Verrechnungspreissystemen für horizontale Speditionsnetzwerke : simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung 9783835009615, 3835009613 [PDF]

Zitiervorschau

Martina Weddewer Verrechnungspreissysteme für horizontale Speditionsnetzwerke

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Martina Weddewer

Verrechnungspreissysteme für horizontale Speditionsnetzwerke Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Otto Rosenberg

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Paderborn, 2007

1. Auflage Dezember 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Stefanie Loyal Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0961-5

Geleitwort Für den Stückgutverkehr haben sich Qualitätsstandards entwickelt, die von kleinen und mittleren Speditionen nicht kostendeckend erfüllt werden können. So sind diese Speditionen vielfach weder kapazitativ noch organisatorisch in der Lage, von Verladern avisierte Stückgüter innerhalb von 24 Stunden zu beliebigen Empfangsorten in der Bundesrepublik zu transportieren. Um derartige flächendeckende Logistikdienstleistungen nachhaltig durchführen zu können, müssen sie mit anderen Speditionen kooperieren. Das erfolgt vor allem in sogenannten Hub-and-Spoke-Systemen. Die Kooperationspartner in solch einem System verpflichten sich, neben der Einhaltung einer Reihe von Koordinationsregeln die von ihnen in der Standortregion eingesammelten Stückgüter innerhalb eines vorgegebenen Zeitfensters bei einem Hub anzuliefern und dort die von anderen Speditionen der Kooperation für die Standortregion angelieferten Güter als Rücktransport zu übernehmen. Welche ökonomischen Wirkungen sich daraus für einen der Kooperationspartner ergeben, hängt vor allem von dem von den Kooperationspartnern vereinbarten Verrechnungspreissystem ab. Solch ein Verrechnungspreissystem kann sehr unterschiedlich gestaltet werden. So finden sich in der Praxis Nullsysteme, kostenorientierte Systeme, marktpreisorientierte Systeme oder auch verhandlungsprozessbasierte Konzepte. Als Bezugsgrößen für die Preise werden etwa Transportentfernungen, Gewichte, Volumen, Zahl der Sendungen oder auch Kombinationen dieser Größen gewählt. In Abhängigkeit von der jeweiligen konkret gegebenen Situation einer Spedition hat jedes dieser Systeme für diese Spedition ökonomische Vor- oder Nachteile. Die Quantifizierung dieser ökonomischen Wirkungen und damit die Präferenz für ein bestimmtes Verrechnungspreissystem ist aus der Sicht einer einzelnen Spedition ein komplexes Problem und vielfach nicht eindeutig zu lösen. Hier setzt Frau Weddewer mit ihrer Arbeit an. Basierend auf empirisch gegebenen Daten modelliert sie unterschiedliche Hub-and-Spoke-Systeme und analysiert auf der Grundlage umfangreicher und vielfältiger Simulationen die Wirkungen unterschiedlicher Verrechungspreissysteme auf die Gewinnentwicklung der an der Kooperation beteiligten Speditionen. Die Fülle der auf diese Weise erzielten Ergebnisse ist beeindruckend. So ergibt sich etwa, dass auch bei einer völligen Nichthonorierung der Leistungen (Nullsystem) die Teilnahme an der Kooperation für eine Spedition im Allgemeinen gewinnerhöhend ist. Für andere untersuchte Verrechungspreissysteme wird gezeigt, dass kosten- oder preisbasierte Verrechnungssätze für die Speditionen vorteilhaft sind, deren Standort weiter vom Hub entfernt ist. Auf der Grundlage der Simulationsergebnisse kann so jeder Kooperationspartner für das Verrechnungspreissystem votieren, das ihm entsprechend seinen individuellen Zielen den größten Vorteil bringt.

VI

Geleitwort

Frau Weddewer weist aber immer wieder darauf hin, dass ein allgemein akzeptiertes System stets das Ergebnis eines Kompromissprozesses zwischen den kooperierenden Speditionen sein muss. In den Analysen werden jedoch nicht nur die Wirkungen unterschiedlicher Verrechnungspreissysteme auf die individuellen Ziele der Kooperationspartner herausgearbeitet, sondern es werden auch die mit einem bestimmten Verrechnungspreissystem verbundenen Veränderungen in Umfang und Struktur der Transportströme im Kooperationsnetzwerk insgesamt aufgezeigt und versucht, ihre Ursachen aufzudecken. Beurteilungsgrößen für die Kooperationsleistung sind die Summe der im Netzwerk angefallenen Transportkilometer und die Gesamtzahl der transportierten Ladungen. Diese Größen verringern sich mit zunehmender Höhe der Verrechnungssätze, da es für einige der Speditionen mit steigenden Verrechnungssätzen lohnend wird, Transporte im Direktverkehr am Kooperationsnetzwerk vorbei durchzuführen. Die Arbeit enthält zahlreiche weitere Einsichten in die Wirkungsweisen von Verrechnungspreissystemen auf Hub-and-Spoke-Systeme, die konstruktiv bei der Konzipierung solcher Systeme genutzt werden können. Ich wünsche der Arbeit eine gute Aufnahme sowohl in der Wissenschaft als auch vor allem in der Praxis. Prof. Dr. Otto Rosenberg

Vorwort Die vorliegende Arbeit wurde im Jahr 2007 von der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Universität Paderborn als Dissertation angenommen. Die Ideen und Grundlagen der Arbeit entstanden während meiner Tätigkeit am Lehrstuhl für Produktionswirtschaft dieser Fakultät. Die Entstehung der Arbeit hat mich über einen langen Zeitraum beschäftigt und wurde von viele Personen direkt und indirekt begleitet, denen ich an dieser Stelle danken möchte. Zunächst gilt mein Dank meinem Doktorvater Prof. Dr. Otto Rosenberg für seine Betreuung, unermüdliche Unterstützung und die vielen konstruktiven Anregungen, die mein Interesse auf das untersuchte Problemfeld gerichtet und wesentlich zum erfolgreichen Abschluss der Arbeit beigetragen haben. Prof. Dr. Stefan Betz danke ich für die kurzfristige Übernahme des Zweitgutachtens. Mein Dank gilt zudem Prof. Dr.-Ing. habil. Wilhelm Dangelmaier und Jun.Prof. Dr. Natalia Kliewer für ihre Mitarbeit in der Promotionskommission. Für das mühevolle Korrekturlesen des Manuskripts danke ich Beate Gierschmann, Rita Pols und Dr. Oliver Rösler. Ohne sie würde die Arbeit sicher nicht in der jetzigen Form vorliegen. Zur angenehmen und konstruktiven Arbeitsatmosphäre am Lehrstuhl für Produktionswirtschaft haben alle Mitglieder des Lehrstuhlteams beitragen. Für die vielen aufmunternden Worte und die Unterstützung der ehemaligen Kolleginnen und Kollegen, die vielfach zu guten Freunden geworden sind, möchte ich mich an dieser Stelle ebenfalls bedanken. Danken muss ich auch den Praxispartnern aus einem Forschungsprojekt zollen, die mir Einblick in reale Kooperationsstrukturen gewährt haben. Für die Unterstützung in der Abschlussphase dieser Arbeit gilt mein Dank meinem aktuellen Kollegenkreis in der Universitätsbibliothek Paderborn. Danken möchte ich allen Freunden, die während der Entstehungszeit immer wieder Verständnis für mich und meine beschränkten Zeitfenster hatten. Sie haben durch ihre moralische Unterstützung und auch durch die manchmal notwendige Ablenkung einen wichtigen Beitrag zum Abschluss der Arbeit geleistet. Mein abschließender Dank gilt meiner Familie für ihre vielfältige Unterstützung. Insbesondere meine Eltern haben durch ihren uneingeschränkten Beistand während meiner gesamten Ausbildungszeit diese Arbeit erst möglich gemacht. Ihnen widme ich diese Arbeit. Martina Weddewer

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................... IX Abbildungsverzeichnis.............................................................................................XIII Tabellenverzeichnis....................................................................................................XV Abkürzungs- und Symbolverzeichnis .................................................................. XVII 1

Einleitung .............................................................................................................. 1

2

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke ............................. 7

2.1

Kooperationen und Unternehmungsnetzwerke .................................................. 7

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2

Begriffsbestimmung ...................................................................................... 8 Kooperation als Koordinationsform.............................................................. 9 Gestaltung von Unternehmungsnetzwerken................................................ 11 Erklärungsansätze der Kooperationsforschung ........................................... 20

Management von Unternehmungsnetzwerken ................................................. 24

2.2.1 Lebenszyklen von Netzwerken ................................................................... 25 2.2.2 Aufgaben und Instrumente des Kooperationsmanagements ....................... 27 2.2.2.1 Anlaufphase .............................................................................................. 27 2.2.2.2 Gründungsphase........................................................................................ 28 2.2.2.3 Betriebsphase ............................................................................................ 33 2.2.2.4 Beendigungsphase .................................................................................... 38 2.2.3 Zusammenfassung der Aussagen ................................................................ 38 2.3

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements .......... 40

2.3.1 Verrechnungspreise ..................................................................................... 40 2.3.1.1 Allgemeine Begriffsbestimmung.............................................................. 41 2.3.1.2 Funktionen von Verrechnungspreisen ...................................................... 42 2.3.1.2.1 Koordinationsfunktion ...................................................................... 42 2.3.1.2.2 Erfolgsermittlungsfunktion ............................................................... 44 2.3.1.2.3 Abrechnungs- und Planungsfunktion................................................ 45 2.3.1.3 Arten der Verrechnungspreisermittlung ................................................... 45 2.3.1.3.1 Marktpreisorientierte Verrechnungspreise ....................................... 46 2.3.1.3.2 Kostenorientierte Verrechnungspreise.............................................. 47 2.3.1.3.3 Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise................................... 54 2.3.1.3.4 Zusammenfassung der Ausgestaltungsformen ................................. 55 2.3.1.4 Verfahren zur Bestimmung von Verrechnungspreisen ............................ 57 2.3.1.5 Organisatorische Aspekte der Systemgestaltung...................................... 63 2.3.2 Verrechnungspreissysteme für Netzwerke.................................................. 66

X

Inhaltsverzeichnis

2.3.2.1 Funktionen innerhalb eines Netzwerks..................................................... 68 2.3.2.2 Arten der Verrechnungspreisermittlung für Netzwerke ........................... 72 2.3.2.3 Überlegungen zur Ausgestaltung und organisatorischen Umsetzung ...... 80 2.3.3 Steuerliche Einschränkungen bei der Verrechnungspreisermittlung zwischen selbständigen Unternehmungen .................................................. 82 2.4 3

Zwischenfazit.................................................................................................... 85 Kooperationen von Logistikdienstleistern ....................................................... 87

3.1

Logistik: Entwicklung des Begriffsverständnisses und Systemabgrenzungen ........................................................................................ 87

3.2

Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen ........................................ 92

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3

Speditionsnetzwerke ....................................................................................... 116

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4

Allgemeine Begriffsbestimmung ................................................................ 92 Sammelgutverkehr....................................................................................... 96 Aktuelle Rahmenbedingungen für Logistikdienstleister........................... 105 Entwicklungen der Logistikdienstleister ................................................... 112 Logistikkooperationen............................................................................... 117 Horizontale Kooperationen zwischen Logistikdienstleistern.................... 118 Relevante Gestaltungsmerkmale von Stückgutnetzwerken ...................... 121

Planungsprobleme von Speditionsnetzwerken ............................................... 127

3.4.1 3.4.2 3.4.3

Strategische Planung ................................................................................. 127 Taktische Planung ..................................................................................... 129 Operative Planung ..................................................................................... 131

3.5

Frachttarife und Kostenstrukturen im Straßengüterfernverkehr..................... 134

3.6

Zwischenfazit.................................................................................................. 140

4

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke ................................... 143

4.1

Ansätze in der Literatur .................................................................................. 143

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2

Allgemeine Hinweise zur Relevanz .......................................................... 143 Leistungsverrechnung in Stückgutnetzwerken.......................................... 144 Ansätze für andere Formen von Logistikkooperationen ........................... 151 Kritische Würdigung ................................................................................. 154

Überlegungen zur Gestaltung von Verrechnungspreissystemen für Stückgutnetzwerke.......................................................................................... 155

4.2.1 4.2.2

Leistungsverflechtungen in Stückgutnetzwerken...................................... 155 Verrechnungspreissysteme in Stückgutnetzwerken: Grundüberlegungen und Modellentwicklung............................................................................. 158

Inhaltsverzeichnis

XI

4.2.2.1 Bestandteile des Verrechnungssystems .................................................. 158 4.2.2.2 Leistungen im Flächenverkehr ............................................................... 160 4.2.2.3 Leistungen im Streckenverkehr .............................................................. 162 4.2.2.3.1 Unregelmäßige Leistungen im Streckenverkehr............................. 163 4.2.2.3.2 Regelmäßige Leistungen im Streckenverkehr ................................ 166 4.3 5

Fazit ................................................................................................................ 171 Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen für Stückgutnetzwerke .................................................................... 173

5.1

Simulation als Instrument der Entscheidungsunterstützung........................... 173

5.2

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme für Stückgutnetzwerke .............................................................. 181

5.2.1 Problemdefinition und Systemabgrenzung ............................................... 181 5.2.2 Elemente des konzeptuellen Modells ........................................................ 186 5.2.2.1 Temporäre Elemente............................................................................... 187 5.2.2.1.1 Transportaufträge............................................................................ 187 5.2.2.1.2 Transportkapazitäten....................................................................... 188 5.2.2.1.3 Ladungen......................................................................................... 191 5.2.2.2 Permanente Elemente ............................................................................. 192 5.2.2.2.1 Netzknoten ...................................................................................... 192 5.2.2.2.2 Verbindungsstruktur ....................................................................... 196 5.2.2.2.3 Entfernungswerk ............................................................................. 199 5.2.3 Prozesse innerhalb des Netzwerks ............................................................ 200 5.2.3.1 Grundsätzliche Struktur der Abläufe ...................................................... 200 5.2.3.2 Regelwerk ............................................................................................... 201 5.2.3.3 Bewertungssystem .................................................................................. 203 5.2.3.3.1 Bedarfsgesteuerte Direkttransporte im Selbsteintritt...................... 203 5.2.3.3.2 Direkttransporte durch kooperationsexterne Frachtführer.............. 204 5.2.3.3.3 Regelmäßige Linienverkehre.......................................................... 206 5.2.3.4 Formale Darstellung entscheidender Prozesse ....................................... 213 5.2.3.4.1 Ladungsbildung in den Abgangsdepots.......................................... 213 5.2.3.4.2 Umschlagprozess und Ladungsbildung in den Hubs...................... 216 5.2.3.4.3 Abrechnungsprozesse ..................................................................... 221 5.3

Beschreibung des Prototyps............................................................................ 222

5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4

Grundstruktur des Programms................................................................... 223 Datenbasis des Simulationssystems .......................................................... 225 Klassenstrukturen des Programms ............................................................ 228 Simulationssteuerung ................................................................................ 232

XII

Inhaltsverzeichnis

5.3.5 6

Benutzungsschnittstelle der Applikation................................................... 236

Exemplarische Analyse des Prototyps............................................................ 239

6.1

Modellstrukturen und Probleminstanzen........................................................ 239

6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.2

Strukturen der untersuchten Speditionsnetzwerke .................................... 239 Leistungsbewertung................................................................................... 241 Probleminstanzen ...................................................................................... 243

Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe .................................................... 245

6.2.1 Anwendungsspektrum des Simulationssystems........................................ 245 6.2.1.1 Rastersysteme ......................................................................................... 246 6.2.1.2 Hub-and-Spoke-Systeme ........................................................................ 248 6.2.2 Bewertung alternativer Verrechnungspreissysteme für unterschiedliche Hub-and-Spoke-Netzwerke ....................................................................... 252 6.2.2.1 Speditionsnetzwerke mit einem Zentralhub ........................................... 253 6.2.2.2 Speditionsnetzwerke mit Zentral- und Regionalhubs............................. 256 6.2.2.3 Variation des Verrechnungspreisniveaus für erweiterte Netzstrukturen 260 6.2.2.4 Komplexere Verrechnungspreissysteme für erweiterte Speditionsnetzwerke....................................................................................................... 263 6.2.2.5 Unterschiede im Sendungsaufkommen für erweiterte Speditionsnetz werke....................................................................................................... 267 6.3

Fazit ................................................................................................................ 270

7

Schlussbetrachtung .......................................................................................... 273

8

Anhang .............................................................................................................. 279

Abbildungsverzeichnis Abb. 1-1: Abb. 2-1: Abb. 2-2: Abb. 2-3: Abb. 2-4: Abb. 2-5: Abb. 2-6: Abb. 2-7: Abb. 2-8: Abb. 3-1: Abb. 3-2: Abb. 3-3: Abb. 3-4: Abb. 3-5: Abb. 3-6: Abb. 3-7: Abb. 3-8: Abb. 3-9: Abb. 3-10: Abb. 3-11: Abb. 4-1: Abb. 4-2: Abb. 5-1: Abb. 5-2: Abb. 5-3: Abb. 5-4: Abb. 5-5: Abb. 5-6: Abb. 5-7: Abb. 5-8: Abb. 5-9: Abb. 5-10: Abb. 5-11: Abb. 5-12: Abb. 5-13:

Aufbau der Untersuchung............................................................................ 5 Organisationsformen für ökonomische Aktivitäten .................................. 11 Beispiel für das Zielsystem einer Kooperation ......................................... 13 Bestimmungszusammenhänge für eine optimale Netzwerkgröße ............ 16 Engpassorientierte Ermittlung von Verrechnungspreisen ......................... 50 Grundsätzliche Ausgestaltungsformen der Ermittlung von Verrechnungspreisen........................................................................................................ 56 Regeln für die Ermittlung von grenzkostenorientierten Verrechnungspreisen........................................................................................................ 60 Auswahl der Verrechnungspreisart über den Organisationstyp ................ 62 Zentrale und dezentrale Bestimmung der Verrechnungspreise................. 65 Institutionelle Abgrenzung der Logistik ................................................... 91 Transportkette im Stückgutverkehr ........................................................... 98 Informationsflüsse der Transportkette im Sammelladungsverkehr........... 99 Idealtypische Formen flächendeckender Strukturen im Sammelgutverkehr................................................................................... 101 Erweiterte Hub-and-Spoke-Strukturen .................................................... 104 Entwicklung deU9HUNHKUVDQWHLOH± ....................................... 110 Vergleich der Insolvenzentwicklung bis 2001 ........................................ 112 Integrations- und wachstumsorientierte Unternehmensstrategien........... 113 Hub-and-Spoke-Transportkette ............................................................... 122 Vertragliche Ausgestaltungsmöglichkeiten von Speditionsnetzwerken . 124 Kostenstrukturen im Güterfernverkehr (Bezugsjahr 2000) ..................... 138 Unternehmensübergreifende Informations- und Kommunikations systeme in Speditionsnetzwerken............................................................ 145 Gliederung der Hauptlaufleistungen........................................................ 163 Ablaufsteuerung....................................................................................... 178 Prinzipieller Ablauf von Simulationsuntersuchungen (M.: Modell) ...... 179 Input-/Output-Struktur des Simulationsmodells...................................... 182 Elemente des Netzwerks.......................................................................... 184 Verknüpfung der Systemelemente........................................................... 187 Ablaufstruktur.......................................................................................... 201 Transportplanung im Abgangsdepot ....................................................... 214 Planung Hubverkehre im Abgangsdepot................................................. 215 Planung alternative Transportformen im Abgangsdepot......................... 216 Planung für die Rückfahrten der Spedition-Hub-Verbindungen in den Umschlagknoten ...................................................................................... 219 Planung Hub-Hub-Verbindungen............................................................ 220 Planung Überlastfahrten für Zieldepot j .................................................. 221 Eintreffen einer Ladung im Zielpunkt ..................................................... 222

XIV

Abb. 5-14: Abb. 5-15: Abb. 5-16: Abb. 5-17: Abb. 5-18: Abb. 5-19: Abb. 5-20: Abb. 5-21: Abb. 5-22: Abb. 6-1: Abb. 6-2: Abb. 6-3: Abb. 6-4: Abb. 6-5: Abb. 6-6: Abb. 6-7: Abb. 6-8: Abb. 6-9: Abb. 6-10: Abb. 6-11: Abb. 6-12: Abb. 6-13: Abb. 6-14: Abb. 6-15: Abb. 6-16:

Abbildungsverzeichnis

Grundstruktur des Programms................................................................. 224 Datenmodell Strukturdaten...................................................................... 226 Datenmodell Bewegungsdaten ................................................................ 227 Klassen zur Beschreibung des Logistiksystems ...................................... 229 Klassen zur Beschreibung des Verrechnungssystems ............................. 231 Steuerung eines Simulationslaufs............................................................ 233 Ereignisklassen im Modell ...................................................................... 234 Einstiegsoberfläche der entwickelten Applikation.................................. 237 Verrechnungsdialog................................................................................. 237 Verteilung Sendungsausgang und -eingang für die Beispielinstanz 3VAE80 ................................................................................................... 245 Ladungen und Transportstrecken im Rastersystem (RasterX)................ 247 Anzahl Ladungen Rastersystem vs. Hub-and-Spoke-System (RasterX vs. 1HubX)............................................................................................. 250 Individuelle Wirkungen GHU=XVDPPHQDUEHLW±7UDQVSRUWVWUHFNHQ (Raster32 vs. 1Hub32)............................................................................. 252 Verrechnungswirkung HublHLVWXQJHQ%HLVSLHO+XE±3UREOHP instanz 3_2560)........................................................................................ 255 Vergleich Gesamtergebniswirkungen - Verrechnungsformen (Beispiel: Raster32 / 1Hub32 /3_2560).................................................................... 256 Verrechnungsergebnis Hubleistungen (Beispiel: 3Hub32 / Problem instanz 3_2560)........................................................................................ 259 Veränderung Gesamtkosten durch Erweiterung (Beispiel: 1Hub32 vs. 3Hub32 / 3_2560) .................................................................................... 260 Veränderung Transportstrecken durch Verrechnungspreiserhöhung (Beispiel: 3HubE48) ................................................................................ 262 Verrechnungsniveauanpassung: Kostenänderung je Depot (Beispiel: 3HubE48)................................................................................................. 263 Aufteilung Sendungseingangsgewichte (Beispiel: 3HubE32) ................ 265 Ergebnis Hubnutzung (BeispLHO+XE(±3UREOHminstanz 3_2560).. 266 Kostenvorteile durch Kooperation (Beispiel: 3HubE32- Problem instanz: 3_2560)....................................................................................... 266 Transportstrecken je Transportform (Beispiel: 3HubE32)...................... 268 Gesamtergebnisänderung gegenüber Nullsystem(Beispiel: 3HubE32 / Probleminstanz 3VAE80)........................................................................ 269 Ergebnis Hubnutzung (Beispiel: +XE(±3UREOHPLQVWDQ] 3VAE80).................................................................................................. 269

Tabellenverzeichnis Tab. 2-1: Tab. 2-2: Tab. 2-3: Tab. 3-1: Tab. 3-2: Tab. 3-3: Tab. 3-4: Tab. 3-5:

Schema situationsbedingter Verrechnungspreise ...................................... 61 Gegenüberstellung Auktionsformen.......................................................... 77 Anwendbarkeit von Verrechnungspreisarten in Netzwerken.................... 79 Kriterien zur Strukturierung und Abgrenzung von Speditionsmärkten .... 94 Güterverkehrsmarktordnung.................................................................... 107 Ausprägungen von Speditionsnetzwerken............................................... 120 Planung von Sammelgutnetzwerken ....................................................... 134 Relevante Kostenbestandteile für Kalkulation (K), Tourenplanung (TP) und Anpassung einer Planung (AP)......................................................... 140 Tab. 4-1: Prozessmerkmale der Sammelgutspedition ............................................. 156 Tab. 4-2: Teilprozesszuordnung entsprechend der Hauptlaufstruktur.................... 159 Tab. 6-1: Alternative Netzstrukturen (H=Hubverbindung; HH=Hub-HubVerbindung; D=Direktverbindung) ......................................................... 241 Tab. 6-2: Alternative Verrechnungssätze................................................................ 242 Tab. 6-3: Kostensätze Direktverkehr ...................................................................... 242 Tab. 6-4: Untersuchte Mengen der Transportaufträge ............................................ 244 Tab. 6-5: Fremdvergabe in Rastersystemen (Raster X) .......................................... 248 Tab. 6-6: Gegenüberstellung Transportstrecken alternative Strukturen (RasterX / 1HubX / 3HubX) ..................................................................................... 251 Tab. 6-7: Ladungsanzahl bei unterscKLHGOLFKHQ9HUUHFKQXQJVDUWHQ±+XE; .... 254 Tab. 6-8: Ladungsanzahl bei unterschiedlichen Verrechnungsarten (3HubX RasterX)................................................................................................... 257 Tab. 6-9: Transportstreckenänderung durch Ausweitung der Netzstruktur (3HubX / 1HubX) ................................................................................... 258 Tab. 6-10: Ladungszahlen bei unterschiedlicher Preishöhe (Beispiel: 3HubE48) ... 261 Tab. 6-11: Ladungszahlen komplexe Verrechnungssysteme (Beispiel: 3HubE16 u. 3HubE32)............................................................................................ 264 Tab. 6-12: Ladungszahlen bei unregelmäßigem Sendungsaufkommen (Beispiel: 3HubE16 / 3HubE32) .............................................................................. 267

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis aijk Aij Überl Aijh , Aijh , Aijh1

