Analyse Du Flux Decoupe Confec - IBN MAJDOUB HASSANI Zineb - 3545 [PDF]

Zitiervorschau

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah Faculté des Sciences et Techniques www.fst-usmba.ac.ma

Année Universitaire : 2015-2016 

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Master Sciences et Techniques en Génie Industriel

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES Pour l’Obtention du Diplôme de Master Sciences et Techniques

Analyse du flux découpe confection et engagement de l’outil KANBAN pour l’optimisation des stocks Lieu : TREVES MOROCCO Référence :

/16-MGI

Présenté par:

IBN MAJDOUB HASSANI ZINEB Soutenu Le 15 Juin 2016 devant le jury composé de:

- Pr. Hassan Kabbaj (encadrant) - Pr. Nabih El ouazzani (examinateur) - Pr. Abderrahim Chamat (examinateur)

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Remerciement

Mes sincères gratifications et estimes sont voués à Monsieur Hassan Kabbaj, professeur à la FST DE FES pour son encadrement, son accompagnement et son soutien durant ces quatre mois de stage, à Mme Safae Louizi qui n’a pas hésité à répondre présente à mes interrogations, à Mr Mohammed el fatine, à l’ensemble du cadre professoral de la FST de FES, à eux j’aimerais exprimer toute ma reconnaissance pour le soin qu’ils ont eu à me guider et m’orienter avec beaucoup de patience et de pédagogie le long de mes années d’étude. Mes immenses remerciements sont aussi à mes parents, mes frères et sœurs, mes amis et à tous ceux qui m’ont aidé de prêt ou de loin à réaliser avec succès ce travail. Je veux témoigner ma reconnaissance à tout le personnel de Trèves Morocco, surtout les membres du service logistique dans la personne de Mlle Hafida Medrani et Mlle Malika Dada qui m’ont accordé, de bon gré, leur collaboration et toutes les explications concernant le fonctionnement de leurs services, de leur aide et de leur gentillesse. Sans oublier Mme Camilia Draoui et Mr Zakaria Ibn Saleh qui grâce à eux, l’ambiance crée était favorable pour oublier le stress du quotidien.

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Dédicace

A mes parents pour leur amour, leur soutien et leur patience. A ma famille pour son aide et encouragement. A tous mes ami(e)s pour les bons moments qu’on a partagés ensemble. A tout le personnel de personnel de Trèves A tous ceux qui se dévouent sans cesse pour m’éclaircir la voie et les immenses horizons du savoir et dont la vocation mérite largement mes respects.

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Résumé Pour assurer sa compétitivité, une entreprise est sous le défi de fabriquer des produits d’une qualité irréprochable avec un meilleur prix. Cet objectif est réalisable dans ce monde de concurrence, tant que la firme croit à améliorer continuellement ses processus de production ainsi que de réduire tout type de gaspillage existant selon la méthode du Lean manufacturing. Ce projet de fin d’études se présente comme un travail de chasse aux gaspillages commençant par une analyse des deux ateliers découpe et confection dans la chaine de production au sein de la société TREVES MOROCCO. Un travail d’équipe a été mené, partant d’un chantier Value Stream Mapping « VSM » détaillé qui nous a permis d’analyser le processus et identifier les problèmes ainsi que proposer un plan d’actions adéquat. Effectivement, le respect des axes d’amélioration va apporter à l’entreprise des gains à saisir. En parallèle une étude de faisabilité de la démarche KANBAN a été munie afin de viser une bonne optimisation des stocks. La réalisation de ce projet qui a duré quatre mois a fait recourt aux outils du Lean manufacturing notamment la cartographie VSM, les 5S, le diagramme d’Ishikawa, le Pareto, la méthode QQQOCP et la démarche KANBAN.

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Glossaire

APS : Acoustic product and system ASC : Activité siège et composant ATA : Activité textile et aspect C A R : Chaine des coiffes arrière C A V : Chaine des coiffes avant CMJ : Consommation moyenne journalière Ctrl : Contrôle D A V : Chaine des dossiers avant D A R : Chaine des dossiers arrière DDP : Duty, Delivered Paid EXW : Ex Works J

: Jour

HAPP : Habitacle acoustique et panneau de porte Manut : Manutention ML : Mètre linéaire NVA : Non-valeur ajoutée PC : Pièce PDP : Plan directeur de production PIC : Plan industriel et commercial SAP : Systems, Applications and Produc ST : Pièce Trpt : Transport

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TSC : Textile siège et composant UN : Unité VA : Valeur ajoutée VSM : Value stream mapping

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Liste des figures Figure 1 : Les clients du groupe TREVES ________________________________________ 3 Figure 2: Implantation du groupe TREVES dans le monde ___________________________ 4 Figure 3: Les différents noms des sites du groupe TREVES __________________________ 4 Figure 4 : TREVES MOROCCO _______________________________________________ 5 Figure 5: Organigramme de TREVES MOROCCO _________________________________ 7 Figure 6 : les produits de TREVES MOROCCO ___________________________________ 9 Figure 7 : Machine de foamage ________________________________________________ 11 Figure 8 : La zone de stockage des rouleaux______________________________________ 12 Figure 9 : La machine de matelassage __________________________________________ 12 Figure 10 : Matelassage manuel _______________________________________________ 13 Figure 11 : La machine Gerber ________________________________________________ 14 Figure 12 : Les parties découpées ______________________________________________ 14 Figure 13 : Zone de stockage des parties découpées ________________________________ 15 Figure 14 : La zone de confection ______________________________________________ 15 Figure 15 : Zone de stockage des composants ____________________________________ 16 Figure 16 : Zone de contrôle de qualité __________________________________________ 16 Figure 17 : Emballage des produits finis _________________________________________ 17 Figure 18 : La zone de moussage ______________________________________________ 18 Figure 19 : Le moulage des appuis-tête _________________________________________ 19 Figure 20 : Les 7 types de gaspillages ___________________________________________ 23 Figure 21 : Les seuils du système KANBAN _____________________________________ 29 Figure 22 : Diagramme GANTT du projet _______________________________________ 32 Figure 23 : Schématisation des déplacements de la matière __________________________ 38 Figure 24 : Stockage intermédiaire au niveau de la confection _______________________ 39 Figure 25: Les pictogrammes de la VSM ________________________________________ 40 Figure 26 : La VSM manuel __________________________________________________ 41 Figure 27 : Le diagramme d’Ishikawa __________________________________________ 44 Figure 28 : Le diagramme de Pareto ____________________________________________ 46 Figure 29 : Evaluation des 5S _________________________________________________ 50 Figure 30 : La nouvelle évaluation des 5S _______________________________________ 51 Figure 31 : Les problèmes à analyser ___________________________________________ 53 Figure 32 : La nouvelle version des tables de contrôle ______________________________ 54

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Figure 33 : Les nouveaux chariots dynamiques ___________________________________ 55 Figure 34 : Le contrôle de conformité de la première pièce __________________________ 56 Figure 35 : Stockage sur la table _______________________________________________ 57 Figure 36 : Stockage dans les chariots en attendant le Galia _________________________ 58 Figure 37 : Le Warehouse des composants de la confection _________________________ 59 Figure 38 : Le 2eme stock des composants de la confection _________________________ 59 Figure 39 : Les différents composants de la confection _____________________________ 61 Figure 40 : Le planning hebdomadaire de l’approvisionnement des composants _________ 62 Figure 41 : Zone de stockage des découpes dans l’atelier de la confection ______________ 63 Figure 42 : Boucle KANBAN de production et de transfert __________________________ 70 Figure 43 : Le planning KANBAN _____________________________________________ 76 Figure 44 : Exemple des cartes KANBAN de production et de transfert ________________ 77

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Liste des tableaux Tableau 1 : Historique de TREVES MOROCCO ___________________________________ 6 Tableau 2 : Fiche technique de TREVES MOROCCO ______________________________ 8 Tableau 3 : Les composants de la référence 300461474 CAV Carry back _______________ 34 Tableau 4 : L’incoterm de chaque fournisseur ____________________________________ 35 Tableau 5 : Les quantités stockées de chaque référence _____________________________ 36 Tableau 6 : Les opérations de la découpe, temps et stockage _________________________ 37 Tableau 7 : Bilan des opérations _______________________________________________ 45 Tableau 8 : Les données collectées via le bilan des opérations _______________________ 46 Tableau 9 : Barème du chantier 5S _____________________________________________ 48 Tableau 10 : Le référentiel des critères à vérifier __________________________________ 49 Tableau 11 : Tableau 11 : Bilan des critères de vérification __________________________ 49 Tableau 12 : l’état actuel des quatre références critique _____________________________ 63 Tableau 13 l’état actuel des quatre références critique ______________________________ 65 Tableau 14 : Les informations concernant la référence prototype _____________________ 71 Tableau 15 : Le bilan des ressources nécessaires pour une démarche Kanban ____________ 79

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Table des matières Remerciement .............................................................................................................................. i Dédicace ..................................................................................................................................... ii Résumé ...................................................................................................................................... iii Glossaire .................................................................................................................................... iv Liste des figures ........................................................................................................................ vi Liste des tableaux .................................................................................................................... viii Introduction générale .................................................................................................................. 1 Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil ................................................................ 2 I. Présentation de la société Trèves ............................................................................................ 2 1. Informations générales ...................................................................................................... 2 2. Implantation dans le monde ................................................................................................ 3 3. Les valeurs de TREVES ..................................................................................................... 5 II. Présentation de TREVES MOROCCO ................................................................................. 5 1. Informations générales ....................................................................................................... 5 2. Historique de TREVES MOROCCO ................................................................................. 6 3. Organisation de TREVES MOROCCO ............................................................................. 7 4. Fiche technique de TREVES MOROCCO ......................................................................... 8 5. Les activités de TREVES MOROCCO .............................................................................. 8 6. Les produits de TREVES MOROCCO .............................................................................. 9 7. les clients de TREVES MOROCCO ............................................................................. 9 III. Description des processus de fabrication ........................................................................... 10 1. Le laminage ...................................................................................................................... 10 2. La découpe ........................................................................................................................ 11 3.La confection ..................................................................................................................... 15 4. Le moussage et le garnissage ............................................................................................ 17 Chapitre II : Vers l’amélioration continu ............................................................................ 20 I. Présentation du projet ........................................................................................................... 20 II. Méthodes fondamentales et définition des outils ................................................................ 21 1. Le principe du Kaizen...................................................................................................... 21 2. La méthode QQQOCP ...................................................................................................... 22

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3. La marche Genba ............................................................................................................. 22 4. La cartographie VSM ....................................................................................................... 23 5. Les mudas (gaspillages).................................................................................................... 23 6. La méthode du brainstorming ........................................................................................... 24 7. La méthode d’Ishikawa .................................................................................................... 25 8. Le Pareto ........................................................................................................................... 25 9. La méthode des 5S ............................................................................................................ 26 10. La démarche KANBAN ................................................................................................. 27 10.1 Définition du KANBAN ........................................................................................... 27 10.2 Parcours d’un KANBAN .......................................................................................... 27 10.3 Dimensionnement d’une boucle de KANBAN ......................................................... 28 10.4 Le seuil d’alerte ......................................................................................................... 28 III. Cahier des charges .............................................................................................................. 29 1.les acteurs du projet ........................................................................................................... 29 1-1- Maitre d’ouvrage ....................................................................................................... 29 1-2- Maître d’œuvre .......................................................................................................... 29 

Tuteur pédagogique ................................................................................................... 29

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Tuteur technique ........................................................................................................ 29

2. Contexte du Projet ............................................................................................................ 30 3. Méthodologie de l’étude du projet.................................................................................... 30 4. Planning du travail ............................................................................................................ 32 Chapitre III : Le chantier VSM ............................................................................................ 33 1. Analyse des flux ............................................................................................................... 33 1.1 Étape 1 : Définition des composants de la référence prototype et leur fournisseur .... 34 1.2 Étape 2 : Détermination de l’incoterm ........................................................................ 35 1.3 Étape 3 : Analyse des stocks ....................................................................................... 35 1.4 Étape 4 : Analyse de l’atelier de découpe ................................................................... 36 1.5 Étape 5 : Analyse de l’atelier de confection ............................................................... 37 3. La lecture de la VSM ........................................................................................................ 42 5. Le bilan de la cartographie des flux.................................................................................. 45 6. Le diagramme Pareto ........................................................................................................ 46 II. Plan d’action ........................................................................................................................ 47 1. Le chantier 5S ................................................................................................................... 47 1.1 L’enregistrement de la situation actuelle .................................................................... 48

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1.2 Définition de l’objectif et des actions correctives ....................................................... 50 1.3 Mise en place des 5S ................................................................................................... 51 1.4 L’enregistrement de la situation après la mise en place des 5S .................................. 51 2. Actions sur les stocks ....................................................................................................... 52 2.1 Mur qualité .................................................................................................................. 54 2.2 Le triple stockage au niveau de la découpe................................................................. 56 2.3 Le double stockage des composants de la confection ................................................. 58 2.4 Le déplacement de la découpe vers la confection ....................................................... 62 Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche KANBAN pour l’optimisation des stocks .................................................................................................................................................. 64 2. Détermination du besoin ................................................................................................... 68 2.1 Le moyen de conditionnement .................................................................................... 68 2.2 L’espace ...................................................................................................................... 69 2.3 Le personnel ................................................................................................................ 69 II. Instauration d’un système KANBAN entre la découpe et la confection ............................. 69 1. Description du système KANBAN visé entre la découpe et la confection ...................... 70 2. La méthodologie de mise en route d'un enchaînement KANBAN ................................... 71 3. Les cartes KANBAN ........................................................................................................ 76 4. Les règles de la gestion des cartes .................................................................................... 77 5. Calcul du besoin pour entamer un KANBAN .................................................................. 78 5.1 Besoin en espace ......................................................................................................... 78 5.2 Besoin en ressource ..................................................................................................... 78 6. Bilan des ressources.......................................................................................................... 79 Conclusion générale et perspectives......................................................................................... 80 Bibliographie ............................................................................................................................ 82 Liste des annexes ...................................................................................................................... 83

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Introduction générale La globalisation de la concurrence, la complexité de l’économie et l’abondance d’informations disponibles aujourd’hui placent les entreprises dans un contexte flottant avec lequel elles doivent composer. Les entreprises ont donc plus de mal à prévoir les évolutions politiques, sociales, économiques, technologiques et industrielles. Elles doivent cependant pouvoir définir une vision lointaine du futur tout en gérant des changements plus fréquents. C’est pour cela les entreprises se sont lancées à la recherche de nouvelles méthodes de gestion et de meilleures façons de faire afin de s’adapter au changement et de mieux faire face aux défis, ceci en ayant l’espoir de survivre, grandir et de s’accaparer le titre de leader. L’exemple illustratif d’une telle entreprise est TREVES MOROCCO, c’est la filiale marocaine du groupe TREVES, située à Tanger et dédiée à l’univers de l’habitacle plus précisément la fabrication et l’assemblage du tissu, des coiffes, des accoudoirs et appuis têtes consacrés à l’utilisation dans l'espace passager. C’est dans ce cadre que s’inscrit mon projet, qui consiste à l’analyse du flux découpe confection et l’engagement de l’outil KANBAN pour l’optimisation des stocks. L’objectif principal de cette étude est de décortiquer le flux physique et d’information, identifier les points de blocage et proposer des solutions mettant en place un système KANBAN afin d’organiser les stocks.

