Chapitre III. Organisation [PDF]

Zitiervorschau

Module : Management de Projets M1 - MPQSE

Chapitre 1II : L’organisation

Tuteurs : Mme Wahiba Bali, M. & M. Mohamed Hichem Mrabet Année Universitaire : 2020-202

Table des matières Chapitre II. L’organisation I - Les organigrammes projet Introduction Localisation des projets dans l’organigramme d’une entreprise Organiser un projet transversal La gouvernance Ce qu’il faut retenir II - Les lots et les responsabilités Introduction Traduire le besoin en work packages Les lots de travail / work packages Ce qu’il faut retenir III - La matrice RACI Introduction Concevoir une matrice RACI Les responsabilités Variantes Conseils Ce qu’il faut retenir IV - Animation et efficacité des réunions Typologie des réunions Modèle de compte-rendu Efficacité d’une réunion : Check-list Ce qu’il faut retenir V - La répartition des tâches Fixer des objectifs : SMART La Todo List et sa gestion Mise en pratique

M1 – MPQSE – Management de Projets

Page 1 sur 15

Section 1 - Les organigrammes projet Le mode projet dans les organisations implique des dispositifs de coordination ou de commandement spécifiques et originaux. Ils bouleversent les organigrammes et impliquent souvent des acteurs extérieurs : sous-traitants, consultants, voire des alliances avec d’autres entreprises. I.

Localisation des projets dans l’organigramme d’une entreprise

Selon leur localisation dans l’organigramme, il existe 3 types de projets : 1. Au sein d’un même service, c’est un projet local. Par exemple, un salarié doit former son successeur avant de partir à la retraite. Le transfert de ses connaissances à ses collègues est un projet local. 2. Impliquant plusieurs services différents, voire la direction générale, ce sont alors des projets transversaux. Par exemple pour la mise en place de nouveaux horaires de travail lorsque la direction consulte et négocie avec les acteurs terrain. Exple2. recrutement => définir une fiche de poste, obtenir l’approbation, plusieurs entretiens, plaquette de communication Défis : coordonner 3. Les projets sortis sont de taille importante et font appel à des intervenants détachés spécialement. Par exemple, l’organisation du séminaire annuel de l’entreprise coordonnée par la direction communication avec la RH, la direction et un prestataire externe. Enfin, les dispositifs en Joint Venture ou co-entreprise, unissent deux acteurs indépendants sur une action donnée. Ils se retrouvent souvent sur de très gros projets : ● Lorsqu’il y a intérêt à partager un risque même pour une multinationale. Par exemple pour développer un médicament : 10 ans, des fonds engagés. ● Lorsque une entreprise voudrait faire un projet à l’étranger collabore avec un partenaire local sur ce projet. Organiser un projet transversal Les projets transversaux existent selon quatre modèles : 1. Structure fonctionnelle : pas de chef de projet, les départements se coordonnent alors directement.des postes de spécialistes 2. Coordination de projet : on parle de structure matricielle faible. Il y a alors un coordinateur qui a pour but d’harmoniser les différents métiers, mais il n’a pas de pouvoir hiérarchique. M1 – MPQSE – Management de Projets

Page 2 sur 15

3. Dans la structure matricielle forte, le chef de projet a un poids plus important, le même que

les directions métier. 4. Dernière solution : les acteurs sont détachés de leurs fonctions habituelles et travaillent à temps plein sur le projet.

Les structures ont leurs avantages et inconvénients :

M1 – MPQSE – Management de Projets

Page 3 sur 15

Le projet organisé en structure fonctionnelle est peu coûteux, car il ne demande pas de ressources propres, mais risque de ne pas avancer en l’absence de coordination forte. La coordination de projet est plus onéreuse, mais permet tout de même d’optimiser les moyens. Elle convient surtout aux projets de taille réduite du fait du manque de poids du coordinateur. Le matriciel fort permet d’avoir une organisation souple, mais il induit des conflits de priorité, puisqu’un collaborateur dépend de deux responsables à la fois. Enfin, la structure de projet sorti est la plus dynamique, mais à la fin du projet il faut dissoudre l’équipe et réaffecter ses membres sur d’autres projets. De ce fait, le savoir-faire collectif n’est pas préservé. La gouvernance La gouvernance, c’est l’ensemble des systèmes mis en œuvre pour assurer la circulation efficace de l’information et de la prise de décisions. On doit identifier clairement les parties prenantes, les rôles et les responsabilités de l’équipe-projet, mettre en place un comité de pilotage, faciliter les projets par exemple avec un Project Management Office, MSProject, ....

