Cau Hoi Va Bai Tap [PDF]

Zitiervorschau

MÔN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Câu hỏi lý thuyết 1. Triết lý quản trị nguồn nhân lực là gì? Ý nghĩa, vai trò và các triết lý quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp? 2. Quản trị nguồn nhân lực là gì? Phân tích và nêu tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức?. 3. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực (HRM) và quản trị nhân sự (Personnel Management)?. 4. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực? 5. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực là gì? Các chức năng của người quản trị nguồn nhân lực? 6. Vai trò của phòng nhân sự?. Mối quan hệ của phòng nhân sự với các phòng ban khác? 7. Thách thức quản trị nhân sự trong thế kỷ 21 là gì?. Hãy trình bày một số giải pháp cho các thách thức đó?. 8. Ứng dụng công nghệ kỹ thuật trong quản trị nguồn nhân lực? 9. Khái niệm và tầm quan trọng của lập kế hoạch nguồn nhân lực là gì? 10. Chiến lược nguồn nhân lực là gì? Các mô hình chiến lược nguồn nhân lực?. 11. Nội dung bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 12. Phân tích các nhược điểm của hình thức phỏng vấn và quan sát tại nơi làm việc trong phân tích công việc? 13. Tại sao nói phân tích công việc là cơ sở của hầu hết các hoạt động quản trị nguồn nhân lực? 14. Hãy liệt kê các lợi ích của phân tích công việc? Khi nào cần phân tích công việc? Những ai tham gia vào quá trình phân tích công việc? Phân tích công việc có thể gặp những trở ngại gì? 15. Phân tích quy trình 6 bước của phân tích công việc?. Cho ví dụ? 16. Đâu là những tiêu chuẩn cần thiết để tìm kiếm, thu hút và chọn lựa người ở vị trí lãnh đạo doanh nghiệp? 1

17. Đâu là những biện pháp và chính sách đòn bẩy cần thiết để thu hút các nhân tài về với doanh nghiệp? 18. Làm thế nào bạn tìm được các ứng viên để tuyển dụng tốt nhất cho doanh nghiệp? 19. Phân tích ưu nhược điểm của nguồn ứng viên tuyển từ nội bộ và nguồn ứng viên tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp? 20. Phân tích những hậu quả xảy ra khi doanh nghiệp mắc phải sai lầm tuyển dụng nhân viên không phù hợp với yêu cầu công việc. Theo anh chị, để tránh sai lầm trên, trong công tác tuyển dụng cần chú ý đến các vấn đề gì? 21. Trình bày nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng? Theo anh chị, trong các bước tuyển dụng, bước nào là quan trọng nhất? Tại sao? 22. Phân tích ưu, nhược điểm của hình thức trắc nghiệm và phỏng vấn. 23. Để đảm bảo tính khách quan, trung thực và đạt hiệu quả cao, công tác phỏng vấn cần tuân theo những nguyên tắc gì? 24. Với mỗi tiêu chí sau, hãy nêu một câu hỏi phỏng vấn và giải thích vì sao anh/chị đặt câu hỏi đó: Nhân cách; kinh nghiệm; chuyên môn tổng quát; chuyên môn sâu; kỹ năng giao tiếp và kỹ năng lãnh đạo. 25. Đào tạo nhân sự là gì?. Anh/chị hãy làm rõ vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển trong một doanh nghiệp? Nếu doanh nghiệp đầu tư thời gian và công sức để đào tạo một nhân viên nhưng cuối cùng họ lại ra đi, doanh nghiệp nên làm gì? 26. Đối với doanh nghiệp đang gặp khó khăn, theo anh chị nên chọn hình thức đào tạo nào phù hợp và có thể đem lại hiệu quả nhất?. Tại sao? 27. Phân tích những nguyên nhân dẫn đến đào tạo không hiệu quả. Theo anh chị, để công tác đào tạo mang lại hiệu quả cao doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề gì? 28. Phân tích ưu nhược điểm của hình thức đào tạo trong quá trình làm việc và hình thức đào tạo thoát ly làm việc (bên ngoài công việc). Cho ví dụ về một vị trí cần đào tạo, hãy nêu hình thức đào tạo phù hợp? Tại sao? 29. Phân tích những ưu, nhược điểm của các phương pháp đào tạo? Nếu là cán bộ phụ trách công tác đào tạo, bạn chọn phương pháp đào tạo nào? 2

30. Nội dung và quy trình đào tạo trong doanh nghiệp? 31. Mô hình cơ cấu tổ chức nhân sự và áp dụng? 32. Phân tích lợi ích của đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên? Những lỗi thường gặp khi đánh giá công việc? Cho ví dụ minh họa. Theo anh chị, để tránh những lỗi này, cần chú ý các vấn đề gì? 33. Các phương pháp đánh giá năng lực làm việc của nhân viên? Phương pháp truyền thống và phương pháp hiện đại? 34. Tầm quan trọng của đánh giá năng lực làm việc của nhân viên hiệu quả? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả đánh giá năng lực làm việc của nhân viên? 35. Làm sao giúp bản thân mình loại bỏ định kiến?. Các cách giúp người khác loại bỏ định kiến? 36. Chính sách tiền lương trong doanh nghiệp có ảnh hưởng thế nào đến người lao động trong doanh nghiệp đó? Và có ảnh hưởng gì đến doanh nghiệp khác và xã hội không? Bài tập tình huống Bài 1: Công ty X đang đối đầu với việc thiếu hụt người để thực hiện các kế hoạch kinh doanh. Số lượng nhân viên hiện nay quá đông so với quy mô của công ty, nhưng người phù hợp lại chẳng thấy. Thoạt tiên, Giám đốc cứ tưởng nhiều người thì công việc sẽ tốt hơn, ai ngờ mọi thứ lại rối hơn. Ông vừa phải tìm người làm được việc, vừa phải tìm việc cho những người “ăn không ngồi rồi”. Ông vốn là người có trước, có sau, thường tôn trọng những người được coi là “khai quốc công thần” nhưng bây giờ họ không làm được gì vì thị trường và các điều kiện đã thay đổi, công việc đòi hỏi người giỏi hơn. Các vấn đề phát sinh:  Khi các hợp đồng kinh doanh được ký, ông yêu cầu phòng kinh doanh tuyển thêm người để theo dõi, phòng này biến thành phòng tuyển dụng mà lơ là việc thực hiện hợp đồng.  Ngân sách cho nhân sự tăng vọt lên ngoài tầm kiểm soát. Công ty chỉ biết được ai đi, ai ở sau khi họ đã nộp đơn.  Các cán bộ chủ chốt của công ty làm cao khi công việc cần gấp hoặc nhiều thách thức. Nếu họ nghỉ thì chắc chắn công việc kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp. 3

Câu hỏi: 1. Phân tích nguyên nhân của tình trạng trên? 2. Tư vấn quản trị nhân sự cho giám đốc để giải quyết tình trạng trên một cách hiệu quả? Bài 2. Ở công ty Hoàng Đạo Ông Trung là giám đốc công ty TNHH Hoàng Đạo được gần 3 năm. Lúc mới thành lập công ty chỉ có 9 nhân viên, đến nay công ty có tất cả gần 300 nhân viên, các chi nhánh rải khắp nơi trong cả nước. Lúc đầu ông Trung tự mình thực hiện mọi công việc liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên, trả lương và bổ nhiệm nhân viên. Do công việc ngày càng nhiều và phức tạp, ông Trung đã giao dần trách nhiệm tuyển nhân viên mới cho giám đốc các chi nhánh của công ty. Mặc dù công ty đang hoạt động có hiệu quả, nhưng gần đây qua kiểm tra ông Trung nhận thấy trong công ty có nhiều vấn đề chưa ổn, cần giải quyết. Một số Giám đốc các chi nhánh tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên. Nhiều nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện công việc. Tại nhiều phòng ban, cơ sở, cửa hàng của công ty, kỷ luật lao động lỏng lẻo, một số nhân viên được phân quá ít công việc trong khi nhiều nhân viên khác lại phải làm việc quá tải. Nhiều nhân viên có năng lực tốt không được cất nhắc phù hợp. Ở một vài chi nhánh, tiền lương được trả không công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các chi nhánh khác nhau trong công ty. Một số nhân viên cảm thấy bất mãn về chế độ tiền lương và các chính sách kích thích, động viên trong công ty. Ông Trung cảm nhận được sự cần thiết phải có một chuyên gia về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên ông vẫn còn băn khoăn không biết có cần một phòng Nhân sự không và các giám đốc chi nhánh của công ty sẽ phản ứng như thế nào đối với Trưởng phòng mới này?. Trưởng phòng sẽ có những trách nhiệm cụ thể như thế nào?. Làm thế nào để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả hoạt động của các Giám đốc chi nhánh với hoạt động của bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực của công ty.

