Chapitre 11. Tableaux de Bords [PDF]

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Année Académique 2018/2019 Contrôle Budgétaire Niveau : Master 2 CHAPITRE 11

TABLEAUX DE BORD ET PILOTAGE DE L’ENTREPRISE On retrouve sous cette appellation deux types de documents : 

Le tableau de bord financier : s’appuyant sur des données comptables, il regroupe un certain nombre d’indicateurs caractéristiques de la situation financière de l’entreprise : ratios, soldes de gestion, etc… Il fournit une information globale sur l’entreprise que la périodicité de certains traitements comptables ne permet généralement qu’une ou deux fois par an ;



Les tableaux de bord de gestion ou tableaux de bord de pilotage : il sont établis au niveau de chacun des centres de responsabilité de l’entreprise selon une périodicité beaucoup plus courte (semaine, mois). Ils comportent un certain nombre d’indicateurs caractéristiques de la performance du centre. C’est à cette seconde conception du tableau de bord que nous ferons référence dans la

suite du chapitre. En tant qu’outils de contrôle de gestion, ces tableaux de bord peuvent venir en complément du contrôle budgétaire, voire se substituer à lui dans de petites organisations. I.

DÉFINITIONS ET PRINCIPES DE CONCEPTION

1. Définition Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en système, suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer. Il a pour objectifs de permettre : 

D’obtenir les informations dans un délai très court, afin que l’entreprise puisse prendre suffisamment vite les mesures correctives nécessaires : on parle de pilotage en temps réel ;



De mettre en évidence certains paramètres de la compétitivité de l’entreprise, ce que la comptabilité ne fait pas. Il s’agit entre autres, de la qualité, les coûts de la non qualité, les coûts cachés, et les éléments non monétaires (indicateurs physiques : quantités, durées, etc…).

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2. Principes de conception Un système d’information qu’est le tableau de bord n’est efficace et donc utile, si sa conception répond à certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception : -

Une cohérence avec l’organigramme : il doit respecter le découpage des responsabilités et des lignes hiérarchiques ;

-

Une rapidité d’élaboration et de transmission : la rapidité doit en effet primer sur la précision. Il est préférable d’avoir des éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives : on parle de tableaux de bord flash ;

-

Un contenu synoptique agrégé : sélectionner parmi toutes les informations possibles, celles qui sont essentielles pour la gestion du responsable concerné. À cet effet, il faut déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action. Pour chaque centre de responsabilité, il faut donc suivre la démarche schématisée ci-après :

MISSIONS du centre . de responsabilité

Exemple : centre de production Objectif : MAXIMISER la product° en respectant un taux donné de rebut

Définir les objectifs du centre concerné

POINTS CLÉS de la gestion

Retenir les points clés qui devront traduire les objectifs

   

PARAMÈTRES qui expriment les points clés

Définir le ou les paramètres (informations) qui peuvent exprimer les points clés retenus

   

INDICATEURS des paramètres

S’accorder sur les indicateurs de gestion qui traduiront les paramètres

 

Effectifs Productivité Fonctionnement du matériel Qualité de la production

Variation des effectifs Rendement de la main-d’œuvre Fiabilité du matériel Pièces valides

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 Nombre de pannes 

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Niveau : Master 2 LES INSTRUMENTS DU TABLEAU DE BORD

II.

1. Les indicateurs du tableau de bord a. Définition Les tableaux de bord sont constitués d’indicateurs qui sont des informations précises, utiles, pertinentes pour le gestionnaire exprimés sous formes et des unités diverses. Les fonctions des indicateurs sont multiples : -

Suivi d’une action, d’une activité, d’un processus ;

-

Évaluation d’une action ;

-

Diagnostic d’une situation, d’un problème ;

-

Veille et surveillance d’environnements et de changements.

Les champs d’analyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines peuvent être mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui portent sur toutes les variables d’action : rendement, temps, qualité, flux, productivité, taux de marge, stock, sécurité, service, complexité, etc… b. Typologie d’indicateurs Plusieurs critères peuvent être utilisés pour classer les indicateurs : -

Indicateurs de résultat ou de progression : information sur le résultat d’une action finie ou sur une action en cours ;

-

Indicateur financier ou non financier ;

-

Indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut être synthétique, calculé à partir de plusieurs informations pour donner une image à plusieurs dimensions ou au contraire très ciblé sur un seul paramètre très précis ;

-

Indicateur de reporting ou de pilotage : un indicateur peut-être demandé par un niveau hiérarchique en vue de contrôler des engagements(reporting), mais il aussi aider le responsable à orienter son action.

