6 Metode Si Tehnici de Masurare A Nivelului Calitatii [PDF]

Zitiervorschau

CAPITOLUL VI METODE SI TEHNICI DE MASURARE A NIVELULUI CALITATII. CONSIDERATII PRIVIND MANAGEMENTUL PERFORMANTEI Sistemul de management al calitatii trebuie sa fie pe deplin documentat si capabil sa sustina un control permanent asupra activitatilor interne si externe, care influenteaza calitatea unui produs sau serviciu. El evidentiaza toate actiunile preventive menite sa impiedice reaparitia problemelor, sistemele de lucru fiind publicate (normalizate), pentru a putea fi mentinute. Elaborarea documentelor calitatii, a metodelor si tehnicilor de masurare a nivelului acesteia cuprinde atat studiul mediului intern (organizarea, procesul tehnologic, politica in domeniul calitatii, situatia economico-financiara) cat si a mediului extern (furnizorii, produsele oferite la export, clientii, concurenta), analizandu-se managementul calitatii cu implementarea sistemului de management al calitatii (totale), manualul calitatii (sistemul de management al calitatii, controlul, aprobarea, emiterea, mentinerea sub control a documentelor), auditul calitatii si certificarea sistemul de management al calitatii. In ceea ce priveste perfectionarea activitatii de control a calitatii, prezentarea cuprinde: factorii care influenteaza calitatea productiei industriale; orientarea catre asigurarea satisfacerii cerintelor clientilului; politica in domeniul calitatii; planificarea sistemului de management al calitatii; competenta, constientizarea si instruirea; procesele de masurare, analiza si imbunatatire (monitorizarea si masurarea proceselor, a produsului, auditul intern); controlul produsului neconform; analiza datelor; imbunatatirea continua (actiuni corective si preventive) – acesta fiind un obiectiv permanent al oricarei organizatii. Pentru realizarea proiectului a fost necesar implicarea directa in situatiile prezentate, culegerea si sintetizarea tuturor informatiilor obtinute, prelucrarea datelor si analizarea lor, precum si consultarea bibliografiei de specialitate, urmarind o cat mai explicita prezentare. 1.1.

Calitatea - notiune concreta, complexa, dinamica

Notiunea de calitate si problemele legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni cu mult timp in urma. Dupa unii autori, cuvantul “calitate” sau “qualitas” isi are originea in latinescul “qualis” care are intelesul de fel de a fi. Calitatea executiei depinde de nivelul de dezvoltare a fortelor si relatiilor in executie. Calitatea necorespunzatoare influenteaza negativ eficienta activitatii unitatilor , deoarece determina cheltuieli mari cu remedierea defectelor calitative , conduce la cheltuieli ocazionate de sustinerea in instanta a intereselor proprii in litigiile cu unitatile beneficiare, are drept efect pierderea clientilor si prestigiului firmei, anularea unor comenzi. Diametral opus, executia lucrarilor este de calitate atunci cand poseda un anumit numar de proprietati cum sunt: fiabilitate si durata de viata ceruta de client; indici tehnico-economici de fabricatie si exploatare ridicati; raspunde cerintelor in exploatare; omogenitate. Cresterea calitatii influenteaza imbunatatirea conditiilor economice de viata ale membrilor societatii, determina economisirea materiilor prime, materialelor, combustibilului si energiei, conduce la imbunatatirea utilizarii capacitatilor de productie si la cresterea eficientei acesteia. In

95

acest context calitatea executiei unei lucrari este o notiune dialectica, care se afla in continua schimbare determinata de evolutia progresului tehnic. De principiu, toate cerintele de calitate se stabilesc in procesul de cercetare proiectare a acestora si se concretizeaza in documentatia tehnica aferenta. In activitatea practica, pentru definirea calitatii se utilizeaza o serie de termeni ca, de exemplu: - calitatea proiectata (calitatea conceptiei) reprezinta masura in care lucrarea proiectata asigura satisfacerea cerintelor beneficiarilor si posibilitatea de a recurge la tehnologii rationale si optime din punct de vedere economic; - calitatea executiei lucrarilor desemneaza gradul de conformitate a acestora cu documentatia tehnica. Aceasta este determinata de procesul tehnologic, echipamentele,utilajele din dotare, activitatea de urmarire si control, manopera. - capacitatea de „service”, adica masura in care executantul intervine prompt si constiincios pentru eliminarea defectiunilor, neconformitatilor si asigurarea obligatiilor contractuale pe perioada de garantie. Calitatea poate fi definita ca ansamblul proprietatilor lucrarilor executate, care conditioneaza capacitatea acesteia de a satisface anumite necesitati – corespunzator destinatiei sale – cu cheltuieli minime de munca sociala.Fiecare componenta se caracterizeaza printr-o calitate individuala, care poate fi apreciata prin cheltuielile specifice. Calitatea de ansamblu a tuturor lucrarilor executate nu poate fi apreciata numai prin cheltuielile ocazionate de realizarea acestora in mod direct, deoarece locul unitatii in sistemul economiei nationale este determinat de sistemul de relatii cu mediul (furnizori, intermediari, beneficiari). Pe masura dezvoltarii si evolutiei calitatii tehnologiilor de executie, pe masura cresterii concurentei pe plan intern, notiunea de calitate a evoluat si s-a diversificat, vorbindu-se despre: “calitatea potentiala”, reprezentand calitatea executiei lucrarii dupa proiectare. “caliatea partiala”, reprezentand raportul dintre calitatea obtinuta si cea ceruta; “calitatea realizata”, acea calitate rezultata in urma verificarii la finalizarea lucrarilor; “calitatea asigurata”, calitatea care rezulta pe baza unui program unitar cuprinzand toate activitatile de control ale calitatii (prevenire, masurare si actiune corectiva); “calitatea totala”, in care se integreaza gradul de utilitate, economicitate, etc. Calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si caracteristici aferente tuturor lucrarilor executate pana la expirarea perioadei de garantie, care ii confera acestora proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. 1.2. Standarde, norme, reglementari privind calitatea Documentele referitoare la calitatea produselor se clasifica astfel: 1) Documente care prescriu calitatea produselor: standarde caiete de sarcini norme tehnice 2) Documente care certifica calitatea produselor: buletin de analiza certificatul de omologare certificatul de garantie certificatul de calitate 96

