Chuoi Cung Ung Xanh Cua Walmart Va Bai Hoc Cho Cac Doanh Nghiep Ban Le Cua Viet Nam [PDF]

Zitiervorschau

-TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ ======

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Chuyên ngành: Thƣơng mại quốc tế

CHUỖI CUNG ỨNG XANH CỦA WALMART VÀ BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ CỦA VIỆT NAM

Họ và tên sinh viên Mã sinh viên Lớp Khóa Ngƣời hƣớng dẫn khoa học

: Mai Diệu Linh : 1113120123 : Anh 24 KT : 50 : ThS. Nguyễn Minh Phúc

Hà Nội, tháng 5 năm 2015

i

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT……………………………………………... iii DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH………………………………………….. ..iv LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG XANH............................4 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Khái niệm chuỗi cung ứng ..........................................................................4 Mô hình chuỗi cung ứng .............................................................................6 Các vấn đề về môi trƣờng của một chuỗi cung ứng điển hình ................7 Khái niệm chuỗi cung ứng xanh.................................................................8 Xây dựng chuỗi cung ứng xanh ..................................................................9

1.5.1

Khung hoạt động của chuỗi cung ứng xanh ........................................9

1.5.2

Các bước xây dựng chuỗi cung ứng xanh..........................................14

1.6

Các tiêu chí đánh giá chuỗi cung ứng xanh ............................................15

CHƢƠNG 2: CHUỖI CUNG ỨNG XANH CỦA WALMART .........................17 2.1

Giới thiệu về công ty Walmart .................................................................17

2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ....................................17

2.1.2

Hoạt động kinh doanh của công ty .....................................................19

2.1.3

Áp lực xanh hóa từ xã hội ...................................................................21

2.2

Chuỗi cung ứng xanh của Walmart .........................................................22

2.2.1

Mô hình chuỗi ......................................................................................22

2.2.2

Nét nổi bật trong mô hình ...................................................................24

2.2.3

Hoạt động chuỗi ...................................................................................28

2.2.4

Các yếu tố tác động đến chuỗi.............................................................38

2.3

Một số thành tựu chuỗi cung ứng xanh đem lại .....................................39

2.3.1

Chọn lọc và quản lý các nhà cung ứng ..............................................39

ii

2.3.2

Đóng gói sản phẩm ..............................................................................41

2.3.3

Hoạt động vận tải .................................................................................41

2.3.4

Xây dựng cửa hàng sinh thái ..............................................................41

2.3.5

Logistics ngược ....................................................................................44

2.3.6

Sử dụng năng lượng sạch ...................................................................44

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

2.3.7

Tổng kết ................................................................................................46

CHƢƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ XÂY DỰNG CHUỖI CUNG XANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ............................................48 3.1

Tổng quan về thị trƣờng bán lẻ Việt Nam ..............................................48

3.1.1

Quy mô thị trường, tình hình cạnh tranh và thị phần của các doanh

nghiệp Việt Nam ................................................................................................48 3.1.2

Phân tích môi trường vĩ mô tác động tới thị trường bán lẻ và việc xây

dựng chuỗi cung ứng xanh theo mô hình PEST .............................................51 3.2

Một số bài học kinh nghiệm từ Walmart cho các doanh nghiệp bán lẻ

Việt Nam ...............................................................................................................58 3.2.1

Chọn lọc và quản lý các nhà cung ứng ..............................................58

3.2.2

Đóng gói sản phẩm ..............................................................................59

3.2.3

Hoạt động vận tải .................................................................................59

3.2.4

Xây dựng cửa hàng sinh thái ..............................................................60

3.2.5

Logistics ngược ....................................................................................62

3.2.6

Sử dụng năng lượng sạch ...................................................................63

3.2.7

Quản lý các mối liên kết trong chuỗi ..................................................63

KẾT LUẬN ..............................................................................................................65 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................67

iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tên viết tắt GHG

Tên tiếng Anh Greenhouse Gas

Khí nhà kính Năng lượng tái tạo

NLTT The Sustainable Consortium

Hiệp hội các nhà bán lẻ bền vững

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

TSC

Tên tiếng Việt

iv

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Doanh thu, tỷ trọng và sức tăng trưởng của từng bộ phận của Walmart (2012-2014) ...............................................................................................................21 Bảng 3.1. Thực trạng sử dụng NLTT cho phát điện năm 2012 ................................56 Bảng 3.2: Chi phí cho sản xuất điện từ NLTT ..........................................................56

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 : Mô hình chuỗi cung ứng điển hình ...........................................................6 Hình 1.2: Các tác động đến môi trường của một chuỗi cung ứng điển hình .............8 Hình 1.3: Khung hoạt động của chuỗi cung ứng xanh.............................................10 Hình 1.4: Phân tích, đánh giá vòng đời sản phẩm ...................................................11 Hình 1.5: Tối ưu hóa giá trị của chuỗi cung ứng .....................................................15 Hình 2.1: Những giai đoạn phát triển đáng chú ý của Walmart ..............................17 Hình 2.2 Tỷ trọng doanh thu của các bộ phận năm 2014 ........................................19 Hình 2.3: Sơ đồ tổng quan về chuỗi cung ứng Wal-mart ........................................23 Hình 2.4: Các bộ phận của giải pháp CPFR ............................................................25 Hình 2.5: Sơ đồ chu trình CPFR ..............................................................................27 Hình 2.6 Sơ đồ Quy trình Cross-docking.................................................................28 Hình 2.7: Tỷ lệ tiêu thụ năng lượng theo các nguồn ................................................34 Hình 2.8 : Tỷ trọng sử dụng năng lượng sạch của Walmart theo khu vực năm 2013 ...................................................................................................................................38 Hình 2.9:Tỷ lệ giảm sử dụng năng lượng trên mỗi foot vuông so với năm 2010 ....42 Hình 2.10 Lượng phát thải từ chất làm lạnh ............................................................43 Hình 2.11: Tỷ lệ các chương trình năng lượng tái tạo theo nguồn ..........................45 Hình 2.12: Tổng năng lượng tái tạo được đưa vào sử dụng ....................................45 Hình 2.13: Tỷ trọng phát thải khí nhà kính theo các nguồn ....................................46 Hình 2.14: Lượng phát thải khí nhà kính .................................................................47 Hình 3.1: Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng theo giá thực tế phân theo thành phần kinh tế.................................................................................49 Hình 3.2: Cơ cấu mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng theo thành phần kinh tế năm 2013 ..............................................................................................50 Hình 3.3: Tỷ lệ tăng trưởng ngành bán lẻ và dịch vụ tiêu dùng năm 2010 - 2013 ..50

1

LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Năm 2015 là một dấu mốc quan trọng đối với các ngành kinh tế của Việt Nam nói chung và ngành bán lẻ nói riêng khi kể từ ngày 1/11/2015 Việt Nam cho phép thành lập công ty bán lẻ 100% vốn nước ngoài theo cam kết khi gia nhập

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

WTO và khu vực kinh tế chung ASEAN chính thức có hiệu lực và có thể Hiệp định TPP sẽ chính thức được ký kết. Với bước nhảy vọt về việc hội nhập như vậy, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đang đứng trước cơ hội lớn cũng như phải đối mặt với những khó khăn chưa từng có về cạnh tranh.

Bên cạnh đó, với hiện tượng trái đất nóng lên, phát triển kinh tế, cũng như xã

hội một cách bền vững không còn là nhiệm vụ của bất kỳ một quốc gia, hay một công ty, tổ chức xã hội đơn lẻ nào mà là nhiệm vụ của tất cả mọi người. Xu hướng xanh hóa đã tác động đến nền kinh tế về mọi mặt, đặc biệt khi các khách hàng có xu hướng thể hiện sự quan tâm tới môi trường, tới tính xanh như một yếu tố lựa chọn khi trong khi đưa ra quyết định mua hàng hóa, dịch vụ. Khi các doanh nghiệp nhận thức rõ trách nhiệm của bản thân đối với xã hội và đối với môi trường thì đồng thời cũng đáp ứng được một tiêu chí lựa chọn của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Ngoài ra,Việt Nam đang trên đà thực hiện Quyết định số 1393/QĐ-TTg ngày

25/9/2012 Chiến lược quốc gia về Tăng trưởng xanh thời kỳ 2011 – 2020 và tầm nhìn đến năm 2050 do Thủ tướng chính phủ ban hành, phê duyệt. Nhà nước đã coi việc phát triển kinh tế xanh là một vấn đề chiến lược đối với quốc gia. Chiến lược sẽ thúc đẩy nền kinh tế toàn quốc nói chung theo hướng sử dụng hiệu quả tài nguyên thiên nhiên hơn, đồng thời nâng cao sức cạnh tranh nền kinh tế đang trên đà hội nhập, từ đó góp phần ứng phó với biến đổi khí hậu, xóa đói giảm nghèo và đảm bảo phát triển kinh tế bền vững. Với mục tiêu tăng trưởng xanh tức là tiến tới nền kinh tế carbon thấp, thân thiện với thiên nhiên; giảm phát thải và tăng khả năng hấp thụ khí nhà kính. Đi đôi với các mục tiêu này thì bản thân chúng cũng dần trở thành chỉ tiêu bắt buộc với mọi thành phần xã hội và thành phần kinh tế trong phát triển kinh tế - xã hội.

2

Để đáp ứng môi trường mới đầy cạnh tranh, các khách hàng xanh và phù hợp với định hướng phát triển của chính phủ, các doanh nghiệp bán lẻ có thể sử dụng nhiều phương pháp, một trong số đó chính là xanh hóa chuỗi cung ứng của mình. Bằng việc xanh hóa chuỗi cung ứng, doanh nghiệp bán lẻ không chỉ tăng hiệu quẳ dụng các nguồn lực, giúp giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh mà còn có thể tạo một hình ảnh về một thương hiệu xanh trong mắt

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

khách hàng, giữ vững thị trường. Với mong muốn giúp các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam làm rõ các vấn đề liên quan tới xây dựng chuỗi cung ứng xanh, tôi lựa chọn đề tài: “Chuỗi cung ứng xanh của Walmart và bài học cho các doanh nghiệp bán lẻ của Việt Nam”.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu -

Mục đích nghiên cứu

Tìm hiểu về thành phần, phương thức hoạt động của chuỗi cung ứng xanh

của Wartmart từ đó đề xuất một số bài học xây dựng chuỗi cung ứng xanh cho các doanh nghiệp bán lẻ của Việt Nam tạo lợi thế trong kinh doanh và hướng tới sự phát triển bền vững. -

Nhiệm vụ nghiên cứu

Với mục đích như trên, đề tài có nhiệm vụ như sau:

•

Nêu rõ những vấn đề cơ bản của chuỗi cung ứng và chuỗi cung ứng xanh về

khái niệm và cách xây dựng chuỗi cung ứng. •

Tìm hiểu thành phần và phân tích phương thức hoạt động của chuỗi cung

ứng xanh của Walmart. •

Tìm hiểu về thực trạng của thị trường bán lẻ Việt Nam và các yếu tố ảnh

hưởng tới việc xây dựng chuỗi cung ứng xanh tại Việt Nam. •

Đề xuất một số bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam

từ thành công của Walmart trong xây dựng chuỗi cung ứng xanh. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là chuỗi cung ứng xanh của tập đoàn Walmart. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tập đoàn bán lẻ Walmart và các công ty bán lẻ của Việt Nam.

3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu Khóa luận sử dụng kết hợp giữa các phương pháp như: phương pháp thu thập và xử lý thông tin từ các nguồn sách, báo, internet; phương pháp phân tích – tổng hợp; phương pháp đối chiếu – so sánh; phương pháp diễn giải – quy nạp; phương pháp hệ thống hóa và phương pháp mô tả - khái quát. 5. Kết cấu của đề tài

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Bên cạnh lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung khóa

luận gồm 3 chương

Chương I: Tổng quan về chuỗi cung ứng xanh

Chương II: Chuỗi cung ứng xanh của Walmart

Chương III: Bài học kinh nghiệm về xây dựng chuỗi cung ứng xanh cho các

doanh nghiệp bán lẻ của Việt Nam

Trong quá trình nghiên cứu, tôi đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt

tình của quý thầy cô trường Đại học Ngoại Thương. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới người thầy đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tôi – Ths.Nguyễn Minh Phúc. Hà Nội, tháng 5 năm 2015

4

1 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG XANH 1.1

Khái niệm chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng không còn là khái niệm xa lạ với các doanh nghiệp bởi nó

đóng vai trò quan trọng trong quá trình kinh doanh của bất kì doanh nghiệp nào. Để Để sản phẩm, dịch vụ có thể đi từ nguyên vật liệu qua giai đoạn sản xuất và đến

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

được tay khách hàng chính là mục tiêu của chuỗi cung ứng. Quá trình hình thành sản phẩm từ nguyên vật liệu đến khi được thiết kế, đóng gói vận chuyển, bảo quản, lưu kho và phân phối đến khách hàng thỏa mãn nhu cầu của họ ở đúng địa điểm, thời gian, số lượng đều nằm trong chuỗi cung ứng. Trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình, mỗi doanh nghiệp đóng vai trò là một mắt xích trong chuỗi cung ứng sản phẩm, dịch vụ, đồng thời cũng phải luôn nắm quyền kiểm soát, quản lý và chủ động với chuỗi cung ứng của chính mình. Với yêu cầu ngày càng cao của thị trường và áp lực cạnh tranh ngày càng lớn, các doanh nghiệp ngày càng phải chú trọng hơn đến việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng cho sản phẩm, dịch vụ, nhằm rút gọn dòng dịch chuyển của sản phẩm, dịch vụ sao cho chúng đến tay người tiêu dùng đúng thời điểm, đúng số lượng với chi phí tối ưu. Thêm vào đó, những tiến bộ liên tục và đổi mới trong công nghệ truyền thông và vận tải, đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật để quản lý chuỗi cung ứng. Khái niệm chuỗi cung ứng được phát biểu trong nhiều công trình khoa học,

với nhiều góc độ khác nhau, tiêu biểu là các định nghĩa sau:

“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián

tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn gồm nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” (Sunil Chopra, Pete Meindl, 2007).

Định nghĩa trên nhìn nhận chuỗi cung ứng trên khía cạnh các thành phần,

hay còn gọi là các mắt xích tạo thành chuỗi cung ứng, đồng thời khẳng định chuỗi cung ứng bao gồm cả các nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và thậm chí cả khách hàng thay vì chỉ được hiểu là có nhà sản xuất và các nhà cung ứng nguyên vật liệu. Theo định nghĩa trên,về chức năng của chuỗi, trong mỗi một tổ chức, như nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan tới việc đáp ứng nhu

5

cầu khách hàng, nhận và hoàn thành đơn hàng. Những chức năng này bao hàm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, sản xuất, marketing, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng. “Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường.” (Stock và Elleam, 1998) Trong định nghĩa này, Stock và Elleam đã nhìn nhận chuỗi cung ứng dưới

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

góc độ của một doanh nghiệp như 1 chuỗi các liên kết. Tuy nhiên cũng khẳng định vai trò của chuỗi cung ứng giống như định nghĩa trên là thỏa mãn nhu cầu khách hàng, đưa sản phẩm dịch vụ vào thị trường.

“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối

nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng” (Ganesham, Ran và Terry P.Harrison, 1995).

Định nghĩa trên tập trung khai thác chuỗi cung ứng trên các khía cạnh chức

năng và các liên kết. Để phục vụ mục tiêu cuối cùng là phân phối sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, các doanh nghiệp phải thực hiện các giai đoạn nhỏ hơn với các chức năng là thu mua nguyên liệ, chuyển đổi nguyên liệu thành sản phẩm, hay các nguyên liệu ở mức cao hơn… Đồng thời, các doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn các nhà sản suất và phân phối riêng biệt.

Như vậy, các khái niệm trên đều quan niệm: Chuỗi cung ứng đảm nhận chức

năng đưa sản phẩm, dịch vụ từ nguyên vật liệ thành thành phẩm và phân phối tới tay khách hàng. Chuỗi cung ứng bao gồm các tổ chức và các quá trình để tạo ra và phân phối sản phâm, thông tin và dịch vụ đến khách hàng cuối cùng. Thuật ngữ chuỗi cung ứng được hình thành từ khái niệm liên kết các tổ chức với nhau để hoạt động có hiệu quả nhất.

Một chuỗi cung ứng điển hình bao gồm nhiều lớp và tầng khác nhau như nhà

cung cấp nguyên vật liệu thô và các bộ phận cấu thành, sản xuất, phân phối và khách hàng. Một hoặc nhiều hơn một công ty, phân bổ ở các vùng địa lý khác nhau, đều có thể tham gia vào các lớp của chuỗi cung ứng như một nhà sản xuất thông thường có thể trở thành một tổ chức trung tâm chính kết nối việc mua, nhận nguyên

6

vật liệu từ các nhà cung cấp, sau đó sản xuất cung ứng sản phẩm cho các nhà phân phối ở lớp sau. Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty từ giai đoạn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho đến chế biến và cung ứng sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Sự tham gia của các công ty vào chuỗi không chỉ là các nhà sản xuất, nhà cung cấp, nhà phân phối có liên quan một cách trựng tiếp, mà còn là các công ty liên quan

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

gián tiếp cung cấp các dịch vụ như công ty vận tải, công ty cung cấp mạng lưới thông tin, công ty tư vấn. Chuỗi cung ứng luôn hàm chứa tính năng động và liên quan tới những dòng liên tục (bao gồm hoạt động vật chất và hoạt động ra quyết định) về thông tin, sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau. 1.2 Mô hình chuỗi cung ứng

Khách hàng là yếu tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích chính cho sự

tồn tại của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra doanh thu và lợi nhuận. Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” gợi nên hình ảnh sản phẩm hoặc việc cung cấp sản phẩm, nguyên vật liệu dịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ, và rồi đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Điều quan trọng là dòng thông tin, sản phẩm, và tài chính luôn dịch chuyển dọc cả hai chiều của chuỗi. Chuỗi cung ứng có thể được mô hình hóa như sau: Hình 1.1 : Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

Nhà sản xuất

Nhà cung cấp

Kho vật tư

Xưởng sản xuất

Kho thành phẩm

Nhà phân phối

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Chiều của dòng vật chất Chiều của dòng tiền Chiều của dòng thông tin Nguồn: Công ty cổ phần dịch vụ hàng hải Việt Nam

7

-

Dòng vật chất: Vật chất có thể hiểu là nguyên vật liệu, hàng hóa hay

thành phẩm được lưu chuyển trong chuỗi cung ứng, bắt đầu từ các nhà cung cấp, nguyên vật liệu sẽ được đưa đến kho vật tư của nhà sản xuất. Từ đây chúng được chế tạo thành thành phẩm ở xưởng sản xuất rồi được lưu trữ tạm thời ở kho thành phẩm. Nhà phân phối sẽ lấy hàng từ nhà sản xuất, sau đó thành phẩm được đưa tới nhà bán buôn, nhà phân phối và được tái phân phối cho các nhà bán lẻ, cuối cùng là

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

người tiêu dùng. –

Dòng tiền:là dòng tài chính,chiều ngược lại với dòng vật chất, dòng

tiền đi từ người tiêu dùng khi họ trả tiền cho nhà bán lẻ để mua sản phẩm, và nhà bản lẻ cũng phải trả tiền cho người phân phối, nhà phân phối trả cho nhà sản xuất, và nhà sản xuất trả cho nhà cung cấp. –

Dòng thông tin: thông tin là tối quan trọng trong việc điều hành chuỗi

cung ứng, là nhân tố kết nối giữa các mắt xích trong chuỗi cung ứng để các mắt xích có thể kết hợp với nhau nhịp nhàng hơn đạt được chức năng cuối cùng của chuỗi cung ứng là thỏa mãn nhu cầu khách hàng ở đúng thời gian và đúng địa điểm. Dòng thông tin cũng hỗ trợ để tạo ra hai dòng còn lại. Dòng thông tin có nội dung về loại sản phẩm (hay mã hàng hóa), số lượng, thời gian, số tiền… di chuyển trong hai dòng trên. Nhờ có dòng thông tin mà các mắt xích trong chuỗi là nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà bán lẻ có thể kết hợp, đảm bảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp.

Ba dòng chảy trên là không tách rời nhau, bổ sung cho nhau, trong đó, dòng

thông tin đóng vai trò kết nối chặt chẽ cho dòng vật chất và dòng tiền để tạo nên một chuỗi cung ứng liền mạch, và ổn định.

