Metode Si Tehnici de Management [PDF]

Zitiervorschau

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII AFACERII ÎN CONTEXTUL GLOBALIZĂRII Anul I

METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT SUPORT DE CURS

2012

STRUCTURA CURSULUI 1.Managementul prin obiective 1.1 Definirea conceptului.Componente 1.2 Metodologia proiectării şi implementării managementului prin obiective 1.3 Operaţionalizarea managementului prin obiective. 2.Managementul prin proiecte 2.1 Definirea sistemului.Conceptul de proiect 2.2 Tipuri de management prin proiecte utilizate 2.3 Metodologia de proiectare şi implementare a sistemului 3.Benchmarking 3.1 Benchmarking -Definire, caracteristici 3.2 Tipuri de benchmarking 3.3 Metodologie. Instrumente utilizate 4. Tabloul de bord 4.1 Tabloul de bord - concept, funcţii, secţiuni componente 4.2 Metodologia de elaborare a tabloului de bord 5. Metoda SWOT 5.1 Analiza SWOT – aspecte teoretice 5.2 Modelul calitativ SWOT 5.3 Modelul cantitativ SWOT 6. Metoda punctului critic 6.1 Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii exploatării 6.2 Căi de creştere a flexibilităţii exploatării 7. Graficul de muncă al managerului 7.1 Definirea şi obiectivele graficelor de muncă 7.2 Etapele elaborării unui graphic de muncă 8. Tehnica ORTID 8.1 Prezentarea tehnicii 8.2 Metodologia de aplicare a tehnicii ORTID şi situaţiile manageriale în care se recomandă utilizarea ei

1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Bibliografie utilizată Verboncu I.- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică Bucuresti, 1999, pag. 178 - 188

1.1

Definirea conceptului. Componente.

Cel mai complex şi raspândit sistem de management pe plan mondial, managementul prin obiective, conceput şi testat în SUA în anii 60, constă în defalcarea obiectivelor firmei până la nivelul executanţilor şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu rezultatele obţinute din realizarea obiectivelor. Aşadar, trinomul OBIECTIVE-REZULTATE-RECOMPENSE / SANCŢIUNI constituie elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui important instrument managerial. Managementul prin obiective se utilizează: a) când managementul firmei doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate domeniului condus, ca premisă a eficenţei şi eficacităţii acestuia; b) când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional, anticipativ, susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la tate eşaloanele organizatorice (până la nivel de post); c) în situaţia în care managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială, modernizarea şi îmbogăţirea instrumentului managerial fiind prima fază a reproiectării propriu+zise a sistemului de management; d) când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a componenţilor acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizională şi opreaţională ridicată, iar valorificarea sa este condiţionată de componenţa managerilor proprii; e) când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale acestuia; f) când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului; acordarea de recompense / sancţiuni materiale şi moral spirituale este condiţionată, în contextul managementului prin obiective şi a managementului prin buget, de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune şi a obiectivelor firmei, precum şi gradul de implicare în realizarea acestora.

Componentele mangementului prin obiective sunt următoarele: a. Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale; b. Programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor; c. Calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor; d. Instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor; e. Bugetele,elaborate pentru firmă şi componentele sale, abordate ca centre de gestiune; f. Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextual managementului prin obiective, respective: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, managementul prin bugete ş.a.

1.2

Metodologia proiectării şi implementării managementului prin obiective

Scenariul de operaţionalizare şi utlizare a mangementului prin obiective parcurge mai multe etape.Facem precizarea că în prezentarea acestora s-a ţinut cont de posibilitatea utilizării şi a altor sisteme, metode şi tehnici de management, între care managementul prin bugete, într-o versiune evoluată, este cel mai important. I.

Stabilirea obiectivelor fundamentale

O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale firmei, de a căror realizare depend atât prezentul, cât şi mai ales viitorul acesteia.Ca exemple, menţionăm: creşterea profitului cu o anumită rată, realizarea unor investiţii în valoare de ..............., îmbunătăţirea competivităţii produselor prin ..............., modernizarea sistemului de management până la data de ..............., penetrarea pe piaţă ............... ş.a.m.d. II.

Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale managementului prin obiective: - “managementul prin obiective axat pe echipă”, caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective până la nivelul celor specifice; - ”managementul prin obiective axat pe individ”, în care obiectivele se stabilesc până la nivelul de post, respectiv obiective individuale. Parcurgerea celor două etape asigură continuarea sistemului de obiective, într-o viziune piramidală, aşa cum evidenţiază şi exemplul de mai jos.

Fig 1.1 Sistemul de obiective Sursa: Verboncu I. – Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri; Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999, pg.181

III.

Elaborarea celorlalte component ale managementului prin obiective

Este cazul programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor şi, îndeosebi, bugetelor, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este implicat managementul prin bugete, conceput şi utilizat într-o versiune evoluată. 1. Delimitarea şi dimensioarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activitate, grup de activităţi) sau structural (compartimente funcţionale ori operaţionale), cu autonomie decizională şi acţională ridicată, ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor / sancţiunilor materiale. Ca atare, pot fi utilizate două importante criteria de sectorizare a întreprinderii în centre de gestiune: - Criteriul procesual, după care centrele de gestiune sunt asimilate unor activităţi importante sau grupe de activităţi (de exemplu: producţie, aprovizioare, vânzări, trezorerie, personal). - Criteriul structural-organizatoric, ce permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secţii şi ateliere de producţie, compartimente funcţionale, compartimente auxiliare). Se recomandă utilizarea acestui criteriu. Centrele de gestiune pot fi: - centre de costuri, caracterizate prin faptul că sunt doar generatoare de cheltuieli, fără de care nu pot fi obţinute produsele sau serviciile ce dau consistenţă obiectului de activitate al firmei; - centre de profit, caracterizate prin aceea că la nivelul lor se poate consemna profit, ca rezultat al comercializării produselor şi serviciilor. Dimensionarea acestora implică precizarea unor parametri constructivi, precum: valoarea activelor fixe, suprafaţa ocupată, puterea instalată, numărul orelor de funcţionare, numărul de salariaţi. 2. Elaborarea si lansarea bugetelor Într-o pronunţată dimensiune participativă, compartimenul Bugete, împreună cu conducătorii centrelor de gestiune elaborează bugetle, al căror conţinut este dat de următoarele patru capitole: - Obiective (producţia fizică, producţia marfă fabricată, costuri, număr salariaţi, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.) - Cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specific managementului prin buegete în

versiune evoluată – cheltuieli cuz materii prime, material, cooperări şi cheltuieli proprii de funcţionare). - Venituri (cifra de afaceri, producţia decontată a lot centre de gestiune, producţia neterminată de la sfârşitul perioadei) - Rezultate (profit, pierderi)

IV.

