Bucuria 2 [PDF]

Zitiervorschau

DIAGNOSTICA ACTIVITATII DE PRODUCERE A S.A. „TRAIREA” MASURI DE IMBUNATATIRE, PROPUNERI

Teza de licenta

CUPRINS INTRODUCERE

.

Capitolul I…………………………………………..………………….. 1. Caracteristica generala a intreprinderii 1.1

Scurt istoric……………………………………..…………………..

1.2

Pozitia in ramura a intreprinderii…………………………………………

1.3 Structura organizatorica a intreprinderii …………………………………. 1.4 Forma de organizare.. 1.5 Produsele societatii………………………………………………………….. 1.6 Pietele de desfacere……………..……………………………………. 1.7 Dinamica si structura vanzarilor……..…………………………………….. 1.8 Promovarea……………………………..………………………………….. 1.9 Indicatorii tehnico-economici de baza ai intreprinderii……………… 1.10 Dinamica volumului de productie in expresie naturala pe anii 2003-2007… Capitolul II………….……………………………………. 2.Analiza diagnostica a managementului productiei…… 1

2.1. Definitia stiintifica a managementului productiei…………………………………… 2.2. Procesul de management…………………………………………………………..… 3. Analiza produselor de baza………………………………………………………….. 3.1. Analiza produsului………………………………………………………………… 3.2. Sortimentul produselor de baza………………………………………………………. 3.3. Volumul produselor de baza………………………………………………………….. 4. Structura, tendinte……………………………………………………………………. 4.1. Tendinte………………………………………………………………………………. 4.2. Analiza cheltuielilor pe produse……………………………………………………… 4.3. Analiza sistemelor de lansare a produselor in productie……………………………… 4.4. Organizarea lansarii produselor noi………………………………………………….. 4.5. Analiza tehnologiilor…………………………………………………………………. 4.6. Organizarea activitatii a controlului calitatii…………………………………………. 4.7. Controlul calitatii la S.A. „TRAIREA”………………………………………………….. 4.8. Metodica calitatii……………………………………………………………………. 5. Analiza sistemelor de productie……………………………………………………… 5.1. Planificarea productiei………………………………………………………………. 5.2. Planificarea si asigurarea cu materie prima si materiale auxiliare…………………… 6. Analiza utilajului tehnologic………………………………………………………….

2

6.1.Mijloace fixe principale. Starea mijloacelor fixe pe sectii……………………………. 6.2. Organizarea, intretinereasi repararea utilajului tehnologic…………………………… 6.3. Sisteme si metode de organizare a repararii utilajelor…………….………………….. 6.4. Sisteme de reparatii pe baza constatarilor…………………………………………….. 6.5. Sistemul de reparatii………………………………………………………………….. 7. Analiza stocurilor……………………………………………………………………… 7.1. Stocurile……………………………………………………………………………… 7.2. Notiuni generale si importanta stocurilor pentru intreprindere……………………….. 7.3. Clasificarea stocurilor………………………………………………………………… 7.4. Metoda exploatarii……………………………………………………………………. Capitolul III. 8. Analiza SWOT a intreprinderii S.A. TRAIREA 8.1. Probleme de urmarit in analiza intreprinderii…. 8.2. Problemede urmarit in analiza mediului……………………………………………… 9. Masuri si propuneri…………………………………………..……………………….. 9.1. Masuri de implementare a metodelor manageriale performante…………………… CONCLUZII BIBLIOGRAFIE ANEXA 1..

3

ANEXA 2.

4

INTRODUCERE Proiectul de fata se doreste a fi un spijin concret tuturor celor care doresc sa aprofundeze, prin informatiile puse cu generozitate la dispozitie atat de autoarea acestei lucrari cat si de alti autori care sau ocupat indeaproape de subiectul pus in discutie, procesul tehnologic pe care il implica o activitate de productie in cadrul unei intreprinderi de dimensiunile si anvergura S.A. ”TRAIREA”. Sunt prezentate in cadrul lucrarii de fata, atat informatii cu caracter istoric, cat si informatii din domeniu, privind, pozitia in ramura a intreprinderii, structura organizatorica a acesteia si o serie de produse, pe care sociatatea le pune in vanzare, in cadrul lanturilor de magazine proprii, a angrourilor din intreaga tara, a partenerilor interni sau externi cu care societatea a incheiat contracte de colaborare etc. Totodata lucrarea de fata mai cuprinde informatii utile, privitor la piata de desfacere a produselor S.A. ”TRAIREA”, dinamica si structura vanzarilor si respectiv a indicatorilor tehnicoeconomici de baza ai intreprinderii. Este cunoscut faptul ca, odata cu innoirea parcului tehnologic si profesionalizarea personalului angajat, de la an la an, exportul intreprinderii a crescut, datele prezentate fiind mai mult decat elocvente in acest sens. De la o productie anuala de 9006 tone in anul 2003, la o productie anuala de 11271 tone in anul 2007, S.A ”TRAIREA” este unul dintre etaloanele industriei din Republica Moldova si unul dintre principalii exportatori ai tarii. Eficientizarea ritmului de productie este reflectat si in rentabilizarea distributiei personalului, astfel, acesta in procente arata in felul urmator: aparatul de conducere ocupa 17,4% din numarul total al angajatilor, sectiile productive 80,9%, iar sectiile neproductive 1,5%. Cresterea este asigurata in principal de trei categorii de factori: managementul (64%), capitalul (16%), si forta de munca (20%). Evolutia intreprinderilor in Republica Moldova din ultimii ani indica tot mai evident faptul ca activitatea manageriala trebuie sa fie orientata catre client si catre schimbare. În contextul globalizarii economiei si, implicit al dezvoltarii mediului concurential, procesul managerial se releva a fi o complexitate deosebita la toate nivelele. Prin urmare, devine strict necesara cautarea celor mai adecvate metode care sa asigure desfasurarea activitatii intreprinderilor in conditii de competitivitate si profitabilitate aceasta presupune derularea unor actiuni organizatorice profitabile. Aceasta eficienta a metodelor si tehnologiilor moderne de management. O atare abordare a gestiunii intreprinderii poate fi realizata insa, doar in baza unui suport informational adecvat intrucat, 5

procesul decizional presupune numeroase informatii care trebuie elaborate, furnizate, interpretate si riguros controlate. Managementul costurilor presupune derularea unor actiuni organizatorice capabile sa permita utilizarea cat mai eficienta, informatia despre costuri este foarte importanta. Sub dublul efect a cresterii presiunii concurentei si al sporirii numarului de produse de productie, intreprinderile sunt fortate sa-si analizeze mai bine costurile, pentru a determina cu cea mai mare decizie preturile de vanzare si marjele de profit realizabile pentru fiecare produs. Cunoasterea datelor este necesara si pentru luarea deciziilor adecvate si urmarirea executarii acestora. Cele mai bune dintre ele vizeaza influentele mediului de afaceri asupra activitatii de business, masura in care costurile intreprinderii sunt competitive, marja de profit a intreprinderii potrivit structurii sale de productie, evolutiile costurilor si masurarile ce se pot lua; marimea abaterilor de la indicatorii bugetati si influenta acestora asupra afacerii in general si a marjelor de productie in particular. În legatura cu aceasta noua viziune o importanta deosebita se acorda astazi sistemului de management al costurilor. Daca privim in trecut, putem mentiona ca trecerea de la evidenta cheltuielilor la managementul costurilor a fost un prim progres. Pentru a gasi un raspuns mai adecvat problemelor economice, in lumea stiintifica, o deosebita atentie se acorda atat teoriei, cat si practicii calcularii costurilor in scopuri manageriale. În diverse publicatii se critica sistemul actual de calculare a costurilor productiei. Economistii din tarile in tranzitie trateaza metodele si practicile de calcul, in deosebi drept mostenire de la sistemul centralizat de planificare. În prezent insa se studiaza trecerea de la managementul costurilor la managementul strategic al costurilor, in acest caz, informatia despre costuri este utilizata pentru dezvoltarea strategiilor superioare, cu scopul atingerii avantajului competitiv. Deci aplicarea managementului costurilor in organizatiile din Republica Moldova inca mai manifesta unele deficiente cu parere de rau, cu toate ca economistii din tarile de tranzitie au incercat sa introduca abordari moderne de calculare a costurilor in scopuri strategice manageriale, cunoscute si utilizate in tarile cu economie dezvoltata. Însa ei nu au atras atentia ca aceste modalitati de abordare a managementului costurilor sunt introduse intr-un mediu nou concurential diferit de cel al tarilor dezvoltate.

6

Minimizarea costurilor de productie este deosebit de importanta in conditiile in care factorii de productie sunt limitati si epuizabili. Astfel rolul hotarator in minimizarea costurilor il are cresterea randamentului factorilor de productie ce se utilizeaza in conditiile inovatiei, ale perfectionarii spiritului de economisire a resurselor. Privind problema la nivel international, se observa ca se impune reducerea costului pe unitate de produs in interiorul fiecarei tari in vederea asigurarii competitivitatii produselor autohtone si realizarii unor schimburi economice eficiente pe piata internationala. În contextul relatiilor economice externe contemporane exista parerea ca „Piata unica europeana, ducand la scaderea costului creditelor, la concurenta si la cresterea productivitatii muncii, va crea o presiune asupra costurilor, in sensul reducerii lor, ca si asupra preturilor europene in general si prin aceasta se va trece la o mai buna competitivitate europeana. Reducerea costurilor corelate cu preocuparile de comert exterior vor contribui la sporirea produsului national brut. Forta de munca are o influenta considerabila asupra productivitatii muncii, rezultatele pozitive de pana acum putand fi asigurate deoarece s-a actionat sistematic in urmatoarele directii: educatiea, instruirea si perfectionarea pentru munca prestata, precum a fost remarcat anterior; accesul la cunostintele generale si tehnologice care sa creeze premisele unei gandiri realiste, lucide, sistemice si inovative; asigurarea conditiilor pentru recuperarea capacitatii de munca prin salarizare, programul de lucru, hrana, ambient, odihna si recreere; stimularea si motivarea angajatilor pentru depasirea performantelor prestabilite sau asigurarea unui client social corespunzator: sanatate, siguranta, cultura organizationala. Doresc, in final, tuturor celor care vor aprofunda studiul acestei lucrari, aceasta scurta intreprindere stiintifica sa-i ajute in demersul pe care doresc sa-l initieze si, astfel, acest prim pas sa le fie de bun augur.

CAPITOLUL I. 1. Caracteristica generala a intreprinderii.

1.1. Scurt istoric:

7

Fabrica de cofetarie „TRAIREA” a fost creata in baza unor facilitati de productie datand din 1946. Fabrica a activat ca intreprindere de stat pana in 1922, cand a fost transformata in intreprindere de arenda. În 1993 intreprinderea a devenit societate pe actiuni, 44% din actiunile sale fiind distribuite angajatilor. În 1994 actiunile ramase ale statului – 56% au fost scoase la licitatie contra bonuri patrimoniale si vandute integral persoanelor fizice, fondurilor de investitii si companiilor de stat din Moldova. Fabrica de cofetarii „TRAIREA” si a inceput activitatea de la o simpla producere mestesugareasca in anul 1946. Fiind inzestrata cu utilaje si tehnologii intreprinderea deținea un loc de frunte in fosta Uniune Sovietica, producand un vast sortiment de produse de cofetarii. Pana in anii ’90 capacitatea de producere a constituit circa 40 mii tone anual. Însa destramarea relatiilor dintre fostele republici unionale, excluderea comenzilor centralizate de stat a adus la micsorarea considerabila a volumului de producere. Pana in anul 2001 S.A. „TRAIREA” producea circa 6000 tone de produse, reiesind din cerintele preponderent a pietei interne. În ultimii trei ani intreprinderea a reusit sa depaseasca cifra de 9000 tone si tinde spre majorarea si pe viitor a volumului de producere. Actualmente intreprinderea produce noua grupe de produse, precum: caramela, bomboane, ciocolata, produse de ciocolata, iris, drajeuri, produse pastilo-marmelade, napolitane si torte din ciocolata si gofra, intr-o varietate vasta de sortimente, calitate inalta de consum. În structura sa, intreprinderea include: - intreprinderea de cofetarii „TRAIREA” – intreprindere de baza in or. Chisinau cu trei hale de producere, fiecare inzestrate cu utilaj specializat (capacitatea de producere anuala constituie 25,9 mii tone); - B.S.C.T. – biroul specializat, experimental in constructii si tehnologii (Chisinau), sectie mecanica, cazangerie, sectie de compresoare, sectie de constructii s.a.; - Filiala „Saturn” din Donduseni – specializata in producerea semifabricatelor din fructe pentru industria de cofetarii. S.A. „TRAIREA” dispune de o retea de magazine specializate in numar de 31 si care la randul sau includ 25 de filiale, care sunt dislocate pe intreg teritoriul republicii. 8

Intreprinderea este monopolista si reprezinta ramura Industriei de cofetarii in republica. Are o activitate rentabila si isi onoreaza obligatiunile fata de Bugetul Consolidat, Casa Notionala de asigurari sociale, Banci, furnizori de materie prima si materiale, angajati. În cadrul societatii activeaza circa 1600 de angajati. Intreprinderea are potential uman pozitiv, ce include specialisti cu studii necesare de profil si experienta. Strategia managementului resurselor umane prevede elaborarea unui sistem de motivare si remunerare, ce tine nemijlocit de aportul si rezultatele fiecarui individ. Necatand la faptul, ca S.A. „TRAIREA” este inclusa in lista intreprinderilor monopoliste, ea nu este unica intreprindere ce produce produse de cofetarii. Trebuie de mentionat faptul, ca la moment concurenta unor grupe de produse de cofetarii este destul de mare. Avantajul productiei il constituie utilizarea la producerea produselor de cofetarii a principalelor bogatii a republicii – a diferitor ingredienti din fructe, ce imbina in sine o materia prima specifica ramurii – fructe, nuci, scortisoara, mac, ciocolata, s.a. cu un gust exceptional si o aroma corespunzatoare. Un alt avantaj este ca TRAIREA a pastrat toate traditiile in producerea dulciurilor imbunatatind in permanenta calitatea. 1.2. Pozitia intreprinderii in ramura. În industria alimentara, o importanta mare o are industria produselor de panificatie si de cofetarie. Aceste produse sunt utilizate in consumul zilnic al populatiei. Din aceste considerente este foarte important ca o intreprindere care produce asa tipuri de produse sa atraga atentie calitatii produselor sale, ceea ce duce tot mai mult la intensificarea concurentei. Actualmente, pe piata produselor de panificatie si de cofetarie functioneaza un numar mare de firme de panificatie si de cofetarie, insa totusi cel mai mare producator de pe piata autohtona ramane S.A „TRAIREA”. În anul 2006, de altfel, ca si anii precedenti, 19,2% din produse au fost realizate prin intermediul comertului specializat, 8,6% din volumul total de vanzari a constituit exportul si 72,2% din vanzarile societatii au fost efectuate prin intermediul bazelor angro si a cumparatorilor mici. Deci structura vanzarilor este urmatoarea: 91,4% o constituie piata 9

interna si 8,6% exportul. În continuare sunt prezentate principalele caracteristici ale pietii produselor de cofetarii din Moldova la sfarsitul anului 2006: - Volumul. Piata are un volum de 18 mii tone, circa 50% din care ii revine societatii. Principalele produse sunt ciocolata si produsele de ciocolata, caramela, bomboanele, drajeurile, batonasele, napolitanele si zefirul. Piata are un caracter sezonier, majoritatea vanzarilor axandu-se in jurul sarbatorilor de Pasti (martie, aprilie), de Craciun si Anul Nou (noiembrie, decembrie, ianuarie). Volumul cel mai mic al vanzarilor se inregistreaza in luna februarie si vara, cand pomusoarele si fructele substituie dulciurile in alimentatie; - Cumparatorii. Cel mai mare segment demografic al pietii este familia cu venituri medii (150-300 USD pe luna) - circa 60%, la care se orienteaza majoritatea producatorilor si intermediarilor si unde exista cea mai mare concurenta. Piata este foarte sensibila la preturi reducerea preturilor cu 10-15% in iunie 2001 de catre societate a provocat o crestere a vanzarilor lunare cu 85% fata de anul precedent, ceea ce a permis majorarea volumului de producere de la 5000 tone/an pana la 9000 tone/an. Segmentul geografic cel mai mare este orasul Chisinau - 60%, restul revenind provinciei - in special oraselor cu populatie mai mare Balti, Cahul, Orhei, Floresti, Soroca, s.a; - Producatorii (concurenta). Producatorii pot fi impartiti in interni si externi. Producatorii interni sunt „TRAIREA” (toata gama de produse), „Nefis” (caramela, napolitane, biscuiti, bomboane), „Franzeluta” (napolitane, batonase, biscuiti), „Bonfetti” (caramela, biscuiti), „Daron Lux” (napolitane) si „Omega” (bomboane). Producatorilor interni le revine peste 60% din piata, iar societatea fabrica circa 70% din productia interna. Producatorii externi sunt unitati cu profil similar cu cel al societatii – fabricile din Donetk, Kiev, Vinita, Odesa si Harkov - care produc si ei toata gama de produse disponibila pe piata. O buna parte din productia externa importata se importa ilegal, volumul oficial al importului constituind cateva mii de tone anual (fata de volumul pietei de 18 mii tone); - Distributia. Producatorii isi desfac productia direct sau prin intermediari. Distributia directa se efectueaza prin retele proprii de magazine, circa 70 la numar sau prin piete de marfuri. Distributia indirecta se face prin angrosisti, care vand ulterior productia magazinelor sau pietelor. Restul 6,3% din vanzarile societatii sunt destinate pietelor externe. Cele mai mari livrari in 2006 s-au facut in tari cum sunt Romania, Israel, Rusia, Estonia si Germania. Pana la 10

moment majoritatea livrarilor la export au fost efectuate in dolari USA. Actualmente s e poarta negocieri in vederea livrarilor catre reteaua „Metro” Romania unde valuta contractului va fi Euro. Deoarece geografia si specificul pietelor de export difera prea mult, in continuare vor fi prezentate doar cateva trasaturi comune ale pietelor de export pentru produsele societatii: - Producatorii. Produsele fabricilor moderne din Europa, inclusiv a celor nou construite din Europa Centrala si de Est, sunt superioare calitativ produselor societatii. Concurenta directa cu acestia este posibila doar prin pret, calitate sau marca comerciala; - Consumatorii. Printre consumatorii produselor societatii in Germania si Israel pot fi mentionati, ca grup aparte, emigranti din fosta URSS, care recunosc marcile comerciale din perioada sovietica; - Distributia. Distributia se efectueaza prin diversi agenti economici, unii din care obtin statut de dealer de tara cu conditia respectarii unui grafic de achizitii cu un volum stabilit si interzicerea de a vinde produse similare. S.A. „TRAIREA” este una dintre putinele intreprinderi din Republica Moldova care pastreaza imaculata marca superioara a calitatii. Este liderul incontestabil in vederea producerii si comercializarii produselor de cofetarie in intreaga tara. Este o intreprindere economica importanta si de perspectiva cu o dezvoltare dinamica in crestere, care pune accentul pe calitatea inalta a produselor si pret competitiv in vederea satisfacerii nevoilor consumatorilor si stabilirii relatiilor de cooperare cu partenerii de afaceri stabi li atat din tara cat si peste hotare. La momentul dat concurenta pe piata interna a unor produse de cofetarii este destul de mare. Ea este creata de produsele de cofetarii importante, mai ales din Ucraina si de cele autohtone produse de cativa producatori. În ultimul timp a sporit foarte mult concurenta cat pe piata interna precum si pe piata externa a produselor de cofetarie. Volumul productiei intreprinderilor industriei alimentare si a bauturilor in ansamblu s -a diminuat cu 9,5%. Totodata, s-a inregistrat majorarea productiei la intreprinderile cu urmatoarele activitati: fabricarea produselor de morarit (de 1,6 ori); fabricarea de cacao, 11

ciocolata si produselor zaharoase de cofetarie (cu 16%); fabricarea apei minerale si bauturilor racoritoare (cu 29,5%) prelucrarea si conservarea fructelor si legumelor (cu 10,6%), productia, prelucrarea si conservarea carnii si a produselor din carne (cu 23,9%), fabricarea produselor lactate (cu 3,4%); fabricarea produselor de morarit (cu 57,8%), fabricarea painii si a produselor de patiserie proaspete (cu 7,5%). Pozitia intreprinderii pe piata de asemenea se poate de observat din tabelul de mai jos: Tabelul 1.1. Concurentii intreprinderii la produsele de cofetarie Denumire a firmei

Preturi J oase

M edii

Î nalte

J oasa

Calitatea M edie

Î

nalta

Distributia Distrib Case de comert uitori

„TRAIRE A” „Nefis” „Franzelut a” „Bonfetti” „Daron Lux” „Omega” Analizand minutios tabelul respectiv se observa bine ca produsele de cofetarie de calitate, la preturi relativ competitive ii revin S.A „TRAIREA” si de asemenea o cota insemnata pe piata din Chisinau o au S.A.”Franzeluta” si „Nefis”. Cea mai mare putere de influenta asupra mediului concurential al intreprinderilor de producere a produselor de cofetarie din Moldova o au competitorii si furnizorii de materie prima, care practic, si dicteaza situatia economica in ramura. Inexistenta unei metode unice de evaluare a competitivitatii face dificila evaluarea competitivitatii intreprinderilor autohtone. În

