Achats et developpement durable : le cas du secteur tertiaire 2296082165, 9782296082168 [PDF]

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REMERCIEMENTS Tout d’abord, je tiens à remercier mon directeur de thèse, Olivier Menuet, pour la disponibilité dont il a su faire preuve tout au long de l’élaboration de cette thèse professionnelle. Ses conseils et ses encouragements ont été de fabuleux remèdes contre la page blanche ! Dans le cadre de cette thèse, j’ai eu l’opportunité de rencontrer des professionnels des Achats au sein d’un certain nombre d’entreprises. Je tenais à les remercier personnellement pour avoir si gentiment accepté de m’ouvrir leurs portes. Vos témoignages ont été pour moi d’une grande richesse et c’est grâce à ce partage d’expérience que cette thèse professionnelle a pu voir le jour. Je tenais particulièrement à remercier Mme Paula Bernier (BancTec SA), M. Antoine Doussaint (Groupe La Poste), Mme Sophie Furtak (Groupe AXA) et M. Michel Gola (La Maïf), M. Thomas Gravis (Société Générale), Mme Françoise Odolant (CDAF) et Mme Mathilde Fillâtre (Groupe Caisse d’Epargne). Un grand merci à toutes les personnes qui ont contribué à la création du Mastère Management du Développement Durable au sein d’HEC, en particulier ses directeurs, Bénédicte Faivre-Tavignot et Pascal Chaigneau. Vous avez initié une belle dynamique et j’espère que les futures promotions continueront votre œuvre avec autant de conviction et de persévérance. Merci également au corps professoral et aux intervenants extérieurs, pour la richesse de vos cours, et à Christine Delfosse.

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Une pensée affectueuse à mes parents, qui ont rendu possible cette dernière année d’études, pour leurs relectures et leurs encouragements. Enfin, je remercie Thibaut pour son soutien et la patience dont il a su faire preuve au cours de cette dernière année d’études, et plus particulièrement au cours du dernier mois de rédaction de ma thèse professionnelle.

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AVANT-PROPOS Ce travail de synthèse a été réalisé dans le cadre du Mastère Spécialisé HEC Management du Développement Durable. La problématique développée dans cette thèse a été élaborée sur la base d’une série de documents issus du domaine public et d’entretiens menés auprès des entreprises qui sont présentées dans le corps de texte. Les sociétés concernées n'ayant pas pu à ce jour me donner leur autorisation formelle de citer leurs noms ces dernières ont été remplacées par des lettres indicées afin de respecter ce processus, toutefois cela ne change rien à l'analyse, à la démonstration et aux conclusions de ce rapport de thèse professionnelle ; en effet l'objet n'était pas de citer telle ou telle entreprise mais de faire un travail d'analyse transversale, ce qui a été fait en toute impartialité. Les cinq entreprises suivantes n'ont pas montré de désaccord à être citées dans la version publique de ma thèse professionnelle, à savoir La Poste, La Maïf, le Groupe AXA, le Groupe Caisse d’Epargne et BancTec SA ; toutefois dans un souci d'impartialité je ne les citerai pas non plus nommément, autrement que par un code de lettres indicées du type Assurance Zx. Même si cette thèse n’a pas de caractère confidentiel, je tiens toutefois à souligner que ce travail ne se veut pas exhaustif et que les exemples tirés des entreprises citées ne portent pas de jugement de valeur, ni en bien ni en mal, mais ont uniquement servi de support à ma réflexion académique. Il ne serait donc pas envisageable que tout ou partie des réflexions élaborées au cours de cette thèse puissent être utilisés dans un autre cadre que la problématique qui sera développée ci-après.

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ACHATS ET DÉVELOPPEMENT DURABLE : LE CAS DU SECTEUR TERTIAIRE Sommaire

REMERCIEMENTS .....................................................................11 AVANT-PROPOS ........................................................................13 INTRODUCTION .........................................................................17 PARTIE 1 : LE SECTEUR TERTIAIRE ET LES ACHATS : 1000 ET UNE « BONNES » RAISONS DE FAIRE DE LA RESPONSABILITE SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE.........21 CHAPITRE 1 : LE SECTEUR TERTIAIRE ET LA FONCTION ACHATS ................21 CHAPITRE 2 : LES ENJEUX RSE ASSOCIES AUX ACHATS HORS PRODUCTION .........................................................................................................................................28 CHAPITRE 3 : LE DEVELOPPEMENT DURABLE ET LES ACHATS DANS LE SECTEUR TERTIAIRE : POURQUOI MISER SUR LA RESPONSABILITE SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE ? ....................................................................32

PARTIE 2 : LA RSE ET LES ACHATS DANS LE SECTEUR TERTIAIRE EN FRANCE ............................................................43 CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE................................................................................43 CHAPITRE 2 : ETAT DES LIEUX................................................................................50 CHAPITRE 3 : SYNTHESE ET GRANDES TENDANCES.........................................87

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PARTIE 3 : QUELLES AMBITIONS EN TERMES D’ACHATS RESPONSABLES A HORIZON 2017 ? .......................................93 CHAPITRE 1 : COMMENT SE POSITIONNE LE SECTEUR INDUSTRIEL EN TERMES DE POLITIQUES D’ACHATS RESPONSABLES ? ....................................93 CHAPITRE 2 : COMMENT LE SECTEUR TERTIAIRE PEUT-IL ALLER PLUS LOIN ? ..........................................................................................................................106 CHAPITRE 3 : EVOLUTIONS ENVISAGEABLES AU SEIN DU SECTEUR TERTIAIRE ..................................................................................................................120 CHAPITRE 4 : VERS UNE HARMONISATION INTERSECTORIELLE EN TERMES D’ACHATS HORS PRODUCTION ? .........................................................134

SYNTHESE ...............................................................................135 CONCLUSION...........................................................................137 BIBLIOGRAPHIE .......................................................................139 ANNEXE N°1 : ....................................... ....................................141 ANNEXE N°2 : ....................................... ....................................142 TABLE DES ILLUSTRATIONS ..................................................153 TABLE DES MATIÈRES............................................................155

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INTRODUCTION Les entreprises sont de nos jours confrontées à un nouveau challenge : faire en sorte qu’elles appréhendent la fonction Achats différemment. Et ce défi sera d’autant plus difficile à relever pour des entreprises se considérant, de part leur cœur de métier, comme peu sujettes aux risques sociaux ou environnementaux. C’est par exemple le cas des entreprises appartenant au secteur tertiaire, telles que l’assurance ou la banque. Depuis une dizaine d’années, la société civile invite fortement les entreprises à prendre en compte dans l’équation des profits la réparation des impacts liés à leurs activités, qu’ils soient directs ou indirects, qu’ils soient visibles à court terme ou à long terme. Si les entreprises ne peuvent internaliser l’intégralité des coûts sociaux et environnementaux qu’elles induisent, elles doivent alors s’atteler à repenser leurs « business models » afin de diminuer leur empreinte jusqu’à intégrer le coût réel ou global de leurs activités. L’accroissement du périmètre de responsabilité des entreprises leur impose donc d’être désormais exemplaires sur ce qu’elles font, mais cela implique également qu’elles ont de plus en plus intérêt à faire attention à ce qu’elles achètent et à qui elles achètent. Or, le vrai défi est là. La fonction Achats est considérée depuis plusieurs années (dernière déclaration de la Commission Européenne à ce propos) comme un levier de changement stratégique pour matérialiser l’engagement des entreprises dans le Développement Durable. Pour ceci, cette fonction doit cesser d’être considérée – et de se considérer elle-même – comme un simple outil de réduction des coûts à court terme. Il est impératif qu’elle s’extraie de ce statut limitatif, pour se munir d’une vision à long terme. La fonction Achats pourra être alors créatrice de valeur dans la durée. Néanmoins, même si les mentalités évoluent lentement au sein de cette fonction, l’intégration du Développement Durable aux Achats a été enclenchée dans tous les secteurs d’activités. Bien entendu, les marges de progression varient d’un secteur à l’autre, et dépendent fortement des risques inhérents à l’exercice des métiers et aux impacts induits par les activités des entreprises. Ainsi, les sociétés appartenant au secteur de l’industrie ont été plus réactives pour intégrer le Développement Durable à leurs achats de production, car le risque d’image dépendait directement de la composition des produits fabriqués, c’est-à-dire lié à leur cœur de métier. Pourtant, même au sein du secteur tertiaire, des initiatives intéressantes ont été lancées : évaluation de la performance sociale et

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environnementale des fournisseurs inclus dans toute procédure d’appel d’offres, intégration systématique de clauses Développement Durable aux contrats cadres, charte déontologique destinée aux acheteurs, formation des collaborateurs au Développement Durable, démarche pour favoriser les achats verts, etc.… Le secteur de l’assurance, par exemple, semble un précurseur en la matière. Mais qu’en est-il vraiment ? Quelles sont les initiatives en faveur du Développement Durable concrètement mises en place au sein des Directions Achats du secteur tertiaire ? Quel est le niveau de maturité affiché par la fonction Achats de ce secteur, en matière de responsabilité sociale et environnementale ? Les entreprises exerçant les métiers de l’assurance sont-elles un exemple à suivre pour les entreprises bancaires ? Quelles sont les démarches types en matière d’Achats de Développement Durable rencontrées au sein du tertiaire ? Cette thèse se donne donc pour but premier de tracer les grandes tendances émergeant du secteur tertiaire concernant l’intégration du Développement Durable dans les processus achats, à partir d’une série d’entretiens ayant été réalisés auprès de divers acteurs reconnus du secteur. Mais au-delà d’un état des lieux approfondi, il était également important d’identifier des pistes d’amélioration potentielles pour aider le secteur tertiaire à ancrer les concepts clés du Développement Durable au sein même du métier de l’acheteur. Ces idées nouvelles ont été recherchées dans le secteur de l’industrie, dont les démarches se caractérisent par une approche « produit » et une logique « métier » très poussées. Ainsi, des pratiques mises en œuvre sur des achats de production sont-elles transposables au périmètre d’achat du secteur tertiaire ? Y a-t-il un fonctionnement achats optimal, intégrant les grands principes du Développement Durable, qui soit applicable de manière commune au secteur tertiaire et au secteur de l’industrie ? Mais, au sein même du tertiaire, les acteurs de ce secteur sont-ils prêts à mutualiser un ensemble de bonnes pratiques en matière de responsabilité sociale et environnementale, et notamment les évaluations et audits fournisseurs ? Comment pourrait se décliner une telle mutualisation ? Le secteur se dirige-t-il vers une harmonisation des démarches Développement Durable appliquées aux achats, voire une uniformisation de la demande dite « RSE » ? Quelles en seraient ses modalités et surtout, quels seraient les gains potentiels d’une telle mutualisation des pratiques ou uniformisation de la demande en termes de responsabilité sociale et environnementale ? Cette thèse s’assigne comme mission de répondre à l’ensemble de ces questions, afin de fournir au lecteur une vision claire et

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détaillée des évolutions de la fonction Achats au sein du secteur tertiaire en matière de Développement Durable. * *

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PARTIE 1 : LE SECTEUR TERTIAIRE ET LES ACHATS : 1000 ET UNE « BONNES » RAISONS DE FAIRE DE LA RESPONSABILITE SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE

CHAPITRE 1 : LE SECTEUR TERTIAIRE ET LA FONCTION ACHATS

Section 1 : Les métiers de la banque et de l’assurance Les entreprises du secteur tertiaire ont aujourd’hui compris l’intérêt que représente l’intégration du Développement Durable à leur cœur d’activités, qui est d’anticiper et de gérer du risque. En effet, cette ouverture d’esprit leur permet de mieux exercer leur métier : la prise en compte des risques environnementaux, sociaux et de gouvernance, occultés auparavant, contribue à consolider la capacité d’investissement des banques (car la structure complète des coûts est désormais connue, ce qui minimise l’incertitude associée à un quelconque projet) et permet à l’assureur de mieux anticiper les évolutions futures de son métier. Le Groupe Assurance A2, par exemple, est conscient que pour rester compétitif une veille sur les risques RSE doit être menée, conjointement à la définition de produits d’assurance innovants pour aider ses clients à mieux prévenir les risques émergents auxquels ils doivent désormais faire face. Dans son rapport annuel 2006, il est très justement écrit que : « les risques de ses clients constituent la matière première sur laquelle travaille Assurance A2. Sa capacité à les analyser pour ensuite les gérer de façon maîtrisée et rentable détermine sa solidité à long terme » 1 . Les enjeux liés aux risques émergents sont en effet plus que considérables et ne peuvent être occultés : « pour des entreprises exerçant les métiers de l’assurance (avec ceux du tourisme, du transport et de l’énergie) le risque lié au réchauffement climatique est aussi important que celui lié au risque de change ou de taux »2. Mais, au-delà d’une réelle volonté d’insuffler les principes du Développement Durable dans le cœur de métier, les fonctions support des entreprises du secteur 1 2

Rapport annuel 2006, Groupe Assurance A2, p. 63. Rapport annuel 2006, Groupe Assurance A2, p. 16.

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tertiaire se trouvent souvent délaissées par ce vent d’enthousiasme. Des initiatives se mettent en place, comme par exemple au sein de bon nombre de Directions des achats, mais elles influent peu sur la manière dont les collaborateurs exercent leur métier. Pourtant, une redéfinition des métiers et des objectifs qui y sont attachés, pourrait être source de performance économique et contribuerait de manière notable aux principales missions de l’entreprise, et ceci indépendamment du secteur d’activités. C’est d’ailleurs pour toutes les raisons évoquées plus haut qu’il est véritablement aberrant de ne pas considérer la fonction Achats comme stratégique pour l’entreprise, même si cette dernière appartient au secteur tertiaire. Car un achat, qu’il soit considéré comme direct ou indirect, est toujours associé à un niveau de risque et à un degré d’impact. Cette thèse se donne pour mission de démontrer la véracité des deux affirmations suivantes : la fonction Achats est stratégique pour les entreprises du secteur tertiaire et il est « stratégiquement » correct d’intégrer le Développement Durable aux fonctions Achats de ces entreprises.

Section 2 : Anatomie de la fonction Achats Dans le cadre de cette thèse, la terminologie employée pour classifier les achats se basera sur le référentiel couramment utilisé au sein des entreprises du secteur industriel. Ainsi, les achats intervenant dans une chaîne de production seront désignés comme étant des achats directs. Et inversement, tout achat n’étant pas intégré au sein d’une chaîne de production sera appelé achat hors production ou achat indirect3. Le recours à cette terminologie a été rendu nécessaire du fait que cette thèse compare les secteurs du tertiaire et de l’industrie sur la base des pratiques RSE mises en place à l’égard de leurs achats. Or, il était difficilement possible de rapprocher ces pratiques sans un référentiel stable d’analyse4. Les entreprises du secteur tertiaire sont des entreprises de services. Elles ne possèdent donc pas de chaîne de production, à l’inverse des entreprises 3

Dès lors, des achats qui peuvent être considérés comme directs par les entreprises du tertiaire (car constituant des achats de biens nécessaires à la fabrication des services qu’elles dispensent) seront néanmoins désignés dans cette thèse comme étant des achats indirects mais « cœur de métier ». Les achats de frais généraux ou de fonctionnement seront communément appelés achats indirects non liés au « cœur de métier ». 4 En effet, certains achats sont directs pour les entreprises du secteur tertiaire alors qu’ils sont considérés comme indirects par le secteur industriel…

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industrielles. Le type d’activités réalisées au sein des entreprises du tertiaire a donc un impact direct sur la manière dont se structure leur fonction Achats, par le biais de ce qu’elles achètent. En effet, d’un point de vue d’industriel, les banques et assurances réalisent presque exclusivement des achats dits indirects, encore appelés achats hors production. Les achats de frais généraux ou achats indirects non liés au « cœur de métier » peuvent être en effet définis comme suit5 : « Les achats généraux sont l’ensemble des achats support à l’activité de l’entreprise dont les coûts ne sont pas directement incorporés aux prestations ou produits vendus par l’entreprise ». Pourtant, il est important de garder à l’esprit que des achats classés indirects au sein des entreprises industrielles seront néanmoins stratégiques pour des entreprises du secteur tertiaire. En effet, ces achats « cœur de métier » sont indispensables à la performance de ces entreprises et leur chiffre d’affaires repose sur la sécurisation de ces achats. Il s’agit par exemple des achats de type assurantiel, tels que les prestations dispensées par des garages partenaires ; ou des achats de prestation intellectuelle ou de matériels informatiques dans le cas des entreprises bancaires. Communément, les achats indirects comprennent6 (liste non exhaustive) : o Prestations de services techniques : Accueil/téléphonie, Documentation, Imprimerie/Editique, Infogérance informatique/exploitation/assistance technique, Logistique, Maintenance et contrôle de sécurité (électrique, incendie, manutention…), Nettoyage industriel, Reprographie, Restauration collective, SAV, Surveillance/sécurité, Transport, Voyages/déplacements, Autres (service courrier, mobilier et équipements des bureaux). o Les consommables : Fournitures de bureau, Fournitures bureautiques, Fournitures et produits d’entretien, Petit outillage, Autres (carburants, combustibles, fluides : eau, gaz, électricité, air). o Prestations intellectuelles : Assurances, Communication interne, Environnement (audit), Informatique (développement), Juridique, Publicité/promotion, Recherche et développement, Intérim, Consulting, Formation. o Objets publicitaires et cadeaux d’affaires. 5

« Evaluation et contrôle de la performance des achats de frais généraux », Etude collective, Ecole supérieure des affaires de Grenoble, Juin 2002, p. 16. 6 « Evaluation et contrôle de la performance des achats de frais généraux », Etude collective, Ecole supérieure des affaires de Grenoble, Juin 2002, p. 16.

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o

Investissements : Travaux neufs et agencement, Matériel électronique/télécoms (Informatique [hard], téléphonie, réseaux), Flotte Automobile.

Bien entendu, les achats indirects présentés plus haut ne seront pas tous traités de la même façon au sein des entreprises du tertiaire, car certaines catégories seront plus ou moins stratégiques en fonction du cœur d’activité de l’entreprise en question. Analysons par exemple la structuration des achats dans le cas d’une entreprise bancaire et dans le cas d’une entreprise issue du secteur de l’assurance. Mettons d’abord en évidence les catégories considérées comme stratégiques pour une banque (voir plus haut, en gras). Par exemple, on retrouve les achats indispensables au cœur de métier : INFORMATIQUE

-

BANCAIRE

-

Le matériel électronique : écrans, PCs, copieurs/fax, imprimantes, serveurs ; Les systèmes d’information liés au métier de la banque et les prestations humaines liées à la bonne gestion du réseau informatique : infogérance information / exploitation / assistance technique ; Le transport, décliné « métier » : le transport de fonds ; La surveillance/sécurité, en particulier dans le cadre de son réseau d’agences : gardiennage et télésurveillance ; Les distributeurs automatiques de billets (DAB) et les terminaux de paiement électronique (TPE) ; Les prestations humaines liées au réseau d’automates bancaires et à la gestion d’espèces : reconnaissance et conditionnement des espèces, sous-traitance des automates.

Ainsi, la répartition des achats par grand domaine dans le secteur bancaire devrait être proche de celle observée pour la Banque B17 (voir Figure 1, page suivante) :

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Sources : site Internet officiel de la Banque B1, Rubrique achats ; document de communication externe.

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Figure 1 : Répartition des dépenses d'achat par domaine (Banque B1)

Services 23 %

Bancaire 26 %

Informatique 51 %

En ce qui concerne les entreprises du secteur de l’assurance, une autre tendance se distingue : les achats dits assurantiels sont souvent traités à part des achats de fonctionnement ou achats de frais généraux. Ainsi, le cœur de métier est fréquemment dissocié de la fonction Achats au sein du secteur assurantiel. C’est par exemple le cas de l’Assurance A3 (voir Tableau 1), dont la fonction Achats opère presque exclusivement sur des achats non assurantiels. Elle se trouve d’ailleurs englobée dans une Direction des Achats et Services Généraux. L’Assurance A1, quant à elle, fonctionne sur le même modèle que sa sœur. Tableau 1 : Spectre d'action de la fonction Achats dans le secteur de l'assurance Assurance A1 5 grandes familles d’achats indirects gérées par la Direction des Achats en 20078 :

Assurance A2 4 grandes familles d’achats sont traitées par des équipes spécialisées au sein de la Direction des Achats Groupe en 2007 (3 gérant des familles d’achats indirects, la dernière gérant les

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Assurance A3 7 familles d’achats indirects gérées par la Direction des Achats et Services Généraux en 200710 :

Informations consultables en ligne sur le site Internet officiel de l’Assurance A1, Espace fournisseurs.

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Informatique et télécommunication Services généraux et imprimés

Travaux et maintenance immobilière Voyages et déplacements Prestations intellectuelles

achats de type assurantiel)9 : IT (Informatique) : - Hardware - Software - Télécoms General Expenses (Dépenses Générales) : - Mobilier - Voyages - Fournitures de bureau - Flotte automobile - Restauration collective Services professionnels : - Avocats - Conseils

Insurance (Assurance) : - Motor (dégâts sur/liés à des véhicules) - Non Motor (dégâts des eaux) - Health & Medical (sinistres corporels : services médicaux, médicaments)

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Système d’information et Logistique Univers de bureau

Bâtiment, manutention et gestion de flux Déplacement et événementiel Prestations intellectuelles : Communication/Marketing Prestations intellectuelles : RH/Conseils Cuisine/Entretien

Informations obtenues au cours de l’interview de l’Assurance A2. Informations consultables sur la plaquette institutionnelle « La politique achat Assurance A3 », communiquée suite à l’entretien.

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Pourquoi peut-on communément observer au sein du secteur de l’assurance une ségrégation des achats indirects « cœur de métier » par rapport aux autres types d’achats indirects ? L’entretien mené auprès de M. YA3, Directeur des Achats et Services Généraux de l’Assurance A3, peut fournir un début d’explication : une économie de 10% réalisée sur les achats « cœur de métier » rapporte 1 milliard d’euros à l’entreprise, contre 100 millions seulement pour la même économie obtenue sur les achats de frais généraux. D’où cette tendance, observée au sein des entreprises du secteur de l’assurance, à gérer les achats « cœur de métier » dans des cellules spécifiques, fonctionnellement indépendantes de la Direction des achats. Pourtant, même les achats indirects hors « cœur de métier », ou achats de frais généraux, doivent être considérés comme stratégiques. Par exemple, mieux gérer ses dépenses d’achats de frais généraux, en centralisant les besoins de l’entreprise, peut permettre à l’entreprise de bénéficier d’économies d’échelle plus que conséquentes. En effet, ce regroupement des besoins permet d’établir des contrats cadres avec des prix négociés plus bas que ceux couramment obtenus par les clients internes actant seuls sur des petits volumes d’achat. De plus, la structuration de ce type d’achats au sein d’une Direction dédiée est fondamentale pour limiter les dépenses d’achats au juste besoin. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle le Groupe Assurance A3 a mis en place une Direction des Achats en juin 2004 : pour endiguer les dépenses d’achats de frais généraux, qui augmentaient de manière inquiétante. Une formalisation de leur politique achats a permis de diminuer massivement les dépenses d’achats, qui étaient auparavant gérées de manière autonome par les clients internes. Finalement, le Développement Durable a un impact non seulement sur les achats de production mais également sur les achats indirects, qu’ils soient « cœur de métier » ou de frais généraux. Il est donc nécessaire que les entreprises, tous secteurs confondus, prennent conscience des enjeux RSE liés aux achats hors production et des risques associés à une mauvaise gestion de ces catégories d’achats.

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CHAPITRE 2 : LES ENJEUX RSE ASSOCIES AUX ACHATS HORS PRODUCTION

De quelle manière les achats indirects sont-ils concernés par le Développement Durable ? Avant de répondre de manière approfondie à cette question, il est tout d’abord important de situer le contexte gravitant autour de ce type d’achats. En effet, les achats indirects sont en pleine évolution et les entreprises commencent à reconnaître leur caractère stratégique. Après une période d’optimisation des achats dits de production ou de « cœur de métier », les entreprises réfléchissent désormais sur les moyens de rationaliser les achats hors production. Ainsi, l’externalisation des achats indirects, et notamment des services attachés aux achats hors production (gestion des contrats, administration de serveurs, gestion des systèmes d’information, etc…), s’est imposée au sein d’un nombre croissant d’entreprises européennes et nord-américaines comme une des solutions pour atteindre cette rationalisation11. Le sourcing dans les pays à bas coûts est une autre de ces solutions. Pourtant, elles revêtent toutes les deux des enjeux RSE de taille, qui sont indirectement liés à la manière dont les entreprises gèrent leurs achats indirects.

Section 1 : La problématique de l’externalisation des achats hors production Aujourd’hui, un nombre croissant d’entreprises externalisent tout ou partie de leur fonction Achats : certaines externalisent la gestion de leurs achats indirects ou directs ; d’autres, la fourniture de services attachés à ces types d’achats, voire envisagent l’externalisation sous l’angle des processus ou des systèmes12. Mais globalement, les entreprises européennes et nord-américaines sont bien plus enclines à externaliser les achats indirects que les achats directs, selon une étude menée par la société de conseil Accenture au cours du 2ème trimestre 2003 auprès de plus de deux cents responsables Achats.

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« Externaliser ses achats, un enjeu d’avenir », R. Laub et C. Palmolungo ; Etude d’Accenture menée au cours du 2ème trimestre 2003 auprès de responsables Achats européens et nordaméricains. 12 « Externaliser ses achats, un enjeu d’avenir », R. Laub et C. Palmolungo ; Etude d’Accenture menée au cours du 2ème trimestre 2003 auprès de responsables Achats européens et nordaméricains.

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La société de conseil Altran, par exemple, a sollicité l’entreprise Ariba, éditeur de progiciels, en septembre 2006 pour gérer ses dépenses d’achats indirects13. Et cette tendance se confirme dans tous les secteurs d’activités. Ainsi, Schneider Electric, Rhodia et Thomson avaient déjà signé fin 2004 un contrat d’une durée de sept ans avec IBM pour que la société américaine gère la fourniture de services attachés à leurs achats hors production 14 . Il en est de même pour l’entreprise de cosmétique Coty et pour l’industriel Unilever qui signèrent fin 2005 avec l’américain un contrat d’externalisation de services Achats : les deux multinationales optèrent pour le service d’approvisionnement clés en main proposé par l’activité d’IBM Consulting Services15. Cet engouement s’explique par les gains potentiels associés à l’externalisation de la gestion des achats indirects. En effet, cette pratique permet aux entreprises d’optimiser leur sourcing et de dégager de nouveaux gisements d’économies sur toute la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain). De plus, ce type d’externalisation revêt un intérêt majeur pour les entreprises, et plus particulièrement pour celles issues du secteur industriel : cette pratique leur permet ainsi de recentrer leur stratégie sur leur cœur de métier, pour parvenir plus aisément à une excellence opérationnelle. Malgré tout, cette problématique liée à l’externalisation est un des enjeux RSE majeurs liés aux achats dits indirects. En effet, une entreprise qui externalise ses achats hors production perd de la visibilité sur des types d’achats pouvant présenter des risques sociaux ou environnementaux et dont la mauvaise gestion pourrait induire des dégâts d’image plus que conséquents pour cette même entreprise.

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« Altran externalise sa fonction Achats auprès d’Ariba », article publié le 18 septembre 2006. Source : http://www.progisphere.com 14 « IBM acquiert KeyMRO, leader des services d’achats en Europe et en Amérique du Nord », article publié le 4 décembre 2004. Source : http://www-935.ibm.com 15 « Externalisation : IBM traite les achats indirects de Coty et d’Unilever », article publié le 9 janvier 2006, La lettre des Achats. Source : http://www.lettredesachats.fr

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Section 2 : Cas concret : les cadeaux d’entreprise et objets publicitaires Considérons un cas concret impliquant de manière directe les achats hors production. Cet exemple a le mérite de s’appliquer à toutes les entreprises, qu’elles soient issues du tertiaire ou de l’industrie. Une entreprise, afin d’assurer sa promotion et gagner le cœur de nouveaux clients, va s’approvisionner en cadeaux d’affaires et en objets publicitaires de toutes sortes. En général, les acheteurs auront tendance à s’orienter vers les produits présentant les coûts d’acquisition les plus faibles et ces catégories d’achats indirects ne se soustraient pas à la règle. Or, où doit-on s’approvisionner pour obtenir les prix d’achats les plus bas sur le marché ? Dans les pays où le salaire horaire est le plus bas, où les charges sociales sont moins élevées qu’en Europe Occidentale et où le niveau de vie permet de baisser l’intégralité des coûts constituant le coût d’acquisition total : dans les pays à bas coûts, plus généralement désignés sous l’appellation anglaise de « Low Cost Countries » (LCC), par exemple la Chine, l’Inde, le Pakistan, l’Asie du Sud-est ou encore l’Europe centrale et orientale16. En termes de minimisation des coûts, le sourcing dans les pays à bas coût s’avère être la solution la mieux adaptée aux aspirations d’une Direction des Achats. Pourtant, ce choix d’approvisionnement recèle un certain nombre de pièges que l’entreprise doit savoir anticiper afin de se prémunir de graves dégâts d’image. En effet, il est excessivement difficile pour une entreprise occidentale de tracer le contenu social et environnemental des achats d’objets publicitaires qu’elle réalise dans les pays à bas coûts, et ceci s’applique d’autant plus aux entreprises du tertiaire pour lesquelles l’audit « qualité » de chaînes de production leur est totalement inconnu. En effet, il est fréquent que les fournisseurs de ces pays, plus particulièrement en Chine, sous-traitent la fabrication de ces objets publicitaires. La chaîne de sous-traitance peut inclure dans certains cas jusqu’à dix intermédiaires ! Toute entreprise ayant recours à ce type de sourcing s’expose donc à des risques non négligeables, d’autant plus significatifs que l’achat est réalisé dans des pays où la législation en matière de respect de l’environnement et des conditions de travail est beaucoup moins exigeante qu’en Europe. 16

« Note de recherche - Le sourcing dans les pays à bas coûts : état des lieux », J. Druart ; Étude commanditée par Ariba et réalisée par le SMI (Supply Management Institute), juillet 2005. Source : http://www.progisphere.com

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Afin de permettre aux entreprises de mieux gérer les risques RSE associés à ce type de sourcing et à ce type de produit, une solution peut s’avérer intéressante pour des entreprises dont les volumes d’achats d’objets publicitaires sont non négligeables et récurrents17 : la mise en place par l’entreprise de sa propre unité de production d’objets publicitaires ou de cadeaux d’affaires dans un pays à bas coûts (cette opération peut également se faire via le rachat d’une entreprise locale œuvrant déjà dans ce secteur, limitant ainsi le besoin d’investissement massif lié à la création d’une unité de production spécifique à l’étranger). Le sourcing dans les pays à bas coûts est donc un des enjeux forts qui peut être associé à certains types d’achats dits indirects, au même titre que l’externalisation des achats hors production ou des services attachés à ces mêmes achats dans un nombre croissant d’entreprises. D’ailleurs, cette problématique est de plus en plus souvent évoquée dans le cadre de réunions incluant des experts et des entreprises autour du thème du Développement Durable, comme par exemple au sein de l’Observatoire de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (ORSE). Un réel besoin se profile : la création d’un groupe de travail sur la thématique du sourcing dans les pays à bas coûts et plus particulièrement dans le cadre des cadeaux d’affaires et objets publicitaires.

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Par exemple, des entreprises industrielles dont le business model se base sur la fourniture fréquente de cadeaux à destination de la clientèle, dans une démarche de fidélisation à la marque. Fin 2007, cette option avait été clairement envisagée par le Groupe Industriel I1, car elle assurait notamment à la Direction des Achats de cette entreprise une meilleure maîtrise des maillons à risque de sa chaîne d'approvisionnement (en étant son propre fournisseur, les différents degrés de sous-traitance sont désormais identifiables), tout en lui permettant d’avoir une meilleure visibilité sur la performance RSE d’un certain nombre d’achats réalisés dans les pays à bas coûts.

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CHAPITRE 3 : LE DEVELOPPEMENT DURABLE ET LES ACHATS DANS LE SECTEUR TERTIAIRE : POURQUOI MISER SUR LA RESPONSABILITE SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE ?

En 2007, il semblerait que l’agence Vigéo ait fait quelque peu évoluer ses critères de notation extra financière. Apparemment, l’agence aurait fait le choix d’exclure la gestion de la relation fournisseur de sa méthode d’évaluation extra financière, dans certains cas de figure : en fonction du secteur d’activités auquel appartiennent les entreprises cotées, elle aurait donc tendance à ne plus traiter de manière systématique les Achats18. Cette orientation n’a pas été a priori observée pour l'agence de notation SAM, qui semble conserver un regard d’analyse sur les modalités d’intégration du Développement Durable aux processus Achats, indépendamment du secteur d’activités de l’entreprise cotée. Quelles seraient les raisons de cette évolution ? Il semblerait que Vigéo ait décidé de s’orienter vers une notation qui puisse être utile au secteur financier, et plus particulièrement aux gestionnaires de fonds. L'agence adapterait donc sa démarche de notation de telle sorte qu’elle puisse fournir de l'information utile aux financiers pour sécuriser leurs investissements, dans des fonds éthiques comme au sein d'entreprises. Les Achats ne seraient donc plus considérés à ce jour comme stratégiques par le secteur financier et n’auraient pas en définitif de conséquence sur le caractère « durable » d’une entreprise… Un tel raisonnement, s’il est effectivement adopté par Vigéo, semble quelque peu hasardeux. Indépendamment de la famille à laquelle ils sont rattachés, les Achats sécurisent l'intégralité de la Supply Chain des entreprises, tous secteurs confondus : un produit ou service acheté intervient soit dans le fonctionnement même de l'entreprise19 soit dans son activité productive20. Son chiffre d’affaires 18

En effet, il semblerait que cette pratique ne soit pas généralisée à l’ensemble des secteurs d’activités. En fonction des entreprises cotées, Vigéo intégrerait des questions sur la prise en compte du Développement Durable au sein des processus Achats, ou choisirait de ne pas inclure ce champ d’investigation à ses analyses. A titre d’exemple, le questionnaire adressé par Vigéo au Groupe Banque B1 ne contenait pas sur l’année 2007 de volet sur les Achats. Apparemment, Vigéo n’accorderait pas la même valeur stratégique à la Fonction Achats, si cette dernière est rattachée à une entreprise bancaire, voire tertiaire. 19 Achats indirects non liés au « cœur de métier ». Voir la terminologie employée pour classifier les différents types d’achats (partie 1, chapitre 1, section 2, p.22).

