Chap. 2 Ecole Des Relations Humaines [PDF]

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L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

CHAPITRE II

L’école des relations humaines s’est développé en réaction aux excès du taylorisme qui dans sa recherche frénétique de la productivité, a engendré des comportements contraires à son objectif : absentéisme élevé, rotation du personnel, accident de travail, etc. George Elton Mayo et les expériences de la Western Electric George Elton Mayo (1880-1949) est comme le fondateur du courant des relations humaines. Il apporte sa contribution fondatrice à partir d’études menées dans les entreprises, en particulier à la Western Electric, à Hatwthorne près de Chicago, de 1927 à 1932. En faisant varier les conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage, etc.), il constate que la productivité varie peu. Les individus observés sont motivés par le fait que qu’ils sont considérés, qu’ils se sentent membres d’un groupe, sont plus sensibles aux relations humaines internes aux groupes qu’aux conditions matérielles de travail. Les principales conclusions générales de ses travaux sont alors que :  La quantité de travail accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité physique (approche taylorienne) mais par sa capacité sociale, c’est-à-dire son intégration sociale ;  Les récompenses non financières (estime, relations sociale) jouent un rôle essentiel dans la motivation ;  La spécialisation de l’OST n’est pas la forme la plus efficace de l’organisation du travail ; les employés ne réagissent pas en tant qu’individus mais en tant que membres d’un groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et de valeurs. La théorie des relations humaines Le principe de l’effet Hawthorne a été mis en évidence de manière fortuite puisque les premières études visant à mesurer les impacts de l’illumination des ateliers de production sur la productivité reposaient en réalité sur un postulat taylorien. Il s’agissait de créer les meilleures conditions matérielles possibles de travail pour améliorer son efficacité.

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La première conclusion fut la découverte d’autres facteurs de stimulation humaine que les seules conditions physiques de travail. Cela a conduit à plusieurs enseignements riches de conséquences pour l’organisation industrielle. En première analyse, la simple connaissance par l’individu du fait qu’il est sujet d’observation et d’attention modifie son comportement productif. En l’occurrence, c’est l’intérêt de la direction de la compagnie pour les ouvriers qui fait que la productivité augmente. Il s’agit bien d’une réaction positive en rupture avec les savoirs traditionnels sur la connaissance classique du comportement humain en situation de travail. En seconde analyse, E. Mayo a mesuré à quel point les relations interpersonnelles à l’intérieur des groupes sont importantes au sein des ateliers de production. Ce qui prime, c’est la cohésion globale au sein d’un groupe. La dimension groupale ignorée par Taylor et ses continuateurs s’avère décisive sur la productivité d’une usine. En troisième analyse, les groupes de travail créent en leur sein un système social de relations interpersonnelles puisque, par exemple, des leaders d’opinions apparaissent. Les groupes produisent ainsi des normes et des règles sociales informelles de comportement auxquelles l’ensemble des individus se conforme. L’identification de ces normes de comportement informelles indique l’importance du facteur humain sur la production. Par exemple, il ne fallait jamais produire trop et éliminer les casseurs de cadence. Il ne fallait jamais dire à un contremaître quoi que ce soit au détriment du groupe et réprimander les mouchards. En définitive, l’apport essentiel de l’école des relations humaines est d’avoir démontré l’effet du groupe et de ses relations interpersonnelles, affectives, émotionnelles sur le comportement des ouvriers et leur productivité au travail. Une telle organisation humaine renvoie à l’individu dans ses émotions, mais aussi au réseau complexe de relations entre individus et groupes dans l’usine. Cette organisation informelle mais active est une construction sociale puisqu’elle est le produit des relations entre les membres du groupe et du système industriel au sens large. Enfin, les chercheurs ont découvert la dimension idéologique à travers leurs expériences en observant que l’usine est un lieu d’idées, de croyances, de valeurs partagées qui s’expriment à travers des logiques d’action très différentes de celles des coûts ou de l’efficacité. Au total, on peut dire que Mayo et son équipe ont mis en évidence la dimension systémique et complexe de la question de l’homme en situation de travail industriel. Cette vision interactionniste des rapports humains et des relations sociales dans le monde du travail, constitue l’un des fondements de la théorie des relations humaines qui sera à l’origine de nouvelles expériences en matière de gestion du personnel. 2

SECTION 1 : LES THEORIES DE LA MOTIVATION Il est parfois difficile de motiver une personne. En entreprise, la motivation du personnel exige la prise en compte d’un ensemble de variables, certaines étant internes à l’organisation et d’autres externes ; si bien que le contrôle organisationnel de la motivation est limité et qu’on ne peut espérer un succès instantané et définitif. Aucune des théories exposées dans les pages qui suivent ne constitue une solution aux problèmes de motivation en entreprise.

