De organisatie als hulpmiddel [6th ed] 978-90-368-1705-9, 978-90-368-1706-6 [PDF]

Zitiervorschau

De organisatie als hulpmiddel Zesde, herziene druk

nvat

tingen

•

Op

ac •

a dr

en

ch

n • Toets

extras.bsl.nl

hte

T ten • oetsen

•

me

dr

Sa

Sa

me

nvattingen • O

p

Klaas Schermer

De organisatie als hulpmiddel

Klaas Schermer

De organisatie als hulpmiddel Zesde, herziene druk

ISBN 978-90-368-1705-9 DOI 10.1007/978-90-368-1706-6

ISBN 978-90-368-1706-6 (eBook)

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 1992, 1996, 2005, 2008, 2013, 2017 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of opnamen, hetzij op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet j° het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich tot de uitgever te wenden. Samensteller(s) en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een betrouwbare uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor drukfouten en andere onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen. NUR 741 Basisontwerp omslag: Studio Bassa, Culemborg Automatische opmaak: Scientific Publishing Services (P) Ltd., Chennai, India Bohn Stafleu van Loghum Het Spoor 2 Postbus 246 3990 GA Houten www.bsl.nl

V

Inhoud 1 Organisaties en soorten instellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Kenmerken van een organisatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Definitiekwesties. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Indelingscriteria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Profit: winst als doel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1 De rol van de markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 3 3 6 8 9

1.2.2 Rechtsvormen voor ondernemingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.3 Non-profit en not-for-profit: ideëel doel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.3.1 Het commerciële bedrijf als lichtend voorbeeld. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.3.2 Not-for-profit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.4 Rechtsvormen van een ideële organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.4.1 De stichting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.4.2 De vereniging. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.5 Professionalisering van dienstverlenende organisaties. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.6 Organisatieleer en organisatiekunde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.6.1 Organisatieleer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.6.2 Organisatiekunde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2 De instelling als sociaal systeem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.1 De kenmerken van een systeem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.2 De keten van input, transformatie, output en feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.3 De input. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.3.1 Personeel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.3.2 Huisvesting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.3.3 Hulpmiddelen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.3.4 Geld. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.3.5 Richtlijnen en informatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 De transformatie: taakverdeling en samenwerking als middel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.4 2.4.1 Taakverdeling en samenwerking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.4.2 Coördinatie en sturing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.4.3 Communicatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.5 De output. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.6 De feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.7 De grens tussen organisatie en omgeving. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.8 De levensfasen van een organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

De doelen van instellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Het kenmerk van een doel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Externe doelen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Interne doelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Doelbepalers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Interne doelbepalers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 De rol van de maatschappij. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 De rol van de overheid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 De wensen van klanten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

VI

Inhoud

3.5 Hulpverlening als hoofddoel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.5.1 De statuten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.5.2 De missie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.6 Hulpverlening als nevendoel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.6.1 Ingebouwd werk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.6.2 Behoud van zelfstandigheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.7 Feitelijke doelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.7.1 Doelgroepen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.7.2 Werkwijzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.7.3 Resultaten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.8 Jouw motieven en doelen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4 Organisatiestructuren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 4.1 Kenmerken van een structuur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.2 Taakverdeling in de organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 4.3 De organisatiestructuur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.3.1 Functies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.3.2 Afdelingen en teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 4.4 De leiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 4.5 De horizontale of platte organisatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.6 De verticale of lijnorganisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 4.7 De functionele of stafstructuur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 4.8 De lijn-stafstructuur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 4.9 Divisies: blokken-, cluster- of kolommenstructuur (F, P, G, M). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.10 Horizontale en verticale dwarsverbanden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 4.10.1 De matrix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 4.10.2 De zuivere projectgroep of ‘taskforce’. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.11 De organisatiestructuur volgens Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.12 De professionele organisatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.13 Het organisatieschema of ‘organogram’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Formeel en informeel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.14 5 Personeel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 5.1 Deelnemers aan duurzame samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 5.2 Solliciteren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 5.2.1 Informatie verzamelen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 5.2.2 Sollicitatiebrief en cv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 5.2.3 Het sollicitatiegesprek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 5.3 Inwerkperiode en begeleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5.4 Plaatsbepalende factoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.5 Motivatie en arbeidssatisfactie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 5.5.1 Motivatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 5.5.2 Arbeidssatisfactie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 5.6 Samenwerking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 5.7 Teams en teamrollen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 5.7.1 De teamrollen van Belbin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 5.7.2 De roos van Leary. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 5.7.3 Heterogeniteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 5.8 Zelfsturend team. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

VII Inhoud

6 6.1 6.1.1 6.1.2 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6 6.2.7 6.2.8 6.3 6.3.1 6.3.2

De rechtspositie van personeel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Rechten en plichten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Vakbonden en werkgeversorganisaties. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Elementen van een arbeidsovereenkomst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Variaties in rechtspositie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Zelfstandige zonder personeel (zzp’er). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 De collectieve arbeidsovereenkomst (cao). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Het ambtenarenreglement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 De individuele arbeidsovereenkomst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 De detachering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 De uitzendovereenkomst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 De stageovereenkomst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Het vrijwilligerscontract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Arbeidsomstandigheden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Formele en feitelijke werkzaamheden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Bescherming door de Arbowet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

7 Communicatie in de organisatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 7.1 Communicatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 7.1.1 Mondelinge communicatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 7.1.2 Schriftelijke communicatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 7.1.3 E-mail en sociale media. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 7.2 Loopbaangesprekken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 7.2.1 Ondersteunende gesprekken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 7.2.2 Functioneringsgesprek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 7.2.3 Beoordelingsgesprek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 7.2.4 Salarisgesprek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 7.2.5 Slechtnieuwsgesprek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 7.2.6 Exitgesprek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 7.3 Interculturele loopbaangesprekken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Werkoverleg en commissievergaderingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 7.4 7.5 Omgaan met kritiek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 7.5.1 Soorten kritiek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 7.5.2 Kritiek geven. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 7.5.3 De alarmklok luiden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 8 Organisatiecultuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 8.1 De kenmerken van een cultuur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 8.1.1 Regels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 8.1.2 Normen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 8.1.3 Waarden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 8.1.4 Cultuuruitingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 8.1.5 Gebruiken en rituelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 8.2 Cultuur aanleren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3

Cultuurtypen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Indeling naar risico en reactiesnelheid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 De Griekse goden van Handy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Mens- of organisatiegericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

VIII

Inhoud

8.3.4 ‘Zieke organisaties’. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 8.4 Cultuur en structuur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 8.5 Werken in een multiculturele samenleving. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 8.5.1 Hoffman. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 8.5.2 Hofstede. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 8.5.3 Pinto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 8.5.4 Schermer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 8.6 De multiculturele organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 8.7 Cultuurverandering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 9 Macht en besluitvorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 9.1 Macht, invloed en gezag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 9.1.1 Soorten invloed. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 9.1.2 Bronnen van macht, invloed en gezag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 9.1.3 Netwerken van macht en invloed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 9.1.4 De ondernemingsraad (or). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 9.2 Besluitvorming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 9.2.1 Besluit met meerderheid van stemmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 9.2.2 Besluit bij unanimiteit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 9.2.3 Besluit bij delegatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 9.2.4 Besluit door een autoriteit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 9.2.5 Besluit door loting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 9.2.6 Besluit bij consensus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 9.3 Conflicten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 9.3.1 Soorten conflicten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 9.3.2 Conflictverloop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 9.4 Het aanpakken van conflicten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 9.4.1 Strategieën . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 9.4.2 Persoonlijke stijlen van conflictoplossing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 9.4.3 Interventierollen als ‘derde partij’ bij conflicten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 9.4.4 Gevolgen van conflicten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 10 10.1 10.2 10.2.1 10.2.2 10.2.3 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.7.1 10.7.2 10.7.3 10.7.4 10.7.5

Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Het kenmerk van management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Lagen in het management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Het strategisch of topmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Het tactisch of middenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Het operationeel of lager management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Functioneel management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Multicultureel management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Span of control en depth of control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 De linking-pin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Soorten leiderschap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Taakgericht leiderschap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Mens- of groepsgericht leiderschap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Democratisch leiderschap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Participatief leiderschap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Onzeker leiderschap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

IX Inhoud

10.8 10.8.1 10.8.2 10.9 10.10 10.11

Type organisatie en leiderschap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Situationeel leiderschap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Persoonlijke kwaliteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Coördinatie en begeleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Wisseling van de leiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Managementmythes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

11 11.1

Beleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

De noodzaak van beleid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Effectiviteit en efficiëntie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 11.3 Functioneel beleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 11.3.1 Marketing/voorlichting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 11.3.2 Personeelsbeleid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 11.3.3 Huisvestingsbeleid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 11.3.4 Financieel beleid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 11.3.5 Kwaliteitsbeleid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 11.4 Strategisch beleid: organisatieontwikkeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 11.4.1 Geleidelijke veranderingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 11.4.2 Schoksgewijze veranderingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 11.4.3 Fasen van groei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 11.4.4 Missie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 11.4.5 Het 7s-model van McKinsey. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 11.4.6 De SWOT-analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 11.4.7 De marktpositie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 11.5 Tactisch beleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 11.6 Operationeel beleid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 11.7 Kwaliteitsbeleid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 11.7.1 Kwaliteit van goederen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 11.7.2 Kwaliteit van diensten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 11.8 Ontwikkeling van het kwaliteitsdenken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 11.8.1 Crosby. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 11.8.2 Deming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 11.8.3 Senge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Kwaliteitssystemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 11.9 11.2

12 De financiën van een instelling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 12.1 De financiële stukken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 12.2 Begroting en budget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 12.2.1 Inkomsten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 12.2.2 Uitgaven. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 12.3 De jaarrekening. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 12.4 De balans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 12.4.1 Activa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 12.4.2 Passiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 12.4.3 Eigen vermogen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 12.5 Het jaarverslag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

X

Inhoud

13 Organisatietheorieën . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 13.1 Soorten organisatietheorieën. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 13.1.1 Ideologieën. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 13.1.2 Mensbeelden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 13.1.3 Maatschappijvisies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 13.1.4 Wetenschappelijk onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 13.2 Macrotheorieën. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 13.2.1 Welzijn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 13.2.2 De verzorgingsstaat als moderne samenleving. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 13.2.3 13.2.4 13.2.5 13.2.6 13.2.7 13.2.8 13.3

De weg naar de verzorgingsstaat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 De middeleeuwen en nieuwe tijd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 De verlichting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 De arbeidersbeweging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 De verzorgingsstaat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Varianten van de welvaartsstaat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

Mesotheorieën. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 13.3.1 Organisatietypen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 13.3.2 Organisatiemetaforen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 13.4 Microtheorieën. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 13.4.1 Taylor: scientific management (circa 1900). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 13.4.2 Fayol: general management (circa 1900). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 13.4.3 Weber en Blau: de bureaucratie (circa 1900). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 13.4.4 Mayo: human relations (circa 1930–1955). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 13.4.5 Argyris: revisionisme (circa 1955). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 13.4.6 Total Quality Management (circa 1980-heden). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 13.4.7 Human resource management (1985-heden) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 13.4.8 Senge: de lerende organisatie en de reflexieve professional (1990-heden). . . . . . . . . . . . . . . . 319 13.5 Organisatieadvies en training. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 13.5.1 Adviezen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 13.5.2 Trainingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

Bijlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Bijlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 Literatuur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 Register. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

XI

Inleiding Redenen voor dit boek Het overgrote deel van de mensen in ons land die werken, is als werknemer verbonden aan een organisatie, bedrijf of instelling. Dat geldt voor tal van sectoren, van industrie tot dienstverlening. Binnen een organisatie heb je te maken met een werkgever, een baas en collega’s en allerlei taken, regels en procedures. Daarom is er taakverdeling en veel overleg. Een kleiner, maar groeiend deel van de mensen die werken voor de kost is zelfstandige zonder personeel, ‘zzp’er’. De zelfstandige vind je ook in veel sectoren, bijvoorbeeld het klussenbedrijf, de kunstenaar, de architect, de psychotherapeut. De zelfstandige heeft geen baas, geen vergaderingen, minder regels, maar moet wel alles zelf doen. En wie doet het werk als je ziek bent? Hoe regel je de vakanties of je pensioen? Voor de werknemer binnen een organisatie zijn dat nauwelijks aandachtspunten; de medewerker kan zich met hart en ziel richten op de uitvoerende taak. Daarbij is het hebben van collega’s, plus een heel apparaat dat ervoor zorgt dat jij je werk goed kan doen, buitengewoon prettig. Het is zelfs zo normaal dat je er vaak niet bij stilstaat hoe het zou zijn als je alles alleen zou moeten doen. Organisaties zijn dus nuttig! Gebruik de organisatie waar je werkt of gaat werken volop om je werk optimaal te kunnen uitvoeren. Toch zeggen studenten bij het begin van een cursus organisatieleer zelden: ‘Hoera, wat leuk!’ Want hoewel studenten in het hoger beroepsonderwijs allemaal praktijkstages doen tijdens hun opleiding, denken ze in eerste instantie dat organisatieleer een droog, saai vak is. Het uitvoerend werk, dat is pas spannend! Klanten helpen, daar gaat het immers om! Dat het werken in een organisatie ook spannend kan zijn en dat je de organisatie moet gebruiken als een hulpmiddel om het werk goed te doen, is een leerproces. Dit boek wil dit leerproces bevorderen. Intussen is dit de zesde herziene druk. De eerste druk, die in 1992 verscheen, werd door het Centrum voor Leermiddelenstudie van de Universiteit van Utrecht in een onderzoek naar de kwaliteit van 35 hbo-leerboeken als extreem goed gekwalificeerd. Een verheugend resultaat! Toch was er in de loop der jaren aanleiding om wijzigingen door te voeren: het werkveld verandert, de financiering, de regelgeving, net als sommige pedagogische inzichten. Een aantal docenten vroeg om aanpassingen op onderdelen. Er kwam ook kritiek op eerdere versies van dit boek. Sommige docenten vonden de tekst niet ‘academisch’ genoeg. Graag ga ik hier in op die kritiek. Je vindt in wetenschappelijke teksten ten minste twee opvallend verschillende stijlvarianten, wat ik de ‘Duitse’ en de ‘Angelsaksische’ noem. Vooral bij filosofen worden die verschillen snel duidelijk: Duitse filosofen als Georg Friedrich Hegel, Martin Heidegger en Jürgen Habermas lijken hun lezers te willen imponeren met lange zinnen en veel moeilijke woorden. Zonder specialisten die hun teksten uitleggen, blijven hun inzichten tamelijk onbegrijpelijk. Engelstalige filosofen als Adam Smith, John Stuart Mill en Bertrand Russell blinken uit in helderheid. Deze laatste schrijfstijl is voor mij een lichtend voorbeeld. Bovendien moeten de beschreven situaties herkenbaar zijn voor hbo-studenten die zich voorbereiden op een stage of hun eerste baan.

XII

Inleiding

Een ander kritiekpunt was dat ik soms ‘kort door de bocht’ een mening verkondig. Ik vermoed dat dit slaat op de kritische noten die in het boek staan. De praktijk is vaak minder fraai dan veel handboeken schetsen. In veel bekende handboeken komen conflicten bijvoorbeeld alleen voor onder het personeel en zorgt de manager voor het oplossen van die conflicten. In het boek De effectieve manager van de beroemde kwaliteitsdenker Peter F. Drucker komt het woord ‘conflict’ zelfs in het geheel niet voor in de inhoudsopgave en de index. Huczynski en Buchanan wijzen erop dat de ‘oude’ managementliteratuur ervan uitgaat dat er harmonieuze, coöperatieve structuren zijn, zonder systematische belangenconflicten, en als ze er zijn, dan zijn het uitzonderingen die van buiten komen (pag. 556). In de meer dan honderd bedrijven en instellingen die ik in mijn loopbaan heb leren kennen, zag ik soms ernstige conflicten tussen managers, incapabele managers en zelfs frauduleuze handelingen. Zowel in kleine organisaties als in grote bedrijven, zowel in de profitsector als in de non-profitsector, komt falen te vaak voor om de ogen te sluiten voor krachten die daartoe leiden. Wie de structuren en processen in organisaties wil begrijpen, dient ook kennis te nemen van wat er misgaat en waarom. Vooral krantenartikelen, waarvan ik koppen heb opgenomen in de tekst, laten veel voorbeelden van falend beleid zien. Het boek richt zich vooral op wat de student zal tegenkomen in stage of werk. En die ervaringen worden toegelicht met behulp van theorie. Over gedrag van mensen in organisaties is een groot aantal studies verschenen. Sommige zijn gebaseerd op experimenten met proefpersonen, andere op waarneming binnen organisaties. Gedrag binnen organisaties wordt daarbij beschreven en verklaard met behulp van psychologie, sociale psychologie en sociologie, en soms ook nog door andere sociale wetenschappen zoals politicologie. De psychologie helpt om kennis, motivatie en gedrag van individuen te begrijpen. Sociale psychologie richt zich op gedrag binnen groepen, zoals loyaliteit en groepsdruk. Sociologie kijkt naar de invloed van organisaties op hun omgeving en omgekeerd, de invloed van de omgeving, vooral de cultuur, op het gedrag van mensen in organisaties. En politicologie kan ons iets zeggen over machtsverhoudingen in organisaties. Dit geheel aan kennis is bekend onder de naam: ‘gedrag in organisaties’, in het Engels: ‘Organizational Behavior’, zoals de titel luidt van het nu min of meer klassieke standaardwerk van de Amerikaan Stephen P. Robbins (1983). Sinds 1981 is er een vaktijdschrift, Journal of Organizational Behavior, dat online (tegen betaling) te raadplegen is: 7 http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.v2:1/issuetoc.

Kenmerken van deze zesde, gewijzigde druk 4 De boektekst bevat alle essentiële begrippen, theorieën en processen die duidelijk maken hoe organisaties gestructureerd zijn en functioneren, bovendien toegelicht met voorbeelden en casussen. 4 Dit boek is eenzijdig: het richt de blik op non-profitorganisaties die werkzaam zijn op het gebied van zorg – inclusief gezondheidszorg – en welzijn, want het is bedoeld voor mensen die in die sector werken: zorgverleners, hulpverleners, therapeuten, verpleegkundigen, maatschappelijk werkers, pedagogen enzovoort. De tientallen bekende handboeken organisatieleer, zowel Nederlandstalige als Engelstalige, gaan (bijna) allemaal alleen over particuliere ondernemingen en negeren overheden, ngo’s, instituten, tehuizen, ziekenhuizen enzovoort. (Een dik Nederlands standaardwerk wijdt minder dan één pagina aan non-profitorganisaties!) Die eenzijdigheid geldt ook voor managementboeken. Hoewel tal van structuren en processen in beide sectoren (profit en non-profit) op elkaar lijken, is de context vaak dermate verschillend, vooral door de manier van

XIII Inleiding

financiering, de producten (goederen of diensten) die men voortbrengt en de relatie met klanten, dat specifieke aandacht gerechtvaardigd is. 4 Elk hoofdstuk begint met de inhoudsopgave en een casus, waar in de tekst af en toe op wordt ingegaan om de beschreven theorie concreet en praktisch te maken. Korte citaten uit kranten laten zien wat er in het werkveld zoal gebeurt. 4 In elk hoofdstuk staan vragen die de student dwingen na te denken over zijn eigen rol in organisaties. Het is immers de bedoeling van dit boek dat de student leert de organisatie waarin hij stage loopt, of werkt, of gaat werken, optimaal benut voor het goed uitoefenen van zijn functie. 4 Aan het eind van elk hoofdstuk staan nog eens de definities die in de tekst zijn gebruikt op een rijtje, plus een lijst van verbanden en een checklist om je kennis te testen. 4 Het boek bevat veel beeldmateriaal dat alleen indirect verband houdt met de zakelijke tekst, in de hoop hiermee aan te zetten tot associatief en kritisch denken. 4 De website geeft aanvullende informatie, voorbeelden en opdrachten voor studenten waar zij individueel of in groepen aan kunnen werken. 4 Voor de docent bevat de website een samenvatting en tentamenvragen per hoofdstuk. 4 Privatisering en marktgericht werken zijn nog sterker doorgevoerd dan in de afgelopen jaren al het geval was. Dit geldt voor zeer veel sectoren in de zorg en hulpverlening en feitelijk voor de hele economie. Bijna alles wat in deze zesde druk staat, geldt voor elke organisatie in elke bedrijfstak. Dat maakt dit boek geschikt voor een breed scala van beroepen: hulpverleners, verzorgenden, dienstverleners, verpleegkundigen, therapeuten, pedagogen enzovoort. Het boek is door zijn brede aanpak en concrete voorbeelden feitelijk geschikt voor alle sectoren van hulpverlening, dienstverlening en welzijnswerk, zowel voor de Nederlandse als de Vlaamse situatie.

Wijzigingen ten opzichte van de vorige (vijfde) druk Hoewel organisatietheorie net als natuurkunde of biologie in principe niet per land verschilt, is in deze nieuwe druk ook gekeken naar wat er bij onze zuiderburen aan ontwikkelingen in de zorg- en welzijnssector plaatsvinden. Organisaties staan namelijk in wisselwerking met hun omgeving. Als die verandert, veranderen organisaties mee, qua beleid, structuur en samenwerking met anderen. Deze zesde druk geeft nadrukkelijk aandacht aan de effecten van de privatisering, marktgerichtheid en decentralisatie van wat vroeger nutsinstellingen waren. Tal van zorgtaken zijn in Nederland sinds 1 januari 2015 gedecentraliseerd van het rijk naar gemeenten. In België is al in 2008 bij wet de rol van gemeenten versterkt op zorggebied. Aan die veranderingen is in deze druk aandacht gegeven; de aanbesteding heeft gevolgen voor de marktpositie van instellingen, de financiering en het beleid, dus ook voor het personeel. Voor veel medewerkers is de rechtspositie onzeker geworden. Op decentraal niveau moet nog sterker worden samengewerkt met andere disciplines. Vanwege die veranderingen hebben in deze druk samenwerking, ook interdisciplinair, casemanagement en projectmanagement, aandacht gekregen. De noodzaak van instellingen om contracten af te sluiten met verzekeringsmaatschappijen, gemeenten of andere financiers, dwingen instellingen steeds meer tot marktanalyses en marketing.

XIV

Inleiding

Op het gebied van het arbeidsrecht zijn er wijzigingen geweest; het onbeperkte nulurencontract bijvoorbeeld, is sinds 2015 niet meer toegestaan. Met deze ontwikkelingen op het gebied van flexwerk, inclusief de positie van zzp’ers, is rekening gehouden in 7 H. 6. Hoewel in de vorige druk de inmiddels ‘klassieke’ denkers over organisaties zijn behandeld worden in deze druk ook enkele relatief nieuwe benaderingen genoemd en toegepast, waaronder de benadering van Robert Quinn. Een leerboek is nooit compleet, anders zou het een encyclopedische omvang aannemen. Steeds moeten er keuzen worden gemaakt. Het 7s-model, dat in de vorige druk was verdwenen, is op verzoek van een aantal docenten teruggekeerd in deze nieuwe druk. De meeste tekst is niet gewijzigd. Er zijn immers veel principes van het organiseren van werk en het gedrag van mensen in organisaties die tamelijk constant zijn. Wel is hier en daar de tekst ligt aangepast voor de leesbaarheid. Wij denken dat deze zesde druk nog beter bruikbaar is om studenten in te wijden in de geheimen van de organisatiekunde en hen te helpen tijdens hun stage of in de aanloop naar hun eerste baan. Ook is dit boek geschikt om studenten die naast hun baan studeren te helpen het functioneren van hun eigen arbeidsorganisatie te begrijpen.

Competenties Om een bepaald beroep uit te oefenen dien je voldoende gekwalificeerd, ofwel competent te zijn. De HBO-raad onderscheidt tien algemene hbo-kwalificaties. Nummer 8, 9 en 10 slaan direct op het werken met collega’s in een organisatie: 8. sociaalcommunicatieve bekwaamheid: communiceren en samenwerken in een multiculturele omgeving, internationale omgeving en een multidisciplinaire omgeving en het voldoen aan de eisen die het participeren in een arbeidsorganisatie stelt; 9. basiskwalificering voor managementfuncties: eenvoudige leidinggevende en managementtaken uitvoeren; 10. besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid: ontwikkelen van begrip betrokkenheid bij ethische, normatieve en maatschappelijke vragen in de beroepspraktijk. Opleidingen bouwen voort op deze kwalificaties, specificeren ze en vullen ze aan met beroepsspecifieke competenties. Ik hoop dat dit boek tegemoetkomt aan de behoefte aan praktisch bruikbaar materiaal over organisatiekunde. Voor kritiek en suggesties houden wij ons zeer aanbevolen. Stuur deze opmerkingen aan de uitgever (Bohn Stafleu van Loghum, Postbus 246, 3990 GA Houten) of neem direct contact met ons op via de website: 7 www.bsl.nl. Klaas Schermer

Zutphen, oktober 2016

1

Organisaties en soorten instellingen Samenvatting Dit hoofdstuk beschrijft de kenmerken van organisaties in het algemeen als min of meer duurzame doelgerichte samenwerkingsverbanden. We onderscheiden twee hoofddoelen: winststreven (profit) of ideëel doel (non-profit). Profitorganisaties zijn commerciële bedrijven (ondernemingen), zoals Philips, een taxibedrijf of een kapper. Zij leveren goederen of diensten tegen betaling door de klant. Non-profitorganisaties zijn verenigingen en stichtingen die een maatschappelijk goed nastreven, bijvoorbeeld een vakbond, politieke partij, maatschappelijk werk, school, ziekenhuis. Zij leveren diensten aan leden of specifieke groepen. Not-for-profitorganisaties zijn non-profitorganisaties die functioneren als commercieel bedrijf, zoals een woningcorporatie. Organisatieleer of organisatietheorie is de tak van wetenschap die iets zegt over de feitelijke structuren van organisaties en de processen binnen organisaties. Organisatiekunde beschrijft en verklaart de werkelijkheid. Organisatiekunde is gericht op de vaardigheden om goed te kunnen organiseren of goed te kunnen werken in een organisatie. Organisatiekunde is dus prescriptief. Door dit hoofdstuk leer je de kenmerken van soorten organisaties kennen.

1.1 Kenmerken van een organisatie – 3 1.1.1 Definitiekwesties – 3 1.1.2 Indelingscriteria – 6

1.2 Profit: winst als doel – 8 1.2.1 De rol van de markt – 9 1.2.2 Rechtsvormen voor ondernemingen – 11

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6_1

1

1.3 Non-profit en not-for-profit: ideëel doel – 12 1.3.1 Het commerciële bedrijf als lichtend voorbeeld – 15 1.3.2 Not-for-profit? – 16

1.4 Rechtsvormen van een ideële organisatie – 17 1.4.1 De stichting – 17 1.4.2 De vereniging – 20

1.5 Professionalisering van dienstverlenende organisaties – 21 1.6 Organisatieleer en organisatiekunde – 23 1.6.1 Organisatieleer – 23 1.6.2 Organisatiekunde – 24

3 1.1 · Kenmerken van een organisatie

Casus Cora     |         |

Cora is student Sociaal Pedagogische Hulpverlening (SPH). Al sinds de middelbare school is het haar wens een baan te vinden waarin ze mensen kan helpen. Misschien kwam dat omdat haar oudere broer, Johnny, een tijdje zwaar depressief is geweest. Dat heeft haar veel pijn gedaan, vooral omdat ze hem toen niet kon helpen. Nu wil zij graag mensen met problemen helpen. Johnny woont nu in een begeleidwonenproject. De moeder van Cora werkt drie dagen per week in een winkel als verkoopster. Haar vader heeft een bedrijf aan huis: hij is belastingadviseur; hoewel hij diensten verleent aan klanten, werkt hij voornamelijk thuis, in zijn kantoor. Nu heeft Cora een stageplaats gevonden in een psychiatrische jeugdkliniek. Ze wordt voor een kennismaking rondgeleid door haar begeleider in de kliniek. Het is een groot complex aan de rand van een bosgebied. Er zijn tal van gebouwen: ze ziet de receptie en administratie, de keuken, de sportzaal, de schoollokalen, de dagverblijven. In sommige van de verblijven ziet ze zowel oudere als jongere personen. Ze ziet bij elkaar heel veel mensen, maar waar zijn alle cliënten? Op haar vraag daarover legt de begeleider uit dat sommigen op school zijn en anderen thuis, omdat ze slechts een paar uur of dagen per week komen, en een deel is in de dagverblijven of volgt een therapiesessie. Cora had gedacht heel veel cliënten in gesprek met begeleiders of therapeuten te zien. In plaats daarvan ziet ze vooral veel functionarissen. De kliniek lijkt wel een fabriek, of het kantoor van haar vader, maar dan groter. Even is ze bang dat ze verkeerd heeft gekozen.

1.1

Kenmerken van een organisatie

1.1.1

Definitiekwesties

Het woord organisatie is afgeleid van het Griekse organon, dat werktuig of hulpmiddel betekent. Een organisatie is dus een hulpmiddel om iets te bereiken. Ook als je in je eentje iets wilt bereiken, moet je je werkzaamheden goed organiseren. Dit betekent dat je je taken moet plannen, dus nagaan wat je wanneer en hoe moet doen om je doel te bereiken. Meestal bedoelen we met organisatie echter een gezamenlijke poging een doel te bereiken. Samen kun je meer dan alleen: je kunt fysieke kracht en denkkracht bundelen, en taken verdelen. Een organisatie is dus een doelgericht samenwerkingsverband. Een organisatiedoel kan zijn: een lustrumfeest, ziekenzorg, een politieke visie realiseren enzovoort. Is dit doel eenmaal vastgesteld, dan geeft het richting aan het werk van de leden van de organisatie. Om het doel te bereiken, hebben de medewerkers niet alleen elkaar, maar ook andere middelen nodig, zoals gebouwen en kantoren waarin zij werken, hulpmiddelen en geld. Zonder samenwerking zou er geen school, ziekenhuis, openbaar vervoer, stad of staat bestaan. Alleen mensen, gebouwen en hulpmiddelen zijn concreet, tastbaar. Organisaties, doelen en werkmethoden zijn ideeën, gedachtenconstructies en daardoor niet-tastbaar, niet concreet. Dat maakt het lastig er een goed beeld van te krijgen.

1

4

1

Hoofdstuk 1 · Organisaties en soorten instellingen

Organisatie organisatie

Een organisatie is een min of meer duurzaam samenwerkingsverband van mensen en middelen om een gemeenschappelijk doel te bereiken.

Samenwerking

4 De duurzaamheid van de organisatie kan variëren van enkele weken, zoals een commissie van een studentenvereniging die een lustrumfeest organiseert, tot vele jaren, zoals een politieke partij of een groot internationaal bedrijf. 4 Een organisatiedoel kan zijn: een lustrumfeest, zorg voor zieken, een politieke visie, winst. 4 Het samenwerkingsverband bestaat uit de mensen die zich daarvoor hebben aangemeld of zijn aangetrokken en de hulpmiddelen die zij daarbij nodig hebben, zoals geld, kantoorruimte, een computer. Dat mensen veel zaken in organisaties vormgeven is niet uitzonderlijk: bij dieren kom je het ook tegen, onder andere bij mieren en bijen, die in woongemeenschappen leven en taken verdelen. Ze hebben ook een gemeenschappelijk doel: als volk overleven. Of ze hun doel bewust nastreven is niet waarschijnlijk, maar dat doet niets af aan het feit dat zij samenwerken. Ook onder zoogdieren komt dat voor: leeuwen werken samen in hun jacht op prooidieren. Dat mensen, die nu eenmaal niet zo sterk zijn als mieren, niet kunnen vliegen als bijen en niet zo hard kunnen lopen als leeuwen, samenwerken, is dus niet zo verwonderlijk.

5 1.1 · Kenmerken van een organisatie

1

. Figuur 1.1  De organisatie als doelgerichte samenwerking

Casus Cora     |         |

De kliniek waar Cora stage gaat lopen, voldoet in alle opzichten aan de definitie van een organisatie: de kliniek bestaat al vele jaren, er is een doel, namelijk jonge patiënten helpen, en er wordt samengewerkt. Is het jonge eenmansbedrijfje van haar vader ook een organisatie? Het is redelijk duurzaam, althans dat is de bedoeling, en er wordt samengewerkt met klanten, maar niet intern met personeel, want er is geen personeel. Het voldoet dus niet in alle opzichten aan de definitie. Als het bedrijf zou uitgroeien en personeel in dienst gaan nemen, wordt het een ‘echte’ organisatie.

Natuurlijk weet je al veel af van organisaties. Je hebt al op verschillende scholen gezeten, je was en bent lid van diverse verenigingen en je hebt ongetwijfeld al voor en ook tijdens je studie een of meer baantjes gehad. Waarschijnlijk was je je niet altijd erg bewust van het feit dat je op dat moment lid was van een organisatie. Je zag de school misschien meer als een gebouw dan als een menselijke organisatie, de vereniging meer als eigen plezier dan als het moeizaam organiseren van activiteiten voor de leden, het werk meer als individueel lijden dan als gezamenlijke inspanning. Je was een van de vele leerlingen, leden of werknemers. Alleen als je erg actief was, bijvoorbeeld in de schoolvereniging, in de redactie van een krantje of in een bestuur, kreeg je meer inzicht in wat er allemaal bij komt kijken om een organisatie draaiend te houden, om mensen te motiveren en te activeren, om leuke dingen te bedenken, om oplossingen te vinden voor problemen en dergelijke (. fig. 1.1). Behalve het woord organisatie worden ook de woorden instelling, instituut en inrichting gebruikt. Betekenen deze woorden allemaal hetzelfde? Ze worden vaak door elkaar gebruikt. Het woord organisatie is de algemene, brede term die te gebruiken is voor alle mogelijke doelgerichte samenwerkingsverbanden. Het woord instelling verwijst naar het feit dat er ooit iets is opgericht (ingesteld) met een specifiek doel. Een school, bijvoorbeeld, kun je een instelling noemen, namelijk een instelling voor onderwijs. Het woord instituut is de verlatijnste vorm van het woord instelling. Het woord inrichting verwijst ook naar het doel, het is

instelling

instituut inrichting

6

Hoofdstuk 1 · Organisaties en soorten instellingen

zo ingericht of georganiseerd dat het doel bereikt kan worden, zoals een inrichting voor geesteszieken of een strafinrichting. Soms wordt er ook het gebouw mee bedoeld waarin een instelling is gevestigd (‘hij zit in een inrichting’). In het verleden werd ook wel de term maatschappij gebruikt voor een samenwerkingsverband, zoals in de negentiende-eeuwse ‘Maatschappij van Weldadigheid’ en ‘Maatschappij tot Nut van ’t Algemeen’. Met ‘organisatie’ wordt ook wel bedoeld ‘een vereniging’. Bijvoorbeeld een ‘georganiseerde’ werknemer is een werknemer die lid is van een vakbond, een middenstandsorganisatie is de belangenvereniging van middenstanders (winkeliers) et cetera. Verder wordt ‘organisatie’ ook gebruikt in de betekenis van: iets plannen, iets organiseren. Bijvoorbeeld het organisatiecomité van het ‘congres over thuiszorg’ organiseert een congres. Dat is eenmalig.

1

> Van welke organisaties maak jij op dit moment deel uit? Onder welke naam (instelling, instituut, bureau, tehuis, school of iets dergelijks) treden die organisaties naar buiten? Welke overeenkomsten en verschillen zie je tussen deze organisaties.?

1.1.2 soorten organisaties

commercieel maatschappelijk

financiering

Indelingscriteria

Omdat er zeer veel soorten organisaties bestaan, is het handig ze onder te verdelen. Hierna volgt een indeling op grond van de doelen die zij nastreven, de hulpmiddelen die ze gebruiken, hun geschiedenis, de structuur of manier van werken, de invloed van medewerkers, de rechtsvorm en andere onderscheidende kenmerken. Soorten doelstelling: sociaal-cultureel (toneelvereniging), maatschappelijk (ziekenhuis), economisch (Philips), politiek (PvdA), staatsrechtelijk (Rijksoverheid, provincie, gemeente). Een belangrijke tweedeling wat betreft het doel is: commercieel of maatschappelijk. Het eerste type organisatie streeft naar winst voor de eigenaren, het tweede streeft naar iets goeds of nuttigs voor anderen. De beschikbare hulpmiddelen: 4 bron van financiering: commercieel (Philips) of (ten dele) gesubsidieerd (Noord-Nederlands Orkest); 4 hoeveelheid beschikbare middelen of aantal medewerkers. Dit is natuurlijk relatief: een organisatie met meer dan honderd medewerkers is groot, een instelling met drie medewerkers is klein. De leeftijd en geschiedenis van de organisatie: Sommige organisaties staan nog in de kinderschoenen, andere bestaan al meer dan honderd jaar en hebben daardoor een lange traditie. Vaak zijn oude organisaties groter dan zeer jonge, al kunnen organisaties ook een hele levenscyclus doormaken van ontstaan, via groei naar wasdom, naar krimp en opheffing. De organisatiestructuur: Vooral kleine organisaties zijn meestal eenvoudig en overzichtelijk; grote organisaties zijn vaak zeer complex; een organisatie met één team en één teamleider is eenvoudig. Een organisatie met veel vestigingen en onderafdelingen is complex. Dit heeft gevolgen voor de manier van werken en de interne communicatie.

7 1.1 · Kenmerken van een organisatie

1

. Tabel 1.1  Typologie van organisaties indelingscriterium

kenmerk

voorbeeld

doelstelling

sociaal-cultureel

museum

economisch

bedrijf

politiek

politieke partij

maatschappelijk

ziekenhuis

commercieel: for profit

commercieel bedrijf

subsidie: non-profit/ not-for-profit

museum

klein

peuterspeelzaal

groot

Philips NV

jong

Partij voor de Dieren

oud

Volkspartij voor Vrijheid en Democratie

eenvoudig

roeivereniging

complex

Mitsubishi

horizontaal

patiëntenvereniging

verticaal

het leger

nv, bv, vof

commercieel bedrijf

stichting

stichting voor maatschappelijk werk

vereniging

woningbouwvereniging

hulpmiddelen/ financiering

grootte

leeftijd

complexiteit

invloed van medewerkers/leden

rechtsvorm

De invloed van medewerkers: Hier spreek je van ‘horizontaal’ of ‘plat’ tegenover ‘verticaal’ of ‘hiërarchisch’. In een horizontale organisatie is iedereen ongeveer gelijk; in een verticale organisatie heb je directeuren, lagere chefs en uitvoerend personeel. De rechtsvorm: Voor commerciële organisaties bestaan andere rechtsvormen dan voor ideële organisaties. De rechtsvorm regelt onder andere de mate van aansprakelijkheid van de eigenaren en bestuurders van de organisatie. Voor commerciële organisaties, meestal ‘bedrijven’ genoemd, heb je het eenmansbedrijf, de nv (naamloze vennootschap), bv (besloten vennootschap), en vof (vennootschap onder firma). Voor ideële organisaties heb je de stichting en de vereniging. Het gaat er immers om wie je moet aanspreken als je klachten hebt, geld tegoed hebt, of iets wilt regelen met een organisatie. Wie moet je dan aanspreken: een bepaalde particuliere persoon, een organisatie als geheel en wie treedt er namens die organisatie op? Om dat duidelijk te maken onderscheidt de wet een aantal ‘rechtspersonen’ naast natuurlijke personen. Een rechtspersoon is een organisatie die kan optreden alsof het een natuurlijke persoon is. . Tabel 1.1 geeft een overzicht van onderscheidingscriteria, met steeds enkele kenmerken en voorbeelden. Deze lijst is echter niet uitputtend: er zijn meer varianten denkbaar.

rechtspersoon

8

1

Hoofdstuk 1 · Organisaties en soorten instellingen

microniveau macroniveau

In dit boek gebruiken we het woord organisatie vooral voor zorg- en welzijnsinstellingen. Dit is het microniveau van organisaties. Er bestaat ook een macroniveau van organisaties; dat slaat op de grotere samenhang van instellingen die min of meer hetzelfde doel nastreven: zorg of welzijn. Neem bijvoorbeeld het terrein van de gezondheidszorg. Daar vind je artsen (waaronder huisartsen en specialisten), tandartsen, apothekers, psychiaters, psychologen, therapeuten (zowel psychotherapeuten als fysiotherapeuten), verpleegkundigen, verloskundigen enzovoort. Allen zijn verbonden aan hun eigen instituut, instelling, organisatie, tehuis, ziekenhuis enzovoort. Als patiënt heb je nu eens met de een, dan weer met de ander te maken, en vaak in een bepaalde volgorde. Deze instellingen binnen één domein kunnen een breed of smal takenpakket hebben. Artsen bijvoorbeeld, maakten lang geleden zelf de door hen voorgeschreven pillen, poeders en drankjes. Later werd dat gesplitst in arts en apotheek. Instellingen kunnen taken afstoten, kwijtraken of overnemen. Wil je meer weten van het macroniveau van de organisatie zorg en welzijn, verdiep je dan in de literatuur over dat onderwerp. Voor de gezondheidszorg is dat onder andere Organisatie van de gezondheidszorg door J.M.D. Boot. Casus Cora     |         |

Cora weet dat het bedrijf van haar vader een jong, klein bedrijf is, en de vorm heeft van een bv (besloten vennootschap). Zelf noemt hij zich ‘zzp’er’: zelfstandige zonder personeel. Het is duidelijk een bedrijf voor commerciële dienstverlening, want hij streeft ernaar genoeg winst te maken om zijn gezin een goed leven te geven. Cora beseft dat de psychiatrische kliniek waar ze stage gaat lopen juist heel veel personeel heeft; voortdurend maakt zij kennis met andere medewerkers. Of het een bv is weet ze nog niet, en vindt ze ook niet interessant.

> Hoe kun je het karakter van de organisaties waarvan jij deel uitmaakt nader typeren, in termen van doelstelling, grootte enzovoort?

1.2

profitorganisaties

Profit: winst als doel

Elke organisatie, of dat nu een gesubsidieerde welzijnsinstelling, een overheidsorgaan of een commercieel bedrijf is, heeft te maken met het afstemmen van doelen en middelen. Daarin zijn zij gelijk. De manier waarop dat gebeurt, is echter verschillend. Er is een belangrijk verschil tussen profitorganisaties en non-profitorganisaties. Door deze verschillen te belichten wordt duidelijk wat het eigen karakter is van welzijnsinstellingen die in de non-profitsector zitten. Profitorganisaties zijn ondernemingen die goederen of diensten verkopen aan klanten met het doel er winst aan over te houden. Je kunt in dit verband ook spreken van ‘particuliere ondernemingen’, ‘commerciële organisaties’ of ‘het bedrijfsleven’. Het woord ‘profitorganisatie’ (profit is Engels voor winst) is in onze taal ingeburgerd.

1

9 1.2 · Profit: winst als doel

INGENIEURSBUREAU Winst HaskoningDHV in eerste halfjaar hersteld AMSTERDAM. Royal HaskoningDHV heeft het afgelopen half jaar aanzienlijk meer winst geboekt dan een jaar eerder. De marges verbeterden bij alle divisies, en het aantal opdrachten nam toe, meldde het ingenieursbureau vrijdag. (NRC-Handelsblad, 19 augustus 2016)

Ondernemingen produceren goederen of diensten. Goederen zijn tastbare producten die je ziet in winkels, zoals voedsel, kleding, computers en meubels. Bij goederen voor de grote massa is er geen directe band tussen producent en klant: de producent verkoopt de goederen via de tussenhandel aan anonieme klanten. Door marktanalyses kent de producent de wensen van klantencategorieën en via reclame wordt de klant ertoe verleid die producten te kopen. De precieze kenmerken van het product, dat in de fabriek wordt gemaakt en getest, zijn exact bekend. Bij goede voorlichting weet de klant precies wat hij koopt. Bij commerciële dienstverlening, zoals een belastingadviesbureau, een advocatenkantoor en een ingenieursbureau, staat de relatie met de klant centraal. Diensten kun je namelijk niet in een werkplaats fabriceren, in de etalage uitstallen en laten bekijken en testen, want zij komen al werkend tot stand, toegespitst op de wensen en de situatie van de klant. Ook een kapper en een taxichauffeur zijn commerciële dienstverleners. In plaats van reclame is wederzijdse informatie over wensen en mogelijkheden belangrijk. Bij zeer grote en dure ‘goederen’, zoals een ziekenhuis, is er ook nauw overleg tussen de klant (het ziekenhuisbestuur) en de ontwerper en bouwer, bijgestaan door deskundigen. De productie van een dienst gebeurt dus niet in een werkplaats, waarna het naar de klant gaat, de productie vindt samen met de klant plaats. Dat plaatst leidinggevenden op de achtergrond, zij zitten niet boven op het productieproces. De dienstverlener kan het werk uitstekend uitvoeren zonder leidinggevende. Er is alleen een manager nodig die zorgt dat de voorwaarden, zoals geld en een kantoor, voorhanden zijn. Een dienstverlenende organisatie is een duurzaam samenwerkingsverband van mensen en middelen dat als gemeenschappelijk doel heeft diensten te verlenen aan klanten die daar behoefte aan hebben. 1.2.1

goederen

diensten

dienstverlenende organisatie

De rol van de markt

In al deze gevallen produceert het commerciële bedrijf goederen of diensten en biedt deze aan op de afzetmarkt. De klant betaalt voor de afgenomen goederen of diensten een prijs. Particuliere bedrijven worden opgezet door ondernemers die hopen langs deze weg een inkomen te verwerven. Veel ondernemers zijn gedreven om een bepaald (nieuw) product op de markt te brengen. Om een plaatsje naast de soms moordende concurrentie te veroveren, werken ze vaak dag en nacht. Het is de bedoeling dat de opbrengst de kosten overtreft, want dan maken ze winst, kunnen ze uitbreiden en er een boterham aan overhouden. Hun kosten zijn niet alleen de productie en verkoop van goederen of diensten, ze staan ook voor eigen pensioenvoorzieningen, verzekeringen tegen arbeidsongeschiktheid, administratiekosten en nog veel meer. Het is niet eenvoudig om dan nog een inkomen over te houden. Veel beginnende ondernemers lukt dat niet. Na een paar jaar houden ze ermee op. Succesvolle ondernemers groeien door, worden groot en maken een

ondernemers

10

Hoofdstuk 1 · Organisaties en soorten instellingen

mooie winst. Wie geheel door eigen inspanningen met eigen geld rijk wordt, oogst alom bewondering. Sinds het begin van de economische wetenschap (Smith 1776) wordt de vrije markt gezien als het mechanisme om aanbod en vraag met elkaar te verbinden. Biedt een ondernemer zijn producten tegen een te hoge prijs aan, dat wil zeggen hoger dan concurrenten doen, dan kan de klant naar die concurrent overstappen. Om dat te verhinderen dient de ondernemer dus dicht bij zijn kostprijs te gaan zitten. Het gevolg is – althans in theorie – dat prijzen hun kostprijs benaderen. Voor het bedrijf is de winst een graadmeter voor succes. Is de winst laag of zelfs helemaal verdwenen, dan zal het bedrijf zijn kosten moeten zien te drukken, zijn verkoopprijs moeten verhogen, of andere markten moeten opzoeken die winstgevender zijn. Is de winst hoog, dan zullen de aanbieders hun aanbod verhogen en zullen er concurrenten toevloeien die ook willen meeprofiteren van deze winstgevende markt. Daardoor neemt het aanbod toe en zakt de prijs.

1

Casus Cora     |         |

Het belastingadviesbureau van de vader van Cora heeft te maken met een markt waarop zich al heel wat aanbieders bevinden. Hij moet het vertrouwen van klanten winnen om zich op die markt een blijvende plaats te veroveren. In de kliniek gaat het ook om vertrouwen, merkt Cora. Dat vertrouwen is bij de cliënten niet op voorhand aanwezig: het vergt een lange periode om dat vertrouwen te winnen. Kennelijk vertrouwt de buitenwereld wel op het goede werk van de kliniek, immers, er worden regelmatig nieuwe cliënten naar de kliniek gestuurd, de overheid ziet toe op het werk, en overheid en verzekeringsmaatschappijen financieren de boel. monopolie

In de praktijk is er vaak onvolkomen concurrentie: producten verschillen van elkaar (zeker volgens de reclame) en de consument weet vaak niet welke waar hij krijgt voor zijn geld. Soms ontbreekt concurrentie en is er geen overstap mogelijk. Dan is er sprake van een monopolie: één ondernemer beheerst de markt. Bij alles wat de overheid exclusief aan burgers aanbiedt (zoals paspoorten), bestaat er een monopoliesituatie. Bij een aantal producten zijn er slechts enkele, grote aanbieders, die elkaars producten en prijzen nauwgezet in de gaten houden, en soms maken zij prijsafspraken en verdelen ze de markt; dan is er sprake van een oligopolie. Dit geldt vooral voor brandstof, energie en openbaar vervoer.

Trombosedienst Atalmedial berispt wegens misleidende reclame Trombosezorg De grootste trombosedienst van Nederland heeft zich schuldig gemaakt aan misleidende reclame, oordeelt de Reclame Code Commissie (NRC Handelsblad, 30 augustus 2016)

Bedrijven houden niet echt van concurrentie: het maakt het moeilijker te overleven. Zeer grote bedrijven kunnen de concurrentie uitschakelen door de markt te verdelen en prijsafspraken te maken. Grote bedrijven zoals Philips en DAF maken zulke afspraken, tegen de regels in. Ontdekt de overheid dit soort praktijken, dan volgen hoge boetes. Het gebeurt ook met het rentepercentage, dat normaal gesproken via vraag naar en aanbod van geld tot stand zou moeten komen. De grote banken

11 1.2 · Profit: winst als doel

maken daarover echter onderlinge afspraken. Bovendien zien grote bedrijven de klant niet altijd als koning, eerder als een citroen die kan worden uitgeperst via ‘woekerpolissen’ en ‘rommelhypotheken’.

Pensioenfonds ABP schikt met JPMorgan AMSTERDAM. Pensioenfonds ABP heeft een schikking getroffen met de Amerikaanse zakenbank JPMorgan/Chase over ‘rommelhypotheken’. (…) ABP leed een megaverlies op deze portefeuille. (NRC Handelsblad, 12-13 dec. 2012)

De overheid kadert de markt in om te verhinderen dat de productie ons allen schaadt door milieuvervuiling, of dat de klant oneerlijk wordt behandeld, of de werknemers in een slechte arbeidsomgeving moeten werken (Hinderwet, milieuwetgeving, arbowetgeving, wet economische mededinging, Autoriteit Financiële Markten, cao enz.). Voorts zorgt de overheid voor een infrastructuur (industrieterreinen, wegen, een communicatienetwerk enz.) waardoor het marktmechanisme kan werken. Overigens behandelt de overheid bedrijven niet gelijk: het ene bedrijf (bijv. Starbucks) mag minder belasting betalen dan het andere (DE), het ene bedrijf dat failliet gaat (ABN/AMRO) wordt gered, het andere niet (V&D). 1.2.2

Rechtsvormen voor ondernemingen

Ondernemingen kunnen zeer verschillende rechtsvormen hebben; daarbij verschilt de mate waarin deelnemers bijdragen in het kapitaal van de onderneming en aansprakelijk zijn voor de kosten: 4 de eenmanszaak, ook wel zzp’er genoemd (zelfstandige zonder personeel). Hier is de ondernemer zelf aansprakelijk; 4 de vennootschap onder firma (vof), waarin een aantal ondernemers samen een onderneming bezitten en runnen, en persoonlijk aansprakelijk blijven voor de financiële verplichtingen van de vof; 4 de besloten vennootschap (bv), waarin deelnemers een aandeel hebben in de onderneming en niet persoonlijk aansprakelijk zijn voor de financiële verplichtingen van de bv als rechtspersoon; 4 de naamloze vennootschap (nv), waarbij beleggers – via de aandelenmarkt – een aandeel kunnen nemen in de onderneming. Een deel van de maatschappelijke dienstverlening en zorg is in handen van particuliere profitorganisaties. Je kunt je als burger verzekeren tegen ziektekosten bij particuliere bedrijven, waar in het verleden ook stichtingen en verenigingen bestonden (‘ziekenfondsen’) die geen winstoogmerk hadden. Ook is er een groeiend aantal particuliere klinieken die als commercieel bedrijf opereren, bijvoorbeeld voor plastische chirurgie. In Vlaanderen overkoepelt Zorgnet Vlaanderen, van oorsprong een katholieke werkgeversorganisatie, een groot aantal voorzieningen in de sociale profitsector, waaronder ziekenhuizen, ggz-instellingen, voorzieningen voor ouderenzorg. > Welke diensten verleent jouw instelling (school, stage-instelling) tegen betaling?

1

12

Hoofdstuk 1 · Organisaties en soorten instellingen

1

. Figuur 1.2  Externe relaties van ondernemingen in de profit-goederensector

. Figuur 1.3  Externe relaties van ondernemingen in de profit-dienstensector

overheid uitvoeren

De maatschappelijke kaders worden door de overheid gegeven, op grond van de politieke voorkeuren van de kiezers. Om het overheidsbeleid te kunnen uitvoeren betalen de kiezers belasting aan de overheid. Een deel van de overheidsregulering is overgedragen aan de Europese Unie, om binnen de EU min of meer gelijke condities te creëren voor het bedrijfsleven. De landen van de EU dienen de EU-richtlijnen om te zetten in nationale wetgeving. De externe relaties van ondernemingen in de profit-goederensector zijn weergegeven in . fig. 1.2, die van de profit-dienstensector in . fig. 1.3. 1.3

Non-profit en not-for-profit: ideëel doel

In de non-profitsector ontbreekt het winstoogmerk van het particuliere bedrijfsleven. Hier zijn stichtingen of verenigingen actief, die volgens de wet geen winst

13 1.3 · Non-profit en not-for-profit: ideëel doel

mogen maken, althans niet mogen uitkeren, maar een ideëel doel nastreven. Bovendien ontbreekt de directe ruil tussen bedrijf en klant. De klant betaalt niet voor de gebruikte diensten, of alleen een kleine bijdrage, een zogenaamde retributie, die niet alle kosten dekt (bijv in de gezinszorg). Alle potentiële klanten, alle burgers, betalen belasting en premies. Uit het belastinggeld en de geïnde premies subsidieert de overheid de instellingen die uitvoering geven aan de maatschappelijke doelstellingen van de politiek, zoals onderwijs, gezinsverzorging, maatschappelijk werk en gezondheidszorg.

1

retributie

Non-profitorganisatie Een non-profitorganisatie is een organisatie die zonder winstoogmerk ideële doelen nastreeft. Casus Cora     |         |

De stage-instelling van Cora is een dienstverlenende organisatie. Dat is een breed begrip. In dit geval gaat het om hulp aan jeugdige psychiatrische patiënten. Cora wil graag met deze jongeren werken. Ze verwacht een hechte relatie met haar cliënten te kunnen opbouwen, en vertrouwt erop dat haar collega’s en andere medewerkers haar zullen helpen bij alles wat ze moet leren. Het is haar nog niet duidelijk in hoeverre de cliënten hulp willen. Ze herinnert zich maar al te goed dat haar broer Johnny destijds vond dat hij geen hulp nodig had. ‘Wat heb ik nu zelf te bieden?’, vraagt zij zich af.

Feitelijk bestaat de overheidssector ook uit non-profitorganisaties. Rijk, provincies en gemeenten besturen het land op verschillende niveaus om het leven van de burgers in ordelijke banen te leiden, zonder winstoogmerk. Zij maken onderwijs, wegen, huisvesting en dergelijke mogelijk, reguleren markten, zorgen voor een zekere mate van vrede en veiligheid, maken wetten, en proberen overtreders te betrappen en te straffen. Internationaal spelen talloze non-profitorganisaties ook een grote rol: de Verenigde Naties met al haar suborganen en niet-gouvernementele organisaties (ngo’s). De ngo’s zijn vooral belangen- en pressiegroepen. Je kunt hierbij denken aan de georganiseerde milieubeweging, zoals Greenpeace, mensenrechtenorganisaties, zoals Amnesty International, organisaties voor ontwikkelingssamenwerking, zoals Save the Children, en hulporganisaties zoals het Rode Kruis. Er is opvallend weinig onderzoek gedaan naar de werkwijze van overheden en ngo’s als organisatie, terwijl overheden in de loop van de tijd interessante veranderingen hebben laten zien. Bijna alle organisatieleerboeken gaan over commerciële bedrijven. Aanvankelijk waren overheden in tal van Europese landen notoir onbetrouwbaar: willekeur, nepotisme en corruptie vierden hoogtij. Wilde je bijvoorbeeld een paspoort hebben, dan hing het af van je relatie met de betrokken ambtenaar of je ervoor in aanmerking kwam. De Russische schrijver Nikolaj Gogol heeft in Dode zielen (1842) het beeld geschetst van een volstrekt onbetrouwbare overheid, wat leidde tot een verbod van zijn boek. De Tsjech Franz Kafka laat in Het proces (1914) een absurde wereld zien met een overheid waarmee niet te praten valt. De ervaring met dit soort overheden heeft geleid tot pleidooien voor de overheid als ‘bureaucratie’, die elke burger gelijk behandelt volgens vastgestelde regels

niet-gouvernementele organisaties

bureaucratie

14

1

Hoofdstuk 1 · Organisaties en soorten instellingen

(Max Weber, zie ook 7 par. 13.4.3); dat sluit willekeur uit. Deze onpersoonlijke aanpak kan echter ook leiden tot wat wij nu ‘bureaucratie’ noemen in de slechte betekenis van het woord: rompslomp, traagheid, onredelijkheid. Daarom is er een beweging op gang gekomen die ook overheden klantgericht laat denken.

Jeugdzorg miljoenen extra kwijt aan bureaucratie Door: Charlotte Huisman Instellingen die gespecialiseerde hulp bieden aan kinderen met (zware) psychische problemen zijn gezamenlijk ongeveer 18 miljoen euro per jaar extra kwijt aan bureaucratie. De kosten zijn opgelopen sinds gemeenten verantwoordelijk zijn voor de jeugdzorg. In plaats van zaken doen met enkele zorgverzekeraars, provincies en zorgkantoren moeten de instellingen voor geestelijke jeugdgezondheidszorg nu met tientallen, soms honderden gemeenten afzonderlijk de verantwoording voor de geleverde zorg en de betaling ervan regelen. De administratieve kosten zijn hierdoor met gemiddeld ruim 10 procent toegenomen, bijvoorbeeld omdat instellingen meer boekhouders hebben moeten aannemen. (De Volkskrant, 16 juni 2016)

Hoewel het mogelijk is dat jij als student in de agogische sector ooit bij de overheid in dienst komt, leggen wij in dit boek de nadruk op de instellingen in de non-profitsector: tehuizen, ziekenhuizen, hulpverleningsinstellingen en dergelijke. In de non-profitsector is over het algemeen weinig of geen concurrentie. Binnen een bepaald gebied bestaat meestal maar één gesubsidieerde instelling voor een bepaald doel. De klant kan niet naar een ander. Wel is er een klachtrecht dat de klant kan gebruiken om de kwaliteit van de geleverde dienst te bekritiseren. Voorts zal de financier van de instelling (verzekeringsmaatschappij of gemeente) bij voortdurende klachten over een gesubsidieerde instelling zeker nagaan of er, bijvoorbeeld via de inspectie, geen scherper toezicht moet komen. In het uiterste geval kan de overheid de financiering stopzetten en het geld aan een andere organisatie geven die beter werk levert. Dat betekent dat ook instellingen in de non-profitsector er wel degelijk op moeten letten of hun klanten tevreden zijn. Als de klanten wegblijven of klagen, kan dat ten koste gaan van de inkomsten van de organisatie.

‘Kwaliteitskeurmerk nodig voor woonzorgcentra’ Na de open brief die dit weekend op de voorpagina van onze krant stond, waarin de alarmbel wordt geluid over de onwerkbare druk voor het personeel in woonzorgcentra, verwacht ziekenhuiskoepel Zorgnet-Icuro niet alleen een realistisch budgettair meerjarenplan van de Vlaamse overheid, maar ook een afdwingbaar kwaliteitskeurmerk. (De Standaard, 19 augustus 2016)

Essentieel is echter dat degene die de diensten betaalt (de overheid en/of de verzekeraar) een ander is dan degene die de diensten geleverd krijgt (de klant). De betaler moet daarom goed in de gaten houden of de klanten tevreden zijn en in het belang van de klanten toezicht houden op de gesubsidieerde organisaties. > Wie financiert jullie instelling? Wat is de invloed van klanten op jullie dienstverlening?

15 1.3 · Non-profit en not-for-profit: ideëel doel

1.3.1

1

Het commerciële bedrijf als lichtend voorbeeld

De werkwijze van het commerciële bedrijf is steeds meer het voorbeeld waaraan de non-profitsector zich spiegelt. Bedrijven zijn veelal opgedeeld in ‘divisies’ (afdelingen) met een eigen taakstelling. Om deze taken te kunnen uitvoeren, moeten deze divisies hun eigen kosten terugverdienen. Ze moeten dus een omzet draaien of een bijdrage leveren aan de omzet van het bedrijf die al hun kosten dekt. De divisies hebben een grote mate van vrijheid om hun doelen te realiseren, maar worden wel regelmatig ‘afgerekend’ op het bereiken van die doelstelling. Ze moeten daarom efficiënt werken. De divisieleiding let daar voortdurend op. Worden de doelen niet behaald, dan kan dat betekenen dat er een nieuw ondernemingsplan wordt opgesteld dat hoop geeft op betere resultaten; het kan ook betekenen dat de divisieleiding wordt vervangen of dat de divisie helemaal wordt opgeheven bij gebrek aan succes.

Een non-profitorganisatie: de voedselbank

Welzijnsinstellingen worden ook steeds kostenbewuster. Financiering is niet meer vanzelfsprekend. De moderne welzijnsinstelling heeft een ondernemend bestuur en een actief sturende directie; de medewerkers moeten creatief, productief en kwaliteitsbewust zijn. De klant is koning. Begrippen uit de commerciële sector zoals productiviteit, innovatie, rendement, groei, kostenbewaking, kosten-batenanalyse en marktontwikkeling zijn steeds meer gemeengoed in de welzijnssector. De externe relaties in de non-profitsector zijn weergegeven in . fig. 1.4. Wat wetgeving betreft gaat het hier om onder andere de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) in Nederland en de bij wet ingevoerde Openbare Centra voor Maatschappelijk Welzijn in België.

divisies

16

Hoofdstuk 1 · Organisaties en soorten instellingen

1

. Figuur 1.4  Externe relaties in de non-profitsector

1.3.2

bedrijfseconomische principes

Not-for-profit?

Net als ondernemingen moeten ook de non-profitinstellingen een goed ‘product’ aanbieden en zorgen dat de inkomsten de uitgaven dekken. Velen hanteren bedrijfseconomische principes om opbrengsten te genereren en kosten te beperken. In dat opzicht bestaat er toch enige overeenkomst tussen de profitsector en de non-profitsector. Daarom wordt tegenwoordig steeds vaker over de not-for-pro­ fitsector gesproken in plaats van over de non-profitsector.

Hoge winst als dividend naar zorgdirecteuren ‘Ik ben verbaasd dat je in de zorg zo gemakkelijk geld kunt verdienen. Het is een goudmijn’, zegt professor Accountancy Jeroen Suijs van Tilburg University vandaag op Omroep Gelderland. ‘Via winsten verdwijnt heel wat zorggeld in de zakken van de directie’, vult Harrie Verbon aan, professor Openbare Financiën aan dezelfde universiteit. Verbon schat dat de overheid 1 miljard euro kan besparen op een totaalbedrag van 31 miljard aan zorggeld. (Zorgvisie, de brug tussen beleid en praktijk, 28 juni 2016)

Not-for-profitorganisaties Not-for-profitorganisaties zijn organisaties die een ideëel doel proberen te realiseren aan de hand van bedrijfseconomische principes.

17 1.4 · Rechtsvormen van een ideële organisatie

1

Deze ontwikkeling zie je onder meer in de zorg (ziekenhuizen, klinieken), het onderwijs, de sociale woningsector en bij de overheid. Sommige van deze organisaties gaan zo ver, dat ze zich gedragen als grote particuliere ondernemingen: ze beleggen gelden (van klanten of subsidiegevers!) op financiële markten, keren weliswaar geen winst uit, maar trekken duurbetaalde adviseurs, commissarissen en bestuursleden aan, bouwen een glanzend hoofdkantoor, betalen hun directeur een exorbitant salaris en mooie bonus, terwijl ze slechts verantwoordelijk zijn voor een kleine organisatie van hoogstens een paar honderd personeelsleden in een regionale markt zonder noemenswaardige concurrentie. Sommige advies- en trainingsbureaus spelen hierop in. Zo stond in een folder over Ondernemen in ’t Sociaal Domein te lezen: ‘Door juist nu goed te luisteren naar de markt en in-te-zoomen op de wensen van klanten, kunnen organisaties winst realiseren, concurreren én samenwerken met andere partijen’. Maak van ziekenhuizen een BV – dat bespaart zeer veel geld zegt voormalig ziekenhuisdirecteur Jan Heijmans in NRC Handelsblad van 13 juli 2012. Een ziekenhuis is een non-profitorganisatie, maar economisch bezien is het een enorme bron van winsten. (…) Het bestaande organisatiemodel van een ziekenhuis is fundamenteel onbestuurbaar. Het stamt nog uit de tijd van de charitatieve zorg door nonnen en diaconessen. ‘Ziekenhuizen, die meestal een stichting of vereniging zijn, dienen te worden omgevormd tot een besloten vennootschap, met aandelen, dividend en commissarissen.’

Hoewel ze officieel geen winst maken en dus ook niet aan eigenaren (die er niet zijn) uitkeren, investeren ze het overschot niet zodanig dat ze hun klanten nog beter bedienen; ze worden er vooral zelf beter van. In een aantal gevallen ging dat zo ver dat hun taak volledig in gevaar kwam: er waren enorme schulden waardoor faillissement dreigde of de organisatie daadwerkelijk te gronde ging. De laatste decennia zijn flink wat voorbeelden van dergelijke schandalen in de media verschenen. De overeenkomsten en verschillen tussen organisaties in de profitsector (commerciële sector) en in de non-profitsector (ideële sector) zijn samengevat in . tab. 1.2.

Rechtsvormen van een ideële organisatie

1.4

In de dienstverlening kom je zowel commerciële als ideële organisaties tegen. De commerciële streven naar winst, zoals bijvoorbeeld de privékliniek en het advocatenkantoor. De ideële organisaties zijn opgericht om een maatschappelijk doel te realiseren, niet om winst te maken. Hiervan zijn er twee hoofdvormen: de stichting en de vereniging. Veel maatschappelijke dienstverlening heeft de rechtsvorm van stichting of vereniging. 1.4.1

De stichting

Stichting Een stichting is een rechtspersoon waarin een bestuur een vermogen of andere middelen aanwendt voor een ideëel doel.

18

Hoofdstuk 1 · Organisaties en soorten instellingen

1

. Tabel 1.2  Verschillen commerciële sector en ideële sector organisaties sector

commerciële sector (‘het bedrijfsleven’): ondernemingen

ideële sector: instellingen

type

industrie (goederenproductie)

niet-commerciële dienstverlening

doel

commerciële dienstverlening winst

producten

goederen

relatie met klanten

marketing en reclame, directe betaling door klant aan leverancier (via tussenhandel)

hulpmiddelen

arbeid en kapitaal (geld, machines, grondstoffen)

kostendekkende activiteiten, welzijn voor de doelgroep diensten overleg tussen klant en leverancier, directe betaling aan de onderneming

overleg tussen cliënt/ patiënt en dienstverlener; betaling aan de instelling via eigen bijdrage, via verzekeringen en via belastingen vooral arbeid

Kenmerken van de stichting als rechtspersoon

statuten

Een stichting bestaat formeel alleen uit een bestuur en een vermogen of een inkomstenbron. Het bestuur wendt dat geld aan voor een goed doel. Een stichting wordt opgericht via een akte bij een notaris, waar tevens de stichtingsstatuten worden vastgelegd. De statuten vermelden het doel van de stichting, de totstandkoming van het bestuur en de werkwijze van de stichting. Details van de manier van werken, zoals de manier van vergaderen van het bestuur, staan in een huishoudelijk reglement. Bestuursleden zijn niet persoonlijk aansprakelijk voor wat de stichting doet, tenzij zij onrechtmatig handelen. De stichting wordt ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. Dat maakt het mogelijk voor anderen om na te gaan wat de doelen en middelen van de stichting, en de rechten en plichten van het bestuur zijn. Een doel is ideëel of ‘goed’ als de activiteiten niet zijn gericht op winst maar op het welzijn van anderen. Het zijn dus niet de individuele oprichters of bestuurders van de stichting die dat goede doel najagen, maar het is de stichting als rechtspersoon die dat doet. De verplichtingen die de stichting aangaat met anderen, zoals arbeidsovereenkomsten met werknemers of de koop of huur van een pand, doet ‘de stichting’, en niet het afzonderlijke bestuurslid. Stichtingen zijn bijvoorbeeld de Stichting voor Maatschappelijk Werk, de Stichting Algemeen Ziekenhuis, de Stichting voor Jeugdwerk, de Stichting Consultatiebureau voor Alcohol en Drugs en een woningbouwstichting. Voor het geval het bestuur van een stichting zou falen, bijvoorbeeld door het aangaan van schulden die niet afbetaald kunnen worden of door frauduleuze subsidieaanvragen of boekhouding, zijn alle bestuursleden zoals die op dat moment staan geregistreerd bij de Kamer van Koophandel, hoofdelijk, wettelijk aansprakelijk te stellen. Bestuursleden kunnen individueel strafrechtelijk worden vervolgd als

19 1.4 · Rechtsvormen van een ideële organisatie

1

‘hun’ stichting de wet overtreedt. Achter elke daad van de stichting zit immers een besluit van een of meer personen. Al eeuwen geleden ontstonden er stichtingen, vaak opgericht voor het beheer van bijvoorbeeld de erfenis van een rijke weduwe, om iets goeds te doen voor hulpbehoevende medemensen. Het ging hierbij vaak om armenzorg, huisvesting van daklozen of medische zorg. De invloed op een stichting door betrokkenen

Van een stichting kun je geen lid worden. Wel kun je donateur worden om met jouw geld het werk van de stichting te steunen. Het bestuur zorgt zelf voor aanvulling als een bestuurslid opstapt (‘coöptatie’). Een stichtingsvorm die niet alleen formeel, maar ook feitelijk alleen bestaat uit een bestuur dat geld aanwendt voor een maatschappelijk doel, is het ‘kale’ model. Sinds de jaren zestig en zeventig van de twintigste eeuw zijn echter veel stichtingen gedemocratiseerd, uit vrije wil, afgedwongen door de doelgroepen of afgedwongen door de subsidiegevers. Het is namelijk heel goed mogelijk om een stichtingsbestuur dwingend te beïnvloeden. Je kunt het bestuur bijvoorbeeld samenstellen uit en door de belanghebbenden. Je kunt het zo regelen dat de huurders van een woningbouwstichting een huurdersvergadering vormen en dwingend bestuursleden voordragen. Bij reglement is ook te bepalen dat het bestuur bepaalde besluiten (zoals het vaststellen van een begroting of beleidsplan) alleen mag nemen als de deelnemersraad ermee instemt. Op die manier kan een stichting een zeer democratische vorm krijgen. Dit is het ‘aangeklede’ model. Of belanghebbenden invloed kunnen uitoefenen op het beleid van de stichting hangt niet alleen af van de reglementen. De mate waarin belanghebbenden kunnen worden geïdentificeerd en betrokken bij het werk van de stichting is belangrijk. Bij een woningbouwstichting of een school is dat eenvoudig: het zijn de huurders, respectievelijk de leerlingen of hun ouders, van dat moment. Bij sommige stichtingen is dat bestand aan belanghebbenden echter zeer wisselend. Denk bijvoorbeeld aan een ziekenhuis of een adviesbureau voor jongeren. Het is nauwelijks mogelijk deze belanghebbenden te organiseren en te activeren in een deelnemersraad. Een tussenvorm is: uit de betrokken doelgroep een aantal actieve betrokkenen ‘namens de doelgroep’ in een adviesraad zetten. Casus Cora     |         |

De kliniek waar Cora stage loopt is een stichting, lang gelden opgericht door een paar maatschappelijk betrokken burgers. Het stichtingsbestuur is voor het personeel tamelijk onzichtbaar. Het bestuur is aanwezig op bijzondere dagen, zoals het feestelijke kerstdiner en de voorzitter houdt elk jaar een nieuwjaarstoespraak, waarin hij de hoofdlijnen van het beleid uitlegt. Het bestuur overlegt met de directie over het beleid van de organisatie. Het personeel heeft grote invloed op de gang van zaken in de kliniek, omdat het op grond van kennis en ervaring veel verstand heeft van zorgactiviteiten. Via de ondernemingsraad heeft het personeel ook invloed op andere beleidsaspecten, zoals de huisvesting en de werktijden. De cliënten hebben formeel geen invloed, praktisch hebben ze invloed door zich te laten horen. Hun ouders hebben meer invloed: zij worden nauw betrokken bij de behandeling en kunnen daar invloed op uitoefenen.

gedemocratiseerd

deelnemersraad

adviesraad

20

Hoofdstuk 1 · Organisaties en soorten instellingen

1.4.2

1

De vereniging

Vereniging Een vereniging is een samenwerkingsverband van leden die een gemeenschappelijk ideëel doel nastreven.

ledenvergadering

coöperatie

Net als de stichting heeft de vereniging dus een ideëel doel. Het doel zie je vaak in de aanduiding van de vereniging: sportvereniging, toneelvereniging, woningbouwvereniging. Een vereniging is een samenwerkingsverband van leden die dat doel onderschrijven. Om de vereniging te leiden, kiezen zij een bestuur, dat verantwoording schuldig is aan de ledenvergadering. In Nederland bestaan tienduizenden verenigingen en honderdduizenden mensen besteden veel van hun vrije tijd aan het werk van hun vereniging. Wil een vereniging als rechtspersoon kunnen functioneren, dan dient zij officieel te worden opgericht via notariële akte. Ook de vereniging wordt bij de Kamer van Koophandel ingeschreven als zij als rechtspersoon wil optreden. Wie te maken krijgt met een vereniging moet immers kunnen nagaan wat de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van de verenigingsleden en het verenigingsbestuur zijn. Bij een vereniging is de ‘ledenvergadering’ het hoogste gezag. Een ledenvergadering moet minstens één keer per jaar bijeengeroepen worden. Daarin legt het bestuur verantwoording (financieel en inhoudelijk) af voor het tot dan toe gevoerde beleid en dient het goedkeuring te vragen voor het te voeren beleid in het komende jaar. Omdat bij een vereniging de leden de hoogste macht vertegenwoordigen, kunnen zij, op wettelijke gronden, allemaal hoofdelijk aansprakelijk gesteld worden als er zich binnen de vereniging misstanden voordoen. Verenigingen zijn bijvoorbeeld een politieke partij, een vakbond, een sportvereniging, de vereniging Veilig Verkeer Nederland, de vereniging Humanitas, de Reclasseringsvereniging, een patiëntenvereniging en een woningbouwvereniging. Een bijzondere vorm van vereniging is de coöperatie, een samenwerkingsverband met economisch doel. Een dikke eeuw geleden was dat een populaire manier om te ontkomen aan de belangen van particuliere bedrijven; dat leidde onder andere tot coöperatieve productiebedrijven (bakkerijen), winkels (de Co-op), banken voor speciale doelgroepen (Boerenleenbank, nu Rabobank) en woningcorporaties. Nu zien we dit terugkomen in de geprivatiseerde zorgsector. Als de coöperatie winst maakt, wordt die uitgekeerd aan de leden.

De betrokken burger regelt z'n zaken zelf Sterke stijging van coöperaties Door: Marc van den Eerenbeemt en Robert Van Der Noordaa Rond de vorige eeuwwisseling verenigden boeren en buitenlui zich in coöperaties om elkanders lasten te dragen. Nu blijkt die oude rechtsvorm hypermodern. De moderne burger heeft de coöperatie ontdekt. Het aantal coöperaties van onder meer samenwerkende particulieren in de zorg en het gebiedsbeheer is de afgelopen jaren sterk gestegen, blijkt uit onderzoek van de Nationale Coöperatieve Raad (NCR). In coöperaties verenigen burgers zich bijvoorbeeld om zorg in de eigen wijk, het opknappen van de buurt of het runnen van een buurtwinkel in eigen hand te nemen. In de zorg zijn de laatste twee jaar circa 75 nieuwe coöperaties opgericht. Eerder waren dat er tussen de 10 en 25 per jaar. (De Volkskrant, 25 juni 2016)

21 1.5 · Professionalisering van dienstverlenende organisaties

1

Formeel bestaat een vereniging dus uit leden die zelf een bestuur formeren. Feitelijk kan dit bestuur zeer losstaan van de leden. Van een vereniging kun je lid worden, maar sommige verenigingen hebben zo weinig (actieve) leden dat ze slechts in naam een vereniging zijn, maar meer lijken op een stichting. Dit komt voor bij woningbouwverenigingen en schoolverenigingen. Zij lijken meer op een kale stichting dan op een vereniging. 1.5

Professionalisering van dienstverlenende organisaties

Oorspronkelijk hadden stichtingen en verenigingen een eenvoudige structuur, maar in de loop van een aantal eeuwen werd deze steeds complexer. Meer mensen raakten bij het werk betrokken en hun werk vereiste meer kennis. Dit is een proces van geleidelijke professionalisering.

professionalisering

Professionalisering Professionalisering is de ontwikkeling van vrijwillige inspanning om een ideëel doel te bereiken naar betaald werk van geschoolde hulpverleners binnen een instelling.

Historisch zag dat er als volgt uit: 1. In de eenvoudigste en oudste vorm was er een directe relatie tussen de weldoener en het bedeelde volk. Het werk bestond bijvoorbeeld uit het uitdelen van aalmoezen en daardoor was er een rechtstreeks contact tussen bijvoorbeeld de vrouw of het huispersoneel van de weldoener, soms de weldoener zelf, en de armen. 2. Nagelaten vermogens en schenkingen ten behoeve van de armen werden belegd en beheerd door bestuurders. Zorgbehoevenden werden ook wel ondergebracht bij particuliere gezinnen, tegen een vergoeding uit het fonds. Dit is de oude vorm van een ‘stichting’: een vermogen, aangewend voor een ‘goed doel’, beheerd door een aantal bestuurders. 3. Door het stichten van inrichtingen en tehuizen werd niet alleen het beheer van een vermogen, maar ook het beheer van deze panden en het begeleiden van de bewoners een taak. Dit gebeurde doorgaans door aangezochte ‘regenten’, afkomstig uit de gegoede burgerij. De weldoener betaalde alles, de benoemde regenten beheerden de voorziening. Het begeleidend werk in de tehuizen werd gedaan door betaalde opzichters, huismeesters en verzorgers. De bedeling van armen werd gewoonlijk gedaan door vrijwilligers, op aanwijzing van de bestuurders. Deze ontwikkeling vond plaats in de zeventiende en achttiende eeuw. 4. Een zijtak in deze ontwikkeling was de oprichting van verzekeringsfondsen in de negentiende eeuw. Deze onderlinge fondsen ter bestrijding van kosten van ziekte, ouderdom en begrafenis, en ter verschaffing van enige inkomsten bij werkloosheid, werden betaald door de aangesloten leden, en beheerd door vrijwillige bestuurders, later door vrijgestelde (betaalde) bestuurders.

regenten

22

1

Hoofdstuk 1 · Organisaties en soorten instellingen

directeur

personeel

5. Toen het aantal medewerkers van een stichting of vereniging te groot werd om ongecoördineerd het werk uit te voeren, werd er een directeur aangesteld om de dagelijkse leiding op zich te nemen. De directeur was vaak de enige betaalde kracht. Bij verdere uitbreiding van het werk bleek het noodzakelijk de medewerkers te binden aan de organisatie en kwaliteitseisen te stellen. De medewerkers kwamen in dienst van de organisatie, die daarmee tevens werkgever werd. Deze ontwikkeling vond in de loop van de twintigste eeuw plaats. Binnen het team van medewerkers vond een verdere differentiatie van taken plaats. Medewerkers werden onderverdeeld in teams die onder leiding kwamen te staan van coördinatoren. Het geheel werd aangevuld met ondersteunende diensten, zoals een financiële administratie en een post- en typekamer. Casus Cora     |         |

In de kliniek waar Cora stage loopt, komt ze veel personeel tegen dat zich niet direct met de behandeling en begeleiding van de cliënten bezighoudt: de mensen in de keuken of van de administratie, de technische ploeg enzovoort. Dankzij die diensten binnen de kliniek kan Cora zich volledig op de cliënten richten. Haar directe collega’s zijn soms afwezig om zich bij te scholen.

In de loop van de tijd ontstond er dus achter de rug van de welzijnswerker, haast onzichtbaar voor de klant, een heel apparaat van andere uitvoerende medewerkers, leidinggevenden, ondersteunende diensten, directie en bestuurders. Deze ontwikkeling is op velerlei gebied te zien, zowel op het gebied van onderwijs als op het gebied van gezondheidszorg, armenzorg, ouderenzorg, werkloosheidsvoorzieningen enzovoort (zie Loo 1981). In 7 H. 11 wordt uitgebreider ingegaan op het beleid van een instelling.

Teamwork

23 1.6 · Organisatieleer en organisatiekunde

1

> Is jouw instelling een vereniging of een stichting? Wie zitten er in het bestuur? Vraag de statuten op van een vereniging en van een stichting, en vergelijk ze met elkaar, vooral op het punt van de bestuursvorm. Welke vorm vind je de meest democratische?

Organisatieleer en organisatiekunde

1.6

Je kunt op verschillende manieren iets over organisaties zeggen: als waarneming of als aanbeveling. In het eerste geval spreek je over een leer of een theorie, in het tweede geval over een kunde. 1.6.1

Organisatieleer

Organisatieleer Organisatieleer of organisatietheorie is de tak van wetenschap die iets zegt over de feitelijke structuren van organisaties en de processen binnen organisaties.

Er worden verbanden gezocht tussen verschillende verschijnselen, zoals het verband tussen de structuur van de organisatie en haar effectiviteit, of tussen leiderschapsstijlen en ziekteverzuim. De gevonden relaties worden beschreven in theorieën. Organisatieleer of -theorie is descriptief en verklarend. Om wetenschappelijk te zijn vereist organisatietheorie het toetsen van hypothesen, dus van veronderstelde verbanden: is A de oorzaak van B? Om dat mogelijke verband te kunnen toetsen dienen A en B beide meetbaar te zijn. Ziekteverzuim, bijvoorbeeld, is redelijk objectief meetbaar, maar zijn leiderschapsstijlen goed meetbaar? Kun je die stijlen zo operationaliseren, dat ze meetbaar zijn? Vervolgens is er onderzoek nodig dat laat zien dat als A aanwezig is, ook B aanwezig is. Echter, B zou ook veroorzaakt kunnen worden door een ander verschijnsel dan A. Ziekteverzuim zou veroorzaakt kunnen worden door een epidemie, bijvoorbeeld. Dit soort ‘derde oorzaken’ moeten dus worden uitgesloten. De sociale werkelijkheid is zo complex dat het vaak niet mogelijk is zo te experimenteren, dat alle variabelen gelijk blijven behalve de variabelen van het verband dat wordt getoetst. Een groot deel van de organisatieleer is gebaseerd op onvoldoende getoetste vermoedens. Een beroemd onderzoek is dat van Peters en Waterman uit 1982 over excellente organisaties (In search of excellence). Zij legden een verband tussen zeer goede financiële resultaten van bepaalde bedrijven en de manier waarop die waren georganiseerd. Hiervoor hadden zij 62 ondernemingen in de VS bestudeerd; 29 daarvan bleken excellent te presteren. Dit zette andere onderzoekers aan het werk. Uit een onderzoek in 1987 bleek, dat 18 van de excellente ondernemingen van toen (vijf jaar eerder) ‘onderpresteerders’ waren geworden (Clay 1987). Hadden die ondernemingen hun structuur of cultuur of werkwijze veranderd? Of waren er andere factoren die sterke invloed hadden op de resultaten van een onderneming? Misschien worden de prestaties van een organisatie door zo veel factoren beïn-

verbanden

hypothesen

excellente organisaties

24

Hoofdstuk 1 · Organisaties en soorten instellingen

1

constructie

kennis

vloed, sommige gelegen in de organisatie zelf, andere in de buitenwereld, dat niet met zekerheid valt te zeggen wat de verandering in presteren veroorzaakt. Tot ver in de twintigste eeuw heerste de opvatting dat verschijnselen objectief waarneembaar waren, dat ‘de waarheid’ kenbaar was. De wetenschap baseerde zich op empirisch onderzoek en dat had tot grootse resultaten geleid. In de sociale wetenschappen ging men aanvankelijk uit van hetzelfde principe. Echter, in de tweede helft van de twintigste eeuw werd duidelijk dat de waarnemer invloed had op het waargenomene: zodra een onderzoeker een bedrijf binnenstapt, brengt hij wijzigingen aan in wat mensen doen en wat ze vertellen. Zij handelen en vertellen meer zoals zij denken dat van hen wordt verwacht (Hatch). Daarna werd de opvatting gelanceerd dat de werkelijkheid niet kenbaar is en dat we er hoogstens in slagen er een constructie van te maken in ons hoofd. Dit idee steunde sterk op de ontwikkelingen in de natuurwetenschappen, waarin de relativiteitstheorie en de kwantummechanica hadden geleerd dat je alleen kunt denken in mogelijkheden en waarschijnlijkheden, dat het universum misschien wel een ‘multiversum’ is met vele dimensies. Tegenwoordig weten we vooral wat we niet weten en wat we nooit zeker zullen weten. Gelukkig is op het niveau van de menselijke maat, tussen het allerkleinste en het allergrootste in, voldoende zekerheid over het dagelijks leven. Ook al is de zwaartekracht een tamelijk mysterieus natuurfenomeen, wie geen vaste grond onder de voeten heeft, zal zeker een diepe val maken. Dat geldt ook voor de organisatietheorieën: we kunnen verschijnselen omschrijven, definiëren en zien wat er gebeurt als variabelen veranderen. Ook al is niet altijd zeker wat oorzaak en gevolg is, wie alles relativeert zal een speelbal worden van de krachten om hem heen. Kijken, handelen en zien wat er vervolgens gebeurt, leert ons welke rol we kunnen spelen in de samenleving, ook binnen organisaties. De kennis over organisaties die psychologen, sociaal-psychologen en sociologen in de loop van vele jaren onderzoek hebben verzameld staat sinds de jaren tachtig van de twinitgste eeuw bekend onder de naam ‘organizational behavior’. De Amerikaan Stephen P. Robbins kan worden beschouwd als de grondlegger van deze benadering. Veel handboeken hebben deze titel. Zie bijvoorbeeld Huczynski en Buchanan. Daarnaast blijft de benaming ‘Organization Theory’ in gebruik, ook bij Robbins, zoals in Robbins en Barnwell, Organization Theory, concepts and cases. De nadruk in dit soort studies ligt op het beschrijven en verklaren van wat er binnen organisaties wordt waargenomen aan gedrag en structuren. Veel van de theorieën over organisaties kom je uitgebreid tegen in de volgende hoofdstukken. In 7 H. 13 vind je een overzicht van de ontwikkeling van de organisatietheorie met de namen van de belangrijkste ontwerpers ervan. 1.6.2

vaardigheden

Organisatiekunde

Organisatiekunde richt zich op de vaardigheden die nodig zijn om goed te kunnen organiseren of goed te kunnen werken in een organisatie. In tegenstelling tot organisatietheorie of -leer is organisatiekunde dus prescriptief. Vergelijk dit onderscheid met pedagogie als tak van wetenschap en pedagogiek als opvoedkunde. (De kunst die is afgeleid van een wetenschap krijgt een ‘k’ aan het eind, zoals in techniek naast technologie). Hetzelfde geldt voor ‘methoden van hulpverlening’ als beschrijving van manieren om hulp te verlenen en ‘methodiek’ als voorgeschreven reeks handelingen om hulp te verlenen.

1

25 1.6 · Organisatieleer en organisatiekunde

Organisatiekunde Organisatiekunde is de leer die zich richt op de vaardigheden die nodig zijn om goed te kunnen organiseren of goed te kunnen werken in een organisatie.

Organisatiekunde vergt natuurlijk veel kennis van organisaties, dus organisatietheorie. Die kennis wordt dan vooral door de leiding gebruikt om sturing te geven aan de organisatie. Ook voor medewerkers zijn organisatieleer en organisatiekunde van belang. Alleen als je snapt hoe organisaties werken, kun je succesvol in een organisatie opereren, kun je de organisatie gebruiken als een stuk gereedschap, als hulpmiddel om je werk goed te doen. Organisatiekunde hanteert vaak inzichtelijke of gemakkelijk te onthouden modellen op basis van een paar principes uit de organisatietheorie. Een voorbeeld is het model van Quinn voor het goed managen van een organisatie. Dat model gaat uit van een dubbele tweedeling, interne of externe gerichtheid en flexibel of beheersend in de aanpak. Dat simpele schema stelt hem in staat verschillende managementrollen, managementvaardigheden, soorten beleid en soorten organisatiecultuur te definiëren. Aan het model van Quinn worden voorts allerlei andere modellen gekoppeld. Er bestaat een Quinn Association, met vestigingen in verschillende landen, ook in Nederland, die cursussen en trainingen aanbiedt (zie ook 7 par. 10.7). Dit is slechts één voorbeeld van wat organisatiekunde kan bijdragen aan doelbewust en effectief werken in een organisatie. Een aantal van de bekende organisatiekundemodellen kom je verderop tegen in dit boek. In het algemeen is een model een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid, bedoeld om inzicht te geven in complexe processen en structuren in de werkelijkheid. In de Amerikaanse literatuur hebben ze vaak eenvoudig te onthouden namen, zoals de 3p, of 7s.

model

De grondlegger van de moderne organisatiekunde Postuum Willem de Galan (1928-2016) Organisatieadviseur De Galan had niets met dikke rapporten. ‘Hij maakte organisaties beter en dat was veel simpeler dan iedereen dacht.’ (…) Elk jaar publiceerde hij een boekje met cursiefjes over de bureaucratie bij openbare organisaties in Nederland. Vaak deed hij dat in de vorm van sprookjes. Vorig jaar verscheen zijn laatste bundel. (De Volkskrant, 22 augustus 2016)

Echter, omdat niet alle theorie over organisaties voldoende is getoetst en bevestigd, is organisatiekunde soms een tricky bezigheid. Tal van adviseurs en trainingsbureaus bieden organisaties diensten aan waarvan de effectiviteit op zijn minst twijfelachtig is. Het is dus van belang kritisch te blijven kijken naar wat je in organisaties ziet gebeuren, en je steeds af te vragen hoe zeker het is dat wat je ziet daadwerkelijk veroorzaakt wordt door wat anderen beweren of jijzelf vermoedt!

26

1

Hoofdstuk 1 · Organisaties en soorten instellingen

Begrippen organisatie – een min of meer duurzaam samenwerkingsverband van mensen en middelen om een gemeenschappelijk doel te bereiken profitorganisaties – ondernemingen die goederen of diensten verkopen aan klanten met het doel er winst aan over te houden non-profitorganisatie – een organisatie die zonder winstoogmerk ideële doelen nastreeft not-for-profitorganisaties – organisaties die een ideëel doel proberen te realiseren aan de hand van bedrijfseconomische principes dienstverlenende organisatie – een duurzaam samenwerkingsverband van mensen en middelen dat als gemeenschappelijk doel heeft diensten te verlenen aan klanten die daar behoefte aan hebben stichting – een rechtspersoon waarin een bestuur een vermogen of andere middelen aanwendt voor een ideëel doel vereniging – een samenwerkingsverband van leden die een gemeenschappelijk ideëel doel nastreven professionalisering – de ontwikkeling van vrijwillige inspanning om een ideëel doel te bereiken naar betaald werk van geschoolde hulpverleners binnen een instelling organisatieleer, organizational behavior of organisatietheorie – de tak van wetenschap die iets zegt over de feitelijke structuren van organisaties en de processen binnen organisaties organisatiekunde – de leer die zich richt op de vaardigheden die nodig zijn om goed te kunnen organiseren of goed te kunnen werken in een organisatie model – een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid

Verbanden 4 Een organisatie kan alleen bestaan als er mensen zijn die een gemeenschappelijk doel willen realiseren. 4 Instellingen zijn op microniveau onderdelen van een organisatie op macroniveau: het domein waarin zij alle werken. Macroniveau en microniveau beïnvloeden elkaar. 4 Om de doelen van de organisatie te bereiken zijn er – behalve medewerkers – ook andere hulpmiddelen nodig: geld, tijd, werkruimte en apparatuur. 4 Het streven naar winst kan zowel leiden tot een ruim aanbod bij lage prijzen als tot het negeren van de belangen van de klant. 4 Bij massaproducten is de communicatie van de fabrikant met de klant beperkt tot marktonderzoek en reclame. 4 Dienstverlening vereist een directe, min of meer hechte relatie tussen klant en beroepskracht. 4 Dienstverlening streeft verandering na bij de klant. 4 Organisatietheorieën ontstaan uit bestudering van de werkelijkheid, waarin niet alle verschijnselen meetbaar zijn. 4 Organisatieleer kan helpen organisaties te beïnvloeden.

27 1.6 · Organisatieleer en organisatiekunde

Checklist 1. Kun je het begrip ‘organisatie’ omschrijven? 2. Ken je het verschil tussen profit- en non-profitorganisaties? 3. Weet je wat de relatie is tussen productiebedrijven en de markt? 4. Weet je wat de relatie is tussen dienstverlenende organisaties en de klant? 5. Ken je de doelstelling van jouw instelling? 6. Weet je in welke mate de beroepskrachten en de klanten samenwerken? 7. Weet je in welke mate de hulpverleners in jouw instelling professionals zijn? 8. Weet je welke rechtsvorm jouw organisatie heeft? 9. Ken je de betekenis van het woord ‘organisatieleer’? 10. Ken je het verschil tussen organisatieleer en organisatiekunde? NB: Als je nog geen stage loopt kun je deze vragen ook toepassen op een organisatie die je kent, bijvoorbeeld de school waar je studeert.

1

29

De instelling als sociaal systeem Samenvatting In dit hoofdstuk bekijken we de organisatie als sociaal systeem, als een soort levende machine die zichzelf in wisselwerking met de omgeving in stand houdt. Dit systeem neemt daartoe middelen op uit de omgeving (inputs) en zet die om (throughput) in acties (output). Controle op de bereikte resultaten gebeurt via informatie uit de omgeving (feedback). Inputs zijn geld, personeel, huisvesting, hulpmiddelen en informatie uit de omgeving. De omzetting van inputs in actie gebeurt door taakverdeling, samenwerking en coördinatie, en de output is verandering in de omgeving, bij dienstverlening verandering bij de cliënt, in het algemeen: bevorderen van welzijn. Hiertoe is samenwerking met collega-instellingen en concurrenten gebruikelijk. Organisaties maken ontwikkelingen door, vergelijkbaar met een levenscyclus, vanaf ontstaan via groei naar volle wasdom en eventuele neergang. Elke fase kent zijn eigen karakter, problemen en oplossingen. Dit hoofdstuk leert je de werking van een organisatie te begrijpen als een complex sociaal systeem.

2.1 De kenmerken van een systeem – 31 2.2 De keten van input, transformatie, output en feedback – 32 2.3 De input – 35 2.3.1 Personeel – 35 2.3.2 Huisvesting – 37 2.3.3 Hulpmiddelen – 37 2.3.4 Geld – 38 2.3.5 Richtlijnen en informatie – 39

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6_2

2

2.4 De transformatie: taakverdeling en samenwerking als middel – 39 2.4.1 Taakverdeling en samenwerking – 39 2.4.2 Coördinatie en sturing – 41 2.4.3 Communicatie – 42

2.5 De output – 43 2.6 De feedback – 44 2.7 De grens tussen organisatie en omgeving – 45 2.8 De levensfasen van een organisatie – 46

31 2.1 · De kenmerken van een systeem

2

Casus jeugdkliniek     |         |

In de psychiatrische jeugdkliniek waar Cora stage gaat lopen, werkt ook dokter Pieter Jongeneel. Hij is psychiater, maar zijn taak is nu vooral het managen van de hulpverlening. Hij werkt samen met anderen in een team van managers dat ervoor zorgt dat de kliniek kan functioneren: Linda Wetzer doet personeelszaken, Ahmed Huseini houdt zich bezig met de financiën, en zo zijn er nog enkele leidinggevenden die bepaalde taken in hun pakket hebben. Zo langzamerhand begint Cora de medewerkers in de kliniek te kennen. Er werken veel meer mensen dan ze in het begin in de gaten had; dat komt ook omdat sommigen op heel andere uren werken dan Cora, of op een andere afdeling.

2.1

De kenmerken van een systeem

Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen en middelen dat eropuit is een vooraf gesteld doel te bereiken. Die mensen zijn als het ware de werkzame onderdelen van een apparaat, dat met een bepaald doel is samengesteld. Net als bij een apparaat of een machine werken deze onderdelen op elkaar in en zorgen er zo voor dat het apparaat het doet, of dat nu een klok is, een molen, een auto, een leger, of een instelling voor maatschappelijk werk. Al in 1950 beschreef Norbert Wiener dergelijke systemen. Het apparaat is echter geen gesloten eenheid. Het staat in wisselwerking met de omgeving. Er worden bepaalde toestanden in de omgeving nagestreefd. Zolang de omgeving nog niet in die gewenste toestand verkeert, onderneemt het apparaat actie om de toestand te wijzigen. Een menselijke organisatie is ook zo’n apparaat. We spreken dan van een sociaal systeem of een sociale organisatie, meestal kortweg systeem of organisatie genoemd.

wisselwerking

Systeem Een systeem is een geheel van samenhangende delen dat zichzelf in wisselwerking met de omgeving in stand houdt.

Het systeem functioneert dus in een omgeving, de buitenwereld. De onderdelen van het systeem zijn zo samengesteld dat ze de interne processen kunnen regelen waardoor het systeem kan voortbestaan. Een sociaal systeem Een sociaal systeem is een samenwerkingsverband dat effecten op de omgeving nastreeft en daarvoor gebruikmaakt van invloeden uit die omgeving.

Voor organisaties is de maatschappij, inclusief alle instellingen daarin, zoals de burgers en de overheid, de buitenwereld. Alle medewerkers van de instelling met hun hulpmiddelen vormen de binnenwereld van het systeem. De organisatie als sociaal

maatschappij

32

Hoofdstuk 2 · De instelling als sociaal systeem

systeem streeft doelen na die gelegen zijn in die buitenwereld, door het werk van de medewerkers binnen het sociale systeem.

2

Een apparaat als systeem

2.2

systeemleer

De keten van input, transformatie, output en feedback

De wisselwerking tussen een actief mechanisme en zijn omgeving wordt bestudeerd in de systeemleer. De begrippen die de systeemleer gebruikt om de relaties tussen het mechanisme en de omgeving te karakteriseren, zijn algemeen geformuleerd, zodat ze voor zeer verschillende mechanismen gebruikt kunnen worden, zowel voor een organisme of de thermostatisch geregelde cv-installatie als voor een bedrijf of een hulpverleningsorganisatie. De veranderingen die het mechanisme of de organisatie aanbrengt in de buitenwereld worden in de systeemleer ‘output’ of ‘uitvoer’ genoemd. Er is een besturingsorgaan dat deze doelen nastreeft en controleert in welke mate de buitenwereld afwijkt van de gestelde doelen, zoals een thermostaat van een cv-installatie nagaat of de gewenste temperatuur al is bereikt. Zo nee, dan gaat de verwarmingsketel branden, zo ja, dan stopt de ketel. De middelen die de organisatie nodig heeft om te kunnen handelen, worden de ‘input’, ook wel ‘invoer’, genoemd. Tot de input behoort ook de informatie over

33 2.2 · De keten van input, transformatie, output en feedback

2

de toestand in de buitenwereld, dus informatie over de mate waarin de doelen zijn bereikt. Deze informatie heet ‘feedback’ of ‘controle’. De interne verwerking van de input tot doelgerichte activiteiten heet de ‘throughput’, ‘doorvoer’, ‘transformatie’ of ‘verwerking’. Om de suggestie te vermijden dat tijdens die throughput niet veel anders gebeurt dan informatie doorvoeren, gebruiken wij liever de term ‘transformatie’. Er wordt immers flink wat arbeid verricht om de input om te zetten in output. Input de informatie en hulpmiddelen die het systeem gebruikt

Output de effecten van het systeem op de omgeving

Throughput of transformatie de verwerking van input tot output

Feedback controle op de doelmatigheid van het systeem Casus jeugdkliniek     |         |

In de kliniek waar Cora stage loopt, bestaat de input onder meer uit medewerkers, gebouwen, meubels en geld; de transformatie bestaat uit het werk van de medewerkers, inclusief dat van stagiaire Cora. De output is de gezondheid van de cliënten. Pieter Jongeneel behandelt patiënten (transformatie), maar is verder vooral geïnteresseerd in de feedback: worden de doelen bereikt, dus: is er voldoende sprake van genezing van de cliënten? Hij zal trachten het werk zo in te richten dat het genezingsproces succesvol is. Ahmed Huseini zorgt ervoor dat alle input en transformatie kan worden betaald. Linda Wetzer zorgt ervoor dat er voldoende gekwalificeerde medewerkers zijn om het werk te doen.

Naar een organisme kijken met behulp van de begrippen input en output helpt om de processen in dat organisme beter te begrijpen. Het is het principe van de ‘black box’, een gesloten systeem waar je niet in kunt kijken, maar waarbij je wel ziet wat er ingaat en wat er uitkomt. Maak je de box open, dan werkt hij niet meer. Dat geldt bijvoorbeeld voor levende organismen. Maak je het open, dan maak je het stuk en kun je niet meer zien hoe het systeem werkt. Uit wat je wel ziet, wat er ingaat en wat er uitkomt, kun je proberen te begrijpen hoe de omzetting plaatsvindt van het een naar het ander. Een plant, bijvoorbeeld, neemt water, kooldioxide en mineralen op en zet die om in plantenbestanddelen (voornamelijk koolstofverbindingen) en zuurstof. Bij dieren is dat iets ingewikkelder, maar ook daar kun je uit de stofwisseling van alles over de werking van het lichaam en de

black box

34

Hoofdstuk 2 · De instelling als sociaal systeem

2

. Figuur 2.1  Schema van de organisatie als een open systeem

organen afleiden. Uiteraard hebben mensen in de loop van de geschiedenis lichamen van binnen gezien, vooral in oorlogstijd. Dan zagen ze dat als je iemand de schedel inslaat, dat daar grijze smurrie onder zit, en als je het lichaam openrijt, dat er bloed uitstroomt. Maar wat de functie was van de hersenen en van het bloed bleef lang duister. Pas in de zeventiende eeuw is ontdekt dat dieren en mensen een bloedsomloop hebben. De kleinere onderdelen van het lichaam, de cellen, werden pas zichtbaar onder krachtige microscopen. En pas in de twintigste eeuw is ontdekt hoe cellen zijn samengesteld, met chromosomen en DNA-strengen, en hoe ze werken. Hoe hersenen precies werken is nog steeds een tamelijk onontgonnen onderzoeksterrein. Bij organisaties kun je wel van binnen bekijken hoe ze werken; althans in principe, als je toegang krijgt. Dus daar kun je kijken hoe het omzettingsproces van input naar output plaatsvindt. En waar je dat niet ziet, is het idee van de black box opnieuw bruikbaar. In . fig. 2.1 is de organisatie weergegeven als een systeem dat actief informatie opneemt over de omgeving, zoals hulpvragen, overheidsbeleid en dergelijke (input), deze informatie intern verwerkt via beleidsontwikkeling en werkoverleg om tot doelgerichte actie te komen (transformatie), actief inwerkt op de omgeving door hulp- of zorgverlening (output), en checkt of de beoogde doelen ook daadwerkelijk zijn bereikt (feedback). Toegepast op een organisatie hebben we te maken met de volgende concrete relaties: 1. input: opdrachten, richtlijnen of voorschriften, personeel, geld; 2. transformatie: het samenspel van de medewerkers; 3. output: de hulp aan klanten, de toename van hun welzijn (het beoogde doel); 4. feedback: controle op de bereikte resultaten, dus op de doelmatigheid van het systeem (wordt het beoogde doel bereikt?). Het nut van de systeembenadering in de organisatiekunde is dat de aandacht wordt gevestigd op het feit dat de organisatie een plaats heeft in een omgeving en in wisselwerking met deze omgeving functioneert. Een organisatie is nooit te begrijpen als je alleen let op de structuur van de organisatie en de processen binnen de organisatie. Juist de relatie met de omgeving verklaart de werking van de organisatie. De organisatie werkt in op deze omgeving, althans op delen daarvan, en delen van

35 2.3 · De input

deze omgeving werken in op de organisatie. De organisatie probeert deze relaties te onderhouden en te sturen. We besteden hier kort nader aandacht aan de input, transformatie, output en feedback, en het onderhoud van de externe en interne relaties. De volgende hoofdstukken gaan meer in detail in op de organisatiestructuur en organisatieprocessen. Je hebt dan echter al geleerd deze zaken te zien als een direct gevolg van de wisselwerking met de omgeving. In deze beschrijving beginnen we met de input, hoewel de bestaansreden van elke organisatie de output is. De output komt echter alleen tot stand als er activiteiten worden verricht: de transformatie. En om die transformatie mogelijk te maken, is er input nodig.