AhjRest



bh Aij



bhj Aij



bhj Aijh



bh h 1 Aijh1



b ji A ji

BAG Bd. BE BGB BGL BMFT BSL ch bh chj bhj ch h 1 bh h 1 c ji b ji

CLM dij d ijt

Einzelner Transportauftrag k von Spedition i für Speditionsdepot j Auftragsliste bzw. Menge der Transportaufträge von Spedition i für Speditionsdepot j Auftragsmengen bzw. Teilmengen von Spedition i für Speditionsdepot j über Hub h bzw. h+1 Auftragsrestmenge von Hub h für Speditionsdepot j Beanspruchung des Hubs hinsichtlich der Bezugsgröße bh durch die übergebene Auftragsmenge Aij (BE) Beanspruchung der Linie hinsichtlich der Bezugsgröße bhj durch die übergebene Auftragsmenge Aij (BE) Beanspruchung der Linie hinsichtlich der Bezugsgröße bhj durch die übergebene Auftragsmenge Aijh (BE) Beanspruchung der Linie hinsichtlich der Bezugsgröße bh h 1 durch die übergebene Auftragsmenge Aijh1 (BE) Beanspruchung der Linie hinsichtlich der Bezugsgröße b ji durch die übergebene Auftragsmenge Aji (BE) Bundesamt für Güterverkehr Band Bezugsgrößeneinheit Bürgerliches Gesetzbuch Bundesverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung e.V. Bundesministerium für Forschung und Technologie Bundesverband Spedition und Logistik e.V. Verrechnungssatz für Umschlagleistung im Hub h je Einheit der Bezugsgröße bh (GE/BE) Verrechnungssatz für Transportleistungen der Spedition j ab Hub h je Einheit der Bezugsgröße bhj (GE/BE) Verrechnungssatz für Transportleistungen von Hub h zu Hub h+1 je Einheit der Bezugsgröße bh h 1 (GE/BE) Verrechnungssatz für Transportleistungen der Spedition i mit Abgangsdepot j je Einheit der Bezugsgröße b ji (GE/BE) Council of Logistics Management Fahrtzeit von Speditionsdepot i zum Speditionsdepot j (ZE) Fahrtzeit für Transportauftrags t zwischen Knoten i und j (ZE)

XVIII T Dmax

DIN EDIFACT EDITRANS EE f., ff. f ijtL ( g ijt )

Ft

FTL g g Ft g min

GbR GE GewE GFT GK GNT GWB h, h+1 H HGB i,j ih,hj Io

Iss. Jhg. kt k Fd kidk

k tLK ktMA

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Tarifliche Arbeitszeit (ZE) Deutsche Industrie-Norm Electronic Data Interchange for Administration, Commerce und Transport EDIFACT-Subset für die Transportwirtschaft Entfernungseinheiten folgende bzw. fortfolgende Seiten Gewichtsabhängiger Korrekturfaktor für Kraftstoffkosten in Abhängigkeit vom Gewicht der transportierten Ladung (%) Fremdtransport t Full-Truckload Gewicht Gesamtgewicht für Transport Ft (GewE) Grenzgewicht für Kostenkorrektur (GewE) Gesellschaft bürgerlichen Rechts Geldeinheiten Gewichtseinheiten Güterfernverkehrstarif Gemeinkosten Güternahverkehrstarif Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen Hub Menge der Hubs h Handelsgesetzbuch Speditionsdepots bzw. Knoten in einem Transportnetz Verbindung zwischen Speditionsdepot i und Hub h bzw. Hub h und Spedition j Investitionsauszahlung für Fahrzeug (GE) Issue Jahrgang Kostensatz für den Kraftstoff (GE/KE) Kostensatz Frachtführer je Produktivstunde (GE/ZE) Kostensatz für Fahrzeug k der Spedition i je Produktivstunde (GE/ZE) Lohnkostensatz je Stunde einer Tour t (GE/ZE) Kostensatz je Mehrarbeitsstunde einer Tour t (GE/ZE)

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

k FsLast k FsLeer kisLast k kisLeer k K Ab ( sij )



K hjc AhjRe st





K hc 1 j AhjRe st



K ij Hub KcijFt K ijFt

K ij ges Aij F

K ijtL Gesch

K nLL K tLK (d ijt ) LL K Inst ( sij )

KTMA 'K ij Aij D

'K kDijt

KE KEP-Dienste l , ld , l f

LTL M

XIX

Kostensatz Frachtführer je Lastkilometer (GE/EE) Kostensatz Frachtführer je Leerkilometer (GE/EE) Kostensatz für Fahrzeug k der Spedition i je Lastkilometer (GE/EE) Kostensatz für Fahrzeug k der Spedition i je Leerkilometer (GE/EE) Anteilige Abschreibung bezogen auf die Strecke zwischen Spedition i und j (GE/Tour) Kostenabschätzung für Weitertransport der Restmenge ab Hub h (GE je Auftragsmenge) Kostenabschätzung für Weitertransport der Restmenge über Hub h+1 (GE je Auftragsmenge) Kostendifferenz zwischen Hubtransport und kostenminimaler alternativer Transportform (GE je Auftragsmenge) Variable Transportkosten für den Transport Ft durch einen Frachtführer vom Speditionsdepot i zum Speditionsdepot j (GE je Transport) Preis bzw. Gesamtkosten für den Transport Ft durch einen Frachtführer vom Speditionsdepot i zum Speditionsdepot j (GE je Transport) Gesamtkosten für die Fremdvergabe der Auftragsmenge Aij (GE/Auftragsmenge) Geschwindigkeitsabhängig Kraftstoffkosten einer Tour t (GE/Tour) Kosten für regelmäßige Instandhaltungsmaßnahmen n eines Fahrzeugs mit n ^1,.., N ` und N = Anzahl entsprechender Maßnahmen (GE) Lohnkosten einer Tour t in Abhängigkeit von der Bearbeitungszeit (GE/Tour) Anteilige Instandhaltungskosten bezogen auf die Strecke zwischen Spedition i und j (GE/Tour) Mehrarbeitskosten (GE) Gesamtkostenänderungen für alle Direkttransporte auf der Relation zwischen Spedition i und j Kostenänderung durch den Einsatz des Fahrzeugs k aus dem Fuhrpark der Spedition i für den geplanten Direkttransport Dt vom Speditionsdepot i zum Speditionsdepot j (GE je Transport) Kraftstoffeinheit Kurier-, Express- und Paketdienste Ladungen Less-than-Truckload Menge aller Fahrzeuge einer Spedition

XX

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

MFC

Microsoft Foundation Class Minimale Kosten der alternativen Transportformen im Direktverkehr ODBC Open Database Connectivity p Korrekturfaktor Gewicht (%) RT Restwert eines Fahrzeugs am Ende der Nutzungszeit (GE) RKT Reichskraftwagentarif sij ; s ji Entfernung zwischen Speditionsdepot i bzw. j und Speditionsdepot j bzw. i (EE) sn Laufleistung bezüglich einer Instandhaltungsmaßnahme (EE) Plan s Ges Geplante Gesamtlaufleistung des Fahrzeugs (EE) t Fahrzeug T Zahl der notwendigen Fahrzeuge t Fläche Kraftstoffverbrauch je Kilometer im Flächenverkehr (KE/EE) t Strecke Kraftstoffverbrauch je Kilometer im Streckenverkehr (KE/EE) TA Transportauftrag TL Truckload h vUmschlag bh A , ch bh Verrechnungspreisfunktion für Umschlagleistungen im Hub h in Abhängigkeit von bh A und ch bh h1 vUmschlag bh1 A , ch1 bh1 Verrechnungspreisfunktion für Umschlagleistungen im Hub h+1 in Abhängigkeit von bh 1 A und ch 1 bh 1 h1 vUmschlag bh1 a , ch1 bh1 Verrechnungspreisfunktion für Umschlagleistungen im Hub h+1 in Abhängigkeit von bh 1 a und ch 1 bh 1 h vSped j bhj A , chj bhj Verrechnungspreisfunktion für Transportleistungen der Spedition j ab Hub h in Abhängigkeit von bhj A und chj bhj h  vSped b A , c b Verrechnungspreisfunktion für Transportleistungen der Spedition j hj hj hj j ab Hub h in Abhängigkeit von bhj A und chj bhj h vSped Verrechnungspreisfunktion für Transportleistungen der Spedition j bhj a , chj bhj j ab Hub h in Abhängigkeit von bhj a und chj bhj h Überl Überl vSped Verrechnungsbelastung für Spedition j aufgrund einer Überlastfahrt ab j A Überl Hub h für die Auftragsteilmenge Aijh h1 vHub , ch h1 bh h1 Verrechnungspreisfunktion für Transporte von Hub h zu h bh h1 A Hub h+1 in Abhängigkeit von bh h 1 A und ch h 1 bh h 1 h1  vHub b a , c b Verrechnungspreisfunktion für Transporte von Hub h zu Hub h h h1 h h1 h h1  h+1 in Abhängigkeit von bh h 1 a und ch h 1 bh h 1 MinAltij

  ij



 



ijh 1

 

 



 



 



ij

ijh

ijk



ijh

ij

 ijh 1



ijk



 ijk

 ij

 ijh

 ijk



 



ijh 1

  ijk



 ijh 1

 ijk

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

 



XXI

v Lji b ji A ji , c ji b ji Verrechnungspreisfunktion für Linientransport von Depot j zu Depot i in Abhängigkeit von b ji A ji und c ji b ji

VBijch Aij

VBijh Aij VB Lji A ji

VDI Versa VGij Aij

Vol. vs. zGem zGew

ZE



Abschätzung der Verrechnungsbelastung für die Nutzung der Spedition-Hub-Verbindung von Hub h zum Depot j durch die Menge der Transportaufträge Aij (GE je Auftragsmenge) Verrechnungsbelastung für den Transport der Auftragsmenge Aij zum Zieldepot j über Hub h und h+1 (GE je Auftragsmenge) Verrechnungsbelastung für die Nutzung der Linierückfahrt von j nach i durch die Menge der Transportaufträge Aji (GE je Transport) Verein deutscher Ingenieure Vereinigung der Sammelgutspediteure im BSL Gutschrift für den Transport der Auftragsmenge Aij zum Zieldepot j (GE je Auftragsmenge) Volume versus Gemeinkostenzuschlag des Frachtführers (%) Gewinnzuschlag des Frachtführers (%) Zeiteinheiten

1 Einleitung Die Globalisierung ist einer der Megatrends der letzten Jahrzehnte, der auch die Nachfrage nach Logistikdienstleistungen und damit die Anforderungen an die Logistikdienstleister entscheidend beeinflusst hat. Nur große flächendeckende Transportnetze können diesen gestiegenen Anforderungen gerecht werden. Die Konzentration der Industrie- und Handelsunternehmungen auf ihre Kernkompetenzen zieht zudem eine stärkere Einbindung der Logistikdienstleister in die aufgebauten Supply Chains nach sich. Die Ansprüche an Qualität, Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit der angebotenen Logistikleistungen sind daher in den letzten Jahren deutlich gewachsen. Gleichzeitig mussten sich gerade deutsche Logistikdienstleister in den letzten Jahren weitreichenden Veränderungen der Rahmenbedingungen im Straßengüterverkehr stellen. Die Aufhebung der Tarifbindung und Kabotageverbote im Rahmen der Liberalisierung der europäischen Transportmärkte haben zu einem starken Verfall der Preise im Straßengüterverkehr geführt. Daneben führten steigende Kraftstoffpreise und die Einführung der LKW-Maut zu einem deutlichen Anstieg der Produktionskosten für die Unternehmungen. Diese kritischen Bedingungen haben viele kleine und mittelständische Spediteure, die bisher den deutschen Straßengüterverkehr geprägt haben, vom Markt verdrängt und begünstigen in Verbindung mit der starken Globalisierung auch weiterhin starke Konzentrationstendenzen im Logistikmarkt. Große Logistikkonzerne bauen ihre Netze immer weiter auf; sie werden dabei auch zukünftig viele der kleineren Dienstleister verdrängen oder übernehmen.1 Die mittelständischen und kleinen Unternehmungen haben nur wenige Möglichkeiten ihre Existenz dauerhaft zu sichern. Neben einer Konzentration auf Nischenbereiche oder einer Anbindung an einen großen Konzern als Frachtführer bietet die kooperative Zusammenarbeit mit anderen Logistikdienstleistern einen wichtigen Ansatz für ein langfristiges Überleben solcher Unternehmungen.2 Gerade die kooperative Zusammenarbeit in einem Speditionsnetzwerk3 bietet den kleinen und mittelständischen Logistikdienstleistern eine Möglichkeit ihre Eigenständigkeit zu erhalten und sich den gewachsenen Anforderungen der Verlader erfolgreich zu stellen. In den letzten Jahren wurden daher einige solcher Kooperationen aufgebaut.4 Als kompetente, flexible und etablierte Ansprechpartner der Verlader vor Ort können die Kooperationsunternehmungen durch ein erweitertes, hochwertiges 1

Pfohl VSULFKW LQ GLHVHP =XVDPPHQKDQJ YRQ GHU (QWZLFNOXQJ YRQ ÄPHJDFDUULHUQ³ 9JO >3IRKO 2001] S. 201). 2  9JO KLHU]X ]% DXFK GLH $XVIKUXQJHQ YRQ >:URQD X 6FKHOO @ 6  I RGHU >=DKQ X )RVFKLDQL@6 3 Zu diesem Begriff vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.3. 4  9JO'DUVWHOOXQJLQ>29@

2

Einleitung

Leistungsangebot mit den großen Logistikkonzernen konkurrieren und damit ihre Existenz langfristig absichern. Viele Logistikkooperationen setzen für den Aufbau flächendeckender, schneller Logistikangebote auf die gezielte Verknüpfung der Leistungen einzelner Partner über Hub-and-Spoke-Strukturen. Hierbei werden über zentrale Umschlagknoten Transportleistungen unterschiedlicher Partner zu der Logistikleistung für den Verlader zusammengeführt.5 Durch die starke Bündelung der transportierten Güter für unterschiedliche Ziele können deutliche ökonomische und ökologische Vorteile generiert werden, so dass auch viele Konzerne für bestimmte Marktsegmente entsprechende Netzstrukturen einsetzen. Wichtiges Ziel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit innerhalb einer Kooperation ist die Minimierung des Organisationsaufwands. Dennoch kommen auch Kooperationen nicht ohne eine gewisse Infrastruktur und bestimmte Instrumente aus, die die Zusammenarbeit der Netzwerkunternehmungen zielgerichtet unterstützt.6 Über ein entsprechendes Kooperationsmanagement müssen die dezentralen Entscheidungen entsprechend der Kooperationsziele aufeinander abgestimmt werden. Ein wichtiges Instrument des Kooperationsmanagements ist ein Verrechnungspreissystem, das eine Bewertung des netzwerkinternen Leistungsaustauschs sicherstellt. Über diese internen Preise wird gleichzeitig eine angemessene Aufteilung des Kooperationserfolgs angestrebt. Dabei treffen die unterschiedlichen Interessen der Partner aufeinander. Als selbständige Unternehmungen sind alle Partner immer auch an der Maximierung ihrer individuellen Ergebnisse interessiert.7 Gleichzeitig bietet die Gestaltung dieser Preise - wie auch bei der unternehmensinternen Anwendung von 9HUUHFKQXQJVSUHLVHQ±HLQHQAnsatz für das Kooperationsmanagement, die dezentralen Entscheidungen der Partner entsprechend der vereinbarten Kooperationsziele zu lenken. Die große Bedeutung einer angemessenen Bewertung der Leistungsbeiträge für die Stabilität der Zusammenarbeit ist in der Literatur allgemein unbestritten. Als wichtiges Instrument des Kooperationsmanagements wird die Gestaltung von Verrechnungspreissystemen jedoch erst in der letzten Zeit verstärkt problematisiert. Gerade Logistikkooperationen auf Basis von Hub-and-Spoke-Strukturen beruhen auf einem regelmäßigen Austausch von Leistungen. Dabei erlauben die gegebenen geographischen Strukturen und Umweltbedingungen kaum einen völligen Ausgleich der wechselseitigen Leistungen. Gleichmäßige Entfernungen zu den Umschlagknoten und ein Ausgleich des wechselseitigen Sendungsaufkommens lassen sich vor dem Hintergrund realer Transportmärkte nicht erreichen. Zwar stellen die über die Zusammenarbeit realisierbaren Synergievorteile bereits einen wichtigen Anreiz für die 5 6 7

Eine detailliertere Darstellung dieser Transportstruktur findet sich im Abschnitt 3.2.2. Vgl. [Reiß 2000] S. 218. Vgl. [Fleisch 2001] S. 260.

Einleitung

3

Kooperationsbereitschaft der Partner dar, aber ein schnelles, flächendeckendes Transportnetz kann nur von allen Partnern gemeinsam angeboten werden. Um den dauerhaften Bestand eines solchen Speditionsnetzwerks zu unterstützen, sollten daher langfristig für alle Partner ausgeglichene Anreiz-Beitrags-Bilanzen angestrebt werden. Denn nur wirtschaftlich gesunde Unternehmungen können eine langfristige Zusammenarbeit sicherstellen.8 Eine kooperationsinterne Leistungsbewertung über Verrechnungspreise kann hierbei einen entscheidenden zusätzlichen Anreiz schaffen, da es direkt das individuelle Kooperationsergebnis beeinflusst. Die Ausgestaltung von Verrechnungspreissystemen für Speditionsnetzwerke steht im Mittelpunkt der vorliegenden Untersuchung. Erstes Ziel der Arbeit ist es dabei, Gestaltungshinweise für die Verrechnung in Speditionsnetzwerken im Stückgutsegment erarbeiten. Aufbauend auf diesen Überlegungen soll ein Entscheidungsunterstützungssystem entwickelt werden, das Kooperationsmanager und Kooperationspartner bei der Ausgestaltung und Bewertung angepasster Verrechnungspreissysteme für Hub-and-Spoke-Netze konstruktiv unterstützt. Über ein Simulationssystem sollen die Wirkungen alternativer Verrechnungspreissysteme auf die dezentralen Entscheidungen und die Kooperationsergebnisse für die Entscheidungsträger verdeutlicht werden. Die Arbeit zielt damit indirekt auch darauf ab, das Potential von Simulationen im Rahmen der Entwicklung und Gestaltung von Kooperationen an einem speziellen Problem aufzuzeigen. Im Anschluss an diese Einleitung wird zunächst der theoretische Bezugsrahmen für die Problemstellung aufbereitet. Hierbei stehen im zweiten Kapitel Unternehmungsnetzwerke und ihr Management im Vordergrund. Hauptaugenmerk liegt in diesem Abschnitt auf dem Aspekt der Leistungsverrechnung als Instrument des Kooperationsmanagements. Danach werden im dritten Kapitel Kooperationen zwischen Logistikdienstleistern dargestellt. Neben der Erläuterung der verwendeten Begriffe stehen hier spezifische Gestaltungsformen und Planungsprobleme von Speditionsnetzwerken im Mittelpunkt. Vor dem Hintergrund dieser Grundlagen wird in den folgenden Kapiteln dann das Instrument der Leistungsverrechnung in Speditionsnetzwerken analysiert. Hierzu werden im vierten Kapitel zunächst die in der Literatur dokumentierten Ansätze untersucht. Darauf aufbauend werden systematisch Überlegungen zur Ausgestaltung der Leistungsverrechnung für Speditionsnetzwerke zusammengefasst. Hierbei wird auf die spezifischen Leistungsverflechtungen innerhalb von Stückgutnetzwerken abgestellt. Auf der Grundlage dieser Überlegungen wird das Simulationsmodell entwickelt und prototypisch umgesetzt, das eine Bewertung alternativer Verrechnungssysteme 8

Vgl. [Bretzke 2006] S. 341 oder auch die Berichte zur erwarteten weiteren Konzentration im Stückgutmarkt (vgl. [Kümmerlen 2006]).

4

Einleitung

vor dem Hintergrund definierter Netzstrukturen für Stückgutsendungen zulässt. Im Kapitel 5 werden nach einer kurzen Einführung in den Ansatz der Simulation im Rahmen der Entscheidungsunterstützung die konzeptionellen Überlegungen für das Simulationsmodell sowie die wesentlichen Strukturen und Elemente des entwickelten Prototyps vorgestellt. Die Einsatzmöglichkeiten des Simulationssystems werden im sechsten Kapitel durch unterschiedliche Fallbeispiele konkretisiert. Neben der Darstellung des Anwendungsspektrums stehen hierbei die Wirkungen alternativer Verrechnungsformen für Logistikleistungen im Vordergrund. Die Ausarbeitung schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Ausblick auf die Weiterentwicklungsmöglichkeiten des Simulationssystems. Die nachfolgende Graphik fasst die Struktur der Arbeit nochmals zusammen.

Einleitung

5

Einleitung Motivation und Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehen

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke Kooperationen und Unternehmungsnetzwerke Management von Unternehmungsnetzwerke Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements Zwischenfazit

Kooperationen von Logistikdienstleistern Logistik: Entwicklung des Begriffsverständnisses Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen Speditionsnetzwerke Planungsprobleme von Speditionsnetzwerken Frachttarife und Kostenstrukturen im Straßengüterfernverkehr Zwischenfazit

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke Ansätze in der Literatur Überlegungen zur Gestaltung von Verrechnungspreissystemen für Stückgutnetzwerke Fazit

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen für Stückgutnetzwerke Computersimulation als Instrument der Entscheidungsunterstützung Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme für Stückgutnetzwerke Beschreibung des Prototyps

Exemplarische Analyse des Prototyps Modellstrukturen und Probleminstanzen Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe Fazit

Schlussbetrachtung Zusammenfassung und Ausblick

Abb. 1-1: Aufbau der Untersuchung

2 Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke Bevor Kooperationen zwischen Logistikdienstleistern genauer betrachtet werden, sollen zunächst Kooperationen und ihr Management allgemein sowie Verrechnungspreise als Instrument dargestellt werden. 2.1 Kooperationen und Unternehmungsnetzwerke Unternehmenszusammenschlüsse9, insbesondere in Form von Kooperationen und Netzwerken, sind aus dem Wirtschaftssystem nicht mehr wegzudenken. Umweltbedingungen wie zunehmende Globalisierung der Märkte, verkürzte Lebenszyklen für Produkte sowie hoher Investitionsbedarf bei wachsenden Unternehmensrisiken tragen zur steigenden Bedeutung dieser flexiblen und leistungsfähigen Organisationsformen bei.10 Allgemein akzeptierte Definitionen der Begriffe Kooperation und Netzwerk haben sich jedoch in der Betriebswirtschaftslehre noch nicht durchgesetzt. In der Literatur finden sich eine große Zahl unterschiedlicher Definitionen sowie beschreibender Merkmale. Die Begriffe Kooperation und Netzwerk werden aber auch häufig synonym eingesetzt.11 Daneben findet gerade der Begriff Netzwerk in vielen unterschiedlichen Disziplinen Verwendung und wird dem jeweiligen Anwendungskontext entsprechend definiert. Auch in der Logistik gewinnt der Begriff neben der klassischen Verwendung zur Beschreibung eines Transportsystems aus Knoten und Kanten als Synonym für eine kooperative Zusammenarbeit von mehreren Unternehmungen eine immer größere Bedeutung. Da sich bisher für Unternehmungsnetzwerke12 kein einheitliches Begriffsverständnis durchgesetzt hat13, wird im folgenden Abschnitt zunächst das dieser Arbeit zugrunde liegende Begriffsverständnis vorgestellt. Darauf aufbauend werden Gestaltungsformen sowie typische Phasen eines Kooperationslebenszykluses erläutert. Abschließend wird ein Überblick über in der Literatur vorgeschlagene Instrumente des Netzmanagements gegeben.

9

10 11

12

13

Zusammenschlüsse von Unternehmungen lassen sich in die Formen Konzentration und Kooperation aufgliedern (vgl. z.B. [Kabst 2000] S. 16). Vgl. [Zahn u. Foschiani 2000] S. 509 und die dort verwendete Literatur. Vgl. z.B. [Becker 1999] S. 9. Einen Überblick über unterschiedlichste Definitionen gibt auch [Mack 2003] S. 11 ff. Im Rahmen dieser Arbeit wird entsprechend der Abgrenzung im Gabler-Wirtschafts-Lexikon der Begriff Unternehmung sowie Unternehmungsnetzwerk genutzt (vgl. [Gabler 2000] S. 3181). Die Bezeichnung Unternehmungsnetzwerk verwenden z.B. [Sydow 1992], [Sydow 2001] und [Mack 2003]. In der Literatur wird der Begriff Unternehmen und damit auch Unternehmensnetzwerk jedoch durchaus synonym eingesetzt (vgl. z.B. [Hess 2002], [Baumgarten 1998] oder auch [Reiß 2000]). Vgl. [Hess 2002] S. 11.