1) La pyramide des besoins de H.A. Maslow La théorie la plus connue et la plus populaire est sans aucun doute la théorie des besoins, aussi nommée théorie de la hiérarchie des besoins, élaborée par Maslow. Bien qu’elle n’ait pas été scientifiquement développée pour comprendre la réalité du milieu de travail, cette théorie a rapidement été adaptée par d’autres chercheurs afin de saisir les particularités de la motivation au travail. Maslow (1908-1970), psychologue Américain explique la psychologie de la motivation par la hiérarchie des besoins. Selon Maslow, les besoins sont hiérarchisés dans une pyramide à cinq niveaux : besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins sociaux, d’appartenance et d’affectation, besoins d’estime et de reconnaissance, et enfin besoin de développement et d’accomplissement personnel.

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Besoins physiologiques : se nourrir, se vêtir, se loger. Besoins de sécurité : vivre et travailler en sécurité Besoins d’appartenance sociale : participer à un groupe, communiqué avec autrui Besoins d’estime : avoir l’estime de soi-même, avoir un statut dans le groupe Besoins d’accomplissement : se réaliser, mettre en œuvre l’ensemble de ses facultés Cette pyramide explique la motivation de l’individu : ce qui motive l’individu c’est la satisfaction d’un besoin, et un individu n’est sensible aux paramètres d’un niveau que si les niveaux précédents de besoin sont satisfaits. 2) La théorie des deux facteurs de Herzberg

F. Herzberg prolonge et affine les travaux de Maslow. Pour expliquer la motivation des hommes. Né en 1923, Frederick Herzberg, psychologue clinicien, est aujourd’hui professeur de management à l’Université de l’Utah aux États-Unis. Ses travaux portent pour l’essentiel sur la question de la motivation humaine au travail. En 1959, il publie un ouvrage de référence : Le Travail et la Nature de l’homme. L’idée principale de Herzberg est que les circonstances qui conduisent à la satisfaction et à la motivation au travail ne sont pas de même nature que celles qui conduisent à l’insatisfaction et au mécontentement. Il élabore ainsi une théorie dite des deux facteurs ou bi factorielle, et part du constat que les réponses des individus sont différentes selon qu’on leur demande ce qui provoque leur motivation au travail et ce qui déclenche leur insatisfaction. Pour élaborer sa théorie, Herzberg a utilisé la méthode des incidents critiques qui consiste, lors d’entretiens avec des salariés, à leur demander de relater des événements concrets dans le passé au cours desquels les salariés se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou insatisfaits de leur travail. À travers l’analyse des réponses, il observe que ce ne sont pas les mêmes facteurs qui causent les souvenirs agréables et les souvenirs désagréables. Il est progressivement amené à distinguer deux grandes catégories de facteurs. • Les facteurs de satisfaction Ils sont appréhendés comme de réels facteurs de motivation de l’homme au travail. Ce sont des facteurs intrinsèques au travail qui sont exclusivement motivants pour Herzberg : la 4

réalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt au travail, son contenu, les responsabilités, les possibilités de promotion et de développement. • Les facteurs d’insatisfaction au travail Ils sont envisagés comme des facteurs d’hygiène ou de mécontentement. Ils correspondent à des facteurs extrinsèques au travail : la politique de personnel, la politique de l’entreprise et son système de gestion, le système de supervision, les relations interpersonnelles entre salariés, les conditions de travail et le salaire. Suivant la théorie de Herzberg, les deux sentiments satisfaction et insatisfaction ne sont pas opposés. Cela signifie que la motivation ne peut pas venir de l’élimination des facteurs d’insatisfaction. De même, si les facteurs de satisfaction dans le travail sont absents, les salariés ne feront pas preuve d’insatisfaction ou de mécontentement mais ne seront pas motivés. L’impact essentiel de ces travaux de recherche sur la motivation va se faire dans les organisations à travers le mouvement pour l’amélioration de la qualité de vie au travail. Finalement, Herzberg distingue les différents éléments d’un emploi en deux catégories : ceux qui servent des besoins économiques ou vitaux, les besoins d’hygiène ou de maintenance, et ceux qui satisfont des motivations plus profondes, les facteurs de motivation. Il tire comme conclusion, que les directions d’entreprises doivent individuellement, élargir et enrichir le travail de chacun. FACTEURS DE MOTIVATION FACTEURS D’HYGIENE