2

input

Input

2.3

De input

Om de doelen van het systeem, de output, tot stand te brengen, is er een proces nodig waarin die output wordt geproduceerd. Dat productieproces heeft op zijn beurt middelen nodig, de inputs die worden getransformeerd tot output. Deze middelen zijn, kort samengevat: personeel (van allerlei pluimage), huisvesting, hulpmiddelen om mee te werken, geld om deze middelen te bekostigen en richtlijnen die aangeven wat er moet gebeuren. 2.3.1

Personeel

De belangrijkste input van de zorg-, hulp- en dienstverlenende sector is gekwalificeerde arbeid. Waren verzorging, opvoeding, wederzijdse ondersteuning en hulp in vroeger eeuwen taken van het gezin, in de industriële samenleving zijn dat, net als andere arbeidstaken, specialismen van onderscheiden beroepsgroepen. Zodra

gekwalificeerde arbeid

36

2

Hoofdstuk 2 · De instelling als sociaal systeem

gekwalificeerd personeel

competenties

een persoon zelf in de eigen directe omgeving geen voldoende oplossing vindt voor materiële of immateriële problemen, kan de hulp worden ingeroepen van deskundigen. Een van de belangrijkste problemen van elke arbeidsorganisatie is het werven en in dienst houden van gekwalificeerd personeel. Worden de verkeerde mensen aangetrokken, dan is dat voor het werk, zowel voor de klanten als voor de collega’s, een ramp. Deze ramp wordt voorkomen door nauwkeurige eisen te formuleren voor de kwaliteiten waaraan de betrokken functionarissen moeten voldoen. Meestal zijn dat opleidings- en ervaringseisen. Soms worden daar persoonlijkheidskenmerken aan toegevoegd. Tegenwoordig is het steeds gebruikelijker om personeel te selecteren op de competenties die nodig zijn om het werk goed te kunnen doen. Aan een leidinggevende worden andere eisen gesteld. Deze moet bijvoorbeeld een aantal managementcursussen hebben gedaan of een aantal jaren ervaring hebben. En een dynamische persoonlijkheid, die in staat is mensen te motiveren, is natuurlijk zeer welkom. Een administratieve kracht moet ook bepaalde opleidingen hebben gevolgd en het liefst ervaring hebben. Verder is bijvoorbeeld accuratesse noodzakelijk. Door breed te werven via personeelsadvertenties kunnen de juiste mensen worden aangetrokken. De arbeidsmarkt levert dus deze input. > Hoe gebeurt het werven van personeel in jouw instelling?

doorstroom

Door mensen die een specifieke bekwaamheid in de organisatie hebben bewezen op een andere plek te plaatsen, kun je een optimale toedeling van taken bereiken. Het zorgen voor doorstroommogelijkheden in de organisatie is ook een onderdeel van personeelsbeleid. Maar ook verdwijnen er voortdurend personeelsleden. Zij zoeken andere bezigheden, een andere baan of gaan met pensioen. Sommigen vertrekken teleurgesteld. De lasten waren te groot in verhouding tot de lusten. Misschien was het werkklimaat niet prettig. Anderen stoppen tijdelijk, bijvoorbeeld wegens zwangerschaps- of ouderschapsverlof. Er zijn ook langdurig zieken. Voortdurend moeten dus taken tijdelijk of structureel worden overgenomen. Voor de transformatie in een organisatie is dat lastig, omdat nieuwe mensen zich moeten inwerken voordat ze optimaal kunnen functioneren. Input van nieuwe mensen kan ook verfrissend zijn, door hun andere ideeën en werkwijzen. Casus jeugdkliniek     |         |

In de kliniek houdt directeur Linda Wetzer zich bezig met personeelszaken. Een knelpunt is het ziekteverzuim: de werkdruk leidt tot een relatief hoog verzuim, terwijl er voor goede zorg en begeleiding van de cliënten eerder meer dan minder mensen nodig zijn. Zij overlegt daarover met Ahmed Huseini, die de financiën bewaakt, om te zien of er ruimte is om nog wat invalkrachten aan te trekken. Het enige wat Cora daarvan merkt, is dat er soms een nieuw gezicht op haar afdeling rondwandelt. Gelukkig hoeft zij zelf niet extra hard te werken als er een collega uitvalt, hoogstens moet zij wennen aan een nieuwe – soms tijdelijke – collega.

2

37 2.3 · De input

> Hoe is het verloop (vertrek) en de interne doorstroming in jouw organisatie? Zijn er veel tijdelijke krachten?

2.3.2

Huisvesting

De directe werkomgeving is van grote invloed op de arbeidsprestaties van mensen. Goede huisvesting is dus heel belangrijk. Dat wil zeggen dat er voor iedereen voldoende en bovendien geschikte werkruimte moet zijn. Bijvoorbeeld: 4 een pand dat gemakkelijk bereikbaar is voor klanten en personeel; 4 een balie en wachtruimten; 4 spreekkamers; 4 werkruimten; 4 vergaderruimte.

werkruimte

Diakonessenhuis in nieuw jasje Door Iris van Beinse UTRECHT, dinsdag. In januari gaat de gloednieuwe vleugel van het Utrechtse Diakonessenhuis open. Een huisartsenpost, de spoedeisende hulp, operatiekamers en de intensive care huizen hierin. Het ziekenhuis is met de aanbouw klaar voor een grotere stroom aan patiënten en kan nu bijna alle soorten operaties uitvoeren in de hightech operatiekamers. (de Telegraaf, 18 dec. 2012)

In de gesubsidieerde sector is de huisvesting nogal eens slecht. Er wordt dan gewoon te weinig geld beschikbaar gesteld om een voor het doel adequaat gebouw neer te zetten. Dan moet weleens worden volstaan met vertimmerde oude panden. > Hoe is jullie huisvesting? Vergelijk deze met de huisvesting van collegainstellingen.

2.3.3

Hulpmiddelen

Pas als je geen eigen bureau, telefoon, kast enzovoort hebt, en er onvoldoende enveloppen of computers zijn, merk je hoe belangrijk zulke eenvoudige hulpmiddelen zijn in een tak van dienst waarin het gaat om mensenwerk. Voor een efficiënte transformatie is het noodzakelijk dat alle hulpmiddelen om het werk te doen aanwezig zijn. Casus jeugdkliniek     |         |

Cora heeft weinig hulpmiddelen nodig tijdens haar stage. Zo nodig kan ze gebruikmaken van een pc op de administratie. Wel is ze blij met een bureau in een van de personeelskamers. Ze zit bij sessies van de verschillende therapeuten in de daarvoor bestemde spreekkamer. En ze helpt mee bij een groep cliënten die in de kliniek wonen. Voor haar zijn dit gegevens, maar voor de managers Pieter Jongeneel, Ahmed Huseini en Linda Wetzer is het een dagelijkse zorg dat alles in voldoende mate beschikbaar is en blijft.

hulpmiddelen

38

Hoofdstuk 2 · De instelling als sociaal systeem

> Heb je voldoende hulpmiddelen om je werk te doen?

2

Huisvesting: Oud of nieuw? Eenvoudig of trots? Belemmerend of behulpzaam?

2.3.4

subsidies

externe democratisering

Geld

De arbeids- en materiaalinput wordt ingehuurd of gekocht. Daar is geld voor nodig. In vroeger tijden werden de stichtingen gefinancierd door vermogende burgers of instituties zoals de kerk. Tegenwoordig is deze vorm van particuliere ondersteuning nagenoeg verdwenen en kost het werk te veel geld om uit particuliere middelen te bekostigen, vooral door de salariëring van het personeel. Er is ook geen verplichte verzekering tegen de kosten van hulp, zoals die wel geldt voor ziektekosten of werkloosheid. Sinds de Tweede Wereldoorlog is de overheid het welzijnswerk steeds meer gaan financieren door middel van subsidies, afkomstig uit belastingmiddelen. Zowel het Rijk, de provincies als de gemeenten hebben hierin taken. De subsidiegevers stellen eisen op het gebied van doelen, doelgroepen, bereikbaarheid, verantwoording enzovoort. Het geld gaat dus gepaard met wensen, richtlijnen en voorwaarden. Deze invloed van de politiek op welzijnsorganisaties is de afgelopen decennia sterk toegenomen. Dit wordt ook wel de externe democratisering van het welzijnswerk genoemd, omdat langs deze weg van de politiek de bevolking (indirect) invloed heeft op de vraag welke maatschappelijke doelstellingen met het belastinggeld worden nagestreefd. Bij de gedecentraliseerde zorgtaken worden instellingen niet – op hun aanvraag – door rijk of gemeente gesubsidieerd, zoals voor 2015, maar sluit de gemeente met de instelling die qua prijs en kwaliteit het aantrekkelijkst lijkt, een contract. De diensten worden dus ingekocht.

2

39 2.4 · De transformatie: taakverdeling en samenwerking als middel

Belgisch euthanasiedebat op scherp: 'Comaregel leidt tot drama's' Hoogleraar Wim Distelmans vindt dat de Belgische euthanasiewet aan herziening toe is. Twee geruchtmakende gebeurtenissen hebben het debat over euthanasie hoog doen oplaaien. Een 74-jarige Brusselaar die zijn zwaar dementerende vrouw doodschiet en daarna zichzelf, omdat euthanasie haar werd geweigerd, ondanks een wilsverklaring. (…) België is in de ban van een reeks geruchtmakende gebeurtenissen die het debat over euthanasie hoog doen oplaaien. (…) Verschillen De spelregels lijken op de Nederlandse, maar er zijn opmerkelijke verschillen. Zo is euthanasie voor een Belg met een geregistreerde wilsverklaring alleen toegestaan als de patiënt in een onomkeerbaar coma is beland. Is de patiënt bij bewustzijn en wil hij levensbeëindiging, dan volstaat die wilsverklaring niet en moet hij een schriftelijk verzoek indienen. (Trouw, 8 april 2016)

Een aantal instellingen heeft te maken met een zeer directe band tussen overheid en uitvoerend werk. Instellingen als de raden voor de kinderbescherming, de (gezinsvoogdij-)instellingen of de reclassering hebben taken die zij slechts kunnen uitvoeren dankzij de zeer nauwe band met het ministerie van Justitie. Dus zelfs formeel particuliere instellingen zijn met handen en voeten gebonden aan de richtlijnen en het geld van de overheid. Die grote invloed van de overheid is er niet zonder slag of stoot gekomen. De particuliere welzijnsorganisaties hebben zich er lange tijd sterk tegen verzet. Zij wensten wel geld van de overheid, maar geen bemoeienis. Die wens is door een minister destijds weleens genoemd: ‘Baas in eigen huis en het huis op kosten van de gemeenschap’ (Commissie-Van den Burg). De realiteit van het economisch leven is echter: de betaler bepaalt. Het machtsmiddel van de geldkraan heeft de overheid verregaande invloed gegeven op het welzijnsterrein. Het huidige ‘particulier initiatief’ is alleen historisch en bestuurlijk nog ‘particulier’. In de eenentwintigste eeuw is er steeds meer een markt voor welzijn en zorg ontstaan, waarin aan de ene kant de (lokale) overheid staat, met geld en wensen en aan de andere kant de instelling die de gewenste diensten kan leveren. Als ze het eens worden over de prijs en de te leveren diensten draait de instelling zich een halve slag om, waar ze de klant tegenover zich vindt; de klant heeft een zorgwens die de instelling hopelijk kan vervullen, soms tegen een financiële bijdrage van de klant. 2.3.5

Richtlijnen en informatie

Een organisatie heeft richtlijnen en andere informatie nodig om te weten hoe zij moet werken. Deze richtlijnen komen van de betrokken instanties in de buitenwereld: de overheid, de klanten, de verzekeringsmaatschappijen en dergelijke, en ten dele ook van de eigen leiding. Ook informatie over ontwikkelingen in de omgeving, zoals sociale veranderingen, zijn belangrijk om richting te geven aan het werk van de instelling. 2.4

 e transformatie: taakverdeling en samenwerking als D middel

2.4.1

Taakverdeling en samenwerking

De output bepaalt het transformatieproces: de doelen maken het noodzakelijk allerlei activiteiten te organiseren om deze doelen te bereiken. Gezien de omvang

geldkraan

40

Hoofdstuk 2 · De instelling als sociaal systeem

en complexiteit van de doelen is er een veelheid aan handelingen te verrichten om de doelen te realiseren. Dit vereist een veelheid aan verschillende deskundigheden. De kracht van een organisatie zit in de samenwerking van de leden van die organisatie met elk hun eigen deskundigheden. Denk je eens in dat je er helemaal alleen voor zou staan om het werk te doen. Dat je de intakes en de gesprekken moet doen, dat je steeds in je eentje moet beslissen over het behandelplan, dat je steeds 24 uur bereikbaar moet zijn, zelf voor je inkomen moet zorgen, en voor een pandje en een bureau, en de administratie moet doen. Dan ben je een kleine ondernemer! Dat kan misschien wel als je zelf je klanten kunt uitkiezen, maar wordt een stuk lastiger als je onmiddellijk moet klaarstaan als de klant of de maatschappij dat vraagt!

2

Casus jeugdkliniek     |         |

De vader van Cora, die belastingadviseur is, doet alles in zijn eentje. Naast de tijd die hij aan klanten besteedt, heeft hij veel tijd nodig voor zijn administratie: hij moet rekeningen naar klanten sturen en de betaling controleren, btw afdragen aan de fiscus en nog tal van zaken meer. Hij werkt vaak ook’s avonds en in de weekeinden. In het voorjaar neemt hij twee weken vakantie en dan nog twee weken rond kerst. Als hij ziek is, werkt hij zo goed mogelijk door. Cora kan ook niet ziek worden: zij wil voor de zomervakantie haar stage afronden. Collega’s die ziek worden, krijgen hun salaris doorbetaald en worden vervangen als ze langer dan een week ziek zijn. ‘Kun jij dat ook voor mij regelen?’, grapt Cora’s vader tegen haar. taken

deelhandelingen

lopende band

In een organisatie zijn de taken verdeeld. De organisatie is een bundeling van verschillende bekwaamheden. Een aantal mensen heeft een eigen specifieke taak, en een juiste volgorde van de uitvoering van die taken levert een bepaald product op. Een oud en veel genoemd voorbeeld is de speldenfabriek die Adam Smith beschreef in zijn boek An inquiry into the origins of the wealth of nations (1776). Het maken van spelden was vóór die tijd een ambachtelijk bedrijf. Dat betekende dat een smid uit stukken ijzer lange draden smeedde, ze in stukken knipte en aan de uiteinden van elk stukje een punt en een kop maakte. Dat was een zeer tijdrovend karwei. Het maken van één speld vereiste verschillende handelingen en vaardigheden. In een speldenfabriek waren die deelhandelingen verdeeld over verschillende mensen. De een deed niets anders dan draden trekken, een ander knipte de draden in stukjes enzovoort. Het resultaat was een enorme verhoging van de productie. Per man werden er veel meer spelden gemaakt. De speldenfabriek van Smith vindt zijn moderne variant in de lopende band. De hele maatschappij berust op arbeidsdeling en specialisatie. Iedereen verricht alleen maar deelhandelingen en specialiseert zich in die deelhandelingen. In alle organisaties zie je dit terug: arbeidsdeling, aparte functies, eigen taken. Daarom zijn er aparte functionarissen voor het uitvoerend werk, voor de financiën, voor de administratie enzovoort. Ook binnen het uitvoerend werk kan er specialisatie worden doorgevoerd, bijvoorbeeld iemand die erg kundig is in het geven van informatie en advies op het gebied van sociale zekerheid, of erg kundig in groepswerk. Feitelijk is elke organisatie zelf ook een gespecialiseerde eenheid in een groter geheel dat een bepaalde output nastreeft. De kliniek waar Cora stage loopt, richt zich op een bepaald type van behandeling van een bepaalde categorie patiënten; de diagnose is door andere artsen gedaan en na de kliniek is er nog woonbegeleiding en andere hulp mogelijk. Allen streven naar (geestelijke) gezondheid en zelfredzaamheid.

41 2.4 · De transformatie: taakverdeling en samenwerking als middel

Het feit dat verschillende mensen verschillende handelingen verrichten om samen een bepaald doel te bereiken, is samenwerking, maar samenwerking vereist coördinatie. Wat de een doet moet zijn afgestemd op wat de ander doet. Wanneer de medewerkers voldoende zicht hebben op wat er moet gebeuren, en voldoende bekwaam zijn de benodigde taken uit te voeren, is deze samenwerking niet moeilijk. Zeker als de leden van de organisatie allemaal vakbekwaam zijn en hartstochtelijk achter het doel van de organisatie staan, zal de bereidheid om zich daarvoor gezamenlijk in te spannen groot zijn. In elke organisatie bestaan vormen van samenwerking die rechtstreeks voortvloeien uit de taken, en die zonder veel sturing perfect verlopen. Collega’s die een beetje op elkaar zijn ingespeeld, hebben aan een half woord genoeg om te begrijpen wat er aan de hand is en om een helpende hand te bieden. Er kunnen echter belangentegenstellingen en persoonlijke antipathieën bestaan, die de noodzakelijke samenwerking bemoeilijken.

2

coördinatie

Casus jeugdkliniek     |         |

Voor Cora, die nieuw is in de kliniek, bestaan er nog geen vriendschappen of antipathieën: ze is geen partij in mogelijke conflicten over de manier van aanpak of de verdeling van het werk. Het kost haar veel tijd en inspanning om iedereen te leren kennen en te snappen wat er allemaal gebeurt in de verschillende afdelingen en teams. Regelmatig merkt ze dat cliënten de organisatie beter kennen dan zij.

De organisatie kan ook zo groot en complex zijn dat het onmogelijk is voor elke afzonderlijke medewerker om het hele arbeidsproces te overzien. Er is dan op zijn minst coördinatie nodig: het op elkaar afstemmen van taken door gericht de noodzakelijke informatie door te geven waar dat nodig is. De functie van coördinator bestaat dus vooral uit het sturen van informatie. Meestal heeft de coördinator geen beslissingsmacht. De medewerkers bepalen zelf hoe ze hun taken uitvoeren, op basis van de informatie die de coördinator aandraagt. Omdat er dikwijls een keuze mogelijk is uit verschillende handelingsalternatieven, is er sturing nodig. Alle deelhandelingen dienen op elkaar te worden afgestemd. 2.4.2

Coördinatie en sturing

Een organisatie heeft sturing nodig. Degene die stuurt, bepaalt het doel en de acties die nodig zijn om dat doel te bereiken. Dit doet het management: het geeft leiding aan het transformatieproces. Sturing is een vorm van informatieoverdracht: de sturende functionaris krijgt informatie over de stand van zaken in het werk van de afzonderlijke functionarissen, beslist of de werkzaamheden voortgang kunnen vinden of gewijzigd dienen te worden, en informeert de uitvoerders over deze beslissing. Deze afstemming is geen eenzijdig informatieproces. Je kunt alleen maar sturen als je weet waar je bent (A), waar je heen wilt (B) en begrijpt welke handelingen nodig zijn om van A naar B te komen. Daarbij moet je bovendien voortdurend controleren of de handelingen waartoe je besloten hebt inderdaad het beoogde doel naderbij brengen (controle op het bereiken van de doelen). Sturen vergt dus voortdurend informatie van uitvoerende medewerkers aan de leidinggevende over de stand van zaken in het werk, de

management

42

Hoofdstuk 2 · De instelling als sociaal systeem

knelpunten die zich voordoen, en voortdurend informatie van de leidinggevende aan de uitvoerenden over gewenste handelingen.

2

Ict-debacle gevolg van onkunde Van onze verslaggever Jan Tromp AMSTERDAM. In een hard rapport heeft adviesbureau Twijnstra Gudde het debacle ontleed van de mislukking, eind vorig jaar, van een groot automatiseringsproject bij de waterschappen. De koepel van waterschappen was ‘niet geëquipeerd voldoende sturing’ te geven aan het ict-project, waterschappen in het land deden ‘halfhartig’ mee en automatiseerder Logica wilde vanaf het begin meer geld zonder een goedwerkend systeem te leveren. ‘De schade voor de waterschappen bedraagt 17,2 miljoen’, aldus de onderzoekers. (de Volkskrant, 22 dec. 2012)

informatie-uitwisseling

Dergelijke informatie-uitwisseling vindt zowel plaats in de vorm van regelmatig werkoverleg als in de vorm van dagelijkse korte contacten tussen medewerkers onderling en tussen de leidinggevende en een of meer medewerkers. Er is dus sprake van een tweezijdig informatieproces ofwel van communicatie. Casus jeugdkliniek     |         |

Directeur Pieter Jongeneel regelt niet zelf alles tussen medewerkers en cliënten. Hij overlegt frequent met groepsleiders over hun werk en geeft dan richtlijnen en adviezen. De groepsleiders rapporteren aan hem over het werk: wat gaat goed, wat gaat niet goed, hoe pakken we dat aan? Cora wordt begeleid door een ervaren groepsleider. Soms krijgt ze duidelijke aanwijzingen over wat ze moet doen of laten. Maar is die groepsleider ook haar ‘manager’? Dat is Cora niet helemaal duidelijk.

2.4.3

beslissingsbevoegdheid

Communicatie

Niet alle uitvoerenden hebben evenveel informatie over elkaars werk, of voldoende informatie over alle werkzaamheden van alle functionarissen in de organisatie. Zouden ze al deze informatie moeten verwerken, dan kwamen ze niet toe aan hun eigenlijke taak, het uitvoerend werk. De functionarissen met sturende taken zitten op het knooppunt van deze verschillende informatiekanalen en hebben daardoor beter zicht op de knelpunten in het uitvoerend werk. Zij hebben daarom ook beslissingsbevoegdheid in het bepalen van de werkzaamheden die op een bepaald moment door iemand moeten worden gedaan. Zie . fig. 2.2, waarin de informatie- en communicatiestromen staan afgebeeld. Informatie over het bereiken van de doelen noemen we ‘controle’, informatie over de te verrichten werkzaamheden heet ‘sturing’ of ‘leidinggeven’, en communicatie over de afstemming van taken heet ‘samenwerking’. Omdat er in een organisatie constant veel informatie van de een naar de ander stroomt, wordt een organisatie weleens vergeleken met een buizenstelsel, zoals dat van onze bloedvaten, waarin constant vitale stoffen worden rondgepompt. Ons wegennet is ook een goed voorbeeld. Door de gecompliceerdheid van het communicatiestelsel kan er van alles misgaan, vooral als er veel lagen in de organisatie zitten, zoals directie, diensthoofden, afdelingshoofden, coördinatoren, teamleiders en

43 2.5 · De output

2

. Figuur 2.2  Communicatie in een organisatie

uitvoerenden. Als op een splitsing of kruising de informatie niet tijdig of onvolledig in de juiste richting wordt doorgegeven, ontbreekt het een aantal medewerkers aan de noodzakelijke informatie om de werkzaamheden goed te kunnen verrichten. Teamleden weten dan niet welke opdrachten zij moeten uitvoeren, leidinggevenden weten niet meer wat de medewerkers precies gedaan hebben, de administratie krijgt onvolledige gegevens te verwerken, cliënten of patiënten krijgen geen bericht of verkeerd bericht enzovoort. Wie op een knooppunt van informatie zit, heeft daarom grote invloed op de werking van de organisatie. Die kan de organisatie hinderen of zelfs volledig lamleggen. Om de informatiestromen goed te laten verlopen hebben organisaties daar richtlijnen voor die aangeven wie, wanneer, welke informatie, aan wie, hoe moet doorgeven. 2.5

De output

Organisaties in welzijn en zorg hebben als doel, als output, het vergroten van het welzijn en/of de gezondheid van klanten. De welzijnsinstellingen hebben dus het welzijn van de bevolking op het oog. Maar wat is ‘welzijn’? De ene instelling streeft naar vermindering van kindermishandeling, een andere naar advies en begeleiding van mensen met relatieproblemen, weer een andere geeft advies bij het verkrijgen van een uitkering of het wegwerken van schulden, nog weer een andere zorgt voor een uitkering als er geen andere bron van inkomsten meer is enzovoort. De maatschappij is in de loop van de laatste helft van de vorige eeuw een verzorgingsstaat geworden met voorzieningen – voor zowel materiële als immateriële problemen – die de mensen helpen aan een inkomen en een zinvol bestaan. Welvaart en welzijn schijnen de doelen van het bestaan te zijn. Wat is welvaart? Economen omschrijven welvaart als bevrediging van behoeften. Wat zijn die behoeften? Geld? Werk? Of horen daar ook immateriële behoeften bij, zoals aan vrienden, muziek, gezondheid, veiligheid of vrijheid? Vaak wordt bevrediging van materiële behoeften welvaart genoemd en de bevrediging van immateriële behoeften welzijn. Wanneer is de burger tevreden? Wanneer heb je het goed? De staat bemoeit zich met de welvaart en het welzijn van de bevolking. Vanuit politieke concepten over een goede samenleving worden wetten uitgevaardigd en belastinggelden ingezet om bepaalde toestanden te realiseren. Bijvoorbeeld meer werk en minder

verzorgingsstaat

behoeften

welvaart welzijn

44

2

Hoofdstuk 2 · De instelling als sociaal systeem

geluk

werklozen, voldoende huisvesting en gezondheidszorg, een gezonde leefwijze, een verbod op drugs (behalve alcohol en tabak) en onderwijs voor iedereen. Op de website vind je meer achtergrondinformatie over het streven van de mens naar geluk. De gewenste situatie (het beoogde doel) wordt in de sector van zorg en welzijn meestal samen met de klant gedefinieerd. Een klant die hulp vraagt bij het zoeken naar geluk zal onmiddellijk de vraag krijgen: ‘Wat verstaat u daaronder, in uw geval?’ In elke concrete situatie is het nodig met de klant te definiëren hoe de situatie is en welke feitelijke veranderingen wenselijk en haalbaar zijn. Hoe beter deze doelen kunnen worden geoperationaliseerd, hoe beter het lukt om te bepalen of de doelen ook behaald zijn, dus of de gewenste verandering daadwerkelijk is bereikt.

Hulp als output

SMART

Een manier om doelen helder te formuleren is de SMART -methode. Doelen dienen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel en Realistisch te zijn en binnen een gegeven tijd te worden gerealiseerd. Een voorbeeld: ‘Mijn opleiding succesvol afronden met een diploma binnen twee jaar’. Dit doel is specifiek (diploma), meetbaar (wel of geen diploma), maatschappelijk acceptabel en realistisch als je al bezig bent en al enigszins gevorderd, en aan tijd gebonden (binnen twee jaar). Bij relatieproblemen of psychiatrische problemen is het moeilijker om ‘SMART’-doelen te formuleren. Echter, ook hulpverleners dienen te controleren óf en wannéér de doelen zijn bereikt of dichterbij gebracht. 2.6

externe impulsen

De feedback

Een organisatie moet alert reageren op externe impulsen van de overheid (nieuwe doelen, andere middelen zoals minder geld of schaalvergroting) en van het omgevingsveld (collega-welzijnsinstanties en concurrenten). De organisatie moet er daarbij

45 2.7 · De grens tussen organisatie en omgeving

2

vooral op letten of de gestelde doelen voldoende worden behaald. Wijzigingen in de positie van de doelgroep en de klanten moeten tijdig worden gesignaleerd om te onderzoeken wat dit betekent voor doelstelling en werkwijze van de organisatie. Er kunnen namelijk drastische verschuivingen plaatsvinden in de doelgroepen of in de aangereikte problemen. Denk bijvoorbeeld aan de groeiende aandacht voor de positie mensen met een niet-westerse achtergrond (zoals vluchtelingen) in ons land, of aan de erkenning van de problematiek van slachtoffers van incest en seksueel geweld. Door voortdurend te letten op het effect van het eigen handelen en dat van de andere instanties in de omgeving, weet de organisatie of de doelen worden bereikt of moeten worden bijgesteld. 2.7

De grens tussen organisatie en omgeving

Omdat een sociaal systeem in open verbinding staat met de omgeving is het niet altijd duidelijk wat de grens is tussen organisatie en omgeving. Bij een technisch apparaat is dat duidelijker, maar al bij elektronische apparatuur, zoals een computersysteem is dat moeilijker te bepalen; daar is misschien geen harde grens, want informatie kan van allerlei bronnen komen, ook van bronnen die niet doelbewust met het systeem zijn verbonden. Op je computer krijg je immers ongevraagd allerlei informatie aangeboden, waarvan een deel wellicht je beslissingen beïnvloedt. Om de grens van een systeem te bepalen kan een gedachte-experiment worden uitgevoerd dat vergelijkbaar is met wat Harry Mulisch in 1963 beschreef voor het menselijk lichaam: wat kun je allemaal wegsnijden voordat een persoon niet langer, door zijn uitingen en uiterlijkheden herkenbaar is? Je kunt immers leven zonder benen en armen, en allerlei lichaamsfuncties kunnen door externe apparaten worden overgenomen! Bij een organisatie kun je een vergelijkbare procedure toepassen: wat kun je van de huidige input en transformatie weglaten om toch de gewenste output te realiseren? In feite voeren managers dit experiment frequent uit om kosten te besparen. Als een product goed verkoopt, is dan nog marketing nodig? Kunnen de productiekosten omlaag door efficiënter te werken of duurbetaalde medewerkers te vervangen door goedkopere medewerkers of door apparaten? Kunnen we bepaalde werkprocessen uitbesteden om ze als input alleen op te nemen als we ze nodig hebben? Voorts hebben medewerkers via sociale media contact met collega’s en vrienden buiten de organisatie, wat invloed kan hebben op hun werk. Dat geldt op bepaalde terreinen ook voor de rol van de overheid; beslissingen van het management worden mede bepaald door wensen van de overheid, niet alleen in de door de overheid gesubsidieerde sector, maar ook in de commerciële sector, zoals de banken. Op die manier wordt de binnenwereld van de organisatie een deel van de buitenwereld. De grens tussen beide vervaagt. Door output te produceren, brengt een organisatie veranderingen aan in de omgeving. In die omgeving bevinden zich ook collega-instellingen en concurrenten. Vaak organiseren instellingen samenwerkingsverbanden tot een keten van hulpverlening en is niet precies duidelijk waar de ene organisatie ophoudt en de andere begint.

gedachteexperiment

46

Hoofdstuk 2 · De instelling als sociaal systeem

Casus jeugdkliniek     |         |

Veel van de patiënten in de kliniek waar Cora stage loopt zijn daar gekomen via een andere organisatie, namelijk het ziekenhuis, waar de diagnose is gesteld. Sommige patiënten krijgen hun behandeling in het ziekenhuis, ambulant via therapieën of op de gesloten afdeling. Daar vinden diagnose en behandeling dus plaats onder één dak, in één organisatie. Na behandeling komt vaak weer een andere organisatie in beeld, voor de nazorg, bijvoorbeeld via een project begeleid wonen. Cora ziet slechts een deel van die zorgketen van dichtbij: alleen wat in de kliniek plaatsvindt. Of de keten van behandeling door verschillende organisaties of door één organisatie gebeurt, is het resultaat van een haast eindeloze reeks beslissingen en reorganisaties van de zorg in het verleden. Precies dezelfde handelingen kunnen dus zowel binnen één organisatie plaatsvinden als verdeeld over tal van organisaties. De grenzen tussen organisaties zijn tamelijk willekeurig te trekken.

2

De samenleving bestaat uit duizenden organisaties, die vaak nauw met elkaar zijn verweven, soms in elkaar op gaan, dan weer splitsen. Wat een eenheid vormt, met vaste grenzen, is vaak moeilijk te zeggen. Een beeld van de werkelijkheid dat weinig houvast biedt, is lastig, maar stemt meer overeen met de moderne kijk op de wereld. Sinds de relativiteitstheorie en de kwantummechanica is ook in de sociale wetenschappen het inzicht opgekomen dat er geen onbetwist objectieve, met zekerheid kenbare werkelijkheid bestaat. Dit is het ‘postmoderne wetenschapsparadigma’: de werkelijkheid is wat wij als zodanig definiëren (Hatch 2006). 2.8

levenscyclus

De levensfasen van een organisatie

Wanneer je alleen let op de structuur van een organisatie, lijkt het een statisch geheel. Organisaties maken echter ook ontwikkelingen door. Het lijkt vaak wel of organisaties een soort levenscyclus hebben, net als levende wezens: ze ontstaan, groeien, komen tot bloei, ondervinden stagnatie, worden opgeheven of beginnen een nieuw leven na een reorganisatie of een fusie!

Opvang komt in andere handen Van onze verslaggever Gerard Reijn AMSTERDAM. Estro, met merknamen zoals Catalpa, Uk en Eigenwijs Nederlands grootste bedrijf in kinderopvang, staat op het punt te worden overgenomen. (de Volkskrant, 18 dec. 2012)

Toezichthouder ontraadt ziekenhuisfusies Ziekenhuizen Ziekenhuisfusies leiden niet tot ‘aantoonbaar betere zorg’. Dat blijkt uit een onderzoek in opdracht van toezichthouder ACM [=Autoriteit Consument en Markt] (NRC handelsblad, 8 september 2016)

Deze fasen zijn ook wel gesignaleerd in het bedrijfsleven, waar van een product- en een bedrijfscyclus sprake is (Jong 1972; Lievegoed 1984).

47 2.8 · De levensfasen van een organisatie

Elke fase kent zijn eigen karakter, problemen en oplossingen. In de fase van ontstaan is alles nieuw en spannend; de paar medewerkers van het eerste uur werken keihard om hun idealen gestalte te geven. Al zoekend en tastend vinden ze hun weg. Zij hebben een pioniersgeest. Later kijken ze vaak met enige weemoed terug op die tijd. Ze kunnen er veel sterke verhalen over vertellen. Het is echter ook een moeizame en onzekere periode. Lukt het om de organisatie overeind te houden? Zijn er voldoende middelen? Worden er geen onherstelbare fouten gemaakt? Niet iedereen is opgewassen tegen langdurige onzekerheid en extreme werkdruk. In de fase van groei worden veel nieuwe medewerkers aangetrokken. Om de transformatie goed te laten verlopen, is er veel structurering en coördinatie nodig. Het accent komt nu op deze zaken te liggen. In de bloeifase wordt de organisatie stabiel. Alles loopt naar wens. De inkomsten dekken de uitgaven. De doelen worden voldoende bereikt. Omgevingsveranderingen worden tijdig opgepikt en verwerkt. Indeling in divisies, vorming van matrixverbanden en dergelijke, bieden hier een oplossing voor communicatie- en coördinatieproblemen.

2 fase van ontstaan

fase van groei

bloeifase

De bloeiperiode

In de periode van stagnatie is de omgeving meer veranderd dan de organisatie; op den duur kan het apparaat de veranderingen niet meer bijbenen. Er worden verouderde doelen nagestreefd en het apparaat is te log geworden om slagvaardig te opereren. Het wordt steeds duidelijker dat de organisatie stilstaat of achteruitgaat. Goede krachten vertrekken; de blijvers zijn onzeker over de toekomst en werken minder goed. Dat versterkt de stagnatie.

stagnatie

48

2

Hoofdstuk 2 · De instelling als sociaal systeem

Omdat de organisatie niet meer doelmatig is, wordt zij opgeheven, behalve als zij erin slaagt nieuwe doelen te vinden en het apparaat door reorganisatie te vernieuwen.

TSN Thuiszorg officieel failliet verklaard TSN Thuiszorg, tot voor kort de grootste thuiszorgorganisatie van Nederland, is woensdag formeel failliet verklaard door de rechtbank Overijssel. Dit meldt persbureau ANP. Eind november kreeg het bedrijf uitstel van betaling. Het thuiszorgbedrijf had 12 duizend medewerkers en ruim 40 duizend cliënten. TSN kwam in financiële nood als gevolg van bezuinigingen. Een belangrijk deel van de klanten en medewerkers zijn inmiddels ondergebracht bij andere thuiszorgorganisaties. (De Volkskrant, 16 maart 2016)

fusie

Een fusie kan ook uitkomst brengen. Samengaan met een andere organisatie betekent ook vernieuwing. Fusies zijn echter pijnlijke processen: het oude, stagnerende apparaat moet worden afgebroken en vervangen door een nieuwe structuur en een nieuwe cultuur. In dat proces kunnen ernstige fouten worden gemaakt, die schade toebrengen aan medewerkers of aan klanten. Het kost veel inspanning om het proces te doen slagen en te beginnen aan een nieuwe ontwikkelingscyclus. Casus jeugdkliniek     |         |

De kliniek waar Cora stage loopt, is een jaar of vijftien geleden ontstaan uit een fusie van een drietal kleine instituten die zich alle drie met jeugdzorg bezighielden. Die instituten overlapten elkaar en lieten ook gaten vallen. Door de fusie is de hulpverlening beter geïntegreerd. In de afgelopen jaren is de kliniek sterk gegroeid. Steeds meer jongeren lijken te kampen met psychische problemen; of er is meer aandacht voor dan vroeger. Het personeel is sterk uitgebreid, ook met specialisten. De huisvesting is ook uitgebreid en gemoderniseerd. De kosten zijn zo hoog geworden dat er bezuinigingen dreigen. Het bestuur beraadt zich op de toekomst: er wordt een fusie overwogen met een aantal instellingen waarmee al wordt samengewerkt.

Begrippen systeem – een geheel van samenhangende delen dat zichzelf in wisselwerking met de omgeving in stand houdt sociaal systeem – een samenwerkingsverband dat effecten op de omgeving nastreeft en daarvoor gebruikmaakt van invloeden uit die omgeving input – de informatie en hulpmiddelen die het systeem gebruikt output – de effecten van het systeem op de omgeving throughput of transformatie – de verwerking van input tot output feedback – de controle op de doelmatigheid van het systeem

49 2.8 · De levensfasen van een organisatie

Verbanden 4 Een sociaal systeem heeft een open communicatie met de externe omgeving en met de interne onderdelen van het systeem; dit levert tal van externe en interne relaties op. 4 Welzijn is een complexe toestand van gezondheid, veiligheid, zekerheid en vrijheid. De concrete invulling is afhankelijk van de situatie van de individuele persoon. 4 In een organisatie komt de output tot stand door taakverdeling. Hiervoor is afstemming nodig in de vorm van samenwerking, coördinatie en sturing. 4 In de profitsfeer bepaalt de klant wat hij koopt; in de non-profitsfeer bepaalt de organisatie het aanbod. 4 In de non-profitsector wordt steeds meer gewerkt conform not-for-profit.

Checklist 1. Welke verschillen zie je tussen apparaten en organisaties, als je beide opvat als ‘systeem’? 2. Ken je de verschillen tussen input, throughput en output? 3. Wat zijn de belangrijkste onderdelen van de input in de zorg- en welzijnssector? 4. Waarom vereist arbeidsverdeling coördinatie? 5. Wat versta jij onder welvaart en wat onder welzijn? 6. Wat is de rol van het management in een organisatie? 7. Op welke manier heeft de klant invloed op de organisatie waarvan hij diensten afneemt? 8. Wat is de rol van feedback op het functioneren van een organisatie? 9. Welke ‘levensfasen’ kan een organisatie doormaken? 10. Wat zijn de kenmerken van een organisatie in elke levensfase?

2

51

De doelen van instellingen Samenvatting Dit hoofdstuk verkent wie er invloed hebben op de doelen (de doelbepalers) van organisaties. Het bestuur van een organisatie bepaalt de doelen. Hoofddoel is bijvoorbeeld: bieden van medische zorg. De doelen zijn in de statuten notarieel vastgelegd. Andere doelbepalers zijn: overheden (beleid, financiering), doelgroepen (wensen), bedrijven en zorgverzekeraars (belangen, financiering). De decentralisatie van zorg en welzijn vergroot de invloed van gemeenten. Daarnaast zijn er interne doelbepalers: medewerkers met ideeën over de toestand of toekomst van de organisatie. Voorbeeld: groei, continuïteit. De feitelijke doelen blijken uit de manier van werken, de bereikte doelgroepen en de resultaten. Om aan de buitenwereld duidelijk te maken waar de organisatie voor staat, wordt vaak een ‘missie’ geformuleerd en een ‘corporate identity’ ontwikkeld. Om invloed van anderen op de organisatie te beperken zoeken organisaties naar methoden om hun onafhankelijkheid te waarborgen. Dit hoofdstuk geeft je inzicht in de totstandkoming van de doelen van een organisatie.

3.1 Het kenmerk van een doel – 53 3.2 Externe doelen – 53 3.3 Interne doelen – 55 3.4 Doelbepalers – 56 3.4.1 Interne doelbepalers – 57 3.4.2 De rol van de maatschappij – 57 3.4.3 De rol van de overheid – 59 3.4.4 De wensen van klanten – 62

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6_3

3

3.5 Hulpverlening als hoofddoel – 64 3.5.1 De statuten – 64 3.5.2 De missie – 65

3.6 Hulpverlening als nevendoel – 67 3.6.1 Ingebouwd werk – 67 3.6.2 Behoud van zelfstandigheid – 69

3.7 Feitelijke doelen – 69 3.7.1 Doelgroepen – 69 3.7.2 Werkwijzen – 70 3.7.3 Resultaten – 71

3.8 Jouw motieven en doelen – 71

53 3.2 · Externe doelen

3

Casus jeugdkliniek     |         |

Cora heeft haar eigen doelen met haar stage in de psychiatrische jeugdkliniek: ze wil leren hoe ze haar vak in de praktijk kan uitoefenen, wat zij voor cliënten kan betekenen. Natuurlijk wil ze ook een voldoende krijgen voor de stage, maar het leren staat voorop. Daarbij richt ze zich op de omgang met cliënten. Minder interessant voor haar is wat de overheid of ‘de maatschappij’ van het werk vindt. Alle taken die ze ook heeft, zoals meedoen met vergaderingen van allerlei teams en het invullen van het logboek, ziet ze als noodzakelijk kwaad.

3.1

Het kenmerk van een doel

Een doel is iets wat je nastreeft, zoals een stageplaats verwerven, een goede stage doen, je studie succesvol afronden of een wereldreis maken. Een organisatie of instelling streeft ook een doel na, zoals klanten helpen of het milieu beschermen. Doel Een doel is een situatie die wordt nagestreefd.

Deze definitie impliceert dat er actie nodig is om de gewenste situatie te bereiken of te behouden. Meestal gaat het om het nastreven van een nieuwe, betere situatie. Dit betekent een oordeel over de huidige en de toekomstige situatie. Stel een instelling vindt dat er te weinig klanten worden bereikt, dan kan het doel zijn: meer klanten bereiken. Of als de hulpverlening te lang duurt, kan efficiënter werken een doel worden. Of als door bezuinigingen ontslagen onvermijdelijk lijken: behoud van personeel. Om te weten of het doel is bereikt, moet het doel zo specifiek mogelijk, liefst meetbaar, worden omschreven. Hetzelfde geldt voor de bestaande situatie. Bovendien is een tijdsbestek nodig. Stel dat een instelling als doel heeft uitbreiding van het aantal klanten, zonder dat te specificeren. Dan weet je nooit of het doel al is behaald. Want als over twintig jaar het aantal klanten nog steeds niet is toegenomen, kan de instelling blijven volhouden dat het doel nog steeds wordt nagestreefd! Preciezer zou zijn: het doel is tien procent meer klanten over twee jaar. Een organisatie heeft meestal weliswaar één officieel hoofddoel, maar daarnaast kunnen er tal van nevendoelen zijn. 3.2

Externe doelen

De doelen van een organisatie zijn bijna altijd naar buiten gericht, op andere mensen. Zo is de school er onder andere voor de maatschappij, voor de arbeidsmarkt die behoefte heeft aan goed opgeleide werknemers. Maar de school is er ook voor de leerlingen of studenten die een goede opleiding willen hebben. Pas in derde instantie is de school er voor de leerkrachten of docenten die er de kost verdienen. Het bedrijf is er voor de klanten die producten of diensten willen kopen en voor de

meetbaar

54

Hoofdstuk 3 · De doelen van instellingen

eigenaren die er een inkomen uit willen hebben. De inspanningen van de werknemers zijn een middel tot dat doel, niet het doel zelf. De output van de organisatie is dus de dienstverlening aan de klanten, een verandering in de wereld buiten de organisatie zelf. De instelling voor maatschappelijk werk is er voor de klanten, niet voor de maatschappelijk werkers.

3

Op naar de top

Alleen bij verenigingen komt het voor dat die er alleen voor het plezier van de leden zijn, zoals een hengelvereniging. Er zijn echter veel verenigingen die een extern doel hebben, zoals een politieke partij, die spelregels voor de maatschappij nastreeft die niet alleen voor de leden gelden. Externe doelen De externe doelen van een organisatie zijn de doelen die buiten de eigen organisatie zijn gelegen. Casus jeugdkliniek     |         |

Het externe doel van de kliniek waar Cora stage doet is duidelijk: cliënten helpen uit hun depressie te komen.

De organisatie is er dus in de eerste plaats om anderen te dienen en is er niet in het belang van jou als stagiair of werknemer! Als jouw doelen parallel lopen met die van de organisatie, is dat een prettige bijkomstigheid. Je zult echter merken dat dat niet altijd het geval is.

55 3.3 · Interne doelen

3.3

3

Interne doelen

Naast de externe doelen heeft een organisatie ook altijd interne doelen. Dat zijn doelen die met de organisatie zelf te maken hebben, en niet met de klanten voor wie deze organisatie is bedoeld. Interne doelen zijn: 4 continuïteit; 4 werkgelegenheid; 4 een prettig werkklimaat voor de medewerkers; 4 andere doelen van de leden van de organisatie (bijv streven naar promotie of naar macht). Interne doelen De interne doelen van een organisatie zijn de doelen die gericht zijn op de toestand of toekomst van de organisatie zelf of onderdelen daarvan.

Continuïteit is natuurlijk nodig om niet alleen de klanten van vandaag maar ook de klanten van morgen te kunnen helpen, maar dit doel lijkt ook weleens los van de klanten te bestaan. Je ziet bij organisaties namelijk in de loop van de tijd doelverschuiving. Als de ‘oude’ doelgroep is verdwenen, zoekt de organisatie weer nieuwe bestaansgronden. Een enkele keer lijkt het voortbestaan een doel op zichzelf te zijn geworden, los van de maatschappelijke relevantie. Voor de werknemers die binnen de organisatie hun brood verdienen, is continuïteit natuurlijk van groot belang. Soms lijkt het belangrijkste doel van de organisatie wel werkverschaffing; uitbreiding van personeel, liefst met vaste aanstelling, lijkt dan belangrijker dan het welzijn van de klanten. Kritische waarnemers van welzijnsland hebben weleens gesuggereerd dat het welzijn van de mensen het best zou worden bevorderd door alle subsidies voor welzijnsinstellingen af te schaffen, en het uitgespaarde belastinggeld rechtstreeks aan de doelgroep te geven of voor andere nuttige dingen te gebruiken (zie Achterhuis 1979). Voor alle medewerkers van een organisatie is het belangrijk dat er een prettig werkklimaat heerst; dat je met plezier en niet met lood in je schoenen naar je werk gaat. Dat is goed voor de medewerkers en meestal ook gunstig voor het bereiken van de doelen van de organisatie. Een organisatie biedt daarnaast vaak nog de mogelijkheid persoonlijke doelen na te streven, bijvoorbeeld ontplooiing van bijzondere kwaliteiten. Ook het uitoefenen van macht en alles wat daaraan vastzit, zoals status en aanzien, is uitstekend mogelijk binnen een organisatie, waarin haast altijd een zekere mate van hiërarchie bestaat. Meewerken aan een organisatie biedt in veel gevallen ook de mogelijkheid tot een carrière, binnen of buiten de organisatie. Er is sinds decennia sprake van schaalvergroting in de hulpverlening, via groei en fusies. Soms lijkt de wens groter te worden eerder bedoeld te zijn voor de status en inkomenspositie van de directie dan ten behoeve van een betere dienstverlening aan klanten. Een organisatie is dus ook een middel om tegemoet te komen aan allerlei belangen van de mensen die de organisatie bevolken. De officiële doelen kunnen zelfs op het tweede plan komen te staan als de interne doelen onvoldoende tot hun recht komen. Het komt voor dat welzijnsinstellingen tijdelijk hun deuren sluiten

continuïteit doelverschuiving

prettig werkklimaat

macht

56

Hoofdstuk 3 · De doelen van instellingen

3

. Figuur 3.1  Officiële en feitelijke doelen, externe en interne doelen

voor de klanten om zich intern uitvoerig te beraden op nieuwe doelen, acties tegen afslanking, nieuwe machtsstructuren enzovoort. In dat geval staan de interne doelen duidelijk boven de externe doelen. Het is dan maar te hopen dat dat zeer tijdelijk is. Casus jeugdkliniek     |         |

Het hoofddoel van Cora is: leren. Haar collega-hulpverleners in dienst van de kliniek hebben andere doelen, voor hen komt op de eerste plaats: brood verdienen. Daarnaast ook: prettig werken.

De doelen van een organisatie vormen dus een complex geheel van officiële, feitelijke, opgelegde en zelfgekozen, externe en interne doelen (zie . fig. 3.1). 3.4

Doelbepalers

Een organisatie bepaalt zelf haar doelen. Toch hebben velen invloed op deze doelen, zowel binnen als buiten de organisatie.

57 3.4 · Doelbepalers

3.4.1

Interne doelbepalers

Het hoofddoel wordt geformuleerd door de bestuurders van de organisatie. Het bestuur geeft richting aan de organisatie door het instellingsbeleid te bepalen; het management van de organisatie vertaalt dit beleid in concrete doelen en werkwijzen, en geeft leiding aan het personeel om aan het bereiken van de doelen te werken. De medewerkers hebben ook invloed op de doelen van hun instelling, zeker op de feitelijke doelen. Dankzij het recht op medezeggenschap kunnen zij hun stem doen gelden. Voor de leiding van de kliniek is het van groot belang hoe ‘de buitenwereld’ de kliniek waardeert. Daarbij gaat het om de ouders van cliënten, andere hulpverleningsorganisaties met wie ze samenwerken, verzekeringsmaatschappijen die financieren, de overheid die toezicht houdt en anderen. 3.4.2

3

bestuurders

medewerkers

De rol van de maatschappij

De meeste instellingen voor zorg en welzijn zijn ontstaan door particulier initiatief: een aantal burgers dat besloot een ideëel doel te realiseren. Eeuwenlang is op die manier een groot aantal instellingen opgericht ter bestrijding van armoede en zorg voor zieken. De samenleving wil dat bepaalde problemen worden aangepakt en sommigen voelen zich geroepen om dan wat te doen, zeker als ze over voldoende (financiële) middelen beschikken. In België bijvoorbeeld, is het Zorgnet Vlaanderen ontstaan uit een initiatief van een katholieke werkgeversorganisatie. Hoe goed dit soort initiatieven ook zijn bedoeld, de maatschappij stelt eisen aan welzijnsinstellingen: doen ze de goede dingen en doen ze dat goed? Meer specifiek zijn het natuurlijk de klanten die deze eisen verwoorden. Zij vragen een dienst aan een instelling voor dienstverlening. De klanten hebben ook een zekere invloed: als het werk niet tegemoetkomt aan hun wensen, zullen ze niet snel terugkeren. Direct via eigen bijdragen (zoals bij thuiszorg en RIAGG), of indirect via de betalingen door overheid en verzekeraars, beïnvloeden zij het beleid van de instelling. Zij kunnen hun stem luider maken door zich te organiseren in cliënten- of patiëntenverenigingen of -raden. De laatste decennia is het aantal patiënten- en cliëntenverenigingen sterk toegenomen; zij hebben invloed op zowel het overheidsbeleid, door te lobbyen bij politieke partijen en bestuurders, als op zorg- en welzijnsinstellingen, door een directe band met de bestuurders. In de zorg- en hulpverlening bestaan tal van patiëntenen cliëntenverenigingen die opkomen voor de belangen van hun leden, niet alleen wat betreft de financiering van zorg en hulp, maar ook wat betreft de kwaliteit ervan. In de zorgsector zien we verzekeringsmaatschappijen als financier van hulpverlening optreden. Hun beleid en voorwaarden hebben invloed op de doelstellingen van instellingen. In de gezondheidszorg hebben de zorgverzekeraars grote invloed op de behandeling. Vanuit kostenoogpunt verbieden zij – in hun ogen – te dure behandelingen; dat kan bijvoorbeeld betrekking hebben op de door de arts of specialist voorgeschreven medicijnen of de duur van een psychotherapie. Daarmee gaan verzekeraars feitelijk op de stoel van de behandelaar zitten.

ideëel doel

belangengroepen

58

3

Hoofdstuk 3 · De doelen van instellingen

Verder zijn er natuurlijk nog tal van organisaties die enige invloed uitoefenen op het beleid van instellingen. Denk maar aan vakbonden, consumentenorganisaties en media. Zij vertegenwoordigen (delen van) de maatschappij in brede zin. Bedrijven, vooral de farmaceutische industrie en andere leveranciers van middelen voor de zorgsector, hebben uiteraard ook hun wensen. Het ontwikkelen van medicijnen is een langdurige en kostbare aangelegenheid. De producent schermt zich af van concurrentie door patenten. Als het gevonden medicijn slechts voor een kleine doelgroep geschikt is, wordt de prijs van het medicijn exorbitant hoog, misschien wel hoger dan nodig is om de ontwikkel- en productiekosten te dekken. Fabrikanten geven geen inzage in hun calculaties en concurrentie ontbreekt. Dit leidt tot tegenacties van overheid, zorgverzekeraars en patiëntenverenigingen die lobbyen voor betere oplossingen.

Schippers trekt 3 miljoen uit voor goedkope medicijnen Zorg Nieuwe stichting ontwikkelt medicijnen voor zeldzame ziekten. Door onze redacteuren Karel Berkhout en Esther Rosenberg AMSTERDAM. Minister Schippers (Volksgezondheid, VVD) steekt bijna 3 miljoen euro in de ontwikkeling van goedkope geneesmiddelen. Het geld gaat naar de stichting Fair Medicine, die samen met artsen, patiënten, investeerders en medicijnfabrikanten zo’n vijf geneesmiddelen op de markt wil brengen. (…) De prijzen van geneesmiddelen stijgen veel sneller dan andere zorgkosten. Zo zijn de uitgaven aan kankermedicijnen toegenomen van 300 miljoen (2012), naar 675 miljoen (2014), tot uiteindelijk bijna een miljard. (NRC Handelsblad, 8 september, 2016)

Farmaceutische bedrijven zetten de zorgverzekeraars klem, de zorgverzekeraars zetten de zorginstellingen onder druk. Wat blijft er dan nog over van de zelfredzame burger? Doelbepalers vanuit de maatschappij zijn dus de volgende belanghebbenden: 4 klanten/patiënten, al of niet gebundeld in verenigingen of raden; 4 consumentenorganisaties; 4 zorgverzekeringsmaatschappijen; 4 bedrijven die producten of diensten leveren aan de zorgsector; 4 vakbonden, werkgeversorganisaties; 4 media; 4 pressiegroepen.

Apetrots dat wij dit soort zorg mogelijk maken Hans van Putten (62) is initiatiefnemer van Thomashuizen en Herbergiers, kleinschalige woonvoorzieningen voor mensen met beperkingen. Door Brenda van Osch (…) Ik leefde voor de reclame. De nieuwste campagne of het binnenslepen van een klant. Ik was continu op reis, ging uit eten met relaties. Allemaal buitenkant, denk ik nu. (…) Thomas werd ziek toen hij vijf was. Het begon met epileptische aanvallen. (…) Op een avond bedacht ik de Thomashuizen. Kleinschalig, betrokken, weinig overhead. (…) (NRC Handelsblad, 1-2 dec. 2012)

> Wat is de invloed van de maatschappij op het ontstaan en het werk van jouw instelling?

59 3.4 · Doelbepalers

3.4.3

De rol van de overheid

De overheid reguleert de betrekkingen tussen burgers onderling en tussen burgers en andere rechtspersonen, zoals welzijnsinstellingen. Behalve de wetgeving die geldt voor de betrekkingen tussen burgers onderling (burgerlijk recht en strafrecht) zijn er bijzondere wetten voor specifieke terreinen zoals voor welzijnsinstellingen en ziekenhuizen. Deze wetten schrijven in belangrijke mate voor hoe deze instellingen moeten werken. Een belangrijk instrument van de overheid is de financiering van instellingen. Voor een deel loopt deze financiering via de lagere overheden (provincies en gemeenten). Voor het jaar 2017 plande de rijksoverheid in totaal 264 miljard euro aan uitgaven. Hiervan is ruim 75 miljard euro bestemd voor de sector zorg en ruim 78 miljard voor sociale zekerheid en arbeidsmarkt. Het bruto nationaal product wordt voor 2017 geschat op 550 miljard (Miljoenennota 2016). In 2015 heeft de rijksoverheid een aantal taken overgeheveld naar de gemeenten. Het gaat om jeugdzorg, ouderen, werk en inkomen, langdurig zieken, beschermd wonen en maatschappelijke ondersteuning. Daarmee is de gemeente ook verantwoordelijk voor de financiering. Deze structuurverandering staat bekend als de ‘decentralisatie’ of de ‘transitie’. Het bestuursprincipe zegt: ‘wie betaalt, bepaalt.’ De gemeente bepaalt dus het zorg- en welzijnsbeleid, althans, een groot gedeelte daarvan. Peter Hilhorst en Jos van der Lans beschrijven in een brochure van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en het Kwaliteitsinstituut van de Nederlandse gemeenten (KING) de hoofddoelen van de decentralisaties: 1. van een anonieme verzorgingsstaat naar een herkenbare verzorgingsstad: nabijheid en op de wijk gericht; 2. integraal werken (niet de instituties maar de oplossingen staan centraal); 3. anti-bureaucratisch; 4. burgers niet als klant, maar als eigenaren van de publieke zaak; 5. gelijkwaardige verhoudingen; 6. ruimte aan professionals, geen strakke protocollen en gedetailleerde verantwoordingsregimes; 7. generalistische werkwijze, doorbreken van verkokering; 8. nadruk op preventie; 9. integrale kosten-baten analyses (preventie loont); 10. overzichtelijk en kleinschalig: de menselijke maat. Het is daarbij de bedoeling dat burgers in de eerste plaats zelf hun problemen oplossen, als dat niet lukt, mensen in hun omgeving proberen in te schakelen, als dat onvoldoende slaagt zich melden bij de professionele hulpverlening, via één loket. Daar probeert men het probleem op te lossen door de inzet van hulp- of zorgverleners (het ‘sociale team’ of ‘wijkteam’), en als dat onvoldoende is, verwijst men door naar gespecialiseerde (en duurdere) hulp. In Vlaanderen is het ‘Sociaal Huis’, dat in 2009 is ingesteld, het loket waar men terecht kan met vragen over sociale dienstverlening, buurt of wijk. Zie . fig. 3.2 voor de ‘piramide van verantwoordelijkheden’. De decentralisatie is weliswaar in 2015 ingegaan, maar daarmee niet af. Zowel gemeenten als zorg- en welzijnswerkers zullen nog vele jaren nodig hebben om de nieuwe werkwijze op

3

60

3

Hoofdstuk 3 · De doelen van instellingen

professionele inzet (individuele voorziening) op maat als achtervang en sluitstuk een collectieve voorziening alleen waar nodig

mensen zorgen voor elkaar

mensen zorgen voor zichzelf: eigen sociaal netwerk gebruiken

. Figuur 3.2  De piramide van verantwoordelijkheden in de WMO. (Bron: De sociale kwestie hervat, De Wmo en sociaal werk in transitie, pag. 37)

alle gebieden soepel te laten verlopen. Feitelijk kun je het hele decentralisatieproces zien als een enorm groot project, waar vele duizenden deelnemers aan werken (gemeenten en instellingen), met beperkte middelen en soms wat vage doelen, zonder duidelijke deadline. Hulpverleners in de Eerstelijnszorg zullen in toenemende mate generalisten dienen te zijn: thuis in tal van soorten overlappende of op elkaar volgende problemen en methoden. Zie bijvoorbeeld Scholte, Sprinkhuizen en Zuithof: De generalist. De sociale professional aan de basis; portretten en conceptuele verkenningen. Of deze transitie succes heeft zal de tijd leren. Vaak ontwikkelen generalisten toch een specialisme en tussen hulpverleners met vergelijkbare specialismen kan een competentiestrijd ontstaan: wie is de echte, beste hulpverlener, naar wie moet deze cliënt? (Zie Kruiter, Bredewold en Ham: Hoe de verzorgingsstaat verbouwd wordt; kroniek van een verandering.) De professionele hulpverlening staat hier bovenaan, maar komt feitelijk achteraan: het is het laatste station voor de hulpvrager! Deze ontwikkeling naar minder taken voor de overheid en meer zelfredzaamheid van de burgers, is ingezet in de jaren tachtig van de twintigste eeuw. Ronald Reagan, president van de Verenigde Staten, sprak in zijn inaugurele rede in 1981 de historische woorden: ‘Government is not the solution to our problem, government is the problem.’ (7 http://www.heritage.org/initiatives/first-principles/primary-sources/reagans-first-inaugural-government-is-not-the-solution-to-our-problem-government-is-the-problem) Hij pleitte voor een kleinere overheid. De Britse premier

Margareth Thatcher zei in 1987 dat te veel mensen ervan uitgingen dat de overheid er was om hen te helpen met elk probleem dat zij tegenkwamen: ‘They are casting their problem on society. And, you know, there is no such thing as society.

3

61 3.4 · Doelbepalers

There are individual men and women, and there are families. And no government can do anything except through people, and people must look to themselves first.’ (7 http://www.margaretthatcher.org/document/106689). In Europa ontstond een discussie over de toekomst van de welvaartsstaat: die kostte te veel geld en maakte de burgers afhankelijk. Sommigen spraken van een ‘verwenmaatschappij’ waar een einde aan moest komen (Theodore Dalrymple). Illustratief voor de discussie over dit onderwerp in Nederland is een bundel Van de wieg tot het graf? De toekomst van de verzorgingsstaat uit 1994, waarin zeventien wetenschappers en politici hun mening geven. De inleiders stellen: ‘de verzorgingsarrangementen zijn te duur’, leiden tot een ‘voortwoekerende bureaucratie’ en bovendien werkt de verzorgingsstaat ‘demoraliserend op de samenleving.’ In de jaren die volgden hebben centrale overheden steeds meer taken afgestoten door privatisering en decentralisatie. Volgens de Belgische klinisch psycholoog en hoogleraar psychodiagnostiek Paul Verhaeghe, is de verzorgingsstaat vervangen door een neo-liberale meritocratie, die elk individu opjaagt tot presteren, met als gevolg afgunst, faalangst, frustraties, depressies en andere psychische problemen: ‘Sociologisch onderzoek heeft het verband tussen het huidige sociaaleconomische bestel en ernstige psychologische en sociale problemen duidelijk aangetoond. Het dominante neoliberale denkkader legt deze vaststelling naast zich neer, en in plaats van de oorzaken aan te pakken, gaat alle aandacht uit naar de gevolgen – in concreto naar de afwijkende, gestoorde en gevaarlijke anderen: psychiatrische patiënten, junkies, jongeren, werklozen, allochtonen. Het wordt helemaal ironisch als we moeten vaststellen dat daaromheen zelfs een nieuwe markt is ontstaan: opvoedingsondersteuning, onderwijsbegeleiding, psychotherapie, parent counseling, en vooral medicalisering van psychosociale problemen. Al die zaken zijn business geworden waar grof geld mee te verdienen valt.’ (Verhaeghe, pag. 203–204).

verwenmaatschappij

meritocratie

> Wat is jouw mening over de veranderingen in de verzorgingsstaat? Hoe schat jij de gevolgen van de veranderingen in voor cliënten en hulpverleners?

Een beetje hulp, tot het te laat is Jeugdzorg Veel kinderen krijgen te laat de zorg die zij nodig hebben. Nu gemeenten die kinderen onder hun hoede hebben, is kennis verdwenen. (NRC Handelsblad, 23-24 augustus 2016)

Kranten melden vooral de dramatische misstanden, waarin cliënten of patiënten te laat de hulp krijgen die zij nodig hebben. Toch zijn er tal van gemeenten waar het team van de eerste opvang breed en deskundig is samengesteld en weliswaar in opdracht van de gemeente zijn werk doet, maar niet aan de leiband van de gemeente loopt en voldoende ruimte heeft om zelf verwijzingen te doen. > Weet je waar het sociale of wijkteam in jouw buurt te bereiken is?

In het algemeen zal een instelling echter wel rekening moeten houden met het welzijnsbeleid van de overheden op de verschillende bestuursniveaus: Rijk, provincie en gemeente. In Nederland en in België zijn twee ontwikkelingen van grote

welzijnsbeleid

62

Hoofdstuk 3 · De doelen van instellingen

invloed op de organisatie van hulp en zorg: bezuinigingen en decentralisatie. Beide houden met elkaar verband; omdat op de rijksbegroting de uitgaven voortdurend sneller groeien dan de inkomsten, zeker in tijden van crisis, streeft de regering naar bezuinigingen. Door taken over te hevelen van het rijk naar gemeenten hoopt de overheid de uitgaven beter in de hand te kunnen houden. De gemeenten krijgen minder geld dan het rijk voor diezelfde taken uitgaf, vanuit de gedachte dat de lagere overheid beter kan bepalen wie zichzelf kan redden en wie hulp nodig heeft.

3

De burger is niet zo zelfredzaam Door: Maaike van Houten Het ideaal van de burger die zichzelf redt, zonder hulp van de overheid, werkt in de praktijk niet, of slecht. Hulpverleners in sociale wijkteams zijn niet zonder meer gericht op het zelfstandig maken van de cliënten. Ook zijn ze er huiverig voor familie, vrienden en buren in te schakelen, ook al omdat hulpbehoevenden het vaak niet passend vinden hulp te vragen van hun naasten. (Trouw, 30 juni 2016)

De (politieke) doelen en waarden van de overheid bepalen wat de overheid met het werk van hulpverlening nastreeft. Alleen als de doelstelling past binnen het beleid van de overheid is te verwachten dat de overheid bereid is mee te betalen aan de financiering van de organisatie. De afhankelijkheid van de instelling van extern geld maakt de organisatie afhankelijk van deze externe doelbepalers. > Wat is de invloed van de overheid op jouw instelling?

3.4.4 aanbod

vraag

De wensen van klanten

Het bedrijfsleven biedt zijn goederen en diensten tegen een bepaalde prijs aan op de markt, als er consumenten zijn die deze goederen of diensten willen kopen. Het doel van de particuliere sector is winst maken. In de non-profitsector is niet het maken van winst het doel, maar zorg of welzijn van burgers. Toch moet er ook in die sector vraag zijn naar de aangeboden diensten, maar de klant betaalt meestal niet rechtstreeks de volle prijs aan de aanbieder. Welzijnsinstellingen zullen dus rekening moeten houden met de wensen van hun klanten en potentiële klanten, willen ze overleven in een samenleving waarin de markt wordt gezien als garantie voor de hoogste kwaliteit tegen de laagste prijs. Dat de praktijk weleens andere resultaten oplevert, doet daar niets aan af. Tot de markt behoren ook de verzekeringsmaatschappijen. Zij verzekeren je tegen de kosten van ziekte en hulp, ontvangen daarvoor premies van de verzekerden en betalen de kosten van de zorg. Zij sluiten niet alleen contracten af met de verzekerden, maar ook met de zorgverleners over de soort zorg die zij gaan vergoeden.

63 3.4 · Doelbepalers

De wensen van klanten

Casus jeugdkliniek     |         |

De kliniek waar Cora stage loopt heeft met tal van doelbepalers te maken: het bestuur bepaalt de doelstelling, maar die sluit aan bij de maatschappelijke behoefte aan zorg voor jonge mensen met psychische problemen. Ook als patiënten zelf geen hulp vragen, zijn er ouders en andere familieleden of vrienden die hulp nodig vinden. De overheid waarborgt via wetgeving dat hulp professioneel gebeurt en zorgverzekeraars betalen een groot deel van de kosten van behandeling.

> Wat is de invloed van de klanten op het werk van jouw instelling? Wat is de rol van verzekeringsmaatschappijen voor jouw instelling?

In . fig. 3.3 zijn enkele belangrijke beïnvloeders van het instellingsbeleid in beeld gebracht: het bestuur van de instelling, de verschillende overheden (Rijk, provincies en gemeenten), verzekeraars of andere financiers, de klanten en de medewerkers. De doelen lijken misschien allemaal redelijk veel op elkaar, maar er zitten ongetwijfeld ook verschillen tussen, waardoor ze in bepaalde omstandigheden met elkaar kunnen botsen. > Wie zijn de doelbepalers van jouw instelling? Zijn er de afgelopen jaren grote wijzigingen geweest in de organisatiedoelen?

3

64

Hoofdstuk 3 · De doelen van instellingen

3

. Figuur 3.3  Doelbepalers van de organisatie

3.5

Hulpverlening als hoofddoel

3.5.1

De statuten

De doelen van een organisatie zijn soms overduidelijk. Zelfs iemand die de organisatie amper kent, weet wat de doelen zijn. Een bedrijf is er om producten te maken en te verkopen, een politieke partij is er om kiezers te bundelen en politieke ideeën gerealiseerd te krijgen, een school is er om jonge mensen te scholen of om studenten op te leiden voor een beroep, een ziekenhuis is bedoeld om zieken te genezen enzovoort. Bij hulpverleningsinstellingen is het doel natuurlijk hulpverlening. Maar wat wordt daaronder verstaan? Tot een aantal jaren geleden bleek het doel nog vaak uit de naam van de instelling. Het Jongeren Advies Centrum (JAC) had als doel jongeren advies te geven, het Consultatiebureau voor Alcohol en Drugs om je te helpen als je problemen had met alcohol of drugs. Maar de naam is niet altijd duidelijk genoeg. Het Bureau Slachtofferhulp is er natuurlijk om slachtoffers te helpen. Maar slachtoffers van wat? Van ongelukken of van misdrijven? Of allebei? Wat is Maatschappelijke Dienstverlening? Is dat weer iets anders dan Maatschappelijk Werk? Wat is Juridische Dienstverlening? Wat is Sociaal Pedagogische Hulpverlening? Als je er zelf niet middenin zit, heb je daar nauwelijks enig idee van. Tegenwoordig is het aan de orde van de dag om, bijvoorbeeld als gevolg van schaalvergroting door fusies, nieuwe, trendy namen te kiezen die niets meer zeggen over de aard van de geboden hulpverlening.

65 3.5 · Hulpverlening als hoofddoel

3

JAC Antwerpen

Voor de mensen die in deze organisaties werken, is wel duidelijk wat het doel is van hun organisatie. Maar de mensen daarbuiten weten niet precies waar deze organisaties voor dienen. Dat geldt zeker voor organisaties op het gebied van zorgen hulpverlening. Je loopt daar ook niet zomaar even naar binnen om te vragen wat voor organisatie het nu eigenlijk is. Als je dat wel zou doen, is de kans groot dat je geen erg duidelijk antwoord krijgt. Hulpverlening is nu eenmaal niet zo concreet als het verkopen van aardappelen en groenten. In folders en brochures wordt dikwijls getracht duidelijk te maken waar de organisatie voor dient. Als er dan ook een paar voorbeelden worden gegeven, kun je je er wat bij voorstellen. De officiële doelen van de organisatie staan beschreven in de statuten. Dat is een door een notaris opgestelde akte, nodig bij de oprichting van een vereniging, onderneming of stichting. In die statuten staat niet alleen vermeld wat het doel is van de organisatie, maar ook hoe die doelen worden nagestreefd. Je vindt er dus gegevens over hoe de organisatie eruitziet, hoe zij wordt bestuurd en welke (financiële) middelen beschikbaar zijn. In de loop van de tijd kunnen de statuten worden bijgesteld. Ook dat gebeurt bij notariële akte. Officiële doelen De officiële doelen van een organisatie zijn de in de statuten vastgelegde doelen van de organisatie.

De officiële doelen worden bepaald door het bestuur, meestal in samenspraak met de dagelijkse leiding van de organisatie, de directie. > Wat is het officiële doel van je stage-instelling?

statuten

66

3

Hoofdstuk 3 · De doelen van instellingen

Het officiële doel is vaak zeer algemeen omschreven, zoals in de volgende statuten: ‘Hulp- en dienstverlening en bevordering van hulp- en dienstverlening aan jongeren en ouders in gevallen waarin deze hulp- en dienstverlening bij het volwassen worden en/of bij de opleiding nodig of gewenst is, in verband met problemen die zich daarbij voordoen of dreigen voor te doen.’ Zoals je ziet een nogal vage doelstelling, waaruit in ieder geval wel blijkt dat het gaat om ‘hulp- en dienstverlening’ aan ‘jongeren en ouders’. In de statuten staat ook een beschrijving van de werkzaamheden van de organisatie. Dat brengt meer helderheid in de doelen van de organisatie: ‘Het uitoefenen van voogdij op grond van de betreffende artikelen van het Burgerlijk Wetboek […] Het uitoefenen van de gezinsvoogdij ingevolge de benoeming op grond van de betreffende artikelen van het Burgerlijk Wetboek en het Wetboek van Strafrecht […]’. Door deze toevoegingen worden de doelen wat concreter: de hulp bestaat uit ‘toezicht via voogdijschap’. Een voorbeeld uit de statuten van een stichting voor algemeen maatschappelijk werk: 1. ‘De stichting heeft als doel de bevordering en de uitvoering van maatschappelijke dienstverlening ten behoeve van de bewoners binnen haar werkgebied. 2. Onder het in lid 1 bepaalde is als hoofdtaak begrepen het algemeen maatschappelijk werk.’ 3.5.2

De missie

Wat er wordt bedoeld met de ‘fraaie’ volzinnen uit de statuten vind je vaak duidelijker omschreven terug in andere beleidsdocumenten, zoals een beleidsplan of een jaarverslag. Ook in nota’s voor intern gebruik en brochures en folders voor extern gebruik staat vaak concreter beschreven welke doelen worden nagestreefd.

Herkenbaar beeldmerk

3

67 3.5 · Hulpverlening als hoofddoel

Om aan de buitenwereld kort en krachtig duidelijk te maken waar de organisatie voor staat, wordt vaak een missie of mission statement geformuleerd. Missie De missie is een korte formulering van de bestaansredenen van een organisatie.

Voorbeeld van een missie: ‘het overdragen van hoogwaardige kennis aan de maatschappij’ voor een school voor hoger beroepsonderwijs, of ‘het verschaffen van snel en veilig vervoer over de weg’ voor een transportonderneming, of ‘het bevorderen van de volksgezondheid’ voor een ziekenhuis. De corporate identity geeft kleur aan deze missie: het is een eigen wijze om dit fraaie doel na te streven en de eigenheid zichtbaar te maken via reclame en optreden naar buiten. Sommige bedrijven hebben een sterk herkenbare eigen kleur, soms letterlijk, zoals McDonald’s. Er zijn ook niet-commerciële instellingen die een herkenbare identiteit trachten uit te dragen. De formulering van de missie in één volzin krijgt nogal eens het karakter van een reclameslogan. Een paar voorbeelden van bekende, grote bedrijven: 4 KLM: ‘Door een uitstekende luchtvaartmaatschappij te runnen en deel te nemen in de meest succesvolle luchtvaartalliantie ter wereld wil KLM waarde creëren voor klanten, medewerkers en aandeelhouders.’ (Je kunt je afvragen: Wat voor waarde? Een geluksgevoel, KLM-aandelen?) 4 Philips: ‘Het leven van mensen verbeteren met zinvolle innovaties.’ (Je kunt je afvragen: innovaties op welk vlak? Kleding? Keukenapparatuur?) 4 Shell: To continuously deliver shareholder value by: Manufacturing and supplying oil products and services that satisfy the needs of our customers; Constantly achieving operational excellence; Conducting our business in a safe, environmentally sustainable and economically optimum manner; Employing a diverse, innovative and results-oriented team motivated to deliver excellence.’ (Je kunt je afvragen: Waarom staan hier geen duurzame bronnen bij, zoals wind- en zonne-energie?) Voorts gebruikt een bedrijf of instelling vaak een beeldmerk of logo dat de organisatie herkenbaar maakt. Een goed logo is altijd herkenbaar ongeacht in welk land het wordt gebruikt. Elk bedrijf en elke instelling streeft op allerlei manieren naar herkenbaarheid voor de buitenwereld. De missie geeft in het kort het bestaansrecht van de organisatie aan: waar staan we voor? Door dat uit te breiden met een visie op de koers op langere termijn, de manier waarop zal worden gewerkt en dergelijke, ontstaat een herkenbare identiteit: de corporate identity. Samen met nog andere uitingen, zoals een logo of bedrijfskleuren, ontstaat tevens een brand identity. > Ken je de missie van jouw Hogeschool? Herken je die missie in wat je tegenkomt in jouw opleiding?

Corporate identity Een corporate identity is een herkenbaar, samenhangend beeld van de doelen, visie en werkwijze van een bedrijf.

corporate identity

reclameslogan

herkenbaarheid

68

Hoofdstuk 3 · De doelen van instellingen

Brand identity Een brand identity is een vertaling van de corporate identity in een herkenbaar merk.

Een voorbeeld van een bedrijf met een sterke brand identity is GSTAR-RAW: vormgeving, kleuren en leefstijl worden hier herkenbaar benadrukt, zowel in de winkels en de producten als in de reclame.

3

> Kijk eens naar een aantal andere organisaties en bedrijven dan jouw school: hoe luidt hun missie? Is er ook een herkenbare corporate identity en brand identity?

Hoofddoelstelling De hoofddoelstelling van een organisatie is de doelstelling die de organisatie zelf als haar belangrijkste doelstelling beschouwt, zoals neergelegd in de statuten en de missie.

Bedrijfsmaatschappelijk Werk

3.6

Hulpverlening als nevendoel

3.6.1

Ingebouwd werk

Er zijn organisaties die hulp- en dienstverlening niet als hoofddoel hebben. Een bedrijf heeft bijvoorbeeld als hoofddoel producten verkopen. Tot de nevendoelen kan behoren een goede begeleiding van de werknemers. Er is een afdeling Sociale Zaken of een afdeling Personeel om dat nevendoel te realiseren. Onder die afdeling kan een afdeling Bedrijfsmaatschappelijk Werk vallen. Deze laatste afdeling heeft als taak het welzijn van de werknemers te bevorderen. Ingebouwde hulp- of dienstverlening Ingebouwde hulp- of dienstverlening is het onderbrengen van deze werkzaamheden in een organisatie die een andere hoofddoelstelling heeft dan hulp- of dienstverlening.

De doelen van deze onderafdeling kunnen weleens haaks staan op de hoofddoelstelling van het bedrijf. Neem bijvoorbeeld ziekteverzuim. Het bedrijf wil producten maken en verkopen, en kan daar geen zieke werknemers bij gebruiken. Elke zieke moet zo snel mogelijk weer aan de slag. De verzuimdrempel zal hoog zijn. Het bedrijfsmaatschappelijk werk ziet de zaak van een andere kant. Werknemers staan onder grote druk en kunnen soms de spanningen van het werk niet aan. Er even tussenuit gaan kan dan een oplossing zijn. Verder zijn een lager werktempo en verbetering van de arbeidssituatie wenselijk. Maar dat zijn zaken die het bedrijf geld kosten. Bedrijfsmaatschappelijk werk vind je in verschillende arbeidsorganisaties, niet alleen in ondernemingen, maar bijvoorbeeld ook in ziekenhuizen en overheidsinstellingen.

3

69 3.6 · Hulpverlening als nevendoel

Er zijn meer vormen van ingebouwde hulpverlening. Een voorbeeld is het ziekenhuismaatschappelijkwerk, gericht op het welzijn van de patiënt. Ook hier kan soms een verschil bestaan tussen de doelen van het ziekenhuis en de doelen van het maatschappelijk werk. Het ziekenhuis wil zieken genezen. Is er een wachtlijst, dan moeten de patiënten zo snel mogelijk weer naar huis, ten behoeve van nieuwe opnames. Dreigen er bedden onbezet te blijven, dan kan het ziekenhuis in financiële moeilijkheden komen, waardoor een latere groei van het aantal patiënten niet afdoende kan worden opgevangen. Alle bedden moeten dus constant bezet blijven. Dat gebeurt door patiënten op te nemen zodra er een bed leegkomt en ze pas te ontslaan als er een nieuwe patiënt kan worden opgeroepen. Dit beleid kan echter haaks staan op de belangen van individuele patiënten. Het medisch maatschappelijk werk zal opkomen voor de belangen van de individuele patiënten. Een andere organisatie waarbinnen hulpverlening als nevendoel voorkomt, is de gemeentelijke overheid. De afdeling Sociale Zaken, die de Bijstandswet uitvoert, heeft in een aantal gemeenten bijstandsmaatschappelijk werkers of sociaal juridische dienstverleners in dienst. Ook hier dreigt een botsing van belangen. Omdat de gemeente de bijstandsuitkeringen uit eigen middelen betaalt, heeft de gemeente belang bij zo min mogelijk uitkeringsgerechtigden. Oplossingen die minder geld kosten hebben soms de voorkeur. Het uitstellen van een dreigende echtscheiding is zo’n voorbeeld. De hulpverlener zal vanuit de eigen verantwoordelijkheid in een aantal gevallen echter van mening zijn dat een uitkering de voorkeur verdient. De hulpverlener kan niet alleen het financiële belang van de gemeente als uitgangspunt nemen. Zoals je ziet kunnen de doelen van de organisatie botsen met de doelen van de hulpverlenende onderafdeling. 3.6.2

belangenconflict

Behoud van zelfstandigheid

De onafhankelijkheid van ingebouwde hulpverlening waarborgen kan langs verschillende wegen: a. De afdeling niet rechtstreeks laten vallen onder het gezag van de directeur die belast is met het realiseren van de hoofddoelen van de organisatie, maar onder een andere directeur, die tot taak heeft het subdoel (hulpverlening) te realiseren. b. De subafdeling laten vallen onder de externe leiding. De hulpverleners worden bij de organisatie gedetacheerd door een onafhankelijke instelling, die als hoofddoelstelling hulpverlening heeft. Een voorbeeld is het GIMD (Gemeenschappelijk Instituut voor Maatschappelijke Dienstverlening). Deze instelling houdt de leiding over de maatschappelijk werkers in bedrijven. c. Professionele standaarden hanteren als richtsnoer voor het handelen van de hulpverlener, in plaats van aanwijzingen van de directie. Deze professionele standaarden of spelregels zijn te regelen in een beroepscode en een sociaal statuut (Statuut maatschappelijk werk).

eigen leidinggevende

detachering

beroepscode

70

Hoofdstuk 3 · De doelen van instellingen

3.7

3

Feitelijke doelen

Staan de ‘officiële’ doelen in de stukken van de organisatie, de ‘ware’ of feitelijke doelen van de organisatie blijken uit de manier van werken. Er is bijna altijd een verschil tussen de officiële doelen van een organisatie en de feitelijke doelen. De feitelijke doelen van een organisatie blijken uit wat de organisatie feitelijk doet, dus wat de output is. Je kunt daarbij letten op de doelgroep die wordt bereikt, de activiteiten van de organisatie met of voor deze doelgroep, en de resultaten die worden bereikt. Stel een hulpverleningsinstelling heeft als officieel doel: ‘informatie, ondersteuning en advies aan zelfstandig wonende ouderen over wonen, zorg en financiën.’ In de wijk waar deze instelling actief is, melden zich ook regelmatig bewoners aan die niet tot de ouderen kunnen worden gerekend, maar vanwege de goede berichten over de instelling ook graag informatie krijgen over wonen of financiën, en soms over heel andere problemen. De instelling helpt hen ook, waarom ook niet? Feitelijk is de officiële doelstelling dan verschoven naar een bredere doelstelling dan alleen maar werken voor ouderen. Soms streeft een organisatie feitelijk alleen het belang van de bestuurders na.

Thuiszorg in handen van criminelen Een islamitische thuiszorginstelling in de regio Rotterdam had een truc bedacht: de klanten vroegen thuiszorg aan, de thuiszorginstelling kreeg daar budget voor en gaf de klanten minder zorg dan was aangevraagd. De klanten waren allang blij dat ze hulp kregen en controleerden niet of de hulp wel de omvang had die op formulieren was aangevraagd. Ten dele was dat een taal- en cultuurprobleem. De slimme bestuurders van de instelling konden zo miljoenen in eigen zak steken. (NRC Handelsblad, 9 jan. 2009)

3.7.1

Doelgroepen

Aan wie worden de diensten van de organisatie aangeboden? De organisatie bereikt in de praktijk bepaalde cliënt- of doelgroepen, zoals de wijkbewoners, werkloze schoolverlaters of allochtone vrouwen. Ook als de officiële doelgroep een andere is (bijv. alle wijkbewoners), zal in de praktijk slechts een beperkte groep worden bereikt. Misschien wordt ook slechts een beperkte groep aangesproken via de door de organisatie verspreide folders, affiches enzovoort. Ook als jij veel meer categorieën mensen zou willen helpen, krijg je bij het werk in deze instelling te maken met de feitelijke doelgroep. Bijvoorbeeld: een instelling die allochtone vrouwen helpt met taalcursussen is officieel bedoeld voor alle allochtone vrouwen, maar bereikt in de praktijk alleen, of voornamelijk, Turkse vrouwen en heeft de taalcursus daar nu volledig op toegespitst. Het kan dus van belang zijn te bekijken welke doelgroep de instelling feitelijk bereikt.

71 3.7 · Feitelijke doelen

Casus jeugdkliniek     |         |

In de kliniek van Cora ligt de nadruk op het werken met jeugdigen met psychiatrische problemen. Dat zijn jongeren tot achttien jaar. In de praktijk zijn dat vooral jongeren met een depressie; daarin is de kliniek gespecialiseerd. Omdat depressies kunnen overgaan in schizofrenie als de jongeren volwassen worden, begeleidt de kliniek als experiment ook een aantal oud-cliënten, om te kijken of langdurende hulpverlening door dezelfde professionals hier succes kan hebben. Dat is dus een (kleine) verschuiving van doelgroep.

3.7.2

Werkwijzen

Wat wordt met de klanten gedaan? Je kunt een onderscheid maken tussen verschillende vormen van hulpverlening. Een paar voorbeelden: 4 informatie; 4 advies en voorlichting; 4 doorverwijzen naar andere instanties die beter geschikt zijn om de problemen aan te pakken; 4 concrete dienstverlening; 4 psychosociale hulpverlening; 4 eerste opvang bij een crisis; 4 belangenbehartiging tegenover andere instanties; 4 therapie; 4 verzorging thuis of in een tehuis; 4 medisch advies, medische zorg. Het kan zijn dat het hulpaanbod officieel niet of nauwelijks is omschreven, of in zulke algemene termen dat er van alles onder kan vallen. In de praktijk beperkt een instelling zich meestal tot bepaalde activiteiten, zoals uitsluitend voorlichting of vooral psychosociale hulpverlening. Het doel is dan feitelijk om aan deze bepaalde doelgroep deze beperkte vorm van hulp te bieden. Ook als jij een veel breder scala van hulpmethoden in je mars hebt, ga jij je beperken tot de feitelijke doelen van de organisatie. 3.7.3

Resultaten

Een organisatie die anderen wil helpen, streeft bepaalde uitkomsten na. De situatie van de klant moet na het hulpverleningsproces anders zijn dan daarvoor. Er moet resultaat zijn geboekt. Worden de beoogde doelen daadwerkelijk bereikt? Dit slaat dus op de feedback die de organisatie binnenkrijgt.

3

72

3

Hoofdstuk 3 · De doelen van instellingen

Het doel kan wel zijn ‘mensen helpen’, maar belangrijk is waar dit helpen in concreto uit bestaat. Is het voldoende dat een klant die schulden heeft, zich bewust wordt van zijn probleem? Of moet deze klant zijn bestedingspatroon aanpassen? Of is de instelling pas tevreden als alle schulden volledig en voorgoed zijn verdwenen? Aan de bereikte resultaten kun je afmeten wat de werkelijke doelen zijn. Dan blijkt of met ‘hulpverlening bij schulden’ wordt bedoeld dat er een bewustwordingsproces op gang wordt gebracht, of dat de schulden daadwerkelijk worden weggewerkt. 3.8

Jouw motieven en doelen

Waarom verbinden mensen zich aan een organisatie? Soms heb je helemaal geen keus. Je werd als kind naar school gestuurd, of je dat nu leuk vond of niet. Als je het wel leuk vond, was dat mooi meegenomen. Vond je het niet leuk, dan moest je er toch heen, want dat was voor je eigen bestwil! Leren is goed voor ‘later’, voor je werk, je carrière. Want de samenleving verlangt dat je een productieve bijdrage levert aan de maatschappij, dus dat je gaat werken om de kost te verdienen. Kennelijk ben je het daarmee eens, want je studeert nu voor een beroep. Maar waarom werken mensen eigenlijk? Alleen omdat ze er geld mee verdienen? Of ook omdat ze het leuk vinden? Of zijn er nog andere motieven? Persoonlijk motief Een persoonlijk motief is een persoonlijke drijfveer ofwel reden om iets te doen.

Een dergelijke drijfveer kan onbewust bestaan. Hebzucht, jaloezie, eerzucht enzovoort zijn beruchte drijfveren in romans. Er zijn ook sympathiekere drijfveren zoals menslievendheid en behoefte aan liefde en contact. Vanuit de drijfveren worden doelen nagestreefd, situaties die je wilt bereiken, zoals een diploma, werk of een vriendenkring. > Wat zijn jouw persoonlijke drijfveren of motieven, jouw persoonlijke doelen om te kiezen voor deze opleiding, voor dit beroep, voor deze stage- of werkinstelling? Heb je daar al eens diep over nagedacht? > Wat zijn jouw persoonlijke doelen in je stage en in hoeverre zijn die te verenigen met de doelen van de instelling? .Figuur 3.4 toont de mogelijke overlap van persoonlijke doelen en de doelen van

de organisatie. Als jouw doelen nergens samenvallen met die van de organisatie, dan zit je verkeerd. Vallen ze helemaal samen, dan kun je je afvragen of dat een wenselijke situatie is. Een zekere spanning tussen jouw doelen en die van de organisatie lijkt onvermijdelijk en is wellicht ook nuttig: dan blijven beide partijen kritisch naar elkaar kijken!

73 3.8 · Jouw motieven en doelen

. Figuur 3.4  Persoonlijke doelen en doelen van de organisatie

Begrippen decentralisatie – overhevelen van taken van een hoger orgaan naar een lager orgaan; in het publieke domein van het rijk naar de gemeente doel – een situatie die wordt nagestreefd externe doelen van een organisatie – doelen die buiten de eigen organisatie zijn gelegen interne doelen van een organisatie – doelen die gericht zijn op de toestand of toekomst van de organisatie zelf of onderdelen daarvan officiële doelen van een organisatie – de in de statuten vastgelegde doelen van de organisatie missie – een korte formulering van de bestaansredenen van een organisatie corporate identity – een herkenbaar, samenhangend beeld van de doelen, visie en werkwijze van een bedrijf brand identity – een vertaling van de corporate identity in een herkenbaar merk hoofddoelstelling van een organisatie – de doelstelling die de organisatie zelf als haar belangrijkste doelstelling beschouwt, zoals neergelegd in de statuten en de missie ingebouwde hulp- of dienstverlening – het onderbrengen van deze werkzaamheden in een organisatie die een andere hoofddoelstelling heeft dan hulp- of dienstverlening feitelijke doelen van een organisatie – de doelen die blijken uit wat de organisatie feitelijk doet, welke doelgroepen zij bereikt, welke werkwijzen zij gebruikt en welke resultaten zij boekt persoonlijk motief – een persoonlijke drijfveer ofwel reden om iets te doen

3

74

Hoofdstuk 3 · De doelen van instellingen

Verbanden

3

4 De doelen van een organisatie worden bepaald door een groot aantal beïnvloeders. 4 De leden van een organisatie nemen hun eigen doelen mee in de organisatie. 4 De feitelijke doelen kunnen worden afgeleid van de gekozen doelgroepen, de gekozen werkwijze en de nagestreefde resultaten. 4 De doelen van de leden van een organisatie kunnen de organisatiedoelen bevorderen of belemmeren. 4 Financiers van een instelling hebben er belang bij greep te houden op de kosten en daarmee op de doelen en werkwijze van die instelling.

Checklist 1. Ken je de doelen van jouw organisatie? 2. Weet je hoe de missie van jouw instelling luidt? 3. Weet je wie deze doelen heeft bepaald? 4. Ken je de doelen van de decentralisatie van het zorg- en welzijnsbeleid? 5. Herken je de identity en brand van jouw stage-instelling? 6. Zijn de officiële doelen gelijk aan de feitelijke doelen? 7. Hebben de medewerkers invloed op de doelen en het beleid van de organisatie? 8. Hebben de klanten invloed op de doelen en het beleid? 9. Zie je in deze instelling mogelijke belangenconflicten? 10. Ken je jouw motieven om je aan deze organisatie te verbinden? 11. Heb je er een duidelijk beeld van waar jouw persoonlijke doelstellingen onverenigbaar zijn met de doelen van de organisatie? NB: Als je nog geen stage loopt kun je deze vragen ook toepassen op een organisatie die je kent, bijvoorbeeld de school waar je studeert.

75

Organisatiestructuren Samenvatting Dit hoofdstuk beschrijft de manieren waarop binnen een organisatie de taken van de medewerkers worden afgestemd op elkaar en op de doelen. Daartoe worden taken toebedeeld aan medewerkers, die een bepaalde functie voor de organisatie vervullen, bijvoorbeeld leiding geven, coördineren, ondersteunen, uitvoeren van werkzaamheden. De functies zijn gebundeld in afdelingen en teams. Afhankelijk van de omvang en cultuur van de organisatie en de mate van zelfstandigheid van medewerkers zijn organisaties horizontaal (‘plat’) of verticaal (‘hiërarchisch’). De communicatie tussen afdelingen en functionarissen gebeurt door leidinggevenden (opdrachten: lijnstructuur) en door ondersteunende medewerkers (adviezen: functionele- of stafstructuur). Om de buitenwereld goed te bedienen zijn afdelingen gericht op markten, gebieden, producten of werksoort (functies). Grote organisaties zijn vaak opgesplitst in zelfstandige eenheden. Om in complexe organisaties samenwerking tussen delen van afdelingen te creëren, wordt een matrix of een projectgroep geformeerd. Dit hoofdstuk laat je tal van structuren zien; elke variant met voor- en nadelen.

4.1 Kenmerken van een structuur – 77 4.2 Taakverdeling in de organisatie – 78 4.3 De organisatiestructuur – 79 4.3.1 Functies – 79 4.3.2 Afdelingen en teams – 80

4.4 De leiding – 81 4.5 De horizontale of platte organisatie – 82 4.6 De verticale of lijnorganisatie – 85

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6_4

4

4.7 De functionele of stafstructuur – 87 4.8 De lijn-stafstructuur – 88 4.9 Divisies: blokken-, cluster- of kolommenstructuur (F, P, G, M) – 90 4.10 Horizontale en verticale dwarsverbanden – 92 4.10.1 De matrix – 92 4.10.2 De zuivere projectgroep of ‘taskforce’ – 95

4.11 De organisatiestructuur volgens Mintzberg – 98 4.12 De professionele organisatie – 100 4.13 Het organisatieschema of ‘organogram’ – 101 4.14 Formeel en informeel – 102

77 4.1 · Kenmerken van een structuur

4

Casus Anil     |         |

Anil werkt al tien jaar als verpleegkundige in een groot academisch ziekenhuis. Hij heeft op verschillende afdelingen gewerkt. Nu is hij hoofd van de afdeling Spoedeisende Hulp. Anil vindt dit leuk en afwisselend werk: afhankelijk van de problemen van de patiënten verwijst hij hen door voor een specialistischer behandeling. Daardoor heeft hij contact met veel verschillende afdelingen. Soms is het werk spannend: er zijn patiënten die nog meer spoed eisen dan het ziekenhuis kan bieden en Anil daarop aanspreken, soms op hardhandige wijze. Anil overweegt of hij zal proberen door te groeien naar nurse practitioner; dan is hij te vergelijken met een zaalarts die de status van patiënten controleert en zo nodig de behandeling aanpast. Als hoofd van de afdeling Spoedeisende Hulp doet Anil ook avond- en nachtdiensten. Als nurse practitioner zal hij alleen overdag werken. Dat is voor Anil ook een overweging nu hij een gezin heeft.

4.1

Kenmerken van een structuur Structuur Een structuur is een min of meer vaste relatie tussen onderdelen.

Denk aan de structuur van een atoom, waarin de elektronen in vaste banen om een kern cirkelen, of aan de structuur van het menselijk lichaam, met de plaats en functie van botten, spieren en organen. In een organisatie hebben we ook te maken met de plaats en functie van onderdelen. In iedere specifieke organisatie kan dat op een eigen manier zijn ingevuld, maar er zijn wel gemeenschappelijke structuurkenmerken in elke organisatie. Het gaat immers altijd om het samenwerken van mensen om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Dat gebeurt door taakverdeling, groepering van taken in functies en van functies in afdelingen. Tussen die onderdelen is communicatie nodig en de onderdelen moeten worden aangestuurd. De structuur van een organisatie is dus een manier om de throughput, ofwel transformatie van input naar output, mogelijk te maken; ze verbindt mensen en middelen en zet ze in beweging. Een organisatie kan op allerlei manieren worden gestructureerd, ofwel vorm worden gegeven. Dat wordt in dit hoofdstuk duidelijk. De structuur volgt uit de functie, dus het doel van de organisatie, zoals ook de vorm van een voorwerp of apparaat afhankelijk is van de functie: een soepbord is holler dan een ontbijtbordje, een sportwagen gestroomlijnder dan een vrachtwagen, een strijdorganisatie strakker georganiseerd dan een debatingclub. Kort gezegd: vorm volgt functie. In 7 H. 3 werd duidelijk dat de nagestreefde doelen van een organisatie het resultaat zijn van een krachtenspel waarin tal van belanghebbenden een rol spelen; bestuur en directie van een instelling spelen in op de wensen van klanten en samenleving en houden rekening met de dwingende regels van de overheid.

vorm volgt functie

78

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

Hoewel de gemeenteraad het hoogste orgaan is in het bestuur van een gemeente, wil dat niet zeggen dat de raadsleden veel te zeggen hebben over de vraag wie in hun gemeente de zorgtaken gaan uitvoeren. Om krachten te bundelen vormen kleinere gemeenten binnen een regio vaak een samenwerkingsverband dat geld krijgt voor de zorgtaken op basis van het beleid wat deze gemeenten voorstaan. Daarmee is de besluitvorming rond de gedecentraliseerde zorg weer boven de gemeenten uitgetild. Bovendien is regionalisering nodig omdat veel instellingen zo groot geworden zijn, daartoe uitgenodigd door rijksbeleid in het verleden, dat zij op regionale schaal, en sommige zelfs in vele provincies of in het hele land werken.

4

Gemeenteraden buitenspel bij inkoop zorg Regionale samenwerking botst met lokale democratie Gemeenteraden staan naar eigen zeggen buitenspel bij de inkoop van thuiszorg, jeugdzorg en de sociale werkvoorziening. Nederlandse gemeenten bundelen hun krachten om de nieuwe zorgtaken regionaal te organiseren. Raadsleden zeggen nauwelijks tot geen invloed te hebben op de afspraken die hun wethouders in de regio maken. (…) De decentralisatie moet de kosten terugdringen, de burger invloed geven op de organisatie van de zorg en leiden tot maatwerk op lokaal niveau. Die beoogde schaalverkleining komt niet tot stand, doordat gemeenten gezamenlijk inkopen. De stem van de burger wordt gesmoord in technocratisch regionaal overleg, zeggen de raadsleden. (De Volkskrant, 15 januari 2015)

Al zo’n honderd jaar geleden zijn er studies verschenen naar organisatievormen. Max Weber en later Peter Blau bogen zich over bureaucratieën, Frederick Taylor, Henri Fayol en velen na hen keken naar productiebedrijven. Tot in onze tijd zoeken organisatiedeskundigen naar efficiëntere, flexibeler en slimmere organisatievormen (zie 7 H. 13). In dit hoofdstuk passeren allerlei varianten de revue. 4.2

takenpakket

Taakverdeling in de organisatie

In een jonge, kleine organisatie kun je het werk samen doen, zonder vaste taakverdeling. In een grotere organisatie lukt dat niet meer. Dan moet helder zijn wie voor wat verantwoordelijk is. In de loop van de tijd is het aantal medewerkers in welzijnsorganisaties sterk uitgebreid. Door taakverdeling is er een zekere gelaagdheid ontstaan in de organisatie van bestuurders, leidinggevenden, regelaars, hulpverleners en dienstverleners. Dit betekent dat elke medewerker een eigen takenpakket heeft, dat elke medewerker een bepaalde functie in het geheel heeft en dat samenhangende functies een plaats hebben in een afdeling. Een afdeling kan ook een dienst heten. Voorbeelden van een taak zijn: intake doen, huisbezoek afleggen, administratie bijhouden. Voorbeelden van een functie zijn: baliemedewerker, operatieassistente, afdelingschef. Voorbeelden van een afdeling zijn: afdeling Thuiszorg, afdeling Administratie, financiële dienst, afdeling Utrecht-Noord.

79 4.3 · De organisatiestructuur

4

Casus Anil     |         |

Verpleegkundige Anil werkt nu op de afdeling Spoedeisende Hulp. Daarvoor was hij een paar jaar operatieassistent bij cardiologie. Behalve de geplande operaties had hij daar regelmatig te maken met spoedeisende hulp; dan bracht de ambulance, soms midden in de nacht, een hartpatiënt binnen. Misschien is hij over een dik jaar terug op cardiologie, dan als nurse practitioner. En dan nog heeft Anil maar een klein deel van alle afdelingen en werkwijzen in het ziekenhuis gezien.

> Wat behoort precies tot jouw taken binnen de instelling? Welke taken vallen er expliciet buiten?

4.3

De organisatiestructuur

4.3.1

Functies

De moderne welzijnsorganisatie kenmerkt zich dus, zoals elke grotere organisatie, door een differentiatie van functies en een systeem van afstemming van de verschillende werkzaamheden.

differentiatie

Functie Een functie is het type bijdrage dat wordt geleverd aan het doel van de organisatie.