8

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

2.1.1 Begriffsbestimmung Wortstamm des Begriffs Kooperation sind GLH ODWHLQLVFKHQ :RUWH ÃFRQ¶ ]XVDP PHQ RGHU PLW  XQG ÃRSHUDUL¶ DUEHLWHQ YHUULFKWHQ SIOHJHQ EHDUEHLWHQ  'DPLW OlVVW sich der Begriff Kooperation also allgemein als Zusammenarbeit zwischen Einheiten übersetzen.14 Bezogen auf einen wirtschaftlichen .RQWH[W N|QQHQ LQQHUEHWULHEOLFKH überbetriebliche und zwischenbetriebliche Formen der Zusammenarbeit unterschieden werden. Innerbetriebliche Kooperationen in)RUPYRQ/HLVWXQJVEH]LHKXQJHQ]ZLVFKHQ UHFKWOLFK DEKlQJLJHQ 8QWHUQHKPHQ VRZLH EHUEHWULHEOLFKH .RRSHUDWLRQHQ DOV ,QVWUX PHQW GHU %QGHOXQJ YRQ JOHLFKJHULFKWHWHn Interessen rechtlich XQDEKlQJLJHU 8QWHU QHKPXQJHQVROOHQLQGHUYRUOLHJHQGHQ$UEHit nicht weiter thematisiert werden.15$QD lysegegenstand der nachfolgenden ÜberleguQJHQVLQG]ZLVFKHQEHWULHEOLFKH.RRSHUD WLRQHQ 'LH IUHLZLOOLJH ]ZHFkgebundene Zusammenarbeit ]ZLVFKHQ UHFKWOLFK VHOE VWlQGLJHQXQGZLUWVFKDIWOLFKXQDEKlQJLJHQ8QWHUQHKPXQJHQDXI%DVLVYRQ9HUKDQG OXQJHQRGHU$EPDFKXQJHQZLUGDOV]ZLVFKHQEHWULHEOLFKH.RRSHUDWLRQLP)ROJHQGHQ nur noch kurz KoopHUDWLRQEH]HLFKQHW16$XFKGHUELODWHUDOH/HLVWXQJVDXVWDXVFK]ZL schen zwei Unternehmungen kann somit als Kooperation bezeichnet werden. In der idealtypischen Form der Zusammenarbeit innerhalb einer Kooperation nimmt kein Partner eine beherrschende Stellung ein.17 'LH EHWHLOLJWHQ 8QWHUQHKPXQJHQ HQWVFKHL GHQVHOEVWlQGLJEHUGLH$XIQDKPHDEHUDXch die Beendigung der Zusammenarbeit. Es H[LVWLHUW NHLQH EHUJHRUGQHWH ,QVWDQ] GLH HQWVSUHFKHQGH 9RUJDEHQ XQG (QWVFKHL dungen durchsetzen kann.18+lXILJZHUGHQ]ZLVFKHQEHWUiebliche Kooperationen durch YHUWUDJOLFKH 5HJHOXQJHQ DEJHVLFKHUW 'XUFK GLH NRRUGLQLHUWH JHPHLQVDPH $XIJDEHQ EHZlOWLJXQJ ZHUGHQ DEHU IU GLH EHWURIIHQHQ %HUHLFKH GXUFKDXV ZLUWVFKDIWOLFKH $E KlQJLJNHLWHQ IU GLH YHUEXQGHnen Unternehmungen aufgebaut.19 Friese geht daher GDYRQ DXV GDVV GLH .RRSHUDWLRQVXQWHUQHKPXQJHQ Äihre wirtschaftliche Unabhängigkeit partiell zugunsten eines koordinierten Handelns aufgeben, um angestrebte Unternehmensziele im Vergleich zum individuellen Vorgehen besser erreichen zu können.³20 ,Q GHU /LWHUDWXU ZHUGHQ %HJULIIH ZLH VWUDWHJLVFKH RGHU RSHUDWLYH .RRSHUDWLRQ VWUDWHJLVFKH$OOLDQ]VWUDWHJLVFKH3DUWQHUVFKDIW-RLQW9HQWXUHRGHU1HW]ZHUNV\QRQ\P

14

Vgl. [Kluge 2002]. Vgl. [Hess 2002] S. 8 f. Innerbetriebliche Kooperationen können z.B. zwischen Konzernunternehmen gebildet werden. Handwerkskammern sind ein Beispiel für überbetriebliche .RRSHUDWLRQHQYJO>+HVV@6  16  (UOlXWHUXQJHQ ]X GHQ ZHVHQWOLFKHQ %HVWDQGWHLOHQ GHU 'HILQLWLRQ VRZLH GHQ LQ GHU /LWHUDWXU anzutreffenden Variationen findet sich z.B. in [Friese 1998] S. 60 ff. und [Klanke 1995] S. 15 ff. 17 Vgl. [Kocian 1999] S. 31. 18  9JO>3LFRW5HLFKZDOGX:LJDQG@6 19 Vgl. [Beck 1998] S. 11. 20 [Friese 1998] S. 64. 15

Kooperationen und Unternehmungsnetzwerke

9

für den Begriff der Kooperation eingesetzt. Sie beschreiben jedoch eher unterschiedliche Ausgestaltungsformen der kooperativen Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen,21 deren Abgrenzung jedoch aufgrund des unterschiedlichen Kooperationsverständnisses nicht immer eindeutig gelingen kann.22 Auch für diese Arbeit wird angenommen, dass Unternehmungsnetzwerke eine spezifische Form der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit darstellen. Sie werden vielfach als umfangreiche Kooperationen charakterisiert23, da eine freiwillige, vertraglich abgesicherte Zusammenarbeit zwischen mindestens drei rechtlich selbständigen Unternehmungen vorausgesetzt wird.24 Sie bilden damit eine Teilmenge der Kooperationen. In den weiteren Ausführungen werden die Begriffe daher vielfach synonym eingesetzt. Spezifische Merkmale von Unternehmungsnetzwerken sind neben der Zahl der Partner die Zielsetzung gemeinsam Wettbewerbsvorteile realisieren zu wollen und relativ stabile, wechselseitige Beziehungen, die neben kooperativen auch wettbewerbliche Aspekte enthalten können.25 Beck stellt zudem fest, dass Netzwerke durch weichere bzw. losere Kopplung der beteiligten Unternehmungen gekennzeichnet sind.26 Grundlage für die weiteren Ausführungen ist die folgende, auf Sydow zurückgehende Definition des Begriffs. Danach VWHOOW HLQ 8QWHUQHKPXQJVQHW]ZHUN Ä[...] eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen UnternehPXQJHQDXV]HLFKQHW³.27 2.1.2 Kooperation als Koordinationsform Die Einordnung der Kooperation als Koordinationsform wirtschaftlicher Aktivitäten erfolgt meist über den Vergleich zu den Formen Markt und Hierarchie, die die

21

22

23 24 25 26 27

Auf die wichtigsten Gestaltungsparameter für Kooperationen und die Einordnung der Ausgestaltungsformen wird im folgenden Abschnitt kurz eingegangenen. Vgl. z.B. auch [Picot, Reichwald u. Wigand 2003] S. 303 oder [Höfer 1997] S. 14 f. / S. 35 ff. und S. 47 ff. Vgl. z.B. [Friese 1998] S. 57 f. oder [Baumgarten 1998] S. 6 f. und S. 19. Baumgarten führt hier DXVÄIm Rahmen der aufgestellten Klassifikationen werden zum Teil unterschiedliche Unter- und Überordnungen zwischen den verschiedenen Typen von Kooperationen vorgenommen, wobei dies meist auf definitorische Festlegungen der jeweiligen Autoren zurückzuführen ist.³ >%DXPJDUWHQ 1998] S. 19). Vgl. [Beck 1998] S. 11. Vgl. [Picot, Reichwald u. Wigand 2003] S. 316 und [Zentes, Swoboda u. Morschett 2005] S. 6. Vgl. [Sydow 1992] S. 79 und [Winkler 1999] S. 25. Vgl. [Beck 1998]. S. 14. [Sydow 1992] S. 79 oder vgl. auch [Sydow 2001] S. 280 f. Eine ähnliche, teilweise erweiterte 'HILQLWLRQ GHU %HJULIIH Ã8QWHUQHKPHQVQHW]ZHUN¶ XQG ÃVWUDWHJLVFKHV 8QWHUQHKPHQVQHW]ZHUN¶ findet sich z.B. bei PadbergYJO>3DGEHUJ@6II 

10

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Extrempole möglicher Organisationsformen wirtschaftlicher Transaktionen bilden.28 In der Koordinationsform des Marktes wird der Austausch von spezifizierten Leistungen zwischen den autonom, rational und opportunistisch handelnden Teilnehmern über den Preis gesteuert. In einem hierarchischen System29 werden die Aktivitäten auf Basis von unternehmensinternen Leitungsstrukturen abgestimmt. Netzwerke, wie auch Kooperationen allgemein, verknüpfen hierarchische und marktliche Elemente und bilden somit eine hybride Organisationsform zwischen den Polen Markt und Hierarchie30 (vgl. auch Abb. 2-1). Marktmechanismen und hierarchische Steuerungsinstrumente werden dabei in unterschiedlicher Form miteinander verbunden.31 Für die Ausgestaltung dieser Organisationsform gilt, dass neben sehr losen Formen, die fast reine Markttransaktionen darstellen, auch Formen gebildet werden können, in denen kooperative Elemente eine stärkere Bedeutung gewinnen, und letztlich auch Formen geschaffen werden können, die sich hierarchischen Organisationsformen stark nähern.32 Durch die Einbindung hierarchischer Koordinationsinstrumente wird versucht, durch GLHÄErhöhung des Bindungsgrades Ineffizienzen zu vermeiden, die als Folge opportunistischer Verhaltensweise der Akteure, mangelnde Verhaltensabstimmung und unzweckmäßiger ArbeitsteilungVVWUXNWXUHQDXIWUHWHQ³ können.33

28

29

30

31 32 33

Zu den Ursprüngen dieser Abgrenzungen sei z.B. auf die Ausführungen von Hess verwiesen (vgl. [Hess 2002] S. 32 ff.). Auf den Begriff des Systems wird in Abschnitt 5.1 kurz eingegangen. Zur Darstellung des Begriffs siehe auch [Dangelmaier 2003] S. 3 ff. Vgl. [Morschett 2005] S. 380 und [Fleischer 1997] S. 13 f. Diese intermediäre Einordnung wird auch von Sydow vertreten, der eine der umfassendsten deutschsprachigen Arbeiten zu dieser Thematik verfasst hat (vgl. [Sydow 1992]). In der Literatur finden sich noch weitere Positionierungen der Organisationsform Netzwerk. Einige Autoren sehen in ihr eine eigenständige Form der Koordination. Eine dritte Gruppe vertritt die Auffassung, dass Netzwerke über die eindimensionalen Formen der Koordination hinausgehen (vgl. hierzu die Darstellungen von Mack (vgl. [Mack 2003] S. 15 ff.)). Vgl. [Becker 1999] S. 9. Vgl. [Friese 1998] S. 67 f. [Ahlert 2001b] S. 24.

Kooperationen und Unternehmungsnetzwerke

QuasiInternalisierung

MARKT

11

QuasiExternalisierung

NETZWERK

‡Pehr Struktur ‡ mehr Interaktion ‡ "breitere" Informationskanäle ‡ höhere Loyalität

HIERARCHIE

‡Zeniger Struktur ‡Pehr Wettbewerb ‡Jeringere Sicherheit

Marktkoordination (Preis) hierarchische Koordination (Weisungen, Pläne, etc.)

Kaufvertrag

Tauschgeschäft

Langfristige Lieferverträge/ Sub-Unternehmerschaft

Lizenz-/ Franchisingverträge

Joint Ventures

Profit-CenterOrganisation

Funktionalorganisation

Abb. 2-1: Organisationsformen für ökonomische Aktivitäten34

Innerhalb der Bandbreite der Ausgestaltungsmöglichkeiten zwischen Markt und Hierarchie muss die für den jeweiligen Anwendungsfall günstige Form der Kooperation bestimmt werden. Warnecke stellt daher auch fest: "Keine Kooperation gleicht der anderen, ebenso existieren keLQH LGHQWLVFKHQ 1HW]ZHUNH³35 Ein konkretes Netzwerk entsteht durch eine spezifische Kombination unterschiedlicher Gestaltungsparameter. 2.1.3 Gestaltung von Unternehmungsnetzwerken Zur Systematisierung der Ausgestaltungsformen von Kooperationen werden unterschiedliche Merkmale herangezogen. Einschränkend ist auch hierbei festzustellen, dass eine allgemein anerkannte Systematisierung in der betriebswirtschaftlichen Literatur bisher noch nicht erreicht wurde. Die Auswahl der relevanten Merkmale richtet sich nach den verfolgten Analysezielen.36 Im Folgenden wird daher zunächst ein kurzer Überblick über die wichtigsten Gestaltungsparameter von Netzwerken bzw. allgemein Kooperationen gegeben. Eine Kennzeichnung der für den Anwendungskontext dieser Arbeit relevanten Parameter erfolgt an späterer Stelle. Zur Systematisierung von Kooperationen oder Netzwerken werden neben den Zielen und der Richtung der Zusammenarbeit häufig Kriterien wie Dauer der Zusam-

34 35 36

[Mack 2003] S. 16 als Erweiterung zur Darstellung von [Sydow 1992] S. 104. [Warnecke 2002] S. 266. Vgl. z.B. [Hess 2002] S. 14 oder [Picot, Reichwald u. Wigand 2003] S. 302.

12

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

menarbeit, räumliche Begrenzung sowie Aspekte der organisatorischen und rechtlichen Ausgestaltung herangezogen.37 Entsprechend der vorgestellten Definition streben die beteiligten Unternehmungen durch die Zusammenarbeit in einem Netzwerk Wettbewerbsvorteile an.38 Diese allgemeine Zielsetzung muss für die eigentliche Umsetzung der Kooperation durch unterschiedliche operative Ziele konkretisiert werden. In der Literatur werden als wesentliche Zielbereiche Kostenvorteile, programm- und kompetenzbezogene Synergiepotentiale39, eine bessere Risikohandhabung und das Überwinden von Marktzutrittsbarrieren angeführt.40 Die Bedeutung der einzelnen Zielbereiche und die Form der Umsetzung wird durch die spezifische Struktur des jeweiligen Netzwerks bestimmt.41 Durch die große Zahl der zugrunde liegenden Einzelbeziehungen können gleichzeitig unterschiedliche Zielsetzungen im Rahmen eines Zielsystems verfolgt werden. Die Abb. 2-2 zeigt ein Beispiel eines solchen Zielsystems. Entscheidend ist, dass die unterschiedlichen Ziele der beteiligten Unternehmungen für die Zusammenarbeit in ein akzeptiertes Zielsystem für das Netzwerk zusammengeführt werden. Nur so kann ein funktionierendes und stabiles Netzwerk aufgebaut werden. Dabei treten auf der Netzwerkebene Sachziele in den Vordergrund, die einschränkend auf die individuellen Zielsysteme der Unternehmungen wirken können.42 Hinsichtlich der Erfüllung der individuellen Ziele der Unternehmungen für die Kooperation muss daher zwischen einseitigem und allseitigem Erfolg sowie allseitigem Misserfolg unterschieden werden.43 Es sollten jedoch Lösungssysteme angestrebt werden, die allen beteiligten Unternehmungen einen angemessenen Erfolg bezüglich ihrer individuellen Zielsysteme einräumen.

37

Vgl. z.B. [Fleischer 1997] S. 15 ff. oder [Kocian 1999] S. 33 ff. Einen Überblick über in der Literatur zu findende Gestaltungsparameter findet sich bei Wurche (vgl. [Wurche 1994] S. 132 f.). 38 Vgl. hierzu die Definition des Begriffs Unternehmungsnetzwerke oder auch z.B. [Rotering 1993] S. 32. 39  'HU %HJULII 6\QHUJLH JULHFKLVFK IU Ã=XVDPPHQDUEHLW¶ RGHU Ã)|UGHUQ¶  VWHKW KLHU IU außergewöhnliche Wirkungen durch eine Zusammenarbeit. Diese Wirkungen müssen aber nicht zwingend und auch nicht nur in positiver Form entstehen. Eine ausführliche Kennzeichnung und Typisierung von Synergiepotentialen findet sich bei Fontanari (vgl. [Fontanari 1996] S. 126 ff.). 40 Vgl. z.B. [Rotering 1993] S. 32 ff., [Beck 1998] S. 75 f. oder [Zahn u. Foschiani 2000] S. 509 f. 41 Vgl. [Friese 1998] S. 89. Friese bereitet Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zur Bedeutung unterschiedlicher Kooperationsziele für Kooperationen von Dienstleistungsunternehmen auf (vgl. [Friese 1998] S. 196 ff.). 42 Vgl. [Mack 2003] S. 43 f. Mack unterscheidet zwischen den Zielen der beteiligten Unternehmungen, den Zielen für einzelne Kooperationsbeziehungen sowie den Zielen der Unternehmungen für das Netzwerk und den Zielen des Netzwerks. 43 Vgl. [Beck 1998] S. 74.

44

[Friese 1998] S. 121.

Abb. 2-2: Beispiel für das Zielsystem einer Kooperation44

- Imagegewinne

- Erweiterung des Leistungsangebots - Erhöhung der Flexibilität

- Nutzung der Absatzkanäle

- Nutzung von Geschäftsbeziehungen

- Zugang zu Informationen

- Nutzung von Marktkenntnissen

- Beschleunigung des Marktzutritts

- Realisierung von Kostensenkungspotentialen - Zugang zu Kapital

Zugang zu Know-how - Gewinnung von Know-how

Zugang zu neuen Märkten - Eintritt in neue Märkte

Realisierung von Zeitvorteilen - Realisierung von Zeitersparnissen

Erzielung von Kostenvorteilen

Strategische Unterziele der Kooperation

- Erhöhung der Kundenbildung

Schaffung von Qualitätsvorteilen

Externe Rahmenbedingungen

Oberziel der Kooperation

Interne Rahmenbedingungen

E rz ie lu n g v o n W e ttb e w er b sv o r te ile n

U n te rn eh m e n sz ie le

Kooperationen und Unternehmungsnetzwerke 13

Operative Unterziele der Kooperation

14

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Den erwarteten Vorteilen stehen Risiken gegenüber, die unter Umständen gegen eine Kooperation über die Unternehmensgrenzen hinweg sprechen. Hürden können in den Bereichen der betriebswirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit, der organisatorisch-technischen Wandlungsfähigkeit und der sozialen Verträglichkeit liegen.45 Als Argumente gegen eine Zusammenarbeit lassen sich anführen:46 x Unerwünschte Know-how-Weitergabe durch die notwendige Informationsbereitstellung x Einschränkung der Autonomie der einzelnen Partnerunternehmungen x Höherer Koordinationsaufwand und langwierige Entscheidungsprozesse durch die Abstimmung der Einzelinteressen x Einschränkungen bei der Leistungskontrolle und Gefahr opportunistischen Verhaltens einzelner Partner x Kulturunterschiede können eine reibungslose Zusammenarbeit erschweren. In Abwägung der Vorteile und Risiken einer intensiven Zusammenarbeit im Rahmen eines Netzwerkes erfolgt die Entscheidung für oder gegen diese Organisationsform sowie die Gestaltung der eigentlichen Kooperation. Ein wichtiges Merkmal zur Klassifikation von Kooperationen ist die Richtung der Zusammenarbeit. Kriterium ist hierbei, inwieweit Unternehmungen aus unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen oder auch Branchen ihre Leistungen zusammenführen. Unterschieden werden vertikale, horizontale und diagonale Kooperationen. Vertikale Formen beruhen auf der Zusammenarbeit von Unternehmungen aufeinander folgender Stufen einer Wertschöpfungskette. Horizontale Kooperationen werden dagegen durch Partnerunternehmungen aus derselben Branche oder Wirtschaftsstufe getragen. Dadurch arbeiten unter Umständen Wettbewerber zusammen. Kooperationen zwischen Unternehmungen unterschiedlicher Branchen oder nicht direkt verknüpfter Wirtschaftsstufen werden als diagonal oder auch lateral bezeichnet.47 Daneben bietet auch die Dauer der Zusammenarbeit Gestaltungsspielräume, die im Rahmen der Kooperationsplanung berücksichtigt werden sollten. Prinzipiell zu unterscheiden sind zunächst befristete und unbefristete Formen. Befristete Kooperationen werden vielfach durch das Erreichen eines definierten Ziels terminiert. Hinsichtlich der dafür notwendigen Zeit kann zudem noch in kurz-, mittel- und langfristige Verbindungen gegliedert werden. Unbefristete Kooperationen zielen auf den Aufbau einer

45

46

47

Vgl. [Reichwald u. Möslein 2000] S. 122 f. Die Autoren konnten diese Hürden in Praxisuntersuchungen nachweisen. Vgl. z.B. [Zahn u. Foschiani 2000] S. 510 f. oder [Wrona u. Schell 2005] S. 338 und die jeweils angegebene Literatur. Vgl. z.B. [Fleischer 1997] S. 15 oder [Friese 1998] S. 149 f.

Kooperationen und Unternehmungsnetzwerke

15

dauerhaften Verbindung ab.48 Neben der Fristigkeit können Kooperationen auch hinsichtlich der geographischen Ausrichtung abgegrenzt werden. Hierbei lassen sich allgemein regionale, nationale und internationale Formen unterscheiden.49 Weitere Klassifikationsmerkmale in der Literatur beziehen sich auf die organisatorische Ausgestaltung der Zusammenarbeit. So lassen sich Kooperationen hinsichtlich der von der Zusammenarbeit betroffenen Funktionsbereiche abgrenzen. Es können nur einzelne Funktionen (z.B. Logistik, Marketing oder Forschung und Entwicklung) gemeinsam erfüllt werden, es kann aber auch eine Kooperation über einzelne Funktionen hinaus vereinbart werden.50 Häufig diskutierter Aspekt im Zusammenhang mit der organisatorischen Gestaltung ist die Intensität der Zusammenarbeit.51 Vielfach werden Kooperationen über Verträge abgesichert und geregelt. Die vertragliche Absicherung und vertrauensbildende Prozesse reduzieren das Risiko opportunistischer Handlungen einzelner Kooperationspartner.52 Neben dieser formalisierten Zusammenarbeit existieren auch Kooperationsformen, die eine lose, informelle Zusammenarbeit anstreben. Gerade für kurzfristige Leistungsbeziehungen ist der Aufbau einer formalen Organisationsstruktur nicht unbedingt erforderlich.53 Eng verbunden mit dem Formalisierungsgrad sind die Zahl der Kooperationspartner und die sich damit ergebenden Leistungsverflechtungen. Durch eine steigende Partnerzahl ergeben sich komplexere Beziehungsstrukturen, die einen höheren Steuerungsaufwand nach sich ziehen. Beck verdeutlicht die gegenläufigen Kosten- und Nutzenwirkungen steigender Partnerzahlen durch eine Gegenüberstellung der Kategorien Flexibilität und Integration (vgl. Abb. 2-3). Die Ausrichtung der Handlungen der Partner entsprechend der Ziele des Gesamtsystems gewinnt in den komplexeren Strukturen eine sehr viele größere Bedeutung.

48

49 50 51 52 53

Vgl. z.B. [Friese 1998] S. 144 f. sowie [Friese 1998] S. 260 ff. für empirische Ergebnisse zu dieser Dimension der Zusammenarbeit im Dienstleistungsbereich. Vgl. z.B. [Friese 1998] S. 148. Vgl. z.B. [Friese 1998] S. 150 f. Vgl. hierzu z.B. die Ausführungen von Wurche (vgl. [Wurche 1994] S. 153 ff.). Vgl. [Zahn u. Foschiani 2000] S. 511. Vgl. [Picot. Reichwald u. Wigand 2003] S. 308. Friese bestätigt die große Bedeutung formloser Vereinbarungen für kurzfristige Kooperationen in ihrer empirischen Untersuchung (vgl. [Friese 1998] S. 267).

16

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Kosten Flexibilitätskosten

Integrationskosten -Kooperationskosten

-Wettbewerbskosten

Partneranzahl

-Anpassungsfähigkeit -Innovationsfähigkeit

-externe Synergie -Scalevorteile Flexibilitätsnutzen

Integrationsnutzen

Nutzen

Abb. 2-3: Bestimmungszusammenhänge für eine optimale Netzwerkgröße54

Bezüglich der Führungsstruktur kann bei Netzwerken zwischen eher hierarchisch orientierten Formen und kooperativen Strukturen unterschieden werden. Bei hierarchischen Strukturen übernehmen einzelne Unternehmungen die Koordination der unternehmensübergreifenden Aufgaben.55 Diese zentralen Unternehmungen sind für strategische Entscheidungen sowie die Koordination und Kontrolle der Leistungsbeziehungen zuständig.56 In kooperativen Strukturen hat keine Unternehmung eine beherrschende Stellung.57 Alle Partner können die langfristige Entwicklung der Kooperation in gleichem Maße beeinflussen.58 Es müssen Anreiz- und Sanktionsmechanismen zur Sicherung einer allgemeinen Win-Win-Situationen etabliert werden. Diese Mechanismen müssen durch Informations- und Kommunikationssysteme sowie Kon-

54 55 56

57 58

[Beck 1998] S. 278. Vgl. z.B. [Picot, Reichwald u. Wigand 2003] S. 317. Ein strategisches Netzwerk im Verständnis von Winkler wird von einer zentralen Unternehmung geführt. Synonym eingesetzt werden auch die BeJULIIH ÃIRNDOH 8QWHUQHKPXQJ¶ RGHU ÃKXE ILUP¶ (vgl. [Winkler 1999] S. 26 und die dort angegebenen Quellen). Vgl. [Picot, Reichwald u. Wigand 2003] S. 317. Vgl. [Hess 2002] S. 14. Hess verwendet in diesem Zusammenhang den Begriff des polyzentrisch gesteuerten Netzwerks.

