Cours Fondements Et Strategies Fonction Ressources Humaines 1 [PDF]

Zitiervorschau

Université Catholique de l’Afrique de l’Ouest Unité Universitaire de Ziguinchor Faculté des Sciences de Gestion Science – Foi – Action Saint – Michel : école affiliée

FONDEMENTS ET STRATEGIES RESSOURCES HUMAINES Mme CECILE KAMA

Dakar - Sénégal

2017-2018

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CONTENU DU COURS : INTRODUCTION CHAPITRE I - Les fondements de la gestion des ressources humaines A - HISTORIQUE ET FACTEURS DE CHANGEMENTS DE LA GRH B - DEFINITION ET MISSIONS DE LA GRH CHAPITRE : II - Les stratégies ressources humaines A - DEFINITION STRATEGIE B - LA GRH FACE AUX NOUVEAUX ENJEUX C –LA GRH : UNE FONCTION STRATEGIQUE CHAPITRE III : les activités GRH (exposés et étudiants) CONCLUSION

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synthèses envoyés aux

INTRODUCTION La fonction « Ressources Humaines » fait partie des récentes fonctions de l’entreprise. Si les principes de la comptabilité existent depuis plusieurs siècles, la fonction « Personnel », avant de devenir « Ressources Humaines » a subi plusieurs évolutions, et c’est après la seconde guerre mondiale qu’elle a réellement commencé à se développer. Le rôle du DRH n’a cessé de se compliquer et les enjeux conférés à sa fonction n’ont cessé de croître. Tiraillé entre les nécessités d’efficacité et le besoin d’humanité, tout Responsable des Ressources Humaines doit faire face à des demandes croissantes, de la part de sa Direction, pour plus de rigueur et pour une utilisation optimale des hommes et des femmes de l’entreprise et, il se doit aussi de répondre aux attentes des salariés et d’être à leur écoute. Dans tous les cas, on lui reconnaît de plus en plus le rôle de « business Partner », c’est-à-dire de membre à part entière de la stratégie de l’entreprise. Aujourd'hui, seule l'activité humaine est réellement créatrice de valeur. Ce qui différencie l'entreprise performante de l'entreprise non performante : les hommes, leur enthousiasme, leur créativité. Toute décision en matière de gestion des ressources humaines a donc des implications sur la vie de l'entreprise. Les enjeux de la G. R. H. sont donc très importants et la fonction se situe au cœur des préoccupations des dirigeants d'aujourd'hui.

Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise est aujourd’hui une nécessité reconnue. Les directions générales savent que les structures et les hommes peuvent donner un avantage compétitif à leur organisation. Elles adoptent une stratégie de développement humain et social en

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harmonie avec leur stratégie économique. Elles attendent de la fonction ressources humaines une forte valeur ajoutée, au service de la compétitivité. CHAPITRE I - FONDEMENTS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

L’environnement se caractérise actuellement par sa complexité et son incertitude. Toutes les fonctions de l’entreprise s’en trouvent affectées et en particulier la fonction « personnel » qu’il va falloir gérer : la gestion des ressources humaines (GRH). 

A- HISTORIQUE

ET

FACTEURS

DE

CHANGEMENTS

L’EVOLUTION 1- HISTORIQUE

Avant la révolution industrielle du XVIIIème siècle, la fonction « personnel » n’existait pas. Les tout premiers services du personnel apparaissent dans les grandes usines à partir de 1880. La révolution industrielle a engendré la création des premières usines. Il a donc fallu recruter la main d’œuvre et assurer l’ordre du travail ouvrier. Cette tâche, d’abord effectuée par les directeurs et contremaître, sera prise en charge par les services du personnel plus tard. Leur rôle se limite au recrutement et à l’affectation des ouvriers. La paie et la comptabilité sont gérées par la direction de l’entreprise. A l’issue de la révolution industrielle, les entreprises sont confrontées à de nombreux problèmes sociaux et humains, le poste de responsable de recrutement est créé dans un grand nombre d’usines, avec pour mission principale de ne pas embaucher d’ouvriers politiquement engagés.  Après la première guerre 4

mondiale, la pénurie de main d’œuvre et les difficultés à embaucher et fidéliser les salariés entrainent la généralisation des services du personnel dans toutes les grandes entreprises. C’est à ce moment qu’apparaît la fonction « personnel » dans l’entreprise. Dans un premier temps, son rôle était d’adapter les salariés aux emplois et à leur évolution. La dimension humaine se réduit à un simple facteur de production, le travail de l’individu étant considéré comme une marchandise soumise aux lois de l’échange économique du capitalisme. Les seules activités de cette fonction sont le recrutement, la paie, le règlement des conflits… La dimension humaine s’efface devant l’objectif prioritaire que constitue l’optimisation de la production. Ainsi, au début du 19ème siècle, c’est le concept d’Organisation Scientifique du Travail (OST), développé par Taylor, qui est le référentiel en matière d’organisation. La division, la rationalisation et le contrôle du travail sont au cœur du taylorisme. Le taylorisme déshumanise complètement le travail ; l’homme est réduit à la notion de « main-d’œuvre ». Cependant, dès l’application des méthodes de Taylor, divers problèmes humains sont apparus, déstabilisant les organisations : conflits, grèves ou encore absentéisme. Ces nombreux problèmes vont remettre en cause, peu à peu, la conception tayloriste du travail. Cette fonction va énormément évoluer durant la première moitié du vingtième siècle et ceci sous l’influence de nombreux facteurs : mouvements sociaux, progrès scientifiques et évolutions économiques. Au cours de cette période, la dimension sociale et humaine va apparaître et se développer peu à peu dans les organisations. L’école des relations humaines, un important courant de la sociologie du travail, va jouer un rôle majeur dans cette évolution. Entre 1930 et 1950, ce courant va réagir contre l’Organisation Scientifique du Travail en montrant ses limites et, surtout, en mettant en avant l’influence des facteurs 5

d’ambiance et de relations sociales dans l’entreprise sur la productivité et le rendement. Les travaux les plus connus sont notamment ceux de Elton Mayo, effectués aux Etats-Unis dans les années 30 à la Western Electric. Ces travaux vont contribuer à humaniser les relations de travail. On assiste à un développement de la fonction « personnel » qui se voit octroyer de nouvelles missions telles que l’hygiène et la sécurité, l’information, les relations sociales et aussi la formation. L’émergence et le développement du syndicalisme de masse durant la première moitié du XXème siècle va aussi fortement contribuer à faire évoluer la fonction vers un rôle plus humain et plus social. Entre 1960 et 1980, la fonction Ressources Humaines va encore considérablement évoluer sous l’influence de nombreux facteurs tels que l’accroissement de la législation du travail, le développement de l’informatique, les nouveaux logiciels dans le traitement de la paie… la modernisation, alors on commence à avoir des « spécialistes en RH » et leurs responsabilités deviennent plus « lourdes » avec le temps, et c’est

la nécessité de s’adapter à un

environnement changeant à qui on fait prendre conscience que si le personnel est une source de coût, c’est avant tout une ressource pour l’entreprise. On parle de « professionnalisation » de la fonction RH. Dans les années 70, 80, c’est l’explosion de la GRH avec la multiplication des DRH mettant en place des politiques adaptées à leurs ressources humaines et de se conformer à un nouvel environnement changeant sans cesse. 