1.3 Các vấn đề về môi trƣờng của một chuỗi cung ứng điển hình Trong quá trình kinh doanh vận hành chuỗi cung ứng, đặc biệt là để duy trì

được dòng chảy vật chất, các doanh nghiệp không thể tránh khỏi việc tác động đến môi trường theo hướng tiêu cực. Sự tác động đó bắt đầu từ việc sử dụng đầu vào là nước, nguyên liệu, năng lượng để phục vụ việc sản xuất và duy trì hoạt động chuỗi cung ứng, sau đó các đầu ra của quá trình này quay trở lại môi trường dưới dạng nước thải, khí thải hay năng lượng. Để làm nổi bật các tác động của chuỗi cung ứng lên môi trường, ta xem xét chuỗi theo từng giai đoạn như sau:

8

Hình 1.2: Các tác động đến môi trƣờng của một chuỗi cung ứng điển hình Water Nước Energy Nănglượng

Đầu vào

Đầu vào vào

ÝÝtưởng tưởng

Thiếtkế Thiết kees

Đầu vào

ts

s material s Raw T Manufacture Lấy nguyên extraction liệu Vận chuyển Sản xuất Nước , Water khí Air thải, năng Waste lượng

Khí Nước , khí thải, Water Air thảiAir năng lượng

Transport Vận chuyển Consumption Tiêu thụ

Waste

Nước Năng lượng

Transport Disposal Vận chuyển Rác thải

Khí Nước , Water thải, khí thải, Khí Nước , khí Water Air Air năng lượng Air Air thải năngWaste lượng thải Waste

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Đầu ra

Impa

Water

Nước / Nguyên liệu Energy/resources Năng lượng

Nguồn: M. Ghobakhloo, S. H. Tang, N. Zulkifli, M. K. A. Ariffin, 2013. s

s

s

s

s

s

Qua phân tíchs ở hình 1.2, ta nhận thấy để đảm bảo tính thân thiện với môi

trường, ta cần giảm lượng tiêu thụ đầu vào là nước, năng lượng, nguyên liệu, và loại bỏ các chất thải dưới mọi hình thức. Để làm được điều này, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào một số giai đoạn như lấy nguyên liệu, sản xuất, vận chuyển và thải hàng hóa đã qua sử dụng về môi trường, đó là những giai đoạn tập trung lượng chất thải và tiêu thụ nhiều đầu vào nhất. Đồng thời cũng gợi ý các doanh nghiệp đề ra phương hướng quản lý với từng loại chất thải hay sử dụng hợp lý, hiệu quả đầu vào ở từng giai đoạn. “Khi làm như vậy, các tổ chức bắt buộc phải phát triển chuỗi cung ứng của mình tập trung vào phân tích hoạt động, cải tiến liên tục, đo lường, và đặt mục tiêu theo xu hướng xanh” (Q. Zhu and J. Sarkis, 2004). Từ mong muốn như vậy, khái niệm “chuỗi cung ứng xanh” ra đời giải quyết nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp trong thời đại mới. 1.4 Khái niệm chuỗi cung ứng xanh

Trên nền tảng chuỗi cung ứng, chuỗi cung ứng xanh được xây dựng khi kết

hợp chuỗi cung ứng truyền thống với các ý tưởng và tiêu chí xanh, quan tâm, thân thiện với môi trường ở mọi giai đoạn của chuỗi.

Theo tiến sĩ Terry F.Yosie (2008) , chủ tịch trung tâm Môi trường thế giới

(World Environment Center) nhận định “Thuật ngữ "Chuỗi cung ứng xanh" là một khái niệm còn khá mới mẻ, mô tả một xu hướng, một loạt các hành động mà các công ty hiện nay đang tiến hành quản lý chặt chẽ nâng cao hiệu suất và kiểm soát hoạt động chuỗi cung ứng theo hướng thân thiện với môi trường”. Xanh hóa chuỗi cung ứng là 1 xu hướng mới của các công ty như một sự thay đổi tất yếu, bao gồm việc quản lý, nâng cao hiệu suất sử dụng của chuỗi cung ứng truyền thống và đồng thời kiểm soát, thực hiện các hoạt động của chuỗi theo hướng thân thiện với môi

9

trường. Nâng cao hiệu suất bao gồm tăng cường hiệu quả trong việc sử dụng các đầu vào nguyên liệu, năng lượng, nước và các nguồn tài nguyên thiên nhiên khác; giảm thiểu tác động tới môi trường và xã hội của hoạt động kinh doanh. Srivastava (2007) định nghĩa chuỗi cung ứng xanh là "Chuỗi cung ứng kết hợp các ý tưởng môi trường vào quản lý chuỗi cung ứng, bao gồm cả thiết kế sản phẩm, vật liệu tìm nguồn cung ứng và tuyển chọn, quy trình sản xuất, phân phối các

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

sản phẩm tới người tiêu dùng cũng như quản lý sản phẩm sau quá trình sử dụng hữu ích của nó ".

Theo đó, chuỗi cung ứng xanh được nhìn nhận trên góc độ các quá trình tạo

nên chuỗi, cũng như một chuỗi cung ứng nói chung nhưng trong đó có sự ứng dụng của các ý tưởng xanh lên từng giai đoạn khi điều hành chuỗi. Trong đó, việc kết hợp ý tưởng môi trường vào việc thiết kế sản phẩm được giải thích là quá trình sử dụng đầu vào một các hiệu quả, hoặc sử dụng đầu vào thân thiện với môi trường, đồng thời biến các sản phẩm phụ sau khi sử dụng, hay sản xuất thành thứ có thể cải thiện được hoặc tái chế, tái sử dụng được. Còn quản lý sản phẩm sau quá trình sử dụng hữu ích của nó có thể được hiểu là việc tái chế, tái sử dụng hay tái sản xuất sản phẩm sau khi được tiêu thụ bởi khách hàng thay vì thải ra môi trường. Quá trình này giúp cho các sản phẩm đầu ra và các sản phẩm phụ có thể được tái sử dụng khi kết thúc vòng đời của chúng và như vậy sẽ tạo ra một chuỗi cung ứng bền vững với chi phí thấp và thân thiện với môi trường. Trong định nghĩa chuỗi cung ứng xanh của Srivastava đã khẳng định chuỗi cung ứng xanh là một chuỗi cung ứng bình thường nhưng có áp dụng các ý tưởng xanh trên các giai đoạn vận hành của chuỗi, đồng thời việc xây dựng chuỗi cung ứng xanh hướng tới một chuỗi cung ứng khép kín không có chất thải quay lại môi trường

Cụ thể các ý tưởng đó là gì, dựa trên cơ sở nào và được thực hiện ra sao được

thể hiện trong phần tiếp theo về phương thức xây dựng chuỗi cung ứng xanh. 1.5 Xây dựng chuỗi cung ứng xanh

1.5.1 Khung hoạt động của chuỗi cung ứng xanh

Khi hợp nhất các mắt xích trong chuỗi cung ứng gồm có nhà cung ứng, nhà

bán buôn, nhà bán lẻ, kho vận, phân phối… ta có các giai đoạn của chuỗi cung ứng theo quy trình hoạt động của chuỗi bao gồm thiết kế, quản lý vật liệu, sản xuất, marketing và phân phối, logistics ngược.

10

Vì vậy, trên cơ sở hoạt đông của chuỗi cung ứng truyền thống, với định nghĩa của Srivastava là kết hợp các ý tưởng xanh vào quản lý, vận hành ta sẽ được một chuỗi cung ứng xanh vào từng quy trình, giai đoạn của chuỗi cung ứng. Có thể nói chuỗi cung ứng xanh sẽ được xây dựng theo công thức: Chuỗi cung ứng xanh = Thiết kế sản phẩm xanh + Quản lý vật liệu xanh + Sản xuất xanh + Phân phối và Marketing xanh + Logistics ngược (M. Ghobakhloo,

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

S. H. Tang, N. Zulkifli, M. K. A. Ariffin, 2013)

Từ phân tích đó và định nghĩa chuỗi cung ứng xanh của Srivastava, sau khi

nghiên cứu, phát triển một cách chi tiết các quy trình trong xanh hóa chuỗi cung ứng, việc xây dựng chuỗi cung ứng xanh được thực hiện một cách có hệ thống và hiệu quả hơn bằng cách sử dụng khuôn khổ chiến lược ứng với từng giai đoạn cụ thể trong hình 1.3 sau:

Hình 1.3: Khung hoạt động của chuỗi cung ứng xanh Năng lượng

Thiết kế sản phẩm Thiết kế sản phẩm xanh xanh

Thiết kế có ý thức vì môi trường

Thiết kế thân thiện với môi trường

Phân tích , đánh giá vòng đời sản phẩm

Năng lượng

Quản lý vật liệu xanh

Sản xuất xanh

Chọn vật liệu xanh

Giảm sử dụng tài nguyên Giảm lãng phí

Tìm nguồn cung ứng xanh

Chất thải

Giảm khí thải

Chất thải

Logistics ngược

Marketing xanh

Tiêu thụ

Tái sản xuất

Chất thải

Năng lượng

Maketing và phân phối xanh

Tái sử dụng

Tái chế

Năng lượng/ nguyên liệu

Hoạt động vì môi trường

Phân phối xanh

Chất thải

Nguồn: M. Ghobakhloo, S. H. Tang, N. Zulkifli, M. K. A. Ariffin, 2013. Cụ thể, từng giai đoạn của khung hoạt động trên được thiết kế

11

1.5.1.1 Thiết kế sản phẩm xanh Để xây dựng chuỗi cung ứng xanh, ta phải đi từ công việc thiết kế sản phẩm sao cho phù hợp với yếu tố môi trường. Phù hợp ở đây tức là sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả nguyên vật liệu, hiệu quả của việc sử dụng nguyên vật liệu được thể hiện không chỉ qua số lượng đầu vào mà còn tính đến khả năng tái chế, tái sử dụng sau này của sản phẩm hay phù hợp với các quá trình phân phối, vận tải. Đó cũng

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

chính là chu kì sống của sản phẩm. Giai đoạn thiết kế sản phẩm đóng vai trò rất quan trọng, ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm, từ đó quyết định đến sự thành công của chuỗi. “Thiết kế chuỗi cung ứng gắn liền với sản phẩm sẽ là phương pháp tốt nhất để quản trị chuỗi cung ứng”.

Các nghiên cứu về chuỗi cung ứng xanh nhấn mạnh cả 2 việc Thiết kế có ý

thức về môi trường và Phân tích, đánh giá vòng đời sản phẩm.

Về Phân tích, đánh giá vòng đời sản phẩm, như đã phân tích, trong thiết kế

sản phẩm xanh, vòng đời sản phẩm được dùng làm cơ sở để các công ty thiết kế và quản lý chuỗi cung ứng xanh, nên để thiết kế được sản phẩm xanh, không thể bỏ qua giai đoạn Phân tích, đánh giá vòng đời sản phẩm. Giai đoạn này thường liên quan với quá trình phân tích và đánh giá hậu quả về sức khỏe và tài nguyên môi trường của một sản phẩm thông qua tất cả các giai đoạn của vòng đời (Cowe. R ,2004). Theo đó, phạm vi của nó bao hàm theo dõi tất cả các dòng vật chất và năng lượng của một sản phẩm từ việc lấy nguyên vật liệu của mình từ môi trường đến việc thải lại về môi trường (Srivastava, S. , 2007) . Phân tích, đánh giá vòng đời sản phẩm được coi là cơ sở để xây dựng luật môi trường, thuế và các quy định. Hơn nữa, các doanh nghiệp có thể sử dụng Phân tích, đánh giá vòng đời sản phẩm để giảm tác động tổng thể của sản phẩm lên môi trường. Theo M. Ghobakhloo, S. H. Tang, N. Zulkifli, and M. K. A. Ariffin (2013) , quá trình Phân tích, đánh giá vòng đời sản phẩm có thể được minh họa trong sơ đồ sau:

Hình 1.4: Phân tích, đánh giá vòng đời sản phẩm

Xác định mục tiêu và giới hạn

Phân tích kho để đạt được sự cân bằng giữa vật liệu và năng lượng trong hệ thống

Đánh giá tác động của chuỗi lên môi trường

Lựa chọn phương pháp cái thiện chuỗi

Giảm tác động xấu đến môi trường

Nguồn: M. Ghobakhloo, S. H. Tang, N. Zulkifli, M. K. A. Ariffin, 2013.

12

Về Thiết kế có ý thức về môi trường, thông tin được cung cấp bởi Phân tích, đánh giá vòng đời sản phẩm sẽ được được chuyển sang thiết kế sản phẩm mới. Sử dụng Thiết kế có ý thức về môi trường có thể được chia thành nhiều giai đoạn như thiết kế cho tái chế và thiết kế cho tháo dỡ (J. M. Henshaw, 1994), các doanh nghiệp cố gắng xác định chính xác các thông số kỹ thuật thiết kế của sản phẩm để giảm thiểu sự phức tạp của cấu trúc sản phẩm thông qua việc giảm thiểu số lượng

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

các bộ phận, tăng cường sử dụng vật liệu thông thường và chọn các loại mối nối, chốt dễ dàng tháo rời (E. Durmisevic and K. Yeang, 2009) thiết kế cho tái chế chủ yếu để đưa ra lựa chọn tốt hơn cho các nguyên vật liệu.

1.5.1.2 Quản lý vật liệu xanh Đối với quản lý vật liệu xanh, quá trình lựa chọn vật liệu, phân tách và thu hồi vật liệu nên nhận được hỗ trợ sau (M. Ghobakhloo, S. H. Tang, N. Zulkifli, and M. K. A. Ariffin, 2013): -

Các loại vật liệu khác nhau được sử dụng trong một sản phẩm phải dễ

dàng để phân tách; -

Trong khi duy trì khả năng tương thích với cơ sở hạ tầng sản xuất hiện

có, trong một sản phẩm duy nhất nên sử dụng các vật liệu tương tự; -

Nên sử dụng các vật liệu dễ tái chế cho nhiều loại sản phẩm;

-

Giảm lượng "hoạt động thứ cấp" để làm giảm lượng phế liệu và đơn

giản hóa các quá trình phục chế, tái chế.

1.5.1.3 Quy trình sản xuất xanh Ngoài thiết kế sản phẩm thân thiện với môi trường, các vấn đề liên quan đến sản xuất cũng phải được giải quyết để có một khái niệm sản xuất xanh hoàn chỉnh. Một trong những mục tiêu chính của quá trình sản xuất xanh là giảm sử dụng nguyên liệu và tài nguyên / năng lượng, gián tiếp làm giảm lượng chất thải ở giai đoạn sản xuất.

Mặt khác, giảm khí thải là một trong những mục tiêu của sản xuất xanh. Có hai phương tiện giảm phát thải chính là; (1) Kiểm soát: khí thải và nước thải lưu trữ, và xử lý bằng cách sử dụng thiết bị kiểm soát ô nhiễm; hoặc (2) Phòng chống: khí thải và nước thải được giảm bớt, thay đổi hoặc bị ngăn chặn hoàn toàn thông qua

13

thay thế vật liệu, tái chế hoặc đổi mới quá trình sản xuất (S. L. Hart và G. Ahuja, 1996). 1.5.1.4 Marketing và phân phối xanh Marketing xanh được biết đến đầu những năm 1970, tuy nhiên, marketing xanh chỉ thực sự được thảo luận sâu sắc trong giới nghiên cứu vào những năm 1990.

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Mặc dù Marketing xanh chủ yếu được hiểu như việc hướng đến các chương trình khuyến mãi hoặc quảng cáo sản phẩm với đặc điểm môi trường, nhưng nói chung, Marketing xanh là một khái niệm rộng hơn nhiều mà nên bao gồm sửa đổi sản phẩm, thay đổi quy trình sản xuất, thay đổi bao bì, cũng như sửa đổi quảng cáo. Phân phối xanh có tầm quan trọng hơn trong xanh hóa chuỗi cung ứng, do

tác dụng to lớn đối với môi trường tự nhiên. Phân phối xanh dựa trên vận chuyển xanh được định nghĩa là '' Dịch vụ vận tải có ít tác động tiêu cực lên sức khỏe con người và môi trường tự nhiên khi so sánh với các dịch vụ vận tải phục vụ cùng một mục đích '' (M. Björklund, 2010). Để thực hiện được phân phối xanh, nếu là người sử dụng dịch vụ phân phối, các doanh nghiệp trước khi kí hợp đồng vận tải có thể điều tra các nhà cung cấp tiềm năng về sự quan tâm tới môi trường; thông tin, giáo dục các nhà cung cấp trong các vấn đề môi trường, và nêu rõ các khía cạnh môi trường trong văn bản hợp đồng.

1.5.1.5 Logistics ngược Tái chế, tái sử dụng, tái sản xuất và được coi là thành phần của chức năng Logistics ngược.

Tái sử dụng là sử dụng sản phẩm lớn hơn hoặc bằng 2 lần. Điều này bao gồm

việc tái sử dụng thông thường, khi sản phẩm được sử dụng một lần nữa cho cùng chức năng và tái sử dụng cuộc sống mới, khi nó được sử dụng cho một chức năng khác. Tái sử dụng cũng có thể được định nghĩa là việc sử dụng bao bì lần thức hai hoặc vận chuyển vật liệu (B. T. Hazen, C. Cegielski and J. B. Hanna, 2011). Khái niệm tái sản xuất dùng để nói đến việc sửa chữa, tân trang, sửa chữa lớn hoặc một vài hạng mục để kéo dài tuổi thọ của sản phẩm và lấy được giá trị từ các đơn vị ban đầu. “Việc quản lý tái sử dụng thích hợp không những có thể cải thiện các sản phẩm từ các điều kiện hiện tại của nó mà còn có thể tạo ra cơ hội kinh doanh có giá trị” (B. T. Hazen, C. Cegielski and J. B. Hanna, 2011).

14

Tuy nhiên, trước đây Logistics ngược chủ yếu tập trung vào tái chế. Trong thực tế, một số khẳng định rằng Logistics ngược được liên kết chặt chẽ nhất với việc tái chế và các vấn đề môi trường . Tái chế đề cập đến chế biến vật liệu sử dụng (chất thải) thành các sản phẩm mới để ngăn chặn sự lãng phí vật liệu hữu ích. Nó sẽ dẫn đến việc giảm tiêu thụ nguyên liệu mới, giảm thiểu sử dụng năng lượng, giảm thiểu ô nhiễm không khí và nước bằng cách giảm việc xử lý chất thải "thông

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

thường", và phát thải khí nhà kính thấp hơn so với sản xuất từ các vật liệu lấy trực tiếp từ môi trường (Y. Yang, H. Min và G. Zhou, 2009)

1.5.2 Các bước xây dựng chuỗi cung ứng xanh Theo Srivastava (2007) để thực hiện việc xây dựng chuỗi cung ứng xanh theo khuôn khổ như trên, trên cơ sở chuỗi cung ứng truyền thống, để xây dựng chuỗi cung ứng xanh, các doanh nghiệp cần đi qua 3 bước, áp dụng trên tất cả các giai đoạn của chuỗi cung ứng:

Bước 1: Xác định các nguồn chất thải

Để hình thành các phương pháp quản lý và các ý tưởng xanh thích hợp, các

doanh nghiệp cần tìm hiểu rõ nguyên nhân, rõ nguồn của việc phát và xả thải trên toàn bộ chuỗi cung ứng của mình, bắt đầu từ những nhà cung ứng, vận tải, đóng gói đến các chuỗi cửa hàng.

Bước 2: Đo lường hay xác định chi phí cơ hội của chất thải Sau đó, để đưa ra những giải pháp và quyết định đúng đắn nhất, các doanh

nghiệp cần làm rõ mức độ phát thải bằng phương pháp định lượng với những con số cụ thể. Từ đó đưa ra các ý tưởng, kế hoạch và đánh giá chi phí cụ thể và đồng thời cũng định hướng được những ưu tiên của mình trong việc xây dựng là tạo mục tiêu cho chuỗi cung ứng.

Bước 3: Đổi mới phương thức xử lý theo hướng cắt giảm chất thải , giảm

đầu vào và thân thiện với môi trường.

Bước cuối cùng chính là đưa phương thức mới vào áp dụng và đánh giá

thường xuyên, định kỳ kèm theo những chỉnh lý để phương thức trở nên hoàn thiện, đem lại tính hiệu quả và tính xanh cho chuỗi cung ứng.

15

1.6 Các tiêu chí đánh giá chuỗi cung ứng xanh Trong quá trình vận hành chuỗi cung ứng xanh, các doanh nghiệp cần liên tục phân tích và đánh giá hiệu quả của chuỗi cung ứng của mình. Một chuỗi cung ứng xanh được coi là hoạt động hiệu quả khi và chỉ khi: -

Mục tiêu chiến lược được hình thành khi và chỉ khi mục tiêu của chuỗi cung

ứng xanh và mục tiêu kinh doanh được kết hợp.

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Hai mục tiêu này không được tác rời mà phải luôn được gắn kết song song

với nhau trong tổng thể là mục tiêu chiến lược của công ty. Chuỗi cung ứng xanh chỉ phát huy hết hiệu quả của nó khi được thực hiện một cách hợp lý so với mục tiêu đề ra sau khi công ty đã xác định rõ vai trò của việc thân thiện với môi trường trong khi thực hiện hoạt động kinh doanh của mình. Vai trò của chuỗi cung ứng xanh có thể là tạo nên hình ảnh thương hiệu của công ty trong mắt khách hàng hay đơn giản là để tiết kiệm năng lượng đầu vào, giảm chi phí xử lý chất thải... -

Việc tối ưu hóa giá trị của chuỗi cung ứng xanh cần phải được đánh giá trên

toàn bộ chuỗi như một hệ thống khép kín.

Sự tối ưu hóa thể hiện ở việc tối đa hóa những đầu ra cần thiết, chính là đầu

ra sản phẩm và tài chính; và tối thiểu hóa đầu vào và những đầu ra không mong muốn trong các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng. Sở dĩ chuỗi cung ứng xanh được coi là một hệ thống khép kín bởi các chất thải sau quá trình sản xuất hay sử dụng lại được đưa vào chuỗi cung ứng, để được tái chế hay tái sản xuất, tái sử dụng bằng giai đoạn logistics ngược.