Om het doel van de organisatie te bereiken dienen verschillende functies te worden uitgevoerd, zoals leidinggeven, coördineren, ondersteunen en uitvoeren van werkzaamheden. Als de organisatie haar zaakjes goed heeft geregeld, bestaat er voor elke functie een functiebeschrijving. Daarin staan de volgende zaken beschreven: 4 de bijdrage aan de doelen van de organisatie; 4 de plaats in de organisatie; 4 de functienaam; 4 de taakgebieden; 4 de bevoegdheden (om taken uit te voeren, opdrachten te geven enz.); 4 de relaties met andere functionarissen en organen in de organisatie; 4 de minimumkwaliteitseisen waaraan de functionaris moet voldoen (zoals opleiding); 4 het niveau van de functie, vertaald in salarisniveau (salarisschaal); 4 aan wie eventueel leiding wordt gegeven; 4 van wie de functionaris leiding ontvangt; 4 aan welk overleg wordt deelgenomen (en de status van dat overleg). Kern van een functie is dat de functionaris de opdracht heeft bepaalde taken uit te voeren.

functiebeschrijving

80

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

Taak Een taak is het geheel van werkzaamheden dat bij een functie hoort.

De verschillende functies grijpen als tandwielen van een ouderwetse klok in elkaar. Als dat goed gebeurt, loopt de klok op tijd!

4

Alles wat mis kon gaan, ging ook faliekant mis Vandaag verschijnt het rapport van de commissie die de ondergang van mbo-instelling Amarantis onderzocht. Iedereen faalde: bestuurders, ministerie, accountants. (…) In de jaren '90 kregen besturen van scholen meer macht. Personeel en studenten werden op afstand gehouden– dan kon het bestuur lekker door. Bij Amarantis ging de school ten onder, terwijl het bestuur zich zou hebben verrijkt. (NRC Handelsblad, 3-4 dec. 2012)

> Welke functies herken je binnen jouw instelling?

4.3.2

Afdelingen en teams

Overeenkomstige functies zijn gebundeld in afdelingen, zoals een managementteam van coördinatoren, een afdeling of team van uitvoerende werkers, een afdeling Personeel voor personele zaken, een afdeling Financiën voor het beheren van de geldstroom en een afdeling Administratie voor het type- en archiefwerk. Een afdeling van overeenkomstige functies kan nog weer verder worden opgedeeld in subafdelingen, bijvoorbeeld team 1 en team 2, of naar geografisch gebied, wijk 1 en wijk 2. Afdeling Een afdeling is een bundeling van bij elkaar passende functies.

Team Een team is een groep functionarissen binnen een afdeling die gezamenlijk de taken van de afdeling verrichten.

De reden voor samenvoeging of opsplitsing is meestal de omvang: wil een team voldoende onderling contact hebben om te kunnen samenwerken, en wil er voldoende contact mogelijk zijn tussen een leidinggevende en zijn team, dan moet het team niet te groot zijn. Wordt het team in de loop van de tijd groter, dan wordt het opgesplitst in aparte teams of onderafdelingen. In het welzijnswerk telt een werkbaar team tussen de vijf en tien medewerkers.

81 4.4 · De leiding

4

De buschauffeur als manager

De functionarissen en afdelingen staan in contact met elkaar om de werkzaamheden op elkaar te kunnen afstemmen. Daarvoor is communicatie nodig die het karakter van informatie, maar ook de vorm van opdrachten, kan hebben. 4.4

De leiding

Om een organisatie aan te sturen is er leiding nodig. Elke instelling heeft een bestuur dat de eindverantwoordelijkheid draagt voor de organisatie.

eindverantwoordelijkheid

Bestuur Het bestuur is de groep functionarissen die de organisatie in rechte vertegenwoordigt en daarmee eindverantwoordelijk is voor wat de organisatie doet.

Het bestuur stuurt op afstand en controleert de directie. Het woord ‘besturen’ is in de organisatieleer overdrachtelijk bedoeld: het stuur in handen hebben. Wie letterlijk het stuur in handen heeft, of dat nu op de fiets is of in een auto, is verantwoordelijk voor het voertuig en de inzittenden. In een vereniging worden de bestuursleden gekozen uit en door de leden; uiteraard moeten de bestuursleden zich eerst kandidaat hebben gesteld. In een stichting worden bestuursleden aangezocht door de oorspronkelijke oprichters van die stichting of worden zij benoemd door het zittende bestuur; dit heet coöptatie. Over het algemeen zijn de bestuurders van een stichting personen met een bepaalde maatschappelijke positie, ambitie en betrokkenheid bij het werk van

coöptatie

82

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

de instelling. Op grond van bestuurlijke ervaring worden zij gevraagd voor het bestuur. Het bestuur houdt zich niet bezig met de dagelijkse gang van zaken in de instelling. Daarvoor is een directie aangesteld, die leiding geeft aan alle processen in de organisatie. Dit kan een meerhoofdige directie zijn met een taakverdeling, zoals algemene leiding, personeel en financiën. Directie De directie is de hoogste dagelijkse leiding van een organisatie.

4

Leidinggeven Leidinggeven is het aansturen van de medewerkers in de organisatie.

CEO

De hoogste leiding van een groot bedrijf wordt vaak CEO genoemd: Chief Executive Officer. De dagelijkse leiding over afdelingen is meestal in handen van een coördinator: een beroepskracht die zich minder met het uitvoerende werk en meer met organisatorische zaken bezighoudt. Afdelingshoofd of coördinator Een afdelingshoofd of coördinator is de dagelijkse leiding van een afdeling. Casus Anil     |         |

Anil heeft de leiding over de afdeling Spoedeisende Hulp als hij werkt. Alle andere uren van de dag heeft een collega die functie. In die functie is Anil verantwoordelijk voor de behandeling of doorverwijzing van patiënten. Hij bepaalt de urgentie, dus de volgorde van behandeling. Bij twijfel vraagt hij het oordeel van de dienstdoende arts.

> Ken je de leidinggevenden binnen jouw instelling en weet je waarvoor zij precies verantwoordelijk zijn?

4.5 overleg

De horizontale of platte organisatie

Er zijn organisaties waarin nauwelijks of geen gelaagdheid bestaat. Er is een aantal functionarissen of afdelingen op gelijk niveau waartussen overleg plaatsvindt om de werkzaamheden te coördineren. Beslissingen worden gezamenlijk genomen in teamvergaderingen of in een medewerkersvergadering. Kenmerk van een platte organisatie is dat er overleg, dus communicatie is tussen alle betrokken medewerkers. De structuur is eenvoudig en dus overzichtelijk. Eeuwenlang hebben idealistisch ingestelde mensen dergelijke arbeidsorganisaties opgericht en in stand gehouden. Zij wilden geen verschil tussen bazen en knechten, en probeerden bedrijven te runnen op grond van gelijkwaardige samenwerking. Er

83 4.5 · De horizontale of platte organisatie

4

hebben vele duizenden van dergelijke coöperatieve verbanden bestaan, kortere of langere tijd, in vele landen van de wereld. In Nederland is een bekend voorbeeld de kolonie Walden, waarvan de schrijver/arts Frederik van Eeden de inspirator was. Ook nu bestaan er nog coöperatieve bedrijven. (Zie voor de geschiedenis van coöperaties in Nederland: Becker en Frieswijk 1976.)

Een eenvoudige structuur

Een economie voor en met elkaar De behoefte aan de menselijke maat is de motor achter de wederopstanding van de coöperatie. Dat kan leiden tot een stabielere economie, waarin niet kapitaal, maar de behoeften van gewone mensen centraal staan. Door Dewi Gigengack en Marco Visscher Werken in de ouderenzorg is niet voor watjes. Vanwege de strakke schema’s is het flink aanpoten voor een bescheiden loon. In 2006, een tijd dat veel thuiszorgbedrijven en zorginstellingen failliet gingen vanwege de moordende concurrentie, vonden een aantal mensen dat de zorg ook anders kon worden georganiseerd. Zij richtten een coöperatie op, Zorg&Co. De keuze voor die bedrijfsvorm was bewust. Eerder waren bij dit soort organisaties de financieel gezonde delen in een bv gestopt en de onrendabele delen in een stichting. Dat ging niet altijd goed. Bij een faillissement, stelt directeur Peter Geilen cynisch vast, 'ging het bestuur met een dik gevulde portemonnee naar huis, moest het personeel naar een uitzendbureau en zat de cliënt zonder zorg.' Geilen, zelf jurist, leek het onnodig dat zowel de mensen die de zorg ontvangen als verlenen afhankelijk zijn van een derde partij. Bij Zorg&Co zijn zorgverleners zelfstandig en maken ze zelf afspraken met hun cliënten. (…) (Ode, voor intelligente optimisten; speciale kwartaalbijlage bij NRC Handelsblad, 15 dec. 2012)

84

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

4 . Figuur 4.1  Horizontale structuur

gelijkheid

Dergelijke horizontale of ‘platte’ organisaties veronderstellen een grote mate van feitelijke gelijkheid tussen de medewerkers. De medewerkers moeten het productieproces van begin tot eind kunnen overzien om geen uitvoerend deelradertje te worden in het hele apparaat. Horizontale of platte organisatie Een horizontale of platte organisatie is een organisatie met weinig of geen leidinggevenden.

In sommige typen organisaties is aan die voorwaarde gemakkelijker te voldoen dan in andere. In organisaties waarin uitsluitend of vooral hooggeschoolde professionals werken, is een horizontale structuur beter te realiseren dan in een bedrijf waarin een verregaande vorm van arbeidsverdeling is toegepast. Vooral lopendebandwerk en zeer complexe werkzaamheden vereisen meer sturing van bovenaf. Echter, welzijnswerkers, die de eigenwaarde en zelfstandigheid van elk individu als uitgangspunt hebben voor hun handelen, voelen zich erg aangetrokken tot democratische, horizontale organisaties. In hun ogen is de welzijnswerknemer niet een willoos radertje in een machine, maar een compleet mens met eigen wensen en ideeën. Omdat zij tevens hooggeschoold zijn, hebben ze weinig sturing nodig op de inhoud van hun werk. Zij bewegen zich graag als zelfstandige individuen door de organisatie. Vooral in jonge welzijnsorganisaties is nogal eens een sterk idealisme aanwezig. De medewerkers willen alles samen beslissen en doen. ‘Leiding’ en ‘gezag’ beschouwen zij vaak als vieze woorden. In . fig. 4.1 is de horizontale structuur weergegeven. De communicatie vindt plaats tussen functionarissen op gelijk niveau. Zij geven geen bevelen door, maar overleggen op democratische wijze over het werk. Alleen in zeer kleine organisaties kunnen medewerkers op deze voet van gelijkheid met elkaar omgaan. Besluitvorming kan vertraagd worden door veel overleg. Voordelen van een platte structuur zijn: 4 grote mate van motivatie bij de medewerkers; 4 iedereen kan een gelijke inbreng hebben: ieders mening telt; 4 er zijn geen gezagsproblemen.

85 4.6 · De verticale of lijnorganisatie

4

Nadelen van een platte structuur zijn: 4 de communicatie vergt veel tijd; 4 de besluitvaardigheid is gering; 4 er bestaat het risico dat niemand zich verantwoordelijk voelt voor wat er gebeurt: als iedereen verantwoordelijk is, is niemand (eind)verantwoordelijk. 4.6

De verticale of lijnorganisatie

In organisaties kan een gezagsverhouding bestaan: de lagere functionaris moet doen wat de hogere zegt. Het is dus een bevelstructuur. De communicatie bestaat uit opdrachten tot uitvoering van taken en controle op deze uitvoering. Kenmerk van de verticale organisatie is dus dat er informatie in de vorm van opdrachten of bevelen van boven naar beneden wordt doorgegeven, en dat er in omgekeerde richting informatie gaat die de top laat zien wat het effect is van de uitvoering van die opdrachten of bevelen.

gezagsverhouding

Verticale of lijnorganisatie Een verticale of lijnorganisatie is een organisatievorm waarin boven elke functionaris, team en afdeling een leidinggevende staat.

Het duidelijkste voorbeeld van een dergelijke organisatiestructuur is het leger, waarin de officieren, in allerlei rangen, van hoog naar laag, bevelen doorgeven aan de soldaten. In een welzijnsorganisatie is de hiërarchieke lijn: bestuur – directie – coördinatoren (of hoofden en ondersteunende diensten) – uitvoerenden. Het bestuur stelt het beleid op hoofdlijnen vast. De directeur heeft de dagelijkse leiding over de organisatie om dit beleid uit te voeren en bepaalt met de coördinatoren de te nemen stappen. De coördinatoren geven de uitvoerenden aanwijzingen om hun taak te vervullen. De ondersteunende diensten, zoals administratie en secretariaat, staan meestal onder directe leiding van de directeur. Casus Anil     |         |

In het academisch ziekenhuis waar Anil werkt, heerst een duidelijke hiërarchie: hij is hoofd van de afdeling Spoedeisende Hulp, maar boven hem staat een arts, zij het op afstand. De verpleegkundigen die ook op de afdeling Spoedeisende Hulp werken, voeren behandelingen uit nadat Anil heeft beslist welke patiënt aan de beurt is voor welke behandeling.

Differentiatie in het leidinggeven leidt tot het ontstaan van ‘lagen’ in de organisatie; van machtige en minder machtige functionarissen en afdelingen; van directeuren, onderdirecteuren, hoofden, subhoofden, chefs en onderchefs. Hun titels kunnen sterk uiteenlopen. Er kunnen tal van ‘directeuren’ rondlopen of ‘coördinatoren’ die in functienaam allemaal gelijk zijn, maar die zowel formeel als feitelijk een ongelijke machtspositie hebben.

differentiatie

86

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

4

. Figuur 4.2 Lijnstructuur

In . fig. 4.2 is de lijnstructuur weergegeven. Alle communicatie loopt van boven naar beneden (opdrachten) en van beneden naar boven (informatie over het werk). Het voordeel van de lijnstructuur is dat exact duidelijk is wie van wie bevelen, opdrachten, aanwijzingen of verzoeken krijgt, afhankelijk van de termen waarin je de gezagsverhoudingen wilt gieten. Anders gezegd: iedereen heeft één baas. Er kunnen geen tegenstrijdige opdrachten worden gegeven. Er kan daarom snel worden beslist. Een nadeel is dat de besluitvorming erg afhankelijk is van de kwaliteit van de verschillende lijnfunctionarissen in de hiërarchie. Eén zwakke schakel in het geheel, iemand met onvoldoende capaciteiten, verstoort het werk van de organisatie. Het is wel mogelijk dat per laag gelijkwaardigheid bestaat. Chefs staan als gelijken ten opzichte van elkaar. Ook lager in de hiërarchie zie je gelijksoortige divisies of afdelingen (team A, B, C enz., of wijkbureau X, Y, Z). Voordelen van een lijnstructuur zijn: 4 er is een duidelijke aansturing (één baas, en baas boven baas); 4 er zijn weinig coördinatieproblemen; 4 de besluitvaardigheid is groot.

87 4.7 · De functionele of stafstructuur

4

Nadelen van een lijnstructuur zijn: 4 door miscommunicatie in de lijn kunnen opdrachten verkeerd worden begrepen, doorgegeven of uitgevoerd; 4 het gebruik van specialisten is niet (goed) mogelijk omdat de besluitvaardigheid dan afneemt; 4 het gevaar bestaat (bij een autoritaire stijl van leidinggeven) dat gekozen wordt voor zwakke ondergeschikten die niet tegenspreken; 4 risico van een lage motivatie onder de medewerkers. > Is jouw instelling meer horizontaal of meer verticaal georganiseerd?

4.7

De functionele of stafstructuur

In de functionele organisatiestructuur is de activiteit van de organisatie opgesplitst in een aantal aandachtspunten. Te denken valt aan personele zaken, financiën, kwaliteitszorg en huisvesting. Voor elk deelaspect is een directeur aangesteld. Elke uitvoerende heeft dan te maken met vele bazen. Als het over zijn aanstelling gaat, heeft hij te maken met de directeur personeel, gaat het over uitvoerend werk dan met de directeur zorgactiviteiten enzovoort. Functionele of stafstructuur De functionele of stafstructuur is een organisatievorm waarin voor elke functie in de organisatie een afdeling met afdelingshoofd aanwezig is.

In . fig. 4.3 is de functionele structuur weergegeven. De communicatielijnen lopen van elke directeur naar elke medewerker. De functionele organisatiestructuur behoort tot de klassieke bedrijfsstructuren: bazen met elk hun eigen aandachtsterrein geven leiding aan het personeel. Bij F.W. Taylor (1856–1915, zie ook 7 par. 13.4.1) zien we zelfs een ‘achtbazenstelsel.’ Vanwege de onduidelijkheid over wie het nu eigenlijk echt voor het zeggen had, is later door H. Fayol (1841–1925, zie ook 7 par. 13.4.2) gepleit voor eenhoofdig leiderschap. Daar vloeide de lijnorganisatie uit voort. Het belangrijkste kenmerk van de stafstructuur is dus dat iedereen evenveel bazen heeft als er afzonderlijke facetten (specialiteiten) van het werk zijn. Voordelen van een stafstructuur zijn: 4 het is goed mogelijk specialisten te gebruiken; 4 de aanwezige capaciteiten worden goed benut; 4 er is minder gevaar dat er zwakke ondergeschikten worden geselecteerd. Nadelen van een stafstructuur zijn: 4 er is sprake van onduidelijke beleidslijnen en aansturing, want wie is nu eigenlijk mijn baas? 4 er kunnen daardoor grote coördinatieproblemen optreden; 4 er is sprake van een geringe besluitvaardigheid (door te veel overleg tussen verschillende bazen).

communicatielijnen

88

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

4

. Figuur 4.3  Functionele structuur

> Onderzoek de structuur van een grote organisatie zoals een gemeente of ziekenhuis. Let vooral op de lijnstructuur. Welke functionarissen hebben zeggenschap over anderen?

4.8 deskundigheid

De lijn-stafstructuur

Omdat geen enkele leidinggevende van alle markten thuis kan zijn, worden veelal specialisten ingeschakeld om deelproblemen te analyseren en oplossingen aan te reiken. Dit zijn de ‘stafleden’. Een staflid of -afdeling heeft geen leidinggevende bevoegdheden. De communicatie met andere functionarissen en afdelingen is informerend en adviserend. De staf heeft dus een ondersteunende taak, zoals het woord al aangeeft (staf = stok). De staf ontleent zijn positie aan zijn deskundigheid. Een voorbeeld is een psycholoog, verbonden aan een instelling voor maatschappelijk werk, die de maatschappelijk werkers adviseert over de behandeling van moeilijke gevallen. De staf zit altijd tamelijk hoog in de hiërarchie. De staf is niet uitvoerend bezig, maar zit daar dus boven. Feitelijk heeft de staf daarmee grote invloed op wat de uitvoerenden doen. Maar men heeft geen directe zeggenschap, via een dienstopdracht, over het uitvoerend personeel. Tenzij deze bevoegdheid tot zeggenschap aan hen gegeven is door het hoger management. Verwarrend is dat het uitvoerend personeel ook weleens als ‘staf ’ wordt aangeduid, omdat de organisatie uiteraard ook steunt op hún werk. De ‘staf van het ziekenhuis’ is dan het geheel van het medisch personeel.

89 4.8 · De lijn-stafstructuur

. Figuur 4.4 Stafafdelingen

Casus     |         |

Het academisch ziekenhuis waar Anil werkt, heeft een zeer complexe lijn-stafstructuur. Wat behandeling van patiënten betreft, staan de artsen/specialisten bovenaan in de hiërarchie. Zij sturen het werk van verpleegkundigen aan. Voor hun kennis steunen de artsen zwaar op onderzoeksafdelingen, die patiënten onderzoeken, maar ook onder leiding van hoogleraren en promovendi onderzoek uitvoeren en nieuwe behandelingen adviseren. Ook Anil maakt gebruik van onderzoeksgegevens, want om de werkwijze van zijn afdeling te versnellen zijn verschillende experimenten uitgevoerd over de communicatie met de patiënten en hun wachttijd of doorverwijzing.

Lijn-stafstructuur Een lijn-stafstructuur is een organisatievorm waarbij de leiding sterk leunt op deskundigen (de staf ) door wie de leiding zich laat adviseren.

In . fig. 4.4 is de plaats van een stafafdeling in de lijn aangegeven. De horizontale lijn geeft aan dat de staf alleen adviserende bevoegdheden heeft. De horizontale lijn van staf naar de verticale gezagslijn betekent, dat een staf de leidinggevende adviseert. Voordelen van een lijn-stafstructuur zijn: 4 Er vindt een alliantie plaats tussen de voordelen van de lijnstructuur en de stafstructuur. 4 Er zijn consequente beleids- en aansturingslijnen. 4 Er wordt gebruikgemaakt van specialisten. 4 De besluitvaardigheid van de organisatie is voldoende groot. 4 De coördinatieproblemen zijn acceptabel. Nadelen van een lijn-stafstructuur zijn: 4 Besluitvormingsprocessen nemen meer tijd in beslag, omdat in bepaalde gevallen de adviezen van de staffunctionaris afgewacht moeten worden. 4 Staffunctionarissen kunnen te veel invloed krijgen op de besluitvorming, waardoor onduidelijk wordt wie verantwoordelijk is voor de genomen besluiten.

4

90

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

4 De staffunctionaris kan op den duur ontevreden worden als zijn adviezen te vaak worden afgewezen. 4 Demotivatie van stafleden kan leiden tot conflicten en het onvoldoende benutten van de capaciteiten van de staf.

4

beslissingsbevoegde staffunctionaris

Uit organisatieonderzoek is gebleken dat een staffunctionaris vaak gedemotiveerd raakt als zijn adviezen te weinig worden opgevolgd en hij niet de bevoegdheid heeft om aan te sturen. Daar is een elegante oplossing voor bedacht: zo’n staffunctionaris krijgt op kleine deelterreinen binnen zijn vakgebied toch een aantal beslissingsbevoegdheden. Een voorbeeld is de staffunctionaris financiën die het recht heeft om de uitvoerende beroepskracht of de teamleider de opdracht te geven het afdelingskasboek via een bepaalde methode bij te houden en dit ook mag controleren. Daarmee wordt de staffunctionaris een functionele chef. Als er in een organisatie met dergelijke bevoegdheden voor staffunctionarissen wordt gewerkt, dan verandert de naam van het type organisatie. Deze wordt dan een ‘functionele lijn-staforganisatie’ genoemd. Functionele lijn-staforganisatie Een functionele lijn-staforganisatie is een organisatievorm waarin de lijnfunctionarissen zich laten bijstaan door staven die op deelterreinen leidinggevende bevoegdheden hebben. > Herken je elementen van de lijn-stafstructuur in jouw instelling?

4.9

divisiestructuur

F(unctionele)-structuur

P(roduct)-structuur

 ivisies: blokken-, cluster- of kolommenstructuur D (F, P, G, M)

De begrippen ‘blok’, ‘cluster’, ‘kolom’ en ‘divisie’ verwijzen naar eenzelfde organisatiestructuur. Wij noemen deze structuur de divisiestructuur of F-structuur. In de divisiestructuur is het werk van de organisatie ook in deelaspecten gescheiden, maar nu is rond elke organisatorische functie (F) of deelaspect één divisie of afdeling met medewerkers gevormd. Zo’n afdeling staat onder leiding van een divisiemanager of divisiedirecteur. In een verpleeghuis zie je naast elkaar onder andere afdelingen voor de functie Opname, de functie Verpleging en de functie Huishoudelijke dienst. Bij productiebedrijven bijvoorbeeld: een afdeling Inkoop grondstoffen, een afdeling Productie en een afdeling Verkoop. Omdat de functies in het productieproces hier het indelingscriterium zijn, heet dit ook wel een F(unctionele)-structuur . In . fig. 4.5 is deze ‘divisiestructuur’ weergegeven. De algemeen directeur geeft leiding aan drie divisiedirecteuren, die op hun beurt leidinggeven aan respectievelijk divisie 1, 2 en 3. Worden in deze drie divisies verschillende producten gemaakt of diensten verricht, dan heet dit een P(roduct)-structuur . Gezien de opbouw van dit type organisatie wordt hier ook wel van een ‘kolommenstructuur’ gesproken. Het zijn namelijk afzonderlijke kolommen naast elkaar.

91 4.9 · Divisies: blokken-, cluster- of kolommenstructuur (F, P, G, M)

4

. Figuur 4.5 Divisiestructuur . Tabel 4.1 Organisatiestructuren indeling volgens:

structuur:

bevelslijnen

lijn

advieslijnen

staf

fasen in productieproces

F

producten

P

geografische gebieden

G

markten

M

Er is ook een indeling naar regio mogelijk, zoals in een instelling voor maatschappelijk werk: team wijk (of gemeente) A, team wijk (of gemeente) B enzovoort. In dat geval wordt wel van een G(eografische)-structuur gesproken. Concentreert de indeling zich op deelmarkten, bijvoorbeeld afzonderlijke doelgroepen, dan heet het een M(arkt)-structuur . .Tabel 4.1 vat de nu besproken organisatiestructuren samen: lijn, staf, F, P, G en M.

G(eografische)-structuur M(arkt)-structuur

Divisiestructuur Een divisiestructuur is een opdeling van een grote organisatie in zelfstandige eenheden, naar functie (F), product (P), gebied (G) of markt (M).

De divisiestructuur bewijst al vele jaren lang haar nut in het bedrijfsleven. Philips kent bijvoorbeeld de divisie Verlichting en de divisie Medische apparatuur. Hoogovens/Corus/Tata Steel, DSM en Unilever kennen ook een divisiestructuur. Dit soort grote bedrijven bestaat bovendien uit vele ‘dochters’ onder de paraplu van het ‘moederconcern’. Het kunnen honderden bedrijven in de vorm van een bv zijn, elk met eigen producten op verschillende wereldmarkten, met een holding als eigenaar.

moederconcern

92

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

In een grote instelling voor jeugdhulpverlening krijg je dan bijvoorbeeld de volgende tamelijk zelfstandige eenheden: de divisie Ambulante jeugdhulpverlening, de divisie Pleegzorg en de divisie Orthopedagogische voorziening. De activiteiten zijn dus ondergebracht binnen afzonderlijke ‘divisies’, die een vrij grote mate van zelfstandigheid kennen. Met enige regelmaat moet verantwoording worden afgelegd aan de top van de organisatie. Dat is dan de centrale directie die boven de divisiemanagers staat. De divisies of units zijn zelf verantwoordelijk voor wat zij doen, zowel voor de omzet als voor de kosten.

4

Voordelen van een divisiestructuur zijn: 4 De pluspunten van een kleiner organisatieverband (de divisie zelf) worden gecombineerd met de pluspunten van het grote geheel. 4 Een divisie is in staat om sneller en beter in te spelen op veranderingen in de markt. 4 Een divisie kan gebruik blijven maken van de knowhow van de centrale stafdiensten op concernniveau. 4 Divisies die zelf verantwoordelijk zijn voor hun kosten en baten zullen zich meer inspannen om goed te blijven scoren dan wanneer hun baten weglekken naar het grotere concern of hun verliezen worden gedekt door het concern. 4 Een divisie kan een beroep blijven doen op mensen en middelen uit het gehele concern. 4 Het is gemakkelijk te beoordelen welke divisie winstgevend is en welke verlies maakt. Nadelen van een divisiestructuur zijn: 4 Er wordt niet optimaal gebruikgemaakt van de kennis en ervaring van andere divisies. 4 Divisiemedewerkers stellen algauw het divisiebelang boven het concernbelang. 4 Het instellen van eigen stafdiensten binnen divisies kan een te zware financiële druk betekenen op het gehele concern (omdat de totale overheadkosten van het concern dan te hoog worden). 4.10

Horizontale en verticale dwarsverbanden

4.10.1 De matrix

matrixstructuur

projectgroep

In een lijnstructuur bestaan verticale kolommen met eigen taken en lijnen, waardoor afstemming tussen de afzonderlijke kolommen alleen mogelijk is op een hoger niveau. Soms is dat niveau te hoog om snel en trefzeker de juiste oplossingen te vinden voor onvoorziene afstemmingsproblemen. Een oplossing die in dergelijke situaties kan worden gekozen is de matrixstructuur. Deze structuur komt vooral voor binnen divisiestructuren. Op het juiste niveau worden enkele functionarissen, die in verschillende afdelingen werken en hun eigen werk goed kunnen overzien, bij elkaar gezet. Er vindt dus een directe dwarsverbinding plaats tussen verschillende afdelingen die zijn geordend op een verticale lijn. Soms noemt men deze constructie een ‘project’ of ‘projectgroep’.

93 4.10 · Horizontale en verticale dwarsverbanden

Het kenmerk van de matrixstructuur is: dwars door de verticale structuren van de divisiestructuur worden nieuwe (semipermanente) horizontale structuren gevlochten. Daardoor is het mogelijk dat er effectievere en efficiëntere samenwerkingsverbanden ontstaan tussen medewerkers van verschillende divisies. Een probleem is echter de besluitvorming. De functionarissen in de projectgroep vallen onder verschillende chefs. Wie moet nu de beslissingen nemen? In een tijdelijke situatie is dit probleem oplosbaar door een project- of teamleider aan te wijzen, die de groep leidt en beslissingen kan nemen op het betreffende gebied. Deze chef moet voldoende bevoegdheden hebben om ook de chefs van de betrokken afdelingen te binden aan zijn besluiten. De matrixstructuur wordt vooral gekozen om afdelingen binnen organisaties permanent horizontaal met elkaar te verbinden. Matrix- of projectstructuur Een matrix- of projectstructuur is een organisatievorm waarin functionarissen uit verschillende afdelingen op specifieke taken samenwerken.

Voordelen van een matrixstructuur zijn: 4 De samenwerking en betrokkenheid tussen divisies worden vergroot. 4 Na beëindiging van een project blijven de nieuw opgedane kennis en ervaring aanwezig binnen het concern. 4 Er is een flexibele en doelgerichte inzet van specialismen. 4 Over het algemeen worden dergelijke projecten als belangrijke bedrijfsdoelen gezien (daardoor ontstaat veel interne bedrijfssteun en motivatie om eraan mee te werken). Nadelen van een matrixstructuur zijn: 4 Projectmedewerkers lopen het risico met twee bazen geconfronteerd te worden, namelijk de functionele baas en de projectbaas. Dat kan conflicten oproepen. 4 Een terugkeer naar de oude werkplek – bij beëindiging van het project – kan gecompliceerd liggen, omdat het de vraag is of iemand nog wel gemotiveerd kan functioneren in de oude functie. Iemand heeft zich immers verder ontwikkeld en is vaak het niveau van zijn oude functie ontstegen. 4 Het kan een probleem zijn om binnen het bedrijf een goede projectleider te vinden en een uitgebalanceerd team te formeren. 4 Het risico bestaat dat vaak dezelfden – zij hebben zich immers bewezen – worden gevraagd voor projectdeelname. Dat kan leiden tot overbelasting van die veelgevraagde personen. Dat op zichzelf kan weer leiden tot frustratie bij diegenen die daarvoor ook in aanmerking zouden kunnen komen, maar niet meer opgemerkt worden in de schittering die veroorzaakt wordt door degenen die zich al bewezen hebben.

4

94

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

4

Dwarsverbindingen

.Figuur 4.6 is een voorbeeld van een matrixstructuur. De medewerkers X, Y en Z

zitten in verschillende afdelingen en hebben dus ook verschillende chefs, maar ze maken deel uit van hetzelfde project (horizontaal weergegeven). Dit staat onder leiding van de projectleider. Een matrix bestaat uit kolommen en rijen. In . fig. 4.6 zijn de afdelingen de kolommen en is de projectgroep een rij.

95 4.10 · Horizontale en verticale dwarsverbanden

4

. Figuur 4.6 Matrix

Een voorbeeld van een vaste matrix     |         |

Ziekenhuis X heeft verschillende afdelingen voor verschillende ziekten en aandoeningen (keel/neus/oor (kno), hart en vaat, longen enz.). Bij elke patiënt is van belang: opname, behandeling, verzorging en registratie. Voor elke behandelafdeling is het absoluut noodzakelijk dat opname, behandeling, verzorging en registratie vlekkeloos gebeuren. Daarom vindt er per afdeling controle plaats op deze taken (lijn). Er is echter ook aandacht nodig voor een goed systeem van opname enzovoort voor elke zieke, ongeacht de aandoening. Daarom is er een chef opname, een chef verzorging en een chef registratie. Deze lijn snijdt dwars door de afdelingen heen, vandaar de naam ‘matrix’. De mensen die op de afdeling kno de opname doen, hebben dus in feite twee bazen: de chef kno en de chef opname. Hier kunnen conflicten ontstaan over de opnameregistratie: de wensen van de chef kno kunnen onverenigbaar zijn met de richtlijnen van de chef opname. In dat geval moet een hoger gezag de knoop doorhakken.

> In welke organisatie die jij kent, kom je een matrixstructuur tegen, bijvoorbeeld je school? Wie beslist in die situatie?

4.10.2 De zuivere projectgroep of ‘taskforce’

De matrixstructuur heeft een tamelijk permanent karakter. Natuurlijk zijn er ook samenwerkingsverbanden dwars door afdelingen heen die in de tijd zijn begrensd. Deze projectgroepen hebben een specifieke taak, zoals het oplossen van een voortwoekerend probleem, of het implementeren van een nieuwe werkwijze. Een voorbeeld is het onderwijsproject van een groep studenten. Soms heet een dergelijke

projectgroep

96

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

groep in een organisatie een ‘taskforce’. Voor deze taak worden deskundigen uit de hele organisatie bij elkaar gezocht. Zij kunnen dus uit verschillende afdelingen afkomstig zijn. Om de voortgang van het werk op de afdelingen niet te frustreren en kosten te besparen, worden niet meer medewerkers in het projectteam gezet dan strikt noodzakelijk is om het probleem op te lossen. Project of taskforce

4

Een project of taskforce is een tijdelijk samenwerkingsverband van medewerkers dat een specifiek doel binnen een gegeven tijd moet realiseren.

Voordelen van de projectstructuur: 4 Ze is toegespitst op een min of meer zelfstandig en afgebakend geheel van complexe activiteiten. 4 Het gaat om realisatie van een nieuw product of een nieuwe dienst. 4 Het project heeft een eigen budget. 4 Er wordt samengewerkt met meerdere disciplines/vakgroepen. 4 Er is een afgebakend tijdpad met een duidelijke begin- en einddatum. 4 De structuur is eenmalig; na voltooiing van de taak kunnen de deelnemers hun oude taak weer oppakken. Nadelen van de projectstructuur: 4 De deelnemers zijn tijdelijk niet volledig beschikbaar voor hun oude taken. 4 De heterogeniteit van de projectgroepdeelnemers kan de samenwerking bemoeilijken. 4 De deelnemers kunnen met conflicterende leidinggevenden en belangen geconfronteerd worden. > Welke projectorganisaties ken je uit je schoolpraktijk? Wat zijn de sterke en zwakke punten van die structuur naar jouw ervaring?

Een project kenmerkt zich door een zo concreet mogelijk doel, een beperkt aantal medewerkers en toegewezen middelen waaronder beschikbare tijd. Vooral in de transitie van centrale naar decentrale zorg wordt in veel gemeenten door projectgroepen gewerkt aan de nieuwe systematiek, zowel qua onderlinge relaties (gemeente-instelling-cliënten) als de werkwijze (opvang, diagnose, hulpaanbod of doorverwijzing). Dergelijke projectgroepen hebben ook kenmerken van de matrix, omdat er zowel uitvoerenden vanwege hun kennis van het uitvoerende werk, als leidinggevenden, vanwege hun kennis van de regels en financiën, in meewerken. Een project kent een opdrachtgever, een projectleider en projectmedewerkers (. fig. 4.7) Er kan worden gewerkt met een stuurgroep en een klankbordgroep. De stuurgroep treedt op als opdrachtgever en controleert af en toe of de projectgroep op de goede weg is, de klankbordgroep treedt op namens belanghebbenden en kijkt of de projectgroep de juiste oplossingen vindt. Een klankbordgroep adviseert.

97 4.10 · Horizontale en verticale dwarsverbanden

. Figuur 4.7 Project

Stuurgroep Een stuurgroep is het orgaan in de organisatie dat de projectgroep van opdrachten voorziet en deze zo nodig nader specificeert.

Klankbordgroep Een klankbordgroep is een groep die een projectgroep op onderdelen adviseert en feedback geeft op tussenresultaten. Casus Anil     |         |

De afdeling Spoedeisende Hulp in het academisch ziekenhuis is niet tevreden over de snelheid van behandeling van de binnengekomen patiënten. Vooral in de weekenden is het razend druk terwijl de capaciteit van een aantal behandelafdelingen dan gering is. Om dit probleem zo goed mogelijk op te lossen, wordt een projectgroep geformeerd met een vertegenwoordiger uit de vijf belangrijkste behandelafdelingen plus Anil vanuit de afdeling Spoedeisende Hulp. De groep staat onder leiding van een ervaren arts. Hoewel het de directie is die opdracht heeft gegeven dit probleem aan te pakken, zijn er een stuurgroepje van drie artsen en een klankbordgroepje van twee verpleegkundigen met veel ervaring op de behandelafdelingen, die de projectgroep zo nodig bijsturen. Omdat die verpleegkundigen weten hoe lang bepaalde behandelingen duren, kunnen zij adviseren over het realiteitsgehalte van oplossingen die de projectgroep bedenkt. De stuurgroep laat zich af en toe bijpraten door de projectleider. Na een stuk of zes bijeenkomsten heeft de projectgroep een ander verwijzingsprotocol bedacht en dat gaat nu als proef ingevoerd worden. De directie heeft dat goedgekeurd.

4

98

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

> Herken je projectorganisaties in je instelling? Hoe gaat het daarmee?

4.11

De organisatiestructuur volgens Mintzberg

De Canadese organisatiesocioloog Henry Mintzberg heeft naam gemaakt met een indeling in vijf typen afdelingen in een organisatie: 1. de strategische top, dus de leiding van de organisatie; 2. het middenkader, dat bevelen doorgeeft naar onderen; 3. de uitvoerenden, die het eigenlijke productiewerk doen; 4. de technostructuur of technische staf, bestaande uit adviseurs om het werk inhoudelijk te verbeteren (onderzoek, scholing van personeel, marktverkenning enz.); 5. de ondersteunende staf van administratieve diensten, zoals de salarisadministratie, het secretariaat, de receptie, de telefooncentrale en de kantine.

4

Mintzberg hanteert eenzelfde soort organisatieschema van afdelingen met horizontale lijnen van communicatie en verticale lijnen van gezag ertussen, maar hij trekt vloeiende lijnen om de onderdelen 1, 2 en 3 heen, om aan te geven dat dit geen starre, onbeweeglijke onderdelen zijn (. fig. 4.8). Om onderdeel 4 en om onderdeel 5 trekt hij ook een vloeiende lijn, om hun interne samenhang te accentueren. Deze vormen zijn niet statisch maar voortdurend in beweging, waarbij hun omvang – door interne processen – groter of kleiner wordt. 4 De strategische top is de baas, maar de technische staf probeert met beargumenteerde adviezen beslissingen van de strategische top te beïnvloeden en probeert bovendien rechtstreeks opdrachten te geven aan het middenkader en aan de uitvoerende werkers (‘dat moet je zo doen, dat is beter!’). 4 De ondersteunende staf streeft ook naar uitbreiding van stafpersoneel en betere arbeidsvoorwaarden. 4 Het middenkader probeert de baas te spelen over zowel de technische staf als over de ondersteunende diensten en de uitvoerenden, en zich te onttrekken aan de directe invloed van de leiding. 4 De uitvoerenden proberen zo min mogelijk last te hebben van de leidinggevenden door hun werk op grond van professionele standaarden zelf te bepalen. Zij isoleren zich van de organisatie. De organisatie wordt door deze krachten min of meer uit elkaar getrokken. In . fig. 4.9 zijn deze bewegingen weergegeven.

macht

In het midden van . fig. 4.9 staat ‘balkaniseren’. Op die plek komen veel krachten bijeen en is het een ‘touwtrekken’ tussen vertegenwoordigers van allerlei verschillende belangen. Het is een spel om de macht tussen verschillende onderdelen van de organisatie. Die krachten maken dat een organisatie haar dynamiek krijgt en niet star en statisch is. In die dynamiek treden dan ook regelmatig verschuivingen op in de machtsbalansen die zich concentreren rond de middenkaderfunctionaris.

99 4.11 · De organisatiestructuur volgens Mintzberg

. Figuur 4.8  Organisatiestructuur volgens Mintzberg

. Figuur 4.9  De krachten in de organisatie

4

100

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

Top Zonnehuizen was gewaarschuwd voor een bankroet Door onze redacteuren Antoinette Reerink en Jeroen Wester ROTTERDAM. De toenmalige top van de eind vorig jaar failliet verklaarde zorginstelling Zonnehuizen is al drie jaar geleden gewaarschuwd voor een faillissement. Zonnehuizen, een landelijk opererende antroposofische instelling voor verstandelijk gehandicapten en psychiatrische bijstand (92 miljoen omzet, 2.300 medewerkers), kwam in problemen door te snelle groei, slechte administratie en zwak management. (NRC Handelsblad, 9 nov. 2012)

4

> Herken je de vijf clusters in een organisatie in jouw instelling? Hoe verhouden die clusters zich ten opzichte van elkaar?

4.12

semiprofessionals

intervisie

De professionele organisatie

Een professional is iemand die hoog is opgeleid voor een dienstverlenend beroep en werkt vanuit vastgelegde methodieken en codes. Voorbeelden zijn artsen, advocaten en notarissen. Welzijnswerkers en andere hbo-opgeleide beroepsbeoefenaren behoren ook tot de professionals, zij het dat ze ook wel semiprofessionals worden genoemd, omdat ze onder leiding van anderen werken. De organisatie van professionals heeft slechts een beperkte mate van coördinatie nodig. De coördinatie is nog het meest gericht op de ondersteunende diensten zoals een secretariaat. De uitvoerders werken zeer zelfstandig. Een professionele organisatie heeft daardoor een kleine top en een klein middenkader. De gezagslijnen zijn zwak. De zelfstandigheid van de uitvoerende werkers is groot. Zij claimen ook grote zelfstandigheid op grond van hun deskundigheid, professionele standaarden zoals de code, en misschien ook wel uit persoonlijke weerzin tegen te veel controle. Voor zover de deskundigheid van uitvoerenden niet ver genoeg reikt om het werk aan te kunnen, wordt de oplossing niet gevonden in richtlijnen van bovenaf, maar in collegiale ondersteuning en advisering (via intervisie). Er kunnen ook specialistische adviseurs aan de instelling verbonden zijn, zoals (ortho)pedagogen of psychologen, maar de uitvoerende werkers zien hen als gelijken. Omdat de uitvoerende medewerkers een vergelijkbare deskundigheid hebben, is het takenpakket van elke medewerker breed en slecht afgebakend van dat van anderen. Alles behoort tot ieders taak. Daardoor kunnen taken aan anderen worden overgedragen, maar ook worden afgeschoven! In schril contrast hiermee staat de positie van de ondersteunende staf van administratieve medewerkers, telefonistes, typistes enzovoort. Hoewel er welzijnsorganisaties zijn die nog steeds aan deze medewerkers eenzelfde positie toekennen als aan alle andere medewerkers, en ze laten deelnemen aan stafoverleg over alle

101 4.13 · Het organisatieschema of ‘organogram’

4

. Figuur 4.10  De professionele organisatie

zaken die de organisatie betreffen, is het meest voorkomende beeld dat zij in een sterk hiërarchische lijn staan onder de directeur. .Figuur 4.10 beeldt de professionele organisatie uit volgens het model van Mintzberg. 4.13

Het organisatieschema of ‘organogram’

In een organisatieschema, ook wel organogram genaamd, worden de functies in een tekstvenster weergegeven. De plaats van elk hokje hangt af van de plaats in de hiërarchie. De hokjes worden onderling verbonden met lijntjes; de gezagslijnen verticaal, de advieslijnen horizontaal .fig.  4.11. Organogram Een organogram is een getekend schema van een organisatiestructuur. > Hoe ziet volgens jou het organogram van jouw school en van je stage- of werkinstelling eruit? Teken dit uit en vraag daarna om een officieel organisatieschema van jouw school en instelling, vergelijk jouw tekening daarmee. Was je functies vergeten? Of had je ze hoger of lager geplaatst dan in werkelijkheid?

hiërarchie

102

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

4

. Figuur 4.11  Voorbeeld van een organisatieschema

4.14 theorie en praktijk

Formeel en informeel

Gelezen in de kantine van een bedrijf: ‘Praktijk is dat alles werkt en theorie is dat iedereen begrijpt waarom. Hier zijn theorie en praktijk verenigd: niets werkt en niemand begrijpt waarom’. De formele organisatiestructuur is het schema dat voortvloeit uit de omschreven functies. Dat maakt duidelijk wie wat doet. Dat geeft houvast, zekerheid. Er is echter een verschil tussen theorie en praktijk, tussen formele structuur en werkelijkheid. Die werkelijkheid is de informele, feitelijke structuur. In . fig. 4.10 zie je een voorbeeld van een eenvoudig organisatieschema met lijn- en staffuncties, leidinggevenden en afdelingen. Formele structuur De formele structuur is de structuur zoals officieel vastgelegd in de statuten en beleidsstukken.

improviseren

Complexe organisaties zouden zeker niet kunnen werken als iedereen zich precies aan de voorschriften hield. De omschreven functies voorzien nooit in alle problemen die in de praktijk van het werk opdoemen. Mensen moeten dan zelf al improviserend oplossingen vinden. Daarbij gaan zij weleens buiten hun boekje. Soms

103 4.14 · Formeel en informeel

moeten zaken snel worden geregeld en wordt niet iedereen volgens de regels geïnformeerd of om toestemming gevraagd. Zo kunnen nieuwe patronen ontstaan die een feitelijke functie inhouden die niet meer klopt met de officiële versie. Het kan ertoe leiden dat de officiële versie wordt bijgesteld. Informele structuur De informele structuur is de structuur zoals feitelijk ingevuld door de medewerkers. Casus Anil     |         |

Anil is formeel hoofd van de afdeling Spoedeisende Hulp. In die functie ziet hij veel van de behandeling van de patiënten die bij hem binnenkomen in de behandelingsafdelingen. Officieel heeft hij geen bemoeienis met wat daar gebeurt, want die afdelingen hebben hun eigen hoofd. Toch stellen die afdelingen zijn ervaring zeer op prijs en betrekken hem bij besprekingen om de hulp beter te stroomlijnen en om wachttijden korter te maken. Daarmee zit hij feitelijk in een informeel, maar wel belangrijk, adviesclubje.

Soms willen mensen de formele weg niet volgen. In plaats van via de lijn wordt informatie of een opdracht rechtstreeks aan bepaalde functionarissen doorgegeven en worden anderen ‘vergeten’. Persoonlijke sympathieën en antipathieën spelen daarin een belangrijke rol. Door verschillen in status, prestige en informatie ontstaan machtsverschillen en andere communicatielijnen, en worden omwegen gecreëerd of juist vermeden. De hiërarchie kan er zelfs door op de kop komen te staan. Hier komt ‘vriendjespolitiek’ om de hoek kijken. Voorbeeld In een instelling voor maatschappelijk werk is een afdeling Administratie waar drie secretaresses werken; zij behandelen de inkomende en uitgaande post, typen de rapporten voor de maatschappelijk werkers en beheren het archief. Elk van deze secretaresses werkt voor een vast aantal maatschappelijk werkers. Maar in tijden van ziekte of drukte nemen ze werk van elkaar over. Dat is nergens vastgelegd, maar zo gaat dat in de praktijk. Het werkt echter niet vlekkeloos. Persoonlijke voorkeuren spelen een grote rol. De maatschappelijk werker die erg zakelijk en afstandelijk met de secretaresses omgaat, krijgt met moeite zijn brieven getypt; ze zijn altijd later klaar dan gevraagd en zitten vol typefouten. Stukken uit het archief liggen voor de een altijd onmiddellijk op tafel, maar blijven voor de ander altijd onvindbaar. In feite beheersen de secretaresses, die het laagst in de hiërarchie van de organisatie staan, en dat ook zo voelen, de schriftelijke communicatie in deze instelling. Zij bepalen wanneer stukken klaar zijn en worden verzonden; zij bepalen wie wanneer welke post krijgt. Meestal loopt dat redelijk, maar in een aantal gevallen loopt het volstrekt fout. Dan wassen zij hun handen in onschuld. Zij zijn immers afhankelijk van ‘de instelling’; als die de zaken niet goed regelt, wat kunnen zij daar dan aan doen?

vriendjespolitiek

4

104

pikorde

4

Hoofdstuk 4 · Organisatiestructuren

Naast de formele hiërarchie en ook tussen functionarissen van gelijk niveau ontstaat een pikorde, zoals in het kippenhok: sommigen spelen de baas over anderen, en gedragen zich als echte hanen; zij pikken de lageren. Lageren spelen de baas over nog lageren enzovoort, tot de allerlaagsten die alleen worden gepikt en zelf niemand meer hebben om te pikken (of zij moeten het op hun klanten afreageren). De pikorde ontstaat op grond van verschillende criteria: leeftijd kan zowel een positief als negatief punt zijn. Sommigen zeggen: ‘Ik heb veel meer ervaring, hij is nog maar een broekie.’ Het ‘broekie’ ziet dat anders: ‘Ik ben nog niet vastgeroest zoals hij.’ Taalgebruik, persoonlijkheid, kwaliteiten, afkomst, sekse, etniciteit, zelfs geboorteplaats kunnen de rangorde bepalen. Aan de ene kant zien we dus de noodzaak van een informele structuur. De organisatie werkt niet of niet goed, als er te strak wordt omgesprongen met de officiële taken en communicatielijnen. Maar de informele structuur kan ook nadelen hebben: de middelen worden niet meer efficiënt ingezet; er gaat veel energie verloren aan het gestoei over de onderlinge verhoudingen. Medewerkers kunnen daardoor afhaken via Ziektewet of vertrek (Argyris, Mayo). > Welke informele organisatie zie je in jouw school en instelling?

Begrippen structuur – een min of meer vaste relatie tussen onderdelen functie – het type bijdrage dat wordt geleverd aan het doel van de organisatie taak – het geheel van werkzaamheden dat bij een functie hoort afdeling – een bundeling van bij elkaar passende functies team – een groep functionarissen binnen een afdeling die gezamenlijk de taken van de afdeling verrichten bestuur – de groep functionarissen die de organisatie in rechte vertegenwoordigt en daarmee eindverantwoordelijk is voor wat de organisatie doet directie – de hoogste dagelijkse leiding van een organisatie leidinggeven – het aansturen van de medewerkers in de organisatie afdelingshoofd of coördinator – de dagelijkse leiding van een afdeling horizontale of platte organisatie – een organisatie met weinig of geen leidinggevenden verticale of lijnorganisatie – een organisatievorm waarin boven elke functionaris, team en afdeling een leidinggevende staat functionele of stafstructuur – een organisatievorm waarin voor elke functie in de organisatie een afdeling met afdelingshoofd aanwezig is lijn-stafstructuur – een organisatievorm waarbij de leiding sterk leunt op deskundigen (de staf ) door wie de leiding zich laat adviseren functionele lijn-staforganisatie – een organisatievorm waarin de lijnfunctionarissen zich laten bijstaan door staven die op deelterreinen leidinggevende bevoegdheden hebben divisiestructuur – een opdeling van een grote organisatie in zelfstandige eenheden, naar functie (F), product (P), gebied (G) of markt (M) een matrix- of projectstructuur – een organisatievorm waarin functionarissen uit verschillende afdelingen op specifieke taken samenwerken

105 4.14 · Formeel en informeel

project of taskforce – een tijdelijk samenwerkingsverband van medewerkers dat een specifiek doel binnen een gegeven tijd moet realiseren stuurgroep of ‘gedelegeerd opdrachtgever’ – het orgaan in de organisatie dat de projectgroep van opdrachten voorziet en deze zo nodig nader specificeert klankbordgroep – een groep die een projectgroep op onderdelen adviseert en feedback geeft op tussenresultaten organogram – een getekend schema van een organisatiestructuur formele structuur – de structuur zoals officieel vastgelegd in de statuten en beleidsstukken informele structuur – de structuur zoals feitelijk ingevuld door de medewerkers

Verbanden 4 De werkverdeling bepaalt de indeling in afdelingen. 4 De lijnstructuur geeft macht aan leidinggevenden. 4 De scheidslijnen in markten, regio’s of productsoorten beïnvloeden in sterke mate de vorming van divisies in een organisatie. 4 Hoewel stafmedewerkers formeel geen gezagspositie bekleden, kunnen zij grote invloed hebben op de beslissingen van leidinggevenden. 4 De functionele afdelingen en lagen in een organisatie streven naar een sterkere positie ten opzichte van andere afdelingen en lagen. 4 In een professionele organisatie neigen de geschoolde professionals naar een autonomere positie dan hun formeel is toegekend. 4 Het dagelijks functioneren van een organisatie zal op belangrijke punten afwijken van de formeel vastgelegde structuur, omdat niet vooraf elke noodzakelijke handeling kan worden voorspeld en geregeld.

Checklist 1. Ken je de namen en achtergronden van de bestuursleden van jouw school of instelling? 2. Weet je welke afdelingen de organisatie heeft en wat hun taken zijn? 3. Ken je jouw plaats in de organisatie? 4. Weet je exact wat jouw taken zijn of die van andere functionarissen? 5. Klopt deze taakomschrijving met de feitelijke werkzaamheden? 6. Snap je hoe taken op elkaar worden afgestemd? 7. Zie je hoe de lijnen lopen naar de ondersteunende diensten? 8. Weet je of jouw organisatie een F-, P-, G- of M-structuur heeft en waarom? 9. Ken je de informele structuur van jouw organisatie? 10. Heb je zicht op de feitelijke machtsverhoudingen binnen jouw instelling? NB: Als je nog geen stage loopt kun je deze vragen ook toepassen op een organisatie die je kent, bijvoorbeeld de school waar je studeert.

4

107

Personeel Samenvatting Dit hoofdstuk verkent de factor arbeid (personeel) als input van de organisatie. De organisatie als rechtspersoon is werkgever van de medewerkers. Vraag en aanbod moeten bij elkaar passen. De weg naar het medewerkerschap loopt via een sollicitatie (brief – cv – gesprek). Daarbij is – naast opleiding en ervaring – motivatie belangrijk. Verschillende theorieën over arbeidsmotivatie en arbeidssatisfactie worden in dit hoofdstuk besproken. Begeleiding helpt om ingewerkt te raken in de organisatie. Omdat medewerkers elkaar nodig hebben in de organisatie worden de voorwaarden voor goede samenwerking en teamvorming geanalyseerd. Werk is in belangrijke mate teamwork. Belangrijke factoren zijn hierbij: persoonlijkheid en professionaliteit, om ontwrichtende conflicten te voorkomen. Een goed team kan in belangrijke mate zelfstandig functioneren en in bepaalde situaties als ‘zelfsturend team’ werken. Dit hoofdstuk leert je dus hoe medewerkers van een organisatie hun plek vinden binnen de organisatie om in goede samenwerking met collega’s een effectief team te vormen.

5.1 Deelnemers aan duurzame samenwerking – 109 5.2 Solliciteren – 109 5.2.1 Informatie verzamelen – 110 5.2.2 Sollicitatiebrief en cv – 110 5.2.3 Het sollicitatiegesprek – 111

5.3 Inwerkperiode en begeleiding – 112 5.4 Plaatsbepalende factoren – 113 5.5 Motivatie en arbeidssatisfactie – 115 5.5.1 Motivatie – 115 5.5.2 Arbeidssatisfactie – 118

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6_5

5

5.6 Samenwerking – 120 5.7 Teams en teamrollen – 123 5.7.1 De teamrollen van Belbin – 124 5.7.2 De roos van Leary – 126 5.7.3 Heterogeniteit – 127

5.8 Zelfsturend team – 129

109 5.2 · Solliciteren

5

Casus Cora     |         |

Cora heeft een stageplek gekregen in een psychiatrische jeugdkliniek. Het was voor haar een spannende sollicitatie. Er werden haar tal van vragen gesteld die ze niet had verwacht, zoals: ‘Wat zijn jouw sterke punten die je in het werk hier kunt benutten?’ Ze wist precies wat ze wilde leren in haar stage, niet wat ze zelf te bieden had. Het werken met jongeren leek haar leuk, en ongetwijfeld vaak ook moeilijk, maar dat was juist waar ze mee wilde leren omgaan. Na het gesprek werd haar gelijk meegedeeld dat ze was aangenomen. Ze kreeg een stagecontract mee, met de vraag dat goed te bestuderen. Ze legde het aan haar vader en moeder voor en na het contract getekend en opgestuurd te hebben, kon ze op de opgegeven dag naar de kliniek, voor haar eerste dag als stagiair.

5.1

Deelnemers aan duurzame samenwerking

Onder personeel verstaan we het geheel van de mensen die aan de organisatie zijn verbonden om het werk te doen. De organisatie is de werkgever, het personeel bestaat uit de werknemers. De werkgever betaalt de werknemers om aangewezen werkzaamheden te verrichten. Het personeel verzorgt de transformatie van input tot output van de organisatie. In de dienstverlenende sector doen zij dat in directe samenwerking met de klant. Werkgever De werkgever is de persoon of rechtspersoon die een persoon in dienst neemt om arbeid te verrichten in ruil voor loon.

Werknemer De werknemer is de persoon die werk verricht voor een rechtspersoon in ruil voor loon.

Meestal kom je een organisatie binnen na een sollicitatie, werk je er een aantal jaren in verschillende functies, en stap je na verloop van tijd over naar een andere baan of bezigheden. We zullen een aantal fasen van dit proces bekijken. 5.2

Solliciteren

Om een plek in een organisatie te krijgen, moet je meestal solliciteren. Dat is een spel van jezelf verkopen, van vraag en aanbod, van informatie inwinnen en geven, en deze informatie afwegen.

personeel

110

Hoofdstuk 5 · Personeel

5.2.1

vacature

5

Informatie verzamelen

Bepaal bij wat voor instelling je zou willen werken en zoek daar informatie over. Houd de informatie over een vacature (advertentie) bij in een map (naam en adres van de organisatie, functieomschrijving, takenpakket enz.). Vraag telefonisch dingen na die je wilt weten, maar die niet in de vacaturemelding staan (bijv. werkdagen). Doe eventueel nader onderzoek in de archieven van school (stagebank), in de bibliotheek (jaarverslagen, boeken, tijdschriften, knipsels) en/of op internet. Op die manier krijg je een beter inzicht in de organisatie en de werkplek. Vraag je nu af: wil ik er echt wel werken? Zo ja, ga dan verder. > Hoe goed ken jij de arbeidsmarkt voor jouw beroep?

Kies een paar instellingen die voor jou echt interessant zijn en zoek daarover meer informatie, op internet, in brochures die je kunt ophalen, in gesprekken met mensen die er meer van weten. Het staat namelijk nogal dom als je in een sollicitatiegesprek weinig van die instelling weet! Maak een volgorde van instellingen waar je gaat solliciteren. Zet nu alle gegevens op een rijtje.

vraag en aanbod

Jij: 4 Jouw vraag: Wat zoek jij? Wat voor soort werk? Welke doelgroep (bijv. jongeren, vrouwen, allochtonen)? Welke werkwijzen (zorg, dienstverlening, hulpverlening)? 4 Jouw aanbod: wat bied jij aan? Wat zijn je sterke punten? Werklust, doorzettingsvermogen, organisatievermogen, flexibiliteit, kennis, ervaring enzovoort? Zij: 4 Hun vraag: welke kennis, ervaring en kwaliteiten worden gevraagd? 4 Hun aanbod: taken, tijden, vergoedingen/salaris (is dat duidelijk)? Welke aanvullende informatie? Zet jouw vraag en aanbod eens naast hun vraag en aanbod en bekijk waar vraag en aanbod op elkaar aansluiten en waar ze verschillen (zie voor een voorbeeld . tab. 5.1). Afweging: sluiten vraag en aanbod op elkaar aan? Waar niet? Is dat erg, voor jou of voor de organisatie? 5.2.2

motivatie kwaliteiten

Sollicitatiebrief en cv

Soms is een telefoontje voldoende om te worden uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek. Meestal is een brief nodig. Gewoonlijk wordt daar een cv (curriculum vitae – Latijn voor levensloop) bijgevoegd. De brief bevat jouw motivatie; waarom wil jij dit werk doen? Uit het cv blijkt dat jij de kwaliteiten hebt die voor dit werk nodig zijn. De mensen in de instelling die de vacature behartigen en jouw sollicitatie ontvangen, vragen zich af of zij jou beter willen leren kennen. Voldoe jij aan hun wensen? Als je een interessante kandidaat bent, nodigen ze je uit voor een gesprek.

111 5.2 · Solliciteren

5

. Tabel 5.1  Vraag en aanbod zij

jij

aanbod =

vraag =

20 uur

32 uur

salarisschaal 7

maakt niet uit

baliewerk

alle vormen van hulpverlening

enzovoort

enzovoort

vraag =

aanbod =

hbo-mw

hbo-mw

ervaring

geen ervaring (alleen stage)

ouder dan 25 jaar

23 jaar

rijbewijs

enzovoort

enzovoort

5.2.3

Het sollicitatiegesprek

Sollicitatiegesprek Een sollicitatiegesprek is een gesprek waarin wordt onderzocht of de organisatie en de sollicitant bij elkaar passen.

Neem alle stukken mee (de advertentie, een kopie van jouw brief, je cv, eventuele aantekeningen); let op je kleding, houding en taalgebruik. Een deel van de vragen zal gaan over wat in je brief en cv staat: ‘Waarom heb je een jaar langer over de middelbare school gedaan?’ Geef geen lange antwoorden: wees to the point. Je hoeft niet alles (onmiddellijk) te weten, dat is te gladjes. Zeg liever: ‘Interessante vraag, daar moet ik even over nadenken …’ En zeg ook eerlijk: ‘Nee, dat weet ik niet.’ Wees wel bedacht op enkele standaardvragen: 4 Wat vind je het aantrekkelijke van ons werk/onze instelling? 4 Wat wil je hier precies doen? 4 Wat zijn je sterke en zwakke punten? Wat vind je moeilijk? 4 Kun je werken onder spanning? Kun je tegen stress? Zorg dat je zelf ook enkele eigen vragen hebt: 4 Krijg ik een inwerkperiode? Hoe ziet die eruit? (Belangrijk om snel goed ingewerkt te raken.) 4 Krijg ik begeleiding? (Belangrijk om je kwaliteit te verhogen.) 4 Heb ik een eigen werkkamer? (Belangrijk om je te concentreren.) 4 Moet ik vaak naar klanten toe? (Reistijd? Vervoermiddel? Onkostenvergoeding?)

standaardvragen

eigen vragen

112

Hoofdstuk 5 · Personeel

Begin niet meteen over de vakantiedagen en de vergoedingen! Dat kan beter in een tweede gesprek, en als dat dan erg tegenvalt, kun je altijd nog zeggen: ‘Sorry, maar dan kom ik niet!’ Casus Cora     |         |

Cora had zich niet erg goed voorbereid op het gesprek. Ze had niet echt nagedacht over de vragen die zij kon verwachten. Ze dacht dat alleen over haar studie en interesses zou worden gevraagd. Op de vraag: ‘Wat heb je ons te bieden?’, had ze geen antwoord bijvoorbeeld. Ook kon ze geen duidelijk beeld geven van haar sterke en zwakke punten. Toch kwam ze over als serieus, geïnteresseerd en leergierig, en kennelijk was dat voldoende om aangenomen te worden als stagiair.

5

> Wat is je ervaring met sollicitaties? Hoe bereid je je voor? psychologische test assessment

Soms volgt er na een positief verlopen sollicitatiegesprek nog een psychologische test of een assessment. In het eerste geval wordt gekeken of je de geschikte persoonlijke eigenschappen hebt, zoals empathisch vermogen en inzicht, in het tweede geval of je de geschikte vaardigheden bezit, zoals besluitvaardigheid. Of dit soort tests echt kan onderscheiden tussen geschikt of ongeschikt is zeer de vraag: alleen degene die geschikt is, wordt aangenomen en degenen die ongeschikt zijn niet. Daardoor weet je nooit zeker of de ‘ongeschikte kandidaten’ in de praktijk van het werk minder zouden hebben gepresteerd dan de ‘geschikte’ kandidaat. 5.3

Inwerkperiode en begeleiding Inwerkperiode De inwerkperiode is de tijd die wordt besteed aan het leren kennen van de organisatie en de werkzaamheden.

begeleiding

Om je taken goed te kunnen doen en je plaats in de instelling volledig te kunnen innemen, heb je een inwerkperiode nodig. De tijd om je in te werken kan variëren van enkele weken tot vele maanden. In die tijd heb je begeleiding nodig om te leren je taken goed te doen. In de praktijk van alledag wil die begeleiding er nog weleens bij inschieten: de bedoelingen zijn goed, maar door drukte heeft je begeleider misschien zelden tijd om jouw vragen te beantwoorden en je duidelijke aanwijzingen te geven. Wellicht kunnen anderen in de organisatie jou op weg helpen. Vraag die hulp! Je hebt recht op goede begeleiding. Als jouw inwerkperiode langer duurt dan nodig is, verspilt de organisatie menskracht!

113 5.4 · Plaatsbepalende factoren

In goede, professionele organisaties krijg je een mentor die jouw bezigheden volgt en je helpt om je taken op een goede manier te verrichten.

5 mentor

Casus Cora     |         |

Cora krijgt de eerste weken van haar stage veel informatie te verwerken: ze leert ontzettend veel mensen en afdelingen kennen; ze wordt geïnformeerd over werktijden en werkmethoden en over overlegmomenten. Het blijkt dat niet iedereen is geïnformeerd over haar komst. Dan vertelt ze maar opnieuw wie ze is en wat ze komt doen. Ze loopt mee met een vaste begeleider, die haar introduceert in de leefgroep waar ze de eerste weken zal komen te werken. Aan die begeleider kan ze alles vragen. Thuis schrijft ze in een soort dagboek op wat ze die dag allemaal heeft meegemaakt. Ze noteert namen en functies, contacten en gesprekken.

5.4

Plaatsbepalende factoren

Een organisatie heeft functionarissen in alle lagen en afdelingen. Hoe komen die daar? Wat bepaalt hun plaats in de organisatie? Vaak is de samenstelling van het personeel qua leeftijd en sekse, opleiding en etniciteit tamelijk eenzijdig. In de top zitten vaker (witte) mannen dan vrouwen en meestal zijn het ouderen. Ook onder de uitvoerders kom je oudere werknemers tegen. Verder maakt opleiding een verschil. Op het secretariaat zitten geen hbo’ers, in de top kom je mensen tegen met een voortgezette of academische opleiding. Het huishoudelijk en schoonmaakpersoneel bestaat vaak uit vrouwen en allochtonen. Kortom, de personele samenstelling van een organisatie weerspiegelt niet de doorsnee van de Nederlandse bevolking. Dat geldt overigens ook voor het bedrijfsleven en de politiek. Het welzijnswerk vormt daar geen uitzondering op. Crisis maakt na twintig jaar einde aan stijging aantal vrouwen met betaalde baan

Arbeidsparticipatie vrouw stokt Van onze verslaggeefster Marjon Bolwijn AMSTERDAM. De arbeidsparticipatie en economische zelfstandigheid van vrouwen stagneren. Net zoals twee jaar geleden heeft twee derde van de vrouwen een betaalde baan. Nog steeds kan slechts 52 procent van de vrouwen haar eigen broek ophouden met een inkomen boven bijstandsniveau (880 euro netto per maand). (de Volkskrant, 11 dec. 2012)

> Hoe ziet het personeelsbestand van jouw school eruit in vergelijking met de studentenpopulatie? En hoe zit dat in jouw instelling in vergelijking met het cliëntenbestand?

114

Hoofdstuk 5 · Personeel

5

Je plaats in de organisatie

opleiding

ervaring

Plaatsbepalende factoren in een arbeidsorganisatie zijn: 4 opleiding: mbo-hbo-vo-universitair; hoe hoger de opleiding, hoe hoger de functie in de organisatie. Hoogopgeleide personen die solliciteren naar lage functies worden meestal niet aangenomen: ze verdringen lager opgeleide medewerkers uit hun baan, en vinden op den duur geen bevrediging in werk onder hun niveau. Toch zien we in residentiële instellingen een groot aantal hbo’ers op mbo-niveau werken. Naast een baan kan iemand zich bijscholen. Een mbo’er kan een hbo-opleiding gaan doen, een hbo’er kan een voortgezette opleiding doen. Veel medewerkers van bedrijven en veel ambtenaren doen cursussen in de avonduren om hogerop te komen. 4 aantal dienstjaren: de ervaring die iemand in de loop van zijn werkzame leven opdoet, leidt ertoe dat iemand eerst tot de besten onder de directe collega’s gaat behoren, en dan in aanmerking komt voor een net iets hogere functie. Een ervaren maatschappelijk werker kan daardoor na verloop van tijd teamcoördinator worden. Ervaring was lange tijd een voordeel voor de werknemer. Al te lange ervaring wordt nu meer als een nadeel gezien, omdat het kan wijzen op verstarring en gebrek aan variatie in werkervaring. Bovendien zijn oudere werknemers vaak duurder. Zij hebben op grond van leeftijd of dienstjaren periodieke salarisverhogingen gehad. Veel instellingen vragen voor hun vacatures jonge dynamische werknemers, met een paar jaar ervaring.

115 5.5 · Motivatie en arbeidssatisfactie

4 leeftijd: een heel jong iemand krijgt niet gauw een leidinggevende positie, ook al is die persoon hoog geschoold en zeer capabel. Velen hebben het idee dat een jonger iemand onvoldoende overwicht heeft over oudere werknemers. 4 sekse: uitvoerend werk is nog steeds in belangrijke mate vrouwenwerk. Ondanks positieve actie en managementcursussen voor vrouwen is het aantal vrouwen in leidinggevende posities kleiner dan het aantal mannen. 4 etniciteit: leden uit andere etnische groepen dan de Nederlandse worden nog vaak niet volledig geaccepteerd: de verschillen in cultuur (normen, taal, kleding, gebruiken) lijken nog steeds te worden gebruikt als een reden om hen niet aan te nemen, soms met argumenten als ‘dat zou de klant niet snappen’. Het is discriminatie die wettelijk verboden is maar toch gebeurt. 4 ambitie: wie een bepaalde taak of functie erg graag wil bereiken, zal meer kans van slagen hebben zijn droom te realiseren dan wie tevreden is met wat hem wordt aangeboden. De Wet gelijke behandeling verbiedt discriminatie. Accepteer geen discriminatie in je organisatie, noch van jezelf, noch van collega’s.

5 leeftijd

sekse

etniciteit

ambitie

Wet gelijke behandeling

> Hoe ben je aan een instelling gekomen of – als je die nog niet hebt – wat doe je om een plek te vinden?

5.5

Motivatie en arbeidssatisfactie

5.5.1

Motivatie

Om in beweging te komen, om iets te doen, zijn er twee typen drijfveren: iets wat van buiten komt en iets wat je zelf wilt. Anders gezegd: er moet een motief zijn, en psychologen onderscheiden intrinsieke en extrinsieke motivatoren.

motief

Motivatie of drijfveer Motivatie of drijfveer is de wil je ergens voor in te spannen.

Intrinsieke motivatoren zijn behoeften die je zelf graag wilt bevredigen. Ze komen van binnenuit, ze worden ook drijfveren genoemd. Tot de meest elementaire behoeften behoren voedsel, water en lucht. Andere behoeften zijn: vrienden, familie, liefde, spanning en sensatie of juist rust en veiligheid. De Amerikaanse psycholoog Abraham Maslow is beroemd geworden door zijn in 1943 ontworpen behoeftepiramide. Daarin worden zeven, aanvankelijk vijf, behoeften genoemd die alle mensen zouden hebben en waarbij geldt, dat je pas aan het volgende niveau in de behoeftepiramide toe bent, als de lagere behoeften in voldoende mate zijn bevredigd. Helaas zijn de menselijke behoeften zelf niet zichtbaar, alleen het gedrag waarachter we een behoefte veronderstellen, en er is onvoldoende bewijs dat de behoeftepiramide van Maslow bestaat en universeel geldt. In de behoeftepiramide van Maslow staan de fysiologische behoeften aan de basis, daarboven komen, in volgorde: veiligheid, liefde, waardering, ontplooiing, vrijheid en kennis (Hyczynski en Buchanan, pag. 59). In plaats van een wetenschappelijke theorie is dit meer een

behoeften

behoeftepiramide

116

Hoofdstuk 5 · Personeel

pleidooi voor een betere wereld: wat zou het mooi zijn als iedereen genoeg te eten had, in vrede kon leven, in harmonie met zijn omgeving, waardering kreeg, zich kon ontplooien in vrijheid en zuchtte naar kennis. De werkelijkheid ziet er voor de meeste mensen op aarde anders uit. Intrinsieke motivator Een intrinsieke motivator is een innerlijke behoefte iets te doen.

Het enige wat we met zekerheid kunnen zeggen, is dat mensen vaak dingen nastreven of najagen omdat zij dat zelf kennelijk belangrijk vinden. De behoeften die Maslow noemt zijn herkenbaar, in de zin dat we onze strevingen vaak onder dergelijke noemers brengen. Maar hoe ze precies werken is onduidelijk. Waarom eten sommige mensen zo vaak zo veel en zo ongezond dat ze er last van krijgen? Waarom doen sommige mensen dingen die levensgevaarlijk zijn, zoals een hoge berg beklimmen waarbij gemiddeld de helft van de bergbeklimmers de dood vindt? Waarom willen sommige mensen per se carrière maken ook als de nieuwe functie haast ondragelijke verantwoordelijkheden met zich meebrengt? Waarom zijn sommige mensen nog niet tevreden als ze miljoenen aan bonussen krijgen en zo veel verdienen dat ze hun geld in hun hele leven nooit helemaal kunnen uitgegeven? Er zijn ook mensen die tevreden zijn met een prettige werksfeer, voldoende salaris, uitdagende taken.

5

Vanaf 2017 minder papierwerk voor wijkverpleegkundige Wijkverpleegkundigen zijn vanaf volgend jaar minder tijd kwijt aan de administratie. Door het papierwerk tot een minimum te beperken, kunnen zij meer aandacht geven aan de mensen die zorg nodig hebben. De wijkverpleging is goedkoper gaan werken. Patiënten hebben geleerd zelf steunkousen aan te trekken of medicijnen in te nemen. Dat schrijft staatssecretaris Martin van Rijn (Volksgezondheid) donderdag aan de Tweede Kamer. De formulieren die moeten worden ingevuld zodat de zorg wordt vergoed, worden simpeler. Nu heeft een wijkverpleegkundige vijf mogelijkheden om de verleende zorg te verantwoorden en dat wordt teruggebracht tot eentje: wijkverpleging. (De Volkskrant, 9 juni 2016)

De Amerikaanse psycholoog Clayton P. Alderfer bekritiseerde in 1969 het model van Maslow: behoeften volgen elkaar niet op, maar kunnen naast elkaar bestaan. Hij zag als basale menselijke behoeften: 4 Existence needs: alles wat het lichaam nodig heeft; 4 Relatedness needs: behoefte aan contact met familie, vrienden, collega’s enzovoort; 4 Growth needs: behoefte om zichzelf te ontwikkelen. ERG

motivatoren

Dit model staat bekend als de ERG-theorie, naar de beginletters van de drie behoeftecategorieën. Een andere theorie over motivatie van werknemers is geformuleerd door een andere Amerikaanse psycholoog: Frederick Herzberg, eveneens in 1959. Herzberg maakt een onderscheid tussen motivatoren en hygiënefactoren. Motivatoren zijn: resultaat van het werk, erkenning voor de inspanning die je pleegt,

5

117 5.5 · Motivatie en arbeidssatisfactie

verantwoordelijkheid mogen dragen en groeimogelijkheden. Deze factoren bevorderen motivatie. De hygiënefactoren werken anders: pas als ze ontbreken valt dat in negatieve zin op: dan gaan ze demotiveren. Denk aan goede werkomstandigheden, goede relaties met collega’s, ondersteuning door leidinggevenden en salaris. Stel dat het salaris regelmatig veel te laat komt, dan wekt dat onvrede in de hand. Hetzelfde geldt voor slechte werkomstandigheden, zoals een tochtige werkplek, onvoldoende verlichting, apparatuur die niet werkt en dergelijke. Je vindt het ‘normaal’ dat deze zaken in orde zijn. Wat een individuele werknemer motiveert om zijn werk goed te doen, hangt van veel factoren af; sommige liggen bij de werknemers zelf, andere bij de leidinggevende en de organisatie, en weer andere in de omgeving van beide.

hygiënefactoren

> Wat motiveert jou tot deze studie? Zijn er ook ‘hygiënefactoren’ aan te wijzen?

Het is de kunst van elke werknemer om een baan te vinden die oplevert wat je belangrijk vindt en de kunst van het management om je een functie of taken te geven waarin je je prettig voelt. Extrinsieke motivatoren komen van buiten, het zijn gevolgen die worden verbonden aan een inspanning. Het zijn aangeleerde, opgelegde redenen om iets te doen. De inspanning van het studeren levert hopelijk een diploma op waarmee je een interessante baan kunt vinden. Werken levert (in bepaalde gevallen) geld op, waarmee je leuke dingen kunt doen; als je niet werkt, moet je je met een lage uitkering zien te redden. Bovendien levert werken contacten op die leuk kunnen zijn. Bij extrinsieke motivatoren gaat het dus altijd om een beloning en straf voor een inspanning. Dat werkt ook de andere kant op: wie zich niet inspant, krijgt straf. Kennelijk moeten mensen er met beloningen en straffen toe worden verleid inspanningen te plegen die ze anders niet zouden doen. Degene die de beloning of straf toedient, levert zelf ook een inspanning. Hij heeft zo veel belang bij de inspanning van de ander dat hij er zelf wat tegenover wil stellen. Het is daarbij de kunst de beloning of straf net groot genoeg te maken zodat de gewenste inspanning wordt geleverd. Als de intrinsieke motivatie ontbreekt, of in een heel andere richting stuurt, kan alleen een extra hoge beloning of zwaardere straf het gewenste resultaat opleveren. Als de intrinsieke motivatie groot genoeg is om een inspanning te leveren, is er geen extrinsieke motivator nodig. Dit is bijvoorbeeld het geval bij vrijwilligerswerk. Hoewel je niet zeker weet in hoeverre een inspanning echt helemaal van binnenuit wordt gemotiveerd, of dat er ook externe factoren een rol spelen, al was het maar het denkbeeld dat je omgeving jouw inspanning op een bepaalde manier waardeert. Extrinsieke motivator Een extrinsieke motivator is een gevolg dat verbonden is aan een inspanning.

beloning en straf

118

Hoofdstuk 5 · Personeel

Casus Cora     |         |

Cora is intrinsiek en extrinsiek gemotiveerd. Inhoudelijk vindt ze het werk interessant en wil ze zich er daarom in bekwamen. Soms heeft ze het zwaar en vindt ze het werk helemaal niet meer leuk. Ze gaat echter door want ze wil haar diploma halen.

5.5.2

5

Arbeidssatisfactie

Aan werken zitten zowel plus- als minpunten. Sommige taken worden als prettig ervaren, andere als lastig. Arbeidssatisfactie Arbeidssatisfactie is de mate van voldoening die iemand ontleent aan zijn werk.

Die voldoening wordt beïnvloed door: 4 de beloning: geld verzoet immers de arbeid; 4 de zekerheid van de functie, het kunnen behouden van de baan: zeker in tijden van werkloosheid is de zekerheid dat je kunt blijven een belangrijk argument om het werk, ook als daar minder leuke kanten aan zitten, te blijven doen; 4 de arbeidsomstandigheden, zowel in fysiek als in sociaal opzicht: een prettige werkomgeving en aardige collega’s zijn belangrijk; 4 de mate van toezicht en dus ook de mate van vrijheid die je hebt om je werktijden, werktempo en werkwijze te kiezen; 4 de overblijvende vrije tijd; vijf volle dagen werken is voor veel mensen niet meer leuk; deeltijdwerk, bijvoorbeeld drie of vier dagen, is in het welzijnswerk niet ongebruikelijk; er blijft dan meer vrije tijd over om leuke dingen te doen; 4 de contacten op het werk: werk dat (nieuwe) contacten met zich meebrengt, wordt vaak hoger gewaardeerd dan isolement; 4 werk moet naar zijn aard en inhoud bij je passen: het moet niet te gemakkelijk zijn, want dan voel je je ondergewaardeerd, maar ook niet te moeilijk, waardoor je voortdurend tekortschiet; beide varianten leveren zeer veel onvrede op en kunnen leiden tot stress; 4 de promotiekansen: ook al is het werk dat iemand doet prima, het wordt door veel mensen zeer gewaardeerd als er een opstap mogelijk is naar nog leuker werk, meer verantwoordelijkheden en meer salaris; een organisatie die deze mogelijkheden biedt, heeft meer tevreden werknemers dan een organisatie waar iedereen altijd maar dezelfde positie behoudt.

119 5.5 · Motivatie en arbeidssatisfactie

5

Casus Cora     |         |

Cora snapt niet wat haar vader nou leuk vindt aan zijn werk als belastingadviseur; het lijkt haar ontzettend saai werk, steeds maar werken met cijfertjes. Zij werkt liever met mensen. Toen ze dat een keer zei tegen haar vader antwoordde hij: ‘Werken met die cijfertjes vind ik echt heel leuk, want het is net als puzzelen. Je wilt gewoon dat het allemaal klopt. Maar het belangrijkste vind ik het contact met mijn klanten. Zij hebben mij nodig en vertrouwen op mijn deskundigheid. We praten altijd vrij uitgebreid over wat zij willen en wat ik voor hen kan doen. Ik wil dat ze tevreden zijn. Maar het allerbelangrijkste is nog, dat ik zelf tevreden kan zijn; dat is mijn eergevoel, of noem het mijn trots. Ik wil zeker weten dat ik het goed doe, ook in mijn eigen ogen.’

Pas een kleine eeuw geleden ontstond er meer aandacht voor de motivatie en arbeidssatisfactie van werknemers. Lang hebben ondernemers gedacht dat het voldoende was de arbeider aan het werk te zetten en te belonen met een beetje geld en te bedreigen met ontslag. Onderzoek van psychologen en sociologen in de jaren dertig van de vorige eeuw en daarna toonde aan dat werknemers de sfeer, kameraadschap, samenwerking, een acceptabel werktempo en autonomie in het werk belangrijk vonden. Ook nu vinden de meeste werknemers een goede werksfeer belangrijker dan een baan die beter betaalt maar waar het minder leuk is. Zie voor een uitgebreidere behandeling van deze ontwikkeling 7 H. 13, met name 7 par. 13.4.3.)

Geweld voetbal net zo erg als bij zorg DEN HAAG. Geweld tegen scheidsrechters en grensrechters zou in de toekomst net zo zwaar bestraft moeten worden als geweld tegen hulpverleners. Minister Opstelten (Veiligheid en Justitie, VVD) onderzoekt of dat mogelijk is. (…) (NRC Handelsblad, 12-13 dec. 2012)

Te zwaar of te moeilijk werk, een slechte relatie met collega’s of leidinggevenden, kan leiden tot arbeidsontevredenheid, stress, conflicten, ziekteverzuim en burn-out.

Rechters klagen massaal over werkdruk (NRC Handelsblad, 20-21 december 2012)

De draagkracht van de ene medewerker is groter dan die van een ander. Sommige medewerkers ontsnappen even aan de druk van het werk door zich ziek te melden. Voor managers en collega’s is dat lastig: beiden missen iemand die mee helpt het werk te doen. Vervanging van een zieke medewerker leidt niet alleen tot extra kosten voor de organisatie, de vervanger is niet zo goed ingewerkt als de zieke vaste kracht. Het gevaar dreigt dat de medewerkers die niet ziek zijn hun zieke collega met enige argwaan bekijken, zeker als het vaker voorkomt. Een zwangerschap of een beenbreuk wordt makkelijker als reden voor afwezigheid geaccepteerd dan psychische druk. > Wat vind je de leuke en wat de minder leuke aspecten van je werkzaamheden?

burn-out

120

Hoofdstuk 5 · Personeel

5.6

Samenwerking

Een van de belangrijkste organisatieprocessen is de collegiale samenwerking. Samenwerking is feitelijk bundeling van kracht. Samen kun je dingen bereiken die in je eentje nooit mogelijk waren. Immers, vele handen maken licht werk. Twee weten meer dan één. Samenwerking Samenwerking is taakafstemming om gedeelde doelen te bereiken.

5

Samenwerking is een zeer oud verschijnsel. De hunebedden zijn er het bewijs van. Niemand kan in zijn eentje zulke zware stenen optillen. Organisatie is samenwerking. Zonder samenwerking worden de doelen niet bereikt.

Ook die ruzieachtige chimps kunnen prima samenwerken Biologie Het valt misschien niet direct op, maar chimpansees doen het wel: samenwerken. In een vernuftig experiment tonen primatologen het aan. AMSTERDAM. Mensen kunnen heel goed samenwerken. Haast sterker nog dan ons taalvermogen wordt die hypersocialiteit wel genoemd als de unieke menselijke eigenschap die de basis is voor het succes van onze soort zou zijn. (…) (NRCHandelsblad, 23 augustus 2016)

vertrouwen

loyaliteit

verschillen

Aan samenwerking kleven echter ook risico’s. 4 Je moet kunnen vertrouwen op de anderen. Zonder dat vertrouwen durf je geen taken aan anderen over te laten en probeer je alles zelf te doen; meestal kan dat niet. Het andere uiterste is dat je zozeer op anderen vertrouwt dat je niet meer zelfstandig kunt werken; dat alles eerst wordt voorgelegd aan het team. Dat werkt verlammend. 4 De loyaliteit aan de groep kan te groot worden, waardoor het eigen kritisch vermogen opzij wordt gezet (‘groupthink’); wie probeert zijn eigen oordeel te handhaven kan in conflict komen met de groep. 4 Er zijn verschillen in persoonlijke doelen, organisatiedoelen, werkervaring, snelheid van werken, taakopvatting, belangen enzovoort. Lukt het dan wel om taken op elkaar af te stemmen? Zijn efficiëntie en kwaliteit nog wel te waarborgen? Dat samenwerking nodig is, wil nog niet zeggen dat iedereen zijn part daarin neemt. Sommigen schuiven moeilijke zaken graag af naar collega’s. Leuke dingen eigent men zich graag toe. Daardoor bestaat er kans op conflicten die zo veel tijd, energie en emoties opslorpen, dat het werk in het gedrang komt. Samenwerking vereist: 4 een organisatiestructuur waarin alle functies goed op elkaar aansluiten; 4 een team van medewerkers die elkaar goed aanvullen; 4 een samenwerkingscultuur waarin taken eerlijk worden verdeeld; 4 begrip van cultuurverschillen en bereidheid tot overleg; 4 heldere besluitvorming; 4 een vorm van communicatie waarin geen misverstanden mogelijk zijn; 4 vaardigheden in het oplossen van conflicten; 4 een beleid waarin onenigheid snel wordt bijgelegd.

121 5.6 · Samenwerking

5

Sterker als team

Een ideale organisatie is er een waarin alle medewerkers eendrachtig samenwerken aan het gemeenschappelijke doel. Helaas is dat niet altijd de werkelijkheid. Zelfs in organisaties waarin de mensen uit nobele motieven vrijwillig hun arbeid inzetten, ontstaan soms heftige conflicten en scheuringen. Sommige auteurs beschrijven met verve de kunst van het konkelen en samenzweren zoals je dat in organisaties kunt tegenkomen, of de kunst van het zich drukken tijdens het werk, waardoor anderen het werk doen en zijzelf liever lui dan moe zijn (Krips 1985). Als medewerker heb je te maken met interne en met externe samenwerking. Interne samenwerking vindt plaats met collega’s binnen de instelling: je geeft elkaar informatie door, neemt gezamenlijk besluiten, maakt afspraken over de taakverdeling, helpt elkaar je werk zo goed mogelijk te doen. Een deel van het werk doe je echt samen met collega’s, als team, in een soort project. Neem een ziekenhuis. Patiënten met hartproblemen, bijvoorbeeld, worden eerst onderzocht door de cardioloog, bijgestaan door medewerkers. Als een ingreep nodig is, komen andere specialisten in actie: de hartchirurg, de anesthesist, de operatieassistenten en voor de operatie wordt uitgevoerd wordt de patiënt beoordeeld op zijn algehele gezondheid: vormt de operatie een extra risico? Na de operatie komen anderen in touw: nazorg door verpleegkundigen die ook ‘s nachts regelmatig checken of het goed gaat met de patiënt, een team dat zorgt voor de voeding, de schoonmakers van de zalen, een fysiotherapeut die de patiënt helpt weer in beweging te komen, een maatschappelijk werker die kan meedenken over het leren omgaan met een leven als (ex-)hartpatiënt, een diëtiste om de patiënt te helpen aan een gezonde voeding en leefwijze en tot slot nog sportleraren om de patiënt op krachten te laten komen. Het hele project duurt een aantal maanden waarin alle teamleden samenwerken of keurig op elkaar aansluiten en terug rapporteren. In feite vormen zij een geolied projectteam.

conflicten

interne samenwerking

122

Hoofdstuk 5 · Personeel

In andere afdelingen van het ziekenhuis zijn andere teams in de weer om hun taken uit te voeren. In de geestelijke gezondheidszorg zien we vergelijkbare vormen van samenwerking. Ook in kleinere organisaties zien we veel teamwerk, deels als onderdeel van de dagelijkse praktijk, soms als speciaal samengesteld team om een lastig probleem te tackelen. Alle projecten, groot of klein hebben een aantal van dezelfde kenmerken: 4 een probleem; 4 een aantal specialisten die het probleem gaan aanpakken; 4 een tijdpad dat aangeeft binnen hoeveel tijd het probleem zou moeten zijn opgelost; 4 een aantal fasen in de aanpak: (1) probleemverkenning, (2) mogelijke oplossingen en hun voor- en nadelen, (3) keuze uit de oplossingsvarianten, (4) toepassen van de gekozen oplossing en (5) evaluatie van het resultaat.

5

externe samenwerking

Teams hebben wel eens de neiging de evaluatie van het resultaat alleen te doen als het project is mislukt (‘patiënt overleden’), immers, als het goed gaat is iedereen tevreden. Toch is het leerzaam ook te kijken waarom het goed ging: waren er ook momenten dat het fout had kunnen gaan? Is het resultaat bereikt door geluk of door wijsheid? Als het resultaat negatief was is eenzelfde soort analyse wenselijk: Waarom ging het mis? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat het de volgende keer goed gaat? Feitelijk is onderwijs in projectvorm ook een specifieke vorm van samenwerking met precies dezelfde kenmerken als elk projectmatig teamwerk. (zie K. Schermer. De effectieve projectgroep; wegwijzer voor studenten). Externe samenwerking gebeurt met hulpverleners en vertegenwoordigers van andere instellingen. Cliënten hebben vaak te maken met verschillende hulpverleningsinstanties, zeker als er tegelijkertijd verschillende problemen spelen. Soms volgen problemen elkaar op en is er een vorm van ‘ketenzorg’ nodig om de cliënt goed te kunnen blijven begeleiden. Om de verschillende werkwijzen en afspraken dan goed op elkaar af te stemmen is interdisciplinair overleg nodig. Dergelijke samenwerkingsverbanden kunnen vele disciplines omvatten, zoals wijkverpleging, thuiszorg, maatschappelijk werk, ouderenzorg, jeugd en gezin. Veelal ontbreekt de huisarts in dit soort overleggen: vanwege het beroepsgeheim kunnen artsen niet vrijelijk over de problemen van hun patiënten praten. Wel vindt er uiteraard doorverwijzing plaats in overleg met een cliënt of patiënt. Wijkteams of sociale teams dienen dus wel goed te weten welke instanties binnen hun regio werken en wat zij doen. Daarbij zegt de naam van een instelling soms bijzonder weinig over de aard van hun werkzaamheden. Bij ‘Thuiszorgwinkel’ is wel duidelijk wat daar te halen is, maar wat doen ‘Welzin’, ‘Kwintes’, ‘Youké’, ‘Stadsring 51’, ‘Luna’ of ‘Haal’? En hoe vindt de burger met problemen de juiste instantie? > Ken jij alle hulpverleningsinstanties binnen jouw gemeente?

Samenwerking tussen professionals met verschillende disciplines vereist kennis van elkaars doelen en werkwijzen, inclusief het gebruikelijke jargon. Men dient elkaar te vertrouwen, anders aarzelt men cliënten door te verwijzen of er informatie over te geven.

123 5.7 · Teams en teamrollen

Bovendien bestaat het risico van ‘landjepik’: cliënten van anderen claimen omdat men meent geschikter te zijn om aan die cliënt hulp te verlenen, of omdat de instelling te weinig om handen heeft. Ook kan het gebeuren dat ‘moeilijke’ cliënten worden geweigerd en op anderen worden afgeschoven. Als er tal van hulpverleners zich met dezelfde cliënt bemoeien, kan het goed misgaan: begrijpt men elkaar? Weet iedere hulpverlener waar zijn of haar collega mee bezig is? Wie is eindverantwoordelijk?

De val van Sharleyne Jeugdzorg Wegkijken, je nergens mee bemoeien. Niet de buren, niet met een kind dat hulp nodig heeft, zo ging het op de flat in Hoogeveen. Vader en moeder hadden jaren ruzie, Sharleyne (8) zat ertussen. Twintig hulpverleners waren erbij betrokken. Nu is ze dood. (NRC Handelsblad, 20 juni 2016)

Casus Cora     |         |

Een van de collega’s van Cora heeft periodiek contact met een maatschappelijk werker, een wijkverpleegkundige en iemand van de thuiszorg om een aantal ambulante patiënten te kunnen helpen zo veel mogelijk zelfstandig te kunnen functioneren. Dit overleg gebeurt in een wijkteam. Cora wordt uitgenodigd een aantal van deze overlegsituaties mee te lopen. Ze merkt dat ieder lid van dat team op heel andere dingen let en feitelijk een andere taal spreekt; er passeert een groot aantal afkortingen die ze niet kent. Haar directe collega, de psychiatrisch verpleegkundige, lijkt daar echter geen problemen mee te hebben. Vlot wordt een aantal patiënten doorgesproken en worden er afspraken gemaakt over wie wat met welke patiënt gaat doen. Voor een patiënt die nog steeds ernstig verslaafd is, bijvoorbeeld, wordt afgesproken verslavingszorg in te schakelen, voor een ander met financiële problemen maakt de maatschappelijk werker een afspraak met de sociale dienst van de gemeente.

5.7

Teams en teamrollen

Teams vormen de basiseenheid van alle organisaties met personeel. Wanneer teams niet goed samenwerken, kan de organisatie niet effectief en efficiënt werken. Om goed te kunnen samenwerken is het belangrijk dat de leden van een team verschillende soorten bijdragen kunnen leveren aan de taken van het team; zij moeten elkaar dus aanvullen. > Van welke teams maak jij deel uit? Wat is de taak van die teams? Wat is jouw rol in die teams? Hoe functioneren die teams?

Medewerkers van een organisatie zijn aangesteld op grond van een reeks kwalificatie-eisen, zoals verwoord in een vacaturebericht: een geschikte opleiding, liefst relevante ervaring, en persoonlijke eigenschappen zoals ambitie, goede contactuele eigenschappen en sociale vaardigheden.

5

124

Hoofdstuk 5 · Personeel

sollicitatie­ procedure

Tijdens de sollicitatieprocedure doet elke sollicitant zijn uiterste best de sollicitatiecommissie ervan te overtuigen dat hij in ruime mate aan alle gevraagde eisen voldoet. De sollicitatiecommissie van haar kant vertelt dat in de organisatie een uiterst prettige werksfeer heerst. Beide kanten weten dat de ander niet de volle waarheid onthult. Hoe de organisatie echt werkt en hoe de nieuwe medewerker functioneert, zal later blijken. Misschien valt het dan allemaal reuze mee of is het zelfs verrassend fantastisch. In veel gevallen zijn er echter ook tegenvallers, niet alleen wat betreft de dagelijkse werkzaamheden, vaak ook wel wat betreft collega’s en chefs: sommige zijn stug, een enkeling zelfs ronduit onaardig. Casus Cora     |         |

5

Cora heeft te maken met een klein team. Overdag ziet ze een of twee collega’s, afhankelijk van de wisseling van werktijden; er is een ochtendploeg en een avondploeg. Daarnaast heeft ze te maken met de psycholoog en de psychiater. Die komen op gezette tijden naar de groep voor nader beraad. En verder heeft ze contact met de mensen van de huishoudelijke dienst, die eten brengen en andere huishoudelijke klussen opknappen. Cora heeft zich open opgesteld: ze wil van iedereen zo veel mogelijk leren. Na een paar weken beginnen zich echter patronen af te tekenen: sommigen zijn niet zo aardig als Cora dacht; die deden vriendelijk bij de kennismaking, maar daarna zien ze Cora nauwelijks nog staan. Anderen blijken aardiger dan ze eerst dacht. Ze lijken misschien stug, maar bekommeren zich echt om Cora: zij helpen haar als ze vertwijfeld rondkijkt hoe ze moet omgaan met een jongere die alleen maar ‘nee’ lijkt te kunnen zeggen.

gegroeide situatie

Het is de kunst van het leidinggeven om op afdelingen en in teams medewerkers te laten samenwerken die elkaar aanvullen, niet tegenwerken. Er zijn verschillende ideeën ontwikkeld om teams zo samen te stellen dat er optimale samenwerking ontstaat. Helaas heeft een organisatie vaak niet zo veel schuifmogelijkheden met personeel om ideale teams samen te stellen: men moet werken met de mensen die in de loop der tijd zijn aangenomen. Soms kan iemand naar een andere afdeling of ander team worden overgeplaatst, maar het lukt nooit om een geheel nieuwe start te maken met volledig nieuw personeel, inclusief nieuw management, en ook als dat wel zou kunnen, heb je nooit voldoende zekerheid dat iedereen de gewenste eigenschappen heeft. We noemen in de navolgende paragrafen enkele hulpmiddelen die wel worden aanbevolen om succesvolle teams samen te stellen: teamrollen (Belbin), persoonlijke kenmerken (Leary) en heterogeniteit. 5.7.1

De teamrollen van Belbin

De Engelse psycholoog Meredith Belbin heeft op grond van analyses van rollenspellen op zijn universiteit verschillende zogenaamde teamrollen onderscheiden. Bij samenwerking gaat het volgens hem om drie dingen: 4 vakkennis; 4 de functie in de organisatie; 4 ieders persoonlijke manier van werken.

125 5.7 · Teams en teamrollen

Dat laatste aspect is wat Belbin de ‘teamrol’ noemt. Het gaat om rollen die elkaar aanvullen, dus complementair zijn aan elkaar. Volgens Belbin maken bepaalde persoonlijkheidskenmerken iemand geschikt voor een of meer teamrollen maar ongeschikt voor andere teamrollen. Belbin onderscheidt de volgende teamrollen: 1. een voorzitter (chairman/coördinator) is stabiel, dominant en extrovert; 2. de vormer (shaper) wil zijn visie graag op anderen overdragen; kan daarin behoorlijk dominant zijn; 3. de plant (plant/vernieuwer) is de creatieve denker van het team en borrelt van ideeën, oplossingen en plannetjes; 4. de monitor (monitor) is onderzoeksgericht, analytisch en verzamelt graag feiten; 5. de bedrijfsman/-vrouw (company worker) is praktisch, loyaal en houdt van hard werken: ‘niet kletsen maar doen’; 6. de groepswerker (team worker) streeft naar saamhorigheid, naar een ‘wij-gevoel’ en wil absoluut geen conflicten; 7. de zorgdrager (completer/finisher) is bezorgd over alles wat mis kan gaan, een wat introverte persoon die vooral ‘de beren op de weg ziet’; 8. de specialist (specialist) weet alles op zijn terrein, duldt weinig tegenspraak en begeeft zich niet graag buiten de grenzen van zijn eigen vakgebied; 9. de brononderzoeker (resource investigator) is de ‘public relations man’ van het team; hij zoekt naar nieuwe informatie en nieuwe contactpersonen.

5 persoonlijkheidskenmerken

In een team zitten natuurlijk nooit precies zo veel medewerkers als er teamrollen zijn, en er zijn zelden alleen maar verschillende teamrollen vertegenwoordigd. Een mens vervult meestal meer dan één teamrol. Als je wilt weten welke teamrollen je zelf vervult, dan kun je online een gratis teamroltest doen op 7 http://www.thesis.nl/ belbin/. Casus Cora     |         |

Cora heeft in haar opleiding de Belbin-test gedaan. Zij bleek vooral groepswerker en zorgdrager. Ze vindt dat dat aardig past in het werk dat ze nu doet. Een van haar collega’s is duidelijk een voorzitter, hoewel die formeel geen leidinggevende rol heeft. De psycholoog vindt ze duidelijk een vormer, maar dat kan door haar studie komen; als psycholoog heeft ze immers meer kennis van psychologie dan de groepsleiders. Cora vindt het vooral belangrijk dat haar collega’s vakkennis tonen en aardig zijn. Met dominantie kan ze moeilijk omgaan.

Hoewel tal van adviesorganisaties gebruikmaken van de teamrollen van Belbin voor trainingen van personeel en management is er weinig onderzoek gedaan naar het werkelijk functioneren van teams in organisaties. Er zijn gewoonweg onvoldoende teams die volgens de theorie van Belbin zijn samengesteld, omdat organisaties nu eenmaal niet vrij met personeel kunnen schuiven. In bedrijven en tal van andere organisaties worden teams, projectgroepen en taskforces samengesteld op grond van de vakkennis van personeelsleden. Een verstandige manager probeert een notoire ruziemaker zo min mogelijk in een team in te schakelen of een sterke

onvoldoende getoetst

126

Hoofdstuk 5 · Personeel

teamleider aan te stellen, maar daarmee is de bewegingsvrijheid van de manager wel zo ongeveer aangegeven. Het bedrijfsleven is immers geen universitair laboratorium met proefkonijnen. In de praktijk kan het samenstellen van een team volgens de teamrollen zelfs averechts werken. Een aantal jaren was ik zeer nauw betrokken bij een groot internationaal project waarin studenten na een Belbin-test in teams werden geplaatst. In elk team zat één teamleider en zo min mogelijk dezelfde rollen bij de andere teamleden. Soms ging het helemaal mis. Een dominante teamleider die geen tegenspel krijgt, kan het team een volkomen verkeerde koers opdringen. Zitten er in een team wel meer ‘leidertjes’ dan wordt de koers pas bepaald na veel discussie en met consensus over de te volgen koers. De Belbin-rollen moeten dus niet als zaligmakend worden gezien. Toch kan het nuttig zijn te testen welke teamrollen bij jou passen; dan kun je jouw bijdrage in een team bewuster inzetten en de teamrollen van anderen wellicht beter begrijpen.

5

> Wat is de teamrol die het best bij jou past? Breng je die kwaliteiten ook in jouw teams in?

