Cours Gestion de Ressource Humaine [PDF]

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Cours Gestion des ressources humaines

Enseignante : S. TMANI

CHAPITRE I- DE L’ADMINISTRATION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES I-

La politique des ressources humaines

La politique de RH est une politique récente en développement et en cours d’affirmation. Les problèmes de gestion du personnel étaient considérés comme devant être résolus au quotidien. La planification et la gestion étaient l’apanage d’autres départements : la gestion financière, la gestion commerciale. La GRH était également absente lors de l’élaboration des plans et des objectifs généraux de l’entreprise. De nos jours, cette situation a beaucoup évolué et ceci pour différentes raisons : l’augmentation rapide des problèmes posés par les Hommes au sein de l’entreprise, les pressions sociales, les revendications syndicales ont contribué à la prise de conscience quant à l’importance des ressources humaines, le développement des organisations en nombre et en taille, les objectifs de rentabilité et de compétitivité fixés par l’entreprise. Il est difficile de proposer un modèle de politique de GRH puisque celle-ci diffère d’une organisation à une autre Toutefois, quelque soit la politique choisie, elle doit d’adapter à l’environnement de l’entreprise.

II-

La politique de GRH

Une politique de GRH doit tenir compte des activités, des moyens humains et matériels et des objectifs à réaliser. Une politique du personnel doit s’adapter aux caractéristiques spécifiques de production de l’entreprise. On remarque que c’est sur la base d’analyse sérieuse des besoins et une réelle adéquation avec les moyens dont dispose l’entreprise qu’une politique de personnel sera considérée comme réaliste et par conséquent elle a plus de chance pour réussir. Une politique de RH ne doit pas être cloisonnée, elle ne doit pas oublier qu’elle fait partie de la politique générale de l’entreprise et de ce fait, elle doit tenir compte des politiques des autres départements.

III-

Evolution du contenu

Dès 1911, Taylor met en évidence l’intérêt de la direction des ouvriers. Il propose de lier le salaire au rendement et suppose que les ouvriers cherchent essentiellement à satisfaire des besoins financiers. Entre les deux guerres mondiales, les études de Mayo mettent en évidence chez l’employé d’autres intérêts que le salaire. En effet, ce dernier manifeste son besoin de communiquer, de comprendre, de se sentir membre d’un groupe social. En 1954, Maslow développe le concept de la hiérarchie des besoins de l’individu au travail : besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins d’appartenance, besoins d’estime et besoin d’accomplissement. Dès les années soixante, Mc Gregor développe deux théories explicatives du comportement de l’individu au travail.

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Théorie X : selon laquelle les employés n’aiment pas le travail et évitent les responsabilités ce qui justifie l’utilisation d’un commandement autoritaire et disciplinaire. Théorie Y : selon laquelle l’effort dans le travail est naturel, l’individu recherche et accepte des responsabilités ce qui justifie une gestion basée sur la délégation et la participation. Depuis les années 70, le travail n’a plus la même valeur et n’est plus considéré comme une fin en soi, si bien qu’il faut relancer l’intérêt pour le travail en motivant les salariés par l’intégration.

IV-

Evolution de la terminologie

Pour désigner la fonction et son responsable, on retrouve la chronologie suivante : -

le chef du personnel : qui est souvent un cadre de formation juridique ou comptable. Les aspects réglementaires sont très dominants dans la gestion du personnel. - Le directeur du personnel : qui s’occupe plutôt des aspects disciplinaires - Le directeur des affaires sociales : c’est un rôle à attribuer à un cadre de formation psychologique et qui donne la priorité à l’amélioration des relations interpersonnelles - Le directeur des ressources humaines : rôle confié à un dirigeant du haut niveau qui implique la recherche d’un optimum entre les besoins de l’entreprise et les aspirations des individus qui y travaillent. On peut dire que la fonction de la gestion des ressources humaines peut être divisée en 2 sous- fonctions : la fonction administration du personnel qui s’occupe de toutes les opérations quotidiennes, en particulier le suivi de tout ce qui touche la vie des employés à savoir : le recrutement, la rémunération, la promotion, l’absentéisme, le retard…et la fonction gestion du personnel qui s’occupe de tout ce qui est planification prévision et développement des Hommes au sein de l’entreprise. Son rôle consiste à élaborer une politique cohérente de l’emploi des travailleurs qui va en parallèle avec le plan de l’entreprise et ses objectifs. Au niveau de cette fonction, on est chargé de faire des études sur les conditions du travail, sur la motivation, relation supérieur-subordonnés.

