De organisatie als hulpmiddel 978-90-313-5256-2, 978-90-313-6299-8 [PDF]

Zitiervorschau

De organisatie als hulpmiddel

De organisatie als hulpmiddel

Klaas Schermer Peter Quint

Bohn Stafleu van Loghum Houten 2008

Ó 2008 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Uitgeverij Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopiee¨n of opnamen, hetzij op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopiee¨n uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 jo het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden. Samensteller(s) en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een betrouwbare uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor drukfouten en andere onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen. ISBN 978 90 313 5256 2 NUR 741 Ontwerp omslag: Studio Bassa, Culemborg Automatische opmaak: Pre Press, Zeist Eerste druk 1992 Tweede druk 1996 Derde, herziene druk 2005 Vierde, herziene druk 2008 Bohn Stafleu van Loghum Het Spoor 2 Postbus 246 3990 GA Houten www.bsl.nl

Inhoud

1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2

2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2

Inleiding Het karakter van dit boek Wijzigingen in de vierde druk Doelgroepen Hbo-competenties De leerdoelen van dit boek De opbouw van het boek Praktijk en theorie

15 15 16 16 17 19 20 21

Organisaties en instellingen Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Definitie van organisatie Ervaring met organisaties Andere woorden voor organisatie Organisatie als samenspel van mensen en middelen Organisatieleer

23 23 23 23 24 24 24 25

Soorten organisaties en instellingen Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Een typologie van organisaties in brede zin Een typologie van dienstverlenende organisaties De rechtsvorm van een instelling De stichting De vereniging

28 28 28 28 29 29

26 26

31 34 34 35

6

De organisatie als hulpmiddel

2.4

3

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.7.1 3.7.2 3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4 3.8.5 3.9 3.10 3.11 3.11.1 3.11.2

4

4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2

Professionalisering van dienstverlenende stichtingen en verenigingen De instelling als sociaal systeem Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid De kenmerken van een systeem De rol van de maatschappij De rol van de overheid De rol van de markt De keten van input, throughput, output en feedback Welzijn of gezondheid als output De throughput: taakverdeling en samenwerking als middel Taakverdeling Samenwerking, communicatie, coo¨rdinatie en sturing De input Personeel Huisvesting Hulpmiddelen Geld Richtlijnen en informatie De feedback Effectiviteit en efficiency Profit, non-profit en not-for-profit Profit: de klant betaalt Non-profit en not-for-profit: anderen betalen De doelen van instellingen Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Het kenmerk van een doel Hulpverlening als hoofddoel Hulpverlening als nevendoel Ingebouwd werk Behoud van zelfstandigheid

36 39 39 40 40 40 41 42 42 42 43 44 46 46 47 49 49 51 51 51 53 54 54 55 55 58 62 62 62 62 63 63 64 66 66 67

7

Inhoud

4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.5 4.6 4.7 4.8

Feitelijke doelen Doelgroepen Werkwijzen Resultaten Externe doelen Interne doelen Doelbepalers Jouw motieven en doelen

68 68 69 69 69 70 71 73

5

Organisatiestructuren Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Structuur Taakverdeling in de organisatie De organisatiestructuur Functies Afdelingen Leiding De horizontale of platte organisatie De verticale of lijnorganisatie Gezagslijnen Span of control en depth of control Functionele structuur of stafstructuur De lijn-stafstructuur Divisies: blokken-, cluster- of kolommenstructuur (F, P, G, M) De matrixstructuur Zuivere projectstructuur De organisatiestructuur volgens Mintzberg Vijf typen afdelingen in een organisatie De professionele organisatie Linking-pinstructuur en ententestructuur Organisatieschema of ‘organogram’ Formeel en informeel Het ontdekken van de organisatiestructuur De kennismakingsronde De postroute Interviews Ontwikkelingsfasen in de organisatie

76 76 77 77 78 78 78 79 79 80 80 81 82 82 84 86 87

5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4 5.5 5.6 5.6.1 5.6.2 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.12.1 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17 5.17.1 5.17.2 5.17.3 5.18

90 92 95 97 98 1 00 101 1 03 1 03 1 06 1 06 1 06 1 08 1 08

8

De organisatie als hulpmiddel

6

6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.3.7 6.3.8 6.3.9 6.3.10 6.3.11 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.6 6.7 6.7.1 6.7.2 6.7.3 6.7.4 6.8 6.8.1 6.8.2 6.8.3 6.8.4 6.8.5 6.9 6.9.1 6.9.2 6.9.3 6.10 6.10.1

Teamfunctioneren Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Samenwerking Teams en teamrollen De teamrollen volgens Belbin De voorzitter of teamleider De vormer De plant (vernieuwer) De monitor De bedrijfsman/-vrouw De groepswerker De zorgdrager De specialist De brononderzoeker De stuiterbal Teamsamenstelling De roos van Leary Communicatie Mondelinge communicatie Schriftelijke communicatie E-mail Korte communicatielijnen Kritiek Zakelijke kritiek Persoonlijke kritiek Kritiek geven De klokkenluider Conflicten Oorzaken van conflicten Conflictverloop Het aanpakken van conflicten Persoonlijke stijlen van conflictoplossing Interventierollen als ‘derde partij’ bij conflicten Gevolgen van conflicten Verwarring Loutering Ondergang Besluitvorming Besluit met meerderheid van stemmen

1 12 1 13 1 13 1 14 1 14 1 14 1 16 1 17 1 17 1 17 1 18 1 18 1 18 1 19 1 19 1 20 1 20 121 121 1 22 1 23 1 23 1 25 1 27 1 28 1 28 1 28 1 29 1 29 1 30 131 131 1 34 1 34 1 35 1 37 1 39 1 39 1 39 1 39 1 40 141

9

Inhoud

6.10.2 6.10.3 6.10.4 6.10.5 6.10.6 6.11 6.11.1 6.11.2

7

7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5

Besluit bij unanimiteit Besluit bij delegatie Besluit door gezaghebbende (autoriteitsbesluit) Besluit bij loting Besluit bij consensus (overeenstemming) Zelfsturend team Randvoorwaarden voor een zelfsturend team Randvoorwaarden voor de teamleden van een zelfsturend team De cultuur van de organisatie Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Organisatiecultuur Regels Normen Waarden Uitingen kunnen sterk cultuurbepalend en cultuurbepaald zijn Gebruiken Cultuurtypen Indeling naar risico en reactiesnelheid De Griekse goden van Handy Mens- of organisatiegericht ‘Zieke organisaties’ Cultuur en structuur Interculturele communicatie Hoffman Hofstede Pinto Schermer De multiculturele organisatie Kenmerken van de multiculturele organisatie De stadia van interculturalisatie van een organisatie Multicultureel personeelsbeleid Cultuurverandering

1 42 1 42 1 43 1 43 1 44 1 45 1 48 1 48 151 151 1 52 1 52 1 53 1 53 1 54 1 54 1 55 1 55 1 56 1 58 1 59 1 60 1 60 161 161 1 63 1 63 1 64 1 65 1 66 1 68 1 68 1 70 171 1 72

10

De organisatie als hulpmiddel

8

8.1 8.2 8.3 8.4 8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.4 8.6 8.6.1 8.6.2 8.6.3 8.6.4 8.6.5 8.6.6 8.6.7 9

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.9.1

Personeel Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Arbeidssatisfactie Plaatsbepalende factoren Loopbaan Solliciteren Informatie verzamelen Sollicitatiebrief en cv Het sollicitatiegesprek Inwerkperiode en begeleiding Het inwerkprogramma: verantwoordelijkheden Het inwerkprogramma: maatwerk Het inwerkprogramma: begeleiding Het inwerkprogramma: evaluatie Loopbaangesprekken Ondersteunende gesprekken Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek Salarisgesprek Evaluatiegesprek Slechtnieuwsgesprek Exitgesprek

1 75 1 75 1 75 1 76 1 76 1 76 1 77 1 79 1 80 1 80 181 1 82 1 83

Jouw plaats in de hie¨rarchie Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Positie Functie Takenpakket Feitelijke werkzaamheden De lasten en lusten van het werken Jouw invloed op het werk Stress en burn-out Competent werknemerschap gebaseerd op 21 A’s Macht en invloed Soorten macht

1 98 1 98 1 98 1 98 1 99 1 99 200 200 20 1 20 1 203 204

1 84 1 85 1 85 1 88 1 88 1 89 1 89 191 1 93 1 93 1 94 1 95

205 207 207

11

Inhoud

9.9.2 9.9.3

Niveaus van invloed Machtsnetwerken

209 210

10

Je rechtspositie Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Elementen van een arbeidsovereenkomst Soorten arbeidsovereenkomsten De stageovereenkomst De leer-arbeidsovereenkomst De collectieve arbeidsovereenkomst (cao) Flexibele arbeidscontracten Flexibele arbeidsovereenkomsten De oproepovereenkomst Ambtenarenreglement Vrijwilligerscontract Uitzendovereenkomst Detachering Vakbonden en werkgeversorganisaties Arbeidsomstandigheden Gewetensbezwaren

214 214 214 215 215 215 218 218 219 219 220 220 22 1 22 1 22 1 222 222 223 224 227

Management Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Het kenmerk van management Intercultureel management Managing diversity Soorten leiderschap Taakgericht leiderschap Mens- of groepsgericht leiderschap Democratisch leiderschap Participatief leiderschap Onzeker leiderschap Autoritair leiderschap Type organisatie en leiderschap Het personeel: situationeel leiderschap Persoonlijke kwaliteiten Coo¨rdinatie en begeleiding

230 230 230 23 1 232 232 233 233 236 237 237 238 238 239 239 240 240 242 243

10.1 10.2 10.2.1 10.2.2 10.3 10.4 10.4.1 10.4.2 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 10.10 10.11 11

11.1 11.2 11.2.1 11.3 11.3.1 11.3.2 11.3.3 11.3.4 11.3.5 11.3.6 11.4 11.5 11.5.1 11.6

12

De organisatie als hulpmiddel

11.7 11.7.1 11.7.2 11.8

Tegenspel: inspraak De ondernemingsraad (OR) Werkoverleg en ander overleg Wisseling van de leiding

244 244 246 247

12

Beleid en kwaliteit Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid De noodzaak van beleid Strategisch beleid De SWOT-analyse Plaats in de markt, nu en in de toekomst Het politieke spel Tactisch en operationeel beleid Tactisch beleid Operationeel beleid Afdelingsbeleid Formuleren van beleid SMART Beleidsplan Het opstellen van een beleidsplan Het schrijven van een eenvoudige beleidsnota Kwaliteit als eis Total Quality Management Kwaliteit in de sector zorg en welzijn Benaderingen bij kwaliteitsdenken Filosofisch perspectief Klantgericht perspectief Procesgericht perspectief Productiegericht perspectief Waardegericht perspectief Kwaliteitssystemen Intern kwaliteitssysteem Extern kwaliteitssysteem Kwaliteit van de beroepsuitoefening Het methodisch-technisch handelen van de beroepskracht De attitude van de beroepskracht De kwaliteit van de organisatie van de beroepsuitoefening

250 25 1 25 1 25 1 252 253 253 254 255 257 258 259 259 260 262 262 263 265

12.1 12.2 12.3 12.3.1 12.3.2 12.4 12.4.1 12.4.2 12.4.3 12.5 12.5.1 12.5.2 12.5.3 12.5.4 12.6 12.6.1 12.6.2 12.7 12.7.1 12.7.2 12.7.3 12.7.4 12.7.5 12.8 12.8.1 12.8.2 12.9 12.9.1 12.9.2 12.9.3

266 267 268 268 27 1 272 272 272 273 273 273 274 274 275 275 275 276

13

Inhoud

12.10 12.10.1 12.10.2 12.10.3 12.10.4 12.11 12.11.1 12.11.2 12.11.3 12.12 12.12.1 12.12.2 12.12.3 12.12.4 13

13.1 13.1.1 13.1.2 13.2 13.2.1 13.2.2 13.2.3 13.2.4 13.3 13.3.1 13.3.2 13.4 13.4.1 13.4.2 13.4.3 13.4.4 13.4.5 13.4.6

Kwaliteit in de praktijk van projectwerk Kwaliteit die moet Kwaliteit die hoort Kwaliteit die kan Het kwaliteitsplan Brede beleidsinstrumenten voor kwaliteitsverbetering Het 7S-model Deming-cyclus Veranderingsmatrix Organisatieontwikkeling Geleidelijke veranderingen Schoksgewijze veranderingen Fasen in de groei De samenhang van de beleidsinstrumenten Organisatietheoriee¨n Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Soorten organisatietheoriee¨n Ideologiee¨n Wetenschappelijk onderzoek Macrotheoriee¨n Welzijn De verzorgingsstaat als moderne samenleving De weg naar de verzorgingsstaat Varianten van de welvaartsstaat Mesotheoriee¨n Organisatietypen Organisatiemetaforen Microtheoriee¨n Scientific management (ca. 1900) General management (ca. 1900) Bureaucratie (ca. 1900) Human relations management (ca. 19301955) Revisionisme (ca. 1955) Total Quality Management (TQM) (ca. 1980heden)

276 276 276 277 277 278 278 282 284 287 288 288 29 1 29 1 295 295 296 296 297 297 298 30 1 304 304 305 306 31 1 313 313 313 317 317 318 319 320 32 1 32 1

14

De organisatie als hulpmiddel

13.4.7 13.4.8 13.5 13.5.1 13.5.3 14 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7 14.8 14.9 14.10 14.11 14.12 14.13 14.14 14.15 14.16 14.17 14.18 14.19 14.20

Human resource management (HRM) (1985-heden) De lerende organisatie en de reflexieve professional (1990-heden) Organisatieadvies en training Adviezen Trainingen Oefeningen Organisatie-ervaring (zie hoofdstuk 1) Soorten organisaties (zie hoofdstuk 2) Organisatie als systeem (zie hoofdstuk 3) Doelen van organisaties (zie hoofdstuk 4) Leren kennen van jouw organisatie (zie hoofdstuk 5) Postroute (zie hoofdstuk 5) Conflict of samenwerking (zie hoofdstuk 6) Conflict (zie hoofdstuk 6) Actieplanningoefening (zie hoofdstuk 6) De cultuur in jouw instelling (zie hoofdstuk 7) Persoonlijke motieven (zie hoofdstuk 8) Plus- en minkanten in het werk (zie hoofdstuk 9) Jouw plaats in de organisatie (zie hoofdstuk 9) Jouw rechtspositie (zie hoofdstuk 10) Leidinggeven (zie hoofdstuk 11) Wat doe jij als-oefening (zie hoofdstuk 11) Beleid (zie hoofdstuk 12) Metaforenoefening (zie hoofdstuk 13) Nieuwe structuur (zie hoofdstuk 13) Organisatieanalyse volgens het 7S-model (zie hoofdstuk 13)

322 323 326 326 328 333 333 334 334 334 334 335 335 335 336 336 336 337 338 339 339 340 340 34 1 34 1 34 1

Websites

344

Literatuur

348

Over de auteurs

353

Register

355

Inleiding

Het karakter van dit boek Studenten zeiden bij het begin van een cursus organisatieleer nooit: ‘Hoera, wat leuk!’ Want hoewel studenten in het hoger beroepsonderwijs allemaal praktijkstages doen tijdens hun opleiding, denken ze in eerste instantie dat organisatieleer een droog, saai vak is. Het uitvoerend werk, dat is pas spannend! Klanten helpen, daar gaat het om! Dat het werken in een organisatie ook spannend kan zijn en dat je de organisatie moet gebruiken als een hulpmiddel om het werk goed te doen, is een leerproces. Dit boek wil dit leerproces bevorderen. Intussen is dit de vierde herziene tekst van de oorspronkelijke uitgave Organisatie en organiseren. Praktijk en theorie voor hulpverleners. Basisleerboek organisatiekunde, waarvan de eerste druk in 1992 verscheen. In een analyse van 35 leerboeken voor het HSAO door het Centrum voor Leermiddelenstudie van de Universiteit van Utrecht scoorde de eerste druk van dit boek op e´e´n na het hoogst. Een verheugend resultaat! Toch is er opnieuw aanleiding om enkele wijzigingen door te voeren. Naast kritische analyse op grond van didactische principes ligt ook de voortschrijdende actualiteit en de praktische ervaring van gebruikers daaraan ten grondslag. Peter Quint, docent aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, gebruikte de vorige edities intensief sinds een aantal jaren en heeft waardevolle suggesties en aanvullingen geleverd. Daarom kan het boek nu gezien worden als een coproductie.

16

De organisatie als hulpmiddel

Wijzigingen in de vierde druk De belangrijkste veranderingen in deze vierde herziene druk zijn: – Naast het boek is er een ondersteunende website (www.hboswitch.nl) voor docenten en studenten. Op die site staan vragen, oefeningen, opdrachten en actuele casuı¨stieken of ontwikkelingen die de student helpen om nog beter een koppeling te kunnen maken tussen de inhoud van dit boek en de beroepspraktijk. – Door wijzigingen in de Arbowetgeving moesten de betreffende passages worden geactualiseerd. – Hoofdstuk 6 (Teamfunctioneren) heeft een betere volgorde gekregen en de beschrijving van interculturele communicatie is vanuit dat hoofdstuk verhuisd naar hoofdstuk 7 over culturen binnen organisaties. – Het oude hoofdstuk 12 over beleid is ingrijpend gewijzigd. Er is meer aandacht voor kwaliteitszorg; de titel is nu ‘Beleid en kwaliteit’. – De relevante beroepstaken zoals die voortvloeien uit de beroepscompetenties, zijn toegevoegd. – De bijlage met organogrammen, tests en opdrachten zijn naar de website verplaatst. – Enkele passages zijn ingekort of iets nauwkeuriger geformuleerd. Hierdoor is het boek hopelijk nog beter bruikbaar om studenten in te wijden in de geheimen van de organisatiekunde en hen te helpen tijdens hun stage of in de aanloop naar hun eerste baan. Ook is dit boek geschikt om studenten die naast hun baan studeren beter in staat te stellen het functioneren van hun eigen arbeidsorganisatie te begrijpen. Het boek is nog steeds ook als naslagwerk te gebruiken. De moderne student behoort tot de ‘Google-generatie’ die haar informatie zoekt op het internet en soms ook in een naslagwerk. Complete leerboeken worden in het hbo steeds minder gebruikt. Naar onze mening is het nog steeds ook mogelijk het boek te gebruiken als een compleet leerboek. Doelgroepen Dit boek is bij uitstek aan te bevelen voor gebruik in het hbo-domein ‘Social Studies’. Het kan ingezet worden tijdens de ‘major-fase’ maar ook als onderdeel van een aparte ‘minor’. Tevens is het geschikt voor gebruik in het domein ‘Nursing’ of ‘Health’. Voor alle

Inleiding

domeinen geldt dat dit boek gebruikt kan worden in opleidingsvarianten als voltijd, deeltijd, duaal, gilde- en portfolio-onderwijs. Tot slot achten wij het merendeel van dit boek eveneens geschikt voor leerlingen van aanverwante middelbare beroepsopleidingen, die hun opleiding volgen op kwalificatieniveau 4. Hbo-competenties Zowel in het hoger beroepsonderwijs als in het middelbaar beroepsonderwijs wordt sinds kort uitgegaan van het ontwikkelen van competenties met daaraan gekoppelde beroepstaken, die de beginnende beroepsbeoefenaar moet bezitten. Het hbo is daarin iets verder dan het mbo, maar ook in het mbo worden de komende jaren concrete plannen uitgevoerd tot invoering van competentiegericht onderwijs. Behalve algemene competenties die het niveau beschrijven, zijn er beroepsspecifieke competenties die gaan over het handelen in dat beroep. Het kunnen werken binnen een instelling1 of bedrijf behoort ook tot deze competenties. Volgens de commissie accreditatie hoger onderwijs moet een hbo’er de volgende competenties bezitten: 1 brede professionalisering; 2 samenwerken in een multidisciplinaire organisatie; 3 toepassing van wetenschappelijke inzichten; 4 transfer en brede inzetbaarheid; 5 creativiteit en complexiteit in handelen; 6 probleemgericht werken; 7 methodisch en reflectief denken en handelen; 8 sociaalcommunicatieve bekwaamheid; 9 basiskwalificering voor managementfuncties; 10 besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Daarnaast heeft de hbo’er te maken met beroepsspecifieke competenties, nodig om te kunnen werken met de doelgroep. Zie ook de binnenkant van de voorflap van dit boek: daarin staan de hbo-competenties beschreven. Je kunt deze flap uitgeklapt laten bij het bestuderen van dit boek, en kijken of je de beschreven processen en structuren in jouw organisatie kunt koppelen aan e´e´n of meer van deze competenties. 1 Dit boek is geschikt zowel voor de student die stage loopt als de professional die aan het werk is. We schrijven in dit boek steeds ‘instelling’ als de werkplek van zowel de stagestudent als van de (beginnende) professional bedoeld wordt.

17

18

De organisatie als hulpmiddel

Het werken in de praktijk zal duidelijk maken op welke punten de hbo’er zijn competenties moet versterken. Alle tien de competenties zijn nodig bij het uitoefenen van het beroep, al in de stage. Voor het werken in een instelling zijn specifieke competenties nodig. Die verwerf je in de praktijk, maar inzicht in wat je doet is daarbij nodig. Dit boek helpt je bij het ontwikkelen van de competenties die nodig zijn om adequaat te kunnen functioneren als medewerker van een arbeidsorganisatie. In de kern gaat het daarbij telkens om het ontwikkelen van je organisatiebewustzijn en de daarbij behorende organisatiesensitiviteit. Met organisatiebewustzijn bedoelen we dat je steeds weet in welke feitelijke organisatiecontext je je werk doet; met organisatiesensitiviteit bedoelen we het gevoel waarmee je in staat bent om zowel de organisatiedoelen als je persoonlijke doelen op een samenhangende wijze met elkaar te verbinden. Alleen zo ben je in staat de organisatie optimaal te benutten als hulpmiddel. Competent zijn betekent dat je in staat bent om op adequate wijze bepaalde beroepstaken uit te voeren. Het aanleren en ontwikkelen van beroepstaken vindt plaats door het beantwoorden van vragen en door het doen van oefeningen die in dit boek en op de website opgenomen zijn. Voor verschillende beroepsgroepen zijn de beroepstaken recent geformuleerd. Wij zien hier vooral de volgende taken: 1 het leveren van bijdragen aan kwaliteitsverbetering en beleidsontwikkeling; dit gebeurt door onderzoek te doen naar het functioneren van elementen uit het input-outputproces van het organisatieonderdeel waar je werkzaam bent en het doen van verbetersuggesties; 2 het geven van leiding en begeleiding; 3 het scheppen van organisatorische voorwaarden om efficie¨nt en effectief te werken; 4 het samenwerken in (multidisciplinair) teamverband. Hierna lichten we deze taken kort toe. Ad 1 In staat zijn om via relevante analysemodellen onderzoek te doen naar een aspect van het functioneren van je organisatie; daaruit conclusies trekken, verbetervoorstellen formuleren en een implementatieplan of beleidsplan genereren. Ad 2 In staat zijn om collega’s, stagiaires, leerlingen of vrijwilligers te begeleiden of leiding aan hen te geven. In dit verband gaat het om zicht hebben op effectieve stijlen van aansturing, conflicthantering

Inleiding

en het kunnen nemen van besluiten vanuit verschillende manieren van besluitvorming. Ad 3 In staat zijn om de beheersmatige activiteiten te verrichten die je nodig hebt om goed georganiseerd je werk te doen. Je moet dan de volgende vraag kunnen beantwoorden: wat is nodig om zonder verspilling van tijd, geld en energie onze werkdoelen te bereiken? Ad 4 In staat zijn om met iedereen een functionele samenwerkingsrelatie aan te gaan, gericht op het bereiken van een gemeenschappelijk doel en daarbij gebruikmaken van de meerwaarde van collega’s en andere samenwerkingspartijen. Denk dan aan je vermogen tot communicatie, besluitvorming, conflicthantering, en bijvoorbeeld het inzetten van teamrolmanagement. Alle hoofdstukken in dit boek dragen bij aan het ontwikkelen van deze beroepstaken. De leerdoelen van dit boek Dit boek streeft de volgende leerdoelen na: – kennen van de gebruikelijke begrippen om organisaties te beschrijven; – zien wat de invloed is van de organisatiecultuur op de samenwerking en communicatie in een organisatie; – weten wanneer samenwerking en overleg stroef kunnen gaan lopen en kunnen leiden tot conflicten; – kunnen plaatsen van organisaties in hun omgevingsveld; – inzicht verwerven in de eigen plaats en functie in een organisatie; – een bijdrage kunnen leveren aan het goed functioneren van de organisatie; – snel informatie opzoeken over vragen die je hebt naar aanleiding van je stage; – je profileren en positioneren in een organisatie of samenwerkingsverband en de eigen bijdrage als sociaalagogische beroepskracht definie¨ren en legitimeren; – kunnen samenwerken met collega’s en vertegenwoordigers van andere beroepsgroepen. Dit binnen het kader van de ontwikkeling en uitvoering van het eigen instellings- en afdelingsbeleid; – leveren van beleidsbijdragen op afdelingsniveau waardoor de organisatie een verantwoorde uitvoering van de hulp- en dienstverlening mogelijk kan maken;

19

20

De organisatie als hulpmiddel

– leiding en begeleiding kunnen geven aan collega’s, andere beroepsbeoefenaren, vrijwilligers en mantelzorgers in het kader van de hulp- en dienstverlening aan je klanten;2 – op teamniveau adequaat samenwerkingsgedrag vertonen en op een effectieve wijze kunnen deelnemen aan processen van beleidsontwikkeling en besluitvorming op team- en instellingsniveau; – aanbevelingen kunnen doen die de werkwijze van de afdeling of organisatie op het vlak van organisatiestructuur, communicatiestructuur of organisatiecultuur kunnen helpen verbeteren; – een bijdrage leveren aan de uitvoering en evaluatie van kwaliteitszorg binnen de organisatie en beheerstaken uitvoeren op bijvoorbeeld financieel, administratief, personeelsplannings- en onderhoudsgebied voor zover direct verbonden met de hulp- en dienstverlening waarvoor jij verantwoordelijk bent; – als vertegenwoordiger van de eigen organisatie samenwerken met personen en instanties buiten de eigen organisatie; – met gebruikmaking van de in dit boek behandelde theoriee¨n kritisch reflecteren op je eigen beroepsmatig handelen, houding en motivatie, maar dat ook op een constructieve wijze kunnen doen ten aanzien van het functioneren van het team c.q. de organisatie waarvan jij deel uitmaakt; – je eigen loopbaan sturen en vormgeven door actief gebruik te maken van mogelijkheden die de organisatie je biedt om je eigen deskundigheid verder te ontwikkelen. De opbouw van het boek Een hoofdstuk behandelt een deelaspect van wat je in een organisatie tegenkomt: de kenmerken van (not-for-)profitorganisaties, de organisatie als sociaal systeem, de nagestreefde doelen, de interne structuur, de rol van het personeel, het management, de kwaliteitszorg en het beleid, manieren om te kijken naar organisaties. Elk hoofdstuk begint met vermelding van de thema’s, leerdoelen, competenties en handelingsbekwaamheden die in dat hoofdstuk centraal staan. De competenties blijken vooral bij het maken van de oefeningen, vragen en opdrachten in dat hoofdstuk.

2 We schrijven hier steeds ‘klant’ als we de klant, clie¨nt of patie¨nt van een willekeurige organisatie bedoelen. Alleen als we een specifieke instelling noemen, zullen we ook specificeren aan wie de dienst wordt verleend.

Inleiding

Binnen elk hoofdstuk wordt een groot aantal begrippen en verbanden beschreven. De student kan ook zelf met het boek aan de slag om grip te krijgen op de stagesituatie. Per hoofdstuk vindt hij praktijkopdrachten en lijstjes met begrippen, verbanden en checklists. De praktijkopdrachten leren de student de bijzondere kenmerken van zijn instelling te doorgronden. Aan de binnenkant van de achterflap kom je per hoofdstuk een aantal interessante websites tegen. De literatuuropgave, de lijst met websites, het personen- en zakenregister achter in het boek, helpen je bij het vinden van informatie over organisatievraagstukken. De vragen en oefeningen vergroten je handelingsbekwaamheid. Praktijk en theorie Wij sluiten in dit boek aan bij de vragen die je tegenkomt in de organisatie waar je werkt. Daarnaast voegen wij onderwerpen toe die misschien minder zichtbaar zijn, maar wel direct met jouw werk en positie te maken hebben. Het boek behandelt praktijk en theorie. Het gaat over jouw positie in de organisatie en over de organisatie als geheel, over problemen waar je tegenaan loopt en over mogelijke oorzaken van die problemen en het geeft tips voor oplossingen. Het boek is gebaseerd op onze eigen studie van de literatuur, op eigen werkervaringen in organisaties en op lessen organisatiekunde in het hoger sociaalagogisch onderwijs. Enkele groepen studenten van verschillende studierichtingen van de hogescholen in Groningen, Arnhem en Nijmegen willen wij hartelijk danken voor hun actieve bijdrage in onze lessen. Hun problemen, vragen, oplossingen en feedback op de inhoud van de vorige uitgaven hebben ons gestimuleerd en geı¨nspireerd tot het schrijven van deze vierde herziene druk. Verder is veel dank verschuldigd aan Theo Koning voor zijn kritische commentaren op eerdere concepten van dit boek. Mieke Schamine´e willen wij graag bedanken voor haar correctiewerk op spelling en grammatica. Dank ook aan onze huisgenoten die ons zonder morren dit boek lieten schrijven! Wij hopen dat dit boek tegemoetkomt aan de behoefte aan praktisch bruikbaar materiaal over organisatiekunde. Voor kritiek en suggesties houden wij ons zeer aanbevolen. Stuur deze opmerkingen aan

21

22

De organisatie als hulpmiddel

de uitgever (Bohn Stafleu van Loghum, Postbus 246, 3990 GA Houten) of neem direct contact met ons op via onze website: www.bsl.nl. Groningen/Wijchen Januari 2008 Klaas Schermer en Peter Quint

1

Organisaties en instellingen

1.1 1.2 1.3 1.4

Definitie van organisatie Ervaring met organisaties Andere woorden voor organisatie Organisatie als samenspel van mensen en middelen Organisatieleer

1.5

24 24 25 26 26

Hoofdthema’s – – – – –

Wat is een organisatie? Welke ervaring heb je met organisaties? Is een instelling, instituut of inrichting ook een organisatie? Waarom moet je in een organisatie met anderen samenwerken? Wat is het nut van organisatieleer?

Leerdoelen – Kennen van de gebruikelijke begrippen om organisaties te beschrijven. – Inzicht verkrijgen in de kenmerken van organisaties. – Het verschil kennen tussen organisatieleer en organisatiekunde. Competentie – Organisatiebewust en organisatiesensitief werken. Dat houdt in dat je in staat bent om diverse competenties voor het werken in een organisatie in hun onderlinge samenhang toe te passen, zodat er sprake is van adequaat medewerkerschap binnen een organisatie. Onder adequaat medwerkerschap verstaan we dat je blijk geeft van een efficie¨nte en effectieve werkbenadering, dat je als temalid op een taak-, persoons- en contextgerichte wijze kunt reflecteren op de werkprocessen, en eventuele verbetervoorstel-

24

De organisatie als hulpmiddel

len kunt doen. Tevens verstaan we daaronder het leveren van een (pro-)actieve bijdrage aan het ontwikkelen c.q. onderhouden van een professionele werkhouding bij jezelf en je collega’s. Handelingsbekwaamheid – Kunnen uitleggen wat een organisatie is. 1.1

organisatie

Definitie van organisatie

Het woord organisatie is afgeleid van het Griekse organon dat werktuig of hulpmiddel betekent. Een organisatie is dus een hulpmiddel om iets te bereiken. Ook als je in je eentje iets wilt bereiken, moet je je werkzaamheden goed organiseren. Dit betekent dat je je taken moet plannen, dus nagaan wat je wanneer en hoe moet doen om je doel te bereiken. Meestal bedoelen we met organisatie echter een gezamenlijke poging een doel te bereiken. Een organisatie is een duurzaam, doelgericht, geregeld samenwerkingsverband. Het gaat dus, anders gezegd, om een aantal mensen die samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Het gemeenschappelijke doel is het doel van de organisatie. Is dit doel eenmaal vastgesteld, dan geeft het richting aan het werk van de leden van de organisatie. Om het doel te bereiken hebben de medewerkers niet alleen elkaar, maar ook andere middelen nodig, zoals gebouwen en kantoren waarin zij werken, hulpmiddelen en geld. 1.2

Ervaring met organisaties

Natuurlijk weet je al veel af van organisaties. Je hebt al op verschillende scholen gezeten, je was en bent lid van diverse verenigingen en je hebt ongetwijfeld al voor en ook tijdens je studie e´e´n of meer baantjes gehad. Waarschijnlijk was je je niet altijd erg bewust van het feit dat je lid was van deze organisaties. Je zag de school misschien meer als een gebouw dan als een menselijke organisatie, de vereniging meer als eigen plezier dan als het moeizaam organiseren van activiteiten voor de leden, het werk meer als individueel lijden dan als gezamenlijke inspanning. Je was een van de vele leerlingen, leden of werknemers. Alleen als je erg actief was, bijvoorbeeld in de schoolvereniging, in de redactie van een krantje of in een bestuur, kreeg je meer inzicht in wat er allemaal bij komt kijken om een organisatie draaiend te houden, om

25

1 Organisaties en instellingen

mensen te motiveren en te activeren, om leuke dingen te bedenken, om oplossingen te vinden voor problemen. 1.3

Andere woorden voor organisatie

Behalve het woord organisatie worden ook de woorden instelling, instituut en inrichting gebruikt. Betekenen deze woorden allemaal hetzelfde? Ze worden vaak door elkaar gebruikt. Het woord organisatie is de algemene, brede term, die te gebruiken is voor alle mogelijke doelgerichte samenwerkingsverbanden. Het woord instelling verwijst naar het feit dat er ooit iets is opgericht met een specifiek doel. Een school, bijvoorbeeld, kun je een instelling noemen, namelijk een instelling voor onderwijs. Het woord instituut is de verlatiniseerde vorm van instelling. Het woord inrichting verwijst ook naar het doel, het is zo ingericht of georganiseerd dat het doel bereikt kan worden, zoals een inrichting voor geesteszieken of een strafinrichting. Soms wordt er ook het gebouw mee bedoeld waarin een instelling is gevestigd (‘hij zit in een inrichting’). In het verleden werd ook wel de term maatschappij gebruikt voor een samenwerkingsverband, zoals in de negentiende-eeuwse ‘Maatschappij van Weldadigheid’ en ‘Maatschappij tot Nut van ’t Algemeen’. Met ‘organisatie’ wordt ook wel bedoeld ‘een vereniging’. Bijvoorbeeld een ‘georganiseerde’ werknemer is een werknemer die lid is van een vakbond; een middenstandsorganisatie is de belangenvereniging van middenstanders (winkeliers). Verder wordt ‘organisatie’ ook gebruikt in de betekenis van: iets plannen, iets organiseren. Bijvoorbeeld het organisatiecomite´ van het ‘congres over thuiszorg’ organiseert een congres. Dat is eenmalig. Vraag: Van welke organisaties maak je op dit moment deel uit? Vraag: Onder welke naam (instelling, instituut, bureau, tehuis, school enz.) treden die organisaties naar buiten? Vraag: Welke overeenkomsten en verschillen zie je in deze organisaties?

instelling

inrichting

26

De organisatie als hulpmiddel

1.4

Organisatie als samenspel van mensen en middelen

Een organisatie bestaat dus altijd uit mensen. Zij zijn het werktuig om het organisatiedoel te bereiken. Vaak hebben deze mensen echter meer middelen nodig, zoals geld en andere hulpmiddelen, om het doel te bereiken (fig. 1.1). Daarom is het vollediger om een organisatie te definie¨ren als een samenspel van mensen en middelen om bepaalde doelen te bereiken. Figuur 1.1 De organisatie als doelgerichte samenwerking.

1.5

Organisatieleer

Je kunt op verschillende manieren iets over organisaties zeggen. organisatieleer organisatietheorie

organisatiekunde

Organisatieleer of organisatietheorie is de tak van wetenschap die iets zegt over de feitelijke structuren van organisaties en de processen binnen organisaties. Er worden verbanden gezocht tussen verschillende verschijnselen, zoals het verband tussen de structuur van de organisatie en haar effectiviteit, of tussen leiderschapsstijlen en ziekteverzuim. Organisatiekunde is een leer die gericht is op de vaardigheden om goed te kunnen organiseren of goed te kunnen werken in een organisatie. Organisatiekunde vergt natuurlijk veel kennis van organisaties, dus organisatietheorie. Die kennis wordt dan vooral door de leiding gebruikt om sturing te geven aan de organisatie. Vergelijk dit onderscheid met pedagogie als tak van wetenschap en pedagogiek als opvoedkunde. (De kunst die is afgeleid van een wetenschap krijgt een ‘k’ aan het eind, zoals in techniek naast technologie.) Hetzelfde geldt voor ‘methoden van hulpverlening’ als beschrijving van manieren om hulp te verlenen en ‘methodiek’ als

1 Organisaties en instellingen

training in eigen vaardigheden om hulp te verlenen. Het eerste is ‘kijken naar’, begrijpen (passief), het tweede is ‘zelf doen’ (actief ).

Begrippen – organisatie: samenspel van mensen en middelen om een bepaald doel te bereiken – instelling, instituut: met speciaal doel ingestelde, duurzame organisatie – inrichting: voor speciaal doel ingericht gebouw – organisatieleer: samenstel van theoriee¨n over hoe organisaties werken – organisatiekunde: samenstel van theoriee¨n over hoe je organisaties kunt laten werken Verbanden – Een organisatie kan alleen bestaan als er mensen zijn die een gemeenschappelijk doel willen realiseren. – Om de doelen van de organisatie te bereiken zijn er – behalve medewerkers – ook andere hulpmiddelen nodig: geld, tijd, ruimte en apparatuur. Checklist 1 Kun je het begrip ‘organisatie’ omschrijven? 2 Ken je de verschillen tussen een inrichting, een instituut, een instelling? 3 Ken je de betekenis van het woord ‘organisatieleer’? 4 Ken je het verschil tussen organisatieleer en organisatiekunde?

27

Soorten organisaties en instellingen

2

2.1 2.2

29

2.3 2.3.1 2.3.2 2.4

Een typologie van organisaties in brede zin Een typologie van dienstverlenende organisaties De rechtsvorm van een instelling De stichting De vereniging Professionalisering van dienstverlenende stichtingen en verenigingen

31 34 34 35 36

Hoofdthema’s – Welke indelingscriteria zijn er voor organisaties in het algemeen? – Welke indelingscriteria zijn er voor dienstverlenende organisaties? – Wat zijn de rechtsvormen van instellingen? Leerdoelen – Organisaties kunnen indelen naar doelstelling, grootte en andere kenmerken. – Dienstverlenende organisaties kunnen indelen naar kerntaak, effecten, waarden en verwachtingen. – Onderscheid zien in instellingen naar soort taak en mate van professionalisering. – Het verschil kennen tussen de verenigings- en de stichtingsvorm. Competentie – Organisatiebewust en organisatiesensitief werken. Dat houdt in dat je in staat bent om diverse competenties in hun onderlinge samenhang toe te passen, zodat er sprake is van adequaat medewerkerschap in een organisatie. Onder adequaat medewerker-

29

2 Soorten organisaties en instellingen

schap verstaan we: blijk geven van een efficie¨nte en effectieve werkbenadering, als teamlid op zowel taak-, persoons- als contextgerichte wijze reflecteren op de werkprocessen en eventuele verbetervoorstellen doen. Tevens verstaan we daaronder het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen en onderhouden van een professionele werkhouding. Handelingsbekwaamheid – Typeren van een organisatie naar de aard van dienstverlening. – Bepalen wanneer beter een vereniging en wanneer beter een stichting kan worden opgericht. 2.1

Een typologie van organisaties in brede zin

Je kunt organisaties op allerlei manieren indelen, lettend op de producten die ze voortbrengen, de manier waarop dat wordt gedaan, de geschiedenis van de organisatie enzovoort. We noemen hier indelingen naar – doelstelling: sociaal-cultureel (toneelvereniging), maatschappelijk (ziekenhuis), economisch (Philips), politiek (PvdA). – bron van financiering: commercieel (Philips) of gesubsidieerd (Noord-Nederlands Orkest). – grootte: groot of klein. Dit is natuurlijk relatief. Het aantal medewerkers van de organisatie is een maatstaf. Een organisatie met meer dan honderd medewerkers is groot, een instelling met drie medewerkers is klein. – leeftijd: jong of oud. Sommige organisaties staan nog in de kinderschoenen, andere bestaan al meer dan honderd jaar en hebben daardoor een lange traditie. Vaak zijn oude organisaties groter dan zeer jonge, al kunnen organisaties ook een hele levenscyclus doormaken van ontstaan, via groei naar wasdom naar krimp en opheffing. – complexiteit: simpel of complex. Een organisatie met e´e´n team en e´e´n teamleider is eenvoudig. Een organisatie met veel vestigingen en onderafdelingen is complex. – structuur: horizontaal of verticaal. In een horizontale organisatie is iedereen ongeveer gelijk; in een verticale organisatie heb je tal van directeuren en chefs. – invloed van directbetrokkenen: democratisch of autoritair. Een vereniging is een democratische organisatie; een leger wordt tamelijk autoritair geleid.

soorten organisaties

30

De organisatie als hulpmiddel

– type dienstverlening dat door de organisatie gegeven wordt: informatie, advies, hulp, zorg enzovoort. Tabel 2.1 geeft een overzicht van onderscheidingscriteria, met steeds enkele kenmerken en voorbeelden. Deze lijst is echter niet uitputtend; er zijn meer varianten denkbaar. Tabel 2.1

Typologie van organisaties.

indelingscriterium

kenmerk

voorbeeld

doelstelling

sociaal-cultureel

museum

economisch

bedrijf

politiek

politieke partij

maatschappelijk

ziekenhuis

commercieel: for profit

bedrijf

subsidie: non-profit/not-for-profit

museum

klein

peuterspeelzaal

groot

Philips NV

jong

Partij voor de Dieren

oud

Volkspartij voor Vrijheid en Democratie

eenvoudig

peuterspeelzaal

complex

Mitsubishi

horizontaal

GroenLinks

hie¨rarchisch

het leger

aanzienlijk

Artsen zonder grenzen

gering

het leger

type dienstverlening

informatie, advies, hulp, zorg enzovoort

adviesdienst, thuiszorg enzovoort

juridische vorm

nv, bv, vof*

bedrijf

stichting

Stichting voor Maatschappelijk Werk

vereniging

woningbouwvereniging

financiering

grootte

leeftijd

complexiteit

structuur

invloed betrokkenen

*nv = naamloze vennootschap, bv = besloten vennootschap, vof = vennootschap onder firma

Vraag: Hoe kun je het karakter van de organisaties waarvan jij deel uitmaakt nader typeren, in termen van doelstelling, grootte enzovoort?

2 Soorten organisaties en instellingen

2.2

31

Een typologie van dienstverlenende organisaties

In grote meerderheid leiden de sociaalagogische en gezondheidszorgopleidingen studenten op voor het vervullen van een functie in een dienstverlenende organisatie. Er zijn verschillende soorten dienstverlenende organisaties waarbinnen je werkzaam kunt zijn. Om te begrijpen waar het over gaat, dien je eerst te weten wat wordt verstaan onder een ‘dienstverlenende organisatie’. Gastelaars (1997, p. 17) typeert de dienstverlenende organisatie als: – ‘... een organisatie wier kerntaak bestaat uit een gerichte transactie tussen uitvoerenden en klanten; – met het oogmerk, een specifiek effect teweeg te brengen in de toestand van de klant; – onder regie van de centrale waarden (de bottom-line) van de organisatie; – en rekening houdend met de inbreng en de verwachtingen van de klant.’ Het eerste aspect houdt in dat er bij de uitwisseling van diensten sprake moet zijn van een fysiek aanwezige klant en dat de uitwisseling van die dienst tot de kerntaak (het primaire proces) van de organisatie hoort. Daarbij dient er sprake te zijn van twee partijen: klant en beroepskracht. Bij het tweede aspect gaat het er om bij de klant een verandering te veroorzaken in zijn situatie. Dat kan op allerlei zaken betrekking hebben. Denk dan bijvoorbeeld aan psychische, lichamelijke of sociale aspecten, of eventuele combinaties daarvan. Het derde aspect, de centrale waarden, verwijst naar de bepalende richtlijnen voor het handelen van de uitvoerenden e´n naar de bottom-line, dat wil zeggen: de maatstaven aan de hand waarvan de organisatie door de buitenwereld wordt ‘afgerekend’.1 Het gaat dan onder meer over de wijze waarop men de klant tegemoet treedt/ behandelt/bejegent en de verwachtingen die daarmee bij de buitenwereld worden gewekt. Bijvoorbeeld: is een van de centrale waarden een aanbodgerichte werkwijze, bemoeizorg of een vraaggestuurde benadering? Of denk aan dominante waarden die ‘de organisatie’ hanteert zoals ‘wij zijn er om de klant te beschermen’, of ‘wij zijn er om de maatschappij tegen de klant te beschermen’, of ‘wij zijn er 1 Zie Gastelaars, 1997, p. 32.

dienstverlenende organisatie

32

De organisatie als hulpmiddel

om de klant te helpen emanciperen c.q. te empoweren’.2 Je begrijpt dat de wijze van dienstverlening, naar aard en strekking, anders zal verlopen wanneer bescherming vooropstaat dan wanneer het over empowerment gaat. Het is voorts belangrijk dat er rekening wordt gehouden met de aanwezigheid van de klant. Dat kan varie¨ren van de inrichting van het gebouw (spreekkamers, wachtruimten, verpleegkamers) tot de inrichting van de organisatie (aanwezige functies en specialismen, werkprocedures enz.). Ten slotte wijst het vierde aspect op de interactie met de klant. Beroepskracht en klant zijn samen bezig. De klant heeft ook zijn eigen inbreng in de inhoud van de dienstverlening en heeft daar zijn eigen verwachtingen bij die maken dat de dienstverlenende organisatie zich daarvan bewust moet zijn. De mate waarop men daarop inspeelt hangt sterk af van het type dienstverlenende organisatie en de centrale waarden die men aanhangt. typen dienstverlenende organisaties

Gastelaars (1997, p. 149–161) onderscheidt zes verschillende typen dienstverlenende organisaties. Zij spreekt over: 1 De selectiebureaucratie, ook wel regelgeleide dienstverlening genoemd. Deze organisaties danken hun bestaan aan de ‘verstatelijking van de zorgarrangementen en aan de juridificering van de verhoudingen tussen overheid en burgers’. Bij deze vorm van dienstverlening gaat het vooral om organisaties die zich bezighouden met het toepassen van algemene (rechts)regels op individuele klanten. Denk hierbij aan uitvoeringsorganen op het terrein van de sociale zekerheid, zoals de gemeentelijke bijstandsdienst of het uitvoeringsorgaan voor de WW-uitkering. Maar ook de verschillende instanties van de rechterlijke macht behoren hiertoe of het regionaal indicatieorgaan (RIO) waar bijvoorbeeld de mate van (thuis)zorg voor de klant geı¨ndiceerd wordt. In deze organisaties gaat het over het juist toepassen van de regels en wetten voor afzonderlijke klanten, waarbij via tevoren vastgelegde procedures gewerkt wordt. Het zal je niet verbazen dat menigeen deze manier van werken ambtelijk en bureaucratisch noemt. 2 Massadienstverlening. Bij deze vorm van dienstverlening gaat het vooral om anonieme, kortstondige, weinig ingrijpende, gestandaardiseerde transacties met klanten. Voorbeelden zijn energie2 Empoweren of empowerment betekent: meer macht en kracht voor mensen, waardoor zij beter in staat zijn om actief invloed uit te oefenen op hun leef- en arbeidsomstandigheden.

2 Soorten organisaties en instellingen

bedrijven of de gemeentelijke dienst Burgerzaken. De klant is hier de anonieme afnemer van het standaardaanbod van de organisatie. 3 Professionele dienstverlening. Mintzberg (1983) spreekt in dit verband over de ‘professionele bureaucratie’. In deze organisaties zijn het veelal de hoogopgeleide professionals (hbo/universiteit) die de dienstverlening voor hun rekening nemen, waarbij de klant de transactie als diepgaand ervaart. In deze organisaties tracht men doelgericht veranderingen te veroorzaken bij de klant. Veelal ervaart de klant een grote afhankelijkheid van de dienstverleners. De beroepskracht speelt een belangrijke rol in het directe dienstverlenende contact met de klant. Multidisciplinaire en interdisciplinaire samenwerking is daarbij regelmatig aan de orde. Voorbeelden van deze organisaties zijn ziekenhuizen, het RIAGG, onderwijsinstellingen of instellingen voor Maatschappelijk Werk en Dienstverlening. 4 Vrijwillige dienstverlening. Bij deze vorm van dienstverlening is er sprake van een vrijwillige deelname aan het primaire proces van zowel klant als dienstverlener en gaat het om het dienen van een ‘hoger organisatiedoel’. Er is bijvoorbeeld geen arbeidscontract. Zowel de ‘uitvoerenden’ als ‘het management’ (bestuur van de stichting of vereniging) nemen deel op vrijwillige basis. Voorbeelden van deze vormen van dienstverlening zijn organisaties voor stervensbegeleiding aan huis, politieke partijen, Greenpeace of Amnesty International. 5 Dienstverlening op basis van het zorgarrangement. In dit geval gaat het om een vorm van dienstverlening die voor de klant zeer ingrijpend en langdurig van aard is. De klant is erg afhankelijk van deze vorm van dienstverlening. Deze organisaties zijn dag en nacht, zeven dagen per week, beschikbaar voor de klant. Het verlenen van zorg – van zeer intensief tot en met bed, bad en brood – is een belangrijk kenmerk van het primaire proces. De uitvoerende beroepskrachten hebben een grote verantwoordelijkheid, maar handelen over het algemeen op hoger gezag van het management of de academisch gevormde professional (arts, psycholoog, psychiater, orthopedagoog enz.). De eigen verantwoordelijkheid en zelfbeschikking van de klant is sterk afgenomen en er is een tendens dat de individualiteit van de klant sterk ondergeschikt is aan de geı¨nstitutionaliseerde wijze van werken van dit type organisaties. Voorbeelden van deze dienstverlening zijn tbs-klinieken, justitie¨le internaten, psychiatrische ziekenhuizen, intra- en semimurale instellingen voor personen met een verstandelijke beperking, verpleeg- en verzorgingshuizen, resi-

33

34

De organisatie als hulpmiddel

dentie¨le en semiresidentie¨le instellingen voor jeugdhulpverlening en gevangenissen. 6 Individuele dienstverlening. Bij dit type dienstverlening is de klant vaak de opdrachtgever. In het primaire proces gaat het om intensieve transacties met de individuele klant, waarbij het leveren van maatwerk/zorg op maat een belangrijk uitgangspunt van handelen is. De relatie tussen klant en dienstverlener kenmerkt zich door het streven naar gelijkwaardigheid. In veel gevallen betaalt de klant (al dan niet gedeeltelijk) voor deze dienstverlening. Voorbeelden van deze dienstverlening zijn juridische dienstverlening door een advocatencollectief of het leveren van diensten door particuliere bureaus voor (complexe) thuiszorg. De klant betaalt dan bijvoorbeeld uit een verkregen persoonsgebonden budget (PGB). Bij dit laatste voorbeeld dient dan wel te worden aangetekend dat voor het verkrijgen van dit budget de klant eerst is aangewezen op een selectiebureaucratie. Vraag: Welke dienstverlenende organisaties ken je? Kun je ze indelen met behulp van de typologie van Gastelaars? Vraag: Tot wat voor soort reken je jouw (stage)organisatie? 2.3

De rechtsvorm van een instelling

2.3.1 de stichting Een stichting is een rechtspersoon die een vermogen of andere middelen voor een idee¨el doel aanwendt en wordt bestuurd door een bestuur. idee¨el doel

Een idee¨el doel is een ‘goed’ doel dat niet is gericht op winst maar op het welzijn van anderen. Het zijn dus niet de individuele oprichters of bestuurders van de stichting die dat goede doel najagen, maar het is de stichting als rechtspersoon die dat doet. De verplichtingen die de stichting aangaat met anderen, zoals arbeidsovereenkomsten met werknemers en de koop of de huur van een pand, doet ‘de stichting’, en niet het afzonderlijke bestuurslid. Stichtingen zijn bijvoorbeeld de Stichting voor Maatschappelijk Werk, de Stichting Algemeen Ziekenhuis, de Stichting voor Jeugdwerk, de Stichting Consultatiebureau voor Alcohol en Drugs of een woningbouwstichting. Van een stichting kun je geen lid worden. Wel kun je donateur worden om zo met jouw geld het werk van de stichting te steunen. Het bestuur zorgt zelf voor aanvulling als een bestuurslid opstapt. Sinds de democratiseringsgolf in de jaren zestig en zeventig van de

35

2 Soorten organisaties en instellingen

twintigste eeuw zijn veel stichtingen gedemocratiseerd, uit vrije wil, afgedwongen door de doelgroepen of afgedwongen door de subsidiegevers. Het is namelijk heel goed mogelijk om een stichtingsbestuur dwingend te beı¨nvloeden. Je kunt het bestuur, bijvoorbeeld, samenstellen uit en door de belanghebbenden. Je kunt het zo regelen dat de huurders van een woningbouwstichting een huurdersvergadering vormen en dwingend bestuursleden voordragen. Bij reglement is ook te bepalen dat het bestuur bepaalde besluiten (zoals het vaststellen van een begroting of beleidsplan) alleen mag nemen als de deelnemersraad ermee instemt. Op die manier kan een stichting een zeer democratische vorm krijgen. Voor het geval het bestuur van een stichting zou falen, bijvoorbeeld door het aangaan van schulden die niet afbetaald kunnen worden of door subsidiefraude of frauduleuze boekhouding, zijn alle bestuursleden, zoals die op dat moment staan geregistreerd bij de Kamer van Koophandel, hoofdelijk, wettelijk aansprakelijk te stellen. Dat zou dan betekenen dat de schulden uit het prive´vermogen van de bestuursleden afbetaald moeten worden. Bestuursleden kunnen individueel strafrechtelijk worden vervolgd als ‘hun’ stichting de wet overtreedt. Een stichting bestaat formeel alleen uit een bestuur en een vermogen- of inkomstenbron. Het bestuur wendt dat geld aan voor een goed doel. Dit is het ‘kale’ model. Formeel kunnen de belanghebbenden bij dat goede doel ook direct verregaande invloed hebben op de stichting. Dit is het ‘aangeklede’ model. Het hangt erg af van de identificatiemogelijkheid van de belanghebbenden of zij direct invloed kunnen hebben op de stichting. Bij een woningbouwstichting of een school is dat eenvoudig: het zijn huurders, respectievelijk de leerlingen of hun ouders, van dat moment. Bij sommige stichtingen is dat bestand aan belanghebbenden echter zeer wisselend. Denk bijvoorbeeld aan een ziekenhuis of een adviesbureau voor jongeren. Het is nauwelijks mogelijk deze belanghebbenden te organiseren en te activeren in een deelnemersraad. Een tussenvorm is: uit de betrokken doelgroep een aantal actieven ‘namens de doelgroep’ in een adviesraad zetten. 2.3.2 de vereniging Er zijn naast stichtingen ook verenigingen. Ook zij hebben een idee¨el doel. Een vereniging is een samenwerkingsverband van leden die dat doel onderschrijven. Om de vereniging te leiden, kiezen zij

invloed van belanghebbenden

idee¨el doel leden

36

De organisatie als hulpmiddel

een bestuur, dat verantwoording schuldig is aan de ledenvergadering. Bij een vereniging is de ‘ledenvergadering’ dus het hoogste gezag. Een ledenvergadering moet minstens e´e´n keer per jaar bijeengeroepen worden. Daarin legt het bestuur verantwoording (financieel en inhoudelijk) af voor het tot dan toe gevolgde beleid en dient het goedkeuring te vragen voor het te voeren beleid in het komende jaar. Verenigingen zijn bijvoorbeeld een politieke partij, een vakbond, een sportvereniging, de Vereniging Voor Veilig Verkeer Nederland, de vereniging Humanitas, de Reclasseringsvereniging, een patie¨ntenvereniging of een woningbouwvereniging. Van een vereniging kun je lid worden. Sommige verenigingen hebben zo weinig (actieve) leden dat ze slechts in naam een vereniging zijn, maar meer lijken op een stichting. positie leden

Formeel bestaat een vereniging dus uit leden die zelf een bestuur formeren. Feitelijk kan dit bestuur zeer los staan van de leden. Omdat bij een vereniging de leden de hoogste macht vertegenwoordigen, kunnen zij, op wettelijke gronden, allemaal hoofdelijk aansprakelijk gesteld worden als er zich binnen de vereniging misstanden voordoen. Sommige woningbouwverenigingen en schoolverenigingen, bijvoorbeeld, lijken meer op een kale stichting dan op een vereniging. 2.4

structuur, stichtingen en verenigingen

Professionalisering van dienstverlenende stichtingen en verenigingen

Oorspronkelijk hadden stichtingen en verenigingen een eenvoudige structuur, maar in de loop van de tijd werd deze steeds complexer. 1 In de eenvoudigste vorm was er een directe relatie tussen de weldoener en het bedeelde volk. Het werk bestond uit het uitdelen van aalmoezen en daardoor was er een rechtstreeks contact tussen bijvoorbeeld de vrouw of het huispersoneel van de weldoener, soms de weldoener zelf, en de armen. 2 Nagelaten vermogens en schenkingen, ten behoeve van de armen, werden belegd en beheerd door bestuurders. Er vond ook wel onderbrenging bij particuliere gezinnen plaats van zorgbehoevenden, tegen vergoeding uit het fonds. Dit is de oude vorm van een ‘stichting’: een vermogen, aangewend voor een ‘goed doel’, beheerd door een aantal bestuurders. 3 Door het stichten van inrichtingen en tehuizen werd niet alleen het beheer van een vermogen, maar ook het beheer van deze

37

2 Soorten organisaties en instellingen

panden en het begeleiden van de bewoners een taak. Dit gebeurde doorgaans door aangezochte ‘regenten’, afkomstig uit de gegoede burgerij. De weldoener betaalde alles, de benoemde regenten beheerden de voorziening. Het begeleidend werk in de tehuizen werd gedaan door betaalde opzichters, huismeesters en verzorgers. De bedeling van armen werd gewoonlijk gedaan door vrijwilligers, op aanwijzing van de bestuurders. 4 Een zijtak in deze ontwikkeling was de oprichting van verzekeringsfondsen. Deze onderlinge fondsen ter bestrijding van kosten van ziekte, ouderdom, begrafenis en ter verschaffing van enige inkomsten bij werkloosheid, werden betaald door de aangesloten leden, en beheerd door vrijwillige bestuurders, later door vrijgestelde (betaalde) bestuurders. Kerken, verenigingen en vakbonden waren op dit gebied actief. 5 Toen het aantal medewerkers van een stichting of vereniging te groot werd om ongecoo¨rdineerd het werk uit te voeren, werd er een directeur aangesteld om de dagelijkse leiding op zich te nemen. De directeur was vaak de enige betaalde kracht. Bij verdere uitbreiding van het werk bleek het noodzakelijk de medewerkers te binden aan de organisatie en kwaliteitseisen te stellen. De medewerkers kwamen in dienst van de organisatie, die daarmee tevens werkgever werd. Binnen dit team van medewerkers groeide een verdere differentiatie van taken. Medewerkers werden onderverdeeld in teams die onder leiding kwamen te staan van coo¨rdinatoren. Het geheel werd aangevuld met ondersteunende diensten, zoals een financie¨le administratie en een post- en typekamer. In de loop van de tijd ontstond er dus achter de rug van de welzijnswerker, haast onzichtbaar voor de klant, een heel apparaat van andere uitvoerende medewerkers, leidinggevenden, ondersteunende diensten, directie en bestuurders. Wanneer hulpverleners tegen betaling geschoold werk verrichten in een complexe instelling, heet dit ‘professionalisering’. Deze ontwikkeling is op velerlei gebied na te lopen, zowel op het gebied van onderwijs als op het gebied van gezondheidszorg, armenzorg, ouderenzorg, werkloosheidsvoorzieningen enzovoort (zie Van Loo). In hoofdstuk 12 wordt uitgebreider ingegaan op het beleid van een instelling.

differentiatie en specialisatie

professionalisering

38

De organisatie als hulpmiddel

Vraag: Is jouw instelling een vereniging of een stichting? Wie zitten er in het bestuur? Vraag: Vraag de statuten op van een vereniging en van een stichting en vergelijk ze met elkaar, vooral op het punt van de bestuursvorm. Welke vorm vind je de meest democratische?

Begrippen – dienstverlenende organisatie: een organisatie die veranderingen tracht te effectueren bij een klant – stichting: een rechtspersoon die een vermogen of andere middelen voor een idee¨el doel aanwendt en wordt bestuurd door een bestuur – vereniging: een rechtspersoon met leden die een gemeenschappelijk idee¨el doel onderschrijven – professionalisering: ontwikkeling van vrijwillige inspanning om een idee¨el doel te bereiken naar betaald werk van geschoolde hulpverleners binnen een instelling Verbanden – Dienstverlening vereist een relatie tussen klant en beroepskracht. – Dienstverlening streeft verandering na bij de klant. – De relatie tussen klant en hulpverlener is gebaseerd op een aantal waarden. – De aard van een dienstverlenende instelling is afhankelijk van de omvang van de doelgroep, de aard van de verleende dienst en de professionaliteit van de hulpverleners. Checklist 1 Ken je de doelgroep van jouw instelling? 2 Weet je in welke mate de beroepskrachten en de klanten samenwerken? 3 Weet je in welke mate de hulpverleners in jouw instelling professionals zijn? 4 Ken je de waarden van jouw school en van jouw instelling? 5 Weet je welke rechtsvorm jouw organisatie heeft?

3

De instelling als sociaal systeem

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

De kenmerken van een systeem De rol van de maatschappij De rol van de overheid De rol van de markt De keten van input, throughput, output en feedback Welzijn of gezondheid als output De throughput: taakverdeling en samenwerking als middel Taakverdeling Samenwerking, communicatie, coo¨rdinatie en sturing De input Personeel Huisvesting Hulpmiddelen Geld Richtlijnen en informatie De feedback Effectiviteit en efficiency Profit, non-profit en not-for-profit Profit: de klant betaalt Non-profit en not-for-profit: anderen betalen

3.6 3.7 3.7.1 3.7.2 3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4 3.8.5 3.9 3.10 3.11 3.11.1 3.11.2

41 42 42 42 43 44 46 46 47 49 49 51 51 51 53 54 54 55 55 58

Hoofdthema’s – – – – –

Wat is een systeem? Wat is de output, het effect, van een welzijnsorganisatie? Wat is de throughput, de werkwijze, van een organisatie? Wat is de input, de behoefte aan middelen, van een organisatie? Hoe bewaakt een organisatie het efficie¨nt gebruik van middelen?

40

De organisatie als hulpmiddel

– Hoe bewaakt de organisatie haar effectiviteit? – Wat zijn de verschillen tussen profit- en non-profitorganisaties? Leerdoelen – Kennis van de begrippen van een organisatie als sociaal systeem: systeem, doelen, middelen, omgeving, input, output, feedback, sturing, throughput, controle, efficiency, effectiviteit. – Kennis van de verschillen tussen het systeem en de omgeving in de profit-, non-profit- en not-for-profitsector. – Inzicht in de samenhang tussen doelen en middelen en de noodzaak van taakverdeling, samenwerking, sturing en controle. Competentie – Organisatiebewust en organisatiesensitief werken. Dat houdt in dat je in staat bent om diverse competenties in hun onderlinge samenhang toe te passen, zodat er sprake is van adequaat medewerkerschap in een organisatie. Onder adequaat medewerkerschap verstaan we: blijk geven van een efficie¨nte en effectieve werkbenadering, als teamlid op zowel taak-, persoons- als contextgerichte wijze reflecteren op de werkprocessen en eventuele verbetervoorstellen doen. Tevens verstaan we daaronder het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen en onderhouden van een professionele werkhouding. – Innoveren. Het vermogen tot het introduceren van nieuwe ideee¨n en werkwijzen. Hierbij handel je vanuit een breed maatschappelijk, politiek en economisch bewustzijn. – Samenwerken. Het vermogen om functioneel met anderen samen te werken om zo een bijdrage te leveren aan een gemeenschappelijk doel van de organisatie. – Probleemgericht werken. Het gebruik van je kennis, inzicht, houding en vaardigheden bij het definie¨ren en oplossen van problemen in de beroepspraktijk. – Professionalisering. Het vermogen om voortdurend te professionaliseren binnen organisatieverband. Handelingsbekwaamheid – Analyseren van de kwaliteit van het input-throughput-outputfeedbackproces, waarbij tevens wordt gelet op de maatschappelijke context van de organisatie.

41

3 De instelling als sociaal systeem

– Onderbouwde uitspraken doen over de voorwaarden om in een not-for-profitorganisatie efficie¨nt en effectief samen te werken. – Doen van verbetervoorstellen op de afzonderlijke fasen van het arbeidsproces. – Analyseren van de kwaliteit van het input-throughput-outputfeedbackproces, waarbij tevens wordt gelet op de maatschappelijke context van de organisatie. – Onderbouwde uitspraken doen over de voorwaarden om in een not-for-profitorganisatie efficie¨nt en effectief samen te werken. – Doen van verbetervoorstellen in de afzonderlijke fasen van het arbeidsproces. 3.1

De kenmerken van een systeem

Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen en middelen die eropuit zijn een vooraf gesteld doel te bereiken. Die mensen zijn als het ware de werkzame onderdelen van een apparaat, dat met een bepaald doel is samengesteld. Net als bij een apparaat of een machine werken deze onderdelen op elkaar in en zorgen er zo voor dat het apparaat het doet, of dat nu een klok is, een wasmachine, een automotor, een leger, of een instelling voor maatschappelijk werk. Het apparaat is echter geen gesloten eenheid. Het staat in wisselwerking met de omgeving. Er worden bepaalde toestanden in de omgeving nagestreefd. Zolang de omgeving nog niet in die gewenste toestand verkeert, onderneemt het apparaat actie om de toestand te wijzigen. Een menselijke organisatie is ook zo’n apparaat. We spreken dan van een sociaal systeem of een sociale organisatie, meestal kortweg systeem of organisatie genoemd. Een systeem is een geheel van samenhangende delen dat zichzelf in wisselwerking met de omgeving in stand houdt. Het systeem functioneert dus in een omgeving, de buitenwereld. De onderdelen van het systeem zijn zo samengesteld dat ze de interne processen kunnen regelen waardoor het systeem kan voortbestaan. Voor organisaties is de maatschappij, inclusief alle instellingen daarin, zoals de burgers en de overheid, de buitenwereld. Alle medewerkers van de instelling met hun hulpmiddelen vormen de binnenwereld van het systeem.

wisselwerking met omgeving

sociaal systeem

systeem

42

De organisatie als hulpmiddel

3.2 particulier initiatief

De rol van de maatschappij

De meeste welzijnsinstellingen zijn ontstaan door particulier initiatief: een aantal burgers die besloten een idee¨el doel te realiseren. Eeuwenlang is op die manier een groot aantal instellingen opgericht ter bestrijding van armoede en zorg voor zieken. De samenleving wil dat bepaalde problemen worden aangepakt en sommigen voelen zich geroepen om dan wat te doen, zeker als ze over voldoende (financie¨le) middelen beschikken. In zekere zin stelt de maatschappij eisen aan welzijnsinstellingen: doen ze de goede dingen en doen ze dat goed? Meer specifiek zijn het natuurlijk de klanten die deze eisen verwoorden. Vraag: Wat is de invloed van de maatschappij op het ontstaan en het werk van jouw instelling? 3.3

wettelijke regels

De rol van de overheid

De overheid reguleert de betrekkingen tussen burgers onderling en tussen burgers en andere rechtspersonen, zoals welzijnsinstellingen. Behalve de wetgeving die geldt voor de betrekkingen tussen burgers onderling (burgerlijk recht en strafrecht) zijn er bijzondere wetten voor specifieke terreinen zoals voor welzijnsinstellingen en ziekenhuizen. Deze wetten schrijven in belangrijke mate voor hoe deze instellingen moeten werken. Een belangrijk instrument van de overheid is de financiering van instellingen. Voor een deel loopt deze financiering via de lagere overheden (provincies en gemeenten). Vraag: Wat is de invloed van de overheid op jouw instelling? 3.4

wensen van klanten

De rol van de markt

Het bedrijfsleven biedt zijn goederen en diensten tegen een bepaalde prijs aan op de markt, als er consumenten zijn die deze goederen of diensten willen kopen. In de non-profitsector moet er ook vraag zijn naar de aangeboden diensten, maar de klant betaalt meestal niet rechtstreeks de volle prijs aan de aanbieder. Toch zullen welzijnsinstellingen rekening moeten houden met de wensen van hun klanten en potentie¨le klanten, willen ze overleven in een samenleving waarin de markt wordt gezien als garantie voor de hoogste kwaliteit tegen de laagste prijs. Dat de praktijk wel eens andere resultaten oplevert, doet daar niets aan af.

43

3 De instelling als sociaal systeem

Tot de markt behoren ook de verzekeringsmaatschappijen. Zij verzekeren je tegen de kosten van ziekte en hulp, ontvangen daarvoor premies van de verzekerden en betalen de kosten van de zorg. Ze sluiten niet alleen contracten af met de verzekerden, maar ook met de zorgverleners over de soort zorg die zij gaan vergoeden. Vraag: Wat is de invloed van de klanten op het werk van je instelling? Vraag: Wat is de rol van verzekeringsmaatschappijen op jouw instelling? 3.5

De keten van input, throughput, output en feedback

De wisselwerking tussen een actief mechanisme en zijn omgeving is bestudeerd door de systeemleer. De begrippen die de systeemleer gebruikt om de relaties tussen het mechanisme en de omgeving in beeld te brengen, zijn algemeen geformuleerd, zodat ze voor zeer verschillende mechanismen gebruikt kunnen worden, zowel voor de thermostatisch geregelde cv-installatie als voor een bedrijf of een hulpverleningsorganisatie. De veranderingen die het mechanisme of de organisatie aanbrengt in de buitenwereld worden in de systeemleer ‘output’ of ‘uitvoer’ genoemd. De middelen die de organisatie nodig heeft om te kunnen handelen, worden de ‘input’, ook wel ‘invoer’ genoemd. Tot de input behoort eigenlijk ook de informatie over de toestand die de buitenwereld heeft, dus informatie over de mate waarin de doelen zijn bereikt. Deze informatie heet ‘feedback’ of ‘controle’. De interne verwerking van de input tot doelgerichte activiteiten heet de ‘throughput’, ‘doorvoer’ of ‘verwerking’. In figuur 3.1 is de organisatie weergegeven als een systeem dat actief informatie opneemt over de omgeving, zoals hulpvragen, overheidsbeleid en dergelijke (input), deze informatie intern verwerkt via beleidsontwikkeling en werkoverleg om tot doelgerichte actie te komen (throughput), actief inwerkt op de omgeving door hulp- of zorgverlening (output), en checkt of de beoogde doelen ook daadwerkelijk zijn bereikt (feedback). Toegepast op een organisatie hebben we te maken met de volgende concrete relaties: 1 input: opdrachten, richtlijnen of voorschriften, geld; 2 throughput: het samenspel van de medewerkers;

systeemleer

44

De organisatie als hulpmiddel

Figuur 3.1 Schema van de organisatie als een open systeem.

3 output: de hulp aan klanten, de toename van hun welzijn; 4 feedback: controle op de bereikte resultaten.

wisselwerking met omgeving

Het nut van de systeembenadering in de organisatiekunde is dat de aandacht wordt gevestigd op het feit dat de organisatie een plaats heeft in een omgeving en in wisselwerking met deze omgeving functioneert. Een organisatie is nooit te begrijpen als je alleen let op de structuur van de organisatie en de processen binnen de organisatie. Juist de relatie met de omgeving verklaart de werking van de organisatie. De organisatie werkt in op deze omgeving, althans op delen daarvan, en delen van deze omgeving werken in op de organisatie. De organisatie probeert deze relaties te onderhouden en te sturen. We besteden hier kort nader aandacht aan de input, throughput, output en feedback, en het onderhoud van de externe en interne relaties. De volgende hoofdstukken gaan meer in detail in op de organisatiestructuur en organisatieprocessen. Je hebt dan echter al geleerd deze zaken te zien als een direct gevolg van de wisselwerking met de omgeving. In deze beschrijving beginnen we met de output, want daar ligt de bestaansreden van de instelling. Deze output komt alleen tot stand als er activiteiten worden verricht: de throughput. En om deze activiteiten te kunnen verrichten, zijn informatie en hulpmiddelen nodig: de input. 3.6

Welzijn of gezondheid als output

De organisatie heeft als doel, als output, het vergroten van het welzijn en/of de gezondheid van klanten. De welzijnsinstellingen hebben dus het welzijn van de bevolking op het oog. Maar wat is ‘welzijn’? De ene instelling streeft naar vermindering van kindermishandeling, een ander naar advies en begeleiding van mensen met

45

3 De instelling als sociaal systeem

relatieproblemen, weer een ander geeft advies bij het verkrijgen van een uitkering of het wegwerken van schulden, nog weer een ander zorgt voor een uitkering als er geen andere bron van inkomsten meer is enzovoort. De maatschappij is een verzorgingsstaat geworden met voorzieningen voor zowel materie¨le als immaterie¨le problemen die de mensen helpen aan een inkomen en een zinvol bestaan. Welvaart en welzijn schijnen de doelen van het bestaan te zijn. Wat is welvaart? Economen omschrijven welvaart als bevrediging van behoeften. Wat zijn die behoeften? Geld? Werk? Of horen daar ook immaterie¨le behoeften bij, zoals de behoefte aan vrienden, muziek, gezondheid, veiligheid, vrijheid? Vaak wordt bevrediging van materie¨le behoeften welvaart genoemd en de bevrediging van immateriele behoeften welzijn.

welvaart

Wanneer is de burger tevreden? Wanneer heb je het goed? De staat bemoeit zich met de welvaart en het welzijn van de bevolking. Vanuit politieke concepten over een goede samenleving worden wetten en belastinggelden ingezet om bepaalde toestanden te realiseren. Bijvoorbeeld meer werk en minder werklozen, voldoende huisvesting en gezondheidszorg, minder mensen in de WAO en onderwijs voor iedereen. Op de website vind je meer achtergrondinformatie over het streven van de mens naar geluk. De gewenste situatie wordt in de sector van zorg en welzijn meestal samen met de klant gedefinieerd. Een definitie van welzijn in algemene termen is niet erg geschikt om in een concrete situatie mee te werken. Je komt dan algauw op begrippen als ‘gezondheid’, ‘eigenwaarde’, ‘zelfstandigheid’, ‘inkomenszekerheid’, ‘vrijheid’, ‘veiligheid’. Als algemeen nastrevenswaardige waarden zijn zij wel richtinggevend, maar in elke concrete situatie is het nodig met de klant te definie¨ren hoe de situatie is en welke feitelijke veranderingen wenselijk en haalbaar zijn. Hoe beter deze doelen kunnen worden geoperationaliseerd, hoe beter het lukt om te bepalen of de doelen ook behaald zijn, dus of de gewenste verandering daadwerkelijk is bereikt. De output van een welzijnsorganisatie is dus niet een in algemene termen gedefinieerde omgevingstoestand, maar is een verzameling van situatie- of gedragsveranderingen bij een groot aantal mensen die in contact staan met de werkers van de welzijnsorganisatie. Dat is anders bij een productiebedrijf. Daar kan de output bestaan uit een groot aantal identieke goederen, bijvoorbeeld fietsen.

welzijn

output

46

De organisatie als hulpmiddel

3.7

throughput

bundeling van bekwaamheden

arbeidsverdeling

De throughput: taakverdeling en samenwerking als middel

3.7.1 taakverdeling De output bepaalt de throughput: de doelen maken het noodzakelijk allerlei activiteiten te organiseren om deze doelen te bereiken. Gezien de omvang en complexiteit van de doelen is er een veelheid aan handelingen te verrichten om de doelen te realiseren. Dit vereist een veelheid aan verschillende deskundigheden. De kracht van een organisatie zit in de samenwerking van de leden van die organisatie met elk hun eigen deskundigheden. Denk je eens in dat je er helemaal alleen voor staat om het werk te doen. Dat je de intakes en de gesprekken moet doen, dat je steeds in je eentje moet beslissen over het behandelingsplan, dat je steeds 24 uur bereikbaar moet zijn, zelf voor je inkomen moet zorgen, en voor een pandje en een bureau, en de administratie moet doen. Dan ben je een kleine ondernemer! In een organisatie zijn de taken verdeeld. De organisatie is een bundeling van verschillende bekwaamheden. Een aantal mensen heeft een eigen specifieke taak, en een juiste volgorde van de uitvoering van die taken levert een bepaald product op. Een oud en veel genoemd voorbeeld is de speldenfabriek die Adam Smith beschreef in zijn boek An inquiry into the origins of the wealth of nations (1776). Het maken van spelden was voor die tijd een ambachtelijk bedrijf. Dat betekende dat een smid uit stukken ijzer lange draden smeedde, ze in stukken knipte en aan de uiteinden van elk stukje een punt en een kop maakte. Dat was een zeer tijdrovend karwei. Het maken van e´e´n speld vereiste verschillende handelingen en vaardigheden. In een speldenfabriek waren die deelhandelingen verdeeld over verschillende mensen. De e´e´n deed niets anders dan draden trekken, een ander draden in stukjes knippen enzovoort. Het resultaat was een enorme verhoging van de productie. Per man werden er veel meer spelden gemaakt. De speldenfabriek van Smith vindt zijn moderne variant in de lopende band. In feite is de hele moderne maatschappij een soort lopende band. De hele maatschappij berust op arbeidsdeling en specialisatie. Iedereen verricht alleen maar deelhandelingen en specialiseert zich in die deelhandelingen. In alle organisaties zie je dit terug: arbeidsdeling, aparte functies, eigen taken. Daarom zijn er aparte functionarissen voor het uitvoerend werk, voor de financie¨n, voor de administratie enzovoort. Ook binnen het uitvoerend werk

47

3 De instelling als sociaal systeem

kan er specialisatie worden doorgevoerd, bijvoorbeeld iemand die erg kundig is in informatie en advies op het gebied van sociale zekerheid, of erg kundig in groepswerk. 3.7.2

samenwerking, communicatie, ¨ rdinatie en sturing coo Het feit dat verschillende mensen verschillende handelingen verrichten om samen een bepaald doel te bereiken, vereist samenwerking. Wat de e´e´n doet moet zijn afgestemd op wat de ander doet. Wanneer de medewerkers voldoende zicht hebben op wat er moet gebeuren, en voldoende bekwaam zijn de benodigde taken uit te voeren, is deze samenwerking niet moeilijk. Zeker als de leden van de organisatie allemaal hartstochtelijk achter het doel van de organisatie staan, zal de bereidheid om zich daarvoor gezamenlijk in te spannen, groot zijn. In elke organisatie bestaan vormen van samenwerking die rechtstreeks voortvloeien uit de taken, en die zonder veel sturing perfect verlopen. Collega’s die een beetje op elkaar zijn ingespeeld, hebben aan een half woord genoeg om te begrijpen wat er aan de hand is en om een helpende hand te bieden. Er kunnen echter belangentegenstellingen en persoonlijke antipathiee¨n bestaan, die de noodzakelijke samenwerking bemoeilijken. De organisatie kan ook zo groot en complex zijn dat het onmogelijk is voor elke afzonderlijke medewerker om het hele arbeidsproces te overzien. Er is dan op zijn minst coo¨rdinatie nodig: het op elkaar afstemmen van taken door gericht de noodzakelijke informatie door te geven waar dat nodig is. De functie van coo¨rdinator is dus vooral het sturen van informatie. Meestal heeft de coo¨rdinator geen beslissingsmacht. De medewerkers bepalen zelf hoe ze hun taken uitvoeren, op basis van de informatie die de coo¨rdinator aandraagt. Omdat er dikwijls een keuze mogelijk is uit verschillende handelingsalternatieven, is er sturing nodig. Alle deelhandelingen dienen op elkaar te worden afgestemd. Sturing is ook informatieoverdracht: de sturende functionaris krijgt informatie over de stand van zaken in het werk van de afzonderlijke functionarissen, beslist of de werkzaamheden voortgang moeten vinden of gewijzigd moeten worden en informeert de uitvoerders over deze beslissing. Deze afstemming is geen eenzijdig informatieproces. Je kunt alleen maar sturen als je weet waar je bent (A), waar je heen wilt (B) en begrijpt welke handelingen nodig zijn om van A naar B te komen. Daarbij moet je bovendien voortdurend controleren of de handelingen waartoe je besloten hebt inderdaad

samenwerking

sturing

informatieoverdracht

48

De organisatie als hulpmiddel

communicatie

het beoogde doel naderbij brengen (controle op het bereiken van de doelen). Sturen vergt dus voortdurend informatie van uitvoerende medewerkers aan de leidinggevende over de stand van zaken in het werk, de knelpunten die zich voordoen, en voortdurend informatie van de leidinggevende aan de uitvoerenden over gewenste handelingen. Dergelijke informatie-uitwisseling gebeurt zowel in de vorm van regelmatig werkoverleg als in de vorm van dagelijkse korte contacten tussen medewerkers onderling en tussen de leidinggevende en e´e´n of meer medewerkers. Er is dus sprake van een tweezijdig informatieproces ofwel van communicatie. Niet alle uitvoerenden hebben evenveel informatie over elkaars werk, of voldoende informatie over alle werkzaamheden van alle functionarissen in de organisatie. Zouden ze al deze informatie moeten verwerken, dan kwamen ze niet toe aan hun eigenlijke taak, het uitvoerend werk. De functionarissen met sturende taken zitten op het knooppunt van deze verschillende informatiekanalen en hebben daarom beter zicht op de knelpunten in het uitvoerend werk. Zij hebben daarom ook beslissingsbevoegdheid in het bepalen van de werkzaamheden die op een bepaald moment door iemand moeten worden gedaan. Zie figuur 3.2, waarin de informatie- en communicatiestromen staan afgebeeld. Informatie over het bereiken van de doelen noemen we ‘controle’, informatie over de te verrichten werkzaamheden heet ‘sturing’ of ‘leidinggeven’, en communicatie over de afstemming van taken ‘samenwerking’.

Figuur 3.2 Afstemming van taken in een organisatie.

Omdat er in een organisatie constant veel informatie van de een naar de ander stroomt, wordt een organisatie wel eens vergeleken

49

3 De instelling als sociaal systeem

met een buizenstelsel, zoals van onze bloedvaten, waarin constant vitale stoffen worden rondgepompt. Ons wegennet is ook een goed voorbeeld. Door de gecompliceerdheid van het communicatiestelsel kan er van alles misgaan, vooral als er veel lagen in de organisatie zitten, zoals directie, diensthoofden, afdelingshoofden, coo¨rdinatoren, teamleiders en uitvoerenden. Als op een splitsing of kruising de informatie niet tijdig en onvolledig in de juiste richting wordt doorgesluisd, ontbreekt het een aantal medewerkers aan de noodzakelijke informatie om de werkzaamheden goed te kunnen verrichten. Teamleden weten dan niet welke opdrachten zij moeten uitvoeren, leidinggevenden weten niet meer wat de medewerkers precies gedaan hebben, de administratie krijgt onvolledige gegevens te verwerken, clie¨nten of patie¨nten krijgen geen bericht of verkeerd bericht enzovoort. Wie op een knooppunt van informatie zit, heeft daarom grote invloed op de werking van de organisatie. Die kan de organisatie hinderen of zelfs volledig lam leggen. 3.8

knooppunt van informatie

De input

Wil een organisatie de taken, de throughput, kunnen uitvoeren, dan zijn er verschillende soorten middelen nodig: – personeel, van allerlei pluimage; – huisvesting; – hulpmiddelen om te werken; – geld om deze middelen te bekostigen; – richtlijnen die aangeven wat er moet gebeuren. Dit geheel van middelen heet de ‘input’. 3.8.1 personeel De belangrijkste input van de zorg-, hulp- en dienstverlenende sector is gekwalificeerde arbeid. Waren verzorging, opvoeding, wederzijdse ondersteuning en hulp in vroeger eeuwen taken van het gezin, in de industrie¨le samenleving zijn dat, net als andere arbeidstaken, specialismen van onderscheiden beroepsgroepen. Zodra een persoon zelf of in de eigen directe omgeving geen voldoende oplossing vindt voor materie¨le of immaterie¨le problemen kan de hulp worden ingeroepen van deskundigen. Waren dat eerst nog vrijwilligers, nu zijn het bijna uitsluitend professionals met een middelbare of hogere beroepsopleiding. Deze beroepsbeoefenaren, deze deskundigen in hulp en zorg, bedrijven hun activiteiten vanuit welzijnsorganisaties.

gekwalificeerde arbeid

50

werving

De organisatie als hulpmiddel

Een van de belangrijkste problemen van elke arbeidsorganisatie is het werven (en houden!) van gekwalificeerd personeel. Worden de verkeerde mensen aangetrokken, dan is dat voor het werk, zowel voor de klanten als voor de collega’s, een ramp. Deze ramp wordt voorkomen door nauwkeurige eisen te formuleren voor de kwaliteiten waaraan de betrokken functionarissen moeten voldoen. Meestal zijn dat opleidings- en ervaringseisen. Soms worden daar persoonlijkheidskenmerken aan toegevoegd. Tegenwoordig is het steeds meer gebruik om personeel te selecteren op de competenties (denk aan: beroepsvaardigheden, gedrag) die nodig zijn om het werk goed te kunnen doen. Een uitvoerend hulpverlener moet bijvoorbeeld het getuigschrift maatschappelijk werk en dienstverlening hebben, al of niet aangevuld met een voortgezette opleiding in een bepaalde richting. Bovendien kan een aantal jaren ervaring worden gevraagd op een bepaald gebied. De hulpverlener moet voorts flexibel en coo¨peratief zijn. Aan een leidinggevende worden andere eisen gesteld. Deze moet bijvoorbeeld een aantal managementcursussen hebben gedaan of een aantal jaren ervaring hebben. En een dynamische persoonlijkheid, die in staat is mensen te motiveren, is natuurlijk zeer welkom. Een administratieve kracht, ten slotte, moet ook bepaalde opleidingen hebben gevolgd en het liefst ervaring hebben. Accuratesse is noodzakelijk. Door breed te werven via personeelsadvertenties kunnen de juiste mensen worden aangetrokken. De arbeidsmarkt levert dus deze input. Vraag: Hoe gebeurt het werven van personeel in jouw instelling?

doorstroming

verloop

Door mensen die een specifieke bekwaamheid in de organisatie hebben bewezen op een andere plek te plaatsen, kun je een optimale toedeling van taken bereiken. Doorstroommogelijkheid in de organisatie is ook een onderdeel van personeelsbeleid. Maar ook verdwijnen er voortdurend personeelsleden. Zij zoeken andere bezigheden, een andere baan of gaan met pensioen. Sommigen vertrekken teleurgesteld. De lasten waren te groot in verhouding tot de lusten. Misschien was het werkklimaat niet prettig. Anderen stoppen tijdelijk, bijvoorbeeld wegens zwangerschaps- of ouderschapsverlof. Er zijn ook langdurig zieken. Voortdurend moeten dus taken tijdelijk of structureel worden over-

3 De instelling als sociaal systeem

genomen. Voor de throughput in een organisatie is dat lastig, omdat nieuwe mensen zich moeten inwerken voordat ze optimaal kunnen functioneren. Input van nieuwe mensen kan ook verfrissend zijn, door hun andere ideee¨n en werkwijzen. Vraag: Hoe is het verloop (vertrek) en de interne doorstroming in jouw organisatie? Zijn er veel tijdelijke krachten? 3.8.2 huisvesting De directe werkomgeving is van grote invloed op de arbeidsprestaties van mensen. Goede huisvesting is dus heel belangrijk. Dat wil zeggen voldoende werkruimte voor iedereen, en bovendien, geschikte werkruimte. Bijvoorbeeld: – een pand dat gemakkelijk bereikbaar is voor klanten en personeel; – een balie en wachtruimten; – spreekkamers; – werkruimten; – vergaderruimte; – rookruimte; – pauzeruimte. In de gesubsidieerde sector is de huisvesting nogal eens slecht. Er wordt dan gewoon te weinig geld beschikbaar gesteld om een voor het doel adequaat gebouw neer te zetten. Dan moet wel eens worden volstaan met vertimmerde oude panden. Vraag: Hoe is jullie huisvesting? Vergelijk deze met de huisvesting van collega-instellingen. 3.8.3 hulpmiddelen Pas als je geen eigen bureau, telefoon, kast enzovoort hebt, en er onvoldoende enveloppen of computers zijn, merk je hoe belangrijk zulke eenvoudige hulpmiddelen zijn in een tak van dienst waarin het gaat om mensenwerk! Voor een efficie¨nte throughput is het noodzakelijk dat alle hulpmiddelen om het werk te doen aanwezig zijn. Vraag: Heb je voldoende hulpmiddelen om je werk te doen? 3.8.4 geld De arbeids- en materiaalinput worden ingehuurd of gekocht. Daar is geld voor nodig.