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découle donc directement de ce que l’entreprise achète et à qui elle achète. En effet, suite à la prise de conscience de la société civile et des instances publiques des enjeux du Développement Durable, la sphère de responsabilité des entreprises ne se cantonne plus à leurs comportements propres (gestion de leurs collaborateurs, impacts directs de leurs activités) mais désormais elles sont également jugées sur les actions de leurs fournisseurs et sous-traitants. Dans la partie 1, chapitre 3, divers arguments vont être évoqués au fil de l’eau pour souligner le caractère stratégique de la fonction Achats.

Section 1 : Vers une meilleure gestion du risque Classiquement, les entreprises du secteur bancaire et de l’assurance gèrent du risque. Leur cœur de métier est d’anticiper les risques potentiels et de s’en prémunir. En effet, avant d’investir dans un projet quelconque, le banquier analyse la rentabilité estimée du projet comparativement au niveau de rémunération qu’il aurait pu obtenir sur le marché financier, mais il s’intéresse plus particulièrement aux risques associés au projet et à leur probabilité d’occurrence. Car ces risques représentent un coût qui va faire chuter la valeur des cash-flows nets qui auraient pu découler de ce projet. Cette analyse du risque permet de juger de la pertinence de l’investissement. Le banquier choisira l’option présentant le plus grand retour sur investissement estimé (le taux d’intérêt dans le cas d’une somme investie sur les marchés financiers ; la valeur des cash-flows nets pondérée par la probabilité d’occurrence des risques identifiés, dans le cas de la même somme injectée dans un projet). Le cœur de métier du secteur tertiaire étant la gestion des risques, il apparaît hautement contradictoire qu’il ne s’intéresse pas à la manière dont les Achats peuvent contribuer à réduire les risques associés au fonctionnement même des entreprises le constituant. Prenons un exemple. Les acheteurs invoquent souvent le fait que l’intégration du Développement Durable à la fonction Achats ralentit le processus de sourcing. Beaucoup d’entre eux ne voient pas la valeur ajoutée d’une qualité pensée sur le long terme. De plus, le Développement Durable est souvent considéré comme 20

Achats directs pour des entreprises industrielles et achats indirects « cœur de métier » pour les entreprises tertiaires. Voir la terminologie employée pour classifier les différents types d’achats (partie 1, chapitre 1, section 2, p.22).

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allant à l’encontre de la raison d’être de leur métier, à savoir réaliser des économies sur les dépenses escomptées. C’est ce qu’évoquent pour la communauté des acheteurs les produits dits verts, éco-conçus ou éco-citoyens : des prix négociés trop élevés, et donc des économies revues à la baisse. Il est vrai que pour le même usage, un produit RSE aura un coût d'acquisition (coût à court terme) plus élevé qu'un autre type de produit. Mais si l'on raisonne à long terme, c'est-à-dire dans un premier temps sur le cycle de vie du produit, le coût total ou le TCO21 sera beaucoup plus faible pour l'entreprise dans le cas d'un produit RSE. En effet, le fait de raisonner coût d'acquisition et non coût total sur le cycle de vie, constitue un premier biais dans le calcul des économies réalisées par la fonction Achats. Ensuite, si l'entreprise ne tient pas compte des impacts directs et indirects induits par l'achat d'un produit, elle introduit un autre élément d'incertitude dans sa structure des coûts. On peut traiter cet aspect d'un point de vue économique, à savoir s'intéresser à la valeur actuelle nette (VAN) d'un produit RSE (Z) comparativement à celle liée à un produit quelconque (Y). Le calcul de la valeur actuelle nette est fréquemment utilisé par le secteur financier pour justifier un choix d’investissement entre deux projets. Cas d'étude : Le but premier d'une entreprise est d'être pérenne financièrement. En ce sens, négliger le caractère stratégique des Achats et la capacité de cette fonction à satisfaire le juste besoin en choisissant le produit le moins risqué (on intègrera ici les risques sociaux et environnementaux) peut s'avérer être catastrophique pour une entreprise. En effet, considérons l'exemple suivant. Dans le cadre d'un appel d’offres, un acheteur doit sélectionner une société sur un panel de deux fournisseurs. Considérons que ces deux fournisseurs ont adopté une démarche Développement Durable similaire qui est considérée comme satisfaisante par l'acheteur. Le risque sera donc, dans notre cas, lié directement au produit vendu. L'acheteur a le choix entre le produit Y et le produit Z. Notre exemple est applicable à tous les secteurs d'activité :

21

Total Cost of Ownership ou Coût Total de Possession en français. Le TCO est un coût qui intègre tous les éléments constitutifs d’un produit manufacturé (coût des matières premières, le prix d’achat, les dépenses de mise en route, les dépenses de fonctionnement, les dépenses d’entretien régulier, les dépenses liées à la sécurité et à la qualité, les dépenses d’arrêt de fonctionnement, les dépenses de retrait éventuel). Le pilotage de ce coût implique de réaliser au préalable une analyse de cycle de vie du produit.

34

-

L'achat peut être indirect et peut incriminer l'entreprise qui intégrera ce bien à son fonctionnement : imaginons que le bien ait été fabriqué dans des conditions sociales réprimandables par le droit international du travail. L'achat peut être direct et entrer dans la composition du dernier produit phare de l'entreprise : imaginons que l'ajout de ce bien rende le produit vendu par l'entreprise nuisible à long terme pour l'environnement.

Tableau 2 : Les différents coûts associés à l'achat des deux produits Produit Y Coût d'acquisition22/unité Coût de maintenance/unité Coût de recyclage/unité Coût à long terme lié au risque RSE23/unité Probabilité d'occurrence du risque RSE (fonction du produit et du pays où l'achat a été réalisé)

Produit Z

C1 = 2

Pour 100 000 unités 200 000

C1' = 3

Pour 100 000 unités 300 000

C2 = 0.2

20 000

C2' = 0.5

50 000

C3 = 0

0

C3' = 0.05

5 000

C4 = 3.5

350 000

C4' = 0.01

10 000

P = 65 % = 0,65

P' = 0,05

Les deux coûts d’acquisition présentés plus haut sont les prix obtenus après négociation, sur une promesse d’achat d’un volume de 100 000 unités. Les dépenses estimées pour notre produit sont de 500 000 euros24. Classiquement, l'acheteur va s'intéresser à ces produits sous l'angle économique et va baser son choix principalement sur le coût d'acquisition des deux produits, qui répondent de manière similaire au besoin du client interne. L'acheteur va choisir le produit Y, qui répond aussi bien au besoin du client interne que le

22

Le coût d'acquisition comprend tous les coûts économiques liés au produit sur le court terme, à savoir les coûts de transport et les droits de douane (s'il s'agit d'un produit acheté hors Union Européenne). 23 Coût lié aux impacts environnementaux (principe du pollueur payeur : payer des dommages et intérêts équivalant aux dégâts provoqués) et coût lié à la dégradation d'image. 24 Montant de dépenses estimé par la Direction des Achats d’où est issu notre acheteur.

35

produit Z, tout en étant moins cher. Une économie non négligeable sera alors réalisée par l'acheteur. Tableau 3 : Approche classique Produit Y Produit Z

Economies réalisées 300 000 200 000

Choix induit Produit Y

Pourtant, ce choix était-il efficient, c'est-à-dire, permettait-il d'atteindre le but recherché (satisfaire au mieux le besoin du client) à moindre coût ? A priori oui, si l'on raisonne à court terme selon une logique purement économique. Cette grave erreur de jugement est en partie liée au fait qu'un certain nombre de biens sont considérés par l'entreprise comme des biens publics (les écosystèmes, la biodiversité, l'atmosphère) dont l'accès est gratuit et illimité. D'où aucune valeur économique n'est associée à ces biens et les entreprises n'en tiennent pas compte dans leur calcul économique du profit. Sans valeur économique, l'entreprise a du mal à internaliser l'intégralité des effets qu'elle induit sur son environnement proche, appelés externalités. Si ces externalités sont négatives, l'entreprise doit les prendre en compte en tant que coûts, si elles sont positives, en tant que gains. Grâce aux nouvelles réglementations européennes25 devant être transposées dans les droits nationaux des vingt-sept pays de l’Union européenne, les atteintes portées à l’environnement sont désormais réprimandables, avec une valeur économique associée aux dommages subis et un risque plus élevé pour les entreprises d’être poursuivies. Les entreprises sont donc désormais incitées à prendre en compte les risques environnementaux et à les intégrer au calcul de leur profit. Considérons maintenant le produit Y et le produit Z comme deux projets, sur lesquels l’acheteur a le choix d’investir. Pour ceci, l’acheteur va s’intéresser à l’intégralité des risques associés à ces deux projets, et aux coûts induits à court, moyen et long terme : il va alors piloter le coût global (TCO) du produit sur son cycle de vie. L’acheteur va ensuite chercher à calculer la valeur escomptée des cash-flows nets que va lui rapporter chacun des deux projets. Nous parlons ici de valeur

25 La Directive européenne 2004/35/CE du 21 avril 2004, sur la responsabilité environnementale en matière de prévention et de réparation des dommages environnementaux, doit être transposée dans le droit français courant 2007.

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escomptée (au sens d’espérance mathématique) car il existe deux cash-flows probables pour chaque projet26. Le choix du projet va se baser sur le calcul de la valeur actualisée des cash-flows nets. L’actualisation permet de connaître la valeur accordée aujourd’hui à un retour sur investissement futur. Par exemple, en investissant une somme S sur le marché financier, à un taux d’intérêt de 7,5 %, vous obtiendrez au bout de deux ans : V2 = S*(1 + 0,075)2. La valeur actuelle d’une somme V2 obtenue dans deux ans est S. L’acheteur va donc choisir le projet qui possédera la valeur actuelle des cashflows nets anticipés la plus grande, c’est-à-dire la valeur actuelle nette escomptée la plus importante (VAN escomptée)27. Tableau 4 : Deux cash-flows possibles associés au projet Y28 Année 0 1 2 3

Cash-flows nets n°1 Probabilité 0,35 300 000 - 20 000 0 0

Cash-flows nets n°2 Probabilité 0,65 300 000 - 20 000 0 - 350 000

Tableau 5 : Calcul de la VAN escomptée du projet Y Année 0 1

Cash-flows nets anticipés (0.35*300000)+(0.65*300000) = 300000 -[(0.35*20 000)+(0.65*20 000)] = -20000

26

Valeur actuelle des cash-flows anticipés 300000/(1+0.075)0 = 300000 -20000/(1+0.075)1 = -18605

Ce qui est dû au fait que chacun des projets est associé à un niveau de risque RSE et donc à une probabilité d’occurrence de risque. La valeur escomptée correspond à l’espérance mathématique, qui est égale à la somme des probabilités liées à chacun des scénarios envisageables pour cet événement, multipliée par la valeur associée à chacun des scénarios. Il s’agit donc de la valeur moyenne que l’on peut espérer obtenir dans le cas de cet événement. La valeur escomptée d’un lancer de dé est : E(X) = (1*1/6) + (2*1/6) + (3*1/6) + (4*1/6) + (5*1/6) + (6*1/6) = 3.5. 27 Le fait de baser la règle de décision sur la VAN escomptée suppose que le décideur ait une attitude neutre face au risque, c’est-à-dire qu’il considère une valeur escomptée de x euros comme étant égale à la certitude d’avoir x euros. 28 Natural Resource and Environmental Economics, R. Peman, Y. Ma, J. McGilvray, M. Common, Third Edition, Pearson Education : chap.11, p. 367.

37

2 3 VAN escomptée

(0.35*0)+(0.65*0) = 0 -[(0.35*0)+(0.65*350000)] = -227500

0/(1+0.075)2 = 0 -2275000/(1+0.075)3 = -183128.5 98 266.5 > VAN escomptée (projet Y) L’acheteur choisira le projet Z

38

Les économies réalisables seront beaucoup plus importantes dans le cas du produit Z, car tous les risques et tous les coûts ont été pris en compte.

Section 2 : Une aubaine pour le management La prise en compte du Développement Durable peut donc créer de la valeur à long terme, tout en contribuant de manière efficiente à l’atteinte des objectifs « business » des Directions Achats et donc de l’entreprise plus globalement. Mais au-delà de ces aspects, le Développement Durable peut s’avérer être une véritable aubaine pour le management. Selon M. YA3, Directeur des Achats et Services Généraux de l’Assurance A3, le Développement Durable permet de mettre en valeur l’ensemble des collaborateurs et surtout « de faire ressortir de l'ombre » les salariés œuvrant dans des services sur lesquels il est moins aisé de communiquer, par exemple les services généraux. Ainsi, un jardinier inventant un mur végétalisé ou ayant élaboré un engrais biologique pour l’entretien des espaces verts se sentira reconnu par son entreprise, pour son esprit d’initiative et son implication. Son action devient visible et il en retirera de la satisfaction. Et toute entreprise sait de sources sûres que des collaborateurs se sentant reconnus dans leur métier travaillent avec plus d’entrain et de satisfaction, ce qui contribue à augmenter la performance globale de l’entreprise. De plus, ceci permet à l’entreprise, le bouche-à-oreille aidant, de se constituer une bonne réputation sur le marché de l’emploi et d’attirer une force de travail plus qualifiée. L’acquisition de ce capital permet également à l’entreprise de limiter le turn-over en son sein et donc de mieux gérer ses ressources humaines en y conservant les compétences. Plus simplement, le Développement Durable introduit au sein de l’entreprise un peu d’humanité. Les actions de tout un chacun ne sont plus considérées comme vaines et un individu peut donner du sens à son métier, en s’investissant dans un projet qui touche à la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise. Il en est de même pour les acheteurs, qui peuvent contribuer à faire évoluer les pratiques au sein de leur métier.

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Section 3 : Revalorisation du métier de l’acheteur Parlons de la redéfinition du métier de l’acheteur et des nouvelles responsabilités qui pourraient lui être imparties. Par exemple, il serait primordial qu’une veille « verte » s’inscrive dans les pratiques des acheteurs. Plusieurs arguments peuvent être avancés en faveur de cette pratique. Tout d’abord, cette veille permettrait de mieux connaître les solutions alternatives aux produits et services achetés de manière récurrente. S'intéresser aux nouvelles alternatives et aux innovations « vertes » est en effet une manière de constituer pour son entreprise un avantage compétitif sur le long terme, et ceci pour deux raisons : o

o

Ce type de veille peut permettre de trouver des produits/services qui répondront au mieux à des tendances futures : le réchauffement climatique et la raréfaction des sources classiques d’approvisionnement énergétique (hydrocarbures, électricité issue de centrales thermiques) vont très clairement redessiner le paysage économique dans lequel évolueront les entreprises. Réaliser une veille sur les produits/services est donc une manière pour l’entreprise de gérer ses risques sur le long terme, voire le moyen terme. Les produits RSE sont associés à des niveaux de risque (social et environnemental) faibles et donc minimisent les coûts futurs de l’entreprise.

Finalement, un produit éco-conçu, éco-citoyen, vert, peu importe la dénomination employée, peut permettre aux Directions des Achats de maximiser les économies réalisées par rapport aux dépenses escomptées, comme il a été démontré dans la partie 1, chapitre 3, section 1. M. YA3, Directeur des Achats et services généraux de l’Assurance A3 juge ridicule que la performance de la fonction Achats soit uniquement jugée sur le pourcentage d'économies réalisées sur les dépenses initialement prévues. Il faudrait selon lui élargir cette vision à d'autres éléments, qui sont eux aussi primordiaux. A savoir : - La fonction a-t-elle permis d'améliorer la qualité du processus Achats (selon les critères de la norme ISO9001) ? - La fonction a-t-elle pu introduire des critères Développement Durable au processus Achats, notamment à iso-coût ? - La fonction aide-t-elle le Groupe à se rapprocher des valeurs qu'il s'est donné comme ambition d'atteindre ?

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L'acheteur est plus qu'un simple « casseur de coûts ». En effet, il peut être un accélérateur de Développement Durable. Par exemple, en incitant ses prescripteurs à choisir des produits éco-responsables et des fournisseurs citoyens par le biais d’une veille proactive en matière de Développement Durable. Ou en choisissant de gérer sa relation fournisseur différemment, en la considérant comme un partenariat et non plus comme un acte commercial. L'intégration des trois piliers du Développement Durable dans le métier de l'acheteur peut apporter du sens à ce que ce dernier fait.

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PARTIE 2 : LA RSE ET LES ACHATS DANS LE SECTEUR TERTIAIRE EN FRANCE

CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE Dans le cadre de cette thèse, une série d’entretiens a été menée du 19 septembre au 16 octobre 2007 auprès de responsables RSE et de directeurs Achats. Ces échanges ont permis de réaliser un état des lieux des pratiques RSE mises en place dans les Directions Achats de grandes entreprises issues du secteur tertiaire. Un certain nombre de tendances concernant l’intégration du Développement Durable aux processus Achats ont pu être dégagées, et quelques bonnes pratiques ont pu être identifiées comme potentiellement reproductibles au sein du secteur29, voire vers le secteur de l’industrie. Les informations utilisées pour établir l’analyse qui va suivre sont issues de trois sources distinctes30 : o Les rapports annuels et les rapports Développement Durable des entreprises interrogées parus en 2007 (données 2006) ; o Les sites Internet des entreprises en question ; o Les entretiens (téléphoniques, visioconférence, rendez-vous). En ce qui concerne les entretiens menés, vous trouverez le détail dans le tableau n°8 à la page suivante :

29 30

Cette analyse ne se veut absolument pas exhaustive. Pour toute information avancée, sa source sera renseignée.

43

Tableau 8 : Rencontres et entretiens Entreprise

Personnes rencontrées

Modalité

KYU (Cabinet de conseil) ECOVADIS (Cabinet de conseil) ECO2 Initiative (Cabinet de conseil) Assurance A1

I. Catry (Kyu Associés)

Conférence CDAF

P.- F. Thaler Managing Partner

Conférence CDAF

13/09/07

S. Asal Associé

Rendez-vous

14/09/07 ; 45 mins

M. YA1 Responsable du Département Travaux & Services Généraux, Direction des Achats Responsable Développement Durable de la Direction des Achats Mme XA2 Compliance Process & Tools Manager, Fonction Support (en charge de la RSE et des standards Achats) Mlle X’A2 Stagiaire d’études M. YH1 Directeur des Achats Groupe Mme XH1 Manager Fonction Support (en charge de la RSE au sein de la Direction des Achats) Mlle X’H1 Stagiaire d’études M. YI1 Chargé de mission Développement Durable Achats / Sustainable Procurement Program

Appel téléphonique

12/09/07 ; 30 mins

Rendez-vous

19/09/07 ; 2h30

Rendez-vous

20/09/07 ; 1h30

Rendez-vous

24/09/07 ; 1h30

Assurance A2

Hybride H131

Industriel I1

31

Voir note n°34, p.47.

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Date/ Durée 13/09/07

Hybride H232 Banque B2

Assurance A3 THALES (Cabinet de conseil) Banque B1

Mme XH2 Responsable des Achats Mme XB2 Directeur des Achats et Moyens Généraux Mme X’B2 Directeur du Département « Processus – Outils – Juridique » (Correspondant Développement Durable au sein de la GCE Achats) M. YA3 Directeur des Achats & Services Généraux M. Potage Mme Loaëc M. YB1 Adjoint au Directeur des Projets Transversaux, Direction des Achats Groupe Mme XB1 Responsable de la communication, Direction des Achats Groupe

Rendez-vous Rendez-vous

25/09/07 ; 2h 10/10/07 ; 1h

Visioconférence

17/10/07 ; 2h

Rencontre (dans le cadre du stage de fin d’études) Stage de fin d’études, Mastère Spécialisé Management du Développement Durable (HEC)

02/10/07 ; 1h30 Du 04/06/07 au 04/12/07

La méthodologie employée pour identifier les grandes tendances RSE caractérisant les Directions Achats du secteur tertiaire est relativement simple et se base en partie sur la grille d’analyse développée par le cabinet de conseil KYU. Ce diagramme de maturité RSE des Achats a été présenté par Isabelle Catry au cours d’une conférence sur le Développement Durable organisé le 13 septembre 2007 par le CDAF 33 dans le cadre des Jeudis de l’achat. Ce diagramme est détaillé à la page suivante (voir Figure n°2, p. 46).

32 33

Voir note n°34, p.47. Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France.

45

Figure 2 : Diagramme de maturité RSE des Achats, présenté par le cabinet de conseil KYU (CDAF, conférence du 13 septembre 2007)

Formation des acheteurs

Tout le portefeuille Achats

Pilotage du Coût Total sur le cycle de vie

Refonte Politiques Achats

Charte Ethique

Campagne d’Audits Article CGA Clauses type

Analyses Cycle de Vie Refonte Outils Achats

Périmètres critiques

Animation de « partenariats » fournisseur

Cartographie Risques & Opportunités

Questionnaires Fournisseurs Formation Formation desdes acheteurs acheteurs

Analyse Cycle de Vie produit clé

Clause contractuelle spécifique

Fournisseur ou Produit

Audit Fournisseur

Action de Progrès Fournisseur Formation des acheteurs

Prévention

Action

Transformation

Légende : Types d’initiatives RSE mises en place au sein des directions Achats (tout secteur d’activités confondu) Défensive

Pragmatique

46

Offensive

L’intérêt de ce diagramme est qu’il offre une matrice d’analyse relativement exhaustive, en permettant à quiconque d’avoir très rapidement une vision globale mais détaillée de la maturité RSE liée aux Achats. Il est alors aisé de comparer différentes entreprises, sur la base de ces « cartes d’identités ». Chacune des alvéoles représentées dans le diagramme constitue une pratique RSE à part entière. Toutes les pratiques qui y sont illustrées ont été observées au préalable34. Une pratique RSE liée aux Achats peut être de trois types : o Préventive : l’entreprise cherche à couvrir les risques RSE potentiels, en faisant en sorte que ses fournisseurs s’engagent sur les aspects environnementaux et sociaux. Il y a dans ce cas un transfert de responsabilité vers le fournisseur. o Active : l’entreprise s’implique et commence à repenser son fonctionnement pour mieux intégrer le Développement Durable dans ses processus Achats. Elle s’intéresse plus concrètement à ce que font ses fournisseurs en interne. o Transformante : l’entreprise ne s’intéresse plus aux processus clés mais directement à ce qu’elle achète et à qui elle achète. Elle veut aider ses fournisseurs à progresser sur la voie du Développement Durable, tout en travaillant avec eux sur le mode du partenariat. L’intégration de critères RSE dans les produits qu’elle achète et qu’elle fabrique devient un axe majeur de sa démarche. Et peut avoir trois champs d’application au sein des Achats : o L’intégralité du portefeuille Achats. o Les périmètres d’Achats critiques (familles d’achats à risque, fournisseurs stratégiques35, etc.). o Chaque fournisseur ou produit/service acheté. Trois alvéoles ont été ajoutées dans le diagramme, à savoir les aspects « Formation ». En effet, il existe à ce jour trois modalités de formation des acheteurs sur la RSE : o Les formations généralistes, qui constituent plus un éveil ou une sensibilisation des acheteurs sur les grands principes du Développement Durable et les enjeux liés aux Achats. Les outils RSE mis en place au sein 34

Le cabinet de conseil KYU a surtout travaillé sur un panel de clients issus de l’industrie et de la grande distribution. Une seule enseigne bancaire. 35 Il s’agit d’un fournisseur avec lequel le chiffre d’affaires Achats réalisé est très important ou auprès duquel un achat clé est réalisé (par exemple, il est un des rares fournisseurs à posséder la technologie ou à fabriquer des composants indispensables à l’entreprise pour élaborer les produits ou services qu’elle commercialise).

47

o

o

des Directions Achats sont présentés, les modalités d’usage en sont expliquées et leur localisation est précisée. Les formations plus spécialisées, traitent de périmètres considérés comme critiques par l’entreprise, à savoir les fournisseurs stratégiques 36 , les fournisseurs à contrat Groupe et/ou les fournisseurs dont les catégories d’achats auxquelles ils sont liées ont été identifiées comme risquées sur le plan de la RSE. Ces formations ont pour but d’inciter les acheteurs à proposer des actions sur les catégories d’achats ou fournisseurs considérés comme sensibles pour l’entreprise. Les formations spécifiques, sont très axées « produit » et traitent d’une catégorie d’achats bien précise. Elles ont pour but de dégager les enjeux RSE sous-jacents un type d’achat et de fournir aux acheteurs les clés pour traiter spécifiquement leurs catégories récurrentes. Ces formations ont le mérite d’avoir une vision « métier » et de fournir de réelles pistes d’action aux acheteurs.

Le zonage de couleur permet de rattacher les pratiques Achats observées au sein des entreprises du secteur tertiaire à un type de démarche RSE plus global. Certaines pratiques peuvent être classées comme défensives, alors que d’autres se rapportent plus à une démarche de type pragmatique, voire offensif. Globalement, la démarche suivie au sein de cette thèse fut la suivante : une matrice de quinze lignes37 et de huit colonnes38 a été renseignée sur la base des informations recueillies à partir des trois sources citées plus haut. Huit diagrammes de maturité ont été réalisés à partir de l’analyse du contenu de la matrice. Par entreprise, les informations ont été classées dans chacune des lignes, correspondant à une pratique du diagramme. Ainsi, n’ont été enlevées du diagramme que les pratiques non mises en place au sein de l’entreprise. Les pratiques en cours de déploiement ou partiellement appliquées ont été signalées sur le diagramme (voir légende Figure n°3 à 8, Figure n°14 et Figure n°15) ainsi que les pratiques pour lesquelles le manque d’information obtenue ne justifiait pas de les retirer du diagramme.

36

Volumes de dépenses importants sur ses fournisseurs et/ou fournisseurs dont l’entreprise dépend pour assurer ses activités « cœur de métier ». 37 Les quatorze alvéoles initiales du diagramme et une ligne traitant de la formation. 38 Huit entretiens ont été menés – avec cinq entreprises du secteur tertiaire, une entreprise industrielle pure et deux entreprises présentant une ambivalence secteur tertiaire / secteur industriel (Hybride H1 et Hybride H2).

48

Chaque « carte d’identité » réalisée, il était alors aisé de déterminer grâce au zonage le type de démarche RSE suivie par chacune des huit entreprises sur le plan des Achats et de les comparer sur la base de leur maturité RSE. En fonction de la répartition des alvéoles dans le diagramme, plusieurs types de démarches ont été identifiés comme récurrentes au sein du secteur tertiaire : o Défensive pure o Défensive et pragmatique o Défensive, pragmatique et offensive Le nombre d’alvéoles présentes dans le diagramme renseigne également sur le degré de maturité RSE de l’entreprise. En effet, plus le nombre d’alvéoles est faible moins l’entreprise est mature en terme de RSE. De même, une entreprise fonctionnant sur le mode défensif pur peut être décrite comme ayant une démarche RSE « jeune ». On peut considérer qu’il y a trois niveaux de maturité RSE, qui peut s’atteindre par palier ou d’un bond : o Niveau 1 : défensif pur o Niveau 2 : pragmatique o Niveau 3 : offensif Plus classiquement, une entreprise du secteur tertiaire sera passée par la case défensive avant d’évoluer vers des pratiques plus pragmatiques. D’où la tendance nette des entreprises de ce secteur à afficher une démarche du type « Défensive & Pragmatique ». Les entreprises du secteur de l’industrie auront plus tendance à adopter directement une démarche pragmatique. Dans un premier temps, une analyse par entreprise va être menée, assortie d’une synthèse des pratiques RSE observées au sein de la Direction Achats concernée. Puis, un récapitulatif graphique des résultats de l’étude va être présenté. Ensuite, les grandes tendances émanant de l’analyse comparative des démarches RSE observées vont être exposées.

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CHAPITRE 2 : ETAT DES LIEUX

Section 1 : Le métier de l’assurance Dans le cadre de cette étude, trois entreprises du secteur de l’assurance ont pu être analysées. Le panel constitué présente un intérêt majeur : tout d’abord, Assurance A1, Assurance A2 et l’Assurance A3 sont des figures reconnues du secteur. Ensuite, ces trois entreprises sont caractérisées par des cultures d’entreprises et des valeurs qui diffèrent. De plus, elles s’illustrent par un mode de déploiement à l’international qui leur est propre. Sous-section 1 : Entretien Groupe Assurance A1 L’Assurance A1 est une des principales entités d’un grand groupe assurantiel européen39, qui détient 100% de son capital depuis juillet 200740. Elle affiche un déploiement sage vers l’international, avec 38% de son chiffre d’affaires réalisé à l’étranger (29% en Europe, 5% en Amérique du Sud et 4% dans le reste du monde). Le Groupe Assurance A1 reste donc attaché à la France, pour 68% de son chiffre d’affaires41. Peu d’information a pu être obtenue sur la politique de transfert de la démarche RSE liée aux Achats vers les filiales et entités du Groupe Assurance A1. Nous assumerons donc que les informations sur lesquelles se basent le diagramme de maturité de l’Assurance A1 s’appliquent en partie à son siège 42 , où se trouve la Direction des Achats. Cette Direction « réalise les besoins exprimés par le Groupe », par une centralisation des besoins pour les rationaliser avant d’interroger les marchés (établissement de contrats groupe ou cadre pour toutes les filiales)43. L’entretien avec M. YA1, Responsable Développement Durable à la Direction des Achats de l’Assurance A1, n’a pas permis de comprendre pleinement la structuration de la fonction Achats au 39

Statut européen de societas europaea ou SE. Plaquette institutionnelle du Groupe Assurance A1, édition 2007, p.6. 41 Plaquette institutionnelle du Groupe Assurance A1, édition 2007, p.5. 42 Le siège de l’Assurance A1 est situé à Paris, France ; Source : site Internet officiel de l’Assurance A1, rubrique « Assurance auto, habitation, santé, retraite, placements, gestion patrimoine, banque ». 43 Site Internet officiel de l’Assurance A1. 40

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niveau Groupe. Il a cependant été précisé qu’aucun achat n’était réalisé à l’international. Globalement, l’Assurance A1 semble être l’entreprise possédant la plus faible maturité RSE de notre panel. Cette constatation tient peut être au fait que l’analyse a dû faire face à un manque important d’information : le site Internet de l’Assurance A1 et le rapport Développement Durable 2006 n’ont développé que les aspects retenus dans le diagramme, présenté ci-dessous. L’entretien avec M. YA1 ayant permis d’approfondir les pratiques évoquées et de donner deux pistes supplémentaires, indiquées sur la figure n°3 (p.52) en pointillés (« Cartographie » et « Formation »). Il semblerait donc que la démarche RSE du groupe assurantiel A1 se limite à trois grandes pratiques, de nature préventive. Tout d’abord, l’Assurance A1 s’est dotée d’un code déontologique régissant ses relations avec les fournisseurs 44 . Classiquement, ce code renferme les grands principes45 comportementaux auxquels l’acheteur (et toute personne participant à un processus de sélection) doit se référer dans la gestion de sa relation fournisseur. Il s’agit donc d’une charte d’éthique professionnelle. Il semblerait, d’après le rapport Développement Durable 2006 de l’Assurance A1, qu’un nouveau Code de déontologie Groupe ait été transmis aux collaborateurs en 2006. La charte éthique s’adressant aux Achats serait certainement une charte thématique, créée de manière spécifique 46 . Rien n’a été précisé quant aux modalités de prise en compte de cette charte Achats. Sachant que le Code de déontologie Groupe a été diffusé aux salariés d’Assurance A1 avec pour seule obligation de renvoyer une attestation électronique pour justifier de la réception et de la prise en compte du document, il est peu envisageable que la charte Achats soit jointe au contrat de travail de l’acheteur, avec obligation de la signer au moment de l’embauche. Ce qui malheureusement limite la portée de cette charte et lui confère uniquement un caractère symbolique. Il est néanmoins important de souligner que l’Assurance A1 ne fait pas figure d’exception à ce propos car cette pratique est couramment observée au sein des directions Achats de nombreux acteurs du secteur tertiaire.

44

Site Internet officiel de l’Assurance A1, Espace fournisseur. Mise en concurrence, confidentialité, courtoisie, intégrité. 46 Rapport Développement Durable 2006, Assurance A1, p.6.

45

51

Figure 3 : Maturité RSE des Achats, Groupe Assurance A1.