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CHAPITRE II - LES RELATIONS DANS LE TRAVAIL : LE COMMANDEMENT ET LE TRAVAIL DE GROUPE I-

Les relations dans le travail

Ce sont des relations humaines continues entre individus collaborant ensemble dans un même cadre économique ou autre à la réalisation d’une œuvre économique bien déterminée. Ces relations de travail peuvent se situer soit entre supérieur hiérarchique et leurs subordonnés, soit entre es individus de même niveau hiérarchique ou entre les travailleurs et l’entreprise. 1- Les relations industrielles Il s’agit es actions qui sont réalisées dans l’entreprise pour améliorer les conditions du travail. 2- Les relations sociales Ce sont des relations qui existent entre les syndicales et patronales et ce à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. Les patrons doivent chercher à instaurer de bonnes relations sociales afin ‘éviter les conflits négatifs.

II-

Le commandement commandement

1- Commandement l’entreprise

et

et

motivation

les

modalités

psychologiques

de dans

Il est admis qu’en dehors des problèmes de salaire et d’emploi, le facteur essentiel qui conditionne les bonnes ou mauvaises relations dans le travail est le facteur commandement. Un chef moderne, innovateur, ne peut plus se contenter de ses compétences techniques pour pouvoir diriger ou commander. Il doit être formé à son rôle de chef animateur et communicateur. Il doit avoir un minimum de connaissances psychologiques sur les motivations et les aspirations des salariés. 2- Modalités de commandement

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Il y a plusieurs sortes de commandements classés généralement en quatre catégories : - Le commandement autocratique ou dictatorial - Le commandement démocratique participatif - Le commandement anarchique (laisser faire, laisser aller) - Le mix commandement (relation de confiance, travail accompli par des hommes responsables) Le style démocratique est le style se commandement le plus difficile à assumer par un responsable. Il y a plus de contraintes psychologiques dans le commandement à forte participation que dans un commandement autocratique à faible participation. Dans certains cas, les membres du groupe peuvent avoir une préférence pour un commandement autocratique et ce quand le groupe se sent en situation d’insécurité. Si l’autorité est formaliste ceci suppose que le chef est imposé. Il est préférable que l’autorité soit personnelle c’est à dire qu’elle découle e la personnalité du chef d’entreprise. En effet, l’autorité personnelle est mieux acceptée que l’autorité imposée. 3- Les règles d’un bon commandement Il est admis qu’un bon commandement doit reposer sur certaines règles : - Il faut faire périodiquement le point avec ses subordonnés c’est à dire il faut vérifier et s’assurer qu’il n’y ait pas de problème particulier. - Il faut être à l’écouté de ses salariés et essayer, dans la mesure du possible, de les faire progresser. - On doit employer au mieux les compétences de chacun et éviter de freiner sa progression sans justification, il faut au contraire l’encourager. - S’appliquer à traiter chaque travailleur en tant qu’être humain digne d’être respecté. Remarque : Il n’existe pas de bon chef qui ne sanctionne pas car la sanction est à la fois un moyen qui redresse et qui forme. IIIDéfinition et notions sur le groupe au travail 1- Définition du groupe C’est un ensemble d’individus qui agissent afin d’atteindre un objectif défini préalablement comme objectif du groupe. 2- Moral et cohésion dans le groupe Le fait de réunir plusieurs personnes ensemble entraîne chez chacune ‘elles le besoin de coopérer, d’avoir un objectif et de progresser vers cet objectif et enfin, avoir le sentiment d’être utile.