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Introduction

L’ouverture commerciale et la libéralisation financière adoptées ces dernières années par beaucoup de pays, ont permis à certaines économies émergentes, grâce notamment à la disponibilité des facteurs de production importants, de développer de nouveaux secteurs d’activités en redéployant les efforts pour la mise en place des industries d’automobile, de l’électronique et de l’aéronautique fortement concurrentielles, permettant ainsi à ces pays de trouver leur place dans le nouvel ordre industriel mondial. Le secteur automobile particulièrement évolue dans un contexte de concurrence accrue entre les principaux pôles mondiaux. Les effets de la crise économique sur l’industrie automobile ont contribué aux déplacement d’une partie de la production européenne vers les pays émergents et de se concentrer sur les marques low-cost en s’adaptant ainsi avec la nouvelle donnée du marché mondial qui conduit les grands constructeurs à chercher de nouvelles zones de production avec des avantages plus compétitifs et le cas illustratif de cette situation est le groupe TREVES.

Ce chapitre est dédié à la description de l’organisme d’accueil. Il donne un aperçu sur le groupe TREVES au niveau mondial, au niveau national ainsi qu’une description de son secteur de travail et ses processus de fabrication.

I. Présentation de la société Trèves 1. Informations générales Le Groupe TREVES, équipementier automobile français, est un des leaders mondiaux, incontesté dans la fabrication des pièces de l’intérieur et de l’environnement acoustique du véhicule. Il est le partenaire des grands constructeurs automobiles (Figure1) : Renault, Peugeot, Citroën, Ford, Nissan, Volkswagen, Honda, General Motors, Suzuki, Seat, Tata Motors, Skoda...

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 1 : Les clients du groupe TREVES La société textile TREVES a été fondée en 1836. À partir de 1930 elle commence à fournir l'industrie automobile. La société obtient son contrat le plus célèbre en devenant le fournisseur des capotes pour la Citroën 2CV. Depuis le début des années 1990, la société s'affirme comme le spécialiste européen des habitacles pour automobiles. TREVES agit en contributeur actif de la politique de développement durable menée par les constructeurs automobiles. L'activité de TREVES est consacrée à la conception, au développement et à la fabrication d'équipements pour les constructeurs automobiles selon quatre branches distinctes : les textiles et les revêtements, les sièges et les composants.

2. Implantation dans le monde Le groupe TREVES est implanté un peu partout dans le monde, il se trouve en Europe, en Amérique, en Afrique et en Asie (Figure 2).

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 2: Implantation du groupe TREVES dans le monde Chaque site a son propre nom par exemple celui situer à Tanger (Maroc) se nomme TREVES MOROCCO, celui à Barcelone (Espagne) se nomme Trety la figure suivante implicite les différents noms existant (Figure 3).

Figure 3: Les différents noms des sites du groupe TREVES

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

3. Les valeurs de TREVES Le groupe TREVES a la volonté de maîtriser son empreinte écologique, la réduction de l’empreinte environnementale et la recherche d’une optimisation économique. Cette exigence incontournable se traduit par des actions concrètes communiquées, entre autres, dans le cadre du Global Compact des Nations Unies.

II. Présentation de TREVES MOROCCO 1. Informations générales Dans un marché devenu mondial et fortement concurrentiel, TREVES s'impose comme un acteur clé de l'industrie automobile aux côtés de ses clients, proposant innovation, optimisation de coûts et prise en compte des préoccupations environnementales. Il a ouvert au Maroc, en 2004, dans

la zone franche de Tanger, sa filiale TREVES

MOROCCO (Figure 4) ayant pour ambition de renforcer son positionnement sur le marché et de répondre aux besoins des constructeurs automobiles.

Figure 4 : TREVES MOROCCO Les activités de TREVES MOROCCO recouvrent des expertises variées dédiées à l’univers de l’habitacle, parmi ces derniers il y’a : le design, l’assemblage, la fabrication du tissu et du cuir pour leur utilisation dans l'espace passager ou bagages de véhicules. 5

Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

2. Historique de TREVES MOROCCO La filiale du Maroc a été créée pour la fabrication des coiffes des sièges et des composants automobiles. Au fil du temps elle a connu plusieurs changements et évolutions au niveau de ces activités (Tableau 1). Année 2004

Description La Construction du bâtiment sur la Zone Franche de Tanger. Le début de la fabrication des coiffes et des composants des sièges.

2005

2007

La croissance en termes d’activités avec le démarrage du laminage en juillet.

2009

L’extension de l’activité de laminage pour les clients externes et le démarrage de l’activité découpe.

2011

La croissance en termes d’activités avec le démarrage du moussage. Le démarrage du projet J92 pour la fabrication des composants de la nouvelle voiture LODGY.

2013

Le démarrage des projets X87 pour la fabrication de Renault DOKKER et X52 pour la rénovation de DACIA SANDERO

Tableau 1 : Historique de TREVES MOROCCO Le site a démarré son activité avec la production de Lodgy, connu sous le code J92, un monospace de 5 à 7 places en version essence et diesel. Puis il a enchaîné avec un deuxième véhicule, dérivé de la même plate-forme Dacia, dont le code est KF67. C’est un utilitaire calqué sur le Kangoo mais en version Low-Cost. Il sera décliné en version vitrée et tôlée.

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

3. Organisation de TREVES MOROCCO Le personnel de TREVES MOROCCO est composé du directeur général de l’usine et des chefs de départements. Chaque département possède son propre staff de coordinateurs, d’ingénieurs et de technicien. Le schéma ci-dessous représente l’organigramme du staff de TREVES MOROCCO (Figure 5).

Figure 5: Organigramme de TREVES MOROCCO 7

Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

4. Fiche technique de TREVES MOROCCO Le tableau ci-dessous présente l’ensemble des informations nécessaire à connaitre sur TREVES MOROCCO (Tableau 2). Raison sociale

TREVES MOROCCO

Nationalité

Multinationale française Forme juridique: SA

Date de création CA annuel Siège N° TEL Superficie Effectifs Secteur

2004

Activités

La fabrication des textiles et des revêtements, des sièges et des composants et enfin l'habitacle et l'acoustique (tapis, coffres, etc.).

50 millions euros Zone franche d’exportation lot 1 n° 30 Tanger. Maroc 0539394090 13294m² Plus de 535 personnes. Industrie Automobile.

Tableau 2 : Fiche technique de TREVES MOROCCO 5. Les activités de TREVES MOROCCO Le groupe TREVES est repartie en deux sièges le premier concerne le textile siège et composant TSC, le deuxième c’est acoustique produit et systèmes APS. La partie TSC englobe les activités : -

Textile & Aspect ATA

Laminage

Découpe -

Sièges & Composants ASC

-

Confection Moussage

La partie APS concerne l’activité : -

Habitacle Acoustique

Thermocompression Thermoformage

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

6. Les produits de TREVES MOROCCO TREVES MOROCCO est une unité spécialisée dans le domaine du laminage, de découpe, de confection et du moussage destinée à l’industrie automobile. Ses principaux produits (Figure 6) sont : Le textile La mousse nue Appui-tête Accoudoirs Dossiers Coussin

Coiffe

Figure 6 : les produits de TREVES MOROCCO La réalisation de chacun de ces produits requiert le passage d’un processus assez complexe commençant par le laminage ensuite la découpe, la confection et le moussage. 7. les clients de TREVES MOROCCO Le groupe TREVES MOROCCO travaille avec différents constructeurs automobile, en leur fabriquant d’une part les appuis têtes, les coiffes et les accoudoirs. D’autre part le textile foamé et la mousse nue nécessaire pour la production d’autres équipementiers comme Lear, Faurecia, Covercar, Antoline et polydesign. Le principal client de TREVES MOROCCO est RENAULT.

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

III. Description des processus de fabrication Processus de fabrication La réalisation d’un produit au niveau de TREVES MOROCCO passe par différentes étapes, la première est le laminage c’est là où le tissu est foemé ensuite il est soit envoyé au client soit il passe à la phase de découpe, la confection et finalement le moussage avant d’être emballé et envoyé au client. 1. Le laminage La zone réservée au laminage est repartie en trois : le magasin de la matière première : magasin de réception La ligne de production Le stock des produits Fini Une fois l’atelier reçoit une commande que ce soit en interne (le textile nécessaire pour la réalisation des appuis têtes et des coiffes pour le principal client qui est Renault) ou externe (le textile pour Lear, Covercar, Faurencia…), le responsable établis la liste les composants nécessaire pour cette production. Il existe trois possibilités de composants : 1) Mousse, textile et envers 2) Mousse et envers 3) Textile et mousse La ligne de production est formée d’une seule machine de foamage (Figure 7) qui permet d’assembler les différents composants par feux et par couture.

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 7 : Machine de foamage Selon la demande, les opérateurs alimentent la machine par les composants. La machine réalise automatiquement l'assemblage par fil et par feu. Une fois cette opération faite un technicien habilité vérifie le rouleau de textile à l’ œil nu ensuite il le passe à la table de vérification. Sur la table de visite le produit est contrôlé encore par œil ensuite par machine qui permet de :  Identifier s’il y a un défaut.  Vérifier les désignations. Finalement si le textile foamé est conforme il est emballé et mis dans la zone d’expédition soit pour être envoyé au client soit au 2eme site (T5) pour la suite du processus.

2. La découpe Le textile ou le tissu fait à l’atelier de laminage est reçu à la zone de coupe et il est stocké (Figure 8).

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 8 : La zone de stockage des rouleaux Une fois il y’a une demande de production, les rouleaux sont ressorti afin qu’ils soient travaillés. Les opérations qui se font dans cette zone sont le matelassage et la découpe. Le matelassage est fait manuellement ou automatiquement. La machine de matelassage (Figure 9) est manipulée à l’aide des informations se trouvant sur le CPS, un fichier réalisé par l’ingénieur méthode et qui contient le nombre et les dimensions des tapis, le nombre de pièce à ressortir et les diamètres des trous (Drill).

Figure 9 : La machine de matelassage

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

L’opérateur alimente la machine par les rouleaux de tissu et insère les données du CPS et l’opération de matelassage commence. Cette dernière consiste à superposer les tapis, les dimensionner et les couper automatiquement. Pour le matelassage manuel (Figure 10) c’est l’opérateur qui se charge de toute l’opération.

Figure 10 : Matelassage manuel Ensuite les tapis passent à la machine Gerber (Figure 11) qui est programmée à découper les tapis suivant des Lay out donnés par un programme nommé AccuMark et manipulé par un ingénieur méthode .

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 11 : La machine Gerber Une fois les parties découpées (Figure 12), une d’elles est contrôlée sur une table qui contient les croquis auxquelles elle doit correspondre sinon toutes les parties ne sont pas conformes.

Figure 12 : Les parties découpées Les bonnes découpes sont stockées dans des chariots (Figure 13) en attendant la demande de l’atelier de confection. Un chariot peut contenir différentes références d’où la possibilité de confusion des opérateurs lors de l’alimentation ou le tri.

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 13 : Zone de stockage des parties découpées 3.La confection

L’atelier de la confection (Figure 14) est reparti en quatre zones.

Figure 14 : La zone de confection La zone des composants : Stocker les composants de la confection nécessaires aux productions en cours (Figure 15).

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 15 : Zone de stockage des composants La zone de qualité : Vérifier et contrôler les produits finis et décider s’ils sont conforme ou pas (Figure 16).

Figure 16 : Zone de contrôle de qualité La zone d’emballage : Mettre les produits finis dans des palettes pour être envoyé aux clients par les logisticiens (Figure 17).

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 17 : Emballage des produits finis La zone de confection : Elle occupe la majorité de la surface et elle est repartie en plusieurs chaines chacune spécialisée dans un produit typique. Il existe : 

2 C A V : Chaine des coiffes avant (1/3 et 2/3).



2 D A V : Chaine des dossiers avant (1/3 et 2/3).



2 C A R : Chaine des coiffes arrière (1/3 et 2/3).



1 D A R : Chaine des dossiers arrière.

Le principal client de l’entreprise est Renault, une fois il envoie la commande des appuis têtes, des coiffes ou des accoudoirs le service logistique établis un planning aux personnes de l’atelier de confection. Le responsable de confection recherche dans le programme SAP afin de connaitre les différents composants qui entrent dans la production de la référence demandée. L’approvisionnement des composants se fait de la zone de découpe et du stock des composants. L’assemblage s’effectue au niveau des postes de coutures où les opérateurs coudent les parties découpées et les composants suivant un lay-out défini par les ingénieurs méthodes. Une fois la pièce cousue elle passe au contrôle de qualité afin de vérifier si elle est conforme ou pas. Finalement les bonnes pièces sont emballées et deviennent sous la disponibilité du service logistique afin d’expédier les commandes aux clients. 4. Le moussage et le garnissage 17

Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Une fois les appuis têtes et les coiffes formées, celles qui sont demandées en externes sont envoyées à leur clients le reste est transféré à l’atelier de moussage (Figure 18).

Figure 18 : La zone de moussage La mousse est faite à partir de deux liquides l’iso et le polyol ces deux liquides sont mis dans des citernes et sont pompés à bas pression dans des réservoirs qui les refroidissent. Ensuite ils sont pompés à haute pression dans un robot à deux têtes. À la tête du robot se mélange les deux liquides et se forme un nouveau liquide onctueux suite à une réaction chimique qui se produit. Le robot injecte le liquide dans les moules et il essuie sa tête afin d’enlever l’excédent de la matière pour éviter qu’elle se solidifie. Chaque moule contient un capteur lié au robot qui l’avise de la quantité à verser du liquide ainsi que la trajectoire à suivre. Ensuite le moule se ferme et le liquide se solidifie, une fois démoulé on obtient le carrousel. Ce dernier passe par un test d’enfoncement pour qu’il prenne sa forme, élimine les bulles d’air dedans et se refroidis. Finalement, la pièce passe au contrôle de qualité afin qu’elle soit vérifiée et qu’on lui enlève l’excèdent des éléments de la mousse.

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Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Pour les appuis-tête, le remplissage des moules se fait manuellement et suit le même processus que les carrousels (Figure 19).

Figure 19 : Le moulage des appuis-tête

Une fois démoulé ils se laissent reposer et ils se font contrôlés et finalement ils sont habillés par un textile et repasser pour leur donner une belle forme.

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Chapitre II : Vers l’amélioration continu

Chapitre II : Vers l’amélioration continu

Chapitre II : Vers l’amélioration continu

Introduction

L’Amélioration Continue est une démarche qui propose un ensemble de méthodes et outils destinés à entretenir continuellement le progrès par la mise en perspective perpétuelle des acquis. Elle vise à soutenir les entreprises dans un développement équilibré sur les trois notions fondamentales de qualité, de coûts et de délais. L’Amélioration Continue représente avant tout un état d’esprit qui commence par l’utilisation permanente du Gros Bon Sens. C’est une culture du progrès continu dans laquelle il faut impliquer l’ensemble des collaborateurs dans une logique bottom-up. Nous sommes convaincu que les méthodes et outils sont au service des entreprises, et doivent en conséquence s’adapter aux problématiques et souffrances de ces dernières, et non l’inverse. L’adaptation est nécessaire pour atteindre l’objectif premier du Lean qui est de satisfaire le besoin client. La mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue en entreprise est un travail de longue haleine. Définir des pilotes pour porter la démarche de progrès, mettre en place des indicateurs clés de performance, initier et déployer le management visuel à tous les niveaux d’une structure, constituent quelques-unes des étapes nécessaires à la bonne conduite d’une démarche Lean. Ce chapitre représente une fenêtre vers l’amélioration continue. À l’aide des outils qu’on va expliciter et qui permettent d’identifier, de mettre en œuvre une recherche, une analyse des causes pour apporter une réponse et une solution adaptée au problème identifié. On va également élaborer un cahier de charge pour contextualiser le projet et définir les objectifs à atteindre.

