Cour 3 Gestion Previsionnelle PDF [PDF]

Zitiervorschau

Le contrôle de gestion et la gestion prévisionnelle : Outils du contrôle de gestion La gestion prévisionnelle

mode de gestion qui repose sur un modèle représentatif des activités futures de l’entreprise à long, moyen et court termes. Ce modèle exprime le choix des moyens retenus pour atteindre les objectifs fixés en fonction de la stratégie choisie.

La gestion budgétaire

mode de gestion prévisionnel à court terme, consistant à traduire en budgets(prévisions chiffrées de tous les éléments correspondant à un programme déterminé) les décisions prises par la direction et les responsables.

Le contrôle budgétaire Le tableau de bord

comparaison périodique des prévisions budgétaires et des réalisations afin d’analyser les écarts, de prendre les mesures correctives nécessaires. outil du contrôle budgétaire, récapitulant sous forme de tableaux des indicateurs significatifs d’ordre technique, commercial ou financier que le responsable concerné doit surveiller en permanence pour réagir au plus vite en cas de dérive par rapport aux objectifs fixés.

Le contrôle de gestion et la gestion prévisionnelle : Outils du contrôle de gestion La gestion prévisionnelle

mode de gestion qui repose sur un modèle représentatif des activités futures de l’entreprise à long, moyen et court termes. Ce modèle exprime le choix des moyens retenus pour atteindre les objectifs fixés en fonction de la stratégie choisie.

La gestion budgétaire

mode de gestion prévisionnel à court terme, consistant à traduire en budgets(prévisions chiffrées de tous les éléments correspondant à un programme déterminé) les décisions prises par la direction et les responsables.

Le contrôle budgétaire Le tableau de bord

comparaison périodique des prévisions budgétaires et des réalisations afin d’analyser les écarts, de prendre les mesures correctives nécessaires. outil du contrôle budgétaire, récapitulant sous forme de tableaux des indicateurs significatifs d’ordre technique, commercial ou financier que le responsable concerné doit surveiller en permanence pour réagir au plus vite en cas de dérive par rapport aux objectifs fixés.

La gestion budgétaire

Introduction à la gestion budgétaire La budgétisation fonctionnelle Le contrôle budgétaire

Introduction à la gestion budgétaire

Introduction  La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les réalisations avec les données budgétées afin de mettre des actions correctives si nécessaire. Elle permet : • de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ; • de coordonner les différentes actions de l’entreprise ; • de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en oeuvre (trésorerie, capacité de production)  Elle permet aussi une gestion décentralisée en rendant possible la délégation des pouvoirs : chaque responsable de centre se voit allouer des ressources et des objectifs à respecter tout en étant libre des moyens employés.

Introduction

• Dans une entreprise, un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée , aux centres de responsabilité, d’objectifs et/ ou de m oyens pour une période limitée au court terme. • Le budget découle d’une démarche prévisionnelle plus large qui consiste à décliner la stratégie en plan stratégique pour le long term e et en plan opérationnel pour le m oyen term e . Il constitue la traduction financière de l’adaptation au court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel. • En confrontant les réalisations aux prévisions, le contrôle budgétaire évalue la perform ance des centres de responsabilité.

I- Positionnement de la gestion budgétaire

I.1- L’ensemble budgétaire dans le système comptable • La com ptabilité prévisionnelle , dite budgétaire , consiste –à partir du passé connu à travers la comptabilité générale et la comptabilité analytique- à anticiper l’avenir à court term e (horizon généralement annuel), à la fois globalem ent et

sectoriellem ent.

• Le système budgétaire est un ensemble coordonné de prévisions couvrant l’ensemble des activités de l’entreprise. SYSTEME COMPTABLE

Comptabilité générale

Comptabilité analytique

Évolution chronologique

Comptabilité prévisionnelle

I.1- L’ensemble budgétaire dans le système comptable

 La comptabilité prévisionnelle permet d’établir : • des docum ents de synthèses (le compte de résultat prévisionnel, le bilan prévisionnel ainsi que le budget de trésorerie) ; • des docum ents analytiques (tableau d’analyse des ventes, coûts, marges, résultats par activité, par centre de responsabilité…).

