Dezvoltarea Angajatilor in Administratia Publica [PDF]

Zitiervorschau

Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Cuprins •

Definiţie : dezvoltarea resurselor umane………………………………………………….3

•

Etapele dezvoltarii………………………………………………………………………..4 •

Formarea şi perfecţionarea angajaţilor…………………………………………...4 2.1.1 Componentele Ciclului Sitematic al Instruirii(CSI)……………………….7 •

Identificarea necesarului de instruire…………………………………….7

•

Stabilirea obiectivelor de instruire……………………………………….9

•

Planificarea instruirii…………………………………………………….10

•

Implementarea instruirii………………………………………………....11

2.1.2 Administrarea carierelor…………………………………………………..13 2.1.3 Dezvoltarea organizaţională………………………………………………14 3. Efectele formării/dezvoltării şi măsurarea lor…………………………………………..14 4. Modalităţi de dezvoltare a carierei în funcţia publica..…………………………………17 5. Studiu de caz privind dezvoltarea angajaţilor în administraţia publica……………..…...19 6. Concluzii…………………………………………………………………………………26 7. Bibliografie………………………………………………………………………………28

1.Definiţie: dezvoltarea resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane (DRU) este o abordare strategică a investiţiei în capitalul uman. DRU se sprijină pe alte procese de resurse umane, printre care dobândirea resurselor şi

evaluarea performanţei, pentru identificarea talentelor existente şi potenţiale. DRU furnizează un cadru pentru autoperfecţionare, programe de instruire profesională şi planuri de înaintare în carieră, menite să satisfacă viitoarele cerinţe ale unei organizaţii în materie de aptitudini umane. Dezvoltarea resurselor umane urmăreşte sporirea capacităţii profesionale a angajaţilor pentru continua lor creştere şi avansare în organizaţie. Scopul dezvoltării resurselor umane este de a spori capacitatea unui angajat de a îndeplini cu succes îndatoriri şi responsabilităţi mai mari, de nivel superior. Dezvoltarea, de obicei, este preocuparea pentru a îmbunătăţi abilităţile intelectuale sau emoţionale necesare pentru a îndeplini mai bine funcţia. Această îmbunătăţire poate fi obţinută prin mijloace formale şi neformale. Dezvoltarea angajatului înseamnă mai mult decât obţinerea îndemânării şi calificării specifice unei anumite profesii. Dezvoltarea personalului trebuie să includă asemenea scopuri, cum sunt: (1) schimbarea atitudinii privind implicarea angajaţilor; (2) sporirea abilităţilor de a comunica; (3) folosirea celor mai bune judecăţi în decizii inovative. Dezvoltarea şi pregatirea internaţională Training-ul tinde să îmbunătăţească abilităţile şi comportamentul curent din cadrul serviciului,în timp ce perfectionarea tinde să înmulţească abilităţile în ceea ce priveşte viitoare poziţii sau locuri de muncă. Sarcinile internaţionale reprezintă un mijloc atât pentru perfecţionare cât şi pentru training, după cum se reflectă în motivul în care sarcinile internaţionale continuă să joace un rol strategic în operaţiunile de afaceri internaţionale. Rolul training-ului în pregătirea şi spirjinirea personalului în sarcinile internaţionale este de asemenea important. Tung a realizat un model cu anumite criterii pentru desfăşurarea training-ului: - training-ul ar trebui să fie mai mult orientat spre învăţarea continuă decât programele ‗‘oneshot‖ cu o concentrare asupra unui domeniu specific. - ar trebui să se pună mai mult accent pe training-uri în care se folosesc limbi straine. - ar trebui să se pună mai mult accent pe nivelul de pregătire al comunicării, şi nu doar pe comunicarea verbală , astfel încât persoana să devină biculturală şi bilingvă,ceea ce împiedică o uşoară trecere de la o cultură la alta. - training-urile inter-culturale ajută în gestionarea diversităţii.

2. Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele etape: 1. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor are drept scop identificarea, aprecierea, şi prin instruire planificată facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt programe educative, al căror scop este

extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziţii din cadrul companiei. Formarea profesională este activitatea desfăşurată ȋn scopul ȋnsuşirii de cunoştiinţe teoretice şi deprinderi practice de un anumit gen şi nivel, ȋn măsură să asigure ȋndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin ȋn exercitare, ȋn procesul muncii, a unei profesii sau meserii. Perfecţionarea profesionala este activitatea cu caracter precumpănitor informative desfăşurată ȋn instituţii de ȋnvăţămȃnt sau ȋn organizaţii, ȋn vederea lărgirii şi actualizării cunoştiinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor necesare lucrătorilor ȋn vederea creşterilor nivelului calitativ al activităţii lor profesionale, potrivit cerinţelor generate de progresul ştiinţific şi tehnologic şi de introducerea acestuia ȋn activitatea de practică. Ȋn acest sens, P.H. Giscard se pronunţă clar: ― Se poate defini formarea, ȋn sensul cel mai general, ca o transformare a individului deterrminată de transmiterea unor conţinuturi noi de idei, a unor principii de judecată sau a unor moduri de acţiune. Ȋntre formare şi perfecţionare trebuie să se stabilească o anumită distincţie, cel puţin de principiu: formarea este dezvoltarea unor capacităţi noi, ȋn timp ce perfecţionarea este ȋmbunătăţirea capacităţilor existente.‖ Eficacitatea celor două laturi creşte semnificativ atunci cȃnd sunt cuprinse grupuri de persoane şi nu persoane isolate ȋn organizaţii, ceea ce le oferă posibilitatea de a aplica ȋmpreună, corelat şi sinergic, cunoştiinţele şi abilităţile ȋnsuşite. Eficacitatea proceselor de formare şi perfecţionare se reflectă ȋn: sporirea volumului şi calităţii cunoştiinţelor şi abilităţilor ȋnsuşite; modificări comportamentale şi atitudinale; ȋmbunătăţirea climatului organizaţional; finalitatea ȋn rezultatele de ansamblu al activitătii ȋntreprinderii. Identificarea nevoilor de formare a resurselor umane Motivele pentru care este important să se cunoască şi să se analizeze nevoile de formare a resurselor umane sunt următoarele: •

preocuparea de a cunoaşte ce ştiu angajaţii;

•

preocuparea de a afla ce trebuie să ştie angajaţii pentru a deveni mai perforrmanţi;

•

dorinţa de a construi programe de formare centrate strict pe nevoi;

•

preocuparea de a formula obiective măsurabile pentru programele de formare;

•

testarea corectă a nivelului de cunoştinţe şi abilităţi;

•

analiza relaţiei cost-beneficiu în cazul programelor de formare. Metode şi tehnici de formare a resurselor umane

Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reţinuţi de obicei în procesul de formare: motivaţia, stimularea, reacţia şi controlul.