2. Conception générale La maquette d’un tableau de bord type fait apparaitre quatre zones : Tableau de bord du centre Résultats Objectifs

Écarts

Rubrique 1  Indicateur A  Indicateur B   Rubrique 2

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

Niveau : Master 2 La zone « paramètres économiques » comprend les différents indicateurs retenus comme essentiels au moment de la conception du tableau.



La zone « résultats réels » : ces résultats peuvent être présentés par période ou/et cumulés. Ils concernent les informations relatives à l’activité (nombre d’articles fabriqués, quantités de matières consommées, heures machines, effectifs), mais aussi des éléments de nature plus qualitative (taux de rebuts, nombre de retours clients, taux d’invendus). À coté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments sur les performances financières du contre de responsabilité :



-

Des marges et des contributions de chiffre d’affaires par produit ;

-

Les montants de charges ou de produits ;

-

Les résultats intermédiaires (valeur ajoutée, CAF).

La zone « objectifs » : dans cette zone, apparaissent les objectifs qui avaient été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).



La zone « écarts » : ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du contrôle budgétaire, mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.

3. Les instruments utilisés Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios. a) Les écarts Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de choisir celui ou ceux qui représente(ent) un intérêt pour le destinataire du tableau. Par exemple, un directeur commercial ne sera pas intéressé par un écart de rendement d’un atelier alors qu’il désire des informations sur des écarts sur les ventes (notamment par famille de produits). b) Les ratios Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise : Exemple :

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Niveau : Master 2 En règle générale, un ratio respecte les principes suivants : -

Un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui est significative ;

-

Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une amélioration de la situation.

-

La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique. Quelques ratios possibles et non exhaustifs ont été recensés par centre de responsabilité :

Directeur d’usine

III.

Directeur commercial

Directeur financier

Directeur du personnel

Directeur général

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (TBP) OU BALANCED SCORECARD (BSC) Mis sur pied pied parKaplan R. S. et Norton D. P. (1996), le tableau de bord

prospectif (TBP) est un outil de gestion qui sert à formuler la stratégie, à là communiquer, à fixer des objectifs, à mettre en cohérence les initiatives des acteurs pour l’atteinte d’un objectif commun et à renforcer des expériences et le suivi de la stratégie. C’est un outil de gestion qui ne cherche pas seulement à contrôler des activités mais qui dans son contenu, cherche à saisir la réalité complexe de la performance des entreprises qui ne saurait rester dans sa conception traditionnelle. Il regroupe l’ensemble des indicateurs de performance que pourrait avoir une entreprise en quatre grandes rubriques qui constituent l’essentiel des dimensions prises en compte du point de vue clients et actionnaires. Ces dimensions sont construites sur la base de la vision et de la stratégie de l’entreprise et sont regroupées en quatre grandes catégories : apprentissage, clients, processus et résultats financiers.

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Niveau : Master 2 Figure 1.4 : Le Tableau de Bord Prospectif Finances Pour que nous réussissions sur le plan financier, comment nos intervenants devraient-ils nous percevoir ?  Objectifs  Mesures  Buts  Initiatives Clients Pour que nous concrétisions notre vision, comment nos clients devraient-ils nous percevoir ?  Objectifs  Mesures  Buts  Initiatives

Vision et stratégie

Processus administratifs internes Pour satisfaire les intervenants et les clients, quels sont les processus administratifs dans lesquels nous devons exceller ?  Objectifs  Mesures  Buts  Initiatives

Apprentissage et croissance Pour concrétiser notre vision, comment maintenir notre capacité d’apporter des changements et des améliorations ?  Objectifs  Mesures  Buts  Initiatives

Source : Repris et traduit de Averson P. (1998), « What is Balanced Scorecard ? » D’après le modèle ci-dessus les indicateurs de performance que pourrait avoir une entreprise tournent autour de quatre axes à savoir : les résultats financiers, les processus internes, l’apprentissage organisationnel et les clients. Pour Averson P. (1998) et bien d’autres auteurs (Kaplan et Norton, 1996a, 1996b ; Kaplan et Anderson, 2007), Il ne spécifie pas les indicateurs que l’on doit absolument retrouver dans chaque axe pour la simple raison que chaque entreprise a ses objectifs, ses stratégies, des caractéristiques qui lui sont propres ainsi qu’un environnement à cet effet les indicateurs seront dont variables d’une entreprise à une autre. Mais il existe une catégorisation d’indicateurs selon les axes du TBP.