16

Hình 1.5: Tối ƣu hóa giá trị của chuỗi cung ứng

Tối thiểu hóa

Đầu vào

Năng lượng

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Nguyên liệu thô

Giai đoạn

Ý tưởng

Thiết kế

Đầu ra

Tài chính

Các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng

Sản phẩm

Chất thải

Tài chính

Tối đa hóa

Nguồn: Abhijeet Ghadge, 2009

-

Xem việc phân tích chuỗi cung ứng như một nhân tố để thay đổi, kích thích

sự phát triển của chuỗi theo hướng thân thiện với môi trường.

Nhìn chung, sự sử dụng nhiều đầu vào và thải ra nhiều năng lượng, chất thải,

khí thải đều bắt nguồn từ việc quản lý chuỗi cung ứng không hiệu quả. Vì vậy, phân tích chuỗi cung ứng xanh cho các doanh nghiệp cơ hội xem xét lại toàn bộ chuỗi cung ứng,từ nguồn nguyên vật liệu thô, đến việc đưa sản phẩm tới khách hàng và ý tưởng kinh doanh. Nội dung và đối tượng của sự phân tích là: • • •

Số lượng nguyên vật liệu sử dụng không hiệu quả, bị thải ra môi trường. Sự sử dụng lãng phí năng lượng.

Số lượng và đặc tính của các nguồn tài nguyên sử dụng kém hiệu quả hay không được sử dụng.

17

2 CHƢƠNG 2 CHUỖI CUNG ỨNG XANH CỦA WALMART 2.1 Giới thiệu về công ty Walmart 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Walmart (Walmart Stores, Inc.) trụ sở 702 SW 8th Street Bentonville, hiện

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

nay được coi là công ty bán lẻ lớn nhất thế giới. Doanh thu ròng năm 2014 của tập đoàn là 473.076 tỉ USD Nếu tính theo con số này, so với tổng doanh thu của 5 đối thủ lớn nhất trên thị trường (bao gồm cả Target (TGT) và Sears holdings (SHLD) thì công ty vẫn còn lớn hơn tới 50%. Walmart có tổng cộng 242 trung tâm phân phối và hơn 11000 cửa hàng, siêu thị trên 27 quốc gia dưới 71 biểu ngữ, trong đó có 158 trung tâm phân phối nằm ở Mỹ. Tập đoàn có 2,2 triệu nhân viên trên khắp thế giới, trong số đó Walmart Mỹ có 1,3 triệu nhân viên.

Hình 2.1: Những giai đoạn phát triển đáng chú ý của Walmart

1962 Mở cửa hàng đầu tiên tại Arkansas, Mỹ

1970 Niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán.

1990 Walmart trở thành tập đoàn bán lẻ lớn nhất quốc gia

1991 Mở cửa hàng Walmart đầu tiên ở nước ngoài tại Mexico City

1997 Walmart có lợi nhuận 100 tỉ USD/năm

1999 Walmart có 1.140.000 nhân viên, trở thành tập đoàn có số lượng người làm lớn nhất thế giới.

Từ 2002 đến nay, Walmart trở thành công ty lớn nhất thế giới về doanh thu theo binh chọn của tạp chí Fortune (trừ năm 2012)

Nguồn Walmart C, 2015

Công ty được thành lập vào ngày 2 tháng 7 năm 1962 bởi Sam Walton. Trước khi bắt đầu kinh doanh hệ thống các cửa hàng bán lẻ này, Sam Walton đã sở hữu chuỗi cửa hàng với tên gọi Ben Franklin kinh doanh khá thành công. Walton sớm nhận ra xu hướng mới trong ngành bán lẻ là giá rẻ mọi lúc mọi nơi, dựa vào việc bán những khối lượng lớn hàng hóa thông qua các cửa hàng bán lẻ chi phí

18

thấp; ông đã quyết định mở những cửa hàng lớn, với kho hàng lớn để cạnh tranh. Ông đặt tên cho chuỗi cửa hàng này là “Walmart Discount City”, trụ sở tại Arkansas. Đến năm 1967 thì dòng họ Walton đã sở hữu 24 cửa hàng với doanh thu lên đến 12,7 triệu USD. Đến năm 1969, công ty Wal-mart Stores Inc. chính thức ra đời, ba năm sau, năm1972 công ty này được niêm yết trên thị trường chứng khoán với mã WMT với

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

giá ban đầu là 16,5 USD mỗi cổ phiếu. Từ năm 1970, Walmart đã trở thành công ty có mặt trên toàn nước Mỹ, đến năm 1972 đã có 51 cửa hàng. Năm 1971, công ty đã xây dựng trung tâm phân phối đầu tiên tại Bentonville, Ark. Trong những năm đầu, Walton đã rất quan tâm tới việc xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả, tiết kiệm chi phí nhất, đồng thời luôn luôn đúng hẹn. Ông tìm cách đặt các cửa hàng xa trung tâm phân phối dưới một ngày lái xe. Trong thập kỉ từ 1970-1980, doanh thu của Walmart tăng từ 313 triệu USD lên 1,2 tỉ USD và số cửa hàng của công ty này cũng đạt con số 276. Đến năm 1983, chuỗi cửa hàng bán buôn Sam Club ra đời, hoạt động song song với chuỗi cửa hàng bán lẻ bình thường những chỉ dành riêng cho thành viên có tính phí duy trì hàng năm. Sam’s Club đã nhanh chóng thành công và được nhân rộng ra toàn nước Mỹ. Công ty luôn đầu tư cho hoạt động chuỗi cung ứng của mình, năm 1987, Walmart đã mua vệ tinh tư nhân lớn nhất nước Mỹ phục vụ cho việc luân chuyển luồng thông tin trong chuỗi cung ứng của mình. Năm 1988 thì Walmart mở đại siêu thị đầu tiên ở thủ đô Washington DC, kết hợp những gian bán hàng hóa thông thường với các cửa hàng đa dạng, nói cách khác, ở đại siêu thị của Walmart có mọi thứ.

Năm 1990, Walmart đã là nhà bán lẻ lớn nhất ở Mỹ và công ty nhanh chóng

thực hiện kế hoạch mở rộng ra thị trường thế giới. Năm 1991, công ty đã thực hiện bước tiến đầu tiên bằng cách liên doanh với Cifra, Mexico.

Đến năm 1990,

Walmart trở thành công ty bán lẻ đứng đầu nước Mỹ, nhưng Walton còn chưa dừng lại ở đó, ông muốn Walmart tham gia vào thị trường thế giới. Vào năm 1991, Walmart bắt đầu thâm nhập thị trường quốc tế bằng việc liên doanh với Cifra ở Mexico. Ở Đức, Canada , Mexico và nhiều quốc gia khác như Trung Quốc, Brazin, Ác-hen-ti-na, công ty liên tục thực hiện các hoạt động mua bán sáp nhập hay kết hợp với các nhà bán lẻ địa phương … Đến nay Walmart không chỉ là là công ty bán

19

lẻ lớn nhất thế giới về doanh thu theo bình chọn của tạp chí Forbes doanh thu hàng năm đạt trên 400 tỉ USD mà còn là công ty sử dụng nhiều lao động nhất với hơn 2 triệu nhân viên trên toàn thế giới. Nếu xem Walmart như một quốc gia thì nền kinh tế của quốc gia này đứng thứ 30 trên thế giới về quy mô.

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

2.1.2 Hoạt động kinh doanh của công ty Wal-mart sở hữu hơn 11000 siêu thị, cửa hàng bán lẻ trên 27 quốc giakinh doanh mặt hàng chủ yếu là hàng tạp hóa, đồ điện tử, quần áo và máy móc, thiết bị cỡ nhỏ. Hàng tạp hóa là đem lại một nửa doanh thu của tập đoàn. Về thị trường thì công ty tập trung một nửa số cửa hàng, siêu thị của mình ở Mỹ còn nửa còn lại tập trung chủ yếu ở Trung quốc và Nam Mỹ.

Hiện nay, cơ cấu hoạt động của công ty được chia thành 3 bộ phận là

Walmart tại Mỹ, Câu lạc bộ Sam, và bộ phận quốc tế với phần trăm đóng góp vào doanh thu như sau:

Hình 2.2 Tỷ trọng doanh thu của các bộ phận năm 2014

12%

29%

Walmart tại Mỹ

59%

Walmart quốc tế Câu lạc bộ Sam

Nguồn: Walmart A, 2014

-

Bộ phận Wal-mart tại Mỹ là bộ phận kinh doanh trên thị trường Mỹ. Do thị

trường này cũng là thị trường lớn nhất của Walmart nên bộ phận này chiếm tỷ lệ doanh tu cao nhất, tới 59% năm 2014, gồm các hình thức bán lẻ khác nhau là: Chuỗi cửa hàng giảm giá Walmart (Walmart Discount Stores), là chuỗi cửa hàng truyền thống, được ra đời ngay khi thành lập công ty vào năm 1962 bởi Sam Walton. Về quy mô, kích cỡ trung bình mỗi cửa hàng vào khoảng 108 nghìn foot vuông, với 225 nhân viên. Mặt hàng được bày bán ở chuỗi khá đa dạng, chủ yếu là

20

hàng tạp hóa gồm: các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, đồ may mặc gia đình, làm đẹp, đồ điện tử, đồ chơi, các sản phẩm làm vườn, đồ trang sức, đồ nội thất, máy móc tự động, đồ gia dụng, sản phẩm thể thao… Đại siêu thị Walmart (Walmart Supercenters), được phát triển từ năm 1988, và hiện này có 3.029 siêu trung tâm ở Mỹ, với diện tích trung bình vào khoản 182.000 foot vuông Anh với khoảng 300 nhân viên mỗi trung tâm. Các siêu trung

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

tâm này mở cửa cả ngày và đêm, chuyên phục vụ các mặt hàng thực phẩm, và những hàng tạp hóa.

Thị trường lân cận (Walmart Neighborhood Markets), được thành lập nhằm

phục vụ nhu cầu mua sắm nhanh và thuận tiện cho khách hàng về các sản phẩm như: hàng tạp hóa, dược phẩm, và một số mặt hàng phổ thông khác. Hình thức này được phát triển từ năm 1998, hiện công ty có 168 thị trường lân cận, với khoảng 95 nhân viên phục vụ.

Các cửa hàng nhỏ (Wal-mart Express Stores), hai cửa hàng nhỏ đầu tiên

được mở cửa vào tháng 6 năm 2011 tại Arkansas nhằm mục đích cung cấp hàng hóa tạm thời cho khách hàng, đặc biệt khách hàng ở những khu vực không thể thường xuyên đến các cửa hàng lớn. Các cửa hàng này có diện tích nhỏ, trung bình khoảng 15.000 mét vuông Anh, chuyên phân phối các hàng tạp hóa, và những hàng phổ thông.

Bên cạnh các kênh bán hàng truyền thống, Walmart cũng phát triển kênh bán

hàng thông qua trang web walmart.com, với đa dạng các chủng loại hàng hóa. Khách hàng có thể lựa chọn các sản phẩm có trên website, rồi đặt hàng trực tiếp tại đó. Sản phẩm sẽ được vận chuyển tới những cửa hàng của Wal-mart có mặt trong khu vực của khách hàng. -

Câu lạc bộ Sam (Sam’club) gồm: các câu lạc bộ cửa hàng thành viên

chuyên phục vụ nhu cầu mua buôn. Câu lạc bộ Sam được mở đầu tiên tại thành phố Midwest, Oklohama vào năm 1983. Hiện này, có 611 câu lạc bộ hoạt động ở Mỹ, và hơn 100 câu lạc bộ quốc tế ở Brazin, Trung Quốc, Mexico, và Puerto Rico. Đối tượng khách hàng của câu lạc bộ Sam gồm người tiêu dùng, và cả các doanh nghiệp nhỏ với mức phí/năm là 35 đô la cho khách hàng doanh nghiệp và 40 đô la cho khách hàng cá nhân.

21

Bộ phận quốc tế (Wal-mart International): Năm 1991, Walmart trở thành

-

công ty quốc tế khi mở một câu lạc bộ Sam ở Mê-hi-cô. Hai năm sau đó, bộ phận quốc tế được thành lập. Hơn 90% các cửa hàng thuộc bộ phận quốc tế hoạt động với thương hiệu không phải là Walmart như: Pali ở Costa-Riaca, Todi-Dia ở Braxin….Hiện nay, bộ phận quốc tế của Walmart có tới 6100 cửa hàng ở 26 thị trường không tính Mỹ như Nam Mỹ, Nhật Bản, Caanada, Mexico, Trung Quốc,

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Anh… Ngoài ra, công ty có 1 chuyên trang thương mại điện tử nhằm hướng tới thị trường online ở những vùng kinh tế mới.

Các bộ phận trong chuỗi cửa hàng của Walmart có sức tăng trưởng khá đồng

đều và mặc dù có dấu hiệu bị giảm tốc độ tăng trưởng vào năm 2014, tổng doanh thu của tập đoàn vẫn lên tới 473 triệu USD.

Bảng 2.1 Doanh thu, tỷ trọng và sức tăng trƣởng của từng bộ phận của Walmart (2012-2014)

Năm

2012

Doanh

2013

Tỷ

Tỷ

Tăng

Doanh

Tỷ

Tăng

thu ròng trọng

thu ròng trọng

trưởng

thu ròng trọng

trưởng

(Triệu

(Triệu

(%)

(Triệu

(%)

(%)

(%)

USD)

Walmart

Doanh

2014

(%)

USD)

USD)

264.186

59,6

274.433

59

3,9

279.406

59

1,8

125.453

28,3

134.748

28,9

7,4

136.513

28,9

1,3

12,1

56.423

12,1

4,9

57.137

12,1

1,3

100

465.604

100

5.0

473.076

100

1,6

tại Mỹ

Walmart quốc tế

Câu lạc 53.795 bộ Sam Tổng

433.416

Nguồn: Walmart A, 2014

2.1.3 Áp lực xanh hóa từ xã hội Năm 2005, công ty đã quyết định cải tổ nhiều khía cạnh của công ty và các chuỗi cung ứng để tạo nên chuỗi cung ứng xanh. Theo tờ New York times một báo cáo mật năm 2004 chuẩn bị bởi McKinsey & Company cho Walmart tiết lộ rằng 2-8

22

phần trăm của người tiêu dùng được khảo sát Walmart đã ngừng mua sắm tại chuỗi vì "tiêu cực trên báo chí." Những tiêu cực đó là việc phân biệt đối xử, bóc lột sức lao động của nhân viên và gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới môi trường. Từ đó công ty quyết tâm thay đổi định hướng chiến lược của mình về vấn đề trách nhiệm xã hội, thay đổi đó bao gồm mối quan tâm về môi trường. Tại thời điểm này, công ty cải thiện ô nhiễm môi trường bằng cách lập một số thay đổi theo hướng xanh hóa,

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

bao gồm cả những thay đổi lớn đối với chuỗi cung ứng của mình. 2.2 Chuỗi cung ứng xanh của Walmart 2.2.1 Mô hình chuỗi

Chuỗi cung ứng của Walmart có điểm mạnh rất lớn về việc luân chuyển

dòng thông tin. Walmart hiểu rõ tầm quan trọng của chuỗi cung ứng trong việc tác động đến chi phí kinh doanh nên đã tập trung đầu tư cho chuỗi cung ứng với những công nghệ mới nhất. Vào khoảng năm 1980, Walmart đã mua vệ tinh riêng lớn nhất nước Mỹ bấy giờ để phụ vụ ứng dụng công nghệ trao đổi dữ liệu điện tử EDI để gửi đơn đặt hàng tới nhà cung. Đến những năm 1990, hệ thống EDI của tập đoàn đã được mở rộng mạng lưới với hàng ngàn nhà cung cấp. Sau đó công ty phát triển ứng dụng riêng là hệ thống kết nối bán lẻ (Retail Link) hoạt động qua mạng Internet. Hệ thống Retail Link nền tảng là một trình duyệt Web, hoạt động trên mạng Internet, tích hợp với công nghệ EDI cho phép công ty và các nhà cung cấp của mình dễ dang trao đổi thông tin chính xác, kịp thời trong khi duy trì chi phí thấp. Tổng quan hoạt động của chuỗi được minh họa bằng sơ đồ sau:

23

Hình 2.3: Sơ đồ tổng quan về chuỗi cung ứng Wal-mart

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Nguồn: H.M Aubrey, 1992

Thông qua hệ thống, Walmart kết nối thông tin giữa các cửa hàng với trụ sở

công ty và trung tâm Walmart để xác định lượng hàng tồn kho. Sau đó, Walmart cho phép các nhà cung cấp tiếp cận hệ thống mạng ngoại vi của mình để theo dõi việc bán hàng, nhằm điều chỉnh kế hoạch sản xuất sản phẩm sao cho hợp lý. Việc phối hợp chặt chẽ giữa Walmart và các nhà cung cấp thông qua chia sẻ thông tin từ hệ thống dữ liệu của hai bên đã tạo nên hiệu quả trong toàn chuỗi cung ứng. Đó là, cho phép Walmart giữ chi phí lưu kho ở mức thấp, đồng thời giúp các nhà cung cấp điều chỉnh việc tăng hay giảm hoạt động sản xuất phụ thuộc vào việc bán hàng. Với hơn 60.000 nhà cung cấp nếu chỉ tính riêng trong nước Mỹ, việc giữ cho mọi thành viên am hiểu thông tin là một thách thức với Walmart. Vì thế công ty phải làm xuyên suốt từng mắt xích của hệ thống bán lẻ, nơi mà các nhà cung cấp có thể kết nối thông tin trong một hệ thống internet bảo mật. Thông qua đó, cả hai bên đều có thể kiểm tra mức lưu kho và khả năng bán hàng ở từng cấp độ của các cửa hàng. Và khi mối liên hệ giữa nhà cung cấp và công ty càng chặt chẽ, thông tin được chia sẻ càng nhiều thì hiệu quả càng cao đồng thời giảm thiểu nhiều rủi ro. Việc điều tiết được lượng sản phẩm sản xuất ra đã làm giảm đáng kể hàng tồn kho, giúp Walmart tiết kiệm được 5% đến 10% chi phí cho hàng hóa so với hầu hết các đối thủ. Đây cũng là điều kiện để nhà cung cấp càng gắn kết chặt với Walmart và Walmart càng

24

có nhiều cơ hội mua hàng trực tiếp từ chính nhà sản xuất mà không cần thông qua trung gian 2.2.2 Nét nổi bật trong mô hình Những nét nổi bật trong hệ thống chuỗi cung ứng của Walmart -

Công nghệ RFID Công nghệ RFID (Radio Frequency Identification) hay hệ

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

thống nhận dạng bằng tần số radio là công nghệ nhận dạng hàng hóa qua tần số radio. Sản phẩm hoặc bao bì sản phẩm sẽ được gắn vào các con chip nhỏ phát ra tín hiệu radio tới thiết bị máy thu cầm tay. Hệ thông RFID gồm 2 phần cơ bản (Roman, Eugene R., 1996): •

Thẻ RFID có gắn chip silicon và ăng ten radio dùng để gắn vào đối tượng quản lý như: sản phẩm, hàng hóa, động vật, hoặc ngay cả con người.

•

Đầu đọc cho phép giao tiếp với thẻ RFID qua sóng radio từ xa, từ đó truyền dữ liệu về hệ thống máy tính trung tâm.

Công nghệ RFID cho phép đọc thông tin vền sản phẩm từ khoảng cách từ

50 cm tới 10 mét. Bộ nhớ của con chíp khá lớn có thể chứa tới 96 đến 512 bit, nhiều gấp 64 lần so với mã vạch. Bên cạnh đó, thông tin lưu trữ trên con chip có thể được sửa đổi từ chính một máy đọc. Thông tin về sản phẩm có thể rất đa dạng tùy theo ý định của người sử dụng và có thể tùy chỉnh như thời gian lưu trữ, ngày bán,ngày hết hạn, vị trí trong kho, giá, và thậm chí cả nhiệt độ sản phẩm. Công nghệ này cho phép Walmart dễ dàng quả lý hàng hóa về mọi khía cạnh mọi lúc, mọi nơi.

Kế hoạch ứng dụng công nghệ RFID trong quản trị chuỗi cung ứng được

Wal-mart khởi xướng vào tháng 6 năm 2003(P.Fraser Johnson, 2006). Sau khi lên danh sách những dữ liệu cần có trên thẻ RFID của mọi mặt hàng, Walmart yêu cầu các nhà cung cấp lắp thẻ trên mọi chuyến hàng để công ty luôn kiểm soát được lượng hàng, chủng loại, vị trí, hiện trạng… nhằm chủ động đưa ra kế hoạch và thực hiện công việc phân phối hợp lý. Công nghệ RFID giúp cải thiện hoạt động của chuỗi cung ứng về tính thông tin, quản trị hàng tồn kho, giảm chi phí lưu kho, dễ dang lập kế hoạch lưu kho, luôn đảm bảo được lượng hàng hóa cần thiết trong kinh doanh.. Các máy đọc thẻ RFID được đặt ở nhiều nơi trong nhà kho như: ở cửa nơi

25

hàng hóa được nhập kho, ở cửa nơi hàng hóa xuất kho. Với những vị trí này, các nhà quản lý kho sẽ biết được các loại hàng nào và bao nhiêu hàng đang được lưu kho, cũng như loại hàng nào, số lượng bao nhiêu đang được bày bán. Với Wal-mart, mục tiêu chủ yếu khi sử dụng RFID là giảm thiểu sự thiếu hàng trong kho và bằng cách đó, nâng cao doanh thu. Ngoài ra, RFID cũng giúp Walmart hạn chế những

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

nhầm lẫn khi đơn hàng có nhiều chủng loại sản phẩm, sự hỗn loạn trong kiểm kê ở các cửa hàng, và nâng cao khả năng hoạch định sản lượng cho các nhà sản xuất. Hơn thế nữa, việc sử dụng RFID làm tăng khả năng kiểm soát nguồn gốc, những thay đổi nhiệt độ, và hạn sử dụng của sản phẩm. -

Giải pháp CPFR là một chu trình hoạt động mà nâng cao sự cộng tác của

công ty và các nhà cung cấp để dự báo nhu cầu khách hàng, nhằm tối ưu hóa hoạt động cung ứng. Lợi ích chính của sử dụng giải pháp CPFR là cải thiện hoạt động dự báo cho tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng và thực hiện việc chia sẻ các thông tin dự báo. Sau đó Walmart và các nhà cung ứng điều chỉnh các hoạt động logistics có liên quan.