I. Présentation du projet Mon projet de fin d’études s’inscrit sous le thème d’une amélioration continue concernant les deux îlots de production : découpe et confection, au site marocain du groupe TREVES. En effet, cette amélioration continue consiste à viser un changement vers le meilleur, sans investissement ni gros moyens.

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En contrepartie, elle implique tous les acteurs en question en les incitant à utiliser un bon sens commun pour y parvenir. Dans ce sens, déployer les outils du Lean nous permettra de mener des chantiers qui réaliseront un changement significatif au sein des deux ateliers puisque le Lean est un levier stratégique, spécialement s’il est mis en œuvre dans le cadre d’une démarche projet. Dans le souci d’analyser les flux des deux ateliers de fabrication, éliminer et/ou réduire les gaspillages et les dysfonctionnements internes, clarifier les temps de non valeurs ajoutées ainsi qu’engager une démarche KANBAN pour l’optimisation des stocks. Ce projet a été mené dans la mesure de répondre minutieusement à ces différents points évoqués. Dans ce cadre, ce projet industriel de fin d’études aura comme objet l’analyse du flux actuel des deux ateliers pour être capables par la suite de repérer les goulots d’étranglement et établir les axes d’amélioration ensuite faire une étude de faisabilité de la démarche KANBAN.

II. Méthodes fondamentales et définition des outils Depuis toujours, les entreprises cherchent à améliorer la qualité de leurs produits et de leurs services, tout en améliorant leur productivité. De cette quête est né le concept du Lean manufacturing. En effet pour suivre une démarche Lean il faut s’armer des bonnes méthodes et outils qui facilitent la gestion du projet. Dans ce sens, nous allons définir les concepts fondamentaux dont nous allons nous servir tout au long de notre projet notamment : Kaizen, QQQOCP, Genba, Brainstorming, VSM, Muda, Ishikawa, Pareto, les 5 S et KANBAN. Pour mieux les comprendre, on explicitera chacune des méthodes à part. 1. Le principe du Kaizen Kaizen est un mot japonais qui signifie le processus ininterrompu d’amélioration continue. La traduction française courante est amélioration continue. Le Kaizen représente en fait une attitude, une philosophie ou une approche différente de la gestion des opérations.

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Un Kaizen est une action s’inscrivant dans une démarche d’amélioration continue, visant un objet en particulier. Il peut s’appliquer à un processus de fabrication, à une machine, à un matériau, etc., et ce, à travers la formation d’équipes d’amélioration. Plutôt que de viser de grands changements, les améliorations obtenues à travers les Kaizens sont petites : c’est l’accumulation de plusieurs activités Kaizens qui apporte des changements importants dans l’entreprise. L’objectif du Kaizen est de changer la culture de l’entreprise pour que l’amélioration continue devienne un mode de vie. Les résultats attendus sont la simplification des flux, l’amélioration de la qualité, la diminution des délais et l’augmentation de la productivité. L’application d’une approche Kaizen dans une entreprise vise la réalisation de petites améliorations de façon continue, dans le but d’avoir des effets à long terme sur la productivité. Les petites actions d’amélioration continue représentent moins d’investissements, donc moins de risques pour l’entreprise. Dans une approche Kaizen, ce sont les employés qui sont directement responsables de prendre des actions d’amélioration continue régulièrement. Étant les utilisateurs directs des processus, ils sont en mesure de donner des suggestions et d’appliquer les changements de façon durable. 2. La méthode QQQOCP La méthode QQOQCP permet sur toutes les dimensions du problème d’analyser une activité, décrire une situation en adoptant une attitude interrogative systématique en posant les questions: Qui? Quoi ? Quand ? Où ? Comment ? Pourquoi ? Chaque réponse à chacune de ces questions peut être soumise à l’interrogation supplémentaire : pourquoi ? Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées. Elles sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de problème pour poser un problème, pour rassembler des informations et les mettre en forme pour chercher des idées de causes possibles, de solutions possibles, pour préparer un plan d’action. 3. La marche Genba Genba, parfois improprement écrit Gemba est un mot japonais qui signifie « là où se trouve la réalité ». C’est donc l’endroit où la valeur ajoutée est créée, où les problèmes apparaissent et où les solutions et les meilleures idées d’amélioration sont trouvées.

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La marche Genba est une activité des managers qui consiste à aller sur le terrain pour rechercher les gaspillages et les opportunités d’amélioration. La marche Genba est une façon de construire un modèle d’apprentissage. Les employés sont considérés comme des étudiants ou des apprentis. Un leader doit aussi inculquer à ses équipes la discipline nécessaire pour soutenir efficacement la conversion Lean, et l’améliorer constamment. 4. La cartographie VSM La cartographie Value Stream Mapping ou VSM est un outil regroupant toutes les actions (à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée) qui amènent un produit d'un état initial à un état final. Cet outil s'attache à travailler sur un ensemble et non une partie. Sur une ligne de production, la VSM ne s'attaque pas à une machine de la ligne en particulier mais à l'ensemble de celle-ci. Le but de cette cartographie est d'arriver à obtenir une vision simple et claire d'un processus. La VSM est un outil fondamental dans une démarche Lean. Il se déroule en trois étapes : Définir le périmètre de l’analyse Cartographier l’état actuel Analyser la cartographie du flux. 5. Les mudas (gaspillages) Les gaspillages sont toutes les activités qui s’ajoutent au coût sans apporter de valeur ajoutée. Il existe 7 types de gaspillage (Figure 20).

Figure 20 : Les 7 types de gaspillages



Surproduction 23

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La surproduction est “ la bête noire “ de tout système de production, c’est toute action ou tâche réalisée avant qu’elle ne soit demandée ou ne correspond à aucune exigence de la part du client. Elle auto-génère avec d’autres types de gaspillages. 

Temps d’attente

Ce type de gaspillage est dû principalement au pourcentage de temps important que passe l’opérateur à attendre devant la machine pour qu’elle soit disponible. 

Transports inutiles

Flux ou mouvement de personnes, papiers, emails ou gestes qui n’ont pas de valeur pour le client. Cette perte peut être engendrée par une mauvaise organisation physique des bureaux ou le positionnement des équipements. 

Traitement excessif

Il se traduit par l’exécution de processus non exigés par le client (ce qui est souvent rencontré dans la production en flux poussé). 

Sur-stockage

Il signifie toutes pièces ou matières superflues par rapport au niveau minimum requis pour livrer aux clients ce qu’ils ont demandé dans les délais exigés. Nous pouvons les détecter suite à un stock obsolète ou manque d’espace à cause d’une surproduction, prévisions peu efficaces, niveaux élevés de stock de sécurité ou bien lots de grande taille. 

Mouvements inutiles

Une mauvaise implantation des postes de travail, des outils et des matières ainsi qu’un manque de contrôle visuel induisent des déplacements inutiles. 

Rebuts

Tâches additionnelles qui n’ajoutent aucune valeur au produit ou service et induisent un surplus d’énergie pour corriger le dysfonctionnement.

6. La méthode du brainstorming Le brainstorming est une technique de créativité qui facilite la production d’idées d'un individu ou d'un groupe. L'utilisation du brainstorming permet de trouver le maximum d’idées originales dans le minimum de temps grâce au jugement différé.

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Le jugement différé consiste à énoncer d'abord un grand nombre d’idées et de les évaluer uniquement dans un deuxième temps ou lors d'une autre rencontre. La technique du brainstorming a pour principal avantage de favoriser la fluidité de la pensée des individus et du groupe. En effet, elle permet de préserver le flux (flow) des idées et d'éviter de détruire les idées des autres. L'application de la technique consiste essentiellement à énoncer dans un premier temps, une grande quantité d'idées et de s'assurer de suspendre le jugement. Ce n'est que dans un deuxième temps, après avoir sorti le plus d'idées possibles que l'on a la permission de critiquer les idées trouvées. On peut alors prendre soin de transformer les idées brutes en solutions adaptées à la situation. 7. La méthode d’Ishikawa La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créé par le professeur Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ». La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet. Ce qui d’autre part lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes de poisson », et « diagramme de causes à effet » Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles : les 5M.



Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…



Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…



Méthodes : les procédures, le flux d’information…



Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…



Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel

8. Le Pareto Le principe de l’analyse de Pareto (ou ABC ou méthode 80/20) est de consacrer une grande attention à un petit nombre d’éléments (20%) qui ont un effet très grand (80%) sur le phénomène étudié.

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Cette analyse consiste à classer un référentiel par ordre décroissant des sorties. Elle se base sur l'idée communément admise qu'environ 20% des éléments représentent 80% du phénomène étudié. Il est donc primordial lors d'une analyse, de s'attaquer en priorité à ces éléments (le groupe A). Le but de la démarche : visualiser de la façon la plus claire l’importance hiérarchique des problèmes dans la gestion des projets. Nous divisons donc les éléments en trois groupes :  Le groupe A est composé des éléments constituant 80% des sorties (représentant généralement 20% des éléments).  Le groupe B est composé des éléments constituant 15% des sorties (représentant généralement 30% des éléments).  Le groupe C est composé des éléments constituant 5% des sorties (représentant généralement 50% des éléments). 9. La méthode des 5S Le terme "5S" fait référence aux mots japonais d'origine. Dans la plupart des autres langues, des équivalents locaux ont dû/pu être trouvés. Certaines entreprises ne supportent pas les références aux méthodes japonaises et/ou préfèrent d'autres mnémotechniques pour désigner cette démarche : ROND pour Rangement, Ordre, Nettoyage, Discipline ORDRE pour Oter, Ranger, Décrasser, Réglementer, Enraciner. Cette méthode permet de:  Créer un environnement de travail ou règnent l’ordre et la propreté  Détecter et éliminer les anomalies mineures  Confiance aux clients par la mise en place de standard qui se répercutera sur la qualité de nos prestations  Mettre en place et établir les conditions, préliminaires à toutes les activités de progrès

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10. La démarche KANBAN 10.1 Définition du KANBAN La gestion de la production en flux tiré s’appuie sur un outil optimal qui permet de concrétiser le principe du juste-à-temps : le KANBAN. KANBAN est un mot japonais qui signifie « trace écrite », il est traduit en français par carte ou étiquette, il a pour but de définir les modalités de mise en route d’une production en flux tiré, c’est-à-dire dans laquelle ce sont les commandes-clients qui déclenchent « automatiquement » la fabrication par remontée des ordres depuis la sortie des produits. Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui lui-même ne doit produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval et ainsi de suite. Le dernier poste ne devant produire que pour répondre à la demande des clients. Dans ce contexte, la production est donc tirée vers l'aval à partir des commandes. Plusieurs conditions sont importantes pour le bon fonctionnement de la méthode KANBAN: 

Stock très élevé



Production répétitive (grande ou moyenne série)



Commandes clients bien réparties



Changement de série rapide.

 Le KANBAN est l'étiquette qui est attachée à un container. Il se présente généralement sous la forme d'un rectangle de carton plastifié ou non de petite taille. Un certain nombre d'informations sont précisées sur un KANBAN.  Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais il existe des informations indispensables minimum que l'on retrouve sur tous les KANBAN.

10.2 Parcours d’un KANBAN Nous présentons dans ce qui suit un cycle complet du parcours d’un KANBAN:

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Chapitre II : Vers l’amélioration continu

Au départ, le KANBAN est en attente au poste client, il est attaché à un container plein dans lequel se trouve le produit provenant du fournisseur. Le container attend d’être consommé avec son KANBAN. L’opérateur du poste client prend le container car il a besoin des pièces pour réaliser sa production. Le KANBAN du poste client est retiré du container par l’opérateur. Le KANBAN revient alors (par l’opérateur du poste client ou un autre mécanisme de retour) au poste fournisseur. A son arrivée, le KANBAN est déposé sur un tableau de planning, dans la colonne du produit qu’il identifie. S’il est seul en attente, il se peut que le KANBAN ait à attendre le retour d’autres étiquettes. Lorsqu’il y a assez d’étiquettes pour déclencher le plus petit lot possible du produit, le kanban sera sorti du planning et deviendra un ordre de fabrication. Il sera attaché à un container du produit et transporté dans le stock de l’opérateur du poste client.et nous recommençons le cycle. 10.3 Dimensionnement d’une boucle de KANBAN Pour être efficace le mode de gestion KANBAN doit s’appuyer sur un dimensionnement calculé. Le calcul du nombre d’étiquettes en circulation dans la boucle KANBAN concernant un article donné est fonction des paramètres suivants: 

la taille du lot défini par le gestionnaire de production: Lot



le temps de réponse (réaction à la demande et livraison) du fournisseur: Tr



la consommation du client: C



la quantité définie dans un container: Q



la sécurité nécessaire pour couvrir les aléas de production: Ss La formule de calcul du nombre d’étiquettes (N) est la suivante : 𝑁=

Lot + (C ∗ Tr) + Ss Q

10.4 Le seuil d’alerte Les étiquettes qui sont posées sur le tableau du poste amont donnent une image inverse de la file d’attente au pied du poste aval. Plus il y a d’étiquettes sur le tableau, moins il y a de 28

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conteneurs en attente devant le poste aval. Dans ce cas, un seuil va indiquer à l’opérateur du poste amont le moment où il devra absolument produire pour éviter la rupture d’approvisionnement du poste aval. Ce seuil d’alerte se trouve entre le stock tampon qui régularise la production et les en-cours mini. La figure 21 présente les seuils d’alerte existants sur chaque planning KANBAN :

Figure 21 : Les seuils du système KANBAN

III. Cahier des charges 1.les acteurs du projet 1-1- Maitre d’ouvrage Le maître d’ouvrage est l’entreprise TREVES MOROCCO. Le projet a été proposé par le département ingénierie représenté par Mr Mohamed El Fatine en collaboration avec la responsable Lean manufacturing Mme Safae Louizi. 1-2- Maître d’œuvre Le maître d’œuvre est la Faculté des Sciences et Techniques de Fès, représentée par Mademoiselle Ibn Majdoub Hassani Zineb étudiante en Master Génie Industriel. 

Tuteur pédagogique Mr Hassan Kabbaj : Professeur à la Faculté des Sciences et Techniques de Fès.



Tuteur technique 29

Chapitre II : Vers l’amélioration continu

Mme. Safae Louizi responsable du Lean manufacturing. Mr. Mohamed el Fatine responsable du département ingénierie.