M1 – MPQSE – Management de Projets

Page 4 sur 15

Section I1 - Les lots et responsabilités Une fois le projet cadré, le facteur de réussite critique sera votre capacité à le découper en une série de lots de travail ou work packages. On appelle ce découpage WBS, c’est le fondement essentiel de tout projet. Cette opération très délicate de séquençage du projet est incontournable, elle permettra de : ● Réduire sa complexité pour le maîtriser ; ● Préparer son pilotage. I. Traduire le besoin en work packages. Le client a défini son besoin. Il a été formalisé dans le cahier des charges et dans la charte de projet. Maintenant, le rôle du maître d’œuvre est de déterminer comment on va pouvoir le réaliser. Le défi c’est de passer d’une logique fonctionnelle ou de résultat, tel qu’ils sont formalisés sur le cahier des charges et la charte de projet, à une logique de travaux. On doit convertir le “quoi faire ?” en “comment faire ?”, en déterminant les lots de travail nécessaires pour réaliser chaque fonction. En d’autres termes, on passe du résultat “quoi faire” au processus “comment faire”. Cela permet d’obtenir l’organigramme des tâches, que l’on appelle couramment le WBS. Le WBS ou Work Breakdown Structure est l’organigramme des tâches à accomplir. Pour le PMI ®, il se définit comme “la décomposition hiérarchique [...] du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs et produire les livrables”.

II.Les lots de travail / work packages Comment réaliser ce découpage ? Pour chaque tâche principale, on procède par analyse, autrement dit par décompositions successives. La somme des tâches principales constitue le projet. Quelle est la logique de découpage des lots de travail ?

M1 – MPQSE – Management de Projets

Page 5 sur 15

Pour chaque tâche principale, on décompose selon un critère donné. Par exemple le métier qui réalise le travail, la localisation du chantier, l’ordre de succession. Attention à utiliser une seule logique à la fois ! Chaque lot de travail doit être gérable : ● Il est planifié, surveillé et maîtrisé ; ● Son coût peut être estimé ; ● Il est coordonné par un responsable unique ; ● C’est un objectif S.M.A.R.T. Quelques conseils: ne perdez pas de vue l’objectif, il faut obtenir des lots de travail faciles à maîtriser. Si le découpage des tâches principales est trop simple on oublie des éléments importants. Inversement, s’il est trop détaillé le projet devient ingérable, car trop complexe. Enfin chaque lot de travail devra pouvoir être affecté à un acteur unique. Vous éviterez la dissolution des responsabilités sur plusieurs personnes.

M1 – MPQSE – Management de Projets

Page 6 sur 15

Section 3 - La matrice RACI Qui fait quoi dans un projet ? Préciser les rôles et se les répartir est essentiel . La matrice des responsabilités, appellée la matrice R.A.C.I., permet d’éviter les erreurs de communication en formalisant les rôles pour chaque lot de travail. La matrice RACI spécifie 4 quatre types de responsabilités : celui qui réalise, celui qui a l’autorité, la personne qui conseille et celle qui est informée. I. Concevoir une matrice RACI

Pour répartir les responsabilités, on part du WBS. En ligne on reprend les lots principaux, puis on détaille chaque sous-lot. En colonne, les intervenants. II. Les responsabilités Quels sont les 4 types de responsabilités ? Les R sont les membres opérationnels, les réalisateurs du lot de travail. Ce sont eux qui exécutent la tâche. Le A, c’est l’autorité, celui qui doit rendre des comptes. Le A s’organise comme il veut avec les autres intervenants, mais si le travail n’est pas fait, c’est lui qui assume. Avant de lancer une tâche, on va mettre toutes les chances de son côté en consultant certaines personnes : c’est la lettre C. Généralement, ce sont des experts qui apportent les conseils pour préparer et réussir ce lot de travail. Enfin, le I, ce sont ceux qui doivent être tenus informés parce qu’ils sont concernés. Mais ils n’exercent pas un rôle direct : on avance sans attendre de retour de leur part. La matrice récapitule toutes ces fonctions dans l’intégralité du projet. Peut-on cumuler les rôles ? Suivez-moi bien : la règle c’est que pour chaque action, il doit y avoir un et un seul A et au moins un R. M1 – MPQSE – Management de Projets