4

Câu hỏi: 1. Theo anh (chị) công ty Hoàng Đạo có cần thành lập một phòng nhân lực không?. Tại sao?. 2. Mối quan hệ giữa trưởng phòng nhân sự và các trưởng phòng ban khác trong việc thực hiện các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực thể hiện như thế nào?. 3. Nếu ở cương vị của ông Trung, anh (chị) sẽ làm gì để giải quyết những khó khăn hiện nay của công ty TNHH Hoàng Đạo?. Bài 3: Electrex sản xuất và bán các thiết bị điện tử trong thương mại. Phần lớn các đơn đặt hàng đều có những đòi hỏi riêng theo yêu cầu của khách hàng. Để thực hiện các đơn hàng này, Electrex đã chế tạo các linh kiện đặc biệt dự trữ trong kho, thực hiện các hoạt động lắp ráp cuối cùng và cài đặt cho khách hàng. Trước đây, việc xử lý các đơn đặt hàng, phân phối và lưu kho thuộc về phòng sản xuất, phòng Marketing có trách nhiệm đối với việc phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, khách hàng phàn nàn là đơn đặt hàng không thực hiện như yêu cầu. Trong thực tế, phần lớn các yêu cầu dịch vụ đều liên quan đến vấn đề cài đặt chứ không liên quan đến dịch vụ hậu mãi. Để tăng tốc độ cài đặt, chức năng xử lý đơn đặt hàng được chuyển từ bộ phận sản xuất sang bộ phận Marketing. Là một công ty mới, vẫn còn xuất hiện những lỗi trễ xử lý đơn đặt hàng nên công ty đang muốn tổ chức lại công việc, cân nhắc chia ra làm hai bộ phận, “A” với sản phẩm và “B” cho các dịch vụ. Do đó, đã có đề xuất có 5 cán bộ lãnh đạo trong phòng kinh doanh, 15 đại diện dịch vụ đơn hàng, 12 người xem xét lại dịch vụ đặt hàng, 8 người đánh máy đơn đặt hàng, thêm vào đó còn có 8 nhân viên khác làm công việc như thu ngân, gửi hàng, thư tín và thư ký kho hàng. Tuy vậy, sau khi tổ chức lại những vẫn xảy ra hiện tượng khách hàng phàn nàn là thời gian giao hàng quá lâu, cứ ba đơn đặt hàng thì có một đơn đặt hàng chậm trễ và thời gian xử lý trung bình là 1 tuần, cứ 5 đơn đặt hàng thì có đơn đặt hàng sai giá cả dẫn đến mâu thuẫn giữa doanh nghiệp và khách hàng. Tại công ty, đơn đặt hàng nhỏ cũng được xử lý như đơn đặt hàng lớn, khách hàng nhỏ lẻ cũng được đối xử như những khách hàng lớn và có mối quan hệ lâu năm với doanh nghiệp 1. Hãy chỉ ra những phát sinh còn tồn tại trong doanh nghiệp 5

2. Hãy tư vấn giải pháp để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và giải quyết vấn đề nhân sự tại doanh nghiệp này. Bài 4: Khi chi nhánh mới thành lập, Giám đốc đã đề bạt ông Nam làm trưởng phòng Kinh doanh. Sau 5 năm, chi nhánh của ông ta phát triển vượt bậc và ông muốn tìm một người thay thế ông Nam vì năng lực của ông Nam không còn phù hợp với những yêu cầu của môi trường kinh doanh mới . Nhưng trước đó ông ta cần thuyết phục ông Nam đồng ý xuống làm phó phòng Kinh doanh, để tiếp tục cống hiến cho công ty bằng kinh nghiệm của mình, đồng thời hỗ trợ trưởng phòng mới. Vị giám đốc chi nhánh sẽ thuyết phục ông Nam như thế nào? Rào cản là 4 lý do thoái thác của ông Nam trưởng phòng kinh doanh: 1. Anh chưa thử, sao biết tôi không làm được, cứ để tôi làm và anh thấy không được thì hẵng thay đâu có sao? 2. Thường thì Trưởng phòng lên Phó giám đốc, đằng này đang làm trưởng phòng tự dưng bị giáng xuống làm phó phòng, nếu nhận lời tôi còn mặt mũi nào với anh em trong phòng nữa? 3. Nếu anh thấy tôi không phù hợp làm Trưởng phòng kinh doanh nữa thì có thể cho tôi sang làm trưởng phòng một phòng khác, phòng nào cũng được. 4. Nếu khó khăn thế này thì tôi xin nghỉ việc vậy. Bài 5: Đề bạt cán bộ ở phòng thiết kế viện khảo sát thiết kế xây dựng Viện Khảo sát thiết kế Xây dựng là một đơn vị chuyên thiết kế, sửa chữa, cải tiến các loại máy và thiết bị xây dựng. Công tác của viện tập trung chủ yếu ở Phòng thiết kế. Ông Phước, trưởng phòng thiết kế, lãnh đạo duy nhất của phòng, là một kỹ sư tài ba, nổi tiếng, có uy tín rất lớn đối với khách hàng. Phòng của ông lúc nào cũng tấp nập khách đến đặt hàng. Phòng thiết kế có 12 kỹ sư, trong đó có 2 kỹ sư giỏi, được ông Phước đặc biệt tin cậy là anh Tâm và anh Việt. Hai anh Tâm và Việt luôn hoàn thành công việc đúng thời hạn với chất lượng cao. Đơn đặt hàng nhiều, hai anh luôn bận rộn với các công việc của phòng. Nhiều khi do yêu cầu của công việc, hai anh Tâm và Việt phải đi 6

công tác ở các tỉnh khác cả tuần. Đối với ông Phước, thật khó có thể hình dung được công việc của phòng sẽ ra sao nếu thiếu hai anh Tâm và Việt. Trong thời gian gần đây, hàng năm, Viện Khảo sát thiết kế Xây dựng có cơ hội tuyển một số kỹ sư gởi đi đào tạo và nâng cao trình độ ở nước ngoài. Do luôn luôn dính vào các hợp đồng lớn, hai anh Tâm và Việt không thể nào bứt ra khỏi công việc để có thể tập trung ôn thi ngoại ngữ. Các anh đã bỏ lỡ nhiều cơ hội đi học tập ở nước ngoài, do vậy, dù đã công tác ở viện đến 11 năm hai anh vẫn chỉ có bằng tốt nghiệp đại học. Hai kỹ sư khác trong phòng: anh Tuấn và anh Sơn tuy ít kinh nghiệm công tác và đóng góp cho phòng ít hơn nhưng đều đã tốt nghiệp cao học ở nước ngoài. Khi về nước, hai anh Tuấn và Sơn đã làm cho ông Phước phải ngạc nhiên vì phong cách làm việc mới rất chuyên nghiệp và hiệu quả của mình. Đầu năm nay, ông Phước được đề bạt Quyền Viện trưởng thay cho ông Viện trưởng cũ nghỉ hưu. Ông rất băn khoăn, không biết sẽ đề cử ai thay thế cho ông ở chức vụ trưởng phòng Thiết kế: anh Tâm và anh Việt đều có kinh nghiệm và năng lực công tác thì lại chưa có bằng cấp phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn mới, anh Tuấn và anh Sơn có bằng cấp cao thì lại có ít kinh nghiệm thực tế và đóng góp chưa nhiều cho phòng. Câu hỏi: 1. Nếu ở cương vị của ông Phước, anh (chị) sẽ đề cử ai làm Trưởng phòng thiết kế của Viện Khảo sát thiết kế Xây dựng?. Vì sao?. 2. Theo anh (chị), cần làm gì để giải quyết tình trạng những nhân viên có nhiều đóng góp cho doanh nghiệp nhưng lại chưa có được các bằng cấp tốt nghiệp phù hợp, trong khi những nhân viên yếu năng lực công tác hơn nhưng lại có bằng cấp cao?. Bài 6: Tại công ty điện thoại. Mỹ Lan được tuyển vào làm việc cho một công ty điện thoại được 5 tháng. Mỹ Lan nói tiếng Anh và tiếng Hoa rất thông thạo. Trong quá trình phỏng vấn và theo bảng mô tả công việc, không có điều khoản nào đề cập đến yêu cầu ứng viên phải biết tiếng Hoa. Công việc của cô hay bị gián đoạn vì các đồng nghiệp thường nhờ cô phiên dịch hộ mỗi khi gặp khách hàng nói tiếng Hoa. Lúc đầu, Mỹ Lan rất vui vẻ giúp đỡ đồng nghiệp của mình. Tuy nhiên, khi công việc phiên dịch xảy ra thường xuyên, đôi khi kéo dài gần một nửa buổi làm việc, khiến Mỹ Lan phải luôn bận rộn và rất cố gắng mới hoàn thành hết công việc được giao, cô cảm thấy khó chịu và cho rằng công ty đã đối xử không công 7

