Familienunternehmen und Publikumsgesellschaft : Führungsstrukturen, Strategien und betriebliche Funktionen im Vergleich 9783835008342, 383500834X [PDF]

Zitiervorschau

Caspar von Andreae Familienunternehmen und Publikumsgesellschaft

WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT

Caspar von Andreae

Familienunternehmen und Publikumsgesellschaft Führungsstrukturen, Strategien und betriebliche Funktionen im Vergleich

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Walter Paul

Deutscher Universitäts-Verlag

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1. Auflage September 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Ingrid Walther Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0834-2

Geleitwort Familienunternehmen haben bis vor wenigen Jahren stets im Schatten der großen börsennotierten Publikumsgesellschaften gestanden. Dazu haben sie größtenteils selbst beigetragen, weil sie sich jeglicher Publizität, die über die gesetzlichen Erfordernisse hinausgeht, weitgehend verschlossen haben. Verschwiegenheit zählte überhaupt zu den besonderen Tugenden dieser Unternehmen. Nur sporadisch konnte man sich über Unternehmensportraits bestimmter Gesellschaften, wie z. B. über Oetker, informieren. Erst seit der Corporate-Governance-Diskussion der börsennotierten Aktiengesellschaften traten einige Familiengesellschaften ins Rampenlicht der Öffentlichkeit, als Vertreter bekannter Familienunternehmen einen Governance Kodex für Familiengesellschaften erarbeiteten, die sie in der Fassung vom 04. September 2004 vorstellten, und dabei als Zielsetzung hervorhoben, auch diesen Unternehmen und ihren Partnern einen verlässlichen Rahmen für die Beurteilung und Optimierung ihrer Unternehmensverfassung zu geben. Aufmerksamkeit erregte auch eine Studie1, derzufolge deutsche Familienunternehmen in den vergangenen 5 Jahren sehr erfolgreich waren. So ist der Umsatz seit dem Jahr 2000 kontinuierlich gestiegen und hat sich positiv auf steigende Umsatzrenditen ausgewirkt. Der Gewinnzuwachs lag zwischen 2000 und 2004 durchschnittlich bei mehr als 10 %. Fast die Hälfte dieser Unternehmen berichtete von steigenden Mitarbeiterzahlen. Auffällig ist, dass nur wenige Familienunternehmen den Schritt an die Börse wagen. Die Börsennotierung eines Unternehmens, das sich unter Umständen seit Generationen im Familienbesitz befindet, stellt offenbar einen Traditionsbruch dar und markiert einen bedeutenden und in nur wenigen Fällen umkehrbaren Schritt in der Unternehmensgeschichte.2 Dabei spielt die Sorge um Kontrollverlust und Einschränkung der unternehmerischen Unabhängigkeit eine ausschlaggebende Rolle, auch wenn Unternehmen, wie Fuchs Petrolub, Merck und Henkel, positive Erfahrungen mit dem Schritt an die Börse gemacht haben. Man darf jedoch nicht übersehen, dass aus dem persönlichen Interesse am Erfolg ihres Unternehmens und der Sorge über einen möglichen 1 2

Nöcker, R.: Erfolgreiche Familienunternehmen, in FAZ v. 13.03.06, S. 20. Hennerkes/von Boehm-Bezig: Familienunternehmen und Börse in Kolbeck, C./Wimmer, R. (Hrsg.): Finanzierung für den Mittelstand, Wiesbaden 2002, S. 125-140.

V

Misserfolg die Eigner permanent selbst Kontrolle über das Unternehmen ausüben wollen, zumal die Familie die Möglichkeit hat, die Satzung aktiv mitzugestalten. Der Zeitund Planungshorizont eines Familienunternehmens und seines Eigners reicht über Generationen hinweg. Deshalb spielt die langfristige Sicherung der Unternehmensexistenz bei fast allen Entscheidungen eine tragende Rolle.3 Vor diesem Hintergrund hat es sich der Verfasser zur Aufgabe gemacht, die Unterschiede zwischen Familiengesellschaften und Publikumsgesellschaften systematisch und so umfassend wie möglich herauszuarbeiten. Grundlage dafür ist eine umfangreiche und fundierte Literatur-Recherche. Zuerst werden die Familien- und Publikumsgesellschaft begrifflich und theoretisch von einander abgegrenzt, bevor die Führungsstruktur und ihre organisatorische Ausgestaltung beschrieben werden. Die Mehrzahl der größeren Familiengesellschaften hat einen dreistufigen Unternehmensaufbau, bestehend aus Gesellschaftsversammlung, Kontrollgremien und Geschäftsführung, durchgesetzt, der äußerlich dem einer Publikumsgesellschaft gleichkommt. Was die strategische Führung betrifft, so sind im Rahmen der Zielplanung neben unternehmerischen Zielen auch familiäre Ziele zu berücksichtigen. Der Verfasser hat in der Familiencharta einen Vorschlag gemacht, in welchen Schritten die Strategie entwickelt werden kann. Als Stärken von Familienunternehmen nennt er die langfristige Perspektive, Unternehmenskultur, Produktqualität und Marktkenntnisse sowie rasche Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit. Für Schwächen stehen Nepotismus, Übertragung familiärer Konflikte und eine strategische Starre. Im Marketing, so stellt er fest, schneiden Familiengesellschaften schlechter ab als Publikumsgesellschaften, und zwar aufgrund des Mangels an systematischer Marktforschung, was sich auf die Marktanalysen oder Prognosen für das eigene Marktpotential nachteilig auswirkt. Als eine wesentliche Schwachstelle erscheint ihm bei Familienunternehmen der Personalbereich, was sich darin äußert, dass nur selten ein professionell entwickeltes Personalmanagement anzutreffen ist. Die Personalbeschaffung und -entwicklung verlangt Gleichbehandlung von Familienmitgliedern und familienfremden Mitarbeitern. Was das Finanzwesen betrifft, ist der Zugang zum Kapitalmarkt für die Finanzierung der meisten Familienunternehmen ein Problem, zumal die Beteiligungsfinanzierung aus den bereits genannten Gründen nur im Notfall in Erwägung gezogen wird. Wegen des Bedarfs an zusätzli3

Rosenbauer, C.: Strategische Erfolgsfaktoren des Familienunternehmens im Rahmen des Lebenszyklus. Ein eignerorientiertes Konzept zur Steigerung der Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Fami-

VI

chem Fremdkapital, so urteilt er, kommen heute viele Familienunternehmen nicht um ein Rating oder die Durchführung einer Due Diligence herum. Letztere spielt bei der Mezzanine-Finanzierung eine wichtige Rolle. Anschließend hat der Verfasser auch auf internationaler Ebene außerhalb Deutschlands einen Vergleich von Familienunternehmen in Europa, USA und Japan durchgeführt. Dabei hat er festgestellt, dass, anders als in den USA, Familienunternehmen trotz der Zunahme der Publikumsgesellschaften in Europa dominieren, während wiederum in Japan wie überhaupt in Asien kleine und mittlere Unternehmen die Unternehmenslandschaft ganz überwiegend prägen, zumal in weiten Teilen Asiens die Familie den Kern eines Unternehmens ausmacht. Schließlich wird auch die Family Governance, wie eingangs erläutert, und die Nachfolgeregelung berücksichtigt. In diesem Zusammenhang wurde eine Familien-Charta entworfen, die dazu dienen soll, Probleme, die sich erfahrungsgemäß in allen Familien durch Konfliktsituationen ergeben können, zu antizipieren und präventive Regelungen für eine harmonische Unternehmensführung zu erarbeiten, deren Akzeptanz in noch freundlicher Atmosphäre hilft, vernünftige Lösungen für mögliche zukünftige Konflikt- und Problemsituationen zu finden und die Familienmitglieder beim Wort zu nehmen. Dem Verfasser ist es gelungen, die dargestellte Thematik gründlich zu durchdringen und gleichsam einen Leitfaden für Studierende, aber auch für die Praxis, zu erarbeiten. Die Arbeit stellt einen sachlich ausgezeichneten Beitrag im Rahmen der Forschung über Familiengesellschaften dar, deren Ziel die Gewinnung immer neuer Erkenntnisse ist. Die Lektüre dieses Buches ist für jeden, der sich mit den Problemen von Familienunternehmen beschäftigt, ein Gewinn. Mannheim, im Juni 2007 Prof. Dr. Walter Paul

lienunternehmens, Diss. St. Gallen 1994, S. 147.

VII

Vorwort Den Prototyp eines Unternehmens stellt in der Betriebswirtschaftslehre seit jeher die anonyme Publikumsgesellschaft in Form der börsennotierten Aktiengesellschaft dar. Dies hat in der Vergangenheit vor allem an der für lange Zeit vorherrschenden Einschätzung gelegen, dass Publikumsgesellschaften über kurz oder lang die traditionellen Familiengesellschaften mehrheitlich ersetzen würden. Erst der Niedergang der New Economy in den frühen zweitausender Jahren hat dazu geführt, dass man sich sowohl in der öffentlichen Diskussion als auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung wieder an die Solidität und die besonderen Stärken der Familienunternehmen erinnert hat. Dabei ist aber ist auch zutage getreten, dass das Familienunternehmen als Organisationsform noch einen weitgehend weißen Fleck auf der wirtschaftswissenschaftlichen Landkarte darstellt und darüber hinaus völlig unklar ist, welche Forschungsergebnisse bezüglich Publikumsgesellschaften sich auf Familienunternehmen übertragen lassen. Es fehlte bisher insbesondere an einem systematischen Vergleich, der über die strukturellen, strategischen und funktionellen Unterschiede der beiden Unternehmenstypen Aufschluss gibt. Die vorliegende Arbeit soll dazu beitragen, diese Forschungslücke zu schließen. Diese Schrift ist im Sommersemester 2006 von der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität Mannheim als Diplomarbeit angenommen worden. Mein herzlicher Dank gilt insbesondere Professor Dr. Walter Paul, der die Arbeit betreut und aufgrund seines langjährigen Erfahrungsschatzes aus Theorie und Praxis maßgeblich zu deren Gelingen beigetragen hat. Danken möchte ich zudem Professor Dr. Manfred Perlitz, an dessen Lehrstuhl die Diplomarbeit eingereicht worden ist. Dank gebührt weiterhin Tanja Klaic, Patrick Bethke, Lale Aydin, Armand von Alberti sowie Carolin Westermann für ihre freundschaftliche Unterstützung. Mannheim, im Juli 2007 Caspar von Andreae

IX

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis............................................................................................... XIII Tabellenverzeichnis .................................................................................................... XV Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................. XVII 1 Einleitung ................................................................................................................ 1 1.1 Problemstellung ................................................................................................ 1 1.2 Gang der Untersuchung .................................................................................... 2 2 Begriffliche und theoretische Grundlagen .............................................................. 3 2.1 Die Publikumsgesellschaft als Gegenstand der Untersuchung ........................ 3 2.2 Die Familiengesellschaft als Gegenstand der Untersuchung ........................... 5 2.3. Publikumsgesellschaften und Familiengesellschaften aus der PrinzipalAgenten-Perspektive ........................................................................................ 9 3 Unterschiede zwischen Familien- und Publikumsgesellschaften.......................... 13 3.1 Führungsstruktur ............................................................................................ 13 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4

3.2

Strategien ........................................................................................................ 34

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7

3.3

Bedeutung des Marketings ............................................................................... 68 Marktforschung ................................................................................................ 72 Produktpolitik ................................................................................................... 74 Preispolitik ....................................................................................................... 77 Kommunikationspolitik .................................................................................... 78 Internationalisierung......................................................................................... 80

Vertriebspolitik............................................................................................... 85

3.4.1 3.4.2

3.5

Strategisches Management ............................................................................... 34 Strategische Zielplanung .................................................................................. 39 Strategische Unternehmensanalyse .................................................................. 45 Strategische Umweltanalyse ............................................................................ 50 Strategiewahl .................................................................................................... 55 Strategieimplementierung ................................................................................ 63 Strategische Kontrolle ...................................................................................... 67

Marketing ....................................................................................................... 68

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6

3.4

Unternehmensverfassung ................................................................................. 13 Organisation des Führungsorgans .................................................................... 20 Organisation des Kontrollorgans ...................................................................... 24 Organisation des Gesellschafterorgans ............................................................ 29

Akquisitorischer Vertrieb ................................................................................. 85 Logistischer Vertrieb ........................................................................................ 89

Personalwesen ................................................................................................ 90 XI

3.5.1 3.5.2 3.5.3

3.6

Controlling.................................................................................................... 104

3.6.1 3.6.2

3.7

Bedeutung und Wahrnehmung der Controllingfunktion ................................ 104 Aufgaben und Instrumente des Controllings .................................................. 111

Finanzwesen ................................................................................................. 117

3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4

4

Bedeutung der Personalwirtschaft .................................................................... 90 Personalbeschaffung und -entwicklung ........................................................... 92 Personalführung ............................................................................................. 100

Finanzierungssituation ................................................................................... 117 Finanzierungsbedarf ....................................................................................... 119 Finanzierungsinstrumente .............................................................................. 120 Unterstützende Instrumente............................................................................ 127

Bedeutung von Familien- und Publikumsgesellschaften im internationalen Kontext ................................................................................................................ 135 4.1 Europa .......................................................................................................... 135 4.2 USA .............................................................................................................. 139 4.3 Japan ............................................................................................................. 141 5 Zusammenfassung und Ausblick......................................................................... 145 Anhang 1: Familiencharta ...................................................................................... 149 Anhang 2: Governance Kodex für Familienunternehmen ..................................... 161 Literaturverzeichnis .................................................................................................... 175

XII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Das Drei-Kreise-Modell des Familienunternehmens ............................... 7 Abbildung 2: Publikumsgesellschaften und Familiengesellschaften aus der PrinzipalAgenten-Perspektive ............................................................................... 12 Abbildung 3: Gremien und Organstruktur der deutschen mitbestimmten Aktiengesellschaft ................................................................................... 14 Abbildung 4: Unternehmensverfassung eines Familienunternehmens......................... 17 Abbildung 5: Beteiligung der Familie an der Geschäftsführung .................................. 22 Abbildung 6: Strategischer Management-Prozess ........................................................ 34 Abbildung 7: Strategischer Management-Prozess in Familienunternehmen ............... 35 Abbildung 8: Der Prozess der parallelen Planung ........................................................ 37 Abbildung 9: Die Ziele interner Stakeholder im Familienunternehmen ...................... 43 Abbildung 10: Segmente mit Sektoren der Umweltanalyse ......................................... 51 Abbildung 11: Generische Wettbewerbsstrategien nach PORTER.............................. 58 Abbildung 12: Strategische Planung im Planungssystem ............................................ 63 Abbildung 13: Konzept der Balanced Scorecard.......................................................... 65 Abbildung 14: Strategischer Kontrollprozess ............................................................... 67 Abbildung 15: Modell des Marketings in Familienunternehmen ................................. 69 Abbildung 16: Internationalisierungsformen mittelständischer Unternehmen ............ 81 Abbildung 17: Grundtypen von Fremdmanagern ....................................................... 103 Abbildung 18: Zuordnung von Controllingaufgaben ................................................. 107 Abbildung 19: Hierarchische Einordnung interner und externer Stellen mit Controllingfunktionen im Familienunternehmen ............................... 108 Abbildung 20: Konsultierte Berater bei wichtigen Entscheidungen .......................... 109 Abbildung 21: Organisatorische Einordnung des Controllers in einem Familienunternehmen ......................................................................... 110 Abbildung 22: Struktur des betrieblichen Rechnungswesens .................................... 114 Abbildung 23: "Pecking order" der Finanzierung ...................................................... 121 Abbildung 24: Bedeutung verschiedener Finanzierungsmöglichkeiten für den industriellen Mittelstand ..................................................................... 122 Abbildung 25: Herkunft der 50 größten Familienunternehmen Europas ................... 136

XIII

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Gegenüberstellung der Systeme Familie und Unternehmen ......................... 6 Tabelle 2: Vergleich möglicher Rechtsformen von Familiengesellschaften ................ 15 Tabelle 3: Unterschiede zwischen Familiencharta und Gesellschaftsvertrag............... 18 Tabelle 4: Regelungsbereiche der Familiencharta ........................................................ 20 Tabelle 5: Funktionale und dysfunktionale Wirkungen einer starken Unternehmenskultur..................................................................................... 42 Tabelle 6: Strategietypen nach MILES/SNOW ............................................................ 56 Tabelle 7: Schwierigkeiten der Fremdmanagertätigkeit ............................................. 103 Tabelle 8: Länderindex der STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN .................. 138

XV

Abkürzungsverzeichnis AG

Aktiengesellschaft

AktG

Aktiengesetz

Abs.

Absatz

Aufl.

Auflage

Bd.

Band

BIP

Bruttoinlandsprodukt

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

Cie.

Compagnie

Co.

Compagnie

DAX

Deutscher Aktienindex

d. h.

das heißt

Diss.

Dissertation

Dr.

Doktor

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

et al.

et alii, et alteri

EUR

Euro

FBSI

Family Business Stock Index

F-PEC

Family influence durch Power, Experience und Culture

GEX

German Entrepreneurial Index

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Habil.-Schr. Habilitationsschrift Hrsg.

Herausgeber

IfM

Institut für Mittelstandsforschung

i. V. m.

in Verbindung mit

KG

Kommanditgesellschaft

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

Mio.

Million(en)

Mrd.

Milliarde(n)

XVII

Nr.

Nummer

OHG

Offene Handelsgesellschaft

o. Jg.

ohne Jahrgang

o. V.

ohne Verfasser

PR

Public Relations

Prof.

Professor

RoI

Return on Investment

S.

Seite(n)

Sp.

Spalte(n)

S&P

Standard & Poor´s

u. a.

und andere

Univ.

Universität

US

United States

USA

United States of America

USD

United States Dollar

v.

von

vgl.

vergleiche

www

world wide web

z. B.

zum Beispiel

ZEW

Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung

zugl.

zugleich

XVIII

1

Einleitung

1.1

Problemstellung

Spätestens seit der bahnbrechenden empirischen Untersuchung „The Modern Corporation and Private Property“4 von BERLE/MEANS im Jahre 1932 wurde in der betriebswirtschaftlichen Forschung zwischen eigentümer- und managerkontrollierten Unternehmen unterschieden.5 Im Mittelpunkt dieser Forschungen stand jedoch seit jeher nicht das Familienunternehmen, sondern die anonyme Publikumsgesellschaft, die eine strikte Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt aufweist.6 Die überwältigende Mehrheit der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschungsergebnisse beruhte daher auf Erhebungen in anonymen Publikumsgesellschaften.7 Die Familiengesellschaft als traditionelle Organisationsform wurde nicht nur systematisch in den Darstellungen übergangen, sie galt auch bis vor wenigen Jahren noch als antiquiertes, wenig zukunftsträchtiges Auslaufmodell.8 Dies ist umso erstaunlicher, wenn man bedenkt, dass das Familienunternehmen im Wirtschaftsgefüge moderner Industrienationen nach wie vor die am weitesten verbreitete Unternehmensform darstellt.9 Gerade in den letzten Jahren haben jedoch die Bemühungen um die Erforschung von Familienunternehmen zugenommen, so dass manche Autoren schon von einer „Renaissance“ dieses Unternehmenstyps sprechen.10 Diese Entwicklung lässt sich nicht zuletzt darauf zurückführen, dass Familienunternehmen in den vergangenen Jahren beträchtliche Erfolge verbuchen konnten.11 Vor allem aber haben große deutsche Familienunternehmen durch das Bekenntnis zu anerkannten Standards verantwortungsvoller Führungs- und Überwachungsstrukturen in Form des „Governance Kodex für Familienunternehmen“ erstmalig das von ihnen sonst so gescheute Feld der Öffentlichkeit beschritten.12 Die neueren Untersuchungen setzen jedoch immer noch vorwiegend an den Schwächen des Familienunternehmens an und ziehen dabei die Vorge-

4

Vgl. Berle, A. A./Means, G. C. ([1932] 1968). Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 2. Vgl. Schulze, W. S. et al. (2001), S. 99; Mühlebach, C. (2004), S. 3; Quermann, D. (2004), S. 1. 7 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 1 8 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 3; Wimmer, R. et al. (2005), S. 4. 9 Vgl. Rosenbauer, C. C. (1994), S. 1; Wimmer, R. et al. (2005), S. 13. 10 Vgl. im deutschsprachigen Raum die Untersuchungen von Terberger, D. (1998); Oetker, A. (1999); Watermann, L. O. (1999); May, P. (2000); Habig, H./Berninghaus, J. (2004); Iliou, C. D. (2004); Mühlebach, C. (2004); Quermann, D. (2004); Redlefsen, M. (2004); Wimmer, R. et al. (2005). 11 Vgl. Junge, D. (1995), S. 171; Fischetti, M. (1996), S. 19; Vierbuchen, R./Reich, I. (2005), S. 1. 12 Vgl. Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004), siehe Anhang. 5 6

1

hensweisen in Publikumsgesellschaften als Maßstab und Orientierung für Problemlösungen heran.13 Es fehlt daher die Beantwortung der grundlegenden Frage, ob sich die empirischen Erkenntnisse aus Publikumsgesellschaften überhaupt auf Familienunternehmen übertragen lassen. Um dies zu beantworten, muss untersucht werden, welche Auswirkungen die Verknüpfung von Eigentum und Verfügungsgewalt in der Familiengesellschaft auf die Ausgestaltung ihrer Führungsstruktur, Strategien und betrieblichen Funktionen hat und inwiefern sich die Familiengesellschaft darin von Publikumsgesellschaften grundsätzlich unterscheidet. Ziel dieser Arbeit ist es daher, die besonderen Unterschiede der Familiengesellschaft in Abgrenzung zur Publikumsgesellschaft aufzuzeigen und die daraus resultierenden Stärken und Schwächen namhaft zu machen. 1.2

Gang der Untersuchung

Im Einführungskapitel wurden Ausgangslage, Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit dargelegt. In Kapitel 2 wird der theoretische Rahmen der Arbeit gesetzt. Hierzu gehören die begriffliche und theoretische Einordnung von Publikumsgesellschaft und Familiengesellschaft sowie eine Erörterung dieser beiden Begriffe aus Sicht der Prinzipal-AgentenTheorie. Kapitel 3 befasst sich mit den Unterschieden zwischen Familien- und Publikumsgesellschaften. Diese werden eingehend hinsichtlich der Kategorien Führungsstruktur, Strategien, Marketing, Vertriebspolitik, Personalwesen, Controlling sowie Finanzwesen dargelegt und diskutiert. In Kapitel 4 wird das Blickfeld der Untersuchung um eine internationale Perspektive erweitert. Dabei erfolgt eine Gegenüberstellung der Bedeutung und Entwicklung von Familien- und Publikumsgesellschaften in den drei Regionen Europa, USA und Japan. Kapitel 5 schließlich fasst die Ergebnisse der gesamten Arbeit zusammen und präsentiert Anregungen für weitere Forschungsprojekte.

13

2

Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 5.

2 2.1

Begriffliche und theoretische Grundlagen Die Publikumsgesellschaft als Gegenstand der Untersuchung

Mit den besonderen Eigenschaften von Publikumsgesellschaften befassen sich zahlreiche betriebswirtschaftliche und volkswirtschaftliche14 sowie gesellschaftsrechtliche15 Untersuchungen. Die Publikumsgesellschaft ist eine auf Kapitalsammlung angelegte Gesellschaft, die sich aus einer Vielzahl nur mit ihrem Kapital beteiligter Anteilseigner zusammensetzt.16 Der einzelne Gesellschafter besitzt nicht Eigentum am Sachvermögen des Unternehmens, sondern nur Eigentum am Wertpapier, das jederzeit verkauft werden kann, ohne dadurch den Kapitalstock der Gesellschaft zu verändern.17 Da die Rechte und Pflichten des Anteilseigners nicht an die Person geknüpft sind, kann durch Wertpapiererwerb und -verkauf jederzeit der Kreis der Anteilseigner verändert werden, ohne dabei die Kontinuität des Unternehmens zu beeinträchtigen.18 Die Vielzahl der Anteilseigner und deren Fluktuation haben zur Folge, dass in der Publikumsgesellschaft eine strenge Trennung von Eigentum und Unternehmensführung gegeben ist.19 Die wirtschaftlichen Anteilseigner besitzen keine Verfügungsmacht über das von ihnen investierte Kapital; dieses haben sie mit dem Recht der Unternehmensführung auf Spezialisten übertragen.20 In der Regel vermag keiner der Anteilseigner das Entscheidungsverhalten des Managements wirksam zu beeinflussen.21 Die prohibitiv hohen Informations- und Abstimmungskosten hindern den einzelnen Anteilseigner einer Publikumsgesellschaft, von seinem Kontroll- und Überwachungsrecht Gebrauch zu machen.22 Die Anteilseigner sind auf diese Weise vom gesellschaftsinternen Prozess der Willens- und Entscheidungsbildung ausgeschlossen.23 Die 14

Siehe bspw. Berle, A. A./Means, G. C. ([1932] 1968); Cassier, S. C. (1962); Gutenberg, E. (1962); Pross, H. (1965); Steinmann, H. (1969); Schreyögg, G./Steinmann, H. (1981); Wosnitza, M. (1995); Jansch, T. A. (1999). 15 Vgl. z. B. Hopt, K. J./Hehl, G. (1987); Kübler, F. (1998); Eisenhardt, U. (2000); Raiser, T. (2001). 16 Vgl. Hopt, K. J./Hehl, G. (1987), S. 194. 17 Vgl. Cassier, S. C. (1962), S. 55. 18 Vgl. Pross, H. (1965), S. 160. 19 Vgl. Kübler, F. (1998), S. 171. 20 Vgl. Pross, H. (1965), S. 160; Steinmann, H. (1969), S. 186. 21 Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 22. Dies gilt auch für an Publikumsgesellschaften häufig beteiligte große institutionelle Anleger, denen zwar regelmäßig Sitze im Kontrollorgan der Gesellschaft eingeräumt werden, die aber grundsätzlich nicht das operative Geschäft der Unternehmensführung beeinflussen können. 22 Der Verkauf der Anteile ist für den Kleinaktionär einfacher, als die Willensbildung auf der Hauptversammlung zu beeinflussen. Vgl. Kirchdörfer, R./Kögel, R. (2000), S. 229. Vgl. Kübler, F. (1998), S. 171. 23 Vgl. Kübler, F. (1998), S. 171.

3

Unternehmensführung erhält dadurch ein hohes Maß an Entscheidungsunabhängigkeit, die faktisch bis in die personelle Besetzung des die Eigentümer vertretenden Kontrollorgans reicht.24 Die vorwiegende Erscheinungsform25 der Publikumsgesellschaft ist die börsennotierte Aktiengesellschaft, deren Aktien sich im Streubesitz einer Vielzahl von Aktionären befinden, die jedoch keinen gestaltenden Einfluss auf das Unternehmen haben.26 Unter einer Aktiengesellschaft versteht man „eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit mit einem in Aktien zerlegten Grundkapital (§ 1 I 1, II AktG)“27. Bei der Publikumsgesellschaft verfügt aber jeder Aktionär nur über einen sehr geringen Anteil an der Aktiengesamtheit.28 Das Risiko der Aktionäre ist begrenzt, da nur die Aktiengesellschaft als juristische Person haftet, nicht aber deren Gesellschafter, die schlimmstenfalls ihr in Aktien investiertes Kapital einbüßen können.29 Die Beziehung des Aktionärs zur Aktiengesellschaft kann als relativ lose bezeichnet werden, da sie jederzeit durch Verkauf der Aktie an eine weitere Person erlöschen kann.30 Die „Publikumsaktie“ bietet andererseits die Möglichkeit, sich mit relativ kleinen Geldbeträgen und ohne kaufmännische oder sonstige Fähigkeiten an einem Wirtschaftsunternehmen zu beteiligen, dessen Führung nicht dem Aktionär, sondern gewählten Spezialisten obliegt.31 Zur Charakterisierung einer Publikumsgesellschaft wird häufig auf die Kriterien des Streubesitzanteils und der Aktionärszahl zurückgegriffen.32 Je größer der Streubesitzanteil bzw. die Aktionärszahl ist, desto eindeutiger handelt es sich um eine Publikumsgesellschaft.33 Die Idee der Volksaktie, wenn sie denn definitionsgemäß umgesetzt würde, liefe auf eine reine Publikumsgesellschaft hinaus. Entscheidend aber für die Abgrenzung von der Familiengesellschaft ist, dass bei der Publikumsgesellschaft kein Anteilseigner einen maßgeblichen Einfluss auf Kontrollorgan und Unternehmensfüh24

Vgl. Kübler, F. (1998), S. 172. Bedeutende andere Erscheinungsformen der Publikumsgesellschaft sind die Kommanditgesellschaft auf Aktien, die GmbH & Co. KG sowie die Eingetragene Genossenschaft. Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 54ff. 26 Vgl. Raiser, T. (2001), S. 17. 27 Hopt, K. J./Hehl, G. (1987), S. 203. 28 Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 26. 29 Vgl. Kübler, F. (1998), S. 152. 30 Eisenhardt, U. (2000), S. 262. 31 Vgl. Kübler, F. (1998), S. 156; Eisenhardt, U. (2000), S. 263. 32 Vgl. Link, R. (1991), S. 13. 33 HARTMANN unterscheidet bspw. echte Publikumsgesellschaften mit einem Streubesitzanteil von mind. 50 % von unechten Publikumsgesellschaften mit einem Streubesitzanteil von mindestens 25 % und gleichzeitig mindestens 10.000 Aktionären. Vgl. Hartmann, H. K. (1968), S. 12f. 25

4

rung geltend machen kann.34 Es herrscht eine strikte Trennung zwischen der Eigentümerseite und der Unternehmensführung.35 Die Interessen des Unternehmens müssen dabei nicht zwingend den Interessen der Eigentümer entsprechen.36 2.2

Die Familiengesellschaft als Gegenstand der Untersuchung

Obgleich Familienunternehmen37 das Objekt zahlreicher betriebswirtschaftlicher, juristischer und soziologischer Untersuchungen sind, hat sich in der wissenschaftlichen Literatur noch keine einheitliche Definition38 durchgesetzt.39 Weder die Betriebsgröße noch eine bestimmte Rechtsform ist dem Begriff immanent.40 So werden Familienunternehmen typischerweise, aber nicht zwingend als OHG, KG, GmbH, GmbH & Co. KG oder als Einzelunternehmen geführt. 41 Relativ einig ist sich die Literatur darüber, dass eine oder mehrere Familien einen maßgeblichen Einfluss auf das Unternehmen besitzen müssen.42 Unter einer Familie wird hier „eine Gruppe von Menschen verstanden, die in einem direkten verwandtschaftlichen Verhältnis zueinander stehen und die von einer definierten Ursprungsehe abstammen, sowie deren Ehepartner“43. Wie der Einfluss auf das Unternehmen quantitativ und qualitativ beschaffen sein muss, damit von einem Familienunternehmen gesprochen werden kann, ist jedoch umstritten.44 Aus systemtheoretischer Sicht bestand das Familienunternehmen am Anfang der Betrachtung aus zwei sich überschneidenden Subsystemen, nämlich dem der Familie und dem des Unternehmens.45 Beide Subsysteme verfügten dabei über sehr unterschiedliche, häufig auch divergierende Werte, Normen, Ziele, Prinzipien und Verhaltensma34

Vgl. Kübler, F. (1998), S. 156. Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 23. Vgl. Kirchdörfer, R./Kögel, R. (2000), S. 229f. 37 Die Begriffe der Familiengesellschaft und des Familienunternehmens werden im Folgenden synonym verwendet. Sie werden sowohl in betriebswirtschaftlichen als auch in juristischen Betrachtungen von einer großen Mehrheit der Autoren gleichgestellt. Nur ILIOU bezeichnet die Familiengesellschaft als eine Unterform des Familienunternehmens, bei der die Gesellschafter miteinander verwandt sind und eine Satzung existiert, die Regelungen gegen das Eindringen Dritter und für das Fortbestehen des Unternehmens festschreibt. Vgl. Iliou, C. D. (2004), S. 101. 38 BRÖSZTL gibt einen Überblick über unterschiedliche Definitionsmöglichkeiten, siehe Brösztl, G. (2000), S. 3. 39 Vgl. Lange, K. W. (2005), S. 2585. 40 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 10. 41 Vgl. Iliou, C. D. (2004), S. 98. 42 Siehe hierzu bspw. Klein, S. B. (2004), S. 3; Wimmer, R. et al. (2005), S. 6; Lange, K. W. (2005), S. 2585f. 43 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 18. 44 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 10ff. 45 Vgl. Beckhard, R./Dyer, G. W. (1983), S. 6; Lansberg, I. S. (1983), S. 40. 35 36

5

ximen:46 Während das Subsystem Familie nach biologisch-emotionalen Maßstäben funktionierte, bei der jedes Familienmitglied unabhängig von seiner Leistung eine bestimmte Rolle einnahm, arbeitete das System Unternehmen eher nach rationalökonomischen Prinzipien, bei denen die Entscheidungsträger nach ihren Leistungen beurteilt wurden.47 Hieraus ergab sich die wichtige Folgerung, dass das System Familie dem Unternehmen Besonderheiten beimengte, die das Familienunternehmen von anderen Unternehmensformen auf einzigartige Weise abgrenzte. Eine Übersicht über die Systemunterschiede zwischen Familie und Unternehmen gibt Tabelle 1:

System Familie

System Unternehmen

Verhaltensweise

emotional

Orientierung

Innenorientierung

Außenorientierung

Risikoeinstellung

risikoavers

risikofreudig

Einstellung zu Veränderungen

Veränderung als Risiko

Veränderung als Chance

Beurteilung von Mitgliedern

leistungsunabhängig

leistungsabhängig

Wert des Systems

Wert für sich

Wert durch Ertrag

Beziehungsprinzip

Verwandtschaft

Vertrag

Zugehörigkeit zum System

auf Lebenszeit

kündbar

rational

Tabelle 1: Gegenüberstellung der Systeme Familie und Unternehmen48

In der Folge wurde dieses duale System aus Familie und Unternehmen um das Subsystem des Eigentums erweitert, da man erkannt hatte, dass den beiden bisherigen Subsystemen die Berücksichtigung der wichtigen Komponente des Eigentums fehlte.49 Beim daraus resultierenden Drei-Kreise-Modell, welches den heutigen Stand wissenschaftlicher Betrachtungen repräsentiert, besteht das System Familienunternehmen aus den sich überschneidenden Subsystemen Unternehmen, Familie und Eigentum (vgl. Abbildung 1).50

46

Vgl. Lansberg, I. S. (1983), S. 40; Rosenbauer, C. C. (1994), S. 44. Vgl. Rosenbauer, C. C. (1994), S. 44; Terberger, D. (1998), S. 32; Mühlebach, C. (2004), S. 17f. 48 In Anlehnung an Mühlebach, C. (2004), S. 18. 49 Vgl. Gersick, K. E. et al. (1997), S. 5; Simon, F. B./Wimmer, R./Groth, T. (2005), S. 17. 50 Vgl. Poza, E. J. (2004), S. 9. 47

6

1 Unternehmen

4

5 7

Eigentum 3

Familie 6 2

Abbildung 1: Das Drei-Kreise-Modell des Familienunternehmens51

Durch die Überschneidung von drei Kreisen ergeben sich immer sieben Felder, in denen sich Personen eines Familienunternehmens je nach Maßgabe ihrer Zugehörigkeit zu den jeweiligen Kreisen befinden können. Jedes der am System Familienunternehmen beteiligten Individuen kann dabei genau einem der sieben Sektoren zugeordnet werden.52 Das Drei-Kreise-Modell hilft, die sowohl komplexen als auch sehr heterogenen Interessenlagen, die sich im Spannungsfeld zwischen Managern, Eigentümern und Familienmitgliedern bilden, besser zu verstehen.53 Die Familie kann über drei unterschiedliche Wege Einfluss auf das Unternehmen ausüben: erstens durch ihr Eigentum, zweitens durch die Wahrnehmung von Kontrollfunktionen und drittens durch die Übernahme von Führungsfunktionen.54 Die Beteiligung der Familienmitglieder am Eigenkapital und an den Stimmrechten der Gesell-

51

Vgl. Gersick, K. E. et al. (1997), S. 6. Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 18. 53 Vgl. Gersick, K. E. et al. (1997), S. 6. 54 Diese drei Bausteine sind Grundlage der F-PEC-Skala des Familieneinflusses. Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 15. 52

7

schaft ist wohl das markanteste Definitionskriterium für ein Familienunternehmen.55 Je enger diese Definition formuliert ist, desto größer muss der Anteil der Familie am Eigenkapital des Unternehmens sein.56 Die Ausübung der Kontrollfunktion lässt sich an der Vertretung der Familie und an von der Familie ernannten Personen im Kontrollgremium der Gesellschaft messen.57 Hierbei geht es nicht darum, dass die Familie die Möglichkeit der Kontrolle besitzt, sondern darum, dass sie diese auch wahrnimmt.58 Der dritte Einflussbereich, den eine Familie wahrnehmen kann, ist die Führungsbeteiligung. Das Spektrum reicht hier von einem gänzlichen Verzicht auf Führungsfunktionen bis hin zur vollständigen Besetzung aller Führungspositionen im Unternehmen durch Mitglieder der Familie.59 Für die Abgrenzung zur Publikumsgesellschaft60 ist wesentlich, dass die Familiengesellschaft gemäß ihrer Eigentümerstruktur einem maßgeblichen Einfluss der Eignerfamilie unterliegt und die schnelle und beliebige Weiterveräußerung der Anteile der Eignerfamilie wesensfremd ist.61 Nach dem Kapitaleinsatz müssen Familienmitglieder in den oberen Führungsorganen des Familienunternehmens vertreten sein und dadurch die Willensbildung der Gesellschaft maßgeblich beeinflussen können.62 Hierauf aufbauend soll wie folgt die Definition des Familienunternehmens nach LANGE verwendet werden: „Entscheidend ist dabei, dass familiär miteinander verbundene Personen sowohl am Eigentum beteiligt sind als auch entweder das Unternehmen leiten oder aber wenigstens die Unternehmensleitung überwachen und dominieren. Sie müssen in der Lage sein, die maßgeblichen Entscheidungen im Unternehmen zu bestimmen, so dass die Familie das Unternehmen nach innen und außen prägt. Die Unternehmerfamilie muss sowohl in der Öffent-

55

Vgl. Redlefsen, M. (2004), S. 6. Siehe dazu die Familyness-Skala in Mühlebach, C. (2004), S. 11. 57 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 18. 58 Vgl. Terberger, D. (1998), S. 15. 59 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 11. 60 Für eine Gegenüberstellung zu Publikumsgesellschaften eignen sich nur mittlere bis große Familienunternehmen, die aufgrund ihrer Kapitalmasse theoretisch auch in der Form einer anonymen Aktiengesellschaft geführt werden könnten. Würde man kleine Familienunternehmen in den Vergleich mit einbeziehen, so käme dies einer Gegenüberstellung von Klein- und Großunternehmen gleich, was nicht Sinn und Zweck dieser Arbeit sein soll, da die zu untersuchenden Unterschiede sich nicht aus einem Größenunterschied, sondern aus einer ungleichen Eigentümerstruktur ergeben sollen. 61 Vgl. Iliou, C. D. (2004), S. 100. 62 Vgl. Hahn, D. (2006), S. 554. 56

8

lichkeit als auch gegenüber den Mitarbeitern des Unternehmens wahrgenommen werden.“63 Da sich die Anteile der Familiengesellschaft im Besitz einer oder mehrerer Familien befinden, welche gleichzeitig das Management ausüben oder zumindest kontrollieren, ist der Familiengesellschaft die Interessendivergenz von Eigentum und Verfügungsmacht (wie sie oft in Publikumsgesellschaften zu beobachten ist) fremd. Das Unternehmen handelt immer im Interesse der Eigentümer, da sich die Eigentumsanteile, die Verfügungsgewalt über das Eigentum sowie die Unternehmensführung in den Händen einer oder weniger Personen befinden, die entweder zur Familie gehören oder zumindest aufs Engste dieser verpflichtet sind.64 Ob die Familienmitglieder ihrerseits als Eigentümer immer im Interesse des Unternehmens handeln, bleibt eine andere, später zu behandelnde Frage. 2.3.

Publikumsgesellschaften und Familiengesellschaften aus der PrinzipalAgenten-Perspektive

Das Verhältnis zwischen den Eigentümern und dem Management einer Gesellschaft kann als Prinzipal-Agenten-Beziehung bezeichnet werden.65 Eine Prinzipal-AgentenBeziehung wird allgemein definiert als eine Beziehung zwischen zwei Parteien, in der die eine Partei, der Prinzipal, eine andere Partei, den Agenten, gegen eine Vergütung verpflichtet, in ihrem Auftrag und Interesse tätig zu werden, wobei die Entscheidungsautorität an den Agenten delegiert wird.66 Diesem Beziehungsverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sind erhebliche Informationsasymmetrien und Interessenunterschiede zu eigen.67 So kann der Prinzipal bei Anstellungsabschluss nicht mit letzter Sicherheit die Qualifikation (Hidden Characteristics) sowie die Leistungsbereitschaft (Hidden Intention) des Agenten einschätzen.68 Nach Vertragsabschluss kann der Prinzipal den Arbeitseinsatz des Agenten (Hidden Action) nicht durch eigene Anschauung wahrnehmen, sondern erfährt lediglich das Arbeitsergebnis.69 Insgesamt ergibt sich für den Prinzipal das 63

Lange, K. W. (2005), S. 2586. Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 21. Vgl. Lange, K. W. (2005), S. 2585. 66 Vgl. Wosnitza, M. (1991), S. 18; Feldmann, H. (1999), S. 132. 67 Vgl. Göbel, E. (2002), S. 110. 68 Vgl. Göbel, E. (2002), S. 101ff. 69 Vgl. Richter, R./Furubotn, E. G. (2003), S. 174. 64 65

9

Risiko, dass der Agent sich opportunistisch verhält und auch eigene Ziele verfolgt (Moral Hazard).70 Zur Überwindung dieser Agency-Probleme kann der Prinzipal Anreizmechanismen (Bonding) und Kontrollmechanismen (Monitoring) einrichten, die allerdings zu Ausgaben (Agency Costs) führen und damit den Nutzen der Delegation von Verfügungsrechten reduzieren, wobei eine vollständige Ausschaltung der AgencyProbleme durch diese Instrumente nie möglich ist (Residual Loss).71 In der Publikumsgesellschaft mit breit gestreutem Anteilsbesitz besteht eine strenge Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt.72 Die Anteilseigner (Prinzipale) übertragen dabei das Recht der Unternehmensführung auf spezialisierte Manager (Agenten).73 Als Konsequenz können die Eigentümer bei der Publikumsgesellschaft nur noch eine Reihe gesetzlicher und faktischer Ansprüche geltend machen, während das Management die legale und faktische Macht über das Unternehmen ausübt.74 Das Missverhältnis ergibt sich vor allem dadurch, dass das gesamte unternehmerische Risiko bei den Anteilseignern verbleibt, während alle Dispositions- und Leitungsbefugnisse in der Hand des Managements liegen.75 Unter der Annahme, dass alle Wirtschaftssubjekte bestrebt sind, ihren Nutzen zu maximieren, ergibt sich ein Konflikt zwischen den Interessen der Anteilseigner, die in der Maximierung der Rendite auf das eingesetzte Kapital bei einem festgelegten Risiko bestehen, und den monetären sowie nicht-monetären Eigeninteressen der Manager.76 Durch die Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt zwischen den Eigentümern und dem Management ergibt sich zudem eine asymmetrische Informationsverteilung, die dem Management einen versteckten Handlungsspielraum zur Realisation eigener Ziele eröffnet. Informationsasymmetrien und Interessenkonflikte können letztlich bei der Publikumsgesellschaft zu einer Unternehmenspolitik führen, die aus Sicht der Anteilseigner keine optimale Ressourcenallokation darstellt.77 Familiengesellschaften sind durch die Konzentration des Eigentums in der Hand einer Familie gekennzeichnet, was wie oben dargestellt zu einer Einheit von Eigentum und

70

Vgl. Feldmann, H. (1999), S. 132f. Vgl. Feldmann, H. (1999), S. 135. 72 Vgl. Wosnitza, M. (1991), S. 5. 73 Vgl. Pross, H. (1965), S. 160. 74 Vgl. Wosnitza, M. (1991), S. 6. 75 Vgl. Kirchdörfer, R./Kögel, R. (2000), S. 226. 76 Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 23. 77 Vgl. Wosnitza, M. (1991), S. 2. 71

10

Unternehmensführung führt.78 Aufgrund der hohen Beteiligungskonzentration der Gesellschafterfamilie und deren Absicht, das Unternehmen zu beherrschen, besetzen in zahlreichen Familiengesellschaften die Gesellschafter zumindest teilweise die Führungs- und Kontrollgremien selbst.79 Durch die weitgehende personelle Identität der Anteilseigner und der Unternehmensführung bestehen keine Zielkonflikte zwischen den Eigentümern des Unternehmens und der Unternehmensführung.80 Selbst im Falle einer Fremdgeschäftsführung setzt sich bei Familiengesellschaften regelmäßig das Eigentum durch, da die Gesellschafterebene der Unternehmensleitung organisatorisch vorgesetzt ist und die Überwachungsmöglichkeiten der Eigentümer effektiv und unmittelbar ausgestaltet sind.81 Das Informationsgefälle zwischen Eigentümern und (Fremd-)Management fällt deutlich geringer aus, da die Informationskosten im Verhältnis zur Höhe des Investments relativ gering sind und sich durch die familiäre Verbindung der Gesellschafter untereinander bei der Informationsbeschaffung erhebliche Synergien erzielen lassen.82 Leichter als in Publikumsgesellschaften lassen sich in den meist geschlossenen Familiengesellschaften flexible rechtliche Steuerungssysteme verankern, wodurch sich nicht nur die Kontrollkosten (Agency-Kosten) reduzieren lassen, sondern auch der versteckte Handlungsspielraum des (Fremd-)Managements und damit die Gefahr opportunistischen Verhaltens eingeschränkt wird.83 Aufgrund der Überschneidung von Eigentums-, Kontroll- und Führungsfunktionen in Familiengesellschaften wurde in der Literatur traditionell eine Reduktion oder gar Eli minierung sämtlicher Agency-Kosten angenommen.84 Gerade in den letzten Jahren hat die betriebswirtschaftliche Forschung jedoch gezeigt, dass die Beteiligung der Familie im Unternehmen zusätzliche Agency-Probleme aufwirft.85 Einerseits wird die Führung des Unternehmens durch Mitglieder der Gesellschafterfamilie kritisch bewertet, da hierdurch die Qualität der Unternehmensführung beeinträchtigt werden kann und sich aus der Überlappung von unternehmerischer und familiärer Sphäre ein Übergreifen familiärer Konflikte auf die Führungs- und Kontrollebenen der Familiengesellschaft ergeben kann;86 andererseits kann es zu Konflikten zwischen aktiven, in der Geschäfts-

78

Vgl. Lange, K. W. (2005), S. 2586. Vgl. Redlefsen, M. (2004), S. 18. 80 Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 21. 81 Vgl. Lange, K. W. (2005), S. 2586. 82 Vgl. Kirchdörfer, R./Kögel, R. (2000), S. 226. 83 Vgl. Kirchdörfer, R./Kögel, R. (2000), S. 226; Lange, K. W. (2005), S. 2587. 84 Vgl. Redlefsen, M. (2004), S. 18. 85 Vgl. Schulze, W. S. et al. (2001), S. 99ff.; Chrisman, J. J./Chua, J. H./Litz, R. A. (2004), S. 335ff. 86 Vgl. Redlefsen, M. (2004), S. 19. 79

11

führung oder im Beirat vertretenen Gesellschaftern und passiven, ausschließlich in der Gesellschafterversammlung vertretenen Gesellschaftern kommen.87 Während die aktiven Gesellschafter meist über Privilegien und mehr Informationen verfügen, betrachten die passiven Gesellschafter die Familiengesellschaft regelmäßig als reine Kapitalanlage mit einer größtmöglichen Gewinnausschüttung.88 Insbesondere laufen Familiengesellschaften zudem die Gefahr, dass einzelne dominierende Familienmitglieder oder Familienstämme Satzungsänderungen auf Kosten der Minderheitsgesellschafter durchführen.89 Die Gegenüberstellung von Publikumsgesellschaft und Familiengesellschaft aus der Prinzipal-Agenten-Perspektive wird zusammenfassend in Abbildung 2 dargestellt.