Tout le portefeuille Achats

Charte Ethique Article CGA Clauses type

Périmètres critiques

Questionnaires Fournisseurs

Cartographie Risques & Opportunités

Fournisseur ou Produit ou Catégorie d’achats Formation des acheteurs

Prévention

Action

Défensive #

Pragmatique "

Transformation Offensive "

Légende : Initiative en cours de mise en place ou action partielle Aucune ou peu d’information obtenue sur cette initiative

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Ensuite, une clause-type standard « Ethique et Développement Durable » est insérée depuis 2006 dans les conditions générales de tous les contrats d’achats émis par l’Assurance A147. Les fournisseurs s’engagent en la signant au respect « des droits universels et des différentes législations sociales et environnementales48. Cette mesure peut être considérée comme déséquilibrante pour la relation client-fournisseur, dans l’hypothèse où l’acheteur n’aurait effectivement pas à s’engager envers le fournisseur par la signature d’une Charte Ethique Achats. En effet le fournisseur serait par la sorte la seule partie prenante de la relation qui devrait s’engager sur un comportement éthique, par la signature d’une clause pour laquelle tout manquement serait pénalisé par « une résiliation immédiate du contrat sans indemnisation ». Il y a incontestablement un transfert de la responsabilité vers le fournisseur, ce qui est caractéristique d’une démarche RSE défensive. La Direction des Achats de l’Assurance A1 évalue l’implication de ses principaux fournisseurs en matière de Développement Durable. Depuis fin 2001, un questionnaire dédié RSE figure dans les procédures d'appels d'offres de l’Assurance A1. En 2006, plus de 200 fournisseurs ont été suivis, représentant 61% du volume d’achats du Groupe 49 . Selon M. YA1, 33% des fournisseurs évalués présentaient un niveau acceptable en matière de Développement Durable. Ce questionnaire RSE serait lié à un système d'évaluation globale des fournisseurs de l’Assurance A1, qui porterait également sur la qualité de la prestation et la situation financière. Il est ressorti de l’entretien téléphonique que le questionnaire employé par l’Assurance A1 avait été fait de telle sorte qu’il soit suffisamment général pour être applicable à toutes les catégories d’achats traitées par le groupe. La note RSE attribuée aux fournisseurs50 par la Direction des Achats est effectivement prise en compte au cours du processus de consultation et d’appel d’offres, au même titre que les critères Développement Durable, mais M. YA1 a reconnu en toute franchise que ces éléments n’étaient pas systématiquement pris en compte dans le choix final du prestataire. Ils sont utilisés par exemple pour départager deux fournisseurs présentant des offres très similaires. La note RSE est donc présente dans la grille de sélection des prestataires et une pondération faible lui est assortie, mais malgré tout, la note est rarement consultée sur les achats de services généraux (à 70 % au maximum). 47

Les modalités d’insertion de la clause ont évolué. Avant 2006, elle n’était présente que dans les nouveaux contrats d’un montant de dépenses supérieur à 150 000 euros et dans tous les contrats cadres. 48 Rapport Développement Durable 2006, Assurance A1, p.23. 49 Rapport Développement Durable 2006, Assurance A1, p.23. 50 Une note de A (très impliqué dans le Développement Durable) à E (fournisseur non engagé) est attribuée aux fournisseurs.

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En ce qui concerne le volet « Formation », la pratique a été présentée comme partielle sur le diagramme de maturité pour la raison suivante : l’Assurance A1 ne forme pas ses acheteurs sur la RSE mais leur adresse néanmoins une communication spécifique sur ce thème par catégorie d’achats. La pratique « Cartographie Risques & Opportunités » a été conservée sur le graphique du fait que M. YA1 a confié au cours de l’entretien qu’un questionnement avait été initié sur les familles à risque au sein de l’Assurance A1. Ne connaissant pas précisément les aspects abordés par cette nouvelle réflexion, il a été jugé plus sage de garder la pratique visible, malgré tout. La démarche RSE suivie par l’Assurance A1 dans le cadre du pilotage de ses achats est incontestablement de nature défensive. Sous-section 2 : Entretien Groupe Assurance A2 Le Groupe Assurance A2 est une société fortement décentralisée qui est présente dans 47 pays. Elle réalise 27% de son volume d’activités assurantielles en France, contre 21% aux Etats-Unis 51 . Sur le modèle du Groupe, la fonction Achats est également décentralisée. Dans un premier temps, il est important d’expliquer comment se structure la fonction Achats à l’intérieur du groupe. Cette étape est fondamentale pour pleinement comprendre les modalités de déploiement de la démarche RSE de l’Assurance A2 au sein des Achats. La fonction Achats est répartie essentiellement sur les seize principales entités Achats du Groupe Assurance A2 52 . En effet, celles-ci possèdent chacune une équipe Achats et un directeur dédié local. Elles assurent toutes des achats locaux. En plus de ces équipes Achats locales, l’Assurance A2 s’est munie d’une Direction des Achats Groupe (Group Procurement) qui gère l’intégralité des contrats Groupe et assure un rôle de coordination auprès des différentes équipes Achats du groupe en matière de méthodologie, de processus et d’outils Achats. Elle s’occupe donc de centraliser les besoins pour négocier les achats au niveau Groupe. Il s’agit d’une part d’achats indirects, de trois types : o Informatique (software, hardware, télécoms) - IT 51

Groupe Assurance A2, rapport annuel 2006, p.2 et 10. L’Italie, l’Espagne, le Royaume-Uni, la Belgique, l’Allemagne, le Canada, le Portugal, l’Australie, le Japon, la Région Chine, la France, la Suisse, Assurance A2 Investment Managers, Assurance A2 Equitable (Etats-Unis), Alliance Berstein (Etats-Unis) et Assurance A2 Tech. 52

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o o

Services professionnels (avocats, cabinets de conseil) Dépenses générales (mobilier, voyages, fournitures de bureau, flotte automobile, restauration collective) – General Expenses

Et d’autre part des achats assurantiels ou « cœur de métier » (Insurance Procurement) répartis dans les différentes entités Achats et au sein de la Direction des Achats Groupe. Ces achats sont de trois types : o Motor (dégâts sur/liés à des véhicules) o Non motor (dégâts des eaux, etc.) o Health & Medical (sinistres corporels : services médicaux, médicaments) L’équipe Group Procurement est donc constituée de quatre équipes spécialisées : IT & Services Professionnels, General Expenses, Insurance Procurement et Support. Cette équipe Support, dont Mme XA2 et Mlle X’A2 font partie, a pour rôle d’aider les acheteurs du groupe à atteindre leurs objectifs à travers la mise en place de méthodologie, de processus et d’outils communs. D’autres équipes support existent dans certaines entités Achats du groupe et sont les relais locaux de la mission d’accompagnement 53 . L’équipe Support Group Procurement s’occupe également de l’animation de la communauté Achats et du pilotage de la démarche RSE du Groupe Assurance A2 qui se base en partie sur le déploiement du standard Achats composé d’un document Master (Executive Summary) et de seize annexes détaillées au niveau du groupe (dont deux d’entre elles ont trait au Développement Durable). Les autres équipes support dispersées dans les différentes entités Achats servent donc également de relais pour diffuser en interne la démarche RSE déclinée au niveau de la Direction Group Procurement (élaboration des méthodes, pilotage des processus, mises en place et gestion des systèmes d’information). La fonction Support s’est vue confier cette responsabilité en 2004, année au cours de laquelle l’Assurance A2 a commencé à décliner la stratégie RSE Groupe au sein des Achats. Les Achats du Groupe Assurance A2 affichent un mode de déploiement à l’international qui privilégie l’unité et la cohérence du groupe en diffusant aux différentes entités un même langage et des outils communs. Le développement de la démarche RSE du Groupe assurantiel A2 au sein de sa fonction Achats suit la même logique et l’utilisation d’un standard Achats unique en est une première illustration. En effet, le déploiement de ce standard et son utilisation au niveau des différentes entités Achats du groupe sont des actions fondamentales pour 53

Pour celles ne possédant pas ce type d’équipe, c’est l’équipe Support Group Procurement qui assure cette mission.

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l’Assurance A2 : ils sont suivis et pilotés par le biais d’indicateurs de performance (Key Performance Indicators ou KPI), au même titre que la performance Achats des entités. Au cours de l’entretien mené auprès de l’équipe support de la Direction Group Procurement, Mme XA2 a confirmé cette tendance, en stipulant qu’il était effectivement important d’avoir une cohésion au niveau groupe, en développant des outils simples (une clause standard Groupe), applicable à toutes les entités Achats. La performance de la démarche RSE au sein des Achats est d’ailleurs mesurée à l’aide d’un KPI qui lui est dédié, sur les dix KPI utilisés pour évaluer la performance globale de la fonction Achats. Ce KPI mesure le taux de pénétration de la clause Développement Durable au niveau Groupe. Il est suivi dans les seize principales entités Achats (voir note n°48, p.53) et le taux moyen est de l’ordre de 80%, avec un objectif recherché de 100%. La démarche RSE que le Groupe Assurance A2 applique à ses Achats est donc très bien organisée, avec un véritable pilotage au niveau international. Ainsi, la politique Développement Durable liée aux Achats est produite, testée et validée par la Direction des Achats Groupe, en coordination avec le département Développement Durable, puis seulement elle est déployée au travers des 16 principales entités Achats à l’international. L’objectif de l’Assurance A2 à ce stade est donc d’assurer une cohérence au niveau groupe en consolidant un même niveau de maturité RSE au sein des différentes entités Achats, mais l’Assurance A2 n’a pas pour autant recours à une approche dite « Top-Down » ou « Corporate ». Des initiatives locales peuvent être en effet soutenues par la Direction des Achats Groupe et mises en place au niveau des différentes entités Achats. C’est par exemple le cas d’Assurance A2 France, avec l’appel d’offres Imprimés (Print Project). Depuis 2005, la démarche RSE du Groupe Assurance A2 se base sur les deux sections du standard Achats ayant trait au Développement Durable et sur un ensemble d’outils dédiés ou annexes, rassemblés au sein d’une boîte à outil (Toolbox) Développement Durable. Ces annexes sont les suivantes : o Un code de déontologie professionnelle, incluant des règles en matière d’Achats ; o Le « standard » Développement Durable, regroupant une clause Développement Durable, deux types de questionnaires RSE et les référentiels correspondants. Le code de déontologie en question, ou code d’éthique Groupe, fait partie de l’Assurance A2 Group Compliance and Ethics Guide, sous une section dédiée

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aux Achats. Il retient quatre principes pour l’exercice du métier d’acheteur, à savoir l’équité, la neutralité, la confidentialité et la transparence/traçabilité. Toutes les personnes impliquées dans un processus de sélection des fournisseurs 54 doivent signer ce code et s’engagent à respecter les règles de déontologie qui y sont énoncées. Un code de conduite doit être décliné dans chaque entité Achats locale en utilisant comme référence le code d’éthique groupe. Depuis le déploiement du standard Achats en 2005, le Groupe Assurance A2 demande aux principales entités Achats de réaliser un reporting quant à la transposition effective de ce code dans une version locale et aux modalités de mise en œuvre des règles issues du code d’éthique Groupe55. Deux sections de la Grille de conformité Achats de l’Assurance A2 traitent du Développement Durable, dont notamment deux questions axées sur le code éthique 56 . Cette grille a été créée lors du déploiement du standard Achats et mesure la conformité de l’application des seize points du standard, dont deux sections traitent du Développement Durable (une section sur le code éthique et une autre sur les questionnaires RSE, les référentiels correspondants et la clause Développement Durable). Ensuite, une clause contractuelle formalise les engagements éthiques du fournisseur et ceux de l’Assurance A2. Le Groupe Assurance A2 est à ce propos la seule entreprise du panel à spécifier ses propres engagements éthiques, et pas seulement ceux de son fournisseur, dans le cadre d’une clause dite Développement Durable. Ce fait est à souligner. Cette clause doit être signée pour tous les contrats. La base de données Contrats de l’Assurance A2 inclut d’ailleurs depuis 2006 une section Développement Durable qui permet de suivre pour chaque contrat trois informations clés : o La clause Développement Durable a-t-elle été effectivement signée ? o Le questionnaire Développement Durable lié au contrat a-t-il été réceptionné et à quelle date ? o Le fournisseur concerné par ce contrat a-t-il été évalué ? Quels sont les résultats de son évaluation RSE. Le taux de pénétration de cette clause dans les contrats locaux, comme il a été dit plus haut, est suivi dans les seize principales entités Achats du Groupe Assurance A2 de manière trimestrielle à l’aide d’un KPI dédié.

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Sauf contraintes locales juridiques. Voir le lien Déontologie sur le site Internet officiel de l’Assurance A2, section Entreprise responsable. 56 Et cinq questions plus générales sur le Développement Durable. 55

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Figure 4 : Maturité RSE des Achats, Groupe Assurance A2

Tout le portefeuille Achats

Code de Code de déontologie déontologie

Formation des acheteurs Formation des acheteurs

Questionnaires Fournisseurs

Clause standard DD

Site collaboratif Procurement SD, Leaflet

Enquêtes internes

Périmètres critiques

Amélioration de la Politique DD Achats

Enquêtes externes Action de Progrès Fournisseur

Fournisseur ou Produit

Prévention

Action

Défensive #

Transformation

Pragmatique #

Offensive "

Légende : Outils

Formations

Axes d’amélioration

Initiative en cours de mise en place ou action partielle

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Deux types de questionnaires RSE sont associés aux dossiers d'appel d’offres du Groupe Assurance A2 (voir annexe n° 1, p.141) : un des questionnaires est dédié « produit », le second étant axé « service ». Ils servent à établir le profil de maturité du fournisseur sur les plans sociaux et environnementaux, à l’aide de trois sous- notes allant de 0 à 3, correspondant aux trois sections du questionnaire RSE. Il n’y a pas de note globale. Cet aspect de la démarche RSE du Groupe Assurance A2 est à souligner : en effet, les deux types de questionnaires RSE présentent trois niveaux de notation par question, qui sont fonction de la maturité RSE du fournisseur. Ainsi, un fournisseur accomplissant des actions en faveur du Développement Durable mais n’ayant pas encore pu les structurer en politique RSE, pourra malgré tout répondre au niveau minimal de la question et se verra attribuer des points dans la notation. Ce format de questionnaire a le mérite d’être moins pénalisant pour les fournisseurs de petite taille, de type TPE57 ou PME58. Ces questionnaires sont envoyés à tous les fournisseurs et sont mis à jour chaque année pour les trente-quatre fournisseurs clés dans le cadre du programme Key Supplier Account Management (KSAM). L’objectif de cette évaluation RSE est de pouvoir suivre de manière régulière la maturité RSE de ses fournisseurs stratégiques. Un référentiel (Reference frame) est joint à chacun des questionnaires pour aider les fournisseurs à comprendre les questions et leur préciser les types de documents attendus pour justifier leurs réponses. C’est ensuite l’équipe support (au niveau Group Procurement) ou les acheteurs des équipes locales qui notent les questionnaires. La note déclarée est donc systématiquement réévaluée à l’aide d’une contre analyse. Une synthèse (Summary sheet), comportant certaines recommandations et pistes d’amélioration est jointe au questionnaire après évaluation. Même si l’acheteur est fortement encouragé à discuter de ces axes de progrès avec son fournisseur et que cette pratique est explicitement stipulée dans les processus Achats (voir annexe n°1, p.141), l’acheteur a néanmoins le choix de suivre ou non ces recommandations, voire de lancer un plan d’amélioration avec son fournisseur. Il en est de même pour la note RSE : aucune pondération minimum n’est imposée sur ce critère, l’acheteur pouvant décider de ne pas en tenir compte dans sa grille de sélection des fournisseurs. Le caractère non obligatoire de cette pondération est un point d’amélioration de la démarche RSE du Groupe Assurance A2.

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Très Petites Entreprises. Petites et Moyennes Entreprises.

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Un dernier outil RSE peut être cité en exemple. Il s’agit du site Intranet Collaboratif Procurement Sustainable Development mis en place par la Direction des Achats Groupe en juillet 2007 à destination de l’ensemble de la communauté Achats. Ce site a été créé afin de mieux communiquer et faire partager à travers le groupe les connaissances RSE accumulées en matière d’achats par le biais d’une unique source d’information pour toutes les équipes Achats. Il permet en effet aux acheteurs de : o Avoir accès à deux bibliothèques : - Une bibliothèque d’informations générales DD Achats (processus, outils) - Une bibliothèque d’informations DD fournisseurs (notes fournisseurs, summary sheets) o Consulter des informations en termes de DD dans les Achats o Contacter l’équipe support DD au sein des Achats o Accéder à d’autres sites de références en matière de DD dont le site Intranet Collaboratif DD du Groupe Assurance A2. o Ce site, par sa fonction, contribue de manière active à l’harmonisation du niveau de maturité RSE dans les entités Achats du groupe. Un autre axe important de la démarche RSE du Groupe Assurance A2 en matière d’Achats est la sensibilisation des acteurs de la communauté Achats et les actions favorisant un retour d’expérience des différentes parties prenantes59 sur les processus mis en place. Ainsi, les acheteurs de toutes les entités Achats ont été formés en 2005 sur la boîte à outils Développement Durable et aux enjeux RSE liés aux Achats en général. Pour assurer la continuité de cette sensibilisation, une plaquette d’information (Leaflet) sur la RSE dans les Achats a été diffusée cette année aux acheteurs et aux fournisseurs du groupe60. Sur l’aspect « Retour d’expérience », une enquête interne a été adressée dernièrement à l’ensemble de la communauté des acheteurs du groupe. Une enquête semblable a été menée à l’égard des fournisseurs clés de l’Assurance A2. Ces enquêtes, qu’elles soient réalisées en interne ou en externe, sont une aide à l’amélioration car elles permettent au Groupe Assurance A2 d’ajuster au plus près des attentes les outils et processus Développement Durable mis en place par le Group Procurement. Globalement le Groupe Assurance A2 a mis en place une démarche RSE basée sur des outils simples, avec deux ou trois axes d’action majeurs pilotés de manière homogène sur ses principales entités Achats, en France comme à 59

A savoir, les acheteurs et prescripteurs en interne, et les fournisseurs en externe. Voir le lien Documentation (rubrique Fournisseur) sur le site Internet officiel de l’Assurance A2, section Entreprise responsable.

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l’étranger. Sur ce dernier point, le processus est d’ailleurs très bien arrêté et implémenté avec efficacité. Il était en effet important de développer dans le cas du Groupe Assurance A2 l’aspect « Pilotage de la performance » qui témoigne d’une réelle volonté à intégrer le Développement Durable dans les processus Achats de l’entreprise et à associer le plus possible ce concept à sa performance globale. En effet, malgré le fait que le diagramme de maturité du Groupe Assurance A2 (voir plus haut la Figure n°4) contienne des actions RSE essentiellement d’ordre défensif et présentes en nombre plus limité que ce n’est le cas dans d’autres entreprises du panel analysé, la démarche RSE de l’Assurance A2 a cependant atteint un niveau de maturité important car elle a su être implémentée au sein de la plupart de ses entités Achats. Le Groupe Assurance A2 a donc clairement fait le choix de fonctionner selon une approche défensive en ce qui concerne la responsabilité sociale et environnementale et a préféré consolider ces acquis à un niveau groupe, ce qui est d’ailleurs remarquable si l’on considère le degré de décentralisation de ses fonctions, plutôt que d’initier de nouvelles pratiques de manière incohérente. A ce propos, Mme XA2 a souligné que ce mode de fonctionnement était effectivement une volonté affichée du groupe. Malgré tout, un certain nombre de pistes d’amélioration peuvent être dégagées. Tout d’abord, il semblerait que les outils RSE mis en place au sein du Groupe Assurance A2 ne soient pas toujours utilisés à leur juste potentiel. En effet, leur utilisation devrait être systématisée au sein de la communauté Achats du groupe. Le processus est en route mais une attention toute particulière devrait être portée pour accélérer son ancrage. Ceci doit notamment passer par une sensibilisation accrue des acteurs de la communauté Achats, acheteurs et clients internes inclus. En effet, malgré le fait que le Groupe Assurance A2 incite fortement ses acheteurs à avoir recours aux outils RSE élaborés à leur attention (par le biais du site collaboratif Procurement SD, de la diffusion d’une plaquette d’information RSE sur les Achats, modules de formation, etc.), notamment au travers du standard Achats61, leur utilisation n’est pas obligatoire. Il serait donc bénéfique que l’Assurance A2 augmente le niveau d’obligation à l’égard de ces outils, et plus particulièrement en ce qui concerne les catégories d’achats stratégiques ou potentiellement à risque pour le groupe. Ainsi, rendre obligatoire dans la grille de sélection des fournisseurs le critère de pondération associé aux résultats de l’évaluation RSE serait une action qui aurait du sens car elle permettrait d’ancrer 61 Sa valeur normative est forte car il a été validé par le management board. Un standard est en effet plus normatif qu’une guideline.

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un peu plus la démarche RSE du Groupe Assurance A2 dans le métier même de l’acheteur. Une première étape vers un ancrage métier serait que le Groupe Assurance A2 impose une pondération minimum sur certaines catégories d’achat, identifiées comme étant risquées en termes de RSE. Cette action aurait le mérite d’apporter une dimension de « Risk Management » aux outils RSE, ce qui justifierait aux yeux des acheteurs la systématisation du recours à ces outils. Ceci impliquerait que le groupe ait réalisé au préalable une segmentation du risque et qu’il ait décliné une cartographie des risques RSE sur l’intégralité de son périmètre d’achats. Dans cette même optique, il serait également important de systématiser l’utilisation de la summary sheet par les acheteurs dans leurs discussions avec les fournisseurs. En accompagnant leurs fournisseurs en termes de responsabilité sociale et environnementale, notamment sur certaines catégories d’achats sensibles, les acheteurs préviennent la réalisation d’un risque et contribuent à la pérennité du groupe. Il est donc impératif que l’acheteur soit informé des enjeux sous-jacents les catégories d’achats qu’il traite pour qu’il puisse les prendre en compte dans ses pratiques courantes. Ceci peut se faire via une section dédiée sur le site collaboratif Procurement SD ou via des modules spécifiques de formation. La démarche RSE de l’Assurance A2 peut donc être décrite comme majoritairement défensive en affichant une tendance au pragmatisme, notamment en ce qui concerne le déploiement de sa démarche RSE au sein de ses entités Achats à l’international. Sur ce point, le Groupe Assurance A2 a en effet suivi une approche très pragmatique. Le profil type du Groupe est donc « Défensif & Pragmatique ».

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Sous-section 3 : Entretien Groupe Assurance A3 L’Assurance A3 a été approchée pour un certain nombre de raisons. Tout d’abord, elle est un acteur reconnu du secteur de l’assurance en France et il semblait logique de l’inclure dans le panel d’entreprises étudiées. Mais plus important encore, le Groupe Assurance A3 a le mérite d’arborer des valeurs différentes de celles d’autres sociétés du secteur, de par sa qualité d’ « assureur militant » et d’entreprise de l’économie sociale et solidaire. Ces valeurs sont celles qui placent l’humain au centre des préoccupations, à savoir le mutualisme et le coopératisme. Il était donc intéressant de pouvoir analyser ce qu’une telle entreprise, fonctionnant sur un modèle économique différent des autres entreprises du secteur, pouvait apporter de novateur dans la prise en compte du Développement Durable dans les Achats. Il est en effet intéressant d’opposer le modèle capitalistique, sur lequel se base généralement les entreprises du secteur de l’assurance, au modèle mutualiste qui caractérise le fonctionnement de l’Assurance A3. L’Assurance A3 étant une mutuelle, elle se base sur une logique financière particulière. Ainsi, les fonds propres de l’Assurance A3 appartiennent à ses sociétaires par le biais de leurs cotisations. L’Assurance A3 travaille donc pour ses sociétaires, qui doivent être issus du secteur laïc et exercer une profession à but non lucratif : associations loi 1901, enseignement, développement, recherche62....L’Assurance A3 se caractérise également par son implication dans les initiatives d’économie sociale et solidaire. La fonction Achats du Groupe Assurance A3 est relativement jeune. Elle a été structurée en une Direction des Achats et Services Généraux en juin 2004, avec le soutien de la Direction Générale, et ce n’est qu’à partir de cette date que la politique Achats de la mutuelle a été formalisée. Comme son nom l’indique, cette Direction ne gère que les achats hors production non liés au « cœur de métier » (achats de services généraux pour la plupart), à quelques exceptions près63. Les Achats sont donc centralisés, traités au niveau du siège du Groupe Assurance A3 (situé à Niort) où la Direction des Achats et Services Généraux établit les contrats cadres pour le groupe. En ce qui concerne les délégations, peu 62

Le Groupe Assurance A3 possède une entité, appelée Filia-Assurance A3, qui offre ses services aux salariés issus du secteur privé. 63 La Direction des Achats traite en partie les achats de véhicules de remplacement destinés aux sociétaires. Dans ce cas, elle aide la division dédiée aux achats assurantiels à constituer son contrat cadre.

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de responsabilités leur ont été confiées à ce propos (achats de décoration, par exemple). Les achats assurantiels sont gérés au sein d’instances rendues indépendantes de la Direction des Achats : o Une division s’occupe de négocier les services rendus par des auxiliaires de l’Assurance A3 (assistance juridique, chirurgiens dentistes). o Un réseau d’experts gère les 2500 garages agréés auxquels l’Assurance A3 a recours et négocie les prix de ces prestations64. La structuration des achats hors production non « cœur de métier » a donc permis au Groupe Assurance A3 de rationaliser les dépenses associées à ce type d’achats. Le processus Achats lié aux achats hors production est aujourd’hui utilisé par tous les clients internes du Groupe et contribue à une gestion optimisée des achats « cœur de métier » au sein de l’Assurance A3. La politique Achats du Groupe Assurance A3, intégrant des critères Développement Durable, est cohérente avec la stratégie du groupe en matière de responsabilité sociale et environnementale et obéit aux mêmes valeurs : solidarité, respect de la personne, confiance et efficacité. Ainsi, la politique Développement Durable du Groupe Assurance A3 est un élément transversal à l’entreprise et qui s’applique notamment aux Achats. On ne peut pas encore parler de politique d’achats durables pour l’Assurance A3, mais bien plutôt d’une politique Achats teintée d’éléments liés au Développement Durable. En effet, cette démarche RSE appliquée aux Achats est relativement récente comparativement aux autres entreprises du panel. Elle ne fut entérinée qu’en janvier 2006 par le Conseil d’administration, sur la base d’une charte de responsabilité sociétale sur laquelle s’était engagé le Groupe Assurance A3 en 2005 : il s’agit du texte « Assurance A3, Ambition à dix ans », qui est transversale à l’entreprise. Mais un autre élément explique le niveau de maturité RSE des Achats du Groupe Assurance A3 : selon M. YA3, Directeur des Achats et Services Généraux, la division des Achats cherche dans un premier temps à faire certifier ISO9001 son processus Achats et ainsi disposer d’un processus bien défini avant de mettre en place une politique d’achats durables. Le Groupe Assurance A3 commence tout juste à déployer sa démarche en achats durables, par le biais d’un comité de pilotage dédié. Pour ses débuts sur le sujet, l’Assurance A3 ne souhaite pas obliger ses fournisseurs à faire évoluer leur politique en matière de responsabilité sociale et environnementale. Au contraire, elle préfère se dédier à un sourcing plus efficace, utilisant comme référentiel les

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La Direction des Achats a d’ailleurs formé ces experts aux problématiques de marges qualité/prix.

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valeurs éthiques de l’Assurance A3. Ainsi, le groupe privilégie dans le choix de ses fournisseurs65 : o Les partenaires partageant ses valeurs, en particulier le respect de la personne. o Les entreprises relevant de l’économie sociale ou ayant des engagements forts en matière sociale. o Les solutions (produits ou services) qui s’inscrivent dans le développement durable Le but étant d’avoir un processus incluant les valeurs éthiques du Groupe Assurance A3. Un service Responsabilité Sociétale a été créé au siège pour que les entités ressources rattachées aux cent quarante-cinq délégations régionales du Groupe Assurance A3 puissent lancer des actions Développement Durable en local. Ce service anime les initiatives au niveau des délégations, les incite, les quantifie et transmet les résultats à la Direction Générale. Le bon point à souligner étant que ces initiatives sont toujours mises en œuvre par les métiers, ce qui va dans le sens d’un ancrage de la démarche RSE dans les processus, notamment au niveau des Achats. Ce service Responsabilité Sociétale a également pour mission de diffuser vers chacune des entités les bonnes pratiques initiées au niveau du siège (réduction des consommations d’eau, d’électricité, etc.…). Le déploiement de la démarche RSE appliquée par le Groupe Assurance A3 à l’égard de ses achats non « cœur de métier » a été initié au sein de ses filiales à l’international mais ne semble pas tout à fait d’actualité. En effet, il est difficile pour l’Assurance A3 d’impacter sa démarche sur des filiales détenues pour certaines à moins de 50% (c’est par exemple le cas de sa filiale belge) 66 . Engagée avec d’autres partenaires dans la gestion de ces filiales, le Groupe Assurance A3 ne peut pour l’instant que transmettre des directives sur le thème du Développement Durable. Néanmoins, ses filiales françaises (Filia-Assurance A3, Parnasse-Assurance A3 et Séréna-Assurance A3) sont soumises à la même politique Achats que l’Assurance A3, notamment en matière de responsabilité sociale et environnementale.

65

Voir la plaquette institutionnelle : « La politique achat Assurance A3 ». L’expansion du groupe à l’étranger s’appuie sur trois sociétés : l’entreprise espagnole Atlantis, détenue majoritairement par l’Assurance A3, une société belge et l’entreprise italienne Unipol.

66

65

Figure 5 : Maturité RSE des Achats, Groupe Assurance A3. Formation des acheteurs

Tout le portefeuille Achats

Charte Ethique Article CGA Clauses type ?

Refonte Outils Achats

Périmètres critiques

Questionnaires Fournisseurs

Fournisseur ou Produit ou Catégorie d’achat

Audit Fournisseur

Prévention

Action

Défensive #

Pragmatique "

Action de Progrès Fournisseur

Transformation Offensive "

Légende : Initiative en cours de mise en place ou action partielle Aucune ou peu d’information obtenue sur cette initiative

66

La politique Achats du Groupe Assurance A3 en matière de Développement Durable ayant été entérinée récemment, il est normal que le nombre de pratiques RSE mises en place au sein de sa fonction Achats soit limité comparativement aux autres entreprises du panel interrogé. La maturité RSE du Groupe Assurance A3 est faible malgré une volonté affichée de faire évoluer les choses sur les processus. De plus, il faut rappeler que la conduite du changement est difficile à mener au sein d’une entreprise, d’autant plus dans le cas de l’Assurance A3 où la fonction Achats n’a été structurée que très récemment. Il est en effet impératif que le Groupe Assurance A3 consolide les processus Achats qu’elle a mis en place depuis peu, avant de se lancer dans le déploiement d’une politique d’achats durables. C’est d’ailleurs une des missions que l’Assurance A3 s’est assignée et qu’elle s’attache à réaliser actuellement. Le Groupe Assurance A3 possède une charte Achats, correspondant à un code de conduite destiné aux acheteurs. Aucune information pouvant confirmer que cette charte est jointe au contrat de travail de l’acheteur et signée au moment de l’embauche n’a pu être récupérée. Le groupe ne semble pas non plus exiger de ses fournisseurs qu’ils s'engagent formellement sur le Développement Durable, au travers d'une charte d'engagements Fournisseurs ou au travers d’une clause type adjointe au contrat groupe. Néanmoins, l’Assurance A3 leur envoie une charte Achats spécifique, dans laquelle elle explique ce qu'est le groupe et ce vers quoi il veut tendre en termes de responsabilité sociétale. Cette pratique est à souligner car elle reflète un bon niveau d’échanges, que semble entretenir l’Assurance A3 vis-à-vis de ces fournisseurs. Elle n’exige pas mais elle informe ces fournisseurs, notamment sur les objectifs responsables qu’elle veut atteindre et leur propose de les aider dans cette démarche. Dans cette même optique d’échanges, le Groupe Assurance A3 a réalisé auprès de ces sociétaires et fournisseurs un bilan sociétal. Il lui a permis notamment d'identifier des pistes de réflexion pour devenir éco-citoyen. Ce bilan a permis également à l’Assurance A3 d'avoir un retour sur ce que ses fournisseurs et ses sociétaires pensaient d'elle et donc de trouver des moyens de s’améliorer. M. YA3, Directeur des Achats et services généraux du Groupe Assurance A3, a très justement souligné au cours de son entretien que, selon lui, « le fait d'être assureur militant c'est notamment de faire du Développement Durable, sinon le Groupe Assurance A3 ne respecterait pas ses propres valeurs mutualistes, son attachement à l'humain ». Le Groupe Assurance A3 a élaboré un questionnaire « Qualité » commun avec l’Assurance A4, qui intègre la notion de Développement Durable : sur les cent

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questions constituant ce questionnaire, dix d’entre elles traitent de la politique RSE des fournisseurs. Après acceptation des termes du cahier des charges par le fournisseur (intégrant selon les familles d'achat des critères Développement Durable), ce questionnaire est alors inséré sous forme de cotation dans l'appel d’offres. Pour rentrer dans la base fournisseurs du Groupe Assurance A3, la réponse aux cent questions du questionnaire « Qualité » est complémentaire à la proposition commerciale émise par le fournisseur dans le cadre de cet appel d’offres. Les questions liées au Développement Durable pèsent pour 10 à 15% dans le choix du fournisseur, selon M. YA3. Car le Groupe Assurance A3 « tient vraiment à ce que ses valeurs éthiques soient respectées par ses sociétaires et ses fournisseurs, voire partagées ». Le point faible de ce système d’évaluation RSE des fournisseurs est qu’il se base uniquement sur du déclaratif, aucun justificatif n’étant demandé et aucun audit n’étant mené pour attester de la véracité des faits avancés par le fournisseur. Néanmoins, M. YA3 a précisé que le Groupe Assurance A3 aidait effectivement ses fournisseurs à s'améliorer sur les points qui faisaient selon elle défaut, et notamment en ce qui concerne leur politique Développement Durable. Malgré un manque certain de formalisme (pas de réels plans de progrès mis en place), le groupe visite ses fournisseurs et vérifie qu’ils s’améliorent effectivement sur les points relevés dans les comptes rendus des visites antérieures. En cas de non-respect des engagements moraux, le fournisseur peut être retiré de l'appel d’offres. Par exemple, l’Assurance A3 a limité le chiffre d’affaires réalisé avec un de ses fournisseurs de mobilier de bureau, car elle ne le jugeait pas assez efficace en termes de RSE. Dernier élément à citer : le Groupe Assurance A3 n’a pas mis en place de formation Développement Durable à destination de ses acheteurs mais se base plus sur une sensibilisation des collaborateurs. En effet, M. YA3 se méfie des formations Achats sur ce thème, qui sont selon lui souvent creuses. Au sein de la Direction des Achats et Services Généraux, des séminaires sont néanmoins organisés, au cours desquels des objectifs métier sont donnés aux acheteurs. L’objectif le plus parlant est le suivant : la Direction des Achats se donne pour but d'avoir d'ici fin 2007 au minimum un produit éco-responsable par famille d'achats67. Mais la réalisation de tels objectifs Développement Durable n'est pas encore prise en compte pour la fixation de la partie variable de la rémunération des acheteurs. Un premier constat peut être arrêté : s’il est vrai que le Groupe Assurance A3 n’a pas encore été en mesure de définir une politique d’achats durables, elle a néanmoins réussi à décliner de manière précise les contours de sa fonction 67

Ce qui équivaut à sept produits. La Direction des achats et services généraux compte en effet sept familles d'achats.