STANDARDUL reprezinta ansamblul de reguli tehnice obligatoriu prin care se stabilesc, potrivit nivelului dezvoltarii tehnice intr-un anumit moment, caracteristicile tehnico-economice pe care trebuie sa le indeplineasca un produs precum si prescriptiile privind receptia, marcarea, depozitarea, transportul. Comisia Nationala pentru Standarde, Metrologie si Calitate, prin Oficiul de Stat pentru Calitate a elaborat seria de standarde preluate dupa standardele internationale ISO 9000 – 9004 in domeniul Asigurarii Calitatii si anume: - ISO 9000 – Sisteme de Management al Calitatii – Fundamente si vocabular ; - ISO 9001 – Sisteme de Management al Calitatii – Model pentru asiguarea calitatii in proiectare, dezvoltare, productie, montaj si service – Cerinte - ISO 9004 – Sisteme de Management al Calitatii – Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea performantei - ISO 19011 - Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi de mediu - Ghid de auditare a sistemelor calităţii; (care a înlocuit standardul ISO 10011) Standardul ISO 9000:2000 : Sisteme de management al calităţii – Principii fundamentale şi vocabular are drept scop stabilirea unui punct de pornire pentru înţelegerea standardelor din această familie, pentru că defineşte terminologia utilizată în cadrul tuturor standardelor din seria ISO 9000; Standardul ISO 9001 : Sisteme de management al calităţii – Cerinţe este singurul standard care se utilizează pentru certificarea sistemelor de management al calităţii şi constituie baza referenţială pentru evaluarea aptitudinii organizaţiei de a îndeplini cerinţele clientului; Standardul ISO 9004 : Sisteme de management al calităţii - Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţei are ca scop furnizarea liniilor directoare pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii în beneficiul tuturor părţilor interesate prin creşterea satisfacţiei clientului. Din prezentarea scopului acestor standarde din familia ISO 9000:2000 rezultă că managementul calităţii totale ocupă poziţia centrală în cadrul strategiei organizaţiei de a realiza produse de calitate. În plus, trebuie remarcat şi faptul că, în conformitate cu politica Comitetului Tehnic ISO 176, standardele din seria ISO 9000 sunt deosebit de dinamice, ele fiind îmbunătăţite în mai multe rânduri prin revizii succesive. Vechile standarde ISO 9001, 9002 şi 9003 ediţia 1994 au fost retrase treptat, ele fiind înlocuite cu un nou standard internaţional ISO 9001 ediţia 2000. Din titlul acestui standard, s-a scos termenul de “asigurarea calităţii”, care a fost înlocuit cu termenul “sistemul de management al calităţii” pentru a sublinia clar rolul managementului în fundamentarea calităţii, astfel încât organizaţia să demonstreze capabilitatea de satisfacere a cerinţelor clientului. Standardul ISO 9001 : 2000 arată, într-o nouă accepţiune, că asigurarea calităţii este “parte a managementului calităţii” concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite”. Perspectivele pe plan naţional şi internaţional privind evoluţia standardelor ISO 9000 din anul 2000 se referă în special la armonizarea şi facilitarea relaţiilor comerciale internaţionale, prin stabilirea gradului de îndeplinire a criteriilor modelului european al TQM, de către standardele internaţionale ISO 9000. Viitorul în asigurarea calităţii în întreprinderile de mobilă moderne va fi raportarea la standardele ISO 9000 : 2000 şi organizarea activităţii întreprinderii în funcţie de 97

prevederile acestor standarde în toate fazele ciclului de viaţă al produsului de mobilă, începând de la marketing şi prospectarea pieţei până la urmărirea produsului la utilizator. Sisteme de management al calităţii în abordarea standardului ISO 9001:2000 Noul Standardul Internaţional ISO 9001:2000 - Sisteme de management al calităţii – Cerinţe, este singurul standard care se utilizează pentru certificarea sistemelor de management al calităţii şi constituie baza referenţială pentru evaluarea aptitudinii organizaţiei de a îndeplini cerinţele clientului. Acesta a fost elaborat de Comitetul Tehnic ISO/TC 176 “Quality Management and Quality assurance”, Subcomitetul 2, ”Quality Systems”. Transpunerea ca standard european a fost condusă de Centrul de Management CEN (CMC) cu asistenţă CEN/BT WG 107. Standardul ISO 9001 : 2000 înlocuieşte vechea ediţie reprezentată de ISO 9001 : 1994 ; ISO 9002 : 1994 şi ISO 9003 : 1994. Standardul ISO 9001 : 2000 defineşte un singur model de asigurare externă a calităţii, spre deosebire de fosta variantă care cuprindea trei modele : ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. Standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003:1994 defineau trei modele pentru asigurarea externă a calităţii. Ele specificau cerinţele referitoare la sistemul calităţii, în vederea demonstrării de către furnizor a aptitudinii sale privind realizarea calităţii cerute şi în scopul evaluării acestei aptitudini de către client sau o terţă parte. Aceste cerinţe nu se substituiau, ci erau complementare celor prevăzute în specificaţiile produselor. Prin urmare, în noua variantă ISO 9001:2000, va servi în continuare ca referinţă, pentru certificarea sistemelor calităţii, devenind baza pentru recunoaştere reciprocă a certificatelor pe plan internaţional. În definirea structurii standardului ISO 9001:2000, se prevăd următoarele aspecte: adaptarea eficace la cerinţele diferitelor categorii de utilizatori, orientată în principal spre domeniul industrial; asigurarea flexibilităţii necesare pentru ca standardul să poată fi aplicat în egală măsură, în întreprinderile mici şi mijlocii; integrarea activităţilor corespunzătoare tuturor funcţiilor organizaţiei în sistemul calităţii acesteia, de la identificarea cerinţelor clienţilor până la realizarea obiectivelor stabilite; definirea elementelor sistemului de management al calităţii, cu accent pe prevenire, promovarea unor relaţii de parteneriat cu clienţii, instruirea şi motivarea personalului, evaluarea rezultatelor obţinute şi identificarea unor soluţii de îmbunătăţire a proceselor; facilitarea evaluării performanţelor obţinute în desfăşurarea proceselor, a eficienţei sistemului de management al calităţii; asigurarea compatibilităţii cu modelul de asigurare internă, oferit de noua variantă a standardului ISO 9004, pentru facilitarea implementării principiilor TQM promovate de acesta din urmă; asigurarea compatibilităţii cu modelele de sistem de management de mediu, în principal cu cel propus de standardul ISO 14001. ISO 9001:2000 consideră că proiectarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii al unei organizaţii sunt influenţate de necesităţi diferite, de obiective specifice, de produsele pe care le furnizează, de procesele utilizate şi de mărimea şi structura organizaţiei. Acest standard poate fi utilizat atât de părţi interne şi externe, inclusiv de organismele de certificare, pentru a evalua capabilitatea organizaţiei de a satisface cerinţele clientului, de reglementare sau ale organizaţiei însăşi. Specific acestui standard este adoptarea unei abordări bazate pe proces în dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management al calităţii, în scopul creşterii satisfacţiei clientului prin îndeplinirea cerinţelor acestuia. 98

Când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităţii, o astfel de abordare accentuează importanţa pentru următoarele aspecte de importanţă majoră : înţelegerea şi satisfacerea cerinţelor ; necesitatea de a considera procesele în funcţie de valoarea adăugată ; obţinerea de rezultate în ceea ce priveşte performanţa şi eficacitatea procesului ; îmbunătăţirea continuă a proceselor pe baza măsurărilor obiective. Elementele sistemului de management al calităţii în noua variantă sunt diferite faţă de ediţia trecută a standardului. Astfel, această nouă variantă este realizată potrivit ciclului PEVA (planificăexecută-verifică-acţionează) sau PDCA (plan-do-check-act), indicând succesiunea firească a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de management al calităţii şi pentru menţinerea eficacităţii acestuia, prin îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor pe care le implică un asemenea sistem. În acest scop, se propune ca elementele sistemului de management al calităţii să fie structurate pe patru domenii: • responsabilitatea conducerii; • managementul resurselor; • managementul proceselor; • evaluare, analiză şi îmbunătăţire. Modelul unui sistem de management al calităţii bazat pe proces ilustrează rolul semnificativ pe care clienţii îl joacă în definirea cerinţelor ca elemente de intrare în sistem. ISO 9001:2000 se coroborează mai bine cu alte sisteme de management prezentate în standarde ISO. De exemplu, acest standard este aliniat cu standardul ISO 14001:1996 oferind utilizatorilor mai multe oportunităţi. Deşi ISO 9001:2000 nu include cerinţe specifice altor sisteme de management, cum ar fi cele referitoare la managementul mediului, managementul sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, pentru managementul financiar sau pentru managementul riscului, totuşi permite unei organizaţii să-şi alinieze sau să-şi integreze propriul sistem de management al calităţii cu cerinţele sistemului de management cu care este corelat. Procesele necesare pentru sistemul de management al calităţii menţionate trebuie să includă procesele activităţilor de management, de asigurare a resurselor, de realizare a produsului şi de măsurare. 1.3. Analiza comparativă a cerinţelor sistemului de management al calităţii prevăzute în ISO 9001:1994 şi ISO 9001:2000 Standardele din familia ISO 9000 nu definesc în mod explicit termenul de “element” al sistemului calităţii, nici în ediţia veche 1994 şi nici ediţia cea nouă 2000, dar prevăd prin modul de abordare prezentat necesitatea documentării acestor elemente. În standardul nou, aceste elemente sunt regăsite sub denumirea de “cerinţe”. Potrivit opiniilor exprimate de specialiştii în domeniu, elementele/cerinţele sistemului calităţii pot fi grupate în două categorii : elemente/cerinţe de conducere şi elemente/cerinţe de desfăşurare. a) Elemente/cerinţe de conducere a sistemului de management al calităţii reprezintă sarcinile care revin în mod direct managementului organizaţiei în asigurarea calităţii. Din această categorie fac parte: - politica organizaţiei în domeniul calităţii; - responsabilităţile şi autoritatea în domeniul calităţii; - documentaţia sistemului calităţii; - informarea privind sistemul de management al calităţii. b) Elementele/cerinţe de desfăşurare a sistemului de management al calităţii care sunt reprezentate de: 99

