Directeur Technique 2016 PDF [PDF]

Zitiervorschau

Manuel pour directeurs techniques

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TABLE DES MATIÈRES Manuel pour directeurs techniques Préface3 Introduction4 Chapitre 1

Rôle et responsabilités du directeur technique

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Chapitre 2

Place du directeur technique au sein de l’association membre 12

Chapitre 3

Organisation du département technique

Chapitre 4

Contacts et relations externes

Chapitre 5

Analyse du contexte en matière de football

Chapitre 6

Stratégie et planification

Chapitre 7

Mise en œuvre (domaines d’intervention)

Chapitre 8

Suivi et évaluation

Chapitre 9

Développement professionnel

22 32 44 60 70 90 100

Conclusions105

Remarque relative à l’emploi du masculin et du féminin dans ce manuel Pour des raisons de lisibilité, la forme masculine est employée tout au long du texte. Néanmoins, toute expression dans laquelle le genre masculin est employé doit être comprise comme incluant également le genre féminin.

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Préface

Le développement technique est primordial pour façonner le football de demain et, en tant que tel, il est l’un des domaines les plus importants pour chaque fédération de football. C’est un processus à long terme, où la vision, la persévérance, la stabilité et la continuité sont capitales en vue d’atteindre des résultats. Le directeur technique joue un rôle clé en définissant et en dirigeant le programme de développement technique national du pays. Il est à l’aspect technique ce que le secrétaire général est à l’aspect gestion, et ses principales activités et responsabilités se concentrent sur l’augmentation du nombre de joueurs, ainsi que sur le football de jeunes et le football féminin, la formation des entraîneurs, la recherche et la documentation. Avec l’introduction du nouveau programme de développement de la FIFA, Forward, le poste de directeur technique de l’association membre est devenu encore plus important pour l’analyse, la planification, la mise en œuvre et le suivi des différents projets. L’objectif principal de ce manuel est d’aider le directeur technique dans la gestion de ses activités quotidiennes. Il ne prétend pas être exhaustif, mais fournit au lecteur des conseils et des méthodes d’autoapprentissage et d’auto-développement. J’espère que ce manuel aidera tous les directeurs techniques dans leurs activités quotidiennes et contribuera au développement du football dans le monde entier.

Gianni Infantino Président de la FIFA

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Introduction

INTRODUCTION Ce manuel est le fruit des travaux menés par la FIFA au cours des dernières années dans le domaine du développement technique et de la formation des cadres techniques. Pour sa rédaction, la FIFA a pu compter sur un panel composé de directeurs techniques et de chargés de développement technique venus des cinq continents et riches de vastes connaissances issues de leur travail au quotidien sur les terrains. Il s’adresse tout particulièrement aux directeurs techniques et aux membres des directions techniques qui doivent faire face, au quotidien, à un manque de moyens financiers et humains, mais qui restent malgré tout déterminés à contribuer au développement du football dans leur pays.

Objectifs du manuel L’objectif principal de ce manuel est de fournir un instrument permettant à chacun d’apprendre et de progresser de façon autonome. L’ouvrage ne cherche pas à être exhaustif ni à répondre à l’ensemble des questions ou des problèmes qui sont susceptibles de survenir au sein de n’importe quelle association membre, où que ce soit dans le monde. Il propose en revanche des bases méthodologiques qui ont fait leurs preuves ainsi qu’un certain nombre de références croisées (qui concernent des supports de la FIFA ainsi que d’autres supports) qui permettront d’orienter le lecteur et de l’aider à trouver ce qu’il recherche. Le manuel a également pour objectif de fournir un support pédagogique pour les sessions de formation ainsi que pour les séminaires qui sont organisés par la FIFA et qui s’adressent de façon spécifique aux directeurs techniques. Le manuel interviendra ainsi dans le cadre de la préparation, du déroulement ainsi que du suivi de ces formations et de ces évènements, s’ajoutant aux présentations PowerPoint et aux supports spécifiques utilisés par ailleurs. Enfin, ce manuel vient établir un cadre global qui s’applique au reste des manuels techniques élaborés par la FIFA au cours des dernières années, lesquels abordent pratiquement tous les aspects du domaine technique (football féminin, football de base, football de jeunes, etc.).

Même si le fait d’établir des principes harmonisés en matière de développement technique ne constitue pas un des objectifs de ce manuel, la création de modèles communs dans différentes associations membres est l’un des effets escomptés, conduisant ainsi à une approche plus homogène du développement du football dans les différentes régions du monde. Cela démontrerait sans nul doute la pertinence du travail mené par la FIFA pour le développement de ses associations.

Utilisation du manuel Ce manuel pour directeurs techniques est actuellement disponible en version papier ou en version électronique imprimable (pdf). Il a été conçu comme un outil pratique qui peut être facilement consulté en fonction des besoins, grâce à la table des matières. Par exemple, les directeurs techniques qui cherchent avant tout à établir un processus de suivi et d’évaluation peuvent se rendre directement à la partie 8 et s’approprier son contenu de manière immédiate, sans avoir à prendre connaissance au préalable de toutes les pages précédentes. Le document garde toutefois une cohérence d’ensemble lui permettant d’être lu du début jusqu’à la fin. Cela demandera néanmoins plus de temps et sera davantage indiqué dans le cadre d’une approche d’apprentissage systématique.

Contenu du manuel Le manuel comprend neuf parties détaillées ci-dessous. Les parties 5, 6, 7 et 8 sont fortement liées les unes aux autres, puisqu’elles font référence aux quatre phases du cycle de projet. On retrouve à la fin de ces différentes parties un exemple qui illustre de façon concrète le contenu de chaque chapitre et qui permet de mettre en pratique les notions théoriques.

Introduction

1. Rôle et responsabilités du directeur technique Le rôle du directeur technique et le profil qu’il doit avoir sont résumés dans ce chapitre. Celui-ci permet également d’aborder le concept de plan de développement à long terme, qui sera traité à la partie 6. 2. Place du directeur technique au sein de l’association membre Les principaux éléments liés à la place du directeur technique dans la hiérarchie de l’association membre, notamment sa place dans l’organigramme, ses interactions avec les autres services ainsi que ses rapports avec les élus sont traités dans ce chapitre. 3. Organisation du département technique Les fonctions de direction que le directeur technique doit exercer visà-vis des membres du département technique, ainsi que ses différentes responsabilités en matière de ressources humaines, en matière de gestion budgétaire et en matière de logistique sont détaillées dans ce chapitre. 4. Contacts et relations externes Les rapports entre le directeur technique et les parties prenantes que sont les entraîneurs, les clubs, les confédérations, les fédérations ou les ligues régionales, les pouvoirs publics ainsi que le reste des institutions sont analysés dans ce chapitre. Quelques renseignements de base y sont également donnés concernant les relations de travail avec la FIFA et sa division du Développement technique. 5. Analyse du contexte en matière de football La première étape du cycle de projet (l’analyse) est abordée dans ce chapitre, où il est question des éléments essentiels ainsi que des différents acteurs qui permettent d’analyser le contexte en matière de football au sein d’un pays donné.

6. Stratégie et planification L’étape liée à la stratégie au sein du cycle de projet est traitée dans ce chapitre, avec notamment la définition d’une stratégie à long terme (sur quatre ans) et la mise en place d’un plan d’action annuel. 7. Mise en œuvre (domaines d’intervention) La phase de mise en œuvre est présentée dans ce chapitre, qui fournit une liste détaillée de tous les aspects que doit traiter le directeur technique. La formation, les licences d’entraîneur, les équipes nationales de jeunes, les centres de formation et les compétitions de développement constituent les grandes priorités. Concernant les sujets pour lesquels un manuel spécifique existe (ex. : le football féminin ou le football de jeunes), il est fait référence aux documents concernés. 8. Suivi et évaluation La dernière étape du cycle de projet est évoquée dans ce chapitre : la phase de suivi et d’évaluation. On y retrouve une analyse des différents mécanismes de contrôle sur le court terme, sur le moyen terme et sur le long terme qui existent, ainsi qu’une explication de la fonction de supervision des commissions permanentes. 9. Développement professionnel Ce chapitre aborde la nécessité pour le directeur technique d’améliorer sans cesse ses connaissances et ses compétences, par le biais de l’autoformation, de contacts avec ses pairs et de formations plus officielles.

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1 / Rôle et responsabilités du directeur technique

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Rôle et responsabilités du directeur technique

1.1

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Quel est le rôle du directeur technique ?

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1.2 Profil du directeur technique 1.3 Importance d’un plan de développement à long terme

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Rôle et responsabilités du directeur technique / 1

1. RÔLE ET RESPONSABILITÉS DU DIRECTEUR TECHNIQUE 1.1

Quel est le rôle du directeur technique ?

Le directeur technique, qu’on appelle aussi directeur du développement technique ou directeur sportif, est la personne chargée de définir et de mettre en œuvre les programmes de développement technique, et, par conséquent, de préparer le football de demain. Il soumet sa vision à long terme du football national au secrétaire général au président et, éventuellement, au comité exécutif (ComEx). Il développe une stratégie technique sur plusieurs années permettant d’élever le niveau du jeu dans le pays et d’atteindre les objectifs fixés sur le terrain comme en dehors. Avec son département, il est par ailleurs chargé

de la mise en œuvre de l’ensemble des actions liées au développement technique, mais aussi de leur contrôle, de leur suivi et de leur évaluation. En d’autres termes, il remplit dans le domaine technique la fonction que remplit le secrétaire général dans le domaine administratif. Parmi les nombreux domaines qui seront abordés dans ce manuel, notamment dans la partie 7, le directeur technique dispose d’un certain nombre de responsabilités essentielles, à la fois en matière de football masculin et de football féminin :

Football de masse

 Encourager le développement du football et promouvoir sa pratique

Formation des entraîneurs

 Organiser des formations pour les entraîneurs et pour les instructeurs  Établir un système pour les licences d’entraîneur (Pro, A, B, C, D), en

Football de haut niveau

 Préparer l’avenir du football national et travailler pour améliorer le

(masculin et féminin)

par le plus grand nombre (depuis le football de base et ce jusqu’au haut niveau, à la fois pour le football masculin et pour le football féminin)  Servir de vecteur pour promouvoir les valeurs éducatives du football  Encourager le développement du football féminin, du beach soccer et du futsal  Adapter l’organisation des compétitions en fonction des catégories d’âge, de la période de la saison, des infrastructures sportives existantes, du niveau, etc.

fonction des besoins de la fédération et des paramètres définis par la confédération  Vérifier que les clubs respectent bien leur obligation de faire appel à des entraîneurs qualifiés ou certifiés (à mettre en relation avec le système d’octroi de licence aux clubs de l’association membre)

niveau des compétitions nationales (adultes et jeunes)

 Renforcer la compétitivité des équipes nationales de jeunes  Contribuer à identifier, à former et à protéger les jeunes talents  Aider à organiser des stages pour les différentes équipes nationales de jeunes

 Émettre des recommandations concernant les règles des compétitions de clubs (nombre de joueurs étrangers, nombres de jeunes joueurs, format de la compétition, nombre d’équipes engagées, etc.)

Recherche et documentation

 Encourager les analyses techniques réalisées à différents niveaux  Rassembler et traiter le plus grand nombre d’informations possibles concernant les évolutions du football

 Étudier les grandes compétitions et organiser des séminaires thématiques

 Produire des documents sur les questions techniques, ainsi que des présentations audiovisuelles

 Mettre en place un centre de documentation ainsi qu’un service audiovisuel

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1 / Rôle et responsabilités du directeur technique

1.2

Profil du directeur technique

Un bon directeur technique dispose de compétences et d’expérience dans trois

Football

domaines différents, celles-ci étant liées les unes aux autres :

 Disposer d’une expérience en tant que joueur (pas obligatoirement au plus haut niveau national)

 Disposer d’une expérience en tant qu’entraîneur et en tant qu’instructeur

 Présenter les qualifications nécessaires sur le plan du football et

du sport en général (ex. : une licence d’entraîneur national ou international, un diplôme universitaire dans le domaine concerné)

Direction/analyse

 Être reconnu et accepté par les différents acteurs du football national

 Être un bon leader, disposer de compétences stratégiques et savoir bâtir et entretenir des réseaux

 Faire preuve de capacités d’analyse (portant à la fois sur le jeu en

lui-même et sur le contexte qui entoure le football en général) : son aptitude à définir la stratégie technique et à la développer en dépend  Être perçu comme une référence par les entraîneurs et par les instructeurs  Être bon communicant afin de convaincre les principaux acteurs du football national de la qualité de son projet

Compétences en termes d’organisation

 Faire preuve des capacités nécessaires en matière d’organisation pour mettre en place une série de programmes complexes dans tout le pays  Établir des rapports d’activité et des rapports financiers  Disposer des qualités et de l’expérience nécessaires sur le plan humain afin de coordonner, motiver et superviser le personnel du département technique, y compris celui qui travaille dans les directions régionales

Important La FIFA recommande depuis longtemps la nomination d’un directeur technique qualifié et la création d’un département technique au sein de chaque association membre. La FIFA considère que le développement technique est une des compétences essentielles de chaque fédération. Le directeur technique est un élément clé pour mettre en œuvre les actions de développement financées par la FIFA elle-même, par la confédération ou par l’association. Afin de vérifier que ces obligations sont bien respectées, la FIFA exige une copie du contrat de longue durée du directeur technique ainsi que son CV, comme mesure préalable au versement des fonds du programme Forward de la FIFA voir à ce

titre le règlement du programme de développement Forward de la FIFA). http://resources.fifa.com/mm/document/ footballdevelopment/generic/02/79/08/69/ reglementduprogrammededeveloppementdelafifa forward_french.pdf Il convient de noter que le poste de directeur technique et celui d’entraîneur de l’équipe nationale A sont incompatibles : l’entraîneur de l’équipe nationale A prépare le prochain match, tandis que le directeur technique prépare l’avenir du football dans le pays.

Rôle et responsabilités du directeur technique / 1

1.3

Importance d’un plan de développement à long terme

Comme évoqué en début de chapitre, le directeur technique doit proposer une vision à long terme du football national, en fonction de la situation de départ dans le pays concerné. À cet effet, il s’agit de se fixer des objectifs ambitieux (en d’autres termes, « avoir la tête dans les étoiles ») tout en faisant preuve d’une approche très réaliste (en d’autres termes, « avoir les pieds sur terre »). Il est également essentiel de bien appréhender toutes les composantes qui sont connectées les unes aux autres et qui interviennent dans le cadre du développement du football. À titre d’exemple, et comme chacun le sait, la formation est une composante essentielle de tout plan de développement à long terme, car les jeunes talents d’aujourd’hui seront les grands joueurs de demain. Toutefois, si toute l’attention se porte sur l’organisation d’une compétition dans une seule catégorie d’âge, un championnat U-17 par exemple, on se rendra vite compte que cela est insuffisant. Pour mieux comprendre cet aspect, il suffit de répondre aux questions suivantes : - D’où proviendront les joueurs de demain ? - Qui les recrutera et qui les sélectionnera ? - Où joueront-ils une fois qu’ils auront 18 ans ? - Qui aura la responsabilité de les entraîner ? - Les entraîneurs sont-ils qualifiés à cet effet ? - Y a-t-il assez d’instructeurs pour former correctement les entraîneurs ? - Existe-t-il des clubs capables de fournir aux joueurs le cadre idéal pour qu’ils progressent de façon adéquate ? - Qui garantira qu’il n’y a pas de fraude sur l’âge des joueurs ? Voici seulement quelques-unes des nombreuses variables qui doivent être prises en compte pour développer une vision d’avenir du football national. Elles permettent de prendre conscience de la nécessité de bâtir une structure de compétitions qui favorise le développement progressif des joueurs (catégorie U-15 et catégories inférieures, en commençant par le football de base) et qui leur donne la possibilité de se rapprocher de l’élite

dans le cadre d’un environnement maîtrisé (catégorie U-19 et au-dessus). Un plan de développement à long terme est donc un ensemble intégré d’actions qui suivent une approche cohérente et qui s’appuient les unes sur les autres, le tout sur une longue période. Comme nous le verrons dans les parties 5 à 8, pour atteindre les objectifs de développement qui ont été fixés, ce manuel propose une méthode basée sur le cycle du projet et est composée de quatre phases : l’analyse, la stratégie, la mise en œuvre et le suivi. Néanmoins, il est fondamental que le directeur technique, au moment de définir les priorités et les approches spécifiques à adopter, garde bien à l’esprit l’interaction complexe qui existe entre les différents facteurs constituant la base du développement du football. À l’image d’un puzzle, il ne s’agit pas simplement d’associer deux pièces, mais de comprendre

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1 / Rôle et responsabilités du directeur technique

Rôle et responsabilités du directeur technique / 1

leur fonction au sein de l’ensemble. L’image ci-dessous est une description simplifiée des liens logiques qui existent entre les différents niveaux de football. L’ensemble de ces éléments (et bien d’autres encore) sont nécessaires afin d’obtenir un cadre de développement

cohérent. Le plan de développement à long terme définira la manière dont les différentes étapes seront franchies et la façon dont elles viendront se renforcer mutuellement. Pour de plus amples informations concernant l’approche stratégique, veuillez consulter la partie 6.

Équipe nationale senior

Arb itres

Football local

Compétitions senior de haute niveau Compétitions de jeunes (plusieurs

catégories d’âge)

Équipe nationale U-20

Équipe nationale U-17

Football de base (6 à 12 ans)

Boîte à outils pour la partie 1 Principales difficultés

 Garder une vision d’ensemble tout en accomplissant les tâches quotidiennes  Expliquer la complexité du développement du football à des personnes qui ne disposent pas des connaissances techniques Compétences et expérience nécessaires

 Avoir une attitude multidisciplinaire  S’investir et faire preuve de détermination pour exécuter le plan de développement et pour faire face à tous les obstacles qui se présentent lors de la phase de mise en œuvre Soutien de la FIFA

 Les chargés de développement et les chargés de développement technique de la FIFA se tiennent en permanence à disposition du directeur technique pour l’informer et le conseiller sur la manière d’appréhender son rôle et ses responsabilités

Entr aîne urs

Compétitions régionales

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2 / Place du directeur technique au sein de l’association membre

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Place du directeur technique au sein de l’association membre

2.1 2.2 2.3

La place du directeur technique au sein du secrétariat général

Interactions entre le directeur technique et les autres services

Rapports avec les élus

13 15 18

Place du directeur technique au sein de l’association membre / 2

2. PLACE DU DIRECTEUR TECHNIQUE AU SEIN DE L’ASSOCIATION MEMBRE Dans la partie 2, la place du directeur technique ainsi que les rapports qu’il entretient au sein de l’association membre, à la fois vis-à-vis du secrétariat général et vis-à-vis des élus, sont abordés.

2.1

Elle se divise en trois parties : - Place du directeur technique au sein du secrétariat général - Interactions entre le directeur technique et les autres services - Rapports avec les élus

Place du directeur technique au sein du secrétariat général

Organigramme du secrétariat général Le secrétariat général de l’association comprend différents départements. Le directeur technique est à la tête du département technique (qui est parfois appelée « département du développement », « département Éducation et développement technique »

ou « département du développement technique ») et il est, à ce titre, un des cadres dirigeants de l’association. L’organigramme d’une organisation modeste ou de taille intermédiaire se présente habituellement sous la forme suivante :

Secrétaire général

Marketing et Communication

Technique

Il en ressort clairement que le supérieur hiérarchique direct du directeur technique est le secrétaire général, qui dirige l’ensemble du personnel de l’association. Le directeur technique, au même titre que les autres directeurs de services, est membre

Compétitions

Administration et Finances

Équipe nationale A

du comité de direction, lequel est chargé de coordonner les différents services et les différentes unités. Le comité de direction doit se réunir régulièrement (ex. : une fois par semaine).

Principales caractéristiques du comité de direction

 La réunion du conseil d’administration est présidée par le secrétaire général  Tous les responsables de direction font partie du comité de direction (voir l’organigramme) et participent aux réunions. Si une personne est absente, elle devra être remplacée par son suppléant ou par une personne désignée à cet effet  La réunion du comité de direction est organisée, en règle générale, le même jour et à la même heure d’une semaine sur l’autre (ex. : tous les lundis matin à 10h00)  Les participants informeront leurs équipes le jour même des décisions qui ont été prises lors de la réunion, par courriel ou au cours d’une brève réunion organisée séparément  Le comité de direction traite des questions qui concernent le secrétariat général dans son ensemble et qui sont inscrites à l’ordre du jour  Le compte rendu de la réunion est distribué peu de temps après la réunion

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2 / Place du directeur technique au sein de l’association membre

Relation du directeur technique avec le secrétaire général Au-delà de sa dimension hiérarchique, la relation entre le secrétaire général et le directeur technique est particulièrement forte et elle repose sur deux liens principaux, les deux postes étant fondamentalement complémentaires. D’une part, le directeur technique se situe au centre de tout ce qui touche au développement du football. Il dispose des connaissances techniques, de l’expérience du terrain, de la vision nécessaire et de la reconnaissance de ses pairs. Il est la référence principale pour les entraîneurs du pays qui ont recours à lui lorsqu’ils ont besoin d’aide et de conseils. D’autre part, le secrétaire général est chargé de créer les conditions indispensables au travail du directeur technique, ainsi que d’orienter les efforts et les ressources de manière à assurer une mise en œuvre fluide et efficace de la stratégie technique. Le secrétaire général conserve évidemment ses fonctions de supervision, de suivi et d’évaluation qui lui permettent de vérifier que le travail est correctement effectué. Cette relation est basée sur la confiance, sur la complémentarité et sur une coopération étroite.

Relation du directeur technique avec l’entraîneur de l’équipe nationale A La relation professionnelle entre le directeur technique et l’entraîneur de l’équipe nationale A est une relation horizontale, basée sur une communication et sur une coopération permanente. Comme évoqué précédemment, l’objectif du directeur technique est de construire l’avenir du football national de façon à ce que l’équipe nationale, à l’issue d’un processus mené sur le long terme, puisse progresser au fil du temps. À cet égard, en tant que responsable du football de haut niveau chez les jeunes, il est le mieux placé pour donner son avis sur les jeunes talents et leurs différents potentiels. D’autre part, il tiendra compte des lacunes que l’entraîneur aura constatées sur le plan technique, tactique, physique ou psychologique, et cherchera à les combler par le biais de programmes de développement, de stages et de licences pour les entraîneurs, ainsi que de programmes d’entraînement mis en œuvre au niveau des équipe de jeunes. En tant que technicien très expérimenté,

l’entraîneur de l’équipe nationale A est une source précieuse d’informations et de conseils pour tous les entraîneurs du pays. Il est à noter que la fonction d’entraîneur de l’équipe nationale A se caractérise par sa grande indépendance. Il est habituellement intégré au sein du département Équipe nationale (lorsque celui-ci existe), qui est chargé de la planification ainsi que du soutien logistique et administratif. Il peut aussi être supervisé par une commission permanente et entretient un rapport direct avec le président de cette commission ou avec le président de l’association.

Relation du directeur technique avec les entraîneurs des autres équipes nationales (inclus beach soccer et futsal si elles existent) Le directeur technique, supérieur hiérarchique direct, entretient une relation verticale avec les entraîneurs des autres équipes nationales. Il organise et assure le suivi du travail de ces équipes. Dans ce cadre, il donne aux entraîneurs nationaux des objectifs, des instructions et des programmes à suivre, tout en restant responsable de toutes les questions relatives à ces équipes. En règle générale, il n’entraîne aucune équipe lui-même, mais il participe activement à la planification, à la budgétisation et à l’organisation des stages ainsi que de la préparation. Un lien direct et solide existe, de manière évidente là aussi, entre le travail que mènent les entraîneurs des équipes nationales de jeunes (ex. : U-20 et U-21) et l’entraîneur de l’équipe nationale A, puisque l’une des fonctions principales des équipes de jeunes consiste à faire émerger des talents et à les préparer pour qu’ils intègrent l’équipe A. La coordination entre l’entraîneur des A et les entraîneurs des équipes de jeunes est assurée par le directeur technique, qui sert de lien fonctionnel entre eux.

Place du directeur technique au sein de l’association membre / 2

2.2

Interactions entre le directeur technique et les autres services

En tant que responsable du département technique, le directeur technique entretient des rapports horizontaux réguliers avec le reste des collaborateurs de l’association, en particulier avec les directeurs des autres services. Cette partie aborde de façon détaillée les sujets qui présentent un intérêt commun à plusieurs services ainsi que la manière dont ces sujets sont traités au niveau du secrétariat général. Comme cela a été évoqué précédemment, le lieu habituel des discussions entre les différentes directions est le comité de direction. Cela étant, le directeur technique interagit aussi de façon régulière avec les différents services et il prend part à de nombreuses réunions bilatérales avec ses collègues.

Département des compétitions Une étroite coopération doit s’établir entre le directeur technique et le département des compétitions, qui est chargée de l’organisation des championnats senior au niveau national. Le département des

compétitions comme le directeur technique sont en contact régulier avec les clubs (pour des raisons et à des intervalles qui sont toutefois différents). Il est donc important qu’une bonne communication existe afin d’éviter d’éventuels chevauchements ainsi que de possibles ingérences. De plus, le directeur technique formule des observations et des suggestions qui sont particulièrement utiles pour que les compétitions s’intègrent au mieux dans la stratégie globale de l’association. De fait, la structure des compétitions, le nombre de matches disputés, les critères d’éligibilité des joueurs (leur âge et leur nationalité par exemple) ainsi que les obligations imposées aux clubs sont autant de variables essentielles du point de vue du développement et, à ce titre, elles doivent être l’objet de discussions et de consensus entre les deux directions. La capacité du directeur technique à influencer la structure des compétitions peut avoir un impact considérable sur la manière dont le football national évoluera avec le temps.

Example Une des responsabilités habituelles du directeur technique au niveau des compétitions est de développer des formats qui facilitent l’intégration des jeunes joueurs au haut niveau. Une option consiste à mettre en place, au sein des clubs professionnels, des équipes U-21 et que celles-ci évoluent dans les championnats amateurs, donnant ainsi aux joueurs de cette catégorie d’âge qui n’ont pas encore intégré

Le système de licences de joueurs est un autre aspect qui présente un intérêt commun pour le directeur technique et pour le département des compétitions, celle-ci gérant, dans la plupart des cas, les licences des joueurs. La base de données du système de licences, en particulier lorsqu’il s’agit de jeunes joueurs, représente un outil précieux pour le directeur technique puisqu’elle contient les informations relatives à tous les joueurs en activité dans le pays. Elle peut être utilisée pour suivre les résultats d’actions qui sont menées au niveau du football de masse (ex. :

l’équipe première, la possibilité de pouvoir évoluer à un niveau raisonnable. Un autre sujet de discussion entre le directeur technique et le département des compétitions peut concerner d’éventuelles recommandations sur l’augmentation ou la diminution du nombre d’équipes en première et en deuxième division, ou sur le nombre de joueurs étrangers et leurs critères de recrutement.

lorsqu’on cherche à faire augmenter ou à faire diminuer le nombre de licenciés avec le temps), mais aussi pour obtenir des renseignements utiles sur le plan individuel, afin de détecter des joueurs et de les sélectionner. Pour plus d’informations concernant FIFA Connect, le programme d’enregistrement mondial des licences de joueurs, veuillez contacter le bureau de développement de la FIFA dans votre région (voir à cet effet la section 4.4).

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2 / Place du directeur technique au sein de l’association membre

Important Dans certains pays, la compétition de haut niveau est organisée par une structure indépendante ou semi-indépendante (la ligue) alors que dans d’autres pays la commission des compétitions (composée d’élus et de membres spécialement désignés à cet effet) participe activement

Département Équipes nationales Ce service (dont les fonctions sont assurées dans certaines associations par une commission ou par certains membres importants du ComEx) est responsable de la planification et de l’organisation de toutes les activités liées aux équipes nationales, notamment leur participation aux rencontres officielles, aux compétitions et aux matches amicaux. Habituellement, ce service se concentre principalement sur l’équipe nationale A masculine. Dans ce cas, le rôle du directeur technique consiste à effectuer le lien avec le service ou avec la commission, à s’assurer que le programme annuel des actions de développement a été intégré au calendrier, et qu’il est parfaitement compatible avec le programme annuel de l’équipe nationale A. À plus long terme, un lien fonctionnel fort doit s’établir afin de garantir que l’équipe nationale A profite au mieux du travail qui est mené chez les jeunes.

Département Arbitrage Aucune norme de la FIFA ne définit la place que doit occuper le département en charge de l’arbitrage au sein de l’organigramme d’une fédération. Dans certains cas, ce département apparaît comme un service autonome alors que dans d’autres cas il est intégrée au département des compétitions voire au département technique lui-même. Indépendamment de l’organisation choisie par l’association, les grands principes que doit suivre le directeur technique dans le domaine de l’arbitrage sont les suivants : - Travailler en parfaite synergie et en étroite collaboration avec l’unité opérationnelle en charge des arbitres et établir une relation fructueuse avec elle - Apporter sa collaboration active afin de s’assurer qu’il y a suffisamment d’arbitres qualifiés pour toutes les compétitions (y compris pour le football féminin, pour les compétitions de jeunes, pour le futsal et pour le beach soccer) : planification et formation adéquates à mettre en place en amont

à l’organisation de la compétition et aux aspects opérationnels. Indépendamment des responsabilités en matière de compétitions et de la manière dont celles-ci sont gérées, le directeur technique doit établir un dialogue formel et permanent avec les organismes en charge des compétitions.

- S’assurer que les actions concernant la formation des arbitres (stages, diplômes, etc.) s’inscrivent dans le cadre des formations organisées par l’association - Établir une coopération grâce à laquelle les arbitres se rendent disponibles pour intervenir auprès des joueurs et des entraîneurs (ex. : pour expliquer les Lois du jeu et les règles qui ont été adoptées au niveau national) - Définir les règles à appliquer au niveau du football de base Pour de plus amples informations concernant l’organisation du département de l’arbitrage, veuillez vous reporter au document « Règlement de l’organisation de l’arbitrage au sein des associations membres de la FIFA » qui est accessible en ligne : http://www.fifa.com/mm/document/ tournament/competition/01/28/10/42/defs_ regulationsorganisationrefereeinginfifama_ inhalt.pdf

Département Médical Comme pour l’arbitrage, le département médical (lorsqu’il existe) peut soit être indépendant soit être intégré au département des compétitions ou au département technique. Les sujets d’intérêt commun pour le directeur technique et pour le département médical comprennent notamment : - La prévention des blessures chez les joueurs : définir des protocoles et des règles d’entraînement pour les clubs et pour les centres de formation afin de minimiser le risque de blessure pour les joueurs - La récupération des joueurs : accompagner les joueurs lors de leur rééducation suite à une blessure grave ou à une opération, notamment ceux figurant dans le cadre des équipes nationales. Garder le contact avec les médecins exerçant dans les clubs ou dans les hôpitaux

Place du directeur technique au sein de l’association membre / 2

- L’hygiène et l’alimentation : améliorer la manière dont les joueurs (notamment les jeunes) se nourrissent et dont ils prennent soin de leur corps en dehors du terrain - La préparation des matches internationaux à disputer dans des conditions particulières (ex. : la chaleur, l’altitude, l’humidité) - Le suivi des tests médicaux et de la préparation physique : faire le lien entre le staff médical et les préparateurs physiques au niveau des clubs ou des équipes nationales (conformément aux normes internationales) - La mise en place d’une coopération grâce à laquelle les médecins se rendent disponibles pour intervenir auprès des clubs et des entraîneurs dans le domaine de l’alimentation, de la prévention des blessures ou des tests médicaux

Département Marketing Le département chargé du marketing est essentiel pour produire les recettes qui financeront les actions de développement et les compétitions (par le biais du sponsoring, du marketing, de la billetterie

ou de la création de revenus), ainsi que pour donner une image positive de l’association auprès du grand public (dans les médias, sur les réseaux sociaux, sur le site internet, etc.). En termes de marketing, les actions de développement peuvent présenter un véritable intérêt car elles concernent des catégories d’âge auxquelles peuvent être associés certains produits spécifiques qui s’adressent à la jeunesse ou, de façon plus générale, aux futurs consommateurs. Une association particulièrement active dans le football de base et dans la formation aura davantage de possibilités de conclure un contrat de sponsoring avec une société dont l’activité repose en grande partie sur la jeunesse. Le directeur technique et le responsable du marketing doivent envisager ce type de synergies et échanger sur le sujet. Les recommandations que l’un et l’autre auront formulées devront être prises en compte afin de concevoir des activités qui répondent aux besoins en matière de développement du football tout en remplissant les critères permettant de vendre le produit aux sponsors.