5.7.2

relatie

De roos van Leary

De Amerikaanse psycholoog Timothy Leary maakte een dubbele tweedeling, gebaseerd op de relatie die iemand zoekt met andere mensen: a. boven of onder, dat is de verticale ofwel de machtsrelatie; b. tegen of samen, dat is de horizontale ofwel samenwerkingsrelatie. De assen (a) en (b) hanteerde Leary als een soort kompasroos, zoals noord-zuid en oost-west (vandaar de naam ‘roos’ van Leary, zie . fig. 5.1). Er zijn nuances mogelijk door ook tussen noord en oost of zuid en west in te gaan zitten: noordoost, zuidwest enzovoort. Bovendien kan het gedrag variëren in sterkte: twee mensen kunnen dominant zijn, maar de een is dat meer dan de ander. De ‘windstreken’ van de roos laten zich als volgt lezen: 4 iemand in de sector noordwest van de roos is zowel dominant als tegen de rest en zal aanvallend gedrag vertonen; 4 zuidwest is tegen de rest, maar niet dominant: dit leidt tot verdedigend gedrag; 4 noordoost is dominant en gericht op samenwerking: dit blijkt uit het nemen van initiatieven, in leiderschap; 4 zuidoost is gericht op samenwerking, maar niet dominant en zal zich gemakkelijk schikken en aanwijzingen opvolgen. Het is lastig als je in een team types hebt die allemaal de baas willen spelen: dat geeft ruzie. Maar alleen volgzame uitvoerders is ook niet goed. Ten minste één iemand moet initiatief nemen en sturend optreden. Bereidheid tot samenwerking is prettig en noodzakelijk, maar een beetje tegengas is nodig om kritisch te blijven. Zoek je op internet op de roos van Leary, dan kom je tal van gratis tests tegen.

127 5.7 · Teams en teamrollen

5

. Figuur 5.1  De roos van Leary

Het nut van de roos van Leary is niet dat je er teams mee kunt samenstellen; het belang ligt meer in het herkennen van gedragspatronen binnen teams en daar zo mogelijk invloed op kunnen uitoefenen. Iemand die zich al te dominant gedraagt, kun je proberen af te remmen, wie kritiekloos volger is, kun je stimuleren om eigen ideeën in te brengen, wie zich altijd in zijn eigen cocon terugtrekt, kun je proberen aan iemand te koppelen voor een gezamenlijke taak enzovoort. 5.7.3

herkennen

Heterogeniteit

Veel ideeën over teamsamenstelling berusten op een mengeling van ervaring en geloof. Wie heeft ervaren dat sommige teams goed of juist slecht functioneerden, wijst al snel naar een oorzaak, zonder dat uitvoerig is geanalyseerd wat de omstandigheden en oorzaken waren van het prettige of onprettige resultaat. Vaak ontbreekt het aan de tijd en de lust om uitvoerig terug te blikken of is er geen geld voor gedegen wetenschappelijk onderzoek. Veel onderzoek naar teams is gedaan in een laboratoriumsituatie met studenten of andere proefpersonen. Vaak ontbrak een controlegroep om zeker te weten of verschillen het resultaat waren van variabelen in de proefgroep. De relatie met de werkelijkheid is op zijn minst onzeker. Enkele klassieke laboratoriumproeven laten dat zien.

laboratorium­ situatie

128

Hoofdstuk 5 · Personeel

Milgram

5

Zimbardo

kritiek

In de jaren zestig van de twintigste eeuw heeft de Amerikaanse psycholoog Stanley Milgram geëxperimenteerd met proefpersonen die de opdracht kregen iemand die ze niet zagen maar wel konden horen elektrische stroomstoten toe te dienen als die een fout antwoord gaf op een vraag. Het experiment was bedoeld om te zien of mensen bereid waren te gehoorzamen, los van hun eigen geweten. Onthutsend veel proefpersonen waren bereid zelfs door te gaan tot dodelijke stroomstoten. De proefpersonen wisten niet dat die stroomstoten niet echt waren en dat de persoon die de foute antwoorden gaf een spel speelde. Enigszins vergelijkbaar was het Stanford-gevangenisexperiment door Philip Zimbardo in 1972. Hier werden proefpersonen door loting verdeeld in gevangenen en bewakers. De bewakers werden al snel zo sadistisch tegenover de ‘gevangenen’ dat het experiment moest worden gestopt. Er is veel kritiek gekomen op beide experimenten. Het is immoreel om mensen te verleiden tot wreed gedrag. Er was ook inhoudelijke kritiek: Milgram werkte met een tamelijk kleine groep proefpersonen die werden betaald voor hun deelname. Zimbardo zocht studenten die graag aan experimenten meededen en het wellicht als een spelletje zagen. Studenten gaan daar soms ver in. Bij ontgroeningsrituelen gaat het ook weleens grondig mis. Op internet zijn films over deze experimenten te zien; zoek op ‘Milgram’ en ‘Zimbardo’. Deze experimenten laten wel zien dat mensen zich kunnen laten verleiden tot wreedheden onder druk van leidinggevenden of groepsgenoten. Dit verklaart misschien ook waarom brave huisvaders zich in extreme situaties kunnen ontpoppen tot verkrachters en kampbeulen. Een breed aanvaard idee is dat een team qua vakkennis aanvullend moet zijn en qua persoonskenmerken verschillend. Voor het aspect vakkennis zijn sterkere argumenten dan voor de persoonlijke kenmerken. Binnen elke afdeling van elke organisatie heb je mensen nodig die hun vak verstaan. In een projectgroep zoek je mensen met de juiste kennis om een probleem op te lossen. Stel dat je in een tehuis of ziekenhuis een werkgroep wilt formeren om de voorlichting over de behandeling aan de achterban (familie) van patiënten te verbeteren. Wie zet je dan in die werkgroep? Waarschijnlijk een vertegenwoordiger van de behandelaars (artsen, psychologen, therapeuten, verpleegkundigen), een communicatiedeskundige, en misschien ook een jurist (in verband met privacy en aansprakelijkheidszaken). Daarbij wordt ook nog weleens rekening gehouden met de leeftijd en het geslacht: jongeren en ouderen, niet alleen maar mannen of alleen maar vrouwen. Daarbij speelt de gedachte mee, dat jongeren frisse ideeën kunnen hebben en ouderen hun ervaring kunnen inbrengen, en dat de resultaten anders worden als er zowel mannen als vrouwen meedoen. Of dat ook echt zo werkt, is niet altijd zeker. Het is meer een gevoel, een geloof of ideologie. Het pleidooi om meer vrouwen te benoemen in hogere functies wordt weliswaar vaak beargumenteerd met een beroep op de resultaten, maar stoelt vooral op de emancipatiegedachte.

129 5.8 · Zelfsturend team

5.8

5

Zelfsturend team

Verschillende productiebedrijven hebben in de jaren zestig en zeventig van de twintigste eeuw groepen medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid gegeven. Men sprak dan wel van ‘zelfsturende teams’.

autonomie

Zelfsturend team Een zelfsturend team is een groep medewerkers met een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het productieproces.

In de literatuur wordt onderscheid gemaakt naar de mate waarin het team verantwoordelijkheid draagt; soms beperkt die zich tot het uitvoerend werk, terwijl een manager de leiding houdt en eindverantwoordelijk blijft. In andere gevallen mag het team zelf doelen vaststellen en de uitvoering tot en met de controle op de bereikte resultaten bepalen (Tjepkema). De reden voor het invoeren van zelfsturende teams was dat de leiding vaak niet dicht genoeg op het proces zit om tijdig te kunnen bijsturen. Geschoold en gespecialiseerd personeel kon zelf sneller en beter het proces regelen. Ook in de zorg- en dienstverlening zijn zelfsturende teams ingevoerd (Vermeer; Van Linge). In professionele organisaties kunnen de hooggeschoolde medewerkers in belangrijke mate zelf hun werkwijze kiezen; middels intervisie en collegiaal overleg proberen ze de kwaliteit van hun werk te verhogen. Toch is ook daar bijna altijd een hoofd verantwoordelijk voor het verdelen van de cliëntenlast; ook zal de leidinggevende ingrijpen als de professionals er zelf niet uitkomen of bij klachten van cliënten. In sommige organisaties waar gewerkt wordt met zelfsturende teams is het duidelijk een middel om te bezuinigen zonder enig streven naar kwaliteitsverbetering: de leiding of coördinator wordt wegbezuinigd. De werknemers spreken dan niet van ‘zelfsturend team’, maar van: je zoekt het zelf maar uit. Vooral waar het niveau van de werknemers laag is en er veel verloop is, voelt niet ieder teamlid zich verantwoordelijk, ontlopen sommigen vervelend werk en is de afhankelijke cliënt of patiënt de dupe. Sommige thuiszorgorganisaties werken met een zelfsturend team: een klein aantal verzorgenden hebben een groep cliënten waarbij zij als team onderling de werktijden en zorgtaken verdelen. Daar komt geen coördinator of manager aan te pas, waardoor de overheadkosten laag blijven. (Overheadkosten zijn de kosten voor het management en stafdiensten, kosten dus die bovenop de kosten voor uitvoerend werk komen.) Een voorbeeld hiervan is Buurtzorg, opgericht door Jan de Blok. Uit recent onderzoek onder 3.200 medewerkers van negen grote zorgorganisaties is gebleken dat het verzuimpercentage in zelfsturende teams stijgt; een derde van de medewerkers is ontevreden over de ondersteuning bij verzuim (Zorg en Welzijn 2016).

bezuiniging

130

Hoofdstuk 5 · Personeel

cultuurverandering

Het invoeren van zelfsturende teams vergt volgens gespecialiseerde trainings- en adviesbureaus (Twynstra Gudde, In voor zorg) die het proces kunnen begeleiden, twee tot vijf jaar en een ingrijpende cultuurverandering bij zowel het management als het personeel. Begrippen

5

werkgever – de persoon of rechtspersoon die een persoon in dienst neemt om arbeid te verrichten in ruil voor loon werknemer – de persoon die werk verricht voor een rechtspersoon in ruil voor loon sollicitatiegesprek – een gesprek waarin wordt onderzocht of de organisatie en de sollicitant bij elkaar passen inwerkperiode – de tijd die wordt besteed aan het leren kennen van de organisatie en de werkzaamheden motivatie of drijfveer – de wil je ergens voor in te spannen intrinsieke motivator – een innerlijke behoefte iets te doen extrinsieke motivator – een gevolg dat verbonden is aan een inspanning arbeidssatisfactie – de mate van voldoening die iemand ontleent aan zijn werk samenwerking – taakafstemming om gedeelde doelen te bereiken zelfsturend team – een groep medewerkers met een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het productieproces

Verbanden 4 Een sollicitatie vereist een zorgvuldige voorbereiding van zowel de kant van de sollicitant als van de kant van de werkgever; alleen zo wordt teleurstelling voorkomen. 4 Zonder goede begeleiding dreigt een baan al in het begin te mislukken. 4 Je plaats in de organisatie hangt van veel factoren af, zoals opleiding, ervaring, ambitie. 4 Motivatoren kunnen helpen de ambitie te vergroten. 4 Samenwerking vereist dat de belangen gemeenschappelijk zijn. 4 De samenstelling van een team kan de kans vergroten dat dit team met succes functioneert. 4 Wie zijn sociale en communicatieve vaardigheden kent, kan zijn inbreng in de teamsamenwerking effectiever maken. 4 Het succes van samenwerking, intern of extern, hangt af van het vertrouwen dat iedereen heeft in elkaars capaciteiten.

131 5.8 · Zelfsturend team

Checklist 1. Verlopen jouw sollicitaties naar verwachting? 2. Verliep jouw inwerkperiode voor beide partijen naar verwachting? 3. Ken je het verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie? 4. Weet je wat hygiënefactoren zijn? 5. Ben je intrinsiek of extrinsiek gemotiveerd voor je werk of studie? 6. Herken je de teamrollen van Belbin in jouw team? 7. Ken je de persoonlijke gedragsneigingen uit de ‘roos van Leary’? 8. Ken je de voorwaarden voor succesvolle samenwerking? 9. Weet je wat een zelfsturend team is? 10. Ben je tevreden over de teamsamenwerking waaraan je deelneemt? NB: Als je nog geen stage loopt kun je deze vragen ook toepassen op een organisatie die je kent, bijvoorbeeld de school waar je studeert.

5

133

De rechtspositie van personeel Samenvatting Dit hoofdstuk gaat over de rechten en plichten van werknemers, zoals geregeld in een arbeidsovereenkomst. Tal van bedrijfstakken hanteren een collectieve arbeidsovereenkomst (cao) zoals overeengekomen door werkgevers- en werknemersbonden. Vakbonden behartigen de belangen van werknemers. Werknemers kunnen lid worden van de vakbond voor hun bedrijfstak. De arbeidsovereenkomst regelt zaken als proeftijd, overwerk, reiskosten, vakanties, salaris, ontslaggronden. Voor ambtenaren geldt het ambtenarenreglement. Daarnaast zijn er individuele arbeidsovereenkomsten. Steeds vaker is een arbeidsovereenkomst niet voor onbepaalde tijd (een ‘vaste baan’), maar voor bepaalde, beperkte tijd. Hierdoor neemt ‘flexwerken’ toe en zijn er ook steeds meer zelfstandigen zonder personeel (zzp’er). Voor detacheringen zijn er detacheringsovereenkomsten, stagecontracten voor stagiairs en overeenkomsten voor vrijwilligers. Volgens de Arbeidsomstandighedenwet zijn werknemer en werkgever gezamenlijk verantwoordelijk voor de veiligheid, gezondheid en het welzijn op het werk. Dit hoofdstuk leert je dus hoe jouw rechten en plichten geregeld zijn als je op stage gaat of gaat werken.

6.1 Rechten en plichten – 135 6.1.1 Vakbonden en werkgeversorganisaties – 136 6.1.2 Elementen van een arbeidsovereenkomst – 138

6.2 Variaties in rechtspositie – 139 6.2.1 Zelfstandige zonder personeel (zzp’er) – 140 6.2.2 De collectieve arbeidsovereenkomst (cao) – 142 6.2.3 Het ambtenarenreglement – 142 6.2.4 De individuele arbeidsovereenkomst – 143 6.2.5 De detachering – 143

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6_6

6

6.2.6 De uitzendovereenkomst – 143 6.2.7 De stageovereenkomst – 143 6.2.8 Het vrijwilligerscontract – 144

6.3 Arbeidsomstandigheden – 146 6.3.1 Formele en feitelijke werkzaamheden – 146 6.3.2 Bescherming door de Arbowet – 147

135 6.1 · Rechten en plichten

Casus Mieke     |         |

Mieke is medewerkster van de sociale dienst van een gemeente. Zij is opgeleid als maatschappelijk werker. Na een paar jaar te hebben gewerkt in de verslavingszorg is ze overgestapt naar de gemeente. Dat leek haar aantrekkelijker. Hier heeft ze gesprekken met mensen aan de onderkant van de samenleving. Vaak zijn zij tussen wal en schip terechtgekomen en Mieke probeert hen er weer bovenop te helpen. Behalve een uitkering hebben deze cliënten scholing en werkervaring nodig. Soms lukt dat. Soms worden cliënten agressief en lijkt het er op dat ze liever in hun ellendige positie blijven zitten, of dat ze Mieke hun situatie verwijten. Dan zou Mieke wel weer even terug willen naar haar vroegere baan, hoewel daar ook niet alle cliënten echt leken te willen afkicken. Soms heeft Mieke het gevoel dat haar werk dweilen met de kraan open is. Het werk is afwisselend, maar zwaar. Als ze het even niet ziet zitten bedenkt ze, dat als ze een paar mensen echt helpt, dat ze dan een bijdrage levert aan een betere samenleving.

Casus Renske     |         |

Renske is wijkverpleegster. Dat betekent dat zij zich bezighoudt met de persoonlijke zorg en verpleging aan huis bij patiënten; dit is vooral bij opstaan, wassen, aankleden, wondverzorging en dergelijke. Er zijn ook patiënten die 24-uurs zorg hebben. Haar patiënten zijn ziek; een aantal is langdurig ziek en sommige zijn dement of terminaal. Een groot deel van haar tijd is reistijd. Aanvankelijk was zij in dienst van een instelling. Toen haar instelling bepaalde dat elke patiënt minimaal drie uur zorg moest afnemen, om de verhouding reistijd/zorgtijd hanteerbaar te houden, haakte zij af. Als alleenstaande moeder van jonge kinderen wilde ze juist korte bezoeken, om voor ze naar school gingen en daarna bij haar kinderen te kunnen zijn. Ze werd zelfstandig ondernemer. Ze schreef zich in bij de Kamer van Koophandel en werd door de Belastingdienst erkend als ondernemer toen ze kon aantonen dat ze meer dan twee klanten had. Deze klanten betalen de zorg uit hun persoonsgebonden budget (pgb) of uit eigen zak. De administratie kost haar heel wat tijd maar is onvermijdelijk. Wel kan ze nu zelf bepalen welke klanten ze aanneemt. Er is meer vraag naar haar diensten dan ze aankan.

6.1

Rechten en plichten

Als lid van een arbeidsorganisatie heb je rechten en plichten. Een belangrijke plicht is je als ‘goed werknemer’ te gedragen, bijvoorbeeld op tijd op je werk komen, je best doen, niet zonder toestemming wegblijven. Zondig je tegen dit soort normen, dan is dat reden voor ontslag.

6

136

Hoofdstuk 6 · De rechtspositie van personeel

6.1.1 werknemersorganisaties

6

Vakbonden en werkgeversorganisaties

Om de belangen van werknemers te behartigen zijn er vakbonden. Ze hebben een geschiedenis van meer dan honderd jaar en hebben een gevestigde plaats in de samenleving op het gebied van deze belangenbehartiging. Door een lang proces van fusies en reorganisaties zijn er nu enkele grote bonden voor verschillende beroepsgroepen, verenigd in overkoepelende federaties (vakcentrales). Voor overheidspersoneel en personeel van gesubsidieerde instellingen (semiambtenaren) zijn er in Nederland de volgende vakbonden: de Algemene Bond van Ambtenaren/Katholieke Ambtenarenbond (ABVA/KABO), onderdeel van de Federatie Nederlandse Vakbeweging (FNV). Naast de FNV is er het kleinere CNV, het Christelijk Nationaal Vakverbond. De CFO (Christelijke Federatie van bonden van personeel, werkzaam bij de overheid of gesubsidieerde sector), is een onderdeel van het CNV. Voor middelbaar en hoger personeel is er nog de onafhankelijke, dus niet bij een vakcentrale aangesloten, MHP. In België is er het Algemeen Belgisch Vakverbond (ABVV), het Algemeen Christelijk Vakverbond (ACV) en de Algemene Centrale der Liberale Vakverbonden van België (ACLVB). Elk van de hier genoemde vakverbonden hebben tal van onderafdelingen voor specifieke beroepsgroepen. In België is een groter percentage van alle werknemers lid van een vakbond (ruim 50 %) dan in Nederland (ongeveer 30 %). Het aantal vrouwen dat lid is van een vakbond neemt gestaag toe. Casus Renske     |         |

Renske heeft geen werkgever. Zij is eigen baas. Ook is ze niet aangesloten bij een vakbond. Wel volgt ze nauwlettend in de media de discussies over zzp’ers.

Vakbond niet representatief ROTTERDAM. Veel werkgevers die met een vakbond onderhandelen over arbeidsvoorwaarden vinden de bondsafvaardiging niet representatief. De bedrijven zouden meer werknemers betrokken willen zien. Dat stelt werkgeversvereniging AWVN in eigen onderzoek. (…) (NRC Handelsblad, 17-18 nov. 2012)

137 6.1 · Rechten en plichten

6

Protesterende thuiszorgmedewerkers

De vakbonden voeren namens de werknemers jaarlijks het cao-overleg met de werkgeversorganisaties. Verder houden de bonden zich bezig met bredere maatschappelijke belangen. Ze geven ook juridisch advies en bijstand aan werknemers in nood. Bijvoorbeeld als je met ontslag wordt bedreigd. De vakcentrales hebben – net als de werkgeversorganisaties – een plaats in de Sociaal Economische Raad, een adviesorgaan van de regering, zowel in België als in Nederland. De vakbond is alleen sterk als er veel leden achter staan die meedenken over het beleid van de vakbond en bereid zijn actie te voeren als de belangen van de werknemers ernstig in de knel komen. De organisatiegraad, dat is het percentage werknemers dat lid is van een vakbond, is in België ongeveer 50 %; in Nederland ongeveer 30 %. Hier speelt het dilemma van de collectieve actie (Olson 1965): wie niet meedoet met een vakbond heeft wel de lusten (de rechtspositie) maar niet de lasten (de contributie en eventueel de tijd die vakbondswerk met zich meebrengt). Wie wel lid is van een vakbond heeft wel de lasten, maar niet meer lusten dan iedere andere werknemer. Het gevolg hiervan is dat mensen de neiging hebben de lusten te accepteren zonder de lasten te dragen. Dit geldt ook in de politiek en binnen organisaties; wie zich inspant voor verbeteringen doet dat ook voor mensen die zich er niet voor inspannen. Casus Mieke     |         |

Mieke is lid geworden van de ABVA/KABO, de vakbond voor overheidspersoneel. Ze betaalt haar contributie, maar bezoekt nooit afdelingsvergaderingen. Voor haar is het genoeg te weten dat de bond haar belangen als ambtenaar behartigt en haar eventueel juridisch zal bijstaan als er een conflict zou ontstaan met haar werkgever.

cao-overleg

organisatiegraad collectieve actie

138

Hoofdstuk 6 · De rechtspositie van personeel

werkgeversorganisaties

6

Een organisatie met personeel is werkgever en daarom aangesloten bij een werkgeversorganisatie. Bijvoorbeeld het Verbond van Nederlandse Ondernemers-Nationaal Christelijk Werkgeversverbond (VNO-NCW) of de Vereniging van Organisaties in de Gepremieerde en gesubsidieerde sector (VOG). In België zien we op landelijk niveau het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO), het Vlaams netwerk van Ondernemingen en Kamers van koophandel in Alle sectoren (VOKA) en UNIZO voor het midden- en kleinbedrijf. Deze verenigingen houden zich bezig met belangenbehartiging voor de aangesloten organisaties, doen de cao-onderhandelingen namens de werkgevers, geven adviezen aan bestuur en directie over rechtspositionele kwesties en onderhandelen met de financierende overheid over betere subsidievoorwaarden. Bij gemeentelijke en andere overheidsinstellingen wordt het arbeidsvoorwaardenoverleg gevoerd door de vakbonden aan werknemerszijde en de minister van Binnenlandse Zaken aan de andere zijde. In het Georganiseerd Overleg (GO) op lokaal niveau wordt ook over deze overeenkomsten gesproken, maar de ruimte om de arbeidsvoorwaarden op dat niveau te veranderen, is verwaarloosbaar klein. > Welke vakbond is er voor jouw werkterrein? Hoe zit het met de organisatiegraad (dus hoe veel medewerkers zijn er lid)? Van welke werkgeversorganisatie is jouw instelling lid? Hoe is de rechtspositie van jou in vergelijking met die van je collega’s?

6.1.2

Elementen van een arbeidsovereenkomst

Arbeidsovereenkomst Een arbeidsovereenkomst is een overeenkomst tussen een werknemer en een werkgever, die de rechten en plichten van beide partijen omschrijft.

rechtspositie

voorwaarden en plichten

Een arbeidsovereenkomst bepaalt dus de rechtspositie van de werknemer. In de loop van de tijd hebben vakbonden, overheid en werkgevers een systeem ontwikkeld waarin zowel de belangen van de werknemer als die van de onderneming, instelling of organisatie tot hun recht komen. Een aantal zaken dient in ieder geval te worden geregeld tussen werkgever en werknemer: 1. Voorwaarden voor in dienst treden, zoals een passende vooropleiding en/of voldoende relevante werkervaring. Een medische keuring is bij wet – artikel 4 van de Wet op de medische keuringen, 1998 – verboden, tenzij voor de functie bijzondere eisen gelden waarvoor een medische geschiktheid noodzakelijk is. Bijvoorbeeld bij zwaar lichamelijk werk of bij functies waarbij veiligheid erg belangrijk is. Mocht je bijvoorbeeld tijdens je sollicitatie zwanger zijn, dan ben je niet verplicht om dit te vertellen. Ook niet als de werkgever je daar expliciet om vraagt. 2. Algemene verplichtingen van de werkgever, bijvoorbeeld de werknemer in staat stellen zijn werkzaamheden naar beste vermogen uit te voeren.

139 6.2 · Variaties in rechtspositie

3. Algemene verplichtingen van de werknemer, bijvoorbeeld de plicht om naar beste kunnen te werken. 4. Proeftijd: bij een arbeidsovereenkomst voor bepaalde of onbepaalde tijd kan een proeftijd worden overeengekomen. Dat moet dan schriftelijk gebeuren. Als dat niet het geval is, geldt geen proeftijd. De wettelijke proeftijd is maximaal twee maanden. In de proeftijd kunnen beide partijen besluiten het dienstverband met onmiddellijke ingang te beëindigen, zonder opgaaf van redenen. Omdat in een aantal werksoorten twee maanden te kort is om te zien of de nieuwe medewerker goed functioneert, nemen werkgevers in die situatie hun toevlucht tot een tijdelijke arbeidsovereenkomst, bijvoorbeeld voor de duur van één jaar. Als je niet goed functioneert, sta je na dat jaar weer op straat. 5. Salaris (schalen), toeslagen. Voor sectoren waarvoor een collectieve arbeidsovereenkomst (cao) bestaat, geldt een salaris dat afhangt van je functie. De werkgever mag je meer salaris geven, niet minder. 6. Vergoedingen voor overwerk en een reiskostenvergoeding voor woon-werkverkeer en dienstreizen. 7. Bijscholing: recht op of plicht tot. 8. Verlof en vakantie: aantal dagen, wanneer op te nemen. 9. Ontslag: gronden, termijn. In een arbeidsorganisatie werken vaak medewerkers met een verschillende rechtspositie. Een groot aantal heeft een vaste aanstelling, een paar zitten nog in hun proeftijd, weer anderen hebben een stagecontract, een enkeling is misschien binnengekomen via een uitzendbureau en een paar zijn vrijwilliger, misschien wel zonder enig contract. Dit betekent dat de rechtspositie van de medewerkers binnen een organisatie vaak ongelijk is. Dit kan spanningen oproepen in tijden dat het slecht gaat met de organisatie, bijvoorbeeld door het wegvallen van subsidie. Wie dreigt dan zijn baan te verliezen? Als je de rechtspositie van je collega’s kent, begrijp je beter waarom ze erg betrokken zijn bij bepaalde veranderingen in de organisatie, of juist helemaal niet. Er worden tal van soorten arbeidscontracten gehanteerd om je rechten en plichten nader te regelen. Het gaat om vast of tijdelijk werk, om een volle baan of parttimewerk, om werktijden en om salaris. Sommige geven meer vastigheid en zekerheden dan andere. De afspraken tussen werknemer en werkgever vormen een overeenkomst. Er zijn grote verschillen in rechtspositie: je kunt weinig rechten hebben – bijvoorbeeld als stagiair – of een ‘ijzeren rechtspositie’, waarin je nauwelijks ontslagen kunt worden, zoals in tal van ambtelijke functies, en allerlei varianten daar tussenin. 6.2

Variaties in rechtspositie

De ‘veiligste’ baan is die met een vaste aanstelling, ook wel vaste baan of vast werk genoemd. Officieel het dit de overeenkomst voor onbepaalde tijd. Je kunt dan alleen worden ontslagen als je je misdraagt of als de instelling waar je werkt een reorganisatie doorvoert waarbij jouw functie vervalt, of als de instelling failliet gaat. Je kunt natuurlijk ook zelf ontslag nemen als je iets anders wilt gaan doen. In Nederland

6

proeftijd

salaris

bijscholing vakantie ontslag

140

Hoofdstuk 6 · De rechtspositie van personeel

flexwerk

hebben ruim vijf miljoen mensen een vast dienstverband. Je kunt ook een tijdelijke aanstelling krijgen; dan is van tevoren vastgelegd wanneer die eindigt. Daarvan zijn vele varianten, samengevat onder de naam ‘flexwerk’. In Nederland hebben bijna twee miljoen mensen ‘flexwerk’. Dit soort arbeidsovereenkomsten zien we in vergelijkbare vorm in zowel Nederland als België.

De vaste baan is nog niet dood De discussie over de arbeidsmarkt staat op een kruispunt. Moeten flexbanen ‘vaster’ worden of vaste banen ‘flexibeler’? Drie werkgevers vertellen over hun voorkeur voor vaste banen. (…) ‘Wij willen vaste mensen die een band kunnen opbouwen met onze ouderen’ … (NRC Handelsblad, 27/28 augustus 2016)

6

flexwerkers

In de gehele westerse wereld is er een trend sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw, om de rechtsbescherming van werknemers af te bouwen, vanuit het idee dat langs die weg de arbeidsmarkt beter zal gaan werken en de werkloosheid zal verminderen; werkgevers durven immers eerder iemand aan te nemen als ze er ook weer makkelijk vanaf kunnen komen. Sinds de financieel-economische crisis (2008) zijn in Nederland ongeveer anderhalf miljoen vaste banen verdwenen en daarvoor in de plaats ruim één miljoen kleine zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers), eenmansbedrijfjes dus, ontstaan. In België zien we vergelijkbare trends. In de nieuwe flexwet van 2015 (Wet werk en zekerheid) moet een oproepkracht minimaal drie uur worden uitbetaald, ook als het werk minder dan drie uur bedraagt. De overeenkomst mag maximaal twee jaar gelden. Als de werkgever na die periode de werknemer wil houden, moet hij deze in vaste dient nemen. In de praktijk blijkt dat werkgevers dat risico niet graag nemen en liever iemand anders opnieuw voor bepaalde – dus beperkte – tijd aanneemt. Voor werkgevers is het aantrekkelijk werknemers niet in vaste dienst te nemen, maar de flexwerkers zelf ervaren een aantal nadelen. Behalve dat ze hun baan snel weer kunnen kwijtraken, is het moeilijk de aankoop van een huis te financieren; banken lopen niet graag het risico dat de hypotheek niet meer kan worden betaald omdat de schuldenaar zijn werk verliest. Banken lenen liever uit aan iemand met een vast inkomen. Een ander nadeel is, dat werkgevers minder geneigd zijn te investeren in bijscholing van flexwerkers dan in bijscholing van vast personeel, immers flexwerkers blijven maar kort en dan loont het de moeite niet. Voor de kwaliteit van het werk is dat een nadeel. Bovendien kan deze flexwerker bij een volgende sollicitatie niet wijzen op recente bijscholing. Als er veel flexwerkers in een organisatie zijn, kan dat de loyaliteit aantasten van de medewerkers jegens de instelling en collega’s: ‘ik ben hier toch maar tijdelijk.’ (Zie Ybema et al. 2013). 6.2.1

Zelfstandige zonder personeel (zzp’er)

Al decennialang komt het verschijnsel voor van de zelfstandig gevestigde maatschappelijk werker, net als de zelfstandige psychotherapeut en andere hulp- dienstverleners. Er kunnen goede redenen zijn om niet binnen een organisatie te werken, maar om kleine ondernemer te worden. Wie vanwege een reorganisatie of faillissement wordt ontslagen, kan op die manier proberen een inkomen te verdienen.

6

141 6.2 · Variaties in rechtspositie

Door de crisis die in 2008 uitbrak, hebben veel mensen op die manier gezocht naar een nieuw bestaan. Het aantal zzp’ers is daardoor enorm toegenomen, ook in de sociale dienstverlening. Hoewel er voor een startende ondernemer enkele belastingvoordelen gelden, gaat een groot aantal toch binnen kortere of langere tijd kopje-onder: het valt niet mee om voldoende klanten te werven die bereid zijn jou te betalen voor je diensten. Om je zelfstandig te vestigen, heb je niet per se bepaalde diploma’s nodig, maar als je je wilt vestigen als erkende hulpverlener, bijvoorbeeld als psychotherapeut, heb je die wel nodig. Patiënten betalen namelijk niet rechtstreeks aan jou, maar jouw diensten worden betaald door de verzekeringsmaatschappij waarbij de klant verzekerd is of door de SVB (Sociale Verzekeringsbank) die over de persoonsgebonden budgetten (pgb’s) gaat. Sommige patiënten zijn vermogend genoeg om zelf de hulpverlener te betalen. Een aantal zzp-groepen hebben zich gebundeld in verenigingen voor wederzijdse steun, zoals dat in vroeger tijden gold voor gilden. (zie MKB, Jaaroverzicht ondernemend Nederland, Bedrijfsleven 2014). Casus Renske     |         |

Renske kan zich als zelfstandig verpleegkundige in de thuiszorg goed redden. Aan klanten geen gebrek. Reclame heeft ze niet nodig. Ze heeft wel visitekaartjes, in sommige kringen business cards genoemd, maar ze krijgt haar klanten via mond-tot-mond-reclame. Maar af en toe is ze ziek en ze neemt ook elk jaar een paar weken vakantie. Geen werk, geen inkomen. Het komt ook nogal eens voor dat de SVB, die over de pgb-gelden gaat en de declaraties moet betalen, Renske te laat betaalt. Soms zelfs maanden later, omdat er bonnetjes ontbreken. Dat is zelden de schuld van Renske, maar het komt voor dat één van de groep zorgverleners die dezelfde klant hebben, te laat of onjuist de noodzakelijke paperassen bij de SVB indient. Renske moet flink sparen om de weken door te komen dat ze niet werkt. Onlangs is ze lid geworden van een ‘broodfonds’, een groep van ongeveer vijftig zzp’ers die de risico’s van hun positie spreiden. Iedereen betaalt lidmaatschapsgeld naar inkomen. Wie ziek wordt, moet de eerste maand uit eigen middelen zien door te komen. Daarna is er maximaal twee jaar een uitkering uit het broodfonds. Ze maakt zich ongerust over haar pensioen. Ze verdient voldoende voor haar dagelijkse uitgaven, maar te weinig om te sparen voor een pensioen.

broodfonds

Hoe flexibel kan een vaste baan zijn? Door onze redacteur Eppo König Arbeidsmarkt Over de hoofden van de kleine drie miljoen flexwerkers en zzp’ers lijkt zich een geloofsstrijd te voltrekken. Vakbonden en partijen als de SP, PvdA, CDA en nu ook D’66 roepen om meer vaste banen, om de maatschappelijke tweedeling tegen te gaan. Aan de andere kant staan werkgevers, die de oplossing zien in betere regulering en bescherming van de positie van flexwerkers. (NRC Handelsblad, 24 augustus 2016)

142

Hoofdstuk 6 · De rechtspositie van personeel

Zorgen over doden in blindeninstituut Door onze correspondent UTRECHT. Vakbonden CNV en FNV doen onderzoek naar mogelijke misstanden in blindeninstituut Bartiméus. Twee zwaar gehandicapte bewoners overleden kort na elkaar in de wooninrichting van het instituut in Doorn. (…) De klachten die de vakbonden krijgen gaan vooral over onervaren krachten, onvoldoende inwerking voor flexwerkers en roosterproblemen. (…) Volgens Bartiméus hebben de twee sterfgevallen niets met elkaar te maken. (NRC Handelsblad, 9 nov. 2012)

6.2.2

6

De collectieve arbeidsovereenkomst (cao)

Voor veel bedrijfstakken geldt een afzonderlijk opgemaakte collectieve arbeidsovereenkomst (cao). De afspraken zijn dan vastgelegd tussen vakbonden en werkgeversorganisaties. Cao Een cao is een collectieve arbeidsovereenkomst die bindend is voor de bedrijfstak.

Voor een arbeidsovereenkomst volgens de cao hoef je niet zelf te onderhandelen; dat is al eerder gebeurd door de specialisten van vakbonden en werkgevers. Meestal geniet je via de cao een goede bescherming tegen te laag loon of te gemakkelijk ontslag.

Rechter verbiedt loonsverlaging thuiszorgers De grote Gelderse thuiszorgorganisatie Vérian (3.600 werknemers) moet de sinds maart doorgevoerde loonsverlaging van zo'n zeshonderd thuishulpen met onmiddellijke ingang terugdraaien. Dat heeft de rechter bepaald. Vérian handelt volgens de rechter in strijd met de cao en heeft de eenzijdig opgelegde herindelingen van functies en loonsverlagingen onvoldoende onderbouwd. (De Volkskrant, 25 juni 2015)

Er zijn bijvoorbeeld cao’s voor personeel in: 4 de geestelijke gezondheidszorg; 4 de gehandicaptenzorg; 4 de kinderopvang; 4 de reclassering; 4 de sociale werkvoorziening; 4 verpleeg- en verzorgingshuizen; 4 welzijn en maatschappelijke dienstverlening. > Wat staat er in de cao voor jouw bedrijfstak?

6.2.3

Het ambtenarenreglement

Voor ambtenaren, werknemers in dienst van de overheid (gemeente, provincie en Rijk), geldt het ambtenarenreglement.

143 6.2 · Variaties in rechtspositie

6

Ambtenarenreglement Het ambtenarenreglement is de regeling van arbeidsvoorwaarden voor ambtenaren, dus van werknemers in dienst van de overheid. Casus Mieke     |         |

Mieke valt onder het ambtenarenreglement. Ze heeft ooit een exemplaar van dat reglement gekregen, maar kijkt er nooit in. Ze weet wat ze moet doen en als daar twijfel over bestaat, vraagt ze aan haar directe leidinggevende wat er moet gebeuren.

Er zijn ook ‘semi-ambtenaren’, dat zijn werknemers van semi-overheidsorganisaties; hiertoe behoren verenigingen en stichtingen die door de overheid worden gereguleerd en gefinancierd, zoals hbo-instellingen en universiteiten. 6.2.4

De individuele arbeidsovereenkomst

Waar geen cao geldt kunnen werkgever en werknemer zelf een arbeidscontract opstellen volgens de bepalingen van het Burgerlijk Wetboek. Wie zeer gewild is op de arbeidsmarkt, kan riante arbeidsvoorwaarden bedingen. Waar werknemers zwak staan (laaggeschoold, ruim aanbod), ontstaan zwakke rechtsposities. 6.2.5

De detachering

Via een detacheringsovereenkomst word je door je werkgever uitgeleend aan een andere organisatie, zoals een bedrijfsmaatschappelijk werker die in dienst is bij een maatschappelijk werk-instelling, maar gedetacheerd is bij een bedrijf en dan ook feitelijk vooral daar aanwezig is. 6.2.6

detacheringsovereenkomst

De uitzendovereenkomst

Een instelling die snel iemand nodig heeft, maar niet in (vaste) dienst wil nemen, kan dat snel regelen via een uitzendbureau. Je hebt dan een contract met het uitzendbureau en wordt uitgeleend aan een instelling of bedrijf. 6.2.7

individueel contract

uitzendbureau

De stageovereenkomst

In een leersituatie, zoals een stageperiode tijdens een beroepsscholing, heeft de stagiair geen arbeidsovereenkomst, maar een stageovereenkomst. Stageovereenkomst Een stageovereenkomst is een overeenkomst tussen een stagebiedende instelling en een stagiair waarin de rechten en plichten van beide partijen zijn overeengekomen.

stageovereenkomst

144

Hoofdstuk 6 · De rechtspositie van personeel

Er is, volgens de wet, geen dienstverband. De stagiair komt om te leren. De stagebiedende organisatie moet voldoende leermogelijkheden bieden. Daarover wordt – als het goed is – tussen de school en de instelling een samenwerkingsovereenkomst gesloten, waarin de school en de instelling overeenkomen stagiairs te leveren met bepaalde kwaliteiten, respectievelijk een stageplaats te bieden die aan bepaalde eisen voldoet. Casus Cora     |         |

Cora, die stage loopt (zie 7 H.  1, 2, 3 en 5), heeft een stagecontract. Ze kent haar werktijden, taken, en ze is ook verzekerd tegen het onbedoeld toebrengen van schade aan de instelling. Ze heeft via de instelling ook een ongevallenverzekering. Ze dacht dat zoiets een tamelijk overbodige traditie was, maar ze heeft gehoord dat nog niet zo lang geleden een groepswerker door een cliënt met een mes ernstig was toegetakeld. Even dacht ze dat ze misschien beter een veiliger beroep kon kiezen. Gelukkig heeft haar begeleider haar gerustgesteld: ze loopt amper enig gevaar. Bovendien: wanneer in het leven loop je helemaal nooit gevaar? De meeste ongelukken gebeuren immers thuis!

6

beoordeling

Voor elke stagiair afzonderlijk wordt dan nog een stagecontract gesloten tussen stagiair, instelling en school, waarin de taken van alle partijen nader worden vastgelegd. Bijvoorbeeld: wie is de begeleider vanuit de instelling en vanuit de school? Wanneer vindt de begeleiding plaats, hoe vaak en hoelang? Wordt er eventueel een stagevergoeding voor reis- en verblijfskosten gegeven? En ben je tijdens je stagewerkzaamheden door de ‘werkgever’ verzekerd door middel van een ongevallenverzekering of een WA-verzekering? Soms kun je als stagiair enige invloed uitoefenen op de stageovereenkomst. Er zullen ook bepalingen in staan over de wijze van beoordeling. Let erop of jouw rechten en plichten in dit stagecontract duidelijk zijn geregeld, opdat je later niet (negatief) wordt beoordeeld op zaken die niet waren afgesproken! > Wat staat er in jouw stageovereenkomst? Wat vind je goed geregeld en wat niet? Als je geen stageovereenkomst hebt, wat kun je eraan doen om die wel te krijgen?

6.2.8

Het vrijwilligerscontract

Vrijwilligerscontract Een vrijwilligerscontract is een contract waarin de rechten en plichten zijn vastgelegd van de vrijwillige, onbetaalde arbeidskracht en de organisatie waar de vrijwilliger voor werkt.

Vrijwilligers zijn niet in dienst van een organisatie. Om te vermijden dat ze rechteloos zijn, is het van belang dat er een vrijwilligerscontract is, waarin de meeste zaken worden geregeld die in elke normale arbeidsovereenkomst thuishoren, met uitzondering van de salariëring. Zo’n overeenkomst maakt het vrijwilligerswerk voor de vrijwilliger zelf, de organisatie en haar klanten minder vrijblijvend. Het betekent wel dat de

145 6.2 · Variaties in rechtspositie

vrijwilliger zich moet houden aan de plichten die uit de overeenkomst voortvloeien, ook wat betreft werktijden. De organisatie op haar beurt is verplicht te zorgen voor een goede werksituatie, vergoedingen voor gemaakte kosten, vrije dagen, een ongevallenen WA-verzekering enzovoort. Dit contract is een overeenkomst tussen de individuele vrijwilliger en de instelling. Instellingen die vaak met vrijwilligers werken, hebben daarvoor standaardcontracten. Let erop of daarin voldoende rekening wordt gehouden met jouw rechten zoals die in een normaal arbeidscontract worden geregeld. Een contract dat jouw rechten en plichten regelt is belangrijk. Los daarvan formuleren sommige instellingen, koepelorganisaties of gemeenten een beleidsdocument dat een aantal basisrechten van de vrijwilliger vastlegt. De gemeente Den Haag bijvoorbeeld, hanteert een Handvest Vrijwilligersbeleid in professionele organisaties met tien aandachtspunten, waaronder: zichtbaarheid in de organisatie, heldere kaders waarbinnen vrijwilligers hun werkzaamheden verrichten, bewegingsruimte binnen die kaders, inspraak, begeleiding, deskundigheidsbevordering. (7 https://vng. nl/files/vng/vng/Documenten/Extranet/Sez/Maatschappelijke%20ondersteuning/DenHaag_Handvestvrijwilligersbeleid.pdf).

Zwaar werk: arbeidsomstandigheden

6

146

Hoofdstuk 6 · De rechtspositie van personeel

> Als er vrijwilligers aan jouw instelling zijn verbonden, wat is er dan geregeld over hun rechten en plichten?

6.3

Arbeidsomstandigheden

Hoewel de arbeidsovereenkomst bepaalt welke werkzaamheden je geacht wordt te doen, passen niet alle feitelijke werkzaamheden die je doet in dat contract. Dat is geen probleem, als je daardoor maar niet zwaarder belast wordt of meer gevaar loopt dan redelijk is. Gelukkig is er de Arbowet, die je de nodige bescherming biedt.

6

6.3.1

Formele en feitelijke werkzaamheden

Je feitelijke dagelijkse werkzaamheden kunnen afwijken van de officiële omschrijvingen in je arbeidscontract. Niet-genoemde taken moeten ook worden uitgevoerd en wel genoemde taken blijken niet meer actueel. Elke organisatie kent een aantal taken buiten de eigenlijke hoofdtaak die ook moeten worden verricht. Deze taken zouden ook op papier moeten staan. Dan weet je waar je aan toe bent. In je takenlijst staat bijvoorbeeld dat je moet deelnemen aan bijscholingscursussen. Maar misschien doet deze instelling helemaal niets aan bijscholing. De plicht staat in je takenpakket omdat die omschrijving nog dateert uit een tijd dat bijscholing wel normaal was, of zij is overgenomen van een andere instelling waar bijscholing normaal is of uit de cao. En misschien is in je takenpakket niet opgenomen dat je moet notuleren bij vergaderingen. Dat kan een onderlinge afspraak zijn die tot de gebruiken van de instelling is gaan behoren, maar nergens is vastgelegd. Casus Renske     |         |

Renske wil graag bij blijven over nieuwe ontwikkelingen op verpleegkundig gebied. Toen ze nog in loondienst was, kreeg ze de mogelijkheid af en toe studiedagen of cursussen bij te wonen op kosten van de instelling. Nu ze zzp’er is moet ze die zelf betalen; wel kan ze die kosten als bedrijfskosten aftrekken van haar inkomen. Dan betaalt de fiscus mee. Echter, bijscholingscursussen zijn meestal behoorlijk duur, soms vele honderden euro’s voor een eendaagse conferentie. Die laat ze dus schieten. Collega’s die wel in loondienst zijn en cursussen volgen, geven haar veel nuttige informatie. Leveranciers van medische hulpmiddelen bieden ook bijscholing aan, feitelijk voorlichting over hun producten. Misschien moet je het reclame noemen. Artsen krijgen dit soort voorlichting ook.

Blijkt je uitvoerende taak als hulpverlener geheel anders te moeten worden uitgevoerd dan in je functieomschrijving of takenlijst staat, dan is dat nog veel vervelender. Stel dat je bent aangenomen om alle vormen van hulpverlening die de organisatie kent uit te voeren, maar dat je in de praktijk bent toegewezen aan een team dat slechts aan voorlichting doet. Dat is wel leuk om een tijdje mee te maken, maar je was gekomen voor meer!

6

147 6.3 · Arbeidsomstandigheden

Omgekeerd kan het ook heel vervelend zijn als je was aangenomen voor een duidelijk beperkt takenpakket dat je aankunt, en dat nu blijkt dat je een aantal andere moeilijke klussen ook moet doen.

Vrije tijd? Das war einmal Volgens ‘het nieuwe werken’ mogen mensen zelf weten waar, wanneer en hoe ze werken. Zo verdwijnt onze vrije tijd, stelt Koen Haegens. We werken vaker thuis Het thuiswerken onder Nederlandse werknemers neemt toe, zo blijkt uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) van onderzoeksbureau TNO. In 2011 werkte 28 procent van de werknemers minimaal een uur per week thuis, tegen 25 procent in 2005. Het aantal uren dat thuiswerkers thuiswerken, is in deze periode gestegen van 5,5 naar 6,2 uur per week. Oudere werknemers zijn vaker thuiswerkers dan jongeren. Vooral hoogopgeleiden werken thuis. (NRC Handelsblad, 16 nov. 2012)

> Wat zijn jouw feitelijke werkzaamheden? Bekijk hoeveel tijd je aan de verschillende taken mag of moet besteden. Vergelijk dit met de takenlijst die je hebt gekregen.

6.3.2

Bescherming door de Arbowet

Of je taken nu omschreven zijn of feitelijk aan je worden opgedragen, je hebt recht op enige bescherming. Volgens de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet 2005) zijn werknemer en werkgever gezamenlijk verantwoordelijk voor de veiligheid, gezondheid en het welzijn van de werknemer op het werk. Op beiden rust dus de plicht om in dat opzicht zorgvuldig te handelen en risico’s zo veel mogelijk te beperken of uit te sluiten. Casus Mieke     |         |

Op de afdeling van Mieke is regelmatig een collega kortstondig ziek met vage klachten. Daar komt dan geen vervanging voor, de anderen nemen zijn afspraken over. Met tegenzin. Het is al druk genoeg. Ze dringen er bij hun afdelingshoofd op aan hier een betere oplossing voor te vinden. Hoewel hij toezegt zijn best te zullen doen, gebeurt er feitelijk niets. Kennelijk is er toch nader medisch onderzoek gedaan, want op zeker moment komt hij met de mededeling dat die collega een tumor in het hoofd heeft. Mieke schaamt zich voor haar verdenking dat die collega het een beetje te makkelijk nam.

Bij gezondheid gaat het erom dat ziekte zo veel mogelijk wordt voorkomen, er bij ziekte verzuimbeleid bestaat, en een re-integratietraject bij terugkeer. Wat veiligheid betreft zijn er sectoren waar het werk levensbedreigend kan zijn, zoals in de bouw, waar jaarlijks tal van dodelijke ongelukken gebeuren. Maar ook te zwaar tillen is een fysiek risico, bijvoorbeeld in ziekenhuizen.

verzuimbeleid

148

Hoofdstuk 6 · De rechtspositie van personeel

Casus Mieke     |         |

Mieke heeft bij de sociale dienst soms te maken met agressieve cliënten. Die eisen onmiddellijk een uitkering of acute medewerking op andere punten. Sommigen zijn vooral verbaal gewelddadig, en dat kan behoorlijk bedreigend zijn: wanneer gaat schreeuwen over in slaan? Anderen nemen werkelijk een dreigende houding aan. In de verslavingszorg kwam ze dat ook weleens tegen. Mieke reageert dan de-escalerend: ‘Ik begrijp uw boosheid. Ik wil met u kijken hoe we dit probleem kunnen oplossen. Gaat u alstublieft zitten, dan kunnen we er samen naar kijken.’ Intussen weet ze dat ze een belletje kan indrukken om assistentie te krijgen als het werkelijk de spuigaten uitloopt. Tot nu toe is ze nooit lijfelijk in contact geweest met een cliënt. Ze weet dat haar werkgever haar steunt en alles zal doen om haar veiligheid te waarborgen.

6

Net als in de film: hulpverlener gaat kapot aan agressie Hulpverleners krijgen veel te maken met geweld. In een bioscoop in Utrecht keken ze samen naar Doodslag, waarin een ambulancebroeder doordraait. Een ‘helse’ baan. ‘… Moeten de ambulancebroeders ingrijpen als ze tijdens hun werk belachelijk worden gemaakt in een café? Moeten ze de man helpen die weigert aangeraakt te worden door een Marokkaanse collega? Waar eindigt het protocol en begint de emotie?’ (NRC Handelsblad, 17 febr. 2012)

risicoanalyse

In het algemeen dient het welzijn van de werknemer in acht te worden genomen. De werkgever is gehouden een risicoanalyse te maken (de Risico Inventarisatie & Evaluatie) en kan zich laten bijstaan door een arbodienst. Begrippen arbeidsovereenkomst – een overeenkomst tussen een werknemer en een werkgever die de rechten en plichten van beide partijen omschrijft cao – een collectieve arbeidsovereenkomst die bindend is voor de bedrijfstak ambtenarenreglement – de regeling van arbeidsvoorwaarden voor ambtenaren, dus van werknemers in dienst van de overheid flexwerk – arbeidsovereenkomst van beperkte duur flexibele arbeidsovereenkomst – contract tussen werkgever en werknemer om in wisselende omvang werk te verrichten tegen vergoeding van de gewerkte uren (minimaal drie uur per week) oproepovereenkomst – een overeenkomst die bepaalt dat de werknemer alleen komt werken als de werkgever hem oproept proeftijd – de periode waarin beide partijen (werkgever en werknemer) zonder opgaaf van redenen met onmiddellijke ingang uit elkaar kunnen gaan detachering – een overeenkomst waarin een werknemer door de werkgever wordt uitgeleend aan een andere arbeidsorganisatie uitzendovereenkomst – een contract waarin een werknemer werkt in een arbeidsorganisatie, maar door een uitzendbureau betaald wordt voor de gewerkte uren stageovereenkomst – een overeenkomst tussen een stage biedende instelling en een stagiair waarin de rechten en plichten van beide partijen zijn overeengekomen vrijwilligerscontract – een contract waarin de rechten en plichten zijn vastgelegd van de vrijwillige, onbetaalde arbeidskracht en de organisatie waar de vrijwilliger voor werkt zzp‘er – zelfstandige zonder personeel, kleine ondernemer

149 6.3 · Arbeidsomstandigheden

Verbanden 4 Je relatie met de organisatie wordt bepaald door een overeenkomst tussen jou en de organisatie. 4 Het type arbeidsovereenkomst is sterk afhankelijk van de mate waarin een arbeidsorganisatie behoefte heeft aan continuïteit of flexibiliteit. 4 Vakbonden behartigen de belangen van hun leden, inclusief het afsluiten van collectieve arbeidsovereenkomsten, die vervolgens ook gelden voor niet-leden. 4 Je functie heeft ongetwijfeld plus- en minpunten, zowel feitelijk als rechtspositioneel. 4 De plus- en minpunten van het werk worden voor een belangrijk deel bepaald door de arbeidsomstandigheden. 4 Om financiële risico’s te vermijden neigen werkgevers naar het omzetten van vaste banen in flexbanen. 4 Flexwerkers hebben veel inkomensonzekerheid door de beperkte duur van hun contract, met gevolgen voor hun leencapaciteit (bijv. voor een woning). 4 Zzp’ers hebben net als flexwerkers veel inkomensonzekerheid, en zijn alleen verzekerd voor ziekte, arbeidsongeschiktheid, werkloosheid en ouderdom als zij daar zelf verzekeringen voor afsluiten. 4 Om financiële risico’s te verminderen sluiten zzp’ers zich meer en meer aan bij ‘broodfondsen’ en andere belangenverenigingen.

Checklist 1. Ken je jouw rechtspositie? 2. Heb je inzicht in de betekenis die de vakbond voor de medewerkers kan hebben? 3. Weet je welke vakbond bij jouw werksoort past? 4. Weet je wat een cao is? 5. Ken je voorbeelden van flexwerk? 6. Wordt binnen jouw studierichting voor stages gewerkt met stageovereenkomsten? 7. Als je stage loopt: Heb je duidelijke afspraken met jouw instelling en met jouw school? 8. Als je stage loopt of werkt, voldoen jouw arbeidsomstandigheden aan de wettelijke voorschriften? 9. Heb je zicht op de rechtspositie van je collega’s? 10. Zie je de verschillen tussen werken in loondienst en werken als kleine zelfstandige (zzp’er)? NB: Als je nog geen stage loopt kun je deze vragen ook toepassen op een organisatie die je kent, bijvoorbeeld het bedrijf waar jij of een vriend(in) een baantje heeft.

6

151

Communicatie in de organisatie Samenvatting Dit hoofdstuk gaat over de communicatie binnen en buiten de organisatie. Interne communicatie vindt plaats met collega’s en leidinggevenden binnen de organisatie: in afdelingsteams, met het management, in de ondernemingsraad. Ten behoeve van de professionalisering zijn er vormen van begeleiding, supervisie, intervisie, collegiale consultatie, toetsing en dergelijke. Behalve de formele overleggen is er ook veel informeel, spontaan overleg om geïnformeerd te worden of om informatie te geven. Veel communicatie gaat schriftelijk en per e-mail of social media. Privacyregels zijn daarbij belangrijk. Verder zijn er tal van tweegesprekken: functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, soms een slechtnieuwsgesprek. Een belangrijk punt is het leveren en het omgaan met kritiek. Externe communicatie vindt plaats met cliënten/patiënten, met collega’s van andere instellingen (interdisciplinair overleg, casemanagement) en met instanties. Door de decentralisatie neemt deze externe communicatie toe. Dit hoofdstuk leert je dus dat je werk voor een groot deel zal bestaan uit het ­uitwisselen van informatie.

7.1 Communicatie – 153 7.1.1 Mondelinge communicatie – 154 7.1.2 Schriftelijke communicatie – 157 7.1.3 E-mail en sociale media – 158

7.2 Loopbaangesprekken – 159 7.2.1 Ondersteunende gesprekken – 160 7.2.2 Functioneringsgesprek – 161 7.2.3 Beoordelingsgesprek – 162 7.2.4 Salarisgesprek – 163 7.2.5 Slechtnieuwsgesprek – 163 7.2.6 Exitgesprek – 164

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6_7

7

7.3 Interculturele loopbaangesprekken – 165 7.4 Werkoverleg en commissievergaderingen – 165 7.5 Omgaan met kritiek – 166 7.5.1 Soorten kritiek – 166 7.5.2 Kritiek geven – 167 7.5.3 De alarmklok luiden – 168

7

153 7.1 · Communicatie

Casus Cora     |         |

Cora loopt stage in een psychiatrische jeugdkliniek. Ze is groepsleider op een van de groepen. Dat is een klein team van sociaal pedagogisch hulpverleners dat de jongeren begeleidt. Het gaat om dagelijkse zorg, zoals opstaan, wassen en eten, inclusief aandacht voor het functioneren van elke cliënt. Daarbij letten zij op zowel het gedrag in de groep als op de stemming en gedragingen van elke jongere. Soms voeren ze lange gesprekken met een jongere om hem of haar te motiveren deel te nemen aan activiteiten, therapieën of de lessen op de (interne) school. Overdag zijn er altijd twee begeleiders op de groep. ‘s Nachts is er een ‘slaapwacht’ die op afroep beschikbaar is.

7.1

Communicatie

Communicatie Communicatie is het mondeling, schriftelijk of elektronisch uitwisselen van informatie.

De inhoud van informatie wordt de boodschap genoemd. De zender van informatie wil een boodschap overbrengen. Dit gebeurt door signalen, zoals geluid, beeld, schrift, gebaren en dergelijke. Degene die de informatie ontvangt, dient dit te interpreteren om te bepalen wat de betekenis is van de boodschap. In een grote, complexe organisatie is het communicatieproces een probleem: er zijn zeer veel functionarissen die informatie moeten hebben en geven, er zijn dus zeer veel communicatielijnen die zeer lang kunnen zijn. Daardoor kan er regelmatig wat misgaan in de communicatie: informatie komt niet, of verwrongen, of te laat door. De communicatie kan ook te eenzijdig (van bovenaf) plaatsvinden. De leiding heeft ook informatie nodig van de werkvloer! Om het communicatieproces in een organisatie te belichten, maken we onderscheid tussen mondelinge en schriftelijke communicatie en gaan we kort in op e-mail en sociale media. De invloed van culturele verschillen op de communicatie staat beschreven in 7 H. 8.

boodschap

communicatieproces

Top failliete zorginstelling verzweeg informatie Door onze redacteur JEROEN WESTER ROTTERDAM. De bestuurlijke top van de vorig jaar failliet verklaarde zorginstelling Zonnehuizen verzweeg gevoelige informatie voor zijn belangrijkste toezichthouders. Daardoor verloren de Inspectie voor de Gezondheidszorg en de zorgverzekeraar het vertrouwen in de dagelijkse leiding. Ook bestaan sterke vermoedens dat de vertrokken raad van toezicht de slechte financiële situatie heeft willen toedekken en niet heeft gemeld aan zijn opvolger. (…) (NRC Handelsblad, 6-7 nov. 2012)

154

Hoofdstuk 7 · Communicatie in de organisatie

7.1.1

roddel en geruchten

7

Mondelinge communicatie

Mondelinge communicatie vindt in allerlei vormen plaats. Dat kan spontaan zijn. Regelmatig schieten collega’s elkaar even aan om taken op elkaar af te stemmen. Dat gebeurt vaak al bij binnenkomst bij de balie, tussendoor op de gang, in de werkkamer van de betrokkene of via de interne telefoonlijnen. Het is in elke organisatie bijna altijd mogelijk direct contact op te nemen met een collega. Contact met een medewerker op een hoger niveau is vaak iets lastiger. Dat moet vaak worden aangekondigd of aangevraagd. Mondelinge communicatie kan ook het karakter hebben van roddel en geruchten: in organisaties waar de formele structuur te veel afwijkt van de informele, ontstaat een onofficieel informatiecircuit, waarin oncontroleerbare beweringen circuleren die een eigen leven gaan leiden: 4 ‘Heb je al gehoord dat …?’ 4 ‘Nee zeg, is dat echt waar? Hoe weet je dat?’ 4 ‘Ik heb dat uit zeer betrouwbare bron, het is echt waar!’ 4 ‘Nou daar kijk ik wel van op!’ Als de normale communicatie verstopt is, vallen de beweringen niet te controleren. Ze worden dus ook niet ontzenuwd als onzin en blijven hardnekkig de ronde doen. Er is dan geen adequate verwerking meer van input tot output. Dat gaat ten koste van de efficiëntie en de effectiviteit. Voor de leiding geldt: breek de communicatie open; formeer overlegstructuren! > Hoe zit het met roddelen op jouw school en in jouw instelling?

overleg

Mondelinge communicatie kan ook plaatsvinden op afspraak. Zoals gezegd staat niet altijd iedereen klaar om jouw vragen te beantwoorden of je opmerkingen aan te horen. Dan is een afspraak de oplossing. Er kan een tijdstip, een plaats en een eindtijd worden afgesproken; dan weet iedereen waar hij aan toe is. Ten slotte kan mondelinge communicatie plaatsvinden als regel. In elke organisatie vindt veel overleg plaats op vaste tijden met vaste deelnemers. Er zijn dan meer mensen tegelijk aanwezig. Dit vereist het ordenen van de gespreksstof op onderwerp (de vergaderagenda) en leiding van de besprekingen (door een voorzitter) (zie Schermer en Wijn 2004).

Interne communicatie In elke organisatie vindt veel interne communicatie plaats: tussen collega’s, tussen leidinggevende en medewerker en tal van anderen binnen de organisatie. Vaste overleggen zijn: 4 Werkoverleg: bespreken van de dagelijkse of wekelijkse taakverdeling binnen een team. Dit gebeurt veel op afdelingen van bedrijven waar een voorman of afdelingshoofd met ‘zijn’ personeel de werkzaamheden en knelpunten in het werk doorneemt. 4 Teamvergadering: bespreken van het inhoudelijke werk van een team (intakes, behandelplan, beleidsontwikkelingen). Dit gebeurt in elke grotere welzijnsorganisatie.

155 7.1 · Communicatie

7

4 Begeleidingsgesprekken: allerlei gesprekken met collega’s en leidinggevenden om je te ondersteunen in het ontwikkelen van een beroepshouding en het weloverwogen kunnen uitoefenen van je beroep. Vooral in professionele organisaties is deze vorm van communicatie belangrijk. 4 Stafvergadering: bespreken van inhoudelijke zaken op instellingsniveau (interne en externe ontwikkelingen). Stafbesprekingen zie je in elke grotere professionele organisatie. 4 Managementoverleg: het uitzetten van de koers van de organisatie door de leiding. In elke grotere organisatie vindt managementoverleg plaats tussen de hoogste leidinggevende en de afdelingshoofden. 4 Medezeggenschap: medezeggenschapsorganen als de medezeggenschapsraad in het hbo, de medezeggenschapscommissie of dienstencommissie bij de overheid, of de ondernemingsraad in particuliere organisaties hebben recht op informatie, advies en voor sommige punten zelfs recht van instemming. De leden hebben contact met de achterban, met elkaar en met de leiding. 4 Bestuursvergadering: het bestuur van een organisatie bepaalt het beleid in samenspraak met de directeur en soms in aanwezigheid van medewerkers (als informanten of adviseurs). In een grote organisatie als een ziekenhuis is er natuurlijk met veel meer mensen intern contact en overleg dan in een kleine organisatie, ook al zal het meeste overleg plaatsvinden tussen de medewerkers die aan een zelfde taak werken. Zoals in 7 H. 4 is aangegeven, vindt in een lijnorganisatie de communicatie via de verticale lijnen plaats. Deze lijnen lopen parallel aan elkaar. Dat levert het risico op dat belangrijke informatie die langs de ene lijn loopt, maar gevolgen heeft voor andere afdelingen, niet rechtstreeks naar de medewerkers in die andere afdeling vloeit. Een oplossing voor dit probleem is dat de chef van de ene afdeling in zijn overleg met de eigen medewerkers ook ten minste één functionaris van een belendende afdeling betrekt. Casus Cora     |         |

Cora heeft dagelijks overleg met haar mede-groepsleiders. Eens per week ziet ze de psycholoog en eens per maand is er overleg met alle groepsleiders van haar leefgroep, de psycholoog, de psychiater en de therapeut. Zo vaak als ze zelf wil, of haar begeleider het nodig vindt, spreekt ze met de stagebegeleider van de kliniek. Ook ziet ze eens per maand haar stagebegeleider van de opleiding op school en een intervisiegroepje van studenten die een soortgelijke stage doen. Bij elkaar zijn dat veel praaturen. Soms wordt het Cora te veel en zegt ze een overleg af.

Intussen is gebleken dat een organisatie slecht werkt als de communicatielijnen zeer lang worden; als er dus heel veel lagen zitten in de organisatie. Algemeen uitgangspunt is: houd de lijnen kort!

communicatielijnen

156

Hoofdstuk 7 · Communicatie in de organisatie

managementteam

Dat betekent ook een zo groot mogelijke eigen verantwoordelijkheid voor elke afdeling in de organisatie. Elke afdeling moet zo zelfstandig mogelijk de eigen taken uitvoeren, onder leiding van een chef, hoofd, teamleider of directeur. De leidinggevenden gezamenlijk vormen een ‘managementteam’ dat met de algemeen directeur de leiding heeft over de gehele organisatie. Op die manier zijn beide elementen vertegenwoordigd: horizontaal gelijkwaardige afdelingen, met afstemming op grond van instructies van boven. z Externe communicatie

7

casemanagement

Natuurlijk is er naast deze interne communicatie ook communicatie met cliënten of patiënten en met collega’s van andere hulpverleningsinstanties. Een sociaal team dat in opdracht van de gemeente zorg en welzijn organiseert, heeft veel externe contacten: na een eerste opvang, waarbij vaak contact is met directe collega’s, kan doorverwijzing plaatsvinden naar andere meer gespecialiseerde hulpverleners en ondersteuners. In een middelgrote gemeente in Nederland werkt het sociale team samen met ruim veertig andere instellingen, variërend van mantelzorgers en andere vrijwilligers tot scholen, orthopedagogen, politie, wijkverpleegkundigen, gespecialiseerde maatschappelijk werkers en psychologen. Daarbij speelt dat de verschillen in beroep, kijk op medemens en wereld, taalgebruik met jargon en afkortingen, tot misverstanden kunnen leiden. Sommige organisaties lossen dit probleem zo goed mogelijk op door vaste overleggen te creëren tussen medewerkers van verschillende instellingen. Daardoor leren zij elkaar kennen en begrijpen. Daarbij blijft het belangrijk dat iedereen optreedt namens de eigen organisatie en de eigen professie. Dit is een vorm van casemanagement waarin de betrokken groep van hulpverleners de belangrijke casussen binnen hun domein bespreekt en waarin ieders verantwoordelijkheid is vastgelegd. Om niet over de hoofden van de cliënten heen te spreken en te beslissen zijn er teams die dit doen in aanwezigheid van de cliënt. Vooral in de geestelijke gezondheidszorg zien we sinds enkele decennia ‘casemanagement’. Het is een vorm van interdisciplinair samenwerken om een patiënt te begeleiden naar een normaal leven in de maatschappij. Daarbij dient te worden gelet op het voeren van een huishouden, het beheren van geld, de omgang met familie en vrienden, eventueel werk. Hulpverleners werken dus samen vanuit hun eigen discipline en instelling (zie Riet en Bruijn 2016). Het is duidelijk dat iedere betrokken hulpverlener goed moet kunnen inschatten wat de cliënt zelf kan en welke beperkingen er zijn. Bovendien moet men weten welke andere hulpverleners met dezelfde cliënt werken, en wie dus bij bepaalde problemen in actie komt. Om dergelijke vormen van ambulante hulpverlening goed te laten verlopen wordt de verantwoordelijkheid van eenieder, ook van de patiënt, helder bepaald. (Zie ook 7 par. 5.6 over interne en externe samenwerking en voor een uitgebreide beschrijving van de communicatie in de hulpverlening: Schermer et al., Communicatie Compleet voor hulp- en dienstverleners. Zie ook Scholte et al. (2012) De generalist; de sociale professional aan de basis; portretten en conceptuele verkenningen).

157 7.1 · Communicatie

7.1.2

7

Schriftelijke communicatie

In een organisatie is veel mondelinge communicatie nodig, want dat gaat heel snel. Maar er is ook schriftelijke communicatie noodzakelijk, want die ligt vast; je kunt de tekst nog eens nalezen. De schriftelijke communicatie bestaat uit allerlei in- en uitgaande post en interne berichten, zoals briefjes van collega’s, interne notities, agenda’s en stukken voor vergaderingen, notulen, besluitenlijstjes. Het is belangrijk dat er geschreven regels zijn over vragen als: Wie krijgt welke stukken? Door wie worden ze behandeld? Hoe worden ze behandeld, in overleg met wie? Wanneer? Binnen welke termijnen moeten brieven bijvoorbeeld zijn afgehandeld? Wat wordt er bewaard? En waar worden de stukken bewaard? Sommige informatie is vertrouwelijk. Door de inhoud te openbaren kunnen de belangen van mensen worden geschaad. Wie mag die informatie zien? De vraag wie de brieven openmaakt, kan hierbij een probleem opleveren. Er zijn organisaties waar alle ingekomen post op het secretariaat wordt geopend, wordt ingeschreven in het postboek, en doorgestuurd naar de betreffende afdeling of functionaris. In andere organisaties gaat de post rechtstreeks naar de geadresseerde en alle andere post naar de directeur; die beslist wat ermee moet gebeuren. Er zijn organisaties waar weinig schriftelijk wordt vastgelegd. Het voordeel is dat er niet veel kostbare werktijd wordt besteed aan lees- en schrijfwerk. Een groot nadeel is dat de werkwijze slecht gedocumenteerd is en de organisatie inefficiënt gaat werken. Er gaat dan toch nog heel veel kostbare tijd verloren, omdat de zaken niet duidelijk zijn en er eindeloos gepraat moet worden over hoe het nu verder moet. Casus Cora     |         |

Cora schrijft elke dag in het overdrachtsrapport wat er die dag is gebeurd. Dan kan de collega die het werk overneemt daar rekening mee houden. Ze schrijft ook voor zichzelf in haar dagboek, om erover na te denken of er met haar begeleiders over te praten. De stukken voor teamvergaderingen kijkt ze wel in, maar leest ze niet nauwkeurig: haar ongeschoolde en ongefundeerde mening telt toch niet, denkt ze.

Organisaties moeten dus efficiënt omgaan met schriftelijk materiaal. Alleen wat helderheid brengt in de doelen en werkwijze van de organisatie moet schriftelijk worden vastgelegd. Dat zijn dus vooral de zakelijke afspraken. Persoonlijke gegevens schriftelijk vastleggen kan schadelijk zijn. Het kan de organisatie of personen in de organisatie schaden. Bijvoorbeeld als er negatieve oordelen over personen worden vastgelegd of rondslingeren. Het schaadt niet alleen de betrokken persoon, maar ook de organisatie. De veiligheid voor klanten of medewerkers is dan zoek. Dat verlamt de organisatie en stelt haar ook in een kwaad daglicht. Dergelijke informatie moet niet schriftelijk worden vastgelegd of alleen zeer vertrouwelijk bij de hoogste leiding bekend zijn.

vertrouwelijk

158

Hoofdstuk 7 · Communicatie in de organisatie

Omdat de werkwijze van de organisatie gedocumenteerd moet zijn, moeten medewerkers, zeker in een professionele organisatie, redelijk goed kunnen s­ chrijven. Je moet zelf kunnen rapporteren, brieven schrijven, notuleren en beleidsnotities maken (op onderdelen). Je kunt in het hele communicatieproces zowel een actieve als een passieve rol spelen. Wil je echt invloed hebben op de organisatie, om op die manier maximaal profijt te hebben van het feit dat je in een samenwerkingsverband zit, ga dan actief op informatie af en geef zelf ook alle benodigde informatie op tijd. Wacht niet af tot jou wat wordt gevraagd, ook al ben je nog zo bescheiden. Anderen hebben ook recht op jouw actieve medewerking (zie Hogen et al.)! > Welke informatie wordt in jouw instelling mondeling gegeven, welke schriftelijk?

7

7.1.3

privacy

E-mail en sociale media

Een groot deel van de informatie-uitwisseling gaat tegenwoordig per e-mail, zowel intern als met de buitenwereld. Net als bij de schriftelijke informatie zijn hier vraagstukken van archivering en privacy van belang. 4 wat wordt bewaard? (Het is natuurlijk gemakkelijk de mails gewoon in de mailbox te laten staan!) 4 wat wordt naar wie doorgestuurd? (Naar Jan en alleman forwarden gaat zo gemakkelijk!) 4 wie krijgt een kopie van het antwoord? (Een cc’tje is ook snel gedaan!) 4 waar worden mails bewaard? (Een voor alle medewerkers toegankelijke subdirectory is handig!) 4 wie heeft toegang tot die gegevens? (Nuttig als een medewerker ziek is of op vakantie!) 4 wie bewaakt de privacy van de klant? (Oeps!) Een organisatie heeft een protocol nodig voor het hanteren van vertrouwelijke gegevens, inclusief het e-mailverkeer. > Hoe is het e-mailverkeer geregeld op jouw school en in jouw instelling?

Steeds meer mensen houden contact met ‘vrienden’ en geïnteresseerden en vertellen wat zij doen via Twitter, Facebook, LinkedIn, What’sApp en dergelijke. Zij zijn dan geneigd om ook met zakelijke contacten op deze manier te communiceren. Sommige bedrijven hopen dat je op die manier hun producten ‘liket.’ Echter, bedenk dat je dan geen greep meer hebt op het vervolg. Voor je het weet is gevoelige informatie over jouzelf, over collega’s of over cliënten aan de openbaarheid prijsgegeven. Daarmee schend je het recht op privacy. Wees uiterst terughoudend met het verzenden van informatie over je werk via sociale media.

159 7.2 · Loopbaangesprekken

Indringende gesprekken

Casus Cora     |         |

Cora twittert met haar klasgenoten over haar stage-ervaringen. Toen haar praktijkbegeleidster haar een keer driftig op haar smartphone zag timmeren, vroeg zij wat ze deed. Tegelijk begon Cora te blozen, hoewel ze volgens haar geen geheime informatie doorgaf. ‘Niks bijzonders hoor,’ zei ze, ‘alleen maar of het leuk is wat we doen.’ ‘Let er op dat je geen informatie over patiënten doorgeeft,’ zei haar begeleidster, ‘en pas ook op met wat je over andere mensen hier doorgeeft. Voor je het weet tast je iemands privacy aan!’ Cora knoopte dat goed in haar oren en werd wat voorzichtiger met Twitter.

7.2

Loopbaangesprekken

Een belangrijk type gesprek voor medewerkers is het loopbaangesprek. Tijdens je loopbaan zul je af en toe een dergelijk gesprek hebben met je leidinggevende. Het is niet alleen bedoeld om jouw functioneren te bekijken, maar ook om je positie in de organisatie te bepalen. We noemen een aantal van deze gesprekken. > Welke positie, functie of taken heb je over twee jaar en over vijf jaar, denk je?

7

160

Hoofdstuk 7 · Communicatie in de organisatie

7.2.1 supervisie

Ondersteunende gesprekken

Om je werk goed te kunnen doen, is het belangrijk je werkzaamheden regelmatig door te nemen met collega’s en leidinggevenden. Supervisie is hiervoor een veelgebruikt instrument. Supervisie Supervisie is een op het werk gericht leerproces in gesprekken met een tot supervisor geschoolde medewerker.

reflectie

7

intervisie

Supervisie is dus gericht op de uitoefening van een dienstverlenend beroep. Het is een leersituatie die primair gericht is op leren door middel van reflectie ­ (Siegers 1995). Gewoonlijk is een supervisieperiode beperkt van duur. Het kan overigens geen kwaad supervisie te herhalen na enige jaren praktijkervaring. Tijdens het uitoefenen van een functie is intervisie nuttig: je neemt met enkele collega’s op basis van gelijkwaardigheid moeilijke punten uit elkaars werk door. Hun vragen en opmerkingen zullen je ondersteunen bij het vinden van goede oplossingen. Intervisie kan als vaste overlegvorm worden ingepland. Intervisie Intervisie is een op het werk gericht leerproces in gesprekken met collega’s.

consultatie

Daarnaast is het belangrijk tussentijds collega’s te kunnen aanschieten voor advies. Dit is collegiale consultatie. Je bent vrij met deze adviezen te doen wat je goeddunkt. Collegiale consultatie Collegiale consultatie is een op een probleem in het werk gericht advies dat je vraagt aan collega’s.

toetsing

Bij collegiale toetsing ligt dat minder vrijblijvend: collega’s zoeken samen naar een acceptabele werkhouding en werkwijze, die als norm kunnen worden gehanteerd voor ieders handelen in deze organisatie. Aan de hand van casuïstiek worden deze normen ontwikkeld. Collegiale toetsing Collegiale toetsing is een beslissing van collega’s over de juiste werkwijze op een bepaald punt.

Zonder dergelijke ondersteunende gesprekken ben je erg op jezelf aangewezen. Zelfs met de beroepscode in de hand zul je niet voor alle problemen in je werk oplossingen vinden waarvan je zeker weet dat het de beste zijn. Door frequent

7

161 7.2 · Loopbaangesprekken

overleg met je collega’s ontwikkel je jouw beroepshouding en krijg je vertrouwen in je eigen kwaliteiten. Casus Cora     |         |

Cora voert veel verschillende soorten gesprekken: supervisie op school, intervisie op het werk en af en toe collegiale consultatie, als ze niet goed weet hoe ze moet omgaan met een probleem. Onlangs zag ze in een van de dagverblijven dat een jongen nogal innig met een meisje was verstrengeld. Mocht dat wel? Gebeurde dit uit vrije wil? Moest ze het laten passeren of ingrijpen? Ze heeft daar een ervaren collega over geraadpleegd.

7.2.2

Functioneringsgesprek

Functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek is een gesprek tussen medewerker en leidinggevende met als doel de belangen van de organisatie en van de individuele medewerker zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen.

Dit houdt in dat eventuele samenwerkingsproblemen, zo veel als mogelijk op een gelijkwaardige basis, in een dialoog opgespoord en verklaard worden en van een oplossing worden voorzien.

Het was sloddervoswetenschap, het hele systeem heeft gefaald Het eindrapport over de fraude van Diederik Stapel laat zien dat er in de sociale psychologie veel mis is. Zijn collega’s hadden de fraude moeten zien, zegt Pim Levelt. ‘Dat is onze schokkende conclusie.’ (NRC Handelsblad, 28-29 nov. 2012)

Het functioneringsgesprek is een hulpmiddel om het wederzijds ­functioneren van werknemer én organisatie te verbeteren. Het wordt ongeveer eens per jaar gehouden door een leidinggevende die direct boven je staat. Je hele takenpakket wordt dan doorgenomen, en jij kunt bij alle taken aangeven of het werk je gemakkelijk af gaat of niet, en wat daar de oorzaken van zijn. Dat kunnen namelijk persoonlijke omstandigheden zijn of belemmerende factoren in de omgeving. Als je bijvoorbeeld met heel veel collega’s in een werkkamer zit gepropt en je voortdurend gestoord wordt door gesprekken en telefoontjes door en voor anderen, kun je je wellicht moeilijk concentreren op jouw taken. Er kan samen gekeken worden naar mogelijke verbeteringen in jouw functioneren, bijvoorbeeld door een andere werk­ omgeving. De analyse en afspraken worden zo op papier gezet dat jij het er ook mee eens kunt zijn en daarna gaat het in je dossier. Het vormt het vertrekpunt voor het volgende gesprek. De inhoud van het gesprek en het verslag zijn alleen voor ­jullie beiden bestemd. Dat waarborgt jouw privacy. Was dat anders, dan zou je niet graag je zwakke punten blootgeven!

dossier

162

Hoofdstuk 7 · Communicatie in de organisatie

Steeds vaker wordt het functioneringsgesprek gebruikt om stil te staan bij het, al dan niet succesvol, inzetten van de competenties die nodig zijn om je functie en taken goed uit te oefenen. Grit en collega’s beschrijven een competentie als ‘… de combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en houding die nodig is om in een bepaalde beroepssituatie goed te kunnen functioneren’ (Grit 2004, pag. 14). Op basis van de uitkomsten van het functioneringsgesprek wordt er zo nodig een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) opgesteld. Dat is een stuk waarin op planmatige en concrete wijze wordt aangegeven hoe er gewerkt gaat worden aan de verbetering van een bepaalde competentie. 7.2.3

Beoordelingsgesprek

Beoordelingsgesprek

7

Een beoordelingsgesprek is een gesprek tussen medewerker en leidinggevende met als doel het formeel uitspreken van een waardeoordeel over de geleverde arbeidsprestatie van een werknemer gedurende een bepaalde periode.

POP

carrièrepad

In dit gesprek kan een oordeel worden gegeven over het competentieniveau van de werknemer. Daarbij wordt eveneens gekeken naar de resultaten die zijn behaald op grond van zijn Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Dit oordeel wordt uitgesproken door de direct leidinggevende van die werknemer. Het beoordelingsgesprek wordt gehouden door iemand die boven jou staat. Het kan worden gehouden door dezelfde leidinggevende die de functioneringsgesprekken voert. Het voordeel daarvan is dat die persoon goed weet hoe je functioneert, en dat dus ook trefzeker kan beoordelen. Het nadeel is dat je aan deze leidinggevende tijdens het functioneringsgesprek in alle vertrouwen hebt gemeld wat je moeilijk vindt, en dat je dat nu misschien als negatieve beoordeling op je bordje krijgt. Om die reden zal een werknemer in het functioneringsgesprek minder open zijn over zijn zwakke kanten. Er zijn organisaties waar het beoordelingsgesprek wordt gehouden door de chef van de leidinggevende die het functioneringsgesprek met je voert. Hij weet niet wat er in het functioneringsgesprek is besproken en ziet alleen je uiterlijke prestaties, bijvoorbeeld het aantal klanten dat je hebt, de rapporten die je schrijft, jouw deelname aan teamoverleg, de keren dat je te laat op je werk was en dergelijke. Het beoordelingsgesprek is een belangrijk gesprek, omdat de uitkomst ervan erg bepalend kan zijn voor het carrièrepad en het functioneren van een medewerker. Casus Cora     |         |

Cora krijgt een tussentijdse beoordeling halverwege haar stage. Daar hangt uiteindelijk het behalen van de studiepunten vanaf. Het gaat Cora in deze fase echter vooral om de zaken die ze goed deed en wat ze niet goed deed. Feitelijk streeft ze naar perfectie, en de opmerking dat ze moet leren meer afstand te bewaren tot de cliënten, om te voorkomen dat ze wordt gemanipuleerd, heeft haar getroffen. Ze snapt die opmerking wel, maar wil tegenover de jonge cliënten niet als een koele kikker overkomen. Die jongeren hebben het al moeilijk genoeg.

163 7.2 · Loopbaangesprekken

7.2.4

7

Salarisgesprek

Salarisgesprek Een salarisgesprek is een gesprek tussen medewerker en leidinggevende om het salaris te herzien.

In de not-for-profitsector is het salarisgesprek nog geen gemeengoed. In sectoren van het bedrijfsleven is dit aan het einde van het jaar een heel gebruikelijk gesprek. Er wordt gesproken over prestatietoeslagen (bonussen) of doorgroeien naar een hogere salarisschaal. De prestatietoeslag komt wel voor in de sectoren van gezondheidszorg en welzijn. Toch zijn in not-for-profitorganisaties, waaronder het hoger onderwijs, tendensen waarneembaar dat een automatische doorgroei naar een hogere salaristrede niet meer vanzelfsprekend is, maar mede afhankelijk wordt gemaakt van de geleverde arbeidsprestatie. Het kan gebeuren dat de doorgroei wordt tegengehouden. Het gesprek waarin dit aan de orde is, is een vorm van een salarisgesprek. 7.2.5

prestatietoeslagen

Slechtnieuwsgesprek

Soms moet een leidinggevende slecht nieuws brengen. Het kan zijn dat het hele personeel wordt ingelicht over financiële tekorten en noodzakelijke inkrimping, of dat een individuele medewerker te horen krijgt dat zijn aanstelling niet wordt verlengd. Een leidinggevende brengt dit nieuws in een slechtnieuwsgesprek. Slechtnieuwsgesprek Een slechtnieuwsgesprek is een gesprek waarin de leidinggevende een medewerker moet teleurstellen in diens verwachtingen.

Een leidinggevende die de kunst van het brengen van slecht nieuws verstaat, zal niet om de hete brij heen draaien, noch de pil vergulden, maar het slechte nieuws kort en duidelijk brengen. Als de medewerker geschokt reageert, zal hij meegevoel tonen, zonder de illusie te wekken dat het besluit omkeerbaar is. En als de medewerker probeert de leidinggevende op andere gedachten te brengen, zal deze duidelijk maken dat het besluit definitief is. Dat klinkt hard, maar dat is beter dan valse hoop wekken. In die zin handelt de leidinggevende niet veel anders dan de arts die de patiënt of diens familie eerlijk vertelt dat er geen kans op genezing is. De medewerker heeft recht op nadere toelichting op het besluit en informatie over de toekomst: wanneer gaat het ontslag precies in en hoe zit het met een uitkering? De leidinggevende is bereid die informatie te geven en zal samen met de medewerker nagaan welke nieuwe wegen er nu voor hem openliggen. Een slechtnieuwsgesprek hoeft niet alleen over ontslag te gaan. Ook bijvoorbeeld dat een promotie niet doorgaat, kan schokkend zijn.

duidelijkheid

164

Hoofdstuk 7 · Communicatie in de organisatie

Casus Mieke     |         |

Mieke heeft in de gesprekken met haar leidinggevende bij de gemeentelijke sociale dienst gelukkig nog nooit een slechtnieuwsgesprek hoeven voeren. Zelf houdt ze helaas wel vaak zulke gesprekken met cliënten die geen recht hebben op een uitkering, terwijl zij dat wel hadden gehoopt. De emoties kunnen dan zeer hoog oplopen. Mieke heeft daarmee leren omgaan.

7.2.6

terugblik

7

Exitgesprek

Als iemand afscheid neemt van een organisatie, op eigen verzoek en in goede harmonie, of tegen zijn zin, dan is een exitgesprek op zijn plaats. Met een leidinggevende wordt gekeken naar de oorzaken van vertrek en wordt teruggeblikt op het dienstverband van deze werknemer. Exitgesprek Een exitgesprek is een gesprek van een leidinggevende en een medewerker die vertrekt, over oorzaken van vertrek en een terugblik op het dienstverband van deze medewerker.

Wat is de reden van vertrek? Als de reden pensioen is, is dat heel wat anders dan wanneer iemand uit onvrede weggaat. Bijvoorbeeld als een vrouw wegvlucht voor ongewenste intimiteiten die niet worden gecorrigeerd. Als iemand positieverbetering zoekt buiten de organisatie is dat een indicatie dat de loopbaanmogelijkheden binnen deze organisatie niet voldoende zijn. Het is verhelderend voor de leidinggevende om te weten hoe de vertrekkende werknemer terugkijkt op zijn dienstverband binnen de organisatie. Dit is nuttig om zicht te krijgen op wat er goed zit en wat er fout zit in de structuur en cultuur van de organisatie. Als vertrekkende werknemer is het niet erg zinvol om na te trappen, ook al ben je ontevreden over hoe je behandeld bent. Als het goed is, heb je daarover al eerder klachten geuit. Probeer nu emoties te scheiden van de feiten. Al was het maar om geen tegenwerking te ondervinden bij je verdere carrière. Een nuchtere terugblik is voor beide partijen nuttig. Misschien heb jij ook wel fouten gemaakt die je in de toekomst kunt vermijden. > Welke loopbaangesprekken worden er gevoerd in jouw instelling: Hoe vaak en tussen wie? Welke loopbaangesprekken ben je tegengekomen en hoe verlopen die volgens jou?

165 7.4 · Werkoverleg en commissievergaderingen

7.3

Interculturele loopbaangesprekken

Moderne westerse communicatie kenmerkt zich door zakelijkheid: boodschappen zijn kort en duidelijk. Je kunt dat ‘eerlijk’ noemen, maar in de ogen van anderen is het eerder ‘grof ’, ‘bot’ en ‘gevoelloos.’ Ook gaat de moderne westerse cultuur uit van de volledige individuele verantwoordelijkheid van mensen. Die individuele verantwoordelijkheid is in belangrijke mate een fictie: wat iemand doet hangt van veel factoren af, en je hebt die niet allemaal in je macht. Daarom voldoet het westerse model voor gesprekken, waarin fouten en verantwoordelijkheden van de werknemer besproken worden, niet als het gesprek plaatsvindt met iemand uit een traditionelere, niet-westerse cultuur Het is dan zaak schaamtegevoelens bij de werknemer voor verkeerd handelen te voorkomen, want dat tast de eer aan. In plaats van te zeggen: ‘Dat heb je verkeerd aangepakt’ is het beter om te zeggen: ‘Je kunt dit op vele manieren doen. In onze organisatie hebben we afgesproken het op manier x te doen. Ik zou graag willen dat jij dat ook op die manier gaat doen. Ik weet dat jij dat kunt, want je bent een breed inzetbare werknemer.’ In de ogen van een westerse leidinggevende kan dit overkomen als onecht, als ‘stroopsmeerderij.’ Maar het doet vermoedelijk veel meer recht aan de situatie dan botte kritiek. Ook een slechtnieuwsgesprek kan niet altijd op de westerse manier worden gevoerd. Voor de beslissing wordt uitgesproken, is het belangrijk eerst te benadrukken dat er een belangrijke en lange relatie heeft bestaan, waarin tal van goede dingen zijn gebeurd. Pas als daar de nodige aandacht aan is gegeven, kan met spijt worden geconstateerd dat omstandigheden dwingen tot het verbreken van die relatie. Tot slot kan dan, net als in het westerse model, besproken worden hoe het vertrek en de toekomst van de ex-medewerker vorm kan worden gegeven, eventueel met behulp van de ex-werkgever. Belangrijke aandachtspunten zijn dus steeds: 4 de veelheid van factoren die het gedrag bepalen en de eigen verantwoordelijkheid niet wegnemen, maar wel inperken; 4 het eergevoel van de betrokkene; aantasting van de eer is – soms letterlijk – dodelijk; 4 het belang van de relaties die de betrokkene heeft met collega’s, cliënten, vrienden, familie; het doorsnijden van die relaties voelt net zo pijnlijk als een amputatie; 4 geen haast hebben; ruim de tijd nemen voor het gesprek: westerse mensen hebben de klok uitgevonden maar niet-westerse mensen hebben de tijd! 7.4

7

zakelijkheid

individuele verantwoordelijkheid

eer

relatie

Werkoverleg en commissievergaderingen

In veel organisaties worden commissies ingesteld om allerlei zaken te regelen, zoals een ‘huiscommissie’ om de inrichting van het pand op orde te houden of een ‘pr-commissie’ om de voorlichting te verzorgen. Wie in zo’n commissie zit, heeft grote invloed op het betreffende beleidsterrein. Een actieve deelname aan overleggen geeft de werknemer invloed op de organisatie.

commissie

166

Hoofdstuk 7 · Communicatie in de organisatie

> Zit jij in overleggen? Wat is hun invloed op de organisatie? Zijn er overleggen waaraan jij zou willen meedoen? Hoe kun je dat voor elkaar krijgen?

Voorts houden teams werkoverleg, waarin ze het werk bespreken; het gaat daarbij zowel om de taakverdeling als de uitvoering van de taken. Veelal staat werkoverleg onder leiding van een afdelingshoofd die sturing geeft aan de besprekingen en zo nodig een knoop doorhakt, bijvoorbeeld als het gaat om de vraag, wie een nieuwe cliënt gaat begeleiden. Casus Cora     |         |

Cora doet mee aan het werkoverleg; daarin luistert zij voornamelijk. Alleen als het gaat om cliënten die zij tamelijk goed heeft leren kennen, vertelt ze wat haar ervaringen met die cliënt waren en hoe zij denkt over de verdere behandeling. Als anderen daar een andere mening over hebben, vindt zij dat lastig, maar slikt zij dat, want daar leert ze veel van.

7 Omgaan met kritiek

7.5

Kritiek geven Kritiek geven is het uiten van onvrede over het gedrag of de mening van een ander.

De moeilijkste vorm van communicatie is kritiek geven. Niet iedereen durft kritiek te geven. Niet iedereen wil kritiek horen. Wie slechte boodschappen overbrengt, loopt kans afgestraft te worden. Toch kan een organisatie niet goed functioneren als de medewerkers geen kritiek durven uiten op collega’s of leidinggevenden. Fouten worden dan onder de mat geveegd, en op den duur functioneert de organisatie steeds slechter. Tot externe krachten ingrijpen.

Hoge werkdruk in rusthuizen: te weinig tijd om met bewoners te praten De brief van een jonge verpleegster die als interim in een privérusthuis werkte, lokt heel wat reacties uit. ‘Laat dit een wake-upcall zijn voor Jo Vandeurzen.’ (De Standaard, 22 augustus 2016)

7.5.1

Soorten kritiek

Er zijn twee soorten kritiek: zakelijke en persoonlijke.

Zakelijke kritiek

feedback

Zakelijke kritiek richt zich op de doelen en de werkwijzen van de organisatie. Deze moet openlijk worden ingebracht en besproken via de aangewezen organen zoals teams en ondernemingsraad. Zonder deze kritiek is er geen feedback en weet de organisatie dus niet of de doelen worden bereikt. De organisatie is dan niet in staat om te bepalen of zij effectief is.

167 7.5 · Omgaan met kritiek

7

Als bij zakelijke kritiek niemand zich rechtstreeks aangevallen hoeft te voelen, is deze kritiek bespreekbaar. Bij kritiek op de doelen en het algemene beleid is natuurlijk wel direct duidelijk dat de directie daarvoor verantwoordelijk is. Deze kan zich daarom wel aangevallen voelen en geneigd zijn de kritiek weg te wuiven. Kritiek op iemand met veel invloed in de organisatie is riskant: je loopt kans je baan te verliezen, zoals tal van ‘klokkenluiders’ hebben ervaren (7 par. 7.5.3).

Persoonlijke kritiek Persoonlijke kritiek richt zich op kwaliteiten en gedrag van personen, bijvoorbeeld collega’s. Komt de kritiek uit eigen kring (bijv. van een teamlid op een ander teamlid) dan doorbreekt dat de groepssolidariteit. Deze solidariteit kan een hooggewaardeerd goed zijn in het team. Ook al klopt de kritiek, dan kan het nog zijn dat men die niet wil horen. Dergelijke kritiek betekent namelijk dat anderen, die nu niet bekritiseerd worden, kans lopen de volgende keer slachtoffer te worden van kritiek. Dit kan ertoe leiden dat onderlinge kritiek niet mag worden geuit (norm). Zakelijke kritiek en persoonlijke kritiek zijn vaak niet te ontwarren: wie een hekel aan iemand heeft, is het vaak ook niet eens met diens denkbeelden en omgekeerd. Wat er het eerst was is niet erg duidelijk, ook niet voor degene die kritiek heeft. Casus Mieke     |         |

Mieke heeft een flinke antipathie tegen een van de chefs op de dienst sociale zaken, een paniekzaaier. ‘Harm Alarm’ noemt zij hem als hij het niet hoort. Zij vindt hem een haantje dat gewichtig doet terwijl hij kakelt als een kip zonder kop. ‘Echt een nul,’ denkt ze, ‘wat doet zo’n prul hier?’ Ze probeert hem te ontlopen en te negeren, anders heeft ze er alleen maar last van.

> Wat wordt er gedaan met kritische stemmen en minderheidsstandpunten op jouw school en in je instelling?

7.5.2

Kritiek geven

Is het naar jouw mening belangrijk dat er kritiek wordt geuit, zet dan de volgende stappen: 1. zorg dat je precies weet wat je kritiek is, zo mogelijk gedocumenteerd aan de hand van werkbesprekingen, notulen, klachten enzovoort; 2. bespreek je kritiek in direct vertrouwelijk contact met de betrokken collega, dus onder vier ogen. Hanteer daarbij de regels van het feedback geven: een ‘ik-boodschap’ (‘ik zie …’ of ‘ik vind …’ en niet ‘jij bent …’), concreet (een gebeurtenis, niet een oordeel) en op veranderbaar gedrag gericht (‘ik zou willen dat je dat stuk alsnog schrijft’, en niet ‘jij kunt dat niet.’). Wordt de kritiek aanvaard, dan kun je praten over mogelijke oplossingen, zowel van inhoudelijke aard (wat moet je veranderen) als van procedurele aard (hoe kun je komen tot beter gedrag, wie kan jou daarbij helpen?);

groepssolidariteit

168

Hoofdstuk 7 · Communicatie in de organisatie

3. als direct contact niets oplevert (de kritiek wordt verworpen), zeg dan dat je je genoodzaakt voelt dit te melden aan de leiding. Het kan de collega ontvankelijker maken voor jouw kritiek. Wil je niet het risico lopen dat de kritiek die jij uit als een boemerang werkt, waardoor jij het middelpunt wordt van kritiek (‘wat ben jij onsolidair!’), verzamel dan van tevoren steun van anderen uit jouw team of afdeling. Dan sta je niet alleen; 4. hebben stap 2 en 3 niets opgeleverd, ga dan inderdaad naar de leidinggevende van de persoon op wie jouw kritiek betrekking heeft en bespreek de opmerkingen. Casus Mieke     |         |

Mieke besluit op zeker moment tegen ‘Harm Alarm’ te zeggen dat zij van hem actie verwacht als er te weinig personeel aan de balie zit in verhouding met het aantal klanten. Dan worden de wachttijden minder lang. Ze weet dat de baliemedewerkers haar kritiek zullen delen; alleen weet ze niet of zij dat ook hardop durven te zeggen. Er is koffiepauze en zodra Harm in de buurt komt, zegt ze: ‘Hé Harm, leuk dat je langskomt, je komt straks zeker aan de balie een handje helpen?’ De andere baliemedewerkers gniffelen. Harm schudt geërgerd zijn hoofd en loopt door. Dan komt Mieke overeind en loopt naar hem toe en verspert hem de weg: ‘Weglopen kan iedereen, maar jij hebt hier toch een functie als ik mij niet vergis? Ik wil dat jij een oplossing biedt, anders ga ik klagen bij jouw chef!’ Nu mompelt Harm: ‘Ik zal kijken wat ik kan doen.’ En Mieke bijt nog even door: ‘Ja, wij ook, wij houden dat scherp in de gaten.’

7

7.5.3 vuile was

klokkenluider

De alarmklok luiden

Leidinggevenden hebben niet graag dat de ‘vuile was’ wordt buiten gehangen. Hoe moet je met kritiek omgaan als de normale inspraakkanalen er niet zijn of verstopt zijn? Hier doet zich een keuzedilemma voor: als je je mond houdt, blijft alles bij het oude en blijf jij je ergeren aan de slechte gang van zaken. Maar als eerste en enige kritiek uiten kan nadelen hebben voor jezelf. Vooral medewerkers zonder vaste aanstelling, zoals vrijwilligers, tijdelijke krachten en stagiairs, zijn kwetsbaar. Deze medewerkers zijn geneigd hun mond te houden. Zij denken: ‘ik wil mijn baan houden’, ‘ik wil een voldoende voor mijn stage’, ‘ik dien mijn tijd wel uit’, ‘laten anderen maar zo dapper zijn.’ Door als ‘klokkenluider’ op te treden loop je risico. Paul van Buitenen, die in 1999 corruptie in de Europese Unie aan de kaak stelde, en Ad Bos, die in 2001 grootscheepse bouwfraude aan het licht bracht, kregen zelf een hoop last door hun moedige optreden. Ook in de wereld van de hulpverlening komen soms ­ernstige misstanden voor. Er bestaan nog steeds inrichtingen waar pupillen ­worden ­mishandeld of seksueel misbruikt; iedereen in de inrichting weet het, maar n ­ iemand zegt er wat van uit angst voor represailles, zoals isolement of ontslag. De commissie-Samson heeft in het najaar van 2012 hierover een onthullend rapport u ­ itgebracht. Ga altijd eerst met je leidinggevende praten. Pas als dat niets oplevert, licht je hogere leidinggevenden binnen je organisatie in. Pas als op het hoogste niveau de zaak bekend is en er geen maatregelen worden getroffen om de misstanden aan

169 7.5 · Omgaan met kritiek

Geen vuile was buiten hangen

te pakken, ‘luid’ je ‘de klok.’ Als je onmiddellijk naar buiten treedt, zal je dat verweten worden door de leiding van je organisatie: ‘Had het ons verteld, dan hadden wij er wat aan gedaan. Nu schaad je ons met je optreden. Dat is niet zoals een goede werknemer zich behoort te gedragen, dus ontslaan we jou met onmiddellijke ingang.’ Je staat dan inderdaad zwak. Gezamenlijk optreden geeft meer kans van slagen. Dit vereist vooroverleg met collega’s, het inschakelen van achterbannen, zoals de beroepsvereniging, de vakbond, een patiëntenvereniging als het gaat om een ziekenhuis, een cliëntenraad of een ouderraad als die er is, ouders van pupillen als het gaat om een inrichting, je supervisor en school als je stagiair bent. Licht de inspectie in. Win juridisch advies in. Dien eventueel een klacht in bij de politie. En vooral: zorg dat je goed gedocumenteerd het strijdperk betreedt. En wees gewaarschuwd dat weinigen je moed zullen waarderen.

Schadevergoeding voor klokkenluider DEN HAAG. De Nederlandse overheid betaalt een schadevergoeding aan Floor Drost. Dat heeft de woordvoerder van het ministerie van Binnenlandse Zaken donderdag gezegd. Drost bracht in 2004 de schaduwboekhouding van bouwbedrijf Boele & Van Eesteren naar buiten. (…) (NRC Handelsblad, 14 dec. 2012)

In 1991 kwamen er medewerkers van het justitieel jongereninternaat De Dreef te Wapenveld in een AVRO-programma op de televisie. Zij meldden dat er in hun inrichting pupillen werden geschopt en geslagen. Als je daar niet aan meedeed, hoorde je er niet bij. Hun openlijke kritiek leidde tot ontslag van zes kritische medewerkers, dat echter door de kantonrechter nietig werd verklaard. De inrichting bleef zich verzetten tegen hun terugkeer en stelde hen op non-actief.

7

170

Hoofdstuk 7 · Communicatie in de organisatie

De discussie die was ontstaan, ging niet meer over het gebruik van geweld tegen pupillen, maar over de vraag of je kritiek naar buiten mocht brengen (Volkskrant, 9 nov. 1991). > Ken je klokkenluiders in jouw omgeving? Vind je hun optreden gerechtvaardigd? Zou je zelf misstanden aan de grote klok hangen als je die tegenkwam?

Soms komen problemen niet via klokkenluiders, maar via hackers naar buiten. Tal van medische gegevens van patiënten van het Groene Hart Ziekenhuis bleken in november 2012 via internet vrij toegankelijk. Dit werd ontdekt door een hacker die een voor de hand liggend wachtwoord intikte. ‘We zijn ontzettend geschrokken. Dit is onacceptabel’, meldde een woordvoerder van het ziekenhuis (NRC Handelsblad, 8–9 okt. 2012).