elemente legate nemijlocit de executia lucarilor : asigurarea calităţii în planificarea lucrarilor,dezvoltare, aprovizionare; elemente ajutătoare ale executiei (ale planificării şi realizării calitative) : elemente care se referă la defecte – neconformităţi : ţinerea sub control a neconformitatilor, acţiuni corective; Conform Standardului ISO 9001 : 2000 ”organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un sistem de management al calităţii şi să îmbunătăţească continuu eficacitatea acestuia în conformitate cu cerinţele acestuia”. În acest sens, organizaţia trebuie : să identifice procesele necesare sistemului de management al calităţii şi aplicarea acestora în întreaga organizaţie (indiferent de tipul, mărimea şi produsul furnizat); să determine succesiunea şi interacţiunea acestor procese; să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât şi controlul acestor procese sunt eficace; să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine operarea şi monitorizarea acestor procese; să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze aceste procese şi să implementeze acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea continuă a acestor procese. Organizaţia trebuie să administreze aceste procese în conformitate cu cerinţele acestui standard internaţional. Analizând corespondenţa dintre cele două ediţii ale standardului ISO 9001, se pot identifica elementele sistemului de management al calităţii utilizate în prezent. Elementele sistemului de management al calităţii prezentate au la bază standardul ISO 9001:2000, servind organizaţiilor la implementarea şi îmbunătăţirea continuă a sistemelor de management al calităţii. 1.4. Analiza comparativă a cerinţelor sistemului de management al calităţii prevăzute în ISO 9004:1994 şi ISO 9004:2000 Standardul ISO 9004 : Sisteme de management al calităţii - Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţei ediţia 2000 a înlocuit standardul ISO 9004 ediţia 1994. Vechiul standard ISO 9004:1994 recomanda şi descria toate elementele cu ajutorul cărora putea fi dezvoltat şi implementat un sistem al calităţii, adaptat nevoilor specifice ale organizaţiei. El servea pentru optimizarea ansamblului proceselor organizaţiei, referitoare la calitate şi era destinat pentru “asigurarea internă a calităţii”, mai precis în situaţii necontractuale. Deci, nu era destinat pentru utilizări contractuale, reglementate, sau în scopul certificării şi nu reprezenta un ghid pentru aplicarea standardelor ISO 9001, ISO 9002 ; ISO 9003 ediţia 1994, din aceea vreme (care au fost înlocuite ulterior de ISO 9001:2000). Prin urmare, nu era un standard de referinţă pentru auditul “sistemului calităţii”, în scopul certificării acestuia. Noul standard ISO 9004 : 2000, denumit “Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţei”, furnizează pe baza celor opt principii de management al calităţii, îndrumări pentru îmbunătăţirea performanţei organizaţiei şi creşterea satisfacţiei atât a clienţilor, precum şi a altor părţi interesate. Pentru realizarea obiectivelor pe care şi le-a propus în domeniul calităţii, organizaţia trebuie să-şi dezvolte şi să implementeze un sistem de management al calităţii, structurat şi adaptat tipului specific de activitate şi proceselor pe care le realizează, ţinând cont de beneficii, costuri şi riscuri. Titlul al standardului ISO 9004:2000 a fost modificat faţă de cel vechi în vederea înţelegerii mai clare a sistemului de management al calităţii. Astfel, în comparaţie cu ediţiile anterioare, 100

standardele ISO 9001 şi ISO 9004 ediţia 2000, formează în prezent o pereche de standarde ale managementului calităţii, care se coroborează foarte util. Aşa cum arată ISO 9004:2000, adoptarea unui sistem de management al calităţii trebuie să fie o decizie strategică a top-managementului unei organizaţii, luată în urma unei analize temeinice a: obiectivelor specifice ale organizaţiei, naturii produselor furnizate, dimensiunii şi structurii organizaţiei şi a influenţelor mediului extern a acesteia. Conform standardului menţionat, în această viziune nouă, scopul organizaţiei este:“Să identifice şi să îndeplinească nevoile şi aşteptările clienţilor şi ale altor părţi interesate (angajaţi ai organizaţiei, furnizori, proprietari, societate), să atingă un profit competitiv şi să realizeze toate acestea într-un mod efectiv şi eficient.” .”(Sursă : Standardul ISO 9004:2000). “Să realizeze, să menţină şi să îmbunătăţească funcţionarea întregii organizaţii şi capabilităţile.”(Sursă : Standardul ISO 9004:2000). Aplicarea principiilor de management al calităţii furnizează, pe de o parte, beneficii directe, dar are un impact deosebit şi asupra managementului costurilor şi al riscurilor. Observarea şi analiza managementului beneficiului, costurilor şi al riscurilor sunt importante pentru organizaţie, clienţii acesteia şi alte părţi interesate. Aceste consideraţii despre întreaga funcţionare a organizaţiei pot avea impact asupra: atragerii clienţilor şi menţinerii loialităţii acestora; succesului în afaceri şi realizarea profitului; adaptarea rapidă la oportunităţile pieţei; gestiunii conturilor şi utilizării efective şi eficiente a resurselor; identificarea proceselor care vor genera cele mai bune rezultate dorite; profit competitiv, prin capabilităţi organizatorice îmbunătăţite; instruirea şi motivarea oamenilor faţă de scopurile şi obiectivele organizaţiei, ca şi participarea lor la îmbunătăţirea continuă; crearea unui renume al organizaţiei care să stea la baza câştigării încrederii părţilor interesate; abilitatea de a crea valoare atât pentru organizaţie, cât şi pentru furnizorii ei, prin optimizarea costurilor şi a resurselor, precum şi prin reacţia de răspuns la pieţele în schimbare. De asemenea, noul standard ISO 9004:2000, consideră că “abordarea procesuală” stă la baza dezvoltării, implementării şi îmbunătăţirii eficienţei unui sistem de management al calităţii. Funcţionarea “efectivă şi eficientă” a unei organizaţii are la bază identificarea proceselor din interiorul organizaţiei, combinaţia şi interacţiunea acestora. Atunci când este utilizată în sistemul de management al calităţii, abordarea procesuală subliniază importanţa aspectelor următoare : înţelegerii şi îndeplinirii cerinţelor organizaţiei ; necesităţii de a aprecia procesele în funcţie de valoarea adăugată ; obţinerii rezultatelor referitoare la funcţionarea, realizarea şi efectivitatea procesului ; îmbunătăţirea continuă a proceselor, bazată pe măsuri obiective. Dacă facem comparaţia cu ISO 9001:2000, obiectivele “satisfacţia clientului” şi “calitatea produsului “ sunt extinse, astfel încât să includă “satisfacţia părţilor interesate şi funcţionarea organizaţiei”. Standardul ISO 9001:2000 urmăreşte să confere asigurarea calităţii produsului şi satisfacţia clientului, în timp ce ISO 9004:2000 utilizează o perspectivă mai largă asupra managementului calităţii, pentru a servi ca ghid de îmbunătăţire a utilizării în vederea obţinerii performanţei. Prezentele ediţii ale ISO 9001:2000 şi ISO 9004:2000 au fost dezvoltate ca o pereche consistentă de standarde care să se completeze unul pe celălalt, dar care să se poată utiliza foarte bine şi separat. Specificul acestor standarde din această nouă perspectivă se exprimă astfel : ISO 9004:2000 faţă de ISO 9001:2000 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale 101