Kooperationen und Unternehmungsnetzwerke

17

trollmechanismen unterstützt werden, die opportunistische Handlungen einzelner Partner verhindern.59 Gerade der offene Umgang mit Informationen bildet in dieser Koordinationsform eine wesentliche Grundlage für die vertrauensvolle Zusammenarbeit.60 In der Literatur werden gerade im Hinblick auf die Steuerung von Netzwerken und Intensität Klassifikationen vorgeschlagen. So unterscheiden z.B. Specht und Kahmann für virtuelle Unternehmen bezüglich der Merkmale der Steuerung des Netzwerkes und der Einbindung der Unternehmen in das Netzwerk zwischen den folgenden Typen:61 x Pool: Der Charakter eines Pools von gemeinsamen Ressourcen wird durch die lose Koppelung von Unternehmen bei einer zentralen Steuerung erreicht. x Organisation: Hierbei wird durch eine feste Einbindung der Kooperationspartner und eine zentrale Steuerung eine Organisation geschaffen, die durch konkrete Funktionen für die Partner gekennzeichnet wird. x Gemeinschaft: Bei dieser Form des virtuellen Unternehmens kommen die lose eingebundenen Partner fallweise z.B. für einzelne Projekte zusammen. Die Koordination erfolgt dabei dezentral durch die unterschiedlichen Partner. x Partnerschaft: Hierbei wird ein festes Netzwerk aufgebaut, das die dezentralen Leistungen der Partner miteinander verknüpft. Eine ähnliche Systematisierung auf Basis der Kriterien Stabilität der Beziehungsstruktur und Form der Steuerung findet sich bei Hess sowie Sydow.62 Neben den organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten bietet die rechtliche Umsetzung der Kooperationen ebenfalls einen gewissen Gestaltungsspielraum. Prinzipiell führt die unternehmerische Zusammenarbeit innerhalb einer Kooperation auch ohne weitere vertragliche Regelungen bezüglich der Gesellschaftsform vor dem Hintergrund des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) zum Entstehen einer realen Gesellschaft. Nach § 705 ff. BGB entsteht durch die Zusammenarbeit von Personen zum Erreichen eines gemeinsamen Ziels auch ohne schriftliche Vereinbarungen eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR). Dabei haften alle gleichberechtigten Partner mit ihrem gesamten Vermögen. Gerade die unbeschränkte Haftung unterstützt die Entwicklung von alternativen, über Verträge begründete Gesellschaftsformen für Kooperationen.63 Koopera59 60 61 62

63

Vgl. [Specht u. Kahmann 2000] S. 66. Vgl. z.B. [Padberg 2000] S. 180. Vgl. [Specht u. Kahmann 2000] S. 67 f. Vgl. [Hess 2002] S. 15 f. und [Sydow 2001] S. 281 ff. Die Definition des Kriteriums der Stabilität unterscheidet sich jedoch bei den beiden Autoren. Vgl. [Benz 2003] S. 65.

18

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

tionen zwischen Unternehmungen beruhen daher in vielen Fällen auf Lizenz- oder Franchise-Verträgen sowie Joint Ventures oder strategischen Allianzen.64 Über eine Lizenz erlaubt der Lizenzgeber dem Lizenznehmer ihm zugeordnete Schutzrechte oder geschützte Kenntnisse gegen eine entsprechende Gegenleistung zu nutzen. Diese Nutzungsrechte können sich auf die Herstellung, den Vertrieb oder den Gebrauch von Produkten bzw. Verfahren beziehen. Ein wesentlicher Vorteil dieser Form der Zusammenarbeit für den Lizenzgeber ist der schnelle Eintritt in neue Märkte. Für den Lizenznehmer bietet die Lizenz unter Umständen Qualitäts-, Finanz- und auch Know-how-Vorteile.65 )UDQFKLVHV\VWHPHÄsind Netzwerke des Tertiären Sektors, deren Akteure nicht hierarchisch, sondern durch Kooperationsbeziehungen miteinander verbunden sind³66 Das sternförmige Franchisenetzwerk beruht auf zweiseitigen, komplexen FranchiseVerträgen zwischen Franchisegeber unG ±QHKPHU ,QQHUKDOE HLQHV )UDQFKLVLQJ Systems agiert der Franchisegeber als fokales Unternehmen.67 Die dezentralen Einheiten verfügen aber über eine gewisse - wenn auch durch die vertraglichen Regelungen eingeschränkte - Autonomie bei ihren Entscheidungen.68 Durch die asymmetrische ,QIRUPDWLRQVYHUWHLOXQJ HQWVWHKHn Principal-Agent-Beziehungen.69 Kooperationen auf Basis von Franchisingstrukturen gibt es in den USA bereits seit den frühen fünfziger Jahren.70 Ziel der Zusammenarbeit ist, die Größenvorteile mit den Vorteilen der kleinen selbständigen Einheiten zu verbinden.71 Durch den mit den gegenläufigen ,QIRUPDWLRQVDV\PPHWULHQ YHUEXQGHQHQ JHringeren Steuerungs- und Kontrollbedarf entstehen Kostenvorteile.72 Die Zusammenarbeit von Unternehmungen in Form eines Joint Ventures ist im Allgemeinen durch die Gründung und gemeinsame Führung einer rechtlich selbständigen Organisation gekennzeichnet.73 Besonderes Merkmal ist damit neben der

64

65 66

67 68

69 70 71 72 73

Vgl. [Friese 1998] S. 151. Einen kurzen Überblick über unterschiedliche Gesellschaftsformen bietet auch [Benz 2003] S. 67 f. oder [BMWA 2003] S. 15 ff. Vgl. [Friese 1998] S. 152 f. und die dort angegebene Literatur. [Ahlert 2001a] S. 7. Gerade bei vertikalen Netzwerken im Vertriebsbereich spielen FranchisingNetze eine große Rolle. Einen Überblick über die Entwicklung von Franchisenetzwerken finden sich bei Beck (vgl. [Beck 1998] S. 34 ff.). Vgl. [Zentes u. Schramm-Klein 2005] S. 295. Vgl. [Ahlert 2001a] S. 7. Ahlert spricht im Bezug auf die zentrale Steuerung durch den Franchisegeber auch von einem Systemkopf. Vgl. [Beck 1998] S. 36. Vgl. [Morschett 2005] S. 388 und die dort angegebenen Quellen. Vgl. z.B. [Beck 1998] S. 35 oder [Padberg 2000] S. 188. Vgl. [Beck 1998] S. 42. Für eine genauere Definition vgl. z.B. [Kabst @6=XP.RQVWUXNWGHVÃ&RQWUDFWXDO¶-RLQW Venture als vertragliche Zusammenarbeit ohne explizite Gründung einer entsprechenden Gesellschaft siehe ebenfalls Kabst (vgl. [Kabst 2000] S. 8).

Kooperationen und Unternehmungsnetzwerke

19

entstehenden Gesellschaft das Vorliegen einer entsprechenden Beteiligung der Kooperationspartner. Die Eigenkapitalbeteiligung bilden auch die Basis für die Kontroll- und Führungsansprüche der Partnerunternehmungen.74 Strategische Kooperationen oder Allianzen stellen keine eindeutig zu definierende rechtliche Ausgestaltungsform einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit dar, sie sollen aber aufgrund der besonderen Bedeutung in der Kooperationsliteratur der letzten Jahre kurz erläutert werden. Das Begriffsverständnis in der Literatur ist jedoch nicht eindeutig.75 Als Merkmal für diese Form der Kooperation wird teilweise eine langfristige, horizontale Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen in einem strategisch relevanten Geschäftsfeld angeführt. Die Kooperation wird damit vielfach zwischen Wettbewerbern aufgebaut, wodurch die Gefahr eines Wissensabflusses entstehen kann.76 Daneben werden aber auch langfristige vertikale und diagonale Kooperationsbeziehungen zu dieser Klasse gerechnet.77 So bezeichnet Jost neben Joint Ventures auch die vertragliche Zusammenarbeit für die gemeinsame Durchführung von Projekten bzw. den Austausch von Ressourcen und Informationen zwischen Unternehmungen als strategische Allianzen.78 Als Kennzeichen für diese Form der Zusammenarbeit wird häufig die Führung durch ein oder mehrere Unternehmungen angegeben.79 Auch Kooperationen in FoUP Ã9LUWXHOOHU 8QWHUQHKPHQ¶ KDEHQ LQ GHQ OHW]WHQ Jahren an Bedeutung gewonnen. Sie lassen sich von den bisher vorgestellten Formen dadurch abgrenzen, dass sie durch eine sehr geringe Institutionalisierung und einen weitgehenden Verzicht auf vertragliche Regelungen geprägt sind. Die beteiligten Unternehmungen bilden ein Basisnetzwerk, aus dem projekt- oder aufgabenbezogen PartQHUXQWHUQHKPXQJHQ ]X ÃYLUWXHOOHQ¶ 8QWHUQHKPHQ ]XVDmmengeführt werden, um die relevanten Kernkompetenzen für die komplexe Aufgabenstellung bereitzustellen. Diese konkrete Zusammenarbeit ist durch die jeweilige Aufgabe zeitlich begrenzt. Die Unternehmungen bleiben somit im weitesten Maße rechtlich und wirtschaftlich unabhängig.80 Beim Aufbau von Kooperationen und Netzwerken sind zusätzlich auch Regelungen des Kartellrechts zu beachten. Das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen 74 75

76

77 78 79 80

Vgl. [Friese 1998] S. 159 f. Jost sieht Joint Ventures als eine Ausprägungsform einer strategischen Allianz (vgl. [Jost 2000] S. 265 f.). Vgl. z.B. [Friese 1998] S. 162 ff. Die Zusammenarbeit zwischen Wettbewerbern in Bezug auf diesen Begriff betont auch Kraege (vgl. [Kraege 1997] S. 71). Vgl. [Padberg 2000] S. 175 f. Vgl. [Jost 2000] S. 265. Vgl. z.B. [Sydow 2001] S. 282. Vgl. z.B. [Hess 2002] S. 15 oder [Padberg 2000] S. 195 ff. und die jeweils angegebenen Quellen und Beispiele.

20

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

(GWB) lässt jedoch bestimmte Formen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen sowie Kooperationen von mittelständischen Unternehmungen zu.81 2.1.4 Erklärungsansätze der Kooperationsforschung So vielfältig wie die Ausgestaltungsformen sind auch die Erklärungsansätze in der Kooperationsforschung. Insgesamt teilt sich die Behandlung von Unternehmungskooperationen in der Literatur in zwei große Bereiche. Zum einen finden sich unterschiedliche Ansätze, die Erklärungen für das Entstehen von Kooperationen liefern.82 Den anderen Bereich bilden Arbeiten, die sich mit Problemen aus dem Bereich des Netzwerkmanagements beschäftigen. Ziel der Arbeit ist es, einen Beitrag zur Planung und Steuerung sowie Kontrolle von Netzwerkstrukturen XQG ±DEOlXIHQ ]X OHLVWHQ83 Auf eine detaillierte Darstellung der Erklärungsansätze wird in dieser Arbeit daher verzichtet. Nur ausgewählte Erklärungsansätze, die Beiträge zur Gestaltung des Kooperationsmanagements leisten, werden kurz dargestellt und hinsichtlich ihrer Erklärungsbeiträge charakterisiert. Aspekte des Netzwerkmanagements werden im nächsten Abschnitt erläutert. Die Neue Institutionenökonomik84 und die ihr zugerechneten Theorieansätze beschäftigen sich mit der Analyse von ökonomischen Austauschbeziehungen, um die Koordinationsform mit den geringsten Kosten und der größten Effizienz für die betrachteten Beziehungen zu bestimmen. Die sich ergänzenden Ansätze dieser Gruppe der Erklärungsansätze sind die Transaktionskostentheorie, die (Principal-)AgencyTheory und der Property-Rights-Ansatz.85 Alle diese Theorien können zur Erläuterung der Koordinationsform der Kooperation beitragen. Im Transaktionskostenansatz erfolgt der Vergleich der Effizienz unterschiedlicher Koordinationsmechanismen über die mit den notwendigen Transaktionen verbundenen Kosten. Dieser Ansatz liefert neben dem Beitrag zur Erklärung der grundsätzlichen Entscheidung für eine Kooperation und zur Auswahl der zweckmäßigen Kooperationsform auch Hinweise bezüglich der aufbauorganisatorischen Gestaltung.86 Die Transaktionskostentheorie wird daher sehr häufig als Erklärungsansatz herangezogen, obwohl Schwächen aufgrund der Vernachlässigung von Produktionskosten und den Problemen bei der Operationalisierung

81

82

83 84 85 86

Vgl. z.B. [BMWA 2003] S. 66. Hinweise zur wettbewerbsrechtlichen Beurteilung auch nach europäischem Recht finden sich in [Bay. Staatsministerium 2001]. Ein Überblick über Erklärungsansätze findet sich z.B. bei [Friese 1998] S. 69 oder [Baumgarten 1998] S. 49-84. Vgl. [Corsten 2000] S. 2. Eine Darstellung der Neuen Institutionenökonomik findet sich z.B. in [Padberg 2000] S. 23 ff. Vgl. [Picot, Dietl u. Franck 2002] S. 54 ff. oder auch [Ebers u. Gotsch 1999] S. 199. Vgl. [Kocian 1999] S. 38 - 40.

Kooperationen und Unternehmungsnetzwerke

21

der Transaktionskosten aufgezeigt werden können.87 Die Principal-Agency-Theorie betrachtet Steuerungs- und Kontrollmechanismen in Organisationen sowie Aspekte wie Interessenkonflikte und Informationsasymmetrien. Mögliche Fragestellungen im Rahmen der Kooperationsforschung sind die Gestaltung von Verträgen zum Ausgleich der Partnerinteressen, die Umsetzung von Steuerungs- und Kontrollmechanismen in konkreten Kooperationsformen sowie die Motivation der Kooperationspartner hinsichtlich der Einhaltung der Regeln.88 Im Property-Rights-Ansatz stehen die Verfügungsrechte an einem Gut im Mittelpunkt der Überlegungen. Ziel beim Aufbau von Netzwerken ist es, über die Vertragsgestaltung eine im Sinne der Zusammenarbeit sinnvolle Verteilung und Übertragung der Verfügungsrechte der Kooperationsressourcen zu erreichen.89 Neben den institutionenökönomischen Ansätzen können auch spieltheoretische Überlegungen einen Beitrag zur Erklärung und insbesondere zum Verhalten in Kooperationen leisten.90 Die im Rahmen der Theorie betrachteten Spiele gliedern sich in kooperative und nicht-kooperative Spiele. Kooperative Spiele unterstellen, dass zwischen den Parteien getroffenen Abmachungen exogen durchgesetzt werden können, während in nicht-kooperativen Spielen jeder Spieler, vor dem Hintergrund der Zielsetzung seinen individuellen Nutzen maximieren zu wollen, von getroffenen Strategieabsprachen abweichen kann. Für die Erklärung und die Gestaltung einer langfristigen Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen spielen gerade die nicht-kooperativen Ansätze eine entscheidende Rolle.91 ÄDie Spieltheorie versucht, das rationale Entscheidungsverhalten in Situationen abzuleiten, in denen der Erfolg des einzelnen nicht nur vom eigenen Handeln, sondern auch von den Aktionen anderer abhängt.³92 Durch den Einsatz der Theorie der strategischen Spiele können für Konfliktsituationen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Es können aber für betriebswirtschaftliche Entscheidungssituationen nicht zwangsläufig immer optimale Ergebnisse angegeben werden.93 Die Interdependenzen und Interaktionen zwischen den Kooperationsunternehmungen sind im Zusammenhang mit Kooperationen mögliche Ziele der Analysen.94 Die Spieltheorie liefert Hinweise zur Gestaltung von Rahmenbedingungen, die

87

88 89 90 91 92 93 94

Vgl. z.B. [Kabst 2000] S. 31 ff. sowie S. 24 ff. Kabst gibt einen Überblick über Ansätze zur Wahl der Kooperationsform und zur Steuerung und Kontrolle von Kooperationen in der Literatur und deren theoretische Fundierung. Zu den Kritikpunkten siehe auch die Ausführungen von Drews (vgl. [Drews 2001] S. 55). Vgl. [Kocian 1999] S. 42 u. 43. Vgl. [Picot Dietl u. Franck 2002] S. 55 und dort angegebene Literatur. Vgl. [Friese 1999] S. 68. Vgl. [Royer 2000] S. 101. [Kocian 1999] S. 41. Vgl. [Höfer 1997] S. 116. Vgl. [Friese 1999] S. 73.

22

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

zur Erhöhung der Kooperationsbereitschaft beitragen und erfolgversprechender Anfangs- wie auch Reaktionsstrategien für die Kooperationspartner.95ÄIm Gegensatz zur Transaktionskostentheorie rückt die Spieltheorie die Ertragsseite der Kooperation in den Vordergrund.³96 Eine umfassende Darstellung der Spieltheorie und ihrer Einsatzmöglichkeiten zur Planung von Verhandlungen innerhalb strategischen Allianzen gibt Höfer.97 Lösungen der Aufteilungsproblematik in Unternehmensnetzwerken auf Basis Spieltheorie betrachtet Fromen.98 Als weitere organisationstheoretischer Erklärungsansatz kann der Resource Dependence Ansatz99 herangezogen werden, in dem vorwiegend die Machtverteilung innerhalb und auch zwischen Organisationen betrachtet wird. Basis der Überlegungen ist die Bedeutung von Ressourcen für Unternehmungen und die Bedeutung der Kontrolle kritischer Ressourcen für den Aufbau einer Machtposition.100 Dabei hängen Unternehmungen auch von spezifischen Ressourcen ab, die sich nicht in ihrer eigenen Verfügungsgewalt befinden. Sie werden daher in ihrer Autonomie eingeschränkt. Eine gezielte Kooperation zwischen Unternehmungen stellt eine Möglichkeit dar, die Nutzung kritischer, unsicherer Ressourcen zu sichern.101 Problematische Aspekte sind die ausschließliche Konzentration auf die kritischen Ressourcen und die damit verbundenen Machtstrukturen sowie Defizite hinsichtlich einer empirischen Überprüfbarkeit.102 Neben diesen in der Literatur sehr umfassend untersuchten Theorien können noch weitere Ansätze zur Erklärung des Kooperationsphänomens herangezogen werden.103 Ein Ansatz, der sich zur Analyse der Kooperationsentscheidung und -stabilität eignet, ist die Anreiz-Beitrags-Theorie.104 In diesem Ansatz steht die Frage im Vordergrund, unter welchen Bedingungen Individuen bereit sind, in einer Organisation zusammenzuarbeiten und die notwendigen Beiträge zum Bestand der Organisation zu leisten. Im

95

96 97 98 99 100 101 102 103 104

Aspekte wie Vertrauensvorschuss, Zahl der Wiederholungen und damit die Reaktion auf kooperatives oder nicht-kooperatives Verhalten (z.B. Tit-for-tat-Strategie, d.h. das eigene Verhalten orientiert sich am Verhalten des anderen Spielers) werden untersucht (vgl. [Axelrod 1984] S. 27 ff. oder auch [Kocian 1999] S. 41 f.). [Kocian 1999] S. 41. Vgl. [Höfer 1997] S. 112 ff. sowie S. 172 ff. Vgl. [Fromen 2004] S. 44 ff. und S. 141 ff. Eine ausführliche Darstellung der Theorie findet sich bei [Pfeffer u. Salancik 1978]. Vgl. [Kabst 2000] S. 23. Vgl. [Royer 2000] S. 108 f. und die dort angegebenen Quellen. Vgl. [Kabst 2000] S. 24. Eine Auflistung weiterer Ansätze findet sich bei Kabst (vgl. [Kabst 2000] S. 21). Zur Entwicklung und allgemeinen Darstellung der Theorie siehe z.B. Berger und BernhardMehlich (vgl. [Berger u. Bernhard-Mehlich 1999] S. 135 f.).

Kooperationen und Unternehmungsnetzwerke

23

Sinne dieser Theorie ist ein Ausgleich zwischen den über den Nutzen der Beteiligung aufgebauten Anreizen und den dafür zu leistenden Beiträgen anzustreben, um bei den Teilnehmern Zufriedenheit aufzubauen. Als Begründung für den Beitritt und das Verbleiben bzw. den Austritt von Unternehmungen kann dieser Gleichgewichtsansatz auch für hybride Organisationen herangezogen werden. Unternehmungen werden nur dann an einer dauerhaften Zusammenarbeit interessiert sein und damit auch die notwendigen Beiträge leisten, wenn die mit der Kooperation verbundenen Anreize mindestens so groß sind wie diese Beiträge.105 Diese zusammengefassten Bewertungsgrößen erlauben zudem eine über reine Kostengesichtspunkte hinausgehende Bewertung von Kooperationswirkungen.106 Ein ähnlicher Grundgedanke findet sich auch in der Equity-Theorie (Gleichgewichtstheorie) von Adam. Als Maß für die Zufriedenheit wird hier ein Ausgleich für das Verhältnis zwischen Output und Input für die zu vergleichenden Objekte angestrebt. Dieser Ansatz kann ebenfalls als Bezugsbasis für eine Bewertung der Zufriedenheit innerhalb von Kooperationen eingesetzt werden.107 Wie einleitend bereits festgestellt wurde, geben die vorgestellten Ansätze nur einen Teil der in der Literatur vorgestellten Erklärungsansätze wieder.108 Bisher konnte sich keine Herangehensweise oder Theorie durchsetzen. Viele der Modelle betrachten jedoch nur bestimmte Aspekte des Beziehungsgeflechts zwischen Kooperationsunternehmungen und können daher auch nur Erklärungsansätze für bestimmte Teilbereiche der komplexen BezieKXQJVVWUXNWXUOHLVWHQÄFür eine Beurteilung von alternativen Koordinationsformen [...] ist aber die Gesamtheit der Auswirkungen auf die Zielsysteme der Transaktionspartner zu berücksichtigen.³109 Die nicht zufriedenstellenden Ergebnisse der einzelnen Erklärungsansätze haben zu einer ständigen Suche nach neuen theoretischen Zugängen zum Phänomen der Kooperation und damit zu einer kaum überschaubaren Anzahl von möglichen Erklärungsansätzen geführt.110 Daneben finden sich in der Literatur aber auch Ansätze, die bewusst auf eine Kombination bekannter Theorien setzen. So verknüpft Trumpp die sich ergänzenden Theorieansätze der Prinicpal-Agency-Theorie und der Transaktionskostentheorie, um weitergehende

105

106 107

108

109 110

Vgl. [Royer 2000] S. 110. So baut Klanke z.B. seine Analyse zu Kooperationen im Wesentlichen auf diese Theorie auf (vgl. [Klanke 1995] S. 55 ff.). Vgl. [Frank 1994] S. 31. Vgl. [Royer 2000] S. 109. Auch Royer kennzeichnet in dem von ihr entwickelten Ansatz die Gleichverteilung von monetären Ergebnissen aber auch von Anteilen und Entscheidungsrechten in der Partnerschaft als eine entscheidende Bedingung für eine erfolgreiche horizontale Kooperation (vgl. [Royer 2000] S. 112 ff.). Einen umfassenden Überblick über unterschiedlichste Erklärungsansätze gibt Sydow (vgl. [Sydow 1992] S. 127 ff. sowie S. 168 ff.). [Drews 2001] S. 55. Vgl. [Kabst 2000] S. 21 f.

24

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Erklärungen zu erreichen.111 Auch Royer führt das von ihr entwickelte Modell zur Erklärung des Erfolgs von horizontalen Kooperationen zwischen Wettbewerbern auf eine Kombination unterschiedlicher Theorien zurück, um unterschiedliche Perspektiven abzudecken.112 2.2 Management von Unternehmungsnetzwerken Nach den Ansätzen, die Begründungen für die Entstehung von Netzwerken liefern, soll im Folgenden das Management von Unternehmungsnetzwerken betrachtet werden. Im Rahmen des Kooperationsmanagements zielt die Managementfunktion nicht auf die Gestaltung der Beziehungen innerhalb der einzelnen Kooperationsunternehmungen ab, vielmehr gilt es die Interaktionen zwischen den Unternehmungen entsprechend der Zielsetzungen zu planen, zu steuern, durchzusetzen abschließend auch zu kontrollieren.113 Beck definiert den Begriff des Netzwerkmanagements wie folgt: ÄNetzwerkmanagement umfasst den Aufbau und die Entwicklung von NetzwerkVWUXNWXUHQXQG±EH]LHKXQJHQVRZLHGHUHQ.Rordination im Hinblick auf Netzwerkziele. (V EHLQKDOWHW DOO GLHMHQLJHQ $XIJDEHQ die zur Gestaltung der Zusammenarbeit der 0LWJOLHGHU EHU LKUHQ JHVDPWHQ .RRSHUDWLRQV]\NOXV HUIRUGHUOLFK VLQG³114 Damit lassen sich als grundlegende Funktionen des Interaktionsmanagements in Netzwerken die zielgerichtete Selektion der Partner, die Regulation der netzwerkinternen Aktivitäten und Beziehungen sowie die Allokation von Ressourcen innerhalb des Netzwerkes und die ökonomische Evaluation der Zusammenarbeit kennzeichnen.115 Die zur Koordination der netzwerkinternen Aktivitäten eingesetzten Mechanismen, Prozesse, Strukturen usw. dienen dazu, die Handlungsfähigkeit des gesamten Netzwerkes gegenüber der Umwelt sicherzustellen.116 Die bisher vorgestellten Erklärungsansätze geben daher durchaus Hinweise für die Ausgestaltung einzelner Instrumente für das Netzwerkmanagement.117 Bevor einige ausgewählte Instrumente vorgestellt werden, sollen zunächst wesentliche Phasen innerhalb eines Kooperationslebenszyklus gekennzeichnet werden, um entsprechende Instrumente zuordnen zu können.

111 112 113 114 115 116 117

Vgl. [Trumpp 1995] insbesondere S. 164 ff. Vgl. [Royer 2000] S. 111 ff. Vgl. [Sydow u. Windeler 1994] S. 4. [Beck 1998] S. 87. Vgl. [Sydow u. Windeler 1994] S. 4 ff. Vgl. [Radel 1999] S. 68. Entsprechende Ansatzpunkte dokumentiert Fontanari z.B. für die Spieltheorie und den Transaktionskostenansatz (vgl. hierzu [Fontanari 1996] S. 156).