bằng vì cô không được trả thêm tiền lương, tiền thưởng cho thời gian làm công việc giao dịch. Mỹ Lan nghĩ rằng: Phiên dịch tiếng Hoa không phải là việc của cô, cuối cùng, cô đã từ chối công việc phiên dịch hộ cho các đồng nghiệp. Câu hỏi: 1. Tình huống trên nói về vấn đề gì trong quản trị nguồn nhân lực? 2. Nếu là người phụ trách của Phòng dịch vụ khách hàng, anh (chị) sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào? 3. Anh chị qua câu chuyện này hãy liệt kê các thông tin cần thiết trong bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc? 4. Không phải mọi khía cạnh yêu cầu của công việc đều có thể trình bày trong bản mô tả công việc. Theo anh chị, bản mô tả công việc cần được trình bày như thế nào để có thể tránh được hiện tượng từ chối của nhân viên: “Đấy không phải là việc của tôi”? Bài 7: Cô Ngọc mới được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh Đà Nẵng của công ty du lịch TP.HCM. Anh Hải một nhân viên trong chi nhánh này, từng có triển vọng được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh Anh Hải rất phẫn nộ khi Cô Ngọc được bổ nhiệm. Anh cho rằng mình hiểu biết địa bàn nhiều hơn Cô Ngọc và có quan hệ tốt với hầu hết các thành viên trong chi nhánh. Công ty muốn phát triển các chi nhánh để họ có thể nắm các địa bàn khác. Những người quản lý cao cấp hy vọng Cô Ngọc quan tâm đến việc phát triển quy trình mới, huấn luyện nhân viên… để thực hiện được nhiệm vụ. Câu hỏi: 1. Bằng phân tích công việc, bạn cho biết cô Ngọc có thể gặp phải những khó khăn gì khi thiết lập quyền hạn, quyền lực của mình với nhân viên mới?. 2. Theo bạn, Cô Ngọc phải làm thế nào để thiết lập quyền hạn một cách hiệu quả nhất để có được những kết quả tốt đẹp nhất từ nhân viên của mình?. 3. Cô Ngọc cần những phương thức nào để quản lý chi nhánh, tạo ra sự thay đổi văn hóa cho công ty như yêu cầu của Ban giám đốc cấp cao?. Bài 8: Cô Hương vừa được tuyển vào vị trí trợ lý nhân sự tại Công ty Hoàng Hà, một công ty có quy mô 200 nhân viên, chuyên sản xuất các thiết bị điện dân dụng. Anh Nam là trưởng bộ phận nhân sự và là cấp trên trực tiếp của cô Hương. Nhiệm vụ chính đầu 8

tiên của cô Hương là xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, yêu cầu chuyên môn dựa trên bảng phân tích công việc của từng chức vụ. Anh Nam thông báo với cô Hương là cô chịu trách nhiệm đối với toàn bộ dự án và cô phải hoàn thành trong vòng 8 tuần. Cô Hương có quyền quan sát và phỏng vấn công việc của tất cả các cấp quản lý và nhân viên trong công ty. Anh Nam đã thông báo tới tất cả những người quản lý bộ phận để giải thích rằng cô Hương chịu trách nhiệm thực hiện phân tích công việc của tất cả các chức vụ trong các bộ phận và đề nghị họ giúp đỡ cô Hương hoàn thành công việc Sau khi thông báo được gửi đi, cô Hương lên kế hoạch phỏng vấn với những người trưởng bộ phận vì cô cho rằng họ là nguồn cung cấp nhiều thông tin hữu ích về các công việc trong bộ phận mà họ phụ trách. Dựa trên những thông tin này, cô sẽ phác thảo ra bản mô tả công việc của bộ phận này. Cuối cùng cô sẽ phỏng vấn ít nhất một nhân viên cho mỗi chức vụ công việc mà cô phải phân tích. Sau 3 tuần, cô Hương bắt đầu cảm thấy buồn chán vì công việc không được thực hiện theo đúng tiến độ mà cô dự kiến. Cô mới chỉ phỏng vấn được 3 người trong số 7 trưởng bộ phận. Những người trưởng bộ phận dường như không muốn hợp tác với cô. Họ thường không đến buổi phỏng vấn và cố trì hoãn để chuyển phỏng vấn sang buổi khác. Tuy ban đầu cô Hương dự định sẽ phỏng vấn các trưởng bộ phận trước, song những chậm trễ này đã buộc cô phải bắt đầu phỏng vấn những người thực hiện công việc Chỉ sau một vài cuộc phỏng vấn nhân viên, cô Hương cảm thấy lo ngại khi các nhân viên đưa ra những thông tin về nhiệm vụ của công việc và kỹ năng thực hiện khác nhau, thậm chí có những thông tin mâu thuẫn nhau. Nhìn chung các nhân viên cho rằng công việc của họ có mức độ đòi hỏi cao hơn, yêu cầu nhiều trách nhiệm hơn và phải sử dụng nhiều kỹ năng hơn so với mô tả của những người trưởng bộ phận. Mặc dù có những mâu thuẩn này nhưng cô Hương quyết định tiếp tục triển khai để có thể nộp các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn công việc hoàn chỉnh lên trưởng bộ phận nhân sự cho kịp thơi hạn đã được giao Vào cuối tuần thứ tám và sau vài đêm phải làm việc khuya, cô Hương đã nộp tập tài liệu mô tả công việc và yêu cầu chuyên môn công việc cho anh Nam. 9

Cô cảm thấy vui bởi vì sau bao nhiêu khó khăn và nỗ lực, cô đà hoàn thành tốt công việc. Vài tuần sau, khi cô Hương dường như đã quen các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn, anh Nam đã gặp cô để thảo luận về một vấn đề khó khăn vừa nảy sinh. Một vài trưởng bộ phận đã bực mình khi thấy các công việc của nhân viên không được mô tả đúng theo quan điểm của họ. Câu hỏi: a. Kế hoạch phỏng vấn của cô Hương có phải là một kế hoạch tốt để phân tích công việc của tất cả các bộ phận không? Hãy giải thích tại sao. b. Tại sao những người trưởng bộ phận không nhiệt tình cộng tác với cô Hương? Cô Hương cần phải làm gì để nhận được sự cộng tác của họ? c. Đối với chất lượng của thông tin thu thập được, cô Hương có nên thay đổi phương pháp phân tích công việc không? Nếu thay đổi, bạn khuyên cô Hương nên áp dụng phương pháp nào? d. Nếu cô Hương phải viết lại bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn, cô cần phải làm gì để nhận được sự ủng hộ và hỗ trợ của các trưởng bộ phận và nhân viên? Bài 9: Bảng mô tả công việc chưa đúng ở 3 phần: Mục đích, Trách nhiệm và nhiệm vụ. Hãy chỉnh sửa lại cho phù hợp với vị trí nhân viên tuyển dụng ở 3 phần trên. Ký mã hiệu

LOGO Đơn vị

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Lần soát xét Ngày có hiệu lực Trang