Hình 2.4: Các bộ phận của giải pháp CPFR Giải pháp CPFR

Đối tác thương mại

Đối tác thương mại

Đối tác thương mại

Xúc tiến

Cộng tác

EDI

Dự báo

Internet

Danhmục sảnphẩm

Đặt hàng

Tạo cầu

CRM

APS

Đáp ứng cầu

Nguồn : Matt Johnson,2004. Walmart và các nhà cung ứng của mình thông qua hệ thống trao đổi thông tin điện tử EDI và hệ thống RetailLink trên nền tảng Internet nâng cao sự công tác của mình trên các như phương diện xúc tiến thương mại, dự báo, danh mục sản

ERP

26

phẩm, đặt hàng… Sau khi thỏa thuận được phương diện hợp tác, 2 bên sẽ chọn phần mềm sử dụng tương ứng với lĩnh vực đó. Các phầm mềm và lĩnh vực cụ thể là: CRM (Customer relationship management) là phần mềm giúp Walmart quản lý mối quan hệ khách hàng thông qua những kênh trực tiếp và gián tiếp mà khách hàng lựa chọn sử dụng. Với CRM, công ty có thể lựa chọn những giải pháp quan hệ khách hàng hợp lý nhằm duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng và đạt được lợi

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

nhuận tối ưu dựa trên tiêu chí khách hàng là trung tâm, quan tâm tới nhu cầu của khách hàng. CMR có khả năng tạo và duy trì cầu hàng hóa, đồng thời cũng là nền tàng của việc dự báo cầu.

ERP ( Enterprise resources planning) – hệ thống hoạch định các nguồn lực

của doanh nghiệp, là giải pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ các ứng dụng quản lý sản xuất kinh doanh vào một hệ thống duy nhất nhằm tự động hóa các quy trình quản lý….Với ERP, mọi hoạt động của công ty, từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền sản xuất và cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội bộ, đến việc bán hàng, tiếp thị sản phẩm, trao đổi với đối tác, khách hàng…đều được thực hiện một hệ thống duy nhất. Vì thế công ty có thể tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh.

ASP (Advanced planning and scheduling) là chương trình dùng thuật toán để

tìm ra các giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp trong việc lập kế hoạch. Một cách tổng quát, chu trình CPFR có thể được minh họa như sau:

27

Hình 2.5: Sơ đồ chu trình CPFR

Công ty cộng tác với nhà cung ứng

Thỏa thuận phạm vi hợp tác

Lựa chọn phần mềm hỗ trợ

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Cùng thực hiện việc dự báo, giải quyết khó khăn

Xác định rõ những yêu

Đánh giá giá trị của

cầu về hợp tác như: dự

chuỗi

báo nhu cầu, logistics

Sử dụng kết quả để thực hiện dự trữ và lên lịch trình giải quyết

Nguồn: Matt Johnson, 2004

-

Cross-docking hay kỹ thuật “di chuyển hàng qua kho” , là kho đa năng phân

loại, tổng hợp, đóng gói, hoàn thiện hàng hóa để phục vụ người tiêu dùng. Loại kho này đóng vai trò như một trung tâm phân phối tổng hợp. Sản phẩm được chuyển từ nơi sản xuất đến kho cross-docking theo những lô hàng lớn. Tại đây lô hàng sẽ được tách ra, chuẩn bị theo những đơn đặt hàng của khách hàng rồi gửi đi cho khách. Do đã được chuẩn bị đầy đủ, nên khi chở đến nơi, hàng sẽ được đưa vào sử dụng ngay mà không cần qua kho nữa

28

Hình 2.6 Sơ đồ Quy trình Cross-docking Hàng được nhận và kiểm tra tính chính xác, chuẩn bị để đưa đến các cửa hàng. (Nhãn và mã vạch được ghép vào thùng carton)

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Các thùng carton được di chuyển suốt nhà máy trên các băng chuyền, tiết kiệm nhân công và tăng tốc độ di chuyển của hàng hóa

Các thùng carton được đưa qua máy đọc mã vạch và chuyển xuốc theo từng line bốc hàng thích hợp.

Thùng carton được bốc lên các xe móc hàng và được đưa đi khi xe móc hàng đã đầy hàng. Nguồn P.Mohan Chandran, 2003

2.2.3 Hoạt động của chuỗi cung ứng xanh

2.2.3.1 Chọn lọc và quản lý các nhà cung ứng Để xanh hóa chuỗi cung ứng của mình, công ty bắt đầu từ mắt xích đầu tiên của chuỗi, đó là các nhà cung ứng. Walmart muốn chắc chắc rằng các nhà cung ứng của mình không chỉ cung cấp hàng hóa với chất lượng tốt, giá thành rẻ mà còn đảm bảo được tính thân thiện với môi trường. Để đạt được điều này, công ty đã: hơn

Lựa chọn và thay đổi cách làm việc của các nhà cung cấp theo hướng xanh •

Đối với các nhà cung ứng mới:

Lựa chọn nhà cung ứng dựa trên Chỉ số phát triển bền vững (Sustainable

Index) đánh giá hiệu quả logistics khi sản xuất sản phẩm

Chỉ số phát triển bền vững xem xét vị trí của sản xuất sản phẩm, quãng

đường đi và nhiều tiêu chí khác giúp xác định tính bền vững của sản phẩm. Đó là một hệ thống đánh số đơn giản cung cấp cho người tiêu dùng thông tin về tính “xanh” của sản phẩm tại thời điểm mua hàng giúp người mua đưa ra sự lựa chọn hợp lý.

29

Để đưa ra được bảng chỉ số này, năm 2009 công ty đã thành lập hiệp hội TSC (The Sustainable Consortium) mà thành viên là các nhà bán lẻ. Hiệp hội sẽ nghiên cứu và đưa ra các tiêu chí và bảng điểm với từng loại hàng hóa. Đến nay bảng danh mục các Chỉ số phát triển bền vững đã được mở rộng lên hơn 700 hạng mục sản phẩm và thử nghiệm ở 6 thị trường. •

Đối với các nhà cung ứng cũ:

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Tạo áp lực lên các nhà cung ứng thay đổi cách làm việc của nhà cung ứng Công ty đã hợp tác với Hội đồng Bảo vệ Tài nguyên (NRDC) Natural

Resources Defense Council tạo nên chương trình thiết kế sạch, một chương trình sử dụng sức mua của các tập đoàn đa quốc gia như một đòn bẩy để tạo áp lực cho các nhà cung cấp hàng may mặc ở nước ngoài giảm tác động môi trường. Bằng cách tập trung vào hiệu suất quá trình, nhà máy dệt nhà cung cấp có thể giảm lượng tiêu thụ nước, năng lượng, trong khi hạn chế đáng kể lượng khí thải có hại -

Hợp tác giúp giảm tiêu hao năng lượng trong quá trình sản xuất của các nhà

cung cấp

Công ty tập trung vào khía cạnh sử dụng năng lượng, Walmart giúp các nhà

cung ứng của mình tăng hiệu quả sử dụng năng lượng thông qua một loạt các công cụ.

Hiện tại, công ty đang thử nghiệm Rede,một công cụ trực tuyến được cung

cấp bởi McKinsey & Company cho phép các các nhà máy nhập thông tin chi tiết đầu vào và thu được câu trả lời mà họ cần về sản phẩm, nguyên liệu - từ đầu đến cuối – để đạt hiệu quả năng lượng. Nếu 1.000 nhà máy áp dụng Rede, tiềm năng tồn tại để giảm tiêu thụ than ước tính 230.000 tấn, trong khi cũng loại bỏ các khí nhà kính (GHG).

Sử dụng bóng đèn LED: Trong năm 2013, Walmart giới thiệu thương hiệu

Great ValueTM- và bóng đèn LED GE với giá chỉ từ ít hơn $ 10 cho một bóng đèn Great ValueTM tương đương 60-watt. Những bóng đèn này làm giảm tiêu thụ năng lượng lên đến 80 phần trăm so với bóng đèn sợi đốt truyền thống, độ bền lên tới 22 năm. Trong năm 2012, công ty đã giúp 200 nhà máy cung ứng ở Trung Quốc cải thiện hiệu quả năng lượng với tối thiểu 20 phần trăm

30

-

Ưu tiên và khuyến khích các nhà cung ứng tham gia chương trình Dán nhãn

sản phẩm chứng nhận thành phần thân thiện với môi trường Chương trình dán nhãn sản phẩm là chương trình tự nguyện đánh giá sự an toàn của sản phẩm bằng cách đánh giá thành phần dựa trên tiêu chí khoa học. Sản phẩm có thể được các nhãn DfE có tất cả mọi thành phần được đánh giá là có lợi cho sức khỏe con người và không có tác động xấu tới môi trường trong quá trình sử

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

dụng theo yêu cầu DfE (EPA’s Design for the Environment) của EPA (cơ quan bảo vệ môi trường của Mỹ) -

Yêu cầu các nhà cung ứng đáp ứng điều kiện về môi trường, cụ thể: đối với

các sản phẩm có chứa thành phần hóa chất, các nhà cung cấp phải đáp ứng Chính sách về hóa chất

Chính sách về hóa chất được ra đời năm 2013, được thử nghiệm ở thị trường

Mỹ, theo đó, các nhà cung ứng phải đáp ứng được: •

Tiết lộ tất cả các thành phần sản phẩm trực tuyến trước tháng 1

năm 2015 và hóa chất trên bao bì sản phẩm bắt đầu từ tháng 1 năm 2018. •

Thiết kế các sản phẩm và quy trình sản xuất để giảm hoặc loại

bỏ việc sử dụng hay tạo ra các chất độc hại cho con người và môi trường.

Chính sách này là kết quả của hơn một năm hợp tác với nhà cung cấp, các tổ

chức NGO, các nhà nghiên cứu , chính phủ và các ngành công nghiệp liên quan. -

Giúp đỡ các nhà cung ứng thay đổi phương pháp sản xuất với kĩ thuật và

công nghệ mới trong sản xuất hàng hóa

Với các nhà cung cấp quy mô lớn, Công ty đã hợp tác với 15 nhà cung cấp

lớn - đại diện cho 30 phần trăm lượng hàng thực phẩm và nước giải khát mà công ty bán ở Bắc Mỹ - thí điểm tối ưu hóa việc sản xuất hàng hóa.

Đối với các nhà cung cấp nhỏ lẻ, công ty đã tạo mối liên hệ trực tiếp với họ

và mở ra các chương trình đào tạo, hỗ trợ. Ví dụ, Walmart cung cấp cho nông dân dữ liệu và các công cụ, có thể xây dựng kế hoạch để tối ưu hóa việc sử dụng phân bón và tập quán canh tác ngô và cây đậu nành. Bằng cách làm như vậy, công ty tiết kiệm tiền, giảm hiệu ứng nhà kính, khí thải nhà kính (GHG) và cuối cùng là cung cấp nhiều sản phẩm bền vững cho khách hàng. Khu vực thí điểm chương trình tối

31

ưu hóa hàng hóa bao gồm 2,5 triệu mẫu Anh, với khả năng làm giảm khí nhà kính bằng 2.3MMT.. 2.2.3.2 Đóng gói sản phẩm Walmart làm việc với các nhà cung cấp về việc nâng cao tính xanh của các bao bì bằng cách giảm thiểu, tối ưu hóa vật liệu và thiết kế, và cải thiện cách vận

•

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

chuyển các sản phẩm trên thị trường. Cải tiến thiết kế đóng gói

Theo hướng giảm kích thước đóng gói trực tiếp

Một ví dụ là việc giảm đóng gói từ một nhà cung cấp đồ chơi. Một sự thay

đổi nhỏ trong Kích thước đóng gói đồ chơi dẫn đến giảm 727 container vận chuyển và 3,5 triệu USD chi phí vận chuyển. Hành động này được lưu tương đương với 5.100 cây và 1.300 thùng dầu. Tác động đáng kể này được hoàn thành với một sự thay đổi để chỉ 277 đơn vị chứa hàng (SKU’s). Ví dụ khác về thay đổi bao bì sản phẩm dẫn đến lợi ích môi trường và chi phí bao gồm đóng gói của của Charmin và Bounty của các sản phẩm giấy và thực phẩm Kraft. •

Cải tiến thiết kế bìa carton đóng gói

Một chương trình để cải thiện thiết kế carton đóng hàng (cụ thể là thay đổi

thiết kế lớp giấy nhăn chống sốc ở bên trong tấm bìa) dẫn đến những tác động đáng kể về chi phí và lượng khí thải. Hàng năm, sự thay đổi ảnh hưởng 21,9 triệu đơn vị sản phẩm. Các cải tiến thiết kế carton hiệu quả dẫn đến việc sử dụng ít hơn 14 triệu feet vuông carton... Điều này có nghĩa là ít hơn 1,6 triệu bảng Anh cho carton chuyển thông qua mạng lưới vận chuyển hàng hóa, tương đương với giảm 1.800 xe tải và hàng năm tiết kiệm khoảng $ 2.1 triệu USD -

Đưa hiệu quả bao bì vào bảng chỉ số phát triển bền vững

Nhờ động lực này, Cosco quyết định đưa sản phẩm ghế ngồi trên xe của họ

ra khỏi hộp và chứa chúng trong túi nhựa trong suốt. Việc giảm trọng lượng đóng gói này, dẫn đến giao thông vận tải hiệu quả hơn, và khi sản phẩm đưa vào cửa hàng trông cũng hấp dẫn hơn.

32

-

Tái chế bao bì Công ty làm việc với các nhà cung cấp lớn có sử dụng nhựa trong bao bì và

các sản phẩm và yêu cầu họ để đo lường và cải thiện hiệu suất trong khả năng tái chế và tái sử dụng. Ngoài ra, công ty phối hợp với Hiệp hội các postconsumer nhựa tái chế dẫn đến sự thay đổi trong thiết cho phép người mua và nhà cung cấp ưu tiên các cơ hội

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

cải thiện khả năng tái chế bao bì nhựa. 2.2.3.3

Hoạt động vận tải Cải thiện phương thức đóng gói và bao bì đã góp phần lớn nâng cao hiệu suất

của hoạt động vận tải, tuy nhiên Walmart vẫn chưa dừng lại ở đó. Walmart đã có tổng cộng hơn 11.000 cửa hàng trên toàn thế giới. Trong

nước Mỹ, các công ty đã có tổng cộng 49 trung tâm phân phối. Nhập khẩu vào Mỹ di chuyển qua các cảng Los Angeles / Long Beach, California; Norfolk, Virginia; Savannah, Georgia; Houston, Texas; và Elwood, Illinois. Hàng hóa được chuyển trong nước Mỹ bằng 7.000 tài xế xe tải, 6.500máy kéo, rơ moóc và 55.000 trailer. Là một người giao hàng / người nhận, hàng hoá được đưa vào mạng lưới

phân phối Walmart bởi tất cả các phương thức. Đội xe riêng của Walmart (tức là, sở hữu và điều hành bởi Walmart) có vai trò rất quan trọng trong việc di chuyển hàng hóa. Các hình thức khác bao gồm đường sắt đa phương thức, các hãng hàng không và các hãng vận tải. Xe tải express, xe tải vận chuyển khô / lạnh, xe tải vận chuyển cơ giới,và các xe ô tô nhỏ hơn cũng là điều cần thiết cho sự chuyển động hàng hoá trong chuỗi cung ứng của Walmart.

Walmart hoạt động khoảng 6.000 xe tải kéo hàng triệu tải mỗi năm ở Mỹ

Trong khi các đội xe trong nước chiếm tỷ lệ lớn nhất trong xe tải và xe kéo công ty sở hữu. Trên phạm vi toàn cầu, công ty cũng duy trì đội xe tư nhân khác và làm việc trực tiếp với các nhà cung cấp vận chuyển của bên thứ ba.  Nâng cấp đội xe

Walmart đã công bố công nghệ của mình xe có công nghệ mới về khí động học, điện và Microturbine-powered. Được xây dựng với sự hợp tác với Peterbilt Motors và Tổng công ty Capstone Turbine tạo ra hình dạng mới cho chiếc xe giảm kéo 20 phần trăm khí động học so với xe tiêu chuẩn của Walmart.Cùng với các cải

33

tiến khác như tua bin, chất làm vỏ xe, cách tiêu thụ năng lượng, công nghệ máy kéo rơ moóc Advanced giảm trọng lượng, cải thiện khí động học và lốp xe tiết kiệm nhiên liệu… chiếc xe mới sử dụng năng lượng hiệu quả vượt trội so với dòng xe cũ. Ngoài ra, WalMart đã lắp đặt máy phát điện phụ cho đội xe của hãng, từ việc xác định có thể tiết kiệm được 26 triệu USD chi phí nhiên liệu chỉ nhờ vào việc lắp đặt các máy phát điện phụ trên 7.200 chiếc xe cho phép tài xế giữ ấm hoặc làm mát

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

ca bin suốt 10 tiếng dừng lái trên đường theo quy định, trong khi trước đây, họ thường vẫn cho nổ máy động cơ cả đêm, gây lãng phí nhiên liệu. 

Vận hành hợp lý

Công ty nỗ lực giảm nhiên liệu được sử dụng trong mọi hoạt động của toàn

bộ quá trình Logistics: đảm bảo mỗi trailer đã tối ưu năng lực, định tuyến thông minh nhất với con đường ngắn nhất và chuyển giao một cách an toàn trên các thiết bị hiệu quả nhất. Tất cả chức năng đóng vai trò hỗ trợ cho nhau: các cộng sự bốc và nhận xe kéo, các tài xế xe tải, các kỹ thuật viên bảo trì, các trạm điều phối và các chiến lược gia. Để đạt được tối ưu trong quá trình vận tải, công ty đã tìm mọi cơ hội để tiết kiệm nhiên liệu •

Cải thiện các quy trình và hệ thống lái xe nhiều hơn tải hiệu quả và định tuyến của hàng hóa

•

Kỹ thuật lái xe, chẳng hạn như giảm thiểu thời gian nhàn rỗi và chuyển dịch tiến bộ, để đảm bảo hiệu suất tối ưu từ các thiết bị

•

Tối ưu hóa sức tải của trailer

Công ty đã phát hiện ra rằng, trailer hàng hóa nói chung không thể được nạp

hết công suất bởi vì nhiều mỗi liên kết không thể đạt đến đỉnh. Bằng cách sử dụng một hai bước an toàn, mỗi trailer đã có thể chở thêm gần 3 phần trăm. Ngoài ra, với mặt hàng tạp hóa, một hệ thống thiết kế tải mới xác định không gian không sử dụng và chỉ định chính xác hơn các vị trí pallet trên trailer cho tối ưu tải / tháo dỡ. Công ty nhận thấy nếu quá lệ thuộc vào công nghệ có thể sẽ xảy ra những

hậu quả nghiệm trọng, và công việc của đội logistics là rất quan trọng. •

Lịch trình linh hoạt Ngoài ra, đặt hàng hiệu quả và tiến độ giao hàng là nền tảng cho tăng sức

chứa cho trailer và giảm độ dài quãng đường. Khi nhu cầu và thay đổi cấu sản phẩm

34

trong suốt mùa, nhóm chiến lược đáp ứng bằng cách thay đổi để phù hợp với việc giao hàng cần chứ không phải một lịch trình cố định. Ví dụ, nếu một cửa hàng hay câu lạc bộ thường nhận giao hàng bảy ngày một tuần trong mùa cao điểm, lịch trình của họ được thay đổi đến năm, sáu ngày trong thời gian chậm thời gian, mà giữ những đoạn trailer như đầy đủ như có thể và loại bỏ những km cho giao hàng thêm.

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

 Sử dụng nhiên liệu thay thế

Hiện nay công ty đang nỗ lực tập trung vào khí đốt tự nhiên, và đang thử

nghiệm các khí thiên nhiên nén

2.2.3.4 Xây dựng cửa hàng sinh thái Tại các cơ sở, siêu thị, cửa hàng, câu lạc bộ của mình, Walmart cũng đề cao việc giảm thiểu việc phát thải khí nhà kính, hao phí năng lượng. Để làm được điều đó, điều tiên quyết là phân chia được nguồn gốc của việc phát thải khí nhà kính và sử dụng năng lượng, nước… để có biện pháp thích hợp giảm thiểu và nâng cao hiệu quả của việc sử dụng tại các cơ sở bán hàng. Đối với từng đối tượng khác nhau, Walmart đã đưa ra các biện pháp để tối ưu hóa việc sử dụng. -

Đối với năng lượng

Hình 2.7: Tỷ lệ tiêu thụ năng lƣợng theo các nguồn

Chiếu sáng Làm lạnh Các thiết bị khác Hệ thống thông gió, điều hòa không khí Nguồn Walmart B, 2014

Dựa vào biểu đồ trên, Walmart nhận thấy trong các chuỗi cửa hàng của mình, các nguồn tiêu thụ năng lượng của hãng gồm có 3 nguồn chính là thông gió, điều hòa không khí, chiếu sáng, và làm lạnh chiếm hơn 75% lượng điện năng tiêu thụ. Chính vì vậy, để đạt được hiệu quả năng lượng, công ty cần tập trung cải thiện việc sử dụng 3 nguồn này.