I.1-L’ensemble budgétaire dans le système comptable  L’étape prévisionnelle est suivie d’une phase de contrôle consistant à confronter, tout au long de la période , les données de la comptabilité générale et de la comptabilité analytique (calculées à posteriori) avec les valeurs attendues, telles qu’elles ont été déterminées à priori et figurent dans le budget général et les budgets particuliers (par fonction, par centre de responsabilité…)  La phase du contrôle budgétaire , qui consiste à calculer et à analyser les écarts, permet : • d’évaluer le bien-fondé des décisions et la qualité de la gestion , tant au niveau global qu’aux niveaux sectoriels • de corriger , si besoin est, les actions en cours disponible rapidement) • d’actualiser les prévisions

PREVISION

(dans la mesure où l’information est DECISION

Contrôle budgétaire

ACTION

I.2- L’ensemble budgétaire dans le système de planification  Le cycle général de planification peut être résumé comme un système : • qui est fondé sur une m eilleure connaissance des faits présents et futurs, intérieurs et ex térieurs à l’entreprise (c’est la phase du diagnostic interne et externe), • qui est m arqué par une volonté de construire le ‘‘devenir de l’entreprise’’ , en l’insérant dans l’environnement futur (c’est la phase du plan stratégique), • qui se term ine par une program m ation et une coordination des actions à m ener pour réaliser cette volonté (c’est la phase des plans opérationnels, dont les budgets constituent le stade le plus immédiat)

Plan stratégique

Plan opérationnel

5 ans

3 ans Horizon approximatif

Budgets 1 an

ETUDES ET PREVISION DE L’EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT

DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE : •POINTS FORTS •POINTS FAIBLES Détermination de la volonté de l’entreprise : où veut-elle aller ? Problèmes à résoudre pour passer du présent à l’avenir désiré Choix des OBJECTIFS GENERAUX

Détermination des différentes STRATEGIES POSSIBLES

Choix entre les STRATEGIES POSSIBLES PROGRAMMATION des ACTIONS A MOYEN TERME

BUDGETS ET DECISIONS A COURT TERME

II- Principes de base de la gestion budgétaire

II.1- Couplage du système budgétaire avec le système de décision • Pour être un ensemble d’actions programmés à court terme, le système budgétaire doit déboucher sur des budgets par centre de responsabilité. • Le découpage budgétaire doit être calqué sur le partage des responsabilités et du pouvoir de décision. Un centre budgétaire est un centre de décision : Autant de budgets que de centres de décisions…

II.1- Couplage du système budgétaire avec le système de décision  Chaque centre de responsabilité est investi d’une mission et d’objectifs à atteindre.  Ces objectifs sont généralement d’ordre financier (par exemple un niveau de chiffre d’affaires ou de profit à réaliser, des coûts à ne pas dépasser,…) et dépendent de la nature du centre.  Les centres de responsabilité se répartissent entre : ■ les centres de coûts (qui peuvent être des unités de production ou des unités de soutien administratif et logistique) ; ■ les centres de revenus (services commerciaux) ; ■ les centres de profit (Calcul des résultats : CA – charges directes des centres)  Le centre doit être doté d’un système de mesure de performance qui renseigne la direction générale sur l’état :  des réalisations par rapport à l’objectif assigné ou négocié ;  de la consommation des ressources ;

Centre de responsabilité et types de structures

Direction générale

Approvisionnement

Gestion fournisseurs

Stockage

Production

Atelier 1

Commercial

Atelier 2

Promotion

Exemple de structure fonctionnelle simple

Vente

Centre de responsabilité et types de structures

Direction générale Centre voitures

Approv

Production

Centre poids lourds

Distribution

Approv

Production

Centre petit outillage

Distribution

Exemple de structure divisionnelle

Approv

Production

Distribution

II.2- Contrôle par exception - L’analyse des écarts entre les résultats attendus et les résultats obtenus : les écarts doivent jouer un rôle de ‘‘signal d’alerte ’’ et de permettre au pilote de l’unité concernée : • de déceler les points de distorsion dans la réalisation du programme orienté vers les objectifs de l’unité, • d’im aginer et de conduire les actions correctives . BUDGET