51

52

externe democratisering

De organisatie als hulpmiddel

In vroeger tijden werden de stichtingen betaald door vermogende burgers of instituties zoals de kerk. Tegenwoordig is deze vorm van particuliere ondersteuning nagenoeg weggevaagd en kost het werk te veel geld om uit particuliere middelen te kunnen betalen, vooral door de salarie¨ring van het personeel. Er is ook geen verplichte verzekering tegen de kosten van hulp, zoals dat wel geldt voor ziektekosten of werkloosheid. Sinds de Tweede Wereldoorlog is de overheid het welzijnswerk steeds meer gaan financieren door middel van subsidies, afkomstig uit belastingmiddelen. Zowel het rijk, de provincies als de gemeenten hebben hierin taken. De subsidiegevers stellen eisen omtrent doel, doelgroep, bereikbaarheid, verantwoording enzovoort. Het geld gaat dus gepaard met wensen, richtlijnen en voorwaarden. Deze invloed van de politiek op welzijnsorganisaties is de afgelopen dertig jaar sterk toegenomen. Dit wordt ook wel de externe democratisering van het welzijnswerk genoemd, omdat langs deze weg van de politiek de bevolking invloed heeft op de vraag welke maatschappelijke doelstellingen met het belastinggeld worden nagestreefd. Een aantal instellingen heeft te maken met een zeer directe band tussen overheid en uitvoerend werk. Instellingen als de Raden voor de Kinderbescherming, de (Gezinsvoogdij-)instellingen of de Reclassering hebben taken die zij slechts kunnen uitvoeren dankzij de zeer nauwe band met het ministerie van Justitie. Dus zelfs formeel particuliere instellingen zijn met handen en voeten gebonden aan de richtlijnen en het geld van de overheid. Op lokaal vlak is het de provincie of de gemeente die de particuliere organisaties subsidieert en controleert. Soms zijn het verschillende overheden die dezelfde organisatie subsidie¨ren; het komt voor dat zij tegengestelde eisen stellen aan de gesubsidieerde organisatie! Bijvoorbeeld dat de provincie een gedecentraliseerde provinciale aanpak eist met een breed voorzieningenpakket, terwijl de gemeente concentratie wil van aandacht op bepaalde problemen binnen de eigen gemeente.

invloed van overheid

De invloed van de overheid is niet zonder slag of stoot gekomen. De particuliere welzijnsorganisaties hebben zich er lange tijd sterk te-

53

3 De instelling als sociaal systeem

gen verzet. Zij wensten wel geld van de overheid, maar geen bemoeienis. Die wens is door een minister van het toenmalige ministerie van Cultuur, Recreatie en Maatschappelijk Werk wel eens genoemd: ‘Baas in eigen huis en het huis op kosten van de gemeenschap.’1 Het machtsmiddel van de geldkraan heeft de overheid toch verregaande invloed gegeven op het welzijnsterrein. Het huidige ‘particulier initiatief’ is alleen historisch en bestuurlijk nog ‘particulier’. De eigen handelingsvrijheid is beperkt. Doelen en middelen worden bijna uitsluitend door de overheid bepaald. Het uitgangspunt van de overheid is: ‘Wie het beleid bepaalt betaalt.’ En dus ook omgekeerd: ‘Wie betaalt, bepaalt.’ In dit opzicht heeft het particulier initiatief een ‘dubbel karakter’. Iedereen kan een stichting oprichten en daarvan de doelen en middelen bepalen, maar wil de stichting daarvoor (financie¨le) medewerking van de overheid hebben, dan wordt zij in meer of mindere mate afhankelijk van de wensen van deze overheid. Veel nieuwe initiatieven zijn gestart vanuit particulier initiatief, op eigen kracht, met eigen middelen. Dit is gebeurd op het gebied van maatschappelijk werk, jongerenhulpverlening, vrouwenwerk, drugshulpverlening, patie¨ntennazorg enzovoort. De beginnende enthousiaste vrijwilligers, meestal zelf uit de doelgroep afkomstig, zijn na enkele jaren vervangen door uit subsidies van de overheid betaalde medewerkers. Wat ontstaan is als alternatief circuit behoorde na enkele jaren tot de gevestigde orde. In de cultuur van deze organisaties zijn echter vaak nog elementen aanwezig die herinneren aan de pionierstijd. In hoofdstuk 13 en op de website lees je meer over het ontstaan van welzijnsinstellingen. Gegeven de doelen, meestal nader verfijnd in eigen beleidsstukken, gaan de organisaties aan de slag om deze doelen te bereiken. 3.8.5 richtlijnen en informatie Een organisatie heeft richtlijnen en andere informatie nodig om te weten hoe zij moet werken. Deze richtlijnen komen van de betrokken instanties in de buitenwereld: de overheid, de klanten, de verzekeringsmaatschappijen en dergelijke en ten dele ook van de eigen 1 Commissie-Van den Burg, ‘Rapport inzake het democratisch en doelmatig functioneren van gesubsidieerde instellingen’, 1977. Zie ook de ‘Knelpuntennota’, officieel Rapport Beraadsgroep Knelpunten, 1974.

particulier initiatief

54

De organisatie als hulpmiddel

leiding. Ook informatie over ontwikkelingen in de omgeving, zoals sociale veranderingen, zijn belangrijk om richting te geven aan het werk van de instelling. 3.9

De feedback

De organisatie moet alert reageren op externe impulsen van de overheid (nieuwe doelen, andere middelen zoals minder geld of schaalvergroting) en van het omgevingsveld (collega-welzijnsinstanties en concurrenten). De organisatie moet daarbij vooral erop letten of de gestelde doelen voldoende worden behaald. Wijzigingen in de positie van de doelgroep en de klanten moeten tijdig worden gesignaleerd om te onderzoeken wat dit betekent voor de doelstelling en werkwijze van de organisatie. Er kunnen namelijk drastische verschuivingen plaatsvinden in de doelgroepen of in de aangereikte problemen. Denk bijvoorbeeld aan de groeiende aandacht voor de positie van allochtonen in ons land, of aan de erkenning van het probleem van slachtoffers van incest en seksueel geweld. Door voortdurend te letten op het effect van het eigen handelen en dat van de andere instanties in de omgeving, weet de organisatie of de doelen worden bereikt. 3.10 effectiviteit

efficiency

Effectiviteit en efficiency

De effectiviteit is de mate waarin het doel wordt bereikt. Effectief is dus doelgericht. Hoe meer concreet en meetbaar het doel is, hoe makkelijker het is om de effectiviteit te meten. Stel dat een van de doelen is dat 95% van de klanten tevreden is met de gegeven hulp. De organisatie is dan effectief als dat percentage wordt gehaald. Ligt het behaalde percentage onder het streefgetal, dan is de organisatie nog niet effectief genoeg. Is de organisatie niet effectief genoeg, dan kunnen de inspanningen worden opgevoerd, of de doelen naar beneden worden bijgesteld. Efficie¨ntie betekent zonder verspilling van middelen de gestelde doelen bereiken. Je ziet hier vaak het Engelse woord ‘efficiency’. De efficiency van een organisatie is dus de mate waarin de middelen optimaal worden ingezet. Efficie¨nt is dus doelmatig. Stel dat de sociale dienst van een gemeente duizend uitkeringen per maand verwerkt en dat daar vijf mensen aan werken, terwijl het werk ook door vier mensen zou kunnen gebeuren. Dat is dan verspilling van middelen. Er wordt niet efficie¨nt gewerkt. Er treedt ‘leegloop’ op. Het gaat daarbij niet alleen om het aantal arbeidskrachten, maar

55

3 De instelling als sociaal systeem

ook om de kosten van de ingezette middelen. Misschien zijn vijf goedkope krachten samen goedkoper dan vier duurdere krachten! Omdat tegenwoordig alle gesubsidieerde of gepremieerde dienstverlenende organisaties gefinancierd worden via een budgetfinanciering (een van tevoren, met overheid of verzekeraar afgesproken bedrag), is het erg belangrijk om efficie¨nt te werken. In de organisatie moet voortdurend worden gesignaleerd welke knelpunten er zijn in het werk. Als taken niet of niet goed worden uitgevoerd, niet op elkaar aansluiten of verkeerd getimed zijn, treedt er verspilling op. Signaleren en bijsturen is een permanente opgave. Binnen de organisatie moet een communicatiesysteem bestaan dat de signalen vanuit elke hoek van de organisatie tijdig doorgeeft naar de juiste afdelingen en functionarissen om de taakafstemming soepel te laten verlopen.

signaleren en bijsturen

Vraag: Hoe effectief is jouw instelling? Vraag: Hoe efficie¨nt is jouw instelling? 3.11

Profit, non-profit en not-for-profit

3.11.1 profit: de klant betaalt Elke organisatie, of dat nu een gesubsidieerde welzijnsinstelling, een overheidsorgaan, of een commercieel bedrijf is, heeft te maken met het afstemmen van doelen en middelen. Daarin zijn zij gelijk. De manier waarop dat gebeurt, is echter verschillend. Er is een belangrijk verschil tussen profitorganisaties en non-profitorganisaties. Door deze verschillen te belichten wordt duidelijk wat het eigen karakter is van welzijnsinstellingen die in de non-profitsector zitten. Profitorganisaties zijn bedrijven die goederen of diensten verkopen aan klanten. Het doel is dat winstgevend te doen. Tussen bedrijf en klant is een directe band: het bedrijf produceert goederen of diensten en biedt deze aan (dat heet de ‘afzetmarkt’). De klant die deze goederen of diensten wil hebben, betaalt er een prijs voor. De prijs die de klant betaalt, dekt de kosten van productie (de ingezette middelen, zoals lonen) en is hoog genoeg om nieuwe investeringen te doen en de eigenaren van het bedrijf een inkomen te verschaffen (de winst, in het Engels: ‘profit’). In de profitsfeer is concurrentie belangrijk: bevalt het product niet of is de prijs te hoog, dan gaat de klant naar een andere leverancier.

winstgevend

concurrentie

56

De organisatie als hulpmiddel

Heeft de producent te weinig afzet, dan kan hij nieuwe markten aanboren en daar met andere producten op verschijnen, in de hoop dan beter resultaat te boeken. Zou er geen concurrentie zijn, dan is de klant gebonden aan deze ene producent en zal het aanbod beperkt, de prijs te hoog en de kwaliteit te laag worden, zonder dat de klant naar een andere aanbieder kan uitwijken. Voor het bedrijf is de winst een graadmeter voor succes. Is de winst laag of zelfs helemaal afwezig, dan zal het bedrijf zijn kosten moeten zien te drukken, zijn verkoopprijs moeten verhogen, of andere markten moeten opzoeken die winstgevender zijn. Is de winst hoog dan zullen de aanbieders hun aanbod verhogen en zullen er concurrenten toevloeien die ook willen meeprofiteren van deze winstgevende markt. Daardoor neemt het aanbod toe en zakt de prijs.

vraag en aanbod

Op de markt waar concurrentie is en de koper vrij is te kiezen ontstaat evenwicht tussen vraag en aanbod: er is voldoende aanbod van bepaalde goederen of diensten van een aantal bedrijven tegen een relatief lage prijs. De overheid kadert de markt in om te verhinderen dat de productie ons allen schaadt door milieuvervuiling, of dat de klant oneerlijk wordt behandeld, of de werknemers in een slechte arbeidsomgeving moeten werken (Hinderwet, milieuwetgeving, Arbowetgeving, cao enz.). Voorts zorgt de overheid voor een infrastructuur (industrieterrein, wegen, een communicatienetwerk enz.) waardoor het marktmechanisme kan werken. De maatschappelijke kaders worden door de overheid gegeven, op grond van de politieke voorkeuren van de kiezers. Om het overheidsbeleid te kunnen uitvoeren betalen de kiezers belasting aan de overheid. In de gezondheidszorg kun je je verzekeren tegen ziektekosten bij particuliere bedrijven, waar in het verleden ook stichtingen en verenigingen bestonden (‘ziekenfondsen’) die geen winstoogmerk hadden. Ook is er een groeiend aantal particuliere klinieken die als commercieel bedrijf opereren, bijvoorbeeld voor plastische chirurgie. Het politieke kader, de infrastructuur en de wetten vormen dus de omgeving waarin de profitsector opereert. Binnen dat kader bestaat er een directe band tussen het bedrijf en de klant via vraag en aanbod van goederen of diensten en geld. Vraag: Welke diensten verleent jouw instelling tegen betaling?

3 De instelling als sociaal systeem

57

Figuur 3.3 Externe relaties in de profitsector.

De bedrijfsstructuur als voorbeeld Hoewel de stichtingen en verenigingen een niet-commercieel doel hebben en vanouds een weinig marktgericht karakter hebben, is in de huidige tijd de bedrijfsstructuur en -cultuur steeds meer het voorbeeld van de non-profitorganisaties. Bedrijven zijn veelal opgedeeld in ‘divisies’ (afdelingen) met een eigen taakstelling. Om deze taken te kunnen uitvoeren moeten deze divisies hun eigen kosten terugverdienen. Ze moeten dus een omzet draaien of een bijdrage leveren aan de omzet van het bedrijf die volledig hun kosten dekt. De divisies hebben een grote mate van vrijheid om hun doelen te realiseren, maar worden wel regelmatig ‘afgerekend’ op het bereiken van die doelstelling. Ze moeten daarom efficie¨nt werken. De divisieleiding let daar voortdurend op. Worden de doelen niet behaald, dan kan dat betekenen dat er een nieuw ondernemingsplan wordt opgesteld dat hoop geeft op betere resultaten; het kan ook betekenen dat de divisieleiding wordt ver-

58

De organisatie als hulpmiddel

vangen of dat de divisie helemaal wordt opgeheven bij gebrek aan succes. De welzijnsinstellingen worden ook steeds meer kostenbewust. Subsidies zijn niet meer vanzelfsprekend. De moderne welzijnsinstelling heeft een ondernemend bestuur en een actief sturende directie; de medewerkers moeten creatief, productief en kwaliteitsbewust zijn. De klant is koning. Begrippen uit de commercie¨le sector zoals productiviteit, innovatie, rendement, groei, kostenbewaking, kosten-batenanalyse en marktontwikkeling zijn steeds meer gemeengoed in de welzijnssector. 3.11.2

gesubsidieerd

weinig of geen concurrentie

non-profit en not-for-profit: anderen betalen In de non-profitsector ontbreekt de directe ruil tussen bedrijf en klant. De klant betaalt niet voor de gebruikte diensten, of alleen een kleine bijdrage, een retributie, die niet alle kosten dekt (bijv. in de gezinszorg). Alle potentie¨le klanten, alle burgers, betalen belasting en premies. Uit het belastinggeld en de geı¨nde premies subsidieert de overheid de instellingen die uitvoering geven aan de maatschappelijke doelstellingen van de politiek, zoals onderwijs, gezinsverzorging, maatschappelijk werk, gezondheidszorg. Er is weinig of geen concurrentie. Binnen een bepaald gebied bestaat meestal maar e´e´n gesubsidieerde instelling voor een bepaald doel. De klant kan niet naar een ander. Wel is er een klachtrecht dat de klant kan gebruiken om de kwaliteit van de geleverde dienst te bekritiseren. Voorts zal de subsidiegever bij voortdurende klachten over een gesubsidieerde instelling zeker nagaan of er, bijvoorbeeld via de Inspectie, geen scherper toezicht moet komen. In het uiterste geval kan de overheid de subsidie stopzetten en het geld aan een andere organisatie geven die beter werk levert. Dat betekent dat ook instellingen in de non-profitsector er wel degelijk op moeten letten of hun klanten tevreden zijn. Als de klanten wegblijven of klagen, kan dat ten koste gaan van de inkomsten van de organisatie. Essentieel is echter dat degene die de diensten betaalt (de overheid en of de verzekeraar) een ander is dan degene die de diensten geleverd krijgt (de klant). De betaler moet daarom goed in de gaten houden of de klanten tevreden zijn en in het belang van de klanten toezicht houden op de gesubsidieerde organisaties. Sinds de invoering van de budgetfinanciering (1983) in instellingen in de gezondheidszorg – en in de jaren daarna in meer non-profitsectoren – dienen dergelijke organisaties veel meer bedrijfsmatig te werken

59

3 De instelling als sociaal systeem

Figuur 3.4 Externe relaties in de non-profitsector

dan ze tot dan toe gewend waren. Het gevolg daarvan is dat binnen deze instellingen de werkbenadering steeds meer de kenmerken krijgt van een werkwijze in het bedrijfsleven. Vo´o´r 1983 werden nonprofitinstellingen gefinancierd op een wijze die ‘open-eindefinanciering’ werd genoemd. Dat hield in dat wanneer het geld op was er automatisch een beroep op overheid of verzekeraar kon worden gedaan. Aan geld was zogenaamd geen gebrek. Door de budgetfinanciering kwam daaraan een einde. Er wordt nu een jaarbudget verstrekt en daar moet men het mee doen. Als het geld op is, kan dat nu, in het ernstigste geval, het faillissement van een instelling betekenen. Net als commercie¨le bedrijven moeten ook de non-profitinstellingen een goed ‘product’ aanbieden en zorgen dat de inkomsten de uitgaven dekken. In dat opzicht zit er toch enige overeenkomst tussen de profitsector en de non-profitsector. Daarom wordt tegenwoordig steeds vaker over de not-for-profitsector gesproken in plaats van over de non-profitsector. Dit, om aan te geven dat ook in deze sector de bedrijfsvoering effectief en efficie¨nt moet zijn en er sprake is van een cultuuromslag in de werkwijze. Een omslag naar een bedrijfsmatige aanpak, gebaseerd op ‘harde’ afspraken en concrete werkplannen, waarbij het beschikbare budget het uitgangspunt van handelen is geworden. Ook zien we een voorzichtige trend om de klanten direct invloed te geven op de keuze van dienstverlener, bijvoorbeeld door het per-

not-for-profitsector

60

De organisatie als hulpmiddel

soonsgeboden budget, waarbij de klant het geld krijgt waarmee hij zelf rechtstreeks de dienstverlenende instelling kiest en betaalt. Vraag: Wie financiert jullie instelling?

Begrippen – sociaal systeem: samenwerkingsverband dat effecten op de omgeving nastreeft en daarvoor gebruikmaakt van invloeden uit die omgeving – input: informatie en hulpmiddelen die het systeem gebruikt – output: effecten van het systeem op de omgeving – throughput: verwerking van input tot output – feedback: controle op de doelmatigheid van het systeem – welzijn: toestand van zich welbevinden, op allerlei levensgebieden (medisch, sociaal, economisch, politiek, cultureel) – taak- en arbeidsverdeling: opdelen van noodzakelijke werkzaamheden in deeltaken en deze deeltaken toedelen aan afzonderlijke individuen en groepen van individuen – effectiviteit: mate waarin de gestelde doelen worden bereikt – efficie¨ntie: mate waarin de beschikbare middelen nuttig worden gebruikt – profit: winst als doelstelling, dat wil zeggen dat men ernaar streeft dat de opbrengsten de kosten overtreffen – non-profit/not-for-profit: men werkt bedrijfsmatig om ervoor te zorgen dat de opbrengsten de kosten dekken Verbanden – Een sociaal systeem heeft een open communicatie met de externe omgeving en met de interne onderdelen van het systeem; dit levert tal van externe en interne relaties op.

3 De instelling als sociaal systeem

– Welzijn is een complexe toestand van gezondheid, veiligheid, zekerheid, vrijheid. De concrete invulling is afhankelijk van de situatie van de individuele persoon. – In een organisatie komt de output tot stand door taakverdeling. Hiervoor is afstemming nodig in de vorm van samenwerking, coo¨rdinatie en sturing. – In de profitsfeer bepaalt de klant wat hij koopt; in de nonprofitsfeer bepaalt de organisatie het aanbod. Checklist 1 Weet je welke organisaties zich allemaal op jullie ‘markt’ bewegen? 2 Heb je een idee welke factoren het welzijn van jullie doelgroep bevorderen of belemmeren? 3 Weet je wat de bijdrage van jouw organisatie is aan dit welzijn (jullie output)? 4 Vind je de taakafstemming in jullie organisatie goed? 5 Weet je welke input jouw organisatie gebruikt? 6 Denk je dat het voortbestaan van jouw organisatie gevaar loopt? 7 Is er voldoende feedback in jullie organisatie? 8 Zijn jullie effectief ? 9 Werken jullie efficie¨nt? 10 Zijn jullie afhankelijk van de tevredenheid van de klant?

61

De doelen van instellingen

4

4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.5 4.6 4.7 4.8

63 64 66 66 67 68 68 69 69 69 70 71 73

Het kenmerk van een doel Hulpverlening als hoofddoel Hulpverlening als nevendoel Ingebouwd werk Behoud van zelfstandigheid Feitelijke doelen Doelgroepen Werkwijzen Resultaten Externe doelen Interne doelen Doelbepalers Jouw motieven en doelen

Hoofdthema’s – Wat zijn de organisatiedoelen? – Welke andere doelen spelen een rol in de organisatie? – Wie bepalen de doelen van de organisatie? Leerdoelen – Inzicht in de complexe verhouding tussen de verschillende officie¨le en niet-officie¨le doelen van een organisatie. – Inzicht in de relatie tussen eigen doelen en organisatiedoelen. – Inzicht in de relatie tussen ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie en de doelen van de organisatie. Competentie – Organisatiebewust en organisatiesensitief werken. Dat houdt in dat je in staat bent om diverse competenties in hun onderlinge

63

4 De doelen van instellingen

samenhang toe te passen, zodat er sprake is van adequaat medewerkerschap binnen een organisatie. Onder adequaat medewerkerschap verstaan we: blijk geven van een efficie¨nte en effectieve werkbenadering, als teamlid op zowel taak-, persoons- als contextgerichte wijze reflecteren op de werkprocessen en eventuele verbetervoorstellen doen. Tevens verstaan we daaronder het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen en onderhouden van een professionele werkhouding. – Probleemgericht werken. Het gebruik van je kennis, inzicht, houding en vaardigheden bij het definie¨ren en oplossen van problemen in de beroepspraktijk. Handelingsbekwaamheid – Onderscheid maken tussen hoofd- en nevendoel(en) van een organisatie. – Herkennen van visie en missie van de organisatie. – Formuleren van instellings- en afdelingsdoelen. 4.1

Het kenmerk van een doel

Een doel is iets wat je nastreeft, zoals een stageplaats verwerven, een goede stage doen, de studie succesvol afronden of een wereldreis maken. Een organisatie streeft ook een doel na, zoals klanten helpen of het milieu beschermen. In algemene zin is een doel: een gewenste situatie. Deze definitie impliceert dat de huidige situatie nog niet goed of niet goed genoeg is. Er moet iets gebeuren om de huidige situatie te veranderen in de gewenste situatie. Om te weten of het doel bereikt is, moet het doel zo specifiek mogelijk, liefst meetbaar, worden omschreven. Hetzelfde geldt voor de bestaande situatie. Bovendien is een tijdsbestek nodig. Stel dat een instelling als doel heeft uitbreiding van het aantal klanten, zonder dat te specificeren. Dan weet je nooit of het doel al is behaald. Want als over twintig jaar het aantal klanten nog steeds niet is toegenomen, kan de instelling blijven volhouden dat het doel nog steeds wordt nagestreefd! Preciezer zou zijn: het doel is 10% meer klanten per jaar over twee jaar. Dan kun je na twee jaar checken of het doel is bereikt. Een organisatie heeft meestal weliswaar e´e´n officieel hoofddoel, maar daarnaast kunnen er tal van nevendoelen zijn.

doel

64

De organisatie als hulpmiddel

4.2

doelomschrijving

Hulpverlening als hoofddoel

De doelen van een organisatie zijn soms overduidelijk bekend. Zelfs iemand die de organisatie amper kent, weet wat de doelen zijn. Een bedrijf is er om producten te maken en te verkopen, een politieke partij is er om kiezers te bundelen en politieke ideee¨n gerealiseerd te krijgen, een school is er om mensen te scholen of om studenten op te leiden voor een beroep, een ziekenhuis is bedoeld om zieken te genezen enzovoort. Bij hulpverleningsinstellingen is het doel natuurlijk hulpverlening. Maar wat wordt daaronder verstaan? Tot een aantal jaren geleden bleek het doel nog vaak uit de naam van de instelling. Het Jongeren Advies Centrum (JAC) had als doel jongeren advies te geven; het Consultatiebureau voor Alcohol en Drugs om je te helpen als je problemen hebt met alcohol of drugs. Maar de naam is niet altijd duidelijk genoeg. Het Bureau Slachtofferhulp is er natuurlijk om slachtoffers te helpen. Maar slachtoffers van wat? Van ongelukken of van misdrijven? Of allebei? Wat is Maatschappelijke Dienstverlening? Is dat weer iets anders dan Maatschappelijk Werk? Wat is Juridische Dienstverlening? Wat is Sociaal-Pedagogische Hulpverlening? Als je er zelf niet middenin zit, heb je daar nauwelijks enig idee van. Tegenwoordig is het aan de orde van de dag om, bijvoorbeeld als gevolg van schaalvergroting door fusies, nieuwe trendy namen te kiezen die niets meer zeggen over de aard van de geboden hulpverlening. Het gevolg laat zich raden als je zelf of als doorverwijzer snel een bepaalde soort van hulpverlening nodig hebt. Een voorbeeld hiervan is dat het Gelderse Consultatiebureau voor Alcohol en Drugs zijn naam ooit veranderde in ‘De Grift’, maar sinds 2007, na een fusie met twee andere instellingen ‘IrisZorg’ heet. De naam IrisZorg zou op het eerste gehoor, ook goed kunnen verwijzen naar een oogkliniek. What’s in a name? Voor de mensen die in deze organisaties werken, is wel duidelijk wat het doel is van hun organisatie. Maar de mensen daarbuiten weten niet precies waar deze organisaties voor dienen. Dat geldt zeker voor organisaties op het gebied van zorg- en hulpverlening. Je loopt daar ook niet even zomaar naar binnen om te vragen wat voor organisatie het nu eigenlijk is. Als je dat wel zou doen, is de kans groot dat je geen erg duidelijk antwoord krijgt. Hulpverlening is nu eenmaal niet zo concreet als het verkopen van aardappelen en groenten. In folders en brochures wordt dikwijls getracht duidelijk te maken

65

4 De doelen van instellingen

waar de organisatie voor dient. Als er dan ook een paar voorbeelden worden gegeven, kun je je er wat bij voorstellen. De officie¨le doelen van de organisatie staan beschreven in de statuten. Dat is een door een notaris opgestelde akte, nodig bij de oprichting van de organisatie. In die statuten staat niet alleen vermeld wat het doel is van de organisatie, maar ook hoe die doelen worden nagestreefd. Je vindt er dus gegevens over hoe de organisatie eruitziet, hoe zij wordt bestuurd en welke (financie¨le) middelen beschikbaar zijn. In de loop van de tijd kunnen de statuten worden bijgesteld. Ook dat gebeurt bij notarie¨le akte. Deze officie¨le doelen worden bepaald door het bestuur, meestal in samenspraak met de dagelijkse leiding van de organisatie, de directie. Vraag: Wat is het doel van de organisatie? (Veel van de organisaties waar jij werkt of stage loopt hebben als rechtsvorm de stichting of vereniging. De statuten van een stichting of vereniging zijn openbaar en liggen ter inzage bij het stichtingregister van de Kamer van Koophandel waar deze organisatie staat ingeschreven.) Het officie¨le doel is vaak zeer algemeen omschreven, zoals in de volgende statuten: ‘Hulp- en dienstverlening en bevordering van hulp- en dienstverlening aan jongeren en ouders in gevallen waarin deze hulp- en dienstverlening bij het volwassen worden en/of bij de opleiding nodig of gewenst is, in verband met problemen die zich daarbij voordoen of dreigen voor te doen.’ Zoals je ziet een nogal vage doelstelling waaruit in ieder geval wel blijkt dat het gaat om ‘hulp- en dienstverlening’ aan ‘jongeren en ouders’. In de statuten staat ook een beschrijving van de werkzaamheden van de organisatie. Dat brengt meer helderheid in de doelen van de organisatie: ‘Het uitoefenen van voogdij op grond van de betreffende artikelen van het Burgerlijk Wetboek [...] Het uitoefenen van de gezinsvoogdij ingevolge de benoeming op grond van de betreffende artikelen van het Burgerlijk Wetboek en het Wetboek van Strafrecht [...]’ Door deze toevoegingen worden de doelen wat concreter: de hulp bestaat uit toezicht via voogdijschap.

statuten

officie¨le doelen

66

De organisatie als hulpmiddel

Een voorbeeld uit de statuten van een stichting voor algemeen maatschappelijk werk: ‘1. De stichting heeft als doel de bevordering en de uitvoering van maatschappelijke dienstverlening ten behoeve van de bewoners binnen haar werkgebied. 2. Onder het in lid 1 bepaalde is als hoofdtaak begrepen het algemeen maatschappelijk werk.’ Wat er wordt bedoeld met de ‘fraaie’ volzinnen uit de statuten vind je terug in andere beleidsdocumenten, zoals een beleidsplan of een jaarverslag. Ook in nota’s voor intern gebruik en brochures en folders voor extern gebruik staat vaak concreter beschreven welke doelen worden nagestreefd.

missie

Om aan de buitenwereld kort en krachtig duidelijk te maken waar de organisatie voor staat, wordt vaak een missie geformuleerd. Vraag: Wat is de missie van jouw instelling? En kijk eens naar een aantal andere organisaties en bedrijven: hoe luidt hun missie? 4.3

verschil in belangen

Hulpverlening als nevendoel

4.3.1 ingebouwd werk Er zijn organisaties die hulp- en dienstverlening niet als hoofddoel hebben. Een bedrijf heeft bijvoorbeeld als hoofddoel producten verkopen. Tot de nevendoelen kan behoren een goede begeleiding van de werknemers. Er is een afdeling Sociale Zaken of een afdeling Personeel om dat nevendoel te realiseren. Onder die afdeling kan een afdeling Bedrijfsmaatschappelijk Werk vallen. Deze laatste afdeling heeft als taak het welzijn van de werknemers te bevorderen. De doelen van deze onderafdeling kunnen wel eens haaks staan op de hoofddoelstelling van het bedrijf. Neem bijvoorbeeld ziekteverzuim. Het bedrijf wil producten maken en verkopen en kan daar geen zieke werknemers bij gebruiken. Elke zieke moet zo snel mogelijk weer aan de slag. De verzuimdrempel moet hoog zijn. Het bedrijfsmaatschappelijk werk ziet de zaak van een andere kant. Werknemers staan onder grote druk en kunnen soms de spanningen van het werk niet aan. Er even tussenuit kan dan een oplossing zijn. Verder is een lager werktempo en verbetering van de arbeidssituatie wenselijk. Maar dat zijn zaken die het bedrijf geld kosten.

67

4 De doelen van instellingen

Er is bedrijfsmaatschappelijk werk in verschillende arbeidsorganisaties, niet alleen in commercie¨le bedrijven maar bijvoorbeeld ook in ziekenhuizen en overheidsinstellingen. Er zijn meer vormen van ingebouwde hulpverlening. Een voorbeeld is het ziekenhuismaatschappelijkwerk, gericht op het welzijn van de patie¨nt. Ook hier kan soms een verschil bestaan tussen de doelen van het ziekenhuis en de doelen van het maatschappelijk werk. Het ziekenhuis wil zieken genezen. Is er een wachtlijst, dan moeten de patie¨nten zo snel mogelijk weer naar huis, ten behoeve van nieuwe opnames. Dreigen er bedden onbezet te blijven, dan kan het ziekenhuis in financie¨le moeilijkheden komen, waardoor een latere groei van het aantal patie¨nten niet afdoende kan worden opgevangen. Alle bedden moeten dus constant bezet blijven. Dat gebeurt door patie¨nten op te nemen zodra er een bed leegkomt en ze pas te ontslaan als er een nieuwe patie¨nt kan worden opgeroepen. Dit beleid kan echter haaks staan op de belangen van individuele patie¨nten. Het medisch maatschappelijk werk zal opkomen voor de belangen van de individuele patie¨nten. Een andere organisatie waarbinnen hulpverlening als nevendoel voorkomt, is de gemeentelijke overheid. De afdeling Sociale Zaken die de Bijstandswet uitvoert, heeft in een aantal gemeenten ‘bijstandsmaatschappelijk werkers’ in dienst. Ook hier dreigt een botsing van belangen. Omdat de gemeente zelf een deel van de bijstandsuitkeringen moet betalen uit de eigen middelen, heeft de gemeente belang bij zo min mogelijk uitkeringsgerechtigden. Andere oplossingen die minder geld kosten hebben soms de voorkeur. Het uitstellen van een dreigende echtscheiding is zo’n voorbeeld. Het bijstandsmaatschappelijk werk zal vanuit de eigen verantwoordelijkheid in een aantal gevallen echter van mening zijn dat een uitkering de voorkeur verdient. Het bijstandsmaatschappelijk werk kan niet alleen het financie¨le belang van de gemeente als uitgangspunt nemen. Zoals je ziet kan er een botsing ontstaan tussen de doelen van de organisatie en de doelen van de hulpverlenende onderafdeling. 4.3.2 behoud van zelfstandigheid De spanning tussen organisatiedoelen en beroepsdoelen wordt verminderd door de onafhankelijkheid van de hulpverlenende afdeling te waarborgen. Dat kan langs verschillende wegen. a De afdeling niet rechtstreeks laten vallen onder het gezag van de directeur die belast is met het realiseren van de hoofddoelen van

ingebouwde hulpverlening

botsing van doelen

68

De organisatie als hulpmiddel

de organisatie, maar onder een andere directeur, die tot taak heeft het subdoel te realiseren. b De subafdeling laten vallen onder de externe leiding. De maatschappelijk werkers worden bij de organisatie gedetacheerd door een onafhankelijke instelling voor maatschappelijk werk, die als hoofddoelstelling hulpverlening heeft. Deze instelling houdt de leiding over de maatschappelijk werkers. Een voorbeeld is het GIMD (Gemeenschappelijk Instituut voor Maatschappelijke Dienstverlening). c Professionele standaarden hanteren als richtsnoer voor het handelen van de hulpverlener, in plaats van aanwijzingen van de directie.

beroepscode

Deze professionele standaarden of spelregels zijn te regelen in een beroepscode en een sociaal statuut (Statuut maatschappelijk werk).

sociaal statuut

4.4

officie¨le doelen niet per definitie feitelijke doelen

selectie van klanten

Feitelijke doelen

Staan de ‘officie¨le’ doelen in de stukken van de organisatie, de ‘ware’ of feitelijke doelen van de organisatie blijken uit de manier van werken. Het is nuttig de officie¨le doelen te vergelijken met de feitelijke doelen. Er is bijna altijd een verschil tussen de officie¨le doelen van een organisatie en de feitelijke doelen. Dus tussen wat de organisatie zegt na te streven en dat wat zij feitelijk nastreeft. Wat de organisatie werkelijk nastreeft, blijkt uit haar werk. Je kunt daarbij letten op de doelgroep die wordt bereikt, de activiteiten van de organisatie met of voor deze doelgroep, en de resultaten die worden bereikt. 4.4.1 doelgroepen Aan wie worden de diensten van de organisatie aangeboden? De organisatie bereikt in de praktijk bepaalde clie¨nt- of doelgroepen, zoals de wijkbewoners, werkloze schoolverlaters of allochtone vrouwen. Ook als de officie¨le doelgroep een andere is (bijv. alle wijkbewoners), zal in de praktijk slechts een beperkte groep worden bereikt. Misschien wordt ook slechts een beperkte groep aangesproken via de door de organisatie verspreide folders, affiches enzovoort. Ook als jij veel meer categoriee¨n mensen zou willen helpen, zul je bij het werk in deze instelling te maken hebben met de feitelijke doelgroep.

69

4 De doelen van instellingen

4.4.2 werkwijzen Wat wordt met de klanten gedaan? Je kunt een onderscheid maken tussen verschillende vormen van hulpverlening. Een paar voorbeelden: – informatie; – advies en voorlichting; – doorverwijzen naar andere instanties die beter geschikt zijn om de problemen aan te pakken; – concrete dienstverlening; – psychosociale hulpverlening; – eerste opvang bij crisis; – belangenbehartiging tegenover andere instanties; – therapie; – verzorging thuis of in een tehuis.

vormen van hulpverlening

Het kan zijn dat het hulpaanbod officieel niet of nauwelijks is omschreven, of in zulke algemene termen dat er van alles onder kan vallen. In de praktijk beperkt een instelling zich meestal tot bepaalde activiteiten, zoals uitsluitend voorlichting of vooral psychosociale hulpverlening. Het doel is dan feitelijk om aan deze bepaalde doelgroep deze beperkte vorm van hulp aan te bieden. Ook als jij een veel breder scala van hulpmethoden in je mars hebt, zul je je waarschijnlijk moeten beperken tot de feitelijke doelen van de organisatie. 4.4.3 resultaten Een organisatie die anderen wil helpen, streeft bepaalde uitkomsten na. De situatie van de klant moet na het hulpverleningsproces anders zijn dan daarvoor. Er moet resultaat zijn geboekt. Het doel kan wel zijn ‘mensen helpen’, maar belangrijk is waar dit helpen in concreto uit bestaat. Is het voldoende dat een klant die schulden heeft, zich bewust wordt van zijn probleem? Of moet deze klant zijn bestedingspatroon aanpassen? Of is de instelling pas tevreden als alle schulden volledig en voorgoed zijn verdwenen? Aan de bereikte resultaten kun je afmeten wat de werkelijke doelen zijn. Dan blijkt, of met ‘hulpverlening bij schulden’ wordt bedoeld dat er een bewustwordingsproces op gang wordt gebracht, of dat de schulden worden weggewerkt. 4.5

Externe doelen

De doelen van de organisatie zijn bijna altijd naar buiten gericht, op andere mensen. Zo is de school er vooral voor de maatschappij, voor

resultaten

70

De organisatie als hulpmiddel

de arbeidsmarkt die behoefte heeft aan goed opgeleide werknemers. In tweede instantie is de school er voor de leerlingen of studenten die een goede opleiding willen hebben. Pas in derde instantie is de school er voor de leerkrachten of docenten die er de kost verdienen. Het bedrijf is er voor de klanten die producten of diensten willen kopen en voor de eigenaren die er een inkomen uit willen hebben. De inspanningen van de werknemers zijn een middel tot dat doel, en niet het doel zelf. De maatschappelijkwerkinstelling is er voor de klanten, niet voor de maatschappelijk werkers. Alleen bij verenigingen komt het voor dat die er alleen voor de leden zijn. Er zijn echter ook veel verenigingen die een extern doel hebben, zoals een politieke partij die spelregels voor de maatschappij nastreeft die niet alleen voor de leden gelden. De organisatie is er dus in de eerste plaats om anderen te dienen en is er niet in het belang van jou als stagiair of werknemer! Als jouw doelen parallel lopen met die van de organisatie, is dat een prettige bijkomstigheid. Je zult echter merken dat die organisatiedoelen soms niet helemaal parallel lopen met jouw belangen. 4.6

Interne doelen

Naast de externe doelen heeft een organisatie ook altijd interne doelen. Dat zijn doelen die met de organisatie zelf te maken hebben, en niet met de klanten voor wie deze organisatie is bedoeld. Interne doelen zijn: – continuı¨teit; – werkgelegenheid; – een prettig werkklimaat voor de medewerkers; – andere doelen van de leden van de organisatie (bijv. streven naar promotie of naar macht). continuı¨teit

werkgelegenheid

Continuı¨teit is natuurlijk nodig om niet alleen de klanten van vandaag maar ook de klanten van morgen te kunnen helpen, maar dit doel lijkt ook wel eens los van de klanten te bestaan. Je ziet bij organisaties namelijk doelverschuiving in de loop van de tijd. Als de ‘oude’ doelgroep is verdwenen, zoekt de organisatie weer nieuwe bestaansgronden. Een enkele keer lijkt het voortbestaan een doel op zichzelf te zijn geworden, los van de maatschappelijke relevantie. Voor de werknemers, die binnen de organisatie hun brood verdienen, is continuı¨teit natuurlijk van groot belang. Soms lijkt het be-

71

4 De doelen van instellingen

langrijkste doel van de organisatie wel werkverschaffing; uitbreiding van personeel, liefst met vaste aanstelling, lijkt belangrijker dan het welzijn van de klanten. Kritische waarnemers van welzijnsland hebben wel eens gesuggereerd dat het welzijn van de mensen het beste zou worden bevorderd door alle subsidies voor welzijnsinstellingen af te schaffen, en het uitgespaarde belastinggeld rechtstreeks aan de doelgroep te geven of voor andere nuttige dingen te gebruiken (zie Achterhuis, 1979). Voor alle medewerkers van een organisatie is het belangrijk dat er een prettig werkklimaat heerst; dat je met plezier en niet met lood in je schoenen naar je werk gaat. Dat is goed voor de medewerkers en meestal ook gunstig voor het bereiken van de doelen van de organisatie. Een organisatie houdt daarnaast vaak nog de mogelijkheid persoonlijke doelen na te streven, bijvoorbeeld ontplooiing van bijzondere kwaliteiten. Ook het uitoefenen van macht en alles wat daaraan vastzit, zoals status, aanzien, is uitstekend mogelijk binnen een organisatie, waarin haast altijd een zekere mate van hie¨rarchie bestaat. Meewerken aan een organisatie biedt in veel gevallen ook de mogelijkheid tot een carrie`re, binnen of buiten de organisatie. Een organisatie is dus ook een middel om tegemoet te komen aan allerlei belangen van de mensen die de organisatie bevolken. De officie¨le doelen kunnen zelfs op het tweede plan komen te staan als de interne doelen onvoldoende tot hun recht komen. Het komt voor dat welzijnsinstellingen tijdelijk hun deuren sluiten voor de klanten om zich intern uitvoerig te beraden op nieuwe doelen, acties tegen afslanking, nieuwe machtsstructuren en dergelijke. In dat geval staan de interne doelen duidelijk boven de externe doelen. Hopelijk is dat maar zeer tijdelijk.

werkklimaat

individuele belangen

De doelen van een organisatie vormen dus een complex geheel van officie¨le, feitelijke, opgelegde en zelfgekozen, externe en interne doelen. 4.7

Doelbepalers

Een organisatie bepaalt zelf haar doelen. Toch hebben velen invloed op deze doelen, zowel binnen als buiten de organisatie. Het hoofddoel wordt geformuleerd door de bestuurders van de organisatie. Het is eigentijds om een ‘missie’ en een ‘corporate identity’ te formuleren. De missie is een korte formulering van het

missie

72

corporate identity

instellingsbeleid

De organisatie als hulpmiddel

maatschappelijke doel van de organisatie, bijvoorbeeld ‘het overdragen van hoogwaardige kennis aan de maatschappij’ voor een school voor hoger beroepsonderwijs, of ‘het verschaffen van snel en veilig vervoer over de weg’ voor een transportonderneming, of ‘het bevorderen van de volksgezondheid’ voor een ziekenhuis. De ‘corporate identity’ geeft kleur aan deze missie: het is een eigen wijze om dit fraaie doel na te streven en de eigenheid zichtbaar te maken via reclame en optreden naar buiten. Sommige bedrijven hebben een sterk herkenbare eigen kleur, soms letterlijk, zoals McDonald’s. Er zijn ook niet-commercie¨le instellingen die een herkenbare identiteit trachten uit te dragen. Het bestuur geeft richting aan de organisatie door het instellingsbeleid te bepalen; het management van de organisatie vertaalt dit beleid in concrete doelen en werkwijzen en geeft leiding aan het personeel om aan het bereiken van de doelen te werken. De instelling zal rekening moeten houden met het welzijnsbeleid van de overheden op de verschillende bestuursniveaus: rijk, provincie en gemeente. Alleen als de doelstelling past binnen het beleid van de overheid is te verwachten dat de overheid bereid is mee te betalen aan de financiering van de organisatie. De medewerkers hebben ook invloed op de doelen van hun instelling, zeker op de feitelijke doelen. Dankzij het recht op medezeggenschap kunnen zij met recht hun stem doen gelden. De klanten hebben ook een zekere invloed: als het werk niet tegemoetkomt aan hun wensen, zullen ze niet snel terugkeren. Direct via eigen bijdragen (zoals bij thuiszorg en RIAGG), of indirect via de betalingen door overheid en verzekeraars, beı¨nvloeden zij het beleid van de instelling. Zij kunnen hun stem sterker maken door zich te organiseren (!) in clie¨nten- of patie¨ntenverenigingen of -raden. In de zorgsector zien we verzekeringsmaatschappijen als financier van hulpverlening optreden. Hun beleid en voorwaarden hebben invloed op de doelstellingen van instellingen. Verder zijn er natuurlijk nog tal van organisaties die enige invloed uitoefenen op het beleid van instellingen. Denk maar aan vakbonden, consumentenorganisaties en media. In figuur 4.1 zijn enkele belangrijke beı¨nvloeders van het instellingsbeleid in beeld gebracht: het bestuur van de instelling, de verschillende overheden (rijk, provincies en gemeenten), verzekeraars of andere financiers, de klanten en de medewerkers. Overzicht doelen: – politieke en maatschappelijke doelen, opgelegd aan organisaties;

73

4 De doelen van instellingen

Figuur 4.1 Doelbepalers van de organisatie.

– officie¨le doelen van de hulpverleningsorganisatie, gericht op bepaalde delen van de bevolking; – feitelijke doelen van de organisatie, gericht op bepaalde klanten; – nevendoelen van de organisatie, gericht op de organisatie zelf en zijn medewerkers; – jouw persoonlijke doelen; – de doelen van de klant. De doelen lijken misschien allemaal redelijk veel op elkaar, maar er zitten ongetwijfeld ook verschillen in, waardoor ze in bepaalde omstandigheden met elkaar kunnen botsen. Vraag: Wie zijn de doelbepalers van jouw instelling? Vraag: Zijn er de afgelopen jaren grote wijzigingen geweest in de organisatiedoelen? 4.8

Jouw motieven en doelen

Waarom verbinden mensen zich aan een organisatie? Soms heb je helemaal geen keus. Je werd als kind naar school gestuurd of je dat nu leuk vond of niet. Als je het wel leuk vond was dat aardig meegenomen. Vond je het niet leuk, dan moest je er toch heen, want dat was voor je eigen bestwil! Leren is goed voor ‘later’, voor je werk, je carrie`re. Want de samenleving verlangt dat je een productieve bijdrage levert aan de maatschappij, dus dat je gaat werken om de kost te verdienen. Kennelijk ben je het daarmee eens, want je studeert nu voor een beroep. Maar waarom werken mensen eigenlijk? Alleen omdat ze er geld mee verdienen? Of ook omdat ze het leuk vinden? Of zijn er nog andere motieven? Een motief is een persoonlijke drijfveer, een reden om iets te doen.

persoonlijke drijfveer

74

De organisatie als hulpmiddel

Een dergelijke drijfveer kan onbewust bestaan. Hebzucht, jaloezie, eerzucht enzovoort zijn beruchte drijfveren in romans. Er zijn ook sympathiekere drijfveren zoals menslievendheid en behoefte aan liefde en contact. Vanuit de drijfveren worden doelen nagestreefd, situaties die je wilt bereiken, zoals een diploma, werk of een vriendenkring. Vraag: Wat zijn jouw persoonlijke drijfveren of motieven, jouw persoonlijke doelen om te kiezen voor deze opleiding, voor dit beroep, voor deze stage- of werkinstelling? Heb je daar al eens diep over nagedacht? Vraag: Wat zijn jouw persoonlijke doelen in je stage en in hoeverre zijn die te verenigen met de doelen van de instelling? Figuur 4.2 Het overlappen of deels samenvallen van jouw eigen doelen en die van de organisatie.

Als jouw doelen nergens samenvallen met die van de organisatie dan zit je verkeerd. Vallen ze helemaal samen dan kun je je afvragen of dat een wenselijke situatie is. Een zekere spanning tussen jouw doelen en die van de organisatie lijkt onvermijdelijk en is wellicht ook nuttig: dan blijven beide partijen kritisch naar elkaar kijken!

Begrippen – organisatiedoelen: nagestreefde resultaten van de organisatie – missie: kort statement van waar de organisatie voor staat – persoonlijke motieven: nagestreefde resultaten voor jezelf

4 De doelen van instellingen

– statuten: notarieel vastgelegde beschrijving van de organisatie Verbanden – De doelen van een organisatie worden bepaald door een groot aantal beı¨nvloeders. – De leden van een organisatie nemen hun eigen doelen mee in de organisatie. – De doelen van de leden van een organisatie kunnen de organisatiedoelen bevorderen of belemmeren. Checklist 1 Ken je de doelen van jouw organisatie? 2 Weet je hoe de missie van jouw instelling luidt? 3 Weet je wie deze doelen heeft bepaald? 4 Zijn de officie¨le doelen gelijk aan de feitelijke doelen? 5 Hebben de medewerkers invloed op de doelen en het beleid van de organisatie? 6 Hebben de klanten invloed op de doelen en het beleid? 7 Ken je jouw motieven om je aan deze organisatie te verbinden?

75

Organisatiestructuren

5

5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4 5.5 5.6 5.6.1 5.6.2 5.7 5.8 5.9

78 78 79 79 80 80 81 82 82 84 86 87

5.10 5.11 5.12 5.12.1 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17 5.17.1 5.17.2 5.17.3 5.18

Structuur Taakverdeling in de organisatie De organisatiestructuur Functies Afdelingen Leiding De horizontale of platte organisatie De verticale of lijnorganisatie Gezagslijnen Span of control en depth of control Functionele structuur of stafstructuur De lijn-stafstructuur Divisies: blokken-, cluster- of kolommenstructuur (F, P, G, M) De matrixstructuur Zuivere projectstructuur De organisatiestructuur volgens Mintzberg Vijf typen afdelingen in een organisatie De professionele organisatie Linking-pinstructuur en ententestructuur Organisatieschema of ‘organogram’ Formeel en informeel Het ontdekken van de organisatiestructuur De kennismakingsronde De postroute Interviews Ontwikkelingsfasen in de organisatie

Hoofdthema’s – Welke taken zijn er in de organisatie? – Wat zijn functies?

90 92 95 98 98 1 00 101 1 03 1 03 1 06 1 06 1 06 1 08 1 08

5 Organisatiestructuren

– – – –

Wat zijn afdelingen? Wat is het verschil tussen lijn en staf? Welke structuren kun je tegenkomen in organisaties? Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen structuren zoals lijn, staf, lijn-staf, F-, P-, G- en M-structuur, matrix, project? – Wat zijn de kenmerken van de professionele organisatiestructuur? – Wat is de rol van de informele structuur naast de formele? Leerdoelen – Kennis van het begrip organisatie en de samenstellende delen van een organisatie: bestuur, directie, leiding, coo¨rdinator, afdeling, medewerker. – Kennis van de formele en informele organisatiestructuren en de vele vormen die daarin mogelijk zijn. – Inzicht in de machtsverhoudingen binnen organisaties. – Inzicht in de specifieke kenmerken van een professionele organisatie. Competentie – Organisatiebewust en organisatiesensitief werken. Dat houdt in dat je in staat bent om diverse competenties in hun onderlinge samenhang toe te passen, zodat er sprake is van adequaat medewerkerschap binnen een organisatie. Onder adequaat medewerkerschap verstaan we: blijk geven van een efficie¨nte en effectieve werkbenadering, als teamlid op zowel taak-, persoons- als contextgerichte wijze reflecteren op de werkprocessen en eventuele verbetervoorstellen doen. Tevens verstaan we daaronder het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen en onderhouden van een professionele werkhouding. – Conceptueel en normatief denken. Inzicht hebben in actuele en relevante (wetenschappelijke) organisatie- en managementtheoriee¨n; deze kunnen integreren met betrekking tot de input-, throughput- en outputprocessen van de eigen werkeenheid. Daarbij zo nodig normatieve, ethische en juridische kaders betrekken die relevant zijn voor het eigen beroepsmatig handelen. – Professionalisering. Het vermogen om voortdurend te professionaliseren binnen organisatieverband. – Innoveren. Het vermogen tot het introduceren van nieuwe ideee¨n en werkwijzen. Hierbij handel je vanuit een breed maatschappelijk, politiek en economisch bewustzijn.

77

78

De organisatie als hulpmiddel

Handelingsbekwaamheid – Benoemen van de aanwezige organisatiestructuur in de arbeidsorganisatie. – Benoemen van de aanwezige communicatiestructuur. – Analyseren van het functioneren van die betreffende organisatieen communicatiestructuur. – Doen van onderbouwde verbetervoorstellen voor de structuur en communicatie in de organisatie. 5.1

strructuurkenmerken

Een structuur is een min of meer vaste relatie tussen onderdelen. Denk aan de structuur van een atoom, waarin de elektronen in vaste banen om een kern cirkelen, of aan de structuur van het menselijk lichaam, met de plaats en functie van botten, spieren en organen. In een organisatie hebben we ook te maken met de plaats en functie van onderdelen. In iedere specifieke organisatie kan dat op een eigen manier zijn ingevuld, maar er zijn wel gemeenschappelijke structuurkenmerken in elke organisatie. Het gaat immers altijd om het samenwerken van mensen om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Dat gebeurt door taakverdeling, groepering van taken in functies en van functies in afdelingen. Tussen die onderdelen is communicatie nodig en de onderdelen moeten worden aangestuurd. 5.2

gelaagdheid en differentiatie

Structuur

Taakverdeling in de organisatie

In een jonge, kleine organisatie kun je het werk samen doen, zonder vaste taakverdeling. In een grotere organisatie lukt dat niet meer. Dan moet helder zijn wie voor wat verantwoordelijk is. In de loop van de tijd is het aantal medewerkers in de welzijnsorganisaties sterk uitgebreid. Door taakverdeling ontstond er een zekere gelaagdheid in de organisatie van bestuurders, leidinggevenden, regelaars, hulpverleners en dienstverleners. Dit betekent dat elke medewerker een eigen takenpakket heeft, dat elke medewerker een bepaalde functie in het geheel heeft en dat samenhangende functies een plaats hebben in een afdeling. Een afdeling kan ook een dienst heten. Voorbeelden van een taak zijn: intake doen, huisbezoek afleggen, administratie bijhouden. Voorbeelden van een functie zijn: baliemedewerker, operatieassistente, afdelingschef.

79

5 Organisatiestructuren

Voorbeelden van een afdeling zijn: afdeling Thuiszorg, afdeling Administratie, financie¨le dienst, afdeling Utrecht-Noord. Vraag: Wat behoort precies tot jouw taken binnen de instelling? Welke taken vallen er expliciet buiten? 5.3

De organisatiestructuur

5.3.1 functies De moderne welzijnsorganisatie kenmerkt zich dus, als elke grotere organisatie, door een differentiatie van functies en een systeem van afstemming van de verschillende werkzaamheden. Om het doel van de organisatie te bereiken dienen verschillende functies te worden uitgevoerd, zoals leidinggeven, coo¨rdineren, ondersteunen en uitvoeren van werkzaamheden. Als de organisatie haar zaakjes goed heeft geregeld, is er voor elke functie een functiebeschrijving. Daarin staan de volgende zaken beschreven: – de bijdrage aan de doelen van de organisatie; – de plaats in de organisatie; – de functienaam; – het doel van de functie (type bijdrage aan de doelen van de organisatie); – de hoofdbestanddelen (taakgebieden); – de bevoegdheden (om taken uit te voeren, opdrachten te geven enz.); – de relaties met andere functionarissen en organen in de organisatie; – de voornaamste concrete taken; – de benodigde competenties voor een functie; – de minimumkwaliteitseisen waaraan de functionaris moet voldoen (zoals opleiding); – het niveau van de functie, vertaald in salarisniveau (salarisschaal); – aan wie eventueel leiding wordt gegeven; – van wie de functionaris leiding ontvangt; – aan welk overleg wordt deelgenomen (en de status van dat overleg). Kern van een functie is dat de functionaris de opdracht heeft bepaalde taken uit te voeren. Dat takenpakket is dus de bevoegdheid van deze functionaris. Hij is er verantwoordelijk voor; dat wil zeggen: hij moet aan zijn leidinggevende kunnen verantwoorden dat hij deze taken (goed) heeft uitgevoerd.

functiebeschrijving

takenpakket

80

De organisatie als hulpmiddel

De verschillende functies grijpen als tandwielen van een ouderwetse klok in elkaar. Als dat goed gebeurt, loopt de klok op tijd! Vraag: Welke functies herken je binnen je instelling?

omvang

communicatie

5.3.2 afdelingen Overeenkomstige functies zijn gebundeld in afdelingen, zoals een managementteam van coo¨rdinatoren, een afdeling of team van uitvoerende werkers, een afdeling Personeel voor personele zaken, een afdeling Financie¨n voor het beheren van de geldstroom en een afdeling Administratie voor het type- en archiefwerk. Een afdeling van overeenkomstige functies kan nog weer verder worden opgedeeld in subafdelingen, bijvoorbeeld team 1 en team 2, of naar geografisch gebied, wijk 1 en wijk 2. De reden voor samenvoeging of opsplitsing is meestal de omvang: wil een team voldoende onderling contact hebben om te kunnen samenwerken, en wil er voldoende contact mogelijk zijn tussen een leidinggevende en zijn team, dan moet het team niet te groot zijn. Wordt het team in de loop van de tijd groter, dan wordt het opgesplitst in aparte teams of onderafdelingen. In het welzijnswerk telt een werkbaar team tussen de vijf en tien medewerkers. De functionarissen en afdelingen staan in contact met elkaar om de werkzaamheden op elkaar te kunnen afstemmen. Daarvoor is communicatie nodig die het karakter van informatie, maar ook de vorm van opdrachten kan hebben. 5.4

bestuur

directie

Leiding

Om een organisatie aan te sturen is er leiding nodig. Elke instelling heeft een bestuur dat de eindverantwoordelijkheid draagt voor de organisatie. In een vereniging worden de bestuursleden gekozen uit en door de leden; uiteraard moeten de bestuursleden zich kandidaat hebben gesteld. In een stichting worden bestuursleden aangezocht door de oorspronkelijke oprichters van die stichting of worden zij benoemd door het reeds zittende bestuur; dit heet ‘coo¨ptatie’. Over het algemeen zijn de bestuurders van een stichting personen met een bepaalde maatschappelijke positie, ambitie en betrokkenheid bij het werk van de instelling. Op grond van bestuurlijke ervaring worden zij gevraagd voor het bestuur. Het bestuur houdt zich niet bezig met de dagelijkse gang van zaken in de instelling. Daarvoor is een directie aangesteld die leidinggeeft

81

5 Organisatiestructuren

aan alle processen in de organisatie. Dit kan een meerhoofdige directie zijn met een taakverdeling, zoals algemene leiding, personeel, financie¨n. De dagelijkse leiding over afdelingen is meestal in handen van een coo¨rdinator, een beroepskracht die zich minder met het uitvoerende werk en meer met organisatorische zaken bezighoudt.

coo¨rdinator

Vraag: Ken je de leidinggevenden binnen jouw instelling en weet je waarvoor zij precies verantwoordelijk zijn? 5.5

De horizontale of platte organisatie

Er zijn organisaties waarin nauwelijks of geen gelaagdheid bestaat. Er is een aantal functionarissen of afdelingen op gelijk niveau waartussen overleg bestaat om de werkzaamheden te coo¨rdineren. Er is geen bevelstructuur. Beslissingen worden gezamenlijk genomen in teamvergaderingen of in een medewerkersvergadering. Eeuwenlang hebben idealistisch ingestelde mensen dergelijke arbeidsorganisaties opgericht en in stand gehouden. Zij wilden geen verschil tussen bazen en knechten en probeerden bedrijven te runnen op grond van gelijkwaardige samenwerking. Er hebben vele duizenden van dergelijke coo¨peratieve verbanden bestaan, kortere of langere tijd, in vele landen van de wereld. In Nederland is een bekend voorbeeld ‘Walden’, waarvan de schrijver/ arts Frederik van Eeden de inspirator was. Ook nu bestaan er nog coo¨peratieve bedrijven. (Zie voor de geschiedenis van coo¨peraties in Nederland: Becker en Frieswijk, 1976.) Dergelijke horizontale of ‘platte’ organisaties veronderstellen een grote mate van feitelijke gelijkheid tussen de medewerkers. De medewerkers moeten het productieproces van begin tot eind kunnen overzien om geen uitvoerend deelradertje te worden in het hele apparaat. In sommige typen organisaties is aan die voorwaarde gemakkelijker te voldoen dan in andere. In organisaties waarin uitsluitend of vooral hooggeschoolde professionals werken, is een horizontale structuur beter te realiseren dan in een bedrijf waarin een verregaande vorm van arbeidsverdeling is toegepast. Vooral lopendebandwerk en zeer complexe werkzaamheden vereisen meer sturing van bovenaf.

feitelijke gelijkheid tussen medewerkers

82

De organisatie als hulpmiddel

Vooral bij welzijnswerkers, die de eigenwaarde en zelfstandigheid van elk individu als uitgangspunt hebben voor hun handelen, is de neiging tot democratische, horizontale organisaties sterk aanwezig. In hun ogen is de welzijnswerknemer niet een willoos radertje in een machine, maar een compleet mens met eigen wensen en ideee¨n. Omdat zij tevens hooggeschoold zijn, hebben ze weinig sturing nodig op de inhoud van hun werk. Ook zij bewegen zich graag als zelfstandige individuen door de organisatie. Vooral in jonge welzijnsorganisaties is nogal eens een sterk idealisme aanwezig. De medewerkers willen alles samen beslissen en doen. ‘Leiding’ en ‘gezag’ beschouwen zij vaak als vieze woorden. In figuur 5.1 is de horizontale structuur weergegeven. De communicatie vindt plaats tussen functionarissen op gelijk niveau. Zij geven geen bevelen door, maar overleggen op democratische wijze over het werk. Alleen in zeer kleine organisaties kunnen medewerkers op deze voet van gelijkheid met elkaar omgaan. Besluitvorming kan vertraagd worden door veel overleg. Figuur 5.1 Horizontale structuur.

5.6

bevelstructuur

De verticale of lijnorganisatie

5.6.1 gezagslijnen Een lijnfunctionaris of lijnafdeling staat in een bepaalde hie¨rarchieke lijn ten opzichte van andere functionarissen of afdelingen. Tussen deze functionarissen of afdelingen bestaat een gezagsverhouding: de lagere moet doen wat de hogere zegt. Het is dus een bevelstructuur. De communicatie bestaat uit opdrachten tot uitvoering van taken en controle op deze uitvoering. Het meest duidelijke voorbeeld is het leger, waarin de officieren, in allerlei rangen, van hoog naar laag, bevelen doorgeven aan de soldaten. In een welzijnsorganisatie is de hie¨rarchieke lijn: bestuur – directie – coo¨rdinatoren (of hoofden en ondersteunende diensten) – uitvoerenden. Het bestuur stelt het beleid in hoofdlijnen vast. De directeur heeft de dagelijkse leiding over de organisatie om dit bevel uit te voeren en bepaalt met de coo¨rdinatoren de te nemen stappen. De coo¨rdinatoren geven de uitvoerenden aanwijzingen om hun taak te vervullen.

83

5 Organisatiestructuren

De ondersteunende diensten, zoals administratie en secretariaat, staan meestal onder directe leiding van de directeur. Differentiatie in het leidinggeven leidt tot het ontstaan van ‘lagen’ in de organisatie; van machtige en minder machtige functionarissen en afdelingen; van directeuren, onderdirecteuren, hoofden, subhoofden, chefs en onderchefs. Hun titels kunnen sterk uiteenlopen. Er kunnen tal van ‘directeuren’ rondlopen of ‘coo¨rdinatoren’ die in functienaam allemaal gelijk zijn, maar die zowel formeel als feitelijk ongelijk in machtspositie zijn.

lagen in de organisatie

In figuur 5.2 is de lijnstructuur weergegeven. Alle communicatie loopt van boven naar beneden (opdrachten), en van beneden naar boven (informatie over het werk). Het voordeel van de lijnstructuur is dat exact duidelijk is wie van wie bevelen, opdrachten, aanwijzingen of verzoeken krijgt, afhankelijk van de termen waarin je de gezagsverhoudingen wilt gieten. Figuur 5.2 Lijnstructuur.

Anders gezegd: iedereen heeft e´e´n baas. Er kunnen geen tegenstrijdige opdrachten komen. Er kan daarom snel worden beslist. Een nadeel is dat de besluitvorming erg afhankelijk is van de kwaliteit van de verschillende lijnfunctionarissen in de hie¨rarchie. Ee´n zwakke schakel in het geheel, iemand met onvoldoende capaciteiten, verstoort het werk van de organisatie. Het is wel mogelijk dat per laag gelijkwaardigheid bestaat. Chefs staan als gelijken ten opzichte van elkaar. Ook lager in de hie¨rarchie zie je gelijksoortige divisies of afdelingen (team A, B, C enz., wijkbureau X, Y, Z).

een zwakke schakel verstoort het werk

84

De organisatie als hulpmiddel

Vooral de grotere complexe organisaties hebben sturing nodig. Het is de structuur van het traditionele bedrijf en van de (overheids)bureaucratie. Sinds de overheid de welzijnsorganisaties heeft gedwongen te fuseren tot grotere organisaties in de jaren zeventig van de vorige eeuw, waarbij het aantal medewerkers toenam van een paar tot enkele tientallen, hebben ook deze organisaties een meer verticale structuur gekregen. Omdat grotere, complexe organisaties een verticale structuur nodig hebben, zie je deze vorm in de grote welzijnsinstellingen, inclusief tehuizen en inrichtingen, en in het ingebouwd werk in bedrijven, ziekenhuizen en gemeentelijke diensten. Het belangrijkste kenmerk van de lijnstructuur is dat iedereen e´e´n baas heeft. Voordelen van een lijnstructuur zijn: – Er is een duidelijke aansturing (e´e´n baas en baas boven baas). – Beleidslijnen zijn helder. – Er zijn weinig coo¨rdinatieproblemen. – De besluitvaardigheid is groot. Nadelen van een lijnstructuur zijn: – Het gebruik van specialisten is niet (goed) mogelijk omdat de besluitvaardigheid dan afneemt. – Daardoor kan er onvoldoende worden gebruikgemaakt van binnen de organisatie aanwezige kwaliteit, waardoor de kans op fouten toeneemt. – Het gevaar bestaat (bij een autoritaire stijl van leidinggeven) dat gekozen wordt voor zwakke ondergeschikten die niet tegenspreken. Vraag: Is jouw instelling meer horizontaal of meer verticaal georganiseerd? 5.6.2 span of control en depth of control In de verticale structuur geeft elke leidinggevende leiding aan een aantal medewerkers, elke medewerker heeft slechts e´e´n leidinggevende direct boven zich. Om de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikten te kwantificeren, worden de begrippen ‘span of control’ en ‘depth of control’ gebruikt. ‘Span of control’ is het aantal medewerkers waaraan een leidinggevende direct leidinggeeft. ‘Depth of control’ is het aantal lagen waaraan een leidinggevende (indirect) leidinggeeft. Bij een kleine span of control geeft de leidinggevende aan een klein aantal mensen direct leiding. Dat heeft het voordeel dat hij goed

85

5 Organisatiestructuren

zicht heeft op ieders werk en voor ieder van zijn medewerkers gemakkelijk aanspreekbaar is. Hoe kleiner de span of control, hoe meer lagen in de organisatie nodig zijn. Hoe minder lagen, hoe groter de span of control. Stel dat de directeur leidinggeeft aan vijf hoofden van dienst. Dan is zijn span of control 5. Elk van deze hoofden geeft zelf weer leiding aan drie afdelingshoofden. De span of control van een hoofd is 3. De afdelingshoofden geven elk leiding aan vier teamcoo¨rdinatoren. Hun span of control is 4. Een teamleider heeft bijvoorbeeld twaalf medewerkers in zijn team. Zijn span of control is 12. Deze hele organisatie bestaat uit:

1

directeur

5

hoofden

15

diensthoofden (5 6 3)

60

teamcoo¨rdinatoren (15 6 4)

720

uitvoerenden (60 6 12)

—— 801

personeelsleden (exclusief administratie e.d.)

Het zal duidelijk zijn dat een dergelijk grote organisatie niet plat kan zijn: 801 personeelsleden kunnen niet effectief met elkaar overleggen. In dit voorbeeld heeft de organisatie vijf lagen. De depth of control van de directeur is 4. Dat zorgt voor een lange keten van informatieoverdracht. De linking-pinstructuur (zie paragraaf 5.14) is het systeem waarlangs deze overdracht verloopt. Vraag: Heeft jouw leidinggevende voldoende contact met jou en je collega’s? De organisatie kan platter worden door er een paar lagen tussenuit te halen (kleinere depth of control). Het onmiddellijke gevolg is wel dat een leidinggevende een grotere span of control krijgt: hij moet dan aan meer mensen leidinggeven. De afstand tussen hem en zijn directe medewerkers wordt groter! Span of control en depth of control zijn dus twee kanten van een wip: stijgt de e´e´n, dan daalt de ander.

lagen in de organisatie

86

De organisatie als hulpmiddel

Vraag: Hoeveel teams – met hoeveel teamleden – zijn in voorgaand voorbeeld nodig om slechts e´e´n tussenlaag te krijgen tussen de directeur en de teamleden? Het aantal mensen waaraan een leidinggevende effectief leiding kan geven schommelt, afhankelijk van het soort werk, tussen de vijf en de vijftien. Vaak geven directeuren leiding aan drie tot zeven onderdirecteuren of hoofden. In teams zitten vaak vijf tot vijftien teamleden. Vraag: Wat is de span of control van de leidinggevenden in jouw instelling? 5.7

tegenstrijdige opvattingen

Functionele structuur of stafstructuur

In de functionele organisatiestructuur is de activiteit van de organisatie, bijvoorbeeld een school voor hoger beroepsonderwijs, opgesplitst over een aantal aandachtspunten naast elkaar. Te denken valt aan personele zaken, financie¨n, opleidingen, kwaliteitszorg, internationale contacten. Voor elk deelaspect is een directeur aangesteld. Elke uitvoerende heeft dan te maken met vele bazen. Als het over zijn aanstelling gaat, heeft hij te maken met de directeur personeel, gaat het over zaken binnen een opleiding, dan met de directeur opleidingen, gaat het over samenwerking met een school in het buitenland, dan is overleg met de directeur internationale contacten noodzakelijk enzovoort. Soms hangen deze dingen nauw samen. Er wordt bijvoorbeeld een nieuwe opleiding opgezet in samenwerking met een school in het buitenland, met veel aandacht voor de kwaliteit van de nieuwe opleiding; er zullen nieuwe aanstellingen nodig zijn, wat geld kost. In zo’n geval moeten verschillende directeuren zich ermee bemoeien. De kans bestaat dat ze tegenstrijdige opvattingen uiten tegenover hun medewerker. In figuur 5.3 is de functionele structuur weergegeven. De communicatielijnen lopen van elke directeur naar elke medewerker. De functionele organisatiestructuur behoort tot de klassieke bedrijfsstructuren: bazen met elk hun eigen aandachtsterrein geven leiding aan het personeel. Bij F.W. Taylor (1856-1915) zien we zelfs een ‘achtbazenstelsel’. Vanwege de onduidelijkheid wie het nu eigenlijk echt voor het zeggen heeft, is later door H. Fayol (1841-1925) gepleit voor eenhoofdig leiderschap. Daar vloeide de lijnorganisatie uit voort. Het belangrijkste kenmerk van de stafstructuur is dus dat iedereen

87

5 Organisatiestructuren

directeur

directeur

directeur

personeel

opleidingen

kwaliteit

Figuur 5.3 Functionele structuur.

medewerkers

evenveel bazen heeft als er afzonderlijke facetten (specialiteiten) aan het werk zijn. Voordelen van een stafstructuur zijn: – Het gebruik van specialisten is goed mogelijk. – De aanwezige capaciteiten worden goed benut. – Er is minder gevaar voor de keuze van zwakke ondergeschikten. Nadelen van een stafstructuur zijn: – Er is sprake van onduidelijke beleidslijnen en aansturing. Want wie is nu eigenlijk mijn baas? – Er kunnen daardoor grote coo¨rdinatieproblemen optreden. – Er is sprake van een geringe besluitvaardigheid (door te veel overleg tussen verschillende bazen). Vraag: Onderzoek de structuur van een grote organisatie zoals een gemeente of ziekenhuis. Let vooral op de lijnstructuur. Welke functionarissen hebben zeggenschap over anderen? 5.8

De lijn-stafstructuur

Omdat geen enkele leidinggevende van alle markten thuis kan zijn, worden veelal specialisten ingeschakeld om deelproblemen te analyseren en oplossingen aan te reiken. Dit zijn de ‘stafleden’. Een staflid of -afdeling heeft geen leidinggevende bevoegdheden. De communicatie met andere functionarissen en afdelingen is informerend en adviserend. De staf heeft dus een ondersteunende taak, zoals het woord al aangeeft (staf = stok). De staf ontleent zijn positie aan zijn deskundigheid. Een voorbeeld is een psycholoog, verbonden aan een instelling voor

stafleden

88

De organisatie als hulpmiddel

maatschappelijk werk, die de maatschappelijk werkers adviseert over de behandeling van moeilijke gevallen. De staf zit altijd tamelijk hoog in de hie¨rarchie. De staf is niet uitvoerend bezig, maar zit daar dus boven. Feitelijk heeft de staf daarmee grote invloed op wat de uitvoerenden doen. Maar men heeft geen directe zeggenschap, via een dienstopdracht, over het uitvoerend personeel. Tenzij deze bevoegdheid tot zeggenschap aan hen gegeven is door het hoger management. Verwarrend is dat het uitvoerend personeel ook wel eens als ‘staf’ wordt aangeduid, omdat de organisatie uiteraard ook steunt op hu´n werk. De ‘staf van het ziekenhuis’ is dan het geheel van het medisch personeel. In figuur 5.4 is de plaats van een stafafdeling in de lijn aangegeven. De horizontale lijn geeft aan dat de staf alleen adviserende bevoegdheden heeft. Figuur 5.4 Stafafdelingen.

sturen en adviseren

Het kenmerk van de lijn-stafstructuur is dat de lijnfunctionarissen (leidinggevenden) zorgen voor het aansturen van de organisatie en de staffunctionarissen (specialisten) een adviserende taak hebben. In de regel adviseert de stafmedewerker zijn naasthoger gelegen leidinggevende. Als je de getekende lijnen in het organogram volgt, dan zie je dat de staffunctionaris door middel van een horizontale lijn verbonden is met de verticale lijn die bij de lijnfunctionaris uitkomt. Dat is niet zomaar gedaan. Daarmee wordt in het organogram nadrukkelijk bedoeld dat hier sprake is van een adviesbevoegdheid. De functionarissen die op de verticale lijnen hun positie hebben, zijn leidinggevenden. In feite is het werk in de organisatie gescheiden op twee deelaspecten: sturen en adviseren. Voordelen van een lijn-stafstructuur zijn:

89

5 Organisatiestructuren

– Er vindt een alliantie plaats tussen de voordelen van de lijnstructuur en de stafstructuur. – Er zijn consequente beleids- en aansturingslijnen. – Er wordt gebruikgemaakt van specialisten. – De besluitvaardigheid van de organisatie is voldoende groot. – De coo¨rdinatieproblemen zijn acceptabel. Nadelen van een lijn-stafstructuur zijn: – Besluitvormingsprocessen nemen iets meer tijd in beslag, omdat in bepaalde gevallen de adviezen van de staffunctionaris afgewacht moeten worden. – De staffunctionaris wordt op den duur ontevreden als zijn adviezen te vaak worden afgewezen. – Demotivatie van stafleden kan leiden tot conflicten en het onvoldoende benutten van de capaciteiten van de staf. Een staffunctionaris die zijn werk niet goed doet, heeft geen nut voor de organisatie. Het management neemt immers op basis van zijn adviezen de besluiten. Het is dus belangrijk om een gedemotiveerde stafmedewerker weer gemotiveerd te krijgen. Uit organisatieonderzoek is gebleken dat een staffunctionaris vaak gedemotiveerd raakt als zijn adviezen te weinig worden opgevolgd en hij niet de bevoegdheid heeft om aan te sturen. Daar is een elegante oplossing voor bedacht: deze staffunctionaris krijgt op kleine deelterreinen binnen zijn vakgebied toch een aantal beslissingsbevoegdheden. Een voorbeeld is de staffunctionaris financie¨n die het recht heeft om de uitvoerende beroepskracht of de teamleider de opdracht te geven het afdelingskasboek via een bepaalde methode bij te houden en dit ook mag controleren. Daarmee wordt de staffunctionaris een functionele chef. Als er in een organisatie met dergelijke bevoegdheden voor staffunctionarissen wordt gewerkt, dan verandert de naam van het type organisatie. Deze wordt dan een ‘functionele lijn-staforganisatie’ genoemd. Vraag: Herken je elementen van de lijn-stafstructuur in jouw instelling?

staffunctionaris

90

De organisatie als hulpmiddel

5.9

Divisies: blokken-, cluster- of kolommenstructuur (F, P, G, M)

divisiestructuur

De begrippen ‘blok’, ‘cluster’, ‘kolom’ en ‘divisie’ verwijzen naar eenzelfde organisatiestructuur. Wij noemen deze structuur de divisiestructuur.

F-structuur

In de divisiestructuur is het werk van de organisatie ook in deelaspecten gescheiden, maar nu is rond elk deelaspect e´e´n divisie of afdeling met medewerkers gevormd. De afdeling staat onder leiding van een divisiemanager of divisiedirecteur. In een verpleeghuis zie je naast elkaar onder andere de afdeling Opname, de afdeling Verpleging, de afdeling Huishoudelijke dienst. Een onderscheid bij productiebedrijven is bijvoorbeeld afdeling Inkoop grondstoffen, afdeling Productie, afdeling Verkoop. Omdat hier de functies in het productieproces het indelingscriterium zijn, heet dit ook wel een F(unctionele)-structuur.

P-structuur

In figuur 5.5 is deze ‘divisiestructuur’ weergegeven. De algemeen directeur geeft leiding aan drie divisiedirecteuren, die op hun beurt leidinggeven aan respectievelijk divisie 1, 2 en 3. Worden in deze drie divisies verschillende producten of diensten voortgebracht, dan heet dit een P(roduct)-structuur. Gezien de opbouw van dit type organisatie wordt hier ook wel van een ‘kolommenstructuur’ gesproken. Het zijn namelijk afzonderlijke kolommen naast elkaar.

Figuur 5.5 Divisiestructuur.

Er is ook een indeling naar regio mogelijk, zoals in een instelling voor maatschappelijk werk: team wijk (of gemeente) A, team wijk

91

5 Organisatiestructuren

(of gemeente) B enzovoort. In dat geval wordt wel van een G(eografische)-structuur gesproken. Concentreert de indeling zich op deelmarkten, bijvoorbeeld afzonderlijke doelgroepen, dan heet het een M(arkt)-structuur. Tabel 5.1

G-structuur M-structuur

Organisatiestructuren.

indeling volgens:

structuur

bevelslijnen

lijn

advieslijnen

staf

fasen in productieproces

F

producten

P

geografische gebieden

G

markten

M

De divisiestructuur is een structuur die al vele jaren lang haar nut bewijst in het bedrijfsleven. Philips kent bijvoorbeeld de divisie consumentenelektronica of de divisie medische apparatuur. Hoogovens/Corus/Tata Steel, DSM en Unilever kennen ook de divisiestructuur. De belangrijkste kenmerken van de divisiestructuur zijn dat de bedrijfsactiviteiten zijn gestructureerd rond aanverwante functies, producten, regio’s of markten (F-, P-, G- of M-structuur). De activiteiten zijn dus ondergebracht binnen afzonderlijke ‘divisies’, die een vrij grote mate van zelfstandigheid hebben en beschikken over een eigen budget. Verantwoording moet met enige regelmaat worden afgelegd aan de top van de organisatie. Dat is dan de centrale directie die boven de divisiemanagers staat. Deze divisies of units zijn zelf verantwoordelijk voor wat zij doen, zowel voor de omzet als voor de kosten. In een grote instelling voor jeugdhulpverlening krijg je dan bijvoorbeeld de volgende tamelijk zelfstandige eenheden: divisie ambulante jeugdhulpverlening, divisie pleegzorg, divisie orthopedagogische voorziening. Voordelen van een divisiestructuur zijn: – De pluspunten van een kleiner organisatieverband (de divisie zelf) worden gecombineerd met de pluspunten van het grote geheel.

zelfstandigheid

92

De organisatie als hulpmiddel

– Een divisie is in staat om sneller en beter in te spelen op veranderingen in de markt. – Een divisie kan blijven gebruikmaken van de knowhow van de centrale stafdiensten op concernniveau. – Een divisie kan een beroep blijven doen op mensen en middelen uit het gehele concern. – Het is gemakkelijk te beoordelen welke divisie winstgevend is of welke verlies maakt. Een bijkomend voordeel is dat winsten uit goed draaiende divisies overgeheveld kunnen worden naar verliesdraaiende divisies. Nadelen van een divisiestructuur zijn: – Er wordt niet optimaal gebruikgemaakt van de kennis en ervaring van andere divisies. – Divisiemedewerkers stellen algauw het divisiebelang boven het concernbelang. – Het instellen van eigen stafdiensten binnen divisies kan een te zware financie¨le druk betekenen op het gehele concern (omdat de totale overheadkosten van het concern dan te hoog worden). 5.10

De matrixstructuur

De meeste organisaties hebben een tamelijk vaste structuur, waarin o´f de lijn (verticaal) overheerst o´f de staf (horizontaal). In een lijnstructuur bestaan verticale kolommen met eigen taken en lijnen, waardoor afstemming tussen de afzonderlijke kolommen alleen mogelijk is op een hoger niveau. Soms is dat niveau te hoog om snel en trefzeker de juiste oplossingen te vinden voor nietvoorziene afstemmingsproblemen.

dwarsverbanden

Een oplossing die tegenwoordig regelmatig wordt gekozen in dergelijke situaties is de matrixstructuur. Deze structuur komt vooral voor binnen divisiestructuren. Op het juiste niveau worden enkele functionarissen, die in verschillende afdelingen werken en hun eigen werk goed kunnen overzien, bij elkaar gezet. Er vindt dus een directe horizontale verbinding plaats tussen verschillende afdelingen die zijn geordend op een verticale lijn. Het kenmerk van de matrixstructuur is: dwars door de verticale structuren van de divisiestructuur worden nieuwe (semipermanente) horizontale structuren gevlochten. Daardoor is het mogelijk

93

5 Organisatiestructuren

dat er meer effectieve en efficie¨nte samenwerkingsverbanden ontstaan tussen medewerkers van verschillende divisies. Een probleem is echter de besluitvorming. De functionarissen in de projectgroep vallen onder verschillende chefs. Wie moet nu de beslissingen nemen? Bij een tijdelijke projectgroep is dit probleem oplosbaar door een projectleider aan te wijzen die de projectgroep leidt en beslissingen kan nemen op het betreffende gebied. Deze chef moet voldoende bevoegdheden hebben om ook de chefs van de betrokken afdelingen te binden aan zijn besluiten. De matrixstructuur wordt ook wel eens ‘projectstructuur’ genoemd, omdat de horizontaal toegevoegde bedrijfsonderdelen niet permanent gehandhaafd hoeven te blijven. Speciale, wat langer lopende, multidisciplinaire projecten worden op die manier door de bestaande verticale structuur heen gevlochten en verdwijnen weer als dat project ophoudt te bestaan. Voordelen van een matrixstructuur zijn: – De inter- (of multi)disciplinaire samenwerking en betrokkenheid tussen divisies wordt vergroot. – Na bee¨indiging van een project blijven de nieuw opgedane kennis en ervaring aanwezig binnen het concern. – Er is een flexibele en doelgerichte inzet van specialismen. – Over het algemeen worden dergelijke projecten als belangrijke bedrijfsdoelen gezien (daardoor ontstaat veel interne bedrijfssteun en motivatie om eraan mee te werken). Deze structuur kent ook een paar nadelen: – Projectmedewerkers lopen het risico met twee bazen geconfronteerd te worden, namelijk de functionele baas en de projectbaas. Dat kan conflicten oproepen. – Een terugkeer naar de oude werkplek – bij bee¨indiging van het project – kan gecompliceerd liggen, omdat het de vraag is of iemand nog wel gemotiveerd kan functioneren in de oude functie. Iemand heeft zich immers ook verder ontwikkeld en is vaak het niveau van zijn oude functie ontstegen. – Het kan een probleem zijn om binnen het bedrijf een goede projectleider te vinden en een uitgebalanceerd team te formeren. – Het risico bestaat dat vaak dezelfden – zij hebben zich immers bewezen – worden gevraagd voor projectdeelname. Dat kan leiden tot overbelasting van die veelgevraagde personen. Dat op zichzelf kan weer leiden tot frustratie bij diegenen die daarvoor

projectstructuur

94

De organisatie als hulpmiddel

ook in aanmerking zouden kunnen komen, maar niet meer opgemerkt worden in de schittering die veroorzaakt wordt door degenen die zich al bewezen hebben. Figuur 5.6 is een voorbeeld van een matrixstructuur. De medewerkers X, Y en Z zitten in verschillende afdelingen en hebben dus ook verschillende chefs, maar ze maken deel uit van hetzelfde project (horizontaal weergegeven). Dit staat onder leiding van de projectleider. Een matrix bestaat uit kolommen en rijen, zoals in een kruiswoordpuzzel. In figuur 5.6 zijn de afdelingen de kolommen en is de projectgroep een rij. Figuur 5.6 Matrix.

ziekenhuis

Een voorbeeld van een vaste matrix Ziekenhuis X heeft verschillende afdelingen voor verschillende ziekten en aandoeningen (keel/neus/oor (kno), hart en vaat, longen enz.). Bij elke patie¨nt is van belang: opname, behandeling, verzorging, registratie. Voor elke behandelafdeling is het absoluut noodzakelijk dat de opname, behandeling, verzorging enzovoort vlekkeloos gebeuren. Daarom vindt er per afdeling controle plaats op deze taken (lijn). Er is echter ook aandacht nodig voor een goed systeem van opname, verzorging enzovoort voor elke zieke, ongeacht de aandoening. Daarom is er een chef opname, een chef verzorging en een chef registratie. (Er is geen algemene chef behandeling, want dat is per afdeling verschillend.) Deze lijn snijdt dwars door de afdelingen heen, vandaar de naam ‘matrix’. De mensen die op de afdeling kno

95

5 Organisatiestructuren

de opname doen, hebben dus in feite twee bazen: de chef kno en de chef opname. Hier kunnen conflicten ontstaan over de opnameregistratie: de wensen van de chef kno kunnen onverenigbaar zijn met de richtlijnen van de chef opname. In dat geval moet een hoger gezag de knoop doorhakken. Vraag: In welke organisatie die je kent kom je een matrixstructuur tegen, bijvoorbeeld je school? Wie beslist in die situatie? 5.11

Zuivere projectstructuur

In de vorige paragraaf heb je kunnen lezen dat de matrixstructuur een vrijwel permanente projectstructuur is. Natuurlijk zijn er ook projecten die meer in de tijd zijn begrensd, maar toch ook om een aanpassing in de organisatiestructuur vragen omdat het anders niet goed mogelijk zou zijn om dat werk te organiseren en te realiseren. Een van de vele voorbeelden is het groepsgewijs studeren van hbostudenten door middel van het realiseren van een relevant project in een praktijkinstelling. Zo’n project, van beperkte duur, kan vaak niet in de bestaande organisatiestructuur gerealiseerd worden. Daartoe moet er binnen de praktijkinstelling een organisatievorm opgenomen worden om zo’n project ook de inbedding te geven die nodig is. In zo’n geval moet het wel gaan om een overzichtelijk, concreet en in tijd goed afgebakend project. In die situatie is het heel gebruikelijk om in de bestaande (lijn-staf- of divisie)organisatiestructuur een zuiver(e) project(structuur) in te bouwen. Die verdwijnt dan weer als het projectdoel gehaald is. Het kenmerk van een zuivere projectstructuur is: – De structuur is eenmalig. – Ze bestaat binnen de bestaande organisatiestructuur. – Ze is toegespitst op een min of meer zelfstandig en afgebakend geheel van complexe activiteiten. – Het gaat om realisatie van een nieuw product of een nieuwe dienst. – Het project heeft een eigen budget. – Er wordt samengewerkt met meerdere disciplines/vakgroepen. – Er is een afgebakend tijdpad met een duidelijke begin- en einddatum.

tijdelijke structuur

96

De organisatie als hulpmiddel

Een project kent een opdrachtgever, een projectleider en projectmedewerkers. Vaak wordt er gewerkt met een stuurgroep en een klankbordgroep. Dat is afhankelijk van de grootte, zwaarte en betekenis van dat project. Vraag: Welke projectorganisaties ken je uit je schoolpraktijk? Wat zijn de sterke en zwakke punten van die structuur naar jouw ervaring?

stuurgroep

klankbordgroep

Bij een groot en betekenisvol project in een grotere organisatie is meestal de directie de opdrachtgever die de verdere aansturing delegeert naar een stuurgroep. De stuurgroep stuurt dan – in opdracht van de directie – feitelijk het project aan en geeft daarvoor nadere opdrachten. Daarom wordt een stuurgroep ook wel ‘gedelegeerd opdrachtgever’ genoemd. De leden van een stuurgroep bestaan vaak uit managers van het hogere of middenniveau en hoog gespecialiseerde stafmedewerkers. De stuurgroep legt verantwoording af aan de directie. De projectleider is verantwoording verschuldigd aan de stuurgroep en bij het ontbreken daarvan aan de opdrachtgever. Het instellen van een klankbordgroep(je) is zeer aan te bevelen, omdat deze de functie heeft van meedenken, adviseren, en feedback geven op tussenresultaten. Een klankbordgroep stuurt dus niet aan maar adviseert. Vaak bestaat een klankbordgroep uit gebruikers en gespecialiseerde adviseurs. Dat kunnen mensen van binnen de organisatie zijn maar ook van buiten. Drie tot vijf personen, in een uitgekiende samenstelling, is meer dan voldoende. Wanneer ze goed functioneren, zorgen de commentaren van de klankbordgroep ervoor dat de kwaliteit en de acceptatie van het projectresultaat vergroten. In een organogram ziet dat eruit zoals afgebeeld in figuur 5.7. Natuurlijk zijn er ook voor- en nadelen te noemen. In de kern komen deze neer op de voor- en nadelen die zijn genoemd bij de matrixstructuur. Het verschil zit hem immers vooral in de tijdsduur. De kortdurende projecten worden gestructureerd in een zuivere projectstructuur en de langlopende in een matrixstructuur. Een voorbeeld van een projectgroep In een grote gemeente zijn gemeentelijke diensten gedecentraliseerd in een aantal wijkbureaus. Per wijk is er een afdeling Bevol-

97

5 Organisatiestructuren

Figuur 5.7 Project (naar: Kapteyn, Probleemoplossing in organisaties, pag. 295, Bohn Stafleu Van Loghum, 1996).

king en Sociale zaken. Er zijn ook enkele diensten volledig centraal gebleven, waaronder de afdeling Financie¨n. Elke afdeling heeft zijn eigen chef (lijnstructuur). De afdelingen in elke wijk werken tamelijk autonoom. Er rijzen problemen over de uitbetaling van uitkeringen. Sociale zaken in e´e´n wijk heeft klachten over de afdeling Bevolking, die gegevens moet leveren en controleren over de aanvragers van een uitkering. Er zijn ook klachten over de afdeling Financie¨n die regelmatig te laat of te weinig uitbetaalt. Op het niveau van de centrale chefs is geen oplossing te vinden, omdat niet duidelijk is waar nu precies de oorzaken liggen van de problemen. Dan wordt er een projectgroep ingesteld waarin zitting hebben: twee ervaren bijstandsmaatschappelijk werkers van de afdeling Sociale Zaken uit twee verschillende wijken (om te kunnen zien of het probleem breder ligt dan in e´e´n wijk), twee medewerkers van de afdeling Bevolking uit dezelfde wijken en een medewerker van de centrale afdeling Financie¨n. Zij onderzoeken het probleem en brengen advies uit aan het college van burgemeester en wethouders (B&W) over een andere route van de aanvragen en opdrachten over de verschillende afdelingen. B&W winnen advies in over het voorstel bij de verschillende afdelingshoofden, nemen een besluit en dragen de afdelingshoofden op het nieuwe systeem in te voeren. Vraag: Herken je projectorganisaties in je instelling? Hoe gaat het daarmee?

gemeentelijke diensten

98

De organisatie als hulpmiddel

5.12

De organisatiestructuur volgens Mintzberg

5.12.1 vijf typen afdelingen in een organisatie De Canadese organisatiesocioloog Henry Mintzberg heeft naam gemaakt met een indeling in vijf typen afdelingen in een organisatie: 1 de strategische top, dus de leiding van de organisatie; 2 het middenkader, dat bevelen doorgeeft naar onderen; 3 de uitvoerenden, die het eigenlijke productiewerk doen; 4 de technostructuur of technische staf, bestaande uit adviseurs om het werk inhoudelijk te verbeteren (onderzoek, scholing van personeel, marktverkenning enz.); 5 de ondersteunende staf van administratieve diensten, zoals salarisbureau, secretariaat, receptie, telefooncentrale en kantine. In de organisatiefiguren van Mintzberg komen we niet de hokjes en lijnen tegen, maar vloeiende omgrenzingen van functionele groepen in de organisatie. Zie figuur 5.8. Figuur 5.8 Organisatiestructuur volgens Mintzberg.

Mintzberg hanteert eenzelfde soort organisatieschema van afdelingen met horizontale lijnen van communicatie en verticale lijnen van gezag ertussen, maar hij trekt ook vloeiende lijnen om de onderdelen 1, 2 en 3 heen, om aan te geven dat dit geen strikt gescheiden onderdelen zijn; ze vloeien in elkaar over. Om onderdeel 4 en om onderdeel 5 trekt hij ook een vloeiende lijn, om hun interne samenhang te accentueren. Deze vormen zijn niet statisch maar voortdurend in beweging, waarbij hun omvang groter of kleiner wordt.

99

5 Organisatiestructuren

De strategische top is de baas, maar de technische staf probeert met beargumenteerde adviezen beslissingen van de strategische top sterk te beı¨nvloeden en probeert bovendien rechtstreeks opdrachten te geven aan het middenkader en aan de uitvoerende werkers (‘dat moet je zo doen, dat is beter!’). De ondersteunende staf streeft ook naar uitbreiding van stafpersoneel en betere arbeidsvoorwaarden. Op zijn beurt probeert het middenkader de baas te spelen over zowel de technische staf als over de ondersteunende diensten en de uitvoerenden en zich te onttrekken aan de directe invloed van de leiding. De uitvoerenden proberen zo min mogelijk last te hebben van de leidinggevenden door hun werk op grond van professionele standaarden zelf te bepalen. Zij isoleren zich van de organisatie. De organisatie wordt door deze krachten min of meer uit elkaar getrokken. In figuur 5.9 zijn deze bewegingen weergegeven. Figuur 5.9 De krachten in de organisatie.

In het midden van figuur 5.9 staat ‘balkaniseren’. Mintzberg spreekt ook wel over het balkaniserende krachtenveld van de organisatie. Op die plek komen veel krachten bijeen en is het een ‘touwtrekken’ tussen vertegenwoordigers van allerlei verschillende belangen. Het zijn de leidinggevenden op het middenniveau die veel te maken krijgen met de (soms tegengestelde) verschillende belangen tussen top en uitvoering. Het is natuurlijk ook een spel om de macht tussen verschillende

het balkaniserende krachtenveld

100

De organisatie als hulpmiddel

krachtenvelden. Die krachten maken dat een organisatie haar dynamiek krijgt en niet star en statisch is. In die dynamiek treden dan ook regelmatig verschuivingen op in de machtsbalansen die zich concentreren rond de middenkaderfunctionaris. Mintzberg gebruikt deze metafoor vanwege de door de eeuwen heen conflictrijke historie, met de daarbij behorende verschuivende machtsbalansen, op de Balkan. Vraag: Herken je de vijf clusters in een organisatie in jouw instelling? Hoe verhouden die clusters zich ten opzichte van elkaar? 5.13

zelfstandigheid van de uitvoerende werkers

De professionele organisatie

Een professional is iemand die hoog is opgeleid voor een dienstverlenend beroep en werkt vanuit vastgelegde methodieken en codes. Voorbeelden zijn artsen, advocaten en notarissen. Maatschappelijk werkers en andere hbo-opgeleide beroepsbeoefenaren behoren ook tot de professionals, zij het dat ze ook wel semiprofessionals worden genoemd, omdat ze onder leiding werken. De organisatie van professionals heeft een beperkte mate van coo¨rdinatie nodig. De coo¨rdinatie is nog het meest gericht op de ondersteunende diensten zoals een secretariaat. De uitvoerders werken zeer zelfstandig. Een professionele organisatie heeft daardoor een kleine top en een klein middenkader. De gezagslijnen zijn zwak. De zelfstandigheid van de uitvoerende werkers is groot. Zij claimen ook grote zelfstandigheid op grond van hun deskundigheid, professionele standaarden zoals de code, en misschien ook wel uit persoonlijke weerzin tegen te veel controle. Voor zover de deskundigheid van uitvoerenden niet ver genoeg reikt om het werk aan te kunnen, wordt de oplossing niet gevonden in richtlijnen van bovenaf, maar in collegiale ondersteuning en advisering (via intervisie). Er kunnen ook specialistische adviseurs aan de instelling zijn verbonden, zoals (ortho)pedagogen of psychologen, maar de uitvoerende werkers zien hen als gelijken. Omdat de uitvoerende medewerkers een vergelijkbare deskundigheid hebben, is het takenpakket van elke medewerker breed en slecht afgebakend van dat van anderen. Alles behoort tot ieders taak, daardoor kunnen taken aan anderen worden overgedragen, maar ook worden afgeschoven!