Exemple Copa Coca-Cola L’évènement Copa Coca-Cola (U-15 ou U-17) a lieu dans de nombreux pays à travers le monde. Financé par Coca-Cola, il compte sur le soutien des pouvoirs publics, tant au niveau national qu’au niveau local. Tout le pays prend généralement part à la compétition, qui débute à l’échelon local et régional. Les meilleures équipes (c’est-àdire les meilleurs jeunes) se qualifient pour les tournois organisés au niveau du district puis pour

Département Communication Du point de vue de la communication, les actions de développement présentent un véritable atout. Elles permettent à l’association d’être visible à des moments où les équipes nationales ne jouent pas, ou pendant les trêves des différents championnats. Par ailleurs, les actions de développement liées au football de base, comme les formations ou les stages destinés aux jeunes talents, sont des évènements qui peuvent être contrôlés par l’association dans leur totalité, et qui ne présentent aucun facteur de surprise ou de risque,

les tournois régionaux. Lorsque la compétition atteint sa phase nationale, en règle générale, la fédération prend en charge l’organisation de formations pour les entraîneurs et pour les arbitres, en plus d’apporter son aide pour organiser l’évènement. Les objectifs sont multiples et comprennent notamment le développement du football de masse chez les jeunes, ainsi que la détection de nouveaux talents. www.copa.coca-cola.com

contrairement aux résultats de l’équipe nationale par exemple. Le directeur technique doit prendre conscience de la manière dont son travail est perçu par le grand public et des retombées positives que celui-ci peut provoquer pour contribuer à la bonne image de l’association. Il doit prendre part au processus visant à déterminer l’approche qui sera suivie par l’association pour communiquer autour de ses actions de développement. Par ailleurs, le directeur technique doit donner aux équipes chargées de la communication les

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2 / Place du directeur technique au sein de l’association membre

informations pertinentes et leur fournir des photos ou des vidéos de bonne qualité, afin qu’elles puissent publier des articles ou des messages sur le site et/ou sur la page Facebook de l’association.

Département Administration et Finances Faisant partie du secrétariat général, le directeur technique est soumis aux règles de caractère général qui s’appliquent à l’ensemble des collaborateurs, notamment le règlement du personnel et les procédures financières. En tant que directeur de service, le directeur technique dispose de responsabilités en matière de ressources humaines (recrutement, définition et révision des descriptions de

2.3

postes, évaluations annuelles, sanctions, etc.) et d’affectation des fonds (centres de coûts). La partie 3 et la section 3.2 traitent des fonctions de management du directeur technique et donnent des indications concernant les responsabilités qu’il partage en matière de recrutement du personnel. L’un des domaines dans lesquels la coopération avec le directeur du département administration et finances est la plus étroite concerne la préparation du budget annuel, puisqu’en règle générale le département technique fait l’objet d’investissements importants de la part de l’association. L’apport du directeur technique dans le cadre de l’exercice budgétaire annuel sera analysé dans la section 3.3.

Rapports avec les élus

Rapports avec le président Le président de la fédération est élu tous les quatre ans. Il est élu par le congrès sur la base d’un programme institutionnel qui peut comprendre des aspects liés au développement du football. Le président s’appuiera donc sur le directeur technique et sur le secrétariat général dans son ensemble, pour mettre en œuvre son programme. Étant donné l’importance du rôle du président dans certaines associations, il est important pour le directeur technique de garder un contact assez direct avec lui, mais sans courtcircuiter en aucun cas le secrétaire général. Dans certaines associations, des réunions périodiques ont lieu entre le président, le secrétaire général et le directeur

technique, afin de traiter des questions liées au développement technique et/ ou aux équipes nationales. En plus de ces réunions, il est recommandé d’inviter le président à l’inauguration des formations, aux évènements liés au football de base, aux matches des équipes nationales de jeunes et à ceux de l’équipe nationale féminine, comme au reste des actions de développement. Cela donne, d’une part, une meilleure visibilité à la fois au président et à l’action qui est menée ; et cela permet d’autre part au directeur technique de garder un contact informel avec la personne qui a le pouvoir de prendre les décisions en matière d’attribution de fonds supplémentaires et de soutien au développement technique.

Important Le président est particulièrement exposé lorsqu’il s’agit des résultats de l’équipe nationale A, c’est donc à cet aspect qu’il consacrera la plus grande partie de son attention. Le directeur technique est donc encouragé à lui expliquer que les actions de développement présentent un

Rôle du comité exécutif Le comité exécutif (ComEx) est, au sein de l’association, l’organe exécutif de prise de décision qui reçoit son mandat du congrès réunissant tous les membres

atout considérable sur le long terme et que le fait d’être perçu comme le chantre du développement peut lui permettre de largement compenser de mauvais résultats de l’équipe nationale. Ce message doit être répété aussi souvent que possible.

de l’association. Il se réunit de manière régulière tout au long de l’année et il fonctionne comme l’organe de gouvernance de l’association. Les réunions du ComEx concernent l’ensemble des

Place du directeur technique au sein de l’association membre / 2

domaines d’activité de l’association (le marketing, la communication, les finances, les compétitions, le développement du football, etc.). En principe, le directeur technique doit assister aux réunions du ComEx, au moins pour les parties qui concernent les sujets relatifs au développement technique. À cet égard, il doit être capable d’alimenter la discussion et d’intervenir personnellement. Il est toujours préférable d’apporter des éléments écrits (comme un rapport succinct ou une brève présentation PowerPoint) qui viennent appuyer l’intervention orale, cela permettant par la suite de joindre le document au compte rendu de la réunion et d’en conserver une trace écrite. Il est important pour le directeur technique de maintenir la communication et le dialogue avec le secrétaire général comme avec le président. Il pourra ainsi se tenir informé des questions importantes qui sont traitées par le ComEx et préparer en conséquence les différents éléments à apporter. Il existe des associations dans lesquelles les membres du ComEx se retrouvent régulièrement (une fois par semaine dans certains cas) au cours de réunions informelles qui ne donnent pas lieu à des comptes rendus. Dans ces cas-là, le directeur technique doit pouvoir avoir accès directement ou indirectement (par l’intermédiaire du secrétaire général) aux membres du ComEx, et leur apporter des éléments de réflexion dans le cadre du processus de prise de décision.

Les commissions permanentes « Les commissions permanentes et ad hoc ont pour fonction de conseiller et d’assister le Comité Exécutif dans l’exercice de ses fonctions » (Statuts Standard de la FIFA, art. 19 (3)). Les commissions sont composées d’élus ou de personnes qui ont été désignées à cet effet, et elles se réunissent en moyenne 2 à 3 fois par an. Le président de la commission est en règle générale un membre du ComEx. Les commissions constituent un lieu de discussion des différentes politiques, et elles sont chargées de valider et de superviser les travaux menés par le secrétariat général. Le nombre et la nature des commissions dépendent de la taille, de l’histoire et de l’activité de l’association. Aucune norme n’existe au niveau mondial concernant le nombre de commissions qui doivent être mises en place et les sujets qu’elles doivent traiter. Les Statuts Standard de la FIFA (article 41) proposent une liste de 16 commissions, dont cinq au moins sont liées au département technique : la commission technique et développement, la commission football féminin, la commission football juniors, la commission futsal et la commission football. Une version simplifiée de l’organigramme de l’association incluant les commissions est présentée ci-dessous :

Congrès

Comité exécutif

Commissions Finances, conformité et audit Compétitions/arbitrage/médicale Technique/Football féminin/Football de jeunes/Football de base Communication et marketing

Secrétaire général

Départements Administration et finance Compétitions Technique

Communication et marketing

Équipes nationales

Équipes nationales

Élus

Personnel contractuel

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2 / Place du directeur technique au sein de l’association membre

Le directeur technique doit se tenir informé des missions qui sont confiées aux différentes commissions en vertu des statuts et des commissions qui sont réellement actives au sein de l’association (il arrive qu’une commission n’existe que sur le papier). Son rôle à cet égard est le suivant : - Traiter avec le président de la commission l’ordre du jour de la réunion - Préparer les différents contenus qui seront présentés (rapports d’activité, statistiques, informations diverses, présentations) - Participer aux réunions de la commission et fournir les éléments pertinents pendant les délibérations, en proposant notamment de nouvelles actions ou des changements dans la manière dont les travaux sont menés - Exécuter, par l’intermédiaire du secrétaire général, les décisions adoptées ou validées par la commission après leur approbation définitive par le ComEx Même si les commissions alourdissent la charge de travail du directeur technique, elles présentent également des avantages, comme la possibilité de faire valider, de manière officielle et par un organe institutionnel de l’association, la stratégie de développement ainsi que les plans d’actions spécifiques. Cela s’accompagne en règle générale d’une allocation des fonds nécessaires (ou par une proposition

d’allocation des fonds, effectuée auprès du ComEx). Le directeur technique doit donc comprendre les mécanismes politiques internes à l’association, et interagir avec les commissions en leur fournissant les éléments de nature technique permettant de justifier les décisions qui sont prises. La relation avec le président de la commission, qui est aussi membre du ComEx en règle générale, s’avère particulièrement importante. Une communication étroite et directe avec le président permettra au directeur technique de faire passer ses messages de manière efficace et d’obtenir le soutien nécessaire dans le cadre des décisions qu’il prendra. Comme la FIFA, certaines associations organisent les réunions de leurs commissions de façon annuelle et organisent une « semaine de réunions » pendant laquelle la plupart des commissions se réunissent, avant que le ComEx ne les imite à son tour. Dans ce cas, le directeur technique peut planifier à l’avance le travail lié aux commissions et faire participer ses équipes dans le cadre de la préparation des éléments nécessaires. Il convient de signaler que les membres du département technique qui travaillent sur un sujet spécifique (ex. : le responsable du football féminin) doivent participer eux aussi à la réunion de la commission qui les concerne (ex. : la commission du football féminin).

Important Le directeur technique doit être en mesure de proposer des changements et des adaptations quant au nombre et à la nature des commissions techniques, et d’émettre son avis, le cas échant, sur le profil des membres qui sont désignés pour intégrer ces commissions. Il doit pouvoir se rapprocher à la fois du secrétaire général et du président pour formuler des propositions à soumettre au ComEx et au congrès.

Il est conseillé aux associations modestes et aux associations de taille intermédiaire de limiter le nombre de commissions à un niveau raisonnable. Il est parfois préférable de n’avoir qu’une seule commission qui soit responsable des actions de développement et que celle-ci se réunisse plus régulièrement, plutôt que d’avoir un grand nombre de commissions dans différents domaines et que celles-ci ne se réunissent que très rarement, voire jamais.

Place du directeur technique au sein de l’association membre / 2

Boîte à outils pour la partie 2 Principales difficultés

 Expliquer des questions techniques à des personnes ayant peu d’expérience dans le football

 Bénéficier d’un degré élevé d’autonomie tout en respectant la logique hiérarchique  Obtenir une coopération efficace de la part des collègues de même niveau hiérarchique

 Assimiler les obligations statutaires  Comprendre les décisions institutionnelles et participer aux réunions du ComEx Compétences et expérience nécessaires

 Être capable d’adapter son vocabulaire ainsi que ses arguments pour s’adresser à un public non spécialisé

 La fiabilité, la compétence et la capacité de travail sont essentielles pour obtenir davantage de responsabilité et d’indépendance  La coordination et le dialogue sont les meilleurs moyens pour expliquer les besoins du département technique vis-à-vis des autres unités opérationnelles

 Avoir pleinement connaissance des obligations statutaires et institutionnelles, et les respecter

 Assimiler les différents mécanismes politiques et être capable de formuler des propositions de programmes qui correspondent à la stratégie de l’association et au programme électoral du président. Travailler en liaison avec le secrétaire général pour participer aux réunions du ComEx portant sur les sujets liés au développement technique Soutien de la FIFA

 De plus amples informations concernant les aspects institutionnels et statutaires de la vie d’une association, figurent dans la partie I du Guide du secrétaire général

 Les chargés de développement et les chargés de développement technique de la FIFA se tiennent en permanence à disposition du directeur technique pour l’informer et le conseiller sur les interactions et les relations à avoir avec le secrétariat général et avec les organes composés d’élus

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3 / Organisation du département technique

3

Organisation du département technique

3.1 3.2 3.3

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Structure du département technique

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Gestion des ressources humaines Responsabilités financières 

3.4 Logistique

28 30

Organisation du département technique / 3

3. ORGANISATION DU DÉPARTEMENT TECHNIQUE La partie 3 s’intéresse aux responsabilités managériales du directeur technique. En tant que cadre dirigeant de l’association, il est responsable d’un département et, à ce titre, il doit faire preuve des qualités nécessaires en termes d’organisation, il doit disposer de connaissances en gestion des ressources humaines et il doit être bon communicant. Certains de ces points peuvent représenter une nouveauté pour des directeurs techniques fraîchement nommés à leur poste et qui s’étaient

3.1

principalement concentrés sur le football jusque-là (formation, entraînement et enseignement). Ils sont toutefois indispensables pour toute personne qui cherche à progresser sur le plan professionnel et à atteindre un certain degré d’efficacité. On trouvera ci-après une analyse de la structure idéale d’un département technique, avec les différentes fonctions du directeur technique en termes de ressources humaines, de responsabilités financières et d’aspects logistiques.

Structure du département technique

Comme cela a été évoqué dans la partie 2, le département technique est un département fondamental au sein de l’association car il traite de son cœur de métier : le football. Le directeur technique est placé sous la responsabilité directe du secrétaire général.

Structure technique Au vu du nombre de tâches à effectuer et de l’importance du développement dans n’importe quelle association, le directeur technique ne peut pas travailler seul. Il

doit avoir la responsabilité d’une structure lui permettant d’atteindre les objectifs techniques de l’association et apporter ainsi sa contribution personnelle dans le cadre de la réalisation de ces objectifs stratégiques. Les domaines et les secteurs d’activité d’un département technique sont très différents d’une association à l’autre, puisqu’ils sont généralement influencés par la stratégie de l’association à long terme, par les priorités qu’elle a établies, par les ressources dont elle dispose et par son histoire.

23

24

3 / Organisation du département technique

L’image ci-dessous reprend la plupart des fonctions réalisées par le département

Directeur Technique

Football de base

Football de jeunes

technique et qui sont sous la responsabilité du directeur technique.

Responsabilités:  Familiariser les 6-12 ans (garçons et filles) avec le football  Développer le nombre de pratiquants  Former et coordonner les éducateurs

 Développement/parcours du joueur  Augmenter le nombre de pratiquants  Maintenir le nombre de pratiquants  Organisation de compétitions pour

Aspects essentiels:  Jouer pour le plaisir  Pas d’esprit de compétition  Partenariat avec des écoles/ au niveau local

 Passerelle vers les équipes nationales de jeunes

 Passerelle vers les équipes olympiques

différentes catégories d’âge et différents niveaux (double pyramide)  Supervision des centres de formation

 Passerelle vers le football de

Football féminin

 Promouvoir le football féminin à tous

 Passerelle vers les équipes

les niveaux  Développement des joueuses  Compétitions  Tournois

nationales  Divertissement et amitié  Haut niveau et amateur  Santé et forme physique  Intégration sociale

Futsal & beach soccer

 Développement du joueur  Championnats/compétitions

 Important pour le

Formation (toutes les disciplines)

 Stages pour instructeurs  Stages pour entraîneurs  Diplômes entraîneurs  Stages pour éducateurs  Éventuellement stage pour arbitres

 Passerelle vers la FIFA  Passerelle vers la

Dans les associations de très petite taille, la création d’une structure technique totalement professionnelle avec au moins une personne dans chaque domaine peut s’avérer difficile en raison du manque de moyens financiers. Dans ce cas, certains des domaines décrits ci-dessus seront regroupés et gérés par une seule personne. Si les moyens sont extrêmement limités, le directeur technique doit essayer de mettre en place un réseau de bénévoles compétents, qui soient coordonnés par les salariés. Il existe aussi la possibilité de conclure un partenariat avec le ministère des sports et/ou le ministère de l’éducation

haut niveau

 Centres de formation

développement technique des jeunes joueurs  Occasion de participer aux compétitions de la FIFA

confédération

 Système de licences de l’association membre

pour obtenir la mise à disposition de personnel, en particulier au niveau des branches régionales (ex. : pour les instructeurs dans le domaine du football de base, pour la formation des entraîneurs et pour la détection des joueurs). Il est à souligner que ce n’est pas la quantité de collaborateurs qui compte mais leur qualité. Il vaut mieux pouvoir compter sur deux personnes de qualité responsables d’un plus grand nombre de domaines fonctionnels plutôt que sur dix personnes dont les compétences ne sont pas à la hauteur. Cela étant, la charge de travail de chacun doit rester raisonnable.

Organisation du département technique / 3

Structure technique au niveau régional Même si les actions sont souvent plus nombreuses dans la capitale, le directeur technique est responsable de l’ensemble du pays. Afin de pouvoir exploiter tout le potentiel du football national, en particulier dans les pays de grande taille, il est fondamental de pouvoir mettre en œuvre les programmes de développement du football de façon systématique et sur tout le territoire. Cela n’est possible que si les structures techniques adéquates existent dans les différentes régions et qu’elles sont intégrées au sein des fédérations ou des ligues régionales, ou alors qu’elles sont gérées et coordonnées depuis le siège national.

3.2

En fonction des moyens disponibles et du niveau d’organisation des branches régionales, la structure peut aller d’un seul correspondant (rémunéré ou bénévole) jusqu’à une petite structure comprenant plusieurs fonctions. Indépendamment du niveau de complexité des structures au niveau régional, il est primordial que leurs actions suivent des lignes directrices très claires et que le travail de développement technique soit mené de façon cohérente sur tout le territoire. Pour y parvenir, une excellente communication en interne et un système de remontée des informations performant sont absolument indispensables.

Gestion des ressources humaines

Profils nécessaires Chaque fonction du département technique correspond à certaines compétences et à certaines connaissances, tant sur le plan technique que sur le plan de l’organisation. La personne responsable de la formation et des licences d’entraîneur aura une expérience et un profil différents de la personne responsable du football de base. Une des responsabilités du directeur technique consiste à établir les compétences essentielles à chaque poste et à les évaluer. Il convient de souligner qu’au-delà des connaissances techniques indispensables, les collaborateurs doivent également posséder des compétences dans d’autres domaines comme l’informatique. Ils doivent faire preuve de qualités rédactionnelles basiques (pour la rédaction de rapports), être organisés et bien comprendre les règles et les règlements internes. Par ailleurs, un département fonctionne comme une équipe et, à ce titre, l’esprit d’équipe, la complémentarité ainsi qu’une excellente communication en interne sont indispensables. Tous ces aspects sont décisifs pour l’efficacité de n’importe quel service. Lorsqu’un directeur technique vient d’être nommé, il devra évaluer les collaborateurs qui sont sous sa responsabilité et réfléchir à la manière dont leurs profils peuvent être utiles au sein du département. Si quelqu’un présente certaines lacunes au niveau de son profil ou de son expérience, il peut être envisagé de développer ses compétences

par de la formation traditionnelle ou par de la formation par les pairs (plus d’informations sur la formation ci-dessous). Il est absolument fondamental que toute personne responsable de certaines fonctions soit capable de réaliser les tâches qui lui sont confiées et puisse recevoir toute l’assistance nécessaire de la part du directeur technique. Si le profil de la personne concernée présente trop de carences que des formations ne sauraient pallier, son remplacement doit être envisagé. Si des postes se libèrent, de nouvelles personnes doivent être recrutées (voir cidessous).

Comment recruter du personnel Le recrutement est un processus qui est habituellement mené au niveau de l’association, soit sous la responsabilité du directeur des RH (lorsqu’un tel poste existe), soit sous la supervision du secrétaire général. Indépendamment de la personne en charge de la coordination de l’ensemble du processus, le directeur technique, en tant que responsable de direction, doit participer au processus : - En définissant le profil nécessaire en termes de compétences techniques, de niveau d’autonomie et d’esprit d’équipe (descriptif de poste) - En contribuant à définir les critères retenus pour l’évaluation des candidats - En participant activement au processus de recrutement (présélection, entretiens)

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3 / Organisation du département technique

- En apportant des données pertinentes permettant de prendre la décision finale Selon la complexité de la structure de l’association et la spécificité du poste, le processus de recrutement peut être très différent. Dans certains cas, pour des postes auxquels des compétences et une expérience très spécifiques sont exigées, les sélections s’effectueront parmi un groupe très restreint de personnes

Identification des besoins de la direction

Incorporation et intégration

aisément identifiables (ex. : pour le responsable du football féminin dans un pays avec très peu d’anciens joueurs ou d’entraîneurs de haut niveau). Dans d’autre cas, notamment lorsque de nombreuses personnes dans le pays disposent des compétences recherchées, le processus sera plus complexe et plus long. Voici une description schématique d’un processus de recrutement standard :

Définition du profil recherché

Choix du meilleur candidat

Sélection des candidats (présélection)

Publication d’offres d’emploi

Entretiens avec les candidats

Choix d’un jury de recrutement

Responsabilité du directeur technique Responsabilité du directeur en charge de l’administration et des ressources humaines (ou du SG)

Pour plus d’informations concernant le recrutement, veuillez consulter la section 3.1.3 du Guide du secrétaire général.

Outils de gestion des ressources humaines En fonction de la taille et de la complexité du département technique, la gestion du personnel demandera au directeur technique plus ou moins de temps et d’investissement personnel. Plus l’organisation est complexe, plus le directeur technique devra superviser la mise en œuvre des différentes actions au lieu de les réaliser lui-même. La gestion des équipes est plus efficace lorsqu’on a recours à des outils de gestion des ressources humaines : - Le point de départ pour un bon directeur consiste toujours à définir la forme que doit adopter la structure pour être à même de mettre en œuvre la stratégie de l’association et d’atteindre les objectifs fixés. Le fait d’établir un organigramme optimisé qui est communiqué à l’ensemble du département ainsi qu’au secrétaire général, constitue un bon point de départ pour clarifier les rapports hiérarchiques et les responsabilités en termes de supervision. - La deuxième étape consiste à rencontrer chaque membre du département et à

aborder avec lui (ou avec elle) de façon détaillée, son rôle, ses responsabilités et les résultats que l’on attend de lui (ou d’elle) au cours des mois ou des années qui suivent. Le meilleur moyen de formaliser ces échanges reste de les mettre par écrit, sous la forme d’un descriptif de poste. - Un autre élément important concerne le suivi et l’évaluation des performances de chaque collaborateur en fonction des objectifs qui lui ont été fixés le descriptif de poste. Cette évaluation doit être effectuée régulièrement de façon informelle et au moins une fois par an de façon formelle (c’est-à-dire par écrit). Idéalement, elle doit s’inscrire dans le processus global mené dans l’ensemble de l’association. Les principes ci-dessus ne constituent que trois éléments de base pour une gestion efficace des collaborateurs. Plus la direction est complexe, plus le nombre d’outils nécessaires pour la gestion des ressources humaines est important (pour plus d’informations à ce sujet, veuillez consulter la section 3.1.2 du Guide du secrétaire général).

Organisation du département technique / 3

Communication interne La communication interne est en réalité une discipline liée à la gestion d’équipes car il s’agit de définir le cadre de travail ainsi que ses règles. Il est donc directement lié à

SOMMETBASE

la gestion des ressources humaines. En tant que responsable du service, le directeur technique doit décider de la manière dont les équipes interagissent entre elles et avec lui.

BASESOMMET

Voici quelques questions essentielles qui peuvent aider à mieux appréhender la communication interne au sein du département : - Les rapports hiérarchiques fonctionnentils de manière efficace dans les deux sens (descendant et ascendant) ? - Les rapports horizontaux au sein des équipes sont-ils efficaces ? Comment se déroulent-ils ? - Comment les différentes personnes préfèrent-elles donner et recevoir les informations (ex. : par écrit ou par oral) ? Cela est-il efficace ? - Quels sont les problèmes les plus fréquents en termes de communication des informations et de coordination ? - La coordination avec les autres départements est-elle efficace ? Comment peut-on l’améliorer ? - Où les différentes personnes sontelles basées (ex. : dans les régions) et quelles difficultés rencontrent-elles pour communiquer avec les autres (existence d’une connexion à internet, électricité, réseau de téléphonie mobile, etc.) ? - Quels outils sont habituellement utilisés et quels sont les avantages et les inconvénients de chacun d’entre eux ? Les réunions constituent le moyen habituel de communiquer des informations, de les partager et de prendre des décisions. Ces réunions ont différents objectifs, notamment : - Servir à des fins d’information - Servir à l’analyse - Servir à la prise de décision - Servir au règlement des conflits et des malentendus

HORIZONTALE

- Représenter une opportunité de travailler ensemble à la recherche de solutions créatives et à l’élaboration de nouveaux projets (brainstorming ou réflexion stratégique) Chaque type de réunion demande une approche différente et dans certains cas, des règles différentes. De manière générale, il est toujours recommandé de distribuer l’ordre du jour à l’avance et de conserver le compte rendu de la réunion, afin que les informations ne se perdent pas et qu’elles puissent être transmises de manière efficace aux personnes qui n’ont pas pris part à la réunion.

Comment former le personnel Une des manières pour mettre à niveau les compétences des employés du département technique consiste à les former dans les domaines qu’ils doivent améliorer. Parmi les nombreuses possibilités de formation qui existent, il convient de choisir l’option la plus rentable. De manière générale, on distingue trois types de formations pertinents pour une fédération : - Formation par les pairs : cette formation peut être mise en place lorsqu’il existe, au sein de l’association ou du département, des personnes disposant des connaissances et de l’expérience requises. Il s’agit du type de formation le plus habituel, qui consiste à faire travailler main dans la main un collaborateur expérimenté avec un jeune collaborateur. La formation par les pairs ne se déroule pas toujours de façon formelle, puisqu’elle a le plus souvent lieu dans le cadre des tâches habituelles.

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3 / Organisation du département technique

Elle peut être un mélange de supervision (si elle est réalisée par un responsable hiérarchique) ou de coopération (si elle est réalisée par un collègue appartenant à un autre département). Ce type de formation peut également être mis en place lorsque le personnel participe à des actions ou à des compétitions organisées par d’autres organismes (comme la FIFA, la confédération, un comité d’organisation, une association voisine, etc.). Enfin, une formation individuelle peut être organisée par la FIFA dans le cadre du programme PERFORMANCE et s’inscrire dans le plan de développement de l’association. - Formation au sein de l’association : cette formation prévoit l’organisation d’un programme de formation ou de plusieurs sessions de formation pour un grand nombre de collaborateurs. Elle peut s’avérer nécessaire lorsque de nouvelles méthodes de travail sont mises en place, ou lorsqu’un changement radical est opéré dans le fonctionnement du service, et que de nouvelles compétences y sont associées. Le formateur peut être une personne interne (ex. : la personne responsable de l’informatique lorsqu’il s’agit de

3.3

mettre en place une nouvelle base de données) ou externe (ex. : un consultant) à l’association. - Formation et programmes externes : cela implique l’inscription du collaborateur à un programme de formation organisé en externe par une université ou par un autre organisme de formation. En règle générale, la formation sera validée d’un certificat ou d’un diplôme remis au collaborateur et qui permettra d’évaluer ses résultats académiques. En fonction de la nature du programme et du domaine concerné, la formation pourra être basée sur de la théorie pure, sur de la pratique ou sur une combinaison des deux. En règle générale, il existe des frais pour ce type de formation académique, lesquels peuvent être pris en charge au moins partiellement par l’association, si le budget le permet. Pour de plus amples informations sur la formation du personnel, veuillez consulter la section 3.1.4 du Guide du secrétaire général.

Responsabilités financières

Au sein d’une fédération, le directeur administratif et financier est la personne responsable des finances. Néanmoins, le directeur technique, en tant que directeur de département, a lui aussi certaines responsabilités et certaines prérogatives en termes de gestion financière. Cette section constitue une introduction générale en la matière.

Le budget Le budget annuel est le document qui permet à l’association de planifier ses dépenses. Contribuer à l’exercice budgétaire pour les volets qui concernent le département technique, et s’assurer des financements représente une des responsabilités essentielles du directeur technique. Une fois que le budget est établi et validé, les dépenses doivent faire l’objet d’un suivi et d’une adaptation. Il s’agit d’un processus mené de façon régulière (ex. : une fois par

mois), en collaboration avec le directeur financier et/ou le secrétaire général. Les associations modestes disposant de peu de moyens dépendent en grande partie du soutien financier de la FIFA pour leur financement. Le programme Forward prévoit le versement annuel de USD 500 000 à toutes les associations membres pour les coûts opérationnels, et USD 750 000 pour des projets sur mesure visant le développement du football. Les fédérations sollicitent les fonds entre décembre et janvier, en fonction d’un budget spécifique qui est envoyé à Zurich. Ce budget comprend de nombreuses lignes budgétaires habituellement liées au développement technique, comme le football féminin, le football de jeunes, le beach soccer et le futsal. Le rôle du directeur technique est d’identifier les actions liées à ces lignes budgétaires et d’assurer leur financement pour l’année suivante.

Organisation du département technique / 3

Procédures financières et comptabilité En règle générale, le département technique, avec l’équipe nationale A, fait l’objet des dépenses les plus élevées au sein d’une fédération. Cela entraîne certaines responsabilités financières pour le directeur technique et pour son équipe, puisqu’ils peuvent éventuellement avoir la responsabilité de valider et de superviser les dépenses qui sont effectuées au sein du département. La gestion financière est soumise à des procédures particulières. Celles-ci, qui constituent les règles à suivre en interne, concernent les allocations budgétaires, les dépenses et la gestion du budget. Ces procédures comprennent, entre autres, les éléments suivants : - Contrôle budgétaire : les personnes autorisées à réaliser des dépenses, le

volume et l’objet de ces dépenses ainsi que le type de dépenses pour lesquelles une autorisation spéciale est obligatoire - Contrôle des ressources humaines : les personnes autorisées à recruter, les postes où elles peuvent recruter et les autorisations nécessaires à cet effet - Contrôle des actifs matériels : les personnes autorisées à vendre et à louer des immeubles ou des équipements Même s’il ne s’agit pas de la responsabilité première du directeur technique, celui-ci doit être conscient de sa responsabilité en termes de procédures financières, qu’elle soit directe (c’est-à-dire qu’elle concerne ses propres décisions et ses propres actes) ou indirecte (c’est-à-dire qu’elle concerne le comportement des collaborateurs qui sont sous sa responsabilité).

Deux règles essentielles

Pas de dépense sans autorisation (signatures/validation)

Les directeurs techniques, dont les connaissances sont limitées dans le domaine financier, doivent combler ces lacunes en sollicitant une formation accélérée auprès de leur collègues du

Pas de dépense sans pièce justificative (factures)

département financier, afin de remplir les obligations minimales associées à leur poste, et de respecter les règles de l’association.

Centres de coût et types de coût Dans les associations disposant d’un système de comptabilité basique, deux termes seront récurrents : les centres de coût et les types de coût. Centre de coût : c’est une partie du budget (habituellement identifiée par un chiffre) qui fait directement référence à une unité ou à un département. En fonction de la complexité des opérations et du système de comptabilité, le département technique sera associé à un centre de coût et/ou à plusieurs comptes (qui sont appelés parfois types de projet ou unités de coût) correspondant à des actions ou à des projets spécifiques (formation, football de jeunes, football de base, etc.). Il est habituellement de la responsabilité du directeur technique de valider les dépenses qui correspondent à son centre de coût et aux comptes qui y sont liés. Type de coût : les types de coût font référence à la manière dont l’argent est dépensé (hébergement, transport, matériel, etc.) et sont plutôt, en règle générale, du ressort du département financier. Ils peuvent cependant fournir au directeur technique des informations utiles lui permettant de mieux appréhender la manière dont sont dépensées les sommes consacrées au développement, et de vérifier si cela correspond bien aux besoins qui ont été identifiés en amont.