Management von Unternehmungsnetzwerken

25

2.2.1 Lebenszyklen von Netzwerken Innerhalb einer Kooperation gelten für die Partnerunternehmungen nicht die eingeschränkten Entscheidungsmöglichkeiten, die hierarchische Strukturen prägen. Der Aufbau und die Strukturierung der Netzwerke sind durch vorgelagerte Verhandlungsprozesse zwischen den beteiligten Unternehmungen geprägt.118 Die Ergebnisse der Verhandlungen spiegeln sich auch in der Ausgestaltung der eingesetzten Koordinationsinstrumente innerhalb des Netzwerkes wieder. Gerade Instrumente, die durch ihre wenig konkrete Ausgestaltung den Handlungsspielraum der Netzwerkunternehmen und damit die Flexibilität des Netzwerkes erhalten, scheinen in diesem Zusammenhang vorteilhaft zu sein. Jedoch steigt mit der Zunahme der wirtschaftlichen Abhängigkeiten innerhalb eines Netzwerkes auch der Bedarf an Instrumenten, die die individuellen Handlungsspielräume stärker einschränken, da sonst die Verhaltensunsicherheiten die Zusammenarbeit erschweren würden. Stärker hierarchisch geprägte Kooperationsstrukturen mit fokalen Unternehmen können daher durchaus Vorteile haben.119 Gleichzeitig verlieren sie aber einen Teil ihrer Flexibilität. Vor diesem Hintergrund wird klar, dass entsprechende Strukturen vielfältigen Einflüssen unterliegen und kaum in einem einzigen Schritt in ihrer endgültigen Form aufgebaut werden können. Vielmehr können solche Beziehungsstrukturen nur durch langfristige Verhandlungsund Entwicklungsprozesse entstehen. Gerade langfristige Verbindungen müssen nach dem Aufbau auf Veränderungen in der Systemumgebung reagieren und ihre Strukturen gegebenenfalls an die veränderten Marktbedingungen anpassen. Dies spiegelt sich auch im Lebenszyklus einer Kooperation. Im Wesentlichen werden in der Literatur für langfristige Kooperationen die folgenden Entwicklungsphasen abgegrenzt: Anlaufphase, Gründungsphase, Betriebsphase und Beendigungsphase.120 In der Anlaufphase erfolgt eine strategische Planung der Verbindungen. So werden in dieser Phase die strategischen Ziele durch die Initiatoren definiert und die Eignung der unterschiedlichen Organisationsformen für das Erreichen dieser Ziele geprüft. Nach der Entscheidung für die Organisationsform Kooperation werden, um eine Suche nach potenziellen Partner zu ermöglichen, Kooperationsziele definiert. Die gefundenen Kandidaten werden hinsichtlich ihres potenziellen Beitrags zum Kooperationserfolg bewertet. Ergebnis der Phase ist die Selektion der geeigneten Kooperationspartner.121 118

Vgl. [Drews 2001] S. 4. Vgl. [Wildemann 1997] S. 427 u. 436. 120 Vgl. hierzu [Becker 1999] S. 148 ff. Teilweise werden einzelne Phasen in der Literatur noch weiter aufgegliedert. So wird teilweise der FunktioQGHU3DUWQHUVXFKHXQG±DXVZDKODXIJUXQGGHU besonderen Stellung innerhalb der Entwicklung einer Kooperation eine explizite Phase zugeordnet (vgl. [Zentes, Swoboda u. Morschett 2005b] S. 941 ff.). 121 Vgl. z.B. [Zentes, Swoboda u. Morschett 2005b] S. 943 ff. 119

26

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Nachdem die Partner feststehen, kann in der Gründungsphase oder auch GestalWXQJVSKDVH GLH 1HW]ZHUNVWUXNWXUHQWZLFNHOWZHUGHQÄGleichzeitig stellen die Kooperationsverhandlungen die Schnittstelle zwischen den partnerbezogenen Planungen und Entscheidungsüberlegungen für die Kooperation und der gemeinsamen Planung der Kooperation dar.³122 So wird in dieser Phase definiert, welche gemeinsamen Ziele durch Zusammenarbeit angestrebt werden. Neben dem Zielsystem sind auch die Dauer und alle weiteren Aspekte der Gestaltung der Kooperation zu erarbeiten. Die Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit der Unternehmungen werden verhandelt und abschließend meist in vertraglichen Regelungen fixiert.123 Die klare Definition von Kooperationszielen und Leistungsbeiträgen der Partner sowie die Vorgabe eindeutiger Regeln für die Zusammenarbeit sind wesentliche Basis für eine dauerhafte und vertrauensvolle Kooperation. Vertragliche Vereinbarungen können helfen, die wesentlichen Punkte allgemein akzeptiert zu klären.124 Danach kann die Organisationsstruktur entsprechend der Gestaltungsvereinbarungen aufgebaut und betrieben werden. Ziel ist es die angestrebten Kooperationsaufgaben zu erfüllen.125 Innerhalb der Betriebsphase wird das Wissen hinsichtlich der effizienten Ausgestaltung der Zusammenarbeit kontinuierlich weiterentwickelt. Die Erfahrungen dieser Phase sowie die Einflüsse der Netzwerkumgebung können zu Anpassungen der Struktur und der Vereinbarungen zwischen den Partnern führen. Rücksprünge zu früheren Phasen sowie Variationen bei der Abfolge der Einzelschritte stellen die Flexibilität der Organisation sicher.126 Der Übergang in die letzte Phase des Lebenszyklus einer Kooperation wird durch die geplante Dauer der Zusammenarbeit gesteuert.127 Wurde der Hauptzweck einer zeitlich begrenzten bzw. aufgabenbezogenen Zusammenarbeit erreicht, kommt es zu einer planmäßigen Auflösung der Kooperation und der Erfolg der Zusammenarbeit wird abschließend bewertet.128 Bei unbefristeten Kooperationen ist der Übergang in diese Phase die Folge unüberwindbarer Konflikte in einer der vorhergehenden Phasen. In allen Entwicklungsabschnitten können Konflikte entstehen, für die die Kooperationen mit ihren Partnern Lösungen suchen müssen. Schwerwiegende, nicht zu lösende Konflikte können negative Auswirkungen auf die Existenz der Netzwerke haben129

122 123 124

125 126 127 128 129

[Kraege 1997] S. 174. Vgl. [Becker 1999] S. 150. Vgl. [Benz 2003] S. 66. Becker gibt einen Überblick über wichtige Bestandteile von Netzwerkverträgen (vgl. [Becker 1999] S. 175 ff.). Vgl. [Kraege 1997] S. 184. Vgl. z.B. [Becker 1999] S. 147 und 151 f. oder [Klanke 1995] S. 85 f. Vgl. [Klanke 1995] S. 86. Vgl. [Zentes, Swoboda u. Morschett 2005b] S. 956 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. [Becker 1999] S. 152.

Management von Unternehmungsnetzwerken

27

und somit bei unbefristet geplanten Formen zur Auflösung führen. Neben Zielkonflikten sind gerade Verteilungskonflikte in der Praxis von großer Bedeutung.130 Alle beteiligten Unternehmungen bewerten in der Gründungsphase und kontinuierlich während der gesamten Betriebsphase den (potentiellen) Erfolg der Zusammenarbeit. Bezogen auf die eigene Unternehmung wird geprüft, ob die Anreize durch die Kooperation die Summe der empfundenen Beiträge übersteigt bzw. zumindest ausgleicht. Das individuelle Ergebnis ist ausschlaggebend für den Beitritt bzw. Verbleib in der Kooperation.131 2.2.2 Aufgaben und Instrumente des Kooperationsmanagements Jede Phase des Lebenszyklus muss entsprechend der Anforderungen und Aufgaben durch adäquate Instrumente unterstützt werden.132 Teilweise müssen hierfür neue Werkzeuge speziell für hybride Organisationsformen entwickelt werden. Wichtiger ist es aber, erprobte Instrumente hinsichtlich ihrer Eignung und der erforderlichen Anpassungen für die spezifischen Strukturen zu prüfen.133 Unterschiedlichste Instrumente können im Rahmen des Netzwerkmanagements eingesetzt werden. Die hybriden Strukturen erfordern vielfach eine spezifische Kombination der Koordinationskategorien Preis, Anweisung und Vertrauen, um eine zielorientierte Zusammenarbeit sicherzustellen.134 Die Ausgestaltung des Netzwerkmanagementsystems muss sich dabei an den Besonderheiten des zugrunde liegenden Netzwerks orientieren. Gerade Preise oder auch Verrechnungspreise spielen bei der Abstimmung und Bewertung des netzwerkinternen Leistungsaustausch eine wichtige Rolle.135 Nachfolgend werden einige in der Literatur angegebene Aufgaben sowie vorgeschlagene Instrumente für die unterschiedlichen Phasen des Kooperationslebenszyklus aufgezeigt.136 2.2.2.1 Anlaufphase In der Anlaufphase muss zunächst der Vergleich alternativer Organisationsformen hinsichtlich der von den Initiatoren angestrebten Ziele erfolgen. Kristallisiert sich für bestimmte Wertschöpfungsketten das Netzwerk als günstige Form der Organisation heraus, muss zunächst ein grundlegendes Konzept für die zukünftige Zusammenarbeit

130

131 132 133 134

135 136

Vgl. [Beck 1998] S. 295. Es werden in der Literatur aber durchaus noch andere Konfliktbereiche beschrieben (vgl. z.B. [Fontanari 1996] S. 121). Vgl. z.B. [Thoma 1995] S. 75 f. und die Darstellung der Anreiz-Beitragstheorie in dieser Arbeit. Vgl. [Zentes, Swoboda u. Morschett 2005b] S. 858. Padberg weist auf den Forschungsbedarf in diesem Bereich hin (vgl. [Padberg 2000] S. 378). Ein Überblick über mögliche Integrationsinstrumente findet sich z.B. bei Reiß (vgl. [Reiß 2000] S. II±LQVEHVRQGHUHGLH$EELOGXQJDXI6  Vgl. z.B. [Becker 1999] S. 162 f. Ein umfassender Überblick über mögliche Instrumente in den verschiedenen Phasen für den Lebenszyklus von strategischen Kooperationen gibt Kraege (vgl. [Kraege 1997] S. 208 f.).

28

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

entwickelt werden. Mögliche Hilfsmittel können Markt- und Konkurrenzanalysen sowie Stärken-/Schwächenanalysen und Potenzialanalysen sein. Daran schließt sich die Auswahl der zukünftigen Kooperationspartner an. In der Literatur wird in diesem =XVDPPHQKDQJGLH%HGHXWXQJGHVÃ)LWV¶]Zischen den Kooperationsunternehmungen - als Ausdruck für die Kompatibilität der Unternehmungen auf kultureller und strategischer Ebene - für die erfolgreiche ZusammeQDUEHLW EHWRQW )ROJH LVW GDVV IU GLH Identifikation günstiger Kandidaten viele unterschiedliche quantitative und qualitative Kriterien berücksichtigt werden müssen. Auf Basis der Kriterien kann ein AnfordeUXQJVSURILOGHILQLHUWZHUGHQEHUGDVSRWentielle Partner gesucht und durch den Abgleich mit ihrem Istprofil bewertet werden können. Sollten sich keine geeigneten PartQHU LGHQWLIL]LHUHQ ODVVHQ PVVHQ XQWHU 8Pständen die Zielsetzungen für die Zusammenarbeit überprüft und angepasst werden.137 Einen Überblick über mögliche Strategien für die Suche nach Partnern geben Albers u.a.138 Als Instrumente zur Beurteilung von Partnern werden auch &KHFNOLVWHQ6FRULQJPRGHOOHoder Erfahrungswerte aus der Vergangenheit vorgeschlagen.139 2.2.2.2 Gründungsphase Danach können die eigentlichen Kooperationsverhandlungen aufgenommen werGHQ GLH LQ NRQNUHWHQ 9HUHLQEDUXQJHQ für die zukünftige Zusammenarbeit münden sollten. Vor Beginn der Betriebsphase müssen die prinzipielle Kooperationsform und die strukturellen Koordinationsmechanismen definiert werden.140 Dazu sollten zunächst die obersten strategischen Ziele der Kooperation durch die Partnerunternehmungen festgelegt werden. Nur so kann eine klare Wettbewerbsposition für das Netzwerk aufgebaut und weiterentwickelt werden. Die strategische Zielsetzung bildet den Rahmen für die Auswahl der Instrumente für das operative Kooperationsmanagement.141 Gleichgerichtete Ziele der Netzwerkpartner bilden die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und den Maßstab für die Bewertung des Kooperationserfolgs.142 Eine Maximierung des Kooperationserfolgs für das Gesamtnetzwerk ist vor dem Hintergrund dezentraler Entscheidungsstrukturen nicht erreichbar. Durch die Gestaltung des Netzwerkes im Hinblick auI 6WUXNWXU 2UJDQLVDWLRQ VRZLH 5HJHOZHUN NDQQMHGRFKYHUVXFKWZHUGHQVLFKGHU2SWLPLHUXQJGHV*HVDPWV\VWHPV]XPLQGHVW]X

137

9JO]%>.ODQNH@6IRGHUDXFK>=HQWHV6ZRERGDX0RUVFKHWWE@6IIVRZLH die dort angegebenen Quellen. 138 Vgl. [Albers u.a. 2002] S. 24 ff. 139 9JO >.DF]PDUHN 6RQQHN X 6WOOHQEHUJ @ 6  RGHU DXFK >3LFRW 5HLFKZDOG X :LJDQG 2003] S. 534 f. 140 9JO>=HQWHV6ZRERGDX0RUVFKHWWE@6 141 Vgl. [Becker 1999] S. 163 f. 142 Vgl. [Corsten 2000] S. 4 und [Beck 1998] S. 71.

Management von Unternehmungsnetzwerken

29

nähern.143 Strukturelle Instrumente sind z.B. Gremien wie Steuer- oder Arbeitskreise aber auch zentrale Lenkungsinstitutionen innerhalb eines Netzwerks.144 Der Regelungsbedarf ergibt sich, da trotz der asymmetrischen Informationsverteilung innerhalb des Netzwerkes eine Ausrichtung der dezentralen Entscheidungen der Kooperationspartner entsprechend des gemeinsamen Zielsystems angestrebt wird.145 Burr IRUGHUWÃDQUHL]HIIL]LHQWH¶5HJHOQGLHVLFKHUstellen, dass die individuellen Akteure insgesamt ein Interesse an einem systemkonformen Verhalten entwickeln.146 Ahlert spricht bezüglich der Regelwerke YRQÃV\VWHPLQWHUQHQ6SLHOUHJHOQ¶147 Regelungsbedarf besteht für die Gestaltung der NetzstrukturenXQG±EH]LHKXQJHQ den Zugriff auf die Netzwerkressourcen sowie die Führung des Netzwerks. Becker spricht bezüglich der Gestaltung der Netzstrukturen und -beziehungen von Regelungen des Unternehmensnetzwerkgeschäfts und fasst hierunter die Prozesse zusammen, die mit der Zusammenarbeit zwischen den Netzwerkunternehmungen verbunden sind. So fallen hierunter Absprachen bezüglich der rechtlichen, wirtschaftlichen und organisatorischen Ausgestaltung der Zusammenarbeit zwischen den Unternehmungen.148 Sie bilden die Rahmenbedingungen für die Aufgaben in der Betriebsphase. Auch die Abstimmung der Tätigkeitsfelder der einzelnen Partner sollte bei längerfristigen Kooperationen schon im Rahmen der Planung erfolgen. Über die Definition von Zeitabläufen und Aktionen werden zukünftige Handlungen der Kooperationspartner gesteuert.149 Hinweise zur Aufgabenzerlegung oder Aufgabenbündelung finden sich bei Hess.150 Ein ähnlicher Planungsschritt findet sich auch in den Überlegungen von Odendahl. Er grenzt in seinen Überlegungen zur Planung und Steuerung von dynamischen Unternehmungsnetzwerken drei Planungsstufen ab. Im Rahmen der strategischen Planung erfolgt auf Ebene des Netzwerks die langfristige Potentialanalyse für das Kooperationsvorhaben. Gleichzeitig bewerten die einzelnen Unternehmungen innerhalb ihrer strategischen Planung ihr Potenzial durch eine Zusammenarbeit und treffen Entscheidungen zum Umfang der Kooperation. Anschließend werden in der taktischen Planung ebenfalls die Teilaufgaben des Leistungsprozesses innerhalb des Netzwerkes einzelnen Unternehmungen zugeordnet. Für den operativen Bereich erfolgt in der

143 144 145 146 147 148

149 150

Vgl. [Ahlert 2001b] S. 25. Vgl. hierzu z.B. die Ausführung von [Albers u.a. 2002] S. 32 ff. Vgl. [Becker 1999] S. 157. Vgl. [Burr 1998] S. 322. Vgl. [Ahlert 2001b] S. 25. Vgl. [Becker 1999] S. 162 ff. Auch ein Überblick über die konkreten Inhalte eines Netzwerkvertrages gibt Becker (vgl. [Becker 1999] S. 175 ff.). Vgl. [Becker 1999] S. 171 f. und die dort angegebenen Quellen. Vgl. [Hess 2002] S. 153 ff.

30

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Systematik nur eine Grobplanung für die Kooperation, die den Rahmen für die Umsetzung durch die Netzwerkunternehmungen vorgibt.151 Zur Gestaltung der Strukturen können klassische Modellierungstechniken eingesetzt werden. Beispiele hierfür sind Modelle der Standortplanung oder Prozessmodellierung. Für die Optimierung der Strukturen und Leistungsbeziehung kann auch eine Abbildung in Simulationsmodellen interessante Beiträge liefern, da noch nicht existierende, dynamische Strukturen schon im Vorfeld analysiert und bewertet werden können.152 Dies ist besonders wichtig, da die Gestaltung der Kooperation sich an den unter den vorgegebenen strukturellen Rahmenbedingungen zukünftig zu erreichenden Erfolgen orientieren soll. Diese zukunftsorientierte Ausrichtung spiegelt sich auch im Aufbau oder der Entwicklung der Kooperationsfähigkeit der Partner und der entsprechenden Ressourcen wieder.153 Vielfach ist eine Zusammenarbeit daher auch mit spezifischen Investitionen verbunden, die die Bindung zwischen den Kooperationspartnern noch verstärken. Wichtige Instrumente für die Phase der KooperationsentVFKHLGXQJ XQG ±JHVWDOWXQJ VLQG VRPLW ]B. Investitionsrechenverfahren oder auch Kosten-Nutzen-Analysen. Dabei erschließen sich nicht alle Teile des Nutzens einer monetären Bewertung.154 Eine objektive Bewertung des individuellen Nutzens durch die Kooperationsteilnehmer wie auch des gesamten Kooperationsnutzens ist aufgrund vieler subjektiver Bewertungsspielräume nur schwer zu realisieren.155 Dies gilt insbesondere in der Phase der Kooperationsgestaltung, in der noch keine konkreten Angaben für die Bewertung zur Verfügung stehen. Dennoch kommt dem Controlling als Instrument zur Unterstützung des Managements schon in dieser Phase eine große Bedeutung zu. Während in der Phase der Kooperationslenkung die Unterstützung von operativen Aufgaben im Vordergrund stehen, kommt in der Gestaltungsphase der strategischen Ausrichtung des Controllings die größere Relevanz zu.156 Aufgabe des Netzwerkcontrollings ist die Verknüpfung des Kooperationsmanagements mit der Nutzenoptimierung der beteiligten Unternehmungen. In diesem Zusammenhang kommt damit der Organisation der Schnitt-

151 152

153 154 155 156

Vgl. [Odendahl 2002] S. 96 ff. Vgl. [Kaczmarek 2004] S. 168 sowie [Kaczmarek, Sonnek u. Stüllenberg 2004] S. 6 f. und die angegebenen Quellen und Instrumente. Vgl. [Drews 2001] S. 73. Vgl. [Picot, Reichwald u. Wigand 2003] S. 535 oder auch [Becker 1999] S. 165. Vgl. [Odendahl 2002] S. 7. Vgl. [Drews 2001] S. 73. Becker betont die strategische Funktion des Netzwerkcontrollings, da nach seiner Auffassung keine operativen Prozesse innerhalb der einzelnen Netzwerkunternehmungen betrachtet werden (vgl. [Becker 1999] S. 195.)

Management von Unternehmungsnetzwerken

31

stellen zwischen den Netzwerkunternehmungen eine besondere Bedeutung zu.157 Dabei stellt die Ausgestaltung eines Controllingkonzepts ein Optimierungsproblem dar, dass in Abstimmung mit den weiteren Entscheidungen in der Netzwerkgestaltung gelöst werden muss.158 In der Literatur findet sich bisher noch kein durchgängiges Konzept zum Netzwerkcontrolling. Es werden lediglich einzelne Instrumente beschrieben. Spezifische bzw. angepasste Instrumente werden gerade erst entwickelt.159 In einigen Fallstudien wird aber der Bedarf im Rahmen des Netzwerkmanagements bereits aufgezeigt.160 Durch den eingeschränkten Einsatz von Controllingkonzepten müssen bei der Ermittlung des Kooperationserfolgs und darauf aufbauender Analysen starke Abstriche hingenommen werden. Durch die grundsätzliche Unabhängigkeit der Partnerunternehmungen und die dynamischen Strukturen des Netzwerkes steigen aber gerade die Anforderungen an die Instrumente in diesem Bereich. Neben den eigentlichen Informations- und Kommunikationsproblemen müssen unterschiedliche Zielsetzungen sowie abweichende Kostenrechnungssysteme miteinander verknüpft werden und die dezentralen Entscheidungen entsprechend des Kooperationszielsystems gesteuert werden.161 Der Aufbau eines Kostenrechnungssystems für die Kooperation mit dem Ziel eine akzeptierten Kosten- und Erlösaufteilung bildet eine wesentliche Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.162 Die Definition von Verrechnungspreisen für den netzwerkinternen Leistungsaustausch sowie von Verteilungsschlüsseln für den verbleibenden Kooperationserfolg sind damit wichtiger Bestandteil der Kooperationsvereinbarungen.163 Zudem spielen in dieser Phase die Dokumentation von Soll- und Ist-Kennzahlen sowie deren Vergleich eine wichtige Rolle. Über Kennzahlen können auch qualitative Vorteile einer Bewertung zugänglich gemacht werden. Durch das Zusammenführen von aussagekräftigen qualitativen und quantitativen Kennzahlen unterschiedlicher Perspektiven in einer Netzwerk-Balanced Scorecard können Entwicklungen dokumentiert und Entscheidungen für das Netzwerk vorbereitet und unterstützt werden. Die Netz157

158 159

160

161 162 163

Vgl. [Tantzen 2003] S. 149. Höfer spricht in diesem Zusammenhang von distributiven Verhandlungen, durch die der Gesamtnutzen auf die Kooperationsunternehmungen verteilt wird (vgl. [Höfer 1997] S. 95). Vgl. [Ahlert 2001c] S. 185. Vgl. [Balke u. Küpper 2005] S. 1035 f. sowie die dort angegebene Literatur. Ein ähnliche Beurteilung findet sich bei Kaczmarek, Sonnek und Stüllenberg (vgl. [Kaczmarek, Sonnek u. Stüllenberg 2004] S. 14 f.). Einen Überblick über Arbeiten zum Controlling von Unternehmungsnetzwerke gibt Hess (vgl. [Hess 2002] S. 66 ff.). Vgl. [Balke u. Küpper 2005] S. 1053 mit Verweis auf [Drews 2001] S. 193 ff. und [Hess 2002] S. 274 ff. Vgl. [Balke u. Küpper 2005] S. 1053. Vgl. [Kaczmarek, Sonnek u. Stüllenberg 2004] S. 17. Vgl. z.B. [Kraege 1997] S. 175 ff.

32

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

werk-Balanced Scorecard bietet sich damit auch als Instrument für die Betriebsphase an. Aber auch gegenseitige Audits sowie Konzepte wie das Life Cycle Costing zur Optimierung der gesamten Kosten und Erlöse werden in der Literatur vorgeschlagen.164 Zu den Themen in den Verhandlungen gehören neben den bereits angeführten Aspekten auch Vereinbarungen zur Handhabung von Konflikten und zur Beendigung der Zusammenarbeit sowie die Definition von Sanktionsmechanismen, die bei Verstößen gegen getroffene Absprachen zum Tragen kommen. Die Analyse von Konfliktpotentialen und die Umsetzung in einem entsprechenden Konfliktmanagement in Verbindung mit Absprachen über Vertragsstrafen bei einer Verletzung von Vereinbarungen tragen ebenfalls zum Aufbau vertrauensvoller und dauerhafter Beziehungen bei.165 Zum präventiven Konfliktmanagement gehören neben dem Aufbau netzwerkweiter Kommunikationsstrukturen und einer einheitlichen Netzwerkkultur auch gemeinsam entwickelte und schriftlich fixierte Vereinbarungen zu Netzwerkstrukturen, Regelungen und Beiträgen der einzelnen Partner. Verhandlungen direkt zwischen den Konfliktparteien oder unterstützt durch eine Schlichtungsstelle - entsprechend der vereinbarten Vorgehensweisen - dienen dann der Bewältigung konkreter Konflikte. Eng damit verbunden ist die Bestrafung von Fehlverhalten durch Geld- oder andere Kompensationsleistungen. Solche Sanktionen können zur Stabilität des Netzwerkes beitragen, setzen aber Kontrollsysteme für die Leistungserstellung, z.B. durch Audits oder Benchmarking-Analysen, voraus. Diese sind in Netzwerken jedoch nur schwer umzusetzen. Eine Einflussnahme über positive Leistungsanreize wird für ein solches Umfeld in der Literatur favorisiert.166 Dennoch sollten in den Kooperationsvereinbarungen grundlegende Regelungen zur Reaktion auf Fehlverhalten berücksichtigt werden. Unabdingbar für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist der Aufbau eines einheitlichen, netzwerkweiten Informations- und Kommunikationssystems, um die Informationsdefizite der dezentralen Strukturen möglichst gering zu halten. Die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik haben in den letzten Jahren einen positiven Beitrag zur Entwicklung und zum Aufbau von Netzwerken geleistet.167 Das Zusammenführen verteilter Informationen in einer gemeinsamen Daten-

164

165

166 167

Vgl. [Becker 1999] S. 196 f. und [Kaczmarek, Sonnek u. Stüllenberg 2004] S. 17 f. Ein Beispiel für die Ausgestaltung einer Balanced Scorecard für eine Netzwerkstruktur findet sich bei Schweier (vgl. [Schweier 2004] S. 71 ff.). Vgl. [Klanke 1995] S. 106 ff. Hinweise zur Gestaltung eines kooperationsbezogenen Konfliktmanagement gibt Pampel (siehe [Pampel 1993] S. 228 ff.). Vgl. [Sonnek 2004] S. 29 ff. und 35 f. sowie die dort angegebene Literatur. Explizit mit der Gestaltung informationssystem-basierter Kooperationen beschäftigt sich z.B. Kronen (vgl. [Kronen 1994]).