Anonyme Kapitalgesellschaft

Familienunternehmen

Eigentum (Principal) Eigentum

z.T. Personenidentität

Kontrolle (Principal/Agent)

Geschäftsführung

Kontrolle

Familie Geschäftsführung (Agent)

Abbildung 2: Publikumsgesellschaften und Familiengesellschaften aus der Prinzipal-AgentenPerspektive90

87

Vgl. Kirchdörfer, R./Kögel, R. (2000), S. 230; Redlefsen, M. (2004), S. 19. Vgl. Terberger, D. (1998), S. 77f.; Lange, K. W. (2005), S. 2587. 89 Vgl. Kirchdörfer, R./Kögel, R. (2000), S. 230. 90 Vgl. Redlefsen, M. (2004), S. 21. 88

12

3 3.1

Unterschiede zwischen Familien- und Publikumsgesellschaften Führungsstruktur

3.1.1 Unternehmensverfassung Unter Führungsstruktur soll im Folgenden die Verfasstheit der Unternehmensführung verstanden werden. Diese umfasst sowohl die Träger grundlegender, oberster Rahmenhandlungen als auch die diesbezügliche Vornahme unternehmensbezogener Rahmenhandlungen.91 Die Führungsstruktur betrifft folgerichtig die Organisation des Topmanagements einschließlich seiner Interdependenzen mit den übrigen Gremien der Unternehmensverfassung sowie mit den nachgelagerten Entscheidungsebenen.92 Die Unternehmensverfassung beinhaltet die grundlegenden und dauerhaften Strukturregelungen des Unternehmens.93 Sie umfasst organisatorische und regulative Elemente, die die verschiedenen Willensbildungszentren sowie die Beziehungen innerhalb und zwischen diesen betreffen.94 Ihr primärer Zweck besteht in der Festschreibung von Prinzipien über die Zusammensetzung der Führungsorgane sowie in der Beschlussfassung hinsichtlich grundlegender Dokumente des Unternehmens.95 Bei deutschen Publikumsgesellschaften herrscht die dreigliedrige Verfassungsstruktur mit Hauptversammlung, Aufsichtsrat und Vorstand vor.96 Im Falle der mitbestimmten Aktiengesellschaft tritt als viertes Organ die Betriebsversammlung hinzu (vgl. Abbildung 3).97

91

Vgl. v. Werder, Axel (2005), S. 1f. Vgl. Quermann, D. (2004), S. 34. Vgl. Hahn, D. (2006), S. 559. 94 Vgl. Gerum, E. (1992), S. 2482; Hahn, D. (2005), S. 559. 95 Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 1959. 96 Vgl. Chmielewicz, K. (1992), Sp. 2464; Gerum, E. (1992), Sp. 2482. 97 Vgl. Frese (2000), S. 547. 92 93

13

Hauptversammlung

Betriebsversammlung

Aktionäre

Arbeitnehmer Wahl

Vertreter der Aktionäre

Vertreter der Arbeitnehmer

Aufsichtsrat Bestellung

Vorstand

Abbildung 3: Gremien und Organstruktur der deutschen mitbestimmten Aktiengesellschaft98

Es gilt das deutsche Trennmodell von Aufsichtsrat und Vorstand, welches zwischen den Aufgaben der Überwachung durch den Aufsichtsrat unter Beachtung der Mitbestimmung in diesem Organ und den Aufgaben der Geschäftsführung durch den Vorstand unterscheidet.99 Die Kapitaleigner nehmen nicht selbst die Geschäftsführungsfunktion wahr, sondern übertragen diese über eine Hierarchie der Mandate von der Hauptversammlung auf den Aufsichtsrat und von diesem schließlich auf den Vorstand.100 Die Aktiengesellschaft weist in der Regel eine Größe auf, die eine direkte Kontrolle der Unternehmensführung unmöglich macht.101 Ein bedeutendes Gestaltungselement der Unternehmensverfassung einer Publikumsgesellschaft bildet in Deutschland die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in Leitungs- und Kontrollorganen mit dem Ziel, die Machtausübung der Eigentümerseite aus Arbeitnehmersicht zu kontrollieren.102 Zentrale Dokumente der Unternehmensverfassung sind die Satzung und die Geschäftsordnung. Die Aktionäre können mittels der Satzung innerhalb der gesetzlichen Regelungen durch die Bestimmung von Gegenstand, Zweck und Ressourcenpotential 98

Vgl. Frese (2000), S. 548. Vgl. Bleicher, K. (2006), S. 469. 100 Vgl. Gerum, E. (1995), S. 126. 101 Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2004), S. 71. 102 Vgl. Oechsler, W. A. (1999), S. 128. 99

14

des Unternehmens Einfluss auf die Unternehmensführung nehmen.103 Die inhaltliche Ausgestaltung der Satzung sowie Satzungsänderungen können nur von der Anteilseignerversammlung vorgenommen werden.104 Eine Modifizierung der gesetzlichen Kompetenzen der Hauptversammlung unter Zuhilfenahme der Satzung ist jedoch aufgrund der zwingenden und weit reichenden aktienrechtlichen Kompetenzzuweisung nur in geringem Maße möglich.105 Die Geschäftsordnung für den Vorstand einer Aktiengesellschaft kann der Vorstand selbst bestimmen, falls der Aufsichtsrat nicht von seinem Recht Gebrauch macht, eine Geschäftsordnung für den Vorstand zu erlassen.106 Die Regelung der Geschäftsordnung des Aufsichtrats obliegt dem Aufsichtrat selbst, der diese mit einfacher Mehrheit beschließen und auch ändern kann.107 Bei der Familiengesellschaft bestimmt die Wahl der Rechtsform die zu bildenden Organe und die Verteilung der Kompetenzen auf diese Organe.108 Für eine Übersicht über die möglichen Rechtsformen sowie deren maßgebliche Strukturmerkmale siehe Tabelle 2. OHG

KG

GmbH

Träger

Gesellschafter

Komplementäre/ Kommanditisten

Gesellschafter

Leitung Kontrolle

Gesellschafter keine gesetzliche Kontrolle

Komplementäre gegebenenfalls durch Kommanditisten

Mitbestimmung

nein

nein

Gestal-tungsfreiheit

völlig

groß

Geschäftsführer Gesellschafterversammlung/ fakultativer Aufsichtsrat ja, abhängig von Größe des Unternehmens mittel

KGaA

AG

Komplementäre/ Kommanditaktionäre Komplementäre Aufsichtsrat

Aktionäre Vorstand Aufsichtsrat

ja, eingeschränkt, größenabhängig

ja, größenabhängig

mittel

Gering

Tabelle 2: Vergleich möglicher Rechtsformen von Familiengesellschaften109

Bei der OHG wird nur ein Gremium, die Gesellschafterversammlung, gebildet. Im Falle einer KG oder einer mitbestimmungsfreien GmbH entstehen zwei Organe, die Gesellschafterversammlung und die von den Komplementären der KG bzw. den Ge103

Vgl. v. Werder, A. (2005), S. 85. Vgl. Potthoff, E./Trescher, K./Theisen, M. R. (2003), S. 439. Vgl. v. Werder, A. (2005), S. 84. 106 Vgl. Potthoff, E./Trescher, K./Theisen, M. R. (2003), S. 425. 107 Vgl. Potthoff, E./Trescher, K./Theisen, M. R. (2003), S. 425. 108 Vgl. Chmielewicz (1992), Sp. 2464; Quermann, D. (2004), S. 50. 109 In Anlehnung an Quermann, D. (2004), S. 158. 104 105

15

schäftsführern der GmbH geführte Unternehmensleitung. Ein Dreigremien-Modell entsteht, wenn die Familiengesellschaft als mitbestimmte GmbH, KGaA oder als Aktiengesellschaft geführt wird. Wie bei der Publikumsgesellschaft konstituiert sich die Unternehmensleitung aus der Hauptversammlung, dem Aufsichtsrat und dem Vorstand der AG bzw. dem Komplementär der KGaA.110 Mit zunehmender Anzahl der Organe wird die Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt im Familienunternehmen schärfer. Gleichzeitig nimmt die Ausgestaltungsvielfalt von Gesetzeswegen ab.111 In der Mehrzahl der größeren Familiengesellschaften hat sich der dreistufige Unternehmensaufbau aus Gesellschafterversammlung, Kontrollgremium und Geschäftsführung durchgesetzt, der äußerlich dem Aufbau von Publikumsgesellschaften nahe kommt.112 Insbesondere die Regelung der Nachfolge erfordert bei der Familiengesellschaft eine gewissenhafte und vorsorgliche Ausarbeitung der Unternehmensverfassung (vgl. Abbildung 4).113

110

Vgl. Chmielewicz (1992), Sp. 2464. Vgl. Quermann, D. (2004), S. 50. 112 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 263. 113 Die Unternehmensverfassung sollte zu Lebzeiten des Gründers bzw. vor einem Generationswechsel verwirklicht werden; vgl. Hahn, D. (2006), S. 559. 111

16

Gesellschafterversammlung/ Hauptversammlung

Familienstatut Familienfremde Mitglieder

Beirat/Aufsichtsrat

Fachbeirat

Geschäftsführung/ Vorstand

Gesellschaftsvertrag, Satzung

Geschäftsordnungen

Familienmitglieder

Familienbeirat

Testament

Abbildung 4: Unternehmensverfassung eines Familienunternehmens114

Für eine bestmögliche Transparenz der Unternehmensstruktur und eine qualifizierte Kontrolle der Unternehmensführung sollten Prinzipien über die Zusammensetzung von Beirat sowie von Geschäftsführung festgelegt und gegebenenfalls die zusätzliche Einrichtung von Fachbeiräten und Familienbeiräten als Beratungs- und Koordinationsorgane vorgeschrieben werden.115 Das Problem der Eigentümerkontrolle scheint jedoch im Gegensatz zur Publikumsgesellschaft entschärft zu sein, da der Eigentümer eines Familienunternehmens immer näher zur Unternehmensführung steht als der Aktionär einer Publikumsgesellschaft.116 Für eine hinreichende Unternehmenskontinuität der Familiengesellschaft bedarf es gleichzeitig der Formulierung und Abstimmung grund-

114

Vgl. Hahn, D. (2006), S. 560. Vgl. Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004), Artikel 2 und Artikel 4, siehe Anhang; Hahn, D. (2006), S. 559. 116 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 264. 115

17

legender Dokumente des Gesellschaftsvertrages bzw. der Satzung, der Geschäftsordnung sowie des Testaments und des Familienstatuts.117 Obwohl der Gesellschaftsvertrag als Magna Charta des Familienunternehmens für besonders wichtig erachtet wird, werden nach HENNERKES nur wenige Gesellschaftsverträge von Familienunternehmen den heute an sie gestellten Anforderungen gerecht. Noch sind sie meistens von einer überholten Substanzwertorientierung geprägt. Eine ertragsorientierte Betrachtung ist dieser vorzuziehen. Alte Gesellschaftsverträge gehen noch von der Unterordnung der familiären Individualinteressen unter das Unternehmensinteresse aus, die in vielen Eignerfamilien heute nicht mehr der Realität entspricht.118 An die Stelle des Einheitstyps sollte heute der individuelle Gesellschaftsvertrag treten, der vor allem die vier Bereiche der Eignerkontrolle, der Liquiditätssicherung, der Aufrechterhaltung des Familiencharakters sowie der Beseitigung von Streitigkeiten unter den Gesellschaftern zu regeln hat.119 An die Seite des Gesellschaftsvertrages sollte im Falle einer Familiengesellschaft eine so genannte Familiencharta gestellt werden (vgl. Tabelle 3).120

Familiencharta

Gesellschaftsvertrag

Familienmitglieder

Gesellschafter

Gegenstand

„Grundgesetz“ der Familie

„Grundgesetz“ des Familienunternehmens

Regelungsbereich

Familie und Unternehmen

Gesellschafter und Unternehmen

Sprache

allgemein verständlich

abstrakt juristisch

Bindungswirkung

rechtlich unverbindlich

rechtlich verbindlich

Beschlussfassung

Konsensprinzip

Mehrheitsprinzip

Beteiligte

Tabelle 3: Unterschiede zwischen Familiencharta und Gesellschaftsvertrag121

Diese dokumentiert Vision, Ziele und Grundsätze zur Familie sowie Grundsätze zum Unternehmen aus Sicht der Eigentümerfamilie.122 Sie bildet somit den Rahmen für die 117

Vgl. Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004), Artikel 3, siehe Anhang; Hahn, D. (2006), S. 559. Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 96f. 119 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 97. 120 Vgl. Baus, K. (2003), S. 134ff. 121 In Anlehnung an Baus, K. (2003), S. 135 und Hennerkes, B.-H. (2004), S. 61. 122 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur „Familienverfassung“ bei Hennerkes, B.-H. (2004), S. 61ff. 118

18

von der Geschäftsführung zu entwickelnden und umzusetzenden Leitbilder und Unternehmensstrategien. Die Familiencharta ist die Richtschnur, nach welcher der Beirat und die Geschäftsführung des Unternehmens ihr strategisches und operatives Planen und Handeln auszurichten verpflichtet sind.123 Gleichzeitig dient die Familiencharta der Verankerung fest umrissener Spielregeln des familiären Miteinanders, die in Form von Fairness- und Verhaltenskodizes zukünftigen innerfamiliären Konflikten vorbeugen sollen.124 Tabelle 4 gibt einen exemplarischen Überblick über mögliche Regelungsbereiche einer Familiencharta.125

123

Vgl. Baus, K. (2003), S. 135. Vgl. hierzu auch Hennerkes, B.-H. (2004), S. 63. 125 Vgl. Familiencharta im Anhang. 124

19

Familiencharta Präambel

Werte Ziele

Rollen

Institutionen

Leitlinien

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Konsensformel, Zweck, Geltungsbereich Selbstverpflichtung Motto Werte für Familie und Unternehmen Prägung des Unternehmens durch die Familie Ziele für Familie und Unternehmen Vermögensziele Erwartungen an Wachstum, Rendite, Ausschüttung Beteiligungsverhältnisse Familien-/Fremdmanagement Mitarbeit von Familienmitgliedern Verantwortlicher Familie Verantwortlicher Unternehmen Familientag Familienausschuss Family Office Fairnesskodex Verhaltenskodex Regeln zu Information Regeln zu Qualifikation

Tabelle 4: Regelungsbereiche der Familiencharta126

3.1.2 Organisation des Führungsorgans In der Publikumsgesellschaft beauftragen die Eigentümer spezialisierte Manager, Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Sie übertragen ihnen dabei das Verfügungsrecht zur Führung ihres Unternehmens.127 Dem Vorstand obliegt somit die Leitung der Publikumsgesellschaft unter seiner eigenen Verantwortung.128 Er ist in der Regel immer dann entscheidungskompetent, wenn nicht Einzelbefugnisse der anderen Gremien ausnahmsweise seine Leitungsautonomie ausschließen.129 Der Vorstand darf kraft Gesetzes weder seine Entscheidungskompetenzen auf den Aufsichtsrat übertragen noch bei wichtigen Geschäftsführungsfragen die Hauptversammlung entscheiden lassen.130 In der Praxis wird bei Publikumsgesellschaften häufig die Leitungsverantwortung des Vorstandes um eine Kontrollverantwortung erweitert, da dem Kontrollpo-

126

In Anlehnung an Baus, K. (2003), S. 138. Vgl. Hutzschenreuter, T. (1998), S. 24f. 128 Vgl. Schackmann, M. (2002), S. 8. 129 Vgl. v. Werder, A. (2005), S. 95f. 130 Vgl. v. Werder, A. (2005), S. 95f. 127

20

tential des Aufsichtsrats regelmäßig enge Grenzen gesetzt sind und auch die Hauptversammlung darin überfordert ist.131 Der in der Aktiengesellschaft institutionalisierten relativen Unabhängigkeit der Leitungs- und Kontrollorgane des Anteilseignerverbandes wird nach § 76 Abs. 1 AktG dadurch Ausdruck verliehen, dass er dem Vorstand nicht vorschreibt, die Gesellschaft im Sinne des tatsächlichen oder hypothetischen Willens der Aktionäre zu führen. Der Vorstand hat vielmehr innerhalb der von Gesetz und Satzung gegebenen Grenzen eine von keinem Organ beeinflusste Entscheidungsbefugnis und eine nur gegenüber der Aktiengesellschaft bestehende unternehmerische Verantwortung. Die Aktionäre haben diese Verselbständigung der unternehmerischen Verantwortung der Verwaltung zu billigen.132 Diese Autarkie des Vorstandes gegenüber den Interessen der Anteilseigner in deutschen Publikumsgesellschaften ist jedoch seit Anfang der 1990er Jahre aufgrund der zunehmenden Globalisierung der Märkte und dem damit forcierten Wettbewerbsdruck um die knappe Ressource Kapital zunehmend in die Kritik geraten. In immer mehr deutschen Publikumsgesellschaften setzt sich daher nach dem Shareholder-ValueGedanken eine marktwertorientierte Unternehmensführung durch, die auf die Steigerung des Unternehmenswertes im Interesse der Anteilseigner ausgerichtet ist.133 Die Unternehmenswertsteigerung dient dabei als Erfolgsmaßstab des Managements, so dass die traditionellen erfolgs- und vergangenheitsorientierten Ziel- und Steuerungsgrößen durch Bewertungsverfahren erweitert werden müssen, welche die Entwicklung zukünftiger Zahlungsströme berücksichtigt.134 Beim Führungsorgan von Familiengesellschaften stellt sich zunächst einmal die Frage des Eigen- oder Fremdmanagements beziehungsweise, inwieweit Familienmitglieder in der Geschäftsführung ihrer Gesellschaft aktiv beteiligt sind. In 86 % der deutschen Familiengesellschaften sind Familienangehörige vertreten, 44 % verfügen sogar ausschließlich über Familienmitglieder in der Unternehmensführung (vgl. Abbildung 5).135

131

Siehe hierzu die kritischen Ausführungen von Bernhardt, W./Witt, P. (1999), S. 829f. Vgl. Dalchow, A. (2005), S. 168. Vgl. Dalchow, A. (2005), S. 31f. 134 Vgl. Dalchow, A. (2005), S. 35f. 135 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 217; Basis der Erhebung von 1995 sind deutsche Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als EUR 1 Mio.; vgl. Klein, S. B. (2004), S. 38. 132 133

21

0 % GF-Beteiligung (14 %)

9-25 % GFBeteiligung (7 %) 100 % GFBeteiligung (44 %)

29-50 % GFBeteiligung (27 %) 60-80 % GFBeteiligung (8 %)

Abbildung 5: Beteiligung der Familie an der Geschäftsführung136

Die meisten Familienunternehmen verfügen über eine familiendominierte Mischgeschäftsführung.137 Darüber hinaus ist in deutschen Familienunternehmen ein Trend in Richtung Fremdmanagement erkennbar, der durch den bei vielen Familiengesellschaften notwendigen Generationswechsel beschleunigt wird.138 Dabei ist jedoch zu konstatieren, dass die Beteiligungsquote der Familie an der Geschäftsleitung mit steigender Umsatzgröße der Familiengesellschaften abnimmt, was auf einen steigenden Professionalisierungsbedarf, eine zunehmende Attraktivität als Arbeitgeber sowie auf die Vergrößerung des Managementgremiums schließen lässt.139 Häufig setzt das Fremdmanagement dann ein, wenn die Gründergeneration abtritt und die Familie sich in die Kontrollorgane zurückzieht.140 Je nach Ausmaß der Beteiligung von Familienmitgliedern in der Geschäftsführung lassen sich vier Grundtypen der Führungsorganisation von Familiengesellschaften un-

136

Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 131. Vgl. Redlefsen, M. (2004), S. 153. 138 Vgl. Jeuschede, G. (1995), S. 265f.; Kapitza, R. (2004), S. 126. 139 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 218. 140 Vgl. Terberger, D. (1998), S. 78; Hennerkes, B.-H. (2004), S. 264. 137

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terscheiden.141 Beim Eigentümermanagement haben die Eigentümer gleichzeitig alle Positionen der Geschäftsführung inne.142 Je nachdem, ob es sich um eine oder mehrere Gesellschafter handelt, nimmt das Eigentümermanagement entweder die Ausprägung des Alleinherrschers oder die des Partner-Managements an.143 Beim so genannten Familienmanagement befinden sich gleich mehrere Mitglieder einer Familie im Führungsorgan, ohne dabei Fremdmanagement in Anspruch zu nehmen. Hierbei kann zwischen Geschwister-Management und Clan-Management, bei dem die Führungskräfte zum Teil nur noch entfernt miteinander verwandt sind, unterschieden werden.144 Die Zusammenarbeit mit Fremdmanagern ist die dritte Ausprägung, bei der zwischen einer familiendominierten Mischgeschäftsführung und einer fremddominierten Mischgeschäftsführung unterschieden werden kann, wobei Erstere bei weitem die häufigste Ausprägung unter deutschen Familiengesellschaften darstellt.145 Die reine familienfremde Geschäftsführung geht mit einer vollständigen Trennung von Eigentum und Kapital einher und nähert sich hinsichtlich ihrer Führungsstruktur am meisten der Publikumsgesellschaft an, da hier nur noch die Gesellschafter oder die sie repräsentierenden Vertreter im Beirat vertreten sind.146 Die Zweckmäßigkeit einer Managementbeteiligung der Familie ist in der Wissenschaft umstritten und findet in der Praxis unterschiedlichste Ausprägungen. Diese reichen von einer gesellschaftsrechtlich verankerten Abstinenz der Familie von der Führung (wie zum Beispiel bei der Unternehmensgruppe Franz Haniel & Cie.) bis hin zur ausschließlichen Besetzung aller Führungspositionen der C&A-Gruppe durch Mitglieder der Familie Brenninckmeyer.147 Unternehmerfamilien begründen die Delegation der Führung an Familienfremde mit dem Mangel an Führungskräften in der eigenen Familie, mit der fehlenden Übernahmebereitschaft von Verantwortung durch Familienmitglieder sowie mit dem Mangel an Erfahrung in kritischen Marktsituationen und bei anstehenden unangenehmen Aufgaben, die besser von einem außen stehenden und familienfremden Manager gelöst werden können.148

141

Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 235ff.; vgl. hierzu auch die vier Typen von Familienunternehmen nach JEUSCHEDE, Jeuschede, G. (1995), S. 267f. 142 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 61. 143 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 235ff. 144 Vgl. Redlefsen, M. (2004), S. 89ff.; Klein, S. B. (2004), S. 239ff. 145 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 63ff; Redlefsen, M. (2004), S. 153. 146 Vgl. Jeuschede, G. (1995), S. 265f. 147 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 217 und S. 245; Simon, F. B./Wimmer, R./Groth, T. (2005), S. 17f. 148 Vgl. v. Schultzendorff, D. (1984), S. 108ff.; Kapitza, R. (2004), S. 127.

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Der Führungsbeteiligung von Familienmitgliedern haftet eine Reihe von Risiken an. Der erste Problembereich ergibt sich aus einer möglicherweise fehlenden Kompetenz von Familienmitgliedern. „Die Managementqualifikation, d. h. die (nachgewiesene) fachliche Qualifikation, die Führungserfahrung und die Kenntnis des Unternehmens und seiner Branche ebenso wie die auch von fremden Dritten geforderten charakterlichen Voraussetzungen sind somit das Minimum, das ein Familienmitglied vorweisen muss, um in die engere Wahl für eine Führungsposition zu gelangen.“149 Darüber hinaus erweist es sich als regelmäßig schwieriger, inkompetente Familienmitglieder von ihrer Führungsaufgabe ohne Schaden für das Ansehen der Familie und des Unternehmens zu entbinden, als dies bei Fremdmanagern möglich ist. Das größte Risiko eines Eigenmanagements liegt jedoch in der Vermengung unternehmerischer und familiärer Interessen. Familieninterne Konflikte können auf das Unternehmen übergreifen und dort mittels Desinformation und Lagerbildung ausgetragen werden. Dies kann der Familiengesellschaft erheblichen Schaden zufügen. Ein vertrauensvolles Verhältnis unter den Familienmitgliedern scheint eine unabdingbare Voraussetzung für ein erfolgreiches Eigenmanagement zu sein.150 3.1.3 Organisation des Kontrollorgans Für das Wesen einer Publikumsgesellschaft ist charakteristisch, dass die Kontrolle der Geschäftsführung nicht unmittelbar durch den einzelnen Anteilseigner, sondern nur mittelbar durch die zur Kontrolle der Geschäftsführung berufenen Aufsichtsratsmitglieder erfolgt. Die Mitwirkung der Aktionäre an der Gesellschaftskontrolle ist daher auf die Bestellung und Abberufung der Aktionärsvertreter im Aufsichtsrat beschränkt.151 Der Aufsichtsrat bildet dasjenige Überwachungsorgan einer Publikumsgesellschaft, das zur Bestellung, Beratung und Kontrolle des Vorstandes berufen ist. Seine gesellschaftsrechtlichen Kompetenzen sind gesetzlich normiert und im Grundsatz kaum modifizierbar.152 Der Aufsichtsrat deutscher Publikumsgesellschaften hat nicht nur die Interessen der Anteilseigner, sondern auch die der Mitarbeiter zu vertreten.153 Das Gesetz sieht für mitbestimmungspflichtige Unternehmen eine Beteiligung von Arbeitnehmervertretern

149

Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 219f. Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 221. 151 Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 37f. 152 Vgl. v. Werder, A. (2005), S. 86f. 153 Dies gilt nur für mitbestimmungspflichtige Aktiengesellschaften. Vgl. Quermann, D. (2003), S. 71. 150

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im Aufsichtsrat vor. Die Größe und Zusammensetzung des Aufsichtrats wird einerseits durch das Aktiengesetz und andererseits durch diverse Mitbestimmungsgesetze determiniert.154 Die Geltung bestimmter Mitbestimmungsregelungen richtet sich nach der Anzahl der Mitarbeiter, der Rechtsform und der Branche des Unternehmens.155 Die Effektivität der Arbeit des Aufsichtsrats wird maßgeblich durch dessen quantitative und qualitative Zusammensetzung bestimmt. Die Aufsichtsräte von Publikumsgesellschaften besitzen regelmäßig eine Größe von mindestens 20 Personen,156 obwohl diese Anzahl für eine konstruktive Diskussion und fruchtbare Zusammenarbeit unter den Aufsichtsratsmitgliedern häufig als zu groß erachtet wird.157 Die Zusammensetzung des Aufsichtsrates ergibt sich bei Publikumsgesellschaften im Wesentlichen aus der Vorauswahl der Kandidaten durch den Vorstand; dann hat die Wahl der Aufsichtsratsmitglieder durch die Hauptversammlung nur noch formellen Charakter. Bei 32 % der Publikumsgesellschaften schlägt der Aufsichtsrat allein die Neubesetzung von Aufsichtsratspositionen vor, bei 36 % der Gesellschaften werden die Vorschläge zur Neubesetzung des Aufsichtsrats gemeinsam von Vorstand und Aufsichtsrat erarbeitet.158 Die Funktionsfähigkeit des Aufsichtsrats als Kontrollorgan ist vor allem im Zuge der Corporate-Governance-Diskussion in den letzen Jahren häufig in Frage gestellt worden.159 Bei vielen Publikumsgesellschaften ist die Entscheidungsautonomie des Vorstandes aufgrund mangelnder zustimmungspflichtiger Geschäfte und einer statuarisch nicht weiter ausgeformten Beratungskompetenz des Aufsichtsrats nahezu unbegrenzt, so dass dem Aufsichtsrat allein die periodische Ex-Post-Kontrolle verbleibt.160 Die Ineffizienz des Gremiums wird häufig auch auf die Mitbestimmung zurückgeführt, da durch die Anwesenheit von Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat die Tendenz entsteht, kritische Punkte der Unternehmensführung in der Beratung des Kontrollorgans auszusparen.161 Weiterhin wird auf die geringe Sitzungsfrequenz und die aufgrund der Mitbestimmungsgesetze vorgeschriebene Mindestgröße des Aufsichtsorgans hinge154

Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 38. Vgl. zur Arbeitnehmermitbestimmung die Paragraphen von Montan-Mitbestimmungs-Gesetz 1951, Betriebsverfassungsgesetz 1952, Mitbestimmungsgesetz 1976. Vgl. auch Oechsler, W. A. (1999), S. 128ff. 156 Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 179. 157 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 73. 158 Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 182. 159 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 70. 160 Siehe hierzu die Aufsichtsratstypologien nach GERUM. Vgl. Gerum, E. (1991), S. 723. 161 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 72. 155

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wiesen, die eine schlagfähige Beschlussfassung zusätzlich erschwert.162 Schließlich wird bemängelt, dass der Aufsichtsrat häufig durch mit der Unternehmensführung vertrauten Personen besetzt wird und so eher einem „Kaffee-Kränzchen“ mit gegenseitigen Gefälligkeiten als einem funktionierenden Kontrollorgan ähnelt.163 Die Einrichtung eines Kontrollorgans ist bei vielen Familienunternehmen nicht gesetzlich vorgeschrieben. „Das Recht knüpft an die vom Unternehmer frei zu treffende Wahl der Rechtsform an, deren Folgen es zur Sicherung der ArbeitnehmerMitbestimmung partiell korrigiert.“164 Nur im Falle einer AG, KGaA sowie einer GmbH oder GmbH & Co. KG, die eine bestimmte Mindestanzahl an Beschäftigten überschreiten, ist der Unternehmer verpflichtet, ein Kontrollorgan einzurichten. Bei allen anderen Rechtsformen sowie bei Unterschreitung der mitbestimmungsrechtlichen Eingriffsschwellen im Falle der GmbH und der GmbH & Co. KG ist die Einrichtung eines Kontrollorgans nicht gesetzlich vorgeschrieben.165 So verfügen auch nur rund ein Drittel der Familiengesellschaften in Deutschland über ein Kontroll- oder Beratungsgremium. Dabei nimmt allerdings die Anzahl von Familiengesellschaften mit Kontrollorganen mit steigender Umsatzgröße zu. Große Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als EUR 500 Mio. weisen in über 80 % der Fälle, Familiengesellschaften in der Rechtsform der Aktiengesellschaft sogar in 100 % der Fälle eine Kontroll- oder Beratungsinstanz auf.166 In der Mehrzahl größerer Familienunternehmen hat sich ein dreistufiger Unternehmensaufbau aus Gesellschafterversammlung, Kontrollgremium und Geschäftsführung durchgesetzt.167 Die Einrichtung eines Beirats als Beratungs- und Kontrollgremium ist zumindest bei größeren Familiengesellschaften beinahe zum Standard einer die Zukunft sichernden Führungsstruktur geworden.168 Da der Beirat gesetzlich weitgehend unreglementiert ist, besteht eine große Gestaltungsfreiheit hinsichtlich seiner Funktionen und seiner personellen Zusammensetzung.169 Als die wichtigsten Aufgaben des Beirats werden die Wahrnehmung von 162

Vgl. Sünner, E. (2000), 492ff. Vgl. Jeuschede, G. (2000), S. 277; Quermann, D. (2004), S. 74. 164 May, P./Sieger, G. (2000), S. 246. 165 Vgl. May, P./Sieger, G. (2000), S. 246. 166 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 133ff. 167 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 263. 168 Vgl. May, P./Sieger, G. (2000), S. 247. 169 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 76. 163

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Kontrollfunktionen gegenüber der Geschäftsleitung, die beratende Begleitung strategischer Entscheidungen sowie der Ausgleich zwischen unterschiedlichen Interessengruppen angesehen.170 Darüber hinaus kann der Beirat als Instrument zur Beschaffung externen Wissens, zur Repräsentation, zur Schaffung und Absicherung von Geschäftsbeziehungen sowie zur Nachfolgesicherung und Notgeschäftsführung eingesetzt werden.171 Die Hauptfunktion des Beirats besteht in der Überwachung und Kontrolle der Geschäftsführung.172 Die Kontrolle steht rein juristisch allen Gesellschaftern zu, wird jedoch, abgekoppelt von der Gesellschafterversammlung, durch den institutionalisierten Beirat wahrgenommen.173 Formal erstrecken sich die Kontrollkompetenzen des Beirats regelmäßig auf die Besetzung der Geschäftsleitungspositionen, eine vorsteuernde Kontrolle, die laufende Überwachung in Form zustimmungspflichtiger Geschäftsführungsmaßnahmen sowie die Ex-Post-Analyse von Ergebnissen.174 In der Praxis wird aber von den wenigsten dieser weit reichenden Kontrollkompetenzen Gebrauch gemacht. Der Beirat hat häufig allenfalls eine freiwillig installierte Disziplinierungsfunktion, die nicht über, sondern neben der Geschäftsleitungsfunktion angeordnet ist.175 Nur im Falle einer komplexen Gesellschafterstruktur mit nicht an der Geschäftsleitung beteiligten Gesellschaftern erhält die Kontrollfunktion des Beirates ein höheres Gewicht.176 Hier kann der Beirat den nicht geschäftsführenden Gesellschaftern als Garant dafür dienen, dass die Familienmitglieder in der Geschäftsführung ihre Aufgaben ebenso qualifiziert und engagiert wahrnehmen, wie dies von spezialisierten Fremdmanagern erwartet würde.177 Die zweite wichtige Aufgabe des Beirats stellt die Beratung der Geschäftsleitung dar.178 Der Fokus der Beratungsleistung liegt dabei auf der Lösung grundsätzlicher, strategischer Führungsprobleme und Unternehmensherausforderungen im Sinne einer konstruktiv-kritischen Begleitung der Geschäftsleitung. Der Beirat bietet sich in diesem Zusammenhang an als Gesprächspartner der Geschäftsleitung für Konzeptionsge170

Vgl. May, P./Sieger, G. (2000), S. 247ff.; Turner, G. (2000), S. 114ff; Klein, S. B. (2004), S. 141; Steinbeck, W. (2004), S. 101. Vgl. Hinterhuber, H. H., Minrath, R. (1991), S. 1203f. 172 Vgl. Turner, G. (2000), S. 113. 173 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 141. 174 Vgl. May, P./Sieger, G. (2000), S. 247f.; Klein, S. B. (2004), S. 141. 175 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 141f. 176 Vgl. May, P./Sieger, G. (2000), S. 247. 177 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 141f. 178 Vgl. Becker, F. G. (2004), S. 109. 171

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spräche, nicht jedoch als Substitut für Unternehmensberatungen oder Stabsabteilungen.179 Die Einbeziehung externer, unvoreingenommener und kritisch denkender Experten im Beirat kann der Gefahr der Befangenheit und Betriebsblindheit entgegenwirken und so zur Qualitätssteigerung der Unternehmensführung beitragen.180 Die dritte wichtige Aufgabe eines Beirats in der Familiengesellschaft ist die Ausgleichsfunktion.181 Dabei kann er als Instrument sowohl zur Schlichtung und Vermittlung gegensätzlicher Gesellschafterinteressen als auch bei Konflikten zwischen Unternehmensleitung und Gesellschaftern eingesetzt werden.182 Ein solcher Ausgleich wird insbesondere im Falle von vielen Gesellschaftern bzw. mehreren Gesellschafterstämmen sowie beim Einsatz von Fremdmanagern in der Unternehmensführung häufig notwendig.183 Der Beirat fungiert hierbei als Schnittstelle zwischen der Unternehmensführung und der Gesellschafterversammlung und übernimmt bei Konflikten zwischen Unternehmensbeteiligten – Antagonismen zwischen den sieben Feldern nach dem Drei-Kreise-Modell des Familienunternehmens – je nach Kompetenzumfang die Rolle eines Moderators, Mediators oder sogar eines Streit entscheidenden Schiedsrichters ein.184 Die personelle Besetzung des Beirats fällt je nach Ausgestaltung in der Unternehmensverfassung und nach den sich daraus ergebenden Aufgaben und Verpflichtungen sehr unterschiedlich aus.185 Meist werden von den Beiratsmitgliedern fachliche Kompetenzen, persönliche Qualifikationen sowie Unabhängigkeit erwartet.186 Die Zusammensetzung des Organs sollte dabei auf die speziellen Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet sein. Liegt der Fokus des Beirats auf der Vertretung der Eigentümerinteressen, sind neben Branchen- und spezifischen Fachkenntnissen auch Kompetenzen hinsichtlich der Koordination und Beratung eines heterogenen Gesellschafterkreises gefragt.187 Empirisch gesehen sind in 65 % der Beiräte deutscher Familienunternehmen Gesellschafter vertreten, in 38 % Manager anderer Unternehmen, in 32 % Rechtsanwälte, in je 30 % andere Unternehmer und Banker sowie in 26 % Wirtschaftsprüfer.

179

Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 143; Quermann, D. (2004), S. 81. Vgl. Quermann, D. (2004), S. 81. 181 Vgl. May, P./Sieger, G. (2000), S. 249. 182 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 85. 183 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 263; Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 142. 184 Vgl. May, P./Sieger, G. (2000), S. 249. 185 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 143. 186 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 87. 187 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 144. 180

28

Im Verhältnis zu Nicht-Familienunternehmen ist der Einfluss von anderen Unternehmern, Rechtsanwälten und Wirtschaftsprüfern größer und der Einfluss von Managern anderer Unternehmen geringer.188 3.1.4 Organisation des Gesellschafterorgans In der börsennotierten Publikumsgesellschaft können die Aktionäre ihren Einfluss auf die Unternehmensführung grundsätzlich nur über die Hauptversammlung geltend machen.189 Die Hauptversammlung ist das Gesellschaftsorgan der Publikumsgesellschaft, in dem die Aktionäre ihre Gesellschaftsrechte ausüben können; sie ist somit das „Parlament der Gesellschaft“, dem alle grundlegenden Entscheidungsbefugnisse zustehen.190 Die Entscheidungskompetenzen der Hauptversammlung ergeben sich aus dem Aktiengesetz und können nur in sehr begrenztem Maße durch die Satzung der Gesellschaft modifiziert werden.191 Die Aktionäre besitzen als Eigentümer der Aktien Herrschafts- und Vermögensrechte an der Gesellschaft, die sich unter den Oberbegriff „Mitgliedschaftsrechte“ zusammenfassen lassen.192 Die Herrschaftsrechte umfassen das Recht auf Teilnahme an der Hauptversammlung, das Auskunftsrecht, das Stimmrecht auf der Hauptversammlung und das Anfechtungsrecht. Die Vermögensrechte ergeben sich aus dem Anspruch auf Dividende, dem Recht zum Bezug neuer Aktien bei Kapitalerhöhungen und dem Recht auf Teilnahme am Liquiditätserlös bei Auflösung der Gesellschaft.193 Nach den Katalogkompetenzen des Aktiengesetzes beschließt die Hauptversammlung der Aktionäre unter Berücksichtigung mitbestimmungsrechtlicher Regelungen namentlich über die Bestellung der Aufsichtsratsmitglieder, die Verwendung des Bilanzgewinns, die Entlastung der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat, die Bestellung der Abschlussund Sonderprüfer, Satzungsänderungen, Kapitalbeschaffungs- und Kapitalherabsetzungsmaßnahmen sowie die Auflösung der Gesellschaft.194 Der Absentismus der Publikumsaktionäre in der Hauptversammlung zeigt jedoch, dass der Leitsatz des Aktiengesetzes, nach dem die Hauptversammlung das oberste Ent188

Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 145. Vgl. v. Werder, A. (2005), S. 83. Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 48. 191 Vgl. v. Werder, A. (2005), S. 83. 192 Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 48. 193 Vgl. Kübler, F. (1998), S. 181f. 194 Vgl. v. Werder, A. (2005), S. 83. 189 190

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scheidungsorgan der Publikumsgesellschaft bildet, nicht der Realität großer börsennotierter Aktiengesellschaften entspricht.195 Nur wenige Aktionäre nehmen die Gelegenheit zur aktiven Mitbestimmung der Geschäftspolitik in der Hauptversammlung wahr. Die Mehrheit der Publikumsaktionäre verzichtet auf die Ausübung der in ihren Aktien verbrieften Herrschafts- und Verfügungsrechte.196 Aufgrund der komplizierten und abstrakten Wirtschaftsabläufe besitzen Publikumsaktionäre regelmäßig weder die für eine richtige Einschätzung und Bewertung notwendigen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse noch die erforderlichen Informationen, um die Tätigkeit der Geschäftsführung effektiv überwachen zu können. Im Regelfall übersteigen auch die Kosten der Teilnahme an der Hauptversammlung und der Informationsbeschaffung den erwarteten Nutzen.197 So wird häufig das Stimmrecht der Aktionäre den Depot führenden Banken überlassen.198 Durch das weitgehende Fernbleiben der Publikumsaktionäre von den Hauptversammlungen ergibt sich ein Machtvakuum, welches horizontal durch eine Machtausweitung einiger Hauptaktionäre und vertikal durch eine Machterweiterung von Vorstand und Aufsichtsrat ausgefüllt wird.199 Auf der horizontalen Ebene werden die Machtbefugnisse auf diejenigen Aktionäre übertragen, die einen relativ großen Anteilsbesitz repräsentieren, wobei für die Erreichung einer Stimmenmehrheit in der Hauptversammlung im Falle einer Publikumsgesellschaft mit breit gestreutem Kapital aufgrund der Aktionärsabwesenheit deutlich weniger als die Hälfte des Aktienkapitals erforderlich ist. Organisierte Minderheiten aus Banken und anderen institutionellen Anlegern übernehmen auf diese Weise häufig die dem Aufsichtsrat zukommende Kontrolle über das Unternehmen.200 Auf der vertikalen Ebene wird das Machtvakuum durch den Vorstand und den Aufsichtsrat geschlossen, so dass diese weitgehend autonom über die Unternehmenspolitik entscheiden können. Der Hauptversammlung verbleibt allein die Aufgabe, die bereits im Vorfeld von der Verwaltung gefällten Beschlüsse formell zu bestätigen, die nur in seltenen Ausnahmefällen abgelehnt werden.201 Sinnbildlich für diese Machtverschiebung von den Eigentümern hin zur Unternehmensleitung in der Publikumsgesellschaft ist die Tatsache, dass die Vorschläge zur Wahl der Aufsichtsratsmit-

195

Vgl. Dalchow, A. (2005), S. 136. Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 65. Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 67. 198 Vgl. Dalchow, A. (2005), S. 137. 199 Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 68. 200 Vgl. Fraune, C. (1996), S. 15. 201 Vgl. Jansch, T. A. (1999), S. 70. 196 197

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glieder in der Regel durch den Vorstand erfolgen, der mit Hilfe der Banken faktisch die Auswahl der Aufsichtsratsmitglieder bestimmt.202 Als Instrument der Eigentümerkontrolle dient bei Publikumsgesellschaften vielmehr der Aktienmarkt, der sich steuernd und korrigierend auf das Verhalten von Managern auswirkt. Denn das Bestimmungsrecht der Publikumsaktionäre verwirklicht sich nicht durch die aktive Teilnahme am Willensbildungsprozess im Rahmen der Hauptversammlung, sondern durch An- und Verkauf der Anteile auf dem Markt. Aufgrund steigender Renditeforderungen institutioneller Aktionäre stellt die Ausrichtung am Shareholder-Value-Ansatz und die damit verbundene Zielsetzung einer Unternehmenswertsteigerung für das Management einer Publikumsgesellschaft einen wesentlichen Handlungsmaßstab dar.203 Das Äquivalent zur Hauptversammlung der Publikumsgesellschaft stellt in vielen Familiengesellschaften die Gesellschafterversammlung dar.204 Sie ist nur durch Gesellschafter besetzt, grundsätzlich allumfassend zuständig und bildet aus rechtlicher Sicht das oberste Willensbildungsorgan der Familiengesellschaft.205 Selbst wenn laut Gesellschaftsvertrag oder Satzung weitere Organe der Gesellschafterversammlung hinzugefügt werden, verbleiben die Rechte an der Gesellschaft grundsätzlich bei der Gesamtheit der Gesellschafter.206 Die Gesellschafterversammlung ist in der Regel kein ständig präsentes Gesellschaftsorgan, sondern wird turnusgemäß oder ad hoc einberufen.207 Ihre Aufgaben und Kompetenzen richten sich nach dem Gesetz bzw. der Satzung der Gesellschaft.208 Im Falle einer Personengesellschaft existieren nur wenige zwingende Regelungen seitens des Gesetzgebers, so dass sich eine große Gestaltungsfreiheit hinsichtlich der Aufgaben einer Gesellschafterversammlung ergibt. Bei Kapitalgesellschaften wie der GmbH sind die Kompetenzen der Gesellschafterversammlungen hingegen weitgehend gesetzlich reglementiert. So ist die Gesellschafterversammlung der GmbH nach den Katalogkompetenzen des Gesetzgebers zwingend für Satzungsänderungen, Maßnahmen zur Kapitalerhöhung bzw. -herabsetzung sowie für die Auflösung oder Umwandlung der Gesellschaft zuständig.209 202

Vgl. Cassier, S. C. (1962), S. 127ff. Vgl. Dalchow, A. (2005), S. 9. 204 Vgl. Hahn, D. (2006), S. 559. 205 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 88. 206 Dies gilt nur für Personengesellschaften, vgl. Quermann, D. (2004), S. 89. 207 Vgl. Hüffer, U. (2002), § 118 RN 5. 208 Vgl. Gräb, U. (1989), S. 171. 209 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 89. 203

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Die dauerhafte Unternehmenskontrolle durch den Gesellschafterkreis nimmt in der Familiengesellschaft eine zentrale Rolle ein.210 Die Eignerstruktur ist durch den bestimmenden gesellschaftsrechtlich verankerten Einfluss der Unternehmerfamilie auf die Gesellschaft und ihre Organe gekennzeichnet, so dass die Bedeutung institutioneller Investoren und der Depotbanken für die Meinungsbildung der Eigentümer entsprechend nicht vorhanden oder jedenfalls gering ist.211 So ist bei einer Familiengesellschaft regelmäßig das Informationsgefälle zwischen Eigentümern und Management deutlich geringer als bei Publikumsgesellschaften, da die Informationskosten, verglichen mit denjenigen eines Kleinaktionärs einer Publikumsgesellschaft, bezogen auf das Investment deutlich niedriger sind und sich zudem durch die familiäre Beziehung der Eigentümer bei der Informationsbeschaffung erhebliche Synergien erzielen lassen.212 Die Unternehmerfamilie steht dem Unternehmen auf diese Weise erheblich näher, als dies für einen Aktionär einer Publikumsgesellschaft je möglich sein kann.213 Insgesamt ergeben sich bei Familiengesellschaften durch die häufig in der Satzung fixierten Informations- und Mitwirkungsrechte unmittelbarere und bessere Überwachungsmöglichkeiten über die Unternehmensführung, die mittels flexibler rechtlicher Steuerungssysteme unterstützt werden können.214 Deutsche Familiengesellschaften verfügen im Durchschnitt über sechs Gesellschafter, wobei die Anzahl der Gesellschafter mit steigender Größe, gemessen am Jahresumsatz der Unternehmen, exponentiell zunimmt.215 Große Familiengesellschaften mit einem Jahresumsatz von mehr als EUR 500 Mio. befinden sich durchschnittlich im Besitz von 30 Gesellschaftern. Nach Generationen aufgeschlüsselt befinden sich 31 % deutscher Familienunternehmen in den Händen der Gründer, 23 % in denen der zweiten Generation, 16 % sind im Besitz der dritten, 6 % im Besitz der vierten sowie 3 % der fünften Generation; 21 % der Familienunternehmen weisen eine generationsübergreifende Eigentümerstruktur auf.216 Familienunternehmen lassen sich hinsichtlich ihrer Eigentümerstruktur in vier Klassen unterteilen, je nachdem, ob sich die Gesellschaft im Besitz eines Familienmitglieds,

210

Vgl. Lange, K. W. (2005), S. 2586. Vgl. Kirchdörfer, R./Kögel, R. (2000), S. 229. Vgl. Kirchdörfer, R./Kögel, R. (2000), S. 229. 213 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 264. 214 Vgl. Kirchdörfer, R./Kögel, R. (2000), S. 229. 215 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 152ff. 216 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 156. 211 212

32

mehrerer Familienmitglieder, mehrerer Familien oder beteiligter fremder Dritter befindet. Die erste Klasse bilden die Familienunternehmen im Alleineigentum des Gründers oder eines Familienmitglieds in einer Folgegeneration.217 Vorteilhaft an dieser Eigentümerstruktur ist die effiziente und zielgerichtete Kommunikation zwischen dem Alleineigentümer und anderen Stakeholdern. Risiken birgt die Machtkonzentration auf eine Person, da der Unternehmenserfolg sehr einseitig vom Engagement, von der Kompetenz und den Fähigkeiten des Alleineigentümers abhängt, der in 73 % der Gründerunternehmen auch die Geschäftsleitung ausübt. Die zweite Klasse bilden die Familiengesellschaften im Eigentum mehrerer Familienmitglieder.218 Darunter lassen sich Ehepartner-Unternehmen, Geschwister-Partnerschaften sowie Vettern-Konsortien zusammenfassen. Bei diesen Eignermodellen besteht grundsätzlich die Gefahr der Vermischung unternehmerischer und privater Angelegenheiten. Mit abnehmendem Verwandtschaftsgrad der Gesellschafter untereinander sinkt in der Regel das private Konfliktpotential, jedoch steigt die Komplexität der Gesellschafterstruktur und damit der Formalisierungsbedarf. Unter der dritten Klasse lassen sich Familiengesellschaften im Besitz mehrerer Familien zusammenfassen.219 Dies sind zum einen Partnerschaftsgründungen und zum anderen Stämmeunternehmen, die sich meist aus der Vererbung von Partnerschaftsgründungen ergeben. Partnerschaftsgründungen sind dann von Vorteil, wenn das verkaufte Produkt oder die zu erstellende Dienstleistung eine hohe Komplexität aufweist oder unterschiedliche komplementäre Kompetenzen erfordert. Bei Stämmeunternehmen besteht in der Folge allerdings häufig die Gefahr, dass die einzelnen Stämme nicht miteinander, sondern gegeneinander agieren. Die vierte Klasse ergibt sich aus Familiengesellschaften mit Beteiligung fremder Dritter.220 Diese tritt ein, wenn dem Unternehmen neues Eigenkapital zugeführt werden soll oder ein oder mehrere Gesellschafter ihre Anteile am Unternehmen veräußern wollen, ohne dass die verbleibenden Gesellschafter willens oder in der Lage sind, neues Geld einzuschießen oder die erwerbbaren Anteile zu übernehmen. Gesellschaftsvertragliche Regelungen müssen in diesem Falle dafür sorgen, dass die Einheit von Familie und Unternehmen nicht aufgebrochen wird.

217

Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 160ff. Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 168ff. 219 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 184ff. 220 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 190ff. 218

33

3.2

Strategien

3.2.1 Strategisches Management Das strategische Management stellt den Prozess dar, mit dem sich das Unternehmen an die sich verändernde externe Umwelt anpasst. Dabei müssen die Veränderungen im allgemeinen Umfeld und im direkten Wettbewerbsumfeld antizipiert und bewertet werden, um dann in den Entscheidungsprozessen des Unternehmens berücksichtigt zu werden.221 Das strategische Management beinhaltet neben der Planung von Strategien auch die Steuerung und Kontrolle der Strategieimplementierung.222 Bei der Publikumsgesellschaft beginnt der strategische Management-Prozess typischerweise mit der Phase der strategischen Zielplanung.223 Daran schließt sich die Phase der strategischen Analyse an, die das Unternehmen und seine Umwelt zum Gegenstand hat.224 In der dann folgenden Phase der Strategieformulierung werden Strategien fixiert, bewertet und ausgewählt.225 Danach werden die ausgewählten Strategien in der Phase der Strategieimplementierung umgesetzt und schließlich durch Vor- und Rückkopplungen in der Phase der strategischen Kontrolle überprüft.226 Abbildung 6 stellt die Komponenten des strategischen Management-Prozesses dar:227

Strategische Zielplanung

Strategische Unternehmensund Umweltanalyse

Strategieformulierung und -bewertung

Strategieimplementierung

Strategische Kontrolle

Abbildung 6: Strategischer Management-Prozess228

221

Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1998), S. 15. Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 10. 223 Zum strategischen Management-Prozess vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 96f. 224 Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 52. 225 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 97. 226 Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 52; Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 96. 227 Dieser Aufbau soll im Folgenden auch für die Darstellung von Unterschieden zwischen Familienund Publikumsgesellschaften verwendet werden. 228 In Anlehnung an Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 96. 222

34

Der strategische Management-Prozess von Familienunternehmen unterscheidet sich zunächst nicht von dem der Publikumsgesellschaften in dem Sinne, dass vor dem Hintergrund bestimmter Zielvorgaben Strategien formuliert, implementiert und kontrolliert werden müssen.229 Unterschiede ergeben sich jedoch insbesondere im verfolgten Zielsystem in der Art und Weise, wie der Prozess durchgeführt wird, sowie in den am strategischen Management beteiligten Personengruppen. SHARMA/CHRISMAN/ CHUA stellen hierzu fest, dass bei Familienunternehmen in allen Phasen des strategischen Management-Prozesses zusätzliche, familienbezogene Aspekte berücksichtigt werden müssen (vgl. Abbildung 7).230

Environmental opportunities & threats Organizational resources & skills Managerial values Social responsibilities Family interests

Goal Formulation

Financial Returns Market Share Risk Growth Social Goals Family Goals

Strategy Formulation

Strategic planning process Strategy content Social issues Succession

Strategy Implementation

Organizational Performance

Corporate Governance Financial, market, Organizational structure, growth, evolution, and change and social goals Family business culture Family Goals Inclusion of family members Intergenerational issues Sibling relationships

Strategy Evaluation and Control Family culture, Family members involved, Non-family members involved Abbildung 7: Strategischer Management-Prozess in Familienunternehmen231

229

Vgl. McCann, J. E./Leon-Guerrero, A. Y./Haley, J. D. (2001), S. 51; Sharma, P./Chrisman, J. J./Chua, J. H. (2002), S. 89. 230 Vgl. Sharma, P./Chrisman, J. J./Chua, J. H. (2002), S. 89. 231 Vgl. Sharma, P./Chrisman, J. J./Chua, J. H. (2002), S. 89.

35

Nach dieser Interpretation beeinflussen nicht nur die gängigen Faktoren wie Chancen und Risiken der Umwelt sowie interne Kompetenzen und Fähigkeiten, sondern auch familiäre Interessen den strategischen Management-Prozess. Hinsichtlich der Zielbildung treten neben die strikt unternehmensbezogenen Ziele wie Gewinnerzielung, Ausbau des Marktanteils und Unternehmenswachstum spezifische, möglicherweise konfliktträchtige, familiäre Ziele wie beispielsweise die Sicherung finanzieller Unabhängigkeit der Familie oder die Befriedigung persönlicher Bedürfnisse einzelner Familienmitglieder.232 Bei der Phase der Strategieformulierung muss bei Familienunternehmen zusätzlich die Frage der Nachfolge berücksichtigt werden.233 Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Familienunternehmen nach Meinung einiger Autoren für jede neue Unternehmergeneration die alte Strategie überdenken beziehungsweise eine neue Strategie entwickeln, die sich zum Beispiel in der Form einer neuen Geschäftseinheit oder verstärkter Internationalisierung gestalten kann.234 Bei der Strategieimplementierung und der damit verbundenen Umsetzung in organisatorische Strukturen sind in Familienunternehmen vor allem die Beziehungen zwischen Familienmitgliedern untereinander sowie zwischen Familienmitgliedern und Fremdmanagern von herausragender Bedeutung.235 Beim Implementierungsprozess ist daher zum einen die spezielle Unternehmenskultur von Familienunternehmen und die Beteiligung von Familienmitgliedern in der Führung des Unternehmens, zum anderen sind auch Konflikte zwischen Generationen sowie Rivalitäten zwischen einzelnen Familienmitgliedern als wichtige Einflussfaktoren zusätzlich zu berücksichtigen.236 Auch die den Strategiefindungs- und Umsetzungsprozess begleitende Strategiebewertung und Strategiekontrolle gestaltet sich anders, da hierbei auch die familiären Zielsetzungen berücksichtigt werden müssen und neben der Familienkultur auch die besondere Beteiligung von Familien- und Fremdmanagern im Unternehmen den Prozess maßgeblich beeinflusst.237 Einen Schritt weiter gehen CARLOCK/WARD, die dem System der Familie einen ebenso großen Stellenwert im strategischen Management-Prozess einräumen wie dem System des Unternehmens.238 In dem von ihnen entwickelten Prozess der parallelen

232

Vgl. zu den Zielen von Familienunternehmen vor allem Tagiuri, R./Davis, J. A. (1992), S. 43ff. Vgl. Sharma, P./Chrisman, J. J./Chua, J. H. (2002), S. 92ff. 234 Vgl. zu dieser Einschätzung Post, J. E. (1993), S. 131ff. 235 Siehe hierzu auch Oetker, A. (1999), S. 2f. 236 Vgl. Sharma, P./Chrisman, J. J./Chua, J. H. (2002), S. 95ff. 237 Zur Beteiligung von Familienmitgliedern am Strategiefindungsprozess vgl. auch Melin, L./Nordqvist, M. (2000), online, S. 3ff. 238 Vgl. Carlock, R. S./Ward, J. L. (2001), S. 31ff. 233

36

Planung sollen gleichzeitig Strategien sowohl für das Unternehmen als auch für die Familie formuliert und implementiert werden, die sich in ihren Zielen gegenseitig unterstützen (vgl. Abbildung 8). Dabei erweisen sich diejenigen Strategien als erfolgreich, welche sowohl mit dem strategischen Potential des Unternehmens als auch mit den Interessen der Familie kompatibel sind.239 Ausgehend von einer gemeinsamen Zukunftsvision erarbeiten die Familienangehörigen einen Kontinuitätsplan des Familienunternehmens und die Führungskräfte des Unternehmens eine Unternehmensstrategie.