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3 / Organisation du département technique

3.4 Logistique En fonction de la répartition des tâches entre les départements, la logistique peut être gérée par une unité opérationnelle différente ou par le département Administration. Bien qu’il ne s’agisse pas d’une des responsabilités fondamentales du directeur technique, certains aspects méritent d’être abordés.

Locaux Dans les associations pour lesquelles le centre technique est situé ailleurs qu’au siège de l’institution, il peut exister une certaine confusion quant au lieu de travail du directeur technique. D’un côté, il passe en général énormément de temps au centre technique pour superviser les séances d’entraînement, les matches, les stages des équipes nationales ainsi que les séminaires. D’un autre côté, il est un cadre dirigeant de la fédération et doit être en contact permanent avec le secrétaire général et le reste des cadres. À quel endroit doit donc se trouver son bureau ? La bonne réponse est que son bureau doit se trouver à la fois au centre technique et au siège de la fédération. Son bureau principal se trouvera au siège de la fédération car c’est là que se met en place la coordination avec les autres services et c’est là que les réunions ont lieu : c’est donc l’endroit où sont prises les décisions importantes. Ceci dit, au vu du temps qu’il passe au centre technique, le directeur technique doit y disposer d’un deuxième bureau, avec un minimum d’équipements et de mobilier lui permettant d’y travailler. En principe, cela doit aussi être le cas pour le reste des collaborateurs du département technique, notamment pour les entraîneurs. Naturellement, les personnes dont le travail se déroule principalement au centre technique (ex. : les entraîneurs des équipes nationales de jeunes) peuvent y disposer de leur bureau principal et se contenter de partager un bureau au siège de la fédération. La situation est beaucoup plus simple dans les associations où le centre technique est adossé au siège, le directeur technique pouvant alors travailler sur et en dehors du terrain sans avoir à traverser la ville. Dans tous les cas, un bureau doit disposer d’un minimum d’équipements, comme des ordinateurs (à la fois fixes et portables), une connexion internet, des imprimantes,

des téléphones et un écran de télévision pour analyser des matches. Vérifier que tous les collaborateurs ont bien accès aux équipements qui leur sont nécessaires fait partie des prérogatives du directeur technique en tant que responsable de département.

Matériel Le centre technique, comme toute autre installation utilisée dans le cadre d’actions de développement telles que des stages pour les équipes nationales de jeunes, doit être équipé du matériel minimum permettant de réaliser des exercices spécifiques et de disputer des matches. Voici la liste du matériel qui est généralement nécessaire : - Ballons : un grand nombre de ballons sont nécessaires pour bien s’entraîner - Buts mobiles : ils peuvent être de tailles différentes - Chasubles de différentes couleurs : pour constituer différents groupes ou différentes équipes de joueurs (ex. : les défenseurs et les attaquants) - Plots, coupelles et piquets : ils sont utilisés pour réduire la taille du terrain, pour établir des slaloms, et pour bien d’autres exercices - Filets pour les ballons : afin d’éviter de perdre les ballons et de passer du temps à les chercher

Organisation du département technique / 3

- Mannequins fixes : en plastique ou en métal, de la taille d’un joueur se tenant debout. Ils sont utilisés comme mur artificiel pour l’entraînement aux coups francs - Échelle : composée de barres horizontales mobiles fixées sur deux supports verticaux ; elle permet de travailler les sauts et de réaliser des séances d’échauffement

- Kit médical : une trousse comprenant le matériel médical essentiel et fréquemment utilisé (ex. : une bombe refroidissante) - Système de la télémétrie : utilisé pour obtenir des données précises concernant la vitesse des joueurs et des arbitres sur une distance donnée

Important Il faut vérifier systématiquement qu’il y a bien un défibrillateur automatique à proximité des terrains d’entraînement. Le fait qu’il soit accessible en quelques secondes peut permettre de sauver des vies.

Boîte à outils pour la partie 3 Principales difficultés  Établir une culture de bonne gestion au sein du département technique  Faire preuve à la fois d’une grande expérience technique et de compétences managériales solides  Gérer les aspects du poste qui ne sont pas directement liés au football (suivi financier, ressources humaines, logistique, etc.)  Coordonner les personnes qui travaillent sur des sites différents (ex. : le centre technique et le siège de la fédération)  S’assurer du respect des règles qui sont en vigueur en interne  Disposer des moyens financiers pour recruter des personnes qualifiées Compétences et expérience nécessaires

 Faire preuve d’excellentes qualités managériales  Être un très bon communicant  Être organisé et avoir une bonne maîtrise de l’informatique  Connaître les bases de la gestion financière Soutien de la FIFA  Cours de gestion  Conseil en matière de performance  Sessions de formation

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4 / Contacts et relations externes

4

Contacts et relations externes 4.1

4.2 4.3 4.4

Contacts avec les entraîneurs et les dirigeants de clubs 

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Contacts avec les fédérations régionales et les ligues

Contacts avec les pouvoirs publics et les collectivités locales 

Relations avec d’autres institutions

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Contacts et relations externes / 4

4. CONTACTS ET RELATIONS EXTERNES La partie 2 a permis d’analyser les interactions du directeur technique au sein de la fédération, en s’intéressant particulièrement aux rapports du directeur technique avec l’équipe de direction et avec les différents organes statutaires. La partie 4 complète ce tour d’horizon en analysant les contacts et les rapports qu’entretient

4.1

le directeur technique avec l’ensemble des acteurs extérieurs. Ceux-ci peuvent permettre d’aboutir à une systématisation et à une décentralisation des actions de développement, et s’avèrent donc essentiels pour la réussite de la stratégie de développement technique.

Contacts avec les entraîneurs et les dirigeants de clubs

Contacts avec les entraîneurs Les entraîneurs de club constituent en général la cible la plus importante pour le département technique. Étant la personne chargée d’établir la structure et le programme de formation des entraîneurs, le directeur technique apparaît clairement comme une référence pour ses collègues, à la fois sur le plan professionnel et sur le plan personnel. Le directeur technique doit profiter de la moindre occasion pour échanger avec eux. Les plateformes idéales pour ces échanges sont les formations pour les entraîneurs, les séminaires, les conférences destinés aux entraîneurs et les séminaires d’analyse technique. Chacun de ces évènements s’adresse à un public différent, le directeur technique doit donc s’adapter en conséquence. Par exemple, lors de formations dispensées aux entraîneurs dans le cadre de l’obtention de leurs premières licences, le directeur technique participera aux cérémonies d’ouverture et de clôture, il donnera des cours magistraux et il participera aux séances de questionsréponses. Il sera la principale référence de ces futurs entraîneurs au début de leur carrière puis tout au long de celle-ci. Son rôle sera celui de professeur et de mentor. À l’inverse, dans le cadre, par exemple, de séminaires d’analyse technique portant sur des matches de première division ou d’une compétition internationale, l’auditoire sera certainement composé de quelques-uns des entraîneurs les plus expérimentés du pays, et la relation sera plus horizontale, comparable à celle que l’on entretient avec des collègues ou avec des amis. Cela permettra au directeur technique de recevoir de nouvelles idées ainsi que des

propositions pertinentes de la part des autres entraîneurs, tout en établissant avec eux un dialogue permanent et transparent. En plus de ce type de forums multilatéraux, le directeur technique doit aussi entretenir une bonne communication individuelle avec les entraîneurs. Les rapports bilatéraux demandent plus de temps que la participation à des évènements, les entretenir en permanence avec chaque entraîneur peut donc s’avérer difficile. Cela dit, il est essentiel de garder un contact individualisé par téléphone ou par courriel avec les principaux entraîneurs, afin de pouvoir les joindre à tout moment en cas de besoin et qu’ils puissent en faire de même de leur côté. Une démarche positive et transparente permettra au directeur technique d’obtenir à tout moment les meilleures informations possibles, et de recevoir le soutien de ses pairs en cas de besoin. Parmi les sujets devant faire l’objet d’échanges, soulignons : - Les informations relatives aux jeunes talents - Les impressions concernant l’entraînement des jeunes et les matches qu’ils disputent - Les lacunes récurrentes observées chez les jeunes joueurs professionnels - Les difficultés récurrentes que rencontrent les entraîneurs sur et en dehors du terrain - Les méthodes de détection des talents - L’état des infrastructures, des installations et des équipements - Le format des compétitions (compétitions senior et compétitions de jeunes)

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4 / Contacts et relations externes

En fonction de la taille du pays et de la complexité des compétitions, les entraîneurs diplômés peuvent être plusieurs milliers. Il est évident qu’il est impossible d’établir des rapports personnalisés avec chacun d’entre eux et mémoriser les renseignements de base concernant la plupart d’entre eux l’est tout autant. Dans un tel cas, la mise en place d’un système permettant de regrouper et d’actualiser en permanence les informations pertinentes à leur sujet s’impose donc, avec par exemple la création d’une base de données reprenant les principaux éléments d’une carrière d’entraîneur (les clubs dans lesquels il ou elle a travaillé, son expérience, la licence d’entraîneur qu’il ou elle détient, les diplômes universitaires qu’il ou elle détient, etc.). Cette base de données, qui peut être élaborée avec FIFA Connect, fournira, à partir de données fiables, une synthèse du niveau de formation de l’entraîneur et de son expérience pratique dans le pays. Ceci représente un élément de choix pour procéder à l’analyse du contexte en matière de football ainsi qu’une bonne base pour mettre en place des évolutions dans le cadre de la formation des entraîneurs (pour des renseignements plus détaillés sur l’analyse, consultez la partie 5 ; pour des renseignements plus détaillés sur la formation des entraîneurs, consultez la partie 7). Enfin, le directeur technique doit établir une relation institutionnelle avec les associations d’entraîneurs, à la fois au niveau national et, lorsqu’elles existent, au niveau international (ex. : la fédération des associations des entraîneurs de football européens – AEFCA, en anglais). Les associations d’entraîneurs représentent les entraîneurs diplômés au sein d’un pays et défendent leurs intérêts vis-à-vis des clubs, de la fédération et de la ligue. Elles ressemblent en bien des points à des syndicats, mais dans certains pays elles peuvent entretenir des rapports très étroits avec la fédération, lesquels se traduisent souvent par un droit de vote au congrès ou par la délégation, de la part de l’association, de certaines fonctions. En fonction de la taille et de la place de l’association des entraîneurs au sein du pays, le directeur technique déterminera l’influence qu’ont les avis qu’elle formule et il décidera si le fait d’établir des relations de travail étroites avec elle s’impose. Cette décision est prise au regard du rôle joué par l’association des entraîneurs, de sa fonction

(notamment sur le plan des statuts) et de ses capacités opérationnelles.

Contacts avec les dirigeants de clubs Au-delà des entraîneurs, le directeur technique doit établir un contact régulier avec les clubs et les équipes concernées par son travail. L’interlocuteur idéal est le directeur sportif responsable des catégories de jeunes et du centre de formation (lorsque ce poste existe), mais cela peut également être toute personne ayant le pouvoir de décision dans le domaine technique (dans certains cas cela peut même être le président du club en personne). Là aussi, ces contacts se déroulent dans le cadre de réunions multilatérales et de rapports bilatéraux. À la différence des échanges qu’il a avec les entraîneurs et qui concernent principalement les questions techniques, les rapports du directeur technique avec les clubs englobent d’autres aspects. Exemple : - Les structures de formation : les clubs qui disposent de structures de formation solides sont très importants pour le directeur technique. D’un côté, ils sont susceptibles de produire les meilleurs talents qui viendront nourrir les équipes nationales de jeunes (d’où leur intérêt sur le plan de la détection), et de l’autre, ils sont mieux placés pour fournir des éléments sur les questions relatives à l’entraînement, aux compétitions et à la formation (d’où leur intérêt sur le plan du développement du football). Il faut souligner que les décisions relatives aux moyens qui sont consacrés aux équipes de jeunes, au type d’entraîneurs qui sont embauchés et aux compétitions auxquelles l’équipe participe relèvent souvent du président et/ou du comité exécutif du club. Il est donc essentiel pour le directeur technique de bien appréhender le processus de prise de décision au niveau du club et de savoir à qui s’adresser et avec qui échanger. Pour de plus amples informations sur les centres de formation, veuillez consulter la section 7.4 qui traite du football de jeunes. - Investissements dans la formation : il s’agit là de la clé de voûte du développement du football, qui entraîne des coûts pouvant être assez élevés pour les clubs. C’est l’une des raisons pour lesquelles certains clubs préfèrent

Contacts et relations externes / 4

Référence : Règlement du Statut et du Transfert des Joueurs Article 20 Des indemnités de formation sont redevables à l’ancien club ou aux anciens clubs formateur(s) : (1) lorsqu’un joueur signe son premier contrat en tant que joueur professionnel, et (2) lors de chaque transfert d’un joueur professionnel jusqu’à la saison de son 23e anniversaire. [...] Article 21 Si un joueur professionnel est transféré avant l’échéance de son contrat, tout club ayant participé à la formation et à l’éducation du joueur recevra une proportion de l’indemnité versée à l’ancien club (contribution de solidarité). [...] Pour de plus amples informations sur ces indemnités, veuillez consulter le Règlement du Statut et du Transfert des Joueurs, disponible en ligne : http://resources.fifa.com/mm/document/affederation/administration/02/70/95/52/ regulationsonthestatusandtransferofplayersjune2016_f_french.pdf

acquérir des joueurs « moins chers » à l’étranger au lieu de développer leurs propres talents au niveau national. La mission du directeur technique consiste à s’assurer que les investissements réalisés par les clubs nationaux au niveau du football de base et de la formation (à la fois à l’échelle régionale et à haut niveau) se poursuivent et s’intensifient. Il doit trouver le moyen de promouvoir systématiquement ce type d’investissements. Dans certains cas, il peut être possible d’imposer certaines normes aux clubs, comme l’obligation de disposer d’une ou de plusieurs équipes de jeunes, ou d’aligner un nombre minimum de jeunes joueurs. Dans d’autres cas, il s’agit de convaincre les décisionnaires et d’obtenir leur soutien. Le directeur technique doit également présenter aux clubs les avantages que présentent les investissements dans la formation. Celle-ci ne consiste pas seulement à découvrir et à former des talents, mais aussi à générer des ressources par la vente de joueurs. Il faut souligner à cet effet que les clubs qui forment de jeunes joueurs ont droit à des dédommagements en vertu des « indemnités de formation » et de la « constribution de solidarité ». - Mise à disposition des joueurs : les clubs doivent libérer les joueurs avant les matches des équipes nationales et cela peut créer des tensions, en particulier avec les clubs de première division (ceux-ci pouvant craindre, par exemple, une blessure du joueur). Une partie de la mission du directeur

technique consiste à expliquer aux clubs la manière dont se déroule la mise à disposition des joueurs et à leur exposer les règles en vigueur en la matière, avec une attention particulière portée aux équipes de jeunes, qui sont placées sous sa responsabilité directe. Le directeur technique doit également présenter aux clubs les avantages qu’ils peuvent tirer de la participation de l’un de leurs jeunes joueurs aux matches de l’équipe nationale (visibilité accrue, augmentation de la valeur du joueur). En d’autres termes, le risque d’une éventuelle blessure est largement compensé par ailleurs. - Assister à des matches et à des séances d’entraînement : une action que doit réaliser habituellement le directeur technique auprès des clubs consiste à assister aux séances d’entraînement des différentes équipes (équipe senior, équipes de jeunes, équipe féminine). Il s’agit probablement du meilleur moyen de comprendre le travail des clubs, des entraîneurs et des joueurs, et d’évaluer leur potentiel réel. Cette partie du travail peut souvent être déléguée à d’autres membres du département technique.

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4 / Contacts et relations externes

4.2

Contacts avec les fédérations régionales et les ligues

Fédérations régionales Les fédérations régionales, qui sont parfois appelées ligues régionales ou provinciales, sont les relais locaux de l’association. Selon les statuts de l’association, elles disposent en règle générale du droit de vote au congrès et disposent parfois d’une représentation permanente au sein du comité exécutif. Du point de vue du développement du football, les fédérations régionales sont fondamentales puisqu’elles permettent

d’avoir une approche systématique et généralisée du développement du football dans tout le pays. Dans le cas des pays de grande superficie et très peuplés, la création d’un réseau d’experts techniques régionaux permettra au département technique de mener à bien ses actions sur l’ensemble du territoire, en touchant potentiellement tous les enfants qui s’intéressent au football ainsi que tous les joueurs en activité.

Région 1

Région 2

Département technique Région 3

Région 5

Région 4

L’efficacité du réseau technique dépend en grande partie du niveau d’organisation, des ressources humaines et des moyens financiers qui sont disponibles au niveau régional. Malheureusement, dans les pays soumis à de fortes limitations financières, compter sur des collaborateurs rémunérés au sein des régions et des provinces peut s’avérer difficile. Le directeur technique doit être conscient des capacités des fédérations régionales ou provinciales, à la fois du point de vue technique et du point de vue de l’organisation, et adapter les actions en conséquence. Un processus de communication clair et harmonisé au niveau de l’association doit notamment être établi, celui-ci devant permettre les contacts au niveau opérationnel, tout en respectant les rapports hiérarchiques et les statuts.

Les fédérations régionales jouent un rôle important dans les actions liées au football de masse, notamment le football de base, le football amateur et le football de jeunes. Comme elles représentent le point de départ pour la majorité des joueurs, le renforcement de leurs compétences et la modernisation de leurs actions quotidiennes doit devenir une priorité pour le directeur technique et pour la fédération en général. La qualité du football régional est un bon indicateur du potentiel footballistique global dans le pays et, dans certains cas, le football amateur accouche de talents qui peuvent atteindre le haut niveau. Lorsque les moyens financiers sont insuffisants, il existe la possibilité de travailler avec des bénévoles ou de coopérer avec des écoles, en ayant recours aux professeurs d’éducation physique comme relais en local.

Contacts et relations externes / 4

Ligues Une ligue de football est une organisation qui gère les compétitions dans le pays, généralement au niveau professionnel. Elle peut être indépendante, affiliée ou complètement intégrée à l’association (pour plus d’informations sur les ligues, veuillez consulter la section 2.3 sur les relations avec les acteurs du football, dans le Guide du SG). Le directeur technique doit établir un contact direct avec la ligue pour plusieurs raisons : - La ligue et le département technique sont tous deux en contact régulier avec les clubs - La structure des compétitions joue un rôle important dans l’évolution

technique des joueurs et dans le développement du football dans le pays - Les règles en vigueur concernant l’éligibilité des joueurs (leur âge et leur nationalité par exemple) ainsi que les normes qui sont imposées aux clubs sont des variables essentielles sur le plan du développement : elles doivent être discutées et convenues d’un commun accord Les ligues régionales de football dépendent habituellement des fédérations régionales, à tel point que les noms de ces organisations se confondent parfois.

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4 / Contacts et relations externes

4.3 Contacts avec les pouvoirs publics et les collectivités locales Contacts avec les pouvoirs publics Deux ministères sont particulièrement concernés par le développement du football : le ministère des sports et le ministère de l’éducation. Dans certains cas, le ministère de la santé et les collectivités territoriales peuvent également jouer un rôle important en la matière. Avant d’entrer dans le détail des rapports avec ces différentes administrations, il est important de souligner que les contacts en la matière relèvent d’abord du président et

Président

Secrétaire général

Directeur technique Association

Ministère des sports Les rapports avec le ministère des sports sont évidemment stratégiques, puisque c’est cette institution qui apporte souvent les principaux financements, en prenant en charge les frais liés aux équipes nationales et le salaire de l’entraîneur principal. Elle apporte également tout son soutien, à l’association pour l’organisation de compétitions, et/ou aux clubs. Dans de nombreux pays, le ministère des sports constitue, au même titre que le Comité National Olympique, le principal acteur du développement du sport et il peut à ce titre investir des sommes considérables dans les infrastructures, les équipements, la formation, les aides aux différentes équipes nationales et l’organisation de compétitions nationales et internationales. Du point de vue du développement du football, l’intérêt principal de ce ministère repose sur les infrastructures d’entraînement ainsi que sur les aides et

du secrétaire général, les deux personnes chargées de représenter officiellement l’association. Toutefois, le directeur technique, au même titre que les autres cadres dirigeants de l’association, doit établir avec ces institutions des contacts opérationnels qui lui permettent de réaliser les différentes actions et d’échanger des informations sans toujours faire intervenir la hiérarchie politique. L’image ci-dessous est une description graphique des différents types de contacts existants.

Ministre

Ministre adjoint Chef de cabinet Directeur du service des sports

Activités pour les jeunes Centre national du sport Ministère des sports

le financement pour le football de masse, notamment le football de base, le football féminin et le football de jeunes. Certaines associations sont également parvenues à un accord avec leur ministère pour la création d’un programme pédagogique spécifique dans le cadre de la formation avancée des entraîneurs. Il convient de souligner qu’au-delà de son soutien financier direct, le ministère des sports dispose habituellement de structures et de ressources humaines qui peuvent être d’une grande utilité pour mettre en place la stratégie de l’association. On pourrait ainsi envisager d’impliquer le ministère dès les premières étapes de définition de la stratégie, voire dans la phase d’analyse (voir partie 5). Ces relations doivent être formalisées autant que possible sous la forme d’un accord écrit, ou d’un protocole d’accord qui définit les responsabilités de chacun, qui permet de prévenir les litiges et qui facilite le versement rapide des aides financières.

Contacts et relations externes / 4

La supervision de la rédaction de ce protocole d’accord est une des missions du secrétaire général, tandis que le directeur technique doit participer aux échanges techniques et apporter les éléments nécessaires en la matière. Il doit également être l’interlocuteur principal pour tout ce qui touche à la mise en œuvre de l’accord sur le plan pratique. En fonction de la complexité de l’association ainsi que de la quantité et de la nature des travaux qui sont envisagés, les autres département (ex. : le département juridique) ou d’autres collaborateurs du département technique peuvent participer au processus et entretiendront des rapports opérationnels avec le ministère dans des domaines précis (ex. : le football féminin).

Ministère de l’éducation Le ministère de l’éducation est un partenaire essentiel pour toute association, car il a accès au principal actif en matière de football : les joueurs de demain. Aucune association ne peut mener à bien son programme de développement si elle ne crée pas des actions au niveau du football de base pour les enfants, garçons et filles, leur donnant ainsi un cadre qui leur permet d’évoluer vers des compétitions et vers une formation plus structurées. Le fait de travailler en collaboration avec les écoles est donc pratiquement obligatoire, notamment lorsque le réseau de clubs de football de base et de centres de formation est faible, et qu’il n’existe pas de compétition dédiée. Par ailleurs, l’éducation physique figure habituellement dans les programmes scolaires et les professeurs d’éducation physique peuvent devenir entraîneurs de football de base, puisqu’ils travaillent sur le terrain et qu’ils ont une grande expérience des enfants et des jeunes. Il est crucial pour n’importe quelle association de pouvoir avoir accès à ce type de collaboration et de la mettre en place au niveau du football scolaire. Dans certains cas, on peut suggérer la signature d’un accord tripartite entre le ministère des sports, le ministère de l’éducation et l’association, afin de s’assurer du soutien total des institutions dans le cadre des actions de développement. Pour plus d’informations concernant les actions liées au football de base, veuillez vous rendre sur : http://grassroots.fifa.com/.

Ministère de la santé Le football et le sport en général constituent la meilleure manière de promouvoir un mode de vie sain, de lutter contre le tabagisme, l’alcoolisme et la toxicomanie, et de prévenir les maladies. La FIFA a créé à cet effet un programme spécifique. Cette activité demande une coopération intense avec le ministère de la santé et le ministère de l’éducation. Même s’il ne s’agit pas d’une des responsabilités premières du directeur technique, celui-ci peut participer directement ou indirectement à une partie de la mise en œuvre de ce programme. Il doit donc avoir pris connaissance des accords qui existent entre l’association et le ministère. Consultez le programme Football pour la Santé : http://fr.fifa.com/development/ medical/football-for-health/index.html

Collectivités locales et territoriales Les collectivités locales (administrations régionales, administrations provinciales, antennes régionales des ministères, municipalités) peuvent devenir des partenaires intéressants pour la mise en œuvre de la stratégie de l’association au niveau local. Cela peut se matérialiser de la façon suivante : - Coopération en vue de l’amélioration des installations existantes pour la pratique du football, ou en vue de la construction de nouvelles installations - Mise à disposition de locaux, de mobilier et d’équipements pour les fédérations régionales, y compris pour les recruteurs et pour les entraîneurs - Collaboration au niveau local avec les écoles ou avec les centres dans les quartiers, pour organiser des festivals de football de base ou des tournois de proximité - Gestion des centres de formation régionaux Plus la composante technique du travail qu’effectuent les fédérations régionales est forte, plus il est important de pouvoir compter sur le soutien total des collectivités locales. Même si la plupart des contacts seront établis directement à l’échelle locale, le directeur technique doit en avoir connaissance et il doit superviser la mise en œuvre de l’accord de la part de l’association.

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4 / Contacts et relations externes

4.4 Relations avec d’autres institutions Le directeur technique entretient un contact régulier avec un certain nombre d’institutions, à la fois au sein de la famille du football (FIFA, confédération, autres associations membres) et à l’extérieur de celle-ci (mouvement olympique, autres fédérations sportives, universités, centres de recherche, ONG, etc.).

notamment les règlements des différentes compétitions : www.the-afc.com www.cafonline.com www.concacaf.com www.conmebol.com www.oceaniafootball.com www.uefa.com

La FIFA

Les compétences des confédérations peuvent être regroupées dans les domaines suivants : - Organisation des compétitions continentales : cela comprend les compétitions de jeunes et les compétitions féminines, mais aussi les autres disciplines du football comme le futsal ou le beach soccer. Chaque confédération gère également ses propres compétitions continentales de clubs - Fonction de supervision : garantir le respect des statuts et s’assurer qu’aucune ligue internationale et qu’aucun autre regroupement de clubs ou ligue de la même nature n’est constitué sans son consentement et sans l’approbation de la FIFA - Fonctions représentatives : élection des membres du Conseil de la FIFA, y compris la représentante féminine - Programmes de licences continentales pour les clubs - Programmes de licences continentales pour les entraîneurs

Les contacts avec la FIFA font partie des plus importants pour le directeur technique. Le développement du football dans le monde entier est un des principaux objectifs de la FIFA, qui consacre des moyens financiers et humains importants aux programmes de développement. Le développement technique est supervisé par la Division du Développement technique, qui fait partie de la branche Football de la FIFA à Zurich. Par ailleurs, la FIFA dispose de bureaux de développement dans le monde, qui accompagnent les associations membres et leur offrent de l’assistance. Chacun de ces bureaux est dirigé par un chargé de développement et dispose d’un chargé de développement technique, responsable du domaine technique. L’ADT est l’interlocuteur fondamental pour tout directeur technique, les échanges doivent avoir lieu de façon très régulière afin que le directeur technique tienne la FIFA au courant de l’évolution de la stratégie nationale et puisse lui demander de l’aide.

Les confédérations Les confédérations sont des regroupements de fédérations selon des critères géographiques : elles ne sont pas membres de la FIFA au sens strict du terme. Leurs tailles et leurs histoires diffèrent. Un directeur technique fraîchement nommé doit se familiariser avec les procédures en vigueur au sein de la confédération, avec les programmes de développement et la participation aux compétitions régionales, notamment pour le football de jeunes et pour le football féminin. Comme la FIFA, certaines confédérations ont développé des systèmes intranet afin de donner à leurs membres des informations complémentaires et leur permettre d’avoir accès à certains documents. Dans tous les cas, leurs sites web donnent habituellement de bonnes informations générales, et

Les rapports entre la FIFA et les confédérations sont des rapports de collaboration vers un objectif commun : le développement du football. À cet égard, la FIFA s’efforce d’harmoniser ses actions et de les rendre complémentaires de celles qui sont menées par les confédérations. En fonction des moyens et des capacités de la confédération concernée, certains services et certains programmes de développement destinés aux associations peuvent être exécutés par la FIFA, par la confédération, ou de façon conjointe. En règle générale, il est recommandé au directeur technique d’essayer d’intégrer, dans la mesure du possible et de façon cohérente, toute l’assistance qui est fournie par ces institutions.

Contacts et relations externes / 4

FIFA

 Lois du jeu (IFAB)  Compétitions mondiales (pour les équipes nationales et pour les clubs)  Calendrier international  Statut et transfert des joueurs  Relations avec le CIO et avec le reste des fédérations internationales  Agents de joueurs  Mesures disciplinaires et mesures éthiques à l’échelle mondiale

Les autres associations membres La collaboration et le contact permanent avec les collègues d’autres pays sont indispensables. Les directeurs techniques ou les membres du département technique de pays qui traversent les mêmes difficultés sont souvent les seules personnes à comprendre réellement les obstacles et les défis auxquels le directeur technique doit faire face. Ils peuvent à ce titre formuler des conseils, partager leurs propres expériences ou simplement se rendre disponibles pour des échanges informels. La FIFA comme les confédérations organisent régulièrement des séminaires pour les directeurs techniques. Il est donc très facile de se rencontrer dans ce cadre et de rester en contact par la suite.

Le comité national olympique et la solidarité olympique Le comité national olympique est l’institution qui coordonne et qui soutient les différentes fédérations sportives d’un pays. Selon les cas, cet organisme peut être indépendant et disposer de moyens considérables ou représenter une structure plus fragile, dépendante en grande partie du ministère des sports ou d’autres administrations. Indépendamment des caractéristiques du comité national olympique, le fait d’établir et d’entretenir

Confédération

 Aide aux

 Compétitions

associations membres et développement  Lutte contre le dopage  Lutte contre la manipulation de matches  Sécurité  Sujets liés à l’arbitrage

continentales pour les clubs et pour les équipes nationales  Licences club  Diplômes d’entraîneur

avec lui des relations opérationnelles fait partie des missions du directeur technique. Il faut souligner que la solidarité olympique (l’organisme du Comité International Olympique responsable du développement du sport) propose des cours gratuits et des bourses pour les fédérations sportives. Ceux-ci peuvent servir, par exemple, à former des entraîneurs, voire même le personnel de l’association. Les demandes en la matière doivent être effectuées auprès du comité national olympique. https://www.olympic.org/fr/documents

Les autres fédérations sportives Le football est le sport numéro un dans la plupart des pays du monde et il dispose de ressources généralement supérieures à celles dont disposent les autres sports. Cela n’est toutefois pas le cas partout, et les difficultés que rencontrent au quotidien les autres fédérations sportives sont souvent très similaires. Certains sports comme le rugby ou le football américain utilisent des infrastructures très semblables à celles qu’utilise le football. D’autres sports comme l’athlétisme requièrent une préparation physique très proche de celle du football. Enfin, dans la majorité des sports, des stages et des séminaires de formation doivent être organisés pour les instructeurs, les entraîneurs et les arbitres.

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4 / Contacts et relations externes

Le fait d’identifier les synergies existantes avec d’autres sports peut conduire à l’apparition d’opportunités qui n’avaient pas été explorées jusque-là, et à une meilleure efficacité dans l’exploitation des ressources existantes. Cela porte, par exemple, sur l’échange d’expériences et d’informations, sur la formation avancée des entraîneurs, l’organisation de stages communs pour les jeunes et l’élaboration de programmes scolaires unifiés pour les centres de formation.

