Gérer (Tout Simplement) by Henry Mintzberg [PDF]

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Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada Mintzberg, Henry, 1939Gérer Traduction de : Managing. ISBN 978-2-89472-458-3 1. Gestion. 2. Chefs d’entreprise. 3. Efficacité organisationnelle. 4. Gestion - Cas, Études de. I. Titre. HD31.M5614 2010

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C2010-941696-1

Révision : Martin Benoît Correction : Édith Sans-Cartier Mise en pages : Diane Marquette Adaptation de la couverture originale : Studio Andrée Robillard Photo de l’auteur : André Pichette / La Presse Impression : Transcontinental Gagné © 2009, by Henry Mintzberg. First published by Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA, USA. All rights reserved. Imprimé au Canada © Les Éditions Transcontinental, 2010, pour la version française publiée en Amérique du Nord Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 3e trimestre 2010 Bibliothèque et Archives Canada

Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés

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Les Éditions Transcontinental sont membres de l’Association nationale des éditeurs de livres.

Henry Mintzberg

Traduit de l’anglais (Canada) par Nathalie Tremblay

Table des matières

PRÉFACE.................................................................................................................. AVIS AU LECTEUR : LISEZ D’ABORD CECI ...................................................

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Chapitre 1

LA GESTION PAR ANTICIPATION – UNE LONGUEUR D’AVANCE .......... Qu’est-il arrivé à la gestion ?................................................................................... Quelques exemples assez peu réjouissants ............................................................... Les 29 jours de gestion ........................................................................................... Le leadership intégré à la gestion et au sens de la communauté .............................. La gestion vue comme une pratique plutôt que comme une science ou une profession ................................................................................................... Les changements, moins nombreux qu’on le croit .................................................. Des classiques empruntés un peu partout ...............................................................

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Chapitre 2

LA DYNAMIQUE DE LA GESTION ..................................................................... Les caractéristiques de la gestion, d’hier à aujourd’hui ............................................ Idée reçue : le gestionnaire est un planificateur réfléchi et systématique. ................. Faits ....................................................................................................................... Idée reçue : le gestionnaire s’appuie sur de l’information cohérente provenant d’un dispositif formel. ........................................................................... Fait : le gestionnaire préfère habituellement la communication informelle.............. Idée reçue : la gestion concerne avant tout les relations entre un supérieur et ses subordonnés.................................................................................................. Fait : en gestion, les relations entre collègues et partenaires sont aussi importantes que les relations hiérarchiques............................................................. Idée reçue : le gestionnaire exerce un contrôle étroit sur son temps, ses activités et son unité.......................................................................................... Fait : le gestionnaire n’est ni un chef d’orchestre ni une marionnette ..................... L’effet Internet .......................................................................................................

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Gérer

Chapitre 3

UN MODÈLE DE GESTION .................................................................................. Vers un modèle général ............................................................................................ Un aperçu du modèle.............................................................................................

La personne en poste ............................................................................................... La formulation du travail ....................................................................................... La planification du travail ......................................................................................

La gestion par l’information ................................................................................... La communication tous azimuts............................................................................. Le contrôle à l’intérieur de l’unité ..........................................................................

La gestion avec les gens ........................................................................................... La direction à l’intérieur de l’unité ........................................................................ La liaison avec l’extérieur de l’unité ........................................................................

La gestion directe de l’action .................................................................................. L’action de l’intérieur.............................................................................................

La gestion équilibrée ................................................................................................ La gestion interrôles ............................................................................................... L’inclination en faveur d’une attitude..................................................................... L’équilibre dynamique ...........................................................................................

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Chapitre 4

L’INFINIE DIVERSITÉ DE LA GESTION .......................................................... La gestion, un facteur à la fois ................................................................................ La gestion, un jour à la fois .................................................................................... La gestion, un gestionnaire à la fois ........................................................................

Le contexte externe .................................................................................................. Le milieu culturel ................................................................................................... Le secteur d’activité................................................................................................ L’industrie .............................................................................................................

Le contexte organisationnel .................................................................................... La forme de l’organisation...................................................................................... La taille, l’âge et le stade de l’organisation ..............................................................

Le contexte professionnel ........................................................................................ Le niveau du travail................................................................................................ La nature et la fonction du travail supervisé............................................................ L’échelle et la portée...............................................................................................

Le contexte temporel................................................................................................ Les pressions temporaires ...................................................................................... La mode en gestion ................................................................................................

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Table des matières

Le contexte personnel .............................................................................................. L’inné et l’acquis .................................................................................................... Les antécédents ...................................................................................................... La pérennité ..........................................................................................................

Le style individuel .................................................................................................... Les nombreuses dimensions du style de gestion ...................................................... Les nombreux styles de gestion............................................................................... Le style à sa place ...................................................................................................

Les postures de la gestion ........................................................................................ Le maintien du déroulement du travail .................................................................. Les liens vers l’extérieur .......................................................................................... L’harmonisation tous azimuts ................................................................................ Le contrôle à distance............................................................................................. La consolidation de la culture................................................................................. L’intervention stratégique ...................................................................................... La gestion à partir du milieu .................................................................................. La gestion hors cadre.............................................................................................. Les conseils de l’extérieur ....................................................................................... Le nouveau gestionnaire ......................................................................................... Le gestionnaire réticent .......................................................................................... Des postures et des buts pour tous..........................................................................

La gestion au-delà des gestionnaires ...................................................................... La gestion maximale .............................................................................................. La gestion participative ......................................................................................... La gestion partagée................................................................................................. La gestion distribuée ............................................................................................. La gestion constructive .......................................................................................... La gestion minimale ..............................................................................................

140 140 141 143 144 144 150 153 157 159 160 162 164 165 166 167 168 169 170 171 172 174 175 176 177 179 181 182

Chapitre 5

LES PARADOXES INÉLUCTABLES DE LA GESTION .................................. Les paradoxes de la réflexion .................................................................................. Le syndrome de la superficialité.............................................................................. La difficulté de la planification ............................................................................... Le labyrinthe de la décomposition .........................................................................

Les paradoxes de l’information .............................................................................. Le dilemme de la connexion................................................................................... Le dilemme de la délégation................................................................................... Les mystères de la mesure ......................................................................................

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Les paradoxes des gens............................................................................................. L’énigme de l’ordre ................................................................................................ La nature désordonnée de l’énigme de l’ordre......................................................... Le paradoxe du contrôle ......................................................................................... Le conflit de la confiance en soi..............................................................................

Les paradoxes de l’action ......................................................................................... L’ambiguïté de l’action........................................................................................... La devinette du changement...................................................................................

Les paradoxes généraux ........................................................................................... Le paradoxe ultime................................................................................................. Mon propre paradoxe.............................................................................................

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Chapitre 6

LA GESTION EFFICACE ....................................................................................... Les qualités du gestionnaire supposément efficace .................................................. Le gestionnaire imparfait........................................................................................

Les familles de gestion dirigées de façon malheureuse ...................................... Le récit de deux gestionnaires................................................................................. Un autre récit......................................................................................................... Les échecs personnels ............................................................................................ Les échecs professionnels ....................................................................................... Les échecs d’adaptation ......................................................................................... Les échecs des réussites ..........................................................................................

Les familles de gestion bien dirigées ...................................................................... Un cadre de travail pour l’efficacité ....................................................................... Le fil de l’énergie ................................................................................................... Le fil de la réflexion................................................................................................ Le fil de l’analyse.................................................................................................... Le fil de l’expérience............................................................................................... Le fil de la collaboration......................................................................................... Le fil de la proaction .............................................................................................. Le fil de l’intégration..............................................................................................

La sélection, l’évaluation et le développement de gestionnaires efficaces ........ La sélection ............................................................................................................ Le développement efficace des gestionnaires ..........................................................

La gestion, tout naturellement ............................................................................... Une espèce hors de contrôle .................................................................................. La gestion naturelle ................................................................................................

229 230 231 232 233 233 235 236 237 239 240 241 242 244 247 248 250 252 254 257 257 266 272 273 274

Table des matières

Annexes

HUIT JOURS EN COMPAGNIE DE GESTIONNAIRES .................................. Le choix des gestionnaires à étudier ........................................................................ Le choix de la journée ............................................................................................ Le déroulement d’une journée ............................................................................... Ma présence a-t-elle influencé ce que j’observais ? .................................................. L’utilisation des données ........................................................................................

Le leadership obscur................................................................................................. Bramwell Tovey, chef de l’Orchestre symphonique de Winnipeg ............................

La gestion comme soin mixte ................................................................................. Fabienne Lavoie, infirmière en chef du 4 Nord-Ouest, Hôpital général juif ...........

Une journée « typique » .......................................................................................... John E. Cleghorn, P.D.G., Banque Royale du Canada............................................

Le soutien à l’environnement organisationnel ..................................................... Paul Gilding, directeur général de Greenpeace International ..................................

La gestion hors cadre ............................................................................................... Alan Whelan, directeur des ventes mondiales, Informatique et électronique, BT ...

La gestion latérale (en force) ................................................................................... Brian A. Adams, directeur de Global Express, Bombardier Aéronautique ...............

La gestion à la frontière ........................................................................................... Charlie Zinkan, surintendant du parc national de Banff ........................................

La gestion exceptionnelle ........................................................................................

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Abbas Gullet, chef de sous-délégation de la Croix-Rouge ......................................

321 322

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................

331

NOTES .......................................................................................................................

355

INDEX ........................................................................................................................

371

À PROPOS DE L’AUTEUR ...................................................................................

373

Préface

En 1973, j’ai publié The Nature of Managerial Work, ouvrage fondé sur ma thèse de doctorat – l’étude d’une semaine dans la vie de cinq directeurs généraux. J’affirmais dans la préface que, quand j’étais enfant, je me demandais tout le temps ce que mon père, le président d’une petite entreprise manufacturière, fabriquait au bureau. J’en ai découvert une partie, mais pas suffisamment. Alors, il y a six ans, c’est-à-dire trente ans plus tard, j’ai décidé de revoir le sujet. J’étais résolu à comprendre ce que ma femme, gestionnaire dans le domaine de la communication, faisait au bureau. Non pas que je croyais que la gestion avait changé ; c’est moi qui avais changé, du moins je l’espérais. Celui qui lira les deux ouvrages pourra juger de ce que j’ai appris au fil des ans. Cette fois, j’ai fondé mon ouvrage sur une journée passée dans la vie de 29 gestionnaires de toutes sortes. Je dois donc commencer par remercier ces personnes, nommées dans un tableau présenté quelques pages plus loin, qui m’ont donné accès à leur travail et à leurs pensées. Vous découvrirez leur contribution à cet ouvrage de la première à la dernière page. Bon nombre d’autres personnes ont grandement contribué au livre, et ce, de différentes façons. Mon adjointe particulière des dix dernières années, Santa Balanca-Rodrigues, s’est surpassée. À un moment donné, elle travaillait littéralement jour et nuit pour que le manuscrit parvienne à temps à l’éditeur. Je lui en suis profondément reconnaissant, et je la remercie autant pour ses sages conseils que pour son apport direct au manuscrit. Gui Azevedo, mon assistant de recherche très débrouillard, a apporté sa contribution de différentes façons. Il m’a notamment aidé à trouver comment présenter le modèle de gestion du chapitre 3 : « Ce sont des plans, 11

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présente-les comme tels ! » m’a-t-il dit. Je n’y avais pas pensé… Puis, lorsque Gui a entendu l’appel de l’Amazone (le fleuve, pas le point-com), Nathalie Tremblay est intervenue pour bien nettoyer le manuscrit. J’ai présenté les deux chapitres les plus délicats (le quatrième et le sixième) aux membres de notre colloque de doctorat, qui m’ont donné de nombreuses idées profitables. Je tiens à souligner l’apport de Brian King, qui m’a fait beaucoup de commentaires bien songés. Quant à Jacinthe Tremblay, elle m’a aidé à démêler les paradoxes de la gestion au chapitre 5. Par ailleurs, j’ai eu le bonheur de travailler à ce livre avec des gens qui continuent d’exercer le métier d’éditeur selon l’ancienne méthode, c’est-à-dire en faisant preuve d’une préoccupation véritable et respectueuse du contenu des ouvrages et des réflexions des auteurs. Steve Piersanti, qui a mis en place une opération très particulière chez Berrett-Koehler aux États-Unis, et Richard Stagg, qui dirige une équipe de personnes extrêmement compétentes dans le domaine de l’encadrement des échanges chez Pearson au Royaume-Uni, ont tous deux apporté des contributions riches, particulièrement en ce qui concerne la façon de rapprocher l’ouvrage du lectorat. Les écrivains aiment les mots, sinon ils n’écriraient pas. Le problème, c’est qu’ils préfèrent leurs propres mots. À un moment donné, j’ai compris le sens de ceux de mes collaborateurs, et la vapeur s’est renversée. Les deux maisons d’édition avec lesquelles j’ai fait affaire ont fait parvenir l’ouvrage à plusieurs critiques, qui m’ont fourni une rétroaction fort utile. Je tiens à remercier particulièrement Charlie Dorris, Jeff Kulick, Stefan Tengblad et Linda Hill. Une fois de plus, Michael Bass et son équipe ont fait preuve de talents extraordinaires en matière de production. J’adresse un remerciement particulier à Laura Larson pour son travail éditorial. Finalement, un gros merci du fond du cœur à la gestionnaire de ma vie. Sas, qui en connaît bien plus que moi sur le sujet, a été la source constante de commentaires subtils, mais ô combien éloquents pour moi, et a contribué de bien d’autres façons à la réussite de ce livre. Henry Mintzberg Montréal Mai 2009

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Avis au lecteur : lisez d’abord ceci

Cet ouvrage a été écrit pour tous ceux qui s’intéressent à l’exercice de la gestion : les gestionnaires eux-mêmes, ceux qui travaillent avec ces derniers (pour la sélection, l’évaluation, le développement, etc.) et ceux qui veulent mieux comprendre les subtilités de ce domaine (les universitaires, les professeurs, les étudiants, etc.). Tous ont des besoins différents, alors permettez-moi de vous guider. Veuillez d’abord noter que j’ai fait ressortir des phrases clés en caractères gras tout au long de l’ouvrage, pour vous offrir un résumé fluide des éléments principaux. Je ne résume pas les chapitres dans l’introduction ou la conclusion. À mon avis, les phrases en caractères gras sont plus efficaces, car elles sont intégrées au texte qu’elles résument. Si vous êtes un des gestionnaires affairés décrits au chapitre 2 ou si vous manquez de temps, vous pouvez utiliser ces phrases pour suivre le fil de la discussion et vous arrêter aux éléments qui vous intéressent le plus. Les deux premiers chapitres de cet ouvrage sont les plus courts et les plus précis : ils donnent le ton. Les deux suivants, plus longs et plus engagés, traitent de la substance de la gestion, ce qui n’est pas une mince affaire. Quant aux deux derniers, de longueur moyenne, ils sont plus appliqués et parfois plus amusants (du moins, j’ai eu bien du plaisir à les écrire, et j’espère que vous en aurez autant à les lire). Voici quelques mots sur chacun des chapitres.

Chapitre 1 : La gestion par anticipation Ce chapitre introduit l’ouvrage et présente mes opinions à propos de la gestion. Je vous suggère de le lire au complet.

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Chapitre 2 : La dynamique de la gestion Ce chapitre devrait être facile à lire ou, du moins, à survoler. Vous voudrez peut-être vous attarder à la dernière section, qui porte sur « l’effet Internet » (page 53).

Chapitre 3 : Un modèle de gestion Il s’agit d’un chapitre plus compliqué, qui présente ce que je considère comme l’essence de la gestion. Il est possible de vous en faire une bonne idée en consultant les phrases en caractères gras, mais je ne peux vous recommander des sections particulières. Dans ma conclusion, je montre justement que les composantes du modèle ne peuvent pas être isolées. Les lecteurs qui ne connaissent pas grand-chose à la gestion apprécieront particulièrement les chapitres 2 et 3.

Chapitre 4 : L’infinie diversité de la gestion Cette partie a été la plus difficile à écrire (et peut-être sera-t-elle la plus ardue à lire pour vous), en raison, comme le titre l’indique, de l’infinie diversité de la gestion. Ici encore, les phrases en caractères gras peuvent être utiles. L’avant-dernière section, « Les postures de la gestion » (pages 158 et suivantes), rassemble les idées de ce chapitre. Un certain nombre d’éléments controversés, particulièrement en ce qui a trait à l’échec de facteurs soi-disant clés (comme le milieu culturel et le style individuel) pour expliquer une bonne partie de ce que les gestionnaires font (à partir des pages 125 et 144, respectivement), seront particulièrement intéressants pour les chercheurs et les spécialistes du développement de la gestion.

Chapitre 5 : Les paradoxes inéluctables de la gestion Je me suis bien amusé à écrire ce chapitre et je présume que vous vous plairez à le lire, surtout si vous êtes un gestionnaire et si vous rencontrez ces paradoxes chaque jour. Il s’agit de la partie la plus appliquée de l’ouvrage. Par conséquent, les gestionnaires, surtout ceux qui pensent qu’il existe un remède miracle, devraient le parcourir avec attention.

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Avis au lecteur

Chapitre 6 : La gestion efficace Une bonne partie de ce chapitre devrait être facile et agréable à lire, particulièrement les sections suivantes : « Le gestionnaire imparfait » (page 232), « La gestion naturelle » (page 274), de même que « Où est passé l’esprit critique ? » (page 264). Les gens qui conseillent et soutiennent les gestionnaires voudront peut-être porter une attention toute particulière à la section « La sélection, l’évaluation et le développement de gestionnaires efficaces » (page 257).

Annexes Ici, je décris une journée dans la vie de huit gestionnaires étudiés dans le corps de l’ouvrage. Les descriptions complètes des 29 jours d’observation, ainsi que mon interprétation conceptuelle, sont présentées (en anglais seulement) sur mon site www.mintzberg-managing.com.

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Chapitre 1

La gestion par anticipation – une longueur d’avance

« Nous en savons plus sur les motivations, les habitudes et les secrets intimes des peuples primitifs de la Nouvelle-Guinée ou d’ailleurs que sur les gens qui occupent les bureaux de la direction de Unilever House. » – Roy Lewis et Rosemary Stewart (1958, p. 17) Ces paroles sont aussi vraies aujourd’hui qu’elles l’étaient il y a un demisiècle. Pourtant, il est assez facile de savoir ce que font les gestionnaires. Pour enterrer le mythe du dirigeant trônant sur son podium, il suffit d’observer un chef d’orchestre pendant les répétitions, d’assister aux discussions entre le directeur général d’une société de haute technologie et les responsables d’un projet, ou encore de marcher aux côtés du directeur d’un camp de réfugiés qui scrute la foule pour y déceler les signes annonciateurs d’une éruption de violence. Le problème ne se situe pas dans les gestes, mais dans l’interprétation. Comment trouver un sens aux innombrables activités qui définissent la gestion ? Il y a une cinquantaine d’années, Peter Drucker (1954) a sorti cette science de l’ombre. Depuis, elle s’est fait éclipser par le leadership. Nous sommes désormais inondés d’histoires relatant les exploits remarquables et les échecs retentissants de grands leaders, mais nous ne comprenons toujours pas les réalités du gestionnaire ordinaire. J’ai choisi un titre général, Gérer1, parce que cet ouvrage aborde l’exercice fondamental de la gestion dans son infinie variété. Il traite des principes de base tout en étant complet. Il examine les caractéristiques, les contenus

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Gérer

et les styles de la gestion pratique, ainsi que les problèmes avec lesquels les gestionnaires doivent composer. Enfin, il expose les moyens que ces derniers peuvent utiliser pour accroître leur efficacité. Mon objectif est simple : la gestion est importante pour quiconque est touché par son exercice, c’est-à-dire pour à peu près tout le monde, car notre univers est peuplé d’organisations. Nous devons donc mieux comprendre la gestion afin de mieux l’exercer. Ceux qui sont déroutés par une ou plusieurs des pratiques de la gestion – incluant souvent les gestionnaires eux-mêmes – devraient avoir accès à un ouvrage qui propose des réponses réfléchies aux grandes questions et qui s’appuie sur l’observation, ce qui n’est pas le cas de tous les livres. Celui-ci le fait. Il aborde des questions telles que : • Les administrateurs sont-ils trop occupés à gérer pour pouvoir réfléchir au sens de la gestion ? • Les leaders sont-ils vraiment plus importants que les gestionnaires ? • Pourquoi l’exercice de la gestion est-il si souvent compliqué ? Internet facilite-t-il les choses ? • Accorde-t-on trop d’importance au style de gestion ? • Comment les gestionnaires peuvent-ils se connecter à l’objet de leur travail alors que la nature même de celui-ci les déconnecte de ce qu’ils gèrent ? • Où est passé l’esprit critique ? • Comment l’administrateur peut-il garder confiance en lui sans devenir arrogant ? Comment peut-il empêcher le succès de se transformer en échec ? • La gestion devrait-elle être réservée aux administrateurs ?

Qu’est-il arrivé à la gestion ? Pour ma thèse de doctorat, j’ai observé cinq cadres supérieurs pendant une semaine. Ce travail a donné lieu à un ouvrage, The Nature of Managerial Work (1973), et à un article intitulé « The Manager’s Job : Folklore and Fact » (1975). Les deux ont été bien accueillis, et mon enquête a entraîné une grande quantité d’études sur le même thème2.

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1. La gestion par anticipation – une longueur d’avance

Ce flot s’est cependant tari. Aujourd’hui, on trouve très peu d’études systématiques sur la gestion. Nombre d’ouvrages qu’on classe dans la section « gestion » ont un contenu ne se rapportant guère à celle-ci (Brunsson, 2007, p. 7 ; Hales, 1999, p. 339)3. Si vous cherchez les meilleurs livres pratiques sur le sujet, vous choisirez sans doute les suivants : Leadership : What Effective Managers Really Do… and How They Do It (1979), de Leonard R. Sayles ; The General Managers (1982), de John Kotter ; Becoming a Master Manager (1990), de Robert Quinn et autres ; et Becoming a Manager (première édition, 1992), de Linda Hill. Remarquez les dates de publication. En plus d’un siècle, notre connaissance de la gestion n’a pas progressé. En 1916, l’ingénieur français Henri Fayol publiait l’ouvrage Administration industrielle et générale, dans lequel il décrivait les tâches du gestionnaire : « la planification, l’organisation, la direction, la coordination et le contrôle ». En 1997, un journal montréalais rapportait que le nouveau directeur général de la ville était « responsable de la planification, de l’organisation, de la direction et du contrôle de toutes les activités municipales » (Lalonde, 1997, p. 1). Comme vous pouvez le voir, notre définition de la gestion n’a pas changé d’un iota. Depuis des années, je demande à des groupes de gestionnaires ce qui s’est passé le jour où ils sont entrés en fonction. La réponse est presque toujours la même : regards interrogateurs, haussements d’épaules et commentaires laconiques. On est censé comprendre la gestion par soi-même, comme le sexe je suppose, habituellement avec des conséquences tout aussi négatives. Hier, vous jouiez de la flûte ou vous faisiez des chirurgies ; aujourd’hui, vous dirigez des musiciens ou une équipe de médecins. Vos fonctions ont changé du tout au tout, mais vous êtes laissé à vous-même. Bref, « les nouveaux gestionnaires apprennent sur le tas en quoi consiste leur travail » (Hill, deuxième édition, 2003, p. 9). Pour pallier ces lacunes, je revisite dans cet ouvrage la nature du travail de gestion : je reprends certaines de mes premières conclusions (chapitre 2), j’en retravaille d’autres (chapitres 3 et 4) et j’en présente de nouvelles (chapitres 5 et 6).

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Quelques exemples assez peu réjouissants : Vu qu’Alan Whelan était directeur des ventes mondiales, Informatique et électronique, de la British Telecom (BT) en Grande-Bretagne, on aurait pu croire qu’il rencontrait des clients ou, à tout le moins, qu’il aidait son équipe à vendre des produits à ces derniers. Or, le jour où je l’ai rencontré, il était bel et bien en train de vendre, mais à un dirigeant de sa propre société qui hésitait à approuver son contrat le plus important. Whelan étaitil vraiment occupé à planifier, à organiser, à commander, à coordonner ou à contrôler quelque chose ? Les cadres supérieurs sont censés adopter une perspective à long terme et avoir une vue d’ensemble ; quant aux cadres intermédiaires, ils s’occupent normalement de problématiques plus circonscrites, plus immédiates. Pourquoi alors Gordon Irwin, directeur des aires aménagées du parc national de Banff, se préoccupait-il tant des conséquences environnementales de l’agrandissement du stationnement d’un centre de ski, tandis qu’à Ottawa Norman Inkster, surintendant de la Gendarmerie royale du Canada (GRC), regardait le téléjournal de la veille pour préparer des réponses aux questions embarrassantes qu’on poserait à son ministre ce jour-là ? Pourquoi Jacques Benz, directeur général de GSI, une société de haute technologie parisienne, assistait-il à une réunion relative au projet d’un client le jour où je l’ai rencontré ? En tant que haut dirigeant, n’aurait-il pas dû être dans son bureau, à élaborer de grandes stratégies ? C’est ce que Paul Gilding, directeur général de Greenpeace International, essayait, lui, de faire, même s’il en retirait surtout de la frustration. Lequel des deux s’acquittait réellement de ses tâches ? Fabienne Lavoie, infirmière en chef du 4 Nord-Ouest, une unité pré- et postopératoire d’un hôpital montréalais, travaillait de 7 h 20 à 18 h 45, à un rythme qui m’épuisait. En l’espace de quelques minutes, je l’ai vue discuter d’un pansement avec un médecin, valider la carte d’hôpital d’un patient, réorganiser son tableau de planification, parler avec une personne de la réception, ausculter un patient qui faisait de la fièvre, appeler quelqu’un pour un remplacement, discuter de médication et converser avec la famille d’un patient. La gestion est-elle censée être aussi compliquée ?

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1. La gestion par anticipation – une longueur d’avance

Enfin, qu’en est-il de la célèbre métaphore du « gestionnaire chef d’orchestre » qui conduit son équipe pour l’amener à produire une belle musique ? Bramwell Tovey, de l’Orchestre symphonique de Winnipeg, est descendu de son estrade pour me parler de son travail. « Ce qui est difficile, m’a-t-il dit, ce sont les répétitions, et non les concerts. » Puis il a ajouté : « C’est au compositeur et non à moi qu’il faut se subordonner. » Alors, le chef diriget-il vraiment l’orchestre ? Exerce-t-il réellement son leadership ? « Nous ne parlons jamais de relations de ce type », m’a répondu le maestro. C’est éloquent, n’est-ce pas ?

Les 29 jours de gestion Je pourrais poursuivre. Ce n’est là que la pointe de l’iceberg. J’ai passé une journée avec chacun de ces gestionnaires et avec d’autres – 29 au total –, les observant, les interviewant, examinant leur emploi du temps pour une semaine ou un mois, afin d’interpréter les événements. Cet ouvrage s’appuie sur les données de cette étude. Comme on le voit au tableau 1.1, à la page suivante, ces personnes sont issues de milieux variés : entreprise privée, fonction publique, santé, secteur communautaire (organismes non gouvernementaux [ONG], sans but lucratif [OSBL]4, etc.), organisations diverses (banques, corps de police, sociétés cinématographiques, fabricants d’avions, commerce de détail, sociétés de télécommunications). Certaines de ces organisations sont petites, d’autres sont énormes (de 18 à 18 000 employés). Les gestionnaires que j’ai observés occupaient divers échelons, de la haute direction aux paliers intermédiaires. Certains travaillaient dans de grands centres urbains (Londres, Paris, Amsterdam et Montréal), d’autres dans des endroits reculés (N’gara, en Tanzanie ; New Minas, en Nouvelle-Écosse ; parc national de Banff, dans l’Ouest canadien). Certains ont été observés seuls, d’autres en groupe (par exemple, j’ai côtoyé durant trois jours trois directeurs de Parcs Canada qui relevaient les uns des autres).

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Paul Gilding Directeur général, Greenpeace International (Amsterdam) Dr Rony Brauman Président, Médecins sans frontières (Paris) Catherine Join-Diéterle Conservatrice en chef, Musée de la mode et du costume (Paris) Bramwell Tovey Chef, Orchestre symphonique de Winnipeg Paul Hohnen Directeur, Division politique et scientifique, Greenpeace International (Amsterdam) Abbas Gullet Chef de sous-délégation, Fédération internationale de la Croix-Rouge (N’gara, Tanzanie)

Stephen Omollo Directeur, camps de Benaco et de Lukole, Fédération internationale de la Croix-Rouge (N’gara, Tanzanie)

Sir Duncan Nichol P.D.G., National Health Service (Londres) « Marc » Directeur général d’un hôpital (Québec)

Peter Coe Directeur général de district NHS, (North Hertfordshire) Ann Sheen Directrice des services hospitaliers, Hôpitaux de Reading, NHS

Dr Michael Thick Chirurgien (transplantations hépatiques), Hôpital St. Mary’s, NHS (Londres) Dr Stewart Webb Directeur clinique (gériatrie), Hôpital St. Charles, NHS (Londres) Fabienne Lavoie Infirmière en chef, 4 Nord-Ouest, Hôpital général juif (Montréal)

John Tate Sous-ministre, ministère de la Justice du Canada Norman Inkster Commissaire, Gendarmerie royale du Canada (GRC)

Glen Rivard Conseiller juridique principal, Section de la famille, des enfants et des adolescents, ministère de la Justice du Canada Doug Ward Directeur de la programmation, CBC Radio, Ottawa Allen Burchill Commandant, Division H, GRC (Halifax) Sandra Davis Directrice générale régionale, Parcs Canada (Calgary) Charlie Zinkan Premier contremaître, parc national de Banff (Alberta) Gordon Irwin Directeur des aires aménagées, parc national de Banff (Alberta) Ralph Humble Commandant, détachement de New Minas, GRC (Nouvelle-Écosse)

John Cleghorn P.D.G., Banque Royale du Canada Jacques Benz Directeur général, GSI (Paris) Carol Haslam Directrice générale, Hawkshead Ltd. (société cinématographique, Londres) Max Mintzberg Coprésident, La Cabine téléphonique (Montréal)

* En parlant de ces gestionnaires, j’utilise parfois leur prénom, parfois leur titre officiel, selon ce qui me paraît le plus naturel.

Supervision

Bombardier (Montréal) Alan Whelan Directeur des ventes mondiales, Informatique et électronique, BT (Londres)

Brian Adams Direction intermédiaire Directeur, Global Express,

Haute direction

Secteur communautaire

Santé

Gouvernement

Tableau 1.1 Les 29 gestionnaires observés*

Secteur privé

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1. La gestion par anticipation – une longueur d’avance

Pour chaque journée (ou groupe de journées), j’ai décrit ce que je voyais, puis interprété mes observations en termes conceptuels. Chacune a révélé quelque chose, par exemple que la gestion par exception peut encore être d’actualité ; que les gestionnaires de Greenpeace doivent accorder autant d’attention au développement durable de leur organisation qu’à celui de l’environnement ; que les vraies politiques du gouvernement en ce qui concerne les parcs nationaux peuvent se jouer sur le terrain, là où les ours rencontrent les touristes. Au cours de ces journées, j’ai également pu apprécier la grande variété des contextes dans lesquels la gestion s’exerce. Je me suis retrouvé dans toutes sortes de situations : cramponné à l’arrière d’une moto qui sillonnait les rues de Paris pour aller d’une interview de presse à une autre ; assis seul dans une salle de concert de 2 222 fauteuils à regarder un chef diriger l’orchestre ; attablé dans un restaurant établi par un réfugié audacieux dans un camp africain ; transi dans la cafétéria de Greenpeace, à Amsterdam ; marchant au bord de la route dans un parc d’une grande beauté et discutant des embouteillages causés par les voitures dont les occupants s’arrêtent pour observer les ours qui déambulent sur le chemin. Toutes ces expériences, croyez-moi, offrent un merveilleux cadre pour contempler la gestion et la vie – car la première est réellement ancrée dans la seconde. Une journée ne représente pas grand-chose, même si on y discute de ce qui s’est passé dans le contexte d’autres journées. Cela dit, l’observation simple et directe peut apporter beaucoup. Comme le disait Yogi Berra, le grand sage du baseball, « on apprend beaucoup juste en regardant ». Mises bout à bout, ces 29 journées représentent un matériel considérable en ce qui concerne l’exercice de la gestion. Tout au long de l’ouvrage, j’intègre des exemples tirés de ces journées, tant au chapitre de la description d’événements qu’à celui de leur interprétation conceptuelle. Pour ancrer la réflexion, j’ai inclus huit journées dans l’annexe. La description et l’interprétation des 29 journées sont accessibles sur le Web (www.mintzberg-managing.com). Pour vous en donner une idée, je donne ici les titres de certaines des sections qui se trouvent sur le site et dans les chapitres de ce livre. • La gestion à la frontière. Cette partie traite des pressions politiques qui s’exercent sur les gestionnaires de Parcs Canada.

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• La gestion en haut, en bas, à l’intérieur et à l’extérieur. Ici, je parle des effets de la hiérarchie sur cinq gestionnaires du National Health Service (NHS), en Angleterre. Parmi ces individus, on compte le directeur général de l’organisation et deux chefs cliniques en milieu hospitalier. • La gestion avec une main de fer dans un gant de velours. Cette section s’intéresse à l’approche contrastée de la présidente d’une société cinématographique en ce qui touche les gestions externe et interne. • Le yin et le yang de la gestion. Ici, je compare le travail de deux directeurs généraux, l’un à la tête du Musée de la mode et du costume, et l’autre à la tête de Médecins sans frontières. Tous deux sont établis à Paris, mais leurs styles de gestion sont diamétralement opposés. • La gestion exceptionnelle. Dans cette partie, je me penche sur le cas de deux directeurs de la Croix-Rouge qui œuvrent dans un camp de réfugiés en Tanzanie. Ils ont recours à l’approche de la gestion par exception et, sans mauvais jeu de mots, ils le font de manière exceptionnelle. Avant de poursuivre, je crois qu’il est utile de revenir sur 3 mythes qui empêchent de considérer la gestion dans sa réalité. D’abord, on dit qu’elle est différente du leadership ; ensuite, qu’elle constitue une science ou, du moins, une profession ; enfin, que les gestionnaires vivent, comme tout le monde, dans une ère de grands changements.

1. Le leadership intégré à la gestion et au sens de la communauté Il est devenu chic de distinguer les leaders des gestionnaires (Zaleznik, 1977, 2004 ; Kotter, 1990a, 1990b). Selon les définitions établies, les premiers font les choses qu’il faut faire et affrontent le changement, alors que les seconds font les choses correctement et affrontent la complexité. C’est bien beau, mais dites-moi qui sont les leaders et qui sont les gestionnaires dans les exemples que j’ai donnés plus haut ? Alan Whelan se contentait-il de tenir un rôle de gestionnaire à la BT ? Bramwell Tovey se limitait-il à un rôle de leader quand il était derrière son pupitre ? Et que dire de l’attitude de Jacques Benz au cours des réunions touchant les projets de GSI ? Faisait-il les choses qu’il fallait faire, les accomplissait-il correctement ou excellait-il dans les deux créneaux ?

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1. La gestion par anticipation – une longueur d’avance

Franchement, je ne comprends pas le sens de cette distinction dans le contexte des organisations. Bien sûr, on peut différencier le leadership de la gestion sur le plan conceptuel, mais est-il possible de le faire sur le plan pratique ? D’ailleurs, pourquoi voudrait-on le faire ? Désireriez-vous être géré par une personne qui ne dirige pas ? Cela pourrait être très démotivant. Souhaiteriez-vous être dirigé par un individu qui ne gère pas ? Cela pourrait être très démobilisant. Comment un tel leader pourrait-il savoir ce qui se passe au sein de son entreprise5 ? Comme Jim March l’a écrit, « le leadership est autant une affaire de plomberie que de poésie » (2004, p. 173). J’ai observé John Cleghorn, P.D.G. de la Banque Royale du Canada, réputé au sein de son entreprise comme un type qui, en route pour l’aéroport, appelle au bureau pour signaler qu’un guichet automatique est en panne. Cette banque compte des milliers de guichets. John fait-il de la microgestion ? Veut-il donner l’exemple pour que d’autres gardent l’œil ouvert ? En fait, nous devrions nous inquiéter davantage des personnes qui pratiquent le « macroleadership ». Ces individus, qui occupent des postes de direction, essaient de gérer à distance. Ils sont déconnectés de tout, sauf de la « vue d’ensemble ». De nos jours, les gens croient qu’ils sont « surgérés » et sous-dirigés. Je pense au contraire que nous sommes « surdirigés » et « sous-gérés ». Konosuke Matsushita, le fondateur de la société éponyme, affirmait : « Mon travail, ce sont les grandes et les petites choses. Les tâches intermédiaires peuvent être déléguées. » En d’autres mots, le leader ne peut confier à d’autres les activités relevant de la gestion. Au lieu d’établir une distinction entre gestionnaires et leaders, nous devrions considérer les gestionnaires comme des leaders et le leadership comme le synonyme d’une saine gestion. Que ce soit dans les arcanes de l’université ou dans les articles de journaux, il est beaucoup plus facile de rêver aux gloires du leadership que de s’attaquer aux réalités de la gestion. De toute évidence, cela se fait aux dépens de cette dernière, mais cela nuit également au leadership. Plus nous sommes obsédés par le leadership, moins nous semblons en avoir ; plus nous tentons de l’accroître (en suivant des cours, par exemple, j’ai relevé plus de 50 fois les termes « leader » et « leadership » sur le site Web du programme de MBA de Harvard en 2007), plus nous devenons arrogants. En fait, le leadership s’acquiert grâce à l’expérience, et non par proclamation.

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De plus, en mettant le leadership sur un piédestal, nous transformons un processus social en un processus personnel. Même si nous faisons souvent l’éloge de celui qui mène le groupe, le véritable leadership touche l’individu. En faisant la promotion du leader, nous réduisons les autres au rôle de suiveurs. Nous portons ainsi atteinte au sens de la communauté, qui joue un rôle crucial au sein de toute organisation. Plutôt que de mettre le leadership de l’avant, nous devrions encourager les gens à former des communautés au sein desquelles les choses se font naturellement, le leadership et la gestion étant intégrés à l’ensemble. Dans cet ouvrage, je place la gestion en tête et considère que son association avec le leadership devrait s’intégrer naturellement au sens de la communauté.

2. La gestion vue comme une pratique plutôt que comme une science ou une profession Le temps est venu de reconnaître que la gestion n’est ni une science ni une profession ; c’est une pratique qui se maîtrise principalement par l’expérience et qui est ancrée dans le contexte6. Ce n’est certainement pas une science, car celle-ci vise à acquérir des connaissances systématiques en s’appuyant sur la recherche. Le but de la gestion consiste plutôt à faire en sorte que les choses s’accomplissent au sein des organisations. Cela dit, la gestion applique la science ; en effet, les gestionnaires doivent utiliser le savoir qu’ils possèdent. Ils ont recours à l’analyse, qui prend racine dans la méthode scientifique (au sens de preuve scientifique plutôt que de découverte scientifique). La gestion efficace découle davantage de l’art, et plus particulièrement de l’artisanat. L’art produit la « compréhension de soi » et la « vision », qui s’inspirent de l’intuition7. Quant à l’artisanat, il consiste à apprendre par l’expérience : le gestionnaire voit aux choses au fur et à mesure qu’elles se présentent. Ainsi, comme le montre la figure 1.1 (page 28), la gestion peut s’exercer au sein d’un triangle dont les sommets sont l’art, l’artisanat et la science. Le premier apporte les idées et l’intégration, le deuxième permet les connexions à partir des expériences tangibles, et la troisième procure l’ordre au moyen de l’analyse systématique de la connaissance8.

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1. La gestion par anticipation – une longueur d’avance

La plupart des tâches des organisations ne relèvent pas directement des gestionnaires ; les spécialistes peuvent s’en charger. On laisse le « sale boulot » aux gestionnaires, soit les problèmes désagréables et les connexions complexes. Voilà pourquoi la pratique de la gestion est si floue et pourquoi des mots comme « expérience », « intuition », « jugement » et « sagesse » sont si souvent nécessaires pour la décrire. Rassemblez une bonne quantité d’artisanat, ajoutez-y la juste touche d’art, saupoudrez le tout de science et vous obtiendrez un résultat qui est avant tout une pratique. Et souvenez-vous : aucune méthode de gestion n’est supérieure à toutes les autres. Tout dépend de la situation. La gestion n’est pas une profession non plus. Selon Lewin (1979), l’ingénierie, à l’instar de la gestion, n’est ni une science pure ni une science appliquée, mais plutôt une pratique. Toutefois, elle se distingue de la gestion en ce qu’elle applique de nombreux principes scientifiques, codifiés et certifiés sur le plan de l’efficacité. On peut donc dire qu’il s’agit d’une profession : on l’enseigne avant de la mettre en pratique, mais hors contexte. On peut en dire autant de la médecine, mais pas de la gestion : En médecine, plusieurs compétences, dont le diagnostic, l’inférence et le traitement […], supposent que la maladie peut être décomposée en problèmes distincts qui ne varient pas beaucoup d’un patient à un autre et peuvent être traités par des remèdes assez standards. En revanche, une bonne partie du travail de gestion consiste à régler des problèmes qui ont un lien d’interdépendance avec d’autres parties de l’organisation, qui sont propres à l’organisation, au marché et au secteur d’activité, et qu’on ne peut réduire à un syndrome général traitable par une technique précise. (Whitley, 1995, p. 92 ; voir aussi 1989)

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Figure 1.1

La gestion vue comme un art, un artisanat et une science Art Vision Créativité

La gestion en tant que pratique

Science Analyse Données systématiques

Artisanat Expérience Apprentissage pratique

Très peu de notions sur l’exercice de la gestion ont été codifiées de manière fiable, et encore moins confirmées sur le plan de l’efficacité. C’est pour cette raison que les gens « devaient jouer le rôle de gestionnaire avant de le comprendre » (Hill, 2003, p. 45). Depuis que Frederick Taylor (1856-1915) a dit que sa méthode d’étude du travail était « la meilleure », nous cherchons le Graal de la gestion dans le monde de la science et dans celui des professions. Cette quête se poursuit dans les formules toutes faites de la littérature populaire : « planification stratégique », « valeur pour les actionnaires », et ainsi de suite. Cependant, les réponses simplistes ont toujours échoué ; elles ne réussissent qu’à donner l’illusion du progrès, alors que les vrais problèmes continuent de s’envenimer. En raison de leurs codes, l’ingénierie et la médecine s’apprennent de manière formelle ; ainsi, le spécialiste est toujours plus compétent que le profane. Ce n’est pas le cas en gestion. Peu de gens accorderaient leur confiance à l’ingénieur ou au médecin intuitif n’ayant reçu aucune formation. Pourtant, ils l’accordent à des gestionnaires qui n’ont jamais suivi de cours dans leur domaine9. Pourquoi ? Parce que ces derniers ont une bonne dose de connaissances implicites. Celles-ci ne sont pas toujours faciles à acquérir ; elles s’obtiennent grâce au travail, à l’apprentissage, au mentorat et à l’expérience directe.

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1. La gestion par anticipation – une longueur d’avance

De plus, une bonne partie de ces connaissances s’appliquent à un contexte précis et ne sont pas aisément transférables à un autre poste de gestion. Dans bien des cas, elles ne peuvent même pas être transmises d’une fonction à une autre au sein d’une même organisation, alors imaginez ce qu’il en est quand on passe à une entreprise ou à un secteur différents (Bramwell aurait-il pu diriger une banque, ou Fabienne, un orchestre ?). Bien sûr, certains gestionnaires sont capables de le faire, parce qu’ils sont en mesure d’apprendre ce qu’ils doivent savoir dans un nouveau contexte. Cependant, pour chaque réussite, il y a plusieurs échecs. Le vrai professionnel, comme le vrai scientifique, est celui qui est compétent. Le patient ne discute pas avec son chirurgien, pas plus que le chirurgien ne discute avec le biologiste moléculaire. Chacun est maître dans son domaine. Cependant, le gestionnaire qui croit posséder la connaissance nuit à sa pratique, car celle-ci devrait avant tout avoir un rôle facilitateur. Selon la définition retenue ici, le gestionnaire est responsable de l’organisation dans son ensemble ou d’une partie identifiable de celle-ci (que j’appellerai « unité », faute de meilleur terme). Pour reprendre un vieux dicton attribué à Mary Parker Follett dans les années 1920, le gestionnaire accomplit sa mission en bonne partie grâce au travail de ceux qui, dans son unité, relèvent de lui, et grâce au travail de ceux qui, à l’extérieur de son unité, ne relèvent pas de lui. Il doit savoir beaucoup de choses, particulièrement au sujet du contexte dans lequel il travaille, et il doit prendre des décisions en fonction de ces connaissances. Le gestionnaire doit amener les autres à donner le meilleur d’eux-mêmes, afin qu’ils puissent mieux connaître, mieux décider et mieux agir. C’est surtout vrai dans les grandes organisations et dans les « industries du savoir ». Récemment, on m’a demandé si le gestionnaire qui s’acquitte de ses tâches de façon noble ne fait pas montre d’un certain « professionnalisme ». L’intégrité est une chose importante, certes, mais il ne faut pas confondre le fait d’agir de manière responsable avec celui d’exercer une profession. La gestion est une vocation et, dans cette perspective, les efforts visant à la « professionnaliser » et à la rendre scientifique lui nuisent.

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3. Les changements, moins nombreux qu’on le croit Le livre que vous avez entre les mains s’appuie sur des travaux réalisés des années 1940 aux années 2000. Quant à mes 29 journées d’observation, elles remontent aux années 1990. En général, les ouvrages ne sont pas conçus ainsi ; ils se fondent plutôt sur des données aussi récentes que possible. À mon avis, cela peut être nuisible, car le lecteur risque d’être subjugué par le présent et de manquer d’objectivité quant aux histoires qu’il connaît trop bien. Il est bon de laisser s’écouler un peu de temps avant de se pencher sur les événements. Par ailleurs, les dates sont-elles si importantes ? Les exemples que j’ai cités plus haut vous ont-ils paru dépassés ? Les journées que j’ai passées à observer un directeur des ventes ou une infirmière en chef ont-elles perdu toute valeur parce qu’elles remontent aux années 199010 ? Si vous assistez à un discours sur la gestion, vous constaterez que, d’entrée de jeu, le conférencier annonce que nous vivons « dans une période de grands changements ». Quand vous entendrez ces paroles, jetez un coup d’œil à vos vêtements et demandez-vous comment il se fait qu’en période de bouleversements nous boutonnions encore nos chemises… D’ailleurs, comment se fait-il que nous conduisions encore des voitures propulsées par des moteurs à combustion interne à quatre temps ? Le modèle T de Ford n’utilisait-il pas un tel moteur ? Pourquoi n’avez-vous pas remarqué vos boutons en vous habillant ce matin ? Pourtant, en arrivant au travail, vous avez constaté que Windows avait encore procédé à une modification dans son système d’exploitation. Le fait est le suivant : nous remarquons seulement ce qui change, et la plupart des choses ne changent pas. Ces temps-ci, les technologies de l’information se transforment, et il en va de même pour l’économie ; tout le monde le note. Cependant, qu’en est-il de la gestion ?

La gestion, hier et aujourd’hui « Malgré la nouvelle mode du leadership, c’est encore la gestion d’antan qu’on pratique, et ses caractéristiques fondamentales n’ont pas changé. » (Hales, 2001, p. 54) Si les défis que les gestionnaires doivent affronter se transforment avec le temps, les modes de gestion, eux, restent relativement immuables. Le type d’essence et les modèles de chemises qu’on achète

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1. La gestion par anticipation – une longueur d’avance

changent de temps à autre, mais pas les moteurs de voiture ni les boutons. Malgré tout ce qu’on dit du changement, les aspects élémentaires du comportement humain – et qu’y a-t-il de plus élémentaire que la gestion et la direction ? – demeurent passablement stables. Si vous en doutez, louez un vieux film sur le leadership. Dans la première étude que j’ai réalisée (publiée en 1973), j’avais constaté avec étonnement que les comportements observés étaient à peu près les mêmes que ceux des gestionnaires des générations précédentes. L’information dont les gestionnaires de mon étude avaient besoin était considérablement différente, mais ils l’obtenaient grosso modo de la même façon : par le bouche à oreille. Leurs décisions étaient axées sur les technologies les plus récentes, mais le processus décisionnel, lui, faisait peu appel à ces technologies. La situation est-elle différente aujourd’hui ? Nous aimerions croire que oui, mais les données semblent indiquer le contraire11. Si la gestion était une science ou une profession, elle se transformerait (par exemple, la pratique médicale change constamment). Or, ce n’est pas le cas. Donc, en dehors des modes qui vont et viennent, dont bon nombre sont inefficaces, la gestion poursuit son petit bonhomme de chemin. En fait, même les nouvelles technologies de l’information, surtout le courriel – le seul outil qui paraisse induire un changement important –, renforcent les caractéristiques de longue date de la gestion (nous y reviendrons au chapitre 2).

Des classiques empruntés un peu partout Dans cet ouvrage, je n’ai pas hésité à emprunter du matériel (exemples, données probantes, concepts, citations) aux sources qui me paraissaient les plus utiles, sans égard à leur âge. En fait, vous conviendrez que les vieilles citations utilisées dans ce chapitre sont parmi les meilleures. Elles ont survécu pour une bonne raison : comme le vin, elles se sont bonifiées avec le temps. Mon ouvrage de 1973 décrivait la gestion suivant deux jalons élémentaires : les caractéristiques du travail – notamment le rythme implacable, les nombreuses interruptions, les échanges verbaux, les actions – et le contenu du travail, sous la forme des divers rôles joués par le gestionnaire (rôle de symbole, de négociateur en contexte de crise, etc.). Comme j’étais plus satisfait de mon premier livre que des suivants, le chapitre 2, La dynamique de la

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gestion, s’en inspire beaucoup. Rares sont les données qui m’ont incité à modifier mes premières conclusions ; en fait, celles qui ont confirmé ces dernières sont beaucoup plus nombreuses. En revanche, le chapitre 3, qui s’intéresse au contenu de la gestion (c’està-dire à ce que les gestionnaires font dans la réalité), s’éloigne de mon premier ouvrage. J’en suis venu à reconnaître que, comme la plupart des livres sur le sujet, le mien offrait une liste de rôles plutôt qu’une description intégrée de la gestion. Donc, dans les années 1990, j’ai entrepris de concevoir un modèle décrivant la gestion sur trois plans : information, gens, action. Ce modèle m’a aidé à interpréter les données issues de l’observation des 29 gestionnaires, puis à illustrer le matériel du chapitre 3. Les trois derniers chapitres approfondissent les trois premiers. Ils sont très à jour (sur le plan de ma réflexion et non sur celui de la gestion : ils auraient pu figurer dans mon ouvrage de 1973 si j’y avais pensé alors). Le chapitre 4 examine l’infinie variété de la gestion. Alors que je prenais connaissance des données traditionnelles, par exemple de la façon dont divers facteurs, parmi lesquels la culture nationale, le degré hiérarchique et le style individuel, influencent l’exercice de la gestion, je me suis senti de plus en plus insatisfait. Il manquait quelque chose : je n’arrivais pas à faire ressortir la diversité fascinante que j’avais observée pendant 29 jours. Je suis donc revenu à mes données de base et j’ai découvert que, pris isolément, peu de facteurs parvenaient à expliquer ce dont j’avais été témoin au cours de ces journées. C’était plutôt la combinaison des facteurs qui s’avérait instructive. J’ai alors examiné les multiples fonctions adoptées par les gestionnaires (par exemple, le maintien de l’acheminement du travail, la gestion hors cadre et les liens vers l’extérieur), ainsi que diverses fonctions de la gestion sans les gestionnaires. Quant au chapitre 5, il s’attaque de front aux « paradoxes inéluctables de la gestion », qui se rapportent aux problèmes auxquels les gestionnaires ne peuvent échapper : syndrome de la superficialité, dilemmes de la connexion et de la délégation. J’ai eu beaucoup de plaisir à écrire ce chapitre, et j’espère que vous en aurez autant à le lire. Enfin, au dernier chapitre, je me suis penché sur le concept de la « gestion efficace ». Beaucoup d’auteurs ont foncé tête première dans ce sujet, s’intéressant particulièrement au cheval blanc du leadership. Ils se sont retrouvés 32

1. La gestion par anticipation – une longueur d’avance

sans monture sur le chemin des banalités. À mon tour, je me suis lancé dans l’aventure et, à mon grand étonnement, je me suis amusé. Je me suis pris à rêvasser aux raisons expliquant le caractère imparfait des gestionnaires et la réussite d’un grand nombre d’entre eux malgré ces imperfections. Ce chapitre de clôture, qui s’inspire de matériel portant sur des familles heureuses et malheureuses, débouche sur la conclusion suivante : pour être un gestionnaire efficace – ou un grand leader –, il faut être davantage normal et lucide que merveilleux sur tous les plans. Dans ce chapitre d’introduction, j’ai voulu montrer clairement que j’ai écrit cet ouvrage non pas pour renforcer la sagesse traditionnelle, mais pour ouvrir de nouvelles perspectives, pour amener les gens à se poser des questions et à réfléchir sur la gestion. Ce livre ne devrait pas seulement vous permettre d’acquérir des connaissances ; il devrait d’abord et avant tout stimuler votre imagination, ainsi que vous pousser à réfléchir et à vous interroger. Pour être vraiment compétents, les gestionnaires doivent être capables de trouver, après mûre réflexion, la solution à leurs problèmes. Je le répète : la gestion est un travail tissé de paradoxes, de dilemmes et de mystères. Le seul résultat garanti, c’est l’échec. Il faut travailler de manière efficace pour transformer celui-ci en victoire. Engageons-nous donc sur la voie des délices, des tâches et des souffrances liées à l’exercice de la gestion.

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Chapitre 2

La dynamique de la gestion

Je ne veux pas que ce soit parfait, je veux que ce soit fait mardi ! Jetez un coup d’œil aux images populaires de la gestion (le chef d’orchestre à son pupitre, le cadre à son bureau dans les caricatures du New Yorker), et vous verrez qu’elles présentent cette dernière comme un travail bien ordonné, en apparence soigneusement maîtrisé. Observez des gestionnaires à l’œuvre, et vous verrez quelque chose de très différent : le rythme est démentiel, les interruptions sont nombreuses, et les tâches sont davantage axées sur des réactions que sur des initiatives. Dans ce chapitre, je décris les caractéristiques de la gestion : la manière dont les gestionnaires travaillent, les gens avec qui ils travaillent, les pressions auxquelles ils sont soumis ; en d’autres mots, la nature intrinsèquement dynamique de la gestion. Aucune de ces caractéristiques, présentées dans mon ouvrage de 1973, n’aurait dû surprendre quiconque avait passé une journée dans le bureau d’un gestionnaire. Pourtant, ma description a touché une corde sensible chez beaucoup de gens, surtout des gestionnaires, sans doute parce qu’elle remettait en question certains des mythes les mieux ancrés. Quand je présentais mes conclusions à des groupes de cadres, j’obtenais invariablement le commentaire suivant : « Vous me rassurez ! Pendant que j’imaginais les autres en train de planifier, d’organiser, de coordonner et de contrôler, moi, j’étais continuellement interrompu, passant d’un dossier à un autre et essayant de maîtriser le chaos1. »

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Il y a savoir et savoir Pourquoi ces personnes réagissaient-elles ainsi à des choses que, pourtant, elles connaissaient ? Selon moi, le fait de savoir se manifeste de deux façons. D’abord, nous savons certaines choses de manière consciente, explicite ; nous pouvons les verbaliser, souvent parce que nous avons beaucoup lu sur le sujet ou en avons amplement entendu parler. Ensuite, nous savons certaines choses de manière viscérale, selon notre expérience. Pour bien fonctionner, il faut employer ces deux formes de savoir. Elles doivent se renforcer mutuellement. Cependant, dans le domaine de la gestion, il arrive trop souvent qu’elles s’opposent l’une à l’autre, perpétuant ainsi un mythe qui va à l’encontre des réalités de la gestion quotidienne. Pour faire évoluer de façon notable le travail de gestion, il faut combiner sa réalité tacite avec sa représentation explicite. C’est ce que ce chapitre se propose de faire.

Les caractéristiques de la gestion, d’hier à aujourd’hui Dans cette section, je reprendrai en grande partie les conclusions de mon premier ouvrage, car les études subséquentes les ont presque toutes confirmées. Par exemple, dans leur enquête sur quatre cadres supérieurs (dont trois travaillaient dans les mêmes domaines que les sujets de mon étude) réalisée dix ans plus tard, Kurke et Aldrich ont relevé un « important degré de similitude » avec mes résultats. Ils ont dit de mes conclusions originales qu’elles étaient « étonnamment robustes » (1983, p. 977)2. Au fil du texte, je citerai quelques recherches et m’inspirerai de mes journées d’observation pour illustrer les 7 caractéristiques du travail de gestion3, qui sont les suivantes : • Le rythme soutenu ; • La brièveté et la variété des activités ; • La fragmentation et la discontinuité du travail ; • La propension à l’action ; • La préférence pour les communications informelles et verbales ; • La nature horizontale du travail (avec collègues et partenaires) ; • Le contrôle tacite plutôt qu’explicite.

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2. La dynamique de la gestion

Comme je l’ai mentionné au chapitre précédent, les processus élémentaires de la gestion ne changent guère, et les caractéristiques que je viens de mentionner ne font pas exception. La dernière section du chapitre sera consacrée aux technologies de l’information (TI), et plus particulièrement au courriel. À mon avis, les TI ne transforment pas la nature du travail, mais elles en renforcent les caractéristiques, au point parfois de les faire basculer. Enfin, je traiterai de certains des paradoxes qui sont associés à ces caractéristiques. J’y reviendrai plus en détail au chapitre 5.

Idée reçue : le gestionnaire est un planificateur réfléchi et systématique. Nous nous représentons souvent les gestionnaires (surtout ceux qui occupent des échelons supérieurs) comme des personnes assises à leur bureau, en train de réfléchir aux grandes questions, de prendre des décisions importantes et, surtout, de planifier l’avenir. On trouve beaucoup de données à cet égard, mais aucune d’entre elles ne peut confirmer cette image.

Faits. De nombreuses études ont montré que : a) le gestionnaire travaille à un rythme soutenu ; b) ses activités se caractérisent par la brièveté, la variété, la fragmentation et la discontinuité ; c) ses activités sont fortement axées sur l’action. Le rythme soutenu Les études font régulièrement mention du rythme soutenu du travail de gestion, que ce soit dans le cas d’un contremaître dont les activités durent en moyenne 48 secondes (Guest, 1955-1956, p. 478), d’un gestionnaire intermédiaire qui parvient à travailler une demi-heure ou plus sans interruption environ une fois tous les deux jours (Stewart, 1967) ou d’un cadre supérieur dont la moitié des nombreuses activités durent moins de neuf minutes (Mintzberg, 1973, p. 33). « Depuis les années 1950, plus d’une

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quarantaine d’études s’intéressant à la gestion ont montré que les cadres passent le plus clair de leur temps à courir à gauche et à droite. » (McCall, Lombardo et Morrison, 1988, p. 55) Dans ma première étude, j’ai noté que le rythme de travail des directeurs généraux était implacable. Depuis leur arrivée au bureau jusqu’à leur départ le soir, ils étaient sans cesse sollicités par le téléphone et le courrier. Ils faisaient leurs pauses et prenaient leurs repas dans un contexte lié au travail, et des gens de leur organisation leur demandaient de leur consacrer chacun de leurs moments libres. Un d’eux m’a dit : « La gestion, c’est une sacrée affaire après l’autre. » Dans son étude sur les directeurs généraux, John Kotter (1982a) affirmait que les exigences globales de la gestion se résumaient « à une situation particulièrement stressante et à un problème de gestion du temps très difficile » au sein d’un « environnement au rythme soutenu, soumis à de fortes pressions ». Voici ce qu’en dit un gestionnaire : Je me sens coupable de ne pas accomplir les choses que les formateurs et les ouvrages disent que je devrais faire. À la fin d’un atelier ou de la lecture de l’ouvrage le plus récent sur la gestion, je suis plein d’enthousiasme et de détermination, mais dès qu’un client furieux m’appelle ou qu’un dossier urgent me tombe dessus, je suis pris dans l’engrenage. Je n’ai pas le temps de gérer le temps. (Barry, Cramton et Carroll, 1997, p. 26-27)

Le travail de gestion d’une organisation est une tâche épuisante. Comme l’ont constaté Morris et coll., le directeur d’une école passe ses journées à « courir partout » (1982, p. 689). La quantité de travail à faire, ou du moins ce que le gestionnaire choisit de faire dans sa journée, est considérable ; même après les heures de bureau, le cadre supérieur demeure esclave des situations associées au pouvoir rattaché à sa fonction et de sa prédisposition à s’inquiéter des problèmes non résolus. Pourquoi le gestionnaire se soumet-il à ce rythme et à cette charge de travail ? L’absence de définition précise du travail joue certainement un rôle important dans cette attitude. Le gestionnaire est responsable du succès de son unité, mais aucun point de repère tangible ne lui permet de dire : « Voilà, ma tâche est accomplie. » L’ingénieur termine la conception d’un pont à une

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certaine date ; l’avocat gagne ou perd une cause à un moment donné. Le gestionnaire, lui, n’a pas le loisir de s’arrêter, car il ne sait jamais avec certitude si l’affaire est dans le sac ou sur le point de basculer (Hill, 2003, p. 50). Par conséquent, la gestion est un travail préoccupant : le gestionnaire ne peut échapper à son travail ni connaître le plaisir de savoir, même pendant un court moment, qu’il ne reste rien à faire.

La fragmentation et les interruptions Les ingénieurs et les programmeurs peuvent passer des mois à concevoir une machine ou un logiciel ; les vendeurs consacrent souvent toute leur vie professionnelle à vanter les mêmes produits. Les gestionnaires, eux, ne peuvent espérer une pareille concentration de leurs efforts. La recherche de constantes dans le travail de gestion à l’échelle de la journée, de la semaine ou de l’année n’a pas donné grand-chose, si ce n’est quelques conclusions concernant les périodes de préparation du budget et autres tâches du même ordre. Au terme d’une étude sur les recteurs d’université, Cohen et March (1974, p. 148) ont découvert que ceux-ci étaient portés à faire des tâches administratives en début de journée et de semaine, et des activités de nature publique et politique plus tard, mais cela n’est guère révélateur. Le commentaire de Lee Iacocca à propos de son travail de chef de la direction l’est davantage : « Si j’avais su ce qui m’attendait certains jours chez Chrysler, je serais resté au lit. » (Iacocca, Taylor et Bellis, 1988) Ma première étude a dégagé un résultat inattendu : les réunions et autres contacts des directeurs généraux sont rarement programmés. En moyenne, 13 réunions sur 14 ne sont pas inscrites à l’agenda. Par conséquent, on peut dire que le travail de gestion est fortement fragmenté et qu’il comporte de nombreuses interruptions : quelqu’un appelle le gestionnaire pour rapporter un incendie dans une installation, puis celui-ci lit quelques courriels ; sur ces entrefaites, un employé entre dans son bureau pour l’avertir du dépôt d’une plainte par une association de consommateurs, puis un autre, qui part à la retraite, vient se faire remettre une plaque commémorative ; encore quelques courriels, puis le gestionnaire se rend à une réunion sur l’appel d’offres déposé en vue d’un contrat. Et ainsi de suite. Le plus étonnant, c’est que les activités les plus importantes sont entrecoupées de banalités. Le gestionnaire doit donc être prêt à changer rapidement d’état d’esprit.

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Certaines réunions sont assez longues mais, selon les résultats de mon étude, même celles-là sont souvent abrégées4. En général, elles sont entrecoupées d’appels téléphoniques, de signatures de documents, de rencontres impromptues, d’expéditions à faire, etc. Dans son étude sur les directeurs suédois réalisée dans les années 1940, Carlson a montré que ces derniers réussissaient tout juste à travailler 23 minutes d’affilée une fois tous les trois jours : « Ils avaient à peine le temps d’entreprendre une tâche ou de s’asseoir pour s’allumer une cigarette, puis ils étaient interrompus par un visiteur ou un appel téléphonique. » (1951, p. 73-74) Soyons honnêtes : Carlson obtiendrait-il des résultats différents aujourd’hui ? Par ailleurs, deux études (Horne et Lupton, 1965 ; Stewart et coll., 1994) ont conclu que les activités étaient plus fragmentées aux degrés inférieurs de la hiérarchie, ce qu’ont confirmé les travaux de Guest auprès des contremaîtres, dont l’activité moyenne durait 48 secondes. J’ai observé la même chose chez l’infirmière en chef d’une unité d’hôpital, mais pas chez deux gestionnaires de premier niveau (le directeur des aires aménagées au parc national de Banff et le commandant de détachement de la GRC). En revanche, j’ai été témoin d’une grande fragmentation dans le déroulement de la journée du directeur général de Médecins sans frontières et de la présidente d’une société cinématographique de Londres. La journée la plus fragmentée que j’ai observée a été celle du copropriétaire d’une chaîne de magasins. J’ai dénombré 120 activités dans son emploi du temps, dont la séquence suivante : À 9 h 28, Max bavarde avec Lorne au sujet d’un problème de soudure, puis se retourne vers Traci, son assistante, et continue à trier une pile de documents. À ce moment-là, Pierre passe dans le couloir. Max lui demande de ne pas aller de l’avant avec un plan, puis, quinze secondes plus tard, revient à Traci : « O.K., continuons. » Ensuite, Monique, qui s’occupe des comptes fournisseurs, passe la tête dans l’embrasure de la porte pour faire le suivi d’une demande ; quelques secondes plus tard, Max poursuit avec Traci. Anna, la responsable du service à la clientèle, vient dire sur un ton réjoui qu’elle a réglé un problème. Il est maintenant 9 h 35 : sept minutes se sont écoulées ! [Dans une réunion subséquente, le contrôleur a dit à Max : « Je vais aller chercher de quoi écrire. Tu me dis tellement de choses que je dois les mettre sur papier. »]

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Selon les résultats de la première étude de Carlson (1951), les cadres pouvaient se soustraire aux interruptions en faisant un meilleur usage de leurs secrétaires et en acceptant de déléguer le travail. Le chercheur a cependant éludé un problème important : la brièveté, la variété et la fragmentation sont-elles imposées aux gestionnaires ou ces derniers choisissent-ils de travailler dans ces conditions ? À mon avis, on doit répondre aux deux questions par l’affirmative. Les cinq directeurs généraux que j’ai observés au cours de ma première étude semblaient soutenus de manière adéquate par leurs secrétaires, et rien ne laissait croire qu’ils ne savaient pas déléguer. En fait, leurs comportements donnaient à penser qu’ils préféraient les interruptions et s’interdisaient d’avoir du temps libre. Par exemple, ils mettaient eux-mêmes fin à certaines réunions et à certains appels téléphoniques. De la même manière, ils cessaient de s’adonner à une tâche paisible pour faire des appels ou pour demander à quelqu’un de venir les voir. Un d’entre eux avait même disposé son bureau de façon à avoir une vue sur le couloir. Sa porte était ouverte, et ses employés venaient continuellement le visiter5. D’où vient cette préférence pour les interruptions ? Dans une certaine mesure, le gestionnaire les tolère parce qu’il ne veut pas entraver la circulation de l’information. De plus, s’il s’est habitué à avoir un travail varié, il craint peut-être de s’ennuyer. Plus pertinemment, le gestionnaire semble être conditionné par sa charge de travail : il acquiert une sensibilité au coût de renonciation de son temps, c’est-à-dire aux avantages qu’il sacrifie en faisant une chose plutôt qu’une autre. Par ailleurs, il est très conscient des obligations de son poste : le courrier ne peut être remis à plus tard, il doit recevoir les visiteurs, il lui faut assister aux réunions. La gestion, écrivait Leonard Sayles dans son étude des cadres intermédiaires, c’est « comme tenir maison. Les robinets fuient presque tout le temps, et la poussière réapparaît dès l’époussetage terminé » (1979, p. 13). En d’autres termes, quoi qu’il fasse, le gestionnaire est sans cesse poursuivi par ce qu’il pourrait et devrait faire. Comme le disait le directeur de l’Association britannique du football à la suite des émeutes causées par les hooligans : « Dans ce travail, il faut s’inquiéter en permanence ! » La nature même des tâches du gestionnaire encourage certains traits de personnalité : la propension à se surcharger, à faire les choses rapidement, à éviter les pertes de temps, à participer à une entreprise seulement si on en retire des avantages

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tangibles, à refuser de s’investir dans un seul dossier. Bref, la superficialité est un des risques du métier. Pour réussir, le gestionnaire doit devenir compétent dans cette superficialité. On a dit du spécialiste qu’il en sait de plus en plus sur de moins en moins, jusqu’à ce qu’il sache tout sur rien. Le problème du gestionnaire se situe à l’opposé : il en sait de moins en moins sur de plus en plus, jusqu’à ce qu’il ne sache finalement rien sur tout. Au chapitre 5, nous reviendrons sur le « syndrome de la superficialité » et sur d’autres paradoxes qui se rapportent aux caractéristiques du travail de gestion.

La propension à l’action Les gestionnaires aiment l’action, les activités qui changent et qui s’enchaînent ; ils adorent les tâches qui sont concrètes sans être routinières. En général, ils ne passent pas beaucoup de temps à débattre d’enjeux abstraits ; la plupart préfèrent s’attaquer à des problèmes précis. Rares sont ceux qui font de la planification générale ou qui visitent des installations sans avoir au préalable un objectif bien établi. Cela s’observe même dans leur emploi du temps. « On ne devrait jamais demander à un cadre débordé de s’engager à faire quelque chose pour la semaine prochaine ni même pour vendredi prochain. Il n’inscrit pas de demandes aussi vagues dans son agenda. Il faut être plus précis (par exemple, vendredi à 16 h). Il notera alors le rendez-vous et réalisera la tâche en temps utile. » (Carlson, 1951, p. 71) Dans ma première étude, j’ai observé que les gestionnaires considéraient le traitement du courrier comme une corvée. Pourquoi ? Parce qu’il ne débouchait généralement pas sur l’action. À l’époque, le courrier était lent ; aujourd’hui, grâce au courriel, il mène à l’action. Cependant, nous verrons en fin de chapitre que cela peut être trompeur. Le gestionnaire aime avoir l’information la plus actuelle. Il lui accorde souvent la priorité et va même jusqu’à interrompre des réunions, à réorganiser son emploi du temps et à déclencher un tourbillon d’activités pour y donner suite. Bien sûr, cette information est parfois moins fiable que celle qui a été mûrie, analysée et comparée avec d’autres données. Cependant, le gestionnaire accepte souvent d’assumer les conséquences associées à l’obtention des renseignements les plus récents.

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S’il a une telle propension à l’action, comment peut-il planifier ? Dans mon ouvrage de 1973, j’affirmais que le gestionnaire ne planifie pas. Snyder et Glueck ont mis cette conclusion en doute (1980, p. 76), essentiellement en soulignant que les gestionnaires relient consciemment les activités entre elles. Bien sûr, ils planifient ; tout le monde le fait. Toutefois, ce ne sont pas les organisateurs systématiques représentés dans la littérature classique. À cet égard, les propos de Leonard Sayles méritent d’être cités : Nous […] préférons ne pas considérer la planification et la prise de décision comme des activités distinctes. Elles sont inextricablement liées l’une à l’autre dans la trame des contacts et des interactions ; c’est une abstraction et une erreur de les séparer. La description que donne Dean Acheson de ce qu’il pensait être le caractère naïf des attentes du secrétaire d’État [John Foster] Dulles vis-à-vis de son travail constitue un bon exemple de cet état de fait : « Il m’a dit qu’il n’allait pas travailler comme je l’avais fait, mais qu’il allait se libérer de ce qu’il appelait les problèmes d’administration et de personnel afin d’avoir plus de temps pour penser. Je me demandais comment les choses allaient tourner. » Plus loin dans le même essai, Acheson fait le commentaire suivant : « Cette manie de vouloir assimiler le gestionnaire à l’Homme pensant d’Emerson, entouré de statues de Rodin et perdu dans un état second, […] me semble anormale. Assurément, penser ne peut être si difficile, si inaccessible et si solennel. » (1964, p. 208-209)

Donc, la vraie planification se déroule dans la tête des cadres et, de manière implicite, dans le contexte de leurs activités quotidiennes. Il ne s’agit pas d’une pile de formulaires à remplir ou d’un processus abstrait réservé aux gens qui font des retraites. Une bonne partie des plans existent sous forme d’intentions mentales ; ils constituent une sorte d’agenda hors ligne. Évidemment, cela soulève une grande question : comment le gestionnaire peut-il penser de façon stratégique ? Comment peut-il voir la situation dans son ensemble et adopter une perspective à long terme ? Nous reviendrons là-dessus au chapitre 5.

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Certains des comportements du gestionnaire sont liés à la nature même de son travail. Évoluant dans un environnement de type stimulus-réponse, il affiche une préférence marquée pour l’action. Les pressions inhérentes à son milieu de travail ne l’encouragent pas à devenir un « planificateur réfléchissant », quoi qu’en dise la littérature. Par la force des choses, le gestionnaire est plutôt un manipulateur d’information adaptable qui aime les situations concrètes.

Idée reçue : le gestionnaire s’appuie sur de l’information cohérente provenant d’un dispositif formel. Selon l’image classique du cadre perché sur la plus haute branche de la hiérarchie, le gestionnaire est censé recevoir les renseignements importants par l’intermédiaire d’une sorte de système de gestion de l’information (SGI) sophistiqué. Pourtant, cela n’a jamais été prouvé, ni avant l’invention de l’ordinateur ni depuis, et ce, même à l’ère d’Internet.

Fait : le gestionnaire préfère habituellement la communication informelle, surtout les contacts téléphoniques, le courrier électronique et les échanges qui ont lieu au cours des réunions. Examinons deux conclusions étonnantes, la première portant sur les cadres suédois : La seule chose dont les directeurs généraux se plaignaient [concernant les rapports internes qu’ils recevaient], c’était la quantité et l’épaisseur des rapports, qui augmentaient sans cesse. Il était devenu impossible de les lire tous […] Ces rapports […] constituent la pièce maîtresse de la paperasse qui s’empile sur le bureau ou dans la serviette du D.G. et qui est la cause d’un si grand supplice mental. (Carlson, 1951, p. 89)

Cette étude a été réalisée au moment de l’invention du premier ordinateur. Essayez d’imaginer l’épaisseur des rapports actuels !

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La seconde conclusion est tirée d’une étude sur les administrateurs de SGI : Mintzberg […] a trouvé que les P.D.G. faisaient peu confiance aux sources d’information formelle. Les résultats rapportés ici, dix ans plus tard, laissent entendre qu’il en va de même pour les administrateurs de systèmes de gestion d’information, qui utilisent rarement leur SGI. Comme des cordonniers mal chaussés, ils semblent être les derniers à bénéficier directement de la technologie qu’ils procurent. (Ives et Olson, 1981, p. 57)

La communication verbale Dans mon étude précédente et dans d’autres recherches, il a été établi qu’entre 60 % et 90 % du travail de gestion se fait verbalement. Un des P.D.G. que j’ai observés a jeté un coup d’œil au premier élément « solide » de courrier qu’il avait reçu pendant la semaine (un rapport sur les coûts) et l’a mis de côté en disant : « Je ne regarde jamais ça. » Un autre gestionnaire m’a affirmé : « Comme vous le voyez, je n’aime pas écrire des mémos. Je préfère de loin le contact en personne. » Un troisième a abondé dans le même sens : « J’écris aussi peu de lettres que possible, car je communique bien mieux oralement que par écrit6. » Le courriel a sûrement changé la donne, mais, exception faite des pièces jointes, il est lui-même souvent informel, en ce sens qu’il s’échange plus rapidement que le courrier ordinaire. À la différence d’autres personnes, le gestionnaire ne met pas un terme à un appel, à une réunion ou à la rédaction d’un courriel pour retourner au travail. En effet, ces contacts constituent son travail. Rares sont les gestionnaires qui s’attardent aux aspects pratiques des tâches des membres de leur unité ou de leur organisation (fabrication ou vente d’un produit, études, rédaction de rapports, etc.). Leur productivité se mesure plutôt en fonction de l’information qu’ils transmettent verbalement ou par courriel. Comme le disait Jeanne Liedtka, de la Darden School, au cours d’une conférence à laquelle j’ai assisté : « La parole est la technologie du leadership. »

L’information parallèle Les gestionnaires que j’ai étudiés semblent apprécier l’information parallèle. Les potins et les suppositions occupent une place importante dans le « régime informationnel » de ces cadres, sans doute en raison de leur caractère actuel. En effet, la rumeur d’aujourd’hui sera peut-être la nouvelle de demain.

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Le gestionnaire qui néglige un courriel lui signalant que le client le plus important de la boîte a été vu jouant au golf avec son principal concurrent l’apprendra à ses dépens en constatant, à la lecture du rapport trimestriel, que les ventes de son entreprise ont périclité. À ce moment-là, il sera trop tard pour intervenir7. Comme me l’a dit un gestionnaire : « Je serais dans de sales draps si je trouvais dans les documents comptables de l’information que je ne connais pas. » (Brunsson, 2007, p. 17) Songez à ces paroles de Richard Neustadt, qui a étudié les modes de collecte de renseignements des présidents Roosevelt, Truman et Eisenhower : Ce n’est pas l’information générale qui permet à un président de se faire une idée des grands enjeux ; ce ne sont ni les résumés, ni les sondages, ni les « amalgames insipides ». Ce sont plutôt les détails tangibles glanés ici et là. Une fois reconstitués dans son esprit, ils illuminent la face cachée des enjeux. Pour parvenir à ses fins, le président doit ratisser le plus large possible, afin de rassembler toutes les bribes de faits, d’opinions et de rumeurs qui sont liés à ses intérêts et à ses relations. Il lui faut devenir le directeur de sa propre agence de renseignements. (1960, p. 153-154)

L’information formelle est solide : elle se compose de statistiques et de rapports limpides. Quant à l’information parallèle, elle est souvent beaucoup plus riche, quoique moins fiable. Au téléphone, on peut tirer bien des renseignements du ton de voix de l’interlocuteur et de l’interaction qu’on a avec lui. Dans les réunions, les expressions faciales et la gestuelle des autres peuvent nous apprendre pas mal de choses. Il ne faut pas sous-estimer ces éléments. Quant au courriel, même s’il n’offre pas ces avantages, il est beaucoup plus rapide que le courrier traditionnel, et donc plus interactif 8.

L’accès personnel Dans notre programme de maîtrise pour gestionnaires en exercice (www.impm.org), chaque participant est jumelé à un autre pour un « échange professionnel » ; les deux éléments de la paire passent une semaine sur le lieu de travail de l’autre. Tous ceux qui ont vécu une semaine dans un pays dont ils ne connaissaient pas la langue ont trouvé l’expérience des plus enrichissantes, et ce, parce qu’ils devaient se concentrer sur les aspects non verbaux de la communication. Voici une histoire qu’on m’a racontée à propos d’une

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employée du bureau suisse d’une société américaine. Au siège social, on n’appréciait pas cette femme car, dans ses courriels, elle exigeait des choses au lieu de les demander. La situation s’est éclaircie à l’occasion d’une visite de la femme en question au siège social : les gens ont compris que sa langue maternelle était le français et qu’elle disait to demand (exiger) au lieu de to ask (demander). Cette anecdote soulève une préoccupation importante : les gens qui travaillent dans l’entourage immédiat de leur gestionnaire peuvent, en raison de leurs contacts directs, communiquer de manière plus efficace que leurs collègues éloignés et être ainsi mieux informés. Nous parlons de plus en plus de l’abolition des frontières, mais la plupart des organisations (même celles dont les activités s’exercent à l’échelle internationale) tendent à avoir un siège social local. Bien sûr, le gestionnaire peut toujours prendre un avion pour aller rencontrer des collègues et découvrir ce qui se passe ailleurs. Tengblad a remarqué que les P.D.G. de sociétés internationales qu’il avait observés avaient tendance à le faire, « malgré l’émergence de moyens de communication plus rapides » (2002, p. 549). En effet, les voyages en avion demandent beaucoup plus de temps que la rédaction de courriels.

Les véritables bases de données Deux autres aspects méritent d’être abordés ici. D’abord, en règle générale, le gestionnaire a tendance à préférer l’information qui est stockée dans le cerveau humain, car celle qui est emmagasinée dans un cerveau électronique doit d’abord être écrite. Or, il faut du temps pour écrire, et le gestionnaire, comme nous l’avons vu, est une personne occupée. Même dans ses courriels, il privilégie les réponses rapides plutôt que les longs exposés. En conséquence, les données stratégiques des organisations se trouvent autant dans le cerveau de leurs gestionnaires que dans les fichiers de leurs ordinateurs. Ceci nous amène au deuxième aspect : l’usage considérable que le gestionnaire fait de cette information explique en partie sa réticence à déléguer. Il ne peut simplement confier un dossier à quelqu’un ; il doit prendre le temps de « vider » sa mémoire pour communiquer à la personne le contenu du dossier, et cela risque d’être aussi long que d’effectuer la tâche lui-même.

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Le gestionnaire se trouve donc devant un dilemme : soit il en fait trop, soit il délègue sans donner d’instructions adéquates. Nous y reviendrons au chapitre 5.

Idée reçue : la gestion concerne avant tout les relations entre un supérieur et ses subordonnés. Personne ne croit vraiment à cet énoncé. Nous savons tous que la gestion s’exerce largement en dehors des liens hiérarchiques. Toutefois, le fait d’employer les étiquettes « supérieur » et « subordonnés » est révélateur, au même titre que le sont l’obsession du leadership, l’omniprésence de l’expression « haute direction » et les organigrammes rigides. Voici un commentaire de Burns, écrit en 1957, que nous n’avons pas encore apprécié à sa juste valeur : « L’image universellement acceptée de l’organisation qui fonctionne comme une hiérarchie où les communications se font en respectant l’organigramme peut conduire à des erreurs dangereuses. La gestion ne fonctionne pas comme un flux d’informations qui remonte à travers une succession de filtres ni comme un flux de décisions et de directives qui descend à travers un ensemble d’amplificateurs. » (p. 60)

Fait : en gestion, les relations entre collègues et partenaires sont aussi importantes que les relations hiérarchiques. La littérature sous-estime l’importance des relations horizontales dans le travail de gestion9. Pourtant, les études ne cessent de montrer que les gestionnaires passent une grande partie de leur temps de contact (environ 50 %) avec une variété de gens n’appartenant pas à leur unité (clients, fournisseurs, partenaires, représentants du gouvernement et d’associations professionnelles), ainsi qu’avec des collègues de leur organisation n’ayant aucun lien hiérarchique avec eux. La figure 2.1 donne le détail des contacts (réunions, appels téléphoniques et courrier) des directeurs généraux de ma première étude. J’ai observé que ces gestionnaires disposaient de vastes réseaux d’informateurs qui leur faisaient parvenir divers rapports et qui les renseignaient sur les derniers événements et sur les occasions d’affaires. De plus, ils étaient en contact avec de nombreux

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spécialistes (consultants, avocats, courtiers, etc.) et obtenaient d’eux des conseils d’expert. Les gens des associations professionnelles les renseignaient sur les changements dans leur secteur d’activité (par exemple, la création d’un syndicat chez un concurrent, l’état d’avancement d’un projet de loi ou la promotion d’un pair). Ces gestionnaires recevaient aussi de l’information et des propositions non sollicitées : suggestions de contrats, commentaires sur un produit, réactions à une publicité, etc. Figure 2.1

Les contacts des directeurs généraux (tiré de Mintzberg, 1973) Directeurs 7% 1%

Pairs 16 % 25 %

Clients, fournisseurs, associés 20 % 13%

Indépendants et autres 8% 22 % Directeur général 48 % 39 % Subordonnés

Le premier pourcentage se rapporte aux réunions et aux appels; le second, au courrier.

Cette répartition des contacts n’est pas surprenante pour les directeurs généraux. Par contre, des études portant sur des gestionnaires occupant des postes intermédiaires et même de premier niveau ont donné des résultats semblables. Ç’a été le cas pour quelques-uns des sujets de ma dernière étude, par exemple Brian Adams (Bombardier), qui pratiquait une « gestion horizontale d’un ordre supérieur ». Il avait d’énormes responsabilités, mais très peu d’autorité formelle sur les nombreuses personnes avec lesquelles il travaillait dans les organisations partenaires (sous-traitants responsables des pièces d’avion). De même, Charlie Zinkan, un responsable du parc national de Banff, devait composer avec les intérêts de divers acteurs (promoteurs, écologistes, etc.) et devait interagir avec eux le plus délicatement possible (voir l’annexe pour la description de leurs journées de travail).

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On peut donc comparer la position du gestionnaire à la partie centrale d’un sablier : il se situe à la jonction d’un réseau de contacts externes et de l’unité qu’il gère. Il reçoit toutes sortes de renseignements et de demandes provenant de l’interne et de l’externe ; il doit les survoler, les absorber, puis les déléguer.

Idée reçue : le gestionnaire exerce un contrôle étroit sur son temps, ses activités et son unité. Comme nous l’avons mentionné, la métaphore populaire du chef d’orchestre est appropriée au monde de la gestion. Voici comment Peter Drucker l’a présentée dans son ouvrage classique, Practice of Management (1954). Considérons l’analogie [du gestionnaire] avec le chef d’orchestre. Par les efforts, la vision et le leadership de ce dernier, les instruments, qui ne produisent en eux-mêmes que des bruits, deviennent une totalité vivante : la musique. Le chef d’orchestre dispose toutefois de la partition écrite par le compositeur : il n’est qu’un interprète. Le gestionnaire, lui, est à la fois compositeur et chef d’orchestre. (p. 341-342)

Drucker a certainement passé beaucoup de temps à interviewer des cadres mais, à ma connaissance, il ne les a pas observés à l’œuvre pendant une journée complète. Sune Carlson l’a fait, lui, et c’est une métaphore bien différente qu’il utilise pour décrire les cadres : Avant cette étude, je pensais qu’un directeur général était une sorte de chef d’orchestre seul sur son estrade. Maintenant, je le perçois plutôt comme une marionnette dont des centaines de personnes tirent les ficelles, le forçant à agir d’une façon ou d’une autre. (1951, p. 52)

Je lis souvent ces deux citations à des groupes de cadres, puis je leur demande de choisir celle qui décrit le mieux leur travail. Ils doivent se prononcer après chaque description et peuvent voter jusqu’à trois fois. Je leur pose les questions suivantes : « Laquelle de ces métaphores auriez-vous choisie ? La première ? La seconde ? Les deux ? Aucune ? » Quelques mains se lèvent pour le chef d’orchestre, et la marionnette obtient quelques votes hésitants. Ensuite, je lis la description suivante, fournie par Leonard Sayles :

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Le gestionnaire est comme le chef d’un orchestre symphonique qui s’efforce d’obtenir une prestation mélodieuse dans laquelle les contributions des divers instruments sont coordonnées, espacées, harmonisées et mises en forme. Il doit accomplir cela dans un contexte où les musiciens ont des problèmes personnels, où des appariteurs déplacent les chevalets portant les partitions, où l’alternance de la chaleur et du froid incommode le public et où l’organisateur du concert insiste pour inclure dans le programme des changements irrationnels. (1964, p. 162)

Eh bien, savez-vous ce qui se produit alors ? Toutes les mains se lèvent !

Fait : le gestionnaire n’est ni un chef d’orchestre ni une marionnette ; dans la mesure du possible, il exerce un contrôle implicite en établissant des obligations auxquelles il doit donner suite et en en tournant d’autres à son avantage. Si le travail de gestion s’apparente à la direction d’orchestre (voir en annexe ma journée d’observation de Bramwell Tovey), ce n’est certainement pas dans un contexte de spectacle grandiose, où tout a été bien répété et où chacun donne sa meilleure prestation, y compris l’auditoire. Il s’agit plutôt d’un exercice où toutes sortes de choses peuvent aller de travers et doivent être corrigées rapidement. Dans mon étude précédente, j’ai constaté que les directeurs généraux étaient à l’origine de moins du tiers (32 %) de leurs contacts verbaux (réunions et appels téléphoniques) et que le ratio de lettres reçues et envoyées était, dans leur cas, de 4 pour 1 (26 %). (Je n’ai pas trouvé de données du même type en ce qui concerne les courriels.) De même, le contenu des réunions et des appels était plus passif qu’actif (42 % contre 31 %, le reste se situant entre les deux). Par exemple, les D.G. étaient davantage enclins à participer à des activités sociales qu’à négocier des contrats. Dans son étude sur les présidents américains, Neustadt a conclu que : La façon dont un président utilise son temps et répartit son attention est gouvernée par ce qu’il doit faire jour après jour : discours, rendez-vous qu’il ne peut déplacer, lettres que personne d’autre ne peut signer, repos et exercice physique

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prescrits par son médecin… Les priorités d’un président ne sont pas dictées par l’importance relative de la tâche, mais par le besoin qu’il a de l’accomplir. Il traite d’abord ce qui est exigé de lui. Les délais régissent son emploi du temps. (1960, p. 155)

Le gestionnaire est-il donc une marionnette incapable de maîtriser ses propres affaires parce que beaucoup de réunions auxquelles il assiste sont organisées par d’autres, qu’il reçoit plus de courrier qu’il n’en expédie, qu’il est inondé de demandes et esclave de son agenda ? Absolument pas. En fait, la fréquence des demandes est un bon indicateur de la position dans laquelle se trouve le gestionnaire et la quantité d’information fournie spontanément peut indiquer dans quelle mesure il a réussi à bâtir des canaux de communication efficaces10. Le cas de Marc m’a frappé. À la tête d’un hôpital, il était soumis à d’énormes pressions venant surtout d’un gouvernement préoccupé par les coûts, à l’externe, et de médecins exigeants, à l’interne. Les considérations politiques, dont tout hôpital est l’objet, peuvent être lourdes. J’ai qualifié cette journée d’« état de siège ». Néanmoins, Marc se défendait, manœuvrant de son mieux pour maîtriser la situation. Certains des gestionnaires qui étaient aux prises avec des contraintes encore plus grandes comptaient parmi les plus proactifs de mon échantillon. Au chapitre 5, nous étudierons le cas de Peter Coe, du National Health Service (R.-U.). Cet homme gérait « hors du cadre ». Ni chef d’orchestre ni marionnette, le gestionnaire efficace maîtrise les situations malgré les contraintes11. Comment y parvient-il ? Dans mon étude précédente, j’ai conclu qu’il se ménage une double marge de manœuvre. D’abord, il prend un ensemble de décisions qui définissent bon nombre de ses engagements subséquents ; ensuite, il adapte à ses propres finalités les activités dans lesquelles il doit s’investir (par exemple, il peut profiter d’une activité sociale pour faire valoir les intérêts de son organisation). En d’autres mots, il crée certaines de ses obligations et tire parti des autres12. Voilà sans doute ce qui distingue le plus clairement le gestionnaire qui réussit de celui qui échoue : le gestionnaire efficace ne semble pas être celui qui a la plus grande marge de manœuvre, mais celui qui utilise avantageusement celle dont il dispose. J’approfondis ce point au chapitre 4 et

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2. La dynamique de la gestion

j’y reviens au chapitre 6. En d’autres mots, le gestionnaire efficace ne se contente pas de faire son travail ; il le crée. Il choisit la personne qui actionne les ficelles et la façon dont elle le fait, puis il tire profit des gestes qu’il est obligé d’accomplir. Le gestionnaire inefficace, incapable d’en faire autant, est rapidement dépassé par ce travail exigeant13.

L’effet Internet S’il est un changement qui aurait dû avoir beaucoup d’effet sur les caractéristiques de la gestion au cours des dernières années, c’est évidemment Internet, et surtout le courriel, mode de communication qui a fait exploser la vitesse de l’information et le volume de transmission. Cependant, l’incidence de cet outil sur la gestion est-elle aussi forte qu’on le croit ? À en juger par la quantité de courriels qui circulent, on serait porté à penser que oui. Reste à savoir si Internet a transformé les bases de la gestion. Il existe peu de données sur cette question14. J’utiliserai les renseignements accessibles, dont certains sont le fruit d’études effectuées dans un contexte extérieur à celui de la gestion. En conséquence, mes commentaires demeureront forcément conjecturaux. Le Web est-il à l’origine de changements dans le monde de la gestion ? Je réponds oui et non. Oui, parce qu’Internet est peut-être en voie de faire basculer certains éléments de l’exercice de la gestion ; non, parce que, comme nous l’avons vu dans ce chapitre, cet outil renforce les caractéristiques mêmes de la gestion, qui prévalent depuis longtemps.

Internet, pour le meilleur et pour le pire Les avantages d’Internet sont évidents. Le gestionnaire est désormais en contact avec des gens du monde entier, par des moyens jusque-là inimaginables. Il échange des quantités énormes de renseignements avec toutes sortes d’interlocuteurs. Ainsi, il peut élargir ses réseaux d’information et faire des affaires partout sur la planète15. Il n’est pas nécessaire que je m’attarde sur ces avantages. Cependant, quel est l’effet d’Internet sur la gestion elle-même ? Les gestionnaires sont mieux informés qu’avant et sont en mesure de communiquer plus rapidement. Ils peuvent donc avoir des entreprises concurrentielles, pourvu qu’ils adoptent une attitude appropriée à l’égard des changements. Certains réagissent calmement. D’autres passent

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à l’action sans trop réfléchir ; ils se conforment davantage que les premiers aux règles, mais analysent moins les tenants et les aboutissants de leurs actes. Malheureusement, je pense que ces derniers sont les plus nombreux.