Management von Unternehmungsnetzwerken

33

basis ist Voraussetzung für eine zielgerichtete Abstimmung der dezentralen Entscheidungen.168 2.2.2.3 Betriebsphase In der Betriebsphase müssen die angestrebten Kooperationsvorteile in konkrete Markterfolge umgesetzt werden. Die Steuerung und Kontrolle der Netzwerkprozesse sowie die Beziehungen zwischen den Netzwerkunternehmungen sind nun die zentralen Aufgaben. Reiß NHQQ]HLFKQHW DOV Ã(UIROJVIRUPHO¶ für Netzwerkorganisationen, dass mit einem möglichst geringen Maß an Organisation ein Höchstmaß an Kompetenz und Flexibilität erreicht wird. Wie aber die Beschreibungen zu den vorhergehenden Phasen schon gezeigt haben, kommt die Zusammenarbeit in einem Netzwerk nicht völlig ohne Instrumente und eine Infrastruktur aus.169 Nur durch eine zielgerichtete Abstimmung der einzelnen Leistungsbeiträge können effiziente Prozesse über die Unternehmensgrenzen innerhalb des Netzwerks hinweg realisiert werden.170 Auch in einer hybriden Organisationsform ist der Einsatz eines angepassten Systems von Koordinationsmechanismen erforderlich. Koordinationsmechanismen stellen generische, allgemein anerkannte Mittel zur Beschränkung von Handlungsspielräumen dar und können damit sowohl einer Reduktion von Risiken als auch einer Abstimmung von Entscheidungen dienen.171 Sie müssen alle Mechanismen, Prozesse, Strukturen usw. umfassen, die die Handlungsfähigkeit des Netzwerkes gegenüber der Umwelt sicherstellen.172 Ein Koordinationssystem setzt sich dabei aus den Maßnahmen zur Reduzierung des Abstimmungsbedarfs und der Menge der Koordinationsinstrumente, die den verbleibenden Abstimmungsbedarf decken, zusammen.173 Der Koordinationsaufwand kann durch eine stärkere Standardisierung der Leistungen innerhalb des Netzwerkes reduziert werden.174 Auch die Reduzierung der Interdependenzen zwischen den Partnern in einem Netzwerk kann den Koordinationsbedarf verringern.175 Die Auswahl der Koordinationsinstrumente wird durch die in der Gründungsphase definierten Organisations- und Führungsstrukturen beeinflusst. Prinzipielle Entscheidungen zur Form sollten schon in der Gründungsphase getroffen werden. Die eigentliche Anwendung erfolgt aber erst in der Betriebsphase. Klassisch werden die Koordinationsmechanis-

168 169 170 171 172 173 174

175

Vgl. [Kaczmarek, Sonnek u. Stüllenberg 2004] S. 9. Vgl. [Reiß 2000] S. 218. Vgl. [Specht u. Kahmann 2000] S. 71. Vgl. [Vogt 1997] S. 54 und [Mack 2003] S. 114. Vgl. [Radel 1999] S. 68. Vgl. [Winkler 1999] S. 17 und. S. 102 f. sowie die dort angegebenen Quellen. Vgl. [Wildemann 1997] S. 432. Weitere Ansatzpunkte finden sich bei Corsten (vgl. [Corsten 2000] S. 14 f.). Vgl. [Pampel 1993] S. 88.

34

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

men Preis, Anweisung und Vertrauen unterschieden.176 Die Ansätze zur Abstimmung werden aber auch weitergehend gegliedert. Eine durchgängige und einheitliche Systematisierung von Koordinationsmechanismen findet sich in der Literatur nicht.177 So gliedert Corsten zunächst in Mechanismen der indirekten und direkten Koordination. Vertrauen und Unternehmungskultur werden der Klasse der indirekten Koordination zugeordnet, da sie nur indirekt auf das Verhalten der Partner wirken. So wird Vertrauen durch positive Erfahrungen in den Austauschbeziehungen der Vergangenheit aufgebaut. Vertrauen reduziert die Unsicherheit hinsichtlich des Verhaltens der Partner, liefert aber keinen Ansatz zur Beeinflussung des Verhaltens des Partners. Die Entwicklung solcher Erfahrungen ist mit Kosten verbunden. Die Unternehmenskultur basiert auf dem von den Mitarbeitern einer Organisation umgesetzten Wertesystem, das für die einzelnen Entscheidungen herangezogen wird.178 Gerade innerhalb von Netzwerken sind Vertrauen zwischen Netzwerkunternehmungen und die Entwicklung einer angemessenen Netzwerkkultur sehr wichtig.179 Eine zielgerichtete Abstimmung der Aktivitäten wird durch Instrumente zum Aufbau und zur Entwicklung von Vertrauen und Unternehmenskultur für Netzwerke nicht zwingend erreicht.180 Die Instrumente der indirekten Koordination repräsenWLHUHQ YLHOPHKU ÃLQIRUPDOH (UJlQ]XQJHQ¶ der direkten Mechanismen,181 und werden daher im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter betrachtet. Es finden sich in der Kooperationsforschung durchaus Arbeiten, die sich auf eine Analyse dieser Aspekte konzentrieren.182 Durch Mechanismen der direkten Koordination erfolgt eine unmittelbare Einflussnahme auf Handlungen. Hierbei lassen sich hierarchische und kooperative183 Steuerungsformen abgrenzen. Die hierarchische Koordination steuert durch die klare Zuweisung von Entscheidungsbefugnissen und entsprechende Unterordnungsregelungen. Über Anweisungen 176

177

178 179 180 181 182

183

Vgl. z.B. [Mack 2003] S. 114 oder auch [Ouchi 1980] S. 137. Ouchi setzt jedoch den Begriff Kultur ein. So werden in der Literatur auch strukturelle, personelle und technokratische Koordinationsinstrumente abgegrenzt (vgl. z.B. [Pampel 1993] S. 89 ff.). Vgl. [Corsten 2000] S. 16 ff. Vgl. [Corsten 2000] S. 38 ff. Vgl. [Corsten 2000] S. 16. Vgl. [Corsten 2000] S. 21 f. oder [Wildemann 1997] S. 433 f. Vgl. z.B. [Apelt 1999], [Vogt 1997] oder [Hippe 1997] S. 254 ff. Eher kritisch setzt sich Semlinger mit dem Phänomen Vertrauen in KooperaWLRQHQ DXVHLQDQGHU (U IKUW DXV GDVV Ä[...] Vertrauen [...] zwar unerlässlich und somit tatsächlich kooperationsförderlich ist, dass Vertrauen allein aber IUHLQHHIIHNWLYHXQGHIIL]LHQWH.RRSHUDWLRQQLFKWDXVUHLFKW>@³ ([Semlinger 2003] S. 62). Die vorgestellte Gliederung orientiert sich an der von Corsten entwickelten Gliederung nach der Koordinationsrichtung. Er nutzt in diesem ZuVDPPHQKDQJ GLH %H]HLFKQXQJ ÃKHWHUDUFKLVFK¶ IU HLQH .RRUGLQDWLRQ DXI JOHLFKEHUHFKWLJWHU %DVLV YJO ]% >&RUVWHQ @ 6  ± lKQOLFK DXFK [Windeler 2003] S. 50 oder [Hess 2002] S. 23).

Management von Unternehmungsnetzwerken

35

werden dezentrale Handlungen direkt beeinflusst. Mögliche Instrumente sind Regeln, Programme in Form von Handlungsanweisungen oder auch Pläne mit Ziel- oder Budgetvorgaben. Die Instrumente unterscheiden sich jedoch hinsichtlich der Anforderungen an die zugrunde liegenden Netzwerkstrukturen sowie den sich ergebenden Einschränkungen für die Flexibilität des Netzwerkes und die Entscheidungsfreiräume der Partner. Vorteil dieser Steuerungsform ist, dass die Koordinationsaufgabe erleichtert wird, da der Handlungsspielraum der Entscheidungsträger und damit das Potential für opportunistisches Verhalten eingeschränkt wird.184 Innerhalb von Netzwerken steht dem Einsatz dieser Instrumente die Unabhängigkeit der Partner entgegen. Nur wenn die rechtlich selbständigen Kooperationspartner auf einen Teil ihrer Verfügungsgewalt zu Gunsten einer zentralen Koordinationsinstanz verzichten, ist eine Durchsetzung solcher Ansätze in einer hybriden Struktur möglich.185 Von großer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang der Machtaspekt. Macht ermöglicht die Beeinflussung von Entscheidungen und gibt damit die Möglichkeit auf das Verhalten von anderen einzuwirken. So können in einem Netzwerk einzelne Partner unter Umständen stärkeren Einfluss auf kooperationsweite Entscheidungen nehmen.186 Dennoch ist innerhalb von komplexen Netzwerken eine übergreifende Koordination durch einzelne Partner kaum zu leisten.187 Formalisierte Regelungen können zudem die Reaktion auf veränderte Marktbedingungen verzögern.188 In Unternehmungsnetzwerken haben daher hierarchische Koordinationsformen eine geringere Bedeutung.189 Die kooperative Koordination setzt auf eine gemeinsame Abstimmung der Leistungen.190 Die zugeordneten Instrumente unterstützen die gleichberechtigte Zusammenarbeit von Organisationseinheiten. In diese Kategorie fallen neben Ansätzen der Selbstabstimmung auch Instrumente der marktlichen Koordination bzw. Koordination über Preise.191 Die Selbstabstimmung setzt auf eine Koordination durch direkte Interaktion zwischen gleichberechtigten Partnern.192 Im Rahmen der Selbstabstimmung kann es aber durchaus zeitweise zu einer Zuordnung von Weisungsrechten zu bestimmten Partnern kommen. Es wird jedoch keine zentrale Koordinationsinstanz installiert.193 Ein Beispiel für eine solche Position ist der Auftragskoordinator, der die 184 185

186 187 188 189 190 191 192 193

Vgl. [Corsten 2000] S. 19 f. und [Sonnek 2004] S. 33 ff. mit den angegebenen Quellen. Vgl. [Mack 2003] S. 116 und S. 207, [Vogt 1997] S. 79 sowie [Windeler 2003] S. 49. Hess geht z.B. davon aus, dass in Netzwerken das Instrument der Anweisungen nicht eingesetzt wird (vgl. [Hess 2002] S. 23). Vgl. [Mack 2003] S. 207 f. und die dort angegebenen Quellen. Vgl. [Corsten 2000] S. 24. Vgl. [Zentes, Swoboda u. Morschett 2005b] S. 950. Vgl. [Padberg 2000] S. 180. Vgl. [Windeler 2003] S. 50. Vgl. [Corsten 2000] S. 17 f. Vgl. z.B. [Jost 2000] S. 345 ff. oder [Corsten u. Gössinger 2001] S. 37. Vgl. [Windeler 2003] S. 50.

36

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Abwicklung eines Auftrags koordiniert.194 Über Marktmechanismen kann ebenfalls eine zielgerichtete Abstimmung dezentraler Aktivitäten erfolgen.195 Durch den Preis werden notwendige Informationen weitergegeben. Konkrete Instrumente können Verrechnungspreise196 oder auch Marktmechanismen wie Auktionen sein.197 Dabei verknüpfen Auktionen über ein definiertes Regelwerk Angebote und Nachfragen.198 Über die Marktmechanismen wird die Effizienz des Netzwerkes sichergestellt.199 Vor dem Hintergrund einer langfristigen Ausrichtung der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmungsnetzwerkes reicht der auf die einzelne Transaktion gerichtete Mechanismus des Preises allein jedoch nicht aus.200 In der Praxis finden daher die vorgestellten Koordinationsformen auch nicht in ihrer Reinform Anwendung, vielmehr werden gleichzeitig beide Formen in unterschiedlichem Umfang eingesetzt.201 So bilden vielfach formale Regelungen die Basis für den Einsatz dezentraler Planungsformen, um Konflikte zu verhindern bzw. eine effiziente Lösung auftretender Konflikte zu erreichen.202 Es muss aber sichergestellt werden, dass nicht durch eine zu starke Bürokratisierung in Verbindung mit den zusätzlichen Kooperationskosten und den durch den Abstimmungsbedarf der dezentralen Entscheidungen verursachten Transaktionskosten eine ineffiziente Struktur aufgebaut wird.203 Für das Netzwerkcontrolling treten in dieser Phase die kooperationslenkenden Aspekte in den Vordergrund. Wesentliche Aufgabe des Controllings ist die Koordination der Aktivitäten und den zieloptimalen Einsatz der Ressourcen auf Basis der definierten Kooperationsstruktur zu unterstützen. Maßgröße für das Controlling ist der konkrete Kooperationserfolg, aber auch hier bleibt das Problem, dass nicht alle Kooperationsziele über das monetäre Marktergebnis ausgedrückt werden können.204 Dennoch EOHLEWGLHÄAbbildung der Kosten und des kurzfristigen Erfolges von Leistungen, wel-

194 195 196

197 198 199 200 201 202 203 204

Vgl. [Hess 2002] S. 24. Vgl. [Mack 2003] S. 206 und die dort angegebene Literatur. hen In der Literatur ist diese Einordnung jedoch nicht eindeutig. So unterscheidet Hess zwisc Lenkpreisen und Verrechnungspreisen. Lenkpreise verbindet er mit einer zentrale Vorgabe von m Preisen und ordnet sie der zentralen Planung zu. Den Begriff des Verrechnungspreises setzt er i Zusammenhang mit Abrechnung des Leistungsaustausches ein (vgl. [Hess 2002] S. 160 u. S. 170 ff.). Vgl. [Corsten 2000] S. 19 und [Corsten u. Gössinger 2001] S. 59 ff. Vgl. z.B. [Hess 2002] S. 164 ff. Vgl. [Corsten 2000] S. 17 f. und S. 27 ff. Vgl. [Mack 2003] S. 207. Vgl. [Mack 2003] S. 119 oder auch [Corsten u. Gössinger 2001] S. 37. Vgl. [Zentes, Swoboda u. Morschett 2005b] S. 950. Vgl. [Ahlert 2001b] S. 25. Vgl. [Kaczmarek, Sonnek u. Stüllenberg 2004] S. 5 und [Kraege 1997] S. 129 f.

Management von Unternehmungsnetzwerken

37

che im Rahmen einer Kooperation erbracht werden, [..] eine zentrale, die Kooperationslenkung unterstützende Aufgabe des Kooperationscontrollings.³205 Der Aufbau eines Kostenrechnungssystems für das Netzwerk ist daher von entscheidender Bedeutung.206 Die intensive Zusammenarbeit innerhalb von Netzwerken führt zu einer starNHQ Ã(QWJUHQ]XQJ¶ GHU HLQ]HOQHQ 1HW]ZHUNunternehmungen und damit zu Problemen EHL GHU $EJUHQ]XQJ GHU LQGLYLGXHOOHQ (UJHEQisse. Als klassisches Instrument kommt dem Kooperationsverrechnungspreis eine große Bedeutung zu.207 Nur auf Basis der Informationen des Netzwerkcontrollings können Preise für einzelne kooperationsLQWHUQH XQG ±H[WHUQH/HLVWXQJHQIHVWJHOHJW XQG GLVSRVLWLYH (QWVcheidungen auf Basis GHVNXU]IULVWLJHQ(UIROJHVJHWURIIHQZHUGHQ208 Diese Preise erlauben eine Bewertung GHU /HLVWXQJVEHLWUlJH GHU 3DUWQHUXQWHUQHKPXQJHQ GHU 'HFNXQJVEHLWUlJH GHU 0DUNW leistungen sowie eine Beurteilung des KooperDWLRQVHUIROJHVDXIGHU(EHQHGHV1HW] werks und der Partnerunternehmungen.209 Für den Betrieb der Kooperation müssen die notwendigen Informationen für die eigentOLFKHQ /HLVWXQJVSURzesse weitergegeben werden.2101LFKWLPPHUVLQGGLH(UO|VHIUMHGHHLQ]HOQH$NWLYLWlW]XHUPLWWHOQVRGDVV eine Zusammenfassung zu Prozessen für eine Bewertung erforderlich werden kann.211 Picot, Reichwald und Wigand schlagen daher als Instrumente zur Deckung der Bedarfe an kostenorientierten Informationen deQ (LQVDW] GHU 3UR]Hsskostenrechnung und Zielkostenrechnung vor.212 Für die Berücksichtigung und Bewertung qualitativer (UIROJHELHWHQVLFKHUJlQ]HQGH6FRULQJPRGHOOHDQ213 1HW]ZHUNH VLQG JHSUlJW GXUFK NRPSOH[H dynamische Beziehungsstrukturen, die einen hohen Koordinations- und Informationsbedarf hervorrufen und damit ein angepasstes, ebenfalls dynamisches Controlling erfordern.214 Das Controllingsystem mit seinen einzelnen Aspekten muss wie alle ,QVWUXPHQWH GHV 0DQDJHPHQWV VWlQGLJ KLQ VLFKWOLFKGHUDNWXHOOHQ(QWZLFNOXQJHQLQQHUKDOEXQGDX‰HUKDOEGHV6\VWHPVEHUSUIW und angepasst werden.215 Die Betriebsphase erfordert zudem ein netzwerkweites Human-Ressource-Management, das durch gezielte MitarbeiteraXVZDKO XQG ±HQWZLFNOXQJVSURJUDPPH HLQH 205

>'UHZV@6 Drews definiert in seiner Arbeit Anforderungen an eine kooperationsbezogene Kostenrechnung und stellt Instrumente vor, die die klassische Kostenrechnung unterstützen (vgl. [Drews 2001] LQVEHVRQGHUH6IIXQGII  207 9JO>7KHXUOX0H\HU@6 208 9JO>'UHZV@6 209 9JO>'UHZV@6 210 9JO>3LFRW5HLFKZDOGX:LJDQG@6I 211 9JO>'UHZV@6 212 9JO]%>3LFRW5HLFKZDOGX:LJDQG@6IRGHU>+HVV@6I 213 )RQWDQDULVWHOOWHLQHQHQWVSUHFKHQGHQ$QVDW]YRUYJO>)RQWDQDUL@6II  214 9JO>.DF]PDUHN6RQQHNX6WOOHQEHUJ@6 215 9JO>$KOHUWF@6RGHU>.ODQNH@6 206

38

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

zielgerichtete Kommunikation und Kooperation den Netzwerkunternehmungen erleichtert und einen Austausch von Mitarbeitern ermöglicht. Die Entwicklung einer durchgängigen Netzwerkkultur kann dabei durch allgemeine Bewertungs- und Anreizsysteme unterstützt werden.216 2.2.2.4 Beendigungsphase Wird das definierte Ende der Zusammenarbeit erreicht oder führen nicht zu lösende Konflikte zur Beendigung der Kooperation, muss das System aufgelöst werden. Die gemeinsame Realisation von Gewinnen ist das Ziel für die Zusammenarbeit, die Aufteilung der Kooperationsgewinne stellt aber gleichzeitig einen konfliktträchtigen Problembereich dar.217 Ein akzeptierter Verteilungsschlüssel ist wesentliche Voraussetzung für die Stabilität des Netzwerks.218 Für langfristige Kooperationen muss ein Gleichgewicht zwischen Beitrag und Nutzen nicht für jede einzelne Aktion gegeben sein, der Gleichgewichtzustand sollte sich aber im Laufe der Zusammenarbeit einstellen.219 Wird ein entsprechendes Ergebnis auch auf Dauer nicht erreicht, werden die betroffenen Partner die Konsequenz ziehen und die Kooperation aufkündigen. Zudem kann die negative Beurteilung des Gesamtkooperationserfolges für einen Verzicht auf eine weitere Zusammenarbeit sprechen und damit ebenfalls eine Auflösung nach sich ziehen. Das Netzwerkcontrolling und das Controlling der Netzwerkunternehmungen liefern die Informationen für die Beurteilung der Kooperation und damit für die Entscheidung über eine weitere Zusammenarbeit oder eine Auflösung. Als Instrumente für die Bewertung der Konsequenzen solcher Entscheidungen bieten sich z.B. Nutzwertanalysen, Sensitivitätsanalysen oder Risikoanalysen an. Aber auch strategische Bilanzen und die Szenario-Technik können eingesetzt werden.220 Für den Fall der Auflösung müssen für die Zusammenarbeit installierte gemeinsame Ressourcen abgebaut und hinsichtlich ihrer Restwerte bewertet werden. Alle Ergebnisse werden im Kooperationsabschluss zusammengeführt und somit einer Analyse des Erfolgs zugänglich. Hierbei können Abweichungs- und Erfolgsanalysen ergänzend eingesetzt werden.221 2.2.3 Zusammenfassung der Aussagen Netzwerke beruhen auf dem Austausch von Leistungen zwischen den kooperierenden Unternehmungen. Die Entscheidungen der selbständigen Kooperationsunter-

216 217 218 219 220 221

Vgl. [Becker 1999] S. 182 ff. Vgl. [Beck 1998] S. 295. Vgl. z.B. [Thoma 1995] S. 76 oder auch [Friedli u. Schuh 2005] S. 448. Vgl. [Hippe 1997] S. 63 und die angegebenen Quellen. Vgl. z.B. [Kraege 1997] S. 201. Vgl. [Kraege 1997] S. 204.

Management von Unternehmungsnetzwerken

39

nehmungen müssen über Koordinationsinstrumente so gesteuert werden, dass sie den Erfolg der Kooperation als Gesamtsystem maximieren. Gleichzeitig streben alle beteiligten Unternehmungen eine Verbesserung ihres individuellen Ergebnisses an. Der Verteilung des Kooperationsnutzens auf die Partner kommt damit eine entscheidende Bedeutung für eine dauerhafte Aufrechterhaltung der Zusammenarbeit zu. Radel fasst GLHVH6LWXDWLRQZLHIROJW]XVDPPHQÄIm Netzwerk müssen stets individuelle und kollektive Aufgaben und Ergebnisse, die divergierenden Anreize, Informationen und Arbeitsstrukturen für individuelle Akteure mit sich bringen, miteinander vermittelt werden.³222 Diese komplexen Aufgaben muss das Kooperationsmanagement bewältigen. Die spezifische Organisationsstruktur macht den abgestimmten Einsatz unterschiedlicher Hilfsmittel notwendig. Die instrumentelle Unterstützung des KooperaWLRQVPDQDJHPHQWV XQG ±FRQWUROOLQJV VWHKt jedoch noch am Beginn ihrer Entwicklung.223 Die Koordination über Preise stellt einen wichtigen Ansatz im Rahmen des Kooperationsmanagements dar. Die Analyse der Lebenszyklusphasen hat gezeigt, dass in allen Entwicklungsstufen die Bewertung der internen Leistungsbeziehungen und damit das individuelle Kooperationsergebnis eine entscheidende Rolle einnimmt. Ein wesentliches Instrument in diesem Zusammenhang kann die Leistungsverrechnung - und die Verrechnungspreise als ihr Ergebnis - sein.224 Als Instrument der Umfeldsteuerung wirken Verrechnungspreise auf die Zusammenarbeit von Entscheidungsträgern innerhalb und außerhalb einer Organisation.225 Die Leistungsverrechnung dient dabei sowohl dem operativen Netzwerkmanagement vor dem Hintergrund einer vorgegebenen Netzstruktur als auch dem strategischen Management, da über die Leistungsverrechnung im Wesentlichen die Zufriedenheit der eingebundenen Partner und auch die Attraktivität des Systems für potentielle Partner beeinflusst werden kann. Gleichzeitig wird durch den netzwerkinternen Preis wesentlich zur Optimierung der Prozesse beigetragen.226 Verrechnungspreissysteme als übergreifendes Controllinginstrument unterstützen die wechselseitige Planung vor dem Hintergrund der Autonomie der Netzwerkunternehmungen und die durch die rechtliche Selbständigkeit segmentierten Unternehmensrechnungen.227

222 223 224 225 226 227

[Radel 1999] S. 71. Vgl. z.B. [Balke u. Küpper 2005] S. 1053. Vgl. [Hess 2002] S. 115. Vgl. [Hofmann 2001] S. 15 f. Vgl. [Ahlert 2001b] S. 37 f. Vgl. [Balke u. Küpper 2005] S. 1039 und die dort angegebene Literatur.