Motivaţia pe lungă durată este cea care determină interesul pentru stagiu şi este, înainte de toate, o problemă de selecţie a celor care vor fi implicaţi în procesul de formare. Motivaţia de moment depinde de atractivitatea programului de învăţământ. Stimularea este determinată de grupul în raport cu care individul va încerca, conştient sau nu, să se situeze. Dacă este foarte puternică, ea este dăunătoare pentru că duce la situaţii conflictuale care dăunează învăţării; dacă este prea scăzută, conduce la pasivitate. Reacţia indivizilor implicaţi în procesul de formare este indispensabilă deoarece astfel cunoştinţele ajung nu doar să fie prezentate, ci, în măsura posibilului, să fie descoperite şi formulate de cursant. Ea condiţionează durabilitatea memorării şi eficacitatea utilizării viitoare a cunoştinţelor. •

8/10 din învăţarea umană se realizează pe cale vizuală şi 2/10 pe cale auditivă.

•

Testele de memorizare arată că omul reţine în medie: 10% din ceea ce citeşte, 20% din ceea ce înţelege, 30% din ceea ce vede şi 50% din ceea ce înţelege şi vede.

Controlul se efectuează, pe de o parte, în mod informai, de-a lungul procesului de învăţare, sub supravegherea constantă exercitată de formatori cu privire la progresul grupului şi, pe de altă parte, prin autocontrolul exercitat de cursanţii înşişi.

Alegerea metodelor de formare este puternic influenţată de stilul de învăţare al cursanţilor. Cu privire la obiective, pentru succesul dezvoltării angajaţilor, este important ca managementul superior să sprijine şi să înţeleagă natura interelaţiilor dezvoltării cu rezultatele muncii. In ceea ce priveşte sprijinul managementului superior, acesta trebuie să creadă puternic în importanţa şi necesitatea dezvoltării resurselor umane. Fără încrederea în dezvoltare — în special, în dezvoltarea managementului - procesul devine adesea numai o funcţiune de stat major efectuată din exterior, prezentarea de cursuri, sesiuni ştiinţifice şi seminarii. Managementul superior trebuie să delege autoritatea luării deciziilor la nivelele inferioare, în scopul dezvoltării tinerilor manageri. Dacă managementului superior îi este teamă să transmită autoritate şi control

spre managerii tineri, în scopul învăţării lor, va rezulta un progres mic în dezvoltarea managementului. Există importante relaţii între dezvoltarea personalului şi alte activităţi de personal cum sunt selecţia, plasarea, compensarea, promovarea şi activităţile de apreciere a performanţelor. Dezvoltarea personalului nu substituie o bună selecţie. Dacă o persoană selectată pentru o funcţie nu are capacitatea efortului de dezvoltare va trebui să fie schimbată. De asemenea, plasamentul impropriu al unei persoane în cadrul organizaţiei poate fi rar rectificat prin dezvoltare. Aşteptând un set de comportamente de la un angajat, dar recompensând această persoană pentru alt set de comportamente, nu se va obţine dezvoltarea dorită a persoanei respective. Formarea angajaţilor este deci o problemă căreia trebuie să-i facă faţă fiecare organizaţie. Cantitatea şi calitatea Formării variază însă enorm de la o organizaţie la alta. Factorii care influenţează cantitatea şi calitatea dezvoltării sunt: •

amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbarile tehnologice, noile prevederi legislative);

•

schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieţe)

•

existenţa aptitudinilor şi calificarilor corespunzătoare în rândul forţei de muncă disponibile;

•

măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării pe plan intern;

•

gradul de angajament al conducerii faţă de ideea că instruirea reprezintă un element esenţial pentru succesul economic;

•

măsura în care conducerea consider instruirea ca factor de motivare în muncă;

•

cunoştiinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.

Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt: •

ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;

•

pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.

2.1.2 COMPONENTELE CICLULUI SISTEMATIC AL INSTRUIRII (CSI) Din Figura 1 puteţi observa că procesul CSI, denumit uneori şi abordarea sistematică a instruirii (ASI), este alcătuit din şase componente interdependente şi corelate. De ani de zile, a fost utilizat cu succes în sectorul privat şi în cel public şi este văzut ca un fundament solid pentru instruirea profesională în condiţii de eficienţă a costurilor.

După Tyson şi York (1996), interdependenţa componentelor este crucială: •

funcţionarea defectuoasă sau neglijarea oricăreia dintre ele le va afecta inevitabil pe celelalte, precum şi întregul sistem. Astfel, dacă analiza postului nu a definit criteriile pentru performanţa eficace, necesarul de instruire nu poate fi identificat prin evaluarea

performanţei. Dacă necesarul nu a fost corespunzător identificat, nu este posibil să se conceapă şi să se furnizeze instruirea conform nevoilor, nici să se evalueze eficacitatea finală în termenii performanţei de muncă ulterioare.

Figura 1. Ciclul sistematic al instruirii

ETAPA 1: IDENTIFICAREA NECESARULUI DE INSTRUIRE Cea mai obiectivă şi mai eficace abordare a acestei sarcini începe la nivelul postului. Analiza postului furnizează baza de pornire pentru producerea fişelor de descriere a posturilor şi a specificaţiilor de personal.