7

Begrippen communicatie – het mondeling, schriftelijk of elektronisch uitwisselen van informatie supervisie – een op het werk gericht leerproces in gesprekken met een tot supervisor geschoolde medewerker intervisie – een op het werk gericht leerproces in gesprekken met collega’s collegiale consultatie – een op een probleem in het werk gericht advies dat je vraagt aan collega’s collegiale toetsing – een beslissing van collega’s over de juiste werkwijze op een bepaald punt functioneringsgesprek – een gesprek tussen medewerker en leidinggevende met als doel de belangen van de organisatie en van de individuele medewerker zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen beoordelingsgesprek – een gesprek tussen medewerker en leidinggevende met als doel het formeel uitspreken van een waardeoordeel over de geleverde arbeidsprestatie van een werknemer gedurende een bepaalde periode salarisgesprek – een gesprek tussen medewerker en leidinggevende om het salaris te herzien

Arnhemse thuishulpen krijgen nog steeds niet salaris waar ze recht op hebben ARNHEM - Enkele honderden medewerkers in de thuiszorg in Arnhem krijgen niet het basissalaris waar ze recht op hebben. Ook zijn ze niet ingedeeld in de salarisschaal die bij hun functie hoort. Daardoor krijgen ze geen loonsverhoging. Ze zitten aan hun salarisplafond, aldus Miekie Awater, lokaal FNV-bestuurder. (Algemeen Dagblad, 16 juli 2016)

slechtnieuwsgesprek – een gesprek waarin de leidinggevende een medewerker moet teleurstellen in diens verwachtingen exitgesprek – een gesprek van een leidinggevende en een medewerker die vertrekt, over oorzaken van vertrek en een terugblik op het dienstverband van deze medewerker kritiek geven – het uiten van onvrede over het gedrag of de mening van een ander

171 7.5 · Omgaan met kritiek

Verbanden 4 Samenwerking veronderstelt de bereidheid van mensen in een team om informatie over de eigen werkzaamheden aan anderen door te geven. 4 Mondelinge communicatie werkt snel, maar kan onvolledig zijn en misverstanden opleveren. 4 Schriftelijke communicatie lijkt duidelijk, maar kan te traag zijn. 4 Digitale informatie werkt snel, maar kan bij mensen terechtkomen waarvoor die niet bedoeld is. 4 Loopbaangesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers zijn noodzakelijk om het functioneren van de medewerker te optimaliseren. 4 Cultuurverschillen hebben invloed op de interpretatie van boodschappen. 4 Gebrek aan motivatie van mensen om kritiek te uiten of te ontvangen leidt tot gebrekkige informatie over het functioneren van de organisatie. 4 Wie kritiek niet wil horen, loopt het risico dat de kritiek in de openbaarheid komt via een klokkenluider.

Checklist 1. Heb je zicht op je eigen communicatieve vaardigheden? 2. Krijg je voldoende mondelinge en schriftelijke informatie over de zaken die spelen in jullie organisatie? 3. Ken je de regels voor het gebruik van e-mail op jouw school en in jouw instelling? 4. Ken je de voor- en nadelen van mondelinge, schriftelijke en digitale communicatie? 5. Weet je welke loopbaangesprekken in organisaties plaatsvinden? 6. Weet je op welke punten cultuurverschillen loopbaangesprekken kunnen beïnvloeden? 7. Wordt er in de loopbaangesprekken in jouw instelling voldoende rekening gehouden met cultuurverschillen? 8. Kan in jullie organisatie kritiek worden geuit? 9. Zie je wat het effect kan zijn van kritiek uiten binnen een team? NB: Als je nog geen stage loopt kun je deze vragen ook toepassen op een organisatie die je kent, bijvoorbeeld de school waar je studeert.

7

173

Organisatiecultuur Samenvatting Dit hoofdstuk gaat over de invloed van cultuur op het werken in een organisatie, zowel de omgevingscultuur, de cultuur van de medewerkers als de organisatiecultuur. Cultuur gaat over regels, normen, waarden, rituelen, gebruiken, taal, symbolen en dergelijke. Cultuur zit in de hoofden van mensen (hun opvattingen), maar wordt ook waarneembaar door taal, gedragingen en dergelijke. Cultuur geeft richting aan én beperking van handelen. Organisatieculturen verschillen door omstandigheden: Is snelheid van handelen noodzakelijk? Mag men risico’s nemen? Is de organisatie mensgericht of taakgericht? Hiervoor zijn verschillende beschrijvingsmodellen ontwikkeld. Diversiteit in en rond organisaties vereist aandacht. Om cultuurverschillen te zien wordt gekeken naar elementen als de strengheid van regels, de rol van tradities, machtsverschillen, individuele verantwoordelijkheid en tijdsbeleving. Om effectief om te gaan met cultuurverschillen binnen en buiten de organisatie zijn handelingsmodellen ontwikkeld. Dit hoofdstuk leert je om oog te hebben voor cultuurverschillen binnen en buiten de organisatie en om daarmee te kunnen omgaan.

8.1 De kenmerken van een cultuur – 175 8.1.1 Regels – 175 8.1.2 Normen – 176 8.1.3 Waarden – 177 8.1.4 Cultuuruitingen – 178 8.1.5 Gebruiken en rituelen – 179

8.2 Cultuur aanleren – 180 8.3 Cultuurtypen – 182 8.3.1 Indeling naar risico en reactiesnelheid – 182 8.3.2 De Griekse goden van Handy – 184 8.3.3 Mens- of organisatiegericht – 184 8.3.4 ‘Zieke organisaties’ – 185

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6_8

8

8.4 Cultuur en structuur – 186 8.5 Werken in een multiculturele samenleving – 187 8.5.1 Hoffman – 188 8.5.2 Hofstede – 190 8.5.3 Pinto – 191 8.5.4 Schermer – 193

8.6 De multiculturele organisatie – 194 8.7 Cultuurverandering – 195

175 8.1 · De kenmerken van een cultuur

8

Casus Anil     |         |

Anil is van Surinaamse afkomst. Zijn ouders zijn in 1975, het jaar waarin Suriname onafhankelijk werd, naar Nederland verhuisd. Anil is in 1977 in Amsterdam geboren. De wijk waar hij woonde, werd toen nog de ‘Bijlmer’ genoemd, een nieuwe wijk waar veel Surinamers woonden. De wijk kreeg een slechte naam; de meeste Surinamers waren niet gewend in een flat te wonen. Later werd die wijk ‘Amsterdam-Zuidoost’ genoemd en een deel van de flats vervangen door eengezinswoningen. Omdat Anil goed kon leren en door zijn ouders werd gestimuleerd, rondde hij met succes eerst de mavo af, daarna de havo en vervolgens de opleiding voor verpleegkunde. Sinds het jaar 2000 werkt hij in het ziekenhuis. Hij is nu hoofd van de afdeling Spoedeisende Hulp (zie 7 H.  4). Zijn oudere zus (geboren in 1974) heeft een kapperszaak.

De kenmerken van een cultuur

8.1

De cultuur van een sociaal systeem, of dat nu een land, een organisatie of een gezin is, bestaat uit opvattingen en uitingen. Tot de opvattingen behoren regels, normen en waarden. Die zitten in de hoofden van mensen. De uitingen zijn ten dele van materiële aard: door mensen gemaakte voorwerpen, zoals kleding, gereedschap, gebouwen en kunst. Andere uitingen zijn van immateriële aard: taal en communicatie, gedragingen, gewoonten, handelwijzen en methoden. Samen vormen ze de cultuur van een systeem die in belangrijke mate iemands opvattingen en gedrag bepaalt. Cultuur Een cultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen en uitingen, zoals regels, normen, waarden, gebruiken, symbolen, taal, rituelen en producten.

De cultuur waarin je opgroeit, maak je je min of meer onbewust eigen. Pas als je mensen uit een andere cultuur ontmoet, valt het op dat zij zich anders gedragen en andere opvattingen hebben dan jij. Een organisatie heeft ook een eigen cultuur. Degenen die er al langere tijd werken, zijn eraan gewend. Als jij er nieuw binnenkomt, denk je misschien ‘wat grappig!’ of ‘wat gek!’. Het duurt even voordat je de gewoonten en normen van de organisatie hebt ontdekt. Of je je helemaal wilt aanpassen is een keuze. Een beetje kritische afstand is goed om verstarring tegen te gaan. 8.1.1

Regels

Regels Regels zijn voorschriften voor het gedrag.

onbewust

176

Hoofdstuk 8 · Organisatiecultuur

In een organisatie hebben regels betrekking op bijvoorbeeld de werktijden, ­ziekmelding, het aanvragen van vakantiedagen, het bijwonen van teamvergaderingen, verslaglegging van het hulpverleningsproces en behandeling van de post. Een deel van deze regels staat op schrift, in je taakomschrijving, in handleidingen, beleidsnotities, notulen en besluitenlijstjes. Een deel staat niet op schrift, maar wordt geacht algemeen bekend te zijn binnen de organisatie. 8.1.2

Normen

Normen Normen zijn opvattingen over wat hoort.

8 sancties

beroepscode

Je kunt onderscheid maken tussen eigen normen, professionele normen en organisatienormen. Elk mens heeft zijn eigen normen. Er zijn ook gedeelde normen. Vooral in een systeem waarin mensen elkaar regelmatig ontmoeten, is er een poging eenheid te brengen in de normen. Wie de normen overtreedt, merkt dat aan subtiele of minder subtiele sancties. Ook in de hulpverlening hebben mensen hun eigen normen, bijvoorbeeld hoe je moet werken met een klant. Een norm kan zijn dat aandacht voor de klant belangrijker is dan een afspraak met een collega. De collega die verontwaardigd vraagt waar je bleef, krijgt dan als antwoord: ‘Het spijt me, de klant vroeg wat meer tijd dan ik had ingeschat.’ Als de ander het met die norm niet eens is, zal die zeggen: ‘Dan kun je toch met die klant een nieuwe afspraak maken!’ Dat is een milde vorm van sanctie. Iets zwaarder is: ‘Ben jij nou een maatschappelijk werker? Je laat je leiden door de klant.’ Nog zwaarder geschut is: ‘Dat pik ik niet. Ik rapporteer dit aan het hoofd!’. In welzijnsorganisatie heersen ook professionele normen, bijvoorbeeld respect hebben voor de klant, ook al waardeer je zijn opvattingen en leefwijze niet. Tal van beroepen hebben een eigen beroepscode, waaraan je je moet houden, zoals de code maatschappelijk werk; er is ook een tuchtcollege om overtredingen te beoordelen. Verder heeft een organisatie vaak nog haar eigen normen, de organisatienormen, bijvoorbeeld dat je collega’s ongevraagd helpt. Of juist niet. Dat overwerken zonder gezeur, spontaan gebeurt als het nodig is. Of dat overwerk alleen in opdracht gebeurt, met compensatie in tijd of in geld. Casus Anil     |         |

Anil heeft geen probleem zich te voegen naar de normen van het ziekenhuis; die gaan vooral over de relatie met patiënten en de relatie met ander personeel. Toch ervaart hij wel een verschil wat betreft het omgaan met de tijd. In het ziekenhuis staat alles altijd onder tijdsdruk. ‘Tempo, tempo!’ is het devies. Anil heeft geleerd dat relaties belangrijker zijn dan tijd; voor familie, vrienden en andere relaties moet je de tijd nemen. Als je problemen hebt, kun je altijd terugvallen op familie en vrienden. Daar moet je dus in investeren.

8

177 8.1 · De kenmerken van een cultuur

De eigen normen kunnen weleens botsen met de professionele of organisatienormen. Er moet dan een hiërarchie van normen zijn waardoor duidelijk is waaraan voorrang moet worden gegeven. Volgens je eigen normen voel je je misschien gedwongen om onrecht dat door jouw klant wordt begaan aan te geven bij de politie, terwijl de professionele normen je een zwijgplicht opleggen ter bescherming van de klant. Omdat normen sterk samenhangen met ethiek en een sterk gevoel van recht of onrecht oproepen, kunnen over de gehanteerde normen scherpe meningsverschillen ontstaan. 8.1.3

hiërarchie

ethiek

Waarden

Waarden Waarden zijn algemene uitgangspunten of principes.

Voorbeelden van waarden zijn het geloof in gelijkwaardigheid van bevolkingsgroepen, culturen en seksen; of de opvatting dat je altijd eerlijk moet zijn; of dat je trouw moet zijn aan de groep waarmee je verbonden bent (je familie, je kerk, je club, je volk), zelfs als die groep verkeerde dingen doet. De bijbehorende waarden zijn ‘gelijkwaardigheid’, ‘eerlijkheid’ en ‘trouw’.

Kunsthandel krijgt code tegen prijsafspraken Janneke Essen AMSTERDAM. Met een veilingcode wil kartelwaakhond NMa illegale prijsafspraken in de kunsthandel tegengaan. De vijf grootste kunsthandelaren van Nederland hebben zich verbonden aan een gedragscode waarbij handjeklap om de prijs laag te houden, wordt uitgesloten. Wel mogen kunsthandelaren van de mededingingsautoriteit onder voorwaarden samenwerken. (de Volkskrant, 12 dec. 2012)

De waarden vormen het uitgangspunt voor normen en gedrag. Mensen die in een bepaalde kwestie verschillende waarden centraal stellen, zullen verschillend gedrag vertonen. Zo heb je in elk geloof en elke politieke stroming gematigden en fanatiekelingen. Gematigden zijn tevreden met de vrijheid te mogen denken wat ze willen, fanatici willen hun opvattingen opleggen aan anderen. Het is niet zo dat iemand altijd maar één waarde centraal stelt. Je kunt in verschillende waarden geloven op verschillende momenten. Het kan gebeuren dat iemand eerlijkheid en openheid zeer belangrijk vindt, maar toch zo trouw is aan het eigen team dat hij geen kritiek levert op leden van dat team, ook al vindt hij bepaalde handelwijzen niet juist. Hij onthult nog liever eigen fouten (eerlijkheid) dan fouten van een teamgenoot (trouw).

178

Hoofdstuk 8 · Organisatiecultuur

Casus Anil     |         |

Voor Anil is een belangrijke waarde: trouw zijn aan je familie. Anil is van Hindostaanse afkomst. De etnische groepen in Suriname (Hindostanen, Creolen, Javanen, Marrons en nog een aantal kleinere groepen) trouwen bijvoorbeeld zelden met iemand uit een andere groep. Anil is ook zeer trouw en loyaal aan de instelling waar hij werkt. Hij verdedigt het ziekenhuis tegen kritiek. Dat geldt ook als patiënten op de afdeling Spoedeisende Hulp mopperen dat ze te lang moeten wachten. Onlangs zei hij tegen zo’n patiënt: ‘U mag ook naar huis gaan als het u hier niet bevalt.’ Een verpleger die dat hoorde, keek het hoofdschuddend en met gefronste wenkbrauwen aan, alsof hij wilde zeggen: ‘Zo gaan wij hier niet met elkaar om.’

8.1.4

8 waarneembaar

huisstijl helden

kleding taal

groepstalen

Cultuuruitingen

Kunst en architectuur zijn voorbeelden van cultuurbepalende en cultuurbepaalde uitingen, maar dat geldt ook voor kleding en taal. Achter deze uitingen liggen de opvattingen over wat goed, nuttig of mooi is, maar die opvattingen zitten in de hoofden van mensen. De uitingen zie je of hoor je. Cultuuruitingen zijn alle direct waarneembare producten van een cultuur. Vooral in het bedrijfsleven zie je vaak het streven om het bedrijfspand iets van de bedrijfscultuur te laten uitstralen. Macht, rijkdom of degelijkheid moeten in het bedrijfsgebouw tot uiting komen. In Amerika zijn de wolkenkrabbers uitingen van rijkdom en macht. Ze moeten imponeren. Ook in ons bescheiden landje is de architectuur uitdrukking van opvattingen en wensen. Tot de cultuuruitingen van een organisatie behoren ook symbolen die kenmerkend zijn voor deze organisatie: de huisstijl, het logo, de inrichting van het pand, het soort meubilair en dergelijke. Tot de symbolen kunnen ook de helden van de organisatie worden gerekend, figuren die als voorbeeld dienen voor het personeel – bijvoorbeeld de oprichter van het bedrijf of een markante directeur. Hun foto’s hangen op een prominente plaats, hun namen worden geregeld genoemd, hun prestaties veelvuldig geroemd. Kleding is over het algemeen een sterk cultuursymbool: door middel van je kleding en uiterlijk laat je zien bij welke groep je hoort, of dat nu de honkbalpet, de piercings, de kale kop of de hoofddoek is. De taal is eveneens een sterk cultuurelement. Niet alleen de vraag of je Fries of Nederlands spreekt onderscheidt je van andere mensen in de wereld, ook de manier waarop je jouw taal gebruikt, geeft mogelijkheden grenzen te trekken. Woordkeuze, jargon, zinsbouw, intonatie, non-verbale ondersteuning enzovoort zijn allemaal middelen om je te onderscheiden van anderen. Er bestaan vele ‘groepstalen’, denk bijvoorbeeld aan ‘ambtelijke taal’ en ‘welzijnstaal’.

179 8.1 · De kenmerken van een cultuur

8

Casus Anil     |         |

In de Hindostaanse gemeenschap bestaat een sterke behoefte maatschappelijk succesvol te zijn. Anils zus heeft een eigen kapperszaak; dat is het resultaat van haar enorme ambitie. Anil wil ook presteren; dat heeft er mede toe geleid dat hij heeft doorgeleerd tot hij gediplomeerd verpleegkundige was, en nu hoofd van een afdeling is. Anil besteedt altijd veel zorg aan zijn uiterlijk. Zijn haar en zijn kleding zitten altijd perfect. Hij ergert zich als collega’s er – in zijn ogen – slordig bijlopen. De huidige trend om met wilde haren rond te lopen, vindt hij ronduit verschrikkelijk.

8.1.5

Gebruiken en rituelen

Gebruiken Gebruiken zijn de gedragingen die je gewoontegetrouw herhaalt.

Je ziet gebruiken onder andere in kleding, taalgebruik en gedrag. In de ene kring is het gebruikelijk om een trui te dragen, in een andere kring draagt men bij voorkeur een jasje; in de ene kring zegt iedereen ‘u’, ergens anders altijd meteen ‘jij’; men spreekt van ‘cliënt’ of van ‘klant’; men stuurt elkaar een kaartje vanaf het vakantieadres of laat dat wel uit zijn hoofd. Je gaat samen lunchen in de stad of naar elkaars feestjes, of scheidt werk en privéleven volledig. Sommige gebruiken zijn zo’n traditie geworden dat ze tot de rituelen van de organisatie behoren, zoals de nieuwjaarstoespraak van de directeur, het sporttoernooi voor het personeel of de plechtige uitreiking van oorkondes aan degenen die de beste prestaties hebben geleverd. Rituelen Een ritueel is een min of meer gestandaardiseerd gebruik.

Veel organisaties streven er bewust naar om een bepaald beeld uit te stralen naar de buitenwereld, bijvoorbeeld het beeld ‘wij zijn dynamisch’, of het beeld van degelijkheid en betrouwbaarheid. Dit wordt de corporate identity (bedrijfsidentiteit) van de organisatie genoemd. Medewerkers worden geacht dit beeld zichtbaar te ondersteunen. Advertenties en public relations (pr) moeten dit beeld versterken. Het beeld dat de buitenwereld van een organisatie heeft (corporate image) kan echter – in gunstige of ongunstige zin – afwijken van het bedoelde beeld. Ook organisaties in de sector van zorg en welzijn bouwen aan hun imago, als echte not-for-profitinstellingen. Al deze elementen vormen samen de organisatiecultuur.

corporate identity

180

Hoofdstuk 8 · Organisatiecultuur

8

Elke organisatie kent eigen rituelen

Casus Anil     |         |

Het ziekenhuis waar Anil werkt, besteedt ook de nodige aandacht aan het beeldmerk, via het logo dat aan de gevel van het hoofdgebouw hangt, maar ook op alle briefpapier en folders prijkt. Het ziekenhuis wil vooral overkomen als betrouwbaar, zorgvuldig en patiëntvriendelijk. Dat staat in alle folders. Alle medewerkers worden er regelmatig op gewezen deze waarden uit te stralen. Hoewel elk mens fouten maakt, vindt Anil het verschrikkelijk als hij een enkele keer een fout maakt, ook al is het een klein foutje dat geen gevolgen heeft. Dan was hij even niet betrouwbaar en heeft hij een kwaaie dag.

8.2

subcultuur

sancties

Cultuur aanleren

In een groep mensen die langere tijd met elkaar te maken hebben, ontstaat een eigen subcultuur. In een organisatie ontstaat een organisatie(sub)cultuur. Nieuwe leden leren de gangbare groepsregels, normen, waarden en gebruiken kennen en toepassen door naar anderen te kijken en hun gedrag over te nemen. Afwijkend gedrag wordt gecorrigeerd door middel van straffen (negatieve sancties). Juist gedrag wordt beloond (positieve sancties). Dit proces heet socialisatie.

181 8.2 · Cultuur aanleren

8

Socialisatie Socialisatie is het aanleren van de cultuur van de gemeenschap waartoe je hoort. Casus Anil     |         |

Anil heeft een strenge opvoeding gehad, zoals gebruikelijk in Hindostaanse kring. De normen, waarden en gebruiken zijn hem haast letterlijk met de paplepel ingegeven. Hij ervaart ze niet als afkomstig van buiten; ze zijn deel van zijn eigen overtuiging geworden. Het ziekenhuis is ook tamelijk streng: protocollen moeten zorgvuldig worden uitgevoerd, omdat het om mensenlevens gaat. Toch vindt Anil dat het ziekenhuis soms niet streng genoeg optreedt tegen collega’s die fouten maken, of tegen patiënten die zich onbehoorlijk gedragen.

De neiging om je aan te passen aan de organisatiecultuur, inclusief alle uiterlijke vormen, kan zeer sterk zijn. Als de Amerikaanse president een keer een groene das draagt, zie je de dagen daarna plotseling opvallend veel groene dassen in het Witte Huis. Kijk ook eens hoe snel sommige nieuwe en onzinwoorden in bepaalde kringen worden overgenomen. Het jargon van de groep is een herkenningsteken (zie Kuitenbrouwer 1990; Cornelisse 2012). Vooral jargon en afkortingen vormen de signalen die de grens duidelijk maken tussen wij en zij. Zelfs als niemand de precieze betekenis van de afkortingen nog kent, worden ze te pas en te onpas gebruikt. Geruime tijd was het gebruikelijke taaltje van de welzijnswerker berucht vanwege zijn vaagheid en ‘softe’ taalgebruik. Uitspraken als ‘dat voelt niet lekker’ voor vervelende gebeurtenissen, of reacties als ‘wat goed dat je dat zegt’ en ‘gooi het er maar uit’ als iemand kritiek had of kwaad was, lieten zien dat de welzijnswerker niet op de zaak zelf inging, maar alleen op de uiterlijke verschijningsvormen. De relatie stond meer centraal dan de inhoud, dan de zaak zelf. Intussen is deze cultuur snel veranderd. De moderne welzijnswerker formuleert meer inhoudelijk; termen uit het bedrijfsleven en de marketing worden gemakkelijk overgenomen: corporate identity, bedrijfsstrategie, efficiencyslag, kwaliteitsoffensief enzovoort. > Welke termen kom je tegen in je stage-instelling die wijzen op een zakelijke subcultuur?

In elke organisatie en beroepsgroep zie je echter het gebruik van eigen woorden en uitdrukkingen en uitdrukkingswijzen, om zich ten opzichte van elkaar te identificeren als lid van deze groep en aan buitenstaanders duidelijk te maken dat zij niet bij die club behoren. Een cultuur, ook een subcultuur, biedt de leden een aantal voordelen: 4 Identiteit. Wie ben ik, waar hoor ik bij? Door je te gedragen volgens de normen van de groep hoor je erbij, bij de organisatie, de vereniging of de bevolkingsgroep. 4 Zekerheid. Je kent de regels en de normen, dus weet je: Welk gedrag past in welke situatie? Wat moet ik doen of laten in een gegeven situatie? Wat kan ik van anderen verwachten in een gegeven situatie?

‘soft’ taalgebruik

182

Hoofdstuk 8 · Organisatiecultuur

Bij een groep horen kan ook lastig zijn. De groepscultuur schrijft gedrag voor dat niet altijd overeenstemt met je eigen opvattingen en wensen. Je moet dus weleens iets doen wat je niet leuk vindt. Bijvoorbeeld dat je geacht wordt naar het feestje te gaan van een collega, hoewel je het een verschrikkelijk vervelend iemand vindt. Of je moet werkzaamheden verrichten die indruisen tegen je gevoel. > Welke normen en waarden gelden binnen jouw instelling of, als je geen stage loopt: in jouw omgeving? Welke taaluitingen in jullie organisatie behoren tot de groepscultuur? Welke rituelen kom je tegen in jouw instelling? Wat zou er gebeuren als iemand overduidelijk de regels en gebruiken schendt?

8.3

Cultuurtypen

Er wordt door tal van organisatiesociologen onderscheid gemaakt in cultuurtypen, afhankelijk van de waarden en normen die centraal staan. Geen enkele indeling doet recht aan de grote verscheidenheid aan culturen en subculturen. Bovendien is er niemand die zich precies volgens de (vaak vage) regels gedraagt. Juist omdat mensen de normen niet helemaal overnemen of er eigen normen tegenover zetten, verandert een cultuur. Ken je het type cultuur van een organisatie, dan weet je wat je in die organisatie aan omgangsvormen kunt verwachten. Er zijn verschillende indelingen mogelijk, afhankelijk van de criteria die worden gehanteerd.

8

8.3.1

Indeling naar risico en reactiesnelheid

Deal en Kennedy (1982) hebben een indeling gemaakt aan de hand van twee dimensies: 1. de mate van risico die de bedrijfsactiviteit met zich meebrengt; deze dimensie richt zich op de relatie van het systeem met de omgeving; 2. de snelheid waarmee het systeem feedback benut om doelen en werkwijzen aan te passen aan veranderde omstandigheden; deze dimensie richt zich dus op de aanpassingen van de output op grond van de veranderingen in de omgeving.

machocultuur

In . tab. 8.1 zijn de risico’s die een organisatie loopt en de benodigde snelheid van reageren met elkaar in verband gebracht. A. Organisaties met veel risico en snelle reacties op veranderingen. Dit wordt de ‘machocultuur’ genoemd. Hier is snel handelen op aanwijzing van leidinggevenden normaal; gezagsverhoudingen en gehoorzaamheid zijn noodzakelijk. Ziekenhuizen zijn een voorbeeld van organisaties waar grote risico’s bestaan (fouten bij de behandeling van patiënten) en de reactiesnelheid hoog moet zijn. Dat betekent handhaving van gezagsverhoudingen (arts/verpleegkundige) en snel handelen op aanwijzingen van de deskundige. Zeker in de operatiekamer is dat een noodzaak.

183 8.3 · Cultuurtypen

8

. Tabel 8.1  Organisatieculturen naar geboden snelheid aan aanwezige risico’s groot risico

klein risico

grote snelheid geboden

A. ziekenhuis, crisisinterventie, brandweer

C. wijkactiviteiten, sociaal-­ cultureel werk

geen grote snelheid nodig

B. verzekeringsmaatschappij

D. ministerie van VWS

Casus Anil     |         |

In het ziekenhuis is Anil goed op zijn plaats. Zijn werk vereist snelle beslissingen en precieze uitvoering van procedures om risico’s zo veel mogelijk uit te sluiten. Dat past perfect bij zijn eigen opvattingen.

B. Organisaties met veel risico, maar met een langzame reactie op veranderingen. Dit is de ‘langetermijnbesliscultuur’. De beslissingen hebben hier – op termijn – grote gevolgen. De besluiten worden weloverwogen genomen op grond van grote deskundigheid; intuïtief of impulsief beslissen is hier uitgesloten. Een voorbeeld is de vliegtuigindustrie: het duurt vele jaren voor een nieuw vliegtuig is ontworpen, en je loopt altijd het risico dat een concurrent je voor is. C. Organisaties met weinig risico, maar met snelle reacties. Concentratie en snel reageren zijn hier belangrijk. Hier spreken Deal en Kennedy van een ‘verkoopcultuur’. Financiële instellingen reageren razendsnel op rentemutaties; het risico is door spreiding over de wereld tamelijk klein, maar niet helemaal afwezig, zoals in 2008 bleek. Gaat het mis, dan gaat het ook goed mis. D. Organisaties met weinig risico en langzame veranderingen, zoals veel overheidsdiensten. Hier wordt waarde toegekend aan het zorgvuldig en stipt volgen van de voorgeschreven procedures: de procescultuur. Casus Anil     |         |

In een overheidsapparaat zou Anil zich slecht thuis voelen; daar kan hij zijn ambities onvoldoende realiseren. In het maatschappelijk werk of een andere tak van psychosociale hulp zou hij de gezagsverhoudingen missen.

8.3.2

De Griekse goden van Handy

Handy geeft vier cultuurtypen, op grond van hun eigenschappen genoemd naar enkele goden uit de Griekse mythologie (Handy 1978).

langetermijn­ besliscultuur

verkoopcultuur

procescultuur

184

Hoofdstuk 8 · Organisatiecultuur

Zeus

1. Zeus: de charismatische persoonlijkheid, de ziener en zijn discipelen. De baas, de oprichter van de organisatie, is zo’n god. Zijn woord is wet. Hij straalt gezag uit. Nieuwe bedrijven kunnen deze cultuur uitstralen. Deze dimensie slaat op het besturingsorgaan van het systeem. Casus Anil     |         |

Het ziekenhuis, waar Anil werkt, vertoont kenmerken van deze cultuur: de specialisten, en in het bijzonder de neurochirurgen, worden daar als goden aanbeden. Athene

Dionysus

8 Apollo

2. Athene: zij lost alle problemen op. De organisatie zorgt voor een soepele omgang tussen de leden. Het management bevordert dit. Dit kan het geval zijn in een zorgcentrum voor ouderen. Deze dimensie kijkt naar het transformatieproces in het systeem. 3. Dionysus: de individualist. Persoonlijkheid telt; iedereen is ongelijk, maar gelijkwaardig. Ieders bijdrage is belangrijk. Dit geldt bijvoorbeeld in een groepspraktijk voor gezinstherapie. Deze dimensie kijkt naar de kwaliteit van de input arbeid. 4. Apollo: de wetgever. Procedures staan centraal; iedereen moet zich daaraan houden. Niet de persoon maar de functie is belangrijk. Een voorbeeld is de Belastingdienst. Deze dimensie kijkt naar de structuur van het systeem. Veel indelingen baseren zich op tweedelingen, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen interne processen en externe doelen van de organisatie. 8.3.3

yin-yang

wij-gevoel

Mens- of organisatiegericht

In sommige studies naar cultuurtypen wordt de dimensie ‘mensgericht-organisatiegericht’ gehanteerd. Anderen spreken van ‘vrouwelijk-mannelijk’ of van ­‘yin-yang’. Waar de medewerkers (de mensen) in de organisatie centraal staan, is veel aandacht voor hun welbevinden, hun arbeidssatisfactie, goede arbeidsverhoudingen, verantwoordelijkheid, teamoverleg, open communicatie, conflictoplossing en ­dergelijke. Waar de organisatiedoelen centraal staan, worden de verhoudingen tussen de personeelsleden gemakkelijk ondergeschikt gemaakt aan het bereiken van deze doelen. De organisatiedoelen moeten – het koste wat het kost – worden behaald. Overleven betekent: goede producten leveren, de concurrentie overtreffen. Vergelijkbaar met deze indeling is die van Trompenaars (1993). Hij onderscheidt de organische organisaties, waarin de onderlinge betrekkingen belangrijk zijn, waar een ‘wij-gevoel’ wordt gecreëerd en ieder lid een belangrijke plaats in het

8

185 8.3 · Cultuurtypen

geheel inneemt, en de rationalistische organisaties, waarin de relaties louter functioneel zijn, gericht op de doelen van de organisatie.

Stents uit Drenthe met Turks geld In een splinternieuw gebouw in Assen ontwikkelt het Turkse bedrijf Alvimedica cardiologische apparatuur. Een opsteker voor Drenthe, waar veel medische technici hun baan verloren. (…) De samenwerking met een Turks bedrijf is daarbij ‘heel verfrissend’, vindt Korteling [de directeur]. ‘Het is echt anders om met een niet-westerse blik naar je organisatie te kijken. De gevestigde multinationals hebben een zekere arrogantie die hun blik vernauwt en vertraagt. Zij denken dat alles wat ze maken overal ter wereld valt te verkopen. Onze Turkse moeder zit dicht bij de klant, dicht bij de markt en is veel efficiënter georganiseerd. Zo hebben wij de neiging veel overhead te creëren omdat we altijd zoveel zekerheden willen inbouwen.’ (de Volkskrant, 10 dec. 2012)

8.3.4

‘Zieke organisaties’

In sommige organisaties bestaan zulke verkrampte verhoudingen dat ze bij wijze van spreken ziek zijn en medewerkers daadwerkelijk ziek maken. Kets de Vries en Miller (1984) hebben parallellen getrokken tussen bepaalde geestesziekten en de houding van het management om deze culturen te typeren. Zij komen tot vijf typen: 1. paranoïde: niemand is te vertrouwen, iedereen probeert de ander dwars te zitten, wees dus op je hoede, vertrouw niemand; 2. dwangneurotisch: laat niets aan het toeval over, zorg dat je alles volledig beheerst en in eigen hand houdt. Neem geen risico, doe alles precies volgens vaste regels, dan kan er niets misgaan; 3. theatraal: laat je zien, tel mee, presteer, neem risico’s!; 4. depressief: je hebt toch nergens vat op, het gaat zoals het gaat, verzet je er niet tegen, doe maar wat je wordt opgedragen; 5. schizoïde: de wereld is slecht, ik trek me terug in mijn dagdromen, laat mij met rust!

houding management

‘Zieke’ organisaties kunnen heel lang blijven voortbestaan, zonder dat de cultuur wordt aangepakt. Vaak is er dwang van buiten nodig om verandering op gang te brengen, zoals een fusie, een reorganisatie, inkrimping of een nieuwe leiding.

‘Toedekkende cultuur’ bij het VUmc Door een onzer redacteuren AMSTERDAM. Het toezicht op de raad van bestuur van het VU medisch centrum (VUmc) is de afgelopen vijf jaar onvoldoende geweest. Dat is onder meer het gevolg van de ‘toedekkende cultuur’ bij het academisch ziekenhuis. Dat concluderen onafhankelijke onderzoekers die in opdracht van het academisch ziekenhuis de organisatie tegen het licht hielden. (NRC Handelsblad, 14 dec. 2012)

> Als je naar de organisaties kijkt die je kent, herken je dan ‘zieke’ aspecten?

186

Hoofdstuk 8 · Organisatiecultuur

8.4

taakcultuur

persoonscultuur

8 machtscultuur

rolcultuur

Cultuur en structuur

Uit de hiervoor beschreven indelingen komt naar voren dat sommige organisatieculturen sterk taak- of productgericht zijn, andere meer groeps- of procesgericht. Soms staan machtsverhoudingen centraal, of ligt er nadruk op rollen (functie, positie en taken) of personen binnen de organisatie (zie Harrison 1972). Deze verschillen zullen zich dus uiten in gedrag. Harrison spreekt over taakcultuur, persoonscultuur, machtscultuur en rolcultuur. In de taakcultuur gaat het vooral om het taakgericht behalen van het einddoel. Een sterke gerichtheid op de omzet, een strakke planning en helder geformuleerde ‘targets’ passen daar goed in. Alles is gericht op het scoren van resultaat en daartoe staat de taak om het doel te bereiken centraal, zoals in een projectorganisatie. Denk hierbij aan een afdeling die zo veel mogelijk contracten met klanten moet afsluiten of een snelwerkend reclame- en promotiebureau. In de persoonscultuur staat de aandacht voor de persoon en het werkproces centraal. Hier gaat het om een oriëntatie op de mens als klant, maar ook op de medewerker van de organisatie. De kwaliteit van de dienstverlening of de kwaliteit van de arbeid is gestoeld op goed luisteren naar en meevoelen met de behoeften. De besluitvorming is democratisch van aard en gaat bij voorkeur via consensus. Bij de machtscultuur is er een gerichtheid op een centrale machtsbron. Er zijn weinig procedures en regels, want de machtigste baas regeert als een spin in het web van de organisatie. Hij wikt en weegt om zelf te bepalen. De managementbenadering van personeel is sterk top-down georiënteerd. Deze cultuur komt men nogal eens tegen binnen familiebedrijven. Bij de rolcultuur gaat het vooral om het juist toepassen van de vele regels en procedures. Al snel doemt nu het beeld op van de logge, starre, bureaucratische organisatie. Hier wordt gestreefd naar een zo groot mogelijke ordelijkheid en daarvoor zijn vele protocollen en afspraken nodig. Overheidsorganisaties en onderwijsinstellingen zijn hiervan goede voorbeelden. Een voorbeeld: wanneer wordt in een organisatie feestgevierd? 4 in een ‘taakcultuur’ zal het personeel een feestje vieren als een bepaalde omzet is bereikt; 4 in een ‘persoonscultuur’ worden de verjaardagen van personeelsleden gevierd; 4 in een ‘machtscultuur’ viert men alleen de verjaardag van de directeur; 4 in een ‘rolcultuur’ viert men feest als iemand promotie maakt of een ambtsjubileum heeft. > Wat wordt er gevierd in de organisaties waar jij deel van uitmaakt?

De cultuur van een organisatie staat in wisselwerking met zowel de structuur van de organisatie als de processen binnen de organisatie. De structuur heeft invloed op de cultuur. In een hiërarchische structuur bestaan uitgesproken opvattingen over gezag en gehoorzaamheid, over status en macht. Deze opvattingen richten het handelen. Omgekeerd sturen opvattingen over onderlinge verhoudingen de vormgeving van de organisatie. Is men het er bijvoorbeeld over eens dat gezagsverhoudingen noodzakelijk zijn om het werk in goede banen te leiden, dan zal een nieuwe afdeling een directeur en teamleiders krijgen. Is de algemeen gedeelde opvatting daarentegen dat mensen gelijk aan elkaar moeten zijn, dan zal eerder worden gezocht naar

187 8.5 · Werken in een multiculturele samenleving

8

een overlegstructuur om de nieuwe werkzaamheden met alle betrokkenen door te praten. De cultuur beïnvloedt niet alleen de praktijk van het werken, hoe medewerkers met elkaar praten, hun problemen aan elkaar voorleggen en oplossingen zoeken. Omgekeerd hebben deze praktische ervaringen ook gevolgen voor de opvattingen hoe het werk het best kan worden gedaan, hoe de omgangsvormen moeten zijn. 8.5

Werken in een multiculturele samenleving

Nederland is een multiculturele samenleving. Binnen organisaties werken mensen uit verschillende culturen. In de hulpverlening heb je te maken met cliënten die uit verschillende culturen komen. Omdat immigratie voor ons land een redelijk recent verschijnsel is, zijn er nauwelijks algemeen aanvaarde woorden om de immigranten aan te duiden. Woorden als immigrant, allochtoon, etnische groep en dergelijke voldoen nooit helemaal: zijn kinderen van immigranten ook immigrant? Tot welke generatie ben je allochtoon, dus afkomstig uit het buitenland? Behoor je ook tot een etnische groep als je tal van elementen uit die cultuur hebt ingeruild voor elementen uit een andere cultuur? Etnische groep Een etnische groep is een bevolkingsgroep die zich verwant voelt op grond van afkomst en cultuurelementen als historie, taal, religie en gebruiken.

Voor de nieuwelingen in Nederland worden meestal de begrippenallochtoon en etnische minderheid gebruikt. Een allochtoon is iemand die in het buitenland is geboren en van wie ten minste één ouder ook in het buitenland is geboren (eerste generatie) en personen die in Nederland zijn geboren en van wie beide ouders in het buitenland zijn geboren (tweede generatie). Westerse allochtonen komen uit een westers land (Europa, Noord-Amerika, Australië, Nieuw-Zeeland of Japan). Niet-westerse allochtonen komen uit andere werelddelen. In Nederland zijn de grootste groepen allochtonen van Turkse, Surinaamse, Marokkaanse of Antilliaanse afkomst. Zij zijn naar ons land gekomen voor werk. Hoewel het woord allochtoon is ingevoerd om specifiek beleid te kunnen ontwikkelen voor een specifieke categorie, heeft het woord een negatieve klank gekregen. De gemeente Amsterdam en de rijksoverheid bijvoorbeeld, hebben besloten het woord niet meer te gebruiken. Steeds vaker zie je varianten die ook in de VS worden gebruikt, bijvoorbeeld ‘Marokkaanse Nederlander’, ‘Turkse Nederlander’ enzovoort (vergelijk Afro-American, Native American) of gewoon: Nederlander, al of niet met een migratieachtergrond. Casus Anil     |         |

Anil is zelf van Hindostaans-Surinaamse afkomst. Hij beschouwt zich niet als allochtoon en zou zichzelf ook nooit zo noemen. Hij is Nederlander, net als een Fries, een Amsterdammer of een Limburger. Natuurlijk herkent hij de verschillen in opvattingen, normen, gebruiken, taal en religie bij collega’s en patiënten. Hij heeft daar geen problemen mee, zolang iedereen zich fatsoenlijk gedraagt.

allochtoon

188

Hoofdstuk 8 · Organisatiecultuur

8 interculturele communicatie

Sterke bevolkingsgroei, armoede en oorlogen hebben in Afrikaanse landen en het Midden-Oosten geleid tot een grote stroom vluchtelingen. Hoewel de meesten in de eigen regio worden opgevangen, slaagt een deel van hen erin naar Europa te komen, zij het met gevaar voor eigen leven via gevaarlijke routes over land en over zee. In Europa leidt dit tot onbegrip, angst en verzet, mede gevoed door bloedige aanslagen door radicale moslims in Frankrijk en andere Europese landen. Om elkaar te begrijpen gaat het niet alleen om taalverschillen, ook om cultuurverschillen: hoe kijken zij en wij aan tegen vrijheid, gelijkheid, vrouwenrechten, homorechten, eigen verantwoordelijkheid en dergelijke? Op dit moment ligt het gemiddelde percentage allochtonen in Nederland om en nabij de twintig. In de grote steden in de Randstad is de verhouding autochtoon-allochtoon fiftyfifty. De komende decennia groeit het multiculturele gehalte van Nederland. Redenen daarvoor zijn de uitbreiding van de Europese Unie, geboorten en gezinsherenigingen onder allochtone groeperingen en de instroom van politieke vluchtelingen en andere asielzoekers. Een groeiend aantal hulpverleners is zelf afkomstig uit allochtone en etnische groepen. Dit betekent dat een hulpverlener enige kennis moet hebben van de cultuur van een cliënt, vooral als die uit een andere cultuur komt dan de hulpverlener. Wat betreft interculturele communicatie is het van belang je bewust te zijn op welke terreinen zich in de communicatie misverstanden kunnen voordoen. Naarmate organisaties een qua cultuur diverser personeelsbestand hebben, is ook binnen de organisatie interculturele communicatie een aandachtspunt. We bespreken hier kort de theorieën van Hoffman, Hofstede, Pinto en Schermer. 8.5.1

TOPOI-model

Hoffman

Edwin Hoffman (2002) ontwikkelde een methodiek voor interculturele gespreksvoering. Deze is bekend geworden als het TOPOI-model (Taal, Ordening, ­Perspectieven, Organisatieniveau, Inzet): 1. Taal: welke taal gebruiken en verstaan de betrokkenen? Ken je de betekenis van de gebruikte woorden en beelden?; 2. Ordening van problemen: hoe zien zij hun situatie? In het Westen denkt men vanuit rationele verbanden, zoals een probleem heeft een oorzaak en die dient te worden aangepakt. In niet-westerse culturen kunnen andere zaken meespelen, zoals schaamte voor het hebben van problemen, of dat onveranderbare krachten als oorzaak van de problemen worden gezien; 3. Perspectieven: welke interacties zien zij als mogelijkheden? Bij cultuurverschillen is het lastiger vertrouwen te winnen, als basis voor hulpverlening, omdat je niet goed kunt aansluiten bij de gedachtewereld van de cliënt;

189 8.5 · Werken in een multiculturele samenleving

4. Organisatieniveau: kent men elkaars functie en is men op de hoogte van ­procedures, bevoegdheden enzovoort? In westerse culturen worden rollen soms sterker gescheiden van persoonlijke opvattingen dan in niet-westerse culturen; 5. Inzet en invloed: hoe willen zij zich inzetten om tot samenwerking te komen en welke invloed wenden zij daarbij aan? In westerse culturen ligt sterk de nadruk op individuele verantwoordelijkheid, waar in andere culturen de eenheid van de groep of de familie belangrijk gevonden wordt. In dit model gaat het steeds om drie kernvragen: 1. wat is mijn aandeel? 2. wat is het aandeel van de ander? 3. wat is de invloed van de omgevingscultuur op onze communicatie? Vervolgens bekijkt Hoffman tal van aspecten van de communicatie, variërend van stemvolume en gebaren en gedragingen (zoals wel of niet een hand geven) tot en met de inhoud van wat we zeggen en (menen) te horen. Om nog beter te begrijpen hoe er in de onderlinge communicatie interculturele misverstanden kunnen ontstaan, is het belangrijk om te weten hoe er in verschillende culturen wordt omgegaan met verschillende zaken. Denk dan bijvoorbeeld aan de machtsafstand tussen mensen onderling en dus ook in arbeidsorganisaties. Hoe spreek of kijk je iemand aan? Hoffman biedt weinig handvatten voor de verschillen tussen culturen. Waarin bijvoorbeeld westerse en oosterse culturen verschillen, wordt bekend verondersteld. Het TOPOI-model helpt een lastig gesprek voor te bereiden of naderhand te analyseren. Het lukt zelden of nooit om tijdens een gesprek alle vijf elementen en drie kernvragen in het oog te houden. Casus Anil     |         |

In zijn werk heeft Anil, meestal via de verpleegkundigen die de patiënt opvangen, vaak te maken met patiënten uit allerlei culturen. Zou hij dan het model van Hoffman moeten toepassen, dan zou hij zich moeten afvragen wat de taal en gebruiken van die patiënt zijn, diens situatie beoordelen, interacties moeten overwegen, de onderlinge verhoudingen moeten bepalen en tot slot zijn beslissing moeten nemen. Dat duurt te lang; daar kan de spoedeisende patiënt niet op wachten. Ook als de patiënt onverstaanbaar is, wat vaak niet komt door de cultuur maar door de toestand van de patiënt, kan Anil diens toestand redelijk goed beoordelen en beslissen welke hulp op zijn plaats is. De opleidingsfunctionaris, die hij nodig heeft als hij nurse practitioner wil worden, komt uit Turkije. Daarbij vraagt Anil zich wel af hoe hij een gesprek het best kan voorbereiden.

8

190

Hoofdstuk 8 · Organisatiecultuur

8.5.2

Hofstede

Geert Hofstede (2010) heeft een aantal onderzoeken gedaan waarin hij vijf ­cultuurdimensies onderscheidt: 1. machtsafstand: de mate waarin mensen machtsverschillen verwachten en accepteren; 2. individualiteit versus collectivisme: de mate waarin de relatie tussen individuen erg los of juist erg sterk is; 3. masculiniteit versus feminiteit: de mate waarin mannen en vrouwen elkaar als gelijken zien; 4. onzekerheidsvermijding: de mate waarin mensen zekerheid willen hebben en vreemde situaties proberen te vermijden; 5. tijd: de mate waarin heden, verleden en toekomst een rol spelen in het leven. Casus Anil     |         |

Anil herkent bij zowel personeel als patiënten vooral twee dimensies: machtsafstand en feminiteit. De gezagsverhoudingen in het ziekenhuis liggen vast en worden gehandhaafd. De zorg voor patiënten is een ander uitgangspunt. Onzekerheidsvermijding speelt ook een rol, vooral bij patiënten: meestal willen zij precies weten waar ze aan toe zijn.

8

gelijkheid

In verschillende landen hebben deze dimensies verschillende waarden. In Nederland hecht men bijvoorbeeld veel waarde aan een kleine machtsafstand en grote mate van individuele verantwoordelijkheid. Ook is er een grotere mate van gelijkheid tussen mannen en vrouwen dan in veel andere landen. Dit betekent dat er in Nederlandse welzijnsorganisaties weinig hiërarchie is, een grote mate van eigen verantwoordelijkheid en vrouwen worden geaccepteerd in leidinggevende functies. Er lijkt echter een ‘glazen plafond’ te bestaan dat wel laat zien welk fraais er boven ligt, maar waar vrouwen (en allochtonen) moeilijk doorheen dringen. > Herken je de cultuurdimensies van Hofstede in jouw organisatie?

Hofstede verbindt per land getalswaarden aan zijn dimensies, zoals ook het woord ‘afstand’ suggereert. Die getallen hebben echter weinig betekenis, omdat voor deze dimensies geen vaste schaal bestaat (zoals wel het geval is voor bijvoorbeeld het inkomen per hoofd van de bevolking). Bovendien geeft Hofstede gemiddelde dimensiewaarden voor landen, ook als die landen cultureel zeer heterogeen zijn. Tot slot moet worden opgemerkt, dat uit de analyses van Hofstede en anderen de indruk ontstaat dat er een haast eindeloze combinatie van opvattingen en gebruiken is in de wereld. Daardoor zou je encyclopedische kennis moeten hebben van alle culturen in de wereld om in alle gevallen juist te kunnen optreden.

191 8.5 · Werken in een multiculturele samenleving

Het ‘glazen plafond’

8.5.3

Pinto

De Nederlandse Marokkaan van Joodse origine David Pinto heeft geprobeerd culturen te rubriceren in een drietal hoofdtypen. Hij beschrijft de G(rofmazige)-cultuur, de F(ijnmazige)-cultuur en de M(ixed)-cultuur (Pinto 2004). Bij cultuur gaat het vooral over de wijze waarop er in samenlevingen inhoud en betekenis gegeven wordt aan centrale normen en waarden, omgangsvormen, status en aanzien, conflicthantering, communicatie, taboes, het individu, gedrag en de beoordeling daarvan. In de grofmazige G-cultuur, die in westerse landen voorkomt, zijn er weinig gedetailleerde voorschriften voor het gedrag. Individualiteit en persoonlijk succes zijn belangrijk, er is directe communicatie, man en vrouw zijn minder ongelijkwaardig aan elkaar, er is een directe confrontatie bij conflicten, feiten zijn belangrijker dan het aanzien van iemand, de onderdrukking van emoties is bijvoorbeeld een kenmerk, en alles is bespreekbaar. De fijnmazige F-cultuur, die vooral voorkomt in de mediterrane landen en de Arabische of Aziatische wereld, kent gedetailleerde gedragsvoorschriften. Het collectief en de daarmee samenhangende groepsafhankelijkheid staan centraal, groepseer is belangrijk, er is sprake van indirecte communicatie, man en vrouw zijn minder gelijkwaardig aan elkaar, openlijke confrontatie bij conflicten wordt vermeden, eer en aanzien zijn belangrijker dan de feiten, emoties worden openlijk getoond, gevoelige kwesties leiden tot ontwijkende antwoorden.

8

192

Hoofdstuk 8 · Organisatiecultuur

Casus Anil     |         |

Anil voelt zich het meest thuis in een fijnmazige cultuur, waardoor je precies weet wat in elke situatie van je wordt verwacht, hoe je je moet gedragen. Zo is hij opgevoed, en dat komt in belangrijke mate ook terug in het ziekenhuis, waar rollen vastliggen. Zelfs zijn beslissingen wie waar en wanneer moet worden behandeld, ervaart Anil niet als vrije keuze; hij volgt een duidelijk beslissingsschema dat rekening houdt met de toestand van de patiënt en de mogelijkheden van behandeling.

De M-cultuur is een mengvorm van G en F, en je komt deze vooral tegen in de Latijns-Amerikaanse en de Caribische gebieden. Pinto stelt dat deze mengvorm zich ook voordoet bij de zogenoemde tweede generatie van migranten in Nederland. Medewerkers die afkomstig zijn uit een G-cultuur hebben minder behoefte aan precieze regels en aanwijzingen dan collega’s uit een F-cultuur. Dat betekent dat de medewerker uit een G-cultuur geïrriteerd kan raken door een veelheid van voorschriften, terwijl de medewerker uit een F-cultuur in verwarring kan zijn door weinig precieze aanwijzingen.

8

> Ken je medestudenten of medewerkers in je instelling uit een G-, F- en M-cultuur en zie je verschillen in hun opvattingen en gedragingen? driestappen­ methode

Pinto heeft een ‘driestappenmethode’ ontwikkeld waarmee culturele verschillen overbrugd, en conflicten binnen interculturele communicatie begrepen en benaderd kunnen worden (Pinto 2004, pag. 82). Stap 1: leren kennen van de eigen (cultuurgebonden) normen en waarden. Welke regels en codes zijn van invloed op het eigen denken, handelen en communiceren? Dit is te vergelijken met de eerste kernvraag van het TOPOI-model van Hoffman. Stap 2: leren kennen van de (cultuurgebonden) normen, waarden en gedragscodes van de ander. Daarbij dienen meningen over het gedrag van de ander gescheiden te worden van de feiten. Men dient te onderzoeken wat het ‘vreemde’ gedrag van de ander betekent. Dit is de tweede kernvraag van Hoffman. Stap 3: vaststellen hoe men in de gegeven situatie met de geconstateerde verschillen in normen en waarden omgaat. Vervolgens stelt men vast waar de eigen grenzen liggen betreffende aanpassing aan en acceptatie van de ander. Deze grenzen worden vervolgens aan de ander duidelijk gemaakt op een wijze die men eventueel aanpast aan de culturele communicatiecodes van de ander. Hier doen zich de vragen voor: Wie past zich aan aan wie? Wie neemt initiatief? Hoe stel je grenzen? Het effect van de driestappenmethode is dat die helpt: 4 vooroordelen weg te nemen; 4 andermans normen en waarden te leren begrijpen; 4 de eigen grenzen aan de ander duidelijk te maken. Het voordeel van de benadering van Pinto is dat ze simpele maar duidelijke onderscheidingen in culturen aanbrengt en praktische adviezen geeft voor de omgang met andere culturen.

193 8.5 · Werken in een multiculturele samenleving

8.5.4

Schermer

De auteur van dit boek heeft elders (Schermer 2008) een aantal cultuurtypen gekoppeld aan het type samenleving waarin zij zijn ontwikkeld. Cultuur wordt daarbij opgevat als een soort handboek met regels hoe iemand zich kan handhaven in eigen land.

Traditionele cultuur De mensen in samenlevingen die zeer stabiel zijn en niet snel veranderen, zullen vasthouden aan de oude regels, want die hebben hun nut bewezen. Het gezag van de man of familieoudsten is daar onbetwist, vanwege hun levenservaring. Dit zijn de traditionele samenlevingen met een dito cultuur. Familie- en gezagsverhoudingen en vasthouden aan tradities zijn daar een absolute eis. We zien deze cultuur vooral in onherbergzame gebieden waar de mensen op de rand van het bestaansminimum leven, zoals in een aantal Afrikaanse landen.

Moderne cultuur Voor samenlevingen die snel veranderen en voor mensen die naar een ander land verhuizen, is hun oude cultuur niet langer bruikbaar. Snel veranderende samenlevingen moeten zoeken naar nog nooit vertoonde oplossingen voor nieuwe problemen. Zij worden gedwongen open te staan voor nieuwe ideeën. Zij ontwikkelen zich tot moderne samenlevingen, waarin vernieuwing tot norm is verheven, mensen individueel verantwoordelijk worden gehouden voor wat zij doen, en jongeren een recentere opleiding en ‘dus’ meer bruikbare kennis hebben dan ouderen. Iedereen, ook jongeren en vrouwen, wordt geacht zich te ontwikkelen tot een zelfstandig, kritisch burger. Je bent individueel verantwoordelijk voor alles wat je doet. Er is vrijheid van denken, dus ook van godsdienst. We zien de moderniteit in westerse landen, waar de industrialisatie zowel economische als bevolkingsgroei mogelijk maakte, samen met onderzoek en wetenschap.

Verscheurde cultuur In samenlevingen die langdurig verscheurd zijn door slavernij, onderdrukking of oorlog, ontstaat een cultuur waarin gezag gewantrouwd wordt en mensen alle mogelijke middelen benutten om te overleven. Veel immigranten en vluchtelingen komen uit dergelijke verscheurde landen (onder andere Tsjetsenië, Bosnië, Syrië, Libië, Somalië). Het is moeilijk hun vertrouwen te winnen, vooral overheidsdienaren worden gewantrouwd. Zij geloven niet dat iemand doet wat hij zegt en niet corrupt is. We zien deze variant in de conflictgebieden van de wereld, vooral in zuidelijk en westelijk Azië en delen van Afrika. Samenlevingen en culturen verklaren geen menselijk gedrag, zeker niet van individuen. Iemands identiteit wordt in belangrijke mate bepaald door diens maatschappelijke positie, sekse, opleiding, beroep, leeftijd, ervaring, opvattingen. Taal, religie en tradities kunnen gedrag beïnvloeden, maar in het algemeen in zeer beperkte mate, hoewel de neiging moeilijk te onderdrukken lijkt, om anderen, die worden gezien als bedreiging van de eigen leefwereld, te definiëren op grond van één, vaak uiterlijk kenmerk. Naast verschillen zijn er altijd ook (veel) overeenkomsten. Zo hebben kansarme jongeren, of hun ouders nu uit Marokko komen of uit Vlaanderen, veel vergelijkbare problemen.

8

194

Hoofdstuk 8 · Organisatiecultuur

> Herken je elementen van de verschillende culturen in je opleiding, en als je stage loopt of werkt, in die organisaties? Hoe kijk jij aan tegen culturen die afwijken van wat jij gewend bent? Casus Anil     |         |

Anil komt op zijn afdeling af en toe patiënten tegen uit een nabijgelegen asielzoekerscentrum. Hij merkt dan dat ze zich helemaal overgeven aan de beslissing van verpleegkundigen en artsen, maar absoluut geen vertrouwen hebben in politie of andere overheidsfunctionarissen. Sommigen komen namelijk binnen na een ongeluk of een vechtpartij en willen dan de autoriteiten het liefst ontlopen. Anil begrijpt dat zij in hun leven buitengewoon slechte ervaringen hebben gehad met staatsdienaren.

8

heterogeniteit binnen een cultuur

Overigens laat elke cultuur altijd grote verschillen zien naar geslacht, maatschappelijke status en leeftijd. Ontwikkelde mensen uit traditionele culturen hebben veel van de westerse cultuur overgenomen (de M-cultuur van Pinto). Voor elke categorie in de bevolking gelden de regels anders of gelden er andere regels. In veel culturen genieten mannen en mensen met een hoge positie of hoge leeftijd meer vrijheden en respect dan vrouwen en mensen met een lage positie of jonge leeftijd. Je moet dus ook altijd op dit soort verschillen letten om iemands opvattingen en gedragingen te begrijpen. Door de snelle globalisering en de grote migratiebewegingen zien we nu dat deze verschillende culturen met elkaar in contact – en soms in botsing – komen. Begrip van elkaars achtergrond is voorwaarde voor goede samenwerking en communicatie. Medewerkers die afkomstig zijn uit een meer traditionele cultuur hebben minder moeite met een lijnorganisatie, waarin een duidelijke hiërarchie is, dan medewerkers uit een moderne cultuur. De laatstgenoemden prefereren een meer platte organisatie, dus een met weinig machtsverschillen. Medewerkers die gevlucht zijn uit een ontwrichte samenleving zullen moeite hebben met hiërarchische structuren en niet gauw openstaan voor samenwerking. De Nederlandse neiging om iedereen met de voornaam aan te spreken en te tutoyeren is voor mensen uit traditionele en ontwrichte samenlevingen een bewijs van gebrek aan respect. Als je aan dit soort cultuurverschillen voorbijgaat, ontstaan niet alleen misverstanden maar ook irritaties en conflicten. > Hoe is de aandacht in jouw instelling voor interculturele communicatie, zowel intern (tussen medewerkers) als extern (met klanten)? Hoe staat het met jouw kennis van, en ervaring met en vaardigheden in het omgaan met vertegenwoordigers van andere culturen?

8.6

De multiculturele organisatie

Naarmate de samenleving multicultureler wordt, zullen organisaties zich aan de veranderingen aan moeten passen.

8

195 8.7 · Cultuurverandering

Multiculturele organisatie Een multiculturele organisatie is een organisatie waarin de samenstelling van het personeel en de organisatiecultuur passen bij de etnische diversiteit van de omgeving van die organisatie.

De externe omgeving van een organisatie heeft een zeer grote invloed op de ­cultuur binnen de organisatie. De klantenkring wordt bijvoorbeeld steeds multicultureler. Om goed te kunnen omgaan met cliënten of patiënten uit verschillende culturen moet de daarvoor benodigde kennis en ervaring in huis worden gehaald. We zien dat in Nederland bijvoorbeeld gebeuren bij de politie en bij welzijnsorganisaties. Aanvankelijk zie je de binnenkomst van migranten en allochtonen vooral in de laagste regionen, bij het schoonmaak- en kantinepersoneel. Pas na verloop van tijd dringen de hogergeschoolden uit deze groepen door tot hogere posities in de ­organisatie. Bijna altijd lopen zowel het bedrijfsleven, de overheid en de zorg- en welzijns­ organisaties achter bij de ontwikkelingen in de samenleving. In de samenleving neemt het aandeel van hooggeschoolde Nederlanders van buitenlandse afkomst en van vrouwen geleidelijk toe. Bij vrouwen is het opvallend dat zij het in het hbo en het wo over de hele linie beter doen dan mannen: zij studeren in alle vakgebieden eerder af en met hogere cijfers. Toch zie je in de top van de bedrijven, de overheid of andere organisaties een zeer laag percentage vrouwen. Voor hooggeschoolde Nederlanders van buitenlandse afkomst geldt hetzelfde. In organisaties die wel medewerkers uit verschillende culturen aantrekken, zien we niet altijd innige samenwerking. Mensen zijn geneigd vooral contact te onderhouden met mensen uit hun eigen cultuur. Dat leidt tot informele groepsvorming en scheidslijnen binnen het geheel, en soms ook tot discriminatie binnen organisaties (Blom 2005).

externe druk

discriminatie

Politiecommissaris Jinnih Beels gaat nieuwe dienst diversiteit in Mechelen leiden Wat voorafging: Commissaris Jinnih Beels ruilt per 1 oktober de Antwerpse politiezone in voor die van Mechelen-Willebroek. Beels was lange tijd het gezicht van de strijd tegen discriminatie en racisme binnen het korps. (De Morgen, 17 sept. 2016)

> In hoeverre besteedt jouw instelling aandacht aan cultuurverschillen in Nederland, en hoe zie je dat terug in het personeelsbestand?

8.7

Cultuurverandering

Wat bepaalt een bedrijfscultuur? Zoals we hiervoor hebben gezien, is de bedrijfscultuur deels afhankelijk van het type organisatie: de doelen van de organisatie en de daarop gebaseerde werkwijze hebben invloed op de cultuur. In een ziekenhuis moeten andere waarden en normen gelden dan in een buurt- of clubhuis. Zowel krachten van binnenuit als vanuit de samenleving beïnvloeden de cultuur van organisaties. Van binnenuit zijn het de werkwijze, de opvattingen van het management en de opvattingen van het personeel. Van buiten zijn het de eisen die

196

Hoofdstuk 8 · Organisatiecultuur

8

organisatieadviesbureaus

overheid (wetgeving), vakbonden en andere organisaties aan organisaties stellen, naast de meer algemeen heersende cultuuropvattingen binnen een samenleving. De manier van werken, de transformatie dus, bepaalt in hoge mate de organisatiecultuur: in een fabriek waar aan de lopende band wordt gewerkt, is geen ruimte voor eigen initiatief van medewerkers. Dat is totaal anders bij bijvoorbeeld een ontwerpbureau, waar juist de inventiviteit en creativiteit van de medewerkers het succes van de organisatie bepalen. Ook het management heeft grote invloed op de organisatiecultuur. De waarden en normen die de leiding uitdraagt, worden overgenomen door het personeel. Managers drukken hun stempel op de cultuur van een organisatie. Nieuwe managers streven vaak naar een nieuwe organisatiecultuur of op zijn minst naar nieuwe accenten. Ook op het vlak van uiterlijk en taal zetten de leidinggevenden de toon. Welke kleding draag je in welke situatie? Welk jargon gebruik je? Hoe spreek je iemand aan? Wie is direct aanspreekbaar, met wie moet je – via de secretaresse – een afspraak maken? Omgekeerd beïnvloeden de medewerkers zelf ook de cultuur. Ouder personeel draagt normen over op jonger personeel; nieuw personeel brengt eigen normen en waarden mee. Organisaties leren zich aan te passen op grond van ingrijpende gebeurtenissen. Een bedrijf dat failliet dreigt te gaan, of na een faillissement weer opnieuw begint, zal een ander beleid kiezen en daarmee ook de cultuur veranderen. Een welzijnsinstelling die doelgroepen ziet verdwijnen, een ziekenhuis dat lam wordt gelegd door conflicten tussen artsen, een verpleeghuis waar schokkende fouten zijn gemaakt, een jeugdinternaat waar jongeren zijn mishandeld – zij kunnen alleen overleven door het beleid en de omgangsregels ingrijpend te wijzigen. In veel gevallen worden organisatieadviesbureaus ingeschakeld om de organisatiestructuur en -cultuur te helpen veranderen (zie ook 7 H. 10, 7 par. 10.2.1 over strategisch management en 7 H. 14, 7 par. 14.5 over trainingen). > Wat vind jij van de stelling, dat iedereen zich moet aanpassen aan de cultuur van zijn omgeving?

democratiseringsgolf

In Nederland is in de jaren zestig van de twintigste eeuw een democratiseringsgolf op gang gekomen die ook zijn weerslag heeft gekregen binnen organisaties: inspraak van personeel en van cliënten/patiënten werd normaal. > Welke cultuurveranderingen zie je in je omgeving, en wie of wat zijn daar de oorzaken van? Kijk ook specifiek naar je instelling.

197 8.7 · Cultuurverandering

Begrippen cultuur – het geheel van gemeenschappelijke opvattingen en uitingen, zoals regels, normen, waarden, gebruiken, symbolen, taal, rituelen en producten regels – voorschriften voor het gedrag normen – opvattingen over wat hoort waarden – algemene uitgangspunten of principes cultuuruitingen – alle direct waarneembare producten van een cultuur gebruiken – de gedragingen die je gewoontegetrouw herhaalt ritueel – een min of meer gestandaardiseerd gebruik traditioneel – cultuur die hecht aan tradities modern – cultuur die hecht aan vernieuwing verscheurd – cultuur die door conflicten is verscheurd en waar de samenleving ontwricht is geraakt socialisatie – het aanleren van de cultuur van de gemeenschap waartoe je hoort multiculturele organisatie – een organisatie waarin de samenstelling van het personeel en de organisatiecultuur passen bij de etnische diversiteit van de omgeving van die organisatie

Verbanden 4 De organisatiecultuur geeft zowel zekerheid (identiteit) als spanning (groepsdruk). 4 De organisatiecultuur bepaalt de werkprocessen tussen de medewerkers en de dagelijkse omgang tussen alle betrokkenen bij de organisatie. 4 De organisatiecultuur bepaalt structuurelementen van de organisatie, zoals de verhoudingen tussen functionarissen, de machtsposities en de communicatielijnen. 4 Veranderingen in de etnische samenstelling van de samenleving hebben gevolgen voor de werkwijze van de hulpverlening. 4 Figuren met gezag, nieuw personeel en schokkende interne of externe gebeurtenissen bepalen in sterk mate de cultuur van de organisatie.

Checklist 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Ken je centrale waarden van jouw instelling? Ken je de normen voor de omgang met elkaar in jullie organisatie? Ken je de rituelen? Is er aandacht voor culturele verschillen in jouw instelling? Mag je afwijkend gedrag vertonen in jouw instelling? Past de cultuur van jullie organisatie in een van de beschreven typen? Weet je tot welke etnische groepen jullie cliënten behoren? Ken je de verschillen in opvattingen en gebruiken tussen jou en cliënten waarmee je te maken hebt? NB: Als je nog geen stage loopt kun je deze vragen ook toepassen op een organisatie die je kent, bijvoorbeeld de school waar je studeert.

8

199

Macht en besluitvorming Samenvatting Dit hoofdstuk behandelt machtsverschillen in organisaties en manieren om invloed uit te oefenen. Formele machthebbers zijn het bestuur, de directie, de ondernemingsraad. Bij groepsbeslissingen zijn diverse spelregels hanteerbaar, zoals meerderheidsbesluit, vetorecht, consensus. Informeel hebben ook anderen middelen om beslissingen te beïnvloeden en daarmee het lot van de organisatie mede te bepalen: specifieke bekwaamheden (gezag), relaties, informatievoorsprong, beheer van middelen, persoonlijke kwaliteiten. Om de kwaliteit en effectiviteit van beslissingen te beoordelen kunnen verschillende criteria worden toegepast: Is het besluit effectief? Wordt het besluit breed gesteund? Niet iedereen legt zich bij beslissingen van anderen neer. Dan ontstaan er conflicten. Conflicten kunnen nuttig, maar ook desastreus zijn. Sommigen vermijden conflicten, lopen er voor weg, anderen zoeken ze op. Conflicten genereren emoties. Conflicten zijn meestal oplosbaar. Dit hoofdstuk wijst op de rol van macht en invloed binnen een organisatie en de manier om daarmee om te gaan en eventuele conflicten op te lossen.

9.1 Macht, invloed en gezag – 201 9.1.1 Soorten invloed – 201 9.1.2 Bronnen van macht, invloed en gezag – 202 9.1.3 Netwerken van macht en invloed – 203 9.1.4 De ondernemingsraad (or) – 206

9.2 Besluitvorming – 207 9.2.1 Besluit met meerderheid van stemmen – 208 9.2.2 Besluit bij unanimiteit – 208 9.2.3 Besluit bij delegatie – 209 9.2.4 Besluit door een autoriteit – 210 9.2.5 Besluit door loting – 210 9.2.6 Besluit bij consensus – 211

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6_9

9

9.3 Conflicten – 211 9.3.1 Soorten conflicten – 211 9.3.2 Conflictverloop – 214

9.4 Het aanpakken van conflicten – 215 9.4.1 Strategieën – 215 9.4.2 Persoonlijke stijlen van conflictoplossing – 216 9.4.3 Interventierollen als ‘derde partij’ bij conflicten – 217 9.4.4 Gevolgen van conflicten – 219

201 9.1 · Macht, invloed en gezag

9

Casus Petra     |         |

Petra is maatschappelijk werker in een grote instelling voor vluchtelingenhulp. Zij coördineert de huisvesting van de vluchtelingen. In die functie heeft zij een aantal medewerkers onder zich die de gegevens van de vluchtelingen administreren en een aantal andere medewerkers die huisvestingsplekken voor hen zoeken. Petra zelf heeft veel overleg met deze medewerkers, want er zijn voortdurend problemen op te lossen, zoals een tekort aan huisvestingsplaatsen, te lange procedures om een vluchtelingenstatus aan te vragen, en andere strubbelingen. Petra heeft ook veel contact met overheden: vooral gemeenten waar vluchtelingen kunnen verblijven en met justitie en het ministerie over procedures.

9.1

Macht, invloed en gezag

9.1.1

Soorten invloed

Managers en coördinatoren hebben invloed op de gang van zaken binnen een organisatie. Het personeel heeft ook invloed. We onderscheiden macht, invloed en gezag. Macht Macht is het vermogen de gedragsalternatieven van anderen te bepalen.

Invloed Invloed is het vermogen anderen tot ander gedrag te bewegen.

Gezag Gezag is het vermogen legitieme oordelen uit te spreken.

Macht is dus dwingend: beslissingen van een machthebber kun je dus niet naast je neerleggen zonder daar grote nadelen van te ondervinden. Invloed is minder dwingend. Iemand die invloed heeft, kan proberen zijn wensen door te drukken door bepaalde gevolgen in het vooruitzicht te stellen, maar kan meestal geen sancties opleggen. Casus Petra     |         |

Petra heeft macht als het gaat om de relatie met haar medewerkers. Zij beslist wat zij moeten doen. Zij maakt geen misbruik van die positie, want ze beseft dat haar medewerkers hun eigen gang kunnen gaan door haar opdrachten zogenaamd niet goed te hebben begrepen. Ze hanteert een tactiek van voorzichtig maar aanhoudend de goede richting op duwen, met een vriendelijk gezicht. Alleen als het werk echt mis dreigt te gaan, geeft ze een korte, duidelijke opdracht op een toon die geen tegenspraak duldt.

gradaties van invloed

202

Hoofdstuk 9 · Macht en besluitvorming

Gezag is invloed die is gebaseerd op een positie die iemand bekleedt (zoals de politieman) of de deskundigheid die iemand heeft (de weerman). Soms gaan positie en deskundigheid samen (bijv. een teamleider). De omgeving gaat ervan uit dat de gezagsdrager het recht heeft oordelen te vellen of aan te geven wat er moet gebeuren. Casus Petra     |         |

Petra heeft zo veel ervaring met het vluchtelingenwerk en kent zo veel mensen in het veld die een rol spelen in dit werk, dat zij met enig gezag tegen haar medewerkers kan vertellen hoe het nu verder moet. Haar medewerkers waarderen haar. Als zij iemand was zonder enig verstand van dit werk en zich constant moest beroepen op haar formele macht, zouden ze haar met minachting bekijken.

We zullen bekijken hoe macht, invloed en gezag in een organisatie werken. 9.1.2

9

formele positie sanctie

Bronnen van macht, invloed en gezag

Macht is gebaseerd op een formele positie in de organisatie. Die positie geeft deze macht legitimiteit, dat is het gevoel dat de betrokken functionaris het recht en dus de bevoegdheid heeft bevelen te geven. De directeur heeft dergelijke macht. Maar ook andere functionarissen met lijnbevoegdheden beschikken over deze machtsbron. Hoe groter de bevoegdheid om besluiten te nemen, hoe meer macht. Wie beslist over de toekenning van hulpmiddelen (geld, materialen, scholingsmogelijkheden enz.) om het werk te kunnen doen, heeft macht. Een conciërge of een magazijnbeheerder heeft ook macht. De formele positie geeft de mogelijkheid te straffen en te belonen. Denk bijvoorbeeld aan de mogelijkheid om iemand te kunnen ontslaan of een periodieke loonsverhoging te kunnen onthouden. Hoewel een beloning ook een sanctie is, wordt onder sanctie meestal een straf verstaan.

Ooit leek het een goed idee: bestuurders in het Beroepsonderwijs meer macht geven Zij kenden de lokale behoeftes immers beter dan 'Den Haag'. Intussen stapelen de voorbeelden van wanbeleid zich op. Over de gevallen schoolreus Amarantis verschijnt vandaag een vernietigend rapport. (nrc.next, 3 dec. 2012)

Invloed is niet gebaseerd op de formele mogelijkheid sancties toe te passen, maar wel op de mogelijkheid anderen de indruk te geven dat het beter is te doen wat de invloedrijke persoon wil. Invloed kan zo dwingend worden dat er geen verschil meer is met machtsuitoefening.

203 9.1 · Macht, invloed en gezag

9

Bronnen van invloed zijn: 4 Relaties, vooral met machthebbers die kunnen worden ingeschakeld om hun macht te gebruiken in het belang van degene die invloed wil uitoefenen. 4 Informatie, iets weten wat anderen niet weten en wat daarom kan worden gebruikt om iets te bereiken. Denk bijvoorbeeld aan iemand die heeft gehoord dat een teamleider ontslag gaat nemen. Degene die dat weet en graag die post wil hebben, kan dan zijn claim al bij de juiste personen in de week leggen. 4 Kennis, bijvoorbeeld specialistische vakkennis die een persoon gezag verschaft. Anderen zullen geneigd zijn te doen wat deze persoon aanraadt. 4 Beheer van middelen, bijvoorbeeld degene die het budget beheert. Deze functionaris kan die middelen toewijzen of onthouden aan personen en afdelingen om eigen belangen te dienen. 4 Persoonlijke eigenschappen zoals overtuigingskracht en charme. > Wat zijn de bronnen van invloed van Petra? Wie hebben in jouw instelling macht, invloed of gezag? Wat is jouw invloed op de organisatie? Waar ontleen je die aan?

9.1.3

Netwerken van macht en invloed

In elke organisatie bestaan ingewikkelde netwerken van personeel en functionarissen die formeel en informeel invloed hebben op allerlei beleidsterreinen. Omdat de inzichten en belangen niet altijd gelijk zijn, sturen verschillende onderdelen van de organisatie verschillende kanten op. Dit kan spanningen opleveren tussen functionarissen en afdelingen. a. Het bestuur zal trachten zijn formele bevoegdheden om het beleid te mogen bepalen, stevig in handen te houden en de directeur zien als uitvoerder van het in hun ogen zeer verstandige beleid van het bestuur. b. De directie, die verantwoordelijk is voor de dagelijkse leiding, zal proberen haar eigen stempel te drukken op het beleid. Plannen van het bestuur kunnen door de directeur worden ondergraven door te wijzen op de onhaalbaarheid binnen de organisatie. Het bestuur zal de directeur dan wijzen op zijn lijnpositie en hem manen de ‘onwillige honden’ aan het werk te zetten. c. De coördinatoren, die zich verantwoordelijk voelen voor het werk van de organisatie, proberen zo autonoom mogelijk te opereren en de directeur tot loopjongen van hun team te maken richting bestuur.

formeel en informeel

204

Hoofdstuk 9 · Macht en besluitvorming

Casus Petra     |         |

Petra staat onder voortdurende druk van haar medewerkers, die vinden dat zij het te druk hebben. ‘Leg dit probleem nog eens voor aan het bestuur en zeg dat het dringend nodig is dat er personeel bij komt’, zegt een van hen haast wekelijks tegen haar. Petra heeft er wel met haar bestuur over gesproken, maar weet dat er geen middelen voor zijn. Dat legt ze telkens weer uit aan de uitvoerende krachten, maar die blijven mopperen. Petra zou zeer aan gezag winnen als ze erin zou slagen wel een medewerker extra toegewezen te krijgen, maar ze wil ook niet dat haar bestuur haar ziet als de ‘loopjongen’ van de medewerkers.

9

d. Stafmedewerkers proberen alle anderen te overtuigen van hun enorme wijsheid; de onjuiste plannen van anderen berusten helaas op gebrek aan deskundigheid en moeten vooral niet worden uitgevoerd. e. De uitvoerders beschouwen zichzelf als de enigen die werkelijk weten wat er met de klanten moet gebeuren. En dat is tenslotte de enige reden waarom de organisatie bestaat. Alle anderen moeten voor hen hollen en draven om dit goede werk mogelijk te maken. f. De ondersteunende diensten zijn er volledig van overtuigd dat zonder hun stille kracht de organisatie geen millimeter vooruit zou komen. De anderen zien dat helaas niet, maar als die het hun te lastig maken zullen ze dat wel

‘… wankel evenwicht’

205 9.1 · Macht, invloed en gezag

9

degelijk merken: dan worden declaraties te laat betaald, blijven brieven liggen enzovoort. Een onevenwichtige machtsverdeling kan de organisatie uit het lood brengen. Door contacten met anderen heb je invloed. Die contacten bestaan uit gesprekken met directe collega’s en uit deelname aan allerlei vormen van overleg. Direct contact met collega’s (in de werkkamer, op de gang, aan de telefoon, enz.) gaat over werkafspraken, elkaar opvangen en vervangen, taken en informatie doorgeven, doorschuiven of afschuiven van taken enzovoort. Dit is een spel waarin niet alleen de efficiëntie en de effectiviteit van de organisatie vooropstaan, maar waarin ook de eigen lusten en lasten een grote rol spelen. In elke organisatie bestaat ook veel geregeld overleg tussen groepen medewerkers: werkoverleg om het werk te verdelen, commissies en werkgroepen om beleid te ontwikkelen of de uitvoering nader te regelen, stafoverleg om problemen te analyseren en suggesties te doen voor oplossingen, groepjes met een klankbord-, advies- of inspraakfunctie zoals in ondernemingsraden of medezeggenschapsorganen, -commissies of dienstcommissies. In dit geregelde overleg is invloed mogelijk op het beleid en de werkwijze van de organisatie als geheel, op afdelingen en op afzonderlijke functionarissen. Het netwerk zet zich buiten de organisatie voort in contacten met de overheid, collega-instellingen en ‘concurrenten’, vakbonden enzovoort. De overheid is niet eenzijdig bepalend voor de middelen en doelen van de organisatie. De organisatie kan zelf ook invloed uitoefenen op het beleid van de overheid. Dat is een machtsspel. Collega-instellingen zijn organisaties met verwante of dezelfde doelen, die met dezelfde doelgroep te maken hebben. In één plaats kom je soms diverse instellingen tegen die zich met vrijwillige jeugdhulpverlening bezighouden. Onderlinge contacten zijn dan nuttig om taken op elkaar af te stemmen. Instellingen waarmee de eigen organisatie te maken heeft, zijn bijvoorbeeld organisaties die naar jouw organisatie doorverwijzen of waarnaar jouw organisatie doorverwijst. Voogdijinstellingen hebben bijvoorbeeld te maken met Raden voor de Kinderbescherming, justitie, de reclassering, de pleeggezinnencentrale. Ziekenhuizen hebben onder meer te maken met huisartsen, verzekeraars, andere ziekenhuizen en de medische industrie. Jouw achterban is ook belangrijk. Het zijn de mensen en groepen die jou kunnen ondersteunen in je werk zonder zelf tot die organisatie te behoren. Wie vormen jouw achterban? 4 Als je vanuit de school een stage doet, zijn dat je medestudenten en docenten. Zij geven jou informatie over hun ervaringen en aandachtspunten bij het werken in een organisatie, zij kunnen je adviseren over het oplossen van problemen en ze kunnen opkomen voor jouw belangen als stagiair. 4 Voor de organisatie waar je als werknemer aan verbonden bent, is dat ook de vakbond die de belangen van werknemers behartigt. 4 Voor de professional in een bepaald beroep is dat de beroepsvereniging zoals de Landelijke Vereniging van Maatschappelijk Werkers. De vereniging komt op voor het beroep maatschappelijk werker.

machtsverdeling

Het gebruikmaken van externe contacten heet ‘public relations’ (pr). Denk daarbij niet alleen aan reclame en verkooptechnieken, maar ook aan heldere informatie via folders, brochures, voorlichtingsbijeenkomsten, brieven, jaarverslagen enzovoort, en tevens aan goede mondelinge contacten met bijvoorbeeld subsidiegevers.

pr

netwerken

achterban

206

Hoofdstuk 9 · Macht en besluitvorming

9.1.4

De ondernemingsraad (or)

Ondernemingsraad (or) WOR

9 rechten or

Een ondernemingsraad (or) is een vertegenwoordiging van het personeel volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR).

Een or is verplicht als een organisatie vijftig of meer werknemers heeft, ongeacht hun aanstellingsomvang. Een or is niet verplicht bij minder dan vijftig werknemers. In zo’n geval kan de werkgever op vrijwillige basis een or instellen. Deze kent dan dezelfde bevoegdheden als een verplichte or. Als tussen de tien en vijftig personen in dienst zijn van een organisatie, is de werkgever verplicht om een personeelsvertegenwoordiging in te stellen, nadat een meerderheid van het personeel daarom heeft verzocht. Deze personeelsvertegenwoordiging heeft instemmingsrecht over werktijdenregelingen, arbeidsomstandigheden en ziekteverzuim(beleid). De leden van een ondernemingsraad genieten ontslagbescherming. Tijdens het lidmaatschap van de or mag een lid niet ontslagen worden. Ook daarna heeft een oud-or-lid enige ontslagbescherming; dit is om te voorkomen dat een or-lid geen kritische vragen of opmerkingen durft te uiten uit angst voor ontslag. De or heeft het recht geïnformeerd te worden over alle belangrijke ontwikkelingen van de organisatie en besluiten van de directie, en om advies te geven over ingrijpende besluiten van de directie, en de or dient om instemming te worden gevraagd door de directie bij besluiten die gevolgen hebben voor het personeel. Informatie krijgen is in die zin belangrijk, dat de or geen actie kan ondernemen als ze niet is geïnformeerd over wat er in de organisatie gaat veranderen. Het is als het ware de basis voor de andere rechten. De or heeft adviesrecht als het gaat om de toekomst van de organisatie als geheel, zoals bijvoorbeeld het plan van de directie om te fuseren met een andere organisatie. Het instemmingsrecht slaat op kwesties als de werksituatie van de werknemers, de werktijden, het vakantierooster en dergelijke. De or kan in beroep gaan bij de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam als de directie de or passeert. Casus Petra     |         |

Petra is al vijf jaar lid van de or, want zij is weliswaar coördinator, maar ook werknemer. In die raad is zij behoorlijk kritisch, kritischer dan menig ander lid. Sommige leden lijken de stukken nauwelijks te lezen en zijn al gauw bereid in te stemmen met plannen van de directie. Petra is best bereid de plannen van de directie te steunen, maar dan alleen als daar hele goede argumenten voor zijn. Die argumenten wil ze dan ook uitvoerig toegelicht krijgen. Zo heeft zij onlangs de directie nog weten over te halen de vakantieregeling nog eens goed te bekijken.

> Als er een ondernemingsraad is in jouw instelling, wat is dan zijn invloed? Hoe is die invloed volgens de voorzitter van de or, hoe volgens de directie en hoe volgens de medewerkers?

207 9.2 · Besluitvorming

9.2

9

Besluitvorming

Een centraal onderdeel van samenwerken is het (samen) nemen van besluiten. Zowel managers als teams nemen besluiten. Besluit Een besluit is een afdwingbare keuze uit gedragsalternatieven.

Om het team zijn doelstellingen te laten halen, dienen regelmatig besluiten te worden genomen. Niet alleen op managementniveau maar ook op uitvoerend niveau. Besluitvorming moet effectief zijn, dat wil zeggen dat het besluit erop gericht is een doel te bereiken, effect te hebben. Onderstaande formule geeft dit weer:

E=K∗A Hierin is E de effectiviteit van de besluiten; deze is het product van K en A. K is de kwaliteit van het besluit, gegeven het probleem en de denkbare oplossingen. Is dit een werkbare oplossing voor het gestelde probleem? Is alle benodigde informatie benut? Zijn alle denkbare alternatieven onderzocht en afgewogen? Is het probleem bijvoorbeeld het introduceren van een nieuwe activiteit, dan is het vormen van een projectgroep, of een nieuwe afdeling, misschien een oplossing. Volgens het rationele-keuzemodel worden eerst alle mogelijke oplossingen voor een probleem gezocht. Van elke oplossing wordt uitgezocht wat er de voor- en nadelen van zijn. Soms kan dat in de vorm van baten en kosten. Vervolgens wordt de oplossing gekozen die de meeste voordelen biedt in verhouding tot de kosten. A is de acceptatie van het besluit, de bereidheid van de betrokkenen om conform het besluit te handelen. Zijn medewerkers bereid zitting te nemen in een projectgroep of over te stappen naar een nieuwe afdeling? De effectiviteit is klein als de oplossing op papier wel geschikt is, maar de acceptatie gering is; de uitvoering laat dan te wensen over. Ook in het omgekeerde geval is de effectiviteit gering: het personeel staat wel van harte achter een maatregel, maar deze maatregel heeft geen enkel effect! Pas als én K én A groot zijn, is een besluit effectief. Eigenlijk zou je de formule ook anders kunnen schrijven: K = E * A. Immers, de kwaliteit van een besluit zou je kunnen definiëren als het product van de effectiviteit en de acceptatie van een besluit. Overigens is het lang niet altijd zo, dat besluiten puur rationeel worden genomen. Sommigen hebben al een keuze bepaald voordat alle alternatieven zijn onderzocht. Soms bepaalt het eigenbelang de keuze voor een oplossing, anderen kiezen puur intuïtief. Toch moet een vergadering uit alle voorkeuren een gezamenlijke keuze maken. Hoe kom je met alle verschillende voorkeuren tot één besluit? We kennen de volgende methoden van besluitvorming: 4 besluit met meerderheid van stemmen; 4 besluit bij unanimiteit; 4 besluit bij delegatie; 4 besluit door een autoriteit; 4 besluit bij loting; 4 besluit bij consensus.

effectiviteit kwaliteit

acceptatie

besluitvormingsmethoden

208

Hoofdstuk 9 · Macht en besluitvorming

9.2.1

Besluit met meerderheid van stemmen

Besluit met meerderheid van stemmen Een besluit met meerderheid van stemmen is een keuze uit alternatieven op grond van het aantal voorstanders en tegenstanders.

meerderheid

In dit geval beslist het getal. Wat de meerderheid van de leden wil, gebeurt. Het is eenvoudig een kwestie van koppen tellen. Om bij vele alternatieven een meerderheid te vormen, moeten soms coalities worden gesloten. Vaak zijn mensen bereid een niet-optimale oplossing te accepteren om zo een nog slechter voorstel te voorkomen. Voordelen van deze methode zijn: 4 het is een snelle methode; 4 alle aanwezigen worden betrokken bij de besluitvorming; 4 de uitkomst is meteen helder.

9

Nadelen van deze methode zijn: 4 door coalitievorming kan er druk op teamleden ontstaan; 4 minderheden krijgen niet hun zin; dat kan de verhoudingen vertroebelen en de acceptatie (A) van het besluit aantasten; 4 de kwaliteit (K) van het besluit kan gering zijn: het gekozen compromis hoeft niet het beste besluit te zijn. Deze methode wordt vooral gebruikt in bestuurscolleges. Zij nemen besluiten die anderen uitvoeren. Bestuurders die tegen het besluit waren, kunnen de uitvoering niet tegenhouden. Casus Petra     |         |

In de or wordt bij meerderheid van stemmen beslist, hoewel er zelden wordt gestemd. De voorzitter, gehoord de meningen van de or-leden, constateert dan simpelweg: ‘Ik zie dat we dit voorstel van de directie kunnen steunen.’ Petra vindt een enkele keer dat de voorzitter iets te vlug is met zijn conclusie. Dan merkt ze fijntjes op: ‘Ik zie dat nog niet. Zullen we voor de zekerheid maar even stemmen?’

9.2.2

Besluit bij unanimiteit

Besluit bij unanimiteit Een besluit bij unanimiteit is een keuze uit alternatieven waar iedereen voor stemt.

209 9.2 · Besluitvorming

Bij deze methode kan één enkele deelnemer het te nemen besluit tegenhouden door daarover zijn ‘veto’ (Latijn voor ‘ik verbied’) uit te spreken. Je maakt dan gebruik van je vetorecht.

9

vetorecht

Voordelen van deze methode zijn: 4 zelfs één dissident heeft een zware stem, en moet dus gehoord en overtuigd worden; 4 de eenheid wordt bewaard. Nadelen van deze methode zijn: 4 het kan veel tijd vergen; 4 er is veel groepsdruk; je hebt weliswaar de mogelijkheid om in je eentje het besluit tegen te houden via je vetorecht, maar dan moet je toch wel sterk in je schoenen staan, als het tenminste geen geheime, schriftelijke stemming is; 4 als mensen zich niet laten overtuigen kan de besluitvorming eindeloos worden uitgesteld; het kan daardoor zelfs gebeuren dat er geen besluit wordt genomen. Op die manier los je dus nooit een probleem op. Om deze reden wordt in de praktijk zelden unanimiteit geëist. De Veiligheidsraad van de Verenigde Naties hanteert de unanimiteitseis, want zonder de instemming van de machtige permanente leden kan de VN geen effectieve actie ondernemen. 9.2.3

Besluit bij delegatie

Besluit bij delegatie Een besluit bij delegatie is een keuze uit alternatieven door een aangewezen instantie.

Bij besluit bij delegatie wordt de keuze overgelaten aan een persoon die, of een klein groepje dat, van het team de bevoegdheid heeft gekregen om namens het team een beslissing te nemen. Vaak zijn mensen op basis van hun deskundigheid in die delegatie opgenomen. Een van de zaken waarbij dit speelt, is bijvoorbeeld de organisatie van het jaarlijkse teamuitstapje of de organisatie van de sinterklaasviering voor de bewoners van de instelling. Voordelen van deze methode zijn: 4 snelle besluiten zijn mogelijk; 4 het zijn ‘deskundige’ besluiten. Nadelen van deze methode zijn: 4 minderheden worden uitgeschakeld; 4 de delegatie kan te veel macht verwerven en het risico lopen haar deskundigheid te overschatten; 4 de rest van het team maakt zich erg afhankelijk van de delegatie; 4 de betrokkenheid van het team bij het uitvoeren van de besluiten kan afnemen.

toegewezen bevoegdheid

210

Hoofdstuk 9 · Macht en besluitvorming

9.2.4

Besluit door een autoriteit

Besluit door een autoriteit Een besluit door een autoriteit is een keuze uit alternatieven door een instantie die met macht is bekleed.

Een besluit kan ook worden genomen door een gezaghebbend iemand (autoriteit). Zorgen toezichthouder over investeringsportefeuille

Corporatie Ymere staat onder verscherpt toezicht Door een onzer redacteuren ROTTERDAM. De Amsterdamse woningcorporatie Ymere is onder verscherpt toezicht gesteld door het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV), de financiële toezichthouder op de corporatiesector. (NRC Handelsblad, 4-5 dec. 2012)

Voordelen van deze methode zijn: 4 een besluit kan zeer snel worden genomen.

9

Nadelen van deze methode zijn: 4 betrokkenheid van de teamleden is afwezig; 4 het kan de bron van ontevredenheid en machtsconflicten zijn. hiërarchie

Deze vorm van beslissingen nemen zie je alleen in zeer hiërarchische organisaties als snelheid geboden is, zoals in het leger: officieren nemen beslissingen, manschappen gehoorzamen. 9.2.5

Besluit door loting

Besluit bij loting Een besluit bij loting is een keuze uit alternatieven die door het lot wordt bepaald.

patstelling doorbreken

Dit is een slimme oplossing als er geen doorslaggevende argumenten zijn voor de ene of andere oplossing voor een probleem. Discussiëren helpt dan niet. Denk aan het werk- of vakantierooster: iedereen heeft wel reden het anders te willen; iedereen heeft belangen. Deze methode wordt ook gebruikt bij de keuze voor een kandidaat voor een functie. Als dan de stemmen staken (evenveel voor- als tegenstemmers) bepaalt het lot. Voordelen van deze methode zijn: 4 het is een neutrale methode; 4 het is een snelle methode; 4 de kans op ‘verlies’ of ‘winst’ is voor allen dezelfde.

211 9.3 · Conflicten

9

Nadelen van deze methode zijn: 4 zij is maar zelden te gebruiken; 4 de acceptatie van de betrokkenen om het besluit uit te voeren kan gering zijn. 9.2.6

Besluit bij consensus

Besluit bij consensus Een besluit bij consensus is een keuze uit alternatieven waar niemand zich tegen verzet.

Bij consensus hoeft niet iedereen van harte met een voorstel in te stemmen. Er is geen vetorecht, zoals bij unanimiteit. Het gaat er meer om dat iedereen zich kan schikken in een oplossing, omdat er anders helemaal niets gebeurt. Het gaat om de argumenten. Discussie staat centraal. Voordelen van deze methode zijn: 4 iedereen is actief betrokken bij de meningsvorming; 4 de acceptatie van het besluit is groot; 4 het versterkt de samenwerkingsvaardigheden. Nadelen van deze methode zijn: 4 niet iedereen is bereid naar anderen te luisteren, van eigen voorkeuren af te stappen en andere oplossingen te zoeken; de druk om toch akkoord te gaan kan zeer groot worden. 4 deze methode vergt veel tijd. 4 de kwaliteit van het besluit kan gering zijn: het gekozen compromis hoeft niet het beste te zijn. Deze methode van besluitvorming vindt vooral plaats als iedereen dit besluit moet uitdragen. Dat kan alleen als je er achter staat. Dit zie je bijvoorbeeld bij directievergaderingen. > Hoe vindt in jouw instelling de besluitvorming plaats? Gaat dat via een stemming of op een andere manier?

9.3

Conflicten

9.3.1

Soorten conflicten

In veel organisaties zijn conflicten. Je hoeft de krant maar bij te houden of je komt ze bij voortduring tegen in bedrijven, ziekenhuizen, ministeries, welzijnsorganisaties, scholen enzovoort.

argumenten

212

Hoofdstuk 9 · Macht en besluitvorming

Conflict Een conflict is de strijd tussen personen of groepen die de keuzes van de ander niet willen aanvaarden.

Door deze strijd kunnen er geen besluiten worden genomen die worden geaccepteerd door de betrokkenen. Zij blijven vasthouden aan de eigen keuzealternatieven en verwerpen de keuzes van anderen. In feite is een conflict dus een besluitvormingsprobleem: wat zijn de doelen van de organisatie, hoe worden de middelen verdeeld, wie krijgt welke positie in de organisatie, en wie moet welke taken doen? Wanneer personen of groepen niet bereid zijn zich neer te leggen bij bepaalde uitkomsten van dergelijke keuzes dan is er een conflict (zie March en Simon 1958). Bij een conflict wordt de samenwerking opgezegd en vindt er geen communicatie meer plaats, althans geen vruchtbare communicatie. Het conflict kost veel tijd, energie en emoties en belemmert de betrokkenen vaak in hun werk. Je kunt verschillende soorten conflicten onderscheiden: a. over doelen, visie en missie; b. over middelen; c. over personen.

9

Conflicten over doelen, visie en missie

heilige oorlogen

Dit zijn verschillen van mening over de doelen die moeten worden nagestreefd, de idealen die tellen of de waarden en principes die voorop moeten staan. Omdat uitgangspunten en doelen bepalend zijn voor al het werk van een organisatie is een strijd over deze zaken ernstig. Als men het niet eens is over de doelen en uitgangspunten, is het onmogelijk effectief te werken. Mensen kunnen ongelooflijk vasthoudend zijn als hun waarden en principes in het geding zijn. Principes zijn vaak ‘heilig.’ Ze ter discussie stellen wordt dan ervaren als een aanval op de persoon zelf. Ideologieën en visies wekken vaak emoties op. Conflicten over doelen, waarden, principes, ideologieën, uitgangspunten en dergelijke kunnen tot ‘heilige oorlogen’ leiden, ook in organisaties. Wanneer het conflict zich toespitst op de dieperliggende normen en waarden (bijv. de visie of missie van waaruit men werkt), spreekt men ook wel over een ‘ideologisch conflict.’ Dat zijn de lastigste conflicten. Deze conflicten verdragen amper een compromis. Vaak leidt dit tot scheuring of het opstappen van mensen. Denk bijvoorbeeld aan afsplitsingen van politieke partijen of kerkgenootschappen. Iemand heeft eens gezegd: ‘Zet twee dominees bij elkaar en voor je het weet heb je drie kerkgenootschappen.’

Conflicten over middelen

belangen

Wanneer men het over de doelen eens is, kan er een verschil van mening bestaan over de manier waarop die doelen het best kunnen worden bereikt. Dit is een geschil over de middelen, bijvoorbeeld over de besteding van het beschikbare geld, de plaats waar een nieuwe medewerker moet komen te werken of de verdeling van taken. Hier botsen overtuigingen, posities en belangen. Omdat medewerkers in een organisatie verschillende functies vervullen, zijn dergelijke verschillen in belangen onvermijdelijk. Daarmee zijn conflicten over middelen een structureel gegeven in elke grotere organisatie. Dergelijke conflicten maken echter wel dat efficiënt werken wordt belemmerd.

213 9.3 · Conflicten

9

Conflicten over personen Sommige medewerkers zien elkaar niet zitten, ze accepteren niet elkaars kwaliteiten, normen, waarden, gebruiken, smaak en/of gedrag. Dit kan gaan van kleine, haast onzichtbare gedragingen, zoals non-verbale vernederingen in een vergadering, tot openlijke scheldpartijen. Het kan een onderdeel zijn van het steekspel volgens de pikorde, maar kan zich ook tussen seksen, leeftijdsgroepen, etnische groepen, afdelingen en niveaus afspelen. Een voorbeeld is de omgang met seksuele aandacht. Zowel goedbedoelde als slecht bedoelde ongewenste intimiteiten kunnen onderlinge werkverhoudingen volstrekt verstoren.

Hevig conflict

Zeker in het welzijnswerk, waar persoonlijke aandacht, omgaan met emoties en lijfelijk contact tot de werkmethoden behoren, is de scheiding tussen functionele contacten en persoonlijke contacten weleens moeilijk te bepalen. Verschillende medewerkers kunnen daar andere opvattingen over hebben en zich enorm ergeren aan het gedrag van een collega. Het kan leiden tot hevige antipathieën die elke

gedrag

214

Hoofdstuk 9 · Macht en besluitvorming

belangenconflict

samenwerking onmogelijk maken. Dit worden, als de persoonlijke tegenstellingen een hoofdrol spelen, ook wel ‘sociaal-emotionele conflicten’ genoemd. Staan persoonlijke posities op het spel, dan is het een ‘belangenconflict’ of een ‘machtsconflict.’ Wat een conflict zo moeilijk kan maken, is de verwevenheid van zakelijke en persoonlijke elementen. Bij zakelijke conflicten over doelen of middelen spelen bijna altijd persoonlijke tegenstellingen mee. Aan conflicten over personen zit bijna altijd ook een zakelijke kant. > Hoe is de sfeer in jouw instelling: zijn er spanningen of conflicten? En zo ja, hoe gaat men daarmee om? Casus Petra     |         |

9

Onlangs had Petra een hoogoplopend conflict binnen haar team. Twee medewerkers vochten elkaar zo ongeveer de tent uit en zochten steun voor hun standpunt bij collega’s en bij Petra. Aanvankelijk leek het conflict te gaan over zoiets simpels als de plek in het kantoor. Door een kleine reorganisatie waren de bureaus verplaatst, en nu zat iemand op een plek waar een ander recht op meende te hebben. Uit de woorden die deze ander gebruikte, bleek al gauw, dat deze medewerker een bloedhekel had aan die plaatsbezetter. Hij gebruikte de meest vervelende scheldwoorden. Ging het nog wel om die plek, of werd hier iets anders uitgevochten? Er bleek veel oud zeer een rol te spelen.

Overigens doen conflicten zich niet alleen voor tussen medewerkers onderling. Een medewerker kan ook onenigheid hebben met de baas. Weliswaar heeft de baas het laatste woord, maar ook de baas moet zich houden aan de bij wet geregelde bescherming van de medewerker. Wordt het ontslag van de medewerker met succes aangevochten bij de kantonrechter, dan is daarmee niet altijd de baan gered. Vaak wordt dan gekozen voor ontbinding van de arbeidsovereenkomst wegens ‘incompatibilité des humeurs’, in andere woorden: verstoorde arbeidsverhoudingen, met een ontslagvergoeding ter compensatie. Ook managers kunnen onderling ernstig in conflict raken, bijvoorbeeld over ieders bevoegdheden (‘bemoei je niet met mijn terrein!’) of – zoals bij haast elk conflict – over vermeende persoonlijke eigenschappen. Een hevig conflict tussen managers kan een organisatie behoorlijk lam leggen. 9.3.2

Conflictverloop

Een kenmerk van een conflict is dat het altijd de neiging heeft tot escaleren. Dan neemt het geschil in omvang toe. Een zakelijk geschil kan dan bijvoorbeeld uitgroeien tot een persoonlijke strijd. Dat brengt ons bij het tweede kenmerk, namelijk: een conflict neigt tot polariseren. Dat wil zeggen dat het gemakkelijk kan leiden tot het vergroten van de tegenstellingen tussen de betrokken partijen. Een gevolg kan zijn dat betrokkenen zich ziek melden of ontslag nemen. Pas als er actief wordt opgetreden, is er kans dat het conflict uit de weg wordt geruimd.

215 9.4 · Het aanpakken van conflicten

9

> Wat is jouw ervaring met conflicten? Loop je ervoor weg of doe je er wat aan?