40

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Die Gestaltung eines Verrechnungspreissystems ist eine entscheidende Aufgabe im Rahmen des Managements von Netzwerken.228 Dieses Instrument und seine Gestaltungsmöglichkeiten sollen daher in der vorliegenden Arbeit genauer analysiert werden. 2.3 Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements In der Literatur werden auch die Analyse und die Gestaltung der Bewertungssysteme für netzwerkinterne Leistungen erst in der letzten Zeit systematisch problematisiert. Die Überlegungen zur unternehmensinternen Leistungsverrechnung bilden dabei vielfach den Ausgangspunkt für die Entwicklung unternehmensübergreifender Verrechnungssysteme.229 Die Ergebnisse der umfassenden Analysen unternehmensinterner Verrechnungspreise können dadurch für eine systematische Weiterentwicklung genutzt werden. Auch hier wird zunächst der klassische Verrechnungspreis mit seinen Funktionen und Ausgestaltungsmöglichkeiten innerhalb von Unternehmungen vorgestellt. Darauf aufbauend werden die spezifischen Aufgabenschwerpunkte und Gestaltungsformen im Rahmen des Netzwerkmanagements untersucht. 2.3.1 Verrechnungspreise Der Verrechnungspreis230 und seine Bestimmungsgrößen sind im deutschsprachigen Raum bereits sehr lange Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Diskussion.231 Schmalenbach setzte sich bereits 1903 in seinHU +DELOLWDWLRQVVFKULIW Ä'LH 9HUUHFK nungspreise in großindustriellen BetrLHEHQ³PLWGHP7KHPDDXVHLQDQGHU232 Die Problemstellung hat aber im Zuge der zunehmenden Dezentralisation innerhalb der Unternehmungen nichts an ihrer Aktualität verloren. Dies lässt sich nicht zuletzt an der Diskussion in der neueren Literatur erkennen.233 Besonders die Analyse der Verrechnungspreisproblematik aus dem Blickwinkel der Agencytheorie konnte durch die Berücksichtigung von Verhaltensinterdependenzen und asymmetrischen Informationen in den letzten Jahren viele neue Erkenntnisse liefern.234 228

9JO>.UDHJH@6XIXQG>7KHXUOX0H\HU@6 ]%>&UJHUX7KHXUO@>+HVV@RGHU>'UHZV@ 230 6WDWW GHV %HJULIIV 9HUUHFKQXQJVSUHLV ZHUGHQ LQ GHU /LWHUDWXU DXFK %HJULIIH ZLH /HQNSUHLV 7UDQVIHUSUHLV RGHU %HUHLFKVDEJDEHSUHLV YHUZDQGW(vgl. [Coenenberg 1999] S. 524 und [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 593). 231 Auch in der englischsprachigen /LWHUDWXU EOLFNW GHU 7KHPHQEHUHLFK Ä7UDQVIHU 3ULFLQJ³ DXI HLQH ODQJH7UDGLWLRQ]XUFNYJO>(FFOHV@6II  232 9JO KLHU]X ]% >3IHLIIHU @ 6  I >*|[ @ 6  >:DJHQKRIHU @ 6  RGHU [Coenenberg 1999] S. 523. 233 9JO]%>+RIPDQQ@>%DOGHQLXVX5HLFKHOVWHLQ@>*|[@RGHU>)UHVHE@ 234 9JO ]% >5HLFKHUW] @ Ossadnik, Carstens und Müller geben einen Literaturüberblick über agencytheoretische Verrechnungspreismodelle (vgl. >2VVDGQLN &DUVWHQV X 0OOHU @ 6  ff.). 229

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

41

2.3.1.1 Allgemeine Begriffsbestimmung Grundidee des Verrechnungspreises bleibt aber nach wie vor wie bei Schmalenbach die konstruktive Nutzung des marktwirtschaftlichen Prinzips für die Steuerung des innerbetrieblichen Leistungsaustausches, d.h. die Bildung eines fiktiven internen Marktes mit dem Steuerungsinstrument Preis (pretiale Lenkung).235 Der Verrechnungspreis bildet damit das unternehmensinterne Gegenstück für den Marktpreis.236 Coenenberg definiert einen Verrechnungspreis wie folgt: Ä+LHU VROO XQWHU HLQHP Verrechnungspreis ein Wert verstanden werden, der bei der internen Erfassung für den Transfer von Gütern oder Dienstleistungen bzw. die Nutzung gemeinsamer Ressourcen und Märkte zwischen wirtschaftlich selbständigen Bereichen iQQHUKDOEHLQHV8QWHUQHKPHQVDQJHVHW]WZLUG³237 Ähnliche Begriffsbestimmungen finden sich auch bei Bruckschen, Kloock oder Küpper.238 Voraussetzung für den Einsatz von Verrechnungspreisen ist die Gliederung einer Organisation in Bereiche mit Entscheidungskompetenz, zwischen denen Leistungsverflechtungen eine Bewertung erfordern.239 Der Einsatz von Verrechnungspreisen ist daher für den unternehmensinternen Leistungsaustausch zwischen einzelnen Kostenstellen und zwischen in sich abgeschlossenen Werken, Bereichen oder Geschäftseinheiten erforderlich sowie für den Leistungstransfer zwischen rechtlich selbständigen Konzernunternehmen notwendig.240 Auch wenn der Verrechnungspreis das zentrale Element für die Bildung eines internen Marktes ist, müssen neben diesem Preis auch weitere Merkmale der ausgetauschten Leistungen (z.B. Art, Qualität und Menge sowie Ort und Zeitpunkt der Leistungserstellung) festgelegt werden.241 Unter einem Verrechnungspreissystem soll daher im Weiteren in Anlehnung an Röper die Summe aller Regeln, nach denen der Leistungsaustausch zwischen wirtschaftlich selbständigen Unternehmungen erfolgt, Verrechnungspreise ermittelt sowie die Verrechnung durchgeführt und damit die Er-

235

236 237 238 239 240 241

Vgl. [Laux u. Liermann 2003] S. 385 f., [Behme u. Schimmelpfeng 1993] S. 662, [Horváth 2006] S. 569 und [Frese 1995] S. 464 ff. Vgl. [Frese 2000] S. 219. [Coenenberg 1999] S. 524 (Hervorhebung im Original). [Bruckschen 1981] S. 83 f., [Kloock 1992] Spalte 2554 oder [Küpper 2005] S. 396. Vgl. [Küpper 2005] S. 396 f. und S. 409 f. Vgl. [Coenenberg 1999] S. 523 oder auch [Vögele u. Brem 2004] S. 600. Vgl. [Frese 2000] S. 200 f.

42

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

gebnisse abrechnungstechnisch erfasst werden, verstanden werden.242 Es müssen also der Umfang und Ausgestaltung des eigentlichen Leistungsaustausches, die Bezugsgrößen und die Wertansätze für die Bestimmung der Verrechnungspreise wie auch die Gültigkeitsdauer der Vereinbarungen geregelt werden.243 Diese Bestandteile eines Verrechnungspreissystems verdeutlichen, dass die Ausgestaltung eines solchen Systems für eine konkrete Problemstellung über die Bildung von Verrechnungspreisen im Rahmen des Rechnungswesens hinausgeht. Die Gestaltung eines Verrechnungspreissystems ist damit eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensführung.244 2.3.1.2 Funktionen von Verrechnungspreisen Die wesentlichen Funktionen von Verrechnungspreisen innerhalb von Unternehmungen sind245: x Lenkung bzw. Koordination246 von Bereichsentscheidungen, x Ermittlung des Erfolgsbeitrags der Bereiche (Erfolgsermittlungsfunktion) sowie x Abrechnungs- und Planungsfunktion. Diese Funktionen werden im Folgenden erläutert, bevor auf die Formen der Ermittlung der Verrechnungspreise eingegangen wird. 2.3.1.2.1 Koordinationsfunktion Eine bedeutende Funktion von Verrechnungspreisen ist dezentrale Entscheidungen zu koordinieren und im Sinne eines vorgegebenen Zielsystems abzustimmen.247 Coenenberg IKUW ]XU /HQNXQJVIXQNWLRQ DXV ÄAls Lenkpreis sollen Verrechnungspreise kurzfristig knappe Produktionsfaktoren [...] einer optimalen Nutzung zuführen und langfristig die selbständigen Teilbereiche im Hinblick auf das Gesamtunternehmensziel steuern³248 Im Idealkonzept legt die Zentrale nur den Verrech-

242

243 244 245

246

247 248

Vgl. [Röper 1991], S. 27. Bruckschen spricht in diesem Zusammenhang von Bewertungsregeln RGHUDXFKYRQ9HUUHFKQXQJVSUHLVPHFKDQLVPHQ]XUÄFormalisierung der Bewertungsregeln³YJO [Bruckschen 1981] S. 84). Vgl. [Hofmann 2001] S. 37 und S. 58. Albach thematisierte bereits 1974 diese Problematik (vgl. [Albach 1974] S. 228 ff.). Vgl. [Vögele u. Brem 2004] S. 605 ff., [Coenenberg 1999] S. 524 ff., [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 595 ff. und [Küpper 2005] S. 396 f. Durch Koordination sollen Handlungen von Entscheidungsträgern innerhalb einer Organisation, zwischen denen ein Leistungstransfer stattfindet, aufeinander abgestimmt werden (vgl. [Coenenberg 1999] S. 533). Vgl. [Küpper 2005] S. 396 oder auch [Coenenberg 1999] S. 524. [Coenenberg 1999] S. 524. Ähnliche Aussagen finden sich auch bei [Picot, Reichwald u. Wigand 2003] S. 552.

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

43

nungspreis fest, alle übrigen Entscheidungen werden den Bereichen überlassen.249 Der Verrechnungspreis wird in Verbindung mit der impliziten Verhaltensnorm, den Bereichserfolg zu maximieren, zur Koordination der Entscheidungen der dezentralen Bereiche eingesetzt.250 Über den Verrechnungspreis wirken zentrale Entscheidungen auf den Erfolg251 der dezentralen Bereiche. Da die Entscheidungsträger in diesen Bereichen an einer Maximierung des Bereichserfolges interessiert sind, kann durch eine entsprechende Gestaltung der Verrechnungspreise das Verhalten der Bereichsmanager im Sinne einer Maximierung des Gesamterfolges und einer Abstimmung des Mengenaustausches beeinflusst werden.252 Reichertz unterscheidet für ihre agencytheoretische Bewertung von Verrechnungspreisen Koordination i.e.S. und Steuerung. Von Koordination i.e.S. wird gesprochen, wenn es durch die Vorgabe des Verrechnungspreises gelingt, die dezentralen Mengenentscheidungen im Sinne des Gesamtsystems zu beeinflussen. Dienen Verrechnungspreise lediglich als Anreiz für die Weitergabe von korrekten Informationen, die dann eine zentrale Ermittlung von Mengenbeziehungen ermöglichen, so liegt nach Reichertz nur Steuerung vor.253 Ziel ist eine Erleichterung der Abstimmung dezentraler Entscheidungen durch die Verknüpfung der Bereiche ausschließlich über den Verrechnungspreis.254 Der Verrechnungspreis stellt die komprimierte wertmäßige Kennzahl dar, durch die die notwendigen Informationen für die dezentrale Planung weitergegeben werden.255 Frese stellt jedoch fest, dass durch eine zentrale Bestimmung der Verrechnungspreise keine wirkliche Vereinfachung erreicht wird. Um einen im Sinne der Koordination optimalen Verrechnungspreis zu ermitteln, muss ein zentrales Planungsproblem gelöst werden. Mit der Lösung dieses Problems könnte aber auch gleichzeitig die auszutauschende Menge bestimmt werden.256 249 250

251

252 253 254 255 256

Vgl. [Küpper 2005] S. 410. Vgl. [Reichertz 1999] S. 30 und [Trost 1998] S. 41 u. S. 53. Explizite Normen liefern genaue Handlungsanweisungen für das Verhalten in bestimmten Situationen. Im Fall der impliziten Verhaltensnormen werden nicht Regelung sondern allgemeine Zielsetzungen vorgegeben, die dann eine dezentrale Bewertung und Auswahl von Entscheidungsalternativen ermöglichen. Wird der Verrechnungspreis zentral bestimmt, liegt eine Kombination von expliziten und impliziten Normen vor. (vgl. [Coenenberg 1999] S. 533 und [Trost 1998] S. 53). Coenenberg definiert den Erfolg eines Unternehmens oder Unternehmensbereichs ÄDOV GLH 'LIIHUHQ]DOOHU/HLVWXQJHQ(UWUlJHXQG.RVWHQ$XIZHQGXQJHQGLHLP+LQEOLFNDXIGLH4XHOOHQGHV =XVWDQGHNRPPHQVXQGLKUH6WUXNWXUZHLWHUXQWHUJOLHGHUWZHUGHQN|QQHQ³>&RHQHQEHUJ@6 581). Vgl. [Hofmann 2001] S. 35 oder [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 598. Vgl. [Reichertz 1999] S. 14 f. Vgl. [Frese 1995] S. 465 f. Vgl. [Trost 1998] S. 51. Vgl. [Frese 1995] S. 467 oder auch [Fiedler 1994] S. 7.

44

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

2.3.1.2.2 Erfolgsermittlungsfunktion Die zweite Hauptaufgabe von Verrechnungspreisen wird in der Erfolgsermittlungs- und -verteilungsfunktion gesehen. Verrechnungspreise ermöglichen eine Bewertung der Leistungsverflechtungen zwischen den dezentralen Bereichen und damit eine Berechnung des Erfolgs der leistenden oder beziehenden Bereiche.257 Durch die Ermittlung der Teilbereichserfolge wird eine Bewertung der Wirtschaftlichkeit der Bereiche erreicht. Der Bereichserfolg hat neben der Entlohnungsfunktion für die Tätigkeit der entsprechenden Bereichsleiter aber auch eine Motivationsfunktion. Bestehen zwischen den Bereichen Interdependenzen, können durch eine abgestimmte Zusammenarbeit Synergievorteile realisiert werden. Der Synergievorteil wird durch die positive Differenz zwischen dem Gesamtoptimum und der Summe der Teiloptima erreicht, die aufgrund von Interdependenzen durch die Zusammenarbeit der Bereiche entsteht.258 Kann aber der Gesamterfolg nur durch die Zusammenarbeit aller Bereiche realisiert werden, ist es theoretisch nicht möglich, eine verursachungsgerechte Verteilung des Erfolges zu bestimmen. Eine Verteilung auf Basis von Durchschnittswerten oder über eine Bewertung der Erfolgsminderung bei einem Fremdbezug der entsprechenden Leistungsbeiträge ist nur willkürlich.259 Auch eine Aufteilung mit Hilfe von Instrumenten der kooperativen Spieltheorie bringt lediglich eine Näherung.260 Empirischen Untersuchungen zufolge wird in der Praxis aber gerade der Funktion der Erfolgsermittlung die größte Bedeutung beigemessen.261 Frese sieht in der Motivationsfunktion einen wesentlichen Grund für den Einsatz von Verrechnungspreisen in der Praxis.262

257

258

259 260

261 262

Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 596 oder auch [Ossadnik, Carstens u. Müller 1999] S. 400. Coenenberg VSULFKW LQ GLHVHP =XVDPPHQKDQJ YRQ Ä(UIROJV]XZHLVXQJVIXQNWLRQ³ YJO [Coenenberg 1999] S. 525). Vgl. [Coenenberg 1999] S. 525 ff. Liegen keine Interdependenzen zwischen den Teilbereichen vor, entspricht die Summe der Teiloptima genau GHP*HVDPWRSWLPXPYJO>&RHQHQEHUJ@6 526). Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 596 f. Vgl. [Theurl u. Meyer 2003] S. 34. Die Autoren weisen an dieser Stelle auch auf die geringe praktische Bedeutung dieser Instrumente hin. Vgl. [Kaplan u. Atkinson 1989] S. 596 oder auch [Coenenberg 1999] S. 569. Vgl. [Frese 1995] S. 468 f. Solche Anreizwirkungen wurden gerade in den letzten Jahren im Rahmen von agencytheoretischen Ansätzen vor dem Hintergrund unterschiedlicher Modellannahmen betrachtet. Reichertz gibt einen Überblick über entsprechende Modelle und wertet ihren Beitrag zur Entwicklung von enWVSUHFKHQGHQ 9HUUHFKQXQJVSUHLVV\VWHPHQ YJO >5HLFKHUW]@6II0RGHOOGDUVWHOOXQJHQ XQG6II]XU%HZHUWXQJ 

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

45

2.3.1.2.3 Abrechnungs- und Planungsfunktion In dieser Funktion der Verrechnungspreise werden Teilaufgaben wie Leistungsabrechnung, bilanzielle Bewertung und Kalkulation sowie die Bestimmung von Preisuntergrenzen, etwa für Make-or-Buy-Entscheidungen, subsumiert.263 Gerade im Rahmen der Zusammenarbeit rechtlich selbständiger Unternehmungen ist eine Leistungsabrechnung erforderlich. Über eine entsprechende Gestaltung der Verrechnungspreise kann innerhalb von multinationalen Konzernen eine Gewinnverlagerung mit dem Ziel der Minimierung der Steuerbelastung für den Gesamtkonzern innerhalb der gesetzlichen Möglichkeiten angestrebt werden.264 Ziel ist hierbei nicht die Lösung von Interdependenzen zwischen den dezentralen Entscheidungsträgern, sondern die Reduzierung der Steuerbelastung des Gesamtkonzerns. Häufig erfüllen bestimmte Verrechnungspreise eine Funktion, für eine andere Funktion sind sie aber völlig ungeeignet.265 Besonders zwischen Lenkungs- und Erfolgsermittlungsfunktion bestehen solche Zielkonflikte.266 Die Festlegung der Verrechnungspreise für eine bestimmte Problemstellung erfordert daher eine genaue Abwägung der Wirkungen bezüglich der verfolgten Zielsetzungen.267 2.3.1.3 Arten der Verrechnungspreisermittlung Wesentliches Problem beim Einsatz von Verrechnungspreisen ist die Bestimmung der Preishöhe. Bezüglich der Form der Ermittlung werden in diesem Zusammenhang markt-, kosten- und verhandlungsorientierte Preise unterschieden.268 Diesen prinzipiellen Kategorien können die unterschiedlichen Ermittlungsformen zugeordnet werden. Die Abgrenzung zwischen bzw. die Zuordnung zu diesen Kategorien ist jedoch nicht überschneidungsfrei. Zentrales Kriterium der Unterscheidung zwischen markt- und kostenorientierten Verrechnungspreisen ist die zugrunde liegende Wertbasis.269 Ausgehend von diesen Wertbasen werden entsprechend der Vorgaben die Wertansätze für die Abrechnung des internen Leistungsaustauschs ermittelt.270 Bei der Bestimmung von verhandlungsorientierten Verrechnungspreisen können beide Wertbasen als Ausgangspunkt für den Verhandlungsprozess zwischen den dezentralen Bereichen herangezogen werden. Die Auswahl und damit die Höhe des Wertansatzes wird im Wesent263

264 265 266 267 268 269 270

Vgl. [Coenenberg 1999] S. 524, [Riebel, Paudtke u. Zscherlich 1973] S. 28 f. oder auch [Reichertz 1999] S. 25 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. [Frese 2000] S. 219 oder auch [Reichertz 1999] S. 25. Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 599 f. und [Wagenhofer 2002] Sp. 2075 f. Vgl. [Ossadnik, Carstens u. Müller 1999] S. 400. Vgl. [Wagenhofer 2002] Sp. 2076. Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 601. Vgl. [Hess u. Schumann 2000] S. 558 oder [Trost 1998] S. 56 f. Vgl. [Vaysman 1998] S. 350.

46

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

lichen durch die angestrebte Funktion und die zugrunde liegende Entscheidungssituation beeinflusst.271 2.3.1.3.1 Marktpreisorientierte Verrechnungspreise Basis für die Ermittlung des Verrechnungspreises ist hier der Marktpreis einer vergleichbaren oder äquivalenten Leistung.272 Neben dem reinen Marktpreis lassen sich auch modifizierte Größen für die Bewertung heranziehen. Hierbei wird der Marktpreis um Kostengrößen korrigiert, die durch den internen Bezug entfallen oder nur durch diesen entstehen. Beispiele sind Absatz-, Versand- oder auch Marketingkosten für den liefernden Bereich oder auch Beschaffungskosten für den beziehenden Bereich.273 Zwischenlösungen innerhalb der Grenzpreise der liefernden und abnehmenden Bereiche stellen in diesen Fällen mögliche Aufteilungen der Synergievorteile dar.274 Voraussetzung für die Anwendung von marktpreisorientierten Verrechnungspreisen ist, dass es einen externen Markt gibt, auf dem die Preise für die zu bewertenden Güter oder Leistungen ohne Beschränkungen ausgehandelt werden, und dieser Markt auch genutzt werden kann.275 In der Sicherung eines vollkommenen Marktes für die zu bewertenden Leistungen wie auch der Ermittlung von eindeutigen Marktpreisen liegen vielfach die Probleme der praktischen Umsetzung.276 Sind diese Vorsetzungen gegeben, erfüllt der Marktpreis sowohl die Koordinations- wie auch die Erfolgsermittlungsfunktion.277 Coenenberg stellt fest, dass der marktpreisorientierte 9HUUHFKQXQJVSUHLVÄbei Geltung der genannten Voraussetzungen [...] [im Sinne des Gesamtunternehmens] immer zur optimalen Lösung führt³278 Die Bestimmung von Verrechnungspreisen auf der Grundlage von Angebot und Nachfrage auf einem Markt wird der Erfolgsermittlungs- und -verteilungsfunktion am besten gerecht.279 Hofmann stellt heraus, dass marktpreisorientierte Verrechnungspreise eine schnelle Anpassung an die dynamischen Prozesse im Systemumfeld ermöglichen.280 Ewert und Wagenhofer gehen davon aus, dass bei geringen Synergieeffekten sowie vollkommenem Markt für die betrachtete Leistung die Koordination durch den Ver271 272 273

274 275 276 277 278 279 280

Vgl. [Kloock 1992] Sp. 2554 und [Küpper 1991] S. 191. Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 604. Vgl. [Coenenberg 1999] S. 544. Trost entwickelt ein differenziertes Schema zur Ermittlung des modifizierten Marktpreises (vgl. [Trost 1998] S. 60 ff., insbesondere S. 64). Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 611. Vgl. [Horváth 2006] S. 572 oder auch [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 604. Vgl. [Coenenberg 1999] S. 546 f. Vgl. [Trost 1998] S. 57. [Coenenberg 1999] S. 546. Vgl. [Horváth 2006] S. 572. Vgl. [Hofmann 2001] S. 183.

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

47

rechnungspreis erreicht wird.281 Horváth fordert zum Erreichen der Lenkungsfunktion zusätzlich, dass die relativ stabilen Marktpreise um Absatz- bzw. Beschaffungskosten korrigieren werden.282 Verbundvorteile erfordern jedoch eine Berücksichtigung entsprechender Korrekturgrößen, die jedoch nur schwer wertmäßig zu erfassen und zuzurechnen sind.283 Beim Vorliegen von Verbundeffekten kann für das Gesamtsystem damit wieder keine verursachungsgerechte Verteilung des Erfolgs erreicht werden.284 Wird der Verrechnungspreis nicht durch den Marktpreis vorgegeben, sollte er über den gesamtgewinnmaximalen Leistungsaustausch bestimmt werden. Aber die damit bestimmte optimale Menge sollte eigentlich dezentral in Abhängigkeit vom vorgegebenen Verrechnungspreis bestimmt werden. In der Literatur wird in diesem ZusamPHQKDQJYRQÄ'LOHPPDGHUSUHWLDOHQ/HQNXQJ³JHVSURFKHQ285 Marktpreise bzw. modifizierte Marktpreise können als Obergrenzen für die Ermittlung alternativer Wertansätze angesehen werden. Müssen umfassende Verbundvorteile berücksichtigt werden oder gibt es keinen Markt für die zu bewertende Leistung, wird ein Übergang zu kostenorientierten Verrechnungspreisen notwendig.286 2.3.1.3.2 Kostenorientierte Verrechnungspreise In der Praxis werden Verrechnungspreise vorgezogen, die auf der Grundlage von bewerteten Inputs ermittelt werden.287 Klassifizieren lassen sich die Verrechnungspreise bezüglich des Zeitbezugs wie auch hinsichtlich des Umfangs der berücksichtigten Kosten und Gewinnansprüche. Nach dem Zeitbezug können Verrechnungspreise auf Basis von Istkosten, Standardkosten und Plan- oder Sollkosten abgegrenzt werden. Eine Berechnung von Verrechnungspreisen auf der Grundlage von Istkosten ist erst im nachhinein möglich. Sie fühUHQ IU GHQ OHLVWHQGHQ %HUHLFK ]XU 'HFNXQJ aller berücksichtigten Kostenarten. Alle Kosten- und Mengenschwankungen können somit bei der Ermittlung der Verrech281

Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 605 f. Eine ähnliche Aussage findet sich auch bei Coenenberg 0DUNWSUHLVH VLQG DQ]XZHQGHQ Äwenn sie die ökonomischen Konsequenzen alternativer (externer) Geschäfte der Divisionen ausdrücken [...]³ >&RHQHQEHUJ @ 6   oder auch [Küpper 2005] S. 401. 282 Vgl. [Horváth 2006] S. 572. Coenenberg spricht in diesem Zusammenhang von der Korrektur der 9HUEXQGYRUWHLOHYJO>&RHQHQEHUJ@6 $XFKEwert und Wagenhofer fordern in diesem =XVDPPHQKDQJ HLQHQ ÄHLQKHLWOLFKHQ 0DUNWSUHLV³ GHU QLFKW GXUFK 1DFKIUDJHPHQJHQ RGHU einmalige preispolitische EntscheiGXQJHQ EHHLQIOXVVW ZLUG YJO >(ZHUW X :DJHQKRIHU @ 6 I  283 9JO>&RHQHQEHUJ@6XQG6I 284 Vgl. [Vögele u. Brem 2004] S. 607. 285 9JO >/DX[ X /LHUPDQQ @ 6  RGHU DXFK >/DX[ @ 6  Trost spricht in diesem =XVDPPHQKDQJYRPÄ(UPLWWOXQJVGLOHPPDGHV9HUUHFKQXQJVSUHLVHV³YJO>7URVW@6  286 9JO>&RHQHQEHUJ@6LQ$QOHKQXQJDQGLH$XVIKUXQJHQYRQ>$OEDFK@6I 287 9JO>(ZHUWX:DJHQKRIHU@6XRGHUDXFK>.DSODQX$WNLQVRQ@6