Page 7 sur 15

Cela veut dire qu’il y a une personne bien définie qui répond de la réussite de ce lot de travail : un et un seul A. Attention, il faut toujours un responsable unique et précis. Cela ne veut pas dire qu’il ne peut pas déléguer, mais qu’il y a une seule personne qui a l’Autorité finale. Et pourquoi au moins un R ? Évidemment il faut au minimum une personne pour réaliser le lot de travail. Mais il peut y en avoir plus, donc au minimum un R sur chaque ligne. Sur une petite tâche, il se peut qu’un seul acteur assume à la fois A et R. III. Variantes Il y a de très nombreuses variantes pour cette matrice. Par exemple pour l’anglais : P.A.R.I.S, RASCI, RACI-VS, CAIRO, RAPID. Et les termes derrière les initiales sont différents ! Aussi, je vous propose cette version : ● R : Réalise ; ● A : Autorité ; ● C : Conseille ; ● I : Informé ; Parce qu’elle marche en français et en anglais : ● R : Responsible ; ● A : Accountable ; ● C : Consulted ; ● I : Informed. C’est la version la plus souvent utilisée dans le PMI®. Attention précisez toujours la signification des acronymes à côté de votre tableau !

IV. Conseils Allez au plus simple : ● Une seule autorité : vous ne voulez pas avoir deux personnes qui conduisent la même voiture en même temps. ● Des tâches simples et claires avec une équipe resserrée pour les réaliser, donc pas trop de R. ● Ne pas multiplier les C. Il est très important de mettre toutes les chances de son côté avant l’action, mais plus on consulte plus on ralenti. Il faut donc consulter directement les experts les plus efficaces. ● Pour le I c’est plus simple : gardez tous les acteurs du projet régulièrement informés, sinon on vous reprochera de mal communiquer.

M1 – MPQSE – Management de Projets

Page 8 sur 15

Section 4 - Animation et efficacité des réunions Les réunions, c’est le cœur d’un projet ! Dans cette partie, nous apprendrons à en distinguer 4 catégories, à rédiger un compte-rendu et à augmenter l’efficacité de ces réunions. Typologie des réunions En projet, il existe 4 types de réunions : réunion technique, réunion de chantier, d’avancement et stand-up meeting. Voici les caractéristiques des réunions techniques : ● Leur but : travailler sur des points précis, résoudre un problème. ● Qui participe ? Uniquement les personnes concernées. ● Leur séquence est standard : ordre du jour, traitement point par point, objectifs pour la prochaine fois. ● Leur durée : c’est le seul type de réunion pouvant dépasser 1 heure, car des problèmes doivent y être traités en commun. Pour les réunions de chantier : ● Leur but : présenter l’essentiel de l’avancement et des résultats du projet. ● Les participants sont le comité de pilotage, le chef de projet, et les responsables de l’équipe. ● Leur séquence est standard et elles ne durent jamais plus d’une heure. Ce type de réunion doit aller à l’essentiel. C’est également pendant ce type de réunion où l’on présente un rapport, on parle alors d’une soutenance. M1 – MPQSE – Management de Projets Page 9 sur 15

Troisième type de réunion, les réunions d’avancement : ● Leur but est suivre le déroulement du projet et de traiter les blocages. Ce sont des réunions internes, elles sont réservées aux membres de l’équipe projet et leur séquence est également standard. ● Attention à leur durée : ce genre de réunion a tendance à se prolonger. Évitez d’excéder 1 heure si vous le pouvez. Enfin, le dernier type de réunion est le stand-up meeting : ● Le principe est d’être très bref, on reste debout donc. ● Le but de ces réunions éclair est de réaliser un point rapide dans l’équipe. Les participants sont ceux qui sont disponibles sur un créneau régulier, par exemple tous les jeudis à la pause de 10 h devant la machine à café. ● La séquence est simple, chacun répond à trois questions : ○ Qu’ai-je fait depuis la dernière réunion ? ○ Ce que j’ai à faire maintenant ? ○ Quelles sont les difficultés que je rencontre ? Toutes les réunions sont suivies d’une trace écrite, d’un compte-rendu dans les 48 heures. Modèle de compte-rendu