2- LES FACTEURS D’EVOLUTION Beaucoup de facteurs ont contribué à faire évoluer et transformer considérablement la manière de gérer les ressources humaines : mutations 6

technologiques, internationalisation de la concurrence, contexte économique instable,

évolution des valeurs et des attentes individuelles, évolution de

l’image de l’entreprise... Ces facteurs vont nous permettre de comprendre pourquoi le champ de responsabilité du directeur des Ressources Humaines s’est considérablement élargi. Comment ces facteurs ont poussé les entreprises à rendre plus important le rôle du responsable des Ressources Humaines ?  L’internationalisation de la concurrence : Au cours des dernières années, les entreprises ont connu de profonds bouleversements dus à l’internationalisation de l’économie et des marchés. L'internationalisation du droit de la concurrence a pour objectif de répondre aux défis issus de la mondialisation des économies. Des fusions et acquisitions entre entreprises, de même ou de différentes activités, se sont multipliées. Dans une économie mondialisée, où la concurrence est internationale et vive, la réussite d’une opération de fusion ou d’acquisition dépend, pour une part importante, de la bonne gestion des ressources humaines. L’internationalisation de la concurrence exige que les entreprises mettent en place des indicateurs internationaux dans les domaines de la productivité, des coûts salariaux, du facteur humain dans l’entreprise. En raison de la mondialisation de l’économie, la dimension humaine  se trouve placée au cœur de la stratégie de l’entreprise. Le responsable des ressources humaines est donc amené à jouer un beaucoup

plus

important

et

stratégique

dans

rôle

l’organisation.

L’internationalisation est donc, sans nul doute, un des facteurs importants de l’évolution de la fonction RH.  La conjoncture économique

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La conjoncture économique est un facteur intimement lié au marché de l’emploi. Comment les entreprises, face à une crise, gèrent leurs ressources humaines ? Les marchés sont devenus instables et la concurrence s'est accrue. L'entreprise a recours, pour faire face à cette conjoncture, à une main d'œuvre qualifiée et polyvalente. Par exemple, en période de forte croissance, les entreprises recrutent de nouveaux salariés pour répondre à la demande et, inversement, quand la conjoncture est à la baisse, les entreprises ne recrutent plus et licencient. Ainsi, l’étude de la conjoncture économique et, plus particulièrement celle du marché de l’emploi, nous permet

de mieux

comprendre l’évolution de la fonction Ressources Humaines dans l’entreprise. Le contexte économique chaotique qui rend les prévisions difficiles, entraîne des variations fortes. A partir des années 70, sont apparus les premiers cabinets de recrutement, accompagnant les entreprises, tant en période de croissance du marché de l’emploi que de récession. Il est réellement intéressant de voir l’influence de la conjoncture économique sur le marché du recrutement et donc sur le rôle et les missions du responsable des ressources humaines.  Les facteurs techniques Le progrès technique a réduit progressivement la place du travail dans la production, pour les entreprises industrielles notamment. Le travail devient essentiellement mental, par conséquent complexe. L'évolution des techniques de production a eu des changements importants sur la gestion du personnel. Les méthodes de gestion des ressources humaines ont beaucoup évolué car la gestion prévisionnelle de l’emploi s’est imposé et devait permettre ainsi des adaptations. Les mutations technologiques entraînent la demande de qualification différente, des métiers nouveaux apparaissent ainsi que l’exigence d’autres compétences d’où des grilles de rémunération qui vieillissent vite et doivent être réadaptées. Les modalités de recrutement s’en trouvent régulièrement affectées. Les services 8

de gestion du personnel avaient comme tache la résolution, aucune stratégie d’augmentation de l’employabilité ou de la motivation du personnel n’était mise en œuvre, aujourd’hui la formation va ainsi permettre de réaliser des gains de productivité en augmentant les qualifications des salariés. A l'heure actuelle, on parle de « requalification du personnel » : La gestion des effectifs, l’aménagement du temps de travail, l’impact des nouvelles technologies sur les conditions de travail, les motivations du personnel au travail et leur formation. La nature des emplois a changé à cause des nouveaux métiers qui demandent des exigences de formation.  Les valeurs et les attentes individuelles des salariés sont de plus en plus diverses, les aspirations des salariés ont également changé puisque la tendance actuelle est de réussir à concilier vie professionnelle et vie personnelle, en favorisant le développement personnel des salariés et le bienêtre au travail, comprendre le sens du travail. Ceci qui oblige l’entreprise à mettre en place une GRH adaptée.  L’image de l’entreprise : Alors que de nombreuses entreprises sont en situation instable, le rôle du facteur humain devient prépondérant dans le maintien des équilibres. Face aux mouvances de l’environnement, la nécessité de mobiliser, de motiver, d’informer et d’intégrer le personnel se fait pleinement sentir. Aujourd’hui plus que jamais, la performance technico-économique et la création d’un avantage concurrentiel durable reposent sur la mobilisation et la valorisation des ressources humaines (Marion, 1989). L’image interne de l’entreprise, fruit de l’ensemble des représentations qui existent dans l’esprit des personnels de l’entreprise, est une force qui pèse sur deux facteurs fondamentaux du développement de l’organisation : 9

- la motivation du personnel, - la stratégie d’entreprise. Ainsi, l’évolution de la GRH peut être résumée en cinq grandes périodes successives depuis 1850

jusqu’aux années actuelles où on assiste à un

management stratégique des ressources humaines : 1850-1916 : les prémices : excès d’un libéralisme sauvage. Il s’agit de recruter, payer, réglementer (discipline et assistance), Taylor (OST).

1916-1935 : émergence d'une fonction autonome : Mayo, Ecoles des Relations Humaines : phase d’enrichissement de la fonction personnel qui correspond à l’humanisation des relations de travail avec le développement des relations sociales, de l’information, de l’hygiène et de la sécurité ainsi que de la formation 1936-1946 : des éléments sociaux et juridiques enrichissent la fonction qui devient plus organisée : législation sociale, syndicalisme 1947-1960 : Développement des outils de gestion du personnel : logiciel, tableau de bord…. 1961 à nos jours : la maturité : on passe de la fonction personnel à la gestion des ressources humaines moderne avec un contenu complexe et diversifié prenant en compte les besoins des salariés et la stratégie de l’entreprise d’où son rôle stratégique. L’AUTEUR JEAN MICHEL PLANE professeur de GRH nous parle selon lui de quatre stades d’évolution de la fonction personnel et qu’un certain nombre de recherches actuelles s’interrogent sur la relation compétitivitéemploi : La phase d’administration du personnel, la phase des relations 10

humaines, la phase du management stratégique des ressources humaines et la phase du développement du potentiel humain. 1-L’administration du personnel : La fonction du personnel s’est d’abord efforcée d’adapter les salariés de l’entreprise aux emplois et à leurs évolutions qui découlent des choix techniques et d’organisation. Recruter, payer, réglementer, contrôler sont les seules activités confiées à cette fonction administrative. Ce mode de gestion correspond bien aux principes fondateurs édictés, dès 1916, par Henri Fayol dans son traité consacré à l’administration industrielle et générale. Il s’agit ainsi d’écrire des règles claires et non discutables, de choisir les procédures les plus fiables, de décider pour les individus. Du point de vue des pratiques de la gestion, l’administration du personnel recouvre concrètement la tenue des dossiers, des fichiers de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs. La fonction « personnel » prend aussi en charge les relations avec le service administratif de l’emploi, de l’inspection du travail, des services d’information ou de documentations existants. L’auteur signale qu’au cours de ces dernières années la fonction d’administration du personnel s’est informatisée avec l’apparition de nouveaux logiciels de gestion. Cela implique des changements majeurs des manières de gérer la fonction « personnel ». 2-Le mouvement des relations humaines : Le mouvement des relations humaines apparaît en contestation de l’approche classique des organisations et s’intéresse aux aspects psychologiques, à la vie des groupes humains ainsi que la dimension relationnelle au sein de l’organisation. L’auteur parle d’un courant important de la sociologie du travail, l’école des relations humaines, a influencé l’évolution de la fonction, en ce sens 11