2. Contexte du Projet Dans le cadre de mon projet de fin d’étude au département ingénierie à la société TREVES MOROCCO, on a réalisé une analyse des flux des ateliers découpe/confection, on a identifié les points de blocage. On a analysé ces points ensuite, on a proposé des solutions initiales avant d’entamer une étude de la démarche KANBAN pour l’optimisation des stocks. Concernant les délais de ce projet, ce dernier nécessitera environ un an de travail afin de résoudre tous les petits problèmes et engendrer une démarche KANBAN qui est considérer comme un changement radicale de l’entreprise. Notre objectif est de :  Analyser les flux physique et d’information  Définir les points d’étranglement  Etablir un plan d’action  Eliminer les gaspillages  Faciliter les flux  Faire une étude de faisabilité de la démarche KANBAN  Mettre en place un système KANBAN

3. Méthodologie de l’étude du projet Pour mener à bien notre projet, on va procéder par la démarche suivante : Tout d’abord, on va mener un chantier VSM. En effet, cet outil est très efficace dans la mesure de détecter les points faibles de l’organisation des deux ateliers, ainsi que de mieux se focaliser sur ses dysfonctionnements. Suite à ces points dégagés, des axes d’amélioration vont être traités pour aboutir aux finalités du cahier des charges tracées précédemment. On va faire une étude de faisabilité de l’outil KANBAN pour l’optimisation des stocks. Finalement, on va calculer l’ensemble des besoins nécessaire pour ce projet. 30

Chapitre II : Vers l’amélioration continu

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Chapitre II : Vers l’amélioration continu

4. Planning du travail Pour le déroulement de mon stage j’ai adopté le planning illustré sur le diagramme de Gantt ci-dessous réalisé par le logiciel MSPROJECT (Figure 22).

Figure 22 : Diagramme GANTT du projet

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Chapitre III : Le chantier VSM

Chapitre III : Le chantier VSM

Chapitre III : Le chantier VSM

Introduction Le chantier VSM concernant les ateliers découpe/confection a été mené au sein de la société TREVES MOROCCO pour diagnostiquer l’état actuel des flux. Ce chantier a été piloté par moi-même et il avait pour objectif de tracer une cartographie descriptive des flux dans le processus de fabrication d’une coiffe de la référence suivante 300461474 CAV Carry back et qui est destiné au client Renault. Cette cartographie couvre la Supply Chain entière : de l’approvisionnement des matières à la livraison au client consommateur. Pour rappel la VSM couvre le flux physique mais également le flux d’information et de pilotage du processus. Donc en globalité, l’objectif de ce chantier est de donner aux services d’ingénierie, de production, de qualité et de logistique une représentation commune du processus par un œil externe ce qui permettra d’avoir une compréhension approfondie des interactions au sein du processus ainsi que de montrer les circulations des informations et des produits. Cette schématisation est considérée comme la première étape dans la compréhension des gaspillages et de leur localisation dans le processus, ce qui permet d’identifier les points nécessitant une amélioration.

I. la démarche de la cartographie VSM 1. Analyse des flux Avant d’entamer une analyse de l’existant, il sera utile de mettre la lumière sur l’état des lieux de l’atelier de découpe ainsi que celui de la confection. En effet, beaucoup de problèmes sont rencontrés dans le quotidien des opérateurs, ce qui impacte la productivité des deux ateliers. Ceci dit pour analyser le processus et représenter la cartographie VSM, nous allons procéder comme suit :  Récolter toutes les informations concernant la référence prototype de notre démarche : -

Les composants

-

Les fournisseurs des composants

-

Les incoterms

-

Le stock des composants 33

Chapitre III : Le chantier VSM

 Commencer à partir du premier point dans la chaine de création de la valeur qui est l’atelier découpe jusqu’à la confection.  Parcourir tous les trajets que notre référence peut suivre dans sa production en chemin direct.  Prendre note des données nécessaires telles que : les stocks, les durées d’opérations du processus de fabrication, les déplacements etc. Donc pour cela on divisera le travail en cinq étapes consécutives. 1.1 Étape 1 : Définition des composants de la référence prototype et leur fournisseur La démarche a commencée par la collecte des données concernant la coiffe de la référence 300461474 CAV Carry back sur laquelle on va mener l’analyse. A travers les investigations faites en collaboration avec le service logistique on a pu définir l’ensemble des composants de notre référence. Le tableau 3 englobe les 15 composants nécessaires à la réalisation de la coiffe prototype ainsi que leurs fournisseurs. 300461474 313004552 313004557 300428668 313004576 313004590 313004595 300428663 313004637 313004816 300462483

CF CAV G J92/F67/K67 E0 E1 CB PROFIL OKE 2731 27MM RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/285MM PROFIL OKE 2738 60MM H MARKANT NEGRO 8251/30 HILO 107 TEX FIL 107TEX CARBONE TRES FONCE 9656 ROULEAU TRACABILITE CONFECTION 40X1000MM ELASTIQUE NOIR 10MM/190MM NT NO AIG 220PES1500TH NT 350 G PES/160 CM CALANDRE MOQUETTE-50SHORS1650MM(SSFILM PLASTIQUE)

313000318 300458929 300438582 313004618 313004632

RELANDOS CTF 1980X2 D28 SILICONE NOIR 1980X2MMD28 REC Silicon TM NOIR1920X2MMD28 CIR PAPIER KRAFT PERFORE ST A 75 GRS 202 FILM POLIET HAUT DENS. 2400MM GALGA 120

Fournisseur OKE

MUROFIL AMAN PWL EUROSANDOW Fibertex Fibertex Pont aurel

Tableau 3 : Les composants de la référence 300461474 CAV Carry back

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ATA ATA ATA Comedcom Comedcom

Chapitre III : Le chantier VSM

1.2 Étape 2 : Détermination de l’incoterm En ce qui concerne l’incoterm c’est à dire les droits et devoirs des acheteurs /vendeurs et comment les composants sont reçus, il existe trois possibilités :  DDP : le fournisseur se charge du transport et du dédouanement de la marchandise jusqu’à son arrivée au client.  EXW : Le client se charge du transport et du dédouanement de la marchandise depuis le fournisseur.  FCA : la tâche est divisée en deux, le fournisseur se charge du transport et du dédouanement dans son pays et le client fait de même de son côté. Le tableau suivant (Tableau 4) montre la manière dont chaque fournisseur envois sa marchandise. Fournisseur OKE PWL EUROSANDOW Fibertex Fibertex Pont aurel ATA ATA ATA Comedcom Comedcom

Transfert EXW DDP DDP DDP DDP EXW EXW EXW EXW DDP DDP

Tableau 4 : L’incoterm de chaque fournisseur 1.3 Étape 3 : Analyse des stocks L’étape suivante est la plus délicate car elle a pris le plus de temps et d’effort. En effet, on a commencé par inventorier les stocks et calculer manuellement la quantité de chaque composant qui nous concerne ainsi que sa consommation moyenne journalière et le nombre de jour en stock par la relation suivante :

𝐶𝑀𝐽 =

𝐿𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑠𝑢𝑟 𝑢𝑛𝑒 𝑑𝑢𝑟é𝑒 𝑑𝑒 10 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 10 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠

Le tableau suivant (Tableau 5) englobe les informations concernant le stock. 35

Chapitre III : Le chantier VSM

Les références des composants 313004552 313004557 300428668 313004576 313004590 313004595 300428663 313004637 313004816 300462483 313000318 300458929 300438582 313004618 313004632

Stock en nombre 149610 93754 49236 258436,58 9210558,43 53504,4 30016 9268,5 5973,96 1993 756,93 5517,88 682,53 1309,94 11846,64

Unité

Consommation moyenne Journalière 5259 6229 2383 16106 88900 470 2395 881 357 326 131 995 153 -

ST ST ML ML ML ST ST ML ML ML ML ML ML ML ML

Stock en jour 28,44837 15,05121 20,66135 16,04598 103,6058 113,8391 12,53278 10,52043 16,73378 6,113497 5,778092 5,545608 4,46098 -

Tableau 5 : Les quantités stockées de chaque référence 1.4 Étape 4 : Analyse de l’atelier de découpe Pour bien analyser le flux de découpage, on a divisé le processus en un ensemble d’opération chacune avec son temps d’exécution qu’on a chronométré. En plus on a vérifié si durant le processus il y’a des stockages intermédiaires ou pas (Tableau 6). Toutes ces informations nous permettent d’acheminer la matière et de déterminer n’importe quel arrêt ou stockage non désirable.

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Chapitre III : Le chantier VSM

Opération Ramener les rouleaux du stock Préparer les papiers pour la machine de matelassage Alimenter la machine Matelassage Attente de la libération du gerber Découpage de la matière Arrêt du Gerber pour vérification de la conformité des pièces Stockage provisoires des pièces sur la table Stockage provisoire des pièces dans le chariot en attendant le Galia Stockage final

Temps +/- 1min 10min

Stockage intermédiaire Oui

6min

Oui

5 min 20 min 30 min

Oui Oui Oui

De 10 à 50 min 9 min

Oui Oui

15 min

Oui

De 50 min à 3h

Oui

De 5 min à 7 jours

Non

Tableau 6 : Les opérations de la découpe, temps et stockage 1.5 Étape 5 : Analyse de l’atelier de confection Une fois les agents de l’atelier de la confection reçoivent une commande, l’agent d’alimentation se déplace au stock des produits découpés et des composants. Il s’approvisionne de la quantité dont il a besoin. Le déplacement de la matière du stock jusqu’a la zone de la confection se fait en plusieurs étapes et prends 20 min. Le premier déplacement se fait du stock jusqu’au magasinier qui vérifie la quantité transféré, s’assure des références et remplie le papier nécessaire. Ensuite l’agent d’alimentation continu son chemin jusqu’à prendre l’ascenseur. Une fois arrivé à l’étage de la confection la matière est posée dans les chaines de production. Pour les composants de la confection ils sont déplacés d’un premier stock à un deuxième qui est loin de 30 m et ils sont encore une fois stockés. A 10 mètre du stock des composants se trouve les chaines de production où les opérateurs réalisent l’assemblage des pièces découpées et des composants afin d’avoir les coiffes finales.

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Chapitre III : Le chantier VSM

Le schéma (Figure 23) ci-dessous montre les déplacements et le stockage intermédiaire que connait la matière.

Figure 23 : Schématisation des déplacements de la matière Le processus d’assemblage de la référence prototype prends 11 :05 min sans prendre en considération le stockage après chaque opération. En effet, l’opérateur stock le produit semi fini dans son poste en attendant qu’il rassemble une dizaine de pièces qu’il donnera au poste suivant. Entre deux postes consécutifs les pièces attendant jusqu’à 10 min pour être transférées au poste suivant. La figure 24 suivante montre un exemple de stockage au niveau d’un poste de confection.

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Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 24 : Stockage intermédiaire au niveau de la confection 2. La Réalisation d’une VSM manuel La cartographie VSM est la première occasion pour bien comprendre ce qui se passe réellement dans le processus. D’ailleurs, il était nécessaire pour nous en premier lieu de mener une marche Genba, c’est-dire d’aller sur le terrain pour rechercher les gaspillages et les opportunités d’amélioration. Sur un tableau a fond blanc on a utilisé les étiquettes suivantes (Figure 25), dont chacune a une signification spécifique, qu’on a remplie avec soin en utilisant les données collectées et en veillant au respect des flux.

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Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 25: Les pictogrammes de la VSM

Cette marche et les analyses menées nous ont permis d’établir une VSM en premier lieu manuelle au niveau de l’entreprise (Figure 26).

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Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 26 : La VSM manuel

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Chapitre III : Le chantier VSM

Sur Excel on a dessiné également une cartographie VSM (voir annexe 1). 3. La lecture de la VSM La première colonne des pictogrammes énumère les 15 composants qui entrent dans la fabrication de la référence prototype. Les composants sont soit des rouleaux de différents tissus soit les composants utilisés à la confection comme les profils, les fils, les rappels et les aiguilles. Une fois ces derniers sont reçu à l’entreprise ils attendent de deux à trois heures dans la zone de réception, ce qui présente un stockage inutile, avant d’être stocké au bon endroit qui est le stock de matière première. Le planning effectué par les logisticiens déclenche le processus de découpage. L’opérateur déplace les rouleaux à-côté de la machine de matelassage et commence à préparer la machine en mettant le papier kraft sur la table et en insérant les données du CPS. Le déplacement des rouleaux prends environs 10 minutes alors qu’ils attendent environs 11 minutes pour que le processus de découpage commence. Cela représente également un stockage inutile car il y’a aucune valeur ajoutée. Après l’opération du matelassage, les matelas attendant environs 30 minutes pour que le gerber se libère. L’opération de découpage se fait entre 10 et 50 minutes, cela dépend de la quantité à découper, pendant ce processus l’opérateur arrête la machine pour vérifier la conformité de la première pièce ensuite à la fin du processus les découpes sont mises sur la table et finalement dans des chariots sans étiquette Galia avant d’être envoyé au stock. Par conséquent l’opération effectuée au niveau du Gerber connait trois stockages intermédiaires. Quand le client exprime un besoin d’une référence spécifique, l’agent d’alimentation déplace à l’atelier de confection plus que le double de la quantité demandée de découpe et ceci pour éviter de se déplacer une autre fois dans la semaine. Pour les composants de la confection qui sont stockées dans le stock matière première une bonne quantité est transportée à l’atelier de la confection et elle est encore une fois stockée dans une zone qui lui est réservée.

42

Chapitre III : Le chantier VSM

Quand il y’a une demande de production, l’agent d’alimentation place les composants dans les chaines de production pour réaliser le produit demandé. En gros les composants de la confection connaissent un double stockage sur deux niveaux. Une fois les pièces fabriquées, elles sont mises sur une table de contrôle ou elles sont étiquetées ensuite elles s’accumulent dans un chariot et finalement sur une autre table ou se fait le contrôle final. Par suite au niveau du mur qualité il y’a trois stockages d’environ 40 minutes. Finalement les coiffes sont mises dans des caisses et puis des palettes et elles sont mises dans la zone d’expédition. 4. Le diagramme d’Ishikawa A ce niveau, la cartographie VSM nous a permis de détecter et voir de près les problèmes qui engendrent des gaspillages tout au long de la chaine de production. Pour cela et en se basant sur l’étude précédente on a pu établir un diagramme d’Ishikawa (Figure 27) qui réponds aux 5 volets dit 5M : Méthodes, Matière, Machine, Main d’œuvre et Milieu.