35

•

Thông gió, điều hòa không khí Các tòa nhà của các cửa hàng của Walmart có mặt tường chính được xây

bằng các tấm Styrofoam có khả năng chống ẩm mốc và cách nhiệt rất tốt dẫn đế hệ thống thông gióa, điều hòa không khí của công ty không phải chịu áp lực lên công suất làm việc nữa. Ngoài ra, công ty còn sưởi ấm bằng dầu đã qua sử dụng (dầu máy và dầu

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

ăn)... thay thế năng lượng điện truyền thống, thân thiện với môi trường. •

Chiếu sáng

Công ty tận dụng hiệu quả của việc chiếu sáng bằng đèn LED.Đèn LED

được trang bị thay thế cho hầu như toàn bộ hệ thống đèn chiếu sáng truyền thống từ trong của hàng đến bãi đậu xe. Gần như tất cả ánh sáng trong hầu hết các tòa nhà mới được LED tại các thị trường sau: Brazil, Trung Mỹ, Chile, Nhật Bản, Mexico và Anh Ngoài ra, trong tương lai tất cả các đại siêu thị mới ở Mỹ sẽ được gần như 100 phần trăm LED. •

Làm lạnh

Hãng trang bị các thiết bị làm lạnh có cửa.

-

Đối với chất làm lạnh

Việc sử dụng chất làm lạnh để bảo quản hàng hóa chiếm 12% lượng khí thải

nhà kính của Walmart, gần gấp đôi so với các nhiên liệu được sử dụng cho đội xe tải của công ty. Vì thế việc sử dụng hiệu quả chất làm lạnh có vai trò rất quan trọng trong nỗ lực giảm thiểu lượng khí thải nhà kính •

Phòng ngừa rò rỉ: ngăn chặn việc rò rỉ chất làm lạnh bằng cách duy trì hiệu suất làm việc của máy móc theo đúng thông số kĩ thuật, kiểm tra định kì để kịp thời phát hiện đổ vỡ hay rò rỉ

•

Giảm thiểu: thông qua việc sử dụng các thiết bị hiệu quả hơn làm giảm nhu cầu sử dụng thiết bị làm lạnh, làm mát

•

Chuyển sang sử dụng chất làm lạnh mới: Walmart tiếp tục đầu tư, nghiên cứu phát triển chất làm lạnh mới thân thiện với môi trường

-

Đối với nước Như mọi công ty bán lẻ khác, nước được sử dụng bởi khách hàng, các doanh

nghiệp trong chuỗi cung ứng và toàn bộ chuỗi cung ứng của công ty. Walmart tập

36

trung vào việc quản lý nước thông qua áp dụng các cải tiến các thiết bị liên quan để tối ưu lượng nước đưa vào sử dụng. Với từng mục đích sử dụng của nước, công ty có các dự án cụ thể. •

Nước tưới tiêu Sử dụng công nghệ, công ty đã triển khai hệ thống thủy lợi thông minh, quản

lý lượng nước và thời gian tưới dựa trên dữ liệu đám mây bao gồm thời gian thực

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

thời tiết và lịch trình tưới cây cụ thể. Theo tính toán, Walmart đã giảm lượng nước tiêu thụ trung bình gần 33 phần trăm cho mỗi hệ thống tưới, và công cụ này sẽ giúp Công ty tiếp tục tạo cho lợi nhuận trong lĩnh vực này

Ngoài hệ thống thủy lợi thông minh, Walmart cũng được bổ sung một loạt

các cải tiến thiết kế như sử dụng tưới nhỏ giọt. Những thiết kế được mô tả trong Hướng dẫn thiết kế Walmart Site, phát triển trong năm 2008 và cập nhật gần đây. Thiết kế này cho tưới dòng chảy nhỏ giọt và thấp cung cấp cho các nhà thiết kế với một loạt các chiến lược bền vững để tiếp tục làm giảm nhu cầu về nước, trong khi duy trì các tiêu chuẩn thẩm mỹ cao ở mỗi cửa hàng, siêu thị. •

Nước sử dụng trong hệ thống cửa hàng

Walmart đã tích hợp vào hệ thống thiết kế tiêu chuẩn cho các cửa hàng của

mình tính hiệu quả trong việc sử dụng nước. Tất cả các cửa hàng mới được sửa sang, xây dựng được lắp bồn cầu tối ưu hiệu suất sử dụng nước với 1 lít nước mỗi lần xả. Các chậu rửa nhà vệ sinh trong các cửa hàng Walmart và Câu lạc bộ Sam sử dụng vòi nước có cảm biến kích hoạt,chỉ dùng nửa gallon mỗi phút. Các nhà vệ sinh chỉ sử dụng 1,28 lít mỗi lần xả

Tái sử dụng nước: Walmart Mexico sử dụng hệ thống thu hồi nước rửa từ

các hệ thống lọc, làm sạch và tái sử dụng. Sáng kiến làm giảm thiểu sử dụng nước tại các cửa hàng thí điểm bởi khoảng 8 phần trăm

Bên cạnh đó,nước sử dụng trong hệ thống của hàng có thể có được bằng cách

tận dụng nước mưa, nước thải có thể được tái sử dụng để tưới cây tại chính kho hàng và cửa hàng trên như trong trường hợp của Walmart Nam Phi •

Nước rửa xe Walmart trang bị hệ thống rửa xe mới tại các trung tâm phân phối tiết kiệm

nước.

37

2.2.3.5 Logistics ngược Walmart đề ra mục tiêu loại bỏ hoàn tòa chất thải chôn lấp năm 2025, công ty tích cực giải quyết vấn đề chất thải trong quá trình kinh doanh và đóng gói sản phẩm. Để hoàn thành mục tiêu này, công ty đã tiếp cận theo 2 hướng  Giảm thiểu: xác định nguồn rác thải và tìm mọi cơ hội để ngăn chặn việc các vật liệu đi vào vòng tái chế hay dòng chất thải ngay từ đầu, kể cả việc phải

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo làm việc với các nhà cung cấp

 Logistics ngược: tìm mọi cách để tái chế hay tái sử dụng, tận dụng giá trị sử dụng khác của sản phẩm

•

Khép kín chuỗi cung ứng: Các sản phẩm từ nhựa sau khi được tiêu dùng sẽ

được Walmart gửi tới các nhà sản xuất của mình (cụ thể là các nhà sản xuất hộp đựng, thùng rác…) Bằng cách khép kín chuỗi cung ứng, Walmart không chỉ giúp loại bỏ khí thải nhà kính mà còn giảm chi phí nguyên liệu.Theo tính toán, trong năm 2014 công ty sẽ tái chế được hơn 2000 tấn nhựa và giảm hơn 2000MT GHG. •

Tái sử dụng các sản phẩm: ví dụ các sản phẩm sinh học, như dầu ăn sau khi

sử dụng sẽ được lọc lại để tạo thành các sản phẩm mới như xà phòng, thức ăn động vật •

Tái chế tại chỗ: Wal-Mart đã sáng chế và tiến hành lắp đặt các máy gọi là

"sandwich baler" trong kho để tạo ra các sản phẩm tái chế có thể đem bán từ túi nhựa, móc treo quần áo, chai nhựa, can nhựa, bìa các tông, giấy... Trên bình diện toàn tập đoàn, những chiếc máy này đã góp thêm 28 triệu USD vào thu nhập ròng hàng năm. Hơn nữa còn tiết kiệm cho Walmart 1 khoản chi phí khá lớn khi không còn phải mất 2 lần tiền: lần thứ nhất để mua sản phẩm vào và lần thứ 2 để vứt đi 2.2.3.6

Sử dụng năng lượng sạch Hiện tại, chuỗi cửa hàng của Walmart được cung cấp năng lượng từ 3 nguồn:

năng lượng không thể tái tạo, năng lượng tái tạo từ lưới điện và năng lượng tái tạo sản xuất từ các chương trình năng lượng do Walmart đầu tư gọi là Walmart-driven.

38

Hình 2.8 : Tỷ trọng sử dụng năng lƣợng sạch của Walmart theo khu vực năm 2013

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Nguồn Walmart B, 2014

Nhằm mục tiêu 100% sử dụng năng lượng tái tạo, Walmart đã đi theo cả 2

hướng là: -

Mua trực tiếp năng lượng tái tạo từ lưới điện: điều này đòi hỏi công ty phải chủ động đi tìm nguồn năng lượng sạch với tính ổn định và giá cả hợp lý. Walmart đã từng mở ra các cuộc đấu thầu cung cấp năng lượng sạch từ các nhà máy đường, thủy điện nhỏ và nhận được mức giá tốt hơn cả giá điện thông thường.

-

Tự tạo ra nguồn năng lượng tái tạo từ các dự án Walmart-driven: các dự án có thể là hệ thống năng lượng mặt trời cho các cửa hàng, xây dựng tua bin gió…

2.2.4 Các yếu tố tác động đến chuỗi Khi vận hành chuỗi cung ứng xanh của mình, Wamart nhận thấy chuỗi cung ứng đã chịu các tác động từ bên trong và bên ngoài (theo Báo cáo trách nhiệm thường niên 2014) như sau:

2.2.4.1 Các yếu tố bên trong chuỗi Mối quan hệ với các nhà cung ứng và sự hợp tác của các nhà cung ứng trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng xanh

39

Cơ sở rộng rãi phân tán : Vận chuyển hàng hóa trở nên khó khăn khi các cơ sở của công ty có vị trí địa lý các biệt. Cộng tác:tìm kiếm các công ty có thể đáp ứng nhu cầu của Walmart về các thiết bị, quy trình và dữ liệu, và những người có thể cung cấp các giải pháp hiệu quả cho việc mở rộng loạt các mặt hàng lưu thông qua các cơ sở Cơ sở hạ tầng: Thiếu cơ sở hạ tầng tái chế tại nhiều thị trường

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Chi phí năng lượng tái tạo: Giá của công nghệ năng lượng tái tạo như gió và

năng lượng mặt trời, cũng như giá năng lượng lưới điện tạo ra, tại các thị trường. 2.2.4.2 Các yếu tố bên ngoài Các tổ chức môi trường : Sự hợp tác với các tổ chức môi trường có ảnh hưởng lớn tới việc vận hành một chuỗi cung ứng xanh

Luật pháp và các quy định: Sự đa dạng pháp luật và quy định mà thay đổi từ

vùng này sang vùng khác, ngay cả trong cùng 1 thị trường làm công ty gặp không ít khó khăn để thay đổi phương thức và chiến lược cho phù hợp với từng thị trường. Bên cạnh đó, luật pháp và các quy định cũng ảnh hưởng trực tiếp đến tính pháp lý và ưu đãi có thể có khi thực hành chuỗi cung ứng xanh.

Về năng lượng tái tạo, công ty rút được kinh nghiệm khi thực hành ở các thị

trường khác nhau, phải luôn chú ý tới: Tính sẵn có của các nguồn tài nguyên tái tạo và các nhà cung cấp cũng như chính sách của chính phủ liên quan đến vấn đề năng lượng: Sự thành công của một dự án điện luôn phải đi kèm với các quy định, ưu đãi mà chính phủ tạo ra. Doanh nghiệp cần một môi trường kinh doanh nơi dự án phát triển năng lượng điện có thể dễ dàng được cho phép, xây dựng, hợp đồng cho, tài trợ và kết nối với lưới điện hoặc các khách hàng. Doanh nghiệp không thể thành công bằng cách làm việc một mình. Các nhà phát triển, nhà cung cấp và các cơ quan quản cần phải sắp xếp để tạo ra một môi trường hỗ trợ.

2.3 Một số thành tựu chuỗi cung ứng xanh đem lại

2.3.1 Chọn lọc và quản lý các nhà cung ứng Các biện pháp lại sự minh bạch vào chuỗi cung ứng và tác động của nó đối với môi trường, người tiêu dùng sẽ được nhận thức của tính bền vững của sản phẩm Thuyết phục các nhà cung cấp, giải quyết các vấn đề môi trường trong quá trình sản xuất và kinh doanh của họ.

40

Các chỉ số đã giúp nhà bán lẻ và nhà cung cấp -

Giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và tạo ra một chuỗi cung ứng linh hoạt hơn

-

Tăng cường sự tin cậy của khách hàng trong các nhà bán lẻ và các thương hiệu họ liên kết Đo lường được sự tiến triển trong quá trình “xanh hóa”

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

-

Từ 2010-2014, TSC mở rộng đáng kể các hạng mục trong Bảng chỉ số,cho

phép Walmart cung cấp các công cụ mạnh mẽ cho nhiều người mua và nhà cung cấp tại để họ chủ động đo lường điểm số “xanh” của hàng hóa và thay đổi thói quen sản xuất và mua hàng hướng tới giá trị bền vững. Trong năm 2013, TSC tiếp tục trở thành một trong các nhà lãnh đạo toàn cầu về đo lường và báo cáo phát triển bền vững trong ngành công nghiệp hàng tiêu dùng. Thông qua sự hiện diện ngày càng tăng của mình ở Trung Quốc và sự thực hiện các công cụ của mình trong chuỗi cung ứng toàn cầu, TSC đang thay đổi cách các sản phẩm được thiết kế, sản xuất, phân phối và sử dụng trên khắp thế giới. -

Giao cho các nhà hoạch định các công cụ giúp họ hiểu và đo tính bền vững của 492 loại sản phẩm những sản phẩm thiết yếu nhất trong hệ thống phân loại sản phẩm toàn cầu)

-

Tham gia vào 150 tổ chức trong ngành hàng tiêu dùng bền vững Được thành lập tại ba nước và Walmart đãđóng góp nhân viên, các nhà nghiên cứu cũng như nguồn tài chính để tài trợ.

“Xanh hóa” nguồn mặt hàng lương thực chủ chốt

-

Dầu cọ: Nhu cầu dầu cọ ở hàng ngàn sản phẩm hàng ngày có góp phần đáng kể vào việc phá rừng quanh thế giới.Walmart đang dần loại bỏ các sản phẩm nguồn gốc cọ có liên quan đến việc phá rừng trong các thương hiệu riêng của mình. Trong hệ thống Walmart ở Mỹ, công ty đã thành công chuyển 25 phần trăm các thương hiệu của mình thành cọ bền vững. Walmart trên toàn cầu, 27 phần trăm của dầu cọ được sử dụng trong các sản phẩm của nhãn hiệu tư nhân bán ở Walmart trên toàn cầu có nguồn gốc bền vững.

-

Hải sản: Hơn 90 phần trăm của Walmart US, Club Sam và asdas tươi đông lạnh, hải sản nuôi và hoang dã được chứng nhận Marine Stewardship (MSC)

41

hay Best Practices Nuôi trồng thủy sản (BAP), hoặc tham gia vào một dự án Cải thiện Ngư nghiệp(FIP). 2.3.2 Đóng gói sản phẩm Đến tháng tư năm 2014, công ty đã vượt mục tiêu, giảm 5 phần trăm bao bì sản phẩm, so với năm 2008. Bằng cách cộng tác với các nhà cung cấp với một loạt các sáng kiến để loại bỏ các thành phần không cần thiết và tối ưu hóa bao bì, hiệu

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

suất đóng gói. Với thay đổi về bao bì này, công ty còn giúp hạ giá được sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 2.3.3 Hoạt động vận tải -

Tận dụng hiệu quả vận tải một các tối ưu, tiết kiệm chi phí trong khi giảm được lượng khí thải, thân thiện với môi trường.

-

Đón đầu công nghệ đem lại hiệu quả lâu dài trong việc tiết kiệm năng lượng. Các chương trình EPA SmartWay cho đội tàu chở hàng của Walmart điểm số

cao nhất có thể cho hiệu quả sử dụng nhiên liệu. Walmart đã ghi được 1,25 điểm cho “hoạt động môi trường nổi bật " Nhờ vậy công ty được trao quyền sử dụng logo Smartway Transport Partner và biểu tượng của EPA về hoạt động môi trường nổi bật và sử dụng hiệu quả năng lượng

Từ năm 2005, công ty đặt mục tiêu tăng gấp đôi hiệu quả đội xe vào cuối

năm 2015. Trong việc theo đuổi mục tiêu đó, Walmart Logistics ở Mỹ tiếp tục tăng hiệu quả hoạt động vận tải của mình, đạt được sự cải thiện 84,2 phần trăm so với năm 2005. Đổi mới thuật và hoạt động dẫn đến sự gia tăng 4 phần trăm so với năm 2012.

Trong năm 2013 công ty đã giao nhiều hơn gần 181 triệu chuyến hàng, trong

khi lái xe ít hơn gần 167.000 dặm so với năm 2012. Điều này đã tiết kiệm cho công ty gần 65 triệu USD và tránh được việc xả thải gần 25.000 tấn CO2, và giống như loại 5.000 chiếc xe ra khỏi đường.

2.3.4 Xây dựng cửa hàng sinh thái -

Năng lượng Vào cuối năm 2012 công ty đã đạt được mục tiêu đề ra năm 2005 về giảm

khí nhà kính khí thải 20 phần trăm ở các cửa hàng, các câu lạc bộ và các trung tâm phân phối. Đa số những giảm được thúc đẩy bởi hiệu quả năng lượng.

42

Hình 2.9:Tỷ lệ giảm sử dụng năng lƣợng trên mỗi foot vuông so với năm 2010

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Nguồn Walmart B, 2014

Trong năm 2013 công ty đã đẩy mạnh việc trang bị thiết bị làm lạnh có cửa,

riêng việc này đã giảm 50 triệu kW/h khi áp dụng tại 750 của hàng ở Mexico, Trung Mỹ và Brazin

Walmart Mỹ đã mở Đại siêu thị đầu tiên sử dụng 100 phần trăm đèn LED ở

Nam Euclid, Ohio, mà hàng năm tiêu thụ ít năng lượng hơn so với 34 phần trăm điện năng một cửa hàng thông thường.

Các cơ sở trên hơn 11.000 cửa hàng, các câu lạc bộ và các trung tâm phân

phối trên toàn thế giới, Walmart đã lập trình tự nâng cấp việc sử dụng năng lượng hiệu quả qua các dự án tập trung vào lớn nhất cơ hội tiết kiệm năng lượng. Trong 2 năm 2013-2014, Walmart ước tính họ đã hoàn thành hơn 3.500 dự án, và kế hoạch được đặt ra. Thông thường, mỗi dự án có bốn năm hoặc tốt hơn đơn giản hoàn vốn, sẽ làm giảm năng lượng cơ sở tiêu thụ 1-3 phần trăm và cung cấp một lợi ích suốt đời dự kiến của khoảng 10 năm. Paybacks cụ thể và lợi ích dài hạn có thể thay đổi tùy vào các yếu tố quốc gia cụ thể -

Chất làm lạnh

Walmart đã vượt mục tiêu giảm 8% tổng lượng phát thải khí nhà kính từ việc

bảo quản lạnh so với năm 2005.

CO2e ( Carbon dioxide equivalent) là đơn vị chuẩn hóa để đo dấu vết carbon, các khí thải khác nhau sẽ cùng được đưa về 1 lượng CO2 với tác động tương đương về việc làm trái đất nóng lên.

43

2,9 2,8 2,7

4,00 3,00 2,00 1,00 -

Lƣợng phát thải chất làm lạnh trên doanh thu 8,00 6,00 4,00

2012

2011

2010

2009

2008

2,5

2008 2009 2010 2011 2012

2,6

2,00 -

2008 2009 2010 2011 2012

MT CO2e/1000 ft2

Lƣợng phát thải chất làm lạnh ở khu vực bán hàng

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Triệu MT CO2e

Tổng lƣợng phát thải chất làm lạnh của Walmart

MT CO2e / 1 triệu USD

Hình 2.10 Lƣợng phát thải từ chất làm lạnh

Nguồn Walmart B, 2014

Walmart không chỉ giảm lượng phát thải từ chất làm lạnh về tổng số từ năm

2009 đến 2012 mà còn thể hiện tính hiệu quả khi tỷ lệ lượng phát thải so với doanh thu cũng giảm đều theo các năm từ 6.8 MT CO2e trên 1 triệu USD năm 2008 xuống còn 5,5 MT năm 2012. -

Nước

Về vệ sử dụng và quản lý nước, tùy theo đặc tính mỗi thị trường mà Walmart

đã có hướng đi khác nhau, Sau đây là thành tựu đạt được của Walmaart ở một số thị trường nổi bật.

Walmart Mexico: Năm 2013 giảm 30% tổng nước tiêu thụ so với năm 2008

và đạt mức tái sử dụng 27 % lượng nước tại các cửa hàng

Nam Phi: Massmart, hoạt động ở 11 nước châu Phi cận Sahara và có trụ sở

tại Nam Phi, triển khai các chiến lược tận dụng nước mưa ở 53 kho hàng và 8 cửa hàng Makro. Nước thải sau khi dùng được tái sử dụng để tưới cây tại các kho hàng và các của hàng trên. Các hệ thống thu thập hơn 790.000 gallon (3.000.000 lít) nước mưa hàng năm, và đã góp phần làm giảm 38 phần trăm tổng lược nước tiêu thụ. Mỹ: Walmart của Mỹ nhờ việc áp dụng các thiết kế mới tiết kiệm nước dự

kiến sẽ tiết kiệm 500.000 gallon (1,9 triệu lít) nước hàng năm tại mỗi Đại siêu thị và 200.000 gallon (760.000 lít) hàng năm tại mỗi Câu lạc bộ Sam.