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Achats et travaille activement pour lui faire prendre une coloration « Développement Durable ». Selon M. YA3, la Direction des Achats de l’Assurance A3 met tout en œuvre pour réaliser des achats durables, dès lors que ses prescripteurs lui en donnent les moyens…En effet, elle ne peut initier des actions en faveur du Développement Durable que dans la mesure où le cahier des charges des clients internes le permet. Malgré le fait que le Groupe Assurance A3 ne soit qu’à la phase d’initiation de sa démarche RSE au sein des Achats, elle a néanmoins veillé à la construire sur la base des valeurs éthiques du Groupe, tout en s’appuyant sur le texte fondateur de la stratégie RSE Groupe : la charte de responsabilité sociétale « Assurance A3, Ambition à dix ans », qui énonce ce qu’est le Groupe Assurance A3 et ce qu’elle doit être d’ici à dix ans. M. YA3 a confié que son groupe tentait en effet d’adapter le processus économique qu’est la fonction Achats en y intégrant des valeurs éthiques. M. YA3 a d’ailleurs précisé que le rôle de la Direction des Achats était, entre autres, de rappeler à ses clients internes les valeurs éthiques du groupe et les engagements qu’il a pris en faveur du Développement Durable, pour ainsi pouvoir les inciter ensuite à choisir des solutions RSE. Le Groupe Assurance A3 se veut donc exemplaire et ses sociétaires désirent qu’ « […] entreprise d’économie sociale rime avec entreprise sociétale […] »68. Pour atteindre ce but et répondre aux attentes de ses sociétaires, le groupe a initié un nombre important d’actions pour promouvoir le Développement Durable au sein de son entreprise et notamment par le biais de sa fonction Achats : le Développement Durable n’est pas intégré de fait aux produits achetés mais l’Assurance A3 veille à choisir ses fournisseurs au plus près de ses valeurs et des principes du Développement Durable (par rapport à la problématique du handicap, par exemple). Afin de donner une nouvelle impulsion à sa démarche RSE en matière d’achats, le Groupe Assurance A3 devrait apporter aux diverses actions mises en place par la Direction des Achats le niveau de structuration nécessaire pour leur permettre de constituer une véritable politique d’entreprise appliquée à la gestion durable des Achats. De plus, il serait intéressant de systématiser au niveau des acheteurs le recours aux pratiques RSE qui ont été déjà élaborées par le Groupe Assurance A3 (charte et questionnaire). Ceci apporterait une approche « métier » supplémentaire à la démarche RSE qu’elle a mise en place, mais ici plus axée sur les processus Achats : cette systématisation contribuerait à ancrer le 68

Dixit voce M. YA3.

69

Développement Durable au cœur des processus Achats et du métier de l’acheteur. C’est ce vers quoi doit tendre l’Assurance A3. Néanmoins, le Groupe Assurance A3 est sur la bonne voie. Il ne lui reste plus désormais qu’à trouver la voie d’entrée qui conviendrait le mieux à sa culture d’entreprise et à ses processus Achats. La démarche RSE du Groupe Assurance A3 est défensive pure, mais elle oriente néanmoins son regard vers plus de pragmatisme.

Section 2 : Le métier de la banque Dans le cadre de cette étude, trois entreprises du secteur bancaire ont pu être analysées. Le panel constitué présente un triple intérêt : tout d’abord, la Banque B1, la Banque B2 et l’Hybride H1 sont des figures reconnues du secteur. Ensuite, ces trois entreprises sont caractérisées par des cultures d’entreprises et des structures organisationnelles qui diffèrent. Enfin, l’Hybride H1 a l’originalité d’exercer une activité d’ordre bancaire tout en fonctionnant sur un mode industriel, de par son statut d’établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC). Cette ambivalence permettra d’identifier éventuellement des pratiques issues du secteur de l’industrie qui pourraient être transposables au secteur bancaire, voire tertiaire. Sous-section 1 : Entretien Groupe Banque B1 Le Groupe Banque B1 comprend plusieurs métiers : la Banque de détail en France et à l’étranger, les services financiers spécialisés, la gestion d’actifs, la gestion privée et Métiers titres, la Banque de financement et d’investissement69. Au cours de ces dernières années, la Banque B1 a choisi de développer ses activités, en France comme à l’étranger, par croissance interne et croissance externe. En effet, la Banque B1 est présente dans soixante-dix-sept pays à travers le monde. L’organisation du Groupe est à l’image de son expansion géographique : elle repose sur le principe de subsidiarité, les pouvoirs décisionnels étant très délocalisés.

69

Site Internet officiel de la Banque B1.

70

La fonction Achats du Groupe Banque B1 s’oriente vers ce mode d’organisation. Elle se caractérise par une Direction des Achats Groupe ou Corporate, qui assure la performance Achats du Groupe, en négociant des contrats cadres qui ont vocation à être utilisés par toutes les entités du Groupe, et par des équipes Achats réparties dans un certain nombre de filiales à l’étranger. Ces équipes établissent des contrats d’application (s’inspirant des contrats cadres négociés par les acheteurs de la Direction des Achats Corporate ; ces acheteurs ajoutent à la demande des filiales le périmètre d’achats de leurs équipes Achats) voire des contrats cadres locaux si aucun contrat n’existe au niveau Groupe pour la catégorie d’achats traitée. La filière métier Achats du Groupe Banque B1 comprend donc soixante acheteurs basés à Paris et vingt-sept localisés dans les principales organisations Achats du Groupe à l’international (République Tchèque, Roumanie, Etats-Unis et Royaume-Uni). En effet, quatre équipes Achats, constituées en organisations, ont été rattachées fonctionnellement à la Direction des Achats Groupe : Sourcing KB en République tchèque, Sourcing BRD en Roumanie, Sourcing US aux Etats-Unis, Sourcing UK au Royaume-Uni. Elles sont responsables des Achats pour une zone géographique donnée. Le but sous-jacent à la création de telles organisations Achats est de pouvoir centraliser au niveau d’une entité précise toutes les dépenses d’achats réalisées par les filiales d’une même zone géographique. Ceci permet à la Direction des Achats Groupe d’avoir une meilleure couverture de ses dépenses d’achats à l’international. La Direction des Achats du Groupe B1 représente donc un montant annuel de dépenses de 4,3 milliards d’euros70, dont 2,7 milliards est réalisé en France. Les volumes d’achats traités à l’international sont conséquents, malgré le fait que peu d’implantations au niveau groupe sont assez importantes pour disposer d’une organisation Achats en tant que telle. De plus, pour les filiales concernées, leurs dépenses d’achats ne sont pas consolidées. Ces chiffres s’expliquent notamment par le fait que, même si les plus grands montants de dépenses d’achats sont couverts par la Direction des Achats Corporate, les autres organisations et équipes Achats réparties à l’étranger traitent un périmètre de dépenses important en comparaison de la taille des effectifs déployés. La fonction Achats du Groupe Banque B1 s’illustre également par un bon niveau de maturité RSE (voir page suivante, Figure n°6).

70

Périmètre d’achat Groupe, hors assurance et immobilier. Source : site Internet officiel de la Banque B1, Rubrique achats.

71

Figure 6 : Maturité RSE des Achats, Groupe Banque B1 Formation des acheteursdes Formation acheteurs

Tout le portefeuille Achats

Refonte Politiques Achats

Charte de Code de déontologie déontologie Achats Article CGA Clauses type

Refonte Outils Achats

Questionnaires Fournisseurs

Périmètres critiques

Fournisseur ou Produit

Cartographie Risques & Opportunités

Audit Fournisseur

Prévention

Action

Défensive #

Action de Progrès Fournisseur

Transformation

Pragmatique #

Offensive "

Légende : Formations

Outils

Initiative en cours de mise en place ou action partielle

Axes d’amélioration

72

En effet, la Direction des Achats Groupe a été à l’origine d’un nombre important d’initiatives RSE et a fait preuve d’un dynamisme certain pour assurer la mise en œuvre effective de ces actions dans les processus clés des acheteurs. Deux éléments majeurs sont à signaler : tout d’abord, l’implication dont fait preuve la Direction des Achats, et plus particulièrement son management, pour structurer et « professionnaliser » ses engagements en matière de RSE. Cette volonté s’est notamment matérialisée par la mise en place en 2006 d’un plan pluriannuel d’achats responsables. La gestion en mode projet de ce plan est un élément fondamental de la démarche RSE de la Banque B1, lui permettant d’avoir un ancrage « métier » fort. Le deuxième élément vertueux de la démarche RSE déployée par la Direction des Achats de la Banque B1 est sa dimension « Risk Management ». En effet, un des axes de leur plan d’achats responsables est la limitation des risques sociaux et environnementaux liés à leurs achats. Ceci passe par l’exercice responsable de la fonction Achats, via la mise en œuvre de mesures incitant les acheteurs à développer des achats responsables et favorisant la progression de leur panel fournisseurs dans les domaines de la RSE71. Mais le cœur de cette approche « Risk Management » est centré sur une cartographie des risques RSE, qui fut conçue par la Direction des Achats dans le cadre d’un chantier spécifique. Cette opération fut menée en 2006 par un groupe de travail pluridisciplinaire composé du Directeur adjoint des Achats, de managers Achats et d’acheteurs, de l’équipe RSE Achats, de la responsable de la communication Achats et de représentants de la Direction du Développement Durable du Groupe72. En effet, la Banque B1 est une des rares entreprises du secteur tertiaire dont la Direction des Achats possède une cartographie des risques RSE couvrant les soixante-dix catégories d’achats traitées par le Groupe. En effet, le périmètre d’achats de la Banque B1 est divisé en trois grands domaines (Bancaire, Services, Informatique), regroupant cent trente-neuf segments d’achats (assimilables à des types de produits et de prestations de services) dont quaranteneuf ont été identifiés comme présentant un risque en termes de responsabilité sociale et environnementale. Dans le cadre de la politique d’achats responsables de la Banque B1, ces segments spécifiques font l’objet de dispositions particulières, à savoir : o Les fournisseurs agissant sur un ou plusieurs segments d’achats à fort risque RSE sont évalués et peuvent être audités73, voire accompagnés dans la mise 71

Répertoire Achats et Développement Durable, Fiches retour d’expérience, ORSE, avril 2007 Répertoire Achats et Développement Durable, Fiches retour d’expérience, ORSE, avril 2007. 73 Il s’agit d’audits de conformité réalisés par un organisme tiers, qui a pour mission de vérifier in situ les déclarations du fournisseur quant au questionnaire RSE spécifique, et la validité des 72

73

o

en œuvre d’un plan de progrès établi de concert avec un cabinet de conseil spécialisé. Chacun de ces segments d’achats à fort risque RSE possède son propre questionnaire, établi par l’acheteur (apportant une expertise métier) avec le soutien de l’équipe RSE Achats. Ces questionnaires RSE spécifiques74 sont revus par la Direction des Risques de la Banque B1, avant d’être stockés dans une bibliothèque à destination des acheteurs sous l’outil d’eSourcing75 de la Banque B1.

Ainsi, la Direction des Achats Groupe de la Banque B1 évalue la performance RSE des fournisseurs à l’occasion de chaque dossier Achats par le biais de deux types de questionnaires, selon le niveau de risque perçu : o Un questionnaire dit « standard » pour les produits et services à « risque faible » permet d’évaluer l’engagement général du fournisseur en matière de RSE sur la base de dix questions. Ce questionnaire a été adapté pour qu’il soit moins pénalisant à l’égard des PME. o Des questionnaires spécifiques pour les produits et services qualifiés à « risque fort ». Ils sont composés des dix questions standards citées plus haut, auxquelles s’ajoutent des questions spécifiques liées au produit/service considéré. Ces questionnaires permettent de constituer des bases de notes RSE (notes standards et notes spécifiques), mises à disposition des acheteurs sur l’outil d’eSourcing de la Banque B1. Les notes RSE établies entrent obligatoirement à hauteur d’un minimum de 3% dans la grille de sélection des fournisseurs participant à l’appel d’offres. Deux canaux de diffusion contribuent à alimenter ces bases de données : o L’envoi systématique dans chaque dossier Achats d’un questionnaire RSE aux fournisseurs ne disposant pas encore de note. o L’organisation de campagnes de notation à destination des fournisseurs associés à des segments d’achats à « risque faible ». Ces campagnes permettent d’éviter que certains fournisseurs soient interrogés plusieurs fois documents justifiant sa réponse. En effet, chaque réponse apportée par le fournisseur à une question ne peut être prise en compte que si elle est assortie d’un document justificatif valable. 74 En octobre 2007, vingt-six questionnaires avaient été conçus sur les quarante-neuf attendus. L’écart observé entre le nombre de questionnaires réalisés et ceux attendus s’explique par le fait qu’un questionnaire spécifique n’est élaboré que lors du traitement d’un dossier d’achat par l’acheteur. La conception des questionnaires spécifiques dépend donc de la fréquence de renouvellement des contrats, qui varie d’un segment d’achats à l’autre. 75 Plateforme électronique de lancement d’appels d’offres en ligne (dématérialisation des dossiers d’achats et amélioration du stockage des données).

74

au cours de la même année et contribue à la mutualisation des résultats au sein d’une base de données accessible aux acheteurs sur leur outil métier. Un autre point positif de la démarche RSE appliquée par la Banque B1 à ses Achats est qu’elle systématise le suivi des fournisseurs en matière de RSE en se basant sur un référentiel fort : la cartographie des risques RSE. L’évaluation RSE des fournisseurs et leur suivi revêtent ainsi une réalité « métier » pour les acheteurs. En effet, une procédure de plan de progrès est systématiquement initiée pour tout fournisseur présentant une note spécifique inférieure à 5/10, pour le produit ou service qualifié à « risque fort ». Ce plan est élaboré par un organisme tiers et suivi par l’acheteur avec l’appui de l’équipe RSE de la Direction des Achats. De plus, un système d’audit peut être mise en place à l’encontre de certains fournisseurs pour vérifier la validité des pièces justificatives associées à sa réponse au questionnaire RSE en cas de note spécifique supérieure ou égale à 5/10. Dans cette même optique « métier », des interfaces dédiées RSE ont été créées sur l’outil d’eSourcing utilisé par les acheteurs de la Banque B1. Ces développements permettent de faciliter le reporting et la mutualisation des résultats des évaluations fournisseurs. Mais ils contribuent surtout et de manière concrète à l’ancrage des processus RSE dans le cœur de métier de l’acheteur. D’autres initiatives RSE sont mises en place au sein de la fonction Achats du Groupe Banque B1 : une charte de déontologie Achats a été élaborée et diffusée au sein de la communauté Achats du groupe (soit quatre-vingt-sept acheteurs). Elle précise les grands principes comportementaux qui régissent les relations acheteurs - fournisseurs. Une clause Développement Durable est insérée dans tous les contrats cadres, en France comme à l’étranger. Un suivi de la base Contrats permet de vérifier que cette action est bien mise en place par les acheteurs du groupe. La Banque B1 a choisi de former à la RSE la communauté des acheteurs au niveau groupe et l’ensemble des collaborateurs rattachés à la Direction des Achats Groupe. Cette formation sensibilise les acheteurs aux enjeux RSE liés aux Achats et leur présente les processus RSE qui ont été mis en place à leur attention. Cette formation a le mérite d’être systématique : les nouveaux arrivants exerçant des fonctions d’acheteurs en France ou à l’étranger reçoivent une formation peu de temps après leur arrivée. La démarche d’achats responsables de la Banque B1 s’illustre donc par des actions qui suivent une logique « métier », tout en présentant un degré de structuration élevé. Pour contribuer à cette structuration, une gouvernance

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dédiée a été mise en place au sein de la Direction des Achats Groupe et se décline de la manière suivante76 : o Le Comité de Suivi ou COSU : cette équipe se réunit toutes les trois semaines pour suivre l’avancée du plan pluriannuel d’Achats responsables. Elle est composée de l’équipe RSE Achats, de managers Achats, d’un acheteur référent, des équipes Méthodes et Systèmes d’information et Communication de la Direction des Achats Groupe. Cette équipe dédiée suit les étapes de la démarche à l’aide d’un tableau de bord dont les indicateurs sont mis à jour régulièrement. Ces indicateurs portent sur les différents volets du plan pluriannuel d’achats responsables : la formation à la RSE des acheteurs en France et à l’international, le périmètre d’achats couverts par un questionnaire et conformes aux engagements de la Banque B1 (note " 5/10), etc.… o Le Comité de Pilotage ou COPIL : ce comité est organisé quatre fois par an par les membres du COSU et réunit les autres parties prenantes du plan pluriannuel d’achats responsables au sein du groupe Banque B1 : la Direction du Développement Durable, la Direction des Risques et les juristes. Ce comité décide des grandes orientations des actions RSE en matière d’achats et notamment du plan pluriannuel d’achats responsables en regard de la politique RSE menée par le Groupe. Les membres du COSU s’appuient également sur les retours d’expérience des acheteurs pour améliorer de façon continue les processus. Un site dédié aux fournisseurs sur le site Internet du Groupe Banque B1 permet de leur communiquer la stratégie et les attentes de la Banque B1 en matière de RSE et de relation Fournisseurs. Une plaquette Achats RSE formalisant la démarche RSE de la Direction des Achats a été diffusée à l’intégralité du panel fournisseurs de la Banque B1 et à l’ensemble de la communauté Achats au niveau Groupe. Sur le plan international, la Banque B1 décline sa démarche RSE en matière d’Achats en tenant compte des spécificités pays de ses différentes implantations. La Banque B1 a donc fait le choix d’un déploiement pragmatique, dont l’intensité est fonction du niveau de maturité RSE de ses principales organisations ou équipes Achats à l’étranger. Ce point est important. Selon les membres du COSU de la Direction des Achats Groupe, il n’est en effet pas souhaitable d’appliquer un modèle-type sur une filiale sans tenir compte de ses spécificités. Il faut adapter le modèle élaboré au niveau de la Direction des Achats Groupe à chacune des organisations et équipes Achats du groupe. Ce 76

Répertoire Achats et Développement Durable, Fiches retour d’expérience, ORSE, avril 2007.

76

n’est qu’à ce prix que la démarche RSE prendra corps au sein de ces entités. Ceci implique également une sensibilisation en continue de ces entités sur les enjeux du Développement Durable liés aux Achats. Le déploiement de la démarche RSE à l’international s’effectue par l’intermédiaire d’un réseau d’acteurs regroupant : o Au niveau des entités, les différents interlocuteurs RSE et les responsables des organisations ou équipes Achats o Au niveau de la Direction des Achats, le domaine Développement International avec l’aide de l’équipe RSE Achats Globalement, la Banque B1 fait preuve d’une réelle implication en ce qui concerne l’intégration du Développement Durable aux processus Achats, et notamment au sein même du métier de l’acheteur. La Direction des Achats Groupe est à l’origine de beaucoup d’initiatives (chantier Papier Responsable, par exemple), pour certaines novatrices sur le secteur. On peut par exemple citer la cartographie des risques, qui constitue la clé de voûte de la démarche RSE de la Banque B1 en matière d’Achats et qui contribue à introduire une dimension de management des risques à la fonction Achats du groupe. Les acheteurs deviennent par la sorte des acteurs fondamentaux de la pérennité de leur entreprise par leur capacité à prévenir les risques sociaux et environnementaux. Sur cet aspect, un plan de communication et de formation devrait être adressé aux acheteurs, pour leur faire pleinement comprendre le rôle nouveau qu’ils occupent par l’exercice même de leur métier. Il serait effectivement intéressant de mettre en place des formations spécifiques concernant les produits ou services identifiés à « fort risque RSE », pour communiquer sur les enjeux associés à ces types d’achats et les gains potentiels liés l’intégration du Développement Durable dans la gestion de ces achats (sourcing vert, retour d’expérience sur des actions mises en place par d’autres acheteurs sur les mêmes types d’achats, etc.…). Un autre axe d’amélioration en cours de déploiement concerne le déploiement de la démarche RSE à l’international. Pour atteindre un haut degré de performance quant à la consolidation des données RSE au sein des organisations ou équipes Achats à l’étranger, il a été jugé pertinent de développer des indicateurs spécifiques, sous la forme de Key Performance Indicators (KPI). Ces indicateurs seront communs à toutes les entités Achats, et devront être renseignés régulièrement par toutes les équipes Achats du groupe. Cette mesure permettra de suivre et de piloter leur performance RSE de manière coordonnée. Il est recommandable que ces KPI dédiés RSE s’alignent sur la base des

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indicateurs utilisés au niveau de la Direction des Achats Groupe pour mesurer sa performance. La performance RSE en matière d’Achats du Groupe Banque B1 deviendra ainsi un élément de la performance globale de sa fonction Achats. La Direction des Achats de la Banque B1 se caractérise donc par une démarche du type « Défensif & Pragmatique », avec néanmoins une forte tendance au pragmatisme. Ce résultat ressort de l’analyse du diagramme de maturité RSE du groupe (voir Figure n°6, p.72). En effet, la Direction des Achats Groupe a fait le choix d’une démarche RSE résolument pragmatique et ne désire pas s’orienter vers plus d’offensive, sauf s’il s’agissait d’une tendance affichée des best-inclass du secteur tertiaire : la Banque B1 veut garder son positionnement parmi les « best-in-class » 77 en matière de politiques d’achats responsables. Ainsi, l’année 2008 sera pour la Direction des Achats Groupe de la Banque B1 une année de consolidation et d’innovation dans les actions à mettre en place en matière de Développement Durable. Selon M. YB1, le réel challenge sera de bien évaluer les tendances du secteur ainsi que les besoins du groupe, tout en étant en mesure de les mettre en application.

Sous-section 2 : Entretien Groupe Banque B2 Dans le cadre de cette thèse professionnelle, l’opportunité s’est présentée de rencontrer Mme XB2, qui occupait à l’époque les fonctions de Directeur des Achats et Moyens Généraux du Groupe Banque B2, ainsi que Mme X’B2, correspondant Développement Durable à la Direction des Achats Groupe78 de la Banque B2 en qualité de Directeur du Département « Processus – Outils – Juridique ». La démarche RSE déployée par le Groupe Banque B2 ne sera pas développée de manière approfondie dans cette thèse, par manque de temps. Malgré tout, un diagramme de maturité RSE des Achats a été réalisé sur le Groupe Banque B2 (voir Figure n°7, p.79), ainsi qu’une synthèse des pratiques RSE mises en place au sein de sa fonction Achats.

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Acteurs les plus avancés, pionniers. La Direction des Achats Groupe de la Banque B2 est en fait un Groupement d’Intérêt Economique (GIE) depuis avril 2007 et a été créé pour répondre aux attentes des entreprises du Groupe Banque B2 en matière de performance achats.

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Figure 7 : Maturité RSE des Achats, Groupe Banque B2 Formation des acheteurs

Tout le portefeuille Achats

Refonte Politiques Achats

Charte Ethique Article CGA Clauses type DD

Analyses Cycle de Vie Refonte Outils Achats

Périmètres critiques

Questionnaires Fournisseurs

Cartographie Risques & Opportunités

Fournisseur ou Produit ou Catégorie d’achat

Action de Progrès Fournisseur

Prévention

Action

Défensive #

Pragmatique #

Transformation Offensive "

Légende : Initiative en cours de mise en place ou action partielle Aucune ou peu d’information obtenue sur cette initiative

79

Le Groupe Banque B2 applique à ses Achats une démarche RSE, mise en œuvre en collaboration étroite entre les Achats, les prescripteurs (clients internes) et le Département Développement Durable Groupe, dont le profil de maturité peut être décrit comme étant « Défensif & Pragmatique ». Cependant, le Groupe commence à s’intéresser de près à la manière de rendre sa démarche RSE en matière d’achats plus offensive (voir Figure n°7, p.79). Cette tendance se confirme notamment par le fait que le Groupe Banque B2 a lancé en 2008 une initiative majeure : il s’agit de l’insertion, sur un panel de produits et services bancaires donnés79, d’une étiquette stipulant leur empreinte carbone respective. Ce qui implique que le Groupe Banque B2 a réalisé au préalable une analyse du cycle de vie sur une partie de son portefeuille Achats ! Cette démarche d’étiquetage illustre parfaitement le mode de déploiement de la politique Développement Durable établie au niveau du Groupe Banque B2. En effet, le pilotage du panel de produits et services visés par cette initiative, et le Bilan Carbone associé, furent menés par le Département Développement Durable Groupe. La Direction des Achats Groupe, ou GIE Banque B2 Achats 80 , va donc contribuer à l’atteinte des objectifs Développement Durable du Groupe Banque B2, qui se matérialisent au travers du programme « Bénéfices Futur » 81 , la responsabilité des actions étant toujours partagée entre les prescripteurs et les acheteurs, avec un pilotage assuré par le Département Développement Durable Groupe. Le GIE Banque B2 Achats a pour mission principale de challenger le panel fournisseurs et de s’assurer que ces derniers partagent les valeurs du groupe82.

79 Ce panel est composé des produits et services bancaires à destination d’une gamme précise de clients : les particuliers. 80 Voir la note de bas de page n°74, p.74. 81 « Bénéfices Futur a été conçu comme un programme d’engagements précis, associant à leur élaboration des parties prenantes à la compétence reconnue dans les différents domaines qu’il aborde, et qui fera l’objet d’un suivi régulier et transparent pour en vérifier la mise en œuvre ; Source : extrait de la Plaquette « Bénéfices Futur, notre engagement pour le développement durable », Groupe Banque B2, p.3. 82 Cette analyse, axée sur la performance environnementale et sociale du fournisseur en regard des attentes du Groupe Banque B2, se base sur l’envoi d’un questionnaire Développement Durable et son dépouillement dans le cadre d’un système d’évaluation de la performance globale des fournisseurs (programme « Fréquence Fournisseurs »). Des plans de progrès peuvent être établis sur la base de cette analyse, visant les valeurs d’image et de partage du Groupe Banque B2 ; Sources : Plaquette « Fréquence Fournisseur, les chemins de la performance » ; rapport Développement Durable 2006, p.33.

80

Malgré la mise en place d’une initiative majeure dans le domaine offensif, le Groupe Banque B2 a néanmoins suivi un parcours atypique quant à sa prise de maturité RSE : le caractère pragmatique de sa démarche RSE en matière d’Achats est en effet moins poussé que ce n’est le cas pour ses deux homologues du secteur bancaire, la Banque B1 et l’Hybride H1.

Sous-section 3 : Entretien Groupe Hybride H1 Le Groupe Hybride H1 est organisé en quatre grands Métiers, et son fonctionnement découle directement de ce modèle. La stratégie déclinée au niveau Groupe, émanant de la Direction Générale, est insufflée aux quatre Métiers caractérisant le Groupe Hybride H1 : La Banque Postale, Le Réseau (L’Enseigne), le Colis-Express et le Courrier. Chacun de ces Métiers est doté des organes nécessaires pour assurer son fonctionnement de manière quasi autonome. A savoir, chaque Métier possède une structure similaire à celle du Groupe : un département des Ressources Humaines, une cellule Développement Durable, une direction des Achats, un département Fonctions support, etc…Les différents Métiers sont donc fonctionnellement autonomes mais stratégiquement liés. Ainsi, le Département Développement Durable au niveau Groupe décline des objectifs stratégiques au niveau des directions Groupe (Achats, RH, Fonctions support) mais également aux Métiers par l’intermédiaire des différentes cellules Développement Durable. Ces dernières répercutent ensuite dans leur Métier la stratégie RSE Groupe. En ce qui concerne la Fonction Achats, elle est organisée de telle sorte qu’elle agit au plus près des besoins Métiers du Groupe Hybride H1. Chaque Métier, par le biais de sa direction Achats, répond à ses propres besoins en services et produits (achats directs). Les Métiers lancent donc des appels d’offres et contractualisent sur des catégories d’achats entrant dans la Supply Chain liée à leur activité. Les catégories d’achat traitées par le Groupe Hybride H1 ne sont donc pas mutualisables entre ses différents Métiers, sauf dans le cas bien précis des achats dits indirects. Ainsi, la direction Achats Groupe s’est vue confier la mission de négocier des contrats cadres sur les services et produits qui sont communs à tous les Métiers de l’Hybride H1, englobant donc pour la plupart des achats dits de fonctionnement et de services généraux (achats indirects). En matière de RSE,

81

une cellule issue de la Fonction support Groupe, dont Mme XH1 et Mlle X’H1 (stagiaire d’études) font parties, a été mandatée pour accompagner la direction des Achats Groupe dans la déclinaison « métier » de la stratégie RSE Groupe. Afin de tracer l’organigramme complet du Groupe Hybride H1, un point peut être fait sur ses filiales. A chaque Métier est rattachée une holding de droit privé, à laquelle une ou plusieurs filiales ont été adjointes juridiquement. Malgré cette constatation, l’international ne constitue que 15% du chiffre d’affaires du Groupe Hybride H1, qui revendique par ailleurs des missions d’intérêt public en France. Le Métier du Groupe Hybride H1 le plus présent à l’étranger (Europe de l’Ouest et Europe de l’Est essentiellement) est le Colis-Express, au travers de la holding GeoPost, qui assure à lui seul 80% du chiffre d’affaires réalisé à l’étranger. En termes de volume d’achats, le Métier Colis-Express est un poste important : il pèse 2 milliards de chiffre d’affaires, comparativement aux 6 milliards réalisés par les Achats Groupe. Sur ces 2 milliards, un pourcentage considérable est donc fait à l’étranger. Le Métier du Courrier, par le biais de sa holding Sofipost, réalise des achats à l’international. En ce qui concerne le réseau de bureaux de poste (L’Enseigne), seules quelques filiales s’y rattachent. La Banque Postale, quant à elle, est considérée structurellement comme une filiale du Groupe Hybride H1. Le déploiement à l’international se fait essentiellement par acquisition d’entreprises (rachat d’opérateurs domestiques), qui sont ensuite rattachées juridiquement (filiales de droit privé) à une des holdings Métier détenues par le Groupe Hybride H1. Le mode de déploiement en France comme à l’international suit donc une logique de capillarité : par exemple, les 17 000 bureaux de poste du groupe réalisent essentiellement des achats de proximité. Ce type d’approche est propre à l’activité même du groupe (fournisseur de services de proximité) et à sa culture d’entreprise également. En ce qui concerne la démarche Développement Durable, il appartient aux directions Achats dans les Métiers de l’insuffler à leurs filiales. M. YH1, Directeur des Achats au niveau Groupe, a d’ailleurs précisé que sa direction et ses équipes dédiées étaient tout à fait disposées à répondre aux sollicitations des filiales à ce sujet. En matière de responsabilité sociale et environnementale, l’Hybride H1 s’illustre par une démarche centrée sur le produit/service acheté pour un déploiement résolument Métier.

82

Figure 8 : Maturité RSE des Achats, société Hybride H1 Formation des acheteurs

Tout le portefeuille Achats

Refonte Politiques Achats

Charte Ethique

Article CGA Clauses type Refonte Politiques Achats

Périmètres critiques

Animation de « partenariats » fournisseur

Cartographie Risques & Opportunités

Questionnaire Fournisseurs

Analyse Cycle de Vie Produit clé

Clause Contractuelle Spécifique

Fournisseur ou Produit

Action de Progrès Fournisseur

Prévention

Action

Défensive #

Pragmatique #

Action de Progrès Fournisseur

Transformation Offensive #

Légende : Initiative ou action effective Initiative en cours de mise en place ou action partielle

83

La démarche RSE mise en place par le Groupe Hybride H1 peut être décomposée en quatre éléments clés : o Un intranet Achats, incluant une partie dédiée Développement Durable : le Portail Achats M@lice83 ; o Des outils dédiés RSE (dont des Fiches outils déclinées par famille d’achats, une grille de critères et un questionnaire RSE disponible sous deux versions – un questionnaire « produit »/un questionnaire « service ») ; o Une charte Ethique (mise en place début 2008) et un guide déontologique ; o La formation des acheteurs aux grands principes du Développement Durable. Depuis 2005, la Fonction Achats du Groupe Hybride H1 évalue ces fournisseurs à l’aide d’un modèle de questionnaire RSE, décliné sous deux formes : le questionnaire RSE dédié produit et le questionnaire RSE dédié service. La démarche de suivi des fournisseurs est donc résolument tournée vers le produit, sur ce qui est acheté plutôt que sur le fournisseur lui-même. De plus, l’évaluation RSE n’est pas systématique : l’acheteur est libre de joindre ou non un questionnaire RSE à son appel d’offres. Deux autres types de questionnaire sont en cours d’élaboration : un questionnaire RSE plus classique, destiné à mesurer la performance RSE globale du fournisseur, et un questionnaire toujours axé sur le produit/service acheté mais incluant des questions sur le cycle de vie. Les modalités d’application de ces deux questionnaires ne sont pas connues. Les Fiches Outils84 semblent être une des clefs de voûte du déploiement de la démarche RSE au sein de la Fonction des achats du Groupe Hybride H1. En effet, cette forme d’accompagnement des acheteurs permet d’intégrer le Développement Durable de manière concrète aux processus Achats. De plus, toutes les informations RSE utiles à un acheteur sur une famille d’achats, qu’il soit rattaché au Groupe ou à un des quatre Métiers, y sont renseignées (problématique Développement Durable associée à une famille d’achats, types de produits concernés au sein de cette famille, recommandations, les clauses spécifiques à joindre au contrat pour cette famille d’achats, etc..). De ce fait, les acheteurs sont libres d’agir en toute autonomie et en pleine 83

La Rubrique Développement Durable du Portail Achats M@lice est accessible à l’intégralité de la communauté acheteurs du Groupe Hybride H1. Elle renferme des guides méthodologiques sur les processus Achats et des liens vers les outils dédiés RSE mis à leur disposition, de l’information générale sur le Développement Durable, à savoir l’actualité RSE au niveau Groupe, des liens vers des sites officiels (Global Compact, principes de l’OIT, etc.…). 84 Il s’agit de la direction des Achats Groupe qui fut à l’origine de cette initiative. La réalisation de ces fiches fut assurée en partie par le recours à un cabinet de conseil.