qu’il a constitué, entre 1930 et 1950, une réaction contre les limites de l’organisation scientifique du travail. Cette école est aujourd’hui représentée par les travaux précurseurs en matière d’amélioration des conditions de travail et les expériences réalisées au sein d’une grande compagnie américaine de Chicago, la Western Electric, par l’universitaire américain Elton Mayo et son équipe. Ces chercheurs ont conclu à l’importance des facteurs d’ambiance et relationnels sur le rendement. Ils montrent le lien réel qu’ont ces facteurs avec le fonctionnement de l’entreprise et ont ainsi contribué à humaniser les relations de travail. 3-Le management stratégique des ressources humaines : La modernisation qui a suivi les chocs pétroliers, la forte concurrence et les restructurations ont plus que jamais exacerbé les problèmes d’emploi des hommes. Les stratégies des entreprises et la recherche effrénée de l’efficacité économique ont paradoxalement conduit la fonction personnel à élargir son champ d’actions, pour agir comme gestionnaire de ressources, prendre en charge la communication interne et développer le conseil à la hiérarchie. Ces évolutions indiquent des orientations de la fonction RH vers à la fois plus d’autonomie et une plus grande intégration à la stratégie de l’entreprise, au sens où elle met à son service des RH optimisées (en effectifs et en qualification) et est associée à sa définition. On parlera progressivement de gestion stratégique des ressources humaines. L’auteur signale que l’homme n’a pas tellement changé depuis Taylor, toujours motivé par l’appât du gain monétaire et l’accomplissement du travail réalisé consciencieusement. Il suffit d’ajouter à cela une stratégie de communication et on obtient un système humain géré de manière cohérente et globale. 4-Le développement du potentiel humain : 12

L’émergence de cette quatrième phase est avant tout liée aux transformations de la nature de l’activité de travail. L’auteur nous rappelle que certains auteurs comme Philippe Zarifian (1993), Henri Savall (1987) ou Philippe lorino (1995) ont en commun l’idée qu’il existe des gisements de ressources internes largement sous développées dans les organisations. En effet, il ne suffit plus pour réussir d’être bien géré, encore faut-il mobiliser les énergies et développer l’implication du personnel. Alors même que l’intitulé GRH connaît un certain succès, on lui adjoint d’autres notions telles que la culture, les valeurs, le projet ou la vision. La GRH se voit donc dotée d’un nouvel axe : Le développement social et la logique de projet. L’auteur signale aussi que des recherches actuelles explorent les possibilités de compatibilité entre les impératifs de compétitivité et les politiques d’emploi des entreprises. Ces travaux étudient le management des entreprises à partir de leur stratégie et de leur mode de fonctionnement. Ils visent à apporter une contribution au plan des instruments de gestion et des indicateurs de performance. Ces chercheurs suggèrent une conception de la gestion des ressources humaines prenant en compte les contradictions, les clivages et les conflits. Cette approche de la gestion des ressources humaines préconise la négociation et l’élaboration de modes d’organisation du travail visant à faciliter l’appropriation et la production de connaissances par les acteurs. B - DEFINITION ET MISSIONS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1- DEFINITION C’est une discipline neuve dans un champ disciplinaire (les sciences de gestion), lui-même de constitution récente. La fonction Ressources Humaines 13

est d’après Jean-Marc LE GALL, une fonction de l’entreprise « qui vise à régir, à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources (ses salariés) et ses emplois, en termes d’effectif, de qualification et de motivation. Elle a pour objet l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise ». L’auteur J.Michel PLANE définit la gestion des ressources humaines comme une fonction à part entière, avec des outils reconnus, intégrée aux cotés de la direction générale. Elle assure à la fois une fonction d’intégration pour le personnel (dialogue social, communication de la stratégie) et une fonction de différenciation (recrutement et pilotage des carrières, rémunérations, etc.). Le terme de gestion des Ressources Humaines englobe donc la gestion des relations individuelles et collectives de travail. Aujourd’hui on commence à repenser la fonction : décentralisation et externalisation font que la GRH est de moins en moins l’affaire d’un seul homme. Désormais, ce sont souvent des opérationnels, la hiérarchie intermédiaire qui fait le management (il remplace les DRH sur certains aspects). Si les ressources humaines dans l’entreprise, c’est l’affaire de tous, il faut que tous détiennent des éléments de connaissances, d’analyse. La gestion des ressources humaines est donc une fonction qui met en place des politiques et des pratiques ayant pour objectif d’acquérir des ressources humaines, les mobiliser, les développer, les fidéliser, les motiver et assurer leur suivi depuis leur entrée jusqu’à leur sortie de l’entreprise, en ayant comme base de gestion, la stratégie globale de l’organisation que ce soit une association, entreprise privée, administration publique, ONG, multinationale etc.

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2- LES MISSIONS Les entreprises ont réalisé l’importance de la motivation du salarié et de la reconnaissance de sa performance. L’humain est devenu un véritable enjeu stratégique dans la bonne marche de l’entreprise. Aujourd’hui, la mission principale et délicate du service RH est d’être un médiateur avisé entre le personnel et la direction générale. Il s’assure de la cohérence entre la stratégie d’entreprise et les compétences en place.  Le responsable des Ressources Humaines joue

un rôle de « baromètre

social », car il doit être à l’écoute des besoins et demandes des salariés, qu’il transmet à la Direction. Il met donc en place les systèmes de circulation, d’information et de communication, améliore les outils et les procédures de communication interne. Il fait fonctionner les systèmes et les organes de participation au pouvoir et de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. En définitive, Il gère : - l’acquisition des ressources humaines  par : la gestion de l’emploi, le programme de recrutement, les plans des carrières, les mutations et la promotion, l’analyse des postes et l’évaluation des performances ; -

l’administration du personnel ; c’est sous cet aspect que la fonction

commence à exister, c’est le fondement même de la GRH pour un enregistrement, un suivi et un contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise, l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise,  la préparation des commissions et des réunions, le maintien de l’ordre, du contrôle et les postes de travail ; - la gestion des rémunérations par l’analyse et l’évolution des postes, la grille de salaires, la politique de rémunération ;

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- la gestion de la formation par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats ; -

la communication et l’information : la gestion des moyens de

communication :

journal

d’entreprise,

affichage,

audio-visuel,

réunions

systématiques ; - les conditions de travail : l’hygiène et la sécurité, l’aménagement du temps de travail, la gestion des activités sociales (restaurant, loisirs…), motivation -

les relations avec les organisations extérieures : inspection du travail,

IPRESS, CSS, les mutuelles de santé. Toutes ces

missions d’un GRH nécessite la mobilisation de connaissances

variées : sciences humaines et sociales, économie, comptabilité, gestion, sociologie, psychologie, informatique, droit, techniques de gestion RH… Le responsable des ressources humaines doit assurer la mise en œuvre de la législation sociale, il est le garant du dialogue social entre les différents acteurs de l’entreprise. Il doit jouer le rôle de médiateur entre les salariés et l’entreprise, maintenir le bon équilibre entre les intérêts de l’entreprise et des actionnaires, et ceux des salariés. Ces intérêts sont le plus souvent antagonistes, puisque les soucis de l’entreprise et des actionnaires sont essentiellement d’ordre financier, alors que les préoccupations des salariés sont entre autres d’ordre social. Ainsi, faudrait-il être un « facilitateur », un négociateur pour garantir la paix sociale dans l’entreprise, il doit être en mesure de résoudre les obstacles émanant du personnel