101

5 Organisatiestructuren

In schril contrast hiermee staat de positie van de ondersteunende staf van administratieve medewerkers, telefonistes, typistes enzovoort. Hoewel er welzijnsorganisaties zijn die nog steeds aan deze medewerkers eenzelfde positie toekennen als aan alle andere medewerkers, en ze laten deelnemen aan stafoverleg over alle zaken die de organisatie betreffen, is het meest voorkomende beeld dat zij in een sterk hie¨rarchische lijn staan onder de directeur. Figuur 5.10 De professionele organisatie.

5.14

Linking-pinstructuur en ententestructuur

In organisaties is het functioneren van een goede communicatiestructuur dus erg belangrijk. Naarmate organisaties groter worden, wordt het een stuk ingewikkelder om daar een goed werkend systeem voor te hebben. Vooral de wat grotere organisaties in de dienstverlening hebben meerdere hie¨rarchische lagen. Het is natuurlijk onmogelijk om met al die lagen tegelijkertijd overleg te voeren. Voor een dergelijke, hie¨rarchisch opgebouwde, verticale organisatiestructuur, heeft Rensis Likert (1961) een communicatiestructuur bedacht die dat – bij een goed functioneren – op een adequate wijze regelt. Het gaat hier om een communicatiestructuur die langs de verticale lijnen van de organisatie loopt. Deze structuur wordt de ‘linking-pinstructuur’ genoemd. Het uitgangspuntpunt bij deze structuur is dat een (afdelings)leidinggevende deel uitmaakt van twee, in hie¨rarchie boven elkaar liggende overlegkringen. Namelijk, de overlegkring (dat is de afdelingsvergadering met het ‘eigen’ personeel) waaraan hij zelf leidinggeeft en de naasthoger gelegen overlegkring.

overlegkringen

102

De organisatie als hulpmiddel

Figuur 5.11 Linking pin (naar: Ruiter en Bakker, Inleiding tot management, pag. 234, Samsom, 1990).

Die naasthoger gelegen kring bestaat dan uit zijn collega-leidinggevenden van een gelijk functieniveau, van andere afdelingen. Deze overleggen en besluiten op hun beurt onder leiding van de manager die hun chef is. Die manager maakt weer deel uit van de overlegkring waaraan zı´jn collega-managers deelnemen onder, bijvoorbeeld, de leiding van de directeur. De linking-pinstructuur geldt dus voor de gehele organisatie. In dit geval zijn de leidinggevende en de manager degenen die op het knooppunt zitten en de verbindende schakels (= linking pin) vormen tussen de diverse hie¨rarchische lagen. Anders gezegd, zij treden op als ‘doorgeefluik’ van informatie. Daardoor kan iedereen op een efficie¨nte en effectieve wijze geı¨nformeerd en betrokken worden, waardoor de werkprocessen beter kunnen verlopen. Deze informatie stroomt dan in beide richtingen, top-down en bottomup.

ententestructuur

consensus

Natuurlijk vindt er ook overleg plaats tussen functionarissen van belendende/nevengeschikte afdelingen. Dat zijn afdelingen die in het organogram naast elkaar liggen. Dus op een gelijkwaardig, hie¨rarchisch niveau. Hier verloopt het overleg en de bijbehorende besluitvorming langs een horizontale lijn. Voor dit overleg is een communicatiestructuur bedacht die de ‘ententestructuur’ genoemd wordt.1 Kenmerkend voor deze structuur is dat – uiteraard binnen de bevoegdheden die aan de deelnemers zijn toegekend – de besluiten door de leden aan dat overleg op basis van gelijkwaardigheid en consensus worden genomen. Leidinggevenden nemen dus vanzelfsprekend ook individuele besluiten op het eigen terrein. Binnen de ententestructuur worden de besluiten genomen die de eigen afdeling gedeeltelijk overstijgen en daarmee dus ook belendende organisatieonderdelen aangaan. De ententestructuur wordt vaak gebruikt binnen verplatte, horizon1 Keuning en Eppink, 2000, p. 143-145.

5 Organisatiestructuren

103

Figuur 5.12 Entente. A is het autonome besluitvormingsgebied van eenheid (bijv. team) A of functionaris A. B is het autonome besluitvormingsgebied van eenheid B of functionaris B. C is het gezamenlijke besluitvormingsgebied van A en B. (naar: Keuning en Eppink, Management en organisatie, pag. 144, EPN, 2000).

tale, gedemocratiseerde organisatievormen c.q. organisatieonderdelen. De ententestructuur kan ook opgenomen zijn binnen een verticale organisatiestructuur. Dan kom je beide communicatiestructuren in e´e´n organisatie tegen. Vraag: Welke voorbeelden van deze communicatiestructuren komen in jouw instelling voor en hoe functioneren deze structuren? 5.15

Organisatieschema of ‘organogram’

In een organisatieschema, ook wel organogram genaamd, worden de functies benoemd en omlijnd, waardoor ze in een hokje staan. De plaats van elk hokje hangt af van de plaats in de hie¨rarchie. De hokjes worden onderling verbonden met lijntjes; de gezagslijnen verticaal, de advieslijnen horizontaal. Vraag: Hoe ziet volgens jou het organogram van jouw school en van je stage- of werkinstelling eruit? Vraag daarna om een officieel organisatieschema van jouw school en instelling en vergelijk jouw tekening daarmee. Had je functies vergeten? Of hoger of lager geplaatst? 5.16

Formeel en informeel

Gelezen in de kantine van een organisatie: ‘Praktijk is dat alles werkt en theorie is dat iedereen begrijpt waar-

104

De organisatie als hulpmiddel

Figuur 5.13 Voorbeeld van een organisatieschema. W = werknemer

om. Hier zijn theorie en praktijk verenigd: niets werkt en niemand begrijpt waarom.’ De formele organisatiestructuur is het schema dat voortvloeit uit de omschreven functies. Dat maakt duidelijk wie wat doet. Dat geeft houvast, zekerheid. Je kunt jouw en andermans taken opzoeken; er anderen op aanspreken en er zelf op aangesproken worden. Er is echter een verschil tussen theorie en praktijk, tussen formele structuur en werkelijkheid. Die werkelijkheid is de informele, feitelijke structuur. Complexe organisaties werken zeker niet als iedereen zich precies aan de voorschriften houdt. De omschreven functies voorzien nooit in alle problemen die in de praktijk van het werk opdoemen. Mensen moeten dan zelf al improviserend oplossingen vinden. Daarbij gaan zij wel eens buiten hun boekje. Soms moeten zaken snel worden geregeld en wordt niet iedereen geı¨nformeerd of om toestemming gevraagd volgens de regels. Zo kunnen nieuwe patronen ontstaan die een feitelijke functie inhouden die niet meer klopt met de officie¨le versie. Het kan ertoe leiden dat de officie¨le versie wordt bijgesteld.

105

5 Organisatiestructuren

Soms willen mensen de formele weg niet volgen. In plaats van via de lijn wordt informatie of een opdracht rechtstreeks aan bepaalde functionarissen doorgegeven en worden anderen ‘vergeten’. Persoonlijke sympathiee¨n en antipathiee¨n spelen daarin een belangrijke rol. Door verschillen in status, prestige en informatie ontstaan machtsverschillen en andere communicatielijnen; worden omwegen gecree¨erd of juist vermeden. De hie¨rarchie kan erdoor op haar kop komen te staan. De directeur kan de gevangene worden van zijn coo¨rdinatoren en uitvoeren wat de coo¨rdinatoren belangrijk vinden; bepaalde uitvoerende werkers kunnen machtiger zijn dan sommige coo¨rdinatoren. Anderen genieten voordelen die niet uit de functie voortvloeien maar uit informele banden met collega’s en andere functionarissen (‘vriendjespolitiek’).

feitelijke verschillen

Voorbeeld: In een instelling voor maatschappelijk werk is een afdeling Administratie waar drie secretaresses werken; zij behandelen de inkomende en uitgaande post, typen de rapporten voor de maatschappelijk werkers en beheren het archief. Elk van deze secretaresses werkt voor een vast aantal maatschappelijk werkers. Maar in tijden van ziekte of drukte nemen ze werk van elkaar over. Dat is nergens vastgelegd, maar zo gaat dat in de praktijk. Het werkt echter niet vlekkeloos. Persoonlijke voorkeuren spelen een grote rol. De maatschappelijk werker die erg zakelijk en afstandelijk met de secretaresses omgaat, krijgt met moeite zijn brieven getypt; ze zijn altijd later klaar dan gevraagd en zitten vol typefouten. Stukken uit het archief liggen voor de een altijd onmiddellijk op tafel, maar blijven voor de ander altijd onvindbaar. In feite beheersen de secretaresses, die het laagst in de hie¨rarchie van de organisatie staan, en dat ook zo voelen, de schriftelijke communicatie in deze instelling. Zij bepalen wanneer stukken klaar zijn en worden verzonden; zij bepalen wie wanneer welke post krijgt. Meestal loopt dat redelijk, maar in een aantal gevallen loopt het volstrekt fout. Dan wassen zij hun handen in onschuld. Zij zijn immers afhankelijk van ‘de instelling’; als die de zaken niet goed regelt, wat kunnen zij daar dan aan doen?! Naast de formele hie¨rarchie en ook tussen functionarissen van gelijk niveau ontstaat een pikorde, zoals in het kippenhok: sommigen spelen de baas over anderen, en gedragen zich als echte hanen; zij pikken de lageren. Lageren spelen de baas over nog lageren enzovoort tot de allerlaagsten die alleen worden gepikt en zelf niemand

pikorde

106

De organisatie als hulpmiddel

meer hebben om te pikken (of zij moeten het op hun klanten afreageren). De pikorde ontstaat op grond van verschillende criteria: leeftijd kan zowel een positief als negatief punt zijn. Sommigen zeggen: ‘Ik heb veel meer ervaring, hij is nog maar een broekie.’ Het ‘broekie’ ziet dat anders: ‘Ik ben nog niet vastgeroest zoals hij.’ Taalgebruik, persoonlijkheid, kwaliteiten, afkomst, sekse, etniciteit, zelfs geboorteplaats kunnen de rangorde bepalen. Aan de ene kant zien we dus de noodzaak van een informele structuur. De organisatie werkt niet of niet goed als er te strak wordt omgesprongen met de officie¨le taken en communicatielijnen. Maar de informele structuur kan ook nadelen hebben: de middelen worden niet meer efficie¨nt ingezet; er gaat veel energie verloren aan het gestoei over de onderlinge verhoudingen. Medewerkers kunnen daardoor afhaken via Ziektewet of vertrek (Argyris, 1964; Mayo, 1945). Vraag: Welke informele organisatie zie je in jouw school en instelling? 5.17

Het ontdekken van de organisatiestructuur

Hoe kun je de structuur van de organisatie ontdekken waarin jij werkt? Er zijn verschillende wegen: een gerichte kennismaking, het volgen van de post of het houden van interviews.

functionarissen

5.17.1 de kennismakingsronde Loop het gebouw door en maak met iedereen kennis. Helaas gebeurt het nogal eens dat de nieuweling wel allerlei namen hoort, vooral voornamen, maar niet weet wat ieders functie is. Let daarom niet alleen op iemands volledige naam, maar ook op zijn positie, plaats en functie binnen de organisatie. Schrijf de naam en de functie op, dan onthoud je het beter. 5.17.2 de postroute Een goede manier om alle afdelingen in een organisatie te leren kennen, is het volgen van de post. Elke dag komt er een hele stapel post binnen. Soms via de brievenbus, maar meestal wordt de post dagelijks opgehaald door een medewerker uit de postbus op het postkantoor.

5 Organisatiestructuren

Schriftelijke stukken van eigen medewerkers worden natuurlijk intern verspreid via de postvakjes van elke afdeling of medewerker. Er is allerlei post, zoals: – brieven van klanten aan uitvoerende werkers; – brieven van klanten aan de directeur, bijvoorbeeld met klachten of verzoeken; – brieven van collega-instellingen; – brieven van subsidiegevers; – rekeningen van leveranciers; – uitnodigingen om deel te nemen aan conferenties of bijscholingscursussen; – drukwerk, zoals jaarverslagen van andere organisaties; – uitnodigingen van allerlei instanties om deel te nemen aan hun activiteiten (zoals het afscheid van een personeelslid, een studiedag); – een sollicitatiebrief; – een ontslagbrief. Volg de route van het begin tot het einde: Wie sorteert de post? Gebeurt dat op grond van de geadresseerde? Of maakt degene die de post behandelt de post open en bekijkt deze functionaris waar de post, op grond van de inhoud, heen moet? Of gebeurt dit door de directeur? Wordt de post ingeschreven in een postboek (om later te kunnen controleren of en wanneer een bepaald stuk is binnengekomen)? Wie verdeelt de post? Waar gaan de verschillende stukken heen? Sommige stukken gaan naar e´e´n functionaris, andere stukken moeten door meer mensen worden gezien. Hoe wordt dit laatste geregeld? Worden er kopiee¨n van brieven gemaakt, en waar gaan die kopiee¨n dan heen? Of gaat hetzelfde stuk via een aantal namen onder elkaar van de e´e´n naar de ander? Waar belandt het uiteindelijk? En wat gebeurt er dan mee? Houdt iemand het in zijn eigen archief, gooit hij het weg, of gaat het in een centraal archief ? Wie beslist daarover? Wat gebeurt er inhoudelijk met de stukken? Wie krijgt de brief van de klant die een andere afspraak wil maken?

107

schriftelijke communicatie

108

De organisatie als hulpmiddel

besluitvorming

Wie behandelt de klacht van een klant? Wie krijgt de brieven van collega-instellingen en wat doet die persoon ermee? Wie leest de brieven van subsidiegevers? Toch zeker de directeur! Maar gaat hij ook naar de afdeling Financie¨le administratie? Wordt de brief ook behandeld in een coo¨rdinatorenoverleg of een ander team? Waar gaan de rekeningen heen? Wie betaalt ze? Wie doet eigenlijk de bestellingen (zoals voor briefpapier of aanschaf van een interessante videoband over trainingen)? Wie beantwoordt de brieven? Probeer ook zicht te krijgen op de interne post die rondgaat. Gewoon door er allerlei mensen naar te vragen en de inhoud van je eigen postbakje goed te analyseren. Interne post bestaat vaak uit brieven van collega’s, kopiee¨n van ingekomen post, interne voorstellen, een intern mededelingenblad enzovoort. Als je de postroute begrijpt, krijg je een aardig beeld van de functie van verschillende medewerkers en vooral inzicht in de communicatie- en gezagslijnen.

ervaringen

5.17.3 interviews Je krijgt ook een beeld van de organisatie door vier of vijf medewerkers van verschillende afdelingen of lagen te interviewen. Vraag ze hoe de organisatie in elkaar zit. Welke functies en afdelingen zijn er? Wie geeft leiding aan wie? Wie hebben invloed op de organisatie? Hoe loopt de communicatie? Wat de e´e´n vergeet of niet helemaal duidelijk maakt, hoor je van de ander. Noteer de antwoorden en probeer een organogram of organisatieschema te maken waarin je de namen van functionarissen en afdelingen invult. 5.18

Ontwikkelingsfasen in de organisatie

Wanneer je alleen let op de structuur van een organisatie, lijkt het een statisch geheel. Organisaties maken echter ook ontwikkelingen door. Het lijkt vaak wel of organisaties een soort levenscyclus hebben, net als levende wezens. Ze ontstaan, groeien, komen tot bloei, onder-

109

5 Organisatiestructuren

vinden stagnatie, worden opgeheven of beginnen een nieuw leven na een reorganisatie of een fusie! Deze fasen zijn ook wel gesignaleerd in het bedrijfsleven, waar van een product- en een bedrijfscyclus sprake is (De Jong, 1972; Lievegoed, 1984). Elke fase kent zijn eigen karakter, problemen en oplossingen. In de fase van ontstaan is alles nieuw en spannend; de paar medewerkers van het eerste uur werken keihard om hun idealen gestalte te geven. Al zoekend en tastend vinden ze hun weg. Zij hebben een pioniersgeest. Later kijken ze vaak met enige weemoed terug op die tijd. Ze kunnen er veel sterke verhalen over vertellen. Het is echter ook een moeizame en onzekere periode. Lukt het om de organisatie overeind te houden? Zijn er voldoende middelen? Worden er geen onherstelbare fouten gemaakt? Niet iedereen is opgewassen tegen langdurige onzekerheid en extreme werkdruk. In de fase van groei worden veel nieuwe medewerkers aangetrokken. Om de throughput goed te laten verlopen, is er veel structurering en coo¨rdinatie nodig. Deze zaken krijgen nu het accent. In de bloeifase wordt de organisatie stabiel. Alles loopt naar wens. De inkomsten dekken de uitgaven. De doelen worden voldoende bereikt. Omgevingsveranderingen worden tijdig opgepikt en verwerkt. In de periode van stagnatie is de omgeving meer veranderd dan de organisatie; op den duur kan het apparaat de veranderingen niet meer bijbenen. Er worden verouderde doelen nagestreefd en het apparaat is te log geworden om slagvaardig te opereren. Het wordt steeds duidelijker dat er stagnatie optreedt. Goede krachten vertrekken; de blijvers zijn onzeker over de toekomst en werken minder goed. Dat versterkt de stagnatie. Omdat de organisatie niet meer doelmatig is, wordt zij opgeheven, behalve als zij erin slaagt nieuwe doelen te vinden en het apparaat door reorganisatie te vernieuwen. Een fusie kan ook uitkomst brengen. Samengaan met een andere organisatie betekent ook vernieuwing. Fusies zijn echter pijnlijke processen: het oude, stagnerende apparaat moet worden afgebroken en vervangen door een nieuwe structuur en een nieuwe cultuur. In dat proces kunnen ernstige fouten worden gemaakt die schade toebrengen aan medewerkers of aan klanten. Het kost veel inspanning om het proces te doen slagen en te beginnen aan een nieuwe ontwikkelingscyclus.

ontstaansfase

groeifase

bloeifase

stagnatie

fusie

110

De organisatie als hulpmiddel

Begrippen – bestuur: hoogste formele leiding van een organisatie, het bevoegd gezag dat de organisatie rechtens vertegenwoordigt – functie: bijdrage aan het doel van de organisatie – taak: werkzaamheden die bij een functie horen – afdeling: bundeling van functies – directie: hoogste dagelijkse leiding van een organisatie – afdelingshoofd/-coo¨rdinator: dagelijkse leiding van een afdeling – ondersteunend apparaat: verwerkingsfuncties binnen de organisatie – uitvoerenden: outputfuncties binnen de organisatie – formele en informele structuur: bedoelde en feitelijke taakverdeling – lijn en staf: gezags- en adviesfuncties – functionele structuur: voor elk deelaspect van het werk een directeur – divisiestructuur: de organisatie verdeeld in zelfstandige eenheden, naar functie, product, gebied of markt – matrixstructuur: dwarsverbindingen tussen afdelingen – projectstructuur: een tijdelijk samenwerkingsverband van medewerkers die een specifiek doel binnen een gegeven tijd moeten realiseren – macht, gezag, invloed, legitimiteit: gradaties in de mate waarin iemand het gedrag van anderen kan en mag bepalen – linking pin: de verbinding tussen afdelingen via een persoon die in beide afdelingen een taak heeft – organogram: getekend schema van een organisatiestructuur

5 Organisatiestructuren

Verbanden – Hoe groter de organisatie hoe meer functies, afdelingen en lagen er in de organisatie bestaan. – Is de formele structuur sterk verticaal, dan ontstaat er een informele structuur met veel horizontale elementen, en omgekeerd. – Macht en invloed hangen slechts in beperkte mate af van de formele positie; deskundigheid en relaties geven grote invloed. – De professionele organisatie neigt ertoe de structuur van posities en bevoegdheden vaag te houden. Checklist 1 Ken je de namen en achtergronden van de bestuursleden van jouw instelling? 2 Weet je welke afdelingen de organisatie heeft en wat hun taken zijn? 3 Ken je jouw plaats in de instelling? 4 Weet je exact wat jouw taken zijn? 5 Klopt deze taakomschrijving met jouw feitelijke werkzaamheden? 6 Weet je welke functies er zijn in deze organisatie? 7 Snap je hoe taken op elkaar worden afgestemd? 8 Zie je hoe de lijnen lopen naar de ondersteunende diensten? 9 Weet je of jouw instelling een F-, P-, G- of M-structuur heeft en waarom? 10 Ken je de informele structuur van jouw organisatie? 11 Heb je zicht op de feitelijke machtsverhoudingen binnen jouw instelling? 12 Weet je in welke ontwikkelingsfase de organisaties waar jij deel van uitmaakt zich bevinden?

111

Teamfunctioneren

6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.3.7 6.3.8 6.3.9 6.3.10 6.3.11 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.6 6.7 6.7.1 6.7.2 6.7.3 6.7.4 6.8 6.8.1 6.8.2 6.8.3 6.8.4 6.8.5 6.9

Samenwerking Teams en teamrollen De teamrollen volgens Belbin De voorzitter of teamleider De vormer De plant (vernieuwer) De monitor De bedrijfsman/-vrouw De groepswerker De zorgdrager De specialist De brononderzoeker De stuiterbal Teamsamenstelling De roos van Leary Communicatie Mondelinge communicatie Schriftelijke communicatie E-mail Korte communicatielijnen Kritiek Zakelijke kritiek Persoonlijke kritiek Kritiek geven De klokkenluider Conflicten Oorzaken van conflicten Conflictverloop Het aanpakken van conflicten Persoonlijke stijlen van conflictoplossing Interventierollen als ‘derde partij’ bij conflicten Gevolgen van conflicten

6

1 14 1 16 1 17 1 17 1 17 1 18 1 18 1 18 1 19 1 19 1 20 1 20 121 121 1 22 1 23 1 23 1 25 1 27 1 28 1 28 1 28 1 29 1 29 1 30 131 131 1 34 1 34 1 35 1 37 1 39

113

6 Teamfunctioneren

6.9.1 6.9.2 6.9.3 6.10 6.10.1 6.10.2 6.10.3 6.10.4 6.10.5 6.10.6 6.11 6.11.1 6.11.2

Verwarring Loutering Ondergang Besluitvorming Besluit met meerderheid van stemmen Besluit bij unanimiteit Besluit bij delegatie Besluit door gezaghebbende (autoriteitsbesluit) Besluit bij loting Besluit bij consensus (overeenstemming) Zelfsturend team Randvoorwaarden voor een zelfsturend team Randvoorwaarden voor de teamleden van een zelfsturend team

1 39 1 39 1 39 1 40 141 1 42 1 42 1 43 1 43 1 44 1 45 1 48 1 48

Hoofdthema’s – – – – – – – –

Wat is het nut van samenwerking in een organisatie? Wat is een goede samenstelling van teams? Welke teamrollen kun je onderscheiden? Hoe verloopt de mondelinge en schriftelijke communicatie in de organisatie? Op welke wijze kan kritiek bijdragen tot betere samenwerking? Wat is de rol van conflicten in een organisatie? Hoe vindt besluitvorming plaats? Wat zijn zelfsturende teams en hoe kunnen zij een rol spelen in professionele organisaties?

Leerdoelen – Kennis van de begrippen met betrekking tot de organisatieprocessen in een instelling: samenwerking, besluitvorming, mondelinge en schriftelijke communicatie, werkoverleg, teamvergadering. – Inzicht in de eigenaardigheden van teamsamenwerking. – Inzicht in problematische processen: kritiek uiten, conflict en conflictoplossing. – Knelpunten en problemen in organisaties kunnen signaleren en analyseren.

114

De organisatie als hulpmiddel

Competentie – Organisatiebewust en organisatiesensitief werken. Dat houdt in dat je in staat bent om diverse competenties in hun onderlinge samenhang toe te passen, zodat er sprake is van adequaat medewerkerschap binnen een organisatie. Onder adequaat medewerkerschap verstaan we: blijk geven van een efficie¨nte en effectieve werkbenadering, als teamlid op zowel taak-, persoons- als contextgerichte wijze reflecteren op de werkprocessen en eventuele verbetervoorstellen doen. Tevens verstaan we daaronder het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen en onderhouden van een professionele werkhouding. – Samenwerken. Het vermogen om functioneel met anderen samen te werken om zo een bijdrage te leveren aan een gemeenschappelijk doel van de organisatie. – Sociaal-communicatieve bekwaamheid. Intern en extern kunnen communiceren in woord en geschrift, ook binnen een multidisciplinaire en multiculturele arbeidsorganisatie. – Probleemgericht werken. Het gebruik van je kennis, inzicht, houding en vaardigheden bij het definie¨ren en oplossen van problemen in de beroepspraktijk. – Innoveren. Het vermogen tot het introduceren van nieuwe ideee¨n en werkwijzen. Hierbij handel je vanuit een breed maatschappelijk, politiek en economisch bewustzijn. Handelingsbekwaamheid – Analyseren van de in het team aanwezige teamrollen en voorstellen doen om te komen tot beter teamfunctioneren. – Toepassen van de juiste besluitvormingsmethoden. – Analyseren van een conflict, stellen van een diagnose en doen van voorstellen voor interventie. – Benoemen van de randvoorwaarden om te participeren in een zelfsturend team. 6.1

Samenwerking

Een van de belangrijkste organisatieprocessen is de collegiale samenwerking. Samenwerking is feitelijk bundeling van kracht. Samen kun je dingen bereiken die in je eentje nooit mogelijk waren. Immers, vele handen maken licht werk. Twee weten meer dan e´e´n.

6 Teamfunctioneren

Samenwerking is een zeer oud verschijnsel. De hunebedden zijn er het bewijs van. Niemand kan in zijn eentje zulke zware stenen optillen. Organisatie is samenwerking. Zonder samenwerking worden de doelen niet bereikt. Aan samenwerking kleven echter ook risico’s. – Je moet kunnen vertrouwen op de anderen. Misschien vertrouw je zozeer op anderen dat je niet meer zelfstandig kunt werken. Dat alles eerst wordt voorgelegd aan het team. Dat werkt verlammend. – Er zijn verschillen in persoonlijke doelen, organisatiedoelen, werkervaring, snelheid van werken, taakopvatting, belangen enzovoort. Dat samenwerking nodig is wil nog niet zeggen dat iedereen zijn part daarin neemt. Sommigen schuiven moeilijke zaken graag af naar collega’s. Leuke dingen eigent men zich graag toe. Daardoor bestaat er kans op conflicten die zo veel tijd, energie en emoties opslorpen, dat het werk in het gedrang komt. Samenwerking vereist: – een organisatiestructuur waarin alle functies goed op elkaar aansluiten; – een team van medewerkers die elkaar goed aanvullen; – een samenwerkingscultuur waarin taken eerlijk worden verdeeld; – begrip van cultuurverschillen en bereidheid tot overleg; – heldere besluitvorming; – een vorm van communicatie waarin geen misverstanden mogelijk zijn; – vaardigheden in het oplossen van conflicten; – een beleid waarin onenigheid snel wordt bijgelegd. Een ideale organisatie is er een waarin alle medewerkers eendrachtig samenwerken aan het gemeenschappelijke doel. Helaas is dat niet altijd de werkelijkheid. Zelfs in organisaties waarin de mensen uit nobele motieven vrijwillig hun arbeid inzetten, ontstaan soms heftige conflicten en scheuringen. Sommige auteurs beschrijven met verve de kunst van het konkelen en samenzweren, zoals je dat in organisaties kunt tegenkomen of de kunst van het zich drukken

115

116

De organisatie als hulpmiddel

tijdens het werk, waardoor anderen het werk doen en zij zelf liever lui dan moe zijn.1 6.2

Teams en teamrollen

Teams vormen de basiseenheid van alle organisaties met personeel. Wanneer teams niet goed samenwerken, kan de organisatie niet effectief en efficie¨nt werken. Om goed te kunnen samenwerken is het belangrijk dat de leden van een team verschillende soorten bijdragen kunnen leveren aan de taken van het team; zij moeten elkaar dus aanvullen. Vraag: Van welke teams maak jij deel uit? Wat is de taak van die teams? Wat is jouw rol in die teams? Hoe functioneren die teams?

teamrollen

Belbin

teamrolmanagement

Het is Belbin (1981) die, na intensief praktijkonderzoek, vaststelde dat de mate waarin een team succesvol weet te opereren sterk afhangt van de afzonderlijke teamrollen van de teamleden. Belbin hanteert een paar belangrijke uitgangspunten bij zijn theorie. Hij zegt dat leden van een team vanuit drie verschillende rollen bijdragen aan het doel van hun team. De eerste twee rollen liggen besloten in de functie, taak of het specialisme van het teamlid. Het gaat hier om de vakinhoudelijke rol (professionele kennis en kunde) en de organisatorische rol (positie in de organisatie). De derde rol is de teamrol die iemand vervult. Deze rol verwijst naar de manier waarop iemand zijn persoonlijkheidskenmerken, al dan niet bewust, inzet binnen zijn team. Volgens Belbin heeft elk team behoefte aan een goed uitgebalanceerde samenstelling van teamrollen. Het gaat om rollen die elkaar aanvullen, complementair zijn aan elkaar. Het is daarbij van belang te weten dat de persoonlijkheidskenmerken iemand geschikt maken voor e´e´n of meer teamrollen maar ook ongeschikt maken voor andere teamrollen. Het instrument teamrolmanagement kan bij het samenstellen van teams of bij het maken van een sterkte-zwakteanalyse van een reeds bestaand team, een bijzonder nuttige rol vervullen. Het kan een 1 Zie bijvoorbeeld Joep Schrijvers, Hoe word ik een rat: de kunst van het konkelen en samenzweren, Schiedam 2002 en van dezelfde schrijver: Het maandagmorgengevoel, Schiedam 2004.

117

6 Teamfunctioneren

team in wording in staat stellen om juist die informatie boven tafel te krijgen waarmee de kracht van het team in zijn totaliteit versterkt kan worden. De effectiviteit en efficiency van een team blijken toe te nemen naarmate teamleden zich goed bewust zijn van hun eigen teamrol en deze op het juiste moment weten in te zetten. Dat is een wezenlijke meerwaarde van teamrolmanagement. Inmiddels zijn er door Belbin tien verschillende teamrollen beschreven. De naamvan de rol komt soms wat vreemd over. Het is de terminologie zoals door Belbin is beschreven. 6.3

De teamrollen volgens Belbin

6.3.1 de voorzitter of teamleider Een voorzitter (chairman/coo¨rdinator) kan luisteren en vragen stellen, is proceduregericht, wil iedereen in zijn waarde laten, is een stabiele persoon die vooral op zoek is naar consensus in het team. Deze rol is vooral nodig als uiteenlopende belangen bijeengebracht moeten worden waarbij het ook gaat om procedures en besluitvorming. De valkuilen van deze rol zijn dat er een gehaaste ‘jacht’ op besluiten kan ontstaan en er te zeer vastgehouden wordt aan procedures en eenmaal verdeelde rollen. Deze rol kan nogal eens in conflict komen met de rol van de vormer of de plant. 6.3.2 de vormer Een vormer (shaper) heeft een visie die hij graag aan anderen overdraagt. Hij probeert anderen te enthousiasmeren en heeft soms weinig begrip voor andere meningen, omdat hij een gedreven en wilskrachtig persoon is. De vormer is een resultaatgerichte en taakgerichte werker die graag een ‘aanjager’ van acties is. Hij kan goed presteren onder druk waarbij risico’s moeten worden genomen. Deze rol is vooral belangrijk als er belangrijke veranderingen op til zijn of als een team in een patstelling is beland. De valkuil van deze rol is de neiging om over anderen heen te walsen, waardoor er een strijd om het gelijk ontstaat. Ook is een nadeel dat de vormer zich vaak op een wat arrogante wijze kan ergeren aan personen die vooral op proces en procedure letten.

doelgerichtheid

visie

118

De organisatie als hulpmiddel

Deze rol kan nogal eens in conflict komen met de voorzitter, plant of monitor.

creativiteit

zekerheid

actie

6.3.3 de plant (vernieuwer) De plant (plant)2 houdt van vernieuwing, verandering; is de creatieve denker van het team en borrelt van ideee¨n, oplossingen en plannetjes. Hij komt soms wat dromerig, fantasievol en chaotisch over. Deze rol is belangrijk als inspirator van het team en kan van grote waarde zijn bij de start van projecten of als creator van nieuwe diensten en producten. De valkuil die bij deze rol hoort, is zich door anderen niet serieus genomen voelen en zich vervolgens geremd voelen om met nieuwe ideee¨n te blijven komen. Deze rol kan nogal eens in conflict komen met de wat meer dominante teamrollen zoals de vormer of voorzitter. 6.3.4 de monitor De monitor (monitor) is bedachtzaam, wil zekerheid, is een onderzoeker en verzamelt graag de feiten. Hij kan grote hoeveelheden informatie doornemen en is altijd op zoek naar het ‘waarom’. Hij wikt en weegt en hij is in staat om snel de zwakke en sterke kanten te doorzien van nieuwe voorstellen. Deze rol is bij uitstek geschikt om te analyseren en te evalueren, en goed bruikbaar in een situatie waarin een kritische blik en een doordachte houding nodig is. De monitor is goed in staat om de voors en tegens van nieuwe ontwikkelingen helder te verwoorden. Het nadeel van deze rol is dat de monitor te kritisch kan zijn en nieuwe ideee¨n op voorhand weet te torpederen. Door steeds weer nieuwe ‘tegens’ te zien, kan hij besluitvormingsprocessen frustreren. De rollen waarmee de monitor in conflict kan komen zijn andere monitoren (‘Wie heeft er nu gelijk? Jij of ik?’) of planten (vernieuwers). 6.3.5 de bedrijfsman/-vrouw De bedrijfsman (company worker) is praktisch, loyaal. Hij pakt de zaken gestructureerd en doelgericht aan en is een doener die houdt van hard werken. ‘Niet kletsen maar doen’, is zijn motto. Hij houdt van ritme en regelmaat, rust en orde. 2 Wij associe¨ren het woord plant niet met de omschrijving die Belbin geeft. Een plant maakt een nogal stille, doodse indruk! Wij zouden liever spreken van vernieuwer, maar Belbins namen voor teamrollen zijn misschien al te veel ingeburgerd in onze taal om dat nog te wijzigen.

119

6 Teamfunctioneren

Deze rol komt goed van pas bij het organiseren van activiteiten, het implementeren van nieuwe voorstellen en bij zaken waarbij het accent ligt op verantwoordelijkheid en doelmatig beheer. Een zwakke kant van deze rol is dat de bedrijfsman weinig flexibel is en moeite heeft om van de eenmaal ingezette koers af te wijken. Ook het afwijzen van de prille ideee¨n van anderen, door hem gewaardeerd als onpraktisch, kan een nadeel zijn. Een andere valkuil van deze rol is te snel aan de slag willen gaan, terwijl het doel nog niet goed helder is. De rolconflicten met de plant, monitor of zorgdrager liggen dan ook op de loer. 6.3.6 de groepswerker De groepswerker (team worker) streeft naar saamhorigheid, naar een ‘wij-gevoel’ en wil absoluut geen conflicten. Hij is een zeer loyaal teamlid en beschikt over sociale antennes en goede communicatieve vaardigheden. Hij is iemand die een prima zintuig heeft voor de gevoelens in het team en zoekt van daaruit naar evenwicht en harmonie. De kracht van deze rol schuilt in het vermogen om te helpen integreren en het doen afnemen van onnodige conflicten en confrontaties. Een zwakte van deze rol is het uit de weg gaan van conflicten, vermijdingsgedrag vertonen als het conflict juist aangegaan dient te worden. Hij doet dit door een sfeer te cree¨ren waarin te weinig serieus ingegaan wordt op zaken. De rollen waarmee de groepswerker in conflict kan komen (hij zal het overigens trachten te vermijden), zijn de meer assertieve en/of dominante teamrollen, zoals de vormer of monitor. 6.3.7 de zorgdrager De zorgdrager (completer/finisher) is bezorgd over alles wat kan misgaan. Een wat introverte persoon die vooral ‘de beren op de weg ziet’. Hij wil zekerheden en is iemand die voortdurend controleert of alles nog in orde is. Hij heeft oog voor detail en perfectie met behoud van kwaliteit en is misschien een beetje een tobber die het maar moeilijk vindt om zaken aan anderen over te laten. Deze rol is goed in te zetten wanneer er klussen geklaard moeten worden die om concentratie en accuratesse vragen. Zaken waarbij de details belangrijk zijn en alle risico’s vermeden moeten worden. Een van de valkuilen die bij deze rol hoort, is dat er soms te veel op de details wordt ingegaan als het om de grote lijn moet gaan. Dit kan een ontmoedigende uitwerking op het team hebben.

sfeer

controle

120

De organisatie als hulpmiddel

De conflicten met andere rollen dienen zich vooral aan bij die rollen die hij beticht van oppervlakkigheid, ‘grote stappen, snel thuis’ of van een te avontuurlijke houding. Denk bijvoorbeeld aan de bedrijfsman, brononderzoeker of vormer.

controle

specialistische kennis

contacten

6.3.8 de specialist De specialist (specialist) neemt een geheel eigen positie in en past eigenlijk niet goed in de behoefte aan een complementair samengesteld team. De specialist trekt zich namelijk terug op zijn eigen terrein en vanuit die eigenstandige positie is hij, gevraagd of ongevraagd, een ‘toeleverancier’ van kennis, data en nuttige informatie van zijn team. Hij weet alles op zijn terrein, duldt weinig tegenspraak en begeeft zich niet graag buiten de grenzen van zijn eigen vakgebied. Hij is sterk gericht op het bijhouden van de ontwikkelingen op zijn eigen terrein en weet daarin een hoge standaard te behouden. Het is een vakman ‘pur sang’. Daar ligt dan ook zijn kracht en niet daarbuiten. Gaat het om zaken die binnen zijn vakgebied vallen, dan is hij daarop uitstekend inzetbaar. De valkuil van deze teamrol is dat de specialist zich nogal eens te zeer op zijn borst slaat om zijn kennis van zaken, waardoor hij aanwezige kwaliteiten bij anderen weet te frustreren. Deze persoon heeft ook enigszins de neiging om zich wat te isoleren van het team, behalve wanneer het om zaken gaat die zich op zijn deskundigheidsterrein bevinden. Hij zal pas in conflict komen met andere rollen, wanneer deze zich op zijn terrein gaan begeven of wanneer deze zaken van hem vragen die buiten zijn terrein liggen. 6.3.9 de brononderzoeker De brononderzoeker (resource investigator) is de ‘public relations man’ van het team. De ‘netwerker’ die iedereen kent. Een extraverte, innemende persoon die zoekt naar nieuwe informatie en nieuwe contactpersonen. Iemand die graag verkent met een veelzijdige belangstelling. De brononderzoeker houdt van vernieuwing en ontwikkeling, is iemand die kan brainstormen en beschikt over veel informatie en ideee¨n. De kwaliteit van deze rol komt goed tot haar recht als er buiten de eigen kring op zoek gegaan moet worden naar ideee¨n en contacten. De brononderzoeker gedijt het beste in een drukke, turbulente omgeving, want daaruit haalt hij zijn stimulans. Stuur hem op pad als je op zoek bent naar nieuwe kansen en nieuwe samenwerkingspartners.

121

6 Teamfunctioneren

Ook aan deze rol kleven een paar ‘tegens’. Het eerste is een te grote mate van enthousiasme aan de dag leggen. Het kan leiden tot een ‘overkill’. Een snel afgeleid zijn is een andere valkuil. Er wordt immers elke keer ingegaan op weer nieuwe zich aandienende interessante perspectieven en mogelijkheden. Als de druk op het werk of ‘het nieuwe’ ervan af is, kan zijn aandacht te veel verslappen en kan er een zekere nonchalance optreden. Rolconflicten kunnen ontstaan met bijvoorbeeld de zorgdrager of de vormer. 6.3.10 de stuiterbal De stuiterbal (black ball) valt, net als de specialist, buiten de context van complementariteit. Chaos is waar de stuiterbal zich bij thuis voelt. Bij de stuiterbal gaat het juist om het veroorzaken van chaos. Het is, in zekere zin, een contraproductieve rol te noemen. Een stuiterbal is een extraverte, turbulente persoon met een ingeboren ‘vechtlust’ tegen orde en structuur. Enerzijds taakgericht, anderzijds procesgericht. Net wat hem uitkomt. Hij schept verwarring, onrust en wanorde en desorganiseert daarmee het eigen team. Druk, wervelend, de ene gedachte en opvatting na de andere naar buiten brengend, is het de stuiterbal die het laat komen zoals het komt. Wars van zelfdiscipline, regels en respect. Een soort van ongeleid projectiel. Hij zal menigeen verzuchtend achterlaten in het stof dat neerdwarrelt als hij weer vertrokken is. Wat is dan nog de meerwaarde van deze rol zul je je afvragen? Wel, die is er wel degelijk. Deze rol brengt de kruipolie in de vastgeroeste bouten en moeren in het construct van de bestaande gewoonten en patronen. Het is juist deze rol die bij uitstek geschikt is om ‘te veroorzaken’, ‘teweeg te brengen’, ‘los te weken’. In het opwaaien en weer neerdwarrelen van de veroorzaakte stofwolk kunnen de goudsplintertjes zichtbaar worden die er eerst onder verscholen bleven. Die goudsplintertjes kunnen, mits opgemerkt, de aanleiding vormen voor weer nieuwe ontwikkelingen en bewegingen in het team. 6.3.11 teamsamenstelling 1 In een team zitten natuurlijk zelden precies zoveel medewerkers als er teamrollen zijn. 2 In een team zijn zelden alleen maar verschillende teamrollen vertegenwoordigd. 3 Iedere persoon beschikt over meerdere teamrollen. Vaak zijn het twee rollen die dominant aanwezig zijn ten opzichte van andere rollen die je in mindere mate bezit. Die twee rollen kun je dan

chaos

122

De organisatie als hulpmiddel

ook, van nature, het beste inzetten bij het helpen realiseren van je teamdoelen. 4 Bij het samenstellen van een team is het goed te zorgen voor heterogeniteit in de teamrollen. Wil je eens vanuit een heel ander, verrassend perspectief lezen over de betekenis van teamrolmanagement, lees dan het sprookje: ‘De Bremer stadsmuzikanten’ van Grimm! Als je wilt weten welke teamrollen je zelf hebt, dan kun je online een gratis teamroltest doen op http://www.thesis.nl/belbin/. Vraag: Wat is de teamrol die het beste bij jou past? Breng je die kwaliteiten ook in jouw teams in? 6.4

kompas

De roos van Leary

Een simpeler maar niet minder bruikbare indeling, die helpt te begrijpen vanuit welke posities teamleden kunnen reageren, is die van Timothy Leary. Een halve eeuw geleden maakte hij een dubbele tweedeling, gebaseerd op de relatie die iemand zoekt met andere mensen: a boven of onder, dat is de verticale (machts)relatie; b tegen of samen, dat is de horizontale (samenwerkings)relatie. De assen a. en b. hanteerde Leary als een soort kompasroos, zoals noord-zuid en oost-west (vandaar de naam ‘roos’ van Leary). Er zijn nuances mogelijk door ook tussen noord en oost of zuid en west in te gaan zitten: noord-oost, zuid-west enzovoort. Bovendien kan het gedrag varie¨ren in sterkte: twee mensen kunnen dominant zijn, maar de e´e´n is dat meer dan de ander. De ‘windstreken’ van de roos laten zich als volgt lezen: – Iemand in de sector Noord-West van de roos is zowel dominant als tegen de rest en zal aanvallend gedrag vertonen. – Zuid-West is tegen de rest maar niet dominant; dit leidt tot verdedigend gedrag. – Noord-Oost is dominant en gericht op samenwerking; dit toont zich in het nemen van initiatieven, in leiderschap. – Zuid-Oost is gericht op samenwerking maar niet dominant en zal zich gemakkelijk schikken en aanwijzingen opvolgen. Het is lastig als je in een team types hebt die allemaal de baas willen spelen; dat geeft ruzie. Maar alleen volgzame uitvoerders is ook niet goed. Ten minste e´e´n iemand moet initiatief nemen en sturend

123

6 Teamfunctioneren

Figuur 6.1 De roos van Leary.

optreden. Bereidheid tot samenwerking is prettig en noodzakelijk, maar een beetje tegengas is nodig om kritisch te blijven. Zoek je op internet de roos van Leary, dan kom je tal van gratis tests tegen. 6.5

Communicatie

In een grote, complexe organisatie is het communicatieproces een probleem: er zijn zeer veel functionarissen die informatie moeten hebben en geven, er zijn dus zeer veel communicatielijnen die zeer lang kunnen zijn. Daardoor kan er regelmatig wat misgaan in de communicatie: informatie komt niet, of verwrongen, of te laat door. De communicatie kan ook te eenzijdig (van bovenaf) plaatsvinden. De leiding heeft ook informatie nodig van de werkvloer! Om het communicatieproces in een organisatie te belichten, maken we onderscheid tussen mondelinge en schriftelijke communicatie. De invloed van culturele verschillen op de communicatie staat beschreven in hoofdstuk 7 over cultuur, in paragraaf 7.3. 6.5.1 mondelinge communicatie Mondelinge communicatie vindt in allerlei vormen plaats: – Spontaan. Regelmatig schieten collega’s elkaar even aan om taken op elkaar af te stemmen. Dat gebeurt vaak al bij binnenkomst bij de balie, tussendoor op de gang, in de werkkamer van de betrokkene, via de interne lijnen van de telefoon.

vormen van overleg

124

De organisatie als hulpmiddel

Het is in elke organisatie bijna altijd mogelijk direct contact op te nemen met een collega. Contact met een medewerker op een hoger niveau is vaak iets lastiger. Dat moet vaak worden aangekondigd of aangevraagd. – Via roddel en geruchten: in organisaties waar de formele structuur te veel afwijkt van de informele, ontstaat een onofficieel informatiecircuit waarin oncontroleerbare beweringen circuleren die een eigen leven gaan leiden: ‘Heb je al gehoord dat ...?’ ‘Nee zeg, is dat echt? Hoe weet je dat?’ ‘Ik heb dat uit zeer betrouwbare bron, echt waar!’ ‘Nou daar kijk ik wel van op!’ Als de normale communicatie verstopt is, vallen de beweringen niet te controleren. Ze worden dus ook niet ontzenuwd als onzin en blijven hardnekkig de ronde doen. Er is dan geen adequate verwerking meer van input tot output. Dat gaat ten koste van de efficie¨ntie en de effectiviteit. Voor alle medewerkers geldt: doe er niet aan mee! Voor de leiding geldt: breek de communicatie open; formeer overlegstructuren! Vraag: Hoe zit het met roddelen op jouw school en in jouw instelling? – Op afspraak. Zoals hiervoor genoemd staat niet altijd iedereen klaar om jouw vragen te beantwoorden of je opmerkingen aan te horen. Dan is een afspraak de oplossing. Er kan een tijdstip, een plaats en een eindtijd worden afgesproken; dan weet iedereen waar hij aan toe is. – Volgens regel. In elke organisatie vindt veel overleg plaats op vaste tijden met vaste deelnemers. Er zijn dan meer mensen tegelijk aanwezig. Dit vereist het ordenen van de gespreksstof op onderwerp (de vergaderagenda) en leiding van de besprekingen (door een voorzitter) (zie Schermer en Wijn, 2004). vaste overleggen

Vaste overleggen zijn: – werkoverleg: bespreken van de dagelijkse of wekelijkse taakverdeling binnen een team. Dit gebeurt veel in afdelingen van bedrijven waar een voorman of afdelingshoofd met ‘zijn’ personeel de werkzaamheden en knelpunten in het werk doorneemt. – teamvergadering: bespreken van het inhoudelijke werk van een team (intakes, behandelingsplan, beleidsontwikkelingen). Dit gebeurt in elke grotere welzijnsorganisatie.

125

6 Teamfunctioneren

– begeleidingsgesprekken: allerlei gesprekken met collega’s en leidinggevenden om je te ondersteunen in het ontwikkelen van een beroepshouding en het weloverwogen kunnen uitoefenen van je beroep. Vooral in professionele organisaties is deze vorm van communicatie belangrijk. – stafvergadering: bespreken van inhoudelijke zaken op instellingsniveau (interne en externe ontwikkelingen). Stafbesprekingen zie je in elke grotere professionele organisatie. – managementoverleg: het uitzetten van de koers van de organisatie door de leiding. Elke grotere organisatie heeft managementoverleg tussen de hoogste leidinggevende en de afdelingshoofden. – medezeggenschap: medezeggenschapsorganen als de medezeggenschapsraad in het hbo, de medezeggenschapscommissie of dienstencommissie bij de overheid of de ondernemingsraad in particuliere organisaties hebben recht op informatie, advies en voor sommige punten zelfs recht van instemming. De leden hebben contact met de achterban, met elkaar en met de leiding. – bestuursvergadering: het bestuur van een organisatie bepaalt het beleid in samenspraak met de directeur en soms in aanwezigheid van medewerkers (als informanten of adviseurs). Zoals in hoofdstuk 5 is aangegeven, vindt in een lijnorganisatie de communicatie via de verticale lijnen plaats. Deze lijnen lopen parallel naast elkaar. Dat levert het risico op dat belangrijke informatie die langs de ene lijn loopt, maar gevolgen heeft voor andere afdelingen, niet rechtstreeks naar de medewerkers in die andere afdeling vloeit. Een oplossing voor dit probleem is dat de chef van de ene afdeling in zijn overleg met de eigen medewerkers ook ten minste e´e´n functionaris van een belendende afdeling betrekt. Deze is dan de verbindende schakel binnen een ententestructuur. 6.5.2 schriftelijke communicatie In een organisatie is veel mondelinge communicatie nodig, want dat gaat heel snel. Maar er is ook schriftelijke communicatie noodzakelijk, want die ligt vast; je kunt de tekst nog eens nalezen. De schriftelijke communicatie bestaat uit alle mogelijke in- en uitgaande post en interne berichten, zoals briefjes van collega’s, interne notities, agenda’s en stukken voor vergaderingen, notulen, besluitenlijstjes. Het is belangrijk dat er geschreven regels zijn over vragen als: Wie krijgt welke stukken? Door wie worden ze behandeld? Hoe worden ze behandeld, in overleg met wie? Wanneer, binnen welke termijnen

vormen van schriftelijke communicatie

126

De organisatie als hulpmiddel

moeten brieven bijvoorbeeld zijn afgehandeld? Wat wordt er bewaard? En waar worden de stukken bewaard? vertrouwelijke informatie

Sommige informatie is vertrouwelijk. Door de inhoud te openbaren kunnen de belangen van mensen worden geschaad. Wie mag die informatie zien? De vraag wie de brieven openmaakt, kan hierbij een probleem opleveren. Er zijn organisaties waar alle ingekomen post op het secretariaat wordt geopend, wordt ingeschreven in het postboek, en doorgestuurd naar de betreffende afdeling of functionaris. In andere organisaties gaat de post rechtstreeks naar de geadresseerde en alle andere post naar de directeur die beslist wat ermee moet gebeuren.

conflicten

Er kunnen in organisaties scherpe conflicten ontstaan over de vraag wie de post mag openen. Afdelingen willen de post graag ongeopend ontvangen om de privacy te waarborgen, met het risico dat bepaalde brieven zoekraken en niet (tijdig) worden beantwoord. Het secretariaat kan dan niet meer controleren of een brief is binnengekomen en doorgegeven. Het secretariaat wil daarom alle brieven openen, inschrijven en pas daarna doorsturen. Er zijn organisaties waar weinig schriftelijk wordt vastgelegd. Het voordeel is dat er niet veel kostbare werktijd wordt besteed aan veel lees- en schrijfwerk. Een groot nadeel is dat de werkwijze slecht gedocumenteerd is en de organisatie inefficie¨nt gaat werken. Er gaat dan toch nog heel veel kostbare tijd verloren, omdat de zaken niet duidelijk zijn en er eindeloos gepraat moet worden over hoe het nu verder moet. Organisaties moeten dus efficie¨nt omgaan met schriftelijk materiaal. Alleen wat helderheid brengt in de doelen en werkwijze van de organisatie moet schriftelijk worden vastgelegd. Dat zijn dus vooral de zakelijke afspraken. Persoonlijke gegevens schriftelijk vastleggen kan schadelijk zijn. Het kan de organisatie of personen in de organisatie schaden. Bijvoorbeeld als er negatieve oordelen over personen worden vastgelegd of rondslingeren. Het schaadt niet alleen de betrokken persoon, maar ook de organisatie. De veiligheid voor klanten of medewerkers is dan zoek. Dat verlamt de organisatie en stelt haar ook in een kwaad daglicht. Dergelijke informatie moet niet schriftelijk worden vastgelegd of alleen zeer vertrouwelijk bij de hoogste leiding bekend zijn.

127

6 Teamfunctioneren

Omdat de werkwijze van de organisatie gedocumenteerd moet zijn, moeten medewerkers, zeker in een professionele organisatie, redelijk goed kunnen schrijven. Je moet zelf kunnen rapporteren, brieven schrijven, notuleren en beleidsnotities maken (op onderdelen). Vaak krijgen uitvoerende krachten opdracht een rapport uit te brengen of een notitie te schrijven. Hierbij bestaan twee risico’s. 1 Als je het niet goed doet, krijg je op je kop van jouw leidinggevende. 2 Verricht je wel prima werk, zoals het precies uitzoeken van gegevens, creatief ideee¨n ontvouwen, dan kan het gebeuren dat de leidinggevende dit materiaal gebruikt alsof hij het zelf had bedacht om er eer mee te behalen in het contact met de directeur, het bestuur of de subsidiegever. Als het goed is, krijg jij de eer die je toekomt. Zet daarom altijd duidelijk je naam op stukken die je schrijft! Ben je niet zo goed in schrijven, probeer het dan toch. Verbeter je taalvaardigheid door veel te oefenen! Je kunt in het hele communicatieproces zowel een actieve als een passieve rol spelen. Wil je echt invloed hebben op de organisatie, om op die manier maximaal profijt te hebben van het feit dat je in een samenwerkingsverband zit, ga dan actief op informatie af en geef zelf ook alle benodigde informatie op tijd. Wacht niet af tot jou wat wordt gevraagd, ook al ben je nog zo bescheiden. Anderen hebben ook recht op jouw actieve medewerking! (Zie Steehouder e.a., 1984.) Vraag: Welke informatie wordt in jouw instelling mondeling gegeven, welke schriftelijk? 6.5.3 e-mail Een groot deel van de informatie-uitwisseling gaat tegenwoordig per e-mail, zowel intern als met de buitenwereld. Net als bij de schriftelijke informatie zijn hier vraagstukken van archivering en privacy van belang. Wat wordt bewaard? (Het is natuurlijk gemakkelijk de mails gewoon in de mailbox te laten staan!) Wat wordt naar wie doorgestuurd? (Naar Jan-en-alleman forwarden gaat zo gemakkelijk!) Wie krijgt een kopie van het antwoord? (Een cc’tje is ook snel gedaan!)

schrijfvaardigheid

128

De organisatie als hulpmiddel

Waar worden mails bewaard? (Een voor alle medewerkers toegankelijke subdirectory is handig!) Wie heeft toegang tot die gegevens? (Nuttig als een medewerker ziek is of op vakantie!) Wie bewaakt de privacy van de klant? (Oeps!) Een organisatie heeft een protocol nodig voor het hanteren van vertrouwelijke gegevens, inclusief het e-mailverkeer. Vraag: Hoe is het e-mailverkeer geregeld op jouw school en in jouw instelling? 6.6 eigen verantwoordelijkheid

Korte communicatielijnen

Intussen is echter wel gebleken dat een organisatie slecht werkt als de communicatielijnen al te lang worden; als er dus heel veel lagen zitten in de organisatie. Algemeen uitgangspunt is: houd de lijnen kort! Dat betekent ook een zo groot mogelijke eigen verantwoordelijkheid voor elke afdeling in de organisatie. Elke afdeling moet zo zelfstandig mogelijk de eigen taken uitvoeren, onder leiding van een chef, hoofd, teamleider of directeur. De leidinggevenden gezamenlijk vormen een ‘managementteam’ dat met de algemeen directeur de leiding heeft over de gehele organisatie. Op die manier zijn beide elementen vertegenwoordigd: horizontaal gelijkwaardige afdelingen, met afstemming op grond van instructies van boven. 6.7

Kritiek

De moeilijkste communicatie is kritiek geven. Niet iedereen durft kritiek te geven. Niet iedereen wil kritiek horen. Wie slechte boodschappen overbrengt loopt kans afgestraft te worden. Er zijn twee soorten kritiek: zakelijke en persoonlijke. 6.7.1 zakelijke kritiek Zakelijke kritiek richt zich op de doelen en de werkwijzen van de organisatie. Deze moet openlijk worden ingebracht en besproken via de aangewezen organen zoals teams en ondernemingsraad. Zonder deze kritiek is er geen feedback en weet de organisatie dus niet of de doelen worden bereikt. De organisatie is dan niet effectief.

129

6 Teamfunctioneren

Als bij zakelijke kritiek niemand zich rechtstreeks aangevallen hoeft te voelen, is deze kritiek bespreekbaar. Bij kritiek op de doelen en het algemene beleid is natuurlijk wel direct duidelijk dat de directie daarvoor verantwoordelijk is. Deze kan zich daarom wel aangevallen voelen en geneigd zijn de kritiek weg te wuiven. 6.7.2 persoonlijke kritiek Persoonlijke kritiek richt zich op kwaliteiten en gedrag van personen, bijvoorbeeld collega’s. Komt de kritiek uit eigen kring (bijv. van een teamlid op een teamlid) dan doorbreekt dat de groepssolidariteit. Deze kan een hooggewaardeerd goed zijn in het team. Ook al klopt de kritiek, dan kan het nog zijn dat men het niet wil horen. Dergelijke kritiek betekent namelijk ook dat anderen, die nu niet bekritiseerd worden, kans lopen de volgende keer slachtoffer te worden van kritiek. Dit kan ertoe leiden dat onderlinge kritiek niet mag worden geuit (norm). Vraag: Wat wordt er gedaan met kritische stemmen en minderheidsstandpunten op jouw school en in je instelling? 6.7.3 kritiek geven Is het naar jouw mening belangrijk dat de kritiek wordt geuit, hanteer dan de feedbackregels en zet de volgende stappen. 1 Zorg dat je precies weet wat jouw kritiek is, zo mogelijk gedocumenteerd aan de hand van werkbesprekingen, notulen, klachten enzovoort. 2 Bespreek je kritiek in direct vertrouwelijk contact met de betrokken collega, dus onder vier ogen. Wordt de kritiek aanvaard, dan kun je praten over mogelijke oplossingen, zowel van inhoudelijke aard (wat moet je veranderen) als van procedurele aard (hoe kun je komen tot beter gedrag, wie kan jou daarbij helpen?). 3 Als direct contact niets oplevert (de kritiek wordt verworpen), zeg dan dat je je genoodzaakt voelt dit te melden aan de leiding. Het kan de collega ontvankelijker maken voor jouw kritiek. Wil je niet het risico lopen dat de kritiek die jij uit als een boemerang werkt, waardoor jij het middelpunt wordt van kritiek (‘wat ben jij onsolidair!’) verzamel dan van tevoren steun van anderen uit jouw team of afdeling. Dan sta je niet alleen! 4 Hebben stappen 2 en 3 niets opgeleverd, ga dan inderdaad naar de leidinggevende van de persoon op wie jouw kritiek betrekking heeft en bespreek de opmerkingen.

geschikte plek

groepsdruk

130

kwetsbaar

De organisatie als hulpmiddel

6.7.4 de klokkenluider Hoe moet je met kritiek omgaan als de normale inspraakkanalen er niet zijn of verstopt zijn? Hier doet zich een keuzedilemma voor: als je je mond houdt blijft alles bij het oude en blijf jij je ergeren aan de slechte gang van zaken. Maar als eerste en enige kritiek uiten kan nadelen hebben voor jezelf. Vooral medewerkers zonder vaste aanstelling, zoals vrijwilligers, tijdelijke krachten en stagiairs zijn kwetsbaar. Deze medewerkers zijn geneigd hun mond te houden. Zij denken: ‘ik wil mijn baan houden’, ‘ik wil een voldoende voor mijn stage’, ‘ik dien mijn tijd wel uit’, ‘laten anderen maar zo dapper zijn’. Door als ‘klokkenluider’ op te treden loop je risico. Paul van Buitenen,3 die corruptie in de Europese Unie aan de kaak stelde en Ad Bos,4 die de bouwfraude aan het licht bracht, kregen zelf een hoop last door hun moedige optreden. Ook in de wereld van de hulpverlening komen soms ernstige misstanden voor. Misschien bestaan er nog steeds inrichtingen waar pupillen worden mishandeld of seksueel misbruikt; iedereen in de inrichting weet het, maar niemand zegt er wat van uit angst voor represailles, zoals isolement of ontslag. Ga altijd eerst met je leidinggevende praten. Pas als dat niets oplevert licht je hogere leidinggevenden binnen je organisatie in. Pas als op het hoogste niveau de zaak bekend is en er geen maatregelen worden getroffen om de misstanden aan te pakken, luid je de klok. Als je onmiddellijk naar buiten treedt, zal je dat verweten worden door de leiding van je organisatie: ‘Had het ons verteld, dan hadden wij er wat aan gedaan. Nu schaad je ons met je optreden. Dat is niet zoals een goede werknemer zich behoort te gedragen, dus ontslaan we jou met onmiddellijke ingang.’ Je staat dan inderdaad zwak. Gezamenlijk optreden geeft meer kans van slagen. Dit vereist vooroverleg met collega’s, het inschakelen van achterbannen, zoals de 3 In 1999 bracht Paul van Buitenen als assistent-accountant van de Europese Unie corruptie binnen de Europese Commissie naar buiten, nadat hij intern geen gehoor had gevonden. Dit leidde aanvankelijk tot schorsing, maar na interventie van het Europees Parlement tot de val van de gehele Europese Commissie. 4 In 2001 beschuldigde oud-directeur Ad Bos het bouwbedrijf KoopTjuchem van fraude. Dit leidde tot een grootscheeps onderzoek naar fraude in de bouwwereld. Onder andere met een parlementaire enqueˆte. Bos zelf werd door het Openbaar Ministerie vervolgd wegens zijn rol in de fraude.

6 Teamfunctioneren

beroepsvereniging, de vakbond, een patie¨ntenvereniging als het gaat om een ziekenhuis, een clie¨ntenraad of een ouderraad als die er is, ouders van pupillen als het gaat om een inrichting, je supervisor en school als je stagiair bent. Licht de inspectie in. Win juridisch advies in. Dien eventueel bij de politie een klacht in. En vooral: zorg dat je goed gedocumenteerd het strijdperk betreedt. En wees ervan overtuigd dat weinigen je moed zullen waarderen. In 1991 kwamen er medewerkers van het justitieel jongereninternaat De Dreef te Wapenveld in een AVRO-programma op de televisie. Zij meldden dat er in hun inrichting pupillen werden geschopt en geslagen. Als je daar niet aan meedeed, hoorde je er niet bij. Hun openlijke kritiek leidde tot ontslag van zes kritische medewerkers, dat echter door de kantonrechter nietig werd verklaard. De inrichting bleef zich verzetten tegen hun terugkeer en zette hen op non-actief. De discussie die was ontstaan, ging niet meer over het gebruik van geweld tegen pupillen, maar over de vraag of je kritiek naar buiten mocht brengen.5 Niet alleen lagere medewerkers lopen een dergelijk risico, ook in de hoge regionen van een organisatie kunnen dergelijke maatregelen voorkomen. In het academisch ziekenhuis St Radboud te Nijmegen woedde geruime tijd een conflict tussen de cardiologen. De twaalf specialisten waren in twee gelijke kampen verdeeld. Samenwerking bleek volstrekt onmogelijk. Alle pogingen het conflict op te lossen faalden. Ten slotte werden zes cardiologen ontslagen.6 Vraag: Ken je klokkenluiders in je omgeving? Vind je hun optreden terecht? Vraag: Zou je zelf misstanden aan de grote klok hangen als je die tegenkwam? 6.8

Conflicten

6.8.1 oorzaken van conflicten In veel organisaties zijn conflicten. Je hoeft de krant maar bij te houden of je komt ze bij voortduring tegen in bedrijven, ziekenhuizen, ministeries, welzijnsorganisaties, scholen enzovoort.

5 De Volkskrant, 9 november 1991. 6 NRC Handelsblad, 17 september 1991; de Volkskrant, 20 november 1991.

131

132

De organisatie als hulpmiddel

Conflicten zijn toegespitste tegenstellingen tussen personen of organen in een organisatie.

conflict

emoties

Door deze tegenstellingen kunnen er geen besluiten worden genomen die worden geaccepteerd door de betrokkenen. Zij blijven vasthouden aan de eigen keuzealternatieven en verwerpen de keuzen van anderen. In feite is een conflict dus een besluitvormingsprobleem: wat zijn de doelen van de organisatie, hoe worden de middelen verdeeld, wie krijgt welke positie in de organisatie, wie moet welke taken doen? Wanneer personen of groepen niet bereid zijn zich neer te leggen bij bepaalde uitkomsten van dergelijke keuzen dan is er een conflict (zie March en Simon, 1958). Bij een conflict wordt de samenwerking opgezegd en vindt er geen communicatie meer plaats, althans geen vruchtbare communicatie. Het conflict kost veel tijd, energie en emoties en belemmert de betrokkenen vaak in hun werk. Je kunt verschillende soorten conflicten onderscheiden: a over doelen, visie en missie; b over middelen; c over personen. Over doelen, visie en missie Dit zijn verschillen van mening over de doelen die moeten worden nagestreefd, de idealen die tellen, de waarden en principes die voorop moeten staan. Omdat uitgangspunten en doelen bepalend zijn voor al het werk van een organisatie is een strijd over deze zaken ernstig. Als men het niet eens is over de doelen en uitgangspunten, is het onmogelijk effectief te werken. Mensen kunnen ongelooflijk vasthoudend zijn, als hun waarden en principes in het geding zijn. Principes zijn vaak heilig. Ze ter discussie stellen wordt dan ervaren als een aanval op de persoon zelf. Ideologiee¨n en visies wekken vaak emoties op. Conflicten over doelen, waarden, principes, ideologiee¨n, uitgangspunten en dergelijke kunnen tot ‘heilige oorlogen’ leiden, ook in organisaties. Wanneer het conflict zich toespitst op de dieper liggende normen en waarden (bijv. de visie of missie vanwaaruit men werkt), spreekt men ook wel over een ‘ideologisch conflict’. Dat zijn de lastigste conflicten. Deze conflicten verdragen amper een compromis. Vaak leidt dit tot scheuring of het opstappen van mensen. Denk bijvoorbeeld aan afsplitsingen van politieke partijen.

133

6 Teamfunctioneren

Over middelen Wanneer men het over de doelen eens is, kan er een verschil van mening bestaan over de manier waarop die doelen het beste kunnen worden bereikt. Dit is een verschil over de middelen, bijvoorbeeld over de besteding van het beschikbare geld, de plaats waar een nieuwe medewerker moet komen te werken, de verdeling van taken. Hier botsen overtuigingen, posities en belangen. Omdat medewerkers in een organisatie in verschillende functies zitten, zijn dergelijke verschillen in belangen onvermijdelijk. Daarmee zijn conflicten over middelen een structureel gegeven in elke grotere organisatie. Het betekent echter wel dat efficie¨nt werken wordt belemmerd. Over personen Sommige medewerkers zien elkaar niet zitten, accepteren elkaars kwaliteiten, normen, waarden, gebruiken, smaak, gedrag niet. Dit kan zitten in kleine, haast onzichtbare gedragingen, zoals non-verbale vernederingen in een vergadering, tot openlijke scheldpartijen. Het kan een onderdeel zijn van het steekspel volgens de pikorde, maar kan zich ook tussen seksen, leeftijdsgroepen, etnische groepen, afdelingen en niveaus afspelen. Een voorbeeld is de omgang met seksuele aandacht. Zowel goedbedoelde als slechtbedoelde ongewenste intimiteiten kunnen onderlinge werkverhoudingen volstrekt verstoren. Zeker in het welzijnswerk, waar persoonlijke aandacht, omgaan met emoties en lijfelijk contact tot de werkmethoden behoren, is de scheiding tussen functionele contacten en persoonlijke contacten wel eens moeilijk te bepalen. Verschillende medewerkers kunnen daar andere opvattingen over hebben en zich enorm ergeren aan het gedrag van een collega. Het kan leiden tot hevige antipathiee¨n die elke samenwerking onmogelijk maken. Dit worden, als de persoonlijke tegenstellingen een hoofdrol spelen, ook wel ‘sociaalemotionele conflicten’ genoemd. Staan persoonlijke posities op het spel, dan is het een ‘belangenconflict’ of een ‘machtsconflict’. Wat conflicten zo moeilijk kan maken, is de verwevenheid van zakelijke en persoonlijke elementen. Bij zakelijke conflicten over doelen of middelen spelen bijna altijd persoonlijke tegenstellingen mee. Aan conflicten over personen zit bijna altijd ook een zakelijke kant. Vraag: Hoe is de sfeer in jouw instelling: zijn er spanningen, conflicten? En zo ja, hoe gaat men daarmee om?

verdelingskwesties

belangenconflict/ machtsconflict

134

De organisatie als hulpmiddel

6.8.2 conflictverloop Een kenmerk van een conflict is dat het altijd de neiging heeft tot escaleren. Dan neemt het geschil in omvang toe. Een zakelijk geschil kan dan bijvoorbeeld uitgroeien tot een persoonlijke strijd. Dat brengt ons bij het tweede kenmerk, namelijk: een conflict neigt tot polariseren. Dat wil zeggen dat het gemakkelijk kan leiden tot het vergroten van de tegenstelling tussen de betrokken partijen. dee¨scalatie en depolarisatie

Een veelgebruikte strategie tot dee¨scalatie en depolarisatie is samen te benoemen wat nu precies het probleem is en wie de probleemeigenaar is. Daarmee tracht je het gerezen probleem terug te brengen tot een hanteerbare proportie. In ieder geval leidt dit ertoe dat de kans groter wordt dat het geschil weer uit de persoonlijke sfeer gehaald wordt en het weer tot een zakelijk conflict herleid is. Dat is op zich al winst. Daarna is het zaak om tot een gezamenlijke probleemformulering te komen. Als je het samen eens bent over het (soort) probleem, is het beter op te lossen. Vraag: Wat is jouw ervaring met conflicten? Loop je ervoor weg of doe je er wat aan?

gedragskeuze

6.8.3 het aanpakken van conflicten Er is geen toverformule voor het oplossen van conflicten. Je hebt de keuze uit: 1 de problemen negeren; 2 wachten tot de ander in actie komt of anderen zich ermee gaan bemoeien; 3 zelf initiatief nemen om het probleem aan te pakken; 4 hulp vragen. In het eerste geval moet je de risico’s afwegen: voelt dit beter dan het probleem aanpakken? Soms is dat misschien inderdaad zo, bijvoorbeeld als je al bijna aan het einde van je stageperiode bent of al een andere baan hebt. In het tweede geval weet je niet waar je aan toe bent. Je kunt overvallen worden door actie van anderen, maar misschien loopt het los. In het derde geval moet je een plan maken wat je precies gaat doen. Met wie ga je praten? Wat is dan precies je doel? Wat ga je zeggen? Hoe zullen anderen reageren? Wat doe je dan? Sommigen zijn bang dat ze sympathie verspelen als ze hun onvrede

135

6 Teamfunctioneren

over de gang van zaken tot uiting brengen. Daarom zwijgen ze liever en hopen dat anderen dapperder zijn. De vierde keuze geeft veel mogelijkheden: je kunt steun vragen van mensen om je heen, van medestudenten of medewerkers. Door apart met hen te praten kom je aan de weet of zij ook willen meewerken aan een oplossing. Door samen op te treden sta je sterker. Je kunt ook advies vragen van buitenstaanders, bijvoorbeeld je stagebegeleider, vrienden of familie, de vakbond. En je kunt het probleem voorleggen aan je chef, met het verzoek de zaak aan te pakken. In het aanpakken van conflicten zijn enkele fasen te onderscheiden: a conflictbeheersing; b conflictoplossing. Conflictbeheersing De leiding die een conflict signaleert, streeft naar een adempauze om te voorko´men dat het conflict het werk van de organisatie lam legt. Zij roept de betrokkenen bijeen, meldt dat het conflict speelt, en kondigt een onderzoek aan. Zolang moet iedereen zich koest houden en zijn werk doen. Conflictoplossing Door overreding, onderhandeling, bemiddeling of bestraffing worden de partijen ertoe overgehaald hun gedrag te wijzigen. Het gebeurt zelden dat betrokken partijen zelf het conflict aanpakken en oplossen. De leiding moet er zeker een rol in spelen om beslissingen te kunnen nemen die gevolgen hebben voor de organisatie. Het gaat immers om het nemen van beslissingen over elkaar uitsluitende keuzealternatieven. De conflicterende partijen komen daar zelf zeker niet uit. Dit kan inhouden dat er nieuwe regels worden ingesteld, nieuwe structuren worden ingevoerd, andere communicatiekanalen worden gebruikt, personen worden overgeplaatst of ontslagen (zie Mastenbroek, 1984). 6.8.4

persoonlijke stijlen van conflictoplossing Ieder heeft een eigen stijl van omgaan met conflicten. Een eenvoudige indeling in stijlen is – ook hier weer – de tweedeling: de zaak of de mensen. Je kunt in een conflict de zaak centraal stellen – dus uit zijn op winnen, gelijk krijgen, je visie doordrukken, je belang veiligstellen, maar je kunt ook streven naar goede verhoudingen met alle be-

adempauze

duurzame oplossing

136

De organisatie als hulpmiddel

trokkenen. In figuur 6.2 zijn de vier hoofdvarianten in beeld gebracht. Figuur 6.2 Stijlen van conflicthantering.

A is de vechter, die probeert zijn visie door te drukken ten koste van de relatie met zijn collega’s. Als een team per se een bepaald resultaat bij de directie wil behalen en alle andere stijlen hebben gefaald, dan kan het moment aangebroken zijn om ‘de beuk erin te gooien’. Dan kies je bewust voor stijl A. Is echter diplomatiek manoeuvreren nodig, dan is het verstandig om ‘de vechter’ in toom te houden. Ben je meestal een vechter, stel jezelf dan ook eens de vraag hoe coo¨peratief je bent bij het oplossen van conflicten. B is de onderhandelaar die streeft naar een acceptabele overeenkomst voor beide partijen; ieder krijgt een beetje gelijk, levert dus ook wat in en de verhoudingen blijven intact. De onderhandelaar probeert een win-winsituatie te cree¨ren. Deze stijl kan goed worden gebruikt als je weet dat beide partijen in staat zijn om wat water bij de wijn te doen. Het is dan een spel van geven en nemen waarbij uiteindelijk beide partijen tevreden van tafel gaan. Bij deze stijl tracht je zowel assertief als coo¨peratief te handelen bij de oplossing van het conflict. C loopt weg voor het conflict; de zaak interesseert hem niet, aan de relaties doet hij ook niets. Het is soms goed om een conflict te vermijden. Vooral als je weet dat een verdere escalatie en polarisatie gaan ontstaan en dit de zaak uiteindelijk meer kwaad dan goed doet. Dan is het goed om er even voor weg te lopen om er bijvoorbeeld

137

6 Teamfunctioneren

later, in een andere atmosfeer, op terug te komen. Loop je altijd weg voor een conflict dan ben je noch assertief noch coo¨peratief. In dat geval zou je het conflict kunnen proberen te zien als een kans om er beiden voordeel mee te behalen. D probeert de relatie goed te houden en geeft zijn eigen belangen of ideee¨n ervoor op. Misschien is het een verzoener, misschien een meeloper. Een ander zijn zin geven in het conflict is slim als je bijvoorbeeld weet dat jij daarmee de kans vergroot om de volgende keer je zin te krijgen bij een punt dat voor jou heel erg belangrijk is. Als je er zo mee omgaat, opereer je tactisch. Geef je de ander altijd zijn zin dan ben je erg coo¨peratief, maar stel jezelf dan eens de vraag hoe het staat met je assertiviteit. Mensen zijn wellicht van nature geneigd tot de ene of de andere houding. Hoe ze zich daadwerkelijk zullen opstellen, hangt voor een groot deel af van het soort conflict en de betrokken partijen. In het ene geval zullen ze wellicht trachten te bemiddelen of pal staan voor hun mening, in andere conflicten zullen ze zich wijselijk afzijdig houden.

houding en context

Vraag: Ken je jouw stijl van omgaan met conflicten? (Zie ook Tests op de website.) 6.8.5

interventierollen als ‘derde partij’ bij conflicten Zoveel soorten conflicten, zoveel manieren om er op in te spelen. Je kunt zeggen dat het soort/type conflict ook om een bepaald type interventie vraagt. Stel dat je als ‘derde partij’ betrokken raakt bij een conflict, dan kun je kiezen uit de volgende interventies c.q. interventierollen (Kapteyn, 1983): – arbiter; – belangenbehartiger; – bemiddelaar; – procesbegeleider; – autoriteitsbeslissing. Arbiter De arbiter doet een uitspraak over wie er gelijk heeft. Je kunt die rol pas vervullen als beide partijen je die rol willen geven. In een team kan een neutrale, ervaren collega misschien deze positie vervullen. Deze rol kan goed worden aangewend wanneer beide partijen er-

acceptatie

138

De organisatie als hulpmiddel

kennen dat ze niet in staat zijn om het conflict zelf op te lossen. Zakelijke geschillen of conflicten over middelen en procedures komen hiervoor in aanmerking. Voorwaarde is wel dat beide partijen vooraf te kennen hebben gegeven de uitspraak van de arbiter te respecteren en accepteren.

partijdigheid

neutraliteit

procesdeskundigheid

beslissingsmacht

Belangenbehartiger De belangenbehartiger helpt een van beide partijen zijn doel maximaal te realiseren. Je kunt deze rol alleen maar vervullen als je voldoende inhoudelijk deskundig bent in het onderwerp waarom het gaat en als de ander je het vertrouwen geeft om zijn belangen te behartigen. Een voorbeeld is een advocaat, een OR-lid of vakbondsvertegenwoordiger die de werknemersbelangen tracht te behartigen. Deze rol kan het beste worden aangewend als er een te grote emotionele betrokkenheid kan ontstaan of wanneer een partij onvoldoende in staat is om het eigen belang te behartigen. Bemiddelaar De bemiddelaar pendelt heen en weer tussen de partijen, draagt (tussen)voorstellen aan en oefent zo nodig druk uit op de communicatie om tot een oplossing te komen. Deze rol kan alleen worden vervuld als er voldoende deskundigheid en diplomatiek vermogen aanwezig is en het vertrouwen van beide partijen is verkregen. De rol van bemiddelaar past goed bij die conflicten die nog niet via een autoriteitsbesluit opgelost hoeven te worden. Het is het laatste redmiddel, alvorens dat te doen. In principe kan elk type conflict hiervoor in aanmerking komen. Procesbegeleider De procesbegeleider helpt beide partijen om er samen uit te komen. Hij begeleidt hen daarin zonder zich over de inhoud van het conflict uit te spreken. Je kunt dit alleen maar goed doen als je over voldoende procesdeskundigheid beschikt en wanneer je van beide partijen het vertrouwen hebt gekregen om dat te doen. De beste situatie om deze rol aan te wenden is wanneer partijen er zelf moeten zien uit te komen en er alleen een ondersteuning hoeft plaats te vinden op ‘de route waarlangs’. De interventies van een procesbegeleider kunnen taakgericht en procesgericht zijn. Autoriteitsbeslissing De autoriteit hakt knopen door. Je kunt dit alleen doen als je daarvoor het nodige gezag hebt. Dat houdt in dat je de formele macht

139

6 Teamfunctioneren

moet hebben om dit te kunnen doen. Bijvoorbeeld omdat je leidinggeeft of omdat je groepsleider bent. Je gebruikt deze macht alleen als het echt niet anders kan. Bijvoorbeeld in een noodsituatie waar haast is geboden of wanneer andere interventies niet hebben gewerkt. Bij een sociaalemotioneel (persoonlijk) conflict of een ideologisch conflict kan dit een goede benadering zijn. 6.9

Gevolgen van conflicten

Een aantal mogelijke gevolgen van conflicten zijn: verwarring, loutering, ondergang. 6.9.1 verwarring Veel mensen hebben als norm dat conflicten eigenlijk niet horen. Vrede is beter dan oorlog. Vooral in de wereld van de welzijnswerkers, die streven naar welzijn, harmonie of heelheid, leidt het idee van verdeeldheid tot verwarring. Het conflict wordt lange tijd ontkend: verschillen van mening mogen er zijn, evenals emoties, maar dat mag geen conflict heten. Als er structurele belangenverschillen bestaan, bijvoorbeeld door verschil in gezagspositie in een organisatie, worden ze genegeerd omdat horizontaliteit als waarde centraal staat. Deze structurele verschillen worden daardoor ten onrechte benoemd als een botsing van karakters of persoonlijke visies. Omdat de tegenstellingen niet als structureel probleem worden erkend maar als persoonlijk verschil worden benaderd, komt het conflict ook niet tot een oplossing. De tegenstellingen kunnen jarenlang doorzieken zonder dat iemand ze ooit echt aan de orde stelt. 6.9.2 loutering Conflicten maken veel duidelijk, als je er oog voor hebt. Dat kan leiden tot nieuwe inzichten over wenselijke doelen, bruikbare middelen, kwaliteiten van personen. Dit schept duidelijkheid, leidt tot nieuw beleid en een betere organisatie. Conflicten moeten dan worden gezien als signalen, als informatie over de throughput van de organisatie. Het is een vorm van feedback over de werking van de organisatie. 6.9.3 ondergang Conflicten kunnen leiden tot de ondergang van personen en van de organisatie. Sommigen kunnen het conflict niet aan, ontlopen het

normen

duidelijkheid

schade

140

De organisatie als hulpmiddel

door zich ziek te melden of worden er werkelijk ziek van. Een hoog ziekteverzuim, vertrek van personeel, een lage productiviteit, slechte kwaliteit van het werk, het zijn allemaal indicaties van het bestaan van conflicten. Als het conflict niet wordt aangepakt, ziekt het door tot de patie¨nt eraan overlijdt. 6.10

Besluitvorming

Een centraal onderdeel van samenwerken is het (samen) nemen van besluiten. Een besluit is een afdwingbare keuze uit gedragsalternatieven. Om het team aan zijn doelstellingen te laten voldoen, dienen regelmatig besluiten te worden genomen. Niet alleen op managementniveau maar ook op uitvoerend niveau.

effectief besluit

Besluitvorming moet effectief zijn, dat wil zeggen dat het besluit erop gericht is een doel te bereiken, effect te hebben. Om een effectief besluit te kunnen nemen moet er aan twee belangrijke voorwaarden zijn voldaan. Onderstaande formule geeft dit weer: E = K6A Hierin is E de effectiviteit van de besluiten; deze is het product van K en A. K is de kwaliteit van het besluit, gegeven het probleem en de denkbare oplossingen. Is dit een werkbare oplossing voor het gestelde probleem? Is alle benodigde informatie benut? Zijn alle denkbare alternatieven onderzocht en afgewogen? Is het probleem bijvoorbeeld het introduceren van een nieuwe activiteit, dan is het vormen van een projectgroep, of een nieuwe afdeling, misschien een oplossing. A is de acceptatie van het besluit, de bereidheid van de betrokkenen om conform het besluit te handelen. Zijn medewerkers bereid zitting te nemen in een projectgroep of over te stappen naar een nieuwe afdeling? De effectiviteit is klein als de oplossing op papier wel geschikt is, maar de acceptatie gering is; de uitvoering laat dan te wensen over. Ook in het omgekeerde geval is de effectiviteit gering: het personeel staat wel van harte achter een maatregel, maar deze maatregel heeft geen enkel effect! Pas als e´n K e´n A groot zijn, is een besluit effectief.

141

6 Teamfunctioneren

Voor de rekenaars onder ons: het vermenigvuldigingsteken tussen K en A staat er niet zomaar. Want wanneer een van beide nul zou zijn, dan is de einduitkomst van het besluit ook nul. Met het vermenigvuldigingsteken wordt dus aangegeven dat beide belangrijk zijn. Het zijn vooral de teamvergaderingen waarin de formele besluiten worden genomen om dagelijkse voortgang van het werk te kunnen blijven waarborgen. In veel gevallen is het volstrekt onduidelijk op basis van welke besluitvormingsmethode een besluit genomen wordt. Is het op basis van de macht van een enkeling of een bepaald groepje teamleden? Ja, veelal is dat zo. Dan zijn de wegen waarlangs besluiten worden genomen, verworden tot een soort van automatisme c.q. gegroeid patroon. Vaak zijn de potjes dan al in de wandelgangen informeel voorgekookt en is het nog slechts een kwestie van afhameren in de vergadering. Toch kan het geen kwaad om de gegroeide beslispatronen eens opnieuw ter discussie te stellen. Al was het maar om de eenvoudige reden dat niet iedere kwestie is gebaat bij dezelfde besluitvormingsmethode.

teamvergaderingen

We kennen de volgende methoden van besluitvorming: – besluit met meerderheid van stemmen; – besluit bij unanimiteit; – besluit bij delegatie; – besluit door gezaghebbende (autoriteitsbesluit); – besluit bij loting; – besluit bij consensus (overeenstemming). 6.10.1 besluit met meerderheid van stemmen Het kenmerk van een besluit met meerderheid van stemmen is dat het voorstel pas is aangenomen als de helft plus e´e´n van het aantal aanwezigen vo´o´r stemt. Dit heet volstrekte meerderheid. Omdat niet altijd iedereen aanwezig is of een mening heeft, wordt ook wel gestemd met eenvoudige meerderheid van stemmen: een voorstel is aangenomen als er meer voor- dan tegenstemmen zijn.7 Deze methode is goed geschikt als er geen verstrekkende (personele of financie¨le) consequenties verbonden zijn aan het besluit.

7 Zie voor een uitvoerige behandeling van stemprocedures: K. Schermer en M. Wijn, Vergaderen en onderhandelen, Bohn Stafleu van Loghum, 2004.

meeste stemmen gelden

142

De organisatie als hulpmiddel

Voordelen van deze methode zijn: – het is een snelle methode; – alle aanwezigen worden betrokken bij de besluitvorming; – de uitkomst is meteen helder. Nadelen van deze methode zijn: – door partijvorming kan er druk op teamleden ontstaan; – minderheden worden genegeerd. Dat kan een nadelig effect hebben op de acceptatie (A) van het besluit.

vetorecht

6.10.2 besluit bij unanimiteit Het kenmerk van een besluit bij unanimiteit is dat alleen die mogelijkheid wordt uitgevoerd waarop iedereen zijn stem uitbrengt. Deze vorm wordt gekozen als het besluit verregaande consequenties heeft en het team dat het besluit neemt eenheid wil demonstreren. Bij deze methode kan dus e´e´n enkele deelnemer het te nemen besluit tegenhouden; daarover zijn ‘veto’ (Latijn voor ‘ik verbied’) uitspreken. Wanneer je van dat recht gebruikmaakt, maak je gebruik van je vetorecht. Voordelen van deze methode zijn: – zelfs e´e´n dissident heeft een zware stem, en moet dus gehoord en overtuigd worden; – de eenheid wordt bewaard. Nadelen van deze methode zijn: – het kan veel tijd vergen; – er is veel groepsdruk. Je hebt weliswaar de mogelijkheid om in je eentje het besluit tegen te houden via je vetorecht, maar dan moet je toch wel sterk in je schoenen staan, als het tenminste geen geheime, schriftelijke stemming is.

namens anderen

6.10.3 besluit bij delegatie Besluit bij delegatie wil zeggen dat een persoon of een klein groepje van het team de bevoegdheid heeft gekregen om namens het team een beslissing te nemen. Vaak zijn mensen op basis van hun deskundigheid in die delegatie opgenomen. Een van de zaken waarbij dit speelt is bijvoorbeeld de organisatie van het jaarlijkse teamuitstapje of de organisatie van de sinterklaasviering voor de bewoners van de instelling. Voordelen van deze methode zijn: – snelle besluiten zijn mogelijk;

143

6 Teamfunctioneren

– het zijn ‘deskundige’ besluiten. Nadelen van deze methode zijn: – minderheden worden uitgeschakeld; – de delegatie kan te veel macht verwerven en het risico lopen haar deskundigheid te overschatten; – de rest van het team maakt zich erg afhankelijk van de delegatie; – de betrokkenheid van het team bij het uitvoeren van de besluiten kan afnemen. 6.10.4

besluit door gezaghebbende (autoriteitsbesluit) Het kenmerk van een besluit door een gezaghebbende (autoriteitsbesluit) is dat het besluit door e´e´n persoon (de formele leider) of een select groepje (met de meeste macht) wordt genomen. Vandaag de dag zijn autoriteitsbesluiten fnuikend voor de arbeidstevredenheid en betrokkenheid van medewerkers. Deze methode is wel adequaat als er in een noodsituatie snel moet worden ingegrepen. Dan kan in feite iedereen, gerechtvaardigd door de crisis van dat moment, een autoriteitsbesluit nemen.

e´e´n persoon

Voordelen van deze methode zijn: – je kunt heel snel besluiten; – het proces wordt gecentraliseerd aangestuurd. Nadelen van deze methode zijn: – betrokkenheid van de teamleden is afwezig; – het kan de bron van machtsconflicten zijn. 6.10.5 besluit bij loting Zoals het woord ‘loting’ al zegt: het lot bepaalt. Nu zul je je afvragen of deze methode in een professionele organisatie wel gebruikt kan worden. Ja, in een enkel geval wanneer je niet je handen wilt branden aan de effecten van je besluit, is dit een uitstekende methode. Maar al te vaak dreigt het conflict met de roosteraar als er uitgemaakt moet worden wie er met de feestdagen dienst moet draaien of met oudjaar nachtdienst heeft. Of bijvoorbeeld rondom de kwestie van vakantieplanning in een 24 uursbedrijf (ziekenhuis, gevangenis, internaat). Natuurlijk tracht je eerst alle andere elegante wegen te bewandelen, maar het kan zeer wel voorkomen dat er dan toch nog een lastige keuze moet worden gemaakt. In zo’n geval kan het lot dan maar het beste beslissen.

gelijke kansen

144

De organisatie als hulpmiddel

Voordelen van deze methode zijn: – het is een neutrale methode; – het is een snelle methode; – de kans op ‘verlies’ of ‘winst’ is voor allen dezelfde. Nadelen van deze methode zijn: – zij is maar zelden te gebruiken; – de acceptatie van de betrokkenen om het besluit uit te voeren kan gering zijn.

groepsopinie

6.10.6 besluit bij consensus (overeenstemming) Een besluit bij consensus (overeenstemming) wordt nogal eens verward met ‘unanimiteit’. Bij unanimiteit moet iedereen hetzelfde stemmen. Bij consensus hoeft dat niet. Consensus verwijst veel meer naar een stijl van werken met elkaar. Een stijl waarbij iedereen de gelegenheid krijgt zijn zegje te doen en daarmee de kans wordt geboden om de uiteindelijke besluitvorming te beı¨nvloeden. Het is een besluitvormingsproces waarbij de dialoog wordt gevoerd welk besluit, gegeven de omstandigheid, het best haalbaar is. In feite wordt de ‘groepsopinie’ in het besluit verwerkt. Als je aanvankelijk tegenstemt, dan krijg je de gelegenheid om uit te leggen waarom jij het anders ziet. Men luistert naar je en tracht jouw mening mee te wegen in het groepsoordeel. Tegelijkertijd verwacht men dat jij je ook openstelt voor andere zienswijzen, waardoor je – in dat samenspel – uiteindelijk toch vrede kunt hebben met het genomen besluit. Want je snapt dan heel goed dat dit het best haalbare besluit voor het team is. Deze vorm van besluitvorming is nuttig als degenen die het besluit nemen dat besluit ook zelf moeten uitvoeren. Want als niet iedereen het ermee eens is, komt er van de uitvoering niets terecht. Voordelen van deze methode zijn: – iedereen is actief betrokken bij de meningsvorming; – de acceptatie van het besluit is het grootst; – het probleemoplossend vermogen van het team wordt volledig aangesproken; – het versterkt de samenwerkingsvaardigheden. Nadelen van deze methode zijn: – niet iedereen is bereid naar anderen te luisteren, van eigen voorkeuren af te stappen en andere oplossingen te zoeken; – deze methode vraagt over het algemeen veel tijd.