Le média et ses messages Internet comporte divers aspects, mais je m’en tiendrai ici au courriel, qui semble avoir l’incidence la plus directe sur l’exercice de la gestion. Soulignons d’abord que ce nouveau média n’est pas riche. Comme le courrier traditionnel, le courriel est limité par la pauvreté du texte écrit : il n’y a pas de voix à entendre, pas de gestes à voir, pas de présence à sentir ; même les images ne sont pas toujours faciles à créer. Il se pourrait bien que le courriel réduise la « capacité de l’utilisateur de s’engager dans des interactions émotionnelles, nuancées et complexes » (Boase et Wellman, 2006). Or, ces aspects de la communication sont tout aussi importants pour le gestionnaire que le contenu factuel du message. Par ailleurs, le courriel est dangereux en ce qu’il peut donner au gestionnaire l’impression d’être en contact avec une personne alors que, dans les faits, il n’est en contact qu’avec son clavier. Cela peut aggraver un des vieux problèmes de la gestion : l’illusion du contrôle. Par exemple, à l’époque de la guerre des Malouines, des officiers ont reproché à Margaret Thatcher d’avoir voulu diriger les batailles par télex, depuis Londres. Imaginez quelle aurait été la situation si elle avait disposé du courriel ! Ne vous méprenez pas sur mes propos : il n’y a rien de mal à profiter de la rapidité du courriel, mais nul ne devrait avoir l’impression de comprendre une situation simplement parce que quelques mots sont apparus sur un écran. Au téléphone, les gens peuvent interrompre leur interlocuteur, grogner, se mettre en colère ; dans les réunions, ils peuvent acquiescer d’un signe de tête ou cogner des clous. Le gestionnaire efficace est sensible à ces indices. Bref, en contexte de communication verbale, il est difficile de dissimuler les sentiments16. En revanche, avec le courriel, on ne connaît pas la réaction du destinataire avant d’avoir reçu sa réponse, et même là, on ignore s’il a choisi ses mots avec soin ou s’il les a écrits à la hâte. Le gestionnaire est-il mieux connecté grâce au Web ? L’est-il moins bien ? À vous de juger. Nous ne connaissons pas encore la réponse à ces questions, mais nous avons tout intérêt à les poser.

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2. La dynamique de la gestion

Le village planétaire est-il une communauté ? Les écrits de Marshall McLuhan (1962) sur le « village planétaire » créé par les TI sont célèbres. De quel type de regroupement s’agit-il au juste ? Dans un village traditionnel, on parle avec son voisin au marché du quartier : c’est le cœur de la collectivité. Dans le village planétaire, on clique pour envoyer un message au bout du monde, à une personne qu’on ne connaît pas forcément. Ces relations demeurent intangibles. Selon Kiesler et coll., « les gens qui communiquent par courriel s’évaluent de manière moins positive que ceux qui communiquent en personne » (1985, p. 78). Or, cela n’est manifestement pas le cas des liaisons amoureuses virtuelles ; on peut donc conclure qu’en raison du détachement inhérent à la communication électronique on a tendance à exagérer les impressions dégagées par les autres, qu’elles soient favorables ou non. En d’autres mots, les communicateurs manquent d’information pour se faire une idée juste de l’autre. Pourtant, le fait de pouvoir évaluer les gens revêt une importance capitale dans le monde de la gestion. En effet, les organisations sont des communautés qui dépendent de la solidité de leurs relations. La confiance et le respect sont essentiels. C’est pourquoi il faut se montrer prudent à l’égard du village planétaire, et éviter de prendre ses réseaux pour des communautés. Bref, il est possible qu’Internet enrichisse les réseaux tout en affaiblissant les communautés, tant au sein des organisations qu’à l’extérieur17. Pour décrire cette réalité, Boase et Wellman parlent d’« individualisme réseauté ». Selon eux, « les gens appartiennent à des réseaux dont l’étendue est grande, mais où les liens personnels sont ténus » (2006). Cela expliquerait pourquoi on valorise la forme de leadership égocentrique qui fait tant de ravages dans les organisations d’aujourd’hui. Voyons maintenant quels sont les effets directs d’Internet sur les caractéristiques de la gestion.

Le rythme et la pression Au fil du texte, j’ai fait allusion à une chose qui semble certaine : le courriel augmente le rythme, les pressions et les interruptions liés au monde de la gestion. En effet, alors que la plupart des gens traitent leurs courriels par lots, le gestionnaire, lui, est porté à les consulter fréquemment et à laisser son ordinateur allumé pour pouvoir répondre aux messages entrants. Ajoutez à cela

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le BlackBerry – la laisse du village planétaire – et vous avez des interruptions à volonté. Par exemple, on m’a parlé d’une réunion qui avait été organisée par courriel un dimanche soir, à 22 h 30, pour le lendemain à 8 h 3018. Bref, le Net induit des pressions énormes, comme l’illustrent les témoignages suivants. Quand les éditeurs – un Américain et un Britannique – du présent ouvrage ont reçu une première ébauche de ce chapitre (cette section-ci n’y était pas encore), ils m’ont envoyé chacun un courriel m’encourageant à parler d’Internet, outil qui fait se damner les gestionnaires. Le 21 juin 2005, Steve Piersanti, de Berrett-Koehler, m’a écrit : « Les gestionnaires se font interrompre plus que jamais, mais maintenant, ce sont les courriels qui les interrompent. » Un autre gestionnaire, interviewé par un journaliste, a affirmé : « On ne peut plus s’évader. On ne peut aller nulle part pour contempler le paysage ou pour réfléchir. » (Robert Brown, de CAE, dans Moore, 2006)

La propension à l’action Paradoxe : le courriel, isolé de l’action sur le plan technique (imaginez le gestionnaire assis devant son écran), renforce dans les faits la propension à l’action du gestionnaire.

La nature verbale de la gestion À l’évidence, plus on consacre de temps à Internet, moins on en dédie à d’autres activités, dont les communications verbales. La journée compte un nombre d’heures déterminé, et il faut en réserver certaines au sommeil et à la famille. Se pourrait-il qu’Internet empiète sur celles-ci ? Le Web ne fait-il qu’accroître la pression associée à un travail déjà exigeant19 ? Nous n’avons pas de données à ce sujet, mais le doute est permis. On emploie moins le mode verbal qu’avant, mais la communication est devenue plus frénétique et plus superficielle. En conséquence, les gens risquent de tomber dans une conformité assez stérile : ils feront les choses plus vite, mais sans s’attarder à la qualité de leurs réalisations.

La nature horizontale des relations de travail Les gens qui sont en contact direct avec le gestionnaire sont peu nombreux par comparaison avec ceux qui évoluent à l’extérieur de l’unité. Internet, qui permet d’établir facilement de nouveaux contacts et de conserver ceux 56

2. La dynamique de la gestion

qui existent déjà, pourrait-il permettre l’élargissement des réseaux externes du gestionnaire au détriment de ses communications internes20 ? Les liens solides qui unissaient le gestionnaire aux gens de son unité pourraient-ils s’affaiblir ? Il est fort probable que oui, car le temps que ce dernier passe devant son écran n’est pas consacré aux conversations avec des membres de son équipe21.

La maîtrise du travail Voici sans doute la question la plus intéressante : Internet augmente-t-il ou diminue-t-il le contrôle que le gestionnaire exerce sur son travail ? Évidemment, cela dépend du gestionnaire, car le Web peut être utilisé à bon ou à mauvais escient. Si on se laisse fasciner par la technologie, on lui octroie le pouvoir, mais si on en comprend les avantages et les inconvénients, on peut la maîtriser. J’ai écrit cette section pour encourager le lecteur à suivre la deuxième voie. Internet peut avoir des effets profonds sur l’exercice de la gestion. Pensons à la puissance du courriel pour les contacts, ainsi qu’à celle du Web pour la consultation et la transmission de l’information. Pensons aux pressions et au rythme de travail associés à la gestion, à l’obligation de répondre, au sentiment tenace de la perte de maîtrise. En donnant l’illusion du pouvoir aux gestionnaires, Internet ne serait-il pas plutôt en train de le leur dérober ? Les chefs d’orchestre se transformeraient-ils en marionnettes ?

Au-delà du point de bascule ? Pinsonneault et Kraemer (1997) ont obtenu un résultat intéressant dans leur étude sur 155 administrations municipales : la communication électronique renforçait des tendances présentes dans les organisations, surtout en ce qui avait trait à la centralisation et à la décentralisation. Pourrait-on en dire autant des caractéristiques de la gestion ? L’ajout de cette observation aux autres points soulevés jusqu’à présent nous amène à proposer la conclusion suivante : Internet ne change pas fondamentalement l’exercice de la gestion ; il renforce plutôt les caractéristiques que nous observons depuis des décennies. Les transformations s’opèrent donc dans la même direction que ce qui existait déjà ; c’est une question de degré et non de nature.

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Le diable peut cependant se cacher dans les détails. En effet, les changements de degré peuvent avoir des effets profonds qui aboutissent à des changements de nature. Peut-être Internet fait-il basculer des pans entiers de la gestion, rendant le travail si frénétique qu’il en est devenu superficiel, déconnecté et conformiste. En Inde, j’ai vu les gestionnaires d’une société de haute technologie, qui étaient responsables d’un programme international, perdre la raison quand leur serveur de courriel est tombé en panne pendant deux jours. Pourquoi ne pouvaient-ils plus gérer ? Parce que le contact était interrompu ou parce que leur mode de gestion les avait coupés de la gestion elle-même ? Les gestionnaires branchés ont-ils perdu le contact avec ce qui importe ? L’hyperactivité est-elle en train de détruire l’exercice même de la gestion ?

Un chaos calculé Plus haut, nous avons défini les caractéristiques de la gestion : le rythme, la brièveté, la variété, la fragmentation, les interruptions, la propension à l’action, l’information de nature verbale, les relations horizontales, et l’équilibre délicat entre l’exercice du contrôle et un contexte difficile à maîtriser. Faut-il comprendre de tout cela que la gestion actuelle est inefficace ? Pas du tout. Elle est tout à fait normale, mais elle est soumise à des aléas inévitables qui font partie de sa nature même. « Invités à décrire leur travail, les nouveaux gestionnaires parlent du stress lié à leur poste. Ils considèrent la gestion comme un monde de confusion, de surcharge, d’ambiguïté, de conflit… Surtout, ils sont frappés par le rythme implacable et la lourde charge de travail. » (Hill, 2003, p. 50) Certains d’entre eux s’attendent à ce que les choses ralentissent : « Quand j’aurai mieux compris de quoi il en retourne, tout devrait rentrer dans l’ordre. Je serai le coordonnateur et le contrôleur, mais pas nécessairement dans cet ordre. » (p. 51) Si vous voulez mon avis, ce n’est pas demain la veille ! Même ceux qui atteignent le sommet n’échappent pas à l’environnement « au rythme soutenu, soumis à de fortes pressions » que décrivait Kotter. Ces caractéristiques sont normales, soit, mais au-delà de certaines limites, l’exercice de la gestion peut devenir dysfonctionnel. Internet peut faire dérailler les choses. Nous connaissons tous des gestionnaires frénétiques. Il est possible qu’une situation normale devienne tout à coup explosive.

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2. La dynamique de la gestion

La gestion, même normale, n’est pas une sinécure. Dans un commentaire portant sur ma première étude et publié dans le New York Times, Andrews (1976) emploie deux expressions qui évoquent bien, selon moi, la nature du travail : « chaos calculé » et « désordre contrôlé ». Elles rendent compte de la nuance qui caractérise la gestion efficace, par comparaison avec le « chaos déroutant » des « gestionnaires naïfs » (Sayles, 1979, p. 19). Sur ce, enchaînons avec la description concrète du travail de gestion. Nous reviendrons au chapitre 5 sur les moyens dont disposent les gestionnaires pour remédier aux pressions.

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Chapitre 3

Un modèle de gestion

« Une bonne théorie tient assez longtemps pour permettre de parvenir à une meilleure théorie. » – Donald O. Hebb (1969)

Quittons maintenant les caractéristiques de la gestion pour nous intéresser à son contenu : que fait le gestionnaire au juste, et comment procède-t-il ? Nous nous intéresserons d’abord à la vision des « gourous », qui, pour la plupart, considèrent le travail du gestionnaire comme un ensemble de composantes plutôt que comme un tout intégré. Nous nous attarderons ensuite aux universitaires, qui perçoivent l’ensemble comme un inventaire de composantes fragmentées. Ce chapitre propose en outre un modèle qui positionne les parties dans l’ensemble en représentant la gestion sur trois plans : information, gens et action, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’unité. Dans la dernière partie, nous verrons que, lorsqu’il est bien préparé et bien dosé, le travail du gestionnaire atteint un équilibre dynamique.

La gestion, un rôle à la fois Pour devenir un gourou célèbre dans la sphère de la gestion, on doit accorder toute son attention à un aspect au détriment des autres. Henri Fayol considérait la gestion comme l’exercice du contrôle. Tom Peters la voyait plutôt comme une prédisposition à l’action : « “Ne réfléchissez pas, foncez” est l’expression que je préconise », disait-il en 1990. Quant à Michael Porter, il la compare plutôt à un exercice de raisonnement et d’analyse : « Pour moi, la gestion est un ensemble de techniques d’analyse visant à élaborer des stratégies », peut-on lire dans The Economist (1987, p. 21). D’autres, comme

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Warren Bennis, ont forgé leur réputation en affirmant que le travail de gestion en était un de direction. Herbert Simon, lui, a acquis une certaine notoriété auprès des universitaires en décrivant la gestion comme un processus de prise de décision. Harvard Business Review a contribué à cette vision : pendant des années, la revue s’est décrite, sur sa page de couverture, comme le « magazine des décideurs1 ». Toutes ces personnes proposent de bonnes définitions de la gestion, mais toutes s’arrêtent à un seul aspect. En réalité, la gestion est l’ensemble de ces composantes. Sa définition doit inclure, en un tout amalgamé, les notions de contrôle, d’action, de négociation, de réflexion, de direction, de décision, et bien plus encore. Le gestionnaire qui néglige l’un ou l’autre de ces aspects fait un travail incomplet. En mettant l’accent sur un seul d’entre eux au détriment des autres, les gourous ont restreint la portée de la gestion plutôt que de l’accroître.

Une multitude de listes Quant aux universitaires, bien moins populaires que les gourous, ils ont dressé des listes de rôles du gestionnaire. Cela a clarifié certaines notions mais, malheureusement, ces théoriciens ont fragmenté le travail sans le reconstituer. On s’est retrouvé comme devant un pantin désarticulé, étalé sur le sol en mille morceaux. Je suis l’auteur d’une de ces listes. Dans mon ouvrage de 1973, un chapitre intitulé « The Manager’s Working Roles » présentait ce que je croyais être un modèle. Plus tard, j’ai compris qu’il s’agissait simplement d’une liste balisée avec des puces, comme l’illustre la figure 3.12 (page suivante). Les gestionnaires ont bien intégré ma description des caractéristiques de la gestion, mais ils n’ont guère apprécié mon énumération, pas plus que celles d’autres théoriciens. Un d’entre eux a d’ailleurs affirmé ce qui suit : « Les descriptions sont peu vivantes, alors que mon travail est dynamique. » (Wrapp, 1967, p. 92) Par conséquent, en 1990, j’ai choisi de revoir mes notions sur le contenu de la gestion. Depuis la publication de mon premier livre, j’avais amassé deux boîtes d’articles sur le sujet. Je les ai tous consultés, ainsi qu’une quarantaine d’ouvrages, de Barnard (1938) à Zaleznik (1989). Mon objectif était d’évaluer nos connaissances sur le contenu de la gestion.

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3. Un modèle de gestion

Figure 3.1

Les rôles du gestionnaire (tiré de Mintzberg, 1973, p. 59)

Autorité formelle et statut Rôles interpersonnels • Symbole • Leader • Agent de liaison

Rôles liés à l’information • Observateur actif • Diffuseur • Porte-parole

Rôles décisionnels • Entrepreneur • Régulateur • Répartiteur des ressources • Négociateur

Ce faisant, je me suis rendu compte que ces connaissances étaient à la fois vastes et limitées. Le matériel que je consultais décrivait les tâches du gestionnaire (Hales, 2001, p. 50), mais il ne permettait pas d’ébaucher une théorie ou un modèle pouvant aider le gestionnaire à bien saisir la nature de son travail3.

Un problème de définition Les sociétés au sein desquelles nous évoluons sont obsédées par la gestion, et plus particulièrement par le leadership. Cette affirmation est aujourd’hui plus vraie que jamais. Nous idolâtrons les leaders ; les rayons des librairies sont garnis de leurs biographies, et nous cherchons à former un grand nombre d’étudiants pour qu’ils deviennent des dirigeants. Pourtant, il nous est impossible de cerner la nature de leur travail. Pourquoi ?

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Laissez-moi avancer deux explications plausibles. La première, c’est que nous avons une peur mortelle de nos nouveaux dieux, ou, du moins, de nos mythes. La gestion et le leadership font partie du lot. Peut-être craignons-nous les conséquences de leur mise à nu. Évidemment, nous traitons de leadership ad nauseam, mais celui-ci concerne peu la réalité quotidienne de la gestion. Carlson a proposé une autre explication dans une de ses études : comme la gestion est « davantage une science pratique qu’une science appliquée, le comportement du gestionnaire est diversifié et difficile à cerner » (1951, p. 109110). Dès lors, comment serait-il possible de traduire cela en une théorie ? Whitley a amélioré l’idée de départ : il a avancé que les tâches du gestionnaire étaient spécifiques à leur contexte et qu’elles dépendaient donc du savoir et des problèmes propres à une organisation, lesquels changent constamment (1989, p. 213, 215). Par conséquent, il est selon lui difficile d’élaborer une théorie générale du travail du gestionnaire, et on devrait se limiter à la description de ce que des gestionnaires particuliers accomplissent. J’ose être en désaccord. Selon moi, à un certain degré d’abstraction, il est possible de généraliser. Permettez-moi d’illustrer mon propos : quand on devient gestionnaire supérieur dans une société d’experts-conseils, on devient responsable des ventes. Est-ce à dire que, dans ce cas précis, le travail de gestion se réduit à la vente ? Pas du tout. En fait, certains des aspects du travail des gestionnaires sont communs à tous les dirigeants. Peter Drucker décrit les tâches du gestionnaire en ces termes : Chaque gestionnaire accomplit de nombreuses tâches qui ne relèvent pas de la gestion. […] Un directeur commercial […] doit apaiser ses clients. Un contremaître doit savoir réparer les outils. […] Un président de société […] devrait être en mesure de négocier des contrats. […] Toutes ces tâches correspondent à une fonction particulière. Elles sont nécessaires, et il faut qu’elles soient bien accomplies. Toutefois, elles s’inscrivent en dehors de la description du travail de gestion, quel qu’il soit et quel que soit le rang ou le poste du gestionnaire. Ce travail est commun à tous les gestionnaires et leur est propre. (1954, p. 343)

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3. Un modèle de gestion

Avant de jeter le bébé-gestion avec l’eau du bain commercial, interrogeonsnous sur les raisons qui poussent les gestionnaires supérieurs des sociétés d’experts-conseils à se charger des ventes. C’est relativement simple : ces sociétés doivent signer des contrats avec ceux qui occupent des échelons supérieurs au sein des sociétés acheteuses. Cela requiert l’intervention des gestionnaires supérieurs des entreprises qui offrent leurs services. D’une part, donc, la tâche est spécifique à un contexte ; d’autre part, elle doit être accomplie par des gestionnaires et relève de manière intrinsèque du travail de gestion (voir aussi Hales et Mustapha, 2000, p. 22). Les tâches qui correspondent à des fonctions particulières au sein de l’organisation sont beaucoup moins nombreuses qu’on le croit généralement. Le gestionnaire donne des instructions à ses subordonnés, mais l’organisation dispose de dispositifs d’information formels ; il sert de figure de proue à l’occasion d’activités sociales, mais il est épaulé par des spécialistes des relations publiques ; on le décrit comme un planificateur et un contrôleur, mais il existe, au sein d’à peu près toutes les sociétés, un département de planification et un bureau du contrôleur. Bref, si une grande partie du travail de gestion implique la prise en charge de tâches spécialisées, cela est fait d’une façon qui met à profit les ressources particulières du gestionnaire. Reléguons donc nos mythes et nos déités aux oubliettes ; tentons plutôt de cerner la notion de gestion et les caractéristiques de son exercice.

VERS UN MODÈLE GÉNÉRAL Lorsque j’ai consulté les articles et les ouvrages qui étaient dans mes boîtes, mon intention n’était pas de découvrir les tâches du gestionnaire (je les connaissais déjà), mais de construire un modèle complet. Je ne comptais pas entreprendre des recherches plus approfondies, du moins pour l’instant ; je voulais simplement rassembler les résultats des descriptions et des études actuelles. Mon but était plutôt simple : je désirais réunir toute l’information sur un seul diagramme. Loin de moi l’idée de banaliser le travail de gestion ou de suggérer que sa complexité peut tenir en une page. Je cherchais seulement à offrir au lecteur une vue d’ensemble de la gestion, un portrait global, cohérent et interactif, même si mon modèle devait être accompagné de nombreuses explications.

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Après avoir fait une douzaine de tentatives au fil des ans, j’ai enfin obtenu une compilation satisfaisante. Elle est reproduite à la figure 3.24. La première fois que j’ai présenté ce diagramme à un gestionnaire, à l’occasion d’un repas, il a immédiatement souligné les forces et les faiblesses des gestionnaires de sa société. C’était la réaction que j’espérais5. Le diagramme a sensiblement la forme d’un œuf. Dans l’esprit de la citation d’ouverture de ce chapitre, j’ai persisté assez longtemps dans mes efforts pour me permettre de parvenir à ce modèle, et j’espère que celui-ci tiendra assez longtemps pour pousser d’autres personnes à en élaborer de meilleurs.

Un modèle de gestion

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Le gestionnaire

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Dans l tion e re anisa g r ste o La négociation e l’ de d r l’o u La liaison e i r r é t La communication nification pla La

Àl ’e x

Figure 3.2

La communication Le contrôle on Le plan de l’informati La direction

Le plan des gens L’action Le plan de l’action Dans l’unité

Un aperçu du modèle La figure 3.2 présente le gestionnaire au centre, entre l’unité dont il est formellement responsable et son environnement, qui est double : le reste de l’organisation (sauf si le gestionnaire est directeur général et donc responsable de toute l’organisation) et le monde extérieur (clients, partenaires, etc.).

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3. Un modèle de gestion

Le but premier de la gestion est de garantir que l’unité remplit sa fonction fondamentale, qu’il s’agisse de vendre un produit dans une chaîne de magasins ou de prendre soin des personnes âgées dans une maison de retraite. Évidemment, cela demande d’entreprendre des actions efficaces. Généralement, d’autres membres de l’unité s’en chargent, chacun étant un spécialiste à part entière. Toutefois, le gestionnaire prend parfois part à l’action, à l’instar de Jacques Benz, directeur général de GSI, qui a participé à une réunion d’équipe axée sur la conception d’un dispositif pour un client. Cela dit, en général, le gestionnaire se distancie de l’action. Soit il encourage les gens à passer à l’action (ce faisant, il accomplit aussi des tâches : accompagnement professionnel, motivation des troupes, formation des équipes, renforcement de la culture d’entreprise, etc.), soit il utilise l’information pour pousser les autres à prendre des mesures. Il peut, par exemple, imposer une cible à son équipe des ventes ou transmettre les commentaires d’un représentant du gouvernement à un spécialiste. Comme on le voit dans la figure, la gestion s’effectue sur trois plans, selon un continuum allant de l’analyse conceptuelle à l’action concrète : information, gens, action6. Le jour de l’observation, Carol Haslam, d’Hawkshead Ltd., travaillait sur les trois plans. En ce qui concerne l’action, elle était engagée dans la mise sur pied de projets de films ; elle négociait des ententes à gauche et à droite. Sur le plan des gens, elle entretenait un vaste réseau de contacts pour la promotion de ces projets tout en bâtissant une équipe de cinéastes pour les mener à bien. Sur le plan de l’information, elle colligeait et diffusait des idées, des données, des conseils, etc.

Sur chacun des plans, le gestionnaire tient deux rôles. Pour ce qui est de l’information, il communique (tous azimuts) et contrôle (à l’intérieur). En ce qui concerne les gens, il dirige (à l’intérieur) et lie (vers l’extérieur). Sur le plan de l’action, il agit (à l’intérieur) et négocie (vers l’extérieur). De plus, il formule (il élabore des stratégies, détermine des priorités, etc.) et il planifie (son emploi du temps). Je discuterai de chacun des aspects du modèle, puis, en conclusion, je les présenterai sous forme d’ensembles.

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LA PERSONNE EN POSTE Au centre du modèle se trouve le gestionnaire, qui se charge personnellement de 2 rôles en particulier : la formulation et la planification.

1. La formulation du travail Il s’agit de la façon dont le gestionnaire aborde son travail : il prend des décisions, traite de certains enjeux et élabore des stratégies pour fournir un contexte de travail au personnel de l’unité7. Alain Noël (1989) a désigné ce concept sous le nom de préoccupation du gestionnaire, par comparaison avec son occupation (qui peut devenir une obsession). Brian Adams, directeur du programme Global Express de Bombardier, avait une occupation imposée par la haute direction : il devait « voler » avant le mois de juin. À l’inverse, John Cleghorn, président de la Banque Royale du Canada, était aux prises avec une gamme de préoccupations relatives au perfectionnement et à la réussite de la société.

Un des nouveaux gestionnaires étudiés par Linda Hill a vite constaté l’importance de la formulation : « Je m’attendais à m’élancer de la ligne de départ armé de tout mon savoir... pour me rendre compte que j’étais plutôt en train de réinventer la roue. » (2003, p. 51) Nous reviendrons sur la formulation au chapitre 4, dans la discussion sur les styles de gestion, et au chapitre 5, dans la section consacrée à l’élaboration de stratégies.

2. La planification du travail La détermination de l’emploi du temps occupe une place de premier plan dans le travail du gestionnaire. Il y a un demi-siècle, Sune Carlson remarquait d’ailleurs que les gestionnaires « souffraient du “complexe de l’agenda” » (1951, p. 71). La planification est importante, car elle détermine ce que le gestionnaire a l’intention d’accomplir et lui permet d’avoir une certaine liberté (Stewart, 1979). Au cours de mes 29 jours d’observation, j’ai remarqué que la plupart des gestionnaires ne voyaient pas la planification comme un moyen d’être plus efficaces dans leurs autres rôles. Par conséquent, ils négligeaient souvent

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3. Un modèle de gestion

leurs agendas8. Pourtant, ce qui est inscrit à l’agenda est de première importance pour l’unité. En fait, lorsque le gestionnaire prépare son agenda, il organise non seulement son emploi du temps, mais aussi celui des gens qui sont sous ses ordres9. La planification correspond à ce que Peters et Waterman (1982) appellent la fragmentation, c’est-à-dire le découpage des préoccupations en tâches distinctes à accomplir dans un créneau horaire défini. Le problème, évidemment, est de savoir comment recomposer ce qui a été fragmenté. Voilà où la formulation entre en jeu. Si elle est suffisamment précise, elle peut servir à réunir les morceaux en un tout cohérent. Pour reprendre les paroles de Whitley, la gestion « n’est pas tant centrée sur la résolution de problèmes distincts, discrets et équilibrés que sur le traitement d’un ensemble de tâches interreliées » (1989, p. 216). Malgré l’attention qu’on accorde à la prise de décision, l’emploi du temps du gestionnaire s’organise plutôt autour des enjeux courants. Selon Farson (1996, p. 43), la planification touche davantage les situations difficiles que les problèmes (voir aussi Pondy et Huff, 1985). Pour le constater, on n’a qu’à consulter l’ordre du jour d’une réunion de gestion typique10.

LA GESTION PAR L’INFORMATION Tournons-nous maintenant vers les trois plans de la gestion, en commençant par celui de l’information. Gérer par l’information, c’est prendre du recul à l’égard du but ultime de la gestion : les données sont traitées par le gestionnaire pour encourager les autres à prendre les mesures nécessaires. À cette étape, le gestionnaire ne se concentre ni sur les gens ni sur l’action, mais sur l’information comme moyen indirect de faire avancer les choses. Ironiquement, il s’agit de la perception classique de la gestion, qui dominait au siècle dernier. Cette vision se répand de nouveau, principalement en raison de l’obsession relative aux bénéfices nets et à la valeur actionnariale, qui encouragent tous deux un exercice de la gestion à la fois détaché de l’information et axé sur elle.

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Sur le plan de l’information, le gestionnaire a, comme nous l’avons vu plus haut, deux rôles principaux : la communication, qui encourage la circulation des renseignements, et le contrôle, qui utilise l’information pour orienter les comportements des gens au sein de l’unité.

La communication tous azimuts L’observation des gestionnaires permet de mettre une chose en évidence : ils passent beaucoup de temps à communiquer, ainsi qu’à collecter et à diffuser de l’information sans nécessairement la traiter. Selon Barnard, qui était directeur général de New Jersey Telephone Co., la « première fonction en gestion est de concevoir et de maintenir un dispositif de communication » (1938, p. 226). Dans mon étude de 1973, j’ai constaté que les directeurs généraux passaient environ 40 % de leur temps à communiquer d’une manière ou d’une autre. Quant à Tengblad (2000), il a noté, au cours de son enquête sur les P.D.G. de sociétés suédoises, que les gestionnaires passaient 23 % de leur temps « à obtenir de l’information » et 16 % de leur temps « à informer et à conseiller » (p. 15). Enfin, dans le contexte de ma recherche récente sur les 29 gestionnaires, j’ai mis en relief l’importance de la communication : Norm Inkster, commissaire de la GRC, feuilletait les coupures de presse des 24 dernières heures ; une personne est venue voir Allen Burchill, commandant de division de la GRC, pour « l’informer de ce qui se passait » ; John Cleghorn tenait les investisseurs institutionnels au courant des événements qui se déroulaient à la banque ; au camp de réfugiés, Stephen Omollo supervisait la reconstruction d’une clôture détruite par une tempête. Le rôle de communication s’inscrit dans le modèle comme une membrane qui entoure le gestionnaire et à travers laquelle circulent toutes les activités de gestion. Comme le dit Hales (1986, p. 101), « non seulement la communication occupe une bonne partie du temps du gestionnaire, mais elle est aussi le moyen par lequel le travail de gestion prend forme ». Le gestionnaire tire son information de ce que Sayles (1964) appelle les activités de contrôle, qui lui permettent d’être le centre nerveux de son unité, puis il la transmet au moyen d’activités de diffusion à l’intérieur de l’unité et au moyen d’activités de porte-parole à l’extérieur.

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Le contrôle En tant qu’observateur actif, le gestionnaire collecte chaque miette d’information utile au sujet des opérations internes et des événements extérieurs, des tendances et des analyses. De plus, il est bombardé de ce genre d’information par les réseaux qu’il a lui-même établis. Dans l’étude de Morris et coll., les directeurs d’écoles secondaires « passaient beaucoup de temps à arpenter les corridors, à visiter la cafétéria, à effectuer un examen des salles de classe et des bibliothèques, bref, à jauger le climat de l’école pour anticiper et étouffer les troubles potentiels » (1981, p. 74)11.

Le centre nerveux Quiconque est sous les ordres d’un gestionnaire est un spécialiste, en ce sens qu’il est responsable d’un aspect particulier du travail de l’unité. Quant au gestionnaire, c’est le généraliste qui surveille tout. Il n’a peut-être pas autant de connaissances que les responsables pour des tâches précises, mais il en sait habituellement plus que les autres à propos de l’ensemble des spécialités. Par conséquent, il incarne la plus vaste base de données de l’unité. De plus, en raison des activités de contrôle, le gestionnaire est le centre nerveux de l’unité, c’est-à-dire son membre le mieux informé, du moins s’il fait bien son travail (Barnard, 1938, p. 218). Cela s’applique autant au président des États-Unis (par rapport aux secrétaires de son cabinet) qu’au P.D.G. d’une société (par rapport aux viceprésidents) ou au gestionnaire de première ligne (par rapport à ses subordonnés). Morris et coll. abondent dans le même sens : « À l’intérieur de l’école, le directeur est la plaque tournante, le tableau de commande de l’information par où circulent tous les messages importants. » (1982, p. 690) L’extrait suivant, tiré du compte rendu de la journée où j’ai observé John Cleghorn, illustre bien ce rôle du gestionnaire : À l’occasion d’un déjeuner-causerie avec des investisseurs de la Banque Royale, John Cleghorn a relaté quelques anecdotes de son avant-midi passé dans les succursales. Au cours du reste de la journée, il a reçu de nombreux messages de toutes sortes. Essentiellement, John collectait des bribes d’information et, parfois, des données regroupées. Il passait

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aussi beaucoup de temps à parler des enjeux globaux de la banque aux membres de son personnel et à leur faire part de ses valeurs.

Le gestionnaire tient aussi ce rôle auprès de gens de l’extérieur qui sont eux-mêmes les centres nerveux de leurs unités : le président des États-Unis peut contacter le premier ministre de la Grande-Bretagne, un contremaître d’usine peut en appeler un autre, etc. Examinons les deux descriptions suivantes. La première se rapporte aux chefs de gangs de rue en Amérique, et la seconde concerne le président des États-Unis. Puisque l’interaction était dirigée vers [les leaders], ils étaient plus au courant des problèmes et des désirs des membres du groupe que ne l’étaient les partisans et, par conséquent, plus aptes à décider d’un plan d’action approprié. Puisqu’ils étaient en communication étroite avec les autres chefs de gangs, ils étaient également mieux informés que leurs partisans de la situation en général [dans la ville]. (Homans, 1950, p. 187) L’essentiel de la technique de Roosevelt pour la collecte d’information tenait de la concurrence. « Il vous convoquait, m’a dit un de ses assistants, pour vous enjoindre de découvrir ce qui se tramait dans le contexte d’une situation particulièrement complexe. Vous reveniez quelques jours plus tard présenter l’information juteuse que vous aviez découverte pour vous rendre compte qu’il était déjà au courant, et même qu’il savait des choses que vous ignoriez. Il ne disait généralement pas d’où il tenait ses renseignements mais, quand il vous avait fait le coup une fois ou deux, vous redoubliez de prudence. » (Neustadt, 1960, p. 157)

La diffusion Que fait le gestionnaire de cette information privilégiée ? Bien des choses, que nous découvrirons quand nous décrirons ses autres rôles. Examinons maintenant le rôle de la diffusion. Le gestionnaire partage une grande partie de ses renseignements avec les gens de son unité. À l’instar des abeilles, il fait de la

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pollinisation croisée. Allan Burchill, commandant de la GRC, a dit, alors qu’il se rendait à une réunion et qu’il avait ses rapports en main : « Moi, je suis informé. Je fais cette tournée pour m’assurer que les autres le sont. »

Le porte-parole Le gestionnaire transmet également l’information qu’il détient à des gens de l’extérieur, comme des clients, des fournisseurs ou des représentants du gouvernement. En tant que porte-parole de l’unité, il représente celle-ci. Il parle en son nom devant divers publics, défend ses intérêts, vante son expertise et garde les partenaires externes informés de ses progrès. Charlie Zinkan, surintendant du parc national de Banff, a rencontré le propriétaire d’un terrain de camping qui était préoccupé par des revendications territoriales autochtones. Patiemment, Charlie lui a expliqué la position du gouvernement. L’homme lui en a été reconnaissant. Par ailleurs, à N’gara, Stephen Omollo a rencontré le représentant d’un organisme donateur important, qui était sur place pour vérifier l’utilisation des fonds dans les camps de réfugiés. En répondant de façon détaillée, claire et directe à plusieurs questions, Stephen a montré qu’il avait une connaissance impressionnante des activités se déroulant dans les camps.

L’oral, le visuel et le viscéral Il devrait apparaître évident, à la suite de la discussion du chapitre 2, que l’avantage du gestionnaire tient non pas à l’information documentée, qui est accessible à tous, mais à l’information courante et non encore documentée, qui est transmise en grande partie par le bouche à oreille (potins, opinions, etc.). En fait, la plus grande partie de l’information qui parvient à un gestionnaire n’est pas de nature orale, mais plutôt de nature visuelle ou viscérale. En d’autres mots, elle est davantage vue et sentie qu’entendue. Encore ici, on voit que, dans une certaine mesure, la gestion relève davantage de l’art et de l’artisanat que de la science. Le gestionnaire efficace perçoit le ton de la voix de son interlocuteur, ses expressions faciales, son langage corporel, son humeur et l’ambiance générale.

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J’ai observé cela au cours de ma rencontre avec Stephen Omollo, alors qu’il déambulait dans les camps de réfugiés de la Croix-Rouge, exploitant tous les moyens qui étaient à sa disposition pour cerner la situation. Toujours souriant, il saluait les gens qu’il croisait devant leurs maisons, dans la rue, au marché et dans les champs. Bon nombre d’entre eux venaient lui serrer la main et discuter. « Mon travail consiste à aider et à former le personnel local, affirme Stephen. Pour ce faire, il faut parcourir le terrain à pied et rire avec les gens. »

Pour conclure sur le rôle de la communication, je dirais que la gestion est un travail de traitement de l’information. Le gestionnaire peut exceller dans ce domaine grâce à l’écoute, à l’observation, à la clairvoyance et, bien sûr, à la discussion. Toutefois, cela peut le mener au surmenage ou à la frustration. D’un côté, il y a la tentation de foncer et d’être au courant de tout – « pour éviter la stérilité qu’on observe si souvent chez ceux qui s’isolent des opérations » (Wrapp, 1967, p. 92). Évidemment, cela peut encourager la « microgestion » : le gestionnaire se mêle alors des affaires des autres. De l’autre côté, il y a la « macrogestion » : le gestionnaire ignore tout simplement ce qui se passe. Nous y reviendrons au chapitre 5, à l’occasion de la discussion sur les paradoxes.

Le contrôle à l’intérieur de l’unité Un des usages directs de l’information du gestionnaire est le contrôle, c’està-dire l’orientation du comportement des subordonnés. Comme mentionné précédemment, pendant la majeure partie du siècle dernier, la gestion était considérée comme un quasi-synonyme de contrôle. Cette notion, apparue dans un ouvrage d’Henri Fayol datant de 1916, était fondée sur son expérience de gestion dans les exploitations minières françaises au XIXe siècle. Elle a prospéré dans l’industrie automobile, puis au sein des gouvernements, comme le montre l’acronyme anglais de Gulick et Urwick (1937), POSDCORB : planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, and budgeting (planification, organisation, dotation en personnel, direction, coordination, information et budgétisation). Quatre de ces termes définissent clairement le contrôle, alors que les trois autres (la dotation en personnel, la coordination et l’information) en reflètent des as-

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pects importants. Cette longue description de la gestion n’est pas fausse, mais elle est limitée, car elle est centrée sur un aspect restrictif : le contrôle de l’unité par l’exercice de l’autorité formelle. Après 1960, le contrôle a perdu son statut prédominant, et on a accordé davantage d’importance au facteur humain. Cependant, en raison du regain d’intérêt pour le bénéfice net et la valeur actionnariale, le contrôle effectue actuellement un retour en force. J’avais choisi d’exclure le contrôle de la liste des dix rôles de la gestion que j’avais incorporée à mon premier ouvrage. Peut-être était-ce par réaction à l’attention dont il avait été l’objet au cours des décennies précédentes. Je l’insère ici, mais strictement sous l’angle de la façon dont le gestionnaire l’exerce. Au camp de réfugiés de N’gara, le contrôle était à l’avantplan. La Croix-Rouge avait établi des dispositifs, des procédures, des règles et des règlements. Tout ce qui se passait devait être surveillé étroitement, de crainte qu’un incident déclenche une crise majeure. « Il faut simplement poser l’oreille contre le sol pour en découvrir davantage sur le sentiment qui règne parmi les réfugiés », a dit Abbas Gullet à Stephen Omollo au cours d’une réunion qui se déroulait dans l’enceinte de la Croix-Rouge. À l’opposé, le chef d’orchestre Bramwell Tovey exerçait un contrôle beaucoup moins manifeste. Ce jour-là, il a à peine dirigé (au sens de donner des ordres, de déléguer des tâches ou de prendre des décisions). Le contrôle, à l’instar des autres rôles de la gestion, varie en importance selon les situations.

L’administration, qui est d’une certaine façon synonyme de contrôle, est depuis un certain temps considérée par les gestionnaires comme routinière, ennuyeuse, voire bureaucratique. Dans les années 1950, Peter Drucker (1954) a établi une distinction entre gestionnaires et administrateurs, à l’instar de celle qui existe aujourd’hui entre leaders et gestionnaires. Cependant, plutôt que de glorifier le leadership en réduisant la gestion à l’administration, nous devrions concéder que le contrôle est une composante essentielle d’une gestion et d’un leadership efficaces.

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Linda Hill a elle aussi constaté que les nouveaux gestionnaires avaient une conception négative de l’administration ; ils l’acceptaient toutefois comme partie intégrante de leur travail (2003, p. 22)12. Pourquoi ? Tout d’abord parce que, si le gestionnaire de l’unité n’acceptait pas la responsabilité de l’instauration des normes, qui s’en chargerait ? Ensuite, parce que le gestionnaire est responsable du rendement de son unité. L’astuce est d’accepter de tenir le rôle de contrôle tout en évitant d’en devenir l’esclave. Selon le dictionnaire anglais Oxford, le verbe to manage (« gérer ») vient de la langue française, et plus particulièrement du mot « main », au sens de « l’entraînement, la manipulation et la direction du train d’un cheval13 ». Il s’agit, dans son essence, du rôle de contrôle, qui se rapporte au fait de diriger les subordonnés afin que le travail soit accompli. Cependant, comment les gestionnaires procèdent-ils ? Pour trouver la réponse à cette question, il faut se pencher de nouveau sur la prise de décision.

Le contrôle par la prise de décision La prise de décision est généralement considérée comme un processus de réflexion. Au sein des organisations, c’est habituellement le gestionnaire qui s’en occupe. Toutefois, la prise de décision ne se limite pas à cela : elle peut englober les différents aspects du contrôle14. Considérons le modèle présenté à la figure 3.3. Il comprend trois étapes : la définition du problème, la conception de plans d’action et la prise de décision définitive. Au fil du processus, 5 aspects du contrôle entrent en jeu : la conception, la délégation, la désignation, la distribution et la prescription. Figure 3.3 Le contrôle pendant la prise de décision

La prescription (le rendement)

La définition du problème

La conception de plans d’action

La prise de décision définitive

La distribution (les ressources)

La conception (les stratégies, les structures, les systèmes) La désignation La délégation (les choix) (des responsabilités)

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3. Un modèle de gestion

1. La conception Le plus grand théoricien du domaine de la gestion, Herbert Simon, considérait la conception comme une fonction essentielle de la gestion. Il la définissait comme une intervention pour créer ou modifier quelque chose (1969)15. De fait, le gestionnaire participe parfois à la conception d’objets tangibles, par exemple lorsqu’il dirige un groupe de travail sur le développement d’un produit. Ce thème sera abordé dans la section portant sur le plan d’action. Pour le moment, notre préoccupation principale est la conception de l’infrastructure de l’unité à l’aide de stratégies, de structures et de systèmes touchant la maîtrise des comportements des membres de l’unité16. La conception de stratégies Selon une métaphore à la mode, le gestionnaire est l’architecte du but organisationnel (Andrews, 1987) : il met l’objectif sur papier afin que les autres puissent bâtir, ou encore, il conçoit des stratégies qui seront mises en œuvre par autrui. Cela engage un processus dont le but est de contrôler le comportement des collègues et des subordonnés. Au chapitre 5, nous ferons ressortir le contraste qui existe entre ce concept et celui de l’élaboration de stratégies en tant que processus d’apprentissage émergent. La conception de structures Le gestionnaire conçoit également des structures d’organisation : il répartit le travail au sein de l’unité ; il en attribue la responsabilité aux membres, puis l’organise en fonction de la hiérarchie. Il s’agit des fameux organigrammes, structures qui permettent aux gens de planifier leur emploi du temps et, par conséquent, de maîtriser leurs actions (voir Watson, 1994, p. 32-33). La conception de systèmes En outre, le gestionnaire prend en main la conception, et parfois la direction, de divers systèmes de contrôle au sein de son équipe. Ceux-ci touchent les plans, les objectifs, les horaires, le rendement, et ainsi de suite. Selon Robert Simons (1995), les directeurs généraux tendent à avoir une préférence pour un de ces systèmes (par exemple, la planification du profit), qui devient un instrument clé de l’exercice du contrôle. Dans le même esprit, Morris et coll. ont remarqué que, dans le contexte de leur étude, les directeurs d’écoles « créaient et établissaient un système d’imposition de la discipline », par exemple au moyen de fiches, afin que « les élèves sachent que leurs écarts

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de conduite étaient compilés dans un dossier » (1982, p. 104). Il est important de remarquer la nature non interventionniste de cette forme de contrôle : le gestionnaire la met en place, puis le système exerce le contrôle de manière autonome.

2. La délégation En matière de délégation, le gestionnaire attribue une tâche à quelqu’un selon les circonstances. Comme le montre la figure 3.3, cette notion découle de la première étape de la prise de décision : le gestionnaire circonscrit le besoin, mais laisse à autrui le soin de passer à l’acte (tout en se réservant souvent le pouvoir d’autoriser le choix définitif ). La délégation s’accompagne du paradoxe que j’ai abordé au chapitre précédent et que j’expliquerai en détail au chapitre 5 : comment le gestionnaire peut-il déléguer quand lui-même, le centre nerveux, est mieux informé que quiconque dans l’unité mais qu’il n’a pas le temps d’exécuter la tâche ou même de transmettre l’information nécessaire pour l’accomplir ?

3. La désignation Si la délégation est centrée sur la première étape de la prise de décision, la désignation, y compris l’autorisation, est axée sur la dernière étape de ce processus : la détermination de choix particuliers. Parfois, ces questions peuvent être réglées rapidement, par exemple lorsque le gestionnaire accepte ou rejette une décision proposée par un membre de l’unité. Bien entendu, ce n’est pas toujours aussi simple. Le jour où j’ai observé Catherine Join-Diéterle, du Musée de la mode et du costume, son assistante l’a consultée au sujet de l’embauche d’une personne. « Oh non, lui, je le connais. Je ne veux pas de lui », a d’abord répondu la dame. Comme son assistante insistait, elle a finalement accepté de le rencontrer. Elle l’a embauché sur-le-champ en disant : « Il en a vu de toutes les couleurs. Je dois lui donner sa chance. » Au cours des réunions administratives, il arrive souvent qu’on adresse des demandes d’autorisation aux gestionnaires, particulièrement quand celles-ci touchent les dépenses. Le jour où j’ai observé le Dr Webb, directeur clinique du service de gériatrie d’un hôpital, il a rencontré son directeur commercial. Aux questions de ce dernier concernant les dépenses, il a donné des réponses brèves, généralement « oui » ou « non ». 78

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La désignation peut se faire selon un mode formel ou informel (le second étant probablement plus fréquent que le premier), et de manière fort diversifiée. Prenons en considération le commentaire d’Andy Grove, d’Intel : Il nous arrive, à nous, les gestionnaires, de prendre une décision. Dans tous les cas, nous participons au processus, et ce, de façon fort diversifiée. Nous fournissons des données précises ou donnons notre opinion ; nous discutons des avantages et des inconvénients des solutions de rechange et forçons ainsi l’émergence de meilleures décisions ; nous révisons les décisions prises ou sur le point d’être prises par d’autres, puis nous les ratifions ou les rejetons. (1983, p. 50-51)

4. La distribution Il s’agit d’une forme de désignation qui touche l’affectation des ressources à la suite de décisions. Elle mérite qu’on s’y attarde en raison de son importance en matière de gestion. En effet, le gestionnaire passe une bonne partie de son temps à gérer les dispositifs liés à l’affectation des ressources : l’argent, le matériel, l’équipement, de même que les efforts des membres de l’unité. Il utilise également les ressources de bien d’autres façons, par exemple pour planifier son emploi du temps et pour concevoir des structures permettant de planifier celui des autres. Pour les besoins du contrôle, tout ce qui est considéré comme une ressource devient une information, souvent numérique. Ainsi, l’expression « ressources humaines » sous-entend qu’on traite les gens comme de l’information, et non comme des personnes. Ce faisant, on les réduit à une dimension limitée de leur identité. Plus tard, nous verrons que la notion de gestion des ressources humaines, aujourd’hui considérée comme relevant de la gestion interpersonnelle sur le plan des gens, se rapporte plutôt au contrôle impersonnel des gens sur le plan de l’information.

5. La prescription De nos jours, ce concept désigne une forme de plus en plus populaire de contrôle. Par prescription, j’entends l’imposition de cibles aux gens et l’exigence qu’ils s’y conforment : on leur demandera, par exemple, d’augmenter les ventes de 10 % ou de réduire les coûts de 20 % au cours des cent prochains jours. Dans un tel contexte, le gestionnaire commande, puis se retire

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du jeu. Les cibles sont généralement éloignées des stratégies elles-mêmes ; en effet, la prescription est souvent l’outil du gestionnaire qui manque de vision d’ensemble. Trop souvent, lorsqu’il est pris au dépourvu, il enjoint à ses subordonnés de donner leur pleine mesure. Une grande partie de ce qui est considéré comme de la planification stratégique est en fait de la prescription. Traitée comme un processus convenu ancré dans l’analyse plutôt que dans la synthèse, la planification stratégique décourage plus qu’elle ne facilite la création de stratégies. Celles-ci se réduisent par conséquent à la gestion par les chiffres, les objectifs de rendement guidant les comportements (voir mon ouvrage de 1994, The Rise and Fall of Strategic Planning). J’ai observé de nombreuses réunions de planification qui n’avaient pas grand-chose à voir avec la stratégie. Elles tenaient plutôt de l’organisation ou de la budgétisation, voire de l’organisation du temps, comme le montre la section ci-dessous.

La planification stratégique : formulation, prescription ou organisation du temps ? À un moment donné, Annelieke et Steve, deux subalternes, sont venus voir Paul Gilding, directeur général de Greenpeace. Annelieke a affiché des tableaux et a entrepris de les expliquer (ils étaient intitulés « Exercice de planification de base », « Finances et répercussions de la planification stratégique », « Structure politique » et « Structure des communications »). Paul l’a interrompue : « Avant de commencer, puis-je savoir quel est le but de cet exercice ? » a-t-il demandé. Annelieke a répondu : « Avoir un plan de travail pour l’organisation ; bref, savoir qui fait quoi. » Tandis qu’ils discutaient des tableaux, Paul a dit : « Nous devons bien réfléchir au plan stratégique avant la mise en œuvre. Il nous faut des objectifs de rendement. » Puis, Annelieke a inscrit au tableau : « 1. Objectifs/mission ; 2. Analyse des objectifs ; 3. Communication ». Ensuite, ils ont parlé de la façon de procéder. « S’agit-il d’une séance de remue-méninges

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ou d’un exposé systématique ? » a demandé Annelieke. À un autre moment, elle a fait la remarque suivante : « Je crois que nous pouvons passer à autre chose ; nous pourrions débattre pendant deux jours du premier tableau, j’en suis persuadée. Examinons le deuxième. » Ces gens dirigeaient-ils ? Élaboraient-ils des stratégies ? De toute évidence, ils tentaient d’organiser leurs idées afin de bien saisir la complexité de la direction de Greenpeace. Pourtant, ils mentionnaient à peine le concept de stratégie, que ce soit dans une perspective large ou plus circonscrite. L’exercice semblait se limiter à la décomposition de l’organisation en éléments et à la traduction des tableaux en souhaits. Ces gestionnaires n’extrayaient pas la stratégie de la structure et ne tiraient pas d’idées de la planification. Par conséquent, peut-être la planification est-elle davantage une question de classement des priorités dans le but de décider ce qui doit être fait et quand cela doit être fait. Cela correspondrait à notre modèle de programmation. Comme Aaron Wildavsky l’a affirmé : « Seul, l’homme est à la merci de forces étranges et imprévisibles. Il se console en défiant le sort. Il clame ses plans pour tenter de couvrir le tumulte. Ainsi, même s’il n’entend que l’écho de sa voix, il ne se sent plus seul. S’il perdait sa foi en la planification, la terreur tapie en lui se déchaînerait. » (1973, p. 151-152) Entendons-nous : il est souvent nécessaire de fixer des cibles. Cependant, le gestionnaire devrait aller au-delà de celles-ci pour améliorer le fonctionnement de son unité. Les « objectifs optimistes » sont satisfaisants tant que le gestionnaire est en mesure de passer de la parole aux actes. Autrement dit, un peu de prescription, ça va, mais la gestion par la prescription, ça ne va pas. Il est facile de donner des ordres à quelqu’un – trop facile, en fait, pour le gestionnaire déconnecté. Les cibles conviennent lorsqu’elles s’accompagnent d’idées. Autrement, elles peuvent appauvrir les organisations, qui doivent être gérées comme un ensemble plutôt que comme un assortiment de com-

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posantes cloisonnées. En conclusion, le contrôle est important sur le plan de l’information, mais il ne doit empiéter ni sur la dimension humaine, ni sur celle de l’action, ni sur les autres rôles inhérents à ces dimensions.

LA GESTION AVEC LES GENS Quand il considère l’aspect humain, le gestionnaire se rapproche de l’action tout en conservant une certaine distance par rapport à celle-ci. En fait, il aide les autres à faire avancer les choses : ceux-ci deviennent les acteurs. Quand il aborde cette facette de son travail, le gestionnaire doit avoir une attitude complètement différente de celle qu’il a quand il gère sur le plan de l’information. Sur ce dernier plan, les activités du gestionnaire sont instrumentales : l’information lui sert à orienter les gens vers des fins précises. À l’inverse, quand il s’intéresse à l’aspect humain, il ne dirige plus les individus : il les encourage à suivre des voies qu’eux-mêmes auraient choisies. Ainsi, Linda Hill affirme : « Je dois obtenir l’approbation de mes subordonnés, mais ce respect n’est pas synonyme d’engagement. » (2007, p. 3) Elle dit aussi : « La gestion a autant à voir, si ce n’est plus, avec la négociation d’interdépendance qu’avec l’exercice formel de l’autorité. Être gestionnaire signifie non seulement détenir un poste d’autorité, mais également dépendre davantage d’autrui. » (2003, p. 262) Après plusieurs décennies de pensée POSDCORB et de techniques tayloristes, les expériences de Hawthorne, dans les années 1930 (Roethlisberger, 1939), ont montré de façon saisissante que la gestion était bien plus que le contrôle des subordonnés. Désormais, on allait accorder de l’importance aux préoccupations des gens. Par la suite, on a tour à tour mis l’accent sur la motivation et l’habilitation des individus par les gestionnaires. Ainsi, l’influence et l’engagement ont commencé à rivaliser avec l’information et le calcul. Peu à peu, au cours des années 1960 et 1970, la gestion des gens, indépendamment de la nature de leur travail, est devenue une véritable obsession pour les chercheurs. On l’a présentée sous différentes étiquettes : relations humaines, théorie Y, gestion participative, qualité de vie au travail, gestion de la qualité totale, etc. Puis, l’expression « ressources humaines » a fait son apparition… ce qui a marqué un retour vers le passé.

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3. Un modèle de gestion

Néanmoins, pendant toute cette période, les membres de l’unité du gestionnaire sont demeurés des « subordonnés » : celui-ci restait le maître. Il accordait aux gens le droit à la participation et à l’habilitation, mais il n’en conservait pas moins le pouvoir. Ceux qui sont vraiment habilités à faire leurs tâches (les médecins d’un hôpital, par exemple) n’attendent rien des dieux de la gestion ; ils savent ce qu’ils ont à faire et s’y consacrent, tout simplement. « Il faut être prudent lorsqu’on parle d’habilitation aux employés, m’a confié Charlie Zinkan, surintendant du parc national de Banff. Certains de nos mécaniciens lisent le Harvard Business Review ! » Par ailleurs, Sayles (1964, p. 53) écrit ce qui suit : « La satisfaction intrinsèque au travail ne peut être obtenue que par les employés eux-mêmes. Elle ne s’offre pas sur un plateau… » En fait, une grande partie de ce qu’on considère aujourd’hui comme de l’habilitation n’est autre que le résultat de la fin d’années d’aliénation (voir Hales, 2000, et Peters, 1994, p. 6). Les gens sont aussi demeurés des subordonnés sur un autre plan. Autrefois, toute l’attention était centrée sur ceux qui œuvraient à l’intérieur de l’unité, sous les ordres de leur gestionnaire. Après s’être sérieusement penché sur le travail de gestion, les chercheurs ont dégagé une évidence : le gestionnaire passe au moins autant de temps avec des gens de l’extérieur qu’avec des personnes de l’intérieur. La section suivante traitera donc de 2 rôles de la gestion sur le plan des gens : la direction des individus qui évoluent à l’intérieur de l’unité et la liaison vers ceux de l’extérieur.

1. La direction à l’intérieur de l’unité Lorsqu’un spécialiste devient gestionnaire, le changement le plus important est souvent le passage du « je » au « nous ». Devenu responsable du rendement d’autrui, il devrait, selon Linda Hill, se dire : « Bon, maintenant, je peux prendre des décisions et donner des ordres. » Rapidement, toutefois, il se rendra compte que « l’autorité formelle est une source restreinte de pouvoir » et que le fait de devenir gestionnaire le force à être « plus dépendant des autres pour l’exécution du travail » (2003, p. 262). C’est alors qu’entre en jeu le rôle de direction.

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Il y a probablement plus d’écrits sur ce rôle que sur tous les autres aspects de la gestion réunis. Il obsède particulièrement les Américains, et aujourd’hui plus que jamais. En visitant le site Web du MBA de Harvard en 2007, j’ai compté une cinquantaine d’occurrences des mots « leader » et « leadership ». Hill a également relevé cet état de fait : Dès leur première journée, [les nouveaux gestionnaires] parsemaient leurs conversations du mot « leadership », annonçant, par exemple, qu’ils avaient l’intention d’être les leaders de leur organisation. « Leadership » semble être un mot fourre-tout. [Toutefois], ils étaient incapables d’expliquer clairement ce qu’ils entendaient par là. (2003, p. 105)

À toute organisation qui a un problème, les gens proposent la solution du leadership. Si, à l’arrivée des nouveaux dirigeants, on constate une amélioration notoire – quelle qu’en soit la cause (la reprise économique, la faillite d’un concurrent) –, on leur donnera raison. Cela s’inscrit dans l’histoire d’amour que nous entretenons avec le leadership (Meindl et coll., 1985). Dans les faits, la direction peut faire une différence, mais elle n’est pas plus importante que le contrôle ou la stratégie. Elle doit être associée à d’autres facteurs, comme le sens de la communauté, pour que l’organisation soit efficace. En fait, plusieurs sociétés gagneraient à se départir d’un peu de leadership (voir Raelin, 2000 ; Mintzberg, 2004a). Le mot « leadership » a deux définitions courantes. La première se rapporte au poste et à la direction : le leader est responsable de ses troupes, il les motive et les inspire, il commande le respect, il est capable de remettre une entreprise en déroute sur les rails. C’est là que réside la distinction entre le leader et le gestionnaire. C’est également sur ce point que portent la plupart des formations sur le leadership : on dit aux étudiants qu’il suffit de quelques heures de cours (ou de quelques années de MBA) pour être préparé à l’exercice de la direction. Ceux qui tentent l’expérience découvrent, à l’instar des gestionnaires étudiés par Linda Hill (2003, p. 92), que le leadership se mérite autant qu’il s’apprend. Dans la seconde définition, le leadership a un sens plus large, débordant le cadre de l’autorité formelle : le leader est un pionnier qui montre aux autres la route à suivre. Suivant cette définition, un inventeur de talent est un leader, et ce, même s’il est un ermite. Il en va de même pour quiconque prend les rênes dans une organisation, peu importe son poste.

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Je comprends les deux points de vue mais, dans cet ouvrage, et plus particulièrement dans ce chapitre, je tiens à expliquer la direction en tant que composante de la gestion. Je soutiens l’idée selon laquelle il faut encourager les gens à s’engager au sein de l’unité pour que celle-ci fonctionne de manière plus efficace. Lombardo et McCall ont écrit au sujet de gestionnaires « qui ne se considèrent pas comme des leaders », mais plutôt comme des gens qui « prennent la direction » dans des situations données (1982, p. 23). Au prochain chapitre, dans la section intitulée La gestion au-delà des gestionnaires, il sera question de cette définition du leadership. Par ailleurs, le gestionnaire exerce son leadership auprès des personnes, des équipes et de l’unité dans son ensemble. Voyons d’abord ce qu’il en est des personnes, sous 2 aspects : l’expression de l’énergie et le développement (voir Raelin, 2000, p. 155)17.

1. L’expression de l’énergie Le gestionnaire passe une bonne partie de son temps à tenter de susciter des comportements plus efficaces chez ses subordonnés. Pour ce faire, il les motive, les persuade, les soutient, les convainc, les habilite, les encourage et les implique. En résumé, il les aide à exprimer leur énergie naturelle. Pour citer un P.D.G. : « Il n’est pas du ressort [du gestionnaire] de superviser et de motiver. Il devrait plutôt libérer et permettre. » (citation de Herman Miller, Max DePree, 1990)

2. Le développement Le gestionnaire accompagne, forme, aide, éduque, conseille, encourage : bref, il stimule le développement des personnes au sein de l’unité. Ici encore, la variété des termes est un signe de l’attention accordée à cet aspect du leadership, par l’intermédiaire duquel le gestionnaire pousse les gens à se développer eux-mêmes (pour en apprendre davantage sur le sujet, on visitera le site www.coachingourselves.com). D’ailleurs, cela ne s’applique pas qu’au gestionnaire, comme le montre ce commentaire de deux enseignants de Calgary : « L’idée suggérant que le rôle du professeur est simplement de faciliter le développement des enfants est exaspérante. Notre tâche est autrement plus subtile que cela : nous agissons comme médiateurs en ce qui a trait au savoir, aux problèmes et aux questions des enfants. » (Clifford et Friesen, 1993, p. 19)

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Cet aspect de la direction s’est démarqué de façon magistrale au cours de mon séjour dans les camps de réfugiés. Chaque délégué de la Fédération internationale de la Croix-Rouge formait un homologue de la Croix-Rouge tanzanienne. La formation occupait une bonne partie du temps d’Abbas Gullet, qui devait en outre s’acquitter des tâches d’examen du rendement, d’affichage des emplois et de rencontre des candidats18.

Parfois, le gestionnaire fait des actions expressément dans le but de développer les gens. En d’autres mots, il prend des mesures pour donner l’exemple. Andy Grove, d’Intel, affirme qu’on « ne dirige jamais mieux que par l’exemple ». Il ajoute que « les valeurs et les normes comportementales ne se transmettent pas facilement par les discours ou les mémos, mais qu’elles se communiquent très bien par l’action, et surtout par l’action visible » (1983, p. 52).

La formation et le maintien des équipes Il revient aussi au gestionnaire de former et de conserver des équipes à l’intérieur de l’unité. Pour cela, il doit non seulement réunir les gens en groupes coopératifs, mais également résoudre les conflits afin que chacun puisse accomplir sa tâche. « Le leader forme les équipes, qu’il s’agisse de petits groupes, de grands groupes de service ou de l’usine tout entière. Ainsi, il accroît le pouvoir de l’organisation. Le leader est au cœur de l’équipe globale. » (Follett, 1949, p. 12) On a beaucoup écrit à ce sujet, et cela n’a pas besoin d’être repris ici. Toutefois, une observation de Linda Hill vaut la peine d’être mentionnée. Les nouveaux gestionnaires de son étude concevaient à l’origine « leur rôle de gestion des personnes comme la capacité d’établir les relations les plus efficaces possible avec chaque subordonné », et donc ils ne réussissaient pas « à reconnaître et à assumer leurs responsabilités en matière de formation d’équipe ». Toutefois, au fil du temps, ils ont saisi l’importance de cet aspect de leur travail (2003, p. 284). Pourquoi les nouveaux gestionnaires souffrent-ils de cette lacune au départ ? Peut-être parce qu’ils « se laissent berner » par la structure organisationnelle : « ils présument que, si tous les employés accomplissent leur tâche en fonc-

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3. Un modèle de gestion

tion d’un plan directeur ou d’une orientation quelconque, il n’y aura nul besoin de contact ou d’intervention humaine » (Sayles, 1979, p. 22). En d’autres mots, ils croient que le système de contrôle se chargera de la coordination. Sayles soutient que ce n’est pas le cas, et cela m’est apparu évident, à moi aussi, lorsque j’ai observé Fabienne Lavoie, qui tentait de regrouper ses infirmières en une équipe efficace, et Abbas Gullet, qui exigeait que les délégués et leurs homologues travaillent conjointement dans les camps de réfugiés. Linda Hill (2003, p. 289) a cité Peter Drucker (1992) à propos de la différence existant entre la gestion des gens qui font partie d’une équipe (comme au baseball) et celle des personnes qui jouent en équipe (comme au football ou dans un orchestre). Dans la même veine, Kraut et coll. ont parlé des formations sportives qui font preuve d’une « grande habileté à s’exécuter en tant qu’unité, les efforts de chaque membre se fondant avec ceux des autres ». Selon eux, la gestion en tant que « sport d’équipe est tout aussi exigeante envers ses joueurs » (2005, p. 122).

Le développement et le renforcement de la culture Finalement, le gestionnaire joue un rôle clé dans le développement et le renforcement de la culture, qui a, pour l’unité prise dans sa globalité, la même fonction que les autres aspects du rôle de direction pour les personnes ou les petits groupes : encourager les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes en alignant leurs intérêts avec les besoins de l’organisation. Contrairement à la prise de décision, qui est une forme de contrôle, la culture est un modelage de décisions et une forme de direction. Voyons un exemple tiré de l’étude de Morris et coll. (1982, p. 691) : « Un directeur patrouille dans l’école pour rappeler leurs devoirs aux enseignants et aux élèves et pour exhorter les participants au processus d’apprentissage à bien travailler et à avoir un rendement exemplaire. » John Cleghorn a fait sensiblement la même chose au cours de sa visite des succursales montréalaises de la Banque Royale, faisant la promotion des valeurs de l’organisation à qui voulait bien l’entendre. Plus haut, j’ai décrit le gestionnaire comme le centre nerveux de l’information au sein de l’unité. Ici, je le décris plutôt comme le centre de la culture. Voici un extrait de l’œuvre de William F. Whyte, tiré de son étude classique sur les gangs de rue :

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Le leader est le point de contact de l’organisation du clan. En son absence, les membres du gang sont divisés en un certain nombre de petits groupes qui ne partagent ni activité ni conversation. Au retour du leader, la situation se transforme de façon frappante : les petites unités reforment un grand groupe. Les discussions redeviennent générales, et des actions unifiées en découlent. (1955, p. 258)

Dans les années 1980, la réussite des sociétés japonaises a attiré l’attention sur ce qui semblait en être la clé : la culture d’entreprise (voir Pascale et Athos, 1981). Les Japonais ont par la suite connu des déboires financiers, et le message s’est évanoui. À vrai dire, il a été submergé par l’essor de la notion de bénéfice net, directement liée à celle de contrôle. Ç’a été une erreur : les grandes sociétés demeurent celles dont la culture est forte. On n’a qu’à songer au succès extraordinaire de Toyota, une société qui est restée fidèle à la culture d’entreprise japonaise. Personne n’a abordé le rôle du développement de la culture de façon plus éloquente que le sociologue Philip Selznick, dans son petit ouvrage publié en 1957 et intitulé Leadership in Administration. Son idée centrale était claire : le leader façonne le caractère de l’organisation ; il conçoit des politiques (les stratégies d’aujourd’hui) dans la structure sociale de l’organisation en encourageant l’incarnation institutionnelle de l’objectif et en insufflant des valeurs au système. Ainsi, une société qui était « jetable » devient une institution « réactive »19. D’autres ont parlé de « gestion de la signification », ce qui dépasse largement le traitement de l’information, voire le développement de stratégies, et établit la vision comme force motrice de l’organisation en tant que collectivité. Selon Bolman et Deal, « la tâche des leaders est d’interpréter l’expérience (les leçons de l’histoire, ce qui se produit dans le monde, etc.) pour donner aux gens un sens et un but pleins de beauté et de passion » (1991, p. 43)20. Selon Mary Parker Follett, le leadership peut transformer « l’expérience en pouvoir. Les administrateurs les plus compétents ne se bornent pas à tirer des conclusions logiques des faits du passé ; ils ont une vision d’avenir » (1949, p. 52, 53) qui nous permet d’« interpréter notre expérience » et de « prendre

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des décisions éclairées » plutôt que de « nous faire imposer des décisions par les leaders. Nous avons besoin de leaders, pas de maîtres ou de chauffeurs. Voilà le pouvoir créateur de collectivité. » (1920, p. 229-230) Considérons la reine des abeilles : « Elle ne donne aucun ordre ; elle obéit, aussi humblement que ses sujets, au pouvoir nu que nous qualifierons d’esprit de la ruche. » (Maeterlinck, 1901) Toutefois, par sa simple présence, manifestée par l’émission d’une substance chimique, elle unifie la ruche et galvanise les troupes. Dans le contexte des organisations humaines, cette substance, c’est la culture. La culture d’une organisation peut être difficile à établir et à modifier, mais elle est facile à anéantir. Il suffit pour cela d’une gestion dénuée de vision. Voilà pourquoi le soutien à la culture occupe une place de premier plan pour les gestionnaires d’organisations établies depuis longtemps. Dans les camps de réfugiés, Abbas Gullet, chef de la délégation et membre le plus expérimenté, était le porteur de la culture de la Croix-Rouge. Il était préoccupé à la fois par le besoin de diffuser cette culture et par celui de former des gens pour qu’ils puissent porter secours aux sinistrés. Dans les services de police, c’est différent : on s’attend à un contrôle sous forme de règles, de normes de rendement et de formulaires à remplir. À l’occasion de mes rencontres avec les trois cadres de la GRC, ce type de contrôle était bien présent, mais on semblait davantage encore mettre l’accent sur la culture : on procédait au contrôle des comportements par le partage de normes, en fonction d’une socialisation consciencieuse. Ainsi, lors de la visite des membres de l’école de formation des officiers, le commissaire Inkster s’est adressé à eux de façon impromptue pendant une demi-heure, et l’exposé a été suivi d’une période de questions.

Pour conclure cette discussion sur le rôle de direction, je reprendrai la métaphore du chef d’orchestre en pleine possession de ses moyens. Est-ce un bon exemple de l’exercice du leadership ? Avant de se prononcer, il est préférable de consulter la section qui suit.

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Quelques mythes sur le chef d’orchestre comme incarnation du leader De prime abord, le chef d’un orchestre symphonique semble être la représentation parfaite du leader. Il se tient debout devant ses musiciens, qui sont prêts à répondre à tout ordre. Le maestro lève sa baguette, et ils jouent à l’unisson ; il fait un autre mouvement, et ils arrêtent tous. Il détient le pouvoir absolu, ce qui est le rêve de tout gestionnaire. Cependant, cela relève du mythe. Tout d’abord, comme l’a signalé Bramwell Tovey, chef de l’Orchestre symphonique de Winnipeg, l’orchestre se caractérise par un ensemble de relations de subordination, et il en va de même du chef (voir l’annexe pour la description complète de la journée de Bramwell, incluant ses commentaires). En fait, c’est Mozart qui tire les ficelles. Même Toscanini, le grand maestro, a dit : « Je ne suis pas un génie. Je n’ai rien créé. Je joue la musique des autres. » (Lebrecht, 1991, ch. 4, p. 1) Comment expliquer autrement le phénomène du « chef d’orchestre invité » ? Peut-on imaginer un « gestionnaire invité » dans toute autre organisation21 ? J’ai assisté aux répétitions, et cela a consolidé chez moi l’idée que le maestro est uni à ses musiciens et au compositeur par des liens de subordination. Le jour où j’ai observé Tovey, il était davantage question d’action que d’affect. L’homme agissait : il dirigeait les répétitions de façon directe, mais celles-ci demeuraient le travail de l’organisation. Sa gestion était fonction des résultats : elle répondait au rythme, à la forme et à la sonorité de l’œuvre. Son travail consistait à polir, à harmoniser et à perfectionner l’ensemble. Bramwell m’a écrit plus tard : « Au sens traditionnel du terme, ma direction s’exerce surtout au cours des représentations, lorsque, par des gestes, je maîtrise entièrement la synchronisation de l’orchestre, ce qui est fondamental. » Ce l’est peut-être pour lui, mais pas nécessairement pour la majorité des gestionnaires. Selon moi, au cours de la journée où je l’ai observé, il faisait fonctionner l’orchestre, mais il ne le dirigeait pas ni ne le gérait.

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Si nous pouvons supposer que la direction n’occupait pas ici le premier plan, nous devons admettre qu’elle tenait une place essentielle à l’arrière-plan. Bramwell lui-même parle de « leadership obscur22 ». Comme je l’ai noté plus haut, à la question touchant son leadership il a répondu : « Nous ne parlons jamais de la relation. » Il gardait sûrement la direction à l’esprit : tout son passage à l’acte était influencé par des préoccupations d’ordre affectif (querelles entre musiciens, sensibilité de ces derniers, particularités de leur contrat syndical, crainte de la censure, etc.). Toutefois, si la direction de l’individu, de l’équipe, de l’unité ou de l’organisation globale est un fait dans la plupart des postes de gestion, ce n’était pas le cas ici. Comme Bramwell l’a clairement affirmé, le leadership direct est largement exclu au cours des répétitions. Évidemment, au sein d’un orchestre, il y a des sections avec leurs propres chefs, mais il s’agit là de musiciens plutôt que de gestionnaires. Dans les faits, il n’y a qu’un chef et qu’une équipe. Ainsi, la notion traditionnelle d’équipe ne s’applique pas. À l’occasion d’une présentation conjointe ultérieure, Bramwell a dit en plaisantant : « Je ne considère pas mon travail comme celui d’un gestionnaire. Je l’imagine davantage comme celui d’un dompteur de lions ! » Cette métaphore intéressante a déclenché les rires, mais elle n’évoque sûrement pas l’image de 70 gentils chatons prêts à jouer au premier coup de baguette. Si les notions fondamentales du leadership ne s’appliquent pas ici, comment un orchestre peut-il fonctionner ? Grâce à la culture. Voyons un peu comment cela se manifeste dans ce cas précis. Au départ, on a 70 personnes qui se réunissent le temps d’une répétition, puis qui se dispersent. Comment la culture intervient-elle ? Peut-être de façon indirecte, par l’intermédiaire de l’énergie et du comportement général du chef d’orchestre. Par ailleurs, la culture est intrinsèque au système. En d’autres mots, je n’ai pas vu à l’œuvre seulement la culture de l’Orchestre symphonique de Winnipeg, mais aussi celle des orchestres en général, qui se construit depuis plus d’un siècle. En fait, la culture de cet ensemble particulier n’avait pas tant besoin d’être développée que d’être mise en valeur.

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« Le chef d’orchestre est un miroir grossissant de l’univers dans lequel il évolue : celui d’Homo sapiens au sens large du terme. » (Lebrecht, 1991, p. 5) Alors, leaders et champions du leadership, méfiez-vous. Un jour, vous vous réveillerez en découvrant que Bramwell Tovey représente l’essence de la gestion contemporaine et du leadership obscur. Vous devrez descendre de votre estrade, poser votre baguette budgétaire et garder les pieds sur terre, où se déroule le véritable travail des organisations. À ce moment seulement, vous pourrez jouer une musique admirable.

2. La liaison avec l’extérieur de l’unité « Rien ne légitime ni ne justifie davantage le poste des leaders que leur capacité à traiter les relations externes. Par-dessus tout, ils sont les gardiens d’une frontière, d’une interface. » (Sayles, 1979, p. 38) En effet, sur le plan des gens, la liaison est centrée sur les liens que le gestionnaire entretient avec diverses personnes et divers groupes à l’extérieur de l’unité. Il peut s’agir d’autres équipes de la même organisation ou de contacts externes. « Les gestionnaires ont un réseau organisationnel plus étendu que celui des autres. Ils sont membres de plus de clubs, de sociétés, etc. » (Carroll et Teo, 1996, p. 437) Homans (1958) définissait ces relations comme des échanges, et Kaplan (1984) parlait de liens de réciprocité (voir son excellente description de ce qu’il appelle les « routes du commerce »). En fait, le gestionnaire donne afin de recevoir en retour. Il peut en retirer un profit immédiat, ou alors investir dans une sorte de banque interpersonnelle. La complexité des liaisons était évidente lorsque j’ai observé les trois gestionnaires de Parcs Canada. Comme montré à la figure 3.4, ils géraient à la frontière de leurs unités et du contexte extérieur, mais la situation était différente pour chacun. Sandy Davis, directrice générale régionale de la région de l’Ouest, gérait à la frontière politique (axe horizontal, au-dessus de l’image), entre les parcs de l’Ouest et les administrateurs et politiciens d’Ottawa. Elle liait les politiques aux processus. Charlie Zinkan, surintendant du parc national de Banff, travaillait sous les ordres de Sandy ; il gérait surtout à la frontière des 92

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intervenants (axe vertical, sur le côté), là où plusieurs personnes exerçaient des pressions sur lui. Il liait les influences aux programmes. Finalement, Gord Irwin, directeur des aires aménagées du parc national de Banff, travaillait sous les ordres de Charlie ; il dirigeait à la frontière des opérations (axe horizontal, au-dessous de l’image), entre les opérations et l’administration. Il liait l’action à l’administration.

Il est surprenant qu’on ait accordé aussi peu d’attention aux liaisons dans les écrits sur la gestion car, au fil des décennies, on a établi que le gestionnaire forge des liens avec l’extérieur tout autant qu’il dirige à l’intérieur (Sayles, 1964 ; Mintzberg, 1973 ; Kotter, 1982a). « Les éléments les plus importants de l’approche [du cadre efficace] sont l’agenda et les réseaux, et non pas les plans formels et les organigrammes. » (Kotter, 1982, p. 127) Ce manque d’attention est encore plus étonnant aujourd’hui, vu le nombre d’alliances et de relations collaboratives qui existent entre les organisations23. Figure 3.4

La gestion à la frontière (Parcs Canada) Le gouvernement La frontière politique La gestion régionale

Les intervenants

La gestion des parcs

Les intervenants

La gestion des opérations La frontière des opérations

La frontière des intervenants Les parcs

Bon nombre de ces relations s’établissent à l’échelle des pairs, c’est-à-dire avec « des personnes égales sur le plan social, qui tendent à interagir à une fréquence élevée » (Homans, 1950, p. 186). Toutefois, l’éventail des liens est vaste : il inclut souvent des personnes haut placées (dont le gestionnaire

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du gestionnaire), des membres du personnel opérationnel de l’organisation, des gens liés à l’acheminement du travail (clients, fournisseurs, partenaires, représentants syndicaux, etc.), des représentants d’associations commerciales et du gouvernement, des spécialistes et des représentants de la collectivité24. Par exemple, Morris et coll. (1982, p. 689) ont rencontré un directeur d’école qui « cultivait ses contacts avec les grand-mères, des résidantes du quartier qui connaissaient bien la collectivité et qui pouvaient agir à titre d’informatrices, avertissant le directeur de tout événement inhabituel ». Au fil de mes 29 jours d’observation, il m’est apparu évident qu’une très grande diversité de personnes étaient liées aux gestionnaires. Au sein de son service, Fabienne Lavoie était responsable de la liaison entre les médecins, les patients et leurs familles. Quant à John Cleghorn, il a participé à un repas avec des investisseurs de la Banque Royale, les informant dans le but de les influencer. Brian Adams, lui, travaillait avec des sociétés partenaires de Bombardier dans le monde entier (Mitsubishi au Japon, BMW/Rolls Royce en Europe, Honeywell aux É.-U., etc.). Marc, qui occupait le poste de directeur général d’un hôpital, accomplissait un travail de liaison soutenu : son bureau était presque toujours en état de siège (le gouvernement tentait de réduire les dépenses de l’hôpital et les médecins n’hésitaient pas à faire fi de son autorité pour joindre les membres du conseil). Dans les camps de la Croix-Rouge, Abbas Gullet et Stephen Omollo interagissaient en personne avec leurs homologues tanzaniens, les gens des ONG, les représentants des Nations Unies, les porte-parole des réfugiés et les organismes donateurs. De plus, ils communiquaient par courriel et par téléphone avec les représentants de la Croix-Rouge en Afrique et en Suisse.

La figure 3.5 illustre le rôle de liaison du gestionnaire. Ce modèle comprend 5 types d’activités : le réseautage, la représentation, la communicationpersuasion, la transmission et la protection.

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3. Un modèle de gestion

Figure 3.5 Un modèle du rôle de liaison Le réseautage La représentation

nication-persuasio La commu n

La protection Le gestionnaire

La transmission

1. Le réseautage Il est omniprésent : presque tous les gestionnaires passent une bonne partie de leur temps à établir des réseaux de contacts et des coalitions de soutien externes. Les cadres que Kotter a étudié « consacraient tous un temps et des efforts considérables au développement de relations coopératives ». De même, « ceux qui réussissaient bien considéraient l’élaboration de réseaux de façon plus dynamique que les autres et établissaient des réseaux plus solides » (1982a, p. 67, 117). Carol Haslam, directrice générale de la société cinématographique Hawkshead Ltd., assurait le lien entre les clients et les producteurs, tirant profit d’un réseau imposant de contacts et d’une compréhension fine de l’industrie télévisuelle britannique. Son agenda était bien rempli, en raison du répertoire téléphonique manuscrit qu’il comprenait. À la Croix-Rouge, Abbas Gullet excellait à la tâche consistant à jeter des ponts entre l’anglais et le swahili, entre les Africains et les Européens, entre le siège social d’une grande ville européenne riche et le bureau de délégation d’un village africain défavorisé. Selon les termes de Gouldner (1957), Abbas était à la fois « cosmopolite et local » : il était capable d’associer son savoir formel et sa connaissance tacite de la situation.

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Voici deux descriptions similaires d’activités de réseautage. La première concerne un président américain, et la seconde, un chef de gang de rue aux États-Unis. Les sources personnelles du [président Franklin D. Roosevelt] étaient le produit d’une socialisation et d’une curiosité qui dataient de l’époque de l’autre Roosevelt. Il avait beaucoup de connaissances dans les différentes sphères de la vie nationale et les divers paliers gouvernementaux ; il comptait aussi sur sa femme et ses réseaux variés. Roosevelt exploitait à dessein ces relations et les mélangeait afin d’étendre son réseau d’information. Ses sources et ses centres d’intérêt changeaient, mais il n’oubliait aucune des personnes qui l’avaient déjà intéressé. (Neustadt, 1960, p. 156-157) Le chef [du gang de rue] est mieux connu et plus respecté que tout partisan à l’extérieur de son groupe. Sa capacité de mouvement est plus grande. Une de ses fonctions les plus importantes est de lier son clan aux autres groupes du quartier. Qu’il s’agisse d’une relation de conflit, de concurrence ou de coopération, il représente les intérêts de son gang. Le politicien comme l’escroc doivent traiter avec lui afin de gagner le soutien des autres membres du clan. La réputation externe du chef tend à préserver sa réputation au sein du groupe, et vice-versa. (Whyte, 1955, p. 259-260)

2. La représentation Sur le front externe, le gestionnaire joue un rôle de symbole. Qu’il s’agisse du P.D.G. d’une société présidant un dîner, du doyen d’une université signant les diplômes des finissants ou du contremaître d’une usine accueillant les visiteurs, il représente officiellement son unité. Selon certains, le gestionnaire rencontre les gens afin que les autres puissent accomplir leur travail25. À preuve : « En plus d’être le chef du parti politique au pouvoir, le président des États-Unis est le chef de la nation au sens cérémonial du terme. C’est le symbole de la solidarité américaine. » (Rapport de comité américain, dans Carlson, 1951, p. 24)

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Bramwell Tovey a passé la soirée en compagnie du donateur le plus généreux de l’orchestre, qui animait le Cercle du Maestro. Il a socialisé avec une cinquantaine d’admirateurs de l’orchestre, a prononcé un bref discours, puis les a divertis en jouant du piano. Quant au commandant de détachement Ralph Humble, de la GRC, il a rencontré quelques personnes de la région pour les mettre au parfum de ce qui se passait concernant le traitement des plaintes. Il considérait cela comme une activité de relations publiques.

3. La communication-persuasion Le gestionnaire se sert de son réseau afin d’obtenir des appuis pour son unité. Ainsi, sur le plan de l’information, il cherchera à recevoir des renseignements des bonnes personnes de l’extérieur ; par exemple, il demandera aux vieilles dames du quartier d’avoir les revendeurs de drogue à l’œil. Sur le plan des gens, il tentera de persuader les individus de l’extérieur de ce qui est important pour l’unité ; par exemple, il encouragera le service de la comptabilité à augmenter le budget de celle-ci ou il organisera des spectacles destinés à « coordonner l’engagement communautaire » à l’école (Morris et coll., 1981, p. 78). Dans le langage populaire, le gestionnaire défend les besoins de l’unité, exerce des pressions pour ses causes, fait la promotion de ses produits, plaide en faveur de ses valeurs et utilise son influence pour la soutenir26. Rony Brauman a passé une bonne partie de la journée à faire des entrevues médiatiques et à exprimer le point de vue de Médecins sans frontières à l’égard de la situation en Somalie, afin d’influencer l’opinion publique. Il a parlé sur un ton franc et direct plutôt que de prononcer une simple allocution. Quant à Stephen Omollo, il a passé une heure et demie en compagnie de Ben, un représentant du bureau de l’Office d’aide humanitaire de la Commission européenne, qui l’a interrogé sur l’utilisation des fonds octroyés aux camps de la Croix-Rouge. À un moment donné, Stephen a dit que 98 % des chefs de famille obtenaient la nourriture qui leur était destinée. « Dans les faits, qu’est-ce qui se rend dans leur estomac ? » a voulu savoir Ben. Il faisait bien sûr allusion à ce qui pouvait être troqué, vendu ou volé. Le soin avec lequel Ben menait sa vérification était impressionnant, mais les réponses articulées de Stephen l’étaient tout autant.

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4. La transmission La liaison est une voie à double sens : le gestionnaire qui use de son influence peut également être sujet à celle des gens de l’extérieur, auquel cas il doit la « transmettre » à autrui. Afin de faire voler l’avion comme promis, il fallait s’arranger pour que tout s’emboîte dans un emploi du temps serré. Ainsi, Brian Adams, de Bombardier, devait « transmettre » à ses ingénieurs les pressions de ses fournisseurs et de ses hauts dirigeants. Dans la même veine, Carol Haslam, de Hawkshead Ltd., devait s’assurer que les équipes responsables de la production des films réagiraient rapidement aux demandes des clients.

Ces activités peuvent engager une fusion complexe de l’information et de l’influence, des valeurs et de la vision. Il y a plusieurs années, Andreas Papandreou, un économiste grec qui deviendrait plus tard premier ministre de son pays, a décrit le P.D.G. comme un « coordonnateur de pointe » qui, consciemment ou non, assujettit « les influences exercées sur la société » à une sorte de « fonction préférentielle » (1952, p. 211). Quelques années auparavant, Mary Parker Follett avait exprimé la même idée de façon plus concrète et plus éloquente, à l’égard du dirigeant communautaire : Il doit être en mesure d’interpréter l’essence d’un quartier non seulement pour lui-même, mais aussi pour autrui. Il doit connaître les grands mouvements actuels et leur signification, et savoir comment les besoins les plus petits et les pouvoirs les plus humbles peuvent s’imbriquer dans les mouvements progressifs de notre temps. Il lui faut toujours être à l’affût et prêt à suivre le fil d’une aventure unifiée. Le dirigeant communautaire est l’observateur patient, le porte-parole actif, l’interprète sincère et ardent de la conscience d’une communauté. (1920, p. 230-231)

5. La protection La fusion de toutes ces activités de liaison permet d’apprécier l’équilibre délicat relatif à l’aspect artisanal de la gestion. Le gestionnaire n’est pas seulement une voie de transmission de l’information et de l’influence ; il représente également la valve qui contrôle l’accès à cette information et à

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cette influence ainsi que leur mode de circulation. Pour reprendre deux termes à la mode, disons que le gestionnaire est le contrôleur d’accès et le filtre du flux d’influence. Pour saisir toute l’importance de ces fonctions, prenons en considération 5 erreurs potentielles. 1. Le gestionnaire est un tamis trop lâche, qui laisse aisément entrer l’information au sein de son unité. Cela peut engendrer une quantité de rapports impossible à gérer, ce qui force le dirigeant à réagir sous pression. De nos jours, cette situation est fréquente. Par exemple, les demandes des analystes des marchés boursiers font en sorte que les directeurs généraux de sociétés cotées en Bourse forcent les autres à gérer en fonction du rendement à court terme. 2. Le gestionnaire oppose un barrage qui bloque l’influence externe, par exemple lorsqu’un client demande d’apporter des changements aux produits. Cela protège les gens de l’unité, mais les déconnecte du monde extérieur et du soutien externe. 3. Par ailleurs, le gestionnaire peut se conduire comme une éponge : il absorbe lui-même la plupart des pressions. Les subordonnés apprécient sûrement cet état de fait mais, dans une telle situation, le gestionnaire est plus que jamais sujet à l’épuisement professionnel. J’ai observé cette erreur chez certains chefs de services hospitaliers, qui surprotègent leurs médecins. 4. Il arrive aussi que le gestionnaire se comporte comme un tuyau d’arrosage. Il exerce des pressions sur le monde extérieur qui peut, en retour, se mettre en colère et se montrer peu coopératif. Cela se produit fréquemment lorsque les sociétés exercent de fortes pressions sur leurs fournisseurs. 5. Enfin, il y a la perfusion. Elle caractérise celui qui exerce trop peu de pression sur le monde extérieur ; partant, les besoins de l’unité ne sont pas bien défendus. Par exemple, certains gestionnaires exigent trop peu de leurs fournisseurs et se font manger la laine sur le dos. Le gestionnaire efficace peut agir d’une de ces façons à l’occasion, mais il ne laisse pas ces erreurs le dominer. En d’autres mots, la gestion à la frontière entre l’unité et son contexte est plutôt complexe : toute unité doit être protégée mais, selon les circonstances, elle doit aussi être réactive et dynamique.

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Un certain nombre des gestionnaires que j’ai observés semblaient gérer à la frontière avec beaucoup de subtilité. Doug Ward, directeur de la programmation de la CBC à Ottawa, était « tiraillé » par d’autres parties de l’organisation, mais il savait quoi laisser filtrer vers l’unité et quoi retenir. Il savait également « jouer du coude » au besoin. Quant à Marc, c’était le protecteur par excellence : il défendait son hôpital avec énergie. S’il avait été agent du gouvernement ou même du conseil, les difficultés de l’hôpital auraient été décuplées.

LA GESTION DIRECTE DE L’ACTION Si le gestionnaire gère par l’information (c’est-à-dire de façon conceptuelle et en observant une certaine distance) et par les gens (c’est-à-dire de façon plus personnelle), il le fait aussi sur un troisième plan, de manière plus directe, plus active et plus concrète. Il s’agit là d’une vision populaire de l’exercice de la gestion ; dans la littérature, on met plutôt l’accent sur le contrôle et la direction. Leonard Sayles (1964, 1979) est un des quelques érudits qui ont insisté sur l’importance de ce rôle, tout comme Tom Peters. Selon eux, le gestionnaire doit être au cœur de l’action. Sa participation directe doit avoir préséance sur la force d’attraction de la direction et la force de répulsion du contrôle. « L’essence de la gestion, a écrit Sayles, n’est pas tant de prendre des décisions, de planifier et de motiver les subordonnés que de négocier, d’échanger, de marchander et de réorienter ses activités et celles des subordonnés. » (1964, p. 259-260) Les nouveaux gestionnaires de Linda Hill ont fini par reconnaître cet état de fait. « À la fin du premier mois, quand on leur demandait ce qu’était un gestionnaire, ils ne répondaient plus “le patron” ou “la personne qui tient les rênes”. Plutôt, ils se voyaient comme des conciliateurs et comme des spécialistes des transformations rapides. » (2003, p. 57) Bref, si la gestion semble être une question de contrôle sur le plan de l’information, sur celui de l’action la participation pèse plus lourd.

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Catherine Join-Diéterle, du Musée de la mode et du costume, jouait un rôle important dans l’introduction et l’examen de nouveaux vêtements. Elle participait aux visites du musée et rédigeait des propositions d’expositions. Ce rôle différait de celui de Carol Haslam, directrice générale de Hawkshead Ltd., qui négociait les ententes tout en laissant aux autres le soin de produire les films.

Dans ce chapitre, nous avons vu à quelques reprises que les rôles les plus courants dans le domaine de la gestion étaient à l’origine de nombreuses expressions vernaculaires. C’est également le cas ici : le gestionnaire « encourage le changement », « gère des projets », « éteint des feux », « négocie des ententes ». Certaines de ces expressions relèvent de mesures internes, comme j’en discuterai à la section suivante, et d’autres, de l’extérieur de l’unité, comme j’en traiterai à la section « La transaction avec l’extérieur ».