Remodelarea susitemelor decizional, informaţional şi organizatoric în consens cu cerinţele realizării obiectivelor

Practic, celelalte component manageriale sunt supuse unui proces complex de modernizare, astfel încât să fie create condiţiile necesare pentru susţinerea realizării obiectivelor şi a celorlalte elemente bugetare. V.

Coordonarea şi urmărirea realizărilor obiectivelor

În această secvenţă se execută şi urmăresc bugetele, la nivelul fiecărui centru de gestiune.În ceea ce priveşte coordonarea realizării obiectivelor este necesară o armonizare a deciziilor şi acţiunilor conducătorilor centrelor de gestiune şi, în interiorul acestora, a managerilor şi executanţilor. Urmărirea realizării obiectivelor implică înregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de la costurile normate cu materiile prime, manopera, etc. de o manieră selectivă, asigurandu-se o corespondenţă deplină între gradul de agregare al informaţiilor vehiculate pe vertical sistemului de conducere şi poziţia ierarhică a beneficiarului acestora.Instrumentarul managerial utilizat in acest sens poate fi managementul prin excepţii sau tabloul de bord. VI.

Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor

Este etapa finală în care se comensurează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele previzionate şi se adoptă conduita motivaţională corespunzătoare (stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea acestor obiective).

1.3

Operaţionalizarea managementului prin obiective

Secvenţa 1 Se preiau din strategia şi politica firmei obiectivele fundamentale, referitoare la un an, un semestru sau o lună, funcţie de intervalul temporal de derulare a activităţilor. Secvenţa 2 Se conturează sistemul de obiective, prin derivarea obiectivelor fundamentale până la nivelul obiectivelor specifice sau individuale. O lucrare mai laborioasă o reprezintă, în aceasta secvenţă programul de prodcuţie, ce detaliază obiectivul “producţie fizică” la nivel de produs, reper, executant. Sunt implicate toate compartimentele funcţionale şi operaţionale. Coordonatorul acţiunilor specifice acestor secvenţe este compartimentul STRATEGII şi POLITICI GLOBALE, după caz (denumirile pot fi variate, conţinutul procesual trebuie, insă, bine determinat). Secvenţa 3 Se elaborează bugetul general al firmei, cu capitolele: obiective, cheltuieli, venituri, rezultate. Coordonatorul acţiunii este compartimentul BUGETE. Secvenţa 4 Se delimitează şi dimensionează centrele de gestiune din sfera producţiei de bază, auxiliare şi administraţiei. Coordonatorul acţiunii este compartimentul MANAGEMENT (sau ORGANIZARE MANAGERIALĂ). Secvenţa 5 Se elaborează bugetele la nivelul centrelor de gestiune, prin implicarea efectivă şi activă a compartimentului BUGETE şi a conducătorilor centrelor de gestiune. Concomitent, se fundamentează nivelul cheltuielilor proprii de funcţionare pe centre de gestiune în situaţia în care se apelează la o altă modalitate de calculaţie a costurilor decât cea clasică. Secvenţa 6 Se determină nivelul costului normat pe produse după metodologia specifică managementului prin bugete, luând în considerare cheltuielile cu materiile prime directe şi cheltuielile proprii de funcţionare ale centrelor de gestiune implicate în fabricarea produsului. Coordonatorul acţiunii este compartimentul FINANCIAR-CONTABILIATE. Secvenţa 7 Se lansează bugetele pe centre de gestiune.

Coordonatorul acţiunii este compartimentul BUGETE. Secvenţa 8 Execuţia bugetară, ce presupune înregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de la cheltuielile normate cu materiile prime directe şi manopera directă. Coordonatorii acţiunii sunt conducătorii centrelor de gestiune şi specialiştiibugete din cadrul acestora. Secvenţa 9 Se compltează machetele specifice tabloului de bord destinat conducerii socetăţii comerciale, ce cuprind infomaţii cu privire la rezultatele obţinute din realizarea obiectivelor. Coordonatorul general este compartimentul MANAGEMENT. De asemenea se determină costurile efective ale produselor şi nivelul realizat al obiectivelor bugetare. Secvenţa 10 Se determină cuantumul recompenselor/sancţiunilor materiale ce urmeză a fi acrodate salariaţilor funţie de gradul de realizare a obiectivelor. Coordonatorii acţiunii sunt compartimentele BUGETE şi FINANCIARCONTABILITATE. Din cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete a rezultat o nouă variantă de buget, valabilă atât pentru firmă, cât şi pentru centrele de gestiune ce o compun.Aceasta presupune patru capitole şi, ceea ce este foarte important, o nouă modalitate de evidenţiere a cheltuielior, pe două articole de calculaţie: - materii prime şi materiale directe, semifabricate, cooperări - cheltuieli proprii de funcţionare Bugetul Nr. Crt .

Specificaţie

0 I. 1 2 3 4

1 OBIECTIVE Producţia fizică (buc.) Cifra de afaceri (mii lei) Profit (mii lei) Producţia marfă fabricată (mii lei) Fond total de timp de

5

Niv el bug etat 2

Nivel actu alizat

Nivel realizat

Diferenţe (+/-)

%

3

4

5

6

Tabelul 1 Cauze

7

6 7

II. 1 2

2.1. 2.2. 2.3.