et qui peuvent nuire au bon fonctionnement de

l’organisation Il doit découvrir les éventuelles sources de désaccord et être en mesure de détecter les conflits latents pour tenter de les prévenir ou de les désamorcer au cas échéant. Ceux-ci peuvent être : des grèves, des plans sociaux, des licenciements ou de simples différends entre salariés ou entre des salariés et l’employeur. Il doit user non seulement de ses compétences techniques et professionnelles (connaissance de la législation et du droit du travail, de la 16

sociologie…), pour les résoudre mais aussi de l’expérience de la gestion des conflits. Pour mener à bien ces missions, le D.R.H. doit avoir les qualités et compétences suivantes : un jugement objectif, intégrité, initiative, sens élevé de la responsabilité et de l’organisation du travail, une bonne capacité de communication et de rédaction, une diplomatie, une discrétion et une sensibilité à différentes cultures, un bon esprit analytique et d’équipe et une bonne capacité de négociation, une bonne capacité dans les techniques d’interviews, une capacité de déceler et d’organiser les priorités, de gérer le stress, une maîtrise de l’outil informatique : avoir de bonnes connaissances du pack office (Microsoft, Word, Excel,) et la navigation sur Internet , une aptitude confirmée à travailler en équipe dans un environnement multiculturel et à entreprendre régulièrement des relations de travail harmonieuses et effectives.

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CHAPITRE II : STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES

A – DEFINITION Selon le Larousse , la stratégie est « l’art de coordonner l’action des forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d’un conflit ou dans la préparation de la défense d’une nation ou d’une communauté de nations » . Ce concept très militaire (stratégie veut dire conduite de l'armée) a été depuis un certain temps appliqué à d'autres domaines, et notamment à l'entreprise. Ceci explique qu’au début, les différents auteurs sont restés cantonnés dans une définition de la stratégie qui se limitait aux rapports de l'entreprise et de son environnement. Pour Ansoff, par exemple, « stratégie et objectifs définissent la conception que l’entreprise se fait de ses activités, spécifiant le taux de progression, le champ de l’expansion et ses directions, les forces majeures à exploiter et le profit à réaliser ». - Chandler (1962) C’est « la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. » - Hofer et Schendel (1978) C’est le mode fondamental de déploiement actuel et prévu des ressources et le mode d’interaction avec l’environnement indiquant comment l’organisation atteindra ses objectifs. » - Porter (1985) C’est « la recherche d’une position concurrentielle favorable dans une industrie…Il s’agit d’obtenir une position profitable et défendable face aux 18

forces déterminant la concurrence dans le secteur… La stratégie est le chemin de cet avantage concurrentiel. » - Wright et McMahan (1999): Les stratégies de RH sont les processus de planification de redéploiement des activités de GRH qui donnent à la firme les moyens d’atteindre ses objectifs. L’élément central de ces définitions est que la stratégie de l’entreprise détermine les stratégies des ressources humaines. Les stratégies ressources humaines sont des réponses en termes de management à des questionnements concrets. Ce sont des prévisions offrant des opportunités de gain et de compétitivité par le management des individus. Une prévision dans le domaine des ressources humaines est dite "stratégique" lorsqu'elle aide le management à anticiper et à manager de plus en plus rapidement même lors de phases de changements très fréquents. La stratégie ressources humaines est le moyen de faire coïncider le management des ressources humaines et le contexte stratégique de l'activité économique. Toutes les stratégies ressources humaines ont les mêmes caractéristiques : elles permettent d'avoir une direction globale, impliquent de multiples programmes ou activités, concernent des fonctions multiples et doivent s'étaler sur plus d'une année. Pourquoi lier stratégie et Gestion des Ressources Humaines ? Quelle peut être la place de la GRH dans la stratégie de l’entreprise? Ces questions peuvent paraître pertinentes aujourd’hui à l’heure où la fonction RH considérer que son rôle principal est de concilier performance économique et performance sociale, tout en permettant la réalisation des objectifs, préalablement définis par la stratégie de l’entreprise. Or, la fonction RH a-t-elle un rôle de partenaire stratégique de l’entreprise ou est-elle uniquement une fonction de support servant la stratégie, sans pouvoir y participer réellement ? En effet plusieurs visions s’opposent actuellement, d’une part la pensée, de plus en plus minoritaire dans les entreprises, selon laquelle les RH ne sont là 19

que pour intervenir sur les conséquences de la stratégie de l’entreprise (gérer les embauches ou les licenciements selon les résultats de la stratégie adoptée par exemple), d’autre part la conception d’une fonction RH associée à l’élaboration de la stratégie, l’idéal étant d’avoir une fonction RH en amont ou à la limite au niveau du déploiement de la stratégie globale. Cette dernière tend à être de plus en plus acceptée par les dirigeants d’entreprise, on peut se demander de quelle manière la GRH sert- elle la stratégie globale compte tenu des problèmes auxquels elle est confrontée ? Sans rentrer dans un fastidieux travail de

détail des différentes stratégies

d’entreprises, nous étudierons tout d’abord les principaux défis auxquels est confrontée la fonction RH aujourd’hui puis nous tenterons d’analyser les premières réponses de la GRH pour s’imposer comme interlocutrice privilégiée dans l’élaboration et la mise en place des stratégies globales. La stratégie a des missions complexes :  Indiquer le chemin, la direction à suivre  Canaliser les efforts des membres de l’entreprise 

coordonner les actions des salariés

 Donner un sens à l’entreprise pour ses membres et pour ses partenaires extérieurs  Réduire les incertitudes,  Structurer une situation plutôt que de résoudre un problème

B- LA GRH FACE AUX NOUVEAUX ENJEUX Davantage que des problèmes, ce sont plutôt des défis que doit relever la fonction RH aujourd’hui :

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 La GRH face à l’externalisation Le lien entre stratégie et GRH apparait comme le futur de la fonction tant elle peut paraitre menacée aujourd’hui. En effet face au phénomène de plus en plus fréquent d’externalisation (ou outsourcing) des RH certains observateurs s’accordent à dire que la fonction RH doit devenir stratégique ou mourir. En effet, on assiste simultanément au développement stratégique de la gestion des ressources humaines et à une tendance à l’externalisation des fonctions RH. On entend par là, la délégation à des prestataires de la réalisation technique de certains aspects de la GRH. Alors faut- il ou non externaliser la GRH ? Cette question fait aujourd’hui débat dans les entreprises. Certains DRH estiment que l’outsourcing des RH ouvre surtout des opportunités. Selon eux, cela permettrait à la fonction RH de se libérer des tâches opérationnelles telles que le recrutement ou la paie et de dégager du temps et des moyens pour jouer un rôle plus stratégique. D’autres cependant sont davantage pessimistes et voient surtout dans l’outsourcing une manière de réduire les coûts de la GRH. Pour eux externalisation est synonyme de menace et rime avec réduction des effectifs ou suppression des fonctions de support, il convient de distinguer différents degrés dans l’outsourcing des RH. Pour définir de manière plus précise ce processus on peut dire que c’est le transfert à une organisation externe, sur une base régulière d’activités RH qui étaient auparavant exécutées en interne. Pour autant ce transfert peut concerner la totalité d’une activité ou seulement une partie de celle-ci, cela peut être temporaire (par exemple une période où les recrutements sont nombreux) ou tout au long de l’année, enfin comme dit ci-dessus, cela peut concerner uniquement des activités opérationnelles (appel à des cabinets de recrutement par exemple) mais aussi des aspects plus stratégique des RH (appel à des consultants en stratégie RH). Cependant il apparait que les entreprises pratiquent surtout un outsourcing des 21