-Possibilités d’avancement -réussite -autonomie -responsabilité -considération

-Politique organisationnelle -supervision (aspect technique) -politique salariale -relations interpersonnelles -conditions de travail -sécurité d’emploi

Non-satisfaction

Insatisfaction

Satisfaction

Non-insatisfaction

Figure 1 : la théorie de Herzberg

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SECTION 2 : LES STYLES DE DIRECTION ET LE MANAGEMENT DES GROUPES ET DES EQUIPES 1) K. Lewin et la théorie du champ Kurt Lewin (1908-1947), psychologue allemand, va introduire dans l’analyse des organisations un phénomène qu’il qualifie de dynamique du groupe. Sur ce point, ses travaux prolonge ceux de d’E. Mayo et les enrichissent. Il va s’intéresser au comportement de l’homme au travail, il va définir trois styles de leadership :  le leadership autoritaire : Direction du groupe par des ordres. Le leader se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités de ce dernier. Le rendement d’un groupe dirigé de cette manière est élevé mais la pression portée fait que les relations entre les différents membres et leur leader manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de rébellion ou de défiance ;  Le leadership par laisser-faire : Direction du groupe sans implication émotionnelle ; ne s’implique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum aux différentes activités. Cela donne une situation où le groupe reste constamment en quête d’informations et de consignes de la part d’un leader peu impliqué ;  Le leadership démocratique : Direction du groupe avec prise en compte de ses remarques et des suggestions. Le leader s’appuie sur des méthodes semi-directives et encourage les membres du groupe à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le départ du leader n’affecte en rien la continuité du travail;

2) D.Mc Gregor et la dimension humaine de l’entreprise D. McGregor (1906-1964) étudie également les formes de direction des entreprises en opposant deux attitudes implicites fondant le comportement des dirigeants : -

L’homme n’aime pas le travail et refuse les responsabilités, il doit être contrôlé et dirigé : le style de direction est autoritaire, c’est la théorie X (vision de l’approche taylorienne) ;

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L’homme peut être motivé par le travail ; il accepte, voire recherche, les responsabilités et la direction n’a pas besoin d’être autoritaire, c’est la théorie Y, jugée préférable par McGregor. La théorie X est le fondement des méthodes de direction coercitives où le contrôle doit porter sur les hommes eux-mêmes pour s’assurer que le travail est fait. La théorie Y est le fondement des méthodes de direction, comme la direction par objectifs, où le contrôle porte sur le résultat de l’action pour laquelle le subordonné à une large marge de manœuvre.

La théorie X Mode d’organisation Moyens Basé sur la contrainte, le contrôle, la Règlementations, divisions des tâches, sanction contrôles systématiques, direction autoritaire La théorie Y L’individu moyen n’a pas d’aversion inné pour le travail : le travail n’est ni agréable ni déplaisant. Mode d’organisation souple participatif, management, basé sur la confiance

Moyens Participation du personnel à la fixation des objectifs, décentralisation des responsabilités

Si Mc Gregor montre clairement l’antagonisme des présupposés à la base des comportements des directions, il néglige cependant l’influence des cultures (nationales ou techniques) qui sont des paramètres importants de l’attitude face au travail et au pouvoir. 3) R. Likert et les styles de direction L’américain Rensis Likert analyse les différences des résultats obtenus par des directeurs des diverses compagnies d’assurance membres d’une association professionnelle. Il constate que les directeurs peu performants ont des caractéristiques communes :  leur attention est centrée sur la tâche à accomplir et pas les hommes ;  l’organisation classique du travail leur parait suffisante pour obtenir les résultats requis des subordonnés ;  le contrôle leur parait être l’essence même de leur travail ; 7