43

Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 27 : Le diagramme d’Ishikawa

44

Chapitre III : Le chantier VSM

La variabilité des processus de fabrication dans les deux ateliers, découpe/confection, fait en sorte d’avoir plusieurs sources de gaspillages notamment : 

les déplacements inutiles



Le triple stockage au niveau de la coupe



Le double stockage des composants de la confection



Le manque d’espace



Le non-respect du Fifo



La saleté des locaux



La perte de temps



La désorganisation de la matière



La lenteur du proces La lenteur du processus

5. Le bilan de la cartographie des flux Le principe Kaizen cherche à analyser et quantifier les gaspillages puis identifier les opportunités qui visent une amélioration continue. A ce niveau, détecter et analyser les problèmes qui engendrent les gaspillages tout au long de la chaine de production s’avère un moyen utile. Pour ce faire, et en se basant sur les informations collectées à partir de la cartographie VSM. Nous pouvons ainsi concrétiser les mudas en quantités mesurables et par la suite les quantifier par la valeur ajoutée, ce qui permettra de voir l’ampleur des mudas en termes de perte en production (Tableau 7). Magasin MP => Découpe

Découpe Confection => => Confection Magasin PF

Global

VA 2

1

0

3

1

0

1

2

7

15

3

25

1

1

2

4

8

4

2

14 93.75

Trpt Manut Ctrl Stock % NVA Tableau 7 : Bilan des opérations

45

Chapitre III : Le chantier VSM

Le résultat obtenu est flagrant car 93.75 % représente la non-valeur ajoutée du processus de fabrication dans les ateliers découpe/confection tandis que juste 6.25 % illustre la valeur ajoutée chose qui est catastrophique. 6. Le diagramme Pareto Le diagramme de Pareto permet d’hiérarchiser les problèmes en fonction du nombre d'occurrences et ainsi de définir des priorités dans le traitement des problèmes. Cet outil sera utile pour déterminer sur quels leviers nous devons agir en priorité pour améliorer de façon significative la situation actuelle. Opération Manut

Pourcentage % pourcentage cumulé % 52% 52%

Nombre 25 14

29%

81%

Ctrl

4

8%

90%

Va

3

6%

96%

Trpt

2

4%

100%

Total

48

100%

Stock

Tableau 8 : Les données collectées via le bilan des opérations A partir de ce tableau (Tableau 8), nous pouvons éventuellement tracer le diagramme de Pareto sur Microsoft Excel tel que le montre la figure 28 ci-après : Diagramme Pareto Nombre

Pourcentage %

pourcentage cumulé %

30

120% 25

25 81%

20 15

100% 100%

96%

90%

80%

14

60%

52%

10

40% 4

5

3

2

0

20% 0%

Manut

Stock

Ctrl

Va

Figure 28 : Le diagramme de Pareto 46

Trpt

Chapitre III : Le chantier VSM

Selon le principe Pareto, seules 20% des causes représentent 80% des gaspillages. Par conséquent, les deux causes majeures pour lesquelles nous devons mener indispensablement des actions correctives sont les suivantes :  La manutention  Le stockage Il est évident alors que ces causes sont fortement corrélées entre elles. La manutention ou le déplacements de la matière est tellement excessif qu’un déplacement dévie en stockage intermédiaire ce qui augmente le nombre des arrêts de la matière et la non fluidité du processus de fabrication et bien évidemment un sérieux problème de stockage surtout avec la crise d’espace que connait l’entreprise.

II. Plan d’action Avant d’entamer une étude de la démarche KANBAN et envisager de la mettre en place il faut d’abord préparer un terrain adéquat et sans petit problèmes qui sont a porté de main. En effet dans une industrie textile il est évident que l’environnement de travail soit plein de déchet et de malpropreté que ce soit au niveau de l’atelier de découpe ou de confection. Pour remédier à sa et mettre de l’ordre dans les ateliers, avant de procéder à n’importe quel changement, on a lancé un chantier 5S. 1. Le chantier 5S La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de travail en assurant l'organisation, la propreté et la sécurité du plan de travail. Quant à la démarche suivie pour l’application de la méthode 5S, elle est comme suit : 

Enregistrer la situation actuelle dans les postes de travail. Les moyens nécessaires à ce stade sont : check-list audit et un appareil photo.



Prendre des mesures correctives et définir l’objectif.



Mettre en place les 5S : 1. Débarrasser 2. ranger

3. tenir propre 4. standardiser

5.

Impliquer. 

Refaire l’enregistrement de la situation après la mise en place des 5S. les mêmes moyens sont toujours déployés.

47

Chapitre III : Le chantier VSM

1.1 L’enregistrement de la situation actuelle Dans la phase d’enregistrement de la situation initiale et pour l’évaluer, nous allons nous appuyer sur une grille d’évaluation pour apprécier d’une manière objective l’état de la zone. Pour ce faire, nous avons créé un référentiel avec lequel seront effectués les audits 5S. La check-list comprend des critères d’évaluation se référant respectivement à un des cinq piliers de la méthode. Pour chaque critère d’évaluation, nous affectons un score allant de 1 à 5, qui reflète l’état actuel pour chaque critère (Tableau 9). Voici le barème suivi : 1

Très faible

2

Faible

3

Moyen

4

Bien

5

Très bien

Tableau 9 : Barème du chantier 5S Le tableau ci-dessous représente le référentiel établi d’après un brainstorming avec les responsables des deux ateliers :

48

Chapitre III : Le chantier VSM

Critère à vérifier Score Pas d’objets inutiles autour des cellules tels que les documents, les outils, les moyens de 3 mesure et les affaires personnels. Le matériel de nettoyage est à la portée des opérateurs et en ordre. La propreté est assurée : des poubelles sélectives sont réservées aux déchets. Les procédures et les manuels de travail sont à la portée des opérateurs, à leurs places et disposés avec précision. L’accès aux extincteurs, les issues de secours et les allées sont librement accessibles. les couloirs de l’atelier sont tracés et bien visibles. Les pièces, les équipements, les outils ne sont pas rangés sur le sol. Les postes de travail ne sont pas poussiéreux. L’accès aux machines n’est pas bloqué. Les opérateurs veillent à la propreté de leurs lieux de travail. Les produits sont stockés dans des caisses ou dans des chariots. Les caisses et les chariots sont précisément marqués et étiquetés. Tous les employés sont familiarisés avec le standard d’identification des caisses et des chariots. Les opérateurs sont familiarisés avec la méthode 5S et elle est inculquée dans leurs méthodes de travail. Les visiteurs doivent être équipés par les gilets ou la blouse, les chaussures de sécurités ou les coques. Tableau 10 : Le référentiel des critères à vérifier

1 2 2 4 3 3 2 4 2 3 3 2 3 4

Pour évaluer l’état actuel des 5S dans les deux ateliers, nous avons fait appel à un fichier Excel pour calculer le pourcentage de chaque S par rapport au référentiel établi, les résultats de l’évaluation s’illustrent dans le tableau et la figure suivante : Valeur Débarrasser

Evaluation 6

14,63%

13

31,71%

Tenir propre

4

9,76%

Standardiser

11

26,83%

7

17,07%

41

100%

Ranger

Impliquer

Tableau 11 : Tableau 11 : Bilan des critères de vérification

49

Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 29 : Evaluation des 5S La situation actuelle des deux ateliers atteint 54.66% des 5S, un pourcentage moyen qui doit être retravaillé afin d’améliorer les conditions de travail. 1.2 Définition de l’objectif et des actions correctives Objectif : Améliorer le niveau des 5S et le soulever au sein des deux ateliers découpe et confection. Actions correctives : 

Se débarrasser des objets inutiles autour des postes.



Réserver des porte-manteaux pour les affaires personnelles.



Mettre à disposition des opérateurs des pistolets d’air pour nettoyer leur poste de travail.



Récompenser par une prime l’opérateur qui veille le plus à garder la propreté.



Dupliquer les équipements et les outils qui sont nécessaires et indispensablement utilisés dans les postes de contrôle.



Former et encadrer les opérateurs dans la mesure de leur inculquer les principes des 5S.



Mettre en place des fiches de procédures et des fiches de poste.



Identifier des endroits spécifiques pour les pièces à retoucher et à jeter.



Veiller à ce que les caisses soient toutes étiquetées. 50

Chapitre III : Le chantier VSM

1.3 Mise en place des 5S Pour maitriser la mise en place des 5S, une formation a été menée pour sensibiliser les opérateurs de l’importance d’appliquer les 5 piliers de la méthode pour un environnement de travail sain, propre et motivant. Ces derniers ont eu le droit ouvert de poser leurs questions concernant la méthode et ils ont été demandés de commencer à respecter le rangement, le débarras des objets inutiles et la propreté du lieu de travail. A savoir que ces mesures sont prises avant de commencer la nouvelle implantation, pour anticiper ce genre de problèmes et les rectifier lors de la nouvelle configuration. 1.4 L’enregistrement de la situation après la mise en place des 5S Après la mise en place des actions correctives citées auparavant et la journée de formation concernant la manière d’appliquer les cinq piliers de la méthode 5S, des améliorations ont été enregistrées, ci-dessous nous présentons dans la figure (Figure 30) l’évaluation récente de la méthode.

Figure 30 : La nouvelle évaluation des 5S

Le résultat final obtenu est de 74.66% un pourcentage très significatif et satisfaisant vis-à-vis nos attentes.

51

Chapitre III : Le chantier VSM

2. Actions sur les stocks La cartographie VSM nous permet d’identifier les différents goulots d’étranglement (Figure 31), dans ce sens on analysera et résoudra les points suivants :  Mur qualité qui se trouve dans l’atelier de confection  Le triple stockage au niveau de la découpe  Le double stockage des composants de la confection  Déplacement de la matière de la découpe vers la confection

52

Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 31 : Les problèmes à analyser

53

Chapitre III : Le chantier VSM

2.1 Mur qualité Le problème du stockage au niveau du mur qualité, s’est avéré être dû à la distance de 7 m qui sépare les 2 opérateurs qui font le contrôle successif. La coiffe attends environs 10 minutes avant que la 2eme personne vienne la récupérer. Bien évidemment ceci engendre des stockages inutiles, une perte de temps et de l’espace. Pour remédier à ça on a proposé de fusionner les deux contrôles et de modifier la taille de la table. Comme ça au lieu d’avoir chacune dans un endroit, on les optimisera et le travail se fera avec lucidité. Les nouvelles tables seront de la forme suivante (Figure 32) au lieu d’un mètre 70 de largeur on aura qu’un mètre 20. Une largeur suffisamment assez pour des coiffes qui ne dépassent pas un mètre. (Voir croquis en annexe 2)

Figure 32 : La nouvelle version des tables de contrôle En plus au lieu de laisser trainer les coiffes à retoucher et prendre le risque qu’elles soient confondues avec les pièces conforme, les nouvelles tables contiennent une case jaune spécialement dédiée aux pièces à retoucher et une autre rouge qui contient que les coiffes non conforme. 54

Chapitre III : Le chantier VSM

Une fois la case rouge remplie le contrôleur se chargera de ramasser les coiffes défectueuses et les mettre dans la presse. Les nouvelles tables vont également contenir des endroits spécifiques pour les fiches de procédures et un rappel sur les 5S. Ensuite on a suggéré de redimensionner et améliorer les chariots (Figure 33) qui contiennent les coiffes contrôlées. Au lieu que l’opérateur se déplace à chaque fois avec une coiffe contrôlée pour la poser dans la caisse d’emballage on va mettre en place des chariots dynamiques et inclinés qui contiennent directement les boites d’emballage. Donc l’opérateur n’aura que mettre la boite une fois remplie dans la palette qui sera envoyé au client. (Voir croquis en annexe 3)

Figure 33 : Les nouveaux chariots dynamiques Ces modifications nous ont permis de :  Réduire de la taille des encours  Améliorer le flux de retouche  Gagner en ergonomie  Diminuer les déplacements 55

Chapitre III : Le chantier VSM

 Gagner du temps (environs 22 minutes)  Eliminer deux stockages  Gagner de l’espace (2.2 mètre dans chaque chaine) D’une autre part, on va également revoir les standards de production de façon à veiller à ce que le responsable du contrôle des coiffes fasse son travail à temps pour ne pas laisser cumuler les coiffes et tourner en stockage inutiles. Ainsi que s’assurer de la satisfaction d’un ensemble de point tel que la disponibilité des documents, la validation de la première pièce, les bonnes conditions de travail. C’est pour cela on a établi une check liste qui englobe l’ensemble des points à vérifier (voir annexe 4). 2.2 Le triple stockage au niveau de la découpe Le premier stockage se fait lors du contrôle de la conformité de la première pièce (Figure 34), en effet selon le standard de la production l’opérateur doit arrêter la machine lors de la production pour éviter tout risque. Au cas où la pièce est non conforme les autres le seront aussi donc une action corrective sera déclenchée. Autrement dit c’est un stockage sans valeur ajoutée mais nécessaire.

Figure 34 : Le contrôle de conformité de la première pièce

56

Chapitre III : Le chantier VSM

Ensuite le 2eme stockage se fait sur la table de préparation (Figure 35), une fois les parties découpées elles sont mises sur la table pour être séparées, par exemple les découpes en cuir sortent collées l’une sur l’autre donc elles sont décollées à la main, ensuite calculées et triées. Les rebuts sont directement jetés.

Figure 35 : Stockage sur la table Finalement le dernier stockage c’est au niveau des chariots ou se mettent les différentes découpes (Figure 36). Un chariot peut contenir jusqu’à 21 géométries qui entrent dans une seule référence, ces dernières se coupent successivement et chaque matelas de gabarit peut prendre jusqu’à 50 min donc en attendant que la série des découpes soit complète le chariot est obligé d’attendre quelque heures avant d’être étiqueté et envoyé au stock produit finis.

57

Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 36 : Stockage dans les chariots en attendant le Galia Ces 3 stockages sont supposés être indispensables donc il est primordial de les laisser sauf qu’il faut les optimiser au maximum. Ceci dit préparer les plans de contrôle de conformité à l’avance et mettre à disposition les outils nécessaires comme la règle, les stylos… Ensuite sensibiliser les opérateurs de l’importance de ne pas laisser trainer les découpes que ce soit sur la table ou dans les chariots car ceci représente une perte de temps et de l’espace. 2.3 Le double stockage des composants de la confection Actuellement, les composants de la confection sont stockés sur deux niveaux, premièrement dans le stock matière première (Figure 37).

58

Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 37 : Le Warehouse des composants de la confection

Ensuite dans un second stock au niveau de l’atelier de la confection (Figure 38).

Figure 38 : Le 2eme stock des composants de la confection

59

Chapitre III : Le chantier VSM

Certes, ce double stockage représente un goulot d’étranglement pour le processus, c’est pour cela il faut l’éliminer puisqu’il n’est pas nécessaire. L’atelier de la confection contient huit chaines de production dont 5 produisent toujours les mêmes références et 3 sont polyvalentes ceci dit elles produisent les références en demande élevée. Donc, on a suggéré premièrement de placer un agent d’alimentation dans le stock matière première qui se chargera de préparer la demande à l’avance de chaque shift. La préparation consistera à mettre les composants demandés dans de nouvelles grandes boites, qu’un autre agent d’alimentation déposera directement dans la tête des cellules des opérateurs sans passer par d’autres stocks intermédiaires. Pour cela on a assemblé sur un fichier Excel (voir annexe 5) les différents composants, classé par fournisseur, utilisés dans l’atelier de la confection, chacun avec sa consommation moyenne journalière et la quantité par lot. Selon les responsables logistiques les lots des composants ne doivent pas être fragmenté donc on a suivi une méthode d’approvisionnement lot par lot c’est-à-dire une quantité fixe sur une période fixe. Pour cela on a calculé combien de temps un lot peut nous couvrir afin de connaitre la moyenne sur laquelle l’agent d’alimentation devra alimenter les cellules par chaque composants et établir le programme d’approvisionnement des composants (Figure 39).

60

Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 39 : Les différents composants de la confection Ensuite on a établi un planning de semaine (Figure 40) qui détermine pour chaque jour de la semaine les références des composants à approvisionner.