145

6 Teamfunctioneren

Vraag: Hoe vindt in jouw instelling de besluitvorming plaats? Gaat dat via een stemming of op een andere manier? Vraag: Wie heeft macht in jouw instelling, wie heeft gezag? Vraag: Hoe is de invloed verdeeld over personen en afdelingen? 6.11

Zelfsturend team

In toenemende mate ontstaan er zelfsturende teams in dienstverlenende organisaties. De aanleiding is meestal gelegen in een behoefte om te komen tot een kwaliteitsverbetering van het uitvoerend werk, eventueel in combinatie met een door te voeren bezuiniging door te korten op de omvang van het lager management. We geven eerst een definitie van een zelfsturend team. Een zelfsturend team is een groep medewerkers met een gezamenlijke volledige verantwoordelijkheid voor het totale proces waarin een dienst of een product aan een interne of externe klant wordt geleverd. Dit team bewaakt en plant de eigen procesvoortgang (throughput), lost zelf de dagelijkse problemen op, tracht processen en werkmethoden te verbeteren zonder daarbij een regelmatig beroep te doen op lijnen staffunctionarissen in de organisatie. Omdat het team volledig verantwoordelijk is, staat het team centraal en niet het individu. Het team heeft een eigen regel- en sturingscapaciteit. Je kunt zeggen dat het team dus zelf ‘eigenaar’ is van het proces.

zelfsturend team

Een misverstand dat nu kan ontstaan, is dat het team eigenstandig opereert. Het kan niet volkomen onafhankelijk van het management zijn gang gaan. Zelfsturing houdt dus in dat het team beschikt over een gedelegeerde verantwoordelijkheid, een eigen bevoegdheid om besluiten te nemen en dus autonomie binnen de kaders die vooraf zijn overeengekomen tussen top en uitvoering. Het hoger management blijft dus eindverantwoordelijk en dient ‘de vinger aan de pols te houden’. Een goed functionerend zelfsturend team, met een hoge taakvolwassenheid (zie paragraaf 11.5) als geheel, heeft geen direct leidinggevende nodig. Men stuurt immers zelf. Er is wel een leidinggevende op afstand. Hij faciliteert het team zodanig (budget, personeel, werkruimte, materiaal enz.) dat het teamwerk zo goed mogelijk kan verlopen. Omdat er tegenwoordig steeds hogere eisen worden gesteld aan de kwaliteit van het werk, er met meer maatwerk sneller, effectiever en

geen direct leidinggevende

146

De organisatie als hulpmiddel

efficie¨nter ingespeeld dient te worden op de vraag van de klant, blijken oude organisatiestructuren slecht te voldoen. Vooral die structuren die door hun omvang en bureaucratisch gehalte een traag en moeizaam verloop kennen van communicatie en besluitvorming kunnen dan slecht inspelen op een snel veranderende markt. De klant gaat immers naar de concurrent, als hij niet snel en adequaat genoeg geholpen wordt. Het voortbestaan van de organisatie komt, op den duur, in gevaar wanneer men niet hierop inspeelt.

ervaringen

Al in de jaren vijftig van de vorige eeuw is in het Amerikaanse bedrijfsleven een start gemaakt met de invoering van zelfsturende teams. Er is dus al een halve eeuw werkervaring mee opgedaan. Er kleven veel voordelen aan het invoeren van deze teams. – Een zelfsturend team kan sneller en met beter maatwerk inspelen op de vraag van de klant. – De arbeidssatisfactie van de medewerkers neemt toe, omdat men meer invloed en verantwoordelijkheid krijgt. – Het ziekteverzuim daalt sterk, volgens onderzoek van het Nederlands Instituut Arbeidsomstandigheden (tegenwoordig NTO-Arbeid). – De productiviteit neemt toe en het aantal klachten en fouten neemt af. – De indirecte kosten (overheadkosten) dalen. Maar er zijn ook nadelen. – Er kunnen eigen koninkrijkjes ontstaan doordat teams te weinig in staat blijken te zijn om een belangenafweging te maken in het totale krachtenveld met en tussen andere teams binnen de gehele organisatiecontext. Dat kan worden opgelost door functionele dwarsverbanden voor overleg aan te brengen door middel van het instellen van de ententestructuur tussen teams onderling. – Er kan ‘groupthink’ ontstaan. Dit houdt in dat autonome teams zich op den duur, onder invloed van interne machtsprocessen in het team, kunnen gaan wentelen in hun eigen gelijk met een daarbij behorende zelfgenoegzaamheid. Er ontstaat een valse schijn van de werkelijkheid waarin een team het realiteitsbesef met de hen omringende wereld uit het oog kan verliezen. Er is dan een teamcultuur ontstaan waarin kritische geluiden van teamleden niet (meer) gewaardeerd worden en als lastig ervaren worden. ‘Wij zien het juist, wij hebben gelijk en jij of anderen niet’, is dan het parool van handelen geworden. Het risico is

147

6 Teamfunctioneren

–

–

–

–

duidelijk: hoogmoed komt voor de val. De enige remedie hiertegen is, kritisch blijven over de bereikte werkresultaten en jegens elkaar en voeling en rekening blijven houden met externe ontwikkelingen. Er kunnen in het team specialisten ontstaan (denk ook aan de teamrollen) die zichzelf op den duur kunnen gaan isoleren binnen hun team. Als zo’n proces doorzet, wordt een team een verzameling van losse individuen. Dit probleem kan opgelost worden door middel van jobrotation (taakroulatie). Er kan ook een proces optreden waarin mensen ‘uitgekeken’ raken op hun teamtaak. In dat geval kan, naast jobrotation, gekozen worden voor job-enrichment (taakverrijking: taken erbij op een wat hoger niveau) of job-enlargement (taakvergroting: taken erbij op hetzelfde niveau). Er kunnen conflicten ontstaan tussen team en management als gevolg van interpretatieverschillen over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Regelmatig wederzijds overleg kan dit voorko´men. Men kan werk naar elkaar afschuiven door het ontbreken van aansturing: ‘Ik dacht dat jij dat zou doen!’ Goede en heldere werkafspraken onderling kunnen dergelijke misverstanden of onduidelijkheden voorkomen.

Om een zelfsturend team te laten functioneren moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Want het invoeren daarvan houdt in dat er in de organisatie grote structurele en culturele omslagen moeten worden gemaakt, langs de weg van de geleidelijkheid. Dat vraagt om investeringen in mens en organisatie. Uitvoerend personeel moet bereid zijn om in teamverband verantwoordelijkheid op zich te (leren) nemen en het management moet bereid zijn om de natuurlijke behoefte tot aansturen los te laten en af te leren. De effecten zijn groot. Communicatiestructuren, overlegstructuren, besluitvormingsstructuren en bevelstructuren veranderen en daarmee de structuur van de hele organisatie. De arbeidsverhoudingen veranderen, omdat verantwoordelijkheden met de daarbij behorende bevoegdheden bij lagere niveaus worden neergelegd. Daardoor treden er in relationeel opzicht veranderingen op die hun effect zullen hebben op interne omgangsvormen, normen, waarden, status, macht enzovoort. Dat grijpt in op de organisatiecultuur.

jobrotation

geleidelijkheid

148

De organisatie als hulpmiddel

6.11.1

succesfactoren

randvoorwaarden voor een zelfsturend team Om met succes tot de invoering van een zelfsturend team te komen, is er een aantal belangrijke randvoorwaarden waaraan moet worden voldaan. – Er dient een duidelijk afgebakende, samenhangende, complete en meetbare teamtaak geformuleerd te zijn. – Het team krijgt de bevoegdheid om autonoom te werken. – De taken van de teamleden dienen onderling afhankelijk gemaakt te zijn. Dat stimuleert samenwerking. – Het team is van die omvang dat het mogelijk blijft de eigen bijdrage te herkennen. Dat is goed voor zingeving en motivatie. – Teamleden zijn flexibel en multi-inzetbaar. Men moet elkaars werk kunnen overnemen (job rotation). – Er dient een vast aanspreekpunt in het team te zijn. Zowel voor binnen het team als voor de buitenwereld. Deze persoon is niet hoger in hie¨rarchie maar ‘de eerste onder gelijken’ (de primus inter pares). – Het team dient te beschikken over een eigen werkplek, de daarvoor benodigde middelen en toegang te hebben tot alle informatie die nodig is om te kunnen functioneren. – Het team moet de mogelijkheid hebben om bijscholing te krijgen in leren werken in een zelfsturend team. 6.11.2

competenties

randvoorwaarden voor de teamleden van een zelfsturend team Is het team eenmaal zelfsturend, dan stelt dat steeds weer eisen aan de individuele teamleden. Ook hier zal aan een aantal essentie¨le randvoorwaarden moeten worden voldaan. – Een open leerhouding waarbij zelfreflexie onontbeerlijk is. – Bereid zijn om bij te scholen in bijvoorbeeld feedbackvaardigheden, conflicthantering, samenwerkingsgedrag, discussie- en vergadertechniek, planningsvaardigheden en besluitvorming. – Bereidheid tot verantwoording en verantwoordelijkheid tonen inzake teamwerk. – Sterkte-zwakteanalyses kunnen maken van het teamwerk en het eigen aandeel daarin. – Voor het werk noodzakelijke analyses kunnen maken op micro-, meso- en macroniveau. – In staat zijn om gezamenlijk afdelingsbeleid te ontwikkelen, vast te stellen, in te voeren, uit te voeren en te evalueren. – Klantvriendelijk en collegavriendelijk zijn. – Efficie¨nt en effectief kunnen werken.

6 Teamfunctioneren

– Meetbare en toetsbare werkdoelstellingen kunnen formuleren. – In staat zijn om randvoorwaarden voor arbeidsprocessen te benoemen. – Werkplanningen kunnen maken. – Kundig zijn in formatie-inzet en budgetaanwending. – Met geautomatiseerde systemen kunnen werken. Voor het hoger management geldt natuurlijk een onomwonden bereidheid om het werken van het zelfsturende team te faciliteren, waarbij het de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden die daarvoor nodig zijn ook werkelijk delegeert naar dat team. Het zal duidelijk zijn dat het werken in een zelfsturend team hoge eisen stelt aan je professionele bekwaamheden en dat dit (nog) niet voor iedereen is weggelegd. Dat geldt natuurlijk ook voor een organisatie. Het is niet voor elke organisatie mogelijk om met zelfsturende teams te werken. Het is niet altijd noodzakelijk, gegeven de omstandigheden. Soms is het management (nog) niet in staat om ‘los te laten’; het durft niet over de eigen behoefte om sturing te willen geven heen te stappen; is niet in staat om de verantwoording en de bevoegdheid geleidelijk aan over te dragen aan een zelfsturend team. Dat vraagt namelijk om een bereidheid tot verandering van de eigen managementstijl en daarmee dus ook de bereidheid zelf het leerproces te ondergaan. Vraag: Welke mogelijkheden en belemmeringen zie je om in jouw (stage)organisatie met een zelfsturend team te werken? Welke argumenten heb je daarvoor?

Begrippen – samenwerking: taakafstemming om gedeelde doelen te bereiken – communicatie: mondeling, schriftelijk of elektronisch uitwisselen van informatie – kritiek: uiting van onvrede over gedrag of mening van anderen – zakelijke kritiek: uiting van onvrede over hoe iemand iets doet

149

150

De organisatie als hulpmiddel

– persoonlijke kritiek: uiting van onvrede over iemands ideee¨n of gedrag – conflict: strijd tussen personen of groepen die de keuzen van de ander niet willen aanvaarden – organisatieontwikkeling: doelgerichte tijdige aanpassing van de organisatie aan zich wijzigende omstandigheden – teamrol: wijze van gedrag van een lid van een team – zelfsturend team: team dat zelf volledig verantwoordelijk is voor het werk Verbanden – Samenwerking vereist dat de belangen gemeenschappelijk zijn. – Communicatie neemt de vorm aan van roddel en geruchten als de formele kanalen verstopt zijn. – Informatieverwerking in een organisatie vereist zorg voor de privacy van medewerkers en klanten. – Conflicten ontstaan door verschillen in belangen en visies; ze frustreren het efficie¨nt en effectief werken. Ze kunnen echter leiden tot organisatieontwikkeling. – Het succes van een team hangt in grote mate af van de teamsamenstelling. Checklist 1 Is er voldoende samenwerking tussen de medewerkers in jullie organisatie? 2 Krijg je voldoende mondelinge en schriftelijke informatie over de zaken die spelen in jullie organisatie? 3 Ken je de regels voor het gebruik van e-mail in jouw school en instelling? 4 Kan in jullie organisatie kritiek worden geuit? 5 Weet je welke tegenstellingen of conflicten in jullie organisatie bestaan? 6 Worden conflicten tijdig gesignaleerd en aangepakt? 7 Ken je jouw stijl van omgaan met conflicten? 8 Herken je de teamrollen in jouw team? 9 Ken je de teamrol die het beste bij jou past?

7

De cultuur van de organisatie

7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4

Organisatiecultuur Regels Normen Waarden Uitingen kunnen sterk cultuurbepalend en cultuurbepaald zijn Gebruiken Cultuurtypen Indeling naar risico en reactiesnelheid De Griekse goden van Handy Mens- of organisatiegericht ‘Zieke organisaties’ Cultuur en structuur Interculturele communicatie Hoffman Hofstede Pinto Schermer De multiculturele organisatie Kenmerken van de multiculturele organisatie De stadia van interculturalisatie van een organisatie Multicultureel personeelsbeleid Cultuurverandering

7.1.5 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5

1 53 1 54 1 54 1 55 1 55 1 56 1 58 1 59 1 60 1 60 161 161 1 63 1 63 1 64 1 65 1 66 1 68 1 68 1 70 171 1 72

Hoofdthema’s – Wat is een cultuur? – Welke regels, normen, waarden, gebruiken, symbolen en rituelen spelen een rol in organisaties? – Welke verschillen in organisatieculturen bestaan er?

152

De organisatie als hulpmiddel

– – – –

Hoe ga je om met cultuurverschillen? Hoe komt een organisatiecultuur tot stand? Waardoor verandert een organisatiecultuur? Wat is interculturele communicatie en waarmee dien je daarbij rekening te houden? – Wat is een multiculturele organisatie en wat is nodig om dat te worden? Leerdoelen – De begrippen over organisatieculturen kennen: cultuur, waarden, normen, gebruiken, cultuurtypen, cultuurverandering. – Weten wat verstaan wordt onder interculturele communicatie en een multiculturele organisatie. – Cultuurtypen en cultuurbepalende gedragingen herkennen. – Een bijdrage kunnen leveren aan de verbetering van de organisatiecultuur. Competentie – Organisatiebewust en organisatiesensitief werken. Dat houdt in dat je in staat bent om diverse competenties in hun onderlinge samenhang toe te passen, zodat er sprake is van adequaat medewerkerschap binnen een organisatie. Onder adequaat medewerkerschap verstaan we: blijk geven van een efficie¨nte en effectieve werkbenadering, als teamlid op zowel taak-, persoons- als contextgerichte wijze reflecteren op de werkprocessen en eventuele verbetervoorstellen doen. Tevens verstaan we daaronder het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen en onderhouden van een professionele werkhouding. – Samenwerken. Het vermogen om functioneel met anderen samen te werken om zo een bijdrage te leveren aan een gemeenschappelijk doel van de organisatie. – Sociaal-communicatieve bekwaamheid. Intern en extern kunnen communiceren in woord en geschrift, ook binnen een multidisciplinaire en multiculturele arbeidsorganisatie. – Probleemgericht werken. Het gebruik van je kennis, inzicht, houding en vaardigheden bij het definie¨ren en oplossen van problemen in de beroepspraktijk. – Innoveren. Het vermogen tot het introduceren van nieuwe ideee¨n en werkwijzen. Hierbij handel je vanuit een breed maatschappelijk, politiek en economisch bewustzijn.

153

7 De cultuur van de organisatie

– Professionalisering. Het vermogen tot voortdurend professionaliseren van de eigen beroepsuitoefening binnen organisatieverband. – Conceptueel en normatief denken. Inzicht hebben in actuele en relevante (wetenschappelijke) organisatie- en managementtheoriee¨n; deze kunnen integreren met betrekking tot de input-, throughput- en outputprocessen van de eigen werkeenheid. Daarbij zo nodig normatieve, ethische en juridische kaders betrekken die relevant zijn voor het eigen beroepsmatig handelen. Handelingsbekwaamheid – Benoemen van de aanwezige organisatiecultuur in een arbeidsorganisatie. – Analyseren van het functioneren van die betreffende organisatiecultuur. – Onderbouwde verbetervoorstellen doen bij cultuurverandering. – Analyseren in welk stadium van interculturalisatie de organisatie zich bevindt en onderbouwde aanzetten geven op het vlak van multicultureel personeelsbeleid. 7.1

Organisatiecultuur

De cultuur van een sociaal systeem, of dat nu een land, een organisatie of een gezin is, bestaat uit opvattingen, uitingen en gedragingen. Tot de opvattingen behoren regels, normen en waarden. De uitingen zijn zowel van materie¨le aard (voorwerpen, zoals gebruiksvoorwerpen, symbolen, gebouwen, kunst) als van immateriele aard (taal en communicatie, rituelen). De gedragingen zijn gewoonten, gebruiken, handelwijzen en methoden. Samen vormen ze de cultuur van een systeem die in belangrijke mate iemands gedrag bepaalt. De cultuur waarin je opgroeit, maak je je min of meer onbewust eigen. Pas als je mensen uit een andere cultuur ontmoet, valt het op dat zij zich anders gedragen en andere opvattingen hebben dan jij. Een organisatie heeft ook een eigen cultuur. Degenen die er al langere tijd werken zijn eraan gewend. Als jij er nieuw binnenkomt denk je misschien ‘wat grappig!’ of ‘wat gek!’. Het duurt even voordat je de gewoonten en normen van de organisatie hebt ontdekt. Of je je helemaal wilt aanpassen is een keuze. Een beetje kritische afstand is goed om verstarring tegen te gaan.

opvattingen, uitingen en gedragingen

154

De organisatie als hulpmiddel

7.1.1 regels Regels zijn voorschriften voor het gedrag. In een organisatie hebben regels betrekking op bijvoorbeeld de werktijden, het ziek melden, het aanvragen van vakantiedagen, het bijwonen van teamvergaderingen, verslaglegging van het hulpverleningsproces en behandeling van de post. Een deel van deze regels staat op schrift, in handleidingen, beleidsnotities, notulen en besluitenlijstjes. Een deel staat niet op schrift, maar wordt geacht algemeen bekend te zijn binnen de organisatie. De regels zijn meestal uitwerkingen van de arbeidsovereenkomsten en van interne afspraken over de werkwijze van de organisatie. 7.1.2 normen Normen zijn opvattingen over wat hoort. Je kunt onderscheid maken tussen eigen normen, professionele normen en organisatienormen. soorten normen

Elk mens heeft zijn eigen normen. Er zijn ook gedeelde normen. Vooral in een systeem waarin mensen elkaar regelmatig ontmoeten, is er een poging eenheid te brengen in de normen. Wie de normen overtreedt, merkt dat aan subtiele of minder subtiele sancties. Ook in de hulpverlening hebben mensen hun eigen normen, bijvoorbeeld hoe je moet werken met een klant. Een norm kan zijn dat aandacht voor de klant belangrijker is dan een afspraak met een collega. De collega die verontwaardigd vraagt waar je bleef, krijgt dan als antwoord: ‘Het spijt me, de klant vroeg wat meer tijd dan ik had ingeschat.’ Als de ander het met die norm niet eens is, zal die zeggen: ‘Dan kun je toch met die klant een nieuwe afspraak maken!’ Dat is een milde vorm van sanctie. Iets zwaarder is: ‘Ben jij nou een maatschappelijk werker? Je laat je leiden door de klant.’ Nog zwaarder geschut is: ‘Dat pik ik niet. Ik rapporteer dit aan het hoofd!’ In de welzijnsorganisatie heersen ook professionele normen, bijvoorbeeld respect hebben voor de klant, ook al waardeer je zijn opvattingen en leefwijze niet. Tal van beroepen hebben een eigen beroepscode, waaraan je je moet houden, zoals de code maatschappelijk werk; er is ook een tuchtcollege om overtredingen te beoordelen. Verder heeft een organisatie vaak nog haar eigen normen, de organisatienormen, bijvoorbeeld dat je collega’s ongevraagd helpt. Of juist niet. Dat overwerken zonder gezeur, spontaan gebeurt als het

155

7 De cultuur van de organisatie

nodig is. Of dat overwerk alleen in opdracht gebeurt, met compensatie in tijd of in geld. De eigen normen kunnen wel eens botsen met de professionele of organisatienormen. Er moet dan een hie¨rarchie van normen zijn waardoor duidelijk is waaraan voorrang moet worden gegeven. Volgens je eigen normen voel je je misschien gedwongen om onrecht dat door jouw klant wordt begaan aan te geven bij de politie, terwijl de professionele normen je een zwijgplicht opleggen ter bescherming van de klant. Omdat normen sterk samenhangen met ethiek, en een sterk gevoel van recht of onrecht oproepen, kunnen over de gehanteerde normen scherpe meningsverschillen ontstaan.

botsen van normen

7.1.3 waarden Waarden zijn algemene uitgangspunten of principes. Voorbeelden van waarden zijn het geloof in gelijkwaardigheid van bevolkingsgroepen, culturen en seksen; of het geloof dat je altijd eerlijk moet zijn; of de opvatting dat je trouw moet zijn aan de groep waarmee je verbonden bent (je familie, je kerk, je club, je volk), zelfs of juist als die groep verkeerde dingen doet. De bijbehorende waarden zijn ‘gelijkwaardigheid’, ‘eerlijkheid’ en ‘trouw’. De waarden vormen het uitgangspunt voor normen en gedrag. Mensen die verschillende waarden centraal stellen in een bepaalde kwestie, zullen verschillend gedrag vertonen. Zo heb je in elk geloof en elke politieke stroming gematigden en fanatieken. Gematigden zijn tevreden met de vrijheid te mogen denken wat ze willen, fanatici willen hun opvattingen opleggen aan anderen. Het is niet zo dat iemand altijd maar e´e´n waarde centraal stelt. Je kunt in verschillende waarden geloven op verschillende momenten. Het kan gebeuren dat iemand eerlijkheid en openheid zeer belangrijk vindt, maar toch zo trouw is aan het eigen team dat hij geen kritiek uit op leden van dat team, ook al vindt hij bepaalde handelwijzen niet juist. Hij onthult nog liever eigen fouten (eerlijkheid) dan fouten van een teamgenoot (trouw). 7.1.4

uitingen kunnen sterk cultuurbepalend en cultuurbepaald zijn Kunst en architectuur zijn voorbeelden van cultuurbepalende en cultuurbepaalde uitingen, maar ook kleding en taal zijn dit.

uitgangspunt voor normen en gedrag

156

symbolen

rituelen

De organisatie als hulpmiddel

Vooral in het bedrijfsleven zie je sterk het streven om het bedrijfspand iets van de bedrijfscultuur te laten uitstralen. Macht, rijkdom of degelijkheid moeten door het bedrijfsgebouw worden uitgestraald. In Amerika zijn de wolkenkrabbers uitingen van rijkdom en macht. Ze moeten imponeren. Ook in ons bescheiden landje is de architectuur uitdrukking van opvattingen en wensen. Tot de cultuuruitingen van een organisatie behoren ook symbolen die kenmerkend zijn voor deze organisatie: de huisstijl, het logo, de inrichting van het pand, het soort meubilair en dergelijke. Tot de symbolen kunnen ook de helden van de organisatie worden gerekend, figuren die als voorbeeld dienen voor het personeel – bijvoorbeeld de oprichter van het bedrijf of een markante directeur. Hun foto’s hangen op een prominente plaats, hun namen worden geregeld genoemd, hun prestaties veelvuldig geroemd. Kleding is over het algemeen een sterk cultuursymbool: door middel van je kleding en uiterlijk laat je zien bij welke groep je hoort, of dat nu de honkbalpet, de piercings, de kale kop of de hoofdsluier is. De taal is eveneens een sterk cultuurelement. Niet alleen de vraag of je Fries of Nederlands spreekt onderscheidt je van andere mensen in de wereld, ook de manier waarop je jouw taal gebruikt geeft mogelijkheden grenzen te trekken. Woordkeuze, jargon, zinsbouw, intonatie, non-verbale ondersteuning enzovoort zijn allemaal middelen om je te onderscheiden van anderen. Er bestaan vele ‘groepstalen’, denk bijvoorbeeld aan ‘ambtelijke taal’ en ‘welzijnstaal’. 7.1.5 gebruiken Gebruiken zijn de gedragingen die je gewoontegetrouw herhaalt. Je ziet gebruiken onder andere in kleding, taalgebruik en gedrag. In de ene kring is het gebruikelijk om een trui te dragen, in een andere kring draagt men bij voorkeur een jasje; in de ene kring zegt iedereen ‘u’, ergens anders altijd meteen ‘jij’; men spreekt van ‘clie¨nt’ of van ‘klant’; men stuurt elkaar een kaartje vanuit het vakantieadres of laat dat wel uit zijn hoofd. Je gaat samen lunchen in de stad of naar elkaars feestjes, of scheidt werk en prive´leven volledig. Sommige gebruiken zijn zo’n traditie geworden dat ze tot de rituelen van de organisatie behoren, zoals de nieuwjaarstoespraak van de directeur, het sporttoernooi voor het personeel of de plechtige uitreiking van oorkondes aan degenen die de beste prestaties hebben geleverd. Veel organisaties streven er bewust naar om een bepaald beeld uit te stralen naar de buitenwereld, bijvoorbeeld het beeld ‘wij zijn dynamisch’, of het beeld van degelijkheid en betrouwbaarheid. Dit wordt

157

7 De cultuur van de organisatie

de ‘corporate identity’ (bedrijfsidentiteit) van de organisatie genoemd. Medewerkers worden geacht dit beeld zichtbaar te ondersteunen. Advertenties en public relations (pr) moeten dit beeld versterken. Het beeld dat de buitenwereld van een organisatie heeft (‘corporate image’) kan echter – ten gunste of ten ongunste – afwijken van het bedoelde beeld. Ook organisaties in de sector van zorg en welzijn bouwen aan hun imago, als echte not-for-profitinstellingen. Al deze elementen vormen samen de organisatiecultuur. In een groep mensen die met elkaar te maken hebben, ontstaat een eigen subcultuur. In een organisatie ontstaat een organisatie(sub)cultuur. Nieuwe leden leren de gangbare groepsregels, normen, waarden en gebruiken kennen en toepassen door naar anderen te kijken en hun gedrag over te nemen. Afwijkend gedrag wordt gecorrigeerd door middel van straffen (negatieve sancties). Juist gedrag wordt beloond (positieve sancties). Dit proces heet socialisatie.

corporate identity

subcultuur

socialisatie

De neiging om je aan te passen aan de organisatiecultuur, inclusief alle uiterlijke vormen, kan zeer groot zijn. Als de Amerikaanse president een keer een groene das draagt, zie je de dagen daarna plotseling opvallend veel groene dassen in het Witte Huis. Kijk ook eens hoe snel sommige nieuwe en onzinwoorden in bepaalde kringen worden overgenomen. Het jargon van de groep is een herkenningsteken (zie Kuitenbrouwer, 1987). Een voorbeeld van slecht taalgebruik is de omvorming van het werkwoord ‘gebeuren’ tot een zelfstandig naamwoord: ‘het gebeuren’ zoals het ‘organisatiegebeuren’ en het ‘marktgebeuren’. Sommigen noemen zo’n beetje alles wat ze om zich heen zien ‘een gebeuren’. In een school introduceerde iemand de afkorting ‘nca’ voor nieuwe taken in het hoger beroepsonderwijs (de e´e´n bedoelde daar ‘noncurriculaire activiteiten’ mee, een ander ‘nieuwe en contractactiviteiten’). Bijna niemand wist waar de afkorting voor stond, maar na enkele weken sprak iedereen die bij de club wilde horen over ‘nca’. Geruime tijd was het gebruikelijke taaltje van de welzijnswerker berucht vanwege zijn vaagheid en ‘softe’ taalgebruik. Uitspraken als ‘dat voelt (niet) lekker’ voor gebeurtenissen, of reacties als ‘wat goed dat je dat zegt’ en ‘gooi het er maar uit’ als iemand kritiek had of kwaad was, lieten zien dat de welzijnswerker niet op de zaak zelf inging, maar alleen op de uiterlijke verschijningsvormen. De relatie stond meer centraal dan de inhoud, de zaak zelf.

cultuur welzijnswerk

158

De organisatie als hulpmiddel

Intussen is deze cultuur snel veranderd. De moderne welzijnswerker formuleert inhoudelijker. In elke organisatie en beroepsgroep zie je echter het gebruik van eigen woorden en uitdrukkingen en uitdrukkingswijzen, om zich aan elkaar te identificeren als lid van deze groep en aan buitenstaanders duidelijk te maken dat zij niet bij die club behoren.

invloed subcultuur

Een eigen (sub)cultuur geeft: 1 identiteit. Wie ben ik, waar hoor ik bij? Door je te gedragen volgens de normen van de groep hoor je erbij, bij de organisatie, de vereniging, de bevolkingsgroep. 2 zekerheid. Welk gedrag past in welke situatie? Wat moet ik doen of laten in een gegeven situatie? Wat kan ik van anderen verwachten in een gegeven situatie? Zonder die zekerheid wordt elk handelen een riskante onderneming, want hoe zullen anderen daarop reageren? Met beloning, of met straffen? Je wordt voorzichtig en nadenkend; er komt geen werk meer uit je vingers. 3 spanning. De groepscultuur schrijft gedrag voor dat niet altijd overeenstemt met je eigen opvattingen en wensen. Je moet dus wel eens iets doen wat je niet leuk vindt. Bijvoorbeeld dat je geacht wordt naar het feestje te gaan van een collega, hoewel je het een verschrikkelijk vervelend iemand vindt. Of je moet werkzaamheden doen die indruisen tegen je gevoel. Zo zijn er bijvoorbeeld inrichtingen waar de bewoners met zeer harde hand worden aangepakt als ze niet doen wat de begeleiders zeggen. Als je dat geen juiste aanpak vindt, maar het is een geaccepteerde instellingsaanpak, dan kun je je er hooguit enigszins aan onttrekken. Je kunt het zeker niet aan de kaak stellen zonder alle anderen over je heen te krijgen. Vraag: Welke normen en waarden gelden binnen jouw instelling? Vraag: Welke taaluitingen in jullie organisatie behoren tot de groepscultuur? Vraag: Welke rituelen kom je tegen in jouw instelling? Vraag: Wat zou er gebeuren als iemand overduidelijk de regels en gebruiken schendt? 7.2

Cultuurtypen

Er wordt door tal van organisatiesociologen onderscheid gemaakt in cultuurtypen, afhankelijk van de waarden en normen die centraal staan. Geen enkele indeling doet recht aan de grote verscheidenheid aan culturen en subculturen. Bovendien is er niemand die zich

159

7 De cultuur van de organisatie

precies volgens de (vaak vage) regels gedraagt. Juist omdat mensen de normen niet helemaal overnemen of er eigen normen tegenover zetten, verandert een cultuur. Ken je het type cultuur van een organisatie, dan weet je wat je in die organisatie aan omgangsvormen kunt verwachten. Er zijn verschillende indelingen mogelijk, afhankelijk van de criteria die worden gehanteerd. 7.2.1 indeling naar risico en reactiesnelheid Deal en Kennedy (1982) hebben een indeling gemaakt waarmee zij letten op twee dimensies: 1 de mate van risico die de bedrijfsactiviteit met zich meebrengt; 2 de snelheid waarmee het systeem feedback benut om doelen en werkwijzen aan te passen aan veranderde omstandigheden. Tabel 7.1

twee dimensies

Organisatieculturen naar geboden snelheid en aanwezige risico’s. groot risico

klein risico

grote snelheid geboden

A ziekenhuis crisisinterventie brandweer

C wijkactiviteiten sociaal-cultureel werk

geen grote snelheid nodig

B verzekeringsmaatschappij

D ministerie van WVS

A: organisaties met veel risico en snelle reacties op veranderingen. Dit wordt de ‘machocultuur’ genoemd. Hier is snel handelen op aanwijzing van leidinggevenden normaal; gezagsverhoudingen en gehoorzaamheid zijn noodzakelijk. B: organisaties met veel risico, maar met een langzame reactie op veranderingen. Dit is de ‘langetermijnbesliscultuur’. De beslissingen hebben hier – op termijn – grote gevolgen. De besluiten worden weloverwogen op grond van grote deskundigheid genomen; intuı¨tief of impulsief beslissen is hier uitgesloten. C: organisaties met weinig risico, maar met snelle reacties. Concentratie en snel reageren zijn hier belangrijk. Hier spreken Deal en Kennedy van een ‘verkoopcultuur’. D: organisaties met weinig risico en langzame veranderingen, zoals veel overheidsdiensten. Hier wordt waarde toegekend aan het zorgvuldig en stipt volgen van de voorgeschreven procedures: de procescultuur. Ziekenhuizen zijn een voorbeeld van organisaties waar grote risico’s bestaan (fouten bij de behandeling van patie¨nten!) en de reactie-

160

De organisatie als hulpmiddel

snelheid groot moet zijn. Dat betekent handhaving van gezagsverhoudingen (arts/verpleegkundige) en snel handelen op aanwijzingen van de deskundige. Zeker in de operatiekamer is dat een noodzaak. In het algemeen maatschappelijk werk zijn de risico’s echter minder groot; de reactie hoeft niet erg snel te zijn. Omgang op voet van gelijkheid ligt daar meer voor de hand.

mythologische figuren

7.2.2 de griekse goden van handy Handy (1979) geeft vier cultuurtypen, op grond van hun eigenschappen genoemd naar enkele goden uit de Griekse mythologie. 1 Zeus: de charismatische persoonlijkheid, de ziener en zijn discipelen. De baas, de oprichter van de organisatie, is zo’n god. Zijn woord is wet. Hij straalt gezag uit. Nieuwe bedrijven kunnen zo’n cultuur uitstralen. 2 Athene: lost alle problemen op. De organisatie zorgt voor een soepele omgang tussen de leden. Het management bevordert dit. Dit kan het geval zijn in een zorgcentrum voor ouderen. 3 Dionysus: de individualist. Persoonlijkheid telt; iedereen is ongelijk, maar gelijkwaardig. Ieders bijdrage is belangrijk. Dit geldt bijvoorbeeld in een groepspraktijk voor gezinstherapie. 4 Apollo: de wetgever. Procedures staan centraal; iedereen moet zich daaraan houden. Niet de persoon maar de functie is belangrijk. Een voorbeeld is de Belastingdienst. Veel indelingen baseren zich op tweedelingen, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen interne processen en externe doelen van de organisatie. 7.2.3 mens- of organisatiegericht In sommige studies naar cultuurtypen wordt de dimensie ‘mensgericht-organisatiegericht’ gehanteerd. Anderen spreken van ‘vrouwelijk-mannelijk’ of van ‘yin-yang’.

welbevinden

effectiviteit

Waar de medewerkers (de mensen) in de organisatie centraal staan, wordt veel aandacht gegeven aan hun welbevinden, hun arbeidssatisfactie, goede arbeidsverhoudingen, verantwoordelijkheid, teamoverleg, open communicatie, conflictoplossing en dergelijke. Waar de organisatiedoelen centraal staan, worden de verhoudingen tussen de personeelsleden gemakkelijk ondergeschikt gemaakt aan het bereiken van deze doelen. De organisatiedoelen moeten – kost wat kost – worden behaald. Overleven betekent: goede producten leveren, de concurrentie overtreffen.

161

7 De cultuur van de organisatie

Vergelijkbaar met deze indeling is die van Trompenaars (1993). Hij onderscheidt de organische organisaties, waarin de onderlinge betrekkingen belangrijk zijn, waar een ‘wij-gevoel’ wordt gecree¨erd en ieder lid een belangrijke plaats in het geheel inneemt, en de rationalistische organisaties, waarin de relaties louter functioneel zijn, gericht op de doelen van de organisatie. 7.2.4 ‘zieke organisaties’ In sommige organisaties bestaan zulke verkrampte verhoudingen dat ze ziek zijn en ziek maken. Kets de Vries en Miller (1986) hebben parallellen getrokken tussen bepaalde geestesziekten en de houding van het management om deze culturen te typeren. Zij komen tot vijf typen. 1 Paranoı¨de: niemand is te vertrouwen, iedereen probeert de ander dwars te zitten, wees dus op je hoede, vertrouw niemand. 2 Dwangneurotisch: laat niets aan het toeval over, zorg dat je alles volledig beheerst en in eigen hand houdt. Neem geen risico, doe alles precies volgens vaste regels, dan kan er niets misgaan. 3 Theatraal: laat je zien, tel mee, presteer, neem risico’s! 4 Depressief: je hebt toch nergens vat op, het gaat zoals het gaat, verzet je er niet tegen, doe maar wat je wordt opgedragen. 5 Schizoı¨de: de wereld is slecht, ik trek me terug in mijn dagdromen, laat mij met rust!

verkrampte verhoudingen

‘Zieke’ organisaties kunnen heel lang blijven voortbestaan, zonder dat de cultuur wordt aangepakt. Vaak is er dwang van buiten nodig om verandering op gang te brengen, zoals een fusie, een reorganisatie, inkrimping, of een nieuwe leiding. Vraag: Als je naar de organisaties kijkt die je kent, herken je dan ‘zieke’ aspecten? 7.2.5 cultuur en structuur Uit deze indelingen komt naar voren dat sommige organisatieculturen sterk taak- of productgericht zijn, andere meer groeps- of procesgericht. Soms staan machtsverhoudingen centraal, of ligt er nadruk op rollen (functie, positie en taken) of personen binnen de organisatie (zie Harrison, 1972). Deze verschillen moeten zich dus uiten in gedrag. Harrison spreekt over taakcultuur, persoonscultuur, machtscultuur en rolcultuur. In de taakcultuur gaat het vooral om het taakgericht behalen van het einddoel. Een sterke gerichtheid op de omzet, een strakke planning

cultuurverschillen uiten zich in gedrag doelgericht

162

De organisatie als hulpmiddel

en helder geformuleerde ‘targets’ passen daar goed in. Alles is gericht op het scoren van resultaat en daartoe staat de taak om het doel te bereiken centraal, zoals in een projectorganisatie. Denk hierbij aan een afdeling die zoveel mogelijk contracten met klanten moet afsluiten of een snelwerkend reclame- en promotiebureau. mensgericht

In de persoonscultuur staat de aandacht voor de persoon en het werkproces centraal. Hier gaat het om een orie¨ntatie op de mens als klant, maar ook op de medewerker van de organisatie. De kwaliteit van dienstverlening of de kwaliteit van de arbeid is gestoeld op een goed luisteren en meevoelen met de behoeften. De besluitvorming is democratisch van aard en gaat bij voorkeur via consensus.

machtgericht

Bij de machtscultuur is er een gerichtheid op een centrale machtsbron. Er zijn weinig procedures en regels, want de machtigste baas regeert als een spin in het web van de organisatie. Hij wikt en weegt om zelf te bepalen. De managementbenadering van personeel is sterk topdown georie¨nteerd. Deze cultuur komt men nogal eens tegen binnen familiebedrijven.

proceduregericht

Bij de rolcultuur gaat het vooral om het juist toepassen van de vele regels en procedures. Al snel doemt nu het beeld van de logge, starre, bureaucratische organisatie op. Hier wordt gestreefd naar een zo groot mogelijke ordelijkheid en daarvoor zijn vele protocollen en afspraken nodig. (Semi-)overheidsorganisaties en onderwijsinstellingen zijn hiervan goede voorbeelden. Een voorbeeld: Wanneer wordt in een organisatie feestgevierd? In een ‘taakcultuur’ zal het personeel een feestje vieren als een bepaalde omzet is bereikt. In een ‘persoonscultuur’ worden de verjaardagen van personeelsleden gevierd. In een ‘machtscultuur’ viert men alleen de verjaardag van de directeur. In een ‘rolcultuur’ viert men feest als iemand promotie maakt of een ambtsjubileum heeft. Vraag: Wat wordt in de organisaties waar jij deel van uitmaakt gevierd?

wisselwerking

De cultuur van een organisatie staat in wisselwerking met zowel de structuur van de organisatie als de processen binnen de organisatie. De structuur heeft invloed op de cultuur. In een hie¨rarchische

163

7 De cultuur van de organisatie

structuur bestaan uitgesproken, zichtbaar gemaakte opvattingen over gezag en gehoorzaamheid, over status en macht. Deze opvattingen richten het handelen. Omgekeerd sturen opvattingen over onderlinge verhoudingen de vormgeving van de organisatie. Is men het er bijvoorbeeld over eens dat gezagsverhoudingen noodzakelijk zijn om het werk in goede banen te leiden, dan zal bij noodzakelijke verandering in het werk gezocht worden naar een bijpassende structuur: een nieuwe afdeling met een nieuwe directeur en teamleiders. Is de algemeen gedeelde opvatting daarentegen dat mensen gelijk aan elkaar moeten zijn, dan zal eerder worden gezocht naar een nieuwe overlegstructuur om de nieuwe werkzaamheden met alle betrokkenen door te praten. De cultuur beı¨nvloedt niet alleen de praktijk van het werken, hoe medewerkers met elkaar praten, hun problemen aan elkaar voorleggen en oplossingen zoeken. Omgekeerd hebben deze praktische ervaringen ook gevolgen voor de opvattingen hoe het werk het beste kan worden gedaan, hoe de omgangsvormen moeten zijn. 7.3

Interculturele communicatie

Zaken als interculturele communicatie – dat is communicatie tussen mensen met verschillende culturele en etnische achtergronden – en antidiscriminatiebeleid behoren nadrukkelijk bij intercultureel management.1 Op dit vlak zullen de nodige inspanningen verricht moeten worden. Al is het alleen al omdat Nederland momenteel bevangen is door heel wat multiculturele verwarring (Van Houten, 2004). Wat betreft interculturele communicatie is het van belang je bewust te zijn op welke terreinen zich in de communicatie misverstanden kunnen voordoen. We bespreken hier kort de theoriee¨n van Hoffman, Hofstede, Pinto en Schermer. 7.3.1 hoffman Edwin Hoffman (2002) ontwikkelde een methodiek voor interculturele gespreksvoering. Deze is bekend geworden onder de naam het TOPOI-model (Taal, Ordening, Perspectieven, Organisatieniveau, Inzet): 1 Bron: VNO-NCW/Anne Frank Stichting.

TOPOI-model

164

De organisatie als hulpmiddel

1 2 3 4

Taal: welke taal gebruiken en verstaan de betrokkenen? Ordening van problemen: hoe zien zij hun situatie? Perspectieven: welke interacties zien zij als mogelijkheden? Organisatieniveau: kent men elkaars functie en is men op de hoogte van procedures, bevoegdheden enz.? 5 Inzet en invloed: hoe willen zij zich inzetten om tot samenwerking te komen en welke invloed wenden zij daarbij aan? In dit model gaat het steeds om drie kernvragen: 1 Wat is mijn aandeel? 2 Wat is het aandeel van de ander? 3 Wat is de invloed van de omgevingscultuur op onze communicatie? Vervolgens bekijkt Hoffman tal van aspecten van de communicatie, varie¨rend van stemvolume en gebaren en gedragingen (zoals wel of niet een hand geven?) tot en met de inhoud van wat we zeggen en (menen) te horen. Om nog beter te begrijpen hoe er in de onderlinge communicatie interculturele misverstanden kunnen ontstaan, is het belangrijk om te weten hoe er in verschillende culturen wordt omgegaan met verschillende zaken. Denk dan bijvoorbeeld aan de machtsafstand tussen mensen onderling en dus ook in arbeidsorganisaties. Hoe spreek of kijk je iemand aan?

cultuurdimensies

7.3.2 hofstede Geert Hofstede (1991) heeft een aantal onderzoeken gedaan waarin hij vijf cultuurdimensies onderscheidt. 1 Machtsafstand: de mate waarin mensen machtsverschillen verwachten en accepteren. 2 Individualiteit versus collectivisme: de mate waarin de relatie tussen individuen erg los of juist erg sterk is. 3 Masculiniteit versus feminiteit: de mate waarin mannen en vrouwen elkaar als gelijken zien. 4 Onzekerheidsvermijding: de mate waarin mensen zekerheid willen hebben en vreemde situaties proberen te vermijden. 5 Tijd: de mate waarin heden, verleden en toekomst een rol spelen in het leven. In verschillende landen worden deze dimensies op verschillende wijze ingevuld. In Nederland hecht men bijvoorbeeld veel waarde aan een kleine machtsafstand en grote mate van individuele verantwoordelijkheid. Ook is er een grotere mate van gelijkheid tussen mannen en vrouwen dan in veel andere landen.

165

7 De cultuur van de organisatie

Dit betekent dat er in Nederlandse welzijnsorganisaties weinig hie¨rarchie is, een grote mate van eigen verantwoordelijkheid en vrouwen worden geaccepteerd in leidinggevende functies. Vraag: Herken je de cultuurdimensies van Hofstede in jouw organisatie? Uit de analyses van Hofstede en anderen ontstaat de indruk dat er een haast eindeloze combinatie van opvattingen en gebruiken is in de wereld. Daardoor zou je encyclopedische kennis moeten hebben van alle culturen in de wereld om in alle gevallen juist te kunnen optreden. 7.3.3 pinto David Pinto heeft geprobeerd culturen te rubriceren in een drietal hoofdtypen. Hij beschrijft de G(rofmazige)-cultuur, de F(ijnmazige)-cultuur en de M(ixed)-cultuur. Bij de cultuur gaat het vooral over de wijze waarop er in samenlevingen inhoud en betekenis gegeven wordt aan centrale normen en waarden, omgangsvormen, status en aanzien, conflicthantering, communicatie, taboes, het individu, gedrag en de beoordeling daarvan. In de G-cultuur, die in westerse landen voorkomt, zijn er weinig gedetailleerde voorschriften voor het gedrag. Individualiteit en persoonlijk succes zijn belangrijk, er is directe communicatie, man en vrouw zijn minder ongelijkwaardig aan elkaar, een directe confrontatie bij conflicten, feiten zijn belangrijker dan het aanzien van iemand, de onderdrukking van emoties is bijvoorbeeld een kenmerk, en alles is bespreekbaar.

G-cultuur

De F-cultuur, die vooral voorkomt in de mediterrane landen en de Arabische of Aziatische wereld, kent gedetailleerde gedragsvoorschriften. Het collectief en de daarmee samenhangende groepsafhankelijkheid staan centraal, groepseer is belangrijk, indirecte communicatie, man en vrouw zijn minder gelijkwaardig aan elkaar, openlijke confrontatie bij conflicten wordt vermeden, eer en aanzien zijn belangrijker dan de feiten, emoties worden openlijk getoond, gevoelige kwesties leiden tot ontwijkende antwoorden.

F-cultuur

De M-cultuur is een mixvorm van G en F en je komt deze vooral tegen in de Latijns-Amerikaanse en de Caribische gebieden. Pinto

M-cultuur

166

De organisatie als hulpmiddel

stelt dat deze mengvorm zich ook voordoet bij de zogenoemde tweede generatie van migranten in Nederland. Medewerkers die afkomstig zijn uit een G-cultuur hebben minder behoefte aan precieze regels en aanwijzingen dan collega’s uit een F-cultuur. Dat betekent dat de medewerker uit een G-cultuur geı¨rriteerd kan raken door een veelheid van voorschriften, terwijl de medewerker uit een F-cultuur in verwarring kan zijn door weinig precieze aanwijzingen. Vraag: Ken je medestudenten of medewerkers in je instelling uit een G-, F- en M-cultuur en zie je verschillen in hun opvattingen en gedragingen? driestappenmethode

Pinto heeft de ‘driestappenmethode’ (Pinto, 2004, p. 82) ontwikkeld waarmee culturele verschillen overbrugd, en conflicten binnen interculturele communicatie begrepen en benaderd kunnen worden. Stap 1: leren kennen van de eigen (cultuurgebonden) normen en waarden. Welke regels en codes zijn van invloed op het eigen denken, handelen en communiceren? Stap 2: leren kennen van de (cultuurgebonden) normen, waarden en gedragscodes van de ander. Daarbij dienen meningen over het gedrag van de ander gescheiden te worden van de feiten. Men dient te onderzoeken wat het ‘vreemde’ gedrag van de ander betekent. Stap 3: vaststellen hoe men in de gegeven situatie met de geconstateerde verschillen in normen en waarden omgaat. Vervolgens stelt men vast waar de eigen grenzen liggen betreffende aanpassing aan en acceptatie van de ander. Deze grenzen worden vervolgens aan de ander duidelijk gemaakt op een wijze die men eventueel aanpast aan de culturele communicatiecodes van de ander. Het effect van de driestappenmethode is dat die helpt: – vooroordelen weg te nemen; – andermans normen en waarden te leren begrijpen; – de eigen grenzen aan de ander duidelijk te maken. 7.3.4 schermer Recent heeft Klaas Schermer (2008) een aantal cultuurtypen gekoppeld aan het type samenleving waarin zij ontwikkeld zijn. Cul-

167

7 De cultuur van de organisatie

tuur wordt daarbij opgevat als een soort handboek met regels hoe iemand zich kan handhaven in het eigen land. De mensen in samenlevingen die zeer stabiel zijn en niet veranderen zullen vasthouden aan de oude regels, want die hebben hun nut bewezen. Het gezag van familieoudsten is daar onbetwist, vanwege hun levenservaring. Dit zijn de traditionele culturen. Voor samenlevingen die snel veranderen en voor mensen die naar een ander land verhuizen, is hun oude cultuur niet langer bruikbaar. Snel veranderende samenlevingen moeten zoeken naar oplossingen voor nieuwe problemen. Zij worden gedwongen open te staan voor nieuwe ideee¨n. Zij ontwikkelen zich tot moderne samenlevingen, waarin vernieuwing tot norm is verheven, mensen individueel verantwoordelijk worden gehouden voor wat zij doen en jongeren meer bruikbare kennis hebben dan ouderen. In samenlevingen die langdurig verscheurd zijn door slavernij, onderdrukking of oorlog, ontstaat een overlevingscultuur, waarin gezag gewantrouwd wordt en alle mogelijke middelen worden benut om te overleven. Overigens laat elke cultuur altijd grote verschillen zien naar geslacht, maatschappelijke status en leeftijd. Voor elke categorie gelden de regels anders of gelden er andere regels. In veel culturen genieten mannen en mensen met een hoge positie of hoge leeftijd meer vrijheden en respect dan vrouwen en mensen met een lage positie of jonge leeftijd. Je moet dus ook altijd op dit soort verschillen letten om iemands opvattingen en gedragingen te begrijpen. Door de snelle globalisering en de grote migratiebewegingen zien we nu dat deze verschillende culturen met elkaar in contact – en soms in botsing – komen. Begrip van elkaars achtergrond is voorwaarde voor goede samenwerking en communicatie.2 Medewerkers die afkomstig zijn uit een meer traditionele cultuur hebben minder moeite met een lijnorganisatie, waarin een duidelijke hie¨rarchie is, dan medewerkers uit een moderne cultuur. De laatsten prefereren een meer platte organisatie, met weinig machtsverschillen. Medewerkers die gevlucht zijn uit een ontwrichte samenleving zullen moeite hebben met hie¨rarchische structuren en niet gauw openstaan voor samenwerking. De Nederlandse neiging om iedereen met de voornaam aan te spreken en te 2 Zie Klaas Schermer, Interculturele samenwerking en communicatie, WoltersNoordhoff, 2008.

traditionele cultuur

moderne cultuur

overlevingscultuur

persoonlijke kenmerken

168

De organisatie als hulpmiddel

tutoyeren is voor mensen uit traditionele en ontwrichte samenlevingen een bewijs van ontbreken van respect. Als je aan dit soort cultuurverschillen voorbijgaat, ontstaan niet alleen misverstanden maar ook irritaties en conflicten. Vraag: Hoe is de aandacht in jouw instelling voor interculturele communicatie, zowel intern (tussen medewerkers) als extern (met klanten)? Hoe staat het met jouw kennis van, en ervaring met en vaardigheden in het omgaan met vertegenwoordigers van andere culturen? 7.4

De multiculturele organisatie

7.4.1 multiculturalisering

kenmerken van de multiculturele organisatie Onder multiculturalisering wordt verstaan: een proces dat is afgestemd op de etnische diversiteit van de externe omgeving van de betreffende organisatie. Multicultureel beleid richt zich op het erkennen en wegnemen van drempels die het binnenhalen en binnenhouden van etnische minderheden in de weg staan. In organisaties waar tot nu toe alleen of voornamelijk witte Nederlanders verkeren, betekent multicultureel beleid in de praktijk: hoe krijg ik in mijn organisatie een grotere instroom van etnische minderheden? Op dit moment ligt het gemiddelde percentage allochtonen in Nederland om en nabij 20.3 In de grote steden in de Randstad is de verhouding autochtoon-allochtoon fifty-fifty. De komende decennia groeit het multiculturele gehalte van Nederland. Redenen daarvoor zijn de uitbreiding van de Europese Unie, geboorten en gezinsherenigingen onder allochtone groeperingen en de instroom van politieke vluchtelingen en andere asielzoekers.

allochtoon

Inmiddels zijn ook de begrippen allochtoon en etnische minderheid geı¨ntroduceerd. Het begrip allochtoon kent diverse inhouden. Letterlijk betekent het ‘van vreemde bodem’. Een allochtoon is iemand die in het buitenland is geboren en van wie ten minste e´e´n ouder ook in het buitenland is geboren (eerste generatie) en personen die in Nederland zijn geboren en van wie beide ouders in het buitenland 3 Bron: cbs.

169

7 De cultuur van de organisatie

zijn geboren (tweede generatie). Westerse allochtonen komen uit een westers land (Europa, Noord-Amerika, Australie¨, Nieuw-Zeeland of Japan). Niet-westerse allochtonen komen uit andere werelddelen. In Nederland zijn de grootste groepen allochtonen van Turkse, Surinaamse, Marokkaanse of Antilliaanse afkomst. Zij zijn naar ons land gekomen voor werk. Daarnaast zien we groepen vluchtelingen uit allerlei conflictgebieden in de wereld. De externe omgeving van een organisatie heeft een zeer grote invloed op de cultuur binnen de organisatie. De klantenkring wordt bijvoorbeeld steeds meer multicultureel en multi-etnisch. Dat brengt nieuwe strategische, tactische en operationele vraagstukken met zich mee en stelt nieuwe uitdagingen aan organisaties. Het hoger opgeleide personeelsbestand (inclusief de lagere en hogere kaderfunctionarissen) van menige organisatie groeit echter niet of nauwelijks mee met de multiculturele groei van de Nederlandse samenleving. Dit personeelsbestand blijft overwegend van een ‘witte’, cultuurdominante, westers gesocialiseerde samenstelling. Aangezien managers de belangrijkste rolmodellen in een organisatie zijn, laat zich gemakkelijk raden wat daarvan het effect op de organisatiecultuur is. Om, in de eigen strategische, tactische en operationele beleidsontwikkeling, beter en meer vraaggericht te kunnen aansluiten op consumentenvragen uit etnische doelgroepen (vast te stellen via etno-marketing), is het belangrijk dat organisaties inzien dat zij erbij gebaat zijn acties te ondernemen die leiden tot een toename van hoger opgeleid ‘gekleurd’ personeel. Daarmee wordt ook een bijdrage geleverd aan een meer evenwichtige multiculturele samenstelling van de hogere echelons van organisaties. In de beroepscategoriee¨n van schoonmaker, kantinepersoneel, repromedewerkers enzovoort hoeven organisaties immers nauwelijks inspanningen te verrichten om tot een meer divers samengesteld personeelsbestand te komen. In toenemende mate realiseren organisaties zich dat het belangrijker wordt om hoger opgeleid allochtoon personeel aan te trekken. Om zo niet de aansluiting te verliezen bij de vragen die de consument in deze veranderende markt aan hen stelt. Want een dienstverlener met eenzelfde culturele achtergrond als de consument, is beter in staat de consumentenvraag op zijn merites te beoordelen,

etno-marketing

170

De organisatie als hulpmiddel

waardoor er een meer passend antwoord op zijn vraag kan worden gegeven. Steeds vaker verschijnen er dan ook in vakbladen en kranten vacatures waarin om dergelijke beroepskrachten wordt gevraagd. Denk aan de werkvelden van het sociaal-cultureel werk en de samenlevingsopbouw, de residentie¨le jeugdzorg, het penitentiair inrichtingswerk, het algemeen maatschappelijk werk, de ziekenhuiszorg en de geestelijke gezondheidszorg. Binnen dienstverlenende organisaties zal de culturele diversiteit langzaam maar zeker, met alle bijkomende effecten op het vlak van normen, waarden, regels, gebruiken enzovoort, toenemen. Tot op heden zijn bijvoorbeeld de vrije dagen gee¨nt op christelijke tradities: zondags in principe vrij en extra vrije dagen met Pasen, Pinksteren en Kerstmis. Daarbij wordt weinig of geen rekening gehouden met de religieuze tradities van de ongeveer 1 miljoen moslims in ons land. Vraag: Welke multiculturele ontwikkelingen kom je tegen in je dagelijkse leven en in je instelling? 7.4.2

zeven fasen

de stadia van interculturalisatie van een organisatie Besamusca-Janssen (1998) zegt dat een monoculturele organisatie in zeven stadia een ontwikkeling doormaakt naar een interculturele organisatie. – Fase 1: de organisatie is nog monocultureel, men kent geen allochtone klanten of personeel. – Fase 2: allochtone klanten doen een beroep op de diensten van de organisatie, maar de organisatie heeft nog geen specifiek toegesneden producten of diensten voor deze doelgroep ‘op de plank liggen’. – Fase 3: de fase van ‘intercultureel management van de dienstverlening’. Dat wil zeggen dat de organisatie de dienstverlening tracht toe te snijden op de vraag van de allochtone klant en dat het personeel bijgeschoold wordt in het omgaan met cultuurverschillen. – Fase 4: instroom van allochtone medewerkers. Nu is de organisatie zich ervan bewust geworden dat het personeelsbestand een afspiegeling moet zijn van de maatschappelijke omgeving van die organisatie. Men werkt bewust aan een toename van allochtoon personeel. De opvatting vanwaaruit die werving plaatsvindt, is die van ‘de positieve actie’. Deze actie is erop gericht om etnische minderheden te helpen emanciperen door belemmeringen die de

171

7 De cultuur van de organisatie

instroom verhinderen te helpen wegnemen, in alle lagen van de arbeidsmarkt. Zolang op de arbeidsmarkt de etnische minderheden nog in die feitelijke, meetbare, achterstand verkeren, is het instrument van ‘positieve actie’ nodig. – Fase 5: het ‘intercultureel management van het personeel’. In deze fase begrijpt de organisatie dat een toenemend multicultureel personeelsbestand ook vraagt om aanpassingen in het personeelsbeleid. Niet alleen om cultuurverschillen te overbruggen maar ook om ongelijkheid op te heffen. In deze fase is het nog nodig daar een apart beleid op te ontwikkelen. – Fase 6: ‘integraal intercultureel management’. Het intercultureel beleid is een integraal onderdeel van het algemeen beleid geworden. Een erkenning van verschillen tussen medewerkers met de daaruit voortvloeiende eigen behoeften is nu een vanzelfsprekend feit. Die verschillen ontstaan uit bijvoorbeeld: levensfase, persoonlijkheid, leefpatronen en gezinsomstandigheden. De erkenning van die verschillen met de bijbehorende kwaliteiten is onderdeel van het managen van die organisatie. – Fase 7: culturele diversiteit is een niet meer weg te denken vanzelfsprekendheid geworden. De meerwaarde ervan wordt ervaren in alle lagen van de organisatie. Men snapt en voelt dat er sprake is van ‘de kracht van het verschil’, dankzij culturele diversiteit. Om tot een multiculturele organisatie uit te groeien zijn gerichte acties nodig op het vlak van personeelsbeleid en op het vlak van het adequaat omgaan met een toenemende diversiteit. Een van die instrumenten is een multicultureel personeelsbeleid. 7.4.3 multicultureel personeelsbeleid Een multicultureel personeelsbeleid is personeelsbeleid dat is afgestemd op de etnische diversiteit van de arbeidsmarkt. Multicultureel personeelsbeleid richt zich op het erkennen en wegnemen van onterechte drempels die het binnenhalen en binnenhouden van etnische minderheden in de weg staan. In organisaties waar tot nu toe alleen of voornamelijk witte Nederlanders werken, betekent multicultureel personeelsbeleid in de praktijk: hoe krijg ik in mijn organisatie een grotere instroom van etnische minderheden?4 De aanpak is gelegen in een personeelsbeleid dat bij werving, selectie en aanname niet alleen uitgaat van het beschikken over voldoende ervaring en kwalificaties, maar dat zich ook nadrukkelijk laat leiden door ‘positieve actie’. Dat houdt in dat bij een gelijke 4 Bron: vno-ncw/Anne Frank Stichting.

etnische diversiteit

172

De organisatie als hulpmiddel

geschiktheid de kandidaat uit een etnische minderheid de voorkeur heeft. Vraag: In welke mate is er sprake van multicultureel personeelsbeleid in de organisatie waar jij deel van uitmaakt? 7.5

Cultuurverandering

Wat bepaalt een bedrijfscultuur? Zoals we hiervoor hebben gezien, is de bedrijfscultuur deels afhankelijk van het type organisatie: de doelen van de organisatie en de daarop gebaseerde werkwijze hebben invloed op de cultuur. In een ziekenhuis moeten andere waarden en normen gelden dan in een buurt- en clubhuis. Het management heeft grote invloed op de organisatiecultuur. De waarden en normen die de leiding uitdraagt worden overgenomen door het personeel. McGregor (1960) heeft twee typen visies van managers op hun personeel beschreven: – opvatting X: het personeel is – volgens de manager – van nature lui en dom, en moet daarom voortdurend gecontroleerd worden. Wanneer de directeur deze houding uitstraalt, gaat het personeel zich gedragen volgens zijn verwachtingen. Lijntrekken wordt de norm, geen initiatief nemen maar wachten op duidelijke orders is de regel. – opvatting Y: het personeel is gemotiveerd en bekwaam en behoeft slechts te worden gestimuleerd en geı¨nformeerd om goed werk af te leveren. Creativiteit, initiatief en open overleg worden op deze manier gestimuleerd. Ook op het vlak van uiterlijk en taal zetten de leidinggevenden de toon. Welke kleding draag je in welke situatie? Welk jargon gebruik je? Hoe spreek je iemand aan? Wie is direct aanspreekbaar, met wie moet je – via de secretaresse – een afspraak maken? Omgekeerd beı¨nvloeden de medewerkers zelf ook de cultuur. Ouder personeel draagt normen over op jonger personeel; nieuw personeel brengt eigen normen en waarden mee. Voorts leren organisaties zich aan te passen op grond van ingrijpende gebeurtenissen. Een bedrijf dat failliet dreigt te gaan, of na een faillissement weer opnieuw begint, zal een ander beleid kiezen en daarmee ook de cultuur veranderen. Een welzijnsinstelling die doelgroepen ziet verdwijnen, een ziekenhuis dat lam wordt gelegd door conflicten tussen artsen, een ver-

7 De cultuur van de organisatie

pleeghuis waar schokkende fouten zijn gemaakt, een jeugdinternaat waar jongeren zijn mishandeld – zij kunnen alleen overleven door het beleid en de omgangsregels ingrijpend te wijzigen. In veel gevallen worden organisatieadviesbureaus ingeschakeld om de organisatiestructuur en -cultuur te helpen veranderen. Vraag: Welke cultuurveranderingen zie je in je omgeving en wie of wat zijn daar de oorzaken van? Kijk ook specifiek naar je instelling.

Begrippen – cultuur: het geheel van gemeenschappelijke regels, normen, waarden, gebruiken, symbolen, taal, rituelen en producten – organisatieculturen: typen culturen, onderscheiden volgens verschillende criteria, zoals gericht op het bereiken van de organisatiedoelen, of op het welbevinden van de medewerkers, of op de macht van de leidinggevenden, of op het naleven van voorschriften – multiculturele organisatie: organisatie waarin medewerkers uit sterk uiteenlopende culturen werken – multiculturele communicatie: communicatie tussen personen uit duidelijk verschillende culturen – F-cultuur: cultuur met een fijnmazig stelsel van gedragsregels – G-cultuur: cultuur met een grofmazig stelsel van gedragsregels – M-cultuur: cultuur met kenmerken van F- en G-cultuur. – traditionele cultuur: cultuur waarin wordt vastgehouden aan de bestaande kennis, gebruiken en verhoudingen – moderne cultuur: cultuur waarin vernieuwing tot norm is verheven – overlevingscultuur: cultuur waarin gezag wordt gewantrouwd en alle mogelijke middelen worden aangewend om te overleven

173

174

De organisatie als hulpmiddel

– interculturalisatie: ontwikkeling naar erkenning, acceptatie en benutting van de cultuurverschillen in een organisatie – ‘zieke’ organisatieculturen: organisaties waarin irree¨le visies van managers op medewerkers of op de buitenwereld het gedrag bepalen Verbanden – De organisatiecultuur geeft zowel zekerheid (identiteit) als spanning (groepsdruk). – De organisatiecultuur bepaalt de werkprocessen tussen de medewerkers en de dagelijkse omgang tussen alle betrokkenen bij de organisatie. – De organisatiecultuur bepaalt structuurelementen van de organisatie, zoals de verhoudingen tussen functionarissen, de machtsposities en de communicatielijnen. – Gezagsfiguren, nieuw personeel en schokkende interne of externe gebeurtenissen bepalen in sterk mate de cultuur van de organisatie. Checklist 1 Ken je centrale waarden van jouw instelling? 2 Ken je de normen voor de omgang met elkaar in jullie organisatie? 3 Ken je de rituelen? 4 Ken je de opvattingen van de leidinggevende(n) over het personeel? 5 Is er aandacht voor culturele verschillen in jouw instelling? 6 Mag je afwijkend gedrag vertonen in jouw instelling? 7 Past de cultuur van jullie organisatie in een van de beschreven typen? 8 Voel je je prettig binnen deze cultuur? 9 Zijn er aanleidingen om de cultuur te veranderen? 10 Draag jij bij tot verbetering van de cultuur?

8

Personeel

8.1 8.2 8.3 8.4 8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.5 8.5.1

Arbeidssatisfactie Plaatsbepalende factoren Loopbaan Solliciteren Informatie verzamelen Sollicitatiebrief en cv Het sollicitatiegesprek Inwerkperiode en begeleiding Het inwerkprogramma: verantwoordelijkheden Het inwerkprogramma: maatwerk Het inwerkprogramma: begeleiding Het inwerkprogramma: evaluatie Loopbaangesprekken Ondersteunende gesprekken Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek Salarisgesprek Evaluatiegesprek Slechtnieuwsgesprek Exitgesprek

8.5.2 8.5.3 8.5.4 8.6 8.6.1 8.6.2 8.6.3 8.6.4 8.6.5 8.6.6 8.6.7

Hoofdthema’s – Hoe kom je aan een werkplek? – Hoe ziet de inwerkperiode eruit? – Welke loopbaangesprekken kom je tegen? Leerdoelen – Inzicht in hoe een sollicitatie in zijn werk gaat.

1 76 1 77 1 79 1 80 1 80 181 1 82 1 83 1 84 1 85 1 85 1 88 1 88 1 89 1 89 191 1 93 1 93 1 94 1 95

176

De organisatie als hulpmiddel

– Kennis van de betekenis van verschillende loopbaangesprekken: sollicitatiegesprek, functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek, evaluatiegesprek en exitgesprek. Competentie – Organisatiebewust en organisatiesensitief werken. Dat houdt in dat je in staat bent om diverse competenties in hun onderlinge samenhang toe te passen, zodat er sprake is van adequaat medewerkerschap binnen een organisatie. Onder adequaat medewerkerschap verstaan we: blijk geven van een efficie¨nte en effectieve werkbenadering, als teamlid op zowel taak-, persoons- als contextgerichte wijze reflecteren op de werkprocessen en eventuele verbetervoorstellen doen. Tevens verstaan we daaronder het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen en onderhouden van een professionele werkhouding. – Sociaal-communicatieve bekwaamheid. Intern en extern kunnen communiceren in woord en geschrift, ook binnen een multidisciplinaire en multiculturele arbeidsorganisatie. – Anticiperen. Tijdig reageren op veranderende omstandigheden of onverwachte gebeurtenissen, hierop inspelen, doelgericht vormgeven aan het eigen handelen en achteraf verantwoorden van dit eigen handelen. Handelingsbekwaamheid – Actief sturen van de eigen loopbaan en de mogelijkheden benutten die de organisatie daarvoor biedt. – Actieve gesprekspartner zijn tijdens de diverse loopbaangesprekken van een arbeidsorganisatie. – Analyseren van de eigen mate van professioneel handelen. 8.1

Arbeidssatisfactie

Aan werken zitten zowel plus- als minpunten. Sommige taken worden als prettig ervaren, andere als lastig. De waardering van de arbeid wordt beı¨nvloed door: – de beloning, geld verzoet immers de arbeid; – de zekerheid van de functie, het kunnen behouden van de baan. Zeker in tijden van werkloosheid is de zekerheid dat je kunt blijven een belangrijk argument om het werk, ook als daar minder leuke kanten aan zitten, te blijven doen;

177

8 Personeel

– de arbeidsomstandigheden, zowel in fysiek als in sociaal opzicht. Een prettige werkomgeving en aardige collega’s zijn belangrijk; – de mate van toezicht en dus ook de mate van vrijheid die je hebt om je werktijden, werktempo en werkwijze te kiezen; – de overblijvende vrije tijd. Vijf volle dagen werken is voor veel mensen niet meer leuk; deeltijdwerk, bijvoorbeeld drie of vier dagen, is in het welzijnswerk niet ongebruikelijk. Er blijft dan meer vrije tijd over om leuke dingen te doen; – de contacten op het werk. Werk dat (nieuwe) contacten met zich meebrengt, wordt vaak hoger gewaardeerd dan isolement; – werk moet naar zijn aard en inhoud bij je passen. Het moet niet te gemakkelijk zijn, want dan voel je je ondergewaardeerd, maar ook niet te moeilijk, waardoor je voortdurend tekortschiet. Beide varianten leveren zeer veel onvrede op en kunnen leiden tot stress; – de promotiekansen. Ook al is het werk dat iemand doet prima, het wordt door veel mensen zeer gewaardeerd als er een opstap mogelijk is naar nog leuker werk, meer verantwoordelijkheden en meer salaris. Een organisatie die deze mogelijkheden biedt, heeft meer tevreden werknemers dan een organisatie waar iedereen altijd maar dezelfde positie behoudt. Vraag: Wat vind je de leuke en wat de minder leuke aspecten van je werkzaamheden? 8.2

Plaatsbepalende factoren

Een organisatie heeft functionarissen in alle lagen en afdelingen. Hoe komen die daar? Wat bepaalt hun positie? Vaak is de samenstelling van het personeel qua leeftijd en sekse, opleiding en etniciteit tamelijk eenzijdig. In de top zitten vaker mannen dan vrouwen en meestal zijn het ouderen. Ook onder de uitvoerders kom je oudere werknemers tegen. Verder maakt opleiding een verschil. Op het secretariaat zitten geen hbo’ers, in de top kom je mensen tegen met een voortgezette of academische opleiding. Het huishoudelijk en schoonmaakpersoneel bestaat vaak uit vrouwen en allochtonen. Als de organisatie niet specifiek voor een bepaalde etnische groep is bedoeld, kom je in de top haast nooit een gekleurde buitenlander tegen. Kortom, de personele samenstelling van een organisatie weerspiegelt niet de doorsnee van de Nederlandse bevolking. Dat geldt

eenzijdige personeelssamenstelling

178

De organisatie als hulpmiddel

overigens ook voor het bedrijfsleven en de politiek. Het welzijnswerk maakt daar geen uitzondering op. Vraag: Hoe ziet het personeelsbestand van jouw school eruit in vergelijking met de studentenpopulatie? En hoe zit dat in jouw instelling in vergelijking met het clie¨ntenbestand? plaatsbepalende factoren

Plaatsbepalende factoren in een arbeidsorganisatie zijn: – opleiding: mbo-hbo-vo-universitair; hoe hoger de opleiding, hoe hoger de functie in de organisatie. Hoogopgeleide personen die solliciteren naar lage functies worden meestal niet aangenomen; ze verdringen lager opgeleide medewerkers uit hun baan, en vinden op den duur geen bevrediging in werk onder hun niveau. Naast een baan kan iemand zich bijscholen. Een mbo’er kan een hbo-opleiding gaan doen; een hbo’er kan een voortgezette opleiding doen. Veel medewerkers van bedrijven en veel ambtenaren doen cursussen in de avonduren om hogerop te komen. – aantal dienstjaren: de ervaring die iemand in de loop van zijn werkzame leven opdoet, leidt ertoe dat iemand eerst tot de besten onder de directe collega’s gaat behoren, en dan in aanmerking komt voor een net iets hogere functie. Een ervaren maatschappelijk werker kan daardoor na verloop van tijd teamcoo¨rdinator worden. Ervaring was lange tijd een voordeel voor de werknemer. Al te lange ervaring wordt nu meer als een nadeel gezien, omdat het kan wijzen op verstarring, gebrek aan variatie in werkervaring. Bovendien zijn oudere werknemers vaak duurder. Zij hebben op grond van leeftijd of dienstjaren periodieke salarisverhogingen gehad. Veel instellingen vragen voor hun vacatures jonge dynamische werknemers, met een paar jaar ervaring. – leeftijd: een heel jong iemand krijgt niet gauw een leidinggevende positie, ook al is die persoon hoog geschoold en zeer capabel. Velen hebben het idee dat een jonger iemand onvoldoende overwicht heeft over oudere werknemers. – sekse: uitvoerend werk is nog steeds in belangrijke mate vrouwenwerk. Ondanks positieve actie en managementcursussen voor vrouwen is het aantal vrouwen in leidinggevende posities kleiner dan het aantal mannen. – etniciteit: leden uit andere etnische groepen dan de Nederlandse worden nog vaak niet volledig geaccepteerd: de verschillen in cultuur (normen, taal, kleding, gebruiken) lijken nog steeds te worden gebruikt als een reden om hen niet aan te nemen, soms met argumenten als ‘dat zou de klant niet snappen’.

179

8 Personeel

De Wet gelijke behandeling verbiedt discriminatie. Accepteer geen discriminatie in je organisatie, noch van jezelf, noch van collega’s.

discriminatie

Vraag: Hoe ben je aan een instelling gekomen of – als je die nog niet hebt – wat doe je om een plek te vinden? 8.3

Loopbaan

De interne loopbaan wordt bevorderd als er een intern promotiebeleid bestaat dat capabele medewerkers de kans geeft zich te ontwikkelen en nieuwe functies te verwerven. De tegenhanger van een promotiebeleid is een demotiebeleid, dat medewerkers de kans geeft uit een functie te stappen die te veel van hen vergt. De organisatie dient dan ook een actief deskundigheidsbevorderingsbeleid te voeren en interne sollicitaties mogelijk te maken. De afgelopen decennia is veel aandacht besteed aan het cree¨ren van een prettig werkklimaat in bedrijven. Dit wordt wel ‘humanisering van de arbeid’ genoemd. Vooral in bedrijven met veel saai, smerig of zwaar werk is het belangrijk het werk te humaniseren, om te proberen het werk interessant, uitdagend en draaglijk te maken. In bedrijven is daarom het geestdodende lopendebandwerk al in veel gevallen vervangen door kleine ploegen die samen een compleet onderdeel fabriceren. Verder is er sprake van ‘jobrotation’, wisseling van werkzaamheden. In de professionele organisatie is de uitdaging van het werk groot. Er kunnen echter ook sleurelementen in zitten. Het is de kunst het werk een uitdaging te laten zijn. Wisseling van team en taken kan dit bevorderen. Zelf kun je je eigen mogelijkheden op promotie vergroten door je te ontwikkelen en mee te dingen naar nieuwe posities in je organisatie. Volgens het ‘Peter-principe’ (naar de Canadese socioloog L.J. Peter), maken carrie`remakers eenmaal te vaak promotie: zij stijgen door tot ze op een niveau komen, waarvoor zij niet meer voldoende kwaliteiten hebben, om er vervolgens ‘op af te branden’ (Peter, 1983)! Het is in ieders belang ervoor te zorgen dat je geen taak krijgt die je niet aankunt. Ken jezelf en wees ree¨el in je wensen.

interne loopbaan

werkklimaat

Vraag: Welke positie, functie of taken heb je over twee jaar en over vijf jaar denk je? Een loopbaan bestaat zowel uit verschillende functies bij verschil-

loopbaan

180

De organisatie als hulpmiddel

lende instellingen, als uit verandering van functie binnen e´e´n instelling. Een loopbaan binnen een organisatie begint met een sollicitatie. Werk je eenmaal bij deze organisatie dan kunnen er functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken plaatsvinden. Bij verandering van de afgesproken taken of werkwijze is een evaluatie nuttig. Bij het vertrek is een exitgesprek op zijn plaats. 8.4

vraag en aanbod

Solliciteren

Om een plek in een organisatie te krijgen, moet je meestal solliciteren. Dat is een spel van je verkopen; van vraag en aanbod; van informatie inwinnen en geven, en deze informatie afwegen. 8.4.1 informatie verzamelen Voordat je solliciteert zorg je dat je weet welke instellingen voor jou interessant zijn. Misschien maakt het je niet uit waar je terechtkomt als je maar wordt aangenomen, maar waarom zou je niet proberen daar terecht te komen waar je hart ligt? Je kunt het op zijn minst proberen! Houd de informatie over een bepaalde vacature (advertentie) bij in een map (naam en adres van de organisatie, functieomschrijving, takenpakket enz.). Vraag telefonisch dingen na die je wilt weten, maar die niet in de vacaturemelding staan (bijv. werkdagen); doe eventueel nader research in de archieven van school (stagebank), in de bibliotheek (jaarverslagen, boeken, tijdschriften, knipsels), op internet. Op die manier krijg je een beter inzicht in de organisatie en de werkplek. Vraag je nu af: wil ik er echt wel werken? Zo ja, ga dan verder. Vraag: Hoe goed ken je de arbeidsmarkt voor jouw beroep? Kies een paar instellingen die voor jou echt interessant zijn en zoek daarover meer informatie, op internet, in brochures die je kunt ophalen, in gesprekken met mensen die er meer van weten. Het staat namelijk nogal dom als je in een sollicitatiegesprek weinig van die instelling weet! Maak een volgorde van instellingen waar je gaat solliciteren. Vraag en aanbod Zet nu alle gegevens op een rijtje.

181

8 Personeel

Jij: – Jouw vraag: wat zoek jij? Wat voor soort werk? Doelgroep (bijv. jongeren, vrouwen, allochtonen), werkwijzen (zorg, dienstverlening, hulpverlening)? – Jouw aanbod: wat bied jij aan? Wat zijn je sterke punten? Werklust, doorzettingsvermogen, organisatievermogen, flexibiliteit, kennis, ervaring enzovoort? Zij: – Hun vraag: welke kennis, ervaring en kwaliteiten worden gevraagd? – Hun aanbod: taken, tijden, vergoedingen/salaris (is dat duidelijk)? Welke aanvullende informatie? Zet jouw vraag en aanbod eens naast hun vraag en aanbod en bekijk waar vraag en aanbod op elkaar passen en waar ze verschillen. Afweging: passen vraag en aanbod bij elkaar? Waar niet? Is dat erg, voor jou of voor de organisatie? Tabel 8.1

Vraag en aanbod.

zij

jij

aanbod = 20 uur salarisschaal 7 baliewerk enzovoort

vraag = 32 uur maakt niet uit alle vormen van hulpverlening enzovoort

vraag = hbo-mw ervaring ouder dan 25 jaar rijbewijs enzovoort

aanbod = hbo-mw geen ervaring (alleen stage) 23 jaar enzovoort

8.4.2 sollicitatiebrief en cv Soms is een telefoontje voldoende om te worden uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek. Meestal is een brief nodig. Gewoonlijk wordt daar een cv (curriculum vitae – Latijn voor levensloop) bijgevoegd. De brief bevat jouw motivatie: waarom wil jij dit werk doen? Uit het cv blijkt dat jij de kwaliteiten hebt die voor dit werk nodig zijn. Het is lastig een originele brief te schrijven. Denk er goed over na wat bij het karakter van die instelling past. Bij een jeugdhonk past

brief en curriculum vitae

182

De organisatie als hulpmiddel

een andere brief dan bij de rechtbank! Houd de brief kort: niet meer dan e´e´n A4’tje. Begin niet elke zin met ‘ik’: ‘Ik wil graag...’, ‘Ik kan...’, ‘Ik zou graag een gesprek hebben’ enzovoort. Zet in je cv behalve je persoonsgegevens (naam, geslacht, leeftijd, adres) ook je kennis en ervaring. Noem de opleidingen en cursussen die je hebt gevolgd; begin met de meest recente. Noem de ervaring vanaf wat je nu doet terug tot vroeger jaren. Geef bij die baantjes ook aan wat je taak en verantwoordelijkheid waren. ‘Werkzaam in de horeca’ kan op allerlei manieren, bijvoorbeeld als barbediende, maar ook als verantwoordelijke voor de weekenddiensten en de inkoop! Noem verder andere ervaring, zoals coach van het volleybalteam, bestuurslid van de schoolvereniging, ooit de Kilimanjaro beklommen. Zo’n ervaring telt zeker mee, want het toont aan dat je meer doet dan het minimale, verantwoordelijkheid durft te dragen, doorzettingsvermogen hebt enzovoort. Je hoeft niet al je hobby’s te noemen. Als je bijvoorbeeld van lezen houdt terwijl een echte teamplayer wordt gevraagd, is die hobby geen relevante informatie! Afweging door de organisatie Er vindt nu ook een afweging plaats aan de andere kant, in de organisatie! Voldoe jij aan hun wensen? Als je een interessante kandidaat bent, nodigen ze je uit voor een gesprek. 8.4.3 het sollicitatiegesprek Neem alle stukken mee (de advertentie, kopie van jouw brief, cv, aantekeningen); let op je kleding, je houding, je taal.

vraag en antwoord

Een deel van de vragen zal gaan over wat in je brief en cv staat: ‘Waarom heb je een jaar langer over de middelbare school gedaan?’ Geef geen lange antwoorden: wees ‘to the point’. Je hoeft niet alles (onmiddellijk) te weten, dat is te gladjes. Zeg liever: ‘Interessante vraag, daar moet ik even over nadenken...’ En zeg ook eerlijk: ‘Nee, dat weet ik niet.’ Wees wel bedacht op enkele standaardvragen. – Wat vind je het aantrekkelijke van ons werk/onze instelling? – Wat wil je hier precies doen? – Wat zijn je zwakke punten/wat vind je moeilijk? – Kun je werken onder spanning/kun je tegen stress?

183

8 Personeel

Het spreekt vanzelf dat je je bij je voorbereiding op het sollicitatiegesprek laat leiden door de voor die functie genoemde eisen. Een veel gebruikte methode waarlangs een sollicitatiegesprek gevoerd wordt, is de zogenaamde STARR-methode. STARR staat voor: Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie. Men zal in het sollicitatiegesprek, via voorbeelden uit jouw werkervaringen, zicht willen krijgen op hoe competent je bent en hoe dat uit je handelen blijkt. In welke situatie speelt het voorbeeld zich af ? Wat was precies je taak? Welke specifieke acties heb je toen ondernomen? Wat waren daarvan de concrete resultaten? Hoe luidt je conclusie/reflectie als je erop terugkijkt? Wat zou je anders doen en waarom? Wat zou je weer hetzelfde doen en waarom? Zorg dat je zelf ook enkele eigen vragen hebt. – Krijg ik een inwerkperiode? Hoe ziet die eruit? (Belangrijk om snel goed ingewerkt te raken.) – Krijg ik begeleiding? (Belangrijk om je kwaliteit te verhogen.) – Heb ik een eigen werkkamer? (Belangrijk om je te concentreren.) – Moet ik veel naar klanten toe? (Reistijd? Vervoermiddel? Onkostenvergoeding?) Begin niet meteen over de vakantiedagen en de vergoedingen! Dat kan beter in een tweede gesprek, en als dat dan erg tegenvalt, kun je altijd nog zeggen: ‘Sorry, maar dan kom ik niet!’ Vraag: Wat is je ervaring met sollicitaties? Hoe bereid je je voor? 8.5

Inwerkperiode en begeleiding

Om je taken goed te kunnen doen en je plaats in de instelling volledig te kunnen innemen heb je een inwerkperiode nodig. De tijd om je in te werken kan varie¨ren van enkele weken tot vele maanden. In die tijd heb je begeleiding nodig om te leren je taken goed te doen. In de praktijk van alledag wil die begeleiding er nog wel eens bij inschieten: de bedoelingen zijn goed, maar door drukte heeft je begeleider misschien zelden tijd om jouw vragen te beantwoorden en je duidelijke aanwijzingen te geven. Wellicht kunnen anderen in de organisatie jou op weg helpen. Vraag die hulp! Je hebt recht op goede begeleiding. Als jouw inwerkperiode langer duurt dan nodig is, verspilt de organisatie menskracht! In goede professionele organisaties krijg je een mentor die jouw bezigheden volgt en je helpt om je taken op een goede manier te verrichten.

hulp vragen

184

De organisatie als hulpmiddel

8.5.1

initiatief nemen

het inwerkprogramma: verantwoordelijkheden Wanneer je start met een stage of een nieuwe baan, dan is het belangrijk dat je goed ingewerkt wordt. Je hebt daarbij natuurlijk ook je eigen verantwoordelijkheid door je bijvoorbeeld goed te (laten) informeren over de organisatie waar je belangstelling naar uitgaat. Zo veel mogelijk vooraf weten waaraan je gaat beginnen, voorkomt tegenvallende verwachtingen. Een extreem voorbeeld uit de onderwijspraktijk betreft een studente die, na een aantal weken te hebben gestudeerd in het propedeusejaar aan de studierichting inrichtingswerk, meldde dat zij zou stoppen met de opleiding. Deze bracht haar namelijk niet wat zij ervan verwachtte. Op de vraag wat dan haar verwachting was, antwoordde zij dat het tot nu gevolgde onderwijs nog steeds niets te maken had met binnenhuisarchitectuur. Het bleek dat zij onder ‘inrichtingswerk’ had verstaan dat het zou gaan om het inrichten van gebouwen en ruimten! Enige minimale voorbereiding vooraf zou haar deze ervaring hebben bespaard. Maar ook de organisatie draagt een bepaalde verantwoordelijkheid. Een effectieve inwerkperiode komt immers ten goede aan de inzetbaarheid en de motivatie van de nieuwe medewerker/stagiair en dat heeft weer een gunstig effect op het totale functioneren van het team waarvan deze nieuwe medewerker/stagiair deel gaat uitmaken. Er zijn natuurlijk grote verschillen tussen stagiairs en nieuwe medewerkers. De stagiair komt er om te leren. De nieuwe medewerker wordt verondersteld een geschikte basisopleiding met werkervaring te hebben en daardoor dus iemand te zijn die iets te bieden heeft, tegen de betaling van een salaris. De begeleiding van de stagiair is continu, die van de beroepskracht niet. De consequenties bij het niet-voldoen aan de stage- of instellingseisen zijn natuurlijk ook anders. Bij de stagiair kan een verlengde stage of het bee¨indigen van de beroepsopleiding het gevolg zijn. Bij de nieuwe medewerker kan dat betekenen dat hij tijdens de proeftijd ontslagen wordt.1 Toch zijn er in een goed inwerkprogramma veel zaken te regelen die voor zowel stagiair als nieuwe beroepskracht gelden.

1 De wettelijke proeftijd is maximaal twee maanden. In de proeftijd kunnen beide partijen besluiten het dienstverband met onmiddellijke ingang te bee¨indigen, zonder opgaaf van redenen.