unui sistem de management al calităţii, vizând îndeosebi îmbunătăţirea continuă a performanţelor şi a eficienţei globale a unei organizaţii, precum şi a eficacităţii acesteia. De aceea, ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizaţiile care doresc să depăşească nivelul cerinţelor din ISO 9001, în scopul îmbunătăţirii continue a performanţei. În viziunea standardului ISO 9004:2000, îmbunătăţirea continuă şi abordarea procesuală vizează realizarea unui management al performanţei. Aplicarea unui management al performanţei pentru o organizaţie este foarte important, pentru că: permite evaluarea “stării de sănătate” a unei organizaţii în întregul ei; oferă un cadru coerent şi echilibrat pentru creşterea performanţei în : management, îndrumare, raportare şi contabilitate, coordonare, alocarea resurselor, evaluare. Managementul performanţei este, de fapt, modul în care este condusă o organizaţie, reflectat în componentele financiare şi nonfinaciare ale performanţelor sale. Acesta se compune din cultura organizaţională şi sistemul de lucru. Performanţa este un proces dinamic, ce urmăreşte în mod natural progresul unei organizaţii Motivele pentru care se aplică managementul performanţei în cadrul unei organizaţii sunt, în principal, următoarele : dorinţa de a lucra mai eficient, cu un consum mai redus de reduse şi de timp; dorinţa de a lucra pentru obiective clare, bine definite şi conştientizate de către fiecare lucrător; necesitatea de a cunoaşte în fiecare moment ce acţiuni trebuie îndeplinite şi justificarea realizării acestora; dorinţa de a obţine satisfacţie şi recunoaştere profesională şi materială de către toţi membrii organizaţiei. În acest sens, se pot identifica principalele caracteristici ale unui sistem de management performant. Prima caracteristică se referă la faptul că, organizaţia trebuie să aibă o viziune clară orientată spre ”efect” şi în acest context trebuie să răspundă la întrebarea : “Care este rostul organizaţiei?”. Din perspectiva acestei abordări, rezultă că trebuie să fie bine conturate următoarele aspecte strategice : direcţia clară, care derivă din nevoile şi preferinţele clienţilor cărora se adresează organizaţia, deci strategia; setul cuprinzător de obiective pe care trebuie să le îndeplinească organizaţia pentru a răspunde cerinţelor clienţilor săi privind calitatea produselor şi sistemului implementat, deci obiective strategice; setul coerent de indicatori de performanţă şi ţinte SMART care să menţină organizaţia pe un drum corect, prin urmare, măsurile de performanţă. Astfel, măsura de performanţă - SMART produce indicatori cheie de performanţă definiţi prin următoarele atribute : Specifici (S) ; Ce pot fi măsuraţi (M) ; Realizabili (A) ; Relevanţi ( R ) ; Delimitaţi în timp (T). A doua caracteristică se referă la existenţa unei planificări robuste şi a unui sistem de revizuire desfăşurat în permanenţă sub semnul întrebării “Face bine organizaţia ceea ce face?”. Din perspectiva acestei abordări, rezultă că trebuie bine conturate următoarele aspecte strategice: crearea unor departemente “legate” care să comunice bine în amonte şi aval, a unor planuri de lucru individuale şi de echipă care să precizeze acţiunile ce trebuie întreprinse pentru a atinge obiectivele strategice şi ţintele; realizarea unei planificări financiare riguroase; 102

înfiinţarea unui sistem de monitorizare şi revizuire internă care identifică punctele forte şi aspectele de îmbunătăţit prin acţiuni adecvate. A treia caracteristică se referă la existenţa unei angajări şi manifestarea unui entuziasm din partea managerului şi angajaţilor, desfăşurate sub semnul întrebării “Chiar ne pasă?”. Din perspectiva acestei abordări, rezultă că trebuie bine conturate următoarele aspecte strategice : existenţa unui angajament personal pentru creşterea performanţei; existenţa unui leadership care să motiveze şi să entuziasmeze personalul; disponibilitatea fiecărui angajat de a înţelege rolul său şi acţiunile pe care trebuie să le desfăşoare pentru a atinge scopurile organizaţiei. Având ca punct de plecare caracteristicile unui management performant, în timp sau conturat diferite modele de performanţă. Modelul de performanţă este un cadru de referinţă format din componentele cheie ale unei organizaţii pe întreg lanţul cauză-efect. Modelele au ca scop comun identificarea tuturor părţilor implicate în funcţionarea performantă a organizaţiei şi nevoile lor. Modelele de performanţă s-au născut în sectorul privat, în anii 80 (Malcolm Baldridge) şi reprezintă o dezvoltare a modelelor de “calitate totală”. Iniţial au fost o reacţie la modelele pur financiare. Trebuie subliniat faptul că managementul calităţii totale, în esenţa sa, este un model de management performant. Din categoria documentelor ce prescriu calitatea produselor face parte: Caietul de sarcini - document tehnico-normativ care vine sa intregeasca prevederile standardelor sau normelor tehnice cu noi parametri. Se elaboreaza prin conlucrarea furnizorului cu beneficiarul, stabilind pe langa nivelul de calitate a produselor metodele de control, modalitatile de receptie, ambalare, livrare. Norma tehnica - documentatia tehnico-economica in care sunt cuprinse prescriptiile de calitate a unui produs. Normele tehnice pot fi departamentale de intreprindere (norme interne) 1.5 Indicatorii de caracterizare a nivelului calitatii Indicatorii calitatii in executia lucrarilor constituie expresii cantitative ale caracteristicilor acestora si arata masura in care indeplineste conditiile specifice destinatiei sale. Daca un indicator al calitatii se refera la o singura caracteristica el se numeste indicator simplu; daca se refera la mai multe caracteristici sau la intreg produsul el se numeste indicator complex, iar daca serveste ca baza la caracterizarea calitatii prin comparare se numeste indicator de baza. Calitatea poate fi urmarita si analizata printr-o serie de indicatori la baza carora se pun caracteristicile esentiale care exprima parametrii functionali ai executiei lucrarilor. a) Indicatori partiali ai calitatii care exprima conditiile normale, se reflecta in standarde. Astfel, sunt fixate pentru anumite limite in care trebuie sa se incadreze caracteristicile lucrarilor executate, cum ar fi: caracteristici de calitate a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor utilizate; caracteristici tehnice, dimensionale, fizico-chimice; conditiile de desfasurare a lucrarii. 103