2.4. 3. 4.

III. 1. 2. 3. \4. IV. 1.

muncă (mii ore) Fond salarii Muncitori direct productivi (mii lei) Costul unei ore de producţie (de funcţionare) - lei CHELTUIELI Cheltuieli cu materii prime şi materiale directe (mii lei) Cheltuieli proprii de funcţionare (mii lei),din care: Cheltuieli repartizate direct pe centrul de gestiune Cheltuieli repartizate în funcţie de suprafaţă Cheltuieli repartizate în funcţie de valoare activelor fixe x numarul orelor de funcţionare Cheltuieli repartizate în funcţie de numărul de personal Cheltuielile perioadei precedente preluate ca sold Cheltuielile primite prin decontare de la alte centre de gestiune VENITURI Producţia marfă fabricată (mii lei) Producţia în curs de execuţie la sfârşitul perioadei (mii lei) Cheltuieli decontate altor centre de gestiune (mii lei) Cifra de afaceri(mii lei) REZULTATE FINANCIARE Profit (mii lei)

2.

Pierdere (mii lei)

Sursa : Verboncu, I. – Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999, pag. 187 - 188

2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE Bibliografie utilizată Verboncu I.- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică Bucuresti, 1999, pag. 199 - 209

2.1 Definirea sistemului. Conceptul de proiect Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală. Astfel de probleme complexe, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiţionale de anvergură ş.a. Proiectul, se caracterizează prin: - un obiectiv bine stabilit, precis,cuantificat sau calitativ; - limită temporală; - singularitate, în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja; - o micro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului. Noţiunea de proiect – de care este nemijlocit legată titulatura acestui instrument managerial – are semnificaţii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme complexe, de natură strategică, precum: - restructurarea firmei; - privatizarea ; - retehnologizarea integrală sau parţială a acesteia; - îmbunatăţirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse - remodelarea managerială; - realizarea unor investiţii majore.

2.2 Tipuri de management prin proiecte utilizate 2.2.1 Managementul prin proiecte cu facilitare (MP1) Cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (înlesnire).

Practic cei care sunt implicaţi nemijlocit în realizarea proiectului nu sunt detaşaţi din compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este unul din aceştia.De regulă, se nominalizează în această funcţie chiar şeful compartimentului funcţional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în derularea proiectului.Rolul său constă în a facilita circulaţia informaţiilor între specialşti, a sugera unele modalităţi de acţiune.Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare şi acţionează, de obicei, la solicitarea superiorului său.Autoritatea asupra participanţilor la realizarea proiectului lipseşte, iar comunicarea cu aceştia este indirectă. Se recomandă alegerea şefului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai implicaţi participanţi la proiect, fie dintre cei mai credibili şefi de compartimente. 2.2.2 Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MP2) A doua variată oganizatorică – managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală – are, ca principală trăsătură faptul că responsabilitatea exclusivă a realizării cantitative, calitative şi temporale a proiectului revine conducătorului (managerului) de proiect.Acestuia îi revin sarcini, competenţe şi responsabilităţi specifice, orientate spre îndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Examinarea cu atenţie a acesteia evidenţiază următoarele: - managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat în imediata vecinătate a managerului general.Altfel spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situaţie ce atestă importanţa deosebită a rolului acestuia în rezolvarea problemei abordată ca proiect; - conlucrarea dintre managerul de proiect şi compartimentele funcţionale şi operaţionale ale firmei are loc prin intermediul unor specialişti, componenţi ai acestor compartimente, fără dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rămân titulari ai unor posturi de execuţie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale şi, pe lângă sarcinile competenţele şi responsabilităţile circumscrise posturilor pe care le ocupa exercită şi unele sarcini, competenţe si responsabilităţi cu caracter specific. 2.2.3 Managementul prin proiecte cu stat-major (MP3) Această versiune organizatorică este mult mai complexă decât MP1, întrucât ”opereză” cu cele două ”personaje” majore: managerul de proiect şi colectivul (echipa) de proiect.

-

Aceasta din urmă trebuie să răspundă următoarelor exigenţe: colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a proiectului; numărul de componenţi să fie cuprins între 8 şi 12, funcţie de amploare proiectului şi structura acţiunilor reclamate de realizarea sa; în compunerea sa intră specialişti din afara şi din interiorul firmei, cu o pregătire profesională eterogenă; competenţa profesioanlă a acestora trebuie să fie foarte înaltă, permiţându-le o implicare activă şi efectivă în soluţionarea problemei ce face obiectul proiectului; colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialişti din compartimentele funcţionale şi operaţionale formale, asigurându-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului.

2.2.4 Managementul prin proiecte mixt (MP4) MP4 este, fără îndoială, varianta organizatorică cea mai complexă, dar si cea mai utilizată a managementului prin proiecte datorită valenţelor sale constructive şi funcţionale deosebite: - pentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect şi colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate în soluţionarea proiectului; - între managerul de proiect şi conducătorii compartimentelor desemnate să participe la realzarea proiectului se ”construieşte” o reţea organizatorică şi infomaţională specifică; - o altă reţea organizatorică apare şi se manifestă între componenţii colectivului de proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale, care au fost nominalizaţi să susţină realizare proiectului. Managerul de proiect Este persoana care asigură sau participă nemijlocit la: - planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea ”regulilor jocului” în relaţiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalităţilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate; precizarea termenelor intermediare şi finale); - organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii şi configuraţiei echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia şi ale fiecărui component; stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor – prin fişa de post – pentru specialiştii echipei de proiect; alegerea forumlei organizatorice cea mai favorabilă realizării cantitative şi calitative a proiectului; asigurarea