L’action de l’intérieur Pourquoi dit-on des gestionnaires que ce sont des personnes d’action ? Après tout, certains d’entre eux ne font pas grand-chose ; il y en a même qui ne font pas leurs propres appels téléphoniques. En fait, quand on observe un gestionnaire, on constate généralement qu’il parle et écoute beaucoup, mais qu’il agit peu. Dans le contexte de la gestion, « agir » signifie généralement « presque faire », c’est-à-dire s’approcher de l’action. Le dirigeant gère celle-ci en encourageant les gens ou en traitant l’information. Ainsi, c’est lui qui fait bouger les choses, comme dans l’expression « faire faire ». Cependant, qu’accomplit-il au juste ? La réponse à cette question trouve son écho dans ce que l’unité réalise : la production d’un article au sein d’une société, la mise au monde d’un bébé dans un hôpital, le fait de mener une étude dans une société d’experts-conseils. Cela touche la gestion directe des méthodes. L’important est de saisir que la participation du gestionnaire n’est pas passive : il ne s’agit pas d’être assis derrière un bureau, de donner des ordres ou de juger des mesures. Comme nous l’avons vu, « prescription » n’est pas synonyme d’« action ». Il n’est pas question non plus de concevoir des stratégies, des structures ou

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des dispositifs pour pousser les gens à l’action ; cela relève du contrôle. Sur le plan de l’action, le gestionnaire participe, s’engage directement, contribue aux actions qui influencent les résultats de l’unité. En raison d’un retard dans la livraison de nourriture pour les réfugiés, Abbas Gullet s’est rendu au camp pour mener une enquête. Par ailleurs, à la suite d’une plainte formulée par un réfugié à l’encontre d’un gérant de camp, Stephen Omollo est allé dans le camp concerné pour rencontrer un représentant des réfugiés.

Il y a quelques années, il a fallu revoir le concept de Pampers, le produit le plus important de Procter & Gamble. Eh bien, le directeur général de la société a pris les rênes de la force opérationnelle. De la même manière, Johnson & Johnson a connu une crise après qu’un individu eut trafiqué certains emballages de Tylenol ; son P.D.G. a mené l’intervention (Bennis, 1989). Ces exemples suggèrent qu’il y a 2 facettes au rôle d’action : la gestion proactive de projets et le traitement réactif des perturbations.

1. La gestion proactive de projets Diverses raisons poussent le gestionnaire à diriger lui-même des projets ou à se joindre à une équipe. Parfois, c’est une question d’apprentissage : il veut s’informer au sujet de dossiers importants. D’autres fois, c’est une question d’enseignement : il désire encourager les membres de l’unité à passer à l’action ou leur montrer comment les choses doivent être faites. Enfin, plus couramment, le gestionnaire participe aux projets parce qu’il se préoccupe des résultats. Dans l’exemple de Pampers, donc, le P.D.G. peut avoir agi pour l’un ou l’autre des motifs suivants : il voulait en savoir davantage sur le produit et les consommateurs, il désirait afficher ses aptitudes dans le domaine de la gestion de projets ou – ce qui est probable dans le cas qui nous occupe – le problème était d’une telle ampleur que le P.D.G. a simplement senti le besoin de piloter le projet. Jacques Benz, directeur général de GSI, participait activement à une réunion de conception d’une plateforme pour la poste française. Après avoir écouté un certain temps, il a émis le commentaire suivant : « Il faut faire un choix. » Plus tard, il a prodigué quelques conseils et, à la fin de la réunion, il a exercé des pressions sur ce qui devait être fait à la prochaine rencontre. À une question relative à la raison de sa 102

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présence à la réunion, Jacques a répondu que le projet établissait un précédent pour la société, « le début d’une stratégie ». Par ailleurs, chez Greenpeace, passer à l’action signifiait non seulement prendre des mesures, mais également « mettre en scène des événements » auxquels les hauts dirigeants participaient parfois. Enfin, pour Brian Adams, de Bombardier, l’action, la transaction et la liaison étaient indissociables. Il cherchait des problèmes et s’efforçait de les résoudre.

Évidemment, il est difficile pour un gestionnaire de prendre la tête de tous les projets de son unité. Cela dit, la théorie voulant qu’il ne doive rien faire – ce qui est considéré comme de la microgestion – vient d’une conception stérile du travail : le gestionnaire est installé sur son estrade, littéralement déconnecté, et énonce simplement des stratégies que les autres mettent en œuvre. Comme le rapporte un cadre de l’industrie de la motocyclette : « Le directeur général d’une firme de conseillers en gestion de renommée mondiale a tenté de me convaincre qu’il était préférable que les hauts dirigeants en sachent le moins possible sur le produit. Cet homme croyait fermement que cela leur permettait de traiter les affaires de l’entreprise de façon efficace et détachée. » (Hopwood, 1981, p. 173) Cette méthode serait peut-être efficace dans un univers simpliste, mais le nôtre est chaotique. Le gestionnaire doit donc se mouiller pour savoir ce qui se passe. Une bonne façon de le faire consiste à participer à des projets particuliers, qui profitent ainsi de l’information émanant du centre nerveux. Cela apprend aussi au gestionnaire à élaborer des stratégies. De fait, on n’établit pas celles-ci dans des bureaux déconnectés, mais par l’expérience concrète (voir le chapitre 5). Les projets ne se résument pas à l’exécution de tactiques ; ils aident à leur conception. Le gestionnaire déconnecté n’apprend rien et est, par le fait même, un piètre stratège. Au chapitre précédent, j’ai présenté le gestionnaire comme un « jongleur » participant à plusieurs projets. Dans le contexte de ma première étude, j’en ai relevé un certain nombre au cours de ma semaine d’observation : relations publiques, acquisitions possibles, mise sur pied d’une unité de production outre-mer, résolution d’un problème avec une agence de publicité, et ainsi de suite.

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Occupés par d’autres responsabilités, la plupart des gestionnaires ne peuvent se permettre de se concentrer sur un seul projet. Cependant, il y a des exceptions notoires, par exemple lorsqu’une unité est en crise ou qu’une occasion extraordinaire se présente. Par ailleurs, certains gestionnaires (comme Brian Adams) considèrent que le fait de se pencher sur un projet particulier est partie intégrante de leur travail. Cela dit, dans la plupart des cas, les gestionnaires s’attaquent à plusieurs projets de front. Puisque ceux-ci tendent à être montés par bribes et à comporter de nombreux délais, le gestionnaire peut se pencher sur chacun d’eux de façon intermittente, puis se tourner vers d’autres préoccupations jusqu’à ce qu’un nouveau coup de pouce soit nécessaire. Marples emploie une métaphore appropriée pour décrire ce processus : Le travail du gestionnaire peut être illustré par un fil torsadé composé de fibres de différentes longueurs (la longueur représente le temps), chaque fibre symbolisant une problématique unique et revenant à la surface une ou plusieurs fois au cours d’épisodes circonscrits. L’aptitude à faire le décompte des problématiques en jeu au fil du temps peut être de première importance. (1967, p. 287)

2. Le traitement réactif des perturbations Si la gestion de projets touche essentiellement l’instauration du changement proactif au sein de l’unité – c’est-à-dire l’exploitation des occasions –, le traitement des perturbations est, quant à lui, essentiellement une question de réaction au changement imposé à l’unité. Un événement imprévu, un problème trop longtemps ignoré ou la venue d’un nouveau concurrent peuvent précipiter une crise. Il y a alors perturbation, et une mesure correctrice est nécessaire. « La gestion est une activité liée aux contingences : les gestionnaires agissent lorsque la routine fait défaut, lorsque l’anomalie survient. » (Sayles, 1979, p. 17) À ce moment-là, les « obsessions » décrites plus haut peuvent surgir. La journée d’Alan Whelan, de la BT, a été en grande partie consacrée au traitement de ce qu’il considérait comme une perturbation de taille : l’échec de la signature d’un contrat important. Quant à Brian Adams, de Bombardier, il a dû intervenir auprès d’un fournisseur problématique. Abbas Gullet, lui, a affronté une crise au centre hospitalier du camp à la suite de la mise à pied de son infirmière en chef.

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Comme mentionné plus haut, Farson affirme que, lorsque les gestionnaires accèdent à des postes de haute direction, ils « traitent davantage des situations difficiles que des problèmes ». Cela « requiert des aptitudes d’interprétation en raison des conséquences paradoxales. Hélas, les situations difficiles ne peuvent être réglées en douceur » (1996, p. 43). Nous approfondirons ces notions au chapitre 5, dans la section consacrée aux paradoxes. Pourquoi le gestionnaire doit-il être responsable de la réaction ? D’autres membres de l’unité n’en sont-ils pas capables ? Bien sûr, et ils le font régulièrement. Toutefois, certaines perturbations requièrent l’autorité formelle du gestionnaire ou l’information dont il dispose en tant que centre nerveux. De plus, le gestionnaire établit des liens que les autres ne peuvent pas forger. Qui plus est, les problèmes se transforment généralement en perturbations précisément parce qu’ils sont passés à travers les mailles du filet : aucun membre de l’unité n’en a assumé la responsabilité. Par conséquent, le gestionnaire doit s’en charger. Ainsi, selon certains chercheurs, « les gestionnaires exercent davantage d’influence en période de crise qu’en période d’accalmie » (Hamblin, 1958, p. 322). Pour revenir à l’exemple de Johnson & Johnson, rappelons que le directeur général de la société a immédiatement pris les choses en main à la suite de la découverte de poison dans certaines gélules de Tylenol : Je savais que je pouvais et devais le faire. Je connaissais bien les médias. J’étais accro des informations et j’avais négocié avec les réseaux à plusieurs occasions. Je connaissais les noms des dirigeants ; je savais avec qui communiquer, comment aborder le sujet… J’étais dans ce bureau 12 heures par jour. Je demandais conseil à tout le monde, parce que personne n’avait jamais affronté ce genre de problème. Nous avons conçu le nouvel emballage en à peine plus d’une nuit, alors qu’en temps normal, le processus aurait duré deux ans. (Bennis, 1989, p. 152-154)

Les histoires de perturbations découlant d’une gestion incompétente, voire négligente, sont légion. L’envers de la médaille est moins connu, mais vaut la peine d’être mentionné : les bouleversements surviennent naturellement dans toutes les organisations. En fait, les organisations efficaces ne sont pas uniquement celles qui les évitent, mais aussi celles dont les gestionnaires

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sont aptes à les traiter. En effet, plus l’organisation fait preuve de créativité, plus elle risque de rencontrer des perturbations. L’organisation qui ne prend aucun risque évitera les perturbations jusqu’à ce que survienne celle qui scellera sa destinée. Conclusion : il vaut mieux juger le gestionnaire à sa capacité de réaction plutôt qu’en fonction des événements qui se produisent. Dès qu’Abbas Gullet a appris qu’un bateau avait fait naufrage sur le lac Victoria, causant la mort de près d’un millier de personnes, il a téléphoné au bureau de la Croix-Rouge tanzanienne à Dar Es-Salaam. Ayant constaté que les membres de ce bureau n’étaient pas prêts à affronter une telle situation, il a réuni neuf travailleurs de la Croix-Rouge, a pris quelques fournitures (sacs à dépouilles, civières, désinfectants, etc.) et s’est dirigé vers Dar Es-Salaam en voiture, arrivant sur les lieux le lendemain de l’accident. Son ONG a été la première à se présenter sur le site. Les membres de son équipe y sont restés deux semaines, travaillant des heures durant, organisant la récupération des corps, mettant sur pied une morgue dans un stade et aidant les familles en deuil.

Un autre aspect du traitement des perturbations mérite d’être abordé. Parfois, un gestionnaire remplace une personne de son unité, qui est malade, qui est partie brusquement ou qui est dans l’impossibilité d’accomplir sa tâche. Dans un tel cas, il prend part aux activités régulières de l’unité. Cela devrait être considéré comme une partie de son travail de gestion puisqu’il traite une perturbation engendrée par un événement exceptionnel. À l’occasion, le gestionnaire décide, sans raison précise, de participer aux opérations quotidiennes de son unité. Par exemple, Marc, le directeur de l’hôpital, fait du travail clinique le vendredi, et Catherine Join-Diéterle organise elle-même les expositions du musée. Ils ont tout simplement envie de faire ce genre de travail, qui autrement leur manquerait. En ce sens, cela ne correspond pas à la description des tâches du gestionnaire. Toutefois, ces activités peuvent découler de considérations relatives à la gestion. Par exemple, Marc trouve là le moyen de demeurer en contact avec les membres de son unité.

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Afin de clore cette discussion sur le rôle d’action, je citerai quelques paroles de Chester Barnard : « L’activité de direction n’est pas celle de l’organisation, mais bien un travail spécialisé qui maintient l’organisation en activité. » (1938, p. 215) Cela semble logique, mais il est difficile de distinguer une activité de l’autre27.

La transaction avec l’extérieur La transaction est la manifestation externe de l’action. Le gestionnaire « brasse des affaires » avec l’extérieur, avec des fournisseurs, mais également avec d’autres gestionnaires à l’intérieur de l’organisation. Comme Doug Ward l’a fait remarquer à propos de la CBC : « Cet endroit est devenu très entrepreneurial, très axé sur les négociations. » Les transactions dont il semblait être le plus fier touchaient le remplacement des maillons faibles du personnel et engageaient une quantité considérable de négociations, pas seulement avec les personnes visées, mais également avec les gestionnaires d’autres unités de la CBC qui acceptaient de les prendre sous leurs ordres.

Le rôle de transaction comporte deux grandes composantes : la formation de coalitions autour d’enjeux précis (ou encore, la mobilisation du soutien), puis l’amalgamation de ces coalitions et des réseaux établis pour la conduite de négociations. Ces deux facettes seront abordées ensemble. Bon nombre d’actions nécessitent la transaction : par exemple, le fait de mettre un projet en chantier requiert généralement beaucoup de négociations avec les fournisseurs, les clients, les partenaires, les représentants du gouvernement, etc. Certaines transactions sont principalement externes, comme lorsqu’un P.D.G. doit régler un problème d’actions avec des spécialistes des services de banque d’investissement ou doit clore les négociations d’une convention collective. Selon Sayles, « les cadres [intermédiaires] vivent un grand stress par rapport aux négociations » (1964, p. 131). Évidemment, les cadres supérieurs subissent eux aussi de fortes pressions. En tant que directrice de Hawkshead Ltd., Carol Haslam devait concevoir des projets faisant appel à tous les membres de ses réseaux. Elle présentait ses idées à des clients potentiels et tentait de les convaincre que sa société cinématographique pouvait les concrétiser. Le processus était

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particulièrement complexe, car il engageait une bonne dose de réseautage. Quant à Brian Adams, il devait, en tant que directeur du programme Global Express de Bombardier, négocier toutes sortes d’ententes avec ses partenaires et ses fournisseurs pour garantir un flux régulier d’idées visant la conception et la construction d’un avion.

Les directeurs de sociétés d’experts-conseils et de sociétés de haute technologie agissent souvent comme des vendeurs quand vient le temps de négocier des contrats avec leurs clients. Ils se chargent ainsi de tâches qui, dans la majorité des industries, seraient considérées comme des activités de fonctionnement. Ils doivent cependant s’en acquitter, car ce sont eux qui détiennent le statut et l’autorité requis pour conclure ces ententes. Autrement dit, à titre de figure de proue, le gestionnaire donne plus de crédibilité aux négociations ; à titre de centre nerveux, il apporte de l’information qui pèse dans la balance ; à titre de distributeur, il fournit les ressources nécessaires en temps réel. Par conséquent, bien comprendre la gestion, c’est apprécier non seulement ce que le gestionnaire fait, mais aussi pourquoi il le fait. John Tate, sous-ministre fédéral de la Justice, se penchait évidemment sur la conception de politiques, mais il jouait également un rôle d’expert et agissait en cette qualité auprès des autres ministères. Quant aux deux gestionnaires de Greenpeace que j’ai observés, ils accordaient une grande importance à la transaction (négociations avec les sociétés et les gouvernements pour la réduction des taux de pollution, etc.), car celle-ci était cruciale pour l’accomplissement de la mission de leur organisation.

Trop de microgestion ? Je conclurai cette section en revenant sur la discussion touchant la microgestion et la macrogestion : le gestionnaire qui ne signe pas d’ententes et qui ne sait pas de quoi il en retourne peut être incapable de prendre des décisions avisées et d’élaborer des stratégies solides. Nous n’avons pas besoin de gestionnaires qui ne concluent jamais d’ententes ni de gestionnaires qui ne font que ça. Le mot « action » doit être connecté à l’univers des gens, qui doit à son tour être relié au monde de l’information.

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LA GESTION ÉQUILIBRÉE D’entrée de jeu, j’ai noté que bien des théoriciens avaient souligné un aspect de la gestion à l’exclusion des autres. Maintenant, il est possible de comprendre pourquoi ils ont tort : si on tient seulement compte des conseils d’un d’entre eux, on court le risque d’appliquer un modèle de gestion désaxé. Par exemple, le fait d’accepter la vision de Tom Peters, qui met l’accent sur l’action, peut entraîner une explosion centrifuge du travail. Dénué de cadre central, celui-ci ira dans toutes les directions, et le gestionnaire ne pourra rester en place. Par ailleurs, en adoptant la vision de Michael Porter, on réduit le rôle du gestionnaire à celui d’un analyste qui se concentre sur la formulation de stratégies. Cela peut entraîner une implosion centripète ; le travail risque de se refermer sur lui-même, loin des actions tangibles qui représentent pourtant son objectif ultime28. La réflexion est lourde – trop de réflexion peut épuiser un gestionnaire –, tandis que l’action est légère – trop d’action, et le gestionnaire ne peut rester en place un instant. Poursuivons : si on met trop l’accent sur la direction, on risque de faire un travail sans contenu, sans but, sans cadre et sans action. À l’inverse, si on insiste trop sur la liaison, les tâches paraîtront détachées de leurs racines (elles se résumeront à des opérations de relations publiques). Bref, le gestionnaire qui se contente de communiquer n’accomplit rien ; celui qui se concentre exclusivement sur l’action fait des choses, oui, mais seul. Enfin, celui qui met trop l’accent sur le contrôle pourrait se retrouver à la tête d’une armée de « béni-oui-oui ». Le gestionnaire ne doit pas axer son travail exclusivement sur les gens, l’information ou l’action ; il lui faut jouer sur les trois plans. Ainsi, il obtiendra l’équilibre essentiel à l’exercice de la gestion. En un mot comme en cent, le gestionnaire doit faire un travail équilibré. Évidemment, il peut parfois substituer un rôle à un autre, par exemple en stimulant les employés au moyen de la direction plutôt qu’en les soumettant à son contrôle. Certes, il peut accomplir son travail de différentes façons, mais il ne s’agit pas là d’un assortiment de rôles parmi lesquels il peut librement choisir. Au moins jusqu’à un certain degré, il doit inclure tous les rôles dans l’exercice de ses fonctions, sans dissocier l’action intérieure de la transaction extérieure, ni la direction interne de la liaison externe, ni la collecte d’informations du travail avec les gens ou de la prise de mesures.

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De même, il n’est pas logique de concevoir une stratégie impressionnante, puis de s’attendre à la mettre en œuvre en ayant uniquement recours au contrôle, sans faire appel à la direction. L’exercice déséquilibré de la gestion est monnaie courante. Il peut être dû à la dissociation de l’action et de la stratégie, à la rigueur du contrôle ou au désengagement du leadership. D’une part, « des chercheurs ont montré que les leaders organisationnels inefficaces tendaient à avoir un profil étrangement déséquilibré » (Quinn et coll., 1990, p. 310). D’autre part, selon Hart et Quinn, les P.D.G. qui « étaient aptes à jouer des rôles multiples avaient un meilleur rendement en entreprise » (1993, p. 543 ; voir également Kraut et coll., 2005, p. 127). Voilà pourquoi le modèle de ce chapitre est présenté sur une seule page : pour ne pas oublier qu’on doit voir le travail de gestion de façon holistique. Pour illustrer mon propos, je ferai appel à une métaphore naïve liée au modèle présenté à la figure 3.2 : tout gestionnaire doit « avaler la pilule entière ». La couche extérieure offre une action rapide, alors que les couches intérieures, qui touchent les gens et l’information, font sentir leurs effets plus lentement. Dans tout ce que j’ai dit, il y a beaucoup de notions à assimiler, c’est vrai. Cependant, il faut se souvenir que le véritable problème se situe dans l’exercice, pas dans la théorie. Le tableau 3.1 récapitule tous les rôles et les sous-rôles que j’ai définis dans ce chapitre. Quant au tableau 3.2, il présente les compétences associées à ces rôles. Un gestionnaire peut-il maîtriser toutes ces notions ? À priori, non. Toutefois, comme nous le verrons au chapitre 6, l’univers de la gestion fonctionne assez bien, même si ses acteurs ne sont pas parfaits.

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Tableau 3.1 Les rôles de la gestion La formulation et la planification Interne Externe Plan de l’information

La communication • Le contrôle • Le porte-parole • Le centre nerveux • Le centre nerveux • La diffusion Le contrôle • La conception • La délégation • La désignation • La distribution • La prescription

Plan des gens

La direction • L’expression de l’énergie des personnes • Le développement des personnes • La formation et le maintien des équipes • Le renforcement de la culture

La liaison • Le réseautage • La représentation • La communicationpersuasion • La transmission • La protection

Plan de l’action

L’action • La gestion de projets • Le traitement des perturbations

La transaction • La formation de coalitions • La mobilisation du soutien

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Tableau 3.2 Les compétences de la gestion A. Les compétences personnelles 1. L’autogestion interne (la réflexion, la réflexion stratégique) 2. L’autogestion externe (le temps, l’information, le stress, la carrière) 3. La programmation (la fragmentation, la priorisation, l’agenda, le choix du moment) B. Les compétences interpersonnelles 1. La direction de personnes (la sélection, l’enseignement, le mentorat, l’accompagnement, l’inspiration, le traitement avec les spécialistes) 2. La direction de groupe (la formation d’une équipe, la résolution de conflits, la médiation, la facilitation des processus, la conduite de réunions) 3. La direction de l’organisation ou de l’unité (le développement de la culture) 4. L’administration (l’organisation, l’affectation des ressources, la délégation, l’autorisation, la systématisation, la fixation d’objectifs, l’évaluation du rendement) 5. La liaison de l’organisation ou de l’unité (le réseautage, la représentation, la collaboration, la promotion et la défense des causes, la protection) C. Les compétences informationnelles 1. La communication orale (l’écoute, l’entrevue, l’élocution, la présentation, le breffage, l’écrit, la collecte d’informations, la diffusion d’informations) 2. La communication non verbale (la vision ou l’intelligence perceptive, la détection ou l’intelligence viscérale) 3. L’analyse (le traitement des données, la modélisation, la mesure, l’évaluation) D. Les compétences liées à l’action 1. La conception (la planification, l’artisanat, la vision) 2. La mobilisation (l’extinction des feux, la gestion de projets, la négociation, la transaction, la politique, la gestion du changement) Compilé à partir de sources diverses, adapté de Mintzberg (2004b, p. 280).

La gestion interrôles Lorsqu’une pilule se décompose, ses couches se fondent les unes aux autres. Il en va de même pour ce modèle : lorsque le gestionnaire gère, la distinction entre ses rôles se brouille. En d’autres mots, s’il est relativement facile de différencier ces rôles de manière conceptuelle, il peut être difficile de le faire à l’échelle comportementale.

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Chez GSI, lorsque le travail de Jacques Benz n’était pas strictement lié à l’action, il était à cheval entre celle-ci et d’autres rôles : la communication, le contrôle, la direction et particulièrement la formulation. Jacques était un homme d’action – il participait à presque tous les projets –, et ce penchant semblait lui faciliter la tâche en ce qui concerne les autres rôles.

Cette observation réduit-elle le modèle à néant ? Pas du tout. Le fait qu’on amalgame les couches de la pilule signifie-t-il que certains des ingrédients entrant dans sa composition ne sont pas nécessaires ? Pour comprendre l’exercice de la gestion, il faut en comprendre les composantes, même si on peut rarement avoir recours à celles-ci de manière distincte. La fusion des rôles s’exprime de 3 façons : la gestion à l’interface, le croisement et l’infusion.

1. La gestion à l’interface des rôles D’abord, il est possible de gérer à l’interface de différents rôles. Par exemple, un gestionnaire qui influe sur un projet peut en même temps le diriger et passer à l’action. Pour Andy Grove, d’Intel, le « coup de coude » se situe à l’interface de la direction, du contrôle, de la communication et de l’action : Souvent, au bureau, on fait des choses pour influencer légèrement le cours des événements, par exemple un appel à un associé pour lui suggérer une orientation. Dans ces occasions, on peut défendre une ligne de conduite, mais on ne donne ni instructions ni ordres. Pourtant, on fait bien plus que relayer de l’information. Appelons cela un « coup de coude » puisque, par ce geste, on aiguille les gens vers une direction qui nous intéresse. On s’adonne constamment à cette activité, qui se distingue clairement de la prise de décision ; en effet, celle-ci débouche sur des directives fermes. En fait, pour chaque décision, on donne probablement une douzaine de coups de coude. (1983, p. 51-52)

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2. Le croisement des rôles Ensuite, les rôles peuvent franchir les lignes nettes du modèle. Par exemple, il arrive que le gestionnaire doive contrôler des gens de l’extérieur ou persuader des personnes qui font partie de son unité. En règle générale, c’est l’inverse qui se produit mais, avec les gens de l’intérieur qui sont hautement qualifiés (les médecins d’un hôpital, les chercheurs d’un laboratoire), le gestionnaire doit souvent faire appel à des techniques de persuasion plutôt que de contrôle. Quant aux fournisseurs, ils peuvent, même s’ils viennent de l’extérieur, être contrôlés s’ils sont captifs d’une société. Bref, le gestionnaire doit parfois faire des transactions à l’intérieur et passer à l’action à l’extérieur. Le croisement des rôles était une évidence pour Brian Adams, de Bombardier, pour qui l’atteinte de la cible était plus importante que les formalités hiérarchiques. Il a donc établi ce qu’on pourrait appeler un « contrôle élargi ». Par exemple, les instructions qu’il a données pendant la réunion matinale visaient des gens qui n’étaient pas directement sous ses ordres. Par ailleurs, il est passé outre un sous-traitant qui rencontrait des difficultés dans des installations établies à Los Angeles et s’est adressé directement aux responsables de ces installations.

En conséquence, au cours des dernières années, les axes verticaux reliant les « supérieurs » aux « subordonnés » se sont affaiblis dans bien des organisations, alors que les axes horizontaux vers les partenaires et les collègues se sont renforcés (voir la figure 3.6). Cela signifie que les rôles de contrôle et de direction, longtemps dominants dans la littérature sur la gestion, ont laissé la place à la liaison et à la transaction. À mon avis, ces constats ne minent pas notre modèle de base : il y a encore bien des gens à persuader à l’extérieur et bien des personnes à contrôler à l’intérieur. Ces conclusions permettent plutôt de comprendre les changements qui se produisent dans l’exercice de la gestion.

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3. Un modèle de gestion

Figure 3.6

Les relations verticales et horizontales dans la gestion Les « supérieurs »

La collaboration

Le contrôle

Les collègues

Les partenaires

Les « subordonnés »

Le croisement des rôles peut également se produire par inadvertance, quand les messages du gestionnaire sont mal interprétés. Burns a noté que « la moitié du temps, ce que le gestionnaire croyait avoir donné comme instructions [le contrôle] était traité comme de l’information ou des conseils [la communication] » (1957, p. 95). Carlson, lui, a remarqué le contraire dans son étude : « J’ai observé qu’une conversation entre un cadre et un subordonné pouvait être interprétée par le premier comme une façon d’obtenir de l’information, alors que le second pouvait la considérer comme une décision ou un ordre. » (1951, p. 117-118)

3. L’infusion des rôles Finalement, un rôle peut s’infiltrer dans un autre et l’influencer. La direction en est l’exemple le plus probant : toute action du gestionnaire risque de s’immiscer dans un rapport d’analyse de son leadership (Hill, 2003, p. 31). Cela peut également se produire avec d’autres rôles : par exemple, la direction du gestionnaire peut être considérée comme un indicateur de son contrôle. « Sentez-vous libres de me critiquer », clamait le P.D.G. d’une société que je connais. Eh bien, la première personne qui l’a fait a été mise à pied. Quelle ironie ! Dans sa critique de mon ouvrage de 1973, Karl Weick a qualifié le rôle de direction de « peu convaincant », allant jusqu’à douter du bien-fondé de son inclusion dans ma liste. « La préoccupation de la motivation peut aisément

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Gérer

être associée à d’autres rôles », a-t-il affirmé (1974b, p. 117). En effet. Cependant, il existe des activités distinctes liées au rôle de direction (par exemple, le mentorat et la formation) et au rôle de contrôle (par exemple, la délégation et la prescription)29. L’analyse de Karl Weick semble plus juste à l’égard de la réflexion, qui correspond à la formulation dans mon modèle. Après tout, cesse-t-on jamais de réfléchir ? Cependant, Weick, dans une autre publication (1983), a distingué la « pensée désengagée » (qui s’apparente à la réflexion) de la « pensée qui se produit concurremment à l’action » (p. 222). En conséquence, selon lui, « les activités de gestion peuvent s’accomplir avec plus ou moins de réflexion » (p. 223). Je traiterai davantage de cette notion un peu mystérieuse au dernier chapitre.

L’inclination en faveur d’une attitude J’insiste : chaque gestionnaire doit jouer tous les rôles du modèle ; il doit avaler la pilule entière. Cependant, cela ne lui enlève pas le droit de préférer un rôle à un autre. Chaque gestionnaire a ses besoins, et ces derniers définissent l’attitude qui lui est propre. Nous nous pencherons davantage sur cette idée au prochain chapitre. Par ailleurs, chaque gestionnaire a ses prédispositions : il a son style, comme nous le verrons aussi au prochain chapitre. En matière de gestion, il y a toujours des occasions de substitution, de combinaison et de nuance en ce qui concerne les rôles. Par conséquent, les gestionnaires efficaces ne cherchent pas à atteindre un équilibre parfait entre les rôles ; ils en préfèrent certains, même s’ils prennent aussi les autres en considération (Quinn et coll., 1990, p. 316). Voyons quelques exemples de cet état de fait. Les gestionnaires qui œuvrent en milieu professionnel (dans les hôpitaux ou les universités, par exemple) peuvent avoir une inclination pour la liaison plutôt que pour la direction ou le contrôle, car ils tendent à considérer les autres comme des collègues, voire des fournisseurs, plutôt que comme des subordonnés. Les professionnels ne requièrent pas beaucoup d’encouragements ou de supervision de la part de leur gestionnaire, mais ils ont parfois besoin de son soutien. Quant aux gestionnaires qui dirigent leur propre entreprise, ils penchent généralement en faveur de l’action et de la transaction. Ceux qui occupent des postes

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3. Un modèle de gestion

de cadres au sein de grandes sociétés portent souvent plus d’attention au contrôle, particulièrement par l’intermédiaire de systèmes d’analyse du rendement. Cela peut également être le cas de gestionnaires d’autres types : La délégation de la Croix-Rouge à N’gara devait veiller aux besoins des réfugiés et éviter les éclats au sein des camps. Pour ce faire, les gestionnaires mettaient l’accent sur la communication et le contrôle, afin de minimiser les tâches liées au traitement des perturbations. En d’autres mots, moins ils en avaient à faire, mieux ils réussissaient. Voilà pourquoi ils cherchaient à être bien informés et pourquoi les camps faisaient l’objet d’un contrôle étroit.

L’équilibre dynamique Dans cette section, j’ai d’abord affirmé que l’exercice de la gestion devait être équilibré pour éviter l’instabilité, puis j’ai écrit que le gestionnaire s’orientait inévitablement vers une direction ou vers une autre. Je ne crois pas que ces données sont contradictoires. Ce qui est important, c’est que la gestion obéisse à un équilibre dynamique. Elle doit être équilibrée afin de pouvoir osciller en fonction des pressions du moment. « Le travail de gestion n’est pas tant un processus discret et statique qu’un flot incessant de réunions, de requêtes, de pressions et de négociations. » (Weick, 1983, p. 26) J’ai perçu cet équilibre dynamique au cours de bon nombre de mes journées d’observation. Par exemple, le jour où j’ai observé Fabienne Lavoie, infirmière en chef, tout s’emboîtait naturellement. Je voyais des exemples évidents de chacun des rôles, mais ils s’entremêlaient si rapidement qu’ils se fondaient les uns aux autres. Ainsi, une conversation brève avec une infirmière s’accompagnait d’un contrôle subtil et d’une direction compréhensive. Fabienne parlait aussi au téléphone avec un des proches d’un patient, remplissant ainsi le rôle de liaison. Elle agissait constamment, même s’il était difficile de distinguer l’action de son travail de direction et de communication.

Cet équilibre dynamique rend futile l’enseignement de la gestion en classe, surtout si on le dispense en ne présentant qu’un rôle ou une compétence à la fois. La maîtrise des compétences ne rend pas le gestionnaire efficace,

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car la clé de ce travail réside dans la fusion de tous ses aspects en un équilibre qu’on ne peut atteindre qu’en poste. À mon avis, aucune simulation en classe (études de cas, jeux, exercices) ne peut rivaliser avec le travail luimême. Cela dit, les gestionnaires en fonction peuvent certainement tirer profit d’un cours les encourageant à réfléchir sur leur expérience et à la partager avec autrui. Toutefois, cette expérience revêt tellement de formes que la méthode pédagogique employée devrait être axée sur l’apprentissage plutôt que sur l’enseignement.

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Chapitre 4

L’infinie diversité de la gestion

Non pas comme un chaos, meurtri et écrasé Mais bien comme le monde, harmonieusement brouillé Là où nous voyons l’ordre au sein du plus divers Et là où tout s’accorde, même tout diffère. – Alexander Pope (La Forêt de Windsor) Si vous passez quelques heures en compagnie d’un éventail de gestionnaires, vous serez frappé par la variété de leur travail : le P.D.G. d’une banque visite des succursales, le délégué de la Croix-Rouge est à l’affût des tensions émergentes dans un camp de réfugiés, le chef d’orchestre est en répétition ou en concert, le chef d’une ONG participe à la planification formelle tout en repoussant un enjeu politique. La gestion est presque aussi variée que la vie parce que, justement, elle concerne ce qui se passe dans la vie. Les deux chapitres précédents ont traité des caractéristiques et des rôles de la gestion. Celui-ci se penche sur sa grande variété. Comment établir un ordre dans cette diversité ? Voilà l’objectif de ce chapitre.

La gestion, un facteur à la fois La tendance est de procéder un élément à la fois. Les universitaires qualifient cette façon de faire de « théorie de la contingence », où les facteurs sont des variables. En recherche, on isole ces dernières (taille de l’organisation, niveaux hiérarchiques) et on étudie leur incidence sur l’exercice de la

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Gérer

gestion. Par exemple, « plus l’organisation dans son ensemble est grande, plus le cadre dirigeant passe de temps en communication formelle » (tiré de mon ouvrage de 1973, p. 130). Les universitaires ne sont pas les seuls à voir les choses de cette manière ; en effet, on observe aussi ce penchant dans la pratique. Pour s’en convaincre, il suffit de songer au nombre de fois où on a entendu quelqu’un poser une question au sujet des différences entre les gestionnaires japonais et américains, entre la gestion gouvernementale et la gestion organisationnelle, entre les cadres supérieurs et les cadres intermédiaires, etc. Voilà donc ce qui oriente l’écriture de ce chapitre. J’ai isolé 12 facteurs qui sont fréquemment évoqués dans la littérature, que ce soit par des chercheurs ou par des gestionnaires en exercice (voir également Fondas et Stewart, 1992). Ensuite, j’ai cherché à résumer les caractéristiques de chacun. Les 5 catégories dans lesquelles ces facteurs s’inscrivent sont présentées ci-après. 1. Le contexte externe : la culture nationale, le secteur d’activité (société, gouvernement, etc.) et l’industrie 2. Le contexte organisationnel : la forme d’organisation (entrepreneuriale, professionnelle, etc.), ainsi que son âge, sa taille et son stade de développement 3. Le contexte professionnel : le degré hiérarchique et le travail (ou la fonction) supervisé 4. Le contexte temporel : les pressions temporaires et le style de gestion 5. Le contexte personnel : la formation du titulaire du poste, la pérennité (en poste, dans l’organisation, dans l’industrie) et le style individuel Cependant, en commençant à analyser les données, je me suis rendu compte que quelque chose clochait. Quand je procédais de cette manière, je n’obtenais pas les intuitions désirées, en tout cas certainement pas autant que la richesse des 29 jours d’observation me l’avait fait espérer.

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4. L’infinie diversité de la gestion

John Cleghorn – Banque Royale du Canada Jacques Benz – GSI Carol Haslam – Hawkshead Ltd. Max Mintzberg – La Cabine téléphonique John Tate – ministère de la Justice du Canada Norman Inkster – GRC Sir Duncan Nichol – NHS « Marc » – hôpital Paul Gilding – Greenpeace Dr Rony Brauman – Médecins sans frontières Catherine Joint-Diéterle – Musée de la mode Bramwell Tovey – Orchestre symphonique Brian Adams – Bombardier Alan Whelan – BT Glen Rivard – ministère de la Justice du Canada

Tableau 4.1 Les jours de gestion par facteur

I Contexte externe Milieu culturel Secteur d’activité Industrie

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II Contexte organisationnel Forme de l’organisation Taille, âge et stade de l’organisation III Contexte professionnel Niveau du travail Nature du travail IV Contexte temporel Pressions temporaires Mode en gestion V Contexte personnel Antécédents Pérennité Style individuel Influence importante Posture Influence importante

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3 1 3 3 4 2 2 3 5 1 3 4 4 5 6 6 2 3 9 5 2 2 4 2 3 1 3 8 Influence moyenne

Influence faible

(suite)

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Gérer

Doug Ward – CBC Allen Burchill – GRC Sandra Davis – Parcs Canada Charlie Zinkan – Parcs Canada Peter Coe – NHS Ann Sheen – NHS Paul Hohnen – Greenpeace Abbas Gullet – Croix-Rouge Gordon Irwin – Parcs Canada Ralph Humble – GRC Dr Michael Thick – NHS Dr Stewart Webb – NHS Fabienne Lavoie – Hôpital général juif Stephen Omollo – Croix-Rouge Influences importantes

Tableau 4.1 Les jours de gestion par facteur

I Contexte externe Milieu culturel Secteur d’activité Industrie

•

II Contexte organisationnel Forme de l’organisation Taille, âge et stade de l’organisation III Contexte professionnel Niveau du travail Nature du travail IV Contexte temporel Pressions temporaires Mode en gestion V Contexte personnel Antécédents Pérennité Style individuel Influence importante Posture Influence importante

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20 8

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6 7 7 1

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2 1 3 2 4 3 2 5 2 2 3 4 4 4 3 7 7 7 8 1 3 1 1 1 4 4 1 1 Influence moyenne

2 5 12

Influence faible

6 9 5

4. L’infinie diversité de la gestion

La gestion, un jour à la fois J’ai donc renversé le processus : pour chacun des 29 jours d’observation, je me suis demandé quels facteurs semblaient être particulièrement influents en fonction du travail des gestionnaires concernés. La réponse m’a surpris : pour bien des journées, très peu de facteurs avaient une influence. De plus, un certain nombre des variables qu’on considère comme ayant une grande importance dans la littérature (dont la culture nationale) ne semblaient en avoir à peu près aucune. Le tableau 4.1 présente ces résultats, qui sont plutôt « impressionnistes » selon mon évaluation. Toutefois, je crois que vous saurez apprécier mon point de vue, même si vous n’êtes pas d’accord avec chaque élément. Les facteurs qui m’ont semblé avoir le plus d’influence au cours des journées d’observation sont présentés dans des cases ombragées, ceux qui m’ont paru avoir une influence moyenne sont marqués d’un point, et les cases des facteurs accessoires, qui semblent renfermer très peu d’explications (ou pas du tout), ne comportent aucune indication. Remarquez le nombre de cases vides. Parmi les 12 facteurs, 3 par jour, en moyenne, semblent particulièrement influents. Ce nombre varie de 1 à 5, selon les gestionnaires concernés. Le facteur le plus important est la forme d’organisation, qui joue un rôle dans 20 des 29 jours d’observation. Il est suivi de l’industrie, qui se manifeste dans 12 journées. À l’autre extrémité du spectre, la mode n’est particulièrement influente qu’une fois, et la culture, deux fois ; quant au style de gestion, il paraît n’avoir un effet que pour cinq jours d’observation. Donc, les facteurs qui reçoivent le plus d’attention dans la littérature (la culture nationale, le style individuel), tant du côté des universitaires que de celui des praticiens, jouent peut-être un rôle moins important que prévu à jouer dans le quotidien du gestionnaire, alors que d’autres, qui font l’objet de peu d’attention (la forme d’organisation, l’industrie, la pérennité) pourraient être d’une plus grande importance qu’on le croit.

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Par ailleurs, certains facteurs, qui semblent si simples quand on les considère individuellement, s’avèrent plutôt complexes quand on les met en contexte1. L’exemple suivant illustre mon propos : Était-ce si important de savoir que Bramwell Tovey, en tant que chef de l’Orchestre symphonique de Winnipeg, était britannique ou qu’il exerçait sa fonction au Canada ? C’était un cadre supérieur, un directeur général, et c’était également un superviseur de premier niveau puisque l’organisation était de petite taille et qu’il n’y avait pas de gestion hiérarchique. Toutefois, l’unité était de bonne taille : 70 personnes sous les ordres d’un gestionnaire. Et qu’en était-il de son style individuel ? Voilà un facteur – il s’agit toujours d’un facteur – plutôt lié à la façon dont il exerçait son métier qu’au travail qu’il accomplissait : il dirigeait un orchestre, à l’instar de tous les chefs d’orchestre. Les deux facteurs qui semblaient particulièrement probants – qui en fait se complétaient l’un l’autre – étaient l’industrie, c’est-à-dire le fait qu’il s’agissait d’un orchestre symphonique, et la forme d’organisation, c’est-à-dire le fait qu’il s’agissait d’un organisme composé de professionnels hautement qualifiés.

La gestion, un gestionnaire à la fois Deux conclusions concernant ces facteurs peuvent être tirées ici. En premier lieu, il est impossible d’en faire fi (sauf peut-être pour la mode), puisque chacun semble avoir une influence certains jours, même si c’est pour peu de gestionnaires. En second lieu, bien que chaque facteur rende compte d’une variante de l’exercice de la gestion, aucun ne peut, à lui seul, dégager l’essence de la gestion en contexte. Ces facteurs doivent donc être considérés dans un ensemble2. Ce chapitre est divisé en quatre parties. La première explore brièvement les manifestations de 11 des facteurs énumérés ci-dessus et l’influence que chacun d’entre eux semble ou non avoir eue au cours des 29 jours d’observation. La deuxième est centrée sur un facteur particulier, le style individuel ; elle analyse son incidence sur la façon dont les gestionnaires exercent leur fonction plutôt que sur les rôles qu’ils jouent. La troisième réunit le tout pour définir les postures que les gestionnaires semblent généralement

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4. L’infinie diversité de la gestion

adopter (maintien du déroulement du travail, gestion hors cadre, etc.), alors que la quatrième porte sur les diverses postures de « la gestion au-delà des gestionnaires ».

1. LE CONTEXTE EXTERNE Tout travail de gestion s’inscrit dans un contexte externe, c’est-à-dire dans un milieu culturel comprenant un secteur d’activité en général et une industrie en particulier.

Le milieu culturel La plupart des gens croient vivre dans des endroits dotés d’une culture unique. Dans le domaine de la gestion, on s’intéresse particulièrement à la façon dont cette culture influence l’exercice de cette activité. Ainsi, bon nombre de recherches portent sur l’incidence de la culture sur la gestion et induisent des conclusions comme : « La communication entre les gestionnaires intermédiaires allemands et leurs subordonnés est axée principalement sur les tâches, tandis que celle de leurs homologues britanniques est centrée sur la motivation3. » (Stewart et coll., 1994, p. 131) Étonnamment, certaines de ces études concluent qu’il y a des similitudes singulières dans l’exercice de la gestion au sein de cultures différentes4. Il en va ainsi pour ma recherche : alors que chacun des 29 gestionnaires s’inscrivait dans son milieu culturel, ce dernier ne semblait être un facteur important que dans deux cas, et il ne s’agissait même pas de gestionnaires issus de la communauté locale. Abbas Gullet et Stephen Omollo étaient aux camps de la CroixRouge à N’gara, en Tanzanie, en raison d’événements tragiques survenus de l’autre côté de la frontière, au Rwanda. La situation avait une incidence importante sur la gestion, les forçant à être d’une prudence extrême en matière de sécurité et à mettre l’accent sur le contrôle. Le contraste qui existait entre cette situation et celle des deux Australiens observés au bureau de Greenpeace à Amsterdam était frappant : ils auraient pu se trouver n’importe où, puisque le milieu culturel de Greenpeace est en fait la planète entière. Par ailleurs, John Cleghorn,

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P.D.G. de la Banque Royale du Canada, et Max Mintzberg, de La Cabine téléphonique de Montréal, ont eu des journées fort différentes bien qu’ils soient tous deux canadiens. Quant à Glen Rivard, qui devait œuvrer au droit de la famille pour le ministère de la Justice du Canada, il était ancré dans la culture de son pays, ce qui a évidemment touché le contenu de son travail. Toutefois, cela a-t-il affecté son style de gestion ? Une autre personne occupant ce poste, par exemple au Chili, aurait-elle nécessairement géré différemment5 ?

Au cours d’une première révision de ce manuscrit, Linda Hill a dit : « Les cultures ont leur importance, n’est-ce pas ? » J’aime bien le croire, puisque j’ai spéculé au sujet d’un style de gestion canadien. Toutefois, peut-être sommes-nous généralement enclins à exagérer nos différences. Ou peutêtre la culture a-t-elle une plus grande incidence sur la façon dont les rôles sont joués que sur les rôles eux-mêmes (comme nous le verrons au sujet du style de gestion).

Le secteur d’activité Dans le premier tableau de cet ouvrage, au chapitre 1, les 29 gestionnaires étaient répartis par secteurs d’activité : secteur privé, gouvernement, soins de santé, secteur communautaire. Il s’agit là d’une façon standard de concevoir les organisations et d’une manière pratique de présenter les 29 jours d’observation. Cependant, est-ce important pour comprendre le travail de gestion ? Le comportement en gestion est-il profondément influencé par le fait de travailler, disons, pour un gouvernement ou pour une entreprise ? Nous avons appris à croire que c’est le cas. Après tout, les forces économiques prédominent dans le secteur privé et les forces politiques prévalent dans le secteur public. Par contre, ici encore, les généralisations peuvent être mises en pièces dans des situations particulières. Dans toutes les organisations du secteur privé de mon étude, il y avait des pressions (économiques) concurrentielles, mais elles étaient plus évidentes dans le cas de Max Mintzberg à La Cabine téléphonique, de Brian Adams chez Bombardier et d’Alan Whelan à la BT. Dans le secteur public, les pressions politiques ne sont ressorties de manière claire qu’au cours de la journée d’observation de Charlie Zinkan, au parc national de

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Banff. (L’aspect ministériel était aussi pr.dominant dans le travail de Sandy Davis, mais pas précisément dans sa dimension politique.) En réalité, les enjeux politiques ont davantage ressorti quand j’ai observé Rony Brauman, de Médecins sans frontières, et Paul Gilding, de Greenpeace, tous deux appartenant au secteur social. Cependant, je n’ai pu définir d’autres points communs caractéristiques des gestionnaires de ce secteur. Dans le domaine de la santé, la nature professionnelle du travail était importante pour les gens directement engagés dans les opérations, mais moins pour ceux évoluant au sommet de la hiérarchie. (Je reviendrai sur ce point.)

Il y a sans l’ombre d’un doute des différences d’un secteur à un autre, ainsi que d’une culture à une autre6. Toutefois, si l’on considère les variantes au sein des secteurs comme au sein des cultures, ces divergences sont-elles utiles pour comprendre la gestion et pour conseiller les gestionnaires ? Le message est le suivant : afin de cerner la diversité en matière de gestion, nous devons ignorer les généralisations et creuser l’univers des piédestaux, des produits et des programmes. En conséquence, il n’est pas logique de considérer un secteur comme supérieur – « l’entreprise a toujours raison » –, car l’exercice de la gestion est trop variable.

L’industrie Dans le contexte de ce livre, j’utilise le terme « industrie » dans son sens large, puisqu’il y a une vaste gamme d’industries où opèrent des gestionnaires. Il est difficile de tirer des conclusions générales en ce qui concerne ce thème, mais on peut en tirer des particulières pour des industries données. Par exemple, « le directeur d’école doit gérer de façon plus ouverte, plus cordiale et plus visible » puisqu’il doit traiter avec les enseignants et les élèves « qui coexistent dans un état d’harmonie délicat » (Morris et coll., 1981, p. 79). Le thème de l’industrie s’est fortement démarqué au cours de douze des journées d’observation (la réalisation cinématographique pour Carol Haslam, la direction d’orchestre pour Bramwell Tovey, le ministère de la Justice pour deux gestionnaires, etc.). Il est étroitement lié à la hiérarchie ; par exemple, l’incidence de l’industrie était importante pour la majorité des

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gestionnaires de la haute direction (4 sur 6, modérée pour les 2 autres), mais plus faible pour les cadres intermédiaires (4 sur 11) et les superviseurs (4 sur 12). Cette constatation suggère que l’industrie influence la gestion principalement lorsqu’il est question de fabrication de produits et de prestation de services7. À tous les échelons, toutefois, la connaissance tacite de l’industrie demeure essentielle.

2. LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL Considérons maintenant l’organisation dans laquelle la gestion est ancrée, et plus particulièrement sa forme, son âge, sa taille et son stade de développement.

La forme de l’organisation Il est intéressant de constater que la forme de l’organisation a été un facteur prépondérant pour bien saisir le travail des gestionnaires de cette étude. Pas moins de 20 gestionnaires sur 29 lui ont accordé une grande importance. Cependant, ce facteur est souvent ignoré, pour une raison bien simple.

Les espèces d’organisations Imaginons ce que serait la biologie si nous ne disposions pas d’une terminologie pour désigner les espèces. Comment pourrions-nous, par exemple, distinguer un castor d’un ours ? Voilà où nous en sommes en ce qui a trait aux organisations : dans la pratique, de même que dans le domaine de la recherche, il n’y a pas de terme plus descriptif que le mot « organisation ». Comment un P.D.G. peut-il alors expliquer à un expert-conseil ou à un membre du conseil d’administration qu’il traite son entreprise comme une organisation de type A ou de type B ? En raison de cette lacune sur le plan terminologique, la notion de « meilleure façon de faire » prévaut toujours en matière de gestion : si cela convient à la Banque Royale du Canada, cela devrait convenir à Greenpeace.

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4. L’infinie diversité de la gestion

Il y a quelques années, j’ai proposé une terminologie qui permet, dans le contexte de cette étude, de comprendre l’influence de l’organisation sur les 29 gestionnaires observés 8. Elle comprend 6 catégories. 1. L’organisation entrepreneuriale : elle est centrée sur un leader unique, qui participe considérablement à l’action et à la transaction, de même qu’à la visualisation stratégique. 2. L’organisation bureaucratique : il s’agit d’une structure formelle où les tâches sont simples et répétitives (bureaucratie classique). Les gestionnaires fonctionnent selon une hiérarchie clairement définie et exercent un grand contrôle. 3. L’organisation professionnelle : elle est axée sur des professionnels qui travaillent généralement de façon individuelle. Le gestionnaire s’oriente vers l’extérieur, vers la liaison et la transaction, dans le but de soutenir et de protéger les professionnels. 4. L’organisation par projets (adhocratie) : elle est conçue autour d’équipes spécialisées et novatrices. Le cadre supérieur s’occupe de la liaison et de la transaction pour obtenir des projets. Quant au chef de projet, il se concentre sur la direction du travail, sur l’action d’exécution et sur la liaison des différentes équipes. 5. L’organisation missionnaire : elle est dominée par la culture. Le gestionnaire se concentre sur la direction pour renforcer et soutenir cette culture. 6. L’organisation politique : elle est dominée par le conflit. Le gestionnaire doit parfois se concentrer sur l’action et la transaction pour éteindre des feux9. Bien que des aspects de toutes ces formes puissent se retrouver dans la majorité des organisations, plusieurs de celles-ci tendent davantage vers l’une ou l’autre des catégories. Par exemple, les hôpitaux s’orientent vers la forme professionnelle (les médecins sont plus des collègues que des subordonnés), le commerce au détail est généralement de forme entrepreneuriale, particulièrement au début, et le domaine de la réalisation cinématographique est principalement de nature adhocratique10.

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La nature adhocratique de l’organisation était évidente en ce qui concerne le projet d’avion de Brian Adams, les politiques gouvernementales sur le droit de la famille de Glen Rivard, les systèmes de GSI pour les clients de Jacques Benz et la réalisation de Carol Haslam. Dans le cas de Glen, par exemple, le travail des avocats et des autres professionnels se faisait sous forme de projets pour la rédaction de lois. Glen était personnellement engagé dans les projets en ce qui concerne la supervision, la révision, l’avancement et parfois même la réalisation. Quant à Max Mintzberg, de La Cabine téléphonique, c’était un entrepreneur au sens traditionnel du terme. Au camp de réfugiés de la Croix-Rouge d’Abbas Gullet, on privilégiait la forme bureaucratique. Par ailleurs, à la GRC, les caractéristiques de l’organisation missionnaire ressortaient dans le travail du commissaire, et, à Greenpeace, le travail du directeur général se teintait de caractéristiques politiques. Toutefois, l’influence la plus forte de l’organisation sur la gestion a été observée au sein des organisations professionnelles, particulièrement dans le cas des gestionnaires travaillant en étroite collaboration avec les professionnels exploitants : les deux responsables des services hospitaliers, les deux directeurs cliniques et le chef d’orchestre.

La taille, l’âge et le stade de l’organisation Normalement, la gestion des jeunes organisations devrait être plus intense et moins formelle que celle des autres (Stieglitz, 1970 ; Stewart, 1967 ; Mintzberg, 1973, p. 130), mais certaines constatations découlant de mes 29 journées d’observation viennent changer la donne. Un orchestre est une petite organisation, bien qu’il soit composé d’une vaste unité, et même le plus jeune de ses membres se conforme à un protocole plusieurs fois centenaire. Par ailleurs, la taille imposante du National Health Service, en Angleterre, influençait à coup sûr le travail de son P.D.G.11 ; cependant, le travail des gestionnaires médicaux et infirmiers aurait-il été différent si ceux-ci avaient œuvré dans des hôpitaux autonomes ou de petite taille ?

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4. L’infinie diversité de la gestion

Dans la plupart des cas, il m’a été difficile d’isoler les 3 facteurs (taille, âge et stade). Par exemple, comment séparer la taille imposante de la Banque Royale du Canada de son âge vénérable ? Ces facteurs sont tous deux associés au stade de maturité12. Même regroupés, les 3 facteurs n’ont été significatifs que dans 8 des 29 situations observées, et 6 des gestionnaires concernés étaient des P.D.G. Par exemple, John Cleghorn fonctionnait de façon extrêmement organisée avec sa banque, qui est mature, de grande taille et d’un âge considérable. Quant à Max Mintzberg, il gérait de manière beaucoup plus intense sa chaîne de magasins, qui est petite et jeune. Par ailleurs, les gestionnaires qui étaient le plus touchés par la taille de l’organisation étaient deux cadres intermédiaires, Peter Coe, du NHS, et Alan Whelan, de la BT.

3. LE CONTEXTE PROFESSIONNEL Lorsqu’il est question de gestion, la tendance est de se concentrer sur le travail en tant que tel, particulièrement sur son niveau et sa fonction13.

Le niveau du travail Le terme « niveau » se rapporte à la position du poste au sein de la hiérarchie formelle de l’autorité : cadres supérieurs ou intermédiaires, superviseurs de premier niveau (le vocable « inférieur » n’est pas utilisé). Tout cela, évidemment, renvoie à un schéma imprimé sur une feuille de papier. Dans les faits, il est inutile de chercher systématiquement les niveaux intermédiaire ou supérieur, que ce soit sur le plan des fonctions ou sur celui de l’étage occupé dans l’édifice de l’organisation. (Les directeurs des hôpitaux sont souvent installés dans des locaux situés près de l’entrée principale, peutêtre pour pouvoir s’échapper rapidement.) En général, tout le personnel est sous les ordres du cadre supérieur ou du dirigeant : celui-ci a la responsabilité formelle de toutes les activités de l’organisation. À l’inverse, le gestionnaire de premier niveau n’a pour subordonnés que des travailleurs. Par conséquent, le cadre intermédiaire devrait avoir des gestionnaires au-dessus et en dessous de lui dans l’organigramme. Pourtant, comme nous le constaterons, le terme « niveau » est utilisé avec beaucoup de liberté.

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Supérieur versus inférieur Dans mon ouvrage de 1973 (p. 130), j’ai émis l’hypothèse que plus le niveau hiérarchique du gestionnaire était élevé, moins son travail était structuré et plus il était de longue portée. J’ai également avancé que ses activités étaient moins brèves et fragmentées, et qu’il travaillait de longues heures. Par ailleurs, j’ai suggéré que les gestionnaires de niveaux inférieurs étaient plus axés sur le déroulement du travail en temps réel. À preuve, les P.D.G. observés allouaient en moyenne 22 minutes à chaque activité, alors que les contremaîtres étudiés par Guest (1955-1956) y consacraient environ 48 secondes. Les cadres supérieurs négocient les acquisitions, alors que les gestionnaires intermédiaires de l’étude de Sayles « négocient les dates de livraison des commandes » (1964, p. 42)14. Le portrait semble cohérent. Je me suis alors posé la question suivante : comment les 12 cadres supérieurs de ma dernière étude se comparent-ils aux 6 gestionnaires de premier niveau ? (Nous nous intéresserons plus loin au cas des 11 cadres intermédiaires.) La préoccupation liée au maintien du déroulement du travail en temps réel était bien évidente chez les gestionnaires de premier niveau. En ce qui a trait aux heures de travail, cependant, les gestionnaires comme Fabienne Lavoie travaillaient probablement au moins aussi longtemps que les P.D.G. Et Paul Gilding, de Greenpeace, était obligé de réagir aux enjeux actuels, même s’il tentait parfois de se concentrer sur la planification à long terme. John Kotter a écrit que « les emplois de gestion de premier niveau ne comptent pas de responsabilités à long terme » (1982a, p. 221 ; voir également Allan, 1981, p. 615). Pourquoi alors, comme il a été noté au premier chapitre, Gord Irwin, du bureau des aires aménagées du parc national de Banff, était-il si préoccupé par les répercussions d’un stationnement sur l’environnement ? Pourquoi Norm Inkster, commissaire de la GRC, regardait-il des extraits des journaux télévisés de la veille afin d’éviter des questions embarrassantes à son ministre au parlement ? À l’inverse, pourquoi les P.D.G. d’entreprises passentils tant de temps à analyser les rapports trimestriels ? En ce qui concerne la taille de l’organisation, les généralités relatives au niveau hiérarchique sont encore plus discutables. Par exemple, le travail de certains P.D.G. de petites organisations (Max Mintzberg pour la chaîne de magasins, Bramwell Tovey pour l’orchestre, etc.) ressemblait à celui de superviseurs de premier niveau : la hiérarchie était si compressée que les ni132

4. L’infinie diversité de la gestion

veaux supérieur et inférieur s’amalgamaient. Du reste, le rythme de travail implacable de Max correspondait à celui de Fabienne Lavoie, de l’hôpital. Par conséquent, la taille de l’organisation peut parfois éclipser le niveau hiérarchique en ce qui a trait à l’incidence sur la gestion.

La gestion « intermédiaire » Dans son utilisation populaire, l’expression « gestion intermédiaire » recoupe bien des réalités (Carlson, 1951, p. 58-59 ; Stewart, 1976). Elle provoque par conséquent une grande confusion. Par exemple, elle englobe généralement tout le monde, à l’exception du cadre le plus supérieur, des cadres débutants et des travailleurs tels que les employés spécialisés qui ne gèrent personne. Dans cet ouvrage, j’ai réservé le terme « gestionnaire » aux personnes responsables d’unités pourvues de personnel, et l’expression « gestionnaire intermédiaire » à celles qui relèvent d’un gestionnaire tout en ayant des employés sous leurs ordres. Cela comprend 11 des 29 individus à l’étude. Toutefois, ce groupe représente lui-même un amalgame : responsables de régions géographiques (comme la Nouvelle-Écosse au sein de la GRC), de produits ou de services, de clients particuliers (par exemple TI, qui négocie des contrats importants avec la BT), de fonctions de base (comme les soins infirmiers dans un hôpital), de politiques, de programmes ou de projets particuliers (comme le droit de la famille au ministère de la Justice du Canada) et, finalement, d’unités (par exemple la section économique de Greenpeace). L’ampleur de cet éventail n’a cependant pas empêché les auteurs de la littérature de faire des généralisations à propos du travail des gestionnaires intermédiaires15. La gestion intermédiaire est au banc des accusés depuis un certain nombre d’années. On dit d’elle qu’elle a été « gonflée » et par conséquent soumise, dans bien des sociétés, à la réduction des effectifs à répétition. Il s’agit là de la version moderne des effusions de sang – le remède à toutes les maladies qui touchent l’entreprise. Bien que cette solution ait parfois été appropriée, sa nature éphémère aurait dû faire naître des soupçons quant au fait de jeter le bébé-gestion avec l’eau du bain financier. Comment se faitil que tant d’organisations aient découvert le problème en même temps ? Les cadres supérieurs étaient-ils inattentifs avant ou après ?

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En conséquence, certaines publications ont cherché à redorer le blason du cadre intermédiaire, particulièrement en ce qui a trait à son rôle dans le processus stratégique. Floyd et Wooldridge, par exemple, ont mis en doute la perception des gestionnaires intermédiaires comme des « subversifs » ou des « drones » (1996, p. 47-49). Ils ont également remis en question le ravalement de ces personnes au rang de « simples convertisseurs des stratégies définies au sommet en des actions au niveau de l’exploitation » (1994, p. 48). En fait, comme le dit Quy Huy, les cadres intermédiaires sont souvent « bien meilleurs que la majorité des cadres supérieurs en matière d’optimisation du réseau informel des sociétés, réseau qui permet des changements substantiels et durables ». Ces gestionnaires savent « où sont les problèmes » et peuvent aussi « avoir une vision d’ensemble » (2001, p. 73 ; voir également Nonaka, 1988). Doug Ward, directeur de la programmation d’une station de radio d’Ottawa, était à cheval entre les opérations tangibles et la complexité de la hiérarchie formelle de la CBC. « Un emploi à l’interface, c’est bien », a-t-il dit. Grâce à son expérience antérieure (il avait été directeur de tout le réseau radio), il pouvait à la fois remettre en question toute l’organisation et agir pour son bien, par exemple en contribuant à la création d’une émission radiophonique qui a été adoptée plus tard par le réseau.

La nature et la fonction du travail supervisé Si le cadre supérieur gère l’organisation entière, alors que font les autres gestionnaires ? Une liste des possibilités a été proposée précédemment16. Certains des éléments de cet inventaire (les fonctions, les projets, les programmes, les politiques et les groupes consultatifs17) se rapportent particulièrement au travail supervisé. Évidemment, tout exercice de gestion est influencé par la nature du travail supervisé. Pour combien des 29 gestionnaires observés cette notion étaitelle importante ? Elle ne semblait prévaloir que pour deux des cadres supérieurs : Catherine Join-Diéterle, du Musée de la mode et du costume, et Bramwell Tovey, de l’Orchestre symphonique de Winnipeg, qui dirigent de petites organisations. (Il faut garder à l’esprit que les cadres supérieurs de grandes sociétés peuvent observer une certaine distance en regard de

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l’exploitation quotidienne et se concentrer sur d’autres tâches. Par exemple, Rony Brauman, de Médecins sans frontières, consacrait la majorité de son temps au travail externe.) Dans le cas des gestionnaires intermédiaires, seulement 2 des 11 individus observés accordaient de l’importance à ce facteur : Brian Adams, de Bombardier, et Glen Rivard, du ministère de la Justice, qui, tous deux, travaillaient à la gestion de projets. (Alan Whelan, responsable d’une fonction clairement définie – la vente –, était plus préoccupé par les contrats que son unité pouvait vendre à sa propre haute direction – celle de la BT – que par ceux qu’il pouvait conclure avec ses clients.) Quant aux gens du premier niveau, ils s’intéressaient à ce facteur dans une proportion de 50 %, c’est-àdire que trois des six gestionnaires concernés y accordaient une certaine importance : Gord Irwin, du parc national, Ralph Humble, de la GRC, et Fabienne Lavoie, de l’hôpital. Jusqu’à récemment, le terme « fonction » servait surtout à décrire les composantes classiques des affaires : la production, la commercialisation, les ventes, etc.18. Toutefois, la fonction doit être considérée de façon plus générique : il s’agit d’un élément d’une chaîne d’activités d’exploitation menant à un résultat. Ainsi, les ventes d’une entreprise manufacturière représentent une fonction, car elles ne peuvent pas être isolées de la production. Il en va de même pour les soins infirmiers d’un hôpital, qui ne peuvent exister sans la médecine (et vice-versa). De la même manière, tout ce qui est étiqueté « division » est en fait une fonction. Citons en exemple les activités minières d’une aluminerie qui transfère toute sa bauxite en aval pour le raffinage. Ici encore, dans le contexte professionnel, les catégories simples ne rendent pas bien les réalités nuancées. Le niveau est axé sur la hiérarchie, dont les limites ont été mentionnées à maintes occasions, et la fonction est un terme restrictif19. Par conséquent, un recadrage en matière d’échelle et de portée pourrait être utile.

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L’échelle et la portée L’échelle se rapporte à la taille de l’unité, qui, comme on l’a vu, peut différer considérablement de celle de l’organisation : une petite unité peut être comprise dans une vaste organisation (l’équipe de greffe de reins du Dr Thick au sein du NHS), et une grande unité peut être incluse dans une petite organisation (l’équipe de 70 musiciens de Bramwell Tovey). Quant à la portée, elle désigne l’étendue du travail de gestion, particulièrement en ce qui concerne le degré de liberté accordée au gestionnaire20. L’échelle semble être proportionnelle à la portée : plus l’unité est grande, plus le gestionnaire a la possibilité de manœuvrer. Cependant, Sir Duncan Nichol, à la tête de l’imposante hiérarchie du NHS, avait-il une plus grande liberté de mouvement que le Dr Thick, avec son équipe de recherche minuscule ? Le premier, qui tente de faire évoluer une organisation comptant près d’un million d’employés, était contraint de toutes parts, alors que le second, avec sa petite équipe apte à réagir promptement, prenait part aux activités qui l’intéressaient. Quant à Bramwell Tovey, il sélectionnait les morceaux à jouer, mais dans une certaine limite, en tenant compte de ce que le public était prêt à entendre. Pour bien saisir le concept de portée, on peut distinguer la portée verticale (hiérarchie ascendante et descendante) de la portée horizontale (vers les autres unités et au-delà).

La portée verticale John Cleghorn était P.D.G. de la banque la plus importante du Canada. Pourtant, il faisait parfois des suggestions quant à la réparation d’une enseigne dans une succursale. Sir Duncan Nichol aurait-il pu faire de même dans un hôpital du NHS ? Quelle était son influence sur le Dr Thick ? Et quelle était l’influence de ce dernier sur le personnel de son hôpital, à plus forte raison sur ceux qui occupaient les échelons supérieurs ? Alan Whelan, de la BT, a consacré une bonne partie de sa journée à faire précisément cela (exercer son influence sur les membres de la hiérarchie supérieure) et il a finalement réussi à faire approuver un contrat important. Par conséquent, sa portée verticale était ascendante, et celle de John Cleghorn était, à un plus fort degré encore, descendante.

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La portée horizontale Qu’en est-il de l’influence latérale, par exemple dans le déroulement du travail et à partir de l’unité ? Certains gestionnaires entrent en contact avec les autres, soit par un contrôle technique, soit au moyen de l’ascendant qu’ils ont sur les travailleurs. Rappelons-nous l’influence que Brian Adams avait sur les « partenaires » de Bombardier, qui étaient en fait des fournisseurs. Abbas Gullet, des camps de la Croix-Rouge, et Doug Ward, de la CBC, semblaient plutôt aptes à influencer les gens de leur entourage, peutêtre parce qu’ils possédaient une grande expérience de leur organisation respective. Par comparaison, le travail d’Allen Burchill, de la division de la GRC en Nouvelle-Écosse, et de Sandy Davis, à la direction générale de l’Ouest de Parcs Canada, était probablement plus restrictif en matière de portée horizontale pour des raisons géographiques.

La portée en matière de cadre Dans le troisième chapitre, j’ai présenté le cadre du travail du gestionnaire. Ici, je mets l’accent sur la portée, qui permet de comprendre le contrôle du gestionnaire sur le cadre. Au sommet de la figure 4.1, selon l’axe horizontal, le cadre de la gestion va de (1) plutôt clair et précis (« ajouter 10 vendeurs à l’unité cette année ») à (2) plutôt vague (« renforcer l’équipe »). Quand le cadre est vague, sa portée peut être considérable (« dis donc, j’ai beaucoup de latitude ») ou minime (« que dois-je faire ? »). Quand il est précis, le gestionnaire peut centrer son attention sur les éléments importants, mais sa perspective d’ensemble peut s’en trouver restreinte.

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Figure 4.1

La portée en gestion Clarté du cadre vague imposée

clair gestion passive

gestion dictée

gestion souple

gestion déterminée

héritée

Source du cadre

importée

induite

inventée

Brian Adams et Abbas Gullet avaient probablement les cadres les plus précis de cette étude. Le premier voulait faire voler l’avion avant une certaine date, alors que le second désirait éviter les conflits dans les camps de réfugiés. Quant à Peter Coe, qui évoluait dans l’univers des acquéreurs et des fournisseurs du NHS, il suivait un cadre plutôt vague qu’il a su utiliser au profit de son unité.

L’axe vertical de la figure représente la source du cadre. Elle peut être (1) imposée par la nature même du travail (Brian et Abbas) ; (2) héritée du gestionnaire précédent (Norm Inkster, à l’égard de la culture de la GRC) ; (3) importée d’autres organisations (Bramwell Tovey) ; (4) induite par le gestionnaire lui-même (Peter Coe, quant à la façon de traiter la structure acheteur-fournisseur) ; ou (5) inventée par le gestionnaire (Alan Whelan, dans sa façon de remplir la mission de son unité). Chaque cadre de gestion comporte des aspects qui s’étendent de précis à vague, et chaque source, des facettes qui vont d’imposée à inventée. Cela dit, on observe des tendances, dont quatre sont présentées à la figure 4.1. Suivant le cadre, la gestion peut être passive (cadre vague imposé au gestionnaire), dictée (cadre clair imposé au gestionnaire), souple (cadre vague choisi par le gestionnaire) ou déterminée (cadre clair choisi par le gestionnaire). Des exemples de ces tendances sont présentés plus loin, dans la discussion sur les styles de gestion. 138

4. L’infinie diversité de la gestion

4. LE CONTEXTE TEMPOREL Il se rapporte aux conditions du moment, à la situation actuelle. Ces conditions sont difficiles à catégoriser, car elles peuvent inclure beaucoup d’événements : une grève, une fusion, une action en justice, un assaut de la concurrence, etc. Par conséquent, la discussion sera de portée générale, sauf pour un des facteurs : la mode.

Les pressions temporaires Plusieurs recherches ont montré que les crises – faillite imminente, hostilités soudaines, effondrement d’une devise – peuvent entraîner la centralisation du pouvoir organisationnel afin de permettre à une personne donnée de réagir de façon rapide et décisive (Hamblin, 1958), particulièrement à l’aide des rôles d’action et de contrôle. Il existe également des preuves voulant que, lorsque la concurrence est plus féroce, le gestionnaire consacre davantage de temps à la communication informelle. Son travail devient alors plus fragmenté et plus varié (Stewart, 1967, p. 51). Dans le contexte de la recherche actuelle, les pressions temporaires ne semblent être importantes que pour 7 des 29 gestionnaires21. Cela infirme-t-il les conclusions du deuxième chapitre, à savoir que le gestionnaire réagit en temps réel aux pressions du moment, faisant preuve de rapidité d’action et de réaction dans son travail ? Je ne le crois pas. Cela dit, la conclusion suivante serait peut-être plus exacte : souvent, les pressions auxquelles le gestionnaire est soumis ne sont pas temporaires, mais perpétuelles. Comme on l’a vu, le rythme de travail peut être implacable (ce que j’ai constaté lors de l’observation de Max Mintzberg, de Brian Adams, de Fabienne Lavoie, etc.). En d’autres mots, la pression fait partie intégrante de la gestion. Comme on l’a vu au deuxième chapitre, la gestion, c’est « une sacrée affaire après l’autre22 ». Brian Adams, de Bombardier, ne s’inscrivait pas dans le cadre classique de la gestion par exception. Son travail consistait plutôt à gérer les exceptions. Puisque Brian dirigeait un programme de conception d’avion, et non pas des opérations de routine, ses tâches relevaient du traitement des exceptions.

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La mode en gestion La mode, comme facteur temporel, mérite d’être mentionnée. À l’instar de la rectitude politique, il existe une rectitude en matière de gestion. La notion de mode désigne la façon d’exercer la gestion qui est au goût du jour (voir Brunsson, 2007, p. 52-57). Pour tout dire, il s’agit de la « saveur du mois » dans le domaine de la gestion. Par exemple, plusieurs éléments ont été à la mode au fil des ans en ce qui concerne la gestion du personnel : les relations humaines, la gestion participative, la théorie Y, la qualité de vie au travail, la gestion de la qualité totale, l’habilitation des employés, etc.23 De telles modes peuvent influencer temporairement le monde de la gestion, du moins les gestionnaires qui sont portés à suivre la foule (ils semblent être de plus en plus nombreux). Par ailleurs, certains styles de gestion sont à la mode, par exemple le leadership héroïque abordé dans un de mes ouvrages précédents (voir Mintzberg, 2004b, p. 104-111). Toutefois, la mode n’était pas à l’ordre du jour des gestionnaires observés. Au contraire, Norm Inkster consolidait une culture de longue date au sein de la GRC, et Bramwell Tovey se conformait à une tradition bien plus ancienne dans le domaine de la musique symphonique. La seule exception à cet égard résidait au sein même d’une organisation, le NHS : sa réforme en matière d’acheteurs et de fournisseurs semblait être d’une grande importance pour Peter Coe au cours de ma journée d’observation24.

5. LE CONTEXTE PERSONNEL Dans le cadre de mon étude, le facteur le plus influent a été le style individuel du gestionnaire, c’est-à-dire son approche de la gestion, au-delà des exigences de l’environnement, du travail, de l’organisation et de la situation. Le style correspond à la façon dont le titulaire d’un poste exerce son travail. Entre deux personnes occupant le même emploi dans les mêmes circonstances, la différence comportementale relève du style individuel25. Selon Dalton, par exemple, le président Truman « aimait prendre des décisions », ce qu’il faisait rapidement, tandis que le président Eisenhower était plutôt disposé à se tenir à distance de la prise de décision (1959, p. 163). Toutefois, le contexte personnel va au-delà du style. Les antécédents et la période d’occupation du poste comptent également.

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4. L’infinie diversité de la gestion

L’inné et l’acquis Le style est-il une question de caractère ou d’expérience ? Résulte-t-il de l’inné ou de l’acquis ? La réponse est évidemment un amalgame des deux. Comment aborder le tout ? Par exemple, un gestionnaire qui privilégie le contrôle est-il intrinsèquement assoiffé de pouvoir ou est-il simplement prudent en raison d’une expérience de jeunesse ? Comment le savoir ? D’ailleurs, l’inné et l’acquis peuvent coexister : nous sommes tous en quête de situations qui correspondent à nos prédispositions naturelles et qui, simultanément, les renforcent. Voyons d’abord brièvement ce qu’il en est de l’acquis, en matière d’antécédents et d’ancienneté du gestionnaire. Nous nous intéresserons aux répercussions de l’acquis sur le travail du cadre, ainsi qu’à son importance au sein de l’organisation et de l’industrie. Ensuite, il sera question de différents styles de gestion individuels, influencés par l’inné ou l’acquis.

Les antécédents Ils peuvent comprendre toutes sortes d’expériences : les études, les postes précédents, les réussites, les échecs, etc.26. McCall et coll. (1988), par exemple, ont plaidé en faveur du développement des gestionnaires par l’exposition à différents défis plutôt que par une formation en bonne et due forme (voir également Ohlott, 1998). De même, dans Managers, not MBAs (Mintzberg, 2004b), j’ai soutenu que la formation traditionnelle des MBA préconisait une approche analytique, déséquilibrée de la gestion par comparaison avec la réunion, en salle de classe, de gestionnaires d’expérience pouvant réfléchir sur leur propre pratique. Évidemment, l’acquis peut ici consolider l’inné : les programmes traditionnels de MBA tendent à attirer de jeunes gens qui ont une prédisposition pour l’analyse, renforçant ainsi cette tendance. Nos programmes, par contre, attirent des praticiens qui s’intéressent davantage à l’aspect artisanal de la gestion, ce qui renforce cette prédisposition27. De toute évidence, les antécédents influençaient les 29 gestionnaires de l’étude. Cependant, leur poids semblait important dans seulement six des cas, et ce, en raison des études, sauf pour un individu. Les six gestionnaires en question étaient John Tate, du ministère de la Justice, dont les antécédents

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légaux encourageaient également une orientation analytique ; Ann Sheen, Fabienne Lavoie, ainsi que les Dr Thick et Webb, qui avaient tous des antécédents professionnels en soins infirmiers et en médecine (voir la section sur les médecins gestionnaires). L’exception était Marc, directeur général d’un hôpital. Dans son cas, l’absence d’antécédents cliniques et d’expérience au sein d’organisations professionnelles en général semblait faire une différence, particulièrement si on considère qu’il était en poste depuis peu. La formation et l’expérience juridiques de John Tate ont sûrement consolidé son orientation analytique. Toutefois, cette tendance était également dans la nature du ministère de la Justice, responsable de l’analyse des politiques, de même que dans celle du gouvernement, qui devait justifier formellement ses actions. Suivez-moi bien : en bref, John correspondait au poste qui s’inscrivait dans une organisation qui s’inscrivait dans son secteur d’activité.

Les médecins gestionnaires Dans un article sur les soins de santé (2001), Sholom Glouberman et moi-même affirmions que les médecins étaient peut-être moins intrinsèquement adaptés à l’exercice de la gestion que, par exemple, les infirmières, en raison de la nature même de la profession. D’abord, la médecine est davantage axée sur le traitement que sur les soins. L’exercice de la médecine est de nature interventionniste (l’opération chirurgicale ne porte-t-elle pas le nom d’intervention ?). Cela n’est pas nécessairement un bon modèle de gestion ; il devrait être davantage question de soins préventifs et continus – afin de régulariser les opérations et de maintenir les positions stratégiques – que de traitements intermittents, spécialisés et radicaux. (Plus loin dans ce chapitre, vous trouverez une section comparant la gestion yang du Dr Rony Brauman, de Médecins sans frontières, et la gestion yin de Catherine Join-Diéterle, du Musée de la mode et du costume de Paris.)

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De plus, les médecins sont formés pour prendre des décisions de façon individuelle, alors que les gestionnaires doivent souvent considérer un ensemble d’enjeux ambigus. Quand un médecin rencontre un patient, il prend généralement une décision explicite, même s’il s’agit de ne rien faire. La participation à des comités et à des débats sur des enjeux nébuleux ne relève pas de son travail. (J’ai déjà vu une caricature montrant un groupe de chirurgiens entourant un patient et titrée : « Qui tranche ? » En gestion, cette question est de mise.) Finalement, la médecine traite généralement les parties plutôt que l’ensemble. Peu de médecins soignent leurs patients de manière holistique. C’est pourtant de cette façon que doivent être traitées les organisations. Le problème, encore une fois, tient aux généralisations. J’ai croisé des médecins qui étaient d’excellents gestionnaires. Rappelonsnous que, dans les hôpitaux, on a besoin de leaders et de gestionnaires au sein de la haute direction ; on n’a pas besoin de catégories.

La pérennité La pérennité en poste, ainsi qu’au sein de l’organisation et de l’industrie, était un facteur important pour neuf des gestionnaires à l’étude. Abbas Gullet s’est engagé dans la Croix-Rouge alors qu’il était tout jeune. Dès l’adolescence, il a participé à des rencontres internationales, puis il s’est mis à travailler au bureau central. Par conséquent, il connaissait intimement l’institution, ce qui était évident dans sa façon de bâtir des ponts entre le site en Tanzanie et le siège de Genève. Quatre autres gestionnaires étaient bien ancrés dans la culture de leur organisation, en raison de leur pérennité : Doug Ward, de la CBC, John Tate, du ministère de la Justice, John Cleghorn, de la Banque Royale du Canada, et Norm Inkster, de la GRC28. Paul Gilding, de Greenpeace, et Sandy Davis, de Parcs Canada, occupaient leur poste depuis peu ; c’est pourquoi ils privilégiaient la planification

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formelle. Peut-on en conclure que les gestionnaires utilisent ce genre de planification pour bien saisir leurs nouvelles fonctions ? Peut-être, mais seulement dans certains cas, car Alan Whelan, de la BT, également nouveau en poste, ne semblait pas aussi enclin à s’en servir. J’ai noté la pérennité comme facteur pour Gord Irwin, du parc national de Banff, mais pour une raison différente : la gestion était un domaine nouveau et encore déroutant pour lui.

LE STYLE INDIVIDUEL Abordons maintenant le style individuel, c’est-à-dire les prédispositions de la personne en poste, qu’elle soit ou non influencée par ses antécédents et par la pérennité. Le style individuel s’étant souvent trouvé sous les projecteurs, il est important d’entrer dans le détail et de lui consacrer une section entière.

Les nombreuses dimensions du style de gestion Les dimensions servant à décrire le style de gestion ne manquent pas. Noordegraff (1994), par exemple, a proposé une liste de styles précis : la gestion centrée sur la tâche ou sur les personnes, ouverte ou fermée (l’écoute ou la parole), centrifuge ou centripète (la délégation ou la non-délégation), formelle ou informelle, patiente ou impatiente, systématique et ordonnée ou non systématique et désordonnée, axée sur l’équipe et coopérative ou solitaire et non coopérative, axée sur les processus ou sur les résultats, axée sur le changement et l’innovation ou sur le statu quo, axée sur le long terme ou le court terme, axée sur la quantité ou sur la qualité (p. 21; voir également Skinner et Sasser, 1977, p. 147). S’ajoutent à cette liste de nombreuses dimensions de nature plus spécifique. Par exemple, Fabienne Lavoie gérait « en mouvement » et Carol Haslam négociait avec fermeté mais dirigeait en douceur. Dans la littérature didactique, la gestion centrée sur la tâche ou sur les gens a fait couler beaucoup d’encre, malheureusement trop souvent sous l’étiquette de « structuration », par opposition à « considération » (voir Fleishman, 1953,

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et Price, 1963). Pourquoi ne pas utiliser tout simplement les termes « commandement et contrôle », par opposition à « facilitation et habilitation » (Ezzamel et coll., 1994) ? Dans la littérature spécialisée, le prix de la dimension la plus populaire revient probablement à la gestion axée sur le changement et l’innovation ou sur le statu quo. La nomenclature de Miles et Snow (1978) en est un bon exemple : ces auteurs décrivent les gestionnaires comme des prospecteurs, des défenseurs, des analystes ou des réactifs. Par ailleurs, certains gestionnaires créent des organisations (Max Mintzberg et sa chaîne de magasins) ; d’autres les soutiennent, parfois en leur apportant des changements adaptatifs (Sandy Davis, de Parcs Canada) ; d’autres encore tentent d’induire des modifications radicales (Alan Whelan, de la BT, et Sir Duncan Nichol, du NHS). Toutefois, peu importe le style, le désir de changement requiert une certaine stabilité, qui ne peut être maintenue sans la promotion de changements adaptatifs (Huy, 2001, p. 78-79).

Le dynamisme Cela nous amène à une dimension du style qui semble s’apparenter au changement, mais qui peut en être fort différente. Si un seul facteur doit se démarquer de ces journées d’observation, c’est le dynamisme, soit la mesure dans laquelle les gestionnaires font usage de leur liberté pour le bien de leur unité ou de leur organisation, souvent dans le but de consolider la stabilité (Stewart, 1982). Abbas Gullet, par exemple, était tout aussi dynamique que les autres gestionnaires de l’étude, mais son seul objectif était de stabiliser les camps de réfugiés. Alan Whelan, quant à lui, cherchait à insuffler un vent de changement à la BT. (Voir l’annexe pour la description de ces deux journées.) Par conséquent, le gestionnaire doit bénéficier d’une vaste portée s’il veut accroître son dynamisme. À ce titre, il est étonnant de constater la propension d’un grand nombre des 29 gestionnaires à agir en dépit de contraintes importantes : ils évaluaient les possibilités et fonçaient. Peter Coe, qui œuvrait au sein de la structure difficile du NHS, est un bon exemple de dynamisme. Au-dessus de lui planait une vaste hiérarchie ; en dessous, la majorité des activités qui étaient censées être sous sa responsabilité étaient en fait hors

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de son contrôle direct (médecins indépendants, hôpitaux où il devait faire des acquisitions). Comme on l’a vu, le cadre de son travail était plutôt vague ; il semblait être imposé et aurait donc dû rendre son travail passif (pour reprendre la terminologie de la figure 4.1). Dans les faits, pourtant, Peter exerçait une gestion extrêmement dynamique le jour de l’observation.

Selon H. Edward Wrapp, le gestionnaire efficace arpente « les couloirs de l’indifférence comparative » (1967, p. 93). Au dernier chapitre, il sera de nouveau question de la dimension du dynamisme, qui me semble essentielle à l’efficacité de la gestion.

Au sommet, au centre ou à travers On pourrait ajouter une dimension à celles proposées dans la littérature : la position du gestionnaire par rapport aux autres membres de son unité. Certains gestionnaires se considèrent comme au-dessus des autres sur le plan hiérarchique, mais aussi sur le plan métaphorique : ils se sentent supérieurs aux gens qui sont sous leurs ordres. Quoique je ne puisse me prononcer sur les sentiments de Sir Duncan Nichol à cet égard, il me faut poser la question suivante : comment se positionne une personne qui commande un million d’employés ? En général, plus une organisation met l’accent sur la hiérarchie, plus ses gestionnaires sont enclins à se considérer comme au-dessus de leur unité (quoique pas nécessairement au-dessus de ce qui se passe au sein de celleci). Ces cadres tendent généralement à accorder une grande importance au rôle de contrôle. Par conséquent, on devrait s’attendre à ce que ce modèle soit surtout adopté par les organisations bureaucratiques. D’autres gestionnaires se positionnent au cœur des activités, à l’extérieur comme à l’intérieur de l’unité29. Cela semblait être le cas de six des gestionnaires de l’étude, dont quatre femmes. Dans son ouvrage The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership, Sally Helgesen a écrit que les gestionnaires féminines « se considéraient généralement comme au cœur des activités ; pas au-dessus, mais bien au centre, et tournées vers l’extérieur plutôt que vers le bas » (1990, p. 45-46). Pour ma part, j’ai remarqué la différence la plus

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prononcée entre les genres au cours de mes deux journées d’observation à Paris. Dans la section suivante, je compare la gestion yin de Catherine JointDiéterle et la gestion yang de Rony Brauman.

Le yin et le yang de la gestion Après avoir observé Rony Brauman, de Médecins sans frontières, et Catherine Join-Diéterle, du Musée de la mode et du costume, à neuf jours d’intervalle, il m’a semblé naturel de comparer leurs modes de gestion. Tous deux dirigeaient depuis longtemps des organisations très visibles, dans des domaines fort différents. Ils occupaient de tout petits bureaux et se déplaçaient sur deux roues : en motocyclette pour le premier et en scooter pour la seconde, reflet de leur rythme de travail. Tous deux étaient très engagés, bien que Rony ait été moins déterminé que Catherine. Malgré ces similitudes, les deux journées d’observation ont été fort différentes. Les membres de Médecins sans frontières se promènent dans le monde entier pour gérer des crises de façon intermittente. Ils se rendent là où ça va mal pour tenter de traiter les malades ou les blessés, puis ils reprennent la route. Le Musée de la mode et du costume de Paris est quant à lui immuable ; il recueille des objets de famille qu’il peut préserver à jamais. Au cours de ces deux journées d’observation, les gestionnaires se sont adaptés à la situation, d’une part avec intensité et dynamisme, à l’instar du yang, d’autre part avec soin et inspiration, à l’instar du yin. Bref, c’était le règne de l’intervention à court terme contre celui de l’engagement durable. Tout cela est très logique, même si j’ai recours à la métaphore du yin et du yang. Voyez-vous, Médecins sans frontières ne fait pas que s’occuper de médecine ; l’organisation fonctionne comme la médecine. Les décisions sont prises de façon définitive – dans le but de régler une crise ou de se retirer. L’organisation préfère les situations critiques aux situations chroniques et tend à partir lorsque la stabilité est de retour. Son directeur est un médecin ; ce n’est pas une coïncidence. Le jour de mon observation, cet homme exerçait la gestion comme il

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pratique la médecine, de manière interventionniste. Son travail, ce jour-là, était donc largement tourné vers l’extérieur, vers le réseautage et la promotion. Le musée, lui, préserve à la fois les objets et le patrimoine. On peut consacrer de quatre heures à quatre jours au nettoyage d’un nouveau vêtement, et au moins quatre heures à l’habillage d’un mannequin pour l’exposition. La directrice du musée porte le titre révélateur de conservatrice en chef. Son travail, ce jour-là, était tourné vers l’intérieur, vers l’action et le détail. Elle mettait la main à la pâte, au propre comme au figuré. Elle sélectionnait les vêtements en les regardant et en les touchant. Elle était tout autant en contact avec les détails de son organisation. Lorsqu’elle discutait de la relation intime entre le vêtement et le corps, elle aurait pu transposer la métaphore aux rapports entre la mission de l’organisation et son « corps », c’est-à-dire la conservation du patrimoine du vêtement français dans sa structure bien ficelée. Bien sûr, le symbolisme du yin et du yang est plus vaste que cela. Le yin peut être prenant, mais il peut également être sombre, obscur et mystérieux. Le yang est clair et léger, peut-être un peu trop. Le yang est actif, le yin est passif (quoique ce ne soit pas le cas de Catherine, qui n’est pas non plus sombre, obscure ou mystérieuse). Peut-être y a-t-il lieu d’être un peu plus passif en gestion, afin de permettre aux autres d’être plus actifs. Surtout, il faut se rappeler que ces deux « grandes forces cosmiques » sont interdépendantes. Leur dualité est ancrée dans l’unité : la lumière doit jaillir de l’ombre, et l’ombre fait partie de la lumière. Si l’harmonie est atteinte lorsqu’il y a équilibre du yin et du yang, alors peut-être faut-il rééquilibrer la gestion…

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4. L’infinie diversité de la gestion

Figure 4.2

Les perceptions de la position du gestionnaire Le gestionnaire au sommet (d’une hiérarchie)

Le gestionnaire au centre (d’un nœud)

Le gestionnaire tous azimuts (dans une toile)

Enfin, certains gestionnaires n’évoluent ni au sommet de la hiérarchie ni au centre de l’unité, mais dans le réseau des activités. De nos jours, les organisations sont qualifiées de réseaux d’activités interactives, où la communication va dans tous les sens. Considérez la figure 4.2 et demandezvous où le gestionnaire doit se positionner dans une telle structure. Au sommet ? S’il le fait, il sera déconnecté. Au centre ? Il centralisera le réseau, c’est-à-dire qu’il attirera vers lui tous les modèles de communication. Ainsi, pour diriger un réseau, le cadre doit exercer sa gestion tous azimuts. En d’autres mots, il doit être partout. Il lui faut aller vers les gens et éviter de les attirer vers un centre30. Bref, il préférera la liaison à la direction, la transaction à l’action et la persuasion au contrôle. Dans le contexte de mon étude, c’était le cas des organisations adhocratiques qui géraient par projet, comme celle de Brian Adams. Par ailleurs, la gestion d’un réseau peut

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s’étendre au-delà du gestionnaire, vers d’autres personnes qui assument des responsabilités de gestion, par exemple pour mener une innovation (comme il sera discuté dans la dernière partie de ce chapitre).

Les nombreux styles de gestion Si les dimensions du style de gestion sont nombreuses, leurs combinaisons en styles possibles sont innombrables. Pour en venir à bout, les chercheurs, les auteurs et les experts-conseils ont, au fil des ans, bâti des catégories (une typologie) dans lesquelles ils tentent de caser les gestionnaires. La typologie probablement la plus populaire, même si elle n’a pas été conçue spécialement pour les gestionnaires, est celle de Myers-Briggs, qui propose 16 styles par une combinaison des dimensions suivantes : la sensation (S) versus l’intuition (N) ; la pensée (T) versus le sentiment (F) ; l’introversion (I) versus l’extraversion (E) ; et le jugement (J) versus la perception (P). Certains gestionnaires prennent donc plaisir à se qualifier de STIJ ou de tout autre acronyme. Figure 4.3

Les styles de gestion selon l’art, l’artisanat et la science

Réfléchi

Engageant

ée

La ge sti on

is an org és nd

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Narcissique

Cérébral

Calculateur La science (l’analyse)

o sti ge La

dé co nn ec tée

L’art (la vision)

Fastidieux

La gestion morose

L’artisanat (l’expérience)

4. L’infinie diversité de la gestion

Ce genre de typologie ne m’a jamais enthousiasmé, car elle ne va pas audelà de la dichotomie sensation-intuition. Pourtant, la pensée, ou plus précisément l’analyse, est selon moi elle aussi le contraire de l’intuition. Je préfère donc la catégorisation de Maccoby (1976). Suivant celle-ci, le gestionnaire peut être un artisan fiable, un bagarreur assoiffé de pouvoir, un bon soldat ou un joueur compétitif. J’ai également un faible pour la liste systématique de Khandwalla : styles conservateur, téméraire, instinctif, technocrate, participatif, coercitif, mécaniste ou organique (1977, ch. 11)31.