9.4

Het aanpakken van conflicten

9.4.1

Strategieën

Als je zelf in een conflict terechtkomt, heb je de keuze uit een aantal strategieën: 1. de problemen negeren; 2. wachten tot de ander in actie komt of anderen zich ermee gaan bemoeien; 3. zelf initiatief nemen om het probleem aan te pakken; 4. hulp vragen.

alternatieven

In het eerste geval moet je de risico’s afwegen: voelt dit beter dan het probleem aanpakken? Soms is dat misschien inderdaad zo, bijvoorbeeld als je al bijna aan het einde van je stageperiode bent of al een andere baan hebt. In het tweede geval weet je niet waar je aan toe bent. Je kunt overvallen worden door daden van anderen, maar misschien loopt het los. In het derde geval moet je een plan maken wat je precies gaat doen. Met wie ga je praten? Wat is dan precies je doel? Wat ga je zeggen? Hoe zullen anderen reageren? Wat doe je dan? Sommigen zijn bang dat ze sympathie verspelen als ze hun onvrede over de gang van zaken tot uiting brengen. Daarom zwijgen ze liever en hopen dat anderen dapperder zijn. De vierde keuze geeft veel mogelijkheden: je kunt steun vragen van mensen om je heen, van medestudenten of medewerkers. Door apart met hen te praten kom je aan de weet of zij ook willen meewerken aan een oplossing. Door samen op te treden sta je sterker. Je kunt ook advies vragen van buitenstaanders, bijvoorbeeld je stagebegeleider, vrienden of familie, of de vakbond. En je kunt het probleem voorleggen aan je chef, met het verzoek de zaak aan te pakken. In het aanpakken van conflicten zijn twee fasen te onderscheiden: a. conflictbeheersing; b. conflictoplossing.

Conflictbeheersing De leiding die een conflict signaleert, streeft naar een adempauze om te voorkómen dat het conflict het werk van de organisatie lam legt. Zij roept de betrokkenen bijeen, meldt dat het conflict speelt, en kondigt een onderzoek aan. Zolang moet iedereen zich koest houden en zijn werk doen. Een veelgebruikte strategie tot de-escalatie en depolarisatie is samen te benoemen wat nu precies het probleem is en wie de probleemeigenaar is. Daarmee tracht je het gerezen probleem terug te brengen tot hanteerbare proporties. In ieder geval leidt dit ertoe dat de kans groter wordt dat het geschil uit de persoonlijke sfeer gehaald wordt en het weer tot een zakelijk conflict herleid is. Dat is op zich al winst. Daarna is het zaak om tot een gezamenlijke probleemformulering te komen. Als je het samen eens bent over het (soort) probleem, is het beter op te lossen.

adempauze

de-escalatie

216

Hoofdstuk 9 · Macht en besluitvorming

Casus Petra     |         |

Petra probeerde de ruzie bij te leggen door uitvoerig met beide medewerkers afzonderlijk te praten. Dat haalde de druk al wat van de ketel: beiden hadden het gevoel dat ze hun gram konden halen. Petra begreep waarom zij allebei graag op die ene plek wilden zitten; dat was vanwege het uitzicht zowel naar buiten als naar de deur om te zien wie er binnenkwam. Degene die er niet zat, vond dat hij de oudste rechten had, en de ander die daar inmiddels wel zat, vond dat iedereen gelijke rechten had. Verder speelden nog tal van andere kleine, oude vetes. Ze hadden in de loop van de jaren een flinke hekel aan elkaar gekregen.

Conflictoplossing Door overreding, onderhandeling, bemiddeling of bestraffing worden de partijen ertoe overgehaald hun gedrag te wijzigen. Het gebeurt zelden dat betrokken partijen zelf het conflict aanpakken en oplossen. De leiding moet er zeker een rol in spelen om beslissingen te kunnen nemen die gevolgen hebben voor de organisatie. Het gaat immers om het nemen van beslissingen over elkaar uitsluitende keuzealternatieven. De conflicterende partijen komen daar zelf zeker niet uit. Dit kan inhouden dat er nieuwe regels worden ingesteld, nieuwe structuren worden ingevoerd, andere communicatiekanalen worden gebruikt, personen worden overgeplaatst of ontslagen (zie Mastenbroek 1984). Een leidinggevende zal eerst trachten de betrokken partijen over te halen hun meningsverschillen te bespreken en te zoeken naar een compromis. Pas als dat niet lukt, zal hij andere oplossingen kiezen, zoals een berisping, overplaatsing, degradatie of ontslag.

9

9.4.2

vechter

onderhandelaar

Persoonlijke stijlen van conflictoplossing

Ieder heeft een eigen stijl van omgaan met conflicten. Een eenvoudige indeling in stijlen is – ook hier weer – de tweedeling: de zaak of de mensen. Je kunt in een conflict de zaak centraal stellen – dus uit zijn op winnen, gelijk krijgen, je visie doordrukken, je belang veiligstellen, maar je kunt ook streven naar goede verhoudingen met alle betrokkenen. In . fig. 9.1 zijn de vier hoofdvarianten in beeld gebracht. A is de vechter, die probeert zijn visie door te drukken ten koste van de relatie met zijn collega’s. Is echter diplomatiek manoeuvreren nodig, dan is het verstandig om ‘de vechter’ in toom te houden. Ben je meestal een vechter, stel jezelf dan ook eens de vraag hoe coöperatief je bent bij het oplossen van conflicten. B is de onderhandelaar die streeft naar een acceptabele overeenkomst voor beide partijen: ieder krijgt een beetje gelijk, levert dus ook wat in, en de verhoudingen blijven intact. De onderhandelaar probeert een win-winsituatie te creëren. Deze stijl kan goed worden gebruikt als je weet dat beide partijen in staat zijn om wat water bij de wijn te doen. Het is dan een spel van geven en nemen, waarbij uiteindelijk beide partijen tevreden van tafel gaan. Bij deze stijl tracht je zowel assertief als coöperatief te handelen bij de oplossing van het conflict.

217 9.4 · Het aanpakken van conflicten

9

. Figure 9.1  Stijlen van conflicthantering

C loopt weg voor het conflict; de zaak interesseert hem niet, aan de relaties doet hij ook niets. Misschien is het een bang persoon. Soms is het goed een conflict te vermijden. Vooral als je weet dat een verdere escalatie en polarisatie zullen ontstaan en dit de zaak uiteindelijk meer kwaad dan goed doet. Loop je altijd weg voor een conflict dan ben je assertief noch coöperatief. In dat geval zou je het conflict kunnen proberen te zien als een kans om er beiden voordeel mee te behalen. D probeert de relatie goed te houden en geeft zijn eigen belangen of ideeën ervoor op. Misschien is het een verzoener, misschien een meeloper. Een ander zijn zin geven in het conflict is slim als je bijvoorbeeld weet dat jij daarmee de kans vergroot om de volgende keer je zin te krijgen, bij een punt dat voor jou heel erg belangrijk is. Als je er zo mee omgaat, opereer je tactisch. Geef je de ander altijd zijn zin dan ben je erg coöperatief, maar stel jezelf dan eens de vraag hoe het staat met je assertiviteit. Mensen zijn wellicht van nature geneigd tot de ene of de andere houding. Hoe ze zich daadwerkelijk zullen opstellen, hangt voor een groot deel af van het soort conflict en de betrokken partijen. In het ene geval zullen ze wellicht trachten te bemiddelen of pal staan voor hun mening, in andere conflicten zullen ze zich wijselijk afzijdig houden. > Ken je jouw stijl van omgaan met conflicten? (Zie ook tests op de website.)

9.4.3

Interventierollen als ‘derde partij’ bij conflicten

Zo veel soorten conflicten, zo veel manieren om er op in te spelen. Je kunt zeggen dat elk soort conflict ook om een bepaald type interventie vraagt.

vermijder

verzoener

218

Hoofdstuk 9 · Macht en besluitvorming

Stel dat je als ‘derde partij’ betrokken raakt bij een conflict, dan kun je kiezen uit de volgende interventierollen (Kapteyn 1983): 4 arbiter; 4 belangenbehartiger; 4 bemiddelaar; 4 procesbegeleider; 4 autoriteitsbeslissing.

Arbiter De arbiter doet een uitspraak over wie er gelijk heeft. Voorwaarde is wel dat beide partijen vooraf te kennen hebben gegeven de uitspraak van de arbiter te respecteren en accepteren. Deze oplossing kan worden gekozen wanneer beide partijen erkennen dat ze niet in staat zijn om het conflict zelf op te lossen. Zakelijke geschillen of conflicten over middelen en procedures komen hiervoor in aanmerking. Als arbiter optreden vereist een grote mate van gezag: anderen moeten jou capabel en wijs achten. Casus Petra     |         |

9

Uiteindelijk koos Petra de rol van arbiter. Ze zei: ‘Ik ben hier coördinator en ik zal een beslissing nemen. Dat doe ik snel en simpel: we gaan loten. Zijn jullie het daarmee eens?’ Aanvankelijk sputterde de medewerker die meende de oudste rechten te hebben, nog een beetje tegen, maar Petra wees hem terecht: ‘We zijn hier allemaal gelijk. Ik stel voor te loten om deze plek. Als dat niet akkoord is, krijgt degene die hier niet mee akkoord is een plek die ik zal aanwijzen.’ Daarmee was niet de animositeit tussen beide medewerkers verdwenen. Later heeft Petra met beiden daar nog uitvoerige gesprekken over gehad.

Belangenbehartiger De belangenbehartiger helpt een van beide partijen zijn doel maximaal te realiseren. Je kunt deze rol alleen maar vervullen als je voldoende inhoudelijk deskundig bent in het onderwerp waarom het gaat en als de ander je het vertrouwen geeft om zijn belangen te behartigen. Een voorbeeld is een advocaat, een or-lid of een vakbondsvertegenwoordiger die de werknemersbelangen tracht te behartigen. Deze rol kan het best worden aangewend als er een te grote emotionele betrokkenheid kan ontstaan of wanneer een partij onvoldoende in staat is om het eigen belang te behartigen.

Bemiddelaar De bemiddelaar pendelt heen en weer tussen de partijen, draagt (tussen)voorstellen aan en oefent zo nodig druk uit op de communicatie om tot een oplossing te komen. Deze rol kan alleen worden vervuld als er voldoende deskundigheid en diplomatiek vermogen aanwezig is en het vertrouwen van beide partijen is verkregen. De rol van bemiddelaar past goed bij die conflicten die nog niet via een autoriteitsbesluit opgelost hoeven te worden. Het is het laatste redmiddel, alvorens dat te doen. In principe kan elk type conflict hiervoor in aanmerking komen. In de hulpverlening en advocatuur is de mediator de bemiddelaar tussen conflicterende partijen.

219 9.4 · Het aanpakken van conflicten

9

Procesbegeleider De procesbegeleider helpt beide partijen om er samen uit te komen. Hij begeleidt hen daarin zonder zich over de inhoud van het conflict uit te spreken. Je kunt dit alleen maar goed doen als je over voldoende procesdeskundigheid beschikt en wanneer je van beide partijen het vertrouwen hebt gekregen om dat te doen. De beste situatie om deze rol aan te wenden, is wanneer partijen er zelf moeten zien uit te komen en er alleen een ondersteuning hoeft plaats te vinden op ‘de route ernaartoe.’ De interventies van een procesbegeleider kunnen taakgericht en procesgericht zijn.

Autoriteitsbeslissing De autoriteit hakt knopen door. Dat houdt in dat je de formele macht moet hebben om dit te kunnen doen. Bijvoorbeeld omdat je leidinggeeft of omdat je groepsleider bent. Je gebruikt deze macht alleen als het echt niet anders kan, bijvoorbeeld in een noodsituatie waar haast is geboden of wanneer andere interventies niet hebben gewerkt. Bij een sociaal-emotioneel (persoonlijk) conflict of een ideologisch conflict kan dit een goede benadering zijn. 9.4.4

Gevolgen van conflicten

Een aantal mogelijke gevolgen van conflicten zijn: verwarring, loutering en ondergang.

Verwarring Veel mensen hebben als norm dat conflicten eigenlijk niet horen. Vrede is beter dan oorlog. Vooral in de wereld van de welzijnswerkers, die streven naar welzijn, harmonie of heelheid, leidt het idee van verdeeldheid tot verwarring. Het conflict wordt lange tijd ontkend: verschillen van mening mogen er zijn, evenals emoties, maar dat mag geen conflict heten. Als er structurele belangenverschillen bestaan, bijvoorbeeld door verschil in gezagspositie in een organisatie, worden ze genegeerd omdat gelijkheid als waarde centraal staat. Deze structurele verschillen worden daardoor ten onrechte benoemd als een botsing van karakters of persoonlijke visies. Omdat de tegenstellingen niet als structureel probleem worden erkend maar als persoonlijk verschil worden benaderd, komt het conflict ook niet tot een oplossing. De tegenstellingen kunnen jarenlang doorzieken zonder dat iemand ze ooit echt aan de orde stelt.

norm

Loutering Conflicten maken veel duidelijk, als je er oog voor hebt. Dat kan leiden tot nieuwe inzichten over wenselijke doelen, bruikbare middelen of kwaliteiten van personen. Dit schept duidelijkheid, leidt tot nieuw beleid en een betere organisatie. Conflicten moeten dan worden gezien als signalen, als informatie over de transformatie van de organisatie. Het is een vorm van feedback over de werking van de organisatie.

transformatie

220

Hoofdstuk 9 · Macht en besluitvorming

Ondergang Conflicten kunnen leiden tot de ondergang van personen en van de organisatie. Sommigen kunnen het conflict niet aan, ontlopen het door zich ziek te melden of worden er werkelijk ziek van. Een hoog ziekteverzuim, vertrek van personeel, een lage productiviteit, slechte kwaliteit van het werk, het zijn allemaal indicaties van het bestaan van conflicten. Als het conflict niet wordt aangepakt, ziekt het door tot de patiënt eraan overlijdt. Begrippen

9

macht – het vermogen de gedragsalternatieven van anderen te bepalen invloed – het vermogen anderen tot ander gedrag te bewegen gezag – het vermogen legitieme oordelen uit te spreken ondernemingsraad (or) – een vertegenwoordiging van het personeel volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) besluit – een afdwingbare keuze uit gedragsalternatieven besluit met meerderheid van stemmen – een keuze uit alternatieven op grond van het aantal voorstanders en tegenstanders besluit bij unanimiteit – een keuze uit alternatieven waar iedereen voor stemt besluit bij delegatie – een keuze uit alternatieven door een aangewezen instantie besluit door een autoriteit – een keuze uit alternatieven door een instantie die met macht is bekleed besluit bij loting – een keuze uit alternatieven die door het lot wordt bepaald besluit bij consensus – een keuze uit alternatieven waar niemand zich tegen verzet conflict – een strijd tussen personen of groepen die de keuzes van de ander niet willen aanvaarden

Verbanden 4 Macht en invloed hangen slechts in beperkte mate af van iemands formele positie; deskundigheid en relaties geven grote invloed op beslissingen. 4 De methode die wordt gebruikt om besluiten te nemen, bepaalt in hoge mate de uitslag. 4 Niet tijdig aanpakken van conflicten tast de kwaliteit van het werk aan. 4 De strategie die wordt gekozen om een conflict op te lossen, bepaalt in hoge mate de uitkomst.

221 9.4 · Het aanpakken van conflicten

Checklist 1. Ken je de formele hiërarchie in jouw school en in je instelling? 2. Heb je in de gaten hoe de feitelijke invloed is verdeeld? 3. Zie je de bron van de machtspositie van de medewerkers en de leidinggevenden? 4. Probeer je invloed uit te oefenen op de gang van zaken? 5. Ken je mensen met gezag? 6. Ken je de verschillende manieren om een besluit te nemen? 7. Snap je hoe conflicten kunnen ontstaan? 8. Weet je welke tegenstellingen of conflicten in jullie organisatie bestaan? 9. Worden conflicten tijdig gesignaleerd en aangepakt? 10. Ken je jouw stijl van omgaan met conflicten? 11. Ken je de verschillende manieren om conflicten aan te pakken?

9

223

Management Samenvatting Dit hoofdstuk analyseert de positie en rol van het management. Managers sturen de organisatie. Het strategisch management kijkt naar de verdere toekomst, het tactisch management structureert de organisatie en het operationeel management zorgt ervoor dat er gewerkt wordt. Sommige functies binnen de organisatie hebben een eigen manager of directeur: voor werving en kwaliteit van het personeel, de financiën, of de huisvesting. Met span of control en depth of control wordt aangegeven hoeveel medewerkers worden aangestuurd of hoeveel lagen onder de hoede van een manager staan. Stijlen van leidinggeven verschillen sterk, afhankelijk van de persoonlijkheid van de manager of specifieke omstandigheden. De verschillende benaderingen hiervan passeren de revue. Tot slot worden twee managementmythes genoemd (1) dat managers altijd de belangen van de organisatie dienen en (2) dat managers hun organisatie in de hand hebben. De werkelijkheid is weleens anders. Dit hoofdstuk leert je kritisch te kijken naar het management.

10.1 Het kenmerk van management – 225 10.2 Lagen in het management – 226 10.2.1 Het strategisch of topmanagement – 226 10.2.2 Het tactisch of middenmanagement – 228 10.2.3 Het operationeel of lager management – 228

10.3 Functioneel management – 229 10.4 Multicultureel management – 230 10.5 Span of control en depth of control – 231 10.6 De linking-pin – 233

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6_10

10

10.7 Soorten leiderschap – 234 10.7.1 Taakgericht leiderschap – 236 10.7.2 Mens- of groepsgericht leiderschap – 237 10.7.3 Democratisch leiderschap – 239 10.7.4 Participatief leiderschap – 239 10.7.5 Onzeker leiderschap – 240

10.8 Type organisatie en leiderschap – 241 10.8.1 Situationeel leiderschap – 241 10.8.2 Persoonlijke kwaliteiten – 242

10.9 Coördinatie en begeleiding – 245 10.10 Wisseling van de leiding – 245 10.11 Managementmythes – 246

225 10.1 · Het kenmerk van management

10

Casus Aysel     |         |

Aysel heeft na haar opleiding een aantal jaren gewerkt in het maatschappelijk werk, eerst in het algemeen maatschappelijk werk, daarna in het ingebouwd maatschappelijk werk. In die laatste baan werkte ze in een groot productiebedrijf met een vijftal vestigingen in Nederland. In de grootste vestiging, in Amsterdam, heerste een ziekteverzuim van rond de tien procent, en Aysel heeft samen met de afdeling personeelszaken van dat bedrijf de oorzaken daarvan onderzocht. Aysel kon de bedrijfsleiding ervan overtuigen dat een deel van dat hoge verzuim te maken had met slechte werkomstandigheden. De bedrijfsleiding heeft daar vervolgens aandacht aan besteed. Dankzij een flink aantal verbeteringen daalde het verzuim binnen twee jaar naar vijf procent. Vervolgens kreeg Aysel een baan binnen het bedrijf aangeboden: hoofd personeelszaken van de grote vestiging in Rotterdam.

10.1

Het kenmerk van management

Managen Managen is iets kunnen hanteren, met succes een taak volbrengen.

Manager Een manager is een leidinggevende.

Management Het management is de functie van het leidinggeven aan de organisatie.

Tot de taken van het management behoort: doelen bepalen, middelen verschaffen, handelingen plannen en coördineren, en personeel aansturen. In belangrijke mate reageert het management op signalen van binnen en van buiten de organisatie: Zijn we op de goede weg? Moet er worden bijgestuurd? Het management verwerkt dus feedbackinformatie tot beslissingen om actie te ondernemen. In organisaties is de manager degene die de zaak in handen heeft en zegt wat er moet gebeuren. Dat is synoniem met leidinggeven, hoewel het woord managen algemeen van aard is en leidinggeven betrekking heeft op het aansturen van mensen. We spreken ook wel van ‘het hoofd’ van een organisatie (ook ‘afdelingshoofd’, ‘schoolhoofd’), omdat in het hoofd de hersenen zitten die het lichaam aansturen. Managen is niet hetzelfde als ondernemen; een manager is geen ondernemer. Een ondernemer richt een onderneming op, een manager leidt een onderneming. Een ondernemer is iemand die kansen ziet, risico’s neemt, en zijn hele ziel en zaligheid legt in de door hem opgerichte onderneming. Elk jaar starten duizenden, vaak jonge mensen, een onderneming. De meeste van die ondernemingen zijn binnen

hoofd ondernemers en managers

226

Hoofdstuk 10 · Management

een paar jaar weer verdwenen: het is niet gelukt. Een minderheid vecht door, of heeft geluk door op het juiste moment in een gat in de markt te springen. Ondernemers werken als ze niet eten of slapen. Zeker zolang de onderneming nog niet genoeg opbrengt, wordt er lang en hard gewerkt om voldoende omzet te draaien zodat de ondernemer er ook van kan leven. In de begintijd leeft hij vaak op bijstandsniveau. Bij tegenslagen gaat hij bijna kopje onder en moet dan tijdelijk geld lenen van vrienden en familie om die moeilijke tijd door te komen (banken durven vaak het risico niet aan om een jonge ondernemer krediet te geven). Pas als een onderneming min of meer stabiel is en zo groot is dat het werk niet meer door die ene ondernemer in goede banen kan worden geleid, komen er managers het bedrijf binnen. Zij krijgen de dagelijkse leiding over bijvoorbeeld de productie, de verkoop of de administratie. Alleen in de hele grote bedrijven denken een paar managers ook na over de koers van de onderneming, over de verdere toekomst. Managers houden niet van risico’s. Zij hebben een vast salaris en bij goede resultaten willen ze een bonus. Bij slechte resultaten krijgen zij geen malus. Bij heel slechte resultaten krijgen ze hun ontslag. 10.2

Lagen in het management

In complexe organisaties, met units of divisies en afdelingen, bestaan verschillende lagen in het management, elk met specifieke taken. Het is daarbij van belang dat de verschillende lagen niet hun bevoegdheden overschrijden en elkaars terrein betreden; Mintzberg heeft op dit gevaar gewezen (7 par. 4.11). Aan de andere kant is het natuurlijk ook van belang dat managers zaken niet laten liggen vanuit de gedachte: ‘o, dat regelt die ander wel.’

10

10.2.1 Het strategisch of topmanagement

Strategisch of topmanagement Strategisch of topmanagement is het vaststellen van de doelen en bijbehorende middelen van de organisatie op lange termijn.

strategisch beleid

Hier gaat het om het strategisch beleid, het benutten van kansen in de toekomst, zoals het veroveren van nieuwe markten met nieuwe producten of een fusie met een concurrerende organisatie. Het topmanagement geeft leiding aan de hele organisatie, dus stuurt ook middenmanagers aan. Topmanagers van grote bedrijven kennen elkaar. Sommigen hoppen van het ene naar het andere bedrijf; op een ander moment zijn ze commissaris bij een aantal bedrijven. Ook kennen ze de minister van Economische Zaken en andere belangrijke bestuurders bij naam.

227 10.2 · Lagen in het management

Wientjes heeft meeste invloed Van onze verslaggevers Wilco Dekker, Ben van Raaij AMSTERDAM. Bernhard Wientjes is de invloedrijkste Nederlander. De 69-jarige VNO-NCW-voorzitter voert voor het derde jaar op rij de Volkskrant Top 200 aan. (…) (de Volkskrant, 17 nov. 2012)

Het beleid aanpassen aan veranderende omstandigheden

Uiteraard is het de bedoeling dat de doeleinden en richtlijnen van het topmanagement worden gedeeld en ondersteund door het lagere management. Toch zijn er voorbeelden van weerstand bij het lagere management tegen het doorvoeren van de veranderingen die het topmanagement wil. Elektronicagigant Philips bijvoorbeeld, ontwikkelde technisch prima apparaten maar verloor vaak de concurrentieslag met Japanse aanbieders die een betere verkooptechniek hanteerden. Verschillende topmanagers van Philips beten achtereenvolgens hun tanden stuk op de noodzakelijke cultuurverandering, de verschuiving van het accent op techniek maar marketing. Jan Timmer was president-directeur van Philips van 1990 tot 1996. Hij poogde de taaie ‘kleilaag’ van verzet in het middenmanagement te doorbreken met ‘Operatie Centurion’; daarmee redde hij vermoedelijk Philips van de ondergang. Tijdig aanpassen aan veranderende omstandigheden is dus een belangrijke opgave voor het topmanagement.

10

228

Hoofdstuk 10 · Management

loyaliteit

afbreukrisico

Van personeel wordt loyaliteit aan de organisatie, het management en het beleid verwacht en zo mogelijk gestimuleerd. Of er omgekeerd ook loyaliteit is van het management aan het personeel is zeer de vraag. Als het belang van de onderneming het vraagt, bijvoorbeeld een reductie van kosten, worden dikwijls zonder pardon grote aantallen werknemers ontslagen of het bedrijf in zijn geheel naar een faillissement geloodst. In toenemende mate worden failliete bedrijven in afgeslankte vorm overgenomen door de voormalige eigenaren. In het algemeen hebben midden- en lagere managers wellicht een conservatieve houding: zij runnen de werkzaamheden van de organisatie en als dat goed lukt, betekent elke ingrijpende, opgelegde verandering een afbreukrisico. 10.2.2 Het tactisch of middenmanagement

Tactisch of middenmanagement Het tactisch of middenmanagement is het efficiënt organiseren van structurele oplossingen voor organisatieproblemen op de middellange termijn.

10

organiseren

De middellange termijn is alles wat zich afspeelt tussen ongeveer komend jaar en de eerste vier of vijf jaar daarna. Het gaat om het organiseren van afdelingen, units of divisies, en om het verbeteren van de werkprocessen, de communicatie en de organisatiestructuur. Dergelijke processen duren vaak een aantal jaren. Het ontwikkelen van een nieuwe afdeling bijvoorbeeld, met bijbehorend personeel en middelen, of het verbeteren van de communicatie, door af te spreken wie aan wie rapporteert, vergt meer tijd dan een opengevallen plaats wegens ziekte tijdelijk opvullen. Omdat het middenmanagement tussen topmanagement en lager management zit, kan het klem komen te zitten tussen wat de top wil, en wat het lager management kan. Casus Aysel     |         |

Hiërarchisch behoort Aysel tot het middenmanagement. Zij geeft leiding aan alles wat met personeel te maken heeft in haar vestiging, daarmee ook aan de hoofden van de afdelingen die het personeel aansturen. Boven haar zitten ook nog managers, de concernleiders.

10.2.3 Het operationeel of lager management

Het lager management is het afdelingsmanagement. Het houdt zich bezig met het zogenaamde operationeel management. Operationeel of lager management Het operationeel of lager management is het efficiënt inzetten van de middelen op de korte termijn.

229 10.3 · Functioneel management

De korte termijn is alles wat zich binnen nu en een jaar voordoet, zoals de taakverdeling binnen het team, ziektevervanging en functioneringsgesprekken. Het lager management heeft zeer direct te maken met de inzet van personeel en middelen. Als zich daar problemen in voordoen, door bijvoorbeeld het uitvallen van personeelsleden of van apparatuur, kan het werk stagneren. Top- en middenmanagement willen dat de organisatie zich vooruit beweegt, maar het lager management kan dat niet altijd realiseren. Ook is het lager management de eerste lijn die te maken krijgt met kritiek, en soms ook onwil, van het personeel. Het vereist bijzondere leidinggevende kwaliteiten om daar mee om te gaan: psychologisch inzicht, diplomatiek optreden en de durf om beslissingen te nemen.

10

inzet van middelen

> Welke personen zijn in jouw instelling verantwoordelijk voor de drie niveaus van management?

10.3

Functioneel management

Om de verschillende functies van een organisatie goed aan te sturen kunnen functionele managers worden aangesteld. Functioneel manager Een functioneel manager is een manager die verantwoordelijk is voor een organisatorische functie.

De directeur personeel is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het aantrekken en inzetten van personeel, de directeur financiën voor het beheer van de inkomsten en uitgaven, en de directeur innovatie voor vernieuwingen in het productieproces.

In ’t Ruwaard stierven meer hartpatiënten dan normaal In het ziekenhuis van Spijkenisse gingen op cardiologie veel mensen dood. De specialisten zijn nu geschorst. (NRC Handelsblad, 23 nov. 2012)

Vaak maken de functioneel managers deel uit van het topmanagement, omdat hun specifieke verantwoordelijkheid gevolgen heeft voor het realiseren van de strategische doelen van de organisatie. Casus Aysel     |         |

Aysel heeft het aanbod aangenomen om directeur personeelszaken te worden van de vestiging in Rotterdam. Zij is functioneel directeur personeelszaken. Boven haar staat de rayonmanager. Onder haar staan vijf afdelingshoofden. Deze afdelingshoofden hebben niet alleen te maken met Aysel, zij hebben ook te maken met een marketingmanager, die de verkoop onder zijn hoede heeft, en een directeur financiën, die de financiën regelt en bewaakt. Aysel zit dus in een middenpositie.

230

Hoofdstuk 10 · Management

10.4

Multicultureel management

Multicultureel beleid Multicultureel beleid is beleid dat zich richt op de volwaardige participatie van etnische minderheden in de organisatie.

diversity

Voor het voeren van multicultureel beleid wordt vaak de Engelse term ‘managing diversity’ gebruikt . Wie tot een etnische minderheid behoort, is tamelijk vaag: het gaat daarbij vooral om culturele overeenkomsten. Diversiteit slaat op verschillen in cultuur (zie 7 par. 8.5). Soms wordt daarbij gesproken over ‘allochten’, anderen hanteren ‘etnische groepen’, ‘Nederlanders met een migratieachtergrond’ of specifieker: Turkse Nederlanders, Surinaamse Nederlanders enzovoort. Casus Aysel     |         |

10

Aysel streeft naar goede relaties met het personeel. Ze is veel op de werkvloer om de medewerkers te leren kennen. Dan praat ze met hen om te horen of er problemen zijn. Echte problemen bespreekt ze niet op de werkvloer maar in haar kantoortje, om de privacy te waarborgen. Hoewel Aysel van Turkse afkomst is, een cultuur waarin relaties zeer belangrijk zijn, kent ze genoeg ‘Hollandse’ managers die net zo handelen als zij. Het is volgens haar meer een keuze voor een bepaalde stijl van leidinggeven dan een cultureel fenomeen. Wel heeft ze ontdekt dat Turkse en Marokkaanse personeelsleden haar meer zien als een gezagsdrager dan de meeste ‘Hollandse’ personeelsleden. Die zijn directer in hun communicatie. Die zeggen bijvoorbeeld als ze haar zien: ‘Hé juffie, kan ik je effe spreken?’ Dat zouden de Turkse en Marokkaanse personeelsleden nooit doen. Die spreken haar aan met ‘mevrouw.’

De omgeving van een organisatie heeft een zeer grote invloed op de cultuur binnen de organisatie. De klantenkring wordt bijvoorbeeld steeds meer multicultureel en multi-etnisch. Dat plaatst de organisatie voor nieuwe strategische, tactische en operationele vraagstukken: 4 Welke ontwikkelingen hebben gevolgen voor onze doelstellingen en werkwijze? 4 In welke mate dient ons personeelsbestand diversiteit te vertonen wat betreft etnische samenstelling? 4 Hoe lossen we samenwerkings- en communicatieproblemen op in de organisatie die veroorzaakt worden door cultuurverschillen? Het hoger opgeleide personeelsbestand (inclusief de lagere en hogere kaderfunctionarissen) van menige organisatie groeit niet of nauwelijks mee met de multiculturele groei van de Nederlandse samenleving. In toenemende mate realiseren organisaties zich dat het belangrijker wordt om hoger opgeleid allochtoon personeel aan te trekken. Om zo niet de aansluiting te verliezen bij de vragen die de consument in deze veranderende markt aan hen stelt.

10

231 10.5 · Span of control en depth of control

Want een dienstverlener met eenzelfde culturele achtergrond als de consument is beter in staat de consumentenvraagop zijn merites te beoordelen, waardoor er een passender antwoord op zijn vraag kan worden gegeven.

consumentenvraag

Onzichtbaar in het internaat van de moskee Honderden kinderen wonen in moskee-internaten. Vaak ontbreken vergunningen en zijn de internaten niet veilig. Gemeenten doen niets, of maken legaal wat illegaal is. Hoe het met de kinderen gaat weet niemand. (NRC Weekend, 10-11 nov. 2012)

Vrijheid kinderen in zes instellingen ten onrechte beknot Jeugdzorg Zes instellingen voor ‘gesloten jeugdzorg’ handelen niet volgens de regels. Ze hebben beterschap beloofd. (NRC Handelsblad, 26 augustus 2016)

Steeds vaker verschijnen er dan ook in vakbladen en kranten vacatures waarin om dergelijke beroepskrachten wordt gevraagd. Denk aan de werkvelden van het sociaal-cultureel werk en de samenlevingsopbouw, de residentiële jeugdzorg, het penitentiair inrichtingswerk, het algemeen maatschappelijk werk, de ziekenhuiszorg en de geestelijke gezondheidszorg. Binnen dienstverlenende organisaties zal de culturele diversiteit langzaam maar zeker toenemen, met alle bijkomende effecten op het vlak van normen, waarden, regels, gebruiken enzovoort. Tot op heden zijn bijvoorbeeld de vrije dagen geënt op christelijke tradities: de zondag is in principe vrij, en er zijn extra vrije dagen met Pasen, Pinksteren en Kerstmis. Daarbij wordt weinig of geen rekening gehouden met de religieuze tradities van de ongeveer één miljoen moslims in ons land. > Welke multiculturele ontwikkelingen kom je tegen in je dagelijkse leven en in je instelling?

10.5

Span of control en depth of control

In de verticale structuur geeft elke leidinggevende leiding aan een aantal medewerkers, elke medewerker heeft slechts één leidinggevende direct boven zich. Om de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikten te kwantificeren, worden de begrippen ‘span of control’ en ‘depth of control’ gebruikt. Span of control De ‘span of control’ (of ‘spanwijdte’) is het aantal medewerkers waaraan een leidinggevende direct leidinggeeft.

Depth of control De ‘depth of control’ is het aantal lagen waaraan een leidinggevende (indirect) leidinggeeft.

culturele diversiteit

232

Hoofdstuk 10 · Management

. Tabel 10.1  Voorbeeld van de span of control van een organisatie aantal

functie

1

directeur

5

hoofden

15

diensthoofden (5 × 3)

60

teamcoördinatoren (15 × 4)

720

uitvoerenden (60 × 12)

801

personeelsleden (exclusief administratie e.d.)

Bij een kleine span of control geeft de leidinggevende aan een klein aantal mensen direct leiding. Dat heeft het voordeel dat hij goed zicht heeft op ieders werk en voor ieder van zijn medewerkers gemakkelijk aanspreekbaar is. Hoe kleiner de span of control, hoe meer lagen in de organisatie nodig zijn. Hoe minder lagen, hoe groter de span of control. Stel dat de directeur leidinggeeft aan vijf hoofden van dienst. Dan is zijn span of control 5. Elk van deze hoofden geeft zelf weer leiding aan drie afdelingshoofden. De span of control van een hoofd is 3. De afdelingshoofden geven elk leiding aan vier teamcoördinatoren. Hun span of control is 4. Een teamleider heeft bijvoorbeeld twaalf medewerkers in zijn team. Zijn span of control is 12. De organisatie heeft dan in totaal 801 personeelsleden (. tab. 10.1). Het zal duidelijk zijn dat een dergelijk grote organisatie niet plat kan zijn: 801 personeelsleden kunnen niet effectief met elkaar overleggen. In dit voorbeeld heeft de organisatie vijf lagen. De depth of control van de directeur is 4. Dat zorgt voor een lange keten van informatieoverdracht.

10

Casus Aysel     |         |

Aysel geeft leiding aan vijf afdelingsmanagers, alleen voor zover het gaat over personeelszaken. Haar span of control is dus 5.

> Heeft jouw leidinggevende voldoende contact met jou en je collega’s? Hoe is dat met hogergeplaatste leidinggevenden, zie je die ooit?

wip

De organisatie kan platter worden door er een paar lagen tussenuit te halen (kleinere depth of control). Het onmiddellijke gevolg is wel dat een leidinggevende een grotere span of control krijgt: hij moet dan aan meer mensen leidinggeven. De afstand tussen hem en zijn directe medewerkers wordt groter! Span of control en depth of control zijn dus twee kanten van een wip: stijgt de één, dan daalt de ander. > Hoeveel teams – met hoeveel teamleden – zijn in voorgaand voorbeeld nodig om slechts één tussenlaag te krijgen tussen de directeur en de teamleden?

233 10.6 · De linking-pin

10

Het aantal mensen waaraan een leidinggevende effectief leiding kan geven schommelt, afhankelijk van het soort werk, tussen de vijf en de vijftien. Vaak geven directeuren leiding aan drie tot zeven onderdirecteuren of hoofden. In teams zitten vaak vijf tot vijftien teamleden. > Wat is de span of control van de leidinggevenden in jouw instelling?

10.6

De linking-pin

Afdelingsmanagers melden aan hun baas op welke problemen zij stuiten die een beslissing van de middenmanager vereisen. Deze middenmanager krijgt voortdurend van verschillende afdelingen allerlei informatie toegespeeld. In overleg met zijn afdelingshoofden kan die middenmanager proberen die problemen op te lossen of zijn beslissingen mee te delen. Naarmate organisaties groter worden, worden communicatielijnen via de afdelingen en managers langer, waardoor het te lang kan duren voordat informatie van de ene naar de andere laag doorkomt. Bovendien ontstaat onderweg ruis, waardoor informatie verminkt kan overkomen. Een oplossing hiervoor is de ‘linking-pin’: de managers van verschillende afdelingen overleggen samen met hun gezamenlijke middenmanagers (zie . fig. 10.1). Zijn er veel niveaus in de organisatie, dan kan dit systeem herhaald worden op een hoger niveau. De afdelingsmanager ziet dus niet alleen zijn eigen hogere manager, hij ziet in dat overleg ook één of meer collega-managers van andere afdelingen. Dat versnelt en verbetert de communicatie aanzienlijk. In dit geval zit een leidinggevende altijd op een knooppunt van informatie. Linking-pin Een ‘linking-pin’ is de verbinding tussen afdelingen in twee hiërarchische lagen via een leidinggevende die in beide afdelingen een taak heeft.

Complexe organisaties zoeken voortdurend naar communicatielijnen die kort zijn, zonder dat de verantwoordelijkheid van de leidinggevende wordt uitgeschakeld. Vooral in professionele organisaties is er veel overleg tussen de professionals, zonder daar altijd de leidinggevende direct bij te betrekken. Vaak wordt in dat geval volstaan met mededelingen achteraf aan de leidinggevende. Sommige leidinggevenden hebben er moeite mee dat ze niet bij elk overleg en alle besluiten worden betrokken; zij voelen zich gepasseerd. In dringende gevallen is dit echter vaak de enige mogelijkheid om een probleem snel op te lossen. Casus Aysel     |         |

In het Rayon Rotterdam heeft Aysel elke veertien dagen een overleg met de vijf afdelingshoofden gezamenlijk. Zij is de linking-pin tussen die afdelingen. Met de collega-directeuren die andere terreinen bestrijken (productie, marketing, onderzoek, financiën), praat ze eens per maand met het rayonhoofd dat boven hen staat. Ook dat is dus een linking-pinconstructie.

ruis

234

Hoofdstuk 10 · Management

. Figuur 10.1 Linking-pin

10.7

Quinn

10

Soorten leiderschap

Om de werkzaamheden van alle medewerkers in de organisatie doelgericht onderling af te stemmen, is leiding nodig: een leidinggevende die bepaalt wat iemand in een gegeven situatie moet doen. Niet elke leidinggevende doet dat op dezelfde manier. Er bestaan verschillende typen leiderschap en tal van onderzoekers hebben type-indelingen gemaakt. Omdat organisaties verschillen in omvang en complexiteit zijn er tal van leiderschapsrollen en -stijlen te onderscheiden. Om daar enige ordening in aan te brengen heeft de Amerikaanse organisatiedeskundige Robert Quinn een schema bedacht dat bekend staat als het model van de concurrerende waarden. Dit model bestaat uit twee dimensies: de mate van flexibiliteit (flexibel of beheersend) en het aandachtsgebied (intern of extern gericht). Zie . fig. 10.2. Hierdoor ontstaat een kwadrant waarin Quinn bijna alle aandachtsgebieden van de manager een plaats kan geven. Flexibel en Intern gericht stelt de manager zich op als mentor en stimulator, extern als innovator en bemiddelaar. Beheersend en intern gericht is de manager de controleur en coördinator, extern gericht de producent en bestuurder. Vervolgens worden deze rollen nader gepreciseerd. Ook de organisatiecultuur komt aan bod in dit model. De familiecultuur is intern gericht en flexibel, de (bureaucratische) hiërarchiecultuur intern en beheersend, flexibel en extern gericht is de organisatiecultuur een adhocratie (het tegendeel van een bureaucratie), en beheersend en extern gericht een marktcultuur (gericht op onderhandelen en contracten sluiten). (Ontleend aan de Quinn Association.) Op basis van het Quinn-model is een hele industrie van advies- en trainingsbureaus ontstaan. Het voordeel van een simpel model, gebaseerd op twee dimensies is, dat het makkelijk te onthouden is en helder een aantal aspecten van een verschijnsel – hier: organisaties – in beeld brengt. Blake en Mouton (zie hierna) doen iets vergelijkbaars, evenals Hersey en Blanchard (7 par. 10.8.1). Leiderschapsstijl Een leiderschapsstijl is een manier van leidinggeven, met een bepaalde mate van inbreng van leidinggevende en uitvoerenden.

235 10.7 · Soorten leiderschap

10

vier modellen in één raamwerk flexibiliteit

human relationsmodel

open systeemmodel

intern gericht

extern gericht

intern procesmodel

rationeel doelmodel

beheersend . Figuur 10.2  Het waardenmodel van Quinn

Een eerste, grofmazige onderscheiding is een tweedeling: leiderschap gericht op onpersoonlijke doelen (de taken, productie, structuren en dergelijke van de organisatie) of op interne processen (de medewerkers en de onderlinge verhoudingen) in de organisatie. In het eerste geval kunnen we spreken van taakgericht leiderschap of productgericht leiderschap, in het tweede geval van procesgericht leiderschap, mensgericht leiderschap of groepsgericht leiderschap. Blake en Mouton(1964) hebben deze twee dimensies van leiderschap in een grafiek gezet, waarin de assen lopen van 1 tot en met 9 (zie . fig. 10.3). ‘1,1-leiderschap’ is een vorm van laisser-faire, ‘9,9-leiderschap’ de combinatie van maximale aandacht voor zowel de productie als voor de mensen in de organisatie. Er zijn natuurlijk allerlei mengvormen mogelijk. Er is geen ‘ideale’ combinatie; welke stijl goed is, hangt sterk af van het soort organisatie en de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Wanneer de sfeer onder het personeel goed is, kan de aandacht meer gericht worden op bijvoorbeeld het ontwikkelen van nieuwe producten; wanneer een reorganisatie wordt doorgevoerd, is er veel aandacht nodig voor het personeel. Let je op de stijl van communicatie en besluitvorming van de leidinggevende, dan kun je onderscheid maken tussen een autoritaire en een democratische leiderschapsstijl. Ook hier zijn veel varianten denkbaar: in plaats van autoritair zelf alles beslissen, of juist helemaal het andere uiterste toepassen en alle beslissingen aan de medewerkers overlaten, kan een leidinggevende zijn medewerkers ook consulteren voordat hij zelf zijn beslissingen neemt. Dit heet ‘participatief leiderschap.’ Nader beschouwd kun je leiderschapsstijlen koppelen aan: 4 de fase waarin de organisatie verkeert: de grootte, de problemen enzovoort; 4 wat een medewerker nodig heeft: diens bekwaamheid en motivatie; 4 de persoonskenmerken van de leidinggevende zelf.

Blake en Mouton

236

Hoofdstuk 10 · Management

. Figuur 10.3  De grafiek van Blake en Mouton

10

10.7.1 Taakgericht leiderschap

Taakgericht leiderschap is gericht op de taken die moeten worden uitgevoerd, minder op de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van deze taken. De technische kant van het ‘productieproces’ staat voorop. Het ‘product’ moet gereedkomen, en dat vereist een aantal noodzakelijke handelingen. Taakgericht leiderschap Taakgericht leiderschap is leiderschap dat zich richt op de taken van de organisatie.

scientific management Taylor

Tijdens de snelle industrialisatie in Amerika in de negentiende eeuw kreeg het arbeidsproces aandacht van arbeidsanalisten: zij bekeken hoe het management het best het arbeidsproces kon opsplitsen in eenvoudige handelingen die snel konden worden herhaald, zoals aan de lopende band; daardoor zou de productie enorm kunnen toenemen. Omdat het arbeidsproces minutieus werd ontleed in deelhandelingen, noemde men dit ‘scientific management’. Dit suggereerde dat het arbeidsproces wetenschappelijk werd vastgesteld: ‘zo moet het, niet anders, wil je efficiënt produceren.’ Aan deze aanpak is de naam verbonden van de eerdergenoemde ingenieur F.W. Taylor (1856–1915, zie ook 7 par. 13.4.1). Het wordt ook wel de

237 10.7 · Soorten leiderschap

10

‘klassieke organisatieleer’ genoemd. Anderen spreken van ‘taylorisme.’ Onder de planeconomie in Rusland (1924–1989) werd hetzelfde verschijnsel genoemd naar de voorbeeldige arbeider Stachanow, die erin slaagde vele malen de plannorm te overschrijden. De belangrijkste kenmerken van scientific managementzijn: 4 Alle managementactiviteiten staan in dienst van productieverhogingvia een wetenschappelijke analyse van de werkzaamheden. 4 Er is sprake van een ver doorgevoerde concrete taakverdeling (denk aan de lopende band). 4 Er wordt loon naar arbeid gegeven, prestatieloon. Deze benadering vergroot de kans op een tamelijk autoritaire aanpak. Of iemand het leuk vindt de noodzakelijke taken te doen, is niet belangrijk. In de industrie is deze aanpak een aantal decennia omarmd. Voor de dienstverlenende sector en hooggeschoold personeel is het een onmogelijke aanpak. Maar zelfs in de industrie werd in de jaren dertig van de twintigste eeuw ontdekt dat arbeiders zelf graag enige invloed op hun werktempo en werkwijze willen uitoefenen; een zekere mate van autonomie kan de productiviteit ten goede komen.

Commissaris krijgt zonder problemen hoger loon Door onze redacteur Menno Tamminga AMSTERDAM. Commissarissen van grote Nederlandse ondernemingen loodsen de verhogingen van hun eigen beloningen steeds vaker zonder problemen langs de aandeelhoudersvergadering. Zij beslissen zelf over een salarisverhoging, maar moeten hun aandeelhouders wel om toestemming vragen. (NRC Handelsblad 23-24 april 2016)

Intussen weet elke taakgerichte manager dat taken door mensen worden uitgevoerd. Hun ideeën over wat kan en niet kan zijn daarbij belangrijk. Het is heel goed mogelijk dat de sterk taakgerichte manager juist heel goed luistert naar wat het personeel vindt. 10.7.2 Mens- of groepsgericht leiderschap

Elton Mayo (1880–1949, zie ook 7 par. 13.4.4) is de grondlegger van het human relations management, dat is ontstaan als reactie op het scientific management. Hij heeft veel sociologen geïnspireerd tot diepgaand detailonderzoek, bekend als de ‘Amerikaanse industriële sociologie’ (Roethlisberger en Dickson; Whyte; Walker). In veel bedrijven leidde dergelijk onderzoek tot aanpassingen in de werkomstandigheden en de werkwijze van de arbeiders. Er werd meer aangesloten bij hun wensen en mogelijkheden. Deze benadering wordt de human relations approach genoemd. Ook wordt wel gesproken over coachend leiderschap.

Mayo

human relations approach coachend leiderschap

238

Hoofdstuk 10 · Management

Mens- of groepsgericht leiderschap Mens- of groepsgericht leiderschap is leiderschap dat zich richt op de medewerkers van de organisatie.

10

Coachend leiderschap

motiveren

Mens- of groepsgericht leiderschap gaat ervan uit dat de mensen het moeten doen. Het doel staat al vast; de taken vloeien er logisch uit voort. Iedereen kent zijn taken. Nu gaat het erom de motivatie te verhogen en hoog te houden, om samenwerking te bevorderen, teamgeest te ontwikkelen enzovoort. Daarin wordt veel tijd gestoken via teamvergaderingen, stafdagen, trainingsbijeenkomsten, personeelsavonden, gezamenlijke uitstapjes, aandacht voor zieken, verjaardagen, trouwdagen, geboorten enzovoort. Het zijn allemaal middelen om het doel beter te bereiken. De groepsgerichte manager is dus sterk gericht op de werkwijze van de medewerkers, op hun mogelijkheden en hun samenwerking. Je kunt zeggen dat deze stijl van leidinggeven meer op het productieproces dan op het product is gericht. Casus Aysel     |         |

Vanuit haar opleiding en ervaring als maatschappelijk werker heeft Aysel als hoofd personeelszaken veel aandacht voor het wel en wee van het personeel. Zij begrijpt dat personeel meer is dan een stel handen en voeten. Het zijn mensen met een leven dat zich ook buiten de fabriekspoort afspeelt, waar ook allerlei problemen kunnen spelen. Het zijn mensen van vlees en bloed met alle emoties die daar bij horen.

Op deze benadering kwam in de jaren vijftig van de twintigste eeuw kritiek van de zogenaamde ‘revisionisten’. Zie 7 H. 13, met name 7 par. 13.4.5.

239 10.7 · Soorten leiderschap

10

De huidige organisatiesociologie doet vooral veel vergelijkend en statistisch onderzoek, om verbanden te vinden tussen bijvoorbeeld organisatieprocessen en ziekteverzuim, of tussen de ontwikkelingsfase van organisaties en hun complexiteit (aantal lagen). 10.7.3 Democratisch leiderschap

In de jaren zeventig van de twintigste eeuw bewoog zich een democratiseringsgolf door onderwijs- en welzijnsland. Iedereen moest overal over mee kunnen praten en meebeslissen. Democratisch leiderschap Democratisch leiderschap is leiderschap dat uitvoering geeft aan de beslissingen van het personeel.

Soms lukte dat, soms trokken handige manipulatoren achter de schermen aan de touwtjes. Het kon gebeuren dat instellingen bijna al hun tijd besteedden aan vergaderen en in het geheel niet meer toekwamen aan hun feitelijke werk. Wellicht dat sommige van dit soort experimenten redelijk slaagden. Toch wordt geen schip beter bestuurbaar met vele kapiteins. Taakverdeling, waarbij sturen en uitvoeren gescheiden blijven, bleek effectiever. Daarom is in de jaren tachtig in veel instellingen de macht van de manager teruggekeerd om effectief te kunnen werken aan het bereiken van de organisatiedoelen. Daarmee zijn niet alle democratische idealen overboord gezet. Er zijn nog tal van instellingen waarin belangrijke beslissingen worden voorgelegd aan de medewerkers. Waar een ondernemingsraad bestaat, is dat zelfs verplicht. In een sterk democratische organisatie wordt aan het beleid gewerkt van onder naar boven: het beleid is de kristallisatie van de ideeën van de medewerkers. Dit heet ‘bottom-up.’ 10.7.4 Participatief leiderschap

Participatief leiderschap Participatief leiderschap is leiderschap dat de medewerkers actief betrekt bij het bepalen van het beleid.

Bij participatief leiderschap worden de signalering van problemen en ideeën over oplossingen van medewerkers gebruikt in het formuleren van de organisatiedoelen en de werkwijze. Dit is vooral goed mogelijk in een organisatie met hoogopgeleide medewerkers, zoals in de zorg en dienstverlening. Ook waar een ondernemingsraad functioneert, zal de leidinggevende dus niet alleen de wettelijk verplichte zaken voorleggen aan de ondernemingsraad, maar proberen alle medewerkers te laten meedenken over hun instelling en hun werk.

bottom-up

240

Hoofdstuk 10 · Management

management by objectives

In participatief leiderschap heeft de leidinggevende echter wel de uiteindelijk beslissende stem. Hij houdt rekening met de opvattingen van de medewerkers, maar ook met andere gegevens die van invloed zijn op de organisatie. Een toepassing van participatief management is ‘management by objectives’ (mbo): na uitvoerig overleg met alle medewerkers bepaalt de leiding de doelen op alle niveaus van de organisatie. Deze doelen zijn hooggegrepen, maar realistisch, concreet en haalbaar. Voor elk doel wordt vastgesteld wanneer het gerealiseerd moet zijn en wie ervoor verantwoordelijk is. Op deze wijze worden medewerkers verantwoordelijk voor uitdagende, maar hanteerbare doelen en kan de leiding vaststellen of de doelen worden gehaald. Dit bevordert efficiënt en effectief werken. Niet alle doelen zijn echter concreet en kwantitatief te formuleren. Denk aan zoiets als ‘imagoverbetering’ of ‘betere verstandhouding tussen etnische groepen.’ Doelen die wel meetbaar zijn geformuleerd en worden opgelegd, kunnen lachwekkend worden toegepast. Een voorbeeld hiervan is het aantal bekeuringen dat de politie jaarlijks diende uit te delen. Aan het einde van het jaar werd het geven van bekeuringen belangrijker dan het oplossen van misdaden. Het risico van deze benadering is dat alleen nog wordt gekeken naar de kwantitatieve aspecten van het werk, met voorbijgaan aan alle andere aspecten. 10.7.5 Onzeker leiderschap

10 Onzeker leiderschap Onzeker leiderschap is een leiderschapsstijl die bij het personeel onzekerheid oproept over wat de leidinggevende precies nastreeft.

Peter principle

autoritair

laisser-faire façadestijl

Sommige leidinggevenden weten helemaal niet hoe ze het best leiding kunnen geven aan hun personeel; zij zijn zeer onzeker over de motivatie en deskundigheid van hun personeel en misschien ook wel over hun eigen kwaliteiten. Een oorzaak van onzeker leiderschap kan het Peter principle zijn. Dit principe zegt, dat iemand die goed functioneert net zo lang promotie maakt, tot hij in een functie terechtkomt die boven zijn kunnen ligt (Peter en Hull 1969). Een oplossing die sommige onzekere leiders kiezen, is autoritair gedrag; zij willen alles tot in detail zelf beslissen en ze dulden absoluut geen tegenspraak; ze durven geen enkele taak te delegeren en willen van alles precies op de hoogte worden gehouden. Voorschriften en procedures worden dan belangrijker dan het werk zelf. Het andere uiterste is dat de leidinggevende bang is knopen door te hakken en alles overlaat aan de medewerkers, ook wanneer die om een duidelijke richtlijn vragen. Het lijkt heel democratisch, maar het degradeert de organisatie in feite tot een jungle waarin het recht van de sterkste geldt (laisser-faire). Deze stijl, ontstaan vanuit onzekerheid, wordt ook wel de façadestijl genoemd, omdat de onzekere leider zich bijvoorbeeld verschuilt achter de façade van een autoritaire stijl of quasidemocratisch leiderschap. > Wat voor type management is er bij jou in de instelling en in jouw school?

241 10.8 · Type organisatie en leiderschap

10.8

10

Type organisatie en leiderschap

Het type leiderschap hangt ten dele af van wat de organisatie nodig heeft. Een jonge, dynamische organisatie heeft behoefte aan dynamisch leiderschap, dat de medewerker weet te inspireren en te motiveren. Hier past mens- of groepsgericht leiderschap, dat autoritaire trekjes kan vertonen. Een gevestigde instelling, waar vaste procedures bestaan voor al het werk, zal geneigd zijn leiding aan te trekken die erop toeziet dat alle (nieuwe) medewerkers zich houden aan de regels. Het management is in belangrijke mate taakgericht, al zal er aandacht zijn voor de mens als productiefactor: human resource management (zie ook 7 par. 13.4.7). In een professionele organisatie is het verhogen van de kwaliteit door leerprocessen belangrijk. Een organisatie die bedreigd wordt in haar bestaan door ontwikkelingen in de buitenwereld kan oorzaak zijn van onzeker leiderschap. Naarmate de organisatie groter en complexer wordt, is het goed dat het management wisselt. Soms gebeurt dat te laat, omdat de zittende leiding niet wil opstappen. Zij blijkt dan niet meer opgewassen voor haar taak. Onzekerheid, autoritair optreden, fouten en conflicten liggen dan op de loer.

levensfase

10.8.1 Situationeel leiderschap

Tegenwoordig moet een leidinggevende, afhankelijk van de situatie, in staat zijn om zich van meerdere leiderschapsstijlen te bedienen. De stijl van leidinggeven wordt dus bepaald door de gegeven situatie, zowel omgevingsfactoren als variabelen binnen de organisatie. Dit heet ook wel 'contingency management'. Situationeel leiderschap

contingency management

Situationeel leiderschap is leiderschap dat de stijl van leidinggeven aanpast aan de situatie waarin de organisatie zich bevindt.

Hersey en Blanchard (1986) ontwikkelden de methode van het situationeel leiderschap. Zij vinden dat de stijl van leidinggeven dient af te hangen van de mate van taakvolwassenheid (maturity) van de medewerkers. Na onderzoek stelden zij vast dat er vier niveaus van taakvolwassenheid onderscheiden kunnen worden. Deze maturity bestaat uit de bekwaamheid en de bereidheid van de medewerker om zijn taak uit te voeren. Afhankelijk van het niveau van de taakvolwassenheid kan de leidinggevende besluiten vanuit welke stijl het best aangestuurd kan worden. De stijl van waaruit situationeel leiding wordt gegeven bestaat uit een mix van sturing en ondersteuning (zie . tab. 10.2). Sturingis dan gericht op het behalen van resultaat, het controleren daarvan en het organiseren van dat werk. Het gaat vooral om de taakgerichte kant van leidinggeven.

Hersey en Blanchard taakvolwassenheid

sturing

242

Hoofdstuk 10 · Management

. Tabel 10.2  Situationeel leiderschap medewerker

nog onvoldoende bekwaam

voldoende bekwaam

weinig gemotiveerd

1 laag taakvolwassen: opdragen (telling)

3 redelijk taakvolwassen: overleggen (participating)

sterk gemotiveerd

2 gering taakvolwassen: uitleggen (selling)

4 hoog taakvolwassen: delegeren (delegating)

ondersteuning

Ondersteuningis gericht op het geven van steun en feedback en gericht op de kwaliteit van het samenwerken. Het gaat hier vooral om de procesgerichte kant van leidinggeven. 1. Laag taakvolwassen: pas begonnen, laaggeschoolde medewerker, nog onbekwaam en onzeker van zijn taak en plaats. Passende stijl van leidinggeven: Opdragen (Telling), waarbij veel sturing en weinig ondersteuning nodig is. De leidinggevende geeft concrete en specifieke instructies en controleert de vordering van het werk regelmatig. De stijl is sterk taakgericht en weinig procesgericht. 2. Gering taakvolwassen: een beginnende stagiair op het niveau van een snuffelstage, nog onbekwaam, maar wel bereid en met vertrouwen. Passende stijl van leidinggeven: Uitleggen (Selling), waarbij veel sturing en veel ondersteuning nodig is. Hier licht de leidinggevende de besluiten toe en geeft hij gelegenheid tot het stellen van vragen. De stijl is sterk taakgericht en weinig procesgericht. 3. Redelijk taakvolwassen: pas afgestudeerd iemand of een al redelijk gevorderde stagiair in de hoofdstage, af toe nog twijfelend over kennis en kunde. Passende stijl van leidinggeven: Overleggen (Participating), waarbij vooral ondersteuning en weinig sturing nodig is. De leidinggevende denkt mee en stimuleert tot het maken van keuzes. Deze stijl is niet erg taakgericht, maar vooral procesgericht. 4. Hoog taakvolwassen: de ervaren, geroutineerde professional. Passende stijl van leidinggeven: Delegeren (Delegating), waarbij weinig sturing en weinig ondersteuning nodig is. Weinig taakgericht en weinig procesgericht.

management by walking around

Een combinatie van mensgericht en taakgericht leiderschap is ‘management by walking around’. De manager is veel op de werkvloer en praat met zijn mensen. Hij kent ze persoonlijk en weet ook hoe hun privéleven eruitziet, bijvoorbeeld dat een kind ziek is en hij vraagt dan naar zijn toestand. Op die manier voelt de medewerker zich begrepen en serieus genomen. Bovendien kan de manager zien waar de meer technische processen en handelingen niet goed verlopen.

10

10.8.2 Persoonlijke kwaliteiten

Goed leiderschap is belangrijk in een organisatie. Als bedrijven ten onder gaan komt dat in veel gevallen door slecht leiderschap. Wat maakt iemand een goede leider? Wat voor kwaliteiten vereist dat? Zijn dat aangeboren of aangeleerde kwaliteiten? Een leider moet het gehele proces kunnen overzien. De blik die daarvoor

243 10.8 · Type organisatie en leiderschap

nodig is, wordt de helikopterview genoemd. Hij moet afstand kunnen bewaren van de dagelijkse probleempjes, het geheel overzien en naar de toekomst kijken. Redeneren in termen van doelen en middelen, beleid en strategieën moet standaard zijn. Hij moet echter ook niet al te hoog boven de organisatie blijven hangen. Af en toe moet hij wat lager vliegen of zelfs landen om te zien hoe de toestand op de grond is. Oog hebben voor spanningen en conflicten is daarbij zeer belangrijk. Sommige mensen hebben van nature de gave om zowel aandacht te hebben voor intermenselijke verhoudingen als om afstand te nemen. Een leiderschapsstijl heeft vermoedelijk ook te maken met het mensbeeld van de managers, of misschien beter: hun visie op personeel. McGregor(1960) beschrijft twee typen visies: 4 Opvatting X: personeel is van nature lui en dom, en moet daarom voortdurend aangespoord en gecontroleerd worden. Wanneer de directeur deze houding uitstraalt, gaat het personeel zich gedragen volgens zijn verwachtingen. Lijntrekken wordt de norm, geen initiatief nemen maar wachten op duidelijke orders is de regel. 4 Opvatting Y: het personeel is gemotiveerd en bekwaam en behoeft slechts te worden gestimuleerd en geïnformeerd om goed werk af te leveren. Creativiteit, initiatief en open overleg worden op deze manier gestimuleerd.

10 helikopterview

McGregor

Hoewel McGregor zich richtte op de mensbeelden van managers, heeft vermoedelijk elk mens, ook elke medewerker in een organisatie, zulke beelden. De ene medewerker wantrouwt managers bij voorbaat, de ander heeft daar meer vertrouwen in. Die visie bepaalt het gedrag, inclusief de mate van openheid richting leidinggevenden. Hetzelfde geldt voor medewerkers onderling. > Hoe kijk jij aan tegen leidinggevenden en collega’s? Casus Aysel     |         |

Aysel behoort tot de managers die theorie Y van McGregor aanhangen. Daarbij komt ze soms in botsing met haar collega-directeur van financiën, die alles meet in geld. Ook sommige afdelingshoofden, die de productie op gang houden, wekken weleens de indruk dat ze hun personeel zien als lui en ongemotiveerd. Dat hoort Aysel in het directieoverleg, waar sommigen zich bezondigen aan denigrerende opmerkingen en discriminatie. Aysel is van Turkse afkomst en laat dit soort opmerkingen nooit onweersproken.

Feitelijk is deze benadering dus niet alleen van toepassing voor hoe je tegen medewerkers aankijkt, ook voor je kijk op managers: zijn managers uit op eigenbelang of stellen zij het belang van de werknemers of de organisatie als geheel op de voorgrond? De laatste tien jaar is gebleken dat sommige directeuren en medewerkers gevoelig zijn voor perverse prikkels: beleid wat hun inkomen – vaak via bonussen – flink verhoogt, krijgt dan de voorrang boven verstandig beleid dat het belang van de hele organisatie dient. Tal van banken in binnen -en buitenland vergrootten hun omzet en winst door hun klanten ‘rommelhypotheken’, ‘woekerpolissen’ en overbodige verzekeringen aan te smeren en door rentemanipulatie en andere frauduleuze handelingen.

perverse prikkels

244

Hoofdstuk 10 · Management

Fraudecultuur door perverse prikkels Fraude Duizenden medewerkers van de bank Wells Fargo openden rekeningen voor klanten zonder dat die dat wisten. Zo haalden zij hun targets. Door onze redacteur Carola Houtekamer AMSTERDAM. Het kan een klassiek voorbeeld van een perverse prikkel in een managementboek worden. 1: vertel werknemers dat ze zoveel mogelijk producten moeten slijten. 2: jaag hen op als het niet lukt. 3: beloon hen als het wel lukt. 4: controleer niet of het volgens de regels gebeurt. (NRCHandelsblad 10-11 september 2016)

corrigerende instrumenten

10

drijfveren

opleiding en ervaring

Vooral de financiële sector is daardoor in ernstige problemen verzeild geraakt, zoals bleek in 2008, maar ook in de sociale sector zien we voorbeelden van wanbeleid, voortspruitend uit eigenbelang. In een aantal gevallen van fraude en mismanagement bleek de directeur oppermachtig. Gelukkig zijn niet alle leidinggevenden en medewerkers geneigd aan hun eigen belangen voorrang te geven. Belangrijke instrumenten om verkeerde beslissingen te voorkomen zijn: 4 meerhoofdige leiding, waardoor men elkaar kan corrigeren; 4 organiseren van tegenspraak, ook van buiten de leiding, bijvoorbeeld vanuit een staf; 4 openheid over plannen en openstaan voor kritiek; 4 controle door de financiële afdeling en de accountant; 4 regelgeving door overheid of brancheorganisatie. Er is veel geschreven over de sociale en psychologische achtergronden van leiders, ondernemers en managers, zowel door romanciers (bijv. Thomas Mann in Buddenbrooks of Ayn Rand in The Fountainhead) als wetenschappers. Volgens sommigen zijn succesvolle leiders dikwijls afkomstig uit patriarchale milieus. Psychologen en psychiaters, van Freud tot Fromm, hebben gewezen op de soms pathologische angsten en verlangens van leiders. Doodsangst, bijvoorbeeld, kan een drijfveer zijn iets onsterfelijks tot stand te willen brengen; seksuele frustratie kan een oorzaak zijn van machtswellust. Zeker is dat er veel ‘psychologietjes’ bestaan over functionarissen in een organisatie, over ‘leiders’, ‘bureaucraten’, ‘secretaresses’ enzovoort. Een deel van de eigenschappen van de leidinggevende is wellicht door geboorte en levensgeschiedenis ‘gegeven.’ Maar als bij zo veel kwaliteiten valt er ook veel te leren. Managers moeten veel studeren om van alles goed op de hoogte te zijn en veel trainen om hun vaardigheden te vergroten. Ervaring in het managen, zodat je allerlei situaties hebt meegemaakt, is belangrijk. Daarom zijn (geslaagde) managers meestal niet piepjong. Ze hebben ervaring opgedaan. Ze hebben dikwijls een opleiding gehad op hbo-, voortgezet hbo-, of universitair niveau.

245 10.10 · Wisseling van de leiding

10.9

10

Coördinatie en begeleiding

Coördinatie betekent het verbinden van onderdelen. Een organisatie die bestaat uit afzonderlijke functionarissen en afdelingen, heeft coördinatie nodig. In veel organisaties gebeurt dat door een leidinggevende die overzicht heeft over de uit te voeren taken en die zegt wie wat wanneer moet doen. In bedrijven zijn dat (ploeg) bazen, (afdelings)chefs en voorlieden, in ziekenhuizen directeuren en hoofden. In professionele organisaties en in welzijnsorganisaties in het bijzonder, wordt elke verwijzing naar een gezagsverhouding graag vermeden. Dat is een uitvloeisel van de democratische cultuur. Afstemming en leiding heten daar vaak ‘coördinatie.’ De taken van de coördinator zijn dikwijls in het geheel niet of vaag omschreven. De coördinatoris een van de uitvoerende medewerkers, met wat meer ervaring; hij heeft tijdelijk een speciale coördinatietaak of is voor die taak benoemd. Vaak is het een onduidelijke functie. Hij is primus inter pares: de eerste onder zijn gelijken. Hij kent het uitvoerend werk, maar moet er ook afstand van nemen. De uitvoerenden verwachten dat hij allerlei zaken voor hen regelt, en als een soort loopjongen hun wensen neerlegt bij de directeur of het bestuur. Omgekeerd verwachten het bestuur en de directeur dat de coördinator het beleid van boven oplegt en uitlegt aan de uitvoerenden. De uitvoerenden willen dat de coördinator knopen doorhakt, als zij er zelf niet uitkomen. Neemt de coördinator zelfstandig beslissingen, dan wordt hem dat kwalijk genomen: alles moet worden ingebracht in het team; het team beslist. De coördinator is dus gelijk en toch ongelijk. Hij moet beslissen maar mag niet beslissen. De uitvoerders willen er geen last van hebben, alleen maar gemak. Hetzelfde geldt voor bestuur en directie. De coördinator zit tussen twee vuren. Alleen door behendig en tactisch manoeuvreren houdt hij zich staande.

coördinator

> Hoe heet de coördinerende functie bij jullie? Wat is de positie van de coördinerend functionaris? Welke taken en bevoegdheden heeft hij? Hoe kijken de uitvoerende krachten tegen zijn taak aan? En hoe de hoogste leiding? > Welke stijl van leidinggeven past momenteel het best bij jou en waarom? > Herken je dat je leidinggevende gebruikmaakt van het situationeel leiderschap? Geef voorbeelden van de verschillende stijlen.

10.10

Wisseling van de leiding

Managers zien hun werk vaak als een carrièremogelijkheid, binnen de organisatie door op te klimmen naar hogere niveaus, of buiten de organisatie door over te stappen naar een directiefunctie in een grotere organisatie. Voor sommigen is job hopping een ware sport: elke drie à vier jaar wippen ze over naar een betere baan. Er zijn ook directeuren die blijven; vooral een ondernemer die zelf zijn bedrijf heeft opgebouwd, kan vaak moeilijk afscheid nemen. Toch zijn er tal van momenten in het leven van een organisatie dat ander management gewenst is. Een grotere,

job hopping

246

Hoofdstuk 10 · Management

complexe of logge organisatie heeft nu eenmaal een ander type manager nodig dan een jonge, dynamische organisatie. Vertrek van een leidinggevende is ingrijpender dan vertrek van een medewerker. Als het goed is, is het beleid van de instelling en de participatie van alle medewerkers dusdanig uitgekristalliseerd dat wisseling in de leiding geen schokeffect teweegbrengt. Maar het komt ook voor dat het vertrek van een leidinggevende wordt ervaren als een opluchting of als een verlies! Moeilijkheden binnen een organisatie worden nogal eens gezien als uitsluitend de verantwoordelijkheid van de leiding. Is het uitsluitend de leiding die de problemen aanpakt, dan maakt de organisatie zich volstrekt afhankelijk van de leiding. Slaagt die leidinggevende er inderdaad in de problemen meestal op te lossen, dan wordt diens vertrek ervaren als een ramp. Blijven de problemen te vaak liggen, dan lijkt diens vertrek een oplossing! Vaak groeit in een organisatie de kritiek op de leidinggevende; hij krijgt namelijk ‘vuile handen’ door knopen door te hakken en niet altijd iedereen zijn zin te geven. Het resultaat is nogal eens dat bij het ontstaan van een vacature voor een leidinggevende een geheel ander type leidinggevende wordt gezocht dan de vertrekkende persoon. Was die tamelijk autoritair, dan zoekt men nu zo ongeveer een therapeut; was die te lief, dan wil men een echte dictator! > Past het type managers die jullie hebben bij de soort organisatie?

10

10.11

Managementmythes

Het woord management heeft een magische klank: het gaat om de heldendaden van een soort moderne goden met een hoge status, een hoog inkomen en fantastische kwaliteiten, zoals snel informatie kunnen verwerken, risico’s kunnen inschatten en snel beslissingen durven nemen. De populariteit van management heeft ertoe geleid dat het aantal boeken dat over management wordt geschreven enorm is, veel groter dan het aantal boeken over organisatieleer. Vooral boeken die de manager via een aantal trucjes en mantra’s succes beloven, verschijnen met de frequentie van nieuwe kookboeken op de markt. Een blik op de boeken op de plank ‘Management’ in een boekhandel levert een fraai boeketje op: Management for Dummies. Klaar om te wenden, het geheim van een goede strategie. Denken als een generaal. Mindful leiderschap. De perfecte pass; wat de manager kan leren van de voetbaltrainer. Tal van onderwijsinstellingen hebben het woord management toegevoegd aan veel van hun opleidingen. Studies als Management, Economie en Recht, Business Management, International Business and Management, Vrijetijdsmanagement trekken studenten aan als een magneet. De magie van het management uit zich ook in hoe hun werk – ook door henzelf – wordt omschreven met suggestief jargon, ontleend aan het oorlogsbedrijf, zoals ‘strategie ontwikkelen’, ‘actie plannen’, ‘markten veroveren’, ‘gevaren afwenden’, of met indrukwekkende – vaak Engelse – termen zoals ‘corporate identity’, ‘mission statement’, ‘empowerment’, ‘human resources’, ‘employability’, ‘total quality’, ‘synergie’, ‘alle neuzen dezelfde kant op.’

247 10.11 · Managementmythes

10

Sommige managers geloven zo sterk in hun grootheid, dat ze er ook naar leven. Was dat verschijnsel beperkt tot de commerciële sector, waar ondernemers zelf verantwoordelijk zijn voor succes of falen, ook financieel, dan was dat nog te verdedigen. Zij hebben vaak te maken met een internationale markt waar moordende concurrentie dwingt tot continue waakzaamheid en inventiviteit. Dit geldt bijvoorbeeld voor de transportsector, over de weg, over zee en door de lucht. Maar de zelfaanbidding doet zich ook voor in non-profit-instellingen, een sector waar in het algemeen geen of nauwelijks concurrentie bestaat, zoals bij woningcorporaties. Toch doen zich daar excessen voor van zeer duurbetaalde directies en bestuurders die de corporatie naar de afgrond lieten afglijden door verkeerd management.1 Managementmythe 1 Managementmythe 1 is het ongefundeerd geloof dat managers de belangen van hun organisatie hoger achten dan hun eigenbelang.

Uit promotieonderzoek van N. van der Kam (2012) in non-profitsectoren blijkt dat de helft van de middenmanagers zichzelf nogal eens overschat. Psycholoog Kevin Dutton, verbonden aan de universiteit van Oxford, is gespecialiseerd in onderzoek naar psychopathie. Hij gaat nog veel verder dan Van der Kam. Hij onderscheidt beroepen met een hoog en beroepen met een laag psychopathisch karakter (zie . tab. 10.3). Overigens zijn psychopaten volgens Dutton niet per definitie gewelddadige criminelen; het zijn mensen die sterk hun eigen belangen in het heden nastreven en zich weinig druk maken om anderen of over de toekomst. Managers zijn vaak slim genoeg om successen op hun eigen conto te schrijven en mislukkingen te wijten aan externe omstandigheden, zoals de markt, de concurrent of de onbetrouwbare politiek. Deze fout, waarbij je niet de juiste oorzaken van een verschijnsel aanwijst, heet in de psychologie een ‘attributiefout.’ Managementmythe 2 Managementmythe 2 is het ongefundeerd geloof dat managers hun organisatie in de hand hebben.

Deze fout wijst op de mythe, dat managers hun organisatie zelf sturen. Zij zijn in feite in belangrijke mate afhankelijk van externe omstandigheden. De financieel-economische crisis die in 2008 de wereld begon te teisteren, bijvoorbeeld, bracht veel bedrijven en andere organisaties in grote problemen, zelfs als het management bekwaam was. In tijden van hoogconjunctuur, zoals in de jaren negentig van de twintigste eeuw, konden bedrijven succes boeken, zelfs als het management grove fouten maakte. Maar niet alleen de externe wereld bepaalt in belangrijke mate het lot van een organisatie, ook wat er in de organisatie zelf 1

Zie Vestia en Laurentius. Het kabinet Rutte-Samsom kondigde in 2012 aan bij wet de salarissen voor directies en raden van bestuur in de semioverheidssector te gaan beperken tot het niveau van een minister. Salarisaanpassing bleek echter pas mogelijk als een bestaand contract afloopt.

psychopathie

attributiefout

248

Hoofdstuk 10 · Management

. Tabel 10.3  Beroepen met een hoog en beroepen met een laag psychopathisch karakter. (Bron: NRC Weekend, 8–9 dec. 2012, interview met Kevin Dutton over zijn boek The Wisdom of Psychopaths)

10

meest psychopathisch

minst psychopathisch

1. CEO (topmanager)

1. welzijnswerker

2. jurist

2. verpleegkundige

3. media (radio/tv)

3. therapeut

4. verkoper

4. ambachtsman

5. chirurg

5. schoonheidsspecialist/stylist

6. journalist

6. liefdadigheidswerker

7. politieagent

7. leraar

8. geestelijke

8. kunstenaar

9. chef

9. arts

10. ambtenaar

10. boekhouder

gebeurt: managers zijn sterk afhankelijk van het personeel: hun kennis, creativiteit en inzet bepalen in belangrijke mate of problemen tijdig worden gesignaleerd en opgelost. Veel kleine en grote problemen bereiken niet eens de directiekamer: ze worden snel en doeltreffend opgelost door de medewerkers. Ook op strategisch beleid maakt het topmanagement weleens totaal verkeerde keuzes. Fusies en reorganisaties bijvoorbeeld, blijken in veel gevallen geen voordelen te verschaffen. De kosten en de onrust onder personeel die er het gevolg van zijn, dragen niet bij aan het beoogde doel: efficiënter werken en meer slagkracht. Overigens zijn de meeste managers natuurlijk prima mensen die hart hebben voor de organisatie, de medewerkers en de klanten waarvoor zij werken. Als ze over de schreef gaan, gaat het om een combinatie van factoren: persoonlijkheid, omgevingscultuur, controlemechanismen, pakkans en strafmaat. Zoals in het algemeen geldt voor afwijkend gedrag. Deze kritische opmerkingen over het management van organisaties betekenen niet dat er geen goede managers bestaan. Zij zijn echter niet heilig en niet oppermachtig, net als ander personeel.

249 10.11 · Managementmythes

Begrippen managen – iets kunnen hanteren, met succes een taak volbrengen manager – leidinggevende management – de functie van het leidinggeven aan de organisatie strategisch of topmanagement – het vaststellen van de doelen en bijbehorende middelen van de organisatie op lange termijn tactisch of middenmanagement – het efficiënt organiseren van structurele oplossingen voor organisatieproblemen op de middellange termijn operationeel of lager management – het efficiënt inzetten van de middelen op de korte termijn functioneel manager – manager die verantwoordelijk is voor een organisatorische functie multicultureel beleid – beleid dat zich richt op de volwaardige participatie van etnische minderheden in de organisatie intercultureel management – het vorm geven aan een multiculturele organisatie managing diversity – het managen van grote verschillen in cultuur, sekse, leeftijd en andere persoonskenmerken van het personeel span of control – het aantal medewerkers waaraan een leidinggevende direct leidinggeeft depth of control – het aantal lagen waaraan een leidinggevende (indirect) leidinggeeft linking-pin – de verbinding tussen afdelingen in twee hiërarchische lagen via een leidinggevende die in beide afdelingen een taak heeft leiderschapsstijl – een manier van leidinggeven, met een bepaalde mate van inbreng van leidinggevende en uitvoerenden taakgericht leiderschap – leiderschap dat zich richt op de taken van de organisatie mens- of groepsgericht leiderschap – leiderschap dat zich richt op de medewerkers van de organisatie democratisch leiderschap – leiderschap dat uitvoering geeft aan de beslissingen van het personeel participatief leiderschap – leiderschap dat de medewerkers actief betrekt bij het bepalen van het beleid onzeker leiderschap – een leiderschapsstijl die bij het personeel onzekerheid oproept over wat de leidinggevende precies nastreeft human resource management – leiderschap dat de kwaliteiten van het personeel zo goed mogelijk benut in het bereiken van de organisatiedoelen situationeel leiderschap – leiderschap dat de stijl van leidinggeven aanpast aan de situatie waarin de organisatie zich bevindt perverse prikkel – beloning voor gedrag dat niet in het belang is van de organisatie managementmythe 1 – het ongefundeerd geloof dat managers de belangen van hun organisatie hoger achten dan hun eigenbelang managementmythe 2 – het ongefundeerd geloof dat managers hun organisatie in de hand hebben

10

250

Hoofdstuk 10 · Management

Verbanden 4 Om beleid te ontwikkelen is er zowel leiding nodig die beslissingen neemt, als goed tegenspel van medewerkers om problemen te signaleren en oplossingen te bedenken en op bruikbaarheid te toetsen. 4 Er is een samenhang tussen het type organisatie en het type leiderschap dat de organisatie heeft. 4 Het type leiderschap dat personeel nodig heeft, hangt af van motivatie en bekwaamheid van het personeel. 4 Naarmate personeel bekwamer is, kan de leidinggevende meer overleg plegen en bevoegdheden aan het personeel delegeren; onvoldoende bekwaam personeel heeft meer instructie nodig. 4 Via de or heeft het personeel medezeggenschap in het beleid van de organisatie. 4 Ook buiten de or kan invloed worden uitgeoefend op het beleid, via andere overlegorganen en contacten. 4 Gedrag van managers en van medewerkers kan worden beïnvloed door eigenbelang (perverse prikkels).

Checklist

10

1. Hebben jullie een geschikte leiding? 2. Ken je de strategische doelen van de organisatie? 3. Is er een laag van tactisch management? 4. Weet je wie de dagelijkse problemen oplost? 5. Past het type leiderschap bij de aard en de fase waarin de organisatie verkeert? 6. Klopt de mate van taakvolwassenheid van de medewerkers met het type leiderschap? 7. Past het type persoonlijkheid van jouw leidinggevende bij de stijl die in jouw instelling wordt verwacht? 8. Participeren de medewerkers actief in het ontwikkelen van beleid? 9. Is er een or? 10. Snap je de werking van ‘perverse prikkels’? NB: Als je nog geen stage loopt kun je deze vragen ook toepassen op een organisatie die je kent, bijvoorbeeld de school waar je studeert.

251

Beleid Samenvatting Dit hoofdstuk beschrijft beleidsterreinen in organisaties, dus van het uitstippelen van de wegen naar de vele doelen van een organisatie, bijvoorbeeld: personeelsbeleid om steeds voldoende gekwalificeerd personeel in huis te hebben, financieel beleid om voldoende middelen te kunnen beschikken, kwaliteitsbeleid om de kwaliteit van het werk te waarborgen; alles als onderdelen van het strategisch, tactisch of operationeel beleid. Daarbij zijn effectiviteit en efficiëntie ijkpunten: worden de doelen bereikt en worden die bereikt zonder verspilling van middelen? Organisaties proberen hun bestaan te continueren en hun positie te versterken. Groei genereert problemen die om oplossing vragen. Om zich tijdig aan te passen aan de veranderende omgeving zijn omgevingsanalyses nodig en een marketingstrategie, ook in het sociaal domein als gevolg van decentralisatie en marktwerking. Dit hoofdstuk leert je dus om zicht te hebben op beleid op vele fronten: de toekomst van de organisatie hangt ervan af.

11.1 De noodzaak van beleid – 253 11.2 Effectiviteit en efficiëntie – 254 11.3 Functioneel beleid – 256 11.3.1 Marketing/voorlichting – 256 11.3.2 Personeelsbeleid – 256 11.3.3 Huisvestingsbeleid – 257 11.3.4 Financieel beleid – 258 11.3.5 Kwaliteitsbeleid – 258

11.4 Strategisch beleid: organisatieontwikkeling – 258 11.4.1 Geleidelijke veranderingen – 259 11.4.2 Schoksgewijze veranderingen – 259 11.4.3 Fasen van groei – 260 11.4.4 Missie – 261

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6_11

11

11.4.5 Het 7s-model van McKinsey – 262 11.4.6 De SWOT-analyse – 262 11.4.7 De marktpositie – 265

11.5 Tactisch beleid – 268 11.6 Operationeel beleid – 269 11.7 Kwaliteitsbeleid – 269 11.7.1 Kwaliteit van goederen – 269 11.7.2 Kwaliteit van diensten – 270

11.8 Ontwikkeling van het kwaliteitsdenken – 270 11.8.1 Crosby – 271 11.8.2 Deming – 271 11.8.3 Senge – 271

11.9 Kwaliteitssystemen – 272

253 11.1 · De noodzaak van beleid

11

Casus John     |         |

John is directeur van een grote instelling voor thuiszorg. De instelling is werkzaam in een stuk of twintig gemeenten. Per gemeente is er een regiomanager die de inzet van personeel regelt. John houdt zich vooral bezig met het strategisch beleid. Als er echter problemen op het lagere niveau spelen, denkt hij mee.

11.1

De noodzaak van beleid

Organisaties blijven niet vanzelf bestaan. De omgeving is aan verandering ­onderhevig. Om zich te handhaven dient een organisatie zich voortdurend aan te passen aan die veranderende omgevingswereld: de wensen van de klanten en van de overheid, en andere maatschappelijke krachten. Ook moet ze erop letten dat andere organisaties niet proberen haar taken over te nemen. Dit alles vereist reageren op de externe omgeving. Voor het sociale domein is de decentralisatie van zorgtaken direct aanleiding tot beleidsaanpassing; tal van instellingen vallen onder de regie van de gemeente in hun werkgebied. Ook de interne omgeving vereist aandacht: zorgen voor voldoende en bekwaam personeel, bevorderen van teamsamenwerking en de werkzaamheden effectief en efficiënt uitvoeren. Om de doelen te bereiken en de middelen efficiënt in te zetten, zijn er afspraken nodig over wat er wordt nagestreefd en hoe dat wordt gedaan. Zulke afspraken heten beleid. Beleid is een gedragslijn voor het handelen van een organisatie. Het woord ‘beleid’ suggereert dat erover is nagedacht hoe de doelen het best kunnen worden bereikt.

verandering

gedragslijn

Beleid Beleid is het uitstippelen van de weg naar een doel.

Beleid wordt vastgesteld na analyses en discussies, en wordt vastgelegd in documenten, zoals het beleidsplan. Beleidsplan Een beleidsplan is een beschrijving van veranderingen die de organisatie nastreeft, met precieze gegevens over hoe en binnen welk tijdsbestek die veranderingen worden nagestreefd.

Het beleid kan worden ontleed in tal van onderdelen. Je kunt een tweedeling maken in extern en intern beleid, dus óf gericht op de relaties met de buitenwereld óf op de relaties binnen de organisatie. Je kunt ook onderscheid maken in korte en lange termijn. Of naar onderwerpen: personeelsbeleid, financieel beleid, huisvestingsbeleid enzovoort. In alle gevallen is ‘kwaliteit’ een

kwaliteit

254

Hoofdstuk 11 · Beleid

sleutelwoord. Een organisatie kan tegenwoordig alleen overleven als ze voortdurend werkt aan de kwaliteit van haar dienstverlening. Daarom gaan we in dit hoofdstuk ook uitgebreid in op het kwaliteitsbeleid. Casus John     |         |

Voor John is het doel van de organisatie duidelijk: goede thuiszorg bieden aan de cliënten in de aangesloten gemeenten.

11.2

Effectiviteit en efficiëntie

Effectiviteit en efficiëntie zijn belangrijke criteria voor het beoordelen van het werk van een organisatie. Het management zal er naar streven de effectiviteit en de ­efficiëntie te verbeteren. Effectiviteit De effectiviteit is de mate waarin het doel wordt bereikt.

doelgericht

11

Effectief is dus doelgericht. Hoe concreter en meetbaarder het doel is, hoe makkelijker het is om de effectiviteit te meten. Stel dat een van de doelen is dat 95 % van de klanten tevreden is met de gegeven hulp. De organisatie is dan effectief als dat percentage wordt gehaald. Ligt het behaalde percentage onder het streefgetal, dan is de organisatie nog niet effectief genoeg. Is de organisatie niet effectief genoeg, dan kunnen de inspanningen worden opgevoerd, of de doelen naar beneden worden bijgesteld. Casus John     |         |

In de thuiszorginstelling van John kan de effectiviteit beter; er zijn regelmatig signalen dat zorg te laat of niet goed genoeg wordt verleend. Af en toe zijn er klachten van cliënten en van gemeentebesturen.

Efficiëntie De efficiëntie is de mate waarin de beschikbare middelen nuttig worden gebruikt.

doelmatigheid

verspilling

Efficiëntie is dus doelmatigheid; de inzet van middelen moet het doel dichterbij brengen. Stel dat de sociale dienst van een gemeente duizend uitkeringen per maand verwerkt en dat daar vijf mensen aan werken, terwijl het werk ook door vier mensen zou kunnen worden gedaan. Dan is dat verspilling van middelen. Er wordt niet efficiënt gewerkt. Er treedt ‘leegloop’ op. Het gaat daarbij niet alleen om het aantal arbeidskrachten, maar ook om de kosten van de ingezette middelen. Misschien zijn vijf goedkope krachten samen goedkoper dan vier duurdere krachten! In productiebedrijven heeft het verhogen van de efficiëntie een sterk technisch karakter: hoe kan de productie beter worden georganiseerd, met minder input per

255 11.2 · Effectiviteit en efficiëntie

11

maatschappelijke context en gevoerd beleid

sociale problemen

INPUTS

OUTPUTS

OUTCOME

geld en personeel

geleverde diensten

bereikte effecten

behoefte/vraag

efficiency

effectiviteit

gewenste effecten doelbereik

kosteneffectiviteit monitoring evaluatie . Figuur 11.1  Monitoring en evaluatie van het sociaal domein. Ontleend aan de Overall rapportage Sociaal Domein, rondom de transitie, pag.11

output? Dienen er betere machines te worden aangeschaft? Moet er worden geautomatiseerd? Verdienen we die investeringen snel genoeg terug? In plaats van ‘efficiëntie’ wordt vaak het Engelse efficiency gebruikt. Omdat tegenwoordig alle dienstverlenende organisaties gefinancierd worden met een door de overheid of verzekeraar bepaald budget is het erg belangrijk om efficiënt te werken. Elk vermoeden van inefficiënt werken (verspilling) lokt bezuinigingen uit: ‘Als ze een beetje efficiënter werken, kunnen ze alle werk gewoon blijven doen!’ Een voorbeeld van hoe de overheid de efficiency en de effectiviteit van haar sociaal beleid evalueert, gelet op de input en de output, zie je in . fig. 11.1. De mate waarin diensten worden geleverd dankzij de input van geld en personeel bepaalt de mate van effiency. Het effect van deze diensten bepaalt de effectiviteit. Elke fase in het proces vanaf sociale problemen via de input, output tot aan de uitkomsten, worden gemonitord. Uiteindelijk gaat het om de vraag, of de sociale problemen worden opgelost, dus of de gewenste effecten worden bereikt. Dat is de evaluatie. Ook instellingen monitoren hun processen en resultaten, om tijdig het beleid te kunnen bijstellen. In elke organisatie zal daarom voortdurend worden gesignaleerd welke k­ nelpunten er zijn in het werk. Als taken niet of niet goed worden uitgevoerd, niet op elkaar aansluiten of verkeerd getimed zijn, treedt er verspilling op. Signaleren en bijsturen is een permanente opgave. Binnen de organisatie moet een communicatiesysteem bestaan dat de signalen vanuit elke hoek van de organisatie tijdig doorgeeft naar de juiste afdelingen en functionarissen om de taakafstemming soepel te laten verlopen. Casus John     |         |

John probeert voortdurend de kosten van zijn instelling omlaag te drukken, zonder mensen te ontslaan. Die mensen doen immers het uitvoerend werk. Minder mensen betekent minder output. Kostenreductie zit in de overhead, vooral in de regiohoofden en het secretariaat. Maar daar valt amper op te bezuinigen. Door een betere planning van de bezoeken aan cliënten zijn de reiskosten wellicht te reduceren.

> Hoe effectief is jouw instelling? Hoe efficiënt is jouw instelling?

knelpunten

256

Hoofdstuk 11 · Beleid

11.3

Functioneel beleid

Om de verschillende functies binnen een organisatie, van input via transformatie naar output, goed te regelen is in de meeste organisaties aparte aandacht voor de volgende verschillende terreinen: marketing, personeel, huisvesting, financiën en kwaliteitsverbetering. Afhankelijk van de specifieke activiteiten van een organisatie kunnen er andere terreinen beleidsmatige aandacht krijgen, bijvoorbeeld internationale samenwerking voor een hbo-instelling. 11.3.1 Marketing/voorlichting

marktonderzoek

Alle organisaties die zich richten op klanten, cliënten of patiënten zullen beleid ontwikkelen om hun doelgroep te informeren over de goederen of diensten die men aanbiedt en na te gaan of die producten tegemoetkomen aan de wensen van deze doelgroep. In de commerciële sector gebeurt dat door middel van marktonderzoek en reclame, in de dienstensector door marktonderzoek en voorlichting. In de markt van welzijn en zorg zijn niet alleen de klanten/patiënten marktpartijen, ook de financiers (overheid, verzekeraars) zijn marktpartij. Instellingen zullen daarom rekening houden met de wensen van alle partijen voor wie zij werken. Casus John     |         |

11

John heeft folders voor cliënten. Een belangrijke voorlichtingstaak is gericht op gemeenten, die zijn instelling financieren. Gemeenten hebben de neiging op de thuiszorg te bezuinigen, terwijl de cliënten en hun familie vaak meer thuiszorg willen.

11.3.2 Personeelsbeleid

Personeelsbeleid richt zich op de inzet van de juiste mensen op de juiste plaats. In 7 H. 5, 6 en 7 is uitvoerig op dit terrein ingegaan. Het beleid beslaat de aanname en het ontslag van personeel, en alles wat in die tussentijd gebeurt aan motivatie, promotie, scholing en dergelijke. Casus John     |         |

In de thuiszorginstelling van John is het personeelsbeleid zeer belangrijk: motivatie en bijscholing zijn de speerpunten van het beleid.

In toenemende mate zien we aandacht voor multicultureel personeelsbeleid. Dit beleid richt zich op werving, selectie en aanname van personeel uit diverse culturele minderheidsgroepen. Zie ook 7 par. 8.5, 8.6 en 10.4. > In welke mate is er sprake van multicultureel personeelsbeleid in de organisatie waar jij deel van uitmaakt?

257 11.3 · Functioneel beleid

11.3.3 Huisvestingsbeleid

Het huisvestingsbeleid is belangrijk vanuit het hygiëneperspectief van Herzberg (zie 7 par. 5.5.1) en gaat niet alleen om het pand waarin de organisatie is gevestigd, het gaat ook om de werkplek: zit je in één grote kantoortuin, waar je met iedereen contact kunt hebben, maar waar het ook onrustig is, of zit je in een eigen kamer achter een gesloten deur? Heb je alle hulpmiddelen die je nodig hebt? (Zie 7 par. 2.3.2 en 2.3.3.) In sommige kantoren zit de directie op vijftien hoog, met een eigen lift, en ziet zelden of nooit een personeelslid. Een te grote afstand tot de echte wereld kan het beeld van de werkelijkheid vervormen. In andere organisaties kun je niet ontdekken wie tot het management behoort, omdat alles en iedereen gelijk lijkt. Huisvesting en organisatiestructuur en -cultuur hangen dus nauw samen. Casus John     |         |

Het huisvestingsbeleid van John is beperkt: er is een kantoor dat nauwelijks nog aan de eisen van de tijd voldoet, maar dat ruim genoeg is om alles te regelen. Het personeel werkt vanuit huis en is maar af en toe op kantoor.

Afstand tot de echte wereld kan het beeld van de werkelijkheid vervormen

11

258

Hoofdstuk 11 · Beleid

11.3.4 Financieel beleid

Omdat alle input geld kost, is het van belang dat de output voldoende geld opbrengt om de kosten te dekken; in de profitsector liefst nog wat meer: de winst. Verhoging van de efficiëntie en dus bestrijding van te hoge kosten is een constante opgave (zie 7 H. 12 voor een uitvoeriger behandeling van de financiën van een organisatie). Casus John     |         |

John richt zich niet alleen op beperking van de kosten, hij is veel tijd kwijt met het lobbyen bij gemeenten. Om het werk gegund te krijgen, is er een aanbesteding, waarbij verschillende thuiszorgorganisaties een offerte kunnen uitbrengen bij gemeenten. Hoewel de gemeenten niet altijd kiezen voor de organisaties met de laagste prijs speelt die wel een belangrijke rol. John probeert de prijs zeer laag te houden en benadrukt daarnaast vooral de kwaliteit van het werk dat zijn instelling biedt.

11.3.5 Kwaliteitsbeleid

Kwaliteit Kwaliteit is het voldoen aan vastgestelde normen voor producten en processen.

11

klanttevredenheid

In productiebedrijven richt dit beleid zich op verbetering van het product en het productieproces, in de dienstensector gaat het om verbetering van de dienstverlening, via methodiekontwikkeling. Bij alle organisaties gaat het uiteindelijk om klanttevredenheid.

Studenten met beperking klagen over hun hogeschool of universiteit

Onderwijs kan handicap-vriendelijker Van onze verslaggeefster Anne Hammers AMSTERDAM. Studenten met een handicap vinden dat de docenten de problemen waartegen zij aanlopen niet goed oplossen. (bericht naar aanleiding van het rapport Studeren met een handicap in de Volkskrant, 11 dec. 2012)

Kwaliteitsbeleid is de afgelopen decennia zeer belangrijk geworden, omdat klanten kwaliteit eisen, maar ook omdat de overheid kwaliteitsnormen hanteert ter bescherming van de klant/burger (zie 7 par. 11.7 voor een nadere uitwerking). 11.4

Strategisch beleid: organisatieontwikkeling

Om de organisatie sterk te maken in een veranderende omgeving is organisatieontwikkeling nodig, dus voortdurende aanpassing aan veranderende omstandigheden. Het strategisch beleid is ontwikkeld voor de lange termijn, maar ook op de korte en

259 11.4 · Strategisch beleid: organisatieontwikkeling

11

middellange termijn moet de organisatie zich voortdurend aanpassen. Misschien kan dat geleidelijk, maar soms gaat dat schoksgewijs. In de groei van een organisatie zijn enkele fasen te onderscheiden. Strategisch beleid Strategisch beleid is de koersbepaling voor de lange termijn.

Daarbij is het dus van belang de toekomst te voorspellen en de organisatie tijdig aan te passen aan veranderde omstandigheden. 11.4.1 Geleidelijke veranderingen

Geleidelijke veranderingen kunnen met enige voorzichtigheid worden gevolgd. Het is weleens moeilijk om medewerkers die jarenlang volgens een bepaald patroon hebben gewerkt, te motiveren tot verandering. Casus John     |         |

John heeft te maken met een steeds ouder wordende bevolking, die meer hulp nodig heeft. Dit geeft een langzame groei in zijn sector. Zijn organisatie kan die groei makkelijk bijhouden, door langzaam mee te groeien.

11.4.2 Schoksgewijze veranderingen

Er kunnen drastische verschuivingen plaatsvinden in de situatie van de doelgroep of in de input. Als de overheid internaten wil sluiten en thuishulp wil opzetten, betekent dat een ingrijpende verandering voor inrichtings- en jeugdwelzijnswerkers. Er moeten nieuwe methoden worden ontwikkeld, zoals hometraining. Bezuinigingen door de overheid zijn een dwingende reden voor organisatieverandering. Wil het uitvoerend werk er niet onder lijden, dan moeten er andere werkwijzen en andere interne verhoudingen worden gecreëerd, die minder geld kosten per eenheid hulp- of dienstverlening. Het aantal leidinggevenden (de overhead) moet misschien afnemen, het uitvoerend werk gaat zich concentreren op kerntaken en alle franje wordt weggeknipt. Op voorhand bezuinigingen om verwachte tegenvallers op te vangen en daarmee alvast rekening houden, wordt een self fulfilling prophecy: de overheid zal graag de door organisaties overgehouden middelen afromen en uitgeven aan andere doelen. Je organisatie constant vernieuwen is moeilijk lang vol te houden. Hier geldt de ‘wet van de remmende voorsprong’ (Romein 1937): wie vooroploopt, moet alles zelf uitvinden. Dat gaat met vallen en opstaan. Het kost meer tijd en energie dan de voorbeelden van anderen volgen. Dat betekent dat organisaties die moeizaam nieuwe paden zijn ingeslagen en daarin een bloeifase hebben doorgemaakt, gemakkelijk worden ingehaald door luie organisaties die de kunst afkijken.

bezuinigingen

overhead

260

Hoofdstuk 11 · Beleid

schaalvergroting

efficiencykorting

11

Meestal wordt door de subsidiegever schaalvergroting afgedwongen. Deze ziet een veelheid van organisaties die elkaar gedeeltelijk overlappen. Elke organisatie heeft haar eigen directie, leidinggevenden en ondersteunend apparaat. ‘Dat moet efficiënter kunnen’, denkt de overheid. Dus kondigt zij aan dat de subsidie over twee jaar alleen nog maar gegeven wordt aan grote organisaties. Een variant hiervan is de ‘efficiencykorting’: de overheid kondigt een bezuiniging aan van bijvoorbeeld vijf procent, met als argument dat organisaties dat kunnen opvangen door efficiënter te werken. Feitelijk betekent dat in tal van gevallen een grondige reorganisatie. Het behoort tot de taken van de leiding om de organisatie in ontwikkeling te houden. Soms lijkt dat verandering-om-de-verandering! De organisatie heeft bij voortduring te maken met efficiëntieverhoging, automatiseringsprojecten, reorganisaties enzovoort. Bekijk je de geschiedenis van een organisatie over een langere periode, dan zie je in veel gevallen een zekere slingerbeweging in de organisatieontwikkeling. Er is een beweging van decentraal naar centraal, van horizontaal naar verticaal, van staf naar lijn en weer terug! Er kan een cyclische beweging ontstaan door afwisseling van perioden van stagnatie en van groei; beide situaties rechtvaardigen reorganisaties: in het ene geval krimp of fusie, in het andere geval groei en nieuwe takken van dienstverlening. De nieuwe structuur moet iedereen het vertrouwen geven dat én de knelpunten zijn aangepakt én dat alles nu beter zal gaan. De problemen die er dan nog zijn worden geweten aan de ‘oude cultuur’ die nog doorwerkt. Zo blijft het geloof in stand dat de nieuwe structuur beter is. In alle sectoren is er een trend naar schaalvergroting, door eigen groei of door overnames en fusies. Vooral het samenvoegen van twee of meer organisaties met ieder hun eigen structuur en cultuur is een ingrijpend proces. Een mildere vorm is samenwerking tussen organisaties.

Einde aan verzuiling bij zorgkoepels Alle Vlaamse ziekenhuizen, christelijke en neutrale, komen binnenkort onder één grote koepel terecht. Dat betekent het definitieve einde van de verzuiling in de gezondheidszorg. (De Standaard, 6 mei 2015)

lerende organisaties

Om organisaties voortdurend snel en soepel aan te passen aan veranderende omstandigheden is bereidheid tot leren nodig, zowel bij het management als bij het personeel. In dit kader wordt wel gesproken over ‘lerende organisaties’: organisaties waarin het management doelbewust streeft naar open communicatie over alle problemen in de organisatie en creatief zoekt naar constante vernieuwing en verbetering van de organisatie (Peter Senge, zie ook 7 par. 13.4.8). > In welke ontwikkelingsfase verkeert jouw instelling? Is er sprake van beleidsontwikkeling op het vlak van organisatieverandering?

11.4.3 Fasen van groei

In aanvulling op onderzoek van Greiner en Scott onderscheiden Keuning en Eppink (2000) een aantal fasen in de groei van een organisatie: 1. Als een jonge organisatie de creatieve pioniersfase ontgroeit, kan de oprichter niet meer alles onder controle houden; medewerkers dienen duidelijker te worden aangestuurd.

261 11.4 · Strategisch beleid: organisatieontwikkeling

2. Bij verdere groei is directe aansturing niet meer nodig en gedijt de organisatie beter door delegatie van bevoegdheden aan medewerkers. 3. Op een gegeven moment ontbreekt het de organisatie aan overzicht over alle gedelegeerde processen; er is coördinatie nodig; er worden afdelingscoördinatoren aangesteld. 4. Verdere groei leidt tot te veel bureaucratie; er is betere samenwerking van teams nodig. 5. Bij verdere groei leidt alle samenwerking tot te veel overlegsituaties; er vindt deregulering plaats. 6. De organisatie kan zo groot en complex worden dat niet meer helder is waar zij voor staat; vaak zien we in deze fase divisievorming of afsplitsingen. > In welke fase zit jouw instelling?