RH sélectif et partiel qui concerne surtout les taches opérationnelles, mais la possibilité d’un accroissement de l’éventail des activités RH externalisées n’est pas à sous-estimer dans le futur. En effet les motivations et les avantages pour externaliser des activités RH sont nombreux. Au -delà de l’aspect libération de temps et de moyens pour se focaliser sur les activités stratégiques, d’autres facteurs vont dans le sens d’une externalisation accrue. Tout d’abord l’aspect économique ne peut être écarté, en effet la réduction des coûts (grâce aux économies d’échelles réalisées par le prestataire)

lorsque

l’entreprise

fait

faire,

notamment

des

activités

opérationnelles telles que le recrutement. Cependant, il apparait que ce n’est pas la motivation principale, d’autres sont souvent invoquées pour justifier l’outsourcing telles qu’avoir accès à des connaissances et à une expertise spécialisées ou encore accroitre la flexibilité. En dépit de ces avantages, l’outsourcing des RH a aussi ses limites telles que la perte de contrôle de l’entreprise sur ce qu’elle « sous-traite » et donc la dépendance qu’elle entraine vis-à-vis du prestataire extérieur, la perte de connaissance et d’expertise, ainsi que l’irréversibilité de cette décision ou encore des économies pas forcément significatives selon les activités. De plus une externalisation réussie implique un suivi assidu de la part du DRH tout au long du processus que ce soit avec le prestataire mais aussi avec les salariés. Cela ne signifie pas un désengagement total de la part de la GRH de l’entreprise, bien au contraire. On peut donc dire que l’outsourcing des RH ne constitue pas uniquement une menace pour la fonction RH au sein des entreprises, certes cela supprime les taches opérationnelles mais cela constitue également une opportunité pour la GRH de devenir de plus en plus stratégique au sein de l’entreprise. En effet dans la plupart des cas de nombreux éléments RH ne peuvent réellement être externalisés comme la conception de la politique salariale, les relations sociales, l’identification des besoins de formation et leur mise en place et bien sur la stratégie, ce qui nous fait penser que l’outsourcing 22

des RH bien qu’en expansion ne restera que partiel et sélectif et permettra le développement d’une GRH de plus en plus stratégique au sein des organisations.  La GRH face à la globalisation Depuis plusieurs années, les entreprises évoluent dans une conjoncture économique difficile, marquée par une croissance très faible. La concurrence internationale entre les entreprises s’intensifie notamment avec des pays de moins en moins émergeants et dont le droit légitime au développement entraine inexorablement le durcissement au niveau mondial d’une compétition déjà intense. Dans ce contexte de mondialisation, les dirigeants d’entreprise désirent réduire les coûts au maximum poussés par une forte pression financière dictée par les actionnaires. Cette réduction des coûts se répercute en premier lieu sur le coût du travail qui apparait comme étant la première réduction de coûts envisagée, en effet les coûts salariaux sont faciles à déterminer et donc faciles à évaluer. La globalisation va donc de pair avec les délocalisations qui selon Potier s’apparentent à un « processus de transfert d’activités dans des pays où le coût du travail est plus faible et où les conditions d’emploi sont moins contraignantes pour les entreprises. » Cela entraine une véritable mise en concurrence des salariés au niveau mondial ce qui représente ainsi un problème majeur aujourd’hui pour les entreprises et la GRH. Les entreprises multinationales sont des acteurs essentiels de ce processus car ce sont elles qui mettent en concurrence les salariés afin de minimiser les coûts de production et de peser sur les salaires. Ce phénomène entraine un véritable déséquilibre dans les pays industrialisés, les marchés du travail sont déstabilisés, les salariés fragilisés et les conditions de travail détériorées d’où l’apparition d’une précarité grandissante que la fonction RH doit souvent malheureusement gérer voire organiser. 23

L’innovation et la flexibilité sont les nouveaux fers de lance des entreprises pour faire face à la concurrence des pays à bas coûts de main d’œuvre. L’importance prise par ces composantes tend à transformer le facteur humain en actif stratégique de l’organisation. Le rôle du capital humain et donc de la GRH dans l'exercice stratégique est en train de changer de nature et de dimension du fait de ce basculement depuis plusieurs années vers une économie de l'innovation et de la connaissance, et de la nécessité de mieux gérer les ressources. De plus le phénomène de globalisation entraine dans son sillage une relative globalisation des RH et donc une homogénéisation des pratiques de GRH à travers le monde. Cela a pour effet un développement d’actions RH à vocation plus stratégique telles que le développement de la mobilité internationale et des outils de gestion qui l’accompagne, la gestion des hauts potentiels destinés à occuper des fonctions stratégiques (de direction), la gestion des carrières et une individualisation des rémunérations de plus en plus liées à la performance et qui revêt donc un rôle davantage stratégique. Cependant cette homogénéisation des RH est à nuancer car même si la globalisation favorise les processus de convergence de pratiques de GRH, les entreprises restent fortement marquées par leur environnement local. La gestion des filiales notamment et leur GRH est toujours influencée par les pratiques dans le pays d’origine et les multinationales ont des pratiques très différentes selon leur nationalité. En effet les espaces de mobilité et de recrutement restent majoritairement nationaux et certains domaines du management demeurent fortement soumis aux réglementations nationales.

 Trouver un équilibre entre efficacité et équité Un impératif constant parmi les defis : trouver un équilibre entre le besoin d’efficacité des organisations et les besoins d’équité exprimés par les 24

travailleurs. Les conceptions de l’efficacité organisationnelle soulèvent un certain questionnement. Qu’est-ce que l’efficacité? Est-ce la productivité? La rentabilité? La durée de vie de l’organisation? L’efficacité est un concept plus large que ces perspectives essentiellement financières. L’efficacité organisationnelle englobe, certes, une conception économique (performance financière), mais elle comporte aussi des dimensions sociales (le climat organisationnel),

systémique

(l’adaptation

de

l’organisation

à

son

environnement, la croissance, la qualité) et politique (responsabilité sociale, légitimité de l’organisation. L’importance accordée à chacune de ces facettes de la performance diffère généralement selon l’acteur considéré dans l’organisation : les propriétaires (actionnaires), la clientèle, les gestionnaires et les employés. L’efficacité ne saurait être optimale ni durer sans une prise en compte de chacune des quatre facettes de l’efficacité. Par exemple, selon Barbash (1989), la poursuite de la performance dans une perspective à court terme de maximisation des profits, sans tenir compte de la dimension sociale de la performance, peut avoir un effet contraire à celui qui est recherché, par exemple, une démotivation des individus à atteindre les objectifs organisationnels. Quant à l’équité, Meltz (1989) la définit dans les termes suivants : un traitement juste des êtres humains sur un lieu de travail, c’est-à-dire dénué d’arbitraire, de discrimination et de favoritisme. L’employé évalue l’équité de son traitement en comparant sa situation de travail à celle de ses collègues de même qu’à celles des personnes travaillant dans des organisations comparables. Il évaluera également si le traitement qu’il reçoit est équitable par rapport à l’effort qu’il fournit. La littérature spécialisée montre de façon éloquente que la perception d’être traité équitablement produit des effets positifs sur le rendement des employés et, par conséquent, sur les résultats organisationnels (Gunderson, 2002). Devant ces constats, est-il possible de 25

trouver un juste équilibre entre ces deux notions? L’une va-t-elle à l’encontre

de

l’autre

ou

peuvent-elles

être

considérées

comme

complémentaires? En fait, quatre éléments semblent essentiels afin de permettre une contribution maximale des individus à l’efficacité organisationnelle et de créer un sentiment d’équité chez les employés (Barbash, 1989) : 1) une justice (ex. : par un processus formel de résolution des conflits); 2) une voix (ex. : par la participation à la prise de décisions ou la négociation collective); 3) une sécurité (ex. : par des règles de travail; 4) un design d’emploi qui est conséquent avec la technologie, l’organisation et les besoins du travailleur. Il est clair que la recherche d’équilibre entre efficacité et équité représente un défi important pour les organisations. En tant que spécialistes de l’équité dans les organisations, les professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations du travail sont particulièrement interpellés par ce défi. Au quotidien, cela implique de mettre à profit cette expertise dans la quête de recherche de performance de l’organisation tout en contrebalançant ces manifestations extrêmes et ses effets parfois néfastes sur les employés.  Mobiliser les employés