Les styles selon l’art, l’artisanat et la science Par le passé, le triangle art-artisanat-science, présenté au premier chapitre, m’a bien servi pour le repérage de différents styles de gestion. Dans la figure 4.3, on voit, à proximité de la science, le style cérébral, c’est-à-dire réfléchi et analytique. Il a longtemps eu une grande influence en matière de gestion. Dans la présente étude, il est bien illustré par le cas de John Tate, du ministère de la Justice. Près de l’art, on note le style réfléchi. Le gestionnaire qui l’adopte (par exemple, Alan Whelan, de la BT), préoccupé par les idées et la vision, est particulièrement intuitif. Finalement, près de l’artisanat, on remarque le style engageant, qui se caractérise par son aspect participatif et utile, ancré dans l’expérience (comme chez Fabienne Lavoie, de l’hôpital, Doug Ward, de la CBC, et bien d’autres). Toutefois, l’exercice pur de l’un ou l’autre de ces styles peut engendrer un déséquilibre : trop de science, d’art ou d’artisanat. Pour rendre compte de cette réalité, je présente, toujours à la figure 4.3, l’aspect dysfonctionnel de chaque style. Le style cérébral peut devenir trop calculateur, trop axé sur la science ; le style réfléchi peut devenir narcissique (l’art pour l’art) ; et le style engageant peut devenir fastidieux (le gestionnaire est réticent à s’aventurer au-delà de son expérience personnelle). Même une combinaison de deux de ces styles, en l’absence du troisième, peut être problématique, comme le montrent les trois lignes du triangle : sans l’apport minutieux de la science, l’art et l’artisanat peuvent entraîner un style de gestion désorganisé ; sans l’ancrage de l’artisanat, l’art et la science peuvent être à l’origine d’un style de gestion déconnecté ; et sans la vision de l’art, l’artisanat et la science peuvent entraîner un style de gestion morose, prudent et connecté, mais sans éclat.

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Figure 4.4

L’estimation de votre style personnel de gestion selon l’art, l’artisanat et la science

Examinez votre manière de gérer, puis encerclez le mot de chaque ligne qui la décrit le mieux. Quand vous aurez terminé, additionnez les nombres correspondant à chacune des trois colonnes (le total devrait être de 10).

idées

expériences

faits

intuitif

pratique

analytique

cœur

mains

tête

stratégies

processus

résultats

——————

inspirant

engageant

informatif

La première colonne représente l’art, la deuxième, l’artisanat, et la troisième, la science.

passionné

serviable

fiable

original

réaliste

déterminé

imagination

apprentissage

organisation

le voir

le faire

le penser

« Les « Considérez « C’est possibilités que c’est fait ! » parfait ! » sont infinies ! »

C C = =0 1

C=

C= 9 10

C= 8

C=

C= 6 7

C=

5

C= 4

1 S=

C= C= 2 3

A=7

Nœud de l’artisanat

0 S= 1 S= 2 S= 3 S= 4 S= 5 S= 6 S= 7 S= 8 S= 9 S= 10

S=

Notez vos trois résultats dans le triangle. Les lignes horizontales Nœud de l’art numérotées de A0 à A10 représentent l’art. Repérez celle qui correspond A=10 à votre résultat pour l’art (dans A=9 l’exemple du petit triangle en haut A=8 à droite, la ligne A7 correspond à un résultat de 7 dans la première A=7 colonne). Faites de même pour la A=6 ligne diagonale représentée par A=5 C pour l’artisanat. Marquez le point d’intersection des lignes. A=4 Le résultat de la science, sur A=3 la ligne diagonale marquée d’un S, devrait croiser le A=2 même point (si ce n’est A=1 pas le cas, cela signifie A=0 que votre total n’est pas de 10). Ce point Nœud de représente votre style la science de gestion, tel que vous le percevez.

C= 2

Résultat

N’hésitez pas à utiliser ces données et à comparer vos résultats avec ceux d’autres gestionnaires. Cela vous permettra d’évaluer votre perception du style de chacun, d’avoir un portrait d’équipe, d’estimer le style de gestion qui prévaut au sein de votre organisation, etc.

Source : Henry Mintzberg et Beverley Patwell, 2008.

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4. L’infinie diversité de la gestion

Par conséquent, il est préférable de se situer au cœur du triangle : la gestion efficace requiert un mélange judicieux d’art, d’artisanat et de science, que ce soit chez le gestionnaire solitaire ou au sein d’une équipe de gestion (voir Pitcher, 1995, 1997). En d’autres mots, bien que la gestion ne soit pas une science, elle a besoin de l’ordre de la science et, en plus, de l’ancrage de l’artisanat et du zeste de l’art. L’instrument que j’ai conçu avec Beverley Patwell, présenté à la figure 4.4, vous permettra de circonscrire votre propre style dans le triangle. N’hésitez pas à l’utiliser. Notez vos trois résultats dans le triangle. Les lignes horizontales numérotées de A0 à A10 représentent l’art. Repérez celle qui correspond à votre résultat pour l’art (dans l’exemple du petit triangle en haut à droite, la ligne A7 correspond à un résultat de 7 dans la première colonne). Faites de même pour la ligne diagonale représentée par C pour l’artisanat. Marquez le point d’intersection des lignes. Le résultat de la science, sur la ligne diagonale marquée d’un S, devrait croiser le même point (si ce n’est pas le cas, cela signifie que votre total n’est pas de 10). Ce point représente votre style de gestion, tel que vous le percevez. N’hésitez pas à utiliser ces données et à comparer vos résultats avec ceux d’autres gestionnaires. Cela vous permettra d’évaluer votre perception du style de chacun, d’avoir un portrait d’équipe, d’estimer le style de gestion qui prévaut au sein de votre organisation, etc.

Le style à sa place Précédemment, j’ai décrit la journée de travail de Carol Haslam en ces termes : elle négocie avec fermeté et dirige en douceur. Remarquez la distinction entre les verbes et les noms. Les premiers désignent ce qu’elle fait, les rôles qu’elle joue, alors que les seconds qualifient sa façon de faire, c’està-dire la manière dont elle joue ces rôles (Stewart, 1982, p. 5). Quand on demande à un gestionnaire de participer à la préparation d’un rapport, il peut réagir de diverses façons. Par exemple, il peut répondre : « Vois Sally pour ça » (rôle de communication) ; « Qu’est-ce qui est préférable, à ton avis ? » (rôle de direction) ; « Règle ça d’ici vendredi ! » (rôle de contrôle) ; ou « Je m’en occupe » (rôle d’action). La façon de procéder peut

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varier pour chacun de ces rôles. Par exemple, en ce qui concerne la communication, le gestionnaire peut dire : « Selon moi, Sally sera nerveuse à ce sujet. » Ou : « Dis à Sally qu’elle nous manque ; ça aidera.32 » Revenons à nos moutons. Le style individuel a-t-il influencé les actions des 29 gestionnaires à l’étude ? Beaucoup moins que prévu ! Pourquoi ? Parce que, bien que le style joue un rôle prépondérant quant à la façon d’aborder le travail, il semble avoir une incidence plutôt restreinte sur la gestion en tant que telle. Bien sûr, au cours des journées d’observation, chacun des gestionnaires a eu recours à son style de gestion : Ann Sheen, responsable des soins infirmiers, était rapide ; Jacques Benz, président de GSI, était réfléchi ; Catherine JointDiéterle était plutôt yin, Rony Brauman, plutôt yang, etc. Cependant, en réfléchissant à ces 29 journées, je me suis demandé si le style était vraiment un facteur déterminant en ce qui concerne le travail accompli. La réponse a été négative pour tous les gestionnaires, sauf quatre. Rony Brauman semblait particulièrement enthousiaste par rapport aux pressions qu’il avait exercées relativement à la situation en Somalie. Quant à Peter Coe, il l’était au sujet des transactions qu’il menait, au nom de son unité, auprès de la haute direction du NHS. Le Dr Stewart Webb, du NHS, résolu à accomplir son travail clinique, cherchait à se débarrasser rapidement de ses responsabilités de gestion, ce qui le poussait à mettre l’accent sur le rôle de contrôle : il prenait des décisions rapides, dont il déléguait ensuite le traitement à son assistante. Paul Gilding, lui, s’attaquait à son nouveau travail de directeur de Greenpeace en participant à un exercice complexe de planification. Par ailleurs, Carol Haslam, de Hawkshead Ltd., concluait ses transactions d’une main ferme et dirigeait tout en douceur, mais un autre directeur aurait-il opté pour des rôles différents ? Et qu’en est-il de Bramwell Tovey ? Sa prédisposition personnelle avait-elle une incidence sur son travail, que ce soit devant ou derrière le pupitre ?

Pourquoi le style individuel, qui retient tant l’attention des auteurs écrivant sur la gestion ou sur le leadership, semble-t-il avoir si peu d’influence sur le travail des gestionnaires à l’étude ? C’est une question de contexte : les gens

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4. L’infinie diversité de la gestion

n’obtiennent généralement pas un poste de gestion par hasard. Ils n’ont pas nécessairement la possibilité de le modeler à volonté (si tel était le cas, des problèmes pourraient éventuellement survenir). Disons plutôt que, pour la plus grande part, le travail du gestionnaire est déterminé par les défis qui se présentent. Bramwell Tovey s’était dirigé vers la musique, puis vers la direction d’orchestre, en raison de sa disposition naturelle. Norm Inkster avait de toute évidence été attiré par la GRC pour sa culture, et il en était probablement devenu le directeur parce qu’il se fondait à merveille dans celle-ci. Quant à Sandy Davis, elle était parfaitement adaptée à son poste au sein de Parcs Canada.

Bref, la personnalité du gestionnaire l’aide à surmonter les défis qui se présentent à lui. Ce n’est pas une coïncidence si Carol Haslam occupe un poste dans le cadre duquel elle doit effectuer des transactions importantes avec des gens de l’extérieur ou si les fonctions de Fabienne Lavoie requièrent une forte direction interne. (Imaginez quelle serait la situation si Carol et Fabienne inversaient leurs rôles...) En un mot comme en cent, le style individuel est important, oui, mais il influence davantage la façon dont le gestionnaire exerce ses fonctions (décisions, stratégies) que son travail même. À cet égard, la littérature professionnelle et didactique surestime probablement le rôle du style individuel. Celui-ci est important surtout quand il est en relation symbiotique avec le contexte. Selon Kaplan, « la seule façon de considérer un travail de gestion est de considérer aussi la personne en poste » (1983, p. 29)33.

Le gestionnaire est-il un caméléon ? Daniel Goleman soutient que son article « Leadership That Gets Results », publié en 2000 dans le Harvard Business Review, « lève le voile sur le mystère du leadership des cadres » (p. 78). Pour ce faire, il décrit six styles de base : le style coercitif (« faites ce que je dis »), que Goleman qualifie de négatif ; le style autoritaire (« suivez-moi dans cette vision »), qu’il qualifie de fortement positif ; les styles affiliatif (« les personnes d’abord »), démocratique (« qu’en pensez-vous ? ») et encadrant (« essayez ceci »), qu’il qualifie tous trois de bons ; et le style instigateur (« faites comme moi »), qu’il considère comme mauvais

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(p. 82-83). (En passant, il est fréquent, dans la littérature, qu’on décrive le style en termes strictement interpersonnels, c’est-à-dire en s’intéressant au plan des gens sans faire référence à ceux de l’information et de l’action.) Selon Goleman, ces styles peuvent être choisis un peu comme « des bâtons de golf dans le sac d’un joueur professionnel, en fonction des besoins de l’instant. Le golfeur évalue le défi, prend sans hésiter le bon bâton et s’en sert avec élégance. Voilà comment les gestionnaires de choc exercent leurs fonctions » (p. 80). L’hypothèse suivant laquelle il est possible de changer de comportement comme on change de bâton est bien ancrée dans la psychologie appliquée et dans le domaine de la formation des cadres. Elle doit être examinée à fond. Prenons Marc, le directeur général de l’hôpital. Vu de l’extérieur, il défendait son institution en exerçant des pressions avec une efficacité apparente. Goleman l’aurait peut-être qualifié d’autoritaire ou d’instigateur. Toutefois, à l’interne, Marc devait affronter de nombreuses personnes cherchant à défendre leurs propres causes. Donc, le style qui le rendait efficace à l’extérieur pouvait lui causer des problèmes à l’interne, à moins, évidemment, qu’il prenne un bâton différent ou, pour utiliser une métaphore à la mode, qu’il change de couleur à l’instar du caméléon. Le défenseur tenace et agressif – autoritaire, instigateur, voire coercitif – n’avait qu’à devenir, disons, affiliatif, démocratique ou encadrant. Malheureusement pour lui, il n’était pas seulement question de changer de bâton de golf, mais bien de trouver un sport mieux adapté : le badminton au lieu de la boxe, par exemple.

Bien que le caméléon change de couleur, il ne change ni de queue ni de langue, et encore moins d’habitat. En fait, il ne fait que se dissimuler – c’est-à-dire qu’il change de teinte pour faire semblant d’être adapté34. Cela peut fonctionner dans un certain contexte mais, dans le cas d’un gestionnaire, combien de temps cette stratégie sera-t-elle efficace ? En fait, le gestionnaire efficace est davantage celui dont le style naturel convient au contexte que celui qui change de style pour s’adapter au contexte ou de contexte pour s’adapter au style (sans parler du gestionnaire dont le style est censé s’adapter à tout contexte)35.

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L’accomplissement et l’amélioration de la tâche Tout le monde peut s’adapter à l’occasion36, comme l’a fait Stephen Omollo, de la Croix-Rouge, qui était discret au cours des réunions mais expansif quand il arpentait les camps de réfugiés. Cependant, l’adaptation doit respecter certaines limites, sans quoi elle peut avoir des effets terriblement destructeurs. Malheureusement, comme on rapproche souvent cette notion de celle de leadership héroïque, on se dit que l’organisation doit tout simplement s’adapter au style de son directeur général. Ce faisant, on peut négliger des aspects importants de l’organisation, dont sa culture. S’attendre à ce que le titulaire du poste se conforme avec rigidité au travail relève de la bureaucratie ; lui donner carte blanche relève de l’autocratie37. Bien sûr, le gestionnaire doit s’intéresser au changement (au sien comme à celui de ce qui l’entoure). Plusieurs des 29 individus que j’ai observés enclenchaient le changement depuis une position de force : ils manifestaient une profonde compréhension de l’industrie et de l’organisation et adhéraient naturellement aux exigences du travail à ce moment précis. Alan Whelan, de la BT, illustre bien ce propos : il connaissait l’industrie, la technologie et la vente, mais la BT était nouvelle pour lui. Il tentait d’y apporter un vent de changement ; en fait, c’était pour cette raison qu’il avait été nommé à ce poste.

Tout gestionnaire doit à la fois améliorer le travail et s’acquitter de ses tâches. Voilà pourquoi le style de gestion ne peut être traité hors contexte. Pourtant, la littérature le fait. C’est pourquoi tant d’articles et d’ouvrages consacrés au style me semblent stériles38. Donc, si vous êtes un gestionnaire, assurez-vous de bien comprendre votre style de gestion, dans le contexte où vous l’exercez. Puis, faites extrêmement attention aux travaux que vous acceptez ou que vous confiez à d’autres gestionnaires. Récemment, un professeur en éducation m’a demandé ce que je pensais de la pratique américaine consistant à nommer des officiers de l’armée à la retraite à la direction de systèmes scolaires. « C’est une bonne idée, ai-je répondu. Les enseignants pourront diriger l’armée. »

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LES POSTURES DE LA GESTION J’ai montré dans ce chapitre que les différents contextes de la gestion (externe, organisationnel, du travail, temporel et personnel) sont interreliés. Dans le cas de Max Mintzberg, par exemple, sa jeune et petite entreprise concurrentielle était dotée d’une forme entrepreneuriale qui permettait à son directeur général d’avoir une grande portée d’action, mais qui générait beaucoup de pression. Le rythme de travail était frénétique ; les actions et les transactions étaient nombreuses. Heureusement, cela convenait parfaitement à la nature de Max. J’ai observé le même genre de combinaison naturelle chez bon nombre des gestionnaires à l’étude. Toutefois, il est important de préciser que tous les travaux de gestion sont différents et que, même quand j’observais la même personne au cours de deux journées, ses comportements pouvaient changer. Cela signifie-t-il, comme l’a affirmé Whitley (1989), qu’il n’y a pas de cohérence dans le domaine de la gestion ? En fait, seul celui qui cherche la cohérence court la chance de la trouver. Si on est un « séparateur » (selon la terminologie de Charles Darwin), alors on est plutôt en quête de nuances. Si on est un « assembleur », alors là, oui, on cherche la cohérence. La séparation d’un ensemble en ses éléments aboutit à un résultat plus précis, c’est vrai, mais l’assemblage est important pour la compréhension des choses (tant qu’on ne généralise pas à outrance). Voici donc le processus que je propose : d’abord, si nous désirons avoir une bonne compréhension de la diversité de la gestion (pour des besoins de sélection, de perfectionnement, d’évaluation, etc.), nous devons non pas conclure que la diversité est infinie, mais adopter une classification cohérente, c’est-à-dire un recoupement des grands modèles de gestion. Ensuite, nous devons éviter de considérer les facteurs de manière individuelle ; il nous faut plutôt les combiner. En conséquence, j’ai scruté chaque journée d’observation (de même que d’autres), en quête de modèles descriptifs. J’ai réuni les modèles semblables en groupes étiquetés « postures », car le gestionnaire semble en quelque sorte positionné à ce moment précis de son travail. Évidemment, personne n’adopte la même posture pour une journée entière, ni au fil des jours. Cela dit, certains modèles se sont démarqués.

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4. L’infinie diversité de la gestion

Ainsi, j’ai défini neuf postures, dont deux sont temporaires. Elles sont énumérées dans le tableau 4.1, pour chaque gestionnaire. Lorsque plus d’une posture était appropriée, je choisissais la plus évidente, mais ici, je les analyse toutes. Ces postures désignent des facteurs qui vont du maintien du déroulement du travail jusqu’au lien de l’organisation avec l’environnement extérieur. Trois d’entre elles décrivent comment les cadres supérieurs de grandes organisations tentent de pénétrer leur hiérarchie : par le contrôle à distance, la consolidation de la culture et l’intervention stratégique. Une des postures décrit la gestion équilibrée, tous azimuts (à l’intérieur comme à l’extérieur), alors que deux mettent en contraste la gestion du milieu et la gestion hors cadre. Selon la suivante, la gestion repose sur des conseils venant de l’extérieur. Quant aux deux postures temporaires, discutées brièvement, elles portent sur le nouveau gestionnaire et le gestionnaire réticent. Finalement, dans la dernière partie du chapitre, je me pencherai sur un autre jeu de postures, dont l’importance est grandissante : la gestion au-delà des gestionnaires39.

1. Le maintien du déroulement du travail Certains des gestionnaires à l’étude étaient, de toute évidence, centrés d’une façon ou d’une autre sur le maintien du déroulement du travail : ils s’engageaient personnellement pour s’assurer que tout fonctionnait rondement. En termes plus sophistiqués, ils conservaient l’homéostasie (l’équilibre dynamique) afin que l’organisation garde le cap. Cette posture tient davantage d’un réglage précis que d’un grand bouleversement. Selon Sayles, « dans l’ensemble, le gestionnaire [tente] de détecter où il peut y avoir une défaillance du système de relations humaines [et cherche], par des changements réparateurs, à rétablir l’équilibre » (1964, p. 257 ; voir également Thompson, 1967). Cette posture semble plus appropriée pour les superviseurs de premier niveau des organisations bureaucratiques, comme Stephen Omollo, des camps de réfugiés. Cependant, je l’ai également observée dans des organisations plus professionnelles (Fabienne Lavoie et Ann Sheen dans les hôpitaux, Gord Irwin au parc national de Banff, Ralph Humble à la division de la GRC37), chez des cadres intermédiaires (Abbas Gullet, dans les camps

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de réfugiés), voire chez un ou deux directeurs généraux. Bramwell Tovey, par exemple, veillait sur le déroulement de base de la musique – son rythme, etc. – en répétition comme en concert41. Quant au travail de Max Mintzberg, à la tête de la chaîne de magasins, il pourrait également être décrit comme le maintien du déroulement des tâches, mais j’ai préféré l’inclure dans le groupe suivant. Plusieurs expressions courantes qualifient cette posture : la « gestion sur le terrain » (Gord Irwin, littéralement) ; la « gestion pragmatique » (Bramwell Tovey, par rapport à sa baguette ; Fabienne Lavoie, par rapport au fait qu’elle était toujours en mouvement) ; la « gestion par exception » (qui a servi de titre au rapport sur Abbas Gullet et Stephen Omollo). Toutes suggèrent un exercice de la gestion ancré dans l’artisanat, relativement dépourvu d’esprit d’analyse et susceptible de se traduire en un rythme caractérisé par de brefs épisodes. C’était particulièrement évident chez Fabienne et Max. Le rôle clé, ici, est l’action, qui est associée à la direction ou au contrôle selon la manière dont le gestionnaire exerce son autorité (la direction pour Fabienne et Stephen ; le contrôle pour Abbas). De plus, la communication est de première importance : le gestionnaire a besoin d’information instantanée afin de saisir au vol ce qui peut clocher. Abbas, on l’a vu, cherchait toujours à obtenir le plus de renseignements possible et faisait preuve d’une maîtrise remarquable du détail. Cette posture comporte quelques caractéristiques intéressantes. Tout d’abord, bien que le maintien du déroulement du travail exige un sens aigu de l’autorité, Fabienne, Ann, Max, Abbas et Stephen semblaient être davantage au cœur qu’au sommet des activités sur le plan hiérarchique. Comme je l’ai conclu, Abbas était plus axé sur la hiérarchie que les autres ; il était décidément le centre nerveux des activités, et l’information circulait sans cesse autour de lui. Par ailleurs, quoique le cadre de ces postes semblât limité et imposé (afin que les opérations fonctionnent rondement), j’ai observé cette posture chez certains des gestionnaires les plus proactifs de l’étude, notamment Fabienne, Abbas et Max. Il faut parfois une bonne dose d’initiative pour aider une organisation à garder le cap !

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2. Les liens vers l’extérieur À l’autre extrémité du spectre, on remarque une posture qui relie vers l’extérieur plus qu’elle ne contrôle de l’intérieur. En termes techniques, le gestionnaire maintient les conditions frontières de son organisation. Bien que tous les gestionnaires utilisent cette posture dans une certaine mesure, on s’attend peut-être plus à la trouver au sein de la haute direction, où il est question de représentation et de lobbyisme au nom de l’organisation. Cela semblait être le cas pour Rony Brauman, de Médecins sans frontières, pour Carol Haslam, de Hawkshead Ltd., pour Sir Duncan Nichol, du NHS, et pour Marc, à la tête de l’hôpital. Pourquoi ? Probablement parce que d’autres gestionnaires s’occupaient de l’exploitation interne ou parce que celle-ci n’exigeait pas de supervision étroite. En fait, les gestionnaires nommés ci-dessus géraient tous des organisations de travailleurs du savoir – trois œuvraient dans le secteur de la santé et une dans l’industrie cinématographique. Par conséquent, leur personnel savait quoi faire et exécutait ses fonctions. Cela donnait l’occasion aux cadres supérieurs de se tourner vers l’extérieur, ce qui était essentiel pour protéger et soutenir les travailleurs du savoir. Leurs méthodes variaient. Carol négociait des ententes pour obtenir de nouveaux contrats cinématographiques et elle devait par conséquent jongler avec des idées, des clients, des budgets, etc. Ensuite seulement, elle se tournait vers son équipe. Sir Duncan et Marc, eux, s’affichaient comme les « défenseurs de leurs organisations » (pour reprendre les mots de Marc), qui étaient enchevêtrées dans des réseaux complexes de forces politiques. L’hôpital de Marc, en particulier, était tiraillé de toutes parts, par le gouvernement, les patients, les directeurs et les médecins, et cela exigeait de lui qu’il dispense sa protection, afin de conserver un équilibre fragile. Si l’organisation avait été soumise à trop de pressions, cela n’aurait qu’aggravé une situation déjà délicate. Alors que la première posture dont j’ai traité s’exerce au-delà de la base de l’organisation, celle-ci s’exerce en deçà des cadres supérieurs. En effet, les gestionnaires intermédiaires occupant des fonctions liées aux relations gouvernementales ou aux achats, par exemple, doivent parfois se tourner vers l’extérieur. J’ai inscrit Peter Coe, directeur général de district du NHS, dans

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une autre catégorie, mais il aurait facilement pu faire partie de celle-ci : le jour de l’observation, il gérait vers l’extérieur, c’est-à-dire vers le siège du NHS et vers les autres unités. Le centre d’intérêt de cette posture réside dans les rôles externes de liaison (par opposition à la direction) et de transaction (par opposition à l’action). Ici se classent les grands négociateurs et les bâtisseurs de réseaux les plus enthousiastes (les « joueurs compétitifs » de Maccoby). Cela met en contraste le yang externe de Rony Brauman et le yin interne de Catherine Join-Diéterle, ainsi que le rôle de défenseur de Marc et le dédain de « tout ce qui a trait aux relations publiques » de Fabienne Lavoie. Alors que la première posture évoquée est surtout axée sur l’artisanat, celleci s’approche davantage de l’art. Par ailleurs, il est intéressant de noter que le gestionnaire tourné vers l’extérieur n’évolue pas « au sommet » de la hiérarchie ; il le fait plutôt « à travers » les réseaux externes, tout en étant le centre nerveux par rapport à un certain nombre de pressions exercées sur l’organisation.

3. L’harmonisation tous azimuts Cette troisième posture comprend certains aspects des deux premières, et plus encore. Le gestionnaire est à proximité du déroulement du travail, mais il est également en liaison avec l’extérieur et, par-dessus tout, il harmonise habilement les deux. Cette posture est donc plus équilibrée et plus intégrative que les deux autres. (J’ai utilisé le terme « intégration » au chapitre 3 pour montrer que le gestionnaire doit assimiler tous les rôles du modèle. Je l’emploie de nouveau ici car, comme nous le constaterons, cette notion est particulièrement importante pour certains gestionnaires.) Quoique cette posture semble tout indiquée pour les directeurs généraux, seuls deux des gestionnaires l’ayant adoptée dirigeaient leurs organisations (Catherine Joint-Diéterle et Max Mintzberg). Tous les autres étaient des cadres intermédiaires : Brian Adams, Glen Rivard, Doug Ward et Paul Hohnen (à titre d’essai, puisqu’il était nouvellement en poste). Cela nous permet de conclure que, comme on l’a vu à plusieurs reprises, la gestion intermédiaire est probablement la position idéale pour intégrer les activités d’une organisation.

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Toutes ces personnes sauf une (Max) étaient bien engagées dans des projets qui étaient l’essence de leur organisation (ou du moins de leur unité). Deux des postes, celui de Brian pour la construction d’un avion et celui de Glen au sein de l’unité des politiques du ministère de la Justice, étaient essentiellement centrés sur des projets, tandis que d’autres comportaient un travail important sur des projets : programmation d’émissions de radio à la CBC, organisation d’expositions au musée, création de politiques pour Greenpeace. Les projets, relativement autonomes, requièrent une gestion assez complète axée sur l’harmonisation des efforts. Par exemple, pour la création du droit de la famille au ministère de la Justice, Glen devait superviser, revoir et faire avancer un éventail de projets de loi en établissant des liens entre les aspects social, juridique et politique. Quant à Max, il devait harmoniser l’action, la transaction et le contrôle non seulement des transactions stratégiques (touchant les détails relatifs à l’exploitation), mais également des préoccupations internes et externes. Bref, il s’agissait davantage d’une manœuvre stratégique que d’une stratégie en tant que telle. En raison de l’importance de leurs relations latérales, ces gestionnaires ne pouvaient se permettre de se placer au sommet, ni même au centre. Ils devaient se positionner « à travers », pour entrer en contact avec autrui et faire usage de leurs vastes réseaux (tout cela est bien illustré par le travail de Brian Adams). En fait, dans le contexte de cette posture, les supérieurs et les subordonnés peuvent se mêler aux associés et aux partenaires. Brian était engagé dans ce qu’il appelait le « contrôle étendu » des sous-traitants, et Doug Ward, selon moi, établissait naturellement des liaisons avec les gens. Certains auraient pu croire qu’il les dirigeait, mais ce n’était pas le cas. À l’inverse, dans certaines circonstances, Doug n’hésitait pas à diriger des individus qui n’étaient pas officiellement sous ses ordres. Ainsi, cette posture tient davantage des liens entre les rôles que des rôles eux-mêmes. Toutefois, s’il fallait identifier des rôles clés, ils comprendraient la transaction, l’action et une bonne dose de communication. Par ailleurs, dans le cas qui nous occupe, cette posture semblait être celle qui était le plus près du style de gestion artisanal, plus facilitateur que directif. On y trouvait certainement des bribes d’art et d’analyse, particulièrement pour ce qui est de la gestion de projets, mais l’artisanat paraissait prédominant.

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La plupart des gestionnaires qui adoptaient cette posture s’intéressaient profondément aux détails et connaissaient à fond leurs industries complexes respectives, qui requéraient des connaissances tacites.

4. Le contrôle à distance Les trois prochaines postures décrivent les façons dont les cadres supérieurs de grandes organisations s’y prennent pour tenter de pénétrer leur hiérarchie afin d’y apposer leur sceau. Le contrôle à distance décrit un style de gestion interne sur le plan de l’information. Il est quelque peu détaché et analytique – non interventionniste, si vous préférez. Les gestionnaires qui l’utilisent se considèrent comme au sommet et aiment employer des techniques faisant grand usage du contrôle, que ce soit par la prise de décision, la planification formelle (visant à influencer la nature des décisions d’autrui par l’affectation de ressources) ou la prescription de rendement. Vraisemblablement, cela réduit le rythme et la variété du travail de gestion. De plus, ceux qui adoptent cette posture privilégient le jugement et le contrôle formel au détriment des échanges verbaux. Dans le triangle art-artisanat-science, cette posture se situe près de la science. Dans Managers, Not MBAs (2004, ch. 4), j’ai écrit que cette approche était répandue de nos jours, particulièrement parmi les cadres supérieurs de grandes entreprises42. Ce constat m’a peut-être encouragé à observer des gestionnaires plus axés sur l’artisanat puisque, des 29 à l’étude, seulement trois sont, à mon avis, plutôt tournés vers la science : Paul Gilding, de Greenpeace, et les Drs Thick et Webb, du NHS. Paul Gilding, nouveau à la barre de Greenpeace, paraissait tenté d’utiliser la planification formelle afin de prendre le commandement de l’organisation. Ironiquement (comme on pourra le constater dans l’annexe), alors qu’il poussait les autres à s’engager davantage, il évitait consciemment de le faire lui-même (même si un employé l’y a vivement encouragé à un moment de la journée). Il n’a jamais eu la chance de découvrir si cette posture fonctionnait, et nous n’avons pas eu l’occasion de voir s’il pouvait changer de posture.

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Bien que le contrôle à distance soit surtout l’apanage des gens qui sont au sommet des grandes organisations, particulièrement de type bureaucratique, les Drs Webb et Thick, qui travaillaient à la base d’organisations professionnelles, l’utilisaient. Tous deux étaient gestionnaires à temps partiel ; ils étaient davantage engagés dans des activités cliniques et de recherche (où ils faisaient preuve d’une orientation artisanale) que dans des activités de gestion en tant que telles. Par conséquent, le jour de l’observation, ils se sont rapidement acquittés de leurs tâches liées à la gestion en se limitant à l’autorisation de décisions, ce qui relève du rôle de contrôle. J’ai inclus Sir Duncan Nichol, Sandy Davis, John Tate et Bramwell Tovey dans d’autres catégories, même s’ils présentaient certains aspects de celle-ci. Sir Duncan était à la tête d’une hiérarchie imposante, difficile à pénétrer directement, ce qui favorisait un certain contrôle à distance. Sandy, qui était au centre de la hiérarchie de Parcs Canada, avait un faible pour la planification. Quant à John, du ministère de la Justice, il semblait exercer la gestion de manière plutôt officielle. Bramwell Tovey était un cas intéressant en ce qui a trait à cette posture. À mon avis, il avait surtout adopté la première, celle du maintien du déroulement du travail. Cependant, il exerçait probablement aussi un contrôle à distance, puisque cela relevait de la nature même de la direction d’orchestre. Comme il a été noté précédemment, le chef d’orchestre agite sa baguette, et tout le monde se met à jouer. L’exercice du leadership est donc dans ce cas-ci tacite. Tant de pouvoir dans une petite baguette ! C’est le contrôle à distance à son meilleur !

5. La consolidation de la culture Cette posture, quoique fort différente des autres, semble également être l’apanage des cadres supérieurs. Alliant principalement l’art et l’artisanat, elle sert à stimuler le rendement par l’engagement personnel plutôt que par le contrôle impersonnel. L’objectif est ici de renforcer la culture de l’organisation – son sens de la communauté – afin de pouvoir faire confiance aux gens. Autrement dit, grâce à une culture forte, on peut décentraliser une organisation. La direction est le rôle clé de cette posture. Elle est soutenue par une bonne dose de communication et associée à la liaison, afin de protéger l’organisation des perturbations extérieures, à l’instar de la politique « sans surprises »

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de Norm Inkster, de la GRC. On s’attend aussi à ce que le rythme soit moins frénétique, car le gestionnaire se considère comme étant au cœur des activités plutôt qu’au sommet. Autour du leader tourbillonne la culture, comme la reine qui émet une substance chimique renforçant la ruche. Tengblad (2000, p. 36) a observé un de ces cadres : il s’agissait d’« un P.D.G. qui définissait sa tâche principalement comme le fait de “raconter l’histoire de l’entreprise” ». Comme je l’ai dit plus haut, cette posture s’est vivement démarquée le jour de l’observation de Norm Inkster, commissaire de la GRC, et son incidence a été évidente à d’autres occasions, particulièrement avec le commandant de division Alan Burchill et le commandant de détachement Ralph Humble. On aurait dit que Norm avait arrosé le jardin de la GRC, puis qu’il l’avait laissé fleurir. Cette façon de procéder au sein de la GRC a été entraînée par une combinaison de facteurs : la noblesse de la mission, l’histoire de l’organisation, le chef (en poste depuis longtemps et entièrement dévoué à sa culture) et le style individuel de ce dernier, centré sur le plan des gens. Certains gestionnaires inscrits sous d’autres postures ont également adopté quelques aspects de celle-ci. Le jour de mon observation, par exemple, John Cleghorn consolidait la culture de la Banque Royale. Doug Ward, de la CBC, Fabienne Lavoie, de l’hôpital, et Stephen Omollo, lorsqu’il était aux camps, renforçaient eux aussi la culture de leurs unités respectives. Cela montre que cette posture peut se situer au centre de l’échelle hiérarchique d’une organisation.

6. L’intervention stratégique Cette posture, qui vise également l’infiltration dans la hiérarchie, se caractérise par l’intervention personnelle ponctuelle dans le but d’obtenir des changements. Par exemple, Jacques Benz, de GSI, s’est engagé dans des projets qui pouvaient, à son avis, avoir une incidence stratégique. Quant à John Cleghorn, de la Banque Royale, il a plongé dans des enjeux d’exploitation qu’il connaissait bien. Tous les gestionnaires ont recours à cette posture jusqu’à un certain point et y consacrent au moins un peu d’énergie.

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Le rôle caractéristique de cette posture est l’action, qui est souvent appuyée par le contrôle et la communication. Le style tend alors à être axé sur l’artisanat et à être fondé sur des expériences tangibles. Le gestionnaire emploie des stratégies émergentes plutôt que des tactiques délibérées, c’est-à-dire qu’elles sont davantage issues de l’apprentissage informel que de la planification formelle (j’approfondirai cette idée au prochain chapitre). Par ailleurs, même si le gestionnaire se considère comme « au sommet », il a tendance à agir en intervenant un peu partout. Bref, il court-circuite la hiérarchie pour mener son action directement là où le changement est nécessaire. C’était évident chez John Cleghorn.

7. La gestion à partir du milieu Certains des gestionnaires qui se situent au centre de la hiérarchie adoptent une des deux postures suivantes, qui sont bien différentes l’une de l’autre : soit ils suivent le courant et gèrent à partir du milieu, soit ils opposent une résistance et exercent une gestion hors cadre. Selon la vision classique, le gestionnaire intermédiaire est au cœur de la hiérarchie, entre le cadre supérieur, qui formule les stratégies, et ceux de premier niveau, qui ne font que les mettre en œuvre. Le gestionnaire intermédiaire ne fait ni l’un ni l’autre : il facilite plutôt le déroulement vers le bas sur le plan de l’information, par la communication et le contrôle, et transmet vers le haut des renseignements relatifs au rendement. Il n’évolue donc ni dans une dynamique d’action et de transaction sur le plan de l’action, ni dans une dynamique de direction sur le plan des gens. Dans l’ensemble, cette posture est de type analytique et cérébral ; elle est tributaire de la planification, du budget et d’autres systèmes formels. Il est donc davantage question ici de maintien de l’équilibre que de promotion du changement. Le rythme de travail est moins frénétique et plus régulier que dans le cas de certaines autres postures. Parmi les 29 gestionnaires à l’étude, j’en ai inclus 3 dans cette catégorie. Tous occupaient des postes régionaux : Allen Burchill, de la GRC, ainsi que Sandy Davis et Charlie Zinkan, de Parcs Canada43. Allen s’inscrivait, dans la hiérarchie, entre des gestionnaires préoccupés de politiques, de systèmes et de normes, et des agents hautement qualifiés qui exécutaient le travail. Lorsque je lui ai fait remarquer combien il consacrait de temps à la

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communication, il a répondu : « Ça me semble être l’essentiel de mon travail. » (Au prochain chapitre, nous nous pencherons sur le cas particulier de la gestion régionale.) Tous ces gestionnaires faisaient partie du gouvernement. La réduction des effectifs à laquelle on a assisté au cours des dernières années a-t-elle rendu cette posture désuète ? J’en doute : on a encore un besoin criant de gestionnaires reliant les niveaux hiérarchiques. D’ailleurs, je suis sûr que j’aurais facilement pu trouver ce type de gestionnaire à la BT ou à la Banque Royale du Canada.

8. La gestion hors cadre J’ai montré plus haut que la gestion intermédiaire dépassait largement le contexte hiérarchique. Considérons maintenant quelques gestionnaires intermédiaires qui semblent exercer une gestion hors cadre, ce qui est une indication de la diversité de l’exercice de la gestion. Alan Whelan, de la BT, était de toute évidence au cœur d’une hiérarchie imposante, d’une culture en transition, d’une problématique complexe et du dilemme éthique qu’elle soulevait. Peut-être en raison de l’ambiguïté associée à tout cela, il était en mesure d’exercer une gestion hors cadre. Il induisait le changement en encourageant la haute direction à reconnaître le nouvel univers des télécommunications (voir la description de sa journée dans l’annexe). Il est intéressant de noter que, des 29 gestionnaires observés, dont 12 étaient des cadres supérieurs, c’est Alan qui a formulé la stratégie la plus articulée. (Pourtant, selon lui, il « n’intervenait pas de manière stratégique » ; il ne faisait que son travail.44) Peter Coe, en tant que directeur général de district du NHS, sortait également du cadre intermédiaire, mais d’une façon différente. Au-dessus de lui, il y avait la hiérarchie imposante du NHS qui, d’une certaine manière, prenait fin avec son unité. Les médecins qui mettaient en œuvre le travail n’étaient pas sous ses ordres, et les unités opérationnelles du NHS faisaient figure de « fournisseurs » qui « vendaient » leurs services aux districts. Tout cela semblait relever d’un jeu surréel, mais Peter s’en est servi au profit de son unité (ce que nous verrons au prochain chapitre).

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La gestion hors cadre semble donc centrée sur les rôles externes de liaison et de transaction ; elle met particulièrement à profit les aptitudes de négociation du gestionnaire. Les véritables « joueurs » de mon étude, qui bâtissaient leurs coalitions afin d’influencer des gens ne relevant absolument pas de leur autorité formelle, faisaient partie de cette catégorie, dont le contrôle et la direction étaient relativement absents. De toute évidence, ces éléments n’étaient pas au cœur des préoccupations des gestionnaires concernés. Dans le triangle art-artisanat-science, cette posture se situe très près de l’art. Ses facteurs clés semblent être : (1) le style individuel proactif du titulaire du poste ; (2) la nature hiérarchique et la grosseur de son organisation ; et (3) les pressions temporaires que le gestionnaire semble vouloir éviter. Il peut s’agir de postes aux responsabilités restreintes, mais aux horizons élargis par le dynamisme même du gestionnaire. Comparez Alan Whelan et Peter Coe à Brian Adams, Abbas Gullet et Sandy Davis. Bien que j’aie inscrit les trois derniers dans une autre posture, ce sont des joueurs proactifs à leur façon. Ils laissaient une empreinte évidente sur leur unité. Toutefois, leur travail était axé sur l’exécution plutôt que sur la stratégie : il leur revenait d’accomplir les tâches de manière efficace. En effet, Brian devait réussir à faire voler l’avion à la date prévue et Abbas devait maintenir le calme à l’intérieur des camps. Quant à Sandy, il lui fallait établir des liaisons entre les sièges de Parcs Canada45. Elle jouait habilement la carte politique, mais à sa façon. À l’inverse, Peter renversait le processus politique au profit de son district, et Alan mettait l’accent sur sa propre conception de la BT.

9. Les conseils de l’extérieur Cette posture est assez fréquente pour mériter d’être citée, même si elle n’était pas bien représentée dans le contexte de cette étude. Ici, le gestionnaire est vu comme un conseiller, un spécialiste et un intervenant qui agit davantage en fonction de son expertise que de son autorité. Le cadre intermédiaire traditionnel est assis entre deux chaises, mais le gestionnaire conseiller est à l’extérieur. Il cherche à influencer autrui ou, simplement, à répondre aux demandes. Il n’est ni au sommet ni même au milieu ; il se contente de jouer un rôle d’influence auprès des réseaux.

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Les gestionnaires peuvent s’engager de deux façons dans cette posture qui, de prime abord, semble davantage réservée aux spécialistes qu’aux cadres. D’abord, les unités formées d’employés ont besoin de gestionnaires (Paul Hohnen dirigeait deux unités de ce type au sein de Greenpeace). En fait, ces derniers sont parfois les plus grands experts des unités et doivent, à ce titre, les représenter (Hales et Mustapha, 2000, p. 15 ; voir également Wolf, 1981, sur les chefs de groupe). Ensuite, les cadres peuvent parfois être amenés à jouer le rôle de conseillers. Par exemple, John Tate devait, en plus de gérer le ministère de la Justice du Canada, agir à titre de conseiller du ministre sur des questions politiques et législatives. Évidemment, tout gestionnaire peut être consulté sur ses connaissances (Bramwell Tovey à propos de la musique, le Dr Thick à propos des transplantations hépatiques et Gord Irwin à propos du sauvetage en montagne). Le style individuel qui obéit à cette posture est plus près de l’analyse que de l’art ou de l’artisanat. Les rôles de liaison et de communication y sont prédominants, et l’organisation, souvent grande et structurée, est en mesure de puiser à l’interne l’expertise dont elle a besoin.

Le nouveau gestionnaire Afin de conclure cette discussion, je mentionnerai deux postures. L’une est temporaire, et l’autre devrait l’être. Il s’agit des postures du nouveau gestionnaire et du gestionnaire réticent. Plus haut, j’ai indiqué que, le jour où une personne devient gestionnaire pour la première fois, tout bascule. Hier, elle exerçait une action ; aujourd’hui, elle la gère. Le choc peut être grand. Dans un nouveau poste, une période d’adaptation est essentielle, même pour un gestionnaire d’expérience. Comme j’en ai discuté dans mon premier ouvrage (1973, p. 129), le cadre nouvellement en poste doit se bâtir un réseau de contacts (liaison) afin d’obtenir l’information nécessaire au travail (communication). Cela lui permet éventuellement de passer à l’action (action et transaction). La majorité des 29 gestionnaires observés avaient beaucoup d’expérience, soit dans leur poste actuel, soit (comme Bramwell Tovey, Abbas Gullet et Brian Adams) dans des fonctions semblables. Seul Gord Irwin, du parc national de Banff, était nouveau à un poste de gestion. Marc, lui, était nouveau

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par rapport à l’industrie et au contexte. Tous cherchaient leur place tout en tentant de garder les pieds sur terre. Quant à Paul Gilding, s’il n’était pas nouveau à Greenpeace, il l’était dans ses fonctions de directeur général46. L’ouvrage Becoming a Manager (2003), de Linda Hill, comprend une bonne discussion de cette posture. Cette chercheuse, dont les idées ont été citées à maintes reprises dans le présent ouvrage, a souligné que, lorsqu’on devient gestionnaire, on doit faire la transition entre les états de spécialiste et d’acteur et ceux de généraliste et de programmeur. On doit aussi faire le saut entre l’action individuelle et le développement de réseaux (p. 6). Dans une section de ce livre, qui décrit le cheminement depuis le contrôle vers l’engagement (depuis le rôle de contrôle vers celui de direction), Hill montre combien les 19 nouveaux gestionnaires qu’elle a étudiés étaient « impatients d’exercer leur autorité formelle et de mettre en œuvre leurs idées sur la façon de mener une organisation efficace ». La plupart ont par conséquent adopté une « approche autocrate et pragmatique de la gestion » (p. 99), pour finalement se rendre compte des limites de leur autorité formelle : « Peu de gens semblaient suivre leurs ordres », affirme la scientifique (p. 100). Voici les propos d’un des sujets de son étude : Devenir gestionnaire ne signifie pas devenir patron, mais plutôt devenir otage. Au sein de cette organisation, de nombreux terroristes cherchent à me kidnapper. Auparavant, j’adorais mon travail. Les gens m’écoutaient et m’appréciaient. Je suis toujours le même homme, mais plus personne ne m’écoute ni ne se préoccupe de moi.47 (p. 261)

Ces gestionnaires ont dû « apprendre à diriger par la persuasion plutôt que par les directives » (p. 100) et à découvrir « de nouvelles façons de mesurer leur réussite et de tirer satisfaction de leur travail. Il s’agissait d’acquérir une toute nouvelle identité professionnelle (p. x). » Selon Hill, les « nouveaux gestionnaires devraient se considérer comme engagés dans un processus ardu d’autoperfectionnement » et capitaliser sur les « apprentissages en milieu de travail » (p. 234). Ce point de vue sera analysé au chapitre 6.

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Le gestionnaire réticent Deux personnes étaient, à mon avis, des gestionnaires réticents. En fait, elles étaient, d’une certaine façon, des gestionnaires à temps partiel. C’était particulièrement évident pour le Dr Webb, qui se débarrassait rapidement de ses tâches de gestion afin de se consacrer à son travail clinique, qu’il chérissait et où il excellait. Après une heure avec sa « directrice administrative », au cours de laquelle elle posait sans cesse des questions (le Dr Webb y répondait rapidement en buvant un café après l’autre et en fumant des cigarettes à la chaîne), il est parti pour se consacrer à ses visites médicales. Il est alors redevenu calme, réceptif envers ses patients. Il avait du temps pour répondre à leurs besoins et était détendu avec le personnel accompagnant. Au cours des deux heures qu’il a passées dans le service, il n’a consommé ni café ni cigarettes ; il n’y a même pas pensé. Quant à John Tate, du ministère de la Justice, c’était beaucoup plus qu’un gestionnaire ; comme je l’ai mentionné plus haut, c’était également un conseiller du ministre. Il était plutôt réticent à l’égard de ses tâches de gestion et il le manifestait clairement. D’autres gestionnaires ont exprimé leur réticence en ce qui concerne cet aspect de leur travail, par exemple Gord Irwin, qui était novice en la matière, et Bramwell Tovey, en raison du conflit que représente le fait d’être à la fois musicien et gestionnaire de musiciens. Toutefois, je ne les qualifierais pas de gestionnaires réticents. Ceux qui aimaient leur travail de gestion étaient beaucoup plus nombreux : ils en appréciaient plusieurs aspects, dont l’action, l’influence et le rythme. Sandy Davis, John Cleghorn, Ann Sheen, Peter Coe, Carol Haslam et Abbas Gullet étaient de ceux-là. Aucun d’entre eux n’a manifesté la moindre inquiétude en ce qui concerne ses tâches (quoiqu’il arrive à tous les gestionnaires en exercice de se plaindre). Cela me paraît sain, car la gestion n’est pas un travail à aborder avec réticence : elle requiert tout simplement un engagement complet de la personne. À l’instar de la médecine, c’est un travail duquel on ne peut être distrait facilement. Ces deux disciplines nécessitent un engagement de tous les instants. Ainsi, la posture de gestionnaire réticent ne devrait être que temporaire48.

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Des postures et des buts pour tous J’ai associé chacun des 29 gestionnaires à l’étude avec la posture qui semblait lui correspondre le mieux ; j’en ai parfois ajouté une seconde. Cela dit, il faut bien comprendre que tout gestionnaire adopte la majorité de ces postures à un moment ou à un autre. Pourquoi ? Parce qu’elles constituent essentiellement les buts de la gestion. En effet, le gestionnaire doit établir des liaisons externes avec différents intervenants, maintenir le déroulement du travail en le gardant sur ses rails et même exercer un contrôle à distance. La plupart pensent aussi à consolider la culture, à lancer certaines initiatives stratégiques et à agir de temps à autre à titre de spécialistes de leur domaine. De plus, chaque gestionnaire, peu importe où il se situe dans la hiérarchie, doit gérer à partir du centre d’un réseau complexe de forces déterminantes. Cela signifie qu’il doit parfois exercer une gestion hors cadre. Par conséquent, pour fonctionner de façon efficace, le gestionnaire doit non seulement adopter toutes les postures, mais également les combiner de toutes les manières possibles. Comme je l’ai dit, le gestionnaire privilégie une posture, d’où la classification précédente. Au cours de mon étude, ai-je observé la posture du jour, du mois, du poste ? Cela a probablement varié d’un gestionnaire à un autre mais, si je me fie à mes observations et aux notes inscrites dans les agendas de mes sujets, je peux affirmer sans grand risque de me tromper que les postures circonscrites étaient adoptées de manière fréquente, sinon exclusive, par les gestionnaires concernés. La figure 4.5 illustre ces postures dans le triangle art-artisanat-science. Comme on le voit, elles tendent à s’inscrire autour du nœud de l’artisanat, soit en direction de l’art, soit en direction de la science. C’est une preuve supplémentaire que la gestion est un exercice à considérer dans son contexte. C’est peut-être aussi une attestation de mon faible pour l’artisanat.

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Les postures selon l’art, l’artisanat et la science

Figure 4.5

L’art (la vision) La gestion hors cadre Les liens vers l’extérieur La consolidation de la culture L’intervention stratégique Les conseils de l’extérieur Le contrôle à distance

L’harmonisation tous azimuts La gestion du milieu

La science (l’analyse)

Le maintien du déroulement du travail L’artisanat (l’expérience)

LA GESTION AU-DELÀ DES GESTIONNAIRES Cette notion contraste avec celle du gestionnaire réticent : ici, des personnes sans responsabilités de gestion formelle exercent certaines tâches de gestion. Jusqu’à maintenant, nous avons considéré la gestion uniquement sous l’angle du travail du gestionnaire. Pourtant, elle s’exerce de plus en plus au-delà des tâches accomplies par celui-ci. En effet, certains de ses éléments sont délégués à d’autres personnes qui, ainsi, endossent elles aussi une partie des rôles de la gestion (voir Grey, 1999 ; et Martin, 1983).

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Deux facteurs expliquent l’attention grandissante dont est l’objet la gestion au-delà des gestionnaires. D’abord, dans un contexte où le travail intellectuel et le réseautage deviennent de plus en plus importants, certaines prises de décision sont naturellement transférées à des non-gestionnaires. Dans les organisations de forme professionnelle, par exemple, les stratégies émergent des efforts conjoints des professionnels eux-mêmes. Ensuite, bon nombre de personnes entretiennent une relation ambivalente avec leurs gestionnaires, particulièrement en tant que leaders. Certaines les adorent et croient qu’ils ont la réponse à tous leurs problèmes. Vivement un grand leader, et tout sera réglé ! D’autres, au contraire, les détestent et pensent qu’ils sont responsables de tous les problèmes. Débarrassons-nous de ces gens, et tout sera réglé ! À mon avis, la plupart des individus adoptent tantôt une des positions, tantôt l’autre, selon leur humeur et la nature des interactions les plus récentes qu’ils ont eues avec le gestionnaire en question. La prudence est donc de mise. Qu’on se le tienne pour dit : les gestionnaires sont nécessaires, mais ils ne doivent pas être idolâtrés. En espérant que la démonstration a été claire jusqu’à maintenant, je répète que le gestionnaire accomplit des tâches essentielles au sein de l’organisation : il apporte un sens à l’unité, la représente auprès du monde extérieur, est responsable de son rendement, traduit l’information en action, et ainsi de suite. Toutefois, il devrait être tout aussi évident que le but, la réalisation et la responsabilité de l’organisation dépassent largement le travail du gestionnaire. Par conséquent, sur le spectre de la figure 4.6, il vaut mieux ignorer les deux extrêmes – la position du gestionnaire responsable de tout et celle de la gestion sans gestionnaire. On devrait plutôt considérer les 6 catégories suivantes : la gestion maximale, la gestion participative, la gestion partagée, la gestion distribuée, la gestion encadrante et la gestion minimale. Figure 4.6

La gestion par les gestionnaires et au-delà

Uniquement des gestionnaires

Pas de gestionnaire

La gestion La gestion La gestion La gestion La gestion La gestion maximale participative partagée distribuée encadrante minimale

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1. La gestion maximale À certains égards, Fayol avait raison : il y a des gestionnaires qui planifient, organisent, coordonnent, ordonnent et contrôlent. Nous qualifierons cette approche de gestion maximale. Elle était évidente dans le travail de Max Mintzberg, un entrepreneur au sens classique du terme, et d’Abbas Gullet, qui dirigeait une organisation bureaucratique d’une main de fer. Dans son ouvrage intitulé Managing Without Managers, Shan Martin a décrit le gestionnaire comme « le moteur de l’organisation bureaucratique, c’est-à-dire le cœur, le cerveau et les autres organes vitaux du corps organisationnel, dont le travail consiste à faire fonctionner les autres parties » (1983, p. 30). Toutefois, même au sein d’une organisation bureaucratique, la plus grande part de la coordination nécessaire est accomplie non pas par le gestionnaire qui supervise le travail, mais par l’analyste qui l’a programmé. Cela engage la délégation d’aspects importants du contrôle à un non-gestionnaire. Bien que personne ne mette en doute l’existence d’entrepreneurs qui exercent une gestion maximale, les gourous affirment depuis des années que cette approche est en voie de disparition, tout comme les organisations bureaucratiques. Eh bien, ce n’est pas le cas. On n’a qu’à regarder autour de soi : les chaînes de montage d’automobiles pullulent, tout comme les fabriques de textiles, les supermarchés, les centres d’appels et les commis, qui sont nombreux dans les ministères, dans les compagnies d’assurance, etc. De plus, nombre d’économistes et d’analystes financiers continuent de mettre l’entreprise sur le même pied que son directeur général, et bien des organigrammes placent le P.D.G. au sommet. Dès lors, on peut affirmer, pour paraphraser Mark Twain, que les rumeurs concernant le « décès » de la gestion maximale ont été largement exagérées.

2. La gestion participative À quelques pas de la gestion maximale, on trouve la gestion participative, aussi appelée « habilitation » ou « décentralisation ». La participation survient lorsque la haute direction laisse filtrer un peu de son pouvoir vers le bas (Likert, 1961 ; McGregor, 1960). Toutefois, il s’agit généralement d’un

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transfert à d’autres gestionnaires. Du reste, la direction générale qui accorde le pouvoir peut tout aussi facilement le retirer. Bref, on participe tout en sachant exactement où le pouvoir ultime est ancré. En ce qui concerne l’habilitation, le mot est à la mode mais, comme nous l’avons vu, les gens qui ont un travail à accomplir ne devraient pas avoir besoin d’être « habilités » par leur gestionnaire, pas plus que les abeilles ouvrières n’ont besoin de l’être par la reine. Le terme « décentralisation », quant à lui, désigne généralement la diffusion du pouvoir depuis le siège vers les gestionnaires responsables des divisions d’affaires. Toutefois, ce transfert, qui engage seulement quelques gestionnaires du centre et quelques autres évoluant dans des unités dispersées, ne constitue pas vraiment une diffusion du pouvoir49. Colin Hales (2002) a parfaitement saisi la nature limitée de cette posture, qu’il désigne sous le vocable de « bureaucratie allégée ». Il a mis en doute trois croyances populaires : d’abord, que « les organisations bureaucratiques centralisées et réglementées, caractérisées par la hiérarchie et les règles, laissent inévitablement la place à des organisations post-bureaucratiques décentralisées et habilitées, caractérisées par les réseaux et les marchés internes » ; deuxièmement, que « le rôle de gestion traditionnel d’ordre et de contrôle est en train d’être supplanté par celui de la facilitation et de la coordination » ; et troisièmement, que « le travail de gestion en tant qu’administration routinière des processus est remplacé par le “nouveau travail de gestion” non routinier, axé sur le leadership et l’entrepreneuriat ». Selon Hales, on assiste plutôt à un « changement limité vers une forme de bureaucratie où la hiérarchie et les règles sont retenues, mais sous une forme atténuée et plus précise – une sorte de bureaucratie allégée » (p. 51). En conséquence, « on note peu de changements dans la substance des activités des gestionnaires. La responsabilité individuelle et les préoccupations administratives demeurent » (p. 64).

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3. La gestion partagée Toutefois, Hales a moins bien saisi certains des changements qui sont survenus dans l’exercice de la gestion, dont celui-ci, qui est fondamental bien que sa portée soit restreinte : le partage du travail de gestion entre plusieurs personnes. Dans sa forme la plus simple, qui porte également le nom de « cogestion », ce partage se définit comme suit : deux personnes partagent un poste, que ce soit de manière formelle ou non. Dans un article portant sur ce concept, John Senger (1971) a montré que cette forme de gestion était courante au sein des forces navales des États-Unis : dans « 60 % des [postes étudiés], la tâche et les fonctions sociales étaient réparties entre le commandant et son adjoint » (p. 79). Par ailleurs, il arrive fréquemment, au sein de la haute direction d’entreprise, que le directeur général se concentre sur les aspects externes de son emploi (la liaison et la transaction), alors que le directeur des opérations s’occupe des aspects internes (le contrôle, la direction et l’action)50. Il a été noté à maintes reprises que l’information est le ciment des rôles de gestion. C’est le cas ici. En effet, si deux personnes occupant un même poste ne partagent pas complètement leurs informations, il y aura inévitablement des écueils. Traitons maintenant de la gestion par équipe, qui est, finalement, une extension du concept de gestion partagée. Hodgson, Levinson et Zaleznik (1965) l’ont décrite comme une « constellation » qui rejoint à la fois les tâches et les émotions. Dans leur étude, le directeur général d’un hôpital psychiatrique reliait l’organisation à son environnement (par la liaison et la transaction) en faisant preuve d’assurance et en exerçant le contrôle. Le directeur des services cliniques, quant à lui, gérait ces services à l’interne (par l’action, le contrôle et la direction), tout en jouant un rôle de soutien. Une troisième personne était responsable de l’innovation (par l’action), tout en témoignant de l’amitié et en respectant des normes égalitaires. L’exemple de la Suisse est plus complexe. Ce pays est gouverné par sept personnes qui, sur une base annuelle, sont tour à tour chefs d’État. La Suisse fonctionne plutôt bien, mais la majorité de ses citoyens sont incapables de nommer leur chef.

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Plus haut, il a été question de Patricia Pitcher (1995, 1997), qui a montré, dans son étude sur une institution financière, que la gestion de cette dernière se partageait entre trois pôles : les artistes, les artisans et les technocrates. Tant et aussi longtemps que ceux-ci ont collaboré, utilisant les forces et corrigeant les faiblesses les uns des autres, l’entreprise a prospéré. Cependant, lorsqu’un technocrate a pris le dessus, éliminant les artistes et la plupart des artisans, elle s’est mise à chanceler. Cela montre que l’équilibre des styles est aussi important que le partage de l’information51.

4. La gestion distribuée Cette approche porte également le nom de « gestion collective ». Dans son contexte, la responsabilité de certains rôles de gestion est assumée par différents non-gestionnaires de l’unité52. Comparons, par exemple, un kibboutz et la Suisse. Celle-ci est dirigée par un cercle de sept initiés, alors que tout membre du kibboutz peut occuper le poste de gestionnaire, ne seraitce que temporairement. Cela n’est pas aussi étrange qu’il y paraît. Pour s’en convaincre, on n’a qu’à observer un groupe d’oies traversant le ciel. Son leader change quand l’oie de tête se fatigue et perd de l’élan. Les autres oies trouvent sûrement que le meneur est « habilitant », voire charismatique, mais cela ne dure qu’un moment. Si les oies peuvent partager le rôle de direction, et si les abeilles sont capables de travailler avec vigueur sans y être encouragées par la reine, alors les humains peuvent sûrement atteindre un tel degré de sophistication. En d’autres mots, il est possible de considérer le leadership comme une chose tout à fait naturelle, dans le contexte de laquelle le leader fait ce qu’il doit faire, au bon moment (voir « La gestion naturelle » à la fin de l’ouvrage). Les tâches liées à la gestion peuvent être réparties de façon encore plus large. Par exemple, certaines décisions peuvent être prises en commun – comme à l’occasion des réunions communales dans l’ancienne Nouvelle-Angleterre, où les membres de la collectivité se rencontraient pour voter. Ici encore, les abeilles ont de l’avance sur l’humain : elles prennent ensemble la décision de déplacer la ruche. Les éclaireuses évaluent différents sites, puis retournent vers leurs congénères pour leur communiquer, au moyen d’une danse, les caractéristiques de chaque endroit. « Un concours s’ensuit. Finalement, le site

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présenté avec le plus de vigueur par le plus grand nombre d’abeilles ouvrières l’emporte, et tout l’essaim s’y dirige, la reine emboîtant le pas. » (Wilson, 1971, p. 548) Les professionnels et les spécialistes des organisations mettent parfois en œuvre des projets d’où émergent de grandes stratégies. Ils le font avec ou sans la sanction officielle, souvent au sein d’« équipes de choc ». Cette situation est fréquente dans les sociétés professionnelles et les adhocraties, mais elle peut également se produire au sein d’organisations traditionnelles. Dans un article intitulé « Waking Up IBM : How a Gang of Unlikely Rebels Transformed Big Blue », Gary Hamel (2000) raconte comment la société est entrée dans le commerce électronique : un « programmeur replié sur luimême » en a eu l’idée et, avec bien peu de ressources, a réussi à convaincre un directeur du personnel du bien-fondé de cette aventure. Il a ensuite formé une équipe disparate, qui y est parvenue. À la question : « Sous les ordres de qui êtes-vous ? » il a simplement répondu : « D’Internet. » Par ailleurs, il existe des sociétés où les équipes de choc sont plus formelles. Certains gestionnaires se voient octroyer le pouvoir d’accorder temps et argent à des personnes qui ont de bonnes idées. Dans les faits, ces dernières tiennent un rôle de gestion même si elles n’occupent pas de poste congruent. Selon le concept de stratégie émergente (Mintzberg et Waters, 1985), quiconque prend une initiative qui entraîne son organisation dans une nouvelle direction est un stratège. Nous avons étudié l’Office national du film du Canada (Mintzberg et McHugh, 1985 ; voir également Mintzberg, 2007, ch. 4), une adhocratie classique centrée sur la production de courts documentaires. Puis, un film plus long que prévu a dû faire l’objet d’une mise en marché différente et s’est ainsi retrouvé au cinéma comme long métrage. Des cinéastes, impressionnés, ont emboîté le pas. Rapidement, l’organisation, y compris la haute direction, a eu à composer avec une nouvelle stratégie : la production de longs métrages53. Dans son ouvrage de 2003, Joe Raelin a remis en question la vision traditionnelle du leadership, selon laquelle le meneur est « à l’avant » et le leadership est une fonction octroyée pour une période donnée ou en continuité. Suivant cette approche, le « leadership est individuel » : l’organisation n’a qu’un leader, qui dirige ses activités, et « le subordonné suit sa

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direction » (p. 10-11). Cet auteur réclamait plutôt des « collectivités dont les membres partageraient l’expérience du leader non pas un après l’autre, mais concurremment et collectivement » (p. 50). Pour Raelin, l’exercice du leadership peut être simultané, ce qui signifie que « plusieurs meneurs peuvent simultanément exercer leurs fonctions » ; de plus, toujours selon cet auteur, l’exercice est collectif, ce qui signifie que « les décisions sont prises par quiconque a la responsabilité nécessaire » ; enfin, il est collaboratif, ce qui signifie que « tous les membres de la collectivité en sont responsables et peuvent se prononcer au nom de la communauté » (p. 13-15).

5. La gestion constructive Si les non-gestionnaires jouent de plus en plus de rôles liés à la gestion, alors les gestionnaires eux-mêmes en tiennent peut-être moins. En effet, suivant cette posture et la suivante, le travail formel de gestion est restreint. Si la reine ne joue aucun rôle dans la prise de décisions stratégiques de la ruche, alors que fait-elle ? En fait, son travail principal n’en est pas un de gestion, mais de fabrication : elle produit des bataillons de petites abeilles. Toutefois, elle exerce une autre fonction, qui, elle, est fondamentalement associée à la gestion : elle émet une substance chimique qui unit les membres de la ruche. Dans les organisations humaines, il s’agit de la culture. Celle-ci constitue un des aspects clés du rôle de direction, comme dans le cas de Norm Inkster, de la GRC. Les abeilles fonctionnent de façon autonome, sans grande supervision ni ajustements mutuels. Il en va de même pour les professeurs d’université et les médecins (qui ne relèvent généralement pas de la hiérarchie de l’hôpital). Leur travail, qualifié de « professionnel », change complètement la nature de la gestion. « J’évitais de me trouver en travers de leur chemin », a affirmé l’ancien doyen d’une école de gestion en parlant des professeurs. Évidemment, il n’est pas toujours possible de les éviter, car il faut, par exemple, que les budgets soient établis et respectés. Ces professionnels ont surtout besoin de soutien et de protection, afin de pouvoir accomplir leurs tâches sans trop de perturbations. Cela revient à dire que, suivant les termes de l’approche constructive, les rôles externes

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de liaison et de transaction sont déplacés : le gestionnaire travaille avec les intervenants extérieurs afin d’assurer un approvisionnement régulier en ressources et en moyens de soutien, tout en limitant les pressions externes. Robert Greenleaf (2002, p. 24, 27) n’a-t-il pas écrit, en parlant du leadership engagé, que « les personnes sont choisies comme leaders parce qu’elles ont fait leurs preuves à titre de serviteurs » et parce qu’elles ont un « désir naturel de servir, avant tout », contrairement à celles qui sont « des leaders avant tout »54 ? En regard de ce que nous venons de dire, pouvons-nous affirmer que la responsabilité de la gestion est toujours d’actualité ? Bien sûr, car les « serviteurs » demeurent responsables du rendement de l’unité, même s’ils n’exercent pas de contrôle sur certaines des personnes qui y travaillent. Carol Haslam, de Hawkshead Ltd., était-elle une gestionnaire de moindre importance parce que les cinéastes travaillaient à forfait ? À mon avis, pas du tout. Au contraire, cette forme de gestion de soutien est appelée à avoir une place de plus en plus prédominante dans nos sociétés.

6. La gestion minimale Le dernier degré de l’échelle est celui de la gestion minimale. À ce stade, il y a très peu de gestion à faire, parfois même pas du tout. Toutefois, il faut coordonner quelques activités, ce qui fait appel à la gestion. Les gens utilisent chaque jour ce genre de dispositif. Il n’y a qu’à songer au World Wide Web, au système d’exploitation LINUX, à l’encyclopédie Wikipédia. Le code source de ces systèmes est libre. Il s’agit là d’adhocraties au sens le plus large : elles font appel au potentiel créatif de toute la collectivité. Les gens y entrent, y circulent, y apportent des changements puis en repartent, et les dispositifs poursuivent leur route avec une cohérence remarquable. Ces systèmes sont presque autogérés, mais pas tout à fait : quelqu’un les a conçus, quelqu’un en a établi les règles d’accès, de modification et de sortie, et quelqu’un doit voir à leur cohérence. L’exemple suivant illustre bien l’implication humaine dans ce genre de dispositif. Sur une affiche représentant un groupe de canards en vol, on a écrit : « Les voilà partis. Je dois bien les suivre, puisque je suis leur leader. »

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Dans Managing Without Managers, Shan Martin adopte cette posture, ainsi que la précédente. Le titre de l’ouvrage pèche d’ailleurs par inexactitude car, vers la fin, l’auteur admet que « le besoin de gestionnaires », quoique minimal, est évident : Si on reconnaît le concept d’autogestion, la question est de savoir si les gestionnaires ou les superviseurs sont nécessaires. Il devrait être évident, à la lumière des exemples précédents, que la réponse est affirmative, quoique circonspecte. Cependant, le nombre requis est significativement moindre qu’à l’heure actuelle. (1983, p. 165)

Cela implique, pour les cadres supérieurs, qu’ils devraient mettre moins l’accent sur « les prérogatives individuelles des gestionnaires » que sur « la facilitation de la coordination entre les équipes de travailleurs et l’attention portée à l’environnement extérieur » (p. 166). Voilà qui conclut le propos de ce chapitre, où il a été question de la grande variété qu’on trouve dans l’exercice de la gestion. Sa rédaction n’a pas été aisée, et sa lecture n’a peut-être pas été facile non plus. J’y ai consacré beaucoup plus de temps qu’aux autres chapitres, dans une volonté de bien rendre la diversité des modes de gestion et les difficultés qu’on éprouve à y mettre un certain ordre. Les deux derniers chapitres s’appuient sur les quatre premiers. Ils prennent en considération les paradoxes inévitables que doit affronter quiconque accepte un poste de gestion, puis traitent de ce que la gestion efficace pourrait signifier.

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Chapitre 5

Les paradoxes inéluctables de la gestion

Le mille-pattes fut très heureux jusqu’au jour où Sire Crapaud d’esprit farceur dit : « Pouvez-vous, Si ce vous plaît, me dire quel de vos mille pieds Avance après quel autre pied, quand vous marchez ? » À cette question, le mille-pattes pensa si fort Qu’il en resta dans un fossé, pensif, comme mort, Se demandant comment faire pour courir. – Mme Edward Craster (1871) La gestion est truffée de paradoxes. Peu importe de quel côté se tourne le gestionnaire, une énigme semble se tapir dans l’ombre. McCall et coll. ont identifié des « questionnements à propos de la gestion qui reviennent maintes fois dans les organisations », dont : • Pourquoi le gestionnaire n’a-t-il pas une vue d’ensemble ? Pourquoi semble-t-il combattre les incendies plutôt que de les prévenir ? • Pourquoi ne délègue-t-il pas davantage ? • Pourquoi l’information ne remonte-t-elle pas les échelons hiérarchiques ? (1978, p. 38) Si les réponses à ces questions étaient simples, ces dernières disparaîtraient. Elles subsistent parce qu’elles sont ancrées dans le jeu des paradoxes fondamentaux de la gestion, dans le jeu des préoccupations qui ne peuvent être résolues. Pour reprendre les mots de Chester Barnard : « C’est précisément la fonction du gestionnaire […] de réconcilier les forces conflictuelles,

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les instincts, les intérêts, les conditions, les positions et les idéaux. » (1938, p. 21) Remarquez qu’il emploie le mot « réconcilier » plutôt que le terme « résoudre1 ». Cela signifie-t-il qu’on ne devrait pas aborder ces paradoxes, afin d’éviter au gestionnaire de se retrouver sur le dos comme une tortue ? En fait, ce dont le gestionnaire a besoin, c’est de comprendre comment négocier l’inévitable. Dans les pages qui viennent, j’exposerai 13 paradoxes, regroupés sous les rubriques suivantes (qui sont fondées sur le modèle du chapitre 3) : les paradoxes de la réflexion, de l’information, des gens et de l’action, de même que 2 paradoxes généraux. Le tableau 5.1 les présente2.

Tableau 5.1 Les paradoxes de la gestion LES PARADOXES DE LA RÉFLEXION Le syndrome de la superficialité Comment approfondir la réflexion quand la pression pour obtenir des résultats est omniprésente ? La difficulté de la planification Comment planifier, concevoir des stratégies, réfléchir ou prévoir alors que le poste de gestionnaire se caractérise par un rythme frénétique ? Le labyrinthe de la décomposition Comment parvenir à synthétiser dans un univers décomposé par l’analyse ? LES PARADOXES DE L’INFORMATION Le dilemme de la connexion Comment être informé alors que la gestion, en raison de sa nature, éloigne le gestionnaire de l’objet même de son travail ? Le dilemme de la délégation Comment déléguer alors qu’une grande part de l’information pertinente est de nature personnelle, verbale et souvent privilégiée ? Les mystères de la mesure Comment gérer ce qu’on ne peut vraiment mesurer ? LES PARADOXES DES GENS L’énigme de l’ordre Comment faire régner l’ordre dans les tâches d’autrui alors que le travail de gestion est luimême si désordonné ?

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Le paradoxe du contrôle Comment préserver un état de désordre contrôlé alors que le gestionnaire de niveau supérieur impose l’ordre ? Le conflit de la confiance en soi Comment conserver la confiance en soi sans faire preuve d’arrogance ? LES PARADOXES DE L’ACTION L’ambiguïté de l’action Comment agir de façon ferme dans un univers complexe et tout en nuances ? La devinette du changement Comment gérer le changement alors qu’il faut maintenir la continuité ? LES PARADOXES GÉNÉRAUX Le paradoxe ultime Comment le gestionnaire peut-il affronter simultanément tous ces paradoxes ? Mon propre paradoxe Comment composer avec le fait que tous ces paradoxes semblent à la fois être distincts et ne faire qu’un ?

LES PARADOXES DE LA RÉFLEXION Je décris ici les 3 paradoxes de la réflexion : le syndrome de la superficialité, la difficulté de la planification (une variante du premier) et le labyrinthe de la décomposition.

1. Le syndrome de la superficialité Il s’agit probablement du grand paradoxe de base de la gestion. C’est le tourment de tout gestionnaire, quoiqu’il puisse être particulièrement frustrant pour les nouveaux cadres issus de postes spécialisés, ainsi que pour les gestionnaires d’expérience qui, dans l’âme, n’ont jamais abandonné leur spécialisation. Comment approfondir la réflexion alors que la pression pour obtenir des résultats est omniprésente ? Comme je l’ai mentionné dans mon étude précédente, de même qu’au chapitre 2 : Le risque majeur que court le cadre est celui de la superficialité. Parce que son travail est peu défini, à cause aussi de sa responsabilité dans la transmission de l’information et dans l’élaboration de la stratégie, le cadre doit accepter une charge de travail

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très importante et en accomplir une bonne partie de façon superficielle. Par conséquent, […] son travail ne le conduit pas à être un planificateur et un penseur ; plutôt à être un manipulateur d’information et un adaptateur qui préfère un milieu de type stimulus-réponse. (Mintzberg, 1973, p. 5)

J’ai ouvert le chapitre 2 par la citation suivante : « Je ne veux pas que ce soit parfait – je veux que ce soit fait mardi ! » Si tout le monde s’accorde pour dire qu’il ne serait pas acceptable d’attendre un mois pour effectuer des tâches dont l’échéance est fixée au mardi suivant, pourquoi ne serait-il pas possible de les reporter de deux jours si cela est plus commode ? Les organisations ont besoin de produire, c’est vrai, mais, au cours des dernières années, la frénésie s’est emparée de la gestion, en partie en raison du courriel (comme on l’a vu au chapitre 2). Par exemple, la rapidité de la mise en marché est devenue à la mode : il faut être les premiers à lancer le produit. Pourquoi donc ? Pour devoir le retirer par la suite3 ? Comment le gestionnaire peut-il éviter cette pression, qui le conduira probablement à exercer une gestion restreinte ? Dans mon étude précédente (1973, p. 35), j’ai conclu qu’il doit devenir un expert dans le domaine de la superficialité – par exemple, il s’occupera d’enjeux complexes en les fragmentant en étapes qui peuvent être franchies une à la fois. Il doit également aiguiser sa capacité de réflexion.

La « réfl’action » Considérant la nature dynamique de son travail, le gestionnaire doit être apte à prendre du recul. Il faut que cette pratique devienne intrinsèque. La réflexion sans action relève de la passivité, oui, mais l’action sans réflexion n’a pas beaucoup de poids. Comme l’a souligné Saul Alinsky dans son ouvrage Rules for Radicals, « la majorité des gens traversent la vie en subissant une série d’événements qui deviennent des expériences une fois qu’ils sont digérés, réfléchis, liés à des modèles généraux et synthétisés » (1971, p. 68-69). Nous avons conçu notre maîtrise internationale pour gestionnaires en exercice (IMPM) (www.impm.org) dans le but de permettre aux cadres de réfléchir ensemble à leurs expériences. Un d’eux a inventé le terme « réfl’action », qui représente bien le besoin d’un mariage entre la réflexion

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et l’action. Un certain nombre des 29 gestionnaires de la présente étude, dont Jacques Benz et Alan Whelan, semblaient particulièrement aptes à évoluer entre ces deux pôles. Il a été dit des grands athlètes de la trempe de Wayne Gretzky qu’ils voient le jeu un peu moins vite que les autres et qu’ils sont donc en mesure d’effectuer des manœuvres de dernière minute. Peut-être est-ce également le lot du gestionnaire efficace : soumis à de fortes pressions, il conserve son calme, ne serait-ce qu’un moment, afin d’agir de façon réfléchie.

2. La difficulté de la planification Cette variante du syndrome de la superficialité mérite sa propre section. Son origine est interne, contrairement à celle du premier paradoxe, qui est externe. Elle touche les façons dont le gestionnaire peut planifier, concevoir des stratégies, réfléchir et prévoir, malgré le rythme frénétique de son emploi. Il y a une cinquantaine d’années, Sune Carlson a traité de ce paradoxe : Quand on a demandé aux cadres quelle partie de leurs tâches ils considéraient comme négligée, ils ont presque sans exception répondu que c’était la planification à long terme. Ils expliquaient cette situation par l’augmentation du nombre d’activités externes et par la difficulté à disposer de périodes qui ne soient pas interrompues par l’arrivée de visiteurs ou par des appels téléphoniques. (1951, p. 106)

Ce paradoxe oppose les caractéristiques dynamiques du travail de gestion traitées au chapitre 2 (le rythme implacable, les interruptions, la propension à l’action, etc.) aux responsabilités associées à la direction comme telle et à la supervision des décisions prises au sein de l’unité. Comme l’a dit un gestionnaire participant à notre programme de maîtrise : « Chaque jour, je me rends au bureau en ayant planifié une action, mais, à la fin de la journée, je constate que ce que j’ai accompli est fort différent de ce que j’avais prévu. » Il s’agit là d’un paradoxe, car les gestionnaires ne peuvent ni éviter ni négliger ces pressions (ceux qui ont tenté de le faire sont pourtant légion). Il a été noté au chapitre 2 que le gestionnaire adopte un certain rythme et une charge de travail en raison de la nature fondamentalement évolutive

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de ses tâches. Il est responsable de la réussite de son unité, alors que tout peut exploser : une grève, un client insatisfait, une fluctuation soudaine des valeurs monétaires, etc. Par conséquent, il doit être informé et encourage, par le fait même, les interruptions (c’est ce que Robert Kaplan a qualifié de « ligne de sécurité de l’information fraîche et nécessaire » [1983, p. 2]). Comment procéder, alors ? En fermant la porte ? En se retirant ? En appelant un consultant ? Le gestionnaire peut avoir recours à ces solutions à l’occasion, mais il s’agit de mesures temporaires. La formule la plus populaire est la planification stratégique, qui semble être la solution idéale du gestionnaire débordé. En effet, si on est incapable de prévoir, il peut être tentant de laisser le système réfléchir et planifier pour soi (cette technique remplace parfois l’utilisation du cerveau). Malheureusement, la planification stratégique ne fonctionne jamais comme prévu – elle n’a jamais servi à la conception d’une stratégie. Pourquoi ? Parce que, alors que les systèmes permettent l’analyse, la stratégie exige la synthèse. Évidemment, l’analyse contribue au processus mental nécessaire à la synthèse, mais elle ne peut la remplacer. Lorsque Michael Porter a écrit dans The Economist qu’il privilégiait « un jeu de techniques d’analyse pour la conception de stratégies » (1987), il se trompait royalement. Personne n’a jamais conçu de stratégie par l’entremise de techniques. L’univers de l’analyse est conceptuel et catégorique ; celui de la stratégie est désordonné et complexe. La planification se déploie au moment prévu ; la gestion doit composer avec les problèmes et les occasions au fur et à mesure qu’ils se présentent4. Par exemple, comment un gestionnaire de Parcs Canada peut-il concilier sa mission consistant à « soutenir l’intégrité, la santé, la diversité, la majesté et la beauté de l’héritage culturel et national de l’Ouest canadien » avec un débat prenant sur l’agrandissement d’un stationnement ? Souvenez-vous aussi de la section du chapitre 3 concernant la planification de Greenpeace, qui semblait n’être liée qu’à une question d’emploi du temps.

La création de stratégies5 Alors, comment traiter de stratégies en particulier et de cadre de gestion en général ? Selon le modèle du chapitre 3, la planification stratégique fonctionne de l’intérieur vers l’extérieur : le gestionnaire réfléchit et formule des

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stratégies afin que les autres puissent passer à l’action et les mettre en œuvre. Il s’agit là d’un processus déductif et délibéré, qui se situe près du nœud de la science dans le triangle art-artisanat-science. Dans notre recherche (rapportée dans Mintzberg, 2007) qui suivait la création, l’utilisation et le déclin des stratégies de dix organisations au fil des décennies (sur cent cinquante ans dans un des cas), nous avons découvert autre chose : les stratégies peuvent naître sans être formulées. Elles peuvent émerger d’un apprentissage non structuré plutôt que d’un processus de planification formel. Dans le modèle du chapitre 3, la conception stratégique fonctionne aussi de l’extérieur vers l’intérieur : l’action entraîne la réflexion de façon inductive, et la réflexion entraîne l’action de façon déductive. En fait, les deux vont de pair, en un mouvement de va-et-vient et de façon interactive6. Il est donc possible de faire des allers-retours entre le concret et le conceptuel, de comprendre les spécificités de chaque situation et d’être ainsi en mesure de généraliser de façon créative. Voilà ce qui caractérise le bon stratège, qu’il soit cadre supérieur ou non. Il peut s’agir de professionnels prenant part à des projets, de gestionnaires intermédiaires innovant au sein d’équipes de choc, etc. Les stratégies ne sont pas des tables de pierre gravées au sommet d’une montagne puis rapportées en bas pour qu’on applique les lois. Elles sont acquises sur le terrain par ceux qui ont la capacité de concevoir le général au-delà du particulier. Bref, il vaut mieux avoir les deux pieds bien ancrés dans le concret que de planer dans la stratosphère du conceptuel. Le gestionnaire qui réussit le mieux à surmonter les difficultés de la planification fait preuve d’un style engageant, laisse s’épanouir les bourgeons stratégiques au sein de son organisation et adopte un profil réfléchi qui lui permet de détecter les modèles de réussite dans ces jardins de la stratégie. Il laisse un peu de côté le style cérébral, qui privilégie les techniques d’analyse pour le développement de stratégies en serre. Par conséquent, la conception de stratégies relève surtout de l’artisanat, soutenu par une bonne dose d’art. La science y participe en apportant des éléments d’analyse, des données et des observations qui alimentent le processus, ainsi que des éléments de planification, qui ne concernent pas la création de

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stratégies comme telle (l’expression « planification stratégique » est un oxymoron), mais plutôt la programmation des conséquences de stratégies créées par le risque et l’apprentissage.

3. Le labyrinthe de la décomposition L’univers de la gestion est fragmenté, parfois naturellement, parfois artificiellement. Les organisations sont scindées en divisions, en régions, en départements, en produits et services, sans parler des missions, des visions, des objectifs, des programmes, des budgets, des systèmes et sous-systèmes, etc. De même, les programmes sont divisés en enjeux, et les enjeux stratégiques sont décomposés en forces, en faiblesses, en menaces et en occasions. Le quatrième point de la rencontre de Sandy Davis (de la région de l’Ouest de Parcs Canada) avec son personnel était le suivant : la mise à jour du programme de planification stratégique. Un document de 20 pages intitulé « La définition de notre destinée : le leadership par l’excellence » a été distribué. Il comprenait le mandat, la mission, l’énoncé de vision, dix valeurs (allant de la fierté du patrimoine au respect de la réflexion liée aux actions stratégiques), ainsi que huit priorités et objectifs stratégiques décrits en long et en large (dont la gestion efficace des aires protégées, la célébration et la protection du patrimoine culturel, et l’excellence en matière d’organisation). La supervision de ces éléments relevait des gestionnaires, qui devaient intégrer tout ce fatras. Voilà qui nous mène au labyrinthe de la décomposition : comment parvenir à synthétiser dans un univers si décomposé par l’analyse ? (Sayles, 1979, p. 11-12) La synthèse représente l’essence même de la gestion : elle désigne l’assemblage d’éléments à l’aide de stratégies cohérentes, d’organisations unifiées et de systèmes intégrés. Voilà ce qui rend la gestion à la fois si complexe et si intéressante. Les gestionnaires n’ont que faire de l’analyse, mais celle-ci doit servir la cause de la synthèse. Alors, comment le gestionnaire peut-il tracer un tableau général à partir de tant de détails ? L’organisation n’est pas un musée où serait affiché ce tableau. La vue d’ensemble doit se dessiner dans l’esprit des gens. Imaginez un organigramme censé être une représentation ordonnée des composantes d’une organisation. Il peut tout aussi bien être vu comme un labyrinthe dans lequel les individus doivent trouver leur chemin. L’organigramme présuppose que chaque unité accomplit correctement son travail, afin que

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l’organisation fonctionne rondement. En d’autres mots, la structure est censée prendre l’organisation en charge, de la même façon que la planification est censée s’occuper de la stratégie. Selon moi, celui qui prête foi à ce raisonnement devrait devenir ermite.

L’agrégation Peters et Waterman ont écrit sur l’agrégation (1982). Selon eux, le gestionnaire doit saisir les problèmes généraux en les fragmentant, afin de les traiter un à la fois. C’est tout à fait logique, et même parfois nécessaire (comme discuté dans la programmation au chapitre 3). Cependant, il y a un problème : les fragments ne s’imbriquent pas les uns dans les autres comme les morceaux d’un casse-tête. Cela tient davantage du jeu de Lego, sauf que les pièces ne sont pas parfaites et que le gestionnaire ne sait pas au juste ce qu’il doit construire. Dans un article haut en couleur intitulé « The Magic Number Seven, Plus or Minus Two : Some Limits on Our Capacity for Processing Information », George Miller (1956) a fait remarquer que les êtres humains ne peuvent traiter que sept fragments d’information à la fois dans leur mémoire à court et à moyen terme. Par conséquent, comment leur cerveau peut-il concevoir une vue d’ensemble ?

La vue d’ensemble Considérons d’abord la métaphore du tableau. Comment le peintre fait-il pour avoir une vue d’ensemble ? À l’instar du gestionnaire, il ne dispose d’aucun élément pour obtenir cette vision. Bien sûr, il pourrait copier le tableau de quelqu’un d’autre, mais cela ne ferait pas de lui un grand peintre (le gestionnaire qui emprunterait les stratégies des autres ne serait pas non plus un brillant stratège). Le tableau général doit être peint avec application, un coup de pinceau à la fois. Le peintre peut évidemment imaginer une perspective d’ensemble, mais, dans les faits, la toile est le fruit d’une suite de petits gestes. Il en va de même pour les grandes stratégies. De nos jours, peu de sociétés ont une meilleure stratégie qu’IKEA, la chaîne de magasins de meubles. Il a fallu quinze années de labeur pour peindre ce portrait d’entreprise.

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Évidemment, il y a des portraits qui sont trop difficiles à peindre. Certains fragments sont trop lourds, et certains organigrammes, trop compliqués : l’organisation est trop grande ou le travail de gestion trop artificiel.

Le travail de gestion naturel Certaines entités semblent plutôt faciles à gérer : une société au mandat clair, comme IKEA, ou un magasin de cette chaîne. D’autres ne le sont pas, par exemple un conglomérat ou deux magasins de la chaîne IKEA. Prenez Ann Sheen, du NHS. La gestion des soins infirmiers d’un hôpital semble aller de soi. Cependant, qu’en est-il de celle des soins infirmiers de deux hôpitaux, situés à quelques kilomètres l’un de l’autre, qui ont été fusionnés sur papier ? Ces établissements ont peut-être tous deux besoin d’Ann, mais comment celle-ci peut-elle s’en occuper de façon adéquate dans le cadre de son emploi ? Cet exemple illustre comment un travail de gestion peut être défini de façon arbitraire, en fonction du contexte géographique. Considérons maintenant le cas de Sandy Davis, directrice régionale de l’Ouest pour Parcs Canada. Le parc national de Banff a son propre espace, ses services, ses touristes et ses problèmes. Qu’ont en commun les parcs du réseau canadien, qui se trouvent un peu partout dans les dix provinces du pays ? Un des dangers inhérents à la gestion d’un tel ensemble est que le gestionnaire se sentira obligé de trouver des points communs entre les parcs concernés, par exemple en organisant une réunion des directeurs de parcs. Par ailleurs, le gestionnaire peut faire face à l’écueil de la microgestion. Il n’y a rien de pire pour une société qu’un gestionnaire qui n’a pas grandchose à faire. En effet, les gestionnaires sont généralement des gens énergiques ; c’est d’ailleurs pour cela qu’ils occupent leurs postes. Plus ils gravissent les échelons, plus ils tendent à être énergiques. Par conséquent, dans des emplois où leurs fonctions sont réduites, ils trouvent de nouvelles tâches à abattre. Parfois, cela se manifeste par une augmentation de leur tendance au contrôle. Parfois, cela a d’autres effets, comme décrit dans la section ci-contre.

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5. Les paradoxes inéluctables de la gestion

Une journée qui ne va pas de soi La première fois que je me suis rendu au National Health Service (NHS) en Angleterre, le service comptait 175 districts et 14 régions ; les 90 zones intermédiaires venaient d’être éliminées, après une étude de consultation. Lorsque j’y suis retourné quelques années plus tard, le service ne comprenait plus que des autorités stratégiques de santé, 28 en tout (qui allaient bientôt être réduites à 10). En d’autres mots, les régions et les districts étaient chose du passé, et on avait réintroduit un genre de zones. Cependant, les soins de santé ne sont pas prodigués par un district, une région ou une aire : ils sont offerts par un hôpital, une clinique ou un médecin. Peter Coe était gestionnaire d’un district, celui du North Hertfordshire. Sa journée a commencé dans une petite salle où la rencontre principale de la journée devait avoir lieu. Trois de ses subordonnés se sont joints à lui : les responsables de la qualité, des acquisitions et des systèmes informatiques. Un représentant du ministère de la Santé (appelons-le DH) était venu de Londres pour s’informer des progrès du district dans la mise en œuvre de la nouvelle initiative du NHS. Les districts étaient devenus des « acheteurs » qui négociaient avec des « fournisseurs » (les hôpitaux, etc.), certains agissant comme des « fiducies » indépendantes pour la prestation de services. Du moins, il s’agissait là d’une intention plus ou moins déclarée. Le district de North Hertfordshire était considéré comme avantgardiste en la matière, et DH était venu faire ses classes auprès de l’équipe de Peter afin de faire rayonner cet apprentissage. Pour Peter, cette réunion était l’occasion d’établir sa crédibilité et d’obtenir une grosse somme pour le district. Par conséquent, au cours de la réunion, les mots « acheteur » et « fournisseur » étaient utilisés de façon un peu surréaliste, à l’image de l’abstraction qu’ils étaient censés illustrer. Quant à la santé, elle demeurait à l’arrière-plan.