Universités et centres de recherche Les universités et les centres de recherche peuvent s’avérer être des partenaires importants pour le directeur technique, car ils mènent des études sur différents aspects liés aux performances individuelles ou collectives des joueurs, le tout avec une approche scientifique et académique. Cela peut grandement contribuer à moderniser les méthodes d’analyse technique et à concevoir, pour les clubs et pour les équipes nationales, des programmes d’entraînement qui répondent davantage aux besoins identifiés. Ces principes s’appliquent également dans d’autres domaines qui s’avèrent intéressants, comme l’alimentation, la prévention des blessures, la récupération après une blessure ou la préparation mentale et psychologique. Il existe également la possibilité de faire participer des étudiants à certains projets de recherche. Ces projets permettent aux étudiants d’obtenir des crédits universitaires tout en fournissant à la fédération des analyses qui s’avèrent utiles.

Contacts avec les parents des jeunes joueurs internationaux Même si ce ne sont pas des parties prenantes au sens strict du terme, les parents des jeunes internationaux constituent un collectif qui doit recevoir l’attention nécessaire de la part du directeur technique. Les catégories d’âge comprises entre 13 et 18 ans présentent des caractéristiques très particulières qui doivent être abordées avec une bonne communication interpersonnelle. Le fait d’établir une communication directe avec les familles des joueurs permettra à la fois de protéger les joueurs eux-mêmes et de

rassurer les familles. Voici certains sujets à aborder lors des conversations avec les familles de jeunes joueurs : - Expliquer les avantages et les risques d’une carrière professionnelle dans le football, et leur expliquer à quel point il est important que le joueur poursuive ses études - Être à l’écoute de leurs craintes et les rassurer sur la prise en charge des jeunes, garçons et filles, au sein de leur club et de l’équipe nationale - Calmer leurs attentes concernant l’éventuel parcours professionnel de leur fils ou de leur fille, et s’assurer que les décisions qui sont prises par la famille sont fondées sur des éléments réalistes - Expliquer le rôle des agents de joueurs et éviter qu’ils aient une influence excessive sur le joueur

Contacts et relations externes / 4

Boîte à outils pour la partie 4 Principales difficultés

 Lutter contre le manque de contacts directs avec les acteurs du football (dirigeants de clubs, fédérations régionales, etc.)

 Obtenir une reconnaissance absolue de la part de ses pairs (les entraîneurs) sur le plan professionnel et sur le plan personnel

 Trouver le temps pour entretenir un contact régulier avec les entraîneurs, les clubs et le reste des institutions concernées

 Savoir expliquer les besoins techniques à la fois à un public de professionnels et à un public non spécialisé, et savoir adapter le fond et la forme de son discours

 Bien assimiler les mécanismes politiques tout en restant sur un terrain apolitique et strictement technique

 Assimiler les critères de la FIFA et de la confédération relatifs auxprogrammes de développement Compétences et expérience nécessaires

 Posséder des compétences de très haut niveau sur le plan de l’expertise technique, en plus d’une bonne formation (acquise par le biais de programmes d’enseignement pour adultes le cas échéant)

 Avoir d’excellentes qualités d’organisation qui permettent d’exploiter au mieux le temps disponible

 Savoir exploiter la moindre occasion pour rencontrer les gens en personne lorsque les groupes ciblés sont réunis (ex. : lors des formations pour les entraîneurs ou lors des séminaires)

 Être capable de comprendre les règles des compétitions internationales qui sont rédigées dans un langage juridique Soutien de la FIFA

 Le chargé de développement technique est à la disposition du directeur technique 24 heures sur 24, 7 jours sur 7

43

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5 / Analyse du contexte en matière de football

5

Analyse du contexte en matière de football

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

45

Le principe de cycle de projet

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Analyse des différents niveaux de football

48

Type d’analyse pour chaque niveau de football Qui doit y participer ? 

Les conclusions de l’analyse

53 55

Analyse du contexte en matière de football / 5

5. ANALYSE DU CONTEXTE EN MATIÈRE DE FOOTBALL 5.1

Le principe de cycle de projet

La partie 5 traite de l’analyse du contexte en matière de football, ce qui constitue un élément essentiel pour la mission du directeur technique. L’analyse du contexte en matière de football représente toujours la première étape d’une approche stratégique. Nul ne peut savoir où il va s’il ne sait pas d’abord où il se trouve. L’analyse du contexte en matière de football répond à des questions cruciales comme : où en est-on à l’heure actuelle sur le plan du football ? Quelles sont nos faiblesses ? Quelles sont nos forces ? Quelles opportunités se présentent à nous ? Quelles

sont les principales parties prenantes ? Quels sont les autres acteurs ? D’où venonsnous ? Quelle est la place du football dans notre histoire et dans notre culture ? Une analyse doit être réalisée avec l’idée d’identifier des actions que la stratégie permettra de définir plus en détail. La FIFA suggère à toutes les associations membres de rédiger un document reprenant leur stratégie et qui soit basé sur le principe du cycle du projet, avec quatre phases interdépendantes : l’analyse du contexte, la stratégie, la mise en œuvre et le suivi.

Analyse de la situation (partie 5) Quelle est notre situation à l’heure actuelle ?

Suivi (partie 8)

Stratégie (partie 6)

Y sommes-nous parvenus ?

Quelle situation souhaitons-nous atteindre ?

Mise en œuvre (partie 7) Comment y parvient-on ? Pour de plus amples informations sur le cycle de projet d’une association membre, veuillez consulter le Manuel de stratégie et de planification. L’analyse constitue la base du cycle dans son ensemble, car sans une bonne compréhension du contexte en matière

de football et des facteurs externes qui ont une influence sur ce contexte, aucun développement à long terme n’est possible.

Les deux erreurs les plus fréquentes Les directeurs techniques fraîchement nommés commettent souvent deux types d’erreurs. La première consiste à croire qu’ils connaissent déjà tout sur le pays dans lequel ils travaillent et sur son football. Même si les directeurs techniques ont en général une grande expérience et de bonnes connaissances, il existe toujours un certain nombre d’éléments qui demandent une analyse plus approfondie afin de mieux les appréhender. Par ailleurs, de nombreux acteurs (à l’intérieur et à l’extérieur du monde du football) devront certainement être contactés pour obtenir un tableau complet des opportunités existantes. La deuxième erreur consiste pour le directeur technique à se mettre lui-même trop de pression et à travailler dans l’urgence. Cet empressement à vouloir œuvrer à trop court terme provoque chez les gens une tendance à négliger l’étape d’analyse car ils considèrent que c’est une perte de temps. Le fait de se lancer à corps perdu dans des actions sans avoir commencé par réfléchir, par analyser et par concevoir un document reprenant la stratégie, conduit souvent à un manque d’efficacité et à un gaspillage des ressources. Le temps consacré à l’analyse est un investissement qui sera rentable sur le long terme.

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5 / Analyse du contexte en matière de football

5.2

Analyse des différents niveaux de football

Définitions Niveau de football : dans le cadre de ce manuel, le terme « niveau de football » définit la catégorie d’une compétition, d’une équipe et des joueurs, en fonction de la tranche d’âge des joueurs, du statut amateur ou professionnel de l’équipe et du caractère régional ou national de la compétition. Ces niveaux correspondent à l’image de la « double pyramide » qui figure ci-dessous. Disciplines du football : dans le cadre de ce manuel, le terme « disciplines du football » désigne les différentes manières dont le football peut être joué, notamment le football à 11 (masculin et féminin), le futsal, le beach soccer ainsi que d’autres variantes utilisées à l’entraînement.

La première étape du processus d’analyse mené par le directeur technique consiste à comprendre la manière dont le football national est structuré et les liens fondamentaux qui existent entre les différents niveaux de football. À cet effet, les quelques questions suivantes peuvent être utiles : - De quelle manière, pourquoi, où et quand les enfants commencent-ils à jouer au football ? - La base de jeunes pratiquants peut-elle être élargie ? - Quelle est l’attitude des filles et de leurs familles vis-à-vis du football ? - De quelle manière un jeune joueur continue-t-il à jouer au football, dans quels clubs et au sein de quelles compétitions ?

- Quelles passerelles existe-t-il entre le football de base et les compétitions de jeunes ? - Quelles passerelles existe-t-il entre les compétitions de jeunes et le football de haut niveau ? - Quelles passerelles existe-t-il entre les équipes nationales de jeunes et l’équipe A? - Quelles passerelles existe-t-il entre le football amateur, le football de jeunes et le football de haut niveau ? - Dans quel état se trouvent les infrastructures ? Celles-ci sont-elles adaptées aux besoins, actuels et futurs ?

Analyse du contexte en matière de football / 5

La double pyramide ci-dessous est un outil visuel qui permet d’expliquer comment les différents niveaux de football interagissent entre eux, tout en servant de feuille de route pour le travail d’analyse. S’il manque

un niveau ou que celui-ci est faible, les répercussions seront importantes pour les niveaux supérieurs. La règle générale consiste à toujours partir du bas pour remonter progressivement.

Football professionnel

Football amateur (adultes)

Football de jeunes de haut niveau (U-13 à U-18)

Football de jeunes au nivau régional

Centres de formation/ centres d’excellence

Football de base (6 à 12 ans)

parties prenantes

parties prenantes

Structure du football national

Entraîneurs, instructeurs et arbitres

Il convient de souligner que les différents niveaux de football peuvent être placés sous la responsabilité et/ou sous le contrôle de différents acteurs du football. En règle générale, il existe trois modèles d’organisation : - L’activité ou la discipline du football est entièrement gérée par la fédération (ex. : le football de base, organisé directement par le département technique) - L’activité ou la discipline du football est gérée par des organismes affiliés à la fédération (ex. : les ligues amateurs, les ligues de beach soccer, etc.) - L’activité ou la discipline du football est gérée par un acteur externe (ex. : des centres de formation privés). La fédération conserve tous ses pouvoirs règlementaires et elle reste responsable de la coordination et de l’harmonisation des différents domaines.

La pyramide décrite ci-dessus sert à établir le panorama du football national. Avec certaines adaptations, elle peut également être déclinée pour analyser le football féminin, le beach soccer et le futsal. Dans certaines associations, des disciplines particulières comme le football pour les personnes handicapées ou le football d’entreprise peuvent également être intégrées à l’analyse.

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5 / Analyse du contexte en matière de football

5.3

Type d’analyse pour chaque niveau de football

Le principal type d’analyse des différents niveaux de football consiste à identifier de manière exacte la manière dont les compétitions et les matches sont organisés. Cette analyse doit être réalisée pour toutes les catégories d’âge. Voici certaines questions essentielles à cet égard : - Qui organise les compétitions ? - Quelles catégories d’âge ou quels niveaux sont concernés ? - Combien d’équipes prennent part à chaque compétition ? - Combien de matches une équipe joue-telle sur une saison complète ? - Quel est le format de la compétition ? - À quelle période de l’année la compétition se déroule-t-elle ? Quelle est la durée de la saison ? Quelles conséquences cela a-t-il ? - Quelles installations sont utilisées (pour la compétition et pour les entraînements) ? Quelle est leur disponibilité ? - Y a-t-il des terrains supplémentaires qui permettraient de prolonger la compétition (et les entraînements) ?

- Combien d’arbitres sont disponibles, et quel est leur niveau ? - Quel est le niveau des entraîneurs ? - Des centres de formation existent-ils et si c’est le cas, qui les gère ? Quels critères sont suivis à ce niveau ?

Critères liés à la quantité En fonction du niveau de football, les facteurs essentiels à prendre en compte pour l’analyse peuvent différer. Par exemple, pour le football de base et pour le football amateur, niveaux auxquels le fait de participer est bien plus important que les résultats ou la qualité des matches, il est fondamental de se concentrer sur des aspects très pratiques qui sont liés à la fréquence et à la distribution géographique des festivals et des tournois. Ceux-ci ont en effet une grosse influence sur le nombre de joueurs pouvant accéder à ce type d’évènements. Il est important de référencer les différentes activités qui existent sur tout le territoire. À cet effet, un simple tableau comme celui qui est présenté ci-dessous peut s’avérer très utile :

Critères Organisateur

Catégorie d’âge

Nombre de joueurs et format de match

Nombre d’équipes par groupe

Nombre de matches par équipe

Période de compétition

Exemples de réponses Fédération régionale A

U-12

300 (9 contre 9)

10 à 12

18 à 22

avril - juin août - octobre

Fédération régionale B

U-10

425 (7 contre 7)

8 à 10

14 à 18

mai - juin sept. - octobre

Dans ce domaine et hormis de rares exceptions, plus le nombre de participants

et de matches disputés est élevé, plus la situation est satisfaisante.

Analyse du contexte en matière de football / 5

Critères liés à la qualité À d’autres niveaux, il est plus pertinent d’analyser la qualité de jeu. Cela est particulièrement important dans le cas du football de jeunes de haut niveau et du football professionnel. L’aspect principal ici n’est pas seulement le nombre de matches joués, mais plutôt les performances. Dans le cas du football professionnel en particulier, l’analyse technique des matches de première division donnera de bonnes indications sur la nature et sur la qualité des programmes de formation. Cette analyse qualitative sera fortement liée à la philosophie de jeu que le directeur technique souhaite mettre en place au sein de la fédération en général.

Voici certains éléments à étudier : - Comment les équipes défendent-elles ? - Comment les équipes attaquent-elles ? - Comment les équipes gèrent-elles les transitions (à la fois défensives et offensives) ? - Qu’en est-il des coups de pied arrêtés (coups francs, coups de pied de coin, etc.) ? - Quelles sont les principales forces et les principales faiblesses que l’on observe sur les plans technique, tactique, physique et mental ? - Quel est le niveau des gardiens de but ? - Comment développer le potentiel des joueurs ?

Exemple de tableau permettant d’analyser les performances collectives dans les compétitions de football de jeunes de haut niveau

Qualité des matches U-15/U-16 Note :

4 = excellent 3 = bon 2 = moyen 1 = faible

X = équipes U-15/U-16 de club O = équipes nationales de jeunes

4 3 2 1

 Motivation, leadership, esprit d’équipe  Dynamique, vitesse  Construction, position du ballon, utilisation de la largeur et de la profondeur  Attaque par les flancs  Efficacité dans la surface (attaque)  Transition (attaque-défense et vice-versa)  Défense en zone et pressing  Agression dans les duels  Technique en mouvement

En l’absence de philosophie de jeu au niveau national, ou lorsque celle-ci n’a pas encore été mise en place, les critères

O

X

O X O X O X O X O X O X O X O X O X O X

d’analyse des différents groupes d’étude technique de la FIFA peuvent être utilisés.

X

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5 / Analyse du contexte en matière de football

Analyse des performances individuelles Dans certains cas, notamment pour les compétitions de football de jeunes de haut niveau, il peut être utile pour le directeur technique et pour ses équipes d’observer les performances individuelles des joueurs. Elles constituent un des éléments permettant de juger de l’influence du programme de formation des entraîneurs ainsi que de la qualité de la formation qui est dispensée au sein des centres de

formation et/ou des centres techniques. Les critères en la matière peuvent être les suivants : - Éléments de la personnalité (motivation, capacité d’apprentissage) - Qualités techniques (maniement du ballon) - Comportement tactique (en phase défensive et en phase offensive) - Puissance physique (vitesse, constitution) - Entourage (soutien des parents)

Exemple de tableau permettant d’analyser les performances individuelles dans le football de jeunes de haut niveau

Facteurs d’efficacité et de performance Évaluation 4 3 2 1 Qualités techniques

 Qualités de base  Qualités techniques lorsque le joueur est sous pression Aspects tactiques

 1 contre 1 en phase offensive  1 contre 1 en phase défensive  Comportement en phase offensive  Comportement en phase défensive Condition physique et constitution

 Vitesse, sprint  Puissance musculaire, explosivité  Puissance abdominale  Endurance  Robustesse, résistance Force mentale, personnalité

 Qualités de meneur  Agressivité, esprit de compétition  Concentration  Attitude positive  Sens du collectif Note :

4 = excellent / 3 = bon / 2 = moyen / 1 = faible

Analyse de la formation des entraîneurs Un autre élément fondamental pour analyser le contexte en matière de football consiste à évaluer la situation en matière de formation des entraîneurs et d’entraînement des joueurs. Comme

nous le verrons dans la partie 7, l’une des missions essentielles du directeur technique consiste à élaborer un cadre pour la formation des entraîneurs sur tout le territoire. Avant de procéder à des modifications et à des développements, il doit commencer par comprendre comment

Analyse du contexte en matière de football / 5

fonctionne le programme national de formation des entraîneurs. Ce processus ne doit pas se limiter aux statistiques, il convient d’aller plus loin et d’examiner le programme existant pour comprendre la manière dont les entraîneurs se forment et la manière dont ils mettent en pratique leurs connaissances sur le terrain. Il est évident que le fait de compter des milliers d’entraîneurs diplômés n’aura réellement d’effets que si l’enseignement est de qualité et que les notions qui sont enseignées sont mises en pratique lors des entraînements et des matches.

Il existe un facteur essentiel à prendre en compte pour disposer d’un système de formation des entraîneurs efficace : la présence d’un certain nombre d’instructeurs qui sont eux-mêmes des entraîneurs qualifiés. Ils transmettent la philosophie de jeu aux entraîneurs de façon plus rapide et plus précise. Leur niveau de qualification, leur expérience, leur motivation et leur relation professionnelle avec la fédération doivent faire l’objet d’une analyse, car toute lacune décelée chez les instructeurs se verra automatiquement transposée à la formation des entraîneurs.

Exemple de tableau permettant d’analyser la formation des entraîneurs et leur travail dans les clubs

Critères

Contrôle

Responsabilité

Qualité de la formation des entraîneurs (plusieurs niveaux)

Rapports écrits des instructeurs et des participants, après chaque stage ; Rencontre annuelle avec les instructeurs

Directeur technique / responsable de la formation des entraîneurs

Nombre de participants (plusieurs niveaux)

Statistiques (annuelles)

Directeur technique / personne responsable de l’enregistrement des joueurs et des entraîneurs

Travail en club

Règles et réglementation concernant le travail des entraîneurs en club Ex. : Licence B obligatoire pour entraîner des U-16

Directeur technique / direction des compétitions

Qualité de l’entraînement et des entraîneurs dans les clubs

Visites des entraîneurs des équipes nationales de jeunes dans les clubs et rédaction de rapports écrits associés ; Réunion deux fois par an de tous les entraîneurs nationaux de jeunes d’une association membre

Directeur technique / entraîneur de l’équipe nationale A / entraîneurs des équipes nationales de jeunes

Le meilleur moyen de saisir le lien qui existe entre la formation des entraîneurs et les conséquences de celles-ci sur le terrain est d’observer régulièrement les séances d’entraînement en club (à la fois dans les clubs disputant des compétitions senior et dans les clubs disputant des compétitions de jeunes) ainsi que les matches officiels. Cela doit être particulièrement le cas pour les clubs qui alignent de jeunes joueurs internationaux, puisque ceux-ci représentent l’avenir de l’équipe nationale et qu’ils passent la majorité de leur temps à s’entraîner dans leurs clubs. Cette analyse doit être réalisée de manière régulière. Elle peut être déléguée aux entraîneurs des équipes nationales de jeunes pendant leurs visites dans les clubs.

Voici certains critères à analyser : - Structure de la séance (objectif, phases) - Méthodes (organisation, démonstration, rôle de l’entraîneur, commentaires) - Activité des joueurs (motivation, concentration, progrès) - Infrastructure et matériel

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52

5 / Analyse du contexte en matière de football

Analyse de l’entraînement des joueurs Pour réaliser cette analyse, qui porte sur la manière dont l’entraînement se déroule, les membres du département technique

doivent assister régulièrement aux séances d’entraînement des équipes de jeunes dans les clubs.

Exemple de tableau permettant d’analyser l’entraînement des U-17 en club Évaluation 4 3 2 1

Construction méthodologique d’une séance d’entraînement et des techniques employées par l’entraîneur

 Alternance systématique entre le jeu et

l’entraînement : application de la méthode GAG

 Démonstration, explication : les joueurs

comprennent l’objectif de l’entraînement

 Constitution des groupes, utilisation de l’espace et du matériel : petits groupes homogènes, de nombreuses touches de balle

 Renforcement et correction : commentaires précis et ciblés faits aux joueurs

Activité des joueurs

 Motivation et autonomie : jouer et s’entraîner en étant concentré (qualité)

 Représentation cognitive : mémoriser les gestes essentiels

Installations et matériel (infrastructures)

 Infrastructures/terrains  Matériel : nombreux ballons, buts mobiles, chasubles, plots, etc.

Note :

4 = excellent / 3 = bon / 2 = moyen / 1 = faible

En plus des séances d’entraînement, il faut également se pencher sur les plannings hebdomadaires des différentes catégories d’âge. Ce type d’analyse peut être mené de façon centralisée au travers de réunions avec les représentants des clubs ou des ligues.

Analyse des structures du club Un autre élément d’importance pour l’analyse technique est le niveau de structuration et d’organisation des acteurs du football directement ou indirectement impliqués dans la formation. Il peut s’agir

des catégories de jeunes dans un club, des écoles de football, des associations régionales, de centres de formation privés ou de structures locales. En fin de compte, la qualité du travail des personnes qui jouent un rôle dans la formation des jeunes est la seule garantie que les futurs joueurs professionnels (et les futures joueuses professionnelles) progressent. Voici les questions les plus importantes à se poser à ce niveau : - Disposent-ils des bons joueurs ? (repérage du talent et structure de recrutement)

Analyse du contexte en matière de football / 5

- Disposent-ils des bons entraîneurs ? (expérience et formation des entraîneurs et du staff) - Disposent-ils du bon programme de formation ? (priorités fixées lors des entraînements en fonction des catégories d’âge ou des matches) - Disposent-ils des programmes quotidiens et hebdomadaires adaptés ? (avec un équilibre sport – école – loisirs)

Pour obtenir un exemple concret, consultez la p. 244 du Manuel de la FIFA de jeunes.

Qui doit y participer ? identifiées sera important. L’analyse du contexte en matière de football doit également fournir au directeur technique un panorama complet des structures existantes et des acteurs qui doivent être impliqués dans la stratégie à long terme en tant que partenaires essentiels.

Même si la coordination de la phase d’analyse est de la responsabilité du directeur technique, toutes les parties prenantes concernées doivent être impliquées dans l’ensemble du processus. Plus le nombre de participants est élevé, plus les informations recueillies seront de qualité, et plus le nombre d’opportunités

ire ta l é r c ra Se éné g

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Arbitrag

M

Pré

5.4

- Disposent-ils des infrastructures suffisantes ? (installations et matériel)

ON

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Min

Clubs

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Divers services

Département technique

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54

5 / Analyse du contexte en matière de football

Les parties prenantes au sein de l’association Le directeur technique doit prévenir le secrétaire général, le président et l’ensemble du département de l’association qu’il mène une analyse. Dans certains cas, ceux-ci lui faciliteront les contacts avec les parties prenantes extérieures au monde du football, tandis que dans d’autres cas, ils lui donneront des informations utiles concernant les variables liées à leur propre domaine de compétence. Par exemple, le directeur marketing peut procéder à une évaluation du potentiel du football de base ou du football féminin en matière de génération de recettes, et le directeur financier peut, quant à lui, apporter les chiffres réels correspondants au coût des compétitions et/ou des tournois existants.

Le département technique Comme cela a été évoqué dans la partie 3, le directeur technique est le responsable de son service et il dirige à ce titre une équipe de collaborateurs. Étant donné l’importance de l’analyse du contexte en matière de football pour établir la stratégie à long terme, tous les membres du département technique doivent participer au processus. Cela permettra d’élargir leurs responsabilités et éventuellement d’augmenter leur investissement et leur motivation dans le cadre de futurs projets.

Les entraîneurs et les instructeurs qui les forment Comme nous le verrons dans les chapitres suivants, le fait de travailler en contact régulier avec les entraîneurs est indispensable pour le directeur technique. Cela doit également être le cas dans le cadre de la phase d’analyse. Pour analyser des matches, des séances d’entraînement, des programmes hebdomadaires, des niveaux de condition physique, etc. il faut pouvoir compter sur la coopération totale des entraîneurs du pays, en particulier des plus expérimentés qui exercent comme instructeurs auprès des entraîneurs et peuvent transmettre au quotidien la vision et la démarche du département technique. Cela garantira une meilleure qualité des informations et améliorera la pertinence statistique des données disponibles. Le directeur technique doit être une référence pour les entraîneurs du pays et établir, dès le départ, un réseau de personnes acquises à la cause : c’est là une des clés de la réussite de la stratégie à long terme.

Les autres acteurs du football Comme cela a été évoqué ci-dessus, et a fortiori lorsqu’il s’agit du football de jeunes, le directeur technique doit impliquer dans son analyse tous les acteurs concernés dans le monde du football, notamment les clubs, les fédérations régionales et les centres de formation privés. Bien que leurs statuts au sein de la fédération puissent être très différents, le directeur technique doit établir des contacts opérationnels francs et directs avec eux, afin de permettre un échange permanent d’informations.

Administrations Les administrations représentent habituellement un acteur essentiel du développement du football dans la plupart des pays. Bien que les relations politiques soient entretenues par le président et par le secrétaire général, le directeur technique doit établir des contacts opérationnels avec les ministères (en particulier avec le ministère des sports et avec le ministère de l’éducation). Le fait d’impliquer les administrations dans le cadre du processus d’analyse permettra d’identifier les opportunités existantes et, le cas échéant, de faciliter l’attribution de fonds et d’infrastructures. Un exemple type en la matière est le développement d’actions à grande échelle au niveau du football de base dans les écoles, en collaboration avec le ministère de l’éducation. À l’échelle locale, la participation des administrations régionales ou des municipalités est également suggérée.

Organisations de proximité et ONG Les organisations de proximité ou les institutions religieuses qui sont très actives dans le domaine du sport, de la même manière que les ONG et les associations émanant de la société civile et qui travaillent auprès des enfants et des jeunes, tout comme les entités commerciales susceptibles d’investir dans le sport ou dans des programmes sociaux (au titre de la responsabilité sociale des entreprises ex. :) peuvent être d’autres acteurs importants à prendre en compte.

Analyse du contexte en matière de football / 5

5.5

Les conclusions de l’analyse

L’analyse du contexte en matière de football n’est pas un exercice purement académique. Il doit être réalisé dans une perspective clairement opérationnelle et doit constituer la base de la planification et de la mise en œuvre des futures actions de développement. En règle générale, une grande quantité de matière brute est recueillie lors de l’analyse technique (statistiques, analyse qualitative, données quantitatives, etc.). Ces données doivent être ordonnées et compilées de manière structurée. Si le volume et la complexité des données recueillies sont importants, cela peut ouvrir la porte à l’éventualité ou à la pertinence d’une collaboration avec une université. Dans certains cas, l’analyse demandera des mises à jour et un suivi permanents, se transformant elle-même de façon progressive en un outil de suivi qui est

régulièrement mis à jour (pour plus d’informations sur le suivi, consultez la partie 8). Le fait de décider de la façon dont les informations sont compilées et dont elles sont stockées, des personnes qui peuvent y accéder et des responsables de leur mise à jour, fait généralement partie des responsabilités du directeur technique.

Documents d’analyse technique Au-delà des documents techniques détaillés, il est toujours recommandé de rédiger une analyse brève et descriptive du contexte en matière de football, afin de la transmettre au secrétaire général, au président et au ComEx. Le document d’analyse doit être bref et concis et doit servir de support aux conversations portant sur le développement de la stratégie à long terme.

Voici un exemple graphique simplifié d’analyse technique :

Football féminin

Arbitrage Formation des entraîneurs

Football professionnel

Niveau moyen

Football de jeunes de haut niveau

Football amateur (adultes)

Football de jeunes régional

Football de base

Bon niveau

Faible niveau

55

56

5 / Analyse du contexte en matière de football

Le tableau ci-dessous présente une analyse plus détaillée du graphique ci-dessus. Il s’agit là d’un simple exemple visant à illustrer le propos et qui est établi pour un pays présentant des atouts et des

handicaps. Le contexte en matière de football varie énormément d’un pays à l’autre, et l’analyse doit être aussi spécifique et aussi personnalisée que possible.

Niveau de football

Analyse

Conclusions

Football de base

Le pays a une longue tradition bien enracinée au niveau du football de base, sur tout le territoire. Toutes les écoles organisent des activités liées au football (pour les 6 à 12 ans), l’immense majorité des garçons et 30% des filles pratiquent le football de façon régulière. Soutien important du ministère de l’éducation, du ministère des sports et des associations de parents d’élèves.

Très bon niveau, atout indéniable

Football de jeunes régional

Une seule compétition existe (U-17). Dix équipes la disputent, et toutes sont basées dans la capitale. La fraude sur l’âge est généralisée. Il n’existe aucune catégorie de jeunes dans laquelle les joueurs peuvent continuer à évoluer après le football de base, et de nombreux talents se perdent en route.

Niveau très faible, véritable handicap

Football amateur (adultes)

Le nombre de championnats amateurs reflète l’immense passion pour le football dans le pays. Ces championnats sont relativement bien organisés sur l’ensemble du territoire, et ils sont composés de trois divisions. Bien que quelques joueurs professionnels participent de façon occasionnelle à des compétitions amateurs (ce qui constitue une violation du règlement de la compétition), l’essence même de ces championnats reste bel et bien amateur. Très bon niveau technique. De nombreux jeunes joueurs entre 15 et 17 ans rejoignent les équipes amateurs puisqu’il n’ont pas d’autre possibilité de jouer ou de s’entraîner.

Bon niveau, atout

Football de jeunes de haut niveau

Le pays participe régulièrement aux compétitions U-17 et U-20 au niveau international. Les performances des équipes nationales de jeunes sont relativement bonnes et elles parviennent de temps à autre à se qualifier pour les phases finales des compétitions de la confédération. Néanmoins, la sélection et la formation des jeunes talents sont freinées par l’absence d’une compétition de jeunes bien structurée.

Niveau moyen, améliorations nécessaires

Football professionnel

La première division nationale est bien organisée, la plupart des clubs sont bien structurés et le niveau sur le plan technique est assez élevé. Cela se traduit par les bons résultats obtenus par l’équipe nationale A. Néanmoins, l’augmentation du nombre de joueurs étrangers affaiblit la base de joueurs sélectionnables et il devient difficile, aujourd’hui, de trouver de bons gardiens de but et de bons défenseurs centraux alors que ces postes ont fait la fierté du pays dans le passé. Les clubs ont tendance à acheter des joueurs dans les pays voisins plutôt que d’investir sur des jeunes joueurs locaux. Gros problèmes à long terme.

Niveau moyen, des risques importants ont été identifiés

Formation des entraîneurs

Le niveau de formation des entraîneurs est relativement bon chez les professionnels (qualité des instructeurs), mais on observe une absence de critère chez les amateurs et chez les jeunes, avec de nombreux entraîneurs qui ne sont pas qualifiés. Il n’existe pas de licence d’entraîneur de jeunes et même les entraîneurs des équipes nationales de jeunes sont peu qualifiés. Pour les instructeurs au niveau du football de base, le ministère des sports a créé ses propres programmes de formation, qui sont gérés de manière indépendante (aucun contrôle de la part de l’association, ce qui est inacceptable).

Faible niveau, véritable handicap

Arbitrage

Le pays a une tradition d’excellence en matière d’arbitrage et un de ses arbitres internationaux fait partie des meilleurs arbitres de la confédération. De plus, un certain nombre de jeunes arbitres sortent régulièrement des cours organisés par l’association. Malheureusement, en raison de l’absence d’une compétition de jeunes bien structurée, les jeunes arbitres doivent souvent débuter dans des compétitions amateur chez les adultes, où la différence d’âge avec les joueurs est importante. Cela entraîne parfois de graves problèmes d’intimidation qui amènent de bons arbitres à mettre fin à leur carrière de façon précoce.

Très bon niveau, quelques améliorations sont néanmoins possibles

Football féminin

Les équipes nationales de jeunes font bonne figure au niveau international, grâce à une large base de joueuses sélectionnables et à un bon système de détection. Malheureusement, les joueuses abandonnent le football très tôt, du fait de l’absence d’un championnat de haut niveau performant, et parce qu’elles sont obligées de poursuivre leurs études. Les résultats de l’équipe nationale A ne correspondent pas au potentiel du pays.