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Il est évident que le moral du groupe va dépendre de la volonté de chacun des membres à vouloir jouer le jeu du groupe et à dépasser son objectif personnel. 3- La fonction de communication dans le groupe La communication au sein d’un groupe est l’ensemble de processus physiques et psychologiques par lequel s’effectue l’opération de mise en relation de deux personnes une émettrice et une réceptrice en vue ‘atteindre les objectifs du groupe. La qualité intellectuelle et socioaffective des personnes chargées de l’information et la communication peut favoriser ou défavoriser cette fonction de communication dans le groupe. 4- le travail dans le groupe Un groupe au sens fort du terme n’existe que lorsque chaque membre est conscient de l’existence du groupe et de ses devoirs à lui envers le groupe. Les composantes d’un groupe doivent être à la fois homogènes et complémentaires. Le travail du groupe implique une stabilité dans sa composition. Il doit être assuré d’une certaine continuité et jouir d’une certaine stabilité. Le groupe doit être préparé, psychologiquement à supporter sans dommages des départs et des arrivées. Le travail du groupe est donc un puissant facteur d’intégration puisque l’identification au groupe de travail est reconnue plus forte que l’identification à l’entreprise qui est toute une entité. 5- L’organisation et les hommes Si le concept du groupe tel que précisé plus haut est superposé à toutes les structures de l’entreprise. Celle-ci peut se concevoir comme un ensemble cohérent de groupes de travail. La nécessaire connexion de ces groupes entre eux peut être obtenue par l’appartenance de chaque responsable à deux groupes. Le premier en qualité de chef de groupe, dans le deuxième en qualité de subordonné. Chaque responsable influence donc deux groupes. Le groupe supérieur, en y introduisant les préoccupations du groupe qu’il dirige et celui-ci en intégrant les préoccupations du groupe supérieur et c’est ainsi qu’elles sont assurées au mieux les compétences ascendantes et descendantes.

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CHAPITRE III - STRUCTURE DE LA FONCTION PERSONNELLE I- Les différentes structures de la fonction personnelle Il n’y a pas de modèle type pour les structures de la fonction personnelle. Cette structure dépend d‘un certain nombre de critères. Les deux facteurs déterminants semblent être la taille de l’entreprise et le mode de pouvoir décisionnel. Il faut indiquer que la décentralisation et la centralisation intéressent le mode décisionnel. Deux critères servent à définir la centralisation : •

•

Le chef ou le premier responsable est nommé par les autorités politiques ou ayant pouvoir de nomination. En cas de centralisation, le budget de l’entreprise est octroyé par les pouvoirs publics ou politiques. Par contre, au niveau de la décentralisation les premiers responsables ou les chefs de l’organisation sont élus. Le deuxième critère est que l’autorité décentralisée a un budget autonome ; elle jouit d‘une indépendance financière qui lui permet de prendre des décisions indépendantes.

1- La structure hiérarchique centralisée La structure hiérarchique centralisée se trouve le plus souvent dans les petites et les moyennes entreprises ou les grandes entreprises dans lesquelles le pouvoir n’a pas été décentralisé. Dans ce type de structure, le responsable du personnel dirige directement l’ensemble des tâches de

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la fonction personnelle tels que le recrutement, la paie, la gestion de la carrière, la sécurité sociale, la formation professionnelle. Il s’agit d‘un cadre polyvalent qui gère tous les aspects de la fonction personnelle. 2- La structure décentralisée Les structures décentralisées sont implantées généralement dans des entreprises de grandes tailles. Ceci se traduit par une répartition des tâches entre les structures fonctionnelles ou structures de conception, et les structures opérationnelles ou structures d‘exécution. Une structure opérationnelle s’occupe de toutes les tâches courantes d‘administration du personnel alors que la structure fonctionnelle s’occupe de la conception et la définition des choix et des modalités de la politique de la gestion des ressources humaines. Au niveau de la direction générale, les groupes de travail de la structure fonctionnelle sont constitués par des cadres chargés de la définition de la politique générale des ressources humaines de l’entreprise tels que la rémunération, le recrutement, la formation, l’information et la communication alors que les structures opérationnelles sont chargées de la mise en application des choix politiques, du suivi quotidien de l’activité de la fonction personnelle tels que la gestion de carrière, le salaire, le recrutement.