Ma n phi agem loso entphi e

Strategisches Denken

ge sti fri ng le La Zie

Verpflichtung der Familie

n- lie ns mi me e Fa rneh ophi te s un philo

Zen t der rale W Fam erte ilie

Veränderungen im Lebenszyklus

Strategische Verpflichtung

Unternehmensvision

Familienvision

Familienmitglieder auf Führungsfunktionen vorbereiten

Implementierung und Reformulierung

Lernen

Ev Mö aluatio Stra gliche n tegi r en

Strategieformulierung

Kontinuitätsplan des Familienunternehmens

Familienvision

es gd un hen mm sc s sti egi ial Be strat tent Po

m zu lie hen mi ac n Fa itm utige M rm e

En veratwickl u n Eig twortlng von entü ich mer en n

Gemeinsame Zukunftsvision

Entscheid über Strategie und Investition Lernen

Abbildung 8: Der Prozess der parallelen Planung240

In der ersten Phase des strategischen Denkens gilt es, die Bandbreite strategischer Optionen abzugrenzen, die aus der Sicht sowohl der Familie als auch des Unternehmens für vertretbar gehalten wird.241 Die Familie sollte dabei eine gemeinsame Familienvision und -philosophie sowie zentrale Werte der Familie erarbeiten, denen sich alle 239

Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 34. In Anlehnung an Carlock, R. S./Ward, J. L. (2001), S. 46. 241 Vgl. Carlock, R. S./Ward, J. L. (2001), S. 31ff. 240

37

Familienmitglieder verpflichtet fühlen. Auf der Unternehmensseite sollten die Führungskräfte sich entsprechend, ausgehend von einer Unternehmensvision und -philosophie, auf langfristige Unternehmensziele verständigen. Das Ergebnis der ersten Phase sollte eine gemeinsame Zukunftsvision der Familie und des Unternehmens sein, die sowohl von der Familie als auch vom Management getragen wird. Ausgehend von der gemeinsamen Zukunftsvision wird in der zweiten Phase der Strategieformulierung von der Familie ein Kontinuitätsplan und von der Unternehmensführung eine Unternehmensstrategie entwickelt.242 Im Rahmen des Kontinuitätsplans legt die Familie Regelungen hinsichtlich der Partizipation der Familie, der Rechte und Pflichten der Eigentümer sowie der führungsmäßigen Einflussnahme von Familienmitgliedern fest. Parallel dazu wird auf Unternehmensseite eine Unternehmensstrategie entwickelt. Dabei werden zunächst, ausgehend von der Bestimmung des strategischen Handlungsspielraums, mögliche Strategiealternativen bewertet, um dann schließlich eine bestimmte Strategie auszuwählen. In der dritten und letzten Phase der Implementierung und Reformulierung werden der Kontinuitätsplan und die Unternehmensstrategie umgesetzt beziehungsweise vor dem Hintergrund von Ergebnissen verändert.243 Eine herausragende Rolle spielt dabei das organisationale Lernen, das durch Feedback-Prozesse sowohl im Planungssystem der Familie als auch in dem des Unternehmens erreicht wird. Für den langfristigen Erfolg des Familienunternehmens ist es unabdingbar, aus den Ergebnissen der Unternehmensaktivitäten zu lernen und, wo notwendig, Änderungen der Pläne herbeizuführen. Insgesamt aber ist festzustellen, dass bei vielen Familienunternehmen im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften dem strategischen Management im Sinne eines sich regelmäßig wiederholenden Strategieentwicklungsprozesses zu wenig Beachtung geschenkt wird.244 Dies mag damit zusammenhängen, dass viele Familienunternehmen erfolgreiche Pionierunternehmen gewesen sind, die ihren Erfolg vor allem der überzeugenden Intuition des Gründers verdanken. Je länger die Pioniere jedoch erfolgreich agieren konnten, umso schwerer fällt es ihnen, bei tief greifenden Veränderungen der Marktbedingungen von alten Erfolgsrezepten Abstand zu nehmen. Diese strategische Starre wird häufig noch verschlimmert durch den Umstand, dass viele Eigentümerunterneh-

242

Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 36. Vgl. Carlock, R. S./Ward, J. L. (2001), S. 31ff. 244 Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 124ff. 243

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mer eine so starke und autoritäre Position im Unternehmen einnehmen, dass sie strategische Überlegungen aus einer tief sitzenden Scheu heraus mit wenigen oder sogar gar keinen Personen im Unternehmen teilen und sich ausschließlich auf das eigene Gespür verlassen. So kann der Eigentümerunternehmer spätestens dann zum größten Hindernis für das Überleben seines Unternehmens werden, wenn seine persönliche Lernkurve nicht mehr mit den Marktentwicklungen Schritt hält. 245 Daraus folgt, dass gerade bei Familienunternehmen systematische und sich regelmäßig wiederholende Strategieentwicklungsprozesse besonders wichtig sind.246 Dieser Prozess sollte gemeinsam mit den verschiedenen Funktionsträgern des Unternehmens durchgeführt werden. Es empfiehlt sich überdies, einen mit Entscheidungskompetenz ausgestatteten Beirat in die Strategieentwicklung mit einzubeziehen, um zusätzlich externes Wissen in der Strategieformulierung zu berücksichtigen. 3.2.2 Strategische Zielplanung Die Vorgabe und Formulierung von Zielen für die unternehmensbezogenen Handlungen wird als zentrale Aufgabe der Unternehmensführung angesehen.247 Da Ziele die langfristige Entwicklung eines Unternehmens bestimmen, kommt ihrer Formulierung im Rahmen des strategischen Managements eine hohe Bedeutung zu.248 Je nach Präzisionsgrad und Anwendungsbereich lassen sich Zielvorstellungen am besten in einer Zielhierarchie darstellen, in der, ausgehend von einer allgemein formulierten Vision und den Führungsgrundsätzen im Unternehmensleitbild, die Unternehmensziele, Geschäftsbereichsziele und Funktionsbereichsziele festgelegt werden.249 Das oberste generelle Ziel eines jeden Unternehmens stellt dabei das Streben nach Erhaltung und erfolgreicher Weiterentwicklung des Unternehmens beziehungsweise die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens unter Berücksichtigung der Individualziele aller an dem Unternehmen interessierten Gruppen dar.250 So fordern beispielsweise Kapitalgeber das Ziel der Kapitalverzinsung, -erhaltung und -rückzahlung, Mitarbeiter das Ziel der Arbeitsplatzerhaltung bei möglichst hoher Entlohnung, Kunden das Ziel definierter Qualitäts- und Preisniveaus der Produkte und 245

Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 124. Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 124. Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 23. 248 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 109. 249 Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 67ff. 250 Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 26; Hahn, D. (2006), S. 556. 246 247

39

deren kontinuierliche Lieferbarkeit, Lieferanten das Ziel langfristiger Verträge, der Staat das Ziel der Abgabe von Steuern.251 Bei der Publikumsgesellschaft bieten sich als strategische Unternehmensziele die Erhöhung der Kapitalrendite (RoI), die Verbesserung der Marktstellung, die Gewinnung neuer Absatzmärkte, die Erhöhung der Qualität sowie die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung an.252 Ausgehend von der amerikanischen Unternehmenspraxis gewinnt seit Anfang der 1990er Jahre auch in der deutschen Wirtschaftspraxis großer Publikumsgesellschaften der Unternehmenswert für die Ausrichtung der Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung. Dabei rücken die Interessen der Kapitalgeber in den Vordergrund der Zielplanung von Unternehmen.253 An die Stelle periodisierter, vergangenheitsorientierter Kennzahlen tritt als kardinale monetäre Zielgröße die Maximierung des in Aktien verkörperten Eigentümervermögens (Shareholder Value).254 Bei vielen deutschen Publikumsgesellschaften ist die wertorientierte, auf die Anteilseigner fokussierte Unternehmensführung integraler Bestandteil des strategischen Managements geworden.255 Bei Familiengesellschaften werden, ausgehend von einer familienspezifisch geprägten Unternehmensphilosophie und Unternehmenskultur, die Vision, die Leitbilder sowie unternehmenspolitische Ziele formuliert.256 Die Unternehmensphilosophie ergibt sich bei vielen Familienunternehmen vornehmlich aus den Überzeugungen, Werten und Prämissen des Unternehmensgründers bzw. der Eigentümerfamilie.257 Mythen, Legenden und Traditionen, besonders jene über die Aufbauphase des Unternehmens, dienen dabei häufig als Symbolsystem zur Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen.258 Da die Führungsnachfolger vornehmlich aus derselben Familie stammen, ist dabei von einer relativ hohen Konstanz der Werte auszugehen, die sich prägend auf die Unternehmenskultur auswirken.259

251

Vgl. Hahn, D. (1996), S. 12f. Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 69. 253 Vgl. Hahn, D./Hintze, M. (2006), S. 83. 254 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 133. 255 Vgl. Weiss, H.-J. (2004), S. 1. 256 Vgl. Hahn, D. (2006), S. 555. 257 Vgl. Rosenbauer, C. C. (1994), S. 148. 258 Vgl. Rosenbauer, C. C. (1994), S. 148; Quermann, D. (2004), S. 149. 259 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 150. 252

40

Oftmals wird bei Familienunternehmen auf die besondere Bedeutung der Unternehmenskultur hingewiesen.260 Nach BLEICHER lassen sich Unternehmenskulturen entlang den vier Dimensionen Offenheit, Differenziertheit, Prägung durch die Führung sowie Prägung durch die Mitarbeiter charakterisieren.261 Hinsichtlich der Offenheit wird vielfach konstatiert, dass die Kultur von Familienunternehmen regelmäßig binnenorientierter, weniger anpassungsfähig und änderungsfeindlicher ist, was sich auf die prägende Rolle der Familie beziehungsweise des Eigentümerunternehmers zurückführen lässt.262 Das Festhalten an tradierten Werten und Normen kann dabei notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen im Wege stehen.263 Die Kultur von Familiengesellschaften wird hinsichtlich ihrer Differenziertheit häufig als spitzenorientiert und einheitskulturell geprägt beschrieben.264 Der Eigentümerunternehmer wird aufgrund seiner Autorität bei den Mitarbeitern als Leitfigur angesehen, so dass seine Verhaltensweisen und Normen von den Mitarbeitern weitgehend imitiert werden und sich so im Unternehmen keine ausgeprägten Subkulturen bilden.265 Dies wird häufig mit einer offenbar stärkeren Identifikation und Loyalität von Beschäftigten in Familienunternehmen in Verbindung gebracht.266 Die Prägung der Kultur durch die Führung beziehungsweise in Familiengesellschaften durch die Familie ist als sehr stark anzusehen, da die Eigentümerfamilie als Leitfigur anerkannt ist und die Unternehmenskultur entsprechend stark beeinflussen kann.267 Die einseitige Ausrichtung der Werte und Normen auf die Familie wird teilweise dahingehend kritisiert, dass vor allem Vorstellungen, die den Mitarbeiter als Mitgestalter der Kultur ansehen, zu wenig Berücksichtigung finden.268 Zur Prägung der Kultur durch die Mitarbeiter ist festzuhalten, dass diese in Familienunternehmen regelmäßig über eine starke Identifikation mit dem Unternehmen sowie über ein ausgeprägtes Loyalitätsbewusstsein verfügen, was zu einem spezifischen „Wir-Gefühl“ führt.269 Insgesamt finden sich in Familienunternehmen eher starke Unternehmenskulturen, die konsistent die Werte und Normen der Eigentümerfamilie widerspiegeln, was sich

260

Vgl. Watermann, L. O. (1999), S. 52f. Vgl. Bleicher, K. (1991), S. 747. Vgl. Quermann, D. (2004), S. 146. 263 Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 102ff. 264 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 146. 265 Vgl. Watermann, L. O. (1999), S. 54. 266 Vgl. Voigt, J. F. (1990), S. 38; Wimmer, R. (1998), S. 60. 267 Vgl. Watermann, L. O. (1999), S. 55. 268 Vgl. Wicher, H. (1994) 269 Vgl. Bleicher, K. (1991), S. 757. 261 262

41

durch die enge Verzahnung von Familie und Unternehmen erklären lässt.270 Die starke Unternehmenskultur von Familienunternehmen wirkt einerseits förderlich für die Motivation und das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter und die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung, birgt jedoch andererseits die Gefahr einer Veränderungsresistenz in Form einer Abschließung und Blockierung neuer Orientierungen. Die tief verwurzelte Kultur wirkt dabei häufig als Wahrnehmungsfilter, wodurch Umweltereignisse, die der herrschenden Interpretationslogik in der Organisation widersprechen, verdrängt oder bagatellisiert werden.271 Über die funktionalen und dysfunktionalen Wirkungen einer starken Unternehmenskultur siehe Tabelle 5: Starke Unternehmenskultur funktionale Wirkungen

dysfunktionale Wirkungen

•

Handlungsorientierung

•

Tendenz zur Abschließung

•

Effizientes Kommunikationsnetz

•

Blockierung neuer Orientierungen

•

Schnelle Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung

•

Fixierung auf Erfolgsmuster der Vergangenheit

•

Geringerer Kontrollaufwand

•

Kollektive Vermeidungshaltung

•

Hohe Motivation und Loyalität

•

Geringe Flexibilität

•

Stabilität und Zuverlässigkeit

•

„Kulturdenken“

Tabelle 5: Funktionale und dysfunktionale Wirkungen einer starken Unternehmenskultur272

In einer empirischen Studie von TAGIURI/DAVIS zu den Zielsetzungen von Familienunternehmen wurden die folgenden sechs wichtigsten Ziele mit abnehmender Bedeutung identifiziert:273 • Ein Unternehmen führen, in dem die Mitarbeiter zufrieden, produktiv und stolz sein können. • Den Eigentümern finanzielle Sicherheiten und Zuwendungen bereitstellen. • Neue und qualitativ hochwertige Produkte entwickeln. • Das Unternehmen als Mittel zur Förderung der Persönlichkeit, zum sozialen Aufstieg und zur Erreichung von Unabhängigkeit. • Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung. • Sicherung von Arbeitsplätzen. 270

Vgl. Wimmer, R. (1998), S. 59; vgl. Watermann, L. O. (1999), S. 54. Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 27. 272 In Anlehngung an Schreyögg, G. (1989), S. 97ff. und Quermann, D. (2004), S. 150. 273 Vgl. Tagiuri, R./Davis, J. A. (1992), S. 55f. 271

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Die Autoren weisen darauf hin, dass viele Eigentümerunternehmer der Zielformulierung generell aus dem Weg gehen, da sie die Auslassung sich bietender Marktchancen, die zu langsame Reaktion bei sich ändernden Umweltsituationen, die nachträgliche Kritik an fehlerhaften Zielsetzungen sowie Zielkonflikte befürchten.274 Im Unterschied zu Publikumsgesellschaften müssen im Rahmen der Zielplanung von Familienunternehmen neben unternehmerischen Zielen auch familiäre Ziele berücksichtigt werden.275 Abbildung 9 zeigt auf, wie sowohl die Werte und Verhaltensregeln des Familiensystems als auch diejenigen des Unternehmenssystems Einfluss auf die Stakeholderziele innerhalb des Familienunternehmens ausüben:276

Familiensystem

Stakeholder: Familienaktionäre

Werte, Verhaltensregeln

Familienaufsichtsräte

Unternehmenssystem Werte, Verhaltensregeln

Familienmanager Fremdmanager

Stakeholderziele Abbildung 9: Die Ziele interner Stakeholder im Familienunternehmen277

Die familiensysteminduzierten Ziele ergeben sich aus den Werten und Überzeugungen der Familie. Das oberste familiäre Ziel stellt dabei die dauerhafte und maßgebliche Einflussnahme auf die Unternehmensführung des Familienunternehmens dar und damit die Absicht, die Geschicke des Unternehmens zumindest in Grundzügen mitzubestimmen. Die Einflussnahme der Familie kann dabei einerseits durch die Sicherung von Sonderrechten für die Familie und andererseits durch die Prägung und Implementierung von Werten und Normen sichergestellt werden. 278

274

Vgl. Tagiuri, R./Davis, J. A. (1992), S. 50. Vgl. Sharma, P./Chrisman, J. J./Chua, J. H. (2002), S. 89f. 276 Vgl. Oetker, A. (1999), S. 48. 277 In Anlehnung an Oetker, A. (1999), S. 48. 278 Vgl. Oetker, A. (1999), S. 49. 275

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Die Sicherung von Sonderrechten für die Familie soll gewährleisten, dass die Bedürfnisse der Familienmitglieder im Unternehmen ausreichend befriedigt werden.279 Typische Sonderrechte der Familie in Familienunternehmen beinhalten eine Mindestausschüttung zur materiellen Versorgung der Familie und die Sicherung der Führungsnachfolge aus der Familie.280 Das Ausschüttungsziel wird aufgrund des Erwerbsinteresses der Familie verfolgt und dient zur Einkommenserzielung und Vermögensmehrung aus dem von der Familie investierten Kapital.281 Dabei wird die materielle Sicherung der Familienmitglieder in der Zukunft angestrebt, die sich weniger an den Verdiensten für das Unternehmen und mehr an den finanziellen Bedürfnissen der einzelnen Familienmitglieder orientiert.282 Das Ziel der Sicherung der Nachfolge von Familienmitgliedern in den oberen Willensbildungszentren beinhaltet den Wunsch, die vorherrschende Stellung der Familie über die operative Führung generationsübergreifend sicherzustellen.283 Familienmitglieder sollen die Chance erhalten, in den oberen Gremien des Unternehmens tätig zu werden, so dass sie bei der Besetzung von Führungsund Kontrollpositionen bevorzugt zu behandeln sind.284 Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass für potentielle, aus der Familie stammende Führungskräfte dieselben Anforderungsmaßstäbe wie für potentielle, extern zu gewinnende Manager gelten sollten.285 Auch Familienmitglieder sollten über die notwendigen Managementqualifikationen, d. h. über fachliche Qualifikationen, Führungserfahrung, Kenntnisse über das Unternehmen und seine Branche sowie charakterliche Eigenschaften verfügen, um bei der Besetzung einer Führungsposition Berücksichtigung zu finden.286 Die Prägung und Implementierung von Werten und Normen ist sowohl aus Sicht des Gründers als auch der nachfolgenden Familiengenerationen bedeutsam und soll den Unternehmensangehörigen einen langfristigen und richtungweisenden Orientierungsrahmen für ihre Entscheidungen und Handlungen geben.287 Typische Werte, die in Familienunternehmen als Ziele verfolgt werden, sind der Erhalt der Eigentümerstruk-

279

Vgl. Lansberg, I. S. (1983), S. 39ff.; Hahn, D. (1995), S. 65ff.; Oetker, A. (1999), S. 49. Vgl. Oetker, A. (1999), S. 50; Hahn, D. (2006), S. 556. Vgl. Seiwert, L. (1979), S. 79; Schiemenz, B./Seiwert, L. (1979), S. 585. 282 Vgl. Lansberg, I. S. (1983), S. 40; Oetker, A. (1999), S. 50; Hahn, D. (2006), S. 556. 283 Vgl. Hahn, D. (1995), S. 69; Hahn, D. (2006), S. 556. 284 Vgl. Oetker, A. (1999), S. 50. 285 Vgl. Hahn, D. (2006), S. 556. Dies wird auch vom Governance Kodex für Familienunternehmen gefordert. Vgl. Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004), Artikel 3.2, siehe Anhang. 286 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 219f. 287 Vgl. Albach, H./Freund, W. (1989), S. 258; Goehler, A. W. (1993), S. 52; Oetker, A. (1999), S. 49. 280 281

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tur sowie die Erhaltung des Familienvermögens.288 Das Ziel des Erhalts der Eigentümerstruktur beinhaltet den verbreiteten Wunsch von Unternehmerfamilien, das Eigentum am Unternehmen auch in der Zukunft in Händen der Familie zu belassen. Das Eigentum dient dabei als Instrument, das es der Familie gestattet, die Geschicke des Unternehmens mitzugestalten.289 Das Festhalten am Eigentum ist einerseits auf das Streben nach Unabhängigkeit zurückzuführen und andererseits auf die starke Identifikation der Familienmitglieder mit dem Unternehmen, verbunden mit dem unter Familienunternehmern verbreiteten Denken in Generationen.290 Durch das Ziel der Erhaltung des Familienvermögens soll die finanzielle Sicherung der Familienmitglieder durch das über mehrere Generationen erarbeitete Gesamtvermögen langfristig sichergestellt werden.291 Innerhalb des Vermögensmanagements wird dabei eine ganzheitliche Betrachtung von Firmen- und Privatvermögen unter Rendite-, Risiko-, steuerrechtlichen und haftungsrechtlichen Aspekten erwogen, um nachfolgenden Generationen eine materielle Lebensgrundlage zu schaffen.292 3.2.3 Strategische Unternehmensanalyse Ziel der Unternehmensanalyse ist die Beschreibung und Bewertung der Ressourcenposition des Unternehmens.293 Mittels einer betrieblichen Stärken- und Schwächenanalyse sollen dabei Erfolgspotentiale für die Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile identifiziert werden.294 Im Folgenden soll in Abgrenzung zur Publikumsgesellschaft auf die besonderen Stärken und Schwächen von Familiengesellschaften eingegangen werden. Als Stärken der Organisationsform Familienunternehmen gelten gemeinhin die langfristige Perspektive, die starke Unternehmenskultur, Produktqualität und Marktkenntnisse sowie die rasche Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit;295 als Schwächen werden in der Literatur häufig Nepotismus, Übertragung familiärer Konflikte, strategische Starre sowie die Nachfolgeregelung genannt.296

288

Vgl. Oetker, A. (1999), S. 50f. Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 121. Vgl. v. Schultzendorff, D. (1984), S. 6; Oetker, A. (1999), S. 50f. 291 Vgl. Oetker, A. (1999), S. 51. 292 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 237. 293 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 181. 294 Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 31. 295 Vgl. Rosenbauer, C. C. (1994), S. 146. 296 Vgl. Rosenbauer, C. C. (1994), S. 69ff.; Mühlebach, C. (2004), S. 26ff. Zu den Stärken und Schwächen von Familienunternehmen siehe auch Donneley, R. G. (1988), S. 428ff. 289 290

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Die langfristige Perspektive wird als einer der größten Vorteile von Familienunternehmen gesehen und beinhaltet, dass strategische Entscheidungen vor einem langfristigen Zeithorizont getroffen werden können.297 Im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften müssen Familiengesellschaften weder viertel- und halbjährige Ergebnisberichte präsentieren noch ihre Maßnahmen und Entscheidungen gegenüber externen Investoren und Finanzanalysten rechtfertigen.298 Aufgrund der dauerhaften Verknüpfung von Management und Eigentum kann ein Generationendenken entstehen, das langfristiges Wachstum und langfristige Erträge über kurzfristige Unternehmenswertsteigerungen stellt.299 Die Kontinuität im Management und die langfristige Sichtweise der Familienaktionäre erleichtern die konsequente und zielstrebige Verfolgung einer eingeschlagenen Strategie, die auch in schwierigen Zeiten über viele Jahre hinweg von den Familieneigentümern mitgetragen wird.300 Familienunternehmen verfügen häufig über eine starke Unternehmenskultur.301 Die Geschichte, Werte und Überzeugungen der Familie und insbesondere des Gründers prägen die Unternehmenskultur nachhaltig und in großem Umfang.302 Das hohe persönliche Engagement der Eigentümerfamilie und ihre starke Identifikation mit dem Unternehmen haben Vorbildfunktion für die Beschäftigten.303 Die starke Unternehmenskultur führt zu einer effizienten Kommunikation, rascher Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung, geringerem Kontrollaufwand sowie zu hoher Motivation und Loyalität der Mitarbeiter.304 Überdurchschnittliche Produktqualität und Marktkenntnisse stellen einen wichtigen Wettbewerbsvorteil von Familienunternehmen dar.305 Häufig beschäftigen sich Familienunternehmen schon seit mehreren Generationen mit der Herstellung und ständigen Verbesserung eines oder weniger Produkte, so dass über Jahrzehnte hinweg profunde Produkt- und Marktkenntnisse akkumuliert und an die nächste Generation weitergegeben werden können.306 Die hohe Qualität der Produkte von Familienunternehmen wird häufig auch auf die Tatsache zurückgeführt, dass der Name des Unternehmens oder 297

Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 24; Miller, D./Le Breton-Miller, I. (2005), S. 17. Vgl. Rosenbauer, C. C. (1994), S. 147; Mühlebach, C. (2004), S. 24. Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 24; Simon, F. B./Wimmer, R./Groth, T. (2005), S. 187. 300 Vgl. Pümpin, C. (1982), S. 89ff.; Mühlebach, C. (2004), S. 24. 301 Vgl. Wimmer, R. (1998), S. 59. 302 Vgl. Hall, A./Melin, L./Nordqvist, M. (2001), S. 195ff.; Quermann, D. (2004), S. 150. 303 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 24. 304 Vgl. Schreyögg, G. (1989), S. 97ff; Miller, D./Le Breton-Miller, I. (2005), S. 38ff. 305 Vgl. Rosenbauer, C. C. (1994), S. 149ff. 306 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 24f. 298 299

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sogar des Produkts mit dem Familiennamen übereinstimmt und daher die Reputation der Familie in der Öffentlichkeit mit dem Wohl und Wehe des Unternehmens steht und fällt.307 So unterstreichen einige Familienunternehmer in der Marketingkommunikation bewusst die persönliche unternehmerische Verantwortung für ihre Produkte oder Dienstleistungen, um diesen ein personalisiertes und somit unverwechselbares Profil zu verleihen.308 Die rasche Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit ist schließlich auf die enge Verzahnung von Eigentum und Führung im Familienunternehmen und die daraus resultierende Zentralisierung der Entscheidungsgewalt auf eine kleine Gruppe von Entscheidungsträgern zurückzuführen.309 Die Identität von Eigentum und Entscheidungskompetenz in der Familie bietet die Möglichkeit, klare Unternehmens- und Geschäftskonzepte konsequent durchzuführen.310 Aufgrund der starken Stellung der Eigentümerfamilie und der engen Verbindung zur Unternehmensführung lassen sich strategische Entscheidungen schnell und unbürokratisch treffen und umsetzen.311 Hierdurch können auch unorthodoxe Maßnahmen ergriffen und mutige Innovationen herbeigeführt werden.312 Da die Entscheidungen der Familie weitgehend unabhängig getroffen und nicht durch ein anderes Gremium aufgehoben werden können, herrscht überdies eine hohe Planungssicherheit bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern vor.313 Nepotismus gilt als verbreitetes Phänomen und besondere Schwäche der Organisationsform Familienunternehmen und liegt dann vor, wenn Familienmitglieder Führungspositionen allein aufgrund ihrer Familienzugehörigkeit einnehmen, ohne jedoch die notwendigen Managementqualifikationen nachgewiesen zu haben.314 Dies birgt die Gefahr, dass strategische Personalentscheidungen nicht im Unternehmensinteresse nach der Leistung, sondern nach dem Verwandtschaftsprinzip getroffen werden und dadurch das Niveau der Unternehmensführung entsprechend beeinträchtigt wird.315 Das Engagement von Familienmitgliedern in Führungspositionen ist nämlich nur dann vorteilhaft, wenn diese mindestens ebenso qualifiziert sind wie fremde Dritte.316 Fami307

Vgl. Kets de Vries, M. F. R. (1991), S. 7; Rosenbauer, C. C. (1994), S. 150. Vgl. Carlock, R. S./Ward, J. L. (2001), S. 195; LeMar, B. (2001), S. 36. Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 25f. 310 Vgl. Habig, H./Berninghaus, J. (2004), S. 9. 311 Vgl. Rosenbauer, C. C. (1994), S. 151ff. 312 Vgl. Miller, D./Le Breton-Miller, I. (2005), S. 46ff. 313 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 26. 314 Vgl. Rosenbauer, C. C. (1994), S. 123. 315 Vgl. Donneley, R. G. (1988), S. 431ff.; Mühlebach, C. (2004), S. 26. 316 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 219. 308 309

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lienfremde Manager fühlen sich übergangen und verlassen das Unternehmen, da sie für ihre Karriere im Familienunternehmen keine ausreichende Perspektive sehen und nicht gewillt oder in der Lage sind, zusätzlich die Aufgaben inkompetenter Familienangehöriger zu übernehmen.317 Zudem erweist es sich regelmäßig als besonders schwierig, inkompetente Familienmitglieder ohne größeren Schaden für das Ansehen der Familie und des Unternehmens von ihren Aufgaben zu entbinden.318 Die Übertragung familiärer Konflikte ist ein weiteres Problemfeld des Familienunternehmens.319 Insbesondere bei der Führungsbeteiligung von Familienmitgliedern im Unternehmen besteht häufig die Gefahr, dass innerfamiliäre Konflikte nicht auf der Familien- oder Eigentümerebene, sondern innerhalb des Unternehmens ausgetragen werden.320 Dabei handelt es sich häufig um Beziehungskonflikte zwischen Ehepartnern, Geschwistern, unterschiedlichen Generationen oder Familienstämmen, aber auch um Sachkonflikte hinsichtlich maßgeblicher Entscheidungen in der Unternehmensführung.321 So können alte Rivalitäten zwischen Geschwistern sowie Vater-SohnKonflikte Eingang in die Unternehmenssphäre finden und dort mit den Machtmitteln, die den Führenden zur Verfügung stehen, und unter Einbeziehung familienfremder Mitarbeiter ausgefochten werden.322 Familiäre Konflikte im Unternehmen führen zu einem destruktiven und von Misstrauen geprägten Betriebsklima sowie zu unternehmerischen Fehlentscheidungen, was letztlich die Existenz des Unternehmens nachhaltig gefährden kann.323 Vielen Familienunternehmen wird zudem strategische Starre nachgesagt.324 Durch die starke Unternehmenskultur in Familienunternehmen werden vielfach Umweltereignisse, die nicht der Interpretationslogik des Unternehmens entsprechen, entweder verdrängt oder bagatellisiert.325 Weil sie in der Vergangenheit erfolgreich waren, werden häufig Strategien und Produktprogramme ohne hinreichende Berücksichtigung von Umweltereignissen unbesehen in der Zukunft fortgesetzt.326 Durch die Verpflichtung zur Familientradition ergibt sich die Gefahr, zu lange an einer bestimmten Produkt317

Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 26. Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 221. Vgl. Carlock, R. S./Ward, J. L. (2001), S. 197. 320 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 221. 321 Vgl. Terberger, D. (1998), S. 71f. 322 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 242; Mühlebach, C. (2004), S. 26. 323 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 26. 324 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 27. 325 Vgl. Pümpin, C./Koller, H. P. (1990), S. 303ff. 326 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 27. 318 319

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/Markt-Kombination festzuhalten.327 Strategische Neuausrichtungen bedeuten bei Familienunternehmen auch, dass die Konzepte und Praktiken von Vorfahren oder Verwandten in Frage gestellt und ersetzt werden. Um familiären Krisen aus dem Wege zu gehen, wird aber häufig auf Veränderungen verzichtet, da die Beibehaltung der Tradition vielfach für die bewährte und damit angemessene Lösung gehalten wird.328 Die Nachfolgeregelung stellt ein in der Wissenschaft und Praxis viel diskutiertes Problem von Familienunternehmen dar.329 In Deutschland haben jedes Jahr rund 71 000 Familienunternehmen ihre Nachfolgefrage zu lösen.330 Gerade in Familienunternehmen, in denen die Ausrichtung der Unternehmensführung stark von der Führungspersönlichkeit des Unternehmenseigners abhängt, erweist sich der Wechsel der Führungsverantwortung als besonders kritische Zäsur.331 So schaffen nur 30 % aller Familienunternehmen den Sprung in die zweite Generation, 10-15 % in die dritte und lediglich 3-5 % in die vierte Generation.332 Im Jahre 2005 fanden in Deutschland nur 43,8 % der übergabebereiten Familienunternehmen einen Nachfolger in der eigenen Familie. 10,2 % der Unternehmen wurden an Mitarbeiter, 16,5 % an externe Führungskräfte weitergegeben, 21,1 % der Unternehmen wurden veräußert und 8,3 % mangels Nachfolge stillgelegt.333 Häufig kommt es beim Übergang zur nächsten Generation zu familienbedingten Krisen, die hauptsächlich auf drei Ursachen zurückzuführen sind: • Ausbleibende oder nicht rechtzeitige Nachfolgeplanung. • Nicht rechtzeitiger Rücktritt des Gründers bzw. der älteren Generation trotz festgelegter Altersgrenze. • Familienkonflikte, die sich aus Zielkonflikten oder persönlichen Differenzen zwischen Familienmitgliedern ergeben.334

327

Vgl. Carlock, R. S./Ward, J. L. (2001), S. 197. Vgl. Rosenbauer, C. C. (1994), S. 129. Vgl. Habig, H./Berninghaus, J. (2004), S. 13ff. 330 Vgl. Instituts für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn (2006a), online. 331 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 213ff. 332 Vgl. Kets de Vries, M. F. R. (1993), S. 60. Ähnliche Zahlen ergaben sich auch bei Forschungen in den USA: Vgl. Goffee, R. (1996), S. 42; Ward, J. L. (1997), S. 2. 333 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn (2006b), online. Es handelt sich um eine Hochrechnung für das Jahr 2005 auf Basis der Umsatzsteuerstatistik sowie weiterer Datenquellen. Berücksichtigt wurden nur Unternehmen mit einem Umsatz von über EUR 50.000. 334 Vgl. Hahn, D. (2006), S. 558. 328 329

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Die Nachfolgeplanung sollte daher „elementarer Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung sein, muss unabhängig vom Alter des Firmeninhabers jederzeit verfügbar sein und als dynamischer Prozess ständig der sich wandelnden konkreten Familien- und Unternehmenssituation angepasst werden“335. 3.2.4 Strategische Umweltanalyse Im Rahmen der strategischen Umweltanalyse sind die Chancen und Risiken des Umfeldes zu analysieren und die für das Unternehmen bedeutsamen Veränderungen in der Umwelt abzuschätzen.336 Ziel der Umweltanalyse ist es, externe Einflüsse zu identifizieren, die die Umsetzung interner Erfolgspotentiale in Wettbewerbsvorteile fördern oder hemmen können.337 Zur Strukturierung der Informationsgewinnung werden meist die zwei Analyseebenen der allgemeinen Umwelt einerseits und der Wettbewerbsumwelt andererseits unterschieden. Die Analyse der allgemeinen Umwelt bildet dabei den Rahmen für die Analyse der spezifischen Wettbewerbsbedingungen in Märkten und Geschäftsfeldern, in denen das Unternehmen operiert oder dies in Betracht zieht.338 Im Folgenden soll in Abgrenzung zur Publikumsgesellschaft auf die spezifischen Besonderheiten der Familiengesellschaft im Rahmen der Umweltanalyse eingegangen werden. Abbildung 10 gibt einen Überblick über die in der Umweltanalyse zu berücksichtigenden Segmente der Umwelt:

335

Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 125 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 183. 337 Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 31. 338 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 161. 336

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Globale Umwelt Natürliche

Technologische

Wettbewerbsumwelt

Soziokulturelle

Unternehmung

Makroökonomische

Politischrechtliche

Abbildung 10: Segmente mit Sektoren der Umweltanalyse339

Hinsichtlich der allgemeinen Umwelt wird üblicherweise zwischen dem technologischen, politisch-rechtlichen, soziokulturellen, ökologischen und makroökonomischen Umfeld differenziert.340 Das technologische Umfeld ist aufgrund des heutigen schnellen technologischen Wandels grundsätzlich für alle Unternehmen von hoher Bedeutung und deckt die Gesamtheit des technologischen Wissens über Produkte und Produktionsverfahren ab.341 Insbesondere bei Familienunternehmen, denen eine besonders hohe Innovationskraft zugeschrieben wird,342 hängt der Unternehmenserfolg maßgeblich von den technischen Kernfähigkeiten ab, so dass das technologische Umfeld für Familienunternehmen eine herausragende Bedeutung besitzt.343 Der technologische Fortschritt erfordert häufig die Bereitstellung zusätzlichen Kapitals für Forschung und Entwicklung.344 Familiengesellschaften müssen dann neue Finanzierungswege beschreiten, z. B. durch die Hereinnahme fremder Gesellschafter, Beteiligungsmodelle oder die Schaffung von neuen Anteilen bis hin zum Börsengang. Oft genug stehen Ei-

339

In Anlehnung an Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 161. Vgl. Schreyögg, G. (1993), Sp. 4237; Macharzina, K. (1999), S. 18ff. Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 45. 342 Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 131. 343 Vgl. Rühli, E. (1996), S. 132. 344 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 121. 340 341

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gentümerfamilien diesen noch nie beschrittenen Finanzierungswegen ablehnend gegenüber, da sie befürchten, damit den Charakter des Familienunternehmens einzubüßen.345 Auch aus diesem Grunde nimmt der Aufbau unternehmensübergreifender Kooperationen für Familiengesellschaften an Bedeutung zu.346 Familienunternehmen wird allerdings eine wesentlich geringere und schwerfälligere Bereitschaft zum Eingehen strategischer Kooperationen attestiert, als dies bei Publikumsgesellschaften der Fall ist.347 Das politisch-rechtliche Umfeld beinhaltet alle Einflussfaktoren, die durch den Staat ausgeübt werden.348 Da Unternehmen zunehmend international agieren, sind ebenfalls die länderspezifischen Normen zu beachten, die teilweise stark voneinander abweichen können.349 Das politisch-rechtliche Umfeld setzt durch politische Entscheidungen sowie durch das Recht und die Rechtsprechung die Rahmenbedingungen für das Wirtschaften der Unternehmen.350 Für Familienunternehmen haben in diesem Zusammenhang besonders die möglichen Rechtsformen eines Unternehmens, die Besteuerung von Unternehmen sowie Regelungen des Abfindungs- bzw. Erbschaftsrechts eine hohe Relevanz.351 Mit der Rechtsform wird mehr oder weniger explizit festgelegt, welche Organe in welcher Zusammensetzung und in welchem Umfang die Geschäftsführung sowie die Vertretung des Unternehmens übernehmen.352 In Deutschland berücksichtigt der Gesetzgeber ausdrücklich die Mitbestimmung der Arbeitnehmer, die mehrheitlich von Familienunternehmern abgelehnt wird.353 Auch die ungleiche Besteuerung von Kapital- und Personengesellschaften wird von Familienunternehmern häufig bemängelt.354 Darüber hinaus beeinflussen die Regelungen des Abfindungs- und Erbschaftsrechts die Entscheidungen der Familienunternehmer hinsichtlich der Übertragung sowie der Vererbung von Gesellschaftsanteilen in hohem Maße.355 Steuerliche Zahlungsnotwendigkeiten können dabei über die Generationen hinweg zu einem Verwäs-

345

Vgl. Brösztl, G. (2000), S. 21; Quermann, D. (2004), S. 122. Vgl. Holtzbrinck, D. von (2000), S. 40. Vgl. Donckels, R./Fröhlich, E. (1991), S. 156. 348 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 122. 349 Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 20. 350 Vgl. Schreyögg, G. (1993), Sp. 4238. 351 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 123f. 352 Vgl. Gräb, U. (1989), S. 154. 353 Vgl. Niehues, K. (1995), S. 285ff. 354 Vgl. Gräb, U. (1989), S. 216ff. 355 Vgl. Flick, H. (1993), S. 929ff.; Quermann, D. (2004), S. 123. 346 347

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serungseffekt der Anteile und letztlich zu einem großen Gesellschafterkreis im Familienunternehmen führen.356 Das soziokulturelle Umfeld beinhaltet vor allem demographische Merkmale sowie die in der Bevölkerung herrschenden Wertmuster und deren Wandel, die teilweise signifikanten Einfluss auf das Unternehmen ausüben.357 Die hohe Innovationsdynamik in den Märkten erfordert von den Unternehmen die Konzentration auf die Weiterbildung und die Personalentwicklung, ein Bereich, dem Familienunternehmen traditionellerweise wenig Augenmerk schenken.358 Ein Wertewandel beziehungsweise gesellschaftlicher Trend, der für Familienunternehmen von besonderer Bedeutung ist, ist die Auflösung des Systems Familie.359 HENNERKES beschreibt die heutige Generation von Familienunternehmern so: „Die potentiellen Nachfolger fühlen sich nicht mehr nur als Glied einer Kette. Sie fragen nach Sinn und Zweck ihrer Beteiligung. Sie wollen informiert sein und, wenn sie im elterlichen Betrieb tätig werden, auch über genügend Mitspracherechte verfügen. Sie fragen auch nach dem Wert ihrer Beteiligung, verlangen eine angemessene Ausschüttung und wägen die Chancen ab, wirtschaftlich sinnvoll aus dem Familienunternehmen auszuscheiden – Gedankengänge, die für die Gründergeneration unvorstellbar gewesen wären.“360 Für die heutige Generation von Familienunternehmern besitzt die Befriedigung individueller Interessen regelmäßig einen höheren Stellenwert als die Verbundenheit mit der Familientradition, was die Nachfolgelösung innerhalb der Unternehmerfamilie zusätzlich erschwert.361 Das ökologische Umfeld nimmt eine zunehmend wichtigere Rolle ein, da einerseits natürliche Ressourcen oftmals Inputfaktoren im Unternehmen darstellen und andererseits der gesellschaftliche Druck bezüglich einer ökologisch orientierten Unternehmensführung wächst.362 Das hierdurch beeinflusste Image der Unternehmen in der Öffentlichkeit hat Auswirkungen auf das Kaufverhalten der Konsumenten, die immer 356

Vgl. Quermann, D. (2004), S. 124. Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 318; Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 165. 358 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 124; Wimmer, R. et al. (2005), S. 47. 359 Vgl. Priddat, B. P. (1998), S. 14. 360 Hennerkes, B.-H. (2004), S. 263. 361 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 125. 362 Vgl. Meadows, D. H./Meadows, D. L./Randers, J. (1993), S. 3ff.; Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 165; Quermann, D. (2004), S. 125. 357

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mehr an der Umweltverträglichkeit von Produkten interessiert sind.363 Gerade bei Familienunternehmen nimmt das Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit eine bedeutsame Rolle ein, da sie häufig örtlich verwurzelt sind und ihre Eigentümer typischerweise stark mit dem Unternehmen verbunden und um ihren persönlichen Ruf in der Öffentlichkeit besorgt sind, der durch negative Berichte über das Unternehmen Schaden nehmen kann.364 Das makroökonomische Umfeld beinhaltet alle nationalen und internationalen ökonomischen Einflussfaktoren und reicht von der Entwicklung des Bruttosozialprodukts über die Arbeitslosenquote bis hin zu Konjunkturprognosen.365 In diesem Bereich ist eine zunehmende Internationalisierung der Märkte, insbesondere der Finanzmärkte, feststellbar, die eine Ausweitung des Aktionsfeldes der Unternehmen verlangt.366 Da Familienunternehmen grundsätzlich ein langsameres Unternehmenswachstum aufweisen, ist davon auszugehen, dass auch der Internationalisierungsprozess schleppender ist und längere Zeit in Anspruch nimmt, wodurch möglicherweise die internationale Wettbewerbsfähigkeit gefährdet wird.367 Die Verfolgung von Strategien, die sich auf die Bedienung lokaler Märkte beschränken, fehlendes Kapital, schwach entwickelte Informations- und Kontrollsysteme sowie fehlende qualifizierte Führungskräfte sind einige der Faktoren, die den Internationalisierungsprozess von Familienunternehmen hemmen.368 Obwohl es eine kleine Minderheit von Familienunternehmen mit Exportquoten von bis zu 60 % des Umsatzes gibt, beschränkt sich die große Mehrheit von Familienunternehmen auf den nationalen oder regionalen Markt.369 Diejenigen Familienunternehmen, die eine Ausdehnung der Auslandsaktivitäten planen, wollen dies in 79 % der Fälle über Exportsteigerungen erreichen; andere Maßnahmen sind dagegen vernachlässigbar.370

363

Vgl. Rühli, E. (1996), S. 48; Macharzina, K. (1999), S. 27. Vgl. Zügel, W. (2000), S. 62f.; Mühlebach, C. (2004), S. 25. Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 162f. 366 Ausführlich hierzu Perlitz, M. (2004), S. 1ff. 367 Vgl. zu dieser Einschätzung vor allem Gallo, M. A./Pont, C. G. (1996), S. 45ff. sowie Fernández, Z./Nieto, M. J. (2005), S. 77ff. Vgl. auch Gudmundson, D./Hartman, E. A./Tower, C. B. (1999), S. 28. 368 Vgl. Harris, D./Martinez, J. I./Ward, J. L. (1994), S. 167. 369 Diese Aussage bezieht sich auf industrielle Familienunternehmen. Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn (2001), online, S. 20. 370 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn (2001), online, S. 21. 364 365

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An die Analyse der allgemeinen Umwelt schließt sich die Analyse der Wettbewerbsumwelt an, welche die engere ökonomische Umwelt des Unternehmens darstellt.371 Ziel dieser Analyse ist es, das strategische Geschäftsfeld genauer abzugrenzen und diejenigen Triebkräfte zu identifizieren, die typischerweise die Struktur der Branche prägen.372 Nach KLEIN sind Familienunternehmen in Deutschland in allen Branchen zahlenmäßig in der Mehrheit.373 So stellen Familienunternehmen 72,5 % der Unternehmen im Baugewerbe, 71,5 % im Verarbeitenden Gewerbe, 66,59 % im Handel, 57,65 % im Handwerk sowie 55,38 % im Dienstleistungsgewerbe. Auffallend ist zum einen die hohe Präsenz von Familienunternehmen im Baugewerbe und dem Verarbeitenden Gewerbe und zum anderen die relativ zu Publikumsgesellschaften geringe Präsenz im Dienstleistungsbereich. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass Familiengesellschaften in allen Branchen mit Ausnahme des Handwerks im Durchschnitt weniger Mitarbeiter beschäftigen und einen geringeren Umsatz erwirtschaften als die Publikumsgesellschaften derselben Branche.374 3.2.5 Strategiewahl Im Rahmen der Strategiewahl werden die identifizierten Stärken des Unternehmens systematisch zur Bewältigung der Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt genutzt, um strategische Ziele zu verwirklichen.375 Strategien stellen grundsätzliche Handlungskonzeptionen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges dar.376 Jede Wettbewerbsstrategie sollte dabei den Ort, die Regeln sowie den Schwerpunkt des Wettbewerbs festlegen.377 Im Zusammenhang mit Familienunternehmen wird insbesondere im USamerikanischen Raum vielfach auf die Strategietypengliederung von MILES/SNOW zurückgegriffen.378 Danach lassen sich die vier generischen Wettbewerbsstrategien „Defender, Prospector, Analyzer und Reactor“ unterscheiden.379 Die Untersuchungen 371

Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 169. Vgl. Fünf-Kräfte-Modell bei Porter, M. E. (1999), S. 34; vgl. auch Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 169ff. 373 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 48. 374 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 49f. 375 Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 162. 376 Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 163; Perlitz, M. (2004), S. 31. 377 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 193. 378 Vgl. Daily, C. M./Dollinger, M. J. (1992), S. 127f.; Daily, C. M/Dollinger, M. J. (1993), S. 82; Gudmundson, D./Hartman, E. A./Tower, C. B. (1999), S. 29; McCann, J. E./Leon-Guerrero, A. Y./Haley, J. D. (2001), S. 52; Teal, E. J./Upton, N./Seaman, S. L. (2003), S. 179. 379 Vgl. Teal, E. J./Upton, N./Seaman, S. L. (2003), S. 179. 372

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verwenden die folgenden Beschreibungen der jeweiligen Strategietypen als Grundlage (vgl. Tabelle 6). Defender strategy: Prospector strategy: „We stick to what we know how to do and do it “We are innovators and are willing to take the as well as or better than anyone else.” necessary risk of providing new products and services.” Analyzer strategy: Reactor strategy: “We do not want to be the first in our industry to “We do not follow a specific program or plan for offer an unproven product or service, but we try making us more competitive, although, when we to be close behind with a similar product or ser- are faced with strong threats, we definitely make vice that is competitive.” changes.” Tabelle 6: Strategietypen nach MILES/SNOW380

Die Strategie des Defenders zeichnet sich durch eine enge Wahl des Produkt/Marktbereichs (Nische), ein niedriges Innovationsniveau und die Konzentration auf die Effizienz von Prozessen aus.381 Der Prospector agiert demgegenüber auf einem breiten Markt und weist ein hohes Innovationsniveau auf. Der Analyzer verfolgt eine Mischstrategie und der Reactor schließlich weist kein klares strategisches Muster in seinem Verhalten auf. Die verschiedenen Untersuchungen stellen einheitlich fest, dass Familienunternehmen mehrheitlich entweder als Defender oder als Prospector in ihrem Wettbewerbsumfeld agieren.382 Ersteres wird dabei insbesondere durch die Treue des Familienunternehmens zu angestammten Produkten und Dienstleistungen, Letzteres durch die besonders hohe Innovationskraft des Familienunternehmens erklärt.383 Häufig wird in der Literatur hervorgehoben, dass Familienunternehmen langsamer wachsen als andere Organisationsformen, so dass gerade in diesem Zusammenhang eine wirksame Wachstumsstrategie von höchster Bedeutung zu sein scheint.384 Für das Wachstumsdefizit werden nach WARD aus Unternehmersicht folgende sechs Faktoren mit abnehmender Wichtigkeit verantwortlich gemacht:385 • Produkte in der Reifephase des Produktlebenszyklus sowie zunehmender Wettbewerb. • Knappheit finanzieller Mittel zur Befriedigung familiärer Bedürfnisse einerseits und unternehmerischer Wachstumsbedürfnisse andererseits. 380

In Anlehnung an Daily, C. M./Dollinger, M. J. (1992), S. 128. Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 179. Vgl. McCann, J. E./Leon-Guerrero, A. Y./Haley, J. D. (2001), S. 53. 383 Vgl. Daily, C. M/Dollinger, M. J. (1993), S. 79ff.; 384 Vgl. Poza, E. J. (2002), S. 306ff.; Ward, J. L. (2002), S. 320ff. 385 Vgl. Ward, J. L. (2002), S. 321. 381 382

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• Schwache Führung der Nachfolgegeneration. • Unflexible und änderungsresistente Führung. • Konflikte zwischen Geschwistern als Nachfolger. • Ungleiche Ziele, Werte und Bedürfnisse innerhalb der Familie. Um dem Wachstumsdilemma von Familienunternehmen zu entkommen, empfehlen sich folgende Handlungsmuster:386 • Permanente Offenheit für neue strategische Einsichten. • Gewinnung und langfristige Bindung exzellenter familienfremder Führungskräfte. • Schaffung eines flexiblen und innovativen Arbeitsklimas, in dem Geschäftsinformationen offen geteilt, Teamarbeit geschätzt und Veränderungen nicht gescheut werden. • Sparsame Ausgabepolitik und Nutzung von Fremdkapital. • Sorgfältige und rechtzeitige Vorbereitung der Nachfolge in der Führung. • Ausnutzung der strategischen Vorteile von Familienunternehmen. Je nach generiertem strategischen Vorteil sowie der Breite des strategischen Zielobjekts unterscheidet PORTER auf Geschäftsbereichsebene drei Typen von Wettbewerbsstrategien, die einer strategischen Geschäftseinheit eine vorteilhafte Position im Wettbewerb verschaffen und das Unternehmenswachstum fördern: die umfassende Kostenführerschaft, die Differenzierung und die Konzentration auf Schwerpunkte (vgl. Abbildung 11).387

386 387

Vgl. Ward, J. L. (2002), S. 325ff. Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 70ff; Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 383.