12

prezent, in practica mondiala si in Republica Moldova, nu exista o metoda unica bine definita si stiintific argumentata de evaluare a competitivitatii intreprinderii. Evaluarea competitivitatii intreprinderii pe o piata sau un segment concret se bazeaza pe o analiza detaliata a potentialului intreprinderii, a posibilitatilor tehnologice, de producere, financiare, de desfacere etc. Obiectivul principal nu este de a stabili ce face intreprinderea, dar cum face, in raport cu ceilalti. Pentru a putea pozitiona firma in mediul concurential, este necesar intocmirea matricei de evaluare a factorilor interni, astfel incat sa determinam puterea globala interna a firmei. Pentru diagnosticarea potentialului firmei, folosim “matricea de evaluare a factorilor interni” MEFI. În cadrul acesteia, fiecare factor de analiza este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanta (Ki) si a unei note (Ni) de la 1 la 5. Am luat in studiu comparativ cu S.A. “TRAIREA” cele doua principale firme concurente, S.A. “Franzeluta” si “Nefis”. 1.3. Structura organizatorica a intreprinderii. Organizarea structurii de conducere a „TRAIREA” S.A. s-a format in rezultatul evolutiei treptate a intreprinderii. Exista tendinte de formare a unor noi structuri democratice la intreprindere evaluate sub prisma motivatiei procesului de munca, formarii noilor functii de conducere si schimbarii conjuncturii pietei. Toate persoanele de nivelul superior lucreaza conform specialitatii si au un stagiu de munca nu mai putin de 12 ani. Ca la majoritatea intreprinderilor din R.M. structura organizatorica este bazata pe principiul functional. Managementul este constituit din trei nivele ierarhice: - Director general; - Directori pe functii; - Conducatori de sectii. Este prezent un inalt nivel de centralizare. La momentul actual la intreprindere numarul scriptic de personal este de 1613 persoane, dintre care functionari - 110, cu studii superioare-560 de persoane si cu studii medii speciale - 943 de persoane. 13

Muncitori sunt 1613 de persoane, dintre care 1340 personal de baza, 175 - personal auxiliar si personal neproductiv - 98. Studii superioare au numai 8% din numarul total de lucratori, in special sunt lucratorii din administratie - 85%. Personalul administrativ si de conducere este constituit din lucratori ce au studii speciale si superioare. Angajarea si concedierea personalului se face prin ordinul directorului in corespundere cu conditiile contractului colectiv de munca, incheiat intre comitetul sindical si administratia intreprinderii. Pentru structura organizatorica data este foarte greu de a crea si a mentine un climat de incredere, in unele cazuri este necesara schimbarea mentalitatii si comportamentului angajatilor. Lipseste initiativa proprie, ea poate aparea doar in urma unei motivari materiale. Acest tip de structura nu totdeauna face fata unui mediu dinamic in stare de incertitudine si risc. Poate conduce la exagerarea importantei fiecarei functiuni in parte in detrimentul interesului general al intreprinderii; poate duce la aparitia conflictelor dintre managerii functionali, fiecare fiind preocupat de propriile sale atributii; presupune flexibilitate si adaptabilitate redusa; dificultati de coordonare intre functiuni, putand conduce la supraincarcarea managerului general, pe masura ce dimensiunea firmei sau activitatea sa se diversifica, necesitand dispozitive de coordonare specifice care fac sa se piarda simplicitatea schemei initiale. 1.4 Forma de organizare. Întreprinderea este organizata ca societate pe actiuni de tip deschis, cu sediu pe adresa str. Columna 162, 2004 Chisinau, Republica Moldova. Societatea a fost inregistrata la 28 septembrie 1992. Principalele genuri de activitate inscrise in statut sunt urmatoarele: - producere si comercializarea produselor de cofetarii; - elaborarea si aplicarea tehnologiilor noi de fabricare a produselor de cofetarie; - organizarea comertului en-detail; - practicarea activitatii de comert exterior si de intermediere; Acordarea serviciilor si practicarea altor genuri de activitate, ce nu sunt interzise de lege. a) Structura proprietarilor. 14

Din 1994 structura actionarilor s-a schimbat in directia consolidarii. În august 2004 a fost procurat un pachet de actiuni de circa 30%, in scopul micsorarii capitalului social, fapt ce a fost realizat. În decembrie 2004 au fost finisate toate procedurile de inregistrare in urma carora capitalul social actualmente este de 21691920 lei, ce corespunde inregistrarilor in Statutul Societatii. În prezent, cel mai mare pachet ii apartine unui investitor din Emiratele Arabe Unite – firmei „ALSAQR F.Z.E.” – 50,44%, urmat de o firma din Federatia Rusa – „Fobos” SRL – 14,7% si o firma locala SRL „Burex” – 11,06% si de o persoana fizica si alti actionari – 23,67%. Din 23,67% actionari ce ar detine mai mult de 5% nu sunt. Actuala structura a actionarilor este prezentata pe urmatoarea diagrama:

Structura actionarilor S.A. „TRAIREA” b) Organele de conducere. Adunarea generala a actionarilor este organul principal al Societatii si stabileste directii de activitate ale societatii. Consiliul Societatii este organul care conduce societatea intre adunarile generale si la moment intruneste 7 membri (dupa statutul aprobat in redactie noua in decembrie 2004 a intrunit 5 membri). Consiliul isi delegheaza o parte din competentele Organului Executiv, care este prezentat de Directorul General.

15

c) Detalii despre managementul companiei. Managementul de varf al companiei este prezentat de directorul general, directorul comercial, directorul productiei, directorul financiar si director tehnic. Dupa aceasta urmeaza sefii de sectii, departamente si specialisti. d) Marci comerciale. Principalul activ intangibil este marca de fabrica - „TRAIREA”. Aceasta marca este inregistrata la Agentia pentru Protectia Proprietatii Intelectuale (AGEPI). În prezent sunt depuse actele pentru inregistrarea marcii de firma in cateva tari din Europa. În scopul protejarii produselor societatea a inregistrat 14 marci de produse, mai ales la produsele noi implementate, pentru a nu admite producerea produselor similare de catre concurenti. Politica societatii este de a si inregistra marcile de produs dupa unificarea acestora. 1.5. Produsele Societatii. Societatea fabrica o gama de produse de cofetarii. Principalele produse sunt: bomboanele glasate cu glazura de ciocolata, bomboane glasate cu glazura de cofetarii, bomboane neglasate, caramela, napolitane, iris, zefir, drajeuri, tablete de ciocolate, biscuiti, ciocolata. Tabelul ce urmeaza prezinta categorii de produse fabricate, numarul de produse in categorie si principalele marci comerciale din fiecare categorie: - Caramele - 47 Teatrale, mentola, duchesse, berberis, visinele, prune, victoria, revelion, fulgusor; tip ambalaj – eticheta, cutie. - Marmelada – 4 diverse, neambalat, cutie; - Zefir si zefir in ciocolata – 2 diverse, neambalat; - Napolitane - 11 diverse, neambalat, eticheta; - Drajeuri – 13 diverse, neambalat, eticheta; - Bomboane neglasate – 6 decelus, ciobanas, batonase Tighina, spectru; eticheta;

16

- Iris – 4 diverse, eticheta; - Bomboane glasate cu glazura de cofetarie – 29 diverse, etichete, cutie; - Bomboane cu glasura de ciocolata – 70 Livada Moldovei, griliaj, fructe in ciocolata, meteorit, joc, primavara, do-re-mi, gloria, favorit, dorinta, lapte de pasare, eticheta, cutie; - Ciocolata – 25 lux, dor, terra, premier, gloria, eticheta; - Torte – 9 diverse, cutie; - Produse diabetice din fiecare grupa – 7 diverse, eticheta, cutie; - Biscuiti – 2 diverse, cutie. La fabricarea produselor sunt utilizate mai multe tipuri de materii prime. Principalele sunt: zahar, boabe de cacao, melasa de porumb, arahide, arome si grasimi de cofetarie (vezi sectiunea Factori de Productie mai jos). Durata de pastrare a produselor variaza intre 3 – 12 luni. Produsele din interiorul fiecarei categorii difera prin ingrediente si ambalaj. În ultimii ani societatea a dezvoltat cate 14 – 28 produse noi pe an. Atitudinea serioasa a intregului personal asigura achizitionarea materiei prime de o calitate inalta, astfel garantand productiei finite o calitate inalta. În domeniul calitatii in ultimii ani a fost prevazuta o activitate importanta, in rezultatul caruia a fost obtinut Certificatul de conformitate, conform cerintelor aplicate de Standardele Rusesti. Organul de certificare a productiei alimentare a Rusiei “Ro s– test”(Moscova) a eliberat certificatele de conformitate in sistemul calitatii si licentierii care da dreptul de a folosi semnul conformitatii sistemului de certificare “GOST R” pe ambalaj. Acest fapt a dat posibilitatea de a exporta productia gata in Rusia fara certificarea de mai departe in organele de certificare al Rusiei. Pe perioada anului raportat a fost recapatat un segment pe piata Rusiei, care pe parcursul ultimilor 2 ani practic era pierdut. În octombrie anul 2001 intreprinderea a fost certificata in Sistemul International al Calitatii ISO 9001-1994. Pe parcursul anului raportat la intreprindere, a fost realizat un sir de masuri in 17

vederea pregatirii pentru testarea Sistemului de management al calitatii ISO 9001-2000 de catre organismul de certificare german “TUV CERT” si deasemenea de catre sistemul national de certificare al Republicii Moldova. Aceste certificate demonstreaza inca o data ca produsele noastre sunt de calitate inalta. Este un sistem al calitatii de management si ii mobilizeaza pe toti, incepand de la lucratori si terminand cu directorul, sa respecte toate cerintele din domeniul calitatii. 1.6. Pietele de desfacere. În anul 2006, de altfel, ca si in anii precedenti, 19,2% din produse au fost realizate prin intermediul comertului specializat, 8,6% din volumul total de vanzari a constituit exportul si 72,2% din vanzarile societatii au fost efectuate prin intermediul bazelor angro si a cumparatorilor mici. Deci structura vanzarilor este urmatoarea: 91,4% o constituie piata interna si 8,6% exportul. În continuare sunt prezentate principalele caracteristici ale pietei produselor de cofetariei din Moldova la sfarsitul anului 2006: - Volumul: Piata are un volum de 18 mii tone, circa 50% din care ii revine societatii. Principalele produse sunt ciocolata si produsele de ciocolata, caramela, bomboanele, drajeurile, batonasele, napolitanele si zefirul. Piata are un caracter sezonier, majoritatea vanzarilor axandu-se in jurul sarbatorilor de Pasti (martie, aprilie) si de Craciun si Anul Nou (noiembrie, decembrie, ianuarie). Volumul cel mai mic al vanzarilor se inregistreaza in luna februarie si vara, cand pomusoarele si fructele substituie dulciurile in alimentatie. - Cumparatorii: Cei mai mare segment demografic al pietei este familia cu venituri medii (USD 150 – 300 pe luna) – circa 60%, la care se orienteaza majoritatea producatorilor si intermediarilor si unde exista cea mai mare concurenta. Piata este foarte sensibila la preturi – reducerea preturilor cu 10–15% in iunie 2001 de catre societate a provocat o crestere a vanzarilor lunare cu 85% fata de anul precedent, ceea ce a permis majorarea volumului de producere de la 5000 tone/an pana la 9000 tone/an. Segmentul geografic cel mai mare este orasul Chisinau – 60%, restul revenind provinciei – in special oraselor cu populatie mai mare – Balti, Cuhul, Orhei, Floresti, Soroca s.a.. - Producatorii (Concurenta). Producatorii pot fi impartiti in interni si externi. Producatorii interni sunt „TRAIREA” (toata gama de produse), „Nefis” (caramela, napolitane, biscuiti, bomboane), „Franzeluta” (Napolitane, batonase, biscuiti), „Bonfetti” (caramela, biscuiti), „Daron 18

Lux” (napolitane) si „Omega” (bomboane). Producatorilor interni le revine peste 60% din piata, iar societatea fabrica circa 70% din productia interna. Producatorii externi sunt unitati cu profil similar cu cel al societatii – fabricile din Donetk, Kiev, Vinita, Odesa, si Harcov – care produc si ei toata gama de produse disponibila pe piata. O buna parte din productia externa importanta se importa ilegal, volumul oficial al importului constituind cateva mii de tone anual (fata de volumul pietei de 18 mii tone). - Distributia: Producatorii isi desfac productia direct sau prin intermediari. Distributia directa se efectueaza prin retele proprii de magazine („TRAIREA”), circa 70 la numar sau prin piete de marfuri. Distributia indirecta se face prin angrosisti, care vand ulterior productia magazinelor sau pietelor. Restul 6,3% din vanzarile societatii sunt destinate pietelor externe. Cele mai mari livrari in 2006 s-au Facut in tari cum sunt Romania, Israel, Rusia, Estonia si Germania. Pana la moment majoritatea livrarilor la export au fost efectuate in dolari SUA. Actualmente se poarta negocieri in vederea livrarilor catre reteaua „Metro” Romania unde valuta contractului va fi EURO. Deoarece geografia si specificul pietelor de export difera prea mult, in continuare vor fi prezentate doar cateva trasaturi comune ale pietelor de export pentru produsele societatii: - Producatorii. Produsele fabricate moderne din Europa, inclusiv a celor nou construite din Europa Centrala si de Est, sunt superioare calitativ produselor societatii. Concurenta directa cu acestia este posibila doar prin pret, calitate sau marca comerciala. - Consumatorii. Printre consumatorii produselor societatii in Germania si Israel pot fi mentionati, ca grup aparte, emigranti din fosta URSS, care recunosc marcile comerciale din perioada sovietica. - Distributia. Distributia se efectueaza prin diversi agenti economici, unii din care obtin statut de dealer de tara cu conditia respectarii unui grafic de achizitii cu un volum stabilit si interzicerea de a vinde produse similare. 1.7. Dinamica si structura vanzarilor.

19

Societatea a vandut in perioada 2003-2007 produse de cofetarii in volum de 6–9 mii tone pe an. Volumul total al vanzarilor (fara TVA) in aceeasi perioada a constituit 133–237 milioane lei. Urmatorul tabel arata dinamica vanzarilor in tone si lei MD in ultimii 5 ani. Tabelul 1.2 Dinamica vanzarilor. Anu Indicatori

Un it.de masura

Anu

l

l 200

200

3 1.Volumul productiei in expresie naturala 2.Volumul vanzarilor

ton e

4 900

i lei

6 250

156

200

530

Anu l

200

200

6 938

7 250

Anu l

5 876

6 Mi

Anu l

7 963

112

2 303

448

71 341

896

411 937

Cauzele majorarii volumului vanzarilor in 2003 – 2007 au fost urmatoarele: - Majorarea veniturilor reale ale consumatorilor; - Majorarea salariilor, stabilizarea monedei nationale, fluxul mare de valuta transferat de catre persoanele ce activeaza peste hotarele tarii, ce a crescut veniturile reale ale consumatorilor. Deoarece preturile la materia prima sunt exprimate in USD sau EURO, societatea a mentinut preturile de desfacere in MDL, in unele cazuri chiar a redus. Consumatorul a reactionat prin orientarea spre produse de o calitate buna si la un pret convenabil. În consecinta, cota de piata a societatii a crescut de la 6000 tone in 2001 pana la 9000-10000 tone in anii ulteriori. - Politica de preturi. În perioada analizata produsele societatii au devenit mai accesibile consumatorilor prin aplicarea calitatii inalte si a unor preturi mai accesibile decat cele ale concurentei ucrainene la unele grupe de produse. Societatea a creat un sistem flexibil de preturi, care in unele cazuri avantajeaza cumparatorii sa nu stabileasca un adaos comercial mare, pentru a vinde produsele mai departe, dar sa profite de un volum mai mare, care va compensa cel din urma. Vanzarile pe pizza externa sunt orientate preponderent spre vest – Romania, Israel, Germania, Rusia, Estonia. Caracteristica vanzarilor pe aceste piete este prezentata in sectiunea Pietelor de 20

Desfacere mai sus. Este de nota cota mica detinuta de Rusia in totalul vanzarilor – in perioada sovietica societatea isi vira majoritatea produselor in zona estica a Rusiei. Faptul se explica prin protejarea pietii rusesti prin aplicarea taxelor la importul, concurenta din partea producatorilor interni rusi si a celor ucraineni si lipsei unei strategii de patrundere pe acest segment geografic. In perspectiva apropiata vanzarile de export urmeaza a fi orientate spre Romania. - Distributia. Societatea isi desfacere produselor prin intermediul angrosistilor , firmelor de comert locale si magazinelor proprii. Pe piata externa societatea activeaza prin intermediul dealerilor. Caracteristicile fiecarui canal sunt prezentate in continuare: - Angrosistii sunt 5 baze angro mari din Chisinau, din care „TRAIREA Com” – baza proprie. Acest canal a inceput sa se dezvolte din 2000, absorbind mai mult de 65% din vanzari in 2006. Strategia de marketing a societatii este orientata spre dezvoltarea acestui canal si dezvoltarea propriei retele de distributie. Pana la moment activitatea intre SA „TRAIREA ” si bazele angro sa desfasurat normal, probleme referitor la achitarea pentru productia livrata nu au fost. De asemenea nu au existat litigii, referitor la relatiile dintre TRAIREA si bazele angro. - Reteaua de magazine de firma include 56 de unitati comerciale. Numarul acestora nu a crescut in ultimii ani, dar au fost inchise filialele ce activau in pierderi, mai ales prin raioanele republicii si au fost deschise noi filiale in centrele comerciale ale capitalei, fapt ce a datorat eficientizarea rezultatelor de la activitatea in comertul specializat. Magazinele sunt o subunitate a societatii, iar cheltuielile de intretinere a cestora sunt efectuate centralizat. Magazinele constituie al 2-lea ca importanta canal de distributie. - Firme de comert locale. În ultimii ani, acest canal a devenit un canal insuficient de distributie. Firmele locale sunt, de regula, detailistii – magazinele sau retelele de magazine din Chisinau si din provincie. - Dealerii externi. SA „TRAIREA” a participat ca unicul fondator al Societatii comerciale „TRAIREA Traiding” Romania, care activeaza ca o reprezentanta a SA „TRAIREA” la Bucuresti.