II – Mise en place d’un organigramme 1- Définition Un organigramme d’une entreprise est une représentation graphique de sous-ensembles d’un système et des relations qui les lient. L’organigramme définit les fonctions et les tâches de chaque unité, il détermine le niveau hiérarchique, le champ d’action et le pouvoir de chaque responsable. Il permet d’éviter des conflits d’attribution et de compétences et de cette manière, il peut contribuer au bon fonctionnement de la structure concernée qu’elle soit organisation, entreprise, direction ou service. Il faut noter qu’il existe des organigrammes réels et des organigrammes fictifs ou théoriques. L’organigramme théorique est un organigramme prévisionnel qui indique la situation de la structure telle que projetée en fonction des moyens humains et matériels mobilisables et des objectifs recherchés par l’entreprise. L’organigramme réel se baser sur l’existant. Il est plus facile de modifier un organigramme théorique qu’un organigramme réel. La modification des organigrammes nécessite l’autorisation et l’accord de la direction. 2- Représentation d’un organigramme 7

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On peut envisager toute représentation d’un organigramme à condition de faire apparaître des informations capitales, les relations hiérarchiques et les relations fonctionnelles. Exemple d’organigramme

• Méthodologie de mise en place d’un organigramme La méthode de mise en place d’un organigramme implique trois phases :   

La première concerne la définition des fonctions et des emplois La deuxième concerne l’évaluation des fonctions Et la troisième concerne le classement de ces fonctions et de ces emplois

La définition des emplois et des fonctions consiste à décrire les objectifs des fonctions et des emplois ou les missions, définir les principales tâches relevant de chaque fonction, et déterminer le rôle et la dépendance hiérarchique de la dite fonction. Il faut également déterminer les relations fonctionnelles entre les différentes unités. L’évaluation des fonctions se fait sur la base de l’appréciation de l’importance que possède cette fonction pour la réalisation des objectifs de l’entreprise.

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Dans l’étape de classement des fonctions, on procède à l’évaluation des fonctions sur le plan hiérarchique et la détermination des liens d’ordre vertical ou horizontal entre les différents emplois. • Les systèmes d’évaluation des emplois Il existe plusieurs systèmes d’évaluation des emplois qu’on peut classer en deux catégories : les méthodes qualitatives et les méthodes quantitatives. *Les méthodes qualitatives Elles se basent sur les systèmes empiriques qui font appel à la logique, au bon sens et l’appréciation personnelle. Parmi ces méthodes, on peut citer le système d’évaluation par rangement (ranking system). Cette méthode consiste à classer les postes de travail compte tenu de leur importance. Cette appréciation est faite par le responsable de service. Elle est faite en fonction de la définition du poste et non de la personne qui l’occupe. La méthode de comparaison par paire : elle se base sur les mêmes principes que la dernière mais elle présente un tableau à double entrée. Ces deux méthodes, du fait qu’elles sont faciles à élaborer et permettent du gagner du temps au niveau de l’opération de classement des postes de travail mais elles restent plus ou moins subjectives et de ce fait, le recours aux méthodes quantitatives s’est imposé. *Les méthodes quantitatives Elles sont plus précises et plus objectives. Elles reposent sur une évaluation chiffrée. Parmi ces méthodes, on peut citer, the point system ou système d’évaluation par point, the key job system ou méthode d’évaluation par poste clé. Ces deux méthodes sont presque identiques. La première repose sur 4 phases :  1ère phase : la mise au point d’une commission d’évaluation. Dans cette commission, assistent toutes les parties concernées, le chef du département dans lequel on veut faire l’évaluation, les représentants du personnel et enfin un spécialiste d’évaluation des postes du travail. Théoriquement toutes les conditions d’objectivité et d’équité sont réunies.  2ème phase : la commission définit les critères de sélection et les modalités de notation.  3ème phase : une fois les critères de sélection et les modalités de notation sont définis, on procède à l’évaluation chiffrée des postes de travail compte tenu des niveaux d’importance et des critères qui entrent dans le fonctionnement du poste par rapport à l’objectif visé.