Chức danh công việc: Nhân viên tuyển dụng

Mã số công việc:

Bộ phận: Hành chính – Nhân sự Phòng: Nhân sự Địa điểm làm việc: VP chính tại TP.HCM Chức danh cấp trên trực tiếp: Trưởng phòng Ký tên: 10

Nhân sự Tên cấp trên trực tiếp: Tên người giữ vị trí hiện tại:

Ký tên:

Mã số nhân viên: MỤC ĐÍCH: Thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp MẠNG LƯỚI QUAN HỆ: Bên trong:

Bên ngoài:

Trực tiếp:

- Các công ty cung cấp dịch vụ tuyển dụng

Trưởng phòng nhân sự

và đào tạo

Nhân viên tiền lương

- Trường Đại học, cao đẳng, trung học

Gián tiếp: Các trưởng phòng/bộ phận khác Các nhân viên khác trong toàn công ty TẦM HẠN QUẢN LÝ Tài chính: (Tiền)

Phi tài chính: (con người, tài sản…)

Không

Không

Trách nhiệm 1. Tổng hợp các kế hoạch tuyển dụng nhân sự hằng năm. 2. Xây dựng và phát triển cơ sở dữ liệu ứng viên và nhà cung cấp dịch vụ tuyển dụng và đề xuất chọn nhà cung cấp dịch vụ tuyển dụng cho trưởng phòng nhân sự. 3. Cập nhật và tổng hợp các thông tin thị trường tuyển dụng lao động. 4. Lập báo cáo định kỳ và đột xuất theo yêu cầu của cấp trên. Nhiệm vụ 1. Thực hiện kế hoạch tuyển dụng 2. Thông báo tuyển dụng 11

3. Sàng lọc hồ sơ, sơ vấn, tổ chức kiểm tra 4. Tổ chức phỏng vấn và thông báo kết quả 5. Gửi thông báo tuyển dụng/thư mời nhận việc và tổ chức chương trình hướng dẫn hội nhập.. 6. Giám sát tiến trình hướng dẫn công việc cho nhân viên mới của các bộ phận chức năng. 7. Lập báo cáo tổng hợp kết quả đánh giá thời gian thử việc và lập thủ tục ký hợp đồng lao động 8. Xây dựng và phát triển cơ sở dữ liệu ứng viên và nhà cung cấp dịch vụ tuyển dụng và đề xuất chọn nhà cung cấp dịch vụ tuyển dụng cho trưởng phòng nhân sự 9. Tham gia xây dựng và phát triển quy trình tuyển dụng 10. Xây dựng và phát triển công cụ phục vụ trong quy trình tuyển dụng: bảng câu hỏi, bài kiểm tra, các biểu mẫu, các tiêu chuẩn đánh giá ứng viên… 11. Xây dựng và phát triển cơ sở dữ liệu ứng viên và nhà cung cấp dịch vụ tuyển dụng và đề xuất chọn nhà cung cấp dịch vụ tuyển dụng cho trưởng phòng nhân sự 12. Tổng hợp và phân tích các yêu cầu tuyển dụng đột xuất và đề xuất giải pháp lên trưởng phòng nhân sự ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC - Được trang bị một máy desktop, điện thoại bàn và email account - Làm việc giờ hành chính - Được nghỉ ngày Chủ Nhật hằng tuần - Làm việc ngoài giờ theo yêu cầu công việc

YÊU CẦU TỐI THIỂU Yêu cầu năng lực 1. Trình độ học vấn 2. Trình

độ

Tốt nghiệp Đại Học

ngoại Chứng chỉ C

ngữ 3. Trình độ tin học

Chứng chỉ vi tính văn phòng 12

4. Kiến thức

Quản trị hành chính

5. Kỹ năng

Giao tiếp thuyết phục

6. Khả năng

- Tiếp cận công việc nhanh, kịp thời - Chịu được áp lực công việc cao

Yêu cầu khác 7. Số năm kinh nghiệm

1-2 năm

8. Tính cách cá nhân

Nhiệt tình, cởi mở

9. Phong cách làm việc

- Kiên trì - Trung thực, linh hoạt

10. Thể chất & sức khỏe

Tốt

11. Giới tính

Nam/Nữ

12. Độ tuổi

>28

13. Ngoại hình

Dễ nhìn

Bài 10: LỰA CHỌN NGUỒN TUYỂN DỤNG Nguồn tuyển dụng

TD1 TD2

TD3 TD4

TD5

TD6

TD7

TD8

Nội bộ Website miễn phí Website có phí Báo Dữ liệu ứng viên dự phòng Hội chợ việc làm Trường đại học Đối thủ cạnh tranh Địa phương Cơ sở đào tạo Công ty headhunter 13

Các chương trình ươm hạt giống Đề xuất nguồn khác

Vị trí tuyển dụng 1: 60 công nhân kỹ thuật may, tốt nghiệp trung cấp trở lên Vị trí tuyển dụng 2: 5 nhân viên kỹ thuật, sửa chữa và vận hành máy móc thiết bị, trung cấp nghề Vị trí tuyển dụng 3: 1 quản đốc phân xưởng Vị trí tuyển dụng 4: 1 phó giám đốc sản xuất Vị trí tuyển dụng 5: 10 nhân viên kinh doanh, tốt nghiệp cao đẳng trở lên Vị trí tuyển dụng 6: 2 giám sát kinh doanh, tốt nghiệp đại học Vị trí tuyển dụng 7: 1 trưởng bộ phận marketing Vị trí tuyển dụng 8: giám đốc kinh doanh khu vực Đông Nam Á Bài 11: Tuyển dụng là điều không thể hay có thể TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH: “TUYỂN DỤNG LÀ KHÔNG THỂ HAY CÓ THỂ” Bà Y là trưởng phòng tổ chức lao động của bưu điện tỉnh H. Hiện ban giám đốc bưu điện tỉnh đang đề ra mục tiêu mở thêm 4 điểm giao dịch mới trong năm nay. Bà Y biết rằng công việc tại 4 bộ phận mới đòi hỏi phải tuyển chọn và đào tạo thêm ít nhất khoảng 20 nhân viên. Trong khi đó văn phòng của bà Y không được trang bị đầy đủ và không có đủ nhân viên để thực hiện kế hoạch này. Bà Y cho rằng cần phải nêu vấn đề này với cấp lãnh đạo để thảo luận, bởi vì bà chưa được thông báo chính thức về kế hoạch mở rộng này. Bà chỉ nghe thông tin này một cách không chính thức. Không muốn thiếu thông tin, bà Y nhất định phải tìm hiểu cho bằng được. Nhưng ông T giám đốc là người nổi tiếng về phong cách lãnh đạo độc đoán của mình. Ông đã từng nói với cấp dưới rằng ông chỉ nói với họ những điều mà ông ta muốn họ biết, và ông mong mọi người làm việc với mình phải chấp hành mọi mệnh lệnh, không được hỏi han gì thêm. Do đó bà không lấy làm ngạc nhiên tại sao bà không được thông báo chính thức gì cả. Bà Y quyết định gặp giám đốc tại văn phòng ngay ngày hôm sau. - Thưa giám đốc, bà bắt đầu câu chuyện “tôi nghe nói rằng chúng ta sắp mở thêm 4 điểm giao dịch mới vào năm nay” 14