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Branchenweit Beschränkung auf Segment

Strategisches Zielobjekt

Strategischer Vorteil Singularität aus der Sicht Kostenvorsprung des Käufers

Differenzierung

Umfassende Kostenführerschaft

Konzentration auf Schwerpunkte

Abbildung 11: Generische Wettbewerbsstrategien nach PORTER388

Die Strategie der umfassenden Kostenführerschaft beinhaltet die Erzielung eines im Vergleich zu Wettbewerbern höheren Produktivitätsniveaus bei der Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen, was einen hohen Marktanteil voraussetzt, der in der Regel nur durch massive Investitionen in Produktionsanlagen, begleitet von laufenden Kostensenkungsmaßnahmen sowie aggressiven Preissetzungen, herbeigeführt werden kann.389 Die Strategie der Differenzierung zielt darauf ab, hinsichtlich bestimmter Eigenschaften beziehungsweise Leistungen einzigartige Produkte und Dienstleistungen anzubieten oder eine derartige psychologische Einstellung am Markt zu schaffen (Markenimage), welche die Konsumenten dazu veranlasst, dieses Produkt Konkurrenzprodukten vorzuziehen.390 Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte besteht darin, in einem relativ kleinen Markt oder in einem Marktsegment spezifische Produkte oder Dienstleistungen anzubieten.391 Innerhalb dieser Marktnische wird dann versucht, die Bedürfnisse der Kunden besser oder günstiger zu erfüllen als weniger spezialisierte Unternehmen.392 Die strategische Geschäftseinheit sollte also innerhalb der Nische eine Kostenführerschaft oder Differenzierung anstreben.393

388

Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 75. Vgl. Bühner, R. (1993), S. 31; Oetker, A. (1999), S. 85; Porter, M. E. (1999), S. 71ff. Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 73f.; Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 389. 391 Vgl. Oetker, A. (1999), S. 85; Porter, M. E. (1999), S. 75ff. 392 Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 178. 393 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 392. 389 390

58

Die Strategie der umfassenden Kostenführerschaft wird nur von einer Minderheit der Familienunternehmen verfolgt.394 Dies kann auf die Tatsache zurückgeführt werden, dass für die Herbeiführung einer Kostenführerschaft erhebliche Investitionen in die Produktionsanlagen notwendig werden, die die finanziellen Ressourcen des Familienunternehmens so stark in Anspruch nehmen, dass der Erhalt der Eigentümerstruktur gefährdet ist, was regelmäßig nicht im Interesse der Unternehmerfamilie ist.395 Idealtypisch ist diese Strategie eher Publikumsgesellschaften zuzuordnen, da die ihnen vorstehenden Manager im Gegensatz zu Familienangehörigen einer Unternehmerfamilie stärker am Umsatzziel als an einem steten Gewinnziel orientiert sind. Im Falle von Familiengesellschaften wird häufiger eine Strategie der Differenzierung angestrebt. Dabei setzen sich die abgesetzten Produkte und Dienstleistungen vor allem durch einen Qualitätsvorsprung von der Konkurrenz ab.396 Viele Familienunternehmen setzen sich seit Generationen mit der Erstellung und fortwährenden Verbesserung bestimmter Produkte oder Dienstleistungen auseinander.397 Sie zeichnen sich häufig auch auf allen Hierarchiestufen durch eine ausgesprochene Kundennähe aus.398 Viele von ihnen betreuen seit Jahrzehnten oder sogar Generationen dieselben Kunden und haben über diese Zeit einen hervorragenden Kundenservice etabliert, der sonst nur schwer zu erreichen oder zu imitieren ist.399 Der Aufbau und die Pflege einer Marke sind zwar auch mit erheblichen Investitionen verbunden, die sich jedoch im Gegensatz zur Kostenführerschaft zeitlich verteilen lassen und dabei langfristig wirksam sind. Insofern stellt die Strategie der Differenzierung aus Familiensicht die günstigere Alternative dar.400 Darüber hinaus verfolgen viele Familienunternehmen diese Strategie, da häufig der Familienname und der Markenname identisch sind, die Familie um ihren Ruf in der Öffentlichkeit besorgt ist und daher daran interessiert ist, den Kunden ausschließlich qualitativ hochwertige Produkte anzubieten.401 Auch fällt es Familienunternehmen leichter, ihre Produkte zu personalisieren und ihnen dadurch ein unverwechselbares Image zu verleihen.402 394

Vgl. Upton, N./Teal, E. J./Felan, J. T. (2001), S. 66f. Vgl. Oetker, A. (1999), S. 85. Vgl. Upton, N./Teal, E. J./Felan, J. T. (2001), S. 66f.; Teal, E. J./Upton, N./Seaman, S. L. (2003), S. 190. 397 Vgl. Rosenbauer, C. C. (1994), S. 149ff. 398 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 207. 399 Vgl. Simon, H. (1998), S. 116ff. 400 Vgl. Oetker, A. (1999), S. 86. 401 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 25. 402 Vgl. Carlock, R. S./Ward, J. L. (2001), S. 195. Vgl. die zahlreichen Werbespots, in denen Familienunternehmer selbst vor die Kamera treten und sich für ihre Produkte persönlich verbürgen. 395 396

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Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte ist wahrscheinlich die attraktivste generische Wettbewerbsstrategie für Familienunternehmen.403 Aufgrund der Beschränkung auf kleine Märkte beziehungsweise Marktsegmente sind wesentlich geringere Investitionen notwendig als bei den Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung, so dass – im Interesse der Unternehmerfamilie – die Eigentümerstruktur am besten erhalten werden kann.404 Voraussetzung dieser Strategie ist eine Marktsegmentierung mit dem Ziel der Zerlegung des Marktes in mehrere in sich homogene Teilmärkte, in denen die Konsumenten jeweils gleichförmiger auf Marketingmaßnahmen reagieren als die Kunden im Gesamtmarkt.405 Viele Familienunternehmen verwenden innerhalb der gewählten Marktnische die Strategie der Differenzierung; sie bedienen also die obersten Preis- und Qualitätssegmente und streben innerhalb dieser Segmente die Marktführerschaft oder zumindest eine der oberen Marktpositionen an.406 MILLER/LE BRETON-MILLER haben versucht, die Strategien international erfolgreicher Familienunternehmen zu erfassen und systematisch zu ordnen.407 Dabei stellte sich heraus, dass erfolgreiche Familienunternehmen nach Ansicht der Autoren über vier Hauptmerkmale verfügen, die sie von Publikumsgesellschaften unterscheiden: • Continuity: Langfristige Verfolgung der Mission, etwas Wichtiges außergewöhnlich gut zu leisten. • Community: Aufbau einer Gemeinschaft mit einem ausgeprägten Zusammengehörigkeitsgefühl und einer starken Unternehmenskultur. • Connection: Unterhaltung und besondere Wertschätzung dauerhafter, unbefristeter und beidseitigen Nutzen stiftender Beziehungen zu Geschäftspartnern, Kunden und anderen Stakeholdern. • Command: Weitgehende Unabhängigkeit in der Unternehmensführung, die die Erneuerung und Adaption bei veränderten Umweltbedingungen erleichtert. Hierauf aufbauend stellen die Autoren fünf Basisstrategien erfolgreicher Familienunternehmen vor, die sich jeweils aus einer bestimmten Konfiguration der vier Haupt-

403

Es fehlt hierzu lediglich die empirische Bestätigung. Vgl. Oetker, A. (1999), S. 86f. 405 Vgl. Simon, H./von der Gathen, A. (2002), S. 273. 406 Vgl. Oetker, A. (1999), S. 87. 407 Vgl. zu diesem Abschnitt Miller, D./Le Breton-Miller, I. (2005), S. 32. 404

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merkmale mit der Betonung auf jeweils zwei Charakteristika ergeben.408 Beim „Brand Building“409 entsteht der strategische Wettbewerbsvorteil durch das Image einer Marke. Dies wird unterstützt durch beharrliche Investitionen in die Marke (Continuity) und die Kommunikation der Markenphilosophie an die Mitarbeiter (Community). Beim „Craftmanship“410 basiert der strategische Wettbewerbsvorteil auf der Erstellung qualitativ hochwertiger Produkte und Dienstleistungen. Hierbei beschäftigt sich das Unternehmen häufig seit Generationen mit der Herstellung und ständigen Verbesserung eines bestimmten Produktes (Continuity), wobei das Unternehmen durch die Hingabe der Mitarbeiter und eine Kultur des Perfektionismus geprägt ist (Community). Bei „Superior Operations“411 fußt der strategische Wettbewerbsvorteil auf überlegenen Geschäftsmodellen und Betriebsprozessen sowie strategischen Allianzen. Diese Strategie beruht auf langfristigen Investitionen in eine Marktnische und auf ständigen Prozessverbesserungen (Continuity) sowie auf integrem und konziliantem Verhalten gegenüber Kunden und Geschäftspartnern (Connection). Bei der „Innovation“412 liegt der strategische Wettbewerbsvorteil in bahnbrechenden Kenntnissen und innovativen Produkten. Diese Strategie erfordert einerseits Originalität, ein hohes Arbeitstempo und Risikobereitschaft (Command) und andererseits eine auf Kooperation beruhende Unternehmenskultur (Community). Das „Deal Making“413 erhält seinen strategischen Wettbewerbsvorteil aufgrund ausgedehnter Netzwerke und Kompetenz in der Abwicklung von Projekten. Dies wird unterstützt durch ein autarkes, komplementär besetztes Führungskräfteteam (Command) sowie den Aufbau und die Pflege von Kontakten und Netzwerken (Connection). Insgesamt verfügen Familienunternehmen häufig über innovative Produkte, die auf mutigen Pionierleistungen beziehungsweise außergewöhnlichem Know-how aufbauen und mit denen sie eine relativ enge Marktnische besetzen.414 Die enge Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden in Verbindung mit einer ständigen Weiterentwicklung und Verbesserung von Produkten und Betriebsprozessen ermöglicht häufig eine starke Marktposition oder sogar die Marktführerschaft im gewählten Marktsegment. Die Festlegung auf ein sehr eng begrenztes Marktsegment zwingt dabei Familienunternehmen vielfach, von vornherein global zu agieren, um überhaupt Kostenvorteile über 408

Vgl. Miller, D./Le Breton-Miller, I. (2005), S. 32. Diese Strategie wird vom Familienunternehmen Levi Strauss verfolgt. Diese Strategie wird vom Familienunternehmen New York Times verfolgt. 411 Diese Strategie wird vom Familienunternehmen IKEA verfolgt. 412 Diese Strategie wird vom Familienunternehmen Tetra Pak verfolgt. 413 Diese Strategie wird vom Familienunternehmen J.P. Morgan verfolgt. 414 Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 121f. 409 410

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die abgesetzte Menge realisieren zu können.415 Die konsequente Internationalisierung versorgt Familienunternehmen wiederum mit wichtigen Markterfahrungen, die sie für eine flexible strategische Anpassungsfähigkeit unbedingt benötigen. Der Erfolg dieser Pionierunternehmen liegt im Wesentlichen darin begründet, dass einige wenige Schlüsselpersonen durch ihre starke Verbindung zum Produkt und zu den Kunden auf mehr oder weniger intuitive Weise und mit großer Unabhängigkeit Weichen stellende Entscheidungen treffen können.416 Erfolgsmerkmale von Familienunternehmen in der Pionierphase, können später in der Reifephase der Produkte zur ernsthaften Bedrohung für das Unternehmen werden.417 Die starke Abhängigkeit von einer eng definierten Produkt/Marktkombination kann nämlich zu einer Spezialisierung führen, die bei einem raschen Wandel der Kundenbedürfnisse auch schnell den Niedergang eines Unternehmens einleiten kann. Erfolgreiche Familienunternehmen wie etwa Freudenberg, Haniel und Oetker weisen aus diesem Grunde häufig eine Strategie der Diversifikation auf, um durch ein stark differenziertes Leistungsportfolio das unternehmerische Risiko einzugrenzen. Die bei langlebigen Familienunternehmen häufig anzutreffende Diversifikation des Produktportfolios ist wohl auch das deutlichste Unterscheidungsmerkmal in der strategischen Ausrichtung zu Publikumsgesellschaften.418 Dies liegt an der Tatsache, dass die Unternehmerfamilie meist ihr gesamtes Vermögen in das Unternehmen investiert hat und das Risiko durch die Verteilung auf verschiedene, nicht synergetische Geschäftsfelder minimieren möchte. Dem steht der Anleger bei Publikumsgesellschaften gegenüber, der sein Risiko dadurch minimiert, dass er Anteile an mehreren Unternehmen hält, die sich im Interesse des Anlegers jeweils ausschließlich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren sollen. Die hohe Diversifikation erlaubt es dabei den Familienunternehmen unabhängig von kurzfristigen Branchentrends agieren zu können. So können sie an Geschäftsbereichen festhalten, die zeitweise ein konjunkturelles Tal durchschreiten, danach aber wieder hoch profitabel sind.419 Der typische Anleger steht der Diversifikation in Familienunternehmen häufig skeptisch gegenüber, was teilweise bewirkt, dass Börsengänge von Familienunternehmen aufgrund ihres Images als „Gemischtwarenladen“ wenig erfolgreich sind. Dennoch haben diversifizierte Famili415

Vgl. Simon, H. (1998), S. 85ff. Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 122f. 417 Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 123ff. 418 Vgl. zu diesem Abschnitt Simon, F. B./Wimmer, R./Groth, T. (2005), S. 146ff. 419 Vgl. die Herstellung von Flüssigkristallen bei Merck oder die Reedereisparte bei Oetker. 416

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enunternehmen häufig – ähnlich wie Publikumsgesellschaften – den Anspruch, in allen Geschäftsbereichen die Kosten- beziehungsweise Marktführerschaft zu erreichen. 3.2.6 Strategieimplementierung Unter Strategieimplementierung wird im Allgemeinen der Prozess der Verwirklichung einer Strategie verstanden.420 Dies beinhaltet die sachbezogene Umsetzung sowie die verhaltensbezogene Durchsetzung strategischer Maßnahmenprogramme.421 Der Ablauf der Strategieimplementierung erfolgt dabei hierarchisch von oben nach unten, wobei die Unternehmensstrategie den Rahmen für die Geschäftsbereichsstrategien bildet und diese wiederum eine weitere Konkretisierung in den einzelnen Funktionsbereichsstrategien finden, die wiederum für die operativen Einheiten in detaillierte Maßnahmen übersetzt werden.422 Für die Umsetzung der Strategie ist ein hierarchisches Planungssystem notwendig, das sich in vier Bereiche unterteilen lässt (vgl. Abbildung 12).423

Unternehmenskonzeption/Generelle Zielplanung Wert-, Sach- und Sozialzielplanung

Strategische Planung Geschäftsfeldplanung Organisations- und Führungskräfteplanung

Ergebnisund Finanzplanung

Projektplanung Operative Planung Programmplanung Funktionsbereichsplanung

Abbildung 12: Strategische Planung im Planungssystem424

420

Vgl. Tarlatt, A. (2001), S. 41. Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 533. 422 Vgl. Tarlatt, A. (2001), S. 53f. 423 Vgl. Hahn, D. (2006), S. 4f. 424 In Anlehnung an Hahn, D. (2006), S. 5. 421

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Die generelle Zielplanung legt die allgemeine Konzeption des Unternehmens hinsichtlich Unternehmenszweck, Gewinnerwirtschaftung und -verwendung, Branchenzugehörigkeit und Verhalten gegenüber wichtigen Stakeholdern fest. Die strategische Planung beinhaltet die Geschäftsfeldplanung als Produktprogrammplanung mit der dazugehörigen Investitionsplanung sowie die Planung der Aufbauorganisation und der Führungskräfte. Die operative Planung ist kurzfristiger Natur und findet ihren Niederschlag in der Programmplanung und in den Funktionsbereichsplanungen. Die Ergebnis- und Finanzplanung ist schließlich das monetäre Abbild der ersten drei Planungsbereiche. Sie dient als mehrperiodige Planungsrechnung zur Darstellung der generellen Wertziele sowie der monetären Wirkungen strategischer und operativer Maßnahmen und allgemein der Planung von Bilanzpolitik und Außenfinanzierung. Ein populäres Konzept zur Umsetzung von Strategien stellt in Publikumsgesellschaften die so genannte Balanced Scorecard dar.425 Die Balanced Scorecard übersetzt die Strategien in multidimensionale Ziele und Kennzahlen und schließt somit die häufig anzutreffende Lücke zwischen Strategieformulierung und -umsetzung beziehungsweise eines Mangels an systematischen Prozessen zur Durchführung und Rückkopplung der Unternehmensstrategie.426 Ein wichtiges Merkmal des Konzeptes ist seine Ausgewogenheit, denn es ergänzt die finanzwirtschaftliche Perspektive um die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Abbildung 13).427

425

Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 190. Vgl. Horváth, P. (2002), S. 264. 427 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 233. 426

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Finanziell

„Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“

Interne Geschäftsprozesse

Kunde „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Vision und Strategie

„In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“

Lernen Entwicklung „Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Abbildung 13: Konzept der Balanced Scorecard428

Die Kennzahlen der jeweiligen Perspektiven stehen untereinander in einem UrsacheWirkungs-Zusammenhang, deren Ergebnisse sich in den Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Perspektive niederschlagen.429 Damit hält die Balanced Scorecard das Gleichgewicht zwischen extern orientierten Kennzahlen für Teilhaber und Kunden und intern orientierten Kennzahlen für wichtige Geschäftsprozesse, Innovationen sowie Lernen und Wachstum.430 Gleichsam dient die Balanced Scorecard als Instrument zur Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen und dabei zur Aufteilung der Strategie in abteilungsspezifische und mitarbeiterindividuelle Beiträge und Leistungsziele.431 Bei Familienunternehmen ist hinsichtlich der operativen Umsetzung von Strategien zu konstatieren, dass sie regelmäßig über einen geringeren Formalisierungsgrad verfügen,

428

Vgl. Horváth, P. (2002), S. 265. Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 192. 430 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 562. 431 Vgl. Horváth, P. (2002), S. 265. 429

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was die Strategieimplementierung erschwert. Häufig fehlt es Familienunternehmen überhaupt an einem schriftlich fixierten Regelwerk über die Arbeitsprozesse in den einzelnen Unternehmensbereichen.432 Vielfach gibt es keine genauen Stellenbeschreibungen, keine genauen Kompetenzzuordnungen und -grenzen sowie keine detailliert ausdifferenzierten Führungsebenen. Stattdessen wird bei Familienunternehmen primär auf Personen und deren Improvisationsvermögen vertraut, so dass organisatorische Einheiten um Personen herum wachsen und nicht umgekehrt. An der Stelle von formalisierten Kommunikationsstrukturen steht eine Kommunikation, die ad hoc, anlassbezogen und auf kurzen Wegen stattfindet. Auf schriftliche Dokumente in Form von Besprechungsprotokollen, Aktennotizen und Ähnliches wird häufig verzichtet.433 All diese Defizite stehen einer wirksamen, im Sinne einer planbaren Strategiedurchsetzung im Wege. Häufig prägen die Kommunikationsmuster einer Familie auch die Entscheidungsprozesse innerhalb des Familienunternehmens und damit auch die Art und Weise der Strategieimplementierung. Innerhalb einer Familie wird aufgrund der Vertrautheit der beteiligten Personen ein Grundkonsens über gemeinsame Werte und gegenseitige Interessen unterstellt, der nicht weiter explizit erörtert werden muss.434 Dieser Tatbestand findet auch Eingang in das Familienunternehmen und bewirkt, dass von der Unternehmensspitze her wenige Dinge explizit entschieden werden und Leistungserwartungen an die Mitarbeiter relativ allgemein und diffus gehalten werden, so dass vielfach lediglich unausgesprochene Erwartungen an die Mitarbeiter im Raum stehen.435 Dieses Steuerungsmuster hat den Vorteil, dass die Ausführenden Entscheidungen zwar relativ unabhängig und auf kreative Weise treffen können, sie sich jedoch ständig in einer Unsicherheit befinden, ob sie jeweils im Sinne der Unternehmensführung handeln oder nicht. Mit zunehmender Komplexität der Unternehmensprozesse und der damit einhergehenden Zunahme von Zielkonflikten wächst jedoch der Bedarf an expliziten und transparenten Entscheidungsprozessen.436 Gerade bei größeren Familienunternehmen ist es daher wichtig, strategische Zielvorgaben zu erarbeiten und diese mittels professioneller Instrumente wie der Balanced Scorecard und durch die Unterstützung eines leistungsfähigen Controllings in alle Unternehmensbereiche zu kommunizieren.437

432

Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 93. Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 94. Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 109. 435 Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 110. 436 Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 111. 437 Vgl. Horváth, P. (2002), S. 264. 433 434

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3.2.7 Strategische Kontrolle Die strategische Kontrolle ist „ein systematischer Prozess, der parallel zur strategischen Planung verläuft und durch Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen den Vollzug und die Richtigkeit der strategischen Planung überprüft“438. Nach STEINMANN/SCHREYÖGG besteht der strategische Kontrollprozess aus den drei Bausteinen der strategischen Prämissenkontrolle, der strategischen Durchführungskontrolle sowie der strategischen Überwachung (vgl. Abbildung 14).439

Strategische Überwachung Prämissenkontrolle Durchführungskontrolle

Strategieimplementation t

Strategieformulierung t0

t1

t2

Abbildung 14: Strategischer Kontrollprozess440

Der strategischen Prämissenkontrolle kommt dabei die Aufgabe zu, die bei der Strategieformulierung explizit festgelegten Annahmen bezüglich der Umwelt permanent auf ihre Gültigkeit hin zu überprüfen.441 Die Durchführungskontrolle entspricht einer Planfortschrittskontrolle, die während der Strategieimplementierung anhand von Störungen oder Abweichungen von strategischen Zwischenzielen, oder so genannten Meilensteinen, feststellt, ob der eingeschlagene strategische Kurs gefährdet ist oder nicht.442 Die ersten beiden Kontrolltypen, die auf spezielle und klar definierte Kontrollobjekte gerichtet sind, werden eingebettet in die strategische Überwachung, die quasi als strategisches Radar eine globale, ungerichtete Kontrolle sicherstellt.443 Wichtige Instrumen-

438

Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 217. Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 245ff. Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 246. 441 Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 221. 442 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 246f. 443 Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 222. 439 440

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te der strategischen Kontrolle sind die Balanced Scorecard, der Kennzahlenvergleich, die Plankostenrechnung, die Zielkostenrechnung sowie das „Benchmarking“.444 Die Unterschiede zwischen Familien- und Publikumsgesellschaften hinsichtlich ihres strategischen Kontrollprozesses sind noch weitgehend unerforscht. Wenn allerdings Familienunternehmen andere Ziele und Strategien verfolgen als Publikumsgesellschaften, ist davon auszugehen, dass sie auch die Maßnahmen zur Erreichung der Ziele anders bewerten und kontrollieren.445 Unterschiede ergeben sich insbesondere bei der Kontrolle der Erreichung familiärer Ziele sowie bei den am Kontrollprozess beteiligten Personen, die im Falle von Familienunternehmen auch Familienmitglieder einschließen.446 Hierzu gibt es jedoch in der Literatur noch zu wenige Anhaltspunkte, um eindeutige Schlussfolgerungen zu ziehen. Die einzige Ausnahme auf diesem Gebiet stellt die Finanzkontrolle dar, die bei Familienunternehmen mehrheitlich von dem Ziel der Steuerminimierung dominiert wird.447 Insgesamt ist davon auszugehen, dass Familienunternehmen ein Defizit hinsichtlich strategischer Bewertungs- und Kontrollsysteme aufweisen und es ihnen daher zu empfehlen wäre, ähnliche Kontrollinstrumente wie die der Publikumsgesellschaften zu implementieren.448 3.3

Marketing

3.3.1 Bedeutung des Marketings In der klassischen Theorie „bedeutet Marketing die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden“449. Im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften fällt bei vielen Familienunternehmen die Geschäftsführung wichtige Entscheidungen hinsichtlich des Marketings, bei kleineren Familienunternehmen wird sogar völlig auf eine Marketing-Abteilung verzichtet, so dass der Familienunternehmer selbst die Marketingfunktion übernimmt.450 Bei den 444

Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 229ff. Vgl. Sharma, P./Chrisman, J. J./Chua, J. H. (2002), S. 99. 446 Vgl. auch Quermann, D. (2004), S. 134. 447 Vgl. Trostel, A./Nichols, M. (1982), zitiert bei Sharma, P./Chrisman, J. J./Chua, J. H. (2002), S. 99; Kramer, K.-H. (2001), S. 198. 448 Vgl. Sharma, P./Chrisman, J. J./Chua, J. H. (2002), S. 99. 449 Meffert, H. (2000), S. 8. 450 Vgl. Rosenboom, C. (2005), S. 141. 445

68

meisten Familienunternehmen bestimmt er die Ziele und Strategien des Marketings sowie den dafür anzuwendenden Marketing-Mix zur operativen Umsetzung der Strategien. Auch legt er oft selbst fest, wie die Marketing-Administration beschaffen ist und welche fachlichen Voraussetzungen das Marketing-Personal aufweisen muss (vgl. Abbildung 15).451

MarketingZiel

MarketingMix

MarketingStrategie

Unternehmer

Marketing Administration

MarketingPersonal/ Spezialkenntnisse

Abbildung 15: Modell des Marketings in Familienunternehmen452

Diese Entscheidungen hinsichtlich des Marketings werden vom Unternehmer meist mehr intuitiv als auf der Basis von Spezialkenntnissen getroffen.453 Insgesamt ist in Familienunternehmen von einem tendenziell unterentwickelten Marketing auszugehen, was auf mangelnde Kenntnisse der Marketinginstrumente und deren Möglichkeiten zurückzuführen ist.454 Der geringe Professionalisierungsgrad des Marketings wird da-

451

Vgl. Mayer, F. (1995), S. 147. In Anlehnung an Mayer, F. (1995), S. 147. 453 Vgl. Hamer, E. (1990a), S. 102f. 454 Vgl. Pfohl, H.-Chr. (1997), S. 168. 452

69

durch verstärkt, dass Familienunternehmen im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften über weniger Hochschulabsolventen als Mitarbeiter verfügen und ihnen daher schlicht die akademischen Marketingkenntnisse fehlen.455 In vielen Familienunternehmen wird der Aufgabe des Marketings ähnlich wie im Bereich der Strategien tendenziell eher intuitiv als systematisch nachgekommen.456 Im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften können die Marketingaktivitäten der meisten Familienunternehmen als wenig formalisiert beschrieben werden.457 Wie auch in anderen Funktionsbereichen ist die planerische Komponente auch im Marketing weniger stark ausgeprägt. Die Defizite in der Planung gründen häufig in der Furcht der Geschäftsführung, sich durch konkrete Zielvorgaben zu stark zu binden, Flexibilität einzubüßen und durch die Mitarbeiter kontrollierbar zu werden. Aufgrund der oftmals starken Einbindung der Geschäftsführung in das operative Tagesgeschäft vernachlässigt sie häufig die unbedingt notwendige strategische Absatzplanung. Viele Familienunternehmen führen nur eine nebulöse, nicht schriftlich abgefasste Planung von Marketingmaßnahmen oder verzichten vollständig auf diese Planung.458 In vielen Familienunternehmen herrscht noch die Denkweise, dass die Außenkontakte tendenziell an der Führungsspitze gebündelt werden müssen, da die Geschäftsführung ein Monopol hinsichtlich der „Außenpolitik“ besitzen sollte.459 Dies führt dazu, dass die Unternehmensführung viele operative Aufgaben bezüglich des Marketings selbst wahrnimmt. Ab einer gewissen Größenordnung der Unternehmen wirkt sich dies jedoch unvorteilhaft aus, wenn die Anzahl der notwendigen Außenkontakte die Kapazitäten der Geschäftsleitung übersteigt. Relevante Außenkontakte sollten daher an vielen Stellen der Organisation vorzufinden sein und die entsprechenden Entscheidungskompetenzen größtenteils dezentralisiert werden. HASS hebt hervor, dass die Defizite hinsichtlich des Marketings in mittelständischen Familienunternehmen vor allem in einer mangelnden Organisation, unzureichenden Informationsbeschaffung und einer unprofessionellen Planung begründet sind und sich folgendermaßen auswirken:460

455

Vgl. Rumler, A. (2002), S. 29. Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 136. Vgl. Pfohl, H.-Chr. (1997), S. 168ff. 458 Vgl. Herrmann, R. (1998), S. 99. 459 Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 133f. 460 Vgl. Hass, D. (1997), S. 11ff. 456 457

70

• Vergleichsweise geringes Marketingbudget. • Marketingaktivitäten werden selten geplant, sondern kurzfristig umgesetzt. • Erfahrungen im Einsatz der Marketinginstrumente werden selten dokumentiert. • Fehlendes marketingspezifisches Fachwissen beim Personal. • Uneinheitliche Außendarstellung, so dass Synergieeffekte verschiedener Marketingaktivitäten verpuffen. • Fehlende Berücksichtigung des Nachfrageverhaltens bei der Produktpolitik. • Starke Abhängigkeit von wenigen Abnehmern. Vielfach wird Familienunternehmen trotzdem eine starke Kundennähe attestiert.461 In den letzten Jahren war deshalb zu beobachten, dass große Publikumsgesellschaften durch die Schaffung kleiner strategischer Geschäftseinheiten im Zuge der Geschäftsfeldgliederung die Stärken von Familienunternehmen in der schnellen und flexiblen Befriedigung von Kundenbedürfnissen imitieren wollten. Auch ist bei Familienunternehmen häufig eine starke Ausrichtung aller unternehmensinternen Prozesse der Leistungserstellung an die speziellen Bedürfnisse der Kunden feststellbar.462 Durch diese enge Zusammenarbeit mit den Kunden kann gleichzeitig das Leistungsprogramm ständig weiterentwickelt und verbessert werden, was wiederum den Kundennutzen erhöht. Viele Familienunternehmen verzichten bei der Produktentwicklung häufig auf große Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, sondern verarbeiten die Impulse vom Markt direkt in ihrem Produktionsprozess. Der Kunde dient also gewissermaßen als Ideenquelle für Innovationen.463 WIMMER ET AL. argumentieren in diesem Zusammenhang, dass bei Familienunternehmen die große Nähe zum Kunden häufig auch dazu führt, dass wichtige Trends im gesamten Absatzmarkt übersehen werden. „Während heute viele vor allem größere Publikumsgesellschaften zu sehr in einem vordergründig-instrumentellen Marketingverständnis verhaftet sind, so haben viele Familienunternehmen eher das Problem, dass sie zu nah an ihren konkreten Kunden dran sind und deshalb ihren Markt als Ganzes nicht in den Blick bekommen.“464 In dieser eingeschränkten Wahrnehmung, verbunden mit einer fehlenden Übersicht über den Gesamtmarkt, liegt das Risiko, dass zwar die angestammten Leistungen weiter perfektioniert werden, sich aber in der Zwi-

461

Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 130f. Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 131. 463 Vgl. Simon, H. (1998), S. 148ff. 464 Wimmer, R. et al. (2005), S. 136. 462

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schenzeit die absatzpolitischen Spielregeln und Prämissen des Marktes signifikant geändert haben, was langfristig eine die Existenz gefährdende Krise hervorrufen kann. Die häufig unter Familienunternehmen anzutreffenden Nischenanbieter vertrauen oft zu sehr auf die persönliche und intime Kenntnis des schmalen Marktsegments und konzentrieren sich zu stark auf die von ihnen besetzte Marktnische, so dass globale Entwicklungen, die die Existenz des gesamten Marktsegments bedrohen oder sogar zunichte machen können, häufig zu spät erkannt werden.465 So verschenken zahlreiche Familienunternehmen Ressourcen, weil sie an den Kundenerwartungen vorbei agieren.466 Denn nicht jede überlegene technische Innovation wird auch vom Kunden zu schätzen gewusst und nachgefragt. So kann aus einer technischen Meisterleistung schnell eine Blindleistung werden, wenn der Kunde nicht bereit ist, für das Mehr an Qualität einen entsprechenden Preis zu zahlen. Viele Familienunternehmen versäumen es, ihre Zielgruppe klar zu definieren, so dass sich große Streuverluste beim Einsatz der Marketing-Instrumente ergeben. Gefordert sind daher gerade bei Familienunternehmen eine systematische Analyse der Kundenbedürfnisse sowie eine klare Positionierung des Unternehmens am Markt. Die Zielkostenrechnung kann das Unternehmen dabei unterstützen, die speziellen Erwartungen der Kunden in technische Produkt- sowie Erstellungsprozessmerkmale zu übersetzen und so eine marktorientierte Ausrichtung der Produktion zu gewährleisten.467 3.3.2 Marktforschung Ziel der Marktforschung ist es, die in einem Markt vorliegenden Bedürfnisse zu antizipieren, die konkreten Marktverhaltensweisen durch geeignete Methoden zu messen und diese in einen funktionalen Zusammenhang mit den eingesetzten Marketinginstrumenten zu bringen.468 Je nachdem, ob die gesuchten Informationen schon existieren oder erst erstellt werden müssen, lassen sich sekundärstatistische und primärstatistische Marktforschungen unterscheiden.469 Als kostengünstige unternehmensinterne Quellen für sekundärstatistische Erhebungen stehen dem Mittelständler, der häufig über enge und persönliche

465

Vgl. Oehl, M. G. (1994), S. 68. Vgl. Schlembach, C./Schlembach, H.-G. (2004), S. 71f. 467 Vgl. zur Zielkostenrechnung Horváth, P. (2002), S. 541ff. 468 Vgl. Meffert, H. (2000), S. 93. 469 Vgl. Fröhlich, P./Thiel, V. (1991), S. 16. 466

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Kontakte zu Zulieferern und Abnehmern verfügt, Berichte von Mitarbeitern über Gespräche mit Kunden und Lieferanten zur Verfügung.470 Unternehmensexterne Sekundärforschung kann vor allem durch das Internet beziehungsweise unter Zuhilfenahme externer Studien kostengünstig betrieben werden.471 Die weit komplexeren Primärerhebungen werden in mittelständischen Familienunternehmen aufgrund finanzieller, organisatorischer und personeller Beschränkungen seltener durchgeführt als bei größeren Publikumsgesellschaften und nehmen meist lediglich eine ergänzende Rolle ein.472 Die Kosten einer Beauftragung von spezialisierten Marktforschungsinstituten könnten dadurch gesenkt werden, dass die Daten gleichzeitig für mehrere Auftraggeber erhoben werden.473 Solche Kooperationen mit anderen Unternehmen im Bereich der Marktforschung bieten auch kleineren Familienunternehmen die Möglichkeit, mit einem geringeren Marketingbudget zuverlässige Marktdaten zu erhalten.474 Insgesamt besteht bei mittelständischen Familienunternehmen ein Mangel an systematischer Marktforschung, so dass hier Marktanalysen oder Prognosen für das eigene Marktpotential nur selten erstellt werden.475 Familienunternehmen verzichten häufig auf das bedeutsame Instrument der Kundenanalyse für die Ermittlung der Kundenzufriedenheit, da sie die hiermit verbundenen Kosten scheuen und kostengünstige Verfahren der Kundenanalyse nicht kennen.476 Typische Probleme bei mittelständischen Familienunternehmen hinsichtlich der Marktforschung, die in Publikumsgesellschaften nicht oder nur in abgeschwächter Form vorliegen dürften, lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:477 • -

Informationsbeschaffung Nicht dauerhaft und systematisch, sondern fallweise und problembezogen. Nicht strategisch, sondern an Einzelproblemen orientiert. Keine aktive Datenbeschaffung, sondern Reaktion auf Außendienstinformationen und Kundenanfragen, dadurch einseitige Informationen und Fehler in der Markteinschätzung. Unzureichende Kenntnisse über die Datenverfügbarkeit.

• Informationsauswertung 470

Vgl. Obbelode, F. (1993), S. 127. Vgl. Rosenboom, C. (2005), S. 36. 472 Vgl. Gramss, R. J. (1990), S. 91; Rosenboom, C. (2005), S. 37. 473 Vgl. Pfohl, H.-Chr. (1997), S. 161ff. 474 Vgl. Thelen, E. M. (1993), S. 74. 475 Vgl. Rosenboom, C. (2005), S. 142. 476 Vgl. Günter, B./Helm, S./Schlei, J. (2000), S. 183f. 477 Vgl. Mattmüller, R./Susen, S. (1995), S. 172f. 471

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-

Fehlende Informationsinfrastrukturen, dadurch kein schneller und günstiger Zugriff auf Informationen. Arbeitsüberlastung verhindert systematische Informationsaufbereitung. Fehlende Speicherung absatzrelevanter Informationen.

• -

Informationsinterpretation Fehlende Auswertungs- und Prognosemethoden. Fehlende Kapazitäten zur Interpretation der Daten. Mangelnde Kenntnisse über Brauchbarkeit und Notwendigkeit bestimmter Informationen. Falsche Vorstellungen über Wert und Kosten gewonnener Informationen.

-

3.3.3 Produktpolitik Die Produktpolitik beinhaltet das Management von Innovationen, das Management schon etablierter Produkte sowie das Management von Marken.478 Die Produktpolitik beinhaltet folglich die Einführung neuer Produkte, die Veränderung und Ergänzung bestehender Produkte sowie die Entfernung von Produkten aus dem Produktprogramm.479 Bei Familienunternehmen nimmt die Produktpolitik traditionsgemäß eine zentrale Rolle ein, da die Produktgestaltung häufig der entscheidende strategische Erfolgsfaktor ist.480 Familiengeführte Mittelständler positionieren sich vorwiegend durch ihr Produkt am Markt, so dass die Produktpolitik das zentrale Marketing-Instrument darstellt.481 Da sie oftmals die Fähigkeit besitzen, individualisierte Produkte und Dienstleistungen anzubieten, ist ihre Produktpolitik häufig sehr individuell am einzelnen Kunden ausgerichtet. Ein großer Wettbewerbsvorteil besteht daher in ihrer vergleichsweise hohen produkt- und produktionstechnischen Flexibilität, die es ihnen ermöglicht, auf wechselnde Anforderungen der Kunden und technologische Veränderungen in der Produktumwelt schnell und effizient einzugehen.482 Familienunternehmen besitzen im Vergleich zu Publikumsgesellschaften bei der Bewältigung produktpolitischer Aufgaben durch die Spezialisierung und Qualitätsorien-

478

Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 461. Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 274. 480 Vgl. Pfohl, H.-Chr. (1997), S. 182. 481 Vgl. Blessin, B. (2000), S. 202. 482 Vgl. Oehl, M. G. (1994), S. 65. 479

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tierung ihrer Leistungen Vorteile, die bei der Bearbeitung von Marktnischen genutzt werden können.483 Viele von ihnen verfolgen daher eine Nischenstrategie, also eine Vorgehensweise, die darauf ausgerichtet ist, durch Fokussierung auf ein bestimmtes Segment eine Marktnische zu schaffen und diese zielorientiert zu bearbeiten.484 Ein Nischenprodukt zeichnet sich dadurch aus, dass es gegenüber anderen am Markt erhältlichen Standardlösungen einen signifikanten Vorsprung hinsichtlich seiner Individualität, seines technologischen Know-hows, seines Beitrags zur Problemlösung oder seines integrierten Kundenservices aufweist.485 Voraussetzung für eine solche Nischenstrategie ist die systematische Segmentierung des Marktes, um darauf aufbauend Marktnischen aufzuspüren und diese durch eine entsprechende Marktpositionierung mit dem eigenen Leistungsangebot gezielt zu füllen.486 Über drei Viertel der deutschen Mittelständler verfolgen eine Differenzierungsstrategie, zumeist innerhalb einer Nische, und stützen sich dabei auf die überlegene Produktqualität, Technologieführerschaft, ausgeprägte Serviceorientierung sowie die Fähigkeit zur Individualisierung ihres Leistungsangebots.487 Auch die so genannten „Hidden Champions“, die mehrheitlich (76,5 %) in Familienbesitz sind488, konzentrieren sich auf ein relativ kleines Marktsegment und versuchen innerhalb dieser Nische durch die konsequente Weiterentwicklung ihres Know-hows eine Spitzenstellung einzunehmen. Die vollzogene Spezialisierung erleichtert wiederum die Gewinnung neuer Märkte.489 Für größere Publikumsgesellschaften lohnt es sich oftmals nicht, solch kleine Teilmärkte zu bedienen, so dass diese Familienunternehmen die Chance bekommen, monopolartige Stellungen im Weltmarkt für eine spezielle Produktart zu erlangen.490 Teilweise gelingt es den Unternehmen auch, aufgrund ihres innovativen Produktangebots einen völlig neuen Teilmarkt zu schaffen beziehungsweise einen Teilmarkt maßgeblich auszubauen.491 Trotz dieser Erfolge sollte dennoch bedacht werden, dass die Besetzung einer Marktnische keine langfristige Erfolgsgarantie darstellt, da die Nischenstrategie mit einer ho483

Vgl. Oehl, M. G. (1994), S. 66. Vgl. Danner, M. (2002), S. 63. Vgl. Kreikebaum, H. (1989a), S. 153. 486 Vgl. Oehl, M. G. (1994), S. 66. 487 Vgl. Koller, H./Raithel, U./Wagner, E. (1998), S. 182. 488 Vgl. Simon, H. (1998), S. 21. 489 Vgl. Bussiek, J. (1994), S. 239f. 490 Dies gelang bspw. Koenig & Bauer im Markt für Gelddruckmaschinen und Gerriets im Markt für Bühnenvorhänge. Vgl. Simon, H. (1998), S. 64. 491 Dies gelang bspw. Brita mit dem Absatz von Haushaltswasserfiltern. Vgl. Simon, H. (1998), S. 13. 484 485

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hen Abhängigkeit von einem kleinen Marktsegment verbunden ist.492 Eine Marktnische ist ständig durch veränderte Kundenbedürfnisse sowie innovative Konkurrenzprodukte bedroht.493 Der Unternehmer sollte daher permanent seine Marktnische auf Veränderungen der Kundenbedürfnisse überprüfen sowie die Eintrittsbarrieren für Wettbewerber mittels einer stark ausgeprägten Kundennähe hoch halten. Hinsichtlich des Managements von Innovationen ist bei Familienunternehmen zu beobachten, dass gerade in diesen Betrieben eine technologieorientierte Unternehmenskultur und ein hohes Maß an Innovationspotential vorzufinden ist.494 Aufgrund der starken Zentralisierung von Entscheidungen, den kurzen Informations- und Kommunikationswegen sowie eines geringen Formalisierungsgrades der Arbeitsprozesse sind sie in der Lage, erheblich schneller und effizienter als größere Publikumsgesellschaften regionale Angebotslücken aufzuspüren und auf Veränderungen der Marktumstände mit entsprechenden Produktinnovationen zu reagieren.495 Gerade die geringere Strukturierung und die flexible Grundhaltung scheinen eine erfolgreiche Produktinnovation zu begünstigen.496 Familienunternehmen profitieren hierbei auch von dem Vorteil, dass aufgrund ihrer schlankeren Organisationsstruktur die Schnittstellenprobleme zwischen dem Marketing- und dem F&E-Ressort bei der Neuproduktentwicklung weniger ausgeprägt sind als bei größeren Publikumsgesellschaften.497 Einige Familienunternehmen sind so innovativ, dass sie mittels Produktinnovationen ein völlig neues Marktsegment schaffen, welches sie in der Folgezeit systematisch erweitern.498 BUSSIEK fasst die Stärken mittelständischer Familienunternehmen gegenüber größeren Publikumsgesellschaften hinsichtlich ihrer Produktpolitik folgendermaßen zusammen:499 • Größere Marktnähe zur frühzeitigen Erkennung latenter Marktbedürfnisse. • Flexiblere Anpassung an Marktveränderungen aufgrund kürzerer Kommunikationswege, weniger Entscheidungsinstanzen und schnellerer Entscheidungen.

492

Vgl. Borschberg, E./Staffelbach, B. (1991), S. 120. Ein Beispiel ist die Firma Polaroid, die lange mit ihren Sofortbildkameras eine lukrative Marktnische besetzen konnte, durch die Entwicklung der digitalen Fotografie jedoch ihr Alleinstellungsmerkmal verlor und im Jahre 2001 Konkurs anmelden musste. Vgl. Danner, M. (2002), S. 77. 494 Vgl. Simon, H. (1998), S. 129ff. 495 Vgl. Kreikebaum, H. (1989b), S. 200. 496 Vgl. Blessin, B. (2000), S. 203. 497 Zu diesen Schnittstellenproblemen vgl. Mattmüller, R./Susen, S. (1995), S. 173ff. 498 Vgl. Simon, H. (1998), S. 129. SIMON nennt als Beispiele die Wasserfilter von Brita sowie das Energiegetränk „Red Bull“. 499 Vgl. Bussiek, J. (1994), S. 250. 493

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• Schnellere produkt- und fertigungstechnische Adaptionsmöglichkeiten aufgrund variablerer Produktionsprozesse. Trotz dieser Vorteile fehlt es Familienunternehmen dennoch häufig an einer expliziten Innovationsstrategie, die nicht nur die Produktentwicklung, sondern ganzheitlich das Produkt über alle Phasen des Produktlebenszyklus hinweg betrachtet. Denn die Produktpolitik muss in erster Linie dafür sorgen, dass veraltete Produkte durch neue ersetzt werden.500 Neben der Produktinnovation stellt die Modifikation bestehender Produkte eine weitere Handlungsalternative der Produktpolitik dar.501 Familiengeführte Unternehmen versuchen häufig, sich gegenüber Wettbewerbern durch die Bildung kompletter Angebotspakete für ein spezifisches Marktsegment oder einen bestimmten Absatzkanal abzuheben.502 Dies gelingt ihnen vor allem durch die Integration von kundendienst- und servicepolitischen Maßnahmen in den angebotenen Leistungsumfang wie Wartungsund Reparaturleistungen, die Ersatzteilbesorgung oder eine laufende Betreuung.503 Um die Abhängigkeit von speziellen, eventuell in ihrer Existenz gefährdeten Marktnischen einzugrenzen, sollten Familienunternehmen auf Basis einer permanenten und systematischen Analyse der gegenwärtigen und zukünftigen Nachfragesituation die Notwendigkeit einer Verbesserung oder Ergänzung bestehender Leistungsprogramme überprüfen.504 Darüber hinaus ergibt sich für sie die Möglichkeit, mittels horizontaler Vertriebskooperationen mit Unternehmen, die ergänzende Leistungen erbringen, vollständigere Problemlösungen anzubieten und auf diese Weise die Attraktivität des Leistungsprogramms für die Kunden zu steigern.505 3.3.4 Preispolitik Publikumsgesellschaften verfügen in der Regel aufgrund umfangreicherer Kapitalausstattung über größere Spielräume in der Gestaltung von Produktpreisen. Dies ist Familienunternehmen in dieser Form versagt. Da jedoch in kleinen Marktsegmenten eine geringere Wettbewerbsintensität als in großen Marktsegmenten herrscht, können familiengeführte Mittelständler mittels innovativer Produkte und hoher Qualität einem Teil 500

Vgl. Blessin, B. (2000), S. 203. Vgl. Blessin, B. (2000), S. 214f. Vgl. Oehl, M. G. (1994), S. 67. 503 Vgl. hierzu Albers, S. (1989), S. 103. 504 Vgl. Oehl, M. G. (1994), S. 69. 505 Vgl. Thelen, E. M. (1993), S. 77. 501 502

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des Preisdrucks ausweichen.506 Der Preisdruck ist dabei umso geringer, je teurer und schwieriger es für Konkurrenten ist, die Innovatoren zu imitieren und Eintrittsbarrieren des Marktsegmentes zu überwinden. Dies ist der Fall, wenn es gelingt, dem Kunden durch die Verwendung der verbesserten Technologie echte Problemlösungen anzubieten.507 Familienunternehmen müssen nach Möglichkeit einen Preiskampf vermeiden.508 Für sie bietet sich aufgrund ihrer hohen Innovationskraft die Strategie an, für bessere Produkte einen höheren Preis zu verlangen.509 So betreiben die meisten erfolgreichen Familienunternehmen auch tendenziell eine Hochpreispolitik für entsprechend hochwertige Produkte, so dass bei diesen Unternehmen der Preispolitik als Marketinginstrument eine eher untergeordnete Rolle zukommt.510 Häufig ist bei Familienunternehmen zu beobachten, dass sie sich bei der Preisfindung nicht an vergleichbaren Produkten am Markt orientieren, sondern auf Basis einer Zuschlagskalkulation die Selbstkosten als Richtwert für den Verkaufspreis ermitteln.511 Diese starre, kostenorientierte Methode der Preisfindung, die in vielen mittelständischen Betrieben gerade wegen ihrer Einfachheit Anwendung findet, hat den entscheidenden Nachteil, dass sie nicht die Elastizität der Nachfrage berücksichtigt. Diese ändert sich fortwährend und insgesamt im Laufe des Produktlebenszyklus, so dass der kostenorientierte Preis meist nicht mit dem gewinnmaximalen Preis übereinstimmt.512 Gleichzeitig führt diese Vorgehensweise häufig zu nachträglichen Preisnachlässen, die die Abnehmer ex post unnötig verunsichern.513 Dem vorzuziehen ist eine Preispolitik, die im Rahmen einer Zielkostenrechnung schon während der Produktentwicklung die Kosten-Nutzen-Präferenzen der Kunden mit berücksichtigt und bei der sich die Preisbildung ausgewogen sowohl an den Kosten als auch am Verhalten der Nachfrager sowie an den Preisen der Konkurrenz orientiert.514 3.3.5 Kommunikationspolitik Ziel der Kommunikationspolitik ist die planmäßige Gestaltung und Übermittlung von Informationen, die die Empfänger der Kommunikation hinsichtlich ihres Wissens, ih506

Vgl. Oehl, M. G. (1994), S. 67. Vgl. Hinterhuber, H. H. (1982), S. 60. 508 Vgl. Bussiek, J. (1994), S. 258. 509 Vgl. Perlitz, M. (1994), S. 47. 510 Vgl. Albach, H. (1984), S. 46. 511 Vgl. Bussiek, J. (1994), S. 256. 512 Vgl. Mayer, F. (1995), S. 206. 513 Vgl. Bussiek, J. (1994), S. 256. 514 Vgl. Mayer, F. (1995), S. 207. 507

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rer Einstellungen, ihrer Erwartungen sowie ihrer Verhaltensweisen im Sinne der unternehmenspolitischen Ziele beeinflussen sollen.515 Wichtige Instrumente der Kommunikationspolitik sind Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations [PR]), Messen und Ausstellungen sowie „Sponsoring“.516 Naturgemäß treiben Publikumsgesellschaften einen hohen Aufwand an Kommunikationsmaßnahmen, da sie nur dadurch die gewinnmaximalen Umsätze erreichen. Insgesamt wird in Familienunternehmen dagegen der Kommunikationspolitik vergleichsweise wenig Bedeutung beigemessen. Die Werbeausgaben fallen bei ihnen unterdurchschnittlich aus.517 Die daraus resultierenden Schwächen der unpersönlichen Kommunikation können nur teilweise durch Stärken der persönlichen Kommunikation ausgeglichen werden, da diese häufig von der zeitlich überlasteten Geschäftsleitung selbst wahrgenommen wird. Familienunternehmen stellen sich im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften häufig als sehr öffentlichkeitsscheu dar und lassen nur wenige unternehmensinterne Informationen nach außen dringen.518 Eine langfristig angelegte, planmäßige und systematische Öffentlichkeitsarbeit, wie sie in Publikumsgesellschaften gang und gäbe ist, existiert oft nicht.519 Familienunternehmer lassen sich einerseits ungern in die Karten schauen und scheuen andererseits die Kosten, welche die Installierung einer PR-Abteilung mit sich bringen würde. Dies führt oftmals dazu, dass Familienunternehmen nur im Falle negativer Ereignisse, die nicht verheimlicht werden können, in das Blickfeld der Öffentlichkeit gelangen, was sich für ihr Image negativ auswirkt.520 In der Praxis zeigt sich, dass gerade Transparenz und Ehrlichkeit im Umgang mit Informationen von der Öffentlichkeit und insbesondere von den potentiellen Kunden honoriert werden. Gute, persönliche Kontakte zu Journalisten und die regelmäßige Veröffentlichung aussagekräftiger und dabei lesefreundlicher Pressemitteilungen sind auch für Familienunternehmen unerlässlich.521

515

Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 623. Vgl. Meffert, H. (2000), S. 679. 517 Vgl. Pfohl, H.-Chr. (1997), S. 183. 518 Vgl. Pfohl, H.-Chr. (1997), S. 183. 519 Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998), S. 206. 520 Vgl. Hennerkes, B.-H. (1998), S. 207. 521 Vgl. hierzu weiterführend die Regeln für den Umgang mit Medien in Hennerkes, B.-H. (1998), S. 216ff. 516

79

Bei Familienunternehmen ergibt sich die Besonderheit, dass nicht nur das Unternehmen selbst, sondern auch der Privatbereich des Unternehmers Gegenstand des öffentlichen Interesses ist. Dabei werden nicht nur die fachlichen Fähigkeiten, sondern auch die persönliche Erscheinung, die Vertrauenswürdigkeit sowie das soziale Umfeld des Unternehmers selbst von der Öffentlichkeit und den Kunden beurteilt.522 Einige Familienunternehmer unterstreichen sogar bewusst in der Unternehmenskommunikation ihre persönliche unternehmerische Verantwortung für die verkauften Leistungen.523 Gegenüber Publikumsgesellschaften haben sie dadurch den Vorteil, ihre Leistungen personalisieren zu können und ihnen dadurch ein unverwechselbares Profil zu verleihen.524 Auch gelingt es dabei Familienunternehmen besser als Publikumsgesellschaften, mit ihren Leistungen glaubwürdig solche Wertmuster zu kommunizieren, mit denen sich die Kunden identifizieren können.525 Die Möglichkeit der persönlichen Einzelwerbung durch den Unternehmer sollte jedoch nur angewandt werden, um durch die Darstellung von Individualität, Qualität und Kundennutzen Differenzierungsmerkmale aufzubauen, nicht jedoch, um das Selbstdarstellungsbedürfnis des Unternehmers selbst zu befriedigen.526 Für viele Familienunternehmen, die nur über ein geringes Kommunikationsbudget verfügen, bietet sich das Kommunikationsinstrument des „Sponsorings“ als Alternative zu kostenintensiven Werbekampagnen an.527 Viele Familienunternehmer verzichten jedoch auf eine – bei Publikumsgesellschaften regelmäßig vorzufindende – systematische Planung des Sponsorings und verteilen vielmehr nach Art eines Mäzens Gelder an Sportvereine, Künstler, soziale Institutionen oder ökologische Initiativen, ohne dabei eine Gegenleistung des Gesponserten zu erwarten. Dies ist aufgrund des wachsenden Konkurrenz- und Kostendrucks, unter dem viele Familienunternehmen stehen, nicht vertretbar.528 3.3.6 Internationalisierung In den letzten Jahren ist eine zunehmende Internationalisierung des Wettbewerbs festzustellen. Dies ist nach PERLITZ insbesondere für mittelständische Familienunter522

Vgl. Mayer, F. (1995), S. 213. Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 25. Vgl. Carlock, R. S./Ward, J. L. (2001), S. 195. 525 Vgl. Rosenbauer, C. C. (1994), S. 149; Mühlebach, C. (2004), S. 25. 526 Vgl. Grothus, T. (2000), S. 25. 527 Zum Sponsoring vgl. die Ausführungen von Bruhn, M. (2003). 528 Vgl. Veltrup, U. (1994), S. 87f. 523 524

80

nehmen insofern relevant, als diese nicht nur in ausländischen Märkten auf Konkurrenz stoßen können, sondern immer mehr auch auf den für sie meist bedeutsamen Heimatmärkten mit ausländischen Konkurrenten konfrontiert werden.529 Insgesamt ist zu beobachten, dass Familienunternehmen im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften teilweise langsamer und organischer sowie teilweise auch deutlich schneller internationale Absatzmärkte erobern.530 Bei der Mehrheit der Familienunternehmen ist allerdings davon auszugehen, dass sie einen geringeren Internationalisierungsgrad aufweisen als Publikumsgesellschaften.531 Hier überwiegt bei der Expansion in Auslandsmärkte die Konzentrationsstrategie, bei der Schritt für Schritt neue Märkte erschlossen werden.532 Vor allem aufgrund zu geringen Eigenkapitals und fehlender Managementkapazitäten beschränkt sich das internationale Engagement deutscher Mittelständler häufig auf den Export insbesondere in die europäischen Nachbarländer.533 Sie bleiben also auf der ersten Stufe des Internationalisierungsprozesses stehen. Nur wenige der Mittelständler verfügen über eine ausländische Niederlassung oder eine ausländische Tochtergesellschaft (vgl. Abbildung 16).