b) Indicatori ce exprima: volumul, valoarea si ponderea lucrarilor de calitate superioara ; volumul, valoarea si ponderea lucrarilor de calitate inferioara in totalul productiei. Indicatorii de calitate se pot grupa astfel: 1. Indicatori ai calitatii executiei - care exprima procesul de innoire a executiei lucrarilor prin modernizari, asimilari; 2. Indicatori ai calitatii lucrarilor executate - care reflecta in final caracteristicile lucrarilor executate ca rezultat al procesului de conceptie,proiectare si executie. Cei mai importanti sunt: I. Indicatori partiali ai calitatii (specifice), masoara gradul de dezvoltare a caracteristicilor specifice prevazut in standarde, norme interne sau caiete de sarcini sub forma unor limite pe care trebuie respectate. II. Indicatorii claselor sau sorturilor de calitate se utilizeaza in ramurile industriale unde produsele pot fi incadrate pe mai multe clase de calitate (I, II). Indicatorul utilizat este ponderea productiei de o anumita calitate (extra, I, II) in totalul productiei. Pentru exprimarea sintetica a calitatii intregii productii se utilizeaza urmatorii indicatori: coeficientul mediu de calitate care exprima printr-o cifra calitatea intregii productii. Se calculeaza facand media aritmetica a coeficientilor pe calitati (cifra care indica clasa de calitate) ponderati cu cantitatea de produse din diferite calitati, totalul raportandu-se la intreaga cantitate de produse. coeficientul de calitate mediu generalizat - se foloseste in intreprinderile in care se fabrica mai multe produse omogene de calitati diferite (ciment, tesaturi). Se calculeaza facand media coeficientilor medii de calitate ai produselor, ponderati cu valoarea produselor respective, totul raportandu-se la valoarea totala a produselor. III. Indicatorii noncalitatii reflecta deficientele calitative ale procesului de productie si exprima ponderea rebuturilor, remanierilor, reclamatiilor de la beneficiari in totalul productiei. Sistemul de indicatori ai calitatii produselor poate fi construit sub forma de piramida, pe baza unei anumite sistematizari ierarhice a indicatorilor. Un asemenea sistem agregat de indicatori, structurat piramidal, poate avea trei trepte: - treapta I, situata la baza piramidei, cuprinde un numar foarte mare si divers de indicatori ai caracteristicilor de calitate, denumiti indicatori analitici sau simpli ai calitatii; - treapta a II-a, cuprinde un numar mai mic de indicatori specifici grupelor de caracteristici de calitate, respectiv indicatorii sintetici ai fiecarei grupe de caracteristici; - treapta a III-a, situata la varful piramidei, reprezinta indicatorul complex, integral al nivelului calitatii. 1.6. Metode si tehnici de masurare a nivelului calitatii 1.6.1. Necesitatea si rolul controlului calitatii A tine sub control o activitate presupune a o descompune in elemente ale caror rezultate pot fi cuantificate si masurate. Ce nu poate fi masurat poate fi planificat, realizat in conformitate, verificat remediat, imbunatatit. Ce nu poate fi verificat obiectiv ridica semne de intrebare iar semnele de intrebare nu atrag clientii. Controlul tehnic al calitatii este operatia independenta de operatia de executie propriu-zisa prin care se verifica daca baza tehnico-materiala are caracteristicile de calitate prevazute in standarde, norme si alte reglementari. Controlul calitatii trebuie sa fie prezent in etapele premergatoare proceselor de fabricatie, in timpul acesteia la controlul produselor finite si livrarea acestora, fiind necesara totodata urmarirea comportarii in exploatare a acestora. 104

De modul cum este organizat controlul activitatii agentului economic depinde in mod direct si nemijlocit cresterea rentabilitatii si valorificarea superioara a materiilor prime, asigurarea unei eficiente sporite din punct de vedere al tuturor indicatorilor utilizati si realizati. Toti membrii unei organizatii, indiferent de activitate si functie au atributii si raspunderi pe linia calitatii, nu doar cei ce lucreaza la un compartiment numit calitate. Toti oamenii firmei de la portari la directorul general, sunt platiti pentru ceea ce fac bine, in conformitate cu planurile de afacere, si nu pentru tot ce fac. Organizarea controlului se materializeaza intr-un compartiment ale carui atributii specifice acopera toate etapele vietii produsului (bucla calitatii). Functiile principale ale CTC (Controlul Tehnic de Calitate) sunt: 1. Functia de control propriu-zis, care consta in executia controlului cu mijloace si metode adecvate: - depistarea cauzelor care au dus la dereglari ce au generat rebuturi, defecte; - stabilirea masurilor necesare pentru prevenirea si eliminarea aspectelor negative. 2. Functia de ameliorare a nivelului calitatii care consta in: - cercetarea si analiza reclamatiilor; - efectuarea de studii comparative cu produse similare fabricate in tara si in strainatate; - efectuarea de analize tehnice referitoare la eventualele rebuturi obtinute. Etapele controlului calitatii si obiectivele corespunzatoare fiecarei etape Experienta dovedeste ca asigurarea unui inalt nivel calitativ al produselor incepe din: I. Etapa de conceptie si proiectare In aceasta etapa se asigura o documentare larga asupra produselor similare realizate pe plan mondial si se determina prin calcul o previziune asupra calitatii pentru alegerea variantei optime de proiectare. Tot in aceasta etapa sunt necesare studiul de piata si studiul capacitatii produselor de a satisface cerintele beneficiarilor, stabilirea tehnologiei de fabricatie, proiectarea fabricatiei. II. Pregatirea materiala a fabricatiei care are ca obiective: - asigurarea competentei profesionale a personalului; - efectuarea unor reglaje, reamplasari; - aprovizionarea tehnico-materiala ritmica, in cantitatea si calitatea ceruta de o buna desfasurare a procesului de productie; - realizarea unor produse cu un inalt nivel calitativ. III. Asigurarea concordantei intre calitatea conceptiei si calitatea fabricatiei prin: - executarea stricta a produselor si operatiilor prevazute in documentatia tehnica; - obtinerea de produse cu indicii calitativi proiectati; - realizarea randamentelor, productivitatii si consumurilor normate. IV. Controlul produselor finite: - masurarea caracteristicilor de calitate ; - verificarea preciziei determinarilor pentru a stabili gradul de incredere in acestea; - verificarea gradului de protectie a ambalajului; 105

- comportarea in timpul depozitarii, transportului, manipularii. V. Calitatea produselor la beneficiari, comportarea lor in exploatare, colectarea de critici, observatii, tendinte. 1.6.2. Documentele sistemului calitatii Daca o organizatie doreste sa introduca un sistem de management al calitatii (totale) este necesara intocmirea unei documentatii. Documentele principale utilizate pentru definirea si implementarea unui sistem al calitatii intr-o organizatie se pot structura ierarhic pe trei niveluri, dupa cum se vede in figura de mai jos:

Functiunile documentelor calitatii sunt urmatoarele: des cri u sistemul calitatii, in concordanta cu politica stabilita de organizatii in acest domeniu, obiectivele adoptate si standardele ISO din seria 9000; descriu activitatile unitatilor functionale individuale, necesare pentru implementarea elementelor sistemului calitatii (totale); pun la dispozitia celor interesati documente de lucru detaliate. 1.6.3 Factori care influenteaza calitatea executiei 106