MISE EN OEUVRE

DECISION CORRECTIVE

MESURE PERIODIQUE DES RESULTATS OBTENUS

INTERPRETATION DES ECARTS SIGNIFICATIFS ENTRE RESULTATS ATTENDUS ET RESULTATS OBTENUS

Processus de gestion par ex ception

III- La procédure budgétaire

III.1- Notion de budget •

Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens pour une période limitée au court terme.

•

Les budgets sont l’adaptation au court terme des objectifs à moyen et à long terme de l’entreprise.

•

L’ensemble des budgets s’étend de façon exhaustive à toutes les fonctions et divisions de l’entreprise. Les budgets sont coordonnés.

•

Le découpage des différents budgets coïncide avec la répartition de l’autorité entre les responsables.

•

Les budgets sont quantifiés en valeurs, tant en ce qui concerne les objectifs que les moyens.

•

L’horizon des budgets est généralement d’un an mais ils sont découpés en périodes plus courtes (généralement mensuelles).

III.2- Typologie des budgets On distingue quatre types de budgets dont les règles d’élaboration présentent des différences sensibles : • Les budgets opérationnels (ou budgets d’exploitation) sont liés au cycle

d’ex ploitation (achats-production-vente). Leur montant est directement fonction du volum e d’activité .

• Les budgets d’investissement permettent de calculer avec précision le

m ontant des investissem ents prévus et affecter les ressources nécessaires à leur financem ent.

• Les budgets de frais généraux (ou budgets de charges discrétionnaires)

sont sans rapport direct avec l’activité. Ils concernent essentiellement les fonctions d’adm inistration (direction générale, direction financière, service des ressources humaines, etc.) et la recherche fondamentale.

• Les

états

financiers

prévisionnels

traduisent les conséquences financières de l’ensemble des autres budgets. Ils comprennent : le budget de trésorerie , le com pte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel .

Relations de dépendance entre les budgets Budget des ventes Budget des investissements

Budget de production

Budget des approvisionnements et des stocks Budget de trésorerie Résultat prévisionnel

Bilan prévisionnel

Budget des frais généraux

III.3- Étape de la procédure budgétaire Première étape La direction générale transmet aux responsables des centres : •les objectifs de vente et de production concernant leur centre pour l’année à venir •des paramètres et des directives à respecter tels que les prix de vente, le taux de marge, le niveau des effectifs, la politique de stockage, etc. •les prévisions concernant l’environnement économique (évolution des marchés, taux d’inflation et taux de change, taux d’intérêt…)

Exemple - Une entreprise de distribution est installée dans un centre commercial situé à 40 km d’une grande agglomération. Les produits vendus sont répartis dans trois rayons : droguerie, bricolage et jardinage. Une grande surface s’est ouverte en décembre N-1 à la périphérie de l’agglomération, soit à 28 km du centre commercial où est située l’entreprise. Elle va être concurrentielle surtout sur la droguerie. Par ailleurs, des zones pavillonnaires ont commencé à se construire à proximité du centre en raison de la mise en service d’une voie rapide deux ans plus tôt. Cette circonstance ouvre un marché prometteur aux articles de bricolage et de jardinage. Compte tenu de cette situation, la direction fixe des objectifs suivants aux responsables des rayons : - augmenter de 5% le chiffre d’affaires globale ; - ramener la part du rayon droguerie à 30% du chiffre d’affaires ; - porter la part du rayon jardinage à 25% du chiffre d’affaires ; - obtenir un résultat global de 40 00 €.