8 Personeel

185

In de tekst die nu volgt is de nieuwe medewerker het uitgangspunt. Vertaal zo nodig zelf het een en ander naar een stagiair. 8.5.2 het inwerkprogramma: maatwerk Als een organisatie haar nieuwe medewerkers en zichzelf serieus neemt, dan zorgt men ervoor dat er voor nieuwe collega’s maatwerk-inwerkprogramma’s zijn gemaakt. We bedoelen daarmee: inwerkprogramma’s die zijn toegesneden op de functie (met bijbehorende taken) waarvoor het nieuwe personeelslid is aangenomen. De selectiecriteria bij de functie bepalen immers grotendeels de inhoud van dat werk en dan dus ook de inhoud van dat inwerkprogramma. In feite start een inwerkprogramma al op het moment dat het aankomende personeelslid het sollicitatiegesprek voert met vertegenwoordigers van de instelling. In dat gesprek wordt al informatie over de functie verstrekt, waardoor de sollicitant kan besluiten om al dan niet verder te gaan in de sollicitatieprocedure. Het is dan ook belangrijk dat de toekomstige afdeling betrokken is bij de totstandkoming van de informatie die op dat moment wordt verstrekt. Het inwerkprogramma eindigt tegen het einde van de proeftijd, want dat is het moment waarop besloten moet worden of de arbeidsovereenkomst wordt voortgezet. 8.5.3 het inwerkprogramma: begeleiding Bij het starten en doorlopen van een inwerkprogramma zijn minstens drie aspecten belangrijk: 1 de voorbereiding op en tijdens de eerste werkdag; 2 de op het werk gerichte begeleiding; 3 de begeleiding die gericht is op de introductie in het team en de naaste omgeving van dat team. Binnenkomst Voordat de nieuwe collega in het team kan worden opgenomen, zijn er al besluiten genomen over zaken als: – Wie werkt deze persoon in? – Is er rekening mee gehouden dat de nieuwe medewerker niet meteen alleen ingeroosterd wordt? En is er dan ook iemand aanwezig die gedurende de eerste dagen – zo nodig op afstand – ‘meeloopt’?

maatwerk-inwerkprogramma

186

De organisatie als hulpmiddel

– Is voor het nieuwe personeelslid de deelname aan het (multidisciplinaire) afdelingsoverleg geregeld en zijn de deelnemers daarvan op de hoogte? – Zijn toekomstige collega’s tijdig geı¨nformeerd over de komst van het nieuwe personeelslid? – Zijn de voor de afdeling belangrijke betrokkenen van buiten de afdeling ook tijdig geı¨nformeerd? – Wie draagt hier zorg voor? eerste werkdag

Als dit helder is, kan de eerste werkdag worden gepland. Tijdens die dag gaat het er vooral om de nieuwe collega te verwelkomen, globaal te informeren en enigszins vertrouwd te maken met zijn directe nieuwe werkomgeving. Om dat adequaat te doen is het wenselijk het volgende te realiseren: – Zorg dat er iemand aanwezig is die goed is voorbereid en die deze persoon bij binnenkomst opvangt. – Plan de start van de eerste werkdag op een tijdstip dat er ook tijd is om dat te doen. Laat nooit iemand komen op een moment waarop er ‘gepiekt’ wordt en iedereen druk is met alles behalve met de nieuwkomer. – Geef globale informatie. Niet te veel. Dat blijft toch niet hangen. – Maak de nieuweling vooral vertrouwd met de werkplek door een rondleiding te geven, kort te vertellen wat er zoal gebeurt op de afdeling. Vertel iets over een globale werkindeling. Wanneer zijn er bijvoorbeeld pauzes en wat zijn de belangrijkste momenten van de werkdag? Verstrek de hulpmiddelen die iemand nodig heeft zoals personeelspasje, sleutels. Zorg ervoor dat de nieuwe werkplek schoon en opgeruimd is en dat het nieuwe personeelslid niet eerst de rommel van zijn voorganger moet opruimen. En ‘last but not least’, stel hem voor aan zijn nieuwe collega’s. Kortom, zorg ervoor dat iemand zich welkom voelt en dat er zorg aan zijn komst is besteed. – Deel al meteen mee dat er na zoveel weken (wegens einde proeftijd) een beoordelingsgesprek plaatsvindt waarin beide partijen uitgespreken of men met elkaar door wil gaan of niet. Plan alvast de datum en tijd en deel mee (geef op schrift) welke toetsingscriteria voor dat gesprek gehanteerd worden. De werkzaamheden Bij de op het werk gerichte begeleiding gaat het erom de nieuwe beroepskracht zo snel mogelijk in te voeren in zijn werk, zodat hij zijn functie zonder begeleiding kan gaan uitoefenen. Om die kans zo groot mogelijk te maken is het goed om bij het inwerken:

187

8 Personeel

– wekelijks werkbegeleidingsgesprekken te plannen die gaan over: werkinhoud, taakverdeling, samenwerking en zelfstandige taakuitoefening (benoem daarbij wat goed gaat en inventariseer wat de eventuele verbeterpunten zijn waaraan nog moet worden gewerkt); – te werken aan de hand van een concreet, op schrift, geformuleerd programma; – de begeleiding van de nieuwe collega te laten plaatsvinden door dezelfde, geroutineerde collega; – de nieuwkomer de kans en de tijd te geven om zelfstandig te gaan functioneren. De organisatie Bij begeleiding die is gericht op de introductie in het team gaat het om: – het vertrouwd maken met de team- c.q. organisatiecultuur. Denk aan: normen en waarden, rituelen en gebruiken, regels en voorschriften. Voor een nieuw teamlid is de wijze van werken niet vanzelfsprekend op een, voor hem nieuwe, afdeling. Hem helpen in te voegen vraagt op momenten om begeleiding. – het opbouwen van een samenwerkingsrelatie. Daaraan zitten zowel functionele als relationele aspecten. Ook hier is het belangrijk om deze punten een expliciet onderdeel te maken van het wekelijks te voeren werkbegeleidingsgesprek en samen vast te stellen hoe het op dit vlak gaat. Op het moment dat de proeftijd op zijn einde loopt, is er het beoordelingsgesprek waarin formeel wordt vastgesteld of de arbeidsovereenkomst wordt voortgezet of niet. Het gaat dan uiteraard om het waarderen van de capaciteiten en vaardigheden, maar ook om het waarderen van de eventuele fysieke eisen en attitude van de nieuwkomer. Deze beoordeling vindt natuurlijk plaats op basis van de criteria/ eisen die gelden voor de functie waarvoor de nieuwe collega is aangenomen. Het spreekt vanzelf dat dit gesprek voor zowel de organisatie als voor de nieuwe collega een belangrijk moment is. Daarom vraagt dit gesprek om: – een gedegen voorbereiding; – een onderbouwde/gemotiveerde inventarisatie van positieve en negatieve punten; – het betrekken van meningen van relevante derden bij de oordeelsvorming;

werkbegeleidingsgesprek

beoordelingsgesprek

188

De organisatie als hulpmiddel

– de mogelijkheid om te reageren en de beoordeling te beı¨nvloeden. Indien ontslag tijdens de proefperiode nodig blijkt te zijn, neemt vanaf dat moment de afdelingsmanager, eventueel in samenwerking met de afdeling Personeelszaken, het over. Je kunt ook zelf besluiten dat deze baan geen goede keuze was en kiezen voor vertrek.

verbeterpunten

8.5.4 het inwerkprogramma: evaluatie Er rest nu nog een laatste ronde om het inwerkprogramma te kunnen afsluiten. Nu staat de evaluatie van het inwerkprogramma zelf centraal. Daarbij zijn de volgende vragen in ieder geval van belang. – Is de inwerkperiode effectief geweest? Zo nee, wat was daarvan de oorzaak? – Zijn de voorgenomen doelen gerealiseerd? Zo nee, wat was de oorzaak? – Was de periode voldoende, te lang of te kort? – Zijn alle planningen/activiteiten ook altijd gerealiseerd? Zo nee, wat was daarvan de oorzaak? – Is het inwerkprogramma (bijv. een introductieboekje) op zichzelf van een goede kwaliteit en volledig? Zo nee, wat kan er beter? – Hebben de betrokkenen bij het inwerkprogramma altijd voldoende inzet en kwaliteit getoond? – Is de toetsing van de nieuwe medewerker correct verlopen? Zijn bijvoorbeeld de functiecriteria uitgangspunt geweest bij het beoordelingsgesprek en is de toetsing gebaseerd op feitelijk waarneembaar gedrag? Waren de toetsingscriteria van meet af aan bekend bij het nieuwe personeelslid? De analyses en conclusies die uit deze vragen voortvloeien kunnen op hun beurt weer leiden tot een verbetering van het inwerkprogramma en daarmee is de laatste stap gezet op weg naar het volgende inwerkprogramma in die betreffende functie. Vraag: Hoe was de begeleiding tijdens jouw inwerkperiode in je instelling? Wat zou je je begeleiders op dat punt willen adviseren? 8.6

Loopbaangesprekken

Tijdens je loopbaan zul je af en toe een gesprek hebben met je leidinggevende. Ze zijn niet alleen bedoeld om jouw functioneren te

189

8 Personeel

bekijken, maar ook om je positie in de organisatie te bepalen. We noemen een aantal van deze gesprekken. 8.6.1 ondersteunende gesprekken Om je werk goed te kunnen doen is het belangrijk je werkzaamheden regelmatig door te nemen met collega’s en leidinggevenden. Supervisie is gericht op de uitoefening van een dienstverlenend beroep. Het is een leersituatie die primair gericht is op leren door middel van reflectie (Siegers, 1995.) Gewoonlijk is een supervisieperiode beperkt van duur. Het kan overigens geen kwaad supervisie te herhalen na enige jaren praktijkervaring. Tijdens het uitoefenen van een functie is intervisie nuttig: je neemt met enkele collega’s op basis van gelijkwaardigheid moeilijke punten uit elkaars werk door. Hun vragen en opmerkingen zullen je ondersteunen bij het vinden van goede oplossingen. Intervisie kan als vast overleguur worden ingepland. Daarnaast is het belangrijk tussentijds collega’s te kunnen aanschieten voor advies. Dit is collegiale consultatie. Je bent vrij met deze adviezen te doen wat je goeddunkt. Bij collegiale toetsing ligt dat minder vrijblijvend: collega’s zoeken samen naar een acceptabele werkhouding en werkwijze, die als norm kunnen worden gehanteerd van deze organisatie voor ieders handelen. Aan de hand van casuı¨stiek worden deze normen ontwikkeld. Zonder dergelijke ondersteunende gesprekken ben je erg op jezelf aangewezen. Zelfs met de beroepscode in de hand zul je niet voor alle problemen in je werk oplossingen vinden waarvan je zeker weet dat het de beste zijn. Door frequent overleg met je collega’s ontwikkel je jouw beroepshouding en krijg je vertrouwen in je eigen kwaliteiten. 8.6.2 functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek is een gesprek tussen medewerker en leidinggevende met als doel de belangen van de organisatie en van de individuele medewerker zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Dat wil zeggen dat eventuele samenwerkingsproblemen, zo veel als mogelijk op een gelijkwaardige basis, in een dialoog opgespoord en verklaard worden en van een oplossing worden voorzien.

supervisie

intervisie

collegiale consultatie collegiale toetsing

gelijkwaardigheid

190

De organisatie als hulpmiddel

Omdat het hier gaat over de afstemming ten opzichte van elkaar kent dit gesprek de volgende kenmerken: a Het werkgedrag en de werkrelatie staan wederzijds centraal. Dit houdt in dat beide gesprekspartners (leidinggevende en medewerker) in dit gesprek hun wederzijdse samenwerkingservaringen naar elkaar uitspreken, waarbij b eventuele oorzaken van problemen met hun oplossingen samen worden onderzocht. c Omdat het belangrijk is om tot een eventuele verbetering van het wederzijdse functioneren te komen, dient er geen extra druk op dit gesprek gelegd te worden. Het gaat er immers om dat partijen elkaar ‘frank en vrij’ te woord kunnen staan en er openhartig over het functioneren van elkaar kan worden gesproken. d Daarom kent dit gesprek geen directe consequenties voor een salarisverhoging, een promotie of een demotie (dat is het tegengestelde van promotie). e De leidinggevende en de leidingontvangende zijn zo veel mogelijk in een ‘gelijkwaardige’ positie aan het woord en f als er afspraken worden gemaakt, dan gelden die voor beide partijen. g Omdat beide partijen als gelijkwaardige gesprekspartners hun aandeel in dit gesprek hebben, dient dit gesprek dan ook door beiden – ieder vanuit hun eigen perspectief – voorbereid te worden. Een goede voorbereiding van twee kanten verhoogt de gelijkwaardige gespreksdeelname en verhoogt de kwaliteit van de gespreksuitkomst. h Bij het functioneringsgesprek ligt de nadruk veel meer op de toekomst dan op het verleden, omdat het hier immers gaat om de vraag: hoe kunnen wij ons wederzijds functioneren in de toekomst verbeteren en wat is daarvoor nodig? Het functioneringsgesprek is dus een hulpmiddel om het wederzijds functioneren van werknemer e´n organisatie te verbeteren. Het wordt ongeveer eens per jaar gehouden door een leidinggevende die direct boven je staat. Je hele takenpakket wordt dan doorgenomen en jij kunt bij alle taken aangeven of het werk je gemakkelijk af gaat of niet, en wat daar de oorzaken van zijn. Dat kunnen namelijk persoonlijke omstandigheden zijn of belemmerende factoren in de omgeving. Als je bijvoorbeeld met heel veel collega’s in een werkkamer zit gepropt en je voortdurend gestoord wordt door gesprekken en telefoontjes door en voor anderen, kun je je wellicht moeilijk concentreren op jouw taken. Er kan samen gekeken worden naar mogelijke verbeteringen in jouw functioneren, bijvoorbeeld door

191

8 Personeel

een andere werkomgeving. De analyse en afspraken worden zo op papier gezet dat jij het er ook mee eens kunt zijn en daarna gaat het in je dossier. Het vormt het vertrekpunt voor het volgende gesprek. De inhoud van het gesprek en het verslag is alleen voor jullie beiden bestemd. Dat waarborgt jouw privacy. Was dat anders, dan zou je niet graag je zwakke punten blootgeven! Steeds vaker wordt het functioneringsgesprek gebruikt om stil te staan bij het, al dan niet succesvol, inzetten van de competenties die nodig zijn om je functie en taken goed uit te oefenen. Grit e.a. beschrijven een competentie als ‘... de combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en houding die nodig is om in een bepaalde beroepssituatie goed te kunnen functioneren’ (2004, p. 14). Op basis van de uitkomsten van het functioneringsgesprek wordt er zo nodig een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) gemaakt. Dat is een plan waarin op een planmatige en concrete wijze wordt aangegeven hoe er gewerkt gaat worden aan de verbetering van een bepaalde competentie. 8.6.3 beoordelingsgesprek Een beoordelingsgesprek is een gesprek tussen medewerker en leidinggevende met als doel het formeel uitspreken van een waardeoordeel over de geleverde arbeidsprestatie van een werknemer gedurende een bepaalde periode. In dit gesprek kan ook een oordeel gegeven worden over het competentieniveau van de werknemer. Daarbij wordt eveneens gekeken naar de resultaten die zijn behaald op grond van zijn Persoonlijk Ontwikkel Plan. Dit oordeel wordt uitgesproken door de direct leidinggevende van die werknemer. Het is een heel ander type gesprek, in een andere context, dan het functioneringsgesprek. Want het beoordelingsgesprek kent een set geheel eigen kenmerken: a Het gaat om het uitspreken en vaststellen van een waardeoordeel over het geleverde werk van de werknemer met de positieve of negatieve consequenties die daar bij kunnen horen. b Het gesprek heeft gevolgen voor de loopbaan van de werknemer en kan bijvoorbeeld leiden tot een vaste aanstelling, promotie, salariswijziging, demotie of ontslag. c Het is vooral de leidinggevende die het (gespreks)initiatief heeft. Deze geeft immers een beoordeling en geeft er zo nodig een toelichting op. d Dit gesprek wordt in hoofdzaak door de leidinggevende voorbereid. Deze zal zich goed moeten informeren hoe de werknemer

afspraken

privacy

waardeoordeel

192

De organisatie als hulpmiddel

heeft gepresteerd. Het is wel gebruikelijk dat de beoordeelde voorafgaand aan het gesprek de uit te spreken beoordeling op schrift ontvangt, zodat hij daarop zijn eigen gespreksvoorbereiding ter hand kan nemen. Maar het oordeel is dan al gegeven en het is, afhankelijk van de cultuur van de instelling, dan meer een kwestie van verklaren en toelichten dan een gelijkwaardig onderhandelen over de definitieve uitkomst van de beoordeling. Als er al zo’n bijstelling plaatsvindt, dan is het meestal op kleine punten. e Als er afspraken worden gemaakt, is de kans veel groter dat deze eenzijdig worden gemaakt. Bijvoorbeeld het geven van loonsverhoging (door de chef ) of het toezeggen van een verbetering van de arbeidsprestatie (door de medewerker). f De nadruk ligt vooral op het verleden. Het gaat namelijk over het waarderen van de geleverde arbeidsprestatie in een achterliggende periode.

de beoordelaar

Het beoordelingsgesprek wordt gehouden door iemand die boven jou staat. Het kan worden gehouden door dezelfde leidinggevende die de functioneringsgesprekken houdt. Het voordeel daarvan is dat die persoon goed weet hoe je functioneert, en dat dus ook trefzeker kan beoordelen. Het nadeel is dat je met deze leidinggevende tijdens het functioneringsgesprek in alle vertrouwen hebt gemeld wat je moeilijk vindt, en dat je dat nu misschien als negatieve beoordeling op je bordje krijgt. Om die reden zal een werknemer in het functioneringsgesprek minder open zijn over zijn zwakke kanten. Er zijn organisaties waar het beoordelingsgesprek wordt gehouden door de chef van de leidinggevende die het functioneringsgesprek met je voert. Hij weet niet wat er in het functioneringsgesprek is besproken en ziet alleen je uiterlijke prestaties, bijvoorbeeld het aantal klanten dat je hebt, de rapporten die je schrijft, jouw deelname aan teamoverleg, de keren dat je te laat op je werk was. Het beoordelingsgesprek vindt plaats aan de hand van je takenlijst en je competentieprofiel. Op een formulier wordt ingevuld hoe deze leidinggevende jouw prestaties waardeert (voldoende/twijfelachtig/ onvoldoende of in cijfers). Dit ingevulde formulier gaat eveneens in een dossier en is voor niemand anders ter inzage. Het kan wel een rol spelen als je wegens onvoldoende prestaties wordt ontslagen. De werkgever kan deze gegevens gebruiken om aan te tonen dat je ongeschikt bent voor de functie.

193

8 Personeel

Het beoordelingsgesprek is een belangrijk gesprek, omdat de uitkomst ervan erg bepalend kan zijn voor het carrie`repad en het functioneren van een medewerker. Dat vraagt om een zorgvuldige gespreksvoorbereiding door de leidinggevende. Om tot een goed gefundeerd oordeel – vanuit meerdere perspectieven – te komen, wordt er tegenwoordig steeds meer gebruikgemaakt van ‘3608feedback’. Dit houdt in dat de beoordelingsgegevens worden aangeleverd door collega’s, interne klanten, externe klanten, andere medewerkers van de organisatie, de leidinggevende en eventueel de beoordeelde zelf. Uit een kring van 3608 rond de beoordeelde wordt dus de informatie gegenereerd die leidt tot een beoordeling van de competenties van de beoordeelde. Deze gegevens worden verkregen via het invullen van vragenlijsten.

3608-feedback

Een variant die in dit geval ook wel gebruikt wordt, is het selfassessment in combinatie met het peer-assessment. Het betreft dan een zelfbeoordeling in combinatie met een beoordeling door peers (gelijken). 8.6.4 salarisgesprek Een salarisgesprek is een gesprek tussen medewerker en leidinggevende om het salaris te herzien. Vaak is dit een apart gesprek. Zo worden alle andere gesprekken niet belast met hetgeen in dit gesprek op het spel kan staan. In de not-for-profitsector is het salarisgesprek nog geen gemeengoed. In sectoren van het bedrijfsleven is dit aan het einde van het jaar een heel gebruikelijk gesprek. Er wordt gesproken over prestatietoeslagen of een doorgroeien naar een hogere salarisschaal. De prestatietoeslag kent men inmiddels al wel in de sectoren van gezondheidszorg en welzijn. Toch zijn in not-for-profitorganisaties ook tendensen waarneembaar (hoger onderwijs) dat een automatische doorgroei naar een hogere salaristrede niet meer vanzelfsprekend is, maar mede afhankelijk wordt gemaakt van de geleverde arbeidsprestatie. Het kan gebeuren dat de doorgroei wordt tegengehouden. Het gesprek waarin dit aan de orde is, is een vorm van een salarisgesprek. 8.6.5 evaluatiegesprek Een evaluatiegesprek is een gesprek tussen direct leidinggevende en medewerker om te onderzoeken of bepaalde werkwijzen de verwachte resultaten hebben opgeleverd. Het is eigenlijk geen loopbaangesprek, al vindt het tijdens je loopbaan plaats. Het is soms nodig om te beoordelen of nieuwe werkwijzen moeten worden ge-

loon en prestatie

194

veranderingen

duidelijkheid

De organisatie als hulpmiddel

handhaafd. Het kan gaan om nieuwe taken, nieuwe regels en procedures, taken voor nieuwe medewerkers of stagiairs. De betrokken persoon zelf wordt dus niet beoordeeld! Stel, een team heeft een nieuwe procedure bedacht voor het verdelen van klanten na een intake. Om te weten of dit beter werkt dan de vorige procedure, is na een tijdje een evaluatie noodzakelijk. Alle plus- en minpunten van de nieuwe variant worden in kaart gebracht en vergeleken met de oude procedure. Dat is het materiaal voor een beslissing over handhaving van de nieuwe procedure of bijstelling. Zo gaat dat ook met nieuwe taken voor medewerkers. Breidt jouw takenpakket zich uit, dan moet na een tijdje worden gekeken of het zo kan of dat er bijstelling nodig is. Met nieuwe krachten en stagiairs dient na een tijdje een evaluatiegesprek te worden gehouden om te onderzoeken of ze goed zijn ingevoerd in de organisatie en het werk. Een beoordeling of ze hun werk goed doen hoort daar niet bij; dat moet in een beoordelingsgesprek! 8.6.6 slechtnieuwsgesprek Soms moet een leidinggevende slecht nieuws brengen. Het kan zijn dat het hele personeel wordt ingelicht over financie¨le tekorten en noodzakelijke inkrimping, of dat een individuele medewerker te horen krijgt dat zijn aanstelling niet wordt verlengd. Een leidinggevende brengt dit nieuws in een slechtnieuwsgesprek. Een leidinggevende die de kunst van het slecht nieuws brengen verstaat, zal niet om de hete brei heen draaien, noch de pil vergulden, maar het slechte nieuws kort en duidelijk brengen. Als de medewerker geschokt reageert, zal hij meegevoel tonen, zonder de illusie te wekken dat het besluit omkeerbaar is. En als de medewerker probeert de leidinggevende op andere gedachten te brengen, zal deze duidelijk maken dat het besluit definitief is. Dat klinkt hard, maar dat is beter dan valse hoop wekken. In die zin handelt de leidinggevende niet veel anders dan de arts die de patie¨nt of diens familie eerlijk vertelt dat er geen kans op genezing is. De medewerker heeft recht op nadere toelichting op het besluit en informatie over de toekomst: wanneer gaat het ontslag precies in en hoe zit het met een uitkering? De leidinggevende is bereid die informatie te geven en zal samen met de medewerker nagaan welke nieuwe wegen er nu voor hem openliggen. Een slechtnieuwsgesprek hoeft niet alleen ontslag in te houden. Ook een promotie die niet doorgaat – bijvoorbeeld – kan schokkend zijn.

195

8 Personeel

8.6.7 exitgesprek Als iemand afscheid neemt van de organisatie, op eigen verzoek en in goede harmonie, of tegen zijn zin, dan is een exitgesprek op zijn plaats. Met een leidinggevende wordt gekeken naar de oorzaken van vertrek en wordt teruggeblikt op de loopbaan van deze werknemer. Wat is de reden van vertrek? Als de reden pensioen is, is dat heel wat anders dan wanneer iemand uit onvrede weggaat. Bijvoorbeeld als een vrouw wegvlucht voor ongewenste intimiteiten die niet worden gecorrigeerd. Als iemand positieverbetering zoekt buiten deze organisatie is dat een indicatie dat de loopbaanmogelijkheden binnen deze organisatie niet voldoende zijn. Het is verhelderend voor de leidinggevende om te weten hoe de vertrekkende werknemer terugkijkt op zijn carrie`re binnen deze organisatie. Dit is nuttig om in de gaten te hebben wat er goed zit en wat er fout zit in de structuur en cultuur van deze organisatie. Als vertrekkende werknemer is het niet erg zinvol om na te trappen, ook al ben je ontevreden over hoe je behandeld bent. Als het goed is heb je daarover al eerder klachten geuit. Probeer nu emoties te scheiden van feiten. Al was het maar om geen tegenwerking te ondervinden bij je verdere carrie`re. Een nuchtere terugblik is voor beide partijen nuttig. Misschien heb jij ook wel fouten gemaakt die je in de toekomst kunt vermijden. Vraag: Welke loopbaangesprekken worden er gevoerd in jouw instelling: hoe vaak en tussen wie? Vraag: Welke loopbaangesprekken ben je tegengekomen en hoe verlopen die volgens jou?

Begrippen – sollicitatiegesprek: gesprek waarin wordt onderzocht of de organisatie en de sollicitant bij elkaar passen – inwerkperiode: tijd die wordt besteed aan het leren kennen van de organisatie en de werkzaamheden – ondersteunend gesprek: adviezen over hoe je je werk goed kunt doen

reden van vertrek

196

De organisatie als hulpmiddel

– supervisie: op het werk gericht leerproces in gesprekken met een tot supervisor geschoolde medewerker – intervisie: op het werk gericht leerproces in gesprekken met collega’s – collegiale consultatie: op probleem in het werk gericht advies dat je vraagt aan collega’s – collegiale toetsing: beslissing van collega’s over de juiste werkwijze op een bepaald punt – functioneringsgesprek: een gesprek tussen medewerker en leidinggevende met als doel de belangen van de organisatie en van de individuele medewerker zo goed mogelijk op elkaar afgestemd te krijgen – beoordelingsgesprek: een gesprek tussen medewerker en leidinggevende met als doel het formeel uitspreken van een waardeoordeel over de geleverde arbeidsprestatie van een werknemer gedurende een bepaalde periode – salarisgesprek: een gesprek tussen medewerker en leidinggevende om het salaris te herzien – evaluatiegesprek: een gesprek tussen direct leidinggevende en medewerker om te onderzoeken of bepaalde werkwijzen de verwachte resultaten hebben opgeleverd – slechtnieuwsgesprek: een gesprek waarin de leidinggevende een medewerker moet teleurstellen in diens verwachtingen – exitgesprek: een gesprek van een leidinggevende en een medewerker die vertrekt, over oorzaken van vertrek en een terugblik op de loopbaan van deze ex-medewerker Verbanden – Een loopbaan is een wisselwerking tussen organisatie-eisen aan de ene kant, en kwaliteitsaanbod aan de andere kant.

8 Personeel

– Loopbaangesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers zijn noodzakelijk om richting te kunnen blijven geven aan de loopbaan van de medewerker. Checklist 1 Ken je het werkveld voldoende? 2 Verlopen jouw sollicitaties naar verwachting? 3 Verliep jouw inwerkperiode naar tevredenheid van beide partijen? 4 Weet je welke loopbaangesprekken in jouw instelling plaatsvinden? 5 Zijn er procedures vastgelegd voor de functionerings- en beoordelingsgesprekken in jouw instelling? 6 Heb je een functioneringsgesprek gehad? 7 Heb je een beoordelingsgesprek gehad? 8 Ben je tevreden over de loopbaangesprekken die je hebt gehouden?

197

Jouw plaats in de hie¨rarchie

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.9.1 9.9.2 9.9.3

Positie Functie Takenpakket Feitelijke werkzaamheden De lasten en lusten van het werken Jouw invloed op het werk Stress en burn-out Competent werknemerschap gebaseerd op 21 A’s Macht en invloed Soorten macht Niveaus van invloed Machtsnetwerken

9

1 99 200 200 20 1 20 1 203 204 205 207 207 209 210

Hoofdthema’s – Hoe verhouden jouw taken en werkzaamheden zich tot elkaar? – Wat zijn de lusten en de lasten van het werk? – Hoe zijn macht en invloed verdeeld in de organisatie? Leerdoelen – Inzicht in posities op het werk. – Inzicht in machtsverhoudingen in de organisatie. Competentie – Organisatiebewust en organisatiesensitief werken. Dat houdt in dat je in staat bent om diverse competenties in hun onderlinge samenhang toe te passen, zodat er sprake is van adequaat medewerkerschap binnen een organisatie. Onder adequaat medewerkerschap verstaan we: blijk geven van een efficie¨nte en effec-

9 Jouw plaats in de hie¨rarchie

tieve werkbenadering, als teamlid op zowel taak-, persoons- als contextgerichte wijze reflecteren op de werkprocessen en eventuele verbetervoorstellen doen. Tevens verstaan we daaronder het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen en onderhouden van een professionele werkhouding. – Probleemgericht werken. Het gebruik van je kennis, inzicht, houding en vaardigheden bij het definie¨ren en oplossen van problemen in de beroepspraktijk. – Professionalisering. Het vermogen tot voortdurend professionaliseren van de eigen beroepsuitoefening binnen organisatieverband. – Innoveren. Het vermogen tot het introduceren van nieuwe ideee¨n en werkwijzen. Hierbij handel je vanuit een breed maatschappelijk, politiek en economisch bewustzijn. Handelingsbekwaamheid – Leggen van de relatie tussen de inhoud van een functieomschrijving en de daaruit voortvloeiende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. – Reguleren van de verhouding tussen je werkdruk en werklast, om burn-out te voorkomen. – Definie¨ren van ‘competent werknemerschap’ en het doen van onderbouwde verbetervoorstellen over het functioneren van jezelf en je team. – Analyseren van macht en invloed binnen organisaties en vaststellen over welke machtsbronnen jijzelf en de ander beschikken. 9.1

Positie

In een complexe organisatie heb je collega’s onder, boven en naast je. Dat is de hie¨rarchie in de organisatie, dus de verdeling van macht en invloed, zowel formeel als feitelijk. Met een deel van deze medewerkers heb je veel te maken, met anderen weinig. Wat is jouw plaats in de organisatie? Op welk niveau in de organisatie zit je, geef je leiding of ontvang je leiding? In welk team of in welke afdeling werk je, met wie werk je samen? En wat is je bijdrage aan overlegsituaties: informatie of advies geven, of besluiten nemen?

199

200

De organisatie als hulpmiddel

9.2

functieomschrijving

Een functie is een bijdrage aan de organisatiedoelen, bijvoorbeeld werk uitvoeren, of de werkzaamheden administratief beschrijven, of leidinggeven aan de organisatie. Deze bijdrage wordt in een functienaam tot uitdrukking gebracht, zoals ‘maatschappelijk werker’, ‘groepsleider’, ‘secretaresse’, ‘leidinggevende’, ‘directeur’. Simpel gezegd, dat wat je ‘bent’, verwijst naar je functie. Met ‘functie’ wordt daarom ook bedoeld: de hoofdtaak binnen het grotere geheel van de organisatie, de baan die iemand heeft. Bij een functie hoort een algemene functieomschrijving, waarin de formele plaats en het bijbehorende takenpakket in de organisatie worden omschreven. 9.3

bevoegdheden

verantwoordelijkheden

taak/functieomschrijving

Functie

Takenpakket

De taken zijn de concrete handelingen die je moet verrichten: intakegesprekken, baliedienst, teamoverleg, patie¨nten verzorgen, verslagen schrijven enzovoort. Simpel gezegd, dat wat je ‘doet’, verwijst naar je taak. Bij de taken horen ook bevoegdheden: dat wat je ma´g doen, gegeven jouw functie. Bijvoorbeeld: welke beslissingen je zelf mag nemen en welke je moet overlaten aan anderen. Een functie brengt ook verantwoordelijkheden met zich mee: voor de uitvoering van taken en het nemen van beslissingen ben jij verantwoordelijk; jij moet zorgen dat het werk naar behoren wordt gedaan. Je dient hierover verantwoording af te leggen aan jouw leidinggevende. Jouw takenpakket is bedoeld om een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de organisatie. In de praktijk ben je een schakel tussen verschillende andere collega’s, bijvoorbeeld tussen coo¨rdinator, naaste collega’s en secretariaat. Om inzicht te krijgen in jouw plaats in de organisatie moet je jouw functie- en taakomschrijving kennen. In een taak/functieomschrijving (dat is namelijk vaak e´e´n gecombineerd document) staat hoe jouw functie heet, welke plaats je inneemt in de organisatie en welke taken en bevoegdheden je hebt. Vraag: Wat staat er precies in jouw functieomschrijving en wat is jouw takenpakket?

201

9 Jouw plaats in de hie¨rarchie

9.4

Feitelijke werkzaamheden

De realiteit wijkt vaak af van de officie¨le omschrijvingen. Niet genoemde taken moeten ook worden uitgevoerd en wel genoemde taken blijken niet meer actueel. In je takenlijst staat bijvoorbeeld dat je moet deelnemen aan bijscholingscursussen. Maar misschien doet deze instelling helemaal niets aan bijscholing. De plicht staat in je takenpakket omdat die omschrijving nog dateert uit een tijd dat bijscholing wel normaal was of zij is overgenomen van een andere instelling waar bijscholing normaal is of uit de cao. En misschien is in je takenpakket niet opgenomen dat je moet notuleren bij vergaderingen. Dat kan een onderlinge afspraak zijn die tot de gebruiken van de instelling is gaan behoren, maar nergens is vastgelegd. Deze voorbeelden betreffen niet de uitvoerende hulpverlening. Elke organisatie kent een aantal taken buiten de eigenlijke hoofdtaak die ook moeten worden gedaan. Deze taken zouden ook op papier moeten staan. Dan weet je waar je aan toe bent. Blijkt je uitvoerende taak als hulpverlener geheel anders te moeten worden uitgevoerd dan in je functieomschrijving of takenlijst staat, dan is dat nog veel vervelender. Stel dat je bent aangenomen om alle vormen van hulpverlening die de organisatie kent uit te voeren, maar dat je in de praktijk bent toegewezen aan een team dat slechts aan voorlichting doet. Dat is wel leuk om een tijdje mee te maken, maar je was gekomen voor meer! Omgekeerd kan het ook heel vervelend zijn als je was aangenomen voor een duidelijk beperkt takenpakket dat je aankunt, en dat nu blijkt dat je een aantal andere moeilijke klussen ook moet doen.

dagelijkse praktijk

Vraag: Wat zijn je feitelijke werkzaamheden? Bekijk hoeveel tijd je aan de verschillende taken mag of moet besteden. Vergelijk dit met de takenlijst die je hebt gekregen. 9.5

De lasten en lusten van het werken

De eerste weken in een organisatie zijn vergelijkbaar met de wittebroodsweken in een huwelijk: alles en iedereen is leuk en aardig. De collega’s zijn vriendelijk voor je. Alles is nog nieuw en spannend. Je hebt nog niet ontdekt dat er ook vervelende collega’s zijn en jij hebt nog geen fouten kunnen maken waar anderen zich aan storen. Na een tijdje kan de werkelijkheid iets minder leuk en aardig zijn. Dat is een teleurstelling. Er blijkt toch een zekere afstand tussen jou

teleurstelling

202

De organisatie als hulpmiddel

en veel collega’s. Je krijgt minder aandacht dan je had gehoopt, de contacten blijven oppervlakkig, je krijgt minder steun bij de uitvoering van je werk, al die aardige mensen hebben het allemaal ontzettend druk en ze hebben niet veel tijd meer voor je, je krijgt als nieuwkomer vervelende klussen toegeschoven, er blijken conflicten te bestaan tussen mensen en afdelingen. Juist het feit dat er in veel organisaties grote en kleine belangentegenstellingen en conflicten zijn, bevordert dat je bij je binnenkomst door iedereen vriendelijk wordt ontvangen. Veel leden van de organisatie hebben allang positie gekozen in die conflicten. Iedereen zag in jou een potentie¨le bondgenoot voor de eigen coalitie. Ze waren eropuit jou in hun kamp te halen. Op zijn minst zijn ze eropuit jou niet tegen zich te krijgen. Blijk je dan later toch een eigen mening te hebben of je niet te willen inlaten met de ruzies van anderen, dan verliezen ze hun belangstelling voor jou. Je wordt geduld, maar niet echt geaccepteerd. Gelukkig zijn er ook voldoende voorbeelden van organisaties waar een prettig werkklimaat heerst, zowel voor de oude garde die er al langer zit, als voor de nieuwkomers. Dat geldt ook voor jou. Je leert interessante mensen kennen en je leert een nuttig beroep uit te oefenen; je reist misschien de provincie rond en bezoekt conferenties. Dat behoort allemaal tot de lusten van het werk. Wees echter wel voorbereid op mogelijke spanningen en conflicten. In veel organisaties bestaan ze. In een aantal organisaties voeren ze de boventoon. Vraag: Hoe was je start op school wat betreft de omgang met medestudenten en docenten? Zijn de verwachtingen uitgekomen? Wat blijkt anders te zijn? Zelfs in een vrij normale, gemiddelde organisatie zie je vervelende verschijnselen als permanent te hoge werkdruk, tijdelijk extreme drukte, vervelende werktijden zoals avond- en weekenddiensten, zware verantwoordelijkheden ook voor zaken waar je nauwelijks grip op hebt (zoals fouten die door anderen worden gemaakt), vertrek van naaste collega’s door ziekte en ‘burn-out’, risico dat je fouten maakt waaronder fouten die je absoluut niet mag maken (zoals een verkeerd advies aan een klant), leiding die op zijn strepen staat, conflicten over belangrijke maar helaas ook over onbelangrijke zaken enzovoort.

203

9 Jouw plaats in de hie¨rarchie

Door al deze lasten van het werk kan een onprettige sfeer ontstaan. Het kan gewoonte worden dat iedereen klaagt over het werk. Dat de goede dingen niet meer genoemd mogen worden of worden vergeten. Als het goed is bestaat er een evenwicht tussen de lasten en de lusten van het werk. In veel gevallen is het werk zeer boeiend, zijn de collega’s aardig en behulpzaam, is de leiding nuttig bezig en worden problemen in goed overleg opgelost. Dat maakt de lasten van het werk draaglijk. Beperk je eigen onlustgevoelens op het werk. Schrijf op wat je op het werk niet bevalt. Schrijf ook op wat je wel bevalt. Bekijk welke zaken te veranderen zijn. Doe daar wat aan! 9.6

Jouw invloed op het werk

Wil je invloed hebben op wat er in de organisatie gebeurt, dan moet je de organisatie kennen. Wanneer ken je de organisatie? Let op de volgende aandachtspunten: – het gebouw of de gebouwen waar de organisatie is gevestigd. Wie zit waar? – de mensen die in de organisatie werken. Welke functies en taken hebben zij? Welke werkzaamheden verrichten ze? Hoe heten deze mensen? Veel namen onthouden is natuurlijk lastig; bedenk ezelsbruggetjes om de namen te onthouden. Schrijf de namen op en zet de functie erbij. Vraag de naam opnieuw als je die vergeten bent. – de afdelingen van de organisatie, zoals ‘magazijn’, ‘administratie’, ‘kantine’, ‘productie’, ‘verkoop’, ‘ontwerpbureau’, ‘personeelszaken’, ‘bedrijfsmaatschappelijk werk’. Als afdelingen per gebouw gehuisvest zijn, of alleen maar team 1, team 2 enzovoort heten, vraag dan naar de functie van de afdeling binnen de organisatie. – de gezagsverhoudingen. Wie is de baas van wie? – de regels. Wat moet, wat mag? Wat mag niet? – de vrijheid van eigen handelen. Welke eigen verantwoordelijkheden draag jij? Welke beslissingen mag je zelf nemen en welke moet je voorleggen aan je collega’s of aan de leiding? – wat zijn de invloedrijke personen en organen, buiten degenen die formeel de baas zijn? Is er bijvoorbeeld een managementteam dat het beleid uitstippelt en knopen doorhakt? Is er invloed van de

ken je organisatie!

204

De organisatie als hulpmiddel

teams van uitvoerenden? Zijn er commissies van personeel om bepaalde problemen in het werk zelfstandig op te lossen? Is er een ondernemingsraad? Je krijgt deze informatie door op anderen af te stappen en hen te bevragen over de organisatie. Actieve deelname aan werkgroepen, teamvergaderingen en commissies is ook een uitstekend middel om snel veel informatie te krijgen over de organisatie. De inspanning en tijd die deze participatie kosten, verdien je dubbel en dwars terug door de invloed die je zult krijgen op de organisatie. Als je geen greep meer hebt op je werk, ontstaat het gevaar van stress en burnout. 9.7

spanningen

burn-out

Stress en burn-out

In sectoren van de arbeidsmarkt waar veel met mensen wordt gewerkt (dienstverlening zoals de gezondheidszorg, hulpverlening, welzijnswerk, politie, onderwijs) worden aan de professional hoge eisen gesteld. Niet zelden staat de professional bloot aan spanningen en stress als gevolg van de dynamiek, de hoeveelheid, de complexiteit en de intensiteit van het zich steeds maar weer aandienende – moeilijke – werk. In de combinatie van arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en arbeidsinhoud (Nieuwenhuisen, 1993, p. 101) kan een stresserende situatie ontstaan die op den duur ziekmakend is. Natuurlijk zal dit ook sterk afhangen van de persoon zelf, zijn vermogen tot stresshantering, maar ook zijn thuissituatie speelt een rol. Uiteindelijk kan dit leiden tot burn-out. Buunk en Gerrichhauzen (1993, p. 143) verstaan onder burn-out een syndroom van afgebrand en uitgeput zijn, met name in contactgerichte beroepen, zich manifesterend in emotionele uitputting, depersonalisatie (negatieve, cynische houding jegens klanten en collega’s) en verminderde persoonsbekwaamheid. De Rooij (1994) onderscheidt ‘een teveel aan werkstress, overspanning en burnout als drie opeenvolgende fasen in een – meestal langdurig – proces’ (p. 7). Zij zegt dat ‘werkstress’ ontstaat doordat in het werk de draaglast (de zwaarte van het werk) en draagkracht (je draagvermogen) niet in overeenstemming zijn. Als dit te lang duurt, kan dat leiden tot ‘overspanning’, wat zich bijvoorbeeld uit in prikkelbaarheid, psychosomatische klachten, angst en afstand willen houden.

205

9 Jouw plaats in de hie¨rarchie

‘Burn-out’ is de eindfase van een langdurig proces van stress en overspannenheid. Burn-out is te herkennen aan een veelheid van klachten gerelateerd aan vijf symptomen (De Rooij, 1994, p. 133): – psychische symptomen (nerveuze spanningen, irritatie, verstrikt gevoel, angst enz.); – fysieke symptomen (hoofdpijn, misselijkheid, hyperventilatie enz.); – gedragssymptomen (hyperactiviteit, neiging tot agressie, gebruik van veel koffie, tabak of drugs enz.); – sociale symptomen (isolatie, schuldigen aanwijzen, sterke vermeerdering of vermindering van betrokkenheid enz.); – problematische attituden (negativisme, cynisme, machteloosheid, verminderde empathie enz.). Interventies bij burn-out kunnen op de volgende twee terreinen plaatsvinden: – op de persoon zelf door middel van het verminderen van de draaglast en het leren vergroten van de draagkracht, verbeteren van stresshantering, het aanleren van timemanagement enzovoort; – op het vlak van de organisatie door middel van een goede loopbaanbegeleiding en -planning, oog hebben voor een aantrekkelijke werkinhoud en -omgeving, regelmatige functioneringsgesprekken, coaching en training, supervisie of intervisie, steun van oudere collega’s enzovoort. 9.8

Competent werknemerschap gebaseerd op 21 A’s

Er worden vandaag de dag veel eisen gesteld aan een competente medewerker (op mbo-kwalificatieniveau 4 of hbo-kwalificatieniveau 5) binnen de dienstverlenende sector. Naarmate je competenties toenemen, vergroot je je deskundigheidsmacht en daarmee neemt je invloed op het input-outputproces van je eigen afdeling c.q. organisatie toe. Het volgende lijstje, ontstaan uit onze eigen praktijkervaring, is bedoeld om als een adequaat teamlid te kunnen functioneren. Het lijstje is dus niet in volgorde van belangrijkheid opgemaakt en is ook niet volledig. – Aandachtig zijn: bewust, geconcentreerd je werk doen.

interventies

206

De organisatie als hulpmiddel

– Aanleren en afleren: leren van nieuwe ontwikkelingen, leren van je collega’s, van je eigen fouten en de fouten van de ander. – Aanpassend zijn: effectief maatwerk proberen te leveren aan je interne en externe klanten. – Aanspreekbaar zijn op werkresultaat: in staat zijn om met de ander de dialoog aan te gaan over je geleverde werkprestaties. – Aanvullend zijn: complementair zijn aan je collega’s en/of andere disciplines waarmee je samenwerkt. – Accountable zijn: je verantwoordelijk voelen voor je werk. – Accuraat zijn: je laten leiden door het principe van het maken van nul fouten bij je taakuitvoering. – Actief zijn: zelf initiatieven kunnen nemen binnen de grenzen van je taak-/functieomschrijving in plaats van niet of reactief te reageren. – Actueel zijn: je bij je werk laten leiden door de jongste inzichten en ontwikkelingen. – Affectie hebben: je werk met liefde (proberen te) doen. – Affiniteit hebben: belangstelling en betrokkenheid bij je werk (inhoud en omstandigheid) hebben. – Afspraken nakomen: op tijd nakomen wat je hebt beloofd. – Afstandelijk betrokken zijn: ten opzichte van je klanten altijd betrokken zijn met behoud van distantie. Het is nooit een amicale prive´relatie, maar altijd een zakelijke werkrelatie. – Afstemmingsbereidheid hebben: de bereidheid om je opvatting af te stemmen op de gemeenschappelijke opinie in het team en je gedrag af te stemmen op de bestaande teamcultuur. – Agendabeheer: je tijd zodanig managen dat je efficie¨nt en effectief bent. Het op tijd nakomen van je afspraken hoort daar zeker bij. – Agogische kwaliteiten hebben: in staat zijn om gedragsveranderingen te stimuleren en te begeleiden. – Alert zijn: opmerkzaam zijn op ontwikkelingen bij je klanten, je collega’s, maar ook binnen je vakgebied. – ‘Ammehoela-gedrag’ kunnen vertonen: ook de boel de boel kunnen laten, lekker de gek kunnen uithangen, stoom kunnen afblazen, kunnen relativeren en ook met humor kunnen reageren op lastige, complexe of saaie arbeidssituaties. – Analytische vermogens hebben: in staat zijn om de juiste interpretatie van een problematische situatie te verkrijgen. – Anticiperen: inspelen op veranderende omstandigheden. – Assertief zijn: opkomen voor jezelf, zeggen wat je er (werkelijk) van vindt, zonder de ander te kwetsen (baas, collega of klant).

207

9 Jouw plaats in de hie¨rarchie

Vraag: Wat vind je van dit lijstje. Wat heeft zin? Wat vind je onzin? Wat zijn je argumenten? Is het volledig? Wat zou je er dan nog aan willen toevoegen en waarom? Aan welke A’s voldoe jij? Wat heb je nodig om bepaalde A’s te verbeteren? 9.9

Macht en invloed

Het takenpakket zegt niet alleen iets over wat de functionaris moet doen, maar ook wat de machtspositie van de functionaris is. Veel functionarissen ontvangen leiding (van directeur, coo¨rdinator) of geven zelf leiding (aan andere uitvoerenden, administratieve krachten, stagiairs). Er zijn verschillende soorten macht. 9.9.1 soorten macht Macht is het vermogen de gedragsalternatieven van anderen te bepalen. Invloed is het vermogen anderen tot ander gedrag te bewegen. Macht is een essentieel fenomeen binnen organisaties, omdat het hier gaat over de vraag wie, op grond waarvan, in staat is om (mee) uit te kunnen maken wat er uiteindelijk wordt besloten en hoe dat wordt uitgevoerd. Hoe meer macht, hoe groter je invloed. Mensen maken daarbij veelal gebruik van meerdere machtsbronnen. In de literatuur worden veel bronnen genoemd. Morgan (1986) beschrijft zelfs veertien verschillende machtsbronnen waarvan kan worden gebruikgemaakt binnen organisaties. We noemen ze niet allemaal, maar we volstaan met enkele van de belangrijkste. De meeste bronnen die we noemen, worden ook door Morgan beschreven. Positionele macht of formele macht De machtsbron is de formele positie in de organisatie. De formele positie geeft deze macht legitimiteit, dat is het gevoel dat de betrokken functionaris het recht en dus de bevoegdheid heeft bevelen te geven. De directeur heeft dergelijke macht. Maar ook andere functionarissen met lijnbevoegdheden beschikken over deze machtsbron. Hoe groter de bevoegdheid om besluiten te nemen, hoe meer macht. Sanctiemacht De formele positie geeft vaak de mogelijkheid te straffen en te belonen. Denk bijvoorbeeld aan de mogelijkheid om iemand te kunnen ontslaan of een periodieke loonsverhoging te kunnen onthou-

machtsbronnen

208

De organisatie als hulpmiddel

den. Hoewel een beloning ook een sanctie is, wordt onder sanctie meestal een straf verstaan. Beloningsmacht Dit is de mogelijkheid om iemand te promoveren of extra prestatietoeslagen te geven. Informatiemacht Er zijn in organisaties mensen die veel weten, bijvoorbeeld op een knooppunt van informatie zitten, de stukken lezen, of met veel mensen praten. Dat geeft macht over anderen. Bijvoorbeeld omdat hij besluit om die informatie al dan niet vrij te geven om anderen te bevoordelen of te benadelen. Iedereen kan hierover beschikken. Dat kan een secretaresse zijn of iemand die lid is van veel overlegvormen en/of over veel externe contacten beschikt. Macht over schaarse hulpbronnen Wie beslist over de toekenning van hulpmiddelen (geld, materialen, scholingsmogelijkheden enz.) om het werk te kunnen doen, heeft macht. Een concie¨rge of een magazijnbeheerder heeft veel van deze macht.

gezag

Deskundigheidsmacht of gezag Wie deskundig is heeft macht en gezag. We spreken van gezag als anderen het vertrouwen hebben dat wat iemand zegt juist is. Die persoon spreekt dan met gezag, heeft gezag. De basis ervan is niet een speciale positie, maar ervaring, wijsheid of charisma. Een voorbeeld is de speciaal ingehuurde stafmedewerker die bijvoorbeeld alles van automatisering afweet en daardoor veel macht heeft over investeringen en communicatiepatronen binnen de organisatie. Een ander voorbeeld is de maatschappelijk werker die op grond van bijscholing en ervaring zo zichtbaar deskundig is op een bepaald gebied dat de collega’s zijn ideee¨n als richtsnoer overnemen. Relationele macht Sommige medewerkers steken veel tijd in het onderhouden van relaties met collega’s, niet alleen op het werk, maar ook in de prive´sfeer. Zij accepteren elkaars wensen en belangen. Dit geeft hun invloed op anderen. Wil bijvoorbeeld een teamlid iets erg graag wel of juist niet, dan zullen anderen daarmee instemmen, zelfs als zij

9 Jouw plaats in de hie¨rarchie

daar zelf enig nadeel van ondervinden, om de relatie in stand te houden. De macht met onzekerheid om te gaan Het vermogen om te gaan met onzekerheid kan belangrijk zijn. In organisaties zijn continu veranderingsprocessen gaande. Dat kunnen reorganisaties zijn in de vorm van het invoeren van nieuwe werksystemen, nieuwe beloningssystemen, fusies, afstoten van werk, of het juist aannemen van geheel nieuw werk, het invoeren van andere organisatiestructuren, het opzetten van een zelfsturend team enzovoort. Dat brengt ook de nodige onzekerheden met zich mee. Zie je deze veranderingen vooral als een risico of een bedreiging of ben je in staat om dit als een kans of uitdaging te beschouwen? De kunst om goed met deze onzekerheden om te gaan, geeft een team of een beroepskracht veel macht binnen het krachtenveld van de organisatie. Het kan zelfs tot een grote voorsprong leiden op andere teams, met alle voordelen die daarbij horen. Getalsmacht Een geheel eigen vorm van macht is de getalsmacht, de macht van het getal. Dit is een machtsvorm die vooral tot uitdrukking komt bij het oprichten van vakbonden of belangengroeperingen. Hoe meer mensen je achter je doel krijgt, hoe groter de factor van betekenis kan worden. Denk in dit verband bijvoorbeeld aan stakingen. Hoe groter de deelname in getal, hoe groter de macht die ervan uitgaat. Ook binnen een organisatie geldt: samen sta je sterker! Persoonlijke macht Ook zonder formele machtspositie of machtige relaties kun je invloed uitoefenen op grond van je persoonlijkheid: door creatieve ideee¨n, overtuigingskracht, enthousiasme en dergelijke. Vraag: Van welke verschillende machtsbronnen wordt er door wie in jouw (stage)organisatie gebruikgemaakt? Probeer dat te beschrijven voor minstens drie verschillende typen functionarissen. Vraag: Hoe zit het met de machtsverdeling in de organisaties die je kent? Vraag: Van welke machtsbronnen maak je zelf gebruik? 9.9.2 niveaus van invloed In een organisatie kunnen medewerkers formeel gelijk zijn, maar sommigen hebben meer invloed. Je zult als stagiair of beginnend medewerker zelf weinig invloed

209

210

De organisatie als hulpmiddel

hebben en nog moeten ontdekken wat de invloed is van anderen en op grond van welke kenmerken zij die invloed hebben. Dan zul je merken dat sommigen, die laag staan in de hie¨rarchie, toch veel invloed hebben! bevoegdheden

Macht en invloed zijn nooit onbeperkt. Ze hebben betrekking op bepaalde zaken en op bepaalde mensen. Een coo¨rdinator kan bijvoorbeeld wel beslissen over de werkverdeling, maar kan geen lastige medewerker ontslaan. Zijn invloed op de werkverdeling betreft wel zijn eigen team, maar niet het team van zijn collega-coo¨rdinator. De mate van invloed verschilt eveneens. We kunnen een onderscheid maken in: – informatie geven, informatie tegenhouden en ermee manipuleren, verdraaien. Door informatie te sturen beı¨nvloed je het gedrag van mensen. – advies geven of onthouden. Adviezen zijn ook informatie. Maar adviseren is niet neutraal; adviezen zijn erop gericht bepaalde uitkomsten te bevorderen. Wie adviezen kan of mag geven, kan anderen daarmee in een bepaalde richting duwen. Naast functionarissen en afdelingen en organen met een permanente adviesfunctie (zoals de ondernemingsraad) worden in organisaties vaak tijdelijke, ad-hocorganen ingesteld zoals adviescommissies voor speciale onderdelen van het beleid. – inspraak hebben. De OR, de personeelsvergadering of andere onderdelen van de organisatie hebben inspraak; sommige besluiten kunnen alleen worden genomen na hun advies te hebben ingewonnen. Dat kan zo ver gaan dat een orgaan binnen de organisatie op bepaalde punten instemmingsrecht heeft. Dat orgaan kan dan niet zelfstandig plannen bedenken en vaststellen, maar kan wel plannen van anderen tegenhouden. Personeel van een organisatie dat op bepaalde beleidsterreinen inspraak heeft verkregen van het bestuur of de directie, heeft daarmee belangrijke invloed. – mogen beslissen. De eindverantwoordelijkheid van een organisatie berust altijd bij directie en bestuur, maar op onderdelen kan de beslissingsbevoegdheid zijn gedelegeerd naar lagere organen. Dat geeft maximale macht over de gebeurtenissen. 9.9.3 machtsnetwerken In elke organisatie bestaan ingewikkelde machtsnetwerken van personeel en functionarissen die formeel en informeel invloed hebben op allerlei beleidsterreinen. Omdat de inzichten en belan-

211

9 Jouw plaats in de hie¨rarchie

gen niet altijd gelijk zijn, sturen verschillende onderdelen van de organisatie verschillende kanten op. Dit kan spanningen opleveren tussen functionarissen en afdelingen. a Het bestuur zal trachten zijn formele bevoegdheden om het beleid te mogen bepalen, stevig in de hand te houden en de directeur zien als uitvoerder van het in hun ogen zeer verstandige beleid van het bestuur. b De directie, die verantwoordelijk is voor de dagelijkse leiding, zal proberen haar eigen stempel te drukken op het beleid. Plannen van het bestuur kunnen door de directeur worden ondergraven door te wijzen op de onhaalbaarheid binnen de organisatie. Het bestuur zal de directeur dan wijzen op zijn lijnpositie en hem manen de ‘onwillige honden’ aan het werk te zetten. c De coo¨rdinatoren, die zich verantwoordelijk voelen voor het werk van de organisatie, proberen zo autonoom mogelijk te opereren en de directeur tot loopjongen van hun team te maken richting bestuur (‘Leg dit probleem nog eens voor aan het bestuur en zeg dat het dringend nodig is dat er personeel bij komt’). d Stafmedewerkers proberen alle anderen te overtuigen van hun enorme wijsheden; de onjuiste plannen van anderen berusten helaas op gebrek aan deskundigheid en moeten vooral niet worden uitgevoerd. e De uitvoerders beschouwen zichzelf als de enigen die werkelijk weten wat er met de klanten moet gebeuren. En dat is tenslotte de enige reden waarom de organisatie bestaat. Alle anderen moeten voor hen hollen en draven om dit goede werk mogelijk te maken. f De ondersteunende diensten zijn er volledig van overtuigd dat zonder hun stille kracht de organisatie geen millimeter vooruit zou komen. De anderen zien dat helaas niet, maar als die het hun te lastig maken zullen ze dat wel degelijk merken: dan worden declaraties te laat betaald, blijven brieven liggen enzovoort. Door contacten met anderen heb je invloed. Die contacten bestaan uit gesprekken met directe collega’s en uit deelname aan allerlei vormen van overleg. Direct contact met collega’s (in de werkkamer, op de gang, aan de telefoon enz.) over werkafspraken, elkaar opvangen en vervangen, taken en informatie doorgeven, doorschuiven of afschuiven van taken enzovoort. Dit is een spel waarin niet alleen de efficie¨ntie en de effectiviteit van de organisatie vooropstaan, maar waarin ook de eigen lusten en lasten een grote rol spelen. In elke organisatie bestaat ook veel geregeld overleg tussen groepen medewerkers: werkoverleg om het werk te verdelen, commissies en werkgroepen om beleid te ontwikkelen of de uitvoering nader te

spanningen

contacten

212

De organisatie als hulpmiddel

regelen, stafoverleg om problemen te analyseren en suggesties te doen voor oplossingen, groepjes met een klankbord-, advies- of inspraakfunctie zoals in ondernemingsraden of medezeggenschapsorganen, -commissies of dienstcommissies. In dit geregelde overleg is invloed mogelijk op het beleid en de werkwijze van de organisatie als geheel, op afdelingen en op afzonderlijke functionarissen. Het machtsnetwerk zet zich buiten de organisatie voort in contacten met de overheid, collega-instellingen en ‘concurrenten’, vakbonden enzovoort. De overheid is niet eenzijdig bepalend voor de middelen en doelen van de organisatie. De organisatie kan zelf ook invloed uitoefenen op het beleid van de overheid. Dat is een machtsspel. Collega-instellingen zijn organisaties met verwante of dezelfde doelen, die met dezelfde doelgroep te maken hebben. In e´e´n plaats kom je soms diverse instellingen tegen die zich met vrijwillige jeugdhulpverlening bezighouden. Onderlinge contacten zijn dan nuttig om taken op elkaar af te stemmen. Instellingen waarmee de eigen organisatie te maken heeft, zijn bijvoorbeeld organisaties die naar jouw organisatie doorverwijzen of waarnaar jouw organisatie doorverwijst. Voogdij-instellingen hebben bijvoorbeeld te maken met Raden voor de Kinderbescherming, justitie, de reclassering, de pleeggezinnencentrale. Ziekenhuizen hebben te maken met huisartsen, verzekeraars, andere ziekenhuizen, de medische industrie. achterban

Jouw achterban is ook belangrijk. Het zijn de mensen en groepen die jou kunnen ondersteunen in je werk zonder zelf tot die organisatie te behoren. Wie vormen jouw achterban? – Als je vanuit de school een stage doet, zijn dat je medestudenten en docenten. Zij geven jou informatie over hun ervaringen en aandachtspunten bij het werken in een organisatie, zij kunnen je adviseren over het oplossen van problemen en ze kunnen opkomen voor jouw belangen als stagiair. – Voor de organisatie waar je als werknemer aan verbonden bent, is dat ook de vakbond die de belangen van werknemers behartigt. – Voor de professional in een bepaald beroep is dat de beroepsvereniging zoals de Landelijke Vereniging van Maatschappelijk Werkers. De vereniging komt op voor het beroep van de maatschappelijk werkers.

9 Jouw plaats in de hie¨rarchie

Het is van groot belang dat de organisatie werk maakt van de externe contacten. Het wordt ook wel ‘public relations’ (pr) genoemd. Denk daarbij niet te veel alleen aan reclame en verkooptechnieken maar ook aan heldere informatie via folders, brochures, voorlichtingsbijeenkomsten, brieven, jaarverslagen enzovoort, en tevens aan goede mondelinge contacten met bijvoorbeeld subsidiegevers.

Begrippen – functie: bijdrage aan het doel van de organisatie – taak: werkzaamheden die bij een functie behoren – macht, gezag, invloed, legitimiteit: gradaties in de mate waarin iemand het gedrag van anderen kan en mag bepalen Verbanden – Macht en invloed hangen slechts in beperkte mate af van de formele positie; deskundigheid en relaties geven grote invloed. – De professionele organisatie neigt ertoe de structuur van posities en bevoegdheden vaag te houden. Checklist 1 Ken je de formele hie¨rarchie in jouw school en in je instelling? 2 Heb je in de gaten hoe de feitelijke invloed is verdeeld? 3 Zie je de bron van de machtspositie van de medewerkers en de leidinggevenden? 4 Heb jij veel informatie over wat er zoal gebeurt in de instelling? 5 Heb je veel contact met anderen in de instelling? 6 Probeer je invloed uit te oefenen op de gang van zaken? 7 Ken je mensen met gezag? 8 Heb jij enig gezag? 9 Weet je welke beroepsverenigingen er bestaan op jouw gebied? 10 Weet je welke vakbond bij jouw werksoort past?

213

Je rechtspositie

10

10.1 10.2 10.2.1 10.2.2 10.3 10.4 10.4.1 10.4.2 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 10.10 10.11

215 218 218 219 219 220 220 22 1 22 1 22 1 222 222 223 224 227

Elementen van een arbeidsovereenkomst Soorten arbeidsovereenkomsten De stageovereenkomst De leer-arbeidsovereenkomst De collectieve arbeidsovereenkomst (cao) Flexibele arbeidscontracten Flexibele arbeidsovereenkomsten De oproepovereenkomst Ambtenarenreglement Vrijwilligerscontract Uitzendovereenkomst Detachering Vakbonden en werkgeversorganisaties Arbeidsomstandigheden Gewetensbezwaren

Hoofdthema’s – Wat zijn de rechten en plichten van de stagiair en van de medewerker? – Welke typen stage-, leer- of arbeidsovereenkomsten bestaan er? – Wat is de rol van vakbonden in het overeenkomen van een arbeidsovereenkomst? – Hoe worden arbeidsomstandigheden gecontroleerd? Leerdoelen – – – –

Kunnen nagaan van eigen rechten en plichten. Kennis van soorten arbeidsovereenkomsten. Inzicht in de rol van vakbonden. Inzicht in het belang van goede arbeidsomstandigheden.

215

10 Je rechtspositie

Competentie – Organisatiebewust en organisatiesensitief werken. Dat houdt in dat je in staat bent om diverse competenties in hun onderlinge samenhang toe te passen, zodat er sprake is van adequaat medewerkerschap binnen een organisatie. Onder adequaat medewerkerschap verstaan we: blijk geven van een efficie¨nte en effectieve werkbenadering, als teamlid op zowel taak-, persoons- als contextgerichte wijze reflecteren op de werkprocessen en eventuele verbetervoorstellen doen. Tevens verstaan we daaronder het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen en onderhouden van een professionele werkhouding. – Conceptueel en normatief denken. Inzicht hebben in actuele en relevante (wetenschappelijke) organisatie- en managementtheoriee¨n; deze kunnen integreren met betrekking tot de input-, throughput- en outputprocessen van de eigen werkeenheid. Daarbij zo nodig normatieve, ethische en juridische kaders betrekken die relevant zijn voor het eigen beroepsmatig handelen. – Anticiperen. Tijdig reageren op veranderende omstandigheden of onverwachte gebeurtenissen, hierop inspelen, doelgericht vormgeven aan het eigen handelen en achteraf verantwoorden van dit eigen handelen. Handelingsbekwaamheid – Inspelen op arbeidsrechtelijke omstandigheden bij het aanvaarden, veranderen of bee¨indigen van je baan. – Meepraten over arbeidsrechtelijke kwesties met je werkgever. – Je werkgever aanspreken als zich in jouw arbeidssituatie onrechtmatige kwesties voordoen. 10.1

Elementen van een arbeidsovereenkomst

Als lid van een arbeidsorganisatie heb je niet alleen plichten, maar ook rechten. Een rechtspositie is het geheel van afgesproken rechten en plichten in een arbeidssituatie. In de loop van de tijd hebben vakbonden, overheid en werkgevers een systeem ontwikkeld waarin zowel de belangen van de werknemer als die van de onderneming, instelling of organisatie tot hun recht komen.

rechtspositie

216

De organisatie als hulpmiddel

Een aantal zaken dient in ieder geval te worden geregeld tussen werkgever en werknemer. 1 Voorwaarden voor in dienst treden, zoals een passende vooropleiding en/of voldoende relevante werkervaring. Een medische keuring is bij wet – artikel 4 van de Wet op de medische keuringen, 1998 – verboden, tenzij voor de functie bijzondere eisen gelden waarvoor een medische geschiktheid noodzakelijk is. Bijvoorbeeld bij zwaar lichamelijk werk of bij functies waarbij veiligheid erg belangrijk is. Mocht je bijvoorbeeld tijdens je sollicitatie zwanger zijn, dan ben je niet verplicht om dit te vertellen. Ook niet als de werkgever je daar expliciet om vraagt. 2 Algemene verplichtingen van de werkgever, bijvoorbeeld de werknemer in staat stellen zijn werkzaamheden naar beste vermogen uit te voeren. 3 Algemene verplichtingen van de werknemer, bijvoorbeeld de plicht om naar beste kunnen te werken. 4 Proeftijd. Bij een arbeidsovereenkomst voor bepaalde of onbepaalde tijd kan een proeftijd worden overeengekomen. Dat moet dan schriftelijk gebeuren. Als dat niet het geval is, geldt geen proeftijd. Bij een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd is de maximale proeftijd twee maanden. Bij een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd voor de duur van twee jaar of langer geldt ook een proeftijd van maximaal twee maanden. Is de arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd korter dan twee jaar, dan geldt een wettelijke proeftijd van een maand. Mocht het zo zijn dat de werkgever (ook met wederzijds goedvinden) een langere proeftijd heeft opgenomen dan wettelijk is toegestaan, dan vervalt de gehele proeftijd en is er automatisch sprake van een arbeidsovereenkomst zonder proeftijd. Gedurende de proeftijd mogen beide partijen het dienstverband onmiddellijk bee¨indigen, desnoods zonder opgaaf van redenen. Bij een arbeidsovereenkomst mag een kortere proeftijd worden vastgelegd, nooit een langere. Als je goed functioneert, krijg je na de proeftijd de aanstelling die in je contract is overeengekomen. Omdat in een aantal werksoorten een proeftijd van e´e´n of twee maanden te kort is om te zien of de werknemer goed functioneert, nemen sommige werkgevers hun toevlucht tot een tijdelijke arbeidsovereenkomst, bijvoorbeeld voor de duur van e´e´n jaar. Als je niet goed functioneert, sta je na dat jaar weer op straat. Dat wil zeggen, als de werkgever je dat voor die tijd laat weten. Zonder die ‘opzegging’ door de werkgever kan de verlenging van die tijdelijke overeenkomst ook plaatsvinden als de werknemer na het verstrijken van de contracttijd de werkzaamheden gewoon voortzet. Als de werkgever

10 Je rechtspositie

5

6 7 8

dan vergeet om je de toegang tot het werk te ontzeggen, is er het wettelijk recht op de voortzetting van die arbeidsovereenkomst. Want artikel 7:668 van het Burgerlijk Wetboek (BW) zegt dat in dat geval het tijdelijk dienstverband geacht wordt te zijn voortgezet onder dezelfde voorwaarden en voor dezelfde termijn als waarvoor het is aangegaan. Men noemt dat een ‘stilzwijgend voortzetten’ van de arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd (Simons en Verhage-van Kooten, 2004, p. 298-299). Voldoe je wel, dan krijg je een aanstelling voor onbepaalde tijd. Opzegtermijn. Over het algemeen is het zo dat een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd niet eenzijdig tussentijds bee¨indigd kan worden. Dat kan niet door de werkgever en ook niet door de werknemer. Uitgangspunt is dat beide partijen gehouden zijn aan de periode die is overeengekomen bij de aanvang van het dienstverband. De tussentijdse bee¨indiging kan natuurlijk wel als beide partijen hiermee instemmen. Bij de bee¨indiging van een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd geldt voor de werknemer over het algemeen een opzegtermijn van een maand. Deze opzegtermijn kan eventueel door de werkgever verlengd worden tot maximaal zes maanden en dat moet dan schriftelijk zijn overeengekomen in de arbeidsovereenkomst. Dat kan het geval zijn bij hoog specialistisch werk dat niet zomaar vervangen kan worden. In de sectoren van de gezondheidszorg en het welzijnswerk geldt, bij een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd, over het algemeen een, bij cao vastgelegde, opzegtermijn van twee maanden. Bij arbeidsovereenkomsten voor onbepaalde tijd gelden voor werkgevers andere opzegtermijnen die in acht genomen moeten worden. Met uitzondering van een gerechtvaardigd ontslag ‘op staande voet’ (artikel 7:677 BW) of een bee¨indiging van het dienstverband met wederzijds goedvinden, zal de werkgever eerst over een ontslagvergunning moeten beschikken die is afgegeven door het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI). Een andere mogelijkheid is dat de kantonrechter toestemming geeft voor de ontbinding van de arbeidsovereenkomst. Als hieraan is voldaan, is de opzegtermijn afhankelijk van de duur van de arbeidsovereenkomst bij die werkgever. De opzegtermijn kan dan varie¨ren van een maand tot vier maanden. In het laatste geval moet je dienstverband bij die werkgever meer dan vijftien jaar geduurd hebben. Salaris: schalen, toeslagen. Vergoedingen voor overwerk en een reiskostenvergoeding voor woon-werkverkeer en dienstreizen. Bijscholing: recht op of plicht tot.

217

218

De organisatie als hulpmiddel

9 Verlof en vakanties: aantal dagen, wanneer op te nemen. 10 Ontslag: gronden, termijn. In een arbeidsorganisatie werken vaak medewerkers met een verschillende rechtspositie. Een groot aantal heeft een vaste aanstelling, een paar zitten nog in hun proeftijd, weer anderen hebben een stagecontract, een enkeling is misschien binnengekomen via een uitzendbureau en een paar zijn vrijwilliger, misschien wel zonder enig contract. Dit betekent dat de rechtspositie van de medewerkers erg ongelijk is. Dit kan spanningen oproepen in tijden als het slecht gaat met de organisatie, bijvoorbeeld door het wegvallen van subsidie. Wie dreigt dan zijn baan te verliezen? Als je de rechtspositie van je collega’s kent, begrijp je beter waarom ze erg betrokken zijn bij bepaalde veranderingen in de organisatie, of juist helemaal niet. Vraag: Hoe is de rechtspositie van jou in vergelijking met die van je collega’s? 10.2

Soorten arbeidsovereenkomsten

De afspraken tussen werknemer en werkgever vormen een ‘arbeidsovereenkomst’. Deze dient schriftelijk te worden vastgelegd. Er zijn verschillende soorten overeenkomsten.

stagecontract

10.2.1 de stageovereenkomst In een leersituatie, zoals een stageperiode tijdens een beroepsscholing, heeft de stagiair geen arbeidsovereenkomst, maar een stageovereenkomst. Er is, volgens de wet, geen dienstverband. De stagiair komt om te leren. De stagebiedende organisatie moet voldoende leermogelijkheden bieden. Daarover wordt – als het goed is – tussen de school en de instelling een samenwerkingsovereenkomst gesloten, waarin de school en de instelling overeenkomen stagiairs te leveren met bepaalde kwaliteiten, respectievelijk een stageplaats te bieden die aan bepaalde eisen voldoet. Voor elke stagiair afzonderlijk wordt dan nog een stagecontract gesloten tussen stagiair, instelling en school, waarin de taken van alle partijen nader worden vastgelegd. Bijvoorbeeld: Wie is de begeleider vanuit de instelling en vanuit de school? Wanneer vindt de begeleiding plaats, hoe vaak en hoe lang? Wordt er eventueel een stagevergoeding voor reis- en verblijfskosten gegeven? En ben je tijdens je stagewerkzaamheden door de ‘werkgever’ verzekerd door middel van een ongevallenverzekering of een WA-verzekering?

219

10 Je rechtspositie

Er zullen ook bepalingen in staan over de wijze van beoordeling. Let erop of jouw rechten en plichten in dit stagecontract duidelijk zijn geregeld, opdat je later niet (negatief) wordt beoordeeld op zaken die niet waren afgesproken! Vraag: Wat staat er in je stageovereenkomst? Wat vind je goed geregeld en wat niet? Heb je geen stageovereenkomst, wat kun je eraan doen om die wel te krijgen? 10.2.2 de leer-arbeidsovereenkomst Bij de leer-arbeidsovereenkomst heb je wel een arbeidsovereenkomst. Je bent dan in dienst van een werkgever (in eerste instantie voor de duur van de opleiding) om werkend en studerend een beroep in de praktijk te leren. Dit gaat dan gepaard met het volgen van een theoretische opleiding aan een school, terwijl de rest van de week de praktijkopleiding bij de werkgever gevolgd wordt. Dit type arbeidsovereenkomst wint de laatste jaren aan populariteit in de gezondheidszorg en het welzijnswerk. Leerlingen en studenten aan zogeheten duale opleidingen hebben zo’n arbeidsovereenkomst. Vaak volgt er na het behalen van de opleiding een vaste aanstelling. Meestal gaat dat samen met de verplichting aan de werknemer om minstens een aantal jaren bij die werkgever in dienst te blijven, omdat deze immers de opleiding heeft betaald. Bij een opzegging door de werknemer binnen die tijd kan de werkgever naar rato opleidingskosten terugvorderen bij de werknemer. Dat moet dan wel schriftelijk zijn geregeld in de arbeidsovereenkomst. Een tussentijdse ontbinding van dit type arbeidsoverkomst vindt vooral plaats als de leerling/student niet voldoet aan de opleidingseisen. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn bij tweemaal een onvoldoende praktijkbeoordeling of wanneer onvoldoende studiepunten voor het theoretische gedeelte behaald zijn. Dergelijke bepalingen moeten dan wel schriftelijk in de leer-arbeidsovereenkomst zijn opgenomen. Vraag: Als je een leer-arbeidsovereenkomst hebt: wat staat daarin? 10.3

De collectieve arbeidsovereenkomst (cao)

Voor veel bedrijfstakken geldt een afzonderlijk opgemaakte collectieve arbeidsovereenkomst (cao). De afspraken zijn dan vastgelegd tussen vakbonden en werkgeversorganisaties. Een cao is geldig voor de hele bedrijfstak als deze door de minister van Sociale Zaken en

duale opleidingen

220

De organisatie als hulpmiddel

Werkgelegenheid verbindend is verklaard. Alle werkgevers en werknemers zijn er dan aan gehouden. Zij kunnen zelf geen afwijkende afspraken maken die nadeliger zijn voor de werknemer. Voor de meeste not-for-profitorganisaties geldt een cao. Bijvoorbeeld cao Welzijn of cao Jeugdhulpverlening. Vraag: Wat staat er in de cao voor jouw bedrijfstak? Op de website vind je nadere informatie over geldende cao’s. 10.4

Flexibele arbeidscontracten

In bedrijfstakken waar geen cao geldt kunnen werkgever en werknemer zelf een overeenkomst maken volgens de bepalingen van het Burgerlijk Wetboek. Het is een contract tussen de instelling en de individuele werknemer. Bij dergelijke contracten mag er niet naar beneden worden afweken (in het nadeel van de werknemer) van het Burgerlijk Wetboek. Naar boven mag dat wel. 10.4.1 flexibele arbeidsovereenkomsten Flexibele arbeidsovereenkomsten zijn vooral goed voor de werkgever, omdat op deze manier iemand alleen maar gevraagd wordt om te komen werken als er werk voorhanden is. Er wordt dan alleen betaald voor het feitelijk aantal gewerkte uren. Geen werk, geen loon. Dat maakt dat de arbeidskosten voor de werkgever stukken lager zijn dan wanneer het om personeel gaat met een aanstelling voor bepaalde of onbepaalde tijd. Want voor die personeelsleden moet het contractsalaris gewoon betaald worden, ook al is er even geen werk voorhanden.

Flexwet

In de gezondheidszorg en het welzijnswerk wordt in toenemende mate gewerkt met flexibele arbeidsovereenkomsten. De budgetten in die sectoren zijn krap en de flexibele inzet van arbeidskracht biedt de werkgever meer mogelijkheden om de vraag naar werk relatief goedkoop aan te kunnen om vervolgens gemakkelijk van de werknemer af te komen als er geen werk meer is. Deze arbeidsverhouding voldoet niet aan wat volgens het Burgerlijk Wetboek ‘een arbeidsovereenkomst’ is. Het gevolg is dat het met de rechtspositie – denk aan ontslagbescherming – van de werknemer slecht gesteld is. Met de komst van de Wet flexibiliteit en zekerheid (1999) – in de volksmond de Flexwet genoemd – is de rechtspositie van de werknemer gelukkig versterkt. Deze wet zegt dat wanneer je voor een werkgever gedurende drie opeenvolgende maanden minstens twin-

221

10 Je rechtspositie

tig uur per maand betaalde arbeid hebt verricht, er toch sprake is van een arbeidsovereenkomst in de zin van het Burgerlijk Wetboek. 10.4.2 de oproepovereenkomst Een bijzondere vorm van een flexibel contract is de ‘oproepovereenkomst’ ook wel ‘afroepovereenkomst’ genoemd. Bij dit contract komt het erop neer dat de werknemer een oproepkracht is en zich verplicht om in te gaan op de oproep om het hem aangeboden werk te komen verrichten. Er zijn in de praktijk meerdere namen in omloop voor dit type contract, zoals ‘nulurencontract’, ‘stand-by-overeenkomst’ of ‘minmaxcontract’. Al deze benamingen zijn begrippen die niet in de wet voorkomen. Er zijn twee soorten juridische vormen van de ‘oproepovereenkomst’. 1 De ‘voorovereenkomst’, waarbij de werknemer zich verplicht om na de oproep van de werkgever te komen werken. De invulling daarvan is vrijblijvend. Deze overeenkomst is geen arbeidsovereenkomst, maar heeft het karakter van een intentieverklaring. 2 De ‘arbeidsovereenkomst met uitgestelde prestatieplicht’ (m.u.p.). Hier is de invulling minder vrijblijvend en is er van meet af aan sprake van een (flexibele) arbeidsovereenkomst. Want hier heeft de werkgever de plicht om iemand op te roepen als er werk is en heeft de werknemer een verschijningsplicht. Het blijft wel een feit dat de werknemer een zwakke positie heeft in werk en salaris. Afhankelijk van de nadere invulling van het contract is duidelijk hoeveel uur er minimaal of maximaal in een bepaalde periode gewerkt kan worden. Vanaf nul uur kan dus ook. Vandaar de praktijkterm nulurencontract. Vraag: Welke arbeidscontracten kom je tegen in je instelling? 10.5

Ambtenarenreglement

Voor ambtenaren, werknemers in dienst van de overheid (gemeente, provincie en rijk) geldt het ambtenarenreglement. 10.6

Vrijwilligerscontract

Vrijwilligers zijn niet in dienst van een organisatie. Om te vermijden dat ze rechteloos zijn, is het van belang dat er een vrijwilligerscontract is waarin de meeste zaken worden geregeld die in elke normale

voorovereenkomst

arbeidsovereenkomst met uitgestelde prestatieplicht

222

De organisatie als hulpmiddel

arbeidsovereenkomst thuishoren, met uitzondering van de salarie¨ring. Zo’n overeenkomst maakt het vrijwilligerswerk voor de vrijwilliger zelf, de organisatie en haar klanten minder vrijblijvend. Het betekent wel dat de vrijwilliger zich moet houden aan de plichten die uit de overeenkomst voortvloeien, ook wat betreft werktijden. De organisatie op haar beurt is verplicht te zorgen voor een goede werksituatie, vergoedingen voor gemaakte kosten, vrije dagen, een ongevallen- en WA-verzekering enzovoort. Dit contract is een overeenkomst tussen de individuele vrijwilliger en de instelling. Instellingen die vaak met vrijwilligers werken, hebben daarvoor standaardcontracten. Let erop of daarin voldoende rekening wordt gehouden met jouw rechten zoals die in een normaal arbeidscontract worden geregeld. Vraag: Als er vrijwilligers aan jouw instelling zijn verbonden, wat is er dan geregeld over hun rechten en verplichtingen? 10.7

Uitzendovereenkomst

Bij een uitzendovereenkomst heb je een contract met het uitzendbureau en word je uitgeleend aan de arbeidsorganisatie. Je krijgt het normale salaris. De arbeidsorganisatie betaalt daarvoor aan het uitzendbureau, dat jou je loon uitbetaalt. De arbeidsorganisatie moet daarbovenop een vergoeding betalen aan het uitzendbureau. Dat kost bij elkaar meer dan een normaal salaris, maar voor de arbeidsorganisatie is het een voordeel dat op die manier een open plaats snel te bezetten is, en de medewerker ook snel weer kan worden opgezegd. Bij eigen personeel is dat niet zo gemakkelijk. 10.8

Detachering

Je kunt als werknemer van de ene organisatie worden gedetacheerd bij een andere organisatie, zoals bij bedrijfsmaatschappelijk werk regelmatig gebeurt. Je bent dan in dienst van de ene organisatie, maar doet je werk bij een andere organisatie. Je ontvangt je loon van de organisatie waar je in dienst bent. Daar zit ook je formele baas. Je bent echter ook gebonden aan het beleid van de organisatie waar je gedetacheerd bent. De detacheringsovereenkomst bepaalt jouw plaats en taken binnen de organisatie waar jij wordt gedetacheerd.

223

10 Je rechtspositie

10.9

Vakbonden en werkgeversorganisaties

Om de belangen van werknemers te behartigen zijn er vakbonden. Ze hebben een geschiedenis van meer dan honderd jaar en hebben een gevestigde plaats in de samenleving op het gebied van deze belangenbehartiging. Door een lang proces van fusies en reorganisaties zijn er nu enkele grote bonden voor verschillende beroepsgroepen, verenigd in overkoepelende federaties. Voor overheidspersoneel en personeel van gesubsidieerde instellingen (semiambtenaren) is er de ABVA/KABO (Algemene Bond van Ambtenaren/Katholieke Ambtenarenbond), onderdeel van de FNV (Federatie Nederlandse Vakbeweging). Naast de FNV is er het kleinere CNV, het Christelijk Nationaal Vakverbond. De CFO (Christelijke Federatie van bonden van personeel, werkzaam bij de overheid of gesubsidieerde sector) is een onderdeel van het CNV. Voor middelbaar en hoger personeel is er nog de onafhankelijke MHP. De vakbonden voeren namens de werknemers jaarlijks het caooverleg met de werkgeversorganisaties. Verder houden de bonden zich bezig met bredere maatschappelijke belangen. Ze geven ook juridisch advies en bijstand aan werknemers in nood. Bijvoorbeeld als je met ontslag wordt bedreigd. De vakbond is alleen sterk als er veel leden achter staan die meedenken over het beleid van de vakbond en bereid zijn actie te voeren als de belangen van de werknemers ernstig in de knel komen. De organisatiegraad, dat is het percentage werknemers dat lid is van een vakbond, is laag. In totaal is ongeveer e´e´n op de drie werknemers aangesloten bij een vakbond. De organisatie is tevens werkgever en daarom aangesloten bij een werkgeversorganisatie. Bijvoorbeeld de VNO-NCW (Verbond van Nederlandse Ondernemers-Nationaal Christelijk Werkgeversverbond) of de VOG (Vereniging van Organisaties in de Gepremieerde en gesubsidieerde sector). Deze verenigingen houden zich bezig met belangenbehartiging voor de aangesloten organisaties, doen de cao-onderhandelingen namens de werkgevers, geven adviezen aan bestuur en directie over rechtspositionele kwesties en onderhandelen met de subsidie¨rende overheid over betere subsidievoorwaarden.

belangenbehartiging

224

De organisatie als hulpmiddel

Bij gemeentelijke en andere overheidsinstellingen wordt het arbeidsvoorwaardenoverleg gevoerd door de vakbonden aan werknemerszijde en de minister van Binnenlandse Zaken aan de andere zijde. In het Georganiseerd Overleg (GO) op lokaal niveau wordt ook over deze overeenkomsten gesproken, maar de ruimte om de arbeidsvoorwaarden op dat niveau te veranderen is verwaarloosbaar klein. Vraag: Welke vakbond is er voor jouw werkterrein? Hoe zit het met de organisatiegraad (dus hoeveel medewerkers zijn er lid)? Van welke werkgeversorganisatie is jouw instelling lid? 10.10

Arbeidsomstandigheden

Bij arbeidsomstandigheden gaat het om veel zaken die van invloed zijn op de omstandigheden waaronder gewerkt wordt. Een werkgever kan niet zomaar van iemand verlangen dat hij onder alle omstandigheden zijn werk doet.

Arbowet

arbobeleid

Er zijn veel wettelijke bepalingen waaraan een werkgever moet voldoen. Denk bijvoorbeeld aan de Arbeidstijdenwet of de uit 1999 daterende, inmiddels gewijzigde, belangrijke Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet). Met de invoering van die wet voldoet Nederland aan de ‘Europese Arbowet’ zoals neergelegd in de Europese kaderrichtlijn onder nummer 89/391. De voornaamste verplichting die voor de werkgever uit de Nederlandse Arbowet voortvloeit, is dat hij arbobeleid ontwikkelt op een drietal gebieden: veiligheid, gezondheid en welzijn. In de Arbowet staat ook dat de werknemer en de werkgever gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de veiligheid, gezondheid en het welzijn op het werk. Op beiden rust dus de plicht om in dat opzicht zorgvuldig te handelen en risico’s zo veel mogelijk te beperken of uit te sluiten. De ontwikkeling van een adequaat arbobeleid start met het maken van een analyse van arborisico’s in de organisatie. Daarom staat er in de Arbowet dat de werkgever de wettelijke plicht heeft om een risico-inventarisatie en -evaluatie te laten plaatsvinden; veelal gebeurt dit door middel van een vragenlijst onder het personeel. Op basis van de uitslagen van die inventarisatie worden dan beleids-

10 Je rechtspositie

maatregelen getroffen waardoor gesignaleerde risico’s kunnen worden vermeden of verminderd. Dat kunnen risico’s zijn die: – ontstaan uit de organisatie zelf en die gelegen zijn op het gebied van organisatiecultuur of organisatiestructuur, zoals de inrichting van besluitvormings- en communicatieprocessen, mogelijkheden tot inspraak, of de organisatie van het werk; – voortvloeien uit de werkplek, zoals veelvoorkomende tilwerkzaamheden, werken met gevaarlijke stoffen, klimatologische omstandigheden of beeldschermwerk; – samenhangen met het gedrag van mensen in de organisatie, zoals stijlen van leidinggeven, omgangsvormen, het minder nauw nemen van veiligheidsvoorschriften tijdens het werk, of het niet of onjuist gebruikmaken van apparatuur, zoals een tillift voor bedlegerige patie¨nten. Wanneer het gaat om gezondheid, veiligheid en welzijn is aan nog meer beleidsterreinen te denken. Bijvoorbeeld, het ontwikkelen van een ziekteverzuimbeleid bij de re-integratie van zieke werknemers (Wet verbetering poortwachter, 2003) of een beleid dat is gericht op preventie van uitval door ziekte die te maken heeft met aan het werk gerelateerde omstandigheden (werkstress, piekbelasting, bedrijfsongeval). Denk ook aan het ontwikkelen van beleid dat is gericht op de bescherming van werknemers tegen agressie, geweld en seksuele intimidatie. Een andere verplichting die voor de werkgever voortvloeit uit de Arbowet is een aantal werknemers op te leiden tot bedrijfshulpverleners die ongevallen kunnen voorko´men en beperken en, in geval van nood, EHBO kunnen verlenen. Ook dienen deze bedrijfshulpverleners te weten hoe brandgevaarlijke situaties worden voorko´men en hoe verschillende typen beginnende branden moeten worden geblust. Tevens moet men weten hoe werknemers moeten worden gealarmeerd en gee¨vacueerd. Op de werknemer rust de plicht om zich voorzichtig en zorgvuldig te gedragen en naar vermogen zorg te dragen voor de eigen veiligheid en gezondheid (artikel 11 Arbowet). Dat houdt bijvoorbeeld in dat de direct leidinggevende door hem op de hoogte wordt gebracht van risicovolle werksituaties, dat veiligheidsvoorschriften nageleefd worden en werkapparatuur juist wordt gebruikt.

225

226

De organisatie als hulpmiddel

Bij de ontwikkeling en uitvoering van arbobeleid zijn werkgevers sinds 1 januari 2007 gehouden aan wat beschreven staat in de gewijzigde Arbowet. ‘Het doel is de verantwoordelijkheid van werkgever en werknemers voor het arbobeleid te vergroten. Het arbobeleid wordt niet op gedetailleerd niveau door de centrale overheid geregeld, maar moet zoveel mogelijk tot stand komen binnen ondernemingen, zodat maatwerk mogelijk is. Voor zover Europese regelgeving het toelaat zal de Nederlandse overheid wel de normen bepalen voor de te behalen doelstellingen. Hoe werkgevers en werknemers de doelen bereiken, kunnen ze per sector regelen. Het idee is dat vakbonden en werkgeversorganisaties een zogeheten arbocatalogus samenstellen waarin is aangegeven op welke manier en met welke middelen bedrijven de doelvoorschriften kunnen halen.

ondernemingsraad

Werkgever en werknemer zorgen samen voor het verbeteren van de arbeidsomstandigheden. De werkgever is uiteindelijk verantwoordelijk, maar overleg met de werknemers is verplicht. Ieder heeft daarin zijn eigen taak: – Werkgevers moeten de risico’s van het werk in kaart brengen, verbeteringen voorstellen en het gevoerde beleid evalueren: de RIE-procedure (ook wel RI&E: Risico Inventarisatie & Evaluatie). Zij moeten voorlichting en instructies geven over deze risico’s en over de maatregelen die daartegen genomen zijn. Vooral jeugdigen verdienen hier extra aandacht. – Werknemers moeten de veiligheidsinstructies opvolgen en beschikbaar gestelde beschermingsmiddelen gebruiken. – De ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging moet instemmen met het arbobeleid. De ondernemingsraad heeft ook instemmingsrecht bij de keuze van de arbodienst, het contract met de arbodienst en de inhoud van het verzuimbeleid. Als er geen ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging is, overlegt de werkgever met de belanghebbende werknemers. Bij een conflict over de arbeidsomstandigheden moeten werkgever en werknemers samen naar een oplossing zoeken. – Elke werkgever kan bij een arbodienst zijn aangesloten. Door een wijziging van de Arbowet mag elke werkgever sinds 1 juli 2005 zelf kiezen of hij een arbodienst inschakelt, of dat hij de arbotaken zelf uitvoert. Voor de volgende taken is het inschakelen van een bedrijfsarts verplicht: een eventuele aanstellingskeuring; het verzuimbeleid; . .

227

10 Je rechtspositie

het (vrijwillig) periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (pago); het arbeidsomstandighedenspreekuur voor werknemers. – De Arbeidsinspectie kan sanctionerend optreden indien er niet aan de bepalingen van de wet voldaan wordt; bij incidenten onderzoekt zij altijd de zaak (bron: http://nl. wikipedia.org). .

.

De rol van de overheid is daarmee meer afstandelijk geworden. In plaats van het stellen van normen ziet zij nog slechts toe op het feit of de doelvoorschriften behaald worden en of elke bedrijfssector op uiterlijk 1 januari 2010 beschikt over een arbocatalogus waarin de arborisico’s met hun aanpak geformuleerd staan. Onder het mom: ‘wiens brood men eet, diens woord men spreekt’ zal nog moeten blijken in welke mate interne arbofunctionarissen of interne preventiemedewerkers in staat zijn om werknemersbelang en werkgeversbelang langs professionele maatstaven te onderscheiden en daarnaar te handelen. Vraag: Weet jij welke beroepsrisico’s je loopt op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn in de functie en sector waar je werkzaam bent? Vraag: Is er een arboplan in jouw instelling? Vraag: Welke ideee¨n heb jij om die risico’s te verminderen? 10.11

Gewetensbezwaren

Een wel heel bijzondere arbeidsomstandigheid waarin je kunt komen te verkeren, is een situatie dat je werkgever je gevraagd of ongevraagd in de positie brengt om mee te werken aan zaken waartegen je ernstige gewetensbezwaren hebt. We hebben het dan bijvoorbeeld over kwesties als ‘meewerken’ aan abortus of (passieve) euthanasie. Het kan en mag niet de bedoeling zijn dat je werkgever je in een situatie brengt waardoor je in ernstige gewetensnood komt. In zo’n geval mag je een beroep doen op gewetensnood en zal je werkgever ervoor moeten zorgen dat je (tijdelijk) ander werk krijgt in de organisatie. Hiervoor is geen aparte wettelijke regeling, omdat een beroep op gewetensnood een fundamenteel mensenrecht is (Simons en Verhage-van Kooten, 2004, p. 645).

arbeidsinspectie

228

De organisatie als hulpmiddel

Begrippen – proeftijd: periode waarin beide partijen (werkgever en werknemers) zonder opgaaf van redenen met onmiddellijke ingang uit elkaar kunnen gaan (wettelijke termijn is maximaal twee maanden) – rechtspositie: contract waarin je rechten en plichten zijn vastgelegd – functie: plaats in de organisatie, taken en bevoegdheden – arbeidsovereenkomst: inhoud van je rechten en plichten als werknemer van een organisatie – stageovereenkomst: overeenkomst tussen stagebiedende instelling en stagiair waarin de rechten en plichten van beide partijen zijn overeengekomen (geen arbeidsovereenkomst) – leer-arbeidsovereenkomst: arbeidsovereenkomst waarin de verhouding tussen leren en werken is geregeld – cao: collectieve arbeidsovereenkomst die bindend is voor de bedrijfstak – arbeidscontract: arbeidsovereenkomst volgens het Burgerlijk Wetboek, als er geen cao geldt – vrijwilligerscontract: contract waarin de rechten en plichten van de vrijwillige, onbetaalde arbeidskracht en de organisatie waar de vrijwilliger voor werkt, zijn vastgelegd – uitzendovereenkomst: contract waarin een werknemer werkt in een arbeidsorganisatie, maar door een uitzendbureau betaald wordt voor de gewerkte uren – flexibele arbeidsovereenkomst: contract tussen werkgever en werknemer om in wisselende omvang werk te verrichten tegen vergoeding van de gewerkte uren – detachering: overeenkomst waarin een werknemer door de werkgever wordt uitgeleend aan een andere arbeidsorganisatie

10 Je rechtspositie

– ambtenarenreglement: regeling van arbeidsvoorwaarden voor ambtenaren, dus van werknemers in dienst van de overheid – arbodienst: orgaan dat de arbeidsomstandigheden in arbeidsorganisaties controleert – vakbond: vereniging van werknemers ter behartiging van hun belangen Verbanden – Je functie heeft ongetwijfeld plus- en minpunten, zowel feitelijk als rechtspositioneel. – Je relatie met de organisatie wordt bepaald door een overeenkomst tussen jou en de organisatie. – Het type arbeidsovereenkomst is sterk afhankelijk van de mate waarin een arbeidsorganisatie behoefte heeft aan continuı¨teit of flexibiliteit. – De plus- en minpunten van het werk worden voor een belangrijk deel bepaald door de arbeidsomstandigheden. Checklist 1 Ken je jouw rechtspositie? 2 Heb je duidelijke afspraken met jouw instelling en met jouw school? 3 Heb je zicht op de rechtspositie van je collega’s? 4 Heb je inzicht in de betekenis die de vakbond voor de medewerkers kan hebben? 5 Voldoen jouw arbeidsomstandigheden aan de wettelijke voorschriften?

229

Management

11.1 11.2 11.2.1 11.3 11.3.1 11.3.2 11.3.3 11.3.4 11.3.5 11.3.6 11.4 11.5 11.5.1 11.6 11.7 11.7.1 11.7.2 11.8

Het kenmerk van management Intercultureel management Managing diversity Soorten leiderschap Taakgericht leiderschap Mens- of groepsgericht leiderschap Democratisch leiderschap Participatief leiderschap Onzeker leiderschap Autoritair leiderschap Type organisatie en leiderschap Het personeel: situationeel leiderschap Persoonlijke kwaliteiten Coo¨rdinatie en begeleiding Tegenspel: inspraak De ondernemingsraad (OR) Werkoverleg en ander overleg Wisseling van de leiding

11

232 233 233 236 237 237 238 238 239 239 240 240 242 243 244 244 246 247

Hoofdthema’s – – – – – –

Wat is management? Welke niveaus van management bestaan er? Wat zijn de aandachtsgebieden van het management? Welke typen leiderschap kun je onderscheiden? Wat is de invloed van het personeel op het management? Wat is ‘managing diversity’ en intercultureel management?

Leerdoelen – Het kunnen omschrijven van de begrippen management en leidinggeven.

11 Management

– Kennis van de begrippen die slaan op management en beleid: extern en intern beleid, operationeel, tactisch en strategisch management, leiderschapsstijlen, macht en machtsverhoudingen, beleidsdocumenten, ondernemingsraad. – Kennis van de wijze waarop kwaliteitsmanagement wordt ingevuld. – Inzicht in de eigen mogelijkheden een bijdrage te leveren aan het goed functioneren van de organisatie. – Het kennen van typen leiderschap en de relatie met de situatie. – Het kennen van de rol van de ondernemingsraad en van werkoverleg. Competentie – Organisatiebewust en organisatiesensitief werken. Dat houdt in dat je in staat bent om diverse competenties in hun onderlinge samenhang toe te passen, zodat er sprake is van adequaat medewerkerschap binnen een organisatie. Onder adequaat medewerkerschap verstaan we: blijk geven van een efficie¨nte en effectieve werkbenadering, als teamlid op zowel taak-, persoons- als contextgerichte wijze reflecteren op de werkprocessen en eventuele verbetervoorstellen doen. Tevens verstaan we daaronder het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen en onderhouden van een professionele werkhouding. – Leidinggeven. Het vermogen om – vanuit algemene beleidskaders binnen het hulpverleningsaanbod – collega’s aan te sturen, besluiten te nemen die gevolgen hebben voor zowel clie¨nten, collega’s als de organisatie, het coachen van collega’s en het verantwoorden van de beleidsuitvoering ten overstaan van anderen. – Samenwerken. Het vermogen om functioneel met anderen samen te werken om zo een bijdrage te leveren aan een gemeenschappelijk doel van de organisatie. – Conceptueel en normatief denken. Inzicht hebben in actuele en relevante (wetenschappelijke) organisatie- en managementtheoriee¨n; deze kunnen integreren met betrekking tot de input-, throughput- en outputprocessen van de eigen werkeenheid. Daarbij zo nodig normatieve, ethische en juridische kaders betrekken die relevant zijn voor het eigen beroepsmatig handelen.