21

Se conlucreaza si cu alte firme de comert din strainatate Ponderea acestui canal va creste o data cu cresterea exportului. Politica in domeniul reducerilor creditului comercial difera in dependenta de canalul de distributie. Astfel, retelei proprii de magazine i se impune centralizat un adaos comercial maxim fata de preturile de livrare de la fabrica, precum si i se acorda un credit nelimitat. In relatiile cu angrosistii interni se aplica reduceri in dependenta de volumul partidei de maximum 10%. Angrosistilor mari li se acorda un credit de 21 zile pentru achitarea marfii. În decontarile cu ceilalti angrosisti si detailisti se plica platile in avans. În contractele cu dealerii externi pot fi introduse si clauze de exclusivitate (dealerii din Romania, spre exemplu). Urmatorul tabel include principalii indicatori aferenti relatiilor cu dealerii: Tabelul 1.3. Principalii indicatori aferenti in relatiile cu dealerii Canal

Reduceri

Magazine specializate 5% - 8% 10%

Baze angro Firme comerciale locale

0%

Dealeri externi Firme comerciale straine

Max 5% În dependenta de caz pana la 5%

Adaos recomandat 15 – 25% Nu se aplica Nu se aplica Nu se aplica Nu se aplica

Conditii credit Credit nelimitat 21 zile Avans 45 zile Avans

Exclusi vitate Sortime ntul deplin Nu se aplica Nu se aplica Se aplica Nu se aplica

1.8. Promovarea. Activitatile de promovare utilizate de societate sunt reclama, promovarea vanzarilor, participarea la evenimente si relatiile cu publicul. În continuare sunt prezentate principalele activitati din aceste categorii: reclama, promovarea vanzarilor, participarea la targuri, capacitatea de productie. În scopul promovarii produselor de cofetarii si imagini S.A. „TRAIREA” a intreprins diferite masuri si anume: 22

- Participarea la expozitii locale si externe; - Participarea la expozitii cu vanzari in cadrul diferitor masuri in mun. Chisinau asa cum: Hramul orasului, Ziua copiilor, Ziua independentei, Limba noastra, etc. - S-a elaborat si aplicat un plan special de lansare a bomboanelor cu umplutura „Gloria”, „Favorit”, noilor napolitane „Artec”, batonaselor ”QEF”, cadourilor de Craciun; - În baza contractului cu agentia de publicitate „Neorama”, este plasat un panou de reclama pe Piata Marii Adunari Nationale; Au fost plasate spoturi publicitare pe canalele de televiziune, radio in scopul transmiterii informatiei referitor la consumatori pentru produsele diabetice, cadouri pentru copii, alte. Prin mijloace de informare in masa au inceput sa se practice diferite felicitari cetatenilor republicii cu ocazia sarbatorilor. „Êiíñiíiëüñêàÿ Ïðàaäà a Ðiëäiaa” a organizat concursul, la care S.A. „TRAIREA” a castigat la categoria ciocolata „Marca anului 2005”. În Romania a fost publicata reclama Reprezentantei „TRAIREA Traiding” la Bucuresti. - Au fost efectuate campanii promotionale cu supermarketul „Green Hills”, propun and cumparatorilor oferte speciale cu reduceri, in incinta „Niagara Orange Fitness Club” si bazei en-gross „Vladalina”; - La actiune de promovare a imaginii pe luna decembrie S.A. „TRAIREA” i -a fost inmanata diploma „Çìàê Ïi÷¸òà 2005”; - S.A. „TRAIREA” a participat la radio carnavalul „ Radio Moldova”, organizat in republica in ajunul de sarbatoarea Anului Nou; - S-au elaborat sacose cu logo TRAIREA si ciocolata „Gloria”, calendare de diferite tipuri, placate, cataloage, materiale promotionale (pliante, chipiuri maiouri, pixuri, autoadezive, agende) cu atributele S.A. „TRAIREA”. Ca rezultat al acestor masuri in anul curent volumul livrarilor la export s -a micsorat cu 53,8 t. Pe anul trecut exportul s-a efectuat in Rusia, Romania, Germania, Franta, Estonia, Italia, Canada, Israel, Georgia, Azerbaidjan, Armenia, Irlanda, Mongolia. Tendinta majorarii 23

ponderii exportului in volumul total de vanzari la S.A. „TRAIREA” depinde de masurile de protejare a guvernelor tarilor – importatoare al produselor de cofetarii, de acordurile incheiate intre tarile C.S.I. O buna parte din volumul vanzarilor o constituie vanzarile pe piata interna, care se efectueaza prin intermediul comertului specializat, bazele angro si alti cumparatori. - Reclama. Activitati indreptate spre consumatori finali si intermediari. Masurile sunt indreptate spre promovarea marcii de fabrica („TRAIREA”) si constau in reclama TV, radio si in presa, panouri de reclama, precum si in publicarea si distribuirea unor materiale publicitare. - Promovarea vanzarilor. Activitati indreptate spre consumatori finali. Masuri in aceasta directie au inceput sa fie practicate din 2001 prin aplicarea unor reduceri promotionale (10– 15%) in legatura cu sarbatorile de Pasti si alte sarbatori, petrecerea prezentarilor si degustarilor produselor noi. - Participarea la targuri. Activitati indreptate spre furnizori si intermediari. Expozitiile si targurile la care s-a participat recent petrecute de Moldexpo, Camera de Industrie si alti organizatori autohtoni, si expertii din Rusia si Romania. Alte activitati includ sponsorizari efectuate prin donatii de produse, prezentari si degustatii. - Capacitati de productie. Capacitatile de productie ale societatii sunt concentrate pe un teritoriu compact cu suprafata de 9 hectare din Chisinau. Productia este divizata in 3 sectii, din care una este situata intr-un bloc modern, nefinisat. Celelalte 2 sectii sunt amplasate in cladiri mai vechi. Productia este dotata cu cazangerie, sectie mecanica, BSCT si o sectie de compresoare. Pe langa productia de baza, societatea are 2 filiale angajate in producerea semifabricatelor de fructe situate in provincie (Donduseni si Criuleni), care stationeaza din 2001. 1.9. Indicatorii tehnico-economici de baza. Tabelul 1. 4 Dinamica indicatorilor de baza ai activitatii de producere a intreprinderii in dinamica, pe perioada anilor 2003 - 2007 este prezentata in tabelul ce urmeaza:

24

Indicatorii 1. Volumul productiei in expresie naturala 2. Volumul vanzarilor 3. Vanzari 4.Productia in preturi curente 5. Capacitatea de productie 6. Gradul de utilizare a capacitatii de producere 7. Productivitatea muncii 8. Cheltuieli la 1 leu PM 9. Profit brut

Anul

Anul

Anul

Anul

Anul

2003

2004

2005

2006

2007

tone

9318

8492

9537

9483

11468

tone

9006

8767

9388

9632

10125

Mii, lei

225405,3

237368,3

274157,0

320097,0

322101,7

mii lei

205703,0

204477,2

250412,3

284551,0

285133,6

21325

22152

23915

25915

26396

Unit. dm masura

tone % mii lei/ang bani mii lei

10. Profit pana mii lei la impozitare 11. Profit net mii lei 12. Numarul scriptic al oameni salariatilor 13. Num. med. scriptic al sal. luat ca oameni baza la calc.salariului 14. Fondul mii lei total de salarizare 15. Salariul mediu lunar al unui lei angajat 16. Rentabilitatea % economica 17. Rentabilitatea % financiara 18. Rentabilitatea % producerii

43,7

176,9 83,5

38,3

180,9 82,0

39,9

216,3 84,0

36,6

242,0 85,0

38,7

250,4 85,9

43724,6

51279,8

60504,5

67617,6

69246,7

22162,6

29742,3

29493,5

19815,1

20300,2

17137,1

23138,0

23608,1

16478,9

16430,6

1991

1569

1591

1613

1865

1368

1327

1371

1409

1407

23492,0

27354,9

38694,7

42757,0

42657,9

1431,0

1717,8

2351,9

2528,82

2830,41

27,8

38,9

30,5

30,6

31,6

13,2

22,5

18,8

11,6

12,2

10,6

13,3

10,7

8,44

10,1 2 25

Din datele din tabelul „Dinamica indicatorilor tehnico-economici pe perioada 2003 - 2007 la S.A. „TRAIREA” facem urmatoarele concluzii: - Volumul vanzarilor si volumul productiei in preturi curente pe parcursul ultimilor cinci ani sunt in crestere si au crescut considerabil in anul 2007 fata de anul 2003, aceasta crestere fiind datorata mai mult cresterii nivelului preturilor la productia intreprinderii si mai putin cresterii cantitative a productiei. Analizand capacitatea de productie observam o crestere a acesteia datorita efectuarii operatiunilor de perfectionare si imbunatatire a utilajului, liniilor tehnologice si a fluxurilor de productie. Fapt care permite intreprinderii de a fabrica volume mai mari de productie si de a majora nivelul productivitatii muncii. Din datele tabelului vedem ca gradul de utilizare a capacitatii de productie este destul de mic, in anul 2006 este folosita capacitatea doar la 36,6 %. Pentru a majora gradul de utilizare a capacitatii de productie aceasta trebuie sa fie insotita si de o majorare a volumului de productie. În anul 2006 S.A. „TRAIREA” a fabricat 9483 tone de produse de cofetarie, deci capacitatea de productie a fost utilizata la 99,4 %, in forma naturala s-a obtinut o micsorare a volumului de productie cu 54 tone. Cheltuielile la 1 leu productie marfa dupa o crestere in 2003 s-au mentinut in urmatorii ani la un nivel, insa in 2007 s-a constatat o crestere cu 1,2 % fata de anul 2006, ceea ce este un factor negativ pentru activitatea intreprinderii. În anul 2007 acest indicator a crescut pana la valoarea de 85,0 bani, deci el este in crestere, in acest caz se vor propune o serie de metode, tehnici ori sisteme de reducere a costurilor la intreprindere. De asemenea observam si ca numarul personalului intreprinderii cat si productivitatea au tendinta de crestere, ceea ce arata ca intreprinderea este bine asigurata cu personal in fiecare an, iar productivitatea muncii se majoreaza anual datorita perfectionarii, reparatiei ori introducerii utilajului, liniilor moderne de care dispune fabrica cat si de personalul bine calificat. Rentabilitatea financiara, rentabilitatea economica si rentabilitatea producerii au avut un ritm stabil de crestere pana in anul 2006, dupa care au avut o scadere brusca la toate rentabilitatile in 2007. Majoritatea indicatorilor rentabilitatii sant in scadere, ce caracterizeaza o situatie nefavorabila.

26

Marimea rentabilitatii economice in 2007 se afla la un nivel putin mai mare fata de an ul precedent 2006 unde marimea recomandata(≥ 20–25 %). Aceasta este rezultatul cresterii valorii medii a activelor in 2007 prin majorarea valorii activelor pe termen lung (adica prin reutilarea tehnica a intreprinderii prin reinnoirea utilajului, echipamentului, instalatiilor, liniilor tehnologice s.a.). De asemenea a contribuit la scaderea rentabilitatii economice si influenta nefavorabila a cursului valutar (in cazuri schimbarilor dese de curs valutar intreprinderea poate castiga sau pierde sume enorme), de asemenea majorarea cheltuielilor de deservire a creditului in euro. 1.10. Dinamica volumului de productie in expresie naturala pe anii 2003-2007. S.A. „TRAIREA” in structura de producere dispune de trei hale de producere, fiecare inzestrata cu spatii de producere si utilaj specializat. Fiecare hala dispunand de un numar anumit de muncitori, maistri si laboratoarele respective. În sectiile de producere procesele tehnologice sunt supravegheate de catre muncitorii, si ca calitatea produselor sa corespunda anumitor cerinte, in fiecare zi se i-au probele din toate produsele existente, care se examineaza in laborator. Toate sectiile au un anumit volum de producere a produselor de cofetarie. Ca sa vedem cum deviaza volumul de producere la intreprindere vom analiza datele concrete ale anului de baza si a anului precedent. Dinamica volumului de productie in expresie naturala caracterizeaza mai bine evolutia activitatii intreprinderii si este prezentata in tabelul ce urmeaza: Tabelul 1.5 Volumul de productie la intreprinderea S.A. „TRAIREA” pe anii 2003-2007. An Denumirea

ul

indiciilor

20

An An ul 2004

An ul 2005

An ul 2006

84

95

94

03 1. Volumul productiei in expresie naturala: 2. Volumul de productie, lucrari, servicii fara TVA: a) În preturi medii ale anului 2002 b) În preturi curente anului

ul 20 07

93 18

92 72

49 20 5876 20

37 64

58 19 2153 20

83 75

60 25 0972 25

76 90 25 0642 28

11 468 93 57 35 0600 32 27

3. Livrarea productiei in preturi curente fara TVA: a) Inclusiv peste hotare

5876

5458

1102

4878

0010

20 0500 11 980

20 9883 10 905

24 7697 27 812

28 7136 17 147

30 4659 18 437

Pe perioada raportata 2007 la intreprindere s-au fabricat 11468 tone produse de cofetarii, cea ce a constituit 99,4% in comparatie cu perioada respectiva a anului precedent, in forma naturala micsorarea a constituit 54 t. Au avut loc schimbari in structura produselor de cofetarie: greutatea specifica a produselor de biscuiti si napolitane a crescut dar cu continut de cacao si fara continut de cacao s-a micsorat fata de anul precedent 2006. un rol esential in micsorarea volumului de producere joaca si preturile la produsele de cofetarie. Volumul de productie a intreprinderii are o tendinta de crestere, crestere datorata majorarii exportului in aceasta perioada, pe piata locala volumul vanzarilor ramanand acelasi desi intreprinderea propune un sortiment foarte mare, mereu in crestere, productie de calitate inalta si proaspata mereu. Cauza cresterii foarte lente a volumului de productie a produselor de cofetarie este concurenta mare in domeniu a producatorilor locali si plus productia importata.

CAPITOLUL II.

2. Analiza diagnostica a managementului productiei. 2.1 Definirea stiintei managementului intreprinderii. Managementul reprezinta stiinta de a conduce munca altora. În lucrarile americanilor, managementul se defineste de pe pozitia managerului si inseamna procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare pentru realizarea scopului organizatiei. Francezii il definesc ca stiinta a tehnicilor de conducere a intreprinderii. Managementul intreprinderilor studiaza procesele si relatiile de management in vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.

28

Managementul este actiunea intreprinsa de una sau mai multe persoane pentru coordonarea activitatilor altor persoane, in scopul obtinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoana care actioneaza singura. O mare parte din ceea ce este realizat in societatea noastra este indeplinita prin intermediul muncii organizate a unor grupuri de indivizi care incearca sa realizeze un proiect prestabilit. Adesea aceasta se realizeaza prin intermediul coordonarii de catre un leader. Procesul de management implica performantele a patru functii importante ale managerilor si acestea sunt: planificarea, organizarea, conducerea si controlul. Managementul ne influenteaza pe toti. Fiecare din noi este influentat de actiunile zilnice ale managerilor, pentru ca venim in contact cu organizatii in fiecare zi. Toate organizatiile sunt ghidate si dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care conduc organizatia. Termenul management poate avea diferite intelesuri depinzand de perspectiva din care este vazut. Definit ca proces, putem spune ca managementul implica anumite functii si activitati pe care managerii trebuie sa le indeplineasca (ne putem referi la o persoana care practica managementul cu abilitate). Definit ca disciplina, vedem managementul ca o acumulare a unui flux de informatii ce poate fi invatat (astfel, ca studentii, se pot specializa in management).definit ca populatie, sunt indivizi care conduc, aceasta daca ne referim la actiunile unor organizatii de management sau daca ne referim la actiunile unor superiori. Definit ca cariera, il vedem ca o profesie. Putem spune ca managementul are aproape tot atat de multe definitii, pe cat practicanti. Iata cateva definitii clasice: - Cercetarea operatiilor (managementul) reprezinta aplicarea metodelor stiintifice, tehnicilor si instrumentelor in dezvoltarea problemelor care presupun operatii de sisteme, astfel incat sa puna la dispozitia celor care conduc operatia solutiile optime; - Aplicarea metodelor stiintifice la studiul functionarii activitatilor complexe. Specific managementului sunt procesele si relatiile de management. Scopul managerului este de a produce un surplus, de a realiza un castig. Managementul intreprinderii este o componenta a 29

stiintei manageriale pentru ca, intreprinderea este agent economic de baza al fiecarei economii, si primele cristalizari in stiinte manageriale au avut loc in cadrul intreprinderii. 2.2 Procesul de management. Procesul de management reprezinta ansamblul de munca ce se desfasoara in orice sistem uman inclusiv intreprinderea. Procesele de management se impart in: - procese de executie din intreprindere care se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca ori actioneaza nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, sau in mod direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca, asigurand un ansamblu de produs si servicii corespunzatoare naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor previzionate; - procese de management care se caracterizeaza prin aceea ca o parte din forta de munca actioneaza asupra celorlalte parti a majoritatii resurselor umane pentru o eficienta cat mai ridicata. Ele constau in ansamblul fazelor si proceselor prin care se determina obiectivele si subsistemele incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executarii acestora prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un complex de metode si tehnici pentru indeplinirea eficienta a ratiunilor ce au determinat infiintarea intreprinderii. În cadrul proceselor de management se delimiteaza mai multe componente principale care corespund cu functiile sau atributele conducerii: previziune, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea. Acestea alcatuiesc continutul procesului tipic de management in toata intreprinderile indiferent de caracteristicile lor. Procesul de management se poate structura in trei faze: - faza previzionala, corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea de obiective pentru intreprindere, deciziile strategice si tactice fiind prioritare, ceea ce ii confera un caracter de anticipatie.

30

- faza de operationalizare (management operativ) – caracterizat prin organizarea, coordonarea si antrenarea personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse in planurile si prognozele intreprinderii. - faza finala – de interpretare si comensurare a rezultatelor (management post operator) – care se caracterizeaza prin evaluare si control a obiectivelor si criteriilor stabilite in prima faza. Încheie un ciclu de management si pregateste conditii pentru urmatoarele. Procesele de management se fundamenteaza pe informatii si pe oameni. Organizarea structurii de conducere a „TRAIREA” S.A. s-a format in rezultatul evolutiei treptate a intreprinderii. Exista tendinte de formare a unor noi structuri democratice la intreprindere evaluate sub prisma motivatiei procesului de munca, formarii noilor functii de conducere si schimbarii conjuncturii pietei. Toate persoanele de nivelul superior lucreaza conform specialitatii si au un stagiu de munca nu mai putin de cativa ani sau chiar mai mult. Ca la majoritatea intreprinderilor din Republica Moldova structura organizatorica este bazata pe principiul functional. Managementul este constituit din trei nivele ierarhice: - Director general; - Directori pe functii; - Conducatori de sectii. Este prezent un inalt nivel de centralizare. La momentul actual la intreprindere numarul scriptic de personal este de 1613 persoane, dintre care functionari -110, cu studii superioare -560 de persoane si cu studii medii speciale - 943 de persoane. Muncitori sunt 1613 de persoane, dintre care 1340 - personal de baza, 175 – personal auxiliar si personal neproductiv – 98. Acest tip de structura nu totdeauna face fata unui mediu dinamic in stare de incertitudine si risc. Poate conduce la exagerarea importantei fiecarei functiuni in parte in detrementul interesului 31

general al intreprinderii; poate duce la aparitia conflictelor dintre managerii functionali, fiecare fiind preocupat de propriile sale atributii; presupune flexibilitate si adaptabilitate reduse, dificultati de coordonare intre functiuni, putand conduce la supraincarcarea managerului general, pe masura ce dimensiunea firmei sau activitatea sa se diversifica, necesitand dispozitive de coordonare specifice care fac sa se piarda simplicitatea schemei initiale. Fiecare intreprindere industriala consta din subdiviziuni productive si neproductive. Subdiviziunile productive sunt legate nemijlocit de producerea de baza. Acestea sunt unitati de productie; sectiile si sectoarele unde se fabrica productia de baza, atelier, depozite laboratoare, gospodarie energetica, sectii pentru fabricarea ambalajului. Subdiviziunile neproductive efectueaza deservirea lucrarilor intreprinderii si membrilor familiilor lor. Acestea sunt: organizatii pentru copii, gospodarii de exploatare a localelor sociale, gospodarii auxiliare, case de odihna, baze turistice s.a. Structura de productie la „TRAIREA” S.A. poate fi prezentata in felul urmator:

La randul lor subdiviziunile productive se divizeaza in: sectii de baza; sectii auxiliare; sectii de deservire. Iar structura generala a intreprinderii poate fi reprezentata in felul urmator:

32

Prin urmare structura generala a intreprinderii poate fi caracterizata pozitiv – ponderea subdiviziunilor productive este destul de inalta (80,9%) in comparatie cu cea a subdiviziunilor neproductive (1,5%). Cunoasterea si analiza structurii organizatorice implica folosirea unor modalitati adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat in acest scop. Sintetic organigrama poate fi definita ca reprezentarea grafica a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri si pe baza unor reguli specifice. Organigrama este formata, de regula, din casute dreptunghiulare, reprezentand posturi de management sau compartimente si linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, functionale etc., ce sunt stabilite intre toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile in care organigrama reda structura organizatorica a intregii organizatii se numeste organigrama generala sau de ansamblu. Organigrama S.A. “TRAIREA” este anexata la proiect. Pentru studierea organizarii sectiilor sau serviciilor se elaboreaza si organigrame partiale, reprezentand in detaliu componenta organizatorica a compartimentelor respective. Pentru elaborarea, cit si pentru rationalizarea structurilor organizatorice ale firmelor, se pot utiliza o varietate de abordari metodologice. În functie de continut si profunzime acestea se pot grupa in doua categorii principale:

33

- metodologii ce situeaza pe prim-plan caracteristicile organizarii structurale, prin care se incearca sa se gaseasca solutii cit mai eficiente, pe baza utilizarii de principii si criterii de organizare rationala, valabile pentru toate firmele sau pentru anumite categorii; - metodologii ce pun pe prim-plan conditionarea structurilor organizatorice de parametrii resurselor incorporate si ai contextului politic si socio – economic. Aceste metodologii acorda prioritate relatiilor dintre factorii cauzali ai organizarii – variabilele organizationale – si caracteristicile organizarii structurale, ceea ce asigura intr-o masura mai mare modelarea structurii organizatorice corespunzator situatiei concrete din fiecare firma. Prima se refera la fundamentarea teoretica si metodologica a noilor solutii organizatorice pentru firma. În acest scop este necesara insusirea aprofundata a principiilor si criteriilor de organizare, ceea ce asigura elementele metodologice generale indispensabile creionarii unor structuri organizatorice rationale. O alta componenta esentiala a procesului de fundamentare o reprezinta identificarea principalelor variabile organizationale si a raporturilor de interdependenta in care se afla cu sistemul organizatoric al unitatii economice in cauza. Fundamentarea unor solutii organizatorice rationale implica cunoasterea si folosirea unui set de tehnici si metode adecvate, ce, include, pe langa organigrame, regulamente de organizare si functionare, descrieri de posturi si alte instrumente specifice consemnarii si analizei aspectelor structurale ale organizarii, cum ar fi graficul responsabilitatilor ierarhice sau diagrama atributiilor. Pentru asigurarea unor structuri organizatorice corespunzatoare, foarte importante sunt tehnicile si metodele privitoare la analiza realizarii in timp a obiectivelor individuale si a sarcinilor, ca observarile instantanee, fotografierea, autofotografierea. 3. Analiza produselor de baza, sortimentul. 3.1. Analiza produsului: Este cunoscut faptul ca, sustenabilitatea unei intreprinderi este data atat de factorii interni, cu precadere de modul de organizare al activitatii in interiorul acesteia cat si de multipli factori externi. Cativa dintre acestia sunt: cursul de schimb valutar, politicile guvernamentale, actionarii, clientii, piata, politicile economice ale intreprinderii etc.