- “Đúng rồi”, ông ta trả lời “Chúng tôi đã sắp xếp mọi việc” - “Thế còn vấn đề nhân sự thì sao?” bà Y hỏi. - “Tôi cho rằng nhân viên của văn phòng sẽ phụ trách việc đó cho đơn vị chúng ta tới thời điểm đó” - “Thế còn vấn đề nhân viên riêng của văn phòng tôi thì sao?” Bà ta hỏi tiếp, “Tôi nghĩ rằng tôi cần thêm ít nhất 2 người. Và văn phòng của tôi chật cứng rồi. Vì thế tôi hy vọng rằng ông có kế hoạch mở rộng văn phòng của tôi.” - “Thực ra thì không cần”, ông trả lời. “Nhu cầu mới của chúng ta về nhân sự chỉ là tạm thời thôi. Chi phí để tuyển chọn và đào tạo thêm người mới là không có hiệu quả bởi vì năm sau đó họ sẽ không cần thiết nữa. Tôi mong rằng bà sẽ có kế hoạch triển khai nhân viên của mình trong phạm vi khoản kinh phí đề nghị hiện nay cho phòng nhân sự. Cần phải phân công lại, nhưng tôi chắc chắn rằng bà có thể giải quyết được việc này”. Câu hỏi: Câu 1: Cách giải thích của giám đốc T đã thỏa đáng chưa? Câu 2: Bà Y nên làm gì trong trường hợp trên? Giải thích rõ? Câu 3: Hãy mô tả các yếu tố của môi trường bên trong tác động đến hoạt động hoạch định nguồn nhân lực. Mỗi yếu tố ảnh hưởng đến công việc của phòng bà Y như thế nào? Câu 4: Nhận xét về phong cách lãnh đạo của giám đốc T và trưởng phòng Y? Bài 12: Ông Nguyễn Văn Thực là phó giám đốc kiêm trưởng phòng tổ chức hành chánh của công ty TNHH xuất nhập khẩu và du lịch khách sạn Thanh Xuân (có tên thương mại đối ngoại THAXIMEX Co.Ltd) được giao trách nhiệm phỏng vấn và tuyển dụng các ứng viên vào các bộ phận du lịch, khách sạn. Trong phỏng vấn, ông Thực tỏ thái độ rất dễ chịu và cởi mở với các ứng viên (cả nam lẫn nữ) vào các công việc như hướng dẫn viên du lịch, tiếp viên, phục vụ phòng v.v.. Nhưng ông Thực cho rằng phụ nữ không phù hợp với các chức vụ Quản trị kinh doanh du lịch và khách sạn, nên ông thường cố ý gây khó dễ, tạo bầu không khí căng thẳng với các ứng viên nữ vào các chức danh quản trị này. Hễ cô nào tỏ thái độ phản ứng dù nhẹ nhàng hoặc bất cứ cử chỉ nào có vẻ khó chịu với thái độ của ông trong phỏng vấn, thì ông Thực sẽ sãn sàng loại ngay. Câu hỏi: 15

1. Cách thức phỏng vấn của ông Thực có gì chưa đúng? 2. Theo anh, chị, cần tránh những sai lầm nào trong thực hiện phỏng vấn tuyển dụng? Bài 13: Phỏng vấn tuyển nhân viên Ông Dũng trưởng phòng Tổ chức và cô Hoa cán bộ phụ trách tuyển dụng của công ty Hoàng Hà phải thực hiện cuộc phỏng vấn sơ bộ nhằm tuyển người cho chức vụ trợ lý giao tế nhân sự của công ty. Người giữ chức vụ trợ lý giao tế nhân sự của công ty sẽ phải thực hiện các hoạt động giao tế trực tiếp với công chúng, khách hàng, đôi khi phải thay mặt cho công ty giải quyết những vấn đề rắc rối về các quan hệ lao động trong công ty. Do đó, ứng viên được tuyển vào công việc này phải có khả năng giao tiếp tốt, hiểu biết tâm lý lao động và khách hàng, đồng thời cũng phải biết làm việc dưới áp lực cao. Ông Dũng và cô Hoa quyết định phỏng vấn riêng biệt sau đó sẽ đối chiếu kết quả phỏng vấn. Cô Hoa đã tốt nghiệp đại học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, mới được tuyển vào công ty được ba tháng. Hoa là người lịch sự, tế nhị nhưng tính tình hơi lặng lẽ, nhút nhát. Trong các cuộc phỏng vấn, Hoa tỏ ra thích một ứng viên tên là Phương. Lúc mới bắt đầu phỏng vấn, Phương tỏ ra không được mạnh dạn. Vì bản thân cô Hoa cũng mới trải qua một loạt các cuộc phỏng vấn gay go trong quá trình xin việc làm nên Hoa tỏ ra rất thông cảm với Phương. Hoa đã khuyến khích Phương nói về sở thích của mình và cảm thấy Phương là một người khá thú vị. Phương cũng thích học ngoại ngữ, thích du lịch, có năng khiếu văn nghệ giống như Hoa. Khi Hoa hỏi về công việc, Phương trả lời là Phương thích giao tiếp với khách hàng và cô cảm thấy rất thích hợp với công việc mới. Hoa ghi lại nhận xét sau đây về Phương: -

Thông minh, ăn mặc lịch sự, tính cách dễ chịu

-

Có kiến thức và kinh nghiệm cần thiết phù hợp với công việc

-

Thể hiện nhiệt tình với công việc

-

Có khả năng giao tiếp tốt

Theo Hoa, Phương hoàn toàn phù hợp với công việc đang cần tuyển. Theo Hoa, những ứng viên khác không tỏ ra nhiệt tình, thanh lịch và ít kinh nghiệm hơn so với Phương. 16

Khi ông Dũng và cô Hoa bàn về kết quả phỏng vấn bước một, Hoa muốn đề nghị Phương nhưng ông Dũng lại nói: “Không được, khi tôi hỏi cô Phương mô tả lại kinh nghiệm tiếp xúc với những khách hàng khó tính, cô ấy trả lời là cô ấy chỉ làm việc trong bộ phận văn phòng, chưa bao giờ tiếp xúc với khách hàng khó tính”. Theo ông Dũng, có một số ứng viên khác còn tỏ ra có kinh nghiệm phù hợp hơn so với cô Phương. Câu hỏi: 1. Theo bạn, Hoa đã mắc phải sai lầm gì trong phỏng vấn?. 2. Bạn có kiến nghị gì để ông Dũng có thể giúp cô Hoa tránh được các sai lầm trên?. Bài 14: Công ty nước giải khát quốc tế Y (100% vốn đầu tư của nước ngoài) muốn đang tìm kiếm một giám đốc thay thế giám đốc cũ của chi nhánh ở Bình Dương. Vì tầm quan trọng của công việc nên công ty quyết định áp dụng phương pháp nhiều kỹ năng tuyển chọn. Các kỹ năng tuyển chọn được áp dụng gồm có: phỏng vấn, trắc nghiệm, xem chữ viết, thư giới thiệu. Sơ lược về từng ứng viên như sau: Ông Chấn, trợ lý giám đốc của chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh, 39 tuổi, tốt nghiệp đại học Kinh tế, đã làm việc cho công ty được 7 năm liên tục. Kết quả thực hiện công việc luôn được đánh giá là tốt, nhanh nhẹn, sáng tạo. Ông Vân, 38 tuổi, trưởng phòng sản xuất của chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh, được đánh giá là luôn thực hiện công việc xuất sắc, có tầm nhìn chiến lược. Ông đã thực hiện nhiều công việc khác nhau trước khi vào làm việc cho công ty. Ông Tuấn, 36 tuổi, trưởng đại diện cho một công ty của Nhật Bản ở thành phố Hồ Chí Minh. Do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính trong khu vực, công ty này phải đóng cửa văn phòng đại diện. Ông Hải, 46 tuổi, Phó giám đốc công ty TNHH Tùng Lan, chuyên sản xuất các sản phẩm về nhựa. Ông Nhật 34 tuổi, tốt nghiệp thạc sỹ Quản trị kinh doanh, trợ lý Giám đốc Công ty TNHH Nhật Cường, chuyên kinh doanh các loại sản phẩm điện điện tử. Mỗi ứng viên được phỏng vấn bởi 5 vị trong hội đồng phỏng vấn một cách riêng lẻ. Kết quả phỏng vấn đối với các ứng viên được xếp hạng theo thứ tự từ tốt nhất (1) đến thấp nhất (5) như sau: 17

Ứng viên

Xếp loại của các phỏng

Hải

Vân

Tuấn

Nhật

Chấn

vấn viên Phỏng

vấn 5

3

1

2

4

vấn 3

2

1

5

4

vấn 2

5

3

4

1

vấn 4

3

5

1

2

vấn 5

1

3

2

4

viên 1 Phỏng viên 2 Phỏng viên 3 Phỏng viên 4 Phỏng viên 5 Theo các bài trắc nghiệm tâm lý, các ứng viên được xếp hạng theo thứ tự ưa thích từ tốt nhất đến ít nhất như sau: Nhật (1), Chấn (2), Hải (3), Vân (4), Tuấn (5). Trong đó, Nhật và Chấn được đánh giá là rất năng động, sáng tạo, có khả năng thích ứng cao và đương đầu với những thách thức. Các ứng viên đều tỏ ra trung thực, tuy nhiên cũng có ý kiến nghi ngờ về Nhật. Bài luận để đánh giá về chữ viết và khả năng trình bày, diễn đạt của ứng viên cho kết quả sau: Xuất sắc: Nhật, Chấn, Vân Khá: Tuấn Không đạt: Hải Điểm trắc nghiệm trí thông minh của các ứng viên như sau: Ứng viên