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Abbildung 16: Internationalisierungsformen mittelständischer Unternehmen534

529

Vgl. die Arten der Internationalisierung des Wettbewerbs bei Perlitz, M. (1994), S. 33. Vgl. Mugler, J. (1999), S. 42. Zur Bedeutung der unterschiedlichen Internationalisierungsformen für den deutschen Mittelstand vgl. Backes-Gellner, U./Huhn, K. (2000), S. 182ff. 532 Vgl. Mugler, J. (1999), S. 42. 533 Vgl. Gutmann, J. (2000), S. XIX. 534 Vgl. Gutmann, J. (2000), S. XIX. 530 531

81

Im Familienunternehmen, das durch den maßgeblichen Einfluss der Familie gekennzeichnet ist, ist vor allem die Einstellung des Eigentümerunternehmers zu nationalen und internationalen Märkten dafür verantwortlich, ob das Unternehmen eine Internationalisierung in Betracht zieht oder nicht.535 Der Familienunternehmer entscheidet meist selbst darüber, ob internationale Aktivitäten begonnen, ausgeweitet oder eingestellt werden sollen.536 Darüber hinaus bestimmt er die Zielsetzungen und die organisatorische Anbindung des Auslandsengagements.537 So kann einer internationalen Expansion die unflexible Einstellung eines Unternehmers im Wege stehen, der eine Abneigung gegenüber strukturellen und prozessualen Veränderungen empfindet, die für ihn sowohl eine zusätzliche Belastung darstellen als auch eine Gefahr für traditionelle Muster bedeuten.538 Je nach Persönlichkeit, Einstellung zur Internationalisierung sowie seinen allgemeinen Managementfähigkeiten ist der Unternehmer daher für das Familienunternehmen entweder entscheidender Initiator oder Hemmfaktor bei der Internationalisierung des Unternehmens.539 Untersuchungen haben in diesem Zusammenhang ergeben, dass die Internationalisierung des Unternehmens umso wahrscheinlicher ist, je offensiver und selbstbewusster die Persönlichkeit des Unternehmers ausgeprägt ist. 540

Die Theorie der psychischen Distanz zeigt, dass gerade bei Familienunternehmen die subjektiv gefühlte Nähe zu verschiedenen Ländern auf Seiten des Unternehmers Einfluss auf die gewählte Internationalisierungsstrategie des Unternehmens ausübt. Je vertrauter ein Land dem Unternehmer ist, desto wahrscheinlicher ist die Ausweitung seiner Geschäftstätigkeit auf dieses Land.541 Kennzeichnend für den Internationalisierungsprozess von Familienunternehmen ist also, dass zuerst solche Märkte angesteuert werden, die als psychologisch näher empfunden werden. Erst in späteren Phasen, wenn die bisherigen Märkte durchdrungen sind und genügend Erfahrungen gesammelt wurden, werden andere, psychologisch weiter entfernte Märkte erschlossen.542 BAMBERGER/EVERS haben in diesem Zusammenhang die Werte und Einstellungen der Unternehmer in Abhängigkeit von der Internationalität ihres Unternehmens gemessen.

535

Vgl. Müller, S./Kornmeier, M. (2000), S. 63. Vgl. Rosenboom, C. (2005), S. 125. 537 Vgl. Bamberger, I./Pleitner, H. J. (1988), S. 47. 538 Vgl. Weber, P. (1997), S. 133f. 539 Vgl. Weber, P. (1997), S. 150. 540 Vgl. Rosenboom, C. (2005), S. 125. 541 Zum Konstrukt der psychischen Distanz ausführlich Müller, S. (1991), S. 165ff. 542 Vgl. Rosenboom, C. (2005), S. 125f. 536

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Es zeigt sich, dass mit zunehmender Exportquote des Unternehmens die Erfolgsorientierung des Familienunternehmers zunimmt und seine Familienorientierung sowie seine allgemeine Skepsis gegenüber Wandlungsprozessen abnimmt.543 Vielfach stellt die Finanzierung des Auslandsengagements, insbesondere bei Direktinvestitionen, ein großes Hindernis für die Internationalisierung von Familienunternehmen dar.544 Um die Unabhängigkeit zu wahren, wird zur Finanzierung der Internationalisierung in den meisten Fällen auf den freien Cashflow und teilweise auf Fremdkapital, selten hingegen auf eine Beteiligungsfinanzierung zurückgegriffen.545 Häufig verhindert eine geringe Risikobereitschaft des Unternehmers größeres Auslandsengagement, insbesondere in Form kapitalintensiver Direktinvestitionen, so dass – wenn überhaupt – weniger kapitalintensive Formen der Internationalisierung wie z. B. der Export oder die Lizenzvergabe gewählt werden.546 Aber selbst der Export mittelständischer Familienunternehmen, also der erste Schritt ihrer Internationalisierung, fällt schon weitaus geringer aus als bei größeren Publikumsgesellschaften.547 Staatliche Programme zur Exportfinanzierung werden von den Familienunternehmen nur selten in Anspruch genommen, was zeigt, dass diese Förderinstrumente nicht ausreichend auf die besonderen Bedürfnisse von Familienbetrieben zugeschnitten sind.548 Bei Familienunternehmen ist zudem ein Defizit in der internationalen Marktforschung zur Vorbereitung und Begleitung einer Internationalisierung der Geschäftstätigkeit zu beobachten.549 So finden häufig lediglich Markterkundungen im Sinne einer zufälligen und sporadischen Gewinnung und Verarbeitung von Informationen über den jeweiligen Auslandsmarkt statt.550 Darüber hinaus werden regelmäßig die nicht sichtbaren, aber sehr wesentlichen „Soft Factors“ von Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen der jeweiligen anderen Kultur vernachlässigt und nicht als wichtige Wettbewerbsfaktoren erkannt.551

543

Vgl. Bamberger, I./Evers, M. (1994), S. 266ff. Vgl. Rosenboom, C. (2005), S. 143. 545 Vgl. Bassen, A./Behnam, M./Gilbert, D. U. (2001), S. 424f. 546 Vgl. Steinmann, H. (1989), Sp. 1511. 547 Vgl. Perlitz, M. (1994), S. 46. 548 Vgl. Nienaber, K. (2003), S. 295. 549 Vgl. Rosenboom, C. (2005), S. 34. 550 Vgl. Simmet-Blomberg, H. (1998), S. 14f. 551 Vgl. Perlitz, M. (1994), S. 49. 544

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Vorteilhaft für den Internationalisierungsprozess von Familienunternehmen sind allerdings ihre höhere Flexibilität, mit der sie auf neue Herausforderungen im Ausland reagieren können, sowie die höhere Kosteneffizienz aufgrund geringerer Schnittstellenprobleme. Aufgrund der häufig verfolgten Nischenstrategie sind im Übrigen weitaus weniger anfängliche Produktanpassungsmaßnahmen in ausländischen Märkten nötig, besonders wenn dort ähnliche Problemstellungen vorzufinden sind wie auf dem Heimatmarkt.552 Gerade die hohe Spezialisierung in Verbindung mit einem kleinen Binnenmarkt macht es bei einigen Familienunternehmen geradezu notwendig, nach der Gründung oder einer Produktinnovation sofort auch den Schritt auf einen externen Markt zu setzen.553 Unter den mittelständischen Familienunternehmen gibt daher eine Reihe von Ausnahmen, die sich gerade durch ihre hohe sowie frühe Internationalität auszeichnen.554 Diese so genannten „Hidden Champions“ weisen folgende charakteristische Merkmale auf:555 • Orientierung am Weltmarkt. • Unternehmensziel der weltweiten Marktführerschaft. • Qualitativ hochwertige Produkte und Serviceleistungen. • Nutzung innovativer Produkt- oder Prozesstechnologie zur Besetzung neuartiger Geschäftsfelder. • Management mit Vision und partizipativem Führungsstil. Als mit Abstand wichtigstes qualitatives Marktführerschaftskriterium nennen diese Unternehmen ihre überlegenen technologischen Fähigkeiten im In- und Ausland,556 weswegen ihre Internationalisierung früh möglich ist – ein Umstand, dessenthalben man sie auch als „Born Globals“ bezeichnet. Dieses geschieht meistens zunächst auf dem Wege des Exports, in 10 % der Fälle aber sogar gleich mit der Gründung von Auslandsniederlassungen.557 Bei der Internationalisierung dieser Unternehmen kommt eher die Diversifikationsstrategie zum Tragen, bei der in kurzer Zeit relativ viele

552

Vgl. Perlitz, M. (1994), S. 43. Vgl. Mugler, J. (1999), S. 42. 554 Die große Mehrheit (76,4%) dieser Welt- und Europamarktführer sind Familienunternehmen, 62,3 % der Unternehmen werden sogar von mindestens einem Familienmitglied geleitet. Vgl. Schmitt, E. (1997), S. 143. 555 Vgl. Müller, S./Kornmeier, M. (2000), S. 72. 556 Vgl. Schmitt, E. (1997), S. 153. 557 Vgl. Schmitt, E. (1997), S. 203. 553

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Märkte bearbeitet und in der Folge nur die attraktivsten Märkte weiterbedient werden.558 3.4

Vertriebspolitik

3.4.1 Akquisitorischer Vertrieb Die Vertriebspolitik beinhaltet sowohl marktgerichtete akquisitorische als auch vertriebslogistische Aktivitäten. Die Akquisition soll aufgrund einer relativ unmittelbaren Ansprache der Kunden der Erzielung von Kaufabschlüssen dienen.559 Wesentliche Parameter des akquisitorischen Vertriebs sind Entscheidungen über die Gestaltung des Vertriebssystems, der Beziehungen zu Vertriebspartnern und Key Accounts sowie der Verkaufsaktivitäten.560 Ziel der Vertriebspolitik ist es, das eigene Unternehmen im Geflecht möglicher Zulieferbeziehungen möglichst vorteilhaft zu positionieren. Für Familienunternehmen kann die absatzpolitische Situation besonders kritisch sein, wenn sie einen Monopolisten oder Quasi-Monopolisten beliefern und sich die Austragung eines offenen Konflikts aufgrund der ungleichen wirtschaftlichen Machtverhältnisse verbietet.561 Sowohl Familienunternehmen als auch Publikumsgesellschaften stehen bei der Gestaltung des Vertriebssystems grundsätzlich vor der wichtigen Entscheidung, ob ein direkter oder indirekter Vertriebsweg gewählt wird.562 Wichtiges Unterscheidungsmerkmal ist hierbei, dass beim indirekten Vertrieb ein oder mehrere vom Unternehmen unabhängige Handelsunternehmen die Leistungen an die Endverbraucher weiterleiten, während beim direkten Vertrieb auf solche nachfolgenden Absatzmittler verzichtet wird.563 Tendenziell gilt, dass der direkte Vertrieb vorteilhafter ist, je größer, schwerer, teurer, komplexer, kundenindividueller, transportempfindlicher die Produkte sind beziehungsweise je höher der mit dem Produkt verbundene Erklärungs- und Überzeugungsbedarf gestaltet ist.564 Der Direktvertrieb bietet folgende Vorteile für den Hersteller:565 • Kontrolle des Vertriebssystems bis hin zum Endverbraucher. • Einheitlichere Marktbearbeitung und größere Unabhängigkeit. 558

Vgl. Mugler, J. (1999), S. 42. Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 701. 560 Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 702. 561 Vgl. Mugler, J. (1995), S. 40. 562 Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 710ff. 563 Vgl. Meffert, H. (2000), S. 618. 564 Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 924. 565 Vgl. Borschberg, E./Staffelbach, B. (1991), S. 195. 559

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• Rasche und flexible Umsetzung der Produkt- und Preispolitik am Markt. • Größere Kundennähe und bessere Feedback-Möglichkeiten. • Einsparung der beim indirekten Vertrieb zu entrichtenden Handelsmarge. Der Direktvertrieb ist jedoch auch mit höheren Kosten verbunden, da das Unternehmen einen größeren Vertriebsapparat unterhalten muss, der unabhängig von der jeweiligen Auftragslage eine hohe Fixkostenbelastung beinhaltet.566 Des Weiteren verursacht der Direktvertrieb hohe Kommunikationsaufwendungen für die selbst zu leistende Kundengewinnung, persönliche Beratung sowie für den Besuch von Messen. Aufgrund ihrer geringeren Finanzkraft ist daher davon auszugehen, dass Familienunternehmen tendenziell weniger häufig als Publikumsgesellschaften einen direkten Vertrieb aufweisen. Wegen ihrer eingeschränkten finanziellen Ressourcen sind sie häufig nicht in der Lage, ein überregionales Vertriebssystem zu etablieren. Meist ist ein indirekter Vertrieb über Großhändler beziehungsweise Handelsvertreter günstiger.567 Neuere Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie, insbesondere das Internet, erleichtern jedoch heutzutage den direkten Zugang zum Verbraucher und machen den Direktvertrieb auch für Familienunternehmen einfacher und finanzierbar.568 Zu den unternehmensinternen Vertriebsorganen zählen vor allem eigene Verkaufsabteilungen, Verkaufsniederlassungen, Reisende sowie Mitglieder der Geschäftsführung. Die Aufgabe der Verkaufsabteilungen ist im Wesentlichen die Gewinnung und organisatorische Abwicklung von Verkaufsaufträgen.569 Bei Familienunternehmen sind die Verkaufsabteilungen meist recht kleine Unternehmensbereiche mit einer geringen Personalstärke, wodurch das an sie delegierbare Aufgabenspektrum regelmäßig stark eingeschränkt ist.570 Werden Verkaufsabteilungen räumlich aus dem Herstellerunternehmen ausgelagert und im Sinne einer möglichst hohen Kundennähe dezentralisiert, so spricht man von Verkaufsniederlassungen.571 Da eine solche Maßnahme mit hohen finanziellen Aufwendungen verbunden ist, wird diese Form unternehmensinterner Distributionsträger weniger bei Familienunternehmen als bei größeren Publikumsgesellschaften anzutreffen sein. Die Bildung eigener Verkaufsniederlassungen sollte je566

Vgl. Herrmann, R. (1998), S. 204. Vgl. Mayer, F. (1995), S. 208. Vgl. Fritz, W./von der Oelsnitz, D. (2001), S. 167f. 569 Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 886. 570 Vgl. Herrmann, R. (1998), S. 208. 571 Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 887. 567 568

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doch auch für Familienunternehmen keinesfalls ausgeschlossen sein, insbesondere wenn der Absatz der Unternehmensleistungen eine große Kundennähe beziehungsweise die schnelle Bereitstellung notwendiger Beratungs- und Serviceleistungen erfordert.572 Eine weitere Möglichkeit des Einsatzes unternehmensinterner Vertriebsorgane sind Reisende, die als Angestellte des Unternehmens bestehende Kunden in regelmäßigen Zeitabständen aufsuchen sowie Geschäftsbeziehungen zu potentiellen Neukunden anbahnen.573 Solche Reisende verantworten bei Familienunternehmen einen erheblichen Umsatzanteil, was sich auf die Weisungsgebundenheit des Reisenden und den damit verbundenen guten Kontrollmöglichkeiten aus Sicht der Geschäftsleitung zurückführen lässt.574 Von besonders hoher Bedeutung ist bei Familienunternehmen gegenüber Publikumsgesellschaften die Wahrnehmung distributorischer Funktionen durch Mitglieder der Geschäftsleitung und dies besonders dann, wenn ein in Aussicht stehender Kundenauftrag von übergeordneter Wichtigkeit für das gesamte Unternehmen ist oder wenn es sich um einen für das Unternehmen besonders wichtigen Kunden handelt.575 Dies entspricht der Annahme, dass in Familienunternehmen häufiger als in Publikumsgesellschaften marketingbezogene Aufgaben von der Geschäftsführung selbst wahrgenommen werden, also Marketing zur Chefsache erklärt wird.576 Gerade für Familienunternehmen bietet es sich an, zur Realisierung von Kostenreduktionen Vertriebsaufgaben auf unternehmensexterne Vertriebsorgane, so genannte Vertriebspartner, zu verlagern.577 Dabei gilt es, Entscheidungen über die Art und die Anzahl der gegebenenfalls einzuschaltenden unternehmensexternen Aufgabenträger zu treffen.578 Hierbei lassen sich die an das Unternehmen gebundenen Vertriebsorgane wie Vertragshändler und Franchise-Systempartner sowie die vom Unternehmen unabhängigen Vertriebsorgane unterscheiden.579 Hierzu zählen insbesondere die Absatzmittler als selbständige und auf eigenes Risiko agierende Groß- und Einzelhandelsunternehmen sowie die Absatzhelfer als rechtlich selbständige Personen oder Institutio-

572

Vgl. Herrmann, R. (1998), S. 208f. Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 888. 574 Vgl. Herrmann, R. (1998), S. 209f. 575 Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 888. 576 Vgl. hierzu auch Maucher, H. (1993). 577 Zur Unterscheidung zwischen unternehmensinternen und unternehmensexternen Vertriebsorganen vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 704. 578 Vgl. Herrmann, R. (1998), S. 214. 579 Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 704. 573

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nen wie Handelsvertreter, Makler und Kommissionäre, die im Gegensatz zu den Absatzmittlern kein Eigentum an den abzusetzenden Produkten erwerben.580 Um trotzdem weiterhin einen bestimmenden Einfluss auf die Vermarktungsstrategie an den Endkunden geltend machen zu können, bietet sich insbesondere die Kooperation mit Franchise-Systempartnern an.581 Dabei übergibt der Franchise-Geber dem Franchise-Nehmer durch den Abschluss eines entsprechenden Vertrages bestimmte Rechte und bestimmte Pflichten zur Beteiligung am Marktauftritt sowie zur Nutzung des Vertriebskonzeptes des Franchise-Gebers, der dafür in der Regel eine fixe und eine umsatzvariable Vergütung erhält.582 Für Familienunternehmen stellt sich, stärker als für größere Publikumsgesellschaften, aufgrund ihrer meist geringeren Marktmacht die Akquisition geeigneter Absatzmittler regelmäßig als besonders schwierig heraus. Dies liegt häufig daran, dass der oftmals in großen Filialsystemen oder in stark kooperativen Gruppen zusammengeschlossene Handel die mittelständischen Distributionskanäle dominiert und seine Handelsmacht rigoros ausnutzt.583 Gerade für diese Familienunternehmen ist es daher wichtig, im Wege einer Push- oder Pull-Strategie die Absatzmittler zu einem zielkonformen Verhalten anzuhalten. Im Rahmen der Push-Strategie liegt der Fokus auf dem Absatzmittler, der durch monetäre und nicht-monetäre Anreize zur Aufnahme und Förderung der Marke im Sortiment bewegt werden soll.584 Bei der Pull-Strategie liegt der Fokus auf dem Endabnehmer, bei dem mittels kommunikationspolitischer Maßnahmen eine Nachfrage nach der Marke erzeugt wird, die den Handel gewissermaßen dann zu einer Listung der Marke zwingt. Dabei erscheint jedoch fraglich, ob Familienunternehmen in der Regel über ausreichende finanzielle Mittel verfügen, um mit Hilfe von Werbekampagnen eine entsprechende Nachfrage zu schaffen.585 Bei der Internationalisierung des Unternehmens erfordert die kundennahe Gestaltung des Vertriebs im Ausland meist Investitionen mit hoher Fixkostenbelastung. Aufgrund ihrer geringeren Finanzkraft sind daher gerade Familienunternehmen auf Vertriebskooperationen angewiesen.586 Internationale Kooperationen sind häufig für Familienun580

Vgl. Herrmann, R. (1998), S. 214. Zur umfassenden Definition des Franchising vgl. Meffert, H. (2000), S. 640. Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 706. 583 Vgl. Herrmann, R. (1998), S. 214. 584 Vgl. Meffert, H. (2000), S. 664. 585 Vgl. Herrmann, R. (1998), S. 214. 586 Vgl. Mugler, J. (1999), S. 41. 581 582

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ternehmen unerlässlich, um eigene Wettbewerbsvorteile auf ausländischen Märkten verwerten zu können und dabei wesentliche Einflussmöglichkeiten auf die Vermarktungsstrategien zu behalten.587 3.4.2 Logistischer Vertrieb Der logistische Vertrieb soll die physische Verfügbarkeit der Leistungen bei den Kunden sicherstellen. Im Rahmen des logistischen Vertriebs müssen Entscheidungen hinsichtlich der Örtlichkeit der Fertigwarenlager, der Lagerhaltung an sich, der Kommissionierung und Verpackung sowie des Warentransports getroffen werden.588 Dabei ist anzumerken, dass die Vertriebslogistik nicht nur als betriebliche Funktion der Warenbewegung, sondern gerade auch als wichtiges Instrument zur Schaffung von Marktpräferenzen verstanden werden sollte, da neben anderen Faktoren auch die tatsächliche Verfügbarkeit der Leistungen vor Ort die Kaufentscheidung der Kunden ganz wesentlich mit beeinflusst.589 Um auch beim logistischen Vertrieb herausragende Kundennähe und Flexibilität unter Beweis zu stellen, sollten Familienunternehmen dem Lieferservice als Bestandteil des Kundenservices große Beachtung schenken.590 Familienunternehmen haben gegenüber größeren Publikumsgesellschaften hier den Vorteil, aufgrund ihrer vergleichsweise kürzeren kundenbezogenen Arbeitsabläufe schneller auf individuelle Kundenwünsche reagieren zu können, was sich als wichtiger distributorischer Erfolgsfaktor herausgestellt hat.591 In Zukunft wird die Vertriebslogistik vor dem Hintergrund der Ausweitung des E-Commerce an Bedeutung zunehmen.592 Der persönliche Kontakt fällt dabei weg, während der Stellenwert des „After-Sale-Services“ und damit die Wichtigkeit von Termintreue und Zuverlässigkeit in der Warenauslieferung ansteigen. Gerade Familienunternehmen spüren die auch für sie erhebliche Bedeutung des logistischen Vertriebs, da sie aufgrund ihrer begrenzten Ressourcen regelmäßig an ihre personellen und materiellen Grenzen zu stoßen drohen. Ihnen ist daher besonders anzuraten zu überprüfen, ob es nicht sinnvoller wäre, Warenlager durch unternehmensexterne

587

Vgl. Lubritz, S. (1998), S. 62. Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 702. Vgl. Herrmann, R. (1998), S. 232. 590 Vgl. Herrmann, R. (1998), S. 232f. 591 Vgl. Mugler, J. (1999), S. 35. 592 Vgl. Hermenau, B. J. (2004), S. 94. 588 589

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Logistikdienstleister errichten und unterhalten zu lassen.593 Auch können die mit einem eigenen Fuhrpark verbundenen Anfangsinvestitionen, die Kosten des Unterhalts sowie die Erreichung einer kostendeckenden Kapazitätsauslastung für Familienbetriebe große Probleme aufwerfen.594 Bei dem Betrieb eines eigenen Fuhrparks sollte daher die Möglichkeit überprüft werden, diesen auszugliedern beziehungsweise den Auftrag für den Warentransport an spezialisierte Transportunternehmen extern zu vergeben.595 Diese Outsourcing-Aktivitäten dürfen jedoch keinesfalls die Qualität des logistischen Vertriebs herabmindern, sondern sollten sogar im Gegenteil durch Nutzung von Spezialisierungsvorteilen diese erhöhen. 3.5

Personalwesen

3.5.1 Bedeutung der Personalwirtschaft Das Personalwesen stellt den verwaltungstechnischen Bereich der Personalwirtschaft dar.596 Es ist die Unternehmensabteilung, die sich federführend den personalwirtschaftlichen Aufgabenstellungen widmet.597 Die Personalwirtschaft ist dabei „die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen“598. Der Personalbereich gilt als eine wesentliche Schwachstelle von Familienunternehmen.599 Selten ist bei ihnen ein professionell entwickeltes Personalmanagement anzutreffen, wie dies üblicherweise in Publikumsgesellschaften selbstverständlich ist.600 Hinsichtlich des Personalwesens bemerkt HENNERKES: „Hier ist einer der wenigen Bereiche, in denen das Familienunternehmen von den Großunternehmen lernen kann.“601 Die Personalabteilung vieler Familienunternehmen erweist sich meist als reine Personalverwaltung, die wichtige Funktionen wie die Personalentwicklung, Personalbeurteilung, Personalmotivation sowie leistungsorientierte Vergütungssysteme ganz oder teilweise ausspart.602 Insbesondere bezüglich der Personalrekrutierung und 593

Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 754. Vgl. Herrmann, R. (1998), S. 235. Vgl. Bussiek, J. (1994), S. 274. 596 Vgl. Jung, H. (2005), S. 6. 597 Vgl. Bröckermann, R. (2003), S. 6. 598 Olfert, K. (2005), S. 24. 599 Vgl. Albach, H./Freund, W. (1989), S. 225ff.; Hennerkes, B.-H. (1995), S. 26ff.; Wimmer, R. et al. (2005), S. 172ff. 600 Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 175. 601 Hennerkes, B.-H. (1995), S. 26. 602 Vgl. Hennerkes, B.-H. (1995), S. 26. 594 595

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der Personalentwicklung werden Familienunternehmen regelmäßig deutliche Rückstände an Professionalität attestiert.603 Auch fällt die Bereitschaft, in ein professionelleres Personalmanagement zu investieren, weit geringer aus als in vergleichbaren Publikumsgesellschaften.604 WIMMER ET AL. erklären die Vernachlässigung des Personalwesens im Familienunternehmen durch familieninduzierte Verhaltensmuster.605 Aufgrund eines tief verwurzelten eigentümerbezogenen Führungsverständnisses wird in Familienunternehmen deutlich weniger als in Publikumsgesellschaften Führungsverantwortung an Mitarbeiter delegiert. „Auch größere Familienunternehmen neigen tendenziell stärker dazu, alle Führungskompetenzen auf einige wenige Personen zu übertragen.“606 Weiterhin stößt die Dringlichkeit von Investitionen in die Personalentwicklung bei vielen Unternehmern auf Unverständnis, da sie selber häufig Autodidakten sind und daher Führungsqualifikationen für nicht erlernbar halten. Wichtig sind ihnen vielmehr die hohe Loyalität zum Unternehmen sowie die überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters. Das notwendige Know-how erlernt der Mitarbeiter weniger durch gezielte Weiterbildung als vielmehr durch das Mitmachen und Mitlernen im Betriebsalltag.607 Bei der Personalauswahl für Positionen im Familienunternehmen wird häufig die loyale Persönlichkeit, ihre geschmeidige Eingliederung in die Familienkultur sowie die Vertrauenswürdigkeit des Bewerbers für wichtiger erachtet als die fachliche Qualifikation.608 Vielfach wird daher nicht nur der Kandidat selbst, sondern darüber hinaus auch sein privates Umfeld auf Integrierbarkeit hin überprüft. Familienunternehmen versuchen auch tendenziell häufiger als Publikumsgesellschaften, junge Arbeitskräfte zu rekrutieren und innerhalb des Unternehmens auszubilden, um sie dann dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Sie bevorzugen es auch, Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zu Führungskräften aufsteigen zu lassen. Sie tun sich dagegen schwer mit der Integration extern aufgestiegener Führungskräfte. Auf der Top-Management-Ebene können sich langfristig jedoch nur diejenigen Fremdmanager behaupten, die das uneingeschränkte persönliche Vertrauen der Familie genießen.609 603

Vgl. Albach, H./Freund, W. (1989), S. 234ff. Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 176. 605 Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 177ff. 606 Vgl. Albach, H./Freund, W. (1989), S. 37. 607 Vgl. hierzu auch die Phase der Führung durch Vor- und Mitmachen des Familienunternehmens bei Klein, S. B. (2004), S. 256f. 608 Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 180. 609 Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 181. 604

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3.5.2 Personalbeschaffung und -entwicklung Die Personalbeschaffung dient der Bereitstellung der für das Unternehmen erforderlichen Arbeitnehmer.610 „Es ist die Aufgabe der Personalbeschaffung, die benötigten Mitarbeiter in der geforderten Anzahl und Qualifikation zum geeigneten Zeitpunkt für die nachgefragte Funktion zu marktgerechtem und leistungsorientiertem Einkommen zu beschaffen.“611 Ein bedeutender Unterschied zwischen Familien- und Publikumsgesellschaften besteht darin, dass beim Familienunternehmen Führungskräfte aus dem fest umrissenen Kreis der Eigentümerfamilie rekrutiert werden können oder müssen. In der überwiegenden Zahl der Familienunternehmen gibt es zumindest unausgesprochene Wünsche Einzelner, dass Führungspositionen aus dem Numerus Clausus der Familienmitglieder besetzt werden. So bekleiden in 86 % der deutschen Familienunternehmen Familienmitglieder Positionen in der Geschäftsführung, in 43 % der Familienunternehmen wird sogar das gesamte Führungsgremium durch Familienmitglieder gestellt. Dabei ist jedoch zu beobachten, dass die prozentuale Beteiligung der Familie an der operativen Geschäftsführung mit steigender Umsatzgröße der Unternehmen abnimmt.612 Die Beteiligung der Familie im Management ist in der Literatur kontrovers diskutiert worden, da sie mit einer Reihe von Chancen, aber auch mit Risiken verbunden ist.613 Ein Vorteil ergibt sich bei mehreren Familienmitgliedern in der Geschäftsführung aus der Tatsache, dass zwischen ihnen eine starke Verbundenheit aus der gemeinsamen Vergangenheit, aus den gemeinsamen wirtschaftlichen Ressourcen und dem gemeinsamen Ziel des Unternehmenserfolgs besteht. Sie kennen die Stärken und Schwächen des jeweils anderen. Bei konstruktiver Nutzung dieses Wissens können daraus eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit sowie eine offene Kommunikationsweise entstehen.614 Gerade auch das gemeinsame Durchstehen von Unternehmenskrisen durch die geschäftsführenden Familienmitglieder kann der Zusammenarbeit eine familienbezogene Qualität verleihen, wie sie mit fremden Führungskräften nie möglich ist. Das Vertrauen und die Offenheit unter den in der Führung vereinten Familienmitglie-

610

Vgl. Olfert, K. (2005), S. 115. Jung, H. (2005), S. 128. 612 Vgl. die empirische Untersuchung von Klein, S. B. (2004), S. 217. 613 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 217. 614 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 93. 611

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dern verbessern wiederum die Beziehungen zu Mitarbeitern und Geschäftspartnern.615 Der Vorteil einer vertrauensvollen und offenen Arbeitsatmosphäre setzt jedoch zwingend harmonische Beziehungen unter den Familienmitgliedern voraus.616 Weiterhin ist empirisch nachgewiesen, dass Manager aus der Eigentümerfamilie durchschnittlich länger in der Geschäftsleitung eines Familienunternehmens arbeiten als vergleichbare Führungskräfte in einer Publikumsgesellschaft.617 Dies mag auch darauf zurückzuführen sein, dass Mitglieder der Eigentümerfamilie sich in der Regel nicht von einem anderen Unternehmen abwerben lassen. Dadurch ist bei Familienunternehmen das unternehmenseigene Know-how besser geschützt.618 Hinzu kommt, dass Familienmitglieder sich eigentlich immer stärker mit dem Unternehmen identifizieren als Fremdmanager und dies sich wiederum identitätsstiftend auf die Mitarbeiter auswirkt.619 Die Familienmitglieder bringen darüber hinaus implizites firmen- und branchenspezifisches Wissen in die Geschäftsführung ein.620 Dieses Insiderwissen ist ihnen meist schon von Kindheit an von der älteren Generation vermittelt worden. Sie kennen daher schon vor dem Einstieg in das Unternehmen nicht nur die Produkte, sondern auch die Kultur und die Werte des Unternehmens.621 Sie verfügen meist auch über einen privilegierten Zugang zu wichtigen Beziehungsnetzwerken, da sie oft schon in jungen Jahren wichtige Kunden, Geschäftspartner und Führungskräfte des Unternehmens kennen lernen.622 Sie wissen von früh auf, welche Aufgaben später mit hoher Wahrscheinlichkeit auf sie zukommen, und können sich gezielt auf diese vorbereiten. Eine große Gefahr stellt im Gegensatz dazu die oft unkontrollierte Machtkonzentration dar, wenn der Eigentümer gleichzeitig in der operativen Geschäftsführung tätig ist. Spätestens dann, wenn nämlich der Eigentümerunternehmer älter ist und einen rechtzeitigen Rücktritt verpasst, kann aus der vormals schöpferischen eine für den Betrieb zerstörerische Kraft entstehen, da jede Neuerung und jede strategische Umorientierung 615

Vgl. Carlock, R. S./Ward, J. L. (2001), S. 11. Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 221. Cromie, S./Stephenson, B./Monteith, D. (1995), S. 20; Westhead, P./Cowling, M./Howorth, C. (2001), S. 377ff. 618 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 94. 619 Vgl. Götz, H. (2000), S. 77. 620 Vgl. Bjuggren, P.-O./Sund, L.-G. (2002), S. 123ff. 621 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 95. 622 Vgl. Bjuggren, P.-O./Sund, L.-G. (2002), S. 126. 623 Vgl. die „Eignerfallen“ bei Pümpin, C. (1994), S. 284ff. 616 617

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blockiert wird.623 Als Leitfaden dienen Erfolgsrezepte, deren Prämissen möglicherweise schon längst überholt sind. Das Unternehmen leidet unter einer autoritären, von Selbstüberschätzung geprägten Führung. Es herrscht die Unfähigkeit, veränderte Bedingungen hinreichend zu berücksichtigen. Die Einführung partizipativer Führungselemente wird nicht angedacht. So kann der Unternehmer selbst zur größten Gefahr für sein eigenes Unternehmen werden.624 Ein nicht von der Hand zu weisender Nachteil ergibt sich daraus, dass an das Familienmitglied in der Geschäftsführung nicht dieselben Maßstäbe angelegt werden wie an einen Fremdmanager in gleicher Position.625 Nur bei einem geringen Prozentsatz (17 %) der Familienunternehmen wird die Entscheidung zur Aufnahme eines Familienmitglieds in die Geschäftsführung auf ein unabhängiges Gremium übertragen. Ein solches wäre ein Beirat oder Gesellschafterausschuss, der überwiegend mit familienfremden Dritten besetzt ist. Lediglich 13 % der Familienunternehmen begrenzen die Anzahl der Familienmitglieder in der Geschäftsführung oder schreiben eine ausschließliche Besetzung durch Familienfremde vor. Nur 21 % legen Kriterien für die Auswahl geeigneter Familienmitglieder fest.626 Dies kann zur Folge haben, dass inkompetente Familienmitglieder, die nicht in ausreichendem Maße über die notwendigen Managementqualifikationen verfügen, gleichwohl in Schlüsselpositionen gelangen.627 Durch solche Praktiken geraten mitunter auch andere Familienmitglieder selbst dann in Verruf, wenn sie durchaus über die geforderten Qualifikationen verfügen.628 Häufig fehlt es dem Unternehmer aber auch an der notwendigen Objektivität und Unbefangenheit, um die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft eigener Kinder oder naher Verwandter unvoreingenommen zu erkennen.629 Daraus schließt KLEIN folgerichtig: „Eine annähernd faire Beurteilung kann nur erfolgen, wenn das zu beurteilende Familienmitglied in seinen formalen Qualifikationen mit fremden Dritten verglichen wird, es eine externe berufliche Laufbahn außerhalb des Einflussbereiches der Familie vorweisen kann und diese von einem unabhängigen Experten, auch im Vergleich mit externen Bewerbern, beurteilt wird.“630

624

Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 96. Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 208. Vgl. Jeuschede, G. (1995), S. 269. 627 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 96. 628 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 208. 629 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 96f. 630 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 227. 625 626

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Häufig werden bei der Auswahl von Familienmitgliedern die entscheidenden Kriterien vernachlässigt, nämlich umfangreiche Führungserfahrung auf einer hohen Hierarchieebene eines fremden Unternehmens, die Bewährung in einem eigenständigen Verantwortungsbereich sowie nachweisbare Führungserfolge.631 Denn gerade bei der Aufnahme eines Familienmitglieds in das Führungsgremium des Unternehmens ist besondere Vorsicht geboten. Sollte sich nämlich nach einiger Zeit herausstellen, dass ein Familienmitglied nicht ausreichend qualifiziert ist, so gestaltet es sich regelmäßig als äußerst schwierig, das Familienmitglied schnell, reibungslos und ohne Schaden für das Ansehen der Familie von seiner Führungsaufgabe zu entbinden.632 Sind die Beziehungen unter den Familienmitgliedern nicht harmonisch, sondern von Misstrauen oder Rivalität gekennzeichnet, so ergibt sich bei der Beteiligung von Familienmitgliedern in der Unternehmensführung die Gefahr, dass innerfamiliäre Konflikte Eingang in die Unternehmenssphäre finden und auf dem Schauplatz „Unternehmen“ ausgetragen werden.633 Solche Konflikte treten vor allem zwischen Mehrheits- und Minderheitseignern, geschäftsführenden und nicht-geschäftsführenden Gesellschaftern, zwischen Senior und Junior beim Führungswechsel sowie generell unter Geschwistern aufgrund von Rivalitäten auf, die meist bis in die Kindheit der Beteiligten zurückgehen. In diesen Fällen ist es möglich, dass die zerstrittenen Familienmitglieder die Machtmittel, die ihnen im Rahmen ihrer Führungsrolle im Unternehmen zur Verfügung stehen, einsetzen und versuchen, der anderen Partei Schaden zuzufügen. Langfristig kann ein solches Verhalten unter den Familienmitgliedern das Tagesgeschäft des Unternehmens stark beeinträchtigen oder lähmen und dem Unternehmen insgesamt großen Schaden zufügen.634 Eine weitere Besonderheit von Familienunternehmen gegenüber Publikumsgesellschaften ist in diesem Zusammenhang das Mit- und Nebeneinander von familieneigenen und familienfremden Führungskräften. In 42 % der Führungsorgane deutscher Familienunternehmen arbeiten Familienmitglieder und familienfremde Manager Seite an Seite. Dabei steigt mit zunehmender Umsatzgröße der Anteil der Unternehmen, die in ihrer Geschäftsleitung familienfremde Manager einsetzen.635

631

Vgl. Jeuschede, G. (1995), S. 269. Vgl. Götz, H. (2000), S. 77. 633 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 221. 634 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 221ff. 635 Vgl. hierzu die empirische Untersuchung von Klein, S. B. (2004), S. 246. 632

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Die Gründe für die Hereinnahme von Fremdmanagern in das Familienunternehmen sind vielfältig und lassen sich nach der empirischen Untersuchung durch VON SCHULTZENDORFF in drei Kategorien unterteilen.636 Zunächst kann die Beschäftigung familienfremder Manager einem dringlichen Erfordernis entspringen. Dieses ergibt sich einerseits, wenn bestimmte Kenntnisse oder Erfahrungswerte in der Familie nicht ausreichend vorhanden sind und daher extern beschafft werden müssen, und andererseits, wenn eine Ausweitung der Unternehmensaktivitäten die Geschäftsführung durch die Familie überfordert.637 Zum Zweiten kann sich die Hereinnahme von Fremdmanagern aus familiären Gründen speisen. Hierzu zählen Aspekte wie Tod oder Krankheit des Eigentümerunternehmers, das Fehlen geeigneter oder geschäftsfähiger Nachkommen, fehlendes Interesse der Nachkommen an der Führung des Unternehmens sowie die Entscheidung des Unternehmers für eine personelle Trennung von Eigentum und Management.638 Als dritte Kategorie führt der Autor den Einsatz von familienfremden Managern aus grundsätzlichen Überlegungen an. Diese Überlegungen betreffen in erster Linie die Sicherung der Kontinuität in der Unternehmensführung, aber auch die Verbreiterung der Geschäftsführung im Zuge einer Ausweitung der Unternehmensaktivitäten sowie die bewusste Professionalisierung der Unternehmensprozesse. Nach KLEIN begründen Familien die Hereinnahme von Familienfremden häufig mit dem Mangel an Führungskräften innerhalb der Familie, aber auch mit äußeren Umständen wie das Hinzustoßen eines Minderheitsaktionärs, der seine Interessen gewahrt haben möchte, oder eine schwierige Marktentwicklung, die für die Hereinnahme externer Kompetenzen spricht.639 Manchmal möchten Familien auch ganz bewusst bestimmte Führungsaufgaben an Fremdmanager delegieren, und zwar besonders dann, wenn unangenehme und gerade für die Belegschaft und die Region insgesamt besonders schmerzhafte Entscheidungen getroffen werden müssen wie die Ankündigung von Lohneinschnitten, die Umsetzung von Rationalisierungsmaßnahmen oder die Verlagerung von Produktionskapazitäten ins Ausland.640 Auf der anderen Seite versprechen sich Fremdmanager von einer Führungsposition in einem Familienunternehmen im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften mehr Unabhängigkeit und Gestaltungsfrei-

636

Vgl. v. Schultzendorff, D. (1984), S. 108ff. Vgl. auch Quermann, D. (2004), S. 63. 638 Vgl. v. Schultzendorff, D. (1984), S. 115. 639 Vgl. hierzu auch v. Schultzendorff, D. (1984), S. 110. 640 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 247. 637

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heit, geringere bürokratische Hemmnisse, eine direkte persönliche Beziehung zum Eigentümer, eine aufgrund der geringeren Größe ressortübergreifende und daher abwechslungsreichere Tätigkeit sowie ein langfristiges Beschäftigungsverhältnis.641 Die Voraussetzungen für die Mitarbeit eines Fremdmanagers in der Unternehmensführung eines Familienunternehmens stehen in engem Zusammenhang mit den Gründen für die Berufung.642 Im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften zählen jedoch hierbei nicht nur ausgewiesene fachliche Qualifikationen und spezielle Kenntnisse, sondern insbesondere auch menschliche Komponenten wie Persönlichkeit, Charakter, Vertrauenswürdigkeit und eingeschätzte Loyalität zur Eigentümerfamilie. VON SCHULTZENDORFF bemerkt hierzu, dass im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften „der menschliche Aspekt bei der Besetzung einer Leitungsposition im Familienunternehmen von überragender Bedeutung ist“643. Aber der Wechsel von einer Publikumsgesellschaft als Arbeitgeber zu einem Familienunternehmen gestaltet sich häufig schwieriger, als dies einige Manager vorhersehen.644 Man schätzt, dass langfristig nur knapp einem Drittel ein solcher Wechsel gelingt.645 Viele Fremdmanager scheitern häufig schon in den ersten sechs bis zwölf Monaten. Grund dafür ist typischerweise, dass es nicht gelingt, zwischen den Eigentümern und dem Fremdmanager eine solide Vertrauensbasis zu schaffen.646 Dies ist dadurch zu begründen, dass diese Manager vielfach die besonderen Eigenheiten von Familienunternehmen und dabei insbesondere den Einfluss der Unternehmerfamilie unterschätzen. Sie verfügen zwar meist über die formalen fachlichen Qualifikationen, weisen aber Defizite in der Improvisation, im ressortübergreifenden Arbeiten sowie vor allem im sozialen Umgang mit dem Eigentümerunternehmer auf.647 Nach JEUSCHEDE lassen sich die Gründe für das Scheitern eines Fremdmanagers in zwei Gruppen unterteilen. Einerseits sind die Ursachen auf Seiten des Eigentümerunternehmers und andererseits auf Seiten des Fremdmanagers zu finden.648

641

Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 247f. Vgl. Quermann, D. (2004), S. 65. 643 Vgl. v. Schultzendorff, D. (1984), S. 119. 644 Vgl. Sommer, C. (1997), S. 275ff. 645 Vgl. Sommer, C. (1997), S. 276. 646 Vgl. Jeuschede, G. (1995), S. 281. 647 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 248. 648 Vgl. Jeuschede, G. (1995), S. 279ff. 642

97

Die Ursache für das Scheitern von Fremdmanagern liegt auf Seiten des Eigentümerunternehmers, wenn dessen mangelnde unternehmerische Qualifikationen oder fehlende Managementfähigkeiten – häufig in Verbindung mit einer maßlosen Selbstüberschätzung – dazu führen, dass der Fremdmanager diesen nicht als gleichwertigen Partner in der Geschäftsleitung anerkennen kann und deshalb das Unternehmen frühzeitig verlässt. Weiterhin möchten Fremdmanager in der Regel nicht in allenthalben drohende innerfamiliäre Konflikte und Streitigkeiten hineingezogen werden. In solchen Fällen gerät der Fremdmanager häufig in Loyalitätskonflikte, wenn Familienmitglieder oder -stämme versuchen, ihn auf ihre Seite zu ziehen. Familienkonflikte veranlassen daher Fremdmanager regelmäßig, fluchtartig das Familienunternehmen zu verlassen. Weitere häufige Gründe für den Weggang von Fremdmanagern sind die Nichteinhaltung oder einseitige Abänderung vertraglicher oder mündlicher Zusagen sowie die wiederholte verbale Demontage des Fremdmanagers durch den Eigentümer im Beisein von Kollegen und Mitarbeitern.649 Die Gründe für das Scheitern von Fremdmanagern in Familienunternehmen liegen auf Seiten des Fremdmanagers, wenn dieser nicht über ausreichende fachliche Kompetenzen verfügt. Viele Fremdmanager scheitern auch daran, dass sie nicht über die notwendige Führungskompetenz für die besonderen Bedürfnisse eines Familienunternehmens verfügen und meinen, sie könnten Führungspraktiken sowie Arten der Entscheidungsfindung und -umsetzung aus Publikumsgesellschaften unverändert auch auf Familienunternehmen übertragen. Oft mangelt es im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften an Informationssystemen, unterstützenden Stabsstellen sowie an hoch qualifizierten Mitarbeitern, an die die Fremdmanager gewöhnt waren und auf die sie nun nicht mehr zurückgreifen können. Anfängliche Versuche von Fremdmanagern, professionellere Arbeitsmethoden einzuführen, werden von langjährigen Angestellten und den Eigentümern als despektierliche Kritik an der bisherigen Unternehmensführung verstanden. Schließlich kann ein ausladender und teurer Lebensstil des Fremdmanagers Misstrauen bei auf Sparsamkeit bedachten Eigentümern hervorrufen. Fremdmanager übersehen häufig, dass von ihnen ähnliche Sparsamkeit erwartet wird, wie der Familienunternehmer sie vorlebt.650

649

Vgl. Jeuschede, G. (1995), S. 279f. Vgl. Jeuschede, G. (1995), S. 281f. 651 Vgl. Peltzer, M. (2000), S. 97. 650

98

Familienunternehmen haben stärker als Publikumsgesellschaften Probleme bei der Gewinnung kompetenter externer Führungskräfte.651 Dies ist einerseits auf die von den potentiellen Bewerbern wahrgenommene geringere Attraktivität als Arbeitgeber und andererseits auf den geringeren Bekanntheitsgrad als Folge einer mehrheitlich restriktiven Informationspolitik dieser Familienunternehmen zurückzuführen.652 Vielen Familienunternehmen fällt es schwer, im Wettbewerb um qualifizierte Führungskräfte familienfremden Managern attraktive Karrieremöglichkeiten beziehungsweise gute Personalentwicklungs- und Honorierungschancen in Aussicht zu stellen. Oft ist es ihnen schlichtweg nicht möglich, den Mitarbeitern dieselben Leistungen und Anreize zu bieten, wie sie bei Publikumsgesellschaften im Rahmen von Mitarbeiterbeteiligungen oder Aktienoptionsprogrammen offeriert werden. Hinzu kommt, dass durch die Besetzung von Schlüsselpositionen durch Familienmitglieder die Aufstiegsmöglichkeiten begrenzt sind. Familienunternehmen neigen in diesem Zusammenhang häufig dazu, die betriebliche Führung im Kernbereich als Monopol der Familie anzusehen und daher wenig in die Entwicklung familienfremder Führungskräfte zu investieren.653 PELTZER sieht mehrere Gründe für die Vorbehalte begabter Manager gegenüber Familienunternehmen.654 Für besonders demotivierend halten viele Fremdmanager es, wenn, was durchaus auch vorkommt, der Familienunternehmer die Bezüge aus dem Unternehmen für einen teuren privaten Lebensstil verwendet. Fremdmanager befürchten weiterhin, im Familienunternehmen nicht nach objektiven und leistungsbezogenen Kriterien, sondern auf der Basis von irrationalen und emotionalen Abwägungen beurteilt zu werden, was zu nicht nachvollziehbaren und nicht überprüfbaren Ergebnissen und Personalentscheidungen führen kann. Schließlich scheuen sie sich davor, neben einem Gesellschafter in einer Geschäftsführung tätig zu werden, in der Entscheidungen nicht nach Sachargumenten, sondern letztlich nach dem Gewicht der Kapitalbeteiligung getroffen werden. Abhilfe für diese Personalprobleme schafft nur eine konsequente Öffnung des Familienunternehmens zum Arbeits- und Managermarkt.655 Eigentümerfamilien sollten sich bei der Personalbeschaffung stärker als bisher Seiteneinsteigern öffnen und auch die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Fremdgeschäftsführer nicht scheuen.656 652

Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 99. Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 178. 654 Vgl. Peltzer, M. (2000), S. 97f. 655 Vgl. Albach, H. (2002), S. 169. 656 Vgl. Wimmer, R. et al. (2005), S. 181f. 653

99

Unabhängig davon, ob es sich um Familienmitglieder oder familienfremde Mitarbeiter handelt, ist die Mitarbeiterqualifikation eine Schwachstelle des Familienunternehmens. Bei vielen von ihnen herrscht eine dringende Notwendigkeit zu einer höheren Qualifizierung des Führungspersonals.657 Die ständige Weiterbildung und der Ausbau von Verantwortungsbereichen der Mitarbeiter ist in der Personalpolitik von Familienunternehmen weniger stark verankert als dies bei Publikumsgesellschaften der Fall ist. JEUSCHEDE hält insbesondere die folgenden internen und externen Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung in Familienunternehmen für defizitär:658 • Permanente interne und externe Fort- und Weiterbildung. • Frühzeitige und zunehmende Übertragung eigenständiger Verantwortungsbereiche. • Wechselnder Einsatz in unterschiedlichen Positionen und Funktionen nach dem Rotationsprinzip zur Generalisierung von Erfahrungen. • Explizite Laufbahnplanung. • Längere Auslandsaufenthalte. • Erwerb von Führungserfahrung in fremden Unternehmen. 3.5.3 Personalführung Unter Personalführung versteht man die „zielorientierte soziale, das heißt interpersonelle Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation.“659 Die Personalführung hat die Aufgabe, einerseits die Erreichung bestimmter Sachziele unter Leistungs- und Zeitvorgaben sicherzustellen und andererseits für die Mitarbeiter motivierende Arbeitsbedingungen zu schaffen.660 Die personelle Konstellation auf der Führungsebene vieler Familienunternehmen ist im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften stark geprägt von der kritischen Art der Zusammenarbeit zwischen Eigentümermanagern und Fremdmanagern. Fremdmanager müssen bei Familienunternehmen immer berücksichtigen, dass sich das Unternehmen im Besitz der Unternehmerfamilie befindet. Daher ist es von höchster Wichtigkeit, das Vertrauen der Unternehmerfamilie zu gewinnen, was häufig mit einem langen Prozess

657

Vgl. Jeuschede, G. (1995), S. 278. Vgl. Jeuschede, G. (1995), S. 279. 659 Vgl. Bröckermann, R. (2003), S. 309. 660 Vgl. Jung, H. (2005), S. 402. 658

100

verbunden ist.661 Fremdmanager müssen bedenken, dass der Eigentümerunternehmer aufgrund seiner Machtfülle immer in der Lage ist, seine vielleicht auch unorthodoxen Ansichten durchzusetzen.662 Selbst dort, wo Fremdmanager am Kapital des Unternehmens beteiligt werden, bleibt gleichwohl die Machtverteilung zwischen Fremdmanagern und Mitgliedern der Eigentümerfamilie ungleich, mit der Folge des erdrückenden Übergewichts der Eigentümerfamilie.663 Die frustrierende Abhängigkeit des Fremdmanagers vom Familienunternehmer beschreibt SOMMER folgendermaßen: „Nach vier Wochen im neuen Job lernte der Betriebswirt, dass zwischen der Vorstellung des Gründers von modernen Systemen und seiner Bereitschaft, die alten Strukturen aufzubrechen, Welten lagen. Das chaotische Zahlenmaterial rückte der Eigentümer nur zögernd heraus, das Budget für die benötigten EDV-Programme wurde kommentarlos gestrichen. Entscheidungen traf der Alte nach Tagesform; Ziele und Planungszahlen, in mühsamen Diskussionen gemeinsam erarbeitet, widerrief er nach Gusto.“664 Beim Einsatz von Fremdmanagern in Familienunternehmen treffen zudem unterschiedliche Zielsysteme aufeinander, die sich möglicherweise zu Zielkonflikten in der Zusammenarbeit von Familienmitgliedern und familienfremden Managern ausweiten können.665 OETKER differenziert in diesem Zusammenhang zwischen familiensysteminduzierten und unternehmenssysteminduzierten Zielen. Erstere beinhalten primär den Erhalt der Eigentümerstruktur und des Familienvermögens, die Führungsnachfolge durch geeignete Familienmitglieder, regelmäßige Ausschüttungen zur materiellen Versorgung der Familienmitglieder sowie die Sicherung gewisser Privilegien für die Familie. Letztere bestehen aus dem Hauptziel der langfristigen Sicherung der Unternehmensexistenz sowie aus den Zielen einer größtmöglichen Effizienz, Effektivität und Leistung des Unternehmens.666 Aus Sicht familienfremder Manager haben die unternehmensinduzierten Ziele des Ertrags und des Wachstums die höchste Priorität, da sie an der Existenzsicherung des Unternehmens und einer Ausweitung ihres Einflussbereiches interessiert sind. Diesen Zielen stehen die oben genannten familieninduzier-

661

Vgl. Jeuschede, G. (1995), S. 274. Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 249. Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 252. 664 Vgl. Sommer, C. (1997), S. 276f. 665 Vgl. Quermann, D. (2004), S. 66. 666 Vgl. Oetker, A. (1999), S. 49ff. 662 663

101

ten Ziele teilweise diametral gegenüber, da sie den Handlungsspielraum des Fremdmanagers einschränken können.667 Insgesamt ergeben sich vielfältige Schwierigkeiten bei der Tätigkeit eines Fremdmanagers im Familienunternehmen. Ihre vermuteten Ursachen und Auswirkungen fasst VON SCHULTZENDORFF zusammen (vgl. Tabelle 7).668 Trotz dieser Schwierigkeiten sollte jedoch bedacht werden, dass der Einsatz von Fremdmanagern in Familienunternehmen häufig eine dringende Notwendigkeit darstellt und teilweise auch sehr erfolgreich und dauerhaft vollzogen werden kann.669 (vermutliche) Ursache Machtübergewicht der Eigentümerfamilie

(meistgenannte) Auswirkung • • •

Qualifikationsdefizit in der Eigentümerfamilie

• • • •

Finanzielle Interessen der Eigentümerfamilie

•

Psychologische „Barrieren“ der Eigentümerfamilie

• • •

Statusdenken der Eigentümerfamilie

•

Generationsunterschiede

•

667

letztlich hat immer die Familie das Sagen (Herr-im-Hause-Standpunkt) Einwirkungen der Familie ins Tagesgeschäft Dominierung(sversuche) einzelner Eigentümer trotz erheblich geringerer Qualifikation können Eigentümermanager gegen Fremdmanager Entscheidungen durchsetzen keine qualifizierten Gesprächspartner unter den Eigentümern fehlendes Denken in industriellen Größenordnungen Ambivalenz, dass Familie zwar gute Leute will, aber Mühe hat zu akzeptieren, wenn diese besser sind als sie selbst (einzelne) Familienmitglieder wollen hohe, die Firma/der Fremdmanager niedrige Ausschüttungen Einsatz von Firmenpersonal für Privatzwecke Misstrauen, dass der Fremdmanager das Vermögen nicht so sorgfältig verwaltet wie das eigene Eigentümer sprechen grundsätzlich von ihrer Firma – und meinen das auch nicht der Fremdmanager, sondern die Familie repräsentiert das Unternehmen nach außen divergierende Auffassungen über die Führung des Familienunternehmens zwischen „Jungen“ (Eigentümer und Fremdmanager) und „Alten“ (Eigentümer und Fremdmanager)

Vgl. hierzu auch die unterschiedlichen Werthaltungsprofile von Eigentümern und Fremdmanagern bei v. Schultzendorff, D. (1984), S. 182. 668 Vgl. v. Schultzendorff, D. (1984), S. 440. 669 Vgl. Götz, H. (2000), S. 77f. 670 In Anlehnung an v. Schultzendorff, D. (1984), S. 440.