Alle neuzen dezelfde kant op

11.4.4 Missie

Strategische beleidsontwikkeling richt zich op de missie, het doel van de organisatie. Welke producten, tegen welke voorwaarden, voor welke doelgroepen willen wij in de markt zetten? Dat is de centrale vraag die bij dit beleidsniveau hoort. Daarbij is niet alleen het heden van belang (doen we het nu goed?) maar vooral ook de toekomst (wat moet er veranderen om het goed te blijven doen?). Het strategisch beleid is voorbehouden aan bestuur en directie. Het is natuurlijk wel belangrijk dat alle medewerkers de visie van de top onderschrijven: ‘alle neuzen dezelfde kant op’ heet dat in managementjargon.

11

262

Hoofdstuk 11 · Beleid

MVO

In de jaren negentig van de vorige eeuw ontstond het idee van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, waarbij het maken van winst werd verbonden met de mensheid en de aarde, die door het winststreven niet geschaad mochten worden: People, Planet, Profit, ofwel de drie P’s. Met andere woorden: duurzaamheid staat hier centraal. 11.4.5 Het 7s-model van McKinsey

McKinsey

11

Begin jaren tachtig van de vorige eeuw introduceerde het organisatieadviesbureau McKinsey het 7s-model om een organisatie te kunnen doorlichten. Daarbij werd gelet op zeven aspecten, die toevallig (?) allemaal met de letter ‘s’ beginnen: 4 Structure 4 Strategy 4 Systems 4 Style 4 Staff 4 Skills 4 Shared values De structure van een organisatie zag je uiteengezet in 7 H. 4 van dit boek; strategy als uitvloeisel van de SWOT-analyse kom je tegen in de volgende (7 par. 11.4.6). Systems slaan op de interne processen, waaronder communicatie (zie 7 H. 7); Style en shared values kwamen we al tegen in het model van Quinn (zie 7 par. 10.7), maar als managementstijl in 7 H. 10 en het onderdeel shared values als organisatiecultuur in 7 H. 8. Staff en skills slaan uiteraard op het personeel van een organisatie (zie 7 H. 5). In latere aanpassingen van dit model is nog een achtste ‘s’ toegevoegd: solidarity, de mate waarin de organisatie een eenheid is, waarin het personeel loyaal aan de club en het beleid is. Door naar al deze zeven of acht aspecten van een organisatie te kijken wordt duidelijk, of er zwakke plekken te bespeuren zijn, bijvoorbeeld een structuur die te ingewikkeld is om snelle actie mogelijk te maken, strategie die achterloopt bij de ontwikkelingen in de buitenwereld, of personeel dat onvoldoende geschoold of gemotiveerd is. Op die punten kan dan actie worden ondernomen. Ook op basis van het 7s-model zijn organisatieadviesbureaus actief om organisaties te helpen beter te functioneren. 11.4.6 De SWOT-analyse

De SWOT-analyse is een onderdeel van de brede organisatieanalyse, zoals die in het 7s-model (7 par. 11.4.5) naar voren komt. Het is een manier om de toestand waarin de organisatie zich bevindt in de omringende omgeving te analyseren. Daarbij kijkt de organisatie naar bedreigingen en kansen die de buitenwereld biedt en de interne zwakke en sterke kanten van de organisatie.

11

263 11.4 · Strategisch beleid: organisatieontwikkeling

SWOT staat voor: Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats, dus: sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. De Engelse termen zijn – dankzij de uitspreekbare afkorting – volledig ingeburgerd.

SWOT

SWOT-analyse Een SWOT-analyse is een manier om de externe situatie (kansen en bedreigingen) en interne situatie (sterkten en zwakten) in kaart te brengen om daarop het strategisch beleid te baseren.

Kansen en bedreigingen slaan uitsluitend op de omgeving van de organisatie. Je moet daarbij denken aan verandering in de bevolking zoals vergrijzing, politiek beleid zoals nieuwe bezuinigingen, nieuwe technieken zoals de ontwikkeling van sociale media, en aan sociale veranderingen zoals de komst van immigranten en vluchtelingen. Een benaming van deze factoren is DRETS: Demografisch, Regels en wetten, Economie, Techniek, Sociaal. De Nederlandse gemeenten hebben zelf een toekomstvisie ontwikkeld op het sociaal domein via conferenties met deskundigen en betrokkenen uit het werkveld: Verkenningen Transformatie Sociaal Domein, toekomstscenario’s door en van de Nederlandse gemeenten (2015). Hierin komen de volgende aspecten aan de orde: demografie (vergrijzing, diversiteit, kleinere huishoudens, verschil in leefstijlen), economie (arbeidsmarkt, inkomens, globalisering, regionalisering, deeleconomie), sociaal maatschappelijk (langer thuis, zorg, maatwerk, verbondenheid, zelfredzaamheid), politiek (regionale netwerken, versnippering, bezuinigingen, invloed Europa), technologie en ecologie (technologie in de leefomgeving, digitale burger, duurzaamheid). (De oplettende lezer herkent hier de DRETS-factoren.) Voor deze trends zijn verschillende maten van (on)zekerheid geschat en op basis daarvan drie mogelijke toekomstvarianten geschetst: ‘Samendam’, ‘Ikhoven’ en ‘Staatsburcht.’ Gemeenten kunnen deze analyses gebruiken voor hun toekomstgericht beleid. De keuze van een gemeente of samenwerkingsverband van gemeenten hebben uiteraard gevolgen voor de instellingen in het sociale domein.

DRETS

Grijze golf overspoelt spoedeisende hulp ziekenhuizen ZWOLLE - De spoedeisende hulp van ziekenhuizen slibt dicht. Alle ziekenhuizen zien een toename van het aantal oudere patiënten en dat heeft grote consequenties. Ouderen blijven langer liggen doordat ze vaker meerdere zorgvragen hebben. En eenmaal opgelapt kunnen ze niet altijd naar huis omdat er geen hulp aanwezig is. (Algemeen Dagblad, 29 juli 2016)

De sterkten en zwakten hebben uitsluitend betrekking op de kenmerken van de organisatie zelf. Dit zijn: de helderheid van de doelen, de kwaliteit en de effectiviteit van het werk, en de efficiënte inzet van middelen. Meer in concreto kun je denken aan: 4 De financiële situatie: zit de organisatie ruim in haar middelen of heeft zij ­ernstige tekorten? 4 De leiding: is er voldoende sturing? 4 De personele situatie: is er voldoende en voldoende bekwaam personeel? Hierbij spelen natuurlijk ook interne organisatie en communicatie een belangrijke rol.

264

Hoofdstuk 11 · Beleid

Elke instelling moet alert zijn op de interne organisatie. Door een slechte organisatie, slechte communicatie, fouten en mismanagement kan er van alles misgaan. Het kan zelfs het voortbestaan van de instelling acuut bedreigen. Chronisch geldtekort leidt tot schulden en uiteindelijk tot faillissement. Te weinig of onbekwaam personeel leidt tot verlies van klanten: die zoeken hun heil elders. Bij mismanagement lopen niet alleen de klanten, maar ook de medewerkers weg.

Nieuwe daklozen vergen andere hulp Het aantal daklozen groeit. Hun schuldsanering is aan te strakke regels gebonden. Flexibel en creatief beleid is nodig om het tij te keren, menen Emmy Klooster en Paul Wormer. Het CBS presenteerde onlangs onthutsende cijfers: sinds 2010 is het aantal daklozen met 74 procent gestegen. Nederland telt 31.000 geregistreerde en een onbekend aantal niet-geregistreerde daklozen. Cijfers die bevestigen wat wij als maatschappelijke opvang al langer weten. De 'nieuwe dakloze' is niet meer de haveloze, verslaafde man die op straat zwerft. Die nieuwe dakloze had tot voor kort nog werk, een huis en relatie, maar verloor die door de crisis. Ook 'nieuw' zijn mensen die door bezuinigingen in de GGZ zelfstandig moeten wonen, maar verward op straat belanden. Met de komst van deze nieuwe daklozen is de druk op de maatschappelijke opvang enorm toegenomen. In onze dag- en nachtopvang Nieuwe Energie verblijven nu ruim 100 mensen: een 200 procent-bezetting. Dit leidt tot spanningen en tot stagnatie van de doorstroming naar een vervolgvoorziening. (Trouw, 20 april 2016)

Stel dat de stichting ‘Bewegen voor Ouderen’, die zich inzet voor de fysieke gezondheid van ouderen, tot de volgende invulling komt:

11

Kansen: 4 Er komen steeds meer ouderen. 4 De ouderen leven langer en willen langer actief blijven. 4 Ouderen hebben meer geld dan vroeger. Bedreigingen: 4 De overheid beknibbelt op subsidies. 4 Er is steeds meer concurrentie op onze ‘markt’. Sterke punten: 4 We hebben goed gemotiveerd personeel, dat ook over vakkennis beschikt. 4 Onze dienstverlening is van hoge kwaliteit. 4 We hebben een goede naam. Zwakke punten: 4 Onze financiële situatie is zwak. Op grond van de SWOT-analyse kan het beleid concreet worden ingevuld; dit beleid is erop gericht de kansen te benutten, de bedreigingen te pareren, de sterke punten uit te buiten en de zwakke punten te verbeteren. De SWOT-analyse kan er bijvoorbeeld uitzien zoals weergegeven in . tab. 11.1. > Is er van jouw instelling een SWOT-analyse gemaakt? Wat zie jij als kansen en bedreigingen en als sterkten en zwakten?

De mate waarin de organisatie is afgestemd op de veranderende buitenwereld valt af te lezen aan de positie van de organisatie in de markt.

265 11.4 · Strategisch beleid: organisatieontwikkeling

11

. Tabel 11.1  SWOT en strategieën van de Stichting Bewegen Voor Ouderen strengths/sterkten: S1: personeel: kennis en motivatie S2: kwaliteit van de dienstverlening, positief imago

weaknesses/zwakten: W1: zwakke financiële positie

opportunities/kansen: O1: vergrijzing doelgroep O2: meer geld bij ouderen

stimuleren van de vraag

aanbod ontwikkelen van nieuwe cursussen die tegen betaling worden aangeboden

threats/bedreigingen: T1: bezuinigingen door de overheid T2: meer concurrentie

gemeente benaderen voor extra subsidie overleg met concurrenten over samenwerking en marktafbakening

actie voor sponsoring

Veel minder ontslagen in de zorg dan was verwacht Van tienduizenden geraamde ontslagen 2.000 uitgevoerd De gevreesde ontslaggolf in de zorg blijft vooralsnog uit. Van de tienduizenden ontslagen die dit jaar werden verwacht had het UWV er eind oktober nog geen tweeduizend toegekend. Enkele honderden ontslagaanvragen zijn voorlopig afgewezen omdat instellingen volgens de uitkeringsinstantie 'te voorbarig' zijn. (De Volkskrant, 18 november 2014)

Een organisatie die niet actief aan marktontwikkeling doet, verliest langzamerhand haar positie op de markt. De klanten verdwijnen naar andere instellingen, naar de concurrent. 11.4.7 De marktpositie

Een hulpmiddel om een beeld te krijgen van de marktpositie is de portfolioanalyse. In het model dat bekend staat als de BCG-matrix wordt een onderscheid gemaakt tussen het marktaandeel en de groei van de omzet (zie . tab. 11.2). BCG staat voor de Boston Consulting Group, een wereldwijd adviesbureau op het gebied van bedrijfsstrategie, dat dit hulpmiddel heeft ontwikkeld. Als je maar één product (goed of dienst) aanbiedt, is die analyse snel klaar. De meeste bedrijven en instellingen bieden echter een reeks van producten aan. Een ziekenhuis, bijvoorbeeld, biedt ­tientallen soorten behandelingen aan voor de kwalen die mensen kunnen hebben, variërend van eerste hulp tot en met hart- en longtransplantaties. BCG-marktanalyse De BCG-marktanalyse kijkt naar de marktpositie van de producten van een bedrijf voor wat betreft marktaandeel en groeipotentie.

portfolioanalyse

266

Hoofdstuk 11 · Beleid

. Tabel 11.2  Marktanalyse volgens de Boston Consultinggroep

11

productont­ wikkeling

producten

klein marktaandeel

groot marktaandeel

snelle groei

vraagtekens: wat moeten we hiermee?

sterren: koesteren!

lage groei

honden: wegdoen?

melkkoeien: handhaven!

Een groot marktaandeel met een bepaald product betekent dus dat je weinig ­concurrentie hebt. Dat geeft een zekere mate van veiligheid voor de toekomst. Maar waarschijnlijk zitten die concurrenten niet stil en proberen zij een deel van jouw markt te veroveren. Producten met een klein marktaandeel lopen direct gevaar uit de markt te worden gedrukt, terwijl de kosten van het in stand houden van deze dienst relatief groot blijven. Om nog een beetje te groeien, vereisen zij zelfs extra inspanningen en dus extra kosten. Dit zijn de problematische diensten. Het vergroten van het marktaandeel is hier dus belangrijk. Lukt dit niet, dan zal het management op zeker moment moeten besluiten dit product niet meer aan te bieden. Diensten die in redelijk stabiele omvang worden aangeboden zijn vaak de kurk waarop de organisatie drijft, vooral als zij ook een groot marktaandeel hebben. Om de marktpositie op langere termijn veilig te stellen is marktontwikkeling nodig. Marktontwikkeling betekent: aan de doelgroep goed duidelijk maken wat je te bieden hebt. De doelgroep wordt zelden volledig bereikt. Neem een organisatie voor algemeen maatschappelijk werk. Iedereen kan ooit problemen hebben. Maar wanneer besluit de potentiële klant dat hij hulp nodig heeft? En weet hij dan waar hij naartoe kan? Vaak komt hij door verwijzing bij de instelling terecht. Een organisatie voor vrijwillige hulpverlening aan jongeren bijvoorbeeld moet haar doelgroep zien te vinden. Naamsbekendheid van de instelling is belangrijk. Dan komt de jongere misschien uit zichzelf. De organisatie wil echter ook de jongere vinden die in de problemen zit, maar de weg naar de instelling nog niet heeft gevonden. Waar zit die jongere? Op school? In het jeugdcafé? Op straat? Als het bijvoorbeeld lukt vroegtijdige schoolverlaters te bereiken is dat mooi, maar als het lukt ook de jongeren te bereiken die ertoe neigen de school vroegtijdig te verlaten, zoals de spijbelaars, is dat nog beter. Dan doet de organisatie aan marktontwikkeling. Het vinden van nieuwe doelgroepen behoort ook tot de marktontwikkeling. Om nieuwe markten aan te boren is het nuttig nieuwe methodieken te ontwikkelen. Een veelzijdiger aanbod trekt nieuwe klanten. Je kunt dit in bedrijfstermen ‘productontwikkeling’ noemen. Tot de marktontwikkeling behoort ook het ontwikkelen van een relatie met andere aanbieders op deze markt, met de collega-instellingen of concurrenten. Er worden afspraken gemaakt over verdeling van taken, doorverwijzing van klanten en samenwerking in nieuwe projecten. Dan gaat er geen tijd of geld verloren aan het elkaar beconcurreren.

267 11.4 · Strategisch beleid: organisatieontwikkeling

11

Bedrijfsstrategie pakt heel vaak averechts uit Bedrijven worden door reorganisaties vaak ‘slank en lam’ in plaats van ‘slank en lenig’, zegt Freek Vermeulen. Door onze redacteur JOOP MEIJNEN ROTTERDAM. (…) Er gaat geen week voorbij of bedrijven kondigen reorganisaties aan. ‘Het kan werken, maar meestal werkt het niet’, zegt Freek Vermeulen, specialist in bedrijfsstrategieën en ondernemerschap aan de London Business School. (…) Waarom werken reorganisaties niet? Onderzoek wijst volgens Vermeulen uit dat de inzet van werknemers doorgaans afneemt en het verloop een onverwacht hoge vlucht neemt. ‘Alleen bedrijven met een goede reputatie op het gebied van personeelsbeleid weten deze schadelijke effecten te ondervangen.’ (NRC Handelsblad, 13 dec. 2011)

De marktontwikkeling kan zo ver gaan dat een grotere organisatie probeert kleinere concurrenten uit te schakelen door ze op te slokken via een fusie. > Hoe ziet de marktpositie van jouw instelling eruit en in welke mate doet zij aan marktontwikkeling?

Het politieke spel Om de markt goed te bedienen zijn middelen nodig. In de sectoren onderwijs, zorg en welzijn komen die bijna altijd direct of indirect van de nationale, provinciale of gemeentelijke overheid. Zelfs als die overheid maar weinig geld bijdraagt, zal zij via politieke beleidsplannen, regels en voorschriften proberen grip te krijgen op het werk van de welzijnsorganisaties. Een voorbeeld is de lichamelijke en geestelijke gezondheidszorg. Dit werk wordt bijna volledig uit de premies van de verzekerden betaald. Toch schrijft de overheid in belangrijke mate voor hoe er gewerkt moet worden en wat de prijzen mogen zijn van behandeling. Een actieve organisatie wacht niet lijdzaam af welke input binnenkomt, maar voert een actief beleid richting betaler/bepaler. Goede banden met de overheid zijn belangrijk. Dat betekent dat de organisatie de politiek moet kennen: de bewindslieden en hoge ambtenaren, de politieke koers en de politieke verhoudingen, de beschikbare budgetten en de politieke ruimte. Een plaatselijke instelling bijvoorbeeld, die haar geld krijgt van de gemeente, zal de gemeente alle nodige informatie geven over de werkwijze en resultaten van de instelling, via beleidsplannen en jaarverslagen. Deze schriftelijke informatiestroom gaat vergezeld van persoonlijke bezoeken aan de betrokken wethouder en ambtenaren. Op die manier is de organisatie tijdig goed geïnformeerd over de plannen van de overheid en kan zij daarop inspelen. Zo nodig kan zij proberen onwenselijke plannen van de overheid om te buigen in een voor haar gunstiger richting. Misschien kan zij zelfs extra geld verwerven voor nieuw beleid. De gemeentelijke overheid heeft immers zelf ook alle belang bij een goed draaiend sociaal-voorzieningenstelsel in haar gemeenten. Tot het onderhouden van deze externe contacten behoort ook het lobbyen bij invloedrijke personen om de belangen van de organisatie te behartigen. Vanwege de noodzakelijke externe contacten zal de directeur regelmatig ‘buitenshuis’ zijn. > Hoe zijn de contacten van jouw instelling met de subsidiegever(s)? Wie onderhoudt deze contacten? Met wie heeft de organisatie contact? Hoe vaak? Wat wordt er besproken? Wat zijn de resultaten?

lobbyen

268

Hoofdstuk 11 · Beleid

11.5 inrichting van de organisatie

Tactisch beleid

Het tactisch beleidsniveau richt zich op de inrichting van de organisatie: de organisatiestructuur, de communicatiestructuur, de besluitvormingsprocedures, de inrichting van het functiebouwwerk, de werkprocedures, de inrichting van de werkruimten enzovoort. Het gaat om al die zaken die moeten bewerkstelligen dat de strategisch geformuleerde doelen, door een juiste ordening van mensen en ­middelen, gerealiseerd worden. Tactisch beleid Tactisch beleid is het organiseren van samenwerking en communicatie in de organisatie.

Een voorbeeld van tactisch beleid is het regelen van verantwoordelijkheden: wie is verantwoordelijk voor wat en wie moet verantwoording afleggen aan wie? Dit beleidsterrein is voorbehouden aan het hogere en middenmanagement. Het tactisch beleid is vooral gericht op vergroting van de efficiëntie: het optimale gebruik van de beschikbare middelen. Ook hier geldt dat honderd procent efficiëntie wel een mooi streven is, maar zelden wordt bereikt. Om de throughput te optimaliseren moet er op een aantal terreinen beleid worden ontwikkeld en uitgevoerd: 4 financieel beleid (goed beheer van de financiën); 4 personeelsbeleid (goed gebruik van personeel); 4 huisvestingsbeleid (goed gebruik van de beschikbare panden); 4 hulpverleningsbeleid (goede afspraken over de werkwijzen).

11

deskundige staf

Op deze terreinen kan het beleid nader worden uitgewerkt in onderdelen, zoals een ‘aannamebeleid’: hoe doen we de werving van personeel? Of ‘bijscholingsbeleid’: welke bijscholing is nodig en mogelijk? Hoe moeten aanvragen worden ingediend en hoe worden ze behandeld? Welke criteria gelden er voor toewijzing? Hoe zit het met vergoeding van tijd en kosten? Enzovoort. Dit is vooral in handen van het tactisch management Om dit beleid goed in te vullen worden stafbureaus ingeschakeld. Een instelling voor hulpverlening zal bijvoorbeeld deskundigen betere werkmethoden laten ontwikkelen en het personeel daarin scholen. Een probleem dat hier kan rijzen, is dat de deskundigen in de stafbureaus te weinig kennis hebben van en rekening houden met de praktijk. Zij gaan er bijvoorbeeld vanuit dat cliënten hun hulpvraag helder kunnen verwoorden en gemotiveerd zijn om hulp te krijgen. In hbo-instellingen gaan onderwijskundigen er nogal eens vanuit dat studenten gemotiveerd zijn voor de studie, de studie altijd voorrang geven boven andere verplichtingen en nooit ziek zijn. De praktijk is weleens anders. Dit kan ertoe leiden dat de uitvoerende krachten niet meer luisteren naar de deskundigen en hun eigen gang blijven gaan, ook als er wel reden is voor vernieuwing.

269 11.7 · Kwaliteitsbeleid

11

Casus John     |         |

John is zowel topmanager als middenmanager: al de taken die daarbij horen doet hij zelf. Het operationeel beleid is gedelegeerd naar de rayonmanagers.

11.6

Operationeel beleid

Operationeel beleid Operationeel beleid is het oplossen van de dagelijkse problemen in de organisatie.

Operationele beleidsontwikkeling is dus gericht op het concrete uitvoerend werk. Vooral de coördinatoren en de lagere managers geven het operationeel beleid gestalte. Zij geven sturing aan de afdelingen en teams, vervangen zieke medewerkers, lossen roosterproblemen op, ondersteunen medewerkers met raad en daad, voeren de begeleidings- en functioneringsgesprekken met hun afdelingspersoneel. Zonder de inzet van coördinatoren en vooral hun organisatie- en improvisatietalent, gekoppeld aan diplomatie waar nodig en bereidheid om onprettige maar noodzakelijke knopen door te hakken, kan een organisatie niet draaiend worden gehouden. 11.7

voortgang werkzaamheden

Kwaliteitsbeleid

Kwaliteit Kwaliteit is een norm voor de eigenschappen van een product of proces.

Afhankelijk van het soort product kunnen de normen verschillen. Voor producten gelden andere normen dan voor diensten. Om producten of processen te verbeteren zijn ondernemingen en instellingen voortdurend bezig met innovatie, een ander woord voor vernieuwing. Soms bestaat die vernieuwing uit een kleine aanpassing, zoals het lichter maken van een laptop, soms is de vernieuwing tamelijk revolutionair, zoals de draadloze telefoon. In de zorg- en dienstensector bestaat vernieuwing vaak uit het invoeren van een betere registratie van de cliëntsituatie en betere behandelmethoden.

innovatie

11.7.1 Kwaliteit van goederen

Bij de productie van goederen gaat het in de eerste plaats om de kwaliteit van de producten: die moeten doen waarvoor ze zijn ontworpen, anders is de klant ontevreden. Een mobiele telefoon die het niet goed doet, lastig te bedienen is, een slechte verbinding geeft en dergelijke, deugt niet.

deugdelijkheid

270

Hoofdstuk 11 · Beleid

tests

Producten winnen aan kwaliteit als de eigenschappen waaraan dat product moet voldoen helder zijn omschreven. Een product kan direct na productie – nog voor de klant het koopt – worden getest om te zien of aan deze eisen is voldaan. Om een goed product te fabriceren moet het productieproces goed omschreven zijn en worden gevolgd, anders is het resultaat te veel van toeval afhankelijk. 11.7.2 Kwaliteit van diensten

evidence based methods

11

Bij het leveren van diensten gaat het om het helder omschrijven van wat er geleverd kan worden en wat daarin het aandeel is van de organisatie die de dienst levert, en wat het aandeel is van de cliënt. De dienst komt immers door of na samenspraak tot stand. Het gaat hier bij zorg- en hulpverlening om een omschreven en liefst geteste methodiek (evidence based methods). De kwaliteit van de dienst is alleen achteraf vast te stellen, als de dienst is geleverd. Voor de dienstverlening wordt afgesloten kan er een flink lange periode verstreken zijn; dan zijn tussentijdse kwaliteitsmetingen (‘tussenevaluaties’) wenselijk. De instrumenten die deel kunnen uitmaken van dit beleid zijn bijvoorbeeld: 4 marktonderzoek gericht op het opsporen van nieuwe behoeften; 4 heldere beschrijving van de te leveren dienst; 4 heldere protocollen die de werkwijze of ‘methodiek’ omschrijven; 4 intercollegiale toetsing, intervisie, supervisie ter bewaking van de uitvoering; 4 klanttevredenheidsonderzoek en een systeem voor klachtensignalering en -procedures.

Psychologe handelde onethisch: schorsing Van onze verslaggeefsters Maud Efting, Janny Groen AMSTERDAM. Het medisch tuchtcollege heeft een Nijmeegse psychologe voor een jaar geschorst. Ze had een 22-jarige anorexiapatiënte in huis genomen en zichzelf en haar partner ‘mama’ en ‘papa’ laten noemen. Het meisje, dat meermaals optrad in tv-programma’s, pleegde in 2011 zelfmoord. (de Volkskrant, 15 dec. 2012)

11.8

kwaliteitseisen

Ontwikkeling van het kwaliteitsdenken

In de eerste decennia na de Tweede Wereldoorlog (na 1945) lag in een groot deel van de wereld de nadruk op ‘produceren’: er waren grote tekorten, en het was belangrijk te zorgen voor huisvesting, fietsen, auto’s en andere gebruiksartikelen. De kwaliteit ervan was vaak erg slecht: kwantiteit ging boven kwaliteit. Steeds meer producenten legden zich echter toe op kwaliteit, omdat klanten slechte producten links lieten liggen. Japan veroverde de wereldmarkt met auto’s en audiovisuele apparatuur van ongekende kwaliteit. Snel werd ‘kwaliteit’ een sterk verkoopargument, niet alleen bij goederen, ook in de dienstensector. Er kwamen kwaliteitseisen en -voorschriften. Om kwaliteit te meten en te waarborgen ontstonden allerlei instrumenten.

271 11.8 · Ontwikkeling van het kwaliteitsdenken

11

11.8.1 Crosby

De Amerikaan Philip Crosby, onder meer bestuurder van IT&T, heeft in de jaren tachtig van de vorige eeuw de grondslagen gelegd voor het Total Quality Management (zie ook 7 par. 13.4.6). Crosby gaat daarbij uit van het ‘zero-defects’-concept. Dat houdt in dat je uitgangspunt in het werk is nul fouten te maken in de diverse fasen van je werkprocessen. Dit geldt voor alle lagen van de organisatie. Van directiekamer tot werkvloer. Crosby heeft vastgesteld dat een optimale kwaliteitszorg kan leiden tot een kostenbesparing van wel dertig procent.

Crosby Total Quality Management

11.8.2 Deming

De Amerikaanse statisticus William Edward Deming (1900–1993) ontwikkelde in de tweede helft van de vorige eeuw (1952) tijdens zijn werk in Japan zijn inmiddels wereldberoemde Deming-cyclus (ook wel Deming-cirkel genoemd). Hij was een fervent voorstander van kwaliteitsmanagement en stelde vast dat er vaak sprake was van: hoe meer productie, hoe lager de kwaliteit. Goed kwaliteitsmanagement kan dat voorkomen, zo luidde zijn opvatting. Belangrijk in deze manier van kwaliteitsverbetering is de Deming-cyclus, ofwel de PDCA-cyclus: Plan-Do-Check-Act (zie . fig. 11.2).

Deming-cyclus

> Bedenk een kleine verbetering van een werkproces in je eigen organisatie en beschrijf dat volgens de vier stappen van de PDCA-cyclus van Deming.

Klanten, overheid en financiers stellen hoge eisen aan de arbeidsresultaten (op efficiëntie en effectiviteit) van organisaties. Dat houdt in dat er meer druk is om, tegen een betaalbare prijs, hoge kwaliteit te leveren. Doe je dat niet, dan heeft de klant de weg naar de concurrent snel gevonden. Zorg op maat en zorg met maat liggen hierin besloten. Evenals de ontwikkeling van aanbodgestuurde naar vraaggestuurde zorg. Geen organisatie kan overleven zonder de kwaliteitsverbetering in het centrum van de aandacht te plaatsen. 11.8.3 Senge

Peter Senge (zie ook 7 par. 13.4.8) heeft een pleidooi gehouden voor continue kwaliteitsverbetering door van de organisatie een ‘lerende organisatie’ te maken (Senge). Lerende organisatie Een lerende organisatie is een organisatie die iedereen stimuleert om lering te trekken uit ervaringen om de organisatie constant te vernieuwen.

Het gaat er dan om dat iedereen van hoog tot laag bereid is te leren van ervaringen en de noodzakelijke verbeteringen toe te passen. Dat veronderstelt een open organisatie: open voor informatie en open voor kritiek.

Senge lerende organisatie

272

Hoofdstuk 11 · Beleid

. Figuur 11.2  De PDCA-cyclus

11.9

audit accreditatie

11 ISO

HKZ

CE

Kwaliteitssystemen

Er zijn verschillende systemen ontwikkeld om de kwaliteit van een onderneming of instelling te toetsen. Sommige geven een organisatie de ruimte zichzelf te beoordelen, andere eisen een oordeel van een externe instantie via een audit. We noemen de volgende vormen: 4 Accreditatie; dit is kwalificatie door externe toetsing. Dit kom je bijvoorbeeld tegen in het hoger onderwijs, waar opleidingen worden geaccrediteerd. Een externe commissie van deskundigen licht de organisatie door, let op een aantal criteria en legt haar conclusie vast in een rapport. Op grond van dat rapport kunnen verbeteringen doorgevoerd worden; te veel onvoldoende punten kan bij gesubsidieerde instellingen leiden tot het stopzetten van de subsidie. 4 ISO-certificering volgens de ISO-normen of de HKZ-certificering volgens de HKZ-norm. ISO staat voor International Organization for Standardization. Ook hier vindt een beoordeling plaats op grond van een nauwkeurige beschrijving van het transformatieproces. De criteria die worden gehanteerd staan in een model ISO 9000 (voorheen ISO 9001). Dit systeem eist een nauwkeurige beschrijving van wat er in het transformatieproces gebeurt. Het eist simpelweg: ‘Zeg wat je doet en doe wat je zegt.’ Dit systeem is aanvankelijk opgezet in de defensie-industrie om veilig te stellen dat het materieel aan de eisen zou voldoen. HKZ staat voor Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector. Ook hier wordt de organisatie op een groot aantal punten beoordeeld. In beide systemen kunnen organisaties zichzelf beoordelen door de hele procedure en alle formulieren nauwkeurig na te lopen. De organisatie wordt van hoog tot laag doorgelicht, inclusief alle stafdiensten. De nadruk licht op het primaire (uitvoerende) proces en het controleren van alle werkzaamheden en effecten. 4 CE-normen: CE staat voor Conformité Européenne. Alle producten op de Europese markt moeten voldoen aan Europese wetgeving. Speelgoed mag bijvoorbeeld niet giftig zijn, elektrische apparatuur moet veilig zijn. Gecertificeerde instituten kunnen die producten keuren en van een CE-keurmerk voorzien.

273 11.9 · Kwaliteitssystemen

4 kwaliteitswetgeving vastgelegd door de overheid; in onderwijs en in de gezondheidszorg zijn er inspecties die de instellingen controleren. Elke Nederlandse gezondheidszorginstelling is wettelijk verplicht met kwaliteitsplannen te werken en een kwaliteitsjaarverslag te schrijven. 4 EFQM: EFQM staat voor European Foundation of Quality Management. Dit model richt zich op het planmatig opzetten van activiteiten, het uitvoeren van die activiteiten, het verbeteren ervan en het controleren van de resultaten. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) geeft een variant op het EFQM-model (zie verderop in deze opsomming). In beide modellen komen veel aspecten van beleid aan de orde, ruw onder te verdelen in mensen, processen en resultaten. 4 Kwaliteitscirkels. In dit systeem bespreken medewerkers van een organisatie regelmatig de problemen die zij in hun werk tegenkomen en zoeken gezamenlijk naar oplossingen. Intervisie is een vergelijkbare methode. Daar is het overleg gericht op het eigen functioneren. Bij kwaliteitskringen kunnen ook andere organisatieprocessen worden besproken. 4 INK: INK staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteit, een door de overheid ingesteld instituut om de Nederlandse industrie te ondersteunen bij het verbeteren van de kwaliteit van haar producten. In dit model wordt gekeken naar een groot aantal bedrijfsaspecten, variërend van management en beleid, en de inzet van mensen en middelen, tot de resultaten voor klanten, partners en de maatschappij. Ook de financiële situatie krijgt aandacht. Voor de dienstensector is dit model ook bruikbaar door het accent op vier dimensies: elkaar Inspireren, Medewerkers en cliënten mobiliseren, Waarderen wat belangrijk is in het werk, en Reflecteren op de resultaten (de ‘IMWR-cirkel’’). Casus John     |         |

Eens per jaar trekt John een paar dagen uit om met de rayonhoofden de kwaliteit van het werk uitvoerig te bespreken. Ze gebruiken daarbij informatie uit alle mogelijke bronnen: zowel van het personeel als van cliënten en van gemeenten. Zij volgen dan de Deming-cyclus. Eerst wordt vastgesteld wat ze zich tot doel hadden gesteld; het gaat daarbij om zowel het aantal cliënten als de inkomsten en de ingehuurde uren zorg. Het inspireren en mobiliseren van alle betrokkenen speelt daarbij een centrale rol. Vervolgens kijken ze hoe dat in de praktijk gelopen is en wat oorzaken van verschillen waren. Van zaken die minder goed gelopen zijn, wordt bepaald of die van genoeg waarde zijn om herstel na te streven. Ook klachten van cliënten en personeel krijgen daarbij aandacht. Zo bleek onlangs dat sommige verzorgers bepaalde klanten probeerden te ontlopen: die waren ‘lastig.’ John ging daarna gesprekken voeren met deze medewerkers om te kijken of dit probleem oplosbaar was, zowel bij de medewerkers als bij de cliënten. Dit leidde tot aanpassingen in het beleid. In de gesprekken met de medewerkers vermeed John termen als PDCA en IMWR, maar hij hield wel in de gaten dat alle aspecten van deze modellen aan de orde kwamen, in welke volgorde dan ook.

11 inspecties

EFQM

kwaliteitscirkels

INK

274

Hoofdstuk 11 · Beleid

ideeënbus

Kwaliteitsbeleid is in belangrijke mate de taak van directie en stafbureaus. Lager personeel kan daar zeker ook een rol in spelen; in het verleden hadden tal van bedrijven een ‘ideeënbus’, waarin ieder personeelslid voorstellen kon deponeren voor het verbeteren van producten of processen; goede ideeën werden beloond met een passend geldbedrag. Tegenwoordig wordt personeel meer direct betrokken bij kwaliteitsverbetering. Vooral in de dienstverlenende sector waar personeel direct contact heeft met cliënten, zijn deze ervaringen van groot belang. Kwaliteitssystemen garanderen niet dat een organisatie ook de bedoelde kwaliteit levert. Voor zover de organisatie zichzelf beoordeelt, bestaat het gevaar dat de medewerkers of het management een iets te optimistische kijk heeft op het eigen functioneren. Een externe instantie, die via waarneming van het proces en gesprekken met directie en medewerkers een oordeel moet vellen, kan in zekere mate om de tuin worden geleid.

‘Kwaliteitskeurmerk nodig voor woonzorgcentra’ Na de open brief die dit weekend op de voorpagina van onze krant stond, waarin de alarmbel wordt geluid over de onwerkbare druk voor het personeel in woonzorgcentra, verwacht ziekenhuiskoepel Zorgnet-Icuro niet alleen een realistisch budgettair meerjarenplan van de Vlaamse overheid, maar ook een afdwingbaar kwaliteitskeurmerk. (De Standaard, 19 augustus 2016)

> Hoe zit het op jouw school en in jouw instelling met de kwaliteitszorg?

Begrippen

11

beleid – het uitstippelen van de weg naar een doel beleidsplan – een beschrijving van veranderingen die de organisatie nastreeft, met precieze gegevens over hoe en binnen welk tijdsbestek die veranderingen worden nagestreefd effectiviteit – de mate waarin het doel wordt bereikt efficiëntie – de mate waarin de beschikbare middelen nuttig worden gebruikt SWOT-analyse – een manier om de externe situatie (kansen en bedreigingen) en interne situatie (sterkten en zwakten) in kaart te brengen om daarop het strategisch beleid te baseren BCG-marktanalyse – een analyse die kijkt naar de marktpositie van de producten van een bedrijf voor wat betreft marktaandeel en groeipotentie strategisch beleid – de koersbepaling voor de lange termijn tactisch beleid – het organiseren van samenwerking en communicatie in de organisatie operationeel beleid – het oplossen van de dagelijkse problemen in de organisatie kwaliteit – een norm voor de eigenschappen van een product of proces lerende organisatie – een organisatie die iedereen stimuleert om lering te trekken uit ervaringen om de organisatie constant te vernieuwen

275 11.9 · Kwaliteitssystemen

Verbanden 4 Door externe factoren is de organisatie genoodzaakt zich te beraden op haar toekomst. 4 Waar beleid ontbreekt, kun je de leiding vragen aan te geven hoe dit beleid ontwikkeld zal worden. 4 Elke organisatie moet haar sterke punten benutten en haar zwakke punten zien weg te werken, wil ze voortbestaan. 4 De organisatie zal zich alleen kunnen handhaven als de kwaliteit van haar dienstverlening constant de aandacht heeft. 4 Ingrijpende beleidswijzigingen lopen het risico te stuiten op verzet vanuit behoudende groepen in de organisatie. 4 Om beleid te ontwikkelen is er zowel leiding nodig die beslissingen neemt, als goed tegenspel van medewerkers om problemen te signaleren en oplossingen te bedenken en op bruikbaarheid te toetsen.

Checklist 1. Ken je de belangrijkste beleidsdocumenten van je organisatie? 2. Weet je of er klachten zijn van klanten, andere instellingen of subsidiegevers over de prestaties van jullie organisatie? 3. Heeft de leiding goed contact met de subsidiegever(s)? 4. Is de organisatie actief bezig met marktontwikkeling? 5. Is jullie organisatie ‘klantvriendelijk’? 6. Is jullie organisatie ‘kwaliteitsbewust’? 7. Ken je de beleidsplannen van de organisatie? 8. Ken jij de kwaliteitsplannen van je organisatie? 9. Lever jij een bijdrage aan de kwaliteit van jullie dienstverlening? NB: Als je nog geen stage loopt kun je deze vragen ook toepassen op een organisatie die je kent, bijvoorbeeld de school waar je studeert.

11

277

De financiën van een instelling Samenvatting Dit hoofdstuk laat zien hoe een organisatie omgaat met haar financiën. Achtereenvolgens kom je volgende zaken tegen: begroting, budget, inkomsten, uitgaven, jaarrekening, balans en jaarverslag. Bij de inkomsten is de aanbesteding door de financier van belang (de gemeente in het sociale en zorgdomein), omdat de instelling concurreert met andere instellingen om een contract te krijgen. De jaarrekening laat zien wat de werkelijke jaarinkomsten en -uitgaven waren: Kloppen die met de begrote bedragen? Zijn er meevallers of tegenvallers? Naast de situatie van de lopende inkomsten en uitgaven is de vermogenspositie belangrijk: wat zijn de vorderingen, de schulden, de bezittingen? Mocht het eigen vermogen niet toereikend zijn om alle schulden te betalen, dan dreigt gevaar van faillissement; dat is al menige instelling overkomen. Dit hoofdstuk toont aan, dat het voor een organisatie en haar medewerkers van levensbelang is grip te hebben op de financiële positie van de organisatie.

12.1 De financiële stukken – 278 12.2 Begroting en budget – 278 12.2.1 Inkomsten – 279 12.2.2 Uitgaven – 282

12.3 De jaarrekening – 285 12.4 De balans – 287 12.4.1 Activa – 288 12.4.2 Passiva – 289 12.4.3 Eigen vermogen – 289

12.5 Het jaarverslag – 290

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6_12

12

278

Hoofdstuk 12 · De financiën van een instelling

Casus Erik     |         |

Erik is in de or van zijn instelling gekozen. Omdat hij zijn mening zelden onder stoelen of banken stak, drongen zijn collega’s er bij hem op aan dat hij zich verkiesbaar zou stellen. Na enige aarzeling heeft Erik dat gedaan en prompt werd hij gekozen. Veel moeite kostte dat niet, want maar weinig medewerkers zijn bereid zich verkiesbaar te stellen. Nu moet Erik zich regelmatig buigen over flinke stapels schriftelijke stukken met voorstellen. Hoewel een deel van alle voorstellen per internet wordt verzonden, krijgt hij ook veel papieren in zijn postvak. Vele avonden buigt hij zich over de materie, soms praat hij erover met collega’s, want hun inzicht en informatie heeft hij nodig om zich een mening te vormen. Deze keer staat de begroting op de agenda van de or, en Erik heeft er grote moeite mee er een oordeel over te geven. Het is niet alleen veel informatie, met heel veel cijfertjes, het lijkt ook wel of alle inkomsten en uitgaven vastliggen: het zijn allemaal vaste, elk jaar terugkerende kosten, zoals salarissen, huur van de panden, reiskosten enzovoort. Hoe kun je daarover nu adviseren?

12.1

De financiële stukken

Hoewel weinig medewerkers een rol zullen spelen in de or van hun instelling en zich geen oordeel hoeven te vormen over de begroting, krijgt iedereen te maken met de financiële situatie van de instelling. Is er genoeg geld voor alle oude en nieuwe taken? Gaat er bezuinigd worden, en wat betekent dat dan voor je baan? Voor iedere medewerker is het van belang een zekere basiskennis te hebben van de financiële stukken, zoals de begroting, het budget, de jaarrekening en de balans. De financiële gegevens worden samengevat in het jaarverslag.

12

12.2

planning

Begroting en budget

Instellingen zoals ziekenhuizen, scholen en welzijnsorganisaties plannen hun toekomstige activiteiten meestal een jaar vooruit. Deze kortetermijnplanning heeft de vorm van een begroting. Begroting De begroting is het overzicht van alle geplande inkomsten en uitgaven voor een kalenderjaar.

taakstellend

Nadat de begroting is goedgekeurd, spreken we meestal van een budget. Het budget heeft een taakstellend karakter voor zowel de verstrekker van het budget als voor de uitvoerder: beide partijen weten wat hun streven is.

12

279 12.2 · Begroting en budget

Budget Het budget is een afspraak tussen twee partijen, waarbij de ene partij (de budgetgever) financiële middelen ter beschikking stelt aan de andere partij (de budgethouder), die belooft in ruil daarvoor tegenprestaties te leveren.

Deze algemene definitie laat zien dat het ook mogelijk is binnen een organisatie een onderdeel van een budget te voorzien, bijvoorbeeld als de directie een afdeling middelen geeft om bepaalde, afgesproken taken uit te voeren. 12.2.1 Inkomsten

Op een begroting worden alle inkomstenbronnen onder elkaar opgesomd met daarachter het bedrag dat erbij hoort. In die zin is de inkomstenkant van een begroting helder en eenvoudig. Maar bij nader inzien kunnen daar toch beïnvloedbare elementen in zitten: valt er over de subsidie nog te onderhandelen? Kunnen er nog fondsen worden geworven? Voor instellingen die voor hun inkomsten afhankelijk zijn geworden van de gemeenten in hun werkgebied is het beleid van die gemeenten natuurlijk van grote invloed op hun budget en werkdoelen. De opgelegde bezuinigingen beperken de beleidsruimte. Tal van zorg- en welzijnsinstellingen concurreren met elkaar om de gunst van de gemeenten waar zij willen werken. Zij brengen alle offertes uit aan de gemeenten en de gemeente kiest uit alle aanbieders diegene die het best lijkt te passen in haar uitgangspunten. Deze openbare aanbesteding heeft al heel wat instellingen in de problemen gebracht: val je namelijk niet in de prijzen, dan heb je geen – of veel minder – werk, met als gevolg ontslag voor personeel en eventueel het faillissement van de instelling. De grootste thuiszorginstelling van Nederland, TSN, trof in 2016 dit lot. Voor de cliënten van deze instellingen betekent dat discontinuïteit in de hulpverlening: andere gezichten met wellicht een andere aanpak.

openbare aanbesteding

Decentralisatie zorg: waarom en wat is het gevolg De gemeente zit dichter op de burger dan het Rijk. Dat is de gedachte achter de decentralisatie van zorg, jeugdzorg en ‘maatschappelijke ondersteuning’. Gemeenten zouden zó dicht op hun inwoners zitten, dat ze veel gerichter dan het Rijk de juiste combinatie van hulp kunnen geven, zonder dat de aanbieders ervan elkaar in de weg lopen. Daarom hevelde het Rijk zorg, maatschappelijk werk, jeugdzorg over naar de gemeenten. Inclusief het geld dat de uitvoering ervan nu eenmaal kost. Wel zat in die overheveling van geld een bezuiniging verstopt. Weliswaar kregen gemeenten bijna 9 miljard euro extra, het budget van het Rijk was circa 1,5 miljard hoger. (De Volkskrant, 11 mei 2016)

Instellingen in de sector gezondheidszorg zijn vooral afhankelijk van de vergoedingen door de zorgverzekeraars, waarvan er meer dan vijftig in Nederland bestaan, elk met tientallen verschillende polissen naast de landelijk voorgeschreven basisverzekering. Dit is niet alleen een doolhof voor de burgers die verplicht zijn zich te verzekeren, ook voor instellingen is het een hele puzzel om uit te zoeken voor welke behandeling elke patiënt is verzekerd, want alleen voor verzekerde behandelingen ontvangt de zorgverlener geld.

zorgverzekeraars

280

Hoofdstuk 12 · De financiën van een instelling

In Vlaanderen is de situatie overzichtelijker. Voor ziektekostenverzekering dient elke volwassene zich aan te sluiten bij één van de zeven ziekenfondsen. Deze fondsen dekken niet alleen medische verzorging en thuiszorg, zij doen ook de uitkeringen wegens arbeidsongeschiktheid, waaronder zwangerschapsverlof. De Vlaamse Sociale Bescherming is een verplichte verzekering voor iedereen die in Vlaanderen woont en ouder is dan 25 jaar. Zij is een nieuw basisondersteuningsbudget voor mensen met een handicap en een inkomensgerelateerde tegemoetkoming voor hulp aan bejaarden. Elke volwassen Vlaming draagt solidair bij aan de betaalbaarheid van het systeem met een jaarlijkse betaling van 50 of 25 euro. (zie 7 https://www.vlaanderen.be/nl/gezin-welzijn-en-gezondheid#gezondheidszorg)

Samenaankoop in de welzijn- en gezondheidszorg Zorgnet Vlaanderen, Vlaams Welzijnsverbond en SOM trokken in 2014 een project over samen aankopen in de welzijn- en gezondheidszorg. Daarvoor kregen zij de steun van Flanders’ Care. De Vlaamse welzijn- en gezondheidszorg staat voor enorme uitdagingen. De zorgnoden bij de bevolking nemen toe en dat vergt nieuwe investeringen, in zowel infrastructuur als plaatsen, bijkomend personeel en de differentiatie van het zorgaanbod. Daartegenover staat een overheid die wil besparen en een grotere efficiëntie vraagt van de voorzieningen. Een van de mogelijke pistes om daartoe te komen, zonder te moeten inboeten op de kwaliteit van zorg, is om het aankoopbeleid in de voorzieningen te herbekijken en te innoveren. (Zorgnet Vlaanderen, Jaarverslag 2014; http://rewind2014.be/)

lumpsum beleggingen

12

Sinds een aantal decennia krijgen instellingen, die eerder volgens specifieke richtlijnen hun uitgaven mochten declareren bij de overheid, een vast bedrag; de ‘lumpsum’. Zij mogen geen uitgaven meer declareren en moeten uit de lumpsum hun kosten naar eigen inzicht bestrijden. Een bijzondere bron van inkomsten zijn eigen beleggingen. Sinds de jaren negentig van de twintigste eeuw hebben instellingen tamelijk veel vrijheid zelf hun inkomsten en uitgaven te beheren. Daarvóór had de overheid daar grote invloed op via allerlei voorschriften en richtlijnen. Maar om de daaruit volgende bureaucratie kwijt te raken, kregen instellingen veel beleidsruimte. Omdat de subsidies in fasen binnenkomt (per maand, per kwartaal of per jaar), net als een studiebeurs of een salaris, terwijl de uitgaven vaak op andere momenten plaatsvinden, heeft een instelling, net als jij als student, soms geld in huis dat niet onmiddellijk hoeft te worden uitgegeven. Als dat om een klein bedrag gaat, loont het niet de moeite daar een rendabele belegging voor te vinden, maar als het om heel grote bedragen gaat, ligt dat anders. Banken hebben bijvoorbeeld regelmatig behoefte aan ‘kort geld’, dat is geld dat gedurende korte tijd nodig is om aan verplichtingen te voldoen en daarna met rente kan worden terugbetaald. Kort geld brengt een hogere rente op dan langlopende leningen. Voor een instelling is het dus van belang de uitgaven zo te plannen dat er relatief lang geld in huis is dat kan worden uitgeleend. Dit gebeurt al sinds vele jaren. Maar in de jaren 2002–2007 heeft dat geleid tot zeer omvangrijke beleggingen van overheden zoals provincies en gemeenten, en instellingen zoals woningcorporaties en zorginstellingen, in lucratieve fondsen. Totdat die lucratieve beleggingen verliesposten bleken te zijn, zoals bij de IJslandse bank Icesave, maar ook bij vastgoedprojecten en verzekeringsactiviteiten dichter bij huis. In plaats van meer inkomsten hadden die instellingen plotseling veel minder inkomsten.

281 12.2 · Begroting en budget

12

Casus Renske     |         |

Als zzp’er in de medische thuiszorg ontvang Renske de vergoeding voor haar werk van de Sociale Verzekeringsbank. Sommige patiënten krijgen geen vergoeding (persoonsgebonden budget), of te weinig naar hun mening, en betalen een deel zelf rechtstreeks aan Renske. Er zijn zelfs patiënten die 24-uurs diensten helemaal zelf betalen, wat ruim 10.000 euro per maand kost. Sommige thuiszorgers doen dat het liefst zwart, wat natuurlijk verleidelijk is als je reguliere inkomen te laag is om ook nog eens te sparen voor je pensioen.

Pgb-fraudeur moet drie miljoen betalen LELYSTAD. Een 50-jarige vrouw uit Lelystad die is veroordeeld voor grootschalige pgb-fraude moet ruim 3 miljoen euro terugbetalen aan de staat. (…) Volgens het Openbaar Ministerie heeft de vrouw structureel gefraudeerd met persoonsgebonden budgetten voor cliënten. De 50-jarige oud-directrice van zorginstelling Ansa in Lelystad vervalste onder meer aanvragen voor pgb’s om leefgeld voor cliënten aan te vragen. (NRC Handelsblad, 23 nov. 2012)

Zorg om de inkomsten

Om – tijdelijk – extra inkomsten te hebben, kunnen organisaties ook zelf geld lenen. Het voordeel is dat zij de activiteiten – en daarmee hun inkomsten – flink kunnen opvoeren en op den duur de lening dus ook kunnen terugbetalen. Over het geleende bedrag dient wel rente te worden betaald. Om het risico van rente­ stijging op te vangen bedachten banken de renteswap, een soort verzekering, die bij rentedaling echter onbetaalbaar werd: dan wilde de bank dat de verzekerde organisatie extra premie ging betalen. Een aantal woningcorporaties kwam daardoor in grote financiële problemen.

lenen

282

Hoofdstuk 12 · De financiën van een instelling

Vennootschappen onttrekken standaard kapitaal aan de vermogensmarkt; dit aantrekken van ‘vreemd kapitaal’ betekent dat zij zelf minder eigen geld in de onderneming hoeven te investeren; wel moeten zij de kapitaalverschaffers laten delen in de winst (dividend). 12.2.2 Uitgaven

Alle geplande uitgaven staan ook op de begroting. Dat zijn voornamelijk personeelslasten, huisvestingslasten, reiskosten, kantoormaterialen en dergelijke. In . tab. 12.1 is een eenvoudige begroting weergegeven.

Lichte jeugdhulp om dure inzet voor te zijn Een op de twaalf kinderen in Nederland krijgt jeugdhulp, een minieme stijging ten opzichte van 2012. Maar vaker dan voorheen gaat het om lichtere vormen van ondersteuning: dicht bij huis en voor kortere tijd. Vandaag gepubliceerde cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) over 2015 laten deze verandering zien. Sinds vorig jaar zijn de gemeenten verantwoordelijk voor de jeugdhulp. Die zetten in op het voorkomen van zwaardere, dure inzet. Zo ondersteunen wijkteams een heel gezin op meerdere fronten (opvoeding, schulden, werk, school, gezondheid) onder het motto: anders, beter en goedkoper. Ook jeugdzorgorganisaties zijn mede onder druk van bezuinigingen - anders gaan werken. (Trouw, 29 april 2016)

vaste kosten

12

personeelslasten

flexwerkers

Aan veel van deze uitgaven valt niet veel te tornen, als je niet personeel wilt ontslaan of andere huisvesting zoekt. In de economie heten kosten die je moet maken, ongeacht hoeveel output je genereert, de vaste kosten. Elke instelling heeft huisvesting nodig, voor de medewerkers en de cliënten of patiënten. Bij minder werk kun je die input niet plotseling inkrimpen: je houdt telefoons in bedrijf en telefonistes, administratief medewerkers, een pand met een vast huurcontract enzovoort. Maar niet alle lasten liggen vast. Althans niet voor de langere termijn: bij groei kun je nog een tijdje in het oude kantoorpand blijven zitten en allemaal een beetje inschikken. Bij krimp kun je zo snel mogelijk een kleiner en goedkoper kantoor zoeken. Sommige pandeigenaren zijn zelfs bereid de schuld die je nog hebt aan de oude verhuurder af te kopen, zo blij zijn ze met een nieuwe huurder, en soms heeft dezelfde eigenaar meer panden in de verhuur, zodat je kunt overstappen. Ook liggen personeelslasten niet helemaal vast. Bij een goede personeelsopbouw heb je jonge en oudere medewerkers in dienst; de ouderen hebben in de loop der jaren promotie gemaakt en zijn duurder geworden. Instellingen die zich te weinig hebben verjongd, zitten met een relatief oud personeelsbestand, dat veel kost, ook om oudere medewerkers te blijven bijscholen in nieuwe methodieken. Als dit oudere personeel vrij plotseling massaal met pensioen gaat, komt er veel geld vrij voor het aantrekken van goedkoper, jong personeel. Een goede personeelsopbouw voorkomt schoksgewijze wijzigingen in de personeelslasten. Bovendien variëren de personeelslasten met de personeelsomvang, die weer afhangt van de hoeveelheid werk. Vooral flexwerkers maken het mogelijk in te krimpen bij weinig werk en uit te breiden bij meer werk.

12

283 12.2 · Begroting en budget

. Tabel 12.1  Eenvoudigde begroting inkomsten

bedrag

uitgaven

bedrag

subsidie rijk

1.900.000

personeel (salarissen)

2.500.000

subsidie gemeenten

850.000

bijscholing

50.000

particuliere fondsen

100.000

bestuurskosten

10.000

cliëntenbijdrage

50.000

huisvesting

200.000

andere inkomsten

100.000

voorlichting

5.000

computernetwerk

10.000

reiskosten

27.500

onvoorzien Totaal:

3.000.000

197.500 3.000.000

Directie en staf behoren in een organisatie tot de zogenaamde ‘overhead’: lasten die niet direct voortvloeien uit het uitvoerend werk. Overhead heeft de neiging toe te nemen: directies willen meer ondersteunende staven (Mintzberg). De gemeente, die de gedecentraliseerde zorgtaken betaalt, is ook een non-profitorganisatie die probeert de kosten in de hand te houden. Dat kan haar in conflict brengen met zorgverleners en boze burgers.

overhead

Zorg Almere is de eerste gemeente die niet-acute jeugdzorg stopt. Staatssecretaris Van Rijn: “Dit kan helemaal niet.” Door onze redacteur Ingmar Vriesema AMSTERDAM. Kinderen in Almere die specialistische jeugdzorg nodig hebben, kunnen dit jaar alleen bij acute nood op hulp rekenen. Verkeren zij niet in een crisis, dan moeten ze tot het nieuwe jaar wachten op hulp. Dat staat in een brief die de gemeente Almere heeft gestuurd aan de bijna zeventien gecontracteerde behandelaars en jeugdzorginstellingen. (NRC Handelsblad 11 oktober 2016)

Casus Erik     |         |

Vermoedelijk zal Erik bijzonder geïnteresseerd zijn in de personeelslasten. Bij zorg- en hulpverlening is dat – naast huisvesting bij tehuizen – een grote, zo niet de grootste kostenpost. In het belang van de werkgelegenheid is het natuurlijk van belang dat er voor die kosten binnen het budget voldoende dekking is, ook in de nabije toekomst.

Behalve de ‘lopende kosten’ die voor het kalenderjaar gelden, zijn er ook vaak ‘investeringen’ die eenmalig worden gedaan. Zo kost de verbouwing van een eigen pand veel geld, maar die verbouwde locatie gaat nog jaren mee. De investering moet nu worden gedaan, en daar kun je geld voor lenen, maar de afschrijvingskosten komen elk jaar terug. Afschrijving is een investering uitsmeren over de jaren dat de investering gebruikt wordt. Zelfs als de investering in één keer wordt

investeringen

284

Hoofdstuk 12 · De financiën van een instelling

betaald, is het raadzaam om de volgende jaren geld te reserveren op de begroting voor de volgende keer dat er geïnvesteerd moet worden. Wie niet reserveert voor investeringen kan nooit investeren in vernieuwing. Belangrijk is je te realiseren dat afschrijvingen geen echte uitgaven zijn, maar een boekhoudkundige methode om de investeringen ‘uit te smeren’ over meer jaren. Het zijn dus wel kosten, maar geen uitgaven.

Een tragedie van 2 miljoen Met succesvolle theatershows was De Utrechtse Spelen een toonbeeld van cultureel ondernemerschap. Maar dit jaar werd een faillissement ternauwernood voorkomen. (NRC Handelsblad, 20-21 dec. 2012)

Bij elke begroting kan dus worden gezocht naar de ‘interessante posten’: bedragen die zijn gekoppeld aan bijzondere omstandigheden. We noemen hiervan de volgende: 4 onevenwichtig personeelsbestand; 4 oude verplichtingen aan oud-medewerkers, adviseurs of managers; 4 een bijscholingspot die nooit volledig wordt gebruikt; 4 reiskostenvergoedingen die kunnen worden beperkt door een betere planning; 4 panden die niet of nauwelijks meer worden gebruikt en kunnen worden afgestoten of vervangen; 4 materialen, meubilair en gereedschappen die verouderd zijn en bij vernieuwing een kostenreductie opleveren; 4 investeringen die kunnen worden uitgesteld of feitelijk niet nodig zijn. > Hoe ziet de begroting van jouw instelling eruit? Welke posten liggen vast en welke zijn beïnvloedbaar? Wordt ook geld geleend of uitgeleend?

12

efficiencykorting

Instellingen die afhankelijk zijn van subsidies en bijdragen van derden, zoals fondsen, verzekeringsmaatschappijen en cliënten, maken zich elk jaar zorgen over het beschikbare budget: de totale inkomsten waarop je kunt rekenen en die nodig zijn om alle activiteiten te financieren. Bij onderwijsinstellingen is het beschikbare budget afhankelijk van het aantal leerlingen of studenten. Zijn die aantallen stabiel dan geeft dat een aardige indicatie van het budget voor het volgend jaar. Maar soms calculeert de overheid een ‘efficiencykorting’ in; dat betekent dat de overheid een bezuiniging toepast en ervan uitgaat dat de instelling efficiënter kan werken, dus met minder geld hetzelfde kan blijven doen. Bij onderwijsinstellingen weet je voor het studiejaar begint hoeveel leerlingen of studenten zich hebben ingeschreven, dus dan ken je ook de grootte van je budget. Maar er zijn ook instellingen waarvan de klanten zich pas in de loop van het jaar melden; dat is het geval bij alle tehuizen, ziekenhuizen, klinieken, instellingen voor maatschappelijk werk en dergelijke. Dat lost de subsidiegever meestal op door een vast bedrag te betalen, ook als later het aantal daadwerkelijke cliënten of patiënten groter of kleiner is. In de gezondheidszorg wordt door de verzekeringsmaatschappijen een bedrag per verrichting betaald, maar dat bedrag dekt bij lange na niet de totale kosten van de instelling. Ook daar komt het grootste deel van de overheid. Een deel komt van de patiënten zelf, zoals in de fysiotherapie en

285 12.3 · De jaarrekening

12

de thuiszorg, een deel komt van particuliere fondsen, zoals het nationaal kankerinstituut, dat geld inzamelt voor onderzoek. Elke instelling is continu op jacht naar geld. Het voorlopige budget wordt in de loop van het jaar steeds meer het feitelijke budget, en dat kan hoger of lager zijn. 12.3

De jaarrekening

Jaarrekening De jaarrekening is een overzicht van de werkelijke inkomsten en uitgaven in een kalenderjaar.

De jaarrekening heet ook wel baten-en-kostenrekening of winst-en-verliesrekening; die laatste term is relevant voor ondernemingen. In . tab. 12.2 is een vereenvoudigde jaarrekening weergegeven. Een jaarrekening kan dus pas worden opgesteld na afloop van het betreffende kalenderjaar. Soms gebeurt dat zo veel later, dat er weinig interesse meer voor bestaat: er is een nieuw jaar in aantocht en de zaken staan er intussen heel anders voor! Waarom dan nog terugkijken naar die oude koek? Omdat een begroting een voornemen, een inschatting is, zullen de werkelijke inkomsten en uitgaven in een bepaald jaar daarvan afwijken in marge: afwijkingen. De inkomsten vallen bijvoorbeeld tegen, de uitgaven ook! Op sommige punten kunnen ze enorm afwijken van wat geschat was. Daarom is het altijd zeer nuttig de jaarrekening te vergelijken met de begroting. Als je dat doet voor een paar opeenvolgende jaren kun je goed zien welke posten stelselmatig verkeerd worden geschat. Is dat het geval, dan is het verstandig die posten op de begroting reëler op te nemen. Anders reken je je te rijk, of te arm. In het eerste geval heb je een lastig probleem, in het tweede geval een leuke meevaller. Maar beter is het zeker te weten waar je aan toe bent als je verantwoordelijk bent voor grote aantallen patiënten, cliënten en medewerkers!

afwijkingen

Casus Erik     |         |

Erik zal vermoedelijk ook een paar oude jaarrekeningen opvragen bij de administratie van zijn instelling, om te zien welke posten in de begroting sterk afwijken van de inkomsten- en uitgaventrend. Want als dat het geval is, heeft hij een interessant discussiepunt voor de or-vergadering.

In dit voorbeeld zijn de inkomsten uit particuliere fondsen meegevallen, hoewel andere inkomsten zijn achtergebleven. Het totaal aan inkomsten is wat lager dan begroot, de uitgaven vielen ook tegen, maar dankzij de grote post ‘onvoorzien’ bleven alle uitgaven voldoende gedekt door de inkomsten. Er resulteert een overschot van bijna veertigduizend euro. Dit positieve resultaat kan worden meegenomen naar de begroting van het volgend jaar.

overschot

286

Hoofdstuk 12 · De financiën van een instelling

. Tabel 12.2  Vereenvoudigde jaarrekening inkomsten

begroting

rekening

uitgaven

begroting

rekening

subsidie Rijk

1.900.000

1.900.000

personeel (salarissen)

2.500.000

2.600.000

subsidie gemeenten

850.000

850.000

bijscholing

50.000

40.000

particuliere fondsen

100.000

200.000

bestuurskosten

10.000

13.000

cliëntenbijdrage

50.000

40.000

huisvesting

200.000

230.000

andere inkomsten

100.000

1.250

voorlichting

5.000

6.000

computernetwerk

10.000

14.500

reiskosten

27.500

33.560

onvoorzien

197.500

15.442

resultaat totaal:

12

3.000.000

2.991.250

38.748 3.000.000

2.991.250

Om de jaarrekening te kunnen opstellen, dienen gedurende het jaar alle inkomsten en uitgaven zorgvuldig te worden geadministreerd. Uiteindelijk moet de jaarrekening door een externe deskundige, de accountant, worden gecontroleerd en goedgekeurd. Zonder die controle zou de verleiding groot kunnen worden om de financiële positie van de organisatie te rooskleurig voor te stellen. Dat is voor de leveranciers, geldschieters en klanten een risico. Hoewel accountants een eigen verantwoordelijkheid hebben, komt het toch regelmatig voor dat zij op aandringen van de klant de jaarrekening een beetje aanpassen, door bepaalde uitgaven weg te moffelen. Bij faillissement blijkt dan dat er met de rekeningen is gesjoemeld.

Vestia heeft nieuwe accountant Door een onzer redacteuren ROTTERDAM. Vestia heeft een nieuwe accountant gevonden die het aandurft. (…) Vorige maand trok KPMG zich terug als accountant, omdat Vestia een tuchtklacht voorbereidde tegen oud KPMG-accountant [naam hier geschrapt, KS]. Hij keurde de jaarrekening over 2010 goed, al had Vestia voor 23 miljard euro aan grotendeels speculatieve derivaten (renteverzekeringen). (NRC Handelsblad, 24-25 nov. 2012)

In de profitsector heet de jaarrekening ook wel de verlies- en winstrekening. Immers, als de daadwerkelijke inkomsten de daadwerkelijke uitgaven blijken te hebben overtroffen, is er winst gemaakt, die aan de eigenaren kan worden uitgekeerd.

287 12.4 · De balans

12

In de non-profitsector bestaat natuurlijk ook de kans, dat de inkomsten groter blijken te zijn dan de uitgaven; die ‘winst’ mag echter niet worden uitgekeerd. Deze positie kan ertoe leiden dat de subsidiegever het verschil terugeist. Als dit gevaar dreigt, wil een instelling aan het eind van het jaar nog weleens snel wat extra uitgaven doen. Instellingen die een lumpsum krijgen, kunnen de overschotten zelf een bestemming geven binnen de organisatie. 12.4

De balans

Balans De balans is het overzicht van de bezittingen en schulden van een organisatie op zeker tijdstip (1 januari).

De bezittingen worden ook wel ‘activa’ genoemd, en de schulden ‘passiva’. Als de activa de passiva overtreffen heeft de organisatie een eigen vermogen. Zijn de passiva groter dan de activa dan heeft de organisatie een negatief eigen vermogen, wat al snel kan leiden tot faillissement; immers, de organisatie kan haar schulden niet meer betalen, tenzij ze snel nog geldschieters vindt die in haar voortbestaan willen investeren.

Aantal faillissementen naar laagste peil in acht jaar (NRC Handelblad, 9 september 2016)

In . tab. 12.3 is een vereenvoudigde balans weergegeven. Er wordt nog onderscheid gemaakt tussen vaste en vlottende activa: vaste activa liggen voor langer dan een jaar vast, zoals gebouwen, vlottende activa hebben een korter leven, bijvoorbeeld voorraden die verkocht worden, of een betaling die nog moet binnenkomen. Casus Erik     |         |

Erik, lid van de or in zijn instelling, zal zeker enige studie maken van de balans, om uit te vinden of de organisatie financieel gezond genoeg is om tegenvallers in de toekomst op te vangen. Hij beseft gelukkig wel, dat de balans een momentopname is; morgen kan de vermogenspositie er weer anders uitzien, bijvoorbeeld als uitstaande vorderingen zijn geïnd of schulden betaald.

In dit voorbeeld is het eigen vermogen van de instelling ruim 1,3 miljoen euro op een totaal van ruim 6 miljoen. De grootste schuld is die aan de bank, die nog niet hoeft te worden afgelost. Dat is een tamelijk gezonde financiële positie. Desnoods kunnen in de toekomst de eigen panden worden verkocht en vervolgens teruggehuurd.

eigen vermogen

288

Hoofdstuk 12 · De financiën van een instelling

. Tabel 12.3  Vereenvoudigde balans activa

passiva

hoofdkantoor

750.000

lening bank

4.350.000

pand Parkstraat

2.500.000

achterstallige betaling loon

255.000

pand Stationsstraat

1.500.000

diverse crediteuren

100.750

overige bezittingen

1.250.000

verschuldigde rente

28.000

vorderingen

156.300

diversen

57.000

eigen vermogen

1.365.550

totalen:

6.156.300

6.156.300

‘Sociaal slagveld’ in thuiszorg Thuiszorg ‘Loondump’van 30 procent en 650 ontslagen bij marktleider TSN. Sector doet noodoproep aan minister. (NRC Handelsblad, 22 april 2015) Casus Erik     |         |

Erik kijkt met belangstelling naar de vermogenspositie van zijn instelling. Hij weet dat een collega-instelling onderuit is gegaan door slecht financieel beleid. Er waren zo veel schulden gemaakt dat die op den duur niet meer konden worden afgelost uit de lopende inkomsten. Zelfs het verkopen van een paar eigen panden leverde niet genoeg op. Er vielen ontslagen. Een aantal personeelsleden kon in dienst komen van de instelling van Erik. Het is echter maar de vraag of Erik ook weer een baan vindt als dat met zijn instelling zou gebeuren. Daarom wil hij er zeker van zijn dat zijn instelling financieel gezond is.

12

12.4.1 Activa

boekwaarde

Bezittingen zijn bijvoorbeeld een eigen pand, meubilair, eigen auto’s enzovoort. Het bepalen van de waarde van die bezittingen is een lastige kwestie; je weet pas zeker wat ze waard zijn als je ze verkoopt. Er wordt dus een schatting van die waarde gemaakt: de boekwaarde, de waarde zoals ze in de boeken staat. Dat kan de aanschafprijs zijn, maar omdat bezittingen vaak in de loop van de tijd minder waard worden, is het vaak een lagere waarde. Panden kunnen echter meer waard worden. Op dat punt willen organisaties zich nog weleens rijk rekenen.

289 12.4 · De balans

De vorderingen bestaan uit het geld dat anderen nog aan de organisatie moeten betalen, bijvoorbeeld nota’s die de klant nog niet heeft betaald. 12.4.2 Passiva

De schulden zijn de nota’s die de organisatie zelf nog niet heeft betaald, bijvoorbeeld voor leveringen van leveranciers, of leningen die nog niet zijn terugbetaald. Bij de passiva wordt een onderscheid gemaakt naar tijdsduur: geld dat voor meer dan een jaar is geleend, zoals een hypothecaire schuld, is ‘vreemd vermogen op lange termijn’. ‘Kort vreemd vermogen’ slaat op crediteuren die binnen het jaar betaald moeten worden, zoals de belastingdienst. 12.4.3 Eigen vermogen

Eigen vermogen Het eigen vermogen is het verschil tussen activa en passiva van een organisatie.

Het eigen vermogen is positief als er meer activa dan passiva zijn. Het eigen vermogen is negatief als de passiva de activa overtreffen. De organisatie is dan mogelijk in de problemen: zelfs het aanwenden van alle geldmiddelen en het verkopen van alle bezittingen is niet genoeg om alle schulden te betalen. Gelukkig zijn niet alle schulden onmiddellijk opeisbaar, dus wellicht ziet de toekomst er minder somber uit. Er is dan echter wel reden te werken aan een betere financiële positie van de organisatie. In het algemeen is het geen probleem als het eigen vermogen een klein deel is van het totale vermogen van de organisatie. Veel organisaties werken met geld van anderen. Zolang de organisatie aan haar verplichtingen kan voldoen, gaat het goed. In 2007 bleek dat veel banken in de westerse wereld nauwelijks eigen vermogen hadden; bij het inzakken van de vastgoedmarkt (in dit geval huizen) konden tal van banken niet meer aan hun verplichtingen voldoen (het terugbetalen van tegoeden van spaarders en beleggers). > Wat is de vermogenspositie van jouw instelling? Loopt de organisatie het gevaar van ‘omvallen’ (niet meer aan de verplichtingen kunnen voldoen)?

12

290

Hoofdstuk 12 · De financiën van een instelling

Zonder eigen vermogen gaat het mis

12.5

Het jaarverslag

Jaarverslag

12

Het jaarverslag is een verantwoording van de activiteiten van een rechtspersoon (organisatie) voor externe partijen.

Elk jaar publiceert een organisatie een jaarverslag, waarin niet alleen beschreven staat wat de belangrijkste ontwikkelingen waren, maar ook wat de financiële resultaten van dat jaar zijn. Er zijn wettelijke regelingen die bepalen wat er in een jaarverslag moet staan. Ook internationaal zijn daarover afspraken gemaakt, om te garanderen dat de maatschappij betrouwbare informatie krijgt over bedrijven en andere rechtspersonen.

Top failliete zorginstelling verzweeg informatie Door onze redacteur JEROEN WESTER ROTTERDAM. De bestuurlijke top van de vorig jaar failliet verklaarde zorginstelling Zonnehuizen verzweeg gevoelige informatie voor zijn belangrijkste toezichthouders. Daardoor verloren de Inspectie voor de Gezondheidszorg en de zorgverzekeraar het vertrouwen in de dagelijkse leiding. Ook bestaan sterke vermoedens dat de vertrokken raad van toezicht de slechte financiële situatie heeft willen toedekken en niet heeft gemeld aan zijn opvolger. (…) (NRC Handelsblad, 6-7 nov. 2012)

Voor collega-instellingen en andere betrokkenen is het interessant te weten hoe de organisatie reilt en zeilt. Misschien zijn er nieuwe werkmethoden ingevoerd, en hoe werkte dat? Voor geldschieters en leveranciers is het belangrijk te weten hoe

291 12.5 · Het jaarverslag

de organisatie er financieel voor staat. Die gegevens dienen in het jaarverslag te zijn opgenomen. Vanwege het beschrijvende en samenvattende karakter van het jaarverslag is dat vaak beter leesbaar dan de onderliggende financiële stukken zelf. Veel organisaties reiken het jaarverslag uit aan het personeel. Via de Kamer van Koophandel is het jaarverslag ook verkrijgbaar. Begrippen begroting – het overzicht van alle geplande inkomsten en uitgaven voor een kalenderjaar budget – een afspraak tussen twee partijen, waarbij de ene partij (de budgetgever) financiële middelen ter beschikking stelt aan de andere partij (de budgethouder), die belooft in ruil daarvoor tegenprestaties te leveren jaarrekening – een overzicht van de werkelijke inkomsten en uitgaven in een kalenderjaar balans – het overzicht van de bezittingen en schulden van een organisatie op zeker tijdstip (1 januari) eigen vermogen – het verschil tussen activa en passiva van een organisatie jaarverslag – een verantwoording van de activiteiten van een rechtspersoon (de organisatie) voor externe partijen

Verbanden 4 De begroting geeft de organisatie de kans ruimte te creëren voor nieuwe activiteiten. 4 Het budget stuurt de activiteiten van de organisatie. 4 De jaarrekening laat zien in hoeverre de organisatie efficiënt heeft gewerkt. 4 Het eigen vermogen staat in directe relatie tot de kwetsbaarheid van een organisatie. 4 Het jaarverslag stimuleert geïnteresseerde partijen om in actie te komen een relatie met de organisatie aan te gaan, te versterken, of te verzwakken dan wel te verbreken.

Checklist 1. Krijg je inzage in de financiële stukken van de organisatie? 2. Weet je wat het budget is voor het lopend jaar? 3. Weet je waar de inkomsten vandaan komen? 4. Weet je waar de uitgaven naartoe gaan? 5. Zitten er grote verschuivingen in inkomsten of uitgaven vergeleken met het voorgaand jaar? 6. Als er verschuivingen zijn, weet je dan hoe dat komt? 7. Spoort de jaarrekening grotendeels met de begroting?

openbaarheid

12

292

Hoofdstuk 12 · De financiën van een instelling

8. Weet je wat de omvang is van het eigen vermogen van de organisatie? 9. Dekt het eigen vermogen de schulden van de organisatie? 10. Geeft het jaarverslag een duidelijk beeld van de positie van de organisatie? NB: Als je nog geen stage loopt kun je deze vragen ook toepassen op een organisatie die je kent, bijvoorbeeld de school waar je studeert.

12

293

Organisatietheorieën Samenvatting Dit laatste hoofdstuk geeft een overzicht van het denken over organisaties en hun omgeving in de loop der tijd; op die theorieën zijn de voorgaande hoofdstukken gebaseerd. Het gaat om theorieën op drie niveaus: Het macroniveau gaat over de maatschappelijke omgeving van organisaties. Het mesoniveau betreft theorieën over de organisatie als geheel, haar structuur en ontwikkelingen. Het microniveau omvat de arbeidsprocessen, arbeidsverhoudingen, communicatieprocessen en aansturing binnen organisaties. Sommige theorieën zijn vermengd met ideologieën. Mens- en maatschappijvisies spelen daarbij een belangrijke rol. Het gaat onder andere om de soort samenleving die men nastreeft en de functie die bedrijven en instellingen daarin vervullen: De ontwikkeling van de maatschappij van ongebreideld kapitalisme via de welvaartsstaat naar een participatiesamenleving. Op mesoniveau zien we metaforen over en modellen van organisaties. Tot de microtheorieën behoort de aandacht voor arbeidsrelaties, communicatie en aansturing. Dit hoofdstuk leidt je naar de kopstukken van het denken over organisaties.

13.1 Soorten organisatietheorieën – 295 13.1.1 Ideologieën – 296 13.1.2 Mensbeelden – 297 13.1.3 Maatschappijvisies – 298 13.1.4 Wetenschappelijk onderzoek – 299

13.2 Macrotheorieën – 301 13.2.1 Welzijn – 301 13.2.2 De verzorgingsstaat als moderne samenleving – 302 13.2.3 De weg naar de verzorgingsstaat – 303

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6_13

13

13.2.4 De middeleeuwen en nieuwe tijd – 304 13.2.5 De verlichting – 305 13.2.6 De arbeidersbeweging – 305 13.2.7 De verzorgingsstaat – 307 13.2.8 Varianten van de welvaartsstaat – 308

13.3 Mesotheorieën – 310 13.3.1 Organisatietypen – 310 13.3.2 Organisatiemetaforen – 310

13.4 Microtheorieën – 314 13.4.1 Taylor: scientific management (circa 1900) – 314 13.4.2 Fayol: general management (circa 1900) – 314 13.4.3 Weber en Blau: de bureaucratie (circa 1900) – 315 13.4.4 Mayo: human relations (circa 1930–1955) – 316 13.4.5 Argyris: revisionisme (circa 1955) – 317 13.4.6 Total Quality Management (circa 1980-heden) – 317 13.4.7 Human resource management (1985-heden) – 318 13.4.8 Senge: de lerende organisatie en de reflexieve professional (1990-heden) – 319

13.5 Organisatieadvies en training – 320 13.5.1 Adviezen – 320 13.5.2 Trainingen – 322

295 13.1 · Soorten organisatietheorieën

13

Casus stagiairs, medewerkers en leidinggevenden     |         |

Cora, de studente-SPH die stage loopt in de jeugdkliniek, Anil de verpleger in het ziekenhuis, Mieke de maatschappelijk werker bij de sociale dienst, Renske als zzp’er wijkverpleging, Petra in de vluchtelingenhulp, Aysel als hoofd personeelszaken, Erik het or-lid en John als directeur thuiszorg, zij allen hebben er belang bij dat de organisatie waarvoor zij werken en de organisaties waarmee ze samenwerken, goed functioneren. Zij mogen hopen dat die organisaties goed worden geleid, geen interne strubbelingen of financiële problemen hebben en dat niet alleen hun collega’s, maar vooral ook hun cliënten/klanten/patiënten tevreden zijn. Hoewel zij hun studie en werk hebben gekozen om mensen te helpen, lukt dat alleen als hun organisatie als werktuig, als hulpmiddel, goed bruikbaar is. Gelukkig is er in de loop der tijd heel wat onderzoek gedaan naar de feitelijke werking van organisaties, hun rol in de samenleving en hun interne werking. Als de in de casussen genoemde medewerkers en leidinggevenden daar enig zicht op hebben, kunnen zij hun invloed aanwenden om organisatieproblemen op te lossen. Zo nodig kunnen zij ook gebruikmaken van adviezen, cursussen en trainingen door organisatiespecialisten.

13.1

Soorten organisatietheorieën

Wetenschappelijk onderzoek Wetenschappelijk onderzoek is het met navolgbare methoden verzamelen van kennis over een bepaald complex van verschijnselen.

Het wetenschappelijk kijken naar organisaties gebeurt vanuit verschillende disciplines. Wat je ziet hangt af van de invalshoek en van de gebruikte waarnemingsinstrumenten (begrippen). Sociologen letten op de menselijke relaties en interacties, politicologen op de machtsverhoudingen, psychologen op motivatie en gedrag, technici op arbeidsprocessen en economen op productiviteit. Voorts kun je letten op deelverschijnselen, zoals de menselijke interactie en communicatie binnen organisaties, op de structuren en ontwikkeling van de organisatie als geheel, en op de plaats en functie van de organisatie binnen het geheel van maatschappelijke krachten. Er bestaat daarom geen algemene, allesomvattende organisatietheorie. Er is de afgelopen honderd jaar zo veel gepubliceerd over organisaties in boeken en tijdschriften dat het niet mogelijk is om daarvan in kort bestek een compleet beeld te geven. Er zijn wel handboeken die een overzicht geven (bijv. Lammers 1983/1987). Elke poging tot samenvatten vereist het op één hoop vegen van theorieën tot ‘stromingen’ of ‘scholen’, maar dergelijke ruwe indelingen doen nooit recht aan de grote diversiteit van het vele onderzoek en de theorieën die daaruit zijn voortgevloeid. Er zijn enkele gangbare indelingen. Sommige volgen ongeveer de chronologie van het wetenschappelijk denken op dit gebied, andere letten meer op het centrale

invalshoek

296

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

macro

meso

micro

onderwerp, zoals de structuur van de organisatie, of de cultuur, of het management, of het personeelsverloop. Wellicht is de stelling houdbaar dat er in de loop van de tijd dat er naar organisaties werd gekeken, fasen waren waarin een aantal inzichten parallel liepen, waarna er een overgang – een ‘transitie’ – plaatsvond naar andere inzichten: van nadruk op technische processen, via aandacht voor groepsprocessen, naar samenhangen, dus het inzicht dat fenomenen in organisaties afhankelijk zijn van specifieke omstandigheden (‘contingentietheorie’). We maken hier een onderscheid tussen theorievorming op macro-, meso- en microgebied. Het macrogebied gaat over de plaats van organisaties in hun maatschappelijke omgeving. Er zijn zowel functioneel-sociologische als historisch-politieke beschouwingen over het ontstaan van welzijnsorganisaties. Het mesogebied betreft de theorieën die gaan over de organisatie als geheel, haar structuur en ontwikkelingen. Er worden vaak vergelijkingen gemaakt met machines of levende organismen en andere beeldspraak gebruikt om organisaties te begrijpen. Het microgebied omvat de arbeidsprocessen, de arbeidsverhoudingen binnen de organisatie en de communicatieprocessen. Zowel ingenieurs als sociologen en psychologen hebben onderzoek gedaan naar dergelijke verschijnselen binnen organisaties. De theorievorming bestaat niet alleen uit pogingen tot beschrijven en begrijpen, maar ook uit wensen om organisaties te verbeteren en te sturen. In het laatste geval spelen belangen en ideologieën een grote rol. 13.1.1 Ideologieën

13

waarden

belangen

Observeren van menselijke verhoudingen is nooit helemaal waardevrij. De waarnemers zijn zelf deel van de samenleving en hebben hun eigen waarden. Dat kleurt zowel hun waarneming als hun verklaringen van gebeurtenissen. Er bestaan politieke ideologieën zoals socialisme en liberalisme die een bepaalde kijk op de samenleving inhouden. Ook zonder er een direct herkenbare politieke kleur aan te geven hebben veel mensen een eigen ‘ideologietje’, van waaruit zij het bestaande bekijken en er een positieve of negatieve waarde aan toekennen. Sinds de opkomst van het industriële bedrijf is er belangstelling voor het bedrijf als arbeidsorganisatie. Die belangstelling vloeide in veel gevallen voort uit het belang dat de waarnemers hadden bij die bedrijven: zij waren als eigenaar en ondernemer zeer geïnteresseerd in een winstgevend bedrijf. De organisatie moest zo worden vormgegeven dat de opbrengsten zo hoog mogelijk en de kosten zo laag mogelijk zouden zijn. In dat streven werden belangen van andere betrokkenen, zoals arbeiders, klanten, belastingbetalers en overheid, weleens uit het oog verloren. Arbeiders werden gebruikt als zielloos hulpmiddel. Klanten werden bedrogen. De belastingbetaler werd geacht op te draaien voor het tot stand brengen van een infrastructuur, of het met geweld openleggen van nieuwe markten. De overheid werd beschouwd als een nuttig instrument om de belangen van de eigenaren te dienen, door het gepeupel in gevangenissen te werpen en bedelaars dwangarbeid te laten verrichten.

297 13.1 · Soorten organisatietheorieën

Bij het observeren van organisaties speelden en spelen mens- en maatschappijopvattingen een belangrijke rol. Alle medewerkers van organisaties hebben natuurlijk hun eigen, al of niet uitgekristalliseerde mens- en maatschappijvisie. Met die bril bekijken zij de organisatie. Dit kleurt hun waarneming. Het bepaalt in belangrijke mate hun ideeën over wat er in de organisatie goed of fout zit, en wat er moet gebeuren om de zaak te verbeteren.

13

visies

13.1.2 Mensbeelden

Mensbeeld Een mensbeeld bestaat uit opvattingen over de eigenschappen van mensen.

Enkele mensbeelden zijn de volgende.

‘De mens is lui, dom, slecht’ Volgens deze visie doen mensen bewust of onbewust voortdurend slechte dingen en maken zij veel fouten. Dat is vervelend en schadelijk. De samenleving en ook organisaties moeten erop gericht zijn deze ellende te voorkómen. Daarom wordt vrijheid ingeperkt, worden taken eenvoudig gehouden, is er veel toezicht en worden fouten bestraft. Autoritaire leiding is in deze visie onvermijdelijk. Deze visie is door het christendom veelvuldig in allerlei toonaarden naar voren gebracht: de mens is van nature zondig en geneigd tot alle kwaad. Ook in het begin van de industrialisatie, toen er nog geen onderwijs was voor het gewone volk en de levensomstandigheden van het volk erbarmelijk waren, kon deze visie gemakkelijk postvatten bij de oppervlakkige waarnemer en bij leidinggevenden van bijvoorbeeld legers, schepen en fabrieken, die onmenselijk zware arbeid oplegden aan slecht toegerust personeel.

pessimisme

‘De mens is van nature vlijtig, intelligent, goed’ Dit is een veel rooskleuriger mensbeeld. Mensen kunnen veel en willen ook veel. Afwijkingen van dit mensbeeld werden verklaard uit onderdrukking van deze ware aard door de omgeving. Geef de mensen veel vrijheid en verantwoordelijkheid, en ze komen tot uitstekende prestaties. De filosofen van de verlichting propageerden dit beeld tot hun laatste ademtocht onder de guillotine. Marquis de Condorcet, die een beeld van de vooruitgang van de mensheid schetste, was een onverbeterlijke optimist. Er waren ook idealistische ondernemers, die bedrijven trachtten op te zetten vanuit dit principe. Vaak konden ze de concurrentieslag met de minder menselijk georganiseerde bedrijven niet lang volhouden.

optimisme

‘De mens is een individu’ Dit mensbeeld zegt niets over de morele inborst van de mens, maar alleen iets over zijn mate van zelfstandigheid. Het gaat uit van volstrekt eigen mogelijkheden en

zelfstandig

298

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

verantwoordelijk

individuele.verantwoordelijkheid Iedereen is voor zichzelf verantwoordelijk en kan zich niet verschuilen achter anderen. Je kunt alles bereiken, als je maar wilt. Elke soldaat heeft in principe een maarschalksstaf in zijn ransel; een krantenjongen kan miljonair worden! In organisaties wordt daarbij aangesloten. Ieder draagt eigen verantwoordelijkheid. Prestaties worden gehonoreerd met extra loon en promotie. Wie niet mee kan komen, moet verdwijnen uit de organisatie. Zijn de medewerkers te veel van elkaar afhankelijk, dan gaat het voortdurend mis. Ook afdelingen moeten zo autonoom mogelijk functioneren. Geef ze eigen doelen en budgetten en de productie stijgt! In de liberale ideologie neemt de individuele verantwoordelijkheid een centrale plaats in. De westerse moderne samenleving gaat uit van de individuele verantwoordelijkheid. Deze opvatting negeert het feit, dat omstandigheden en het lot je mooie plannen in de war kunnen sturen.

‘De mens is een sociaal wezen’ bindingen

13

Deze opvatting ziet de mens als een gemeenschapsdier, dat alleen tot zijn recht komt in relatie met andere mensen. De hele maatschappij is een kluwen van sociale relaties, en organisaties bestaan ook uit samenwerkingsverbanden. Vooral in niet-westerse culturen spelen familie- en groepsbanden een grote rol. Medewerkers van organisaties moeten daarom niet individueel werken, maar met anderen samen; dat maakt wederzijdse hulp mogelijk en stimuleert tot grote prestaties. De organisatie bestaat daarom uit (kleine) afdelingen waarin mensen samenwerken. Veel socialisten zien liever harmonieuze samenwerking dan harde concurrentie. > Welke mensbeelden hanteer jij? Zijn ze verenigbaar met de werkelijkheid zoals jij die ziet in jouw organisatie?

13.1.3 Maatschappijvisies

Maatschappijbeeld Een maatschappijbeeld bestaat uit opvattingen over de kenmerken van de samenleving.

Naast mensbeelden spelen ook maatschappijvisies een rol bij het observeren van organisaties.

Conservatief In de conservatieve ideologieën is de maatschappij een bouwwerk of apparaat met veel lagen en posities. De maatschappij zit noodzakelijkerwijs zo in elkaar, anders zou zij niet werken. Iedereen moet zijn plaats weten en aanvaarden. Dat geldt voor een bedrijf en elke andere maatschappelijke organisatie. Er is maar één optimale structuur en die moet je niet wijzigen.

299 13.1 · Soorten organisatietheorieën

13

Liberaal Volgens de liberale visie kent de maatschappij wel veel ongelijke posities, maar die moeten worden bezet door degene die het meest geschikt is. De besten vechten zich naar de top. Het maatschappelijk leven is een kwestie van survival of the fittest. In organisaties gaat dat net zo. Je moet proberen hogerop te komen.

Socialistisch Socialisten van diverse pluimage verafschuwen de individuele strijd om de beste plekken in de maatschappij. Zij willen dat de top het niet alleen voor het zeggen heeft, maar dat iedereen meebeslist. Zij willen dus gelijkheid en op zijn minst bescherming van degenen die de top niet bereiken. In organisaties dient inspraak daarom goed geregeld te zijn. > Heb jij een beeld van de ideale samenleving? Probeer eens onder woorden te brengen hoe die samenleving eruitziet. Op welke punten wijkt de werkelijkheid af van dit ideaal? Is dat ideaal realiseerbaar, zo ja, hoe? En hoe ziet jouw ideale organisatie eruit?

13.1.4 Wetenschappelijk onderzoek

De sociale wetenschappen proberen de sociale werkelijkheid te beschrijven en te verklaren. Om haar te beschrijven zijn begrippen nodig. De onderzochte verschijnselen worden zorgvuldig omschreven en gemeten. Het verklaren gebeurt met hypothesen, veronderstelde samenhangen, die na toetsing bijdragen tot theorieën. Het toetsen van de hypothesen vereist zorgvuldige berekeningen om toevalskansen op relaties uit te sluiten. Wetenschappers mogen niet uitgaan van één bepaald mensbeeld. Zij moeten incalculeren dat de mensen die zij bestuderen uiteenlopende mensbeelden aanhangen. De ene manager hanteert het negatieve mensbeeld dat de medewerkers dom en lui zijn, een ander ziet dat veel rooskleuriger. De theorieën die onderzoekers opstellen, moeten laten zien hoe mensbeelden en organisatievormen elkaar beïnvloeden. De organisatiesociologie richt zich op de werking van organisaties. De brede sociologische begrippen ‘structuur’ en ‘cultuur’ worden ook gebruikt om organisaties in beeld te brengen. Tot de structuur behoren posities en rollen, in organisaties functies genoemd, en tot de cultuur behoren de normen, waarden en gebruiken van de betrokken actoren. De actoren reageren op elkaar. Zij handelen en communiceren. Het handelen is doelgericht; de communicatie dient om het handelen op elkaar af te stemmen. De sociologie is een jonge wetenschap: zij is pas halverwege de negentiende eeuw ontstaan en pas aan het einde van die eeuw tot ontwikkeling gekomen. De bloeiperiode van de sociologie ligt in het midden van de twintigste eeuw. De organisatiesociologie heeft een vergelijkbare ontwikkeling doorgemaakt. De eerste steekhoudende beschrijvingen en verklaringen van organisaties dateren uit de twintigste eeuw. De sociologie was aanvankelijk vooral gericht op macroverschijnselen, op samenlevingen als één geheel. Aandacht voor microrelaties groeide na de Eerste

hypothesen

sociologie

macro

300

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

micro

organisatiepsychologie

economie

13

Wereldoorlog. In de organisatiesociologie zien we dezelfde ontwikkeling. Aanvankelijk was er vooral belangstelling voor de vraag hoe de doelstellingen van de organisatie, vooral industriële bedrijven, technisch zo goed mogelijk konden worden bereikt, dus welke taken op elkaar moesten worden afgestemd. Het doel schrijft immers de noodzakelijke handelingen voor! Organisaties konden worden begrepen als een samenstel van deeltaken. Als die taken helder en eenvoudig genoeg waren, kon de organisatie haar doelen bereiken. De industrie liet inderdaad een steeds verdergaande arbeidsverdeling zien, met als eindpunt het zuivere lopendebandwerk, waarbij arbeiders zonder nadenken steeds dezelfde eenvoudige handeling verrichtten. Pas later kwamen de menselijke verhoudingen in beeld. Er kwam aandacht voor de normen en gedragingen van afzonderlijke medewerkers. Die bleken namelijk van grote invloed op de efficiëntie en effectiviteit van organisaties. Organisatiesociologie werd microsociologie. Groepsgedrag in kleine teams en afdelingen werd minutieus bestudeerd. Organisatiepsychologie werd belangrijk om organisatieprocessen te begrijpen. Menselijke drijfveren als verklaring voor hun gedrag in organisaties kregen veel aandacht. Je ziet dit bijvoorbeeld in theorieën over beroepskeuze en carrièregedrag. Economen hebben zich intensief beziggehouden met productieprocessen en marktrelaties. Vrije input- en outputmarkten leveren de grootste productie op, gegeven de stand van de techniek. Hun invloed is ook sterk op de non-profitsector, waar kosten en opbrengsten steeds nauwkeurig in het oog worden gehouden. Het aardige van wetenschappelijk onderzoek is dat soms ‘gezond-verstandideeën’ omver worden geworpen. Hoewel de theorie zegt dat de vraag naar goederen afneemt als de prijs stijgt (en omgekeerd), geldt dat niet voor alle goederen. Bij luxegoederen neemt de vraag dan juist toe, omdat rijken willen pronken met hun rijkdom, en bij inferieure goederen neemt de vraag af als de prijs daalt, omdat men dan liever betere waar koopt. Onderzoek dat alleen maar bevestigt wat iedereen al op zijn klompen aanvoelt, is niet erg spannend. Al is het wel nuttig nog eens duidelijk te maken hoe bepaalde zaken in elkaar steken. Soms moeten bepaalde opvattingen echter worden herzien dankzij gedegen onderzoek. Daar zijn verschillende voorbeelden van. Bijvoorbeeld: steeds verdergaande arbeidsverdeling, waardoor ingewikkelde processen werden gereduceerd tot eenvoudige routinehandelingen, heeft de productiviteit sterk verhoogd. Sinds Adam Smith (1732–1790) was dit een bekend verschijnsel en industriële bedrijven introduceerden in rap tempo de lopende band. Werkwijze en -tempo waren exact te definiëren en op te leggen aan de werknemers. Er kwamen ‘tijdschrijvers’ in bedrijven die de werkzaamheden van elke arbeider beschreven en aangaven in hoeveel tijd elke handeling kon worden verricht. Het loon werd daarop aangepast. Sneller werken betekende meer loon. Uit onderzoek in de jaren dertig van de twintigste eeuw is echter gebleken dat arbeiders een eigen opvatting hadden over hoe snel het werk moest worden gedaan. Het tempo mocht niet te hoog worden, omdat dan de norm zou worden aangepast. Hun onderlinge groepscontrole was zo groot, dat het individuele arbeiders die harder wilden en konden werken, werd verhinderd hun tempo op te voeren. Wie te langzaam werkte, werd ook gecorrigeerd. Het was de subcultuur van de betrokken groep arbeiders die het werktempo bepaalde, niet de tijdschrijver (de zogenaamde Hawthorne studies, Roethlisberger en Dickson 1939; zie ook Huczynski & Buchanan).

301 13.2 · Macrotheorieën

13

Nu lijkt dat misschien een open deur. Die deur staat echter open dankzij dergelijk onderzoek. Vóór de Tweede Wereldoorlog waren zulke conclusies zeker verrassend. Dergelijk onderzoek opende het oog voor de rol van informele verbanden binnen organisaties. 13.2

Macrotheorieën

13.2.1 Welzijn

Welzijn Welzijn is de toestand van zich wel bevinden, op allerlei levensgebieden (medisch, sociaal, economisch, politiek, cultureel).

Om de functie van welzijnsorganisaties in de samenleving te begrijpen, is het nuttig eerst stil te staan bij het begrip welzijn. Welke situatie moet worden nagestreefd om welzijn te bereiken voor de burgers? Is (materiële) welvaart voldoende? Is gezondheid het belangrijkst? Of moeten mensen vooral vrij zijn in hun denken en handelen? Moet de situatie voor alle burgers hetzelfde zijn? Of alleen voor bepaalde groepen? Alleen voor Nederlanders, of voor alle ingezetenen? Of voor alle mensen in de wereld? Is veiligheid niet het allerbelangrijkst, zeker nu er op allerlei plaatsen dodelijke aanslagen worden gepleegd op willekeurige burgers? Dit zijn oude filosofische en politieke vraagstukken die nog steeds actueel zijn, in eigen land, in de rest van Europa, in de hele wereld. De grondlegger van het klassiek liberale denken, de Engelsman John Locke (1632–1704), noemde drie voorwaarden voor het geluk van mensen: ‘life, liberty and estate.’ Hij bedoelde daarmee: lichamelijke onschendbaarheid (dus bescherming tegen moord en doodslag), vrijheid van denken en handelen (inclusief economische vrijhandel) en eigendom van vooral grond, landgoederen, als bron van inkomen. In de Amerikaanse grondwet staat die laatste voorwaarde iets breder geformuleerd: ‘life, liberty and the pursuit of happiness.’ Deze versie biedt ruimte voor andere inkomensbronnen dan grondbezit, bijvoorbeeld lichamelijke arbeid, om een prettig leven te kunnen leiden. Het is aardig deze oude opvattingen eens te vergelijken met die van een twintigste-eeuwse denker, de Amerikaan A.H. Maslow. Hij formuleerde een halve eeuw geleden zijn inmiddels zeer bekend rijtje van vijf fundamentele menselijke behoeften: ‘physiological needs, safety needs, love needs, esteem needs and the need for self-actualization’ (Maslow 1943). Hier speelt ook de ethische kwestie: mogen mensen alles willen? Mag je kiezen voor euthanasie, voor drugs, alcohol of seks in alle mogelijke varianten van relaties enzovoort? Waar het klassiek liberale denken de politieke, sociale en economische voorwaarden formuleert waaraan moet zijn voldaan om een goed leven te kunnen leiden, tracht Maslow door te dringen tot de psychologische beleving zelf. Dat zou

Locke

Maslow

302

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

levensvoorwaarden

13

kunnen suggereren dat het individu zelf maar moet zorgen dat hij die behoeften bevredigd krijgt. In het hedendaagse welzijnsdenken in Europa wordt gewoonlijk niet alleen gelet op de rol van het individu, maar ook op de maatschappelijke veroorzakers van welzijn. Het gaat dus niet alleen om de vraagkant naar welzijn, maar ook om het aanbod van welzijn. En op deze ‘markt van welzijn en geluk’ vervult het welzijnswerk een soort makelaarsfunctie (Achterhuis). In de westerse samenlevingen wordt welzijn gekoppeld aan een aantal fundamentele levensvoorwaarden: 4 Gezondheid, en verzorging indien dat nodig is. Bijvoorbeeld wanneer je nog te jong bent om voor jezelf te zorgen, bij ziekte en bij ouderdom. Gezondheid is niet ‘afwezigheid van ziekte’ maar ook een gezonde leefwijze van het individu: goede voeding, veel lichaamsbeweging (‘de auto kan ook wel een dagje zonder u!’). Maatschappelijk is het aanbod van gezondheidszorg en van een schoon milieu (schone lucht, water en bodem) noodzakelijk. 4 Veiligheid en rechtsbescherming, zodat je niet wordt aangerand, mishandeld of dat eigendommen van je worden afgepakt. De overheid moet veiligheid garanderen. 4 Een gegarandeerd inkomen om je leven naar eigen wens te kunnen inrichten. Je hebt dan ook tijd (en geld) voor nuttige en leuke bezigheden en interessante contacten. Werk is niet de enige bron van inkomen. Heb je geen werk of kun je niet werken, dan krijg je een uitkering. Ook zonder werk kun je prima leven als je sociale contacten hebt en je bestaan zinvol kunt inrichten. Om te kunnen werken is natuurlijk ook een opleiding nodig. 4 Vrijheid van denken en doen, zonder betutteling. Je mag lid worden van partijen, vakbonden en verenigingen. Je mag maken, schrijven, bekijken en lezen wat je wilt. Alleen langs die weg ontstaat een ontwikkelde bevolking die creatief genoeg is om de grote en kleine problemen van alledag met succes aan te pakken. 13.2.2 De verzorgingsstaat als moderne samenleving

sociologisch-functionalistische benadering

De sociologisch-functionalistische benadering verklaart verschijnselen vanuit het nut dat ze hebben binnen een bepaald samenlevingsverband. Verandert dat samenlevingsverband, dan ontstaan er nieuwe instituties en veranderen oude. Vanuit deze visie wordt sterk de nadruk gelegd op het verdwijnen van de Europese traditioneel-agrarische samenleving, waarvoor in de loop van de negentiende en twintigste eeuw de moderne, industriële samenleving in de plaats kwam. In de traditionele agrarische samenlevingen wonen de mensen in grote meer-generatiegezinnen samen in dorpen. In de buurt woont ook de rest van de familie. Familiegroepen vormen clans. Het familieverband en de clan verzorgen alle behoeften van de individuele leden. De opvoeding en verzorging gebeuren thuis. De kinderen leren het werken door van jongs af aan mee te doen. Niemand is werkloos; iedereen deelt in de welvaart of de armoede. Veel vrijheid is er niet; de sociale controle is groot. Daardoor is het systeem stevig en duurzaam. Door de opkomst van de steden en de industrie trekken jongeren naar de stad om werk te zoeken. De stedelijke gezinnen worden kleiner. Verzorging en zekerheid kunnen niet meer worden verschaft door de familie. De gemeentelijke

303 13.2 · Macrotheorieën

13

bestuurders, kerken en rijke burgers zorgen ervoor dat armen en zieken enige hulp krijgen. De economische ontwikkeling leidt tot verregaande arbeidsverdeling en specialisatie, waardoor opvoeding, onderwijs, medische zorg, inkomensgarantie enzovoort wettelijk geregelde, professionele voorzieningen worden (zie o.a. Wilensky en Labeaux 1958/1965). 13.2.3 De weg naar de verzorgingsstaat

Organisaties kunnen worden opgevat als het product van maatschappelijke ontwikkelingen, als de organen van de samenleving. In de politiek-historische beschrijving van het ontstaan van welzijnsvoorzieningen speelt de voortdurende strijd tussen arm en rijk een grote rol. De rijken waren aanvankelijk de adel en de hogere geestelijkheid, later de kooplieden en handelaren. Zij waren niet alleen rijk, maar ook machtig. De armen waren de boeren en handwerkslieden, en de vele werklozen, zieken, invaliden en bejaarden. Zij waren arm en rechteloos. Armen bedelden in de steden of trokken door het land als struikrover. De Swaan (1989) heeft gewezen op het dilemma dat aan beide zijden van de armoedegrens bestond. Beide sociale lagen hadden de keuze uit twee alternatieven: de armen konden kiezen uit berusting in hun lot of in opstand komen; de rijken konden kiezen tussen hulp aan of onderdrukking van de armen. De uitkomst van die keuzes was sterk afhankelijk van wat anderen zouden kiezen. Individuele actie was zinloos. Alleen collectieve actie had kans op succes. Het maatschappelijke resultaat was niet alleen afhankelijk van de keuze van de ene klasse, maar ook van de keuze van de andere klasse. Geestelijke en politieke leiders probeerden deze keuze te beïnvloeden. Het behoorde tot de officiële leer van zowel de katholieke kerk als van de protestantse afscheidingen, om ‘werken van barmhartigheid’ te verrichten voor de hongerigen, zieken enzovoort. In Engeland pleitte de politiek filosoof Thomas Hobbes (1588–1679) voor een centrale rol van de staat in het onderdrukken van de bevolking in het belang van ieders veiligheid.