M1 – MPQSE – Management de Projets

Page 10 sur 15

Le compte-rendu est une synthèse. Son but est de résumer les échanges, formaliser les décisions, et planifier les actions à réaliser. Nous mettons à votre disposition un modèle de compte-rendu. N’oubliez pas qu’un compte-rendu peut se présenter sous forme de mind map. Efficacité d’une réunion : Check-list Les réunions sont-elles utiles ? Pour prendre conscience de l’enjeu il faut réaliser qu’elles coûtent cher. A titre d’exemple, une Réunion de chantier est dix fois plus cher qu’un stand-up meeting. Comment faire pour que vos réunions soient efficaces ? ● Trouver le bon moment pour organiser la réunion. Fixer une date ni trop tôt ni trop tard. ● Inviter les bons participants. Il faut ni en oublier ni convier des personnes qui n’ont rien à apporter. ● Préparer la réunion. En moyenne 1 heure de réunion demande 4 heures de préparation. Dans le déroulé de la réunion, l’animateur doit : ● Avant de commencer, balayer les objectifs en présentant l’ordre du jour ; ● Faire un tour de table, pour demander si des points complémentaires sont à ajouter ; ● Rappeler les livrables et des décisions prises la fois précédente ; ● Et n’oublions pas que la réunion doit déboucher sur des actions précises. Voir le Check-list d’efficacité d’une réunion. Section 5 - La répartition des tâches Vous avez réalisé l’étude préliminaire du projet, et votre équipe est en train de se constituer, mais comment se répartir le travail, alors que votre organisation n’est pas encore place ? Nous allons voir ensemble les outils permettant de se fixer des objectifs afin de répartir les tâches dès le début du projet. Fixer des objectifs : SMART Qu’est-ce qu’un bon objectif ? Voici un moyen mnémotechnique : SMART. Smart, cela veut dire intelligent en anglais. Alors, à quoi cela correspond-il ? ● S signifie Spécifique ; ● M, Mesurable ; ● A, Accepté ; M1 – MPQSE – Management de Projets

Page 11 sur 15

● R, Réaliste mais ambitieux ; ● T, défini dans le Temps. Précisons un peu chacun de ces termes. Spécifique cela signifie qu’un bon objectif doit être simple, précis et clair. Par exemple, demander à quelqu’un d’être “moins fermé” n’est pas clair. Il faut être concret, par exemple : “je vous propose de prendre la responsabilité de tel travail collectif, ou d’animer cette réunion”. Mesurable : l’idée, ici, c’est que l’on cherche à formuler des objectifs que l’on pourra effectivement vérifier ensuite. Donc, par exemple ce n’est pas « diminuer l’absentéisme », mais réduire l’absentéisme de 15 %. Accepté : alors, là c’est un peu plus compliqué. Quand on veut que les gens soient motivés, il faut les aider à déterminer leurs propres solutions, et non pas leur imposer quoi et comment faire. Et donc, ce que l’on fait souvent c’est que l’on n’impose pas une solution, mais que l’on prend le temps de dialoguer et on aide la personne à proposer sa solution. La question clé, c’est : comment faire d’après vous ? Autrement dit, c’est à la personne de proposer une solution, et bien entendu on peut l’aider, la conseiller, mais pas décider à sa place. Un bon objectif doit être en même temps Réaliste et ambitieux. S’il est trop facile, il n’est pas motivant. Et s’il est trop dur par contre, on va se mettre en situation d’échec. Dernier élément le Temps : un objectif doit être défini dans le temps. Il doit avoir une date, une échéance précise.

M1 – MPQSE – Management de Projets

Page 12 sur 15

La Todo List et sa gestion La Todo List doit permettre de définir les tâches en partageant un tableau Pilote - Action Délai : Qui ? Fait quoi ? Pour quand ? Vous trouverez en lien partagé une Todo List très exhaustive, que vous pourrez simplifier, elle est constituée des colonnes suivantes : ● Pour chaque tâche à effectuer : ● Le responsable de la tâche, ● La date de livraison, ● La charge de travail en temps-homme, ● Les livrables, ● La priorisation (par exemple avec un indice de 0 à 4), ● Qui, et comment valide-t-on cette tâche ? ● Le pourcentage d’avancement, avec la date de mise à jour, ● Éventuellement, si la tâche est en retard et pourquoi. Pour vos propres Todo List, vous pouvez bien sûr faire plus court : par exemple en indiquant uniquement Pilote - Action - Délai.

Mais comment procéder concrètement ? M1 – MPQSE – Management de Projets

Page 13 sur 15

Mise en pratique Pour bien démarrer réalisez ensemble la Todo List, par exemple en conclusion d’une réunion d’équipe. Il faut ensuite la rendre accessible à tous et demandez régulièrement sa mise à jour par chacun des responsables de tâches. Suivez les actualisations, les commentaires éventuels en continu et lors des réunions suivantes.

Quelques conseils : ● Clarifiez et explicitez ensemble les résultats et livrables attendus. ● Quelles sont les actions à mener en premier ? Quelles sont les plus importantes ? Priorisez ! ● Organisez et partagez-vous le travail de manière équilibrée. Ne dépassez pas 3 tâches par semaine et par personne. ● Il n’y a rien de plus décourageant qu’une longue liste de tâches en retard. Réduisez et simplifiez régulièrement la Todo List. ● Enfin, pour les tâches essentielles, détaillez-les avec un PDCA !

Références Bibliothécaires

M1 – MPQSE – Management de Projets

Page 14 sur 15