102

Emotionale Bindung der Eigentümerfamilie

• •

eingeschränktes Durchsetzungsvermögen der Eigentümerfamilie gegenüber langjährigen Mitarbeitern Festhalten an traditionellen Produkten/Märkten

Tabelle 7: Schwierigkeiten der Fremdmanagertätigkeit670

schwach

Persönliche Beziehungen

stark

VON SCHULTZENDORF weist ferner darauf hin, dass familienfremde Manager in der Zusammenarbeit mit Familienmitgliedern im Familienunternehmen unterschiedliche Rollen einnehmen können. Die zugewiesene Rolle ist einerseits davon abhängig, wie groß der von der Unternehmerfamilie gewährte Handlungsspielraum ist, und andererseits davon, wie nah sich der persönliche Kontakt zwischen dem Fremdmanager und der Unternehmerfamilie gestaltet. Abhängig von der jeweiligen Ausprägung dieser zwei Einflussgrößen entwickelt der Autor vier Grundtypen von Fremdmanagern (vgl. Abbildung 17).671

Intimus

Paladin

Exekutor

Majordomus

gering

Handlungsspielraum

groß

Abbildung 17: Grundtypen von Fremdmanagern672

Der Exekutor verfügt nur über eine geringe Handlungsmacht und über eine schwache persönliche Beziehung zur Eigentümerfamilie. Seine Funktion beschränkt sich auf die eines Befehlsempfängers und Erfüllungsgehilfen der Eigentümerfamilie.673 Der Intimus pflegt enge, persönliche Kontakte zur Eigentümerfamilie, ist aber in seinem Handlungsumfang immer noch stark eingeschränkt. Er ist meist die „rechte Hand“ des

671

Vgl. v. Schultzendorff, D. (1984), S. 236. In Anlehnung an v. Schultzendorff, D. (1984), S. 236. 673 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 250. 672

103

Familienunternehmers und nimmt dabei mehr eine dienende als eine autonome Rolle ein.674 Der Majordomus verfügt über einen relativ großen Handlungsspielraum; seine Beziehung zur Eigentümerfamilie ist jedoch recht unpersönlich. Dieser Fremdmanager-Typus legitimiert seine Macht einzig durch seine Leistung und seine Akzeptanz bei den Mitarbeitern, nicht aber durch persönliche Nähe zu den Gesellschaftern. Er ist vielfach bei denjenigen Familienunternehmen anzutreffen, bei denen die Eigentümerfamilie ausschließlich Überwachungsfunktionen ausübt.675 Beim Paladin ist schließlich sowohl eine große Handlungsfreiheit als auch ein enger persönlicher Kontakt zur Unternehmerfamilie gegeben. Aufgrund der persönlichen Nähe zur Eigentümerfamilie kann er als Generalbevollmächtigter seine Entscheidungen optimal auf die Wünsche und Bedürfnisse der Eigentümerfamilie ausrichten. Dort, wo jedoch die persönliche Bindung zur Familie zu einer Einschränkung seiner Gestaltungsfreiheit führt, geht er bewusst auf Distanz.676 Insgesamt lässt sich beobachten, dass viele Fremdmanager mit der Erwartung der Rolle eines Paladins oder eines Majordomus in Familienunternehmen antreten, häufig aber später nur die Position eines Exekutors einnehmen, was vielfach zu Frustration sowie zur vorzeitigen Auflösung des Arbeitsverhältnisses führt.677 3.6

Controlling

3.6.1 Bedeutung und Wahrnehmung der Controllingfunktion Das Controlling ist ein Subsystem des Führungssystems des Unternehmens, welches die Unternehmensführung in der Erfüllung ihrer Aufgaben einerseits durch zielorientierte Informationsversorgung und andererseits durch zielorientierte Koordination des Planungs- und Kontrollsystems unterstützt. Die Koordinationstätigkeit des Controllings erfolgt dabei systembildend und systemkoppelnd.678 Es ist die Aufgabe des Controllings, die Unternehmensführung so mit Instrumenten und Informationen zu versorgen, dass diese die für die Zielerreichung notwendigen Entscheidungen treffen kann.679 In größeren Publikumsgesellschaften ist das Controlling sowohl funktional als auch institutionell fest verankert.680 Die Komplexität einer hier üblichen Sparten- und Divi674

Vgl. v. Schultzendorff, D. (1984), S. 237f. Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 250f. 676 Vgl. v. Schultzendorff, D. (1984), S. 238f. 677 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 251. 678 Vgl. Horváth, P. (2002), S. 153. 679 Vgl. Horváth, P. (2000), S. 24. 680 Vgl. Dintner, R. (1999), S. 58. 681 Vgl. Niedermayr, R. (1994), S. 205f. 675

104

sionsstruktur führt meist zu einer hierarchischen Controllerorganisation mit einem stark ausgeprägten Controlling.681 Insbesondere beim Stammhauskonzern und bei der Managementholding, wo der Leistungsverbund unter den Konzernunternehmen relativ stark ausgeprägt ist, ist ein hoher Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufwand erforderlich. Das Zentralcontrolling muss dafür Sorge tragen, dass die Controllinginstrumente konzernumfassend einheitlich eingesetzt werden. Es hat darüber hinaus die Aufgabe, die Unternehmensführung bei der Steuerung der einzelnen Konzernunternehmen durch die Vorgabe von Leistungs- und Erfolgsbeiträgen und die Festlegung entsprechender Budgets zu unterstützen.682 Publikumsgesellschaften verfügen meist über ein Kostenrechnungssystem, das eine reale Darstellung der Kosten- und Erlösstruktur in konsolidierten Stückkosten sowie den Ausweis von Deckungsbeiträgen unter Berücksichtigung aller innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen erlaubt.683 Bei großen Publikumsgesellschaften mit mehreren Profit-Centern oder Tochterunternehmen ist das Steuerungsinstrument „Verrechnungspreis“ von immenser Bedeutung für die Regelung des Leistungstransfers und für die Verteilung der knappen Ressourcen.684 Über die Bewertung unternehmensinterner Leistungen üben Verrechnungspreise nicht nur eine Lenkungsfunktion aus, sondern darüber hinaus auch eine Gewinnverteilungs-, Motivations- und Steuerminimierungsfunktion. Daher eignen sie sich ideal als erfolgs- und kostenoptimierendes Steuerungsund Koordinationsinstrument.685 Aufgrund der häufigen Übernahmen oder Beteiligungen verfügen viele Publikumsgesellschaften über ein spezielles Beteiligungscontrolling, welches durch die Ermittlung fortgeschriebener Gegenwarts-, Restrukturierungsund Synergiewerte Übernahmerisiken und -chancen gegenüberstellt.686 Börsennotierte Publikumsgesellschaften sind darüber hinaus verpflichtet, eine Kapitalflussrechnung sowie eine Segmentberichterstattung zu erstellen, die ihr Liquiditätsund Erfolgscontrolling zusätzlich stützen. Mittels Kapitalflussrechnungen lassen sich Herkunft und Verwendung aller liquiditätswirksamen Mittel einer Periode nach unterschiedlichen Kriterien detailliert darstellen.687 Damit gibt die Kapitalflussrechnung Auskunft über die finanziellen Auswirkungen von Finanz- und Investitionstransaktio-

682

Vgl. Dintner, R. (1999), S. 58. Vgl. hierzu auch Müller, H. (1997), S. 441ff. Vgl. Horváth, P. (2002), S. 589ff. 685 Vgl. Dintner, R. (1999), S. 59. 686 Vgl. Dintner, R. (1999), S. 59. 687 Vgl. Horváth, P. (2002), S. 452f. 683 684

105

nen sowie über die gegenwärtige und zukünftige Cashflow- und Gewinnerwirtschaftung.688 Die Segmentberichterstattung unterstützt das Zentral-, Funktions-, Regionalund Produktcontrolling, indem es Vermögens-, Finanz- und Ertragsdaten hinsichtlich unterschiedlicher Bezugsgrößen segmentiert. Im Familienunternehmen treten die vom Controlling bereitgestellten Analysen neben die aus Erfahrungen gewachsene Intuition des Unternehmers. Beide bilden die Grundlage für rationale Entscheidungen in der Geschäftsführung eines Familienunternehmens.689 Gerade in Familienunternehmen, in denen Entscheidungen vorwiegend intuitiv getroffen werden, ist das Controlling als wichtiges Korrektiv zu betrachten, weil es auf der Basis nüchterner und systematischer Analysen zu einer fundierten Entscheidungsfindung beiträgt und so einer rein intuitiven Vorgehensweise entgegenwirkt.690 Trotzdem ist festzuhalten, dass in Familienunternehmen Planung, Steuerung und Kontrolle durch das Hereinwirken persönlicher und familiärer Normen und Werte nicht die gebührende Berücksichtigung erfahren,691 so dass sogar konstitutive Unternehmensentscheidungen wie über Standort, Rechtsform und Organisationsstruktur tendenziell traditionsgebunden und wenig rentabilitätsorientiert getroffen werden.692 Während in Publikumsgesellschaften dem Controlling sowohl institutionell als auch funktional eine entscheidende Rolle zugewiesen wird, fristet das Controlling in vielen Familienunternehmen ein Schattendasein.693 So weisen rund ein Drittel der deutschen Familienunternehmen überhaupt keine eigenständige Controllingabteilung auf (vgl. Abbildung 18).694

688

Vgl. Dintner, R. (1999), S. 60. Vgl. Schäfer-Kunz, J. (2006), S. 87. Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2000), S. 20f. 691 Vgl. Dintner, R. (1999), S. 61. 692 Vgl. Hamer, E. (1990b), S. 49. 693 Vgl. Ossadnik, W./Barklage, D./van Lengerich, E. (2004), S. 621. 694 Vgl. Ossadnik, W./Barklage, D./van Lengerich, E. (2004), S. 628. 689 690

106

Mitarbeiter mit anderen Aufgaben 31%

sonstige Ausprägungen 5%

Controllingstelle vorhanden 64%

Abbildung 18: Zuordnung von Controllingaufgaben695

Insbesondere in kleineren Familienunternehmen wird das Controlling regelmäßig nebenbei von Mitarbeitern wahrgenommen, die gleichzeitig andere Funktionen im Unternehmen ausüben.696 Der geringe Stellenwert des Controllings in Familienunternehmen wird besonders deutlich, wenn man die Anzahl der mit Controlling beschäftigten Mitarbeiter betrachtet: Durchschnittlich erfüllen nur 4,6 % der in Familienunternehmen beschäftigten Mitarbeiter Controllingaufgaben; im Durchschnitt gibt es nur einen einzigen Mitarbeiter, der ausschließlich mit Controllingaufgaben betraut ist.697 In vielen Familienunternehmen erhält das Controlling daher auch keine eigene Abteilung, sondern wird organisatorisch entweder bei der Unternehmensleitung, dem Rechnungswesen, der Buchhaltung oder dem Bereich EDV/Organisation untergebracht.698 Selten kommt es vor, dass Familienmitglieder als Controller tätig sind. So nimmt das Controlling, anders als in Publikumsgesellschaften, auch hierarchisch gesehen im Familienunternehmen eine mindere Rolle ein, was häufig dazu führt, dass die vom Controlling aufbereiteten Informationen nur in geringem Maße für die Entscheidungsfin695

Vgl. Ossadnik, W./Barklage, D./van Lengerich, E. (2004), S. 628. Vgl. Schäfer-Kunz, J. (2006), S. 89. 697 Vgl. Ossadnik, W./Barklage, D./van Lengerich, E. (2004), S. 628. 698 Vgl. Ossadnik, W./Barklage, D./van Lengerich, E. (2004), S. 625. 696

107

dung der Geschäftsführung herangezogen werden.699 Viele Familienunternehmer halten das Controlling für eine akademische Spielerei von Großunternehmen und Controller für „Zahlenfreaks“, die für ihre betrieblichen Visionen blind sind und die die Weiterentwicklung des Familienbetriebes eher hemmen als fördern.700 Anders als in Publikumsgesellschaften lagern Familienunternehmen die Controllingaufgaben mangels qualifizierten Personals häufig aus, weil die Einrichtung einer eigenen Controllingabteilung zu übermäßigen Leerkosten führen würde.701 Sie betrauen damit von der Geschäftsführung unabhängige Externe (vgl. Abbildung 19).702

Banken

Steuerberater/ Wirtschaftsprüfer

Geschäftsführende Familienmitglieder

Beiräte/ Aufsichtsräte

Interne Controller Abbildung 19: Hierarchische Einordnung interner und externer Stellen mit Controllingfunktionen im Familienunternehmen703

Dies sind vor allem Steuerberater und Wirtschaftsprüfer, die bei unternehmenswichtigen Entscheidungen wegen ihrer einschlägigen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse befragt werden (vgl. Abbildung 20). Da die Finanzierung häufig ein Hauptproblem bei Familienunternehmen darstellt, haben auch die Banken einen maßgeblichen Einfluss auf das Controlling. Einerseits fordern sie leistungsfähige Rechnungswesen-Systeme zur Bereitstellung der nach der neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II) benötigten Informationen, und andererseits bereiten sie selbst Unternehmensdaten zur 699

Vgl. Schäfer-Kunz, J. (2006), S. 90. Vgl. Hauser, M. (2002), online, S. 1. 701 Vgl. Mugler, J. (1998), S. 232. 702 Vgl. Schäfer-Kunz, J. (2006), S. 90f. 703 Vgl. Schäfer-Kunz, J. (2006), S. 91. 700

108

Vergabe und Überwachung von Krediten auf, die auch zur Unternehmenssteuerung beitragen.704 Auch der Beirat oder Aufsichtsrat eines Familienunternehmens kann im Rahmen seiner Beratungs- oder Kontrollfunktion Controllingaufgaben übernehmen. Hier sind insbesondere Instrumente der strategischen Planung zu nennen, für die solche Organe wegen der nötigen Distanz und kritischen Reflexion von Entscheidungen besonders geeignet sind.705

in Prozent der Unternehmen, 2001 0

10

20

30

40

50

70

80

67,9

Führungskräfte/Interne Experten 48,5

Steuerberater

43,3

Beirat/Aufsichtsrat 36,3

Rechtsanwälte

32,2

Wirtschaftsprüfer

28,1

Fremdgesellschafter

22,8

Banken Unternehmensberater

60

17

Abbildung 20: Konsultierte Berater bei wichtigen Entscheidungen706

Typisch für die Gestaltung des Controllings in mittelständischen Familienunternehmen ist, dass der Controller – wenn es einen solchen gibt – dem Unternehmer als eine Art „Mädchen für alles“ für betriebswirtschaftliche Fragen zur Verfügung steht.707 Die Controllingaufgaben werden im Familienunternehmen tendenziell weniger spezialisiert und weniger dezentral wahrgenommen als bei vergleichbaren Publikumsgesellschaften.708 Organisatorisch ist der Controller meist entweder selbst in der Geschäftsführung vertreten oder dieser unmittelbar unterstellt (vgl. Abbildung 21).709 Der Con704

Vgl. Backes-Gellner, U. (2005), online, S. 22; Schäfer-Kunz, J. (2006), S. 87. Vgl. Schäfer-Kunz, J. (2006), S. 87f. Vgl. Schäfer-Kunz, J. (2006), S. 91. 707 Vgl. Horváth, P. (2002), S. 18. 708 Vgl. Ossadnik, W./Barklage, D./van Lengerich, E. (2004), S. 622. 709 Vgl. Horváth, P. (2000), S. 26. 705 706

109

troller ist idealtypisch im Familienunternehmen der Consigliere, also der nicht der Familie angehörende externe Spezialist und Berater des Unternehmers.710

Geschäftsleitung

Controlling

Entwicklung

Fertigung

Chefskret.

Marketing

Verkauf Fachhandel

Verkauf Werbeartikel

Verkauf Export

Logistik

Verwaltung

FinanzBuchhaltung Ko. u. Le.Rechnung

Personal

EDV

Abbildung 21: Organisatorische Einordnung des Controllers in einem Familienunternehmen711

Insgesamt wird in der Literatur bemängelt, dass das Controlling in vielen Familienunternehmen zu vergangenheitsorientiert und „buchhalterisch“ durchgeführt wird. In vielen Familienunternehmen gilt immer noch eine Nachkalkulation als ausreichend, was jedoch bei den heutigen Turbulenzen in der Unternehmensumwelt nicht mehr akzeptabel ist.712 „Denn Controlling verlangt die Loslösung von einer auch als ‚Buchhaltermentalitätǥ bezeichneten vergangenheits- und präzisionsorientierten Sichtweise und die Entwicklung einer auf die Zukunft und auf die gewichtigen Erfolgsbeiträge orientierten Sichtweise.“713

710

Vgl. Horváth, P. (2000), S. 24. Vgl. Horváth, P. (2000), S. 26. 712 Vgl. Horváth, P./Weber, J. (1997), S. 364. 713 Vgl. Mugler, J. (1998), S. 232. 711

110

Wichtig ist daher die Einsetzung eines entsprechenden Planungs- und Kontrollsystems. Dazu gehören die strategische, taktische und operative Planung in Verbindung mit einer kontinuierlichen Kontrolle mittels des Vergleichs von Soll-Zustand und IstZustand der betrieblichen Prozesse.714 Darüber hinaus müssen Familienunternehmen auch über zukunftsorientierte Verfahren verfügen, um zukünftige Chancen hinreichend berücksichtigen zu können und nicht von unvorhergesehenen Risiken überrascht zu werden. Hierzu eignet sich etwa die Szenariotechnik oder ein Frühaufklärungssystem.715 3.6.2 Aufgaben und Instrumente des Controllings Bei Familienunternehmen ergibt sich ein erhebliches Verbesserungspotential hinsichtlich des Controllings, denn häufig hinkt die Einsetzung und Umsetzung der Controllinginstrumente den Vorstellungen der Entscheidungsträger weit hinterher.716 So ergibt die empirische Untersuchung von OSSADNIK/BARKLAGE/VAN LENGERICH, dass nur in 60 % der untersuchten mittelständischen Unternehmen das Controlling „in vollem Umfang“ bzw. „überwiegend“ so realisiert wird, wie dies die Controller für erforderlich halten. Dabei steigt der Realisierungsgrad mit zunehmender Unternehmensgröße an.717 Aufgrund der für Familienunternehmen typischen starken Zentralisation der Führungsaufgaben und Entscheidungskompetenzen kommt dabei den serviceorientierten Controllingaufgaben eine höhere Bedeutung zu, während koordinationsorientierte Aufgaben des Controllings in den Hintergrund treten.718 Hier geht es vor allem um Kontrollaufgaben und Schwachstellenermittlung.719 Der Fortschritt bei der Realisierung eines geeigneten Controllingsystems ergibt sich vor allem aus dem Einsatz und dem Anwendungsumfang der eingesetzten Controlling-

714

Vgl. Horváth, P./Weber, J. (1997), S. 348ff. Bei der Szenariotechnik wird etwa versucht, die langfristige Entwicklung eines bestimmten Untersuchungsobjekts unter Berücksichtigung unterschiedlicher Rahmenbedingungen im Voraus zu prognostizieren. Bei Frühaufklärungssystemen der dritten Generation werden durch einen strategischen Radar „schwache Signale“, also schlecht definierte Informationen erfasst und auf mögliche Probleme hin ausgewertet. Vgl. Schwindt, C. (2003), S. 33ff. 716 Vgl. Horváth, P./Weber, J. (1997), S. 364; Ossadnik, W./Barklage, D./van Lengerich, E. (2004), S. 626; Schäfer-Kunz, J. (2006), S. 92. 717 Vgl. Ossadnik, W./Barklage, D./van Lengerich, E. (2004), S. 622. 718 Vgl. Ossadnik, W./Barklage, D./van Lengerich, E. (2004), S. 622. 719 Vgl. Kosmider, A. (1994), S. 96. 715

111

Instrumente. In mittelständischen Familienunternehmen dominieren originäre Kostenrechnungsinstrumente sowie Instrumente des Finanzcontrollings. Die einzelnen im Mittelstand am häufigsten eingesetzten Controllinginstrumente sind:720 • Kostenartenrechnung • Kostenstellenrechnung • Betriebsabrechnung • Kurzfristige Erfolgsrechnung • Auftragserfolgsrechnung • Einstufige Deckungsbeitragsrechnung • Finanzplanung und -budgetierung • Liquiditätsplanung und -überwachung • Cashflow-Rechnung • Kennzahlen. Selten oder gar nicht anzutreffen sind hingegen vor allem strategische Instrumente, Methoden zur Entscheidungsunterstützung sowie Verfahren zur Einzelfallentscheidung:721 • Portfolio-Analyse • Balanced Scorecard • Lücken- bzw. Gap-Analyse • ABC-Analyse • Benchmarking • Investitionsrechnung • Make-or-buy-Analyse • Projektmanagement • Flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis. Insgesamt ist zu beobachten, dass kleinere Familienunternehmen bei der Anwendung sogar fundamentaler Kostenrechnungsinstrumente wie die Kostenarten- und Kostenstellenrechnung Defizite aufweisen, während bei größeren Familienunternehmen insbesondere strategische Instrumente wie die Balanced Scorecard oder die Gap-Analyse vernachlässigt werden.722 720

Vgl. Ossadnik, W./Barklage, D./van Lengerich, E. (2004), S. 627. Besonders defizitär ist in mittelständischen Betrieben die Ausgestaltung der strategischen Instrumente. Vgl. Ossadnik, W./Barklage, D./van Lengerich, E. (2004), S. 627. 722 Vgl. Schäfer-Kunz, J. (2006), S. 90. 721

112

Im Gegensatz zur Publikumsgesellschaft muss der Controller bei seinen Koordinations- und Informationsaufgaben nicht nur den Sektor „Unternehmen“, sondern auch die Sektoren „Familie“ und „Eigner“ berücksichtigen und die darin enthaltenen besonderen Interessenlagen aufeinander abstimmen.723 Insbesondere ist sowohl eine Eigentümer- als auch eine Unternehmensstrategie zu entwickeln und so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Werte und Ziele der Eigentümerfamilie hinreichend berücksichtigt werden.724 Folgende besondere Aufgaben sind daher beim Familienunternehmen durch das Controlling zu erfüllen:725 • Gegenseitige Abstimmung der Visionen, Ziele und Leitbilder von Familie, Eigentümern und Unternehmen. • Koordination der Eigentümerstrategie und der Unternehmensstrategie. • Gegenseitige Abstimmung der unterschiedlichen Pläne von Familie, Eigentümern und Unternehmen. • Konzeption eines auf die jeweiligen Empfänger in der Familie, im Beirat und im Unternehmen ausgerichteten Berichtswesens. • Etablierung eines Systems der abgestimmten Kontrollen. Ein irritierendes Problem stellt in vielen Familienunternehmen der unterschiedliche Informationsstand der verschiedenen Beteiligten dar.726 Durch die Gestaltung eines transparenten Planungs- und Informationssystems kann der zuständige Controller Informationsasymmetrien abbauen und damit maßgeblich zur wichtigen Vertrauensbildung unter den verschiedenen Interessengruppen beitragen.727 Das Controllinginstrumentarium vieler Familienunternehmen bleibt meist hinter seinen Anforderungen zurück. Einerseits fehlen schlicht einzelne Instrumente und andererseits mangelt es an einer Verknüpfung der vorhandenen Instrumente zu einem System.728 Für eine zielorientierte Steuerung eines Unternehmens ist jedoch eine gewisse Mindestausstattung aufeinander abgestimmter Controllinginstrumente unbedingt notwendig (vgl. Abbildung 22).729 Wichtig ist hierfür auch, dass nicht, wie in vielen Fa-

723

Vgl. das Drei-Kreise-System des Familienunternehmens bei Gersick, K. E. et al. (1997), S. 6. Vgl. Pümpin, C. (1998), S. 802. Vgl. Horváth, P. (2000), S. 31. 726 Vgl. Lange, K. W. (2005), S. 2587. 727 Vgl. Horváth, P. (2000), S. 32. 728 Vgl. Horváth, P./Weber, J. (1997), S. 364. 729 Vgl. Mugler, J. (1998), S. 238. 724 725

113

milienbetrieben üblich, nur eine Nachkalkulation vorgenommen wird, sondern sowohl Plan- als auch Ist-Informationen erhoben werden.730

Werte Ausgaben Einnahmen

Aufwendungen Erträge

Kosten Leistungen

Ex post Betrachtung: Kontrolle

EinnahmenAusgabenrechnung

Finanzbuchhaltung

Ist-KostenRechnung

Ex ante Betrachtung: Planung

Finanzplan

Planbilanz und G&V-Rechnung

Plan-KostenRechnung

Zwecke

Abbildung 22: Struktur des betrieblichen Rechnungswesens731

Familienunternehmen ist weiterhin zu raten, nicht die Controllingsysteme von Publikumsgesellschaften nachzuahmen, sondern schlanke, an ihre besonderen Bedürfnisse angepasste Controllingstrukturen zu installieren.732 Dabei sollte jedoch ein gewisses Basisinstrumentarium Grundvoraussetzung sein. Ein solches Basisinstrumentarium des Controllings sollte die folgenden grundlegenden Elemente enthalten:733 • Führungsorientierte Kosten- und Erlösrechnung • Finanzierungsrechnung • Investitionsrechnung • Kennzahlen.

730

Vgl. Horváth, P./Weber, J. (1997), S. 365. Vgl. Mugler, J. (1999), S. 238. 732 Vgl. Schäfer-Kunz, J. (2006), S. 92. 733 Vgl. Horváth, P./Weber, J. (1997), S. 365. 731

114

Die führungsorientierte Kosten- und Erlösrechnung dient zur Entscheidungsunterstützung der Geschäftsführung auf der Basis wertmäßiger Informationen beispielsweise bei folgenden Problemkategorien:734 • Eigenfertigung oder Fremdbezug • Optimales Produktionsprogramm • Optimales Produktprogramm • Engpassbezogene Optimierung • Gewinnschwellenanalyse. Die Finanzierungsrechnung soll eine stete Zahlungsfähigkeit des Unternehmens gewährleisten. In mittelständischen Familienunternehmen sind meist die finanzwirtschaftlichen Risiken weitaus stärker als die leistungswirtschaftlichen Risiken ausgeprägt, was sich auf folgende Ursachen zurückführen lässt:735 • Sehr niedrige Eigenkapitalquote • Fehlendes Mahnwesen • Zu späte Fakturierung • Hoher Investitionsbedarf aufgrund hoher Wettbewerbsintensität • Liquiditätsengpässe aufgrund fehlender Finanzdisposition. Gerade in Familienunternehmen ist daher eine angemessene Finanzierungsplanung und -kontrolle erforderlich.736 Diese sollte eine Finanzvorschau, einen Finanzplan und einen Liquiditätsstatus beinhalten.737 Die Finanzvorschau bezieht sich auf mehrere Jahre und stellt die geplante Kapitalbindung sowie die zur Verfügung stehenden Kapitalreserven dar. Im Rahmen des Finanzplans werden alle erwarteten Einzahlungen den erwarteten Auszahlungen einer Periode gegenübergestellt. Der Liquiditätsstatus beinhaltet eine tagesgenaue Darstellung aller im Unternehmen anfallenden Ein- und Auszahlungen. Des Weiteren sollten im Rahmen der Finanzierungsrechnung die Eigenkapitalausstattung sowie die Außenstände in möglichst kurzen Abständen mittels folgender Kennzahlen berechnet werden:738 • Eigenkapitalquote • Forderungsintensität

734

Vgl. Horváth, P./Weber, J. (1997), S. 365. Vgl. Klett, C./Pivernetz, M./Hauke, D. (1996), S. 275f. 736 Vgl. Weber, J. (1992), S. 126. 737 Vgl. Horváth, P./Weber, J. (1997), S. 367f. 738 Vgl. Horváth, P./Weber, J. (1997), S. 368f. 735

115

• Verschuldungsgrad • Schuldentilgungsdauer • Zahlungsmoral der Kunden • Diverse Liquiditätsgrade. Die Investitionsrechnung dient zur Unterstützung von Entscheidungen über die Durchführung von Investitionen. Im Familienunternehmen sind laufend Kapazitätserweiterungen, Ersatzinvestitionen, Rationalisierungsinvestitionen sowie Personalinvestitionen zu tätigen, wobei die zeitliche und finanzielle Tragweite der Investitionsentscheidungen in der Regel erheblich ist.739 Durch die Investitionsrechnung erhält der Unternehmer eine Beurteilung der zu erwartenden Wirtschaftlichkeit eines Investitionsvorhabens. Je nachdem, welches Kalkül im Vordergrund steht, stehen mehrere Verfahren zur Verfügung: • Kosten- und Gewinnvergleichsrechnung • Rentabilitäts- und Amortisationsrechnung • Kapitalwertmethode und Methode des Internen Zinsfußes • Annuitätenmethode. Gerade Familienunternehmen sollten darauf achten, dass die Investitionsrechnungen möglichst standardisiert im Unternehmen zum Einsatz kommen und man einheitlich eine zulässige Vereinfachung der Rechnung bemisst.740 In regelmäßigen Abständen sollten Kennzahlen berechnet werden.741 Diese sind vielfältig verwendbar und dienen nicht nur als Hilfsmittel für Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination, sondern auch für die Früherkennung von Risiken sowie für externe Betriebsvergleiche. Darüber hinaus lassen sie sich als zentrale Bestandteile von Management-Informations-Systemen verwenden.742 Einige wichtige Kennzahlen sind: 743 • Liquidität • Offene Forderungen und Verbindlichkeiten • Außendienstbesuche sowie erstellte und offene Angebote

739

Vgl. Horváth, P./Weber, J. (1997), S. 369. Vgl. Horváth, P./Weber, J. (1997), S. 370. 741 Vgl. Hauser, M. (2002), online, S. 5. 742 Vgl. Horváth, P./Weber, J. (1997), S. 370f. 743 Vgl. Hauser, M. (2002), online, S. 5. 740

116

• Auftragseingänge • Lagerbestände • Absatzzahlen • Umsatzentwicklung und -struktur hinsichtlich der Kunden • Produktspezifische Deckungsbeiträge • Budgeteinhaltung der Kostenstellen. Zusätzlich sollte jedes Familienunternehmen auch über ein Projektcontrolling verfügen, welches den geplanten und tatsächlich erreichten Stand laufender Projekte und Maßnahmen darstellt und überwacht.744 Schließlich sollte bei Entscheidungen über größere Investitionen das Instrument des Businessplans als Entscheidungshilfe genutzt werden. Dieser beinhaltet alle mit einer Investition verbundenen Voraussetzungen, Planungen und Maßnahmen für einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren.745 3.7

Finanzwesen

3.7.1 Finanzierungssituation Die Finanzierung gilt als die „Achillesferse“ deutscher Familienunternehmen. Die meist geringere Unternehmensgröße und ihre für Außenstehende häufig wenig transparenten Strukturen lassen Familienunternehmen als Partner großer Investoren als ungeeignet erscheinen.746 Vor allem aufgrund überdurchschnittlicher Informationsasymmetrien zwischen potentiellen Investoren und den einzelnen Familienunternehmen ist häufig eine Finanzierung über den Kapitalmarkt für beide Seiten mit prohibitiv hohen Transaktionskosten verbunden. Dies bewirkt, dass viele Familienunternehmen kaum emissionsfähig sind und ihnen der Zugang zum Kapitalmarkt weitgehend verschlossen bleibt.747 Vor allem deutsche Familienunternehmen weisen das Problem einer großen Eigenkapitallücke auf, wodurch ihre Möglichkeiten der zusätzlichen Fremdkapitalaufnahme stark eingeschränkt sind.748 So liegt die durchschnittliche Eigenkapitalquote bei deutschen Unternehmen bei 18 %,749 bei Familienunternehmen in Form der Personenge744

Vgl. Schäfer-Kunz, J. (2006), S. 93. Siehe hierzu ausführlich Nagl, A. (2005), S. 17ff. Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 354. 747 Vgl. Reimers, N. (2004), S. 15. 748 Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 221. 749 Vgl. Reimers, N. (2004), S. 15. 745 746

117

sellschaft sogar nur bei 11,4 %.750 Allerdings ist zu beobachten, dass der Eigenkapitalanteil mit steigender Unternehmensgröße zunimmt und das Problem einer geringen Eigenkapitalbasis sich daher vor allem auf kleinere Familienunternehmen bezieht.751 Die im Gegensatz zu angelsächsischen Ländern weit geringere Eigenkapitalausstattung der Unternehmen in Deutschland ist auf die besondere deutsche Nachkriegsbankenordnung zurückzuführen, in der die Banken eine Förderfunktion für die mit einem dezimierten Kapitalstock ausgestatteten Unternehmen ausüben sollten.752 Hieraus entwickelte sich über die Zeit eine starke Abhängigkeit vieler Unternehmen von der Finanzierung durch Bankkredite. Zusätzlich begünstigt das deutsche Steuerrecht die Aufnahme von Fremdkapital, da Fremdkapitalkosten steuermindernd wirken, während Eigenkapitalkosten nicht steuerlich abzugsfähig sind. Insgesamt sind daher die Eigenkapitalquoten in Deutschland seit Mitte der 1960er Jahre kontinuierlich gesunken.753 Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass das finanzwirtschaftliche Zielsystem der Familienunternehmer sich maßgeblich von demjenigen eines Managers in Publikumsgesellschaften unterscheidet. Beim Familienunternehmen steht der Unabhängigkeitsimperativ über allen anderen strategischen Zielen, während das in Publikumsgesellschaften so wichtige Ertragsziel eine eher untergeordnete Rolle spielt.754 Für Familienunternehmer ist es nämlich typisch, dass sie sich ungern von anderen bei der Geschäftsführung in die Karten schauen oder in ihre Entscheidungen hineinreden lassen. Da die Gesellschafter regelmäßig der Aufnahme neuer, externer Gesellschafter ablehnend gegenüberstehen, sind dem Eigenkapitalzufluss häufig enge Grenzen gesetzt.755 Mit der Umsetzung der neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II) hat jedoch schon ein Umdenkprozess bei vielen Familienunternehmen hin zu einer langfristig tragfähigen Finanzstruktur mit einer ausreichenden Eigenkapitalquote stattgefunden.756 Basel II hat nämlich zum Inhalt, dass sich der Umfang der „Unterlegung“ einer Kredit ausgebenden Bank nach der Kreditwürdigkeit des Kreditnehmers richtet. Dies führt dazu, dass die Kreditnehmer sich eines intern oder extern erstellten Ratings unterzie-

750

Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 221. Vgl. Reimers, N. (2004), S. 15. Vgl. Reimers, N. (2004), S. 15. 753 Vgl. Geiseler, C. (1999), S. 19. 754 Vgl. Strick, S./Blank, S./Hülsbömer, A. (2004), S. 12. 755 Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 221. 756 Vgl. Kruse, O. (2006), S. 108. 751 752

118

hen müssen, durch das sie einer bestimmten Risikoklasse zugeteilt werden.757 Dies wird langfristig dazu führen, dass sich Familiengesellschaften – ebenso wie Publikumsgesellschaften – gegenüber dem Kapitalmarkt öffnen und sich vermehrt einer externen Bewertung der unternehmensbezogenen Chancen und Risiken unterziehen müssen. 3.7.2 Finanzierungsbedarf Auch bei Familienunternehmen ergeben sich trotz sparsamer Investitionspolitik Anlässe für einen massiven zusätzlichen Finanzbedarf. Die Gründe können einerseits in wachstumsorientierten Kalkülen und andererseits in der Bewältigung von Unternehmenskrisen liegen.758 Unternehmenswachstum kann einerseits durch die Entwicklung neuer oder verbesserter Produkte und andererseits durch den Zugang zu neuen Absatzmärkten sowie die Übernahme anderer Unternehmen erfolgen. Die Forschung und Entwicklung für neue Produkte bindet teilweise erhebliche finanzielle Ressourcen. Bis zur Marktreife bzw. bis zum kostendeckenden Break-Even-Punkt vergehen oft Jahre, so dass umfangreiche Vorinvestitionen anstehen.759 Auch die Vorbereitung und Ausgestaltung einer Internationalisierung des Unternehmens erfordern hohe finanzielle Anstrengungen. Hier ist insbesondere die Gründung ausländischer Verkaufsniederlassungen oder voll integrierter Tochtergesellschaften mit einer hohen finanziellen Ressourcenbeanspruchung verbunden.760 Das Unternehmenswachstum kann aber auch durch die Akquisition von Wettbewerbern und anderen Unternehmen verwirklicht werden, wie dies in den letzten Jahren auch von Familienunternehmen häufiger betrieben wurde.761 Unternehmenskrisen können nur durch umfassende Sanierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen überwunden werden, die teilweise erhebliche zusätzliche Investitionen erforderlich machen.762 In Bezug auf Familienunternehmen lassen sich nach ALBACH grundsätzlich folgende Krisensituationen unterscheiden:763 Zur Bedeutung von Basel II für Familienunternehmen siehe ausführlich Hennerkes, B.-H. (2004), S. 361ff. 758 Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 222f; Reimers, N. (2004), S. 18f. 759 Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 222. 760 Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 186. 761 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 85f. 762 Vgl. Reimers, N. (2004), S. 18f. 763 Vgl. Albach, H. (1995), S. 57ff; Reimers, N. (2004), S. 19. 757

119

• Scheitern eines Teilsystems des Familienunternehmens: - Führungskrise durch unzureichende unternehmerische Fähigkeiten der Familienmitglieder. - Führungskrise aufgrund einer kritischen Wachstumsgrenze. - Identitätskrise durch eine fehlende Vision und Strategie der Familie. • Scheitern des Gesamtsystems des Familienunternehmens: - Führungskrise durch fehlende familieninterne Nachfolge. - Kundenkrise aufgrund zunehmenden internationalen Wettbewerbs. ALBACH stellt in diesem Zusammenhang fest, dass die langfristige Überlebensfähigkeit von Familienunternehmen eine Öffnung zum Kapitalmarkt voraussetzt, da vor allem in Krisenzeiten zusätzliches Risikokapital benötigt wird. Kern dieser Öffnung ist eine sorgfältige und aktive Informationsversorgung von Finanzanalysten mit unternehmensrelevanten Daten.764 3.7.3 Finanzierungsinstrumente Die Wahl der Finanzierungsinstrumente in Familienunternehmen unterscheidet sich teilweise deutlich von derjenigen in Publikumsgesellschaften. Empirische Studien zeigen, dass Familienunternehmen vorwiegend der so genannten „Pecking Order“ der Finanzierung folgen (vgl. Abbildung 23).765 Dies bedeutet, dass sie immer der Innenfinanzierung den Vorrang vor der Außenfinanzierung geben. Sollte dennoch eine Außenfinanzierung notwendig werden, so ziehen sie regelmäßig die Fremdfinanzierung einer Beteiligungsfinanzierung vor.766

764

Vgl. Albach, H. (1995), S. 63f. Vgl. Romano, C. A./ Tanewski, G. A./Smyrnios, K. X. (2001), S. 303. 766 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 82. 765

120

Innenfinanzierung

Außenfinanzierung durch Fremdkapital

Außenfinanzierung durch Beteiligungskapital

Abbildung 23: "Pecking order" der Finanzierung767

Diese relativ konservative Auswahl der Finanzierungsinstrumente in Familienunternehmen wird durch eine empirische Untersuchung durch das INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG bestätigt (vgl. Abb. 24).768 Danach stellt die Selbstfinanzierung aus Gewinnen, Abschreibungen und Rückstellungen die mit Abstand bedeutendste Finanzierungsvariante von Familienunternehmen dar. Weit weniger wichtig, aber auch bedeutend, ist die Fremdfinanzierung durch Bankkredite. Die Beteiligungsfinanzierung belegt den letzten Platz und hat nahezu keine Bedeutung. Dies korrespondiert mit einer weiteren Studie, in der die große Mehrheit (62,5 %) der befragten größeren Familienunternehmen ihre Finanzierung ausschließlich über die Gewinnthesaurierung in Verbindung mit klassischen Bankkrediten bewerkstelligt.769

767

In Anlehnung an Mühlebach, C. (2004), S. 82. Vgl. Backes-Gellner, U. (2005), online, S. 11. 769 Vgl. Strick, S./Blank, S./Hülsbömer, A. (2004), S. 15. 768

121

Selbstfinanzierung Bankkredite Gesellschafter/Familiendarlehen Fördermittel Lieferantenkredite Einlagen-/ Beteiligungsfinanzierung

1,48 2,53 2,83 3,24 3,69 4,11

Abbildung 24: Bedeutung verschiedener Finanzierungsmöglichkeiten für den industriellen Mittelstand770

Eine aktive, externe Finanzierung, wie sie in Publikumsgesellschaften üblich ist, wird von der Mehrheit der Familienunternehmer abgelehnt.771 Um die unternehmerische Unabhängigkeit zu wahren, wird sowohl eine übermäßige Verschuldung durch Bankkredite als auch eine Erweiterung des Gesellschafterkreises für Familienfremde nach Möglichkeit vermieden.772 Ermöglicht wird diese Art der Finanzierung durch einen besonders sparsamen Umgang mit Investitionen: „Ausgegeben wird nur das, was vorher auch eingenommen wurde“ ist denn auch eine typische Aussage eines Familienunternehmers.773 Die starke Thesaurierung von Gewinnen wird auch dadurch begünstigt, dass Familienmitglieder häufig bereit sind, für die langfristige Erhaltung der Unabhängigkeit im Sinne „geduldigen Kapitals“ auf hohe Ausschüttungen zu verzichten.774 Im Folgenden soll auf verschiedene Finanzierungsinstrumente eingegangen werden, die – mit Ausnahme der Mezzanine Finanzierung – in Publikumsgesellschaften relativ häufig zum Einsatz kommen, jedoch hinsichtlich des Familienunternehmens auf ihre Eignung hin überprüft werden müssen. Dies sind die Eigenfinanzierung durch die Aufnahme eines familienfremden Gesellschafters, durch Private Equity, bzw. durch einen Börsengang als Initial Public Offering (IPO), die Fremdfinanzierung über Bank-

770

Vgl. Backes-Gellner, U. (2005), online, S. 11. Die Bedeutung der aufgezeigten Finanzierungsalternativen nimmt mit steigender Punktzahl ab. Vgl. Strick, S./Blank, S./Hülsbömer, A. (2004), S. 12. 772 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 83. 773 Vgl. Strick, S./Blank, S./Hülsbömer, A. (2004), S. 12. 774 Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 83. 771

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kredite, Unternehmensanleihen bzw. Schuldscheindarlehen sowie die MezzanineFinanzierung.775 Die Aufnahme familienfremder Gesellschafter wird von einer großen Mehrheit der Familienunternehmer gescheut.776 Es wird im Gegenteil versucht, den Einfluss Familienfremder möglichst gering zu halten, um die Unabhängigkeit der Unternehmerfamilie weiterhin zu gewährleisten.777 So erklärt sich auch, dass sich das Eigenkapital von 84 % der deutschen Familienunternehmen vollständig im Eigentum der Unternehmerfamilien befindet.778 Dabei ist jedoch zu beobachten, dass mit steigender Umsatzgröße der Unternehmen der prozentuale Anteil familienfremder Gesellschafter steigt, wobei die Unternehmerfamilien es bei allen Unternehmensgrößen vermeiden, dass ihr Eigenkapitalanteil unter eine bestimmende qualifizierte Mehrheit absinkt.779 Private Equity stellt eine weitere Alternative der Eigenkapitalbeschaffung dar, die in angelsächsischen Ländern weitaus häufiger genutzt wird als in Deutschland.780 Private Equity stellt die außerbörsliche Bereitstellung von Eigenkapital durch eine Beteiligungsgesellschaft dar.781 Aufgrund der hohen Risikobereitschaft solcher Beteiligungsgesellschaften kann Private Equity von Familienunternehmen vor allem als Instrument zur Krisenüberbrückung genutzt werden.782 So erlaubt Private Equity die Finanzierung einer Übernahme des Familienunternehmens durch das bisherige Management (Management Buy-Out), durch externe Manager (Management Buy-In) oder durch den Investor allein (Institutional Buy-In, Institutional Buy-Out) sowie die Finanzierung eines Herauskaufs von anderen Familienstämmen (Family Buy-Out) zur Beilegung von Gesellschafterkonflikten.783 Die Private-Equity-Finanzierung steht gewöhnlich jedoch aufgrund eines Mindestinvestitionsvolumens von meist rund EUR 50 Mio. lediglich größeren Familienunternehmen zur Verfügung.784 Von Vorteil erweist sich für das Familienunternehmen, dass durch die Nutzung von Private Equity einerseits sehr zügig die Eigenkapitalsituation verbessert wird und anderseits das Unternehmen Zugriff auf

775

Vgl. hierzu auch die Finanzierungsarten von Familienunternehmen bei König, D. (1986), S. 126. Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 221. Vgl. Mühlebach, C. (2004), S. 84. 778 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 108. 779 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 110. 780 Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 223. 781 Vgl. Kruse, O. (2006), S. 108. 782 Vgl. Albach, H. (1995), S. 63. 783 Vgl. Reimers, N. (2004), S. 19. 784 Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 223; Kruse, O. (2006), S. 108. 776 777

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Management-, Markt- und Branchenkenntnisse der Beteiligungsgesellschaft erhält.785 Andererseits stellt Private Equity lediglich Eigenkapital „auf Zeit“ dar, da der mittelbis langfristige Wiederausstieg der Beteiligungsgesellschaft von vornherein terminiert ist.786 Darüber hinaus ist die Entscheidungsfreiheit des Familienunternehmers stark gefährdet und die hohen Renditeforderungen der Beteiligungsgesellschaft können schlimmstenfalls zum „Ausbluten des Unternehmens“ führen.787 Dies ist auch der Grund, warum Private Equity von der überwiegenden Mehrheit deutscher Familienunternehmer weniger für eine Finanzierungshilfe als vielmehr für einen folgeträchtigen „Einstieg zum Ausstieg“ gehalten wird.788 Der Gang an die Börse stellt eine weitere Alternative der Eigenkapitalbeschaffung für Familienunternehmen dar. Für viele Familienunternehmen ist dieser jedoch aufgrund ihres Selbstverständnisses nur eine theoretische und keine realistische Option.789 Die Mehrheit der Familienunternehmer scheut sich vor den mit einer Börsennotierung verbundenen Publizitätspflichten und der ständigen Beobachtung durch Finanzanalysten. Häufig wird das Argument aufgeführt, dass die auf Quartalsberichten basierenden und kurzfristig orientierten Einschätzungen der Finanzanalysten der langfristig angelegten Unternehmensstrategie von Familienunternehmen zuwider laufen.790 Die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft bringt für Familienunternehmer meist ungewollte Konsequenzen wie die Ausweitung mitbestimmungsrechtlicher Regelungen, die regelhafte Vervielfachung der Erbschaftssteuerbelastung sowie die als allgemein unangenehm empfundene steuerrechtliche Transparenz mit sich.791 Familienunternehmen wollen vor allem nicht, dass Wettbewerber, Zulieferer sowie die Öffentlichkeit im Allgemeinen Informationen über die Gewinnsituation im Unternehmen erhalten.792 Für die Zukunft ist der Börsengang von Familienunternehmen jedoch keinesfalls als abwegig zu betrachten.793 Gerade für international tätige Familienunternehmen, die eine langjährige positive Unternehmensentwicklung aufweisen und bereit sind, den Kommunikationserfordernissen des Kapitalmarkts zu entsprechen, bietet die Börseneinführung eine 785

Zu Vor- und Nachteilen von Private Equity für Familienunternehmen vgl. Kruse, O. (2006), S. 109. Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 223. Vgl. Kruse, O. (2006), S. 109. 788 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 118. 789 Vgl. Kruse, O. (2006), S. 109. 790 Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 224. 791 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 273. 792 Vgl. Strick, S./Blank, S./Hülsbömer, A. (2004), S. 14. 793 ALBACH fordert sogar, dass Familienunternehmen jederzeit kapitalmarktfähig sein müssen. Er bezeichnet den Gang an die Börse als einen „logischen Schritt“, den jedes größere Familienunternehmen beschreiten muss. Vgl. Albach, H. (1995), S. 63f. 786 787

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attraktive Finanzierungsalternative, um ein hinreichendes Unternehmenswachstum auf Basis einer soliden Kapitalstruktur langfristig sicherzustellen.794 Die Fremdkapitalbeschaffung in Form von Bankkrediten steht insbesondere bei kleineren Familienunternehmen im Zentrum der Finanzierung. Diese machen bei deutschen Familienunternehmen heute rund 90 % der Fremdfinanzierung für Investitionen und Betriebsmittel aus.795 Die Mehrzahl der Familienunternehmen weist daher eine starke Abhängigkeit von ihrer jeweiligen Hausbank auf.796 Die starke Betonung von Bankkrediten in Deutschland ist vor allem darauf zurückzuführen, dass diese hierzulande im Vergleich zu anderen Ländern zu relativ günstigen Konditionen vergeben werden. Während deutsche Unternehmen nur 1,1 % ihres Jahresumsatzes auf Zinszahlungen für Bankkredite verwenden, müssen US-amerikanische Unternehmen 2 %, niederländische 2,2 % und italienische sogar 2,3 % ihres Jahresumsatzes aufwenden.797 Seit Basel II ist jedoch eine hohe Bonität vorzuweisen, um günstige Kreditkonditionen zu realisieren. Denn die Höhe der Eigenkapitalunterlegung von Krediten ist nicht mehr nur abhängig von der Höhe, sondern auch von der Risikoklasse des Kredits.798 Insbesondere größeren Familienunternehmen, die am Kapitalmarkt agieren wollen, bietet sich daher die Erstellung eines Ratings durch eine externe Rating-Agentur wie z. B. Standard & Poor’s oder Moody’s an.799 Unternehmensanleihen, die bei größeren Publikumsgesellschaften ein wichtiges, weil langfristiges und umfassendes Finanzierungsinstrument darstellen, sind bei Familienunternehmen eher selten anzutreffen. Dies liegt vor allem an dem für viele Mittelständler zu hohem Mindestemissionsvolumen von ca. EUR 100 Mio.800 Viele Familienunternehmer scheuen auch das mit einer Unternehmensanleihe obligatorisch verbundene Rating sowie die teilweise erheblichen Emissionskosten. Abhilfe können so genannte Mittelstandsfonds schaffen, bei denen die Banken ein Portfolio aus vielen kleineren Unternehmensanleihen bilden, die einzeln nicht kapitalmarktfähig sind.801