34

Înainte de a fi lansat un nou produs pe piata de catre firma producatoare, in speta SA ”TRAIREA”, sunt analizati mai multi factori determinanti in succesul sau insuccesul respectivului produs si anume: sunt analizate cerintele pietei, impactul pe care acesta il poate avea inca de la inceput in randul diferitelor categorii sociale si cu precadere in randul categoriei sociale tinta, sunt cercetate celelalte produse concurente, deja existente pe piata etc. Rolul cel mai important insa revine publicitatii care este principalul mijloc prin care sunt atrasi potentialii cumparatori. Cati dintre noi nu cunoastem faptul ca, ambalajul multor produse reprezinta o mare parte din costul produsului finit? Sunt firme multinationale care pentru promovarea unui produs cheltuiesc pe partea de publicitate sume foarte mari, capacitand in acest sens firme specializate in domeniu. O alta caracteristica foarte importanta de care depinde succesul pe piata al produsului respectiv il reprezinta costul de productie si pretul final al acestuia la rafturi. În prezent, economia mondiala se afla intr-o profunda recesiune, dupa unii specialisti, mai mare decat marea depresie din anii `30, ceea ce implica noi politici din partea intreprinderii. Se observa doua tendinte din partea consumatorilor, generale si comune tuturor economiilor si anume: prima tendinta a acestora in perioade de criza este de restrangere a cheltuielilor si de renuntare la o serie de bunuri, accesibile pana atunci publicului larg si a doua tendinta de a depune banii economisiti in diferite depozite bancare, in asteptarea stabilizarii economiei. Pentru a-si pastra piata castigata in decursul anilor, intreprinderea SA „TRAIREA” a apelat la toate mijloacele pe care economia libera le pune la dispozitia operatorilor economici si la mecanismele interne pentru a face fata pietei in continua schimbare. În prezent, intreprinderea SA „TRAIREA” produce noua grupe de produse, precum: caramele, bomboane, ciocolata, produse de ciocolata, iris, drajeuri, produse pastilo-marmelade, napolitane, torte in ciocolata si gofra intr-o varietate mare de sortimente si arome. Pentru inceput vom prezenta fiecare categorie de produs fabricat, numarul de sortimente pentru fiecare produs in parte si principalele marci comerciale din fiecare categorie: - Caramele (47 sortimente, tip ambalaj – eticheta, cutie): Teatrale, Mentola, Duchesse, Berberis, Visinele, Prune, Victoria, Revelion, Fulgusor; - Marmelada – 4 sortimente (neambalate sau la cutie); 35

- Zefir si zefir in ciocolata – 2 sortimente (neambalate); - Napolitane - 11 sortimente(neambalate, eticheta); - Drajeuri – 13 sortimente (neambalate, eticheta); - Bomboane neglasate – (6 sortimente, eticheta): Decelus, Ciobanas, Batonase Tighina, Spectru; - Iris – 4 sortimente (eticheta); - Bomboane glasate cu glazura de cofetarie – 29 sortimente (etichete, cutie); - Bomboane cu glasura de ciocolata – (70 sortimente, eticheta, cutie): Livada Moldovei, Griliaj, Fructe in ciocolata, Meteorit, Joc, Primavara, Do-Re-Mi, Gloria, Favorit, Dorinta, Lapte de pasare; - Ciocolata – 25 sortimente (eticheta): Lux, Dor, Terra, Premier, Gloria; - Torte – 9 sortimente (cutie); - Produse diabetice din fiecare grupa –7 sortimente (eticheta, cutie); - Biscuiti – 2 sortimente (cutie). La fabricarea acestor produselor sunt utilizate mai multe tipuri de materii prime. Principalele sunt: zahar, boabe de cacao, melasa de porumb, arahide, arome si grasimi de cofetarie. Durata de pastrare a produselor variaza intre 3–12 luni. Produsele din interiorul fiecarei categorii difera prin ingredientele si ambalajul folosit. În ultimii ani societatea a dezvoltat intre 14 si 28 produse noi pe an. Pentru o mai buna intelegere a fluxului tehnologic, a variatiei vanzarilor in decursul unui an de productie, vom detalia cu date cantitative despre liniile tehnologice ale unor produse (tone/an, calc. p/u2 schimburi).

36

- Basarabia: Ianuarie 22,016 t; februarie 17,030 t; martie 23,117; aprilie 21,621; mai 31,423; iunie 28,532; iulie 0,000; august 27,582; septembrie 43,083; octombrie 46,227; noiembrie 52,377; decembrie 53,434. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de 366,442 t/an.

- Meteorit: Ianuarie19,657 t; Februarie 21,129 t; Martie 33,932 t; Aprilie 20,514 t; Mai 28,196 t; Iunie 27,456 t; Iulie 0,000; August 39,885 t; Septembrie 33,838 t; Octombrie 35,494 t; Noiembrie 19,155 t; Decembrie 32,544 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de 311,800 t/an.

- Cioco: Ianuarie 0,331; Februarie 0,593 t; Martie 0,283 t; Aprilie 0,132 t; Mai 0,173 t; Iunie 0,172 t; Iulie 0,000 t; August 0,015 t; Septembrie 0,375 t; Octombrie 0,172 t; Noiembrie 0,097 t; Decembrie 106,459 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de 108,802 t/an.

37

- IRIS: Ianuarie 7,276 t; Februarie 18,928 t; Martie 23,240 t; Aprilie 24,637 t; Mai 17,220 t; Iunie 34,532 t; Iulie 0,000 t; August 34,154 t; Septembrie 51,776 t; Octombrie 46,302 t; Noiembrie 25,733 t; Decembrie 36,883 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de 320,681 t/an.

- Super Royal: Ianuarie 58,481 t; Februarie 25,948 t; Martie 43,675 t; Aprilie 21,583 t; Mai 40,565 t; Iunie 19,119 t; Iulie 0,000 t; August 45,489 t; Septembrie 26,349 t; Octombrie 60,29 t; Noiembrie 37,513 t; Decembrie 63,716 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de 442,728 t/an.

38

- Griliaj: Ianuarie 32,602 t; Februarie 32,666 t; Martie 36,932 t; Aprilie 36,065 t; Mai 48,110 t; Iunie 42,317 t; Iulie 0,000; August 35,280 t; Septembrie 42,206 t; Octombrie 46,807 t; Noiembrie 43,66 t; Decembrie 66,767 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de 463,412 t/an.

- SOL: Ianuarie 10,537 t; Februarie 10,125 t; Martie 15,450 t; Aprilie 13,745 t; Mai 15,369; Iunie 18,708; Iulie 0,000; August 15,488 t; Septembrie 20,618; Octombrie 23,534 t; Noiembrie 18,015 t; Decembrie 22,109 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de 183,698 t/an.

39

- Melodia: Ianuarie 6,671 t; Februarie 11,329 t; Martie 12,841 t; Aprilie 18,608 t; Mai 15,407 t; Iunie 17,415 t; Iulie 0,000; August 7,114 t; Septembrie 24,933 t; Octombrie 21,262 t; Noiembrie 30,387 t; Decembrie 40,039 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de 206,006 t/an.

- Lapte de pasare: Ianuarie 55,227 t; Februarie 52,706 t; Martie 92,011; Aprilie 63,953; Mai 54,081 t; Iunie 64,124 t; Iulie 0,000; August 61,022 t; Septembrie 82,347; Octombrie 98,306; Noiembrie 90,209; Decembrie 97,492 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de 811,478 t/an.

40

Conform graficelor prezentate anterior se constata fluctuatii cantitative de productie intre lunile anului. Productia cunoaste doua momente de varf si anume, in periada sarbatorilor pascale si indeosebi in perioada Craciunului. Politica intreprinderii ”SA TRAIREA” este ca in luna iulie tot personalul angajat sa intre in concediu de odihna, ceea ce face ca productia in aceasta luna sa inceteze, fapt ce reiese si din graficele prezentate mai sus.

41

3.2. Sortimentul produselor de baza: Prin sortimentul productiei se subantelege enumerarea completa a produselor fabricate sau clasificarea lor pe grupe omogene mari. Fabricarea produselor de cofetarie pe sortimente pe anii 2002 – 2004, pina la 2007 tone. Tabelul 1.6. Tipuri de productie Caramela Marmelada Zefir Napolitane

Drajeuri Bomboane ne glasate cu ciocolata Bomboane glasate cu ciocolata Iris

An ul 2002

An ul 2003

18

249

81 12 9 42 5 91 6 78 1 16 92

69

3 65 56 2 1 15

Torte Biscuiti Cadouri Total

2 18 2 90

An ul 2006

An ul 2007

216

274

285

302

2

6

0

154

158

202

240

245

479

526

556

580

601

621

395

326

360

367

725

142

130

145

845 156

135 1

6

0 154

8 214

211 4

30

An ul 2005

9

1 19

Ciocolata Tablete

2

An ul 2004

6

0 150

4 251

6

149 0

267 8

289 0

354

421

273

302

324

59

38

79

80

86

428

306

262

290

289

2

1

1,3

1,1

1,3

59

49

27

30

39

150

207

278

289

267

931

849

102

145

110 42

58

8

2

36,3

46,1

69,3

În urma datelor prezentate in tabelul de mai sus, putem spune ca productia de caramela in anul 2003 a crecut cu 611 tone, fata de anul 2002 si a scazut cu 323 tone in 2004. Productia de marmelada este in crestere, in 2003 a crescut cu 25 tone fata de 2002, si a crescut cu 4 tone in 2004. Zefirul a crescut cu 47 tone in 2004 fata de anul 2003. Napolitanele au inregistrat o crestere in 2002 de 916 tone, iar in urmatorii ani se inregistreaza o scadere cu 295 tone in anul 2003 si cu 521 tone in anul 2004. Drajeurile au scazut in anul 2004 cu 120 tone fata de anul 2003 cand s-a inregistrat o crestere cu 64 tone fata de anul 2002. Productia de iris este in crestere in perioada anilor 2002 – 2004, crescand cu 118 tone in 2004 fata de 2002. Tortele inregisreaza o crestere cu 1 tona in 2003 si o scadere cu 1 tona in 2004. Productia de biscuiti produsa in 2002 este de 152 tone, care este in scadere in 2003 cu 93 tone, si cu 103 tone in 2004 fata de anul 2002.Cadourile inregistreaza o scadere in anul 2003 cu 32 tone si o crestere in anul 2004 cu 57 tone fata de anul 2003. Volumul produselor fabricate in anul 2003 a crescut cu 260 tone, fata de anul 2002, si a scazut in 2004 cu 826 tone fata de anul 2003. Fabricarea produselor de cofetarie pe sortimente pe anii 2002 – 2004, pana in 2007 mii lei. Tabelul 1.7. Tipuri de productie Caramela Marmelada

Zefir Napolitane Drajeuri Bomboane ne glasate cu ciocolata Bomboane glasate cu ciocolata

An ul 2002

An ul 2003

19 156

275 83

24

311

05

0 67

06

974 6

10 690

Anul 2006

Anul 2007

2354

2345

2456

2468

5

6

0

0

3244

3456

3561

3576

1128

1150

1157

1200

0

9

2

6511

6512

6503

6709

981

9074

8970

9007

9120

324

3062

3129

3023

3140

7 1

28

Anul 2005

8 917

73 66

Anul 2004

509

53

61 888

821 22

5 8963

0 9087

4 9123

0 9134 43

5 41

Iris

520

06 41 679

Biscuiti

288

1752

1765

1748

1640

157

1266

1024

1132

1256

47

6567

6

4

8

139

149

156

1117

1245

1134

1256

669

8247

8456

8976

9134

205

2044

2044

2054

1877

2 16

1 134

9

15

Total

6345

137 106

08

Cadouri

6457

11

98 20

Torte

2

6576

7 16

Tablete

5

6643

6 22

Ciocolata

6

704

76

87

64

08

Fabricarea produselor de cofetarie pe sortimente de produse pe trimestrul I, II, III, IV a anului 2005, se reduce mii lei. Tabelul 1.8.

Tipuri de productie

I trimestru an. 2005

II trimestru an. 2005 1025 3

III trimestru an. 2005

IV trimestru an. 2005

5987

9434

Caramela

7795

Marmelada

1537

1222

529

1326

Zefir

3717

3320

1520

4133

Napolitane

1279

1914

670

1643

Drajeuri

2427

2650

2462

3872

Bomboane ne glasate cu ciocolata

6026

9289

4044

17196

Bomboane glasate cu ciocolata

2319 2

2698 2

1944 2

43773

Iris

602

1887

1460

1365

Ciocolata

545

1376

739

1438

Tablete

2534

3607

1250

3678 44

Torte

36

36

32

49

Biscuiti

254

285

147

275

Cadouri

-

-

-

12483

2994

6282

3798

Total

4

1

2

99665

3.3. Volumul de productie. Volumul productiei fabricate pe anii 2003 - 2007, in tone.

45

Volumul productiei realizate pe anii 2003 – 2007, mii lei.

46

Productia fabricata pe anul 2007, 2006, tone: - Pesmeti, bicuiti, produse de cofetarie – stoc la inceput/stoc sf. de an 11t/25t, anul rapoortat 1106t, anul precedent 492 t; - Bicuiti dulci, aveole, gofre – stoc 4t/10, an raport. 212t, 172t; - Aveole, vafele – stoc 7t/15t, 894t, 320t; - Ciocolata si alte produse similare, cu continut de cacao – 203 t/233t, an rap. 6625t,si prec. 5780t; - Tablete, bare, batoane de ciocolata cu umplutura – 18t/12t, 85t si 62t; - Alte tablete, bare fara umplutura – anul rap. 3t si cel prec. 3t; - Bomboane de ciocolata cu alcool – stoc 28t/15t, 446t si 443t; - Alte bomboane de ciocolata –stoc 100t/83t, 3201t si 2877t; - Alte produse de ciocolata cu umplutura – stoc 4t, 232t si 226t; - Alte produse de cicolata fara umplutura – stoc 8t/17t, 242t, si 252t; - Dulciuri fabricate din zahar cu continut de cacao – 40t/106t, an rap. 2416t si 1917 cel precedent; - Produse zaharoase ce nu contin cacao – 59t/189t, 3737t si 3211t; - Darjeuri si dulciuri drajeficate – 5 t/20t, 333t si 378t; - Gume si jeleuriin forma de produse de cofetarie – anul rap. 434t si 356t; - Bomboane din zahar ars – 3t, 9t si 17t; - Caramele, acadele, dulciuri – 42t/154t, 2575t si 2097t.

47

Productia comercializata pe piata interna si externa, pe anul 2007: Tabel 1.8.

Produse

Anul 2007 Ianua Decem rie brie

Anu l raportat

Anul precedent

Pesmeti, bicuiti, produse de cofetarie

11 t

25 t

1106 t

492 t

Bicuiti dulci, aveole, gofre

4t

10 t

212 t

172 t

Aveole, vafele

7t

15 t

894 t

320 t

Ciocolata si alte produse similare, cu continut de cacao

203 t

233 t

6625 t

5780 t

Tablete, bare, batoane de ciocolata cu umplutura

18 t

12 t

85 t

62 t

Alte tablete, bare fara umplutura

3t

3t

3t

3t

Bomboane de ciocolata cu alcool

28 t

15 t

446 t

443 t

Alte bomboane de ciocolata

100 t

83 t

3201 t

2877 t

Alte produse de ciocolata cu umplutura

4t

232 t

226 t 48

Alte produse de cicolata fara umplutura Dulciuri fabricate din zahar cu continut de cacao Produse zaharoase ce nu contin cacao Darjeuri si dulciuri drajeficate

8t

17 t

40 t

106 t

59 t

189 t

5t

20 t

Gume si jeleuriin forma de produse de cofetarie Caramele, acadele, dulciuri

42 t

154 t

242 t 2416 t 3737 t

252 t 1917 t 3211 t

333 t

378 t

434 t

356 t

2575 t

2097 t

4. Structura, tendinte. 4.1. Tendinte: În multe momente ale istoriei, economia a fost supusa puterii politice si influentelor tinand de aceasta. Atat in trecut contemporan noua cat si in prezentul actual, lupta pentru monopol este data in scopul obtinerii unei cat mai mari parti din piata, iar prin aceasta uneori si a puterii si influentei politice. Odata cu globalizarea si libera circulatie a capitalului, au aparut si companiile multinationale. Detinand capacitati financiare insemnate, acestea au putut investi in tehnologie si prin aceasta au putut fi cu un pas inainte concurentei acerbe de pe piata. În fata unor astfel de ”puteri economice”, intreprinderile mici si mijlocii fac fata cu greu presiunilor la care sunt supuse. 49

Regulile jocului s-au schimbat. Sub influenta crizei economico-financiare care razbate mapamondul de la un capat la altul, afacerile de orice natura vor fi influentate decisiv. Noi tendinte, noi oportunitati, noi moguli. Fata de aceste aspecte, Ernst&Young a incercat sa identifice noile provocari la care lumea economica globala va trebui sa le faca fata. De reusit vor reusi doar aceia care se vor adapta, pentru ca aceste noi tendinte vor juca probabil un rol definitoriu in evolutia pe termen mediu si lung al economiei mondiale. Studiul 'Tendinte majore la nivel global in 2009' prezinta o analiza a firmei Ernst & Young cu privire la tendintele economice cele mai importante de la ora actuala. Conform specialistilor citati, printre acestea se afla deplasarea accelerata a motorului dezvoltarii economiei globale de la vest la est, peisajul financiar international in schimbare si inovatiile tehnologice. De asemenea, vom asista la modificari in mediul de reglementare, cresterea responsabilitatii sociale a companiilor si cresterea importantei energiei si a bunurilor. Lumea este in permanenta schimbare, iar unele tendinte determina schimbarea, altele sunt efecte ale acesteia. Bogatia Orientului Mijlociu in peisajul economiei globale, motorul dezvoltarii aflat pana acum in tarile dezvoltate, s-a deplasat inspre cele in curs de dezvoltare. Economiile din Orientul Mijlociu vor scrie probabil povestea unui succes de dezvoltare economica in anii ce vor urma, chiar daca nu au fost imune la efectele crizei financiare. Cresterea extraordinara a clasei de mijloc din aceste economii impreuna cu avantajele oferite de exporturile mari de marfuri, precum si schimbarile de ordin politic si demografic, au contribuit enorm la favorizarea acestei dezvoltari. Daca pietele in curs de dezvoltare numarau 70 de companii in topul global 500 realizat de revista Fortune in anul 2007, fata de numai 20 acum zece ani, in mai putin de 10 ani acestea vor reprezenta probabil o treime din toata lista. Guvernele devin jucatori financiari de top precum am remarcat si mai sus.

50

Paradigma globala a puterii financiare si a centricitatii a suferit modificari fundamentale. Pietele de capital au devenit din ce in ce mai globalizate si interdependente. Datorita cresterii lor economice spectaculoase, pietele in curs de dezvoltare sunt acum surse nete de fluxuri de capital, finantand deficitele de cont curent uriase inregistrate in tarile dezvoltate. Bancile traditionale de investitii foarte afectate de criza financiara, au determinat revenirea guvernelor in prim-planul puterii financiare pe masura ce aceasta se deplaseaza catre stat. Masura fara precedent de nationalizare a bancilor din Europa si Statele Unite a adus guvernele in centrul lumii finantelor, ceea ce va conduce cel mai probabil la reglementarea mai stricta a sectorului financiar. Cererea si oferta de energie ar putea constitui cea mai mare provocare adusa de secolul 21. În afara de serviciile financiare, industria energetica este probabil industria cu cel mai inalt grad de globalizare, dar si industria cu cel mai mare impact. Sectorul energetic este cel mai influentat de economia globala, aspecte geopolitice, razboaie, politici fiscale si lupta dintre crestere si sustenabilitate. Globalizarea ca proces integrational la nivel mondial nu a aparut concomitent cu termenul „globalizare”, insa s-a constituit lent timp de mai multe secole si in spatiu si timp actualmente poate fi caracterizata ca una din cele mai atragatoare, deci, si mai avantajoase. Axandu-se in temei pe procesele economice, globalizarea dispune de o istorie si evolutie adecvata perioadelor de constituire si trecerea de la o subforma la alta, fara indoiala, deacum cunoscute: micro-, mezo-, macroeconomie, economie nationala, economie regionala, mondoeconomie. În sensul direct, globalizarea se refera la ultimele trei subforme caracteristice zonelor de dincolo de national iar intelesul, pe care ni-l transmite notiunea data, este cea de tendinta care cuprinde tot globul, deci este o tendinta de intruchipare a intereselor de ansamblu, desprinse de cele particulare ale statelor. Primii care au introdus in uz termenul globalizare au fost savantii americani care in anul 1983 au determinat prin acest termen fenomenul de integrare a pietelor unor marfuri si produse de catre companiile transnationale mari. Procesul de globalizare are un caracter multilateral si multidimensional. Stiinta economica actualmente si-a concentrat atentia de baza asupra cinci directii: globalizarea financiara, corporatiile transnationale globale, regionalizarea economica, intensificarea comertului international, tendinta spre convergenta. Unii economisti isi accentueaza atentia la trasaturile de baza ale globalizarii. Nominalizam doar cateva procese: 51

- centralizarea financiara crescanda, cu ajutorul careia se formeaza, se elibereaza si se utilizeaza mijloace creditare, in urma careia are loc cresterea insemnatatii capitalului asupra productiei; - cresterea accelerata a informatiei; - largirea oligopolurilor; - cresterea numarului antreprenorilor transnationali; - globalizarea puterii nationale de stat; - dezvoltarea tehnologiilor de virf. Globalizarea poate fi interpretata si ca stadie superioara a internationalizarii. Sfera de baza a globalizarii este sistemul economic mondial, productia globala, schimbul si consumul efectuat de intreprinderi in economiile nationale si pe piata mondiala. Rezultatul adancirii procesului de internationalizare sunt interdependentele si interactiunile economiilor nationale. Globalizarea poate fi interpretata si ca integrarea statelor intr-o structura apropiata sistemului economic unic international. Gruparea tarilor dupa venituri si ritmurilor cresterii economice. Tabel 1.9.