completării şi transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului ş.a.); - coordonarea colectivului de proiect, în sensul asigurării comunicării bi şi multilaterale cu componenţii acestuia; organizarea şi desfăşurarea de reuniuni (şedinţe) de lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale (inclusiv reuniuni de creativitate) şi la finalizarea proiectului; - antrenarea participanţilor la realizarea proiectului; - Control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului încadrării în costuri şi în termenele de realizare a proiectului, a contorului de calitate şi a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs şi finală a proiectului; efectuarea de corecţii etc.). Colectivul sau echipa de proiect trebui să răspundă unor exigenţe legate de: - dimensiune – un număr de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din afara companiei; - pregătire profesională – componenţii echipei de proiect trebui să aibă o pregătire eterogenă care să le permită abordarea multidimensională a problemei ce reprezintă proiectul; - durată – este constituită pe o perioadă limitată, de la câteva luni la 1-1,5 ani; - subordonare – este subordonată nemijlocit managerului de proiect; - funcţionare – activităţile sale se derulează pe baza unui buget şi a unui calendar de termene în care sunt precizate termenele intermendiare şi finale de realizare a proiectului; - ”aşezarea” structural-organizatorică – în afara structurii organizatorice (structura matriceală)

2.3 Metodologia de proiectare şi implementare a sistemului Etape: I.

Definirea proiectului

Proiectul, respectiv lucrarea, acţiunea, problema etc. foarte complexă, de natură inovaţiomală, se defineşte din mai multe puncte de vedere: - precizarea principalelor obiective; - determinarea amplorii proiectului; - precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului (posturi, compartimente funcţionale şi operaţionale);

- precizarea duratei proiectului; - stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II.

Desemnarea managerului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de importantă pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea, el trebuie să răspundă unor cerinţe de competenţă profesională şi managerială, în sensul posedării de cunoştinţe de specialitate solide, precum şi de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini manageriale corespunzătoare. III.

Stabilirea echipei de proiect

Colectivul de proiect, alcătuit din specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi din compartimentele firmei şi din afara acesteia, are rol decisiv în realizarea proiectului, deunde necesitatea implicării nemijlocite a conducătorului de proiect în constituirea sa. Componenţa acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şi aptitudini profesionale deosebite.Nu vor lipsi ingineri, economişti, tehnicieni, maiştri şi muncitori, insistându-se, la începutul realizării proiectului, pe aportul specialiştilor în cercetare-proiectare şi, spre finalizarea acestuia, pe contribuţia practicienlior. IV.

Alegerea variantei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizează în funcţie de: - amploarea proiectului; - aspectul inovaţional al acestuia; - durata de realizare; - volumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitate; - volumul, complexitatea şi diversitatea resurselor angajate; - competenţa profesională şi managerială a personalului firmei. V.

Elaborarea bugetului proiectului

- Obiective; - Chelutieli; - Venituri;

- Rezultate. VI.

Precizarea modalităţilor de control

Pe parcursul realizării proiectului se apelează la o gamă de modalităţi de control, respectiv: - controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare; - controlul economic (încadrarea în costuri); - controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). VII. Realizarea proiectului Este etapa în care sunt combiante resursele materiale, financiare şi umane alocate realizării proiectului, în contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. VIII. Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect În final se evaluează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune, în sensul stimulării sau sancţionarii celor implicaţi nemijlocit în derularea proiectului. După aceasta colectivul de proiect se dizolvă, specialiştii acestuia reluânduşi locul în strucutra organizatorică a firmei.

3. BENCHMARKING Bibliografie utilizată Verboncu I.- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, Bucuresti, 1999, pag. 236 – 239 Băcanu, B.- Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 234 - 236

3.1. Benchmarking - definire, caracteristici Benchmarking-ul este definit ca procesul de identificare, analiză şi adoptare – prin adaptare – a practicilor celor mai performante firme din lume în vederea ameliorării performanţelor şi managementului unei organizaţii. a) b) c) d) e)

Caracterisitici: ”modestie” din partea firmei care îl foloseşte, în sensul de a admite că, întrun anumit domeniu, alţii sunt mai buni, mai performanţi; nu este o simplă identificare a punctelor forte, a celor mai performante practici, ci, după o analiză riguroasă se încearcă adaptarea prin schimbare a acestora, ţinând cont de particularităţile constructive şi funcţionale; este o excelentă modalitate de învăţare, ce stimulează participarea activă şi responsabilă a personalului firmei la derularea unor acţiuni complexe; este instrumentul managerial recomandat pentru realizarea unor complexe studii de diagnosticare, studii de piaţă, studii de strategii şi, mai ales, studii de reproiectare managerială; permite compararea performanţelor (factorilor critici ai succesului) unei firme cu performanţele altei (altor) firme din aceeaşi industrie sau din domenii diferite, în scopul ameliorării poziţiei competiţionale.

3.2. Tipuri de benchmarking Literatura de specialitate străină insistă pe câteva tipuri reprezentative de benchmarking, ce diferă între ele prin: - modalitatea de efectuare a comparaţiilor; - sfera de cuprindere; - contribuţia la amplificarea câştigurilor (veniturilor) utilizatorului acestui instrument managerial.

Acestea sunt evidenţiate în tabelul următor (realizat după J. Brilman, Les meilleures pratiques de management, Editions d’Organisation, Paris, 1998). Tipologia studiilor de benchmarking Tabelul 2

Nr. Crt.