À l’inverse, les directeurs performants cherchent à motiver leurs subordonnés en comprenant leurs valeurs professionnelles. R. Likert affine alors les analyses et propose le principe de relations intégrées comme principe majeur d’organisation. Les valeurs personnelles de chacun doivent être intégrées pour que les individus travaillent plus efficacement. Pour ce faire, une organisation reposant sur le travail de groupe est la plus efficace. Il propose un modèle de gestion des organisations fondé sur les interactions entre responsable et subordonnés. Il caractérise alors quatre styles de direction :  Le manager autoritaire exploiteur Il entretient des rapports distants et ne fait pas confiance à ses collaborateurs. Le système de motivation et d’implication des personnes est fondé sur la crainte, la menace de sanctions et la distribution de récompenses. Il s’agit ici d’un véritable mode de management par la peur. Psychologiquement, les managers et les employés sont finalement très éloignés. Ce style de management peut générer l’hostilité des personnels à l’égard des objectifs de l’organisation et donc des conflits sociaux. L’accent n’est absolument pas porté sur l’esprit d’équipe et le rôle des groupes n’est pas envisagé. La prise de décision est centralisée au sommet de l’organisation, le système de délégation se réduit à sa plus simple expression et les objectifs sont imposés sans être explicités. Un tel mode de management existe toujours et concerne le plus souvent du personnel peu qualifié.  Le manager autoritaire paternaliste Ce style de gestion est assez proche du précédent même si l’on peut considérer qu’il existe des formes de confiance de type condescendante. Le commandement paternaliste se distingue néanmoins du précédent par des relations de proximité entre le dirigeant et ses subordonnées. Le contact et les relations hiérarchiques sont directs, souvent francs et le système de motivation et de récompense, particulièrement arbitraire. Pour autant, le dirigeant peut, dans certains cas et du fait de contacts directs, consulter ses collaborateurs, prendre parfois en considération leurs suggestions et leurs critiques. Dans une telle organisation, le niveau de performance de l’organisation est singulièrement variable et dépend, pour l’essentiel, de la personnalité et de la culture du propriétaire-dirigeant de l’entreprise. Finalement, l’influence du système de valeurs s’avère souvent décisif sur le style de commandement adopté. 8

 Le manager consultatif Ce type de manager entretient des relations étroites avec ses collaborateurs. Il cherche à créer un climat fondé sur la confiance et l’échange même si le système de délégation du pouvoir a certaines limites. Ce style de commandement se singularise par la recherche d’une large consultation auprès des collaborateurs et vise à susciter une adhésion autour des principaux objectifs de l’entreprise. Les différentes expériences réalisées et visant à introduire un mode de management participatif s’inscrivent pleinement dans cette logique.  Le manager participatif Il introduit un mode de commandement non directif. Il cherche à développer des relations de confiance fortes avec ses collaborateurs. Le système de motivation et de rémunération est particulièrement sophistiqué et vise à introduire de la participation et de l’intéressement aux résultats de l’organisation. L’esprit d’équipe et les dynamiques de groupe constituent de véritables objectifs stratégiques internes à la structure et le mode de management cherche à expliciter les buts à atteindre, le projet de l’entreprise.

4) R. Blake et J. Mouton : les deux dimensions du management Robert R. Blake (1918-2004) et Jane S Mouton (1930-1987) ont travaillé au département de la psychologie de l’université de Texas pendant les années 1950-1960. Leurs recherches menées aboutissent à classer les comportements managériaux sur deux axes :  L’intérêt pour la production (souci porté aux activités, aux décisions, aux structures, aux procédures, et aux méthodes qui permet d’atteindre les objectifs visés)  L’intérêt pour le personnel (prises en compte des besoins, attentes et personnalités des collaborateurs). En croisant ces deux dimensions, on peut identifier cinq grands styles de management.

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1.9

9.9

Degré d’intérêt porté aux collaborateurs

5.5

1.1

9.1 Degré d’intérêt porté aux résultats

 Le style (9,1) de commandement autoritaire qui demande la soumission du subordonné (Taylorien) ; Le leader s'investit surtout dans l'organisation matérielle et cherche à réunir les conditions optimales pour obtenir les résultats exigés. Ce style est souvent décrit comme « directif », car l'organisation n'est pensée qu'à travers les choses et les hommes doivent simplement s'y conformer.  Le style (1,9) qui cherche avant tout à développer un bon climat de relations humaines (social) mais tâche de production relativement négligées. Le leader s'investit surtout dans la relation humaine, et cherche à obtenir un niveau de motivation élevé. Recherche de la confiance, de la sympathie, de la compréhension mutuelle. Le leader accorde une grande attention aux besoins des employés et cherche ainsi à obtenir un bon climat.  le style (1,1) (laisser-faire) où le manager laisse faire ou s'efface devant les procédures, ou les règles du métier ;  le style (5,5) (compromis) qui privilégie les compromis réalistes et souvent peu ambitieux ;  Le style (9,9) (intégrateur) qui recherche l'intégration optimale des deux types d'exigences. Souvent décrit comme le style du « catalyseur ». C'est celui du meneur d'hommes qui s'investit à fond aussi bien du côté de l'organisation que du côté des relations humaines. C'est aussi le style qui exige le plus du leader. Le travail est 10

accompli par des hommes responsables selon des exigences élevées. Les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuel.

Le style pratiqué est en général un mélange de plusieurs styles types, mais l'un d'entre eux est dominant. Il convient de distinguer les styles 'de façade' et les styles réels. Les tendances d'évolution à long terme favorisent le développement du style 9,9.

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