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 4ème phase : une fois les postes chiffrés, il suffit de classer hiérarchiquement les postes et les relier horizontalement et verticalement pour obtenir l’organigramme. En conclusion, les méthodes qualitatives sont utilisées surtout dans les entreprises de petite taille alors que les méthodes quantitatives pour des postes et des entreprises ayant un effectif plus important.

CHAPITRE IV- PLANIFICATION DES BESOINS EN PERSONNEL Toute gestion prévisionnelle des ressources humaines est fondée principalement sur le placement et la gestion des effectifs en fonction des besoins exprimés par les différentes unités et structures de l’entreprise et ceci en tenant compte des prévisions de croissance de l’entreprise. I-

L’expression personnel

prévisionnelle

du

besoin

en

1- La nécessité d’une mise en ordre par niveau hiérarchique et spécialité des fonctions

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Pour faciliter la gestion prévisionnelle du personnel, on doit procéder à une mise en ordre par niveau hiérarchique et spécialité des fonctions. Cette mise en ordre doit concerner les situations actuelles et futures. Il faut que cette mise en ordre c-à-d la détermination des priorités aboutisse un système de référence unique pour l’ensemble des postes de travail de l’entreprise. 2- Recensement des besoins en personnel Dans l’opération de recensement des besoins en personnel, il faut tenir compte d’un certain nombre de variables à caractère général qui s’impose à l’entreprise. Ces variables sont à titre indicatif : le régime horaire, l’âge de départ à la retraite, la durée du service militaire. 3- La procédure de recensement des besoins en personnel L’opération de recensement des besoins en personnel passe par trois phases : Au cours de la première phase, le service du personnel présente aux différents responsables de structures et d’unités de l’entreprise, l’expression de leurs besoins en personnel pour la période d’activité donnée en fonction des taux de croissance anticipés. Le service du personnel arrête la structure future de l’entreprise en fonction des besoins exprimés. Il compare la structure future et la structure existante pour en dégager des soldes positifs, négatifs ou nuls. Au cours de la deuxième phase, les responsables des ressources humaines tentent de cerner les départs du personnel qui peuvent avoir lieu durant la période d’activité programmée. Au cours de la troisième phase, le service de ressources humaines, en se basant sur les données des deux phases précédentes, œuvre à établir l’ensemble des besoins en personnel nécessaire à l’entreprise pour qu’elle puisse faire face au besoin de croissance programmé. Exemple de mise en application de la procédure de recrutement Soit une entreprise « E » qui programme pendant les 5 années à venir une augmentation de la production de plus de 50%. Cette augmentation sera obtenue grâce à son système de production automatisé et à l’informatisation de son système d’information. Ces choix vont se traduire par la modernisation de la structure commerciale de façon à permettre à l’entreprise d’améliorer sa part dans le marché local et de conquérir de nouveaux marchés afin de pouvoir écouler le surcroit de production prévu. Ces choix de croissance vont se traduire comme indiqué au tableau suivant :

Niveau hiérarchique 1 2

Structures futures 1 PDG 3 DGA

Structures actuelles 1 PDG 2 DGA

Sold es 0 +1

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3 4 5 6

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6 DR 20 cadres 150 employés 750 ouvriers

4 DR 15 cadres 200 employés 900 ouvriers

+2 +5 -50 -150

Au cours de la 2ème phase, les services du personnel se consacrent à déterminer les besoins de remplacement qui sont constitués par les départs prévisibles et imprévisibles. Bien que ces derniers soient difficiles à déterminer, il faut en tenir compte dans la détermination de l’ensemble des effectifs avec le plus de précision possible. Pour parvenir à cette fin, on peut faire appel à l’histoire statistique de l’entreprise qui nous donne une courbe de régression présentée comme suit :