1.7. Manualul calităţii 107

1.7.1. Facilităţile manualului calităţii Manualul Calitatii este documentul de baza care prezinta politica in domeniul calitatii si descrie sistemul calitatii unei organizatii, servind ca referinta permanenta in implementarea si mentinerea in functiune a acestui sistem. Manualul Calitatii ofera urmatoarele facilitati: asigura intelegerea unitara a politicii calitatii; asigura masurile de corectie a acestei politici; asigura realizarea obiectivelor calitatii, prin definirea structurii organizatorice si a responsabilitatii diferitelor compartimente privind realizare si imbunatatirea calitatii; imbunatateste comunicarea in interiorul organizatiei, prin definirea canalelor de comunicare, referitoare la problemele calitatii; imbunatateste comunicarea in relatiile organizatiei cu partenerii si clientii sai; contribuie la crearea unei imagini favorabile in relatiile cu clientii, favorizand increderea acestora privitor la satisfacerea cerintelor specificate in contract asigura instruirea unitara a personalului organizatiei privind elementele sistemului calitatii si constientizarea acestui personal asupra contributiei fiecaruia la realizarea calitatii produsului finit; asigura accesul imediat la documentele sistemului calitatii si faciliteaza gestionarea acestora; serveste ca principal document in auditul sistemului calitatii (intern sau extern). Manualul Calitatii se poate referi la totalitatea activitatilor organizatiei (in cazul calitatii totale) sau numai la unele din aceste activitati; titlul si obiectul manualului trebuie sa reflecte domeniul de aplicare. In cazul organizatiilor productive de mari dimensiuni se vor intocmi mai multe manuale ale calitatii, pentru fiecare sector functional (marketing, productie, proiectare, etc.) si manuale ale calitatii specializate pe probleme (instructiuni de lucru). O organizatie isi poate intocmi un manual al calitatii pentru uz intern si altul pentru uz extern: Manualul Calitatii pentru uz intern, denumit „Manualul managementului calitatii” contine informatii la care nu trebuie sa aiba acces persoane din afara organizatiei; Manualul Calitatii pentru uz extern, denumit „Manualul pentru asigurarea calitatii”, contine informatii care pot fi aduse la cunostinta clientilor sau altor parti, indeplinind si rol de material de prezentare. Gradul de complexitate a manualului calitatii difera in functie de nevoile specifice ale organizatiei. In mod obisnuit, un manual al calitatii, contine urmatoarele elemente: politica organizatiei in domeniul calitatii; responsabilitatile si relatiile ierarhice dintre persoanele investite cu atributii in domeniul calitatii (coordonare, realizare, control, etc.) procedurile si instructiunile in domeniul calitatii; dispozitii privind tinerea la zi, analiza si administrarea manualului calitatii Standardul ISO 10013 contine o serie de recomandari legate de elaborarea manualului calitatii, care poate fi structurat dupa cum urmeaza: titlul, scopul si domeniul de aplicare al manualului; cuprinsul manualului; pagina introductiva referitoare la organizatie si manual; politica organizatiei in domeniul calitatii; prezentarea organizatiei, a responsabilitatilor si autoritatilor ierarhice; 108

descrierea elementelor calitatii si/sau indicarea procedurilor sistemului calitatii; terminologie; ghid al manualului calitatii anexa continand datele de referinta. Aceasta structura a manualului calitatii (pe elemente ale sistemului calitatii) este preferata in practica economica; exista si organizatii care isi structureaza manualul calitatii pe domenii de activitate. Pentru ca acest document sa devina un instrument eficient in implementarea si mentinerea sistemului calitatii in organizatie, manualul trebuie sa tina cont de situatia concreta a acesteia, bazandu-se pe practicile deja folosite in domeniul asigurarii calitatii; de aceea este recomandabil ca manualul calitatii sa fie intocmit de organizatie, cu forte proprii. Responsabilitatea redactarii si administrarii manualului calitatii revine in mod normal sefului departamentului de asigurare a calitatii. In cazul elaborarii unui numar mai mare de manuale ale calitatii, pe unitati functionale, (manuale specializate), responsabilitatea revine compartimentului implicat; daca manualul calitatii deserveste mai multe compartimente, managementul de rang superior va numi unul dintre compartimente ca responsabil coordonator. In toate situatiile, atat la elaborarea manualului calitatii cat si la modificarile ulterioare ale acestuia, vor fi consultate compartimentele si persoanele implicate in activitatile cu incidenta asupra calitatii fabricatiei. Administrarea manualului calitatii se face in felul urmator: in cazul cand manualul calitatii este elaborat de seful compartimentului de calitate, acesta va pastra originalul manualului; compartimentul in cauza mai pastreaza o copie martor (in regim de actualizare – care va suferi aceleasi modificari ca originalul), care va constitui exemplarul de referinta in cazul auditurilor externe; copiile manualului calitatii sunt distribuite intr-un numar de exemplare tinut strict sub control, compartimentelor/persoanelor interesate; in situatii speciale pot fi difuzate si copii informative (purtand aceasta specificatie) care nu sunt tinute sub control (la zi cu modificarile); o buna administrare a manualului calitatii presupune revizii periodice (anuale sau mai des), organizate de compartimentul de calitate. 1.7.2. Procedurile Sistemului Calitatii Toate compartimentele unei organizatii productive, angajate in activitati ce influenteaza calitatea produsului finit, efectueaza operatii specifice bazate pe traditii statornicite in timp. Modul de desfasurare a fiecarui tip de activitate trebuie sa fie consemnat intr-o procedura sau un regulament procedural al compartimentului respectiv. ISO 8402 defineste procedura ca fiind modalitatea specifica de desfasurare a unei activitati. Procedurile, prezentate in scris, numite si proceduri documentate, contin de regula urmatoarele elemente: scopul si domeniul de aplicare al procedurii; ce trebuie facut si de catre cine cand, unde, cum trebuie procedat; ce fel de materiale, echipamente, documente sunt necesare cum trebuie consemnata activitatea si tinerea sub control. Potrivit standardelor IS0, procedurile documentate pot fi: 109

a) Procedurile sistemului de calitate, care reprezinta forma documentatiei de baza utilizate in cazul implementarii unui sistem al calitatii; ele descriu, fara a intra in detalii tehnice, obiectivele si modul de desfasurare a diferitelor activitati cu influenta asupra calitatii, precum si responsabilitatile, autoritatea si relatiile dintre persoanele care coordoneaza, efectueaza, verifica sau analizeaza activitatile respective. Standardul ISO 9001, prevede obligativitatea elaborarii de proceduri documentate pentru: - analiza contractului dintre furnizor si client si coordonarea activitatilor respective; - controlul conceptiei produsului, pentru a se asigura respectarea cerintelor cuprinse in specificatii; - tinerea sub control a tuturor documentelor si datelor care se refera la calitate, inclusiv a documentelor si datelor cu origine exterioara organizatiei; - asigurarea conformitatii produselor achizitionate; - verificarea, conservarea si depozitarea produselor aprovizionate de la furnizori externi; - identificarea si trasabilitatea produsului; - controlul proceselor de productie, instalare si asistenta post vanzare, atunci cand absenta unor astfel de proceduri ar afecta in mod negativ calitatea; - activitati de inspectie si incercari, in scopul de a verifica indeplinirea cerintelor din specificatii; - tinerea sub control a echipamentelor de inspectie, masurare si incercari; - tinerea sub control a produselor neconforme cu specificatiile, pentru a se evita utilizarea sau instalarea acestora; - implementarea actiunilor preventive si corective pentru eliminarea cauzelor reale sau potentiale ale neconformitatilor; - manipularea, ambalarea-conservarea, depozitarea si expedierea produselor; - identificarea, indexarea, accesul, arhivarea, depozitarea inregistrarilor calitatii; - planificarea si implementarea auditului intern al calitatii; - formarea personalului care executa activitati cu incidenta asupra calitatii; - realizarea, verificarea si informarea asistentei post-vanzare, cand service-ul post-vanzare este prevazut in contract; - implementarea si controlarea aplicarii tehnicilor statistice de control. Procedurile de mai sus pot fi anexate sau cuprinse in manualul calitatii. Forma de prezentare a procedurilor documentate, volumul si numarul acestora depind de profilul si marimea organizatiei. Este important ca ele sa fie formulate in termeni simpli si fara ambiguitati. b) Proceduri operationale scrise In vederea asigurarii interne a calitatii, standardul ISO 9004 recomanda intocmirea unor proceduri operationale scrise, care sa precizeze obiectivele si rezultatele asteptate ale diferitelor activitati cu influenta asupra calitatii. Intocmirea acestor proceduri presupune derularea urmatoarelor faze: - descrierea fiecarei activitati din cadrul compartimentului in cauza prin completarea unor formulare distribuite lucratorilor implicati in activitatile respective; - analiza formularelor de catre conducatorul compartimentimentului in cauza, in vederea identificarii unor disfuncionalitati in desfasurarea activitatilor avute in vedere; - elaborarea proiectului de procedura, eliminandu-se disfunctionalitatile identificate; - examinarea proiectului de procedura de catre echipa de redactare a documentelor sistemului calitatii, in raport cu documentele de referinta (standarde interne sau internationale, etc.), constatarile fiind trimise elaboratorilor impreuna cu proiectele in cauza; 110