Điểm trắc nghiệm lần 1

Điểm trắc nghiệm lần 2

Hải

127

133

Vân

118

121

Tuấn

123

128

Nhật

130

131

Chấn

110

115 18

Tất cả các thư giới thiệu đều đánh giá tốt về các ứng viên Yêu cầu: Anh (chị) hãy đưa ra nhận xét giúp lãnh đạo công ty ra quyết định Bài 15: Phó giám đốc bán hàng của chi nhánh xin nghỉ việc nên doanh số chi nhánh bị giảm sút, đặc biệt trong giai đoạn kinh tế khó khăn. Giám đốc Chi nhánh công ty “Xuân Mai” cố gắng tuyển gấp một phó giám đốc bán hàng mới nhưng vẫn chưa tìm được. Đúng lúc đó, Giám đốc Chi nhánh công ty “Xuân Mai” nhận được đơn xin việc và qua phỏng vấn một người mà năng lực và các yêu cầu khác đều phù hợp với vị trí này. Tuy nhiên, đó là giám đốc bán hàng của công ty “Đức Hoàng” khách hàng lâu năm, thân thiết của Công ty. Đây là khách hàng quan trọng và mang lại doanh số lớn cho chi nhánh của công ty Xuân Mai. Nếu tuyển dụng người đó công ty Xuân Mai có thể sẽ làm mất lòng khách hàng là công ty Đức Hoàng. Bạn hãy tư vấn các kỹ năng quản trị nhân sự cho giám đốc? Bài 16: Phòng nhân sự đang tổ chức chương trình đào tạo nhân sự chiến lược cho công ty A&E, trong đó các huấn luyện viên là những lãnh đạo cấp cao của công ty với nhiều năng lực quản lý, năng lực chuyên môn và kinh nghiệm làm việc. Chương trình đã tiến hành được một thời gian và có hiệu quả. Tuy nhiên, ông Nam – một vị huấn luyện viên phụ trách đào tạo mảng kỹ năng quản lý- bỗng nhiên chểnh mãng không thực hiện đúng kế hoạch. Bên tổ chức đã nhắc nhở nhiều lần nhưng không khắc phục nhanh chóng vấn đề này. Câu hỏi: Với vai trò là người tổ chức đào tạo chương trình này, bạn sẽ làm gì và làm như thế nào để giải quyết vấn đề trên?. Bài 17: Tại một nhà máy của một công ty sản xuất, suốt một tháng qua đã có 15 công nhân trong dây chuyền sản xuất nghỉ việc, hoặc bị cho nghỉ việc vì nhiều lý do khác nhau. Công ty đã tuyển gấp 15 công nhân mới. Nhưng đa số những người này có rất ít kinh nghiệm trong dây chuyền sản xuất và không có người nào có kinh nghiệm thuộc dây chuyền sản xuất như nhà máy này cả. Giám đốc nhà máy phải giải quyết vấn đề này ngay. Khó khăn chính của ông hiện nay là thời gian cấp bách. Ông không có đủ thời gian để đào tạo họ một cách chính quy được, mà phải đào tạo họ càng nhanh càng tốt, nếu không sản lượng sẽ xuống rất thấp. Bạn hãy tư vấn chính sách quản trị nhân sự của công ty này? 19

Bài 18: Vào dịp công việc đang bận rộn, phòng anh Lâm được giám đốc công ty giao thêm một dự án. Giám đốc của anh Lâm, khuyến khích nhân viên của phòng nhận thêm dự án này bằng việc hứa sẽ thưởng cho họ một số tiền 30 triệu nếu dự án hoàn thành đúng tiến độ. Nhân viên phòng anh Lâm đã rất nỗ lực, chấp nhận làm ngoài giờ liên tục. Tuy nhiên, dự án hoàn thành đúng tiến độ nhưng lại bị đánh giá là không đảm bảo chất lượng, còn mắc một số lỗi và phòng anh ta không được thưởng. Trong lúc đó, giám đốc lại muốn giao thêm cho phòng anh Lâm một dự án mới nữa, và lần này nhân viên trong phòng rất thất vọng và chán nản, không muốn nhận thêm dự án ngoài kế hoạch nữa. Hãy tư vấn cách thức quản trị nhân sự cho trưởng phòng Lâm? Bài 19: Nhóm bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến đều tốt nghiệp đại học, đã đi làm được bốn năm và vẫn còn giữ được thói quen từ thời sinh viên là tụ tập, vui chơi ở nhà một trong bốn người vào ngày nghỉ. Lúc này họ đang bàn tán về chuyện khen thưởng thi đua cuối năm ở nơi mà họ đang công tác. - Ngọc, công tác tại phòng kế hoạch của xí nghiệp cơ khí Bình Minh nói: Theo mình, đánh giá thi đua chỉ là hình thức vớ vẩn, tất cả nhân viên trong phòng đều loại tốt. Sếp của mình đánh giá tất cả mọi nhân viên trong phòng đều tốt cả. Ngoại trừ một bà có con nhỏ, suốt ngày thấy con ốm, mẹ nghỉ, không đảm bảo ngày công, bị loại C còn lại ai cũng được loại A tất. Thực tế, trong phòng chỉ có một số người tích cực, làm việc có hiệu quả: Những người khác thì chỉ đủng đỉnh, sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về thôi. - Lâm công tác tại phòng kế hoạch của công ty thực phẩm Hải Dương: Với mình, mọi thứ đều đơn giản. Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong trào thể thao. Là hạt nhân văn nghệ của công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp, nên bao giờ mình cũng được đánh giá tốt. Hồi cuối năm, chúng mình có đợt giảm biên chế. Mình lẽ ra phải bị nằm trong danh sách những người bị cho nghỉ đầu tiên. Chỉ vì có tài văn nghệ mà mình thoát đấy. - Tiến công tác tại Kế hoạch Sở Y cười nói: Lâm may thật đấy. Chúc mừng nhé. Ở chỗ mình thì toàn chỉ có các sĩ quan thi đua thôi, chẳng bao giờ có chiến sĩ thi đua cả. Tất cả các sếp đều đạt chiến sĩ thi đua cả, còn nhân viên, dù tích cực mấy, cũng chỉ đạt lao động tiên tiến và chỉ thưởng loại B thôi. 20