Tip de benchmarking

0 1

1 Intern

2

Competitiv

3

Funcţional

4

Generic

Contribuţie la amplificare a veniturilor 2 3 Compararea operaţiilor derulate cu altele 10% similare, în aceeaşi organizaţie, în pofida apariţiei unor probleme psihologice delicate. Comparaţiile au loc între locuri de muncă, subdiviziuni organizatorice, filiale etc. Comparaţiile se efectuează cu firmele 20% concurente, la nivel de produs, metodă, proces. Este o modalitate greu de realizat datorită dificultăţilor interente de a intra în posesia unor informaţii pertinente despre competitori. Comparaţiile se realizează la nivel de 35% funcţiuni similare, între întreprinderi neconcurente ale aceluiaşi sector de activitate pentru a analiza şi selecta tehnicile inovatoare Comparaţiile au loc între întreprinderi 35% aparţinând unor sectoare diferite şi vizează procesele sau metodele de muncă. Este cea mai productivă modalitate de benchmarking. Conţinut

Sursa: Verboncu I.- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Ed Tehnică, Bucureşti, 1999, pag. 237 - 238

3.3 Metodologie. Instrumente utilizate Scenariul metodologic este structurat în etapele: A. Planificare - identificarea obiectului cercetării; - identificarea întreprinderilor cu care se vor face comparaţii; - alegerea metodei de culegere a datelor. B. Analiză

- determinarea abaterii de performanţă (la nivel de procese, produse, metode etc.); - fixarea viitoarelor praguri de performanţă. C. Integrare - comunicarea rezultatelor benchmarking-ului şi acceptarea lor; - stabilirea obiectivelor funcţionale. D. Acţiune - elaborarea planurilor de acţiune; - demararea acţiunilor specifice şi asigurarea urmăririi progreselor înregistrate; - redefinirea. E. Maturitate - poziţia de leadership; - metode total integrate Instrumenetele principale utilizate în realizarea unui studiu de benchmarking se referă la: - determinarea (definirea) procesului de benchmarking; - cunoaşterea şi descrierea detaliată a propriilor procese; - constituirea echipei de lucru; - alegerea partenerilor de comparaţie; - pregătirea şi trimiterea chestionarelor de benchmarking partenerilor; - vizitarea acestor parteneri; - verificare rezultatelor obţinute; - analiza abaterilor, fixarea obiectivelor, selecţia celor mai bune procese şi adapatarea lor la specificul activităţilor firmei; - comunicarea rezultatelor studiului şi întreprinderea de acţiuni pentru acceptarea lor. Aspectele prezentate mai sus evidenţiază rolul deosebit al benchmarking-ului în revigorarea economică, managerială, comercială etc. a companiei. Crearea de baze de date referitoare la ”alţii” (baze de date benchmarking), înfiinţarea de organisme specifice în acest domeniu (celule şi cluburi de benchmarking) atestă seriozitatea cu care este abordată această metodă managerială. Benchmarking-ul poate fi utilizat ca atare, în situaţia în care se doreşte o îmbunătăţire a performanţelor firmei (redefinirea obiectivelor, identificarea de procese care să permită ”străpungeri”, accelerarea ritmului schimbării, creşterea gradului de satisfacere a clienţilor etc.) sau în contextul unor instrumente manageriale mai complexe (diagnosticarea, elaborarea strategiei, reengineering).

4. TABLOUL DE BORD Bibliografie utilizată • Mereuţă, C., Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteşti, 2004 • Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pag. 23, 28-29, 31-34, 86 – 88, 94-170 • Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 440

4.1 Tabloul de bord – concept, funcţii, secţiuni componente Verboncu I.(2001, pag.23) defineşte tabloul de bord ca fiind un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor. Nu trebuie confundate diferite situaţii informaţionale - unele cu valoare statistică cu situaţiile informaţionale aferente tabloului de bord, care sunt mai sintetice şi mai sugestive pentru a servi unei informări selective a managerilor. Informaţiile specifice tabloului de bord atenţionează pe manager despre modul de realizare a obiectivelor şi cauzelor generatoare de abateri, putând astfel interveni ori de câte ori este nevoie. Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumulează informaţiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor. Concret, abloul de bord îndeplineşte următoarele funcţii (Verboncu, I., 2001, pag. 28-29) : a) Funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus; b) Funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile, asupra unor abateri faţă de normalitate;

c) Funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi, implicit, a calităţii deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţializate pentru operaţionalizarea acestora; d) Funcţia decizională, în sensul că informaţiile pertinente, transmise operativ managerilor aflaţi în diferite ipostaze ierarhice, permit fundamentarea şi adoptarea de decizii adecvate.

Fig. 4.1 Funcţiile tabloului de bord Sursa : Verboncu, I. – Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pag. 29

Fig. 4.2 Variaţia caracteristicilor tabloului de bord în funcţie de nivelul ierarhic al managementului

Sursa : Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G.- Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 440

Nu există un tablou de bord universal valabil pentru manageri. Fiecare manager îşi poate adapta diferitele variante de tablou de bord în raport cu condiţiile concrete din cadrul firmei şi cu domeniul de activitate al acesteia. Există o abordare secvenţială a completării şi transmiterii tabloului de bord pe principiul „de jos în sus”. În raport cu acest aspect pot exista trei variante: 1. Fiecare compartiment transmite managerului executiv sau managerului general informaţiile solicitate 2. Este desemnat un compartiment (ex. ORGANIZARE) care centralizează informaţiile şi completează machetele specifice pentru managerul executiv sau managerul general 3. Este desemnată o persoană dintr-un compartiment sau asistentul manager pentru a realize TB pentru managerul executive sau managerul general

Tablourile de bord sunt specifice: - nivelului strategic al întreprinderii (managerul general); - funcţiunilor specifice întreprinderii (managerii pe domenii). Cel mai important tablou de bord (Mereuţă, C., 2004) este cel care se referă la nivelul strategic al firmei, care cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare celor trei medii ale întreprinderii.

A. Mediul extern general al întreprinderii

Fig. 4.3 Factorii aferenţi mediului general Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, 2004

Riscurile asociate mediului general al întreprinderii (Mereuţă, C., 2004) 1. Factori legaţi de intervenţia statului Riscuri generate de:  politicile fiscale  politicile ratei dobânzilor  politicile cursului de schimb  instabilitatea legislativă 2. Factori legaţi de conjunctura economică Riscuri generate de:    

inflaţie şomaj instabilitate politică şi socială instabilitatea sistemului financiar-bancar