Tương tự như vậy, Logistics Division Walmart của Mỹ, mà quản lý bảo trì và bảo trì của đội phân phối hơn 20.000 xe tải, được triển hệ thống rửa xe mới tại các trung tâm phân phối. Những hệ thống này tiết kiệm 4,13 triệu gallon (15,7 triệu lít) nước mỗi năm so với các hệ thống cũ

44

2.3.5 Logistics ngược Walmart Mỹ đã chuyển được 81,66% vật liệu mà trước đây sẽ trở thành rác thải chôn lấp theo các hướng tái sử dụng, tái chế, chuyển đổi mục đích sử dụng. con số tương tự ở Mexico, Canada là 70%, ở Nhật Bản và Anh là hơn 90%. Walmart ở Trung Mỹ, Nhật Bản, Mexico và Anh tiếp tục tiến bộ đáng kể về phía giảm thực phẩm bỏ đi. Walmart đã giảm lãng phí lương thực hàng năm khoảng

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

1,7 triệu kg và cải thiện trải nghiệm của khách hàng thống qua chuẩn hóa quy trình hoạt động, sắp xếp các đơn đặt hàng với doanh số bán hàng và thực hiện các hướng dẫn lưu trữ để tránh lãng phí sản phẩm.

Chương trình tái chế, tái sử dụng, đổi mục đích sử dụng của Walmart đã

được áp dụng trên hơn 50 loại sản phẩm như bìa cứng, giấy, túi nhựa, túi nhôm… Năm 2013, chuỗi cửa hàng, siêu thị, câu lạc bộ Walmart đã quyên góp 257

triệu kg thức ăn, tương đương với 368,6 triệu bữa ăn cho các ngân hàng thực phẩm địa phương và các tổ chức từ thiện cho người nghèo.

Walmart đã làm việc trực tiếp với các nhà cung ứng của mình để chuyển

25,2 triệu kg dầu ăn đã qua sử dụng thành dầu diesel sinh học, xà phòng hay thức ăn bổ sung cho động vật.

2.3.6 Sử dụng năng lượng sạch

Công ty được EPA Green Power Partnership công nhận là nhà sản xuất năng

lượng xanh ngay tại sơ sở kinh doanh lớn nhất ở Mỹ trong 2 năm liên tiếp 2012-2013. Được công nhận bởi Hiệp hội Công nghiệp Năng lượng Mặt trời Industries

(SEIA) là có nhiều thiết bị sử dụng năng lượng mặt trời nhất ở Mỹ Top 3 giải thưởng Năng lượng Zayed Future 2014 trong các công ty lớn. Giải

thưởng thường niên này, có trụ sở tại Các quốc gia Ả Rập Thống nhất, tuyên dương thành tựu mà phản ánh tác động, sáng tạo, tầm nhìn dài hạn và vai trò lãnh đạo trong năng lượng tái tạo và phát triển bền vững.

Trong quá trình chuyển đổi sang sử dụng năng lượng tái tạo, tập đoàn

Walmart sử dụng hầu hết các nguồn năng lượng tái tạo hiện có. Tùy vào đặc điểm của từng thị trường mà các chương trình tái tạo của Walmart sẽ thay đổi cho phù hợ với cơ sở hạ tầng, tính sẵn có của nguồn năng lượng… nhưng nhìn chung, các chương trình năng lượng của Walmart chủ yếu tập trung khai thác nguồn năng lượng gió với 86% tỷ trọng.

45

Hình 2.11: Tỷ lệ các chƣơng trình năng lƣợng tái tạo theo nguồn 3%

1%

4% 6% Gió Mặt trời

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo Hydro

Pin nhiên liệu

86%

Khí bãi rác (landfill gas)

Nguồn Walmart B, 2014

Nhìn chung, tổng năng lượng tái tạo được đưa vào sử dụng của Walmart đã

tăng đáng kể kể từ sau năm 2009, khi chỉ có 8 GWh được đưa vào sử dụng, con số này của năm 2014 đã là 2.250, tức là gấp gần 300 lần sau 6 năm. Đặc biệt, năm 2014 đã chứng kiến thành tựu nhảy vọt của công ty khi tăng gấp đôi lượng năng lượng tái tạo được đưa vào sử dụng.

Hình 2.12: Tổng năng lƣợng tái tạo đƣợc đƣa vào sử dụng

2500

Đơn vị GWh 2250,0

2000 1500

1200,0

1080,0

1000

640

500

250

8 0 2009

2010

2011

2012

2013

2014

Nguồn Walmart B, 2014

46

Walmart Quốc tế sử dụng 1.637 GWh năng lượng tái tạo từ Walmartdriven, nhiều hơn gấp đôi tổng số năm 2013. Walmart Brazil ký chào mua công khai để mua năng lượng xanh trên thị trường mở có nguồn gốc từ nhà máy đường, thủy điện và các nhà máy thủy điện nhỏ. Đến nay, 80 cửa hàng đang được phục vụ bởi năng lượng sạch này, với một khoản tiết kiệm dự kiến là 11,5 phần trăm trên hóa đơn năng lượng của mỗi cửa hàng. Cuối

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

cùng, 97 cửa hàng sẽ được phục vụ thông qua đấu giá năng lượng xanh này. Walmart Mỹ lắp đặt hệ thống năng lượng mặt trời thứ 250, với mỗi hệ thống

cung cấp 15 phần trăm đến 30 phần trăm nhu cầu điện của một cửa hàng. Tuabin gió 1 MegaWatt đầu tiên của Walmart hoàn thành năm đầu tiên hoạt

động. Tuabin tiện ích này có quy mô cung cấp khoảng 15-20 phần trăm của tổng số điện theo yêu cầu của Trung tâm phân phối Red Bluff ở California Công ty đã đi một chặng đường dài kể từ khi lắp đặt các dự án năng lượng

mặt trời tại chỗ đầu tiên có quy mô nhỏ tại Mỹ vào năm 2005 và ký kết thỏa thuận đầu tiên của quy mô lớn về năng lượng gió ở Mexico vào năm 2006. Vào cuối năm 2013, Walmart đã có hơn 335 dự án năng lượng tái tạo trong hoạt động hoặc đang được xây dựng trên danh mục đầu tư toàn cầu của chúng tôi. Các dự án này cung cấp cho các cơ sở hơn 2,2 tỷ kWh điện tái tạo hàng năm, chiếm khoảng 32 phần trăm mục tiêu năm 2020.

2.3.7 Tổng kết Hình 2.13: Tỷ trọng phát thải khí nhà kính theo các nguồn 1%

7%

Năng lượng mua vào

7%

Chất làm lạnh

12%

Nhiên liệu cho vận chuyển

73%

Nhiên liệu tại chỗ Khác

Nguồn Walmart B, 2014

47

Trong bảy năm liên tiếp, công ty đã giảm cường độ khí thải nhà kính trong phạm vi 1 và 2 như trên và cam kết sẽ còn tiếp tục duy trì trạng thái này trong thập kỷ tới dù công ty có tăng trưởng đều hàng năm. Walmart theo dõi lượng phát thải khí nhà kính trong Phạm vi 1 (trực tiếp), Phạm vi 2 (gián tiếp) và phạm vi 3 (gián tiếp khác) theo Nghị định thư GHG Viện tài nguyên thế giới. Cụ thể:

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Phạm vi 1: Đốt nhiên liệu trực tiếp, đốt nhiên liệu cho di chuyển, khí thải từ

chất thải chăn nuôi, trang trại chăn nuôi và chất làm lạnh Phạm vi 2: Do điện và làm nước nóng hoặc lạnh

Phạm vi 3: Chất thải sinh ra trong quá trình hoạt động của các cửa hàng và

các cơ sở công ty thuê

Hình 2.14: Lƣợng phát thải khí nhà kính

20 19 18

2006 2008 2010 2012

20 10 00

60 50 40 30 20 10 00

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

21

30

Lƣợng phát thải trên doanh thu

MT CO2/ 1 triệu USD

22

Lƣợng phát thải trên diện tích bán hàng

MT CO2e/1000 ft2

Triệu MT CO2e

Lƣợng phát thải trong phạm vi 1 và 2

Nguồn Walmart B, 2014

Mặc dù về tổng lượng phát thải khí nhà kíh trong phạm vi 1 và 2 có xu

hướng tăng nhẹ theo thời gian nhưng khi xét đến mức tăng trưởng của công ty thông qua 2 đại lượng là diện tích bán hàng và doanh thu thì Walmart đã thể hiện được sự tiến bộ trong việc gảm lượng phát thải khí nhà kính một cách đều đặn trong giai đoạn từ năm 2006 đến 2012

Từ năm 2005, công ty đã công khai báo cáo thông tin này hàng năm cho

CDP (Carbon Disclosure Project). Công ty đã nhận được A- cho thành tựu kiểm soát phát thải khí nhà kính và 94 điểm cho sự minh bạch thông tin. Walmart là bằng chứng cho thấy các doanh nghiệp có thể phát triển thịnh vượng trong khi giảm lượng khí thải.

48

3 CHƢƠNG 3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ XÂY DỰNG CHUỖI CUNG ỨNG XANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ CỦA VIỆT NAM

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

3.1

Tổng quan về thị trƣờng bán lẻ Việt Nam

3.1.1 Quy mô thị trường, tình hình cạnh tranh và thị phần của các doanh nghiệp Việt Nam 3.1.1.1 Quy mô thị trường Theo khảo sát của CBRE, công ty bất động sản của Mỹ, Việt Nam được coi là một trong 10 thị trường hấp dẫn nhất mà các hãng bán lẻ có ý định mở cửa hàng trong năm 2014 này.

Theo báo cáo hàng năm về Chỉ số tăng trưởng ngành bán lẻ toàn cầu năm

2014 của A.T. Kearney (công ty tư vấn nổi tiếng của Mỹ) xếp hạng các quốc gia đang phát triển về tiềm năng gia nhập thị trường bán lẻ thì Việt Nam xếp thứ 28 với điểm trung bình GRDI là 39,1/100 so với 65,1 của quốc gia xếp thứ nhất là Chile. Trong đó, sức thu hút đầu tư của Việt Nam được 3,8/100, tính rủi ro21,9/100, thị trường đã bão hòa 75,5%

Theo thống kê của Bộ Công Thương, thị phần bán lẻ hiện đại ở Việt Nam

mới chiếm khoảng 25% tổng mức bán lẻ, tỷ lệ này vẫn thấp hơn so với các nước trong khu vực: Philippines hiện chiếm 33%, Thái Lan 34%, Trung Quốc 51%; Malaysia 60%, Singapore 90%… nên còn rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp bán lẻ hiện đại phát triển.

(Tổng cục thóng kê) Đến cuối năm 2013, cả nước có 724 siêu thị và 132

trung tâm thương mại, cùng vài trăm cửa hàng tiện lợi, trong đó có 22 doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài đang kinh doanh.

49

Hình 3.1: Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng theo giá thực tế phân theo thành phần kinh tế Đơn vị: nghìn tỷ đồng 2.500 2.032 2.000

1.757

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Kinh tế Nhà nước

1.396

1.500

1.184

1.000

Kinh tế ngoài Nhà nước

875

Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài

500

185 038

238 044

261

268

098 034

061

069

2008

2009

2010

2011

2012

000

Nguồn: Tổng cục thống kê

Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2014 ước

tính đạt 2945,2 nghìn tỷ đồng, tăng 10,6% so với năm 2013, nếu loại trừ yếu tố giá tăng 6,3%, cao hơn mức tăng 5,5% của năm 2013.

Xét theo ngành hàng, doanh thu bán lẻ hàng hóa cả năm đạt 2216 nghìn tỷ

đồng, tăng 11,3% so với năm 2013; doanh thu dịch vụ lưu trú ăn uống và du lịch đạt 381,8 nghìn tỷ đồng, tăng 8%; doanh thu dịch vụ khác đạt 347,4 nghìn tỷ đồng, tăng 9,4%.

Theo Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam, tính đến cuối 2013, ngành bán lẻ

đóng góp 15% GDP của Việt Nam. Cũng theo CBRE, tính đến quý I/2014, doanh thu bán lẻ hàng hóa và dịch vụ tăng 5,1% so với cùng kỳ năm trước, tương đương 701 tỷ đồng.

50

Hình 3.2: Cơ cấu mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng theo thành phần kinh tế năm 2013

3%

10% Kinh tế Nhà nước

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Kinh tế ngoài Nhà nước Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài

87%

Nguồn: Tổng cục thống kê

Khu vực kinh tế ngoài nhà nước chiếm tỷ trọng chủ yếu với tỷ trọng rất cao,

lên đến 87% đồng thời tỷ lệ tăng trưởng cao nhất, trong khi khu vực nhà nước chỉ chiếm 10% và thấp hơn nữa là khu vực có vốn đầu tư nước ngoài, chỉ chiếm 3%. Hình 3.3: Tỷ lệ tăng trƣởng ngành bán lẻ và dịch vụ tiêu dùng năm 2010 - 2013

030

024

025

%

020

019

014

015

013

010

005 000

2010

2011

2012

2013

Nguồn Tổng cục thống kê Dù đã có xu hướng giảm nhưng tỷ lệ tăng trưởng của ngành vẫn đạt mức con số với 12,65% năm 2013

51

3.1.1.2 Tình hình cạnh tranh Có thể kể tên một số nhà bán lẻ trong và ngoài nước đang có mặt tại Việt Nam như: Aeon, Satramart, Maximart, Lotte, VNgroup, Big C, Co.opmart, Citymart; chuỗi cửa hàng tiện ích K circle, B’smart, shop & go, Nguyễn Kim, Thế giới di động, Viễn Thông A, Pico, Pakson… Trong khoảng 5 năm trở lại đây, trên thị trường bán lẻ có 3 doanh nghiệp lớn

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

đang chiếm giữ 77% thị phần là Co.opmart, Metro, BigC. Ba nhà bán lẻ này chiếm đến 80% doanh số tổng kênh bán hàng hiện đại của top 10 nhà cung cấp lớn nhất như Unilever, Vinamilk, Friesland Campina, Procter & Gamble… Một số nhà bán lẻ trong khu vực vào Việt Nam trong năm 2013 để khai thác

vào sản xuất chi phí thấp và cơ sở khách hàng lớn, bao gồm thể thao hàng Thái Supersports, nhà bán lẻ điện tử Nhật Bản Nojima, và công ty thương mại Thái Berli Jucker.

Aeon - một trong những nhà bán lẻ lâu đời nhất tại Nhật Bản gia nhập vào

thị trường Việt Nam với việc khai trương Trung tâm mua sắm Aeon - Tân Phú Celadon tại TPHCM vào đầu năm 2014.

Tập đoàn Hàn Quốc Lotte Mart đã khai trương 4 trung tâm thương mại, tại

trung tâm TPHCM. Mục tiêu đến năm 2020, Lotte Mart sẽ mở khoảng 60 cửa hàng ở khắp các tỉnh thành trên toàn quốc.

Auchan (Pháp) - một tập đoàn bán lẻ quốc tế sở hữu bởi gia đình Mulliez -

kinh doanh chủ yếu trên lĩnh vực siêu thị và đại siêu thị, dự kiến sẽ đầu tư 500 triệu USD vào Việt Nam trong 10 năm tới. Với nửa tỷ USD này, nhiều chuyên gia khẳng định, đây sẽ là một đối thủ lớn của các doanh nghiệp bán lẻ trong nước. Đặc biệt, Tập đoàn Walmart cũng đang có ý định nhảy vào thị trường bán lẻ

Việt Nam, đón đầu Hiệp định hợp tác xuyên Thái Bình Dương giữa Mỹ và các nước châu Á-Thái Bình Dương.

3.1.2 Phân tích môi trường vĩ mô tác động tới thị trường bán lẻ và việc xây dựng chuỗi cung ứng xanh theo mô hình PEST 3.1.2.1 Chính trị, chính sách • Hội nhập sâu sắc ngành bán lẻ: Nhà nước Việt Nam đã cho ngành bán lẻ hội nhập ngày càng sâu sắc với thế giới, và mở cửa thị trường bán lẻ trong nước đối với

52

các công ty nước ngoài. Kể từ ngày 1/11/2015, Việt Nam cho phép thành lập các công ty bán lẻ 100% vốn đầu tư nước ngoài theo cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO. Bên cạnh đó, năm 2015 là năm khu vực kinh tế chung ASEAN (AEC) chính thức có hiệu lực cho phép các dòng tài nguyên, hàng hóa, vốn nhân lực… di chuyển tự do và thuận lợi trong nội khối. Chưa kể tới việc hiệp đinh TPP với 12 nước tham gia sẽ có thể được ký kết trong năm 2015. Với hiệp đinh này hơn 10.000

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

loại hàng hóa từ các nước thành viên sẽ được loại bỏ hoàn toàn thuế quan. Việc này sẽ gây nhiều khó khăn bất lợi cho hàng hóa trong nước nhưng cũng là động lực thúc đẩy được tình hình sản xuất và phân phối, nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. •

Chính sách về tăng trưởng xanh: Về tăng trưởng xanh, Chính phủ đã Quyết

định phê duyệt “Chiến lược quốc gia về tăng trưởng xanh thời kỳ 2011 - 2020 và tầm nhìn đến 2050” của Thủ tướng Chính phủ, tháng 9/2012, với 3 mục tiêu dần trở thành chỉ tiêu bắt buộc và quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội đó là, tái cấu trúc và hoàn thiện thể chế kinh tế theo hướng xanh hóa các ngành hiện có và khuyến khích phát triển các ngành kinh tế sử dụng hiệu quả năng lượng và tài nguyên với giá trị gia tăng cao; nghiên cứu, ứng dụng ngày càng rộng rãi công nghệ tiên tiến nhằm sử dụng hiệu quả hơn tài nguyên thiên nhiên, giảm cường độ phát thải khí nhà kính, góp phần ứng phó hiệu quả với biến đổi khí hậu; nâng cao đời sống nhân dân, xây dựng lối sống thân thiện với môi trường thông qua tạo nhiều việc làm từ các ngành công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ xanh, đầu tư vào vốn tự nhiên, phát triển hạ tầng xanh. 3 mục tiêu cụ thể là •

Giảm cường độ phát thải khí nhà kính và thúc đẩy sử dụng năng lượng sạch,

năng lượng tái tạo. Giai đoạn 2011-2020: Giảm cường độ phát thải khí nhà kính 810% so với mức 2010, giảm tiêu hao năng lượng tính trên GDP 1- 1,5% mỗi năm. Giảm lượng phát thải khí nhà kính trong các hoạt động năng lượng từ 10% đến 20% so với phương án phát triển bình thường. Trong đó mức tự nguyện khoảng 10%, 10% còn lại mức phấn đấu khi có thêm hỗ trợ quốc tế. Định hướng đến năm 2030: Giảm mức phát thải khí nhà kính mỗi năm ít nhất 1,5 - 2%, giảm lượng phát thải khí nhà kính trong các hoạt động năng lượng từ 20% đến 30% so với phương án phát triển bình thường. Trong đó mức tự nguyện khoảng 20%, 10% còn lại là mức khi có

53

thêm hỗ trợ quốc tế. Định hướng đến năm 2050: Giảm mức phát thải khí nhà kính mỗi năm 1,5 -2%. •

Xanh hóa sản xuất: Thực hiện một chiến lược "công nghiệp hóa sạch" thông

qua rà soát, điều chỉnh những quy hoạch ngành hiện có, sử dụng tiết kiệm và hiệu quả tài nguyên, khuyến khích phát triển công nghiệp xanh, nông nghiệp xanh với cơ cấu ngành nghề, công nghệ, thiết bị bảo đảm nguyên tắc thân thiện với môi trường,

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

đầu tư phát triển vốn tự nhiên; tích cực ngăn ngừa và xử lý ô nhiễm. Những chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2020 gồm: Giá trị sản phẩm ngành công nghệ cao, công nghệ xanh trong GDP là 42-45%;tỷ lệ các cơ sở sản xuất kinh doanh đạt tiêu chuẩn về môi trường là 80%,áp dụng công nghệ sạch hơn 50%, đầu tư phát triển các ngành hỗ trợ bảo vệ môi trường và làm giàu vốn tự nhiên phấn đấu đạt 3-4% GDP. •

Xanh hóa lối sống và thúc đẩy tiêu dùng bền vững: Kết hợp nếp sống đẹp

truyền thống với những phương tiện văn minh hiện đại để tạo nên đời sống tiện nghi, chất lượng cao mang đậm bản sắc dân tộc cho xã hội Việt Nam hiện đại. Thực hiện đô thị hóa nhanh, bền vững, duy trì lối sống hòa hợp với thiên nhiên ở nông thôn và tạo lập thói quen tiêu dùng bền vững trong bối cảnh hội nhập với thế giới toàn cầu. Những chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2020 gồm: tỷ lệ đô thị loại III có hệ thống thu gom và và xử lý nước thải đạt quy chuẩn quy định: 60%, với đô thị loại IV, loại V và các làng nghề: 40%, cải thiện môi trường khu vực bị ô nhiễm nặng 100%, tỷ lệ chất thải được thu gom, xử lý hợp tiêu chuẩn theoQuyết định 2149/QĐ -TTg,diện tích cây xanhđạt tương ứng tiêu chuẩn đô thị, tỷ trọng dịch vụ vận tải công cộng ở đô thị lớn và vừa 35-45%, tỷ lệ đô thị lớn và vừa đạt tiêu chí đô thị xanh phấn đấu đạt 50%.