Niveau moyen, améliorations nécessaires

Analyse du contexte en matière de football / 5

Panorama des parties prenantes Comme cela a été évoqué ci-dessus, un autre élément fondamental qui doit figurer dans les documents d’analyse technique concerne l’identification et la hiérarchisation des parties prenantes au sein du monde du football. Pour que le

document d’analyse technique soit de qualité, il est indispensable de bien établir le panorama de tous les acteurs qui sont actifs dans le monde du football ou qui sont susceptibles d’être impliqués dans de futures actions.

Exemple de panorama des parties prenantes du monde du football Partie prenante

Difficultés pour la partie prenante

Attentes de la partie prenante vis-à-vis de l’association membre

Moyens supplémentaires éventuels

Action de la partie prenante

Ministère de l’éducation

Grand nombre d’écoles et difficultés logistiques pour pouvoir accéder à certaines régions reculées

Recevoir les contributions nécessaires en termes de ballons et de matériel pour l’organisation de festivals de football de base. Formation et coordination des éducateurs

Un sponsor peut être intéressé par un investissement dans le football de base

Véritable engagement à promouvoir le football comme moyen d’éduquer les enfants. Généralement assez efficace

Fédérations régionales

Manque de moyens et de visibilité

Renforcement des compétences de ses collaborateurs et de ses bénévoles. Moyens supplémentaires (équipements, moyens financiers)

Les administrations et les collectivités locales peuvent mettre à disposition des locaux ainsi que d’autres installations

Certaines associations régionales sont très actives et organisent de nombreuses compétitions amateurs. Le niveau n’est pas homogène sur tout le territoire

Centres de formation (des clubs, régionaux ou privé)

Manque de moyens et installations de très mauvaise qualité, à la fois en termes de terrains et d’hébergement

Aide au niveau de la formation des entraîneurs et de la création de synergies avec les équipes nationales de jeunes. Leur donner l’occasion de participer à des compétitions. Homologation

Des clubs étrangers sont susceptibles d’investir dans certains centres de formation car l’acquisition de jeunes talents les intéresse. Investissement dans les infrastructures et dans le développement des compétences locales

Niveau très disparate entre les différents centres de formation existants. Certains sont gérés de manière professionnelle, d’autres ont très peu de compétences et leurs objectifs sont douteux

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5 / Analyse du contexte en matière de football

Exemple pratique Création d’une compétition nationale U-17 Voici un exemple pratique d’utilisation de la structure du cycle du projet pour mener des actions spécifiques. L’étude de cas concerne la création d’une compétition U-17 et son intégration au sein de l’ensemble des niveaux de football. L’exemple se poursuit à la fin des chapitres 6, 7 et 8. Cette partie a présenté la phase d’analyse. Le point de départ de l’étude de cas sera donc l’analyse technique qui a été effectuée ci-dessus, à savoir : « Une seule compétition de jeunes existe (U-17). Dix équipes la disputent, et toutes sont basées dans la capitale. La fraude sur l’âge est généralisée. Il n’existe aucune catégorie de jeunes dans laquelle les joueurs peuvent continuer à évoluer après le football de base, et de nombreux talents se perdent en route » Afin de mieux saisir le problème, il convient de se poser certaines questions essentielles et de chercher à y répondre : 1. Pourquoi n’y a-t-il que des équipes de la capitale qui participent à la compétition ? Les frais de transport font qu’il est très difficile pour le reste des équipes de parcourir de longues distances. 2. Est-il possible de créer des compétitions dans les différentes régions ? Pourquoi cela n’a-t-il pas encore été fait ? On joue beaucoup au football dans les régions, principalement dans les écoles et dans les quartiers, mais cette pratique n’est pas organisée par les associations régionales. Cela est dû dans certains cas à un manque de moyens, dans d’autres cas à un manque d’organisation. 3. Les collectivités locales apportent-elles leur soutien au football ? Peuvent-elles faire plus en la matière ? La plupart des responsables politiques locaux apportent leur soutien au football mais ils ne souhaitent pas dépenser tout leur budget pour couvrir les frais de transport d’équipes qui appartiennent à des structures privées. Au lieu de ça, ils préfèrent organiser des compétitions locales. 4. Pourquoi y-a-t-il de la fraude sur l’âge ? La fraude sur l’âge vient à la fois des joueurs qui veulent avoir l’opportunité d’être détectés pour intégrer les équipes nationales, et des clubs, qui veulent gagner à tout prix. 5. Existe-t-il un système efficace d’enregistrement des joueurs qui pourrait réduire le risque de fraude sur l’âge ? Pas encore, mais la FIFA propose le système FIFA Connect qui peut être mis en place facilement et peut réduire la fraude sur l’âge de manière drastique. 6. Combien de joueurs peuvent être potentiellement en activité au sein des compétitions U-17 ? On estime à 20 000 jeunes le nombre de joueurs dans les écoles et à 3 000 le nombre de joueurs qui aimeraient s’entraîner plus régulièrement et participer, au sein d’un club, à des compétitions de jeunes plus structurées. 7. Dans quel état se trouvent les infrastructures ? En règle générale, les infrastructures sont en piteux état, mais certains terrains appartenant à des organisations religieuses pourraient être utilisés dans le cadre des championnats de jeunes. Ces terrains sont en bon état et disposent de vestiaires.

Analyse du contexte en matière de football / 5

Boîte à outils pour la partie 5 Principales difficultés

 Comprendre l’importance du football non-professionnel (c’est-à-dire du football de base et du football amateur) et de la formation des entraîneurs

 Savoir gérer la pression du travail à court terme et la nécessité de planification à long terme

 Savoir contourner la pression exercée pour passer le plus vite possible à la mise en place d’actions, aux dépens d’une analyse de qualité

 Disposer de statistiques fiables sur les joueurs, sur les équipes, sur les matches, sur les entraîneurs, sur les arbitres et sur les dirigeants

 Résoudre une communication et/ou une collaboration difficile avec les autres départements de l’association membre (service des licences de joueurs, département des compétitions, fédérations régionales) et avec les principales parties prenantes (associations régionales, collectivités locales, sponsors) Compétences et expérience nécessaires

 Savoir utiliser des méthodes analytiques normalisées (ex. : l’analyse SWOT, les statistiques nationales officielles)

 Être capable de garder le contact, de communiquer et de maintenir le réseau avec les parties prenantes

 Être capable de communiquer au sein des universités avec les personnes spécialisées et intéressées par les différents projets

 Être capable d’utiliser un système de licences électroniques pour les joueurs et pour les dirigeants

 Savoir gérer efficacement le planning afin de consacrer le temps nécessaire à la collecte d’informations et au travail d’analyse Soutien de la FIFA

 FIFA Connect (système de licences de joueurs)  Assistance du chargé de développement et du chargé de développement technique de la FIFA

 Rapports du groupe d’étude technique de la FIFA

 Manuels et stages de la FIFA  Prestation de conseils techniques ponctuels

59

60

6 / Stratégie et planification

6

Stratégie et planification 6.1

6.2

Définition d’une stratégie à long terme61 Le plan d’action annuel65

Stratégie et planification / 6

6. STRATÉGIE ET PLANIFICATION

Analyse de la situation (partie 5) Quelle est notre situation à l’heure actuelle ?

Suivi (partie 8)

Stratégie (partie 6)

Y sommes-nous parvenus ?

Quelle situation souhaitons-nous atteindre ?

Mise en œuvre (partie 7) Comment y parvient-on ?

6.1

Définition d’une stratégie à long terme

Qu’est-ce qu’une stratégie ? Une stratégie est « le processus qui vise à définir des objectifs et à développer un plan pour les atteindre ». Elle se base sur la phase d’analyse qui est décrite au chapitre précédent. En principe, chaque fédération doit développer une stratégie globale pour l’ensemble de ses activités, celle-ci englobant non seulement le domaine technique mais également des domaines comme le marketing, la communication, les finances, l’organisation d’évènements, etc. En règle générale, la planification stratégique se déroule sur le moyen terme et sur le long terme (sur 4 ans minimum). En ce qui concerne le développement technique, elle doit se concentrer sur les actions liées au football de base et sur les investissements au niveau du football de jeunes qui sont susceptibles de produire des résultats dans les dix années suivantes, voire plus. Elle ne traite donc pas du présent mais de l’avenir du football national. Comme cela a été évoqué dans le premier chapitre, la définition d’un plan de développement à long terme est une des responsabilités essentielles du directeur technique, et ce chapitre apporte quelques orientations à propos des principaux éléments qui sous-tendent ce processus.

Définition des objectifs : nécessité d’établir des priorités Comme cela sera abordé dans la partie 7, le département technique est responsable d’un grand nombre de domaines, et tous ont leur importance. Néanmoins, très peu de fédérations dans le monde disposent des moyens et de la main d’œuvre nécessaires pour être compétitives dans toutes les disciplines du football et pour investir en permanence dans tous les domaines liés au développement du football. La plupart des associations font face à un manque de ressources humaines et financières permanent et n’ont pas les moyens d’investir en même temps dans les équipes nationales, les championnats de jeunes, le football de base, le beach soccer, le futsal et l’organisation de stages pour les entraîneurs, les gardiens et les préparateurs physiques, et ce dans toutes des disciplines et à tous les niveaux de football. Une décision doit donc être prise concernant l’affectation des ressources disponibles ainsi que les raisons qui justifient une telle affectation. Ce processus, qui vise à établir des priorités, permet de définir quelle finalité ou quel objectif est prioritaire par rapport aux autres.

61

62

6 / Stratégie et planification

Une erreur fréquente consiste à développer des stratégies trop ambitieuses qui, au stade de la mise en œuvre, s’avèrent ne pas être viables en raison d’un manque de moyens. À cet égard, le fait d’établir des priorités permet au directeur technique d’identifier les actions qui sont essentielles et de conserver une approche réaliste tout au long du processus de définition de la stratégie. La manière dont les priorités sont établies diffère d’une association à l’autre, car

Championnat U-16

elle dépend en grande partie du contexte spécifique au pays (voir la section 5.4, « Les conclusions de l’analyse »). Ainsi, un pays où le football de base est déjà fort n’aura pas besoin d’investissements lourds dans ce domaine, et pourra se concentrer sur le développement d’autres aspects. Voici un exemple simplifié dans lequel on établit des priorités parmi les objectifs de développement, dans le cas d’un pays qui dispose d’une structure de football de base solide :

Équipe nationale U-17

Championnat U-19

Championnat féminin

Équipe nationale féminine

Équipe nationale U-20

Priorité maximale

Priorité intermédiaire

Football de base

Priorité faible

Équipe nationale de futsal

Championnat Futsal

Beach soccer comme activité de loisir

Temps Remarque : l’image ci-dessus ne représente qu’un exemple des différents moyens existants pour établir des priorités et il ne représente en aucun cas un modèle standard. Dans d’autres cas, par exemple, le football de base et le beach soccer peuvent apparaître beaucoup plus haut dans le schéma.

Stratégie et planification / 6

Finalités, objectifs et sous-objectifs

plan stratégique articulé. Pour ce faire, il peut être nécessaire de diviser chaque grande finalité en une série d’objectifs et de sous-objectifs, et de les décliner au sein d’un ensemble d’actions intégrées. Voici un exemple simplifié de la manière dont la grande finalité « Développer le football féminin » peut se décliner :

Le directeur technique est responsable de la définition et de la conception de la stratégie de développement technique, laquelle doit être en harmonie avec la stratégie de l’association. Il est chargé de décliner sur plusieurs années les grandes finalités qui ont été fixées (lesquelles deviennent des priorités), au sein d’un

Développement du football féminin

Finalité/priorité

Sous-objectifs

Championnat de jeunes féminin

Football de base

Objectif

1. Mixte (évènement pour garçons et filles)

1. Créer un championnat U14 et U-16 en collaboration avec les écoles et les clubs

2. Nouvelles idées pour faire participer 2. Former les davantage les filles entraîneurs et les et les attirer arbitres 3. Sensibiliser les 3. Aider les clubs en familles et les leur donnant du instituteurs matériel 4. Augmenter le nombre d’endroits où ont lieu les évènements de football de base

4. Améliorer les installations 5. Assurer le suivi médical

Le principe SMART Dans l’exemple ci-dessus, les objectifs et les sous-objectifs sont présentés sous la forme d’une liste regroupant une série de résultats qui sont escomptés ou d’actions qui sont proposées. L’étape suivante doit consister à définir de façon détaillée ces résultats ou ces actions, de manière à ce que le directeur technique puisse les utiliser dans le cadre de la mise en œuvre et du suivi. Pour ce faire, il est recommandé d’avoir recours à la logique SMART, dont les caractéristiques sont les suivantes : - Spécifique : les objectifs sont détaillés en précisant quelles actions seront menées et de quelle manière elles le seront. En prenant connaissance de la description des objectifs, on doit pouvoir visualiser de façon claire le travail qui va être concrètement mené. Des objectifs abstraits et très théoriques sont impossibles à mettre en œuvre.

Équipe nationale U-17

Équipe nationale A

1. Détecter les meilleurs talents du championnat

1. Planifier les compétitions et les matches amicaux

2. Organiser des stages

2. Favoriser les passerelles entre les équipes de jeunes et les A pour les meilleures joueuses

3. Planifier les futures compétitions et les futurs matches amicaux 4. Accroître la visibilité auprès du grand public (département de la communication)

3. Améliorer la qualité des entraîneurs 4. Donner de la visibilité auprès du grand public (département de la communication)

Exemple : création d’un championnat féminin U-16 pour la saison suivante - Mesurable : les objectifs peuvent être mesurés à l’aide de méthodes précises ou chiffrables. Lors de la définition de l’objectif, le directeur technique doit également décider de la manière dont les résultats seront évalués, choisir des références mesurables et établir des indicateurs de performance clairs. Comme nous le verrons dans l’analyse figurant à la partie 8, il s’agit là des prérequis nécessaires pour réaliser une évaluation et un suivi adéquats. Exemple : le championnat U-16 comprend 8 équipes, chacune étant composée de 25 joueuses au maximum. Chaque équipe dispute 28 matches (chaque équipe rencontre quatre fois chacune des autres équipes), plus des

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6 / Stratégie et planification

matches à élimination directe (demifinale et finale) - Acceptable : l’objectif doit être réalisable dans les délais fixés. Les objectifs trop ambitieux sont inutiles du point de vue opérationnel, car ils relèvent davantage du domaine des aspirations et des rêves que de la réalité. Les objectifs doivent être replacés dans leur contexte et ils doivent être définis en fonction des ressources humaines disponibles, des moyens existants, des expériences précédentes et des obstacles les plus fréquents qui surgissent dans le travail au quotidien. Exemple : les 8 équipes participant au championnat seront sélectionnées parmi les clubs féminins qui disposent déjà d’un système de détection des talents et qui travaillent déjà avec les écoles. - Avec un Responsable défini : la personne responsable de porter ou de réaliser l’objectif doit être identifiée. Si aucune personne n’a été choisie comme référence pour un domaine d’actions, on ne pourra certainement pas espérer grand-chose au niveau des résultats. La capacité à atteindre les objectifs dépend du choix des bonnes personnes et des

responsabilités qui leur sont attribuées. Pour de plus amples informations sur les ressources humaines, consultez la partie 3. Exemple : le championnat de jeunes sera placé sous la responsabilité du département technique et plus concrètement sous la responsabilité de personne chargée du football féminin, Mme Alice Green. - Temporellement défini : une date de réalisation réaliste doit être fixée pour l’objectif qui a été défini. En termes de respect des délais, les mêmes variables que celles qui sont évoquées pour le critère « Acceptable » doivent être prises en compte. Les expériences précédentes constituent généralement un bon élément de comparaison lorsqu’il s’agit d’évaluer le temps nécessaire pour atteindre un but donné. Exemple : le championnat débutera le 30 septembre et se terminera le 30 avril. Au cours de la première année, le format sera celui décrit ci-dessus, avec 8 équipes participantes. Par la suite, il s’élargira à 10 puis à 12 équipes lors des deux saisons suivantes, avec l’intégration d’équipes provenant d’autres régions.

Conseils pratiques Le tableau ci-dessous est un outil très simple mais qui s’avère extrêmement utile pour fixer les grandes priorités (les objectifs stratégiques) et les décliner sous la forme d’actions correspondantes

Objectif

Actions

Délai de réalisation

Personne responsable

Indicateur de résultat

Développer le football de base (example)

Organiser un évènement de football de base dans la capitale

XX.XX.20XX (année 1)

John Smith, responsable du football de base et du football de jeunes

1000 enfants (garçons et filles) participent à un évènement unique

Organiser un évènement de football de base dans les principales villes en région

XX.XX.20XX (année 2)

John Smith, en collaboration avec les associations régionales

10 000 enfants (garçons et filles) participent à l’évènement et 100 instructeurs potentiels sont identifiés

Généraliser le football scolaire et créer des compétitions scolaires

XX.XX.20XX (année 3)

John Smith en collaboration avec le ministère de l’éducation

300 000 enfants (garçons et filles) pratiquent le football de façon régulière et jouent au moins deux fois par semaine

Pour en savoir plus sur les objectifs SMART, veuillez vous reporter à la p. 43 du Manuel de stratégie et de planification de la FIFA.

Stratégie et planification / 6

Faire valider la stratégie de développement technique Avant que la stratégie ne puisse passer à la phase de mise en œuvre, elle doit être validée par les organismes concernés au sein de l’association. La validation par la commission concernée constitue à ce titre la première étape (ex. : par la commission technique ou la commission de développement). Le directeur technique doit expliquer son programme de manière détaillée aux membres de la commission, il doit donc être capable d’utiliser les bons arguments pour persuader les membres d’adopter son programme. Il est toujours préférable de préparer la réunion en se rapprochant du président de la commission pour partager avec lui, de manière informelle, les principaux axes de la stratégie. De la sorte, le président disposera du temps suffisant pour en assimiler les grandes lignes et pour

6.2

bien la comprendre, avant de pouvoir la défendre pendant les délibérations. Dans certains cas, la commission demandera au ComEx de confirmer cette validation. Dans ce cas, le président de la commission agira comme rapporteur dans le cadre de la réunion du ComEx. Là aussi, il est important de le briefer minutieusement en amont, et de lui fournir toutes les informations nécessaires pour qu’il puisse présenter la stratégie de façon optimale. Une réunion bilatérale préalable avec le secrétaire général et avec le président de l’association permettra également de défricher le terrain pour obtenir leur soutien lors des délibérations. Pour de plus amples informations sur les rapports entre le directeur technique et les dirigeants élus, veuillez vous reporter aux sections 1.3 et 1.4.

Le plan d’action annuel

Importance du plan annuel Comme évoqué précédemment, une stratégie à long terme permet de définir à la fois les résultats qui sont attendus et les actions qui sont à mener, à grande échelle et sur une longue période (4 ans minimum). Elle doit être retranscrite sous la forme d’un document qui servira de support aux actions opérationnelles. Ce document est, en règle générale, le plan d’action annuel. Il définit les actions qui se dérouleront au cours des 12 mois suivants. Dans la plupart des associations, le plan annuel est calqué sur l’année civile (de janvier à décembre), comme le budget. Toutefois, le plan annuel peut également être établi en fonction du calendrier de la saison de football (en Europe, de septembre à juin). Indépendamment de la manière dont la période de référence est définie, le principe reste le même, à savoir définir en amont les actions qui doivent être menées, tout en distribuant la charge de manière homogène tout au long de l’année et en permettant une bonne coordination des actions qui sont liées les unes aux autres.

Du point de vue du directeur technique, le plan annuel doit comprendre les éléments suivants : - Formations pour les entraîneurs et pour les instructeurs - Séminaires et cours de remise à niveau - Calendrier des championnats de jeunes - Calendrier des championnats féminins - Stages pour les équipes nationales de jeunes (masculines et féminines) - Calendrier (incluant des matches amicaux) pour les équipes nationales adultes et de jeunes (masculines et féminines) - Calendrier de l’équipe nationale A (pour information) - Formations pour les arbitres et pour le personnel médical (au moins pour information) - Année scolaire et jours fériés au niveau national - Réunions avec les entraîneurs des équipes nationales (A et jeunes)

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6 / Stratégie et planification

Planification : par où commencer ? Indépendamment de la nature des actions qui sont prévues et de leur nombre,

plusieurs facteurs ont une influence sur le calendrier annuel des actions à mener.

Ressources financières

Disponibilité des personnes Actions prévues

École et jours fériés au niveau national Calendrier de compétition : même si, en règle générale, les programmes de développement technique ne concernent pas le haut niveau, le calendrier de compétition (à la fois national et international) a une influence sur la planification. Par exemple, lorsque l’équipe nationale A joue, l’ensemble de l’association est mobilisée : le président, le secrétaire général, le département financier, etc. Pour établir le plan annuel, il convient donc de connaître les dates FIFA (les périodes de l’année durant lesquelles les clubs doivent mettre à disposition les joueurs afin que ceux-ci puissent rejoindre leurs équipes nationales). Les dates FIFA sont fixées par périodes de quatre ans et le calendrier correspondant est disponible en ligne, avec les dates des principales compétitions internationales (http://fr.fifa.com/calendar/ index.html). L’approche doit être la même concernant les matches importants dans les compétitions nationales (finale de la coupe, derbys), qui sont susceptibles de requérir beaucoup d’énergie de la part de l’association et qui rendent difficile l’organisation d’autres actions (formations, football de base, etc.). Jours fériés au niveau national : lors de la planification annuelle des actions, il convient de prendre en compte toutes les fêtes religieuses ainsi que les jours fériés, en particulier si la majorité de la population en profite pour voyager ou pour passer du temps en famille. Les actions de développement doivent être prévues quelques jours après la fin de cette période de vacances afin que le travail préparatoire puisse être mené en comptant sur l’ensemble du personnel de l’association.

Calendrier de compétition

Disponibilité des personnes : les actions de développement dépendent des instructeurs, des entraîneurs, des éducateurs, des arbitres, des services médicaux, des enseignants, des joueurs et parfois du travail de plusieurs départements au sein du secrétariat général, si ce n’est d’organisations extérieures (administrations, ONG, sponsors). Un plan annuel minutieux et raisonnable s’assurera que les personnes concernées peuvent bloquer, suffisamment à l’avance, les dates correspondantes aux actions de développement qui sont prévues. Cela est particulièrement nécessaire pour les personnes qui ont des agendas chargés, comme le président de l’association ou le ministre des sports si leur présence est nécessaire (ex. : dans le cadre d’une cérémonie d’ouverture). Du point de vue de la gestion humaine, le plan annuel est un outil qui permet de gérer efficacement les congés des collaborateurs ainsi que les absences de nature diverse (ex. : dans le cadre de formations, de missions auprès de la FIFA, etc.). Ressources financières disponibles : pour élaborer le plan annuel, il ne suffit pas de savoir quel est le montant des ressources disponibles pour les activités de développement, il faut aussi pouvoir déterminer à quel moment ces sommes seront disponibles. Le directeur technique doit se tenir au courant des besoins de trésorerie de l’association, et il doit travailler en collaboration étroite avec le secrétaire général et avec le responsable financier pour s’assurer que les actions qui ont été planifiées pourront compter sur le financement nécessaire. Le chapitre suivant traitera de la planification financière de manière plus détaillée.

Stratégie et planification / 6

Planification financière Le budget annuel est la composante financière du plan annuel de l’association. Au vu de l’importance du volet financier pour pouvoir organiser n’importe quelle action, le directeur technique doit se tenir

informé des contraintes financières de l’association et s’engager à travailler en collaboration étroite avec le secrétaire général comme avec le responsable financier afin de déterminer les ressources à allouer au département technique.

Proposition initiale

 Le directeur technique propose un plan d’actions annuel en fonction des

Évaluation financière

 Le document est transmis au responsable financier qui procède de façon

Validation

 Le secrétaire général validera le plan financier (en règle générale après

ressources disponibles.

détaillée, à une évaluation des coûts correspondants au plan annuel. C’est alors qu’un échange s’établit en règle générale, afin de traiter les différentes adaptations et les différentes modifications à apporter.

avoir obtenu le feu vert du président, du ComEx et/ou de la commission concernée).

Afin de faciliter la tâche du département financier, mais aussi d’avoir une idée précise du volet financier des actions de développement, le directeur technique doit conserver les éléments permettant de déterminer le coût moyen des actions standard (ex. : le coût moyen d’une formation pour les entraîneurs, celui d’un évènement de football de base ou celui d’un stage pour l’équipe nationale). Dans le cas des budgets qui débutent en janvier, il est recommandé de finaliser le plan d’action ainsi que tout apport supplémentaire de même nature au plus tard au mois d’octobre (en fonction du processus de planification de l’association). Cela donne le temps suffisant pour

procéder aux échanges nécessaires et pour intégrer ces éléments au budget global de l’association. Un budget annuel est habituellement composé de types de coût et de centres de coût. Ceux-ci font référence aux domaines dans lesquels les fonds sont dépensés ainsi qu’au département ou à l’unité qui en a la charge. Le directeur technique doit se tenir informé des règles financières qui s’appliquent aux centres de coût qui lui incombent et il doit respecter les processus financiers de l’association. Pour de plus amples informations sur la planification financière, veuillez vous reporter à la section 4.2 « Planification financière et budgétaire » du Guide du secrétaire général.

Suggestion Il n’y jamais assez d’argent et il est rare de pouvoir disposer de ressources suffisantes pour couvrir tous les besoins. Même si la génération de revenus ne fait pas partie des principales responsabilités du directeur technique, il n’en reste pas moins vrai qu’il a un véritable intérêt à chercher des ressources supplémentaires afin de financer les actions de développement. À ce titre, il lui est recommandé d’établir une coopération étroite avec le responsable du marketing afin qu’ils envisagent ensemble de nouvelles idées et de nouvelles propositions susceptibles de générer des ressources supplémentaires à partir des moyens existants. Dans certains cas, les compétitions de jeunes ou les compétitions féminines peuvent être adaptées afin de les rendre plus attractives pour les sponsors ou pour la télévision.

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6 / Stratégie et planification

Exemple pratique Création d’une compétition nationale U-17 (suite de la partie 5) Objectif : créer en trois ans une compétition U-17 où les régions sont représentées Étant donné la difficulté de structurer une compétition U-17 et de l’étendre à 10 régions, l’association choisit de dérouler le plan sur trois ans. Celui-ci lui permet de disposer du temps nécessaire pour former les entraîneurs, créer des liens entre les ligues régionales et les collectivités locales, et identifier les interlocuteurs de référence qui seront chargés de l’organisation à l’échelon régional. Actions

Délai de réalisation

Personne responsable

Indicateur de résultat

Rédaction et validation du règlement de la compétition

Mai (année 1)

John Smith, responsable du football de base et du football de jeunes

Règlement de la compétition fixé, validé par la commission compétente et compris par tous

Aide aux clubs en termes de détection et de formation des jeunes talents

Mai (année 1)

Directeur technique

Les clubs savent comment traiter les jeunes joueurs et leurs besoins. Les normes en termes de détection et de formation sont établies et respectées

Mise en place du système d’enregistrement des joueurs

Juin (année 1)

Anne White, responsable du statut des joueurs au sein du département des compétitions

Tous les joueurs qui participent à la compétition sont enregistrés avant que celle-ci ne débute. Contrôles systématiques et exhaustifs de l’âge des joueurs

Sélection et formation des arbitres

Juillet (année 1)

Paul Green, responsable de l’arbitrage au sein du département des compétitions

On constitue un groupe de 15 garçons motivés qui suivent une formation spécifique. Un diplôme est remis à ceux qui remplissent les critères physiques et techniques

Début de la compétition dans la capitale avec 10 équipes rattachées aux meilleurs clubs de première division

Septembre (année 1)

John Smith, responsable du football de base et du football de jeunes

Toutes les rencontres ont lieu aux dates prévues et la compétition se déroule sans interruption. Un champion est désigné à la fin de la saison

Enregistrement des joueurs Mai dans 4 des 10 régions (année 2)

Anne White, en collaboration avec les ligues régionales

Près de 800 nouveaux joueurs sont enregistrés

Formations pour les entraîneurs et les arbitres

Août (année 2)

Département technique et département de l’arbitrage

50 entraîneurs reçoivent une formation correspondant à la licence C. 10 nouveaux arbitres sont formés

À partir du football scolaire, création de compétitions régionales dans 4 des 10 régions

Septembre (année 2)

John Smith en collaboration avec les associations régionales. Financements supplémentaires obtenus grâce au soutien de la FIFA et des collectivités locales

Toutes les rencontres ont lieu aux dates prévues et la compétition se déroule sans interruption. Un champion est désigné dans chaque région à la fin de la saison

Enregistrement des joueurs Mai dans toutes les régions (année 3)

Anne White, en collaboration avec les ligues régionales

Environ 1 000 nouveaux joueurs sont enregistrés

Formations pour les entraîneurs et les arbitres

Août (année 3)

Département technique et service en charge de l’arbitrage

60 entraîneurs reçoivent une for-mation correspondant à la licence C. 12 nouveaux arbitres sont formés

Organisation des compétitions dans les 10 régions et dans la capitale

Septembre (année 3)

John Smith en collaboration avec Toutes les rencontres ont lieu aux dates les ligues régionales. Financements prévues et la compétition se déroule sans supplémentaires obtenus grâce au interruption ministère des sports

Avril (année 4)

Département technique, financements supplémentaires obtenus grâce à un sponsor

Année 1

Année 2

Année 3

Année 4 Phase de play-offs organisée dans la capitale, à laquelle participent les vainqueurs de toutes les compétitions régionales

Toutes les rencontres ont lieu aux dates prévues et un champion est désigné

Stratégie et planification / 6

Boîte à outils pour la partie 6 Principales difficultés

 Faire participer toutes les commissions concernées et savoir gérer un excès d’enthousiasme et d’optimisme de la part des dirigeants élus (des attentes élevées)

 Être conscient qu’un grand nombre de besoins identifiés rend le fait d’établir des priorités plus difficile

 Faire face à un manque d’outils de planification au niveau de l’association (absence de stratégie, absence de budget annuel) et à une mauvaise gestion de la trésorerie

 Faire face à un manque d’informations sur les ressources financières disponibles

 S’adapter au fait que les décisions du ComEx ou de l’administration sont prises au dernier moment

 S’adapter à l’instabilité politique au sein de l’association ou du pays Compétences et expérience nécessaires

 Être capable d’expliquer de façon détaillée à un public non spécialisé les difficultés rencontrées au quotidien, et le convaincre du bien-fondé de l’approche qui est adoptée

 Être capable de faire abstraction de la pression extérieure et des « décisions émotionnelles », et baser le processus de prise de décision sur des faits et des chiffres issus de l’analyse du contexte

 Être capable d’anticiper les besoins et les problèmes, et d’en discuter avec les collègues ou avec les institutions concernées

 Être capable de « visualiser » les objectifs et de « sentir » si la ligne de conduite est la bonne

 Comprendre les processus politiques et fournir les informations pertinentes à temps, afin de faire avancer la stratégie et le plan d’action annuel Soutien de la FIFA

 Grâce au programme FORWARD, la FIFA renforce son accompagnement dans le cadre de l’élaboration de la stratégie.

 La division du Développement technique de la FIFA, par l’intermédiaire des consultants et de chargé de développement technique, fournit un accompagnement permanent lors de l’élaboration du plan d’action annuel et lors de sa mise en œuvre

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7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

7

Mise en œuvre (domaines d’intervention)

7.1 Formation 73 7.2 7.3 7.4 7.5

Licences d’entraîneur 

76

Football de jeunes77

Toutes les équipes nationales de jeunes – masculines et féminines 

Autres disciplines du football, préparation individualisée et préparation spécifique 

81 84

Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7

7. MISE EN ŒUVRE (DOMAINES D’INTERVENTION)

Analyse de la situation (partie 5) Quelle est notre situation à l’heure actuelle ?

Suivi (partie 8)

Stratégie (partie 6)

Y sommes-nous parvenus ?

Quelle situation souhaitons-nous atteindre ?

Mise en œuvre (partie 7) Comment y parvient-on ?