794

Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 374. Vgl. Kruse, O. (2006), S. 110. 796 Vgl. Kramer, K.-H. (2001), S. 195f. 797 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 360. 798 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 361f. 799 Vgl. Kruse, O. (2006), S. 110. 800 Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 224. 801 Solche Mittelstandsbonds werden schon ab einem Volumen von EUR 5 Mio. angeboten. Eine Bonitätsprüfung ist jedoch auch hier erforderlich. Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 224. 795

125

Eine größere Bedeutung für Familienunternehmen haben Schuldscheindarlehen. Hierbei handelt es sich um anleiheähnliche, langfristige Großkredite, die ohne Einschaltung der Börse hauptsächlich auf dem nicht organisierten Kapitalmarkt aufgenommen werden.802 Vorteilhaft aus Sicht des Familienunternehmens ist hier das im Vergleich zu Unternehmensanleihen geringere Mindestemissionsvolumen von rund EUR 20 Mio. Außerdem ist die Auflage eines Schuldscheindarlehens mit deutlich geringeren Kosten verbunden, da auf die Erstellung eines externen Ratings sowie eines Verkaufsprospekts verzichtet werden kann.803 Die Mezzanine-Finanzierung verknüpft die Vorteile einer Eigenkapitalfinanzierung mit den Vorteilen einer Fremdkapitalfinanzierung und stellt daher gerade für Familienunternehmen eine sinnvolle Finanzierungsalternative dar.804 Einerseits stärken die Investoren die Eigenkapitalbasis des Unternehmens, da sie in der Regel im Insolvenzfall erst nach den übrigen Gläubigern bedient werden. Andererseits wird MezzanineKapital steuerrechtlich dem Fremdkapital zugeordnet, so dass die anfallenden Zinszahlungen als gewinnmindernde Betriebsausgaben behandelt werden.805 Für Familienunternehmen ist diese Art der Finanzierung so attraktiv, weil sich durch sie die Eigenkapitalquote erhöht, ohne dass der Gesellschafterkreis für fremde Gesellschafter geöffnet werden muss.806 Die Investoren erhalten zwar Informations- und Kontroll-, jedoch keine Mitspracherechte, so dass die Unabhängigkeit des Familienunternehmens weitgehend gewahrt bleibt. Der größte Vorteil liegt jedoch in der hohen Flexibilität von Mezzanine-Kapital, die in der Breite des Spektrums mezzaniner Instrumente sowie in der variablen vertraglichen Ausgestaltung der jeweiligen Finanzierungskonditionen begründet ist.807 Bei der Mezzanine-Finanzierung lassen sich Privatplatzierungsinstrumente von kapitalmarktorientierten Instrumenten unterscheiden. Aus der Sicht von Familienunternehmen haben Privatplatzierungsinstrumente den Vorteil, dass ihre Mindestvolumina in der Regel deutlich niedriger ausfallen.808 Ein Privatplatzierungsinstrument stellt das Nachrangdarlehen dar, das der herkömmlichen Fremdkapitalfinanzierung am nächsten steht. Es unterscheidet sich jedoch von klassischen Krediten dadurch, dass der Rück802

Vgl. Kruse, O. (2006), S. 110. Vgl. Kruse, O. (2006), S. 110. Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 224f. 805 Vgl. Kruse, O. (2006), S. 109. 806 Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 225. 807 Vgl. Kruse, O. (2006), S. 109. 808 Vgl. Kruse, O. (2006), S. 109. 803 804

126

zahlungsanspruch im Falle einer Insolvenz gegenüber den übrigen Gläubigern nachrangig ist.809 Ein weiteres bedeutsames mezzanines Privatplatzierungsinstrument stellt die stille Beteiligung dar, bei der der stille Gesellschafter aufgrund gesetzlicher Bestimmungen bestimmte Kontrollrechte erhält.810 Besonders vorteilhaft aus der Sicht des Kapitalnehmers ist bei der stillen Beteiligung, dass die Kapitalüberlassung zeitlich unbegrenzt ist.811 Ein besonders attraktives kapitalmarktorientiertes Instrument aus Sicht von Familienunternehmen sind Genussscheine, die zu einer Beteiligung am Unternehmensgewinn berechtigen, dabei jedoch keinerlei Eigentümerrechte, sondern ausschließlich Gläubigerrechte verbriefen.812 Diese sind unabhängig von der Rechtsform des Kapitalnehmers einsetzbar, verfügen über eine langfristige, sieben- bis achtjährige Laufzeit und verbessern als „Quasi-Eigenkapital“ die Finanzstruktur des Unternehmens und somit auch die Verhandlungsposition gegenüber Fremdkapitalgebern. Die Verzinsung ist dabei in der Regel günstiger als bei herkömmlichen Eigenkapitalfinanzierungen.813 Genussscheine erfordern jedoch ein Rating durch eine Kreditversicherung oder eine Rating-Agentur, in dem das Unternehmen mindestens mit der Note BBB- (Standard & Poor’s) bewertet sein muss.814 3.7.4 Unterstützende Instrumente Das Finanzwesen ist eines der Bereiche, in denen Familienunternehmen von Publikumsgesellschaften lernen können. Nach Basel II müssen auch Familienunternehmen immer mehr den Forderungen nach Publizität – wie sie bei Publikumsgesellschaften schon längst Standard geworden sind – gerecht werden.815 Eine für diesen Unternehmenstypus typische unzureichende Informationsversorgung Außenstehender kann heutzutage zu erheblichen Finanzierungsengpässen führen.816 Um auch für die Zukunft eine solide Finanzierung sicherzustellen, kommen Familienunternehmen um mehr Transparenz nicht herum. Sie sollten sich aktiv den Kapitalmärkten öffnen, was eine

809

Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 225. Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 377. 811 Vgl. Kruse, O. (2006), S. 109. 812 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 378. 813 Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 225. 814 Vgl. die Übersicht der Bonitätsbeurteilungen von Standard & Poor’s bei Hennerkes, B.-H. (2004), S. 363. 815 Vgl. Kramer, K.-H. (2001), S. 196. 816 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 355. 810

127

fundamentale Neuausrichtung ihrer diesbezüglichen Geschäftspolitik voraussetzt.817 Sie müssen verbesserte Informations- und Steuerungsinstrumente implementieren, die nicht nur zur Überzeugung von potentiellen externen Kapitalgebern dienen, sondern darüber hinaus vom Management zur Identifikation von Schwachstellen und als fundierte Entscheidungsgrundlage genutzt werden können.818 Ein wichtiges Instrument zur Unterstützung des Finanzmanagements sowie der gesamten Unternehmensführung ist die Erstellung eines Ratings, die von Familienunternehmen aktiv vorangetrieben werden sollte.819 Unter einem Rating ist die Bewertung der Kreditwürdigkeit eines Kreditnehmers zu verstehen. Ein Rating schätzt somit die Wahrscheinlichkeit ein, mit der der Schuldner in Zukunft seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann.820 Ratings stellen nicht nur die Grundlage für den Erhalt finanzieller Mittel dar, sondern sie können auch zur Steuerung des Unternehmens beitragen. Denn das in Zusammenarbeit mit externen Experten erstellte StärkenSchwächen-Profil sollte der Unternehmensführung gleichzeitig Anlass geben, im Sinne eines permanenten Verbesserungsprozesses konkrete Maßnahmen einzuleiten.821 Nur die wenigsten Familienunternehmen haben sich jedoch bisher einem öffentlichen Rating unterzogen.822 Die Furcht vor schlechtem Abschneiden ist groß und in vielen Fällen auch nicht ganz unberechtigt. So erhalten große Publikumsgesellschaften regelmäßig bessere Ratings als vergleichbare Familienunternehmen.823 Dies liegt daran, dass die Organisationsform Familienunternehmen besondere Risiken birgt, die aus Sicht der Rating-Agenturen regelmäßig negativ bewertet werden. Dazu zählen eine geringe Unternehmensgröße und ein geringer Diversifizierungsgrad, unzureichende Transparenz, eingeschränkte finanzielle Flexibilität, die hohe Personenabhängigkeit, die ungeklärte Führungsnachfolge sowie mögliche innerfamiliäre Streitigkeiten.824 In der Regel sind Familienunternehmen kleiner als Publikumsgesellschaften und daher unter Risikoaspekten betrachtet auch anfälliger für Unternehmenskrisen.825 Darüber

817

Vgl. Albach, H. (1995), S. 63. Vgl. Böllhoff, C. G. (2004), S. 227f. 819 Vgl. Kruse, O. (2006), S. 107. 820 Vgl. Gleißner, W./Füser, K. (2003), S. 11. 821 Vgl. Kruse, O. (2006), S. 107. 822 Vgl. Kramer, K.-H. (2001), S. 196. 823 Vgl. Sieger, G. (2001), S. 193. 824 Vgl. Kramer, K.-H. (2001), S. 196. 825 Vgl. hierzu auch Albach, H. (1995), S. 57ff. 818

128

hinaus verfügen sie meist über einen geringeren Diversifikationsgrad. Die häufig anzutreffende Konzentration auf wenige Produkte, Kunden bzw. geographische Räume erhöht in der Regel das Geschäftsrisiko.826 Die fehlende Transparenz vieler Familienunternehmen manifestiert sich in einer Innenorientierung und Verschlossenheit bezüglich ihrer Informationspolitik. Einerseits verfügen viele Familienunternehmen nicht über ein aussagekräftiges Berichtswesen und andererseits sind ihre Unternehmensstrukturen vielfach aufgrund steuerlicher Optimierungsüberlegungen wenig durchschaubar.827 Auch die eingeschränkte finanzielle Flexibilität vieler Familienunternehmen stößt auf die Kritik der Rating-Agenturen. Im Zentrum dieser Kritik stehen vor allem die allzu große Abhängigkeit von den Krediten einer einzigen Hausbank, die meist geringe Rekapitalisierungskraft der Unternehmerfamilie sowie die kategorische Ablehnung der Öffnung des Eigentümerkreises für familienfremde Gesellschafter.828 Ein weiterer Risikofaktor von Familienunternehmen ist ihre hohe Personenabhängigkeit, da sie häufig organisatorisch stark auf die Person des Familienunternehmers zugeschnitten sind und ihre Unternehmensführung daher nicht – wie in Publikumsgesellschaften – recht beliebig austauschbar ist.829 In den meisten Fällen fehlt es an einem wirksamen Kontroll- und Überwachungsorgan, so dass der Familienunternehmer seine Entscheidungen vor niemandem formal verantworten muss. Viele Familienunternehmer verabsäumen es darüber hinaus, für den Aufbau einer qualifizierten zweiten Führungsebene zu sorgen, so dass sich mit Fehlen des Unternehmers ein Führungsvakuum ergeben kann, welches mit erheblichen organisatorischen Risiken verbunden ist.830 Die oftmals ungeklärte Führungsnachfolge ist ein weiterer Risikoherd, der sich negativ auf die Bewertung im Rating niederschlägt. Ältere Familienunternehmer halten sich schlichtweg für unersetzlich für den Fortbestand des Unternehmens, so dass die meisten den rechtzeitigen Eintritt in den Ruhestand verpassen und den frühzeitigen Aufbau eines geeigneten Nachfolgers versäumen.831 Häufig hat aber auch die jüngere Generation kein ausreichendes Interesse an der Weiterführung des Unternehmens, oder es fehlen ihr die dafür notwendigen Managementqualifikationen.832 Ein weiteres bedeutsames Risiko stellen beim Familienunternehmen latente innerfamiliäre Streitigkeiten dar. Die Gefahr von Uneinigkeiten unter den Gesellschaftern ist besonders dann groß, 826

Vgl. Zimmermann, G./Wortmann, A. (2001), S. 157. Vgl. Kramer, K.-H. (2001), S. 198. 828 Vgl. Kramer, K.-H. (2001), S. 198f. 829 Vgl. zur Personenabhängigkeit von Familienunternehmen ausführlich Wimmer, R. et al. (2005), S. 137ff. 830 Vgl. Kramer, K.-H. (2001), S. 199f. 831 Vgl. Rauch, A. (2004), S. 1. 832 Vgl. Klein, S. B. (2004), S. 227ff. 827

129

wenn Familienunternehmen über einen besonders großen Gesellschafterkreis verfügen, nur ein Teil der Gesellschafter in der Geschäftsleitung vertreten ist oder eine besonders starke Rivalität unter Geschwistern herrscht.833 Innerfamiliäre Streitigkeiten haben dabei das Potential, ein gesamtes Unternehmen in eine tiefe Krise zu stürzen.834 Diese spezifischen Probleme von Familienunternehmen sollten frühzeitig vor einem Rating gelöst werden, um einerseits ein besseres Rating zu erzielen und andererseits das gesamte Unternehmen wettbewerbsfähiger für die Zukunft zu machen.835 Zur frühzeitigen Behebung der genannten Probleme müssen gerade Familienunternehmen sich intensiv auf ein Rating vorbereiten. Dabei sollten sie sich systematisch mit dem Rating-Prozedere vertraut machen, ihre eigene Erwartungshaltung hinsichtlich des Ratings überprüfen, den Umgang mit Transparenz erlernen sowie ihr Unternehmen gegenüber dem Arbeitsmarkt öffnen. Weiterhin sollten sie frühzeitig und umfassend die Führungsnachfolge regeln, die Corporate-Governance-Strukturen im Unternehmen anpassen sowie bei Bedarf einen Rating-Berater in Anspruch nehmen.836 Die intensive Beschäftigung mit dem Rating-Prozess im Vorfeld ist wichtig, da viele Unternehmer noch sehr geringe Erfahrungen auf diesem Gebiet haben.837 Besonderes Augenmerk sollte hierbei der sorgfältigen und detaillierten Aufbereitung der Unternehmensdokumentation sowie der Vorbereitung auf das persönliche Gespräch mit der Rating-Agentur im Rahmen des Management Meetings gelten.838 Oftmals sollte eine Überprüfung der Erwartungshaltung vorgenommen werden, da unrealistische Erwartungen hinsichtlich des Rating-Ergebnisses häufig zu Enttäuschungen führen. Dabei sollten Familienunternehmen sich über ihre strukturbedingten Nachteile gegenüber Publikumsgesellschaften aus Sicht der Rating-Agenturen bewusst sein.839 Das Erlernen des Umgangs mit Transparenz beinhaltet vor allem ein aktives, regelmäßiges und präzises Informationsverhalten gegenüber den Kapitalgebern.840 Voraussetzung dafür ist die Einrichtung leistungsfähiger Controllinginstrumente, über die, wie aufgezeigt,

833

Vgl. Kramer, K.-H. (2001), S. 201f. Wie geschehen im Falle Bahlsen, bei dem der Streit zwischen den Geschwistern zur Aufspaltung des Konzerns in zwei unabhängige Unternehmen führte. 835 Vgl. Kruse, O. (2006), S. 107. 836 Vgl. Kramer, K.-H. (2001), S. 205ff. 837 Vgl. zum Rating-Prozess ausführlich Presber, R./Stengert, U. (2002), S. 13ff. 838 Vgl. Kramer, K.-H. (2001), S. 205f. 839 Vgl. Kramer, K.-H. (2001), S. 206f. 840 Vgl. hierzu auch Böllhoff, C. G. (2004), S. 227f. 834

130

die Mehrzahl der Familienunternehmen noch nicht in ausreichendem Maße verfügt.841 Die Öffnung des Familienunternehmens gegenüber dem Arbeitsmarkt ist wichtig, damit neue Ideen und neues Wissen in das Unternehmen einfließen können.842 Dies erfordert neben einem aktiven Personalmarketing, dass die Personalpolitik des Unternehmens streng auf Chancengleichheit und Leistungsorientierung ausgerichtet ist, so dass auch externen Führungskräften attraktive Karriereperspektiven in Aussicht gestellt werden können.843 Für ein besseres Rating sollte im Familienunternehmen eine frühzeitige und umfassende Nachfolgeregelung bestehen. Ab dem 50. Lebensjahr, also lange vor dem Übergabezeitpunkt, sollte der Unternehmer schon wichtige Grundsatzentscheidungen hinsichtlich der Zukunft des Unternehmens treffen und diese drei bis fünf Jahre vor dem geplanten Übergabetermin unter Einbeziehung aller Beteiligten in schriftliche, rechtlich verbindliche Regelungen fassen.844 Vielen Familienunternehmen empfiehlt sich dringend die Anpassung der Corporate-Governance-Strukturen. Dies beinhaltet erstens die klare Abgrenzung und schriftliche Dokumentation von Zuständigkeiten und Vertretungsregelungen. Zweitens sollte das Familienunternehmen über eine kompetente zweite Führungsebene verfügen, die im Notfall in der Lage ist, das Unternehmen erfolgreich in Abwesenheit des Unternehmers weiterzuführen.845 Drittens ist im Familienunternehmen die Einrichtung eines unabhängigen und starken Beirats wichtig, der als Korrektiv gegenüber den meist einsamen Entscheidungen des Unternehmers wirken und auf diese Weise unternehmerischen Fehlentwicklungen entgegensteuern kann.846 Schließlich empfiehlt sich aufgrund der meist begrenzten personellen Ressourcen die Einschaltung eines externen, bankenunabhängigen RatingBeraters. Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass ein solcher Berater den Unternehmer und seine Mitarbeiter durch die Ausarbeitung kritischer Fragenkomplexe sowie durch Testgespräche auf das wichtige Management Meeting vorbereitet, da der persönliche Eindruck des Unternehmers häufig eine herausragende Bedeutung bei der Bewertung des Unternehmens einnimmt.847

841

Vgl. Horváth, P./Weber, J. (1997), S. 364; Ossadnik, W./Barklage, D./van Lengerich, E. (2004), S. 626. 842 Vgl. Albach, H. (1995), S. 60ff. 843 Vgl. Kramer, K.-H. (2001), S. 208. 844 Vgl. May, P. (2000), S. 11ff. 845 Vgl. Kramer, K.-H. (2001), S. 210. 846 Vgl. May, P./Sieger, G. (2000), S. 245ff. 847 Zu den Aufgaben des Rating-Advisory vgl. Brezski, E./Claussen, C. P./Korth, H.-M. (2004), S. 129ff.

131

Ein weiteres wichtiges Instrument zur Unterstützung des Finanzmanagements sowie der gesamten Unternehmensführung stellt die so genannte „Due Diligence“ dar. Diese wurde früher nur in großen Publikumsgesellschaften durchgeführt, stößt seit einiger Zeit aber auch bei vielen Familienunternehmen auf wachsende Akzeptanz.848 Due Diligence bedeutet wörtlich „der Sorgfalt entsprechend“ und bezeichnet im Allgemeinen „die detaillierte und systematische Analyse von qualitativen und quantitativen Informationen und Daten einer Gesellschaft mit dem Ziel, ein aussagefähiges Gesamtbild des Unternehmens zu erlangen“849. Die Durchführung einer Due-DiligenceUntersuchung hat sich insbesondere im Rahmen von Kapitalbeschaffungsmaßnahmen bewährt.850 Der Bereitstellung von Eigen- und Fremdkapital wird typischerweise die Durchführung einer Due Diligence zur Bewertung möglicher Chancen und Risiken beim Kapitalnehmer vorgeschaltet. Die regelmäßige Durchführung einer Due Diligence wird gerade für Familienunternehmen immer wichtiger, da diese bei ihren Wachstumsanstrengungen häufig an ihre Finanzierungsgrenzen stoßen und daher immer öfter auf externe Kapitalgeber angewiesen sind.851 Die Durchführung einer Due Diligence bietet dabei mehrere Vorteile. Sie dient sowohl potentiellen Käufern als auch Kapitalgebern des Familienunternehmens als aussagekräftige Entscheidungsgrundlage. Im Gegensatz zur Analyse des Jahresabschlusses gibt eine Due Diligence auch Aufschluss über zukünftige Chancen und Risiken sowie das allgemeine Marktumfeld des Unternehmens.852 Ferner wird die Verhandlungsposition bei den Banken bezüglich der Bewilligung und der Konditionen von Krediten gestärkt, da die regelmäßige Durchführung der Due Diligence zur transparenten Kalkulierbarkeit von Risiken beiträgt und damit zu einer Festigung des Vertrauens bei der Bank führt. Wiederholt eingesetzt lässt sie sich darüber hinaus als Mittel zur Beurteilung der Effektivität der Geschäftsführung und damit als Grundlage für Personalentscheidungen verwenden, was bei Familienunternehmen insbesondere im Falle einer Fremdgeschäftsführung von großer Bedeutung sein kann. Die aus einer Due Diligence gezogenen Erkenntnisse können zusätzlich der Geschäftsführung als Grundlage von Verbesserungs- und Restrukturierungsmaßnahmen bei der Steuerung des Unternehmens dienen.853

848

Vgl. Koch, W./Wegmann, J. (2002), S. 13. Koch, W./Wegmann, J. (2002), S. 3. Vgl. Gintenreiter, P. (2002), S. 10. 851 Vgl. Albach, H. (1995), S. 63. 852 Vgl. Koch, W./Wegmann, J. (2002), S. 12. 852 Vgl. Koch, W./Wegmann, J. (2002), S. 13. 849 850

132

Bei größeren Familienunternehmen empfiehlt sich zusätzlich die Einrichtung eines Family Office mit dem Ziel, das Gesamtvermögen der Familie ganzheitlich und professionell zu verwalten.854 Der Leistungsinhalt eines Family Offices umfasst folgende vier Aufgabenbereiche:855 • Entwicklung, Realisierung und Aktualisierung eines Vermögenskonzepts für das Gesamtvermögen (Vermögensstrategie). • Auswahl, Koordination und Überwachung von Vermögensverwaltern für das Finanzvermögen, das Immobilienvermögen und Unternehmensbeteiligungen (Vermögenscontrolling).. • Permanente Erfassung und Dokumentation des Vermögens und seiner Entwicklung auf Basis einer detaillierten Buchhaltung (Vermögensreporting). • Laufende Beobachtung und Reaktion auf Veränderungen in der nationalen und internationalen Rechtslage, laufende Steueroptimierung sowie die Auswahl qualifizierter Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte (Vermögensrahmen). Aus der Sicht größerer Familienunternehmen leistet das Family Office einen wichtigen Beitrag zur Sicherung der Unternehmenskontinuität.856 Es stellt nicht nur ein wirksames Instrument zur Steuerung des Familienvermögens dar, sondern führt auch zu einer zeitlichen Entlastung des Vermögensinhabers.857 Besonders vorteilhaft ist die Einrichtung eines Family Offices, wenn in ihm die Vermögensverwaltung mehrerer Gesellschafter gebündelt wird. Hier ergeben sich aufgrund von Größenvorteilen bessere Anlagekonditionen sowie eine Kostendegression beim Personaleinsatz. Darüber hinaus stellt die gemeinsame Vermögensanlage eine ähnliche Vermögensentwicklung bei den einzelnen Gesellschaftern sicher, so dass innerfamiliäre Konflikte aufgrund unterschiedlicher Vermögensentwicklungen auf diese Weise weitgehend vermieden werden können.858

854

Vgl. Kruse, O. (2006), S. 107. Vgl. Kühne, A. O. (2001), S. 177. 856 Vgl. May, P. (2001), S. 175. 857 Vgl. Kühne, A. O. (2001), S. 177. 858 Vgl. May, P. (2001), S. 174f. 855

133

4

Bedeutung von Familien- und Publikumsgesellschaften im internationalen Kontext

4.1

Europa

Der Stellenwert von Publikumsgesellschaften in den einzelnen nationalen Ökonomien Europas stellt sich als sehr verschiedenartig dar. Wenn man den relativen Anteil der Börsenkapitalisierung am Bruttoinlandsprodukt (BIP) eines Landes als Maßstab für die Bedeutung von Publikumsgesellschaften heranzieht, so ergibt sich folgendes Bild:859 Die Börsenkapitalisierung hat sich im Euro-Raum im Laufe von 10 Jahren von 1990 bis 2000 mehr als vervierfacht.860 Die höchste Verbreitung haben Publikumsgesellschaften in der Schweiz (305 %), gefolgt von Finnland (227 %), Luxemburg (184 %), Großbritannien (172 %) und den Niederlanden (166 %). Im europäischen Mittelfeld liegen Frankreich (104 %), Spanien (85 %), Irland (79 %) und Italien (70 %). Den geringsten Stellenwert haben Publikumsgesellschaften in Belgien (69 %), Deutschland (64 %), Portugal (56 %) und in Österreich (15 %). Der Durchschnitt liegt in der Eurozone bei 84 % und damit deutlich unter dem entsprechenden Wert der USA (149 %), aber leicht über demjenigen Japans (75 %). Trotz dieser zunehmenden Bedeutung von Publikumsgesellschaften in Europa dominieren in allen europäischen Ländern immer noch Familiengesellschaften die Unternehmenslandschaft. Der Anteil der Familienunternehmen an der Gesamtheit aller Unternehmen reicht von 52 % in den Niederlanden, 61 % in Frankreich, 63 % in Finnland über 67 % in der Schweiz und in Großbritannien, 69 % in Belgien bis hin zu 82 % in Deutschland sowie 83 % in Österreich.861 Die große Bedeutung von Familienunternehmen in Deutschland im Vergleich zu anderen europäischen Ländern wird besonders deutlich, wenn man bedenkt, dass 26 der 50 umsatzstärksten europäischen Familienunternehmen aus Deutschland stammen (vgl. Abb. 25).862 Dagegen sind nur vier dieser Familienunternehmen französischer und lediglich jeweils drei britischer und italienischer Herkunft.

859

Die Untersuchung bezieht sich auf das Jahr 2000. Vgl. Galati, G./Tsatsaronis, K. (2001), online, S. 18. Sie stieg von USD 1.181 Mrd. im Jahre 1990 auf USD 4.990 Mrd. im Jahre 2000. 861 Dies ist das Ergebnis einer empirischen Untersuchung in acht europäischen Ländern. Vgl. Donckels, R./Fröhlich, E. (1991), S. 154. 862 Vgl. Vierbuchen, R./Reich, I. (2005), S. 1. 860

135

Finnland: 1 Österreich: 1

Schweiz: 2 Italien: 2 Großbritannien: 3 Spanien: 3 Schweden: 3

Deutschland: 26

Frankreich: 4 Niederlande: 5

Abbildung 25: Herkunft der 50 größten Familienunternehmen Europas863

Hinsichtlich der unterschiedlichen Bedeutung von Familienunternehmen in Europa wird in der Literatur häufig auf den im Vergleich zu Kontinentaleuropa relativ geringen Stellenwert von Familienunternehmen in Großbritannien hingewiesen.864 Dieser Umstand wird besonders deutlich, wenn man den Einfluss von Familien auf das Unternehmertum in Großbritannien mit demjenigen in Kontinentaleuropa vergleicht. Nach einer Untersuchung von BECHT/MAYER beträgt der Anteil börsennotierter Unternehmen, die einen Mehrheitsaktionär aufweisen, in Österreich 68 %, in Deutschland 64 % und in Italien 56 %. In England weisen nur 2 % der börsennotierten Unternehmen einen Mehrheitsaktionär auf. In Österreich sind 45 %, in Deutschland 32 % und in Italien 30 % dieser Mehrheitsaktionäre Familien, während dies in Großbritannien weniger als 5 % der Mehrheitsaktionäre sind.865 Einer weiteren Studie zufolge kontrollieren die zehn wirtschaftlich einflussreichsten Familien in den jeweiligen Ländern 29 % der Börsenkapitalisierung in Frankreich, 21 % in Deutschland und 20 % in Italien. Dagegen halten die zehn wirtschaftlich bedeutsamsten Familien Großbritanniens nur etwa 4 % der an britischen Börsen notierten Unternehmen.866 Gemäß einer vergleichenden Untersuchung in Deutschland, Großbritannien, den Niederlanden und Spanien unterscheiden sich die europäischen Länder nicht nur hinsichtlich der Anzahl und Größe ihrer Familienunternehmen, sondern auch bezüglich ihres 863

Vgl. Vierbuchen, R./Reich, I. (2005), S. 1. Vgl. Becht, M./Röell, A. (1999), S. 1049ff.; Becht, M./Mayer, C. (2001), S. 1ff.; Franks, J. R./Mayer, C./Rossi, S. (2003), S. 1. 865 Vgl. Franks, J. R./Mayer, C./Rossi, S. (2003), S. 1. 866 Vgl. Faccio, M./ Lang, L. H. P. (2002), S. 365ff. 864

136

Alters.867 Während sich danach 75 % der spanischen Familienunternehmen noch in Händen der Gründer befinden, beträgt der Anteil der Gründerunternehmen in Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden lediglich rund 40 %.868 Alte Familienunternehmen, die sich in den Händen der vierten oder noch einer älteren Generation befinden, gibt es vor allem in Deutschland und Großbritannien (> 10 %), während sie in den Niederlanden und in Spanien nur selten anzutreffen sind.869 Im Jahre 2004 waren in Europa Familienunternehmen dynamischer als vergleichbare Publikumsgesellschaften. Während die 50 größten europäischen Familienunternehmen ein Umsatzwachstum von durchschnittlich 11,1 % verbuchen konnten, betrug die Umsatzsteigerung der 50 im Dow-Jones-Euro-Stoxx-Index notierten Publikumsgesellschaften im Durchschnitt nur 4,5 %.870 Auch bezüglich der Steigerung des Shareholder-Values sind Familienunternehmen erfolgreicher als Publikumsgesellschaften. So haben die 50 größten Familienunternehmen in Deutschland in der Zeitspanne von 1990 bis 2004 den Deutschen Aktienindex (DAX) um jährlich durchschnittlich 6,8 % übertroffen.871 Die durchschnittliche jährliche Wertsteigerung der familiengeführten Unternehmen betrug in diesem Zeitraum 16,3 % pro Jahr, während sich der DAX pro Jahr nur um 9,5 % verbesserte. In zehn von 14 Jahren wiesen Familienunternehmen eine höhere Wertsteigerung auf als der Durchschnitt der 30 im DAX gelisteten Publikumsgesellschaften. Auch der am 03.01.2005 an der Deutschen Börse eingeführte German Entrepreneurial Index (GEX), der aus börsennotierten Familienunternehmen mit Sitz in Deutschland besteht,872 hat über sein erstes Jahr hinweg den DAX in seiner Wertentwicklung deutlich übertroffen. Während der DAX nur 27 % zulegte, steigerte der GEX seinen Wert im selben Zeitraum um 39 %.873

867

Vgl. Klein, S. B. (2000), S. 161. Das meist geringe Alter spanischer Familienunternehmen führt die Autorin auf das Ende des Franco-Regimes im Jahre 1975 und die in den darauf folgenden Jahren günstigeren wirtschaftlichen Bedingungen zurück. Vgl. Klein, S. B. (2000), S. 162. 869 Vgl. Klein, S. B. (2000), S. 162. 870 Vgl. Vierbuchen, R./Reich, I. (2005), S. 1. 871 Vgl. Hasler, P.-T. (2004), online, S. 3. 872 In den GEX werden nur deutsche Aktiengesellschaften aufgenommen, deren Eigentümer das Unternehmen selbst führen. Die Eigentümer müssen zwischen 25 und 75 Prozent der Aktien besitzen und ein Titel darf nicht länger als zehn Jahre gelistet sein. Zudem müssen die Aktien die verschärften Berichtsregeln des Prime Standards erfüllen. Alle drei Monate wird von der Deutschen Börse überprüft, ob die gelisteten Unternehmen die Anforderungen erfüllen und ob neu an die Börse gekommene Firmen in den GEX aufgenommen werden können. Eine Aktie darf höchstens ein Indexgewicht von zehn Prozent erreichen, damit der GEX nicht von wenigen Titeln dominiert wird. Vgl. ausführlich Achleitner, A.-K./ Kaserer, C./Moldenhauer, B. (2005), S. 118ff. 873 Vgl. Liebing, D. (2006), online. 868

137

Trotz dieser Erfolge fallen die Standortbedingungen für Familienunternehmen in den einzelnen europäischen Ländern sehr unterschiedlich aus. Dies ist das Ergebnis einer Studie der STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN in Zusammenarbeit mit dem ZENTRUM FÜR EUROPÄISCHE WIRTSCHAFTSFORSCHUNG (ZEW), die die Standortqualität für Familienunternehmen bezüglich der vier Hauptkriterien „Steuern“, „Arbeitskosten/Produktivität/Humankapital“, „Regulierung“ und „Finanzierung“ in 13 europäischen Ländern und in den USA untersucht haben (vgl. Tabelle 8).874 Staat Großbritannien USA Irland Schweiz Tschechische Republik Dänemark Schweden Niederlande Österreich Polen Deutschland Spanien Belgien Frankreich

Gesamtindex

Rang

70.9 63.9 62.0 60.7 58.1 57.0 55.5 50.5 49.4 48.8 48.7 48.2 44.3 37.8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Tabelle 8: Länderindex der STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN875

Am besten schneiden hierbei die angelsächsischen Länder Großbritannien, USA und Irland ab. Deutschland belegt den elften Platz. Nur die Standortbedingungen für Familienunternehmen in Spanien, Belgien und Frankreich stellen sich als noch schlechter heraus als die deutschen. Im Gegensatz zur Tschechischen Republik und zu Polen, aber auch zu Großbritannien und Irland sind die Steuerbelastungen für Familienunternehmen in Deutschland vergleichsweise hoch.876 Auch hinsichtlich der Arbeitskosten schneiden Irland und Großbritannien deutlich besser ab als Deutschland.877 Deutschland erweist sich darüber hinaus als das europäische Land mit der höchsten Regulierungsdichte, was sich sehr negativ auf die Standortbedingungen für Familienunternehmen auswirkt.878 Einzig die Möglichkeiten der Finanzierung von Familienunternehmen sind in Deutschland besser als in anderen Ländern Europas. Sowohl die Kre874

Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2006), online, S. 5. Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2006), online, S. 5. 876 Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2006), online, S. 10. 877 Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2006), online, S. 21. 878 Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2006), online, S. 35. 875

138

ditverfügbarkeit als auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen der Kapitalbeschaffung sind in Deutschland günstiger als in anderen Ländern.879 4.2

USA

In den USA sind Publikumsgesellschaften weitaus bedeutsamer als in Europa und hier speziell Kontinentaleuropa. In den USA lag im Jahre 2000 der Anteil der Börsenkapitalisierung am BIP bei 149 % und damit deutlich über den durchschnittlichen 84 % in der Euro-Zone.880 Diese vergleichsweise große Bedeutung von Publikumsgesellschaften in den USA ist vor allem auf die stärkere Akzeptanz der Beteiligungsfinanzierung im angelsächsischen Raum zurückzuführen.881 Im Vergleich zu Europa ist die Bedeutung von Familienunternehmen in den USA daher insgesamt als geringer einzustufen, obgleich sie auch hier eine bedeutsame Rolle spielten.882 In der Literatur variieren die Angaben zur Verbreitung von Familienunternehmen in den USA sehr stark.883 SHANKER/ASTRACHAN haben erstmals versucht, die makroökonomische Bedeutung von Familienunternehmen in den USA systematisch nachzuweisen. Dabei formulierten sie je nach Qualität des familiären Einflusses eine breite, eine mittlere und eine enge Definition für Familienunternehmen in den USA.884 Nach der breiten Definition885 sind über 90 % aller Unternehmen in den USA Familienunternehmen. Diese erwirtschaften 49 % des BIP und beschäftigen 59 % der Arbeitskräfte.886 Geht man von der mittleren Definition887 aus, so stellen Familienunternehmen einen Anteil von 55 % aller Unternehmen dar; ihre Wertschöpfung beträgt 37 % des BIP und sie generieren 37 % aller Arbeitsplätze.888 Nach der engen Definiti-

879

Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2006), online, S. 45. Vgl. Galati, G./Tsatsaronis, K. (2001), online, S. 18. 881 Vgl. Reimers, N. (2004), S. 15. 882 Vgl. Neubauer, F./Lank, A. G. (2001), S. 9ff.; Shanker, M. C./Astrachan, J. H. (2002), S. 588ff.; Poza, E. J. (2004), S. 3f.; Miller, D./Le Breton-Miller, I. (2005), S. 2ff. 883 Vgl. etwa die unterschiedlichen Angaben bei Miller, D./Le Breton-Miller, I. (2005), S. 3. 884 Vgl. Shanker, M. C./Astrachan, J. H. (2002), S. 592f. 885 Breite Definition: Die Familie kontrolliert die strategische Ausrichtung des Unternehmens, übt aber nur geringfügig direkten Einfluss auf die Unternehmensführung aus. Vgl. Shanker, M. C./Astrachan, J. H. (2002), S. 592. 886 Vgl. auch Neubauer, F./Lank, A. G. (2001), S. 10. 887 Mittlere Definition: Der Gründer oder ein Nachfahre des Gründers führt und kontrolliert das Unternehmen. Vgl. auch Neubauer, F./Lank, A. G. (2001), S. 9. 888 Vgl. auch Neubauer, F./Lank, A. G. (2001), S. 10. 880

139

on889 beträgt der Anteil der Familienunternehmen an der Gesamtheit aller Unternehmen lediglich 18 %. Diese erwirtschaften nur 12 % des BIP und beschäftigen dabei lediglich 15 % der Arbeitskräfte.890 Fest steht, dass eine große Anzahl börsennotierter Unternehmen in den USA von Familien kontrolliert wird. Nach ANDERSON/REEB bestand der Aktienindex S&P 500 (Standard & Poor´s 500), der die Aktien der 500 größten börsennotierten USamerikanischen Unternehmen umfasst, von 1992 bis 1999 durchschnittlich zu 35 % aus Familienunternehmen.891 Ein ähnliches Ergebnis ergibt sich bei der Betrachtung der in Fortune 500 gelisteten umsatzstärksten US-amerikanischen Unternehmen, von denen sich 37 % in Familienbesitz befinden.892 Bei insgesamt 60 % der börsennotierten Unternehmen in den USA ist ein eindeutiger Familieneinfluss feststellbar.893 So werden bekannte US-amerikanische Unternehmen wie etwa Levi Strauss, Motorola, Mars, Anheuser-Busch, Marriott, Ford und Wal-Mart von Familien kontrolliert.894 Vergleicht man die Wertentwicklung von Familien- und Publikumsgesellschaften in den USA, ergibt sich ein ähnliches Bild wie in Europa. So zeigt eine Studie, dass der FBSI (Family Business Stock Index), der die 210 größten Familienunternehmen in den USA beinhaltet, von 1976 bis 1996 kontinuierlich stärker anstieg als der S&P 500 im selben Zeitraum.895 Eine andere Studie vergleicht die Wertentwicklung von 205 großen Familienunternehmen896 mit derjenigen von 1800 Publikumsgesellschaften im Zeitraum von 1970 bis 1990 und kommt zu dem ähnlichen Ergebnis, dass die Wertsteigerung der Familienunternehmen im Durchschnitt jährlich 7,5 % über derjenigen der Publikumsgesellschaften lag.897 Im Vergleich zu den europäischen Ländern mit Ausnahme von Großbritannien bieten die USA bessere Standortbedingungen für Familienunternehmen.898 Das Land weist 889

Enge Definition: Unternehmen befindet sich seit mehreren Generationen in Familieneigentum, die Familie ist Eigentümer und gleichzeitig in der Geschäftsführung durch mehrere Familienmitgliedern beteiligt. Vgl. Shanker, M. C./Astrachan, J. H. (2002), S. 592f. 890 Vgl. auch Neubauer, F./Lank, A. G. (2001), S. 10. 891 Vgl. Anderson, R. C./Reeb, D. M. (2003), S. 1302. 892 Vgl. Poza, E. J. (2004), S. 4; Miller, D./Le Breton-Miller, I. (2005), S. 3. 893 Vgl. Shanker, M. C./Astrachan, J. H. (2002), S. 592. 894 Vgl. Poza, E. J. (2004), S. 3f. 895 Vgl. Fischetti, M. (1996), S. 19. 896 Darunter sind Unternehmen zu verstehen mit einer Börsenkapitalisierung von über 200 Mio. USD, wobei die Familie über 10 % der Aktien hält. 897 Vgl. Junge, D. (1995), S. 171. 898 Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2006), online, S. 5.

140

die im Vergleich höchsten Bildungsausgaben, den höchsten Anteil der Bevölkerung mit tertiärem Bildungsabschluss sowie relativ niedrige Arbeitskosten auf, so dass es eines der günstigsten Länder hinsichtlich des Kriteriums „Arbeitskosten/Produktivität/Humankapital“ darstellt.899 Es ist darüber hinaus das Land mit der geringsten Regulierungsdichte und damit international am vorteilhaftesten hinsichtlich des Kriteriums „Regulierung“.900 Auch bezüglich des Kriteriums der „Finanzierung“ und damit der Leichtigkeit, mit der Familienunternehmen Kredite aufnehmen können, gehören die USA zur internationalen Spitzengruppe.901 Der einzige Standortfaktor für Familienunternehmen, in dem die USA den meisten europäischen Ländern unterlegen sind, stellt das Kriterium „Steuern“ dar. Besonders negativ wirken sich hier für Familienunternehmen die im internationalen Vergleich relativ hohen Steuerbelastungen im Erbfall aus. Abhilfe wird hier durch ein differenziertes System von Familienstiftungen gesucht.902 4.3

Japan

Die Bedeutung von Publikumsgesellschaften ist in Japan vor allem gegenüber den USA, aber auch gegenüber Europa als geringer einzuschätzen. So beträgt der Anteil der Börsenkapitalisierung am BIP in Japan lediglich 75 %, während er in der EuroZone durchschnittlich 85 % und in den USA 149 % misst.903 Umso höher ist in Japan die makroökonomische Stellung von Familienunternehmen einzuschätzen. Wie in vielen anderen Ländern ist jedoch auch in Japan nur eine Annäherung an die quantitative Bedeutung von Familienunternehmen möglich.904 Einen Indikator bilden die japanischen Steuerstatistiken, denen man den Anteil der Familiengesellschaften (dôzoku gaisha) an der Gesamtheit aller Kapitalgesellschaften (kaisha) entnehmen kann. Im Jahre 1993 waren 2.179.646 von 2.291.375 Kapitalgesellschaften Familiengesellschaften, was einem Anteil von 95,1 % entspricht.905 Dabei nahm der Anteil der Familiengesellschaften mit abnehmendem Eigenkapital der Unternehmen zu. Während nur 4,1 % der Kapitalgesellschaften mit einem Eigenkapital von mehr als

899

Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2006), online, S. 19ff. Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2006), online, S. 32ff. 901 Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2006), online, S. 44ff. 902 Nur die effektive Erbschaftssteuerbelastung in Belgien ist noch höher als die in den USA. Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2006), online, S. 9ff. 903 Vgl. Galati, G./Tsatsaronis, K. (2001), online, S 18. 904 Vgl. Bosse, F. (2003), S. 51. 905 Vgl. Kawamura, F./Takeda, S. (1998), zitiert bei Bosse, F. (2003), S. 51. 900

141

10 Mrd. Yen Familienunternehmen darstellen, ist dies bei 98,3 % der Kapitalgesellschaften mit einem Eigenkapital von weniger als 5 Mio. Yen der Fall.906 Eine weitere Gruppe von Unternehmen, in denen eine hohe Anzahl von Familienunternehmen zu vermuten ist, sind die durch die japanischen Steuerbehörden nicht erfassten rund 3,489 Mio. Einzelunternehmen (kojin kigyô).907 Da diese im Durchschnitt weniger als drei Mitarbeiter aufweisen, ist davon auszugehen, dass 98 % dieser Unternehmen als Familienunternehmen einzustufen sind, was etwa 3,41 Mio. Familienbetriebe ausmacht.908 Insgesamt gibt es also rund 5 Mio. Familienunternehmen in Japan, und ihr Anteil an der Gesamtheit aller Unternehmen liegt entsprechend dieser Berechnungen deutlich über 90 %.909 Betrachtet man die Eigentümerverhältnisse japanischer Kapitalgesellschaften, so zeigt sich, dass die Konzentration des Eigenkapitals in den Händen einer Familie die vorherrschende Form japanischer Unternehmen ist.910 Es ist jedoch zu beobachten, dass in Japan im Laufe der letzten Jahre der Stellenwert von Familienunternehmen insgesamt abgenommen hat. Während bei 78,4 % der älteren Kapitalgesellschaften Familien über 50 % der Anteile halten, ist dies nur noch bei 68,6 % der jüngeren Kapitalgesellschaften der Fall.911 Gerade in jüngeren Familienunternehmen spielt die Hereinnahme externer Kapitalgeber eine immer größere Rolle. Diese Entwicklung wurde in den letzten Jahren insbesondere durch die Gründung zahlreicher Venture-Capital-Gesellschaften und neuer Börsenplätze für junge Technologieunternehmen beschleunigt.912 Die Bedeutung von Familien- und Publikumsgesellschaften in Japan lässt sich allerdings nur erfassen, wenn man das Phänomen der Keiretsu hinreichend berücksichtigt. Keiretsu spielen in der japanischen Unternehmenslandschaft eine herausragende Bedeutung.913 Über zwei Drittel der hundert größten japanischen Unternehmen sind Bestandteil mindestens eines der bestehenden Keiretsu-Verbände.914 Unter den Keiretsu versteht man im Allgemeinen Netzwerke von Unternehmen, die jeweils auf unter-

906

Vgl. Kawamura, F./Takeda, S. (1998), zitiert bei Bosse, F. (2003), S. 52. Vgl. Bosse, F. (2003), S. 53. 908 Vgl. Sômuchô Tôkeikyoku (1997), zitiert bei Bosse, F. (2003), S. 52. 909 Vgl. Bosse, F. (2003), S. 55. 910 Vgl. Bosse, F. (2003), S. 53. 911 Vgl. Chûshô Kigyôchô (1999), zitiert bei Bosse, F. (2003), S. 53. 912 Vgl. o. V. (2000), S. 19f. 913 Vgl. zur Entstehung der Keiretsu Steinbrenner, J. O. (1997), S. 7ff. 914 Vgl. Miyashita, K./Russel, D. W. (1994), S. 78ff. 907

142

schiedlichen Märkten agieren. Obwohl die Mitglieder eines Keiretsu rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbständig sind, verfügen sie doch untereinander über vielfältige Verflechtungen.915 Dabei lässt sich zwischen horizontalen und vertikalen Keiretsu unterscheiden. Die traditionellen horizontalen Keiretsu sind Firmenkonglomerate, deren strategisches Zentrum in der Regel ein führendes Industrieunternehmen, ein großes Handelshaus sowie eine Großbank bilden.916 Seit dem Zweiten Weltkrieg haben sich die sechs horizontalen Keiretsu Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Sanwa, Fuyo und Dai-Ichi-Kangyo herausgebildet.917 Bei den vertikalen Keiretsu handelt es sich dagegen um lokale Unternehmen, die andere Unternehmen entlang ihrer Wertschöpfungskette um sich gruppieren.918 Die wirtschaftlichen Vorgänger der heutigen Keiretsu waren die so genannten Zaibatsu, die nach dem Zweiten Weltkrieg von den Siegermächten zerschlagen wurden.919 Diese stellten pyramidenförmige Netzwerke dar, an deren Spitze einige wenige, sehr einflussreiche Eigentümerfamilien standen.920 Auf der zweiten Hierarchiestufe befanden sich Holdingdachgesellschaften, die ein äußerst diversifiziertes Beteiligungsportfolio an Industrie-, Handels- und Finanzunternehmen steuerten.921 Das Ende des zweiten Weltkriegs stellt somit eine Zäsur dar, durch die der japanische „Familienkapitalismus“ und die damit verbundene Beherrschung großer Teile der japanischen Wirtschaft durch eine Oligarchie weniger Unternehmerfamilien beendet wurde. Familien treten daher im heutigen Japan nur noch selten als Großaktionäre bedeutender Großunternehmen auf.922 Trotz der relativ weiten Verbreitung vor allem klein- und mittelständischer Familienbetriebe finden diese in Japan teilweise widrige Standortbedingungen vor. Hinsichtlich der Finanzierung von Familienunternehmen sind die Standortverhältnisse in Japan als eher mäßig einzustufen, da der japanische Kapitalmarkt als wenig mittelstandsfreundlich gilt.923 Insbesondere risikobelastete, langfristige Kredite werden mittelständischen 915

Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2004), S. 766. Vgl. Breuer, W. (2002), S. 10. Vgl. Helou, A. (1991), S. 130f. 918 Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2004), S. 766. 919 Vgl. Okumura, H. (1998), S. 16. 920 Vgl. Sydow, J. (1991), S. 241. 921 Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2004), S. 765. 922 OKUMURA bezeichnet das Wirtschaftsgefüge im Nachkriegsjapan als „Korporationskapitalismus“, in dem fast ausschließlich juristische Personen als Großaktionäre von Großunternehmen auftreten. Vgl. Okumura, H. (1998), S. 15ff. 923 Vgl. Storz, C. (1997), S. 71. 916 917

143

Familienunternehmen von den japanischen Banken nur in geringem Maße und dann zu relativ hohen Zinsen zur Verfügung gestellt.924 Mittelständische Familienunternehmen haben zudem in Japan große Probleme bei der Personalbeschaffung, wobei insbesondere Facharbeiter und Spezialisten besonders knapp sind. Da größere Publikumsgesellschaften bei den Arbeitnehmern als deutlich attraktiver gelten, sehen sich die mittelständischen Familienunternehmen gezwungen, immer auch Berufswechsler und ältere Arbeitnehmer einzustellen.925 Einzig die Steuerbelastung von Familienunternehmen in Japan ist als relativ gering einzustufen. Älteren Studien zufolge zahlten Anfang der 1980er Jahre beispielsweise nur 39,5 % aller Einzelunternehmer in Japan Steuern.926 Rund 60 % der Mittelständler verbuchten einen Verlust, so dass sie von der Steuerzahlung gänzlich befreit waren.927

924

Vgl. Storz, C. (1997), S. 84. Vgl. Storz, C. (1997), S. 112. 926 Vgl. Patrick, H. T./Rohlen, T. P. (1987), S. 366. 927 Vgl. Ballon, R. J. (1989), zitiert bei Storz, C. (1997), S. 71. 925

144

5

Zusammenfassung und Ausblick

Den Ausgangspunkt dieser Arbeit bildete die zentrale Frage, welche Auswirkungen die Verknüpfung von Eigentum und Verfügungsgewalt in der Familiengesellschaft auf die Ausgestaltung ihrer Führungsstruktur, Strategien und betrieblichen Funktionen hat und inwieweit sich die Familiengesellschaft darin von Publikumsgesellschaften unterscheidet. Hierzu wurden zunächst die Begrifflichkeiten und die theoretischen Zusammenhänge geklärt. Bei der Publikumsgesellschaft kann kein Anteilseigner einen maßgeblichen Einfluss auf Kontrollorgan und Unternehmensführung geltend machen. Es herrscht eine strikte Trennung zwischen der Eigentümerseite und der Unternehmensführung. Bei der Familiengesellschaft sind familiär miteinander verbundene Personen sowohl am Eigentum als auch an der Unternehmensleitung selbst oder zumindest an deren Überwachung beteiligt. Das Verhältnis zwischen den Eigentümern und dem Management einer Gesellschaft kann als Prinzipal-Agenten-Beziehung bezeichnet werden. Damit verbundene Informationsasymmetrien und Interessenkonflikte können bei der Publikumsgesellschaft zu einer Unternehmenspolitik führen, die aus Sicht der Anteilseigner keine optimale Ressourcenallokation darstellt. Aber auch bei der Familiengesellschaft können sich zusätzliche Agency-Kosten aus der Führung des Unternehmens durch unterqualifizierte Mitglieder der Gesellschafterfamilie, aus dem Übergreifen familiärer Konflikte auf die Führungs- und Kontrollebenen sowie aus Konflikten zwischen aktiven und passiven Gesellschaftern ergeben. Hinsichtlich der Führungsstruktur hat sich in der Mehrzahl der größeren Familiengesellschaften ein dreistufiger Unternehmensaufbau aus Gesellschafterversammlung, Kontrollgremium und Geschäftsführung durchgesetzt, der äußerlich dem Aufbau von Publikumsgesellschaften nahe kommt. Beim Familienunternehmen empfiehlt sich zudem die Ergänzung des Gesellschaftsvertrags durch eine Familiencharta, welche die Vision, Ziele, Grundsätze hinsichtlich Familie und Unternehmen aus Sicht der Eigentümerfamilie dokumentiert. Bei der Organisation des Führungsorgans der Familiengesellschaft ergibt sich die Frage, ob Familienmitglieder ausschließlich, teilweise oder gar nicht Positionen in der Geschäftsführung einnehmen sollten. Die Kontrolle der Geschäftsführung in einer Publikumsgesellschaft erfolgt nicht unmittelbar durch den einzelnen Anteilseigner, sondern nur mittelbar durch den zur Kontrolle der Geschäftsführung berufenen Aufsichtsrat. Bei vielen Familienunternehmen ist die Einrichtung

145

eines Kontrollorgans nicht gesetzlich vorgeschrieben. Dieses ist jedoch für die Übernahme von Beratungs- und Überwachungsaufgaben unerlässlich. Das strategische Management in Familienunternehmen unterscheidet sich von demjenigen in Publikumsgesellschaften vor allem darin, dass es familienbedingte Faktoren berücksichtigen muss. Im Rahmen der Zielplanung von Familienunternehmen müssen neben unternehmerischen Zielen auch familiäre Ziele formuliert werden. Bei der Unternehmensanalyse gelten als Stärken der Organisationsform Familienunternehmen im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften die langfristige Perspektive, die starke Unternehmenskultur, Produktqualität und Marktkenntnisse sowie die rasche Entscheidungsund Handlungsfähigkeit. Als Schwächen werden in der Literatur häufig Nepotismus, Übertragung familiärer Konflikte, strategische Starre sowie die oft schwierige Nachfolgeregelung genannt. Bei der Analyse der Wettbewerbsumwelt ist einerseits die im Vergleich zu Publikumsgesellschaften relativ hohe Präsenz deutscher Familienunternehmen im Baugewerbe und dem Verarbeitenden Gewerbe zu konstatieren, jedoch andererseits die geringe Präsenz im Dienstleistungsbereich. Publikumsgesellschaften wählen verstärkt eine Strategie der umfassenden Kostenführerschaft, während Familiengesellschaften die Konzentration auf Schwerpunkte in Verbindung mit einer Differenzierungstrategie bevorzugen. Die Strategieimplementierung erfolgt bei Familienunternehmen weniger formalisiert als bei Publikumsgesellschaften. Die strategische Kontrolle im Familienunternehmen muss zusätzlich die Erreichung familiärer Ziele überprüfen. Daran sind auch Personen aus der Unternehmerfamilie beteiligt. In Familienunternehmen ist im Unterschied zu Publikumsgesellschaften von einem tendenziell unterentwickelten Marketing auszugehen, was auf eher schwachen Umgang mit Marketinginstrumenten und deren Möglichkeiten schließen lässt. Es ist zudem ein Mangel an systematischer Marktforschung zu konstatieren, so dass Marktanalysen oder Prognosen für das eigene Marktpotential nur selten erstellt werden. Im Mittelpunkt des Marketings von Familienunternehmen steht dagegen traditionsgemäß die Produktpolitik. Ein großer Wettbewerbsvorteil besteht dabei gegenüber Publikumsgesellschaften in einer vergleichsweise hohen produkt- und produktions-technischen Flexibilität. Das preispolitische Instrumentarium ist bei Familienunternehmen weniger komplex als bei Publikumsgesellschaften ausgestaltet. Auch der Kommunikationspolitik wird in Familienunternehmen vergleichsweise wenig Bedeutung beigemessen. Die Internationalisierung der meisten Familienunternehmen vollzieht sich langsamer als

146

bei Publikumsgesellschaften, wobei die Art und Weise ihrer Umsetzung stark von der Persönlichkeit des Familienunternehmers abhängt. Sowohl Familienunternehmen als auch Publikumsgesellschaften stehen bei der Gestaltung des Vertriebssystems grundsätzlich vor der Entscheidung, ob ein direkter oder indirekter Vertriebsweg gewählt wird. Ein direkter Vertrieb ist in der Regel mit höheren Kosten verbunden und damit gerade für kleinere Familienunternehmen schwer realisierbar. Aufgrund von Kostenvorteilen sollten Familienunternehmen zudem die Auslagerung von Funktionen des logistischen Vertriebs erwägen. Der Personalbereich gilt als eine wesentliche Schwachstelle von Familienunternehmen. Vielfach besteht die dringende Notwendigkeit einer höheren Qualifizierung des Führungspersonals. Die personelle Konstellation auf der Führungsebene vieler Familienunternehmen ist im Gegensatz zu Publikumsgesellschaften stark geprägt von der konfliktanfälligen Form der Zusammenarbeit zwischen Eigentümermanagern und Fremdmanagern. Demgegenüber sollte die Personalbeschaffung und -entwicklung jedoch auch beim Familienunternehmen dringend nach dem Grundsatz der Gleichbehandlung von Familienmitgliedern und familienfremden Mitarbeitern erfolgen. Während dem Controlling in Publikumsgesellschaften sowohl institutionell als auch funktional eine entscheidende Rolle zugewiesen wird, fristet dieses in vielen Familienunternehmen ein Schattendasein. Häufig werden Controllingaufgaben mangels qualifizierten eigenen Personals von Externen wahrgenommen. Die Einsetzung und Umsetzung von Controllinginstrumenten ist vielfach defizitär. Selten wird in Familienunternehmen von strategischen Instrumenten, Methoden zur Entscheidungsunterstützung sowie Verfahren zur Einzelfallentscheidung Gebrauch gemacht. Familienunternehmen unterscheiden sich von Publikumsgesellschaften häufig auch darin, dass ihnen der Zugang zum Kapitalmarkt weitgehend verschlossen bleibt. Vor allem deutsche Familienunternehmen weisen das Problem einer großen Eigenkapitalschwäche auf, wodurch ihre Möglichkeiten der zusätzlichen Fremdkapitalaufnahme stark eingeschränkt sind. Das angestrebte Unternehmenswachstum sowie Unternehmenskrisen können auch bei Familienunternehmen zu einem erheblichen zusätzlichen Finanzierungsbedarf führen. Bei der Auswahl von Finanzierungsinstrumenten folgen Familienunternehmen vorwiegend der so genannten „Pecking Order“ der Finanzierung. Eine aktive, externe Finanzierung, wie sie in Publikumsgesellschaften üblich ist, 147

wird von der Mehrheit der Familienunternehmer abgelehnt. Die Beteiligungsfinanzierung wird dabei nur im äußersten Notfall in Erwägung gezogen. Um auch für die Zukunft eine solide Finanzierung sicherzustellen, kommen Familienunternehmen jedoch um mehr Transparenz gegenüber dem Kapitalmarkt nicht herum. Die Erstellung eines Ratings sowie die regelmäßige Durchführung einer Due Diligence können Familienunternehmen dabei helfen, ihre Finanzierungssituation nachhaltig zu verbessern. Trotz der zunehmenden Bedeutung von Publikumsgesellschaften in Europa dominieren in allen europäischen Ländern immer noch Familiengesellschaften die Unternehmenslandschaft. Jedoch variieren Anzahl, Alter und Standortbedingungen von Familienunternehmen in den einzelnen europäischen Ökonomien erheblich. In den USA sind Publikumsgesellschaften weitaus verbreiteter als in Europa. Entsprechend geringer ist insgesamt die Bedeutung von Familienunternehmen einzustufen. Dennoch spielen Familienunternehmen für sich betrachtet auch hier eine gewichtige Rolle. So wird eine große Anzahl börsennotierter Unternehmen in den USA von Familien kontrolliert. Die Standortbedingungen für Familienunternehmen sind zudem im Vergleich zu den europäischen Ländern, mit Ausnahme von Großbritannien, als ausgesprochen günstig zu bezeichnen. Die Bedeutung von Publikumsgesellschaften ist in Japan vor allem gegenüber den USA, aber auch gegenüber Europa als geringer einzuschätzen. Dafür prägen in Japan vor allem kleine und mittlere Familienunternehmen die Unternehmenslandschaft, die über 90 % aller Unternehmen ausmachen. Der Einfluss von Familien auf japanische Großunternehmen ist jedoch heute sehr gering, da die von Familien kontrollierten Zaibatsu nach dem 2. Weltkrieg zerschlagen wurden. Zusammenfassend lassen sich erhebliche Unterschiede zwischen Familien- und Publikumsgesellschaften konstatieren. Dies impliziert, dass betriebswirtschaftliche Annahmen, die aufgrund von empirischen Ergebnissen in Publikumsgesellschaften getroffen wurden, sich nicht uneingeschränkt auf Familienunternehmen übertragen lassen. Für die Zukunft besteht hier noch erheblicher Forschungsbedarf. Allgemein gesprochen, lässt sich feststellen, dass Familienunternehmen zwar anders als Publikumsgesellschaften im Wirtschaftssystem agieren, aber nicht((oder: keineswegs)) minder erfolgreich. Auch Familienunternehmen gebührt daher ein fester Platz auf der Agenda der betriebswirtschaftlichen Forschung. 148

Anhang 1: Familiencharta 1.