Figura 2. Decalajul de competenta Cunoştinţele şi competenţele de care are nevoie deţinătorul unui post pentru a îndeplini standardele necesare, precum şi standardele în sine, sunt clarificate într-o analiză completă a postului. Următoarea etapă constă în identificarea decalajului de competenţă. Acesta este un termen folosit pentru a exprima diferenţa dintre ceea ce este capabil să facă deţinătorul postului şi ceea ce ar trebui efectiv să poată face. In termeni comportamentali, aceasta se poate exprima ca fiind ceea ce se aşteaptă de la deţinătorul postului să facă şi ceea ce face el efectiv. Acolo unde există un decalaj între performanţa efectivă şi cea impusă, acesta poate fi eliminat prin instruire. Invers, angajatul poate să posede capacitatea de a îndeplini standardul cerut, iar decalajul dintre performanţa efectivă şi cea impusă poate fi cauzat de absenţa motivaţiei din partea angajatului .

Cum se identifică necesarul de instruire Există mai multe moduri prin care se poate identifica necesarul de instruire: •

Managerii identifica necesarul de instruire în cadrul monitorizării cotidiene a performanţei personalului şi atunci când desfăşoară sesiuni de evaluare formală a performanţei. Din Figura 2. se poate vedea că performanţa înseamnă mai mult decât simpla capacitate de a îndeplini sarcinile postului. De exemplu, managerul identifică o cerinţă de instruire atunci când standardul de performanţă al angajatului trebuie să fie ridicat.

•

Angajaţii individuali pot să remarce singuri propria lipsă de cunoştinţe în privinţa tehnicilor sau a sistemelor de lucru, sau pot să-şi identifice decalaje de aptitudini atunci când li se cere să execute anumite sarcini.

•

Necesarul de instruire poate fi identificat şi în cursul procesului de selecţie. Persoana "cea mai potrivită pentru post" nu se va întâmpla decât rareori, în mod excepţional, să posede absolut toate elementele de cunoaştere, aptitudine şi competenţă pe care le impune postul.

Analiza necesarului de instruire Tehnica folosită pentru identificarea cerinţelor de instruire Ia nivelul individual, la cel de grup şi la cel corporatist se numeşte analiza necesarului de instrţgre (ANI). Aceasta poate fi efectuată

printr-un studiu formal al cerinţelor de instruire, care se face la nivelul întregii organizaţii. De regulă, un asemenea studiu se impune atunci când are loc o schimbare de anvergură organizaţională, cum ar fi situaţia în care se introduce o nouă tehnologie, atunci când devine necesară restructurarea sau atunci când se derulează un program de dezvoltare organizaţională (vezi Glosarul). In astfel de cazuri, se impune să fie învăţate noi competenţe, iar sarcinile şi responsabilităţile se redistribuie. Un studiu al cerinţelor de instruire la nivel organizaţional este un demers de mare amploare, iar eficacitatea lui este maximizată dacă este demarat cu mult înainte de schimbarea anticipată.

ETAPA 2: STABILIREA OBIECTIVELOR DE INSTRUIRE Etapa următoare constă în stabilirea obiectivelor de instruire. în general, obiectivul instruirii este de a dezvolta la oameni cunoaşterea şi înţelegerea, aptitudinile şi competenţa de care au nevoie pentru a-şi îndeplini standardele de performanţă cerute. Obiectivele de instruire, aşadar, trebuie să fie stabilite în termeni comportamentali, specificând ce anume trebuie angajatul să ştie şi sa fie capabil să facă drept rezultat al instruirii. De exemplu, dacă vă uitaţi la paragraful de început al fiecărui capitol din această carte, veţi observa cum sunt stabilite obiectivele de studiu. Indiciu mnemonic •

Acronimul SMART se foloseşte adeseori ca indiciu mnemonic, pentru a-i ajuta pe cei care stabilesc în mod regulat obiective pentru alţii. SMART înseamnă că obiectivele trebuie să fie Specifice, Măsurabile, Accesibile, Realiste şi cu Timp precizat.

Un obiectiv specific enunţă clar cunoaşterea sau aptitudinea profesională pe care un angajat trebuie s-o aibă şi s-o poată pune în practică la sfârşitul cursului de instruire. Aceasta include nivelul de operare, cum ar fi: "După instruire, angajatul trebuie să fie capabil să utilizeze maşina în condiţii de siguranţă şi eficienţă, pentru a produce produsul la calitatea specificată". Măsurabil înseamnă că standardul de performanţă al angajatului, după instruire, poate fi măsurat, de exemplu în termenii calităţii şi numărului de produse realizate într-o perioadă specificată de timp. Accesibil înseamnă că este posibilă realizarea obiectivului în cauză, ţinând cont de situaţia respectivă, de caracterul practicabil şi de inteligenţa şi motivaţia angajatului. Realist înseamnă că obiectivul trebuie să fie evident utile şi clar corelat cu tipul de muncă pe care o desfăşoară angajatul. Cu timp precizat înseamnă că angajatul trebuie să-şi dezvolte înţelegerea, să asimileze conceptele şi să demonstreze deprinderea aptitudinilor în limita unei perioade de timp specificate dinainte.

ETAPA 3: PLANIFICAREA INSTRUIRII

Figura 3. Planificarea instruirii

Ţinând cont de natura disciplinei de studiu în care angajatul trebuie să fie instruit, se impune luarea unor decizii privind modul şi locul unde instruirea va fi desfăşurată. Există mai multe opţiuni. Majoritatea demersurilor de instruire se încadrează însă în una din două categorii: •

Instruirea pe post, care, aşa cum implică şi termenul, are loc în timp ce angajatul munceşte efectiv. Aceasta poate să cuprindă:

•

învăţarea în sistem electronic, utilizându-se Internetul sau intranetul organizaţiei;

•

îndrumarea, în care angajatul este călăuzit pas cu pas cum să execute sarcinile de muncă, de exemplu operarea unui utilaj;

•

utilizarea manualelor de instrucţiuni.

•

Instruirea în afara locului de munca,variantă care poate fi sub forma instruirii externe, ca de exemplu atunci când angajatul sau un mic grup de angajaţi sunt trimişi la un colegiu local sau la un centru de instruire, sau la o instituţie de învăţământ postliceal sau universitar, pentru obţinerea unui certificat sau a unei diplome de calificare profesională. Instruirea în afara locului de muncă poate avea loc şi sub forma instruirii interne, ca de exemplu atunci când angajatul urmează un curs scurt sau execută un proiect de studiu, sub supravegherea unui manager.

