Walmart-Chuong 2 [PDF]

Zitiervorschau

Case study: Walmart thất bại tại thị trường Hàn Quốc (Sưu tầm và tổng hợp bởi GV Phạm Thị Châu Quyên) 1. Giới thiệu chung về Walmart Walmart là tập đoàn bán lẻ của Hoa Kỳ được thành lập năm 1962. Ra đời từ một tiệm bán hàng tạp hóa giá rẻ, chỉ trong một thời gian ngắn Wal-Mart đã trở thành dây chuyền siêu thị lớn nhất thế giới. Sau khi chiếm lĩnh nước Mỹ, gã khổng lồ Wal-Mart đã tự tin sải bước chân mạnh mẽ của mình ra khỏi biên giới để viết tiếp những chương tiếp theo cho câu chuyện phát triển thần kỳ của chính mình. Mô hình siêu trung tâm mua sắm (supercenter) do tập đoàn Wal-Mart phát triển từ năm 1990 không chỉ là sự mở rộng về diện tích mà còn là sự kết hợp của nhiều loại hình kinh doanh tại một điểm mua sắm. Những trung tâm này cung cấp nhiều loại sản phẩm hàng hoá và nhiều loại hình dịch vụ như nhà thuốc, giặt ủi, uốn tóc, rửa ảnh, đổi gas,… giúp cho khách hàng có thể mua sắm mọi thứ cần thiết cho cuộc sống tại một nơi duy nhất (one-stop shopping). Wal-Mart chiếm vị trí dẫn đầu ngành bán lẻ trên toàn thế giới nhờ các siêu trung tâm mua sắm bán hàng giá thấp hơn cho khách hàng. Wal-Mart áp dụng mức lợi nhuận cực thấp và chính sách giá thấp từng ngày (every day low price - EDLP). Theo tạp chí Wall Street nhiều mặt hàng của Wal-Mart thấp hơn đối thủ từ 8 - 27% (số liệu năm 2006). Lợi thế theo quy mô cho phép Wal-Mart thế thương lượng với nhà sản xuất, nhà cung cấp hàng hoá dịch vụ để có giá mua thấp hơn. Quản lý kiểu hiện đại, không cần nhiều nhân công, cộng thêm chi phí cho lao động thấp cũng đã tạo một lợi thế lớn cho Wal-Mart (Lưu ý: trong ngành bán lẻ thì chi phí tiền lương nhân công chiếm khoảng 70% chi phí hoạt động cố định. Do đó, nếu tiết kiệm được chi phí tiền lương sẽ giảm được một khoản chi phí đáng kể). Mỗi khi khai trương một siêu thị mới, Wal-Mart luôn áp dụng một chiêu thức kinh doanh đơn giản nhưng thành công: Giá bán thấp hơn 15% so với sản phẩm cùng loại ở các cửa hàng khác. Để làm được điều này, Wal-Mart phải tận dụng triệt để mọi cơ hội để giảm giá thành đầu vào, bao gồm chi phí vận hành, lương nhân viên và giá thu mua sản phẩm. Một trong những ví dụ kinh điển là Wal-Mart dàn xếp sao cho các công ty cung cấp sản phẩm tính luôn giá bán của các đợt giảm giá nằm trong kế hoạch đã lên từ trước, như dịp Giáng sinh hoặc dịp Hè, vào giá bán cả năm. Nói cách khác, các sản phẩm bày bán trong siêu thị của Wal-Mart được giảm giá quanh năm, thay vì giảm tới 50% hoặc hơn vào dịp Giáng sinh. Một ví dụ khác: Wal-Mart từng ép các nhà cung cấp sản phẩm khử mùi cơ thể loại bỏ phần hộp đựng bên ngoài bằng giấy. Sáng kiến này giúp cắt giảm được vài xu trên mỗi sản phẩm, trong đó nhà cung cấp được giữ lại một nửa, phần còn lại Wal-Mart chuyển vào tay khách hàng. Đến nay, hầu hết các lọ khử mùi cơ thể đều được bày bán trong một chiếc lọ bằng nhựa hoặc thủy tinh mà không có hộp giấy bên ngoài. Năm 2006, thị trường nước ngoài lớn nhất của Wal-Mart là Mêxicô với 1.322 cửa hàng, tiếp đến là Braxin 373, Nhật Bản 371, Anh 368, Canađa 313 và Cuba 266. Tính đến giữa năm 2006, Wal-Mart đang vận hành 6.600 cửa hàng trên toàn thế giới với doanh số 312,4 tỉ USD. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công thì Walmart gặp thất bại tại các thị trường Đức, Hàn Quốc và Nga. Năm 1997, khi tiến vào nước Đức, lập tức nó nhận được những quả đắng đầu tiên. Thay vì vui mừng trước những nụ cười, thái độ niềm nở, lịch sự của các nhân viên Wal- Mart, người Đức lại tỏ ra e dè và nghi ngờ. Kết quả là Wal-Mart bị thua lỗ liên tục và đến năm 2006 buộc phải bán chuỗi bán lẻ lại cho Metro – một đại gia bán lẻ của nước Đức. Đặc biệt, Walmart cũng nhận khá nhiều chỉ trích từ công chúng về một số vấn đề rắc rối của hãng về vấn đề đạo đức trong kinh doanh, như phân biệt đối xử với nhân viên hay không quan tâm tới điều kiện làm việc của các công ty cung cấp. Chẳng hạn, ở Bắc Mỹ, Wal-Mart vẫn tỏ thái độ cứng rắn khi luôn tìm cách ngăn cản nhân viên thành lập