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Après une discussion générale, chaque membre du personnel a expliqué son rôle. La conversation au sujet de la qualité a porté sur 10 indicateurs clés, apparemment issus d’une consultation. Elle semblait déconnectée de la prestation des soins de santé, de même que la discussion sur les commentaires des « clients. (À un moment donné, la responsable des acquisitions a dit : « Je voudrais savoir comment vous procédez pour parler aux gens. » À un autre moment, DH a déclaré : « Je crois qu’aucun de nous n’a parlé aux clients en tant que tels. » Ce à quoi la responsable des acquisitions a répondu : « Je l’ai fait… il y a une dizaine d’années. » Notons que toutes les personnes présentes à cette réunion faisaient partie de ces « gens » et de ces « clients », car le NHS dessert pratiquement toute la population de l’Angleterre.) Au cœur de ces préoccupations trônait le contrôle : celui exercé sur le système de santé par l’État, celui exercé sur les utilisateurs par le système et celui qui touchait la manière dont les changements étaient imposés aux autres districts du NHS. Après le lunch, on a consacré une période à la question du risque. « Deux minutes sur le risque », a annoncé quelqu’un. On a débattu de cette notion. Une personne a dit : « Je ne comprends pas. » Ce à quoi DH a répondu : « J’ai une opinion sur le sujet : nous devons bâtir un processus décisionnel qui tienne compte des risques politiques. » Puis, les gens sont passés aux systèmes d’information, que quelqu’un a qualifiés de « cellules de veille ». En faisant référence aux changements, la responsable des acquisitions a dit qu’elle « passait plus de temps à négocier les règles de base que le contrat ». Elle a clos la discussion par ce commentaire : « Ça ne me paraît pas correct. » Après cette longue rencontre, Peter s’est rendu au bureau régional de Londres (en chemin, il m’a montré l’hôpital qui était en fait le seul de son district). Là-bas, il a participé à une rencontre pour parler de l’expérience de son district en matière d’acquisition de services de santé pour les aînés. À un certain moment, tandis que Peter présentait divers résultats statistiques et discutait de la « stratégie client » et de la « valeur de l’argent », une sirène a retenti à l’extérieur, rappelant à tous ceux qui se donnaient la peine d’écouter que les soins de santé, c’était bien plus que cela. 196

5. Les paradoxes inéluctables de la gestion

LES PARADOXES DE L’INFORMATION Viennent ensuite les 3 paradoxes associés à l’information : le dilemme de la connexion, le dilemme de la délégation et les mystères de la mesure.

1. Le dilemme de la connexion Comme il a été mentionné précédemment, l’exercice de la gestion comporte un risque professionnel important : le cadre peut se trouver dans une situation où il en sait de moins en moins sur de plus en plus, jusqu’à ce qu’il en vienne à ne plus rien savoir sur l’ensemble. Le dilemme de la connexion aborde le mensonge qui se cache dans cette attitude : comment peut-on rester informé lorsque la gestion, de par sa nature, éloigne le cadre de l’objet même de son travail ? En d’autres mots, comment le gestionnaire peut-il être connecté lorsqu’il est, de façon intrinsèque, déconnecté ? (Watson, 1994, p. 13) Livingston (1971) a écrit à propos de la nature « indirecte » de l’enseignement traditionnel de la gestion. Il aurait pu parler de nature « doublement indirecte », puisque la gestion en elle-même est par essence indirecte. Les organisations sont conçues pour que quelqu’un se charge des tâches de base et pour que le gestionnaire supervise, d’une façon ou d’une autre, le travail à accomplir. Au risque de me répéter, j’affirme que la gestion, c’est faire faire les choses par d’autres, que ce soit sur le plan des gens (par la direction et la liaison) ou sur celui de l’information (par le contrôle et la communication). Sur le plan de l’action (par l’action et la transaction), le gestionnaire travaille généralement avec les gens qui passent à l’action (comme décrit au chapitre 3). Évidemment, quand le gestionnaire gravit les échelons, il s’éloigne de l’action – au point où, comme l’a dit Paul Hirsch, le directeur général peut devenir « le paratonnerre, à défaut de savoir ce qui se passe » (commentaire entendu à la conférence de l’Academy of Management, à Chicago, le 15 août 1986). Certains prétendent que le détachement rend le gestionnaire plus objectif. C’est vrai. Néanmoins, d’autres disent que l’objectivité, c’est traiter les gens comme des objets. Est-ce là ce que nous voulons de nos gestionnaires ? Par ailleurs, d’aucuns considèrent qu’Internet établit des liens entre toutes les

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personnes, où qu’elles soient. Ces dernières sont en contact avec leur clavier, bien évidemment, mais le sont-elles vraiment avec les nuances de la vie organisationnelle ?

Le gestionnaire est-il incompétent ou simplement frustré ? Selon le célèbre principe de Peter (Peter et Hull, 1969), le gestionnaire s’élève dans la hiérarchie jusqu’à son niveau d’incompétence : il est promu à répétition jusqu’à ce qu’il obtienne un emploi pour lequel il n’est pas efficace, puis il plafonne, sans jamais être promu de nouveau ! Dans le paradoxe qui nous occupe, il y a un principe de Peter : en passant du plan concret du spécialiste à celui, abstrait, du généraliste, le cadre devient déconnecté de l’objet de sa gestion. À cet égard, tout gestionnaire est relativement incompétent. Pourtant, quelqu’un doit exercer la gestion… d’où ce dilemme. Interrogez les spécialistes – pas ceux de la gestion, mais ceux qui sont responsables des opérations. Ils vous parleront en détail de l’incompétence de leur gestionnaire. Par exemple, un médecin de ma connaissance, chef du comité de direction de son hôpital, prétendait qu’un médecin qui devenait directeur des services n’était plus médecin. Les praticiens font souvent ce genre de remarque. Au prochain qui affirmera une telle chose, je demanderai ce qu’il propose comme solution de rechange. Que le travail soit fait par un comptable ? Par un MBA ? Qu’on élimine le poste et qu’on laisse au P.D.G. le soin de gérer le travail des médecins7? Dans le contexte de ma recherche, le dilemme de la connexion est ressorti de façon notoire dans la frustration exprimée par Gord Irwin, qui s’est retrouvé pris entre les réalités tangibles du parc et ses nouvelles responsabilités, ancrées dans l’abstraction de l’administration. La frustration était également le lot du Dr Webb, qui l’a exprimée par ses actions, et de Bramwell Tovey, qui l’a exprimée par ses mots en évoquant avec nostalgie le fait que le travail spécialisé était laissé en plan. Tout cela n’est pas seulement une question de frustration. Comme il a été mentionné au chapitre précédent, la plupart des 29 gestionnaires à l’étude adoraient la gestion (y compris Bramwell). Ils comprenaient ce paradoxe et ne s’en faisaient pas pour autant. À cet égard, Peter Coe, du NHS, était un cas particulièrement intéressant. D’une part, il ne pouvait exercer un

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5. Les paradoxes inéluctables de la gestion

contrôle direct sur les unités de son district, qui jouissaient d’une certaine autonomie. D’autre part, il était ravi de pouvoir faire autre chose, dont, le jour de l’observation, plaider auprès des hauts placés de la hiérarchie pour obtenir davantage de ressources. Il n’était nullement frustré ; il exploitait simplement son énergie d’une façon différente. Dans ces circonstances, son mode de gestion semblait raisonnable, voire admirable.

Les dalles dans les silos Au sein des organisations, on parle beaucoup de silos, ces clivages verticaux qui séparent les fonctions les unes des autres. Le paradoxe dont nous parlons ici suggère une tout autre forme de clivage, qui distingue les échelons hiérarchiques les uns des autres. C’est ce qu’on appelle le cloisonnement horizontal, comme illustré à la figure 5.1. Il s’agit généralement de couches isolées de l’activité de gestion, les « dalles », posées l’une sur l’autre, de plus en plus éloignées de la réalité de l’exploitation. Au sein du NHS, par exemple, les Drs Thick et Webb (peut-être également Ann Sheen) occupaient une dalle, Peter Coe, une autre, et Sir Duncan, celle du haut (il y avait d’autres dalles intercalées). Lorsque ces dalles hiérarchiques épaississent, ce qui est fréquemment le cas dans des organisations bureaucratiques, le dilemme de la connexion peut entraîner l’organisation dans un engorgement stratégique : on observe alors des couches de gestionnaires perdus dans leur no man’s land, où chacun est dépourvu du pouvoir de se connecter de façon adéquate aux autres.

Le lien avec la base Ce paradoxe est probablement moins problématique pour le gestionnaire de la dalle inférieure, qui est généralement en contact direct et naturel avec les opérations. Cela m’est apparu particulièrement évident lorsque j’ai rencontré Stephen Omollo, des camps de réfugiés. Je l’ai regardé parcourir le camp et collecter avec enthousiasme de l’information. À un moment donné, après avoir fait un arrêt dans la zone de distribution alimentaire, il a annoncé qu’il n’y avait pas de problème ce jour-là, car personne n’était venu se plaindre. Pour illustrer ce mode de fonctionnement, Peters et Waterman (1982) ont parlé de « gestion ambulante ». Ici, Stephen exerçait sa gestion, fondée sur la confiance, par sa seule présence.

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Figure 5.1

Les silos et les dalles dans les organisations

La rupture ou la strate unificatrice ?

Cela dit, Linda Hill a noté une grande frustration à l’égard du dilemme de la connexion chez les gestionnaires de premier niveau observés : Au fil des mois, [les nouveaux directeurs commerciaux] trouvaient de plus en plus difficile de demeurer au sommet de leurs connaissances et de leurs aptitudes techniques. Ils n’avaient pas le temps de consulter tous les documents concernant les nouveaux produits ni de concevoir de bonnes stratégies pour les vendre. Ils étaient déconcertés de se sentir rouillés et d’avoir perdu la main si rapidement. (2003, p. 141-142)

En conséquence, les nouveaux gestionnaires « doivent apprendre à gérer leur ignorance » (p. 180). Comme l’ont dit McCall et coll., ces débutants ne peuvent plus se comporter comme dans leurs anciens postes : « la responsabilité d’accomplir la tâche est remplacée par celle de s’assurer que les systèmes et les processus fonctionnent. De plus en plus, il leur faut apprendre à “gérer à distance” » (1988, p. 54). Il est intéressant de constater que cela revient à une attitude décrite, au chapitre précédent, comme étant propre aux cadres supérieurs.

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5. Les paradoxes inéluctables de la gestion

La strate unificatrice ou l’écart administratif ? À l’opposé, un certain nombre de gestionnaires, particulièrement les cadres intermédiaires de grandes organisations (dont Abbas Gullet, le gestionnaire de Stephen, et Doug Ward, de la CBC), semblaient plutôt habiles non seulement à acquérir un bon sens des opérations, mais également à se connecter aux échelons supérieurs de la gestion. Selon moi, ces gestionnaires sont d’une importance cruciale : chaque grande organisation a besoin de cadres intermédiaires qui bâtissent des ponts entre l’échelon dit supérieur et la base. Évidemment, il est préférable que les cadres supérieurs soient en contact avec les différents échelons de la hiérarchie, comme je l’ai observé chez John Cleghorn alors qu’il se rendait dans les diverses succursales de la banque (voir la description de sa journée dans l’annexe). Grâce à lui, la Banque Royale du Canada avait pour objectif que les cadres supérieurs passent 25 % de leur temps sur le terrain. Hélas, sauf dans le cas des organisations entrepreneuriales où le chef tend à s’engager à tous les niveaux, ce genre de situation ne se produit pas souvent. La strate unificatrice de gestionnaires intermédiaires est peut-être la clé pour éviter les ruptures entre les actions concrètes sur le terrain et les enjeux conceptuels aux niveaux supérieurs, problème qui semble sévir au sein de l’entreprise, du gouvernement et des autres organisations. De nos jours, on entend souvent parler d’écart administratif. Par exemple, dans le monde entier, les soins de santé semblent souffrir d’un écart entre ceux qui administrent et ceux qui sont responsables de la prestation de services sur le terrain. Bref, les gens qui occupent l’échelon supérieur traitent de sujets abstraits (souvenez-vous de la discussion à propos de la qualité, des clients et du risque au sein du NHS), alors que ceux qui sont plus bas dans la hiérarchie vivent de la confusion et de la frustration8. Comment combler cet écart ? En principe, c’est très simple : on peut faire descendre les gestionnaires, laisser grimper les gens des opérations ou, tout simplement, diminuer l’écart. La « déstratification », c’est-à-dire l’élimination de certains échelons intermédiaires, réduit l’écart. Cela fait partie de la « rationalisation » abordée plus tôt. Cette technique peut être utile (surtout dans le cas des postes géographiques dont j’ai parlé plus haut), tant que cela n’alourdit pas la tâche des cadres intermédiaires restants (on évitera aussi d’agir comme le

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NHS, qui a laissé les districts et les régions en plan après l’élimination des zones). Autrement dit, il ne suffit pas de trouver des façons de compenser : on doit remettre la taille des organisations en question. Plusieurs d’entre elles sont trop grandes. Par exemple, il ne me paraît pas logique qu’un seul NHS couvre toute l’Angleterre. Le NHS écossais ne fonctionne-t-il pas de façon adéquate pour une population qui atteint à peine un dixième de celle de sa voisine ?

L’entrée en relation Dans la section « La gestion au-delà des gestionnaires » du dernier chapitre, nous avons vu qu’il était possible d’accueillir des gens des opérations plus haut dans la hiérarchie afin de combler l’écart, par exemple en encourageant les initiatives stratégiques des non-gestionnaires. À l’inverse, on peut « faire descendre » les gestionnaires. Le commentaire précédent au sujet de Stephen Omollo montre qu’une bonne façon de traiter le dilemme de la connexion est de sortir le gestionnaire de son bureau. À l’occasion, ce dernier devrait se tenir loin des réunions et se rendre sur les lieux où l’organisation exerce sa fonction principale. Les visites impromptues ne suffisent pas ; il faut que le haut gestionnaire manifeste sa présence de corps et d’esprit. Au dire d’un cadre, le fait de se « salir les mains » peut faire des cadres supérieurs de meilleurs stratèges : « Je présume qu’une usine acquiert un caractère et une personnalité propres lorsque la haute direction comprend instinctivement et exactement son fonctionnement. Le système devient alors un tout intégré, ce qui ne se produit pas lorsque la gestion est détachée. » (Peters, 1980, p. 16) L’exemple suivant illustre encore mieux ce que je veux dire ici. Un jour, j’ai conduit ma voiture chez le concessionnaire pour la faire mettre au point. Le propriétaire m’a salué puis, comme nous le faisions à l’occasion, nous avons discuté de gestion. Il m’a dit une chose dont j’aurais dû me rendre compte, mais que je n’avais pas remarquée : « Je n’ai pas de bureau ici. » Il n’était donc pas étonnant qu’il soit toujours sur le plancher – à l’instar de Fabienne Lavoie, à l’hôpital. La puissance de la gestion en mouvement, ou du moins à portée de voix, ne doit pas être sous-estimée. Cela peut encourager une approche holistique. Évidemment, tous les gestionnaires n’ont pas la chance d’avoir la

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majorité de leurs contacts à portée de la main. Cependant, il peut s’agir d’un choix. Pourquoi une si grande part de la gestion devrait-elle s’exercer dans des bureaux isolés et dans des salles de réunion fermées ? Les sociétés japonaises sont reconnues pour installer leurs gestionnaires dans des locaux à aire ouverte, pour faciliter la communication. Une d’entre elles, Kao, est même devenue célèbre pour ses réunions tenues dans des espaces ouverts ; tout employé qui le désire peut y participer. À l’instar des deux gestionnaires mentionnés plus haut, de telles organisations n’ont pas besoin d’adopter des politiques dites « portes ouvertes ». Dans le cadre de notre maîtrise internationale pour gestionnaires en exercice, un cadre de Fujitsu a amené ses confrères voir l’emplacement où lui et ses collègues travaillaient. Il n’y avait aucune cloison. « Qui est-ce ? » a demandé la gestionnaire d’une banque canadienne à propos d’une personne qui discutait debout avec un collègue. « C’est notre gestionnaire », a répondu notre hôte. « Comment pouvez-vous travailler quand votre patron regarde par-dessus votre épaule ? » a-t-elle rétorqué, horrifiée. « Où est le problème ? » a répondu son interlocuteur. Pour lui, ce qu’elle considérait comme du contrôle était plutôt de la facilitation9. Il ne s’agissait pas de microgestion, mais de contact. De nos jours, le problème principal est la macrogestion : le gestionnaire, déconnecté, ignore ce qui se passe. La gestion non interventionniste se traduit trop souvent par une absence de réflexion. À propos de la catastrophe de la navette Challenger de la NASA, on a dit : « L’insistance des membres de la haute direction [dans une téléconférence très éloignée du monde obscur de la technologie, de l’improvisation et de la compréhension tacite où évoluaient les ingénieurs chargés de faire voler la navette] à avoir une discussion explicite qui remplacerait leur manque d’expérience sur le terrain a enterré les réserves qui annonçaient la tragédie. » (Weick, 1997, p. 395) Si les gestionnaires étaient « descendus » ou, mieux encore, si les ingénieurs avaient été invités à combler l’écart administratif – s’ils avaient été engagés dans la prise de décision et si leurs patrons avaient été à l’écoute –, la tragédie aurait peut-être pu être évitée.

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2. Le dilemme de la délégation Renversons le paradoxe précédent, où le gestionnaire a de la difficulté à établir des connexions. Ici, le cadre a du mal à confier des tâches à autrui, car il est mieux informé que les gens à qui il voudrait déléguer le travail. Est-ce là une contradiction ? Pas nécessairement, lorsqu’on comprend de quelle information il s’agit. En tant que centre nerveux de l’unité, le gestionnaire devrait en être le membre le mieux informé, mais les renseignements dont il est question ici n’ont pas à être spécialisés. Le cadre ayant accès à tous les membres de l’unité ainsi qu’à une vaste gamme de contacts externes, dont bon nombre sont aussi les centres nerveux de leurs propres unités, la plus grande partie de cette information est indirecte : elle vient d’autrui, souvent sous forme verbale. Ainsi, le gestionnaire manque parfois d’information tangible ou tacite. Qu’advient-il alors lorsqu’il doit déléguer ? (Cela arrive inévitablement, car nul gestionnaire n’a la capacité d’accomplir tout ce qu’on attend de lui.) Comment déléguer quand une grande part de l’information est de nature personnelle, verbale ou privilégiée ? Prenons l’exemple suivant10. Un employé téléphone à son directeur général pour lui demander si la désignation d’un employé devrait être approuvée par un comité. Le directeur lui répond que non. À une question concernant une autre désignation, le P.D.G. répond par l’affirmative. L’employé pose alors une question touchant la désignation d’une troisième personne et obtient une autre réponse négative. Quand on a demandé au directeur pourquoi il avait donné des réponses différentes à des questions de même type, il a répondu qu’il avait pris ses décisions en fonction de la connaissance qu’il avait de la personnalité des individus en question. Que se produirat-il la prochaine fois qu’une telle situation aura lieu ? On consultera de nouveau le directeur général. De toute évidence, celui-ci a choisi, peut-être inconsciemment, de ne pas déléguer la responsabilité de ce genre de décision, car il croit être le mieux informé. Prenons un autre exemple de paradoxe de la délégation, relaté par Charles Handy (1994, p. 93-94). Un directeur général de sa connaissance avait réparti son travail selon différentes fonctions : la planification, le contrôle financier, les ventes, etc. Il avait désigné une personne à la tête de chaque

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fonction, se libérant ainsi, suivant ses propres mots, de la tâche d’agir comme « conseiller, consultant et arbitre ». Trois mois plus tard, Handy a rendu de nouveau visite à ce directeur. « Le système fonctionne bien, a expliqué ce dernier, mais les gens ne sont pas à la hauteur. Ils n’ont pas de vue d’ensemble. Tout ce que je leur délègue semble me revenir sous forme de problèmes à résoudre. Parce que j’ai confié des tâches à d’autres, je suis maintenant plus affairé qu’avant. » Handy lui a répondu : « C’est ce que vous désiriez, non ? Vous avez tout délégué, sauf la coordination, le compromis et la liaison, alors ces tâches demeurent vôtres. » Dans ce cas, la structure de l’organisation gênait l’exécution : les décisions ne pouvaient vraiment être fragmentées.

Un choix cornélien Les tâches qui engagent une seule fonction spécialisée sont faciles à déléguer à la personne qui exerce cette fonction ; elle a probablement les connaissances nécessaires. Cependant, qu’en est-il des tâches qui recoupent différentes spécialités ou qui requièrent l’information privilégiée du gestionnaire ? Comment les déléguer ? Il n’y aurait aucun problème si le gestionnaire pouvait aisément diffuser l’information reliée à la tâche en question. Or ce n’est pas souvent le cas puisque, comme on l’a mentionné au chapitre 2, une bonne partie de cette information est de nature verbale et donc enregistrée dans la mémoire du gestionnaire. L’information documentée sur support papier ou informatique peut facilement être transmise, mais celle obtenue oralement et emmagasinée dans le cerveau ne le peut pas. Même lorsque ces données sont accessibles, leur transmission est un processus coûteux en temps et en énergie, car le gestionnaire doit « briefer » la personne. Comme l’a dit Karl Weick (1974b, p. 112), en parlant de la discussion de ce dilemme dans mon ouvrage de 1973 : « La délégation est un problème parce que le gestionnaire est une banque de données défectueuse et mobile. » (Selon Weick, « les gestionnaires qui ont une mauvaise mémoire délèguent davantage », puisque le dilemme est moins marqué chez eux !) Par conséquent, le gestionnaire semble condamné, par la nature de son système d’information personnel, au surmenage ou à la frustration. Dans le premier cas, il se charge lui-même d’un trop grand nombre de tâches ou il passe trop de temps à diffuser de l’information verbalement. Dans le

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second cas, il doit veiller à ce que les tâches déléguées soient accomplies convenablement par une personne non avertie (à son avis). Il arrive trop fréquemment que des gens soient accusés d’avoir mal rempli la tâche en question alors qu’ils n’avaient pas accès à l’information nécessaire pour l’accomplir. Bref, la délégation par déchargement ne relève pas d’une gestion responsable. Au cours de son étude sur les nouveaux gestionnaires, Linda Hill a découvert que ces derniers, obligés de choisir entre le surmenage et la délégation douteuse, avaient grandement tendance à opter pour la seconde solution, « surtout en raison des circonstances les forçant à [déléguer]. Au fil du temps, ils ont compris que leur travail était tout simplement trop exigeant pour une seule personne » (2003, p. 141). Dans ce genre de situation, le syndrome de la superficialité est supplanté par le dilemme de la délégation. Pour les gestionnaires de l’étude de Hill, la question n’était donc plus : « Devrais-je déléguer ? » C’était plutôt : « Comment devrais-je déléguer ? » Au début, ils tendaient vers les extrêmes (tout ou rien), mais ils en sont finalement venus à comprendre qu’ils devaient traiter les gens sous leurs ordres de façon différente (p. 143). D’après Weick, le dilemme de la délégation est un problème d’« égalisation de l’information », particulièrement de l’information verbale (1974, p. 113). Cela suggère une façon de résoudre le paradoxe : le gestionnaire doit livrer l’information privilégiée le plus souvent et le plus clairement possible à des membres de l’unité, les « briefer » régulièrement et faire en sorte qu’ils partagent ce savoir entre eux. En plus, il lui faut compter sur un assistant qui soit le plus au courant possible de ces renseignements. Ainsi, quand vient le temps de déléguer, le problème est déjà à moitié résolu. Ce partage risque-t-il de laisser filtrer de l’information confidentielle ? C’est possible, encore que le refus de diffuser les renseignements cache parfois des politicailleries. Toutefois, l’avantage de s’entourer de gens bien informés l’emporte haut la main.

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3. Les mystères de la mesure De nos jours, on dit souvent que « ce qui ne peut être mesuré ne peut être géré ». Cet adage est étrange ; en effet, qui a déjà mesuré le rendement de la gestion elle-même ? Selon moi, la gestion ne peut être gérée. Et qui a déjà tenté de mesurer le rendement de la mesure ? Si vous acceptez cet adage, vous croyez sûrement que la mesure ne peut non plus être gérée. Apparemment, il vaut mieux se défaire à la fois de la gestion et de la mesure – à cause de la mesure. En fait, la seule conclusion fiable qu’on peut tirer de tout cela, c’est que la mesure comprend elle aussi des paradoxes, dont le suivant : comment gérer lorsqu’on ne peut se fier à la mesure ? D’un côté, celle-ci semble pouvoir aider à résoudre les deux derniers paradoxes. Si le gestionnaire peut obtenir de l’information fiable par la mesure, alors il peut rester dans son bureau tout en étant bien informé. Il n’a pas besoin de passer du temps sur le terrain à communiquer avec ses employés. De plus, il peut déléguer autant qu’il le désire : en appuyant sur le bouton « envoyer », il transmet à la fois l’information et les tâches déléguées. Voilà ce qui rend la mesure si intéressante, particulièrement pour le gestionnaire éloigné de la réalité tangible de son organisation. Après tout, les chiffres ne mentent pas. Ils sont fiables, objectifs et solides.

La faiblesse des données solides Qu’est-ce, au juste, qu’une donnée solide ? Les roches sont solides, mais l’encre sur le papier ou les électrons dans l’ordinateur ne le sont pas. Pour rester dans le domaine de la métaphore, on peut facilement voir les nuages à distance mais, de près, ils semblent flous. On peut les traverser sans rien sentir. Bref, la solidité des données, c’est une illusion ; on croit avoir transformé en statistiques des événements et des résultats. Cela nous paraît clair, sans ambiguïté et tout à fait objectif. Plutôt que de dire d’un employé que c’est un idiot de première, on dira qu’il a obtenu un score de 4,7 sur une quelconque échelle psychologique. Plutôt que d’affirmer qu’une société a bien réussi, on déclarera qu’elle a obtenu 16,7 % de retour sur le capital investi l’an dernier. C’est d’une grande clarté, non ?

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Les données molles, elles, sont nébuleuses, ambiguës et subjectives. Elles requièrent généralement une part d’interprétation et ne peuvent pas être transmises de façon électronique. En fait, il peut simplement s’agir de potins ou d’impressions. Où est l’objectivité là-dedans ? Par conséquent, les dés sont pipés. Les données solides l’emportent à tout coup, du moins jusqu’à ce qu’elles atteignent les tissus mous des cerveaux humains qui les ont générées et qui, maintenant, tentent de les utiliser. Analysons donc les 4 faiblesses des données solides (tiré de Mintzberg, 1975a). 1. Les données solides ont une portée restreinte. Elles offrent une base descriptive, mais elles n’expliquent rien. Imaginons que les profits de votre entreprise sont en hausse. Est-ce parce que le marché est en expansion ? Il y a probablement des chiffres qui appuient cette assertion. Est-ce parce qu’un concurrent important fait des bêtises ? Ici, il n’y a probablement aucun chiffre à l’appui. Est-ce parce que votre gestion est exceptionnelle ? Ce n’est pas quantifiable non plus. En conséquence, nous avons souvent besoin de données molles pour expliquer ce que cachent les chiffres : la politique du concurrent, l’expression faciale d’un client, etc. Considérées seules, les données solides peuvent être stériles, voire impuissantes. « Peu importe ce que je lui disais, s’est plaint un des sujets de la célèbre enquête de Kinsey sur le comportement sexuel de l’homme, il me regardait droit dans les yeux et me demandait : “Combien de fois ?” » (Kaplan, 1964) 2. Les données solides sont souvent regroupées à l’excès. De quelle manière présente-t-on les données solides ? Souvent, on les combine, puis on les réduit à un quelconque nombre, à l’instar du bénéfice net. Songez à tout ce qui est perdu au cours du processus de production de ce nombre.

Il est bien de voir la forêt plutôt que les arbres, à moins d’être dans le domaine du bois d’œuvre. La plupart des gestionnaires font dans le bois d’œuvre ; ils doivent donc se préoccuper des arbres. L’excès de gestion se compare à la vue qu’on a depuis un hélicoptère, d’où la canopée ressemble à un tapis de verdure. Selon Neustadt, cité au chapitre 2, les présidents des États-Unis ont besoin « non pas d’amalgames sans relief, [mais] de détails tangibles qui s’unissent dans [leur] esprit et jettent un éclairage différent sur les enjeux qui [leur] sont présentés » (1960, p. 153-154). Ces détails tangibles servent de déclencheurs en matière de gestion et permettent au cadre d’acquérir les modèles cérébraux nécessaires pour passer à l’action.

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3. Les données solides sont souvent lentes à éclore. Ne vous laissez pas berner par l’activité des électrons dans les ordinateurs : dans les faits, il faut du temps à l’information pour se consolider. Les événements et les résultats doivent d’abord être documentés, puis amalgamés dans des rapports obéissant parfois à des contraintes temporelles (la fin d’un trimestre, par exemple). La concurrence peut avoir fait main basse sur la clientèle avant que les données soient parvenues au bout du processus. 4. Enfin, une grande partie des données solides sont peu fiables. Les

chiffres précis semblent intéressants. Cependant, d’où viennent-ils ? Tournez la pierre des données solides et observez ce qui rampe dessous. Les organismes publics sont friands de statistiques : ils les récoltent, les additionnent, les élèvent à la puissance X, en extraient la racine cubique et préparent des diagrammes superbes. Il ne faut cependant pas oublier que ces chiffres viennent du guetteur du village, qui inscrit à peu près ce qu’il veut. (Attribué à Sir Josiah Stamp, 1928, cité par Maltz, 1997)

Et ce n’est pas seulement le lot des organismes publics. Les entreprises, aujourd’hui, sont obsédées par les chiffres. Pourtant, qui vérifie ce que les guetteurs inscrivent ? De surcroît, même si les faits notés sont fiables, on perd toujours quelque chose durant le processus de quantification : on arrondit des chiffres, des erreurs se glissent, des nuances se perdent. Quiconque a produit une mesure quantitative (la quantité de rejets d’une usine ou le nombre de publications d’une université, par exemple) sait combien les données peuvent être déformées, que cela soit intentionnel ou non. Dans son récit sur les statistiques et la planification au ministère britannique de l’Aéronautique durant la Seconde Guerre mondiale, Ely Devons (1950) a illustré le potentiel d’une telle déformation avec force détails. La collecte de données était une tâche très difficile qui exigeait des « aptitudes supérieures, mais elle était traitée comme un travail routinier, inférieur et dégradant auquel pouvait être affecté le pire employé de bureau » (p. 134). Des erreurs se glissaient de tout bord, tout côté ; par exemple, on considérait tous les mois de la même façon, alors qu’ils comprenaient un nombre de congés différent. « Souvent, les chiffres se réduisaient ni plus ni moins à une question de jugement et de conjecture. Parfois même, ils étaient le fruit d’un “marchandage statistique”. Cependant, lorsque des chiffres

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étaient avancés, personne ne pouvait démontrer, de manière rationnelle, qu’ils n’étaient pas bons. » On les considérait comme des statistiques et, du coup, ils acquéraient une aura d’autorité (p. 155). Loin de moi l’idée de bâtir un argumentaire contre les données solides. Ce ne serait pas plus logique que de faire fi de l’information subjective. Plutôt, je cherche à montrer que nous devons cesser d’être fascinés par les chiffres et de laisser les données solides supplanter les molles. Il nous faut combiner les deux chaque fois que c’est possible. Nous savons tous qu’il peut être important d’avoir recours aux données solides pour vérifier les intuitions. Et si nous utilisions notre intuition pour vérifier les données solides ?

Le danger de l’information idiosyncrasique Comment le gestionnaire peut-il être certain que ce qu’il voit avec ses yeux et ce qu’il entend avec ses oreilles est représentatif de ce qui se passe au sein de son organisation ? Le jour de mon observation, John Cleghorn visitait les succursales de la Banque Royale du Canada qu’il connaissait le mieux, c’est-àdire celles qui étaient situées dans les quartiers montréalais où il avait grandi. Et s’il avait visité une succursale de Moose Jaw, en Saskatchewan ? Évidemment, dans le domaine bancaire, bien des succursales se ressemblent : « Tu en vois une, tu les as toutes vues. » Cela dit, qu’en est-il des cadres de Walmart, qui croyaient que le savoir acquis en Amérique était exportable en Allemagne ? On peut renverser la problématique : qu’en est-il du danger de s’enfermer dans un bureau pour consulter des rapports d’exploitation ? Ce que le gestionnaire voit et entend peut être idiosyncrasique, mais peut aussi constituer de l’information directe et riche, capable de contrecarrer la déconnexion, qui est trop fréquente de nos jours chez les cadres. Songez à l’information que John a collectée dans les succursales qu’il a visitées ; s’il s’était contenté d’attendre que ces données parviennent à son bureau, elles auraient été filtrées, déformées, voire dénaturées. Bien sûr, il doit aussi consulter les rapports statistiques, mais ceux-ci sont infiniment enrichis par leur confrontation avec ses propres observations.

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Un autre choix cornélien Encore une fois, avec ce paradoxe, le gestionnaire fait face à un choix cornélien. Il ne peut faire fi des données solides – comment pourrait-il autrement gérer une grande organisation ? –, mais il ne peut en devenir esclave. Il ne doit pas non plus devenir esclave de l’information molle, vague et idiosyncrasique. Le mystère de la mesure est un paradoxe parce que, ici encore, il n’y a pas de réponse facile, pas d’échappatoire. Tout gestionnaire doit trouver son équilibre et s’assurer d’avoir assez de chacun des types de données pour bien saisir l’autre.

LES PARADOXES DES GENS Les 3 paradoxes suivants se rapportent au plan des gens. Il s’agit de l’énigme de l’ordre, du paradoxe du contrôle (une version élargie du précédent) et du conflit de la confiance.

1. L’énigme de l’ordre Les organisations ont parfois besoin de désordre (c’est-à-dire de réorganisation) mais, la plupart du temps, elles ont besoin de se concentrer sur la prestation stable de leurs biens et de leurs services. La responsabilité de s’assurer que tout est ordonné revient au gestionnaire. Les membres de l’unité se tournent généralement vers lui pour obtenir des définitions et de l’information sur ce qui peut ou doit être accompli, afin d’être en mesure d’effectuer leurs tâches, d’engager des gens, de planifier des opérations, de produire des résultats, etc. C’est donc sur ce plan qu’on assimile le mot « gestion » au terme « contrôle ». En effet, une bonne partie de l’ordre découle des stratégies et des structures : les premières donnent une orientation, les secondes définissent les responsabilités. Pourtant, même en tentant d’imposer l’ordre, le gestionnaire se trouve souvent dans des situations où il doit travailler de façon désordonnée. C’est le message de presque toutes les études empiriques qui ont été menées

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à propos du travail de gestion, depuis celle de Carlson dans les années 1940. Comme l’a dit Tom Peters, « dans le travail de gestion, le laisser-aller est normal, probablement inévitable et généralement sensé » (1979, p. 171). Pourquoi ? Parce que, tandis que l’organisation veut poursuivre sa route, certaines forces de l’extérieur continuent de changer. En effet, si l’organisation a besoin de prévisibilité, l’univers a la mauvaise habitude d’être imprévisible : les clients changent d’idée, de nouvelles technologies voient le jour, les syndicats déclenchent des grèves, etc. Comme l’a fait remarquer Leonard Sayles : « Tout plan est incomplet. Il y a toujours des irrégularités qui se produisent. » (1979, p. 166) Voilà qui est vrai même pour une chose aussi ordonnée que la structure organisationnelle : « Les subordonnés doivent avoir une compréhension claire de leurs tâches et de leurs limites. Toutefois, le travail empiète inévitablement sur ces dernières, qui deviennent alors floues. » (p. 4) Autrement dit, quelqu’un doit s’occuper de l’imprévisible. C’est souvent le lot du gestionnaire, dont les responsabilités sont vastes et dont le travail est suffisamment flexible pour traiter les incertitudes et les ambiguïtés. En un certain sens, le gestionnaire est la décharge du désordre organisationnel. Bref, son travail est de mettre de l’ordre dans le désordre. L’énigme de l’ordre peut donc se résumer en ces termes : comment mettre de l’ordre dans les tâches d’autrui alors que le travail de gestion est intrinsèquement désordonné ? (Watson, 1996, p. 339) Ce paradoxe, reconnu dans le domaine de la gestion, a été bien décrit par Andy Grove, d’Intel : dans un univers effréné, le gestionnaire doit « acquérir une plus grande tolérance pour le désordre tout en faisant ce qu’il peut pour mettre de l’ordre dans ce qui l’entoure ». Il doit mener les choses « comme une usine bien rodée » tout en étant « prêt, sur les plans mental et émotionnel, à affronter la turbulence ». La devise de Grove est la suivante : « Il faut laisser régner le chaos afin de régner dans le chaos. » (1995, p. 141) Voilà le paradoxe ultime ! Les activités désordonnées peuvent-elles produire des résultats ordonnés ? Bien sûr, sinon les organisations ne fonctionneraient pas. Songez aux artistes, aux inventeurs, aux architectes et aux écrivains (j’en veux pour preuve mes

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5. Les paradoxes inéluctables de la gestion

gribouillis sur la feuille, qui constituent une tentative de regrouper mes idées de façon linéaire, ordonnée). Certains d’entre eux sont désordonnés au plus haut point ; pourtant, ils obtiennent souvent des résultats ordonnés11.

La nature désordonnée de l’énigme de l’ordre Est-ce véritablement un paradoxe ou simplement une curiosité ? D’aucuns croient qu’il s’agit de cette dernière, jusqu’à ce qu’ils commencent à comprendre comment un processus désordonné peut contaminer un résultat ordonné, et vice-versa. Revenons aux peintres. Peu d’entre eux étalent sur la toile leur désordre personnel – leur trouble intérieur – autant que Van Gogh, ou Munch dans Le cri. Cependant, même les tableaux de ces derniers sont étonnamment ordonnés. Évidemment, l’art désordonné ne manque pas, mais ces œuvres sont rapidement oubliées. Dans le domaine de l’art, tout cela n’est peutêtre pas très important, mais, dans celui de la gestion, ce l’est. En effet, une gestion désordonnée peut aisément semer le désordre dans une organisation, car le gestionnaire y transfère ses conflits et ses ambiguïtés. L’inverse peut également avoir des conséquences négatives. C’est le cas quand les membres d’une unité imposent à leur gestionnaire un ordre artificiel. La hiérarchie fonctionne à double sens : ce qui est transmis de haut en bas a tendance à remonter. Par exemple, lorsqu’un gestionnaire impose un plan soigné, il obtient en retour des rapports soignés… sur la façon dont le plan aurait dû être mis en œuvre. Pour compliquer davantage la donne, il y a des moments où, même si le gestionnaire ne cherche pas à imposer un ordre, les membres de l’unité en trouvent un dans tout ce qui vient de lui. En d’autres mots, ils adoptent un faux ordre12.

« Laisser régner le chaos afin de régner dans le chaos » Comment le gestionnaire peut-il traiter ce paradoxe ? Comme tous les autres : en introduisant des nuances de chaque côté. Suivant la devise de Grove, il doit pencher d’un bord comme de l’autre et laisser régner le chaos afin de régner dans le chaos.

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S’il tend davantage d’un côté, il met tout sens dessus dessous à l’intérieur de l’organisation. En imposant trop d’ordre, il rend le travail rigide, détaché ; s’il en impose trop peu, les gens sont incapables de fonctionner. Nous connaissons tous des gestionnaires qui, faute d’offrir la protection nécessaire, permettent au chaos de s’infiltrer au sein de l’unité. Ces gens incarnent les tamis du rôle de liaison discuté au chapitre 3. Nous connaissons tous également des gestionnaires qui font l’inverse : ils surprotègent tant leur unité que tout devient détaché du réel. L’organisation semble ordonnée, jusqu’à ce que la réalité explose au nez de ses membres.

L’énigme envahissante de l’ordre Ce paradoxe semble s’appliquer avant tout aux cadres supérieurs. En tant que représentants principaux de l’organisation auprès du monde extérieur, ils doivent composer avec le chaos environnant – les changements technologiques, les demandes des parties intéressées, l’évolution des marchés, etc. Si le chef n’est pas en mesure d’indiquer la route à suivre (définition de la mission, présentation d’une vision cohérente), qui le pourra ? Toutefois, ce paradoxe peut aussi avoir une grande incidence sur la base de la hiérarchie, puisque (comme on l’a vu au chapitre 2) c’est à cet endroit que les caractéristiques du travail de gestion sont les plus prononcées : rythme implacable, brièveté et fragmentation des échanges et des tâches, etc. Souvenez-vous de Fabienne Lavoie à l’hôpital, ou des contremaîtres étudiés par Guest (1955-1956) : ils changeaient d’activité en moyenne aux 48 secondes. Comme a noté ce chercheur, « les caractéristiques du travail du contremaître – les interruptions, la diversité, la discontinuité – sont diamétralement opposées à celles du travail de la plupart des employés, qui est rationalisé, répétitif, ininterrompu et soumis au rythme régulier du convoyeur » (p. 481). Qu’en est-il du cadre intermédiaire, qui n’est pas exposé aux mêmes pressions que le directeur général ni au même rythme que le gestionnaire de premier niveau ? Est-il sujet à l’énigme de l’ordre ? Bien sûr, et encore plus que les autres, car entre alors en scène le paradoxe du contrôle, qui aggrave le paradoxe précédent.

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5. Les paradoxes inéluctables de la gestion

2. Le paradoxe du contrôle L’énigme de l’ordre est déjà complexe. Elle décrit le problème du traitement du désordre extérieur en fonction des besoins intérieurs. Ajoutez à cela les pressions venant du sommet et vous obtenez le paradoxe du contrôle. À l’exception peut-être des petites organisations, toutes les sociétés tendent à se doter d’une hiérarchie d’autorité, par laquelle circulent les directives émanant du sommet, conçues pour imposer l’ordre. En d’autres mots, le cadre supérieur qui travaille dans des conditions de désordre contrôlé s’attend à ce que son subordonné œuvre dans les mêmes conditions. Le problème, illustré à la figure 5.2, c’est que le gestionnaire intermédiaire est aussi soumis à des pressions latérales venant des clients, des communautés, etc. Ainsi, l’imposition de l’ordre émanant du sommet aggrave la situation. Tout gestionnaire désire « contrôler ses propres tâches » (Watson, 1994, p. 84), mais son supérieur et les circonstances externes l’en empêchent souvent. En conséquence, l’énigme de l’ordre se transforme en paradoxe du contrôle : comment maintenir l’état nécessaire de désordre contrôlé lorsque le gestionnaire supérieur impose l’ordre ?

Le problème de la prescription Dans le cas qui nous occupe, la gestion par la prescription est particulièrement dévastatrice. Il est certainement commode pour le cadre supérieur d’avoir recours à cette méthode et de balayer les ambiguïtés sous le tapis en imposant des normes de rendement particulières : « Ils ont besoin d’ordre ? Pas de problème. Les objectifs sont clairs. Ils n’ont qu’à les atteindre ! » Mais voilà : que représentent ces objectifs ? Comme nous le savons, ils sont parfois arbitraires, voire contradictoires. Ils ne prennent pas vraiment en considération les situations difficiles dans lesquelles se trouvent ceux qui doivent les rencontrer. Les ambiguïtés associées à ces objectifs sont balayées sous le tapis, mais aussi directement sous le nez des gestionnaires intermédiaires. Ainsi, la prescription, qui est de plus en plus fréquente dans les grandes organisations, constitue une solution de facilité pour le cadre supérieur. Tengblad a étudié huit P.D.G. de grandes sociétés que les pressions du marché boursier poussaient à produire de la « valeur actionnariale ». Il a découvert que ces pressions étaient « transmises de façon descendante dans

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la hiérarchie », ce qui forçait « certains gestionnaires à travailler jusqu’à l’épuisement, de façon conformiste et non constructive sur le plan de la communication » (2004, p. 583). La fusion des paradoxes

Par comparaison avec d’autres gestionnaires, le cadre supérieur a les coudées franches. Les conseils d’administration sont exigeants, mais généralement pas autant que le P.D.G. lui-même. C’est sous lui, dans la hiérarchie, que le paradoxe du contrôle s’amorce. Ainsi, les pressions descendent le long de la hiérarchie, car les gestionnaires intermédiaires « montrent à leur patron leur fidélité et leur responsabilité en transmettant un pourcentage des exigences de la haute direction à leurs subordonnés » (Sayles, 1979, p. 115). Leur poids augmente, jusqu’à ce que toute la cascade s’abatte sur les épaules du gestionnaire de premier niveau13. Ce dernier n’est pas en mesure de se cacher : il doit faire face directement aux clients insatisfaits, aux employés en colère et aux militants bruyants. Souvenez-vous du parc national de Banff, où les écologistes luttaient contre les promoteurs à propos d’un stationnement. Eh bien, les cadres supérieurs géraient la situation à partir de leurs bureaux, situés dans les grandes villes. Le cadre supérieur, lui, a la possibilité de se cacher derrière les systèmes, c’est-à-dire les abstractions. Il peut prétendre que la planification et le contrôle se chargeront des ambiguïtés. Malheureusement, après un certain temps, celles-ci refont surface à des niveaux inférieurs. Le président Truman avait apposé sur son bureau une plaque où on pouvait lire : « Le responsable, c’est moi. » De nos jours, c’est trop souvent le contraire : le gestionnaire qui utilise la prescription se décharge de ses responsabilités en les faisant cascader d’échelon en échelon jusqu’à ceux qui travaillent sur le terrain, là où les écologistes luttent contre les promoteurs. Par ailleurs, comme on l’a vu, la déstratification est de plus en plus à la mode. Elle consiste à réduire la hiérarchie en éliminant les échelons intermédiaires. Quel effet cela a-t-il sur le paradoxe du contrôle ? Les gestionnaires restants demeurent aux prises avec lui tout en étant encore plus surmenés qu’avant.

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5. Les paradoxes inéluctables de la gestion

Figure 5.2

L’énigme de la cascade de l’ordre dans le paradoxe du contrôle

Chaos

Directives

Chaos

Directives

Chaos

Directives

La réaction ascendante Que peut faire le gestionnaire de premier niveau quand il est soumis à de telles pressions au sein d’une grande organisation ? Selon Morris et coll., il peut ignorer la chaîne de commandement lorsqu’il a « la sagesse de savoir quand et comment désobéir » aux ordres. Le gestionnaire « sophistiqué », disent-ils, apprend à maîtriser cette « façon de faire » (1981, p. 143). Du reste (comme cela a été discuté dans la section consacrée à la gestion hors cadre), il peut renverser les rôles et promouvoir le changement en remontant la hiérarchie. Quant au gestionnaire intermédiaire, il peut l’assister s’il comprend que son subordonné subit les conséquences du transfert de problèmes qu’il devrait lui-même résoudre.

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3. Le conflit de la confiance en soi Ce paradoxe est plus facile à expliquer que les précédents, même s’il est aussi difficile à gérer. Il faut une bonne dose de confiance en soi pour exercer la gestion avec efficacité. Imaginez : le gestionnaire doit composer avec toutes les pressions discutées au chapitre 2 et avec tous les paradoxes abordés ici. Dans le contexte de mon étude, j’ai constaté que ce travail n’était pas fait pour les âmes sensibles ou pour les gens souffrant d’insécurité. Quiconque a tendance à éviter les problèmes, à s’en décharger ou à protéger ses arrières peut aggraver la situation. À l’inverse, qu’en est-il de celui qui a trop confiance en lui ? Il peut être à l’origine de dégâts encore plus grands. En effet, cette confiance apparente peut reposer sur des fondations instables : l’information n’est pas toujours fiable, les enjeux sont parfois chargés d’ambiguïtés, les paradoxes ne peuvent être résolus à tout coup. Le gestionnaire est souvent obligé d’improviser car, contrairement aux acteurs, il n’a pas de souffleur qui lui indique les répliques en cas de trou de mémoire. Il est donc fondamentalement seul ; il doit donner l’impression de savoir ce qu’il fait même s’il ne sait pas trop où il s’en va, afin que les autres aient confiance en lui. En d’autres mots, il doit parfois feindre l’assurance. Pour le gestionnaire modeste, c’est difficile ; pour celui qui a une confiance excessive en lui, ça peut être catastrophique. Le problème avec la confiance, c’est qu’elle peut faire basculer le gestionnaire et l’entraîner sur la pente de l’arrogance. Il n’en faut pas beaucoup pour que le cadre devienne imbus de lui-même, cesse d’écouter les autres, s’isole et se considère comme un héros. La frontière entre la confiance et l’arrogance est mince et floue. Un gestionnaire peut faire le pas de l’une à l’autre sans même s’en rendre compte. Une fois qu’il sera sur la pente, il lui sera peut-être difficile de s’arrêter avant d’arriver en bas. Le conflit de la confiance s’énonce donc comme suit : comment conserver un certain degré de confiance en soi sans tomber dans l’arrogance ? Ce paradoxe mine autant que les autres l’exercice de la gestion et cause autant de douleur. Cette constatation est particulièrement vraie en cette époque de leadership héroïque, où même le gestionnaire modeste, lorsqu’il réussit, peut être mis sur un piédestal.

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5. Les paradoxes inéluctables de la gestion

L’éloge du gestionnaire modeste Comment un gestionnaire peut-il éviter le conflit de la confiance ? En s’appuyant sur ses amis et sur des conseillers honnêtes. En effet, si un individu s’approche trop près du gouffre de l’arrogance, ces derniers pourront au moins tenter de le retenir. Cependant, pour avoir de tels amis et de tels conseillers – et pour savoir les écouter –, on a besoin d’une bonne dose de confiance intérieure et de modestie. Donc, la clé pour traiter ce paradoxe est de s’assurer que les postes de gestion sont occupés par des gens à la fois modestes et confiants. Malheureusement, en cette époque de leadership héroïque, peu de personnes présentant simultanément ces deux caractéristiques deviennent gestionnaires. (Au chapitre 6, nous proposerons une façon simple de changer la donne : il suffit, au cours du processus de sélection des gestionnaires, de permettre aux gens qui les connaissent le mieux – soit ceux qui ont travaillé sous leurs ordres – de donner leur opinion.) Même lorsque des personnes modestes accèdent aux postes de gestion, le paradoxe ne disparaît pas complètement, car le simple fait d’être gestionnaire les met sur un piédestal, du moins aux yeux d’autrui. Par conséquent, tout gestionnaire devrait éviter de se prendre trop au sérieux, ce qui requiert une grande confiance intérieure. Morale : les organisations devraient choisir des cadres dont la confiance n’est pas seulement de nature extérieure, mais également de nature intérieure.

LES PARADOXES DE L’ACTION Passons maintenant aux 2 paradoxes liés au plan de l’action. Le premier est l’ambiguïté de l’action, et le second, la devinette du changement.

1. L’ambiguïté de l’action Si la gestion consiste à s’assurer que les choses sont accomplies, alors le gestionnaire doit être ferme. Il ne peut pas trop se défiler et peut réfléchir jusqu’à un certain point seulement : il lui faut prendre position, trancher et provoquer l’action pour mener son unité. Le problème, c’est qu’il doit

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faire une grande part de cela dans des circonstances difficiles, caractérisées par l’ambiguïté. Le paradoxe pourrait donc se formuler ainsi : comment agir avec fermeté dans un univers complexe et tout en nuances ?

L’incertitude de la décision Considérons la décision en elle-même. Le mot désigne un engagement envers l’action. Cependant, est-il toujours nécessaire de s’engager pour passer à l’action ? Si vous croyez que c’est le cas, alors demandez à quelqu’un de vous frapper le genou avec un marteau à réflexes ou assistez à une audience pour une affaire de meurtre au deuxième degré (c’est-à-dire sans préméditation, donc sans décision). Les organisations reçoivent aussi parfois des coups de marteau sur le genou : il y a quelques années, un cadre supérieur d’un grand constructeur de voitures européen a embauché des experts-conseils pour l’aider à comprendre le fonctionnement des nouveaux modèles. Lorsqu’on fait des choix, sont-ils vraiment si clairs ? À Parcs Canada, les gestionnaires ont pris une décision concernant le stationnement. Bonne chance ! Par ailleurs, le fait de s’engager entraîne-t-il nécessairement l’action ? Beaucoup de choses peuvent se passer entre ces deux étapes. Alan Whelan, de la BT, a décidé de signer un contrat, mais la haute direction s’était-elle engagée dans l’aventure ? Comme l’a indiqué Leonard Sayles en discutant de ce qu’il qualifie de contradiction, « le gestionnaire doit être ferme, mais il est difficile de savoir quand une décision est vraiment prise. Bon nombre de décisions doivent être reconsidérées, puis reprises » (1979, p. 11). Un des nouveaux gestionnaires étudiés par Linda Hill parlait quant à lui de « la désillusion et [de] la frustration relatives au fait d’avoir à affronter des problèmes et des conflits à cœur de jour sans être en mesure de les résoudre de manière définitive » (2003, p. 181). Ce paradoxe nous ramène au précédent en ce sens que, si la confiance permet au gestionnaire d’agir avec fermeté, cette fermeté peut, en présence d’ambiguïté, paver la voie à l’arrogance. C’est particulièrement le cas lorsqu’un gestionnaire est éloigné des enjeux concrets (ce qui nous ramène au dilemme de la connexion). Songez aux mauvaises acquisitions des grandes sociétés ; dans ces cas-là, on a pris des décisions hardies sans tenir compte de leurs conséquences. C’est la même chose pour ce qui est du choix de George W. Bush de déclarer la guerre en 2003.

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D’un autre côté, le gestionnaire qui hésite à agir peut ralentir la progression de l’organisation. Il est toujours préférable de faire preuve de fermeté que de se morfondre dans l’indécision ; au moins, cela fait avancer les choses (Weick, 1979). Cela dit, le gestionnaire trop prompt, même s’il est bien informé, peut entraîner l’organisation dans une action prématurée sans tenir compte des événements qui risquent de se produire. En effet, il y a toujours des événements qui peuvent survenir, et les plus importants d’entre eux tendent à se produire de façon imprévue. Il faut donc savoir quand attendre (en dépit des coûts reliés aux délais) et quand agir (en dépit des conséquences imprévisibles). Aucun manuel ne traite de ces points, pas même un guide pratique en cinq étapes. Pour agir de manière efficace, on doit simplement disposer d’un bon esprit critique et être bien informé.

Les limites de l’esprit de décision La meilleure façon de gérer ce paradoxe est peut-être d’imposer certaines limites à l’esprit de décision. Si « l’organisation ne tolère qu’un certain nombre de propositions » de la part de l’équipe de gestion (Wrapp, 1967, p. 93), la gestion doit être sélective dans ses choix. De surcroît, si plusieurs décisions doivent être prises de nouveau, pourquoi ne pas les aborder par étapes en consacrant du temps à la rétroaction ? Dans leur article « Zen and the Art of Management », Pascale et Athos citent un gestionnaire qui retardait la prise de décision pour se donner le temps d’en comprendre les enjeux et pour fournir à son organisation l’occasion d’apprendre à les traiter : Si vous êtes certain des faits et convaincu quant à la mesure corrective à prendre, si vous endossez toutes les réponses, vous êtes mort. Par conséquent, j’ai jonglé. J’avais besoin de temps pour « masser » le problème à sa base, à son point d’origine, afin que le système puisse en tirer des leçons et se corriger luimême. Du coup, je devais aussi conserver le problème en état d’« animation suspendue ». (1978, p. 89)

Au chapitre 2, j’ai traité de l’importance de savoir jongler, mais il était question de projets et d’enjeux avec lesquels le gestionnaire devait composer concurremment. Revoyons le sens du terme « jongler » dans le contexte qui nous occupe : au fur et à mesure qu’une notion se présente, elle reçoit un coup de pouce – un regain d’énergie –, tandis que le gestionnaire l’intègre

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en passant. Ce genre de jonglerie et d’intégration vient probablement naturellement aux personnes prédisposées au chaos calculé du travail de gestion (Noël, 1989, p. 45). L’apprentissage des enjeux complexes au fil du temps permet au gestionnaire de réduire non seulement l’ambiguïté de l’action, mais également le syndrome de la superficialité, aux dépens, évidemment, du labyrinthe de la décomposition. Charles Lindblom a donné à ce comportement le nom de « gradualisme disjoint », qu’il décrit en ces termes : « processus sans fin d’étapes successives où le grignotage continuel remplace le véritable repas » (1968, p. 25-26). Il ne considérait pas le « gradualiste réparateur » comme une « figure héroïque », mais comme un « résolveur de problèmes perspicace et ingénieux qui se débat dans un univers qu’il sait pertinemment trop vaste pour lui » (p. 27 ; voir également Quinn [1980], qui a plutôt parlé de « gradualisme logique »).

2. La devinette du changement De nos jours, le changement est en vogue. Il semble qu’aucun discours portant sur la gestion ne peut commencer autrement que par la déclaration suivante : « Nous vivons une époque de grands bouleversements. » Est-ce certain ? Ma voiture fonctionne selon la technologie de combustion interne du modèle T de Ford, qui était utilisé au début du XXe siècle ; nos vêtements sont fabriqués avec les mêmes tissus depuis des décennies, souvent selon les mêmes coupes de base. (D’ailleurs, pourquoi les hommes portent-ils des cravates ? Que se passerait-il si quelqu’un tentait aujourd’hui d’imposer cette mode ?) Chaque matin, je boutonne ma chemise, à l’instar de mes ancêtres (ces boutons ont d’ailleurs peut-être été fixés à l’aide d’une machine à coudre Singer, marque qui dominait le globe il y a une centaine d’années). Même les déclarations sur le changement n’ont pas changé : Peu de phénomènes sont aussi remarquables que le développement accéléré de la civilisation matérielle, le progrès de l’humanité relativement à toutes ces inventions qui ont apporté de l’eau au moulin et qui ont fait la promotion du confort de la vie quotidienne au cours du dernier demi-siècle. À cet égard, on a fait plus de découvertes florissantes et réalisé plus de grands accomplissements au cours des 50 ans de notre existence qu’au cours de l’ensemble des âges précédents de l’être humain.

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Cette citation, qui est tirée de la revue Scientific America, date de 1868 ! Plus ça change, plus c’est pareil… Bref, nous ne remarquons que ce qui change. Pourtant, l’immuabilité touche presque tout ce qui nous entoure. (Ce matin, vous êtes-vous demandé pourquoi, en cette période de grands bouleversements, vous boutonniez toujours votre chemise ?) Évidemment, certaines choses changent. Aujourd’hui, ce sont surtout les technologies de l’information et l’économie qui se transforment. Nous devons composer avec ces changements, mais pas au point d’ignorer ce qui est immuable. En effet, nous devons tous, et particulièrement les gestionnaires, considérer les deux côtés de la médaille. On entend souvent dire qu’il est malsain de chercher à éviter le changement : les organisations doivent s’adapter à celui-ci et même le promouvoir, affirme-t-on. Cependant, il faut aussi considérer la question dans l’autre sens : les changements excessifs mènent à des crises perpétuelles. Par conséquent, aucun gestionnaire ne devrait gérer seul le changement ; cela mènerait à l’anarchie. Il est également de la responsabilité du cadre de préserver la continuité, d’où la devinette du changement : comment gérer le changement alors qu’il faut préserver la continuité ? Ici encore, la solution réside dans la conservation de l’équilibre. Chester Barnard a dit que « le travail du cadre n’est pas directement lié à l’organisation, mais au maintien de l’activité de celle-ci » (1938, p. 215). Cela signifie qu’il faut garder l’organisation sur ses rails et l’y remettre lorsqu’elle en sort. On doit consolider ces rails au besoin et parfois en bâtir de nouveaux pour mener l’organisation ailleurs. Bref, le gestionnaire « s’efforce sans cesse d’ajuster les comportements en réaction à un environnement qui évolue constamment, tout en cherchant la stabilité et en minimisant les déviations » (Sayles, 1964, p. 259 ; voir également Aram, 1976, p. 119). Mon collègue Jonathan Gosling a interviewé un certain nombre de gestionnaires à propos de leur façon de gérer le changement. À son grand étonnement, la majorité d’entre eux ont parlé de gestion de la continuité. De même, au cours de mes 29 jours d’observation, j’ai constaté que bon nombre de changements étaient imbriqués dans la continuité. Abbas Gullet et Stephen Omollo, des camps de réfugiés de la Croix-Rouge, préconisaient le changement pour le maintien de la stabilité, tandis que John Cleghorn, de la Banque Royale du Canada, soutenait les changements, qu’ils soient

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grands (faire l’acquisition d’une compagnie d’assurance) ou petits (ajuster une enseigne), pour garder la banque sur le droit chemin. Quant à Fabienne Lavoie, elle a conçu un nouveau système permettant de mieux contrôler et stabiliser le poste de soins infirmiers.

La double quête de la certitude et de la flexibilité Dans un ouvrage célèbre publié en 1967, intitulé Organizations in Action, James D. Thompson a défini ce paradoxe comme étant celui de « l’administration, ou [de] la double quête de la certitude et de la flexibilité ». Essentiellement, il a décrit comment les organisations fonctionnent pour « réduire l’incertitude et la convertir en certitude relative, afin de protéger leur cœur technique ». Cependant, « la caractéristique centrale du processus administratif [serait la] quête de la flexibilité » (p. 148). Thompson croyait qu’on pouvait répondre à ce paradoxe en encourageant la certitude à court terme, pour obtenir une plus grande efficacité opérationnelle, et la flexibilité à long terme, pour parvenir à une plus grande « liberté relative aux engagements » (p. 150). Le problème est que le long terme n’arrive jamais (ou, du moins, comme l’a dit John Maynard Keynes, nous serons tous morts quand il arrivera). Par conséquent, le gestionnaire doit composer avec ce paradoxe à court terme, c’est-à-dire dans l’immédiat. Comme il a été suggéré précédemment, il y a toujours du changement dans la continuité, même si ce n’est qu’au sein d’une équipe de choc, et il y a toujours une certaine continuité dans le changement – quelques élans de stabilité. Les organisations peuvent faire l’expérience de périodes où le changement est envahissant et de moments caractérisés par une stabilité relative. Cyert et March (1963) ont traité de « l’attention séquentielle portée aux objectifs » au sein des organisations : le gestionnaire peut traiter les besoins conflictuels de changement et de continuité en composant d’abord avec l’un, puis avec l’autre, au fil d’allers-retours cycliques. Dans la gestion comme dans la Bible, il y a un temps pour semer et un temps pour récolter. Nous avons clairement observé ce fait au cours de nos études de suivi de stratégies de différentes organisations au fil du temps (le sujet a été abordé dans la section touchant la difficulté de la planification). L’Office national du film du Canada, par exemple, a fait l’expérience entre 1939 et 1975 de périodes régulières d’environ six ans chacune dans le domaine de la pro-

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5. Les paradoxes inéluctables de la gestion

duction cinématographique : les phases où l’expérimentation régnait étaient suivies de périodes de relative uniformité, puis on revenait au début du cycle. Cela semble fréquent au sein des adhocraties, qui carburent au changement. À l’inverse, les organisations bureaucratiques de même que certaines sociétés entrepreneuriales semblent privilégier les longues périodes de stabilité relative, interrompues çà et là par de courtes poussées de changement (Mintzberg, 2007, ch. 2-3, 6-8).

LES PARADOXES GÉNÉRAUX Finalement, il y a 2 paradoxes généraux, l’un pour le gestionnaire, l’autre pour moi. Nous pouvons trouver ici une certaine réconciliation entre les paradoxes, du moins entre ces deux-là.

1. Le paradoxe ultime Comment le gestionnaire peut-il garder son équilibre lorsqu’il est constamment soumis à des pressions qui le tiraillent dans toutes les directions ? En d’autres mots, comment peut-il gérer en même temps tous ces paradoxes ? Ce n’est pas facile, comme le dit Hill (2003, p. 80) : « Comprendre que le travail de gestion est une question d’équilibre fondamental des tensions est une des entreprises les plus difficiles et les plus importantes pour les nouveaux gestionnaires. » Ces paradoxes ne se manifestent pas dans un ordre donné et ne sont pas nécessairement indépendants les uns des autres. Ils sont inextricablement enchevêtrés dans la gestion. Par conséquent, celle-ci n’est pas une traversée sur une corde raide, mais plutôt une excursion dans un labyrinthe multidimensionnel tissé de cordes raides. Les nuances, autant que l’esprit de décision, font partie intégrante de la gestion. Comme Paul Hirsch avait l’habitude de le dire aux nouveaux du programme de MBA de l’Université Northwestern : « Bienvenue au royaume du terme erroné ! » Dans le même ordre d’idées, voici quelques mots de Charles Handy, tirés de son ouvrage The Age of Paradox : Le paradoxe est à mon avis inévitable, endémique et perpétuel. Nous pouvons et devons réduire les contradictions, minimiser les incompatibilités, comprendre le casse-tête des paradoxes,

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mais nous ne pouvons ni les faire disparaître, ni les résoudre entièrement, ni y échapper. Ils sont comme le temps : il faut nous en accommoder, atténuer leurs pires aspects, apprécier leurs bons côtés et nous en servir comme indicateurs pour aller de l’avant. (1994, p. 12-13)

J’ai fait remarquer à quelques occasions que le gestionnaire devait trouver le juste équilibre. Toutefois, il ne s’agit pas ici de stabilité, mais d’équilibre dynamique. Les conditions entraînent tour à tour le gestionnaire dans une direction ou dans l’autre. Par exemple, il peut manifester une plus grande confiance lorsqu’il doit relever des défis ou faire preuve de plus d’ouverture au changement lorsque l’occasion se présente. Dans un espace multidimensionnel, l’équilibre est de la plus haute importance. J’ai également fait remarquer à maintes reprises, à l’instar de Charles Handy, que de tels paradoxes ne peuvent être résolus. Il n’y a pas de solution, car chacun doit être traité dans son contexte, selon les pressions auxquelles l’organisation est soumise, dans un état de fluidité constante. Ces paradoxes et ces difficultés, ces labyrinthes et ces énigmes font partie intégrante du travail de gestion – ils sont la gestion – et ils sont là pour rester. Ils peuvent être allégés, mais jamais éliminés ; compris, mais jamais résolus. Tenter d’y échapper, c’est souscrire au dogme de la gestion, dont nous n’avons que faire. Le gestionnaire doit composer avec eux, les saisir, y réfléchir et jongler avec eux. Dans son ouvrage Management of the Absurd, Farson a écrit que les difficultés « requièrent la capacité de donner un cadre à la situation, de la comprendre dans ses différents contextes, de saisir ses causes et ses conséquences profondes et parfois paradoxales » (1996, p. 42)14. L’intention de ce chapitre était d’encourager tout cela. F. Scott Fitzgerald a écrit que « le signe d’une intelligence supérieure est sa capacité à soutenir deux idées opposées en même temps, tout en étant apte à fonctionner ». Dans l’univers de la gestion, pouvons-nous nous permettre une autre forme d’intelligence ? Évidemment, cela signifie que le paradoxe ultime du gestionnaire (comment traiter tous les paradoxes en même temps ?) demeure. Peut-être alors l’espoir réside-t-il dans mon paradoxe final.

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5. Les paradoxes inéluctables de la gestion

2. Mon propre paradoxe Comment concilier le fait que tous ces paradoxes puissent être exposés individuellement et le fait qu’ils semblent n’être que différentes expressions du même paradoxe ? J’ai largement commenté le chevauchement des paradoxes et leurs similitudes. Comme je l’ai dit, certains semblent en imiter d’autres presque à la perfection. En fin de compte, peut-être s’agit-il d’un seul et même paradoxe de la gestion, infiniment complexe. Si c’est le cas, vous n’avez pas besoin de vous préoccuper du paradoxe ultime. Ne vous en tenez qu’à ceux qui précèdent.

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Chapitre 6

La gestion efficace

Maintenant, ce n’est pas la fin. Ce n’est même pas le début de la fin. Mais c’est, peut-être, la fin du début. – Winston Churchill Bienvenue à la fin du début1. Ce chapitre se penche sur le sujet délicat de l’efficacité en matière de gestion. Tenter de comprendre ce qui fait en sorte qu’un gestionnaire est efficace, même s’il ne s’agit que d’évaluer s’il l’est effectivement, est déjà difficile ; s’imaginer que les réponses sont simples ne fait que compliquer les choses. Les gestionnaires et les personnes qui travaillent avec eux pour la sélection, l’évaluation et le développement doivent faire face à la complexité. L’objectif de ce chapitre est de leur venir en aide. Mon but n’est pas de vous effrayer. En fait, j’ai pris plaisir à rédiger ce chapitre. Peut-être la complexité du sujet m’a-t-elle donné envie de badiner à propos de l’imperfection inévitable du gestionnaire, des périls de l’excellence, de ce que nous apprennent les familles de gestionnaires heureux, et plus encore. Par conséquent, je crois que vous aurez du plaisir à lire ce chapitre. Pour commencer, je dirai que le gestionnaire, qui est censé être efficace, est, dans les faits, imparfait. C’est inévitable. Cela nous entraînera dans une brève discussion sur les familles organisationnelles gérées de façon malheureuse, en raison de l’échec de la personne, du poste, de l’adaptation ou, paradoxalement, de la réussite. À partir de là, nous nous concentrerons sur les familles organisationnelles dont la gestion est saine. On les trouve là où la réflexion rencontre l’action sur le terrain, là où l’exercice de la gestion est soutenu par l’analyse, l’expérience et la collaboration, là où le tout est

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encadré par l’énergie personnelle d’un côté et par l’intégration sociale de l’autre. Cela nous mènera à trois enjeux pratiques : la sélection, l’évaluation et le développement des gestionnaires. En cours de route, nous nous demanderons : « Où est passé l’esprit critique ? » Nous conclurons l’ouvrage par un commentaire sur la gestion naturelle.

Les qualités du gestionnaire supposément efficace Il existe de nombreuses listes énumérant les qualités du gestionnaire efficace. Elles sont généralement courtes – qui prendrait les listes interminables au sérieux ? Par exemple, dans une brochure promotionnelle du programme de EMBA portant sur les qualités d’un bon leader et intitulée « Qu’est-ce qui fait un leader ? » l’école de gestion de l’Université de Toronto répond : « Le courage de mettre en doute le statu quo, de prospérer dans un environnement exigeant, de collaborer dans l’intérêt général, d’établir des directions claires dans un univers en changement constant, de ne pas avoir peur de prendre des décisions » (Rotman School of Management, n.d., vers 20052). Cette liste est loin d’être exhaustive. Où sont l’intelligence innée, la capacité d’écoute, l’énergie ? Pour le gestionnaire, ces qualités sont aussi importantes que celles mentionnées plus haut. Heureusement, elles apparaissent sur d’autres listes, ce qui signifie que nous devrions combiner plusieurs d’entre elles. C’est ce que j’ai tenté de faire au tableau 6.1, en regroupant les qualités de diverses listes, dont certaines de mes préférées. Si vous avez les 52 qualités énumérées ici, vous êtes sans doute un gestionnaire efficace… mais vous n’êtes pas un être humain.

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6. La gestion efficace

Tableau 6.1 Liste des qualités pour une réussite assurée en gestion Courageux Engagé Curieux Confiant Candide

Charismatique Passionné Inspirant Visionnaire Énergique/enthousiaste Dynamique/optimiste Ambitieux Tenace/persévérant/zélé

Réfléchi Intuitif Ouvert d’esprit/tolérant (envers les gens, les ambiguïtés, les idées) Novateur Communicatif (et à l’écoute) Connecté/informé Perspicace

Collaboratif/participatif/coopératif Engageant Aidant/sympathique/empathique

Attentionné/intelligent/sage Analytique/objectif Pragmatique Décidé (axé sur l’action) Proactif

Stable Fiable Juste Responsable Éthique/honnête Cohérent Souple Équilibré Intégrateur Grand*

Source : cette compilation provient de différentes sources. Mes qualités préférées sont en italique. * Cet élément n’apparaissait dans aucune des listes consultées. Cependant, il pourrait se classer devant bon nombre de qualités parce que des études ont montré que les gestionnaires sont en moyenne plus grands que les autres. Citant une étude de 1920, intitulée « The Executive and His Control of Men » et fondée sur une recherche effectuée avec beaucoup plus d’attention que ce que nous observons généralement dans les grandes revues de nos jours, Enoch Burton Gowin a abordé la question ainsi : « Si on considère l’organisme comme une machine chimique, un grand corps fournit-il davantage d’énergie qu’un petit ? » Plus précisément, y aurait-il « un lien quelconque entre la taille et le poids d’un cadre, et l’importance de son poste ? » (1920, p. 22-31). Selon les nombreuses statistiques compilées par l’auteur, la réponse est affirmative. Les évêques, par exemple, sont en moyenne plus grands que les prêtres des petites villes ; les gestionnaires des commissions scolaires sont plus grands que les directeurs d’école. Des données sur les cadres de compagnies de chemin de fer et sur les administrateurs appuient ces résultats. Les « directeurs du nettoyage des rues » arrivent au deuxième rang en ce qui concerne la taille, après les « réformateurs ». Quant aux « organisateurs sociaux », ils sont juste derrière les « chefs de police ». Les musiciens sont au bas de l’échelle (p. 25). 231

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Le gestionnaire imparfait Tout cela fait partie intégrante de notre « histoire d’amour avec le leadership » (Meindl et coll., 1985). D’une part, nous installons d’humbles mortels sur les piédestaux de la gestion (« Rudolph est la personne idéale pour ce poste ; il saura nous sauver ! ») ; d’autre part, nous les vilipendons lorsqu’ils s’effondrent (« Comment Rudolph a-t-il pu faillir à la tâche ? »). Cependant, certains gestionnaires réussissent à rester au sommet. Comment font-ils ? La réponse est simple : le gestionnaire qui réussit est imparfait, mais ses imperfections ne sont pas fatales. À l’occasion d’une conférence, Peter Drucker a dit que « la tâche du leadership est de créer un alignement de forces, afin de rendre hors de propos les faiblesses des gens ». Il aurait pu ajouter : y compris celles du leader. Pour découvrir les imperfections d’une personne, on peut l’épouser ou travailler avec elle. Ses lacunes deviendront vite apparentes. Pour tout être humain mature capable de faire des choix raisonnables, il est possible de vivre avec ces imperfections. Les gestionnaires et les mariages réussissent, et l’univers continue de tourner en révélant ses propres défauts3. Les listes de qualités du supergestionnaire sont utopiques. La plupart du temps, elles comportent aussi une bonne dose d’erreurs. Par exemple, on dit du gestionnaire qu’il doit être ferme, mais quiconque a suivi les machinations de George W. Bush a envie de se convaincre du contraire. Cet ancien président américain a appris l’importance de la fermeté en lisant une étude de cas dans une salle de classe de Harvard. En allant envahir l’Irak, il a sûrement fait preuve de fermeté, mais était-ce un bon mode de gestion de la politique ? L’ennemi juré de ce président, caché en Afghanistan, a quant à lui eu « le courage de mettre en doute le statu quo ». Et Ingvar Kamprad, qui a fait d’IKEA une des chaînes de magasins les plus rentables de la planète, aurait mis environ 15 ans à donner une orientation claire à son entreprise s’il avait suivi certains des préceptes de ces listes. (En fait, il a réussi parce que l’industrie du meuble n’évoluait pas rapidement. Il a luimême apporté l’élément de rapidité au développement de ce domaine.) À la lumière de ce qui précède, peut-être devrions-nous procéder différemment.

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6. La gestion efficace

LES FAMILLES DE GESTION DIRIGÉES DE FAÇON MALHEUREUSE Léon Tolstoï a commencé son célèbre roman Anna Karénine par la phrase suivante : « Les familles heureuses se ressemblent toutes ; les familles malheureuses sont malheureuses chacune à sa façon4. » Il en va de même pour le gestionnaire et sa famille organisationnelle : ils peuvent trouver mille et une manières de tout bousiller, toutes plus fascinantes les unes que les autres5, mais ils trouveront peu de façons de faire qui sont garantes de succès.

Le récit de deux gestionnaires Permettez-moi de vous tracer le portrait de deux gestionnaires. Les problèmes de Liz et de Larry étaient assez normaux. Tous deux étaient des gestionnaires modernes, intelligents et éduqués. Ils travaillaient à proximité l’un de l’autre au sein de la même société, l’un à la tête d’une grande équipe de personnel, l’autre à la tête d’une opération importante sur la chaîne de montage. Liz avançait rapidement, Larry traînait derrière. La première prenait des décisions hâtives qui devaient souvent être révisées ; le second avait de la difficulté à en prendre ou les prenait de façon ambiguë. Le résultat était fort semblable : les gens de leurs unités se sentaient exclus, confus et découragés. Avec les membres du reste de l’organisation, la tactique de Liz était fondée sur l’affrontement ; celle de Larry, sur la manigance. La première se disputait souvent avec ses collègues (elle se sentait supérieure à eux), sauf avec le P.D.G., à l’égard duquel elle faisait preuve d’une grande déférence. Larry, pour sa part, faisait si attention de ne pas brimer qui que ce soit qu’il hésitait à remettre les choses en question même lorsque c’était nécessaire. Chacun de ces deux gestionnaires reconnaîtrait sans doute l’autre dans cette description. Par contre, se reconnaîtraient-ils eux-mêmes ? Je dois ajouter que, bien que leur famille de gestion respective ne fût pas particulièrement heureuse, ces gestionnaires ne rencontraient pas d’échecs. Leurs imperfections n’étaient nullement fatales. Les choses avançaient. Elles auraient simplement pu être accomplies de façon plus efficace et avec plus de plaisir.

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Un autre récit Ce récit vient d’une étude menée il y a quelques années sur un quotidien d’une petite ville du Québec. Ce journal a successivement été la propriété de deux hommes qui ont hérité de leur fortune et qui sont ensuite devenus célèbres à la barre d’un média canadien. Leurs approches de la gestion étaient presque diamétralement opposées. Le premier se préoccupait de la ville où il avait grandi, mais où il ne vivait plus. Son attitude à l’égard du quotidien était passive, et il laissait les problèmes se multiplier. Le second était plutôt actif ; il a tenté de tirer le plus d’argent possible du journal, puis l’a vendu à profit… en piètre état. Voici la conclusion de notre étude : Notre récit sur deux magnats canadiens en est un de contrastes tranchants en matière de leadership. L’un était détaché sur le plan administratif, mais engagé sur le plan sentimental ; pour l’autre, c’était l’inverse. L’un était au service de l’organisation tant qu’il n’avait pas à s’adapter ; l’autre était à son service seulement lorsqu’il était forcé de s’adapter. L’échec du premier a amené le second à l’avant-scène. En ce sens, ils se sont bien complétés au fil du temps. Cependant, en fin de compte, on se demande s’ils représentent vraiment ce dont notre société a envie. Peut-être le message de [cette étude] est-il que les organisations et les sociétés saines ont besoin de leaders qui peuvent à la fois agir et s’engager. (Mintzberg, Taylor et Waters, 1984, p. 27)

Pour être fidèle à Tolstoï, je ne proposerai pas de liste exhaustives des causes d’échec dans le monde de la gestion. Cet ouvrage est déjà bien assez long. Permettez-moi toutefois de vous suggérer de revoir le tableau 6.1 et de remplacer les qualités qui y sont inscrites par leurs antonymes. Par exemple, vous pouvez remplacer « décidé » par « nonchalant » et « dynamique » par « apathique ». Ou encore, vous pouvez laisser les qualités telles quelles, mais y aller à l’excès. À la place de « décidé » et de « dynamique », écrivez « précipité » et « hyperactif ». Bref, imaginez que vous employez ces caractéristiques dans le mauvais contexte : vous êtes ferme sans comprendre la situation (comme Bush en Irak), vous gérez un salon funéraire de façon dynamique, etc. Pour citer Skinner et Sasser dans un article du Harvard Business Review :

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Lorsque les modèles d’échec [de gestionnaires] sont étudiés en groupe, ils sont si nombreux et si contradictoires qu’ils peuvent être effrayants. Les gestionnaires se préoccupent trop des détails – ou trop peu. Ils sont trop prudents ou pas assez. Ils sont trop critiques ou trop indulgents. Ils planifient, analysent et remettent les choses au lendemain, ou ils se précipitent aveuglément dans l’action, sans analyse ni planification. (1977, p. 142)

Je vous propose ici 4 catégories d’échecs, au sein desquelles se trouve tout un éventail de désastres potentiels : les échecs personnels, les échecs professionnels, les échecs d’adaptation et les échecs de réussite, dont je discuterai brièvement. Puis je passerai au positif : les familles de gestion dirigées de façon saine.

1. Les échecs personnels Certains gestionnaires n’occupent tout simplement pas le bon emploi. Peut-être n’ont-ils pas envie de gérer – ce sont alors des gestionnaires réticents – et n’apprécient-ils pas les pressions et le rythme inhérents à ce travail. Peut-être préfèrent-ils travailler seuls ou avec un groupe de collègues, sans être responsables des autres. D’autres sont incompétents pour ce poste. Ils sont irréfléchis, ils n’aiment pas les gens, etc. Ils sont étonnamment nombreux ; on les trouve même parmi les gestionnaires qui ont atteint les échelons supérieurs. Dans un article du magazine Fortune au sujet de l’échec des P.D.G., Choran et Colvin ont proposé deux pistes de réponse à ce sujet : la mauvaise exécution et les mauvaises relations interpersonnelles. À propos de la première, ils ont dit : Effectuer le suivi de toutes les missions essentielles, les évaluer, n’est-ce pas d’un ennui mortel ? Admettons-le : ce l’est. C’est ennuyeux. C’est une corvée. Du moins, bon nombre de gestionnaires fort intelligents et accomplis qui ont échoué le croyaient. On ne peut les blâmer. Ils n’auraient tout simplement pas dû être P.D.G. (1999, p. 36)

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Qu’il s’agisse de « gestion mince » ou de macroleadership, le phénomène est de plus en plus fréquent : certains gestionnaires empruntent la voie rapide et proposent des solutions faciles. Vous les reconnaîtrez à leur propension à utiliser la « saveur du mois ». En tant que P.D.G. de grandes entreprises, ils sont particulièrement enclins à la diversité, aux fusions, aux restructurations et aux rationalisations, méthodes toutes très à la mode et souvent beaucoup plus faciles à appliquer que les techniques de résolution de problèmes complexes. Ici, le syndrome de la superficialité a le vent dans les voiles. Par ailleurs, il existe des gestionnaires dont les pratiques sont déséquilibrées. Au chapitre 3, j’ai écrit que le gestionnaire devait jouer tous les rôles sur tous les plans (information, gens et action), selon un équilibre approximatif. Le cadre qui opte pour un excès de direction privilégie le style au détriment de la substance, et celui qui opte pour un excès d’action s’expose à l’implosion de son organisation6. Au chapitre 4, j’ai discuté des problèmes qui surviennent quand on met trop l’accent sur l’art, l’artisanat ou la science. Les gestionnaires qui emploient ces styles à outrance sont considérés respectivement comme narcissiques, fastidieux et calculateurs. Bon nombre des déséquilibres fréquents en gestion peuvent être envisagés sous forme de paradoxes, comme discuté au chapitre 5. Comme il a été noté, une bonne façon d’aboutir à l’échec est de résoudre un de ces paradoxes. Par exemple, on peut tenter de répondre à la devinette du changement en mettant trop – ou trop peu – l’accent sur le changement. De même, à l’égard des caractéristiques de la gestion discutées au chapitre 2, un rythme implacable ou un excès de fragmentation ou de communication verbale peuvent faire basculer l’organisation (voir Hambrick et coll., 2005a, p. 481-482), comme on le voit de plus en plus souvent de nos jours à cause d’Internet. Je ne cherche pas ici à promouvoir l’équilibre parfait en matière de gestion. Cela serait en soi une forme de déséquilibre, car qui voudrait d’un gestionnaire sans caractère et sans style propre7 ?

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2. Les échecs professionnels Parfois, une personne est taillée sur mesure pour la gestion et son approche est bien équilibrée, mais l’emploi est tout simplement impossible à gérer, et c’est l’échec. Au chapitre précédent, nous avons discuté des emplois de gestion qui ne vont pas de soi, qui ne devraient pas exister. Ils ont été créés afin d’éviter les grandes manifestations de contrôle ou d’imposer une sorte de supervision artificielle, souvent dans des régions géographiques désignées de façon arbitraire. Pour reprendre un commentaire émis précédemment, rien n’est plus dangereux qu’un gestionnaire qui n’a pas grand-chose à faire. Au chapitre 4, j’ai traité de la difficulté qu’on peut avoir à diviser des emplois de gestion. En effet, le gestionnaire est entraîné dans toutes sortes de directions par différentes demandes. John Tate, du ministère de la Justice du Canada, était tiraillé entre ses tâches de conseiller du ministre à titre de spécialiste politique et celles relevant de la gestion du ministère. Quant à Marc, le directeur général de l’hôpital, il devait, sur le plan extérieur, défendre l’hôpital, tout en agissant à l’interne comme conciliateur des demandes. Ces deux emplois peuvent-ils vraiment être occupés par une seule personne ? Un gestionnaire peut également échouer parce que son emploi fait partie intégrante d’une organisation ou d’un contexte externe qui le rend impossible à tenir. Songez à l’officier responsable de replacer les transats sur le pont du Titanic, au vice-président de n’importe quelle division d’Enron au moment de sa chute ou au directeur commercial d’une société dont les produits sont de mauvaise qualité, voire invendables. Dans tous ces cas, l’échec n’est pas imputable au gestionnaire ; sa seule faute est peut-être d’avoir accepté l’emploi. Bref, il faut reconnaître que les possibilités d’échec sont infinies.

3. Les échecs d’adaptation Cette catégorie se rapporte au gestionnaire potentiellement compétent, équilibré et parfaitement apte à exercer un emploi, mais pas celui-là précisément. En l’occupant, il perd son équilibre ; il devient incompétent et littéralement mésadapté.

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Ici encore, les exemples sont légion. Certains sont le fruit d’erreurs professionnelles (comment croire qu’un gestionnaire bien formé peut gérer n’importe quoi ?). Plus haut, nous nous sommes interrogés au sujet de la gestion du système éducatif par des officiers militaires à la retraite. Cela nous a menés à nous demander si des professeurs à la retraite pouvaient diriger l’armée. Par ailleurs, je me souviens d’une école de gestion qui avait nommé un ancien directeur de société de transport au poste de recteur. L’homme en question prétendait que la gestion de professeurs était semblable à celle de conducteurs de camions. Eh bien, la plupart des « professeurs-camionneurs » compétents ont préféré partir. On peut revenir ici sur le principe de Peter, abordé au chapitre précédent. Selon ce principe, les gestionnaires atteignent à un moment donné leur plafond de compétence. À ce stade, ils ne devraient pas obtenir de nouvelle promotion. En effet, l’expérience acquise à un échelon donné n’est pas nécessairement suffisante pour gérer à l’échelon supérieur. Quant au dilemme de la connexion, traité au chapitre 5, il suggère que le fait même de devenir gestionnaire peut rendre un travailleur incompétent dans son nouveau poste. En effet, le gestionnaire novice qui est parfaitement compétent dans sa sphère de connaissance peut devenir un cadre supérieur inefficace. Il fera peut-être preuve d’arrogance, défaut beaucoup trop fréquent de nos jours, mais qu’on tolérait autrefois. Cela pourrait lui être fatal. Lorsque les conditions changent, l’adaptation peut devenir de la mésadaptation, et les qualités, des imperfections importantes. Par exemple, une organisation en crise sera mal gérée par un individu qui, pourtant, est un gestionnaire hors pair lorsque la situation est stable. À l’inverse, le grand artiste du redressement sera démuni s’il se retrouve à la barre d’une organisation qui fonctionne rondement. Le vieil adage ne dit-il pas que ce qui n’est pas brisé n’a pas besoin d’être réparé ? Et que dire de l’officier militaire formé pour la guerre traditionnelle qui se retrouve dans un contexte de guérilla ou du gestionnaire du secteur public qui doit subitement diriger une unité privatisée ? Les situations peuvent changer, mais le gestionnaire attitré n’est pas toujours apte à le faire (Vaill, 1989, p. 122-123).

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Il faut être prudent : certains couplages qui paraissent harmonieux peuvent s’avérer discordants. Parfois, le mariage d’opposés fonctionne mieux que celui d’éléments qui semblent aller de pair. Dans ce cas, on parle de mésadaptations intentionnelles. Une organisation bureaucratique a-t-elle nécessairement besoin d’un chef cérébral ? Peut-être requiert-elle plutôt un gestionnaire dont la vision est plus étroite. Dans le même ordre d’idées, une adhocratie désordonnée peut parfois bénéficier d’un chef organisé, qui sait contenir les élans de l’organisation. Comme l’ont si bien dit Lombardo et McCall, « les leaders les plus efficaces parmi ceux que nous avons observés semblaient agir de façon contre-intuitive, aller à contre-courant. [Par exemple, dans] la plus prévisible des divisions, les vice-présidents efficaces encourageaient l’imprévisibilité stratégique » (1982, p. 58).

4. Les échecs des réussites Paradoxalement, certains échecs découlent des réussites. Par exemple, une société peut devenir trop grande pour son fondateur (surtout s’il est de type entrepreneur) ou l’arrogance peut s’installer dans un établissement de recherche qui connaît un grand succès. Dans un ouvrage intitulé The Icarus Paradox8, qui aurait également pu porter le titre de Périls de l’excellence, Danny Miller (1990) a montré comment les organisations peuvent être transformées par leur réussite : leurs forces deviennent des faiblesses, et leurs réussites se transforment en échecs. L’auteur a décrit quatre grandes « trajectoires » où ce renversement se produit, qui correspondent presque exactement aux quatre formes d’organisations présentées au chapitre 4. Par exemple, « les organisations audacieuses et régies par la croissance [deviennent], lorsqu’elles sont gérées par des leaders imaginatifs, des organisations impérialistes avides et impulsives qui [se transforment] en sociétés dont les gestionnaires ignorent tout ». Autre exemple : « Les organisations pionnières [adhocraties] dont les services de R&D, les opérations spécialisées et les produits de pointe sont inexploités [deviennent] des organisations utopiques détachées du réel, dirigées par des scientifiques idolâtres qui dissipent les ressources dans leur quête d’inventions grandioses et futuristes9. » (p. 4-5) Cela peut également se produire chez les gestionnaires, par exemple si le gestionnaire d’action en fait trop ou si celui qui tisse des liens devient harcelant.

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Selon le paradoxe d’Icare, il est possible qu’une arrogance de l’attribution s’installe : « Nous sommes sûrement extraordinaires, puisque notre organisation connaît la réussite. » C’est peut-être vrai, mais le fait de croire que l’organisation est fantastique peut miner son efficacité, car une partie de cet aspect extraordinaire est peut-être le fruit de l’humilité et de l’ouverture d’esprit. Les gestionnaires bien établis qui se prennent trop au sérieux (ou, peut-être plus fréquemment, les gestionnaires récemment nommés qui n’ont joué aucun rôle dans la réussite qu’ils s’attribuent) risquent de basculer du côté de l’excès de confiance, voire de l’arrogance. Est-ce inévitable ? Rien ne l’est. Bon nombre de gestionnaires gardent leur bon sens et leur équilibre intérieur. Toutefois, l’inverse est si fréquent que la réussite paraît parfois être une calamité. Au cours d’une discussion sur « l’échec comme processus naturel », Spiros Makridakis a écrit que « dans l’univers de la biologie, l’échec est synonyme de mort et est considéré comme un événement naturel. Il semble être tout aussi naturel au sein des systèmes organisationnels » (1990, p. 207). Malheureusement, l’échec n’est pas nécessairement lié à la mort, comme nous pouvons le constater dans le cas des banques et des fabricants d’automobiles. Les gestionnaires qui échouent survivent souvent. Ils demeurent en poste et continuent de plonger leurs organisations plus profondément dans la misère. En conclusion, on peut dire que de nombreux pièges accompagnent l’exercice de la gestion. On a décrit le spécialiste comme un individu qui évite tous les écueils alors même qu’il est en route vers « la grande erreur ». Eh bien, ce n’est pas seulement le lot des spécialistes ; c’est également celui des gestionnaires.

LES FAMILLES DE GESTION BIEN DIRIGÉES Bon, assez parlé d’échecs, même si on pourrait le faire encore longtemps. Ce qui importe, c’est la réussite, qui se produit tout de même assez souvent. Comme le suggère le récit de Liz et Larry, les gestionnaires imparfaits sont capables de se débrouiller. Ils contournent assez de pièges pour éviter de tomber dans le panneau. En fait, bon nombre des 29 gestionnaires que j’ai étudiés ont réussi à créer et à soutenir des familles de gestion saines. Comment l’ont-

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ils fait ? Ne serait-ce pas génial si je pouvais vous donner une recette en cinq étapes faciles ? J’en suis incapable, mais je peux vous proposer un cadre de réponse. Dans l’introduction de leur ouvrage No Single Thread : Psychological Health in Family Systems, Lewis, Beavers, Gossett et Phillips ont fait le commentaire suivant : « Les familles pathologiques sont largement documentées, mais il y a peu de données sur les familles saines. » (1976, p. xvii) De même, il existe beaucoup de spéculations mais bien peu de données sur les modes de gestion efficaces. Au début, j’ai cru que je pourrais rédiger cette section en m’appuyant sur la littérature existante concernant les familles, en me basant sur les domaines de la psychologie et de la psychiatrie, etc. J’ai vite laissé tomber cette idée futile et je me suis concentré sur le cadre présenté à la figure 6.1, discutée un peu plus loin. Puis, un collègue m’a suggéré de consulter l’ouvrage de Lewis et coll. cité précédemment. J’ai été surpris par le parallélisme entre leur approche et le modèle que j’avais établi, au point où j’ai été en mesure de tirer des citations de cet ouvrage pour chaque dimension de mon cadre, comme vous pourrez le constater. Même ma conclusion, selon laquelle l’efficacité en matière de gestion doit être considérée dans son contexte, reflète le commentaire de Lewis et coll. voulant que « les forces des familles peuvent être mieux cernées par l’étude du système familial dans son entier que par celle d’un seul membre » (p. 216). Ces parallèles sont peut-être le fruit de coïncidences, mais je crois plutôt que de nombreux systèmes sociaux (les familles, les unités organisationnelles, etc.) partagent certaines caractéristiques.