- reanalizarea proiectului de procedura de catre personalul compartimentului si eliminarea neconformitatilor constatate; - definitivarea procedurii de catre echipa de redactare si aprobarea acestuia. Procedurile trebuie astfel elaborate si administrate incat sa permita tinerea sub control a tuturor acestor activitati. 1.7.3. Documentele calitatii Procedurile sistemului calitatii pot fi detaliate prin documentele calitatii care cuprind: instructiuni de lucru, de inregistrare, de inspectie, fise tehnologice, fise de masuratori, desene, specificatii, etc. a) Instructiunile de lucru, sunt indrumarile care se dau la nivelul locurilor de munca, servind muncitorii sau operatorii in cauza. Aceste documente descriu modul cum trebuie sa se desfasoare o anumita activitate, precum si nivelul de calitate care trebuie obtinut; redactarea se face in termeni simpli, fara ambiguitati, in asa fel incat sa poata fi intelese de persoane cu nivel limitat de cunostinte. Se recomanda ca instructiunile de lucru sa aiba forma unor formulare tipizate, fise tehnologice, planuri de operatii. Instructiunile de lucru se clasifica dupa tip, in felul urmator: pentru operatii de fabricatie, de control, de asamblare, de utilizare a unui instrument de testare etc. b) Documentele de inregistrare a calitatii, furnizeaza dovezi obiective ale gradului de satisfacere a conditiilor referitoare la calitate. Cu ajutorul lor se poate demonstra conformitatea produselor cu cerintele din specificatii; tinerea la zi a acestor documente permite verificarea functionarii eficiente a sistemului calitatii organizatiei. Inregistrarile calitatii se pot clasifica dupa domeniul de aplicare in: inregistrari generale, la nivel de organizatie si inregistrari specifice care se regasesc in toate fazele procesului tehnologic: receptie, inspectie, incercari, metrologie etc. Inregistrarile calitatii se pot face pe suport de hartie sau pe suport informatic (magnetic). Ele trebuiesc astfel pastrate (arhivate) incat sa fie usor de gasit in caz de necesitate. In situatia cand se opteaza pentru implementarea unui model de asigurare externa a calitatii se folosesc standardele ISO din seria 9000, care formuleaza necesitatea ca organizatia sa intocmeasca si sa tina la zi proceduri scrise referitoare la identificarea, colectarea, indexarea, accesul, arhivarea, conservarea si retragerea inregistrarilor referitoare la calitate. Pentru asigurarea interna a calitatii, standardul ISO 9004 recomanda ca o serie de inregistrari ale calitatii sa fie tinute sub control si anume: rapoarte de inspectie, date ale incercarilor, rapoarte de calificare, de validare, de audit, de examinare, de etalonare, rapoarte privind costurile calitatii etc. Inregistrarile calitatii se pastreaza o perioada limitata specificata in documente, pentru a demonstra conformitatea cu cerintele si faptul ca sistemul calitatii implementat in organizatie este functional. Durata pastrarii inregistrarilor se stabileste in functie de durata de viata a produsului si de eventuale cerinte stipulate in reglementari (ex. termenul de garantie). Pe durata pastrarii, inregistrarile vor fi protejate impotriva deteriorarii, pierderii sau distrugerii. Prin contract, se poate conveni accesul clientilor la inregistrarile calitatii pe o anumita perioada de timp. 1.7.4 Politica in domeniul calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca politica din domeniul calitatii: Este adecvata fata de scopul organizatiei; Include angajamentul pentru satisfacerea cerintelor si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii; 111

Asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii; Este comunicata si inteleasa in cadrul organizatiei; Este analizata pentru adecvarea ei continua. Calitatea nu poate fi considerata o caregorie economica care planeaza in afara factorilor economici, iesita de sub actiunea acestora, ci trebuie inteleasa ca fiind intr-o continua modificare si in stransa interactiune cu acesti factori economico-sociali. Calitatea poate fi situata pe pozitia de factor de influenta asupra altor categorii economice si in special asupra rezultatelor economico-financiare ale firmei. 1.8. Planificare 1.8.1. Obiectivele calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca obiectivele calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor referitoare la produs sunt stabilite pentru functiile relevante si la nivelurile relevante ale organizatiei. Obiectivele calitatii trebuie sa fie masurabile si in concordanta cu politica in domeniul calitatii. Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate in considerare: rezultatele analizei efectuate de management, feed-backul de la clienti, etc. Exemple de obiective: cota reclamatiilor, ponderea clientilor fideli, evolutia cotei de piata, timpii de reactie, respectarea termenelor; costurile calitatii, productivitatea, rata rebuturilor; eficienta si rentabilitatea. 1.8.2. Planificarea sistemului de management al calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca: planificarea sistemului de management al calitatii este efectuata in scopul indeplinirii cerintelor precum si a obiectivelor calitatii; integralitatea sistemului de management al calitatii este mentinuta atunci cand schimbarile sistemului de management al calitatii sunt planificate si implementate. Planificarea presupune: o abordare controlata a schimbarii; si ca sistemul de management al calitatii este mentinut pe parcursul schimbarii. 1.9. Competenta, constientizare si instruire identificarea competentei necesare pentru personalul care desfasoara activitati care influenteaza calitatea ; asigurarea, instruirea de actiuni pentru a satisface aceste necesitati; evaluarea eficacitatii actiunilor intreprinse; personalul este constient de relevanta si importanta activitatilor sale si de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii; mentinerea inregistrarilor adecvate referitoare la studii, instruire, abilitati si experienta. Aceasta clauza are ca scop extinderea cerintelor pentru sistemul de management al calitatii si la elemente de competenta, constientizare si instruire. 112

1.10. Masurare, analiza si imbunatatire Trebuie sa se planifice si sa se implementeze procesele necesare de monitorizare, masurare, analiza si imbunatatire pentru: a demonstra conformitatea lucrarilor realizate; a se asigura conformitatea sistemului de management al calitatii; a imbunatati continuu eficacitatea sistemului de management al calitatii. Imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii se face prin utilizarea: politicii referitoare la calitate; a obiectivelor calitatii; a rezultatelor auditului; a analizei datelor; a actiunilor corective si preventive; a analizei efectuate de management. Aceasta cerinta a standardului implica o abordare proactiva a problemei imbunatatirii. Model pentru abordarea bazata pe proces