84

connaissance de cause, sans avoir à requérir l’aide des cellules RSE. Ces Fiches Outils responsabilisent l’acheteur par rapport à son acte d’achat et donnent du sens à son métier : l’acheteur voit désormais concrètement les moyens dont il dispose pour appliquer le Développement Durable aux achats et les gains potentiels qui peuvent en ressortir. Le Groupe Hybride H1 possède une batterie de 41 Fiches Outils, ce qui représente 41 familles d’achats couvertes, sur les 50 affichant les plus grands volumes d’achats traités par Le Groupe Hybride H1. A titre d’exemple, une Fiche-modèle est présentée dans l’annexe n°2 (voir p.142). En ce qui concerne le guide déontologique du Groupe Hybride H1, ce dernier renferme les grandes lignes comportementales que les acheteurs du groupe se sont engagés à suivre dans l’exercice de leur métier. Ce guide est joint au contrat d’embauche et doit être signé par tous les acheteurs du Groupe Hybride H1. La charte Ethique ou « Charte d’achats responsables » du Groupe Hybride H1 a, quant à elle, été mise en place début 2008. Elle renferme les engagements du groupe (vis-à-vis de l’environnement, de la société, de ses parties prenantes)85 et ceux de ses fournisseurs. Depuis le 1er janvier 2008, cette charte est intégrée à tous les contrats supérieurs à 40 000 euros. Tout fournisseur concerné par de tels contrats devra désormais signer ce document, qu’il soit français ou étranger, et s’engage donc de manière formelle sur les trois piliers du Développement Durable (environnement, social, sociétal) 86 . Parallèlement, il devra mettre en place des actions visant à se rapprocher des meilleures pratiques de sa profession, et s’assurer du respect de ces principes dans toute la chaîne d’approvisionnement (transporteurs, logisticiens …). L’Hybride H1 préconise d’ailleurs, à cet égard, que les signataires de la charte diffusent celle-ci auprès de leurs propres sous-traitants. Le Groupe Hybride H1 cherche par ce biais à faire rentrer ses fournisseurs référencés (et les sous-traitants de ces derniers) dans une spirale vertueuse et à les faire progresser de sorte qu’ils soient en mesure de respecter leurs engagements. La charte Ethique de l’Hybride H1 évoque d’ailleurs la possibilité que les fournisseurs soient audités quant à leurs performances RSE et à les accompagner si besoin pour les aider à progresser. En plus de ces documents, les 85

En février 2003, le Groupe Hybride H1 a adhéré au Pacte Mondial des Nations Unies. De par cette adhésion, il s’est en effet engagé à respecter et à promouvoir dans ses activités et sa sphère d’influence les dix principes relatifs aux Droits de l’Homme, au Droit du Travail, à l’environnement et à la lutte contre la corruption. 86 Cet engagement implique le respect des principes du Pacte mondial des Nations Unies et les conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail (OIT).

85

acheteurs du Groupe Hybride H1 insèrent dans leurs contrats cadres et groupe des clauses Développement Durables spécifiques, qui sont fonction de la famille d’achats concernée. En effet, les Fiches Outils renseignent les acheteurs sur les clauses spécifiques devant être jointes à leur contrat. Un certain nombre d’entre elles sont communes à plusieurs familles d’achats, et d’autres sont propres à une seule catégorie. La formation dispensée aux acheteurs au sein du Groupe Hybride H1 a pour but de sensibiliser les acheteurs aux grands principes du Développement Durable et aux enjeux Métiers qui leur sont associés. Le groupe envisagerait donc de se tourner vers une formation qui puisse faire prendre conscience aux acheteurs des gains sous-jacents l’application du Développement Durable à leur métier, et leur donner des exemples concrets pour qu’ils puissent intégrer la RSE à leurs activités. La démarche RSE du Groupe Hybride H1 est dominée par une logique Métier. Au niveau de la Fonction Achats, cette démarche est déclinée selon une logique « produit » ou « service », et non pas « fournisseur », comme c’est le cas dans beaucoup d’entreprises du secteur tertiaire (Banque B1, Assurance A2, etc…). D’ailleurs, il est important de signaler que cette logique « produit » prévaut surtout dans le secteur de l’industrie (Industriel I1). Il semblerait que le Groupe Hybride H1 ait hérité de ce type de raisonnement en raison du fait qu’il se rattache autant au secteur tertiaire (La Banque Postale) qu’au secteur de l’industrie (Coli-Express, Courrier, Le Réseau). L’Hybride H1 se situe en effet à la convergence de trois interfaces : acheteur, vendeur, distributeur. Le groupe est un industriel au sens qu’il crée et fabrique des produits qu’il vend et distribue par la suite à une clientèle diverse et variée, allant du simple particulier au client grand compte. La démarche RSE du Groupe Hybride H1 est très complète, recouvrant quasiment l’intégralité des zonages Défensif et Pragmatique. Sa logique fortement axée produit lui confère une forte tendance à l’offensive. Le Groupe Hybride H1 est d’ailleurs une des rares entreprises du panel étudié à présenter un profil « Défensif & Pragmatique & Offensif ».

86

CHAPITRE 3 : SYNTHESE ET GRANDES TENDANCES

Après une analyse approfondie du panel d’entreprises interrogées, plusieurs constatations peuvent être énoncées. Tout d’abord, les entreprises bancaires semblent avoir acquis une plus grande maturité RSE que leurs homologues de l’assurance. En effet, les trois entreprises liées au métier de l’assurance appliquent au sein de leurs fonctions Achats une démarche RSE qui reste globalement défensive, malgré une légère tendance à s’orienter vers plus de pragmatisme (voir Figure n°9). Sur les trois entreprises interrogées, Assurance A2 est la seule entreprise du secteur de l’assurance à avoir déployé des pratiques de type pragmatique. Elle possède incontestablement la démarche RSE la plus poussée des trois. Figure 9 : Les démarches RSE prédominantes au sein du secteur de l’assurance (panel de trois entreprises : Assurance A1, Assurance A2, Assurance A3)

Pragmatique 17%

Défensive Pragmatique Offensive Néant

Défensive 83%

Type de démarche RSE Défensive Pragmatique Offensive Néant

Pourcentage du panel concerné 83 % 17 % 0% 0%

87

En ce qui concerne le secteur bancaire, les entreprises du panel interrogé (la Banque B1, la Banque B2 et l’Hybride H1) fonctionnent globalement sur un mode « Défensif & Pragmatique », tout en commençant à s’intéresser de près à la manière de rendre leur démarche RSE plus offensive (voir Figure n°10). Cette tendance se confirme notamment par le fait que le Groupe Banque B2 lancera dès 2008 une initiative majeure : il s’agit de l’insertion, sur un panel de produits et services bancaires donnés87, d’une étiquette stipulant leur empreinte carbone respective. Ce qui impliquerait que le Groupe Banque B2 ait réalisé au préalable une analyse du cycle de vie sur une partie de son portefeuille Achats ! Le groupe a néanmoins suivi un parcours atypique quant à sa prise de maturité RSE : le caractère pragmatique de sa démarche RSE en matière d’Achats est en effet moins poussé que ce n’est le cas pour ses deux homologues. Ainsi, les entreprises du secteur bancaire appliquent au sein de leurs Achats des démarches RSE beaucoup plus pragmatiques que les entreprises issues des métiers de l’assurance. Figure 10 : Les démarches RSE prédominantes au sein du secteur bancaire (panel de trois entreprises : Banque B1, Banque B2, Hybride H1).

Offensive 11%

Pragmatique 34%

Défensive 45%

Défensive Pragmatique Offensive Néant

87

Ce panel est composé des produits et services bancaires à destination d’une gamme précise de clients : les particuliers.

88

Type de démarche RSE Défensive Pragmatique Offensive Néant

Pourcentage du panel concerné 45 % 34 % 11 % 0%

Globalement, les entreprises du secteur tertiaire restent attachées à des démarches majoritairement défensives, avec un axe pragmatique fortement développé au sein de la fonction Achats des entreprises bancaires issues du panel. Le profil type le plus répandu est le « Défensif & Pragmatique », pour 43 % des entreprises le pratiquant88. Mais le pragmatisme reste néanmoins de mise au sein du secteur tertiaire (voir Figure n°11). Figure 11 : Les démarches RSE prédominantes au sein du secteur tertiaire.

Offensive 9,5%

Défensive Pragmatique 31%

Défensive 59,5 %

88

Pragmatique Offensive Néant

Ce qui équivaut à trois entreprises sur les sept interrogées appartenant au secteur tertiaire (l’Assurance A2, la Banque B1 et la Banque B2).

89

Type de démarche RSE Défensive Pragmatique Offensive Néant

Pourcentage du panel concerné 59,5 % 31 % 9,5 % 0%

Une des grandes tendances observées sur le panel étudié est la façon de progresser des entreprises sur le plan de la maturité RSE. En effet, il semblerait que la fonction Achats des entreprises du secteur tertiaire acquière de la maturité RSE par palier. La progression classique au sein du secteur tertiaire serait la suivante (voir Figure n°12) : o Etape n°1 : Démarche RSE à profil « Défensif » pur. o Etape n°2 : Démarche RSE à profil « Défensif & Pragmatique ». o Etape n°3 : Démarche RSE à profil « Défensif & Pragmatique », avec une nette tendance à l’offensive. o Etape n°4 : Démarche RSE à profil tripartite : « Défensif & Pragmatique & Offensif ». Figure 12 : Maturité RSE et mode de progression dans le secteur tertiaire Etape 4

Etape 3

Etape 2

Etape 1

En se basant sur le profil de progression détaillé plus haut (Figure n°12), les entreprises du panel étudié peuvent être aisément positionnées les unes par rapport aux autres en ce qui concerne leur niveau de maturité RSE. La figure n°13 (voir page suivante) en donne une illustration.

90

Figure 13 : Positionnement des entreprises du panel sur la base de leur niveau de maturité RSE Hybride H1

Banque B2

Banque B1 Assurance A2 Assurance A3 Assurance A1

Il est cependant important de préciser que le profil type de progression qui a été dégagé pour le secteur tertiaire n’est pas absolu. L’atteinte des étapes n°3 et 4 n’est pas obligatoirement le chemin que les entreprises doivent suivre pour atteindre un niveau d’excellence. En effet, une entreprise peut faire le choix de ne pas tendre à l’offensive et de déployer sa démarche RSE en matière d’Achats sur un mode « défensif & pragmatique », avec une tendance plus ou moins forte au pragmatisme. C’est par exemple le cas de la Banque B1 et de l’Assurance A2. Une démarche RSE en matière d’Achats mise en place au sein d’une entreprise du secteur tertiaire doit être avant tout cohérente avec sa culture d’entreprise, le mode de structuration de ses Achats et son organisation propre. Le but étant bien entendu d’avoir une démarche RSE qui soit optimale. Pour se faire, les entreprises doivent néanmoins veiller à atteindre un niveau d’excellence au sein de l’étape où elles veulent fixer leur démarche RSE. Une des difficultés majeures que devra surmonter ce secteur est d’arriver à faire évoluer ses pratiques RSE jusqu’à ce niveau d’excellence « intra-étape », voire faire gravir à sa démarche RSE des étapes supplémentaires. Deux axes de développement non exclusifs sont alors envisageables : o Périmètre d’application : les entreprises du secteur tertiaire devront réussir à endiguer les pratiques mises en place au niveau de la Direction des Achats Groupe et à les harmoniser sur toutes ses sphères d’influence. Dans un premier temps, vers les cellules Achats situées en France. Et dans un second temps, vers les entités ou filiales à l’international.

91

o

Affinage des processus et des outils mis en place initialement : il est également possible de repenser l’acquis ou d’introduire de nouvelles pratiques en poussant la réflexion vers plus de pragmatisme ou d’offensive, comme certaines entreprises du secteur tertiaire le font déjà à l’heure actuelle : 9,5 % du panel étudié ont commencé à s’orienter vers une démarche plus offensive (Hybride H1, Banque B2). Attention cependant à ne pas se disperser et à consolider les processus déjà implémentés. Comme disait si bien Jean de La Fontaine : « Rien ne sert de courir, il faut partir à point ».

Ces axes de développement sont fondamentaux car l’entreprise peut subir de graves pertes de motivation si elle se retrouve trop longtemps bloquée dans un profil de démarche RSE qui ne lui convient pas. Il faut donc qu’elle puisse se remettre sans cesse en cause, pour ne pas perdre le dynamisme des premières heures.

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PARTIE 3 : QUELLES AMBITIONS EN TERMES D’ACHATS RESPONSABLES A HORIZON 2017 ?

CHAPITRE 1 : COMMENT SE POSITIONNE LE SECTEUR INDUSTRIEL EN TERMES DE POLITIQUES D’ACHATS RESPONSABLES ?

Dans le cadre de la série d’entretiens qui fut menée durant les mois de septembre et d’octobre 2007, l’opportunité s’est présentée de rencontrer le Groupe Industriel I1, par le biais de M. YI1, chargé de mission responsable de la définition et du déploiement de la démarche RSE Groupe au sein de la Direction des Achats de l’Industriel I1. Cet entretien a permis notamment d’analyser une démarche RSE appliquée au sein de la fonction Achats d’un industriel et donc de dégager d’éventuelles pistes d’actions innovantes et transposables au secteur tertiaire. Le panel de sociétés interrogées a l’avantage de comprendre deux entreprises présentant une ambivalence secteur tertiaire/secteur industriel (Hybride H1 ; Hybride H2), par le fait même de posséder une chaîne de production. Ainsi, l’entretien obtenu avec le Groupe Industriel I1 permet de constituer un échantillon de sociétés à dominante industrielle, regroupant désormais trois entreprises. Il est alors plus aisé d’établir des points de comparaison ou de divergences entre les entreprises industrielles et celles issues du secteur tertiaire et d’identifier des pratiques RSE mutualisables entre ces entreprises aux métiers si différents. Ces pratiques peuvent être issues du secteur de l’industrie et être transposables aux entreprises du tertiaire. Et inversement.

Section 1 : Entretien Groupe Industriel I1 La politique Achats du Groupe Industriel I1 n’a été réellement structuré qu’à la fin des années 90. Cette démarche a été conduite en récupérant progressivement des volumes d’achats réalisés au niveau des différents prescripteurs. Aujourd’hui la Direction des Achats traite un tiers des achats en valeur. Les Achats représentent à eux seuls 60% du chiffre d’affaires du groupe.

93

La Direction des Achats compte 40 acheteurs au niveau groupe, répartis sur la ville de Paris (Issy-les-Moulineaux) et sur la commune bretonne de La Gacilly (35 000), où sont situés trois sites industriels et un site logistique de l’Industriel I1. Les départements Stratégie, Financier et Marketing se trouvent quant à eux à Issy-les-Moulineaux. Les catégories d’achats officielles du Groupe Industriel I1 sont présentées cidessous : o Achats Hors Production : IT, les investissements (machines, mobilier), les services généraux. o Achats Production : matières premières (formulation du contenu – produits cosmétiques) et le contenant (emballages) – ce qui est récurrent. o Leasing : hors périmètre Achats – le directeur des Achats et des Services Généraux Groupe gère néanmoins cette partie, avec le pôle financier. o Achats Mailing : achats de papier, qui est ensuite réexpédié chez un imprimeur – les services d’impression sont achetés séparément. o Cadeaux : 95% du volume d’achats réalisé en Chine et d'autres pays à bas coûts – manque de visibilité sur ces achats. Une catégorie propre aux cadeaux et au mailing a été créée, car ces deux types d’achats représentent de gros postes financiers, compte tenu des canaux de distribution du groupe et particulièrement de la vente à distance. La plupart des achats du groupe sont réalisés en Europe de l’Ouest, car historiquement les prescripteurs étaient situés majoritairement dans cette région géographique. Le Groupe Industriel I1 possède néanmoins une cellule d’achats à Shanghai qui traite principalement des achats de cadeaux réalisés sur le territoire chinois. o Comme le montre l’analyse du diagramme de maturité des Achats pour le Groupe Industriel I1, leur démarche en matière de responsabilité sociale et environnementale prend doucement corps au sein d’une fonction Achats structurée depuis peu. Dans un tel contexte, il n’est pas étonnant que les pratiques RSE renfermées dans le diagramme de maturité soient signalées en pointillées (voir Figure n°14, p.95) : les actions présentées par M. YI1 lors de son entretien sont effectivement en cours d’élaboration ou sur la voie d’une prochaine mise en œuvre au sein de la Direction des Achats du Groupe Industriel I1.

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Figure 14 : Maturité RSE des Achats, Groupe Industriel I1

Tout le portefeuille Achats

Charte Ethique

Refonte Politiques Achats

Article CGA Clauses type Refonte Outils Achats

Périmètres critiques

Formation des acheteurs

Analyse Cycle de Vie Produit clé Audit Fournisseur

Fournisseur ou Produit

Formation des acheteurs

Prévention

Action

Défensive #

Pragmatique #

Transformation Offensive "

Légende : Initiative en cours de mise en place ou action partielle Aucune ou peu d’information obtenue sur cette initiative

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La construction de cette démarche RSE se déroule en trois phases : o 1ère phase : Etat des lieux de la fonction Achats, construction d’une typologie des achats et leur hiérarchisation en termes de criticité sociale et environnementale ; o 2ème phase : Immersion des Services Achats, déclinaison des orientations stratégiques de base, élaboration de chartes Achats et d’un plan de formation RSE à destination des acheteurs ; o 3ème phase : Evaluation des fournisseurs, mise en route des processus et outils ayant trait au Développement Durable. M. YI1 a confié que la Direction des Achats du Groupe Industriel I1 se situait aujourd’hui dans la phase n°2 de son projet et qu’elle s’intéressait plus particulièrement à l’élaboration d'une charte Achats Responsables. Un groupe de travail a d’ailleurs été mis en place début 2007 : il avait pour mission de décliner une charte d’engagements en matière de responsabilité sociale et environnementale, avec pour vocation d’être diffusée aux fournisseurs dans le but de les sensibiliser aux attentes du Groupe en la matière. Ce document sera peut être joint comme annexe au contrat liant le fournisseur et le Groupe Industriel I1. Des rappels réguliers de son contenu seront effectués pendant les appels d'offres, par exemple lors de la phase de négociation. Actuellement, le Groupe Industriel I1 est en train de voir selon quelles modalités le Développement Durable pourrait être intégré à ses processus Achats. Ceci n’est pas une tâche aisée mais elle est néanmoins indispensable car elle introduit la notion de Risk Management89, qui est fondamentale pour une entreprise qui fabrique des produits cosmétiques. De plus, les produits conçus par le Groupe Industriel I1 revêtent une symbolique particulière, axée sur la nature et ses bienfaits. Tout utilisateur attend donc du groupe des produits naturels, voire biologiques, mais tout au moins issus du monde végétal et respectant l’environnement dans ses méthodes de fabrication. Au-delà des risques purement sanitaires, il y a un risque important d’image car le message porté par la marque de l’Industriel I1 doit être respecté dans les produits que celui-ci vend et donc dans ce qu’il achète pour concevoir sa gamme de cosmétiques. Or, la Direction des Achats est consciente qu'il demeure difficile de maîtriser totalement la chaîne d'approvisionnement et d'avoir une visibilité parfaite sur la performance RSE des fournisseurs, principalement sur les achats dans les pays à bas coûts. La démarche RSE que désire mettre en place le Groupe Industriel I1 doit impérativement répondre à cette problématique. Apparemment, les

89

Gestion des risques.

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pratiques et outils envisagés dans le cadre de cette démarche semblent aller dans ce sens. Par exemple, le Groupe Industriel I1 envisage de mettre en place des formations spécifiques concernant des familles d’achats identifiées comme risquées en termes de responsabilité sociale et environnementale : les déplacements professionnels, les plastiques d’origine végétale, les plastiques à base de pétrole, les cadeaux réalisés dans les pays à bas coûts, etc. Ces familles, spécialement créées dans le cadre de ses futures formations, seraient peut être les prémices d’une cartographie des risques au sein de la Direction des Achats du Groupe Industriel I1. Ces formations ont pour but de présenter aux acheteurs les enjeux Développement Durable liés aux catégories d’achats qu’ils traitent. Une première session de formation sur les droits et audits sociaux dans les pays à bas coûts sera prochainement dispensée aux acheteurs confrontés à cette problématique. Un certain nombre d’outils devraient être également élaborés, avec pour caractéristique commune une forte orientation « produit ». Un outil permettant à l’acheteur de réaliser un diagnostic RSE sur les produits qu’il achète devrait voir le jour à long terme. Il recensera les enjeux en matière de Développement Durable, ainsi que les réglementations en vigueur et les innovations liés aux différentes catégories d’achats et types de produits. Cet outil interviendra en amont du processus Achats, dans la définition du cahier des charges. Les critères RSE plus techniques seront discutés avec le prescripteur au cours de cette même phase de l’acte d’achat. L’envoi d’un questionnaire RSE pourrait intervenir au cours de la consultation (un questionnaire RSE axé produit, voire un questionnaire RSE plus généraliste sur la politique menée par le fournisseur en matière de Développement Durable) et de l’appel d’offres (un questionnaire RSE qui serait issu du diagnostic produit). Un deuxième type d’outil, un « Filtre Développement Durable », permettrait aux acheteurs de réaliser un diagnostic en matière de responsabilité sociale et environnementale sur le panel fournisseurs du Groupe Industriel I1 à partir des différents questionnaires RSE émis. Un système de reporting est également prévu pour alimenter des indicateurs RSE pilotés au niveau du Département Développement Durable du Groupe Industriel I1. Mais, globalement, rien n’a été réellement formalisé en termes d’évaluation des fournisseurs. Compte tenu de l'historique du groupe vis-à-vis de l'environnement, des questions sur le Développement Durable sont posées depuis longtemps par les acheteurs dans le cadre des procédures de sélection des fournisseurs. Reste donc à davantage formaliser.

97

Ainsi, les Achats au sein du Groupe Industriel I1 sont structurés mais peu d’indicateurs ont été mis en place pour suivre leurs performances. Il en est de même pour le panel fournisseurs, qui est piloté sur les critères d’achat classiques (délais, coûts d’acquisition, qualité) mais pas encore sur des critères Développement Durable. En ce qui concerne les achats hors production, il semblerait selon M. YI1 que leur structuration soit intervenue plus tardivement en comparaison aux achats de production, ce qui est relativement classique au sein des entreprises industrielles, bien qu’elles commencent à reconnaître le caractère stratégique des achats indirects90. La Fonction Achats du Groupe Industriel I1 se caractérise donc par un faible niveau de maturité RSE, en regard du panel d’entreprises analysé dans cette thèse. En effet, l’Industriel I1 est beaucoup moins avancé que ses homologues quant à l’intégration du Développement Durable aux processus Achats, mais il a néanmoins fait preuve d’une réflexion très aboutie comparativement aux entreprises du tertiaire, en sa qualité d’industriel. En effet, les outils RSE que le Groupe Industriel I1 envisage de mettre en place au sein de ses processus Achats ont le mérite de suivre une logique métier et d’avoir une forte orientation produit, comme par exemple l’outil de diagnostic RSE qui sera utilisé au moment de l’élaboration du cahier des charges ou bien les formations spécifiques par familles d’achats à risque RSE. Le Groupe Industriel I1 s’illustre également par une multitude d’actions ponctuelles (éco-conception sur le packaging, étiquetage propre, mobilier de bureau recyclable). Ce dernier point relève de la culture même de ce groupe familial qui a toujours porté un grand intérêt au respect de l'environnement. Si toutes les pratiques citées au cours de l’entretien avec M. YI1 sont effectivement mises en place par le Groupe Industriel I1, sa démarche RSE en matière d’Achats pourra être caractérisée comme étant du type « Défensif & Pragmatique » avec une volonté claire, à plus long terme, de la faire évoluer vers plus d’offensif.

90

Il s’agit ici des achats non liés au « cœur de métier » du Groupe Industriel I1. En moyenne, ils représentent 10 à 20% du chiffre d’affaires des entreprises, tous secteurs confondus.

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Section 2 : Entretien Hybride H2 Dans le cadre de cette thèse professionnelle, l’opportunité s’est présentée de rencontrer à deux reprises Mme XH2, Responsable Achats de la société Hybride H2, filiale française d’une entreprise américaine, éditrice de solutions de traitement documentaire et fabricant de scanners. Une première rencontre eut lieu lors de la conférence organisée le 13 septembre 2007 par le CDAF, au cours de laquelle Mme XH2 faisait une intervention sur les Achats et le Développement Durable pour présenter le dossier primé lors des trophées des Achats 2007 : « Le développement durable, un enjeu stratégique pour la Direction Générale ». La deuxième rencontre prit la forme d’un entretien réalisé au siège de la société Hybride H2, à Noisiel (77). Il a été extrêmement intéressant d’échanger avec Mme XH2, car le Département des Achats de la société Hybride H2 a su mettre en place une démarche RSE très proactive malgré les moindres moyens dont elle disposait au regard de son statut de PME. Ensuite, ces échanges ont été l’occasion de récolter l’avis d’une PME sur un certain nombre de points, notamment sur : o Sa vision du Développement Durable au sein des Achats et sur la manière dont elle l’implémente dans sa propre fonction Achats ; o Sa vision de ce que pourrait être le Développement Durable dans les Achats ; o Sa vision des politiques d’achats responsables initiées par les entreprises du CAC40. Ces échanges permettent ainsi d’avoir une vision plus ouverte concernant le Développement Durable, ne se limitant pas seulement à l’angle d’approche « CAC40 ». Il est en effet important d’équilibrer cette vision grâce au témoignage d’une PME, qui de par son statut d’acheteur et de fournisseur de clients grands comptes, dispose d’une plus grande objectivité vis-à-vis des démarches RSE et de beaucoup plus de recul dans la réflexion qu’elle a pu avoir à ce propos. L’entretien mené auprès de Mme XH2 a eu le grand mérite d’apporter de nouvelles pistes d’action pour les entreprises du CAC40, notamment pour celles issues du secteur tertiaire. Ces recommandations seront détaillées par la suite dans la partie 3, chapitre 2, section 2. Il a également permis d’élargir le panel d’entreprises industrielles rencontrées et ainsi d’observer comment une PME à dominante industrielle intégrait le Développement Durable à ses processus Achats. Un certain nombre d’idées nouvelles, potentiellement transposables de l’industrie vers le secteur tertiaire,

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ont ainsi pu être extraites du contenu de ces échanges et ont été détaillées dans la partie 3, chapitre 2, section 1. La démarche RSE déployée par la société Hybride H2 ne sera pas développée de manière approfondie dans cette thèse, par manque de temps. Malgré tout, un diagramme de maturité RSE des Achats a été réalisé sur la société (voir Figure n°15, p.101), ainsi qu’une synthèse des pratiques RSE mises en place au sein de sa fonction Achats. Un dernier élément doit être explicité. Dans le but de soutenir les analyses menées dans le cadre de cette thèse, la société Hybride H2 a été rattachée au secteur industriel et au secteur tertiaire, même si ses achats ne sont pas directement liés au métier de la banque ou de l’assurance. Cette extrapolation se base sur le fait que la société Hybride H2 est un fournisseur de solutions informatiques à destination du secteur bancaire et assurance. La société Hybride H2 s’illustre donc par une démarche RSE très proactive pour une PME (à l’échelle nationale), en ayant mis en place des processus poussés, plus élaborés que ce n’est par exemple le cas de l’Assurance A1 ou de l’Assurance A3, acteurs pourtant reconnus du secteur de l’assurance. A l’image du Groupe Hybride H1 ou du Groupe Industriel I1, la démarche RSE que la société Hybride H2 applique au sein de ses Achats est très axée « produit ». Cette tendance est logique, car, comme il a été dit plus haut, cette entreprise peut être rattachée au secteur tertiaire, tout en disposant d’une capacité productive. En effet, la démarche RSE qu’applique la société Hybride H2 à l’égard de ses Achats est avant tout offensive et pragmatique, tout en présentant quelques éléments d’ordre défensif (par exemple, elle adresse un questionnaire RSE à ses fournisseurs). Il s’agit clairement d’un raisonnement d’industriel (voir Figure n°15, p.101). Les caractéristiques de la démarche déployée par l’Hybride H2 confirment ce fait : la société a commencé à s’intéresser de près aux problématiques d’optimisation du Coût Total de Possession (TCO) sur le cycle de vie des produits qu’elle fabrique. Ainsi, la société Hybride H2 a déjà réalisé une étude d’éco-conception dans le cadre du développement d’un nouveau scanner, tout en réfléchissant aux options de recyclage des solutions précédemment élaborées. Elle s’intéresse plus à ces aspects qu’une entreprise du tertiaire ne pourrait le faire, de par le fait qu’elle possède une chaîne de production.

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Figure 15 : Maturité RSE des Achats, société Hybride H2

Pilotage du Coût Total sur le cycle de vie

Refonte Politiques Achats

Tout le portefeuille Achats

Article CGA Clauses type Analyses cycle de vie

Périmètres critiques

Cartographie Risques & Opportunités

Questionnaires Fournisseurs

Animation de « partenariats » fournisseur

Analyse Cycle de Vie Produit clé

Fournisseur ou Produit

Action de Progrès Fournisseur

Prévention

Action

Défensive #

Pragmatique #

Transformation Offensive #

Légende : Initiative ou action effective Initiative en cours de mise en place ou action partielle

101

La société Hybride H2 est donc une des rares entreprises du panel à présenter une démarche RSE dont le profil est tripartite, à savoir : « Défensif & Pragmatique & Offensif ». Il est néanmoins important de préciser que dans le cas précis de l’Hybride H2, il s’agit de l’axe « Pragmatique & Offensif » du profil qui est le plus développé, à l’inverse du Groupe Hybride H1. Ce dernier affiche en effet le même profil de maturité RSE que la société Hybride H2 (« Défensif & Pragmatique & Offensif ») mais il s’agit cette fois-ci de l’axe « Défensif & Pragmatique » qui est dominant.