61

Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 40 : Le planning hebdomadaire de l’approvisionnement des composants De cette manière on va gagner :  Elimination d’un stock  Réduction des déplacements  Gain en temps  Optimisation de l’espace (Gain de 30 mètre carré) 2.4 Le déplacement de la découpe vers la confection Pour les découpes elles sont chaque jour transportées à l’atelier de la confection sans raisonnement logique et stockées dans une zone sans aucune gestion (Figure 41).

62

Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 41 : Zone de stockage des découpes dans l’atelier de la confection Pour analyser de près l’état existant dans le stock des découpes, nous avons mis la lumière sur ce dernier. En effet, plusieurs anomalies ont été détectées, parmi lesquelles nous trouvons le sur-stockage de quelques articles qui demeurent immobilisés dans les chariots. Notre étude a été restreinte sur quatre références de coiffes qui, selon le point de vue du service logistique, doivent être revus pour une éventuelle rectification. Le tableau suivant traduit la situation actuelle des quatre références (Tableau 12). Référence découpe 300462001

Référence confection 300461474

Quantité actuelle CMJ en stock 600 213

Stock en jour

300462006

300461479

686

236

2.9

300439799

300439794

631

166

3.8

300439836

300439831

394

179

2.2

Tableau 12 : l’état actuel des quatre références critique

63

2.81

Chapitre III : Le chantier VSM

Normalement la durée de stockage maximal par référence est de 1.5 jour de stock alors ce surstockage a des inconvénients car il représente un capital immobilisé dans le financement des stocks .De plus, les découpes entreposées peuvent se dégrader au point de devenir non conforme. De ce fait, il s’avère indispensable de calculer le cout de possession des stocks afin de les maintenir à leur niveau optimum. Cout de possession des stocks Nous nous intéressons dans cette partie à calculer le coût de possession de stock qui traduit essentiellement l'ensemble des frais se rapportant à la détention des stocks. Il se calcule ainsi : Coût de possession de stock= stock moyen*taux de possession*prix unitaire

Taux de possession : exprimé en % de la valeur totale de l’article Stock moyen =

𝑄 2

+ 𝑆𝑠

Avec : 

Q représente la quantité approvisionnée



Ss représente le stock de sécurité qui est défini par le stock nécessaire pour assurer le niveau de sécurité souhaité quand les commandes à livrer dépassent la capacité de production. Pour notre cas Ss=0.

Le taux de possession s’estime de 4 % selon le service logistique. A partir de la relation précédente le tableau suivant regroupe les calculs effectués (Tableau 13).

64

Chapitre III : Le chantier VSM

Référence découpe 300462001

Référence confection 300461474

300462006

PU 26.7

Quantité actuelle en stock 600

Cout de stockage en DH 320.4

300461479

26.7

686

366.32

300439799

300439794

27.1

631

342

300439836

300439831

43

394

338.84

Pour 3 jours Par jour Par année

Cout de possession du stock

1367.56 455.85 166386.466

Tableau 13 l’état actuel des quatre références critique En généralisant ce calcul on constate que la firme dépense une somme énorme d’argent sur le sur-stockage tout au long de l’année, donc la gestion des stocks n’est pas maitrisée au niveau du magasin découpe et impacte le transfert des gabarits vers l’atelier de confection. Par conséquent, il est impératif de mener une démarche KANBAN pour gérer la production de la découpe ainsi que le transfert de la matière entre les deux ateliers.

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Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche KANBAN pour l’optimisation des stocks

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

Introduction Les stocks constituent des valeurs d'exploitation à gérer. Toutefois, leurs existences engendrent des coûts. Lorsque les stocks sont moins importants, l'entreprise est menacée de rupture de stock. Cette rupture crée des coûts supplémentaires et surtout entache l'image de marque de l'entreprise. Au contraire, lorsque les stocks sont trop importants, ils constituent des immobilisations qui gonflent le prix de revient et perturbent l'équilibre de la trésorerie. Aussi, il est nécessaire pour toute entreprise d'instituer impérativement une gestion saine des stocks dont elle a la possession. Toute optimisation de la gestion s'accompagne inévitablement de la recherche de la minimisation des coûts des produits laquelle dépend d'une bonne politique d'approvisionnement et d'une gestion rationnelle et adéquate des stocks. L'importance de la gestion des stocks n'est donc plus démontrée de nos jours. Mais elle reste un concept vaste et complexe, encore mal perçu par certains chefs d'entreprises. Il apparaît donc nécessaire aux décideurs d'entreprise qui ont la charge de la gestion des stocks de se mettre au travail pour accorder à cette discipline toute son importance. Et c'est en considération de l'importance de cette discipline qu'est la gestion des stocks que nous avons décidé de faire une étude de faisabilité de la démarche KANBAN qui est considérée comme une modalité de mise en route d'une production en flux tiré, c'est-à-dire dans laquelle ce sont les commandes qui déclenchent automatiquement la fabrication par remonté des ordres depuis la sortie des produits. Nous allons au terme de notre rédaction définir la problématique, présenter la démarche et les étapes à suivre pour réussir un projet KANBAN et énumérer les ressources nécessaires pour sa mise en place.

I. Définition du problème 1. Problématique D’après l’analyse réalisée précédemment, et les résultats obtenus il est clair qu’il existe un sérieux problème au niveau de la gestion des stocks. 66

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

Donc pour mieux assimilé la problématique la méthode QQQOCP déjà définie nous sera utile pour répondre à toutes les questions afin de trouver d’éventuelles solutions. Quoi : Une mauvaise gestion des stocks Un niveau de stock important Un déséquilibre entre la demande et la production Cout important de possession des stocks Beaucoup de stockage inutile Production en flux poussé Quand : Depuis la nuit des temps la bonne gestion des stocks représente une contrainte pour n’importe quelle entreprise. Qui : Le service logistique de TREVES est le premier concerné par la gestion des stocks ainsi que toute personne de l’entreprise aillant de près ou de loin un lien avec la production. Pourquoi : Un stock mal géré représente d’énormes pertes pour l’entreprise notamment : - Non optimisation de l’espace - Dégradation de la trésorerie - Risque de stock démodé, obsolète, devant, pour être écoulé, faire l’objet de promotions ou soldes -

Sources de frais supplémentaires :  Frais de stockage  Frais de personnel de magasinage

Où : Notre étude va concerner le stock des découpes vers l’atelier de la confection et si le temps le permet on va entamer le stock produit finis de la confection. Comment : Etudier la faisabilité de la démarche KANBAN pour l’optimisation du stock de la découpe.

67

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

2. Détermination du besoin Une des difficultés particulières en production juste-à-temps est de s’assurer que chaque poste de travail reçoit ses matières premières ou composantes au bon moment et, par le fait même, livre au poste suivant au bon moment. Ni trop tôt, pour ne pas créer d’inventaire de produits en cours, ni trop tard, pour ne pas créer de rupture de découpes et ainsi briser le flux du processus. Dans notre cas on va s’intéresser à un KANBAN de production au niveau de la découpe et un KANBAN de prélèvement ou transfert entre l’atelier de la découpe et confection. Evidemment cette démarche est une véritable révélation pour l’entreprise elle représente un changement radical au niveau du stock et du flux. Chaque amélioration a besoin d’un ensemble de ressources que ce soit financière, humaine et même en terme de l’espace. 2.1 Le moyen de conditionnement Pour envisager une démarche KANBAN il faut tout d’abord penser à modifier le moyen de conditionnement des pièces découpées vers l’atelier de la confection. En effet actuellement l’entreprise utilise des chariots pour le déplacement des découpes sauf que ces derniers sont inappropriés pour la démarche visée. Premièrement parce qu’ils occupent un grand espace, soit 1.57 m de longueur et 97 cm de largeur donc un simple chariot occupe 1.52 mètre carrée et il peut contenir jusqu’à 600 coiffes. En plus le besoin moyen journalier d’une référence ne dépasse pas les 250 coiffes donc si on continue à utiliser les chariots on aura à déplacer des chariots à moitié vide et comme on ne doit pas mélanger les références dans un même chariot par risque de confusion on aura une non optimisation de l’espace, des déplacements et des ressources. Donc la meilleure solution c’est de mettre en place un nouveau moyen de conditionnement. Notre proposition est de changer les chariots par des conteneurs en fer gerbable sur quatre niveaux. La largeur du conteneur sera de 0.80 mètre, la longueur sera de 0.60 mètre et la hauteur de 0.5 mètre donc un conteneur va occuper 0.48 mètre carré. 68

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

D’après l’essai effectué un tel conteneur peut contenir jusqu’à 40 coiffes donc l’équivalent d’environ 40*20=800 géométries. Le nombre de conteneurs nécessaires sera en fonction de nombre de carte KANBAN de chaque référence. Evidemment il aura une moyenne des nombres de chariots pour les optimiser. 2.2 L’espace Pour respecter la démarche visée et atteindre le flux tiré il faut prévoir deux zones spécifiques réservées aux conteneurs. La première zone sera dans l’atelier de découpe, une fois les gabarits découpés ils doivent être mis dans les conteneurs afin de les déplacer à l’atelier de la confection. Ensuite ces conteneurs doivent être placés dans la tête de chaque chaine de production. Sachant qu’il existe 8 chaines dans la confection donc il faut prévoir environ 0.48 mètre carré dans les alentours de chaque chaine soit un espace total de 8*0.48= 3.84 mètre carré. Finalement le

KANBAN a besoin d’un planning mural qui contiendra l’ensemble des

références existantes. 2.3 Le personnel La gestion des cartes KANBAN ainsi que le déplacement des conteneurs doivent être effectué par deux agents d’alimentation qui suivront en permanence : -

L’évolution de la production. La distribution des cartes KANBAN. Le ramassage des cartes KANBAN. Le déplacement des conteneurs de la coupe vers la confection et vice versa.

II. Instauration d’un système KANBAN entre la découpe et la confection A ce stade, nous allons nous intéresser à envisager d’implémenter un système KANBAN entre la découpe et la confection. En effet, il est ressorti lors de la réalisation du chantier VSM que le stock est un des muda le plus influant qui pénalise les flux de production, et plus précisément, au niveau de la découpe qui s’approvisionne directement du stock de découpe, où il a été constaté que les gabarits qui sortent de la découpe et qui sont prêts à être cousu demeurent longtemps dans la zone des encours. D’où la nécessité de passer au flux tiré pour traiter ce problème de stockage.

69

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

1. Description du système KANBAN visé entre la découpe et la confection Le système KANBAN envisagé entre la découpe et la confection assurera un flux tiré entre les deux unités de production. Les lots produits par la découpe demeurent sur la zone de départ avec leur carte de production. Le déplacement du lot produit à l’atelier de confection se fait avec une carte KANBAN de transfert. Au moment où l’on commence à utiliser les lots placés près de la ligne de confection, un agent d’alimentation enlève le KANBAN de transfert et le met dans la boîte à KANBAN. Il prend ce KANBAN de transfert avec lui et va chercher les pièces dans la découpe, là il enlève le KANBAN de production du lot qui contient les pièces puis il met son propre KANBAN de transfert sur le lot qu’il achemine jusqu'à la ligne de confection. Ce lot attend en zone d’arrivée à la confection avec sa carte KANBAN de transfert. Le KANBAN de production retiré retourne au tableau KANBAN placé en découpe. Un nombre fixe de KANBAN sur le planning déclenche la production. La

figure

suivante

schématise

le

transfert

des

cartes

KANBAN

Figure 42 : Boucle KANBAN de production et de transfert

70

(Figure

42).

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

2. La méthodologie de mise en route d'un enchaînement KANBAN Afin de construire un système KANBAN, il faut passer par une méthodologie de travail logique et cohérente. Avant d’entamer les étapes il faut résoudre le problème de la diversité des références de l’entreprise. En effet l’entreprise en question fabrique 85 références, donc difficile de raisonner en terme de référence c’est pour cela on va classifier ces dernières selon leur cadence de production. Certes il y’a des références qui sont en haute cadence et d’autre en faible cadence. Le tableau en annexe 6 englobe l’ensemble des références avec leur consommation moyenne journalière. La moyenne de la consommation journalière de l’ensemble des références sur 15 jours est calculée par la relation suivante : 𝑀𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 =

⅀ 𝐶𝑀𝐽 𝑑𝑒𝑠 références 85

Cette moyenne est de 42 donc toute référence dont la CMJ dépasse 42 sera considérée comme de haute cadence.Le tableau en annexe 7 classifie l’ensemble des références en deux groupes selon leur cadence. Les étapes principales de la mise en route de la démarche KANBAN Notre étude va se constituer principalement de trois étapes, on va prendre comme prototype une référence à haute cadence. Le tableau suivant englobe les informations associées à cette référence (Tableau 14). Référence découpe 300462001

Référence confection 300461474

Désignation

Taille de lot Taille de lot CMJ produit fini découpe CF CAV G 16 pièces 600 pièces 213 pièces J92/F67/K67 E0 E1 CB

Tableau 14 : Les informations concernant la référence prototype Etape 1 : Collecter les données relatives au flux à organiser

71

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

Par rapport aux flux : Nous avons une demande journalière moyenne de 213 coiffes. Par rapport aux caractéristiques du poste amont (Atelier de découpe) : L’atelier de découpe comporte 3 machines Gerber La cadence moyenne de chacune est : 146 découpes par heure L'atelier travaille en 2x8 h, 6 jours par semaine Le temps de changement d'outillages est de 10 minutes par machine Par rapport aux caractéristiques du poste aval (Atelier de confection) : Il fonctionne 2x8 h, 6 jours par semaine La cadence moyenne est : 30 coiffes par heure Par rapport aux caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval : Nous estimons que le temps de : Recyclage d'un KANBAN est de : 10 min Livraison d’un conteneur au poste aval : 5 min Etape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement Capacité des conteneurs Le nouveau moyen de conditionnement qui est le conteneur est le lot mini de transfert entre les deux ateliers. Plus sa capacité est petite, plus le délai d'obtention des pièces est faible. La règle donnée par Toyota est la suivante : La capacité des conteneurs doit correspondre au 10ème de la demande journalière. C'est approximativement l'équivalent d'une heure de consommation au poste aval. Dans notre cas, la demande journalière est de 213 coiffes en moyenne, et selon la règle de Toyota, nous aurons 21 coiffes par conteneur.

72

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

Toutefois, nous allons prendre l'équivalent d'une heure de consommation au poste aval, c’està-dire la capacité du conteneur sera 30 coiffes. Cette quantité est également cohérente par rapport à la taille du lot produit finis qui est 16 donc un conteneur de 30 coiffes après confection va être emballé dans 2 caisses de 16. Sachant que notre coiffe prototype est formée de 21 géométries donc le conteneur qui sort de la découpe va contenir 30*21 soit 630 géométries. Taille du lot mini de fabrication : position de l’index vert Le lot mini de fabrication est le nombre minimal de KANBAN présent sur le planning d'un poste qui autorise l'activation de celui-ci alors qu'il est désactivé. Nous admettrons comme règle de base que le temps de transformation du lot de fabrication égale de préférence à 10 fois le temps de préparation du poste amont. Puisque le temps de changement de série au niveau du poste amont est de 10 min et selon la règle précédente, nous obtenons un lot de fabrication de 100 min. Sachant que le poste amont produit à la cadence de 146 à l'heure, le lot de fabrication sera de : (146/60) *100=243 pièces. Ce qui représente 243/30, soit 8 conteneurs qui comprennent chacun 30 coiffes. Le temps de préparation des 8 conteneurs au poste aval est de 8h. Donc la durée de préparation d’un conteneur sera d’une heure et 40 min de production au poste amont qui est la découpe. 146

60

243

100 min soit 1h40min

Taille de l'en-cours mini : position de l’index rouge L'en-cours mini doit permettre d'éviter la rupture d'approvisionnement au poste aval. Il est déterminé par le temps de réponse "en catastrophe" du poste amont.