La partie 7 permet d’analyser la phase de mise en œuvre du cycle de stratégie technique : il s’agit évidemment de la phase la plus complexe et de celle qui dure le plus longtemps. La mise en œuvre est également la partie la plus difficile puisqu’elle doit prendre en compte un grand nombre de variables et de difficultés,

dont certaines ne peuvent pas être anticipées avec précision. Les domaines d’intervention du département technique qui sont susceptibles de faire partie de la phase de mise en œuvre sont nombreux. On y retrouve notamment :

Football national

Formation Diplômes d’entraîneur

Équipes nationales de jeunes (masc. et fém.)

Compétitions de jeunes Centres de formation

Football féminin

Football de base Futsal

Beach soccer

Entraînement individualisé Football juniors

Préparation physique

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7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

Au cours des dernières années, la FIFA a élaboré un certain nombre de manuels techniques liés aux différents sujets présentés précédemment. Le cas échéant, la partie 7 fera référence à ces manuels et abordera de façon plus détaillée les sujets qui ne sont pas traités dans les ouvrages disponibles. Comme le suggère l’image ci-dessus, chaque domaine d’intervention n’a de sens que s’il est structurellement lié aux autres domaines. En guise d’exemple, la formation des entraîneurs ne permettra pas à elle seule de développer le football dans le pays si elle n’est pas doublée d’une structure de compétition adéquate ; le football de base a quant à lui besoin des compétitions

de jeunes pour produire des résultats sur le long terme ; les équipes nationales A ne réussiront que si un travail sérieux est mené au niveau des équipes nationales de jeunes, et ainsi de suite. Une des principales responsabilités du directeur technique consiste à donner corps à ces actions pour atteindre une véritable cohérence. À cet égard, on parle généralement de philosophie de jeu au niveau national, laquelle permet de définir une identité propre en matière de football et de servir de socle commun pour les entraîneurs, les instructeurs, les joueurs, les arbitres, les officiels de match, les managers généraux et les supporters en général.

Important Importance d’une approche réaliste de la mise en œuvre (R.E.A.L.I.S.M., en anglais) Lorsqu’il met en œuvre une stratégie, le directeur technique doit avoir « la tête dans les étoiles » mais « garder les pieds sur terre ». Le fait de développer de nouveaux programmes, particulièrement dans le cas de petites associations qui manquent de moyens humains et financiers, est une tâche difficile. Obtenir des résultats est toujours beaucoup plus compliqué qu’on ne l’imagine au départ, et le directeur technique doit avoir conscience des obstacles matériels qu’il va rencontrer au cours de la phase de mise en œuvre, et il doit essayer de les anticiper. Le principe de R.E.A.L.I.S.M est un principe très important pour le processus de mise en œuvre. Il se caractérise par les éléments suivants :  R: La mise en œuvre doit se nourrir de l’expérience : le directeur technique doit commencer le processus de mise en œuvre à partir de ce qu’il sait et de ce qu’il a déjà vécu. Les bases (budget, type de compétition, nombre d’actions, etc.) doivent être établies à partir des informations récoltées lors des années précédentes.  E: Elle doit produire des résultats finaux : l’essence même de la mise en œuvre d’une stratégie consiste à obtenir des résultats concrets et quantifiables. Une mise en œuvre qui n’obtient pas les résultats escomptés ne présente que peu d’intérêt.  A: Elle doit pouvoir être modifiée : la mise en œuvre doit être adaptée lorsque la situation évolue ou lorsque des difficultés inattendues se présentent. Dans certains cas extrêmes, le document initial où la stratégie est décrite doit être mis à jour.  L: Elle doit être pensée sur le long terme : la mise en œuvre doit s’inscrire dans un cadre à long terme.  I: Elle doit intégrer toutes les variables : tous les facteurs décisifs pouvant mener au succès ou à l’échec doivent être pris en compte. Il est important de faire preuve d’objectivité lors de l’évaluation de départ, et d’être particulièrement attentif à ne pas surestimer les opportunités ou à sous-estimer les risques.  S: Elle doit prendre en compte le court terme : la planification à long terme est faite de la combinaison de différentes actions. Une articulation cohérente du court terme et du long terme est décisive pour que l’approche soit réaliste et que la mise en œuvre soit une réussite.  M: Elle doit être soumise à un suivi : sommes-nous sur la bonne voie ? Quels éléments indiquent que nous ne nous trompons pas ? Notre évaluation de départ était-elle la bonne ? Qu’est-ce qui a changé depuis ? Que devons-nous améliorer ?

Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7

7.1 Formation La formation, et notamment les stages pour les instructeurs, pour les entraîneurs et les arbitres, joue un rôle essentiel dans toute approche cohérente de développement technique. La formation est transversale à tous les domaines de développement (haut niveau, jeunes, football féminin, football de base, beach soccer et futsal) et elle doit faire partie des grandes priorités, tant de la stratégie à long terme comme du plan annuel.

L’une des grandes priorités d’un directeur technique est de définir un cadre de formations cohérent et bien structuré. Celui-ci doit correspondre aux besoins qui ont été identifiés et apporter des réponses ainsi que de la valeur ajoutée à tous les niveaux de football et dans toutes les disciplines de football qui sont pratiqués dans le pays. Le cadre de formations constitue probablement l’outil le plus efficace pour appliquer, au fil des ans et sur l’ensemble du territoire, la philosophie de jeu en vigueur au niveau national.

Diplômes d’entraîneur Équipes nationales de jeunes (masculines et féminines)

Centres de formation

Compétitions de jeunes Football de base

Football féminin

Entraînement individualisé Futsal

Beach soccer Préparation physique

Football juniors

Cadre de formations cohérent

Philosophie de jeu au niveau national

73

74

7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

Les deux paramètres à prendre en compte pour établir le cadre de formations sont la

variété des thèmes proposés, confrontés à la réalité du terrain.

CORRECT

FAUX

FORMATIONS COMPÉTITIONS EXISTANTES

FORMATIONS COMPÉTITIONS EXISTANTES

ENTRAÎNEURS DE HAUT NIVEAU

PREMIÈRE DIVISION

ENTRAÎNEURS DE HAUT NIVEAU

PREMIÈRE DIVISION

ENTRAÎNEURS DE JEUNES

CHAMPIONNAT U-15 et U-17

ENTRAÎNEURS DE JEUNES

PAS DE COMPÉTITION

ENTRAÎNEURS DE CHAMPIONNAT FÉMININ FOOTBALL FÉMININ SENIOR

ENTRAÎNEURS DE PAS DE COMPÉTITION FOOTBALL FÉMININ

ENTRAÎNEURS DE FUTSAL

ENTRAÎNEURS DE FUTSAL

CHAMPIONNAT NATIONAL AMATEUR

Comme l’indique l’image ci-dessus, les formations doivent correspondre aux besoins existants, qui découlent généralement de la situation réelle qui a été constatée sur le terrain. Autrement dit, les formations pour les préparateurs physiques ou les entraîneurs des gardiens de but de clubs de haut niveau n’auront de sens que si ce type de clubs a effectivement recours à des préparateurs physiques et à des entraîneurs des gardiens. De la même manière, une formation sur le beach soccer n’est justifiée que si la discipline

PAS DE COMPÉTITION

est pratiquée dans le pays de façon relativement organisée. Cela étant, les programmes de formation peuvent également constituer un moyen de développer le football et d’anticiper les actions à venir. Par exemple, si la fédération envisage de lancer une compétition féminine, la formation des entraîneurs, des arbitres, des officiels de match et du reste des acteurs concernés sera menée en amont, afin que les personnes impliquées disposent des compétences nécessaires dans le domaine spécifique qui les concerne lorsque la compétition débutera.

Plan de formation pour la création d’un championnat féminin senior

Juillet

Formation des commissaires de match

Août

Formation pour les entraîneurs

Septembre

Formation pour les arbitres

Octobre

Coup d’envoi du championnat féminin

Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7

Former les instructeurs Le cadre de formations doit être alimenté par des personnes expérimentées et compétentes pour pouvoir fonctionner correctement. À cet égard, les instructeurs représentent les véritables piliers de l’ensemble du système. Il existe en général deux niveaux d’instructeurs : ceux qui réalisent effectivement la formation auprès des entraîneurs et ceux qui forment les instructeurs eux-mêmes. Cette deuxième catégorie est particulièrement importante car elle constitue la base du volet concernant la formation au sein de la direction nationale. Seuls les meilleurs instructeurs doivent être choisis pour exercer comme « formateurs de formateurs ». En termes de profil, ils doivent non seulement démontrer des connaissances solides sur le plan technique et une véritable passion pour le football, mais ils doivent aussi et surtout faire preuve d’une véritable prédisposition pédagogique et d’une vaste expérience à différents postes dans le domaine technique. C’est par l’intermédiaire de cette base de « formateurs de formateurs » que le directeur technique peut définir et introduire, à tous les niveaux, la philosophie de jeu au niveau national. En fonction du niveau d’organisation de l’association et des moyens dont elle dispose, les instructeurs peuvent être des membres à temps plein du département technique, ou être embauchés de manière ponctuelle pour réaliser une série de formations. Dans tous les cas, il est toujours préférable de pouvoir compter sur au moins une personne spécialiste du sujet au sein du département technique (ex. : le directeur de la formation), et que celle-ci soit responsable du cadre de formations.

Coordination avec les autres services Si pour le directeur technique le point essentiel reste la formation des entraîneurs, il ne faut pas oublier que le cadre de formations englobe également toute session de formation directement ou indirectement liée aux aspects techniques. Cela concerne, par exemple, l’arbitrage et le domaine médical. En fonction de la manière dont l’association est structurée, l’arbitrage et le domaine médical peuvent être gérés par des départements différentes (le département des compétitions, celui de l’arbitrage, des affaires médicales ou une combinaison de ceux-ci). Malgré cela, le directeur

technique est tenu d’harmoniser la démarche pédagogique et le calendrier des différentes formations, tout en garantissant une approche cohérente des actions de formation pour l’ensemble de l’association.

Aspects liés à l’organisation On dit souvent que « tout est dans les détails » et les formations ne font pas exception à la règle. Pour optimiser le rendement des formations, des renseignements précis doivent être récoltés en amont afin de pouvoir les préparer correctement. Au-delà des aspects purement pratiques (hébergement, lieu de la formation, repas, matériel, terrains d’entraînement, etc.), une attention toute particulière doit être portée à la sélection des participants. Les personnes qui participent à la formation sont aussi importantes que les personnes qui la dispensent. Comme évoqué ci-dessus, la formation est liée à un besoin qui a été identifié, et la sélection des participants doit suivre la même logique. Par exemple, si ce sont les entraîneurs de jeunes qui sont ciblés, seules les personnes qui travaillent (ou s’apprêtent à travailler) avec de jeunes joueurs doivent prendre part à la formation. De plus, si un individu a déjà reçu une formation similaire, il ne pourra pas y participer à nouveau puisque cela représenterait une perte évidente de temps et d’argent. Ce point ne doit pas être confondu avec un autre concept essentiel en matière de formation : le suivi. Une formation ponctuelle aura tendance à produire très peu d’effets sur les participants. La théorie peut vite s’envoler si elle ne s’accompagne pas de l’application continuelle des notions acquises dans le cadre du travail quotidien : il est donc indispensable de s’assurer que les entraîneurs introduiront ces nouveaux acquis dans leurs méthodes d’entraînement. Un autre moyen pour s’assurer que les enseignements ont été parfaitement assimilés par les participants, consiste à organiser des cours de remise à niveau au cours desquels les principales notions sont rappelées, remises dans leur contexte et approfondies. Afin d’assurer un suivi adéquat, il est recommandé de désigner à cet effet un responsable au sein du département technique ou d’officialiser cette fonction en l’incorporant à la description d’un poste existant.

75

7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

7.2

Licences d’entraîneur

Chaque association a la responsabilité d’établir une structure de licences d’entraîneur qui correspond à ses besoins et qui respecte le système de licences de la confédération. Les licences d’entraîneur représentent le moyen idéal pour garantir que les entraîneurs qui exercent aux différents niveaux de football disposent des qualifications minimales requises. Il s’agit également d’un excellent moyen pour élever le niveau des entraîneurs dans un pays et les rendre plus professionnels. Il convient de souligner que la FIFA n’est pas responsable des licences d’entraîneur et que les formations pour les entraîneurs organisées par la Division du Développement technique doivent être considérées comme des formations

supplémentaires dans le cadre de cours de remise à niveau ou de cours préparatoires. Chaque confédération établit une structure de licences correspondant au système en vigueur au niveau continental. Normalement, le niveau de licence le plus élevé correspond aux catégories senior de haut niveau, tandis que le niveau de licence le plus bas correspond à différentes catégories d’âge au niveau des jeunes et/ou des amateurs. Certaines confédérations ont adopté des systèmes différents, mais elles suivent toutes une logique progressive et pyramidale. On trouvera ci-dessous une illustration, de type général, de ces principaux concepts.

PRO

Compétitions de haut niveau Compétitions internationales Clubs de jeunes de haut niveau

LICENCE A LICENCE B LICENCE C LICENCE D

Équipes nationales de jeunes

Championnats régionaux Équipes de jeunes (n‘évoluant pas à haut niveau)

INSTRUCTEURS QUALIFIÉS

Fitness Entraînement des gardiens Niveau

Exemple d’un système national de licences d’entraîneur

SPÉCIALISATION

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Football de base

La même structure peut être adaptée aux autres disciplines du football, comme le football féminin (si pas encore intégré dans le concept général de formation des entraîneurs), le futsal ou le beach soccer

Il va sans dire que le contenu de chaque licence doit être adapté en totalité en fonction non seulement du niveau de football concerné, mais aussi de la qualité du football dans le pays. Les licences en elles-mêmes ne présentent aucun gage de réussite. Elles constituent

un des éléments qui contribuent au développement des méthodes d’entraînement dans les clubs, mais elles doivent être accompagnées d’autres ingrédients, comme l’expérience de l’entraîneur ainsi que sa méthodologie de travail dans son ensemble. Du point de vue

Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7

du directeur technique, un bon système de licences permettra de réduire les erreurs et d’éviter que de mauvais entraîneurs exercent au plus haut niveau. Le passage d’un niveau de licences à l’autre doit être proposé aux entraîneurs motivés qui présentent un véritable potentiel. Le département technique doit établir un système de suivi permettant de détecter les meilleurs entraîneurs et de les encourager à fournir les efforts nécessaires pour se professionnaliser. Il est également important qu’ils continuent à appliquer

7.3

sur le terrain ce qu’ils ont appris lors des formations et du processus d’obtention de la licence. Sans pratique, aucun entraîneur ne peut s’améliorer. C’est pourquoi il est important que les entraîneurs qui se trouvent temporairement sans club puissent malgré tout participer aux actions de l’association comme, par exemple, les cours de remise à niveau. Le fait de participer à ce type de cours doit constituer une obligation pour pouvoir conserver sa licence.

Football de jeunes

Comme cela a été évoqué à plusieurs reprises dans cet ouvrage, le football de jeunes (à la fois masculin et féminin) est le véritable pilier du développement du football. Aucune amélioration à long terme n’est possible sans de bonnes compétitions de jeunes, de solides infrastructures pour les jeunes (dans les clubs, les centres de formation et les écoles) et un investissement permanent de la part de l’association, à la fois au niveau de la formation des entraîneurs et des équipes nationales de jeunes. Étant donné l’importance de ce sujet, la FIFA a élaboré, séparément, un manuel destiné aux entraîneurs et dont la lecture est obligatoire pour tout entraîneur de jeunes comme pour tout directeur technique. Pour le directeur technique, le football de jeunes va bien au-delà des techniques d’entraînement : il touche à l’approche globale du football (la philosophie de jeu), avec un certain nombre d’aspects organisationnels et règlementaires à traiter, parmi lesquels : - La responsabilité directe de l’organisation des compétitions de jeunes - La supervision, la coordination et éventuellement l’homologation des centres de formation et des écoles de football - Les licences de joueurs

Gestion directe des compétitions Si les compétitions senior sont gérées par la ligue ou par le département des compétitions, le département technique

est habituellement responsable de l’organisation des compétitions qui sont directement liées au développement (les « compétitions de développement »), à savoir : - Les compétitions de jeunes de haut niveau (à partir de 13 ans) - Les compétitions féminines (de jeunes et senior) - Les compétitions de beach soccer - Les compétitions de futsal - Les compétitions de football scolaire (supervision globale) La responsabilité de l’organisation directe des compétitions peut être très différente d’une association à l’autre. Par exemple, dans certains pays d’Europe et d’Amérique du nord, les compétitions féminines senior sont organisées par la ligue, et dans d’autres pays, le futsal ou le beach soccer sont organisés par une structure externe qui est officiellement reconnue par l’association, ou qui est rattachée à elle. Cela s’explique par le fait que, dès qu’une discipline parvient à devenir autosuffisante, elle a moins besoin du soutien de l’association et elle peut se développer de manière plus autonome. Toutefois, dans le cas de l’immense majorité des fédérations dans le monde, les disciplines mentionnées ci-dessus sont placées sous la responsabilité du département technique, non seulement pour la formation des entraîneurs (et des arbitres), mais également pour des sujets très pratiques liés à l’organisation des rencontres, avec parfois la prise en charge du transport, la gestion des commissaires de match, la

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7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

supervision des infrastructures voire la provision de matériel. En fonction du nombre de compétitions de développement qui existent, ces différents aspects peuvent demander énormément de travail, d’où la nécessité pour le département technique d’être bien organisé, de compter sur des collaborateurs compétents et de disposer des moyens suffisants. Sans trop s’attarder sur les aspects pratiques de l’organisation de ces compétitions, voici quelques suggestions pour simplifier le travail du département technique : - Choix du bon format : les compétitions de développement doivent prévoir un certain nombre de rencontres par an, sur une période suffisamment longue (au moins 7 mois) afin que les joueurs puissent progresser dans le temps et disposer d’un nombre suffisant de séances d’entraînement. Le niveau de ces compétitions doit également être de qualité car dans le cas contraire, les matches ne seront pas propices à l’apprentissage. Un nombre de rencontres suffisant et un niveau satisfaisant s’obtiennent en choisissant un format optimal. Un exemple classique, à ce titre, consiste à mettre aux prises un nombre réduit d’équipes (ex. : seulement les équipes de jeunes des 6 à 8 meilleurs clubs de première division) et que chacune de ces équipes rencontre quatre fois chacun de ses adversaires (deux fois à domicile et deux fois à l’extérieur), ce qui permet de garantir un nombre de matches suffisant pendant l’année. Pour de plus amples renseignements sur la manière de structurer les compétitions de jeunes, veuillez vous reporter au chapitre 11 du Manuel sur le football de jeunes. - Élaborer le bon calendrier : un calendrier bien conçu et bien géré représente un facteur essentiel pour la bonne gestion des compétitions. Par exemple, lorsqu’un même club dispose de plusieurs équipes de jeunes (ex. : U-15 et U-17) et que celles-ci disputent leurs rencontres le même jour et sur les mêmes installations, cela permet de réaliser des économies de temps et d’argent en termes de transport, tout en réduisant les besoins humains nécessaires (entraîneurs, arbitres, kinés, médecins, dirigeants, etc.).

- Disposer des bonnes infrastructures : afin que les compétitions de développement se déroulent correctement, il faut disposer d’infrastructures de bon niveau. Dans les pays où il existe un manque de terrains de qualité, cela peut constituer un véritable problème. L’avantage des compétitions de développement est qu’en règle générale, celles-ci peuvent se dérouler ailleurs que dans des grands stades, par exemple dans des installations comme le centre technique ou des structures de proximité qui sont en bon état. Le fait de trouver de telles installations et de les « réserver » à la fois pour les jours de match et les séances d’entraînement représente une priorité pour le directeur technique. - Importance des arbitres : sans arbitres performants, il est difficile d’avoir des compétitions de qualité, et ce quel que soit le niveau. Les compétitions de développement sont idéales pour sélectionner et pour former les jeunes arbitres (des jeunes motivés et talentueux, garçons et filles) qui évolueront avec le temps et pourront par la suite officier dans des catégories supérieures.

Football scolaire Dans certains pays, le football scolaire représente l’épine dorsale des compétitions de football de jeunes, non seulement au niveau du football de base mais également au niveau du football de jeunes de haut niveau. C’est le cas par exemple aux ÉtatsUnis, où les équipes qui existent dans les lycées sont des acteurs majeurs sur tout le territoire et orientent les meilleurs talents vers les compétitions universitaires dans un premier temps et, à terme, vers les championnats professionnels. Il existe de nombreuses façons pour l’association d’interagir avec le système scolaire, afin d’élever le niveau du football de jeunes ou d’améliorer le rendement des compétitions existantes. En voici quelques exemples : - Provision d’équipements - Formation des entraîneurs ou des instructeurs - Format des compétitions - Coopération avec les collectivités afin d’améliorer les infrastructures - Formation et gestion des arbitres

Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7

- Amélioration du niveau des entraîneurs, avec de la formation et par l’obtention de licences Le cadre idéal pour une collaboration avec le système scolaire reste la conclusion d’une convention avec le ministère concerné, sous la forme d’un protocole d’accord.

Centres de formation Les centres de formation ou écoles de football peuvent dépendre de trois acteurs différents : l’association elle-même, les clubs évoluant dans les différentes divisions ou les structures privées sans lien avec les clubs. Dans chacun des cas, le directeur technique devra faire face à certaines difficultés : - Les centres de formation gérés directement par l’association sont, en règle générale, des centres d’excellence qui regroupent les meilleurs joueurs du pays ou de la région (par catégorie d’âge) afin de leur donner une formation spéciale. Le but premier de ces réservoirs de talents consiste habituellement à produire les meilleurs joueurs possibles pour les équipes nationales de jeunes. Le travail en termes d’entraînement et de formation est directement effectué ou supervisé par les entraîneurs des équipes nationales de jeunes. Le centre de formation peut être créé en vue d’un objectif spécifique (ex. : la participation à une Coupe du Monde de jeunes organisée par le pays) ou dans une démarche moins limitative (produire les meilleurs joueurs dans un avenir proche). Le grand avantage des centres de formation réside dans la possibilité de travailler dans la continuité, d’avoir une influence plus profonde sur la psychologie des joueurs (ils sont internes 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7) et de permettre aux jeunes joueurs de progresser en équipe. Parmi les inconvénients, il faut souligner les coûts très élevés de ce type de structure (notamment pour les centres de formation où les joueurs sont en pension complète), les responsabilités importantes qu’elles entraînent pour l’équipe de direction (ex. : la scolarité, les problèmes disciplinaires) et la nécessité de disposer d’installations adéquates qui ne pourront être utilisées qu’à cet effet. - Les centres de formation gérés par les clubs ne dépendent pas du département

technique, mais ils restent un atout important pour le développement du football de jeunes, c’est pourquoi le directeur technique entretiendra des rapports étroits avec les entraîneurs qui y exercent et il supervisera leur travail, tant du point de vue de leur formation (licences d’entraîneur) que du point de vue purement pratique (évaluation des séances d’entraînement et détection). Dans les pays où les licences club existent, les écoles de football qui dépendent des clubs doivent faire partie de l’analyse globale et le directeur technique doit établir des normes spécifiques en la matière, afin de garantir un niveau minimum de qualité. Il va sans dire qu’un lien étroit et solide doit exister entre les centres de formation gérés par les clubs et les compétitions de jeunes organisées par l’association. - Les centres de formation qui appartiennent à des structures privées et qui ne participent pas aux compétitions de jeunes organisées par l’association peuvent poser problème, car il sera plus difficile d’intégrer leur travail dans le cadre de la stratégie de développement, mais aussi de garantir qu’ils opèrent avec un certain niveau de qualité. Ils peuvent également poser un problème en termes d’éthique, si l’intérêt qui guide leurs actions est de générer des bénéfices plutôt que de développer le football. Afin d’éviter les risques liés à un manque de professionnalisme et à une priorité démesurée accordée aux intérêts économiques, la fédération doit mettre en place des normes minimales au niveau national et éventuellement créer un mécanisme d’homologation pour les centres de formation qui ne dépendent pas d’un club. Voici certains critères auxquels tous les centres de formation doivent être soumis : - Disposer d’un directeur qualifié (disposant d’une licence d’entraîneur) - Disposer d’un responsable administratif qualifié - Avoir accès à des terrains d’entraînement de qualité - Faire enregistrer les joueurs par l’association (voir ci-dessous) - Garantir une supervision médicale et souscrire les assurances pertinentes - Garantir une éducation adéquate aux enfants (seulement dans le cas des internats)

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7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

- Participer aux compétitions correspondantes organisées par l’association, les fédérations ou les ligues régionales - Disposer au minimum d’un entraîneur qualifié pour 20 joueurs - Disposer d’un système de détection - Respecter l’éthique sportive - Respecter les Lois du jeu Pour obtenir des informations complémentaires sur les centres de formation, veuillez vous reporter au

chapitre 12 du Manuel sur le football de jeunes. Dans un but de clarification et de contrôle des centres de formation, il peut être utile de créer une hiérarchie des centres de formation, avec plusieurs catégories ainsi que différents mécanismes d’incitation, afin que ces structures s’améliorent de façon régulière sur le long terme. Cela peut conduire à la mise en place d’un système de certification ou d’homologation des centres de formation, permettant de les contrôler de manière plus stricte.

Catégories pour les centres de formation Catégorie

Type

Prestations

Mission

1re catégorie

Centre de formation avec pension complète

 Éducation des joueurs (accords passés avec des écoles homologuées par le ministère de l’éducation)  Hébergement sur place  Nourriture et couverture de tous les besoins nutritionnels des joueurs  Provision de matériel  Conditions d’entraînement de haut niveau et qualité des contenus des séances  Suivi permanent par des médecins et par des kinés

Miser sur les meilleurs talents nationaux en provenance de tout le territoire. Ce modèle peut être utilisé pour préparer les équipes nationales de jeunes, en particulier les U-15 et les U-17

2e catégorie

Centre de formation sans pension complète

 Conditions d’entraînement de haut niveau pour les joueurs, qui continuent à vivre chez eux ou sont logés dans des familles d’accueil  Conditions d’entraînement de haut niveau et qualité des contenus des séances  Provision de matériel  Apport de compléments alimentaires  Suivi médical assuré

Miser sur des talents au niveau régional ou national. Ce modèle peut permettre de garantir une formation de haut niveau tout en réduisant drastiquement les coûts

3e catégorie

Centre de formation d’un club de jeunes

 Entraînement normal  Examens médicaux à l’entrée et suivi en cas d’urgence

Donner l’opportunité de jouer au niveau national (en championnat de jeunes et éventuellement au football de haut niveau)

Enregistrement des joueurs Un autre aspect important concerne l’enregistrement des joueurs, qui est indispensable pour tout pays souhaitant développer le football au niveau national. Une base de données de joueurs centralisée, et qui reprend tous les renseignements essentiels de la carrière d’un joueur depuis son passage par le football de base, fournira une grande quantité d’informations utiles sur les différentes expériences de chaque joueur. Elle permettra également au directeur technique de disposer d’un état des lieux du football national régulièrement mis à jour (le nombre de licences est toujours un bon indicateur pour savoir si la base de pratiquants augmente).

L’enregistrement des joueurs peut ne pas être géré directement par le département technique. Selon les associations, il peut être géré par le département des compétitions ou par d’autres départements au sein de l’organisation. Indépendamment du service qui imprime et qui délivre effectivement les licences, le département technique participe directement à la définition du type de renseignements qui doivent figurer dans la base de données. Elle utilise celle-ci de façon systématique comme instrument d’analyse et de contrôle. La FIFA a conçu une plateforme standard au niveau mondial pour l’enregistrement des joueurs : FIFA Connect.

Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7

7.4

Toutes les équipes nationales de jeunes – masculines et féminines

Le nombre et le type d’équipes nationales de jeunes que gère la fédération sont déterminés par une série de facteurs, tels que : - Les compétitions par catégorie d’âge, qui sont définies par la confédération dans le cadre des tournois régionaux - Les compétitions par catégorie d’âge, qui sont définies par la FIFA dans le cadre des Coupes du Monde de jeunes - L’existence de championnats de jeunes au niveau national - Le parcours de formation défini par le directeur technique - Les moyens disponibles Au vu de ce qui précède, on voit qu’il n’existe aucun système standard préétabli pour les équipes nationales. Il existe des

pays où les équipes nationales existent dès les U-15 et sans interruption jusqu’aux U-23, avec jusqu’à 8 à 9 équipes nationales de jeunes. D’autres pays ne peuvent tout simplement pas se permettre d’avoir autant d’équipes et se concentrent en priorité sur les U-17 et sur les U-20, qui correspondent aux catégories d’âge des Coupes du Monde. Indépendamment des différences qui peuvent exister entre les différentes associations, le grand principe qui guide tout directeur technique est que les meilleurs jeunes du pays représentent l’avenir du football national, et que la qualité des joueurs en équipe nationale A dépend en grande partie du travail qui est mené au fil des ans chez les jeunes.

Exemple Iker Casillas, un des meilleurs gardiens de l’histoire du football, a débuté sa carrière au sein de l’équipe nationale U-17 de l’Espagne. À l’âge de 16 ans, il était le plus jeune joueur de l’équipe espagnole qui a terminé troisième de la Coupe du Monde U-17

Coordination et supervision de l’ensemble des équipes nationales de jeunes La responsabilité première du directeur technique dans ce domaine consiste à définir la structure des équipes nationales, à la fois masculines et féminines. Il s’agit en règle générale d’une décision stratégique qui doit être officiellement validée par le secrétaire général, le président et éventuellement le ComEx et/ou la commission compétente. Une fois que les catégories d’âge sont définies, la coordination entre les différentes équipes doit être parfaite et la démarche en termes d’entraînement et de préparation doit être totalement harmonisée, le tout dans le respect de la philosophie de jeu au niveau national. La coordination implique, par exemple : - Que des instructions claires soient données aux entraîneurs des équipes nationales (qui doivent être qualifiés et titulaires d’une licence), et que ceux-ci les assimilent parfaitement

de la FIFA Égypte 1997. Deux ans plus tard, il a gagné la Coupe du Monde U-20 de la FIFA, disputée au Nigéria. L’année suivante, il a fait ses débuts internationaux chez les A et depuis, il a remporté tous les titres possibles sur le plan national et international.

- Qu’une philosophie de jeu cohérente soit définie pour l’ensemble des équipes - Qu’une très bonne communication soit mise en place entre les entraîneurs des différentes catégories d’âge (un joueur U-17 deviendra vite un joueur U-20) - Que le travail mené par chaque équipe (les stages, les matches amicaux, les matches officiels) fasse l’objet d’une excellente planification - Que des échanges permanents aient lieu avec les clubs auxquels les joueurs appartiennent - Qu’un centre de formation national pour les jeunes talents soit éventuellement créé ou placé sous la supervision du département technique - Que la récupération des joueurs après une blessure fasse l’objet d’un suivi rigoureux - Qu’une base de données à jour, reprenant les critères d’éligibilité des joueurs (comme les cartons jaunes et les cartons rouges, les questions relatives

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7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

à la naturalisation du joueur, la limite d’âge ou autres), existe - Que la supervision des sujets relatifs à la logistique et aux aspects administratifs soit assurée, en coopération avec les départements concernés (ex. : le département administration et finances) Il en ressort clairement que le volume de travail à réaliser est si important qu’il est très difficile pour le directeur technique de l’exécuter tout seul. D’où la nécessité d’établir une organisation au sein du département technique qui permette de déléguer les tâches décrites ci-dessus. Comme avec les équipes A, il existe des pics d’activité au cours de la saison (ex. : au moment des matches officiels), lors desquels davantage de moyens humains seront nécessaires. Les collaborateurs concernés pourront toutefois se voir confier d’autres missions une fois que l’activité sera revenue à la normale.