231

232

De organisatie als hulpmiddel

Handelingsbekwaamheid – Gebruikmaken van de diverse managementniveaus bij het realiseren van de output. – Zien van de effecten van intercultureel management en ‘managing diversity’ in de organisatie en het doen van verbetersuggesties. – Gebruikmaken van diverse stijlen van leidinggeven. – Benutten van inspraakorganen, waaronder de ondernemingsraad. 11.1

leidinggeven

Het kenmerk van management

Managen betekent: kunnen hanteren, met succes een taak volbrengen. In organisaties is de manager degene die de zaak in de hand houdt en zegt wat er moet gebeuren. Dat is synoniem met leidinggeven, hoewel het woord managen algemeen van aard is en leidinggeven betrekking heeft op het aansturen van mensen. We spreken ook wel van ‘het hoofd’ van een organisatie (ook ‘afdelingshoofd’, ‘schoolhoofd’), omdat in het hoofd de hersenen zitten die het lichaam aansturen.1 De leiding staat voor veel taken. We hebben er al veel van genoemd: intern en extern beleid, effectiviteitsverhoging en efficie¨ntieverhoging, kwaliteitszorg en organisatieontwikkeling.

managementniveaus

Verschillende taken zijn toebedeeld aan verschillende niveaus van het management. 1 Het lager management Het lager management is het afdelingsmanagement. Het houdt zich bezig met het zogenaamde operationeel management, dat is het efficie¨nt inzetten van de middelen op de korte termijn, zoals de taakverdeling binnen het team, ziektevervanging, functioneringsgesprekken. 2 Het middenmanagement Het middenmanagement geeft leiding aan divisies of is verantwoordelijk voor specifieke beleidsterreinen en richt zich op het tactisch management. Dat is het gericht zoeken naar structurele oplossingen voor organisatieproblemen op de middellange ter-

1 In de taal waarmee over organisaties wordt gesproken zit veel beeldspraak; het menselijk lichaam en machines zijn daarbij dankbare vergelijkingen.

233

11 Management

mijn, zoals betere communicatielijnen of een duidelijker organisatiestructuur. 3 Het topmanagement Het topmanagement formuleert het strategisch beleid voor de lange termijn. Dit is vooral het benutten van kansen in de toekomst, zoals het veroveren van nieuwe markten met nieuwe producten of een fusie met een concurrerende organisatie. Hoofdstuk 12 (Beleid en kwaliteit) gaat nader in op deze beleidsterreinen. Vraag: Welke personen zijn in jouw instelling verantwoordelijk voor de drie niveaus van management? 11.2

Intercultureel management

Een beleidsterrein dat op alle drie managementniveaus aandacht krijgt, is het intercultureel management. Onder intercultureel management valt het geheel aan kennis, inzicht en vaardigheden dat vereist is om vorm te kunnen geven aan een multiculturele organisatie. Toename van het multiculturele gehalte van een organisatie stelt nieuwe eisen aan het management: hoe stuur je een organisatie aan waarin sprake is van steeds meer diversiteit? Managers houden daar eigenlijk niet zo van. Zij hebben liever te maken met gelijkgestemde geesten die de neuzen allemaal dezelfde kant op hebben. Want dat stuurt tenminste lekker gemakkelijk aan. Intussen is er een managementinstrument ontwikkeld om te kunnen sturen in een multiculturele organisatie. 11.2.1 managing diversity Managing diversity, ook wel diversiteitsbeleid genoemd, gaat ervan uit dat individuen van elkaar verschillen, niet alleen allochtoon en autochtoon, maar ook man en vrouw, jong en oud, wel en niet gehandicapt, heteroseksueel of homoseksueel en los van burgerschap, religie en burgerlijke staat. Met het verschijnen van zijn boek Beyond race and gender (1991) wordt R. Thomas beschouwd als een van de grondleggers van ‘managing diversity’. Bij diversiteitsbeleid is het zaak om verschillen inzichtelijk te krijgen

diversiteitsbeleid

234

De organisatie als hulpmiddel

en goed te managen. Je kunt zeggen dat goed diversiteitsbeleid onder meer zowel multicultureel personeelsbeleid omvat als intercultureel management. Bij ‘managing diversity’ gaat het er niet zozeer om ‘alle neuzen dezelfde kant uit te krijgen’ of om de organisatie te bemensen met ‘ons soort mensen’. Het gaat vooral om het managen van de kracht van het verschil, het managen van de productieve spanning die ontstaat door verschillen van inzicht als gevolg van een zeer divers samengesteld personeelsbestand. De term diversiteitsbeleid is mede in zwang gekomen, omdat termen multicultureel en intercultureel stigmatiserend kunnen zijn voor etnische minderheden.2 Siebers e.a. (2002, p. 162) zeggen: ‘Zowel de ‘‘menselijke hulpbronnen’’ als het klantenbestand van dienstverlenende organisaties wordt steeds diverser. Als manager kun je daar tegenaan kijken in termen van kostenpost of gevaar, je kunt deze diversiteit ook opvatten als bron van nieuwe kansen en als groot veranderingspotentieel. Deze keuze is voor het voortbestaan en voor de effectiviteit van dienstverlenende organisaties van strategisch belang.’ Let wel (!): ‘... voor het voortbestaan en voor de effectiviteit...’. Dit impliceert dat je als organisatie moet meebewegen met de multiculturele veranderingen in de samenleving. Doe je dat niet, dan komt je voortbestaan in gevaar. Dat vraagt om het ontwikkelen van een beleid dat daarop antwoorden tracht te geven. uitgangspunten

Managing diversity is gestoeld op zes uitgangspunten: 1 leerproces; 2 twee richtingen; 3 alle lagen; 4 brede interpretatie; 5 actief management; 6 voorbeeldfunctie. Hierna worden deze zes uitgangspunten toegelicht. Leerproces Managing diversity biedt geen kant-en-klare oplossing. Het is geen receptmodel, maar het tracht, via het opdoen van inzichten en het aangaan van leerprocessen, een gedragsverandering te veroorzaken; dit kost tijd. Neem die tijd. De Surinaamse cabaretie`re Jetty Mathurin deed onlangs de volgende uitspraak: ‘God heeft de witte man de klok gegeven en de zwarte man de tijd.’ 2 Bron: vno-ncw/Anne Frank Stichting.

11 Management

Twee richtingen Vervolgens is het van belang om te weten dat tweerichtingsverkeer tussen ‘organisatie’ en ‘mens’ essentieel is. Beide dienen zich aan elkaar aan te passen. Alle lagen In alle lagen in de organisatie krijgt diversiteit aandacht. Op persoonlijk niveau, op het niveau van de interactie, maar ook op organisatieniveau. Brede interpretatie Diversiteit gaat verder dan alleen allochtoon-autochtoon. Ze wordt breed opgevat. Het gaat over hoe mensen kunnen en mogen verschillen van elkaar, maar natuurlijk ook over datgene wat hen bindt en hoe zij elkaars kwaliteiten kunnen inzetten en benutten bij het realiseren van organisatiedoelen. Actief management Het aansturen van diversiteit is nadrukkelijk een voortdurende actieve managementopgave. Dat ‘parkeer je niet even weg’ in een projectje of bij een staffunctionaris minderhedenbeleid. Managers zullen dus bij herhaling hoorbaar en zichtbaar blijk moeten geven van het nut van diversiteitsbeleid. Voorbeeldfunctie Managers – zij zijn immers rolmodellen – zullen een werkomgeving moeten cree¨ren waarin kan worden geleerd met diversiteit om te gaan. Dat houdt in dat men elkaar aanspreekt op kwaliteit en niet op onzinnige aspecten als ras, sekse, leeftijd of sociale afkomst. In haar boek Omgaan met diversiteit (2001) eindigt Schuringa met de opmerking: ‘Diversiteit is overal om je heen in vele gedaanten. Er zijn nog weinig modellen en voorbeelden. Veel zul je zelf moeten uitzoeken, samen met anderen. Daarin ligt de uitdaging: onderzoeken en experimenteren’ (p. 125). Vraag: Wat zou jij op het terrein van managing diversity willen uitzoeken in je eigen arbeidsorganisatie en waarmee zou jouw organisatie moeten experimenteren?

235

236

De organisatie als hulpmiddel

11.3

Soorten leiderschap

Om de werkzaamheden van al het personeel in de organisatie doelgericht op elkaar af te stemmen, is leiding nodig: een leidinggevende die bepaalt wat iemand in een gegeven situatie moet doen. Niet elke leidinggevende doet dat op dezelfde manier. Er bestaan verschillende typen leiderschap en tal van onderzoekers hebben type-indelingen gemaakt. tweedeling in leiderschap

Een eerste grof onderscheid is een tweedeling: leiderschap gericht op onpersoonlijke doelen (de taken, productie, structuren en dergelijke van de organisatie) of op interne processen (de medewerkers en de onderlinge verhoudingen) in de organisatie. In het eerste geval kunnen we spreken van taakgericht leiderschap of productgericht leiderschap, in het tweede geval van procesgericht leiderschap, mensgericht leiderschap of groepsgericht leiderschap. Blake en Mouton (1964) hebben deze twee dimensies van leiderschap in een grafiek gezet, waarin de assen lopen van 1 tot en met 9. ‘1,1-leiderschap’ is een vorm van laisser-faire, ‘9,9-leiderschap’ de combinatie van maximale aandacht voor zowel de productie als voor de mensen in de organisatie. Er zijn natuurlijk allerlei mengvormen mogelijk. Er is geen ‘ideale’ combinatie; welke stijl goed is hangt sterk af van het soort organisatie en de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Wanneer de sfeer onder het personeel goed is, kan de aandacht meer gericht worden op bijvoorbeeld het ontwikkelen van nieuwe producten; wanneer een reorganisatie wordt doorgevoerd is er veel aandacht nodig voor het personeel.

leiderschapsstijl

Let je op de stijl van communicatie en besluitvorming van de leidinggevende, dan kun je onderscheid maken tussen een autoritaire en een democratische leiderschapsstijl. Ook hier zijn veel varianten denkbaar: in plaats van autoritair zelf alles beslissen, of juist helemaal het andere uiterste toepassen en alle beslissingen aan de medewerkers overlaten, kan een leidinggevende zijn medewerkers ook consulteren voordat hij zelf zijn beslissingen neemt. Dit heet ‘participatief leiderschap’. Nader beschouwd kun je leiderschapsstijlen koppelen aan: – de fase waarin de organisatie verkeert: de grootte, de problemen enzovoort;

237

11 Management

– wat een medewerker nodig heeft: diens bekwaamheid en motivatie; – de persoonskenmerken van de leidinggevende zelf. 11.3.1 taakgericht leiderschap Taakgericht leiderschap is gericht op de taken die moeten worden uitgevoerd, minder op de mensen die deze taken hebben. De technische kant van het ‘productieproces’ staat voorop. Het ‘product’ moet gereedkomen en dat vereist een aantal noodzakelijke handelingen. Punt uit! Deze benadering vergroot de kans op een tamelijk autoritaire aanpak. Of iemand het leuk vindt de noodzakelijke taken te doen is niet belangrijk. Gewe´rkt zal er worden! Dit is natuurlijk wat gechargeerd. Ook een taakgerichte manager weet dat taken door mensen worden uitgevoerd. Hun ideee¨n over wat kan en niet kan zijn daarbij belangrijk. Het is heel goed mogelijk dat de sterk taakgerichte manager juist heel goed luistert naar wat het personeel vindt.

productieproces centraal

Deskundigheid in het bereiken van het doel van de organisatie is natuurlijk onmisbaar in een organisatie. De manager die dat uit het oog verliest, verliest ook snel zijn baan! De ene manager is echter beter in het definie¨ren van de doelen en taken en het sturen in de juiste richting, dan de ander. 11.3.2 mens- of groepsgericht leiderschap Mens- of groepsgericht leiderschap gaat ervan uit dat de mensen het moeten doen. Het doel staat al vast; de taken vloeien er logisch uit voort. Iedereen kent zijn taken. Nu gaat het erom de motivatie omhoog te brengen en hoog te houden, om samenwerking te bevorderen, teamgeest te ontwikkelen enzovoort. Daarin wordt veel tijd gestoken via teamvergaderingen, stafdagen, trainingsbijeenkomsten, personeelsavonden, gezamenlijke uitstapjes, aandacht voor zieken, verjaardagen, trouwdagen, geboorten enzovoort. Het zijn allemaal middelen om het doel beter te bereiken. De groepsgerichte manager is dus sterk gericht op de werkwijze van de medewerkers, op hun mogelijkheden en hun samenwerking. Je kunt zeggen dat deze stijl van leidinggeven meer op het productieproces dan op het product is gericht.

medewerkers centraal

238

De organisatie als hulpmiddel

11.3.3 democratisch leiderschap De democratische manager laat alle beslissingen nemen of bekrachtigen door de medewerkers. Beleidsnota’s worden door medewerkersvergaderingen vastgesteld, teams bepalen zelf hun werkzaamheden enzovoort. In de jaren zeventig van de twintigste eeuw golfde een democratiseringsbeweging door onderwijs- en welzijnsland. Alles moest democratisch worden beslist. Soms lukte dat, soms trokken handige manipulatoren achter de schermen aan de touwtjes. Het kon gebeuren dat instellingen bijna al hun tijd besteedden aan vergaderen en in het geheel niet meer toekwamen aan hun feitelijke werk. In een aantal instellingen en bedrijven zijn interessante experimenten van democratisch bestuur van de grond gekomen en duurzaam gebleken. In de jaren tachtig is in veel instellingen de macht van de manager teruggekeerd om effectief te kunnen werken aan het bereiken van de organisatiedoelen. Daarmee zijn niet alle democratische idealen overboord gezet. Er zijn nog tal van instellingen waarin belangrijke beslissingen worden voorgelegd aan de medewerkers. Waar een ondernemingsraad bestaat, is dat zelfs verplicht.

bottom-up

In een sterk democratische organisatie wordt aan het beleid gewerkt van onder naar boven: het beleid is de kristallisatie van de ideee¨n van de medewerkers. Dit heet ‘bottom-up’. 11.3.4 participatief leiderschap Participatief leiderschap houdt in dat de leidinggevende de medewerkers actief betrekt bij het bepalen van het beleid. Hun signalering van problemen en ideee¨n over oplossingen worden gebruikt in het formuleren van de organisatiedoelen en de werkwijze. Dit is vooral goed mogelijk in een organisatie met hoogopgeleide medewerkers, zoals in de zorg- en dienstverlening. Ook waar een ondernemingsraad functioneert zal de leidinggevende dus niet alleen de wettelijk verplichte zaken voorleggen aan de ondernemingsraad, maar proberen alle medewerkers te laten meedenken over hun instelling en hun werk. In participatief leiderschap heeft de leidinggevende echter wel de uiteindelijk beslissende stem. Hij houdt rekening met de opvattingen van de medewerkers, maar ook met andere gegevens die van invloed zijn op de organisatie.

management by objectives

Een toepassing van participatief management is ‘management by objectives’ (mbo): na uitvoerig overleg met alle medewerkers be-

239

11 Management

paalt de leiding de doelen op alle niveaus van de organisatie. Deze doelen zijn hoog gegrepen, maar realistisch, concreet en haalbaar. Voor elk doel wordt vastgesteld wanneer het gerealiseerd moet zijn en wie ervoor verantwoordelijk is. Op deze wijze worden medewerkers verantwoordelijk voor uitdagende, maar hanteerbare doelen en kan de leiding vaststellen of de doelen worden gehaald. Dit bevordert efficie¨nt en effectief werken. 11.3.5 onzeker leiderschap Sommige leidinggevenden weten helemaal niet hoe ze het beste leiding kunnen geven aan hun personeel; zij zijn zeer onzeker over de motivatie en deskundigheid van hun personeel en misschien ook wel over hun eigen kwaliteiten. Dit kan ertoe leiden dat de chef zeer autoritair gaat optreden, of dat men zich voordoet als een quasidemocratische leider (dus de indruk wekt open te staan voor inspraak) of juist probeert elke beslissing te vermijden (laisser-faire). Deze stijl, onstaan vanuit onzekerheid, wordt ook wel de fac¸adestijl genoemd, omdat de onzekere leider zich bijvoorbeeld verschuilt achter de fac¸ade van een autoritaire stijl of quasidemocratisch leiderschap. Treden ze overdreven autoritair op, dan willen ze alles tot in detail zelf beslissen en dulden ze absoluut geen tegenspraak; ze durven geen enkele taak te delegeren en willen van alles precies op de hoogte worden gehouden. Voorschriften en procedures worden dan belangrijker dan het werk zelf. Het andere uiterste is dat de leidinggevende bang is knopen door te hakken en alles overlaat aan de medewerkers, ook wanneer die om een duidelijke richtlijn vragen. Het lijkt heel democratisch, maar het degradeert de organisatie in feite tot een jungle waarin het recht van de sterkste geldt. 11.3.6 autoritair leiderschap Het kan gebeuren dat de groepsgerichte manager zo sterk charismatisch, dus heel persoonlijk, zijn stempel drukt op de organisatie, dat hij in feite zeer autoritair bezig is: iedereen moet zijn normen, waarden en gebruiken overnemen. De autoritaire leider kan zo overtuigd zijn van de juistheid van zijn eigen inzichten of opgelegde taken dat hij geen enkele tegenspraak duldt. In een meer autoritaire organisatie wordt het beleid aan de top ontwikkeld en dan naar beneden uitgedragen. Dit heet ‘top-down’.

fac¸adestijl

top-down

240

De organisatie als hulpmiddel

Vraag: Wat voor type management is er bij jou in de instelling en in jouw school? 11.4

Type organisatie en leiderschap

Het type leiderschap hangt ten dele af van wat de organisatie nodig heeft. Een jonge, dynamische organisatie heeft behoefte aan een dynamisch leiderschap, dat de medewerker weet te inspireren en te motiveren. Een gevestigde instelling, waar vaste procedures bestaan voor al het werk, zal geneigd zijn leiding aan te trekken die erop toeziet dat alle (nieuwe) medewerkers zich houden aan de regels. In een leger, waar een bevelstructuur bestaat, zal weinig ruimte zijn voor discussie onder de manschappen, op het moment van actie. In een professionele organisatie komt het voor dat het uitvoerend werk wordt opgeschort, omdat de medewerkers het eerst samen eens willen worden over de vormen van samenwerking. Naarmate de organisatie groter en complexer wordt, is het goed dat het management wisselt. Soms gebeurt dat te laat, omdat de zittende leiding niet wil opstappen. Zij blijkt dan niet meer opgewassen voor haar taak. Als het bestuur niet tijdig maatregelen neemt, ontstaan er conflicten in de organisatie. 11.5

Het personeel: situationeel leiderschap

Tegenwoordig moet een leidinggevende, afhankelijk van de situatie, in staat zijn om zich van meerdere leiderschapsstijlen te bedienen. De stijl van leidinggeven wordt dus bepaald door de situatie van dat moment. Simpel voorbeeld: in een noodsituatie waarin snel gehandeld moet worden, zal iedereen begrip hebben voor een directieve, autoritaire aanpak. Daarover zal weinig twijfel bestaan. Diezelfde aanpak zal echter op veel problemen stuiten als het gaat om een delicate en complexe kwestie die met veel diplomatiek gevoel aangepakt moet worden. Dan zal deze manager worden gezien als een olifant die door de porseleinkast dendert.

taakvolwassenheid: ’maturity’

Hersey en Blanchard (1986) ontwikkelden de methode van het situationeel leiderschap. Zij vinden dat de stijl van leidinggeven dient af te hangen van de mate van de taakvolwassenheid (maturity) van de medewerker(s). Na onderzoek stelden zij vast dat er vier niveaus van taakvolwassenheid onderscheiden kunnen worden. Deze ‘maturity’ bestaat uit

241

11 Management

de bekwaamheid en de bereidheid van de medewerker om zijn taak uit te voeren. Afhankelijk van het niveau van de taakvolwassenheid kan de leidinggevende besluiten vanuit welke stijl het beste aangestuurd kan worden. De stijl vanwaaruit situationeel leiding wordt gegeven bestaat uit een mix van sturing en ondersteuning. Sturing is dan gericht op het behalen van resultaat, het controleren daarvan en het organiseren van dat werk. Het gaat vooral om de taakgerichte kant van leidinggeven. Ondersteuning is gericht op het geven van steun en feedback en gericht op de kwaliteit van het samenwerken. Het gaat hier vooral om de procesgerichte kant van leidinggeven. Tabel 11.1

Situationeel leiderschap.

medewerker

nog onvoldoende bekwaam

voldoende bekwaam

weinig gemotiveerd

1. laag taakvolwassen:

3. redelijk taakvolwassen:

opdragen

overleggen

2. gering taakvolwassen:

4. hoog taakvolwassen:

uitleggen

delegeren

sterk gemotiveerd

1. Laag taakvolwassen: pas beginnend, laaggeschoolde medewerker, nog onbekwaam en onzeker van zijn taak en plaats. Passende stijl van leidinggeven: Opdragen (Telling), waarbij veel sturing en weinig ondersteuning nodig is. De leidinggevende geeft concrete en specifieke instructies en controleert de vordering van het werk regelmatig. De stijl is sterk taakgericht en weinig procesgericht. 2. Gering taakvolwassen: een beginnende stagiair op het niveau van een snuffelstage, nog onbekwaam, maar wel bereid en met vertrouwen. Passende stijl van leidinggeven: Uitleggen (Selling), waarbij veel sturing en veel ondersteuning nodig is. Hier licht de leidinggevende de besluiten toe en geeft hij de gelegenheid tot het stellen van vragen. De stijl is sterk taakgericht en weinig procesgericht. 3. Redelijk taakvolwassen: pas afgestudeerd iemand of een al redelijk gevorderde stagiair in de hoofdstage, af toe nog twijfelend over kennis en kunde.

242

De organisatie als hulpmiddel

Passende stijl van leidinggeven: Overleggen (Participating), waarbij vooral ondersteuning en weinig sturing nodig is. De leidinggevende denkt mee en stimuleert tot het maken van keuzes. Deze stijl is niet erg taakgericht, maar wel procesgericht. 4. Hoog taakvolwassen: de ervaren, geroutineerde professional. Passende stijl van leidinggeven: Delegeren (Delegating), waarbij weinig sturing en weinig ondersteuning nodig is. Weinig taakgericht en weinig procesgericht. In hoofdstuk 6 schreven we over het zelfsturend team dat dit niet voor eenieder de beste werkplek is. Je begrijpt nu dat dit te maken heeft met de mate van taakvolwassenheid. Een hoge taakvolwassenheid is een voorwaarde om in zo’n team goed en met voldoende arbeidstevredenheid te kunnen functioneren.

helicopterview

oog voor verhoudingen

11.5.1 persoonlijke kwaliteiten Goed leiderschap is belangrijk in een organisatie. Als bedrijven ten onder gaan komt dat in veel gevallen door slecht leiderschap. Wat maakt iemand een goede leider? Wat voor kwaliteiten vereist dat? Zijn dat aangeboren of aangeleerde kwaliteiten? Een leider moet het gehele proces kunnen overzien. Dat heet wel ‘helikoptervermogen’, de blik die daarvoor nodig is wordt de ‘helicopterview’ genoemd. Hij moet afstand kunnen bewaren van de dagelijkse probleempjes en het geheel overzien en naar de toekomst kijken. Redeneren in termen van doelen en middelen, beleid en strategiee¨n moet standaard zijn. Hij moet echter ook niet al te hoog boven de organisatie vliegen. Af en toe moet hij wat lager vliegen of zelfs landen om te zien hoe de toestand op de grond is. Oog hebben voor spanningen en conflicten is daarbij zeer belangrijk. Sommige mensen hebben van nature de gave om zowel aandacht te hebben voor intermenselijke verhoudingen als om afstand te nemen. Er is veel geschreven over de sociale en psychologische achtergronden van leiders, ondernemers en managers, zowel door romanciers (bijv. Thomas Mann Buddenbrooks of Ayn Rand The Fountainhead) als wetenschappers. Volgens sommigen zijn succesvolle

243

11 Management

leiders dikwijls afkomstig uit patriarchale milieus. Psychologen en psychiaters, van Freud tot Fromm, hebben gewezen op de soms pathologische angsten en verlangens van leiders. Doodsangst, bijvoorbeeld, kan een drijfveer zijn iets onsterfelijks tot stand te willen brengen; seksuele frustratie kan een oorzaak zijn van machtswellust. Zeker is dat er veel ‘psychologietjes’ bestaan over functionarissen in een organisatie; over ‘leiders’, ‘bureaucraten’, ‘secretaresses’ enzovoort.

psychologie

Een deel van de eigenschappen van de leidinggevende zijn wellicht door geboorte en levensgeschiedenis ‘gegeven’. Maar als bij zoveel kwaliteiten valt er ook veel te leren. Managers moeten veel studeren om hun zaakjes goed te weten en veel trainen om hun vaardigheden te vergroten. Ervaring in managen, om allerlei situaties te hebben meegemaakt, is belangrijk. Daarom zijn (geslaagde) managers meestal niet piepjong. Ze hebben ervaring opgedaan. Ze hebben dikwijls een opleiding gehad op hbo-, voortgezet hbo-, of universitair niveau. 11.6

Coo¨rdinatie en begeleiding

Coo¨rdinatie betekent het verbinden van onderdelen. Een organisatie die bestaat uit afzonderlijke functionarissen en afdelingen, heeft coo¨rdinatie nodig. In veel organisaties gebeurt dat door een leidinggevende die het overzicht heeft van de uit te voeren taken en die zegt wie wat wanneer moet doen. In bedrijven zijn dat (ploeg)bazen, (afdelings)chefs en voorlieden, in ziekenhuizen directeuren en hoofden. In professionele organisaties en in welzijnsorganisaties in het bijzonder wordt elke verwijzing naar een gezagsverhouding graag vermeden. Dat is een uitvloeisel van de democratische cultuur. Afstemming en leiding heten daar vaak ‘coo¨rdinatie’. De taken van de coo¨rdinator zijn dikwijls in het geheel niet of vaag omschreven. De coo¨rdinator is een van de uitvoerende medewerkers, met wat meer ervaring; hij heeft tijdelijk een speciale coo¨rdinatietaak of is voor die taak benoemd. Vaak is het een onduidelijke functie. Hij is ‘primus inter pares’: de eerste onder zijn gelijken. Hij kent het uitvoerend werk, maar moet er ook afstand van nemen. De uitvoerenden verwachten dat hij allerlei zaken voor hen regelt, en als een soort loopjongen hun wensen neerlegt bij de directeur of het be-

coo¨rdinator

244

paradoxale positie

De organisatie als hulpmiddel

stuur. Omgekeerd verwachten het bestuur en de directeur dat de coo¨rdinator het beleid van boven oplegt en uitlegt aan de uitvoerenden. De uitvoerenden willen dat de coo¨rdinator knopen doorhakt, als zij er zelf niet uitkomen. Neemt de coo¨rdinator zelfstandig beslissingen, dan wordt hem dat kwalijk genomen: alles moet worden ingebracht in het team; het team beslist. De coo¨rdinator is dus gelijk en toch ongelijk. Hij moet beslissen maar mag niet beslissen. De uitvoerders willen er geen last van hebben, alleen maar gemak. Hetzelfde geldt voor bestuur en directie. De coo¨rdinator zit tussen twee vuren. Alleen door behendig en tactisch manoeuvreren houdt hij zich staande. Vraag: Hoe heet de coo¨rdinerende functie bij jullie? Wat is de positie van de coo¨rdinerend functionaris? Welke taken en bevoegdheden heeft hij? Hoe kijken de uitvoerende krachten tegen zijn taak aan? En hoe de hoogste leiding? Vraag: Welke stijl van leidinggeven past momenteel het beste bij jou en waarom? Vraag: Herken je dat je leidinggevende gebruikmaakt van het situationeel leiderschap? Geef voorbeelden van de verschillende stijlen. 11.7

Tegenspel: inspraak

Een organisatie waarin alle informatie en sturing alleen van boven komt, ‘top-down’, mist de feedback van de effecten van deze sturing. Er is ook informatie en sturing nodig van onder naar boven: ‘bottom-up’. Op die manier wordt er tegenspel geboden tegen de leiding. De niet-leidinggevenden kunnen op verschillende manieren tegenspel bieden, via de OR, in werk- of in ander overleg.

inspraakorgaan

11.7.1 de ondernemingsraad (or) Een ondernemingsraad is een bedrijfsorgaan dat ingesteld is op grond van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). In de OR zijn werknemers gekozen. Soms alleen vakbondsleden; soms is iedereen verkiesbaar. Ook is een mix van vakbondsleden en niet-vakbondsleden een veel geziene variant. Hoe de samenstelling uiteindelijk is, hangt af van de keuze in de organisatie. De OR is een inspraakorgaan van werknemers dat medezeggenschap heeft op een aantal gebieden. Grofweg komt het erop neer dat

245

11 Management

de OR informatierecht, adviesrecht, instemmingsrecht en beroepsrecht heeft. Onder informatierecht moet worden verstaan dat de directie verplicht is om de OR die informatie te verstrekken die hij op grond van zijn werk nodig heeft. Over alle zaken die voor de organisatie van belang zijn, heeft de OR recht op informatie. De leiding moet deze informatie gevraagd en ongevraagd geven. Onder adviesrecht wordt verstaan dat de OR het recht heeft om aan de directie gevraagd en ongevraagd advies uit te brengen over de zaken die in de WOR geregeld zijn. Voorts heeft de OR het recht advies te geven over alle belangrijke zaken die verstrekkende gevolgen kunnen hebben voor de organisatie. Bijvoorbeeld plannen om de doelen te wijzigen, of om te reorganiseren of te fuseren. Onder instemmingsrecht wordt verstaan dat de OR moet instemmen met kwesties die in de WOR geregeld zijn alvorens de directie deze mag uitvoeren. Vooral bij dit soort kwesties kan de OR veel macht ontwikkelen, omdat door de directie gewenste veranderingen kunnen worden tegengehouden. De OR heeft instemmingsrecht als de directe werksituatie van de werknemers als geheel in het geding is, zoals bij de vaststelling van werktijden, vakantierooster, voor zover al niet in de cao geregeld. Onder beroepsrecht moet worden verstaan dat de OR het wettelijke recht heeft om bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof Amsterdam een beroep in te stellen tegen een besluit van de ondernemer als bedoeld in artikel 25, vijfde lid WOR, hetzij wanneer dat besluit niet in overeenstemming is met het advies van de ondernemingsraad, hetzij wanneer feiten of omstandigheden bekend zijn geworden, die, waren zij aan de ondernemingsraad bekend geweest ten tijde van het uitbrengen van zijn advies, aanleiding zouden kunnen zijn geweest om het advies niet uit te brengen zoals het is uitgebracht. In de volgende wetsartikelen van de WOR kun je zien waarover die diverse rechten allemaal gaan. – artikel 25: adviesrecht; – artikel 26: beroepsrecht; – artikel 27: instemmingsrecht; – artikel 28: speciale taken;

rechten OR

246

De organisatie als hulpmiddel

– artikel 29: recht van benoeming van bestuursleden in personeelsinstellingen; – artikel 30: adviesrecht ten aanzien van benoeming of ontslag van een bestuurder; – artikel 31: verplichte inlichtingen (informatierecht). Een OR is verplicht als een organisatie vijftig of meer werknemers heeft, ongeacht hun aanstellingsomvang. Een OR is niet verplicht bij minder dan vijftig werknemers. In zo’n geval kan de werkgever op vrijwillige basis een OR instellen. Deze kent dan dezelfde bevoegdheden als een verplichte OR. Als tussen de tien en vijftig personen in dienst zijn van een organisatie, is de werkgever verplicht om een personeelsvertegenwoordiging in te stellen, nadat een meerderheid van het personeel daarom heeft verzocht. Deze personeelsvertegenwoordiging heeft instemmingsrecht over werktijdenregelingen, arbeidsomstandigheden en ziekteverzuim(beleid). In organisaties met tien tot vijftig medewerkers, zonder ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging dient ten minste twee keer per jaar overleg met de werknemers gevoerd te worden, zodat zij hun mening kunnen geven over het gevoerde en te voeren beleid. Zo’n personeelsvergadering heeft het wettelijke adviesrecht over ziekteverzuim(beleid), arbeidstijden en arbeidsomstandigheden (arbo). ontslagbescherming

De leden van een ondernemingsraad genieten ontslagbescherming. Tijdens het lidmaatschap van de OR mag een lid niet ontslagen worden. Tenzij zijn bedrijfsonderdeel ophoudt te bestaan of er redenen zijn die ontslag op staande voet rechtvaardigen. Binnen twee jaar na een lidmaatschap van de OR kan alleen een ontslag plaatsvinden nadat het voormalig lid is gehoord door de kantonrechter en de kantonrechter daarna toestemming geeft voor dat ontslag. Vraag: Als er een ondernemingsraad is in jouw instelling, wat is dan zijn invloed? Hoe is die invloed volgens de voorzitter van de OR, hoe volgens de directie en hoe volgens de medewerkers? 11.7.2 werkoverleg en ander overleg In elke organisatie vindt regelmatig werkoverleg plaats: functionarissen die direct met elkaar te maken hebben spreken met elkaar,

11 Management

eventueel onder leiding van een coo¨rdinator, de werkzaamheden door en verdelen de taken. Op die manier kunnen de werknemers zelf grote invloed uitoefenen op de manier waarop zij hun taken uitvoeren. In veel organisaties worden commissies ingesteld om allerlei zaken te regelen, zoals een ‘huiscommissie’ om de inrichting van het pand op orde te houden of een ‘pr-commissie’ om de voorlichting te verzorgen. Wie in zo’n commissie zit heeft grote invloed op het betreffende beleidsterrein. Een actieve deelname aan overlegsituaties geeft de werknemer invloed op de organisatie. Vraag: Zit jij in overlegsituaties? Wat is hun invloed op de organisatie? Zijn er overlegsituaties waaraan jij zou willen meedoen? Hoe kun je daar in komen? Het komt regelmatig voor dat je zelf problemen signaleert waarvan je vermoedt dat die niet worden gezien door collega’s of door de leiding. Je wilt bijvoorbeeld een bijscholing volgen en merkt dat er geen enkel beleid of reglement is waarop jij je kunt beroepen. Of je ziet dat een collega het werk niet aankan en niemand doet daar wat aan. Wat kun je dan doen? Je kunt hier dezelfde volgorde kiezen als aangegeven bij ‘kritiek uitoefenen’ (paragraaf 6.7): de betrokkene – de directe leidinggevende – de directeur. Zijn het zaken die de OR of een commissie aangaan, meld het dan ook daar. (Zie ook de oefening ‘Wat doe jij als ...’ in de bijlage op internet.) 11.8

Wisseling van de leiding

Vertrek van een leidinggevende is ingrijpender dan vertrek van een medewerker. Als het goed is, is het beleid van de instelling en de participatie van alle medewerkers dusdanig uitgekristalliseerd dat wisseling in de leiding geen schokeffect teweegbrengt. Maar het komt ook voor dat het vertrek van een leidinggevende wordt ervaren als een opluchting of als een verlies!

247

248

afhankelijk

De organisatie als hulpmiddel

Moeilijkheden binnen een organisatie worden nogal eens gezien als de verantwoordelijkheid van uitsluitend de leiding. Is het uitsluitend de leiding die de problemen aanpakt, dan maakt de organisatie zich volstrekt afhankelijk van de leiding. Slaagt die leidinggevende er inderdaad in de problemen meestal op te lossen, dan wordt diens vertrek ervaren als een ramp. Blijven de problemen te vaak liggen, dan lijkt diens vertrek een oplossing! Vaak groeit in een organisatie de kritiek op de leidinggevende; hij krijgt namelijk ‘vuile handen’ door knopen door te hakken en niet altijd iedereen zijn zin te geven. Het resultaat is nogal eens dat bij het ontstaan van een vacature voor een leidinggevende een geheel ander type leidinggevende wordt gezocht dan de vertrekkende persoon. Was die tamelijk autoritair, dan zoekt men nu zo ongeveer een therapeut; was die te lief, dan wil men een echte dictator!

Begrippen – management: de leiding van de organisatie – strategie: weloverwogen uitgestippelde wegen om doelen op de langere termijn te bereiken – tactisch management: het weloverwogen organiseren van de communicatie en taakafstemming – operationeel management: weloverwogen gekozen wegen om doelen op de korte termijn te bereiken en dagelijkse problemen op te lossen – leiderschapsstijlen: manieren van leidinggeven, waarbij de mate van inbreng van leidinggevende en uitvoerenden varieert – top-down: initiatieven worden door de top genomen en aan de basis doorgegeven om verder uit te voeren – bottom-up: initiatieven worden aan de basis genomen en aan de top doorgegeven om verder uit te werken Verbanden – Om beleid te ontwikkelen is er zowel leiding nodig die beslissingen neemt, als goed tegenspel van medewerkers

11 Management

– – –

– –

om problemen te signaleren en oplossingen te bedenken en op bruikbaarheid te toetsen. Er is een samenhang tussen het type organisatie en het type leiderschap dat de organisatie heeft. Het type leiderschap dat een personeelslid nodig heeft, hangt af van diens motivatie en bekwaamheid. Naarmate personeel meer bekwaam is, kan de leidinggevende meer overleg plegen en bevoegdheden aan het personeel delegeren; onvoldoende bekwaam personeel heeft meer instructie nodig. Via de OR heb je medezeggenschap in het beleid van de organisatie. Ook buiten de OR kan invloed worden uitgeoefend op het beleid, via andere overlegorganen en contacten.

Checklist 1 Hebben jullie een geschikte leiding? 2 Ken je de strategische doelen van de organisatie? 3 Is er een laag van tactisch management? 4 Weet je wie de dagelijkse problemen oplost? 5 Past het type leiderschap bij de aard en de fase waarin de organisatie verkeert? 6 Klopt de mate van taakvolwassenheid van de medewerkers met het type leiderschap? 7 Past het type persoonlijkheid van jouw leidinggevende bij de stijl die in jouw instelling wordt verwacht? 8 Participeren de medewerkers actief in het ontwikkelen van beleid? 9 Is er een OR?

249

Beleid en kwaliteit

12

12.1 12.2 12.3 12.3.1 12.3.2 12.4 12.4.1 12.4.2 12.4.3 12.5 12.5.1 12.5.2 12.5.3 12.5.4

253 253 254 255 257 258 259 259 260 262 262 263 265

12.6 12.6.1 12.6.2 12.7 12.7.1 12.7.2 12.7.3 12.7.4 12.7.5 12.8 12.8.1 12.8.2 12.9 12.9.1 12.9.2 12.9.3

De noodzaak van beleid Strategisch beleid De SWOT-analyse Plaats in de markt, nu en in de toekomst Het politieke spel Tactisch en operationeel beleid Tactisch beleid Operationeel beleid Afdelingsbeleid Formuleren van beleid SMART Beleidsplan Het opstellen van een beleidsplan Het schrijven van een eenvoudige beleidsnota Kwaliteit als eis Total Quality Management Kwaliteit in de sector zorg en welzijn Benaderingen bij kwaliteitsdenken Filosofisch perspectief Klantgericht perspectief Procesgericht perspectief Productiegericht perspectief Waardegericht perspectief Kwaliteitssystemen Intern kwaliteitssysteem Extern kwaliteitssysteem Kwaliteit van de beroepsuitoefening Het methodisch-technisch handelen van de beroepskracht De attitude van de beroepskracht De kwaliteit van de organisatie van de beroepsuitoefening

266 267 268 268 27 1 272 272 272 273 273 273 274 274 275 275 275 276

251

12 Beleid en kwaliteit

12.10 12.10.1 12.10.2 12.10.3 12.10.4 12.11 12.11.1 12.11.2 12.11.3 12.12 12.12.1 12.12.2 12.12.3 12.12.4

Kwaliteit in de praktijk van projectwerk Kwaliteit die moet Kwaliteit die hoort Kwaliteit die kan Het kwaliteitsplan Brede beleidsinstrumenten voor kwaliteitsverbetering Het 7S-model Deming-cyclus Veranderingsmatrix Organisatieontwikkeling Geleidelijke veranderingen Schoksgewijze veranderingen Fasen in de groei De samenhang van de beleidsinstrumenten

276 276 276 277 277 278 278 282 284 287 288 288 29 1 29 1

Hoofdthema’s – Hoe kan de organisatie inspelen op de markt, op de politiek en op andere omgevingsfactoren? – Hoe kunnen management en medewerker het gebruik van de middelen optimaliseren? – Welke visies op kwaliteit zijn er te onderscheiden en hoe werken organisaties aan kwaliteitsverbetering? Leerdoelen – Kennis van de begrippen die slaan op management en beleid: extern en intern beleid, operationeel, tactisch en strategisch beleid, kwaliteitszorg, leiderschapsstijlen, macht en machtsverhoudingen, beleidsdocumenten, ondernemingsraad. – Kennis van beleidsinstrumenten en -modellen. – Kennis van kwaliteitssystemen. – Kennis van de wijze waarop kwaliteitsmanagement wordt ingevuld. – Inzicht in de eigen mogelijkheden een bijdrage te leveren aan het goed functioneren van de organisatie. Competentie – Organisatiebewust en organisatiesensitief werken. Dat houdt in dat je in staat bent om diverse competenties in hun onderlinge

252

De organisatie als hulpmiddel

–

–

–

–

–

samenhang toe te passen, zodat er sprake is van adequaat medewerkerschap binnen een organisatie. Onder adequaat medewerkerschap verstaan we: blijk geven van een efficie¨nte en effectieve werkbenadering, als teamlid op zowel taak-, persoons- als contextgerichte wijze reflecteren op de werkprocessen en eventuele verbetervoorstellen doen. Tevens verstaan we daaronder het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen en onderhouden van een professionele werkhouding. Innoveren. Het vermogen tot het introduceren van nieuwe ideee¨n en werkwijzen. Hierbij handel je vanuit een breed maatschappelijk, politiek en economisch bewustzijn. Conceptueel en normatief denken. Inzicht hebben in actuele en relevante (wetenschappelijke) organisatie- en managementtheoriee¨n; deze kunnen integreren met betrekking tot de input-, throughput- en outputprocessen van de eigen werkeenheid. Daarbij zo nodig normatieve, ethische en juridische kaders betrekken die relevant zijn voor het eigen beroepsmatig handelen. Samenwerken. Het vermogen om functioneel met anderen samen te werken om zo een bijdrage te leveren aan een gemeenschappelijk doel van de organisatie. Anticiperen. Tijdig reageren op veranderende omstandigheden of onverwachte gebeurtenissen, hierop inspelen, doelgericht vormgeven aan het eigen handelen en achteraf verantwoorden van dit eigen handelen. Sociaal-communicatieve bekwaamheid. Intern en extern communiceren in woord en geschrift, in een multidisciplinaire en/of multiculturele arbeidsorganisatie.

Handelingsbekwaamheid – Bijdragen aan de ontwikkeling van afdelingsbeleid, gerelateerd aan de verschillende beleidsniveaus in de arbeidsorganisatie. – Inspelen op veranderende omstandigheden. – Maken van een SWOT-analyse. – Doen van verbetervoorstellen op diverse onderdelen van een afdelingsbeleidsplan. – Analyseren van de kwaliteit van input, throughput en output op afdelingsniveau. – Formuleren (in woord en geschrift) van afdelingsbeleidsdoelen. – Bijdragen aan kwaliteitsverbetering. – Kunnen toepassen van het 7S-model, de Deming-cirkel, de verandermatrix. – Eenduidige kwaliteitscriteria kunnen formuleren.

253

12 Beleid en kwaliteit

12.1

De noodzaak van beleid

Organisaties blijven niet vanzelf bestaan. Om zich te handhaven dient een organisatie zich voortdurend aan te passen aan de veranderende omgevingswereld: de wensen van de klanten, van de overheid en andere maatschappelijke krachten. Ook moet ze erop letten dat andere organisaties niet proberen haar taken over te nemen. Dit alles vereist reageren op de externe omgeving. Ook de interne omgeving vereist aandacht: zorgen voor voldoende en bekwaam personeel, bevorderen van teamsamenwerking en de werkzaamheden effectief en efficie¨nt uitvoeren. Om de doelen te bereiken en de middelen efficie¨nt in te zetten, zijn er afspraken nodig over wat er wordt nagestreefd en hoe dat wordt gedaan. Zulke afspraken heten beleid. Beleid is een gedragslijn voor het handelen van een organisatie. Het woord ‘beleid’ suggereert dat erover is nagedacht hoe de doelen het beste kunnen worden bereikt. Het beleid kan worden ontleed in tal van onderdelen. Je kunt een tweedeling maken in extern en intern beleid, dus o´f gericht op de relaties met de buitenwereld o´f op de relaties binnen de organisatie. Je kunt ook onderscheid maken in korte en lange termijn. Of naar onderwerpen: personeelsbeleid, financieel beleid, huisvestingsbeleid enzovoort. In alle gevallen is ‘kwaliteit’ hier een sleutelwoord. Een organisatie kan tegenwoordig alleen overleven als ze voortdurend werkt aan de kwaliteit van haar dienstverlening. Daarom gaan we in dit hoofdstuk ook uitgebreid in op het kwaliteitsbeleid. 12.2

gedragslijn

Strategisch beleid

Strategische beleidsontwikkeling richt zich op de missie, het doel van de organisatie. Welke producten, tegen welke voorwaarden, voor welke doelgroepen willen wij in de markt zetten? Dat is de centrale vraag die bij dit beleidsniveau hoort. Daarbij is niet alleen het heden van belang (doen we het nu goed?) maar vooral ook de toekomst (wat moet er veranderen om het goed te blijven doen?). Het strategisch beleid is voorbehouden aan bestuur en directie. De belangrijkste problemen die een organisatie kan tegenkomen zijn bedreigingen van buitenaf en interne zwakte. Daardoor komt de positie van de organisatie in gevaar. De oplossing is beleid te ontwikkelen waardoor de organisatie op langere termijn kan overleven. Dit is het strategisch beleid: een beschrijving van de positie in de maatschappij en in het werkveld die

visie

254

SWOT-analyse

De organisatie als hulpmiddel

de organisatie in de nabije toekomst wil innemen. Een veelgebruikt hulpmiddel om de situatie in kaart te brengen is de SWOT-analyse. SWOT staat voor: Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threads, dus: Sterkten, Zwakten, Kansen en Bedreigingen. De Engelse termen zijn – dankzij de uitspreekbare afkorting – volledig ingeburgerd. 12.3

externe factoren

DRETS-factoren

interne factoren

De SWOT-analyse

Kansen en bedreigingen slaan uitsluitend op de omgeving van de organisatie. Je moet daarbij denken aan Demografische, politieke of op de Regelgeving betrekking hebbende veranderingen, Economische, Technologische en Sociale ontwikkelingen, ook wel de DRETS-factoren genoemd. Vergrijzing is een voorbeeld van een demografische factor. Voor organisaties in het jongerenwerk is dat een bedreiging, voor organisaties in het ouderenwerk een kans! Wetten en regels, uitgevaardigd door onze regering of door de Europese Unie, behoren tot de politieke factoren die de kansen van een organisatie beı¨nvloeden. Tot de economische factoren behoort de stand van de conjunctuur: opleving of recessie. Technologisch zien we vooral ontwikkelingen in de informatie- en communicatiemogelijkheden. Sociaal gezien zijn er ingrijpende wijzigingen in opvattingen en leefwijze van grote bevolkingsgroepen, zoals de multiculturele samenleving. De sterkten en zwakten hebben uitsluitend betrekking op de kenmerken van de organisatie zelf. Dit zijn: de helderheid van de doelen, de kwaliteit en de effectiviteit van het werk, de efficie¨nte inzet van middelen. Meer in concreto kun je denken aan: – de financie¨le situatie: zit de organisatie ruim in haar middelen of heeft zij ernstige tekorten? – de leiding: is er voldoende sturing? – de personele situatie: is er voldoende en voldoende bekwaam personeel? Hierbij spelen natuurlijk ook interne organisatie en communicatie een belangrijke rol. Elke instelling moet alert zijn op de interne organisatie. Door een slechte organisatie, slechte communicatie, fouten en mismanagement kan er van alles misgaan. Het kan zelfs het voortbestaan van de instelling acuut bedreigen. Chronisch geldtekort leidt tot schul-

12 Beleid en kwaliteit

den en uiteindelijk tot faillissement. Te weinig of onbekwaam personeel leidt tot verlies van klanten: die zoeken hun heil elders. Bij mismanagement lopen niet alleen de klanten maar ook de medewerkers weg. De kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten kunnen worden ingevuld na zorgvuldige analyse van de situatie. Om geen belangrijke aspecten te missen, is het zaak om medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie te betrekken bij het opstellen van de SWOTanalyse. Stel dat de stichting ‘Bewegen voor Ouderen’, die zich inzet voor de fysieke gezondheid van ouderen, tot de volgende invulling komt: Kansen: – Er komen steeds meer ouderen. – De ouderen leven langer en willen langer actief blijven. – Ouderen hebben meer geld dan vroeger. Bedreigingen: – De overheid beknibbelt op subsidies. – Er is steeds meer concurrentie op onze ‘markt’. Sterke punten: – We hebben goed gemotiveerd personeel dat ook over vakkennis beschikt. – Onze dienstverlening is van hoge kwaliteit. – We hebben een goede naam. Zwakke punten: – Onze financie¨le situatie is zwak. Op grond van de SWOT-analyse kan het beleid concreet worden ingevuld; dit beleid is erop gericht de kansen te benutten, de bedreigingen te pareren, de sterke punten uit te buiten en de zwakke punten te verbeteren. Op grond van dit voorbeeld ziet een SWOT-analyse er bijvoorbeeld uit zoals weergegeven in tabel 12.1. Vraag: Is er van jouw instelling een SWOT-analyse gemaakt? Wat zie jij als kansen en bedreigingen en als sterkten en zwakten? 12.3.1 plaats in de markt, nu en in de toekomst De mate waarin de organisatie is afgestemd op de veranderende buitenwereld valt af te lezen aan de positie van de organisatie in de markt.

255

256

Tabel 12.1

De organisatie als hulpmiddel

SWOT en strategiee¨n van de Stichting Bewegen Voor Ouderen. strengths/sterkten: S1: personeel: kennis en motivatie S2: kwaliteit van de dienstverlening, positief imago

weaknesses/zwakten: W1: zwakke financie¨le positie

opportunities/kansen: O1: vergrijzing doelgroep O2: meer geld bij ouderen

stimuleren van de vraag

aanbod ontwikkelen van nieuwe cursussen die tegen betaling worden aangeboden

threads/bedreigingen: T1: bezuinigingen door de overheid T2: meer concurrentie

gemeente benaderen voor extra subsidie overleg met concurrenten over samenwerking en marktafbakening

actie voor sponsoring

Een organisatie die niet actief aan marktontwikkeling doet, verliest langzamerhand haar positie op de markt. De klanten verdwijnen naar andere instellingen, naar de concurrent.

portfolioanalyse

marktaandeel

Een hulpmiddel om een beeld te krijgen van de marktpositie is de portfolioanalyse. In het model dat bekendstaat als de Boston-matrix wordt een onderscheid gemaakt tussen het marktaandeel en de groei van de omzet. Als je maar e´e´n product (goed of dienst) aanbiedt, is die analyse snel klaar. De meeste bedrijven en instellingen bieden echter een reeks van producten aan. Een ziekenhuis, bijvoorbeeld, biedt tientallen soorten behandelingen aan voor de kwalen die mensen kunnen hebben, varie¨rend van Eerste Hulp tot en met hart-longtransplantaties. Een groot marktaandeel met een bepaald product betekent dus dat je weinig concurrentie hebt. Dat geeft een zekere mate van veiligheid voor de toekomst. Maar waarschijnlijk zitten die concurrenten niet stil en proberen zij een deel van jouw markt te veroveren.1 Producten met een klein marktaandeel lopen direct gevaar uit de markt te worden gedrukt, terwijl de kosten van het in stand houden van deze dienst relatief groot blijven. Om nog een beetje te groeien vereisen zij zelfs extra inspanningen en dus extra kosten. Dit zijn de problematische diensten. Het vergroten van het marktaandeel is hier dus belangrijk. Lukt dit niet, dan zal het management op zeker moment moeten besluiten dit product niet meer aan te bieden. Diensten die in redelijk stabiele omvang worden aangeboden zijn vaak de kurk waarop de organisatie drijft, vooral als zij ook een groot marktaandeel hebben. 1 Zoals je ziet wordt bij beleid en marketing veel in termen van strijd gedacht.

257

12 Beleid en kwaliteit

Om de marktpositie op langere termijn veilig te stellen is marktontwikkeling nodig. Marktontwikkeling betekent: aan de doelgroep goed duidelijk maken wat je te bieden hebt. De doelgroep wordt zelden volledig bereikt. Neem de organisatie voor algemeen maatschappelijk werk. Iedereen kan ooit problemen hebben. Maar wanneer besluit de potentie¨le klant dat hij hulp nodig heeft? En weet hij dan waar hij naartoe kan? Vaak komt hij door verwijzing bij de instelling terecht. Een organisatie voor vrijwillige hulpverlening aan jongeren bijvoorbeeld moet haar doelgroep zien te vinden. Naamsbekendheid van de instelling is belangrijk. Dan komt de jongere misschien uit zichzelf. De organisatie wil echter ook de jongere vinden die in de problemen zit, maar de weg naar de instelling nog niet heeft gevonden. Waar zit die jongere? Op school? In het jeugdcafe´? Op straat? Als het bijvoorbeeld lukt vroegtijdige schoolverlaters te bereiken is dat mooi, maar als het lukt ook de jongeren te bereiken die ertoe neigen de school vroegtijdig te verlaten, zoals de spijbelaars, is dat nog beter. Dan doet de organisatie aan marktontwikkeling.

marktontwikkeling doelgroep bereiken

Het vinden van nieuwe doelgroepen behoort ook tot de marktontwikkeling. Om nieuwe markten aan te boren is het nuttig nieuwe methodieken te ontwikkelen. Een veelzijdiger aanbod trekt nieuwe klanten. Je kunt dit in bedrijfstermen ‘productontwikkeling’ noemen. Tot de marktontwikkeling hoort ook het ontwikkelen van een relatie met andere aanbieders op deze markt, met de collega-instellingen of concurrenten. Er worden afspraken gemaakt over verdeling van taken, doorverwijzing van klanten en samenwerking in nieuwe projecten. Dan gaat er geen tijd of geld verloren aan het elkaar beconcurreren. De marktontwikkeling kan zo ver gaan dat een grotere organisatie probeert kleinere concurrenten uit te schakelen door ze op te slokken via een fusie. Vraag: Hoe ziet de marktpositie van jouw instelling eruit en in welke mate doet zij aan marktontwikkeling? 12.3.2 het politieke spel Om de markt goed te bedienen zijn middelen nodig. Bijna altijd komen die direct of indirect van de nationale, provinciale of gemeentelijke overheid. Zelfs als die overheid maar weinig geld bij-

relaties ontwikkelen

258

De organisatie als hulpmiddel

draagt, zal zij via politieke beleidsplannen, regels en voorschriften proberen grip te krijgen op het werk van de welzijnsorganisaties. Een voorbeeld is de lichamelijke en geestelijke gezondheidszorg. Dit werk wordt bijna volledig uit de premies van de verzekerden betaald. Toch schrijft de overheid in belangrijke mate voor hoe er gewerkt moet worden en wat de prijzen mogen zijn van behandeling. Een actieve organisatie wacht niet lijdzaam af welke input binnenkomt, maar voert een actief beleid richting betaler/bepaler. banden met overheid

lobbyen

Goede banden met de overheid zijn belangrijk. Dat betekent dat de organisatie de politiek moet kennen: de bewindslieden en hoge ambtenaren, de politieke koers en de politieke verhoudingen, de beschikbare budgetten en de politieke ruimte. Een plaatselijke instelling voor algemeen maatschappelijk werk bijvoorbeeld, die haar geld krijgt van de gemeente, zal de gemeente alle nodige informatie geven over de werkwijze en resultaten van de instelling, via beleidsplannen en jaarverslagen. Deze schriftelijke informatiestroom gaat vergezeld van persoonlijke bezoeken aan de betrokken wethouder en ambtenaren. Op die manier is de organisatie tijdig goed geı¨nformeerd over de plannen van de overheid en kan zij daarop inspelen. Zo nodig kan zij proberen onwenselijke plannen van de overheid om te buigen in een voor haar gunstigere richting. Misschien kan zij zelfs extra geld verwerven voor nieuw beleid. De gemeentelijke overheid heeft immers zelf ook alle belang bij een goed draaiend sociaalvoorzieningenstelsel in haar gemeenten. Tot deze externe contacten behoort ook het lobbyen bij invloedrijke personen om de belangen van de organisatie tegemoet te komen. Vanwege de noodzakelijke externe contacten zal de directeur regelmatig ‘buitenshuis’ zijn. Vraag: Hoe zijn de contacten van jouw instelling met de subsidiegever(s)? Wie onderhoudt deze contacten? Met wie heeft de organisatie contact? Hoe vaak? Wat wordt er besproken? Wat zijn de resultaten? 12.4

Tactisch en operationeel beleid

Om sterk te staan moet een organisatie alert zijn op veranderingen in de omgeving en zwakten in de organisatie.

259

12 Beleid en kwaliteit

Om de processen in de organisatie goed te laten verlopen, heeft een instelling daarop toegespitst beleid: operationeel en tactisch beleid. Het tactische beleid is gericht op de structuur- en communicatieafspraken binnen de organisatie, het operationele beleid op het oplossen van dagelijkse problemen. In veel instellingen wordt ook op afdelingsniveau beleid geformuleerd. Hierin kunnen zowel tactische als operationele elementen zitten. 12.4.1 tactisch beleid Het tactisch beleidsniveau richt zich op de inrichting van de organisatie: de organisatiestructuur, de communicatiestructuur, de besluitvormingsprocedures, de inrichting van het functiebouwwerk, de werkprocedures, de inrichting van de werkruimten enzovoort. Het gaat om al die zaken die moeten bewerkstelligen dat de strategisch geformuleerde doelen, door een juiste ordening van mensen en middelen, gerealiseerd worden. Een voorbeeld van tactisch beleid is het regelen van verantwoordelijkheden: wie is verantwoordelijk voor wat en wie moet verantwoording afleggen aan wie? Dit beleidsterrein is voorbehouden aan het hoger en middenmanagement. Het tactisch beleid is vooral gericht op vergroting van de efficie¨ntie: het optimale gebruik van de beschikbare middelen. Ook hier geldt dat 100% efficie¨ntie wel een mooi streven is, maar zelden wordt bereikt. Om de throughput te optimaliseren moet er op een aantal terreinen beleid worden ontwikkeld en uitgevoerd: – financieel beleid (goed beheer van de financie¨n); – personeelsbeleid (goed gebruik van personeel); – huisvestingsbeleid (goed gebruik van de beschikbare panden); – hulpverleningsbeleid (goede afspraken over de werkwijzen).

efficie¨ntie

Op deze terreinen kan het beleid nader worden uitgewerkt in onderdelen, zoals een ‘aannamebeleid’: hoe doen we de werving van personeel? Of ‘bijscholingsbeleid’: welke bijscholing is nodig en mogelijk? Hoe moeten aanvragen worden ingediend en hoe worden ze behandeld? Welke criteria gelden er voor toewijzing? Hoe zit het met vergoeding van tijd en kosten? Enzovoort. 12.4.2 operationeel beleid Operationele beleidsontwikkeling is gericht op de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer: het concrete uitvoerend werk.

werkvoortgang

260

De organisatie als hulpmiddel

Vooral de coo¨rdinatoren en de lagere managers geven het operationeel beleid gestalte. Zij geven sturing aan de afdelingen en teams, vervangen zieke medewerkers, lossen roosterproblemen op, ondersteunen medewerkers met raad en daad, voeren de begeleidings- en functioneringsgesprekken met hun afdelingspersoneel. Zonder de inzet van coo¨rdinatoren en vooral hun organisatie- en improvisatietalent, gekoppeld aan diplomatie waar nodig en bereidheid om onprettige maar noodzakelijke knopen door te hakken, kan een organisatie niet draaiend worden gehouden. 12.4.3 afdelingsbeleid Ook op afdelingsniveau wordt tegenwoordig veel aan beleidsontwikkeling gedaan. Dit is ook nodig als je bijvoorbeeld in een divisiestructuur, projectorganisatie of zelfsturend team werkzaam bent. De kaders voor het te ontwikkelen afdelingsbeleid worden natuurlijk bepaald door het beleid van de instelling dat op zijn beurt weer afhangt van landelijke kaders (wetten, regels, subsidiemogelijkheden) en maatschappelijke ontwikkelingen (veranderende markt). Afdelingsbeleidsplannen en afdelingsbegrotingen moeten tijdig worden ingediend bij de directie of divisiemanager en zijn een absolute voorwaarde om voldoende afdelingsbudget te krijgen. Afdelingsjaarverslagen zijn nodig om het uitgevoerde afdelingsbeleid van het afgelopen jaar te verantwoorden en om in de financie¨le paragraaf (jaarrekening) rekenschap af te leggen van het gevoerde financie¨le afdelingsbeleid. Vraag: Welke beleidsdocumenten circuleren er in jouw instelling op afdelingsniveau en wat is de bedoeling van die documenten? Bij het ontwikkelen van afdelingsbeleid kun je (op onderdelen) betrokken worden als je bent opgeleid op kwalificatieniveau 4 of 5. Het is goed om enige globale kennis te hebben van een afdelingsbeleidsplan. Wat zijn het doel en de functie van een afdelingsbeleidsplan? In een afdelingsbeleidsplan wordt per kalenderjaar op een systematische wijze vastgelegd op welke planmatige wijze de gestelde doelen op operationeel niveau meetbaar worden nagestreefd. Het planmatig nastreven verwijst naar efficie¨nt en effectief werken.

12 Beleid en kwaliteit

Afdelingsbeleid wordt vanuit twee invalshoeken ontwikkeld: 1 door het vertalen van strategisch beleid naar operationeel beleid voor de eigen afdeling; 2 door het zelfstandig, op afdelingsniveau, ontwikkelen van beleid op specifieke afdelingsknelpunten. Vandaag de dag raak je meer en meer betrokken bij beleidsontwikkeling op afdelingsniveau. Dat komt door de volgende trends. Decentralisatie In organisaties is steeds meer sprake van een verschuiving op niveaus van beleidsvoering van boven naar beneden (decentralisatie). Dit kan komen door schaalvergroting (bijv. door fusie of samengaan van afdelingen). Daardoor worden afdelingen zelfstandiger (denk aan een zelfsturend team) en treden er meer kansen op om flexibeler in te spelen op de vraag van de klant. Personeelsbeleid Het is een trend dat verantwoordelijkheden op het gebied van personeelsmanagement worden doorgeschoven naar afdelingsniveau. Dat vraagt dan ook om het kunnen ontwikkelen en uitvoeren van afdelingspersoneelsbeleid. Kwaliteitszorg Er is meer aandacht voor kwaliteitsbevordering in combinatie met kostenbewustzijn en een beheersbaarheid van throughput-processen. Budgetverantwoordelijkheid Door invoering van visorschap, persoonlijke begeleiders, persoonsgebonden budgetten, casemanagement, integrerende verpleegkunde zijn veel coo¨rdinerende taken op dat vlak doorgeschoven naar teamleiders en teamleden. Al deze voorgaande ontwikkelingen maken het noodzakelijk dat afdelingen hun eigen beleidsontwikkeling, -uitvoering en -evaluatie actief ter hand nemen. Het afdelingsbeleidsplan kent ook een paar belangrijke functies. Volgens Driessen en Van den Heuvel (1993) zijn het er vier. 1 Het is een sturingsinstrument omdat het je planmatig, doelmatig en doelgericht helpt te sturen naar je einddoelen.

261

262

De organisatie als hulpmiddel

2 Het is een legitimeringsinstrument omdat het je bestaan binnen de organisatie legitimeert. Het toont het nut van je werk aan, eventueel in samenwerking met andere disciplines. 3 Het is een profileringsinstrument omdat je ermee het beeld van je afdeling naar buiten kunt brengen en je daarmee kunt onderscheiden van andere afdelingen. 4 Het is een motiveringsinstrument omdat het beschreven beleid voor het komende jaar ook een instrument is om elkaar te motiveren de beleidsvoornemens waar te maken. 12.5

Formuleren van beleid

Beleid is een gedragslijn voor het handelen; een weloverwogen gedragslijn. Om duidelijk te maken wat beleid inhoudt, wat ermee moet worden bereikt en hoe dat moet gebeuren, zijn er ideee¨n ontwikkeld om beleid helder te omschrijven. Voornaamste eis is, dat de doelen helder en meetbaar zijn, wie wat moet doen en wanneer en op welk moment de doelen bereikt moeten zijn. Een veelgebruikt geheugensteuntje daarbij is ‘SMART’. Voor een meer uitgebreide beschrijving van het beleid is een beleidsplan nodig. 12.5.1 smart ‘SMART’ staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Een bepaald beleidsdoel moet dus zo omschreven worden dat het specifiek op dat bepaalde terrein slaat, en nergens anders op. Het te bereiken doel moet meetbaar zijn, zodat exact is vast te stellen in welke mate het doel is bereikt. Het beleid moet acceptabel zijn, dat wil zeggen: kunnen worden geaccepteerd door alle betrokkenen. Het doel moet haalbaar, dus realistisch zijn. Ten slotte moet precies worden aangegeven wanneer het doel moet worden bereikt, dus hoeveel tijd ermee gemoeid is. Stel dat een instelling voor inburgering van allochtonen besluit dat er meer cursussen moeten worden aangeboden. Dan is een dergelijke algemene formulering te vaag. In SMART-termen zou het kunnen inhouden:

263

12 Beleid en kwaliteit

specifiek:

het aantal cursussen ‘Nederlands als Tweede Taal’ wordt uitgebreid;

meetbaar:

de uitbreiding is van (nu) twaalf naar (straks) vijftien cursusgroepen;

acceptabel:

de vernieuwde cursus moet voldoen aan de eisen van de ingestelde stuurgroep;

realistisch:

de uitbreiding wordt gerealiseerd door e´e´n extra kracht aan te stellen; hiervoor zijn de middelen aanwezig;

tijdgebonden:

in september moet de eerste extra cursus gaan draaien, in februari de tweede en in september volgend jaar de derde. De werving van cursisten en de extra kracht beginnen steeds drie maanden voor de start.

Op deze wijze is het doel beter haalbaar en valt te controleren of men nog op schema zit, dan wanneer alleen wordt gezegd dat het wenselijk is dat het aantal cursisten wordt uitgebreid. Want dan kun je ook over een paar jaar nog steeds zeggen dat aan het doel wordt gewerkt. 12.5.2 beleidsplan In SMART ontbreekt het element van WIE WAT moet doen en welke MIDDELEN daarvoor beschikbaar zijn. Daarom wordt beleid dat meer inhoudt dan een beperkte verandering in de organisatie vastgelegd in een beleidsdocument, een ‘beleidsplan’. Daarin staan precies omschreven: de doelen, de middelen, de betrokkenen, de verantwoordelijkheden, het tijdspad en dergelijke. We noemen hier de volgende beleidsdocumenten: – het instellingsbeleidsplan ontvouwt de langetermijnperspectieven. Het geeft de koers aan die de organisatie wil varen, de doelen of ‘prioriteiten’ die zij op langere termijn wil bereiken. In die zin is het een strategisch plan. Elk jaar kan dit plan worden bijgesteld. Het afdelingsbeleidsplan ligt uiteraard in het verlengde van het instellingsbeleidsplan. – het personeelsplan geeft aan welke functies de organisatie heeft en op middellange termijn wil hebben. De kwaliteiten die daarvoor nodig zijn staan erbij vermeld. Het personeelsplan vloeit voort uit het beleidsplan. Stel, de organisatie wil een nieuwe doelgroep gaan benaderen. Dit vereist nieuwe werkmethoden en dus ook nieuwe kwaliteiten van het personeel. Die kwaliteiten kunnen worden verkregen door bijscholing van zittend personeel, of door vervanging. Als de organisatie de nieuwe doelgroep wil ontwikkelen naast de oude, dan zal de organisatie zich uitbreiden met nieuw personeel dat over de gewenste kwaliteiten beschikt. Het personeelsplan speelt vooral op een termijn van e´e´n of meer jaren (middellang) en is vooral tactisch van aard.

264

De organisatie als hulpmiddel

inzicht in de organisatie

– het werkplan beschrijft de taken voor het lopend kalenderjaar. Dit kan vrij gedetailleerd zijn. Alle te verrichten taken staan in dat geval vermeld, inclusief wie die taken uitvoert en wanneer. – het jaarverslag geeft aan hoe de organisatie het afgelopen jaar heeft gedraaid. Er staan gegevens in over de personeelsbezetting, het aantal klanten en de bijzondere gebeurtenissen uit dat jaar. – de begroting vermeldt de te verwachten inkomsten en uitgaven voor het lopend (of komend) jaar. Er is dekking gezocht voor zowel oude als nieuwe uitgaven. Daardoor kunnen nieuwe plannen die geld kosten, worden uitgevoerd. Is er een tekort, dus zijn er meer uitgaven dan inkomsten, dan zal er bezuinigd moeten worden. In welzijnsorganisaties, waar het grootste deel van de kosten uit personeelskosten bestaat, zal dat meestal inkrimping van het personeel inhouden, bijvoorbeeld door openvallende plaatsen niet op te vullen (‘natuurlijk verloop’). – de jaarrekening geeft een financie¨le terugblik op de werkelijke inkomsten en uitgaven van het afgelopen jaar. Uit een vergelijking van de jaarrekening en de begroting blijkt of de financie¨le plannen ree¨el waren. Weinig mensen vinden het leuk een jaarrekening door te nemen. Het is immers allemaal ‘oude koek’! Toch is inzicht in de ontwikkeling van de organisatie alleen goed mogelijk als de begrotingen worden vergeleken met de jaarrekeningen. Dan blijkt bijvoorbeeld dat bepaalde uitgavenposten steeds te hoog worden begroot. Het is dan mogelijk de begroting aan te passen aan de ree¨le uitgaven, waardoor eventueel ruimte vrijkomt voor nieuwe uitgaven. Blijken de ree¨le uitgaven hoger te zijn dan de begroting aangeeft, dan ontstaan er dus steeds tekorten, waardoor het voorgenomen beleid niet kan worden uitgevoerd. Het vereiste inzicht kan zonder veel speurwerk worden verkregen, wanneer financie¨le medewerkers in de begroting in kolommen achter elkaar aangeven wat de voornemens zijn voor het komend jaar, wat ze waren van het lopend jaar, en wat de ree¨le uitgaven waren van het jaar daarvoor. – beleidsnotities zijn er op diverse terreinen: plannen voor onderdelen van beleid, zoals bijscholing, werving van personeel, nieuwe methodieken. Door kennis te nemen van de verschillende beleidsnotities krijg je goed inzicht in de afgelegde koers en de voorgenomen koers van de organisatie. Zijn er amper beleidsnotities, dan is het of een zeer jonge organisatie, of een organisatie in stagnatie. Vraag: Welke beleidsdocumenten zijn er in jouw instelling en wat staat daar precies in?

265

12 Beleid en kwaliteit

12.5.3 het opstellen van een beleidsplan Het opstellen van een beleidsplan gebeurt in fasen. We geven hier het voorbeeld van een afdelingsbeleidsplan, omdat je daar het meest mee te maken zult hebben. Bij het werken met c.q. schrijven van een beleidsplan doorloop je in de regel de volgende fasen. – Orie¨ntatiefase In de orie¨ntatiefase orie¨nteer je je op de thema’s die je in het afdelingsbeleidsplan gaat opnemen. Denk in dit verband aan de kaders waarbinnen je moet blijven, specifieke problemen, vragen van klanten, clie¨ntenzorg, personeelsmanagement (opleiden, coachen, beoordelen en functioneren, vacatures, ziekteverzuim enz.), het beheer van je materialen en middelen, de organisatie-, communicatieen besluitvormingsstructuur binnen je afdeling. Maar ook je begroting en het beheer van je financie¨le middelen. – Ontwikkelingsfase In de ontwikkelingsfase verzamel je de benodigde gegevens en informatie en analyseer je die. Op grond daarvan formuleer je je beleidsdoelen en plaats je je voorgenomen beleidsmaatregelen in een tijdpad met de bijbehorende inzet van mensen en middelen. – Operationaliseringsfase In de operationaliseringsfase werk je meer in detail, concreet en specifiek uit welke opeenvolgende acties er door wie wanneer genomen moeten worden om welk beleidsdoel te realiseren. Welke randvoorwaarden moeten zijn vervuld om aan de slag te kunnen gaan en wat zijn de concrete en meetbare resultaten en hoe meten we die? Wat in deze fase beschreven wordt, geeft direct richting aan de acties in de uitvoeringsfase. – Uitvoeringsfase Pas nu start de eigenlijke uitvoering van de in het beleidsplan opgeschreven beleidsdoelen. Deze uitvoering kan niet zonder een frequente tussenevaluatie van het tot dan toe bereikte resultaat. Dat is nodig om vast te stellen of je op koers ligt of misschien de koers moet bijstellen. – Evaluatiefase In de evaluatiefase blik je terug en stel je je de vraag of je je einddoelen hebt gehaald op de wijze zoals was voorgenomen. Je legt

in fasen

266

De organisatie als hulpmiddel

over alle aspecten van je beleidsplan concreet verantwoording af. Meetbaar en inzichtelijk. Het document waarin dit officieel gebeurt, is het jaarverslag. Vraag: Vraag het beleidsplan van jouw afdeling op en vergelijk dit met de afgelegde verantwoording in het jaarverslag. Wat valt je dan op? Als er geen beleidsplan is, vraag dan het instellingsbeleidsplan met het bijbehorende jaarverslag op. Vraag: Wat staat er in jullie beleidsplan (als dat er is), en in hoeverre geeft dat richting aan jouw werk? 12.5.4

opbouw beleidsnota

het schrijven van een eenvoudige beleidsnota Bij het schrijven van een beleidsnota gaat het om het oplossen van problemen of het verminderen of voorko´men daarvan. Een dergelijke nota fungeert als uitgangspunt voor de richting van de verandering. Aan een beleidstekst/plan ligt een opdracht vanuit de organisatie ten grondslag. Dat is de voorwaarde voor het schrijven ervan. De opbouw (het standaardtekstschema) van een beleidsnota ziet er globaal als volgt uit: – Inleiding De inleiding beschrijft de opdracht, de centrale vraagstelling en de opbouw van de nota. – Het probleem Wat is er precies aan de hand? Waarom is het een probleem? Wie heeft dat probleem? Wanneer doet het zich voor? Waar doet het zich voor? Hoe doet zich dat voor? Wat is de oorzaak? – Het doel Welke doelen moeten worden gerealiseerd? Wat zijn de daarvoor benodigde randvoorwaarden? – De oplossing Wat zijn de mogelijke oplossingen en hun voor- en nadelen, bijvoorbeeld resultaten en kosten? Wat zijn beperkende voorwaarden, zoals wettelijke bepalingen en andere regels? – Conclusie Dit deel geeft antwoord op de vragen: Wat was het probleem? Wat zijn de oorzaken? Wat zijn de mogelijke oplossingen?

267

12 Beleid en kwaliteit

– Aanbevelingen Hierin staat wat er precies moet gebeuren: wie moet wat doen, met welke middelen, binnen welke tijd? Er kunnen nog een paar zaken in beeld zijn gekomen die om aandacht vragen. Je aanbevelingen kunnen ook daarop betrekking hebben. Bijvoorbeeld de aanbeveling om nader onderzoek te doen naar een bepaalde kwestie en daar een nieuw plan van aanpak voor te ontwikkelen. 12.6

Kwaliteit als eis

In de eerste decennia na de Tweede Wereldoorlog (na 1945) lag in een groot deel van de wereld de nadruk op ‘produceren’: er waren grote tekorten en het was belangrijk te zorgen voor huisvesting, fietsen, auto’s en andere gebruiksartikelen. De kwaliteit ervan was vaak erg slecht; kwantiteit ging boven kwaliteit. Steeds meer producenten legden zich echter toe op de kwaliteit, omdat klanten slechte producten links lieten liggen. Japan veroverde de wereldmarkt met auto’s en audiovisuele apparatuur van ongekende kwaliteit. Snel werd ‘kwaliteit’ een sterk verkoopargument, niet alleen bij goederen, ook in de dienstensector. Er kwamen kwaliteitseisen en voorschriften. Klanten, overheid en financiers stellen hoge eisen aan de arbeidsresultaten (op efficiency en effectiviteit) van organisaties. Dat houdt in dat er meer druk is om, tegen een betaalbare prijs, hoge kwaliteit te leveren. Doe je dat niet, dan heeft de klant de weg naar de concurrent snel gevonden. Zorg op maat en zorg met maat liggen hierin besloten. Evenals de ontwikkeling van aanbodgestuurde naar vraaggestuurde zorg. Er zijn de afgelopen jaren vele definities van kwaliteit in de literatuur verschenen. Elke definitie benadrukt een ander noodzakelijk aspect. De definities die ons het meest aanspreken zijn: – kwaliteit is een georganiseerde zorgvuldigheid van werken; – kwaliteit is datgene leveren waarom de klant vraagt; – kwaliteit is zeggen wat je doet, doen wat je zegt en laten zien dat je doet wat je zegt; – quality is fitness for use; – quality is everybody’s business; – kwaliteit is het nakomen van je afspraken.

rol van Japan

268

De organisatie als hulpmiddel

In de hierna beschreven benaderingen van kwaliteitsdenken worden de zin en betekenis van deze definities je vanzelf duidelijk. Vraag: Welke definitie spreekt jou het meeste aan en waarom?

Total Quality Management

rol overheid

rol markt

12.6.1 total quality management Om kwaliteit te meten en te waarborgen ontstonden allerlei instrumenten. De Amerikaan Philip Crosby, onder meer bestuurder van I.T.&T., heeft in de jaren tachtig van de vorige eeuw de grondslagen gelegd voor het Total Quality Management. Crosby gaat daarin uit van het ‘zero-defectsconcept’. Dat houdt in dat je uitgangspunt in het werk is nul fouten maken in de diverse fasen van je werkprocessen. Dit geldt voor alle lagen van de organisatie. Van directiekamer tot de werkvloer. Crosby heeft vastgesteld dat een optimale kwaliteitszorg kan leiden tot een kostenbesparing van wel 30%. 12.6.2 kwaliteit in de sector zorg en welzijn Aan het leveren van kwaliteit in de sector van zorg en welzijn is sinds de jaren negentig van de vorige eeuw veel aandacht besteed. De consument werd steeds kritischer en de overheid op gemeentelijk, provinciaal en landelijk niveau wilde meer grip hebben op de doelen en werkprocessen van welzijns- en gezondheidszorgorganisaties. De overheid vroeg zich bijvoorbeeld af: Wordt het geld van de burger wel goed besteed? Levert men daarvoor ook de hoogst mogelijke kwaliteit en service? Hoeveel fouten worden er gemaakt en wat te doen om dat te voorkomen? Wat is het effect van de behandeling en welke prijs betalen wij daarvoor? Hoe garanderen organisaties dat het juiste wordt geboden en hoe kan dat gecontroleerd worden? Zijn de werkprocedures helder om, op alle fronten, de hoogst mogelijke kwaliteit te realiseren? Hoe staat het met klachtenprocedures? De overheid ziet er via de inspectie en kwaliteitswetgeving (o.m. wet BIG, Kwaliteitswet Zorginstellingen) op toe dat de professionals in de organisaties kwaliteit aan hun klanten leveren. Andere partijen in deze sector spelen ook hun rol: – Verzekeraars zien erop toe dat verzekeringsgeld (premies van burgers) effectief en efficie¨nt wordt gebruikt. – Consumentenorganisaties en patie¨ntenbelangenverenigingen eisen de beste behandelingen volgens de jongste inzichten.

269

12 Beleid en kwaliteit

Zo is bijvoorbeeld elke Nederlandse gezondheidszorginstelling wettelijk verplicht met kwaliteitsplannen te werken en een kwaliteitsjaarverslag te schrijven. De invoering van de vele kwaliteitskringen of -cirkels in de sectoren van het welzijnswerk en de gezondheidszorg is een direct gevolg van deze managementopvatting. Kwaliteitszorg is niet meer weg te denken in een organisatie. Maar hoe meet je kwaliteit? Hulpverlening is immers niet zo concreet als bijvoorbeeld een koelkast, waarvan je kunt controleren of de temperatuur laag genoeg blijft, het stroomverbruik laag is, de deur er niet na tien keer openen uitvalt enzovoort. Kwaliteitseisen kunnen betrekking hebben op: – de kwaliteit van de materialen en middelen die je gebruikt bij het werken aan je doelen (de input); – het productieproces dat voor de productie wordt toegepast (de throughput); – het product dat wordt voortgebracht (de output). Het eerste aspect richt zich op een duurzame relatie met klanten. Het tweede aspect omschrijft het productieproces, inclusief de kwaliteitseisen voor de grondstoffen en alle handelingen die nodig zijn in het productieproces. Het laatste aspect geeft aan waar het product aan moet voldoen. Voor veel bedrijven zijn deze eisen vastgelegd in ISO-normen. Dat zijn kwaliteitsnormen op velerlei gebied, vastgesteld door de International Standard Organization (ISO) in Gene`ve. Als ze aan de normen voldoen, kunnen ze worden gecertificeerd via deelcertificaten. Bovendien moeten producten binnen de Europese markt voldoen aan bepaalde Europese veiligheidseisen, waarna ze een CE-code krijgen. Afnemers hebben door deze ISO- en CE-normering de garantie dat de producten, werkprocessen en dienstverlening voldoen aan de vastgestelde normen. Een ander kwaliteitsinstrument is EFQM, een model van de European Foundation of Quality Management, een stichting die in Brussel is gevestigd.2 Dit model richt zich op het planmatig opzetten van activiteiten, het uitvoeren van die activiteiten, het verbeteren 2 Zie www.efqm.org.

kwaliteitseisen

270

De organisatie als hulpmiddel

ervan en het checken van de resultaten. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) geeft een variant op het EFQM-model.3 In beide modellen komen veel aspecten van beleid aan de orde, ruw onder te verdelen in mensen, processen en resultaten. Een andere handige ‘tool’ is het zogenoemde visgraatdiagram. Dit is een analysemodel om oorzaak en gevolg in kaart te brengen op grond waarvan gewerkt kan worden aan een structurele probleemoplossing. Het model ziet eruit als een visgraat, vandaar die naam.

Pareto-analyse

Een nogal eens gebruikt model om tot kwaliteitsverbetering te komen is de zogenoemde Pareto-analyse, genoemd naar de Italiaanse econoom Pareto. Dit model helpt om de belangrijkste oorzaken of elementen van een probleem boven tafel te krijgen en is gebaseerd op de zogenaamde 80-20-regel. Tachtig procent van de optredende fouten of problemen ontstaat door 20% van alle mogelijke oorzaken: ‘Het belangrijk weinige dat invloed heeft op veel.’ Een Paretoanalyse is nuttig om vast te stellen waar je het eerst moet ingrijpen om tot kwaliteitsverbetering te komen. In de zorg- en dienstverlening wordt kwaliteitsverbetering bereikt door de werkwijze, het ‘productieproces’, te verbeteren. De kwaliteit van de geleverde diensten wordt dus indirect gemeten. Dergelijke indicatoren of hulpmiddelen zijn: – registratie van klantgegevens: wie komen er, wat zijn de problemen, door wie worden ze behandeld, hoe lang duurt de behandeling en wat is het resultaat? Door deze gegevens voortdurend te registreren en te analyseren is duidelijk of er voldoende klanten binnen een bepaalde tijd de deur weer uitgaan in een bedoelde situatie. Het periodiek houden van enqueˆtes onder klanten of patie¨nten draagt bij tot inzicht in de eigen kwaliteit. De stem van klanten en patie¨nten klinkt natuurlijk beter door als zij zich hebben verenigd in verenigingen of raden. Een voorbeeld van kwaliteitsverbetering langs deze weg in de gezondheidszorg is het invoeren van flexibele bezoektijden. Dit betekent voor het werken in deze sector dat er veel tijd gestoken moet worden in registratie van klant- en behandelingsgegevens. – methodiekontwikkeling: de methoden van behandeling kunnen worden verbeterd. Door onderzoek van de eigen methode en van ontwikkelingen elders wordt gestreefd naar verbetering van de behandeling, dat wil zeggen dat er sneller resultaat wordt bereikt 3 Zie www.ink.nl.

271

12 Beleid en kwaliteit

of een beter resultaat. Om de werkwijzen te verbeteren is het belangrijk dat collega’s worden aangespoord mee te doen aan intervisie, supervisie en praktijkbegeleiding. Het ontwikkelen van gespreks- en behandelingsprotocollen en anamneseformulieren in de hulpverlening kan tot een betere werkwijze bijdragen. Ook het aanstellen van vertrouwenspersonen en invoeren van klachtenprocedures behoort tot het verbeteren van de werkmethoden. – kwalitatief hoog personeel: het personeel kan zijn kwaliteit verhogen door bijscholing en training. De kwaliteitsbewuste organisatie voert een actief scholingsbeleid vanuit de verwachting dat goed geschoold personeel beter presteert. Er is grote kans dat de leiding van jouw instelling veel zorg besteedt aan ‘kwaliteitsmanagement’. Het hoogwaardig, bij de tijd geschoold en bijgeschoold personeel moet effectief worden ingezet. Een eigentijdse methode is het vormen van ‘quality circles’ of ‘kwaliteitscirkels en -kringen’. Teams van functionarissen bespreken regelmatig de problemen die zij in hun werk tegenkomen en zoeken gezamenlijk naar oplossingen. Intervisie is een vergelijkbare methode. Daar is het overleg gericht op het eigen functioneren. Bij kwaliteitskringen kunnen ook andere organisatieprocessen worden besproken.

kwaliteitscirkels

In het streven naar kwaliteit schuilt ook een gevaar: de kans bestaat dat een organisatie erg selectief wordt in het kiezen van haar klanten. Alleen klanten die ‘goed gemotiveerd’ zijn of anderszins goede vooruitzichten hebben op succesvolle behandeling, komen nog in aanmerking. Op die manier stijgt het percentage klanten dat tevreden afscheid neemt. Of daarmee ook de doelen van de organisatie nog worden bereikt is zeer de vraag (daling van de effectiviteit). Vraag: Hoe zit het op jouw school en in jouw instelling met de kwaliteitszorg? 12.7

Benaderingen bij kwaliteitsdenken

Het is niet eenvoudig een duidelijk antwoord op de volgende vraag te geven: ‘wat is de beste kwaliteit en hoe kan ik die leveren?’. Het antwoord kan namelijk vanuit verschillende perspectieven worden gegeven. Het is goed om je daarbij ook te realiseren dat verschillende perspectieven soms wat kunnen botsen met elkaar. We schetsen hierna het filosofisch, het klantgericht, het procesgericht, het productiegericht en het waardegericht perspectief.

verschillende perspectieven

272

argumentatie

klanttevredenheid

zorgvuldig werken

De organisatie als hulpmiddel

12.7.1 filosofisch perspectief Het filosofisch perspectief gaat uit van ‘het beste’ als norm. Wie wil dat niet, het beste? De vraag is wel of ‘het beste’ ook altijd echt nodig en betaalbaar is. Is ‘minder’ misschien ook effectief in dit geval? Vaak is het beste ook het duurste. Kan iedereen die het beste wil dit ook betalen? Anders gezegd: Tegen welke prijs willen wij ons welzijns- en gezondheidszorgaanbod van ‘de beste’ kwaliteit laten zijn? Moet elke kwaal en elke ziekte behandeld worden, ook als die behandeling zeer duur is en nauwelijks de gezondheid of het welzijn verbetert? Als verzekeringspremies en belastingen daardoor te veel druk leggen op het budget van financieel zwakkeren, is het dan verantwoord om alleen ‘het beste’ als maatstaf te gebruiken? Het ontwikkelen van een gedifferentieerd aanbod is in dat geval het meest voor de hand liggend. 12.7.2 klantgericht perspectief In het klantgericht perspectief is het de klant die bepaalt. Als de klant tevreden is, dan zit het met de kwaliteit ook goed. Is dat wel zo? Hoe zit het dan als de klant, in de ogen van de professional, de verkeerde hulp- of zorgvraag stelt? Moet de professional zonder meer ‘gehoorzamen’ aan de wens van de klant, ook als de professional weet dat het voldoen aan die vraag niet of nauwelijks zal bijdragen aan de oplossing van het probleem of het probleem zelfs erger maakt? Waar ligt dan de grens? Toch is het ook belangrijk om vanuit het klantperspectief je kwaliteitseisen te formuleren. Het is immers de klant die bepaalde wensen heeft en daarvoor betaalt. Overleggen met de klant biedt hier de beste mogelijkheid om tot een voor de klant acceptabel resultaat te komen. 12.7.3 procesgericht perspectief Het procesgericht perspectief gaat uit van de norm dat de throughput de kwaliteit bepaalt. Zijn alle werkprocessen met daarbij het gebruik van materialen en middelen zodanig op elkaar afgestemd dat er zonder verspillingen gewerkt wordt aan het bereiken van kwaliteit? Werken de diverse disciplines en beroepsgroepen zo met elkaar samen dat er geen verlies van tijd, geld en energie optreedt bij het gezamenlijk bereiken van de einddoelen? Wordt er gewerkt volgens de regels, voorschriften en protocollen? Tijdig plannen en afstemmen en het nakomen van je afspraken zijn hier de sleutels tot succes.