Un cadre de travail pour l’efficacité Je ne propose ni formule ni théorie, pas même un jeu de propositions, mais plutôt un cadre prenant en considération l’efficacité en matière de gestion dans son contexte. Au centre de la figure 6.1, il y a cinq « fils » (pour reprendre la terminologie de Lewis et coll.) ou « états d’esprit de gestion » (selon notre terminologie), allant du personnel au social : celui de la réflexion, celui de l’analyse, celui de l’expérience, celui de la collaboration et celui de la proaction (voir Gosling et Mintzberg, 2003 ; et Mintzberg, 2004b, ch. 11). Ces notions ont été utilisées dans l’organisation des modules du programme

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de maîtrise internationale pour gestionnaires en exercice, dont il sera question plus loin dans ce chapitre. La figure comprend deux fils supplémentaires : à l’une des extrémités, celui de l’énergie sur le plan personnel, et à l’autre, celui de l’intégration sur le plan social. Cette liste semble énumérer certaines des qualités de la gestion, mais elle va au-delà des listes discutées précédemment, et ce, pour deux raisons. D’abord, ces fils sont enracinés dans l’exercice de la gestion plutôt que dans la nature de la personne qui la pratique. Ils émanent des rôles joués par le gestionnaire (rôles qui ont été présentés au chapitre 3). Par exemple, le fil de l’analyse correspond au rôle de contrôle sur le plan de l’information, le fil de la collaboration, aux rôles de direction et de liaison sur le plan des gens, et le fil de la proaction, aux rôles d’action et de transaction sur le plan de l’action. Deuxièmement, il s’agit d’un cadre plutôt que d’une liste, et les interactions entre ses éléments sont prises en considération. L’énergie individuelle (côté gauche) guide les cinq états d’esprit, et l’intégration sociale (à droite) les réunit. La réflexion sur le plan conceptuel (au-dessus) et la proaction (audessous) encadrent l’analyse, l’expérience et la collaboration. Chaque interaction est abordée ci-dessous. Il est cependant important de noter qu’elles doivent être considérées ensemble, à la manière de directives visant l’efficacité générale en matière de gestion. Ici encore, Lewis et coll. expliquent bien la situation : Nous n’avons trouvé aucune qualité unique qui ait été adoptée par les familles fonctionnant de façon optimale et qui ait manqué aux familles moins chanceuses. C’était [la présence et l’interrelation d’un certain nombre de variables] qui faisaient une différence dans les styles et les modèles des familles fonctionnant de façon optimale. Par exemple, la santé de la famille n’était pas un fil unique ; la compétence jouait un rôle important à l’arrière-plan. (p. 205-206)

La discussion qui suit servira également à expliquer quelques-uns des éléments clés qui ressortent de leur ouvrage. Attaquons-nous dès maintenant à l’analyse des 7 fils.

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Figure 6.1

Cadre pour l’examen de l’efficacité en gestion dans son contexte

Conceptuel Réflexion

Collaborativ Énergie

Analyse

Expérience

Intégration

Proaction Concret

Personnel

Social

1. Le fil de l’énergie « Bien que les familles [efficaces] diffèrent en fonction du degré d’énergie déployée, elles ont toutes des approches plus constructives que les familles manifestement dysfonctionnelles. » (Lewis et coll., 1976, p. 208-209) L’efficacité des gestionnaires varie également en fonction de l’énergie qu’ils déploient, de même qu’en fonction des unités gérées, mais nous pouvons nous attendre à ce que le cadre efficace présente un degré d’énergie plus élevé que celui du gestionnaire inefficace, ainsi qu’une plus forte dose de « mise en relation ». S’il y a une chose qui se démarque en ce qui concerne le rythme implacable, la propension à l’action, la diversité et la fragmentation des activités de gestion, c’est l’énorme quantité d’énergie déployée par les gestionnaires efficaces dans le contexte de leur travail. Ce n’est pas un emploi pour les paresseux. Dans notre tapisserie, l’énergie est un fil largement personnel qui ancre une des extrémités du cadre (on pourrait dire qu’il représente le métier à tisser). Évidemment, il n’y a rien d’entièrement personnel dans le domaine de la

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gestion. Comme Peter Brook, le légendaire metteur en scène de la Royal Shakespeare Company, l’a écrit dans son ouvrage The Empty Space (1968), le public habilite l’acteur au même titre que l’acteur habilite le public. Ce fil peut nous aider à saisir la façon dont le gestionnaire traite deux des paradoxes. En effet, le dilemme de la connexion interroge la manière dont le gestionnaire peut rester informé tout en étant fondamentalement retiré, et la devinette du changement interroge la manière dont il peut apporter le changement tout en préservant la stabilité. Vous en conviendrez avec moi, la connexion, le changement et le maintien de la stabilité requièrent une bonne quantité d’énergie.

2. Le fil de la réflexion « Quand elle s’attaque aux problèmes familiaux, [la famille saine] explore plusieurs options ; si l’une ne fonctionne pas, elle en teste une nouvelle. Cela contraste avec l’attitude de plusieurs familles dysfonctionnelles, qui se cantonnent dans une seule approche avec une persévérance indue. » (Lewis et coll., 1976, p. 208) Selon mes propres observations, un nombre remarquable de gestionnaires efficaces font preuve de réflexion : ils savent tirer profit de leur expérience, explorent plusieurs options, font marche arrière lorsque l’une d’entre elles échoue et en essaient alors une autre. Quand le gestionnaire s’adonne à la réflexion, il doit faire preuve d’une certaine humilité, non seulement en ce qui concerne son savoir, mais également en ce qui concerne son ignorance. Voilà pourquoi je critique tant la gestion héroïque tout au long de cet ouvrage. Comme je l’ai écrit dans Managers, Not MBAs, la réflexion est « l’inquisition, l’approfondissement, l’analyse, la synthèse, la connexion – “pour peser attentivement et avec persévérance le sens [de l’expérience] du soi” » (Mintzberg, 2004b, p. 254, citant Daudelin, 1996, p. 41). « En latin, le terme “réfléchir” signifie replier, courber, ployer, ce qui suggère qu’on doit d’abord orienter son attention vers l’intérieur, afin de pouvoir ensuite la porter vers l’extérieur et voir les choses sous un angle nouveau » (p. 30 ; la métaphore est de Jonathan Gosling). La réflexion va plus loin que l’intelligence pure et simple, vers une sagesse profonde qui permet au gestionnaire de saisir de façon perspicace le cœur des enjeux, au-delà des perceptions habituelles. Le gestionnaire efficace réfléchit par lui-même (voir la section ci-contre).

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Le meilleur livre de gestion jamais écrit Dans le contexte des programmes de gestion que nous avons créés, qui sont axés sur l’apprentissage de gestionnaires en exercice selon leur expérience (il en sera question plus loin dans ce chapitre), chaque journée commence par une « réflexion matinale » en trois étapes. D’abord, chaque gestionnaire écrit en silence dans son « carnet de réflexion ». Il s’agit d’un cahier vierge (hormis le nom de la personne, qui apparaît sur la page couverture) où chacun note ce qui lui semble pertinent dans son apprentissage : idées, réflexions, préoccupations nées de commentaires entendus la veille, etc. Après une dizaine de minutes, les gestionnaires se réunissent en petites équipes et partagent leurs idées pendant une quinzaine de minutes. Puis, il y a une plénière, parfois en grand cercle, pour tirer le meilleur des rencontres d’équipe. La durée prévue de cette étape est d’une vingtaine de minutes, mais elle s’étend souvent sur plus d’une heure. Nous laissons aller les choses, puisqu’il s’agit là du ciment qui lie les apprentissages tout au long du programme. Lufthansa envoie des équipes de gestionnaires participer à un de ces programmes, la maîtrise internationale pour gestionnaires en exercice, depuis ses débuts en 1996. Chaque année, la société organise une rencontre interne où les diplômés accueillent les nouveaux participants. Une année, Silke Lenhardt, une ancienne du programme, a levé son carnet et a annoncé : « Voici le meilleur ouvrage de gestion que j’ai lu ! » Elle avait bien raison : le meilleur ouvrage de gestion de tout gestionnaire ne devrait-il pas être celui qu’il a écrit en se basant sur ses expériences ? On l’a fait remarquer à maintes reprises, la gestion est un domaine généralement marqué par une activité frénétique (rappelez-vous : c’est « une sacrée affaire après l’autre »). Par conséquent, de nombreux gestionnaires ont désespérément besoin de prendre du recul et de réfléchir tranquillement à leur expérience. Comme l’a dit Saul Alinsky, que j’ai cité au chapitre 5, les gens ne peuvent découvrir le sens de leurs expériences sans réflexion.

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La réflexion peut être un antidote efficace contre bon nombre de paradoxes : la contradiction de la confiance, la difficulté de la planification, le syndrome de la superficialité, le dilemme de la connexion. Le gestionnaire efficace sait comment réfléchir dans un emploi qui décourage la réflexion. Il traite les problèmes complexes de façon intermittente et progressive, ce qui lui donne le temps d’apprendre en cours de route. Comme l’a dit H. Edward Wrapp, « il se débrouille avec détermination » (1967, p. 95 ; voir également Sayles, 1964, p. 259). Le tableau 6.2 reproduit un jeu de questions d’autoanalyse adapté de mon premier ouvrage sur le travail de gestion. Certaines questions paraissent simples ou rhétoriques, mais elles peuvent stimuler la réflexion. Un gestionnaire m’a écrit qu’il tentait de « lire [les questions] régulièrement » et que, chaque fois qu’il le faisait, il semblait « trouver une nouvelle idée à mettre en pratique ».

Tableau 6.2 Questions d’autoanalyse pour gestionnaires 1. Où est-ce que j’obtiens de l’information et comment ? Puis-je faire un plus grand usage de mes contacts pour en obtenir ? Comment puis-je faire en sorte que les autres me fournissent les renseignements dont j’ai besoin ? Est-ce que je dispose de modèles mentaux suffisamment puissants pour saisir les choses qu’il m’est nécessaire de comprendre ? 2. Quelle information est-ce que je diffuse ? Comment puis-je transmettre à d’autres plus de données, de façon qu’ils soient en mesure de prendre de meilleures décisions ? 3. Ai-je tendance à agir avant d’avoir reçu suffisamment d’information ? Ou est-ce qu’au contraire j’attends trop longtemps, de telle sorte que les occasions me passent sous le nez ? 4. Quelle vitesse de changement est-ce que je demande à mon unité de tolérer ? Ce rythme respecte-t-il son besoin de stabilité ? 5. Suis-je suffisamment informé pour juger des propositions faites par mes subordonnés ? M’est-il possible de laisser certaines décisions entre les mains de ces derniers ? 6. Quelles sont mes intentions pour mon unité ? Devrais-je les rendre plus explicites, de façon à mieux guider les décisions des autres ? Ai-je besoin de flexibilité pour pouvoir les changer à volonté ? 7. Suis-je assez sensible à l’influence de mes actions et de mon style de gestion ? Ai-je trouvé l’équilibre adéquat entre l’encouragement et les pressions ? Est-ce que je décourage les initiatives ? 8. Est-ce que je passe trop ou trop peu de temps à cultiver mes relations externes ? Y a-t-il certains types de personnes que je devrais mieux connaître ?

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9. Pour établir mon emploi du temps, est-ce que je ne fais que réagir aux pressions du moment? Ai-je un ensemble d’activités équilibré ou ai-je tendance à me concentrer sur une fonction particulière juste parce que je la trouve intéressante ? Suis-je plus efficace à un moment donné de la journée ou de la semaine ? 10. Est-ce que je travaille trop ? Quel effet ma charge de travail a-t-elle sur mon efficacité et sur ma famille ? Devrais-je me forcer à faire des pauses ou à réduire mon rythme ? 11. Suis-je trop superficiel dans ce que je fais ? Est-ce que j’arrive réellement à changer de registre aussi rapidement et aussi fréquemment que l’exigent les structures de mon travail ? Devraisje essayer de réduire le degré de fragmentation et d’interruption de mon travail ? 12. Suis-je esclave de l’action et de l’excitation qui découlent de mon travail, à tel point que je ne suis plus capable de me concentrer sur les problèmes ? Devrais-je passer plus de temps à lire et à m’intéresser à fond à certaines questions ? 13. Est-ce que j’utilise les différents moyens de communication de façon appropriée ? Est-ce que je sais tirer parti des communications écrites et du courriel ? Suis-je prisonnier du rythme du courriel ? Est-ce que je m’appuie trop sur les communications en personne, mettant ainsi mes subordonnés dans une situation défavorable en ce qui concerne le domaine des communications ? Est-ce que je consacre assez de temps aux tournées de mon organisation pour observer l’activité directement ? 14. Mes obligations occupent-elles tout mon temps ? Comment puis-je m’en libérer suffisamment pour être en mesure de conduire mon organisation là où je veux la mener ? Comment puis-je me servir de mes obligations à mon avantage ? Source : adapté de Mintzberg, 1973, p. 175-177.

3. Le fil de l’analyse Dans la discussion sur le triangle de l’art, de l’artisanat et de la science présentée au chapitre 4, j’ai indiqué qu’une attention inadéquate à l’analyse peut entraîner un style de gestion désorganisé. Cela nous ramène à l’énigme de l’ordre : comment le désordre de la gestion peut-il engendrer l’ordre nécessaire à l’unité ? Chercher la clé de la gestion efficace à la lumière de l’analyse peut être malavisé, mais s’attendre à la trouver dans l’obscurité de l’intuition est tout aussi illogique. Ici encore, ce qui importe, c’est un certain équilibre. Pour bien gérer, il faut porter attention aux deux méthodes d’acquisition du savoir évoquées plus haut : la première, formelle et explicite, et la seconde, informelle et tacite. Voilà pourquoi les expressions « chaos calculé » et « désordre contrôlé » s’appliquent si bien au contexte de la gestion. Dans le même ordre d’idées, Lewis et coll. ont décrit les familles dysfonctionnelles comme

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présentant des « structures chaotiques », celles à mi-chemin entre la fonctionnalité et le dysfonctionnement comme ayant des « structures rigides », et les familles compétentes comme ayant des « structures flexibles » (1976, p. 209). Que signifie le terme « analytique » dans le contexte du besoin de flexibilité ? Plusieurs sens viennent à l’esprit. On a proposé certains mots pour l’expliquer, comme « ordonné » et « logique », mais l’expression « esprit critique », utilisée plus loin dans ce chapitre, me semble être un meilleur choix. Par ailleurs, Wrapp a dit du gestionnaire efficace qu’il était « doué comme analyste, mais plus encore comme conceptualiste » (1967, p. 96). Le danger de l’analyse réside principalement dans deux paradoxes : le labyrinthe de la décomposition, où ce qui entoure le gestionnaire est divisé en catégories artificielles (et rigides) ; et le mystère de la mesure, où le gestionnaire doit composer avec la faiblesse des données solides. Comme je l’ai fait remarquer dans The Rise and Fall of Strategic Planning (1994b, p. 386-387), il existe au sein des organisations un « précipice de la formalisation », dans lequel le gestionnaire peut aisément tomber. Un excès d’analyse ou de formalisation peut entraîner la perte de l’essence d’un problème. J’en veux pour preuves les prescriptions faciles à propos du leadership, ainsi que bien des documents sur les objectifs, les missions, les visions, les plans, etc. Skinner et Sasser avaient peut-être de bonnes raisons de prétendre, dans leur article du Harvard Business Review (1977), que les gestionnaires efficaces « utilisaient l’analyse de manière efficace » et employaient « les outils analytiques […] avec discipline et régularité ». Cependant, lorsqu’ils ont conclu que les gestionnaires efficaces étaient « avant tout des analystes » (p. 148, 143), à mon avis, ils se sont carrément trompés. Je suis convaincu que, dans le domaine de la gestion, l’excès d’analyse a délogé l’esprit critique, ce qui, jusqu’à un certain point, a rendu plusieurs organisations dysfonctionnelles.

4. Le fil de l’expérience « Il existe une variable complexe qui implique le respect de la perspective personnelle et de celle des autres. » (Lewis et coll., 1976, p. 207) De nos jours, il est souvent question de l’importance de la mondialisation pour les gestionnaires ; il est encore plus fondamental qu’ils soient des gens du monde, des gens d’expérience. La mondialisation implique une

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certaine homogénéité. Elle fait écho au conformisme, « tout le monde décrivant le même jeu de croyances, de styles et de valeurs. Oubliez votre milieu, vos origines, vos racines ; devenez moderne et contemporain, et faites partie d’un univers en émergence » (Mintzberg et Moore, 2006). Est-ce vraiment là ce que nous désirons pour nos gestionnaires ? Il me semble que leur travail est déjà trop marqué par le conformisme. Plus haut, j’ai défini la réflexion comme le contraire du conformisme : il faut réfléchir par nous-mêmes, et ce qui encourage peut-être le mieux la réflexion et l’esprit critique dont nous avons désespérément besoin en gestion, c’est l’expérience. Celle-ci renvoie à l’expérience de la vie, bien sûr, mais aussi au perfectionnement et à l’expérience pratique. Ce mélange de termes, fort intéressant, est probablement ce qui se rapproche le plus de ce que nous recherchons véritablement chez nos gestionnaires. Tout gestionnaire fonctionne selon ses limites, entre son univers et celui des autres. Pour chacun, l’expérience se rapporte au franchissement occasionnel de ces frontières pour aller vers les autres univers (les autres cultures, les autres organisations, les autres fonctions au sein de sa propre organisation) afin de mieux comprendre le sien. Je paraphraserai ici une citation de T.S. Eliot qui a été surexploitée pour de bonnes raisons : les gestionnaires devraient explorer sans cesse afin de découvrir leur propre monde, peutêtre pour la première fois. Voilà l’esprit de l’expérience. « Comment peux-tu conduire malgré toute cette circulation ? » a demandé une gestionnaire américaine à un professeur indien après son arrivée à Bangalore pour participer à un module de notre programme IMPM, module qui concernait l’état d’esprit de l’expérience. « Je m’y insère, tout simplement », a répondu l’homme. Pour la femme, l’acquisition de l’expérience venait de commencer ! L’univers des autres a sa propre logique – un ordre qui peut nous sembler chaotique. Sa compréhension nous permet d’être de meilleurs gestionnaires et de meilleurs êtres humains. Pour apprécier l’univers des autres, nous n’avons pas besoin d’envahir leur vie personnelle ou d’essayer de lire dans leurs pensées. Cela aurait des accents de condescendance. Selon Lewis et coll., on observe essentiellement ces « attitudes destructrices » au sein des « familles les plus gravement dysfonctionnelles » (p. 213). Suivant les résultats de leur étude, les familles 249

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moins saines subissent des pressions pour tendre à la conformité, pressions semblables à celles qu’exerce la mondialisation au sein des entreprises. Toujours d’après ces chercheurs, les familles saines présentent une caractéristique particulière, qu’ils ont qualifiée de « négociation respectueuse » : Dans les familles saines, les différences étaient tolérées, et les conflits étaient abordés par la négociation, dans le respect du droit des autres de ressentir, de percevoir et de réagir différemment. Il n’y avait pas de pression pour une uniformité qui aurait effacé les distinctions individuelles. (p. 211)

Dans notre triangle, l’analyse est près de la science, et l’expérience se rapproche de l’artisanat ; elle est enracinée dans la pratique et le savoir tacite. Voilà pourquoi elle s’inscrit à droite dans la figure 6.1. Quant à l’analyse, qui est fondée sur le savoir explicite, elle s’inscrit à gauche, à l’endroit où, dans le triangle, la science s’insère. Un thème ressort des paradoxes discutés au chapitre 5, particulièrement en ce qui concerne l’ambiguïté de l’action (comment agir de façon déterminée dans un univers complexe et tout en nuances) : il s’agit du besoin, pour le gestionnaire, d’avoir le sens des nuances. Les cadres d’expérience qui ont appris à découvrir leur univers parce qu’ils ont exploré celui des autres sont peut-être les plus aptes à composer avec les paradoxes de la gestion.

5. Le fil de la collaboration « La tendance vers un mariage égalitaire [chez les familles saines] était en contraste direct à la fois avec le mariage distant (et décevant) des familles adéquates [à mi-chemin entre la fonctionalité et le dysfonctionnement] et avec le modèle conjugal de domination et de soumission si fréquent au sein des familles dysfonctionnelles. » (Lewis et coll., 1976, p. 210) À mesure que nous progressons le long de notre arrière-plan, les aspects collectifs ou sociaux de la gestion deviennent de plus en plus importants. La collaboration nous amène naturellement à la gestion de nos relations avec les autres, au sein de l’unité et au-delà.

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Hiro Itami, qui, à l’origine, dirigeait le module japonais du programme IMPM au sujet de l’état d’esprit collaboratif, a dit aux gestionnaires participants : « La gestion ne consiste pas à contrôler les gens. Il s’agit plutôt de les laisser collaborer. » Pour cette raison, il a intitulé le module « Gestion des réseaux humains ». Quant à Kaz Mishina, qui a par la suite dirigé ce module, il considérait cet état d’esprit comme une question de « leadership de l’arrière-plan ». Selon lui, il fallait « laisser diriger le plus de gens ordinaires possible » (dans Mintzberg, 2004b, p. 308). La collaboration ne se rapporte ni à la motivation ni à l’autonomisation des gens au sein de l’unité. En effet, comme il a été noté précédemment, cela ne pourrait que renforcer la supériorité du gestionnaire. Il s’agit plutôt, pour ce dernier, d’aider ses subordonnés, ainsi que les gens qui travaillent à l’extérieur de l’unité, à travailler ensemble dans l’esprit de la citation de Lewis et coll. Dans le style de gestion engageant présenté au chapitre 4, le gestionnaire s’engage lui-même dans les opérations afin de faire participer les autres, comme il est décrit au tableau 6.3. Il fait preuve de respect, de confiance, d’attention, d’inspiration et d’écoute. Ces mots m’ont singulièrement frappé au cours de mes 29 jours d’observation, y compris ceux où j’ai rencontré Fabienne Lavoie à l’hôpital, Stephen Omollo aux camps de réfugiés, John Cleghorn dans les succursales de la banque et Catherine Joint-Diéterle au musée. Selon Lewis et coll., « les familles saines étaient ouvertes à l’expression de l’affect. Leur état d’esprit principal se caractérisait par la sensibilité et l’attention. Leur capacité d’empathie était grande » (p. 214). Dans le même sens, la gestion fonctionne particulièrement bien lorsqu’elle permet de rassembler l’énergie qui existe naturellement chez les gens. Il est important de comprendre que ce fil n’a rien de magique. À l’instar des autres fils, il va parfaitement de soi, comme la vie dans les familles qui fonctionnent de façon efficace. Par ailleurs, la collaboration peut s’étendre au-delà de l’unité. Elle peut inclure les autres gestionnaires de l’organisation ainsi que des gens de l’extérieur. Parfois, ces relations sont formalisées – après tout, nous utilisons le terme « collaboration » pour désigner la coentreprise et l’alliance –, mais elles sont souvent informelles, comme dans le cas du réseautage.

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Tableau 6.3 La gestion engageante • Les gestionnaires sont importants dans la mesure où ils aident les autres à le devenir. • Une organisation est un réseau et non une hiérarchie verticale. Les gestionnaires efficaces œuvrent partout ; ils ne s’enferment pas dans leur tour d’ivoire. • Des stratégies naissent de ce réseau. Les membres s’engagent à fond et résolvent de petits problèmes, qui se transforment en grandes initiatives. L’exécution alimente la formulation. • Être gestionnaire, c’est libérer l’énergie positive naturelle des gens. Par conséquent, la gestion, c’est l’engagement fondé sur l’esprit critique et ancré dans le contexte. • Le leadership repose sur la confiance, s’obtient par le respect des autres. Source : compilé à partir de diverses sources ; adapté de Mintzberg (2004b, p. 275).

Comme nous l’avons vu au chapitre 4, il y a eu, au cours du siècle dernier, une évolution de la gestion contrôlante vers la gestion engageante. Nous entendons de plus en plus parler de travailleurs du savoir, de travail à forfait, d’organisations réseautées et « apprenantes », d’équipes, de force opérationnelle. En parallèle, bon nombre de « subordonnés » sont devenus des collègues, et certains fournisseurs sont maintenant des partenaires. De plus, il y a eu un transfert des responsabilités des gestionnaires aux nongestionnaires, ainsi qu’un changement des styles de gestion, qui ont migré du contrôle vers la persuasion, de la direction vers la liaison, de l’habilitation vers l’inspiration. Quoique ces tendances soient plus visibles aujourd’hui qu’autrefois, elles ne sont pas nouvelles : dans les années 1920, Mary Parker Follett a écrit que « le test du contremaître n’est pas de savoir s’il excelle à donner des ordres, mais plutôt s’il excelle à en donner le moins possible ». Par ailleurs, la collaboration constitue une façon de traiter certains paradoxes. Par exemple, lorsque le gestionnaire est naturellement enclin à garder les membres de son unité bien informés, le dilemme de la délégation s’estompe. Dans le même ordre d’idées, lorsque les gestionnaires qui collaborent sont mieux connectés, et donc mieux informés, le dilemme de la connexion s’atténue.

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6. Le fil de la proaction « Chez les familles saines, la passivité n’est pas de mise. Elles réagissent aux événements en faisant preuve d’un grand sens de l’initiative. » (Lewis et coll., 1976, p. 208-209) Comme il a été noté à plusieurs reprises, et comme l’illustre la figure 6.1, toute activité de gestion est prise en étau entre la réflexion (plan abstrait) et l’action (plan concret). Quand on réfléchit trop, rien ne bouge ; quand on agit trop, on fait les choses de manière irréfléchie. Le fil de la proaction s’intéresse à l’action sur le terrain, qui fait appel aux rôles d’action et de transaction, mais qui ne néglige pas la réflexion pour autant (souvenezvous de la « réfl’action »). Si la réflexion est en grande partie personnelle, la proaction est fondamentalement collective : il ne peut y avoir d’action sans l’implication d’autres personnes. Bref, la gestion est un processus social. Le gestionnaire qui tente de tout faire seul se met généralement à exercer un trop grand contrôle ; il donne des ordres et commande le rendement dans l’espoir que son autorité garantira la conformité. Cela fonctionne parfois. Cependant, en agissant ainsi, le cadre ne tire pas profit du potentiel humain qu’on observe particulièrement chez les gens aptes à la réflexion. J’utilise le terme « proactif » plutôt qu’« actif » pour montrer que ce fil concerne l’initiative en matière de gestion : on initie l’action plutôt que de simplement réagir selon ce qui se produit, on prend les mesures nécessaires pour contourner les obstacles10. Comme il a été indiqué précédemment, particulièrement au chapitre 4, le gestionnaire efficace, peu importe où il se situe dans la hiérarchie et le degré de contrainte auquel il est soumis, s’empare de toute la liberté possible. Pour citer l’écrivain Isaac Bashevis Singer dans ce qui pourrait être la devise du gestionnaire efficace : « Nous devons avoir foi en la volonté ; nous n’avons pas le choix. » Quant à Mary Parker Follett, elle propose une nuance de taille : « Le leader doit avoir un esprit d’aventure, mais cela ne signifie pas qu’il doive avoir le tempérament du joueur. Il lui faut plutôt avoir l’esprit du pionnier qui trace de nouveaux sentiers » (1920, p. 80 ; voir également Mintzberg, 2009b).

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Le gestionnaire efficace n’a donc pas le comportement de la victime. Il est « l’agent du changement et non sa cible » (Hill, 2003, p. xiii). Il suit le mouvement (comme pour la circulation à Bangalore), mais il l’amorce également (comme, évidemment, tous les conducteurs de Bangalore). La gestion est pour ceux qui aiment le rythme, l’action et les défis, peu importe d’où ils émergent et peu importe où ils mènent. Dans ce contexte, le paradoxe le plus évident est celui de l’ambiguïté de l’action : comment agir de façon ferme dans un univers complexe et tout en nuances ? L’expérience peut être un adjuvant, tout comme la réflexion et le fait de fonctionner de façon à encourager l’apprentissage. Le terme « proaction » évoque l’image du changement transmis du sommet vers le bas de l’échelle de façon ferme, délibérée et spectaculaire. Toutefois, j’ai l’impression qu’une bonne partie de la gestion proactive fonctionne à l’inverse : elle est expérimentale, graduelle, émergente ; elle circule du bas vers le haut et du centre vers l’extérieur. Les cadres supérieurs doivent soutenir les changements proactifs proposés par les autres au moins autant qu’ils appuient ceux qu’eux-mêmes proposent. Par ailleurs, n’oubliez pas la devinette du changement : si le gestionnaire efficace doit parfois mener le changement, il lui faut également préserver l’équilibre, ce qui peut exiger autant de proaction. C’est ce que j’ai observé dans les camps de réfugiés de la Croix-Rouge.

7. Le fil de l’intégration Permettez-moi de reprendre ici ce qui est peut-être la conclusion la plus importante de Lewis et coll. : « La santé de la famille n’était pas un fil unique ; la compétence jouait un rôle important à l’arrière-plan. » (p. 206) Bref, la gestion est une tapisserie formée des fils de la réflexion, de l’analyse, de l’expérience, de la collaboration et de la proaction, le tout infusé d’une énergie personnelle et assemblé par l’intégration sociale. En ce qui concerne « l’essentiel du leadership », Mary Parker Follett a dit qu’il était « de la plus haute importance d’avoir la capacité de saisir la situation dans son ensemble. À partir des faits, des expériences, des désirs, des buts, le leader doit trouver le fil conducteur. Il doit considérer le tout plutôt que les parties, afin d’organiser l’expérience du groupe » (1920, p. 168). Qui plus est, le gestionnaire « doit considérer la situation comme étant en évolution » (p. 169).

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En d’autres mots, la gestion, c’est l’intégration en mouvement. Follett parlait au « il », mais cela s’applique également à « elle », à « eux », à tous les gens qui travaillent en collaboration, qu’ils soient gestionnaires ou non. Comment encourager cette intégration ? Il n’y a pas de solution facile, mais Follett nous a donné un bel indice : En affaires, nous passons sans cesse d’un moment significatif à un autre. La tâche du leader est avant tout de saisir la nature de ce passage. Il devrait être en mesure de voir les situations se fondre les unes dans les autres et de maîtriser les moments où cela se produit. (p. 170)

La maîtrise du moment ! Kaplan a décrit la vision qui permet à « un joueur de basket de fragmenter le terrain, de voir le jeu se construire et de se positionner en fonction des autres » (1986, p. 10). Quant à Wayne Gretzky, le légendaire joueur de hockey, il a simplement dit : « Je patine où s’en va la rondelle. » L’intégration nécessite également la maîtrise de tout ce qui se passe durant le moment en question. Comme je l’ai répété tout au long de cet ouvrage, la qualité de la gestion tient à l’atteinte d’un équilibre dynamique qui se manifeste sur les plans de l’information, des gens et de l’action, tout en mélangeant les divers rôles. Cela peut se faire en réconciliant les besoins de l’art, de l’artisanat et de la science, ou encore en jonglant avec plusieurs problèmes à la fois. Le terme « analyse » semble clair ; le mot « synthèse », au contraire, paraît relativement nébuleux. Que signifie-t-il vraiment ? Quand nous arrivons à faire une bonne synthèse, en avons-nous véritablement conscience11 ? Cela nous mène à un des objectifs clés de la gestion : le cadre doit tendre vers la synthèse sans répit, même s’il ne l’atteindra jamais vraiment. En fait, il ne saura même pas toujours quand il s’en approche. Pour ce faire, le gestionnaire doit faire appel à l’interaction entre la réflexion et l’action. Comme il a été discuté au chapitre 5, il travaille non seulement de façon déductive et cérébrale (de la réflexion à l’action, de la formulation à la mise en œuvre, du conceptuel au concret), mais également de façon

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inductive (de l’action à la réflexion, du concret au conceptuel). Par-dessus tout, comme l’illustre la figure 6.2, le gestionnaire effectue des allers-retours entre l’action et la réflexion. Toutefois, ce n’est pas parce que le processus d’induction et de déduction est itératif que la réflexion et l’action sont nécessairement séparées et séquentielles. Pour revenir aux propos de Karl Weick soulignés au chapitre 3, disons qu’en matière de gestion la réflexion n’est pas désengagée de l’action. Au contraire, elle en fait intrinsèquement partie : le gestionnaire réfléchit pendant qu’il agit. Par conséquent, « les activités de gestion peuvent être accomplies de manière réfléchie » (1982, p. 19). Comme je l’ai signalé à la fin du chapitre 4, l’intégration englobe un univers beaucoup plus grand que le monde personnel du gestionnaire. En fait, l’exploitation de l’« esprit collectif » est un des plus grands défis rencontrés par les organisations contemporaines, par exemple dans le contexte de l’élaboration de leurs stratégies et dans celui de l’établissement de leur culture et de leur communauté. Peu importe le nombre de personnes qui participent à l’élaboration d’une stratégie, il suffit d’un seul esprit intégrateur pour incorporer cet apprentissage dans une vision stratégique. Nous nous attendons à ce que ce soit le lot du cadre supérieur, mais en fait n’importe quelle personne apte à synthétiser peut se charger de cette mission. Parfois, on peut même confier cette tâche à « la sagesse de la foule » (Surowiecki, 2004). Les paradoxes associés à l’intégration sont le labyrinthe de la décomposition, qui a été discuté précédemment, et la difficulté de la planification, où on se demande comment un gestionnaire peut anticiper quoi que ce soit (ce qui signifie également réfléchir de façon intégrante) dans un poste se caractérisant par son activité frénétique. La notion d’action intégrante de Weick lève le voile à cet égard. Pour conclure cette discussion sur les familles de gestion bien dirigées, je dirai de nouveau que les sept fils évoqués ne fonctionnent que lorsqu’ils sont tissés ensemble en une tapisserie cohérente, peu importe la forme qu’elle prend. Il n’existe pas de Saint-Graal de la gestion.

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Figure 6.2

L’intégration par l’itération Conceptuel (dans l’abstrait)

in d uc tio n

mm

ction dédu

mm

mm

Concret (sur le terrain) mm : moment de maîtrise (d’après Follett, 1920, p. 170)

LA SÉLECTION, L’ÉVALUATION ET LE DÉVELOPPEMENT DE GESTIONNAIRES EFFICACES Les gestionnaires de même que les gens qui travaillent avec eux sont généralement préoccupés par les façons de choisir des gestionnaires qui seront efficaces, d’évaluer s’ils le sont vraiment et d’augmenter cette efficacité. Dans cette section, je traiterai successivement de chacune de ces préoccupations.

La sélection Ce sujet a largement été traité, et il n’est pas besoin de répéter ici ce qui a été dit. Je tiens simplement à ajouter certaines réflexions personnelles.

Mieux vaut connaître le démon Le gestionnaire parfait n’existe pas encore. Comme il est préférable de connaître les imperfections d’un individu dès le départ, tout gestionnaire devrait être choisi autant pour ses défauts que pour ses qualités. Malheureusement, on tend souvent à ne considérer que les qualités des gens ; parfois même, une seule d’entre elles oblitère tout le reste. On dira : « Sally est un as du réseautage » ou « Joe est un visionnaire », particulièrement si le

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prédécesseur qui a échoué était un piètre réseauteur ou manquait de vision stratégique. Personne ne devrait confier un poste de gestion à un individu avant d’avoir fait tous les efforts (raisonnables sur le plan éthique, bien entendu) pour repérer ses défauts, c’est-à-dire le démon qui sommeille en lui. Soit dit en passant, il existe une imperfection qui est particulièrement nuisible et qui peut avoir des effets morbides sur l’organisation. Elle est courante de nos jours, bien que facile à repérer. On devrait balayer du revers de la main tout candidat à un poste de direction générale qui insiste pour obtenir une compensation dépassant largement celle des autres travailleurs de la société ou pour jouir d’une protection en cas d’échec ou de mise à pied. Après tout, ce candidat n’a-t-il pas insisté sur l’importance de bâtir une équipe, de traiter les employés comme la principale richesse de l’organisation, d’adopter une vision à long terme ? Dans un autre ordre d’idées, ces défauts devraient être jaugés avec précaution en fonction de l’emploi et de la situation pour éviter les surprises, particulièrement les imperfections qui pourraient s’avérer fatales. Puisque les défauts sont relatifs au contexte, le rendement obtenu dans un poste de gestion antérieur n’est nullement une indication d’un problème qui pourrait se révéler dans le prochain poste. Évidemment, il n’est pas si simple de s’y retrouver : on juge souvent mal les qualités des gens, de même que les critères nécessaires à la réussite d’un travail particulier. Toutefois, il existe une façon étonnamment simple, mais rarement mise en application, de remédier à cela.

La voix aux subordonnés La gestion s’effectue au sein de l’unité par les rôles de contrôle, de direction, d’action et de communication, et à l’extérieur par les rôles de liaison, de transaction et de communication. Pourtant, ce sont généralement des gens de l’extérieur de l’unité qui ont la responsabilité de choisir le gestionnaire qui dirigera celle-ci. Il peut s’agir par exemple de membres du conseil d’administration pour la sélection d’un directeur général ou de cadres supérieurs pour la sélection d’un gestionnaire novice. Ce n’est pas logique, surtout lorsqu’on sait qu’il est plus aisé d’impressionner des étrangers, qui n’ont pas à traiter quotidiennement avec le candidat. Le charme peut être un critère de sélection, mais c’est loin d’être le plus important. Malheureusement, de nos jours, de nombreuses organisations sont dirigées par des gestion-

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naires « lèche-bottes », en amont comme en aval. Il arrive souvent que ces cadres, trop sûrs d’eux et enclins au boniment, ne manifestent pas la moindre forme de leadership (voir Tsui, 1984 ; ainsi que Luthans, Hodgetts et Rosenkrantz, 1988, p. 66 et suivantes, et p. 160 et suivantes). Si une seule prescription pouvait améliorer l’efficacité de la gestion de manière monumentale, ce serait la suivante : au cours du processus de sélection, il faut donner la voix à ceux qui connaissent le mieux les candidats, c’est-à-dire ceux qui ont été leurs subordonnés. Certaines sociétés font aussi en sorte que les candidats de l’extérieur soient interviewés par les membres de l’unité, afin d’avoir l’opinion de ces derniers en matière d’adaptation. Ces façons de faire peuvent s’avérer particulièrement pertinentes lorsqu’on choisit des directeurs généraux, car c’est dans ces occasions-là que l’optimisme aveugle semble être le plus présent. Cela dit, peut-on vraiment se fier aux subordonnés pour la sélection du candidat qui deviendra leur gestionnaire ? Il se pourrait bien sûr que leur choix soit biaisé, mais est-ce pire que de se fier à des gens de l’extérieur mal informés ? Je ne suis pas en faveur de l’élection des gestionnaires, mais plutôt d’une évaluation équilibrée venant autant de l’intérieur que de l’extérieur. Il s’agit d’ailleurs d’une pratique courante dans les hôpitaux, les universités et les cabinets d’avocats. Une société célèbre, qui a été le chef de file dans son domaine pendant des décennies, faisait élire son directeur général par des cadres supérieurs, qui procédaient par vote secret. J’ai demandé à plusieurs groupes de gens d’affaires de tenter d’identifier cette société. Rares sont ceux qui ont donné la bonne réponse. Il s’agit de McKinsey & Company, dont le directeur général est élu pour un mandat de trois ans par un vote des associés principaux. Cela semble avoir été bénéfique pour McKinsey. Est-ce que les consultants de cette entreprise ont déjà proposé cette approche à leurs clients ?

L’option de l’étranger initié Depuis quelques années, les organisations ont tendance à choisir des gens de l’extérieur pour occuper les postes de gestion, en particulier les postes supérieurs de direction. On se dit qu’un nouveau balai nettoiera mieux. Malheureusement, ce balai peut être habité par un démon que le comité de sélection ne connaît pas, et le balayeur peut ne pas être en mesure de

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distinguer la vraie poussière. Ainsi, on court le risque, particulièrement en cette époque où on fait la promotion du leadership héroïque, que ce nouveau balai s’attaque au cœur et à l’âme de la société. Peut-être devrait-on plutôt sélectionner un balai qui nous est familier et qui connaît la poussière. En fait, il est possible, pour les comités de sélection, de profiter à la fois du regard neuf de l’étranger, libre des jeux de pouvoir internes, et du savoir de l’initié. Pour ce faire, ils n’ont qu’à choisir un individu qui est parti en claquant la porte, c’est-à-dire un étranger initié. Une telle personne est au courant de la situation ; elle l’a même combattue. Elle est donc parfaite pour diriger un redressement. Bref, c’est à la fois un nouveau balai et un balayeur qui connaît la vieille poussière. De surcroît, les gens de l’intérieur peuvent évaluer les qualités et les défauts de cette personne. Le cas de Steve Jobs, d’Apple, est un exemple d’une telle situation, sauf qu’il n’est pas parti en claquant la porte : la société qu’il avait bâtie l’a remercié de ses services. Cependant, il est revenu au sein de l’entreprise et il a réussi à effectuer un redressement. Revenons à un point soulevé au début du chapitre. Trop souvent, nous attribuons à tort les qualités du leadership à des personnes que nous connaissons à peine. Pensons aux « jeunes leaders » – un oxymoron, à mon avis. Comment un individu peut-il être appelé ainsi alors qu’il n’a même pas encore fait ses premières armes ? Qui peut savoir quels défauts se cachent sous la surface ? En fait, l’appellation elle-même peut encourager l’arrogance et, par conséquent, causer des dommages à ce qui aurait pu se transformer en véritable leadership. Je le répète, le leadership est un trésor précieux issu du respect des gens qui en ont fait l’expérience.

L’évaluation de l’efficacité en matière de gestion Vous êtes gestionnaire. Vous désirez savoir comment vous vous débrouillez, et ceux qui vous entourent veulent aussi le savoir. Il existe plusieurs façons d’être mis au parfum, mais il faut prendre garde aux solutions faciles. Rappelez-vous : l’efficacité d’un gestionnaire ne peut s’évaluer qu’en contexte. Ce principe semble assez simple… jusqu’à ce que vous le divisiez, comme je le ferai, en 8 idées secondaires.

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1. Les gestionnaires ne sont pas efficaces ; les couplages le sont. Un bon mari ou une bonne épouse, ça n’existe pas ; il n’y a que de bons couples. Il en va de même pour le gestionnaire et son unité. Certains échouent dans tous les postes de gestion, mais personne ne réussit dans tous les emplois liés à ce domaine. Pourquoi ? Parce qu’un défaut tolérable (ou même favorable) dans une situation peut s’avérer fatal dans une autre situation. Tout dépend du jumelage entre la personne et le contexte, à un moment donné, pendant un certain temps. Comme je l’ai signalé au chapitre 4, le gestionnaire efficace n’est pas celui qui a un bon style, mais celui dont le style convient à la situation12. 2. Par conséquent, il n’y a pas de gestionnaire efficace au sens général. 3. Cela signifie qu’il n’existe pas de gestionnaire professionnel – per-

sonne n’est apte à tout gérer (voir Watson, 1994, p. 220-221 ; Whitley, 1989 ; et Mintzberg, 2004b). 4. Pour évaluer la compétence en matière de gestion, il faut également évaluer l’efficacité de l’unité. En effet, le gestionnaire et son unité réus-

sissent ou échouent ensemble. Le but du gestionnaire est donc de s’assurer que l’unité sert sa raison d’être. Comme Andy Grove l’a dit : « Le rendement d’un gestionnaire = le rendement de son organisation + celui des organisations voisines qui sont sous son influence. » (1983, p. 40 ; voir également Whitley, 1989, p. 214) Il s’agit là d’une condition essentielle à l’évaluation de l’efficacité de la gestion, mais elle n’est pas suffisante. 5. Un gestionnaire ne peut être considéré comme compétent que dans la mesure où il contribue à rendre son unité plus efficace. Certaines

unités fonctionnent bien même si leurs gestionnaires sont mauvais, mais d’autres ne peuvent se passer de leurs cadres. Cela dit, il faut éviter de présumer que le gestionnaire est le seul responsable de la réussite ou de l’échec de son unité. Beaucoup d’autres éléments ont leur poids : l’histoire de l’organisation, sa culture, les marchés, le temps, etc. Quant au gestionnaire, c’est son impact personnel qui est important, pas le rendement de l’unité ou de l’organisation en tant que tel. Cela signifie que les mesures quantitatives du rendement – la croissance des ventes, la réduction des coûts, etc. – ne donnent aucune indication directe quant à l’efficacité du gestionnaire. De nombreux cadres ont réussi

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tout simplement en manœuvrant pour obtenir de bons emplois, en s’assurant de ne rien déranger et en s’attribuant les succès de leurs organisations (Hales, 2001). 6. L’efficacité de la gestion est relative non seulement à la situation en cours, mais aussi à ce qui se produirait si un autre occupait le poste

(Braybrooke, 1964, p. 542), et ce, même s’il est possible de montrer l’influence favorable ou défavorable d’un gestionnaire sur son unité. Une autre personne aurait-elle fait un meilleur travail ? Si oui, serait-ce parce que la tâche aurait été plus facile à accomplir ? On peut devenir fou à se poser ce genre de questions. Qui peut savoir ? Cependant, pour vraiment évaluer l’efficacité de la gestion, on doit aussi tenir compte de cette possibilité. 7. L’efficacité en matière de gestion doit également être évaluée en fonction de son impact au sens large, au-delà de l’unité, voire de l’organisation. Qu’en est-il du gestionnaire qui rend son unité plus efficace

au détriment du reste de l’organisation ? Par exemple, imaginons que le service commercial d’une organisation a vendu de grandes quantités de produits, mais que le service de la production n’a pu répondre à la demande et que, par conséquent, la société entière s’est retrouvée dans une situation gênante. Devons-nous blâmer le directeur commercial ? Du point de vue traditionnel – c’est-à-dire bureaucratique –, la réponse est affirmative. En effet, dans les bureaucraties, chaque responsabilité est l’apanage d’une personne bien précise. Cependant, dans le vrai monde de la gestion, la réponse est partiellement négative. Les organisations sont imparfaites ; des problèmes imprévus surviennent et doivent être traités surle-champ. Aucun gestionnaire responsable ne peut se mettre des œillères et accomplir sa tâche sans regarder des deux côtés. Charlie Zinkan et Gord Irwin, de Parcs Canada, ne peuvent tout simplement pas rejeter sur les politiciens la responsabilité du combat entre les promoteurs et les écologistes. Une organisation saine n’est pas un assemblage de ressources humaines divisées qui ne se préoccupent que de leurs affaires ; c’est une communauté d’êtres humains responsables qui ont à cœur le système entier et sa survie à long terme (Watson, 1999, p. 38). Qu’en est-il du bien de l’organisation quand celle-ci porte préjudice à la communauté ? Albert Speer était un gestionnaire brillant, extrêmement efficace dans l’organisation de la production d’armes pour l’Allemagne

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nazie (Singer et Wooton, 1976). Après la guerre, les forces alliées l’ont emprisonné. Speer aurait peut-être été beaucoup plus efficace pour le monde entier, et peut-être même pour le peuple allemand, s’il avait été moins compétent dans l’organisation de son unité ou, mieux encore, s’il avait choisi de gérer autre chose. Nous faisons beaucoup d’histoires quant à la responsabilisation et à l’imputabilité des gestionnaires, mais nous ne nous demandons pas assez de quoi ils sont responsables. Exiger des gestionnaires qu’ils soient « socialement responsables » est correct, pourvu que cela aille au-delà de la rhétorique, au cœur des conflits difficiles que ces derniers affrontent. (Pour une illustration de ce propos, consulter le récit de la journée d’Alan Whelan dans l’annexe.) Certains économistes ont une réponse toute faite à ce sujet : ils proposent de laisser chaque société s’occuper de ses affaires et de confier les enjeux sociaux au gouvernement (Friedman, 1962, 1970). Cette théorie est certes épurée ; malheureusement, elle a parfois entraîné la société dans le chaos. Existe-t-il un économiste prêt à prétendre que les décisions sociales n’ont aucune conséquence économique ? C’est peu probable. Tout a un coût. Et quel économiste peut affirmer que les décisions économiques n’ont aucune conséquence sociale ? Qu’arrive-t-il lorsqu’un gestionnaire ignore les répercussions sociales de ses décisions tout en demeurant dans les limites de la loi ? L’auteur russe Alexandre Soljenitsyne, qui vivait à l’époque aux ÉtatsUnis, propose une réponse à ces questions : J’ai passé toute ma vie sous un régime communiste, et je crois qu’une société sans échelle juridique objective est en fait terrible. Toutefois, une société sans autre barème que le juridique n’est pas non plus digne de l’être humain. Une société qui est fondée sur les termes de la loi et qui ne cherche pas à aller audelà tire très peu profit du potentiel humain. Les termes de la loi sont trop insensibles et formels pour avoir un effet bénéfique sur la société. Quand le tissu de la vie est fait de relations juridiques, il règne une atmosphère de médiocrité morale qui paralyse les impulsions nobles de l’être humain13.

Si vous rassemblez toutes ces propositions, vous vous demanderez sûrement comment on peut évaluer un gestionnaire. En principe, la réponse est encore une fois toute simple : en se servant de son esprit critique. 263

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8. L’efficacité en matière de gestion doit être jugée, pas seulement mesurée. Nous pouvons obtenir des mesures d’efficacité pour certaines

choses, par exemple pour certains aspects du rendement de l’unité, du moins à court terme. Cependant, pouvons-nous mesurer le reste ? Quelle est l’unité de mesure magique qui permettrait de répondre à cette question ? Observez Fabienne Lavoie pendant quelques heures – ou même quelques mois – et dites-moi comment vous pourriez mesurer son efficacité. Même dans un domaine pragmatique comme celui des banques, peut-on vraiment quantifier l’efficacité de John Cleghorn ? Quel serait l’étalon ? La valeur des actions ? Si vous croyez qu’il est un peu excessif et trop théorique de formuler huit propositions pour évaluer l’efficacité en matière de gestion, songez aux primes des cadre supérieurs. Ne sont-elles pas excessives ? Elles ne reposent que sur la plus simple des mesures, soit l’augmentation du cours des actions à un terme relativement court. Pourtant, le rendement des cadres supérieurs doit être évalué à long terme. Malheureusement, nous ignorons comment nous y prendre pour le faire, du moins en ce qui concerne les gestionnaires particuliers. Par conséquent, les primes des cadres supérieurs devraient être abolies. Un point, c’est tout.

Où est passé l’esprit critique ? Jadis, l’esprit critique était tapi dans l’ombre de la mesure. C’était une des clés de la gestion efficace. La mesure était sous les projecteurs, et l’esprit critique lui servait de souffleur. Malheureusement, aujourd’hui nous donnons souvent les pleins pouvoirs à la première, au détriment du second. Chers lecteurs, allez-y, mesurez tout ce que vous voulez, mais, de grâce, assurez-vous de garder votre esprit critique. Ne vous laissez pas aveugler par la mesure. En 1981, Business Roundtable, un groupe de cadres supérieurs de plusieurs grandes sociétés américaines, a émis un « Énoncé sur la responsabilité d’entreprise », dont voici un extrait : L’équilibre entre les attentes des actionnaires concernant le rendement maximal et les autres priorités est un des problèmes fondamentaux auxquels font face aujourd’hui les gestionnaires d’entreprises. Les actionnaires doivent obtenir un bon rendement, mais les préoccupations légitimes des autres

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constituants (clients, employés, communautés, fournisseurs et société en général) doivent également être prises en considération. [Les gestionnaires dirigeants] considèrent qu’apporter une attention éclairée à l’équilibre des différentes revendications servira mieux les intérêts des actionnaires. (Cité dans Mintzberg, Simons et Basu, 2002, p. 71 ; retiré du site de Business Roundtable)

En 1997, Business Roundtable a émis un autre texte, intitulé « Énoncé de gouvernance d’entreprise ». Selon ce document, la principale tâche de la gestion et du conseil d’administration est de rendre des comptes aux actionnaires de la société. En voici un extrait : L’idée que le conseil doive d’une certaine façon équilibrer les intérêts des actionnaires de la société et ceux des autres parties prenantes de l’entreprise est une mésinterprétation fondamentale du rôle des membres du conseil. De surcroît, il s’agit là d’une notion impraticable, car cela ne laisserait au conseil aucun critère pour résoudre les conflits entre les intérêts des actionnaires de la société et ceux des autres parties prenantes ou parmi les différents groupes de partie prenantes. (www.businessroundtable.org)

Comme on peut le voir, à un certain moment entre 1981 et 1997, ce regroupement de chefs d’entreprises a perdu son esprit critique. Pour comprendre ce qui se cache derrière la crise économique actuelle en Amérique, qui est une crise de gestion, on lira « How Productivity Killed American Enterprise », sur www.mintzberg.org. Le message de cette absurdité est que, pour être efficace dans tout emploi de gestion, il faut avoir de la profondeur. Le gestionnaire n’a besoin ni de dogmes, ni d’avidité transformée en haute voltige, ni de techniques à la mode, ni de stratégies du « moi aussi », ni d’engouement pour le leadership. Il a simplement besoin du bon vieil esprit critique. Certaines choses sont plus faciles à mesurer que d’autres, mais même les choses les plus simples doivent dépasser les chiffres. Comme vous le savez, j’écris des livres et je conçois des programmes pour les gestionnaires. Les gens me demandent parfois s’il existe des mesures de rendement pour mes programmes. On m’a même déjà posé la question suivante :

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« Quelle sera l’augmentation de nos parts actionnariales si Joanne participe à votre programme ? » Voici ce que j’ai répondu : « Pensez à un livre que vous avez lu récemment. Pouvez-vous quantifier son coût ? » « Évidemment, m’a-t-on répondu : tant d’argent pour l’acheter, tant d’heures pour le lire. » « Bon, ai-je rétorqué. Maintenant, si vous en êtes capable, évaluez les bénéfices de ce bouquin et mesurez l’impact qu’il a eu sur vous. Ensuite, faites-moi connaître vos chiffres, et je ferai de même pour le programme. » Bref, on ne peut quantifier l’apport d’un livre ou d’un programme. En tant que lecteur, il se peut que vous trouviez cet ouvrage extraordinaire (vous lui attribuez une note de 4,9 sur une échelle de 5, par exemple), mais que vous n’en tiriez aucun profit. À l’inverse, il se peut que vous le détestiez (vous lui donnez une cote de 2,3), mais que vous utilisiez tout de même une des idées qu’il contient (sans vous souvenir d’où elle vient, évidemment). Les gens devraient-ils cesser de lire des livres parce qu’ils ne peuvent en mesurer l’impact ? Devraient-ils arrêter de gérer des sociétés parce qu’ils ne sont jamais certains de leurs effets ? La lecture est plutôt simple par comparaison avec la gestion. Cessez de lire des livres si vous le voulez, mais vous ne pouvez faire fi de la gestion. L’absence de mesures fiables peut ouvrir la porte à toutes sortes de jeux, comme les excuses sans queue ni tête au sujet de l’échec d’un gestionnaire ou la prétention de réussite à la lumière de l’échec, mais le fait de prétendre que les mesures sont plus fiables qu’elles ne le sont réellement peut ouvrir la porte à des jeux encore pires. Alors, réintroduisons l’esprit critique, à côté de la mesure.

Le développement efficace des gestionnaires Comment devrions-nous former les gestionnaires ? En 1996, nous avons entrepris de réviser l’enseignement de la gestion. Par conséquent, l’exercice de la gestion est en train de changer pour se rapprocher de ce qui est décrit dans cet ouvrage. Nous avons commencé à appliquer les nouvelles méthodes dans notre lieu de travail, c’est-à-dire dans les écoles de gestion. Il faut dire qu’à l’Université McGill de Montréal certains avaient des doutes importants à propos des programmes traditionnels de MBA. Dans le programme de MBA, il n’est question que d’administration des affaires. Ce programme réussit à enseigner les fonctions commerciales, mais il parvient plutôt mal à inculquer aux étudiants les notions de base de

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l’exercice de la gestion. En leur donnant l’impression qu’ils maîtrisent l’art de la gestion et qu’ils sont prêts à faire preuve de leadership, il les pousse à l’arrogance. De surcroît, il est fondé sur l’expérience de tiers, soit directement (par la discussion de cas), soit indirectement (par les exposés théoriques). C’est un exemple parfait de distillation de l’expérience par la recherche. Pour changer la donne, nous nous sommes associés à des collègues du monde entier14 dans le but de créer la maîtrise internationale pour gestionnaires en exercice (www.impm.org). Ç’a été le travail préparatoire pour une série d’initiatives. L’encadré un peu plus loin expose brièvement quatre de ces projets, mais tout d’abord, je voudrais vous présenter 5 prémisses. Le tout peut être considéré sous l’angle d’un enchaînement naturel. 1. Les gestionnaires, sans parler des leaders, ne peuvent être formés dans une salle de classe. La gestion étant un exercice, elle ne peut être

enseignée par des professeurs comme une science ou une profession. En fait, elle ne peut tout simplement pas être enseignée15 : les programmes qui prétendent le faire font trop souvent la promotion de l’arrogance, avec les conséquences dévastatrices que l’on sait. Certains des plus grands gestionnaires et leaders n’ont jamais mis les pieds dans une telle salle de classe ; plusieurs parmi les pires s’y sont assis de façon assidue pendant deux ans16. 2. La gestion s’apprend en occupant un poste. Ainsi, l’exercice est amélioré par une gamme d’expériences et de défis. Personne n’exerce la

profession de chirurgien ou de comptable sans avoir suivi au préalable une formation en salle de classe. Dans le domaine de la gestion, c’est tout le contraire. Comme nous l’avons vu, le travail est trop nuancé, trop complexe et trop dynamique pour être d’abord appris. Par conséquent, le point de départ logique est de s’assurer que les gestionnaires obtiennent la meilleure expérience possible. Comme l’ont souligné Hill (2003, p. 228) et McCall (1988), la première mission en matière de gestion peut s’avérer cruciale, parce que c’est à ce moment que le gestionnaire « est peut-être le plus ouvert aux expériences et apprend les rouages du métier » (Hill, p. 288). Cet apprentissage peut être bonifié par une gamme de mandats stimulants17 (McCall, 1988 ; McCall et coll., 1988) au cours desquels le nouveau gestionnaire est soutenu par ses mentors et ses pairs (Hill, p. 227).

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3. Les programmes de formation ont pour but d’aider les gestionnaires à donner un sens à leur expérience par l’intermédiaire de la réflexion personnelle et du partage entre collègues. La salle de classe est un bon

endroit pour améliorer la compréhension et les compétences des gestionnaires en exercice, particulièrement lorsque l’apprentissage s’appuie sur leurs expériences. Suivant la métaphore du bacon et des œufs, la poule est simplement impliquée alors que le cochon, lui, est totalement engagé. Le développement de la gestion est une question d’engagement à l’égard du travail, des gens et du but, évidemment, mais également à l’égard de l’organisation et, audelà, à l’égard des communautés. Comme il a déjà été noté, le développement de la gestion se rapporte au sens qu’on donne à l’expérience. Cela signifie que les gestionnaires doivent ralentir la cadence, prendre du recul et réfléchir à leur expérience. En conséquence, la formation devrait se dérouler au fil de l’alternance entre les activités professionnelles et la réflexion. Elle peut également avoir lieu dans le cadre d’un programme formel ou tout simplement dans un endroit où le gestionnaire n’est pas en contact direct avec son travail (par exemple, à l’occasion d’une pause repas). D’une façon ou d’une autre, l’idéal est de réunir de petits groupes de gestionnaires qui partagent leurs expériences autour d’une table ronde. 4. L’apprentissage intrinsèque à cette formation devrait se refléter ensuite dans les lieux de travail, afin d’avoir une incidence au sein de l’organisation. Un des gros problèmes de la formation est qu’elle se fait

généralement ailleurs que dans les milieux de travail. Le gestionnaire « développé », voire transformé, retourne dans un environnement professionnel inchangé. Pourtant, le développement du gestionnaire devrait avoir des effets sur l’organisation. Des équipes de gestionnaires devraient être en mesure d’implanter le changement au sein de leur société. 5. Le tout doit être organisé en fonction de la nature de la gestion – par

exemple selon les états d’esprit mentionnés plus haut. La majorité des programmes d’enseignement de la gestion et bon nombre de programmes de développement sont axés sur les fonctions commerciales. C’est efficace pour apprendre le fonctionnement des affaires, mais le marketing, les finances, la comptabilité, ce n’est pas la gestion. De surcroît, quand on se penche

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trop sur les fonctions commerciales, on se concentre trop sur l’analyse. Il s’agit d’un état d’esprit important pour le gestionnaire, mais ce n’est qu’un des cinq. Le fait qu’il soit le plus facile à enseigner ne signifie pas qu’il est le plus important à apprendre ; nous avons déjà bien assez de gestionnaires calculateurs. Nous avons besoin de cadres qui savent composer avec le chaos calculé de la gestion – son art et son artisanat. Cela souligne le caractère essentiel de la réflexion, de l’expérience, de la collaboration et de l’action. Nous avons mis ces prémisses en application dans les programmes présentés dans l’encadré qui suit. Vers la fin de son ouvrage, Linda Hill a émis ce commentaire : Cette recherche suggère que les nouveaux gestionnaires devraient prendre part à un autodéveloppement important. Leur tâche est de mettre à profit leurs apprentissages en poste. Cela requiert un engagement envers la formation continue, l’autodiagnostic et l’autogestion. La transition est pour le moins déconcertante, et la majorité des organisations offrent peu de soutien en ce sens. (2003, p. 234)

Le développement : de la gestion à l’organisation, de la société à soi-même Au milieu des années 1990, nous avons commencé à repenser l’ensemble de l’enseignement de la gestion, ce qui a mené à une famille de nouveaux programmes, dont quatre sont présentés ici. Le programme IMPM : l’ajout du développement à l’enseignement de la gestion En 1996, nous avons lancé la maîtrise internationale pour gestionnaires en exercice (www.impm.org), conçue pour transformer l’enseignement des affaires en enseignement de la gestion en y ajoutant l’aspect du développement. Le programme IMPM a été créé pour aider les gestionnaires à accomplir un meilleur travail dans leurs organisations, et non pour les encourager à obtenir un meilleur emploi dans une autre société.

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Le programme du MBA est enseigné selon les fonctions commerciales, comme le marketing, les finances et la gestion des ressources humaines. Celui du IMPM est plutôt axé sur les états d’esprit de la gestion. Il y a un module sur chaque élément : la réflexion, l’analyse, l’expérience, la collaboration et l’action. Le programme s’étend sur une période de 16 mois et se déroule en Angleterre, au Canada, en Inde, au Japon, en Corée et en France. Les gestionnaires en exercice envoyés par leurs organisations (préférablement en équipes) vont et viennent entre ces modules et leur travail. Assis en petits groupes autour de tables rondes, ils apprennent les uns des autres par le partage de réflexions sur leurs expériences. Parfois, ils s’engagent dans un « partage des compétences », c’està-dire la mise en commun d’expériences sur la façon dont ils exercent certaines compétences (comme le réseautage ou la capacité de réflexion malgré un rythme de travail implacable). Cela leur permet de mieux prendre conscience de leur exercice. Ils font également des « échanges professionnels », expression désignant un jumelage dans le contexte duquel ils passent quelques jours sur les lieux de travail de la personne à laquelle ils sont associés. Ce faisant, ils enrichissent leur expérience du monde18. Le programme ALP : la combinaison du développement de l’organisation avec celui de la gestion Les soi-disant programmes avancés de gestion ne sont souvent que des copies des programmes de MBA traditionnels : ils utilisent plusieurs des mêmes cas et sensiblement les mêmes théories. Axés sur les fonctions commerciales, ils placent les gestionnaires en rangs bien ordonnés. Le programme ALP (www.alp-impm.com) est une version élargie du programme IMPM. Ici, les sociétés paient pour des tables plutôt que pour des chaises : elles délèguent des équipes de six gestionnaires dont chaque membre est porteur d’un enjeu particulier. Au fil de trois modules d’une semaine, étalés sur une période de six mois, les équipes se penchent sur les enjeux de chacun des membres selon un processus de « consultation amicale » conçu

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pour avoir un effet durable, qui se fera encore sentir au moment du retour au travail. Suivant notre expérience, les gestionnaires s’engagent énormément, tant à titre de conseillers que de membres de l’équipe, afin d’amener le changement au sein de leurs sociétés. Le programme IMHL : l’ajout du développement social Notre troisième programme, celui de la maîtrise internationale pour le leadership en santé (www.mcgill.ca/imhl), est fondé sur le IMPM, mais il s’adresse surtout aux gestionnaires en exercice qui ont une expérience clinique. Il touche tous les aspects des soins de santé dans le monde. Ce programme met à profit la démarche de consultation amicale de l’ALP, mais en la propulsant dans la sphère du développement social. En plus de présenter des enjeux préoccupants liés à leur travail, les gestionnaires font appel les uns aux autres de différentes façons, par exemple en demandant à leurs collègues de traiter certains problèmes relatifs à la santé dans leurs communautés ou en utilisant la classe comme un groupe de réflexion pour faire avancer ces enjeux. Ainsi, une équipe de gestionnaires du Québec s’est présentée devant une grande commission afin de transmettre les conclusions auxquelles elle était parvenue à propos de la décentralisation des services de santé. Les commissaires ont voulu en savoir plus et ont donc reçu une invitation à participer à un atelier avec toute la classe. Quelques semaines plus tard, chacun des commissaires a pris place à une des trois tables rondes pour discuter de la mise en œuvre de ces idées. Un autre groupe, de l’Ouganda, a transféré la pédagogie de la classe à la maison en organisant une conférence à laquelle ont participé une soixantaine de gestionnaires de la santé de sept pays d’Afrique. CoachingOurselves : le pas vers l’autonomie du développement Ces initiatives ont été amenées vers leur conclusion naturelle par le directeur de l’ingénierie d’une firme de haute technologie. Il avait besoin de former ses gestionnaires, mais il ne disposait pas d’un budget suffisant. Lorsqu’il a entendu parler de ces

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programmes, il a suivi leur exemple. Les membres de son groupe se rencontraient de façon informelle de deux à quatre fois par mois pour réfléchir à leur expérience en utilisant du matériel tiré des programmes IMPM et ALP. L’initiative s’est poursuivie pendant deux ans. Certains des membres du groupe d’origine ont même formé leurs propres équipes. Cela a si bien fonctionné que nous avons incorporé l’initiative sous l’étiquette www.CoachingOurselves.com. Le but du programme est d’encourager d’autres groupes à s’engager dans ce type d’autoformation. Ils peuvent alors télécharger différents textes sur le site Internet (« Composer avec les pressions de la gestion », « Un temps pour le dialogue », etc.), puis les travailler au cours de séances informelles d’environ 75 minutes. Au fil du processus, les groupes se transforment en équipes, ce qui développe le sens de la communauté des membres et apporte un vent de changement au sein des organisations. Certaines sociétés proposent maintenant le programme à leurs cadres intermédiaires et s’en servent pour promouvoir la transformation. Dans le contexte de ces programmes et de ces initiatives, les gestionnaires se rendent compte, pour reprendre les termes de Hill, qu’ils peuvent être les agents du changement plutôt que d’en être simplement ses cibles. Les initiatives décrites ont été conçues pour faire exactement ce que Hill recommande : responsabiliser les gestionnaires en ce qui concerne leur développement. Reprenons : la gestion ne peut être enseignée ni par des professeurs, ni par des spécialistes du développement, ni par des accompagnateurs professionnels, ni même par le gestionnaire du gestionnaire. Les cadres doivent donc apprendre par leurs propres efforts. Cet apprentissage peut se faire en salle de classe, mais aussi sur les lieux de travail, là où les gestionnaires se penchent sur leurs expériences, apprennent les uns des autres et apportent ensemble des améliorations à leurs organisations. Le message, c’est qu’il n’y a rien d’aussi fort et d’aussi naturel que des gestionnaires engagés qui prennent part à leur développement, à celui de leurs organisations et à celui de leurs communautés.

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LA GESTION, TOUT NATURELLEMENT Si le développement de la gestion peut se faire de manière si naturelle, c’est qu’il y a de l’espoir.

Une espèce hors de contrôle En tant qu’êtres humains, nous avons probablement commencé dans des cavernes, d’où des groupes partaient pour chasser, pour faire la cueillette ou pour se battre. Nous étions probablement organisés comme des volées d’oies : le membre le plus fort prenait la tête du groupe, puis cédait sa place à celui qui, entretemps, était devenu plus fort que lui. Le leadership, le charisme, l’autonomisation et la gestion existaient déjà, mais ils étaient intégrés de façon naturelle aux processus sociaux. Les êtres humains de cette époque-là n’avaient pas accès à des milliers d’ouvrages vantant leurs mérites ; ils faisaient simplement ce qu’ils avaient à faire. Aujourd’hui, nous disposons de ces milliers d’ouvrages. Voilà pourquoi, trop souvent, nous ne faisons pas simplement ce qu’il y a à faire. Nous sommes semblables au mille-pattes de la citation d’ouverture du chapitre 5, qui est resté dans le fossé, comme mort, se demandant comment faire pour courir. Au fil des ans, nous sommes devenus de plus en plus organisés, et probablement aussi de plus en plus iniques. Dans la préhistoire, on choisissait comme chef le membre de la bande qui combattait le mieux ses ennemis. Par la suite, certains de ces « leaders » se sont mis à intimider les membres de leurs propres groupes. Peu à peu, ils sont devenus des chefs, des seigneurs, des prêtres, des pharaons, des empereurs, des rois, des reines, des shoguns, des tsars, des maharadjas, des cheiks, des sultans, des vice-rois, des dictateurs, des führers, des premiers ministres et des présidents, sans parler des gestionnaires, des directeurs, des cadres, des patrons, des oligarques, des P.D.G., des directeurs de l’exploitation, des directeurs financiers et des dirigeants principaux de l’information (D.P.A.). Ces étiquettes ne montrent-elles pas que notre espèce a perdu le contrôle ? Plus haut, j’ai mentionné que Gord Irwin, du parc national de Banff, m’avait parlé d’un « bouchon d’ours ». Je lui avais demandé ce que c’était, et il m’avait répondu : « Un bouchon de circulation causé par un ours. » Cela se produit comme suit : un ours descend jusqu’à la route, les touristes

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s’arrêtent pour le regarder (certains sortent même de leur voiture pour le prendre en photo) et les camionneurs fulminent. Dans les parcs, on parle de gestion du milieu naturel. De toute évidence, il s’agit d’un oxymoron : cet environnement s’est « géré » lui-même sans problème durant des millénaires. Et voilà que nous arrivons avec nos « plans de gestion des ours » ! Songez à ce que sont devenus la gestion et le leadership dans nos propres environnements. Nous avons complexifié à outrance un processus naturel en plaçant les leaders sur des piédestaux, en transformant les êtres humains en ressources humaines, en nous convainquant que la gestion est une profession et en prétendant du coup qu’il est possible de former des gestionnaires dans une salle de classe. Nous avons aussi conçu des « plans de gestion des ours », alors que ce sont les êtres humains qui se battent entre eux pour s’approprier le droit de gestion de l’environnement naturel. Si vous désirez vraiment comprendre la gestion, vous devriez aller sur le terrain, là où broutent les wapitis et où les camionneurs fulminent contre les touristes. Peut-être pourrez-vous alors « monter » vers les abstractions de la gestion qui nous fascinent tant. Dans ces hautes sphères, les gens gagnent de gros salaires parce que leur travail est important, mais aussi parce qu’ils doivent composer avec ce qui n’a aucun sens logique. Une bonne partie de cet illogisme, d’ailleurs, vient des systèmes formalisés dans lesquels ces gens évoluent. Apparemment conçus pour traiter la complexité, ces systèmes ne constituent peut-être en fait qu’une vaste diversion conceptuelle visant à rassurer une espèce qui a perdu le contrôle et qui est devenue étrangère à son environnement. Les ours savent très bien que le véritable problème, c’est le « bouchon d’hommes »...

La gestion naturelle N’est-il pas temps de nous réveiller et de passer outre notre obsession infantile du leadership ? Ne pouvons-nous pas être aussi sensés que les abeilles d’une ruche ? Ne serait-il pas naturel de voir nos organisations comme des communautés d’engagement où chaque membre est respecté et respectueux plutôt que comme des hiérarchies mystiques ? (Voir « Rebuilging Companies as Communities », Mintzberg, 2009c.) Si nous empruntons cette voie salvatrice, nous aurons évidemment besoin de gens pour coordonner nos efforts, pour

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donner une certaine orientation à nos systèmes sociaux complexes et pour soutenir ceux qui ont à cœur de faire un travail utile. Cependant, ces gestionnaires travailleront avec nous, sans nous diriger. La gestion est une activité très terre à terre. Il n’y a pas de grandes vérités à découvrir à son sujet ni de secrets sur la façon de l’exercer. C’est une activité toute simple, qui consiste à réunir des gens et des ressources pour produire des biens et des services. Il faut arrêter de nous prendre au sérieux et devenir plus joueurs, plus agiles et plus alertes. (Watson, 1994, p. 215-216)

Richard Boyatzis, de la Case Western Reserve University, a écrit qu’« il semble ne pas y avoir d’image, de métaphore ou de modèle de gestion dans le monde naturel » et que, par conséquent, « la gestion est un acte dénaturé, ou du moins dénué de directives » (1995, p. 50). Je suis d’accord avec lui sur le fait qu’il n’existe aucun guide pour être gestionnaire et que la gestion est drôlement plus complexe, sur les plans intellectuel, social et même physique, que la direction d’une volée d’oies ou l’émission d’une substance chimique dans une ruche. Je crois cependant que la gestion est une activité au départ parfaitement naturelle, que nous « dénaturalisons » en la déconnectant de son contexte, sans la voir pour ce qu’elle est. Si la gestion et le leadership sont naturels, ne perdons-nous pas notre temps à tenter de trouver et de former de grands gestionnaires et de grands leaders ? Peut-être devrions-nous plutôt être reconnaissants du fait que des gens raisonnables, quoique imparfaits, puissent travailler dans le domaine de la gestion et de la direction et y réussir suffisamment. Bref, pour être un gestionnaire ou un leader accompli, peut-être suffit-il d’être lucide et plus ou moins sain sur le plan émotionnel. C’est du moins ce que j’ai observé chez la plupart des 29 gestionnaires de mon étude. Évidemment, il existe des individus différents – les narcissiques, par exemple – qui réussissent pendant un certain temps, particulièrement dans des situations ardues. Cependant, la plupart des gens de cette espèce échouent de façon lamentable par la suite et contribuent à la création de circonstances difficiles.

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Imaginez si nous reconnaissions que les bons gestionnaires sont des leaders naturels ordinaires qui se trouvent tout simplement au bon endroit au bon moment et qui n’ont pas été contaminés par la formation des programmes de MBA et tout le battage entourant le leadership. Celui qui a donné à la gestion ses lettres de noblesse a dit : « Aucune institution ne peut survivre si elle a besoin de génies ou de superhéros pour la gérer. Elle doit être organisée de façon à pouvoir s’épanouir sous le leadership composite d’êtres humains moyens. » (Drucker, 1946, p. 26 ; voir également Winnicott, 1967, au sujet de la mère « assez bonne ») Songez au petit garçon du conte de Hans Christian Andersen qui a annoncé que l’empereur ne portait pas de vêtements. Il aurait pu être proclamé grand leader. Est-ce que ç’a été le cas ? Était-il particulièrement perspicace ou courageux ? Peut-être a-t-il tout simplement fait la chose la plus naturelle qui soit, contrairement à ceux qui l’entouraient (y compris l’empereur). Comment se doter d’un leadership si naturel ? Comme l’a souligné Peter Drucker, il faut d’abord cesser de bâtir des organisations dépendantes de leaders héroïques. Il n’est pas étonnant que nous soyons incapables de nous affranchir de ces derniers : lorsqu’un héros échoue, nous en cherchons frénétiquement un autre. Pendant ce temps, l’organisation – l’école, l’hôpital, le gouvernement, l’entreprise – stagne. Par la promotion à outrance du leadership, nous faisons rétrograder toutes les autres personnes. Nous créons des groupes d’adeptes qui sont poussés à produire plutôt que d’exploiter la propension naturelle des gens à collaborer. La gestion efficace peut être considérée comme engageante et engagée, liante et connectée, aidante et soutenue. Nous faisons tout un plat de la démocratie, mais nos sociétés s’appuient de façon obsessive sur le leadership. Au sein de nos organisations, où nous passons tant de temps et qui ont une telle influence sur nos vies, il n’y a pas de démocratie et il y a très peu de sens de la communauté. Généralement, il s’agit d’autocraties, et cela inclut certains services de nos gouvernements. Je crois que le sujet de cet ouvrage touche le cœur de nos vies de plus en plus « organisées ». Nous devons revoir la gestion et l’organisation, de même que le leadership et l’esprit de communauté, et nous rendre compte que tout cela peut être simple, naturel et sain.

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Annexes

Huit jours en compagnie de gestionnaires

Observateur :

Cadre : Observateur : Cadre : Observateur : Cadre : Observateur : Cadre : Observateur : Cadre : Observateur : Cadre : Observateur :

Monsieur R._____, nous avons brièvement discuté de cette organisation et de la manière dont elle est gérée. Maintenant, pourriez-vous me dire ce que vous faites ? Ce que je fais ? Oui. Ce n’est pas facile. Allez-y quand même. En tant que président, je suis évidemment responsable de bien des choses. Oui, je comprends. Mais que faites-vous au juste ? Eh bien, je dois voir à ce que les choses se fassent comme il faut. Pouvez-vous me donner un exemple ? Je dois m’assurer que notre situation financière est solide. Mais que faites-vous au sujet de votre situation financière ? Hem… c’est difficile à dire. Essayons autre chose. Qu’avez-vous fait hier ? [Shartle, 1956, p. 82]

Comme il a été mentionné, j’ai observé 29 gestionnaires, chacun pendant une journée, puis j’ai fait le compte rendu de mes observations : d’abord une description neutre du déroulement de la journée (les événements et les discussions), puis une interprétation conceptuelle basée sur la description. Je présente ici la description de huit de ces journées pour mettre en contexte les extraits insérés dans le livre et pour montrer la richesse et la variété des réalités de la gestion. La description des 29 journées ainsi que

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leur interprétation conceptuelle, publiées sur mon site (www.mintzbergmanaging.com, en anglais seulement), sont presque aussi longues que le livre lui-même. Mais d’abord, je veux dire quelques mots sur la recherche qui sous-tend ce travail d’observation.

Le choix des gestionnaires à étudier J’ai voulu observer un éventail varié de gestionnaires, en fonction du secteur d’activité, de la taille de l’organisation, de la position hiérarchique et, dans une certaine mesure, du lieu de travail (comme on le voit au tableau 1.1, à la page 22). À partir de ces critères, j’ai profité des occasions qui se sont présentées. Étant donné le grand nombre de gestionnaires qu’on trouve dans une profusion de lieux, je n’ai pas eu la prétention de bâtir un échantillon scientifique. De toute façon, je n’avais pas l’intention de tester une hypothèse ou de prouver quelque chose de précis, mais plutôt d’avoir un aperçu de la gestion dans sa diversité1. Dans certains cas, je me suis adressé à des personnes que je connaissais : un banquier dont j’occupe la chaire à l’université, un ami qui dirige une station radiophonique, un parent qui a bâti une chaîne de magasins, et ainsi de suite. Dans d’autres cas, des gens m’ont aidé à entrer en contact avec des gestionnaires, notamment à Greenpeace, au National Health Service (NHS) en Angleterre, dans l’administration fédérale canadienne, etc. Je voulais aussi voir à l’œuvre des gens qui devaient s’inscrire à notre nouveau programme de maîtrise ; j’en ai donc rencontré deux avant qu’ils l’entreprennent (l’un d’eux ne s’y est jamais inscrit, mais j’ai pu compenser par l’observation d’un autre individu : en effet, lorsque je suis allé dans les camps de réfugiés, j’ai observé un gestionnaire qui s’est par la suite inscrit au programme). Ces relations personnelles ont-elles biaisé mes observations ou mes interprétations ? Vu mon intention de voir la gestion telle qu’elle est pratiquée, je crois que non. J’ai probablement été davantage influencé par l’ensemble des gestionnaires que j’ai observés, cédant à la tendance de voir le côté positif de leur exercice.

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Annexes – Huit jours en compagnie de gestionnaires

Le choix de la journée Comment choisir une journée type dans la vie d’un gestionnaire ? C’est impossible. En effet, l’observateur doit souvent se contenter d’une journée qui convient à l’emploi du temps des deux personnes, d’une journée où aucun voyage ou réunion d’importance n’est prévu. À Parcs Canada, je voulais observer une directrice régionale, un directeur de parc qui relevait d’elle et un directeur des aires aménagées qui relevait de ce dernier ; il m’est donc paru sensé de les observer au cours de trois journées consécutives. Dans la mesure du possible, j’examinais d’avance l’agenda avec le directeur ou un assistant, afin de trouver une journée offrant une variété raisonnable d’activités. Que représente une journée dans la vie d’un gestionnaire ? Pas grand-chose, c’est sûr. Et une semaine, ce n’est guère plus. Même en une année, il n’est pas toujours possible d’entrer dans la tête d’un stratège. Ce n’était pas mon but ; je ne voulais pas non plus décrire en termes précis la vie de l’un ou l’autre des gestionnaires. Comme je l’ai dit, tout ce que je désirais, c’était me faire une idée de leur gestion, avoir un aperçu de leur exercice. Cependant, vous en conviendrez, 29 aperçus, ça produit pas mal de données sur l’exercice de la gestion. Et 29 jours, ça représente pas mal de temps.

Le déroulement d’une journée Essentiellement, j’observais puis je notais ce que je voyais et la manière dont je le voyais tout au long de la journée. J’occupais la position privilégiée de l’observateur qui se fait oublier. À défaut d’être sophistiquée, cette méthode de recherche convenait à mon but (voir Mintzberg, 2005, sur les lacunes des méthodes sophistiquées). J’avais fait à peu près la même chose lors de ma première étude du travail du gestionnaire, publiée en 1973, à la différence qu’à cette occasion j’avais noté avec précision la durée des activités ainsi que d’autres facteurs, par exemple le médium utilisé et les contacts établis, afin d’analyser l’emploi du temps des gestionnaires. Dans le cadre de cette étude, j’avais observé cinq personnes pendant une semaine complète (voir Mintzberg, 1973, annexe C ; ou Mintzberg, 1970, sur les sept méthodes utilisées pour étudier le travail du gestionnaire).

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Revenons à cette étude-ci. Dans plusieurs cas, j’ai examiné l’agenda du gestionnaire sur une longue période (une semaine ou un mois) pour me faire une meilleure idée de son travail et pour relever des activités courantes qui n’avaient pas eu lieu le jour de l’observation. Parfois, j’ai fait cet examen à l’avance en compagnie d’un assistant, ou avec le gestionnaire pendant des pauses (repas sans réunion, déplacements locaux, etc.). J’ai profité de ces pauses et d’autres interruptions pour poser des questions, obtenir des éclaircissements, aborder des enjeux et chercher à en savoir plus sur l’idée que la personne se faisait de son travail et de la gestion en général. Je n’avais pas de liste de questions ; je me laissais porter par le mouvement et par ce qui me semblait intéressant. Cela a donné lieu à de nombreuses discussions révélatrices.

Ma présence a-t-elle influencé ce que j’observais ? Bien sûr que oui. Il ne s’agissait pas d’une expérience de physique, mais le principe d’Heisenberg ne s’appliquait pas moins. Cependant, je le répète, je cherchais à me faire une idée de la gestion, et non à prouver quoi que ce soit, si bien que, même dans les cas où ma présence changeait les choses (rarement de manière significative, à mon avis), cela n’a peut-être pas interféré avec mon but initial. Dans un cas particulier, cela a même été utile. L’adjointe de John Cleghorn, P.D.G. de la Banque Royale du Canada, a fixé la journée d’observation longtemps à l’avance et a prévu une variété d’activités pour qu’elle soit « typique ». Une journée typique ? Les activités l’ont été, mais pas nécessairement leur combinaison. (Comme je l’ai mentionné au chapitre 2, il est difficile de trouver une journée au cours de laquelle les activités de gestion suivent un ordre typique.) N’empêche que j’ai bénéficié de cette situation dans mon interprétation conceptuelle de la journée de John : j’ai pu examiner l’idée de ce que le terme « typique » signifie dans la journée d’un gestionnaire.

L’utilisation des données Comme je l’ai dit plus tôt, j’ai rêvassé : j’ai tenté d’utiliser chaque journée, peu importe la manière dont elle se présentait, comme un moyen de réfléchir, de méditer et de rêver aux enjeux de la gestion.

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Annexes – Huit jours en compagnie de gestionnaires

Pendant la journée, je prenais des notes sur tous les événements qui se produisaient. Dans un cas, j’ai noirci une quarantaine de pages de mon blocnotes ; dans d’autres cas, nombreux, j’en ai rempli à peine moins. À la fin de la journée, je rédigeais un rapport en deux temps. D’abord, je décrivais la journée de façon chronologique, avec autant de détails que possible ; ensuite, j’interprétais la journée ou, dans certains cas, les deux ou trois journées qui s’amalgamaient naturellement (comme pour les trois gestionnaires de Parcs Canada), selon ce que la ou les journées révélaient au sujet de la gestion. Cela a représenté une somme importante de travail : dans la plupart des cas, au moins une semaine. Surtout, je laissais chaque journée ou groupe de journées parler de lui-même, aussi clairement que possible. Par exemple, j’ai découvert que l’ancienne gestion par exception pouvait s’avérer très moderne dans un monde chaotique et que la politique du gouvernement pouvait se jouer sur la route d’un parc où camionneurs et touristes se rencontraient, plutôt qu’à l’occasion de grands débats dans la capitale. Je ne cherchais pas l’uniformité, mais les idées, si bien que chaque rapport se présentait sous une forme différente. Comme mentionné plus haut, les 29 rapports sont publiés sur le site www.mintzberg.com (en anglais seulement). Le lecteur peut jeter un coup d’œil à ceux qui ont un intérêt particulier pour lui, les étudiants du processus de gestion peuvent les utiliser comme des exemples, et les chercheurs, comme des données utiles pour des études futures. En relisant les descriptions, je me rends compte qu’elles forment une base de données très riche. Elles contiennent beaucoup d’éléments sur lesquels je ne me suis pas encore penché. Je me suis inspiré de ces descriptions et de ces interprétations tout au long de l’ouvrage pour souligner et illustrer les éléments fondamentaux de la gestion. Dans cette annexe, je m’en tiens à la description de huit journées seulement, qui donneront au lecteur à la fois une idée de la gestion en soi, sous plusieurs de ses formes, et une idée de ma recherche. Le choix des huit journées n’a pas été facile. Exception faite des premières, dont les descriptions sont beaucoup plus courtes, j’aurais aimé les inclure toutes. Cependant, pour que la longueur de l’annexe demeure acceptable, j’ai choisi les descriptions de manière à présenter une variété de niveaux de gestion, de secteurs d’activité, de lieux et d’organisations. Bien sûr, j’ai essayé de retenir certaines des journées les plus intéressantes, tant par leur

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contexte que par les événements qui sont survenus. Malgré tout, d’aucuns trouveront peut-être ces descriptions minutieuses parfois ennuyeuses (cela aussi fait partie de la gestion). Je ne vous conseille pas de les lire d’un trait, mais je crois que la nature et la variété du processus de gestion que révèlent ces journées fascineront beaucoup d’entre vous.

LE LEADERSHIP OBSCUR2 Bramwell Tovey, chef de l’Orchestre symphonique de Winnipeg (14 avril 1996) Aborder la métaphore du gestionnaire chef d’orchestre en observant un vrai maestro a mis en lumière certains mythes de la gestion – notamment par rapport au contrôle, au leadership, à la structure, au pouvoir et à la hiérarchie –, sans oublier la métaphore elle-même (dont il est question dans ce livre). Lorsque j’ai entendu les propos fort sensés et bien articulés de Bramwell Tovey dans une entrevue à la radio de la CBC, je lui ai écrit pour lui demander s’il me laisserait l’observer pendant une journée. Il a répondu avec enthousiasme huit mois plus tard. Deux ans après, l’observation a eu lieu, suivie le lendemain par une table ronde publique qui nous a permis de partager nos réflexions sur « la musique de la gestion » et de profiter d’un concert en soirée. Bramwell est passé me prendre à mon hôtel, et cinq minutes plus tard nous sommes arrivés à la salle de concert. Le préposé au stationnement l’a accueilli avec un grand sourire reflétant la chaleur que le maestro allait dégager tout au long de la journée. Nous nous sommes dirigés vers les bureaux de l’administration, qui étaient déserts et sombres à cette heure-là mais qui allaient s’animer quelques minutes plus tard, puis nous avons suivi un couloir menant à un petit bureau sans fenêtre. « Je ne travaille pas dans cette pièce », m’a dit Bramwell, qui préférait son bureau à la maison.

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Annexes – Huit jours en compagnie de gestionnaires

L’homme a décrit ses tâches : la sélection du programme, le choix des artistes invités, l’embauche des membres de l’orchestre et leur position (compte tenu des contraintes syndicales), les répétitions et la direction de l’orchestre, ainsi que des activités liées à la collecte de fonds, au marketing et aux relations publiques. Les aspects administratifs et financiers de l’orchestre étaient pris en charge par le directeur général, Max Tapper, qui codirigeait l’orchestre avec Bramwell (dont le titre officiel était celui de directeur artistique). Leur relation, comme Bramwell l’a décrite et comme je l’ai observée ce jour-là, semblait équilibrée et constructive. Max s’est pointé à 9 h 05, a fait un commentaire sur la venue du prince Charles au cours du mois, puis ils ont discuté d’arrangements orchestraux. Max est parti peu après, et Bramwell a continué à parler de son travail. « Le plus difficile, c’est le processus de répétition, a-t-il déclaré, et non la prestation comme telle. » Je lui ai dit avoir lu quelque chose au sujet de musiciens qu’on forme comme solistes, mais qui se retrouvent soumis aux exigences d’un grand orchestre. Il a répondu : « Il faut se soumettre au compositeur. Être musicien, c’est une forme de subordination. » Le leadership était manifestement une question qui préoccupait Bramwell. Comme il me l’a fait remarquer, plusieurs musiciens avaient des formations exceptionnelles (Juilliard, Curtis, doctorats, etc.), et il éprouvait de la gêne à être le leader de ceux qu’il estimait ses égaux. « Je me considère comme un entraîneur de soccer qui joue sur le terrain, a-t-il dit, parlant des répétitions comme d’un champ de bataille. Parfois, il me faut exercer mon autorité de manière assez catégorique, mais je me demande toujours pourquoi je dois le faire. » Le commentaire le plus révélateur de Bramwell sur la question du leadership est probablement le suivant : « Nous ne parlons jamais de la “relation”. » À 9 h 30, deux femmes sont entrées dans la pièce pour discuter d’une soirée qui devait se tenir à l’hôpital Saint-Boniface. José Carreras, le célèbre ténor, allait recevoir un prix, et on avait demandé à Bramwell de donner un coup de main pour les arrangements. Les femmes et le maestro ont parlé de la disposition de la salle et des trois hymnes nationaux à jouer, et Bramwell a

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proposé ses services pour l’arrangement d’un quatuor à cordes et d’un chœur. Il a fredonné quelques mesures de l’hymne américain, ce à quoi une des femmes a réagi en disant : « C’est intimidant. » Bramwell avait plein d’idées au sujet du choix de la musique : « Nous devrions jouer la chanson Friends for Life, d’Andrew Lloyd Webber. Ce serait parfait. Je pourrais faire les arrangements. » À une autre question, il a répondu : « Oh non, pas de musique préenregistrée. Utilisez le quatuor à cordes. » Après avoir passé en revue le déroulement de la soirée, il a conclu en disant : « Il me semble que vous avez pensé à tout. Je vais parler à Tracy et à Milly ce week-end et je vous appellerai lundi. » Elles sont parties à 9 h 47. Kerry King, l’assistant personnel de Bramwell, est entré. Ils ont décidé qu’ils allaient manger des sandwichs pour le lunch (il n’y avait pas beaucoup de temps entre les répétitions), puis ils ont discuté du calendrier. Ensuite, nous nous sommes rendus à la répétition. Nous avons traversé le bureau, qui était maintenant rempli de gens. Plusieurs d’entre eux ont salué Bramwell. Il m’a présenté à la responsable de la musique et à son assistante, « [ses] bras droit et gauche ». Nous avons passé devant la scène, puis nous sommes entrés dans ce que Bramwell a appelé « [sa] pièce ». Cet espace, qu’il utilisait pour se changer, ne contenait qu’un divan, une table de maquillage et une salle de bain. Je suis retourné dans la salle et j’ai pris place dans un des 2 222 sièges vides en velours cramoisi, pendant que quelque 70 musiciens discutaient et accordaient leurs instruments. Bramwell est arrivé quelques minutes plus tard en saluant une personne au passage. L’accordage a diminué d’intensité, sauf pour quelques instruments à cordes, puis a cessé complètement lorsqu’il a grimpé sur une chaise et pris sa baguette. « Bonjour. J’aimerais commencer par Paul Hindemith », a-t-il dit d’un ton plutôt sec, très différent de celui qu’il utilisait dans les coulisses. La pièce en question était Mathis der Maler, une symphonie interdite par les nazis en raison de son caractère subversif. Il a levé sa baguette, et les 70 musiciens se sont mis à jouer ensemble. C’était fascinant de voir le tout prendre forme – pendant quelques secondes, du moins, puisqu’ils ont été arrêtés sur-le-champ. Puis ils ont recommencé et se sont arrêtés de nouveau, à répétition. Quiconque est fasciné par le pouvoir de la gestion aurait trouvé ce contrôle captivant.