Section 3 : Comparaison des secteurs tertiaire et industriel en matière d’achats durables : étude du cabinet de conseil KYU Comme il a été dit dans la partie 2, chapitre 1, l’analyse menée dans le cadre de cette thèse professionnelle s’est inspirée en partie du diagramme de maturité RSE présenté par le cabinet de conseil KYU au cours d’une conférence sur le Développement Durable organisé le 13 septembre 2007 par le CDAF91. Afin d’avoir un autre élément de comparaison entre le secteur tertiaire et le secteur industriel, les résultats d’une étude réalisée par ce même cabinet de conseil, et exposés lors de la conférence du CDAF, ont été insérés dans cette thèse comme base de référence pour les entreprises du secteur industriel (en incluant la grande distribution). L’étude en question se base sur les audits de quinze clients du cabinet KYU, qui ont été décrits comme des entreprises du CAC 40 issues de l’industrie et des services. La part « tertiaire » de ce panel semble minoritaire. En effet, la consultante Isabelle Catry a confié que le panel client de son cabinet était majoritairement constitué d’entreprises industrielles et de la grande distribution. Celui-ci ne renfermait qu’une seule enseigne bancaire92. Ainsi, il était intéressant d’observer les divergences opposant le secteur tertiaire (bancaire et assurance) et le secteur industriel93 en ce qui concerne les types de démarches RSE prédominantes et les modalités d’acquisition de maturité RSE par leur fonction Achats. 91

Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France. Informations obtenues à la suite de la conférence, lors d’échanges supplémentaires. 93 Le secteur industriel étudié est en fait un secteur à dominante industrielle. Les conclusions issues de la comparaison des statistiques associées aux deux secteurs analysés ne seront donc pas fiables à 100%. 92

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Figure 16 : Les démarches RSE prédominantes au sein du secteur de l’industrie

Néant 6%

Offensive 12%

Pragmatique 36%

Défensive Pragmatique

Défensive 48%

Type de démarche RSE Défensive Pragmatique Offensive Néant

Offensive Néant

Pourcentage du panel concerné 48 % 36 % 12 % 6%

A l’inverse du secteur tertiaire, les entreprises industrielles semblent afficher des profils de maturité RSE différents. Ainsi, la répartition des alvéoles dans le diagramme de maturité de la société Hybride H2 (voir Figure n°15, p.101), société plus industrielle que de services, est révélatrice : le profil de sa démarche est clairement « Pragmatique & Offensif », avec une tendance au défensif. Ne disposant pas d’autres éléments de comparaison, il sera difficile de dégager des tendances fondées en ce qui concerne le secteur de l’industrie. En effet, malgré une démarche RSE en cours de structuration, les pratiques RSE dont la mise en place est envisagée au sein de la Direction des Achats Groupe de l’Industriel I1 (voir Figure n°14, p.95) sont majoritairement de nature pragmatique. On peut donc affirmer, sans prendre trop de risques, que les entreprises issues du secteur de l’industrie ont tendance à appliquer des démarches plus pragmatiques que leurs consœurs du secteur tertiaire, ce qui semble a priori logique. En effet, les entreprises industrielles subissent de plus grandes pressions en ce qui

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concerne leurs achats, car ils entrent pour la plupart dans leur chaîne de production et dans la composition même des produits qu’elles vendent (achats de production). D’où le besoin de bien connaître ses fournisseurs quant à leur politique Développement Durable, leurs méthodes et moyens de production et les caractéristiques propres des produits achetés. Ainsi, les entreprises du secteur industriel se doivent d’avoir recours à des pratiques RSE plus pragmatiques visà-vis de leurs achats, voire même offensives, telles que des analyses du cycle de vie et le pilotage du coût total de possession sur le cycle de vie. Concernant la prise de maturité RSE, il semblerait que les entreprises industrielles s’attardent peu sur le palier « Défensif » (Etape n°1) 94 , à la différence des entreprises du tertiaire, voire pas du tout. Il est en effet envisageable que les entreprises industrielles n’appliquent pas les étapes n° 2 et 3 du chemin de progression classiquement suivi par les entreprises du secteur tertiaire95. Etonnamment, sur le panel d’entreprises étudié par le cabinet de conseil KYU, il reste des industriels réfractaires à la mise en place de démarche RSE au sein de leur fonction Achats. Cette réticence, si elle est volontaire, est d’autant plus inconsciente que les risques de pertes économiques liés à des dégradations d’image sont grands pour des entreprises issues du secteur industriel. Deuxième source d’étonnement, le secteur tertiaire affiche une belle ligne de progression en matière de Développement Durable, comparativement au secteur industriel. Tableau 9 : Quelles marges de progrès reste-t-il à faire pour le secteur tertiaire ? Type de démarche RSE Défensive Pragmatique Offensive Rien

94 95

Pourcentage du panel tertiaire (Thèse professionnelle) 59.5 % 31 % 9.5 % 0%

Delta de progression du secteur tertiaire

Pourcentage du panel industriel (Etude KYU)

- 19.3 % ($) 16.1 % (#) 26.3 % (#) 0 % (OK)

48 % 36 % 12 % 6%

Voir Figure n°12, p. 90. Voir Figure n°12, p. 90.

104

Globalement, le secteur tertiaire a réalisé une avancée notable sur la voie du Développement Durable appliqué aux Achats (voir Tableau n°9, p.104). Les entreprises de ce secteur ont su démontrer une réelle implication à mener à bien des démarches RSE ambitieuses au sein de leurs fonctions Achats. Elles ont enfin su dépasser la logique démontrée auparavant : le secteur tertiaire ne réalise que des achats indirects, donc peu risqués et peu impactants pour ses parties prenantes ; de plus la fonction Achats n’est pas stratégique pour les entreprises de ce secteur, et encore moins le Développement Durable car elles ne sont pas concernées par les problématiques qui lui sont associées. Les démarches RSE coexistant au sein des fonctions Achats des entreprises du tertiaire ont donc encore de beaux jours devant elles et de belles réalisations à accomplir. La marge de progression pour rejoindre leurs consœurs industrielles n’est pas si grande. Mais l’idée clé reste : consolider l’existant.

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CHAPITRE 2 : COMMENT LE SECTEUR TERTIAIRE PEUT-IL ALLER PLUS LOIN ?

Section 1 : Quelques bonnes pratiques exportables du secteur de l’industrie Les fonctions Achats des entreprises industrielles peuvent inspirer les entreprises du secteur tertiaire sur divers aspects. Tout d’abord, le tertiaire peut tirer des enseignements des pratiques RSE déployées sur les achats indirects industriels mais surtout doit analyser les approches appliquées par les entreprises industrielles pour améliorer la performance RSE de ses achats directs ou de production. En effet, la véritable source d’innovation pour les entreprises du tertiaire réside dans leur capacité à comprendre ces approches « produit » et à intégrer ces pratiques dans la démarche RSE qu’elles déploient à l’égard de leurs achats exclusivement indirects96. Cette vision « produit », même si elle est peu familière au secteur tertiaire, peut aider certaines de ses entreprises à faire évoluer leur démarche RSE vers plus d’offensive et leur permettre de s’engager sur de nouvelles pistes d’action. Ceci est par exemple le cas du Groupe Banque B2, dont un panel de produits et services financiers revêtent depuis 2008 une étiquette précisant leur empreinte carbone respective. Cette action d’étiquetage, pilotée par le Département Développement Durable du Groupe Banque B2, est un petit pas pour la société civile mais un grand pas pour le secteur tertiaire. En effet, le déploiement d’une telle initiative est tout d’abord remarquable de par son spectre d’application (étiquetage des produits et services bancaires représentant plus de 75% des ventes aux particuliers 97 ). Mais plus important encore, cette action est exemplaire car elle semble avoir nécessité pour se faire que le Groupe Banque B2 réalise des analyses cycle de vie sur les produits et services bancaires concernés par cette initiative et qu’il détermine dans ce cadre le contenu carbone de l’ensemble des achats requis pour la conception de ces produits ou services. L’analyse du portefeuille de vente faite, le groupe pourra initier dès lors des actions pour diminuer l’empreinte carbone des produits ou services financiers distribués aux particuliers. Cet étiquetage est novateur car il ne renseigne pas seulement le client sur l’intensité carbone du produit qu’il 96 Se réfère à la terminologie employée dans cette thèse pour classifier les types d’achats réalisés par les secteurs tertiaire et industriel (partie 1, chapitre 1, section 2, p.22). 97 C’est-à-dire l’Epargne, l’Assurance-vie et les produits de bancarisation, le Crédit ; Source : Plaquette « Bénéfices Futur, notre engagement pour le développement durable », Groupe Banque B2, p.5.

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envisage d’acheter 98 , mais également sur le niveau de risques financiers inhérents à ce produit (risques de perte sur les produits d’épargne, risques de frais imprévus sur les comptes courants…) et sur l’intégration de critères sociaux et/ou environnementaux dans sa conception99. Plus globalement, le secteur tertiaire peut s’inspirer des démarches RSE présentées comme offensives sur le diagramme de maturité RSE des Achats conçu par le cabinet de conseil KUY (voir Figure n°2, p.46). En effet, ce graphique a été déterminé sur la base d’une étude regroupant des entreprises issues des secteurs de l’industrie et des services : les démarches RSE s’y inscrivant sont donc issues du secteur industriel et du secteur tertiaire. Certaines ont été déployées sur des achats directs (initiatives offensives), d’autres sur des achats indirects (pratiques défensives) voire sur ces deux catégories d’achats indifféremment. Les démarches RSE de nature offensive se caractérisent toutes par une approche et des outils beaucoup plus axés « produit » que les autres types de démarches. On peut citer quelques unes de ces actions, observées majoritairement dans les entreprises industrielles (par exemple l’Industriel I1) ou au sein de quelques entreprises du tertiaire, comme le Groupe Hybride H1 ou la PME Hybride H2100, qui présentent une composante industrielle avérée. Ainsi, l’Industriel I1 a l’intention de mettre en place au sein de son groupe des formations spécifiques pour chaque catégorie d’achats identifiée comme présentant un risque en termes de responsabilité sociale et environnementale, et notamment une formation ciblée sur les cadeaux d’affaire au sein de sa cellule Achats à Shanghai101. Le Groupe Hybride H1, quant à lui, a réalisé une refonte complète de ses outils Achats et a développé dans ce cadre un répertoire de « Fiches Outils », renfermant toutes les informations nécessaires à l’acheteur pour inclure en toute connaissance de cause les critères Développement Durable réellement significatifs vis-à-vis du produit traité dans l’appel d’offres. Ces fiches couvrent

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Ce qui correspond aux émissions de carbone induites au cours du cycle de vie du produit sur un an ; Source : Plaquette « Bénéfices Futur, notre engagement pour le développement durable », Groupe Banque B2, p.7. 99 Plaquette « Bénéfices Futur, notre engagement pour le développement durable », Groupe Banque B2, p.7. 100 Il est important de rappeler que la société Hybride H2 est une PME autonome à l’échelle nationale, mais malgré tout faisant partie d’un groupe international. 101 En effet, le Groupe Industriel I1 réalise 95% de ses achats de cadeaux d’affaire dans des entreprises localisées en Chine.

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l’intégralité des familles d’achats considérées comme stratégiques par le Groupe Hybride H1102. Un autre exemple parlant concerne le Département des Achats de la société Hybride H2. En effet, chaque appel d’offres et acte d’achat ayant lieu au sein de cette structure sont menés en mode projet, de la phase de définition du cahier des charges à la phase de sélection des fournisseurs retenus. Une équipe projet est alors mise en place, faisant intervenir le client interne, un référent produit (l’interlocuteur de l’acheteur vers le client et détenteur d’une expertise technique sur le produit visé pour l’acte d’achat), l’acheteur et un représentant légitime de chacun des fournisseurs présélectionnés (dans le cas d’un appel d’offres) ou du fournisseur référencé (dans le cas d’un acte d’achat, basé sur la caractérisation technique d’un nouveau besoin interne). Cette approche métier sera approfondie dans la section qui suit (Partie 3, chapitre 2, section 2). On peut encore citer d’autres types de démarches RSE appliquées de manière récurrente par le secteur industriel sur ses achats de production, telles que le pilotage du Coût Total de Possession (TCO) sur le cycle de vie et, plus classiquement, les analyses de cycle de vie appliquées sur des produits clés, mais plus particulièrement sur les périmètres d’achat critiques voire tout le périmètre d’achat.

Section 2 : Quelques recommandations intersectorielles Il est commun que les entreprises, du secteur tertiaire ou autre, justifient le fait de ne pas acheter éco-citoyen ou vert à cause d’une offre RSE trop limitée voire inexistante. Comme il est de coutume, les entreprises transfèrent sur l’offre la responsabilité de leur manque d’implication, et donc sur les fournisseurs. Pourtant, un des dogmes classiquement enseigné en microéconomie est que c’est la demande qui engendre l’offre. Si les entreprises ne témoignent pas d’un intérêt marqué vis-à-vis des produits RSE, les fournisseurs ne vont pas être incités à développer une telle offre. En effet, s’ils décidaient d’introduire sur le marché des produits RSE ce serait à perte qu’ils le feraient car leur offre ne rencontrerait pas de réelle demande. Et ceci est d’autant plus vrai pour des fournisseurs appartenant à la catégorie des PME. Cette catégorie économique a une capacité d’innovation certaine mais n’a pas les moyens de se lancer à corps 102

Chaque fiche traite spécifiquement d’une famille d’achats et présente le détail des produits achetés concernés par famille.

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perdu dans de la R&D sans avoir un minimum de garantie quant à la demande. Bon nombre de PME courraient alors le risque de mettre en danger leur stabilité financière. Si les entreprises veulent développer une offre RSE qui reste à l’heure actuelle un marché niche, elles doivent prendre en considération les éléments économiques inhibiteurs au développement d’une telle offre et les faire sauter. Ceci ne pourra être obtenu qu’en faisant évoluer la manière dont elles considèrent et gèrent la relation client-fournisseur, et en intégrant aux métiers de l’achat des pratiques adaptées. Ces quelques points seront abordés ci-après, sous la forme de recommandations intersectorielles. Sous-section 1 : Intégrer l’acheteur en amont de la démarche Achats Premier constat : l’entreprise n’utilise pas les compétences des acheteurs à leur juste valeur. En effet, les acheteurs sont bien souvent considérés par les instances décisionnelles des entreprises comme des « casseurs de coûts », des faiseurs d’économies, des gestionnaires de conflits. Une seule de leur expertise métier est mis en exergue et sans cesse affûtée : leur capacité de négocier, d’obtenir de leurs fournisseurs les meilleurs prix, c’est-à-dire les prix les plus bas pour le produit qui satisfera au mieux le besoin du client interne. L’acheteur est donc un émissaire au service du prescripteur, un intermédiaire entre le besoin et sa satisfaction au moindre coût. Pourtant, dans combien de cas l’acheteur est-il convié par le client interne à participer de manière approfondie à l’élaboration du cahier des charges ? Très peu de fois. De plus, est-il fréquent qu’une équipe projet soit mise en place pour définir au plus près du besoin ce fameux cahier des charges ? Rarement, du moins c’est ce qui est ressorti de l’analyse de notre panel d’entreprises issues du secteur tertiaire. Ces constats sont relativement alarmants pour des structures, les Directions des Achats, auxquelles il est normalement attribué comme mission principale de réaliser des économies sur les dépenses d’achats. Or, M. YA3, Directeur des Achats et Services Généraux à l’Assurance A3, a très judicieusement souligné que 20% des économies réalisées sur les dépenses d’achats provenaient effectivement de la négociation, contre 80% étant issus de la juste définition des besoins au niveau du client interne. Selon lui, le besoin doit être clairement décliné au sein d’un cahier des charges bien précis. Seule la réduction du besoin

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au juste besoin permettra aux Directions des Achats de réaliser de réelles économies, une tendance qui s’observe d’ailleurs au sein de l’Assurance A3 selon M. YA3. Or, ce type d’action nécessite d’inscrire un changement fondamental au sein des processus Achats : arriver à créer une relation de proximité entre l’acheteur et son prescripteur, reposant sur des bénéfices mutuels. Pour le prescripteur le bénéfice retiré de la relation est la pleine satisfaction de son besoin par l’initiation d’un dialogue constructif entre le client interne et son acheteur : l’acheteur peut ainsi aider le client interne à définir au mieux son cahier des charges grâce à sa parfaite connaissance du marché de l’offre et par le biais d’une veille « produit » adaptée aux attentes du client. De plus, l’acheteur aura tendance à mieux coller au besoin dans le cadre de sa négociation, car ce besoin aura été clairement exprimé et pensé sur la base d’un échange de points de vue d’experts. Pour l’acheteur, le bénéfice qu’il retire de cette relation découle directement de celui perçu par le prescripteur : réduire le besoin au juste besoin permet à l’acheteur d’obtenir des prix optimaux, à savoir de réduire les coûts d’acquisition en omettant certaines caractéristiques considérées comme non utiles par le client interne. Cette démarche permet donc à l’acheteur d’améliorer sa performance économique et donc la part variable de sa rémunération, tout en augmentant sa performance quant à la satisfaction du besoin client. Intégrer l’acheteur en amont de la démarche Achats permet ainsi aux acheteurs d’être non plus uniquement performants ou efficaces, mais également efficients. Ce bouleversement dans les processus Achats, en plus de créer du chiffre d’affaires pour l’entreprise par le biais des économies réalisées sur les dépenses d’achats, permet de limiter le volume prélevé sur les stocks de ressources naturelles au juste volume, c’est-à-dire au volume réellement nécessaire pour satisfaire le juste besoin de l’entreprise. Cette démarche s’insère donc parfaitement dans une logique de Développement Durable, qui est de ne prélever sur l’environnement que ce qui est suffisant pour satisfaire nos besoins actuels sans obérer la capacité des générations futures à satisfaire les leurs103. Cette approche projet, utilisée par l’acheteur pour définir le juste besoin du client, est fondamentale, au même titre que la veille « produit » (voir la partie 1, 103

C’est la définition du développement durable donnée par le « rapport Brundtland » qui fait aujourd’hui référence. Ce fameux document est le Rapport de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement de l’ONU, qui fut présidée par Madame Harlem Brundtland (paru en avril 1987). La définition en question est la suivante : « Le développement durable (ou développement soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ».

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chapitre 3, section 3, p.40) et que la veille juridique. Cette dernière pratique, qui devrait être considérée comme un axe fondateur des métiers de l’achat, consiste à prendre connaissance des différentes réglementations (RoHS104, REACH 105, DEEE106) en vigueur sur toutes les catégories d’achats traitées au sein d’une Direction des Achats et à s’informer des réglementations à venir, européennes autant que françaises (par exemple, la Directive européenne 2004/35/CE du 21 avril 2004, sur la responsabilité environnementale en matière de prévention et de réparation des dommages environnementaux, doit être transposée dans le droit français courant 2007) et sur l’émergence de nouvelles normes, Développement Durable ou autres. Cette démarche proactive permettra à l'entreprise et à sa Direction des Achats d'adapter son cahier des charges par anticipation et ainsi d'amortir les futurs coûts de mise en exécution des réglementations sur le long terme. De graves retombées en termes d'image, entraînant des pertes économiques majeures, pourront être ainsi évitées. La veille « produit » (plus particulièrement employée pour identifier des produits verts ou éco-citoyens), la veille juridique et la définition du juste besoin constituent les trois axes sur lesquels repose l’intégration amont de l’acheteur au sein de la démarche Achats. Sous-section 2 : Mieux gérer sa relation fournisseur Deuxième constat : l’acheteur se doit de mieux gérer sa relation fournisseur, en la considérant plus comme un partenariat que comme une relation purement commerciale. En effet, l’acheteur est au cœur de la relation client-fournisseur, en ce sens qu’il a la lourde responsabilité de représenter son entreprise par ce qu’il achète et par la manière dont il l’achète. Il est donc primordial pour les entreprises de veiller à ce que leurs communautés Achats fassent preuve d’un comportement irréprochable à l’égard de leurs fournisseurs, car ces dernières sont en partie garantes de leur intégrité éthique et économique. Pour une Direction des Achats, une meilleure gestion de la relation fournisseur implique de travailler avec ses fournisseurs sur la base d’un véritable partenariat. Elles devront alors cesser de les considérer comme des exécutants et devront les intégrer le plus possible en amont de la démarche Achats, au même titre que l’acheteur. Ce dernier doit désormais apprendre à travailler de manière étroite avec ses fournisseurs, notamment sur la définition du cahier des charges, car leur 104

Restriction de l’utilisation de certaines substances dangereuses. Enregistrement, évaluation et autorisation des substances chimiques. 106 Déchets d’équipements électriques et électroniques.

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contribution peut être créatrice de valeur sur les processus Achats. En effet, à la vue du cahier des charges, le fournisseur pourra apporter une dimension supplémentaire et permettre à l'acheteur de faire de nouvelles propositions au client interne et ainsi d'affiner toujours plus le cahier des charges pour arriver au juste besoin. Deux conditions sous-tendent cette création de valeur. Tout d’abord, que la Direction des Achats ait recours le plus possible au codéveloppement avec ses fournisseurs ; deuxièmement qu’elle fonctionne en mode projet sur la définition du juste besoin en faisant travailler ensemble : o Le prescripteur, le référent technique et l'acheteur, o L'acheteur et son fournisseur. Il est important de souligner le caractère bénéfique des initiatives de codéveloppement, qui peuvent être à l’origine d’avantages considérables pour l'entreprise et ses fournisseurs, plus particulièrement si ceux-ci s’avèrent être des PME ou des TPE : travailler en partenariat avec son fournisseur pour concevoir des produits collant au juste besoin des clients internes peut permettre de réaliser de grosses économies sur les dépenses initialement prévues, tout en apportant aux prescripteurs une satisfaction maximum. De plus, ce type d'initiatives consolident et équilibrent la relation client-fournisseur : l'entreprise a demandé un produit spécifique et a investi du temps pour assurer sa conception (montage d'une équipe projet entre le fournisseur, l'acheteur, le référent technique et le prescripteur), d'où elle sera beaucoup plus réticente à dissoudre le partenaire ; le fournisseur quant à lui a pu obtenir de son client un volume de vente sécurisé et une aide technique pour concevoir le produit. La relation devient alors mutuellement gagnante, aucune partie n'est en position d'infériorité. La construction d'une relation basée sur la confiance et le travail d'équipe incite les fournisseurs à développer des solutions adaptées et nouvelles, impliquant de la R&D et donc des investissements qui s'avéreraient trop conséquents si le fournisseur n'avait pu obtenir un minimum de garanties de la part du client. Ce type de démarche pourrait enfin permettre de développer une véritable offre RSE sur le marché. De plus, les fournisseurs seraient plus facilement disposés à intégrer dans leur réflexion les attentes Développement Durables des clients, telles que les évaluations, audits et plans de progrès que ces derniers désireraient leur appliquer relativement à la responsabilité sociale et environnementale. Selon Mme XH2, Responsable Achats de la société Hybride H2, ce mode de gestion de la relation fournisseurs (basé sur le partenariat et le co-développement en mode projet) est couramment employé au sein de son Département des Achats. D'ailleurs, l’Assurance A3 possède également ce genre d'approche

112

« qualité » mais elle n’est déployée qu’à l'égard des prescripteurs107. Ainsi, le client interne reçoit de la Direction des Achats de l’Assurance A3 une enquête « qualité », pour savoir : o Comment il a ressenti la qualité dans toutes les étapes du processus Achats ; o Si la relation avec l'acheteur a été bonne ; o Si l'acheteur a effectivement aidé le référent technique à construire le cahier des charges. Il serait d’ailleurs intéressant que les entreprises appliquent ce type de démarche « qualité » à l’égard de leurs fournisseurs. De telles enquêtes sont effectivement adressées par certaines entreprises du secteur tertiaire (dont l’Assurance A2 et l’Assurance A3 font partie) à leur panel fournisseurs, mais elles restent malgré tout relativement généralistes 108 . Néanmoins, ces entreprises ont le mérite de s’être, dans une certaine mesure, ouvertes au dialogue : leurs fournisseurs ont l’opportunité de s’exprimer et de donner leur avis sur les processus qu’elles ont mis en place à leur égard. Selon Mme XH2, il est impératif que la Direction générale donne de la latitude à ce type de démarche mais surtout qu’elle prenne en considération les avis et remarques émis par les fournisseurs. Ceci constitue la prochaine grande étape, car il est souvent difficile pour des dirigeants de remettre en cause leur stratégie sur la base d’un retour des fournisseurs. Pourtant, l’instauration d’un dialogue constructif entre l’entreprise et ses fournisseurs permet dans un premier temps d’ancrer la relation client-fournisseur dans une confiance réciproque. Ensuite, les deux parties peuvent apprendre l’une de l’autre et ainsi progresser ensemble : le fournisseur est accompagné dans l’élaboration de sa politique RSE et le client peut sans cesse améliorer les processus RSE mis en place pour ses achats. Il faut bien entendu que l’entreprise réalisant une telle enquête externe sache comment utiliser les informations recueillies au sein même de sa structure. Pour conclure, deux autres éléments fréquemment observés dans les processus Achats doivent en être éradiqués au plus vite. Premièrement, il peut s’avérer malsain que des Directions des Achats donnent des objectifs aux acheteurs pour favoriser le recours aux PME dans les appels d’offres. En effet, ces dernières doivent être sollicitées pour le caractère innovant de leur offre et uniquement si elles ont une réelle chance d’être référencées. Cet acte doit suivre la loi du marché et non pas être motivé par une quelconque décision émanant d’une 107

Elément qui sera mesuré dans le cadre de la certification ISO9001 que l’Assurance A3 souhaite obtenir pour son processus achats. 108 Question fréquemment posée aux fournisseurs dans le cadre de ces enquêtes externes : que pensez-vous de notre politique d’achats responsables ?

113

Direction. En effet, il est fréquent que des PME se voient évincées dans des contextes peu équitables. Il est important que les acheteurs prennent en considération le fait qu’inclure des PME dans des appels d’offres sans avoir pour autant l’intention de les sélectionner, peut mettre ces structures en difficulté : pour les PME, répondre à un appel d’offres correspond à une avance avant vente de l’ordre de 500 jours à cause des prestations de consulting nécessaire à la mise en place d’une solution commerciale. Exclure une PME d’un appel d’offres uniquement sur la base de son faible poids économique peut gravement la déstabiliser, car son investissement dans l’appel d’offres s’inscrit comme une perte nette sur sa structure financière. Ce type de conséquence économique devrait être géré par l’acheteur, au même titre que la dépendance économique. Un autre élément important à inclure dans la gestion de la relation fournisseur est le respect des délais de paiements auxquels l’acheteur s’est engagé auprès des fournisseurs, car chaque jour de retard engendre des dysfonctionnements graves dans la trésorerie de ces derniers, par la dégradation de leur fonds de roulement et peut ainsi mettre à mal leur stabilité financière. En effet, pourquoi faire subir de telles contraintes à des structures économiques beaucoup plus fragiles et donc en situation d’infériorité financière ? Ce type de pratique est tout sauf éthique. Selon Mme XH2, Responsable Achats de la société Hybride H2, les Directions des Achats devraient donner le droit à leurs acheteurs de s’engager vis-à-vis de leurs fournisseurs. Ils doivent être plus que de simples gestionnaires de conflits. Cette responsabilisation de l’acheteur, et du Département Achats en général, est pratiquée au sein de la société Hybride H2. En effet, Mme XH2 donne à ses acheteurs la possibilité de s’engager sur les délais de paiement et les conditions de règlement, par exemple. Et ces éléments n’impliquent pas de contrainte financière pour les fournisseurs. Mme XH2 se sent en effet « responsable des engagements pris vis-à-vis des fournisseurs de la société Hybride H2 ». Une Direction des Achats qui incite ses acheteurs à adopter une démarche plus responsable à l’égard de ses fournisseurs et qui leur donne les moyens de mieux gérer la relation client-fournisseur a donc tout à gagner dans cette attitude.

114

Sous-section 3 : Aider les PME à adopter une démarche RSE Il est tout d’abord important de rappeler quelques éléments clés concernant les petites et moyennes entreprises. En effet, le potentiel économique de ces structures est souvent sous-estimé, voire occulté, par la communauté des grandes entreprises. Les PME sont tout d’abord gage de développement des territoires et de cohésion du tissu social. Ces entreprises jouent également un rôle primordial dans le maintien d’une force de travail dans les régions et dans la création d’emplois en France et en Europe. Ces structures à taille humaine possèdent également une capacité d’innovation très importante, source de création de valeur pour les grandes entreprises et collectivités locales qui sauront en faire bon usage. Vis-à-vis des aspects RSE, désormais pris en compte dans les appels d’offres, les grandes entreprises se voient avantagées au détriment des petites structures qui perdent ainsi des marchés qui auraient été favorables à leur développement économique. En effet, les entreprises du CAC40 disposent de moyens financiers importants et d’équipes dédiées pour agir en faveur de la RSE, pour formaliser leurs actions et les communiquer en externe. Les PME ne peuvent pas déployer la même énergie sur la problématique du Développement Durable ou du moins tentent de le faire mais sur des actions qui sont bien souvent peu valorisables dans le cadre d’une communication externe. Dans la plupart des cas, les PME ont mis en place une démarche RSE mais n’en ont pas conscience, de par le caractère diffus des actions qu’elles mènent. Le manque de formalisation des actions initiées par les PME en faveur du Développement Durable les empêche fréquemment d’être bien évaluées en matière de RSE, alors qu’elles s’impliquent de manière sincère. Les clients grands comptes ont sur ce point de d’importants efforts d’accompagnement du progrès à réaliser au côté de leurs fournisseurs PME. Le but étant d’assurer la transmission de connaissances d’une entreprise mature vers une entreprise débutante en la matière. Les grandes entreprises doivent également aider ces fournisseurs privilégiés à structurer et à formaliser leurs actions en une démarche RSE. Un autre point se doit d’être souligné : les PME peuvent contribuer à élargir de manière considérable l’offre RSE, actuellement réduite à l’état de marché niche. En effet, les produits RSE sont pour la plupart le fait de PME, qui sont les structures qui renferment la véritable capacité d’innovation en matière de RSE. De plus, cette capacité est beaucoup plus flexible et malléable que celle dont disposent les entreprises.

115

Le développement d’initiatives allant dans le sens d’une uniformisation ou d’une harmonisation de la demande RSE adressée par les clients grands comptes à leurs fournisseurs, constitueraient également un réel pas en avant pour les structures économiques de taille réduite, à savoir les PME et TPE. En effet, même si certaines petites et moyennes entreprises arrivent tant bien que mal à enrichir leur politique Développement Durable du contenu des questionnaires RSE qu’elles reçoivent de chacun de leurs clients109, la plupart d’entre elles sont souvent écartées d’appels d’offres à cause du caractère rebutant de ces requêtes 110 lesquelles font désormais partie comme des étapes obligatoires du processus d’appel d’offres. Le caractère multiple de ces requêtes, revêtant des formes différentes en fonction du client, est un véritable obstacle pour les PME qui doivent investir un temps de travail considérable à la satisfaction des différentes attentes RSE de ses clients ou clients potentiels. D’où l’intérêt majeur que constituent les initiatives de mutualisation des évaluations et audits fournisseurs, et toute démarche permettant d’harmoniser la demande RSE. Sous-section 4 : Mieux intégrer le handicap Un des axes de développement potentiellement applicable par les entreprises du secteur tertiaire à leur démarche RSE est la problématique du handicap. En effet, il serait intéressant que les entreprises de ce secteur puissent identifier de nouvelles modalités d’intégration du handicap à leurs activités, et plus particulièrement de son intégration effective dans les Achats. Pourtant ce thème est loin d’être le plus aisé à approcher, car il revêt diverses facettes, au-delà de son lien avéré avec le Développement Durable. Le témoignage de M. YA3, Directeur des Achats et Services Généraux de l’Assurance A3 est d’ailleurs parlant et a le mérite de passer en revue bon nombre d’aspects gravitant autour de cette délicate question du handicap. M. YA3 a précisé au cours de son entretien que l’Assurance A3 avait cessé d'avoir recours aux ESAT111 pour ses achats de fournitures de bureau, et ceci pour deux raisons :

109 Remarque de S. Asal, associé du cabinet de conseil ECO2 Initiative, au cours d’une réunion de débriefing sur un plan de progrès initié par la Banque B1 vis-à-vis d’un de ses fournisseurs PME. 110 En effet, les PME ont souvent du mal à satisfaire ces requêtes, voire même à identifier clairement ce que leurs clients attendent d’elles (par exemple, les questionnaires RSE). 111 Etablissement ou Service d’Aide au Travail.

116

o o

Premièrement la Direction des Achats du Groupe Assurance A3 n'avait pas de visibilité sur le travail réalisé (sur les conditions de travail et le niveau de rémunération des handicapés, par exemple). Deuxièmement, l’Assurance A3 n'avait pas non plus de visibilité sur la part de travail handicapé effectivement employée pour confectionner les produits achetés.

D'autres problèmes subsistent, au-delà du caractère opaque de ces structures et de la maigre traçabilité sur le travail qu’elles fournissent. En effet, l'activité des ESAT est devenue très lucrative au vu des prix de vente pratiqués. M. YA3 trouve d’ailleurs aberrant que de telles sociétés arrivent parfois à tirer profit de leur situation pour réaliser des revenus conséquents sur le handicap. Selon M. YA3, il est important d'avoir recours au milieu protégé mais de manière maîtrisée. Il trouve d'ailleurs regrettable que ces structures ne pratiquent pas les prix du marché, car beaucoup sont compétitives. Selon lui, de tels comportements économiques inhibent considérablement le développement d'une véritable offre. M. YA3 recherche d'ailleurs des ESAT qui soient capables de lui fournir des employés pour les intégrer ensuite dans la structure salariale du Groupe Assurance A3 et ainsi limiter les problèmes de visibilité rencontrés au sein des ESAT.