273

12 Beleid en kwaliteit

12.7.4 productiegericht perspectief Bij het productiegerichte perspectief is het de output die bepaalt. Het eindresultaat telt: voldoet het? Fitness for use, zo gezegd. Als dit het enige perspectief is, dan is de kans groot dat er in het productieproces en vanuit de klantbenadering kansen blijven liggen om tot meer kwaliteit te komen. Zo is het in de gezondheidszorg mogelijk bepaalde kwalen te verhelpen, maar dat dit tegelijkertijd langdurig een zware belasting voor de patie¨nt betekent. Wat is dan de beste oplossing? 12.7.5 waardegericht perspectief Bij het waardegerichte perspectief gaat het om de relatie tussen prijs en kwaliteit. Denk in dit verband bijvoorbeeld eens aan het predikaat ‘beste koop’ volgens de Consumentenbond. Kwaliteit is hier de beste prijs-kwaliteitverhouding. Bij het werken aan kwaliteit vanuit dit perspectief dient de professional zich te realiseren dat er een, voor grote groepen, betaalbaar product gemaakt moet worden dat gedurende een redelijke periode geschikt is voor een goed gebruik. Tegen de achtergrond van milieu en klimaat wordt het begrip ‘goed gebruik’ vandaag de dag steeds vaker als synoniem gebruikt voor ‘duurzaam gebruik’. Vraag: Vanuit welk perspectief vind jij dat je vooral benaderd zou moeten worden als je klant bent van een welzijns- of gezondheidszorgorganisatie en waarom vind je dat? Vraag: Vanuit welk perspectief vind je dat er vooral gewerkt zou moeten worden als je teamleider zou zijn in zo’n organisatie en waarom vind je dat? Vraag: Vanuit welk perspectief vind je dat er vooral gewerkt zou moeten worden als je de uitvoerende beroepskracht bent en waarom vind je dat? Vraag: Welke conclusie(s) trek je na beantwoording van deze vragen en wat houdt dat in voor de uitvoering van je werk? 12.8

Kwaliteitssystemen

Om te kunnen voldoen aan het leveren van kwaliteit dienen er kwaliteitssystemen ontworpen te worden. Kwaliteit valt immers niet uit de lucht. Daar dient systematisch aan gewerkt te worden. Een kwaliteitssysteem kan omschreven worden als een stelsel van vastgelegde bedrijfskundige regels en procedures die ertoe moeten leiden dat een dienst of product voldoet aan de gestelde kwaliteitscriteria.

bruikbare producten

prijs-kwaliteitverhouding

274

De organisatie als hulpmiddel

Nu zijn daarvoor grofweg twee systemen te onderscheiden, het interne en het externe kwaliteitssysteem. Elk systeem kent zijn eigen set aan instrumenten om, ideaal gesproken, tot gegarandeerde kwaliteit te komen.

instrumenten

onafhankelijke instantie

12.8.1 intern kwaliteitssysteem Een intern kwaliteitssysteem is ontwikkeld door de aanbieders van zorgverlening en welzijnswerk. Dit systeem is gericht op het bewaken, beheersen en bevorderen van de kwaliteit van dienstverlening (klantbenadering en productiebenadering) en van de kwaliteit van de dienst zelf, de productbenadering. Dit systeem heeft betrekking op het niveau van de afzonderlijke organisaties en instellingen. De instrumenten die deel kunnen uitmaken van een intern kwaliteitssysteem zijn bijvoorbeeld: – het kwaliteitsplan, waarin is opgenomen wat de kwaliteitseisen zijn bij proces-, product- en klantbenadering en waarin is beschreven hoe die eisen bereikt worden; – een systeem voor klachtensignalering en klachtenprocedures; – een helder omschreven visie op zorg- en dienstverlening; – mogelijkheden voor opleiding, vorming en scholing van personeel; – goede taak-functieomschrijvingen voor personeel; – protocollen waarin specifiek beschreven staat hoe te handelen in een bepaalde situatie; – informatiesystemen die snel en actueel inzicht verschaffen in bijvoorbeeld personeelssamenstelling of afspraken en resultaten met betrekking tot trajecten van clie¨nten of klanten; – intercollegiale toetsing, intervisie, supervisie; – marktonderzoek gericht op het opsporen van nieuwe behoeften; – klanttevredenheidsonderzoek; – medewerkerstevredenheidsonderzoek; – instelling van een kwaliteitscommissie. 12.8.2 extern kwaliteitssysteem Het externe kwaliteitssysteem is gericht op de beoordeling van kwaliteit door onafhankelijke instanties. Voorbeelden hiervan zijn: – accreditatie, dat is een officieel door de instelling verkregen kwalificatie door middel van externe toetsing. Je ziet dit in het hoger onderwijs, waar opleidingen worden geaccrediteerd. Vergelijk dit met de Michelin-sterren voor goede restaurants; – ISO-certificering volgens de ISO-normen;

275

12 Beleid en kwaliteit

– CE-normen: normen voor apparatuur volgens Europese Standaarden; – kwaliteitswetgeving vastgelegd door de overheid; – tuchtrecht/inspectie; – overeenkomsten met verzekeraars of subsidieverstrekker. Vraag: Zie jij voorbeelden van het interne of externe kwaliteitssysteem op je werk- of stageplaats? Waar blijkt dat uit? 12.9

Kwaliteit van de beroepsuitoefening

In het streven naar kwaliteit is het voor elke organisatie van belang om de kwaliteit van de beroepsuitoefening zo goed mogelijk op orde te hebben. Wat versta je daar dan precies onder? Het gaat hier over drie belangrijke aspecten. 12.9.1

het methodisch-technisch handelen van de beroepskracht Het eerste aspect is de kwaliteit van het methodisch-technisch handelen van de beroepskracht. Is iemand in staat om efficie¨nt en effectief en met voldoende kennis van zaken in te gaan op de vraag van een klant? Dat vraagt om analyse- en diagnosevaardigheden. Methodisch verantwoord kunnen werken met inzet van de juiste instrumenten of bijvoorbeeld het bijhouden van nieuwe ontwikkelingen in je eigen vakgebied. Denk echter ook aan je communicatieve vaardigheden, je besluitvormingsvaardigheden, je vaardigheden in het hanteren van conflicten, je feedbackvaardigheden. Ben je in staat om kritisch te reflecteren op je eigen handelen en dat van je collega’s? Kun je een werkplanning formuleren in termen van concrete en meetbare doelen met hun voorwaarden en tijdpaden? Hoe staat het met je vermogen om te evalueren en op basis van je behaalde resultaten te rapporteren? 12.9.2 de attitude van de beroepskracht Het tweede aspect is de kwaliteit van de attitude van de beroepskracht. Hier gaat het vooral om houdingsaspecten zoals een respectvolle omgang met je klanten en collega’s, maar bijvoorbeeld ook je samenwerkingsbereidheid met andere disciplines of externe partijen. Hoe vertrouwenwekkend kom je over bij je klanten en collega’s? Sta je bekend om je coo¨peratieve houding en kun je verantwoorden wat je doet c.q. behoort te doen?

verantwoord werken

respectvolle houding

276

De organisatie als hulpmiddel

12.9.3

betrouwbare organisatie

de kwaliteit van de organisatie van de beroepsuitoefening Het derde aspect betreft de kwaliteit van de organisatie van de beroepsuitoefening. Hadden de voorgaande aspecten vooral betrekking op individueel niveau, dit aspect heeft vooral betrekking op afdelings- of instellingsniveau. Nu gaat het om de vraag of de personeelsinzet met het gebruik van de noodzakelijke middelen zo is ingericht dat er continuı¨teit in het instellingsaanbod gegarandeerd kan worden, dat er voldoende gekwalificeerd personeel voorhanden is. Maar ook dat de systemen en structuren zo op orde zijn dat er vanuit organisatieperspectief effectief en efficie¨nt gewerkt kan worden. Ook kan gedacht worden aan motiverend leiderschap en investeren in goede werkverhoudingen en werkatmosfeer. Vraag: Als jij het voor het zeggen zou hebben op je werk- of stageplaats bij welke voorgaande aspecten zou er dan aan kwaliteitsverbetering gewerkt moeten worden? Wat zou er dan dienen te gebeuren en waarom? 12.10

kwaliteitsniveaus

Kwaliteit in de praktijk van projectwerk

Het komt nogal eens voor dat een van de aspecten van belangrijke vernieuwende inspanningen tot kwaliteitsverbetering binnen het input-outputproces in de vorm van een project wordt gegoten. Bos en Harting (2006, p. 159-171) stellen dat de aandacht voor de kwaliteit van het eindresultaat van een project belangrijk is, maar dat er ook aandacht moet zijn voor de kwaliteit van het proces er naartoe. Zij onderscheiden drie kwaliteitsniveaus: kwaliteit die moet, kwaliteit die hoort en kwaliteit die kan. 12.10.1 kwaliteit die moet Bij kwaliteit die moet gaat het om de minimale kwaliteit van het eindresultaat. Als die niet wordt behaald dan is het project mislukt. Het minimale niveau is neergelegd in officie¨le afspraken en in een programma van eisen met bijbehorende productspecificaties. 12.10.2 kwaliteit die hoort Kwaliteit die hoort is het kwaliteitsniveau waarop men rekent. Dit speelt zich af op het niveau van de verwachtingen en op het erbij betrekken van partijen die belangrijk zijn om je projectdoel te realiseren. Hoe manage je de verwachting bij de ander? Hoe zorg je voor het opbouwen en onderhouden van een relatie met betrokken partijen? Zorgvuldige communicatie en het cree¨ren van draagvlak en

12 Beleid en kwaliteit

acceptatie onder de betrokkenen zijn daarbij van een essentieel belang. 12.10.3 kwaliteit die kan Bij kwaliteit die kan gaat het vooral om de betrokkenheid van de projectmedewerkers. Deze kwaliteit ontstaat als mensen zelf hun taken kunnen kiezen, als er van meet af aan tussen betrokkenen goed overleg is over werkwijze en eindresultaat. Maar ook doordat mensen de mogelijkheid hebben om hun kernkwaliteiten in te zetten met ruimte voor persoonlijke groei en ontwikkeling. 12.10.4 het kwaliteitsplan Om tot het gewenste eindresultaat te komen, dient er volgens een plan gewerkt te worden: het kwaliteitsplan. Het opstellen van dit plan verloopt via een aantal stappen. Bos en Harting (2006) onderscheiden er zes. 1 Inventariseren van de kwaliteitscriteria. Wat is de norm? Wanneer is het resultaat op dit punt acceptabel? 2 De gekozen criteria schikken naar volgorde van belang voor het project. 3 Nagaan op welke kwaliteiten van de organisatie of van projectleden deze criteria een beroep doen, om dan vast te stellen of men daarin sterk of minder sterk is. 4 Op grond van de vorige stap de criteria selecteren die gevoelig zijn voor mislukking en dus extra aandacht vragen. 5 Per kwaliteitscriterium een beheersinstrument formuleren dat ertoe bijdraagt dat de voorgenomen kwaliteit gerealiseerd wordt. 6 De consequenties benoemen van alle aspecten van het kwaliteitsplan. Denk aan: tijdpaden, kosten, extra activiteiten enzovoort. Het formuleren van elk kwaliteitscriterium of -norm dient, in het kader van het managen van de verwachtingen, zo nauwkeurig mogelijk omschreven te worden volgens de vijf eisen van de SMARTmethode. Op grond van al het voorgaande kan nu de essentie van hetgeen in je plan staat in een schema worden gezet (tabel 12.2). Een voorbeeld: Stel dat je eindresultaat een onderzoeksrapport is met conclusies en aanbevelingen hoe een bepaalde kwestie naar een hoger kwaliteitsniveau getild kan worden.

277

278

Tabel 12.2

De organisatie als hulpmiddel

Schema van een kwaliteitsplan.

project

kwaliteitscriterium

norm

beheersinstrument

onderzoeksrapport

voorkomen van spelfouten

hooguit 1 fout per 10 pagina’s

spelcheck, proeflezers

mening, verklaring, oordeel, opvatting van de respondenten moet richtinggevend zijn

toegepast kwalitatief onderzoek volgens de methode van Baarda en de Goede

boek waarin de methode helder beschreven staat; beoordeling door externe onderzoeker

aantrekkelijke lay-out

90% van de doelgroep scoort minimaal een 7 op een schaal van 1-10

pretest uitvoeren

etc.

etc.

etc.

12.11

Brede beleidsinstrumenten voor kwaliteitsverbetering

Het gesystematiseerd, planmatig werken aan de verhoging of instandhouding van kwaliteit kan een aanzienlijk handje geholpen worden door het toepassen van een aantal modellen. We behandelen het 7S-model, de Deming-cyclus en de verandermatrix. 12.11.1 het 7s-model Er zijn tal van methoden om een organisatie door te lichten. Sommige analyses kijken naar structuren in de organisatie, andere meer naar de cultuur of het leiderschap. We geven hier e´e´n model dat een heel aantal van deze aspecten in beschouwing neemt. Het zogeheten 7S-model. Hoe een organisatie, op onderdelen, functioneert is een belangrijke vraag als er bijvoorbeeld een evaluatieve uitspraak moet worden gedaan over de kwaliteit van het input-throughput-outputproces. De kwaliteit van dit proces bepaalt namelijk in belangrijke mate of de organisatie haar doelen op een efficie¨nte en effectieve wijze realiseert en dit op zo’n manier doet dat de klant, de uitvoerder, de manager, de financier, de overheid en de publieke opinie tevreden zijn over de behaalde resultaten.

7S-model

Peters en Waterman (1982) hebben een model ontwikkeld dat zeer goed te gebruiken is om een antwoord te vinden op de vraag hoe een organisatie in haar meest essentie¨le en onderling samenhangende onderdelen functioneert. Dit model is wereldberoemd geworden onder de naam het 7S-model. De naam geeft aan dat het om zeven

279

12 Beleid en kwaliteit

onderdelen gaat waarvan elk onderdeel (in het Engels) met de letter ‘s’ begint. Het model is simpel en praktisch en is niet gestoeld op ingewikkelde theoretische achtergronden. De kracht van dit model schuilt in het feit dat het belangrijke aspecten in hun onderlinge samenhang beziet en het relatief eenvoudig is gemaakt om problemen in organisaties op te sporen en van oplossingen te voorzien. Daardoor is het een goed instrument voor een ‘zelfdiagnose’. Het model kan heel goed ingezet worden om binnen teams het functioneren van het eigen team of eigen organisatieonderdeel te bespreken. Maar het kan ook heel goed gebruikt worden om het functioneren van de organisatie als geheel te bespreken. Bij het maken van een sterkte-zwakteanalyse van (onderdelen van) de organisatie kan het goede diensten bewijzen. Zoals gezegd bestaat het model uit zeven aspecten, die alle met een ‘s’ beginnen. 1 Structure (structuur) heeft betrekking op de gebruikte organisatiestructuren (matrixstructuur, divisiestructuur, projectstructuur enz.), de verhoudingen tussen lijnfuncties en staffuncties, de communicatiestructuur, taakverdelingen, de hie¨rarchische niveaus, de inrichting van het organogram. Maar bijvoorbeeld ook op de verdeling van formele en informele invloed en macht in de organisatie. 2 Systems (systemen) slaat op de procedures en routinematige zaken (zowel informeel als formeel) die nodig zijn om de organisatie dagelijks draaiend te houden. Voorbeelden hiervan zijn: besluitvormingsprocedures, systemen om werkplanningen te maken, functionerings- en beoordelingssystemen voor medewerkers, sollicitatieprocedures, klachtenprocedures (voor klant en personeel) en administratieve procedures. 3 Style (organisatiecultuur en managementstijl) gaat over het gedrag van leidinggevenden en uitvoerders. De wijze waarop men samenwerkt en aanstuurt, de omgangsvormen, rituelen en gebruiken, regels en voorschriften, normen en waarden. Hoe werkt men samen? Wat wordt belangrijk gevonden voor het bedrijfsimago en de bedrijfsidentiteit en hoe werkt men daaraan? 4 Staff (personeelsbezetting) verwijst naar het type mensen in de verschillende beroepsgroepen met hun eigen kenmerken. Is er sprake van ‘managing diversity’ (diversiteitsbeleid) of juist niet? Waardeert men kritische, reflexieve professionals? Hoe staat het met de aanwezige vakkennis, zijn de beroepskrachten bekwaam?

zeven aspecten

280

De organisatie als hulpmiddel

De wijze van belonen van werk, mogelijkheden voor deskundigheidsbevordering en scholing. Hoe is het sociaal beleid van de instelling geregeld? Hoe staat het met het arbobeleid? Hoe motiveert men medewerkers? Enzovoort. 5 Skills (vaardigheden) gaat niet zozeer over de vaardigheden van de individuele medewerkers alswel of de organisatie in haar geheel sterk of zwak is. Denk bijvoorbeeld aan vragen als: Hoe klantvriendelijk en servicegericht is de organisatie? Is er voldoende tijd en geld beschikbaar om te innoveren? Zijn de marketingtechnieken op orde? Speelt men goed in op de aanwezigheid van concurrenten? Waarin is de organisatie in het algemeen goed en waarin niet? Hoe oordeelt de buitenwereld over de organisatie? 6 Strategy (strategie) beschrijft of doelen concreet worden geformuleerd. Werkt men planmatig op basis van gedegen analyses? Of is er meer sprake van achter de feiten aanhollen, zogenaamd ad-hocbeleid? Wordt er proactief of reactief gereageerd in het realiseren van de organisatiedoelen? Werkt men voldoende efficie¨nt? Zijn er soms ook nog verborgen strategiee¨n en plannen? 7 Shared values (gedeelde, duidelijk onderscheidende, dus significante waarden) behandelt de centrale waarden van de organisatie, de zogenoemde leidende parolen vanwaaruit gewerkt wordt. Is de klant echt koning of blijft hij toch keizer? Het gaat om fundamentele waarden. Zijn ze nog van deze tijd? Moeten we ze juist handhaven, versterken of bijstellen? Waar staan wij voor? Wat zijn de basisprincipes waarin de werkers van de organisatie moeten geloven om er te kunnen werken? Handelt de organisatie daar ook naar? Wat is het antwoord op de vraag: waarom bestaan wij u¨berhaupt? Dat raakt natuurlijk ook aan ‘missie’ en ‘visie’. Wat bindt de werkers van deze organisatie? Wat is de centrale visie vanwaaruit men werkt? Over alle zeven aspecten vind je in de afzonderlijke hoofdstukken van dit boek voldoende informatie om aan de hand van het 7Smodel uitspraken te doen over het functioneren van de organisatie waar je stage loopt of werkzaam bent. Omdat al die zeven afzonderlijke velden elkaar onderling, in meer of mindere mate, beı¨nvloeden ziet het er in een model uit als in figuur 12.1. De ‘shared values’ hebben een centrale plaats in dit model, omdat hierin het bindmiddel van de organisatie schuilt. Het 7S-model stimuleert je om in een onderlinge samenhang naar al deze aspecten te kijken. Het voordeel daarvan is dat je een gesignaleerd probleem niet isoleert binnen zijn eigen aspect, maar dat je je realiseert dat het in stand houden of oplossen van dat probleem ook

281

12 Beleid en kwaliteit

Figuur 12.1 Het 7Smodel.

van invloed is op (e´e´n of alle) andere aspecten. Het helpt je dus om vanuit verschillende perspectieven naar het functioneren van je eigen organisatie(onderdeel) te kijken en je daarbij af te vragen in welke samenhangen de verbetering van het input-throughput-outputproces het best inhoud en vorm kan krijgen. Daarin schuilt de wezenlijke meerwaarde van dit model. Een voorbeeld Stel dat je in kaart wilt brengen hoe het staat met het ‘managing diversity-gehalte’ van de organisatie waar je werkt. Je kunt langs alle 7 S’en lopen en jezelf per ‘S’ bijvoorbeeld de volgende vragen stellen. Shared values: Is er in onze organisatie een cultuur of mentaliteit waaruit blijkt dat iedereen welkom is en je er mag zijn zoals je bent? Mag er onderling verschil zijn? Sterker nog: wordt dat gewaardeerd? Het gaat hier om verschillen in huidskleur, religie, leeftijd, geslacht, handicap enzovoort. Is het personeel in staat om de meerwaarde aan te geven van managing diversity? Hoe blijkt een en ander uit visie en missie van de organisatie? Is er daadwerkelijk oog en oor voor feestdagen uit andere culturen? Systems: Zijn sollicitatieprocedures zo ingericht dat ook sollicitanten

282

De organisatie als hulpmiddel

uit minderheidsgroeperingen gelijke kansen hebben? Wordt bijvoorbeeld gemeld dat bij gelijke geschiktheid een allochtoon de voorkeur heeft boven een autochtoon? Is er meertalig informatiemateriaal voorhanden voor klanten? Is er een seniorenbeleid voor de oudere werknemer? Style: Is er sprake van intercultureel management? Geeft de leiding op dit punt het goede voorbeeld? Stimuleert zij een open houding onder het personeel? Stimuleert zij interculturele samenwerking? Staff: Hoe divers is de personeelssamenstelling wat betreft etniciteit, leeftijd, geslacht, gehandicapt of niet enzovoort? Skills: Hoe staat het bijvoorbeeld met de interculturele competenties van de organisatie? Is de organisatie voldoende in staat tot intercultureel communiceren? Beheerst de organisatie de techniek van etnomarketing? Hoe staat het met ander, naar buiten en naar binnen gericht, specifiek doelgroepenbeleid? Strategy: Is er een specifiek beleid dat is gericht op het ‘naar binnen halen en houden’ van klanten uit allochtone doelgroepen? Welke producten of diensten zijn of worden daarvoor ontwikkeld? Structure: Is er een afdeling of functionaris die zich vooral richt op het ontwikkelen van diversteitsbeleid? Is er structureel een cursusaanbod voor personeel, bijvoorbeeld op het vlak van interculturele communicatie? Zijn er speciale voorzieningen voor mensen met een handicap? Houdt het restaurant c.q. de kantine rekening met dieetwensen van minder gezonde werknemers of is er ook halal-voeding beschikbaar voor de islamitische collega’s? Vraag: Welke zaken vallen je nu al op in jouw (stage)organisatie, nadat je voorgaande tekst hebt gelezen?

principes voor kwaliteitsmanagement

12.11.2 deming-cyclus William Edward Deming (1900-1993), Amerikaans statisticus, ontwikkelde in de tweede helft van de vorige eeuw (1952) zijn inmiddels wereldberoemde Deming-cyclus (ook wel Deming-cirkel genoemd) tijdens zijn werk in Japan. Hij was een fervent voorstander van kwaliteitsmanagement en stelde vast dat er vaak sprake was van: hoe meer productie, hoe lager de kwaliteit. Goed kwaliteitsmanagement kan dat voorkomen, zo luidde zijn opvatting. Deming ontwikkelde de volgende veertien belangrijke principes voor kwaliteitsmanagement: – Laat het management (de leiding) een doel formuleren. – Zorg dat iedereen in de organisatie dat doel kent.

12 Beleid en kwaliteit

– Laat kwaliteitscontroles van producten of diensten niet te veel energie kosten, zodat daardoor geen onnodig verlies van menskracht, tijd en geld ontstaat. – Zorg voor een inkoop die op kwaliteitsargumenten is gestoeld en let niet alleen op de laagste prijs. Goedkoop is vaak duurkoop. – Zorg voor innovatie en optimalisatie van werkprocessen door een proces van voortdurende verbetering. – Zorg ervoor dat de juiste vaardigheden binnen de organisatie aanwezig zijn. – Zorg voor adequaat leiderschap. – Zorg ervoor dat mensen zich zeker en gesteund voelen, zodat ze goed werk kunnen en durven leveren. Ban angst uit. Angst belemmert een goede communicatie en daarmee kansen op verbetering. Schaf de jaarlijkse beoordeling af als deze angst onder personeel veroorzaakt. – Zorg voor samenwerking tussen units en afdelingen. Voorkom hokjesgeest en breek barrie`res tussen afdelingen af waar nodig. – Gebruik geen lege oneliners, slogans en half of slecht onderbouwde doelstellingen om personeel te motiveren. Dit werkt contraproductief. – Schaf de kwantitatieve targets (lees: veel volume produceren) af, maar leg het accent op de productiviteit van het proces (procesbenadering). – Hef belemmeringen op die goed werk verhinderen. Zorg bijvoorbeeld voor deugdelijk gereedschap en andere werkmaterialen. – Zorg voor een goede opleiding, vorming en training van personeel. Zorg voor inzicht en openheid, zodat de medewerkers hun deel in het proces zien en begrijpen. De medewerkers zijn de waardevolste onderdelen van iedere organisatie. Zorg ervoor dat de medewerkers trots kunnen zijn op hun geleverde prestatie en hun vakmanschap. Niets is erger voor een onderneming dan medewerkers die lusteloos aan het werk zijn en alleen de uren aftellen. – Stel een actieplan op om de ‘dodelijke’ belemmeringen en ziekten te overwinnen. Deming heeft het over zeven ‘dodelijke ziekten’ die een organisatie kunnen ‘verzieken’. Dat zijn: gebrek aan doelgerichtheid, te sterke gericht zijn op kortetermijnsuccessen, prestatiebeoordeling op basis van hoeveelheid geleverd werk (alleen letten op kwantiteit), te veel wisseling in het

283

284

De organisatie als hulpmiddel

management, sturing op grond van alleen maar kwantitatieve gegevens, te veel ziektekosten en te veel juridische kosten.

PDCA-cyclus

Figuur 12.2 De PDCAcyclus.

Verwacht ook geen heil van alles-in-e´e´n-oplossingen, zegt Deming, maar blijf gedifferentieerd en genuanceerd studeren op je eigen problemen en lever daarvoor de maatwerkoplossingen die passen in jouw context. Voorkom het klakkeloos imiteren van oplossingen die bij anderen werken. De Deming-cirkel gaat over procesbesturing. Door juist het proces goed te beheren wordt optimaal resultaat behaald. Deming zegt dat er voor elk proces in de organisatie een cyclus voor procesbeheersing moet zijn. Deze cyclus/cirkel is dan ook een methodisch stappenplan dat zich steeds weer herhaalt (een cyclisch proces). Het gaat om: Plan-DoCheck-Act. Dit wordt afgekort als PDCA-cyclus (figuur 12.2). Stap 1: Plan Maak een plan van aanpak om tot kwaliteitsverbetering te komen. Stel heldere doelen. Stap 2: Do Voer dat plan uit. Stap 3: Check Controleer, evalueer of je je gestelde (tussen)doelen bereikt. Stap 4: Act Reageer op je evaluatie, stuur zo nodig bij en handel volgens verbeterde procedures en nieuwe inzichten.

ACT

PLAN

CHECK

DO

Vraag: Bedenk een kleine verbetering van een werkproces in je eigen organisatie en beschrijf dat volgens de vier stappen van de PDCA-cyclus van Deming. 12.11.3 veranderingsmatrix Camp (2007) beschrijft de veranderingsmatrix als een pragmatische doe-het-zelf-aanpak voor analyse en een hulpmiddel om veranderingen op elkaar af te stemmen. Het model (Camp, p. 65) bestaat uit negen velden die elk hun speciale betekenis hebben. In de negen velden worden drie subsystemen en drie aandachtsgebieden met elkaar in verband gebracht. De kern van dit model komt erop neer dat beleid gebaseerd moet zijn op de integrale benadering van deze velden. Elke verandering dient vanuit die samenhang te worden bezien.

285

12 Beleid en kwaliteit

Tabel 12.3

technisch

politiek

cultureel

Matrixmodel van Camp. beleid

organisatie

personeel

doelen/werkwijze

taken/bevoegdheden

deskundigheid

kernactiviteiten strategische planning marketing financiering missie ...

organogram taak- of projectomschrijving informatiesystemen procedures ...

functie-eisen werving en selectie kennis en vaardigheden salaris ...

beleidsbeı¨nvloeders

besluitvorming

autonomie

directie belangengroepen klanten financiers ...

participatie beoordeling van resultaten overleg onderhandelen ...

speelruimte persoonlijk perspectief status individueel belang ...

bedrijfsklimaat

samenwerking

houding

visie betrokkenheid uitstraling huisstijl ...

probleemoplossing samenspel ideee¨nafstemming vergaderaanpak ...

inventiviteit collegialiteit betrouwbaarheid inzet ...

De drie subsystemen betreffen: 1 Het technische aspect: dit gaat over alles wat met de productie, de output (goederen, diensten) te maken heeft. Werken we effectief en efficie¨nt? 2 Het politieke aspect: dit slaat op macht en gezag, de verdeling van de lasten en de lusten. Wie heeft de controle, wie gaat erop vooruit, wie heeft wat over wie te zeggen, wie heeft welke privileges? 3 Het culturele aspect: dit gaat over de waarden en normen, de ideologie van de organisatie. Weten we waar we voor staan? Binnen elk apart systeem kunnen zich problemen voordoen. Omdat deze systemen echter nauw samenhangen heeft een probleem in het ene systeem ook effect op de andere twee. Gebrek aan inspraak (politiek) kan een effect hebben op de kwaliteit van de output (technisch), ook al wordt dat door iedereen als ‘normaal’ (cultureel) ervaren. Wanneer het op veranderingen aankomt in het ene systeem, dan zal dat ook moeten doorwerken in de twee andere systemen. Wil men

drie subsystemen

286

De organisatie als hulpmiddel

bijvoorbeeld een nieuwe dienst (technisch) gaan leveren dan dient men ook na te gaan wat dat inhoudt voor de besluitvormingsprocessen (politiek) en wat dat vraagt van de werkhouding van personeel en management (cultuur).

drie aandachtsvelden

Naast de drie subsystemen zijn er ook drie belangrijke aandachtsvelden. Ze worden ook wel gezien als instrumenten waarmee de organisatie gestuurd wordt. Deze drie aandachtsvelden zijn: 1 Beleid (missie, strategie): de fundamentele doelstellingen van de organisatie en de wijze waarop daaraan invulling wordt gegeven. 2 Organisatie (structuur): de verdeling van taken en bevoegdheden, de daaruit voortvloeiende organisatiestructuur, de regels en procedures om het input-outputproces goed te laten functioneren. 3 Personeel (human resource management): alles wat met personeelsbeleid te maken heeft en hoe er met personeel wordt omgegaan. Op het snijvlak van subsystemen en aandachtsvelden ontstaat de matrix van negen te onderscheiden gebieden die elk hun eigen deelaspecten kennen en geanalyseerd kunnen worden naar hun functioneren c.q. probleemgehalte. Vraag: Probeer eens concrete voorbeelden uit je eigen organisatie te noemen van deelaspecten uit de negen velden. Wat valt je daarbij eventueel op? Tot zover is deze matrix alleen nog maar geı¨ntroduceerd als analysemodel. Hij is echter ook als veranderingsmatrix te gebruiken. Laten we uitgaan van hetzelfde voorbeeld als gegeven bij het 7Smodel. Nu is het besluit genomen dat er een groot kwaliteitsproject gaat komen om de organisatie in te richten vanuit diversiteitsdenken (managing diversity). De eerste vraag is dan: wat houdt dat in voor de aanpak van zo’n veranderproject? Er zal een projectteam moeten komen dat deze verandering gaat aansturen. De matrix in tabel 12.4 is nu per veld gedeeltelijk ingevuld met de elementen waarmee bij de aanpak van het project rekening dient te worden gehouden, zonder al inhoudelijk in te gaan op wat dat weer inhoudt voor de ontwikkeling naar ‘managing diversity’. Vervolgens wordt weer een nieuwe matrix gemaakt die inhoudelijk

287

12 Beleid en kwaliteit

Tabel 12.4

technisch

politiek

cultureel

Veranderingsmatrix gericht op managing diversity. beleid

organisatie

personeel

doelen/werkwijze

taken/bevoegdheden

deskundigheid

Zijn projectvraag en projectdoelen (missie) helder? Wat is het tijdpad, de planning? Welk onderzoek is nodig? Welk budget is beschikbaar? ...

Wat is de projectorganisatie? Wat is de taakverdeling onder de projectleden? Wie communiceert wat? Welke procedures hanteren we? ...

Wat zijn de kwalificatie-eisen voor projectleden, zoals kennis en vaardigheden? Wat is de samenstelling van het projectteam? Wat zijn de beschikbare uren en vergoedingen voor projectleden? ...

beleidsbeı¨nvloeders

besluitvorming

autonomie

Is er afstemming met de directie? Is er afstemming met de opdrachtgever? Is er afstemming met klanten en gebruikers? Is er afstemming met financiers? ...

Wie moeten participeren of hebben inspraak? Welke onderhandelingen zijn nodig met wie? Projectcontract opmaken ...

Hoeveel speelruimte heeft het projectteam? Welke wensen hebben projectleden? Welk perspectief is er op groei? Wat zijn risico’s? ...

bedrijfsklimaat

samenwerking

houding

Vanuit welke visie gaan we werken? Welke kwaliteitsnormen hanteren we? Hoe werken we aan onze beeldvorming? Met welke gewoonten en gebruiken moeten we rekening houden? ...

Hoe faseren we het project? Welke eisen stellen we aan teamvorming en samenspel? Wat is de ideee¨nontwikkeling? Welk soort overleg hanteren we? Welke methoden gebruiken we? ...

Wat is de gewenste werkhouding? Wat zijn de gewenste mentaliteit en collegialiteit? Welke stijl hanteren we? Wat verwachten we van de projectleider? ...

ingaat op de vragen in de matrix. Waarmee moeten we per veld rekening houden als we ‘managing diversity’ gaan invoeren? Vraag: Probeer deze matrix eens in te vullen vanuit de hiervoor gestelde vraag. 12.12

Organisatieontwikkeling

Om de organisatie sterk te maken in een veranderende omgeving is organisatieontwikkeling nodig, dus voortdurende aanpassing aan

288

De organisatie als hulpmiddel

veranderende omstandigheden. Het strategisch beleid is ontwikkeld voor de lange termijn, maar ook op de korte en middellange termijn moet de organisatie zich voortdurend aanpassen. Misschien kan dat geleidelijk, maar soms gaat dat schoksgewijs. In de groei van een organisatie zijn enkele fasen te onderscheiden.

behoefte aan rust

bezuinigingen

vooroplopen bij veranderingen

12.12.1 geleidelijke veranderingen De veranderingen kunnen met enige voorzichtigheid worden gevolgd. Het is wel eens moeilijk om medewerkers die jarenlang volgens een bepaald patroon hebben gewerkt, te motiveren tot verandering. Is de organisatie voortdurend in verandering, dan geeft dat bij allen een opgejaagd gevoel. Er is geen rust om je het werk eigen te maken en zorgvuldig uit te voeren. De toekomst lijkt belangrijker dan het heden. Er kunnen echter drastische verschuivingen plaatsvinden in de situatie van de doelgroep of in de input. Als de overheid internaten wil sluiten en thuishulp wil opzetten, betekent dat een ingrijpende verandering voor inrichtings- en jeugdwelzijnswerkers. Er moeten nieuwe methoden worden ontwikkeld zoals hometraining. Niet iedereen ziet dat als een welkome uitdaging. De ontwikkelingen moeten vaak worden uitgedacht en opgestart, terwijl ook het oude werk nog doorgaat. Het is alsof je een huis verbouwt terwijl je er nog in woont. Dat geeft veel rommel en ongemak; het kost veel extra inspanning. 12.12.2 schoksgewijze veranderingen Soms komen veranderingen schoksgewijs. Bijvoorbeeld bij bezuinigingen, reorganisaties of fusies. Bezuinigingen zijn een dwingende reden voor organisatieverandering. Wil het uitvoerend werk er niet onder lijden dan moeten er andere werkwijzen en andere interne verhoudingen worden gecreeerd die minder geld kosten per eenheid hulp- of dienstverlening. Het aantal leidinggevenden moet misschien afnemen, het uitvoerend werk gaat zich concentreren op kerntaken en alle franje wordt weggeknipt. Dit zijn pijnlijke processen. Bezuinigen doet altijd pijn. Het is de kunst de noodzakelijke veranderingen zo te organiseren dat er voldoende uitdagingen en nieuwe kansen in zitten om het proces vol te houden en te volbrengen. Vooroplopen bij veranderingen biedt zulke nieuwe kansen. Wie de efficie¨ntie verhoogt nog voor de bezuinigingen dat echt afdwingen, houdt (financie¨le) ruimte over en kan daar leuke dingen mee doen.

289

12 Beleid en kwaliteit

Als de bezuiniging later toch wordt afgedwongen, kost dat minder pijn. De angst voor bezuinigingen en daarmee alvast rekening houden wordt een ‘self-fulfilling prophecy’: de overheid zal graag de door organisaties overgehouden middelen afromen en uitgeven aan andere doelen. Vooroplopen bij vernieuwing is moeilijk lang vol te houden. Hier geldt de ‘wet van de remmende voorsprong’ (Romein, 1948): wie vooroploopt, moet alles zelf uitvinden. Dat gaat met vallen en opstaan. Het kost meer tijd en energie dan de voorbeelden van anderen volgen. Dat betekent dat organisaties die moeizaam nieuwe paden zijn ingeslagen en daarin een bloeifase hebben doorgemaakt, gemakkelijk worden ingehaald door luie organisaties die de kunst afkijken. Vooroplopen betekent dus het risico van verkeerde keuzen. Van moeten terugkeren naar af. Van medewerkers die moe zijn van het veranderingsproces en onwillig worden. Er kan een kloof ontstaan tussen nieuw en oud denken, tussen veranderaars en behouders. De leiding van de organisatie moet leidinggeven aan een actieve ontwikkeling van doelen en middelen. Dat moet in samenspraak met de medewerkers gebeuren. Het tempo moet niet te hoog zijn. De kloof tussen vernieuwers en behouders moet niet te groot worden. De leiding moet rekening houden met de ideee¨n, de kritiek en het werktempo van de medewerkers. De leiding kan wel de meest creatieve en actieve medewerkers taken geven in het vernieuwingsproces. Voor de andere medewerkers moeten er ook genoeg uitdagingen zijn om uiteindelijk aan het vernieuwingsproces te willen meedoen.

leiding

Meestal wordt een schaalvergroting afgedwongen door de subsidiegever. Deze ziet een veelheid van organisaties die elkaar gedeeltelijk overlappen. Elke organisatie heeft haar eigen directie, leidinggevenden en ondersteunend apparaat. ‘Dat moet effectiever en goedkoper kunnen’, denkt de overheid. Dus kondigt zij aan dat de subsidie over twee jaar alleen nog maar gegeven wordt aan grote organisaties. De betrokken organisaties vinden dit volstrekt onterecht. Het verhaal van de overlap klopt wel een beetje, maar dat kan ook met goede onderlinge afspraken worden opgelost. Door deze organisatie in de toekomst niet meer te willen subsidie¨ren, miskent de overheid de betekenis van het werk. De medewerkers voelen zich haast persoonlijk beledigd. Ze willen er helemaal niet aan meewer-

externe dwang

290

De organisatie als hulpmiddel

ken. De besturen en directies beseffen dat niet-meewerken de ondergang van de organisatie betekent. Zij zijn bereid mee te werken. Een aantal ambitieuze directeuren ziet wellicht perspectieven op een leidinggevende functie in zo’n grotere organisatie (loopbaanplanning!). Er worden werkgroepen gevormd om de fusiemogelijkheden te bekijken. Er wordt gezocht naar varianten die inderdaad bezuinigingen opleveren en enige ruimte bieden aan nieuwe taken. Met de subsidiegever wordt onderhandeld over de varianten: ‘Wij kunnen heel wat van uw wensen realiseren, mits...’ Het wordt een politiek spel om er nog wat moois uit te slepen. De politiek wil bezuinigen, maar als de helft wordt gerealiseerd is dat ook al een hele stap in de goede richting. De politiek wil ook de maatschappelijke groeperingen tevreden houden. Niet alle voorzieningen kunnen tot de grond toe worden afgebroken. Het land moet wel leefbaar blijven. Kortom, zelfs een ingrijpende schaalvergroting biedt kansen op een nieuw, uitdagend bestaan voor een welzijnsorganisatie.

slingerbeweging

Het behoort tot de taken van de leiding om de organisatie in ontwikkeling te houden. Soms lijkt dat verandering-om-de-verandering! De organisatie heeft bij voortduring te maken met efficiencyverhoging, automatiseringsprojecten, reorganisaties enzovoort. Bekijk je de geschiedenis van een organisatie over een langere periode, dan zie je in veel gevallen een zekere slingerbeweging in de organisatieontwikkeling. Er is een beweging van decentraal naar centraal, van horizontaal naar verticaal, van staf naar lijn en weer terug! De oorzaak van dit cyclusverschijnsel is dat wanneer er stagnatie optreedt, vaak wordt gekozen voor een nieuwe structuur van de organisatie. De nieuwe structuur moet iedereen het vertrouwen geven dat e´n de knelpunten zijn aangepakt e´n dat alles nu beter zal gaan. De problemen die er dan nog zijn worden geweten aan de ‘oude cultuur’ die nog doorwerkt. Zo blijft het geloof in stand dat de nieuwe structuur beter is. Dit proces zal zich om de vijf tot tien jaar herhalen. Om organisaties voortdurend snel en soepel aan te passen aan veranderende omstandigheden is bereidheid tot leren nodig, zowel bij het management als bij het personeel. In dit kader wordt wel

12 Beleid en kwaliteit

gesproken over ‘lerende organisaties’: organisaties waarin het management doelbewust streeft naar open communicatie over alle problemen in de organisatie en creatief zoekt naar constante vernieuwing en verbetering van de organisatie (zie ook hoofdstuk 13). Vraag: In welke ontwikkelingsfase verkeert jouw instelling? Is er sprake van beleidsontwikkeling op het vlak van organisatieverandering? 12.12.3 fasen in de groei In aanvulling op onderzoek van Greiner en Scott onderscheiden Keuning en Eppink (2000) een aantal fasen in de groei van een organisatie: 1 Als een jonge organisatie de creatieve pioniersfase ontgroeit, kan de oprichter niet meer alles onder controle houden; medewerkers dienen duidelijker te worden aangestuurd. 2 Bij verdere groei is directe aansturing niet meer nodig en gedijt de organisatie beter door delegatie van bevoegdheden aan medewerkers. 3 Op een gegeven moment ontbreekt het de organisatie aan overzicht van alle gedelegeerde processen; er is coo¨rdinatie nodig; er worden afdelingscoo¨rdinatoren aangesteld. 4 Verdere groei leidt tot te veel bureaucratie; er is betere samenwerking van teams nodig. 5 Bij verdere groei leidt alle samenwerking tot te veel overlegsituaties; er vindt deregulering plaats. 6 De organisatie kan zo groot en complex worden dat niet meer helder is waar zij voor staat; vaak zien we in deze fase divisievorming of afsplitsingen. Vraag: In welke fase zit jouw instelling? 12.12.4 de samenhang van de beleidsinstrumenten De beleidsinstrumenten die in dit hoofdstuk zijn genoemd kunnen op verschillende momenten in het leven van een organisatie worden benut: – De marktanalyse helpt om te zien in welke mate de producten tot nu toe hebben bijgedragen aan de doelstelling van de organisatie. – De portfolioanalyse laat zien wat op dit moment aan producten wordt aangeboden. – Het 7S-model helpt om de organisatie goed door te lichten.

291

292

De organisatie als hulpmiddel

– De SWOT-analyse laat zien welke sterke en zwakke plekken de organisatie heeft, en welke kansen en bedreigingen zij op zich ziet afkomen, in de nabije toekomst. – SMART is een hulpmiddel om nieuwe doelen helder te formuleren. – Een beleidsplan helpt om de weg naar die doelen uit te zetten. – De Deming-cyclus helpt om plannen in daden om te zetten en de effecten ervan te evalueren. – De veranderingsmatrix helpt om een gekozen of afgedwongen veranderingsproces integraal aan te pakken. In figuur 12.3 zijn de beleidsinstrumenten in beeld gebracht. Figuur 12.3 De beleidsinstrumenten in hun onderlinge relatie.

VERLEDEN

HEDEN

TOEKOMST

TIJD

doel beleidsplan SMART

INSTRUMENTEN marktanalyse portfolioanalyse

SO WT 7S-model Pareto-model

Deming-cyclus veranderingsmatrix

Begrippen – beleid: vastgelegde doelen en manieren van werken – strategisch beleid: koersbepaling voor de lange termijn – tactisch beleid: organiseren van samenwerking en communicatie in de organisatie – operationeel beleid: oplossen van de dagelijkse problemen in de organisatie – SWOT-analyse: analyse van de externe situatie (kansen en bedreigingen) en interne situatie (sterkten en zwakten) om daarop het strategisch beleid te baseren

12 Beleid en kwaliteit

– marktanalyse: bepaling van de positie en kansen van de producten van de organisatie op de markt – beleidsplan: beschrijving van veranderingen die de organisatie nastreeft, met precieze gegevens over hoe en binnen welk tijdsbestek die veranderingen worden nagestreefd – kwaliteit: normen waaraan de producten en productieprocessen dienen te voldoen – organisatieontwikkeling: doelbewuste aanpassing in de structuur en de werkprocessen van de organisatie Verbanden – Om beleid te ontwikkelen is er zowel leiding nodig die beslissingen neemt, als goed tegenspel van medewerkers om problemen te signaleren en oplossingen te bedenken en op bruikbaarheid te toetsen. – Door externe factoren is de organisatie genoodzaakt zich te beraden op haar toekomst. – Het beleid van de organisatie is te vinden in de beleidsdocumenten. – Waar beleid ontbreekt, kun je de leiding vragen aan te geven hoe dit beleid ontwikkeld zal worden. – Elke organisatie moet haar sterke punten benutten en haar zwakke punten zien weg te werken, wil ze voortbestaan. – De organisatie zal zich alleen kunnen handhaven als de kwaliteit van haar dienstverlening constant de aandacht heeft. – Alle medewerkers dienen een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de kwaliteit van hun werk en van de organisatie als geheel. Checklist 1 Ken je de belangrijkste beleidsdocumenten van je organisatie? 2 Weet je of er klachten zijn van klanten, andere instellingen of subsidiegevers over de prestaties van jullie organisatie? 3 Heeft de leiding goed contact met de subsidiegever(s)? 4 Is de organisatie actief bezig met marktontwikkeling?

293

294

De organisatie als hulpmiddel

5 Is jullie organisatie ‘klantvriendelijk’? 6 Is jullie organisatie ‘kwaliteitsbewust’? 7 Ken je de beleidsplannen van de organisatie? 8 Is er in jouw instelling ook een afdelingsbeleidsplan? 9 Ken jij de kwaliteitsplannen van je organisatie? 10 Lever jij een bijdrage aan de kwaliteit van jullie dienstverlening?

13

Organisatietheoriee¨n

13.1 13.1.1 13.1.2 13.2 13.2.1 13.2.2

Soorten organisatietheoriee¨n Ideologiee¨n Wetenschappelijk onderzoek Macrotheoriee¨n Welzijn De verzorgingsstaat als moderne samenleving De weg naar de verzorgingsstaat Varianten van de welvaartsstaat Mesotheoriee¨n Organisatietypen Organisatiemetaforen Microtheoriee¨n Scientific management (ca. 1900) General management (ca. 1900) Bureaucratie (ca. 1900) Human relations management (ca. 19301955) Revisionisme (ca. 1955) Total Quality Management (TQM) (ca. 1980heden) Human resource management (HRM) (1985-heden) De lerende organisatie en de reflexieve professional (1990-heden) Organisatieadvies en training Adviezen Trainingen

13.2.3 13.2.4 13.3 13.3.1 13.3.2 13.4 13.4.1 13.4.2 13.4.3 13.4.4 13.4.5 13.4.6 13.4.7 13.4.8 13.5 13.5.1 13.5.3

297 298 30 1 304 304 305 306 31 1 313 313 313 317 317 318 319 320 32 1 32 1 322 323 326 326 328

Hoofdthema’s – Wat zijn de aandachtsgebieden van organisatieonderzoekers?

296

De organisatie als hulpmiddel

– In hoeverre spelen in organisatietheoriee¨n subjectieve oordelen en opvattingen mee? – Hoe zien wetenschappers in macroverband de functie van welzijnsorganisaties binnen de maatschappij? – Welke verschillende organisatiestructuren en -ontwikkelingen zien onderzoekers op het mesovlak? – Welke kennis is er van de arbeidsverhoudingen op microvlak binnen organisaties? – Hoe kun je je invloed op de organisatie vergroten? Leerdoelen – Kennen van de ontwikkeling van het wetenschappelijk denken over organisaties en van het politieke denken over de rol van organisaties op het gebied van zorg, hulp en welzijnswerk in de samenleving: ideologiee¨n, wetenschappelijk onderzoek, welzijn, macro-, meso- en microtheoriee¨n, advies- en trainingswerk. – Kunnen beschrijven en analyseren van het effect van maatschappelijke ontwikkelingen en politiek beleid op organisaties in de zorg- en hulpverlening. – Kennen van de rol van trainings- en organisatieadvieswerk. Competentie – Organisatiebewust en organisatiesensitief werken. Dat houdt in dat je in staat bent om diverse competenties in hun onderlinge samenhang toe te passen, zodat er sprake is van adequaat medewerkerschap binnen een organisatie. Onder adequaat medewerkerschap verstaan we: blijk geven van een efficie¨nte en effectieve werkbenadering, als teamlid op zowel taak-, persoons- als contextgerichte wijze reflecteren op de werkprocessen en eventuele verbetervoorstellen doen. Tevens verstaan we daaronder het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen en onderhouden van een professionele werkhouding. – Conceptueel en normatief denken. Inzicht hebben in actuele en relevante (wetenschappelijke) organisatie- en managementtheoriee¨n; deze kunnen integreren met betrekking tot de input-, throughput- en outputprocessen van de eigen werkeenheid. Daarbij zo nodig normatieve, ethische en juridische kaders betrekken die relevant zijn voor het eigen beroepsmatig handelen. – Innoveren. Het vermogen tot het introduceren van nieuwe ideee¨n en werkwijzen. Hierbij handel je vanuit een breed maatschappelijk, politiek en economisch bewustzijn.

13 Organisatietheoriee¨n

297

– Sociaal-communicatieve bekwaamheid. Intern en extern communiceren in woord en geschrift, binnen een multidisciplinaire en/of multiculturele arbeidsorganisatie. Handelingsbekwaamheid – Inschatten vanuit welke mensbeelden en organisatietheoriee¨n de organisatie wordt aangestuurd. – Geven van een onderbouwde opvatting over het mensbeeld en de organisatietheorie van de betreffende organisatie. – Aanbevelingen doen voor verbetering van de organisatie. – Uitleggen wat de zin en betekenis is van een ‘lerende organisatie’ en een ‘reflexieve professional’. 13.1

Soorten organisatietheoriee¨n

Het wetenschappelijk kijken naar organisaties gebeurt vanuit verschillende disciplines. Wat je ziet hangt af van de invalshoek en van de gebruikte waarnemingsinstrumenten (begrippen). Sociologen letten op de menselijke relaties en interacties, politicologen op de machtsverhoudingen, psychologen op motivatie en gedrag, technici op arbeidsprocessen, economen op productiviteit. Voorts kun je letten op deelverschijnselen, zoals de menselijke interactie en communicatie binnen organisaties, op de structuren en ontwikkeling van de organisatie als geheel, en op de plaats en functie van de organisatie binnen het geheel van maatschappelijke krachten. Er bestaat daarom geen algemene, allesomvattende organisatietheorie. Er is de afgelopen honderd jaar zo veel gepubliceerd over organisaties in boeken en tijdschriften dat het niet mogelijk is om daarvan in kort bestek een compleet beeld te geven. Er zijn wel handboeken die een overzicht geven (bijv. Lammers, 1983/1987). Elke poging tot samenvatten vereist het op e´e´n hoop vegen van theoriee¨n tot ‘stromingen’ of ‘scholen’, maar dergelijke ruwe indelingen doen nooit recht aan de grote diversiteit van het vele onderzoek en de theoriee¨n die daaruit zijn voortgevloeid. Er zijn enkele gangbare indelingen. Sommige volgen ongeveer de chronologie van het wetenschappelijk denken op dit gebied, andere letten meer op het centrale onderwerp, zoals de structuur van de organisatie, of de cultuur, of het management, of het personeelsverloop.

verschillende invalshoeken

298

De organisatie als hulpmiddel

macro, meso en micro

We maken hier een onderscheid tussen theorievorming op macro-, meso- en microgebied. Het macrogebied gaat over de plaats van organisaties in hun maatschappelijke omgeving. Er zijn zowel functioneel-sociologische als historisch-politieke beschouwingen over het ontstaan van welzijnsorganisaties. Het mesogebied betreft de theoriee¨n die gaan over de organisatie als geheel, haar structuur en ontwikkelingen. Er worden vaak vergelijkingen gemaakt met machines of levende organismen en andere beeldspraak gebruikt om organisaties te begrijpen. Het microgebied omvat de arbeidsprocessen, de arbeidsverhoudingen binnen de organisatie en de communicatieprocessen. Zowel ingenieurs als sociologen en psychologen hebben onderzoek gedaan naar dergelijke verschijnselen binnen organisaties. De theorievorming bestaat niet alleen uit pogingen tot beschrijven en begrijpen, maar ook uit wensen om organisaties te verbeteren en te sturen. In het laatste geval spelen belangen en ideologiee¨n een grote rol.

waarden

13.1.1 ideologiee¨ n Observeren van menselijke verhoudingen is nooit helemaal waardevrij. De waarnemers zijn zelf deel van de samenleving en hebben hun eigen waarden. Dat kleurt zowel hun waarneming als hun verklaringen van gebeurtenissen. Er bestaan politieke ideologiee¨n zoals socialisme en liberalisme die een bepaalde kijk op de samenleving inhouden. Ook zonder er een direct herkenbare politieke kleur aan te geven hebben veel mensen een eigen ‘ideologietje’, vanwaaruit zij het bestaande bekijken en er een positieve of negatieve waarde aan toekennen. Sinds de opkomst van het industrie¨le bedrijf is er belangstelling voor het bedrijf als arbeidsorganisatie. Die belangstelling vloeide in veel gevallen voort uit het belang dat de waarnemers hadden bij die bedrijven: zij waren als eigenaar en ondernemer zeer geı¨nteresseerd in een winstgevend bedrijf. De organisatie moest zo worden vormgegeven dat de opbrengsten zo hoog mogelijk en de kosten zo laag mogelijk zouden zijn. In dat streven werden belangen van andere betrokkenen, zoals arbeiders, klanten, belastingbetalers en overheid, wel eens uit het oog verloren. Arbeiders werden gebruikt als zielloos hulpmiddel. Klanten werden bedrogen. De belastingbetaler werd geacht op te draaien voor het tot stand brengen van een infrastructuur, of het met geweld openleggen van nieuwe markten. De overheid werd beschouwd als

299

13 Organisatietheoriee¨n

een nuttig instrument om de belangen van de eigenaren te dienen, door het gepeupel in gevangenissen te werpen en bedelaars dwangarbeid te laten verrichten. Bij het observeren van organisaties speelden en spelen mens- en maatschappijopvattingen een belangrijke rol. Mensbeelden Enkele mensbeelden zijn: ‘De mens is lui, dom, slecht’ Volgens deze visie doen mensen bewust of onbewust voortdurend slechte dingen en maken zij veel fouten. Dat is vervelend en schadelijk. De samenleving en ook organisaties moeten erop gericht zijn deze ellende te voorko´men. Daarom wordt vrijheid ingeperkt, worden taken eenvoudig gehouden, is er veel toezicht en worden fouten bestraft. Autoritaire leiding is in deze visie onvermijdelijk. Deze visie is door het christendom veelvuldig in allerlei toonaarden naar voren gebracht: de mens is van nature zondig en geneigd tot alle kwaad. Ook in het begin van de industrialisatie, toen er nog geen onderwijs was voor het gewone volk en de levensomstandigheden van het volk erbarmelijk waren, kon deze visie gemakkelijk postvatten bij de oppervlakkige waarnemer en bij leidinggevenden van bijvoorbeeld legers, schepen en fabrieken, die onmenselijk zware arbeid oplegden aan slecht toegerust personeel. ‘De mens is van nature vlijtig, intelligent, goed’ Dit is een veel rooskleuriger mensbeeld. Mensen kunnen veel en willen ook veel. Afwijkingen van dit mensbeeld werden verklaard uit onderdrukking van deze ware aard door de omgeving. Geef de mensen veel vrijheid en verantwoordelijkheid en ze komen tot uitstekende prestaties. De filosofen van de verlichting propageerden dit beeld tot hun laatste ademtocht onder de guillotine. Er waren ook idealistische ondernemers die bedrijven trachtten op te zetten vanuit dit principe. Vaak konden ze de concurrentieslag met de minder menselijk georganiseerde bedrijven niet lang volhouden.

pessimisme

optimisme

300

zelfstandig en verantwoordelijk

sociaal wezen

De organisatie als hulpmiddel

‘De mens is een individu’ Dit mensbeeld zegt niets over de morele inborst van de mens, maar over zijn mate van zelfstandigheid. Het gaat uit van volstrekt eigen mogelijkheden en individuele verantwoordelijkheid. Iedereen is voor zichzelf verantwoordelijk en kan zich niet verschuilen achter anderen. Je kunt alles bereiken als je maar wilt. Elke soldaat heeft in principe een maarschalkstaf in zijn ransel; een krantenjongen kan miljonair worden! In organisaties wordt daarbij aangesloten. Ieder draagt eigen verantwoordelijkheid. Honoreer prestaties met extra loon en promotie. Wie niet mee kan komen moet verdwijnen uit de organisatie. Zijn de medewerkers te veel van elkaar afhankelijk, dan gaat het voortdurend mis. Ook afdelingen moeten zo autonoom mogelijk functioneren. Geef ze eigen doelen en budgetten en de productie stijgt! In de liberale ideologie neemt de individuele verantwoordelijkheid een centrale plaats in. ‘De mens is een sociaal wezen’ Deze opvatting ziet de mens als een gemeenschapsdier, dat alleen tot zijn recht komt in relatie met andere mensen. De hele maatschappij is een kluwen van sociale relaties en organisaties bestaan ook uit samenwerkingsverbanden. Medewerkers van organisaties moeten daarom niet individueel werken, maar met anderen samen; dat maakt wederzijdse hulp mogelijk en stimuleert tot grote prestaties. De organisatie bestaat daarom uit (kleine) afdelingen waarin mensen samenwerken. Veel socialisten zien liever harmonieuze samenwerking dan harde concurrentie. Vraag: Welke mensbeelden hanteer jij? Zijn ze verenigbaar met de werkelijkheid zoals jij die ziet in jouw organisatie? Maatschappijvisies Naast mensbeelden spelen ook maatschappijvisies een rol bij het observeren van organisaties.

conservatief

In de conservatieve ideologiee¨n is de maatschappij een bouwwerk of apparaat met veel lagen en posities. De maatschappij zit noodzakelijkerwijs zo in elkaar, anders zou zij niet werken. Iedereen moet zijn plaats weten en aanvaarden. Dat geldt ook voor het bedrijf en elke andere maatschappelijke organisatie.

301

13 Organisatietheoriee¨n

Volgens de liberale visie kent de maatschappij wel veel ongelijke posities, maar die moeten worden bezet door degene die het meest geschikt is. De besten vechten zich naar de top. Het maatschappelijk leven is een kwestie van ‘survival of the fittest’. In organisaties gaat dat net zo. Je moet proberen hogerop te komen.

liberaal

Socialisten van diverse pluimage verafschuwen de individuele strijd om de beste plekken in de maatschappij. Zij willen dat de top het niet alleen voor het zeggen heeft, maar dat iedereen meebeslist. Zij willen dus gelijkheid en op zijn minst bescherming van degenen die de top niet bereiken. In organisaties dient inspraak daarom goed geregeld te zijn.

socialistisch

Alle medewerkers van organisaties hebben natuurlijk hun eigen, al of niet uitgekristalliseerde mens- en maatschappijvisie. Met die bril bekijken zij de organisatie. Dit kleurt hun waarneming. Het bepaalt in belangrijke mate hun ideee¨n over wat er in de organisatie goed of fout zit, en wat er moet gebeuren om de zaak te verbeteren. Vraag: Heb jij een beeld van de ideale samenleving? Probeer eens onder woorden te brengen hoe die samenleving eruitziet. Op welke punten wijkt de werkelijkheid af van dit ideaal? Is dat ideaal realiseerbaar, zo ja, hoe? En hoe ziet jouw ideale organisatie eruit? 13.1.2 wetenschappelijk onderzoek De sociale wetenschappen proberen de sociale werkelijkheid te beschrijven en te verklaren. Om haar te beschrijven zijn begrippen nodig. De onderzochte verschijnselen worden zorgvuldig omschreven en gemeten. Het verklaren gebeurt met hypothesen, veronderstelde samenhangen, die na toetsing bijdragen tot theoriee¨n. Het toetsen van de hypothesen vereist zorgvuldige berekeningen om toevalskansen op relaties uit te sluiten. Wetenschappers mogen niet uitgaan van e´e´n bepaald mensbeeld. Zij moeten incalculeren dat de mensen die zij bestuderen uiteenlopende mensbeelden aanhangen. De ene manager hanteert het negatieve mensbeeld dat de medewerkers dom en lui zijn, een ander ziet dat veel rooskleuriger. De theoriee¨n die onderzoekers opstellen, moeten laten zien hoe mensbeelden en organisatievormen elkaar beı¨nvloeden. De onderzoeker zelf moet zich niet beperken tot e´e´n bepaald mensbeeld.

meer dan e´e´n mensbeeld

302

De organisatie als hulpmiddel

organisatiesociologie

De organisatiesociologie richt zich op de werking van organisaties. De brede sociologische begrippen ‘structuur’ en ‘cultuur’ worden ook gebruikt om organisaties in beeld te brengen. Tot de structuur behoren posities en rollen, in organisaties functies genoemd, en tot de cultuur behoren de normen, waarden en gebruiken van de betrokken actoren. De actoren reageren op elkaar. Zij handelen en communiceren. Het handelen is doelgericht; de communicatie dient om het handelen op elkaar af te stemmen. De sociologie is een jonge wetenschap: zij is pas halverwege de negentiende eeuw ontstaan en pas aan het einde van die eeuw tot ontwikkeling gekomen. De bloeiperiode van de sociologie ligt in het midden van de twintigste eeuw. De organisatiesociologie heeft een vergelijkbare ontwikkeling doorgemaakt. De eerste steekhoudende beschrijvingen en verklaringen van organisaties dateren uit de twintigste eeuw. De sociologie was aanvankelijk vooral gericht op de macroverschijnselen, op samenlevingen als e´e´n geheel. Aandacht voor microrelaties groeide na de Eerste Wereldoorlog. In de organisatiesociologie zien we dezelfde ontwikkeling. Aanvankelijk was er vooral belangstelling voor de vraag hoe de doelstellingen van de organisatie, vooral industrie¨le bedrijven, technisch zo goed mogelijk konden worden bereikt, dus welke taken op elkaar moesten worden afgestemd. Het doel schrijft immers de noodzakelijke handelingen voor! Organisaties konden worden begrepen als een samenstel van deeltaken. Als die taken helder en eenvoudig genoeg waren, kon de organisatie haar doelen bereiken. De industrie liet inderdaad een steeds verdergaande arbeidsverdeling zien, met als eindpunt het zuivere lopendebandwerk, waarbij arbeiders zonder nadenken steeds dezelfde eenvoudige handeling verrichtten.

menselijke verhoudingen

Pas later kwamen de menselijke verhoudingen in beeld. Er kwam aandacht voor de normen en gedragingen van afzonderlijke medewerkers. Die bleken namelijk van grote invloed op de efficie¨ntie en effectiviteit van organisaties. Organisatiesociologie werd microsociologie. Groepsgedrag in kleine teams en afdelingen werd minutieus bestudeerd. Organisatiepsychologie werd belangrijk om organisatieprocessen te begrijpen. Menselijke drijfveren als verklaring voor hun gedrag in organisaties kreeg veel aandacht.

303

13 Organisatietheoriee¨n

Je ziet dit bijvoorbeeld in theoriee¨n over beroepskeuze en carrie`regedrag. Economen hebben zich intensief beziggehouden met productieprocessen en marktrelaties. Vrije input- en outputmarkten leveren de grootste productie op, gegeven de stand van de techniek. Hun invloed is ook sterk op de non-profitsector, waar kosten en opbrengsten steeds nauwkeurig in het oog worden gehouden. Het aardige van wetenschappelijk onderzoek is dat soms ‘gezondverstandideee¨n’ omver worden geworpen. Onderzoek dat alleen maar bevestigt wat iedereen al op zijn klompen aanvoelt is niet erg spannend. Al is het wel nuttig nog eens duidelijk te maken hoe bepaalde zaken in elkaar steken. Soms moeten bepaalde opvattingen echter worden herzien dankzij gedegen onderzoek. Daar zijn verschillende voorbeelden van. Bijvoorbeeld: steeds verdergaande arbeidsverdeling, waardoor ingewikkelde processen werden gereduceerd tot eenvoudige routinehandelingen, heeft de productiviteit sterk verhoogd. Sinds Adam Smith (1732-1790) was dit een bekend verschijnsel en industrie¨le bedrijven introduceerden in rap tempo de lopende band. Werkwijze en -tempo waren exact te definie¨ren en op te leggen aan de werknemers. Er kwamen ‘tijdschrijvers’ in bedrijven die de werkzaamheden van elke arbeider beschreven en aangaven in hoeveel tijd elke handeling kon worden verricht. Het loon werd daarop aangepast. Sneller werken betekende meer loon. Uit onderzoek in de jaren dertig van de twintigste eeuw is echter gebleken dat arbeiders een eigen opvatting hadden over hoe snel het werk moest worden gedaan. Het tempo mocht niet te hoog worden, omdat dan de norm zou worden aangepast. Hun onderlinge groepscontrole was zo groot, dat het individuele arbeiders die harder wilden en konden werken, werd verhinderd hun tempo op te voeren. Wie te langzaam werkte, werd ook gecorrigeerd. Het was de subcultuur van de betrokken groep arbeiders die het werktempo bepaalde, niet de tijdschrijver (Roethlisberger en Dickson, 1939). Nu lijkt dat misschien een open deur. Die deur staat echter open dankzij dergelijk onderzoek. Vo´o´r de Tweede Wereldoorlog waren zulke conclusies zeker verrassend. Dergelijk onderzoek opende het oog voor de rol van informele verbanden binnen organisaties.

nieuwe inzichten

304

De organisatie als hulpmiddel

13.2

Macrotheoriee¨n

13.2.1 welzijn Om de functie van welzijnsorganisaties in de samenleving te begrijpen, is het nuttig eerst stil te staan bij het begrip welzijn. Welke situatie moet worden nagestreefd om welzijn te bereiken voor de burgers? Is (materie¨le) welvaart voldoende? Is gezondheid het belangrijkste? Of moeten mensen vooral vrij zijn in hun denken en handelen? Moet de situatie voor alle burgers hetzelfde zijn? Of alleen voor bepaalde groepen? Alleen voor Nederlanders, of voor alle ingezetenen? Of voor alle mensen in de wereld? Dit zijn oude filosofische en politieke vraagstukken die nog steeds actueel zijn, in eigen land, in de rest van Europa, in de hele wereld. klassiek liberaal denken

fundamentele behoeften

De grondlegger van het klassiek liberale denken, de Engelsman John Locke (1632–1704) noemde drie voorwaarden voor het geluk van mensen: ‘life, liberty and estate’. Hij bedoelde daarmee: lichamelijke onschendbaarheid (dus bescherming tegen moord en doodslag), vrijheid van denken en handelen (inclusief economische vrijhandel) en de eigendom van vooral grond, landgoederen, als bron van inkomen. In de Amerikaanse grondwet staat die laatste voorwaarde iets breder geformuleerd: ‘life, liberty and the pursuit of happiness’. Deze versie biedt ruimte voor andere inkomensbronnen dan grondbezit, bijvoorbeeld ook lichamelijke arbeid, om een prettig leven te kunnen leiden. Het is aardig deze oude opvattingen eens te vergelijken met die van een twintigste-eeuwse denker, de Amerikaan A.H. Maslow. Hij formuleerde een halve eeuw geleden zijn inmiddels zeer bekend rijtje van vijf fundamentele menselijke behoeften: ‘physiological needs, safety needs, love needs, esteem needs and the need for self-actualization’ (Maslow, 1943). Waar het klassiek liberale denken de politieke, sociale en economische voorwaarden formuleert waaraan moet zijn voldaan om een goed leven te kunnen leiden, tracht Maslow door te dringen tot de psychologische beleving zelf. Dat zou kunnen suggereren dat het individu zelf maar moet zorgen dat hij die behoeften bevredigd krijgt. In het hedendaagse welzijnsdenken in Europa wordt gewoonlijk niet alleen gelet op de rol van het individu, maar ook op de maatschappelijke veroorzakers van welzijn. Het gaat dus niet alleen om de vraagkant naar welzijn, maar ook om het aanbod van welzijn. En

305

13 Organisatietheoriee¨n

op deze ‘markt van welzijn en geluk’ vervult het welzijnswerk een soort makelaarsfunctie. Om welzijn te ervaren heb je nodig: – gezondheid en verzorging indien dat nodig is. Bijvoorbeeld wanneer je nog te jong bent om voor jezelf te zorgen, bij ziekte en bij ouderdom. Gezondheid is niet ‘afwezigheid van ziekte’ maar ook een gezonde leefwijze van het individu: goede voeding, veel lichaamsbeweging (‘de auto kan ook wel een dagje zonder u!’). Maatschappelijk is aanbod van gezondheidszorg en van een schoon milieu (schone lucht, water en bodem) noodzakelijk. – veiligheid en rechtsbescherming, zodat je niet wordt aangerand, mishandeld of dat eigendommen van je worden afgepakt. De overheid moet veiligheid garanderen. – een gegarandeerd inkomen om je leven naar eigen wens te kunnen inrichten. Je hebt dan ook tijd (en geld) voor nuttige en leuke bezigheden en interessante contacten. Werk is niet de enige bron van inkomen. Heb je geen werk of kun je niet werken, dan krijg je een uitkering. Ook zonder werk kun je prima leven als je sociale contacten hebt en je bestaan zinvol kunt maken. Om te kunnen werken is natuurlijk ook een opleiding nodig. – vrijheid van denken en doen, zonder betutteling. Je mag lid worden van partijen, vakbonden en verenigingen. Je mag maken, schrijven, bekijken en lezen wat je wilt. Alleen langs die weg ontstaat een ontwikkelde bevolking die creatief genoeg is om de grote en kleine problemen van alledag met succes aan te pakken. de verzorgingsstaat als moderne samenleving De sociologisch-functionalistische benadering verklaart verschijnselen vanuit het nut dat ze hebben binnen een bepaald samenlevingsverband. Verandert dat samenlevingsverband, dan ontstaan er nieuwe instituties en veranderen oude. Vanuit deze visie wordt sterk de nadruk gelegd op het verdwijnen van de Europese traditioneel-agrarische samenleving waarvoor in de negentiende eeuw de moderne, industrie¨le samenleving in de plaats kwam. In de traditionele agrarische samenlevingen wonen de mensen in grote meergeneratiegezinnen samen in dorpen. In de buurt woont ook de rest van de familie. Familiegroepen vormen clans. Het familieverband en de clan verzorgen alle behoeften van de individuele leden. De opvoeding en verzorging gebeuren thuis. De kinderen leren het werken door van jongs af aan mee te doen. Niemand is

welzijn

13.2.2

sociologischfunctionalistische benadering

306

De organisatie als hulpmiddel

werkloos; iedereen deelt in de welvaart of de armoede. Veel vrijheid is er niet; de sociale controle is groot. Daardoor is het systeem stevig en duurzaam. Door de opkomst van de steden en de industrie trekken jongeren naar de stad om werk te zoeken. De stedelijke gezinnen worden kleiner. Verzorging en zekerheid kunnen niet meer worden verschaft door de familie. De gemeentelijke bestuurders, kerken en rijke burgers zorgen ervoor dat armen en zieken enige hulp krijgen. De economische ontwikkeling leidt tot verregaande arbeidsverdeling en specialisatie waardoor opvoeding, onderwijs, medische zorg, inkomensgarantie enzovoort wettelijk geregelde, professionele voorzieningen worden (zie o.a. Wilensky en Labeaux, 1958). 13.2.3 de weg naar de verzorgingsstaat Organisaties kunnen worden opgevat als het product van maatschappelijke ontwikkelingen, als de organen van de samenleving. politiek-historische benadering

In de politiek-historische beschrijving van het ontstaan van welzijnsvoorzieningen speelt de voortdurende strijd tussen arm en rijk een grote rol. De rijken waren aanvankelijk de adel en de hogere geestelijkheid, later de kooplieden en handelaren. Zij waren niet alleen rijk maar ook machtig. De armen waren de boeren en handwerkslieden, en de vele werklozen, zieken, invaliden en bejaarden. Zij waren arm en rechteloos. De Swaan (1989) heeft gewezen op het dilemma dat aan beide zijden van de armoedegrens bestond. Beide sociale lagen hadden de keuze uit twee alternatieven: de armen konden kiezen uit berusting in hun lot of in opstand komen; de rijken konden kiezen uit hulp aan of onderdrukking van de armen. De uitkomst van die keuzen was sterk afhankelijk van wat anderen zouden kiezen. Individuele actie was zinloos. Het zou niet baten. Alleen collectieve actie had kans op succes. Het maatschappelijke resultaat was niet alleen afhankelijk van de keuze van de ene klasse, maar ook van de keuze van de andere klasse. Geestelijke en politieke leiders probeerden deze keuze te beı¨nvloeden. Het behoorde tot de officie¨le leer van zowel de katholieke kerk als van de protestantse afscheidingen, om ‘werken van barmhartigheid’ te verrichten voor de hongerigen, zieken enzovoort. In Engeland pleitte de politiek filosoof Thomas Hobbes (1588-1679)

307

13 Organisatietheoriee¨n

voor een centrale rol van de staat in het onderdrukken van de bevolking in het belang van ieders veiligheid. Sommige politiek filosofen claimden het recht van de bevolking om tirannen af te zetten (Franc¸ois Hotman, 1524-1590; Juan de Mariana, 1536-1623; John Milton, 1608-1674). Anderen bepleitten een vorm van wettelijke rechtsbescherming van de bevolking (de politieke beweging van de levellers rond 1650; Hugo de Groot, 1583-1645; John Locke, 1632-1704; Montesquieu, 1689-1755). Er waren natuurlijk ook leidsmannen die elk verzet tegen het gezag als zondig veroordeelden, want het gezag komt van God, geloven zij (o.a. Maarten Luther, 1483-1546). Er bestond een wankel evenwicht tussen orde en opstand. De collectieve keuzealternatieven van het volk en de heersende elite kunnen in een matrix inzichtelijk worden gemaakt (zie figuur 13.1).

collectieve alternatieven

Figuur 13.1 Matrix collectieve alternatieven.

Gedragsalternatieven voor elite en volk: a volk: opstand (a.1) of aanpassing (a.2); b elite: hulp (b.1) of onderdrukking (b.2). Dit geeft vier mogelijke uitkomsten: I Terwijl de elite kiest voor voorzieningen, komt het volk in opstand. Dat leidt tot revolutie, zolang de elite die niet onderdrukt. II De heersende elite poogt de opstand van het volk te onderdrukken. Een burgeroorlog is het resultaat. De uitkomst is onzeker. Beide partijen zullen flinke schade oplopen.

308

De organisatie als hulpmiddel

III

IV

Het volk accepteert de maatschappelijke verhoudingen. De rijken komen de armen tegemoet met voorzieningen. In een relatief arme economie zal dat beperkt blijven tot aalmoezen (charitas), in een rijke samenleving is dat een gegarandeerde welvaartsstaat. Het volk berust in zijn lot en wordt onderdrukt door de rijken. Er ontstaat een soort politiestaat waarin de armen rechteloos zijn overgeleverd aan de luimen van de heersende elite.

Dit dilemma heeft eeuwenlang de politiek beheerst. De uitkomsten waren zeer wisselend. De aandacht voor de minder bedeelden in de samenleving is altijd heen-en-weer gegaan tussen ondersteuning en onderdrukking. middeleeuwen

In de middeleeuwen bestond er charitas door particulieren, kerken en stadsbesturen, maar er waren ook regelmatig (boeren)opstanden (zoals de Jacquerie, 1358) en harde onderdrukking. Er bestond weinig geloof in een betere toestand op aarde. Er was dus wel enige verzorging van armen, zieken, bejaarden, maar er was geen openbare veiligheid, geen inkomensgarantie, geen vrijheid van denken. Er was dus welvaart noch welzijn. De bevolking werd periodiek geplaagd door epidemiee¨n, oorlogen, strooptochten, moord en doodslag, en haast permanent door armoede, ouderdomsgebreken, krankzinnigheid, achterlijkheid en onderdrukking. Armen werden verjaagd, dieven opgehangen, ketters gemarteld, heksen verbrand enzovoort.

de verlichting

In de achtttiende eeuw ontstond een nieuw, optimistisch denken, de verlichting: ontwikkelde burgers hadden de hoop dat de rede een betere samenleving zou brengen. Als de oude machten eerst maar aan de kant waren geschoven. De adel wilde zijn voorrechten niet prijsgeven, maar slaagde er niet in (wegens gebrek aan middelen) de opkomende burgerij onder de duim te houden. In de Franse Revolutie (1789) werd de adel onttroond. De burgerij kwam aan de macht. De arbeiders en boeren bleven machteloos. Er bleef een groot aantal paupers. In heel Europa werden nog steeds armen, gekken, kruimeldieven enzovoort opgesloten, onderdrukt, vermoord of verbannen (zie bijv. Hughes, 1998).

arbeidersbeweging

De negentiende eeuw is getuige van de opkomst van de arbeidersbeweging. In veel vormen van socialisme, marxisme, syn-

309

13 Organisatietheoriee¨n

dicalisme en anarchisme streefde de arbeidersbeweging naar een betere samenleving. De werkende stand vond enige verlichting van zijn lot door het organiseren van vrijwillige verzekeringen in de vorm van zieken- en begrafenisfondsen. In de middeleeuwen hadden de gilden al op een dergelijke wijze enige bescherming geboden aan de ambachtslieden. Deze traditie werd voortgezet door de vakbonden. Maar deze weg stond niet open voor de allerarmsten. En in tijden van economische terugval schoten de particuliere kassen tekort om alle nood te lenigen. Opnieuw waren er revoluties en opstanden. Bijvoorbeeld in Frankrijk in 1830, 1840 en 1848. Dit was de grote angst van de burgerij. Zij reageerde met onderdrukking. Dat was de angst van het volk. Toch braken er nieuwe revoluties uit, zoals in Frankrijk in 1871, in Rusland in 1905 en 1917 en in Midden-Europa in 1917 en 1918. Ook niet-revolutionaire en zelfs antisocialistische en antirevolutionaire arbeidersorganisaties benadrukten de noodzaak van betere bescherming van de arbeiders. In West-Europa werd tussen de heersende elite en de georganiseerde arbeidersbeweging een historisch compromis gesloten tussen ongeveer 1899 en 1919: als de arbeiders zich onthielden van een revolutie, zou de burgerij ze niet onderdrukken. Er kwam een parlementair stelsel met kiesrecht voor het hele volk, en erkenning van het eigendomsrecht van de burgerij. De risico’s van de arbeiders op armoede door werkloosheid, ziekte, ongeval en ouderdom werden bestreden door verzekeringen uit bijdragen van de arbeiders zelf en hun werkgevers, met extra overheidssteun ten tijde van economische depressies. Er kwamen voorts wettelijke voorzieningen voor onderwijs, gezondheidszorg en huisvesting. Vanaf het einde van de negentiende eeuw nam ook het aantal particuliere organisaties toe dat zich bezighield met zorg en hulp aan de medemens. Voortgekomen uit de oude charitatieve instellingen groeien ze uit tot meer professionele vormen van hulpverlening. De vrijwilligers die het werk doen, krijgen scholing en op den duur ook een salaris. Het was de bedoeling dat de arbeidersklasse niet ten onder zou gaan aan verpaupering, maar in leven zou worden gehouden via het stelsel van uitkeringen in tijden van werkloosheid en ziekte, en fysiek redelijk fit zou blijven door gezondere werkomstandigheden in de fabrieken, betere huisvesting en gezondheidszorg, en dat de

hervormingen

wettelijke voorzieningen

310

De organisatie als hulpmiddel

arbeidersbevolking ontwikkeld en beschaafd zou worden via onderwijs en volksopvoeding. De kosten van inkomensverzekeringen bij ongelukken, invaliditeit, ziekte, ouderdom en werkloosheid moesten de werknemers zelf betalen via premies. In heel West-Europa zien we een dergelijke ontwikkeling. Tot 1900 wordt gezocht naar enige verlichting van (zware, onveilige) arbeid, na 1900 hebben vooral inkomenszekerheid, woonomstandigheden, onderwijs en gezondheidszorg de aandacht. Na de Tweede Wereldoorlog was er een nieuwe golf van wetgeving op het gebied van sociale zekerheid. Nu niet alleen voor werknemers, maar voor de hele bevolking. Naast de wetten die gericht zijn op inkomensgaranties, is er een reeks van wetten en regelingen die betrekking hebben op gezondheidszorg en immaterie¨le hulpverlening. De arbeidersbescherming was een staatszaak, de volksopvoeding was vooral in particuliere handen. Deze laatste sector ontwikkelde zich net als het bedrijfsleven in een veelheid van sectoren en bedrijfstakken. Enkele decennia lang was er een strikte marktverdeling van de particuliere zorgsector in ‘katholiek’, ‘protestant’ en ‘neutraal’. verzorgingsstaat

In de eerste helft van de twintigste eeuw was het economisch draagvlak voor zo’n uitgebreid verzorgingssysteem nog onvoldoende. Tijdens de zware economische crisis in de jaren 1929-1940 namen werkloosheid en armoede extreme vormen aan. Dreigde er opnieuw opstand en revolutie in Europa? In sommige landen koos de staat opnieuw voor harde onderdrukking van de bevolking: in Midden-Europa heerste de politiestaat in de vorm van fascisme en nationaal-socialisme. De Tweede Wereldoorlog bracht deze regimes ten val. Het historisch compromis werd hersteld. De democratie keerde terug. De economie werd weer opgebouwd. Er werd een welvaartsstaat opgebouwd, met een breed verzekeringsstelsel op basis van hoge productiviteit. Er waren nu voldoende middelen om extreme armoede te voorkomen. De aandacht voor immaterie¨le problemen in het bestaan van de mensen nam toe (hulp bij psychische spanningen, bij opvoedingsproblemen, in relaties, op het werk, door ziekte of ongeval, ouderdom enzovoort; zie Van Loo, 1981).

311

13 Organisatietheoriee¨n

Dit arrangement van voorzieningen heeft, in termen van Michielse, een ‘dubbelkarakter’. Ze zijn zowel in het belang van de elites als in het belang van het volk. Ze leiden zowel tot bestendiging van het maatschappelijk systeem als tot emancipatorische ontwikkelingen onder arbeiders, vrouwen en buitenlanders. Het welzijnswerk heeft zich met moeite ontwikkeld van vervolging en onderdrukking van armen, gestoorden, homoseksuelen, ongehuwde moeders, dieven en anderen die afweken van de normen van de samenleving, tot verschillende vormen van betuttelende of emanciperende hulpverlening. (Zie bijv. De Bruijn, 1979.)

dubbelkarakter van voorzieningen

De particuliere organisaties kiezen daarin ogenschijnlijk zelf hun doelen. Maar deze moeten wel passen in de politieke en maatschappelijke doelen van een voor iedereen veilige samenleving van gesocialiseerde, werkende burgers. Het welzijn van de bevolking is niet zeker gesteld. Nog steeds loopt ieders gezondheid gevaar door milieuvergiftiging en -vernietiging. De veiligheid van vooral kinderen, vrouwen en allochtonen loopt voortdurend gevaar door de machtswellust van sommige mannen. Daarnaast is er een groot aantal ongevallen in bedrijven en in het verkeer. Werk en inkomen staan steeds op de tocht door reorganisaties en bezuinigingen en ook mogelijkheden van scholing en culturele ontwikkeling lopen gevaar door bezuinigingen. De vrijheid van elke burger staat onder druk van moraliserende autoriteiten, bijvoorbeeld op het gebied van abortus en euthanasie. Het is voor veel hulpverleners een boeiende vraag of hun werk nu vooral gericht is op aanpassing van hun klanten aan de samenleving of op bevrijding van de druk van de samenleving. Dat is zowel een vraag voor welzijnsorganisaties als voor individuele welzijnswerkers. Vraag: Wiens belangen zijn gediend met het werk van jou en jouw instelling? 13.2.4 varianten van de welvaartsstaat In de rijke landen hebben zich verschillende varianten van de welvaartsstaat ontwikkeld. In sommige landen heeft vooral de staat de taak gekregen om via wettelijke regelingen bescherming te bieden tegen inkomensverlies en te garanderen dat er voor iedereen voorzieningen zijn op het

overheid en/of particulier

312

collectief en/of individueel

betaalbaarheid

De organisatie als hulpmiddel

gebied van onderwijs, gezondheidszorg, huisvesting, hulpverlening en dergelijke. In andere landen is deze zorg meer overgelaten aan het particulier initiatief dat zijn diensten aanbiedt aan de burgers. Er zijn landen waar een sterk collectieve benadering bestaat, dus gelijke voorzieningen voor iedereen of voor bepaalde categoriee¨n, en landen waar de individuele burger zelf kan kiezen welke bestaansrisico’s hij wil afdekken. Afhankelijk van de maatschappelijke en politieke verhoudingen hebben de verschillende landen zich in de ene of andere richting ontwikkeld. Onder het communisme hadden de Oost-Europese landen een volstrekt, vanuit de staat, op collectieve leest geschoeide vorm van welvaartsvoorzieningen. Burgers konden zich er niet aan onttrekken, noch zich bijverzekeren. Sommige voorzieningen, die in het Westen normaal waren, zoals maatschappelijk werk, werden door de communistische staat onnodig geacht. De Scandinavische landen en Nederland zijn voorbeelden van sterk door de staat vormgegeven welvaartsstaten, waar particuliere organisaties echter een grote rol spelen in het ontwikkelen en uitvoeren van zorg- en hulpverlening, met financie¨le steun van de overheid. In Duitsland is de rol van particuliere (kerkelijke) organisaties heel groot. In Frankrijk wordt ook veel welzijnswerk door particuliere organisaties uitgevoerd, maar dan op neutrale grondslag en onder sterke regie van de staat. De Verenigde Staten zijn een voorbeeld van de individuele aanpak via de markt: je kunt je er tegen zo ongeveer alles verzekeren en je kunt er alle vormen van hulp kopen. Sommige overheden en gemeenten springen bij met subsidies voor de armsten. Werknemers sluiten vaak collectief verzekeringen af via het bedrijf waar zij werken. Kerk en burgerij ontplooien veel initiatieven om de armsten materieel te steunen. De vroeger communistische landen hebben gekozen voor de markteconomie en hebben de neiging zich flink af te zetten tegen elke collectieve regeling. Ook vanwege de slechte economische situatie toont de overheid in deze landen weinig bereidheid om sociale voorzieningen financieel te ondersteunen. Sinds de jaren negentig van de twintigste eeuw staat het stelsel van gesubsidieerde voorzieningen in Europa sterk onder druk. Het systeem dwingt de instellingen niet om voldoende zuinig met de middelen om te gaan en voldoende kwaliteit te bieden. Door werkloosheid en vergrijzing worden mensen afhankelijk van de collectieve

313

13 Organisatietheoriee¨n

voorzieningen. Samen met de roep om meer individuele vrijheid leidt deze bezorgdheid tot verzet tegen opgelegde verzorging van de wieg tot het graf. Er zijn steeds meer pleidooien voor een beperkt basispakket, met de mogelijkheid zich individueel of collectief bij te verzekeren. Voorstanders van de commercie¨le aanpak zien hierbij als voordeel dat een aantal logge, inefficie¨nte en klantonvriendelijke overheidsbureaucratiee¨n kunnen worden afgeschaft om plaats te maken voor particuliere bedrijven die dankzij de heilzame werking van de vrije markt genoodzaakt zijn goede kwaliteit te leveren tegen lage prijzen. Dit heet ‘privatisering’. Binnen de Europese Unie is afgesproken concurrentie te bevorderen zonder de steun van subsidies. We zien deze ontwikkeling niet alleen in de hulp- en zorgsector, maar ook in de sector van sociale woningverhuur (door verzelfstandiging van de woningcorporaties), bij de spoorwegen, de telecom- en energiesector. En het einde van deze ontwikkeling is nog lang niet in zicht. De resultaten zijn nog niet altijd zo succesvol als de voorstanders ervan hadden beloofd, maar de tijd zal leren hoe het verder gaat. Vraag: Hoe zelfstandig is jouw instelling? Krijgt zij nog subsidie? Is er concurrentie? 13.3

Mesotheoriee¨n

13.3.1 organisatietypen Sinds de Duitse socioloog Max Weber (1864-1920) overheidsbureaucratiee¨n beschreef, is er veel aandacht voor de structuur en werkwijze van organisaties, zowel van overheidsorganen en politieke partijen als bedrijven en vrijwilligersorganisaties. Latere onderzoekers zijn onder anderen Blau, Gouldner, Merton en Selznick. Tot de moderne organisatiesociologen die de organisatiestructuur in zijn vele vormen analyseren behoort Henry Mintzberg, van wie enkele ideee¨n eerder in dit boek zijn genoemd (zie hoofdstuk 5). Veel organisatietheoriee¨n gaan impliciet of expliciet uit van bepaalde denkmodellen of metaforen (beeldspraken). Het kan verhelderend zijn organisaties te vergelijken met andere verschijnselen om ons heen. 13.3.2 organisatiemetaforen Bij het oserveren van verschijnselen in de omgeving hanteren mensen vaak metaforen of beeldspraken om te begrijpen wat zij zien. De onbekende werkelijkheid wordt dan vergeleken met een beter bekende werkelijkheid. Bij het bestuderen van organisaties worden

privatisering

314

De organisatie als hulpmiddel

vergelijkingen gemaakt met onder andere machines, levende wezens, de politiek, een spel, hersenen, een gevangenis (Morgan, 1986).

rationeel beeld

behoeften van organisaties

De organisatie als menselijke machine Het mechanistische wereldbeeld is al eeuwen oud. De Engelse natuurkundige Isaac Newton (1643-1727) beschouwde het hele universum als een ‘hemelse machine’ dat gehoorzaamt aan de wetten van de natuur. Een organisatie kan ook worden gezien als een machine. Het is een apparaat dat met een bepaald doel is samengesteld door de ontwerpers en dat werkt dankzij de werking van alle onderdelen. Dit is een mechanisch wereldbeeld, dat uitgaat van een rationeel ontwerp en van rationele sturing: als je op het juiste knopje drukt, gebeurt datgene wat er moet gebeuren. Degene die het apparaat bedient is de hoogste leiding, het bestuur of de directeur. Die denkt alles uit. Die bepaalt de doelen. Werkt het apparaat niet zoals het is bedoeld, dan moeten enkele onderdelen worden vervangen of moet het apparaat worden gereconstrueerd. De stroming van het ‘scientific management’ (Taylor) hanteert deze visie. Wanneer je deze metafoor sterk doortrekt kun je een organisatie in dezelfde soort onderdelen opdelen als een motor: er is brandstof in de vorm van geld; de bewegende onderdelen zijn de uitvoerende werkers; dat alles wordt bijeengehouden door het ondersteunende apparaat; de bediening vindt plaats door de leidinggevenden. De organisatie als levend wezen Een organisatie is vergelijkbaar met een levend lichaam, zoals een plant, een dier of een mens. Sommige processen van een organisatie lijken sterk op processen uit het leven: als open systeem onderhoudt een organisatie een soort stofwisseling met de omgeving (input en output), het verwerkt de input intern (throughput) en gebruikt zijn energie (geld en menskracht) om daden te verrichten. Het biologisch systeemdenken (Bertalanffy, 1901-1972) heeft sterke invloed gehad op deze wijze van benadering. In de sociale wetenschappen is deze lijn doorgetrokken door onder anderen Kenneth Boulding. Planten en dieren hebben behoefte aan voedsel, aan energie. Zo hebben ook organisaties en groepen binnen organisaties specifieke behoeften. Deze behoeften verklaren het gedrag van de betrokkenen, ook als dat niet klopt met de officie¨le doelen van de organisatie (Argyris; McGregor). Sommigen zien de organisatie daarbij meer als een willoze plant die reageert op prikkels van buiten, dan als een

315

13 Organisatietheoriee¨n

doelgericht wezen. Deze benadering wordt wel de ‘contingentietheorie’ genoemd (‘contingency’ is Engels voor ‘toevalligheden’). De organisatie kent ook vergelijkbare ontwikkelingsfasen als groei, bloei, rijpheid, ouderdom, verval en dood. Soms is een organisatie ‘ziek’ en moet worden ingegrepen om de organisatie weer gezond te maken, bijvoorbeeld door een ziek onderdeel te amputeren! Organisaties versmelten soms met fusiepartners en richten nieuwe organisaties op die als ‘dochters’ van het ‘moederbedrijf’ een eigen leven gaan leiden. Het maakt ook nog verschil of je een organisatie vergelijkt met een olifant in de porseleinkast, of met een kat die soepel op zijn prooi afgaat! De organisatie als politiek strijdtoneel In de samenleving heb je groeperingen met uiteenlopende posities, belangen en visies. Dat zie je ook in organisaties. De organisatie is het toneel van een voortdurende strijd, waarin verschillende groeperingen proberen hun belangen te verdedigen (Downs). De leiding probeert deze ‘oorlog van allen tegen allen’ (Hobbes) in toom te houden door precieze regels uit te vaardigen voor ieders gedrag (wetten) en de medewerkers eventueel met zware straffen (ontslag) te dwingen tot gehoorzaamheid. Niemand mag ‘buiten zijn boekje’ gaan. Regels en voorschriften worden vooral gezien als beheersinstrument van de leiding, om grip te krijgen op onwillige medewerkers. De leiding wordt zelf voortdurend op de huid gezeten door kritische groepen in de organisatie. Er is een soort ‘permanente revolutie’. Er bestaat ook een permanente oorlog tussen bedrijven (eerlijke maar ook oneerlijke concurrentie), tussen afdelingen en zelfs binnen afdelingen. Achterdocht en argwaan frustreren samenwerking en het invoeren van nieuwe taken. Voor zover er samenwerking is, bestaat zij voornamelijk uit tijdelijke coalities van individuen die hun krachten bundelen om sterker te staan tegenover de anderen. De officie¨le externe doelen van de organisatie zijn bedacht door groepen buiten de organisatie of verre voorgangers en hebben maar weinig te maken met het interne proces. Soms lijken die doelen compleet vergeten te zijn en gaat men alleen nog maar vechtend met elkaar ‘over straat’. Conflictanalyses behoren tot de centrale thema’s van deze benadering (Litterer, 1966; Pondy; Crozier, 1964; Pettigrew, 1973; Lawrence & Lorsch, 1967).

voortdurende strijd

conflictanalyse

316

De organisatie als hulpmiddel

machtsdenken

Het machtsdenken is sterk geı¨nspireerd door de politiek filosoof Machiavelli (1469-1527) en de socioloog Robert Michels (18761936). Beiden hebben laten zien hoe machthebbers erin slagen aan de macht te blijven. Aandacht voor het machtsaspect is sterk aanwezig bij de econoom John K. Galbraith (1908-2006).

rituelen

vervreemding

Werken in een organisatie als een sociaal-cultureel spel In plaats van op een bundeling machtsposities lijkt een organisatie vaak ook wel op een bundeling opvattingen: normen, waarden en rituelen. Vooral rituelen. Die rituelen vormen een spel waarvan de spelregels niet helemaal duidelijk zijn en dat door iedereen anders worden geı¨nterpreteerd, maar waaraan wel verschillende ‘partijen’ meedoen. De deelnemers aan dit spel proberen hun opvattingen en gebruiken aan anderen op te leggen via beloningen en straffen. Je hoort erbij of je hoort er niet bij. Hoor je erbij, dan laat je dat zien door taal, kleding en gedrag. Veel processen in organisaties lijken puur om dit spel te gaan; de rituelen lijken de doelstellingen te overheersen. Het werk zelf is alleen de moeite waard als het volgens de rituelen wordt verricht. De leiding van de organisatie kan een belangrijke rol spelen in het bedenken en opleggen van de bedrijfscultuur. Het ontwikkelen en uitdragen van een ‘corporate identity’ of een ‘missie’ lijkt het voornaamste doel. Uiterlijk is zo’n bedrijfscultuur zichtbaar in de bedrijfskleuren en het bedrijfslogo op alle briefpapier en nota’s; verder zie je het aan kleding, gedrag en taal van de medewerkers. Minder zichtbaar, maar niet minder belangrijk, is de ‘houding’ of ‘attitude’ van de medewerkers; zij moeten het ‘imago’ van het bedrijf als het ware uitstralen. Na de aandacht die klassieke sociologen hebben gevestigd op de rol van cultuurelementen in het leven van de mensen (Durkheim; Weber) is in de organisatiesociologie deze aandacht sterk aanwezig bij Bruns, Frost, Ouchi, Sahlins, Selznick, Whyte en vele anderen. Het spel kan ontaarden in een ‘gevangenis’: mensen worden de gevangene van hun eigen maaksels en bedenksels (vervreemding). In de literatuur is dit beschreven door onder anderen Kafka, Camus en Sartre. In de sociologie door onder anderen Adorno en Horkheimer van de ‘Frankfurter Schule’, en Goffman. En ook bij de psychiater Erich Fromm komt het aan de orde. De organisatie als een stel hersenen Uit recent hersenonderzoek is duidelijker geworden hoe hersenen werken. Er is een zekere taakverdeling tussen de twee hersenhelf-

317

13 Organisatietheoriee¨n

ten, tussen hersendelen (kwabben) en tussen hersencellen. Die verdeling ligt echter niet voor honderd procent vast. Veel functies worden dubbel uitgevoerd, als het ware in een soort samenwerking van hersencellen. Als hersencellen uitvallen (bijv. door een hersenbloeding) kunnen functies worden overgenomen door andere hersencellen (Sperry, 1969; zie ook Calvin, 1991). In organisaties zie je wel een vergelijkbare werking: de taken zijn niet precies vastgelegd. Iedereen levert een bijdrage aan bepaalde functies van de organisatie en welke concrete taken dit inhoudt hangt af van de situatie: van de uiterlijke omstandigheden en van de rolopvatting en bezigheden van collega’s op dat moment (contingentie!). Vallen er collega’s weg (bijv. door ziekte) dan worden die taken vrij snel en goed overgenomen door anderen. De organisatie heeft daardoor een sterk vermogen tot overleven. Iedere medewerker snapt wat er moet gebeuren. Medewerkers zijn multi-inzetbaar (Braybrook; Cyert en March; Lindblom). Professionele organisaties lijken soms op een dergelijk goed stel hersenen. De rol van informatieverwerking en leerprocessen in organisaties staat centraal in de cybernetica (Wiener, 1950/1968). Het gebruik van metaforen heeft het risico dat aan de organisatie kenmerken worden toegeschreven die alleen gelden voor het analoge verschijnsel. Levende organismen, bijvoorbeeld, hebben een beperkte levensduur. Een mens ouder dan 120 jaar bestaat niet. Organisaties hebben geen vast te stellen maximale levensduur. Vraag: Probeer je school te bezien in termen van een van de hier genoemde metaforen. Pas de metaforen ook eens toe op je instelling. 13.4

Microtheoriee¨n

In de microtheoriee¨n ligt de aandacht bij de processen binnen de organisatie, in het bijzonder bij de arbeidsverhoudingen. Deze theoriee¨n zoeken naar het verband tussen productieomvang en arbeidsproces. Hoe kun je de arbeid zo organiseren dat de productie zo efficie¨nt mogelijk gebeurt? 13.4.1 scientific management (ca. 1900) De oudste wetenschappelijke benadering van de vraag hoe arbeid zo effectief en efficie¨nt mogelijk kan worden ingezet, is afkomstig van

taakverdeling

cybernetica

318

De organisatie als hulpmiddel

Taylor

technici. Vooral de Amerikaanse ingenieur F.W. Taylor (1856-1915) heeft grote invloed gehad. Hij legt sterk de nadruk op arbeidsverdeling en specialisatie, en de sturende rol van de leiding. Uitvoerende werknemers worden letterlijk via de beloning ertoe gebracht de benodigde taken uit te voeren. Deze stroming staat bekend als ‘scientific management’: theoriee¨n in het begin van de twintigste eeuw benadrukten dat de techniek de organisatie van de productie voorschrijft. Dit wordt ook wel de ‘klassieke organisatieleer’ genoemd. Anderen spreken van ‘taylorisme’. Onder de planeconomie in Rusland werd hetzelfde verschijnsel genoemd naar de voorbeeldige arbeider Stachanow, die erin slaagde vele malen de plannorm te overschrijden. De belangrijkste kenmerken van scientific management zijn: – Alle managementactiviteiten staan in dienst van productieverhoging via een wetenschappelijke analyse van de werkzaamheden. – Er is sprake van een ver doorgevoerde concrete taakverdeling (denk aan lopende band). – Er wordt loon naar arbeid gegeven, prestatieloon. De organisatiestructuur die bij deze opvatting past is de ‘functionele organisatie’, het ‘achtbazenstelsel’ (zie hoofdstuk 5) of de staforganisatie.