- Thuận, trưởng phòng kinh doanh của công ty TNHH Xuân Mai nói: Ở công ty mình có tất cả hơn 20 nhân viên. Cuối năm ban giám đốc họp bàn tự quyết định vấn đề khen thưởng. Mỗi người được khen thưởng tuỳ theo hiệu quả thực hiện công việc trong năm và được nhận một bao thư riêng. Không ai được biết người khác lãnh bao nhiêu. Nếu ai thấy có điều gì không thoả đáng phải đến gặp trực tiếp giám đốc trình bày. Không ai được bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội bộ. Câu hỏi: 1. Hãy phân tích ưu, nhược điểm và ảnh hưởng của cách đánh giá thi đua ở bốn đơn vị nói trên? 2. Nếu là lãnh đạo doanh nghiệp, anh (chị) sẽ chọn cách đánh giá thi đua như thế nào? Bài 20: Là quản đốc phụ trách sản xuất thuộc công ty Điện tử Sài Gòn, ông Hải được hầu hết các đồng nghiệp nể nang và nghĩ tốt về ông. Ông Hải là một người dễ tính, giúp đỡ nhân viên mình trong bất cứ trường hợp nào theo khả năng của ông. Nếu có một công nhân nào đó cần mượn một khoản tiền nhỏ, và xin trả lại vào ngày lãnh lương, ông sẽ thọc tay túi quần cho mượn ngay, không cần hỏi han gì cả. Hoặc giả có nhân viên nào đó cần một khoản thời gian nào đó để giải quyết việc riêng tư tương đối khó khăn, ông cho nghỉ ngay. Ông ta không trừ lương của cá nhân đó. Vả lại ông còn cố gắng hết sức mình, tăng năng suất cho đến khi công nhân đó giải quyết việc riêng xong trở lại làm việc. Mọi việc đều diễn tiến tốt đẹp trong phân xưởng của ông từ trước đến nay cho đến thời kỳ đánh giá thành tích công tác vừa qua. Việc xảy ra như sau: Một trong những công nhân của ông tên là Phạm Tuấn Vũ trong năm vừa qua đã trải qua hàng loạt các vấn đề khó khăn. Con trai anh bị bệnh nặng phải nằm bệnh viện, vợ của anh bị bệnh gần một năm qua, phải tốn rất nhiều tiền thuốc. Anh đã phải vay rất nhiều tiền, và tỏ ra chán nản, thất vọng. Tới thời kỳ đánh giá hoàn thành công tác hằng năm, ông Hải quyết định phải làm cái gì đó để giúp anh Tuấn Vũ tối đa. Mặc dù anh Vũ trong năm qua làm việc bằng một công nhân trung bình nhưng ông Hải đánh giá anh làm việc xuất sắc về mọi phương diện. Bởi vì hệ thống lương bổng gắn liền với việc đánh giá thành tích công tác, cho nên anh Vũ sẽ được tăng lương 10%. Ông Hải giải thích cho anh biết lý do tại sao ông cho anh điểm cao như thế và anh Vũ cũng biết rằng anh hoàn thành công tác không cao trên mức trung bình. Anh rất biết ơn 21

ông và bày tỏ chân tình này với ông. Khi anh rời văn phòng, anh phấn khởi mong được nói cho các bạn mình biết sếp của anh tuyệt vời biết bao. Nhìn thấy anh Vũ cười vui khi rời văn phòng, ông cảm thấy một cảm giác ấm áp. Câu hỏi: 1. Đứng trên quan điểm công ty, việc đánh giá năng lực làm việc của nhân viên của ông Hải sẽ gây ra những khó khăn gì cho công ty?. 2. Ông Hải có thể làm gì để giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực trong việc đánh giá năng lực làm việc của anh Vũ? Bài 21: Nhằm mang lại một cái nhìn toàn diện hơn về đánh giá thực hiện công việc và khuyến khích sự phát triển của nhân viên, công ty Johnson & Johnson Advanced Behavioral Technology (JJABT), có trụ sở tại Denver bang Colorado, đã bắt đầu một hệ thống phản hồi/đánh giá 3600 mới. Hệ thống mới này cho phép nhân viên so sánh sự tự đánh giá của họ với những đánh giá của những người khác như cấp trên, đồng cấp, cấp dưới và khách hàng bên ngoài. Theo các nhà lãnh đạo công ty, mối quan tâm hàng đầu trong thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc là lựa chọn các cá nhân phù hợp làm người đánh giá. Để thành lập nhóm đánh giá, các nhân viên JJABT đã lập một danh sách khách hàng bên trong và bên ngoài quan trọng có mối quan hệ qua lại với các nhân viên của JJABT và sau đó tiến cử từ 5 đến 10 khách hàng đó làm người đánh giá. Thêm vào đó, cấp trên của mỗi nhân viên chịu trách nhiệm cuối cùng về đánh giá thực hiện công việc và bảo đảm lựa chọn được những người đánh giá thích hợp. Sự trợ giúp này ngặn chặn tình trạng những người bị đánh giá có ý sắp xếp nhóm đánh giá gồm các khách hàng và đồng nghiệp ủng hộ bằng cách cho điểm cao người bị đánh giá. Ngay sau khi trưởng bộ phận quyết định người thực hiện đánh giá thì các tiêu thức đánh giá được làm rõ. Bởi vì người cấp trên trực tiếp này hiểu rõ nhất về từng mục tiêu và nhiệm vụ công việc của người bị đánh giá nên lý tưởng nhất là những người đánh giá khác (đồng cấp, cấp dưới và khách hàng bên ngoài) đánh giá về người bị đánh giá chỉ dựa trên các hành vi hoặc các sự việc mà họ trực tiếp quan sát được. Phiếu đánh giá 3600 của JJABT bao gồm các tiêu thức sau: Nhân viên có: 22

-

Theo sát các vấn đề, quyết định và yêu cầu kịp thời không?

-

Nói lên được các nhu cầu hay kỳ vọng của mình một cách rõ ràng không?

-

Chia sẻ thông tin hoăc giúp đỡ người khác không?

-

Lắng nghe người khác không?

-

Lập kế hoạch để thỏa mãn các nhu cầu tương lai không?

-

Tôn trọng triệt để kế hoạch làm việc không?

Người đánh giá cho điểm các mặt kể trên theo một thang đo từ 1 (cần cải thiện) tới 5 (xuất sắc). Khoảng trống trong phiếu đánh giá cũng được dành ra để người đánh giá viết lời nhận xét. Cấp trên trực tiếp của nhân viên chịu trách nhiệm tổng hợp dữ liệu và là người quyết định kết quả đánh giá cuối cùng về sự thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả đánh giá này là kết quả của một sự tổng hợp của những nhận xét và điểm số từ những người đánh giá khác nhau kể trên (đồng cấp, cấp dưới và khách hàng bên ngoài) với đánh giá riêng của cấp trên về sự thực hiện công việc của người bị đánh giá. Thông thường, trưởng bộ phận tính cả mức điểm trung bình và khoảng biến thiên cho mỗi tiêu thức. Theo kinh nghiệm từ trước tới nay của công ty thì dường như rõ ràng là sự đánh giá không phải luôn thể hiện ở trị số bề ngoài. Ví dụ, sự cẩn trọng phải được thực hiện khi một người đánh giá đánh giá rất tích cực hoặc rất tiêu cực. Các nhà quản lý của JJABT nhấn mạnh rằng mấu chốt là ở chỗ tìm kiếm những xu hướng hay mô hình trong đống dữ liệu. Nếu có những nghi ngờ hay điều mơ hồ trong những đánh giá của các người đánh giá khác thì người cấp trên trực tiếp sẽ cố có được những thông tin đánh giá bổ sung từ những người đánh giá cũ hoặc mới. Sau khi tổng hợp dữ liệu, người cấp trên trực tiếp tiến hành cuộc phỏng vấn đánh giá chính thức với đối tượng đánh giá. Để đảm bảo sự công bằng, người đánh giá được chọn lựa hoặc là ẩn danh hoăc là nêu tên trong đánh giá của mình. Nếu người đánh giá yêu cầu giấu tên thì người cấp trên trực tiếp không được phép tiết lộ thông tin nhận dạng về người đánh giá cho đối tượng đánh giá khi thảo luận về sự đánh giá đối với sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá. Tuy nhiên, nếu người đánh giá sẵn lòng nêu tên mình thì người cấp trên trực tiếp có thể hỏi đối tượng đánh giá về đánh giá của anh ta đối với người đánh giá. Bằng cách làm này, người ta hi vọng rằng đánh giá 3600 như vậy có thể ít nghiêng về là một công cụ 23