Unde să se desfăşoare instruirea? •

Poate fi desfăşurată instruirea în cadrul propriei unităţi de training a organizaţiei, sub conducerea unuia dintre manageri sau specialiştii interni sau a unui trainer extern?

•

Este vorba de un subiect care ar fi mai bine gestionat de cineva din exterior, de exemplu un colegiu sau o instituţie privată de instruire?

•

Exista vreo iniţiativă guvernamentală de instruire care ar putea servi acestui scop?

•

Decalajul de competenţă al angajatului ar putea fi eliminat prin îndrumare, instruire pe post sau consiliere?

•

In unele situaţii, organizaţia îl poate sponsoriza pe angajat să urmeze un curs care se încheie cu obţinerea unui certificat de calificare.

•

Se poate lua decizia ca managerul să-i delege angajatului executarea unui proiect, după care angajatul să fie îndrumat fie de manager, fie de o altă persoană cu calificarea corespunzătoare. In acest mod, prin executarea proiectului, angajatul poate să înveţe suficient de multe lucruri încât să-şi completeze decalajul de competenţă.

•

Obiectivele de instruire ar putea fi realizate prin învăţare în sistem electronic, în care angajatii folosesc Internetul sau intra-netul organizaţiei pentru a dobândi cunoştinţele, înţelegerea şi competenţele de care au nevoie.

Avantajele şi dezavantajele tuturor acestor opţiuni trebuie să fie atent cântărite, deoarece instruirea poate să presupună costuri considerabile şi un mare volum de timp şi energie din partea tuturor celor implicaţi. Chiar dacă mărimea costului rămâne un factor important, răspunsul depinde de natura obiectivelor instruirii. Factorii învăţării care sunt descrişi în Capitolul 8 trebuie şi ei să fie luaţi în considerare. Ei pot să reprezinte un punct pertinent de pornite în luarea acestei decizii.

ETAPA 4: IMPLEMENTAREA INSTRUIRII Dacă se decide că instruirea externă ar fi cea mai potrivită pentru situaţia organizaţiei, practicianul de RU se va implica în administrarea evenimentului: de exemplu, asigurarea înscrierii angajatului la curs, achitarea taxei de participare şi monitorizarea progreselor înregistrate de angajat. Şi managerul angajatului trebuie să se implice, dar într-un mod diferit.

Localizări, forme şi caracteristici ale proceselor de formare şi perfecţionare a personalului ȋn organizaţie Forme de realizare

Elemente de caracterizare

crt

Locul desfăşurării proceselor

1.

Organizaţie

Cursuri Vizite de studii Stagii de specializare Instruire la locul de muncă Participare ȋn collective de muncă Rotirea pe posture Sprijinirea şefului direct Ȋnlocuirea temporară a şefului direct

2.

Universităţi

Cursuri Stagii de specializare Doctorat

3.

Instituţii Cursuri specializate de Seminarii training, naţionale şi internationale

4.

Organizaţiiinstituţii specializate

Reclamă cheltuielile mai scăzute Asigură conectarea mai restrȃnsă la nevoile effective ale organizaţiei Permit axarea tuturor formelor de realizare pe valorile majore pe care le promovează organizaţia Formele de realizare şi conţinutul proceselor de formare şi perfecţionare derivă din strategia şi politicile privind resursele umane ȋn organizaţie Permit folosirea instructorilor exteriori si formarea progresivă de instructori interni, din cadrul organizaţiei Reclamă cheltuielile mai scăzute Posibile unele distanţări ale conţinutului cursurilor de nevoile stringente şi imediate ale organizaţiei Asigură ȋntărirea legăturilor industrieuniversitate Permit realizarea formei elevate de pregătire - doctorate Se desfăşoară sub formă de convocări periodice Permit aprofundarea unor teme particulare, de interes deosebit Se desfăşoară ȋn regim rezidenţial Permit organizarea de programe flexibile, focalizate pe teme de interes deosebit pentru organizaţie Specialiştii din organizaţie ţin prelegeri ȋn

Nr.

Prelegeri Consultaţii de Reuniuni-dezbateri

trainig

5.

Studiu individual

cadrul instituţiilor specializate Instructori şi consultanţi din instituţii spacializate ţin prelegeri ȋn cadrul organizaţiei Permanent, corespunde imperativului instruirii continue Permite concentrarea asupra temelor de interes personal Permite organizarea flexibilă a timpului de studiu, potrivit disponibilităţilor personale

Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi în afara firmei, utilizându-se alte de metode şi tehnici cum sunt: •

Rezolvarea de probleme- Activitatea de rezolvare de probleme are cele mai bogate valenţe formative, în cadrul ei valorificându-se atât cunoştinţele de care dispune angajatul , cât şi dezvoltarea intelectuală a acestuia.De asemena această metodă implică gândirea creatoare.

•

Prezentările (tablă, audiovizuale)- favorizează reproducerea conţinutului de formare dupa progresul de ȋnţelegere făcut de paticipanţi

•

Demonstraţia- se evidenţiază prin prezentarea unor obiecte, fenomene, care vor uşura înţelegerea altor fenomene mai complexe. Noţiunea de demonstrare cere după sine, noţiunea de arătare, de prezentare, a unor procese sau, pentru o înţelegere mai bună.Demonstraţia are ca fundament un cadru concret, fie el: natural, simbolic sau artificial. Pe baza acestuia, se deduc constatări şi interpretări.