117

Section 3 : Proposition d’un fonctionnement Achats optimal pour le secteur tertiaire L’étude menée dans le cadre de cette thèse professionnelle a permis de dégager au travers du panel des huit entreprises interrogées un certain nombre de bonnes pratiques RSE à destination des Achats. L’intégralité de ces « best practices » pourrait constituer un fonctionnement Achats optimal. Cette proposition est plus particulièrement transposable aux entreprises issues du secteur tertiaire, qu’elles exercent le métier de la banque ou de l’assurance. La proposition en question sera déclinée par action clef, sur la base des pratiques RSE renfermées dans le diagramme de maturité RSE développé par le cabinet de conseil KYU (voir Figure n°2, p.46). Un fonctionnement Achats optimal en termes de responsabilité sociale et environnementale doit tout d’abord répondre à la problématique suivante : comment faire en sorte que le Développement Durable rentre dans le cœur de métier et qu’il devienne une préoccupation récurrente des acheteurs. Ce fonctionnement optimal présente trois composantes majeures : la conduite du changement, la logique Métier, la responsabilisation et l’accompagnement des acteurs de la fonction Achats. En effet, pour intégrer le Développement Durable aux processus Achats de manière efficiente, la démarche RSE doit privilégier l’axe produits/services afin d’avoir un déploiement réellement « Métier ». Cette composante est fondamentale, au même titre que les deux autres, pour que les acheteurs apprennent à inscrire systématiquement le Développement Durable à leurs actes d’achat et à la manière dont ils gèrent la relation fournisseur. Voici donc les pratiques RSE qui constitueraient un fonctionnement Achats optimal, présentées sous forme d’un tableau schématisant le diagramme de maturité du cabinet de conseil KYU (voir Tableau n°10, p.119) :

118

Tableau 10 : Best practices et proposition de fonctionnement Achats optimal o Analyses du cycle de vie et Empreinte Carbone (Banque B2)

o Code de déontologie signé (Assurance A2) o Charte Achats (Assurance A3) o Clause standard, dans tout contrat cadre et d’application (Assurance A2) o Questionnaires standard et spécifiques (Banque B1), avec 3 modalités de notation par question (Assurance A2) o Enquêtes internes (Assurance A2)

o Intégration d’interfaces dédiées RSE dans les outils d’eSourcing (Banque B1) o Fiches Outils (Hybride H1) o Rubrique Achats DD (Assurance A2) o Cartographie des risques (Banque B1) o Enquêtes externes (Assurance A2)

o Animation de « partenariats » fournisseur (Hybride H2)

o Clauses spécifiques selon famille d’achats, dans tout contrat cadre et d’application (Hybride H1) o Audit Fournisseur de ‘conformité’ par organisme tiers, participation des acheteurs (Banque B1, Hybride H1)

o Formations spécifiques par familles à risque RSE (Industriel I1) o Action de progrès systématique, en fonction risque et note RSE

Suivi et pilotage RSE des entités Achats à l’étranger (Assurance A2) Bilan Carbone (Banque B2)

Handicap (Assurance A3, Banque B2)

119

CHAPITRE 3 : EVOLUTIONS ENVISAGEABLES AU SEIN DU SECTEUR TERTIAIRE

Un autre point demeure également à creuser. Il s’agit des initiatives permettant dans une certaine mesure d’uniformiser voire d’harmoniser la demande RSE adressée aux fournisseurs par leurs clients. Depuis quelques années, les fournisseurs sont en effet assaillis par un ensemble de questionnaires Développement Durable émanant de leurs différents clients, voire audités ou suivis par ces derniers en ce qui concerne leurs performances en termes de Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE). Ces démarches initiées par leurs clients constituent une charge de travail non négligeable pour ces fournisseurs, écartelés entre diverses demandes. Dans un tel contexte, il est difficile pour les fournisseurs d’ancrer sur le marché une véritable offre écocitoyenne car d’un point de vue purement économique, seuls des marchés niche de petite taille peuvent répondre à une multiplicité de demandes RSE, également de taille réduite. Et qui dit offre à taille réduite dit coût d’acquisition élevé, du fait qu’aucune économie d’échelle ne puisse être réalisée par le fournisseur. L’entreprise en position de demandeur sera donc moins disposée à acheter un tel produit RSE, pourtant élaboré de telle sorte qu’il satisfasse le besoin qu’elle avait formulé, et se retirera du marché ou exclura le fournisseur en question de son appel d’offres. Le fournisseur sera alors placé dans une situation délicate car la formulation d’un produit RSE cadrant le besoin du client potentiel inclut des coûts de conception et de R&D qui constituent pour lui de véritables investissements et donc des pertes nets dans ce cas de figure précis. Dans de telles conditions, aucune offre RSE de taille assez conséquente pour permettre aux fournisseurs d’aligner leur prix sur les prix du marché ne pourra voir le jour. Il est donc impératif que des initiatives de mutualisation se concrétisent entre les entreprises clientes, dans le secteur tertiaire comme dans les autres secteurs. Ces démarches peuvent revêtir des formes diverses et variées : questionnaire RSE unique aux entreprises issues d’un même secteur d’activités, certifications, mise en commun d’informations RSE entre entreprises « amies », etc… Globalement, de telles initiatives permettraient d’harmoniser les requêtes RSE adressées par leurs clients aux fournisseurs (questionnaires RSE, audits, plans de progrès), ce qui pourrait induire une mutualisation des évaluations et résultats d’audits fournisseurs et par la même occasion une réduction des coûts induits pour les entreprises par ces requêtes. Elles permettraient également d’harmoniser la demande RSE adressée par ces mêmes clients, car toute mutualisation implique que les entreprises concernées s’entendent sur les aspects qu’elles souhaitent

120

voir traités par de telles initiatives. Ainsi, les fournisseurs auront plus de visibilité sur les caractéristiques RSE attendus dans tel et tel produit par certain de ses clients, et pourront faire mieux correspondre leurs offres au cahier des charges clients. Ils pourront dans ce cas proposer des prix plus faibles à leurs clients, dont le regroupement a fait grossir la demande initiale. Ces initiatives de mutualisation des pratiques RSE au sein des fonctions Achats seront développées plus bas, ainsi que les dernières tendances rattachées à ce sujet.

Section 1 : Un axe prometteur : les initiatives de mutualisation des pratiques RSE en matière d’Achats Sous-section 1 : Modalités possibles de mutualisation Il est fréquent que des entreprises issues d’un même secteur d’activités voient d’un œil méfiant les initiatives de mutualisation, indépendamment du type d’information partagée. En effet, avoir en sa possession une information que les autres entreprises ignorent constitue un avantage concurrentiel pionnier pour celui qui la détient et débouche sur des gains en termes de chiffre d’affaires et de parts de marché. La recherche de ce type d’information constitue notamment la base de l’intelligence économique. Ainsi, des entreprises d’un même secteur seront d’autant plus réticentes à échanger des données entre elles que ces dernières concernent leur cœur de métier, et donc les activités sur lesquelles repose leur chiffre d’affaires. D’après les quelques remarques citées plus haut, il semblerait que de telles initiatives de mutualisation des pratiques pourraient effectivement voir le jour si deux conditions nécessaires et suffisantes étaient réunies : o Les informations échangées doivent avoir trait à des éléments non liés au cœur de métier de l’entreprise, o L’échange de telles informations doit déboucher sur des gains nets communs, c’est-à-dire être « gagnant-gagnant » pour les entreprises y participant. Le Développement Durable semble être à ce propos un terreau fertile à l’éclosion de telles démarches. Selon Mme XA2, Manager Fonction Support en charge de la RSE et des standards Achats au sein du Groupe Assurance A2, « aucune entreprise n’est concurrente en matière de Développement Durable ».

121

En effet, de bonnes pratiques RSE déployées au sein des entreprises permettent d’optimiser la gestion des ressources, tout en préservant leur capacité à se renouveler. Elles veillent également à ce que les parties prenantes de ces mêmes entreprises ne soient pas lésées au sein d’une relation inégale. La mutualisation des bonnes pratiques RSE permet ainsi d’accélérer le passage à un modèle consumériste, basé sur le court-terme, à un modèle soutenable. Ces initiatives de mutualisation ont d’ailleurs d’autres mérites, plus économiques ceux-ci. En effet, même si une entreprise dispose d'une certaine avance sur ses concurrents directs en en ce qui concerne sa politique Développement Durable (ce qui peut indéniablement représenter des gains d’image non négligeables, transposables en valeurs économiques), la mutualisation de certaines pratiques peut contribuer à lui faire réaliser des économies substantielles car qui dit mutualisation des moyens dit forcément partage des coûts associés. C’est justement ce qui pourrait être observé au sein de la fonction Achats des entreprises d’un même secteur, voire entre différents secteurs d’activité. En effet, l’évaluation des fournisseurs sur leur performance en matière de RSE représente des montants investis considérables, ainsi que le déploiement d’une force de travail non négligeable. Il en est de même pour les audits et les procédures d’accompagnement des fournisseurs. Or, au sein d’un même secteur d’activités, certains achats sont récurrents et impliquent d’une entreprise à l’autre les mêmes panels de fournisseurs, à une dizaine près. Et les questionnaires RSE adressés majoritairement aux mêmes fournisseurs présentent un fond similaire (ils se basent en effet la plupart du temps sur les principes du GRI), tout en cherchant à répondre à des attentes et à des enjeux quasiment identiques. Ainsi, les types de pratiques citées plus haut peuvent être aisément mutualisées au sein du secteur tertiaire, car elles impliquent des panels fournisseurs homologues et tentent de répondre à des attentes similaires. De plus, ces pratiques sont couramment utilisées par les entreprises du tertiaire et ne donnent donc aucune latitude à leurs concurrents sur la stratégie qu’elles appliquent au sein de leur cœur de métier. Leur mutualisation permettrait donc aux entreprises du tertiaire de les rationaliser. En ce qui concerne les évaluations et audits fournisseurs, plusieurs modalités de mutualisation pourraient être alors envisagées : o Par le biais d’un regroupement d’entreprises « amies » au sein d’un même secteur, qui se répartiraient l’évaluation et l’audit d’un panel de fournisseurs communs. Une telle initiative a déjà vu le jour au sein du secteur de l’aéronautique. Il s’agit de l’initiative SPACE.

122

o

o

o

Par le biais de l’inscription à une initiative menée par un organisme tiers spécialisé, par exemple l’ORSE ou l’AFNOR112. Cet organisme serait payé par les entreprises pour réaliser leurs évaluations RSE à partir d’une méthodologie dédiée impliquant des questionnaires harmonisés. Il semble néanmoins indispensable qu’une telle méthodologie soit validée au préalable par la communauté des entreprises et reconnue par un organisme certificateur. Par le biais d’un cabinet spécialisé, qui aurait développé une expertise en matière d’évaluation RSE et qui mutualiserait les données sur une plateforme électronique à laquelle les entreprises adhérentes auraient accès. Le cabinet de conseil EcoVadis propose déjà ce type de prestation. Par le biais d’une certification, d’une accréditation ou d’une norme Développement Durable élaborée par des organismes mandatés tels que l’AFAQ-AFNOR (ISO1400x…, SD2100). Ce référentiel connu et commun à toutes les entreprises faciliterait le déploiement à grande échelle d’initiatives de mutualisation.

Au premier abord, il semble peu aisé de distinguer au travers de ces propositions la modalité qui s’avérerait être la plus appropriée pour le secteur tertiaire. Pour obtenir quelques éléments supplémentaires, il était donc indispensable de recueillir l’avis des principaux acteurs concernés : les entreprises du secteur tertiaire. Ainsi, un sondage a été réalisé auprès des huit entreprises du panel interrogé dans le cadre de cette thèse professionnelle. Les questions posées dans le cadre de ce sondage ont été les suivantes : o « Que pensez-vous des initiatives favorisant la mutualisation des bonnes pratiques Achats en matière de Développement Durable ? ». o « Seriez-vous intéressé par des initiatives permettant de mutualiser l’évaluation et l’audit fournisseur en matière de RSE ? ». o « Que pensez-vous de l’initiative SPACE, mise en place par les grands constructeurs de l’aéronautique (Boeing, Dassault, Airbus) pour mutualiser l’évaluation et l’audit de leurs fournisseurs industriels communs, à partir d’un jeu d’indicateurs type ? ». o « Cette mutualisation pourrait-elle voir le jour au travers d’un questionnaire RSE unique ? ».

112

Association française de normalisation.

123

Ce pronostic devrait donc pouvoir apporter des éléments de réponse à la question centrale suivante : « Quelle modalité de mutualisation en matière d’évaluation et d’audit fournisseurs serait la plus adaptée aux entreprises du secteur tertiaire ? ». Cette modalité doit être en effet cohérente avec le niveau de maturité RSE et de structuration des Achats au sein du secteur tertiaire, tout en répondant le mieux possible aux attentes de ses entreprises. Sous-section 2 : Opinion des entreprises interrogées : Pour ou contre une mutualisation des pratiques RSE et selon quelles modalités ? Sur le panel des huit entreprises étudiées, appartenant respectivement au secteur tertiaire (Banque B1, Banque B2, Hybride H1, Assurance A1, Assurance A2, Assurance A3) et au secteur industriel (Industriel I1, Hybride H1113, Hybride H2), 75% d’entre elles se revendiquent favorable au déploiement d’initiatives de mutualisation (voir plus bas, Figure n°17). Ces initiatives concernent bien entendu les pratiques RSE en matière d’Achats. Parmi les huit rencontrées, une seule n’a pas été soumise au sondage : il s’agit du Groupe Industriel I1. Cette action n’était pas délibérée. Figure 17 : Pour ou contre une mutualisation des évaluations et audits fournisseurs en matière de RSE ? Avis des huit entreprises du panel analysé.

(2) (1)

(3)

Favorable (1) Non favorable (2) Non interrogé (3)

Avis recueilli Pourcentage du panel

Favorable 75 % (6 entreprises sur 8)

113

Non favorable 12.5 %

Non interrogé 12.5 %

Le Groupe Hybride H1 et la société Hybride H2 présentent en effet une ambivalence tertiaire/industrie.

124

Pour détailler un peu plus notre propos, il était intéressant d’observer les différences d’opinion : o Au sein même du secteur tertiaire, à savoir entre les entreprises bancaires et celles issues de l’assurance ; o Entre le secteur tertiaire (décliné sous ces deux métiers phare : la banque et l’assurance) et le secteur industriel. Figure 18 : Pour ou contre une mutualisation des évaluations et audits fournisseurs en matière de RSE ? Avis selon les secteurs d’activité.

Favorable (1)

(1)

Non favorable (2)

Secteur de l’assurance (Assurance A1, Assurance A2, Assurance A3)

Non interrogé (3)

(2) (1)

Favorable (1) Non favorable (2) Non interrogé (3)

(3)

(2)

Favorable (1) Non favorable (2)

(1)

Secteur bancaire (Banque B1, Banque B2, Hybride H1)

Non interrogé (3)

125

Secteur industriel (ou à dominance industrielle : Industriel I1, Hybride H1, Hybride H2)

Avis recueilli Assurance

Favorable

Non favorable

Non interrogé

100 % (3 entreprises sur 3)

0%

0%

Bancaire

67 % (2 entreprises sur 3)

33 %

0%

Industrie

33 % (1 entreprise sur 3)

33.3 %

33.3 %

Ainsi, d’après la Figure n°18 (p. 125 et 126), le secteur de l’assurance semble beaucoup plus enthousiaste à l’égard des initiatives de mutualisation que ses homologues du bancaire et de l’industrie. Pourtant, il serait dangereux d’établir des conclusions hâtives sur la base de ces résultats. En effet, les statistiques présentées suite à ce sondage se basent sur des échantillons de taille non significative. Dès lors, toute tendance pouvant s’en dégager ne serait pas statistiquement fiable. Les résultats présentés dans cette section (Partie 3, chapitre 3, section 1) sont issus d’une observation ponctuelle réalisée sur un nombre limité d’entreprises : ils n’ont donc qu’une valeur informative. Un autre point important est à souligner. Le pourcentage d’avis favorables recueillis pour le secteur bancaire semble être biaisé. En effet, la seule entreprise affichant un avis défavorable a été rattachée à la fois au secteur bancaire et au secteur industriel, au regard de son ambivalence tertiaire/industrie. Cette entreprise a donc contribué à faire massivement baisser les statistiques associées au secteur bancaire. Le sondage réalisé a également permis de connaître avec plus de précision les modalités de mutualisation jugées d’intérêt par les sept entreprises interrogées. Des avis ont pu être recueillis sur trois types de modalités de mutualisation, à savoir : o Le questionnaire RSE unique ; o Le référentiel connu et partagé (norme, certification) ; o Initiative fondée par un groupe d’entreprises « amies ».

126

Figure 19 : Quelles sont les modalités envisagées par les sept entreprises interrogées ? 100% 80% 60%

Non envisagée Non favorable

40% 4

3

4

3

Favorable

20% 0%

Type de modalité

Favorable Non favorable Non envisagé

4 1

3 1

Référentiel connu et partagé (norme, certification) 4 0

2

3

4

Questionnaire Questionnaire RSE unique RSE unique par famille d’achats

Groupe d’entreprises « amies »

3

3 1

Les résultats associés à la Figure n°19 (voir plus haut) ne mettent pas véritablement en évidence une modalité par rapport aux autres. Néanmoins, le questionnaire RSE unique et le référentiel commun se sont vus attribuer le plus grand nombre d’avis favorables. Les avis défavorables n’apportent rien de pertinent à l’analyse car ils sont tous liés à la même entreprise. Cette entreprise n’a pas émis d’avis défavorable sur la modalité « référentiel », tout simplement parce qu’elle ne l’a pas citée au cours du sondage. Deux conclusions peuvent être néanmoins ébauchées, suite à l’analyse de ces maigres résultats. Tout d’abord, le sondage a permis de dégager une piste intéressante quant au questionnaire unique. En effet, 75% des entreprises qui avaient envisagé le questionnaire RSE unique comme une modalité de mutualisation ont émis un avis favorable sur ce type de modalité, sous réserve qu’il soit adapté au produit ou service achetés. Ainsi, une mutualisation qui

127

impliquerait la conception d’un questionnaire RSE unique par famille d’achats serait perçue comme d’intérêt par ces trois entreprises. D’après la figure n°20, il semblerait que cette tendance se confirme au sein du secteur de l’assurance.

Figure 20 : Pour ou contre un questionnaire RSE unique par famille ? Avis selon les secteurs d’activité.

(3)

Favorable (1) Non favor able (2)

(1)

Non envisagée (3)

(3)

Favor able (1) Non favorable (2)

(3)

Favor able (1) Non favorable (2)

(1)

Secteur bancaire (Banque B1, Banque B2, Hybride H1)

Non envisagée (3)

(2)

(2)

Secteur de l’assurance (Assurance A1, Assurance A2, Assurance A3)

Non interrogé (3)

128

Secteur industriel (ou à dominance industrielle : Industriel I1, Hybride H1, Hybride H2)

Avis recueilli Assurance

Favorable 67 % (2 entreprises sur 3)

Non favorable 0%

Non envisagée/Non interrogée 33 %

Bancaire

0 % (0 entreprise sur 3)

33 %

67 %

Industrie

33.3 % (1 entreprise sur 3)

33.3 %

33.3 %

Un deuxième constat peut être établi à partir des résultats présentés dans la Figure n°19 (p.127). Il semblerait que les trois types de modalités citées plus haut conviennent à la majorité du panel interrogé. Apparemment, une mutualisation qui associerait ces trois modalités pourrait s’avérer être la forme la plus adaptée au secteur tertiaire. Afin de confirmer ou d’infirmer cette hypothèse, il est intéressant d’analyser dans le détail les avis associés aux différentes modalités de mutualisation. Pour ceci, il convient d’observer la Figure n°21.

Figure 21 : Quelles sont les modalités envisagées ? Détails par secteur d’activités

Questionnair e RSE unique (1)

(1’)

(1)

(2)

Questionnair e RSE unique par fam ille d'achat (1')

(3)

Référentiel connu et partagé (2) Groupe d'entreprises "amies" (3)

129

Secteur de l’assurance (Assurance A1, Assurance A2, Assurance A3)

Questionnaire RSE unique (1)

(3)

Questionnaire RSE unique par famille d'achat (1') Référentiel connu et partagé (2)

(2)

Secteur bancaire (Banque B1, Banque B2, Hybride H1)

Groupe d'entreprises "amies" (3)

Questionnaire RSE unique (1)

Questionnaire RSE unique par famille d'achat (1')

(1’)

Référentiel connu et partagé (2)

Secteur industriel (ou à dominance industrielle : Hybride H1, Hybride H2)

Groupe d'entreprises "amies" (3)

Type de modalité

Questionnaire RSE unique

Questionnaire RSE unique par famille d’achats

Assurance Bancaire Industrie

3 sur 3 0 sur 3 1 sur 2

2 sur 3 0 sur 3 1 sur 2

130

Référentiel Groupe connu et d’entreprises partagé « amies » (norme, certification) 2 sur 3 1 sur 3 2 sur 3 2 sur 3 0 sur 2 0 sur 2

Globalement, les profils d’attente varient énormément d’un secteur à l’autre. En effet, le secteur de l’assurance apprécie les trois types de modalité, avec une préférence égale envers un questionnaire RSE unique par famille d’achats et le référentiel commun. A l’inverse, le secteur bancaire boude totalement la modalité « questionnaire unique » et exprime nettement son intérêt à l’égard d’une initiative regroupant des entreprises « amies » et le référentiel commun. Le secteur de l’industrie, au travers de son unique représentant (la deuxième entreprise s’y rattachant ayant émis un avis défavorable sur la modalité « questionnaire RSE unique »), n’a témoigné son affection qu’à l’égard de la modalité « questionnaire RSE unique », sous réserve qu’il soit décliné par famille d’achats. Il semble dès lors compliqué d’émettre une proposition quant à la forme de mutualisation qui s’avérerait la plus appropriée pour le secteur tertiaire. Néanmoins, une mutualisation des pratiques RSE qui s’effectuerait par le biais d’un regroupement d’entreprises « amies », sur la base d’un référentiel connu et commun élaboré par un organisme certificateur constituerait un bon compromis pour les entreprises du secteur tertiaire. Ainsi, une mutualisation de l’évaluation et de l’audit fournisseurs menée sur le modèle de l’initiative SPACE pourrait être une modalité envisageable pour le secteur tertiaire. En effet, si ce type de démarche a pu voir le jour au sein de l’oligopole qu’est le secteur de l’aéronautique, elle sera d’autant plus aisément réalisable au sein du secteur tertiaire, où le marché concurrentiel est quasi parfait et où les marges sont disputées entre de nombreux acteurs, et ceci sur un panel de fournisseurs communs aux entreprises de ce secteur : les achats indirects, non liés au cœur de métier (informatique, fournitures de bureau, voyages, etc..). Cette initiative aurait le mérite de rationaliser l’évaluation et l’audit fournisseurs au sein du secteur tertiaire, sur la base d’un jeu d’indicateurs type. Ainsi, les fournisseurs seraient évalués et audités sur un même panel d’indicateurs, pouvant être issus de ce fameux référentiel commun élaboré par un organisme tiers. Un groupe d’entreprises « amies » serait à l’origine de cette initiative. Le but étant de se répartir entre elles un panel de fournisseurs communs, représentant des volumes de dépenses assez importants pour ne pas être sortis trop rapidement de ce panel, et d’en assurer l’évaluation et l’audit sur la base des indicateurs types, sur lesquels elles se sont accordées au préalable. Cette démarche permet de mutualiser les résultats des évaluations et audits sur un panel de fournisseurs communs et de rationaliser les coûts liés à ces pratiques. Elle contribue également à rendre les fournisseurs plus compétitifs par gain de temps, ce qui impliquera en retour des coûts d’acquisition potentiellement revus à la baisse.

131

Section 2 : Le secteur tertiaire se dirige-t-il vers une mutualisation des pratiques RSE en matière d’Achats ? Un certain nombre d’initiatives commencent à voir tout doucement le jour au sein du secteur tertiaire. On peut par exemple citer l’Assurance A3, qui a élaboré avec l’Assurance A4 un questionnaire RSE commun aux deux entreprises. Il s’agit ici d’une forme d’uniformisation du questionnaire RSE, qui a été rendu possible de par la proximité des valeurs affichées par les deux entreprises. Le Groupe Banque B2 s’illustre également par une tentative de mutualisation d’informations sur le thème du handicap. Ainsi, en relation avec le CDAF, il a créé un groupe de travail sur le sujet. Les réunions de ce comité étaient l’occasion de partager de la documentation sur ce thème, et plus particulièrement sur la réglementation en vigueur à ce propos. Dans le cadre de ce même comité, un projet de plateforme électronique a été identifié. Cet outil permettrait de mettre en relation les différents acteurs du domaine du handicap (établissements ou services d’aide au travail – ESAT-, et entreprises adaptées – EA), tout en donnant accès à une base de référencement nationale des entreprises du secteur protégé. A ce sujet, un certain nombre de réunions ont été organisées depuis la seconde moitié de l’année 2007 auxquelles le Groupe Banque B2 a participé ainsi que les équipes Achats de plusieurs grands donneurs d’ordre, dont Saint Gobain, la SNCF et Bouygues Télécoms. Mises à part ces quelques initiatives, le secteur du tertiaire ne semble pas avoir aujourd’hui parcouru beaucoup de chemin en ce qui concerne la mutualisation des pratiques RSE en matière d’achats. Il lui manque en effet un certain nombre d’outils pour lancer la dynamique, comme par exemple une norme Développement Durable qui serait légitime aux yeux de tous. Sans cette base méthodologique, les entreprises du tertiaire n’oseront pas sauter le pas malgré le fait qu’une telle mutualisation constitue une véritable attente des entreprises du tertiaire. C’est ce qui a été démontré dans la partie 3, chapitre 3, section 1, soussection 2, p.124). Si l’on tient compte des conditions requises pour permettre à une mutualisation d’avoir lieu, d’autres types de démarches pourraient en faire l’objet. Ils s’agiraient par exemple des pratiques appliquées aux achats indirects non « cœur de métier », plus couramment connues sous les noms d’achats de fonctionnement ou achats de frais généraux. Cette mutualisation pourrait voir le jour au sein du secteur tertiaire, voire être élargie en impliquant d’autres secteurs. En effet, en ce qui concerne les achats de frais généraux stricto sensu, les entreprises font globalement appel aux mêmes fournisseurs indépendamment du

132

secteur d’activités. D’ailleurs, une forme de mutualisation des achats indirects a déjà été initiée, au travers des pratiques d’externalisation de la gestion de ces mêmes achats.

Section 3 : Le secteur tertiaire se dirige-t-il vers une uniformisation de l’évaluation et de l’audit fournisseur en matière de responsabilité sociale et environnementale ? D’après les résultats présentés dans la partie 3, chapitre 3, section 1, une uniformisation de l’évaluation et de l’audit fournisseur n’est pas encore à l’ordre du jour. En effet, un certain nombre d’échanges ont eu lieu au sein des réunions ou du Club Achats organisés par l’ORSE en ce qui concerne l’éventuel recours à un questionnaire RSE unique. Mais jamais encore cette modalité de mutualisation n’a été mise en thème de discussion. Il en est de même pour les groupes de travail de l’AFAQ-AFNOR, qui n’ont pas encore abordé la question de l’unicité d’un questionnaire RSE. Les grandes lignes directrices de la réflexion initiée au sein de ces groupes de travail sont plutôt axées sur la mise en place d’une démarche d’achats responsables en général et sur l’établissement d’un référentiel, d’un modèle voire d’une norme Développement Durable à destination des entreprises. Ce référentiel commun permettra, si ce n’est une uniformisation des démarches RSE, une harmonisation des pratiques RSE mises en place au sein des Achats. Une harmonisation est nettement plus souhaitable qu’une uniformisation des pratiques. En effet, les entreprises doivent pouvoir conserver une latitude sur les démarches RSE qu’elles déploient à l’égard de leur fonction Achats. Il ne faut pas nécessairement des pratiques rendues identiques pour uniformiser la demande RSE. Il suffit juste d’un référentiel connu et partagé pour que les démarches RSE mises en place par les entreprises respectent des critères communs, indépendamment du secteur d’activités. Une norme peut notamment permettre d’harmoniser les systèmes d’évaluation d’une entreprise à l’autre, ce qui favorisera l’émergence d’initiatives de mutualisation dans ce sens. Ainsi, même si l’offre RSE ne se développe pas par le biais d’une uniformisation de la demande RSE, elle le fera grâce à la naissance de ces initiatives contribuant à mutualiser l’évaluation et l’audit fournisseur au sein des différents secteurs.

133

CHAPITRE 4: VERS INTERSECTORIELLE EN PRODUCTION ?

UNE TERMES

HARMONISATION D’ACHATS HORS

Une harmonisation intersectorielle pourrait effectivement voir le jour en ce qui concerne les pratiques RSE appliquées aux achats hors production, et plus particulièrement les achats de frais généraux. En effet, les achats indirects sont communs à tous les secteurs d’activité, de l’assurance au bancaire, de l’industrie à la grande distribution et du tertiaire à l’industrie lourde. Seule varie la proportion des dépenses d’achats réalisées sur cette catégorie précise. Les entreprises ont recours invariablement aux mêmes fournisseurs pour leurs achats hors production, et il serait aisé d’identifier un panel commun à tous les secteurs pour ainsi mutualiser les démarches d’évaluation et d’audit RSE adressées à ces mêmes fournisseurs. Ce type d’initiative poserait d’autant moins de problèmes que les entreprises y participant sont issues de secteurs d’activité différents ; en conséquence, la concurrence directe ne serait plus un obstacle au partage d’information en matière de responsabilité sociale et environnementale. En effet, seuls les coûts de ces démarches seraient mutualisés et non pas les conditions commerciales obtenues respectivement par chacune de ces entreprises. Le coût d’acquisition serait toujours fonction de la relation propre établie entre le fournisseur à son client, du volume d’achats et de la part représentée par le client dans le chiffre d’affaires du fournisseur. D’ailleurs, au fur et à mesure que les entreprises vont faire progresser en maturité RSE leurs Achats, leurs démarches respectives vont s’harmoniser selon le schéma présenté à la Figure n°12 (p.90). Au final, elles s’orienteront toutes vers plus d’offensive, avec une base solide de démarches défensives et pragmatiques. Cette tendance va en effet s’infléchir car la sphère de responsabilité des entreprises ne cessera de croître sous la pression de la société civile et des instances publiques nationales et internationales. Les entreprises qui ne joueront pas le jeu en feignant uniquement d’intégrer de manière opérationnelle le développement durable dans leurs processus et leurs métiers Achats, seront marginalisées. Dans un environnement dont l’instabilité ne cessera de croître, seul le développement durable pourra leur permettre de se maintenir dans la durée. * *

*

134

SYNTHESE Cette thèse professionnelle s’est fixé un but ambitieux. En effet, elle s’est engagée à tracer des tendances, à fournir des recommandations et à anticiper des évolutions au sein d’un secteur où les enjeux liés au Développement Durable semblaient ne pas avoir prise. Un des challenges inhérent au sujet de thèse sélectionné était d’arriver à démontrer le caractère stratégique des achats hors production et d’expliciter en quoi l’intégration du Développement Durable à la fonction Achats des entreprises issues du secteur tertiaire pouvait être créateur de valeur, en contribuant à la performance globale des Achats de ces dernières et au maintien de leur pérennité. Mais plus ambitieux encore, elle a tenté d’apporter une réponse à une question bien précise : les entreprises se dirigent-elles vers une mutualisation, voire une harmonisation intersectorielle des démarches RSE liées à leurs achats hors production ? Le secteur tertiaire a récemment initié une réflexion sur les modalités de mutualisation qui seraient envisageables pour un certain nombre de pratiques RSE liées aux Achats et a été à l’origine de quelques initiatives allant dans ce sens, sur le thème du handicap plus particulièrement. Malgré tout, ces actions sont rares. En effet, des outils capables de donner une véritable impulsion à cette dynamique nouvelle font défaut au secteur tertiaire. En l’absence de ces gardefous, les entreprises du tertiaire n’osent pas se lancer dans des initiatives concrètes de mutualisation des pratiques RSE en matière d’Achats, même si l’envie est bien présente. Le secteur industriel, quant à lui, semble avoir été plus propice au développement de telles démarches. En effet, les grands donneurs d’ordre du secteur de l’aéronautique ont pu donner vie à l’initiative SPACE, permettant de mutualiser l’évaluation et l’audit fournisseur au travers d’un groupement d’entreprises issues du même secteur. Cette initiative est intéressante car elle pourrait servir de modèle au secteur tertiaire quant à la définition de telles initiatives de mutualisation en ce qui concerne l’évaluation et l’audit fournisseur. Une idée pourrait aider les entreprises du secteur tertiaire à dépasser les réticences d’ordre concurrentielles, associées à tout partage d’information : il s’agirait de mettre en place dans un premier temps des initiatives permettant de mutualiser les pratiques RSE récurrentes au sein des entreprises de ce secteur et

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ne présentant aucun lien direct avec la stratégie RSE Groupe (l’évaluation et l’audit RSE des fournisseurs, par exemple). De plus, ces pratiques doivent être axées sur les achats indirects non « cœur de métier », à savoir les achats de frais généraux ou de fonctionnement. Une mutualisation respectant ces deux conditions pourrait être alors étendue à d’autres secteurs d’activités. En effet, qu’une entreprise soit industrielle ou de services, elle réalise des achats de fonctionnement bien souvent au travers d’un panel de fournisseurs transposable d’un secteur à un autre. Ce type de mutualisation serait tout à fait opportun dans un environnement où de plus en plus d’entreprises « surfent » sur la vague de la rationalisation des achats de production et des services qui leur sont attachés. Il est donc tout à fait concevable que les pratiques RSE liées à ces achats soient également rationalisées en favorisant leur mutualisation au sein d’un même secteur, voire de plusieurs. En effet, la mutualisation des évaluations et audits RSE serait un moyen pour le secteur tertiaire de rationaliser les achats indirects non « cœur de métier ». Malgré tout, il semble indispensable qu’un référentiel commun sur le Développement Durable voie le jour, sous la forme d’une norme ou d’une certification reconnue de tous les secteurs d’activités. En effet, ceci favoriserait grandement les initiatives de mutualisation des pratiques RSE au sein du secteur tertiaire et pourrait contribuer à une harmonisation intersectorielle des démarches initiées à l’égard des achats de frais généraux. La question de l’unicité du questionnaire RSE au sein du secteur tertiaire n’est pas encore un thème de discussion au sein de la communauté Achats. En effet, même s’il devait se décliner par famille d’achats, un questionnaire RSE unique ne semble pas aisément transposable au sein du secteur tertiaire, à l’inverse d’un standard RSE universel. L’émergence d’une mutualisation des pratiques RSE en matière d’Achats se doit d’être soutenue, dans la mesure où elle est raisonnée et qu’elle se base sur un référentiel commun et reconnu de tous les acteurs économiques, indépendamment du secteur d’activités. En effet, les entreprises et leurs fournisseurs ont tout à gagner de ces initiatives et devraient donc collaborer pour les faire naître. * *

*

136

CONCLUSION La fonction Achats est un élément central pour les entreprises dans l’exercice de leurs activités, qu’elles soient issues du secteur tertiaire ou de l’industrie. En effet, elle consolide leur structure financière, de par sa capacité à créer de la valeur ajoutée (usage classique de ses compétences) et surtout, elle est garante de leur pérennité : la dimension « Risk Management » qu’elle revêt, si elle est valorisée, peut permettre aux entreprises de mieux anticiper les risques environnementaux et sociaux, et limiter ses impacts par le biais d’un sourcing proactif. Pourtant, il est regrettable de constater que dans la plupart des cas, cette seconde caractéristique de la fonction Achats reste largement inexploitée par la plupart des entreprises, qui tentent tant bien que mal de la dissocier des aspects économico-économiques, à savoir le « cost-cutting »…pour revenir inexorablement au but essentiel : réaliser des économies à court terme. Les mentalités s’avèrent être le plus grand frein à l’intégration du Développement Durable dans les processus Achats. Cependant, le Développement Durable est bien compatible avec les objectifs économiques des entreprises. Oui, il peut être profitable pour ces dernières. Et oui, le Développement Durable peut permettre aux directions des Achats de réaliser des économies substantielles. Tout ceci dépend juste de la manière dont les entreprises considèrent leurs activités et pensent leurs « business models ». Deux conditions sont nécessaires pour arriver à de tels résultats : que les entreprises allongent la portée de leur regard, en calculant désormais les coûts et les bénéfices sur le long terme, et que les entreprises acceptent de se remettre en question. Certes, il n’est pas aisé de changer ses habitudes et de repartir à zéro. Mais toute innovation naît d’une remise en cause. C’est d’ailleurs ce qui a permis à l’humanité de progresser et ce n’est qu’à ce prix qu’elle pourra perdurer dans un contexte de plus en plus instable. En effet, si rien n’est fait pour repenser les « business models » de nos entreprises de telle sorte qu’ils puissent intégrer pleinement le Développement Durable, les risques sociaux et surtout environnementaux auront bientôt des conséquences plus perturbantes pour la stabilité de nos entreprises que ce n’est actuellement le cas des risques économiques classiques (taux de change, risque pays).