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Bramwell dirigeait avec beaucoup d’énergie et d’émotion. Il prononçait toutes les notes (« ba ba », « po po pa pa pam ») quand il demandait un changement d’accent. À l’occasion, un musicien émettait un commentaire. Après une quinzaine de minutes, le maestro est descendu de sa chaise, a discuté avec quelques joueurs de violon alto et a vérifié leurs partitions. La répétition a repris. Bramwell faisait régulièrement des commentaires, destinés tantôt à des sections particulières, tantôt à l’orchestre entier. En voici un : « Donnez un peu plus de si double-bémol, un peu plus de crescendo. » Les musiciens faisaient aussi des commentaires à l’occasion, et on entendait des bribes de discussions. Dans l’ensemble, cependant, le chef d’orchestre avait une attitude plutôt formelle. Bramwell avait suggéré que j’écoute à l’avance une partie de la musique pour m’y sensibiliser avant la répétition. J’avais écouté la pièce de Hindemith plusieurs fois à la maison, et je l’aimais de plus en plus. Ici, cependant, alors que la musique prenait forme et atteignait son plein potentiel dans l’amphithéâtre vide, avec le chef d’orchestre à son pupitre, les bras tendus (mais pas de façon théâtrale), j’étais subjugué, et pas seulement par la beauté de la musique de Hindemith ! À 11 h 20, Bramwell a annoncé une pause de 25 minutes, et Max, qui devait écouter dans les coulisses, est venu le voir. Ils ont discuté d’emploi du temps et de différentes personnes, puis le maestro s’est retiré dans sa pièce, où nous avons conversé davantage. Bramwell a dit qu’il n’était pas en mesure de fréquenter les musiciens dans des fêtes intimes, car son emploi du temps était trop chargé. Il a ajouté que, depuis qu’il avait accepté la direction de l’orchestre à la demande des musiciens, il n’y avait eu que très peu de changements. Il avait cependant dû remercier cinq musiciens, ce qui avait été très difficile pour lui considérant l’opposition du puissant syndicat North American, quoique la filiale de Winnipeg eût appuyé ses décisions en vertu de la convention. « Durant les répétitions, les commentaires devraient être adressés à des sections, pas à des individus », m’a-t-il dit. En effet, c’était techniquement interdit selon certaines conventions collectives (mais pas à Winnipeg). « Toutefois, deux ou trois fois par année, si quelqu’un ne comprend pas le message général, cela se produit. La direction d’orchestre a beaucoup changé depuis l’époque des grands autocrates », a ensuite affirmé Bramwell.

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(Il convient d’ajouter que ce poste n’est pas si ancien : il ne date que d’un siècle et demi. Auparavant, c’était simplement un des membres de l’orchestre qui marquait le rythme [Rubin, 1974, p. 45]. Selon Bramwell, l’harmonie était alors moins bonne, bien que cette façon de faire ait eu d’autres qualités. Il va de soi qu’un orchestre symphonique n’est pas un quatuor de jazz : avec autant de musiciens, quelqu’un doit prendre la direction3.) Quelques mots supplémentaires ont été échangés dans l’amphithéâtre, et Bramwell est remonté sur sa chaise après exactement 25 minutes (le temps de pause et de répétition est stipulé par la convention collective). Il a annoncé : « Stravinski ! » (The Fairy’s Kiss : Divertimento.) La répétition a repris plus ou moins comme avant, mais avec moins d’interruptions. (Bramwell a dit par la suite que le début du morceau de Hindemith était particulièrement difficile.) À un moment donné, le son est devenu horrible. Tout le monde a levé la tête. Bramwell et quelqu’un d’autre ont fait des commentaires amusants, puis tout le monde a poursuivi. Plus tard, le maestro a dit aux violonistes positionnés au fond à gauche d’y aller « plus en longueur avec l’accent ». Peu après, le premier violon s’est levé et a dit : « On ne devrait pas distinguer la musique d’une personne en particulier. Pourtant, j’entends quelqu’un. La musique devrait être à la fois tout en douceur et très rapide. » À midi et demie très précisément, ç’a été la pause, annoncée par ces paroles : « On reprend immédiatement après le dîner. » Pour Bramwell, toutefois, il n’y a pas eu d’heure de lunch. Il a discuté avec le premier violon, puis ils ont été rejoints par Judith Forst, la soliste de l’opéra qui allait être présenté le lendemain et le surlendemain. À 12 h 40, elle et Bramwell sont allés dans une vaste pièce qui ne contenait rien, à part un piano à queue. Bramwell s’y est assis et a joué tandis qu’elle répétait ses deux morceaux. L’exercice a été entrecoupé de discussions sur le chronométrage (les pauses, le rythme, la synchronisation), car Bramwell voulait être en mesure de diriger selon ses préférences. Ils ont terminé à 13 h 07. Bramwell s’est exclamé : « Fantastique ! » Judith a rétorqué : « C’est un de mes morceaux préférés ! » Ils ont discuté un certain temps des gens et des enjeux de la musique, puis Bramwell est retourné directement à la salle de répétition, à 13 h 30. L’orchestre a répété les deux pièces sans interruption notoire. Après chaque morceau, les musiciens ont marqué leur appréciation en tapant du pied.

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À 14 h 25, il y a eu une autre pause, et Kerry a rencontré brièvement Bramwell pour parler d’emploi du temps. La femme et le fils du maestro l’attendaient dans sa pièce, alors il a saisi cette occasion pour manger, au moins un peu. À 15 h, la répétition s’est poursuivie. Il y a eu un seul commentaire, une demi-heure plus tard, qui a détonné par rapport aux autres : « Allons donc ! Vous dormez tous. Il faut y arriver. Ce n’est pas assez bon. » Plus tard, Bramwell m’a dit que ça avait fait toute la différence. Autrement, il aurait dû avoir recours à une « explosion étudiée ». « L’essentiel tient à la gestuelle et au “leadership obscur”, m’a-t-il expliqué. Les musiciens ont très peur de la censure du chef d’orchestre, car les instruments sont le prolongement de leurs âmes ! » À 15 h 59, sur un « merci et à demain », tout le monde est parti. Nous sommes retournés au bureau de Bramwell, où Max est entré pour discuter de choses et d’autres, y compris de la fête qui allait se dérouler ce soir-là. À 16 h 30, la famille Tovey est rentrée chez elle avec moi, car Bramwell m’avait invité à venir prendre le thé. Nous avons alors revu son agenda, car je voulais me faire une idée de ses autres activités. Celles-ci comprenaient notamment la rencontre d’un musicien qui connaissait des difficultés avec son contrat ; celle d’une personne qui devait faire la narration de Pierre et le loup ; l’écoute d’un violoniste dont le professeur désirait avoir l’opinion de Bramwell ; un discours sur Winnipeg en tant que centre culturel du XXIe siècle ; et 7 heures d’entrevues avec 27 trombonistes afin d’en embaucher un. À 19 h, nous nous sommes dirigés vers la résidence de M. et Mme Bob Kozminski, les donateurs les plus importants, qui présentaient le Cercle du Maestro. Il y avait une cinquantaine de personnes. Le chef d’orchestre a prononcé un bref discours, a discuté avec ses admirateurs, puis les a divertis au piano tandis que Judith Forst chantait un air d’opéra.

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LA GESTION COMME SOIN MIXTE4 Fabienne Lavoie, infirmière en chef du 4 Nord-Ouest, Hôpital général juif (Montréal, 24 février 1993) Le service d’hospitalisation bourdonnait, tandis que sa gestionnaire mélangeait allègrement les rôles de direction, de communication et même de liaison (demandant peu de contrôle) en courtes vagues énergiques, debout tout au long de la journée. « Par le mécanisme de contrôle, nous pouvons empêcher que les gestionnaires deviennent amoureux de leurs sociétés », prétendait le gestionnaire de la planification d’une grande société britannique (dans Gould, 1990). Heureusement, cette personne n’a eu aucune influence sur Fabienne Lavoie, qui adorait son boulot. Selon ses dires, le métier d’infirmière était plutôt sa passion que sa profession. Elle dirigeait le 4 Nord-Ouest, une unité de chirurgie et de soins pré- et postopératoires de l’Hôpital général juif de Montréal. Fabienne avait suggéré que je vienne vers 7 h 30. À mon arrivée, elle était déjà là (depuis 7 h 20). Vers 17 h 10, elle a annoncé qu’elle était fatiguée et qu’elle s’en irait sous peu. Nous nous sommes alors assis pour discuter de la journée. Lorsque je suis parti, à 18 h, elle a dit qu’elle allait rencontrer son assistante pour revoir quelques trucs. Le lendemain, elle m’a avoué qu’elle était partie à 18 h 45, ce qui signifie qu’elle avait fait une journée de travail de 11,5 heures. « C’est mieux qu’avant-hier, m’a-t-elle dit. Ce jour-là, en raison d’un problème personnel avec une infirmière, je suis partie à 19 h. » Ces longues journées reflétaient sa prédisposition et ses choix. Les 31 infirmières qui travaillaient de jour, de soir ou de nuit étaient sous ses ordres, de même que 7 préposés aux bénéficiaires et 3 réceptionnistes. Fabienne avait l’habitude d’arriver tôt afin de pouvoir croiser les infirmières de nuit, et faisait de même pour les infirmières du soir, qui arrivaient à 15 h 30. Elle réservait son travail de bureau pour plus tard. Ce jour-là, elle avait quelques activités à l’ordre du jour, mais elle semblait saisir tout ce qui se passait autour du poste. Elle occupait son temps libre en remplissant ses responsabilités administratives, comme la préparation des horaires d’affectation des infirmières. Dès mon arrivée, sa tendance en 288

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matière de rythme et de style a été évidente. Fabienne était au cœur de tout. Elle survolait tout, principalement à l’intérieur de la pièce, tandis que les gens bourdonnaient autour d’elle. Il m’était pratiquement impossible de noter toutes ses interactions qui, pour la plupart, du moins en début de journée, ne duraient que quelques secondes : un commentaire ici, une question là, une requête. Tout semblait aller de soi ; elle répondait aux questions touchant la dotation en personnel, la médication d’un patient en particulier, la planification des plages opératoires, etc. La pièce était remplie d’infirmières, car leurs quarts de travail se chevauchaient. Elles travaillaient intensément, tandis que les médecins allaient et venaient, faisant de brèves visites informelles pour discuter ou pour obtenir des renseignements avant ou après leur travail en salle d’opération. La coordination entre tous ces groupes relevait de Fabienne, dont le rythme était résolument énergique, mais jamais frénétique. Une minute, elle discutait d’un problème de pansement avec un chirurgien, la suivante, elle traitait la carte d’hôpital d’un patient, puis elle réorganisait le tableau des tâches et regardait dans les casiers d’information des infirmières. Ensuite, elle quittait la pièce pour discuter avec quelqu’un au poste d’accueil, puis elle longeait le corridor pour se diriger vers la chambre d’un patient « fiévreux ». À travers tout ça, elle réussissait à faire quelques appels téléphoniques pour savoir si une des infirmières de soir était en mesure d’effectuer un quart de travail supplémentaire ce jour-là. « J’ai besoin de parler à Chantal », a-t-elle dit, voulant s’entretenir avec elle au sujet de la médication du patient de la chambre 01D. Puis, on lui a tendu le téléphone afin qu’elle réponde à un appel de l’extérieur. Ensuite, elle a discuté avec un proche au sujet de la médication particulière d’un patient. Tout cela en quelques minutes. Comme elle l’a si bien dit, cet endroit « a besoin de quelqu’un qui connaît la situation et qui peut diriger la circulation ». Les choses se sont poursuivies de cette manière pendant une demi-heure, puis le rythme a ralenti (un peu). Rapidement, il n’y a plus eu que cinq personnes dans la pièce. Les mouvements de Fabienne ont semblé prendre de l’ampleur. Elle s’est rendue à l’entrepôt des médicaments, s’est assise avec une infirmière pour discuter des troubles psychologiques d’un patient précis, a conseillé la réceptionniste qui était fâchée contre quelqu’un, a demandé à un médecin si M. A. était

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toujours à son service, puis est allée saluer quelques patients, spécialement ceux qui s’apprêtaient à passer sous le bistouri. Pendant tout ce temps, son style était direct ; elle allait droit au but tout en étant chaleureuse. Les choses fonctionnaient rondement, mais dans le calme. À 8 h 30, neuf infirmières se sont réunies dans une pièce pour leur rencontre quotidienne. Elles ont présenté leurs rapports sur les patients à tour de rôle, de façon systématique et plutôt holistique : elles ont parlé de l’état des malades, de leur médication, de leurs problèmes particuliers, de leur situation familiale, des plans de départ, et ainsi de suite. Fabienne a mené la discussion, jetant occasionnellement un coup d’œil à ses dossiers, posant des questions, prodiguant des conseils et offrant son aide. (« Je vais lui parler », a-t-elle dit à propos d’un patient. « Tu parles italien ? » a demandé l’infirmière. « Pas très bien, mais… ») Chaque infirmière avait sur les genoux une feuille de papier et dirigeait la discussion quand venait son tour5. Il y avait aussi beaucoup de partage d’information : il arrivait que trois infirmières discutent avec Fabienne d’un patient en particulier. À 9 h 10, la réunion a pris fin brusquement, et tout le monde est parti en même temps. De 9 h à 10 h 30, Fabienne devait assister à une rencontre du comité de la pharmacie de l’hôpital en tant que représentante des infirmières, mais la réunion a été annulée. Elle avait donc 90 minutes devant elle. J’étais curieux de voir comment elle allait les occuper. Ces minutes se sont écoulées rapidement et naturellement ; Fabienne les a employées pour faire une pause café avec les infirmières et pour s’occuper de tout ce qui se passait autour du poste. À 11 h, elle est entrée dans l’amphithéâtre pour la réunion d’étude de cas, présentation hebdomadaire au cours de laquelle une infirmière qu’elle connaissait bien discutait d’une nouvelle procédure. Dans l’assistance, il y avait une cinquantaine d’infirmières ou d’administrateurs de soins infirmiers, ainsi qu’un médecin. La réunion a pris fin à 11 h 30 et, après avoir interagi avec de nombreuses personnes sur l’étage, Fabienne a fait une tournée avec le chirurgien en chef, le résident et un étudiant en médecine. « Je ne fais de tournées qu’avec ce chef », m’a-t-elle dit. Cela a pris environ 15 minutes, puis elle est retournée à son bureau abattre un peu de boulot tout en m’expliquant les procédures budgétaires.

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Elle préparait 13 budgets par année et était responsable des frais engagés par son unité. Son intention était d’équilibrer les pressions liées au contrôle des coûts et les droits des patients. Elle m’a montré des procédures qu’elle avait elle-même conçues, y compris un formulaire qu’elle avait fait imprimer. Il s’agissait d’une modification apportée à un des formulaires de rapport les plus importants de l’hôpital, afin qu’il soit mieux adapté aux besoins. Par ailleurs, elle a continué de préparer une présentation pour la réunion d’étude de cas de la semaine suivante, qui allait porter sur les effets des nouveaux règlements gouvernementaux sur le travail infirmier en milieu hospitalier. J’ai dû partir pour assister à une réunion du comité exécutif de l’hôpital, qui a duré environ trois heures. Fabienne m’a dit par la suite que, pendant mon absence, les activités s’étaient déroulées plus ou moins de la même façon que durant la matinée, sauf que, à la demande d’une infirmière surchargée, elle avait accepté de préparer une autorisation de sortie et de faire un appel au centre de santé communautaire pour organiser des visites à domicile. Elle a dit qu’elle faisait rarement ce genre de choses ; c’était la première fois en deux mois. La journée s’est poursuivie de la même manière, puis Fabienne a passé un certain temps avec l’infirmière responsable du quart de soirée pour éplucher les dossiers des patients, tandis que les infirmières qui arrivaient écoutaient. La pièce s’est remplie de nouveau ; de nombreux chirurgiens sortaient des salles d’opération, et il y a eu jusqu’à 16 personnes à deux reprises. Un peu après 16 h, le calme est revenu, et Fabienne s’est penchée sur son travail de bureau (ce jour-là, en fin de compte, elle a davantage discuté de son boulot avec moi). Quand je lui ai demandé avec qui elle était en contact à l’extérieur de l’hôpital (outre le centre de santé communautaire), elle a mentionné les hôpitaux pour convalescents, les familles des patients, les groupes d’entraide juifs, les étudiantes infirmières occasionnelles, de même que les représentants de commerce. Toutefois, elle m’a avoué ne pas être « très intéressée par le travail de relations publiques ». Pour elle, une « bonne journée », c’en était une où elle n’avait pas trop à s’aventurer au-delà du 4 Nord-Ouest. Je suis parti vers 18 h, quand Fabienne m’a affirmé qu’elle s’apprêtait à quitter l’hôpital. Comme on le sait, elle est restée 45 minutes de plus pour revoir quelques trucs avec son assistante.

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UNE JOURNÉE « TYPIQUE6 » John E. Cleghorn, P.D.G., Banque Royale du Canada (Montréal, 12 août 1997) Ce directeur général d’une banque importante s’intéressait étonnamment aux détails. Il était éminemment concentré et très axé sur les gens. Au cours de la journée, sa sensibilité s’amalgamait à sa réflexion. Était-ce là une façon de mener une grande institution et de concevoir des stratégies ? Pourquoi pas ? John Cleghorn est devenu P.D.G. de la Banque Royale du Canada (RBC) en 1994, 20 ans après y être entré. Cette banque, qui est la plus grande au pays, a enregistré un profit record (pour toute entreprise dans l’histoire du Canada) de 1,7 G $ l’année de cette étude. Elle comptait alors 51 000 employés. Après deux annulations, l’adjointe administrative de John, Debbie McKibbon, a choisi la journée presque une année à l’avance. Elle a tenté de la rendre « typique ». Je devais passer la journée à Montréal, où le siège social de la RBC se trouvait. Cependant, bien des activités avaient été centralisées à Toronto quelques années plus tôt. J’ai rencontré John à 9 h, à l’entrée d’une succursale de la RBC située dans un centre commercial près du centre-ville. Il s’agissait d’une des 21 succursales québécoises offrant un service complet : courtage et fiducie, services bancaires au public et aux gens d’affaires. John voulait vérifier les enseignes de l’entrée principale mais, lorsque Bob Watson, le chef de secteur, est apparu, il est entré dans le bâtiment. On l’a présenté à tous les gestionnaires, qui l’attendaient, puis il s’est éloigné pour aller saluer la réceptionniste. « À quand remontent les dernières rénovations ? » a-t-il demandé à quelqu’un. Après avoir obtenu une réponse, il a répliqué : « Bon, j’ai l’impression que c’est le temps des fêtes. » Il a amorcé une tournée de la succursale, posant de nombreuses questions bien précises (par exemple au sujet d’une porte qui avait été installée à un des bureaux) et faisant preuve d’une connaissance étonnante des détails. Plus tard, il a dit : « Vous savez ce qui paraît mal ? Votre logo, en bas. Chaque fois que je passe devant, il me dérange. Pourquoi ne pas l’enlever ? » 292

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Ce à quoi Bob a répondu : « N’en parlons plus, c’est chose faite ! » John a insisté pour rencontrer tout le monde. Il a demandé à plusieurs personnes depuis combien de temps elles travaillaient à la banque. Une réceptionniste lui a répondu qu’elle était là depuis sept ans, et John a rétorqué : « C’est bien. Vous devez commencer à connaître les clients. » À 9 h 30, John et les nombreux directeurs qui l’accompagnaient sont montés à l’étage, où ils ont rencontré les courtiers et les responsables des services de fiducie, qui avaient été intégrés à la succursale dans l’intention de créer une synergie entre des entreprises récemment fusionnées. À 9 h 45, ces personnes et plusieurs autres de différents services sont entrées dans une petite salle de réunion pour participer à une table ronde sur la progression des activités de la succursale. Ils ont fait un tour de table durant lequel chacun a commenté la situation. John, encore une fois, a posé des questions très précises. On lui a parlé des problèmes d’intégration des services administratifs, du « partage des chiffres » au sein du groupe (« C’est génial ! » a-t-il répondu) et du couplage qui permettait de bien saisir le travail des autres. John a fait un commentaire de conclusion, et la rencontre a pris fin à 10 h 30. Le P.D.G. est resté dans la pièce pour discuter de certains événements d’actualité, dont l’acquisition imminente d’une compagnie d’assurance. Puis, il est monté dans la voiture de Bob pour se rendre à une autre succursale, à cinq minutes de là. Bob lui a demandé s’il connaissait Mme Brownlee, une cliente âgée. John a répondu pour l’affirmative, et Bob a poursuivi : « Une fois par mois, je vais chercher son carnet de banque. » À l’instant où John est entré dans la succursale, une femme est venue le voir. « Margo ! Comment vas-tu ? » lui a-t-il demandé. Il m’a expliqué qu’elle était directrice de succursale depuis 10 ans. Il a discuté avec une caissière en poste depuis 33 ans, puis il est monté à l’étage pour participer à une rencontre avec les responsables des fonds communs de placement, des services bancaires au public et du courtage, suivie d’une autre table ronde. À 11 h 55, en nous dirigeant vers le centre-ville, nous avons discuté d’autres journées de son agenda, en particulier de celles qu’il avait passées à New York la semaine précédente avec des investisseurs et des clients, et de celles qu’il avait récemment passées à Londres dans le contexte d’une rencontre internationale sur les politiques monétaires. Puis, il a mentionné que Debbie tenait un dossier détaillé de son emploi du temps, basé sur ce qui

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était écrit dans son agenda et sur ce qu’il lui racontait à propos du travail qu’il effectuait pendant le week-end. (Par la suite, j’ai consulté Debbie et j’ai découvert que John passait 16 % de son temps avec des clients et des employés sur le terrain – 9 % de moins que son objectif de 25 % –, 12 % à son bureau, y compris à la maison, 18 % en déplacement, 7 % avec les cadres du groupe, 8 % avec le conseil et ses comités, etc. Par ailleurs, il passait 42 % de son temps à Toronto, 14 % à Montréal, 24 % dans le reste du Canada et 20 % à l’étranger.) Depuis la voiture, John a appelé Debbie pour lui donner de ses nouvelles. « C’est bien de voir tout ça en action, a-t-il dit. L’enthousiasme est contagieux. » À midi, nous sommes arrivés à la tour de bureaux la plus importante de Montréal, la Place Ville-Marie, où se trouve le siège officiel de la banque. Au 41e étage, nous avons pénétré dans une salle de réception élégante où John a discuté de façon informelle avec une douzaine de grands investisseurs qui avaient été invités pour l’occasion. À midi et demie, nous nous sommes installés pour manger. Au cours du repas, Monique Leroux, la directrice générale de la région du Québec, a fait une brève présentation. John a lancé la discussion et a par la suite répondu aux questions, qui touchaient principalement l’intégration des affaires. En conversant, il évoquait à l’occasion les événements de l’avantmidi. Par exemple, il a raconté une histoire qu’il venait tout juste d’entendre au sujet d’une réceptionniste. Celle-ci avait recommandé à un client de faire appel aux services de courtage situés à l’étage, ce qui avait entraîné un investissement de 200 000 $ dans un bon du Trésor. John a ensuite passé en revue un document de 33 pages qui contenait des renseignements sur la possession d’actions, le rendement, les indicateurs économiques, etc. Là encore, John a pris le temps de répondre aux questions. On lui en a posé à propos de l’approche de la banque en matière de concurrence mondiale (« Si nous laissons les étrangers s’installer ici, c’est parce qu’ils font un meilleur travail que nous ») ; au sujet de l’acquisition imminente d’une compagnie d’assurance-vie (« Nous avons un grand besoin de personnel de vente mobile ») ; au sujet de l’actionnariat des employés (90 % de ces derniers possédaient des actions ; le P.D.G. devait en détenir pour l’équivalent d’au moins trois fois son salaire, et les autres cadres supérieurs, pour l’équivalent d’au moins deux fois le leur). La réunion a pris fin à 14 h 20.

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Nous nous sommes alors dirigés vers son petit bureau du troisième étage, où John a consulté son courrier et fait quelques appels, dont un à Don Wells, vice-président directeur des placements stratégiques, au sujet d’une acquisition potentielle aux États-Unis. Un peu avant 15 h, nous sommes montés au 10e étage pour participer à une réunion avec 13 personnes au sujet de l’industrie du savoir au Québec. « Nous avons organisé une journée “typique” », a dit John pour justifier ma présence. Puis, il a ajouté : « Je dois consacrer davantage de temps aux affaires. » Le directeur de l’industrie du savoir a amorcé une présentation formelle au sujet des sociétés de technologies de l’information, particulièrement dans les domaines de la biotechnologie, des médias et du spectacle, et au sujet des activités de la banque dans ces domaines. La rencontre a pris fin à 15 h 45, après une discussion. Cinq minutes plus tard, une autre réunion a commencé dans la même salle, au sujet des stratégies concernant l’activité bancaire au Québec. Plusieurs des cadres supérieurs du Québec y participaient, ainsi que certains responsables des services bancaires au public, des finances, de la planification, etc. Monique a ouvert la réunion, puis elle a fait une présentation. Ensuite, John a répondu à des questions. La problématique de la concurrence a été soulevée par l’intermédiaire de commentaires sur les services bancaires virtuels d’un concurrent. John a répondu qu’il surveillait cela « de près ». Il y a fait référence en parlant d’« éducation du marché », ce qui, selon lui, était « bon pour la banque ». La rencontre s’est terminée à 16 h 40. John a décrit la présentation de Monique comme étant « bonne et très claire ». Il a félicité la dame d’un ton badin en lui disant qu’elle s’améliorait, qu’il avait remarqué qu’elle ne regardait pas aussi souvent ses notes qu’avant. À 16 h 50, après un bref survol des marchés d’affaires régionaux, John est allé assister à une présentation sur les services financiers personnels au Québec. À un moment donné, il a été question des ÉTP (employés équivalence temps plein). Les gens croyaient que cette expression ne plairait pas à John. « C’est le fait qu’on l’applique directement à des personnes, qu’on dise “des” ÉTP que je n’aime pas, a-t-il dit. C’est déshumanisant. » La séance a été levée à 17 h 40. « Excellent ! a dit John. Puis : Une heure de retard. » Les gens ont rétorqué : « John, nous t’avons suivi. » À Monique, il a répondu : 295

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« Il était temps qu’on fasse cette réunion. » Et à moi : « Merci de m’avoir fourni un prétexte pour enfin la tenir. » Puis, nous sommes retournés au bureau pour consulter les messages et faire un chassé-croisé téléphonique avec Don Wells. Ensuite, nous sommes allés discuter avec le vice-président. Un peu plus tard, j’ai eu l’occasion de converser en tête-à-tête avec John. « Je ne considère pas la banque comme une grande entreprise », m’a-t-il dit. À propos des questions durant les tables rondes, il a affirmé : « Aucune question ne peut me perturber. Peut-être que ceux qui les posent ont reçu la consigne de le faire. Et en ce qui concerne les plaintes, de 75 % à 80 % d’entre elles sont justifiées. » Il m’a ensuite parlé des réunions de l’après-midi. Selon ses dires, ce type de rencontres avait lieu fréquemment. Il a souligné que Monique était nouvelle en poste et qu’il voulait voir comment elle se débrouillait ; il désirait la voir à l’œuvre dans ce qui deviendrait son milieu. Puis, je l’ai interrogé à propos des visites de la matinée. Je lui ai demandé s’il se rendait aussi dans les succursales à problèmes. Il m’a répondu qu’il le faisait et que, parfois, il restait là plus longtemps. « Il est étonnant de constater la diversité des modèles adoptés par les succursales », a-t-il conclu. À 19 h, Pattie, la femme de John, est venue le chercher à la porte de l’édifice dans leur voiture familiale de marque Subaru. Lorsqu’ils m’ont déposé à mon bureau, après que John m’eut remercié pour cette « journée typique », Pattie a déclaré : « Si ça avait vraiment été une journée typique, il lui aurait fallu annuler toutes ces rencontres pour aller ailleurs ! »

LE SOUTIEN À L’ENVIRONNEMENT ORGANISATIONNEL7 Paul Gilding, directeur général de Greenpeace International (Amsterdam, 1er novembre 1993) Cette journée avec le directeur général de Greenpeace a comporté une grande quantité de travail de gestion, au-delà de l’action, de la planification, de la réflexion et de la politique habituelles. Je me suis même demandé comment une organisation dont l’objectif était de soutenir l’environnement physique pouvait se soutenir elle-même.

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Nul besoin de présenter Greenpeace. Il s’agit de la plus visible et probablement de la plus efficace des ONG environnementales. Peut-être est-ce également la seule organisation véritablement « mondiale », puisqu’elle est en activité sur les sept continents, de même qu’en haute mer. En fait, Greenpeace est une organisation résolument multinationale, qui connaît un des problèmes les plus fréquents au sein de telles sociétés : les conflits locaux s’opposent aux conflits mondiaux, et les intérêts élargis de la mission entrent en conflit avec les enjeux à l’échelle des pays. Paul Gilding était devenu directeur général de Greenpeace International un an auparavant, après avoir été à la barre de Greenpeace en Australie. Je suis arrivé, comme prévu, à 9 h. Paul était déjà installé à une table, à côté de son bureau, en train de discuter avec quelqu’un. « Des accusations criminelles ont-elles été portées ? » demandait-il. Cette question se rapportait à la nouvelle selon laquelle un bateau de Greenpeace, protestant contre le forage pétrolier, avait été saisi par les autorités norvégiennes. L’interlocuteur de Paul est parti rapidement, et Steve, qui avait dirigé Greenpeace aux États-Unis avant de devenir ici directeur général adjoint, est arrivé vers 9 h 10. Ils ont discuté du « plan stratégique » de réorganisation et se sont demandé s’il devait être soumis au conseil. Becky, l’adjointe de Paul, est entrée. Quand on lui a demandé son opinion au sujet de la réorganisation, elle a suggéré que le matériel soit distribué aux directeurs. À 9 h 13, on a frappé bruyamment à la porte, et Mara est entrée. Elle voulait saluer les gens avant de retourner au bureau australien. Elle était venue en Europe pour assister à l’assemblée générale annuelle (AGA) de l’organisme, qui avait eu lieu en Crète la semaine précédente. Ils ont bavardé un peu à propos de l’AGA, puis Steve est parti. Paul a demandé à Mara comment elle se débrouillait et lui a donné quelques conseils sur les relations avec le bureau international. Ensuite, il lui a fourni de l’information au sujet de quelqu’un qui « avait du poids » et lui a demandé des renseignements sur une personne travaillant dans le service des finances. Mara est partie peu après, et Paul a discuté avec moi quelques minutes. « Je préconise une augmentation des activités de terrain », a-t-il dit. Il a cité en exemple le départ imminent de Paul Hohnen (un directeur) pour la Colombie-Britannique, qui se rendait là-bas pour évaluer les mesures relatives à la coupe à blanc ; son objectif était de lier l’analyse faite au siège social à l’action sur le terrain. Il fallait, selon Paul Gilding, bâtir un système

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cohérent tout en évitant de créer une structure de contrôle centralisée. Il a ajouté qu’il avait tendance auparavant à « rester dans les sentiers battus » sur ce plan, mais qu’il comprenait que la clé consistait à lier les gens par leur façon de travailler. Becky est revenue, et ils ont discuté de l’ordre du jour. Elle lui a annoncé la « bonne nouvelle » que le gouvernement américain avait interdit une substance donnée. Paul lui a dit qu’elle devait téléphoner immédiatement à Richard, le directeur des communications en poste à Londres, pour le lui annoncer. Bouwe, le directeur intérimaire des finances, est entré à 9 h 50 pour parler d’une rencontre qu’il avait eue ce matin-là avec son équipe. Le but de cette réunion était d’apaiser les tensions et de stimuler la communication au sein de l’unité. Bouwe a discuté des plaintes de l’équipe des finances, ainsi que du sentiment « d’insécurité » et de la « frustration sous-jacente » au sujet de l’embauche d’un directeur des finances permanent. Paul a qualifié la situation de « très difficile », mais a dit à Bouwe : « Je crois que tu t’en sors très bien. » Celui-ci est parti à 10 h. Paul m’a confié ensuite qu’il y avait eu des tensions importantes au sein de l’unité financière. Puis, il a rappelé à Becky de téléphoner à Richard. Quand on lui a demandé s’il voulait dîner avec un ministre de l’Environnement, Paul a répondu qu’il préférait concentrer son attention sur le plan structurel. Il a fait un bref appel, a regardé ses courriels, puis a demandé à Becky où elle en était avec l’appel à Richard. Elle a répondu qu’elle n’avait pas réussi à le joindre à la maison, mais qu’il avait laissé un message disant qu’il « avait bien hâte de lui parler ». À 10 h 12, Paul a tenté de joindre Richard au travail, mais il a dû laisser un message. Puis, il a travaillé à l’ordinateur et rédigé sur un tableau de papier quelques notes à propos de ce qui devait être fait en prévision de l’AGA de l’an prochain. « La majorité de notre travail consiste à surveiller celui des autres », m’a-t-il dit. Puis, il a ajouté : « Je tente d’éviter d’avoir moi-même à faire du travail de terrain. » À ce moment-là, il a reçu un appel l’informant d’un don. Il a discuté avec la personne au bout du fil pour voir s’il était pertinent d’« annoncer cette nouvelle au public ». Sur les entrefaites, Annelieke, l’autre directrice générale adjointe, a ouvert la porte et est entrée avec une pile de feuilles, quelques biscuits et des pommes. Paul a raccroché, et Steve est arrivé. Tandis qu’ils discutaient d’un

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documentaire danois qui devait sortir sous peu et qui critiquait Greenpeace, Annelieke a installé le tableau de papier au mur. La première feuille s’intitulait « Exercice de planification de base ». Ensuite, ils se sont mis à préparer la réunion avec l’aide de Becky. (En passant, ils étaient tous dans la mi-trentaine et portaient des jeans, mais Paul avait revêtu une chemise bleu foncé et une cravate claire.) Annelieke a commencé à expliquer les tableaux. Paul a demandé : « Tout d’abord, quel est l’objectif de cet exercice ? » « D’avoir un plan de travail pour l’ensemble de l’organisation afin de comprendre qui fait quoi », a répondu Annelieke. Paul a alors voulu savoir combien de temps il faudrait pour mener cette opération à terme. On lui a répondu que cela prendrait de six à neuf mois. Annelieke a poursuivi en expliquant les neuf tableaux fixés au mur (« Flotte et campagne », « Structure politique », etc.), afin qu’ils puissent discuter de ce qui devrait être fait une fois que le plan stratégique serait implanté. De toute évidence, la discussion était axée sur la structure organisationnelle. Tandis qu’ils parlaient du problème de la planification, Paul a émis les commentaires suivants : « Nous devons réfléchir au plan stratégique avant la mise en œuvre » et « nous devrions avoir des objectifs de rendement pour le plan stratégique. » Puis, Annelieke a écrit au tableau : 1. Objectifs et mission ; 2. Objectifs détaillés ; 3. Communication. Ils ont ensuite discuté de la façon de procéder. Annelieke menait le bal. « Est-ce qu’on fait une séance de remue-méninges ou une analyse systématique ? » a-t-elle demandé. De toute évidence, elle préférait la seconde option, alors que Steve privilégiait la première. À un moment donné, Annelieke a dit : « Nous devrions passer à un autre point ; nous pourrions discuter [des campagnes, le premier tableau] pendant deux jours, j’en suis certaine. Passons à l’allocation des ressources [le deuxième tableau]. » Ils se sont donc penchés sur ce sujet, en quête de programmes d’action. Puis, le téléphone a sonné (il était 11 h 13), et Becky a tendu le combiné à Paul. C’était Richard, enfin ! Tandis que les autres poursuivaient la réunion, Paul et Richard ont discuté du documentaire danois. En gros, Paul écoutait ; à l’occasion, il faisait des commentaires sur les actions à mener. Ensuite, ils ont discuté du bateau saisi par les autorités norvégiennes et de l’angle sous lequel ils devraient alerter les médias. Paul a raccroché 25 minutes plus tard, à 11 h 38.

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La réunion s’est poursuivie de la même manière qu’avant l’appel, mais la discussion s’est vite orientée vers un conflit qui avait eu lieu à l’AGA entre la présidente à temps plein, Uta, à Londres, et Paul, le directeur général à Amsterdam, et vers la façon de composer avec ce problème. Paul a dit qu’il allait téléphoner à Uta. À 12 h 07, sur un signal d’Annelieke, ils se sont levés et sont partis rapidement. Paul a ensuite appelé Uta pour lui parler des dossiers auxquels il s’intéressait cette semaine-là et de la « priorisation » des documents à présenter au conseil. « Je travaille à une ébauche [du plan stratégique, pour “assurer une cohérence”], que je te transmettrai plus tard aujourd’hui, mais sans les détails de mise en œuvre. Tu me la rendras au plus tard demain. » Cet appel a duré six minutes. « Comme pour tout au sein de Greenpeace, le problème est dans la structure », a dit Paul, ajoutant qu’en raison de « décisions politiques » il fallait avoir une présidente du conseil à temps plein en plus d’un directeur général. Au sujet de sa relation avec Becky, il a dit qu’ils avaient commencé à travailler ensemble trois ou quatre mois auparavant (elle était à l’emploi de Greenpeace depuis de nombreuses années), que cela fonctionnait plutôt rondement depuis environ un mois et que c’était une « relation à la fois fluide et chaotique ». À 12 h 30, Paul a de nouveau téléphoné à Uta pour déterminer quoi faire à propos du documentaire danois : « Je crois que tu devrais t’en occuper », a-t-il dit, ajoutant que « l’honnêteté est toujours gagnante ». Après cette courte conversation, il m’a déclaré qu’il se chargeait généralement des entrevues médiatiques, mais que, dans ce cas-ci, il croyait qu’Uta était la personne toute désignée. En effet, elle était à l’emploi de Greenpeace depuis plus longtemps que lui et elle en avait une meilleure connaissance. Selon lui, il était préférable de s’en remettre à elle, considérant les tensions. Il a ensuite appelé Annelieke tout en continuant à rédiger des notes (il pouvait faire les deux à la fois grâce à un casque téléphonique). Ils ont parlé du budget et d’un relevé manquant. Par la suite, Iris a passé la tête par l’entrebâillement de la porte et lui a demandé de signer une avance de fonds en vue du voyage de Paul Hohnen au Canada.

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À 13 h 03, Ann de Wachter, la présidente de Greenpeace en Australie, est entrée. Tout comme Mara, elle revenait de Crète. Ils sont descendus dîner ensemble, dans un environnement glacial respectueux l’environnement. Ann a présenté à Paul l’état de la situation en Australie et en NouvelleZélande, surtout sur le plan des gens et des personnalités. Elle lui a également remis une proposition d’un ancien membre du conseil australien, qui s’apprêtait à sauter en parachute d’une montgolfière dans la stratosphère et qui demandait l’appui de Greenpeace. Ils ont ensuite parlé du conflit entre Paul et Uta et de l’aide qu’Ann avait tenté d’apporter dans ce dossier. Cela a mené à une conversation au sujet des activités du conseil en général. Ils ont quitté la cafeteria à 14 h 05, quand Becky est venue leur rappeler gentiment qu’une réunion commençait. Paul s’est joint à la réunion alors qu’Annelieke avait la parole. L’objectif de la rencontre était de passer l’AGA en revue avec les personnes qui y avaient assisté (11 en tout). Après ce survol, Steve a pris la barre. Les gens ont fait un tour de table pour partager leurs impressions, que Paul a ensuite commentées. La réunion s’est terminée à 15 h 07, et une nouvelle rencontre a commencé dans la même pièce, avec sept des mêmes personnes. Paul a parlé des prochaines étapes de la mise en œuvre du plan stratégique, principalement en ce qui concerne la restructuration. Ulrich, un directeur dont les responsabilités comprenaient le climat, l’industrie nucléaire, le désarmement et les unités du service de la marine, est intervenu plutôt agressivement : « Tu dois faire rapidement ton choix, sans attendre février ou mars… Les gens ont confiance en toi, mais tu disposes d’une année. Après, il pourrait y avoir des complications. Ne va pas croire que la confiance qu’ils te portent est inconditionnelle. » Il faisait référence à un certain nombre de problèmes, dont la dotation en personnel et la direction que prenait Greenpeace en regard du radicalisme de ses campagnes. Paul était d’accord ; il a cependant déclaré que la clé ne résidait pas dans la clarification de la structure, mais dans le fait d’accomplir des choses. À 15 h 50, après plusieurs échanges, la réunion s’est terminée. Plus tard, Paul m’a parlé des difficultés liées à la gestion d’une organisation de la trempe de Greenpeace. Les gens rejettent les systèmes ; pourtant, sans ces derniers, les finances, entre autres choses, s’embrouillent. Il existe donc

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des conflits entre les activistes et les gens qui font les systèmes. Si les activistes dirigent Greenpeace, tout le monde devient fou, mais si les gens des systèmes le font, tout le monde se sauve. Selon Paul, le leader devait être en mesure de lier les deux façons de fonctionner. De plus, il fallait avoir une certaine vision et un certain sens du professionnalisme dans le cadre de ce travail. Il m’a dit qu’il avait été nommé parce que la structure de Greenpeace était devenue lourde et bureaucratique. Il se considérait comme un activiste qui pouvait également être un bureaucrate, car il aimait la planification. Toutefois, il se rendait bien compte que la structure de l’organisme devait être plus fluide. Il faisait le même constat en ce qui concerne la planification. Il m’a affirmé qu’il n’avait pas été à l’aise avec l’exercice du matin (le tableau de papier), sans toutefois s’y être opposé. Puis, Becky est entrée pour dire à Paul qu’elle avait des problèmes d’emploi du temps. Presque au même moment, Steve est apparu pour discuter avec lui de la dernière réunion. Paul a demandé : « Avec ou sans Henry ? » Steve n’ayant pas d’objection à ce que je sois là, le P.D.G. a dit : « Allons-y, alors. » Steve a été gentil mais direct avec Paul. Il était relativement d’accord avec Ulrich ; il a affirmé qu’il y avait « une certaine vérité » dans ses propos et que Paul devait faire preuve d’esprit de décision. En montrant les tableaux au mur, vestiges de la réunion matinale, il a déclaré : « D’une certaine façon, ce genre de truc me dérange. » Je leur ai demandé s’ils croyaient que ça les aidait ou que ça les ralentissait. Steve a répondu : « Ce matin, je me suis interrogé sur ce qu’on était en train de faire ; j’ai eu l’impression que cela nous freinait. » Paul a rétorqué : « C’est vrai mais, dans un certain sens, cette méthode m’aide, car elle donne un ordre à ce qui doit être accompli. » Steve est parti à 16 h 15, et Paul a recommencé à travailler à un mémo au sujet de l’AGA qu’Uta et lui destinaient aux employés. Cependant, il a déploré qu’un mémo conjoint manquât d’éclat. À 16 h 21, il a téléphoné à sa femme pour lui dire que Mara venait souper à la maison et qu’Ann viendrait prendre un verre avec eux. Puis, il est retourné à l’ordinateur, frappant avec intensité sur le clavier, complètement absorbé. Il réussissait vraiment à se concentrer entre les interruptions. Ensuite, il a consulté ses courriels : il y avait des messages à propos de la saisie du bateau en Norvège, des requêtes de suivi relatives au plan stratégique, une lettre à signer concernant un problème en Australie, quatre messages au sujet du documentaire danois, puis un cinquième, deux messages

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sur le rôle des présidents du conseil à l’AGA, une note sur la victoire d’une campagne sur les déchets nucléaires, ainsi qu’une demande pour une campagne de financement au Japon. À 16 h 56, il est allé voir Paul Hohnen pour lui parler de son « développement de carrière », puis il est revenu trouver Steve et Annelieke, qui étaient de retour afin de poursuivre la réunion du matin. « Puis-je dire quelque chose ? a demandé Steve. Je crois que ces trucs-là ne concernent pas le développement d’une structure, a-t-il affirmé, montrant de la tête les tableaux de planification au mur. Vous voyez ce que je veux dire ? » Paul a émis un « ouais » distant, et Annelieke, un « je vois » équivoque. Steve a alors précisé : « Les individus sont responsables de certains projets, mais il ne s’agit pas là de structure. » Paul a alors parlé de la mise sur pied d’une structure intérimaire qui donnerait aux gens un sentiment de sécurité. À ce moment, faisant fi du principe de Heisenberg, j’ai proposé l’idée d’un organigraphe (un schéma qui illustre le déroulement des activités d’une organisation [Mintzberg et Van der Heyden, 1999, 2000]). Paul a pris une feuille vierge et a commencé à en construire un. À un moment donné, il a dit : « Ça a déraillé [en faisant référence à l’organigramme traditionnel] parce que nous avions un système trop bien organisé plutôt qu’un système plus fluide, plus flexible. » Lorsque Mara a ouvert la porte à 17 h 30 pour saluer les gens, la discussion et la journée de Paul ont pris fin.

Post-scriptum Six mois plus tard, Uta a gagné la bataille ; Paul a perdu son poste de directeur général de Greenpeace International. Le magazine Time a écrit (le 12 juin 1995, p. 42) que le conseil avait « blâmé [Paul Gilding] pour être allé trop vite en matière de coopération avec les entreprises et les gouvernements ». Dans l’article, on définissait le conflit comme un combat entre les « modernistes » et les anciens « provocateurs ». Par la suite, certains bureaux nationaux ont rejeté le blâme sur le conseil international ; Uta Bellion a démissionné, et le poste de Paul a été pourvu (après avoir été vacant pendant un an) par Thilo Bode, un « modernisateur du bureau allemand8 ».

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LA GESTION HORS CADRE Alan Whelan, directeur des ventes mondiales, Informatique et électronique, BT (Bracknell, Angleterre, 15 mars 1996) J’ai passé une journée digne d’un drame avec ce directeur réfléchi, qui travaille en dehors du cadre habituel et qui est soucieux de vendre ses idées à l’interne dans le but de vendre ses services à l’externe. Tandis que la British Telecom devenait la BT, réduisant ses effectifs de moitié ou presque (de 225 000 à 125 000 employés) dans le processus, elle tentait d’élargir ses horizons. Elle voulait s’imposer hors de la GrandeBretagne et dans des domaines plus diversifiés que celui de la téléphonie. Le travail d’Alan Whelan consistait à diriger un groupe qu’il avait créé pour vendre des systèmes de communication aux sociétés multinationales dans les domaines de l’informatique et de l’électronique. Nous sommes tous deux arrivés à 8 h 55 au bureau d’Alan, dans un petit édifice situé en périphérie de Londres. Au programme de l’avant-midi, il y avait une réunion avec l’équipe de gestion d’Alan pour faire l’examen de fin d’exercice et pour discuter des projets du prochain exercice financier. Alors que les gens commençaient à arriver, Alan s’est adressé à l’un d’eux : « Nous avons un problème. Il ne veut pas signer. » « Pardon ? Encore ? » a répondu son collègue. La réunion était présidée par Alan S., qui devait prendre la relève, car Alan W. allait s’absenter pendant les deux prochaines semaines9. Neuf personnes étaient attablées dans la salle de conférence, dont Carol, la secrétaire d’Alan, et Peter, son patron. Tous les gens présents étaient plutôt jeunes ; certains d’entre eux étaient des employés de BT depuis longtemps, d’autres étaient des recrues. Alan lui-même était venu d’ICL à peine 18 mois plus tôt. La réunion s’est ouverte sur le rapport de Peter. « Commençons par les chiffres », a-t-il dit, et il a affiché un jeu de tableaux montrant des chiffres se rapportant aux ventes, au budget et aux prévisions de fin d’exercice. Les résultats étaient bons, et les gens frappaient sur la table avec la paume de

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la main pour marquer la réussite. Par la suite, ils ont parlé de contrats particuliers et de préoccupations concernant certaines tendances (notamment l’augmentation des coûts). Une discussion sur « la façon d’accroître les ventes de 20 % » s’est ensuivie. Peter a affiché une « carte de pointage » comprenant quatre éléments à mesurer : la perspective financière, la perspective du client (« Nous en venons aux zones floues qui engendrent les débats »), l’apprentissage organisationnel et les processus internes. Les gens ont beaucoup discuté et partagé. Ils semblaient assez stressés mais, lorsque Peter est parti, peu après 10 h, l’atmosphère s’est légèrement détendue. Alan S. a affiché des tableaux concernant la mission, les revenus et les projections. Paradoxalement, à mesure que les tableaux se complexifiaient, l’ambiance devenait plus légère. Alan S. a présenté une liste de perspectives clés, ce qui a ramené la conversation à un niveau plus pragmatique. Finalement, il a résumé brièvement la discussion en exprimant sa vision des besoins pour le prochain exercice financier. À 11 h, il a annoncé une pause. Alan W., toujours préoccupé par la signature, est parti à la recherche de Peter. « Alors, y a-t-il du nouveau ? » lui a-t-il demandé. « Non », a répondu Peter. Ils ont un peu parlé de la réunion. En septembre 1994, un mois après avoir joint les rangs de la société, Alan avait travaillé à un énorme contrat qui faisait partie d’une offre présentée au service postal d’un système de prévention des fraudes liées aux prestations d’aide sociale. Un de ses clients était le principal soumissionnaire, et la BT était sous-traitante. La partie du contrat dont s’occupait la BT s’appellait le projet Dryden. Deux autres consortiums avaient soumissionné pour ce contrat, dont l’un avait choisi une autre section de la BT comme sous-traitante. Alan estimait la valeur globale du contrat à environ 500 M£, et la part de la BT, à 100 M£. En raison de la taille et de la nature inusitée de la soumission, le directeur financier du groupe BT devait l’entériner, mais il hésitait à le faire. Cependant, on avait besoin de cette autorisation rapidement. La réunion a repris à 11 h 10. Chaque participant a présenté des résultats, des plans formels et des intentions informelles relatifs à son secteur (la communication vocale, les données, la téléphonie cellulaire, etc.). La discussion est demeurée assez générale, avec des références occasionnelles à des montants, à des clients et à des commandes en particulier. Alan se montrait plus

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informatif que directif. Parfois, il exprimait sa vision (« En général, plus on est concentré sur un compte, mieux c’est ! »). Elaine a présenté un bref rapport qualitatif sur la « structure de l’équipe » et sur les gens du marketing, puis Alan a fait un commentaire de clôture qui louait le rendement de l’équipe, mais qui soulignait également ses faiblesses en matière de recrutement, de relations publiques et de prudence budgétaire. La réunion s’est terminée un peu avant 13 h. Alan est monté directement au bureau de Peter, mais il n’y avait rien de nouveau. Carol n’étant pas de retour à son bureau, Alan a vérifié sa messagerie vocale : une rencontre de fin d’après-midi était prévue avec le client, qui demandait s’il était possible de la tenir sur les lieux. Alan a laissé un message à Richard, le directeur général responsable du compte de ce client, lui demandant : « As-tu des nouvelles ? J’en ai bien besoin. » Il a encore essayé de joindre Peter, cette fois au téléphone, et sa tentative a été couronnée de succès. « Du nouveau ? » a-t-il demandé. Puis, il a écouté un moment et a émis le commentaire suivant : « C’est très dangereux. » Il a ajouté : « Pourquoi a-t-il consulté [X] plutôt que toi ? À quelle heure ? Merde ! J’avais spécialement demandé à [Y] s’il avait besoin de plus d’information. » À 13 h 14, Alan a posé le combiné, estomaqué. La signature devait se faire aujourd’hui. Autrement, l’entrepreneur n’aurait qu’une semaine pour trouver un remplaçant à la BT. Peter était allé voir le directeur général, qu’il croyait être en faveur de la signature, mais puisque ce dernier était nouveau en poste, il hésitait à intervenir auprès du directeur financier du groupe. Alan ne savait trop comment procéder. Il préférait attendre le plus longtemps possible dans l’espoir d’obtenir l’autorisation, mais, en même temps, il se sentait obligé envers son client. La date butoir, dans son esprit, était la journée même. Après plusieurs appels sans réponse, Alan, disposant de quelques minutes de liberté avant sa prochaine réunion, a commencé à me décrire son rôle et son impact sur la BT dans des termes plutôt stratégiques. « L’époque où le fournisseur présentait simplement ses services, auxquels les clients n’avaient qu’à souscrire, est depuis longtemps révolue, a-t-il dit. De nos jours, les clients d’affaires désirent des services qui répondent à leurs besoins particuliers. Le pouvoir est entre leurs mains. Les services de réseau, comme ceux de la BT, sont partiels, alors que les clients cherchent des services

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complets tenant dans une seule et même entente. » Il était donc urgent d’intégrer le centre de données, les ordinateurs de bureau, les réseaux et les autres services. Cela nécessitait la collaboration de différents fournisseurs. La BT, avec sa tactique reposant sur l’abonnement, n’avait pas l’habitude de ce genre de collaboration. Elle était encore au stade de l’apprentissage en ce qui concerne l’intermédiation, qui, pour certaines personnes de la société, équivalait à une perte de contrôle. Les contraintes réglementaires qui permettaient aux clients de changer de réseau exacerbaient cette incertitude. Alan considérait la remise en question de cette façon de penser et de la culture traditionnelle de la BT comme un rôle taillé sur mesure pour lui. Au cours de la réunion du début de l’après-midi, on devait faire l’examen du projet Dryden. Comment fallait-il agir si le contrat était octroyé à la BT ? Quatre personnes étaient assises dans le bureau d’Alan. Un peu avant 14 h, ce dernier a expliqué qui devait faire quoi, puis il a exposé brièvement les événements en cours. « On ne peut que s’en remettre au destin, et je leur ai bien fait comprendre que c’était pour aujourd’hui », m’a-t-il dit plus tard. La discussion s’est poursuivie, interrompue par quelques appels, dont l’un concernait la rencontre qui devait avoir lieu tout de suite après, également dans le bureau d’Alan. « Je n’ai pas particulièrement envie de rencontrer le client si je ne suis pas prêt à lui donner une réponse », a-t-il dit. La réunion s’est terminée un peu avant 15 h. À ce moment-là, nous avons bavardé. Je lui ai demandé s’il était fréquent qu’un directeur commercial consacre autant de temps aux affaires internes. « Je crée l’environnement pour faire des affaires », m’a-t-il répondu. Il estimait qu’il dédiait environ 80 % de son temps aux affaires internes. La liaison avec les gens de l’extérieur était une activité qu’il pratiquait moins ici que chez ICL, sauf pour les projets d’envergure (comme celui qui causait tant de problèmes aujourd’hui). Alan considérait que son poste requérait une certaine créativité, mais aussi une bonne dose de travail d’équipe. Il a décrit la structure de son unité comme une matrice où certaines personnes étaient responsables des clients, et d’autres, des projets. Il m’a affirmé qu’il préférait ne pas trop mettre l’accent sur l’aspect contrôlant de son travail.

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À partir de 15 h 05, plusieurs de ses subordonnés se sont présentés, l’un pour discuter du contrat d’un nouvel employé, qu’Alan a lu attentivement avant de le signer, l’autre pour parler d’une préoccupation concernant le projet Dryden. Alan m’a dit qu’il était censé passer une demi-heure à apprendre le fonctionnement de Windows 95 ce jour-là, mais qu’il n’en aurait pas le temps. Puis, il a appelé Peter : « Pas de nouvelles, bonnes nouvelles ? » « Non, lui a répondu Peter. Pas de nouvelles, pas de nouvelles ! » Fiona et Mike sont arrivés à 15 h 18 pour discuter du projet Dryden. La première avait de nouveaux renseignements à fournir, suivant lesquels l’absence de signature ne signifiait pas nécessairement la fin de l’aventure. Alan a parlé de cela avec ses deux collègues, ainsi que de ce que Fiona pourrait faire en son absence, mais tout le monde semblait être dans les limbes. À 15 h 31, la sonnerie du téléphone s’est fait entendre. On a informé Alan que la rencontre au sujet du projet Dryden, qui devait réunir le client et un membre de l’équipe de la BT, avait été annulée. Fiona et Mike sont partis à 15 h 34. Ensuite, Alan s’est mis à travailler, assis à son bureau. Les gens faisaient régulièrement irruption dans la pièce. Une personne lui a demandé des excuses car, selon elle, il lui fallait trop de temps pour lui accorder sa promotion. Alan lui a fait un commentaire qui témoignait de son soutien. À 16 h 07, Alan a appris que l’homme de la BT qui devait rencontrer le client était à l’accueil. Il est allé le chercher et l’a ramené à son bureau. Sur ces entrefaites, Peter a téléphoné. « J’ai une réunion d’une quinzaine de minutes, a-t-il dit. Je viens tout de suite après. » Fiona s’est jointe à eux. Alan a brièvement présenté la situation du projet Dryden à l’autre, qui lui a fait part de sa « neutralité » : il avait pris part à une soumission précédente – infructueuse – de la BT pour le même contrat. Ils ont poursuivi la discussion jusqu’à 16 h 33. Ils ont été interrompus par un autre appel de Peter, qui désirait terminer sa journée par une rencontre d’une demi-heure avec Alan et Fiona. Ceux-ci se sont donc dirigés vers le bureau de Peter. Les nouvelles n’étaient pas bonnes : le directeur financier de la gamme de produits avait discuté en vain avec le directeur financier du groupe. Peter a suggéré que la décision soit reportée au lundi suivant.

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Essentiellement, le problème touchait le cœur de la société : la BT actuelle, qui était une organisation avançant avec précaution au sein d’une industrie imposante et établie, entrait en conflit avec la BT imaginée par des gens comme Alan et Peter, qui serait moins lourde, plus rapide, plus encline à prendre des risques pour conquérir de nouveaux marchés. Tout reposait sur ce contrat, qui était soutenu par une faction de cadres supérieurs et bloqué par une autre. « Nous tentons de trouver quelqu’un qui saura prendre une décision », a dit Alan. « Nous avons découvert une personne qui est prête à en prendre une, mais sa décision ne nous convient pas ! » a répondu Peter. « Il changera peut-être d’idée », a déclaré Alan. Peter a rétorqué que, selon lui, ce ne serait pas le cas. Ils étaient donc face à un dilemme. Ils pouvaient attendre jusqu’au lundi suivant en souhaitant que le directeur financier du groupe change d’idée ou ils pouvaient informer le client qu’ils avaient de la difficulté à faire entériner l’entente, mais qu’ils continueraient d’essayer, sachant que, s’ils ne le faisaient pas, le client n’aurait d’autre choix que de prévoir un sous-traitant de rechange et qu’ils risquaient de perdre le contrat même en obtenant la signature. Peter a dit qu’ils devaient faire ce qu’il fallait, et Alan a certainement pensé la même chose. N’empêche que l’idée d’abandonner ce à quoi il avait tant travaillé le tourmentait. Peter : « Crois-tu qu’il nous incombe de le dire aux autres aujourd’hui ? » Alan (songeur) : « Je ne voudrais pas être la cause de la perte du contrat. » Fiona : « Ils trouveront un autre sous-traitant d’ici dimanche soir. » Graduellement, ils étaient en train de prendre une décision. Ils s’étaient d’abord demandé s’ils devaient faire l’appel ; maintenant, ils se demandaient comment procéder. À 17 h, ils ont fait l’appel et ont laissé un message téléphonique. L’atmosphère s’est alors détendue. « Bon, a dit Peter. Comment allons-nous procéder ? » Alan venait de recevoir son premier cours de Windows 95 sur son nouvel ordinateur. Il a déclaré : « Cette leçon est faite par la personne qui s’y connaît le moins en informatique au sein de cette société. » Pendant

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ce temps-là, Peter a reçu un nouvel appel l’informant que le directeur financier du groupe avait accueilli un autre visiteur, en vain, et qu’une nouvelle démarche pourrait être faite lundi. Ainsi, il n’y aurait aucun changement avant lundi. Avec un « ce que je fais est bien, bien mieux » suivi d’un « merde ! », Alan a fait un appel : « Bonjour. Je tente de contacter… » Malheureusement, la personne qu’il voulait joindre était encore à la réunion qui l’avait obligée à annuler la rencontre de l’après-midi. Il a donc laissé un message. Ensuite, Fiona est partie. Peter et Allan se sont de nouveau tournés vers Windows 95. À 17 h 30, ils ont éteint l’ordinateur. Ils ont brièvement discuté d’une augmentation de salaire. Peter a promis de s’en occuper en l’absence d’Alan. À 17 h 43, Alan est retourné à son bureau. On lui avait laissé un message indiquant le numéro de téléphone cellulaire de la personne d’ICL, qui voulait discuter de la confirmation d’une livraison de fournitures. Elle voulait vraiment en avoir des nouvelles avant la fin de la journée. Alan s’est assis un moment, a composé le numéro, mais est tombé sur la messagerie vocale. Il n’a pas laissé de message. « Je n’ai pas envie de traiter avec le gars qui travaille pour lui, m’a-t-il dit. Je préfère transiger directement avec la personne. » « Alors, que pensez-vous d’une journée dans la vie d’un directeur commercial ? » m’a demandé Alan. « Eh bien, si c’est toujours comme ça, vous ne vous ennuyez pas », lui ai-je répondu. Il a acquiescé puis, en rassemblant ses papiers, il a déclaré que, « dans les postes de vente, le travail se fait principalement à l’interne ». Fiona a passé la tête par la porte entrebâillée pour le saluer. « C’est bel et bien terminé », lui a-t-il dit. Puis, Alan S. est venu le voir pour réviser rapidement les tâches à accomplir en l’absence d’Alan W. : augmentations de salaire, préparation du budget pour le prochain exercice financier, etc. Il lui a demandé : « La journée a-t-elle été satisfaisante ? » Alan lui a répondu qu’il préférait « aller de l’avant plutôt que de regarder en arrière et [qu’il aimait] qu’on lui serve des idées plutôt que des remarques désobligeantes ». À 18 h 24, après avoir ramassé ses dossiers et tenté de joindre le client une dernière fois, il a quitté son bureau.

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Post-scriptum Les dés étaient loin d’être jetés. Alan a joint le client ce soir-là pour lui donner des nouvelles. Il l’a convaincu de ne pas chercher d’autre partenaire, car il était certain d’obtenir la signature le lundi suivant. Il l’a obtenue, et la BT est demeurée partenaire pour l’offre de service. L’aventure a été couronnée de succès, et le consortium gagnant a été annoncé à la Chambre des communes britannique en mai 1996. Au mois de juillet, Alan a entériné un contrat d’approvisionnement de 100 000 £ avec le client pour le plus grand réseau numérique RNIS d’Europe, ainsi que le contrat le plus important de la BT en vertu du programme de financement privé du gouvernement de Sa Majesté. Toutefois, ce n’était pas encore fini. L’autorité de réglementation des télécommunications de la Grande-Bretagne, OFTEL, a annoncé une réduction des prix des RNIS de la BT. Les nouveaux prix devaient entrer en vigueur au mois de septembre de cette année-là. Les concurrents de la BT ont déposé de nombreuses plaintes et, par une mesure sans précédent, OFTEL a retiré sa proposition. Quelques mois plus tard, Alan et son client ont mis fin au contrat d’un commun accord. La BT allait dorénavant approvisionner ce réseau par l’entremise d’un autre intermédiaire, un exploitant de réseau concurrent.

LA GESTION LATÉRALE (EN FORCE) Brian A. Adams, directeur de Global Express, Bombardier Aéronautique (Montréal, 8 mars 1996) Cette journée s’est déroulée sous le signe de la gestion de programme. L’objectif était la conception d’un nouvel avion, au sein d’une structure qu’on peut qualifier d’« adhocratie élargie ». La gestion était ici latérale plutôt que hiérarchique ; elle se rapportait à la liaison et à la transaction, particulièrement avec les partenaires du programme.

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Avec l’acquisition de Canadair à Montréal, de Havilland à Toronto, de Lear Jet aux États-Unis et de Shorts Group en Irlande du Nord, le groupe aérospatial de Bombardier arrivait désormais au troisième rang mondial parmi les fabricants d’avions civils. Brian Adams était responsable de la conception du nouvel avion Global Express : approvisionnement, relations complexes avec les sous-traitants, fabrication, finances et marketing. L’avion était conçu pour avoir le plus grand habitacle et la plus longue portée parmi les jets d’affaires construits à ce jour. Après avoir étudié l’ingénierie de la qualité, Brian s’est joint à l’équipe de Canadair en 1980, alors qu’il était encore un jeune homme. L’avion Global Express a été imaginé au début de 1991. Neuf mois avant la journée relatée ici, vers le milieu de 1995, Brian a été nommé responsable de son développement, car le chef de division croyait que le programme avait besoin d’une gestion plus solide et d’une impulsion plus importante. Brian est venu me chercher à 8 h 30 à l’entrée de l’édifice, une installation immense en banlieue de Montréal. Nous nous sommes dirigés vers son bureau, qui était de dimensions modestes et qui contenait un bureau et une petite table de conférence. Son travail consistait à prendre en main une vaste équipe comprenant non seulement les quatre producteurs de Bombardier, mais également Mitsubishi, au Japon, pour la voilure-fuselage et le fuselage central ; Lucas, au Royaume-Uni, pour le système électrique ; Honeywell, aux États-Unis, pour l’avionique ; une coentreprise avec BMW/ Rolls-Royce, pour le groupe motopropulseur ; et huit autres partenaires internationaux. Brian a décrit son poste comme relevant davantage de la liaison que de l’autorité. En effet, il lui fallait se coordonner avec ses pairs. Cependant, le pouvoir ultime lui appartenait : comme il l’a exprimé au cours d’une réunion qui a eu lieu plus tard ce jour-là, « ce qu’il nous faut, c’est faire voler un avion de base et partir de là ». L’échéance était fixée au mois de septembre 1996. Brian a dit qu’il devait surveiller le programme au complet et orienter les membres de son équipe technique immédiate (les « gourous de l’ingénierie ») vers les questions non techniques. Chacun d’eux était responsable d’une partie de l’avion et de la liaison avec le partenaire responsable de la conception et de la fabrication de cette composante.

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Brian était particulièrement préoccupé par les délais de livraison des moteurs. Gulfstream avait de l’avance sur Bombardier dans la fabrication d’un avion concurrent (la version étendue d’un appareil existant), et le vol d’essai prévu pour le mois de septembre était essentiel afin de présenter aux clients des résultats tangibles. Brian recevait beaucoup d’appels téléphoniques brefs, et bien des gens se présentaient sans rendez-vous à son bureau pour lui parler de projets de réunion, de spécifications touchant un « espacement vertical minimum réduit », etc. Stéphane, son bras droit, qui le suivrait pendant la majeure partie de la journée, venait de revenir de Toronto. Il est entré dans le bureau pour revoir avec Brian des tableaux d’« essai d’examen de la gestion ». Ils ont discuté des personnes qui avaient déjà livré la marchandise, de celles qui étaient en retard et des éléments à souligner au cours de la présentation qui allait se tenir. Brian lui a demandé : « Y a-t-il moyen d’effectuer l’essai plus tard ? » Stéphane a répondu : « Il y a un problème avec une pièce. Il y a eu une explosion. Nous devons la concevoir de nouveau. » Brian lui a montré une lettre exposant la liste de « tous les problèmes ». À 9 h 20, Brian a fait en voiture le court trajet le séparant du siège de la division de l’aérospatiale, où il devait participer à une rencontre à propos des tests avec deux de ses principaux employés des finances. Ceux-ci voulaient se préparer en vue de la réunion prochaine avec le comité des dirigeants de Bombardier, dont faisaient partie le président du conseil et le président. Après avoir brièvement discuté de certains problèmes d’espace et de tensions avec Havilland, de Toronto, ils ont traité de finances, et Brian a fait des propositions quant aux gens qui feraient des exposés à la réunion et aux éléments qui seraient abordés. Alors que la rencontre touchait à sa fin, il a demandé : « Y a-t-il quelque chose qui attire votre attention ? » « Non », a-t-on d’abord répondu. Puis, on a ajouté : « Nous sommes dans les temps et nous respectons le budget ! » À 10 h, il s’est dirigé vers les bureaux de projet. L’endroit fourmillait d’activité. Une réunion du personnel venait de se terminer, et une autre allait commencer. Une douzaine de personnes, dont Brian et Stéphane, se sont installées autour d’une longue table. Une liasse de 34 pages circulait ;

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elle était remplie de diagrammes détaillés, de graphiques et de tableaux concernant « les enjeux clés des plans d’ingénierie et de contrôle du Global Express pour la semaine se terminant le 21 mars 1996 ». Le groupe, un peu turbulent, était composé principalement d’ingénieurs dans la quarantaine qui allaient et venaient à leur guise. Ils avaient l’habitude de travailler ensemble dans le contexte de rencontres hebdomadaires dont l’objectif était de coordonner le travail des équipes de génie. Au cours de ces réunions, ils faisaient l’examen des différents aspects techniques du programme (dont certains touchaient des pièces particulières de l’avion), signalaient les problèmes et s’assuraient que le calendrier était respecté. Ce matin-là, certaines personnes ont évoqué des problèmes précis : « Qui doit être là ? Est-il nécessaire d’avoir une maquette des panneaux de plancher ? » Contrairement aux autres, Brian s’était assis en retrait. Essentiellement, il écoutait, mais, à l’occasion, il se montrait directif. Par exemple, il a déclaré : « La priorité, c’est de préparer [un test particulier] le plus rapidement possible ! » À un moment donné, David, un participant qui était assis au fond de la pièce et qui n’avait pas encore dit un mot (il travaillait à l’ordinateur), a émis un commentaire théâtral : « Tous les avions de Gulfstream sont cloués au sol. Il n’y a, à l’heure actuelle, aucun moteur en vol… ou prêt à voler. » (Un ingénieur de Bombardier cantonné chez le fabricant de moteurs avait entendu cette rumeur dans un bar et en avait informé David la veille.) Cela indiquait non seulement que Gulfstream connaissait des difficultés, mais aussi que ce pourrait bientôt être le cas de Bombardier. En effet, les deux entreprises utilisaient les mêmes moteurs. Plus il faudrait de temps à Gulfstream pour obtenir les premiers moteurs, plus il en faudrait à Bombardier pour en obtenir à son tour. Le coup était dur pour le groupe. « Cela signifie, a ajouté David, que nous avons un désastre sur les bras. Tout pourrait être retardé, mais je ne sais pas pour combien de temps. » Ils ont discuté du « besoin de surveiller la situation dès maintenant » et d’envoyer une équipe à l’usine de moteurs dès que possible. Quelqu’un a émis un commentaire à propos de ce « vendredi noir ». Il était près de midi et demie. Une secrétaire est venue avertir les gens que la salle devait être libérée pour la tenue d’une autre réunion. La personne responsable de la rencontre a réagi en verrouillant la porte après son départ. La réunion a pris fin à 12 h 43.

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Après un dîner rapide, Brian, Stéphane sur ses talons, s’est dirigé vers l’autre édifice, où, à 13 h 30, il présidait une nouvelle réunion. Une vingtaine de personnes étaient assemblées, dont quelques délégués de Havilland. Ces gens étaient tous responsables, d’une façon ou d’une autre, du travail à venir. La plupart d’entre eux œuvraient dans le secteur de la production, d’autres, dans ceux de la promotion et du marketing. (Stéphane était le seul à être sous les ordres de Brian.) L’objectif premier de cette rencontre était différent de celui de la réunion précédente : il s’agissait de préparer la réunion qui s’en venait et de décider des fonctions qui y seraient représentées. Toutefois, son objectif général (la coordination des efforts) semblait similaire à celui de la rencontre précédente, et la complexité du travail à accomplir était aussi grande. Brian a d’abord expliqué aux personnes présentes le programme Global Express, puis il a projeté une courte vidéo de marketing sur le sujet. Celleci se terminait par : « Premier vol, septembre 1996 ». Ensuite, il a déclaré que la réunion avait été organisée afin qu’ils puissent travailler ensemble à la réalisation du projet et qu’ils soient tous au courant de ce qui s’en venait. Il a cédé la parole au responsable des ateliers d’expérimentation, qui a énuméré les 10 étapes des tests. Cela commençait par « test statique cadre » et se terminait par « essais dynamiques ». Brian a ensuite donné la parole à une personne qui a présenté d’autres rétroprojections, principalement des listes de contrôle visant à orienter la discussion. Vers la fin de la réunion, les gens ont posé toutes sortes de questions, dont certaines, plutôt agressives, se rapportaient par exemple au fait de « devoir modifier dès aujourd’hui la structure de l’organisation ». Nous sommes revenus au bureau de Brian à 15 h 12. Celui-ci a reçu un appel – « C’est mon patron », m’a-t-il annoncé. Brian a largement mené la conversation : « Nous venons d’avoir une bonne réunion, a-t-il dit. Tous les gens de la fabrication comprennent que la charge de travail est importante. Lundi, nous nous rencontrerons en petits groupes pour planifier [la main-d’œuvre] en détail. » Ils ont principalement parlé de problèmes particuliers : les soustraitants, le syndicat et les « 11 000 heures de travail non réglées ». Puis, Stéphane est venu le voir, et ils ont brièvement discuté de la réunion qui venait d’avoir lieu. Stéphane l’a qualifiée de « réglo et correcte ». Vers 15 h 30, le directeur de la qualité s’est joint à eux, comme prévu, et leur a distribué un plan d’action de neuf pages précisant les étapes clés, les défis

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et les responsabilités relatifs à la qualité. Ils ont examiné et corrigé l’ensemble du document. Brian et Stéphane ont été plutôt directifs ; par exemple, ils ont demandé de façon répétitive des « dates d’engagement ». La rencontre a pris fin à 16 h 06. Les appels et les visites éclair se sont succédé, puis le rythme a commencé à ralentir, pour la première fois depuis le matin. Brian m’a alors expliqué que, lorsqu’il avait accepté de s’occuper du programme, son équipe et lui avaient fait une retraite à l’extérieur. À cette occasion, ils avaient compris qu’ils avaient davantage besoin d’une meilleure structure que de mandats plus clairs. « L’avion a donc été divisé en composantes », a-t-il expliqué. Désormais, différentes personnes sont responsables des diverses parties de l’appareil et s’occupent de la liaison avec les partenaires de fabrication. À 16 h 30, Brian a reçu un appel en provenance de Los Angeles. L’appel concernait un « fournisseur problématique, un sous-traitant, en fait », m’a dit Brian. Plus tôt, craignant une crise et préoccupé par le fait que le soustraitant n’était pas à jour dans ses livraisons, il avait laissé tomber les gants blancs et avait envoyé à Los Angeles un de ses employés, qui était là depuis maintenant cinq semaines. L’appel était une requête de prolongation de mandat. Brian a promis qu’il allait y voir : « Tu as tout mon appui pour garder l’ingénieur sur place. » Il a raccroché cinq minutes plus tard et m’a alors expliqué que ses trois principaux problèmes concernaient des soustraitants plutôt que des partenaires. Plus tôt dans le processus, en discutant avec un partenaire, il avait senti qu’il y avait un problème et était allé luimême à Los Angeles. En une heure, il avait compris que lui-même avait raison et que le partenaire avait tort : le sous-traitant avait dit la vérité à Brian, mais pas au partenaire. Cela laisse entendre qu’un partenaire représente parfois à peine plus qu’un sous-traitant. Stéphane est ensuite venu discuter avec Brian de son voyage à Toronto la semaine suivante. Puis, à 16 h 50, Brian m’a proposé de faire avec lui une « visite rapide des ateliers », qui a en fait duré presque une demi-heure. Les installations étaient immenses : deux millions de pieds carrés ! C’était assez grand pour l’assemblage d’un avion de bonne taille, et l’espace était doté de dispositifs produisant de véritables orages à l’intérieur.

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Lorsque nous sommes revenus à son bureau, vers 17 h 15, Brian était prêt à aller boire une bière avec Stéphane pour discuter de problèmes personnels. « Quelle journée ! » ai-je dit. Il a répondu : « Ça n’a pas été si mal ; je n’ai fait que m’asseoir pour écouter. Certains jours… »

Post-scriptum Le 31 juillet 1998, le Global Express a reçu sa certification du ministère des Transports du Canada, deux mois avant la date d’échéance établie cinq ans auparavant.

LA GESTION À LA FRONTIÈRE Charlie Zinkan, surintendant du parc national de Banff (Banff, Alberta, 13 août 1993) Pour vraiment voir la politique en action, mieux vaut quitter les nobles débats de la capitale et se rendre sur le terrain, là où les écologistes combattent les promoteurs. Charlie Zinkan était à la tête du parc national de Banff, peut-être le plus connu des parcs canadiens à l’échelle internationale, et celui à l’origine du réseau entier. À l’époque, l’éventuelle construction d’un terrain de stationnement pour une station de ski située dans le parc soulevait la controverse. Le propriétaire de cette station était un homme d’affaires plutôt belliqueux qui avait des liens avec le Parti conservateur au pouvoir de même qu’avec la députée de la région, elle-même reconnue pour sa combativité. Le projet était vivement contesté par les groupes environnementaux. Ceux-ci affirmaient que le terrain de stationnement bloquerait un point de passage important pour plusieurs espèces animales et causerait des dommages à une forêt ancienne. Le siège du parc était situé à proximité du centre-ville de Banff, en Alberta, dans un édifice impressionnant récemment rénové, bâti à l’origine pour accueillir un spa. Charlie Zinkan y occupait un grand bureau avec vue sur la

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rue principale. Malgré ces apparences d’opulence, il y régnait une atmosphère conviviale. Quand il travaillait, Charlie portait l’uniforme du parc auquel il avait consacré une bonne partie de sa carrière. Il avait suggéré que j’arrive vers 8 h, au moment où son cours de français d’une heure commençait. Puisque le bilinguisme était nécessaire pour son poste, il considérait que cet apprentissage faisait partie de son travail de gestion. Le cours a pris fin à 9 h 05, et nous nous sommes mis à bavarder (en anglais). Il s’attendait à une « petite journée ». « Certains jours, m’a-t-il dit, il est presque impossible de quitter cet endroit. » Il m’a ensuite appris qu’il y avait auparavant 7 échelons de gestion dans le parc, mais que maintenant, avec un budget de 10 M $, 270 employés à temps plein, quelque 500 travailleurs saisonniers et 30 à 50 gestionnaires, il n’y en avait plus que 3 ou 4. Certaines unités étaient au service de l’administration centrale (les finances, les ressources humaines, la planification et les communications), et d’autres, au service des parcs (les locations, les routes, les sites de camping, l’application de la loi, la sécurité publique, la conservation et les services des aires aménagées et des aires naturelles). À 9 h 20, en plein survol de graphiques, le responsable du service des programmes est entré pour cinq minutes. Il a parlé à Charlie d’un conflit avec un promoteur, d’un problème avec le système comptable et de la nécessité de « lécher nos plaies » et de « tenir Charlie au courant » de ce qui avait été fait. Puis, le directeur d’une compagnie d’électricité a appelé. Les efforts des écologistes pour bloquer un projet d’approvisionnement en énergie le préoccupaient, et il demandait une rencontre. Charlie lui a expliqué certaines des inquiétudes des groupes environnementaux et lui a proposé une rencontre au début de septembre. Son interlocuteur a indiqué que le rôle de sa société n’était pas de s’immiscer dans les affaires du parc, mais plutôt d’offrir un service aux utilisateurs de ce dernier. Il a également parlé d’un de ses collègues qui avait tendance à faire des fanfaronnades et à intervenir sur le plan politique à l’échelle fédérale. L’appel a duré 21 minutes, au cours desquelles Charlie a la plupart du temps écouté son interlocuteur poliment. Charlie a ensuite dû répondre à d’autres appels, dont la majorité étaient prévus. Quand il avait une minute, nous bavardions. « Avant la réorganisation, m’a-t-il dit, le moral des troupes n’était pas très fort au sein du parc. Il était difficile d’amener la direction à être moins autoritaire, surtout à 318

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cause des pressions politiques visant à centraliser les prises de décision et du fait que la science ne pouvait pas encore répondre aux questions écologiques soulevées. » Selon lui, le contrôle descendant classique du gouvernement était incompatible avec les gens hautement scolarisés qui désiraient travailler dans les parcs, y compris ceux qui occupaient des emplois de base dans l’espoir d’obtenir un jour des postes plus intéressants. « Il faut être prudent lorsqu’on parle d’habilitation aux employés du parc national de Banff, m’a-t-il ensuite confié. Certains de nos mécaniciens lisent le Harvard Business Review ! » Il m’a aussi dit que les gens qui travaillaient sur le terrain répondaient à leurs propres valeurs : « Ce sont les rangers solitaires de l’organisation. » Charlie m’a décrit le parc national de Banff comme particulièrement sensible, considérant son histoire et sa visibilité. « Ici, tout se rejoint, m’a-t-il expliqué : les touristes, les promoteurs, l’autoroute, etc. » Selon lui, trois des parcs d’Amérique du Nord (Yellowstone, Yosemite et Banff ) agissaient comme des paratonnerres au regard de ces enjeux. C’était eux qui avaient le plus d’influence en matière de politiques mondiales de développement. « Pendant des semaines, les problèmes sont au cœur de ma vie », m’a-t-il appris. À son avis, l’intérêt écologique de la vallée de Bow était parfois impossible à gérer, particulièrement à cause des conflits opposant les députés albertains, tous du Parti progressiste-conservateur, et les ONG. À ce moment-là, ces problèmes touchaient principalement le terrain de stationnement, mais également les propositions d’élargissement de l’autoroute Transcanadienne afin d’augmenter la circulation. À 10 h 30, Charlie a commencé à signer des baux de location, une formalité nécessaire. Sandy Davis, sa gestionnaire directe, l’a contacté à 10 h 40 pour lui parler d’une conversation qu’elle avait eue avec la députée locale. Celle-ci voulait également discuter avec Charlie, alors il l’a appelée sur-le-champ. « Je ne fais qu’un suivi », lui a-t-il dit, puis il lui a parlé d’une société d’expertsconseils engagée par Ottawa, d’une rencontre avec le propriétaire de la station de ski et de leurs « très bonnes relations de travail ». Il a raccroché peu avant 11 h, puis a reçu un nouvel appel, qui a duré environ 15 minutes. C’était le chef des opérations de la station de ski, qui lui a fait part de ses préoccupations à propos du rapport environnemental et du tracé de la route. Charlie a ensuite rencontré le directeur d’un ensemble de chalets, qui désirait lui parler des revendications territoriales autochtones à proximité des installations. Le ton de cet échange était fort différent de celui du précédent :

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le visiteur écoutait calmement, et Charlie lui expliquait posément la nature de ces revendications et la position du gouvernement à ce sujet. Vingt-six ans plus tôt, un avocat avait parlé à l’homme de ces revendications et du fait qu’il pouvait être délogé, mais personne n’avait plus abordé la question par la suite. Le directeur avait également négligé de se renseigner à ce propos. Il était reconnaissant à Charlie d’avoir pris le temps de lui expliquer la situation. Il a parlé d’un dernier tracas. Le chemin de fer croisait la ligne de partage des eaux près de son terrain, et les ingénieurs avaient l’habitude de siffler en approchant, même la nuit. « Nous sommes censés offrir une expérience de nature sauvage, pas de la pollution sonore ! » Charlie pouvait-il y faire quelque chose ? Il a dit à l’homme qu’il devrait en parler aux gens du chemin de fer. En plaisantant, celui-ci a rétorqué : « C’est une bonne idée. Peut-être devrais-je découvrir qui est le vice-président des relations publiques et lui offrir une nuitée gratuite pour entendre les sifflements ! » Après avoir pris un lunch rapide, nous sommes allés au ranch du parc, à l’autre extrémité de la ville, afin que Charlie puisse organiser une balade à cheval. Il voulait garder la forme, car il s’apprêtait à partir cinq jours dans la nature : il désirait voir les secteurs sauvages du parc et y acquérir plus de visibilité. Mais pour l’instant, ce n’était pas seulement une question de « gérer à cheval » ; il amenait avec lui quelques gardes, deux membres de la GRC et un homme d’affaires pour tenir avec eux une séance de remue-méninges. Quand nous sommes revenus au bureau, un peu après 15 h, le spécialiste régional de la sécurité publique y est entré. Il souhaitait discuter de la récupération des coûts des services d’urgence (recherche et sauvetage). Il avait parlé aux autres groupes (comme la garde côtière) à ce sujet et il avait quelques idées, par exemple l’imposition d’une surcharge pour tout véhicule pénétrant sur le territoire du parc. Il demandait à Charlie l’autorisation de présenter cette idée aux autres. Après une brève rencontre concernant l’espace d’entreposage du matériel, nous avons fait une pause afin d’examiner l’emploi du temps de Charlie. D’abord, nous avons analysé son agenda de rencontres pour la semaine qui se terminait (c’était un vendredi). Chaque journée avait commencé par le cours de français. Lundi, il y avait eu une présentation sur la formation d’équipes, en plus d’une discussion concernant un problème qu’un gestionnaire avait avec des employés. Un attaché japonais de l’ambassade de

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Washington était venu discuter de certains problèmes, liés notamment à des commerces appartenant à des Japonais dans la ville de Banff. Charlie avait également rencontré le propriétaire de la station de ski, puis ses propres gestionnaires au sujet de la gestion des biens immobiliers. Mardi, il y avait eu une conférence téléphonique au sujet de l’avenir des « bassins d’eau thermale » et un exercice de révision du « budget base zéro ». Charlie avait accordé davantage d’attention au problème du terrain de stationnement, puis avait conduit une entrevue téléphonique au sujet d’une enquête avec le bureau du vérificateur général à Ottawa. Il avait en outre participé à une réunion avec une organisation locale au sujet d’un échange d’espaces et, en soirée, à une rencontre du ministère du Patrimoine canadien. Mercredi, il avait suivi une formation sur PC et avait dîné avec Sandy à Calgary (un trajet de 90 minutes en voiture) pour traiter le problème du terrain de stationnement. Il avait pris part à une autre soirée touchant le ministère du Patrimoine canadien. Jeudi, il avait tenu une conférence téléphonique avec Sandy au sujet du stationnement (encore !), puis il avait participé à des rencontres à Lake Louise (à près d’une heure de route dans l’autre direction) au sujet de problèmes syndicaux et avec un propriétaire d’hôtel à propos des piétons qui traversaient son terrain. Quant à l’agenda de la semaine suivante, il comprenait des rencontres, dont une réunion de direction sur la planification, ainsi qu’une autre avec le propriétaire de la station de ski et avec un conseiller engagé pour évaluer les différents tracés possibles pour le stationnement ; une visite de Sandy ; une réception au centre culturel de Banff ; un appel de suivi du bureau du vérificateur général à Ottawa ; un dîner avec un membre du Congrès américain pour traiter de la conservation des parcs nationaux ; et un défilé au camp des cadets, où Charlie jouait un rôle cérémoniel. Nous avons ensuite discuté de son travail et de la réaction favorable en regard de certains projets des promoteurs et des employés du parc. Conséquence de la déstratification, Charlie trouvait que son travail était plus lourd qu’avant et qu’il avait beaucoup plus de monde sous ses ordres. Un peu plus tard, il m’a dit : « Peut-être le problème tient-il à l’habilitation en aval de certains gestionnaires qui manquent de compétences et de confiance, et qui tentent en conséquence de déléguer en amont. » À 16 h 45, un conseiller régional est venu. Ils ont discuté de gestion jusqu’à 17 h 25, moment où la journée de Charlie a pris fin.

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LA GESTION EXCEPTIONNELLE10 Abbas Gullet, chef de sous-délégation de la Croix-Rouge (N’gara, Tanzanie, 8 octobre 1996) Ce rapport porte sur un gestionnaire de camps de réfugiés de la Croix-Rouge en Tanzanie dont les activités étaient centrées sur la communication et le contrôle, afin de faire régner un calme relatif dans une situation potentiellement chaotique. Je lui ai donné ce titre pour trois raisons. D’abord, parce qu’il s’agit de la version classique de la gestion par exception. Ensuite, parce qu’il s’agit de gestion dans des circonstances exceptionnelles. Et finalement, parce qu’il est question de personnes d’exception au sein d’une organisation exceptionnelle. La Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (FICR) a réuni environ 175 sociétés nationales pour le développement et le secours aux sinistrés. Ce rapport porte sur un de ses délégués, qui était responsable de deux camps à N’gara, en Tanzanie. Leurs habitants étaient des réfugiés du Rwanda et du Burundi ayant survécu au massacre des Tutsis par les Hutus et à la reprise du pouvoir par les Tutsis. Benaco abritait 175 000 Rwandais et Lukole, 29 000 Burundais. La direction d’un camp équivalait à l’administration d’une municipalité, et parfois à bien plus : distribution de nourriture, hygiène, construction et entretien de routes, hébergement, soins de santé. L’organisation, sous la gouverne d’Abbas Gullet, comptait 17 délégués de la Fédération, dont lui-même, venant de 8 pays – Abbas était originaire du Kenya. Elle comportait en outre 516 employés à temps plein de la Croix-Rouge tanzanienne (certains jouaient le rôle d’homologues des délégués de la Fédération) et 1 500 travailleurs à temps partiel rémunérés, issus des camps. Le roulement des délégués était rapide (avec 11 mois de service, Abbas était le plus ancien). Ils habitaient un complexe plaisant, mais modeste ; enclavé et surveillé, mais sans armes à feu. Une partie du complexe était occupée par l’administration, dont les bureaux et l’équipement de télécommunication étaient installés dans un quadrilatère.

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Abbas avait passé une bonne partie de sa vie au sein de la Croix-Rouge. Comme jeune bénévole, il avait voyagé en Allemagne, en Grande-Bretagne et au Canada. Il travaillait pour la Fédération depuis six ans et avait récemment fait un court passage au siège de Genève. La journée a commencé par un déjeuner à 7 h 25, suivi d’une courte marche vers le bureau, où Abbas a regardé ses nouveaux « pactors » (il s’agit de correspondance imprimée, un peu comme les télécopies). Ces documents concernaient une facture, une cargaison de matériel et un rapport à envoyer. Il s’est ensuite tourné vers son ordinateur pour préparer le rapport des nouvelles hebdomadaires qu’il devait transmettre au bureau de Genève. À 7 h 45, plusieurs personnes sont venues pour participer à la rencontre quotidienne qu’il tenait avec ses principaux subordonnés directs : Gier, un Norvégien responsable de la santé ; Georges, un Canadien responsable des finances et de l’administration ; Sasha, un Russe responsable de la logistique ; et Stephen, de l’Irlande du Nord (originaire d’Afrique), responsable des secours. Ils ont fait un tour de table. Sasha a parlé de l’approvisionnement et d’une requête pour des VUS (une ressource précieuse au N’gara), et Georges a mentionné que l’élaboration du budget était terminée. La discussion a principalement tourné autour d’Abbas, qui a dû expliquer bon nombre de détails (« Qui doit signer ? » « Où faut-il envoyer ce formulaire ? »). Gier et Georges étaient relativement nouveaux ; Sasha et Stephen leurs patrons respectifs, qui étaient absents. Lorsque son tour est venu, Abbas a informé les autres qu’un atelier sur la « gestion de camp » avait lieu dans le complexe tanzanien pour partager les expériences des différentes Sociétés de la Croix-Rouge d’Afrique de l’Est. Un Américain du nom de Bill et un Mexicain prénommé Juan étaient également présents ; ils représentaient la Fédération. Abbas a expliqué qu’il hésitait à libérer ses employés pour l’atelier de trois jours en raison des pressions liées au travail ; il a aussi demandé à Sasha de faire attention à la demande excessive de véhicules. Ensuite, il a donné aux gens quelques nouvelles touchant la dotation en personnel ; il a notamment parlé de remplacements qui avaient été approuvés. Cependant, il n’a rien dit au sujet de son propre remplacement ni de ceux de Stephen et de Frank (le patron de Stephen au service des secours), dont les affectations touchaient à leur fin.