Pour pouvoir mobiliser les employés, les organisations doivent mettre en place des pratiques de base : partager l’information, améliorer les compétences des employés, encourager la participation des employés et des syndicats et le partage des bénéfices. Partage de l’information 26

Le partage de l’information consiste à établir des lignes de communication dans l’organisation et diffuser l’information concernant l’entreprise, le personnel et l’environnement. Pour bien articuler les différents moyens permettant de faire circuler efficacement l’information, l’organisation doit se doter d’un plan de communication assurant une cohérence entre ses besoins, ses objectifs et les moyens mis de l’avant. Amélioration et développement des compétences Le développement de la formation en emploi est devenu un élément important afin de favoriser l’employabilité des individus et de répondre aux demandes des marchés en matière d’efficacité et de flexibilité. La formation peut se définir comme l’ensemble des activités qui visent à rendre les employés capables d’assumer avec compétence leurs fonctions. L’amélioration des compétences, c’est l’affaire de tous et les syndicats ont une place à prendre dans le processus tant en ce qui concerne l’identification des besoins que le suivi de la formation de leurs membres. Participation des employés et des syndicats L’amélioration de la performance et de la flexibilité de l’organisation réclame une solution participative. Le partage de l’information et l’amélioration continue des compétences doivent aboutir à la participation afin d’assurer le succès à long terme. La participation des employés constitue le moyen de mobilisation par excellence. Elle permet aux employés d’utiliser pleinement leurs capacités dans le cadre de leur travail, de s’exprimer sur l’organisation de la production et de se sentir davantage impliqués.  Attirer et conserver une main-d’œuvre qualifiée Il est un défi qui cause bien des maux de tête aux dirigeants d’entreprise : celui de recruter et de maintenir en poste la main-d’œuvre qualifiée. Une fois cette 27

main-d’œuvre en place dans une organisation, encore faut-il réussir à mobiliser son

intérêt

et

son

énergie

vers

les

objectifs

organisationnels.

Le problème de l’attraction et de la conservation des talents est bien actuel et risque de s’aggraver au cours des prochaines années. Il s’agira pour les employeurs de faire de leur organisation un milieu de travail intéressant pour les chercheurs d’emploi et pour la main-d’œuvre en place. La conservation des employés qualifiés va cependant bien au-delà des incitatifs financiers. Ce défi ne peut être relevé sans une compréhension approfondie de la réalité de la main-d’œuvre actuelle. Quelle est donc cette réalité?  Une cohabitation intergénérationnelle.  Une recherche d’équilibre entre le travail et la vie privée.  Une croissance de la diversité. o Coexistence intergénérationnelle dans les organisations Dans les organisations, il se produit ce que l’on peut appeler une transition générationnelle qui se poursuivra au fur et à mesure des départs de la vieille génération. 

l’équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle;

 un travail qui permet de faire une différence ;  un développement personnel et professionnel;  un partenariat (être consultées et considérées dans les prises de décision);  un esprit de communauté au travail;  l’honnêteté et la confiance dans leurs relations de travail. Les travailleurs d’aujourd’hui cherchent à avoir du plaisir dans leur travail, à créer des liens avec leurs collègues, à se réaliser pleinement, mais aussi à avoir l’opportunité de partager leur vie avec leurs amis et leur famille. Selon Richer 28

(2004), les jeunes veulent participer au développement de l’organisation, ils recherchent le défi et l’implication tout en refusant le paternalisme et l’engagement à long terme et en plaçant leurs intérêts personnels à l’avant-plan. L’attitude des jeunes travailleurs envers le travail n’est certes pas la même que celle des générations précédentes. L’importance qu’on accorde au travail s’est transformée. La famille, les loisirs et les amis ont comblé la place. Selon Izzo et Withers (2001), leurs priorités sont différentes, le travail n’est plus une fin en soi ni synonyme exclusif de réussite personnelle. Il est devenu un élément moins central dans la vie de la plupart des travailleurs des autres générations. Il ne faut pas s’étonner aujourd’hui si le sentiment d’appartenance à l’organisation des jeunes générations est inexistant ou difficile à développer! Ils quittent les emplois dès que la satisfaction n’y est plus à moins de ne pas avoir le choix; alors dans ce cas, c’est la performance qui est affectée. Les pratiques de gestion issues des années 1980 et 1990 ont contribué à cette situation, car elles ont conduit les travailleurs de cette génération dans ce modèle d’instabilité et de précarité,

que

certains

appellent

«

modèle

de

flexibilité

».

En fait, le conflit intergénérationnel est pratiquement inévitable et, selon Jean Carette (2000), il ne faut pas chercher à le minimiser, au risque de l’exacerber. Il faut réussir à le canaliser à travers des échanges où chacun peut présenter son point de vue, affirmer sa différence et reconnaître celle de l’autre dans le respect. Les pratiques de gestion des ressources humaines doivent permettre cette confrontation. Certaines pratiques que nous constatons

sur le

vieillissement de la main-d’œuvre visant l’implantation de conditions favorables aux interactions entre les générations de travailleurs (ex. : mentorat, souplesse accrue dans l’application des conventions collectives) peuvent contribuer à canaliser les conflits. Lors de la mise sur pied d’un programme de mentorat, pour garder en place les travailleurs plus âgés, pour permettre un transfert des connaissances ou simplement pour faciliter l’intégration intergénérationnelle, 29

certains points doivent être pris en compte. Une relation de mentorat fonctionne bien lorsqu’elle est informelle, qu’elle permet un partage d’intérêts entre le mentor et le protégé et qu’elle peut évoluer dans le temps (Higgins, 2000). Selon plusieurs auteurs dont Higgins, un programme de mentorat mécaniste et formel tente à être plus superficiel et cherche plutôt à imposer une chimie interpersonnelle, la motivation du mentor et l’ouverture du protégé. Mais avant tout, tant le mentor que le protégé doivent être ouverts à apprendre l’un de l’autre, et ce, peu importe leur âge! Comme le mentionne Carette, il est important de favoriser le dialogue intergénérationnel et de ne pas enfermer les plus jeunes ou les plus âgés dans des « ghettos » d’âge. Cette coexistence intergénérationnelle dans les organisations comporte inévitablement des implications pour les pratiques de gestion des ressources humaines et des relations du travail, entre autres en matière de gestion de la relève, de mobilisation, de rémunération, de reconnaissance, d’organisation du travail et d’aménagement du temps de travail. o Conciliation travail-vie personnelle Cet intérêt pour la conciliation entre la vie privée et le travail vient entre autres de la recherche d’une performance accrue de la part des organisations : hausse de productivité, réduction de l’absentéisme et du roulement, etc. Elles se sont rendu compte cependant que la conciliation répondait à un besoin grandissant tant chez les nouvelles générations que celles vieillissantes. De plus, les changements dans la composition et dans les valeurs de la main-d’œuvre dans les milieux de travail viennent remettre en question les pratiques implantées au moment où la place du travail dans la vie des individus était plus centrale. Les milieux de travail doivent élaborer des moyens concrets pour aider leurs employés à

mieux

concilier

leurs

responsabilités

personnelles. Dans le cadre de cette réflexion :