73

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

Si l’atelier de la confection a un besoin urgent de pièces, le temps de réponse "en catastrophe" du poste découpe est la durée mini C d'une rotation complète d'un KANBAN, tenant compte des aléas de ce poste. Elle comprend: le temps de préparation le temps d'usinage d'un conteneur à la découpe le temps de transit de ce conteneur vers la confection le temps de recyclage du KANBAN D’après les données précédentes, nous avons : Le temps de recyclage du KANBAN : 10 min Le temps de préparation : 10 min Le temps du travail sur la machine : 1h 40 min Le temps de livraison du conteneur à la confection : 5 min Donc la durée totale C est de 2h 05 soit 125 min. Il s'agit de 125 minutes pendant lesquelles l'atelier de confection produit. Cela représente :

30 x (125/60) = 62 coiffes

Equivalent à :

62/ 30 = 2 conteneurs.

Le poste amont disposera donc du délai d'écoulement de deux conteneurs au poste aval. Soit :

100x 2 = 200min.

La marge dont dispose l’atelier de découpe pour réagir est donc de : C = 200-125 C = 75 min soit 1h15. Taille du tampon de régulation Le tampon de régulation sert à donner de la souplesse au système et à limiter les demandes en catastrophes.

74

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

C’est ce qui sépare l’index vert de l’index rouge. Nous estimerons le tampon nécessaire à un demi-shift, équivalente à 4 heures de travail, ce qui correspond à :

30x 4 = 120 coiffes produites au poste aval de la confection. Cela revient à :

120/ 30 = 4 conteneurs. Etape 3 : Mise en œuvre Une démarche KANBAN a besoin de lui confectionner le planning d’ordonnancement. Il s’agit d’un tableau mural, qui sera placé à l’atelier de découpe et sur lequel seront rangés les KANBAN quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Le planning doit être placé à proximité de l’atelier de découpe afin de visualiser les KANBAN en attente de réalisation et d’être informé des problèmes existant dans la confection comme le non-retour des KANBAN. Le planning permet également de définir la priorité de lancement de fabrication. Le tableau va contenir 85 espaces étiqueté, chacun portera la désignation d’une référence. Un espace va être divisé en 3 zones de différentes couleurs : Vert signifie que les KANBAN peuvent s’accumuler dans cette zone, si la machine Gerber est libre, on peut les produire, mais il y’a pas d’urgence. Jaune signifie que dès que la machine Gerber se libère, les références correspondantes doivent être mises en fabrication. Rouge signifie que les KANBAN qui s’accumulent dans cette zone doivent être urgemment traité (on arrête la fabrication en cours et on traire ces KANBAN). Les résultats de la deuxième étape nous donnent Lot minimal de fabrication : 8 KANBAN Tampon de régulation : 4 KANBAN Encours mini : 2 KANBAN Total : 14 KANBAN Le planning comportera donc 14 emplacements et l'empilement des KANBAN se fera à partir du bas.

75

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

Tout d’abord, les 8 premiers emplacements concernent le lot mini de fabrication et l'index vert sera situé juste au-dessus de l'emplacement 8. Ensuite, les emplacements de 9 à 12 concernent le tampon de régulation. Enfin viennent les emplacements de 13 et 14 de l'en-cours mini et l'index rouge séparera le tampon de régulation de l'en-cours mini. La figure suivante présente le traçage du planning KANBAN mural (Figure 43).

Figure 43 : Le planning KANBAN 3. Les cartes KANBAN Le KANBAN est à la fois le support et le véhicule des informations échangées entre les deux ateliers de travail consécutifs. Ces informations sont données d’une part pour les renseignements, d’autre part, pour la circulation. Pour chaque contenant on dispose de deux cartes KANBAN. La carte de production (P), sert au service qui produit (découpe). L’autre appelé carte de transfert (T), sert au service qui utilise les composants (confection). Les cartes KANBAN seront en carton plastifié pour veiller à leur protection. Les informations nécessaires à porter sur le KANBAN de production sont :  Le logo de l’entreprise 76

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

 La désignation du produit  La référence découpe du produit  La référence confection du produit  La taille de lot Pour la carte Kanban de transfert elle contiendra en plus    

la quantité d’articles dans le conteneur Le numéro de la carte KANBAN L’atelier d’origine L’atelier de destination

La figure suivante représente un exemple de carte KANBAN de production et de transfert (Figure 44). Trèves TSC Morocco Désignation :

Référence découpe : Référence confection : Taille de lot :

Trèves TSC Morocco Désignation :

Référence découpe : Référence confection :

Origine :

Destination :

Quantité : Kanban № : Figure 44 : Exemple des cartes KANBAN de production et de transfert 4. Les règles de la gestion des cartes Afin de veiller sur la bonne gestion de la démarche KANBAN il faut respecter un certain nombre de règle comme :  Un conteneur plein doit toujours être muni de son KANBAN.  Dès qu’un conteneur est entamé en confection, son KANBAN doit être détaché et recyclé vers le planning dans la découpe. 77

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

 La confection prélève le nombre de découpe indiqué sur le KANBAN.  Aucune découpe n'est produite ou déplacée sans KANBAN.  Aucune découpe non conforme n'est envoyée à la confection. Cela conduit à n'avoir que des pièces bonnes à 100% 5. Calcul du besoin pour entamer un KANBAN 5.1 Besoin en espace Pour notre référence prototype on aura besoin de 14 conteneurs chacun va occuper 0.48 mètre carré. Comme on aura des conteneurs gerbable sur quatre niveaux donc 14/4=3.5 on aura besoin de quatre espace de 0.48 mètre carré pour les 14 conteneurs soit un total de 1.92 mètre carré. En moyenne chaque jour 30 références sont produites donc si on veut généraliser le besoin en terme d’espace on va supposer que toutes les références auront besoin de 1.92 mètre carré donc notre besoin sera de 30*1.92= 57.6 mètre carré. En convertissant cet espace en nombre de conteneurs il nous faut 420 14 conteneurs ------------ > 1.92 mètre carré 420 conteneurs ---------- > 57.6 mètre carré Cet espace de 57.6 mètre carré va être divisé en 120 zones de 0.48 mètre carré chacune contenant quatre conteneurs gerbés. Une fois le conteneur est transporté à l’atelier de la confection il doit être mis dans une zone spécifique en tête de la chaine. Pour chaque chaine cette zone sera de 0.48 mètre carré. Comme on a 8 chaines de productions on aura besoin de 8*0.48 = 3.84 mètre carré. 5.2 Besoin en ressource Le déplacement des conteneurs de la découpe vers la confection va se faire en deux étapes.

78

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

Premièrement déplacer les conteneurs de la zone de départ découpe vers l’ascenseur à l’aide d’un gerbeur électrique ensuite monter le conteneur dans l’ascenseur et le déplacer jusqu’à la tête de la chaine par un gerbeur manuel. Donc on aura besoin d’acheter un gerbeur un manuel et un 2eme électrique. Bien évidemment il faudra deux agents d’alimentation pour les manipuler et gérer les cartes. 6. Bilan des ressources Pour réaliser ce projet on a besoin d’un budget qui répond à tous les besoins nécessaires, que ce soit en matière de matériel ou de main d’œuvre (Tableau 15). C’est l’ensemble des recettes et des dépenses prévisionnelles planifiées pour le projet.

Espace

Besoin en découpe

Besoin en confection

57.6*5 =288 €

3.84*5=19.2 €

Total 307.2 €/ mois 3686.4 €/ an

Machine

8000 €

400 €

8400 €

Personnel

300 €

300 €

600 €/mois

Conteneurs

420*9.5€

3990 €

Tableau 15 : Le bilan des ressources nécessaires pour une démarche Kanban

79

Conclusion générale et perspectives L’objectif de notre projet industriel de fin d’études est d’analyser le flux dans les deux ateliers découpe et confection au sein de l’entreprise TREVES MOROCCO, ainsi que de faire une étude de faisabilité de la démarche KANBAN qui permet de gérer le stock et d’instaurer un flux tiré. Ces objectifs s’inscrivent dans la perspective d’une amélioration continue de la Supply chaine entière. Afin d’atteindre cet objectif, nous avons tout d’abord analysé l’existant à l’aide d’une cartographie VSM pour évaluer la situation actuelle et faire ressortir ses forces, ses faiblesses éventuellement ainsi que les écarts enregistrés en termes de non-valeur ajoutée qui représente 93.75 %. Ce diagnostic fait à travers le diagramme d’Ishikawa et le Pareto nous ont été utiles pour dégager les causes majeures qui impactent négativement le flux et la productivité des deux ateliers et augmentent les gaspillages. A cet effet, ces causes racines identifiées ont été judicieusement analysées pour que nous puissions proposer un plan d’action adéquat. Tout d’abord, le premier axe qui a été traité est la saleté des deux ateliers. Le chantier 5S muni a permis d’évaluer la situation actuelle à travers un référentiel puis calculer le taux des 5S qui était de 54.66 %. Ensuite on a proposé des actions correctives comme la mise en place des pistolets d’air, l’identification des endroits spécifiques pour les pièces à retoucher et à jeter et la sensibilisation des opérateurs sur l’importance d’appliquer les 5 piliers de la méthode. Pour évaluer l’efficacité des actions on a recalculé le taux des 5S et il est devenu de 74.66%. En se basant sur les données collectées, nous avons pu analyser les points flagrants existant notamment le double stockage des composants de la confection, le triple stockage dans la découpe, le déplacement des découpes à l’atelier de confection et finalement le mur qualité. Les modifications effectuées ont été satisfaisantes car on a pu éliminer un stock des composants de la confection et la modification des tables de contrôle et des chariots. Ces actions ont permis de gagner en espace, en ergonomie et bien évidemment en temps. En plus nous avons fait une analyse de faisabilité de la démarche KANBAN qui consiste à mettre en place un flux tiré et gérer les stocks de la façon la plus optimale. 80

L’instauration d’une telle démarche a besoin de plusieurs ressources notamment de l’espace, de nouveau moyen de conditionnement et des agents d’alimentation. La boucle KANBAN visé concerne les deux ateliers et permet de gérer les découpes qui se transmettent à l’atelier de confection grâce aux cartes KANBAN de production et de transfert. Cette démarche a besoin d’un budget de 12390 Euro sans prendre en compte la location de l’espace nécessaire et le salaire des deux agents d’alimentation. En guise de perspectives, je propose de généraliser l’étude de la démarche KANBAN pour toutes les références afin de pouvoir instaurer un flux tiré au bon sens du terme. De plus, et pour la réussite de cette démarche, tous les acteurs du terrain doivent être impliqués afin de leur inculquer le concept de la démarche pour garantir sa pérennité.

81

Bibliographie

http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-lean

http://www.eponine-pauchard.com/2012/03/decryptage-du-gemba/

http://www.rocdacier.com/ressource.n.77/cours-sur-le-diagramme-pareto-brain-stormingqqoqcp-ishikawa-.html

http://leleanmanufacturing.com/les-7-gaspillages/

http://www.slideserve.fr/la-methode-kanban

http://chohmann.free.fr/pdc.htm

http://christian-harm.chez-alice.fr/GDS.htm

http://www.groupeisf.net/gestion_de_production/kanban_savoir.pdf

http://marcpolizzi.free.fr/outilsgpi/doc_kanban/kanban.htm

82

Liste des annexes

Annexe 1 : La cartographie VSM sur Excel Annexe 2 : Croquis de la table de contrôle Annexe 3 : Croquis du chariot dynamique Annexe 4 : Check liste du mur qualité Annexe 5 : Le programme d’approvisionnement des références de la confection Annexe 6 : Tableau des consommations moyennes journalières des références Annexe 7 : Classification des références par cadence

83

Annexes

Annexe 1 : La cartographie VSM sur Excel

i

Annexes

Annexe 2 : Croquis de la table de contrôle

ii

Annexes

Annexe 3 : Croquis du chariot dynamique

iii

Annexes

Annexe 4 : Check liste du mur qualité

Check-list de démarrage Mur qualité Date: Matricule et nom du contrôleur : Projet :

Vérifiez le point

Oui

Non

Réaction en cas de problème



Contrôleur qualifié



Le poste est propre au moment du démarrage



L'éclairage au poste est bon



Bac Rouge disponible et vide



Tous les moyens de mesure sont disponibles et en bon état



Outil de marquage des pièces bonnes est disponible et en bon état

Tous les documents sont disponibles au poste de



travail (Gamme de contrôle, bibliothèque défaut, feuille de

Avertir le superviseur

Nettoyage

Avertir le pilote qualité

Vider bac rouge

Avertir le pilote qualité

Avertir le pilote qualité

Avertir le pilote qualité organiser le poste

batonnage) et à leur emplacement



La première pièce de chaque référence est validé par

Avertir le superviseur / pilote qualité

rapport au pièce type

OK POUR CONTROLER

Contrôleur

iv

auditeur qualité

Annexes Validation première pièce avec cachet Mur qualité Référence 1 : …………………………………. Référence 2 : …………………………………. Référence 3 : …………………………………. Référence 4 : …………………………………. Référence 5 : ………………………………….

v

Gap leader

Annexes

Annexe 5 : Le programme d’approvisionnement des références de la confection

Fournisseur

Part number

300428668 300447454 313004552 313004557 313004750 313004755 313004774 313004991 313005320 313005325 313005344 313005363 313005368 313005387 313005443 313005448 313005462 313005467 313005486 313005509 313005523 313005528 313005566 313005580 RAPPEL 313005726 POUTRE 313005740 OKE 3604 25MM/360MM 313005764

Part description PROFIL OKE 2738 60MM PROFIL OKE0263-189LG:133 PROFIL OKE 2731 27MM RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/285MM PROFIL OKE 2738 27MM RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/265MM RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/330MM PROFIL OKE 3320 310MM PROFIL OKE 2805 27MM PROFIL OKE 2657 45MM PROFIL OKE 2805 54MM RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/430MM PROFIL OKE 2603 570MM PROFIL OKE 2651 570MM RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/140MM RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/225MM RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/300MM PROFIL OKE 2603 130MM PROFIL OKE 2805 117 MM RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/200MM PROFIL OKE 2603 290MM PROFIL OKE 2651 290MM PROFIL OKE 2603 340MM PROFIL OKE 2651 340MM PROFIL OKE 2603 110MM PROFIL OKE 2651 405MM

vi

CMJ

Unité

915 624 2 376 2 784 98 544 66 4 7 582 1 651 3 765 62 72 31 1 227 837 1 333 552 339 949 143 143 538 1 081 143 143 1 452

pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc

Quantité/ lot 3000 1200 10000 2000 15000 2000 1800 1500 7500 3500 4500 1000 350 250 2000 2500 2000 3000 1700 2500 1500 500 1500 600 1500 500 1500