Fayol

13.4.2 general management (ca. 1900) Een andere beroemde bijdrage in die tijd is afkomstig van de Fransman Henri Fayol (1814-1925). Hij is degene die, voortbordurend op het gedachtegoed van Taylor, de lijnorganisatie introduceerde in de wereld van de industrie¨le revolutie. Het ‘iedereen heeft e´e´n baas’-principe, is van hem afkomstig. Want het ‘achtbazenstelsel’ van Taylor bleek in praktijk tot zoveel onduidelijkheden te leiden dat er een ander sturingsprincipe ingevoerd moest worden. Fayol is, in de moderne tijd, eigenlijk de eerste die zich volledig richtte op de deskundigheidsbevordering van het management. In zekere zin kun je zeggen dat hij de grondlegger is van de managementopleidingen. De kenmerken van zijn theorie zijn vooral: – veel aandacht voor de algehele aansturing van de organisatie;

319

13 Organisatietheoriee¨n

– de vaststelling dat de taak van het management bestaat uit: plannen en vooruitzien, organiseren, bevelvoeren, coo¨rdineren en controleren; – de eenheid van commando: iedereen heeft e´e´n directe baas boven zich. De bijbehorende organisatiestructuur is de lijnstructuur. 13.4.3 bureaucratie (ca. 1900) Tot de microtheoriee¨n behoort ook de aandacht voor rechtszekerheid voor de klanten van organisaties. Dienstverlenende instellingen, zowel overheidsdiensten als particuliere organisaties op het vlak van dienstverlening, hebben te maken met klanten. Met de opkomst, groei en bloei van nationale staten nam het aantal overheidsdiensten toe, ten behoeve van bevolkingsregistratie, belastingen, leger enzovoort. Van oudsher was de overheid onberekenbaar. De willekeur van de machthebber bepaalde de rechten van de bevolking. In overheidsdiensten waren willekeur en corruptie normaal. De gewone burger wist nooit zeker wat zijn rechten waren, of datgene wat hij vroeg, bijvoorbeeld een paspoort, wel volgens objectieve regels werd verstrekt en of wat hij moest betalen wel klopte. De Duitse socioloog Max Weber beschreef rond 1900 overheidsbureaucratiee¨n. Hij had daarbij oog voor de doelgroep van deze organisaties. Een overheidsdienst moest in zijn ogen ‘onpersoonlijk’ zijn, dus de klanten zonder onderscheid des persoons behandelen. Daartoe waren strikte regels voor het werk nodig, en een strikt toezicht op de naleving van die regels (via de hie¨rarchie van chefs). De ware bureaucratie was dus onpersoonlijk, zowel in positieve zin (geen discriminatie) als in negatieve zin (geen aandacht voor individuele verschillen). Later is uit onderzoek ook gebleken welke kwalijke kanten een bureaucratie kan hebben. Daaraan heeft zij haar slechte naam te wijten (zie o.a. Blau, 1955; Gouldner, 1954). Bureaucratie staat nu meestal voor ‘omslachtig, niet-efficie¨nt’. De aandacht voor rechtszekerheid voor de klant heeft echter aanhang gevonden. De klant moet van tevoren weten wat hij kan verwachten, wat zijn rechten en mogelijkheden zijn. Wat hij moet betalen en wat hij zelf moet doen. De behandeling moet zijn kwaliteit bewezen hebben. De patie¨nt in

rechtszekerheid van klant

Max Weber

320

De organisatie als hulpmiddel

het ziekenhuis moet bijvoorbeeld geı¨nformeerd worden over de kansen op herstel en de risico’s van een behandeling. Een experimentele behandeling kan niet zonder zijn toestemming worden uitgevoerd. Verder heeft in veel dienstverlenende sectoren de klant een vastgesteld klachtrecht. De opvattingen van Taylor en Fayol hebben grote invloed gehad op de inrichting van organisaties in het begin van de twintigste eeuw. Er was ook groeiende kritiek. Deze had vooral betrekking op de effecten van hun benaderingswijzen. Men vond dat er binnen dit werkklimaat geen aandacht voor de mens was. De mens was gereduceerd tot een machinale schakel in het productieproces. De film Modern Times (1936) van Charlie Chaplin is een – in humor verpakte – felle aanklacht tegen de arbeidsomstandigheden van die tijd. De kritiek in de kern luidde: ‘Hier is sprake van een organisatie zonder mensen.’ 13.4.4 Mayo

human relations management (ca. 19301955) Elton Mayo (1880-1949) is de grondlegger van het human relations management, dat is ontstaan als reactie op het scientific management. De technische richting kreeg in de jaren dertig van de twintigste eeuw kritiek van sociologen die ontdekten dat de subcultuur onder werknemers grote invloed had op het arbeidsproces, het arbeidstempo en de productiviteit. Mayo heeft veel sociologen geı¨nspireerd tot diepgaand detailonderzoek, bekend als de ‘Amerikaanse industrie¨le sociologie’ (Roethlisberger en Dickson; Whyte; Walker). In veel bedrijven leidde dergelijk onderzoek tot aanpassingen in de werkomstandigheden en de werkwijze van de arbeiders. Er werd meer aangesloten bij hun wensen en mogelijkheden. Deze benadering wordt de ‘human relations approach’ genoemd.

aandacht voor de werknemer

Mayo ontdekte (in zijn beroemde Hawthorne-experiment) dat aandacht voor de werknemer een afname van vermoeidheid liet zien in combinatie met een verhoging van zijn productiviteit. Voorwaar een geniale ontdekking voor fabrieksdirecties. Zij zagen hierin allerlei nieuwe kansen om productiviteit te verhogen met tegelijkertijd minder vermoeide werknemers.

13 Organisatietheoriee¨n

De aandacht voor de menselijke verhouding werd een soort toverwoord om de productiviteit op te voeren. Het ging zelfs zo ver dat fabrieken gezelligheidsverenigingen, sportverenigingen, ja zelfs hele woonwijken voor hun personeel uit de grond stampten. Een klassiek voorbeeld in Nederland is Philips. Eindhoven kent nog steeds zijn sportclub PSV en het ‘witte dorp’: een stadsdeel dat is gebouwd door Philips. Het was de wijk voor het middenkader. Uiteindelijk bleek dit systeem te falen, omdat men te veel doorschoot in aandacht voor de menselijke factor. Dat ging soms ten koste van de productiviteit. Nu luidde de kritiek: het human relations management leidt tot groepjes mensen zonder organisatie. Dat leidde tot de ontwikkeling van een nieuwe stroming. Een stroming die tracht om een synthese tot stand te brengen tussen het scientific management en het human relations management. Beide managementopvattingen gingen als het ware in de ‘revisie’, wat leidde tot het revisionisme. 13.4.5 revisionisme (ca. 1955) Zoals gezegd, de centrale aandacht voor de menselijke factor ontmoette kritiek van onderzoekers, die vonden dat deze stroming te weinig oog had voor de structurele kant van organisaties. Zij worden ‘revisionisten’ genoemd; zij poogden een evenwicht te vinden tussen aandacht voor de structuren (mesoniveau) en voor de mensen in die structuren (microniveau). In feite trachtte men een koppeling tot stand te brengen tussen taak- en mensgerichte benaderingswijzen. Hiermee zijn de namen verbonden van: Argyris (die de waarde benoemde van het ‘individu geı¨ntegreerd in de organisatie’), Likert (linking-pinstructuur), Blake en Mouton (onderzoek naar persoonsgerichte en productiegerichte managementstijlen), Herzberg (past Maslows behoeftepiramide toe op menselijk gedrag in organisaties) en McGregor (X-Y-theorie). De huidige organisatiesociologie doet vooral veel vergelijkend en statistisch onderzoek, om verbanden te vinden tussen bijvoorbeeld organisatieprocessen en ziekteverzuim, of tussen de ontwikkelingsfase van organisaties en hun complexiteit (aantal lagen). 13.4.6

total quality management (tqm) (ca. 1980heden) De opvatting dat een organisatie kwaliteit moet leveren is nog steeds van grote betekenis. Het gaat daarbij om kwaliteit in alle fasen van het input-outputproces. De klantbenadering, het productieproces

321

322

De organisatie als hulpmiddel

en het eindproduct dienen aan de hoogste kwaliteitseisen te voldoen. Uitgangspunt daarbij is om geen fouten te maken. De invoering van de vele kwaliteitskringen of -cirkels in de sectoren van het welzijnswerk en de gezondheidszorg is een direct gevolg van deze managementopvatting. In hoofdstuk 12 is hierop nader ingegaan. 13.4.7

wederkerigheid

menselijke factor centraal

human resource management (hrm) (1985-heden) Op dit moment is er veel aandacht voor ‘human resource management’. Frombrun, Tichy en Devanna (Verenigde Staten) worden, na de publicatie van hun boek Strategic Human Resource Management (1984), gezien als de grondleggers van deze managementopvatting. Een belangrijke vraag vanuit het HRM-perspectief is: hoe kunnen wij de menselijke kwaliteiten benutten bij de realisatie van organisatiedoelen? Daarbij speelt de gedachte: ‘als mensen optimaal gebruik kunnen maken van hun talenten (hun bron/source), dan heeft de organisatie daar ook optimaal voordeel van’. Het is belangrijk om mens, organisatie en omgeving in hun onderlinge samenhang te zien en veel aandacht te geven aan loopbaanontwikkeling, opleiding, vorming en training. Personeelsmanagement vervult daarin een belangrijke rol. Belangrijkste kenmerk van het HRM is dat de mens in de organisatie volledig centraal staat, maar wel ten dienste van de organisatie. Er is dus sprake van wederkerigheid. Het succes van de organisatie hangt af van de kwaliteit en capaciteit van de medewerker. Er is een veel aandacht voor (bij)scholing. De mens wordt ook wel gezien als het ‘human capital’, ‘menselijk kapitaal’, waarin steeds weer moet worden geı¨nvesteerd om er profijt van te kunnen hebben. Het lijkt alsof het bedrijfsleven de menselijke factor (human relations) opnieuw heeft ontdekt. Waarschijnlijk komt dat door de groei van de dienstensector. HRM is een stroming in de theoriee¨n over arbeidsverhoudingen die de menselijke factor in het arbeidsproces centraal stelt. Het welzijn van de werknemers staat daarmee ook weer centraal. Deze stroming heeft veel aandacht voor ‘humanisering van de arbeid’: verbetering van de arbeidsomstandigheden, beloning en secundaire arbeidsvoorzieningen (vakantie, bijscholing enz.). Daarmee lijkt een oude traditie in ere hersteld, na een lange fase waarin alleen maar de winstgevendheid van bedrijven voorop leek te staan. Want de industrialisatie maakte de arbeid aanvankelijk niet

13 Organisatietheoriee¨n

lichter en eenvoudiger, maar langdurig en zwaar. In donkere, tochtige of hete fabrieken moest ware slavenarbeid worden verricht. Een aantal industrie¨len had daar al weerzin tegen vanaf het begin van de industrialisatie. Zij probeerden een beter werkklimaat te scheppen, deels uit medelijden met het werkvolk, deels uit overtuiging dat dit de productiviteit ten goede zou komen. De Schotse textielfabrikant Robert Owen (1771-1858) bracht zijn ideee¨n over humane werkplaatsen al in het begin van de negentiende eeuw in praktijk in fabrieken in Schotland, Ierland en Amerika. Een ander voorbeeld is de door de socialistische denker Charles Fourier (1772-1837) geı¨nspireerde ‘Phalanste`res’ (bedrijven waarin groepen arbeiders gezamenlijk werkten en ook samen de baas waren) in Frankrijk. De coo¨peratiebeweging die een hoge vlucht nam in Noord-Amerika, en ook enige tijd in ons land, is op soortgelijke ideee¨n gegrondvest: welzijn gaat boven winst. In de socialistische beweging was de aandacht voor de positie en werkomstandigheden altijd zeer groot. Niet alleen mocht arbeid niet te lang en te zwaar zijn, ook de menswaardigheid van de arbeider zelf mocht niet worden uitgeschakeld. Zijn ideee¨n, zijn creativiteit en behoeften aan contact en waardering moesten ook binnen de arbeid een plaats krijgen. Sommige socialisten gingen zelfs zo ver te menen dat de mens alleen via de arbeid tot volledige ontplooiing kon komen. De kwalijke praktijken van het ‘ree¨el bestaande socialisme’, dus het communisme in Oost-Europa, brachten de socialistische idealen behoorlijk in diskrediet. De idealen over humanisering van de arbeid zijn daarmee natuurlijk niet verdwenen. Ook vanuit niet-socialistische optiek is er aandacht voor deze benadering. Men gaat dan uit van humanitaire idealen. Vooral de vakbeweging blijft sterk de nadruk leggen op menswaardige arbeid. Wetgeving met betrekking tot arbeid (van het oude Kinderwetje tot de moderne Arbeidsomstandighedenwet) heeft de werksituatie aanzienlijk verbeterd. Binnen bedrijven bestaat ook aandacht voor humanisering van de arbeid vanuit de gedachte dat een prettige werksituatie mensen stimuleert tot grote prestaties. 13.4.8

de lerende organisatie en de reflexieve professional (1990-heden) In zijn beroemde boek The fifth discipline (1990), legt Peter Senge de basis voor ‘de lerende organisatie’.

323

324

lerend vermogen centraal

De organisatie als hulpmiddel

In feite vloeit ‘de lerende organisatie’ logisch voort uit de in gang gezette processen vanuit het TQM en HRM. Het uitgangspunt is: organisaties die er in de toekomst uitspringen, maken op alle niveaus gebruik van de bereidheid tot leren van hun mensen. Daarmee vergroot de organisatie het vermogen om de concurrent voor te blijven. Organisaties maken fouten. Mensen in organisaties maken fouten. Leert men van die fouten? Een organisatie kan pas leren van haar fouten, als de mensen die er werken bereid zijn om te leren van hun fouten. Het gaat dus om het leren van het individu en om het leren van het collectief. Beide leerprocessen zijn gericht op het vergroten van het vermogen tot effectief handelen. Zowel bij individu als bij de organisatie. Dat vraagt om een stijl van managen waarbij het lerend vermogen van de (mens in de) organisatie vergroot wordt. Een stijl die uitnodigt tot een kritische reflectie op het werk van de organisatie en op het werk van de professional in de organisatie. Dit geldt dus voor alle lagen van die organisatie. Dat vraagt om coachend leiderschap. De leider wordt tevens gezien als ontwerper, vormgever en beheerder van het leerproces. Wil een organisatie zich ontwikkelen tot een ‘lerende organisatie’ dan zal er gebruikgemaakt moeten worden van de volgende vijf benaderingen of disciplines. 1 Persoonlijk meesterschap. Tracht jezelf te ontwikkelen tot een goede vakman of vakvrouw door je persoonlijke visie te verhelderen en te verdiepen; blijf leren van jezelf en de ander en tracht een objectieve kijk op de werkelijkheid te houden. Persoonlijk meesterschap is een hoeksteen van de ‘lerende organisatie’. 2 Mentale modellen. Wees je bewust van de mentale modellen die je met je meedraagt. Mentale modellen zijn diep verankerde opvattingen, vooroordelen, veronderstellingen, aannamen die van grote invloed zijn op hoe wij de dingen duiden en er vervolgens op reageren. Mentale modellen kunnen je belemmeren om ‘verder te kijken dan je neus lang is’. Onderzoek kritisch je eigen mentale modellen. Niet alles is zoals je denkt dat het is c.q. vastligt. Neem een open leerhouding aan ten aanzien van je eigen mentale modellen en ten aanzien van de mentale modellen van de ander. 3 Bouwen aan een gemeenschappelijke visie. Echt engagement ontstaat pas als er sprake is van een gedeelde gemeenschappelijke visie op de richting van de bedrijfsvoering. Het gaat er niet om de visie van de leider klakkeloos over te nemen maar om met elkaar, in gezamenlijk overleg, aan visieontwikkeling te werken. Dat cree¨ert

13 Organisatietheoriee¨n

commitment. Senge zegt: ‘Wanneer er een werkelijke visie bestaat (en niet alleen een ‘‘kreet’’), dan presteren en leren mensen, niet omdat ze dat gezegd wordt, maar omdat ze dat willen.’ 4 Teamleren. Hier gaat het erom met je teamleden in dialoog te treden, waarbij de leden van een team samen, in alle opzichten, nadenken over het totale functioneren van het team om er vervolgens gezamenlijk lering uit te trekken. Teamleren is essentieel. Pas als teams kunnen leren, kunnen organisaties leren. 5 Systeemdenken. Bedrijven en andere menselijke activiteiten zijn systemen. Tracht het functioneren van een organisatie in haar onderlinge samenhang, als een systeem te zien in plaats van alleen naar het functioneren van losse (organisatie)onderdelen te kijken. In de samenhang (zie ook het 7S-model) zie je de grote patronen duidelijker en ben je beter in staat tot effectieve veranderingen. Senge noemt het systeemdenken de vijfde discipline, omdat dit de discipline is die de andere disciplines integreert. Binnen het concept van de ‘lerende organisatie’ wordt gesproken over ‘long life learning’ of ‘education permanente’. Dit is het inzicht dat, bij wijze van spreken, een ‘leven lang leren’ de grondhouding dient te zijn om je te kunnen gedragen als een ‘lerende professional’ in een ‘lerende organisatie’. Leren start met vragen stellen hoe het zit, hoe het beter of anders kan. Leren van je fouten vraagt om naar jezelf/je team te kijken, te analyseren wat het effect van je handelingen is en dit te spiegelen aan opvattingen van anderen (collega’s en klanten). Kritisch reflecteren, dus. Dat vraagt om een reflexieve professional. Wil het principe van de lerende organisatie goed tot zijn recht komen, dan vraagt dat om een open werksfeer (leren van en aan elkaar). Vraag: Aan welke eigenschappen vind jij dat een reflexieve professional moet voldoen? (Zie: ook de 21 A’s in par. 9.8) Omdat leren van je fouten kan leiden tot nieuwe leervragen, die weer moeten leiden tot een verbetering van je professionele prestaties, is het nodig om jezelf te blijven ontwikkelen. Dat kan op verschillende manieren. De jongste managementopvattingen die zich vooral richten op het leren c.q. verder ontwikkelen van de professionele kwaliteiten zijn bijvoorbeeld: Human Resource Development (HRD) of competentiemanagement.

325

326

De organisatie als hulpmiddel

13.5

Organisatieadvies en training

Zoals je hebt gezien in hoofdstuk 12 zijn er tal van hulpmiddelen om een organisatie door te lichten, zoals de SWOT-analyse en het 7Smodel. Om gewenste veranderingen door te voeren kan het management een veranderingsplan opstellen en dit samen met de werknemers uitvoeren. In dat proces kunnen adviezen van externe deskundigen en trainingen voor het personeel welkom zijn. In de paragrafen hierna worden deze instrumenten toegelicht.

adviesbureaus

13.5.1 adviezen Wetenschappelijk onderzoek kan gebruikt worden om organisatiestructuren en -processen te verbeteren. Het adviseren over een betere organisatievorm is niet langer een gratis advies vanuit (semi)wetenschappelijke kring, het is een bedrijf geworden. Tal van organisatieadviesbureaus bieden hun diensten (tegen betaling) aan organisaties aan om die organisatie door te lichten, vooral als er problemen zijn, en te adviseren over een betere opzet en werkwijze. De adviesbureaus kunnen meestal ook de veranderingen begeleiden of ‘interim-management’ leveren. In dat laatste geval wordt de leiding tijdelijk overgenomen door een deskundige in dienst van het adviesbureau, op kosten van de te veranderen organisatie. Het is ook mogelijk de bedrijfsvoering op onderdelen te laten doorlichten en verbeteren, bijvoorbeeld op het gebied van de financie¨le administratie of het personeelsbeleid. Al heel wat instellingen hebben te maken gehad met adviesbureaus. Vaak wordt in een crisissituatie de hoop gevestigd op de oplossingen die het adviesbureau kan leveren. Daarom heeft het advies ook in veel gevallen succes: men wil erin geloven, het is de laatste kans. Dat is een goede voorwaarde voor verandering, zoals hulpverleners weten. Het bestuur van de organisatie beslist, eventueel op advies van de directie of van medewerkers, of een organisatiebureau wordt ingeschakeld. Er kan een offerte worden gevraagd aan verschillende bureaus. Wil de organisatie inderdaad van de aangeboden diensten gebruikmaken, dan krijgt uiteindelijk e´e´n bureau de opdracht.

fasegewijs

De organisatieadviseurs werken in fasen: 1 Analyse van de situatie: hoe werkt de organisatie? 2 Diagnose: wat is er mis?

327

13 Organisatietheoriee¨n

3 Oplossingsscenario’s: wat zou er moeten veranderen? 4 Invoering van de veranderingen, vaak ‘implementatie’ genoemd, meestal begeleid met trainingen voor management en personeel. Elke fase wordt afgerond met een tussenrapportage aan de opdrachtgever. Die kan het proces in elke fase bijsturen. De medewerkers van de organisatie hebben echter ook in alle fasen invloed op de uitkomsten! De organisatieadviseurs kunnen alleen een beeld krijgen van de situatie door met veel direct betrokkenen in de organisatie te praten. De adviseurs beperken zich daarbij meestal niet tot informatie van het bestuur of van de directie. Zij zullen ook medewerkers horen. Hun visie op wat er in de organisatie mis is, kan afwijken van die van de leidinggevenden. Het geheel aan informatie bepaalt de diagnose van de adviseur. Zorg er dus voor dat jij je eigen inbreng hebt in gesprekken met de organisatieadviseur. Bereid je bijdrage goed voor. Maak voor jezelf een analyse van de situatie en benoem wat er mis is. Probeer ook te benoemen wat er volgens jou zou moeten veranderen. De voorgestelde veranderingen zullen moeten aansluiten bij de mogelijkheden van de medewerkers. De nieuwe organisatiestructuur of werkwijze moet passen bij de kwaliteiten van zowel de leiding als de medewerkers. Er wordt daarom wel eens gezegd dat organisatieadviseurs alleen maar datgene adviseren wat zij krijgen ingefluisterd vanuit de organisatie! Dat is niet altijd waar. Organisatieadviseurs adviseren ook wel eens tot drastische reorganisaties en vervanging van sommige leidinggevenden of uitvoerenden. Zulke drastische maatregelen lopen niet parallel met de belangen van deze functionarissen. Het bestuur van de organisatie zal oplossingen moeten kiezen die voor de organisatie als geheel het beste zijn. Ook als dat ten koste gaat van een aantal medewerkers. De veranderingen kunnen door het zittende bestuur en de zittende leiding worden uitgevoerd als zij zelf niet ter discussie staan, of door een ‘interim-manager’ die alleen wordt ingehuurd voor het doorvoeren van de veranderingen. Er kan ook tijdelijk een ‘veranderingsmanager’ worden toegevoegd aan de zittende leiding. De meeste organisatieadviesbureaus zijn gaarne bereid de veranderingsprocessen (tegen betaling) te begeleiden.

veelzijdige informatie

adviezen

328

De organisatie als hulpmiddel

risico van advisering

Het inhuren van een organisatieadviesbureau houdt het risico in dat het veranderingsproces ingrijpender, en langduriger en duurder wordt dan was voorzien. Geen enkele organisatie werkt vlekkeloos. Effectiviteit en efficie¨ntie zijn nooit 100%. Een organisatieadviseur ziet daarom altijd verbeterbare elementen in elke organisatie. Wordt een adviesbureau ingehuurd om de situatie te onderzoeken, dan zal deze commercie¨le dokter zeer waarschijnlijk ontdekken dat de hulpzoekende patie¨nt zieker is dan deze zelf vermoedt. Zijn boodschap is: u hebt inderdaad een probleem, en dat probleem is zeer ernstig, maar niet hopeloos! Gelukkig kan ik u genezen als u goed meewerkt en de hele kuur afmaakt! Een complete kuur kan echter wel enkele tonnen kosten. Daar staat tegenover dat een organisatie die niet erg efficie¨nt werkt en weinig effectief is, beter een flink bedrag kan investeren in een ingrijpend veranderingsproces, dan op deze wijze blijven voortmodderen. 13.5.3 trainingen Om het werken in een organisatie te verbeteren zijn er trainingen, zowel voor leidinggevenden (managementtrainingen) als voor medewerkers.

managementtrainingen

Voor managers zijn er trainingen op allerlei gebied: – bevorderen van persoonlijke effectiviteit (weten wat je wilt, je doelen bereiken); – ontwikkelen van leiderschapsstijlen (bijv. participatief leiderschap, sturend leiderschap); – kiezen van managementstypen (bijv. ‘management by objectives’, dat wil zeggen: leidinggeven door concrete doelen te stellen, ‘management by incentives’, dat wil zeggen: leidinggeven door medewerkers te motiveren); – beheersen van timemanagement (efficie¨nt werken); – verbeteren van het financieel management; – verbeteren van het personeelsmanagement. Als het goed is merken de uitvoerenden de positieve effecten van deze managementtrainingen van hun leidinggevende.

trainingen uitvoerend werk

Voor medewerkers kunnen trainingen in samenwerking nuttig zijn. Er zijn bijvoorbeeld trainingen om teamsamenwerking te verbeteren. De professionele normen van de uitvoerenden zijn wel nood-

329

13 Organisatietheoriee¨n

zakelijk, maar onvoldoende om goede samenwerking te garanderen. Samenwerking vereist ook op elkaar afgestemde omgangsvormen, afspraken, regels en gebruiken. Door deze gezamenlijk doelgericht te ontwikkelen wordt de samenwerking verbeterd. Verschillen in normen en waarden kunnen expliciet worden gemaakt en er kan worden gezocht naar hanteerbare compromissen. Onder goede begeleiding kan de samenwerkingscultuur worden ontwikkeld. Discussie- en vergadertrainingen kunnen zeker ook bijdragen tot betere samenwerking. Voor OR-leden zijn er trainingen om het eigen functioneren effectiever te maken. Dergelijke cursussen gaan niet alleen over discussie- en vergadertechnieken maar ook over de positie van de OR en de medezeggenschapsregels en over de vertegenwoordigende rol van OR-leden binnen hun organisatie. De vakbonden bieden voor hun leden trainingen aan tegen een laag tarief.

OR

Oudere werknemers zijn wel eens minder gemotiveerd om nog enthousiast bij te dragen aan de werkzaamheden van de organisatie. Voor oudere werknemers zijn er cursussen om zich voor te bereiden op (vervroegde) uittreding of pensionering. Dit maakt de overgang naar een leven zonder betaalde baan gemakkelijker en bevordert dat deze werknemers in hun laatste werkperiode toch nog geı¨nspireerd werken. In een aantal gevallen is een gezamenlijke aanpak van leiding en uitvoerenden belangrijk. Bijvoorbeeld bij het invoeren van functioneringsgesprekken kan training van zowel leidinggevenden als van (een aantal) medewerkers nuttig zijn. Bij het invoeren van ‘kwaliteitskringen’, groepen met de opdracht een bepaald kwaliteitsniveau van hun ‘product’ na te streven, is een gezamenlijke taak- en kwaliteitsgerichte training wenselijk voor deze groepen en hun leiding.

loopbaanbegeleiding

Naast de eerdergenoemde scholing en training is het natuurlijk noodzakelijk om bij te blijven op je vakgebied. Cursussen, congressen, vakliteratuur, trainingen zijn daarvoor onontbeerlijk. Dat moet niet alleen jouw eigen behoefte zijn, ook jouw instelling moet van je eisen dat je bij de tijd blijft en moet je regelmatig op cursus sturen. Wie actief wil meedraaien in zijn organisatie doet er goed aan het aanbod van cursussen en trainingen in de gaten te houden.

aanbod en belang

330

De organisatie als hulpmiddel

Bij de post zitten veel aanbiedingen van cursussen. Houd verder de cursussen van de vakbond in de gaten. Vraag je leidinggevende om toestemming om aan cursussen en trainingen deel te nemen (op kosten van de instelling!).

Begrippen – welzijn: toestand van zich wel bevinden, op allerlei levensgebieden (medisch, sociaal, economisch, politiek, cultureel) – sociale zekerheid: systeem van inkomensbescherming – mensbeeld: opvattingen over de eigenschappen van mensen – maatschappijbeeld: opvattingen over de kenmerken van de samenleving – wetenschappelijk onderzoek: navolgbare methoden om kennis te verzamelen over een bepaald complex van verschijnselen – metaforen: vergelijking van het ene complex van verschijnselen met een reeds bekend complex van andere verschijnselen – bureaucratie: organisatie waarin de formele structuren en werkwijzen tot in de details zijn vastgelegd – scientific management: stroming in de organisatieleer (ca. 1900-1950) die stelde dat de resultaten van de organisatie afhangen van de structurering van het arbeidsproces in de organisatie – human relations approach: stroming in de organisatieleer (1930-1950) die aandacht had voor de rol van subculturen binnen een organisatie en voor de mens in de organisatie – revisionisme: stroming in de organisatieleer (na 1955) die let op de wisselwerking tussen de organisatiestructuur en capaciteiten van mensen in de organisatie. Deze stroming tracht een synthese tussen het scientific management en het human relations management te realiseren – Total Quality Management: stroming in de organisatieleer (na 1980) die uitgaat van het

13 Organisatietheoriee¨n

zero-defect-concept in product, productieproces en klantbenadering – human resource management: stroming in de organisatieleer (na 1985) die stelt dat het goed functioneren van de organisatie afhankelijk is van het goed functioneren van de medewerkers – lerende organisatie: stroming in de organisatieleer (na 1990) die het belang benadrukt van individuele en collectieve leerprocessen in organisaties Verbanden – Beschrijven van organisaties en verklaren van de gevonden verschijnselen vereist wetenschappelijke methoden om objectief te blijven en niet de eigen subjectieve mens- of maatschappijbeelden bevestigd te krijgen. – Het begrijpen van de plaats van organisaties binnen de samenleving vereist economische, technologische, sociologische, politicologische en historische analyses. – De welvaartsstaat is een complex van voorzieningen op grond van een politiek compromis tussen verzet tegen en acceptatie van maatschappelijke ongelijkheid. – Toegespitst organisatieonderzoek richt zich op tal van verschillende aspecten, waaronder de structuur en ontwikkeling van de organisatie, het arbeidsproces en de rol van de werknemers, de cultuur en de machtsverhoudingen. Om een compleet beeld van organisaties te krijgen is een veelheid van aspecten en aandachtspunten noodzakelijk. Elke type organisatie en elke individuele organisatie vereist in feite een apart onderzoek om de specifieke situatie in beeld te krijgen.

Checklist 1 Ken je je eigen mens- en maatschappijbeelden? 2 Vind je die beelden juist? 3 Zie je mogelijkheden tot beı¨nvloeding van die beelden? 4 Denk je dat onze welvaartsstaat voldoende stabiel is om niet door politieke of economische oorzaken defect te raken? 5 Ken je de stromingen of ‘scholen’ in de organisatietheorie?

331

332

De organisatie als hulpmiddel

6 Snap je de consequenties van de verschillende organisatietheoriee¨n? 7 Zie je nadelen van het gebruik van metaforen? 8 Snap je hoe jouw organisatie in elkaar zit en werkt? 9 Zie je zwakke kanten in jouw organisatie? 10 Weet je hoe je kunt bijdragen aan verbetering van jouw organisatie?

14

Oefeningen

14.1 14.2 14.3 14.4 14.5

Organisatie-ervaring (zie hoofdstuk 1) Soorten organisaties (zie hoofdstuk 2) Organisatie als systeem (zie hoofdstuk 3) Doelen van organisaties (zie hoofdstuk 4) Leren kennen van jouw organisatie (zie hoofdstuk 5) Postroute (zie hoofdstuk 5) Conflict of samenwerking (zie hoofdstuk 6) Conflict (zie hoofdstuk 6) Actieplanningoefening (zie hoofdstuk 6) De cultuur in jouw instelling (zie hoofdstuk 7) Persoonlijke motieven (zie hoofdstuk 8) Plus- en minkanten in het werk (zie hoofdstuk 9) Jouw plaats in de organisatie (zie hoofdstuk 9) Jouw rechtspositie (zie hoofdstuk 10) Leidinggeven (zie hoofdstuk 11) Wat doe jij als-oefening (zie hoofdstuk 11) Beleid (zie hoofdstuk 12) Metaforenoefening (zie hoofdstuk 13) Nieuwe structuur (zie hoofdstuk 13) Organisatieanalyse volgens het 7S-model (zie hoofdstuk 13)

14.6 14.7 14.8 14.9 14.10 14.11 14.12 14.13 14.14 14.15 14.16 14.17 14.18 14.19 14.20

14.1

333 334 334 334 334 335 335 335 336 336 336 337 338 339 339 340 34 1 34 1 34 1 34 1

Organisatie-ervaring (zie hoofdstuk 1)

Maak een lijst van organisaties waarvan je tot nu toe deel hebt uitgemaakt. Schrijf bij elk van deze organisaties op hoe die officieel heette. Hoe groot was elke organisatie, wat betreft het aantal ‘leden’? Hoe lang maakte jij er deel van uit? Hoe lang bestond elk van

334

De organisatie als hulpmiddel

die organisaties al? Wat was het doel van elke organisatie? Vergelijk jouw lijst met die van een medestudent. Let op de overeenkomsten en de verschillen. Benoem die zo precies mogelijk. 14.2

Soorten organisaties (zie hoofdstuk 2)

Ontwerp met e´e´n of meer medestudenten een alternatieve organisatie om een speciale doelgroep van jullie instelling te bedienen. Omschrijf het soort organisatie in termen van Gastelaars en bepaal de doelen en de middelen die deze nieuwe organisatie nodig heeft. Welke rechtsvorm zouden jullie kiezen? Wie moeten er in het bestuur? 14.3

Organisatie als systeem (zie hoofdstuk 3)

1 Probeer de organisatie waar je werkt te definie¨ren als een (open) systeem. – Beschrijf de output (welke veranderingen streven jullie na in de buitenwereld?). – Beschrijf de input (welke middelen gebruikt de organisatie?). – Beschrijf de feedback (op welke wijze controleert de organisatie de effecten van haar handelen?). 2 Vergelijk jouw beschrijving met die van een ander voor zijn organisatie. Probeer steeds waar een output, input of feedback hetzelfde is omschreven aan te geven waar de verschillen in zitten (bijv.: een van de inputs heet waarschijnlijk ‘geld’. Vergelijk dan: Hoeveel geld? Van wie afkomstig? Waarvoor gebruikt?) 14.4

Doelen van organisaties (zie hoofdstuk 4)

Maak een overzicht van alle formele en feitelijke doelen van jouw instelling. Probeer vast te stellen welke interne en externe instanties in welke mate invloed hebben op deze doelen. Bespreek je vondsten met e´e´n of meer medewerkers die de instelling goed kennen. Probeer daarna een prioriteitenvolgorde te bepalen zoals jij denkt dat de organisatie deze zelf ziet. Hoe ree¨el zijn deze doelen; dat wil zeggen: zijn ze te realiseren? Hoe en wanneer? 14.5

Leren kennen van jouw organisatie (zie hoofdstuk 5)

1 Maak van jouw organisatie: – een lijst van persoonsnamen (‘Anneke de Vries’) en daarachter de functienaam die daarbij hoort (‘algemeen directeur’).

335

14 Oefeningen

– een lijst met alle teams (‘wijkteam 4’) en afdelingen (‘afdeling Sociale Zaken’). 2 Maak een organogram van jouw organisatie. Teken hokjes met daarin de namen van de afdelingen; verbind de hokjes met horizontale of verticale lijnen overeenkomstig hun machtspositie in de organisatie. Leg dit organogram voor aan een collega om te controleren of het klopt. 14.6

Postroute (zie hoofdstuk 5)

Volg een week lang de inkomende post. Noteer van elk poststuk: – de geadresseerde; – de afzender; – het onderwerp (voor zover bekend). Vraag aan degene die de post sorteert naar de criteria (alleen uitgesplitst naar geadresseerde of ook naar onderwerp?). Vraag aan degene die het stuk krijgt wat ermee gebeurt (wordt het besproken met anderen, beantwoord, bewaard?). Vergelijk jouw antwoorden met die van een medestudent of collega. – Vind je dat je opkomt voor jezelf? – Vind je jezelf collegiaal? 14.7

Conflict of samenwerking (zie hoofdstuk 6)

Binnen jullie team moet extra werk worden gedaan. Het gaat om het schrijven van een hoofdstuk in het jaarverslag, dat eerder niet werd gemaakt. De leiding wil een vrij compleet overzicht van de werkzaamheden van het afgelopen jaar. Daarvoor moeten alle rapporten en verslagen worden doorgenomen en moet er een leesbaar verhaal van vier a` vijf bladzijden worden gemaakt. Iedereen heeft het druk; niemand zit erom te springen. Hoe lossen jullie dit op? 14.8

Conflict (zie hoofdstuk 6)

De organisatie moet drastisch bezuinigen. Binnen jullie team van vijf medewerkers zijn hierover twee kampen ontstaan: twee jonge collega’s vinden dat iedereen vrijwillig een stukje aanstelling (20%) moet inleveren; dan blijft de verscheidenheid aan deskundigheid gehandhaafd. De anderen vinden dat er beter e´e´n collega helemaal kan verdwijnen, omdat anders rechtsposities worden aangetast en

336

De organisatie als hulpmiddel

de aanstellingen van ieder afzonderlijk te klein worden om goed te kunnen samenwerken. Wat doen jullie met dit gegeven? 14.9

Actieplanningoefening (zie hoofdstuk 6)

1 Kies een vervelend feit uit jouw organisatie dat je wilt veranderen (2 minuten). 2 Benoem dit feit zo precies mogelijk (5 minuten). 3 Analyseer alle mogelijke oorzaken van dit feit (10 minuten). 4 Beschrijf wat je wilt bereiken in positieve termen (dus niet: ‘dat de conflicten ophouden’, maar bijvoorbeeld: ‘dat Jan naar mij luistert in de teambesprekingen’). 5 Bedenk welke belemmeringen er zijn om dit doel te bereiken (5 minuten). 6 Bedenk welke acties jouw doel kunnen bevorderen (5 minuten). 7 Maak een plan welke stappen jij precies moet zetten om je doel te bereiken (10 minuten). 8 Bespreek dit plan met een ander, vraag advies en stel zo nodig je plan bij (15 minuten). 9 Als er meer studenten of collega’s zijn: leg je plan voor aan vijf anderen en laat hen kritisch reageren op je plan. Stel je plan zo nodig nog eens bij. 10 Voer je plan uit! 14.10

De cultuur in jouw instelling (zie hoofdstuk 7)

Maak een lijst van cultuurelementen die kenmerkend zijn voor de instelling waar jij werkt. 1 Wat zijn de belangrijkste waarden in het werk? 2 Zijn er herkenbare omgangsregels tussen collega’s op gelijk niveau en tussen medewerkers op verschillend niveau (met leidinggevenden, met administratief en huishoudelijk personeel)? 3 Zijn er zichtbare symbolen en rituelen? 4 Wat is bij jullie ‘passende kleding’? 5 Hoe wordt er over collega’s, leidinggevenden en over klanten gepraat? Hoe staat het met het gebruik van (vak)jargon: het taalgebruik? 14.11

Persoonlijke motieven (zie hoofdstuk 8)

1 Schrijf al jouw motieven op voor je keuze voor: – deze opleiding;

337

14 Oefeningen

– dit beroep; – deze instelling. NB Volsta niet met vage kreten als ‘interessant werk’, maar benoem zo precies mogelijk waarom je dat werk interessant vindt. Als er ook negatieve motieven meespelen, schrijf dat dan ook op. Bijvoorbeeld: ‘ik wilde nog niet werken’, of: ‘die andere opleiding leek me te moeilijk’. NB Geef geen ‘sociaal wenselijke antwoorden’, dus geen antwoorden die anderen graag horen. Probeer eerlijk je ‘ware’ motieven te achterhalen. Op deze manier krijg je meer zelfkennis en die kun je gebruiken bij je werk in de organisatie. 1 Heb je een aantal motieven geformuleerd, ken dan een belangrijkheidsscore toe aan elk motief. Gebruik daarvoor de cijfers 1 (beetje belangrijk), 2 (tamelijk belangrijk) en 3 (zeer belangrijk). 2 Vergelijk vervolgens jouw lijstje met dat van een paar medestudenten. Zitten er veel verschillen in? Noemen zij motieven die voor jou helemaal niet gelden? Had je motieven vergeten, voeg ze dan toe. Zit er veel verschil in de scores bij eenzelfde motief ? Hoe komt dat dan? Waardeer je dat element heel verschillend? In tabel 14.1 staat een voorbeeld van een lijstje ‘eigen motieven’. 14.12

Plus- en minkanten in het werk (zie hoofdstuk 9)

1 Maak twee kolommen op een blad papier. Zet in de linkerkolom wat je prettig vindt in jouw organisatie en in de rechterkolom wat je er vervelend vindt. Doe dat in steekwoorden, en onderscheid alle punten duidelijk van elkaar. 2 Geef aan elk steekwoord een waardering door er punten aan toe te kennen: 1 punt als het niet zo zwaar telt, 2 punten als het voor jou tamelijk belangrijk is, 3 punten als je het een zeer belangrijk punt vindt. Tel de scores in de linker- en rechterkolom op en bekijk het resultaat. 3 Loop nog een keer alle punten langs. Vraag je af wat de bepalende factoren zijn voor elk van deze punten: – persoonlijke (p); – organisatorische (o); – externe (e). In hoofdzaak persoonlijke factoren (p) slaan op persoonlijke eigenschappen van jou of van je collega’s. Andere punten hebben

338

De organisatie als hulpmiddel

Tabel 14.1

Lijstje met eigen motieven.

motief

score

1. Motieven voor deze opleiding 1

Dicht bij huis

2

... ... 2. Motieven voor het beroep Ik wil graag mensen helpen

2

Ik kan goed met mensen praten, daar wil ik mijn beroep van maken

3

Als maatschappelijk werker is er kans op werk

1

Ik denk dat ik als hbo’er redelijk verdien

2

Het lijkt mij een beroep waarin je tamelijk vrij bent, zelf kunt kiezen hoe je precies werkt

3

... ... 3. Motieven voor deze instelling Ik wil graag met deze doelgroep werken (waarom?)

3

Je hebt hier een duidelijke plaats

2

... ... 4. Vraag je af welke minpunten veranderbaar zijn en wat daarvoor nodig is

direct te maken met de afspraken en werkwijzen in de organisatie (o). Externe factoren (e) slaan op gegeven omstandigheden van buiten, zoals wetgeving en andere instellingen. 14.13

Jouw plaats in de organisatie (zie hoofdstuk 9)

Ontwerp een taak- en functieomschrijving zoals je die het beste vindt voor een medestudent die bij jullie stage komt lopen. Vergelijk deze taak- en functieomschrijving met die van jou en ook met die van een stuk of drie medewerkers die in verschillende afdelingen of op verschillende niveaus werken. Vergelijk de takenpakketten en verantwoordelijkheden. Vergelijk deze ook met jouw eigen takenpakket. Komen de omschreven taken en verantwoordelijkheden overeen met de feitelijke? Als je daar verschillen tussen ziet, wat is daar dan de oorzaak van?

339

14 Oefeningen

14.14

Jouw rechtspositie (zie hoofdstuk 10)

Stel, jij loopt stage bij de ABVA-KABO. Er meldt zich bij jou een student die stage loopt in een welzijnsinstelling. Hij is daar drie maanden geleden aangenomen na een korte sollicitatieronde (een telefoontje en een gesprek). Zijn enige bewijs dat hij daar stage loopt is een bevestigingsbrief van het stagebureau van de school aan die stage-instelling. Nu is hij de laan uitgestuurd, omdat een klant klachten over hem heeft geuit bij de coo¨rdinator van de afdeling: de klant vond de student arrogant en ondeskundig. Wat adviseer jij deze student? Je kunt er ook een rollenspel van maken: 1 de klant; 2 de coo¨rdinator; 3 de student; 4 de vakbondsvertegenwoordiger. Houd gesprekken tussen 1 en 2, tussen 2 en 3, tussen 3 en 4 en tussen 4 en 2. 14.15

Leidinggeven (zie hoofdstuk 11)

1 Instructie aan de teamcoo¨rdinator: Jij bent de nieuwe coo¨rdinator van een team hulpverleners. Het team bestaat uit zes maatschappelijk werkers die al vrij lang in het vak zitten. Het is niet erg duidelijk hoe ze werken. Er worden nauwelijks verslagen gemaakt. Het aantal klanten is constant. Er is een lange wachtlijst. Jouw indruk is, op grond van mededelingen van de directeur, dat het team zich weinig aantrekt van de doelstelling van de organisatie. De organisatie wil sneller en klantvriendelijker werken, maar het team werkt niet erg mee. Je organiseert een werkoverleg waarin je met een paar maatschappelijk werkers bespreekt dat het werk efficie¨nter moet gebeuren. Je wilt regelmatig rapportage over het aantal klanten, het aantal contacten en de duur daarvan, de problemen, de behandelingsplannen en de resultaten. Probeer in het werkoverleg de lijn van de organisatie aanvaard te krijgen. – Vooroverleg: 15 minuten (het liefst met twee ‘adviseurs’); – Werkoverleg: 15 minuten; – Terugrapportage: 20 minuten (plenair).

340

De organisatie als hulpmiddel

2 Instructie aan de maatschappelijk werkers: Je bent maatschappelijk werker in een team met nog een stuk of vijf collega’s. Er is een nieuwe coo¨rdinator die allerlei plannen heeft om jullie meer werk te laten verzetten; vooral meer klanten en meer rapportage. In jouw ogen gaat dat ten koste van de kwaliteit van de hulpverlening. Er is weliswaar een tamelijk lange wachtlijst, maar elke klant krijgt de nodige aandacht. Er is nu werkoverleg waarin de coo¨rdinator zijn ideee¨n aan jullie wil opleggen. Hoe reageer je? – Vooroverleg: 15 minuten (gezamenlijk in het team); – Werkoverleg: 15 minuten; – Terugrapportage: 20 minuten (plenair). 14.16

Wat doe jij als-oefening (zie hoofdstuk 11)

Lees onderstaande situaties. Schrijf na enkele seconden nadenken op wat jij zou doen in dat geval. 1 Jij moet werken op een dag dat je eigenlijk vrij wilt hebben. 2 Er is een vacature die jij interessant vindt, maar die alleen openstaat voor kandidaten van buiten. 3 Jouw salaris (of vergoeding) lijkt niet te kloppen, maar volgens de administrateur klopt het wel. 4 Er gaan geruchten over naderende bezuinigingen en inkrimpingen van het personeel. 5 Jouw werkbelasting is stukken hoger dan die van collega’s. 6 Je kunt het werk eigenlijk niet meer aan. 7 Je vindt je baas incompetent. 8 De teamvergaderingen kosten veel te veel tijd en leveren veel te weinig op. 9 Je hoort van anderen dat jullie organisatie een slechte naam heeft. 10 Jouw werkbelasting ligt veel lager dan die van collega’s. 11 Het is jou volstrekt onduidelijk wie de beslissingen neemt. 12 Je moet een klus doen die je ontzettend vervelend vindt. 14.17

Beleid (zie hoofdstuk 12)

Maak je eigen SWOT-analyse van jouw school en bedenk wat voor beleid jij zou kiezen. Vraag vervolgens beleidsstukken op van jouw school. Lees deze

341

14 Oefeningen

door en interview vervolgens een van de leidinggevenden over het beleid: – Wat is de inhoud van het strategisch beleid? Welke langetermijndoelen worden nagestreefd en hoe? – Is er een SWOT-analyse gemaakt en wat zijn nu de kansen en bedreigingen en de sterke en zwakke punten? (Herken je ze?) – Is er een kwaliteitszorgsysteem? Zo ja, welk en hoe werkt dat? 14.18

Metaforenoefening (zie hoofdstuk 13)

1 Vergelijk je eigen organisatie – school of werk – met een: – machine (wat voor e´e´n?); – levend organisme (welke?); – strijdtoneel; – spel; – stel hersens. Bekijk of er op die manier aspecten zijn van de organisatie die nu in beeld komen en of andere aspecten nu juist uit het beeld verdwijnen. Kun je bepaalde metaforen gebruiken? 2 Ben je met meer personen uit dezelfde organisatie, gebruik dan ieder een andere metafoor om dezelfde organisatie te beschrijven. Vergelijk jullie uitkomsten. 14.19

Nieuwe structuur (zie hoofdstuk 13)

Ontwerp een nieuwe structuur voor jouw organisatie. Benoem de taken, functies, afdelingen en andere organen (zowel uitvoerend als ondersteunend en leidinggevend) en geef aan waarom jouw nieuwe structuur beter werkt dan de nu bestaande! 14.20

Organisatieanalyse volgens het 7S-model (zie hoofdstuk 13)

Analyseer een organisatie waarin je goed thuis bent met behulp van de zeven aspecten van het model van Peters en Waterman (het 7Smodel). Eerst beschrijven, dan kritiekpunten beargumenteren en vervolgens verbeteringen onderbouwd voorstellen! 1 Structure (structuur) – Welke structuur heeft de organisatie? – Hoeveel afdelingen of divisies zijn er?

342

De organisatie als hulpmiddel

2

3

4

5

6

– Wat zijn de staforganen? – Hoeveel managementlagen zijn er? – Wat is de span-of-control? – Is de formele structuur ook de feitelijke of informele structuur? – Op welke punten kan de organisatie beter? Systems (systemen) – Welke communicatielijnen zijn er in de organisatie? – Welke procedures, voorschriften en regels worden gehanteerd in de communicatie? – Welke overlegsituaties zijn er? – Wie beslist over wat? – Op welke punten kan de communicatie beter? Style (organisatiecultuur en managementstijl) – Wat is het gedrag van leidinggevenden? – Wat is het gedrag van de uitvoerders? – Hoe wordt er samenwerkt? – Hoe wordt er aangestuurd? – Wat zijn de omgangsvormen, de rituelen en de gebruiken? – Wat zijn de regels en voorschriften? – Welke normen en waarden gelden in de organisatie? – Op welke punten zou de cultuur moeten veranderen? Staff (personeelbezetting) – Is er voldoende personeel? – Is het personeel voldoende bekwaam? – Is het personeel voldoende gemotiveerd? – Is het personeel tevreden over de taken en de beloning? – Hoe is het verloop en het ziekteverzuim? – Hoe zijn de arbeidsomstandigheden? – Op welke punten moeten hier verbeteringen worden aangebracht? Skills (vaardigheden) – Is de organisatie klantvriendelijk en servicegericht? – Is er voldoende tijd en geld beschikbaar om te innoveren? – Is er ruimte voor scholing van personeel? – Speelt men goed in op de aanwezigheid van concurrenten? Hoe oordeelt de buitenwereld over de organisatie? Strategy (strategie) – Wat is de marktpositie van de organisatie? – Hoe ziet het strategisch beleid eruit? – Wat is de relatie tussen het strategisch beleid en de activiteiten van het personeel? – Op welke punten kan de strategie beter?

14 Oefeningen

7 Shared value (significante waarden) – Wat is de missie van de organisatie? – Wat zijn de centrale waarden? – Wat bindt de werkers van deze organisatie? – Hoe waarderen de klanten de organisatie? – Hoe waarderen de eigenaren of financiers van de organisatie haar prestaties? – Op welke punten moet dit beter?

343

Websites

Arbeidsomstandigheden Telewerken: www.telewerkforum.nl Stichting van de arbeid: www.stvda.nl Diverse info: www.werkzaken.nl www.arbo.pagina.nl www.arbo.nl www.arbeidsinspectie.nl http://bedrijfshulpverlening.pagina.nl www.arbeid.tno.nl Arbeidsrecht en aanverwante juridische zaken www.arbeidsrechter.nl www.wetwegwijzer.nl www.jurofoon.nl College Bescherming Persoonsgegevens: www.cpbweb.nl www.juridisch.nl www.nmi-mediation.nl collectieve arbeidsovereenkomst: cao.pagina.nl Assessment www.assessmenttest.nl Human Resource Management www.menscentraal.nl Society for HRM: www.shrm.org HRM Net: www.hrm.net HRM Startpagina: hrm.startkabel.nl www.hrworld.com Human Resource Planning Society: www.hrps.org Kwaliteit International Standard Organization: www.iso.org Investors in People: www.iipnl.nl

Websites

klachtenmanagement.startkabel.nl www.kwaliteit-in-bedrijf.nl www.efqn.nl www.ikn.nl Leiderschap leiderschap.startkabel.nl www.markensteijn.com/links.htm Lerende organisatie competentiemanagement.pagina.nl www.opleidingnet.com www.leren.nl Human resource development: hrd.startkabel.nl www.kessels-smit.nl/Kennismethoden Homepage Learning Organizations: leeds-faculty.colorado.edu/larsenk/learnorg.html Loopbaanontwikkeling solliciteren.pagina.nl www.beloningsscan demotie.pagina.nl www.inburgernet.nl Diversiteitsbeleid bij Sectorfondsen Zorg en Welzijn: www. fondsenzw.nl/onderwerpen/2-3865/index.asp www.echo-net.nl Europese Managing Diversity website: www.socialeurope.com Multiculturele organisatie Homepage David Pinto: www.davidpinto.nl Intercultureel management: www.cmc-net.org Interculturele communicatie via TOPOI: www.tijm.nl/rubriek4/topoi1.htm Homepage Geert Hofstede: www.geert-hofstede.com www.vluchtelingenwerk.nl www.annefrank.org Ondernemingsraad www.ornet.nl Organisatieontwikkeling en managementdevelopment Organisatieontwikkeling.pagina.nl

345

346

De organisatie als hulpmiddel

Nederlandse stichting voor management development: www.nfmd.nl Organisatiecultuur Cultuurtest met bijbehorende achtergrondinfo volgens Harrison: www.markensteijn.com/cultuurtest.htm Overheid Sociaal Economische Raad: www.ser.nl www.overheid.nl Ministerie van Sociale zaken en werkgelegenheid: www.minszw.nl Ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Sport: www.minvws.nl Kamer van Koophandel: www.kvk.nl Sociaal en Cultureel Planbureau: www.scp.nl Centraal bureau voor de statistiek: www.cbs.nl Raad voor Werk en Inkomen: www.rwi.nl Personeelsmanagement (internationaal) Worldfedaration of Personnel Management Associations: www. wfpma.com Europian Association for Personnel management: www.eapm.org Deutsche Gesellschaft fu¨r Personalfu¨hrung; www.dgfp.de www.peoplemanagement.co.uk Startpagina P&O: personeel-organisatie.pagina.nl Sociale zekerheid Landelijk Instituut Sociale verzekeringen: www.lisv.nl Teamfunctioneren Kernkwaliteiten: www.mijnkernkwaliteiten.nl Teamrollen: www.thesis.nl/belbin/ Zelfsturende teams: www.jobenco.nl/artikelen/artzelf.html Conflicthanteringsstijlen: www.teamtrainingsolutions.com/tki. html?source=Google Zelftest Roos van Leary: www.123test.nl/index.php?c=links/jump. php?ID=119 Zelftest conflicthantering en Roos van Leary: www.testjegedrag.nl Vakbladen HR Magazine: hrmagazine.be Intermediair: www.intermediair.nl PW (personeel werk): www.pwnet.nl

Websites

Vakbonden Federatie Nederlandse Vakbeweging (FNV): www.fnv.nl CNV vakcentrale: www.cnv.nl FNV Bondgenoten: www.fnvbondgenoten.nl Werkgeversorganisaties www.vno-ncw.nl www.awvn.nl www.mkb.nl Werving en selectie www.recruiter-online.nl werving-selectie.pagina.nl Ziekteverzuimbeleid reintegratie.pagina.nl rsi.pagina.nl stress.pagina.nl Breed platform verzekerden en werk: www.bpv.nl www.gezondheidsnet

347

Literatuur

Achterhuis, H. (1979). De markt van welzijn en geluk. Baarn: Ambo. Alblas, G., & Vliet, E. van de (1990). Doelmatig organiseren. Groningen: WoltersNoordhoff. Alblas, G., & Wijsman, E. (1993). Gedrag in organisaties. Groningen: WoltersNoordhoff. Antons, K. (1978). Groepsdynamica in de praktijk: gestructureerde oefeningen en technieken. Alphen aan den Rijn: Samsom. Argyris, C. (1957). Personality and organization: the conflict between system and the individual. New York: Harper Collins. Argyris, C. (1964). Integrating the individual and the organization. New York: Wiley & Sons. Aronson, E. The rationalizing animal. Psychology Today Magazine, mei 1973, p. 3844. Herdrukt in Leavitt e.a., 1989. Bakker, C.G., & Daalen, P.D.F. van (1992). IKZ Leerboek Integrale Kwaliteitszorg. Leiden: Stenfert Kroese. Becker, F., & Frieswijk, J. (1976). Bedrijven in eigen beheer. Nijmegen: SUN. Beirendonck, L. van (1999). Beoordelen en ontwikkelen van competenties. Leuven: Acco. Belbin, R. (1981). Management teams: why they succeed or fail. Londen: ButterworthHeinemann. Belbin, R. (1993). Team roles at work. Londen: Butterworth-Heinemann. Belbin, R. (1998). Teamrollen op het werk. Schoonhoven: Academic Service. Berg, H. van den et al. (1980). Welzijnswerk en samenleving. Assen: Van Gorcum. Berkenbosch, R. (1991). Het schrijven van beleidsteksten. Groningen: Wolters-Noordhoff. Bertalanffy, K.L. (1968). General systems theory: Foundations, development, application. New York: George Braziller. Besamusca-Janssen, M. (1998). Methodiek intercultureel personeelsmanagement. Baarn: Nelissen. Besouw, L. van et al. (SOVA-groep) (1978). Samen werken, samen leren: werkboek sociale vaardigheden, theorie en oefeningen. Bloemendaal: Nelissen. Blake, R., & Mouton, J. (1964, 1978). The New Managerial Grid: Key orientations for achieving production through people. Houston: Gulf publishing Blau, P.M. (1955). The dynamics of bureaucracy. A study of interpersonal relations in two government agencies. Chicago: University of Chicago Press. Boon, J.W. (1979). In de ban van het overleg: scholing en vorming van ondernemingsraden. Bos, J., & Harting, E. (2006). Projectmatig cree¨ren 2.0. Schiedam: Scriptum Management. Bruijn, J. de (1979). Geschiedenis van de abortus in Nederland. Amsterdam: Van Gennep.

Literatuur

Burg, van den (1977). Rapport van de commissie van advies inzake het democraties en doelmatig funktioneren van gesubsidieerde instellingen. Den Haag: Staatsuitgeverij. Buunk, A., & Gerrichhauzen, J. (1993). Stress en werk. Groningen: Wolters-Noordhoff. Calvin, W. (1991). De rivier die tegen de berg opstroomt. Amsterdam: Bert Bakker. Camp, P. (2007). Kracht met de matrix. Amsterdam: Business Contact. Creemers, M.R. et al. (red.) (1987). Polysociaal zakboekje. Arnhem: Koninklijke PBNA. Crozier, M. (1964). The Bureaucratic Phenomenon. Londen: Tavistock. Dam, N.H.M. van, & Marcus, J.A. (1995). Een praktijkgerichte benadering van organisatie & management. Houten: Educatieve Partners Nederland. Deal, T.E., & Kennedy, A.A. (1982). Corporate cultures. Reading (Mass): AddisonWesley. Deming, W.E., (1952). Elementary principles of the statistic control of quality. Nihon Kagaku Gijutsu Renmei. Dikker, A., De OR krijgt een light versie. PW: vakblad voor personeelsmanagement. Februari 2005, p. 31. Doel, J. van den (1975). Demokratie en welvaartstheorie: een inleiding in nieuwe politieke ekonomie. Alphen aan den Rijn: Samsom. Downs, A. (1957). An economic theory of democracy. New York: Harper & Row. Dreu, J. de, & Breuer, F. (1989). Middle-management: versterking van de lijn, reorganisatie met externe hulp. Driessen, R., & Heuvel, H. van den (1993). Het afdelingsbeleidsplan voor de verpleegafdeling: handleiding voor het opstellen van een afdelingsbeleidsplan. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Gastelaars, M. (1997). Human service in veelvoud: een typologie van dienstverlenende organisaties. Utrecht: SWP. Glaser, J.P.L.M. (1981). Matrixorganisaties. Groningen: Wolters-Noordhoff. Gouldner, A.W. (1954). Patterns of industrial bureaucracy. Glencoe: Free Press. Gramsbergen-Hoogland, Y., & Molen, H.T. van der (1992). Gesprekken in organisaties. Groningen: Wolters-Noordhoff. Groen, R. (1992). Teamrol-management. Leren en leven met groepen (E1400) (losbl.). Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Grit, R., et al, (2004). Competentiemanagement, persoonlijk ontwikkelplan. Groningen: Wolters-Noordhoff. Haar, M. ter (1996). Professionals in de beleidsarena: basisboek beleid. Assen: Van Gorcum. Handy, C. (1978). Gods of management: the changing world of organizations. Londen: Pan Books. Harten, F. van (1984). Organisatie en leidinggeven in de maatschappelijke dienstverlening. Alphen aan den Rijn: Samsom. In 1986 in gewijzigde vorm verschenen onder de titel: Organiseren en leidinggeven in de welzijnsbevordering. Hendrix, H. et al. (1991). Functionele samenwerking: werkboek voor samenwerkingsverbanden in de zorgsector. Baarn: Nelissen. Hersey, P., & Blanchard, K. (1986). Management of organizational behaviour. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Hoffman, E. (2002). Interculturele gespreksvoering: theorie en praktijk van het TOPOImodel. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Hofstede, G. (1991). Allemaal andersdenkenden: omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam: Contact.

349

350

De organisatie als hulpmiddel

Houten, D. van (2004). De gevarieerde samenleving: over gelijkwaardigheid en diversiteit. Utrecht: De Tijdstroom. Huguenin, P. (2004). Conflicthantering en onderhandelen. Effectief handelen bij conflicten en tegenstellingen. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Hughes, R. (1998, 2002). De fatale kust: het epos van Australie¨. Amsterdam: Balans. Jong, H.W. de (1972). Dynamische concentratietheorie. Diss. Rotterdam, Leiden. Juffermans, P. (1982). Staat en gezondheidszorg in Nederland. Nijmegen: SUN. Kapteyn, B. (1983). Probleemoplossing in organisaties. Deel 1. Deventer: Van Loghum Slaterus. Kapteyn, B. (1987). Organisatietheorie voor non-profit. Deventer: Van Loghum Slaterus. Kapteyn, B. (1996). Probleemoplossing in organisaties. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Kastelein, J. (1985). Modulair organiseren doorgelicht. Groningen: Wolters-Noordhoff. Kets de Vries, M.F.R., & Miller, D. (1984). The neurotic organization: diagnosing and changing counterproductive styles of management. San Francisco: Jossey-Bass. Keuning, D., & Epping, D.J. (2000). Management en organisatie: theorie en toepassing. Houten: Nelissen. Kooij, K. et al. (1995). Teamrol & taal. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Kluytmans, F. (red.) (1990). Human resource management: verzakelijking of vernieuwing? Deventer: Kluwer. Krogt, Th.P.W.M. van der, & Vroom, C.W. (1988). Organisatie is beweging. Culemborg: Reed Business Information. Lammers, C.J. (1983, 1987). Organisaties vergelijkenderwijs: ontwikkeling en relevantie van het sociologisch denken over organisaties. Utrecht: Het Spectrum. Lawrence, P.R., & Lorsch, J.W. (1967). Organization and Environment. Cambridge: Harvard publ. Leavitt, H.J., Pondy, L.R., & Boje, D.M. (eds.) (1989). Readings in managerial psychology. Chicago: University of Chicago Press. Leeuw, G. de (2000). Ontwikkeling van zelfsturing in organisaties. Baarn: Nelissen. Lievegoed, B.C.J. (1984). Organisaties in ontwikkeling. Rotterdam: Lemniscaat. Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: Mc Graw Hill. Litterer, J.A. (1966). Conflicts in organizations: A re-examination. Academy of Management, 9(3), 178-186. Loo, L.F. van (1981). ‘Den arme gegeven ...’: een beschrijving van armoede, armenzorg en sociale zekerheid in Nederland, 1784-1965. Meppel: Boom. Manuel, F.E. (ed.) (1965). Utopias and utopian thought. Boston: Houghton Mifflin. March, J.G., & Simon, H.A. (1958). Organizations. New York: John Wiley. Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50, 370396. Mastenbroek, W.F. (1984). Conflicthantering en organisatie-ontwikkeling. Alphen aan den Rijn: Samsom. Mayo, E. (1945). The social problems of an industrial civilization. Andover (Mass.): Andover press McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill Book Company Inc. Michels, R. (1962). Political parties. New York: The Free Press. Michielse, H.C.M. (1977). De burger als andragoog, een geschiedenis van 125 jaar welzijnswerk (1848-1972). Meppel: Boom. Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: a synthesis of the research. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Literatuur

Mintzberg, H. (1983). Structures in five: designing effective organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Mishrah, R. (1980). Wat heet welzijn? Sociaal-wetenschappelijke visies op samenlevingen en sociaal beleid. Alphen aan den Rijn: Samsom. Morgan, G. (1986). Images of organization. Beverly Hills: Sage Publications. Mulder, M. (1980). Konflikthantering: theorie en praktijk in organisaties. Mulder, M. (1984). Omgaan met macht. Amsterdam: Agon Elsevier. Nieuwenhuisen, M. (1993). Zicht op arbeidsomstandigheden. Bussum: Coutinho. Nijenhuis, H. (1981). Volksopvoeding tussen elite en massa: een geschiedenis van de volwasseneneducatie in Nederland. Meppel: Boom. Peter, L.J., & Hull, R. (1983). The Peter-principle; why things always go wrong. New York: Morrow. Peters, T.J., & Waterman, R.H. (1982). In search of excellence. New York: Harper & Row. Pettigrew, A.M. (1973). The politics of organizational decision-making. Londen: Tavistock. Pinto, D. (2004). Interculturele communicatie, conflicten en management. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Prein, H. (1992). Trainingsboek conflicthantering. Alphen aan den Rijn: Samsom. Rapport Beraadsgroep knelpunten harmonisatie welzijnsbeleid en welzijnswetgeving (‘Knelpuntennota’). Den Haag: Staatsuitgeverij, 1974. Rijkers, T. (1997). Bouwen aan zelfsturende teams. Baarn: Nelissen. Roethlisberger, F.J., & Dickson, W.J. (1939). Management and the worker. Cambridge Mass: Harvard University Press. Romein, J. (1948). Het onvoltooid verleden; cultuurhistorische studies. Amsterdam: Querido. Rooy, L. de (1994). Preventie, ziekteverzuim, stress en burn-out: aanzetten tot beleid in nonprofitorganisaties. Baarn: Nelissen. Sanders, G., & Nuyen, B. (1992). Bedrijfscultuur: diagnose e´n beı¨nvloeding. Assen: Van Gorcum. Schermer, K. (1991). Effectief vergaderen. Utrecht: Teleac. Schermer, K., & Wijn, M. (2004). Vergaderen en onderhandelen, in teams en besturen. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Schermer, K. (2008). Interculturele samenwerking en communicatie. Groningen: Wolters-Noordhoff. Scherpenisse, A.M.C., & Verbeek, G. (2002). Introductie in de gezondheidszorg: structuur en functioneren in de praktijk. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Schuringa, L. (1997). Sociaal-agogische projecten. Baarn: Nelissen. Schuringa, L. (2001). Omgaan met diversiteit. Soest: Nelissen. Siebers, H., Verweel, P., & Ruijter, A. de (2002). Management van diversiteit in arbeidsorganisaties. Utrecht: Lemma. Siegers, F., (1995). Instellingssupervisie. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Simons, P., & Verhage-van Kooten, M. (2004). Recht voor de zorg- en welzijnsprofessional. Den Haag: SDU uitgevers. SOVA-groep (1978). Samen werken, samen leren. Bloemendaal: Nelissen. Sperry, R.W. (1969). A modified concept of consciousness. Psychological -Review 76, 532-536. Steehouder, M.F. (1992). Leren communiceren. Groningen: Wolters-Noordhoff. Swaan, A. de (1982). De mens is de mens een zorg. Amsterdam: Meulenhoff. Swaan, A. de (1989). Zorg en de staat: welzijn, onderwijs en gezondheidszorg in Europa en de Verenigde Staten in de nieuwe tijd. Amsterdam: Bert Bakker.

351

352

De organisatie als hulpmiddel

Swieringa, J., & Wierdsma, A.F.M. (1990). Op weg naar een lerende organisatie. Groningen: Wolters-Noordhoff. Taylor, F.W. (1947). Scientific management, 1911. New York: Harper & Row. Thomas, R. (1991). Beyond race and gender, unleashing the power of your total workforce by managing diversity. New York: Amacom. Trompenaars, F. (1993). Riding the waves of culture: understanding cultural-diversity in business. Londen: Nicholas Brealy. Twijnstra, A., & Keuning, D. (1988). Organisatie-advieswerk: de praktijk van het organisatie-advieswerk bezien vanuit opdrachtgever, clie¨nt en adviseur. Leiden: Stenfert Kroese. Velpen, P. van der (1994). Oog voor strategie van gesubsidieerde en gepremieerde organisaties. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Verhage, B., & Cunningham, W.H. (1989). Grondslagen van de marketing. Leiden: Stenfert Kroese. Vlist, R. van der (1991). Leiderschap in organisaties, kernvraagstuk voor de jaren ’90. Utrecht: Reed Business Information. Vrolijk, A., & Timmerman, G. (1974). Onderhandelen, strategie en taktiek. Alphen aan den Rijn: Samsom. Vrolijk, A. (1997). Beoordelingsgesprek en functioneringsgesprek. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Vijselaar, H. (1991). Human resources. Alphen aan den Rijn: Samsom. Waal, S.P.M. de et al. (red.) (1994). Handboek maatschappelijk ondernemerschap. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Walker, C.R., & Guest, R.H. (1952). The man on the assembly line. Cambridge, Mass: Harvard University Press. Whyte, W.F. (1948). Human relations in the restaurant industry. New York: Mc Graw Hill. Wiener, N. (1950, Eng. editie, Londen 1968). The human use of human beings. Boston: Houghton Mifflin. Wijnen, G. et al. (2000). Projectmatig werken. Utrecht: Het Spectrum. Wilde, H.P. de (1987). Stoeien met organisatie: een inleiding organisatiekunde. Alphen aan den Rijn: Samsom Wilensky, H.L., & Labeaux, Ch.N. (1958/1965). Industrial society and social welfare.New York: The Free Press. Zoest, C. van (1994). Strategische beleidsvoering voor non-profitorganisaties. Baarn: Nelissen.

Over de auteurs

Klaas Schermer (1944) studeerde politieke en sociale wetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam en was werkzaam als wetenschappelijk medewerker aan deze universiteit. Daarna was hij langdurig werkzaam in het hoger beroepsonderwijs, als docent en als leidinggevende. Naast zijn werk was hij actief in de besturen van verschillende instellingen voor maatschappelijk werk en in de politiek. Hij publiceerde verschillende boeken over besluitvorming in kleine groepen, waaronder de bestseller Vergaderen en onderhandelen, samen met organisatiepsycholoog Marcel Wijn. In 2008 verschijnt zijn boek Interculturele samenwerking en communicatie, een neerslag van de vele internationale projecten die hij organiseerde. Op dit moment is hij vooral reiziger en auteur. Peter Quint (1954) heeft vanaf zijn negentiende jaar werken en studeren gecombineerd. Na ruim drie jaar gewerkt te hebben als leerling-verpleegkundige in de psychiatrie is hij overgestapt naar het opbouwwerk/sociaal-cultureel werk. Hij heeft in deze sector, als opbouwwerker, ruim elf jaar meegewerkt aan een groot scala aan projecten op het brede terrein van de samenlevingsopbouw en de wijkleefbaarheid in de regio Noord-Limburg en in ’s-Hertogenbosch. Daarnaast is hij een paar jaar werkzaam geweest als supervisor voor de interne beroepsopleiding (CWOI) tot penitentiair inrichtingswerker van het ministerie van Justitie en is hij methodiekdocent en supervisor geweest bij de opleiding sociaal-cultureel werk van de toenmalige Hogeschool ’s-Hertogenbosch. Sinds 1988 is hij werkzaam als supervisor, docent (theorie & methoden, organisatiekunde en kwalitatief onderzoek) en afstudeerbegeleider bij de (rechtsvoorgangers van de) Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hij doceerde aan de opleidingen SPH, CMV, MWD, HBOV en Pedagogiek. Sinds 1999 is hij fulltimedocent bij de opleiding SPH van diezelfde hogeschool.

354

De organisatie als hulpmiddel

Zijn opleidingsachtergrond is: – hbo sociaal-cultureel werk, Akademie De Kopse Hof, Nijmegen. – hoger management voor non-profitorganisaties, Instituut voor Sociale Wetenschappen, Leiden. – Voortgezette Opleiding, beroepsinnovatie en methodiekontwikkeling van het welzijnswerk in de eerste lijn, Hogeschool Nijmegen. – Leergang organisatieantropologie, Centrum voor beleid en management, Universiteit Utrecht.

Register

7S-model 278 achtbazenstelsel 86, 318 achterban 212 achtergrond, etnische 163 Achterhuis, H. 71 actie, positieve 171 Adorno 316 adviesbevoegdheid 88 adviesrecht 245, 246 afdeling 80 afdelingsbegroting 260 afdelingsbeleid 260 afdelingsbeleidsplan 260 afdelingsjaarverslag 260 afroepovereenkomst 221 afzetmarkt 55 allochtoon 168 ambtenarenreglement 221 antidiscriminatiebeleid 163 arbeid, humanisering van de 179, 322 arbeidersbeweging 308 arbeidsdeling 46 Arbeidsinspectie 227 arbeidsomstandigheden 224 Arbeidsomstandighedenwet 224 arbeidsovereenkomst –, collectieve 219 –, flexibele 220 –, met uitgestelde prestatieplicht 221 arbeidsprestatie 51 arbiter 137 arbobeleid 224 arbocatalogus 226 arbodienst 226 arborisico 224 Arbowet 224 Arbowetgeving 56 Argyris, C. 106, 321 attitude 275

356

De organisatie als hulpmiddel

autoritair 239 autoriteit 138 autoriteitsbeslissing 138 autoriteitsbesluit 143 balkaniseren 99 Becker, F. en Frieswijk, J. 81 bedrijfscultuur 172 bedrijfshulpverlener 225 begeleidingsgesprek 125 begroting 264 belangenbehartiger 138 belangenconflict 133 Belbin, R. 116, 117 beleid 253 –, financieel 259 –, multicultureel 168 –, strategisch 253 beleid, operationeel 258 beleid, tactisch 258 beleidsdocument 263 beleidsniveau, tactisch 259 beleidsnotitie 264 beleidsontwikkeling –, operationele 259 –, strategische 253 beloningsmacht 208 bemiddelaar 138 beoordelingsgesprek 191, 192 beroepsrecht 245 beroepsuitoefening, organisatie van 276 beroepsvereniging 131, 212 Bertalanffy, von 314 besluit 140 –, bij consensus 144 –, bij delegatie 142 –, bij loting 143 –, bij unanimiteit 142 –, door gezaghebbende 143 –, effectief 140 –, formeel 141 –, met meerderheid van stemmen 141 besluitvorming 140 besluitvormingsmethode 141 bestuur 35, 80 bestuursvergadering 125 bevelstructuur 82 bevoegdheid 200 Blake, R. en Mouton, J. 321 blokkenstructuur 90 bottom-up 102, 238, 244 Braybrook 317

Register

Bruns 316 budgetfinanciering 55, 58 bureaucratie 319 burn-out 204, 205 –, interventies bij 205 Buunk, A. en Gerrichhauzen, J. 204 Calvin, W. 317 Camus, A. 316 CE-code 269 clie¨ntenraad 131 clie¨ntgegevens, registratie van 270 clusterstructuur 90 collectivisme 164 communicatie 48, 78, 80 –, interculturele 163 –, mondelinge 123 –, schriftelijke 125 communicatielijn 123, 128 communicatieproces 123 communicatiestelsel 49 competentie 50, 191 competentiemanagement 325 conflict 132, 139 –, ideologisch 132, 139 –, over middelen 133 –, sociaalemotioneel 133 conflictbeheersing 135 conflicten –, aanpakken van 134 –, omgaan met 135 –, soorten 132 conflicthantering 136 conflictoplossing 135 conflictverloop 134 consensus 144 consultatie, collegiale 189 contingentietheorie 315 controle 48 coo¨ptatie 80 coo¨rdinatieprobleem 87 coo¨rdinator 81, 243 corporate identity 71, 72, 157 corporate image 157 Crosby, Ph. 268 Crozier 315 cultuur –, F(ijnmazige)- 165 –, G(rofmazige)- 165 –, M(ixed)- 165 –, moderne 167 –, traditionele 167

357

358

De organisatie als hulpmiddel

cultuursymbool 156 cultuurtype 158 curriculum vitae 181 Cyert 317 Deal, T.E. en Kennedy, A.A. 159 Delegating 242 Deming, W.E. 282 Deming-cyclus 282 democratisering, externe 52 demotie 190 demotiebeleid 179 depth of control 84 detacheringsovereenkomst 222 Devanna 322 Dickson 320 dienstverlening –, individuele 34 –, professionele 33 –, vrijwillige 33 differentiatie 83 directie 80 –, centrale 91 discriminatie 179 diversiteit, culturele 170, 171 diversiteitsbeleid 233 divisie 57, 90, 91 divisiestructuur 90, 91 doel 63, 74 –, extern 70, 71 –, intern 70, 71 –, officieel 68, 71 doelbepaler 71 doelen, feitelijke 68 doelgroep 68 Downs, A. 315 draagkracht 204 draaglast 204 DRETS-factoren 254 driestappenmethode 166 Durkheim 316 E = K 6 A 140 education permanente 325 effectief 54 efficie¨nt 54 EFOM 269 e-mail 127 empowerment 32 ententestructuur 102, 125, 146 escaleren 134 etno-marketing 169 evaluatiefase 265

Register

evaluatiegesprek 193 exitgesprek 195 fac¸adestijl 239 fasen in de groei 291 Fayol, H. 86, 318, 320 F-cultuur 165 feedback 43, 54, 128, 139 –, 3608- 193 feitelijke doelen 68 feminiteit 164 Fourier, Ch. 323 Frombrun 322 Fromm, E. 316 Frost 316 functie 78, 200 functiebeschrijving 79 functieomschrijving 200 functioneringsgesprek 189 fusie 109 Galbraith, J.K. 316 Gastelaars 31, 32 G-cultuur 165 gebruik 156 gedragslijn 262 gegevens, persoonlijke 126 getalsmacht 209 gezag 208 Goffman 316 Gouldner, A.W. 313, 319 Grit, R. 191 Groot, H. de 307 groupthink 146 Handy, C. 160 Harrison 161 Hawthorne-experiment 320 helicopterview 242 helikoptervermogen 242 Hersey, P. en Blanchard, K. 240 Herzberg 321 hie¨rarchie, formele 105 Hobbes, Th. 306, 315 Hoffman, E. 163, 164 Hofstede, G. 164 hoofddoel 63, 64 Horkheimer 316 Hotman, F. 307 Houten, D. van 163 Hughes, R. 308 huisvestingsbeleid 259 hulpmiddel 51 hulpverlening, ingebouwde 67

359

360

De organisatie als hulpmiddel

hulpverleningsbeleid 259 human capital 322 human relations 322 human relations approach 320 human resource development 325 human resource management 322 identiteit 158 ideologie 298 individualiteit 164 informatie –, -uitwisseling 48, 127 –, vertrouwelijke 126 informatie- en communicatiestroom 48 informatiemacht 208 informatieoverdracht 47 informatierecht 245 input 43, 49 inrichting 25 inspraakorgaan 244 instelling 25 instellingsbeleid 72 instellingsbeleidsplan 263 instemmingsrecht 245 intercultureel management –, van de dienstverlening 170 –, van het personeel 171 interim-management 326 interventierol 137 intervisie 189 invloed 207, 210 inwerkperiode 183 inwerkprogramma 184, 185 ISO-norm 269 jaarrekening 260, 264 jaarverslag 264 job-enlarchment 147 job-enrichmen 147 jobrotation 147, 179 Jong, H.W. de 109 Kafka, F. 316 Kapteyn, B. 137 Kets de Vries, M.F.R. en Miller, D. 161 Keuning, D. en Eppink, D.J. 291 klankbordgroep 96 klokkenluider 130 kolommenstructuur 90 krachtenveld, balkaniserende 99 kritiek –, geven 128, 129 –, persoonlijke 129 –, zakelijke 128

Register

Kuitenbrouwer 157 kwaliteitscirkels 271 kwaliteitscriterium 277 kwaliteitsdefinities 267 kwaliteitsdenken 271 kwaliteitseis 269 kwaliteitskring 269, 322 kwaliteitsniveau 276 kwaliteitsplan 277 kwaliteitssysteem 273 –, extern 274 –, intern 274 kwaliteitsverbetering 270 kwaliteitszorg 269 laisser-faire 236, 239 Lammers, C.J. 297 langetermijnbesliscultuur 159 Lawrence 315 Leary, T. 122 ledenvergadering 36 leer-arbeidsovereenkomst 219 legitimeringsinstrument 262 leider, quasidemocratische 239 leiderschap 236 –, autoritair 239 –, coachend 324 –, democratisch 238 –, eenhoofdig 86 –, groepsgericht 236 –, mens- of groepsgericht 237 –, mensgericht 236 –, participatief 236, 238 –, procesgericht 236 –, productgericht 236 –, situationeel 240 –, taakgericht 236, 237 leidinggeven 48 Lievegoed, B.C.J. 109 lijnfunctionaris 83, 88 lijnorganisatie 82, 86 lijn-staforganisatie, functionele 89 lijn-stafstructuur 87 lijnstructuur 84 Likert, R. 101, 321 Lindblom 317 linking-pinstructuur 101 Litterer 315 lobbyen 258 Locke, J. 307 long life learning 325 Loo, L.F. van 37

361

362

De organisatie als hulpmiddel

loopbaan 179 –, interne 179 loopbaangesprek 188 Lorsch 315 loutering 139 Luther, M. 307 maatschappijvisie 300 Machiavelli 316 machocultuur 159 macht 71, 207 –, formele 207 –, positionele 207 machtsafstand 164 machtsbron 207 machtsconflict 133 machtscultuur 162 machtsdenken 316 machtsnetwerk 210 macrogebied 298 management –, by incentives 328 –, by objectives 238, 328 –, general 318 –, human relations 320 –, intercultureel 233 management, operationeel 232 management, strategisch 233 management, tactisch 232 managementoverleg 125 managementteam 80, 128 managen 232 managing diversity 233 March, J.G. 317 March, J.G. en Simon, H.A. 132 Mariana, Juan de 307 marktontwikkeling 256, 257 masculiniteit 164 Maslow, A.H. 304 massadienstverlening 32 Mastenbroek, W.F. 135 matrixstructuur 92, 95, 96 maturity 240 Mayo, E. 106, 320 McGregor, D. 172, 321 M-cultuur 165 medezeggenschap 72, 125, 244 mensbeeld 299 menselijk kapitaal 322 menselijke verhoudingen 302 Merton 313 mesogebied 298

Register

mesotheorie 313 methodiekontwikkeling 270 methodisch-technisch handelen 275 Michels, R. 316 Michielse, H.C.M. 311 microgebied 298 microtheorie 317 middenkader 98, 99 Milton, J. 307 minderheid, etnische 168 min-maxcontract 221 Mintzberg 33 Mintzberg, H. 98, 99, 100, 313 missie 66, 71 model –, aangeklede 35 –, kale 35 Montesquieu 307 Morgan, G. 207, 314 motiveringsinstrument 262 multiculturalisering 168 nevendoel 63 Newton, I. 314 Nieuwenhuisen, M. 204 non-profitorganisatie 55, 57 non-profitsector 42, 55, 58 norm 154 –, professionele 154 not-for-profitsector 59 nulurencontract 221 ondergang 139 ondernemingsraad 244 ontslagbescherming 246 ontwikkelingscyclus 109 ontwikkelingsfase 265 onzekerheidsvermijding 164 opdrachtgever 96 –, gedelegeerd 96 open-eindefinanciering 59 operationaliseringsfase 265 oproepovereenkomst 221 opvatting X 172 opvatting Y 172 organisatie 24, 25, 41 –, dienstverlenende 31 –, functionele 318 –, horizontale 81, 82 –, interculturele 170 –, lerende 291 –, monoculturele 170 –, multiculturele 168

363

364

De organisatie als hulpmiddel

–, ontwikkelingsfasen in de 108 –, platte 81 –, professionele 100, 127, 240, 243 organisatie als politiek strijdtoneel 315 organisatieadviesbureau 326 organisatiebewustzijn 18 organisatiecultuur 153, 161 organisatiekunde 26 organisatieleer 26 –, klassieke 318 organisatiemetafoor 313 organisatieontwikkeling 287, 290 organisatiepsychologie 302 organisatiesensitiviteit 18 organisatiesociologie 302 organisatiestructuur –, formele 104 –, functionele 86 organisatietheorie 26, 297 organogram 88, 103 orie¨ntatiefase 265 Ouchi 316 ouderraad 131 output 43, 44, 45 overheid 42, 52 overlegkring 101 overlevingscultuur 167 overspanning 204 Pareto-analyse 270 participating 242 particulier initiatief 42, 53 particuliere instelling 52 patie¨ntenvereniging 131 PDCA-cyclus 284 peer-assessment 193 personeelsbeleid 259 –, multicultureel 171 personeelsplan 263 personeelsvertegenwoordiging 246 Persoonlijk Ontwikkel Plan 191 persoonscultuur 162 perspectief –, filosofisch 272 –, klantgericht 272 –, procesgericht 272 –, productiegericht 273 –, waardegericht 273 Peter, L.J. 179 Peter-principe 179 Peters, T.J. en Waterman, R.H. 278 Pettigrew 315

Register

pikorde 105 Pinto, D. 165 polariseren 134 politiek-historische benadering 306 Pondy 315 portfolioanalyse 256 primus inter pares 148, 243 privatisering 313 procesbegeleider 138 procescultuur 159 productontwikkeling 257 professional –, lerende 325 –, reflexieve 325 professionalisering 37 profileringsinstrument 262 profit 55 profitorganisatie 55 profitsector 56 project, multidisciplinair 93 projectgroep 97 projectleider 93, 96 projectstructuur 93 –, zuivere 95, 96 promotie 190 promotiebeleid 179 public relations 213 quality circles 271 rechtspositie 215 regel 154 revisionisme 321 ritueel 156 roddel en gerucht 124 Roethlisberger, F.J. en Dickson, W.J. 303 rol –, organisatorische 116 –, vakinhoudelijke 116 rolcultuur 162 Romein, J. 289 Rooij, L. de 204 roos van Leary 122 Ruiter en Bakker, C.G. 102 Sahlins 316 salarisgesprek 193 samenwerking 47, 48, 114 sanctiemacht 207 Sartre, J.P. 316 schaalvergroting 289 Schermer, K. 124, 166 Schuringa, L. 235 scientific management 314, 318

365

366

De organisatie als hulpmiddel

selectiebureaucratie 32 self-assessment 193 Selling 241 Selznick 313, 316 semiprofessional 100 Senge, P. 323, 325 shared values 280 Siebers, H., Verweel, P. en Ruijter, A. de 234 Simons, P. en Verhage-van Kooten, M. 217, 227 skills 280 slechtnieuwsgesprek 194 slingerbeweging 290 SMART 262 Smith, Adam 46 sociologisch-functionalistische benadering 305 sollicitatiebrief 181 sollicitatiegesprek 182 solliciteren 180 soorten organisaties 29 span of control 84 spel, politieke 257 Sperry, R.W. 317 staf –, ondersteunende 98, 99, 101 –, technische 98, 99 staff 279 staffunctionaris 88 staflid 87 stafstructuur 86 stafvergadering 125 stageovereenkomst 218 standaard, professionele 68 stand-by-overeenkomst 221 STARR 183 statuut 65 Steehouder, M.F. 127 stichting 34, 36 strategy 280 stress 204 structure 279 structuur 78 –, functionele 86, 90 –, G(eografische)- 91 –, horizontale 81 –, informele 106 –, linking-pin 85 –, M(arkt)- 91 –, P(roduct)- 90 –, verticale 84 structuurkenmerk 78 sturing 47, 48

Register

sturingsinstrument 261 stuurgroep 96 subcultuur 157, 158 supervisie 189 Swaan, A. de 306 SWOT-analyse 254 symbool 156 systeem 41 systeembenadering 44 systeemdenken, biologisch 314 systems 279 taak 78 taakcultuur 161 taak-/functieomschrijving 200 taakverdeling 78 taakvolwassenheid 240 takenpakket 78, 79, 200 Taylor, F.W. 86, 314, 318, 320 taylorisme 318 team 80 –, zelfsturend 145 teamrol 116, 117 teamrolmanagement 117 teamvergadering 124, 141 technostructuur 98 Telling 241 Thomas, R. 233 throughput 43, 46, 49, 51, 109, 139, 145 Tichy 322 tijd 164 timemanagement 328 toetsing, collegiale 189 top, strategische 98, 99 top-down 102, 239, 244 TOPOI-model 163 Total Quality Management 268, 321 TQM 321 Trompenaars, F. 161 uiting 155 uitvoerende 98, 99 uitvoeringsfase 265 uitzendovereenkomst 222 unit 91 vakbond 72, 212, 223 veranderingsmatrix 284 verantwoordelijkheid 200 –, gedelegeerde 145 vereniging 35, 36 verkoopcultuur 159 verwarring 139 verzorgingsstaat 305

367

368

De organisatie als hulpmiddel

vetorecht 142 vijfde discipline 325 visgraatdiagram 270 voorovereenkomst 221 vriendjespolitiek 105 vrijwilligerscontract 221 waarde 155 Walker, C.R. 320 Weber, M. 313, 319 welzijn 45 welzijnsinstelling 42 welzijnswerk 52 werkgeversorganisatie 223 werkklimaat 71 werkoverleg 124, 246 werkplan 264 werkstress 204 werving 50 Wet verbetering poortwachter 225 Whyte, W.F. 316, 320 Wiener, N. 317 wij-gevoel 161 Wijn, M. 124 Wilensky, H.L. en Labeaux, Ch.N. 306 zelfsturing 145 zorgarrangement 33