De zeven werken van barmhartigheid

Sommige politiek filosofen claimden het recht van de bevolking om tirannen af te zetten (François Hotman 1524–1590; Juan de Mariana 1536–1623; John Milton 1608–1674, zie George H. Sabine en Wikipedia). Anderen bepleitten een vorm van wettelijke rechtsbescherming van de bevolking (de politieke beweging van de Levellers rond 1650; Hugo de Groot 1583–1645; John Locke 1632–1704; Montesquieu 1689–1755, zie George H. Sabine en Wikipedia).

politiek-historische beschrijving

304

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

. Figuur 13.1  Matrix collectieve alternatieven

Er waren natuurlijk ook leidsmannen die elk verzet tegen het gezag als zondig veroordeelden, want het gezag komt van God, geloven zij (o.a. Maarten Luther 1483–1546, zie George H. Sabine en Wikipedia). Er bestond een wankel evenwicht tussen orde en opstand. De collectieve keuzealternatieven van het volk en de heersende elite kunnen in een matrix inzichtelijk worden gemaakt (zie . fig. 13.1). Dit geeft vier mogelijke uitkomsten: I. Terwijl de elite kiest voor voorzieningen, komt het volk in opstand. Dat leidt tot revolutie, zolang de elite die niet onderdrukt. II. De heersende elite poogt de opstand van het volk te onderdrukken. Een burgeroorlog is het resultaat. De uitkomst is onzeker. Beide partijen zullen flinke schade oplopen. III. Het volk accepteert de maatschappelijke verhoudingen. De rijken komen de armen tegemoet met voorzieningen. In een relatief arme economie zal dat beperkt blijven tot aalmoezen (charitas), in een rijke samenleving is dat een gegarandeerde welvaartsstaat. IV. Het volk berust in zijn lot en wordt onderdrukt door de rijken. Er ontstaat een soort politiestaat, waarin de armen rechteloos zijn overgeleverd aan de luimen van de heersende elite.

13

Dit dilemma heeft eeuwenlang de politiek beheerst. De uitkomsten waren zeer wisselend. De aandacht voor de minderbedeelden in de samenleving is altijd heen-enweer gegaan tussen ondersteuning en onderdrukking. 13.2.4 De middeleeuwen en nieuwe tijd charitas

In de middeleeuwen bestond er charitas door particulieren, kerken en stadsbesturen, maar er waren ook regelmatig (boeren)opstanden (zoals de Jacquerie in 1358) en harde onderdrukking. Er bestond weinig geloof in een betere toestand op aarde.

305 13.2 · Macrotheorieën

Er was dus wel enige verzorging van armen, zieken, bejaarden, maar er was geen openbare veiligheid, geen inkomensgarantie, geen vrijheid van denken. Er was dus welvaart noch welzijn. De bevolking werd periodiek geplaagd door epidemieën, oorlogen, strooptochten, moord en doodslag, en haast permanent door armoede, ouderdomsgebreken, krankzinnigheid, achterlijkheid en onderdrukking. Armen werden verjaagd, dieven opgehangen, ketters gemarteld, heksen verbrand enzovoort. Met de opkomst van de (internationale) handel en steden in de twaalfde en dertiende eeuw ontstond een nieuwe tijd. Koningen en edelen werden steeds meer afhankelijk van de rijke stedelijke burgers. De steden regelden steeds meer zelf het leven van hun burgers, via burgemeesters, vroedschappen, gilden. Nederland ontstond als zelfstandige natie door zich tijdens de opstand die in 1586 begon, de autoritaire koning (Filips II) niet langer te erkennen (in 1581) en zich te ontworstelen aan het Spaanse gezag.

13

plagen

13.2.5 De verlichting

In de achttiende eeuw ontstond een nieuw, optimistisch denken, de verlichting: ontwikkelde burgers hadden de hoop dat de rede een betere samenleving zou brengen. Als de oude machten eerst maar aan de kant waren geschoven. De adel wilde zijn voorrechten niet prijsgeven, maar slaagde er (wegens gebrek aan middelen) niet in de opkomende burgerij onder de duim te houden. In de Franse Revolutie (1789) werd de adel onttroond. De burgerij kwam aan de macht. De arbeiders en boeren bleven machteloos. Er bleef een groot aantal paupers. In heel Europa werden nog steeds armen, gekken, kruimeldieven enzovoort opgesloten, onderdrukt, vermoord of verbannen (zie bijv. Hughes 1998).

optimisme

13.2.6 De arbeidersbeweging

Sociale zekerheid Sociale zekerheid is een systeem van inkomensbescherming.

De negentiende eeuw is getuige van de opkomst van de arbeidersbeweging. In vele vormen van socialisme, marxisme, syndicalisme en anarchisme streefde de arbeidersbeweging naar een betere samenleving. De werkende stand vond enige verlichting van zijn lot door het organiseren van vrijwillige verzekeringen in de vorm van zieken- en begrafenisfondsen. In de middeleeuwen hadden de gilden al op een dergelijke wijze enige bescherming geboden aan de ambachtslieden. Deze traditie werd voortgezet door de vakbonden. Maar deze weg stond niet open voor de allerarmsten. En in tijden van economische terugval schoten de particuliere kassen tekort om alle nood te lenigen. Opnieuw waren er revoluties en opstanden. Bijvoorbeeld in Frankrijk in 1830, 1840 en 1848. Dit was de grote angst van de burgerij. Zij reageerde met onderdrukking.

sociale zekerheid

306

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

sociale wetten

13

Dat was de angst van het volk. Toch braken er nieuwe revoluties uit, zoals in Frankrijk in 1871, in Rusland in 1905 en 1917 en in Midden-Europa in 1917 en 1918. Ook niet-revolutionaire en zelfs antisocialistische en antirevolutionaire arbeidersorganisaties benadrukten de noodzaak van betere bescherming van de arbeiders. In West-Europa werd tussen ongeveer 1899 en 1919 een historisch compromis gesloten tussen de heersende elite en de georganiseerde arbeidersbeweging: als de arbeiders zich onthielden van een revolutie, zou de burgerij ze niet onderdrukken. Er kwam een parlementair stelsel met kiesrecht voor het hele volk, en erkenning van het eigendomsrecht van de burgerij. De risico’s van de arbeiders op armoede door werkloosheid, ziekte, ongeval en ouderdom werden bestreden door verzekeringen uit bijdragen van de arbeiders zelf en hun werkgevers, met extra overheidssteun ten tijde van economische depressies. Er kwamen voorts wettelijke voorzieningen voor onderwijs, gezondheidszorg en huisvesting. Vanaf het einde van de negentiende eeuw nam ook het aantal particuliere organisaties toe dat zich bezighield met zorg en hulp aan de medemens. Voortgekomen uit de oude charitatieve instellingen groeien ze uit tot meer professionele vormen van hulpverlening. De vrijwilligers die het werk doen, krijgen scholing en op den duur ook een salaris. Het was de bedoeling dat de arbeidersklasse niet ten onder zou gaan aan verpaupering, maar in leven zou worden gehouden via het stelsel van uitkeringen in tijden van werkloosheid en ziekte, en fysiek redelijk fit zou blijven door gezondere werkomstandigheden in de fabrieken, betere huisvesting en gezondheidszorg, en dat de arbeidersbevolking ontwikkeld en beschaafd zou worden via onderwijs en volksopvoeding. Aan de kosten van inkomensverzekeringen bij ongelukken, invaliditeit, ziekte, ouderdom en werkloosheid droegen de werknemers bij via premies. Ook de werkgevers betaalden daaraan mee; zij hadden immers ook belang bij gezonde arbeidskrachten. Tot 1900 wordt gezocht naar enige verlichting van (zware, onveilige) arbeid, na 1900 hebben vooral inkomenszekerheid, woonomstandigheden, onderwijs en gezondheidszorg de aandacht. Na de Tweede Wereldoorlog was er een nieuwe golf van wetgeving op het gebied van sociale zekerheid. Nu niet alleen voor werknemers, maar voor de hele bevolking. Naast de wetten die gericht zijn op inkomensgaranties, is er een reeks van wetten en regelingen die betrekking hebben op gezondheidszorg en immateriële hulpverlening. De arbeidersbescherming was een staatszaak, de volksopvoeding was vooral in particuliere handen. Deze laatste sector ontwikkelde zich net als het bedrijfsleven in een veelheid van sectoren en bedrijfstakken. Enkele decennia lang was er een strikte marktverdeling van de particuliere zorgsector in ‘katholiek’, ‘protestant’ en ‘neutraal’.

307 13.2 · Macrotheorieën

13

13.2.7 De verzorgingsstaat

In de eerste helft van de twintigste eeuw was het economisch draagvlak voor zo’n uitgebreid verzorgingssysteem nog onvoldoende. Tijdens de zware economische crisis in de jaren 1929–1940 namen werkloosheid en armoede extreme vormen aan. Dreigde er opnieuw opstand en revolutie in Europa? In sommige landen koos de staat opnieuw voor harde onderdrukking van de bevolking: in Midden-Europa heerste de politiestaat in de vorm van fascisme en nationaalsocialisme. De Tweede Wereldoorlog bracht deze regimes ten val. Het historisch compromis werd hersteld. De democratie keerde terug. Tussen 1945 en 1955 werd het land door hard werken en zuinig leven weer opgebouwd. De kwetsbare arbeider werd beter beschermd door wetten die voorzagen in een inkomen bij ziekte, werkloosheid en ouderdom. Er werd een welvaartsstaat opgebouwd, met een breed verzekeringsstelsel op basis van hoge productiviteit. Er waren nu voldoende middelen om extreme armoede te voorkomen. De aandacht voor immateriële problemen in het bestaan van de mensen nam toe (hulp bij psychische spanningen, bij opvoedingsproblemen, in relaties, op het werk, door ziekte of ongeval, ouderdom enzovoort (zie Van Loo, 1981). Dit arrangement van voorzieningen heeft, in termen van Michielse (1977), een ‘dubbelkarakter’. Ze zijn zowel in het belang van de elites als in het belang van het volk. Ze leiden zowel tot bestendiging van het maatschappelijk systeem als tot emancipatorische ontwikkelingen onder arbeiders, vrouwen en buitenlanders. Het welzijnswerk heeft zich met moeite ontwikkeld van vervolging en onderdrukking van armen, gestoorden, homoseksuelen, ongehuwde moeders, dieven en anderen die afweken van de normen van de samenleving, tot verschillende vormen van betuttelende of emanciperende hulpverlening. (Zie bijv. Bruijn 1979.) De particuliere organisaties kiezen daarin ogenschijnlijk zelf hun doelen. Maar deze moeten wel passen in de politieke en maatschappelijke doelen van een voor iedereen veilige samenleving van gesocialiseerde, werkende burgers. De overheid versterkte in de jaren zeventig en daarna haar greep op het welzijnswerk. (Zie Rapport Beraadsgroep Knelpunten 1974, de ‘Knelpuntennota’.)

verzekeringsstelsel

hulpverlening

> Wiens belangen zijn gediend met het werk van jou en jouw instelling?

De val van het Oost-Europese communisme met zijn planeconomieën in 1989, versterkte in Oost en West het geloof in het succes van het kapitalisme en zijn vrije markten. In rap tempo werden openbare nutsbedrijven (energie, openbaar vervoer en communicatie, zorg en welzijn) geprivatiseerd. Ook op die terreinen moest de vrije markt zijn heilzame werk doen: lagere kosten, hogere kwaliteit. Daarmee bleek het welzijn van de bevolking niet in alle gevallen zekergesteld. Nog steeds loopt ieders gezondheid gevaar door milieuvergiftiging en -vernietiging.

privatisering

308

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

TWEEDEHANDS

Hogere omzet voor kringloopwinkels AMSTERDAM Kringloopwinkels in Nederland hebben vorig jaar goed gedraaid. De omzet van de bij brancheorganisatie BKN aangesloten winkels steeg met gemiddeld 7 procent ten opzichte van 2014. (NRC Handelsblad, 18 augustus 2016)

De veiligheid van vooral kinderen, vrouwen en allochtonen loopt voortdurend gevaar door machtsmisbruik van mannen. Werk en inkomen staan steeds op de tocht door de financiële crisis, reorganisaties en bezuinigingen, en ook mogelijkheden van scholing en culturele ontwikkeling lopen gevaar door bezuinigingen. De vrijheid van elke burger staat onder druk van moraliserende autoriteiten, bijvoorbeeld op het gebied van abortus en euthanasie. 13.2.8 Varianten van de welvaartsstaat staat

particulier initiatief

13

In de rijke landen hebben zich verschillende varianten van de welvaartsstaat ontwikkeld. In sommige landen heeft vooral de staat de taak gekregen om via wettelijke regelingen bescherming te bieden tegen inkomensverlies en te garanderen dat er voor iedereen voorzieningen zijn op het gebied van onderwijs, gezondheidszorg, huisvesting, hulpverlening en dergelijke. In andere landen is deze zorg meer overgelaten aan het particulier initiatief dat zijn diensten aanbiedt aan de burgers. Er zijn landen waar een sterk collectieve benadering bestaat, dus gelijke voorzieningen voor iedereen of voor bepaalde categorieën, en landen waar de individuele burger zelf kan kiezen welke bestaansrisico’s hij wil afdekken. Afhankelijk van de maatschappelijke en politieke verhoudingen hebben de verschillende landen zich in de ene of andere richting ontwikkeld. Onder het communisme hadden de Oost-Europese landen een volstrekt, vanuit de staat, op collectieve leest geschoeide vorm van welvaartsvoorzieningen. Burgers konden zich er niet aan onttrekken, noch zich bijverzekeren. Sommige voorzieningen die in het Westen normaal waren, zoals maatschappelijk werk, werden door de communistische staat onnodig geacht. De Scandinavische landen en Nederland zijn voorbeelden van sterk door de staat vormgegeven welvaartsstaten, waar particuliere organisaties echter een grote rol spelen in het ontwikkelen en uitvoeren van zorg- en hulpverlening, met financiële steun van de overheid. In Duitsland is de rol van particuliere (kerkelijke) organisaties groot. In Frankrijk wordt ook veel welzijnswerk door particuliere organisaties uitgevoerd, maar dan op neutrale grondslag en onder sterke regie van de staat.

309 13.2 · Macrotheorieën

13

Vrouwen worden slachtoffer van participatiemaatschappij Meer werken, meer zorgen, meer stress. De participatiemaatschappij eist nu al zijn tol. Vooral bij vrouwen. (De Volkskrant, 11 april 2015)

Sinds 2015 is de zorg in Nederland sterk gedecentraliseerd, samen met een forse bezuiniging. De bedoeling is dat mensen zich in eerste instantie zelf redden, zo nodig met familie en buren en op eigen kosten (mantelzorg). Professionele zorg dient zo veel mogelijk te worden vermeden en – indien onvermijdelijk – kortdurend te zijn. Als iedereen zich inspant (‘participatiemaatschappij’) hoeft niemand alleen te staan. Specialistische hulp is het laatste station, waarvoor de hulpvrager zelf financieel moet bijdragen (‘eigen risico’), in de hoop dat de hulpvrager zich tweemaal bedenkt voor die weg wordt ingeslagen. Tegen deze ontwikkeling bestaat bezwaar vanuit de gezondheidszorg omdat hierdoor zorg zou worden vermeden of te laat wordt ingeroepen. Qua kosten lopen de verschillende Europese landen niet ver uit de pas: rond 11 % van het bruto nationaal inkomen (Zwitserland 11,4 %, Nederland 10,9 %, België 10,4 %, Oostenrijk 10,3 %). Opvallend is dat de Verenigde Staten, waar de zorg vooral aan de markt wordt overgelaten en er geen verplichte nationale zorgverzekering is, met 16,6 % zo heel veel duurder is dan de zorg in Nederland en andere westerse landen (bron: OESO/ NRC 16 juli 2016). NPM Healthcare koopt kliniek AMSTERDAM. Investeringsmaatschappij NPM Healthcare heeft opnieuw een grote orthopedische kliniek gekocht, Orthopedium in Delft. Recentelijk nam de investeerder nog vier Medinova-klinieken over van zorgverzekeraar Achmea waarvan er drie eveneens gespecialiseerd zijn in de behandeling van schouders, heupen en knieën. De vijf klinieken zetten gezamenlijk circa 45 miljoen euro om. Mededingingsautoriteit NMa moet de overname nog goedkeuren. Een overnameprijs is niet bekend gemaakt. (NRC Handelsblad, 24-25 dec. 2012)

De Verenigde Staten zijn een voorbeeld van de individuele aanpak via de markt: je kunt je er tegen zo ongeveer alles verzekeren, en je kunt er alle vormen van hulp kopen. Sommige overheden en gemeenten springen bij met subsidies voor de armsten. Werknemers sluiten vaak collectief verzekeringen af via het bedrijf waar zij werken. Kerk en burgerij ontplooien veel initiatieven om werklozen en daklozen materieel te steunen. De vroegere communistische landen hebben gekozen voor de markteconomie en hebben de neiging zich flink af te zetten tegen elke collectieve regeling. Ook vanwege de slechte economische situatie toont de overheid in deze landen weinig bereidheid om sociale voorzieningen financieel te ondersteunen. Was in de verzorgingsstaat de burger vooral staatsburger die bepaalde rechten had, waaronder het recht op zorg en gelijke behandeling, hij lijkt steeds meer een consument van de BV Nederland, die alleen iets krijgt als hij er voor betaalt, immers, de staat lost niets op, zij is juist het probleem en moet kleiner (Ronald Reagan) en de samenleving bestaat niet (Margareth Thatcher): de burger moet zelf zijn problemen oplossen (zie 7 par. 3.4.3).

310

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

De zorg is een economie op zich Beleggers en multinationals wisten het al: de zorg is een investering waard. Ook steeds meer zzp'ers vinden er hun weg. (Eigen bedrijf, KvK Amsterdam, nr. 5, 2012)

> Hoe zelfstandig is jouw instelling? Krijgt zij nog subsidie? Is er concurrentie?

13.3

Mesotheorieën

13.3.1 Organisatietypen

Sinds de Duitse socioloog Max Weber (1864–1920, zie ook 7 par. 13.4.3) overheidsbureaucratieën beschreef, is er veel aandacht voor de structuur en werkwijze van organisaties, zowel van overheidsorganen en politieke partijen als bedrijven en vrijwilligersorganisaties. Latere onderzoekers zijn onder anderen Blau (zie 7 par. 13.4.3), Gouldner, Merton en Selznick. Tot de moderne organisatiesociologen die de organisatiestructuur in zijn vele vormen analyseren, behoort Henry Mintzberg, van wie enkele ideeën eerder in dit boek zijn genoemd (zie o.a. 7 par. 4.11). Veel organisatietheorieën gaan impliciet of expliciet uit van bepaalde denkmodellen of metaforen (beeldspraken). Het kan verhelderend zijn organisaties te vergelijken met andere verschijnselen om ons heen. 13.3.2 Organisatiemetaforen

Metafoor Een metafoor is een vergelijking van het ene complex van verschijnselen met een reeds bekend complex van andere verschijnselen.

13 beeldspraak

Bij het observeren van verschijnselen in hun omgeving hanteren mensen vaak metaforen of beeldspraken om te begrijpen wat zij zien. De onbekende werkelijkheid wordt dan vergeleken met een beter bekende werkelijkheid. Bij het bestuderen van organisaties worden vergelijkingen gemaakt met onder andere machines, levende wezens, de politiek, een spel, hersenen en een gevangenis (Morgan 1986).

De organisatie als menselijke machine

rationeel ontwerp

Het mechanistische wereldbeeld is al eeuwen oud. De Engelse natuurkundige Isaac Newton (1643–1727) beschouwde het hele universum als een ‘hemelse machine’ die gehoorzaamt aan de wetten van de natuur. Een organisatie kan ook worden gezien als een machine. Het is een apparaat dat met een bepaald doel is samengesteld door de ontwerpers en dat werkt dankzij de werking van alle onderdelen. Dit is een mechanisch wereldbeeld, dat uitgaat van een rationeel ontwerp en van rationele sturing: als je op het juiste knopje drukt, gebeurt datgene wat er moet gebeuren. Degene die het apparaat bedient, is de hoogste leiding, het bestuur of de directeur. Die denkt alles uit. Die bepaalt de

311 13.3 · Mesotheorieën

13

doelen. Werkt het apparaat niet zoals het is bedoeld, dan moeten enkele onderdelen worden vervangen of moet het apparaat worden gereconstrueerd. De stroming van het scientific management (Taylor, zie o.a. 7 par. 10.7.1 en 13.4.1) hanteert deze visie. Wanneer je deze metafoor sterk doortrekt, kun je een organisatie in dezelfde soort onderdelen opdelen als een motor: er is brandstof in de vorm van geld; de bewegende onderdelen zijn de uitvoerende werkers; dat alles wordt bijeengehouden door het ondersteunende apparaat; de bediening vindt plaats door de leidinggevenden.

De organisatie als levend wezen Een organisatie is vergelijkbaar met een levend lichaam, zoals een plant, een dier of een mens. Sommige processen van een organisatie lijken sterk op processen uit het leven: als open systeem onderhoudt een organisatie een soort stofwisseling met de omgeving (input en output), het verwerkt de input intern (throughput) en gebruikt zijn energie (geld en menskracht) om daden te verrichten. Het biologisch systeemdenken (Von Bertalanffy 1901–1972) heeft sterke invloed gehad op deze benaderingswijze. In de sociale wetenschappen is deze lijn doorgetrokken door onder anderen Kenneth Boulding. Planten en dieren hebben behoefte aan voedsel, aan energie. Zo hebben ook organisaties en groepen binnen organisaties specifieke behoeften. Deze behoeften verklaren het gedrag van de betrokkenen, ook als dat niet klopt met de officiële doelen van de organisatie (Argyris 1964; McGregor 1960). Sommigen zien de organisatie daarbij meer als een willoze plant die reageert op prikkels van buiten, dan als een doelgericht wezen. Deze benadering wordt wel de ‘contingentietheorie’ genoemd (‘contingency’ is Engels voor ‘toevalligheden’). De organisatie kent ook vergelijkbare ontwikkelingsfasen als groei, bloei, rijpheid, ouderdom, verval en dood. Soms is een organisatie ‘ziek’ en moet worden ingegrepen om de organisatie weer gezond te maken, bijvoorbeeld door een ziek onderdeel te ‘amputeren’! Organisaties versmelten soms met fusiepartners en richten nieuwe organisaties op die als ‘dochters’ van het ‘moederbedrijf ’ een eigen leven gaan leiden. Het maakt ook nog verschil of je een organisatie vergelijkt met een olifant in de porseleinkast, of met een kat die soepel op zijn prooi afgaat!

stofwisseling

ontwikkelingsfasen

De organisatie als politiek strijdtoneel In de samenleving heb je groeperingen met uiteenlopende posities, belangen en visies. Dat zie je ook in organisaties. De organisatie is het toneel van een voortdurende strijd, waarin verschillende groeperingen proberen hun belangen te verdedigen (Downs). De leiding probeert deze ‘oorlog van allen tegen allen’ (Hobbes) in toom te houden door precieze regels uit te vaardigen voor ieders gedrag (wetten) en de medewerkers eventueel met zware straffen (ontslag) te dwingen tot gehoorzaamheid. Niemand mag ‘buiten zijn boekje’ gaan. Regels en voorschriften worden vooral gezien als beheersinstrument van de leiding, om grip te krijgen op onwillige medewerkers. De leiding wordt zelf voortdurend op de huid gezeten door kritische groepen in de organisatie. Er is een soort ‘permanente revolutie’. Er bestaat ook een permanente oorlog tussen bedrijven (eerlijke maar ook oneerlijke concurrentie), tussen afdelingen en zelfs binnen afdelingen. Achterdocht en argwaan frustreren samenwerking en het invoeren van nieuwe taken. Voor zover er samenwerking is, bestaat

oorlog

312

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

machtsdenken

zij voornamelijk uit tijdelijke coalities van individuen die hun krachten bundelen om sterker te staan tegenover de anderen. De officiële externe doelen van de organisatie zijn bedacht door groepen buiten de organisatie of verre voorgangers en hebben maar weinig te maken met het interne proces. Soms lijken die doelen compleet vergeten te zijn en gaat men alleen nog maar ‘vechtend met elkaar over straat.’ Conflictanalyses behoren tot de centrale thema’s van deze benadering (Litterer 1966; Pondy; Crozier 1964; Pettigrew 1973; Lawrence & Lorsch 1967). Het machtsdenken is sterk geïnspireerd door de politiek filosoof Machiavelli (1469–1527) en de socioloog Robert Michels (1876–1936). Beiden hebben laten zien hoe machthebbers erin slagen aan de macht te blijven. Aandacht voor het machtsaspect is sterk aanwezig bij de econoom John K. Galbraith (1908–2006).

Werken in een organisatie als een sociaal-cultureel spel

rituelen

bedrijfscultuur

13

In plaats van op een bundeling machtsposities lijkt een organisatie vaak ook wel op een bundeling opvattingen: normen, waarden en rituelen. Die rituelen vormen een spel waarvan de spelregels niet helemaal duidelijk zijn en dat door iedereen anders worden geïnterpreteerd, maar waaraan wel verschillende ‘partijen’ meedoen. De deelnemers aan dit spel proberen hun opvattingen en gebruiken aan anderen op te leggen via beloningen en straffen. Je hoort erbij of je hoort er niet bij. Hoor je erbij, dan laat je dat zien door taal, kleding en gedrag. Veel processen in organisaties lijken puur om dit spel te gaan; de rituelen lijken de doelstellingen te overheersen. Het werk zelf is alleen de moeite waard als het volgens de rituelen wordt verricht. De leiding van de organisatie kan een belangrijke rol spelen in het bedenken en opleggen van de bedrijfscultuur. Het ontwikkelen en uitdragen van een ‘corporate identity’ of een ‘missie’ lijkt het voornaamste doel. Uiterlijk is zo’n bedrijfscultuur zichtbaar in de bedrijfskleuren en het bedrijfslogo op alle briefpapier en nota’s; verder zie je het aan kleding, gedrag en taal van de medewerkers. Minder zichtbaar, maar niet minder belangrijk, is de ‘houding’ of ‘attitude’ van de medewerkers; zij moeten het ‘imago’ van het bedrijf als het ware uitstralen. Na de aandacht die klassieke sociologen hebben gevestigd op de rol van cultuurelementen in het leven van de mensen (Durkheim; Weber) is in de organisatiesociologie deze aandacht sterk aanwezig bij Bruns, Frost, Ouchi, Sahlins, Selznick, Whyte en vele anderen. Het spel kan ontaarden in een ‘gevangenis’: mensen worden de gevangene van hun eigen maaksels en bedenksels (vervreemding). In de literatuur is dit beschreven door onder anderen Kafka, Camus en Sartre. In de sociologie door onder anderen Adorno en Horkheimer van de ‘Frankfurter Schule’, en Goffman. En ook bij de psychiater Erich Fromm komt het aan de orde.

De organisatie als een stel hersenen

samenwerking

Uit recent hersenonderzoek is duidelijker geworden hoe hersenen werken. Er is een zekere taakverdeling tussen de twee hersenhelften, tussen hersendelen (kwabben) en tussen hersencellen. Die verdeling ligt echter niet voor honderd procent vast. Veel functies worden dubbel uitgevoerd, als het ware in een soort samenwerking van hersencellen. Als hersencellen uitvallen (bijv. door een hersenbloeding)

313 13.3 · Mesotheorieën

kunnen functies worden overgenomen door andere hersencellen (Sperry 1969; zie ook Calvin 1991). In organisaties zie je wel een vergelijkbare werking: de taken zijn niet precies vastgelegd. Iedereen levert een bijdrage aan bepaalde functies van de organisatie, en welke concrete taken dit inhoudt hangt af van de situatie: van de uiterlijke omstandigheden en van de rolopvatting en bezigheden van collega’s op dat moment (contingentietheorie). Vallen er collega’s weg (bijv. door ziekte) dan worden die taken vrij snel en goed overgenomen door anderen. De organisatie heeft daardoor een sterk vermogen tot overleven. Iedere medewerker snapt wat er moet gebeuren. Medewerkers zijn multi-inzetbaar (Braybrook; Cyert en March; Lindblom). Professionele organisaties lijken soms op een dergelijk goed stel hersenen. De rol van informatieverwerking en leerprocessen in organisaties staat centraal in de cybernetica (Wiener 1950/1968).

Organisaties functioneren als een stel hersenen

Het gebruik van metaforen heeft het risico dat aan de organisatie kenmerken worden toegeschreven die alleen gelden voor het analoge verschijnsel. Levende organismen, bijvoorbeeld, hebben een beperkte levensduur. Een mens ouder dan 120 jaar bestaat niet. Organisaties hebben geen vast te stellen maximale levensduur. > Probeer je school te bezien in termen van een van de hier genoemde metaforen. Pas de metaforen ook eens toe op je instelling.

13

contingentietheorie

314

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

13.4

Microtheorieën

In de microtheorieën ligt de aandacht bij de processen binnen de organisatie, in het bijzonder bij de arbeidsverhoudingen. Deze theorieën zoeken naar het verband tussen productieomvang en arbeidsproces. Hoe kun je de arbeid zo organiseren dat de productie zo efficiënt mogelijk gebeurt? 13.4.1 Taylor: scientific management (circa 1900)

Scientific management Scientific management is een stroming in de organisatieleer (circa 1900–1950) die stelde dat de resultaten van de organisatie afhangen van de structurering van het arbeidsproces in de organisatie.

technici

13

De oudste wetenschappelijke benadering van de vraag hoe arbeid zo effectief en efficiënt mogelijk kan worden ingezet, is afkomstig van technici. Vooral de Amerikaanse ingenieur F.W. Taylor (1856–1915) heeft grote invloed gehad. Hij legt sterk de nadruk op arbeidsverdeling en specialisatie, en de sturende rol van de leiding. Uitvoerende werknemers worden letterlijk via de beloning ertoe gebracht de benodigde taken uit te voeren. Deze stroming staat bekend als scientific management. Dit wordt ook wel de ‘klassieke organisatieleer’ genoemd. Anderen spreken van ‘taylorisme’. Onder de planeconomie in Rusland werd hetzelfde verschijnsel genoemd naar de voorbeeldige arbeider Stachanow, die erin slaagde vele malen de plannorm te overschrijden. De belangrijkste kenmerken van scientific management zijn: 4 Alle managementactiviteiten staan in dienst van productieverhoging via een wetenschappelijke analyse van de werkzaamheden. 4 Er is sprake van een ver doorgevoerde concrete taakverdeling (denk aan lopende band). 4 Er wordt loon naar arbeid gegeven, prestatieloon. 13.4.2 Fayol: general management (circa 1900)

management

Een andere beroemde bijdrage uit die tijd is afkomstig van de Fransman Henri Fayol (1814–1925). Hij is degene die, voortbordurend op het gedachtegoed van Taylor, de lijnorganisatie introduceerde in de wereld van de industriële revolutie. In zijn model heeft iedereen één baas. De kenmerken van zijn theorie zijn vooral: 4 veel aandacht voor de algehele aansturing van de organisatie; 4 de vaststelling dat de taak van het management bestaat uit: plannen en vooruitzien, organiseren, bevelvoeren, coördineren en controleren; 4 de eenheid van commando: iedereen heeft één directe baas boven zich.

315 13.4 · Microtheorieën

13

De opvattingen van Taylor en Fayol hebben grote invloed gehad op de inrichting van organisaties in het begin van de twintigste eeuw. Er was ook groeiende kritiek. Deze had vooral betrekking op de effecten van hun benaderingswijzen. Men vond dat er binnen dit werkklimaat geen aandacht voor de mens was. De mens was gereduceerd tot een schakel in het productieproces. De film Modern Times (1936) van Charlie Chaplin is een felle – in humor verpakte – aanklacht tegen de arbeidsomstandigheden van die tijd. De kritiek in de kern luidde: ‘Hier is sprake van een organisatie zonder mensen’. 13.4.3 Weber en Blau: de bureaucratie (circa 1900)

Bureaucratie Een bureaucratie is een organisatie waarin de formele structuren en werkwijzen tot in de details zijn vastgelegd.

Tot de microtheorieën behoort ook de aandacht voor rechtszekerheid voor de klanten van organisaties. Dienstverlenende instellingen, zowel overheidsdiensten als particuliere organisaties op het vlak van dienstverlening, hebben te maken met klanten. Met de opkomst, groei en bloei van nationale staten nam het aantal overheidsdiensten toe, ten behoeve van bevolkingsregistratie, belastingen, leger enzovoort. Van oudsher was de overheid onberekenbaar. De willekeur van de machthebber bepaalde de rechten van de bevolking. In overheidsdiensten waren willekeur en corruptie normaal. De gewone burger wist nooit zeker wat zijn rechten waren, of datgene wat hij vroeg, bijvoorbeeld een paspoort, wel volgens objectieve regels werd verstrekt en of wat hij moest betalen wel klopte. De Duitse socioloog Max Weber beschreef rond 1900 overheidsbureaucratieën. Hij had daarbij oog voor de doelgroep van deze organisaties. Een overheidsdienst moest in zijn ogen ‘onpersoonlijk’ zijn, dus de klanten zonder onderscheid des persoons behandelen. Daartoe waren strikte regels voor het werk nodig, en een strikt toezicht op de naleving van die regels (via de hiërarchie van chefs). De ware bureaucratie was dus onpersoonlijk, zowel in positieve zin (geen discriminatie) als in negatieve zin (geen aandacht voor individuele verschillen).

rechtszekerheid

Veel bestuurders en ambtenaren twijfelen aan integriteit collega’s Van onze verslaggever Bart Dirks DEN HAAG. Eén op de tien ambtenaren heeft duidelijke twijfels over de integriteit van collega’s. Ook één op de tien bestuurders bij gemeenten, provincies en waterschappen is niet altijd even overtuigd van de integriteit van collega-politici. (de Volkskrant, 13 dec. 2012, naar aanleiding van de Monitor Integriteit Openbaar Bestuur 2012)

Later is uit onderzoek ook gebleken welke kwalijke kanten een bureaucratie kan hebben. Daaraan heeft zij haar slechte naam te danken (zie onder andere Blau 1955; Gouldner 1954). Bureaucratie staat nu meestal voor ‘omslachtig, niet-efficiënt.’

316

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

De aandacht voor rechtszekerheid voor de klant heeft echter aanhang gevonden. De klant moet van tevoren weten wat hij kan verwachten, wat zijn rechten en mogelijkheden zijn, wat hij moet betalen en wat hij zelf moet doen. De behandeling moet zijn kwaliteit bewezen hebben. De patiënt in het ziekenhuis moet bijvoorbeeld geïnformeerd worden over de kansen op herstel en de risico’s van een behandeling. Een experimentele behandeling kan niet zonder zijn toestemming worden uitgevoerd. Verder heeft in veel dienstverlenende sectoren de klant een vastgesteld klachtrecht. 13.4.4 Mayo: human relations (circa 1930–1955)

Human relations approach De human relations approach is een stroming in de organisatieleer (1930–1950) die aandacht had voor de rol van subculturen binnen een organisatie en voor de mens in de organisatie.

13 aandacht voor de werknemer

Elton Mayo (1880–1949) is de grondlegger van het human relations management, dat is ontstaan als reactie op het scientific management. De technische richting kreeg in de jaren dertig van de twintigste eeuw kritiek van sociologen die ontdekten dat de subcultuur onder werknemers grote invloed had op het arbeidsproces, het arbeidstempo en de productiviteit. Mayo heeft veel sociologen geïnspireerd tot diepgaand detailonderzoek, bekend als de ‘Amerikaanse industriële sociologie’ (Roethlisberger en Dickson; Whyte; Walker). In veel bedrijven leidde dergelijk onderzoek tot aanpassingen in de werkomstandigheden en de werkwijze van de arbeiders. Er werd meer aangesloten bij hun wensen en mogelijkheden. Deze benadering wordt de ‘human relations approach’ genoemd. Mayo ontdekte (in zijn beroemde Hawthorne-experiment) dat aandacht voor de werknemer een afname van vermoeidheid liet zien in combinatie met een verhoging van zijn productiviteit. Voorwaar een geniale ontdekking voor fabrieksdirecties. Zij zagen hierin allerlei nieuwe kansen om productiviteit te verhogen met tegelijkertijd minder vermoeide werknemers. De aandacht voor de menselijke verhoudingen werd een soort toverwoord om de productiviteit op te voeren. Het ging zelfs zo ver dat fabrieken gezelligheidsverenigingen, sportverenigingen, ja zelfs hele woonwijken voor hun personeel uit de grond stampten. Een klassiek voorbeeld in Nederland is Philips. Eindhoven kent nog steeds zijn sportclub PSV en het ‘Witte dorp’: een stadsdeel dat is gebouwd door Philips. Het was de wijk voor het middenkader. Uiteindelijk bleek dit systeem te falen, omdat men te veel doorschoot in aandacht voor de menselijke factor. Dat ging soms ten koste van de productiviteit. Nu luidde de kritiek: ‘Het human relations management leidt tot groepjes mensen zonder organisatie’.

317 13.4 · Microtheorieën

13

Dat leidde tot de ontwikkeling van een nieuwe stroming. Een stroming die tracht om een synthese tot stand te brengen tussen het scientific management en het human relations management. Beide managementopvattingen gingen als het ware in de ‘revisie’, wat leidde tot het revisionisme. 13.4.5 Argyris: revisionisme (circa 1955)

Revisionisme Revisionisme is een stroming in de organisatieleer (na 1955) die let op de wisselwerking tussen de organisatiestructuur en capaciteiten van mensen in de organisatie. Deze stroming tracht een synthese tussen het scientific management en het human relations management te realiseren.

Zoals gezegd ontmoette de centrale aandacht voor de menselijke factor kritiek van onderzoekers die vonden dat deze stroming te weinig oog had voor de structurele kant van organisaties. Zij worden ‘revisionisten’ genoemd; zij poogden een evenwicht te vinden tussen aandacht voor de structuren (mesoniveau) en voor de mensen in die structuren (microniveau). In feite trachtte men een koppeling tot stand te brengen tussen taak- en mensgerichte benaderingswijzen. Hiermee zijn de namen verbonden van: Argyris (die de waarde benoemde van het ‘individu geïntegreerd in de organisatie’), Likert (linking-pinstructuur), Blake en Mouton (1964, onderzoek naar persoonsgerichte en productiegerichte managementstijlen), Herzberg (1959, past Maslows behoeftepiramide toe op menselijk gedrag in organisaties) en McGregor (1960, X-Y-theorie). De huidige organisatiesociologie doet vooral veel vergelijkend en statistisch onderzoek, om verbanden te vinden tussen bijvoorbeeld organisatieprocessen en ziekteverzuim, of tussen de ontwikkelingsfase van organisaties en hun complexiteit (aantal lagen).

evenwicht

13.4.6 Total Quality Management (circa 1980-heden)

Total Quality Management Total Quality Management is een stroming in de organisatieleer (na 1980) die uitgaat van het ‘zero-defect’-concept in product, productieproces en klantbenadering.

De opvatting dat een organisatie kwaliteit moet leveren is nog steeds van grote betekenis. Het gaat daarbij om kwaliteit in alle fasen van het input-outputproces. De klantbenadering, het productieproces en het eindproduct dienen aan de hoogste kwaliteitseisen te voldoen. Uitgangspunt daarbij is om geen fouten te maken. Total Quality Management (TQM) kijkt naar alle aspecten van de organisatie: structuur, cultuur, processen en beleid.

kwaliteit

318

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

De invoering van kwaliteitskringen in de sectoren van het welzijnswerk en de gezondheidszorg is een direct gevolg van deze managementopvatting. 13.4.7 Human resource management (1985-heden)

Sinds de jaren tachtig van de twintigste eeuw is er veel aandacht voor human resource management (hrm). Frombrun, Tichy en Devanna (Verenigde Staten) worden, na de publicatie van hun boek Strategic Human Resource Management (1984), gezien als de grondleggers van deze managementopvatting. Human resource management Human resource management is een stroming in de organisatieleer (na 1985) die stelt dat het goed functioneren van de organisatie afhankelijk is van het goed functioneren van de medewerkers.

wederkerigheid

13 humanisering van de arbeid

Daarbij speelt de gedachte: als mensen optimaal gebruik kunnen maken van hun talenten (hun bron/source), dan heeft de organisatie daar ook optimaal voordeel van. Hrm richt zich onder andere op loopbaanontwikkeling, opleiding, vorming en training. Personeelsmanagement vervult daarin een belangrijke rol. Belangrijkste kenmerk van het hrm is dat de mens in de organisatie volledig centraal staat, maar wel ten dienste van de organisatie. Er is dus sprake van wederkerigheid . Het succes van de organisatie hangt af van de kwaliteit en capaciteit van de medewerker. Er is veel aandacht voor (bij)scholing. De mens wordt ook wel gezien als het ‘human capital’, ‘menselijk kapitaal’, waarin steeds weer moet worden geïnvesteerd om er profijt van te kunnen hebben. Het lijkt alsof het bedrijfsleven de menselijke factor (human relations) opnieuw heeft ontdekt. Waarschijnlijk komt dat door de groei van de dienstensector. Hrm is een stroming in de theorieën over arbeidsverhoudingen die de menselijke factor in het arbeidsproces centraal stelt. Het welzijn van de werknemers staat daarmee ook weer centraal. Deze stroming heeft veel aandacht voor ‘humanisering van de arbeid’: verbetering van de arbeidsomstandigheden, beloning en secundaire arbeidsvoorzieningen (vakantie, bijscholing enz.). Daarmee lijkt een oude traditie in ere hersteld, na een lange fase waarin alleen maar de winstgevendheid van bedrijven voorop leek te staan. Want de industrialisatie maakte de arbeid aanvankelijk niet lichter en eenvoudiger, maar langdurig en zwaar. In donkere, tochtige of hete fabrieken moest ware slavenarbeid worden verricht. Al vanaf het begin van de industrialisatie had een aantal industriëlen daar weerzin tegen. Zij probeerden een beter werkklimaat te scheppen, deels uit medelijden met het werkvolk, deels uit overtuiging dat dit de productiviteit ten goede

319 13.4 · Microtheorieën

13

zou komen. De Schotse textielfabrikant Robert Owen (1771–1858) bracht zijn ideeën over humane werkplaatsen al in het begin van de negentiende eeuw in de praktijk in fabrieken in Schotland, Ierland en Amerika. Een ander voorbeeld waren de door de socialistische denker Charles Fourier (1772–1837) geïnspireerde ‘phalanstères’ (bedrijven waarin groepen arbeiders gezamenlijk werkten en ook samen de baas waren) in Frankrijk. De coöperatiebeweging die een hoge vlucht nam in Noord-Amerika, en ook enige tijd in ons land, is op soortgelijke ideeën gegrondvest: welzijn gaat boven winst. (Zie Becker en Frieswijk.) In de socialistische beweging was de aandacht voor de positie en werkomstandigheden altijd zeer groot. Niet alleen mocht arbeid niet te lang en te zwaar zijn, ook de menswaardigheid van de arbeider zelf mocht niet worden aangetast. Zijn ideeën, zijn creativiteit en behoefte aan contact en waardering moesten ook binnen de arbeid een plaats krijgen. Sommige socialisten gingen zelfs zo ver te menen dat de mens alleen via de arbeid tot volledige ontplooiing kon komen. De kwalijke praktijken van het ‘reëel bestaande socialisme’, dus het communisme in Oost-Europa, brachten de socialistische idealen behoorlijk in diskrediet. De idealen over humanisering van de arbeid zijn daarmee natuurlijk niet verdwenen. Ook vanuit niet-socialistische optiek is er aandacht voor deze benadering. Men gaat dan uit van humanitaire idealen. Vooral de vakbeweging blijft sterk de nadruk leggen op menswaardige arbeid. Wetgeving met betrekking tot arbeid (van het oude ‘Kinderwetje’ tot de moderne Arbeidsomstandighedenwet) heeft de werksituatie aanzienlijk verbeterd. Binnen bedrijven bestaat ook aandacht voor humanisering van de arbeid vanuit de gedachte dat een prettige werksituatie mensen stimuleert tot grote prestaties. 13.4.8 Senge: de lerende organisatie en de reflexieve

professional (1990-heden)

Lerende organisatie De lerende organisatie is een stroming in de organisatieleer (na 1990) die het belang benadrukt van individuele en collectieve leerprocessen in organisaties.

In zijn boek The fifth discipline (1990) legt Peter Senge de basis voor ‘de lerende organisatie’. In feite vloeit ‘de lerende organisatie’ logisch voort uit de in gang gezette processen vanuit het TQM en hrm. Het uitgangspunt is: organisaties die er in de toekomst uitspringen, maken op alle niveaus gebruik van de bereidheid tot leren van hun mensen. Daarmee vergroot de organisatie het vermogen om de concurrent voor te blijven. Organisaties maken fouten. Mensen in organisaties maken fouten. Leert men van die fouten?

leren van fouten

320

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

coachend leiderschap

Een organisatie kan pas leren van haar fouten, als de mensen die er werken, bereid zijn om te leren van hun fouten. Het gaat dus om het leren van het individu en om het leren van het collectief. Beide leerprocessen zijn gericht op het vergroten van het vermogen tot effectief handelen. Zowel bij individu als bij de organisatie. Dat vraagt om een stijl van managen waarbij het lerend vermogen van de (mens in de) organisatie vergroot wordt. Een stijl die uitnodigt tot een kritische reflectie op het werk van de organisatie en op het werk van de professional in de organisatie. Dit geldt dus voor alle lagen van die organisatie. Dat vraagt om coachend leiderschap. De leider wordt tevens gezien als ontwerper, vormgever en beheerder van het leerproces. Tot de meer recente ontwikkelingen in de organisatietheorie behoren de aandacht voor internationaal opererende bedrijven (de multinationals), non-profitorganisaties en diversiteit in het personeel en het management, zowel naar sekse als naar etniciteit. In de studie naar multinationals nemen economie (buitenlandse handel) en (internationaal) recht een belangrijke plaats in (zie onder andere Robbins en Barnwell). Bij onderzoek naar non-profitorganisaties zoals ziekenhuizen en overheden gaat veel aandacht uit naar samenwerkingsrelaties binnen en buiten de organisatie, met het oog op efficiëntieverbetering (zie o.a. Cummings en Worley), en bij diversiteit (etnisch, geslacht) op de eisen van de politiek aan de ene kant, en interne weerstand aan de andere kant. (Zie eveneens Cummings en Worley.) 13.5

Organisatieadvies en training

Zoals je hebt gezien in 7 H. 11 zijn er tal van hulpmiddelen om een organisatie door te lichten. Om gewenste veranderingen door te voeren kan het management een veranderingsplan opstellen en dit samen met de werknemers uitvoeren. In dat proces kunnen adviezen van externe deskundigen en trainingen voor het personeel welkom zijn. In de paragrafen hierna worden deze instrumenten toegelicht. Vooral als er nieuwe wetgeving is, zoals de WMO 2015, ontstaat er een groot aanbod van meestal commerciële bedrijven die beleidmakers en uitvoerders bereid zijn te informeren, te scholen en te trainen.

13

13.5.1 Adviezen

analyse en advies

Wetenschappelijk onderzoek kan gebruikt worden om organisatiestructuren en -processen te verbeteren. Het adviseren over een betere organisatievorm is niet langer een gratis advies vanuit (semi)wetenschappelijke kring, het is een bedrijfstak geworden. Tal van organisatieadviesbureaus bieden (tegen betaling) hun diensten aan organisaties aan om die door te lichten, vooral als er problemen zijn, en te adviseren over een betere opzet en werkwijze.

321 13.5 · Organisatieadvies en training

De adviesbureaus kunnen meestal ook de veranderingen begeleiden of ‘interim-management’ leveren. In dat laatste geval wordt de leiding tijdelijk overgenomen door een deskundige in dienst van het adviesbureau, op kosten van de te veranderen organisatie. Het is ook mogelijk de bedrijfsvoering op onderdelen te laten doorlichten en verbeteren, bijvoorbeeld op het gebied van de financiële administratie of het personeelsbeleid. Al heel wat instellingen hebben te maken gehad met adviesbureaus. Vaak wordt in een crisissituatie de hoop gevestigd op de oplossingen die het adviesbureau kan leveren. Daarom heeft het advies ook in veel gevallen succes: men wil erin geloven, het is de laatste kans. Dat is een goede voorwaarde voor verandering, zoals hulpverleners weten. Het bestuur van de organisatie beslist, eventueel op advies van de directie of van medewerkers, of een organisatiebureau wordt ingeschakeld. Er kan een offerte worden gevraagd aan verschillende bureaus. Wil de organisatie inderdaad van de aangeboden diensten gebruikmaken, dan krijgt uiteindelijk één bureau de opdracht. De organisatieadviseurs werken in fasen: 1. Analyse van de situatie: hoe werkt de organisatie? 2. Diagnose: wat is er mis? 3. Oplossingsscenario’s: wat zou er moeten veranderen? 4. Invoering van de veranderingen, vaak ‘implementatie’ genoemd, meestal begeleid met trainingen voor management en personeel. Elke fase wordt afgerond met een tussenrapportage aan de opdrachtgever. Die kan het proces in elke fase bijsturen. De medewerkers van de organisatie hebben echter ook in alle fasen invloed op de uitkomsten! De organisatieadviseurs kunnen alleen een beeld krijgen van de situatie door met veel direct betrokkenen in de organisatie te praten. De adviseurs beperken zich daarbij meestal niet tot informatie van het bestuur of van de directie. Zij zullen ook medewerkers horen. Hun visie op wat er in de organisatie mis is, kan afwijken van die van de leidinggevenden. Het geheel aan informatie bepaalt de diagnose van de adviseur. Zorg er dus voor dat jij je eigen inbreng hebt in gesprekken met de organisatieadviseur. Bereid je bijdrage goed voor. Maak voor jezelf een analyse van de situatie en benoem wat er mis is. Probeer ook te benoemen wat er volgens jou zou moeten veranderen. De voorgestelde veranderingen zullen moeten aansluiten bij de mogelijkheden van de medewerkers. De nieuwe organisatiestructuur of werkwijze moet passen bij de kwaliteiten van zowel de leiding als de medewerkers. Er wordt daarom weleens gezegd dat organisatieadviseurs alleen maar datgene adviseren wat zij krijgen ingefluisterd vanuit de organisatie! Dat is niet altijd waar. Organisatieadviseurs adviseren ook weleens tot drastische reorganisaties en vervanging van sommige leidinggevenden of uitvoerenden.

13

fasen

reorganisatie

322

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

interim- en verandermanagement

Zulke drastische maatregelen lopen niet parallel met de belangen van deze functionarissen. Het bestuur van de organisatie zal oplossingen moeten kiezen die voor de organisatie als geheel het best zijn. Ook als dat ten koste gaat van een aantal medewerkers. De veranderingen kunnen door het zittende bestuur en de zittende leiding worden uitgevoerd als zij zelf niet ter discussie staan, of door een ‘interim-manager’ die alleen wordt ingehuurd voor het doorvoeren van de veranderingen. Er kan ook tijdelijk een ‘veranderingsmanager’ worden toegevoegd aan de zittende leiding. De meeste organisatieadviesbureaus zijn gaarne bereid de veranderingsprocessen (tegen betaling) te begeleiden. Het inhuren van een organisatieadviesbureau houdt het risico in dat het veranderingsproces ingrijpender, en langduriger en duurder wordt dan was voorzien. Geen enkele organisatie werkt vlekkeloos. Effectiviteit en efficiëntie zijn nooit honderd procent. Een organisatieadviseur ziet daarom altijd verbeterbare elementen in elke organisatie. Wordt een adviesbureau ingehuurd om de situatie te onderzoeken, dan zal deze commerciële dokter zeer waarschijnlijk ontdekken dat de hulpzoekende patiënt zieker is dan deze zelf vermoedt. Zijn boodschap is: U hebt inderdaad een probleem, en dat probleem is zeer ernstig, maar niet hopeloos! Gelukkig kan ik u genezen als u goed meewerkt en de hele kuur afmaakt! Een complete kuur kan echter wel enkele tonnen kosten. Daar staat tegenover dat een organisatie die niet erg efficiënt werkt en weinig effectief is, beter een flink bedrag kan investeren in een ingrijpend veranderingsproces, dan op deze wijze blijven voortmodderen. 13.5.2 Trainingen

13

Om het werken in een organisatie te verbeteren zijn er trainingen, zowel voor leidinggevenden (managementtrainingen) als voor medewerkers.

Managementtrainingen Voor managers zijn er trainingen op allerlei gebied: 4 bevorderen van persoonlijke effectiviteit (weten wat je wilt, je doelen bereiken); 4 ontwikkelen van leiderschapsstijlen (bijv. participatief leiderschap, sturend leiderschap); 4 kiezen van managementstijlen (bijv. ‘management by objectives’, dat wil zeggen: leidinggeven door concrete doelen te stellen, ‘management by incentives’, dat wil zeggen: leidinggeven door medewerkers te motiveren); 4 beheersen van timemanagement (efficiënt werken); 4 verbeteren van het financieel management; 4 verbeteren van het personeelsmanagement. Als het goed is, merken de uitvoerenden de positieve effecten van deze managementtrainingen van hun leidinggevende.

13

323 13.5 · Organisatieadvies en training

Bekende advies- en trainingsconcepten zijn het concurrerende-waardenmodel van Robert Quinn (7 par. 10.7) en het 7s-model van McKinsey (7 par. 11.4.5). Behalve trainingen voorziet Quinn ook in studieboeken voor managers, gebaseerd op zijn model. Een voorbeeld hiervan is het Handboek Managementvaardigheden. Hierin worden de 8 managementrollen en 24 vaardigheden uitvoerig beschreven, met voorbeelden en zelftests. De oorspronkelijke titel van het boek luidt veelbelovend: Becoming a master manager: a competency framework. Daarnaast zijn er nog tal van ‘modellen’ die op onderdelen de juiste inzichten en vaardigheden aanbieden. Omdat veel van deze modellen vooral bedoeld zijn om managers te trainen, en dit boek zich richt op studenten die uitvoerend werk gaan doen, beperk ik mij hier tot het noemen van een paar andere modellen: het 5-krachten model van Porter, het AIDA-model, de 7 habits van Covey.

Trainingen voor medewerkers Voor medewerkers kunnen trainingen in samenwerking nuttig zijn. Er zijn bijvoorbeeld trainingen om teamsamenwerking te verbeteren. De professionele normen van de uitvoerenden zijn wel noodzakelijk, maar onvoldoende om goede samenwerking te garanderen. Samenwerking vereist ook op elkaar afgestemde omgangsvormen, afspraken, regels en gebruiken. Door deze gezamenlijk doelgericht te ontwikkelen, wordt de samenwerking verbeterd. Verschillen in normen en waarden kunnen expliciet worden gemaakt, en er kan worden gezocht naar hanteerbare compromissen. Onder goede begeleiding kan een samenwerkingscultuur worden ontwikkeld. Discussie- en vergadertrainingen kunnen zeker ook bijdragen tot betere samenwerking. Voor or-leden zijn er trainingen om het eigen functioneren effectiever te maken. Dergelijke cursussen gaan niet alleen over discussie- en vergadertechnieken, maar ook over de positie van de or en de medezeggenschapsregels, en over de vertegenwoordigende rol van or-leden binnen hun organisatie. De vakbonden bieden voor hun leden trainingen aan tegen een laag tarief. Oudere werknemers zijn weleens minder gemotiveerd om nog bij te dragen aan de werkzaamheden van de organisatie. Voor oudere werknemers zijn er cursussen om zich voor te bereiden op (vervroegde) uittreding of pensionering. Dit maakt de overgang naar een leven zonder betaalde baan gemakkelijker en bevordert dat deze werknemers in hun laatste werkperiode toch nog geïnspireerd werken. In een aantal gevallen is een gezamenlijke aanpak van leiding en uitvoerenden belangrijk. Bijvoorbeeld bij het invoeren van functioneringsgesprekken kan training van zowel leidinggevenden als van (een aantal) medewerkers nuttig zijn. Bij het invoeren van ‘kwaliteitskringen’, groepen met de opdracht een bepaald kwaliteitsniveau van hun ‘product’ na te streven, is een gezamenlijke taak- en kwaliteitsgerichte training wenselijk voor deze groepen en hun leiding.

samenwerking

persoonlijke effectiviteit

324

Hoofdstuk 13 · Organisatietheorieën

professionaliteit

Naast de eerdergenoemde scholing en training is het natuurlijk noodzakelijk om bij te blijven op je vakgebied. Cursussen, congressen, vakliteratuur en trainingen zijn daarvoor onontbeerlijk. Dat moet niet alleen jouw eigen behoefte zijn, ook jouw instelling moet van je eisen dat je bij de tijd blijft en moet je regelmatig op cursus sturen. Wie actief wil meedraaien in zijn organisatie doet er goed aan het aanbod van cursussen en trainingen in de gaten te houden. Bij de post zitten veel aanbiedingen van cursussen. Houd verder de cursussen van de vakbond in de gaten. Vraag je leidinggevende om toestemming om aan cursussen en trainingen deel te nemen (op kosten van de instelling!). Begrippen

13

wetenschappelijk onderzoek – het met navolgbare methoden verzamelen van kennis over een bepaald complex van verschijnselen mensbeeld – opvattingen over de eigenschappen van mensen maatschappijbeeld – opvattingen over de kenmerken van de samenleving welzijn – toestand van zich wel bevinden, op allerlei levensgebieden (medisch, sociaal, economisch, politiek, cultureel) sociale zekerheid – systeem van inkomensbescherming metafoor – vergelijking van het ene complex van verschijnselen met een reeds bekend complex van andere verschijnselen scientific management – stroming in de organisatieleer (ca. 1900–1950) die stelde dat de resultaten van de organisatie afhangen van de structurering van het arbeidsproces in de organisatie bureaucratie – organisatie waarin de formele structuren en werkwijzen tot in de details zijn vastgelegd human relations approach – stroming in de organisatieleer (1930–1950) die aandacht had voor de rol van subculturen binnen een organisatie en voor de mens in de organisatie revisionisme – stroming in de organisatieleer (na 1955) die let op de wisselwerking tussen de organisatiestructuur en capaciteiten van mensen in de organisatie. Deze stroming tracht een synthese tussen het scientific management en het human relations management te realiseren Total Quality Management - stroming in de organisatieleer (na 1980) die uitgaat van het ‘zero-defect’-concept in product, productieproces en klantbenadering human resource management – stroming in de organisatieleer (na 1985) die stelt dat het goed functioneren van de organisatie afhankelijk is van het goed functioneren van de medewerkers lerende organisatie – stroming in de organisatieleer (na 1990) die het belang benadrukt van individuele en collectieve leerprocessen in organisaties

325 13.5 · Organisatieadvies en training

Verbanden 4 Beschrijven van organisaties en verklaren van de gevonden verschijnselen vereist wetenschappelijke methoden om objectief te blijven en niet de eigen subjectieve mens- of maatschappijbeelden bevestigd te krijgen. 4 Het begrijpen van de plaats van organisaties binnen de samenleving vereist economische, technologische, sociologische, politicologische en historische analyses. 4 De welvaartsstaat is een complex van voorzieningen op grond van een politiek compromis tussen verzet tegen en acceptatie van maatschappelijke ongelijkheid. 4 Toegespitst organisatieonderzoek richt zich op tal van verschillende aspecten, waaronder de structuur en ontwikkeling van de organisatie, het arbeidsproces en de rol van de werknemers, de cultuur en de machtsverhoudingen. Om een compleet beeld van organisaties te krijgen is een veelheid van aspecten en aandachtspunten noodzakelijk. Elke type organisatie en elke individuele organisatie vereist in feite een apart onderzoek om de specifieke situatie in beeld te krijgen. 4 De inrichting van de welvaartsstaat is sterk afhankelijk van politiek visies, waaronder mensvisies, en economische omstandigheden. In tijden van voorspoed worden voorzieningen uitgebreid, in tijden van crisis verminderd. In alle gevallen betogen beleidmakers dat het nieuwe beleid beter is voor de mensen.

Checklist 1. Ken je je eigen mens- en maatschappijbeelden? 2. Vind je die beelden juist? 3. Zie je mogelijkheden tot beïnvloeding van die beelden? 4. Denk je dat onze welvaartsstaat voldoende stabiel is om niet door politieke of economische oorzaken defect te raken? 5. Ken je de stromingen of ‘scholen’ in de organisatietheorie? 6. Snap je de consequenties van de verschillende organisatietheorieën? 7. Zie je nadelen van het gebruik van metaforen? 8. Snap je hoe jouw organisatie in elkaar zit en werkt? 9. Zie je zwakke kanten in jouw organisatie? 10. Weet je hoe je kunt bijdragen aan verbetering van jouw organisatie? NB: Als je nog geen stage loopt kun je deze vragen ook toepassen op een organisatie die je kent, bijvoorbeeld de school waar je studeert.

13

327

Bijlagen Bijlagen – 328 Literatuur – 328 Register – 333

© Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV 2017 K. Schermer, De organisatie als hulpmiddel, DOI 10.1007/978-90-368-1706-6

328

Bijlagen Literatuur Achterhuis, H. (1979). De markt van welzijn en geluk. Baarn: Ambo. Alblas, G., & Wijsman, E. (1993). Gedrag in organisaties. Groningen: Wolters-Noordhoff. Alderfer, C. P. (1969). An empirical test of a new theory of human needs; Organizational behaviour and human performance. Psychological Review, 4(2), 142–175. Antons, K. (1978). Groepsdynamica in de praktijk: gestructureerde oefeningen en technieken. Alphen aan den Rijn: Samsom. Argyris, C. (1957). Personality and organization: the conflict between system and the individual. New York: Harper Collins. Argyris, C. (1964). Integrating the individual and the organization. New York: Wiley & Sons. Aronson, E. (1973, 1989). The rationalizing animal. Psychology Today Magazine, mei 1973, pag. 3844. (Herdrukt in Leavitt et al., 1989). Bakker, C. G., & Daalen, P. D. F. van (1992). IKZ Leerboek Integrale Kwaliteitszorg. Leiden: Stenfert Kroese. Becker, F., & Frieswijk, J. (1976). Bedrijven in eigen beheer. Nijmegen: SUN. Belbin, R. (1993). Team roles at work. Londen: Butterworth-Heinemann. Belbin, R. (1998). Teamrollen op het werk. Schoonhoven: Academic Service. Berg, H. van den et al. (1980). Welzijnswerk en samenleving. Assen: Van Gorcum. Bertalanffy, K. L. von (1968). General systems theory: Foundations, development, application. New York: George Braziller. Besamusca-Janssen, M. (1998). Methodiek intercultureel personeelsmanagement. Baarn: Nelissen. Blake, R., & Mouton, J. (1964, 1978). The New Managerial Grid: Key orientations for achieving production through people. Houston: Gulf publishing. Blau, P. M. (1955). The dynamics of bureaucracy. A study of interpersonal relations in two government agencies. Chicago: University of Chicago Press. Blom, H. (2005). Anders sein bei der Polizei in Deutschland. Frankfurt: Verlag für Polizei. Diss. Carl von Ossietzky Universität Oldenburg. Boon, J. W. (1979). In de ban van het overleg: scholing en vorming van ondernemingsraden. Bos, J., & Harting, E. (2006). Projectmatig creëren 2.0. Schiedam: Scriptum. Boot, J. M. D. (2015). Organisatie van de gezondheidszorg. Assen: Van Gorcum. Bruijn, J. de. (1979). De geschiedenis van de abortus in Nederland. Amsterdam: Van Gennep. Buunk, A., & Gerrichhauzen, J. (1993). Stress en werk. Groningen: Wolters-Noordhoff. Calvin, W. (1991). De rivier die tegen de berg opstroomt. Amsterdam: Bert Bakker. Cameron, K. S., & Robert, E. Q. (2012). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Schoonhoven: Academic Service. Camp, P. (2007). Kracht met de matrix. Amsterdam: Business Contact. Clay, M. (1987). In search of Excellence: The Investor’s Viewpoint. Financial Analysts Journal., 43, 54–63. Cleef, S. van. (2016). Praktijkpocket Wet maatschappelijke ondersteuning 2015. Toelichting, onderliggende regelgeving en jurisprudentie. Zwolle: Langhenkel Opleiding, training en advies BV. Commissie-Van den Burg (1977). Rapport van de commissie van advies inzake het democraties en doelmatig funktioneren van gesubsidieerde instellingen. Den Haag: Staatsuitgeverij. Commissie-Samsom (2012). Omringd door zorg, toch niet veilig. Rapport van de commissie-Samsom. Amsterdam: Boom. Condorcet, (1793). Esquisse d’un tableau historique des progrès de l’esprit humain. Parijs: Heruitgave Flammarion. Cornelisse, P. (2012). Taal is zeg maar mijn ding. Amsterdam: Atlas Contact. Creemers, M. R. et al. (Red.) (1987). Polysociaal zakboekje. Amsterdam: Reed Business. Crozier, M. (1964). The bureaucratic phenomenon. Londen: Tavistock. Cumnmings, T. G., & Chr, G. W. (2013). Organization Development and Change. Hampshire: Cengage learning Inc. Dam, N. H. M. van., & Marcus, J. A. (1995). Een praktijkgerichte benadering van organisatie & management. Houten: Educatieve Partners Nederland. Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures. Reading (Mass): Addison Wesley. Deming, W. E. (1952). Elementary principles of the statistic control of quality. Tokyo: Nihon Kagaku Gijutsu Renmei. Doel, J. van den. (1975). Demokratie en welvaartstheorie: een inleiding in nieuwe politieke ekonomie. Alphen aan den Rijn: Samsom. Downs, A. (1957). An economic theory of democracy. New York: Harper & Row. Dreu, J. de., & Breuer, F. (1989). Middle-management: versterking van de lijn, reorganisatie met externe hulp. Utrecht: SWP. Driessen, R., & Heuvel, H. van den (1993). Het afdelingsbeleidsplan voor de verpleegafdeling: handleiding voor het opstellen van een afdelingsbeleidsplan. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Fayol, H. (1909). Administration industrielle et générale. Frombrun, Ch. J., Tichy, N.M. en Devanna, M.A. (1984). Strategic Human Resource Management. New Jersey: Wiley & Sons.

329 Bijlagen

Galbraith, John Kenneth, Invloedrijk Amerikaans econoom en diplomaat; schreef o.a. American Capitalism (1952). The Affluent Society (1958) en The New Industrial State (1967). Gastelaars, M. (1997). Human service in veelvoud: een typologie van dienstverlenende organisaties. Utrecht: SWP. Glaser, J. P. L. M. (1981). Matrixorganisaties. Groningen: Wolters-Noordhoff. Gogol, N. (1979). De dode zielen, of de lotgevallen van Tchitchikow. Ede: Veen (oorspr.: Russisch, 1842). Gouldner, A. W. (1954). Patterns of industrial bureaucracy. Glencoe: Free Press. Gramsbergen-Hoogland, Y., & Molen, H. T van der. (1992). Gesprekken in organisaties. Groningen: Wolters-Noordhoff. Groen, R. (1992). Teamrol-management. Leren en leven met groepen (E1400) (losbl.). Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Grit, R., et al. (2004). Competentiemanagement, persoonlijk ontwikkelplan. Groningen: WoltersNoordhoff. Haar, M. ter. (1996). Professionals in de beleidsarena: basisboek beleid. Assen: Van Gorcum. Handy, C. (1978). Gods of management: the changing world of organizations. Londen: Pan Books. Harten, F. van. (1984). Organisatie en leidinggeven in de maatschappelijke dienstverlening. Alphen aan den Rijn: Samsom. Harten, F. van. (1986) Organiseren en leidinggeven in de welzijnsbevordering. Alphen aan den Rijn: Samsom. Harrison, R (1972). Understanding your organization’s character. Harvard Business Review, 50, 119–128. Hatch, M. J., & Ann, L. C. (2006). Organization Theory. Oxford: Oxford University Press. Hendrix, H., et al. (1991). Functionele samenwerking: werkboek voor samenwerkingsverbanden in de zorgsector. Baarn: Nelissen. Hersey, P., & Blanchard, K. (1986). Management of organizational behaviour. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Herzberg, F. (1959). The motivation to work. New York: John Wiley and Sons. Hilhorst, P., & Lans, J. van der. (z.j.). Nabij is beter II. Over het inlossen van de beloften van de decentralisaties. KING/VNG. Hoffman, E. (2002). Interculturele gespreksvoering: theorie en praktijk van het TOPOImodel. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Hofstede, G. (1991). Allemaal andersdenkenden: omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam: Contact. Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkow, M. (2010). Cultures and organizations; software of the mind. New York: McGrawHill. Houten, D. van. (2004). De gevarieerde samenleving: over gelijkwaardigheid en diversiteit. Utrecht: De Tijdstroom. Huczynski, A. A., & David, A. B. (1991). Organizational Behavior, an introductory text. New York: Prentice Hall. Hughes, R. (1998). De fatale kust: het epos van Australië. Amsterdam: Balans. Juffermans, P. (1982). Staat en gezondheidszorg in Nederland. Nijmegen: SUN. Kafka, F. (1965). Het Proces. Amsterdam: Querido (oorspr. Duits, Der Process, 1925). Kam, N. van der. (2012). Leader self-enhancement: an interpersonal approach. Groningen: RUG. Kamer K. van. (2015). Bedrijvenoverzicht Ondernemend Nederland 2014. Z.pl. Kapteyn, B. (1983). Probleemoplossing in organisaties. Deel 1. Deventer: Van Loghum Slaterus. Kapteyn, B. (1987). Organisatietheorie voor non-profit. Deventer: Van Loghum Slaterus. Kapteyn, B. (1996). Probleemoplossing in organisaties. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Kastelein, J. (1985). Modulair organiseren doorgelicht. Groningen: Wolters-Noordhoff. Kets de Vries, M F. R., & Miller, D. (1984). The neurotic organization: diagnosing and changing counterproductive styles of management. San Francisco: Jossey-Bass. Keuning, D., & Epping, D. J. (2000). Management en organisatie: theorie en toepassing. Houten: Nelissen. Kooij, K., et al. (1995). Teamrol & taal. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Kluytmans, F. (Red.) (1990). Human resource management: verzakelijking of vernieuwing? Deventer: Kluwer. Krips, F. (1985). Vijftig manieren om dwars te liggen. Het Spectrum (Marka-paperback): Utrecht. Krogt, Th. P. W. M. van der., & Vroom, C. W. (1988). Organisatie is beweging. Culemborg: Reed Business Information. Kruiter, A. J., Bredewold, F., & Ham, M. (Red.) (2016). Hoe de verzorgingsstaat verbouwd wordt; kroniek van een verandering. Amsterdam: Van Gennep.

330

Bijlagen

Kuitenbrouwer, J. (1990). Lijfstijl; de manieren van nu. Amsterdam: Prometheus. Lammers, C. J. (1983, 1987). Organisaties vergelijkenderwijs: ontwikkeling en relevantie van het sociologisch denken over organisaties. Utrecht: Het Spectrum. Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization and environment. Cambridge: Harvard publ. Leavitt, H. J., Pondy, L. R., & Boje, D. M. (Red.). (1989). Readings in managerial psychology. Chicago: University of Chicago Press. Leeuw, G. de. (2000). Ontwikkeling van zelfsturing in organisaties. Baarn: Nelissen. Lievegoed, B. C. J. (1984). Organisaties in ontwikkeling. Rotterdam: Lemniscaat. Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: McGraw Hill. Linge, R. van. (2006). Innoveren in de gezondheidszorg; theorie, praktijk, onderzoek. Amsterdam: Elsevier Gezondheidszorg. Litterer, J. A. (1966). Conflicts in organizations: A re-examination. Academy of Management, 9(3), 178–186. Loo, L. F. van. (1981). ‘Den arme gegeven …’: een beschrijving van armoede, armenzorg en sociale zekerheid in Nederland, 1784–1965. Meppel: Boom. Machiavelli, N. (1513). Il Principe. Manuel, F. E. (red.). (1965). Utopias and utopian thought. Boston: Houghton Mifflin. March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. New York: John Wiley. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50, 370–396. Mastenbroek, W. F. (1984). Conflicthantering en organisatie-ontwikkeling. Alphen aan den Rijn: Samsom. Mayo, E. (1945). The social problems of an industrial civilization. Andover (Mass.): Andover press. McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill Book Company Inc. Michels, R. (1911). Zur Soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie. Untersuchungen über die oligarchischen Tendenzen des Gruppenlebens. Michels, R. (1962). Political parties. New York: The Free Press. Michielse, H. C. M. (1977). De burger als andragoog, een geschiedenis van 125 jaar welzijnswerk (1848–1972). Meppel: Boom. Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: A synthesis of the research. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Mintzberg, H. (1983). Structures in five: designing effective organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Mishrah, R. (1980). Wat heet welzijn? Sociaal-wetenschappelijke visies op samenlevingen en sociaal beleid. Alphen aan den Rijn: Samsom. Morgan, G. (1986). Images of organization. Beverly Hills: Sage Publications. Mostinckx, J., Deven, F., & Dauwe, P. (2014). Welzijn en zorg in Vlaanderen 2014–2015. Wegwijzer voor de sociale sector. Mechelen: Kluwer. Mulder, M. (1980). Konflikthantering: theorie en praktijk in organisaties. Mulder, M. (1984). Omgaan met macht. Amsterdam: Agon Elsevier. Mulisch, H. (1963). Voer voor psychologen. Amsterdam: Bezige Bij. Nieuwenhuisen, M. (1993). Zicht op arbeidsomstandigheden. Bussum: Coutinho. Nijenhuis, H. (1981). Volksopvoeding tussen elite en massa: een geschiedenis van de volwasseneneducatie in Nederland. Meppel: Boom. Nijhuis, S. (2016). Zakboek zorg 2016. Zwolle: Langhenkel Opleiding, training en advies BV. Olson, M. (1965). The logic of collective action: Public goods and the theory of groups. Boston: Harvard University Press. Onrust, I en R.van Hogen (red.) et al. (2013). Communicatie compleet voor verpleegkundigen en zorgverleners. Groningen: Noordhoff. Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter-principle; why things always go wrong. New York: Morrow. Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence. New York: Harper & Row. Pettigrew, A. M. (1973). The politics of organizational decision-making. Londen: Tavistock. Pettigrew, A. M. (2003). ‘Strategy as Process, Power, and Change’, in Cummings, S, & D.Wilson (2003). Images of Strategy, Blackwell Publishing, pp. 301–330. Pinto, D. (2004). Interculturele communicatie, conflicten en management. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Pommer, E., & Boelhouwer, J. (2016). Overall rapportage social domein; rondom de transitie. Den Haag: Sociaal Cultureel Planbureau.

331 Bijlagen

Pondy, L. R. (1967). ‘Organizational conflict; concepts and models.’ In Administrative Science Quaterly 12, pag. 296–320. Prein, H. (1992). Trainingsboek conflicthantering. Alphen aan den Rijn: Samsom. Quinn, R. E., Sue, R. F., Michael, P. T., & Michael, R. M. (1997). Handboek managementvaardigheden. Schoonhoven: Academic Service. Riet, N. van., & Bruijn, J. (2016). De methodiek van het interdisciplinair samenwerken. Assen: Van Gorcum. Robbins, S. P., Neil, B. (2006). Organisation Theory; concepts and cases. Frenchs Forest (Austr.): Pearson. Rijkers, T. (1997). Bouwen aan zelfsturende teams. Baarn: Nelissen. Roethlisberger, F. J., & Dickson, W. J. (1939). Management and the worker. Cambridge Mass: Harvard University Press. Romein, J. (1937). Het onvoltooid verleden. Cultuurhistorische studies. Amsterdam: Querido. Rooij, L. de. (1994). Preventie, ziekteverzuim, stress en burn-out: aanzetten tot beleid in nonprofitorganisaties. Baarn: Nelissen. Sanders, G., & Nuyen, B. (1992). Bedrijfscultuur: diagnose én beïnvloeding. Assen: Van Gorcum. Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. New York: Doubleday. Schermer, K., & Wijn, M. (2004). Vergaderen en onderhandelen, in teams en besturen. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Schermer, K. (2008). Interculturele samenwerking en communicatie. Groningen: Wolters-Noordhoff. Schermer, K. (2016). De effectieve projectgroep; wegwijzer voor studenten. 3e druk. Groningen: Noordhoff. Schermer, K., Hogen, R. van, en Onrust, I. (red.) et al. (2013). Communicatie compleet voor hulpverleners. Groningen: Noordhoff. Scherpenisse, A. M. C., & Verbeek, G. (2002). Introductie in de gezondheidszorg: structuur en functioneren in de praktijk. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Scholte, M., Sprinkhuizen, A., & Zuidhof, M. (2012). De generalist; de sociale professional aan de basis; portretten en conceptuele verkenningen. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Schuringa, L. (1997). Sociaal-agogische projecten. Baarn: Nelissen. Schuringa, L. (2001). Omgaan met diversiteit. Soest: Nelissen. Senge, P. (1992). The Fifth Discipline. New York: Doubleday. Shafritz, J. M., Ott, S. J., & Jang, Y. S. (2011). Classics of Organizational Theory. Belmont, Calif.: Wadsworth. Siebers, H., Verweel, P., & de Ruijter, A. (2002). Management van diversiteit in arbeidsorganisaties. Utrecht: Lemma. Siegers, F. (1995). Instellingssupervisie. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Simons, P., & Verhage-van Kooten, M. (2004). Recht voor de zorg- en welzijnsprofessional. Den Haag: SDU uitgevers. Smith, A. (1776). An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Londen: W. Strahan. (Pelican Classics editie. The Wealth of Nations, 1970). SOVA-groep. (1978). Samen werken, samen leren. Bloemendaal: Nelissen. Sperry, Roger Walcott, Amerikaans hersenspecialist en Nobelprijswinnaar (1981), zie 7 https:// en.wikipedia.org/wiki/Roger_Wolcott_Sperry. Staatsuitgeverij. (1974). Rapport Beraadsgroep knelpunten harmonisatie welzijnsbeleid en welzijnswetgeving (‘Knelpuntennota’). Den Haag: Staatsuitgeverij. Steehouder, M., et al. (2012). Leren communiceren. Groningen: Noordhoff. Swaan, A. de. (1982). De mens is de mens een zorg. Amsterdam: Meulenhoff. Swaan, A. de. (1989). Zorg en de staat: welzijn, onderwijs en gezondheidszorg in Europa en de Verenigde Staten in de nieuwe tijd. Amsterdam: Bert Bakker. Swieringa, J., & Wierdsma, A. F. M. (1990). Op weg naar een lerende organisatie. Groningen: WoltersNoordhoff. Taylor, F. W. (1947). Scientific management, 1911. New York: Harper & Row. Thomas, R. (1991). Beyond race and gender, unleashing the power of your total workforce by managing diversity. New York: Amacom. Tjepkema, S. (2002). The learning infrastructure of self-managing work teams. Enschede: Universiteit Twente (diss.). Trompenaars, F. (1993). Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in business. Londen: Nicholas Brealey Publishing.

332

Bijlagen

Twijnstra, A., & Keuning, D. (1988). Organisatie-advieswerk: de praktijk van het organisatie-advieswerk bezien vanuit opdrachtgever, cliënt en adviseur. Leiden: Stenfert Kroese. Uitgave van De Volkskrant (1994). Van de wieg tot het graf? De toekomst van de verzorgingsstaat. Uitgave van De Volkskrant. Velpen, P. van der. (1994). Oog voor strategie van gesubsidieerde en gepremieerde organisaties. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Verhaeghe, P. (2012). Identiteit. Amsterdam: De Bezige Bij. Verhage, B., & Cunningham, W. H. (1989). Grondslagen van de marketing. Leiden: Stenfert Kroese. Verkenningen Transformatie Sociaal Domein, toekomstscenario’s door en van de Nederlandse gemeenten (2015). Vermeer, A., & Wenting, B. (2012). Zelfsturende teams in de praktijk. Amsterdam: Reed Business. Vlist, R. van der. (1991). Leiderschap in organisaties, kernvraagstuk voor de jaren ’90. Utrecht: Reed Business Information. Vrolijk, A., & Timmerman, G. (1974). Onderhandelen, strategie en taktiek. Alphen aan den Rijn: Samsom. Vrolijk, A. (1997). Beoordelingsgesprek en functioneringsgesprek. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Vijselaar, H. (1991). Human resources. Alphen aan den Rijn: Samsom. Waal, S.P.M. de et al. (red.) (1994). Handboek maatschappelijk ondernemerschap. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Walker, C. R., & Guest, R. H. (1952). The man on the assembly line. Cambridge, Mass: Harvard University Press. Weber, Max, invloedrijk Duits econoom en socioloog, schreef o.a. Gesaammelte politische Schriften (1921) en Wirtschaft und Gesellschaft (1925). Whyte, W. F. (1948). Human relations in the restaurant industry. New York: McGraw Hill. Wiener, N. (1950, Eng. editie, Londen 1968). The human use of human beings. Boston: Houghton Mifflin. Wijnen, G., et al. (2000). Projectmatig werken. Utrecht: Het Spectrum. Wilde, H. P. de (1987). Stoeien met organisatie: een inleiding organisatiekunde. Alphen aan den Rijn: Samsom. Wilensky, H. L., & Labeaux, C. N. (1958/1965). Industrial society and social welfare. New York: The Free Press. Ybema, E. F., et al. (2013). Vergelijking van de arbeidsomstandigheden en de inzetbaarheid van zzp’ers en werknemers 2012. Den Haag: Min. Van Sociale Zaken. Zoest, C. van. (1994). Strategische beleidsvoering voor non-profitorganisaties. Baarn: Nelissen.

333

A– C

Register

A aanbodgestuurd  271 aannamebeleid  268 aansprakelijkheid  18 acceptatie van een besluit  207 accreditatie  272 activa  287–289 advieslijn  101 adviesraad  19 adviesrecht  206 afdeling  78, 80, 98, 269 afdelingshoofd  82, 166 afdelingsmanagement  228 afschrijving  283 agenda  154 Alderfer, Clayton P  116 algemeen directeur  90 allochtoon  187 ambitie  115 ambtenaar  142 ambtenarenreglement  142 arbeid  314 arbeidersbeweging  305 arbeidscontract  146 arbeidsdeling  40 arbeidsmarkt  36 arbeidsomstandigheden  118, 146 arbeidsontevredenheid  119 arbeidsovereenkomst  138, 146 arbeidsproces  236 arbeidssatisfactie  118 arbeidsverdeling  84, 314 arbeidsverhoudingen  314 arbiter  218 arbodienst  148 Arbowet  147 assessment  112 attributiefout  247 audit  272 autoritaire leiderschapsstijl  235 autoriteitsbeslissing  219

B balans  287 balkaniseren  98 baten-en-kostenrekening Zie jaarrekening BCG-matrix  265 bedreiging  263 bedrijfscultuur  195, 312 bedrijfscyclus  46

bedrijfsleven Zie profitorganisaties bedrijfsmaatschappelijk werk  68 bedrijfsman  125 bedrijven Zie profitorganisaties beeldmerk Zie logo begeleiding  112, 245 begeleidingsgesprekken  155 begroting  278, 285 behoeftenpiramide  115 belang  212 belangenbehartiger  218 belangenconflict  214 belanghebbende  19 Belbin, Meredith  124 beleid  85 beloning  117, 118 bemiddelaar  218 bemiddeling  216 beoordeling  144 beoordelingsgesprek  162 berisping  216 beroepscode  160, 176 beroepsvereniging  205 besloten vennootschap (bv)  11 besluit  207 –– bij consensus  211 –– bij delegatie  209 –– bij unanimiteit  208 –– door een autoriteit  210 –– door loting  210 –– met meerderheid van stemmen  208 besluitvorming  93, 120, 207, 212, 235, 268 bestraffing  216 besturingsorgaan  184 bestuur  65, 81, 85, 203, 208, 261 bestuurders  57 bestuursvergadering  155 betekenis  153 bevoegdheid  79 bezittingen Zie activa bijscholing  139 bijscholingsbeleid  268 black box  33 bloeifase  47 blok  90 boekwaarde  288 bonus  226 boodschap  153 bottom-up  239 brand identity  67 brononderzoeker  125 broodfonds  141

budget  284 buitenwereld  57 bureaucratie  13, 261, 315 Burgerlijk Wetboek  143 burn-out  119 bv Zie besloten vennootschap BV-Nederland  309

C cao Zie collectieve arbeidsovereenkomst cao-overleg  137 casemanagement  156 CE-norm  272 CEO  82 charitas  304 cliëntgroep  70 cluster  90 coachend leiderschap  237 collectieve actie  137 collectieve arbeidsovereenkomst (cao)  139, 142 collectivisme  190 collegiale consultatie  160 collegiale toetsing  160 commercieel  6 commerciële organisaties Zie profitorganisaties commissie-Samson  168 commissies  165 commissievergadering  165 communicatie  42, 81, 82, 85, 88, 98, 103, 120, 153, 165, 166, 188, 194, 212, 230, 233, 235, 255, 260, 263, 268, 299 communicatieproces  153 competentie  36, 162 concurrentie  266 conflict  211, 215 conflictbeheersing  215 conflictoplossing  216 conservatief  298 consument  309 contingency management  241 contingentietheorie  311, 313 continuïteit  55 controle  42 coöperatie  20, 83 coöptatie  19, 81 coördinatie  41, 47, 100, 245, 261 coördinator  82, 85, 201, 203, 245, 261, 269

334

Register

corporate identity  179 Crosby, Philip  271 culturele diversiteit  231 cultuur  175, 180, 186, 299 cultuurdimensies  190 cultuurtype  182 cultuuruiting  178 cultuurverschillen  120 curriculum vitae (cv)  110 cv Zie curriculum vitae

D de-escalatie  215 decentralisatie  59 deelnemersraad  19 degradatie  216 delegatie  242, 261 Deming, William Edward  271 Deming-cyclus  271 democratisch leiderschap  235, 239 democratisering  196 depolarisatie  215 depressieve organisatie  185 depth of control  231 deregulering  261 detachering  143 detacheringsovereenkomst  11 dienst Zie afdeling dienstjaren  114 dienstverband  144 dienstverlenende sector  109 dienstverlening  17 differentiatie  79, 85 –– van taken  22 directeur  85, 87, 202 directie  65, 82, 203, 261, 274 discriminatie  115, 195 divisie  15, 90 divisiedirecteur  90 divisiestructuur  90 divisievorming  261 doel  53, 212 doelbepaler  56 –– interne  57 doelgroep  70, 256, 266 doelverschuiving  55 doorstroom van personeel  36 doorvoer Zie transformatie DRETS  263 drijfveer Zie motief duurzaamheid  4, 262 dwangneurotische organisatie  185

E

G

economische wetenschap  10, 300 eenmanszaak Zie zzp’er effectiviteit  254 –– van een besluit  207 efficiency Zie efficiëntie efficiencykorting  260, 284 efficiëntie  254, 268 EFQM  273 eigen risico  309 eigen vermogen  287, 289 eindverantwoordelijkheid  81 e-mail  158 ententestructuur  155 ERG-theorie  116 escaleren (van conflicten)  214 ethiek  177 etniciteit  115 etnische minderheid  187, 230 evidence based methods  270 excellente organisaties  23 existence needs  116 exitgesprek  164 extern doel  53 externe communicatie  156 externe democratisering  38 externe samenwerking  122 extrinsieke motivator  117

G(eografische)-structuur  91 gebruik  179, 180, 299 geld  38 gemeentelijke overheid  69 Georganiseerd Overleg  138 geschiedenis van een organisatie  6 gezag  98, 201, 218 gezagslijn  101 gezagsverhouding  85 gezondheid  147 glazen plafond  190 goederen  9 groei  15, 265 groeifase  47 groepscontrole  300 groepsgericht leiderschap  238, 241 groepstalen  178 groepswerker  125 grofmazige cultuur (G-cultuur)  191 growth needs  116

F f(unctionele)-structuur  90 façadestijl  240 Fayol, Henri  314 feedback  33, 44, 166, 167, 182, 219, 225, 242 feitelijk doel  70 feitelijke werkzaamheden  146 feminiteit  190 fijnmazige cultuur (F-cultuur)  191 financieel beleid  258, 268 financiering  59 flexwerk  140 formele organisatiestructuur  102 formele werkzaamheden  146 functie  78, 79 functiebeschrijving  79, 146 functiebouwwerk  268 functienaam  79 functioneel beleid  256 functioneel management  229 functionele lijn-staforganisatie  90 functionele structuur  87 functioneringsgesprek  161, 162 fusie  48

H hacker  170 Herzberg, Frederick  116 heterogeniteit  127 hiërarchie  101, 186, 190, 210 HKZ-certificering  272 hoofddoel  57, 64 hoogconjunctuur  247 horizontaal  7 horizontale organisatie  82 horizontale relatie Zie samenwerkingsrelatie huishoudelijk reglement  18 huisvesting  37 huisvestingsbeleid  257, 268 hulpmiddelen  6, 37, 257 hulpverlening  64, 68, 71 human relations approach  237, 316 human relations management  237 human resource management  241, 318 hygiënefactor  116 hygiëneperspectief  257

I ideëel doel  18, 20, 21 ideeënbus  274 ideële organisatie  7, 17 identiteit  181 ideologie  212, 296 ideologisch conflict  212

335 Register

immateriële behoeften  43 IMWR-cirkel  273 individualiteit  190 individuele verantwoordelijkheid  298 informatie  39, 41, 85, 109, 153, 203, 233, 271 informele organisatiestructuur  103 INK  273 inkomsten  279, 285 innovatie  15, 269 input  32, 35, 109, 184, 258 inrichting  5 inspectie  14 instelling  5 instellingsbeleid  57 instemmingsrecht  206 instituut  5 intercollegiale toetsing  270 intercultureel loopbaangesprek  165 interculturele communicatie  188 interculturele gespreksvoering  188 interim-management  321 intern doel  55 interne communicatie  154 interne samenwerking  121 interventierol  217 intervisie  100, 129, 160, 270, 273 intrinsieke motivator  116 investering  283 invloed  201, 237 –– van medewerkers  7 invoer Zie input inwerkperiode  112 ISO-certificering  272

J jaarrekening  285 jaarverslag  290 jargon  181 job hopping  245

K Kamer van Koophandel  18, 20 kans  263 kennis  203 klachtrecht  14, 316 klankbordgroep  96 klant  9, 44, 57, 62, 109, 230, 253, 256, 258, 264, 266, 315 klanttevredenheid  258 klanttevredenheidsonderzoek  270 klokkenluider  168 kolom  90 kort vreemd vermogen  289 korte termijn  229

kosten  259 kosten-batenanalyse  15 kostenbewaking  15 kritiek  166, 271 kwaliteit –– van een besluit  207, 253, 317 kwaliteitsbeleid  258, 269 kwaliteitscirkel  273 kwaliteitseis  270 kwaliteitsjaarverslag  273 kwaliteitskring  318, 323 kwaliteitsmanagement  271 kwaliteitsnorm  258 kwaliteitsplan  273

L lager management  228 laisser-faire  240 langetermijnbesliscultuur  183 Leary, Timothy  126 ledenvergadering  20 leeftijd  115 legitimiteit  202 leiderschap  234, 238, 241 leiding  81, 226, 245, 260, 263, 314 leidinggeven  42, 82, 85, 124, 225, 231 leidinggevende  36, 231, 234 lerende organisatie  260, 271, 319 levenscyclus  46 liberaal  299 lijn-stafstructuur  88 lijnorganisatie  155, 194, 314 linking pin  233 linking-pin structuur  317 lobbyen  267 Locke, John  301 logo  67 loopbaangesprek  159 lopende band  300 loutering  219 loyaliteit  120, 228 lumpsum  280

M M(arkt)-structuur  91 maatschappelijk  6 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen  262 maatschappij  6, 57 maatschappijvisie  298 machocultuur  182 macht  103, 189, 201, 202 machtsafstand  190 machtsconflict  214 machtscultuur  186

C– M

machtsrelatie  126 management  41, 57, 196, 225, 241, 246, 257, 314 management by objectives (mbo)  237, 240 management by walking around  242 managementlaag  226 managementoverleg  155 managementteam  156 managementtraining  322 managen  225, 320 manager  201, 207, 225, 239, 245 managing diversity  230 mantelzorg  309 marketing  256 markt  9, 62, 226, 264, 302, 307 marktaandeel  265 marktonderzoek  256, 270 marktontwikkeling  15, 265 marktpositie  265 masculiniteit  190 Maslow, Abraham  115, 301 materiële behoeften  43 matrix  92 matrixstructuur  92 Mayo, Elton  237, 316 mbo Zie management by objectives medezeggenschap  57, 155 medische keuring  138 mensbeeld  297, 299 mensgericht  184 –– leiderschap  238, 241 mentor  113 meritocratie  61 methodiek  270 methodiekontwikkeling  258 microsociologie  300 Middeleeuwen  304 middelen  212 middellange termijn  228 middenkader  98, 100 middenmanagement  227, 228 middenmanager  226, 233 Milgram, Stanley  128 Mintzberg, Henry  98, 226 missie  67, 212, 261 mixed cultuur (M-cultuur)  191 mondelinge communicatie  154 monitor  125 monopolie  10 motief  115 motivatie  110, 115, 238 motivator  116 multicultureel beleid  230 multicultureel management  230 multiculturele organisatie  194 multiculturele samenleving  187

336

Register

N naamloze vennootschap (nv)  11 negatieve sancties  180 nevendoel  68 niet-gouvernementele organisatie (ngo)  13 niet-westerse cultuur  165 non-profitorganisaties  8, 13, 62, 287 non-profitsector Zie non-profitorganisaties norm  176, 180, 182, 299 not-for-profitorganisatie  16, 179 not-for-profitsector  163 nv Zie naamloze vennootschap

O oligopolie  10 omgangsvormen  182 onderhandeling  216 ondernemen  225 ondernemer  9 Ondernemingskamer  206 ondernemingsraad (or)  19, 206, 239, 323 ondersteunend gesprek  160 ondersteunende diensten  204 ondersteunende staf  98 ontslag  139, 216 ontstaansfase  47 onvolkomen concurrentie  10 onzeker leiderschap  240 onzekerheidsvermijding  190 opdrachtgever  96 opdragen  242 openbare aanbesteding  279 operationeel beleid  269 operationeel management  228 opleiding  114 opvatting  175 or Zie ondernemingsraad organisatieadvies  320 organisatieadviesbureau  320 organisatiecultuur  175, 179, 257 organisatiedoel  4, 6 organisatiegericht  184 organisatiegraad  137 organisatiekunde  23, 24 organisatieleer  23 organisatiemetafoor  310 organisatienorm  176 organisatieontwikkeling  258 organisatiepsychologie  300 organisatieschema Zie organogram organisatiesociologie  299

organisatiestructuur  6, 79, 257, 268, 310 organisatietheorie  23, 25 organisatietype  310 organisatietypologie  7 organische organisatie  184 organogram  101 output  32, 39, 43, 45, 54, 109, 182, 258 overhead  259, 283 overheadkosten  129 overheid  12, 59, 138, 142, 205, 253, 258, 267, 315 overheidspersoneel  136 overleg  120, 129, 154, 161, 205, 242 overlegstructuur  154 overplaatsing  216 overreding  216 overwerk  139

P P(roduct)-structuur  90 paranoïde organisatie  185 participatief leiderschap  235, 239 participatiemaatschappij  309 particuliere ondernemingen Zie profitorganisaties passiva  287, 289 PDCA-cyclus Zie Deming-cyclus personeel  35, 57, 109, 201, 229, 230, 243, 248, 253, 263 personeelsbeleid  256, 268 personeelsopbouw  282 personeelsvertegenwoordiging  206 persoonlijk motief  72 Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP)  162 persoonlijke doelen  55 persoonlijke kritiek  167 persoonlijkheidskenmerk  125 persoonscultuur  186 perverse prikkels  243 Peter principle  240 pioniersfase  260 planeconomie  237 plant  125 platte organisatie Zie horizontale organisatie plichten  135 polariseren  214 politiek  267 POP Zie Persoonlijk OntwikkelingsPlan portfolioanalyse  265 postmoderne wetenschapsparadigma  46 pr Zie public relations prestatieloon  237

prestatietoeslagen  163 prijs  9 privacy  158 proces  314 procesbegeleider  219 procescultuur  183 productcyclus  46 productie  314 productiviteit  15, 316 productontwikkeling  266 proeftijd  139 professional  100, 233, 320 professionalisering  21 professionele norm  176 professionele organisatie  100 professionele standaarden  69, 98, 100 profit Zie winst profitorganisaties  8 profitsector  286 project  92, 121 projectgroep  92, 95 projectleider  93, 96 projectmedewerker  96 projectorganisatie  186 promotiekansen  118 protocol  270 psychologische test  112 psychopathie  247 public relations (pr)  179, 205

R rationalistische organisatie  185 rationele-keuzemodel  207 re-integratietraject  147 recht op informatie  206 rechten  135 rechtspersoon  7 rechtspositie  137, 138 rechtsvorm  7, 11, 17 reclame  256 reflectie  160 regel  175, 180, 182 regenten  21 reiskostenvergoeding  139 relatedness needs  116 relaties  203 rendement  15 reorganisatie  260 resultaat  71, 285 retributie  13 revisionisme  317 revisionisten  238 richtlijnen  39 risico  182 Risico Inventarisatie & Evaluatie  148 risicoanalyse  148

337 Register

ritueel  179 roddel  154 rolcultuur  186 roos van Leary  126 ruis  233

S salaris  139 salarisgesprek  163 salarisschaal  79 samenwerking  40, 42, 109, 120, 124, 194, 207, 212, 230, 238, 242, 253, 323 samenwerkingscultuur  120 samenwerkingsrelatie  126 samenwerkingsverband  4 sancties  180, 202 schaalvergroting  260 schizoïde organisatie  185 schriftelijke communicatie  157 schulden Zie passiva scientific management  236, 237, 311, 314, 316 sekse  115 semiambtenaren  136, 143 semiprofessionals  100 Senge, Peter  271, 319 signaal  153 situationeel leiderschap  241 slechtnieuwsgesprek  163 SMART  44 Smith, Adam  300 Sociaal Economische Raad  137 sociaal systeem  31, 45, 175 sociale media  158 sociale team  59 socialisatie  180, 299 sociologie  299 sollicitant  124 sollicitatiecommissie  124 sollicitatiegesprek  111 sollicitatieprocedure  124 solliciteren  109 span of control  231 specialisatie  40 specialist  125 stafafdeling  88 stafbureau  268, 274 staflid  88 stafmedewerker  204 stafoverleg  205 stafstructuur Zie functionele structuur stafvergadering  155 stage  143 stagecontract  139 stageovereenkomst  143

stagnatie  47 statuten  18, 64, 65 sterkte  263 stichting  12, 17, 18, 21, 65, 81, 143 strategisch beleid  226, 258, 268 strategisch management  226 strategische top  98 stress  118, 119 structurering  47 structuur  77, 184, 186, 299 sturing  41, 42 stuurgroep  96 subcultuur  180, 182, 300, 316 subsidie  284 supervisie  160, 270 SWOT-analyse  262 systeem  31, 45 systeemleer  32

T taak  78, 80 taakcultuur  186 taakgebied  79 taakgericht leiderschap  236 taakverdeling  40, 78, 166, 239 taakvolwassenheid  241 taal  178, 188 tactisch beleid  268 tactisch management  228 takenlijst  146 taskforce Zie projectgroep Taylor, F.W.  236, 314 team  80, 123, 207, 269 teamgeest  238 teamrol  123, 124 teamvergadering  154 technostructuur  98 theatrale organisatie  185 throughput Zie transformatie tijdelijke arbeidsovereenkomst  139 topmanagement  226, 229 TOPOI-model  188 Total Quality Management  271, 317 training  320, 322 transformatie  33, 39, 77, 109, 196 transformatieproces  184 transitie  59 tuchtcollege  176 tussenevaluatie  270

U uitgaven  282, 285 uiting  175 uitleggen  242 uitvoer Zie output

N– W

uitvoerenden  98 uitzendbureau  143 uitzendovereenkomst  143

V vakbond  136, 142, 205 vakcentrale  136 vakkennis  128 vaste activia  287 vaste kosten  282 veiligheid  147 vennootschap onder firma (vof )  11 veranderingsplan  320 veranderingsproces  322 vereniging  6, 12, 20, 54, 65, 81, 143 verkoopcultuur  183 verlichting  305 verspilling  254 verticaal  7 verticale organisatie  85 verticale relatie Zie machtsrelatie verticale structuur  231 vertrouwen  120 verwarring  219 verwenmaatschappij  61 verzekeringsmaatschappij  57, 62 verzorgingsstaat  302, 303, 307 verzuimbeleid  147 veto  209 visie  212 vlottende activa  287 vof Zie vennootschap onder firma voorlichting  256 voorzitter  125, 154 vorderingen  289 vormer  125 vraaggestuurd  271 vreemd vermogen op lange termijn  289 vrije tijd  118 vrijwilliger  144 vrijwilligerscontract  144 vrijwilligerswerk  117

W waarde  177, 180, 182, 299 Weber, Max  315 welvaart  43 welvaartsstaat  308 welzijn  43, 148, 301 werkgever  109, 147 werkgeversorganisatie  136, 142 werkklimaat  55 werknemer  109, 147 werkoverleg  42, 154, 166, 205

338

Register

werkplek  257 werkwijze  71 westerse cultuur  165 Wet gelijke behandeling  115 Wet op de ondernemingsraden (WOR)  206 wet van de remmende voorsprong  259 wetenschap  24 wetenschappelijk onderzoek  299 wijkteam  59 winst  8, 12, 258 winst-en-verliesrekening Zie jaarrekening

Z zakelijke kritiek  166 zekerheid  118, 181 zelfstandigheid  69 zelfsturend team  129 zender  13, 153 zieke organisatie  185 ziekteverzuim  68, 119, 220 Zimbardo, Philip  128 zorg  43 zorg op maat  271 zorgdrager  125 zwakte  263 zzp’er  11