•

Filmele şi tehnica video- pot favoriza acumularea prin cantitatea de imagini prezentate şi pot stimula pozitiv participanţii

•

Discuţia în cadrul grupului - permite schimburi de idei, opinii, oferă condiţii pentru împărtăşirea experienţelor, discuţii în vederea aplanării unor conflicte sau identificarea unor soluţii de rezolvare a problemelor;

•

Jocurile- reprezintă reproducerea unei situatii mai mult sau mai puţin realiste, ȋn care participanţii ȋşi atribuie diverse roluri;

•

Incidentele critice

•

Simulările- reprezintă abordarea practică propunȃnd activităţi ficitive apropiate de realitatea profesională;

2.1.2 Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizaţiei. Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei: 0 - 21 16 - 25 16 - 25 17 - 30

Creştere, fantezii, explorare Intrarea în lumea muncii Educaţia de bază Etapa de început a carierei

25 + 35 - 45 40 + 50 +

Etapa de mijloc a carierei Criza de mijloc a carierei Etapa de final a carierei Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm: •

Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;

•

Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;

•

Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;

• •

Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ; Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

2.1.3. Dezvoltarea organizaţională are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor. 2.2 Efectele formării şi măsurarea lor In practică, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate şi importanţa cheltuielilor acceptate contrastează, în mod paradoxal, cu slaba cunoaştere a rezultatelor ce sunt aşteptate. Foarte des, cheltuiala este angajată fară să existe o informare cu privire la efectele preconizate sau la alternativele posibile. Cele trei niveluri ale analizei efectelor formării: INPUT Acţiune formare

Nivel 1 de Eficacitate pedagogică

Nivel 2 Nivel 3 Modificare de Variaţia comportament randament

OUTPUT de Performanţă Ameliorarea calitativă sau cantitativă a producţiei

Se constată că, foarte des în practică, doar primul nivel este examinat, ceea ce este insufficient în numeroase cazuri şi contestabil în altele. De fapt, nu există nicio corelaţie sigură între reuşita pedagogic a unei acţiuni şi modificarea comportamentelor, de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, în mod sigur, la evoluţia pozitivă a randamentului.

Aprecierea efectelor formării asupra îmbunătăţirii performantelor unei organizaţii Relaţia dintre formare şi performanţă pune în evidenţă un sistem complex ale cărui relaţii sunt în acelaşi timp sociale şi economice.

Legătura 1 Feedback asupra formatorilor: formarea presupune, cel puţin în momentul punerii în aplicare, o interogare asupra deficienţelor de funcţionare a întreprinderii. în cursul derulării formării, reacţiile indivizilor implicaţi constituie un aport critic la îmbunătăţirea procesului, dar şi la îmbunătăţirea condiţiilor de producţie. Indivizii implicaţi în procesul formării constituie un eşantion semnificativ al lucrătorilor; ei sunt în mod deosebit disponibili pentru reflecţia critică, părerea lor constituind deci un aport preţios. Legătura 2 Proces normal de creştere a stocului de cunoştinţe prin formare; este vorba aici, mai degrabă, de îmbunătăţirea eficacităţii punerii în aplicare a acestui stoc decât de nivelul său absolut, care poate, în cazuri limită, să rămână neschimbat. Legătura 3 Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul în activitate, deoarece: •

ea îmbunătăţeşte relaţiile lucrătorului;

•

ea poate contribui la asigurarea unei bune integrări a lucrătorilor.

Legătura 4 Ridicarea nivelului de cunoştinţe, chiar dacă el nu se traduce în îmbunătăţirea organizării serviciilor, asigură creşterea înţelegerii pe care o au salariaţii cu privire la funcţionarea întreprinderii. Rezultă de aici o îmbunătăţire a organizării care s-ar putea traduce într-o mai mare eficacitate a circulaţiei informaţiei, în clarificarea raporturilor, în mai buna conducere a serviciilor, într-un număr mai redus de erori etc. Legătura 5 Traduce interrelaţiile care există între îmbunătăţirea cunoştinţelor, climatul social şi organizare şi ţine de ceea ce s-ar putea numi „ridicarea nivelului de cultură individuală".

Legăturile 6,7 Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simţit asupra productivităţii şi se adaugă variaţiilor cantitative ale capitalurilor materiale şi imateriale pentru a determina creşterea nivelului de performanţă a organizaţiei.

In administratia publica romaneasca, ca si in statele membre ale Uniunii Europene, sunt cunoscute, in general, ca modalitati de dezvoltare a carierei functionarilor publici: promovarea, avansarea in gradele (grila) de salarizare, precum si mobilitatea. Este evident faptul ca, in functie de sistemul in care este organizat serviciul public in fiecare tara, conditiile in care se realizeaza promovarea in ierarhie, avansarea in grila de salarizare si mobilitatea functionarilor publici sunt diferite. Pentru inceput vor fi prezentate cateva aspecte ale dezvoltarii carierei in functia publica din Romania, apoi vor fi realizate cateva metode de dezvoltare a carierei in tarile membre ale Uniunii Europene. In cadrul autoritatilor si institutiilor publice romanesti, promovarea reprezinta modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei functii publice vacante superioare, prin concurs (examen), fiind necesara indeplinirea de catre functionarii publici a unor conditii minime legale, diferentiate pe grade profesionale. De exemplu, promovarea intr-o functie publica de executie superioara, de grad profesional principal, impune functionarului public cateva conditii minime, cum ar fi: • sa fi obtinut la evaluarea performantelor profesionale individuale din ultimii doi ani calificativul „foarte bun‖; • sa indeplineasca cerintele specifice prevazute in fisa postului. Totodata ocuparea unei functii publice de conducere vacante presupune indeplinirea de catre persoanele interesate a urmatoarelor conditii:

•

sunt absolvente ale programelor de formare specializata in administratia publica, organizate de Institutul National de Administratie, centrele regionale de formare continua pentru administratia publica locala, precum si de alte institutii specializate din tara sau strainatate; • au fost numite intr-o functie publica din clasa I; • indeplinesc cerintele specifice prevazute in fisa postului • indeplinesc conditiile de vechime in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice, respectiv de minimum doi ani pentru functiile publice de conducere de sef birou si sef serviciu, precum si secretar al comunei si de minimum cinci ani pentru celelalte functii publice de conducere. La avansarea in gradele de salarizare trebuie avute in vedere cel putin doua aspecte:calificativele obtinute, de catre functionarul public, la evaluarea performantelor profesionale individuale si vechimea in gradul de salarizare din care se avanseaza (intre 1-3 ani, in raport cu principiile stabilite prin legislatia salarizarii functionarilor publici). Mobilitatea reprezinta un aspect deosebit de important al dezvoltarii carierei functionarilor publici, fiind incurajata din urmatoarele motive: • din perspectiva functionarului public, mobilitatea permite familiarizarea lui cu alte domenii de activitate, dezvoltarea de noi aptitudini, respectiv evolutia sa pe plan profesional; ,