30

professionnelles

et

 il devient plus difficile actuellement de concilier les exigences du travail avec les obligations parentales et familiales (augmentation du nombre de famille à deux revenus, augmentation du nombre de chefs de famille monoparentale, nouvelles valeurs, etc.);  cette difficulté croissante a des conséquences coûteuses autant pour les entreprises que pour les employés (absentéisme, retards, refus d’affectation ou de promotion, diminution de l’implication, stress excessif, etc.);  les milieux de travail ont une responsabilité et un rôle à jouer en matière de conciliation travail-vie personnelle (aménagement du temps de travail : horaire flexible, temps partiel volontaire, congés et avantages sociaux, garderies en milieu de travail, adaptation des pratiques de gestion, planification des réunions en fonction des exigences familiales, etc.);  les pratiques favorisant la conciliation des responsabilités personnelles et du travail sont avantageuses autant pour les entreprises que pour les travailleurs ;  compte tenu des avantages à en tirer, ces pratiques devraient être plus répandues qu’elles ne le sont actuellement au sein des milieux de travail. Les actions ont eu une incidence positive sur plusieurs conventions collectives signées au cours de la dernière décennie avec l’inclusion de clauses touchant principalement les congés (maternité, parental, naissance et adoption, etc.), l’horaire de travail (horaire flexible, semaines de travail comprimées, etc.), etc. La question de la conciliation travail-vie personnelle est loin d’être réglée. Il reste encore du chemin à faire entre autres pour les milieux professionnels et pour les cadres d’entreprises où, trop souvent, on ne compte pas les heures travaillées. Force est de croire que l’expression habituelle « conciliation travail-famille » doit s’élargir pour devenir conciliation travail-vie personnelle dans son ensemble, afin d’englober les employés qui ne sont pas parents ou qui n’ont personne à 31

charge, mais qui ont tout autant besoin d’un équilibre dans leur vie. Il faut mettre sur pied des solutions qui soutiendront les obligations personnelles et professionnelles. Il est nécessaire cependant de préciser qu’il n’existe pas de recette miracle ou de modèle universel. Toute condition doit être prise en compte, et ce, que l’on parle de la taille de l’organisation, de la présence d’un syndicat ou non, du type d’entreprise et de son organisation du travail, etc. Chaque organisation aura à trouver les pratiques qui lui conviennent grâce à la collaboration du syndicat et des employés eux-mêmes. Toutefois, afin d’aider l’organisation à s’orienter et à mettre en place les outils nécessaires, on pourrait proposer certains grands principes :  développer une culture organisationnelle ouverte à la famille et créer le réflexe de conciliation travail-vie personnelle par une intégration de cette préoccupation dans les normes, valeurs et règles;  le contexte spécifique à chaque organisation fait en sorte qu’il appartient à chacune d’elles de déterminer la marche à suivre et la nature des mesures qui conviennent le mieux à son contexte;  les choix doivent résulter d’un consensus entre l’employeur et les employés concernés. Ils doivent tenir compte de leurs intérêts respectifs et, après l’implantation, il est nécessaire qu’ils évaluent conjointement dans un esprit de concertation les effets des mesures sur le plan des bénéfices retirés (sur les conditions de travail et sur le fonctionnement de l’entreprise);  la notion de famille doit se comprendre dans un sens large et permettre de considérer à la fois les responsabilités à l’égard des enfants et à l’égard du conjoint, des parents âgés ou malades;  afin de favoriser l’accès aux mesures ainsi que leur efficacité, il serait important soit d’établir un programme officiel de conciliation travail-vie 32

personnelle, soit d’inclure une disposition dans la convention collective. Les deux moyens ne s’excluent pas, mais peuvent tout au contraire être complémentaires afin d’en maximiser la communication auprès des employés. Devant ces principes, il est clair qu’une promotion active, un suivi et une évaluation sont primordiaux afin de concentrer les efforts et de permettre les ajustements nécessaires. Les possibilités sont nombreuses. Il suffit de bien cibler les besoins et de mettre le plan de conciliation sur pied en respectant les choix des individus et les objectifs organisationnels. o Une main-d’œuvre diversifiée La gestion de la diversité dans les organisations et la question de l’intégration des minorités culturelles au sein des entreprises représentent un défi de taille et pas seulement en termes de respect des lois (droits de la personne, accès à l’égalité, etc.). La mondialisation nous rappelle que les organisations doivent être compétitives dans plusieurs contextes culturels à la fois, tout en s’adaptant aux particularités de leurs employés d’origines ethniques et culturelles diversifiées. Conséquemment, les stéréotypes et les préjugés peuvent provoquer des réticences, des malentendus, voire des conflits qui nuisent à la performance. Le défi est tout aussi important pour les syndicats qui doivent réussir à atteindre ces travailleurs, comprendre leurs besoins, répondre à leurs attentes et réussir à les impliquer dans la vie syndicale. Mais encore faut-il réussir à les intégrer dans un

marché

du

travail

qui

respecte

leurs

compétences.

Les professionnels de la gestion des ressources humaines ont donc un rôle indéniable à jouer dans la mise en place des moyens adéquats afin de réussir l’intégration des individus, en tenant compte de leurs compétences réelles. Les façons de faire doivent pouvoir s’adapter rapidement aux transformations et aux besoins variés de la main-d’œuvre en étant plus flexibles et ouvertes. Selon 33

Connor (2002), les organisations reconnaissant leurs responsabilités en matière d’équité envers les personnes issues des communautés culturelles. Elles élaborent des politiques et des programmes d’équité en emploi, de traitement des plaintes, de sensibilisation ou d’éducation. Il importe toutefois de créer une culture organisationnelle allant dans ce sens en embauchant des gens qui adhèrent à cette culture et en mettant les différences en valeur grâce au développement des habiletés de communication et par un programme de sensibilisation. Par contre, toutes les approches ne resteront que de belles paroles si elles n’ont pas le soutien absolu de la haute direction de l’organisation. Les valeurs et la culture organisationnelle doivent soutenir un climat de justice sociale qui permettra d’encourager la contribution des travailleurs à l’efficacité de l’organisation. La gestion de la diversité dépasse la seule diversité culturelle. Les employés, jeunes et moins jeunes, hommes ou femmes, avec ou sans enfant, ont chacun des besoins propres et il faut souvent se garder d’adopter des solutions trop centrées sur le général mais plutôt les spécifiées. Mais la gestion de la diversité ou la gestion au cas par cas ne doit cependant pas faire perdre de vue le besoin de respecter une certaine équité entre employés. C - UNE FONCTION RH DE PLUS EN PLUS STRATEGIQUE  La gestion du capital humain au cœur de la stratégie Dans ce marché mondialisé, le degré de concurrence et d'instabilité demande un besoin croissant de flexibilité des entreprises. Ainsi, le facteur humain, plus statique que les capitaux, peut apparaitre comme un frein à la mise en œuvre de la stratégie : par exemple les blocages liés aux facteurs humains et sociaux lors des opérations de restructurations importantes (fusions…) qu’ils peuvent faire échouer. Mais cette vision devient aujourd’hui facteur de succès. 34