Veni t per Grupe de tari

Nu marul

cape ta (US D)

Tari cu

Rit m

Rata de

Venit per capeta

med iu

creste rea a

anu al de

produ ctiei

crest ere, % 3,7

indus triale, % 17,7

(USD)

295

1,9

375

5,1

Indic ele dezv oltarii Uma ne 0,61

9 venituri

8,1

17,1

0,68 52

joase Inclusiv: R. Moldova Tari cu venituri relativ

15

1235

1,7

1,9

15,5

0,77

5

3371

2,9

8,8

13,8

0,82

18

1536 4

3,1

4,1

4,1

0,94

joase Tari cu venituri medii Tari cu venituri inalte

Am analizat care sunt tendintele pe plan global pentru a putea vedea in ce masura aceste tendinte si indeosebi criza afecteaza economia Republicii Moldova si indeosebi afacerile derulate de SA ”TRAIREA”. Analiza parametrilor tehnologici din graficele mai sus prezentate nu au cuprins si date referitoare la anul 2009, tocmai momentul de varf al acestei crize. Dar vom remarca faptul ca, chiar si fara aceste date fluxul tehnologic la SA ”TRAIREA” nu a cunoascut schimbari majore ci, mici fructuatii cantitative la anumite produse comercializate pe piata interna. Observand scaderile din ultimele luni de pe piata externa, a cererii de produse similare celor exportate de SA ”TRAIREA” nu putem sa nu credem ca acelasi lucru se va intamla si in viitorul apropiat cu produsele intreprinderii anterior mentionate, ceea ce inseamna pierderea unor piete de desfacere a propiriilor produse si implicit restrangerea fluxului tehnologic. Odata cu acest fapt va aparea somajul, restrangerea productivitatii la anumite sortimente de produse care in aceasta perioada nu va mai avea cerere din partea pietei. 4. 2. Analiza cheltuielilor pe produse. Cheltuielile produselor, pe anul 2007. Tabel 1.10.

53

Articole de cheltuieli Produse de cofetarie, tone Materie prima Materiale auxiliare Ambalaj Combustibil Energie electrica Apa Frig Remunerare a muncii Asigurari sociale Consumuri indirecte de producere Pret de cost de la producere Rentabilita tea +, pierderi Cheltuieli generaladministartive Cheltuieli comerciale Cheltuieli operationale Total cheltuieli Cheltuieli sociale, neproductive Inclusiv: pretul de cost Rent, pierdei, pret de cost

Hala nr. 1, planificat

Hala nr.2, planificat

Hala nr.3, planificat

Total, planificat

4571,8

5030,9

1864,9

11467,6

72914,0

53408,6

28882,6

155205,2

20867,1

9752,1

5765,9

36385,1

3222,1 4867,2

2871,7 5198,5

1199,1 1663,2

7292,9 11728,9

914,1

869,4

842,4

2625,9

2288,4 1784,2

1115,0 370,8

482,3 403,8

3885,7 2558,8

9968,1

5275,9

3184,6

18428,6

2744,2

1452,2

877,2

5073,6

11142,7

6758,8

3024,3

30925,8

130712,1

87073,0

56325,4

274110,5

36,5

19,9

20,3

27,9

11906,4

6484,2

3856,4

22247

2065,4

2353,8

867,8

5287

1394,4

1547,0

546,3

3487,7

146078,3

97458,0

61595,9

305132,2

1588,5

850,2

494,8

2933,5

144489,8

96607,8

61101,1

302198,7

23,45

80,05

10,88

15,99

Cheltuielile produselorpe anul 2007: Tabel 1.11. 54

Articole de cheltuieli Produse de cofetarie, tone

Hala nr. 1, de facto

Hala nr.2, de facto

Hala nr.3, de facto

4571,8

5030,9

1864,9

Materie prima

69752,7

51952,2

28443,2

Materiale auxiliare

20227,6

9664,2

5706,1

Ambalaj

3331,7

2897,2

1152,1

Combustibil

3751,7

4338,8

2028,0

800,8

658,5

905,2

Apa

1322,7

679,3

281,6

Frig

2211,9

396,0

252,2

12384,5

7330,2

3976,6

3412,7

1994,7

1095,1

11143,2

7721,8

12899,3

3176 4,3

128339,5

87632,9

56739,4

2727 12

39,0

19,1

19,4

12089,5

7220,6

3858,6

3046,3

3315

1222,3

1407,1

1653,4

603,6

144882,4

99822,6

62423,9

1990,7

1205,7

610,8

3807 ,2

142891,7

98616,9

61813,1

3033 22

178376,7

104386,9

67748,4

3505 12,0

35485,0

5770,0

5935,3

4719

Energie electrica

Remunerarea muncii Asigurari sociale Consumuri indirecte de producere Pret de cost de la producere Rentabilitatea +, pierderi Cheltuieli generaladministartive Cheltuieli comerciale Cheltuieli operationale Total cheltuieli Cheltuieli sociale, neproductive Inclusiv: pretul de cost Volumul de productie in pret curente f/TVA Venit, pierderi

Tota l, real 1146 7,6 1501 48 3559 7,9 7381 ,0 1011 8,5 2364 ,5 2283 ,6 2860 ,1 2369 1,3 6502 ,5

28,5 2316 8,7 7584 ,3 3664 ,1 3071 29

55

Rent, pierdei, pret de cost Rentabilit., Pierd., producere Volumul de prod. in pret. curente cu TVA Pret. de des. mediu ponder., lei/t

0,3 15,5 6 13,4 6

24,83

5,85

9,60

19,89

5,53

8,76

214052

125264

81298,08

4206 14

46820,08

24899

43593,8

3667 8,5

4. 3. Analiza sistemului de lansare a produselor in producere. Organizarea si elaborarea proceselor tehnologice: Descrierea procesului tehnologic de producere a irisului: Din zahar se prepara siropul de zahar care este baza la toate felurile de iris, se prepara siropul prin fierbere a zaharului cu apa calda pana la contunutul substantelor uscate S.U. = (78-80)%. Siropul se raceste se filtreza si se dozeaza conform retetei la fiecare tip de produs. Melasa se incalzeste pana la temperatura de lichifiere si de asemenea se dozeaza la fiecare tip de iris. Laptele condensat se dozeaza in reactorul-malaxor impreuna cu siropul de zahar, melasa si se malaxeaza pana la obtinerea masei omogene. Schema tehnologica de preparare a irisului: - pregatirea materiei prime pentru producere (zahar tos, apa calda, melasa, lapte condensat); - prepararea siropului de iris; - fierberea si racirea masei de iris; - modelarea si invelirea irisului; - ambalarea irisului. Schema tehnologica de preparare a caramelei: - pregatirea materiei prime (zahar tos, apa calda, melasa); 56

- fierberea siropului de caramela W = (1,5+2,5)%; - filtrarea; - descarcarea, malaxarea, intinderea masei de caramela; - racirea; - formarea batonului de caramela; - formarea caramelei; - racirea caramelei; - invelirea caramelei; - ambalarea, marcarea, transportarea, pastrarea. Schema tehnologica de producere a tablelor de cicolata din urmatoarele etape: - pregatirea materiei prime pentru producere; - prepararea pudrei de cacao; - prepararea masei; - modelarea; - ambalarea, marcarea si pastrarea. 4.4. Organizarea lansarii produselor noi. Planul de masuri pentru alaborarea si lansarea in producere a marcii comerciale. Linia tehnologica Drajeuri: Drajeurile se vor realiza la vrac si in pachete de tip pernuta cu dimensiunile latimea – 125 mm, inaltimea – 170 mm. Greutatea pachetului 100g. 57

Elaborarea si aprobarea recepturilor pentru drajeurile FANI, care include: - arahide cu lapte (in schimbul la Arahide); - arahide cu cacao (in schimbul la Alunite); - arahide cu mac si susan; - arahide cu cocos si susan; - stafide cu cacao (in schimbul la Stafide); - stafide cu gust de fructe (in schimbul la cu stafide). Elaborarea designului a 6 tipuri de pelicula (coclor) pentru marca de produs FANI pentru fiecare produs in parte. Se va pastra acelasi stil de design. Grupa de produse Colorate, Mergeluse, Voinicel, Griliaj va fi ambalata numai la vrac. Achizitionarea peliculei (nu in defavoarea calitatii de micsorat max posibil densitatea, pretul peliculei sa nu depaseasca actualul pret). Asiguarea producerii cu materie prima de calitate. Calcularea si aprobarea preturilor Organizarea fabricarii produselor noi – 1/100. Asiguarea nivelului de vanzari scotat. 4.5. Analiza tehnologiilor. Etapele ciclului procesului tehnologic. Organizarea in timp a productiei. Ciclul de productie. Notiunea si structura duratei ciclului de productie.

58

Ciclul de productie este un indicator de baza in activitatea unei unitati economice. Importanta sa decurge din influenta pe care o exercita asupra: - volumului de productie; - marimii capacitatii de productie; - necesarul de aprovizionat cu materii prime, materiale, etc.; - termenelor de livrare a produselor catre diferiti clienti. Durata ciclului de productie reprezinta intervalul de timp necesar obtinerii unui produs finit, din momentul intrarii in fabricatie a materiei prime si pana la efectuarea controlului final de calitate si depozitarea produsului. În structura duratei ciclului de productie al unui produs se pot cuprinde urmatoarele elemente: a) Perioada de lucru, formata din: - timpul de pregatire – incheiere: - timpul necesar efectuarii operatiunilor tehnologice; - timpul pentru procesele naturale; - timpul pentru transport intern; - timpul necesar pentru CTC. b) Perioada de intreprinderi, formata din: - intreprinderi intre schimburi; - intreprinderi in cadrul schimbului. Timpul de pregatire – incheiere este necesar pentru efectuarea diferitelor activitati inaintea prelucrarii obiectelor muncii, cum ar fi: reglarea utilajelor in vederea prelucrarii produsului respectiv 59

sau dupa terminarea activitatii, aducerea utilajului la parametri initiali, consultarea documentatiei, curatarea locului de munca etc. Timpul necesar efectuarii operatiilor tehnologice sau ciclul tehnologic cuprinde timpul efectiv pentru prelucrarea, asamblarea partiala si totala a produsului. Timpul pentru procesele naturale – apare la acele produse la care prin tehnologia de fabricare se prevad anumite transformari ale obiectelor muncii ca urmare a activitatii factorilor naturali (ex. uscarea cherestelei, uscarea peliculei de lac sau a adezivilor pe diferite piese componente ale mobilierului – industria lemnului). - calitatea este o variabila continua; - prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate ci si cele implicite. În paralel cu schimbarile tehnologice si socio-culturale rapide, au evoluat si modalitatile de asigurare a calitatii produselor si serviciilor. Analizand aceasta evolutie putem pune in evidenta mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru astfel de etape: - asigurarea calitatii prin control; - asigurarea calitatii prin metode statistice; - asigurarea calitatii prin motivarea personalului; - concepte integratoare de asigurare a calitatii. 4.6. Organizarea activitatii a controlului calitatii: La intreprinderea S.A. „TRAIREA” s-a lucrat mult pentru elaborarea, implementarea, dezvoltarea si imbunatatirea Sistemului de Management a Calitatii (SMC). -

octombrie 2001: s-a realizat certificarea de catre Organul National de certificare a SMC, in

baza cerintelor SREN ISO 9001:1995; -

iulie 2003: recertificarea la Organul National SMC la corespunderea cerintelor SMEN ISO

9001:2002; 60

-

recertificarea la Organul International de Certificare SMC TUV CERT (Germania)

corespunzator cerintelor EN ISO 9001:2000; -

iunie 2006: recertificarea integrala SMC si securitatii de productie (HCCP) de catre

Organul National de Certificare SMC in corespunderea cerintelor SM SR EN ISO 9001:2000 si 2002 (HACCP); -

certificarea la Organul International de Certificare SMC TUV CERT (Germania) la

corespunderea cerintelor ISO 9001:2000, ISO 22000:2005. Din anul 2002 la S.A. „TRAIREA” se petrec anual auditele de inspectie interne de catre Organul National de Certificare SMC, cat si de catre Organul International de Certificare SMC TUV CERT (Germania), care confirma corespunderea cerintelor actuale SMC, conform cerintelor. În prezent la intreprindere se petrec instructiuni de calificare a personalului intreprinderii pentru implementarea standardelor internationale si pentru recertificarea dupa standardele internationale ISO 2001:2008 si ISO 22000:2005 (HCCP) si Sistemul National de Certificare si in organele Internationale de Certificare SMC TUV CERT (Germania). Seminarele cu personalul se petrec de catre specialistii acreditati in organele Internationale de Certificare a SMC TUV CERT Germania in forma de material didactic, lucru practic la seminare si lucru de acasa ulterior cu atestarea si elaborarea certificatelor corespunzatoare dupa forma. 4.7. Controlul calitatii la S.A. „TRAIREA”. Directiile principale in lucrul S.A. „TRAIREA” in ceea ce priveste garantiile calitatii productiei fabricate si a securitatii productiei fabricate, in corespundere cu Cerintele Standardelor Internationale ISO 9001:2000 si ISO 22000 (HACCP). a) 100% controlul materiei prime si a materialelor auxiliare primite de intreprindere de la producatorii stabiliti cu toata documentatia de insotire, conform Certificatului Igienic eliberat de Ministerul Sanatatii R. Moldova. b) Controlul procesului de producere: - Operational, sistematic din ora in ora conform procesului tehnologic; 61

- Selectiv a semifabricatelor (competentelor), productiei finite conform graficului LCÎ; - Controlul nepreintampinat. Selectiv certificat de LCI, conform planului si in corespundere cu planul de activiate, aprobat de catre Directorul General al intreprinderii. Permanent la producere de catre laboratoarele sectiei: - Dirijarea calitatii productiei necorespunzatoare normelor calitatii. Semifabricatele cu rebut nu se admit la etapele urmatoare in producere: - Lucrul comisiei „calitatea Productie necorespunzatoare”. Organoleptic, fizico-chimic, microbiologic si controlul securitatii in corespundere cu termenii de pastrare. a) Controlul potential:

- Factorii nocivi; - Fizici; - Chimici; - Factorii biologici.

b) Calitatea productiei este factorul principal pe piata concurentei a produselor de cofetarie conform Legilor Republicii Moldova: „apararea drepturilor consumatorilor”, „Marcarea produselor alimentare”. Intreprinderea este impusa sa garanteze calitatea si securitatea productiei in termenii de pastrare si realizare a productiei. Calitatea tuturor sortimentelor de produse cofetare sunt asigurate prin verificare si controlul securitatii chimico-tehnologic de catre Ministerul Sanatatii R.M. si a Sistemului National de Certificare R.M. cu eliberarea Certificatului Igienic si a Certificatului Corespunderii. 62

Calitatea si securitatea produselor alimentare asigurate si garantate: - Materia prima primita cu conditiile de pastrare in corespundere cu Normele si Regulamentul Sanitar; - Transportarea imediata a productiei finite din sectia de producere; - Conditiile de pastrare conform normelor si regulilor sanitare; - Conditii de transportare din sectia de producere la depozitul productiei finite cu transport special in conditii de iarna si vara. Procesul tehnologic in stricta corespundere cu regimul tehnologic optimal si corespunderea operativa a devierilor posibile (organoleptice, fizico-chimice, si microbiologice). Controlul chimico-tehnologic si microbiologic se incepe de la determinarea calitatii materiei prime si a semifabricatelor aduse la intreprindere. Se verifica materialele auxiliare (marcarea, corexul, cartonul, cleiul, baulele, ambalajul etc.). Calitatea materiei prime si a materialelor se verifica nu numai la momentul primirii, dar si pe parcursul depozitarii. O atentie deosebita o au materia prima si materialele, pastrarea carora este de lunga durata si sunt usor alterabile. Fara permisiunea Laboratorului Central care emite dupa verificarea amanuntita, nici o partida de materie prima si materiale la folosirea in procesul de producere. Se controleaza schimbarile organoleptice, fizico-chimice si microbiologice, care se petrece in materia prima si in semifabricatele la toate etapele procesului tehnologic, si principalii parametri, caracteristici procesului tehnologic de producere, sunt: de temperatura, de durata si altii. Controlul se petrece de catre specialistii laboratorului acreditati. Zilnic se efectueaza controlul operativ si cu precizie a dozarii tuturor tipurilor de materie prima si a adausurilor alimentare la receptura, se interzice abaterea in dozare, conducand la nenumarate incalcari ale recepturii, inrautatirea calitatii si securitatii productiei.

63

Controlul sanitaro-microbiologic este cea mai pretuita metoda, sustinuta de controlul sanitar al intreprinderii. Datorita acestei metode apare posibilitatea valorificarii nivelului sanitar al fabricii si a productiei comercializate. Controlul sanitaro - microbiologic se face cu doua obiective: - profilaxia infectiilor alimentare, a microorganismelor bactericide si a infectiilor acute si sa asigure punerea in aplicare prin magazine a produselor cofetare de buna calitate si de siguranta in vederea epidemiologica a lor. - a identifica cauza eliberarii la producere sau prin realizarea retelei comerciale a produselor necalitative, periculoase din punct de vedere epidemiologic. Productia fabricii S.A. „TRAIREA” corespunde cerintelor sanitare, zilnic se petrec analize microbiologice a materiei prime, a semifabricatelor, cat si a productiei gata. Pe schimburi se determina starea sanitara a intreprinderii S.A. „TRAIREA” prin metoda luarii de probe de pe utilaj, inventar si de pe mainile angajatilor. În paralel cu schimbarile tehnologice si socio-culturale rapide, au evoluat si modalitatile de asigurare a calitatii produselor si serviciilor. Analizand aceasta evolutie putem pune in evidenta mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru astfel de etape: - asigurarea calitatii prin control; - asigurarea calitatii prin metode statistice; - asigurarea calitatii prin motivarea personalului; - concepte integratoare de asigurare a calitatii. Asigurarea calitatii prin control acopera prima jumatate a secolului nostru. În aceasta perioada au dominat teoriile tayloriste de organizare stiintifica a muncii. Aceste teorii s-au regasit in principiile de management, cat si in organizarea activitatilor din intreprindere concretizandu-se in procesul de descompunere a procesului de productie a unui produs in operatii elementare, limitarea responsabilitatilor, specializarea unitatilor functionale. 64

A rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei care le executa si cei care controleaza indeplinirea lor. Calitatea era astfel asigurata prin controlul final al componentelor, urmarindu-se identificarea si eliminarea celor necorespunzatoare. Atentia era concentrata asupra produsului si mai putin a procesului, urmarindu-se verificarea post-proces a conformitatii cu specificatii. Asigurarea calitatii prin metode statistice este etapa corespunzatoare anilor '50. primele lucrari privind controlul statistic al calitatii sunt publicate in anii '20 cand autorii propun folosirea fisei de control statistic a calitatii. În fluxul tehnologic, urmarindu-se identificarea cauzelor aparitiei defectelor, in scopul prevenirii lor in procesele ulterioare; Asigurarea calitatii prin motivarea personalului este corespunzatoare anilor '60 si pune accentul pe motivarea personalului in asigurarea calitatii. Pe plan international pot fi puse in evidenta mai multe directii, relativ independente. În SUA sunt elaborate programe „zero defecte”. În Japonia plecand de la acelasi concept s-au infiintat cercurile de calitate. Acestea au capatat o mare extindere scopul lor fiind de a preveni defectele prin descoperirea cauzelor acestora. Cercurile de calitate promoveaza autocontrolul si utilizarea unor mijloace de stimulare materiale si morale pentru asigurarea calitatii. Concepte integratoare de asigurare a calitatii corespunde anilor 80 si si-au gasit aplicabilitatea in primul rand in Japonia sub denumirea de „Total Qualiti Control” – TQC, desemnand activitatea de tinere sub control a calitatii in intreprindere si devenind astfel o problema nationala. Aceasta abordare cuprinde curand si in tarile vest europene si se orienteaza tot mai mult catre activitatile desfasurate pentru asigurarea calitatii la clienti, implicatiile proceselor si rezultatelor acestora asupra mediului inconjurator, se abordeaza ideea abordarii sistemice a relatiilor client-furnizor. Se contureaza astfel aparitia unui nou concept „Total Qualiti Management” –TQM in care capata importanta orientarea consecventa spre „proces”, urmarindu-se optimizarea proceselor de pe intreaga traiectorie a produsului incepand cu studiile de piata pentru identificarea nevoilor si pana la faza de post-utilizare, a reintegrarii in natura a rezultatelor acestui proces. HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP) se traduce prin 'Analiza hazardelor si a punctelor critice de control'. Este o modalitate preventiva utilizata pentru cresterea