4.Modalităţi de dezvoltare a carierei în funcţia publică •

sa aiba o vechime minima de doi ani in functiile publice de executie din gradul professional asistent, in clasa corespunzatoare studiilor absolvite. • din perspective administratiei, mobilitatea este un mijloc de a creste flexibilitatea functionarii autoritatii si institutiei publice respective. In sistemul administrativ romanesc se practica atat mobilitatea pe orizontala, cand are loc detasarea, delegarea sau transferul functionarului public in alte autoritati sau institutii publice, cat si mobilitatea pe verticala, cand, potrivit legii, functionarul public se muta in alt compartiment al autoritatii sau institutiei publice si atunci cand exercita, cu caracter temporar, o functie publica de conducere. In cadrul statelor membre ale Uniunii Europene, sunt cunoscute ca forme principale de dezvoltare a carierei: promovarea, avansarea in grila de salarizare, precum si mobilitatea orizontala. De fapt, primele doua forme reprezinta o mobilitate pe verticala a functionarilor publici, aceasta presupunand dezvoltarea, in paralel, atat a carierei profesionale, cat si a celei financiare.

In fiecare stat al Uniunii Europene, sunt diferite conditiile ce trebuie indeplinite pentru promovarea si avansarea in grila de salarizare, in functie de sistemul in care este organizat serviciul public, atractivitatea functiei publice si nu in cele din urma, de traditiile administrative ale tarii respective. Avand in vedere organizarea serviciului public, exista state ale Uniunii Europene in care acesta este structurat pe sistemul de cariera si state in care predomina sistemul post. Acolo unde, serviciul public este organizat pe sistemul de cariera metodele de dezvoltare a acesteia sunt: • avansarea automata (fara sustinerea vreunui concurs si fara a fi conditionata de existenta unui post vacant) de la un grad de salarizare la altul; • promovarea de la un nivel mediu la nivelul superior (promovarea in ierarhie); • combinatie a celor doua metode principale In tarile in care serviciul public este organizat in sistem post nu se poate discuta despre o anumita cariera in functia publica, pentru ca posturile se ocupa prin concurs, pe baza competitiei deschise. Sunt interesante cateva exemple din tarile Uniunii Europene care ilustreaza aspectele mentionate anterior, astfel: - in tari ca Danemarca, Olanda, Suedia si Finlanda unde serviciul public este organizat in sistem post, nu se mai utilizeaza promovarea interna si/sau avansarea automata in grila de salarizare, utilizandu-se procedura competitiei deschise. Si in Italia, functionarii publici pot fi promovati numai prin concurs, organizat o data la doi ani, iar pentru ocuparea unei functii publice de director, candidatii trebuie sa promoveze o examinare. Astfel, promovarea automata este posibila numai in cazul corpului diplomatic si al prefecturilor. In ceea ce priveste mobilitatea pe orizontala, aceasta presupune schimbarea locului de munca (delegarea, detasarea, transferul) dintr-un sector al serviciului public in altul, fiind posibila din punct de vedere teoretic, dar destul de greu de realizat in practica. Ce se intampla in tarile Uniunii Europene din punct de vedere al mobilitatii orizontale? Raspunsul la aceasta intrebare este dat prin intermediul catorva exemple, astfel: - in tari ca Marea Britanie, Germania, Belgia, Danemarca, Portugalia transferul pe un alt post este posibil la cererea functionarului public; - in Irlanda exista un program special de promovare a mobilitatii pe orizontala pentru functiile publice manageriale de nivel mijlociu;

- In Franta, de regula, un functionar public isi urmeaza cariera, in cadrul unui corp esalon, insa in cazul inaltilor functionari publici este posibila mobilitatea pe orizontala. Putem concluziona, spunand ca promovarea si mobilitatea functionarilor publici sunt elemente structurale decisive ale carierei acestora. Eficienta si profesionalismul sistemului administratiei publice depind in egala masura de calitatea recrutarii functionarilor publici, dar si de conceperea unei metodologii de planificare si construire a carierei, care sa urmareasca atragerea si mentinerea in functia publica a persoanelor calificate.

- tarile in care transferurile dintre autoritatile publice sau in cadrul acestora, pe o functie de acelasi nivel sunt cel mai des intalnite, dar au totusi un caracter temporar sunt Italia, Grecia si Luxemburg; - in Suedia si Olanda mobilitatea intre diversele sectoare ale serviciului public nu mai este posibila. Astfel, orice persoana trebuie sa candideze pentru postul de care este interesata indifferent daca ocupa sau nu un post in sectorul public;

STUDIU DE CAZ PRIVIND DEZVOLTAREA ANGAJATILOR IN ADMINISTRATIA PUBLICA

1.Analiza teoretica

Pregatirea profesionala a funcţionarilor publici se reflectă ȋn toate activităţile pe care le desfăşoară.Aşa cum am afirmat ȋn partea teoretică acestei lucrări, formarea profesională şi perfecţionarea se constituie ca drepturi, dar şi ca obligaţii ale personalului din administraţia publică.Formarea initială a persoanei constituie punctual de plecare ȋn alegerea unei cariere.Viitorii funcţinonari publici aleg sa urmeze o carieră ȋn funcţia publică dacă formarea lor iniţială răspunde cerintelor unui post ȋn administraţia publică. 2.Subiecţii Subiecţii sunt funcţionarti publici de executie, cat şi de conducere de la diverse instituţii publice precum:Primăria comunei Zorleni din jud Vaslui,Consiliul Judetean Piatra-Neamţ,Poliţia din Focşani,

3.Obiective Obiectivele studiului au fost urmatoarele: -identificarea factorilor care influenţează asupra angajărilor ȋn funcţii publice din cadrul administraţiei publice locale analizate;