3. Reglementări juridice Riscuri generate de:  structura acţionariatului  transparenţa procesului de privatizare  politizarea managementului 4. Factori sociali-culturali Riscuri generate de:  rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor  atitudine faţă de risc a managementului 5. Factori tehnologici Riscuri generate de:  lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale sectoriale  rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în actele decizionale A. Mediul extern specific al întreprinderii Riscurile asociate mediului specific al întreprinderii (Mereuţă,C., 2004) 1. Structura concurenţei Riscuri generate de:  performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei  calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale concurenţei, evaluată printr-un raport defavorabil performanţă/preţ 2. Structura comercială a pieţelor Riscuri generate de:  canale de distribuţie inadecvate  absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă, alegerea greşită a ţintelor 3. Structura tehnologică Riscuri generate de:  absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector  absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie

Fig. 4.4 Elementele mediului specific Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, 2004

C. Mediul intern al întreprinderii Impune analiză pe direcţiile: • Marketing • Tehnologie • Resurse umane • Financiară • Exploatare Riscurile asociate mediului intern (Mereuţă, C., 2004) • Marketing Riscuri generate de :  pierderea pieţei  cantonarea exclusivă pe piaţa internă • Tehnologie Riscuri generate de:  reducerea productivităţii muncii

 creşterea ponderii cheltuielilor energetice în valoarea adăugată • Resurse umane Riscuri generate de:  siguranţa personalului  nivelurile salariale • Financiar Riscuri generate de  politici salariale greşite  insolvabilitatea clienţilor  politici greşite de creditare  activităţi pe stoc • Exploatare Riscuri generate de:  flexibilitatea redusă a exploatării Informaţii specifice tabloului de bord strategic Tabelul nr.4.1 Nr. crt.

1

Medii ale întreprinderilor

Mediul extern general

Tipuri de informaţii • • • • • • • • •

Rata inflaţiei Salariul mediu pe economie Rata şomajului Greve la principalii furnizori Cursul de schimb lei/ EURO Rata lunară a dobânzii la credite Modificări ale preţurilor la utilităţi Modificări la taxe şi impozite Fonduri de dezvoltare a întreprinderilor puse la dispoziţie de U.E. • Monitorizarea principalilor concurenţi şi cotele de piaţă ale acestora

2

Mediul extern specific

3

Mediul intern

• Rata profitabilităţii generale a principalilor concurenţi • Plăţile restante ale principalilor concurenţii • Rezultatul de exploatare al principalilor concurenţi • Cheltuielile financiare ale principalilor concurenţi • Zonele geografice de interes ale principalilor concurenţi • Creanţele principalilor concurenţi • Produse de substituţie şi servicii apărute pe piaţă • Rata profitabilităţii generale (Rb/CA,%) • Rata rezultatului de exploatare (Rex/CA,%) • Ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată (Ch St/VA,%) • Raportul dintre plăţi restante şi creanţe (Pr/Cr) • Productivitatea muncii (CA/nr. de personal) • Salariul mediu pe întreprindere • Contul în bănci (lei şi valută) • Durata de recuperare a creanţelor CR × 365( zile) CA

• • • •

Dinamica vânzărilor în lei Dinamica vânzărilor pe produse Structura mijloacelor fixe Repartizarea geografică a clienţilor

Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, 2004

Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant. Selecţia informaţiilor trebuie corelată cu periodicitatea lor: la apariţie, zi, săptămână, lună, trimestru, an (Verboncu,I., 2001, pag. 94-170).

Periodicitatea urmăririi informaţiilor Tabelul nr. 4.2 Nr.

Tipuri de informaţii

Periodicitate (Frecvenţă) Zilnic

crt. 1

Fluctuaţia factorului uman la nivel de firmă

2

Dinamica principalelor corelaţii la nivel de firmă

Săptămâna l

Lunar

Anual

*

*

ICA≥IFS≥INS şi IW≥ I s 3

4

Dinamica vânzărilor – produsul ........ Dinamica vânzărilor pe grupe de produse

* *

*

5

Dinamica vânzărilor la nivel de firmă

6

Dinamica stocurilor

7

Cota absolută şi relativă de piaţă în dinamică

*

8

Situaţia furnizorilor

*

9

Situaţia clienţilor

*

10

Situaţia produselor noi şi modernizate

*

11

Situaţia tehnologiilor noi şi modernizate

*

* *

*

*

12

13

Situaţia studiilor/proiectelor management

*

de

Dinamica investiţiilor la nivel de firmă

*

14

Cash-flow

*

15

Bugetul general al firmei

*

16

Producţia fizică la nivel de firmă

17

Consumul de manoperă la nivel de firmă

*

18

Consumul de energie electrică la nivel de firmă

*

19

Cheltuielile cu reparaţiile la nivel de firmă

*

*

*

Sursa: Verboncu, I. – Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplicaţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pag. 94 - 170

Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se optează, important este conţinutul acestuia. În opinia specialiştilor un tablou de bord cuprinde informaţii referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, evidenţiate cu ajutorul (Verboncu, I., 2001, pag. 31-34) : a) Tabelelor de valori Tabelul nr.4.3 Obiective – rezultate Nr.

Denumire UM

crt.

indicator 0

1 . .

1 ……..

Nivel

Diferenţe %

Cauze

Previzionat Realizat 2

3

4

5

………

………

6

7

. .

n

………

………

……….

Sursa: Verboncu, I. – Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplicaţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pag. 32

b) Graficelor, cu ajutorul cărora este mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori sau indici într-un anumit interval de timp c) Formelor mixte – tabele de valori – grafice

4.2 Metodologia de elaborare a tabloului de bord Etapele metodologice sunt (Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G.,1998, pag. 440-441): I. Identificarea obiectivelor sistemului condus (controlat) şi dacă acestea sunt compatibile cu finalitatea sistemului respectiv II. Alegerea indicatorilor ce caracterizează obiectivele urmărite III. Precizarea informaţiilor care vor fi cuprinse în tabloul de bord IV. Stabilirea formei de prezentare, construcţia şi utilizarea tabloului de bord.

5.