3.1.2.2 Kinh tế Ngành bán lẻ vẫn đang có nhu cầu tăng số lượng các cửa hàng, siêu thị . Theo Quy hoạch của Bộ Công Thương, đến năm 2020 cả nước sẽ có khoảng 1.200 – 1.500 siêu thị, tức cần thêm 550 siêu thị so với hiện tại, 180 trung tâm thương mại và 157 trung tâm mua sắm. Xu hướng phát triển kinh tế hiện tại của Việt Nam là phát triển kinh tế xanh, cũng chính là xu hướng phát triển toàn cầu. Điều này thể hiện qua định hướng của chính phủ về phát triển kinh tế theo chiến lược quốc gia về tăng trưởng xanh như đã

54

trình bày ở mục 3.1.2.1. Bên cạnh đó, nhà nước cũng đã thể hiện rất nhiều biện pháp khuyến khích doanh nghiệp phát triển xanh, phù hợp với xu thế tất yếu như việc thực hiện chương trình “Nhãn Xanh Việt Nam” hay chính là chương trình dán nhãn sinh thái được ra đời năm 2009 bởi Tổng cục môi trường Việt Nam. Chương trình xây dựng với mục đích khuyến khích doanh nghiệp xanh hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình. Một ví dụ khác là việc thành lập Mạng lưới Mua

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

hàng xanh Việt Nam (VNGPN) năm 2009 do Viện Năng suất Việt Nam (VNPI) điều phối, với mục đích thành lập diễn đàn chung cho các doanh nghiệp chia sẻ kinh nghiệm và được hỗ trợ để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về tính xanh của sản phẩm và phương pháp quảng bá tính thân thiện với môi trường của sản phẩm trên thị trường, từ đó thúc đẩy việc xanh hóa kinh tế.

Bên cạnh đó, thị trường Việt Nam đang có xu hướng thúc đẩy các công ty

thực hành trách nhiệm xã hội doanh nghiệp. Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp là cam kết của doanh nghiệp đối với đạo đức kinh doanh và đóng góp vào phát triển kinh tế bền vững, nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động và gia đình họ, cho cộng đồng địa phương và xã hội nói chung. Ở các nước phát triển, khái niệm này không còn mới, thậm chí được coi là một yếu tố tất yếu để tồn tại trong kinh doanh và luôn được lồng ghép vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp song song với các yếu tố chi phí, chất lượng và giao hàng. Tuy nhiên, ở Việt Nam, hiếm có doanh nghiệp nào thực sự thực hiện được điều này. Chỉ tới gần đây, khi mối quan tâm của xã hội tập trung vào các vụ việc như Vedan làm ô nhiễm sông Thị Vải hay việc sữa bột không đủ độ đạm thì nhiều doanh nghiệp đã nhận ra tầm quan trọng của việc thực hiện trách nhiệm xã hội.

3.1.2.3 Xã hội Thị trường Việt Nam khá rộng lớn với dân số đông và trẻ. Với 90 triệu dân, hơn 60% người tiêu dùng trẻ, Việt Nam được coi là thị trường mục tiêu cho các nhà đầu tư trong lĩnh vực bán lẻ.

Người tiêu dùng Việt Nam có xu hướng mua hàng xanh và mua hàng có thương hiệu riêng. Theo Báo cáo toàn cầu của Nielsen về ngành bán lẻ năm 2013 thì bên cạnh Trung Quốc và Ấn Độ, người tiêu dùng Việt Nam là những người quan tâm tới thương hiệu của hàng hóa nhất thế giới, cứ 5 khách hàng thì có 3 người sẵn

55

sàng trả nhiều tiền cho các sản phẩm được thiết kế riêng. Đặc biệt về xu hướng mua hàng xanh cũng theo báo cáo này, Việt Nam là một trong những quốc gia quan tâm tới môi trường nhất và người tiêu dùng sẵn sàng chi trả thêm cho những mặt hàng thân thiện với môi trường. Bên cạnh đó, các tổ chức về môi trường ở Việt Nam cũng ngày càng phát triển, can thiệp sâu hơn vào việc định hướng xã hội theo hướng mua hàng xanh. Sự

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

tồn tại của các tổ chức môi trường ở Việt Nam cũng là một trong những lý do các công ty nên phát triển theo xu hướng xanh vì các tổ chức này đóng vai trò đại diện của cộng đồng, những người theo dõi tác động lên môi trường của các doanh nghiệp và sẵn sàng đấu tranh để đạt được sự tăng trưởng bền vững của nền kinh tế nói chung. Đồng thời, các tổ chức này cũng sẽ trở thành trợ thủ đắc lực, sẵn sàng hộ trợ cho các doanh nghiệp khi muốn phát triển xanh. Hiện nay các tổ chức về môi trường ở Việt Nam là khá phát triển. Những cái tên chính có thẻ kể đến là Quỹ Bảo vệ môi trường Việt Nam nơi có chức năng tiếp nhận các nguồn vốn từ ngân sách nhà nước; các nguồn tài trợ, đóng góp, ủy thác của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước nhằm hỗ trợ tài chính cho các hoạt động bảo vệ môi trường trên phạm vi toàn quốc, Quỹ môi trường toàn cầu, Hội bảo vệ thiên nhiên và môi trường Việt Nam, tổ chức hành động vì môi trường, Trung tâm nghiên cứu Môi trường và Cộng đồng… Các doanh nghiệp cũng có thể tìm đến sự trợ giúp của Tổng Cục Môi trường cho các dự án xanh của mình.

3.1.2.4 Các yếu tố công nghệ - Về công nghệ, Việt Nam còn là một nước lạc hậu so với thế giới, và các công nghệ, cơ sở hạ tầng kĩ thuật để quản lý, xử lý chất thải, tái chế đều cũ kĩ. Theo Nguyễn Đình Tuấn (2013) “hầu hết công nghệ sản xuất tại nước ta đang ở mức lạc hậu, rất lạc hậu. Điều này đã tạo ra sức ép hết sức nặng nề đối với môi trường.” Một ví dụ về công nghệ sản xuất, hiệu suất sử dụng năng lượng trong các nhà máy đốt than, đốt dầu ở Việt Nam chỉ đạt 28% - 32%, thấp hơn các nước khác khoảng 10%. Hoặc hiệu suất các lò hơi công nghiệp chỉ đạt 60% thấp hơn 20% so với mức trung bình -

Về năng lượng tái tạo:

56

•

Mạng lưới cung cấp NLTT: hiện nay, tỷ lệ sử dụng và sản xuất năng lượng

tái tạo ở Việt Nam còn khá khiêm tốn. Trong Tổng sơ đồ phát triển Năng lượng tái tạo (NLTT) của Viện năng lượng, tổng công suất điện từ các nguồn NLTT chỉ đạt khoảng 1.200MW và cung cấp sản lượng điện chỉ khoảng 2 tỷ kWh/năm, tương đương 1,6% tổng sản xuất điện quốc gia, có thể tổng hợp thực trạng sử dụng NLTT cho phát điện hiện nay ở nước ta trong bảng 3.1.

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Bảng 3.1. Thực trạng sử dụng NLTT cho phát điện năm 2012

STT 1 2 3 4 5

Loại nguồn

Công suất (MW)

Thủy điện nhỏ

1.000

Gió

52

Mặt trời

3

Sinh khối

152

Rác thải sinh hoạt

8

Tổng cộng

1.215

Nguồn: Viện năng lượng, 2013

Từ năm 2000 đến 2010, số lượng các dự án sản xuất NLTT đã tăng lên 3,5%

tổng công suất của hệ thống điện. Dù vậy, hầu hết các dự án thủy điện nhỏ và rất nhỏ không hoạt động còn các dự án điện sinh khối cũng không hoạt động liên tục, mà chỉ theo thời vụ. •

Cơ sở để tự sản xuất NLTT: Bên cạnh hướng sử dụng năng lượng tái tạo từ

mạng điên, các doanh nghiệp có thể tính đến phương án tự sản xuất. Chi phí để sản xuất NLTT từ các nguồn cụ thể như sau:

Bảng 3.2: Chi phí cho sản xuất điện từ NLTT

Thủy

Giá thành

điện

Gió

Trấu

nhỏ

VNĐ/kWh

Bã

Khí từ

Đốt

Pin

Địa

bãi rác

rác

mặt

nhiệt

thải

trời

mía

300-

1200-

900-

700-

700-

1600-

3600-

1100-

1000

1800

1600

1200

800

1800

6000

1600

Nguồn: Viện năng lượng, 2013

57

So sánh với giá bán điện áp dụng cho các doanh nghiệp rơi vào khoảng từ 1000đ đến 2000đ, cao nhất là 3000đ (theo Tập đoàn điện lực Việt Nam EVN), nhìn chung, chi phí sản xuất của NLTT là tương đối cao. Hiện nay chỉ có thủy điện, gió, sinh khối và địa nhiệt là chi phí sản xuất tương đối cạnh tranh. Tuy nhiên việc đầu tư hàng ngàn tỉ đồng để xây dựng và phát triển năng lượng tái tạo là khá phiêu lưu và không hề hấp dẫn các nhà đầu tư. Nhiều công nghệ mới đang được thử nghiệm

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

cho thấy mặt trời và nhiên liệu sinh học đã và sẽ sớm có tính cạnh tranh kinh tế với các nhiên liệu hóa thạch và có thể đáp ứng một phần nhu cầu năng lượng của Việt Nam.

Tuy nhiên, chính phủ Việt Nam cũng rất chú trọng đến vấn đến vấn đề năng

lượng tái tạo, chính phủ đã ban hành nhiều chính sách khuyến khích phát triển năng lượng tái tạo, đề ra mục tiêu sử dụng năng lượng tái tạo và hướng đến một thị trường điện cạnh tranh với nguồn đầu tư và mô hình kinh doanh đa dạng. Quyết định số 1855/QD-TTg ngày 27/12/2007 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển Năng lượng tái tạo quốc gia của Việt Nam đến năm 2020 tầm nhìn 2050, Chính phủ khuyến khích việc phát triển và sử dụng năng lượng mới và năng lượng tái tạo; cung cấp các hỗ trợ tài chính cho nghiên cứu sản xuất thử và xây dựng những mô hình thí điểm; miễn thuế nhập khẩu thuế sản xuất và lưu thông. Cụ thể, Chính phủ đã đề ra mục tiêu tăng thị phần của năng lượng tái tạo

trong tổng năng lượng thương mại sơ cấp từ 3% năm 2010 lên 5% năm 2020 và 11% năm 2050 (Quyết định 1855/2007/QD-TTg) và tăng thị phần điện sản xuất từ nguồn năng lượng tái tạo như gió và sinh khối từ 3.5% tổng sản lượng điện sản xuất năm 2010 lên 4.5% năm 2020 và 6% năm 2030 (Quyết định số 1208/QĐ-TTg ngày 21/07/2011 hay Tổng sơ đồ VII).

Về nhiên liệu sinh học, Chính phủ đã đề ra mục tiêu đạt sản lượng hàng năm

100 nghìn tấn xăng E5 và 50 nghìn tấn B5 vào năm 2010 tương đương với 0.4% tổng nhu cầu xăng dầu dự kiến của cả nước; 1.8 triệu tấn xăng ethanol và dầu thực vật hay 5% nhu cầu xăng dầu vào năm 2025 (Quyết định 177/2007/QD-TTg). Xăng E5 là loại xăng chứa 5% xăng sinh học trong tổng thể tích; B5 là dầu chứa 5% dầu sinh học trong tổng thể tích.

58

Để có thể đạt được các mục tiêu này, Chính phủ đã đưa ra nhiều ưu đãi đối với các nhà đầu tư. Các nhà máy năng lượng tái tạo sẽ nhận được ưu đãi đầu tư, ưu đãi về biểu giá điện và ưu đãi thuế. Các nhà đầu tư có thể hưởng các ưu đãi khác như miễn thuế nhập khẩu và miễn thuế sử dụng đất trong một khoảng thời gian nào đó. Thông tư liên tịch số 58/2008/TTLT-BTC-BTN&MT ngày 04/07//2008 của Bộ Tài chính (MoF) và Bộ Môi trường và tài nguyên thiên nhiên (MoNRE) đã quy định

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

mục tiêu, điều kiện được trợ cấp và phương pháp tính toán mức trợ cấp cho một đơn vị sản xuất, số tiền trợ cấp hàng năm, điều khoản trợ cấp và quy trình nộp hồ sơ yêu cầu trợ cấp cho các Dự án CDM tại Việt Nam và các Dự án Năng lượng tái tạo. 3.2 Một số bài học kinh nghiệm từ Walmart cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam 3.2.1 Chọn lọc và quản lý các nhà cung ứng Về việc chọn lọc các nhà cung ứng, đầu tiên, các doanh nghiệp bán lẻ nên ưu tiên các nhà sản xuất địa phương khi hàng hóa của họ được sản xuất ở gần chuỗi bán lẻ của doanh nghiệp, điều này sẽ đem lại lợi thế về khoảng cách, rút ngắn được quãng đường là giảm được chi phí vận chuyển và lượng khí thải phát sinh trong quá trình vận chuyển.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần đưa ra các mục tiêu, tiêu chí rõ ràng, cụ

thể và tốt nhất là có thể định lượng được với từng loại mặt hàng và nhà cung ứng. Các tiêu chí đó có thể là tính minh bạch về thành phần, hiệu quả logistics… Trong trường hợp cảu Walmart chính là yêu cầu về tính minh bạch thành phần với các sản phẩm có hóa chất và các tiêu chí về hiệu quả logistics với đa dạng các mặt hàng trong bảng chỉ số phát triển bền vững.

Trên cơ sở các mục tiêu đó và mối quan hệ của mình với các nhà cung ứng,

vị thế của 2 bên trên bàn đàm phán và cơ sở hạ tầng, công nghệ sẵn có… các doanh nghiệp bán lẻ cần linh hoạt trong việc quản lý các nhà cung ứng. Walmart đã: •

Hợp tác giúp giảm tiêu hao năng lượng trong quá trình sản xuất của các nhà

cung cấp •

Ưu tiên và khuyến khích các nhà cung ứng tham gia chương trình Dán nhãn

sản phẩm chứng nhận thành phần thân thiện với môi trường

59

•

Yêu cầu các nhà cung ứng đáp ứng điều kiện về môi trường, cụ thể: đối với

các sản phẩm có chứa thành phần hóa chất, các nhà cung cấp phải đáp ứng Chính sách về hóa chất •

Giúp đỡ các nhà cung ứng thay đổi phương pháp sản xuất với kĩ thuật và

công nghệ mới trong sản xuất hàng hóa Có thể thấy, tập đoàn đã rất linh hoạt trong cách tác động của mình lên các

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

hà cung ứng, sử dụng các biện pháp từ mềm mỏng đến cứng rắn một các linh động. Kêu gọi sự hợp tác từ các nhà bán lẻ khác tạo áp lực nên các nhà cung ứng

để thay đổi cách làm việc của họ theo hướng phát triển bền vững. Có thể nói, Walmart sẽ khó có thể hiện thực hóa được việc áp dụng Bảng các chỉ số bền vững lên các nhà cung ứng nếu không có sự trợ giúp của Hiệp hội các nhà bán lẻ TSC, không chỉ trong quá trình nghiên cứu, phát triển bảng chỉ số mà còn tạo sức mạnh đàm phán, thay đổi quy trình làm việc của các nhà cung ứng

3.2.2 Đóng gói sản phẩm Để tăng hiệu quả của việc đóng gói, các công ty cần thực hiện qua việc giảm thiểu, tối ưu hóa vật liệu thiết kế bao bì. Điều này có thể thực hiện theo 2 hướng là: •

Cải thiện thiết kế đóng gói trực tiếp của sản phẩm: để làm được, các doanh nghiệp bán lẻ cần chú ý ngay từ việc lực chọn và quản lý mối quan hệ với các nhà cung ứng.

•

Cải thiện thiết kế bìa carton khi vận chuyển hàng sỉ.

Bên cạnh đó, việc tăng tính xanh của bao bì cần kết hợp với quá trình

Logistics ngược khi bao bì được đưa vào quá trình tái chế, tái sản xuất hay tái sử dụng. Nếu thực hiện được, các doanh nghiệp không chỉ có khả năng tiết kiệm được một khoản chi phí lớn cho việc vận chuyển bao bì đã sử dụng để đi vứt mà còn có thể đem lại một khoản lợi nhuận khi bán các sản phẩm tái chế này 3.2.3 Hoạt động vận tải Khi bàn về việc xanh hóa hoạt động vận tải, ta có thể thấy hiệu quả của hoạt động vận tải phụ thuộc rất lớn vào vị trí, khoảng cách của các mắt xích trong chuỗi cung ứng, hay chính là nguyên nhân phát sinh hoạt động vận tải. Vì thế, các doanh nghiệp cần nghiên cứu và hoạch định từ ban đầu việc lựa chọn các nhà cung ứng và vị trí xây dựng các nhà kho, trung tâm phân phối và chuỗi cửa hàng của mình.

60

Bên cạnh đó, hoạt động vận tải có thể được xanh hóa theo 2 hướng  Nâng cấp đội xe Để nâng cấp đội xe, các doanh nghiệp cần bỏ chi phí đầu tư lớn vào việc nghiên cứu, phát triển công nghệ và cả việc áp dụng công nghệ. Tuy nhiên, trong hoàn cảnh Việt Nam còn là một nước công nghệ khá lạc hậu và các doanh nghiệp

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

cũng còn nhiều hạn chế về vốn. Doanh nghiệp có thể phát triển theo hướng khác chính là việc đi thuê các công ty vận tải, logistics bên thứ 3 để thực hành công việc vận tải. Khi kí kết hợp đồng vận tải, các công ty nên đưa các điều khoản, điều kiện phù hợp với mục tiêu vì môi trường, phát triển bền vững. Ví dụ các yêu cầu về tuổi xe như các xe vận chuyển phải là xe hoạt động dưới 5 năm, hay yêu cầu mức độ tiêu thụ năng lượng…

 Vận hành hợp lý

Để tăng hiệu quả cho quá trình vận chuyển, các doanh nghiệp có thể lựa

chọn phương án tăng hiệu quả cho quá trình vận hành để giảm thiểu việc vận tải, tránh lãng phí và giảm phát thải khí nhà kính, thân thiện với môi trường. Để làm được điều này, các công ty có thể lựa chọn thực hành các gợi ý sau, theo kinh nghiệm của Walmart: •

Cải thiện các quy trình và hệ thống lái xe nhiều hơn tải hiệu quả và định tuyến của hàng hóa

•

Kỹ thuật lái xe, chẳng hạn như giảm thiểu thời gian nhàn rỗi và chuyển dịch tiến bộ, để đảm bảo hiệu suất tối ưu từ các thiết bị

• •

Tối ưu hóa sức tải của trailer

Tạo lịch trình linh hoạt cho đội xe phù hợp với nhu cầu sử dụng. Các doanh nghiệp nên tìm và đánh giá mọi cơ hội để quản lý, nâng cao hiệu

quả vận tải vì điều này không chỉ làm xanh hóa chuỗi cung ứng mà còn có khả năng tiết kiệm cho các công ty một khoản phí khổng lồ.

3.2.4 Xây dựng cửa hàng sinh thái Ý tưởng xây dựng cửa hàng sinh thái đến từ việc cắt giảm sử dụng , tiêu thụ các đầu vào như nước, chất làm lạnh và điện… và xử lý các đầu ra từ các nguồn đó bằng cách tái sử dụng.

61

Các doanh nghiệp nên tìm hiểu, phân loại, đánh giá các nguồn tiêu thụ của mình, theo đó có các phương thức quản lý tương ứng. Như trong trường hợp của Walmart, 3 đầu vào chính là năng lượng, nước và chất làm lạnh. -

Đối với năng lượng Hệ thống chiếu sáng, làm lạnh, và thông gió, điều hòa không khí thường là 3

nguồn tiêu thụ năng lượng chính đối với các cửa hàng của doanh nghiệp. Các công

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

ty cần có biện pháp quản lý với từng nguồn cụ thể và dựa trên các tính toán phù hợp với đặc điểm riêng của mình đưa ra các ưu tiên cụ thể.

Với hệ thống chiếu sáng: Các doanh nghiệp có thể trang bị thêm gương trong

chuỗi cửa hàng để tăng cường độ sáng từ các đèn kết hợp với việc sử dụng các bóng đèn LED tiết kiệm năng lượng. Việc đầu tư vào hệ thống chiếu sáng có khả năng tiết kiệm chi phí cho các doanh nghiệp trong quá trình vận hành chuỗi cửa hàng của mình thông qua việc tiết kiệm điện.

Với hệ thống làm lạnh: Với kinh nghiệm của Walmart, các công ty nên chú

trọng vào việc quản lý vận hành hệ thống làm lạnh của mình để hệ thống làm việc với đúng thông số tối ưu được đưa ra bởi các nhà sản xuất và thường xuyên theo dõi, quản lý đề phòng các trường hợp rò rỉ chất làm lạnh.