Nombre de départs

60 50 40 30 20 10 0 5

10

15

20

25

30

Ancienneté

Ces chiffres sont significatifs même s’ils sont approximatifs. Les résultats de cette courbe ont été obtenus en tenant compte d’un certain nombre de critères externes et internes à l’entreprise. Parmi eux, on peut citer le niveau de salarié, l’âge des salariés, les conditions du travail, les facteurs externes : la concurrence en matière de salaire pour attirer les meilleurs salariés, les conditions du marché de l’emploi, la conjoncture économique… Ainsi l’étude et l’analyse de l’environnement socio-économique de l’entreprise permettent d’affiner les résultats donnés par les courbes de régression. En tenant compte des départs prévisibles et imprévisibles, on obtient un résultat des départs présenté comme suit : Niveau hiérarchiqu e 1 2 3 4 5

Structure s futures

Structures Sold actuelles es

Les besoins de Résul remplacement tat

1 PDG 3 DGA 6 DR 20 cadres 150 employés

1 PDG 2 DGA 4 DR 15 cadres 200 employés

0 1 1 3 20

0 +1 +2 +5 -50

0 2 3 8 -30

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750 ouvriers

II-

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900 ouvriers

-150

30

-120

Certaines solutions à certains problèmes prévision en matière de gestion de personnel

de

La recherche des solutions passe par une analyse des dossiers des salariés, l’étude de leurs carrières et de leurs profils. Elle passe également par un certain nombre de prévision en termes de recrutement interne et externe. Les prévisions en termes de promotion (recrutement interne) se basent sur 2 sortes de promotion (des promotions simples et des promotions cumulées). 1- Le principe de la promotion simple La promotion simple part du principe que toute promotion à un niveau hiérarchique donné sera pourvue par un salarié de niveau hiérarchique immédiatement inférieur et le poste qui devient vacant à ce niveau sera pourvu par un recrutement externe. 2- Le principe de la promotion cumulée Tout poste vacant à un niveau hiérarchique donné entraîne des promotions à tous les niveaux hiérarchiques inférieurs et seul le poste strictement inférieur est pourvu par un recrutement externe.

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CHAPITRE V- RECRUTEMENT ET INTEGRATION DU PERSONNEL I- Importance du programme et du facteur temps dans le processus de recrutement Toute entreprise qui possède une gestion prévisionnelle des ressources humaines recrute son personnel sur la base d’un programme donné en fonction d’un budget précis. 1- Notion du programme En général, l’opération de recrutement peut avoir deux origines, elle découle du programme prévisionnel de croissance de l’entreprise qui nécessite un certain nombre de personnel à recruter. La deuxième origine peut s’expliquer par des cas de forces majeures. Les recrutements programmés se font généralement à la DRH en accord avec la direction générale. Les recrutements résultants des cas de forces majeures demandent l’autorisation du conseil d‘administration. 2- Le facteur temps Le facteur temps est essentiel dans le processus de recrutement. Plus on prend son temps dans le processus de recrutement et on respecte les étapes menant à l’opération de recrutement, mieux on est placé pour faire de meilleurs choix parmi les candidats. Il est admis en général qu’une opération de recrutement exige de 7 à 8 mois pour se réaliser. Il faut commencer par fixer la date pendant laquelle les salariés seront embauchés. Il faut ensuite remonter dans le temps pour fixer la date du lancement du programme de recrutement. Une fois ces deux dates fixées, on entame le processus de recrutement.

II- La méthode générale de recrutement Elle est répartie en général, en 5 étapes :  La vérification de la réalité du besoin de recrutement  L’évaluation de la définition de l’emploi  La détermination du profil du candidat  La recherche du candidat  Le recrutement et l’intégration dans l’entreprise 1- La vérification du besoin de recrutement Elle constitué une phase importante au cours de laquelle, le responsable du personnel tente d‘étudier le demandeur. Un des chefs du département de l’entreprise a bien précisé son besoin compte tenu de véritables nécessités du poste. En effet, en cas de départ imprévu, un responsable

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opérationnel demande le remplacement immédiat. De même, en cas d‘un surcroit en production, on a tendance à gonfler les demandes de besoin en personnel. Il faut s’assurer que les besoins sont justifiés.