65

sigurantei alimentelor, a produselor cosmetice si a medicamentelor. Metoda a aparut in 1971 in SUA. Scopul este identificarea riscurilor care pot afecta produsele pe parcursul procesarii industriale pentru a putea interveni si evita contaminarea sau alterarea lor fizica, chimica si biologica. Metoda este superioara controlului calitatii la produsele finite, deoarece poate evita problemele inainte de aparitia acestora. La baza metodei stau cateva principii: - Analiza riscurilor; - Identificarea punctelor critice de control (PCC); - Aplicarea de masuri la fiecare PCC; - Monitorizarea masurilor aplicate la PCC; - Feedback in cazul in care masurile nu sunt respectate; - Mentinerea unui jurnal al proceselor preventive. Producerea, ambalarea, transportul, depozitarea si comercializarea produselor alimentare reprezinta operatii cu un grad de risc pentru sanatatea fiecarui consumator. Toate organizatiile care activeaza in aceste sectoare ce intra in contact direct cu sanatatea consumatorilor trebuie sa respecte anumite cerinte, multe dintre aceastea fiind impuse de legislatia in vigoare. 4.7. Metodica calitatii: Instructiunea metodologica (IM) stabileste procedura de planificare a producerii, organizarea si dirijarea producerii. De asemenea planificarea si asigurarea producerii cu materie prima si materiale auxiliare. Instructiunea metodologica este elaborata in conformitate cu cerintele ISO 9001-96. se raspandeste la subdiviziunile S.A. „TRAIREA” conform matricei responsabilitatilor si interactiunea subdiviziunii sectiei analiza si dirijare a producerii cu alte subdiviziuni ale intreprinderii. Descrierea procesului:

66

Scopul principal al planificarii productiei calitative este organizarea fabricarii produselor de cofetarie de la elaborarea produsului, producerea lui, pana la realizarea si primirea profitului. În planificarea calitatii se realizeaza urmatoarele functii: - Studiul de piata; - Planificarea sporirii calitatii productiei; - Elaborarea produselor; - Pregatirea tehnica si tehnologica pentru fabricarea produselor de o calitate inalta; - Asigurarea tehnico-materiala; - Pregatirea personalului; - Asigurarea unui nivel stabilit de calitatea produselor de cofetarie; - Organizarea pastrarea, transportarii, consumului productii; - Controlul si evaluarea nivelului de calitate a produselor; - Stimularea morala si materiala a calitatii produselor; - Controlul asupra respectarii cerintelor documentatiei tehnico-normative; - Asigurarea legislativa a calitatii produselor. Teoria planificarea afirma si practica mondiala demonstreaza, ca activitatea in orice domeniu, dar mai ales in cel al producerii, poate fi cu succes numai fiind bazata pe planificarea detaliata a proceselor componente. Planificarea este privita ca o parte componenta importanta si esentiala in sistemul calitatii. Este util, ca planificarea procesului de productie la S.A. „TRAIREA” sa fie efectuata lunar, pe saptamana si zilnic.

67

Aceasta permite de a lua in considerare planul strategic, economic si de producere a intreprinderii, de a reactiona prompt si efectiv la cerintele pietii de desfacere, de a repartiza optimal resurselor materiale si umane ale fabricii. La alcatuirea planului lunar se reiese din: -

planul de vanzare pe piata interna, piata externa si comertul de firma;

-

analiza producerii si livrarii pe linii;

Planul lunar este elaborat de catre specialistii sectiei analiza si dirijare a producerii pana la data 25 a fiecarei luni in trecere. Planul este introdus in reteaua computerizata a intreprinderii (Fail PLAN). Sunt familiarizati sectia de achizitii si logistica,sectia planificare si economie, sectia mecanicului-sef. Se fac calculele privind necesitatea materiei prime si materialelor auxiliare, care se inmaneaza sectiei de achizitii si logistica. Cu masurile planificate sunt familiarizati sefii de hale in parte care se refera. Reiesind din masurile planificate pentru o luna, din analiza stocurilor de marfa la depozitele de productie finita este elaborat planul de producere pe saptamana. Este necesar de retinut, ca planificarea pe saptamana poarta un caracter conventional si este intuita ca o procedura preventiva, menita sa faciliteze sefilor de hale organizarea producerii la sectoarele de lucru si la linii. Spre deosebire de planul lunar, cel pe saptamana poate fi modificat fara riscul de incalcare a comenzilor de la depozite, cerintele pe piata de desfacere, aprovizionarea cu materie prima si materiale auxiliare, el este alcatuit de catre specialistii sectiei de analiza si dirijarea producerii. Planul pe saptamana nu cere aprobarea factorilor de decizie a intreprinderii. Documentul in cauza este elaborat conform unei forme stabilite, care cuprinde toate componentele necesare organizarii producerii in hala si asigurarii calitatii marfii fabricate pe sortiment. Planul de lucru pe saptamana este inmanat sefilor de hala in sectia analiza si dirijarea producerii in ultima zi de lucru a saptamanii in trecere.

68

Planul saptamanal poate fi de asemenea modificat in cazul cand sectia analiza si dirijarea producerii sunt inaintate comenzi pentru fabricarea si furnizarea produselor de cofetarie peste hotarele R. Moldova dupa forma stabilita. Comenzile sunt analizate si atunci cand nu-s factori ce ar impiedica indeplinirea lor se accepta si dupa ce sant aprobate in ultima instanta de catre directorul general sunt incluse in planul de lucru. Copiile comenzilor sunt inmanate sefilor de hala si sunt obligatorii spre executare in termenii stabiliti, conform cerintelor solicitantului. A treia etapa de planificare este cea zilnica si presupune: - indicarea cantitatii de productie pe sortiment necesar de fabricat la liniile tehnologice; - sarcinile pentru producerea semifabricatelor necesare altor hale; - asigurarea zilnica a halelor de producere cu materie prima si materiale auxiliare, care este efectuata de catre sectia analiza si logistica. Specialistii sectiei analiza si dirijare a producerii reiesind din planul de producere calculeaza necesitatea de materie prima si materiale auxiliare la zi. Se studiaza stocurile de materie prima si materiale auxiliare a halelor de producere. În urma efectuarii analizei in baza datelor planificate si efective se intocmeste comanda de materie prima si materiale auxiliare dupa forma stabilita. Comanda este inmanata sectiei analiza si logistica la ora 16.00 a zilei precedente. Depozitele centrale de materie prima si materiale auxiliare livreaza cantitatile incluse in comanda halelor de producere fiind insotite de catre „Foaie de insotire pentru transportarea materiei prime nr.

” dupa forma stabilita (CM-2), care se intocmeste in trei exemplare:

– depozitarului depozitului central; – depozitarului halei; – soferului transportului intern si ulterior serviciului de paza a intreprinderii; - transportarea in halele de producere a semifabricatelor.

69

Planul zilnic este inmanat sub semnatura sefilor de hala de catre specialistii sectiei analiza si dirijarea producerii pana la ora 11 a zilei in trecere. Are o forma stabilita, si este un act, nerespectarea prevederilor caruia presupune sanctiuni disciplinare si administrative. La analiza circumstantelor, care presupun imposibilitatea indeplinirii sarcinii zilnice de producere, seful de hala prin lamurire in scris, informeaza sectia analiza si dirijare a producerii si in comun sant elaborate masurile de depasire a dificultatilor prezente. În conformitate cu sarcina de plan pe zi, sefii de hala organizeaza procesul de producere, care include: -

analizarea planului de lucru si familiarizarea cu continutul lui a maistrului superior,

maistrilor de schimb si altor factori, raspunzatori de sectoarele de producere si aprovizionare. Verificarea inca o data a cantitatii de materie prima si materialelor auxiliare, necesare pentru indeplinirea planului de lucru si in caz de depistare de neajuns sau lipsa a unor din ele se face comanda sectiei de producere catre sectia analiza si dirijare a producerii a materiei prime si materiale auxiliare dupa forma stabilita (HP 1). Acest document include de asemenea: - verificarea indeplinirii sarcinii de plan, respectarii schemelor tehnologice si a standardelor de calitate; - supravegherea procesului de producere, luarea de decizii operative in inlaturarea premizelor de stopare a lucrarilor de pregatire; - repartizarea optimala a muncitorilor la liniile tehnologice, presupune pentru activare. Urmatoarea etapa, ce include planificarea zilnica a producerii include comanda catre sectorul Litografia dupa forma (Forma 110/SADP). Aceste comenzi se inmaneaza sefilor compartimentelor respective pana la ora 16.00. Propunerile privind modificarea in prezenta instructiune le pot face persoanele raspundere, ce iau parte la planificarea calitatii. 70

Oformarea modificarilor o infaptueste responsabilul pentru Sistemul Calitatii. Instructiunea in cauza de actualizat in dependenta de necesitatile de perfectionare al cadrului organizational al producerii. Prezenta instructiune se editeaza in 12 exemplare. Un exemplar de control se pastreaza in sectia de analiza si dirijarea producerii . copiile editiilor in vigoare sunt distribuite subdiviziunilor in conformitate cu matricea responsabilitatilor. Cu un sistem de management al sigurantei alimentului HACCP / ISO 22000: Se poate identifica riscurile securitatii alimentare si sa se implementeze rutina necesara; - se poate asigura ca sunteti in conformitate cu legislatia relevanta in domeniu; - se pot diminua costurile referitoare la risipa/rebuturi; - se poate incepe imbunatatirea continua a practicilor referitoare la siguranta alimentului. Implementarea HACCP este legata de stabilirea in prealabil a regulilor de buna practica privind urmatoarele:

- constructia; - amplasarea utilajelor; - procesul tehnologic; - personalul; - curatenia si dezinfectia; - combaterea daunatorilor; - materiile prime si auxiliare folosite, inclusiv apa; - trasabilitatea produsului; - transportul.

4.8. Auditul calitatii. 71

În contextul preocuparilor de implementare a unor sisteme ale calitatii potrivit standardelor ISO 9000, auditul este considerat un instrument esential pentru realizarea obiectivelor intreprinderii in acest domeniu. Scopul auditului calitatii este de a evalua actiunile corective necesare pentru eliminarea deficientelor si posibilitatile de imbunatatire a sistemului calitatii intreprinderii, a proceselor sale, a produselor si serviciilor pe care le ofera. Standardul ISO 8402 defineste auditul calitatii ca fiind o examinare sistemica si independenta, efectuata pentru a determina daca activitatile si rezultatele lor, referitor la calitate, corespund dispozitivelor prestabilite, daca aceste dispozitii sunt efectiv implementate si corespunzatoare pentru realizarea obiectivelor. Prin auditul calitatii se evalueaza: - sistemul de calitate al intreprinderii; - procesele intreprinderii; - rezultatele proceselor (produse si servicii); În functie de obiectul lor, auditul de calitate este de trei feluri: - auditul calitatii produselor; - auditul calitatii procesului; - auditul sistemului de calitate. Auditul calitatii produsului serveste pentru evaluarea conformitatii caracteristicilor de calitate a unui produs ce cerintele clientului sau cele specificate in standarde. Auditul nu se rezuma numai la o simpla examinare a calitatii produsului, ci are in vedere evaluarea eficientei masurilor de asigurare a calitatii produsului. Pe baza rezultatului auditului vor fi stabilite masurile corective sau de imbunatatire necesare, privind produsul auditat. Auditul calitatii procesului serveste la evaluarea conformitatii unui proces (de proiectare, productie, administrativ etc.) cu cerintele clientului sau cu cerintele specificate in standardele de calitate. 72

Auditul sistemului de calitate isi propune atingerea urmatoarelor obiective: - determinarea conformitatii elementelor sistemului calitatii cu cerintele specificate in standardele de calitate; - determinarea eficacitatii sistemului de calitate privind realizarea obiectivelor stabilite; - imbunatatirea sistemului calitatii intreprinderii. Auditul sistemului de calitate poate fi realizat in scopul intern si extern. Astfel, o intreprindere poate hotari efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem de calitate, in raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica daca acest sistem este implementat si satisface in permanenta cerintele prescrise. Pe de alta parte beneficiarii pot hotari evaluarea sistemului de calitate al furnizorului, fie inainte de stabilirea unor relatii contractuale, fie dupa incheierea contractului. 5. Analiza sistemului de producere. 5.1. Planificarea producerii. Teoria planificarii afirma si practica mondiala demonstreaza, ca activitatea in orice domeniu, dar mai ales in cel al producerii, poate fi cu succes numai fiind bazata pe planificarea detaliata a proceselor componente. Planificarea este privita ca o parte componenta importanta si esentiala in sistemul calitatii. Este util ca planificarea procesului de productie la S.A. “TRAIREA” sa fie efectuat anual, trimestrial, lunar, pe saptamana si zilnic. Aceasta permite de a lua in considerare planul strategic, economic si de producere a intreprinderii, de a reactiona prompt si efectiv la cerintele pietei de desfacere, de a repartiza optimal resursele materiale si umane ale fabricii. La alcatuirea planului lunar se reiese din: - comanda sectiei de vanzari; 73

- cantitatea de marfa stocata la depozitele de productie finita. Planul lunar este elaborat de catre specialistii sectiei analiza si dirijarea producerii pana la data de 25 a fiecarei luni in trecere dupa forma stabilita. Planul integru lunar este adus la cunostinta sectiei de planificare si remunerarea a muncii, sectiei de achizitii si logistica, directiei tehnice. Reiesind din masurile planificate pentru o luna, din analiza stocurilor de marfa depozitele de productie finita este elaborat planul de producere pe saptamana. Este necesar de retinut, ca planificarea pe saptamana poarta un caracter conventional si este intuita ca o procedura preventiva, menita sa faciliteze sefilor de hale organizarea producerii la sectoarele de lucru si la linii. Spre deosebire de planul lunar, cel pe saptamana poate fi modificat fara riscul de incalcare a comenzilor de la solicitantii productiei S.A. “TRAIREA”, reiesind din marfa stocata la depozitele, cerintele pe piata de desfacere, aprovizionarea cu materie prima si materiale auxiliare. El este alcatuit de catre specialistii sectiei de analiza si dirijare a producerii. Planul pe saptamana nu cere aprobarea factorilor de decizie a intreprinderii. Documentul in cauza este elaborat conform unei forme stabilite, care cuprinde toate componentele necesare organizarii producerii in hala si asigurarii calitatii marfii fabricate pe sortiment. Planul de lucru pe saptamana este inmanat sefilor de hala in sectia analiza si dirijarea producerii in ultima zi de lucru a saptamanii in trecere. A treia etapa de planificare este cea zilnica si presupune: - indicarea cantitatii de productie pe sortimentul necesar de fabricat la liniile tehnologice; - sarcinile pentru producerea semifabricatelor necesare altor hale; Determinarea regimului de lucru a unitatilor auxiliare (cazangeria, sectia de compresoare, litografia). - comanda (conform formei stabilite) pentru depozitele depozite, privind aprovizionarea halelor cu componente necesare indeplinirii sarcinii de producere (transportarea in hale a materie prime si materialele auxiliare, semifabricatelor); 74

- indicatorii pentru serviciul de dispecerat referitor la transportarea in halele beneficiare a semifabricatelor. Planul zilnic este inmanat sub semnatura sefilor de hala de catre specialistii sectiei analiza si dirijarea producerii pana la ora 12 a zilei in trecere. Are o forma stabilita si este un act, nerespectarea prevederilor caruia presupune sanctiuni disciplinare si administrative. La analiza circumstantelor, care presupun imposibilitatea indeplinirii sarcinii zilnice de producere, seful de hala prin lamurire in scris, informeaza sectia analiza si dirijarea producerii si in comun sant elaborate masurile de depasire a dificultatilor prezente. În conformitate cu sarcina de plan pe zi, sefii de hala organizeaza procesul de producere, care include: - analiza planului de lucru si familiarizarea cu continutul lui a maistrului superior, maistrilor de schimb si altor factori, raspunzatori de sectoarele de producere si aprovizionare; - efectuarea lucrarilor de pregatire; - repartizarea indeplinirii sarcinii de plan, respectarii schemelor tehnologice si a standardelor de calitate; - Supravegherea procesului de producere, luarea de decizii operative in inlaturarea premizelor de stocare a lucrarilor de fabricare a productiei; - Întocmirea raportului de sarcina de plan pe zi catre sectia analiza si dirijarea producerii (se prezinta in dimineata urmatoare). 5.2. Planificarea si asigurarea cu materie prima si materiale auxiliare: Reiesind din planul lunar de producere, care este elaborat de catre SADP, DAL face calculele in ce priveste necesitatea de materie prima si materiale auxiliare si este obligata sa asigure procesul de producere atat cantitativ cat si calitativ. Cantitatile planificate sunt achizitionate si stocate la depozitele centrale de materie prima si materiale auxiliare. Asigurarea zilnica a halelor de producere cu materie prima si materiale auxiliare este efectuata de catre serviciul de dispecerat al intreprinderii in urmatorul mod: 75

Specialistii SADP reiesind din planul zilnic de producere calculeaza necesitatea de materie prima si materiale auxiliare la zi. Se studiaza stocurile de materie prima si materiale auxiliare a halelor de producere. În urma efectuarii analizei in baza datelor planificate si efective se intocmeste comanda de materie prima si materiale auxiliare dupa forma stabilita. Comanda este inmanata expeditorului la ora 16.00 a zilei precedente. Depozitele centrale de materie prima si materiale auxiliare livreaza cantitatile incluse in comanda halelor de producere dupa forma stabilita, care se intocmeste in trei exemplare: – depozitarului depozitului central; – depozitarului halei; – soferului transportului intern si ulterior serviciului de paza a intreprinderii. 6. Analiza utilajului tehnologic. 6. 1 Mijloacele fixe principale. Starea mijloacelor fixe pe sectii: Un managemnt productiv tine nu numai de exploatarea pietei de desfacere, de publicitate si de investitiile facute in personal si infrastructura, un management competitiv tine seama si de alte criterii precum capacitarea si folosirea la maximul productiv a personalului angajat si a infrastructurii aflate in folosinta. O slaba capacitare a acestor doi factori importanti in dezvoltarea pe viitor a afacerii, duce la dezechilibre in productie, o incapacitate de a estima cererea pietei in diferitele momente ale evolutiei sale si de aici pierderile financiare care, in final pot duce chiar la faliment. Pentru a explicita mai bine afirmatiile de mai sus vom folosi date concrete, ce tin de perioada dintre anii 2006-2008, pe acelasi segment de produse analizate anterior, pentru a putea avea o imagine clara in ce priveste folosirea utilajelor din dotare in procesul de productie a acestora. - Produs Basarabia: - capacitatea maxima de productie a utilajului: 525 t; - capacitatea de folosire: - 2006 - 346,423 t; - 2007 - 366,442 t; 76

- 2008 – 365,995 t.

Se poate observa pe acest segment de produs faptul ca, in perioada 2006-2008 nu au aparut dezechilibre majore de productie, cresterea si apoi descresterea nesemnificativa putand tine si de alti factori, precum cursul valutar, miscarea demografica accentuata a populatiei din Republica Moldova etc. În schema anterior prezentata diferenta majora apare doar in cazul capacitatii maxime de productie si productia propriu-zisa realizata. - Produs Meteorit: - capacitatea maxima de productie a utilajului: 450 t; - capacitatea de folosire: - 2006 - 316,564 t; - 2007 - 311,800 t; - 2008 – 314,679 t.

77

Ca si in cazul segmentului de produs Basarabia, in schita anterior prezentata nu sunt diferente majore de productie. Constatarea se refera la acelasi criteriu mentionat anterior si anume a neutilizarii la capacitate maxima a utilajului de productie. Neutilizarea la capacitatea optima de productie a utilajelor din dotare nu inseamna si o pastrare in conditii bune a acestuia si prelungirea duratei lui de viata. Nu trebuiesc uitate doua amanunte foarte importante si anume ca, odata cu trecerea timpului tehnologia devine tot mai performanta, iar costurile utilizarii utilajului devin mai mari, ceea ce duce la pierderi neestimate precum, calitatea produsului fabricat, a pietei de desfacere si respectiv a pierderii locului in piata. - Produs Cioco: - capacitatea maxima de productie a utilajului: 100 t; - capacitatea de folosire: - 2006 - 3,697 t ; - 2007 - 108,802 t; - 2008 – 2,415 t.

78

În situatia produsului Cioco, in perioada cuprinsa intre anii 2006-2008 diferenta din parametrii prezentati in schita este majora, atat in privinta capacitatii maxime de productie a utilajului cat ti intre productia maxima si productia minima atinsa. Totodata, trebuie precizat faptul ca parametrii maximi de productie nu au fost depasiti decat in momentul de varf al sfarsitului de an care l-a reprezentat perioada Sarbatorilor Craciunului, ceea ce inseamna ca managementul firmei nu a putut prevede acesta solicitare din partea pietei, venita brusc, pana atunci, semnalele din piata pastranduse in limitele inregistrate si in anii precedenti. - Iris: - capacitatea maxima de productie a utilajului: 1225 t; - capacitatea de folosire: - 2006 – 288,220 t ; - 2007 – 320,681 t; - 2008 – 222,751 t.