III.3- Étape de la procédure budgétaire • Deuxième

étape

Chaque responsable établit un projet de budget (ou pré-budget) compte tenu : - des instructions communiquées par la direction - des contraintes propres à leur centre de responsabilité • Troisième

étape

Les différents projets de budgets sont consolidés financiers est établi.

et un projet d’états

Cette synthèse fait ressortir des incohérences et des incompatibilités entre les niveaux d’activités prévus dans les différents centres. Les projets d’états financiers peuvent révéler des problèmes de trésorerie et des difficultés de financements.

III.3- Étape de la procédure budgétaire

• Étapes suivantes La direction demande alors aux centres de modifier leurs projets. Il s’ensuit une navette budgétaire et des négociations entre la direction et les centres jusqu’à ce que la direction juge convenable l’ensemble des budgets. Ceux-ci sont alors découpés en tranches m ensuelles , en tenant notamment compte des variations saisonnières. Ils deviennent alors définitifs. • Actualisation ultérieure Le budget de l’année N est périodiquement actualisé en cours d’année pour tenir compte des réalisations et de l’évolution de l’environnem ent

La budgétisation fonctionnelle

I- Le budget de la fonction commerciale II-Le budget de la fonction production III-Le budget de la fonction approvisionnement

I- Le budget de la fonction commerciale

I.1- Structure du budget commercial Le budget de la fonction commerciale peut être décomposé en deux sousbudgets : - Le budget des ventes, qui comprend deux sous-ensembles : • le programme des ventes, établi en unités physiques, donc en volume, • le budget des ventes proprement dit, qui est la traduction du programme des ventes en unités monétaires ; - Le budget des charges de commercialisation, lui-même décomposé en : • coûts variables de distribution, • coûts fixes de la fonction commerciale.

PROGRAMME DES VENTES

BUDGETS DES VENTES

(en unités physiques)

(en unités monétaires)

COUTS VARIABLES DE DISTRIBUTION

COUTS DE STRUCTURE DE LA FONCTION COMMERCIALE

BUDGETS DES CHARGES DE COMMERCIALISATION

I.2- Prévisions des ventes  La prévision des ventes comporte une prévision des volum es vendus d’une part, et des prix de vente d’autre part. Elle tient compte : • des contraintes ex ternes imposées par le marché (clients, concurrents) et par la conjoncture économique ; • des contraintes internes (politique commerciale choisie, réseau de vente et capacité de production).  Parmi les techniques de prévision, nous pouvons citer : • Études de conjoncture (enquêtes de conjoncture,…) • Études sectorielles (étude de marché, marché-test, panels,…) • Méthodes statistiques (corrélation et ajustement, variations saisonnières,…)

I.3- Ventilation du budget des ventes  Le budget des ventes, en volume (programme) et en unités monétaires (budget proprement dit), aboutit au chiffre d’affaires budgété.  Ce budget doit être ventilé : • par période mensuelle (éventuellement trimestrielle), • par secteur, par région et par pays, • par produit ou par famille de produits.  Mais, selon les besoins de la gestion, on peut envisager d’autres ventilations et notamment : •

par couple produit-marché, pour les produits vendus sur plusieurs marchés, avec généralement des différences de prix et de marge,

•

par canal de distribution (grossistes, distributeurs agrées…),

•

par client ou par famille de clients (exemple : un magasin d’une chaîne, une division d’une grande entreprise…), avec une sous-ventilation entre clients existants et clients nouveaux.