La maitrise du capital humain est devenu un enjeu majeur dans la stratégie des entreprises comme le prouve les nouveaux domaines d’actions RH tels que la détection et le pilotage des talents, des hauts potentiels, des personnes clefs, l’attention apportée aux compétences… La GRH via la gestion des compétences a donc un rôle important dans la stratégie de l’entreprise, ainsi le capital humain c'est-à-dire les employés des entreprises sont bien plus qu’une simple ressource dont il faut minimiser le coût comme pour les autres ressources. Au contraire le développement des compétences va permettre l’optimisation des performances de l’entreprise, l’identification des compétences des salariés permet une anticipation optimale du marché et de l’environnement. Etant donné l’incertitude de cet environnement, le processus stratégique de l’entreprise doit être interactif. La séparation entre conception et exécution de la stratégie est de moins en moins d’actualité, le développement et la performance de l'entreprise dépendent aujourd’hui en partie de la réflexion collective de l'ensemble de ses collaborateurs autour d'une vision partagée, et plus uniquement de la volonté des dirigeants. Même si le facteur humain peut être un élément restrictif de la stratégie, il peut aussi être un moteur de la stratégie : l'innovation, l'ouverture de marchés, l'amélioration de processus, proviennent de la mise en intelligence collective des hommes dans l'entreprise. Cette mise en avant des compétences replace la Gestion des Ressources Humaines au premier plan. La notion de performance de plus en plus présente contribue également à replacer la fonction RH au cœur de la stratégie. Le management par la performance largement utilisé dans les entreprises fait appel à la mise en place de systèmes de reporting qui vont modifier la stratégie, ou la corriger, en fonction des erreurs de conception, des évolutions du contexte ou de nouveaux choix d’orientation stratégique éventuels. Ainsi le management par la performance permet à la direction et à la GRH de valider la plus efficace des stratégies envisagées et de la mettre en œuvre. Ainsi, en tant qu'actif stratégique, 35

le capital humain n'est plus seulement objet, mais il devient aussi acteur de la stratégie. La fonction RH joue un grand rôle dans cette transformation par le biais de l’accompagnement de la gestion des compétences et du management par la performance. La valorisation optimale de ce capital nécessite une transformation de l'entreprise et du fonctionnement de l'organisation, et un nouveau positionnement stratégique pour la fonction RH. Conjointement à cette vision stratégique de la fonction RH qui grandit dans les entreprises, la fonction RH contribue directement à la performance de l'entreprise par l'optimisation de l'usage des ressources qu'elle gère, alors que comme « support », elle apporte simplement une aide et un conseil à la hiérarchie opérationnelle dans sa production de performance. La tendance privilégie donc un tournant stratégique dans la vision de rôle de la fonction RH au détriment d’une fonction de support qui tend à disparaitre, elle participe à la création de valeur. Cela passe par la valorisation des ressources humaines à tous les niveaux ainsi que faciliter les évolutions en interne des salariés à fort potentiel. Il s'agit clairement de faire en sorte que la DRH participe à la définition de la stratégie de l'entreprise et de son organisation. Ainsi les fonctions RH sont de plus en plus présentes dans les comités de direction. La GRH aujourd’hui doit se positionner en véritable Business Partner de l’entreprise : ce n’est pas seulement un support, mais c’est aussi une fonction stratège et facilitatrice, qui doit offrir un service au meilleur coût. Cela est d’autant plus vrai aujourd’hui quand on sait que l’on assiste à un transfert des responsabilités opérationnelles des ressources humaines vers les managers. L’évolution de la fonction place donc les RH dans une mission de management stratégique pour le développement durable des ressources humaines de l’entreprise. En plus de ce rôle de Business Partner de plus en plus présent dans les entreprises, la GRH a vu apparaitre des nouvelles préoccupations au sein des entreprises qui lui ont été confiées. 36

Un nouveau thème fait son apparition dans les entreprises : la Responsabilité Sociale de l’Entreprise. Ce concept fait appel à la notion de développement durable au sein des entreprises qui intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire. Il s'agit donc d'intégrer le contexte mondial et local dans la réflexion stratégique même si parfois cette démarche peut apparaitre comme étant uniquement commerciale dans le but de donner une bonne image de l’entreprise. Quoiqu’il en soit la RSE est en pleine expansion est c’est à la fonction RH de l’organiser au mieux.

Le DRH « Strategic Partner », un acteur à part entière à la stratégie de l’entreprise :

37

 Il anticipe les besoins de compétences, tant qualitatifs que quantitatifs ;  Il décline la stratégie en opérations RH et aligne toute l’organisation sur ces dernières ;  Il mesure la performance de sa fonction comme de sa contribution à la performance de l’entreprise. Le DRH « Business Partner », un gestionnaire de talents, coach des opérationnels :  Il attire et recrute, évalue, rémunère et fidélise, forme et développe les compétences ;  Il facilite l’autonomie du manager sur les sujets RH, en l’assistant au quotidien, sur le terrain, et en mettant à sa disposition des services adaptés à ses besoins spécifiques ;  Il accompagne l’évolution de l’organisation et conduit le changement. Le DRH « Human Partner », portant le H de DRH :  Il écoute l’ensemble du corps social ;  Il dialogue et partage les orientations de l’entreprise, en ménageant des moments informels nécessaires à une communication sincère ;  Il développe l’engagement, la motivation et la fierté d’appartenance par une confiance retrouvée. Le DRH « Expert Administratif » : pas de DRH talentueux sans rigueur !  Il garantit le respect de l’ensemble des contraintes légales ;  Il assure les fondamentaux de la fonction RH ;  Il administre au quotidien les ressources humaines, des bulletins de paie aux déclarations sociales… Le DRH, un équilibriste créateur de liens doit contribuer à la performance de l’entreprise et au bien-être des collaborateurs, aucun de ces quatre rôles ne doit prédominer. La mission cible du DRH est bien celle “du juste milieu” : une position équilibrée entre ces quatre rôles. Il doit assumer cet équilibre instable, 38

garantissant tout à la fois la constance de l’organisation et son évolution, avec un courage stratégique, une crédibilité opérationnelle, une vocation sociale, une excellente administration.

39

CONCLUSION Quelques tendances majeures sont à souligner pour bien cerner l’évolution de la fonction RH Tout d’abord, les fonctions administratives et opérationnelles sont aujourd’hui en net repli de par l’accroissement de l’externalisation de nombreuses activités RH. Cette évolution a un impact sur le cœur de métier et les profils recherchés : une séparation plus forte entre les spécialistes et les généralistes est à observer. Paradoxalement, le poids stratégique de la fonction s’amplifie. C’est un des principaux relais des ambitions de l’entreprise. De plus la globalisation qui peut sembler menaçante pour la GRH, apparait également comme pouvant la tirer vers le haut, c'est-à-dire vers un rôle plus stratégique de par la montée des qualifications qu’elle entraine dans les pays industrialisées et donc les modifications dans la Gestion des Ressources Humaines que cela induit. Cette « stratégisation » des RH est flagrante malgré le pessimisme ambiant qui règne autour de la nécessite des Ressources humaines, on voit le concept de Business Partner se développer et de nouveaux rôles stratégiques sont encore aujourd’hui ajoutés aux domaines de compétences des RH. On peut raisonnablement penser que le lien entre stratégie et GRH ne va faire que s’épaissir dans les prochaines années et le tout sera de bien négocier ce tournant dans la perception de la fonction notamment auprès des dirigeants d’entreprise.

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