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Par ailleurs, Abbas a expliqué la « position ferme » du gouvernement tanzanien en ce qui avait trait à la boucle de quatre kilomètres qui encerclait le camp depuis peu. (Les réfugiés étaient libres de circuler, par exemple pour labourer la portion de terre qui leur était assignée, pour transiger au marché local et pour ramasser du bois de chauffage, mais ils peuvent le faire dorénavant seulement en deçà de quatre kilomètres, bien que la mise en œuvre de cette restriction ne fût pas claire.) Puis, il s’est tourné vers Stephen pour lui dire : « Tu n’as qu’à poser l’oreille au sol pour en savoir plus sur les sentiments des réfugiés du camp. » La rencontre a pris fin à 8 h 13. Abbas est retourné travailler à son rapport pour Genève, qu’il a envoyé à 8 h 30. Il s’est ensuite dirigé à pied vers le grand complexe tanzanien d’à côté pour assister au début de l’atelier. Il a souhaité la bienvenue aux participants et a brièvement parlé de l’histoire récente. Il a expliqué qu’après les grands déplacements les choses s’étaient calmées, mais qu’en raison des récentes tensions au Burundi la Croix-Rouge devait être prête à réagir promptement. Une dizaine de minutes plus tard, il a confié la direction de la réunion à Juan. Puis, il a dit que nous allions « retourner à nos moutons », en d’autres mots que nous allions partir. Nos moutons se trouvaient à Benaco. Le véhicule d’Abbas nous attendait à l’extérieur du complexe, et nous sommes arrivés dans la zone de distribution de nourriture à 9 h 55. Les réfugiés attendaient impatiemment les camions du Programme alimentaire mondial (PAM) des Nations Unies, qui étaient apparemment en retard. Abbas est entré dans les « entrepôts » (de grands édifices fabriqués de feuilles de plastique, qui étaient vides sauf pour l’« excédent »), où il s’est renseigné au sujet des « problèmes de rats » (« Ce n’est pas réglé », lui a-t-on répondu) et d’autres détails. Les camions sont finalement arrivés, et la nourriture, en sacs de 50 kg, a été transportée directement dans les 19 « chutes » (des zones couvertes). Elle devait ensuite être transférée aux « chefs d’équipe », qui la distribueraient à leurs « groupes de familles » attendant derrière les barrières. Aujourd’hui, toutefois, Abbas trouvait que ce système était trop efficace ; en principe, la nourriture aurait d’abord dû transiter par les entrepôts, à des fins d’inventaire et de contrôle. Il a donc abordé cette question avec la personne responsable de la distribution et lui a également parlé du fait que les

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employés ne portaient pas le dossard de la Croix-Rouge. « Ils doivent être clairement identifiés », a-t-il insisté. Puis, il l’a encouragée à tenir régulièrement des réunions avec son personnel. Il a également discuté avec une dame du Programme alimentaire mondial au sujet de la distribution de nourriture et des problèmes qu’il avait avec un entrepreneur. À la demande de cette femme, il a promis de parler de la situation aux gens des Nations Unies. Nous sommes alors passés à proximité d’une chute et avons franchi une barrière, derrière laquelle beaucoup de gens attendaient impatiemment leur nourriture. Ils nous ont laissé passer, et nous nous sommes dirigés vers une aire ouverte du camp. (C’était sans contredit l’endroit le plus animé, suivi de près par le marché, où des aliments frais, cultivés ou marchandés au-delà des barrières, étaient vendus à côté d’un éventail d’objets étonnants.) Après une balade, nous sommes remontés dans la voiture pour gagner une autre section du camp. Là, Abbas m’a montré les logements : il s’agissait de petites maisons disposées en rangées le long d’une allée centrale, avec des latrines d’un côté et des installations de cuisson de l’autre. Vu de loin, le camp m’avait semblé surpeuplé, mais de près, à l’écart des barrières de distribution de nourriture, il ne me paraissait plus si bondé. Nous sommes partis et, après une courte visite des installations de traitement des eaux desservant le camp, nous sommes retournés au bureau d’Abbas. Il était midi et demie. Abbas a discuté avec des gens qui étaient de passage et a jeté un coup d’œil à ses messages : l’un venait d’une personne qui avait besoin d’un nouveau passeport, un deuxième concernait des réservations d’hôtel et un troisième évoquait la possibilité d’obtenir les réservoirs à mazout d’une compagnie italienne qui quittait le pays (il fallait qu’Abbas réagisse rapidement s’il voulait les acquérir). Sur ces entrefaites, Sasha est arrivé, et Abbas lui a demandé de se renseigner à propos des réservoirs. Ensuite, plusieurs autres personnes sont venues, et de nombreux messages ont suivi (à propos de réservations de vols, de budgets, de salaires et de pièces défectueuses). Vers 13 h, Abbas a rejoint des gens pour manger avec eux. Hans, des ateliers, lui a demandé s’il pouvait l’aider à mettre la main sur des générateurs. Quant à Bill, il a revu les plans de l’atelier et a demandé

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à Abbas l’autorisation d’y faire participer ses employés. « Ça me convient, a répondu ce dernier, mais dites-leur de parler lentement et clairement. » À 13 h 30, il a fait une petite pause. Il est retourné à son bureau à 14 h. À ce moment-là, Gier est entré en mentionnant « une série de petits et de gros problèmes » : la semaine de travail des réfugiés œuvrant pour la CroixRouge comprenait-elle cinq jours ? Y avait-il des plans d’évacuation pour Benaco ? Abbas avait-il prévu une augmentation de salaire pour le professeur (un réfugié rwandais universitaire qui travaillait à un logiciel de surveillance en matière de santé) ? Qu’en était-il du drainage et de l’installation de l’éclairage nocturne au « Gulf Hotel » (surnom qu’on avait donné à l’hôpital) ? Abbas a soigneusement expliqué quelques trucs à Gier, qui n’était là que depuis trois mois. Pour certains problèmes, particulièrement ceux relatifs aux dépenses, il a pris position, mais il a surtout demandé son opinion à Gier et l’a encouragé à prendre des décisions lui-même. Le plus gros problème concernait l’infirmière en chef de l’hôpital. Elle était fâchée contre les employés tanzaniens pour toutes sortes de raisons, et ils réclamaient sa démission. Gier a proposé une courte liste de candidats au poste. L’adjoint de l’infirmière en chef n’en faisait pas partie ; selon Gier, il était sur le point de démissionner lui aussi. Abbas a dit à Gier qu’il connaissait la situation, que c’était un problème depuis son arrivée 11 mois auparavant. Il a déclaré que, puisque l’infirmière en chef était en exercice depuis 18 mois, il était normal qu’elle soit remplacée. Cependant, il a ajouté qu’elle pouvait conserver son emploi d’infirmière. À 14 h 34, il a soulevé d’autres questions, dont celle de la fabrication de dalles de ciment pour les latrines de Benaco, qui accusait un certain retard. Gier et lui ont discuté de la façon d’augmenter le rythme. Gier a commenté l’état d’hygiène du camp, qu’il a qualifié de remarquable : « Il n’y a pas d’odeurs, pas de mouches et pas de déchets. » La diarrhée n’était pas un problème important, mais il aurait été utile d’avoir plus d’eau. À ce moment, Abbas a parlé des difficultés à transiger avec les gens des Nations Unies. Ils ont noté une augmentation des problèmes de peau dans un camp, et Abbas s’est demandé si le savon n’avait pas été dérobé et vendu. Puis, ils sont revenus au sujet de l’hôpital, en abordant rapidement la question de l’affectation du personnel médical. Ils se sont notamment demandé s’il était pertinent d’embaucher un anesthésiste ; pour l’heure, les infir-

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mières se chargeaient de ce travail. Ils ont discuté des coûts, particulièrement des dépenses en matière de médicaments, de la possibilité de chapardage et d’un chauffeur de l’hôpital qui aurait tenté d’acheter le silence d’un officier de la sécurité. Abbas a dit à Gier que, au vu des circonstances, on avait mis la mauvaise personne à pied et que la décision devait être renversée. Gier est parti à 15 h 18. Sasha, qui attendait à l’extérieur, est alors entré pour discuter de certains problèmes : « les véhicules de Médecins sans frontières venant des Pays-Bas, le vol de carburant, le moteur [d’un des véhicules] qui était fini ». Abbas lui a demandé de vérifier si le moteur avait été inspecté. Sasha a quitté le bureau à 15 h 42 pour aller chercher un mémo, et Abbas, voyant des personnes passer en transportant des oreillers, est sorti pour leur parler. Il était préoccupé par le vol, mais il s’est vite rendu compte qu’elles agissaient à la demande des gens de l’atelier. Puis, Sasha est revenu avec le mémo, qui concernait une demande de véhicules pour l’atelier. Abbas a répondu : « Pas question ! » Puis, il lui a expliqué comment transférer la facture de carburant à l’atelier. Sasha est parti à 15 h 47. À partir de ce moment, comme aucune autre réunion n’était prévue ce jour-là, Abbas a examiné les « pactors » et les autres messages (à propos de pastilles de chlore qui n’étaient pas offertes dans le format désiré, de réservations de vols pour le personnel qui partait, de la visite d’un agent du bureau de Bonn, d’une note du bureau de Dar Es-Salaam au sujet de l’arrivée d’un médecin pour une entrevue d’emploi, etc.). À 16 h 17, Gier est passé devant la porte, et Abbas lui a demandé, concernant la visite du médecin, si quelqu’un avait fait cette demande. Apparemment, celui qui avait rédigé le message n’avait pas vérifié le bien-fondé de l’information avec le représentant d’Abbas à Dar Es-Salaam. « Je ne serai pas gentil avec lui, a-t-il dit. J’espère que ça ne me causera pas d’ennuis ! » À 16 h 25, Abbas s’est mis à travailler à l’évaluation de mi-exercice d’un délégué mais, avec les allées et venues des gens, de plus en plus fréquentes et intenses, il n’allait sûrement pas la terminer aujourd’hui. Felicitus, qui dirigeait l’hôpital au nom de la Croix-Rouge allemande, a déposé sur son pupitre un mémo agrafé, qu’Abbas a immédiatement ouvert et lu. Il s’agissait d’une requête pour le remplacement de l’infirmière en chef et de son adjoint. Il a rappelé Felicitus et Gier dans son bureau.

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« Pourquoi veux-tu te débarrasser de l’infirmier en chef adjoint ? » a-t-il demandé à Felicitus. Gier a alors dit : « Il n’y a pas d’urgence. » Felicitus a répliqué : « Il ne sera pas accepté comme infirmier en chef. » Abbas, de son ton le plus ferme, a dit qu’il connaissait bien l’homme, prénommé Stephen, que c’était quelqu’un de bien et qu’il le protégerait tant et aussi longtemps qu’il serait là. Felicitus est partie, l’air découragé. Abbas a ajouté : « … à moins que tu l’aies déjà mis au courant de la situation. » Felicitus, de retour en un éclair, a dit : « C’est le cas. » En fait, elle ne voulait pas qu’il perde son emploi, mais elle avait mal interprété certains des propos antérieurs de Gier : elle avait cru qu’il lui demandait de renvoyer Stephen. Abbas a offert de parler à l’adjoint pour aider à résoudre le malentendu, et Felicitus, de toute évidence soulagée, a dit : « J’espère que tu le pourras. » Il a donc été entendu qu’Abbas tenterait de régler le problème le lendemain. Ils ont continué à discuter et, en fin de compte, ils ont décidé que Stephen serait nommé infirmier en chef intérimaire. « Pourquoi pas infirmier en chef tout court ? » a demandé Felicitus. « Une chose à la fois », a répondu Abbas. Il désirait d’abord consulter son homologue, qui était absent. Puis, disant qu’il aimait bien profiter de la tranquillité de fin de journée pour abattre du boulot, il s’est tourné vers son ordinateur et a continué de rédiger son rapport de mi-exercice. Il a à peine eu le temps d’enfoncer une touche que le téléphone a sonné. L’appel, qui venait de Nairobi, concernait des réservations de vols. Il a duré 20 minutes. Tout de suite après, Sasha a passé la tête par l’entrebâillement de la porte pour donner à Abbas des nouvelles des camions. Ils ont commencé à en discuter. À 18 h, Felicitus est arrivée en disant : « Stephen est ici ! » Alors, Abbas s’est assis à sa table avec l’adjoint de l’infirmière en chef, qui avait l’air préoccupé. « Comment se porte ton hôpital ces jours-ci ? » lui a-t-il demandé. Ils ont parlé notamment d’une petite vague de méningite. « Te sens-tu épuisé ou surmené ? » Stephen a répondu par la négative. Il a exprimé une certaine inquiétude quant au départ prochain de Felicitus et à l’absence d’un remplaçant. Abbas lui a gentiment demandé d’être plus proactif, et il a continué de l’interroger au sujet des arrangements administratifs de l’hôpital et du rôle du personnel tanzanien.

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Puis, il a attaqué le problème de front afin de saisir exactement ce que Felicitus avait dit à Stephen. L’homme lui a dit avoir compris qu’il n’était plus l’adjoint de l’infirmière en chef, mais qu’il ne perdait pas son emploi. Il souhaitait reprendre son ancien poste d’infirmier. Il a également affirmé qu’il avait aidé Felicitus à dresser une liste de noms pour les postes d’infirmière en chef et d’infirmière en chef adjointe. Abbas a examiné cette liste avec lui. Ensuite, il l’a interrogé au sujet des problèmes de gestion qui avaient cours à l’hôpital, et Stephen a eu l’air plutôt mal à l’aise. Abbas lui a proposé de s’exprimer en swahili (outre l’anglais, c’est la langue commune des Kényans et des Tanzaniens). Malgré cela, Stephen était toujours réticent à parler de ses préoccupations à propos de l’infirmière en chef, bien que, plus tard, Abbas l’ait incité à discuter ouvertement de ces problèmes avec Felicitus : « Si tu ne lui donnes pas l’information dont elle a besoin, que pourra-t-elle faire ? » Après avoir clarifié la situation dans son ensemble, Abbas a déclaré : « Je proposerai que tu conserves ton poste d’adjoint pour te préparer à devenir infirmier en chef intérimaire, mais tu dois être honnête avec Felicitus. Nous savons qu’il se passe des choses à l’hôpital ; par exemple, le chauffeur qui a tenté d’acheter le silence de quelqu’un sera relevé de ses fonctions. » Stephen a dit qu’il comprenait. Abbas lui a demandé : « Y a-t-il autre chose ? » Stephen a répondu que non. À 18 h 44, il a quitté un Abbas fort soulagé dont la journée venait de prendre fin (hormis une petite fête soulignant le départ de délégués).

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Notes

Chapitre 1 1 Ce titre s’inspire de l’ouvrage de Studs Terkel intitulé Working (1974), dans lequel toutes sortes de gens décrivent leur travail. 2

On m’a dit qu’une fois publié dans le magazine Harvard Business Review mon article avait fait l’objet de plus de tirés à part que tous les textes présentés jusqu’alors dans la revue. Certaines des études qu’il a inspirées sont mentionnées au chapitre 2.

3

Un de mes étudiants, Farzad Khan, a fait une recherche sur le terme « manager » dans les citations et les résumés d’articles publiés dans 13 des périodiques universitaires les plus prestigieux et dans 5 des publications les plus importantes destinées aux gestionnaires entre 1995 et 2004. À partir des résultats obtenus, il a déterminé le nombre d’articles portant sur la nature de la gestion : 27 articles sur 669 dans les périodiques universitaires, et 53 sur 793 dans les publications pour gestionnaires (la plupart des articles pertinents étant publiés dans Harvard Business Review, mais cela ne représentait même pas 10 % du total – 37 articles sur 400). Il y en avait 3 sur 74 dans Academy of Management Journal, 1 sur 25 dans Administrative Science Quarterly et 2 sur 150 dans Sloan Management Review. Dans un article publié en 1986 et intitulé « What Do Managers Do ? A Critical Review of the Evidence », Colin Hales a dressé un tableau montrant les « principales sources de données sur le travail de gestion », soit 26 études, dont 3 publiées dans les années 1980, 7 dans les années 1970, 7 dans les années 1960 et 9 dans les années 1950, la décennie la plus riche. À cela, il faut ajouter une exception notable : les travaux de Tengblad en 2000, 2002, 2003, 2004 et 2006.

4

Certains gestionnaires auraient pu être classés dans d’autres catégories. Dans le domaine de la santé, beaucoup étaient à l’emploi du gouvernement (bien que les hôpitaux du National Health Service [NHS], en Angleterre, appartiennent maintenant au secteur communautaire). L’organisme Médecins sans frontières aurait pu être classé dans la catégorie de la santé, et le Musée de Paris, dans celle des organismes gouvernementaux (puisqu’il relève de la Ville de Paris). 5 « Les leaders tendent à croire qu’ils appartiennent à une caste d’élus, qu’ils sont étrangers à leur environnement. S’ils travaillent dans une organisation, ils ne lui appartiennent cependant jamais. » (Zaleznik, 2004, p. 79) Comment de telles personnes sont-elles censées diriger une organisation ? 6

Cette section s’inspire de mon ouvrage Managers Not MBAs (2004).

7

« L’art est l’imposition d’une forme, une vision de l’ensemble sous de nombreuses parties disparates de manière à créer une représentation de cette vision ; l’art est l’imposition d’un ordre sur le chaos. » (Boettinger, 1975, p. 54 ; voir aussi Vaill, 1989) 8 J’utiliserai le terme « scientifique » dans son sens populaire, et non pour désigner la pratique de la science, qui comporte en soi une part importante d’art et d’artisanat. 9

Consulter mon ouvrage Managers, Not MBAs (Mintzberg, 2004b) ainsi que Whitley (1989) sur les raisons détaillées expliquant pourquoi la gestion n’est pas et ne sera sans doute jamais une profession ; voir aussi Brunsson (2007, ch. 4).

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10

En 2005, en s’abonnant à la Harvard Business Review, un de mes collègues a reçu un exemplaire gratuit d’un recueil d’articles intitulé Leadership Insights. Le premier article était de moi et datait d’une trentaine d’années (Mintzberg, 1975b). Par ailleurs, on m’a fait remarquer qu’il n’y avait aucun Américain parmi les 29 gestionnaires que j’ai observés. C’est vrai, mais est-il réellement important que Bramwell Tovey dirige l’orchestre de Winnipeg plutôt que celui du Wisconsin ? Les chercheurs et les lecteurs américains trouveront peut-être rafraîchissant et instructif de lire au sujet de gestionnaires d’ailleurs, pour une fois.

11 Voici, par exemple, la conclusion à laquelle Tengblad, probablement le plus actif des chercheurs s’intéressant à la gestion aujourd’hui, est parvenu dans une de ses études : « Le travail de gestion semble être un phénomène relativement stable et évolutionnaire. Les nombreuses similarités frappantes entre les comportements professionnels des P.D.G. suédois dans les années 1940 et dans les années 1990 indiquent que la tradition, plutôt que la technologie moderne ou les modes successives, est importante dans les décisions se rapportant au où, au quand, au comment et au pourquoi de leur travail. » (2000, p. 38)

Chapitre 2 1 Une dame a ajouté : « J’ai trouvé l’article de Mintzberg à la fois réconfortant et stimulant. Malgré mes divers titres (vice-présidente, directrice de la production et des ventes, mère de famille), je n’ai jamais vraiment su si j’agissais comme une gestionnaire. Une chose est sûre : je n’ai jamais eu l’impression de planifier, d’organiser, de coordonner ou de contrôler quoi que ce soit ! Si la définition et les observations de Mintzberg, qui s’appuient sur ses recherches et sur celles d’autres chercheurs, sont vraies, alors je suis effectivement une gestionnaire. » (Tiré d’un travail préparé par une gestionnaire pour un cours donné dans une université autre que la mienne.) 2

Voir aussi Hales (1986, 2001), Hannaway (1989, p. 51, 61), Boisot et Liang (1992), et Morris et coll. (1982). Tengblad (2006) a confirmé la plupart de ces caractéristiques, mais pas toutes, comme nous le verrons plus loin.

3

Je n’ai pas classé les activités sur le plan de la durée, d’où l’absence de comparaisons quantitatives.

4

Les cadres coréens et japonais observés par Doktor (1990) et les P.D.G. observés par Tengblad (2003, 2006) consacraient plus de temps aux longues réunions, quoique Tengblad ait rapporté la fragmentation sous une autre forme, à savoir les voyages effectués par les cadres. 5

De Gonzales et Mark : « Nos données confirment les études ayant constaté que les gens s’interrompent eux-mêmes aussi souvent qu’ils sont interrompus. » (2004, p. 119)

6

Un jour, alors que je travaillais avec un groupe de cadres, on m’a demandé de parler à leurs femmes, qui se trouvaient dans une autre pièce. J’ai donc présenté à ces dernières les caractéristiques du travail de gestion, qu’elles semblaient bien connaître. À la fin, une des auditrices est venue me dire : « Mon mari ne lit jamais le courrier [à la maison], mais me demande toujours : “Chérie, qu’est-ce qu’on a reçu aujourd’hui ?” Je pensais qu’il était analphabète ! » 7

Hannaway (1989) mentionne d’autres avantages des échanges verbaux : d’abord, le gestionnaire est certain que son message est reçu ; ensuite, c’est moins risqué, car il n’existe pas de document ambigu (p. 73) ; enfin, ça demande moins d’effort (p. 74). 8 À mon avis, cette interactivité est moins grande qu’il n’y paraît. J’ai remplacé la machine à écrire par le courriel pour tout, sauf pour la prise de rendez-vous. En général un appel téléphonique procure le même résultat qu’une demi-douzaine de courriels. 9 L’ouvrage de Leonard Sayles, Managerial Behavior (1964), constitue une exception notoire sur ce plan. Ce chercheur est un des premiers à avoir reconnu les trois rôles principaux du gestionnaire : participant aux flux externes, leader, agent de supervision. Selon Sayles, ces rôles s’appliquent à plusieurs fonctions : la négociation, l’acheminement du travail, le service, la consultation, la vérification, la normalisation et l’initiative. 10 Selon Hannaway, il peut être dans l’intérêt du gestionnaire de répondre aux demandes. Par exemple, comme les tâches visées « ont déjà été traitées dans une certaine mesure, elles sont souvent mieux définies et plus propices à une action immédiate » que les tâches déterminées par le gestionnaire lui-même. De même, « dans un monde dynamique et ambigu, il est plus facile de réagir aux demandes que de démêler les priorités et les probabilités » (1989, p. 55). Voir aussi l’article de Tom Peters (1979) sur les hauts et les bas du leadership.

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11

Dans leur étude sur les maires, Kotter et Lawrence (1974, p. 49-60) ont classé les conditions d’exercice de leurs sujets selon quatre types : à un bout du spectre, on trouve ceux qui se débrouillent tant bien que mal, et à l’autre, ceux qui préparent leurs actions de manière rationnelle. Les gens des deux autres types se trouvent quelque part entre ces extrémités. Selon leurs résultats, 8 gestionnaires appartenaient à la première catégorie, aucun à la dernière, et 12 se situaient entre les deux. Voir aussi Bowman et Bussard (1991), qui ont remis en question la conclusion de Stewart voulant que la différence entre gestionnaires proactifs et réactifs soit une question d’agenda (1979b, p. 82) et qui ont exprimé une position assez semblable à celle présentée ici. 12 Dans leur étude sur les directeurs de districts scolaires, Pitner et Ogawa (1981) sont parvenus à une conclusion semblable : leurs sujets recouraient parfois à des stratégies discrètes, notamment la persuasion (convaincre les autres malgré des contraintes contextuelles), l’opportunisme (par exemple, passer à l’action lorsque le moment est jugé opportun) et la diversion (par exemple, créer des problèmes pour orienter l’attention vers un nouvel enjeu). En ce qui concerne le contrôle exercé sur les activités, les chercheurs ont trouvé que les directeurs étaient à l’origine de 58 % des contacts verbaux (p. 53), mais que « le contexte socioculturel définissait dans une large mesure les dossiers auxquels [ils] s’intéressaient ». Ainsi, « s’ils semblaient maîtriser en surface une bonne partie de leur travail, un examen plus attentif a révélé [qu’ils étaient] de simples véhicules servant à traduire les préférences de la collectivité en éléments de structure pour leurs districts scolaires ». Pourtant, ces directeurs « avaient leurs propres idées et orientaient leur organisation dans la direction de leur choix [en utilisant] les diverses stratégies mentionnées ci-dessus » (p. 58). 13

Voir Stewart (1982) pour une analyse détaillée des exigences, des contraintes et des décisions du gestionnaire (ce qu’il doit faire, les limites à ce qu’il peut faire et ce qu’il choisit de faire).

14

Tengblad (2000) fait figure d’exception. Selon ses résultats, « environ 90 % [du temps de travail des P.D.G. suédois étudiés] était consacré aux réunions, à la lecture, à la rédaction et aux conversations téléphoniques ». Le courriel comptait pour moins d’une demi-heure par jour en moyenne, mais la variation était importante. En particulier, les jeunes P.D.G. consacraient deux fois plus de temps au Web que les autres (p. 2023), ce qui laisse penser que ces statistiques sont en train de changer.

15

Au bout du compte, cela aura peut-être un effet de démocratisation organisationnelle. Sproull et Kiesler (1986, p. 1510) parlent de « rapport égalitaire », mais le contraire pourrait se produire si la diffusion de l’information n’est « ni universelle ni uniforme » (Boase et Wellman, 2006, p. 3).

16 Dans une expérience en laboratoire, Kiesler et coll. ont observé que « les communications électroniques dirigent l’attention sur le message » tout en « transmettant pauvrement l’information sociale ». En fait, « [elles] n’ont pas d’étiquette sociale bien conçue. Par conséquent, le courriel se heurte au problème de la perte de considération pour autrui. Il appauvrit la rétroaction et peut entraîner une dépersonnalisation du contexte de la communication (1985, p. 77). » Tout cela n’est guère souhaitable dans le domaine de la gestion. Boase et Wellman ont poussé plus loin la réflexion sur la question de l’étiquette : « La vitesse des connexions […] encourage peut-être des échanges trop rapides, parfois irréfléchis. » (2006, p. 2) Dans le contexte du courrier traditionnel, l’expéditeur peut prendre son temps, remanier sa lettre au besoin et même décider de ne pas l’envoyer. La cadence imposée par le courriel (nombre de messages, rapidité des réponses, roulement) décourage tout cela. Par ailleurs, Sproull et Kiesler affirment qu’un « comportement libre d’inhibition » peut augmenter le flux des idées nouvelles et que le « rapport égalitaire » inhérent au courriel permet d’élargir l’accès à l’information (1986, p. 1510). Voir aussi Beaudry et Pinsonneault (2005) au sujet des divers effets, notamment émotionnels, des TI sur les individus. 17

À cet égard, les observations sont contradictoires, du moins pour ce qui est de la société en général. Hampton et Wellman (dans Barney, 2004, p. 39) ont montré que les résidants d’une ville qui avaient accès à Internet « se fréquentaient davantage que les résidants sans accès ». Ils ont conclu que les nouveaux modes de communication « pouvaient soit rétablir le contact entre les gens et leur communauté, soit les en libérer » (cité dans Barney, 2004, p. 39). En revanche, selon Boase et Wellman, « la recherche indique qu’Internet n’a pas contribué à une forte éclosion de nouvelles relations » ; la plupart des gens communiquent avec ceux qu’ils connaissent déjà et, s’ils poursuivent une relation avec des individus rencontrés en ligne, c’est habituellement en personne (2006, p. 9). 18 González et Mark ont montré que les gestionnaires de TI (ainsi que les analystes et les concepteurs de logiciels) consacrent en moyenne trois minutes à une tâche avant de passer à la suivante ou d’être interrompus. La moyenne chute à deux minutes et demie dans le cas du courriel (2004, p. 166).

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19

L’observation « frappante » de Tengblad est à la fois encourageante et décourageante à cet égard. En effet, ce chercheur a découvert que le temps consacré aux voyages avait beaucoup augmenté chez les P.D.G. suédois, et ce, malgré « l’émergence de moyens de communication plus rapides » (2002, p. 549). Mentionnons cependant qu’il a comparé ses sujets aux cadres de l’étude de Carlson, dont les activités n’avaient pas la même envergure. Conclusion : les rencontres en personne se font-elles au détriment de la famille ? 20

Tengblad (2002) a observé que les déplacements des P.D.G. avaient eu pour conséquence « de faire disparaître les liens solides qui s’étaient tissés entre leur travail et leur bureau » (p. 559), d’où le recours accru à des « formes plus indirectes de contrôle » (p. 560). 21

Voir l’article classique de Granovetter (1973) sur « la force des liens faibles », qui montre que des liens faibles au sein d’une communauté peuvent être compensés par des liens forts à l’extérieur, et vice versa.

Chapitre 3 1 Cette expression a été utilisée de juillet 1967 à juin 1981. Auparavant, le magazine était destiné aux « hommes d’affaires réfléchis », et par la suite, au « gestionnaire réfléchi ». 2

Je peux donc difficilement me plaindre lorsque Hales critique mon affirmation selon laquelle les études empiriques sur le travail de gestion « tracent un portrait intéressant, aussi différent de l’idée classique de Fayol qu’une œuvre cubiste l’est d’un tableau de la Renaissance » (1975a, p. 50). Il a qualifié l’analogie de « malheureusement appropriée, puisque le portrait de la recherche apparaît en effet comme un assemblage de formes géométriques qui ne s’emboîtent pas nécessairement toujours bien » (1986, p. 105).

3

Dans la première étude digne de ce nom sur la gestion, Carlson a dit, en des termes toujours d’actualité, que « tout au long de cette étude, il me manquait un système théorique dans lequel classer mes observations. Comme première implication de l’étude actuelle pour d’autres recherches, par conséquent, je formulerai le désir de développer une théorie systématique du comportement du cadre » (1951, p. 115 ; voir également Martinko et Gardner [1985, p. 688] et Lombardo et McCall [1982, p. 50]). Il est vrai qu’il existe de brillants exposés, à l’instar de Functions of the Executive de Chester Barnard, lui-même cadre (1938). De plus, quelques chercheurs ont consacré une bonne partie de leur carrière à ce sujet, notamment Leonard Sayles (1964 et 1979), John Kotter (1982, et 1974 avec Paul Lawrence) et Rosemary Stewart, qui a le plus produit (par exemple, 1967, 1976, 1982). Tous ont eu de bonnes intuitions mais aucun, à mon avis, n’offre un cadre de travail qui englobe entièrement le contenu de la gestion. En fait, Sayles, qui, selon moi, s’en est approché dans son ouvrage de 1964, a noté notre « incapacité à compartimenter [… ] afin de décrire et d’expliquer le travail du gestionnaire » (1979, p. 10). Plus tard est venu le travail de Robert Quinn et de ses collègues (par exemple Quinn, 1988, Quinn et coll., 1990), mais cela se réduit également à une énumération d’oppositions de huit rôles du gestionnaire. Quatre quadrants sont identifiés selon l’évolution de la pensée sur la gestion (les objectifs rationnels, les processus internes, les relations humaines et les systèmes ouverts), le long des axes de la flexibilité et du contrôle, ainsi qu’interne et externe (par exemple, le modèle du système ouvert est externe et flexible). Dans cette matrice, quatre jeux de « valeurs concurrentielles » se font face (par exemple, la participation et l’ouverture/la productivité et la réalisation), avec un rôle attitré à chacune (par exemple, pour les valeurs précitées, le facilitateur/le producteur). Dans leur ouvrage de 1990, Quinn et coll. ont inclus un chapitre final concernant l’intégration et le chemin vers la maîtrise, qui compte 17 des 345 pages de l’ouvrage mais qui, finalement, ne traite pas d’intégration. Presque tout le reste de l’ouvrage est voué aux huit rôles. 4

Quiconque s’intéresse à mon raisonnement peut consulter l’ensemble de diagrammes qui se trouve sur mon site Web www.mintzberg.org/managingmodel (en anglais seulement).

5 Un participant à notre programme de maîtrise internationale en leadership en santé (MILS) (http://www.mcgill.ca/desautels/imhl/, en anglais seulement), gestionnaire pour l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) en Ouganda, a dit que le modèle « touche différentes cordes sensibles, tout d’abord parce qu’il reconnaît de façon explicite la nature multicouche et à multiples facettes de notre travail […] C’est comme si cette reconnaissance facilitait, d’une certaine façon, le travail. Ensuite, le modèle nous permet de voir de façon instantanée les fonctions ou les rôles que nous tendons à éviter ou à négliger. En ce sens, j’ai été mis au défi. La question qui me poursuit tout le temps est : comment établir un équilibre entre ces rôles ? » (Rosamund Lewis, travail de réflexion, module 1, 28 juillet 2006)

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6

De manière plus large mais semblable, Fine, dans un rapport de 1973 intitulé « Fundamental Job Analysis Scales », a circonscrit des échelles relatives aux données, aux gens et aux objets.

7 Voir Barnard, “The Formulation of Purpose and Objectives” (1938, p. 231). Il a remarqué que, « à vrai dire, le but est davantage défini par la somme des actions que par toute formulation avec des mots (p. 231). » 8 Pour John Cleghorn, la planification était particulièrement importante. C’est le seul gestionnaire parmi les 29 observés qui, à ce que je sache, étudiait son emploi du temps. 9 La recherche s’est beaucoup intéressée à la planification de l’emploi du temps (Kotter, 1982 ; Kotter et Lawrence, 1974, p. 51-56 ; Barry et coll., 1997 ; Noël, 1989 ; Bowman, 1986). Cela s’explique par le fait que la planification est la manifestation la plus accessible du travail de gestion. Toutefois, Barry et coll. (1997), dans leur excellente étude sur les agendas de 45 gestionnaires, ont noté que ces agendas « avaient différents formats : notes mentales, gribouillis sur de petits morceaux de papier, listes et graphiques élaborés, etc. » (p. 27). 10

Au cours d’une étude portant sur 26 gestionnaires, Bowman (1986) a découvert que ceux-ci traitaient cinq ou six problématiques (enjeux) en même temps, même si cela se traduisait par plusieurs entrées à l’agenda (voir également Bowman et Bussard, 1991, et Wrapp, 1967, p. 92). Au chapitre précédent, j’ai mentionné que le nombre d’enjeux que traite le gestionnaire est beaucoup plus élevé. Cette différence s’explique peutêtre par le fait que, même s’il existe de nombreux enjeux courants, peu d’entre eux sont inscrits à l’agenda. 11

Voir Alvesson et Sveningsson (2003) au sujet de l’importance de l’écoute et des conversations informelles dans le travail de gestion.

12 Hales et Mustapha (2000, p. 13 et suivantes) ont découvert que les attentes relatives à l’administration étaient communes à tous les gestionnaires étudiés (sous forme de planification du travail, d’allocation des tâches et des ressources, de suivi du rendement au travail, des instructions données, etc.). Ils ont été surpris par cette trouvaille, qui leur a semblé beaucoup plus étrange que ce qu’ils avaient découvert au sujet des attentes relatives au développement des employés, comme la formation, le mentorat, etc. 13

Cet usage a pratiquement disparu.

14

Voir Tengblad (2000), qui oppose le P.D.G. au leader en tant que décideur et qui discute des « désavantages potentiels de l’obtention du contrôle par la prise de décision » (p. 1). Dans son étude sur huit P.D.G. suédois, il a découvert que seulement 7 % des activités de ces derniers pouvaient être classées dans la catégorie « prise de décision ». Il en a conclu que, « si la prise de décision n’est pas considérée comme une tâche du P.D.G., mais plutôt comme un moyen d’exercer le contrôle, le portrait est fort différent. Dans cet article, l’exercice de l’influence est considéré comme la principale tâche du P.D.G. » (p. 26) 15

Voir également Keough et Doman dans une entrevue avec Jay Forrester (1992) sur la notion du P.D.G. comme concepteur de l’organisation.

16 Selon Peter Senge (1990a), ces méthodes visent la création de l’infrastructure sociale de l’unité, d’abord par la conception de son objectif, de sa vision et de ses valeurs fondamentales ; ensuite par la mise en place de politiques, de stratégies et de structures qui débouchent sur des décisions ; et finalement par l’établissement du processus d’apprentissage grâce auquel tous ces éléments peuvent s’améliorer. 17 Un troisième groupe d’activités incluant l’embauche, le jugement, la rémunération, la promotion et le licenciement s’inscrit sous le rôle de contrôle et non sous celui de direction, car ces activités sont en lien avec la prise de décision. Évidemment, la façon dont un gestionnaire les mène peut placer ce dernier sur le plan des gens. C’est d’ailleurs vrai pour chaque rôle de la gestion, de l’action à la transaction, du contrôle à la communication. 18 Le temps que les gestionnaires consacrent à de telles formations varie considérablement. Hales et Mustapha, dans leur étude portant sur les cadres intermédiaires malaisiens, ont découvert que les « attentes à l’égard du maintien du niveau et du rendement des employés étaient plus importantes que celles à l’égard du développement du personnel » (2000, p. 13). Quant à Hill, elle a trouvé que les nouveaux gestionnaires des États-Unis « étaient plus à l’aise » avec les aptitudes formelles de gestion du personnel (par exemple la formation) qu’avec les aptitudes informelles (comme le conseil et le leadership) (2003).

359

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19

Selznick distingue la culture institutionnelle des aspects individuels et collectifs présentés plus haut, qu’il qualifie d’interpersonnels. En ce qui concerne ces derniers, « la tâche du leader est d’aplanir le sentier des interactions humaines, de faciliter la communication, d’évoquer la dévotion personnelle et d’apaiser l’anxiété pour accroître l’efficacité de l’entreprise ». Par comparaison, le leader institutionnel est préoccupé par la « promotion et la protection des valeurs » (1957, p. 27-28). 20 De la même façon, Cohen et March ont écrit qu’on « attend [du recteur] qu’il saisisse les vérités historiques de l’université en tant qu’institution » (1986, p. 39). 21

En fait, Inkson et coll. (2001) ont rédigé un article sur le « gestionnaire intérimaire ».

22

Cela a tellement plu aux éditeurs du Harvard Business Review qu’ils ont utilisé cette image dans le titre d’un article portant sur ma recherche (Mintzberg, 1998).

23 Selon Linda Hill, les gens qui relèvent d’un gestionnaire tendent à être plus au courant de son rôle, car celui-ci est censé les protéger. « Les subordonnés considèrent leur gestionnaire comme un lien avec le monde extérieur », particulièrement à titre de « tampon et de défenseur » (2003, p. 33). 24

Dans son ouvrage de 1979, Sayles a classé ces liens en cinq catégories : relations de flux de travail, relations de service, relations-conseils, relations équilibrantes et relations de liaison.

25

Selznick (1957) considérait les activités de représentation comme un moyen de défense de l’« intégrité institutionnelle ». Aujourd’hui, c’est plutôt la défense de la « légitimité » qui est au goût du jour. Voir également Goodsell (1989) à propos du rituel de l’administration. 26

Voir Dutton et Ashford (1993) sur la question de la vente, et Bower et Weinberg (1988) sur le savoir-faire.

27

Braybrooke a écrit : « Si on mène une enquête, on semble découvrir qu’un cadre supérieur agit uniquement lorsqu’il accomplit un geste qui, dans une organisation plus grande ou plus parfaite, serait posé par un subordonné. Autrement dit, il semblerait que plus le rôle de direction est spécialisé, plus il est difficile de déterminer ce qu’un leader fait. Car, dans une organisation parfaite, chaque pouvoir spécialisé ne devraitil pas être délégué à un fonctionnaire spécialisé ? La personne au sommet n’aurait plus rien à faire, ou presque. Elle n’aurait qu’à approuver les décisions des subordonnés ; dans une organisation sans problèmes, elle n’aurait jamais l’occasion de désapprouver. » (1964, p. 534) Rappelez-vous ceci lorsque nous arriverons à l’organisation sans problèmes. 28 Tom Peters a fait une remarque intéressante en participant à une table ronde avec Michael Porter à l’occasion du congrès de la Strategic Management Society à Montréal en 1991. Il a dit que Porter semblait se tourner vers l’extérieur (l’environnement concurrentiel) et que lui-même paraissait s’intéresser à l’intérieur (le fonctionnement de l’organisation), mais que, dans les faits, le premier se concentrait sur l’intérieur (la réflexion), et le second, sur l’extérieur (le comportement). 29

Par exemple, selon McCall et coll., la planification a lieu entre différentes activités et durant ces dernières. Il en va de même de la prise de décision (1978, p. 37). En ce qui concerne la prise de décision, un cadre de Sony a dit ce qui suit : « Honnêtement, environ 60 % des décisions que je prends sont les miennes. Cependant, je garde mes intentions secrètes. Dans le contexte de discussions avec des subordonnés, je pose des questions, je cherche des faits et je tente de les pousser du coude dans ma direction, sans dévoiler mon intention. Parfois, je change de position à la suite du dialogue. Par contre, quel que soit le résultat, mes employés ont l’impression de prendre part à la prise de décision. Cet engagement augmente également leur expérience. » (Maital, 1988, p. 57)

Chapitre 4 1 Voir Noordegraaf (2005) au sujet de l’interaction entre le secteur d’activité, la taille de l’organisation, le type d’organisation et les pressions temporaires. Son étude porte sur les cadres des services de santé hollandais. 2 McCall (1977), qui a tiré des conclusions semblables (particulièrement concernant le style de leadership), avance cette explication : « C’est une erreur pour les dirigeants et les chercheurs de présumer que la “situation” est composée d’un nombre restreint de parties fixes. L’organisation et son environnement sont dynamiques. De plus, une loi, une nouvelle invention ou un nouveau président d’entreprise peuvent venir modifier les relations de cause à effet du jour au lendemain. » Kaplan a proposé une explication similaire : « Le dilemme est que,

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Notes

plus nous rendons une théorie du travail abstraite afin qu’elle puisse englober une vaste gamme de circonstances, plus la théorie s’éloigne d’une représentation concrète de toute circonstance. » (1986, p. 28) Kaplan plaidait en faveur de la théorie de la contingence, mais son discours peut également étayer la critique de cette théorie. 3 Voir également Boisot et Liang (1992) au sujet des gestionnaires chinois, Luthans et coll. (1993) à propos des gestionnaires russes, Hales et Mustapha (2000) au sujet des gestionnaires malaisiens, Pearson et Chatterjee (2003) à propos des gestionnaires de quatre pays d’Asie, et Tengblad (2002) au sujet des gestionnaires suédois. L’étude d’Hofstede (1980, 1993) concernant la différence culturelle entre les employés d’IBM dans 40 pays a souvent été citée, bien qu’on y traite principalement d’aspects de la culture (par exemple, l’individualisme américain) plutôt que de l’exercice de la gestion en tant que tel. 4 Par exemple, « les gestionnaires d’entreprise chinois de l’échantillon partagent des caractéristiques comportementales avec leurs homologues américains » (Boisot et Liang, 1992, p. 161). Yu et coll. (1999) ont également renforcé cette conclusion. Voir aussi Lubatkin et coll. (1997), ainsi que Doktor (1990). Selon Hales et Mustapha, « le travail de gestion n’est pas universellement homogène, mais sa variabilité n’est pas infinie non plus » (2000, p. 20). 5

Le milieu culturel a également eu une incidence modérée dans le cas des trois officiers de la GRC, dont l’approche normative de la surveillance n’était pas surprenante dans un pays libéral comme le Canada. Il en va de même pour la journée hautement « politique » de Rony Brauman, qui œuvre dans un pays enclin au jeu des puissances.

6 Voir Noordegraaf et Stewart (2000) pour une comparaison entre la gestion du secteur public et du secteur privé, ainsi que Duncan et coll. (1994) pour une comparaison entre la gestion des soins de santé et la gestion d’une entreprise. 7 En fait, deux des quatre cadres supérieurs fortement influencés par l’industrie – Carol Haslam et Bramwell Tovey – dirigeaient de petites organisations et se trouvaient donc à proximité des opérations, alors que, pour un troisième, Paul Gilding de Greenpeace, l’« industrie » – la protection de l’environnement – s’infiltrait partout. 8 Voir Mintzberg (1979, 1983a, 1983b, 1989 : partie II). J’utilise ici le dernier texte de la liste. Récemment, cette terminologie a été améliorée en ce qui concerne la stratégie (2007, ch. 12). 9 Ces deux dernières formes peuvent également être vues comme faisant partie intégrante des quatre autres. Par exemple, une adhocratie politique ou une organisation bureaucratique peuvent avoir une forte culture. Une autre forme, l’organisation diversifiée ou divisée, existe lorsque le siège social gère plusieurs divisions exploitant des secteurs d’activité différents, chacune ayant sa propre forme qui, à mon avis, est généralement bureaucratique (comme discuté dans Mintzberg, 1989, p. 155-172). 10 Les recherches sur cet aspect de la gestion comprennent celle de Chandler et Sayles (1971, ch. 10), qui décrit le travail du chef de projet dans ce qui correspond à l’organisation adhocratique, et celle de Hales et Tamangani (1996), qui revoit la preuve empirique sur la relation entre l’organisation et la gestion en général. Hales luimême (2002), à l’aide d’études de cas, met en doute l’idée que les organisations se dirigent vers ce qui correspond à la forme adhocratique, l’exercice de la gestion passant de « commande et contrôle » à « facilitation et coordination ». Plutôt, il prétend que le mouvement n’est qu’un transfert partiel vers un « semblant de bureaucratie ». 11 Voir Noordegraaf et coll. (2005) au sujet de l’importance de la taille dans le travail des cadres en charge de la réforme des soins de santé. 12 Je devrais ajouter qu’il n’y avait à l’étude aucune jeune organisation à proprement parler. Toutefois, il y avait bon nombre de jeunes projets et de jeunes unités au sein des organisations. Il vaut la peine de noter que les camps en Tanzanie étaient les unités les plus jeunes de la présente étude et qu’ils avaient été mis sur pied très rapidement. Pour mener à bien sa mission, Abbas Gullet devait être un gestionnaire des plus entrepreneuriaux, bien qu’il s’agisse d’entrepreneuriat social exercé au sein de la vaste et mature Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge. 13

Très tôt, Shartle a cité une étude selon laquelle « moins de la moitié du rendement pouvait être attribuée à [la personne en poste] et un peu plus de la moitié aux exigences du poste en particulier » (1956, p. 94). Dans sa propre étude, il a trouvé que « les différences entre les organisations navales et les entreprises étaient plus prononcées que les différences entre les groupes navals et les groupes d’entreprises » (p. 90).

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14

Hales a remarqué que le travail du gestionnaire de premier niveau était plus stable et plus constant que celui des gestionnaires de niveaux supérieurs, et plus axé sur la supervision du rendement. La prise de décision était « confinée principalement à la routine d’exploitation » (2005, p. 471). Dans le même ordre d’idées, Morris et coll. ont découvert que les directeurs des systèmes scolaires, par comparaison avec les directeurs d’écoles, consacraient davantage de temps aux activités cérémonielles et à la communication écrite qu’à la prise de décision (1981, p. 8-9). 15

Voir, par exemple, Paolillo, qui a demandé à « des gestionnaires supérieurs, intermédiaires et de premier niveau de coter les différents rôles requis dans l’exercice de leurs fonctions » (1981, p. 91).

16

Hales et Mustapha ont noté dans leur étude en Malaisie que « les variations du travail des gestionnaires intermédiaires » étaient solidement liées à leur expertise professionnelle. Cependant, ils ont également tiré la conclusion que « les similitudes en gestion ne devaient pas être sous-estimées » (2000, p. 20 ; voir p. 3 pour une revue d’études traitant de ce facteur). Carlos Losada, de l’ESADE Business School, en Espagne, a mené une étude particulièrement intéressante qui compare le travail des gestionnaires politiques (ministres) à celui des cadres de la fonction publique du gouvernement catalan. Il a mis l’accent sur les différences fonctionnelles. Il a noté, entre autres choses, que les premiers consacraient plus de temps aux relations interpersonnelles ; ils tenaient avec brio les rôles de liaison et de conception, mais étaient moins efficaces dans le rôle de porte-parole. 17

À proprement parler, parmi les 29 gestionnaires, il n’y en avait aucun qui gérait des employés à temps plein, quoique John Tate, du ministère de la Justice, exerçait certaines de ces responsabilités, de même que Paul Hohnen, qui gérait les unités économique et politique de Greenpeace. Pour en découvrir davantage au sujet de ces gestionnaires, voir Alexander (1979) et McCall et Segrist (1980). 18 Quelques études ont été menées en ce sens. McCall et Segrist (1980), par exemple, ont découvert que les directeurs commerciaux favorisaient le rôle de liaison, que les directeurs de la fabrication favorisaient certains aspects des rôles d’action et de contrôle, et que les directeurs des services financiers privilégiaient certains aspects du rôle de communication. (Voir également Paolillo, 1987 ; et DiPietro et Milutinovich, 1973, p. 109.) Ils ont également noté, toutefois, une cohérence de la gestion dans l’ensemble des fonctions et des niveaux. 19

Pour reprendre les mots de Rosemary Stewart, qui a mené le plus grand nombre de recherches sur la gestion, particulièrement au niveau intermédiaire : « Les distinctions traditionnelles de la gestion par niveaux hiérarchiques ne sont pas adéquates pour une sélection, évaluation du rendement, une formation, un développement et une planification de carrière efficaces » (1987, p. 390-391).

20 Fondas et Stewart (1992) avaient une vision légèrement différente. Ils ont défini la portée comme « une zone de responsabilité formelle », puis ils ont déterminé « l’échelle de responsabilité » en fonction du nombre de subordonnés, du taux de rotation et de la taille du budget. 21 Il s’agit de Paul Gilding et de Charlie Zinkan, qui ont été mis au défi le premier par la présidente du conseil de Greenpeace, et le second à l’égard d’un stationnement dans le parc ; de Marc, qui était en état de siège ; d’Alan Whelan, qui était sous pression pour obtenir la signature d’un contrat ; de Brian Adams, qui devait faire voler l’avion à temps ; ainsi que d’Abbas Gullet et de Stephen Omollo, qui étaient résolus à maintenir le calme dans les camps de réfugiés (ces deux derniers étaient les seuls dont les pressions n’étaient ni concurrentielles ni politiques). Quant à Rony Brauman, directeur de Médecins sans frontières, il arpentait les rues de Paris en raison de préoccupations au sujet de la situation politique en Somalie, mais il semblait en bonne partie le faire par choix. Par ailleurs, le fait d’être nouveau dans l’arène de la gestion peut être considéré comme une pression temporaire ; Linda Hill l’a clairement indiqué dans Becoming a Manager (2003). Paradoxalement, Gord Irwin, à titre de gestionnaire des aires aménagées du parc national de Banff, faisait ses premières armes en gestion, mais il ne semblait pas être sous pression. Paul Gilding était nouveau en poste à Greenpeace, mais les pressions qu’il subissait semblaient venir d’ailleurs. En ce qui concerne Marc, les pressions auxquelles il était soumis à l’hôpital étaient peut-être dues au fait qu’il était en poste depuis peu (j’en discuterai plus tard). 22

Cette conclusion est renforcée par les résultats présentés au chapitre 2, selon lesquels le travail de gestion ne semble pas être si différent d’une journée à une autre ou d’une semaine à une autre.

23

McCauley et coll. (1998, p. 408) ont catalogué des modèles de leadership sur de longues périodes, de même que Quinn et coll. (1990) en des temps plus récents : le modèle de but rationnel, 1900-1925, qui souligne le rôle de producteur (contrôle et action) ; le modèle de relations humaines, 1926-1950, qui souligne les rôles de facilitateur et de mentor (direction) ; le modèle de systèmes ouverts, 1951-1975, qui souligne les rôles

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Notes

d’innovateur et de courtier (action et transaction) ; et le modèle de processus interne, à partir de 1976, qui souligne les rôles de coordonnateur et de moniteur (contrôle et communication). Voir également Pascale (1990), qui a catalogué des dizaines de techniques de gestion ayant fait leur marque au fil des ans. 24 Dans le même ordre d’idées, mais moins significativement, Sandy Davis a demandé que le terme « patrimoine » apparaisse sur les documents destinés au nouveau ministère du Patrimoine à Ottawa. 25 Ironiquement, malgré toute la littérature existante sur les styles de gestion, je ne connais aucune recherche systématique ayant tenté de faire de telles comparaisons, du moins au sein des organisations, même si, dès qu’une personne en remplace une autre à un poste de gestion, les gens touchés font inévitablement ce genre de comparaisons. 26

Voir Kotter (1982, p. 44-58) pour une discussion sur les antécédents, y compris l’enfance, les études, la carrière, etc.

27

Ces programmes comprennent www.impm.org pour les gestionnaires professionnels ; www.mcgill.ca/imhl pour les gestionnaires du domaine de la santé ; www.alp-impm.com pour les équipes de gestionnaires travaillant à des problèmes clés de leur entreprise ; et www.CoachingOurselves.com, où des équipes de gestionnaires téléchargent divers sujets pour les traiter en petits groupes. Certains sondages menés auprès de classes du programme IMPM, utilisant l’instrument reproduit à la page 28, ont montré que ces gestionnaires se considèrent eux-mêmes comme plus axés sur l’artisanat (dans le triangle art-artisanat-science). Seulement 1 des 29 gestionnaires à l’étude était titulaire d’un MBA : Sandy Davis, de Parcs Canada, chez laquelle j’ai constaté une prédisposition à la planification formelle. En comparaison, 3 des 29 gestionnaires avaient participé au programme de maîtrise pour gestionnaires en exercice (IMPM) : Abbas Gullet et Stephen Omollo, de la CroixRouge, et Alan Whelan, de la BT. Tous trois semblaient clairement axés sur l’aspect artisanal de la gestion. (Plus loin, vous en apprendrez plus sur les styles de gestion liés à l’art, à l’artisanat et à la science.)

28 Catherine Join-Diéterle était également bien ancrée dans l’industrie de la mode. J’aurais pu en nommer d’autres, comme Bramwell Tovey et Carol Haslam, mais je considère que, dans leur cas, la nature de l’industrie était plus influente que la durée du mandat. Par exemple, le comportement de gestion de Bramwell aurait-il été bien différent s’il avait eu moins d’expérience comme chef d’orchestre ? 29

Cela semblait plus évident chez Fabienne Lavoie et Ann Sheen, dans les hôpitaux, chez Carol Haslam, de la société cinématographique, chez Catherine Join-Diéterle, du musée, et chez Bramwell Tovey, de l’orchestre. Quant à Max Mintzberg, de la chaîne de magasins, c’était un exemple type de l’entrepreneur autour duquel l’organisation tend à tourner. 30 Sally Helgesen a utilisé le terme « toile » dans sa description de femmes gestionnaires (1990, p. 46) et a publié un ouvrage complémentaire intitulé The Web of Inclusion (1995). Elle a fait référence à une toile d’araignée « de forme généralement circulaire, avec le leader au centre et des lignes irradiant vers différents points ». « Les femmes qui sont à la tête des organisations travaillent sans arrêt à se rapprocher du centre », a-t-elle ajouté (1995, p. 20). 31 Voir également Stewart (1976) pour des typologies soigneusement dérivées des styles de gestion. Dans mon ouvrage de 1973 (p. 127-129), j’ai proposé huit types, fondés sur les rôles discutés ici : homme de contact, cadre politique, entrepreneur, cadre interne, cadre en temps réel, cadre équipier, cadre expert et cadre nouvellement nommé. 32

Dans leur ouvrage Real Managers, Luthans et coll. considèrent la « gestion déambulante » comme une marque de contrôle (1988, p. 90). Toutefois, on pourrait aisément la considérer comme une forme de communication (cueillette d’informations) ou de direction (encouragements), selon l’intention du gestionnaire et sa façon de se comporter. 33 McCall a tiré une conclusion similaire, particulièrement à l’égard du style de leadership : « Les modèles de leadership qui soulignent le “style” d’un leader vis-à-vis de ses subordonnés sont d’une utilité restreinte, même lorsqu’il est question d’éventualités situationnelles. Ils n’ont aucun pouvoir explicatif en matière d’interactions non subordonnées, et il est difficile de saisir la relation entre une mesure générale du style du leader et les centaines d’activités qui composent littéralement le quotidien du gestionnaire. » (1977, p. 16)

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34

Selon Wikipédia (le 5 juillet 2008), les changements de couleur du caméléon sont l’expression de son état. Il s’agit d’un moyen de communication, non pas d’un camouflage. En effet, d’entrée de jeu, le caméléon est coloré pour se fondre au décor.

35

Skinner et Sasser ont conclu qu’« à peu près tous les gestionnaires tendent à se camper dans un style de gestion assez rigide ou limité » (1977, p. 146) et ont constaté, comme nous le verrons ultérieurement, que ce style est finalement de type analytique ou professionnel.

36

Braybrooke considère les cadres supérieurs comme des personnes qui mettent en application des « ressources personnelles », dont l’information. Certaines (comme l’habileté au marchandage) sont « relativement transférables » d’un emploi à un autre ; d’autres (comme les liens locaux) ne le sont pas (1964, p. 544).

37

Comme l’a dit Vaill (1989, p. 124), « une erreur que l’art ne ferait pas serait de présumer qu’un rôle peut être spécifié indépendamment de l’artiste. Pourtant, cette idée a été largement véhiculée au sein des organisations pendant la majeure partie du XXe siècle. Le rôle, dans l’art, définit et encadre un contexte au sein duquel l’artiste devrait s’exécuter de façon artistique » (1989, p. 124). 38 Selon Biggart, « les théories ou les cadres de travail d’un style de gestion supposent que ce dernier est une propriété du leader ou du gestionnaire […] il est considérée comme une habileté personnelle qui existe, d’une certaine façon, en dehors de son exercice dans un cadre social, du moins à des fins analytiques. De nombreux théoriciens ont, par exemple, figé des styles prototypes dans des tableaux et des grilles pour tenter de concevoir un modèle universel applicable à différentes situations. Cela a extrait le style de gestion de son exercice et du processus qu’il met en œuvre et auquel il réagit ; le résultat est une théorie qui ne réussit pas à capter les aspects dynamiques des relations du gestionnaire avec ses subordonnés » (1981, p. 292-293). Pour changer cela, il faudrait une révolution dans le monde de la recherche : il faudrait s’éloigner des méthodologies utilisant une variable à la fois pour s’intéresser à des descriptions plus étoffées (selon Geertz [1973]), afin de découvrir le comportement dans son contexte entier. 39 Dans Contrasts in Management, Rosemary Stewart (1976) propose deux typologies de postures de gestion. La première concerne les modèles de contact (ch. 2). La seconde, qui touche les modèles de travail (ch. 4), se rapproche de celle présentée ici. Voir également Fondas (1992), sur « la création d’un profil comportemental » de la gestion et « le profilage des emplois de gestion ». 40 Toutefois, Pitner ne l’a pas observée dans les écoles : « Les directeurs s’engagent de façon prédominante dans des relations de service, de conseil et d’audit ; ils ne s’impliquent pas directement dans le déroulement du travail en classe, pas plus qu’ils ne cherchent à apporter des changements et des améliorations par des relations novatrices et stabilisatrices. » (1982, p. 8, citant Peterson) 41 Trois ans avant d’observer Bramwell, j’ai décrit Fabienne Lavoie dans des termes similaires : « Ce qu’il y a de remarquable à propos de cette journée, c’est la façon dont tout s’emboîtait dans un rythme naturel. » Dans le rapport de sa journée, j’ai décrit Bramwell comme plus engagé dans le fonctionnement de l’orchestre que dans sa direction. 42

Tengblad (2004) a examiné « le lien entre les marchés financiers et le travail de gestion » dans le cas de huit P.D.G. de grandes sociétés suédoises. Il y a découvert une bonne quantité de contrôle à distance en raison des pressions des marchés financiers, qui étaient transférées à des gestionnaires au bas de la hiérarchie. Comme il a été noté précédemment, « l’exercice du contrôle par la détermination et la surveillance des attentes a forcé certains gestionnaires à travailler jusqu’à l’épuisement, de manière conformiste et sans communication constructive » (p. 583 ; voir également Tengblad [2000] pour des preuves que cette posture gagne en popularité auprès des cadres supérieurs d’entreprises). 43 John Tate a été inscrit sous une autre posture même si son travail comprenait certains aspects de celle-ci. Il était le directeur de la fonction publique du ministère de la Justice, c’est vrai, mais son poste se situait entre le ministre et le ministère. 44 Voici quelques mots tirés de mon rapport à propos des commentaires d’Alan : « L’époque où le fournisseur présentait simplement des services auxquels les clients n’avaient qu’à souscrire est depuis longtemps révolue, a-t-il dit. De nos jours, les clients désirent obtenir des services qui répondent à leurs besoins particuliers. Le pouvoir est entre leurs mains. Les services de réseau, comme ceux de la BT, étaient partiels, alors que les

364

Notes

clients cherchaient des services complets, inclus dans une seule et même entente. Il y avait donc un besoin d’intégration afin de réunir le centre de données, les ordinateurs de bureau, les réseaux et d’autres services, ce qui nécessitait la collaboration de différents fournisseurs. » 45 Abbas s’est approché de cette posture à l’occasion de la crise qui s’est déroulée au lac Victoria (décrite précédemment). En effet, il s’est rendu compte à ce moment-là que la Croix-Rouge tanzanienne était incapable de s’occuper des victimes du naufrage et il a pris l’initiative de se rendre sur le site de la tragédie avec une équipe de N’gara. 46 Voir Gabarro (1985) pour une description du gestionnaire chevronné occupant un nouveau poste. Selon lui, le « processus de prise en charge » peut exiger du temps (de deux ans à deux ans et demi) et comprend cinq étapes : la prise de possession (apprendre, donner le ton, prendre des mesures correctives ; p. 111) ; l’immersion (changements plus nombreux mais moins rapides, processus d’apprentissage plus précis et plus centré ; p. 113) ; la restructuration (reconfiguration de certains aspects de l’organisation) ; la consolidation (traitement des enjeux résiduels et des problèmes continus ; p. 115) ; et l’affinage (peu de changements, préférablement des opérations d’affinement et la recherche d’occasions ; p. 116). Gabarro a conclu que la réussite des 14 gestionnaires à l’étude dépendait « de l’expérience de l’industrie, de la compréhension des attentes, du soutien des supérieurs et de la qualité des relations interpersonnelles » (p. 110). 47

Gord Irwin a exprimé le même genre de frustration. Par exemple, il a dit que, lorsqu’on devient gestionnaire, il peut être difficile d’accomplir un travail significatif.

48

Àu sujet de cette posture, voir Scase et Goffee (1989), ainsi que Watson (1994, p. 63 et suivantes).

49

Le cas de « décentralisation » le plus célèbre en était plutôt un de centralisation. Dans les années 1920, Alfred Sloan, de General Motors, régnait sur les gens qui dirigeaient les différentes unités de son empire (Chevrolet, Buick, etc.) par la création d’une structure divisionnaire qui les soumettaient au contrôle du rendement imposé par le siège (voir Mintzberg, 1979, p. 405-406).

50

Jacques Benz était directeur des opérations. Quant à Bramwell Tovey, il faisait équipe avec le directeur administratif de l’orchestre. Max Mintzberg, lui, travaillait avec son partenaire de la chaîne de magasins. Cette forme de partage a été évoquée il y a près d’un siècle, dans un article du Harvard Business Review (Robinson, 1925). 51

Voir également Kaplan (1986, p. 30), ainsi que les études d’Hambrick et coll. sur les « équipes de haute direction » (révisées dans Hambrick, 2007).

52

Au sujet de cette posture et de la précédente, voir l’ouvrage de Pearce et Conger, Shared Leadership (2003). Au sujet de cette posture uniquement, voir Grey (1999) et Brunsson (2007, p. 81 et suivantes).

53

Quand les fonctions du personnel sont partagées par-delà les divisions, comme c’est le cas ici, on se trouve en présence de ce qui semble n’être qu’une nouvelle forme de gestion distribuée ; la méthode est d’ailleurs parfois placée dans cette catégorie (Galbraith, 1997). Par exemple, la division des ventes de l’Ontario s’occupe des ressources humaines, alors que celle du Manitoba est responsable de la TI pour toutes les divisions des ventes. Comprenons qu’il s’agit là d’une distribution de fonctions spécialisées plutôt que d’une distribution de rôles liés à la gestion. 54 Dans The Functions of the Executive, Chester Barnard a décrit cette approche en ces termes : « La fonction du gestionnaire n’est pas de gérer un groupe de personnes ni même de gérer un système d’efforts coopératifs qui, en grande partie, se gère tout seul. Les fonctions essentielles du gestionnaire sont tout d’abord de fournir un système de communication, puis de promouvoir la stabilité des efforts essentiels, et, finalement, de formuler et de définir le but. » (1938, p. 216-217)

Chapitre 5 1

Dans son ouvrage The Age of Paradox, Charles Handy a noté que « le paradoxe peut être géré seulement au sens d’y “faire face”. La gestion a été une question de “faire face à quelque chose” jusqu’à ce que nous lui donnions le sens de planification et de contrôle » (1994, p. 12).

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Gérer

2

Dans son ouvrage Dilemmas of Administrative Behavior, John Aram a discuté de cinq de ces paradoxes en fonction de leur nature personnelle et interpersonnelle : « être un individualiste et un collectiviste, un commandeur et un conseiller, un officiel impartial et un associé passionné, un membre de groupe et un esprit individuel, un partisan des traditions et un agent de changement social » (1976, p. 119). Le deuxième rapport fait ressortir le contraste entre les rôles de contrôle et de direction, et le cinquième sera abordé dans la discussion sur la devinette du changement.

3 Hambrick et coll. ont étudié la grande demande imposée aux cadres, qui aboutit à la « vacillation » ou à l’« extrémisme » : le gestionnaire se fige sur place ou passe à l’attaque de façon démesurée. Celui qui vacille ne prend pas de nouvelles initiatives, alors que celui qui fait preuve d’extrémisme en prend trop (2005a p. 480). Voir également Ganster (2005). 4

Cette discussion est plus élaborée dans mon ouvrage The Rise and Fall of Strategic Planning (1994b).

5

Ce qui suit est tiré de Mintzberg (1987, 2007, ch. 12) et de Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2009).

6

Isenberg (1984) a décrit ce processus comme un « cycle de réflexion et d’action qui permet de traiter un problème avant sa définition ». Cela ressemble au traitement empirique de la médecine et à la conception empirique de l’ingénierie : lorsqu’on est en présence d’une maladie complexe ou mal comprise ou d’un problème de conception, le traitement ou la conception est entrepris malgré l’absence d’une compréhension complète des causes. De la même manière, « de nombreux cadres supérieurs agissent avant d’avoir bien réfléchi, tout en mettant à profit leur intuition afin de déterminer par où ils doivent aborder le cycle de réflexion et d’action » (p. 18). 7 Bon nombre de mes collègues qui enseignent la gestion peuvent être inclus ici. Leur appréciation du recteur repose sur deux principes fondamentaux : quiconque brigue le poste est forcément suspect, et les bons recteurs n’existent qu’en rétrospective. 8

J’aborde ce sujet dans une monographie à paraître intitulée Managing the Myths of Health Care (l’éditeur sera présenté sur www.Mintzberg.org en 2010 ou en 2011).

9 Andy Grove, d’Intel, utilisait le facteur temps pour établir une distinction entre ces deux concepts : « Deux jours par semaine par subordonné, c’est du contrôle ; une heure par semaine, ce n’est même pas de la surveillance. » (1983, p. 66) 10 Cette section est tirée de mon ouvrage de 1973 (p. 74-75). 11 Le travail exerce un certain contrôle sur le comportement des gens (ce qu’ils voient, comment ils vivent, ce qu’ils pensent ou lisent). Les artistes, les inventeurs, les architectes sont des concepteurs de l’ordre d’autrui. Il en va de même des gestionnaires (comme il a été discuté au chapitre 3). Ce paradoxe est intrinsèquement lié au processus conceptuel. 12

« Lorsque les gens agissent, ils réorganisent les choses et imposent des contingences qui n’étaient peutêtre pas présentes auparavant. La présence de ces contingences est perçue comme l’imposition d’un ordre. » (Weick, 1983) Selon cet auteur, « c’est l’absence d’action du gestionnaire plutôt que la nature du monde extérieur qui explique l’absence d’ordre ». 13 Voir Hambrick, Finkelstein et Mooney pour une discussion sur la « tendance des cadre supérieurs à imposer des exigences à leurs subordonnés proportionnellement aux exigences qui leur sont imposées ». Cela peut « se manifester par l’intimidation » et descendre en « cascade » le long de la hiérarchie (2005a, p. 482). 14 Voici une autre citation de Farson : « Je trouve terrifiant de constater que le terme “paradoxe” entre dans la littérature de la gestion d’une façon qui suggère que cela peut être géré. Je présume qu’on devait s’y attendre, en raison du sentiment d’omnipotence qui envahit la gestion américaine, cette croyance qu’aucun événement ni aucune situation n’est trop complexe ou trop imprévisible pour se retrouver sous le contrôle de la gestion. » (p. 15)

Chapitre 6 1

À ce stade, je devrais vous dire que les citations d’ouverture des six chapitres de cet ouvrage, ainsi que de l’annexe, sont celles qui introduisaient les chapitres de mon ouvrage de 1973, The Nature of Managerial Work (elles n’étaient cependant pas présentées dans le même ordre, sauf celle-ci, qui introduit le dernier chapitre des deux ouvrages).

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Notes

2

Mon université, McGill, entretient depuis longtemps une rivalité avec l’Université de Toronto, autant dans les sports que dans d’autres domaines. J’ai choisi la brochure de cette dernière parce que c’était pratique et que cela répondait aux besoins de la cause. Je suis persuadé que de telles listes se trouvent dans la documentation promotionnelle de la plupart des écoles commerciales, y compris la mienne. La majorité des membres du corps enseignant ne prennent pas ce genre de documentation au sérieux. Le problème, c’est que les étudiants et les personnes de l’extérieur le font. 3

Mais pas toujours. Les politiciens semblent être particulièrement doués dans l’art de couvrir leurs défauts et erreurs pendant les élections, jusqu’à ce qu’ils deviennent fatals lorsqu’ils sont élus. Par exemple, l’objectif d’un débat politique télévisé est de montrer qu’on est parfait et que l’opposant ne l’est pas. L’hypothèse est que le candidat imparfait devrait perdre. Peut-être cette farce est-elle une des raisons pour lesquelles les gens en ont assez du leadership politique. 4

Dans la table des matières de l’ouvrage où il a paru (Skolnick et Skolnick, 1986), l’article intitulé « Five Types of Marriage » (Cuber et Harroff, 1986) est défini comme un texte prouvant que « tous les mariages heureux ne sont pas identiques » (p. xi). Pourtant, trois des types de mariage décrits dans ces pages ne semblent pas particulièrement heureux. De plus, les mariages étiquetés « indispensable » et « complet » (p. 269-274) sont étonnamment similaires.

5 On m’a raconté que le directeur général d’une grande société anglaise ne laissait généralement pas les employés ordinaires passer devant la porte de son bureau. Ils devaient descendre un étage et remonter un peu plus loin. Ceux qui entraient dans son bureau devaient s’asseoir sur des chaises plus basses que la sienne, afin qu’il puisse leur parler de haut. Il est devenu président du conseil d’une société encore plus importante et a éventuellement été anobli pour ses efforts. Lorsqu’il a quitté la présidence, il a conseillé à son successeur, à l’occasion de réunions du conseil d’administration, de bien s’habiller, de ne pas fumer et de garder le contrôle par un ordre du jour clair. À la première réunion qu’il a organisée, ce successeur a retiré sa veste, allumé un cigare et demandé aux membres de l’équipe ce dont ils avaient envie de parler. 6

Dans un article intitulé « Mismanagement Styles », Ichak Adizes (1976, p. 7-12) a discuté de certaines formes de déséquilibre en matière de gestion : le producteur exclusif (le « solitaire »), l’administrateur exclusivement exécuteur (le « bureaucrate »), l’entrepreneur exclusif (le « créateur de crises ») et l’intégrateur exclusif (le « suiveur »). Il a également parlé d’une catégorie se rapportant à celui qui n’excelle dans aucun rôle (le « bois mort »), mais elle s’intègre dans notre premier groupe (incompétence pure et simple). Adizes présente ces catégories comme « les styles de mauvaise gestion » (c’est moi qui ai ajouté l’italique), mais, dans les faits, elles ne représentent que quelques-unes des possibilités.

7

Skinner et Sasser font une remarque semblable au sujet de la cohérence, qui « entraîne l’échec des gestionnaires ». Toutefois, selon eux, cette situation se produit aux extrêmes plutôt qu’au centre : « Chaque gestionnaire qui rencontrait un problème penchait d’un côté ou de l’autre, toujours le même. En d’autres mots, ceux qui réussissent moins tendent à adopter un style ou une approche donnés et lorsqu’ils errent, c’est toujours dans la même direction. L’échec est dans la cohérence… En revanche, tous ceux qui ont réussi dans le cadre de notre étude avaient un style de gestion différent et étaient incohérents quant au style individuel. Ce paradoxe est révélateur. Ceux qui connaissent le succès entrent parfois dans les détails d’une situation ; en d’autres occasions, ils demeurent au niveau stratégique. Ils délèguent beaucoup ou peu, selon la situation. » (1977, p. 143) Cela semble logique, mais souvenez-vous de notre discussion au chapitre 4 à propos des gestionnaires qui changent de style comme les golfeurs changent de bâton. Les gens ne sont pas si flexibles. Comme l’ont écrit Skinner et Sasser, « presque tous les gestionnaires tendent à adopter un style de gestion assez rigide ou limité » (p. 146). 8 Le titre de l’ouvrage vient du mythe grec d’Icare, qui a volé si près du soleil que la cire de ses ailes a fondu et qu’il est mort en chutant dans la mer. 9 In Search of Excellence (1982), de Peters et Waterman, est le plus grand ouvrage de son époque touchant la gestion à succès. Ce livre, qui traite des sociétés connaissant la réussite, s’est retrouvé sous les projecteurs lorsque Business Week (1984) a publié un article intitulé « Oops ! », dans lequel on pouvait lire que « certaines de ces sociétés n’ont plus si fière allure ». Peters et Waterman se seraient-ils trompés au sujet de ces sociétés, ou le paradoxe d’Icare aurait-il fait son œuvre ? En effet, la couverture médiatique offerte par l’ouvrage a peut-être contribué au problème.

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Gérer

10

Boyatzis (1982, p. 71 et suivantes) a présenté différents résultats sur le lien avec l’efficacité en matière de gestion. Ces résultats étaient prévisibles, à une exception près : « Les gestionnaires de premier niveau dont le rendement était moyen faisaient davantage preuve de proaction que les cadres supérieurs dont le rendement était moyen. » (p. 73) 11 La synthèse n’est pas simplement une combinaison d’éléments. Elle comporte aussi un aspect d’« interfonctionnalité », c’est-à-dire d’interaction entre les fonctions. 12 Dans cet ouvrage, j’ai beaucoup critiqué les « leaders héroïques », parce que je considère qu’ils détruisent bien des organisations saines. Michael Maccoby (2004) les a qualifiés de « leaders narcissiques » et les a décrits comme « isolés sur le plan émotionnel et fort méfiants, voire prompts à la colère » (p. 94). Il a dit d’eux qu’ils « ne sont pas à l’écoute des gens et [qu’]ils ne tolèrent pas la dissidence » (p. 97). Ça n’augure rien de bon ! « Pourtant, le narcissisme peut être extraordinairement utile – même nécessaire », prétend Maccoby, puisque les personnes narcissiques « ont l’audace de traverser les importantes transformations que les sociétés tendent à imposer » (p. 94). Mon opinion diverge de celle de Maccoby lorsqu’il prétend que « vu les discontinuités importantes que nous observons de nos jours dans le monde, de plus en plus de grandes entreprises attirent les leaders narcissiques. Elles considèrent que rien ne peut les remplacer en cette période d’innovation. » Je crois que les dirigeants narcissiques qui sont présentement notre lot (des gens égocentriques, déconnectés et qui jouent au dictateur) n’encouragent en rien la véritable innovation. Maccoby reconnaît toutefois ce que je considère comme le plus grand problème : « Les leaders narcissiques – même les plus productifs – peuvent s’autodétruire et faire errer leurs organisations. » (p. 101) J’ajouterais une nuance : peut-être est-ce notre société qui est narcissique. Maccoby affirme par ailleurs qu’« un visionnaire né à la mauvaise époque peut ressembler à un bouffon présomptueux » (p. 101). Je conclue de tout cela qu’il est important d’être ouvert aux avantages de ce style, mais qu’on doit y avoir recours avec prudence. 13 Voir http ://www.columbia.edu/cu/augustine/arch/solzhenitsyn/harvard1978. 14 Ces collègues venaient de la Lancaster University, en Angleterre, de l’INSEAD, en France, de l’Institut indien de gestion, à Bangalore, et du Japon. 15

Dans un article abondamment cité intitulé « How Business Schools Lost their Way », Bennis et O’Toole (2005) ont demandé : « Pourquoi n’y a-t-il pas plus d’universitaires qui enseignent aux étudiants à devenir des généralistes, pour voir les grands liens ? » La réponse est que cela ne s’enseigne pas.

16

Voir Managers, Not MBAs (Mintzberg, 2004b, p. 1-194). Les pages 114-119 rapportent une étude menée par Joseph Lampel et moi-même. Nous avons pris la liste des grandes vedettes de la Harvard Business School qui avait été publiée en 1990 par un initié de longue date et nous avons suivi sur plus de 10 ans le rendement de 19 des directeurs généraux d’entreprises de cette liste, dont plusieurs sont célèbres. Parmi ces derniers, 10 ont connu l’échec (la société a fait faillite, le P.D.G. a été mis à pied, une fusion importante a raté, etc.) et 4 ont connu un rendement tout au plus discutable. Seulement 5 des 19 semblent avoir réussi.

17

Tant que cela ne manque pas de substance. En regard du syndrome de la superficialité, la tendance à effectuer une rotation des gestionnaires environ tous les deux ans, tendance qu’on observe actuellement au sein de certaines sociétés, semble horriblement dysfonctionnelle.

18 Certains programmes sont dérivés de l’IMPM : le programme EMBA McGill-HEC, qui suit sensiblement la même structure et qui permet aux gestionnaires participants de traiter des enjeux de leurs sociétés (www.emba/mcgillhec.ca), ainsi que le programme RoundTables, où les étudiants de programmes EMBA du monde entier se réunissent pendant une semaine pour une expérience de type IMPM (www.businessschool.exeter.ac.uk/executive/roundtables).

Annexes 1 Ma réponse aux commentaires concernant l’échantillon, notamment sur l’absence d’Américains et sur le fait que les observations remontent aux années 1990, figure à la note 10 du chapitre 1 et est reprise en détail sur le site Web. 2

Mon article intitulé « Covert Leadership : Notes on Managing Professionals », publié dans le Harvard Business Review (novembre-décembre 1998, p. 146-147), présente certaines conclusions se rapportant à cette journée.

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Notes

3 Fellini a réalisé un film intitulé Prova d’Orchestra dans lequel les musiciens combattent le chef d’orchestre, déclenchent le chaos et se jettent finalement à ses pieds lorsqu’ils comprennent qu’ils ont besoin de lui pour faire de la belle musique. 4 Publié sous un autre format dans le Journal of Nursing Administration (septembre 1994, p. 29-36). 5

Toutes les infirmières rencontrées ce jour-là étaient des femmes, et tous les médecins, sauf un, des hommes.

6

Publié dans un format différent sous le titre « A Day in the Life of John Cleghorn », Decision, automne 1997, p. 18-25.

7

Ce rapport a été publié en anglais dans Organizational Studies (2000, p. 71-94). Je l’ai fait avec Frances Westley, qui a surtout participé à l’interprétation conceptuelle.

8 Il m’a écrit le 27 août 1996, décrivant mon rapport sur Paul comme « fascinant mais terrible ». Il a défini ses défis ainsi : « Il faut rapprocher le travail de la réalité politique et le rendre ainsi plus stimulant. La structure organisationnelle ne me préoccupe pas vraiment ; ma philosophie, c’est de tenter de changer les comportements et de définir des objectifs. À partir de là, d’une façon ou d’une autre, une véritable structure se développera. » Thilo Bode est resté en poste jusqu’en 2001. 9 Alan allait participer au premier groupe de notre maîtrise internationale pour gestionnaires en exercice (IMPM ;www.impm.org). Je l’observais pour me faire une idée des participants au programme. 10 Publié en anglais dans un format similaire, dans Organizational Science (vol. 6, no 12, novembre-décembre 2001, p. 759-771).

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Index Adams, Brian A., 22, 49, 68, 94, 98, 103, 104, 108, 114, 121, 126, 130, 135, 137, 138, 139, 149, 162, 163, 169, 170 Administration industrielle et générale (Fayol), 19 Age of Paradox (Handy), 225 Aldrich, H. E., 36 Alinsky, Saul, 188, 245 Andy, 79, 86, 113, 212, 261 Apple, 260 Athos, A. G., 221 Banff (Parc national de), 20-22, 40, 49, 73, 83, 92, 93, 127, 132, 144, 159, 170, 194, 216, 273 Banque Royale du Canada (RBC), 22, 25, 68, 71, 87, 94, 121, 126, 128, 131, 143, 166, 168, 201, 210, 223 Barnard, Chester, 62, 70, 71, 107, 185, 223 Barry, D., 38 Beavers, W. R., 241 Becoming a Manager (Hill), 19, 171 Becoming a Master Manager (Quinn), 19 Bennis, Warren G., 62, 102, 105 Benz, Jacques, 20, 22, 24, 67, 102, 113, 121, 130, 154, 166, 189 Berra, Yogi, 23 Boase, J., 54, 55 Bode, Thilo, 303 Bolman, L. G., 88 Bombardier, 22, 49, 68, 94, 98, 103, 104, 108, 114, 121, 126, 135, 137, 139 Boyatzis, Richard, 275 Brauman, Rony, 22, 97, 121, 127, 135, 142, 147, 154, 161, 162 British Telecom (BT), 20, 22, 24, 104, 121, 126, 131, 133, 135, 136, 144, 145, 151, 157, 168, 169, 220 Brook, Peter, 244 Burchill, Allen, 22, 70, 122, 137, 167 Burns, T., 48, 115 Bush, George W., 220, 232, 234 Cabine téléphonique (La), 121, 126, 130

Carlson, S., 40, 41, 42, 44, 50, 64, 68, 96, 115, 133, 189, 212 Carlson, Sune, 50, 68, 189 CBC, 22, 100, 107, 122, 134, 137, 143, 151, 163, 166, 201 Cleghorn, John E., 22, 25, 68, 70, 71, 87, 94, 121, 125, 131, 136, 143, 166, 167, 172, 201, 210, 223, 251, 264 Coe, Peter, 22, 52, 122, 131, 138, 140, 145, 154, 161, 168, 169, 172, 195, 198, 199 Craster, Edward, 185 Croix-Rouge, 22, 24, 74, 75, 86, 89, 94, 95, 97, 106, 117, 119, 122, 125, 130, 137, 143, 157, 223, 254 Cyert, R. M., 224 Dalton, M., 140 Davis, Sandy, 92, 127, 137, 143, 145, 155, 165, 167, 169, 172, 192, 194 de Wachter, Ann, 301 Deal, T. E., 88 Drucker, Peter, 17, 50, 64, 75, 87, 232, 276 Eisenhower, Dwight D., 46, 140 Empty Space (Brook), 244 Farson, R. E., 69, 105, 226 Fayol, Henri, 19, 61, 74 The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership (Helgesen), 146 Floyd, S. W., 134 Follett, Mary Parker, 29, 86, 88, 98, 252, 253, 254, 255 Fondas, N., 120 Gendarmerie Royale du Canada (GRC), 20, 22, 40, 70, 73, 89, 97, 121, 122, 130, 132, 133, 135, 137, 138, 140, 143, 155, 159, 166, 167, 181 The General Managers (Kotter), 19 Gilding, Paul, 20, 22, 80, 121, 127, 132, 143, 154, 164, 171

371

Gérer

Global Express, 22, 68, 108 Glouberman, Sholom, 142 Glueck, W. F., 43 Goleman, Daniel, 155, 156 Gosling, Jonathan, 223, 241, 244 Gossett, J. T., 241 Gouldner, A. W., 95 Greenpeace, 20, 22, 23, 80, 81, 103, 108, 121, 122, 125, 127, 128, 130, 132, 133, 143, 154, 163, 164, 170, 171, 190 Grove, Andy, 79, 86, 113, 212, 213, 261 GSI, 20, 22, 24, 67, 102, 113, 121, 130, 154, 166 Guest, R. H., 37, 40, 132, 214 Gulick, L., 74 Gullet, Abbas, 22, 75, 86, 87, 89, 94, 95, 102, 104, 106, 122, 125, 130, 137, 138, 143, 145, 159, 160, 169, 170, 172, 176, 201, 223 Hales, C., 19, 30, 63, 65, 70, 83, 170, 177, 178, 262 Handy, Charles, 204, 225, 226 Hart, S. L., 110 Harvard Business Review, 62, 83, 155, 234, 248 Haslam, Carol, 22, 67, 95, 98, 101, 107, 121, 127, 130, 144, 153-155, 161, 172, 182 Hawkshead Ltd., 22, 95, 98, 101, 107, 121, 154, 161 Hebb, Donald O., 61 Heisenberg, 280, 303 Hill, Linda, 12, 19, 68, 76, 82, 83, 84, 86, 87, 100, 126, 171, 200, 206, 220 Hodgson, Richard C., 178 Hohnen, Paul, 22, 122, 162, 170 Homans, G. C., 72, 92, 93 Humble, Ralph, 22, 97, 122, 135, 159, 166 Huy, Quy, 134, 145 Iacocca, Lee, 39 The Icarus Paradox (Miller), 239 IKEA, 193, 194, 232 Inkster, Norman, 20, 22, 70, 89, 121, 132, 138, 140, 143, 155, 166, 181 Intel, 79, 86, 113, 212 Irwin, Gordon, 20, 22, 93, 122, 132, 135, 144, 159, 160, 170, 172, 198, 262, 273 Itami, Hiro, 251 Jobs, Steve, 260 Joint-Diéterle, Catherine, 78, 101, 121, 134, 142, 147, 154, 162, 251

372

Kamprad, Ingvar, 232 Kaplan, R. E., 92, 155, 190, 208, 255 Khandwalla, P. N., 151 Kiesler, S., 55 Kotter, John P., 19, 24, 38, 58, 93, 95, 132 Kozminski, Bob, 287 Kraemer, K. L., 57 Kraut, A. I., 87 Kurke, L. B., 36 Lavoie, Fabienne, 20, 22, 87, 94, 117, 122, 132, 133, 135, 139, 142, 144, 151, 155, 159, 160, 162, 166, 202, 214, 224, 251, 264 Leadership : What Effective Managers Really Do and How They Do It (Sayles), 19 Leadership in Administration (Selznick), 88 Lenhardt, Silke, 245 Levinson, Daniel J., 178 Lewis, J. M., 241-243, 247-251, 253, 254 Lewis, Roy, 17 Liedtka, Jeanne, 45 Lombardo, M., 38, 85, 239 Lufthansa, 245 Luthans, F., 259 Maccoby, M., 151, 162 Makridakis, Spiros, 240 Management of the Absurd (Farson), 226 Managers not MBAs (Mintzberg), 141, 164, 244 “The Manager’s Job : Folklore and Fact” (Mintzberg), 18 Managing Without Managers (Martin) 176, 183 March, J. G., 25, 224 Martin, Shan, 2, 174, 176, 183 Matsushita, Konosuke, 25 McCall, M. W., Jr., 85, 141, 185, 200, 239, 267 McKinsey & Company, 259 McLuhan, Marshall, 55 Médecins sans frontières, 24, 40, 97, 121, 127, 135, 142, 147, 161 Miller, Danny, 239 Mintzberg, Max, 22, 121, 126, 130, 131, 132, 139, 145, 158, 160, 162, 176 Mishina, Kaz, 251 Morris, V. C., 38, 71, 77, 87, 94, 97, 127, 217 Musée de la mode et du costume, 24, 78, 101, 121, 134, 142, 147 Mustapha, N. A., 65, 170 Myers-Briggs, 150

Index

National Health Service (NHS), 22, 24, 52, 121, 122, 130, 131, 136, 138, 140, 145, 154, 161, 162, 164, 168, 194-196, 198, 199, 201, 202 The Nature of Managerial Work (Mintzberg), 11, 18 Neustadt, Richard, 46, 51, 72, 96, 208 Nichol, Sir Duncan, 22, 121, 136, 145, 146, 161, 165, 199 Noël, Alain, 68 Office national du film du Canada, 180, 224 Omollo, Stephen, 22, 70, 73, 74, 75, 94, 97, 102, 122, 125, 157, 159, 160, 166, 199, 202, 223, 251 Pampers, 102 Papandreou, Andreas, 98 Parc national de Parcs Canada, 21, 22, 23, 92, 93, 122, 137, 143, 145, 155, 165, 167, 169, 190, 192, 194, 220, 262 Pascale, R. T., 221 Patwell, Beverley, 153 Peters, Tom, 61, 69, 100, 109, 193, 199, 212 Phillips, V. A., 241 Piersanti, Steve, 56 Pinsonneault, A., 57 Pope, Alexander, 119 Porter, Michael, 61, 109, 190 POSDCORB, 74, 82 The Practice of Management (Drucker), 50 Quinn, Robert E., 19, 110 Raelin, Joe, 180, 181 The Rise and Fall of Strategic Planning (Mintzberg), 80, 248 Rivard, Glen, 121, 126, 130, 135, 162 Roosevelt, Franklin D., 46, 72, 96 Sasser, W. E., 144, 234, 248 Sayles, Leonard R., 19, 41, 43, 50, 59, 70, 83, 87, 92, 93, 100, 104, 107, 132, 159, 192, 212, 216, 220, 223, 246 Selznick, Philip, 88 Senger, John, 178 Sheen, Ann, 22, 122, 142, 154, 159, 172, 194, 199 Simon, Herbert, 62, 77 Simons, Robert, 77 Skinner, W., 144, 234, 248

Snyder, N., 43 Speer, Albert, 262 Stewart, R., 17, 37, 40, 68, 120, 122, 125, 130, 133, 139, 145, 153, 154 Tate, John, 22, 108, 121, 141-143, 151, 165, 170, 172, 237 Taylor, Frederick, 28 Tengblad, S., 12, 47, 70, 166, 215 Thatcher, Margaret, 54 Thick, Michael, 22, 122, 136, 142, 164, 170, 199 Thompson, James D., 159, 224 Tovey, Bramwell, 21, 22, 24, 51, 75, 90, 92, 97, 121, 124, 127, 132, 134, 136, 138, 140, 154, 155, 160, 165, 170, 172, 198 Toyota, 88 Urwick, L., 74 Vaill, P. B., 238 Ward, Doug, 22, 100, 107, 122, 134, 137, 143, 151, 162, 163, 166, 201 Waterman, R. H., 69, 193, 199 Watson, Bob, 292 Watson, T. J., 77, 197, 212, 215, 261, 262, 275 Webb, Stewart, 22, 78, 122, 142, 154, 164, 165, 172, 198, 199 Weick, Karl, 115, 116, 117, 203, 205, 206, 221, 256 Wellman, B., 54, 55 Wells, Don, 295, 296 Whelan, Alan, 20, 22, 24, 104, 121, 126, 131, 135, 136, 138, 144, 145, 151, 157, 168, 169, 189, 220, 263, 304, 305, 310 Whitley, R., 27, 64, 69, 158, 261 Whyte, William F., 87, 96 Wildavsky, Aaron, 81 Wilson, E. O., 180 Wooldridge, B., 134 Wrapp, H. E., 62, 74, 146, 221, 246, 248 Zaleznik, A., 24, 62, 178 Zen and the Art of Management (Pascale et Athos), 221 Zinkan, Charlie, 22, 49, 73, 83, 92, 122, 126, 167, 262, 317

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À propos de l’auteur

Après avoir étudié le génie mécanique à l’Université McGill, Henry Mintzberg a travaillé en recherche opérationnelle pour la Compagnie des chemins de fer nationaux du Canada, puis il a reçu son diplôme de maîtrise ès sciences et son doctorat de la Sloan School of Management du MIT. Il est membre de la faculté de gestion de l’Université McGill et est titulaire depuis quelques années de la chaire Cleghorn. Par ailleurs, il a été professeur invité à la Carnegie Mellon University, à l’Université d’Aix-Marseille, à HEC Montréal, à la London Business School et à l’INSEAD. Il a également reçu 15 grades honorifiques d’universités du monde entier. Le présent ouvrage, son 15e, exploite de nouveau le sujet de son premier, Le manager au quotidien : les 10 rôles du cadre (1984). Il a aussi écrit Structure in Fives (1983), Le management : voyage au centre des organisations (2004), Grandeur et décadence de la planification stratégique (2004), Des managers, des vrais ! Pas des MBA (2005) et Safari en pays stratégie (avec Joe Lampel et Bruce Alhstrand, 1999). Il a publié quelque 150 articles, dont 2, qui ont paru dans Harvard Business Review, ont reçu le prix McKinsey. Henry Mintzberg s’est fait remettre des prix par des associations universitaires et professionnelles importantes, dont l’Academy of Management, la Strategic Management Society et l’Association of Management Consulting Firms. C’est le premier membre d’une faculté de gestion à être élu à la Société royale du Canada. Il est aussi officier de l’Ordre du Canada et de l’Ordre national du Québec. Au cours des dernières années, il a consacré une bonne partie de son temps au développement d’une famille de programmes dans lesquels les gestionnaires apprennent en réfléchissant en petits groupes à leur propre expérience. Ces programmes comprennent la maîtrise internationale pour gestionnaires en exercice (IMPM ; www.impm.org), la maîtrise internationale en leadership en santé (MILS ; www.imhl.info) et le programme ALP (www.impm-alp.com). Ces initiatives ont mené à la création de www.Coaching Ourselves.com, qui permet à des groupes de gestionnaires d’apprendre de cette façon et d’être les acteurs du changement au sein de leur organisation. Henry Mintzberg est en train de terminer une monographie intitulée Managing the Myths of Health Care et s’apprête à écrire un pamphlet électronique, Getting Past Smith and Marx… toward a Balanced Society, pour lequel il amasse du matériel et anime des ateliers dans le monde entier depuis 10 ans.

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L’un des penseurs les plus originaux dans le domaine de la gestion. – Fast Company

La vision d’Henry Mintzberg est une bouffée d’air frais qui donnera – The Observer des ailes aux bons gestionnaires.

D

ans cet ouvrage marquant, Henry Mintzberg décortique la vraie nature de la gestion telle qu’elle est vécue par ceux qui la pratiquent aujourd’hui. S’appuyant sur l’observation de 29  gestionnaires issus de divers pays, organisations et industries, il montre que la vision idéalisée du gestionnaire véhiculée par les ouvrages sur le sujet est totalement démentie par la réalité. Àl’êtreréfléchiquiatoujoursunplanbienprécisentêtesesuperposeuntravailleur acharnésoumisàunrythmeeffréné,àdesinterruptionsfréquentesetàunregistre detâchesincroyablementétendu. Devant le fossé qui se creuse entre le mandat et son exercice, l’auteur pose des questions essentielles : > > > > >

Comment réfléchir quand le tourbillon est incessant ? Où est passé l’esprit critique ? Le courriel est-il en train de détruire l'exercice de la fonction ? Les leaders sont-ils plus importants que les gestionnaires ? Comment travailler en profondeur lorsque l’attente des résultats crée une pression si grande ?

Ciblant 12 facteurs-clés du management, Henry Mintzberg dépeint sa propre vision d’une gestion efficace. En définitive, Gérer (tout simplement) est peut-être l’ouvrage le plus éloquent jamais écrit sur le travail du gestionnaire.

36,95 $ Rayon librairie Gestion ISBN 978-2-89472-458-3