-identificarea gradului de pregatire profesională a funcţionarilor publici de conducere şi de execuţiei prin prisma studiilor absolvite şi a tipurilor de activităţi de formare şi perfecţionare profesională la care au participat; -analiza obictivă a necesităţilor de formare şi perfecţionare profesională a funcţionarilor publici prin identificarea domeniilor de interes ale acestora; -stabilirea gradului de cunoaştere a atribuţiunilor şi competentelor postului de către funcţionari publici;

ȋnscrise ȋn fişă

-identificarea factorilor care ȋi motivează pe funcţionarii publici să urmeze o carieră ȋn funcţia publică; -stabilirea categoriilor de factori care ȋi demotivează pe funcţionarii publici,aceştia alegȃnd să parasescă locul de muncă din administraţia publică. 4.Metoda folosită Ȋn vederea obţinerii unor rezultate pertinente şi cuantificabile am utilizat metoda anchetei pe bază de chestonar.Chestionarul cuprinde intrebări cu răspunsuri ȋnchise, ȋnsă dă posibilitatea respondentului să ȋşi exprime opinia prin afirmaţii de tipul altele(specificaţi),cȃt şi posibilitatea argumentării lor. 5.Analiza şi interpretarea datelor Analizăm, ȋn ceea ce urmează, ponderea lor ȋn funcţie de vechimea ȋn muncă , pentru functionarii de conducere

Fig. nr.1

50% 40% 30% 20% 10% 0%

vechime in munca fp conducere < 10 fp conducere 1015

Pentru functionarii publici de executie: Fig. nr.2 60% 50% 40% vechime in munca

30% 20% 10% 0% < 10

10.-.15

> 15

Din analiza datelor cuprinse in figura 1 si figura 2, se poate observa ca au raspuns favorabil solicitarii de a complete chestionarul nostru , functionari publici de conducere si functionari publici de executie, situati pe trepte de vechime sub 10 ani , intre 10-15 ani si peste 15 ani.Se constata ca functionarii publici de executie detin procentajul maxim la vechimea in munca la sub 10 ani, iar cei de conducere il detin la vechimea intre 10-15 ani.

Figura nr. 3

Nivelul studiilor absolvite

Din totalul functionarilor care au raspuns la chestionar, 80% au absolvit studii universitare, si 20% studii de scurta durata(colegii). Se constata preponderenta functionarilor publici care au absolvit o facultate,astfel ca prezenta tehnocratilor este in mare masura sa asigure profesionalismul pe domenii determinate de activitate(servicii sociale, juridice, adiministrative,etc.).

Figura nr. 4 Specializarile absolvite de functionarii publice ce au studii superioare de lunga durata

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Stiinte tehnice,inginerie

Stiinte economice

St.juridice

A.P.

In acest sens se poate remarca preponderenta absolventilor in stiinte juridice de 40% si stiinte tehnice de 30%, in timp ce specializarile economice si de administratie publica, detin procente mai mici.

Figura nr.5 Surse de informare privind posturile vacant din cadrul institutiilor publice

Participarea in vederea ocuparii unei functii publice de catre cei interesati se face tinand cont de prevederile legale aflate in vigoare. Functiile publice se ocupa , de regula , prin concurs sau promovare sau avansare. Principalele surse de informare sunt reprezentate de Monitorul Oficial(50%) , avizierul institutiei(40%) si mica publicitate(30%), cunostinte care lucreaza in institutii publice.

Figura nr.6 Factorii care influienteaza angajarile in functii publice 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Competenta

Reteaua cunostintelor

Afilierea politica

Manifestarea opiniei publice

Conform declaratiilor celor chestionati,competent este cel mai important factor in functie de care se fac angajari in primarii,consilii judetene. Cu toate acestea, fenomenul ―relatiilor‖ pare

ca nu si-a pierdut actualitatea, o pondere semnificativa considerand-o inca o modalitate de obtinere a unui post.La acelasi nivel se afla si afilierea politica.

Figura nr.7 Ponderea raspunsurilor privind cunoasterea mentiunilor inscrise in fisa postului 50% 40% 30% 20% 10% 0% Da,cu Da, cu instructiuni instructiuni in verbale scris

Nu

O mare parte importanta a functionarilor publici(50%) a declarat ca au stiut ce contine fisa postului cu instructiuni in scris.Acestia sunt urmati de functionarii publici care au stiut ce contine fisa postului cu instructiuni verbale(30%), si doar 20% din ei nu ai stiut ce contine fisa postului.

Figura nr.8 Participarea la programe de instruire profesionala

Din datele obtinute in urma cuantifcarii rezultatelor, se observa faptul ca functionarii publici de executie detin un procent mai scazut fata de cei de conducere in vederea desfasurarii de activitati de instruire profesionala.Cu toate ca legea prevede obligativitatea participarii la astfel de cursuri,procentul mai scazut in cazul functionarilor publici de executie, este datorat faptului ca sefii invoca uneori lipsa fondurilor financiare necesare suportarii cheltuielilor cu pregatirea profesionala a personalului.

Figura nr.9 Locul de efectuare a stagiilor de pregatire profesionala 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Centre regionale de perfectionare

INA

Alte institutii

Principalele furnizoare de cursuri de pregatire profesionala sunt centrele regionale de perfectionare detinand un procent de 60% , urmat de INA cu 30%.Majoritatea functionarilor publici chestionati considera ca este oportuna pregatirea suplimentara, chiar si in alte domenii decat specializarea pe care o au, argumentand prin faptul ca imbogateste cunostintele generale competentele si nu in ultimul rand, in caz de concediere,le va fi de folos cu siguranta. Cei mai multi doresc sa urmeze cursuri de utilizare a computerului , cursuri de accesare a fondurilor europene, de relatii publice , de management a resurselor umane , cursuri de integrare europeana. Acestea sunt nevoi de pregatire resimtite de o mare masa a functionarilor publici. De cele mai multe ori, initiativa in participarea la cursurile de pregatire profesionala o are seful ierarhic superior, dar si din propria initiative a functionarilor cauzata de grija pierderii postului pe fondul crizei actuale. Calitatea programelor de formare profesionala a reprezentat un alt indicator de analiza a gradului de satisfactie a functionarilor privitor la perfectionarea lor profesionala.