METODA SWOT

Bibliografie utilizată • Bâgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 76 96 • Stăncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998, pag. 240 - 245 • Băcanu, B., Practici de management strategic. Metode şi studii de caz, Editura Polirom, Iaşi, 2006, pag. 133 - 151 • Russu, C., Albu, M., Diagnosticul şi strategia firmei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2005, pag. 99 - 109

5.1 Analiza SWOT – aspecte teoretice Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei companii. Analiza SWOT are ca scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei de acţiune. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Oportunităţile reprezintă şanse oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă (factori de mediu externi pozitivi pentru firmă). Ameninţările sunt situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite (factori de mediu externi negativi pentru firmă). Matrice de inventare SWOT Tabelul nr. 5.1

Mediul

Pozitiv

Negativ

Puncte tari

Puncte slabe

intern

(Strengths)

(Weaknesses)

Mediul

Oportunităţi

Ameninţări

extern

(Opportunities)

(Threats)

Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul şi strategia firmei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2005, pag. 103

Colectarea datelor brainstorming-ului.

5.2

în cele patru inventare se poate face prin tehnica

Modelul calitativ SWOT

(Russu, C., Albu, M., 2005, pag.99-109; Băcanu, B., 2006, pag. 139-151) Foaia de interpretare a matricei SWOT Tabelul nr. 5.2

Puncte tari( S )

Puncte slabe(W )

Oportunităţi ( O ) I. ( S - O )

II. ( W - O )

Ameninţări ( T )

IV.( W - T )

III. ( S - T )

Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul şi strategia firmei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2005, pag. 107

Stabilirea direcţiilor de acţiune Cadranul I (S-O) - Luaţi decizia de a investi în potenţarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunităţile. Cadranul II (W-O) - Stabiliţi dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante pentru a merita să se investească în transformarea punctelor slabe în

puncte tari. Dacă da, folosiţi-vă pentru asta de un alt punct tare sau de o altă oportunitate. Cadranul III (S-T) - Stabiliţi dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei. Este ineficient să se menţină nişte puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o oportunitate şi se adoptă decizia de retragere din zonele respective. Cadranul IV (W-T) - Într-o astfel de zonă aveţi o problemă gravă şi urgentă, care poate să pună în pericol funcţionarea firmei. Acordaţi o atenţie deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze pericolul. Modelul calitativ permite o utilizare mai rapidă şi mai intuitivă, specifică micilor firme sau organizaţiilor cu decident individual unic. Exemplu: Matricea SWOT Tabelul nr. 5.3 Puncte forte ( S )

1.Practicarea unor preţuri competitive pe piaţă. 2.Respectarea contractelor încheiate.

Puncte slabe ( W ) 1.Nivelul scăzut de salarizare a personalului din unitate. 2.Lipsa unui sistem informatizat complet şi performant.

3.Management performant.

3.Folosirea unor utilaje mai puţin performante.

4.Bună organizare a activităţii de logistică.

4.Lipsa unor planuri pe termen mediu şi lung.

Oportunităţi ( O ) 1.Creşterea cererii pe piaţă în domeniul proiectării şi executării de sisteme

Ameninţări ( T ) 1.Intensificarea concurenţei în domeniul proiectării şi executării de

termice.

sisteme termice.

2.Apariţia pe piaţă a unor noi furnizori de materiale şi subansamble.

2.Resurse financiare mai mari la unele din firmele rivale.

3.Dezvoltarea tehnologiilor folosite în 3.Practicarea sistemului de plăţi în execuţia şi montajul de sisteme termice. rate de către unele firme rivale. 4.Gama mai restrânsă de servicii oferite 4.Existenţa în aceeaşi zonă a unei de unele dintre firmele rivale. firme care oferă servicii similare.

În urma analizei SWOT se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele slabe şi ameninţările, să amplifice punctele forte şi să valorifice oportunităţile. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor forte cu oportunităţile (S-O): - extinderea segmentului de piaţă pe care operează firma şi atragerea de noi clienţi; - creşterea calităţii serviciilor oferite de firmă pentru atragerea de noi clienţi. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor forte cu ameninţările (S-T): - introducerea de noi facilităţi pentru clienţi prin aplicarea şi de către această firmă a sistemului în rate; - constituirea unor filiale în câteva zone din ţară pentru atragerea de noi clienţi. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor slabe cu oportunităţile (WO): - creşterea nivelului de salarizare în cadrul unităţii pentru a spori motivaţia personalului; - scăderea stocului de materii prime şi materiale; - modernizarea tehnologiei de fabricaţie prin achiziţionarea unor tehnologii moderne şi mai performante decât cele deţinute de firmă la ora actuală. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor slabe cu ameninţările (W-T): - desfăşurarea unor intense activităţii de promovare a serviciilor oferite de firmă;

- publicitate mai agresivă în mass-media scrisă; - elaborarea de cataloage, pliante, care să evidenţieze toate elementele ce caracterizează lucrările executate de firmă şi care pot prezenta interes pentru potenţialii clienţi. Formularea strategiei În urma analizei SWOT strategia propusă este una de extindere geografică a pieţei sale. Această strategie este justificată de faptul ca firma are un potenţial de dezvoltare apreciabil, asigurat, în primul rând, de conducerea societăţii, baza tehnico-materială, profesionalismul şi competenţa personalului, buna organizare a activităţii de logistică.

5.3 Modelul cantitativ SWOT După Stăncioiu I. şi Militaru Gh.(1998, pag. 240 - 245) strategiile generice sunt sistematizate în patru cadrane, iar utilizarea modelului pesupune două etape.