Präambel • Auf Basis der vorliegenden Familiencharta dokumentiert die Familie im Besonderen ihre persönliche Bindung zur XYZ GmbH ihre ethischen und professionellen Grundsätze, die als Grundlage für eine kontinuierliche und erfolgreiche Fortführung des Unternehmens gelten sollten, sowie ihren Wunsch, die Kontrolle über das Unternehmen beizubehalten und somit deren langfristige Unabhängigkeit zu sichern. • Die Familiencharta dokumentiert die Vision, Ziele, Grundsätze zur Familie sowie Grundsätze zum Unternehmen aus Sicht der Eigentümerfamilie. Sie bildet somit den Rahmen für die von der Geschäftsführung zu entwickelnden und umzusetzenden Leitbilder und Unternehmensstrategien. Die Familiencharta ist die Richtschnur, nach der der Beirat und die Geschäftsführung des Unternehmens ihr strategisches und operatives Planen und Handeln auszurichten haben. • Zweck der Familiencharta ist es, Regelungen in freundschaftlichem Einvernehmen zu treffen, die gleichsam als Vorbeugungsmaßnahmen gegenüber Streitfällen in der Zukunft – die in keinem Unternehmen auszuschließen sind – dienen. Jeder, der dieses Dokument unterschreibt, bekennt sich sowohl zu seinen Rechten als auch zu seinen Verpflichtungen, die innerhalb der folgenden Paragraphen festgelegt werden. • Diese Familiencharta ist langfristig angelegt und soll durch ihre Regelungen dauerhaft Planungssicherheit und Kontinuität für alle am Unternehmen beteiligten Personen stiften. Sollten sich jedoch gravierende Veränderungen etwa aufgrund von Übernahmen und Verkäufen bestimmter Beteiligungen ergeben, so ist diese Familiencharta im Wege der Adaption zu überarbeiten.

149

2.

Vision und Ziele der Familie • Die Eigentümerfamilie verfolgt das Ziel, ihr Unternehmen von einem führenden Nischenanbieter in Deutschland zum europäischen Marktführer in der (…) Branche zu machen und diese Stellung langfristig zu erhalten. Die Eigentümerfamilie betrachtet die Spitzenstellung des Unternehmens im Bereich der technischen Innovation als den entscheidenden strategischen Wettbewerbsvorteil. Die Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens sind weiterhin konsequent auf die hohen Qualitätsansprüche der Kunden auszurichten. Wir leben langfristige Wertepartnerschaften mit unseren Kunden und tragen durch innovative Lösungen und Dienstleistungen nachhaltig zu deren Erfolg bei. • Die Eigentümerfamilie möchte die Unabhängigkeit des Unternehmens wahren. Die XYZ GmbH soll über Generationen hinweg als Familienunternehmen erhalten bleiben. Daher sollten die Anteile am Unternehmen nach Möglichkeit im Besitz der Familienmitglieder bleiben. Um trotz der familiären Zersplitterung handlungsfähig zu bleiben, sollten die Stimmen eines jeden Familienstammes gebündelt werden. • Die Eigentümerfamilie strebt folgende quantitativen Ziele per annum an: - Durchschnittliches Umsatzwachstum von mind. x % - EBIT-Marge von mind. x % - Eigenfinanzierungsgrad von mind. x % - Es werden im Interesse des Unternehmens maximal x % des Jahresüberschusses nach Steuern an die Gesellschafter ausgeschüttet

3. 3.1

Leitsätze zur Eigentümerfamilie Familienzugehörigkeit

• Zur Eigentümerfamilie gehören: - Alle direkten Nachkommen des Unternehmensgründers. - Ehepartner dieser Nachkommen nach ihrer Heirat. (Diese scheiden nach erfolgter Scheidung aus der Eigentümerfamilie aus.)

150

3.2

Eheliche oder adoptierte Kinder dieser direkten Nachkommen.

Beziehungen innerhalb der Eigentümerfamilie • Familienversammlung: Die Eigentümerfamilie tritt mindestens einmal im Jahr im Rahmen einer Vollversammlung zusammen. Die Teilnahme ist für alle Familienmitglieder Pflicht. Aufgaben und Zweck der Familienversammlung sind: - Periodische Überprüfung, Anpassung und Genehmigung der Familiencharta. - Bericht der Unternehmensleitung über die Geschäftslage sowie wichtige Projekte und Ereignisse im Unternehmen. - Entlastung und Neuwahl der Familienratsmitglieder durch eine 2/3Mehrheit der volljährigen Familienmitglieder. - Stärkung des Zusammenhalts unter den Familienmitgliedern. - Heranführung nachfolgender Generationen an das Unternehmen. • Familienrat: Der von der Familienversammlung gewählte Familienrat tagt je nach Bedarf, jedoch mindestens zweimal im Jahr. Bei mehreren Familienstämmen besteht er aus den Oberhäuptern dieser Stämme. Zur Unterstützung erhält der Familienrat ein Family Office. Aufgaben des Familienrats sind: - Bindeglied zwischen dem Beirat des Unternehmens und der Eigentümerfamilie. - Entscheidung über die Besetzung von Führungspositionen in der Geschäftsführung. - Organisation und Durchführung der Familienversammlung. - Sicherung der Fähigkeit der Familienmitglieder zur Teilhabe an Entscheidungen durch entsprechende Informations- und Qualifikationsangebote. - Wahl und Entsendung der die Familie repräsentierenden Mitglieder des Beirates des Unternehmens.

3.3

Management von Konflikten • Das Interesse des Unternehmens steht im Zweifelsfalle immer über den Individualinteressen einzelner Familienmitglieder oder -stämme.

151

• Im Falle von Konflikten sollten die Konfliktparteien alles versuchen, sich innerhalb einer persönlichen Aussprache zu einigen. • Sollte dies nicht möglich sein, fungiert der Familienrat als Vermittler oder als Schiedsrichter. • Vor dem Beschreiten des Rechtsweges ist ein externer Berater einzuschalten. • Meinungsverschiedenheiten innerhalb der Eigentümerfamilie dürfen weder Eingang in die Unternehmenssphäre finden noch auf anderem Wege nach außen getragen werden. 3.4

Gesellschafterbindungsvertrag • Die Familiengesellschafter sind in einen Gesellschafterbindungsvertrag eingebunden, der insbesondere die Gesellschafterstruktur sowie den Erwerb, den Verkauf und die Vererbung der Anteile regelt. 4.

4.1

Leitsätze zum Unternehmen Sicherung einer qualifizierten Führung

• Die Besetzung von Führungspositionen liegt in der Entscheidungskompetenz des Familienrats. Sowohl die Geschäftsführung als auch der Familienrat besitzen ein Vorschlagsrecht. Beschlüsse über Positionen in der Geschäftsführung können im Familienrat mit einer ¾-Mehrheit verabschiedet werden. • Um in die engere Auswahl für eine Führungsposition in der Geschäftsführung bzw. in dem sie kontrollierenden Beirat zu gelangen, müssen die betreffenden Personen über die entsprechende Managementqualifikation, d. h. die nachgewiesene fachliche Qualifikation, die Führungserfahrung, einschlägige Kenntnisse über das Unternehmen und seine Branche sowie charakterliche Integrität verfügen. • Die Eigentümerfamilie fördert durch entsprechende Erziehungs- und Ausbildungsmaßnahmen die aktive Mitarbeit von Familienmitgliedern in der Ge152

schäftsführung und im Beirat. Sie ist davon überzeugt, dass die Beteiligung von Familienmitgliedern in der Führung des Unternehmens die Entwicklung des Unternehmens im Sinne der Eigentümerfamilie erleichtert und das langfristige Engagement der Familie im Unternehmen untermauert. • Alle Familienmitglieder unterliegen jedoch ohne Ausnahme den gleichen Anforderungskriterien und Auswahlverfahren, wie sie für externe familienfremde Bewerber gelten. Sie müssen sich für jede in Frage kommende Position in fairer Konkurrenz mit den am besten qualifizierten Bewerbern messen lassen. • Auch bei der speziellen Ausgestaltung von Anstellungsverträgen gilt, dass Mitglieder der Eigentümerfamilie nicht anders zu behandeln sind als externe Bewerber. Die Vergütung, die Vertragslaufzeit sowie andere wichtige Vertragsinhalte sollten sich nicht nach der Familienzugehörigkeit richten. • Bei Konflikten innerhalb der Geschäftsführung ist es Aufgabe des Beirats, zwischen den Parteien zu vermitteln und, wenn nötig, eine dauerhafte Problemlösung herbeizuführen. 4.2

Sicherung der Führungsnachfolge • Die Führungsnachfolge in Form eines möglichst reibungslosen Übergabeprozesses ist aus Sicht der Eigentümerfamilie sehr bedeutsam, da nur sie die Kontinuität bzw. das Überleben des Unternehmens gewährleisten kann. • Um für alle Beteiligten ein möglichst hohes Maß an Berechenbarkeit zu schaffen, legt die Eigentümerfamilie die absolute Altersobergrenze von 65 Jahren für die Geschäftsführung sowie von 70 Jahren für die Mitglieder des Beirats fest. Diese Altersobergrenzen sind sowohl von Familienmitgliedern als auch von Familienfremden unabhängig von ihrem Willen strikt einzuhalten. • Grundsätzlich sollten die Nachfolger aus dem eigenen Unternehmen und bestenfalls aus der Eigentümerfamilie stammen und ausgewählt werden. Die Auswahl einer Person sollte dabei möglichst früh erfolgen, damit der Nachfolger frühzeitig im Unternehmen auf seine/ihre zukünftigen Aufgaben und die dazu erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Qualifikationen vorbereitet werden 153

kann. Über die Nachfolge in der Geschäftsleitung sollte nach Möglichkeit 3-5 Jahre vor dem potentiellen Ausscheiden des bisherigen Stelleninhabers entschieden werden, damit genügend Zeit für die Vorbereitung und Einarbeitung zur Verfügung steht. • Grundsätzliche Voraussetzung für eine Ernennung zum Geschäftsführer ist unabhängig von der Familienzughörigkeit des Kandidaten die entsprechende Managementqualifikation, d. h. die nachgewiesene fachliche Qualifikation, die Führungserfahrung, einschlägige Kenntnisse über das Unternehmen und seine Branche sowie charakterliche Integrität. Diese und weitere Voraussetzungen werden durch einen Ausschuss für Personalfragen überprüft. • Ein Familienmitglied sollte vor Übernahme der Führungsfunktion in etwa folgenden Ausbildungsweg beschritten haben: - Breite Allgemeinbildung durch entsprechende Schulausbildung und mehrere Auslandsaufenthalte. - Kaufmännische oder technische Lehre in einem familienfremden Unternehmen. - Wirtschaftswissenschaftliches Studium und gezielte Praktika. - Mehrjährige Tätigkeit als Angestellter in einem familienfremden Unternehmen mit nachgewiesener Übernahme von Führungsverantwortung. - Erfolgreiche Leitung einer Division oder eines Ressorts im eigenen Unternehmen. • Sollte die Geschäftsführung keinen geeigneten Nachfolger aus der Familie finden, so ist die Nachfolge durch einen Familienfremden zu bewerkstelligen. Dieser sollte, wenn möglich, aus dem eigenen Unternehmen stammen, über mehrere Jahre erfolgreich einer Division oder einem Ressort vorgestanden haben und sowohl bei der Belegschaft wie auch bei der Eigentümerfamilie aufgrund seiner herausragenden Führungsqualitäten auf Zustimmung stoßen. • Für den Fall eines vorzeitigen bzw. ungeplanten Nachfolgefalles ist ein Notfallplan zu erarbeiten, der die in diesem Falle zu vollziehenden Schritte festlegt.

154

4.3

Sicherung einer qualifizierten Kontrolle durch den Beirat • Der Beirat hat die Geschäftsführung in strategischen Grundsatzentscheidungen zu beraten und zu kontrollieren. Er rekrutiert seine Mitglieder zu zwei Dritteln aus Familienmitgliedern des Familienrats und zu einem Drittel aus familienfremden Mitgliedern des Fachbeirats. Die Eigentümerfamilie hält es für unverzichtbar, zur Verbesserung der Objektivität und Qualität des Beirats familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. • Um in die engere Auswahl für eine Position im Beirat zu gelangen, muss der Kandidat unabhängig von seiner Familienzugehörigkeit über die entsprechende Managementqualifikation, d. h. die nachgewiesene fachliche Qualifikation, die Führungserfahrung, einschlägige Kenntnisse über das Unternehmen und seine Branche sowie charakterliche Integrität verfügen. • Die von Familienfremden zu besetzenden Positionen im Beirat sollten möglichst verschiedene sowie komplementäre Kompetenzen, Ressourcen und Wissensbestände abdecken. • Bei der Entscheidung zur Besetzung von Positionen im Beirat sollten nicht Gefälligkeiten eine Rolle spielen. Es zählt nur, was der Kandidat im Interesse und zum Wohle des Unternehmens an Sachverstand und Entscheidungsfähigkeit mitbringt.

4.4

Unternehmensstrategien • Unternehmensziele: Von der Geschäftsführung sind klare finanzwirtschaftliche und operative Zielvorgaben als Grundlage für die Unternehmensstrategien festzulegen. Dies erfolgt anhand der regelmäßigen Festlegung und Überarbeitung erreichbarer Kennzahlen. Der Katalog quantitativer Ziele hat dabei den Vorgaben von Rating-Agenturen zu entsprechen. Wichtige Zielkategorien sind: - Gesamtziel: Erhöhung des ROI (Return on Investment) als Spitzenkennzahl. - Finanzwirtschaftliche Ziele: Erhöhung der Gesamtkapitalrentabilität, Erhöhung der Eigenkapitalrentabilität, Verringerung des Verschuldungs-

155

-

grades, Eigenfinanzierungsgrad etc. (Maßgrößen entsprechen den Kennzahlen des Finanzplans). Operative Ziele: Erhöhung des Marktanteils, Umsatzwachstum, Verteidigung der Marktführerschaft, Verbesserung der Produktqualität, Verbesserung des Kundenservices, Erhöhung der Ausgaben für Produktinnovationen, Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter.

• Unternehmensstrategie: Auf Basis der Unternehmensziele sollte die Geschäftsführung eine Unternehmensgesamtstrategie, Geschäftsbereichsstrategien, funktionale Strategien sowie Regionalstrategien formulieren und für ihre Umsetzung Sorge tragen. Die Strategien müssen im Zuge einer Prämissen-Kontrolle mindestens einmal pro Jahr dem Familienrat präsentiert und dort mittels einer ¾Mehrheit bestätigt werden. • Strategische Planung: Die strategischen Pläne sollten die zuvor von der Geschäftsleitung festgelegten Strategien festhalten. Hierbei sollten insbesondere Veränderungen in der Unternehmensumwelt berücksichtigt werden wie z. B. die Entwicklung der Absatzmärkte, prognostiziertes zukünftiges Nachfrageverhalten der Kunden, technologische Veränderungen, Verhalten von Wettbewerbern und Lieferanten sowie gesetzliche Rahmenbedingungen, die das Unternehmen berühren können. Den Umweltbedingungen sind eigene Ressourcen und Fähigkeiten insbesondere in Form von Kapital, Material sowie Personal entgegenzusetzen. • Operative Planung: In den operativen Plänen sind die zahlenmäßigen Auswirkungen der für die operativen Einheiten erwarteten Aktivitäten darzustellen. Sie finden ihren Niederschlag in Einzelplänen wie z. B. dem Investitionsplan, Produktionsplan, Einkaufsplan, Personalplan etc. Die finanzwirtschaftlichen Auswirkungen der in den Einzelplänen geplanten Maßnahmen werden im Finanzplan zusammengefasst. Der Finanzplan umfasst den Ergebnisplan, die Planbilanz sowie die Kapitalflussrechnung. Die Entscheidung über die Verabschiedung des Finanzplans orientiert sich an einem Vergleich der durch den Finanzplan zu ermittelnden Kennzahlen und den entsprechenden Zielvorgaben. Werden die Zielvorgaben wesentlich unterschritten, muss der Finanzplan überarbeitet werden.

156

• Umsetzung der Unternehmensstrategie: Die Unternehmensstrategie ist hierarchisch von oben nach unten zu kommunizieren, damit auf allen Ebenen jeder einzelne Mitarbeiter weiß, welchen Beitrag er zur Erreichung des Gesamtziels des Unternehmens zu leisten hat. Die Implementierung der Strategie erfordert Pläne, für die ein Planungshorizont festzulegen ist, der etwa einen Zeitraum von 3-5 Jahre abdecken sollte. Die operativen Pläne sollten einen Zeitraum von einem Jahr nicht übersteigen. Auf langfristige Sicht sollten die qualitativen Ziele Vorrang vor quantitativen Zielen haben, während auf kurzfristige Sicht quantitative Daten Priorität haben sollten. Den Rahmen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie in operative Pläne bildet die Balanced Scorecard, die neben einer finanzwirtschaftlichen Perspektive auch eine Kunden-, interne Prozesssowie eine Innovations- und Wissensperspektive beinhaltet. Über die Ergebnisse wird innerhalb einer turnusmäßigen Management-Informationssitzung beraten. • Unterstützung durch das Controlling: Zur Umsetzung der erarbeiteten Strategieansätze erhält jeder Geschäftsbereich spezielle Aufgaben, die zur Erfüllung der Strategien dienen sollen. Der Bereich des Controllings hat dabei folgende wichtige Aufgaben zu erfüllen: - Koordination der Unternehmensgesamtstrategie, der Geschäftsbereichsstrategien, der funktionalen Strategien sowie der Regionalstrategien auf allen Ebenen. - Jährliche Durchführung eines Soll-Ist-Vergleichs sowie Berichterstattung an die Geschäftsleitung, wer welche Beiträge zur strategischen Zielerreichung geleistet hat und Nennung der Gründe für die Nichterreichung strategischer und operativer Ziele. - Permanente Schwachstellenanalyse. - Risikomanagement, d. h. Risikoanalyse, Risikoplanung und -steuerung sowie Risikoüberwachung. - Der Bereich Controlling hat überdies monatlich zu einem vorher festgelegten Zeitpunkt in einer Management-Informations-Sitzung über den bisherigen Zielerreichungsgrad zu berichten. Die Teilnehmer dieser Sitzung haben die Pflicht, die vorgetragenen Ergebnisse zu diskutieren und soweit erforderlich Korrekturmaßnahmen einzuleiten.

157

4.5

Entscheidungen über Investitionen • Alle Investitionsentscheidungen müssen in Übereinstimmung stehen mit dem angestrebten strategischen Unternehmensziel und der danach ausgerichteten Unternehmensstrategie. • Die Entscheidung über Investitionen erfolgt in einem Ausschuss, der aus Mitgliedern verschiedener Fachbereiche bestehen sollte und in einer oder mehreren Sitzungen über die Investitionsprojekte zu entscheiden hat. Der Ausschuss sollte Investitionen in Sachanlagen sowie Akquisitionen, Fusionen u. Ä. getrennt voneinander behandeln. Dabei sollte folgender Stufenprozess eingehalten werden: - Entscheidung über den Antrag eines Bereichs, ein Investitionsprojekt zu verfolgen. - Schriftliche Ausarbeitung des Antrages auf Genehmigung mit allen erforderlichen Daten. - Diskussion über die Vor- und Nachteile der Investition mit anschließender Entscheidung. Bemerkung: Kein Bereichsleiter kann folglich allein über ein Investitionsprojekt entscheiden, es sei denn, die Investition unterschreitet einen Betrag von x Euro. • Alle rechenbaren Investitionen sind daraufhin zu prüfen, ob sie eine vom Controlling errechnete Mindestrendite von x % überschreiten, andernfalls sind sie abzulehnen bzw. zurückzustellen. Es sei denn, es erfordert die Dringlichkeit oder ein strategisches Interesse.

4.6

Allianzen und Akquisitionen • Das Unternehmen sollte sich vorwiegend durch inneres, organisches Wachstum weiterentwickeln. • Allianzen und Akquisitionen sind jedoch dann sinnvoll, wenn hierdurch die Unternehmensstrategie im Vergleich zum Alleingang deutlich schneller und/oder zu niedrigeren Kosten umgesetzt werden kann.

158

• Im Rahmen von Joint-Ventures sind Mehrheitsbeteiligungen anzustreben. Nur im Falle von F&E-Kooperationen sind auch Minderheitsbeteiligungen in Betracht zu ziehen. 4.7

Personalpolitik • Der Personalbereich hat eng mit den operativen Bereichen zusammenzuarbeiten, insbesondere bei der Rekrutierung von Mitarbeitern als Führungskräfte oder Sachbearbeiter. • Für jede Arbeitsposition müssen klare Stellenbeschreibungen vorliegen, die sowohl das Arbeitsziel als auch die zu vollbringenden Tätigkeiten möglichst detailliert darstellen. Dazu sind entsprechende Formulare zu erarbeiten. • Die Rekrutierung neuer Mitarbeiter sollte niemals ohne eine genaue Überprüfung des Bewerbers in fachlicher und persönlicher Hinsicht durch mindestens drei Personen aus den verschiedenen Bereichen erfolgen. Ihr Gesamturteil entscheidet über eine etwaige Einstellung. • Jeder Mitarbeiter hat ein Recht auf Weiterbildung, sofern er die Voraussetzungen dazu erfüllt. Für zukünftige Führungskräfte sollte eine Liste über so genannte Potentialkandidaten festgelegt werden, für die die erforderliche Weiterbildung auch zeitlich von vornherein festgelegt wird. Führungskräfte sollten darüber hinaus die Möglichkeit erhalten, im Sinne des Rotationsprinzips auf unterschiedliche Positionen im Unternehmen zu gelangen, um die für Führungsaufgaben erforderlichen Managementerfahrungen zu sammeln.

4.8

Kommunikation • Die Kommunikation innerhalb des Unternehmens hat aus Sicht der Eigentümerfamilie höchste Priorität. Diese umfasst gleichermaßen die Kommunikation von oben nach unten in Form einer ständigen Unterrichtung der Mitarbeiter und andererseits die Kommunikation von unten nach oben, die von den Mitarbeitern im Unternehmensinteresse erwartet wird und sich weniger auf Beschwerden als vielmehr auf konstruktive Vorschläge, die auch kreativ sein können, konzentrieren sollten. 159

• Jeder einzelne Mitarbeiter im Unternehmen sollte das Gefühl haben, dass er an allen ihn berührenden Prozessen beteiligt wird und seine Meinung im Unternehmensinteresse geschätzt und geachtet wird. 4.9

Vorschlagswesen • Jeder Mitarbeiter des Unternehmens ist angehalten, Verbesserungsvorschläge zu machen, Anstöße zu innovativen Prozessen und Anregungen jeder Art zu geben. • Vorschläge von Mitarbeitern, die nachgewiesenermaßen zu Umsatz- oder Ergebnisverbesserungen bzw. zu Kosteneinsparungen führen, werden nach einer festzulegenden Rangfolge mit Geldbeträgen prämiert.

Verabschiedet durch die Familienversammlung am ………………………...

…………………………........ Unterschrift des Vorsitzenden des Familienrates

160

Anhang 2: Governance Kodex für Familienunternehmen Die Diskussion über Corporate Governance hat nach den Publikumsgesellschaften auch die Familienunternehmen erreicht. Mit der Einsetzung der Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen verfolgen INTES und WELT AM SONNTAG das Ziel, auch diesen Unternehmen und ihren Partnern einen verlässlichen Rahmen für die Beurteilung und Optimierung ihrer Unternehmensverfassung zu geben. Mitglieder der Kommission sind: PROF. DR. PETER MAY (VORSITZENDER) DIETER AMMER STEFAN DRÄGER KLAUS GREINERT FRANZ HANIEL KARL-ERIVAN HAUB CHRISTOPH HENKEL DR. JÜRGEN HERAEUS DR. KLAUS MURMANN DR. REINHARD ZINKANN Der von der Kommission verabschiedete Governance Kodex für Familienunternehmen wurde in der WELT AM SONNTAG vom 12. September 2004 erstmals in Auszügen der Öffentlichkeit vorgestellt. Den vollständigen Text erhalten Sie unter: „www.kodex-fuer-familienunternehmen.de“ oder schriftlich von:

Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen c/o INTES Mirbachstraße 2 53173 Bonn. Prof. Dr. Peter May

161

Governance Kodex für Familienunternehmen (Fassung der Kommission vom 4. September 2004)

Präambel Im Februar 2002 wurde der Deutsche Corporate Governance Kodex der Öffentlichkeit vorgestellt. Er hat die Diskussion um anerkannte Standards verantwortungsvoller Führungs- und Leitungsstrukturen in Unternehmen vorangebracht. Der Kodex richtet sich vorrangig an börsengehandelte Gesellschaften. Die überwältigende Mehrzahl deutscher Unternehmen befindet sich indes nicht im Besitz eines wechselnden Publikums. Vor allem mittelständische Unternehmen werden meist dauerhaft von einem Unternehmer oder einer Unternehmerfamilie kontrolliert. Für diese sog. Familienunternehmen sind Überlegungen zur Good Governance nicht minder bedeutsam. Denn auch sie werden sich mit Blick auf Basel II zunehmend an den Erfordernissen der Kapitalmärkte orientieren müssen. Darüber hinaus gehört Good Governance zu den Kernbausteinen einer zukunftssichernden Unternehmensführung. Wer die Governance-Strukturen verbessert, dient der Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens. Familienunternehmen können die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex nicht ohne weiteres übernehmen. Sie unterscheiden sich von börsengehandelten Gesellschaften durch die wesentlich engere Verknüpfung von Führung und Eigentum. Dies begründet besondere Chancen, birgt aber auch spezifische Risiken. Geht es bei der Good Governance in Publikumsgesellschaften primär darum, ein anonymes Anlagepublikum vor Unfähigkeit und Willkür ihrer Treuhänder in Vorstand und Aufsichtsrat zu schützen, macht im Familienunternehmen vor allem die Fragestellung Sinn: Wie lässt sich langfristig verantwortungsvolles Handeln der Eigentümer sicherstellen? Ziel des von INTES und WELT AM SONNTAG initiierten Governance Kodex für Familienunternehmen ist es deshalb, einen auf die spezifischen Bedürfnisse von Familienunternehmen ausgerichteten Verhaltenskodex aufzustellen.

162

Im Gegensatz zum Regelwerk der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex kann dieser Kodex allerdings keine verbindlichen Regeln aufstellen, sondern lediglich Empfehlungen aussprechen. Ungeachtet dessen hofft die Kommission, durch ihre Arbeit den deutschen Familienunternehmen eine Verbesserung ihrer Governancequalität und ihren Partnern deren verlässlichere Beurteilung zu ermöglichen. Der Kodex richtet sich in erster Linie an mittelgroße und große Familienunternehmen mit mehreren Gesellschaftern. Für börsengehandelte Familienunternehmen stellt er eine Ergänzung zu den Regelungen der „Cromme-Kommission“ dar, da er insbesondere das Verhältnis zwischen Gesellschaftern behandelt. Auch kleinen Familienunternehmen wird empfohlen, die Grundzüge des Kodex zu beachten, insbesondere soweit sie die Führung und Nachfolge betreffen. Der Kodex wird regelmäßig vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen überprüft und gegebenenfalls angepasst. 1.

Bekenntnis zu verantwortungsvollem Unternehmertum Wer ein Unternehmen dauerhaft als Familienunternehmen erhalten will, muss nicht nur unternehmerische Leistung erbringen. Er muss zudem einen ausreichenden Zusammenhalt innerhalb der Eigentümerfamilie sicherstellen und dafür Sorge tragen, dass diese ein eindeutiges Bekenntnis zum Familienunternehmen und der damit verbundenen unternehmerischen Verantwortung abgibt.

1.1 Jede Unternehmerfamilie sollte bereit sein, den anerkennenswerten Interessen des Unternehmens im Kollisionsfall den Vorrang vor den Einzelinteressen der Gesellschafter einzuräumen. 1.2 Sie sollte letzten Endes auch bereit sein, die Kontrolle über das Unternehmen aufzugeben, wenn die Familie den Willen oder die Fähigkeit zu seiner Führung verliert. 1.3 Zur Good Governance im Familienunternehmen gehört es, sich diese Zusammenhänge bewusst zu machen,

163

2.

ein glaubhaftes und dokumentiertes Bekenntnis zu einem verantwortungsvollen Unternehmertum in diesem Sinne abzugeben und dieses von Generation zu Generation zu erneuern. Transparenz der Unternehmensstrukturen

Transparenz ist eine der Grundforderungen von Good Governance. Auch im Familienunternehmen müssen die Unternehmensstrukturen deshalb so beschaffen sein, dass sie den Führungs- und Kontrollorganen, den Eigentümern und den übrigen Finanziers des Unternehmens erlauben, die Finanz- und Ertragslage des Unternehmens und seiner wesentlichen Aktivitäten jederzeit zutreffend zu beurteilen und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. 3.

Sicherung einer qualifizierten Führung und Führungsnachfolge

3.1

Anzahl der Geschäftsführer, Aufgabenverteilung

3.1.1 Die Zahl der Geschäftsführer sollte sich nach der Größe des Unternehmens und der Schwere der Aufgabe richten. 3.1.2 In Unternehmen mit mehreren Geschäftsführern sollte es eine Geschäftsordnung und einen Geschäftsverteilungsplan geben. Darüber hinaus sollte entschieden werden, ob einer der Geschäftsführer zum Vorsitzenden oder Sprecher ernannt wird. 3.2

Auswahl

3.2.1 Für den Zugang zur Geschäftsführung sollte die fachliche und persönliche Qualifikation maßgeblich sein. Potenzielle Führungskräfte aus der Familie sollten den gleichen Anforderungskriterien und dem gleichen Auswahlverfahren unterliegen wie externe Bewerber. Vertragliche Sonderrechte, die einzelnen Personen oder Personengruppen (z. B. Familienstämmen) ein Anrecht auf ein Geschäftsführungsamt einräumen, sollte es nicht geben. 3.2.2 Auch bei der Ausgestaltung ihrer Anstellungsverträge sollten Mitglieder der

164

Unternehmerfamilie nicht anders behandelt werden als externe Kandidaten. Ihre Vergütung, die Laufzeit ihrer Verträge sowie alle anderen wesentlichen Inhalte ihrer Anstellungsverträge sollten dem entsprechen, was ein familienfremder Stelleninhaber erhalten würde. 3.2.3 Wenn mehrere Gesellschafter am Unternehmen beteiligt sind, sollten aus Gründen der Neutralität familienfremde Personen an den Entscheidungen über die geschäftsführenden Personen beteiligt werden. Dies gilt insbesondere, soweit es um Mitglieder der Eigentümerfamilie geht. 3.2.4 Sind mehrerer Familienmitglieder in der Geschäftsführung tätig, sollte ein angemessener Mechanismus zur Konfliktlösung vorgesehen werden. 3.3

Führungsnachfolge

3.3.1 Gut geführte Familienunternehmen müssen über eine langfristig angelegte professionelle Nachfolgeplanung verfügen. Diese sollte mindestens Überlegungen zur Vorbereitung potenzieller Nachfolger sowie zur Auswahl und zur Gestaltung eines möglichst reibungslosen Übergabeprozesses umfassen. 3.3.2 Die Verträge des Familienunternehmens sollten eine Altersgrenze vorsehen, d. h. einen Zeitpunkt bestimmen, zu dem die Mitglieder der Geschäftsführung unabhängig von ihrem Willen aus ihrem Amt ausscheiden müssen. 3.3.3 Darüber hinaus sollte ein Notfallplan existieren, der festlegt, was beim vorzeitigen bzw. ungeplanten Eintritt des Nachfolgefalles zu geschehen hat. 3.4

Aufgaben der Geschäftsführung

3.4.1 Die Geschäftsführung sollte eine Strategie entwickeln und für deren Umsetzung Sorge tragen. Die Strategie sollte aus den langfristigen Zielvorgaben der Eigentümer abgeleitet sein und mit diesen resp. einem von ihnen eingesetzten Kontrollorgan abgestimmt werden. 3.4.2 Zur Operationalisierung der Strategie sollte die Geschäftsführung eine strategische Planung sowie eine Jahresplanung erstellen. Diese sollte ebenfalls mit den 165

Eigentümern resp. einem von ihnen eingesetzten Kontrollorgan abgestimmt werden. 3.4.3 Über den Erfolg ihrer Tätigkeit sollte die Geschäftsführung regelmäßig zeitnah, umfassend, schriftlich und rechtzeitig vor den Sitzungen der Eigentümer oder eines von ihnen eingesetzten Kontrollorgans berichten. Der Bericht sollte über die aktuelle Geschäftsentwicklung, Abweichungen gegenüber der Planung, unternehmerische Chancen, Risiken und Maßnahmen zu deren Bekämpfung sowie außergewöhnliche Ereignisse im Berichtszeitraum informieren. Inhalt und Umfang sollten von den Eigentümern resp. einem von ihnen eingesetzten Kontrollorgan festgelegt werden. 4.

Sicherung einer qualifizierten Kontrolle der Unternehmensführung

4.1

Zuständigkeit Die Ausübung der Kontrolle obliegt grundsätzlich den Eigentümern. Spätestens dann, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind, ein freiwilliges Kontrollorgan (einen sog. Beirat, Verwaltungsrat, Aufsichtsrat, Gesellschafterausschuss o. Ä.) einrichten.

4.2

Zusammensetzung des Kontrollorgans

4.2.1 Die Größe des Kontrollorgans und seine interne Organisation sollte sich nach der Größe des Unternehmens und der Schwere der Aufgabe richten. 4.2.2 Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität wird empfohlen, familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Je mehr der Wille oder die Fähigkeit der Familie zur qualifizierten Wahrnehmung der Kontrollfunktion abnimmt, desto mehr sollte sie durch externe Mitglieder im Kontrollgremium ersetzt werden. 4.2.3 Es sollte darauf geachtet werden, dass sämtliche Mitglieder des Kontrollorgans für ihre Aufgabe ausreichend qualifiziert sind.

166

4.2.4 Bei der Auswahl der Mitglieder des Kontrollorgans sollte des weiteren darauf geachtet werden, Interessenkonflikte zu vermeiden. Dies gilt insbesondere für Personen, die wesentliche Geschäftsbeziehungen zum Unternehmen unterhalten. 4.2.5 Ebenso sollte sichergestellt sein, dass die Mitglieder des Kontrollorgans die für die verantwortungsvolle Ausübung ihres Amtes notwendige Zeit zur Verfügung stellen können. 4.2.6 Mitglieder des Kontrollorgans sollten nach Möglichkeit nicht durch Entsendungsrechte einzelner Eigentümer oder Eigentümergruppen in ihr Amt gelangen. Zumindest die Mehrheit der Mitglieder sollte von der Gesamtheit der Eigentümer gewählt werden. 4.2.7 Auch für Mitglieder des Kontrollorgans sollte eine Altersgrenze vorgesehen sein. 4.3

Aufgaben des Kontrollorgans

4.3.1 Zu den wesentlichen Aufgaben des Kontrollorgans sollten gehören: Bestellung und Abberufung der Geschäftsführer, Abschluss, Beendigung und inhaltliche Ausgestaltung ihrer Anstellungsverträge einschließlich aller Vergütungsfragen, Entscheidungen über die Geschäftsordnung, die Verteilung der Geschäfte sowie die Ernennung eines Vorsitzenden oder eines Sprechers der Geschäftsführung, Vorbereitung oder Beschlussfassung über die Entlastung. 4.3.2 Außerdem sollte das Gremium als Repräsentant der Eigentümer in wesentliche Entscheidungen der Geschäftsführung eingebunden sein. Die Verabschiedung der Strategie und der aus ihr abgeleiteten Planungen sollte ebenso der vorherigen Zustimmung des Kontrollorgans bedürfen wie Geschäftsführungsmaßnahmen von grundlegender Bedeutung. Hierzu sollte die Satzung oder das Kontrollorgan einen Katalog zustimmungspflichtiger Geschäftsführungsmaßnahmen festlegen, ohne hierdurch die grundsätzliche Aufgabentrennung zwischen Ge-

167

schäftsführung und Kontrollorgan aufzuheben. Das Kontrollorgan ist keine „Ober-Geschäftsführung“. 4.3.3 Das Kontrollorgan soll den Erfolg der Tätigkeit der Geschäftsführung überwachen. Dabei sollte es sich insbesondere auf die von der Geschäftsführung erstellten Berichte stützen. 4.3.4 Zur Wahrnehmung seiner Aufgaben sollte das Kontrollorgan in der Regel vier Mal im Geschäftsjahr zusammentreten. 4.4

Rechte und Pflichten der Mitglieder des Kontrollorgans

4.4.1 Geschäftsführung und Kontrollorgan sollten vertrauensvoll und organisiert zusammenarbeiten. Das gilt insbesondere für den Vorsitzenden des Kontrollorgans und einen etwaigen Vorsitzenden oder Sprecher der Geschäftsführung. 4.4.2 Die Mitglieder des Kontrollorgans sollten dem Wohl des Unternehmens resp. der Eigentümergesamtheit verpflichtet sein. Sie sollten keine Vertreter von Partikularinteressen und an Weisungen einzelner Eigentümer oder Eigentümergruppen nicht gebunden sein. 4.4.3 Für Ihre Tätigkeit sollten sie angemessen vergütet werden. 4.4.4 Für Fehler bei der Ausübung ihrer Tätigkeit sollten die Mitglieder des Kontrollorgans zumindest im Falle von Vorsatz und grober Fahrlässigkeit haften. Die Beschränkung der Haftung der Höhe nach oder die Abdeckung des Haftungsrisikos durch eine Versicherung sollte zulässig sein, sofern ein angemessener Selbstbehalt vereinbart ist. 5.

Mitwirkungsrechte der Gesellschafter

5.1

Rechtsstellung der Eigentümer

5.1.1 Auch in Familienunternehmen, in denen die Kontrolle über die Geschäftsführung an ein eigenständiges Kontrollorgan delegiert ist, bleiben die Eigentümer die oberste Entscheidungsinstanz. 168

5.1.2 Sie sollten Werte und Ziele für ihr Unternehmen festlegen. Klare Aussagen sollten sie dabei insbesondere zum Verbleib des Unternehmens im Familienbesitz sowie zu den Wachstums-, Rentabilitäts- und Stabilitätserwartungen treffen. Das Vergütungssystem für die Geschäftsführung sollte an der Erreichung dieser Ziele ausgerichtet sein. 5.2

Individuelle Mitwirkungsrechte der Gesellschafter

5.2.1 Zu den zentralen Mitwirkungsrechten der einzelnen Gesellschafter gehören das Stimmrecht, das Recht auf Teilnahme an der Gesellschafterversammlung und das Recht auf Information. Der Zugang zu Informationen sollte organisiert sein. Dabei muss die vertrauliche Behandlung der erhaltenen Informationen sichergestellt werden. 5.2.2 Bei Minderjährigen oder unter Testamentsvollstreckung stehenden Beteiligungen sollte für eine angemessene Mitwirkungsmöglichkeit der zur Vertretung befugten Personen Sorge getragen werden. 5.3

Entscheidungsfindung

5.3.1 Die Entscheidungsfindung der Gesellschafter sollte so organisiert sein, dass Individualinteressen einzelner Gesellschafter im Unternehmensinteresse liegende Entscheidungen nicht blockieren können. 5.3.2 Sonderrechte einzelner Gesellschafter oder Gesellschaftergruppen sollten auf ein Minimum begrenzt bleiben. Sie sollten in jedem Fall sachlich begründet sein. 5.3.3 Zur Vermeidung unternehmensschädigender Patt-Situationen sollten geeignete Auflösungsmechanismen vorgesehen werden. 5.3.4 Die Notwendigkeit einstimmiger Entscheidungen sollte zumindest bei Unternehmen mit einer größeren Zahl von Gesellschaftern vermieden werden. 5.3.5 Mehrheits- und Minderheitsrechte sollten angemessen ausbalanciert sein.

169

5.4

Mitarbeit im Unternehmen, sonstige Vertrags- und Leistungsbeziehungen Das Eigentum am Unternehmen gewährt keinen automatischen Anspruch auf Mitarbeit im Unternehmen oder eine bevorzugte Behandlung bei sonstigen Vertragsbeziehungen (Dienstleistungsverträge, Mietverträge o. Ä.) zwischen dem Gesellschafter und seinem Unternehmen.

5.4.1 Soweit solche Beziehungen überhaupt zugelassen werden, sollten Mitglieder der Eigentümerfamilien gleichen Beurteilungskriterien unterliegen wie fremde Dritte. 5.4.2 Innerhalb der Familie sollte der Grundsatz der Gleichbehandlung gelten; die Zugangsvoraussetzungen sollten für alle Familienmitglieder gleich sein. 5.4.3 Die Entscheidung sollte nach einem formalisierten Verfahren erfolgen. Besteht ein eigenständiges Kontrollorgan, sollte dieses für sämtliche vertragliche Beziehungen mit Familienmitgliedern zuständig sein. 5.4.4 Die Entscheidungskriterien sowie sämtliche Vertragsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und Mitgliedern der Unternehmerfamilie sollten gegenüber den Eigentümern oder dem von den Eigentümern eingesetzten Kontrollorgan offengelegt werden. 5.4.5 Die vorstehenden Regeln gelten entsprechend für alle Leistungen, welche die Eigentümer vom Unternehmen beziehen. 6.

Rechnungslegung, Gewinnverwendung

6.1

Rechnungslegung

6.1.1 Spätestens dann, wenn nicht mehr alle Gesellschafter in der Geschäftsführung tätig sind, sollte der Jahresabschluss des Familienunternehmens durch einen Wirtschaftsprüfer oder eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft geprüft werden. Die Bestimmung des Abschlussprüfers sowie die Honorarvereinbarung mit ihm

170

sollte den Eigentümern und/oder dem von ihnen eingesetzten Kontrollorgan obliegen. 6.1.2 Die Eigentümer sowie die Mitglieder eines von ihnen eingesetzten Kontrollorgans sollten Gelegenheit haben, den Jahresabschluss und Prüfungsbericht rechtzeitig vor der Beschlussfassung über seine Feststellung in angemessener Form zur Kenntnis zu nehmen. 6.1.3 Über die Feststellung des Jahresabschlusses entscheiden die Eigentümer und/oder das von ihnen eingesetzte Kontrollorgan. Der Abschlussprüfer sollte an den Beratungen über den Jahresabschluss teilnehmen und auch mündlich über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung berichten. 6.2

Gewinnverwendung

6.2.1 Die Gewinnverwendung sollte so geregelt sein, dass eine jährlich wiederkehrende Diskussion über die Höhe der Ausschüttungen vermieden und das darin liegende Konfliktpotential begrenzt wird. Die Ausschüttungsquote sollte in der Satzung des Familienunternehmens nach Möglichkeit verbindlich festgelegt sein. Abweichungen mit vertragsändernder Mehrheit bleiben möglich. 6.2.2 Im Sinne einer angemessenen Abwägung zwischen dem Interesse des Unternehmens und dem Ausschüttungsinteresse der Eigentümer wird empfohlen, die Höhe der Ausschüttungen von der Erreichung bestimmter finanzieller Stabilitätskennziffern (z. B. Eigenkapitalquote) abhängig zu machen. 6.2.3 Unternehmerfamilien, die ihr Unternehmen dauerhaft im Besitz der Familie erhalten wollen, sollten darauf achten, dass ein ausreichender Teil des nach Steuern verbleibenden Gewinns im Unternehmen verbleibt. 7.

Maßnahmen zum Erhalt des Unternehmens im Familienbesitz

7.1

Die Satzung des Familienunternehmens sollte eindeutig festlegen, wer Gesellschafter werden, sein oder bleiben kann.

171

7.2

Bei Übertragungen von Todes wegen sollte zusätzlich darauf geachtet werden, dass die Regelungen der Satzung und die letztwilligen Verfügungen (Testamente, Erbverträge) der Eigentümer inhaltlich aufeinander abgestimmt sind, um ungewollte Abfindungsansprüche gegen die Gesellschaft zu vermeiden. Ebenso sollte durch geeignete Vertragsgestaltung sichergestellt sein, dass das Familienunternehmen durch Pflichtteilsansprüche, Erbschaftsteuer und/oder Scheidungsfolgen so wenig wie möglich belastet wird.

7.3

Die Satzung des Familienunternehmens sollte eindeutige und rechtlich nicht zu beanstandende Bestimmungen über die Kündigungsrechte, Abfindungsansprüche und Auszahlungsansprüche ausscheidewilliger Gesellschafter enthalten. Diese sollten einen angemessenen Ausgleich zwischen den Interessen des Ausscheidenden und denen der Gesellschaft herstellen. Die in der Praxis häufig anzutreffende Buchwertklausel wird dieser Vorgabe regelmäßig nicht gerecht.

8.

Family Governance als unverzichtbare Ergänzung zur Corporate Governance im Familienunternehmen

8.1

Grundsatz Corporate Governance alleine kann den dauerhaften Erfolg eines Familienunternehmens nicht garantieren. Um den Zusammenhalt und das Bekenntnis der Eigentümer zum Familienunternehmen zu erhalten, bedarf es zusätzlich einer professionellen Führung der Eigentümerfamilie.

8.2

Elemente einer Family Governance

8.2.1 Ebenso wie für das Unternehmen sollte die Eigentümerfamilie auch für die Familie Werte, Ziele und eine Strategie zu deren Erreichung erarbeiten. Eine solche Familienstrategie sollte auch Regelungen für den Umgang miteinander und mit Konflikten sowie über gemeinsame Aktivitäten zur Stärkung des familiären Zusammenhalts enthalten. 8.2.2 Die vereinbarten Maßnahmen sollten in einem Dokument (einer sog. Familienverfassung oder einem Familienvertrag) festgehalten werden.

172

8.2.3 Um die Umsetzung vereinbarter Family Governance-Maßnahmen zu befördern, sollten Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Auch die Einführung von Kontrollinstrumenten zur Fortschrittsmessung wird empfohlen. 8.2.4 Good Governance erfordert das Wissen um die grundlegenden Zusammenhänge erfolgreicher Führung von Familienunternehmen. Unternehmerfamilien sollten dafür Sorge tragen, dieses Wissen in geeigneter Form den Gesellschaftern und Familienmitgliedern, insbesondere auch der nachfolgenden Generation zugänglich zu machen.

173

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