Cei mai multi au raspuns ca sunt multumiti de cursurile urmate, dar pe langa acestea au existat si nemultumiri reprezentate de calitatea slaba a continutului prezentat sau de faptul ca nu corespundea cu domeniul de interes. In urma aplicarii chestionarului in institutii cei mai multi functionari au afirmat ca, pentru ei, cariera in administratia publica reprezinta o mandrie prin statutul obtinut prin faptul ca munca lor are in esenta sa un motiv nobil – cetateanul. Totusi, un procent ridicat dintre functionarii publici de executie (30%) considera ca ar putea sa paraseasca oricand organizatia daca munca pe care ar urma sa o desfasoare in alt sector de activitate nu ar mai fi stresanta, iar nivelul salarial ar fi mai bun (70%) .Totusi, situatia se schimba in cazul categoriei functionarilor publici de conducere a carui procent de 80% considera ca munca in administratie le ofera satisfactii prin sarcinile complexe pe care le au de indeplinit si prin faptul ca mereu au cate ceva de invatat de la situatiile multiple cu care se confrunta. Printre motivele care i-au determinat sa devina functionari publici sunt: un procentaj de egalitate il are absenta altor oportunitati de angajare si din propria initiativa (asta si-au dorit). Atunci cand au fost intrebati care ar fi actiunile ce vor influenta calitativ serviciul din cadrul institutiei in urma desfasurarii de dezvoltare profesionala acestia au raspuns prin realizarea sarcinilor intr-un mod eficient si eficace,micsorarea timpului de asteptare a cetateanului. Un aspect pozitiv al efectuarii acestui studiu a fost reprezentat de contributia adusa la popularizarea si explicarea problemelor specific ale unui segment profesional cu un statut aparte, dar, totodata supus unor transformari de fond datorate contextului politico-economic. Am pornit de la ideea ca reforma administrative in domeniul functiei publice incepe de la functionarul public, iar inertia ce caracterizeaza sistemul va putea fi inlaturata doar daca vom putea incelege ca, inainte de toate, functionarul este un om cu nevoi si aspiratii personale, profesionale si, functie de acestea isi construieste propria cariera in administratia publica. Pe fondul acestor considerente, cercetarile intreprinse au demonstrate ca functionarul public are nevoie de o atentie speciala din partea specialistilor in resurse umane pentru a se putea utilize intregul potential professional.

Concluzii Dezvoltarea profesională a angajaţilor este un proces cu faţete multiple şi pe termen lung. Nu există un mod deosebit de a dezvolta personalul şi managerii. Succesul depinde de varietatea activităţilor potenţiale, factori individuali şi ai funcţiei şi de politicile din cadrul organizaţiei. Dezvoltarea angajaţilor este adesea văzută ca un mijloc de combatere a anumitor dificultăţi actuale ale economiei.Ȋn cadrul organizaţiilor economice, atât compartimentele de personal, cât

şi managerii operative au anumite responsabilităţi pentru dezvoltarea angajaţilor şi a managerilor. Unele tendinţe actuale în dezvoltarea angajaţilor includ: împărţirea responsabilităţilor privind dezvoltarea personalului între angajat şi companie; un accent mai mare pe acţiuni orizontale pentru lărgirea lor; folosirea crescândă a îndrumătorilor; pregătirea şi perfecţionarea profesională continuă sau învăţarea permanentă; accentuarea rolului managerilor în dezvoltarea personalului. Resursa umana este cea mai dinamica dintre toate resursele pe care le detine orice organizatie, astfel trebuie sa i se acorde o atentie deosebita din partea conducerii daca se doreste valorificarea ei la capacitatea maxima în cadrul activitatii profesionale. Dezvoltarea personalului urmareste sa dezvolte cunostintele, aptitudinile si deprinderile angajatilor pentru a îmbunatati baza de cunostinte generale ale organizatiei si pentru a pregati cadrul optim în care membrii acesteia sa gândeasca strategic, chiar daca gandirea strategic nu este ceruta de actulele posturi. Pregatirea personalului asigura un grad înalt de profesionalism şi mentine standardul competenţelor la un nivel ridicat. Procesul se adresează tuturor persoanelor angajate în cadrul organizaţiei şi poate fi de două categorii: pregătire iniţiala şi pregatire continuă. Prin urmare putem deduce că cei care practică (de exemplu instituţii publice, organizaţii, firme), dezvoltarea resurselor umane vor avea numai beneficii;acest lucru se întâmplă numai dacă este realizată în mod corect (evitându-se dezvoltarea ―capsulată‖ care constă în faptul că o persoană învaţă metode şi idei noi ȋn cadrul unui curs de dezvoltare şi se intoarce să lucreze ȋntro unitate care este ȋncă legată de atitudini şi metode vechi.Prin urmare, cursantul nu va putea să aplice ceea ce a ȋnvăţat la acel program de instruire,reprezentȃnd o pieredere de timp şi bani).De pe urma acestei instruiri, formări şi perfecţionări vor avea de cȃştigat nu numai instituţia ȋn sine prin crearea unui mediu favorabil de lucru(prin stimularea muncii ȋn echipă, prin aducerea de cunoştinţe noi),cȃt şi individual.Acesta va dobîndi numeroase cunoştinţe, idei, concepte care ȋl vor ajuta nu numai în practicarea jobului respectiv, cȃt şi ȋn viaţa de zi cu zi.El va fi multumit atunci cȃnd va realiza sarcinile date de către şef, ȋn mod eficient şi eficace. Dacă acest lucru va continua atunci şeful ȋl va recompensa. Ȋn concluzie formarea, dezvoltarea şi perfecţionarea fiecărui individ va aduce beneficii atât cognitive cȃt şi financiare:ȋn cadrul instituţȋilor publice avansarea pe post duce la cȃştigarea unui salariu mai mare.

Bibliografie •

Donald Currie, Introducere în Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2007

•

Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul Resurselor Umane, ediţia a-4-a, Iaşi, Editura Sedcom Libris, 2006

•

Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007

•

Peter J.Dowling, Marion Eestin& Allen D. Engle, sr International Human Resource Management

•

Ovidiu Nicolescu (coordinator), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică,Bucureşti, 2004

•

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

•

http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/5_05.pdf