137

Un certain nombre d’entreprises ont déjà choisi la voie du Développement Durable, par conviction ou par lucidité. Elles se doivent d’être le moteur au sein du monde économique : leur mission principale sera d’assurer un partage de connaissances et de bonnes pratiques RSE, notamment en matière d’achats, pour guider les autres entreprises sur la voie du Développement Durable. Les connaissances et compétences que j’ai eu la chance d’acquérir au cours de mon cursus à HEC Paris, au sein du Mastère Spécialisé « Management du Développement Durable » (cours, mission d’entreprise, mémoire de géopolitique, organisation du Trophée de l’Economie positive et discours tenu à cette occasion, stage de six mois au sein de la cellule RSE de la Direction des Achats d’un grand groupe bancaire français, interviews d’entreprises issues des secteurs tertiaire et industriel, lectures, bibliographie, conférences sur les Achats et le Développement Durable, thèse professionnelle,…) de septembre 2006 à décembre 2007 me donneront je l’espère l’énergie et la motivation nécessaires pour contribuer à cette mission en m’impliquant opérationnellement et stratégiquement dans la résolution des problématiques Développement Durable, d’aujourd’hui et de demain. En effet : « Les montagnes d’aujourd’hui, sont les collines de demain » (citation d’un illustre inconnu). * *

*

138

BIBLIOGRAPHIE Articles DRUAT Sylvie, Le sourcing dans les pays à bas coûts : état des lieux, note de recherche, 7 juillet 2005 (http://www.progisphere.com) ARIBA, Altran externalise sa fonction Achats auprès d’Ariba, 18 septembre 2006 (http://www.progisphere.com) IBM, IBM acquiert KeyMRO, leader des services d’achats en Europe et en Amérique du Nord, 13 décembre 2004 (http://www-935.ibm.com) LA LETTRE DES ACHATS, Externalisation : IBM traite les achats indirects de Coty et d’Unilever, 9 janvier 2006 (http://www.lettredesachats.fr/print/edocs/00/00/2A/92/document_article_web.phtml) Etudes LAUB Richard et PALMOLUNGO Claudio, Externaliser ses achats, un enjeu d’avenir, étude Accenture parue le 4ème trimestre 2003 (source Internet). Ecole Supérieure des Affaires (Université de Grenoble), Evaluation et contrôle de la performance des achats de frais généraux, Recherche Collective, Juin 2002. Livres R. PERMAN, Y. MA, J. MCGILVRAY, M. COMMON, Natural Resource and Environmental Economics, chapter 11, Third Edition, Pearson Education.

ORSE, Club Achats & DD ORSE, Répertoire Achats et développement durable, avril 2007.

139

Cours MENUET Olivier, Cours « Achats et Développement Durable », Mastère Spécialisé Management du Développement Durable, HEC, 2006-2007. Documents institutionnels • o o o o

Groupe Assurance A1 : Plaquette institutionnelle du groupe, édition 2007. Clause Standard Développement Durable du Groupe Assurance A1, incluse dans les Clauses Générales des contrats (consultable en ligne sur la rubrique « Fournisseurs » du site officiel Groupe). apport Développement Durable 2006. Site officiel du groupe.

• o o o

Groupe Assurance A2 : Code d’éthique Groupe Plaquette d’information sur les Achats et le Développement Durable Rapport annuel 2006.

• o o

Groupe Assurance A3 : Plaquette institutionnelle, La politique achat Assurance A3. Site officiel du groupe.

• o o

Groupe Banque B1 : Documents de communication externe. Site officiel du groupe.

• o

Groupe Banque B2 : Plaquette « Bénéfices Futur, notre engagement en faveur du Développement Durable ». Plaquette « Fréquence Fournisseur, les chemins de la performance ». Rapport Développement Durable 2006. Site officiel du groupe.

o o o

140

ANNEXE N°1114 : Le processus d’évaluation RSE des fournisseurs - GROUPE ASSURANCE A2

A: Assessment AD: Additional Documents Q: Questionnaire R: Reference Frame

Attach SD documents to RFX

Q+R

WSS = Windows Sharepoint Services Il s’agit du site Intranet collaboratif SD Procurement conçu par le Groupe Assurance A2.

Receive and forward

Request additional information from supplier

Q+AD

Take SD assessment into account in evaluation grid and discuss it with supplier

Buyer Receive SD docs Q+R

Complete and send questionnaire

Send additional documents

Q+AD

No

AD

Supplier

Receive completed questionnaire Q+AD

Enough info to complete

Assess, post on WSS and recommend Yes action plan when required

WSS

Group Procurement SD Team

114

Q+AD +A

Source : document institutionnel de l’Assurance A2 présentant les processus Achats liés au Développement Durable (il est question ici du questionnaire Développement Durable) ; émetteur : Mme XA2, Manager Compliance Process & Tools, Achats Groupe, Assurance A2.

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ANNEXE N°2 : GROUPE HYBRIDE H1 Entretien du 20 septembre 2007

Au cours de cet entretien, des échanges très constructifs ont été menés auprès de : o M. YH1, Directeur des Achats Groupe ; o Mme XH1, Manager Fonction Support Groupe (en charge de la RSE au sein de la Direction des Achats Groupe) ; o Mlle X’H1, Stagiaire d’études. 1. Organigramme et structure fonctionnelle du Groupe Hybride H1 Le Groupe Hybride H1 est organisé en quatre grands Métiers, et sa structure organisationnelle découle directement de ce modèle. La stratégie déclinée au niveau Groupe, émanant de la Direction Générale, est insufflée aux quatre Métiers caractérisant le Groupe Hybride H1 : La Banque Postale, Le Réseau (L’Enseigne), le Colis-Express et le Courrier. Chacun de ces Métiers est doté des organes nécessaires pour assurer son fonctionnement de manière quasi autonome. A savoir chacun de ces Métiers possède une structure similaire à celle du Groupe : un département des Ressources Humaines, une cellule Développement Durable, une direction des Achats, un département Fonctions support, etc…Les différents Métiers sont donc fonctionnellement autonomes mais stratégiquement liés. Ainsi, le Département Développement Durable au niveau Groupe décline des objectifs stratégiques au niveau des directions Groupe (Achats, RH, Fonctions support) mais également aux Métiers par l’intermédiaire des différentes cellules Développement Durable. Ces dernières répercutent ensuite dans leur Métier la stratégie RSE Groupe.

142

Stratégie du Groupe

Groupe

La Banque Postale

Dépt. RH

Dépt. RH

Dépt. DD

Dépt. DD

Dépt. Fonctions support . . . . . Direct. Achats

Dépt. Fonctions support . . . . . Direct. Achats

Holding

Président

Le Réseau

Holding

(L’Enseigne )

F

Dépt. RH Dépt. DD Dépt. Fonctions support . . . . Direct. Achats

F

Le Colis Express

Holding

Dépt. RH

F

Dépt. DD

F

Dépt. Fonctions support . . . . . Direct. Achats

Le Courrier

Holding

F Dépt. RH

F

Dépt. DD

F

Dépt. Fonctions support . . . . Direct. Achats

En ce qui concerne la Fonction Achats, elle est organisée de telle sorte qu’elle agisse au plus près des besoins Métiers du Groupe Hybride H1. Chaque Métier, par le biais de sa direction Achats, répond à ses propres besoins en services et produits (achats directs). Les Métiers lancent donc des appels d’offres et contractualisent sur des catégories d’achats entrant dans la Supply Chain liée à leur activité. Les catégories d’achats traitées par le Groupe Hybride H1 ne sont donc pas mutualisables entre ses différents Métiers, sauf dans le cas bien précis des achats dits indirects. Ainsi, la direction Achats Groupe s’est vue confier la mission de négocier des contrats cadres sur les services et produits qui sont communs à tous les Métiers de l’Hybride H1, englobant donc pour la plupart des achats dits de fonctionnement et de services généraux (achats indirects). En matière de RSE, une cellule issue de la Fonction support Groupe, dont Mme XH1 et Mlle X’H1 (stagiaire d’études) font partie, a été mandatée pour accompagner la direction des Achats Groupe dans la déclinaison « métier » de la stratégie RSE Groupe. Afin de tracer l’organigramme complet du Groupe Hybride H1, un point peut être fait sur ses filiales. A chaque Métiers est rattachée une holding de droit privé, à laquelle une ou plusieurs filiales ont été adjointes juridiquement.

143

2. Le Développement Durable et les Achats dans le Groupe Hybride H1 : une démarche RSE centrée sur le produit/service acheté pour un déploiement résolument Métier. La démarche RSE mise en place par le Groupe Hybride H1 peut être décomposée en quatre éléments clés : o o o o

Un intranet Achats, incluant une partie dédiée Développement Durable : le Portail Achats M@lice ; Des outils dédiés RSE (dont des Fiches outils déclinées par famille d’achat, une grille de critères et un questionnaire RSE disponible sous deux versions – un questionnaire produit/un questionnaire service) ; Une charte Ethique (mise en place début 2008) et un guide déontologique ; La formation des acheteurs aux grands principes du Développement Durable. a) La Rubrique Développement Durable du Portail Achats M@lice :

Cette rubrique est accessible à l’intégralité de la communauté acheteurs du Groupe Hybride H1. Ils peuvent y trouver autant des guides méthodologiques sur les processus Achats et des liens vers les outils dédiés RSE mis à leur disposition, que de l’information générale sur le Développement Durable, à savoir l’actualité RSE au niveau Groupe, des liens vers des sites officiels (Global Compact, principes de l’OIT, etc.…). Suite à une enquête interne réalisée courant 2006, il s’est avéré que seul 46% des acheteurs utilisaient les outils RSE mis à leur disposition par la direction Achats Groupe à partir de la Rubrique DD du Portail Achats M@lice. Les autres n’ont soit pas connaissance de l’existence de tels outils, soit ne savent pas où ils se localisent. b) Les outils dédiés RSE : La démarche RSE du Groupe Hybride H1 est dominée par une logique Métier. Au niveau de la Fonction Achats, elle est déclinée selon une logique produit ou service, et non pas fournisseur, comme c’est le cas dans beaucoup d’entreprises du secteur tertiaire (Banque B1, Assurance A2, etc…). D’ailleurs, il est important

144

de signaler que cette logique « produit » prévaut surtout dans le secteur de l’industrie (Industriel I1). Il semblerait que le Groupe Hybride H1 ait hérité de ce type de raisonnement en raison du fait qu’il se rattache autant au secteur tertiaire (La Banque Postale) qu’au secteur de l’industrie (Coli-Express, Courrier, Le Réseau). L’Hybride H1 se situe en effet à la convergence de trois interfaces : acheteur, vendeur, distributeur. Le Groupe Hybride H1 est un industriel au sens qu’il crée et fabrique des produits qu’il vend et distribue par la suite à une clientèle diverse et variée, allant du simple particulier au client grand compte. i. Les Fiches Outils Cette initiative doit son origine à la Direction Achats du Groupe. La réalisation de ces fiches fut assurée en partie par le recours à un cabinet de conseil. Les Fiches Outils semblent être une des clefs de voûte du déploiement de la démarche RSE au sein de la Fonction Achats du Groupe Hybride H1. En effet, cette forme d’accompagnement des acheteurs permet d’intégrer le Développement Durable de manière concrète aux processus Achats. De plus, toutes les informations RSE utiles à un acheteur sur une famille d’achats, qu’il soit rattaché au Groupe ou à un des quatre Métiers, y sont renseignées (problématique Développement Durable associée à une famille d’achats, recommandations, etc..). De ce fait, les acheteurs sont libres d’agir en toute autonomie et en pleine connaissance de cause, sans avoir à requérir l’aide des cellules RSE. Ces Fiches Outils responsabilisent l’acheteur par rapport à son acte d’achat et donnent du sens à son métier : l’acheteur voit désormais concrètement les moyens dont il dispose pour appliquer le Développement Durable aux achats et les gains potentiels qui peuvent en ressortir. Le Groupe Hybride H1 possède une batterie de 41 Fiches Outils, ce qui représente 41 familles d’achats couvertes, sur les 50 affichant les plus grands volumes d’achats traités par le Groupe Hybride H1.

145

A titre d’exemple, une Fiche-modèle est présentée ci-dessous : Exemples de produits appartenant à cette famille

Risques RSE liés à la famille d’achats Gains potentiels : - Information sur le coût d’acquisition de produits de nettoyage ‘verts’ ramené au coût d’acquisition classique : + x % - Qu’introduire pour réduire le nouveau coût d’acquisition (par l’analyse du cycle de vie) ou obtenir l’isocoût (diminuer l’exigence RSE pour avoir un produit plus ‘vert’ pour une augmentation modérée du coût d’acquisition)

Fiche Outil Famille d’achats : Nettoyage

Exemples de critères RSE pouvant être insérés dans le cahier des charges : Certains critères RSE peuvent être adjoints au cahier des charges. L’acheteur peut ou pas prendre en compte la note obtenue comme critère de sélection des fournisseurs. Types de clauses possibles à adjoindre au contrat dans le cadre de cette famille d’achats : clauses sociales spécifiques clauses sociales communes à d’autres familles d’achats clauses environnementales spécifiques clauses environnementales communes à d’autres familles d’achats Documents liés : - Textes réglementaires (France, Union européenne, monde) - Liens vers acheteurs ayant déjà initiés une démarche de type RSE dans le cadre d’un dossier d’achat sur cette famille.

146

ii. Les questionnaires RSE Depuis 2005, la Fonction Achats du Groupe Hybride H1 évalue ses fournisseurs à l’aide d’un modèle de questionnaire RSE, décliné sous deux formes : le questionnaire RSE dédié produit et le questionnaire RSE dédié service. La démarche de suivi des fournisseurs est donc résolument tournée vers le produit, sur ce qui est acheté plutôt que sur le fournisseur lui-même. De plus, l’évaluation RSE n’est pas systématique : l’acheteur est libre de joindre ou non un questionnaire RSE à son appel d’offres. iii. Les nouveautés Deux autres types de questionnaire sont en cours d’élaboration : un questionnaire RSE plus classique, destiné à mesurer la performance RSE globale du fournisseur, et un questionnaire toujours axé sur le produit/service acheté mais incluant des questions sur le cycle de vie. Les modalités d’application de ces deux questionnaires ne sont pas connues. c) La charte d’achats responsables du Groupe Hybride H1 et son guide déontologique : Tout d’abord, le guide déontologique renferme les grandes lignes comportementales que les acheteurs du Groupe Hybride H1 se sont engagés à suivre dans l’exercice de leur métier. Ce guide est joint au contrat d’embauche et doit être signé par tous les acheteurs du Groupe Hybride H1 La charte Ethique ou « Charte d’achats responsables » du Groupe Hybride H1 a, quant à elle, été mise en place début 2008. Elle renferme les engagements du groupe (vis-à-vis de l’environnement, de la société, de ses parties prenantes)115 et ceux de ses fournisseurs. Depuis le 1er janvier 2008, cette charte est intégrée à tous les contrats supérieurs à 40 000 euros. Tout fournisseur concerné par de tels contrats devra désormais signer ce document, qu’il soit français ou étranger, et s’engage donc de manière formelle sur les trois piliers du Développement

115

En février 2003, le Groupe Hybride H1 a adhéré au Pacte Mondial des Nations Unies. De par cette adhésion, il s’est en effet engagé à respecter et à promouvoir dans ses activités et sa sphère d’influence les dix principes relatifs aux Droits de l’Homme, au Droit du Travail, à l’environnement et à la lutte contre la corruption.

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Durable (environnement, social, sociétal)116 . Parallèlement, il devra mettre en place des actions visant à se rapprocher des meilleures pratiques de sa profession, et s’assurer du respect de ces principes dans toute la chaîne d’approvisionnement (transporteurs, logisticiens …). L’Hybride H1 préconise d’ailleurs, à cet égard, que les signataires de la charte diffusent celle-ci auprès de leurs propres sous-traitants. Le Groupe Hybride H1 cherche par ce biais à faire rentrer ses fournisseurs référencés (et les sous-traitants de ces derniers) dans une spirale vertueuse et à les faire progresser de sorte qu’ils soient en mesure de respecter leurs engagements. La charte Ethique de l’Hybride H1 évoque d’ailleurs la possibilité que les fournisseurs soient audités quant à leurs performances RSE et à les accompagner si besoin pour les aider à progresser. En plus de ces documents, les acheteurs du Groupe Hybride H1 insèrent dans leurs contrats cadres et groupe des clauses Développement Durables spécifiques, qui sont fonction de la famille d’achats concernée. En effet, les Fiches Outils renseignent les acheteurs sur les clauses spécifiques devant être jointes à leur contrat. Un certain nombre d’entre elles sont communes à plusieurs familles d’achats, et d’autres sont propres à une seule catégorie. d) La formation des acheteurs : La formation des acheteurs au sein du Groupe Hybride H1 est de deux types : o Une formation « éveil » ou de sensibilisation des acheteurs aux grands principes du Développement Durable et aux enjeux Métiers associés ; o Une formation plus « pratico-pratique », pourrait être envisagée, à savoir faire que les acheteurs prennent conscience des gains sous-jacents l’application du Développement Durable à leur métier, et leur donner des exemples concrets pour qu’ils puissent intégrer la RSE à leurs activités. 3. Le Groupe Hybride H1 à l’international L’international ne constitue que 15% du chiffre d’affaires du Groupe Hybride H1, qui revendique par ailleurs des missions d’intérêt public en France. Le Métier de l’Hybride H1 le plus présent à l’étranger (Europe de l’Ouest et Europe de l’Est essentiellement) est le Colis-Express, au travers de la holding GeoPost, qui assure à lui seul 80% du chiffre d’affaires réalisé à l’étranger. En termes de 116

Cet engagement implique le respect des principes du Pacte mondial des Nations Unies et les conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail (OIT).

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volume d’achat, le Métier Colis-Express est un poste important : il pèse 2 milliards de chiffre d’affaires, sur les 6 milliards réalisés par les Achats Groupe. Sur ces 2 milliards, un pourcentage considérable est donc fait à l’étranger. Le Métier du Courrier, par le biais de son holding Sofipost, réalise des achats à l’international. En ce qui concerne le réseau de bureaux de poste (L’Enseigne), seules quelques filiales s’y rattachent. La Banque Postale, quant à elle, est considérée structurellement comme une filiale du Groupe Hybride H1. Le déploiement à l’international se fait essentiellement par acquisition d’entreprises (rachat d’opérateurs domestiques), qui sont ensuite rattachées juridiquement (filiales de droit privé) à une des holdings Métier détenues par le Groupe Hybride H1. Le mode de déploiement en France comme à l’international suit donc une logique de capillarité : par exemple, les 17 000 bureaux de poste du Groupe réalisent essentiellement des achats de proximité. Ce type d’approche est propre à l’activité même du Groupe (fournisseur de services de proximité) et à sa culture d’entreprise également. En ce qui concerne la démarche Développement Durable, il appartient aux directions Achats dans les Métiers de l’insuffler à leurs filiales. M. YH1, Directeur des Achats au niveau Groupe, a d’ailleurs précisé que sa direction et ses équipes dédiées étaient tout à fait disposées à répondre aux sollicitations des filiales à ce sujet. 4. Le Groupe Hybride H1 : quelle approche vis-à-vis des PME ? Le Groupe Hybride H1 affiche sur ce point un statut particulier. En effet, le Groupe fait partie des établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC). Ces activités sont donc régies par la Directive européenne des achats de secteurs spéciaux, qui affiche un certain nombre de règles restrictives quant à la gestion des dossiers d’achat et des consultations. Par exemple, cette directive impose à l’Hybride H1 des règles de neutralité et d’équité concernant le choix des critères de sélection dans le cadre des appels d’offres menés. Ainsi, le Groupe Hybride H1 ne peut pas favoriser les PME dans les appels d’offres, pour les aider à obtenir des marchés. Tout ce qui peut être accompli à l’égard des PME est de leur fournir les bons contacts au sein du Groupe, les aider à se faire connaître et à rentrer dans l’appel d’offres. Après, seule la qualité de leur offre et le ratio prix pourra leur permettre d’être

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référencés. D’autres critères fonctionnels sont également analysés, tel que le taux de dépendance du fournisseur117. Mais l’Hybride H1 intervient néanmoins dans un certain nombre d’initiatives en faveur des PME. Par exemple, elle a signé en 2004 le Pacte PME. Cette initiative a été lancée par le Comité Richelieu en 2005, puis a été reprise par l’OSEO, un organisme créé autour d'une mission d'intérêt général visant à accompagner et soutenir les PME-PMI dans les phases les plus décisives de leur cycle de vie (création, innovation, développement, international, transmission). Il facilite, par le partage des risques, l'accès des porteurs de projets et des entrepreneurs aux financements privés (banques, capital-risque...) utiles à leur croissance. Dans le cadre de cette démarche d’aide au développement des PME, le Groupe Hybride H1 a organisé des réunions avec des PME, le plus souvent sur des sujets technologiques. Le seul souci lié à cette initiative est que son périmètre d’action se limite aux PME innovantes. Le Groupe Hybride H1 réalise entre 25 et 35 % de ses achats auprès de PME (en incluant les achats de transport), ce qui représente un panel de 50 000 fournisseurs. Ce ratio a été obtenu suite à une étude réalisée par l’OSEO118. 5. L’éco-conception au sein des métiers du Groupe ? Le Groupe Hybride H1, en tant qu’entreprise de services mais aussi industrielle, a initié un certain nombre d’innovations sociales et environnementales, dont l’éco-conception des produits fait partie. En effet, il a renforcé son offre de services et de produits respectant l’environnement, notamment dans le cadre de ses Métiers Colis-Express, Courrier et Le Réseau (L’Enseigne). Ceci, en favorisant des matériaux ayant peu d’impact sur l’environnement, comme le papier recyclé et l’encre d’origine végétale, et en jouant sur les tonnages. En effet, en diminuant par exemple le poids des emballages et leurs dimensions, un plus gros volume peut être acheminé. Ainsi, des trajets sont économisés et les émissions de gaz à effet de serre (GES) liées sont réduites. 117 Le taux maximum de dépendance économique toléré par le Groupe Hybride H1étant de 25%, un fournisseur réalisant 40 millions de chiffre d’affaires annuel pourra se voir attribuer par le groupe un marché de 10 millions d’euros au maximum. 118 Le critère discriminant était le suivant : une PME comprend au maximum 250 salariés, pour un chiffre d’affaires annuel de maximum 40 millions d’euros.

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Une initiative sur le papier a été également lancée au niveau des Achats Groupe, à savoir que le papier acheté doit être obligatoirement recyclé (introduit sous la forme d’un critère RSE dans le cahier des charges). Cette initiative a pu voir le jour car elle a été portée par des sponsors haut placés et que les prescripteurs ont accepté de la suivre. 6. Mutualisation des bonnes pratiques RSE entre donneurs d’ordre : selon quelles modalités ? L’avis du Directeur des Achats Groupe, M. YH1, a pu être recueilli à ce sujet. Il trouve pour sa part qu’il y a quelque chose de gênant à ce que des donneurs d’ordre s’organisent pour réaliser une évaluation commune de leurs fournisseurs. Selon lui, cette mission devrait être assurée et gérée par les agences de notation. En effet, quand ses acheteurs ont besoin d’informations détaillées sur un fournisseur, ils s’adressent au COFACE ou à l’ORT, organismes pour lesquels la direction des Achats Groupe paie un abonnement pour pouvoir accéder à ces bases de données. Cette mutualisation de l’évaluation pose un problème en ce qui concerne la notation. D’une entreprise à l’autre, les informations RSE désirées varient, et la note d’un questionnaire unique ne saurait être le reflet des besoins réels. Cette mutualisation est d’ailleurs plus une attente des fournisseurs que de leurs clients.

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TABLE DES ILLUSTRATIONS Tableaux

Tableau 1 : Spectre d'action de la fonction Achats dans le secteur de l'assurance ........................................................................................ 25 Tableau 2 : Les différents coûts associés à l'achat des deux produits ..... 35 Tableau 3 : Approche classique............................................................... 36 Tableau 4 : Deux cash-flows possibles associés au projet Y................... 37 Tableau 5 : Calcul de la VAN escomptée du projet Y............................. 37 Tableau 6 : Deux cash-flows possibles associés au projet Z ................... 38 Tableau 7 : Calcul de la VAN escomptée du projet Y............................. 38 Tableau 8 : Rencontres et entretiens ........................................................ 44 Tableau 9 : Quelles marges de progrès reste-t-il à faire pour le secteur tertiaire ? ........................................................................................ 104 Tableau 10 : Best practices et proposition de fonctionnement Achats optimal ........................................................................................... 119 Graphiques et schémas

Figure 1 : Répartition des dépenses d'achat par domaine (Banque B1) ... 25 Figure 2 : Diagramme de maturité RSE des Achats, présenté par le cabinet de conseil KYU (CDAF, conférence du 13 septembre 2007) ......................................................................................................... 46 Figure 3 : Maturité RSE des Achats, Groupe Assurance A1. .................. 52 Figure 4 : Maturité RSE des Achats, Groupe Assurance A2 ................... 58 Figure 5 : Maturité RSE des Achats, Groupe Assurance A3. .................. 66 Figure 6 : Maturité RSE des Achats, Groupe Banque B1 ........................ 72 Figure 7 : Maturité RSE des Achats, Groupe Banque B2 ........................ 79 Figure 8 : Maturité RSE des Achats, société Hybride H1 ........................ 83 Figure 9 : Les démarches RSE prédominantes au sein du secteur de l’assurance (panel de trois entreprises : Assurance A1, Assurance A2, Assurance A3) .................................................................................. 87

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Figure 10 : Les démarches RSE prédominantes au sein du secteur bancaire (panel de trois entreprises : Banque B1, Banque B2, Hybride H1).................................................................................................... 88 Figure 11 : Les démarches RSE prédominantes au sein du secteur tertiaire. ............................................................................................ 89 Figure 12 : Maturité RSE et mode de progression dans le secteur tertiaire ......................................................................................................... 90 Figure 13 : Positionnement des entreprises du panel sur la base de leur niveau de maturité RSE ................................................................... 91 Figure 14 : Maturité RSE des Achats, Groupe Industriel I1 .................... 95 Figure 15 : Maturité RSE des Achats, société Hybride H2 .................... 101 Figure 16 : Les démarches RSE prédominantes au sein du secteur de l’industrie....................................................................................... 103 Figure 17 : Pour ou contre une mutualisation des évaluations et audits fournisseurs en matière de RSE ? Avis des huit entreprises du panel analysé. .......................................................................................... 124 Figure 18 : Pour ou contre une mutualisation des évaluations et audits fournisseurs en matière de RSE ? Avis selon les secteurs d’activité. ....................................................................................................... 125 Figure 19 : Quelles sont les modalités envisagées par les sept entreprises interrogées ?................................................................................... 127 Figure 20 : Pour ou contre un questionnaire RSE unique par famille ? Avis selon les secteurs d’activité. .................................................. 128 Figure 21 : Quelles sont les modalités envisagées ? Détails par secteur d’activités....................................................................................... 129

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TABLE DES MATIÈRES REMERCIEMENTS .....................................................................11 AVANT-PROPOS ........................................................................13 INTRODUCTION .........................................................................17 PARTIE 1 : LE SECTEUR TERTIAIRE ET LES ACHATS : 1000 ET UNE « BONNES » RAISONS DE FAIRE DE LA RESPONSABILITE SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE.........21 CHAPITRE 1 : LE SECTEUR TERTIAIRE ET LA FONCTION ACHATS ................21 Section 1 : Les métiers de la banque et de l’assurance ..........................................21 Section 2 : Anatomie de la fonction Achats...........................................................22 CHAPITRE 2 : LES ENJEUX RSE ASSOCIES AUX ACHATS HORS PRODUCTION .........................................................................................................................................28 Section 1 : La problématique de l’externalisation des achats hors.........................28 production ..............................................................................................................28 Section 2 : Cas concret : les cadeaux d’entreprise et objets...................................30 publicitaires............................................................................................................30 CHAPITRE 3 : LE DEVELOPPEMENT DURABLE ET LES ACHATS DANS LE SECTEUR TERTIAIRE : POURQUOI MISER SUR LA RESPONSABILITE SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE ? ....................................................................32 Section 1 : Vers une meilleure gestion du risque ...................................................33 Section 2 : Une aubaine pour le management........................................................39 Section 3 : Revalorisation du métier de l’acheteur ................................................40

PARTIE 2 : LA RSE ET LES ACHATS DANS LE SECTEUR TERTIAIRE EN FRANCE ............................................................43

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CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE................................................................................43 CHAPITRE 2 : ETAT DES LIEUX................................................................................50 Section 1 : Le métier de l’assurance ......................................................................50 Sous-section 1 : Entretien Groupe Assurance A1 ..............................................50 Sous-section 2 : Entretien Groupe Assurance A2 ..............................................54 Sous-section 3 : Entretien Groupe Assurance A3 ..............................................63 Section 2 : Le métier de la banque.........................................................................70 Sous-section 1 : Entretien Groupe Banque B1...................................................70 Sous-section 2 : Entretien Groupe Banque B2...................................................78 Sous-section 3 : Entretien Groupe Hybride H1..................................................81 CHAPITRE 3 : SYNTHESE ET GRANDES TENDANCES.........................................87

PARTIE 3 : QUELLES AMBITIONS EN TERMES D’ACHATS RESPONSABLES A HORIZON 2017 ? .......................................93 CHAPITRE 1 : COMMENT SE POSITIONNE LE SECTEUR INDUSTRIEL EN TERMES DE POLITIQUES D’ACHATS RESPONSABLES ? ....................................93 Section 1 : Entretien Groupe Industriel I1 ..............................................................93 Section 2 : Entretien Hybride H2............................................................................99 Section 3 : Comparaison des secteurs tertiaire et industriel en matière ...............102 d’achats durables : étude du cabinet de conseil KYU ..........................................102 CHAPITRE 2 : COMMENT LE SECTEUR TERTIAIRE PEUT-IL ALLER PLUS LOIN ? ..........................................................................................................................106 Section 1 : Quelques bonnes pratiques exportables du secteur de .......................106 l’industrie.............................................................................................................106 Section 2 : Quelques recommandations intersectorielles .....................................108 Sous-section 1 : Intégrer l’acheteur en amont de la ........................................109 démarche Achats .............................................................................................109 Sous-section 2 : Mieux gérer sa relation fournisseur ......................................111 Sous-section 3 : Aider les PME à adopter une démarche................................115 RSE .................................................................................................................115 Sous-section 4 : Mieux intégrer le handicap ...................................................116 Section 3 : Proposition d’un fonctionnement Achats optimal pour le .................118 secteur tertiaire.....................................................................................................118 CHAPITRE 3 : EVOLUTIONS ENVISAGEABLES AU SEIN DU SECTEUR TERTIAIRE ..................................................................................................................120 Section 1 : Un axe prometteur : les initiatives de mutualisation des....................121 pratiques RSE en matière d’Achats .....................................................................121

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Sous-section 1 : Modalités possibles de mutualisation ...................................121 Sous-section 2 : Opinion des entreprises interrogées : ....................................124 Pour ou contre une mutualisation des pratiques RSE et selon quelles modalités ? ......................................................................................................124 Section 2 : Le secteur tertiaire se dirige-t-il vers une mutualisation des..............132 pratiques RSE en matière d’Achats ?...................................................................132 Section 3 : Le secteur tertiaire se dirige-t-il vers une uniformisation de..............133 l’évaluation et de l’audit fournisseur en matière de .............................................133 responsabilité sociale et environnementale ? .......................................................133 CHAPITRE 4 : VERS UNE HARMONISATION INTERSECTORIELLE EN TERMES D’ACHATS HORS PRODUCTION ? .........................................................134

SYNTHESE ...............................................................................135 CONCLUSION...........................................................................137 BIBLIOGRAPHIE .......................................................................139 ANNEXE N°1 : ....................................... ....................................141 ANNEXE N°2 : ....................................... ....................................142 TABLE DES ILLUSTRATIONS ..................................................153 TABLE DES MATIÈRES............................................................155

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Achevé d’imprimer par Corlet Numérique - 14110 Condé-Sur-Noireau N° d’imprimeur : 59352 - Dépôt légal : avril 2009 - Imprimé en France