Le parcours de formation et le plan d’entraînement Il existe deux éléments qui constituent une priorité pour tout directeur technique : définir un parcours de formation cohérent pour les jeunes joueurs et établir de bons plans d’entraînement. Le parcours de formation est lié à la fois à la manière dont les compétitions nationales de jeunes sont structurées et à la structure des équipes nationales de jeunes. Un bon parcours de formation permet aux joueurs d’évoluer de manière progressive et maîtrisée. Même les meilleurs jeunes talents de la planète ont besoin d’apprendre dans un environnement adapté à leur âge. En exposant les joueurs à des conditions qu’ils ne sont pas prêts à affronter (comme une catégorie d’âge supérieure, la pression d’un club professionnel ou des intérêts économiques), on peut provoquer des dégâts ou des retards importants dans leur progression, voire carrément la freiner. Il convient de souligner que chaque joueur est différent et qu’à ce titre, tous ne mettent pas le même temps pour atteindre la maturité technique, physique, psychologique et tactique. Une démarche progressive permet aux jeunes talents d’exploser lorsqu’ils sont prêts à le faire. Les joueurs qui progressent plus rapidement que les autres doivent pouvoir évoluer dans la catégorie d’âge supérieure (ex. : un joueur de 17 ans qui rejoint l’équipe nationale U-20).

Pour trouver un exemple de plan d’entraînement, veuillez vous reporter au chapitre 10 du Manuel sur le football de jeunes.

Détection des jeunes talents La détection des meilleurs jeunes talents est la responsabilité principale des entraîneurs des équipes nationales de jeunes et il constitue, par conséquent, une priorité pour le département technique dans son ensemble. Plus la base de jeunes joueurs est large, plus il sera facile de dénicher de bons joueurs. Une structure de compétitions de jeunes de bon niveau et qui met aux prises de nombreux joueurs représente donc un bon point de départ en vue de la constitution d’équipes nationales de jeunes qui soient performantes. Le processus de détection repose sur un réseau efficace d’entraîneurs de jeunes répartis sur tout le territoire et qui doivent être préalablement formés aux missions spécifiques de détection. Le fait d’entretenir des contacts positifs et réguliers avec les entraîneurs des meilleurs clubs de jeunes et des centres de formation (voir à ce titre la section 4.1 « Contacts avec les entraîneurs, les clubs et les équipes ») facilitera grandement le processus de détection puisque les informations remonteront de manière efficace vers le département technique et vers les entraîneurs des équipes nationales de jeunes. Tout joueur qui a été sélectionné avec les équipes nationales de jeunes doit être considéré comme un joueur très intéressant pour l’association, puisqu’il est susceptible de contribuer aux résultats de l’équipe nationale A une fois qu’il aura atteint sa maturité. Les joueurs à double nationalité ont le droit d’évoluer pour un pays chez les jeunes et pour un autre pays chez les A, en le communiquant de manière officielle à la FIFA. Certaines associations investissent parfois des sommes considérables dans la formation d’un joueur avant de le voir ensuite choisir une autre équipe nationale. Lorsqu’il est considéré comme un joueur de grande valeur, il est préférable de prévenir en amont les risques d’un tel choix (en discutant de la question avec les parents, en lui expliquant les possibilités de progression à sa disposition, en trouvant différentes sources de motivation).

Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7

Important Dans le cadre des équipes de jeunes, la détection des jeunes talents doit tenir compte de l’âge des joueurs au moment du match et/ou de la compétition. Par exemple, si l’objectif est la Coupe du Monde U-20 en 2021, les détections concernent les joueurs nés après 2001. Il est donc préférable de disposer en la matière d’une planification à long terme (au moins 2 à 3 ans, éventuellement davantage). Les équipes de jeunes doivent acquérir de l’expérience, la préparation des joueurs doit donc avoir lieu suffisamment à l’avance pour leur permettre d’engranger l’expérience internationale nécessaire pour faire face à des adversaires de qualité. Pour cela, il faut du temps.

Pour de plus amples informations sur la détection des jeunes talents, veuillez consulter le chapitre 12 du Manuel sur le football de jeunes.

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7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

7.5

Autres disciplines du football, préparation individualisée et préparation spécifique

Ce chapitre s’intéresse à des sujets qui font déjà l’objet d’un manuel et/ou d’un DVD spécifique de la FIFA. Dans un but de synthèse et afin d’éviter les répétitions inutiles, toute personne qui serait intéressée par les sujets décrits ci-dessous est invitée à consulter les documents correspondants. Certains sont disponibles sur FIFA.com, le reste pouvant être sollicité par l’intermédiaire des bureaux de développement.

Football féminin (consulter le manuel) Le football féminin est sans aucun doute le nouvel espace à conquérir pour le football. Le fait d’ouvrir les portes du football à la moitié de la population représente un socle essentiel pour construire un mouvement dans tout le pays et pour développer l’intérêt de l’ensemble de la population pour le football. Les progrès effectués par le football féminin au cours des vingt dernières années sont immenses, au point que la Coupe du monde féminine suscite aujourd’hui un intérêt énorme à la fois dans le pays organisateur et dans les autres pays. Même si les championnats nationaux restent encore faibles par rapports aux championnats masculins, l’écart se réduit progressivement et dans quelques années, le football féminin bénéficiera d’une visibilité beaucoup plus grande. Une des missions premières du départemnet technique consiste à développer le football féminin en le proposant au niveau du football de base et en développant les structures des compétitions de jeunes et des compétitions senior, tout en supervisant les équipes nationales féminines qui participent aux compétitions internationales. Tous les éléments qui ont été traités précédemment au niveau de la formation des entraîneurs et du système de licences, des équipes nationales de jeunes ou des compétitions de jeunes, valent aussi, bien entendu, pour le football féminin. La FIFA consacre des moyens importants au football féminin. Elle soutient les associations qui souhaitent créer ou renforcer des championnats féminins en prenant à sa charge une partie des coûts. Elle accompagne et conseille également ces associations sur le plan technique.

Tous les renseignements nécessaires sur le football féminin figurent dans le manuel pédagogique intitulé « Développer le jeu », dans les deux DVD qui y sont associés « Entraîner dans le cadre du football féminin » et « Gardiennes de but » ainsi que dans les directives de la FIFA concernant les programmes de développement du football féminin. http://resources.fifa.com/mm/document/ footballdevelopment/women/02/43/90/64/ wfguidelineinhaltfrweb_french.pdf

Football de base (consulter le manuel) La FIFA définit le football de base comme étant le football pour la catégorie d’âge comprise en 6 et 12 ans (c’est-à-dire pour les enfants, garçons et filles). Il concerne, en règle générale, les actions qui sont menées dans les écoles, au niveau local ou dans les clubs. Le principe essentiel du programme consiste à rassembler le plus grand nombre possible d’enfants autour du football, afin d’en faire la promotion et de leur permettre de partager des valeurs humaines. Il s’agit avant tout d’une activité de loisirs qui, pour les plus talentueux, représentera la première étape vers une pratique organisée du football, avec la participation à des entraînements et à des matches, que ce soit dans le cadre de l’école ou d’un club. Les valeurs essentielles du football de base sont les rapports humains, l’esprit d’équipe et le divertissement. L’entraîneuréducateur doit être une personne simple, dynamique, passionnée et motivée, qui doit respecter, à tout moment, les caractéristiques physiques, physiologiques et psychologiques propres aux enfants. Le football de base constitue toujours le véritable socle d’un plan de développement, puisque plus ce socle est large, plus il y a de chances que les jeunes talents qui seront découverts et qui atteindront le haut niveau soient nombreux. Étant donné l’importance du football de base en termes de développement, la FIFA a élaboré un manuel dédié, qui est disponible à la fois en ligne (http:// grassroots.fifa.com/fileadmin/assets/pdf/ grassroots_fr.pdf) et en version papier ou DVD.

Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7

Futsal (consulter le manuel) Bien que le futsal ne soit pas considéré comme une discipline professionnelle par la majorité des associations, il joue un rôle important du point de vue technique, en raison à la fois de sa popularité et de sa contribution au développement technique des jeunes joueurs. La popularité de la discipline est due au fait qu’elle est facile à pratiquer et qu’elle demande moins d’endurance que le football à 11. Elle est particulièrement appréciée des joueurs plus âgés qui

sont attirés par son côté ludique et, par conséquent, elle permet d’entretenir une base importante de footballeurs amateurs au niveau national. Du point de vue technique, l’aspect le plus important du futsal réside dans le fait qu’il permet au joueur de multiplier les touches de balle et donc de développer les qualités liées au contrôle du ballon, aux techniques de passe et à la prise de décision sous pression. Cela en fait l’instrument idéal pour le développement du football de base et du football de jeunes.

Exemple Ronaldinho, un des meilleurs joueurs de sa génération (FIFA Ballon d’Or 2005 et champion du monde en 2002), a joué à la fois au futsal et au beach soccer pendant sa jeunesse avant de

Toutes les associations ne disposent pas des moyens leur permettant d’investir systématiquement dans toutes les disciplines du football et à tous les niveaux de football. Le directeur technique doit donc prendre des décisions et établir des priorités (consulter à ce titre la section 6.1 « Définition d’une stratégie à long terme »). Le futsal peut ne pas faire partie des priorités et il peut être décidé de ne pas faire participer l’équipe nationale aux tournois internationaux. Cependant, le fait d’introduire le futsal au niveau scolaire et d’encourager la construction d’infrastructures multisports de proximité amènera, à coup sûr, davantage de gens vers le football, ou leur permettra de continuer à le pratiquer, au moins sous la forme d’un loisir. De plus, les petites associations qui éprouvent des difficultés pour se qualifier pour les compétitions internationales de football à 11, peuvent trouver dans le futsal un espace où la concurrence est moins rude. Pour de plus amples informations sur les aspects relatifs au futsal, veuillez vous reporter au manuel d’enseignement et au DVD de la FIFA intitulés «futsal»

Beach soccer (consulter le manuel) Le beach soccer partage de nombreux points communs avec le futsal (comme l’aspect ludique et les qualités techniques

devenir professionnel. Au vu des gestes qu’il réalisait avec le ballon, l’influence du futsal sur ses qualités techniques sautait immédiatement aux yeux.

spécifiques qui sont nécessaires pour sa pratique), les principes décrits ci-dessus restent donc valables. L’importance du beach soccer peut varier selon la situation géographique du pays. Les régions qui disposent de nombreuses plages et où le climat est favorable fournissent un cadre idéal pour développer le beach soccer, que ce soit comme compétition, comme loisir, ou comme complément de l’entraînement. S’il est bien géré, le beach soccer peut également permettre de générer des revenus supplémentaires car il peut être associé à des évènements, à des concerts ou à des fêtes qui se déroulent sur la plage et qui, selon les pays, peuvent attirer un public nombreux. Il convient de souligner que le beach soccer peut représenter pour les petites associations une excellente opportunité de se qualifier pour une Coupe du Monde de la FIFA et de participer à un évènement international. Les bons résultats de Madagascar, Tahiti et des Îles Salomon dans cette discipline démontrent bien que le fait d’investir dans le beach soccer peut produire des résultats très concrets pour les petites associations. Pour de plus amples informations sur les aspects relatifs au beach soccer, veuillez vous reporter au manuel d’enseignement et au DVD de la FIFA intitulé « Beach soccer ».

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7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

Entraînement des gardiens de but (consulter le manuel)

Préparation physique (consulter le manuel)

L’entraînement des gardiens de but est une spécialité pour un d’entraîneur. Tous les grands clubs et toutes les équipes nationales disposent d’entraîneurs des gardiens, alors que les associations qui proposent un cursus spécifique pour les entraîneurs des gardiens sont peu nombreuses. Même si cela ne représente pas une priorité essentielle pour les associations qui font face à des lacunes importantes dans le domaine des licences d’entraîneur, l’entraînement des gardiens de but est une spécificité que les associations de taille intermédiaire se trouvant en voie de développement doivent bien prendre en compte. La FIFA a élaboré un manuel d’enseignement et un DVD sur les techniques d’entraînement des gardiens de but, de même qu’un programme pour organiser des formations ou des séminaires dans ce domaine.

Dernier point, mais non des moindres, la condition physique des joueurs est devenue aujourd’hui aussi importante que leurs qualités techniques, en raison de la nature de plus en plus physique du jeu ainsi que de la nécessité de courir toujours plus vite et toujours plus longtemps. La responsabilité de la préparation physique des joueurs est habituellement confiée à un professionnel (le préparateur physique) qui travaille sous l’autorité de l’entraîneur principal. Les associations dans lesquelles les clubs ont systématiquement recours aux préparateurs physiques doivent donner un cadre à cette profession, voire éventuellement mettre en place un système de licences. La FIFA a élaboré un manuel d’enseignement et un DVD sur les techniques de préparation physique, de même qu’un programme pour organiser des formations ou des séminaires dans ce domaine.

Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7

Exemple pratique Création d’une compétition nationale U-17 (suite de la partie 6) Dans le cadre de l’exemple pratique qui aborde la phase de mise en œuvre de la compétition U-17, seule la première année fera l’objet d’une analyse. Le planning ci-dessous, qui a été élaboré dans la partie 6, constitue la base de départ : Actions

Délai de réalisation

Personne responsable

Indicateur de résultat

Rédaction et validation du règlement de la compétition

Mai (année 1)

John Smith, responsable du football de base et du football de jeunes

Règlement de la compétition fixé, validé par la commission compétente et compris par tous

Aide aux clubs en terme de détection et de formation des jeunes talents

Mai (année 1)

Directeur technique

Les clubs savent comment traiter les jeunes joueurs et leurs besoins. Les normes en termes de détection et de formation sont établies et respectées

Mise en place du système d’enregistrement des joueurs

Juin (année 1)

Anne White, responsable du statut des joueurs au sein du département des compétitions

Tous les joueurs qui participent à la compétition sont enregistrés avant que celle-ci ne débute. Contrôles systématiques et exhaustifs de l’âge des joueurs

Sélection et formation des arbitres

Juillet (année 1)

Paul Green, responsable de l’arbitrage au sein du département des compétitions

On constitue un groupe de 15 garçons motivés qui suivent une formation spécifique. Un diplôme est remis à ceux qui remplissent les critères physiques et techniques

Début de la compétition dans la capitale avec 10 équipes rattachées aux meilleurs clubs de première division

Septembre (année 1)

John Smith, responsable du football de base et du football de jeunes

Toutes les rencontres ont lieu aux dates prévues et la compétition se déroule sans interruption. Un champion est désigné à la fin de la saison

Enregistrement des joueurs dans 4 des 10 régions

Mai (année 2)

Anne White, en collaboration avec les ligues régionales

Près de 800 nouveaux joueurs sont enregistrés

Formations pour les entraîneurs et pour les arbitres

Août (année 2)

Département technique et service en charge de l’arbitrage

50 entraîneurs reçoivent une formation correspondant à la licence C. 10 nouveaux arbitres sont formés

À partir du football scolaire, création de compétitions régionales dans 4 des 10 régions

Septembre (année 2)

John Smith en collaboration avec les ligues régionales. Financements supplémentaires obtenus grâce aux soutien de la FIFA et au soutien des collectivités locales

Toutes les rencontres ont lieu aux dates prévues et la compétition se déroule sans interruption. Un champion est désigné dans chaque région à la fin de la saison

Enregistrement des joueurs dans toutes les régions

Mai (année 3)

Anne White, en collaboration avec les ligues régionales

Environ 1 000 nouveaux joueurs sont enregistrés

Formations pour les entraîneurs et pour les arbitres

Août (année 3)

Département technique et service en charge de l’arbitrage

60 entraîneurs reçoivent une formation correspondant à la licence C. 12 nouveaux arbitres sont formés

Organisation des compétitions dans les 10 régions et dans la capitale

Septembre (année 3)

John Smith en collaboration avec les ligues régionales. Financements supplémentaires obtenus grâce au ministère des sports

Toutes les rencontres ont lieu aux dates prévues et la compétition se déroule sans interruption

Avril (année 4)

Département technique, financements supplémentaires obtenus grâce à un sponsor

Toutes les rencontres ont lieu aux dates prévues et un champion est désigné

Année 1

Année 2

Année 3

Année 4 Phase de play-offs organisée dans la capitale, à laquelle participent les vainqueurs de toutes les compétitions régionales

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7 / Mise en œuvre (domaines d’intervention)

Dans ce cadre, voici les difficultés qui sont susceptibles de se présenter : Règlement de la compétition : il existe un manque de compétences au sein de l’association pour la rédaction du règlement. John Smith est très compétent sur le plan technique mais il n’a jamais rédigé de règlement et il semble perdu. Nous sommes déjà au mois de mars et il n’y a toujours pas la moindre trace d’une ébauche de règlement. Le directeur technique fait appel à un collègue d’un pays voisin qui vient de mettre en œuvre un projet similaire et qui lui envoie son propre règlement. Moyennant quelques adaptations, il s’avère que celui-ci peut être utilisé dans le cas présent. Le directeur technique rencontre le président de la commission des compétitions qui révise le texte et le fait approuver au cours de la séance suivante de la commission. Bien qu’avec un peu de retard, le règlement est prêt. John Smith organise une réunion dans la capitale avec tous les clubs de première division et leur explique le projet ainsi que ses différentes phases. Douze des seize clubs souhaitent y participer en inscrivant une équipe U-17. Une longue discussion s’ensuit au sujet du nombre d’équipes participantes. Au terme de ces débats, il est décidé de faire passer le nombre de participants de dix à douze. Système d’enregistrement des joueurs : FIFA Connect, le système d’enregistrement des joueurs, est mis en place mais la personne qui en a la responsabilité au sein du département des compétitions (Anne White) se trouve en congé maternité et personne ne l’a remplacée. Le temps passe sans que rien n’évolue. Après une réunion entre le secrétaire général, le directeur technique et le directeur des compétitions, il est décidé qu’un remplaçant lui sera trouvé. Même si ce remplaçant n’est pas aussi compétent qu’Anne White, la phase d’enregistrement des joueurs débute. Lorsque tous les joueurs ont été enregistrés, plusieurs réserves sont déposées par une série de clubs qui ont des soupçons de fraude sur l’âge de certains joueurs. Quelques contrôles aléatoires confirment ces soupçons. La personne chargée de l’enregistrement des joueurs a utilisé les documents fournis par les clubs et n’a pas procédé aux vérifications nécessaires. Tout le processus d’enregistrement des joueurs

doit recommencer depuis le début. Nous sommes au mois d’août et la compétition est sensée débuter dans deux semaines. Le directeur technique décide de retarder le début du championnat au mois d’octobre afin de pouvoir procéder aux vérifications qui s’imposent concernant l’âge des joueurs. Il est demandé à John Smith d’aider le département des compétitions dans sa tâche et celui-ci prend contact avec toutes les écoles où les joueurs sont scolarisés afin de vérifier leurs dates d’inscriptions. Au terme de ces vérifications, 35 joueurs sont disqualifiés et six clubs sont sanctionnés conformément au règlement de la compétition. Début de la compétition : pour protester contre les amendes qui leur ont été infligées, six clubs décident de se retirer de la compétition. Les propriétaires des clubs déclarent par ailleurs qu’ils ne voteront pas en faveur du président de l’association aux prochaines élections. Le président fait part de sa colère au directeur technique et exige des explications. Le directeur technique rencontre le président et le secrétaire général et leur donne tous les renseignements concernant les problèmes qui sont apparus. Il reçoit le soutien du président de la commission des compétitions (un proche du président de l’association) qui est également juge du tribunal constitutionnel et qui tient particulièrement au respect des règles. Le président appelle ensuite les propriétaires des clubs afin de discuter du problème, et deux d’entre eux lui présentent leurs excuses : ils paient leurs amendes et participent à la compétition. Après le retrait des clubs, le nombre de clubs participant à la compétition est réduit à huit. Pour compenser la réduction du nombre de matches, il est décidé d’organiser, en fin de saison, des matches à élimination directe avec des demi-finales et une finale. Avec un mois de retard, le premier match se déroule : les Lions Végétariens l’emportent 3-2 face aux Panthères Végétaliennes. Plus de 500 élèves des écoles voisines assistent au match. La télévision nationale et la radio nationale envoient des journalistes couvrir l’évènement qui est décrit comme « le tout premier match de jeunes qui se déroule dans le pays ».

Mise en œuvre (domaines d’intervention) / 7

Boîte à outils pour la partie 7 Principales difficultés  Définir des priorités claires qui correspondent à la philosophie de jeu au niveau national et qui intègrent les différentes actions de manière cohérente  Élaborer un cadre de formations qui corresponde aux besoins identifiés et qui apporte des réponses ainsi que de la valeur ajoutée à tous les niveaux de football et dans toutes les disciplines du football  Obtenir les moyens nécessaires et parvenir à conserver les financements tout au long de l’organisation de l’action menée  Mettre l’accent sur le football de base, le football de jeunes et le football féminin, de même que sur les équipes nationales de jeunes  Coordonner un certain nombre d’acteurs différents au sein de la fédération et en externe  Trouver un équilibre entre les compétences propres (ex. : la délivrance de licences club ou de licences d’entraîneur) et l’accompagnement auprès d’autres structures (formations et renforcement des compétences) Compétences et expérience nécessaires

 Posséder un mélange de compétences techniques, stratégiques, analytiques et pratiques qui permettent de réaliser des actions concrètes et d’obtenir des résultats tangibles  Bien comprendre le contexte général en matière de football (notamment au niveau des clubs et dans les régions) afin de concevoir les licences d’entraîneur en conséquence  Disposer d’excellentes qualités d’organisation, pour être capable de coordonner différents acteurs  Disposer d’excellentes relations avec le secrétaire général, avec le président et avec les présidents des commissions permanentes concernées, afin de se concentrer sur les fondamentaux du football Soutien de la FIFA  Manuels techniques et DVDs concernant : le football de jeunes, le football féminin, le football de base, le beach soccer, le futsal, l’entraînement des gardiens et la préparation physique  Accompagnement technique et organisationnel au niveau régional (avec le chargé de développement et le chargé de développement technique)  Accompagnement technique et organisationnel par l’intermédiaire d’experts externes et de consultants (formations de la FIFA, missions de conseil dans le domaine technique et de management  Participation au financement de festivals de football de base, de même qu’aux compétitions locales, au niveau du football de jeunes et du football féminin

89

90

8 / Suivi et évaluation

8

Suivi et évaluation 8.1

8.2 8.3 8.4 8.5

Suivi du football de base 92

Suivi des programmes de formation et des programmes de licences d’entraîneur 94

Suivi du développement du football de jeunes 

95

Suivi du football féminin96

La fonction de supervision des commissions et les responsabilités des organes de direction 

96

Suivi et évaluation / 8

8. SUIVI ET ÉVALUATION

Analyse de la situation (partie 5) Quelle est notre situation à l’heure actuelle ?

Suivi (partie 8)

Stratégie (partie 6)

Y sommes-nous parvenus ?

Quelle situation souhaitons-nous atteindre ?

Mise en œuvre (partie 7) Comment y parvient-on ?

La partie 8 permet d’aborder la dernière partie du cycle du projet : le suivi. La FIFA le définit de la façon suivante : Suivi : activité permettant de s’assurer que les progrès réalisés par la fédération sont connus et qu’ils sont mesurés à tout moment en fonction des buts et des objectifs initialement fixés, tant du point de vue quantitatif que du point de vue qualitatif. Sur le plan individuel, cela permet de garantir que les parties concernées sont réellement motivées et qu’elles sont bien tenues responsables de l’exécution des différentes actions. Du point de vue du directeur technique, le suivi permet de s’assurer que la qualité des actions menées correspond bien à la norme qui a été établie. Ce mécanisme permet également la remontée des informations pertinentes concernant le résultat des actions menées, afin de pouvoir planifier le travail à réaliser l’année suivante ou dans le cadre du prochain cycle de projet. Comme le montre le graphique ci-dessus, le suivi devient le point de départ de l’analyse lors de la phase suivante de la planification à long terme. Il fournit aussi des informations pratiques et des études de cas très concrètes sur les éléments qui ont fonctionné et sur ceux qui n’ont pas fonctionné. Un des principaux objectifs du processus de suivi consiste à établir le bilan des résultats qui ont été obtenus et de le confronter aux résultats qui étaient escomptés. C’est en comparant ce qui était prévu avec ce qui s’est réellement produit

que l’on comprend ce qui doit être modifié à l’avenir. Voici certains principes de base qui soustendent les exercices de suivi : - Toujours garder à l’esprit que les résultats escomptés ont été établis avant que l’action ne soit menée. - Ne pas surestimer ni sous-estimer les chiffres ou les résultats. Le suivi n’est pas seulement un moyen de se justifier visà-vis de ses responsables hiérarchiques. Il s’agit d’un instrument stratégique et d’un instrument de gestion sur lequel se baseront les décisions futures, il doit donc être fondé sur des faits. - Les problèmes qui sont survenus doivent être clairement énoncés et ils doivent être analysés de manière détaillée. Ce n’est qu’en identifiant les obstacles rencontrés qu’il est possible de s’améliorer. - Rester concis et aller droit au but : les bilans servent des fins opérationnelles, la prose est à proscrire. - Laisser une trace écrite qui puisse être consultée ultérieurement, autrement l’exercice finira par être oublié et par se perdre.

91

8 / Suivi et évaluation

8.1

Suivi du football de base

Comme cela a été évoqué plusieurs fois dans ce manuel, les actions liées au football de base sont le pain quotidien de n’importe quel directeur technique : évaluer les résultats des festivals ou d’autres programmes menés dans le cadre du football de base figure en tête de sa liste de tâches. Comme cela a été abordé dans la section 5.2 « Type d’analyse pour chaque niveau de football », le football de base est fondamentalement associé à des indicateurs quantitatifs. Les chiffres

représentent une bonne référence pour évaluer la réussite en la matière, car ils indiquent le niveau de participation (nombre de joueurs), les différentes opportunités données pour la pratique du football (nombre de matches et de festivals) et la distribution géographique (nombre de régions ou de provinces). Voici une grille simplifiée qui peut être utilisée pour effectuer le suivi et dresser le bilan des actions menées dans le domaine du football de base.

Exemple de bilan pour un festival de football de base organisé dans tout le pays

Objectif partiellement atteint Critiques de la part de certaines stations de radio

Évènement couvert par la télévision et par la radio nationales

Identification de 40 nouveaux instructeurs

5 à 10% de filles

7 régions couvertes

Objectif atteint

Participation totale : 20 000

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Objectif non atteint

Faire participer 15 000 enfants (garçons et filles, de 6 à 8 ans) à un festival de football de base de 3 jours

Participation totale de 20 000 enfants (garçons et filles)

La participation très élevée a entraîné quelques problèmes mineurs au niveau de l’organisation

Couvrir les 10 régions du pays et environ 50% des écoles primaires

Seules 7 régions sur 10 ont finalement été couvertes. Dans chaque région, environ la moitié des écoles ont participé à l’évènement

La fermeture des routes (en raison du mauvais temps) n’a pas permis d’organiser l’évènement dans 2 régions. Une autre région n’a pas participé en raison d’un problème de communication au niveau du ministère de l’éducation

Au moins 30% de filles parmi les participants

Environ 90 à 95% des participants ont été des garçons

Les familles ont empêché les filles de participer aux festivals de football de base malgré l’intérêt de celles-ci

Identification de 30 instructeurs pour reproduire l’activité dans les quartiers

Environ 40 instructeurs ont fait part de leur disponibilité pour réaliser des actions similaires au sein de leur quartier

Grand intérêt de la part des instructeurs. Environ 10 d’entre eux possède de l’expérience et ont participé à des formations. Le reste doit recevoir une formation supplémentaire avant de pouvoir travailler de façon autonome

Améliorer la visibilité des programmes de développement

Toutes les radios régionales ont programmé des émissions spéciales. L’évènement a été diffusé à la télévision nationale

Grande participation populaire et excellente couverture de la part des médias locaux et nationaux. La campagne de communication de l’association a été très efficace

Améliorer l’image de l’association

Mérite à partager avec le ministère de l’éducation

Certains médias locaux ont sans cesse rappelé les mauvais résultats de l’équipe nationale A

Objectif non atteint

Commentaires

Objectif partiellement atteint

Résultat

Objectif initial

Objectif atteint

Suivi et évaluation / 8

Buts prioritaires

X

X

X

X

Buts secondaires

Dans le cadre de l’exemple ci-dessus, on comprend immédiatement que les résultats de l’action qui a été menée correspondent, dans les grandes lignes, aux résultats attendus. Toutefois, et en dépit d’un succès très important auprès des garçons, le niveau de participation des filles a été inférieur aux attentes. Il s’agit là du principal problème à résoudre dans le cadre des prochains festivals de football de base. D’autres problèmes relativement mineurs, comme les problèmes de communication au sein du ministère de l’éducation ou les

radios qui ont insisté sur les résultats des équipes nationales, peuvent également être pris en compte. Un des problèmes (la fermeture des routes) s’est avéré être manifestement indépendant de la volonté de l’association. Il s’agit ici d’un simple exemple qui peut être adapté au type d’action qui est menée et aux spécificités de chaque pays. En procédant aux modifications nécessaires, ce tableau peut servir à évaluer des actions similaires (ex. : dans le cadre du football amateur).

X

X

93

94

8 / Suivi et évaluation

8.2

Suivi des programmes de formation et des programmes de licences d’entraîneur

La fonction de suivi et d’évaluation est directement liée aux phases antérieures du cycle du projet (mise en œuvre, stratégie et analyse) ainsi qu’aux sujets sur lesquels ont porté les différentes actions. Ceux-ci sont évidemment différents d’une association à l’autre et dépendent beaucoup de la stratégie et du plan d’action. Néanmoins, certains de ces sujets touchent à la mission centrale de n’importe quel directeur technique et ils mériteront toujours d’être analysés. Cela concerne notamment le contenu et la qualité, à la fois du programme de formation et des programmes d’obtention des licences d’entraîneur.

Qualité de la formation des entraîneurs et autres programmes de formation Dans un pays, le nombre de formations dispensées et le nombre de licences obtenues représentent un bon indicateur de la motivation du département technique et du travail qu’il mène. Une association

qui organise 20 formations par an est évidemment plus dynamique qu’une association qui en organise deux ou trois. Cependant, l’aspect quantitatif en luimême (ex. : le nombre d’instructeurs, le nombre de formations qui sont organisées ou le nombre d’entraîneurs diplômés aux différents niveaux) n’est pas une garantie de résultats, la dimension qualitative de l’enseignement devant être systématiquement prise en compte. Un contrôle de qualité permettra de s’assurer que les participants ont réellement assimilé les notions essentielles qui constituent la base du programme de formation et que ces connaissances sont par la suite mises en pratique au quotidien lors des entraînements. Les aspects quantitatifs et qualitatifs peuvent être mesurés à l’aide de statistiques et d’évaluations ponctuelles. Voici quelques pistes concernant les critères à prendre en compte ainsi que les instruments à utiliser pour effectuer ce bilan :

Critère

Mécanismes de contrôle

Qualité des séances d’entraînement par rapport à l’objectif initial

Le responsable de la formation Rapports et remontée d’informations de la part de et/ou le directeur technique l’instructeur, des participants et, à terme, de la part des clubs

Nombre, niveau et profil des participants

Statistiques et profils précis (idéalement à l’aide d’une base de données)

Le responsable de la formation et/ou le service en charge de l’informatique et des systèmes de base de données

Participants’ lists, tables and charts

Mise en œuvre du système de licences d’entraîneur

Contrôle des diplômes

Le département technique, la ligue et/ou le service chargé des licences club

Vérification des informations (base de données et prise de renseignements auprès des clubs)

Travail des entraîneurs dans les clubs

Évaluation lors de visites programmées ou aléatoires dans les clubs

Le directeur technique, le responsable de la formation et/ou une autre personne disposant d’une expérience suffisante

Listes de contrôle basées sur la philosophie de jeu de l’association membre, et qui se présentent sous la forme de statistiques ou sous toute autre forme

Il convient de souligner que le niveau de la formation doit être cohérent par rapport aux besoins qui ont été identifiés. Par conséquent, en termes d’objectif qualitatif, il faut bien comprendre que tous les programmes ne doivent pas avoir un niveau de difficulté correspondant à la licence Pro. Le contenu de chaque formation doit être évalué en fonction des objectifs de départ, du niveau des participants et du niveau de licence d’entraîneur qui est concerné

Personne responsable

Format Rapports en version papier ou en version électronique, accompagnés des présentations PowerPoint montrées pendant la formation

(licence C, B, A, etc.). L’aspect qualitatif consiste à transmettre de manière efficace les contenus des formations en les adaptant à chaque public en fonction de sa capacité d’apprentissage. Il va sans dire que la personne responsable d’évaluer les résultats des programmes de formation doit disposer d’un certain degré d’indépendance et qu’elle ne doit pas être la personne qui a organisé l’action en question.