 

1/4  

công đoàn. Năm 2005, sau khi nhân viên tại một siêu thị Wal-Mart ở Quebec (Canada) bỏ phiếu ủng hộ quyền đại diện tập thể, ban giám đốc tập đoàn phản ứng bằng cách... đóng cửa siêu thị này. Sự việc đã bị kiện lên tòa án tối cao Canada, và Wal-Mart đã phải đưa ra lời giải thích về lý do đóng cửa là “không có lãi”. Đây chỉ là một ví dụ hiếm hoi khi nhân viên Wal-Mart dám kiện giám đốc ra tòa. Một vụ kiện tập thể mà Wal-Mart cũng phải đối mặt, liên quan đến vấn đề phân biệt đối xử với nhân viên nữ. Ước tính có khoảng 1,5 triệu phụ nữ đứng về phía nguyên cáo để chống lại Wal-Mart trong vụ kiện này. Họ cho rằng trong suốt một thời gian dài họ đã bị trả lương thấp hơn các đồng nghiệp nam và bỏ qua nhiều cơ hội đề bạt lên các vị trí cao hơn. Những năm gần đây Wal-Mart bắt đầu áp dụng các tiêu chuẩn tốt hơn trong bảo vệ môi trường. Đến năm 2007, tập đoàn này cho biết đã giảm được 55% lượng rác thải được đưa đi hủy theo phương pháp chôn lấp truyền thống. Gần đây Wal-Mart thông báo ý định đưa 100% năng lượng do tập đoàn này sử dụng đến từ nguồn tái sinh. Về vấn đề đạo đức trong kinh doanh, như phân biệt đối xử với nhân viên hay không quan tâm tới điều kiện làm việc của các công ty cung cấp, Wal-Mart ngày càng thay đổi theo hướng tích cực. Ngoài việc thuê công ty theo dõi độc lập, WalMart lập hẳn một bộ phận chuyên trách để giúp bên ngoài hiểu rõ hơn những việc tốt mà tập đoàn này đang nỗ lực thực hiện. Bộ phận này chủ động liên hệ với báo chí, khách hàng và mời những người chỉ trích tới tham quan trụ sở. Tháng 7/2009, trong một hội nghị khách hàng Wal-Mart đã thông báo với 1.500 nhà cung cấp, nhân viên và chuyên gia về kế hoạch phát triển một tiêu chí thống nhất để đánh giá mức độ thân thiện với môi trường của các sản phẩm, có tên “chỉ số sản phẩm bền vững”. Theo tiêu chí này, các nhà cung cấp sẽ phải báo cáo với tập đoàn này các vấn đề liên quan đến khí thải gây hiệu ứng nhà kính, giảm rác thải và đạo đức trong sản xuất. Wal-Mart cũng có kế hoạch thiết lập một hệ thống dán nhãn sản phẩm qua đó người tiêu dùng biết được các thông tin về độ “xanh” của sản phẩm họ tiêu dùng. Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Wal-Mart, Mike Duke, nói: “Khách hàng muốn các sản phẩm hữu dụng hơn, bền hơn và hiệu quả hơn. Họ cũng muốn biết sản phẩm đó được làm từ vật liệu an toàn, tốt và được sản xuất một cách có trách nhiệm”. Matt Kistler, Phó chủ tịch Wal-Mart phụ trách về vấn đề phát triển bền vững, cho biết giảm rác thải đã trở thành một nhu cầu không cần bàn cãi. Ông nói: “Ban đầu chúng tôi cũng phản ứng như bao công ty khác trước một sức ép tiêu cực đến từ bên ngoài. Nhưng ngay sau đó, nó đã trở thành một nhu cầu, không phải đứng trên quan điểm bảo vệ môi trường mà đứng trên quan điểm của một doanh nghiệp”. Mặc dù vậy, những người chỉ trích vẫn cho rằng điều đó là chưa đủ, xét phạm vi hoạt động toàn cầu hiện nay của Wal-Mart. Sự việc không đơn giản là một sản phẩm ra đời ở một nơi, vận chuyển nửa vòng Trái Đất đến một cửa hàng và dán cho nó cái nhãn “thân thiện môi trường”. Họ cho rằng, sẽ là tốt hơn nếu sản phẩm đó được sản xuất cách siêu thị của Wal-Mart khoảng 100 km. Cuộc tranh cãi xung quanh “đế chế bán lẻ” Wal-Mart sẽ còn kéo dài chừng nào còn tồn tại mâu thuẫn giữa nhu cầu dùng hàng giá rẻ và vấn đề đạo đức kinh doanh hay bảo vệ môi trường. Tuy nhiên, có một thực tế không thể phủ nhận đây là một điển hình về câu chuyện thành công của một doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh tự do. 2. Walmart thâm nhập thị trường Hàn Quốc và thất bại 2.1. Bối cảnh ban đầu thâm nhập Năm 1998, khi Wal-Mart tiến vào Hàn Quốc, các nhà bán lẻ ở Hàn Quốc lúc đó hoảng loạn. Lúc đó, người tiêu dùng đổ xô qua Wal-Mart để tò mò thử phong cách mua sắm kiểu Mỹ với những núi hàng ngồn ngộn. Tập đoàn này thu hút khách hàng nhờ các mặt hàng khô, đồ điện tử, quần áo, trong khi các nhà bán lẻ nội địa xưa nay chỉ chú ý thực phẩm và các loại nước uống. Nhưng sau đó, Wal-Mart không hấp dẫn khách hàng nữa vì dân Hàn Quốc thích mua sắm đồ điện tử, quần áo, hàng khô ở các cửa hàng chuyên dụng hơn.

 