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Niveau : Master 2 Application 1 : La Société Nyeso Picsou (SNP) La société Nyeso Picsou (SNP) traite une matière première, la mélasse de betterave. Celle-ci fermente dans de grandes cuves ; il en sort alors du moût, produit intermédiaire, qui doit être purifié dans une station de purification. On récupère la « lysine » et des affluents. Les affluents donnent naissance au sous-produit, le « sirional ». Les techniques de gestion mises en œuvre procèdent de la direction participative par objectifs. Aussi, la comptabilité analytique s’attache-t-elle particulièrement à l’analyse des causes des écarts significatifs entre les réalisations et les objectifs assignés à chaque centre de responsabilité, dans un document appelé le « tableau de bord ». Ce document permet d’envisager des actions correctives en retour. L’objectif de mise en jeu de responsabilité conduit l’entreprise à n’incorporer dans les coûts de production, que les éléments pour lesquels le contrôle de la consommation peut être attribué à un responsable. Le tableau de bord regroupe l’ensemble des charges et des produits préétablis conformément aux objectifs de production fixés et des charges et produits préétablis et constatés relatifs à la production réelle. Les coûts unitaires préétablis appelés « unité de compte industriel » (UCI) sont le résultat d’études techniques et aussi de négociations. Chaque centre de production (auxiliaire et principal) devient centre de responsabilité. Il lui est affecté les charges directes et indirectes le concernant. La SNP calcule un écart sur prix des achats des matières premières dès l’entrée en stock des matières. Une gestion par exception conduit à n’analyse que les écarts sur les éléments de coûts de production supérieurs à 10 % du coût préétabli. Document 1 : État des consommations constatées du centre fermentation et contrôle biologique (pour une production réelle de moût de 2 418,3 tonnes) Mélasse ……………………………….. Fournitures de laboratoire ……………. Services extérieurs …………………… Charges de personnel ………………… Centre gestion des personnels ………... Centre gestion des bâtiments …………. Centre gestion des matériels …………. Centre prestations connexes …………..

Quantité

Coût unitaire

2 696,4 2 692,3

0,025 0,015

Coût total 1 079,2 67,41 42 22 5 25,4 27 13,5

Document 2 : Extrait du tableau de bord du centre Fermentation et Contrôle Biologique Production préétablie ………………………………………………. 2 700 t de moût Activité préétablie du centre …………………………… traitement de 3 000 t de mélasse Les unités de comptes industriels (UCI) sont établies pour chaque centre, par unité d’activité.

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Année Académique 2018/2019 Contrôle Budgétaire Niveau : Master 2 Objectifs Q UCI Total

Produits et services entrants : Mélasse …………………………… Fournitures de laboratoire ………... Services extérieurs indirects ……… Charges de personnel …………….. Prestations des centres auxiliaires : Gestion des personnels …………… Gestion des bâtiments ……………. Gestion des matériels …………….. Prestations connexes ……………... Total des charges ………………… Produits sortants : Moût …………..

Réalisations Qu Coût Total QR QR QR

UCI CR CR

R R R

3 000

0,0075

1 200 84 15 15 22,5

QR

UCI

R

V V

3 000 3 000

QR QR

UCI UCI

R R

V

3 000

0,002 6 0,01 30 Forfait 27 0,005 15 0,4575 1414,5 0,5239 1414,5

V V V F V

3 000 3 000 3 000

0,4 0,028 0,005

2 700

Forfait

QR

UCI

R

R CR QR

: Résultat réel constaté ; : Coût réel constaté ; : Quantité réelle calculée. Les variations des coûts, lorsque les coûts unitaires sont des UCI, sont assimilées à des variations de quantités V : Partie variable des charges F : Partie fixe des charges Forfait : Allocation de charges facturées par le centre fournisseur, indépendante de l’activité du centre consommateur Travail demandé : 1. Présenter le tableau de bord du centre « Fermentation et Contrôle biologique ». 2. Calculer les écarts des composantes du coût du centre « Fermentation et Contrôle biologique ». 3. Analyser les écarts significatifs. 4. Dire comment l’on peut justifier la prise en compte par le consommateur d’un montant forfaitaire de charges de « Gestion des matériels » (service entretien notamment) et non des consommations réelles. Dire qui serait responsable d’un éventuel écart de consommation. 5. Expliquer l’intérêt des UCI. Pourquoi les prestations réelles sont-elles valorisées à l’aide de l’UCI ?

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Éléments

Qtés

Réalisations Cu Montants

Qtés

Produits et services entrants : Mélasse …………………………… Fournitures de laboratoire ………... Services extérieurs indirects ……… Charges de personnel …………….. Prestations des centres auxiliaires : Gestion des personnels …………… Gestion des bâtiments ……………. Gestion des matériels …………….. Prestations connexes ……………... Total des charges ………………… Produits sortants : Moût …………..

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Objectifs UCI Montants

Écarts + Défav - Fav