Với hệ thống thông gió, điều hòa không khí: Ngay từ bản thiết kế các tòa nhà

của mình, các doanh nghiệp nên chú trọng đến tính thông thoáng của cửa hàng để tránh áp lực lên hệ thống thông gió trong quá trình sử dụng. Điều này có thể được thực hiện qua vật liệu xây dựng (theo kinh nghiệm của Walmart thì các mặt tường chính nên được xây dựng bằng các vật liệu chống ẩm mốc và cách nhiệt tốt như Styrofoam) hay mô hình thiết kế. -

Đối với chất làm lạnh

Để giảm thiểu lượng chất làm lạnh được sử dụng trong quá trình bảo quản

hàng hóa, các doanh nghiệp nên duy trì hiệu suất làm việc của máy móc theo đúng thông số kĩ thuật, phòng ngừa hiện tượng rò rỉ và có thể chuyển sang sử dụng chất làm lạnh mới nhưng cách này sẽ yêu cầu 1 khoản đầu tư lớn cho nghiên cứu và áp dụng nên trong bối cảnh hiện tại còn chưa mấy phù hợp. -

Đối với nước

62

Các nguồn sử dụng nước chính thường là hệ thống cửa hàng để phục vụ khách hàng, nhân viên… Để quản lý nguồn này, các công ty có thể áp dụng các phương thức sau dựa trên kinh nghiệm của Walmart: •

Thiết kế hệ thống sử dụng nước một các tiết kiệm cho chuỗi cửa hàng, như

việc lắp đặt các bồn cầu tiết kiệm nước hay các vòi nước tự động ngắt sau 3 giây. Việc này có thể yêu cầu khoản đầu tư lớn hơn so với việc áp dụng các thiết kế thông

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

thường nhưng đem lại hiệu quả kinh tế cao thông qua việc tiết kiệm nước. Các doanh nghiệp nên cân nhắc và kế toán hợp lý với nhu cầu sử dụng và tình hình công nghệ, chi phí để tìm ra phương án đầu tư hợp lý dựa trên mục tiêu của công ty, vốn và điểm hòa vốn mong muốn. •

Tái chế nước đã qua sử dụng. Với nước đã qua sử dụng, tùy tính chất mà các

doanh nghiệp có thể có các hướng khác nhau trong việc tái chế, có thể tiếp tục sử dụng như nước rửa xe hoặc tưới cây…

3.2.5 Logistics ngược Logistics ngược là giai đoạn khép kín chuỗi cung ứng, đưa các chất thải đã qua sử dụng quay lại giai đoạn sản xuất, qua đó tiết kiệm cho các công ty khoản chi phí để vứt rác thải, đồng thời đem lại lợi nhuận thông qua việc bán các sản phẩm mới.

Để thực hiện việc này, các công ty có thể đi theo 3 hướng để xử lý chất thải,

nguyên vật liệu đã qua sử dụng như tái chế, tái sử dụng và tái sản xuất tùy theo tính chất của sản phẩm. Vì thế các công ty cần phân loại và xây dựng mô hình xử lý riêng với từng loại sản phẩm.

Để tái chế và tái sản xuất, các doanh nghiệp nên phối hợp với các nhà cung

ứng của mình để đưa sản phẩm quay trở lại quá trình sản xuất với việc các doanh nghiệp bán lẻ đẳm nhận vai trò là nhà cung ứng vật liệu cho các nhà sản xuất. Bên cạnh đó, theo kinh nghiệm của Walmart, các công ty cũng có thể tự mình xây dựng hệ thống tái chế tại chỗ cho một số mặt hàng nhất định, để tránh việc phụ thuộc vào các nhà cung ứng và giảm chi phí vận chuyển. Walmart đã tiến hành lắp đặt các máy “Sandwich baler” để tạo ra các sản phẩm mới từ các sản phẩm qua sử dụng và là đồ nhựa hay giấy như túi nhựa, móc treo quần áo, chai nhậ, bìa giấy…

63

Để tái sử dụng, các công ty có thể liên kết với các tổ chức khác, đề ra mục đích sử dụng mới cho sản phẩm để tiếp tục đưa sản phẩm vào sử dụng và lưu thông. 3.2.6 Sử dụng năng lượng sạch Vì hạn chế về yếu tố công nghệ, cơ sở hạ tầng sẵn có tại Việt Nam như đã phân tích ở phần 3.1.2 và chi phí hạn chế của các doanh nghiệp, tác giả nhận thấy,

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

các doanh nghiệp bán lẻ của Việt Nam nếu muốn chuyển qua sử dụng năng lượng sạch thì sẽ vấp phải khá nhiều khó khăn. Tuy nhiên các công ty cũng có thể thực hiện được theo từng giai đoạn, bởi việc đầu tư vào xây dựng các thiết bị sử dụng năng lượng mặt trời cũng không còn là khái niệm quá mới mẻ ở Việt Nam và cũng có tiềm năng lớn trong việc thay thế nguồn điện lấy từ mạng điện 3.2.7 Quản lý các mối liên kết trong chuỗi Walmart đã gắn liền mục tiêu của chuỗi với mục tiêu kinh doanh, hình thành mục tiêu chiến lược, cam kết lâu dài với chỉ tiêu rõ ràng, có thể định lượng trong từng giai đoạn và thành phần của chuỗi cung ứng. Đã có rất nhiều ví dụ về việc công ty vượt quá chỉ tiêu của mình về việc cắt giảm khí thải, giảm sử dụng nước hay chuyển hóa việc sử dụng năng lượng xanh, chỉ ngay sau khi đạt được mục tiêu, các lãnh đạo tập đoàn lại đặt ra những thử thách mới về việc xanh hóa chuỗi cung ứng của mình, hướng tới hình ảnh một công ty thân thiện với môi trường. Việc xanh hóa chuỗi cung ứng được tiến hành toàn diện và đồng bộ trên mọi

mắt xích của chuỗi, áp dụng đồng thời cả các biện pháp giảm các đầu vào và đầu ra xấu. Khi xây dựng chuỗi cung ứng xanh, tất cả các mắt xích của chuỗi đã được xét đến, từ các nhà cung ứng đến tận chuỗi cửa hàng bán lẻ và khép lại bởi logistics ngược. Tất cả các mắt xích đều có liên quan tới nhau nên các biện pháp, ý tưởng áp dụng trên mỗi mắt xích sẽ có tác dụng qua lại lẫn nhau. Vì vậy các thay đổi cần được phối hợp đồng bộ để đem lại kết quả tốt nhất. Walmart sẽ không thể thực hiện được tốt việc tăng hiệu suất của hoạt động vận tải nếu không có sự thay đổi trong việc đóng gói sản phẩm. Đó có thể là việc đóng gói vào thùng bìa các tông khi chở hàng sỉ hay việc giảm kích thước và chi tiết của bao bì trực tiếp từ phía nhà cung ứng, việc công ty phải chú ý tới từ khi đàm phán với các nhà cung ứng. Sau đó, việc thiết kế bao bì và làm việc với các nhà cung ứng cũng ảnh hưởng tới việc tái chế và tái sản xuất sau này.

64

Chuỗi cung ứng xanh được hình thành và cải thiện một cách bài bản, cẩn thận ở mọi công đoạn, bắt đầu từ việc xác định các nguồn chất thải, đo lường, xác định chi phí đến việc đổi mới các phương thức xử lý theo hướng giảm chất thải, khí thải và tiết kiệm đầu vào. Phối hợp nhịp nhàng giữa các chủ thể tham gia vào chuỗi cung ứng, cùng hướng về một mục tiêu chung là thân thiện với môi trường. Trong trường hợp của

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

Walmart, công ty sẽ không có khả năng để giảm lượt xe vẩn chuyển nếu họ không làm việc với các nhà cung cấp để giảm bao bì. Các tương tác của tất cả các bên trong chuỗi cung ứng là cần thiết để giảm chất thải và chi phí. Một khi tất cả các bên trong chuỗi cung ứng đạt thỏa thuận về các chiến lược để giảm chất thải, hiệu quả về môi trường và kinh tế sẽ tăng lên theo cấp số nhân.

Hơn nữa, Walmart cũng khéo léo tận dụng được nguồn lực từ các bên thứ 3

như chính phủ và các tổ chức phi chính phủ trong việc xanh hóa chuỗi cung ứng của mình. Ví dụ như việc tận dụng chương trình Smartway của chính phủ Mỹ vừa để đánh giá kết quả vận chuyển hàng hóa của mình lại vừa hưởng lợi ích về Marketing khi được sử dụng logo Smartway khi tham gia vận chuyển hàng hóa và quảng bá thương hiệu. Đồng thời, Walmart cũng thường xuyên kết hợp với các tổ chức về môi trường như Hội đồng bảo vệ tài nguyên NDRC tạo nên chương trình thiết kế sạch.

Song song với việc xanh hóa chuỗi cung ứng, Marketing xanh cũng đem lại

hiệu quả tốt, tăng giá trị của việc xây dựng chuỗi cung ứng xanh trong mắt xã hội và tạo lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường.

Các ý tưởng để xanh hóa chuỗi cung ứng cần cân bằng giữa yếu tố xanh,

lợi ích nhận được và chi phí bỏ ra. Điều này là rất khó khăn nhưng có thể nói là Walmart đã làm được phần nào khi một số ý tưởng của công ty về việc tái chế hay giảm bao bì đã đem lại hiệu quả rất lớn không chỉ về môi trường mà còn về mặt kinh tế. Hơn nữa với các dự án khác yêu cầu đầu tư lớn như các dự án năng lượng Walmart Driven cũng đã được tính toán kĩ lưỡng về chi phí đầu tư và điểm hoàn vốn.

65

4 KẾT LUẬN Khi nền kinh tế ngày càng trở nên hội nhập, các doanh nghiệp bán lẻ đứng trước một môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Hơn nữa, yêu cầu của khách hàng ngày một tăng cao, không chỉ về chất lượng và giá thành, mà còn về tính bền vững của hàng hóa. Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong môi trường đó, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để giảm thiểu chi phí, giảm giá hàng hóa và nâng cao chất

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

lượng sản phẩm, dịch vụ cũng như tìm mọi cách để xanh hóa sản phẩm và dịch vụ của mình. Vì vậy, quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng truyền thống vẫn là chưa đủ, các doanh nghiệp cần từng bước xây dựng chuỗi cung ứng xanh phù hợp với quy luật tất yếu của môi trường kinh doanh. Sau khi nghiên cứu chuỗi cung ứng xanh của tập đoàn Walmart, đề tài rút ra một số kết luận sau:

Xây dựng và quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng xanh đòi hỏi các doanh nghiệp

đầu tư không chỉ về tài chính mà còn về nhân lực và sự nghiên cứu nghiêm túc. Tuy nhiên sự đầu tư đó sẽ được bồi hoàn xứng đáng bởi Chuỗi cung ứng xanh không chỉ giảm tác động tiêu cực tới môi trường khó tránh khỏi trong quá trình kinh doanh mà còn đem lại lợi ích kinh tế về lâu dài khi tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các đầu vào và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh mà các khách hàng càng ngày càng yêu cầu cao không chỉ về chất lượng hàng hóa dịch vụ mà còn tính xanh của hàng hóa từ khâu sản xuất đến phân phối.

Để xây dựng được chuỗi cung ứng xanh các doanh nghiệp cần thực hiện từng

bước và theo từng giai đoạn với mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Đó không phải là một quá trình ngắn hạn mà cần phải được thực hành bền bỉ, bắt đầu từ việc nhìn lại và phân tích chuỗi cung ứng hiện tại về các đầu vào và đầu ra trong quá trình vận hành chuỗi cung ứng, về các nguồn phát thải và lượng phát thải từ đó đưa ra và thực hành các phương án hiệu quả nhất để xanh hóa chuỗi.

Dù Việt Nam chưa hẳn là một nước ở giai đoạn thuận lợi cho việc xanh hóa

chuỗi cung ứng với rất nhiều khó khăn về công nghệ, cơ sở hạ tầng… nhưng nhu cầu của khách hàng về tính thân thiện với môi trường trong kinh doanh của các nhà bán lẻ cũng như những ưu đãi của chính phủ và định hướng phát triển kinh tế theo hướng bền vững cũng đang trở thành những nhân tố thúc đẩy các daonh nghiệp bán lẻ của Việt Nam xanh hóa chuỗi cung ứng của mình.

66

Về cơ bản, khóa luận đã hoàn thành được các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu. Tuy nhiên, chuỗi cung ứng xanh là một lĩnh vực còn khá mới mẻ, không chỉ ở Việt Nam mà trên cả thế giới, khi các doanh nghiệp vẫn còn đang nghiên cứu và tiếp tục đưa ra các ý tưởng mới mẻ để xanh hóa chuỗi cung ứng theo thời gian; cũng như việc trình độ và thời gian còn hạn chế nên trong quá trình nghiên cứu tôi không tránh khỏi những thiếu sót. Do đó, tôi mong nhận được những góp ý để có thể hoàn

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

thiện tốt hơn nữa bài nghiên cứu.

67

TÀI LIỆU THAM KHẢO

NGUỒN TÀI LIỆU SÁCH VÀ BÁO CHÍ 1. Abhijeet Gadge, 2009, Green Supply Chain Management, Presentation at Loughborough University, UK 2. AT Kearney, 2015, The 2014 Global Retail Development Index™

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

3. Boustead and G. F. Hancock, 1979, Handbook of Industrial Energy Analysis, Ellis Horwood, England.

4. Dain Ehring, 2006, The Wal-mart Model, The Mortgage Bankers Association. 5. Durmisevic and K. Yeang, 2009, Architectural Design, vol. 79, pp.134137.

6. Erica Plambeck and Lyn Denend, 2011, The greening of Walmart supply chain, Supply Chain Management Review

7. Ganesham, Ran and Terry P.Harrison, 1995, An introduction to supply chain management.

8. Gungor and S. M. Gupta, 1999, Computers and Industrial Engineering, vol. 36, pp. 811-853.

9. H. M. Wee and C. J. Chang, 2009, International Journal of Production Research, vol. 47, pp. 1343-1368.

10. H.M Aubrey, March–April 1992, Adapted from Garrison Wieland for WalMart’s Supply Chain”, Harvard Business Review, tr. 60–71.

11. Hervani, M. M. Helms and J. Sarkis, 2005,

Benchmarking: An

International Journal, vol. 12, pp. 330-353.

12. J. M. Henshaw, 1994, International Journal of Materials and Product Technology, vol. 9, pp. 125-138.

13. J. J. Lee, P. O'Callaghan and D. Allen, 1995, Resources, Conservation and Recycling, vol. 13, pp. 37-56.

14. K. Masui, T. Sakao, M. Kobayashi and A. Inaba, 2003, International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 20, pp. 90-106. 15. Lambert, Stock và Elleam , 1998, Fundaments of Logistics Management, Boston MA:

68

16. Linda May, 2009, “Green-Light Specials, Now at Wal-Mart.” New York Times, Jan. 24, 2009. 17. Linnhoff, Chemical Engineering Research and Design, 1993, vol. 71, pp.503-522. 18. M. Björklund, Journal of Purchasing and Supply Management, vol. 17, pp. 11-22, 2010.

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

19. M. Ghobakhloo, S. H. Tang, N. Zulkifli, 2013, and M. K. A. Ariffin, An Integrated Framework of Green Supply Chain Management Implementation, International Journal of Innovation, Management and Technology, Vol. 4, No. 1 20. M. Huge-Brodin, M. Björklund, C and Öberg, Jönköping, 2009, Proceedings from the Annual NOFOMA conference, Jönköping..

21. M. J. Cox, Earth and Environment, vol. 3, pp. 32-51, 2008. 22. M. J. Polonsky, Electronic Green Journal, vol. 1, pp. 1-10, 1994. 23. Matt

Johnson,”Collaboration

Modelling:

CPFR

Implementation

Guidelines”,Chicago,Council of Logistics Management.

24. Mike Parker, Presentation to The Freight Academy, Sr. Director of Grocery Traffic, Walmart. Date: April 22, 2010.

25. Nielsen,2013, Nielsen Global report 2013 26. Niesel, 2015, Niesel Global report 2014

27. P. Miettinen and R. P. Hamalainen, 1997, European Journal of Operational Research, vol. 102, pp. 279-294.

28. P.Lakshmi và S Visalakshmi, 2012, Managing Green Supply chain: Initiatives and outcome, International Journal of Managing Value and Supply Chains (IJMVSC) Vol. 3, No. 4, December 2012

29. P.Mohan Chandran, 2003, Wal-mart’s Supply Chain Management Practices, tr.12, ICFAI Center for Management Research

30. Rex and H. Baumann, 2007, Journal of Cleaner Production, vol. 15, pp.567576. 31. Roman, Eugene R., 1996, Reengineering the Distributor, South Holland, IL: Systems Design, Inc.

69

32. S. K. Srivastava, 2007, International Journal of Management Reviews, vol. 9, pp. 53-80,. 33. S. L. Hart and G. Ahuja, 199, Business Strategy and the Environment, vol. 5, pp. 30-376. 34. Senge, Peter M., 1990, The Fifth Discipline:The Art and Practice of the Learning Organization, New York, NY: Doubleday/Currency.

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

35. Sunil Chopra, Pete Meindl, 2007, Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

36. T. Hazen, C. Cegielski and J. B. Hanna, 2011, The International Journal of Logistics Management, vol. 22, pp. 1-30.

37. Tổng cục môi trường, 2012, Sổ tay hành trang kinh tế xanh 38. V. D. R. Guide Jr. and L. N. Van Wassenhove, 2002, Harvard Business Review, vol. 80, pp. 25-26.

39. Viện Năng lượng, 2013 Tổng sơ đồ phát triển Năng lượng tái tạo. 40. Walmart A, 2014, 2014 Annual Report

41. Walmart B, 2014, 2014 Annual Responsibility Report

42. Y. Yang, H. Min and G. Zhou, 2009, International Journal of Integrated Supply Management, vol. 5, pp. 158-172.

NGUỒN TÀI LIỆU TỪ WEBSITE

1. Bộ tài nguyên và môi trường, Tổng cục môi trường, 2013, Nhãn xanh Việt Nam - cơ hội để nhà sản xuất, người tiêu dùng đồng hành cùng Nhà nước trong xây dựng

nền

kinh

tế

xanh

tại

Việt

Nam,

http://vea.gov.vn/vn/khoahoccongnghe/nhanxanh/gioithieunhansinthai/Pages/c%C6 %A1-h%E1%BB%99i-%C4%91%E1%BB%83-nh%C3%A0-s%E1%BA%A3nxu%E1%BA%A5t,-ng%C6%B0%E1%BB%9Di-ti%C3%AAu-d%C3%B9ng%C4%91%E1%BB%93ng-h%C3%A0nh-c%C3%B9ng-Nh%C3%A0n%C6%B0%E1%BB%9Bc-trong-x%C3%A2y-d%E1%BB%B1ngn%E1%BB%81n-kinh-t%E1%BA%BF-xanh-t%E1%BA%A1i-VN.aspx (17/05/2015)

70

2. Công ty cổ phẩn dịch vụ hàng hải Việt Nam, Solve shorten delivery time, (truy

http://www.vietnam-ship.com/solve-shorten-delivery-time.html

cập

ngày

7/5/2014) 3. Đức Trung Công bố Chiến lược quốc gia về tăng trưởng xanh thời kỳ 2011 – 2020

và

tầm

nhìn

đến

năm

2050,

http://www.mpi.gov.vn/Pages/tinbai.aspx?idTin=1450&idcm=194 (12/5/2015)

UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo UU FFTT SSuu aann i iCC HHoo

4. Forbes,

Forbes

–Global

Website

2000

http://www.forbes.com/global2000/list/ (7/5/2015) 5. GPN

Việt

Nam,

Giới

thiệu

về

GPN

Việt

Nam,

http://www.gpn.vn/04/05/Gioi-thieu-ve-GPN-Viet-Nam.htm (04/05/2015) 6. Hoàng Thọ Xuân, Phạm Văn Kiệm, Ngành bán lẻ Việt Nam trước những yêu cầu

mới,

http://logisticsvn.com/vn/news/doi-song-kinh-te/doi-song/1615/nganh-

ban-le-viet-nam-truoc-nhung-yeu-cau-moi.vlr (20/4/2015)

7. Lee Scott, Twenty First Century Leadership, Walmart, October 24, 2005, http://walmartstores.com/ViewResource.aspx?id=1965 (March 28, 2015). 8. Nguyễn Đình Tuấn, 2013, Phát triển kinh tế và yêu cầu cải thiện môi trường ,http://sggp.org.vn/moitruongdothi/2013/8/324987/ (17/05/2015)

9. Nguyễn Tuấn Anh, Ngành bán lẻ Việt Nam: Khi FDI gặp TPP, http://ipc.danang.gov.vn/web/guest/rss/-

/asset_publisher/sg3SRhoTfSvB/content/id/281180 (14/4/2015)

10. Tổng cục thống kê, Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng, http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=720 (14/04/2015) 11. Thành

Nam,

Tìm

hiểu

về

RFID,

http://vnpro.org/forum/showthread.php/12690-Th%E1%BA%BB-RFID, 12. Walmart C, Lịch sử hình thành Walmart, http://corporate.walmart.com/ourstory/history/history-timeline (15/5/2015)

13. Walmart D, Quy mô của công ty, http://corporate.walmart.com/our-story/ (14/5/2015)