2/4  

Khi bắt đầu hoạt động tại thị trường Hàn Quốc (có tổng giá trị khoảng 120 tỉ USD mỗi năm), Wal-Mart đã làm dấy lên làn sóng lo ngại trong các nhà phân phối hàng hóa nội địa. Các nhà phân phối nội địa cho rằng với kinh nghiệm quản lý của một tập đoàn đa quốc gia và có vốn lớn, chẳng mấy chốc đại gia này sẽ “thôn tính” và thao túng thị trường bán lẻ Hàn Quốc như đã từng làm ở nhiều quốc gia khác trên thế giới. Thế nhưng, thực tế xảy ra hoàn toàn ngược lại. 2.2. Nguyên nhân thất bại - Wal-Mart trình bày sang trọng và kiểu cách hơn hệ thống bán lẻ nội địa của Hàn Quốc. Tập đoàn này trưng bày sản phẩm trong hộp để trên kệ để khách hàng tự chọn. Tuy nhiên việc đóng gói và trưng bày như Walmart khiến nhiều khách hàng Hàn Quốc tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua. Ở các cửa hàng của Walmart hiếm khi thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp những thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước khi quyết định có nên mua hay không. Cách đóng gói kỹ và kiểu dịch vụ phong cách Mỹ không có nhân viên hướng dẫn giải đáp thông tin, tư vấn khách hàng... như thế này đã làm khách dần dần nản lòng. Trong khi đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng thuận tiện nhất cho khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau. Nhân viên bán hàng trong các cửa hàng của Hàn Quốc cũng thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hoặc hướng dẫn khi khách hàng cần đến. - Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Walmart tỏ ra vượt trội với những mặt hàng như đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép... nhập từ khắp nơi trên thế giới thì các cửa hàng nội địa lại có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống. Trên thực tế, chính các chuỗi cửa hàng của doanh nghiệp Hàn Quốc với ưu thế về sự thông hiểu tập quán, sở thích tiêu dùng của người dân đã đáp ứng rất tốt nhu cầu của khách hàng. “Khách hàng khó có thể tìm thấy những bó rau xanh hay những chú tôm tươi rói trong các cửa hàng của Walmart nhưng có thể dễ dàng mua chúng tại bất cứ cửa hàng nào trong hệ thống phân phối nội địa”, một chuyên gia nhận định. Các chuỗi cửa hàng nội địa còn giữ chân khách hàng bằng chính sự đón tiếp thân mật, các nhân viên luôn nở nụ cười trên môi và sẵn sàng cúi gập người chào khách hay giúp khách chuyển hàng hóa lên xe. - Cách thiết kế hệ thống cửa hàng cũng có chuyện đáng nói. Từ trước khi các tập đoàn nước ngoài chính thức thâm nhập thị trường nội địa, các tập đoàn phân phối của Hàn Quốc đã nhanh chóng “xí phần” những vị trí tốt nhất để mở cửa hàng. Điều này góp phần tạo ra khó khăn cho các đại gia khi muốn bành trướng hoạt động. Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Walmart được thiết kế theo dạng nhà kho, hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bước vào những cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của Shinsegae. - Một điều nữa giúp các chuỗi cửa hàng nội địa của Hàn Quốc thành công trong cuộc đua với các đại gia nước ngoài là sự liên kết giữa nhà phân phối với nhà sản xuất. Hàng hóa của các nhà sản xuất cung cấp cho các hệ thống cửa hàng bán lẻ luôn đảm bảo đúng tiêu chuẩn đã quy định sẵn. Ngược lại, các nhà phân phối cũng cố gắng giữ giá cả ổn định, kể cả những lúc thị trường có những biến động bất thường. Điều này tạo sự dễ dàng cho cả hai bên tính toán chiến lược sản xuất kinh doanh của mình và làm tăng thêm niềm tin trong quá trình hợp tác. Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ khổng lồ Walmart cũng chính là hàng hóa đa dạng và giá rẻ. Nhưng để có được mức giá cạnh tranh như thế, Walmart đã bị kết tội là thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt. Tuy nhiên, các nhà sản xuất vẫn phải bán hàng cho Walmart vì trên thực tế, đại gia này chính là người luôn mua hàng với số lượng lớn và ổn định nhất. Một khi Walmart không mua hàng nữa thì nhà sản xuất chỉ có nước đóng cửa. Nắm được điều đó, Walmart luôn tìm cách buộc các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau để hạ giá và mua hàng của người bán mức giá thấp nhất. Các hệ thống bán lẻ của Hàn Quốc đã cố gắng làm tốt vấn đề này song song với việc quảng bá hình ảnh trên các