Fig. 5.1 Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu I – Strategii de creştere; II – Strategii propulsive în condiţii de risc;III – Strategii de restrângere; IV – Strategii de depăşire a slăbiciunilor. Sursa : Sursa: Stăncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998, pag. 244

Folosirea modelului cantitativ SWOT implică două etape:

- identificarea cadranului SWOT; - formularea strategiei concrete. Etapa I – Întocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi. Întocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi: a) identificarea factorilor interni care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe, pe domenii de analiză strategică: - Capacitatea comercială a firmei – calitatea produselor oferite; partea de piaţă deţinută; reţeaua de distribuţie; politica de preţ; promovarea produselor; - Capacitatea financiară a firmei – rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de îndatorare; gradul de autofinanţare; echilibrul financiar; - Capacitatea productivă a firmei – tehnologii folosite; mărimea capacităţilor de producţie; gradul de folosire a capacităţilor de producţie; nivelul de organizare a producţiei; experienţa personalului; gradul de calificare a muncii; - Capacitatea managerială – sistemul decizional; sistemul informaţional; capacitatea de motivare şi de inovare; organizarea structurală. b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori între 0 şi 1 în funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei, astfel încât: Kj ∑ =1 j c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse între 1 şi 4: Nj = 1 – factor foarte slab; Nj = 2 – factor slab.; Nj = 3 – factor forte; Nj = 4 – factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei – PGIF: Kj PGIF = ∑ · Nj j În funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia, utilizându-se următoarea scală de evaluare: Scala de evaluare a potenţialului intern Tabelul nr. 5.4

PGIF

Potenţialul firmei

Între 1 şi 2

scăzut

a) între 1 şi 1,5

foarte mic

b) între 1,5 şi 2

mic

Între 2 şi 3

mediu

a) între 2 şi 2,5

spre mic

b) între 2,5 şi 3

spre mare

Între 3 şi 4

ridicat

a) între 3 şi 3,5

mare

b) între 3,5 şi 4

foarte mare

Sursa: Bâgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 81

Algoritmul de întocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune: a) identificarea principalilor factori interni j: - Oportunităţi ale mediului – diversificarea produselor; creşterea cererii pe piaţa internă; extinderea pieţei de desfacere; sporirea posibilităţilor de export; - Ameninţări ale mediului – scăderea puterii de cumpărare; scăderea preţurilor de vânzare; pericolul unor produse de substituţie; apariţia unor noi competitori; activitatea promoţională a firmelor concurente. b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi în cazul MEFE; coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi, indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( ΣKj = 1); c) fiecărui factor i se atribuie o notă între 1 şi 4: Nj = 1 – factorul reprezintă pericol grav; Nj = 2 – apreciere medie la factorul respectiv; Nj = 3 – răspuns peste medie al firmei; Nj = 4 – firma se comportă corespunzător în raport cu factorul dat.

d) calculul puterii globale externe a firmei – PGEF – folosindu-se o relaţie similară cu cea a PGIF. Întrucât punctajul ponderat poate lua valori între 1 şi 4, se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi, valorificând oportunităţile de dezvoltare şi evitând pericolele, iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern. Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 8.6 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE. Etapa a II-a - Formularea strategiei concrete. Strategiile generice aferente celor patru cadrane I – IV sunt explicitate în tabelul de mai jos.

Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe Tabelul nr. 5.5 Cadra Strategii nele generice SWOT

Strategii concrete Denumire

Direcţii de aplicare - Pe un segment de

I

Creştere

Concentrare

piaţă - Pe un produs

Fuzionări şi achiziţii de firme Diversificare orizontală

- Paşnic - Forţat - În ramură - Conglomerat

II

Propulsive - Paşnic în condiţii Fuzionare şi - Forţat de risc achiziţie de firme - Reprofilare Restructurare

III

- Vânzare active

de

- Închidere de fabrici

Restrânge re

Falimentare

- Oprire temporară pentru restructurare Lichidare forţată

Joint Venture

Integrare verticală IV

Depăşirea slăbiciunil or

Diversificare orizontală Fuzionare cu alte firme

- În plan naţional - Internaţional - În amonte - În aval - Conglomerare -Consolidare paşnică cu firmele de acelaşi fel

Sursa : Sursa: Stăncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998, pag. 241

Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional. Modelul cantitativ este recomandat în cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaţii.

6. METODA PUNCTULUI CRITIC Bibliografie utilizată • Mereuţă, C., Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteşti, 2004

6.1 Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii exploatării (Mereuţă, C., 2004) Structura exploatării este constituită din: venituri din exploatare (Vex) egale, de regulă, cu cifra de afaceri (CA), cheltuieli de exploatare (Chex) şi rezultatul din exploatare (Rex), conform relaţiei: Rex = CA - Chex . Din punct de vedere al structurii, în raport cu cifra de afaceri, cheltuielile de exploatare sunt variabile şi fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate, în timp ce cheltuielile fixe sunt, teoretic, independente de volumul de activitate. În parte, cheltuielile fixe sunt consecinţa deciziilor de investiţii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate în sens larg cu conceptul de „mers în gol” al agentului economic. În principal, cheltuielile fixe cuprind: amortismente; chirii ; utilităţi generale (la producţie zero) ; cota parte din cheltuielile salariale (din administraţie), cercetare–dezvoltare, de securitate a firmei, de securitate tehnologică, conservare a capacităţilor neutilizate ; cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinată activităţilor curente anterioare) Cheltuielile variabile cuprind: materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, costul materialelor vândute; reparaţii utilaje, colaborări, comisioane, publicitate, reclamă; salariile personalului legat de activitatea de producţie şi reparaţii; impozite şi taxe aferente producţiei. Prin definiţie, pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut şi sub denumirile de punct mort operaţional sau cifra de afaceri critică. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are în vedere următorul set de relaţii:

CA cr = Ch ex CA cr = ChV + ChF

ChV CA ref

RV =

CA cr = R V CA cr + ChF CA cr =

CAcr

ChF 1−R V

unde:

- cifra de afaceri critică;

CAref - cifra de afaceri de referinţă (de obicei din ultimul exerciţiu financiar); ChV - cheltuielile variabile; ChF

- cheltuielile fixe;

RV

- rata cheltuielilor variabile.

În sens restrâns, referindu-ne la întreprinderi, flexibilitatea exploatării presupune capacitatea de menţinere a echilibrului financiar al societăţii comerciale, la variaţii bruşte ale mediului extern (piaţa, inflaţia, cursul de schimb, legislaţie etc.). Flexibilitatea exploatării Fr - în sens restrâns este dată de relaţia Fr =1 −

CA cr CA ref

[1]

0