Valorisation du programme des ventes Chiffre d’affaires (ensemble des produits) = Quantité x prix de vente (unité)

Exemple de budget des ventes par région REGION 1 PERIODES (par exemple trimestrielles) Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

TOTAL PAR PRODUIT

PRODUITS P1 P2 Pn TOTAL PAR PERIODE

Exemple de budget des ventes par produit PRODUIT P1 PERIODES (par exemple trimestrielles) Trimestre 1 REGION R1 R2 Rn TOTAL PAR PERIODE

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

TOTAL PAR REGIOON

I.4- Le budget des charges de commercialisation • Parmi les charges de commercialisation, certaines sont liées aux ventes proprement dites : ce sont les charges variables , d’autres procèdent de la structure : ce sont les charges fix es. • L’élaboration du budget de ces charges implique en conséquence que l’on tienne compte des critères de variabilité en prenant en considération, dans les prévisions, l’évolution à la fois de l’activité et de la structure commerciale. •

Le budget des frais de distribution peut être divisé par types d’activités : • Administration de la vente (gestion des clients, facturation) • Marketing (études commerciales, publicité, promotion ) • Livraisons (emballages, expéditions) • Après-vente

Exemple Les budgets des ventes et des frais commerciaux de la société ABC peuvent être résumés sous la forme des tableaux suivants :

Budgets de ventes Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Total

38

39

40

41

158

Prix

20 000

20 000

20 000

20 000

20 000

Chiffres d’affaires

760 000

780 000

800 000

820 000

3 160 000

Quantités

Budgets des frais de commercialisation Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Total

Commissions*

15 200

15 600

16 000

16 400

63 200

Charges fixes

60 000

60 000

60 000

60 000

240 000

Total

75 200

75 600

76 000

76 800

303 200

* Les commissions sont calculées sur la base de 2% du chiffre d’affaires

II- Le budget de la fonction production

II.1- Budget de commercialisation •

production

et

budget

Le budget de production est établi de m anière subséquente par rapport à celui des ventes , de telle sorte qu’il respecte les contraintes de commercialisation. PROGRAMME DES VENTES

•

de

PROGRAMME DE PRODUCTION

Le budget de production comprend : • des objectifs de production en volume ; • une prévision des charges de production.

•

Parmi les charges prévues : • certaines sont fix es (indépendantes de l’objectif de production) ; • d’autres sont variables (considérées comme proportionnelles à l’objectif de production).

II.2- Contraintes de production  Les principales contraintes de production peuvent être classées en trois rubriques : • M ain-d’œuvre : il s’agit des moyens humains disponibles, en tenant compte, pour l’embauche éventuelle, de la situation du marché du travail concernant le personnel ayant la qualification requise, y compris le personnel intérimaire. • M oyens m atériels de production : il s’agit des moyens actuellement en place, augmentés éventuellement des moyens supplémentaires prévus ou possibles (investissements, location,…) • M atières prem ières, fournitures, m atières consom m ables : il s’agit des matières dont l’approvisionnement peut être tributaire d’un marché non extensible.

II.3- Recours aux outils mathématiques pour l’optimisation du programme de production  L’organisation de la production et la construction du programme de fabrication dans les conditions optimales, compte tenu des contraintes, nécessite souvent l’utilisation de techniques variées, avec le recours, en particulier, à la recherche opérationnelle et à la programmation linéaire.

II.4- Passage du programme des ventes à celui de la production - Si le programme de production – en quantité physique – découle du programme des ventes, il n’est pas toutefois totalement identique. En effet, les quantités à produire dépendent également de la politique de stockage et de l’objectif de stock final des produits finis. PROGRAMME DES VENTES

NORME DE STOCK

OBJECTIF DE STOCK FINAL

PREVISION DE STOCK INITIAL

+

-

PROGRAMME DE PRODUCTION

II.4- Passage du programme des ventes à celui de la production  Exemple : « L'entreprise fabrique sur 1 mois les produits qu'il est prévu de vendre durant le même mois, sauf si elle juge bon de constituer un stock d'anticipation. Le stock de produits finis au premier Janvier N devrait comporter 400 appareils. L'entreprise souhaite constituer dès la fin Janvier un stock de sécurité de 500 appareils et maintenir ensuite le stock au minimum à ce niveau. »

Exemple

- Prévisions des ventes de janvier (en unités physiques) 5 000 - Stock au 1er janvier - Objectif de stock au 31 janvier - Programme de production pour janvier

100 500 5400*

* par application de la formule :

Stock initial + X (volume à produire) = ventes + stock final D’où : X (volume à produire) = ventes + stock final – stock initial

II.5- Valorisation du programme de production - Établir le budget de production consiste à valoriser en unités monétaires le programme de production - Cette valorisation se fait en coût variable standard de production, celui-ci étant la somme des éléments comptables suivants : • coût standard des m atières prem ières , • coût standard de la m ain-d’œuvre directe , • coûts standard des charges indirectes en provenance des centres d’analyse . - Les frais fixes de production doit être budgétés à part puisque leur montant est indépendant du volume de production.