2- L’évaluation de la définition de l’emploi Au niveau de cette étape le responsable des ressources humaines doit définir l’emploi, le décrire avec précision afin de pouvoir l’évaluer. 3- La détermination du profil du candidat Une fois lés exigences déterminées, il serait aisé de choisir lé profil tu candidat qui répond aux exigences définies tans l’emploi 4- La recherche du candidat Elle se fait généralement par annonce et par référence au CV 5- L’embauche et l’intégration tans l’entreprise Ayant passé toutes les étapes avec satisfaction, le candidat embauché toit être pris en charge afin de faciliter son intégration au sein de l’entreprise et de son nouveau milieu.

III- L’intégration La mise en œuvre d’un parcours d’intégration des nouveaux collaborateurs nécessite une réflexion en amont afin de définir au préalable les enjeux et les objectifs propres à l’entreprise. Si certains outils tels que le livret d’accueil, la mise à disposition d’informations sur l’Intranet, la visite des sites et des locaux, la présentation aux équipes permettent au cadre ou au jeune diplômé d’avoir des repères et une vision globale de l’organisation de l’entreprise, ils ne suffisent pas à générer chez lui un sentiment d’appartenance ou une forte implication. De fait, certains grands groupes choisissent de déployer un parcours d’intégration sur plusieurs mois voire sur deux années comprenant une phase d’accueil (séminaires ou weekend d’intégration, rencontres avec les représentants des autres entités de l’entreprise), une phase d’accompagnement (tutorat, stages découverte, formation) et une phase de suivi (entretien, évaluation). Une politique d’intégration requiert donc de la méthode, des outils, l’implication des responsables des ressources humaines et des managers. Toutefois, pour établir une relation durable avec ses collaborateurs, l’entreprise devra inscrire cette politique d’intégration dans une démarche globale de fidélisation. Ce qui suppose de prévoir en aval d’autres leviers de fidélisation tels que la formation, les possibilités d’évolutions, la rémunération, la reconnaissance.

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ANNEXE 1 Les étapes de recrutement

1- Recherche des candidats

Procédé Offres aux écoles

Efficacité Pour débutants

Annonces dans la presse

Oui

Cabinet de conseil en recrutement Recrutement interne

Oui Procédé motivant mais choix réduit Qualification insuffisante des candidats oui

Candidature spontanée Recommandations de candidats par l’entourage

Rapidité Fin d’année scolaire 1 semaine ou plus Délai long oui

Coût Réduit

oui

réduit

oui

réduit

Assez élevé élevé réduit

2- Sélection des candidats -

Présélection

Elle se fait à partir de la demande d’emploi, lettre de motivation et du CV La lettre de demande d’emploi

le CV

Elle permet d’apprécier L’orthographe Les qualités rédactionnelles La motivation

il permet de connaître l’âge du candidat Ses diplômes son expérience et ses connaissances

Les candidatures révélant des incompatibilités avec le profil recherché sont éliminées -

Sélection approfondie

Moyen Examen professionnel

Caractéristiques Série de travaux du même type que ceux qui sont effectués au poste à pourvoir

Appréciation Evaluation simple et rapide pour des tâches précises

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Test psychotechnique

Analyse morphopsychologique

Appréciation d’aptitudes : -Physiques (vue , ouïe, …) -Intellectuelles (logique, attention, méthode, bon sens…) -Comportementales Appréciation du caractère, de la personnalité d’après les traits de visage

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Evaluation rapide ; précise, mais parfois contestée. A utiliser à titre indicatif A utiliser à titre indicatif pour des postes de responsables

3- Entretien

L’entretien a pour but de vérifier les résultats obtenus et de les compléter, il permet d’apprécier la présentation, le comportement et l’évolution.