1.11. Actiuni corective Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauza neconformitatilor, in scopul de a preveni reaparitia acestora. Actiunile corective trebuie sa fie adecvate consecintelor neconformitatilor aparute. Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele pentru: a) analiza neconformitatilor b) determinarea cauzelor neconformitatilor; c) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a se asigura ca neconformitatile nu reapar; 113

d) determinarea si implementarea actiunii necesare; e) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse; f) analiza actiunii corective intreprinse. Standardul precizeaza faptul ca actiunile corective sunt acele actiuni intreprinse dupa aparitia unei neconformitati. Fata de editia ISO 9001:1994 se introduc unele clarificari cum ar fi necesitatea inregistrarii rezultatelor si a analizarii eficacitatii actiunilor intreprinse. O organizatie care are neconformitati repetitive inseamna ca nu are un sistem de actiuni corective eficace. 1.12. Actiuni preventive Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauzele neconformitatilor potentiale in scopul prevenirii aparitiei acestora. Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor potentiale. Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele pentru: a) determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora; b) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia neconformitatilor; c) determinarea si implementarea actiunii necesare; d) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse; e) analiza actiunii preventive intreprinse. Standardul precizeaza faptul ca actiunile preventive sunt acele actiuni intreprinse inainte de aparitia unei neconformitati potentiale. Organizatia trebuie sa identifice sursele de informatii pentru identificarea unor potentiale neconformitati si deci in consecinta, a unor actiuni preventive. Exemplu de surse potentiale ar putea fi: asteptarile si nevoile clientilor; analizele de piata; rezultatele analizelor de date; masurarea satisfactiei; masurarile din cadrul proceselor; inregistrarile din cadrul sistemului de management al calitatii; auto-evaluarea; analizele de risc; studii de fezabilitate.

114

· Planifica: - Stabileste obiectivele si necesarul de procese pentru a furniza rezultatele, in conformitate cu cerintele clientului si cu politicile organizatiei. · Executa: - Implementeaza procesele. · Verifica: - Monitorizeaza si masoara procesele si produsele, fata de politicile, obiectivele si cerintele pentru produs si raporteaza rezultatele. · Actioneaza: - Intreprinde actiuni pentru imbunatatirea continua a performantelor procesului. Activitati si rezultate planificate · Efectivitate = Activitati realizate si rezultate obtinute Se exprima prin “disciplina tehnologica” referitoare la procesele care asigura atingerea obiectivelor. Rezultate obtinute · Eficienta = Resurse utilizate 1.13. Imbunatatirea continua - obiectiv permanent Aceasta presupune: Analizarea si evaluarea situatiei existente pentru identificarea zonelor de imbunatatit. Stabilirea obiectivelor pentru imbunatatire. Cautarea solutiilor pentru realizarea obiectivelor. Evaluarea acestor solutii si efectuarea unei selectii. Implementarea solutiilor alese. Masurarea, verificarea, analizarea si evaluarea rezultatelor implementarii pentru determinarea nivelului de realizare a obiectivelor. 1.14. Consideratii privind managementul performantei Sistemul calitatii este mijlocul prin care o organizatie isi defineste si demonstreaza procesele necesare pentru a se asigura ca produsul si/sau serviciul se conformeaza cu cerintele clientului. În tarile Uniunii Europene au fost initiate mai multe programe, orientate la îmbunatatirea competitivitatii firmelor, motivarea si instruirea personalului, satisfacerea clientilor. Printre ele „Programul European de îmbunatatire a calitatii”, „Premiul European pentru Calitate”, „Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii”. O alta dimensiune a politicii de promovare a calitatii în Europa de Vest este orientarea spre dezvoltarea sistemelor de management al mediului conform seriei de standarde internationale ISO 14000, ca mijloc de control, masurare si comunicare a propriilor performante în domeniul mediului. Scopul eforturilor mentionate si a politicii europene în domeniul calitatii în general, este de a crea o imagine noua a culturii calitatii în Europa, bazata pe cooperare si conlucrare între tarile europene. Managementul performanţei este, de fapt, modul în care este condusă o organizaţie, reflectat în componentele financiare şi nonfinaciare ale performanţelor sale. Acesta se compune din cultura organizaţională şi sistemul de lucru. Performanţa este un proces dinamic, ce urmăreşte în mod natural progresul unei organizaţii Motivele pentru care se aplică managementul performanţei în cadrul unei organizaţii sunt, în principal, următoarele : 115

dorinţa de a lucra mai eficient, cu un consum mai redus de reduse şi de timp; dorinţa de a lucra pentru obiective clare, bine definite şi conştientizate de către fiecare lucrător; necesitatea de a cunoaşte în fiecare moment ce acţiuni trebuie îndeplinite şi justificarea realizării acestora; dorinţa de a obţine satisfacţie şi recunoaştere profesională şi materială de către toţi membrii organizaţiei. În acest sens, se pot identifica principalele caracteristici ale unui sistem de management performant. Prima caracteristică se referă la faptul că, organizaţia trebuie să aibă o viziune clară orientată spre ”efect” şi în acest context trebuie să răspundă la întrebarea : “Care este rostul organizaţiei?”. Din perspectiva acestei abordări, rezultă că trebuie să fie bine conturate următoarele aspecte strategice : direcţia clară, care derivă din nevoile şi preferinţele clienţilor cărora se adresează organizaţia, deci strategia; setul cuprinzător de obiective pe care trebuie să le îndeplinească organizaţia pentru a răspunde cerinţelor clienţilor săi privind calitatea produselor şi sistemului implementat, deci obiective strategice; setul coerent de indicatori de performanţă şi ţinte SMART care să menţină organizaţia pe un drum corect, prin urmare, măsurile de performanţă. Astfel, măsura de performanţă - SMART produce indicatori cheie de performanţă definiţi prin următoarele atribute : Specifici (S) ; Ce pot fi măsuraţi (M) ; Realizabili (A) ; Relevanţi ( R ) ; Delimitaţi în timp (T). A doua caracteristică se referă la existenţa unei planificări robuste şi a unui sistem de revizuire desfăşurat în permanenţă sub semnul întrebării “Face bine organizaţia ceea ce face?”. Din perspectiva acestei abordări, rezultă că trebuie bine conturate următoarele aspecte strategice: crearea unor departemente “legate” care să comunice bine în amonte şi aval, a unor planuri de lucru individuale şi de echipă care să precizeze acţiunile ce trebuie întreprinse pentru a atinge obiectivele strategice şi ţintele; realizarea unei planificări financiare riguroase; înfiinţarea unui sistem de monitorizare şi revizuire internă care identifică punctele forte şi aspectele de îmbunătăţit prin acţiuni adecvate. A treia caracteristică se referă la existenţa unei angajări şi manifestarea unui entuziasm din partea managerului şi angajaţilor, desfăşurate sub semnul întrebării “Chiar ne pasă?”. Din perspectiva acestei abordări, rezultă că trebuie bine conturate următoarele aspecte strategice : existenţa unui angajament personal pentru creşterea performanţei; existenţa unui leadership care să motiveze şi să entuziasmeze personalul; disponibilitatea fiecărui angajat de a înţelege rolul său şi acţiunile pe care trebuie să le desfăşoare pentru a atinge scopurile organizaţiei. Având ca punct de plecare caracteristicile unui management performant, în timp sau conturat diferite modele de performanţă. Modelul de performanţă este un cadru de referinţă format din componentele cheie ale unei organizaţii pe întreg lanţul cauză-efect. Modelele au ca scop comun identificarea tuturor părţilor implicate în funcţionarea performantă a organizaţiei şi nevoile lor. Modelele de performanţă s-au născut în sectorul privat, în anii 80 (Malcolm Baldridge) şi reprezintă o dezvoltare a modelelor de “calitate totală”. Iniţial au fost o reacţie la modelele pur financiare. Trebuie subliniat faptul că managementul calităţii totale, în esenţa sa, este un model de management performant.

116