III- Le budget de la fonction approvisionnement

 Le budget de la fonction Approvisionnement peut être décomposé en deux sousbudgets : • Le budget des achats , qui comprend lui-même deux sous-ensembles : - le program m e des achats , établi en unités physiques, - le budget des achats proprement dit, qui est la traduction en unités monétaires du programme des achats . • Le budget des décomposable en :

frais

d’approvisionnem ent , lui-même doublement

- frais variables et frais fixes, - charges liées à l’existence et à l’activité de la fonction achat et charges liées à l’existence et à la valeur des stocks.

III.1- Le budget des achats  Le budget des achats est un ‘‘ budget résultant’’. Il dépend en effet : • pour les marchandises, du budget des ventes, • pour les matières, du budget de production  But : assurer une gestion optimale des stocks en évitant : • la rupture des stocks, génératrice de ‘‘manque à gagner’’, • leur gonflement, générateur de frais financiers supplémentaires.

III.1-a/ Programme et budget des approvisionnements annuels  De même que, pour passer du programme des ventes au programme de production, il avait été nécessaire de définir et d’intégrer la politique de stockage des produits finis, pour passer du programme de production au programme des approvisionnements, il convient de fixer préalablement une norme de stockage au niveau des matières et de prévoir le stock de départ. PROGRAMME DE PRODUCTION

PREVISION DE CONSOMMATION MATIERES

NORME DE STOCK

OBJECTIF DE STCOK FINAL

PREVISION DE STOCK INITIAL

+

-

PROGRAMME DES APPROVISIONNEMENTS

III.1-b/ Mensualisation du programme et du budget annuel  La mensualisation du programme d’approvisionnement implique, comme préalable, que les budgets des ventes pour les marchandises et le budget de production pour les matières aient été eux-mêmes mensualisés.  Lorsque la consommation est régulière, les dates de commandes reviennent à intervalle régulier et les quantités à commander sont fixes.  Lorsque la consommation est irrégulière, le stock doit être surveillé. En particulier, le risque de rupture de stock, due à une demande supérieure aux prévisions, implique la constitution d’un stock de sécurité permettant de faire face aux aléas

III.2- Le budget des frais d’approvisionnement  Le budget des frais d’approvisionnement peut être structuré principalement en fonction des faits générateurs. Il est alors décomposable en deux budgets : •

Budget des charges liées à l’existence et à l’activité de la fonction d’achat,

•

Budget des charges liées à l’existence et à la valeur des stocks

 Ces charges, qu’elles soient liées aux achats ou aux stocks, doivent être ventilées en charges variables et en charges fixes selon le principe général de la budgétisation des charges.

III.2- Le budget des frais d’approvisionnement •

Éléments principaux du budget des frais liés à la fonction d’achat  Le coût d’achat comprend le prix d’achat et les frais accessoires d’achat  Salaires (achats et administration des achats, réception,…)  Frais de déplacement des acheteurs  Loyers ou amortissement concernant les locaux utilisés, les matériels et mobiliers  Entretien et coût d’utilisation de ces mêmes locaux, matériels et mobiliers

•

Éléments principaux du budget des charges liées aux stocks  Salaires (gestion des stocks, magasinage,…)  Les primes d’assurances du stock contre les risques divers (incendie, vol, etc.)  Le coût des moyens de stockage (locaux, personnel, matériels,…)  Le coût de dépréciation du stock avec le temps