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ANNEXE 2 – COMPOSITION DE LA REMUNERATION CHAPITRE VI REMUNERATION DIRECTE ET AVANTAGES FISCAUX 6 composants sont à analyser :  Le salaire de base  Le salaire brut  La retenue  Le salaire imposable  Retenue d’impôt sur le revenu  Le salaire net 1 – le salaire de base C’est la rémunération calculée sur la base des heures travaillées y compris les heures supplémentaires. Les heures supplémentaires sont payées avec majoration Pour le régime 48 H , toute heure supplémentaire est majorée de 75% Pour le régime 40 H , toute heure supplémentaire est majoré de 25% si le nombre d’heure total est inférieur à 48H, et de 50% si le nombre d’heure total est supérieur à 48H Pour le régime partiel, la majoration est de 50% Exemple Soit un ouvrier travaillant selon le régime normal de 40 H, Il a travaillé 10 H supplémentaires pendant la première semaine du mois de février. Il est payé 10 DT l’heure. L’entreprise lui doit donc , pendant cette première semaine du mois de février : 40 *10 DT + 8 * 10 DT * 1.25 + 2*10*1.5 2- le salaire brut Le salaire brut est la somme du salaire de base plus les primes ( ce sont des sommes payés à l’employé pour le motiver , exemple : le treizième mois) et les indemnités ( ce sont des sommes payées au salarié pour compenser des charges payées par ce dernier et liées à l’exécution de son travail, exemple : indemnité de transport) 3- Les retenues Les retenues salariales : ces retenues ne constituent pas une charge pour l’entreprise qui se limite à les retenir sur les salaires et à les reverser aux organismes concernés. On trouve les cotisations à caractère légal : la CNSS (secteur privé) et CNRPS ( secteur public) Les cotisations à caractère facultatif : les assurances groupes et mutuelles Autres : prêts, avance et acomptes , les oppositions… 18

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4- le salaire imposable C’est le salaire brut moins les cotisations salariales 5- les retenues d’impôt sur le revenu Elle est calculée sur la base du salaire imposable diminuée de - 10% à titre de frais professionnels - 150 dt à titre de chef de famille - Enfants à charge ( 90 DT pour le premier enfant, 75dt pour le deuxième enfant, 60 dt pour le troisième enfant et 45 dt pour le quatrième enfant) ; est considéré enfant à charge tout enfant âgé de moins de 20 ans ; cette déduction devient 300 DT pour les étudiants moins de 25 ans non boursiers. - 750 dt pour les enfants infirmes - 150 dt par parent à charge 6- le salaire net C’est le salaire imposable moins l’impôt sur les revenus des personnes physiques. L’impôt sur le revenu des personnes physiques se calcule sur le revenu annuel de chaque personne moins les déductions qu’on a cité en haut en suivant le tableau qui suit : Tranche de revenu imposable (en DT) 0-1500 1500.001-5000 5000.001-10000 10000.001-20000 20000.001-50000 Au delà

Taux de la tranche 0% 15% 20% 25% 30% 35%

Exemple Soit un salarié marié, ayant deux enfants (16 ans et 18ans) qui reçoit un salaire brut mensuel de 200DT 1ère étape On calcule le salaire annuel : 12*200 DT=2400DT 2ème étape On calcule le salaire taxable qui est le salaire annuel moins les déductions Salaire annuel = 2400 DT Frais professionnel = -240 DT Chef de famille = -150 DT Enfants à charge = -(90+75) Revenu taxable = 1845 DT 3ème étape On calcule l’impôt annuel 0 DT

1500 DT

1845DT

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1500*0 %

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345 * 15 %

→ Impôt annuel= 1500*0 + 345 * 0.15 = 51.75 DT 4ème étape On calcule l’impôt mensuel puis le salaire net → Impôt retenu mensuellement = 51.75 / 12 = 4.312 DT → Salaire net = 200- 4.312= 195.688 DT

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