đánh giá mà nghiêng nhiều hơn về là một hệ thống toàn diện dùng để tăng cường giao tiếp, hỗ trợ sự tự phát triển và cải thiện sự thực hiện công việc. Câu hỏi: Câu 1: Những ưu điểm và hạn chế của hệ thống đánh giá 3600 tại Johnson & Johnson là gì? Câu 2: Bạn có nghĩ rằng hệ thống đánh giá trên là hữu ích không? Bạn có thể đề xuất hoàn thiện nó như thế nào? Câu 3: Bạn quan điểm thế nào về việc ẩn danh của người đánh giá? Những người đánh giá có nên được khuyến khích nêu tên không? Hãy giải thích. Bài 22: Một ngày kia anh Minh khám phá ra rằng phòng của anh mới tuyển một chuyên viên phân tích các hệ thống đã tốt nghiệp đại học, với mức lương khởi điểm cũng cao bằng anh. Mặc dù tính anh rất tốt, nhưng anh cũng hơi phật lòng. Anh đã phải mất 5 năm mới vươn lên được thành chuyên viên cao cấp phân tích các hệ thống và đạt được mức lương như hiện nay tại công ty Thông Tin Thương Mại. Từ trước đến nay anh rất hài lòng làm việc với công ty và anh yêu thích công việc đó. Ngày hôm sau, anh gặp bà Châu, giám đốc nhân sự và hỏi xem tin tức anh nghe được có đúng không. Bà Châu xác định là chuyện đó đúng, và bà cố gắng giải thích với anh rằng: “Anh Minh ạ, thị trường các chuyên viên phân tích các hệ thống hiện nay rất hiếm, và để cho công ty lôi cuốn hấp dẫn những người có trình độ, chúng ta đã áp dụng mức lương khởi điểm hấp dẫn. Chúng ta thực sự đang cần thêm một chuyên viên phân tích, và chỉ có cách này mới tuyển được một chuyên viên giỏi”. Anh Minh hỏi bà xem lương của anh đang có sẽ được điều chỉnh tương ứng không. Bà Châu trả lời rằng: “Lương của anh sẽ được đánh giá lại vào thời điểm thông lệ. Anh đã công tác giỏi và tôi chắc rằng cấp trên sẽ cho anh lên lương”. Anh Minh cảm ơn bà nhưng lại lắc đầu rời văn phòng và tự hỏi không biết tương lai của mình ra sao. Câu hỏi: 1. Bạn có nghĩ rằng lời giải thích của bà Châu có thuyết phục và làm cho người nghe thỏa mãn không?. Hãy thảo luận. 2. Theo bạn, công ty có cách làm nào khác đối với trường hợp của anh Minh?. 24

Bài 23: Cô Ái Tuệ là cán bộ Marketing giỏi của phòng kinh doanh xuất nhập khẩu thuộc công ty cổ phần xuất nhập khẩu X. Cô Ái Tuệ có quan hệ hầu hết khách hàng của công ty và đã tham mưu ký được nhiều hợp đồng kinh tế tốt. Nhưng cô Ái Tuệ thường xuyên bị một phó trưởng phòng kinh doanh XNK (phụ trách trực tiếp cô Ái Tuệ) thành kiến, gây nhiều khó khăn trong quá trình công tác, nên cô quyết định dứt khoát xin thôi việc (nếu ban giám đốc không giải quyết ổn thỏa) để đi làm cho một công ty liên doanh nước ngoài với tiền lương cao hơn công ty X là 1.500USD/ 1 tháng. Câu hỏi: 1. Theo anh/chị nếu để cho cô Ái Tuệ nghỉ việc, công ty X có thể bị thiệt hại như thế nào? 2. Để duy trì và phát huy vai trò của một cán bộ giỏi như cô Ái Tuệ, bạn hãy tư vấn kỹ năng quản trị nhân sự cho công ty? Chủ đề thảo luận: Bài 24: Khởi nghiệp: Quản trị nhân sự CEO 2018 – Doanh nghiệp vững bền - Trận 15 Quản trị nhân sự (Phần 1) Vấn đề của một doanh nghiệp khởi nghiệp trong ngành sản xuất và kinh doanh bánh ngọt. Sau 2 năm hoạt động, sản phẩm của doanh nghiệp đã được định hình trên thị trường, sức tiêu thụ ngày càng tăng. Trên đà thắng lợi, doanh nghiệp mở rộng thêm điểm bán ở địa bàn lân cận, 7 điểm. Tuy nhiên, do doanh nghiệp mở rộng nhanh, đội ngũ nhân sự tăng nóng, mà nhân sự cũ lại không đáp ứng được, nên xảy ra những sự cố về chất lượng, về sản phẩm và thời gian giao hàng. Trước tình hình đó, người sáng lập đồng thời là CEO cho rằng: cần tuyển dụng thêm đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có tay nghề để hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua khó khăn và phát triển ổn định. Ý kiến này đã vấp phải sự phản đối quyết liệt từ các nhà đồng sáng lập khác. Tại sao lại như vậy? https://www.youtube.com/watch?v=yYBvHca1BoM Bài 25: Chiến lược nhân sự - Lựa chọn thành viên trong gia đình hay ngoài gia đình? Tại các doanh nghiệp gia đình, mọi hoạt động của doanh nghiệp thường vẫn dựa trên mối quan hệ thân quen, không thực sự dựa trên khả năng, quyền hạn, trách nhiệm và năng lực thật sự của mỗi người.... Các vị trí chủ chốt và quan trọng hầu như đều do 25

người nhà nắm giữ (mặc dù trong số họ, vẫn có người chưa đủ hoặc không có năng lực quản lý, lãnh đạo.…) Chính những điều này sẽ là rào cản lớn trong việc duy trì và xây dựng được nguồn nhân lực ổn định cho doanh nghiệp; những nhân viên giỏi là người ngoài rất có thể sẽ ra đi. Còn với DN Minh Quân thì sao? Liệu việc tạo một môi trường công bằng và minh bạch trong DN, không có sự phân biệt giữa người ngoài và người nhà, … như đề xuất của CEO có dần thuyết phục được các cổ đông hay không? https://www.youtube.com/watch?v=u4A9UJMYLkI Bài 26: Bố trí nhân sự Có nhận định cho rằng: “Những cấp phó có sứ mệnh giúp các cấp trưởng. Chỉ nên cứ bố trí họ làm phó chỗ này chỗ kia. Không bố trí họ từ phó lên trưởng. Khi bố trí trưởng thì lấy trưởng chỗ này làm trưởng chỗ kia. Chứ không đem phó lên làm trưởng được”. Bài 27: Thảo luận về tuyển dụng: Trong chương trình The Apprentice Asia, quan điểm tuyển dụng của ông Tony Fernandes - ông chủ của Air Asia. "Khi tuyển dụng, tôi không yêu cầu họ có kinh nghiệm, chỉ cần họ có đam mê, có nhiệt huyết và tham vọng là đủ. Bạn có thể có nhiều tiền nếu bạn muốn, hoặc có tất cả các ý tưởng sáng tạo. Nhưng nếu không có con người, thì doanh nghiệp của bạn hãy quên đi hai chữ thành công”. Cách nhìn riêng của bạn từ phát biểu trên. Khuyến khích sinh viên cần nghiên cứu thêm và thảo luận: HR Technology https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/technology/pages/2020-hr-techtrends.aspx Chính sách quản lý riêng tư của nhân viên Quản trị nguồn lực tinh thần (giá trị tinh thần) trong doanh nghiệp (Management of the mental resources) Quản trị sự thay đổi trong HR Phát triển năng lực lãnh đạo cho nhân viên Huấn luyện và phát triển nhân viên: Ai là người tham gia? Thích ứng với sự đổi mới: ví dụ trong lĩnh vực công nghệ 26

Chính sách lương, thưởng: Mặc dù tiền lương là quan trọng nhưng nó không phải lúc nào cũng là yếu tố quan trọng nhất đối với các ứng viên. Tạo hệ thống khen thưởng nhân viên có thành tích xuất sắc là một cách để bù đắp cho mức lương thấp hơn, cân nhắc đưa ra các chương trình khuyến khích như chia sẻ lợi nhuận hoặc tiền thưởng, có thể mang lại lợi ích cho nhân viên và công ty. Gói phúc lợi cho nhân viên: Thời gian làm việc linh hoạt, Thức ăn nhẹ miễn phí, các chương trình chăm sóc sức khỏe, Chi phí đi lại Tuyển và giữ nhân viên tài năng: sử dụng công ty cung cấp nhân sự, có các giải pháp thuê tạm thời cho phép thử việc nhân viên mới mà không gặp nhiều rủi ro. Công ty sẽ tiết kiệm thời gian, tiền bạc, thất vọng, thậm chí có thể tìm thấy một giám đốc điều hành hoặc đối tác kinh doanh trong tương lai. Công cụ quản lý mục tiêu và hiệu suất làm việc (Goal and Performance Management Tools) Phần mềm đánh giá năng lực làm việc của nhân viên Quản lý sự đa dạng hóa nhân viên trong tổ chức IHRM trong giai đoạn dịch bệnh covid Quản trị nhân sự xanh Bảo vệ an toàn và sức khỏe trong công việc cho nhân viên

27