Suivi et évaluation / 8

8.3

Suivi du développement du football de jeunes

L’évolution de la qualité de jeu chez les jeunes est un autre domaine dans lequel, en règle générale, un suivi s’impose. Ce type d’action est directement lié au bilan effectué lors de la première phase du cycle de projet (la phase d’analyse, consulter la partie 5). Si le premier

bilan permet d’identifier certaines lacunes de nature technique, tactique, physique ou psychologique qui doivent être comblées, le deuxième bilan (réalisé dans le cadre de la phase de suivi) évalue les améliorations après qu’une action a été menée en ce sens.

Processus de suivi des actions liées au développement du football de jeunes pour la catégorie U-17 : (exemple)

Phase d’analyse Absence d’une philosophie de jeu commune

Phase de définition de la stratégie Définition d’une base commune en matière de :  Jeu offensif  Jeu défensif  Transition  Possession du ballon

Le schéma ci-dessus ne constitue évidemment qu’un exemple simplifié et le processus de suivi sera défini en fonction de la nature des résultats escomptés et du type d’action qui a été menée. Sur le long terme, les phases de suivi et d’analyse finiront en grande partie par se chevaucher. De plus, pour certaines

Phase de mise en œuvre Introduction de nouvelles techniques d’entraînement au travers d’ateliers et de nouveaux supports pédagogiques

Phase de suivi Analyse des évolutions observées lors des matches de championnat de jeunes et mesurer les résultats au travers de la grille d’évaluation

questions techniques essentielles, le directeur technique décidera de mettre en place un mécanisme de suivi permanent permettant d’évaluer la situation de façon continue. Voici quelques pistes concernant les critères à prendre en compte ainsi que les instruments à utiliser pour effectuer ce bilan :

Critère

Mécanismes de contrôle

Personne responsible

Format

Résultats des équipes nationales de jeunes par rapport à l’objectif de chaque match et par rapport au niveau des adversaires

Résultats des rencontres, éventuellement classement ou coefficient au sein de la confédération

Le directeur technique et la personne responsable des équipes nationales de jeunes

Chiffres commentés sous la forme d’un rapport analytique

Qualité de jeu des équipes nationales de jeunes sur le plan technique et tactique

Analyse de matches qui prennent en compte la philosophie de jeu de l’association

Le directeur technique et la personne responsable des équipes nationales de jeunes

Rapports et analyses vidéo

Qualité de jeu dans les compétitions de jeunes de haut niveau (U-15 et U-17)

Analyse de matches qui prennent en compte la philosophie de jeu de l’association

Le directeur technique et la personne responsable des équipes nationales de jeunes

Rapports et analyses vidéo

Condition physique des jeunes joueurs

Tests physiques

Les collaborateurs responsables de ce domaine au sein du département technique

Résultats des tests commentés

Nombre de jeunes joueurs recrutés par les clubs de haut niveau chez les seniors (1re et 2e division)

Base de données des licences des joueurs

Les collaborateurs responsables de ce domaine au sein du département technique en collaboration avec le département des compétitions

Statistiques commentées

Parmi les autres critères pertinents on retrouve : - Le nombre de joueurs qui ont rejoint l’équipe nationale de jeunes (ce qui permet d’évaluer le niveau de chaque centre de formation) - Le niveau de développement des équipes de jeunes au sein des clubs professionnels

- Les revenus générés par les transferts des joueurs formés dans le pays - Le niveau des gardiens de but - Le pourcentage d’entraîneurs de jeunes qualifiés par rapport au nombre total d’entraîneurs au niveau national - La structure du championnat de jeunes

95

96

8 / Suivi et évaluation

8.4

Suivi du football féminin

Le football féminin est en général un autre domaine du développement technique qui fait l’objet d’un suivi régulier et de bilans périodiques de la part du directeur

technique. Voici quelques pistes concernant les critères à prendre en compte ainsi que les instruments à utiliser pour effectuer ce bilan :

Critère

Mécanismes de contrôle

Personne responsable

Format

Résultats des équipes nationales féminines par rapport à l’objectif de chaque match et par rapport au niveau des adversaires (à la fois chez les A et chez les jeunes)

Résultats des rencontres, classement FIFA

Le directeur technique et la personne responsable des équipes nationales féminines

Chiffres commentés sous la forme d’un rapport analytique

Qualité de jeu des équipes nationales féminines (à la fois chez les A et chez les jeunes)

Analyse de matches qui prennent en compte la philosophie de jeu de l’association

Le directeur technique et la personne responsable du football féminin

Rapports et analyses avec de la vidéo

Qualité de jeu dans les compétitions de haut niveau (tant pour les compétitions senior que pour les compétitions de jeunes)

Analyse de matches qui prennent en compte la philosophie de jeu de l’association

Le directeur technique et la personne responsable du football féminin

Rapports et analyses vidéo

Condition physique des joueuses

Tests physiques

Les collaborateurs responsables de ce domaine au sein du département technique

Résultats des tests commentés

Nombre de jeunes joueuses recrutées par les clubs de haut niveau chez les seniors (1re et 2e division)

Base de données des licences des joueuses

Les collaborateurs responsables de ce domaine au sein du département technique en collaboration avec le département des compétitions

Statistiques commentées

Parmi les autres critères pertinents on retrouve : - Le nombre de femmes qui entraînent aux différents niveaux, et le pourcentage qu’elles représentent par rapport au nombre total d’entraîneurs

8.5

- Le nombre de jeunes joueuses qui sont recrutées par les clubs de haut niveau chez les senior (de nombreuses joueuses mettent fin à leur carrière alors qu’elles sont encore relativement jeunes)

La fonction de supervision des commissions et les responsabilités des organes de direction

La phase de suivi du cycle de projet ne concerne pas seulement la « supervision par les organes de direction » qui est réalisée au niveau du département technique et du secrétariat général au sens large. Le suivi relève également de manière directe des fonctions de supervision du ComEx

ainsi que des commissions concernées, ces fonctions pouvant être définies comme la « supervision statutaire ». Le schéma ci-dessous décrit l’interaction entre la « supervision par les organes de direction » (ligne bleue) et la « supervision statutaire » (ligne orange). Ceci est un schéma simplifié dans lequel apparaît une seule commission qui traite des aspects techniques. En réalité, un certain nombre de commissions peuvent exister (ex. : la commission football, la commission développement, la commission technique, la commission football féminin, la commission futsal et beach soccer, etc...)

Assemblée générale

Comité exécutif

Commissions de développement

SG DT

Direction technique

Collaborateurs en région

Suivi et évaluation / 8

Comme on peut facilement l’observer, le directeur technique se trouve connecté par trois flèches : il doit rendre des comptes à la commission concernée (supervision statutaire), il est supervisé par le secrétaire général et il supervise lui-même les collaborateurs du département technique de façon globale (dans ces deux derniers cas, il s’agit de supervision par les organes de direction). La phase de suivi servira à déterminer l’objet et le contenu de ces trois connexions.

La fonction de supervision des commissions Comme cela été abordé dans la partie 2, les commissions permanentes et les commissions ad hoc conseillent le comité exécutif et l’assiste dans l’exercice de ses fonctions : elles contribuent activement à définir les politiques mises en place et elles jouent un rôle important dans le cadre de l’évaluation du travail mené par le secrétaire général. Dans chaque association, il peut y avoir un certain nombre de commissions traitant des aspects techniques et le directeur technique doit se tenir parfaitement informé de ses obligations à leur égard. Les commissions se réunissent en moyenne 2 à 3 fois par an, leur fonction de supervision est donc de caractère général : elle porte essentiellement sur le fait de savoir si la stratégie et le plan d’action ont été mis en œuvre, ainsi que sur les principaux éléments qui ont eu une influence positive ou négative dans le cadre de cette mise en œuvre. La phase de suivi se nourrit des rapports et/ou des présentations qui seront remis à la commission (statistiques, analyses, données quantitatives et qualitatives, etc.).

Supervision par les organes de direction La supervision par les organes de direction constitue une des principales responsabilités du secrétaire général. Elle consiste à évaluer les avancées qu’a effectuées la direction du secrétariat général dans son ensemble pour atteindre les objectifs fixés. La supervision par les organes de direction est le processus qui permet de déterminer si chacun des objectifs qui a été fixé ou ses différentes composantes ont été réalisés conformément au plan établi. Parmi les indicateurs permettant d’effectuer ce bilan, on retrouve habituellement les éléments suivants :

- Le temps : les délais ont-ils été respectés ? Si ce n’est pas le cas, quelle en est la raison ? - La qualité : les résultats obtenus sontils conformes aux résultats escomptés ? Si ce n’est pas le cas, quelle en est la raison ? - L’efficacité : de quelle manière l’action a-t-elle été réalisée et quelles ont été les difficultés rencontrées sur le plan organisationnel (communication interne ou externe, processus de validation, contacts avec les tiers ou avec les fédérations régionales, etc.) ?

Supervision du département technique La supervision des collaborateurs du département technique constitue l’une des principales responsabilités du directeur technique. Si les employés disposent d’un degré d’autonomie élevé, ils seront évalués sur la base des résultats globaux qu’ils ont obtenus et par rapport aux finalités ou aux objectifs qui leur avaient été initialement fixés, lesquels doivent figurer expressément dans leur descriptif de poste (ex. : l’organisation d’un championnat de jeunes, le développement du football de base, le développement du futsal, etc.). Dans le cas contraire, ils seront évalués sur la base de références fixes permettant de mesurer leur efficacité (ex. : leur capacité à respecter les délais, la rigueur dont ils font preuve dans l’exécution de leurs tâches, leur investissement personnel, etc.). Il convient de souligner que ce processus doit servir d’instrument d’apprentissage et de développement, et qu’il doit aider les collaborateurs à améliorer leurs méthodes de travail à l’avenir. Un échec ou une insuffisance constatés dans l’exécution des tâches que le collaborateur s’est vu attribuer ne sont pas automatiquement synonymes de fautes individuelles. Pour en analyser les causes profondes, il convient de se pencher sur les questions suivantes : - Les tâches que le collaborateur s’est vu attribuer étaient-elles suffisamment claires et précises (sur le plan quantitatif et qualitatif) pour lui donner des lignes directrices ou pour permettre une évaluation objective ? Ont-elles été formulées par écrit ? - Des facteurs externes imprévus ontils compromis l’action qui devait être menée (ex. : des restrictions budgétaires, le retrait de certaines équipes, etc.) ? Comment peut-on minimiser l’impact de ce type d’éléments à l’avenir ?

97

98

8 / Suivi et évaluation

Comment peut-on améliorer l’analyse du contexte ? - Une meilleure communication interne et le fait de définir clairement le rôle de chacun peut permettre d’être plus efficace. Comment les différentes personnes doivent-elles communiquer entre elles ? - Si l’action à mener était programmée pour la première fois, existait-il

chez les collaborateurs des lacunes prévisibles en termes de formation et de connaissances ? Comment les combler à l’avenir ? L’analyse ci-dessus apporte également des informations précieuses pour évaluer la performance du personnel technique. Pour obtenir davantage d’informations sur les compétences managériales, veuillez vous reporter à la partie 3.

Exemple pratique Création d’une compétition nationale U-17 (suite de la partie 7) Dans le cadre de cet exemple pratique qui aborde la phase de suivi du projet de compétition U-17, il faudra comparer les résultats qui étaient escomptés, tels qu’ils ont été définis lors de la phase de définition de la stratégie, aux résultats qui ont été réellement obtenus. Indicateur de résultat

Bilan

Commentaire

Le règlement de la compétition est en vigueur, il a été validé par la commission concernée : il est respecté et assimilé par tous

Le règlement est de bonne qualité, il a permis de résoudre les conflits et d’avoir une compétition de bon niveau. Un certain retard a été constaté pour sa rédaction, mais cela n’a pas posé de problèmes majeurs

Manque de compétences au sein de l’association sur les aspects règlementaires. Pour résoudre le problème, on propose à l’avenir d’avoir recours de manière ponctuelle à un expert extérieur

Tous les joueurs prenant part à la compétition ont été enregistrés avant que celle-ci ne débute. Contrôles systématiques et rigoureux de l’âge des joueurs

Des retards dans le processus d’enregistrement et un manque de contrôles ont sérieusement menacé le projet. Cela a entraîné des retards et de fortes tensions avec certains clubs

Le département des compétitions doit nommer une personne compétente dans ce domaine. De nouvelles règles doivent être établies pour l’enregistrement des joueurs, afin d’éviter la fraude sur l’âge des joueurs

Toutes les rencontres ont eu lieu aux dates prévues et la compétition se déroule sans interruption

Le report de la date d’ouverture du championnat et l’obligation de changer le format de compétition au dernier moment ont créé quelques problèmes. Hormis cela, les dates ont été respectées et seuls quelques problèmes mineurs sont à signaler

Pour l’année prochaine, il ne devrait y avoir aucun obstacle majeur pour les compétitions disputées dans la capitale

Éléments supplémentaires à contrôler et à évaluer - Niveau et qualité des arbitres (évalués en collaboration avec le département de l’arbitrage ou le département des compétitions) : de façon générale, les arbitres n’étaient pas suffisamment préparés pour ce niveau de compétition. De nombreuses décisions ont été contestées et certains d’entre eux n’avaient pas les qualités nécessaires pour arbitrer des matches sous la pression du public. Mesure à prendre : davantage de formation et le recrutement d’arbitres supplémentaires doivent être prévus pour l’année prochaine.

- Qualité de jeu et niveau des joueurs (évalués par le département technique et par les instructeurs) : la majorité des matches ont été évalués à l’aide d’un tableau d’analyse de la performance collective (voir la section 5.2). Les résultats ont été consignés dans une base de données et ils montrent des qualités techniques évidentes mais des lacunes importantes en matière de construction des actions et de possession du ballon. Mesure à prendre : apporter des modifications au niveau des contenus pédagogiques des formations pour les entraîneurs.

Suivi et évaluation / 8

- Niveau des entraîneurs (évalué par le département technique et par les instructeurs) : certaines séances d’entraînement ont fait l’objet d’une évaluation qui met en évidence une grande disparité en matière de compétences des encadrements techniques au sein des clubs. Certains entraîneurs ne sont pas suffisamment qualifiés pour le poste qu’ils occupent. Mesure à prendre : mettre à jour les obligations au niveau du système de licences d’entraîneur et organiser des cours de remise à niveau avant le début de la saison suivante.

- Stratégie de communication (gérée par le département communication): très bonne couverture des matches à la radio. La télévision a retransmis le premier match ainsi que les matches à élimination direct, diffusant la finale en direct. Intérêt évident de la part de la presse écrite et grand succès sur les réseaux sociaux, en particulier sur Facebook et Twitter. De façon générale, la visibilité a été excellente. Mesure à prendre : le département marketing doit prendre contact avec des sponsors potentiels afin d’exploiter la grande visibilité de la compétition.

Boîte à outils pour la partie 8 Principales difficultés

 Expliquer à tous les collaborateurs concernés l’importance du suivi et de l’évaluation permanente  Délimiter de façon précise la « supervision par les organes de direction » et la « supervision statutaire ». Définir et bien délimiter les responsabilités du département technique et celles des commissions concernées

 Être capable de discuter de manière objective des échecs ou des objectifs qui n’ont pas été atteints, sans accuser les collaborateurs de façon personnelle

 Identifier les indicateurs de performance Compétences et expérience nécessaires

 Utiliser la bonne méthodologie (ex. : des listes de vérifications et des instruments d’analyse adaptés au type d’évaluation)

 Accumuler une expérience pratique qui sert de base aux améliorations d’année en année et qui permet, avec le temps, de créer des pratiques institutionnalisées et de déléguer des responsabilités  Contacter les professionnels spécialisés et collaborer avec eux (ex. : les centres de recherche et les universités)

 Être capable de présenter les éléments de façon efficace et synthétique au président, au ComEx, au secrétaire général et au grand public (avec notamment des présentations devant les commissions, un rapport annuel, des éléments d’informations pour les médias, etc.)

 Être capable de déléguer les tâches secondaires (ex. : les aspects administratifs) et de se concentrer sur l’essentiel (ex. : les visites dans les clubs, la détection, les rapports avec les entraîneurs) Soutien de la FIFA

 Les chargés de développement et les chargés de développement technique de la FIFA

99

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9 / Développement professionnel

9

Développement professionnel

9.1

Développer la perception de soi-même 101

Développement professionnel / 9

9. DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL Comme tout dirigeant, le directeur technique a l’obligation professionnelle d’améliorer ses compétences avec le temps et de suivre les dernières évolutions du football local et mondial. Toute personne qui visionne un match d’il y a 20 ou 30 ans, se rend compte que les différences par rapport au football actuel en termes de vitesse, de tactique, de jeu collectif ou de technique individuelle sautent aux yeux : même une personne aux connaissances techniques limitées est capable de s’en rendre compte. De la même manière, les actions de développement telles que le football de base au sein des clubs, des écoles ou dans les organisations de proximité ont atteint un niveau qui est incomparable. De plus, le football devient de plus en plus professionnel chaque jour, les clubs professionnalisent leurs personnels et les collaborations avec d’autres milieux (les établissements universitaires, la recherche scientifique, les études psychologiques) sont plus intenses que jamais. De façon générale, le football est devenu plus complexe à tous les niveaux et il est aujourd’hui obligatoire d’avoir de bonnes connaissances dans des secteurs comme le marketing, les finances, la communication, les réseaux sociaux, etc.

9.1

Tous ces éléments exigent un effort permanent de la part du directeur technique, qui doit se placer dans une démarche d’apprentissage continu pour ensuite diffuser ses connaissances à ses équipes et à ses collaborateurs. Ce chapitre donne quelques idées et quelques pistes en matière de développement professionnel, à la fois sur le plan technique et sur le plan des autres compétences qui sont nécessaires pour un directeur technique. Même si la journée de travail du directeur technique débute souvent tôt, qu’elle finit souvent tard et que les week-ends sont généralement passés dans les stades et sur les terrains dans les différentes régions, il est fondamental qu’il parvienne à consacrer du temps à l’autoformation et à son développement personnel. Le travail du directeur technique est compliqué car il doit faire preuve à la fois d’une grande expertise technique et de solides compétences managériales tout en étant très bon communicant. Très peu de gens disposent des qualités nécessaires à ce poste, et bon nombre de personnes doivent travailler dur pour développer une ou plusieurs de ces qualités avant de pouvoir complètement les maîtriser.

Développer la perception de soi-même

Le processus d’autoformation et de développement personnel d’une personne commence lorsqu’elle identifie les domaines dans lesquels elle doit progresser. Pour obtenir une perception de soi-même qui soit objective, il faut faire preuve d’humilité et analyser froidement son propre profil professionnel et personnel. Dans certains cas, le fait d’échanger avec un homologue (ex. : un membre du département technique ou le directeur technique d’un pays voisin), avec le chargé de développement technique de la FIFA ou avec son supérieur hiérarchique direct peut s’avérer particulièrement utile. En échangeant et en réfléchissant à voix haute, le processus de perception de soi-même perd une partie de son aspect subjectif pour devenir un instrument précieux dans le cadre du développement

personnel. Un schéma d’apprentissage, dans n’importe quel domaine, est en général composé de cinq phases : 1. Départ 2. Perception de soi-même 3. Formation 4. Effet 5. Résultat

101

9 / Développement professionnel

Le schéma ci-dessous permet de mieux le visualiser :

DÉPART

Ignorance des lacunes

APTITUDE

102

PERCEPTION DE SOI-MÊME

RÉSULTAT

On prend conscience de la nécessité de s’améliorer

Capacité et efficacité

EFFET

On a conscience de sa nouvelle compétence

FORMATION TEMPS Afin de développer la perception de soimême, ce qui constitue l’étape charnière du processus et donne la motivation nécessaire pour progresser, le directeur technique doit commencer par se poser quelques questions de base, telles que : - Quelles sont mes connaissances en matière de techniques d’entraînement ? - Quelles sont mes connaissances en matière de football de jeunes et de football de base ? - Mes méthodes d’enseignement sont-elles efficaces ? - Y a-t-il des choses que je puisse apprendre en matière de football féminin ? - Quel genre de directeur suis-je ? - Comment est-ce que je communique en public ? Comment est-ce que je communique avec mes collègues ? - Est-ce que je dispose de bonnes qualités rédactionnelles ? Mes rapports sont-ils de bonne facture ? - Que sais-je en matière de préparation physique, de psychologie collective et d’aspects liés à la motivation ? - Quel est mon niveau d’anglais, ou de toute autre langue étrangère pertinente dans mon cas ? - Quel est mon niveau de connaissances en informatique ? Le fait de savoir utiliser des ordinateurs ou certains logiciels est-il important dans le football moderne ? Afin d’identifier les domaines de connaissances pertinents pour le poste de directeur technique, la boîte à outils qui apparaît à la fin de chaque partie donne des orientations précieuses. Il est bien sûr important de faire preuve d’objectivité et d’être exigeant envers soi-même.

Une fois qu’il a identifié les domaines où des efforts supplémentaires sont nécessaires, le directeur technique peut procéder au choix de l’instrument le plus adapté pour combler cette lacune. En règle générale, il existe trois méthodes : 1. L’autoformation 2. Les contacts avec les pairs 3. La formation plus officielle

Autoformation Comme l’expression le suggère, l’autoformation est une pratique qui permet au directeur technique de progresser de manière autonome dans un domaine donné. Pour cela, il doit disposer de bases dans le domaine concerné et collecter lui-même des informations provenant de plusieurs sources. Ce manuel représente un bon exemple d’autoformation puisque les directeurs techniques peuvent le lire par eux-mêmes, sans remplir d’autres conditions préalables. Voici d’autres types de ressources dans le cadre de l’autoformation : - Les publications de la FIFA : comme cela a été évoqué dans la partie 7, la FIFA a élaboré un grand nombre de manuels techniques, qui portent sur tous les aspects techniques du football. Ils sont présentés sous différents formats et comprennent généralement du texte et des vidéos. Dans certains cas, il est possible d’organiser des sessions de formation en interne, avec à la fois les collaborateurs qui sont concernés au sein du département technique et des participants extérieurs, dans le but d’analyser de manière approfondie un aspect spécifique du développement technique, en projetant des vidéos et en permettant la discussion.

Développement professionnel / 9

- La bibliographie spécialisée : il y a aujourd’hui une bibliographie abondante sur le football (à la fois du point de vue de la direction et du point de vue technique). Parmi les grandes fédérations, elles sont nombreuses à publier chaque année plusieurs ouvrages et plusieurs manuels sur l’entraînement ainsi que sur divers sujets. Les directeurs techniques d’associations plus modestes doivent profiter de ces documents et se tenir au courant des textes existants dans les langues qu’ils dominent. Par ailleurs, il existe des centaines d’études intéressantes qui sont publiées chaque année et que l’on peut trouver sur le marché. - Internet : la quantité d’informations et de documents que l’on trouve sur internet est sans limite. Il convient néanmoins de vérifier la qualité et la fiabilité des sources. - Les formations et les séminaires de la FIFA : la FIFA organise régulièrement des formations et des séminaires pour les directeurs techniques, habituellement au niveau régional. Il s’agit là d’une excellente occasion de partager ses expériences personnelles, de recevoir des informations sur les programmes existants et sur les actions potentielles, tout en accédant aux dernières informations en provenance de Zurich. Des actions similaires sont organisées par les confédérations. En règle générale, le matériel pédagogique est donné aux participants. Le fait de l’utiliser ensuite au quotidien est un bon moyen de garder à l’esprit les notions abordées lors des séminaires. - Rapports et présentations : le fait d’élaborer des documents comme des présentations PowerPoint, des rapports ou du matériel pédagogique, pour les formations qui sont réalisées en interne ou pour les réunions des commissions, permet au directeur technique d’apprendre sur le tas. Cela l’oblige également à analyser les éléments de manière approfondie et à synthétiser les résultats.

Contacts avec les pairs Un autre moyen de se perfectionner sur le plan professionnel consiste à se réunir avec ses collègues pour apprendre les uns des autres. L’analyse de matches tant locaux qu’internationaux est un domaine habituel pour lequel cela est susceptible de

se produire. Cela peut obéir à un cadre plus formel (ex. : les conférences suivant chaque Coupe du Monde de la FIFA) ou être organisé de façon informelle à l’échelle locale. Il est important que l’analyse soit organisée et structurée, qu’elle soit réalisée par des personnes compétentes et qu’une trace écrite des résultats soit conservée. Il convient de souligner que l’analyse de matches n’est pas réalisée seulement par plaisir, mais qu’elle contribue à identifier les aspects techniques, tactiques, physiques et psychologiques qui ont une influence sur la performance des équipes. Les résultats de l’analyse de matches influenceront à terme la philosophie de jeu qui sera mise en place pour le football national. L’apprentissage par l’intermédiaire des contacts avec les pairs peut être réalisé avec les collègues au sein du département technique, avec les directeurs techniques des associations voisines ou avec des collègues issus d’autres sports. Analysons brièvement ces différentes options : - Contacts avec les pairs au sein du département technique : une manière de procéder relativement facile consiste à demander à un membre du département technique qui dispose d’une série de compétences et d’expériences (ex. : les préparateurs physiques ou les entraîneurs des gardiens), de préparer un cours rapide sur un sujet donné, celui-ci étant ensuite analysé de façon collective. L’avantage de cette démarche ne réside pas seulement dans le partage de connaissances et dans l’analyse approfondie, puisqu’elle permet également de travailler certaines compétences spécifiques sur le plan individuel, comme la capacité à réaliser des présentations en public, la communication, l’esprit de synthèse et l’utilisation de supports électroniques. De cette manière, chaque participant apprend quelque chose, même la personne qui dirige la séance. Des évènements particuliers comme les tournois ou les matches importants représentent l’occasion idéale de se rassembler et d’apprendre les uns des autres. - Contacts avec d’autres directeurs techniques : les homologues au sein des autres associations sont certainement les seules personnes à réellement comprendre tout ce que le poste de directeur technique implique. Ils peuvent apporter leurs conseils, fondés sur

103

104

9 / Développement professionnel

leurs propres expériences, et partager certaines connaissances spécifiques. Ces contacts peuvent être établis en marge des séminaires et des formations, par téléphone ou par courriel. Il existe également la possibilité d’organiser des groupes de contact et des forums de discussion à l’aide des réseaux sociaux (Facebook, Twitter, meetups, etc.). - Collaboration étroite avec le chargé de développement technique : le fait d’avoir une communication franche et efficace avec le chargé de développement technique de la FIFA est toujours un bon moyen de recevoir un accompagnement et des conseils, tout en se tenant informé des dernières nouveautés en termes de développement du football. Ces contacts restent souvent informels, mais ils peuvent être approfondis par le partage de documents d’analyse ou d’études de cas provenant d’autres associations. - Contacts avec des collègues issus d’autres sports : dans certains pays, il peut y avoir des fédérations sportives tout aussi organisées que la fédération de football, voire davantage (rugby, basketball, cricket). Le fait d’entrer en contact avec la personne responsable du développement au sein de ces fédérations et d’apprendre par le biais d’autres sports est une façon de se développer sur le plan professionnel. De plus, certaines synergies intéressantes peuvent être établies, avec par exemple un effort conjoint pour améliorer les installations sportives ou l’utilisation partagée des centres techniques.

Formation plus officielle Une formation plus officielle est probablement la meilleure option lorsqu’un programme universitaire existe et que la personne concernée dispose du temps et des moyens nécessaires. En règle générale, un directeur technique cherchera à obtenir le diplôme d’entraîneur le plus élevé parmi ceux qui existent au sein de la confédération et, s’il l’a déjà, la licence la plus élevée au sein d’une autre confédération. Il a par ailleurs la possibilité d’assister à des formations spécialisées sur l’entraînement ainsi que sur la préparation mentale et/ou physique. Plus le directeur technique sera diplômé, plus il sera respecté par les entraîneurs dans le pays. La formation plus officielle peut également porter sur des aspects non-techniques,

comme par exemple le management ou la communication. Il existe aujourd’hui un certain nombre de premiers cycles et de troisièmes cycles universitaires sur le management du sport, qui abordent toute une variété de sujets intéressants pour le directeur technique. Avant de s’inscrire à une formation, il devra bien comprendre le programme de cette formation et définir ce qu’il espère en tirer, tout en déterminant la pertinence de ces éléments dans le cadre de son travail quotidien. Certaines formations universitaires sont conçues de façon à ce que les personnes déjà en poste puissent y assister et y participer activement (avec des cours en dehors des heures de bureau ou les week-ends, de l’enseignement à distance, de l’e-learning ou une combinaison de ces différents éléments).

Développement professionnel / 9

Boîte à outils pour la partie 9 Principales difficultés

 Développer la perception de soi-même en termes de besoins de formation et d’apprentissage  Trouver du temps à consacrer à l’autoformation et à l’auto-perfectionnement  Trouver la manière la plus appropriée de poursuivre sa formation  Expliquer l’importance du développement personnel aux collègues et aux supérieurs, et obtenir leur soutien à ce niveau

 Conserver les connaissances acquises et rester en contact avec les dernières évolutions  Trouver les financements pour réaliser une formation plus officielle Compétences et expérience nécessaires

 Faire preuve de persévérance et de motivation  Être capable de se concentrer sur différentes tâches au sein d’une même journée ou d’une même semaine

 Disposer d’une bonne capacité de planification sur le long terme  Faire preuve d’humilité et avoir soif d’apprendre Soutien de la FIFA

 Chargés de développement technique  Formations et séminaires de la FIFA  Manuels de la FIFA

CONCLUSIONS Le travail du directeur technique fait partie des plus passionnants, des plus enrichissants, des plus intenses et des plus intéressants du monde. Le directeur technique touche chaque jour le football de ses propres mains. Il n’est pas une star mais il contribue à les fabriquer, il n’est pas entraîneur mais il les forme, il n’est pas responsable de l’équipe nationale A mais il contribue fortement à sa réussite future. La fonction de directeur technique est également associée à certains risques, comme la frustration que génère la perspective obligatoire de long terme qui guide son travail et la pression des résultats à court terme. Afin de pouvoir pleinement réaliser ses fonctions, un bon directeur technique ne doit pas seulement être un bon technicien qui connaît le jeu, il doit aussi devenir un bon directeur doublé d’un bon gestionnaire (il est responsable du département technique dans son ensemble) et d’un bon négociateur (visà-vis du président, du secrétaire général et des commissions compétentes), tout en intégrant les mécanismes habituels

d’une fédération, notamment sur le plan politique. Les boîtes à outils qui figurent à la fin de chacun des chapitres permettent d’identifier les compétences que le directeur technique doit maîtriser ou acquérir avec le temps. Personne n’acquiert ces compétences sans effort et sans passer par le développement personnel. Le but de ce manuel consiste à donner aux directeurs techniques du monde entier un instrument pratique dans lequel ils pourront trouver la majorité des réponses à leurs questions ainsi que des références utiles pour les orienter dans leur parcours professionnel. Pour tous les autres sujets, la FIFA reste à leur disposition afin de les accompagner et de les aider, par l’intermédiaire de ses bureaux de développement, et plus particulièrement de ses chargés de développement technique. Ceuxci sont en effet les mieux placés pour donner les conseils les plus pertinents quant à l’utilisation des programmes de développement de la FIFA.

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Président :

Gianni Infantino

Secrétaire Générale :

Fatma Samoura

Adresse :

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8044 Zurich

Suisse Téléphone :

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Fax :

+41-(0)43-222 7878

Internet :

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Manuel pour le directeur technique Conception :

Département Éducation et Développement technique de la FIFA, en coopération avec Hansruedi Hasler (Suisse) et Francesco Bruscoli (Italie)

Photos :

FIFA, Getty Images, foto-net

Traductions :

Services linguistiques de la FIFA

Typographie :

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Impression :

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