79

Un caz semnificativ de deficienta in coordonarea unei activitati de productie il reprezinta produsul Iris, atat din punct de vedere al diferentei dintre capacitatea maxima de productie cat si a scaderii semnificative a productiei la acest produs. Factorii care au dus la o asemenea situatie pot fi de natura manageriala. Neacoperirea eficienta la acest produs poate duce la restrangerea activitatii in cadrul sectorului, la reorganizari in cadrul intreprinderii si la regandirea pe termen scurt a readaptarii la piata a sectorului intrat in declin. Ca o concluzie finala la acest subcapitol se mai poate preciza faptul ca, concurenta acerba in domeniu obliga pe actorii aflati in piata la eforturi de eficientizare a sectoarelor neproductive din cadrul intreprinderii sau aflate in declin evident, in vederea recastigarii pietelor pierdute. 6.2. Organizarea, intretinerea si repararea utilajului tehnologic.

Tipuri de interventii tehnice: - intretinerea si supravegherea zilnica: prin aceasta interventie tehnica se urmareste inlaturarea micilor defectiuni ale utilajului, fara a se face inlocuiri de piese, executandu-se de obicei de catre muncitorii care lucreaza pe utilajele din sectiile de productie; - revizia tehnica a utilajelor: cuprinde operatii care se executa inaintea unei reparatii curente sau capitale. Prin efectuarea unei revizii tehnice se urmareste determinarea starii tehnice a utilajelor si stabilirea operatiilor care trebuie efectuate in cadrul reparatiilor curente sau capitale. Cu ocazia reviziei tehnice se pot efectua operatii de reglare si consolidare a 80

unor piese sau subansamble, in vederea asigurarii unei functionari normale pana la prima reparatie; - reparatia utilajului: poate fi de doua feluri: reparatie curenta si reparatie capitala reparatia curenta este o lucrare care se executa in mod periodic in vederea inlocuirii unor piese componente sau subansamble uzate. În functie de intervalul de timp dintre doua reparatii curente succesive si valoarea pieselor si subansamblelor reparate sau inlocuite, sunt de doua feluri: reparatii curente de grad I si reparatii curente de grad II. Astfel, spre exemplu: la o anumita grupa de masini reparatiile curente de gr.I se efectueaza la un interval de 3000 ore de functionare, iar reparatiile curente de gr.II la intervalul de 9000 ore. - reparatia capitala este o lucrare de interventie tehnica efectuata dupa expirarea unui ciclu de functionare a utilajului si are drept ca scop mentinerea in functionare a utilajului pana la expirarea duratei normate de viata. Este cea mai complexa interventie tehnica. Are caracter general, deoarece sunt supuse procesului de intretinere, verificare si reparare o gama foarte larga de piese si subansamble care intra in componenta utilajului. Se efectueaza atunci cand nu mai sunt asigurate randamentul, precizia si siguranta in functionarea utilajului. Interventii specifice: - reparatii accidentale: se efectueaza la intervale de timp nedeterminate, fiind cauzate de scoaterile neprevazute din functiune ale utilajelor datorita unor caderi accidentale; - reparatii de renovare: se efectueaza la utilajele care au trecut prin mai multe reparatii capitale si au un grad avansat de uzura fizica. Cu ocazia acestor reparatii se recomanda si efectuarea unor lucrari de modernizare ale utilajului; - reparatii de avarii: se executa de fiecare data cand utilajele se defecteaza, fie ca urmare a unei proaste utilizari sau intretineri, fie din cauza unor calamitati naturale: cutremure, incendii, inundatii, etc. Implicatii importante sunt: 81

- cresterea perioadei de timp in care utilajul este in stare de functionare si realizeaza productia conform graficelor; - cresterea randamentului si a preciziei de functionare a utilajelor; - realizarea unor activitati de intretinere si reparare de calitate superioara, ce contribuie la cresterea eficientei activitatii de productie Obiective: - asigurarea mentinerii utilajului in stare de functionare o perioada mai mare de timp; - evitarea uzurii excesive si a iesirii utilajului in mod accidental din functiune; - cresterea timpului de functionare a utilajului, fie prin marirea duratei dintre doua interventii tehnice, fie prin micsorarea perioadei de timp de mentinere a acestora in reparatii; - efectuarea activitatilor de intretineri si reparatii ale utilajelor cu cheltuieli cat mai reduse si de o calitate cat mai buna, prin cresterea productivitatii muncitorilor care executa aceste activitati; - modernizarea masinilor si utilajelor invechite. 6.3. Sisteme si metode de organizare a repararii utilajelor: Obiectivele principale sunt: - cunoasterea datei calendaristice a scoaterii din functiune a utilajului pentru reparatii; - stabilirea din timp a felului reparatiilor ce trebuie efectuate si a duratei de executie, in vederea pregatirii materialelor, utilajelor si a fortei de munca necesare executarii lor; - determinarea mijloacelor financiare necesare pentru realizarea reparatiilor. Sisteme de intretineri si reparatii ale utilajelor: 82

- sistem de intretinere functionala curenta, sistem de intretinere functionala de tip preventiv, sistem de revizii tehnice si reparatii, sistem de intretinere si reparatii de tip paliativ, sistem de revizii generale periodice cu regim special; - sistem de reparatii dupa nevoi, sistemul preventiv planificat; - sistem cu planificare ferma, sistem de reparatii dupa controlul starii utilajelor, sistem de reparatii preventiv-planificat; - sistem de organizare a executarii repararii utilajelor pe baza constatarilor, sistemul de reparatii preventiv-planificat. Pregatirea anticipata a interventiilor tehnice presupune: - pregatirea tehnico-tehnologica, care se realizeaza pe baza diferitor scheme de demontare mecanice si electrice, prin indicarea restrictiilor de demontare si a tehnologiilor de recuperare a pieselor uzate; - pregatirea materiala, care consta in stabilirea necesarului de materiale si piese de schimb, aprovizionarea cu diferite tipuri de resurse, reutilizarea pieselor si subansamblurilor; - pregatirea organizatorica, care se refera la intocmirea dosarului de interventii cu stabilirea fazelor de realizare, organizarea muncii de interventie, stabilirea numarului de muncitori, etc. Sisteme de intretineri si reparatii: - sistemul pe baza constatarilor; - sistemul de reparatii preventiv-planificat. 6.4. Sistemul de reparatii pe baza constatarilor:

83

- consta in efectuarea unor revizii tehnice periodice pentru verificarea tehnica a utilajului; - aprecierea faptului daca acesta poate functiona normal pana la revizia urmatoare, caz in care utilajul trebuie reparat inainte de aceasta data; - pe baza constatarilor facute in timpul reviziei se stabileste termenul si continutul reparatiei, respectiv data cand utilajul va fi scos din functiune in vederea repararii; Dezavantajele acestui sistem sunt urmatoarele: - nu permite planificarea operatiilor tehnologice pentru o perioada mare de timp, prevederile sale cuprinzand doar interventiile dintre doua revizii, afectand pregatirea operatiilor; - nu exista anumite norme privind reparatiile, fapt pentru care volumul de reparatii se stabileste in mod subiectiv; - nu permite introducerea metodelor avansate in organizarea si executarea reparatiilor. 6.5. Sistemul de reparatii preventiv-planificat: SE urmareste asigurarea unui dublu caracter intregului ansamblu de masuri de intretineri si reparatii, si anume: caracter profilactic si caracter planificat. Caracterul profilactic rezulta din faptul ca acest sistem prevede adoptarea unor masuri de intretinere si control, prin care sa se previna posibilitatea aparitiei unei uzuri premature, datorita careia utilajul sa fie scos din functionare inainte de expirarea duratei normative de functionare. Caracterul planificat este dat de faptul ca, diferitele lucrari de intretineri si reparatii pe care le contine sistemul se efectueaza la date calendaristice stabilite dinainte, cu motivarea corespunzatoare. Impune o superioritate evidenta fata de sistemul pe baza constatarilor, influentand pozitiv asupra calitatii reparatiilor, a duratei de executie a acestora si a costurilor de productie. 84

7. Analiza stocurilor. 7.1. Stocurile: Stocurile reprezinta cantitatile fizice de materiale de produse sau de marfuri necesare fiecarei faze a ciclului de exploatare (aprovizionare, productie, desfacere), pentru a asigura desfasurarea continua si ritmica a activelor de exploatare. Caracterului continuu al productiei (sau al desfacerilor), i se opune, din motive economice, caracterul discontinuu al aprovizionarilor. Din punct de vedere financiar, stocurile reprezinta alocare de capital ce nu poate fi recuperat pana cand aceste stocuri nu parcurg intregul ciclu de exploatare si sunt valorificate prin vanzarea si incasarea produselor, lucrarilor sau servidilor realizate de intreprindere. Stocul de productie reprezinta o cantitate de resurse, care este rezultatul unei cereri si al unei oferte, al unui mod de organizare a activitatii de asigurare a activitatii de asigurare materiala si care trebuie sa asigure consumul intre doua reaprovizionari; necesitatea existentei acestuia este determinata de: - necoincidenta in timp si spatiu a productiei si consumului de resurse. Existenta anumitor incertitudini in ce priveste asigurarea cu resurse si care fac necesara existenta unor stocuri de resurse materiale, cum ar fi: - stocul de siguranta - pentru incertitudini in ce priveste consumul, cantitatile livrate si timpul de livrare; - stocurile speculative - pentru eliminarea unor influente negative ale cresterii preturilor etc. - existenta unor ritmuri diferite dintre productie (consum) si asigurare. Astfel, consumul se poate aprecia ca este practic continuu, in timp ce asigurarea este la anumite intervale de timp. Aceasta remarca ne-ar indemna sa credem, la prima vedere, ca procesul de exploatare cel mai economic ar fi cel care s-ar desfasura fara stocuri sau cu stocuri foarte mici. Însa, o aprovizionare 'in 85

timp real' sporeste considerabil cheltuielile de aprovizionare (transport, manipulare etc.). Pe de alta parte, gestiunea moderna a stocurilor este departe de a mai considera evidenta formarea de stocuri mari peste necesitatile rezonabile ale exploatarii. Stocurile supranormative sunt insotite, pe plan financiar, de pierderi prin imobilizarea inutila a capitalurilor in aceste stocuri, prin cheltuieli de depozitare mari, pe care le ocazioneaza, prin dobanzi peste cele curente, prin deteriorare si degradari de stocuri etc. In general, pot fi avute in vedere doua politici de aprovizionare: - un numar mic de comenzi axate pe cantitati mari. In acest caz, stocul este mare, ca si costul de stocare; dimpotriva, cheltuielile de derulare a comenzilor sunt mai scazute, iar conditiile de cumparare mai bune; - un numar de comenzi axate pe cantitati mici. Aceasta situatie implica stoc si cost de stocaj diminuate, dar cheltuielile cu derularea comenzilor si livrarea cresc. Cantitatile comandate trebuie sa fie calculate de asa maniera, incat sa minimizeze ansamblul acestor costuri si sa evite rupturile de stoc. 7.2. Notiuni generale si importanta stocurilor pentru intreprindere. Ca si elemente de active circulante, stocurile reprezinta o investire pentru intreprindere. Fondurile investite in stocuri sunt imobilizate pentru o perioada de timp mai mare sau mai mica, ele au un cost si prin urmare cer sa fie rentabilizate. Detinerea de stocuri trebuie explicata prin castiguri sau economii pentru detinator, singura justificare de a imobiliza fonduri in stocuri diverse. Constituirea stocurilor este rezultatul unei decizii de investire. Efortul financiar de investire in stocuri trebuie comensurat pe baza sumei lichiditatilor efectiv imobilizate, tinandu-se seama de durata imobilizarii, de fluxurile de lichiditate intermediare (pana la vanzarea stocurilor), costuri de pastrare-depozitare, alte cheltuieli administrative, pentru ca in final sa se evalueze pierderea sau castigul din detinerea de stocuri. Stocurile de resurse materiale si produse finite au o influenta deosebita asupra sistemului logistic al intreprinderii. Ele asigura continuitatea desfasurarii procesului de productie si satisfacerea cerintelor clientilor. Influenta exercitata asupra sistemului logistic se datoreaza atat costurilor de stocare, cat si celorlalte costuri asociate, cum ar fi cele de lansare a comenzii, de transport, de depozitare. Asigurarea echilibrului sistemului logistic presupune intelegerea rolului stocurilor in cadrul intreprinderii. 86

Stocurile reprezinta cantitati de resurse materiale/produse finite care se acumuleaza in depozitele de aprovizionare desfacere ale unitatilor economice, intr-un anumit volum si o anumita structura, pe o perioada de timp determinata, in vederea asigurarii continuitatii si ritmicitatii fabricatiei si a consumului. Întrucat stocul satisface nevoile utilizatorilor, el nu exista decat daca este reconstituit. Altfel spus, el este situat intre doua curente (fluxuri): un flux de intrare (de aprovizionare) si un flux de iesire din stoc (consum). Stocurile exista in diferite puncte ale sistemului logistic al intreprinderii: in depozitele unitatii, in centre de distributie proprii, in mijloacele de transport. Opiniile referitoare la mentinerea stocurilor sunt contradictorii. Practic este imposibil, chiar pentru perioade foarte scurte, de a sincroniza perfect intrarile cu iesirile. Rolul stocului este tocmai de a evita discordantele de cantitati si termene care ar aparea din variatiile neconcomitente ale aprovizionarii si consumului. Pe perioada cat resursele materiale/produsele sunt stocate, acestea se apreciaza ca fiind neactive deoarece ele nu participa efectiv, in acest interval, la procesul de transformare a lor in valori de intrebuintare vandabile. Acest aspect este un proces economic negativ specific formarii de stocuri datorita blocarii pe o anumita perioada a fondurilor financiare antrenate la cumpararea resurselor materiale stocate. Efectul imobilizarii de resurse materiale si financiare in stocuri, privit in ansamblul sau, recomanda ca functie ideala actiunea de evitare a formarii si detinerii lor. Practic aceasta orientare nu este posibila decat in cazuri de exceptie; uneori nu este economic. Aceasta pentru ca, in procesul de furnizare, aprovizionare si utilizare a resurselor materiale, intervine influenta multor situatii si factori cu actiune permanenta sau conjuncturala care conditioneaza necesitatea formarii de stocuri. Natura situatiilor si factorilor specifici determina si tipologia stocurilor care se constituie. Astfel, situatiile de forta majora (seisme, inundatii, stare de necesitate, caracterul deficitar al resurselor) determina formarea de stocuri sub forma rezervei de stat la resurse strategice si de alta natura; periodicitatea productiei la furnizor sau a transportului determina formarea de stocuri curente la utilizatori; aparitia unor dereglari, perturbatii in livrarile de la furnizori sau in transport determina formarea de stocuri de siguranta la beneficiari; intreruperea exploatarii sau a transportului, urmare a conditiilor naturale si de clima, determina formarea stocurilor de iarna; necesitatea conditionarii materialelor inaintea trecerii in consum presupune constituirea stocurilor de pregatire sau conditionare. 87

Indiferent de situatie sau de factorul de influenta, actiunea nu exclude efectuarea de analize si calcule economice care sa contureze strategia si politica in domeniul formarii stocurilor de la o etapa la alta in functie de noile conditii care apar pe piata interna si internationala de resurse materiale, de mutatiile in structura consumului sau in potentialul de furnizare a lor. Asadar, agentii economici trebuie sa stabileasca tipurile de stocuri pentru fiecare resursa materiala/produs si nivelul acestora. Optiunile pentru un tip sau altul de stoc, pentru o marime sau alta sunt conditionate de raspunsul la intrebarea: 'ce avantaje si ce pierderi se inregistreaza daca se stocheaza mai mult sau mai putin, pentru perioade mai scurte sau mai lungi de timp?'. Raspunsul consta in analiza rolului pe care trebuie sa-1 indeplineasca stocurile. Stocurile ofera siguranta in urmatoarele situatii: a) Fluctuatiile cerere/oferta. Stocurile de siguranta, stocurile tampon sau rezervele sunt termeni foarte utilizati pentru a descrie situatiile cand acestea sunt necesare: - incertitudinea performantei fumizorului, determina intervale de timp mai mari decat perioada care se acorda pentru a evita criza de resurse materiale si produse; - variatiile cererii de vanzari, in timpul perioadei de reaprovizionare, care nu pot fi intampinate prin reprogramare, astfel incat sa fie mentinute nivelurile de servire a clientilor. b) Anticiparea. Stocurile anticipatorii contin bunuri destinate sa acopere cresterea sezoniera a cererii, vanzarile promotionale si perioadele de concedii. Aceasta metoda este folosita pentru a evita aparitia unor schimbari de capacitate si blocajele operationale cauzate de aceste schimbari. c) Transportul. Resursele materiale si produsele traverseaza uneori distante mari intre furnizori, depozite, distribuitori si clienti. Ajungerea la destinatie in timp util depindc de viteza de deplasare a stocurilor, ceea ce implica un compromis intre costurile de transport si nivelul activitatii intreprinderii. d) Stocurile de protectectie impotriva riscului. Acumularile de stoc in avans pot fi profitable daca se fac achizitii avantajoase, pentru a evita fluctuatiile de pret sau pentru a profita de reducerile de pret. Variatia preturilor si a cantitatilor achizitionate

88

este speculativa, de aceea este necesara o atentie sporita inainte de finalizarea angajamentelor. f) Marimea lotului. Existenta stocurilor are de cele mai multe ori rolul de a imbunatati eficienta operationala prin separarea ritmurilor de achizitie si fabricatie de ritmul consumului. Asemenea compromisuri implica achizitii in exces pentru cerintele imediate, pentru a reduce costurile de transport, cantitatile de produse si costurile de constituire a stocurilor. Exista tipuri de stocuri care nu sunt afectate de schimbarea nivelului comcnzii sau al lotului. Stocurile formate din produse afiate in lucru sunt dependente de timpul de prelucrare indiferent daca ele sunt prelucrate in lotun mici sau mari. Daca valoarea actuala neta este pozitiva, investitia in stocuri este oportuna intrucat aduce mai mult beneficiu decat daca acelasi capital ar fi fost plasat la o banca, cu dobanda compusa, pe o perioada de timp egala cu durata investirii in stocuri. Suma capitalului investit in stocuri se stabileste pe baza lichiditatii efective imobilizate. Evident, se exclude suma capitalului investit in stocuri de productie neter-minata si semifabricate, care nu provoaca iesiri de casa; la fel se procedeaza si in cazul cheltuielilor cu amortizarea instalatiilorde depozitare, pastrare etc. a stocurilor. Fluxurile de lichiditate periodice viitoare, pozitive si negative, reprezinta castiguri nete directe, pierderi evitate, costuri de administrare, costuri de intretinere etc. Dimensionarea stocurilor este operatiunea prin intermediul careia se stabileste necesarul optim destocuri, pentru o anumita perioada de timp (un exercitiu financiar) exprimat valoric, in vederea realizarii in bune conditii a obiectului si volumului previzionat al activitatii. 7.3 Clasificarea stocurilor: Constituirea de stocuri trebuie sa asigure ritmic procesul economic specific, de productie sau desfacere, evitand ruptura intre aprovizionare-desfacere. Constituirea unor stocuri insemnate la nivelul agentilor economici poate avea influente diverse: pozitive, in cazul unei evolutii nefavorabile a pretului materiilor prime sau al obtinerii unor conditii mai favorabile din partea furnizorilor pentru avansarea unor comenzi mari etc., si negative, in conjuncturi economice in care preturile materiilor prime scad, modificarea tehnologiilor de prelucrare a materiilor prime, aparitia unor inlocuitori calitativi, pierderi din degradari fizice sau morale etc. 89

În general, la nivelul unui agent economic se constituie trei categorii de stocuri: a) stocuri de resurse materiale; b) stocuri de productie neterminata; c) stocuri de distributie (de produse finite), a) stocuri de resurse materiale. Pentru desfasurarea normala a activitatii specifice, orice intreprindere isi constituie diferite categorii de stocuri in functie de conditiile de aprovizionare, de natura resurseior materiale, de caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea structurala a subunitatilor de consum si dispersia teritoriala a acestora, de strategia si politica adoptate in formarea stocurilor in raport cu factorii care le conditioneaza. La nivelul acestor unitati se prevede constituirea in mod obisnuit a stocuiui curent si cu titlu de exceptie a stocuiui de siguranta, de conditionare, de transport intern si de iarna. Aceste stocuri indeplinesc aceeasi functie dar pentru conditii diferite. Formarea de stocuri optime, mai ales in faza de aprovizionare reprezinta o preocupare majora pentru managerul oricarei intreprinderi. Imobilizarea unei parti importante din capitalul circulant in stocuri reprezinta o utilizare ineficienta a disponibilitatilor proprii sau imprumutate. Stabilirea momentului in care este necesara lansarea unei noi comenzi de aprovizionare, precum si a marimii comenzii reprezinta decizii fundamentale in managementul stocurilor. Determinarea punctului de reaprovizionare (momentul lansarii unei noi comenzi) reprezinta, de fapt, stabilirea marimii stocuiui, la care se impune lansarea unei noi comenzi. Punctul de reaprovizionare indica doar cand anume trebuie lansata comanda, nu marimea comenzii. b) stocuri de productie neterminata Productia neterminata este productia al carei proces de fabricatie nu a fost finalizat. Printr-o dimensionare corecta, stocul de productie neterminata asigura desfasurarea ritmica si uniforma a