 

3/4  

phương tiện truyền thông. Điều này góp phần tạo thiện cảm cho người tiêu dùng Hàn Quốc, vốn ngày càng xem trọng vấn đề điều kiện và môi trường làm việc trong xã hội. - Ngoài ra, các nhà bán lẻ Hàn Quốc cũng biết lợi dụng điểm yếu của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia như Walmart là thường xuyên bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt đối với nhân viên cũng như chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa. Theo các chuyên gia nước ngoài, Wal-Mart đã thất bại khi nỗ lực bán hàng giá rẻ, mà để có được như thế họ phải o ép nhà cung cấp để mua hàng với giá thấp, trả lương nhân viên thấp... làm mất thiện cảm của người tiêu dùng và không cạnh tranh được với nhà kinh doanh nội địa năng động, hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng người dân Hàn. Thông tin them là trung bình mỗi năm tập đoàn Walmart phải đối mặt với hàng ngàn vụ kiện cáo từ chính các nhân viên của mình. Nguyên nhân chủ yếu là do các nhân viên này cho rằng mức lương của họ quá thấp trong khi bị vắt kiệt sức lao động, điều kiện làm việc tồi tệ và phải đóng bảo hiểm cao hơn so với các đồng nghiệp ở các công ty khác và không có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp... Các nhà bán lẻ Hàn Quốc đã rút kinh nghiệm điều này và tỏ ra khéo léo trong cách đối xử với nhân viên, khiến họ hết mình vì công việc chung và góp phần kêu gọi công chúng ủng hộ hàng hóa và dịch vụ của mình. 2.3. Kết quả Sau 8 năm thâm nhập thị trường Hàn Quốc, Wal-Mart mới chỉ chiếm được 4% thị phần, xếp thứ 5 sau Shinsegae với 30% thị phần, Tesco với 17% thị phần, Lotte Shopping 12% và Carrefour khoảng 8%... Tính riêng năm 2005, doanh thu của Wal-Mart tại thị trường Hàn Quốc chỉ đạt khoảng 800 triệu USD, thua lỗ đến 10 triệu USD. Ngày 23.6.2006, tờ International Herald Tribune giật tít Wal-Mart selling stores and leaving South Korea (WalMart bán tháo cửa hàng và rút lui khỏi Hàn Quốc). Mười sáu siêu thị buộc phải sang tay cho Shinsega (đối thủ trực tiếp tại xứ sở Kim Chi) với giá 882 triệu đôla sau 8 năm hoạt động. Shinsegae sẽ đổi tên hệ thống Wal-Mart thành Emart, nhập chung với hệ thống E-mart của Shinsegae, hệ thống bán lẻ lớn nhất Hàn Quốc. Wal-Mart giải thích họ rút lui khỏi Hàn Quốc là để tập trung vào thị trường Trung Quốc. Nhưng nhà phân tích Na Hong Seok cho rằng Wal-Mart thất bại vì không biết được những bà nội trợ xứ Hàn thích những gì khi đi siêu thị. Walmart đã thất bại trong việc cạnh tranh với các nhà bán lẻ nội địa vốn có khả năng xoay trở nhanh và hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng của người dân Hàn Quốc. Thất bại của Walmart thêm một lần nữa cho thấy, người tiêu dùng mua một món hàng không chỉ bởi giá, họ còn quan tâm đến mọi khía cạnh quanh hoạt động của nhà phân phối. 3. Câu hỏi thảo luận 3.1. Liệt kê ngắn gọn các nguyên nhân thất bại của Walmart? Từ các nguyên nhân thất bại này rút ra bài học marketing gì cho Walmart nói riêng và các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế khác nói chung? 3.2. Walmart đang có ý định thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Sinh viên sử dụng mô hình phân tích SWOT để đề ra chiến lược marketing giả định thích hợp cho Walmart tại thị trường Việt Nam.

 

4/4