Quantité par lot/ CMJ 3,28 1,92 4,21 0,72 153,06 3,68 27,27 375,00 0,99 2,12 1,20 16,13 4,86 8,06 1,63 2,99 1,50 5,43 5,01 2,63 10,49 3,50 2,79 0,56 10,49 3,50 1,03

Alimentation/jr 1/3jr 1/jr 1/4jr 1/jr 1/153jr 1/3jr 1/27jr 1/375jr 1/jr 1/2jr 1/jr 1/16jr 1/4jr 1/8jr 1/jr 1/2jr 1/jr 1/5jr 1/5jr 1/2jr 1/10jr 1/3jr 1/2jr 1/jr 1/10jr 1/3jr 1/jr

Annexes 313005769 313005783 313005868 313005929 313006037 313010935 313010978

Idepa

YKK

COBA polydesign

Eurosandow Byetsa Murofil

313011029 350024235 350024259 313004910 313005424 313005660 313005788 300352753 300352758 313004793 313005405 313005547 300458707 300430062 350027361 300352791 300352819 300428663 313010954 313004977 313004576 313004694

PROFIL OKE 2603 380MM PROFIL OKE 2651 380MM PROFIL OKE 2707 LG:133 PROFIL OKE 2704 LG:93 RAPPEL POUTREOKE 3604 35MM/285MM NT NOIR RAPPEL POUTRE OKE3604 35MM/265MM NT NOIR RAPPEL POUTREOKE 3604 35MM/140MM NT NOIR RAPPEL POUTREOKE 3604 35MM/300MM NT NOIR RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/275MM PROFIL OKE 3320 300MM# ETIQUETTE AIRBAG ETIQUETTE TOP TETHER ETIQUETTE UTILISATION R3 ETIQUETTE RANGEMENT SANGLE PIN'S ISOFIX RONDELLE BACK WASH BLANCHE ZIP 700MM ZIP 430MM ZIP 550MM ÂME DE JONC X87 A2409 FILET POCHE AUMÔNIER FILET POCHE TELEPHONE CB ELASTIQUE NOIR 8MM / 200MM ELASTIQUE NOIR 8MM/600MM ELASTIQUE NOIR 10MM/190MM ELASTIQUE NOIR 8MM/300MM BANDE 20MM PES/PA (BLANCHE) 130G M2 H MARKANT NEGRO 8251/30 HILO 107 TEX FIL MAXFIL 77 TEX (40NM) PES NEGRO C/9

vii

368 368 624 493

pc pc pc pc

1000 400 10000 3000

22

pc

1500

68,18 1/68jr

17

pc

1500

88,24 1/88jr

16

pc

1500

93,75 1/93jr

8 816 156 318 681 270 276 1 360 1 360 576 413 1 147 542 466 167 1 217 735 1 138 164 363 13 766 7 229

pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc pc ml pc pc pc pc pc pc ml ml ml

1500 2000 1000 10000 7000 2500 10000 10000 500 1000 1000 1000 240 720 2000 1500 1500 4400 100000 130000

2,72 1,09 16,03 6,09

187,50 2,45 6,41 31,45 10,28 0,00 9,06 7,35 7,35 0,87 2,42 0,87 1,85 0,52 4,31 1,64 2,04 0,00 9,15 12,12 7,26 17,98

1/2jr 1/jr 1/16jr 1/6jr

1/187jr 1/2jr 1/6jr 1/31jr 1/10jr 0 1/9jr 1/7jr 1/7jr 1/jr 1/2jr 1/jr 1/jr 1/jr 1/4jr 1/jr 1/2jr 0 1/9jr 1/12jr 1/7jr 1/17jr

Annexes

Amane

313004897 300430029 313004590 313004878 313004892 313004996 313006051

9 186 6 959 90 800 1 384 1 384 2 015 1 018

FIL 77TEX PES BLANC FIL 107TEX BLEU LAZULI 4134 T FIL 107TEX CARBONE TRES FONCE 9656 FIL 80TEX CARBONE TRES FONCE 9656 FIL 40TEX CARBONE TRES FONCE 9656 FIL 107TEX GRIS TROPIC 9268 FIL 107TEX 8458 CUIR

viii

ml ml ml ml ml ml ml

130000 120000 120000 96000 96000 40000

14,15 17,24 1,32 69,36 69,36 19,85 0,00

1/14jr 1/17jr 1/jr 1/69jr 1/69jr 1/19jr 0

Annexes

Annexe 6 : Tableau des consommations moyennes journalières des références

Réf PF 300461450 300461455 300461474 300461479 300461493 300461498 300461554 300461559 300461573 300461578 300461592 300461597 300461610 300461615 300461634 300461639 300461653 300461658

Réf Dcp 300461993 300461998 300462001 300462006 300462020 300462025 300462044 300462049 300462063 300462068 300462082 300462105 300462124 300462129 300462143 300462389 300462402 300462407

300461672

300462421

300461677 300461691 300461696 300461714 300461719 300461733 300461752 300461757 300461771 300461776 300461790 300461795 300461813 300461818 300461832 300461837

300462426 300462440 300462445 300462464 300462469 300462506 300462728 300462742 300462747 300462761 300462766 300462780 300462785 300462803 300462808 300462822

300461851 300461856 350032990 300429073 300429078

300462827 300462841 350032995 300428842 300428847

300437516 300438940

300437912 300438945

Désignation CF CAV G F67 E0 CB CF CAV D F67 E0 CB CF CAV G J92/F67/K67 E0 E1 CB CF CAV D J92/F67/K67 E0 E1 CB CF CAV G K67 E2 CB CF CAV D K67 E2 CB CF CAV G J92 E2 CB CF CAV D J92 E2 CB CF CAV G J92 CUIR CB CF CAV D J92 CUIR CB CF CAV G J92 STEPWAY CB CF CAV D J92 STEPWAY CB CF DAV G NAB F67 E0 CB CF DAV D NAB F67 E0 CB CF DAV G AB J92/F67/K67 E0 E1 CB CF DAV D AB J92/F67/K67 E0 E1 CB CF DAV G NAB J92/F67/K67 E0 E1 CB CF DAV D NAB J92/F67/K67 E0 E1 CB CF DAV G NAB J92/F67/K67 E0 E1 CB ACC CF DAV G AB J92/F67/K67 E0 E1 CB ACC CF DAV G AB K67 E2 CB CF DAV D AB K67 E2 CB CF DAV G NAB K67 E2 CB CF DAV D NAB K67 E2 CB CF DAV G AB K67 E2 CB ACC CF DAV G AB J92 E2 CB ACC CF DAV D AB J92 E2 CB CF DAV G NAB J92 E2 CB ACC CF DAV D NAB J92 E2CB CF DAV G AB J92 CUIR CB ACC CF DAV D AB J92 CUIR CB CF DAV G AB J92 STPWAY CB CF DAV D AB J92 STPWAY CB CF DAV G NAB J92 STPEWAY CB CF DAV D NAB J92 STPEWAY CB CF DAV G NAB J92 STEPWAY CB ACC CF DAV G AB J92 STEPWAY CB ACC CF DAV G AB J92 CUIR CB CF DAR D R3 J92 E2 FAVELY CF DAR G R3 J92 E2 FAVELY CF CAV D K67/J92 E1 SILICON NOIR+ROLLAND CF DAV D K67 E2 AB SILICON+ELFA

ix

Taille de lot PF 16 16 16 16 16 16 16 16 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8

Taille de lot DCP 96 96 600 600 240 240 600 600 120 120 120 120 96 96 96 96 96 96

8

96

5

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6

96 240 240 96 96 240 240 240 600 600 120 120 120 120 120

13 33 40 0 0 11 60 60 0 0 0 0 35 80 0 5

6 6 6 11 11

120 120 120 240 240

8 46 0 37 37

16 8

600 240

133 0

#N/A

CMJ 0 1 213 200 40 40 67 61 0 0 83 83 1 1 40 53 147 140

Annexes

300439010

300439015

300439039

300439053

300439072

300439077

300439096

300439114

300439374

300439379

300439393

300439398

300439454

300439459

300439492 300439558 300439695

300439497 300439572 300439713

300439732

300439737

300439756

300439770

300439831

300439836

300439855

300439874

300439893

300439898

300439916 313000233 313000578 313000592 313000597 313000610 313000653 300444168 300432943 300432948 300432962 300432967 300432981 300432986 300433013 300439534 300439591

300439935 313005047 313005684 313005689 313005702 313005707 313005820 300444323 300432283 300432288 300432301 300432306 300432320 300432325 300432344 300439539 300439596

300439794 300459679 300459693 300459698 300459759 300459773 300459778 300459792

300439799 300459976 300460144 300460149 300460182 300460187 300460200 300460205

CF DAV D K67/J92 E1 AB SILICON +ROLLANDO CF DAV G K67/J92 E1 AB SILICON +ROLLANDO CF DAV D K67/J92 E1 N AB SILICON +ROLLAN CF DAV G K67/J92 E1 N AB SILICON +ROLLAN CF DAV D F67 E1 N AB SILICON + ROLLANDO CF DAV D J92 E0/K67 E0E1/F67 E0 AB SILI CF CAR R2 J92 E0 / K67 E0 SILICON NOIR CF DAR R2 J92 E0 / K67 E0 SILICON NOIR CF CAR 2/3 K67 E2 SILICON +ELFA CF DAR 2/3 K67 E2 SILICON +ELFA CF CAR 1/3 K67/J92 E1 SILICON +ROLLANDO CF CAR 2/3 K67/J92 E1 SILICON +ROLLANDO CF DAR 2/3 K67/J92 E1 SILICON +ROLLANDO CF CAR R3 J92 E1 SILICON NOIR+ROLLANDO CF DAR D R3 J92 E1 SILICON NOIR+ROLLANDO CF DAR G R3 J92 E1 SILICON NOIR+ROLLANDO CF CAV G F67 E0 TEP LEON CF CAR R2 1/3 J92 E2 FAVELY CF CAR R2 2/3 J92 E2 FAVELY CF DAR R2 1/3 J92 E2 FAVELY CF DAR R2 2/3 J92 E2 FAVELY CF CAR R3 1/1 J92 E2 FAVELY CF DAV G AB J92 ANNIVERSAIRE CF CAR R2 1/3 J92 CUIR CF CAR R2 2/3 J92 CUIR CF DAR R2 1/3 J92 CUIR CF DAR R2 2/3 J92 CUIR CF CAR R3 1/1 J92 CUIR CF DAR D R3 J92 CUIR CF DAR G R3 J92 CUIR CF CAR 1/3 K67 E2 SIICON +ELFA CF DAR 1/3 K67 E2 SILICON +ELFA CF DAR 1/3 K67/J92 E1 SILICON +ROLLANDO CF CAV D J92 STEPWAY CF DAV G J92 AB STEPWAY CF DAV D J92 AB STEPWAY CF CAR R2 1/3 J92 STEPWAY CF CAR R2 2/3 J92 STEPWAY CF DAR R2 1/3 J92 STEPWAY CF DAR R2 2/3 J92 STEPWAY

x

8

600

33

8

600

33

8

96

40

8

96

40

8

96

0

8

96

3

15

96

0

15 5 8

96 240 240

5 42 40

11

600

174

5

600

142

8

600

140

7

240

23

11

96

28

11 16 11 5 11 8 7 6 8 5 11 7 12 7 7 11 14

96 96 600 600 600 600 240 120 120 120 120 120 120 120 120 240 240

28 0 64 58 55 60 35 0 0 0 0 0 0 0 0 37 35

14 10 6 6 11 5 8 7

600 120 120 120 120 120 120 120

140 8 0 5 111 83 80 88

Annexes 300459797 300459810 300459815

300460224 300460229 300460243

CF CAR R3 1/1 J92 STEPWAY CF DAR D R3 J92 STEPWAY CF DAR G R3 J92 STEPWAY

7 9 9

120 120 120

41 41 45 3530 82 42,024

xi

Annexes

Annexe 7 : Classification des références par cadence Référence de haute cadence

Référence de faible cadence

300459815

300461450

300459759

300461455

300459773

300461493

300459778

300461498

300459792

300461573

300439794

300461578

313000578

300461610

313000592

300461615

313000597

300461634

313000610

300461672

300439732

300461677

300439756

300461691

300439831

300461696

300439558

300461714

300437516

300461719

300461856

300461733

300461818

300461771

300461752

300461776

300461757

300461790

300461592

300461795

300461597

300461813

300461658

300461832

300461554

300461837

300461559

300461851 350032990 300429073 300429078 300438940 300439010 300439039 300439072 300439096 300439374 300439393 300439454 300439492 300439695 300439855 300439893 300439916

xii

Annexes 313000233 313000653 300444168 300432943 300432948 300432962 300432967 300432981 300432986 300433013 300439534 300439591 300459679 300459693 300459698 300459797 300459810

xiii

Stage effectué à : TREVES MOROCCO 

GI

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Master Sciences et Techniques Nom et prénom: Ibn Majdoub Hassani Zineb Année Universitaire : 2015/2016 Titre: Analyse du flux découpe confection et engagement de l’outil KANBAN pour l’optimisation des stocks Résumé Pour assurer sa compétitivité, une entreprise est sous le défi de fabriquer des produits d’une qualité irréprochable avec un meilleur prix. Cet objectif est réalisable dans ce monde de concurrence, tant que la firme croit à améliorer continuellement ses processus de production ainsi que de réduire tout type de gaspillage existant selon la méthode du Lean manufacturing. Ce projet de fin d’études se présente comme un travail de chasse aux gaspillages commençant par une analyse des deux ateliers découpe et confection dans la chaine de production au sein de la société TREVES MOROCCO. Un travail d’équipe a été mené, partant d’un chantier Value Stream Mapping « VSM » détaillé qui nous a permis d’analyser le processus et identifier les problèmes ainsi que proposer un plan d’actions adéquat. Effectivement, le respect des axes d’amélioration va apporter à l’entreprise des gains à saisir. En parallèle une étude de faisabilité de la démarche KANBAN a été munie afin de viser une bonne optimisation des stocks. La réalisation de ce projet qui a duré quatre mois a fait recourt aux outils du Lean manufacturing notamment la cartographie VSM, les 5S, le diagramme d’Ishikawa, le Pareto, la méthode QQQOCP et la démarche KANBAN. Mots clés: Lean manufacturing, Kaizen, VSM, KAMBAN.

Abstract To be competitive , a company is under the challenge of making products of the highest quality with best price. This is achievable in this world of competition, as the firm believes in improving its production process as well as reduce any type of existing waste according to the Lean Manufacturing method. This graduation project presents itself as a work of eliminating waste starting with an analysis of two workshops cutting and sewing in the production chain within the company TREVES MOROCCO . A teamwork was conducted, starting from a Value Stream Mapping " VSM " detailed that allowed us to analyze the process and identify problems and propose a plan of shares. Indeed , respect for areas of improvement will bring to the company's earnings to grasp. In parallel a feasibility study of the Kanban approach was provided to target a good inventory optimization . The realization of this project which lasted four months has made recourse to the tools of Lean manufacturing including VSM mapping, 5S, the Ishikawa diagram , Pareto , the QQQOCP method and Kanban approach. Keywords: Lean manufacturing, Kaizen, VSM, KANBAN .