90

procesului de productie. Supradimensionarea stocurilor de productie neterminata duce la imobilizari de capital circulant, iar subdimensionarea acestora conduce la intreruperea procesului de productie. În general, pentru productia neterminata se constituie urmatoarele categorii de stocuri: - de ciclu; - circulant; - de siguranta. c) stocuri de distributie (de produse finite). Stocurile de produse finite, denumite si stocuri de distributie, reprezinta acumulari de produse realizate de intreprindere pentru asigurarea desfasurarii in conditii optime a activitatii de desfacere si satisfacerea cerintelor clientilor. In general, existenta si eficienta unei intreprinderi nu este compatibila cu mentinerea unor stocuri mari de produse finite. Dar vanzarea produselor nu este posibila imediat dupa incheierea procesului de fabricatie, desi din punct de vedere tehnologic s-a incheiat procesul de transformare si pot fi utilizate in scopul pentru care au fost create. Insa, pentru a deveni marfa, produsele trebuie supuse unui lant de operatiuni in vederea acceptarii si vanzarii lor pe piata. Astfel, produsele sunt retinute in depozitele de desfacere ale producatorilor sub denumirea de produse finite. Pe timpul stocarii, produsele finite constituie resurse neactive, care in limite irationale conduc la incetinirea vitezei de rotatie a capitalului circulant, la cresterea imobilizarilor si a cheltuielilor de depozitare, la diminuarea eficientei activitatii economico-financiare a intreprinderii producatoare. In concluzie, apar doua situatii contradictorii: pe de o parte, se impune stationarea temporara a produselor finite pentru efectuarea operatiilor in concordanta cu cerintele consumatorilor, iar pe de alta parte, trecerea cat mai rapida a acestora in consum, in vederea sporirii eficientei utilizari capitalului investit. Rezolvarea acestor situatii presupune practic diminuarea timpului aferent operatiiior la care sunt supuse produsele finite pentru a fi vandute clientilor. Operatiile efectuate asupra produselor finite in timpul stocarii sunt, in general, urmatoarele: primirea si receptia produselor finite din sectiile de productie; inregistrarea acestora in evidenta; 91

sortarea; asamblarea, efectuarea unor operatii de montaj; conditionarea produselor, asigurarea unor proprietati fizico-chimice cerute de clienti; etichetarea. marcarea; formarea loturilor de livrare; ambalarea pentru protectie si prevenirea deteriorarii pe timpul manipularii si transportului; intocmirea formelor de livrare; incarcarea in mijloacele de transport si expedierea produselor. Tehnologia de fabricatie, programul de lansare in productie, utilizarea optima a capacitatilor de productie nu permit, totdeauna, realizarea simultana a sortimentelor sau produselor care urmeaza sa fie livrate unui client la un moment dat. Astfel, unele produse sau sortimente vor trebui stocate un timp, pana cand sunt realizate si celelalte, pentru a forma un lot complet, care sa fie livrat catre client.

7.4. Metoda extrapolarii.

Dimensionarea stocurilor dupa metoda extrapolarii sau metoda globala porneste de la ideea unei legaturi directe intre fondul de rulment, ca sursa permanenta de finantare, si cifra de afaceri, legatura 92

ce poate fi exprimata sub forma raportului FR/CA. Presupunand ca in exercitiile financiare anterioare s-a observat o stabilitate a raportului FR/CA si ca in cursul anului curent nu se intrezaresc schimbari mari fata de anii anteriori, admitem ca si pentru anul curent se poate pastra acelasi raport FR/CA care, ponderat cu volumul previzionat al CA pentru anul curent, rezulta fondul de rulment necesar pentru finantarea stocurilor.Aceasta metoda leaga evolutia fondului de rulment numai de cifra de afaceri, netinand seama de alti factori: natura relatiilor cu clientii, respectiv cresterea sau descresterea soldului contului clienti, natura relatiilor cu furnizorii, respectiv cresterea sau scaderea soldului acestui cont si chiar de evolutia stocurilor, respectiv cresterea sau scaderea acestora in functie de viteza de rotatie. Dupa cum se observa, determinarea necesarului pentru stocuri nu se poate face in afara altor active si pasive de exploatare (ct. clienti, ct. furnizori). Necesarul se determina prin metoda extrapolarii, global, impreuna cu necesarul celor-lalte elemente de active circulante. Nevoile de finantat pentru active circulante depind de sectorul economic din care face parte intreprinderea, de conditiile productiei si reglementarea platilor, de caracterul continuu sau sezonier al activitatii. Pentru o unitate cu activitate continua previzionarea nevoilor de finantat ale ciclului de exploatare se efectueaza, in principal, ca diferenta intre activele de exploatare si pasivele de exploatare, astfel: - Nevoi de finantat = [Active de exploatare] - [Pasive de exploatare]. La activele de exploatare putem ingloba: stocuri, creante clienti, avansuri acordate furnizorilor, avansuri acordate personalului, debitori diversi, iar in pasivele de exploatare: furnizori, avansuri primite de la clienti, datorii catre personal, creditori diversi. Conditiile de exploatare evolueaza insa, de la un an la altul, ceea ce face ca metoda extrapolarii sa nu fie adecvata. In consecinta, pentru determinarea nevoilor de finantare a activelor circulante se impune o analiza mai precisa a acestora. Capitolul III 8. Analiza SWOT a intreprinderii S.A. „TRAIREA”. 93

Analiza SWOT are un caracter calitativ, acoperind toate laturile activitatii intreprinderii si toate domeniile de specializare ale acesteia. Ea presupune analiza, pe de o parte, a mediului extern al intreprinderii pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia, iar pe de alta parte, a situatiei interne, pentru a evalua capacitatea ei de a face fata cu succes schimbarilor. În economia moderna, intreprinderile reprezinta „forta motrica” a progresului, a dezvoltarii, sunt cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii. Studiind intreprinderile, evidentiem polarizarea acestora in doua categorii: unele care obtin succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru supravietuire sau inregistreaza performante economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei intreprinderi, a determinat crearea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei. Managementul strategic este procesul prin care o intreprindere poate obtine efecte materializate in cresterea semnificativa a performantelor sale, in consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei intreprinderii in vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv. Formularea strategiei intreprinderii este procesul prin care managementul intreprinderii defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii intreprinderii, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune al intreprinderii, a situatiei competitivitatii ei in acest mediu si a situatiei intreprinderii, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu. Managementului strategic ii este specifica, in esenta, analiza continua, pe de o parte, a mediului extern al intreprinderii pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia iar pe de alta parte, a situatiei interne a intreprinderii pentru a evalua capacitatea ei de a face fata schimbarilor. 94

Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a intreprinderii S.A. „TRAIREA” pe care o prezint in continuare, este analiza SWOT. Prin intermediul sau si (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situatiei industriei si a atractivitatii acesteia, analiza competitiei, autoanaliza intreprinderii si a fortei ei competitive, managementul de varf al intreprinderii poate anticipa schimbarile si elabora, implementa strategia optima pentru a asigura prosperitatea intreprinderii. Metodele de analiza a mediului, a competitivitatii si a intreprinderii pot folosi si eventualilor investitori pentru a-si plasa investitiile sau firmelor de consultanta financiara. SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti „Strengthts” (Forte, Puncte forte), „Weaknesses” (Slabiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunitati, Sanse) si „Threats” (Amenintari). Primele doua privesc intreprinderea si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii intreprinderii. Punctele forte ale intreprinderii sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte intreprinderi, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care intreprinderea le realizeaza mai bine decat intreprinderile concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor intreprinderi. Punctele slabe ale intreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale intreprinderilor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care intreprinderea nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte intreprinderi concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda. „Oportunitatile” reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru intreprindere, altfel spus sanse oferite de mediu, al intreprinderii, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. „Oportunitati” exista pentru fiecare intreprindere si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii. 95

„Amenintarile” sunt factori de mediu externi negativi pentru intreprindere, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea intreprinderii de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, „amenintari” de diverse naturi si cauze pandesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate. Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a intreprinderii. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor. O parte din principalele probleme de urmarit in cadrul analizei SWOT sunt prezentate in continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice intrweprinderii in cauza. 8.1.Probleme de urmarit in analiza intreprinderii: a). Cu privire la „Punctele forte” esentiale: - suficienta resurselor financiare disponibile; - existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

◘ managerial; ◘ organizatoric; ◘ cercetare-dezvoltare; ◘ calitatii produselor si/sau serviciilor; 96

◘ pregatirii personalului, ◘ costurilor; ◘ comercial, etc.

97

- posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera intreprinderii avantajul competitiv; - posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor; - detinerea pozitiei de lider sau de varf de piata; - posedarea unor abilitati comerciale deosebite; - existenta unei imagini favorabile despre intreprindere; - posibilitatea de a practica economia de scara; - existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica; - viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern, - calitatea culturii de intreprindere b). Cu privire la „Punctele slabe” potentiale: - inexistenta unei directii strategice clare; - lipsa unor abilitati sau competente deosebite; - existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral; - lipsa competentei manageriale; - deteriorarea continua a pozitiei competitive; - vulnerabilitatea la presiunile concurentei; - reducerea ponderii pe piata; - existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate); - mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea ingust);

98

- atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de perspectiva. 8.2. Probleme de urmarit la analiza mediului: a). Cu privire la „Oportunitati” potentiale: - cresterea rapida a pietei; - posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii; - existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi; - existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente; - posibilitati de integrare verticala; - manifestarea unei stari de stagnare sau regres la intreprinderie concurente; - posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase. b). Cu privire la „Amenintari” potentiale: - intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international; - schimbari demografice nefavorabile; - schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor; - crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei; - intrarea unor noi competitori pe piata; - cererea crescanda pentru produse de substitutie; - presiunea crescanda a concurentei; - puterea crescanda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor; - vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri.

99

Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului intreprinderii sau, pentru adancirea investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din cadrul intreprinderii: marketing, vanzari si distributie, cercetare - dezvoltare, productie, financiar si personal - relatii de munca. Diagnosticarea in urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea unei intreprinderi, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si cauzele care le genereaza si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive. 9. Masuri si propuneri. a) Propuneri de imbunatatire. Dupa cum am mentionat in capitolul II, structura organizatorica, la „TRAIREA”S.A., este S (puncte tari) 1.Marca intreprinderii si a produsului este cunoscuta atat pe piata interna, cat si pe cea externa;

W (puncte slabe) 1.Utilajul si dotarile din sectii si laboratoare necesita modernizare; 2.Concurenta relativ mare;

2.Sortimentul produselor de calitate superioara in comparatie cu celelalte firme producatoare din tara, este destul de mare; 3.Utilizarea unui utilaj modern si acordarea atentiei utilizarii in productie a realizarilor progresului tehnico-stiintific, tehnologiilor progresiste. O (oportunitati) 1. O gama de produse diversificata;

3.Lipsa retelei comerciale de magazine de firma pe piata externa; 4.Nivelul jos de promovare a marfurilor pe pietele externe, in afara de Rusia; 5.Existenta utilajelor invechite. T (riscuri)

2. Reducerea costului de productie; 1.Cresterea preturilor la materia prima; 3. Ridicarea calitatii si a culturii produselor si mentinerea la nivel inalt;

2.Deprecierea valutei nationale ce va duce la ridicarea considerabila a preturilor la carburanti comparativ cu preturile de vanzare a produselor agricole;

4. Investirea in elaborarea si implementarea unui sistem informational modern, automatizat;

4.Schimbarea legislatiei cu privire la exportul produselor alimentare;

5. Elaborarea programului de analiza a pietelor de desfacere potentiale occidentale;

5.Monopolizarea pietii de producatorii 100 din ramura.

6. Deservirea tuturor categoriilor de clienti.

de tip functional. Aceasta forma de organizare impune ca managerul general sa fie implicat in conducerea fiecarui domeniu de activitate. Prin natura sa, o asemenea structura este mai curand centralizata, intrucat coordonarea sarcinilor ii revine managerului general, singurul care poseda o viziune de ansamblu asupra activitatii firmei. b) Propuneri si masuri. Pentru a evita supraincarcarea managerului general si dificultatile de coordonare pe care le presupune aceasta structura, ar fi binevenita crearea unui post de director adjunct care ar asigura coordonarea totala intre functiuni, managerul general ocupandu-se de politica generala a intreprinderii si de relatiile externe. În cazul in care intreprinderea intentioneaza sa produca un tip nou de produs crearea unui post de sef de proiect este absolut necesara, acest post asigurand coordonarea temporara legata de dezvoltarea noului produs sau a unei noi activitati. Astfel produsului i s-ar acorda toate sansele de dezvoltare si evitarea “asfixierii“ lor de procedurile si structurile existente, seful de proiect fiind subordonat direct managerului general. Un alt dezavantaj al structurii organizatorice este orientarea spre functia de productie, importanta celorlalte functii fiind diminuata. Deci ar fi binevenita acordarea unui grad mai mare de importanta functiei comerciale si marketing, cu scopul: de a cerceta si descoperi noi piete de desfaceri pentru produsele existente; de a examina posibilitatea asigurarii cu magazine de firma, pentru a ridica nivelul de promovare a produselor pe piata; dezvoltarea departamentului de reclama. O importanta nesemnificativa se acorda functiei de cercetare dezvoltare. În conditiile unei concurente atat de inalte intreprinderea trebuie sa examineze posibilitatea introducerii serviciului de elaborare a noilor produse care ar contribui la largire gamei de produse, diferentierea produselor intreprinderii fata de produsele similare apropiate ale altor producatori. Reorganizarea departamentelor enumerate mai sus, presupune introducerea noilor posturi, cum ar fi: director cercetare – dezvoltare, director financiar, director personal. Totodata masurile propuse presupun marirea cheltuielilor generale administrative (cheltuieli necesare pentru remunerarea persoanelor detinatoare ale acestor posturi) ceea ce este in contradictie cu regulile de imbunatatire a structurii organizatorice, totusi as insista la realizarea masurilor propuse,

101

micsorind cheltuielile administrative prin comasarea altor posturi sau reducerea si apelarea la serviciile din exterior. 9.1. Masuri de implementare a metodelor manageriale performante. Din totalitatea metodelor performante de management, pentru „TRAIREA”S.A., as propune implementarea managementului prin obiective. Managementul prin obiective reprezinta o metoda prin care se urmareste exercitarea functiilor managementului prin corelarea sistemului de obiective ale organizatiei cu interesele managerilor prin utilizarea unor stimulente strans legate de nivelul de realizare a obiectivelor. Principalele idei specifice ale metodei sunt: - necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic al managementului; - asumarea obiectivelor prin consens si nu prin trasare de sarcini ; - stabilirea unui sistem motivational, variat in functie de compartimentul fiecarui manager; - cresterea ponderii actelor de delegare. Pentru „TRAIREA”S.A. se pot formula obiective generale ca: Cresterea cotei pe piata cu cel putin 5% in urmatorul an si apoi progresiv. Cresterea volumului de productie cu cel putin 10%. Obtinerea de avantaje competitive prin imbunatatirea calitatii produselor fabricate conform standardelor de pe piata internationala. Luam spre examinare cresterea cu 10% a volumului de productie pentru anul 2003. Realizarea acestui obiectiv presupune cresterea volumului de productie de la 776.2 mii dal la 853.82 mii dal. Divizarea acestui obiectiv pe tipuri de produse presupune cresterea volumului de productie a: - vinurilor pina la 802.59 mii dal; - divinurilor pina la 40.98 mii dal; - brandy pina la 10.24 mii dal.

102

Ponderile acestor tipuri de produse in volumul total de productie constituind respectiv 94%, 4.8% si 1.2%. Pentru elaborarea si indeplinirea planului de actiuni persoanele responsabile, acestia fiind: seful sectiei maturare; seful sectiei cupajare (a vinurilor si divinurilor), seful sectiei de aprovizionare. Acestia cerceteaza daca sectia respectiva dispune de numarul necesar de vase, materiale auxiliare, cantitatea de materie prima, etc. Urmatoarea etapa presupune monitorizarea indeplinirii planului, sectia de economie si prognozare formuleaza bugetele subdiviziunilor pentru o mai buna gestiune a cheltuielilor si a costurilor, iar conducatorii sectiilor respective indeplinesc tabelele de bord in care indica consumurile, cheltuielile, volumele de produse, productivitatea muncii si le compara cu cele planificate, concretizand abaterile de la plan.

Concluzie Rolul intreprinderii in cadrul economiei. Intreprinderea are un rol hotarator in dezvoltarea economica a oricarei tari, in determinarea potentialului acesteia, de costurile cu care se obtin bunuri si servicii, de calitatea acestora si de capacitatea intreprinderii de a le comercializa profitabil depind in realitate puterea economica si nivelul de trai al unei tari. Concret, rolul intreprinderii in circuitul economic al unei tari este exercitat prin indeplinirea celor doua functii ale acesteia: - de creare de valori adaugate; - de participare la distribuirea veniturilor. In postura de creatoare a valorii adaugate intreprinderea se gaseste in relatii cu alte intreprinderi cu care face schimb de produse si servicii. Valoarea adaugata pe care o creeaza o intreprindere se masoara prin diferenta intre valoarea bunurilor pe care le vinde si si valoarea celor pe care ar trebui sa le cumpere pentru a putea produce. Valoarea adaugata creata de intreprindere este distribuita de acestea pe destinatii bine precizate: 103

- furnizorii de bunuri si servicii; - personalul; - proprietarul; - statul; - sumele ramase la dispozitia intreprinderii. Suma valorii adaugate realizate de ansamblul intreprinderilor constituie bogatia naturala sau produsul intern brut. Se poate spune ca intreprinderea, creand valoare adaugata si redistribuind sub diferite forme catre alti agenti constituie un rol esential in activitatea unei tari. Trebuie precizat ca aceasta functie de natura economica trebuie atribuita intreprinderii. Din ce in ce mai frecvent, datorita importantei sale in cadrul societatii actuale, intreprinderii ii sunt atribuite si alte misiuni de natura sociala, umana sau culturala.

Bibliografie. Ι. Legea cu privire la antreprenoriat si intreprinderi, nr. 845-XΙΙ din 03.01.92 (cu toate modificarile ulterioare); ΙΙ. Legea privind societatile pe actiuni, nr.1134-XΙΙΙ din 02.04.97 1. Aurel Isfanescu, Vasile Robu, Anca Maria Hristea, Camelia Vasilescu „Analiza economico-financiara”. 2. Barbulescu C., „Managementul productiei industriale”, Ed. Tribuna economica, Bucuresti, 2001. 3. Basanu Gh., Pricop M., „Managementul aprovizionarii si desfacerii”, - Editura Economica, 1999. Balanuta Vladimir, „Analiza gestionara” Chisinau 2003. Barbatu I. „Cererea operationala in intreprinderile industriale” editura Tehnica Bucuresti 1981. 104

Badea Florica „Managementul productiei industriale”, vol. 1, Ed. All, Bucuresti, 1998. Badea Florica „Strategii economice ale intreprinderii industriale” vol. 2, Ed. All, Bucuresti, 1998. Florica Badea „Managementul productiei industriale”, Editura Economica, Bucuresti, 2004. Florica Badea „Managementul productiei”, editie revizuita. 10. Bucur V. „Bazele managementului” ed. Economica Bucuresti 1999. 11. Burdus S. „Management comparat” ed. a 2-a Economica Bucuresti 1998. 12. Comanescu I. „Management european” ed. Economica Bucuresti 1999. 13. Cotelnic Ala, „Managementul activitatii de productie”, - ASEM, Chisinau, 2003 14. „Managementul intreprinderilor mici si mijlocii” ed. Tehnico - INTO Chisinau 2002. 15. Gheorghe Negoescu „Costuri si preturi” Galati 1998. 16. Gerald A. Cole, „Management. Teorie si practica”, ÎEP, Editura Stiinta, 2006. 17. Liviu Marian „Managementul productiei” 19. Larisa Bugaian „Managementul productiei la intreprinderile industriei alimentare”, Chisinau, 2008. 20. Olaru Silvia, „Managementul intreprinderii”, Editura ASE, Bucuresti, 2005. 21. Olariu Cornel „Costul si calculatia costurilor” 22. Petrescu I. „Management general” ed. Economica Bucuresti 1999. 23. Popescu „Metode si tehnici de reducere a costurilor” Bucuresti 1995 24. Silvia OLARU Conf. univ. dr. „Managementul intreprinderii”, 25. Vladimir Balanuta „Analiza gestionara”, Academia de studii economice din Moldova, Chisinau 2003. 105

Anexe Anexa 1 Organigrama Întreprinderii Anexa 2 Materia prima a intreprinderii S.A. „TRAIREA”

106