48

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

nungspreise berücksichtigt werden.288 Für den beziehenden Bereich steht die Belastung jedoch auch erst zu diesem Zeitpunkt fest; in diesem Bereich liegt damit das gesamte Kostenrisiko.289 Ineffizientes Verhalten des leistenden Bereichs wird nicht bestraft.290 Bei Verrechnungspreisen auf der Grundlage von Standardkosten oder Plankosten stellt das Erreichen niedrigerer Istkosten einen Anreiz für das leistende Teilsystem dar. In diesem Bereich liegen in diesem Fall auch die Risiken.291 Bei den Standard- oder Normalkosten werden die Verrechnungspreise auf Basis der Istkosten der Vergangenheit ermittelt. Schwankungen können durch die Ermittlung von Durchschnittswerten ausgeglichen werden. Bei Plan- oder Sollkosten werden zukunftsorientiert Kosten für einen definierten Zeitraum festgelegt und für die Planung herangezogen.292 Nur solche Plangrößen können durch ihre Zukunftsorientierung die Koordination von Entscheidungen unterstützen.293 Hinsichtlich des Umfangs des berücksichtigten Inputs können Verrechnungspreise auf Basis von Grenzkosten, Teilkosten, Vollkosten oder Vollkosten mit Gewinnaufschlag, sogenannten cost plus-Preisen, unterschieden werden. Für die Bewertung des Inputs können dann Ist-, Standard- oder Plankosten herangezogen werden. In dem durch die unterschiedlichen Formen der Ermittlung kostenorientierter Verrechnungspreise aufgespannten Intervall stellen die Grenzkosten die Untergrenze und die Vollkosten mit Gewinnaufschlag die Obergrenze für einen kostenorientiert zu ermittelnden Verrechnungspreis dar.294 Bei der Verrechnung auf Basis von Grenzkosten hat der beziehende Bereich nur die für den betrachtenden Leistungsaustausch zusätzlich anfallenden Kosten zu tragen. Der abgebende Bereich wird nur solange weitere Leistungen bereitstellen, wie die dadurch anfallenden Grenzkosten durch den Verrechnungspreis gedeckt werden. Auch der beziehende Bereich wird seine Nachfrage nur bis zu der Menge erhöhen, bei der der Grenzerlös dem Verrechnungspreis entspricht. Beide Bereiche richten ihre Entscheidung damit an den Opportunitätskosten ±DOVRGHP:HUWGHUJQVWLJVWHQ$OWHUQD tive - für den betrachteten Leistungsaustausch aus.295 Verrechnungspreise, die auf

288

9JO>:DJHQKRIHU@6S 9JO>(ZHUWX:DJHQKRIHU@6 290 9JO>&RHQHQEHUJ@6 291 9JO >(ZHUW X :DJHQKRIHU @ 6  RGHU >7URVW @ 6  'LHV JLOW EHVRQGHUV IU %HVFKlIWLJXQJVDEZHLFKXQJHQYJO>&RHQHQEHUJ@6  292 9JO>9|JHOHX%UHP@6I 293 9JO>.SSHU@6 294 9JO>9|JHOHX%UHP@6II 295 9JO>-RVW@6I,P)DOOHLQHUOLQHDUHQ.RVWHQIXQNWLRQHQWVSUHFKHQGLH*UHQ]NRVWHQGHQ YDULDEOHQ6WFNNRVWHQYJO>.SSHU@6  289

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

49

Grenzkosten basieren, erfüllen formal die Koordinationsfunktion sehr gut.296 Durch die Vernachlässigung der Fixkosten gilt dies jedoch nur für die kurzfristigen Entscheidungen.297 Zusätzlich sollten die Grenzkosten eine entscheidungsrelevante Größenordnung aufweisen. In Bereichen mit großer Fixkostenbelastung ist diese Voraussetzung nicht unbedingt gegeben.298 Dies mag ein Grund für die geringe Bedeutung der grenzkostenorientierten Verrechnungspreise in der Praxis sein.299 Um den Verrechnungspreis auf Basis der Grenzkosten zu ermitteln, muss die Zentrale jedoch bereits über alle Informationen verfügen, die auch eine direkte Lösung des zugrunde liegenden Problems HUP|JOLFKHQZUGHQÄ'LOHPPDGHUSUHWLDOHQ/HQNXQJ³ 300 Damit bietet sich die Koordination über grenzkostenorientierte Verrechnungspreise auch eher für hierarchische Organisationen an.301 Zusätzlich setzt eine Ermittlung von Verrechnungspreisen auf Basis von Grenzkosten voraus, dass für den liefernden Bereich keine Kapazitätsbeschränkungen vorliegen und für die betrachtete Leistung kein externer Markt besteht.302 Müssen Kapazitätsengpässe beachtet werden, bieten sich Opportunitätskosten als Basis für die Verrechnungspreisermittlung an. Coenenberg spricht in diesem Zusammenhang von Knappheitspreisen, die eine Verknüpfung von kosten- und marktpreisorientierten Wertbasen erreichen.303 Eine eindeutige Zuordnung zu den kostenorientierten Formen ist daher nicht mehr gegeben. Horngren, Datar und Foster empfehlen jedoch gerade diese Wertbasis immer als Untergrenze für die Bestimmung eines Verrechnungspreises heranzuziehen.304 Unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen müssen die Opportunitätskosten auf Basis einer bestmöglichen alternativen Verwendung berechnet werden. Ist ein Verkauf der Leistung am Markt möglich, entsprechen die Opportunitätskosten dem Marktpreis bzw. den Grenzkosten zuzüglich dem entgangenen Gewinn. Liegt kein vollkommener Markt für die zu bewertende 296

297

298 299 300

301 302 303 304

Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 614. Einen wichtigen Ansatz in diesem Bereich liefert das Modell von Hirshleifer (vgl. hierzu z.B. die Ausführungen von [Reichertz 1999] S. 44 ff. oder DXFK>%XVFKHU@6II  Vgl. [Horváth 2006] S. 573. Dies wird in der Praxis auch häufig als Begründung für die Ablehnung grenzkostenbasierter Verrechnungspreise herangezogen, da sie für langfristige Entscheidungen nicht als Entscheidungskriterium geeignet sind (vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] 6  Vgl. [Hess 2002] S. 173. Vgl. z.B. [Kaplan u. Atkinson 1989] S. 605. Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 616 oder [Küpper 2005] S. 404. Ähnliche Aussagen finden sich in Verbindung mit Knappheitspreisen auch bei CoenenbergYJO>&RHQHQEHUJ@6  Vgl. [Battenfeld 1999] S. 9. Vgl. [Horváth 2006] S. 573. Vgl. [Coenenberg 1999] S. 559 ff. Vgl. [Horngren, Datar u. Foster 2003] S. 768 f. Vergleichbare Aussagen finden sich auch bei [Jost 2002] S. 359 ff.

50

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Leistung vor, ist der modifizierte Marktpreis heranzuziehen.305 Für Leistungen, die nur intern nachgefragt werden, entsprechen die Opportunitätskosten den Grenzkosten zuzüglich der Summe der engpassbezogenen Deckungsbeiträge der durch die zu bewertende Leistung verdrängten Mengen.306 Jost ordnet auch die im Weiteren vorgestellten vollkostenorientierten und verhandlungsorientierten Verrechnungspreise den opportunitätsorientierten Größen zu.307 Die folgende Abbildung fasst die Zusammenhänge der engpassbezogenen Ermittlung von Verrechnungspreisen zusammen (Abb. 2-4). Situationsabhängige Wertbasen engpassorientierter Verrechnungspreise

nur interne TransferAlternative

externe TransferAlternative

ohne Engpässe

mit Engpässen

unvollkommener externer Markt

vollkommener externer Markt

Grenzkosten

Grenzkosten plus Opportunitätskosten*

differenziert abgeleitete Verrechnungspreise (-intervalle)*

externe Marktpreise

* der Preis kann unter den Vollkosten, aber auch über "Vollkosten Plus" liegen.

* ein externer Transfer ist nur eine von mehreren, aber nicht mehr "die" Opportunität

Abb. 2-4: Engpassorientierte Ermittlung von Verrechnungspreisen308

Eine adäquate Erfolgsverteilung wird durch die Grenzkosten nicht erreicht, da den leistenden Bereichen kein Anteil am Erfolg zugerechnet wird und sie aufgrund der nicht verrechneten Kostengrößen immer einen Verlust ausweisen werden.309 Dieser Verlust des leistenden Bereichs verringert sich in dem Maße, in dem zusätzliche Kostenbestandteile in den Verrechnungspreis einbezogen werden.310 Dem empfangenden Bereich werden somit Erfolge zugerechnet, die nicht auf seinen Leistungsbeiträgen beruhen. In beiden Bereichen kann es daher zu Fehlentscheidungen kommen. Existiert für die zu bewertenden Leistungen ein externer Markt, werden Verrechnungspreise auf Basis von Grenzkosten gerade vom liefernden Bereich nicht akzeptiert werden. Coenenberg fordert, dass ein von den Grenzkosten abweichender Verrech305 306 307 308 309

310

Vgl. [Jost 2000] S. 360 ff. Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S.619. Vgl. [Jost 2000] S. 365 f. In Anlehnung an [Trost 1998] S. 78. Vgl. z.B. [Behme u. Schimmelpfeng 1993] S. 666, [Küpper 2005] S. 402 ff. oder auch [Wagenhofer 2002] Sp. 2078. Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 616.

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

51

nungspreis trotzdem die für die Koordination relevanten Informationen der Grenzkosten enthalten sollte. Darüber hinaus sollte ein Verrechnungspreis gleichzeitig eine ÄJHUHFKWH³ 9HUWHLOXQJ GHV 9HUbunderfolges ermöglichen. Coenenberg GHILQLHUW ÄJH UHFKWH³ *HZLQQ]XUHFKQXQJ DOV HLQH YRQ leistenden und empfangenen Bereich akzeptierte Aufteilung des Erfolgs.311 Eine Berücksichtigung der Fixkosten durch einen zentral definierten Zuschlagssatz auf die Grenzkosten wird jedoch weder der Koordinations- noch der Erfolgsermittlungsfunktion gerecht, da der Lenkungscharakter der Grenzkosten verloren geht und auch die Autonomie der dezentralen Bereiche eingeschränkt wird.312 Beide Funktionen werden zumindest tendenziell erfüllt, wenn die laufende Verrechnung auf der Grundlage von Grenzkosten vorgenommen und zusätzlich periodenbezogen ein fixer Betrag für Fixkostenbelastung sowie Gewinn verrechnet wird.313 Für kurzfristige Entscheidungen werden damit nur die variablen Kosten herangezogen. Über den fixen Betrag kann aber gleichzeitig der Anreiz für den leistenden Bereich gestaltet werden. Die periodenbezogene Belastung sollte dabei nicht leistungsabhängig sondern über ein kapazitätsabhängiges Budget definiert werden, um eine Mindestrendite zu sichern. Problematisch ist bei einer solchen Verrechnung, dass für den liefernden Bereich eine beschäftigungsunabhängige Deckung von Fixkosten erreicht wird.314 Anthony und Govindarajan schlagen als Lösung für dieses Problem vor, den in einer Periode erwirtschafteten Gesamtdeckungsbeitrag als Differenz von Gesamterlös und gesamten Grenzkosten auf die Beteiligten zu verteilen.315 Durch einen Übergang auf eine Verrechnung auf Basis der Vollkosten wird schließlich der Verlust des liefernden Systems komplett ausgeglichen. Das Vorgehen entspricht der Verteilung der Gemeinkosten im Rahmen der Kostenstellenrechnung.316 Die Fixkosten müssen den ausgetauschten Leistungen zugerechnet werden.317 Einen Gewinn kann der liefernde Bereich jedoch nicht realisieren, da dieser wiederum kom-

311 312 313

314 315 316

317

Vgl. [Coenenberg 1999] S. 552 ff. Vgl. [Coenenberg 1999] S. 556. Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 623 f.; Ewert und Wagenhofer sprechen in diesem Zusammenhang von einem zweistufigen Verrechnungspreis. Coenenberg bezeichnet diese Form GHU9HUUHFKQXQJDOVÄ7ZR6WHS3ULFLQJ³ (vgl. [Coenenberg 1999] S. 557). Vgl. [Coenenberg 1999] S. 557 f. Vgl. [Anthony u. Govindarajan 1995] S. 189 f. Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 619 f. Die Kostenstellenrechnung ermöglicht als Verbindung zwischen Kostenarten- und Kostenträgerrechnung eine Verteilung der Gemeinkosten auf die produzierten Güter (vgl. [Coenenberg 1999] S. 74). Vgl. [Vögele u. Brem 2004] S. 646.

52

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

plett dem beziehenden Bereich zugeordnet wird.318 Auch hier kommt es zu einer Erfolgsverlagerung zu Gunsten des beziehenden Bereichs.319 Dennoch werden in der Praxis häufig Verrechnungspreise auf Basis von Vollkosten eingesetzt, um sowohl der Erfolgsermittlungs- als auch der Lenkungsfunktion Rechnung zu tragen.320 Vollkostenbasierte Verrechnungspreise eignen sich insbesondere für langfristig bindenden Entscheidungen, da im Rahmen langfristiger Entscheidungen alle Kosten heranzuziehen sind.321 Wagenhofer kommt dagegen zum Schluss, dass Vollkosten eher nicht als Basis für Entscheidungen herangezogen werden sollten.322 Die Vollkosten stellen nur eine Approximation der durch eine solche Entscheidung variierten Kosten dar, da hier sämtliche Kosten ohne Bezug zum aktuellen Problem zusammengefasst werden. Außerdem können die berücksichtigten Gemeinkosten unter Umständen willkürlichen Zuordnungen unterworfen worden sein und somit die Ergebnisse verzehren.323 In der Literatur finden sich aber für den Themenbereich Kosten-Allokation durchaus Ansätze, die versuchen, die eher qualitativ geprägten %HJULIIHGHUÃ)DLUQHVVµXQGÃ*HUHFKWLJNHLWµdie vielfach in diesem Zusammenhang als Zielsetzungen formuliert werden, in quantitative Anforderungsschemata umzusetzen.324 Werden die Verrechnungspreise auf Basis von Vollkosten zuzüglich eines Gewinnaufschlags (cost plus) bestimmt, wird auch dem liefernden System ein Gewinn zugeordnet. Im Sinne der Erfolgsermittlungsfunktion wird hier auch der leistende Bereich berücksichtigt. Die Aufteilung ist jedoch willkürlich.325 Ein in dieser Weise ermittelter Verrechnungspreis kann daher soZRKO GLH )XQNWLRQ GHr Koordination als auch die der angemessenen Erfolgsverteilung verfehlen; da weder die Einrechnung YRQ)L[NRVWHQEHVWDQGWHilen noch die Höhe des Gewinnzuschlags theoretisch begründet werden können.326 Picot, Dietl und Franck schlagen zur Vermeidung von Erfolgsverlagerungen eine Berechnung der Gewinnzuschläge auf Basis der geleisteten spezifischen Investition vor.327 Die Gewinne werden jedoch erst bei der Veräußerung der 318

Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 619. Coenenberg sieht hierin den entscheidenden Ablehnungsgrund (vgl. [Coenenberg 1999] S. 549). 319 9JO>3LFRW'LHWOX)UDQFN@6 320 Vgl. [Horváth 2006] S. 573. Untersuchungen dokumentieren die positive Wertung solcher Ansätze durch die betroffenen Manager (vgl. z.B. [Eccles 1986] S. 46). 321 9JO>3LFRW'LHWOX)UDQFN@6XQG>+RUYiWK@6 322 Vgl. [Wagenhofer 2002] Sp. 2078. 323 Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 620 f. 324 Vgl. z.B. [Arcelus, Bhadury u. Srinivasan 1997]. 325 Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 625 oder auch [Vögele u. Brem 2004] S. 646 f. 326 Vgl. [Coenenberg 1999] S. 549 f. Ähnliche Aussagen finden sich auch bei Ewert und Wagenhofer (vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 625). 327 9JO>3LFRW'LHWOX)UDQFN@6

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

53

Gesamtleistung am externen Markt realisiert. Sie beeinflussen aber vorab als Bezugskosten die Entscheidungen des entsprechenden Bereichs.328 Hess kommt daher zu dem Schluss, dass bisher keine in der Praxis umsetzbare Vorschläge entwickelt wurden, die wirklich alle für die Gewinnrealisation relevanten Faktoren bei der Bestimmung angemessener Gewinnanteile im Rahmen der Verrechnungspreisermittlung berücksichtigen.329 Untersuchungen auf Basis agencytheoretischer Modelle konnten jedoch die Bedeutung von Vollkosten- und cost plus-Ansätzen in der Praxis stützen.330 Durch diese Modelle wird die herausragende Bedeutung der cost plus-Ansätze hinsichtlich der Verhaltenssteuerung besonders im Hinblick auf spezifische Investitionsentscheidungen und wahrheitsgemäße Informationsweitergabe der dezentralen Bereiche bestätigt.331 Für die Gestaltung von internen Verrechnungspreissystemen werden in der Literatur auch duale Verrechnungspreise vorgestellt. Leistende und beziehende Bereiche realisieren dabei unterschiedliche Verrechnungspreise. So können dem leistenden Bereich die Deckungsbeiträge einschließlich der variablen Kosten für seine Leistungsbeiträge gutgeschrieben werden. Der beziehende Bereich wird dagegen nur mit den Vollkosten belastet.332 Damit werden die unterschiedlichen Wirkungen der Ermittlungsarten auf betrachtete Bereiche berücksichtigt. Die Differenz zwischen der Forderung des leistenden Bereichs und der Zahlung des beziehenden Bereichs muss durch den zentralen Bereich getragen werden.333 Wagenhofer spricht in diesem Zusammenhang von einer Subvention durch den zentralen Bereich.334 Der Erfolgsermittlungsfunktion wird ein solches Verrechnungspreissystem nicht gerecht, da die Bereichsgewinnfunktionen der Gesamtgewinnfunktion entsprechen und durch die Leistungsfähigkeit des eigentlichen Bereichs nicht beeinflusst werden. Zusätzlich können durch Absprachen zwischen den Bereichen die Ausgleichszahlungen der Zentrale negativ beeinflusst werden.335

328 329 330

331 332 333

334 335

Vgl. [Wagenhofer 2002] Sp. 2079. Vgl. [Hess 2002] S. 173. Vgl. [Wagenhofer 1992] S. 639 ff., S. 651 ff. und [Reichertz 1999] S. 173 ff. Reichertz kommt ]XP (UJHEQLV GDVV HLQH Ä.RRUGLQDWLRQ LH6³ nur durch die Vorgabe des Verrechnungspreises nicht möglich ist. Es werden durch den Verrechnungspreis Anreize für eine wahrheitsgemäße Informationsweitergabe (Steuerung) gegeben. (vgl. [Reichertz 1999] S. 124 ff. und S. 172). Vgl. [Küpper 2005] S. 408 f. Vgl. [Wagenhofer 2002] Sp. 2079. Vgl. [Ewert und Wagenhofer 2003] S. 631 ff. oder auch [Reichertz 1999] S. 49 ff. Dieser Ansatz geht auf eine Erweiterung des Hirshleifer-Modells durch Ronen/McKinney zurück (vgl. [Ronen u. McKinney 1970]). Vgl. [Wagenhofer 2002] Sp. 2079. Vgl. [Ewert und Wagenhofer 2003] S. 633 f.

54

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Hess stellt allgemein im Bezug auf kostenorientierte Verrechnungspreise fest, dass durch eine solche interne Leistungsverrechnung die Ermittlung des Bereichserfolgs aufgrund des fehlenden Maßstabs für die Bewertung erschwert wird.336 2.3.1.3.3 Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise Die größtmögliche Unabhängigkeit der beteiligten Einheiten wird erreicht, wenn Verrechnungspreise das Ergebnis von Verhandlungen zwischen den involvierten Parteien sind.337 Während bei den kostenorientierten Verrechnungspreisen vielfach der Verrechnungspreis oder zumindest die Art der Bewertung sowie der Umfang der berücksichtigten Größen zentral festgelegt wird, wird der Verrechnungspreis hier zwischen den beteiligten Bereichen bestimmt. Dabei kann der Verrechnungspreis für jeden Leistungsaustausch neu oder die Form der Verrechnungspreisermittlung bzw. der Verrechnungspreis für sich häufig wiederholende Transaktionen einmalig für einen Zeitraum generell ausgehandelt werden.338 Probleme liegen in dem nicht vorgegebenen Lösungsprozess, in dessen Zeitbedarf und dem sich aus der Unbestimmtheit ergebenden Konfliktpotential.339 Das Ergebnis des Prozesses wird durch die Kosten- und Beschäftigungssituation sowie das Verhandlungsgeschick der eingebundenen Personen beeinflusst.340 Durch den fehlenden Einfluss der Zentrale ist eine Sicherung der Interessen des Gesamtunternehmens nicht möglich.341 Coenenberg kommt bezüglich der Funktionen Lenkung und Erfolgsermittlung bei verhandlungsorientierten VerrechnXQJVSUHLVHQ]XP(UJHEQLVGDVVÄaufgrund des von vornherein ungewissen Ausgangs [..] keine der Aufgaben richtig erfüllt wird³342 Ein Problembereich dieser Art der Verrechnungspreisermittlung liegt im mangelnden Anreiz für bereichsspezifische Investitionen, da die entsprechenden Kosten nur den leistenden Bereich belasten. Baldenius, Reichelstein und Sahay sowie Pfeiffer konnten jedoch in ihren Untersuchungen die Dominanz solcher verhandlungsbasierter Verrech-

336 337

338 339

340 341 342

Vgl. [Hess 2002] S. 174. Vgl. [Ewert und Wagenhofer 2003] S. 634 f.; Teilweise können die Ergebnisse einer solchen Verhandlung auch einer der beiden anderen Kategorien zugeordnet werden und als dezentral festgelegter Wert zugeordnet werden. (vgl. [Reichertz 1999] S. 28). Vgl. [Ewert und Wagenhofer 2003] S. 634 f. oder [Wagenhofer 2002] Sp. 2079. Vgl. [Ewert und Wagenhofer 2003] S. 638 ff. und die dort angegebene Literatur. Lange Verhandlungsprozesse sind auch mit hohen Transaktionskosten verbunden. Vgl. [Küpper 2005] S. 398. Vgl. [Ewert und Wagenhofer 2003] S. 635 und [Küpper 2005] S. 398 f. [Coenenberg 1999] S. 565.

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

55

nungspreise gegenüber kostenorientierten Formen der Verrechnung auch bezüglich der Hold-Up-Problematik zeigen.343 Auch ein bewusster Verzicht auf eine Verrechnung, das Nullsystem, kann als eine mögliche Form der verhandlungsorientierten Verrechnung betrachtet werden. Dabei wird für die Zusammenarbeit zwischen den Teilsystemen aufgrund der administrativen Vereinfachung im gegenseitigen Einvernehmen auf eine Abrechnung der Leistungsinanspruchnahme verzichtet. Diese Form der Leistungsverrechnung findet sich in der /LWHUDWXU DXFK XQWHU GHQ 1DPHQ Ä=HUR&KDUJH³ RGHU ÄVHQGHUNHHSVDOO³ 9RUDXV setzung ist ein relativ ausgeglichenes Verhältnis zwischen LeisWXQJVDQJHERW XQG ± nutzung über alle Bereiche. Im Nullsystem wird eine angemessene Erfolgszuordnung nicht erreicht, da auf die Bewertung der Leistungsbeiträge völlig verzichtet wird. Gleiches gilt für Koordination von dezentralen Entscheidungen, da lediglich über zentrale Vorgaben das Verhalten der Bereiche beeinflusst werden kann. Für die Partnerunternehmen kann die verfolgte ZiHOVHW]XQJPLWÄ9HUULQJHUXQJGHV9HUOXVWHV³XPVFKULHEHQ werden. Für alle Einheiten wird damit der Anreiz geschaffen, die eigenen Kosten zu senken. Gleichzeitig werden die Partner versuchen, ihre Inanspruchnahme interner Leistungen zu maximieren, um dadurch das Verhältnis zwischen Nutzen und eigenen Aufwendungen zu veUEHVVHUQ ,Q EHVRQGHUHQ )lOOHQ NDQQ HLQ Ä1XOOV\VWHP³ GDKHU durchaus geeignet erscheinen.344 Besonders im Mobilfunkbereich, in dem Ausgangsgespräche einen besonders großen Anteil haben, wird diese Form der Verrechnung eingesetzt. Negative Folge kann aber hier sein, dass einzelne Partner durch eine aus Sicht des Gesamtsystems verfrühte Übergabe der Gespräche in andere Teilnetze gezielt Vorteile aus dem Verrechnungssystem ziehen. Ein solches Verhalten kann sich damit auch ungünstig auf die Qualität der Leistung des Gesamtsystems auswirken. Ähnliche Auswirkungen kann eine Verrechnung auf Basis von Pauschalbeträgen haben. Die einzelnen Entscheidungen werden durch solche Formen der Verrechnung nicht beeinflusst. Auch hier könnten einzelne überdurchschnittliche Vorteile aus der Zusammenarbeit ziehen.345 2.3.1.3.4 Zusammenfassung der Ausgestaltungsformen Eine umfassende Darstellung der Verrechnungspreisarten in sehr differenzierter Form findet sich bei Riebel, Paudtke und Zscherlich.346 Auch Treyer stellt unterschied-

343

344 345 346

Vgl. [Baldenius, Reichelstein u. Sahay 1999] und [Pfeiffer 2002]. Hold up beschreibt in der Principal-Agent-Theorie die Gefahr, dass Agenten Vorteile aus bestehenden Abhängigkeiten zu ziehen (vgl. [Picot, Reichwald u. Wigand 2003] S. 59). Vgl. [Noam 2001] S. 76 sowie [Treyer 1990] S. 254 u. S. 261. Vgl. [Noam 2001] S. 76 ff. Vgl. [Riebel, Paudtke u. Zscherlich 1973] S. 29 ff.

56

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

lichste Arten von Verrechnungspreisen bezüglich der Kriterien Erfolgsermittlung und Koordination gegenüber.347 Einen abschließenden Überblick über die grundsätzlichen Ausgestaltungsformen der Ermittlung gibt die folgende Abbildung (Abb. 2-5). Verrechnungspreisermittlung

Marktorientierte Verrechnungspreise Marktpreise modifizierte Marktpreise (Marktpreis und Zu-/Abschläge)

Kostenorientierte Verrechnungspreise

Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise

Gliederung nach dem Zeitbezug

fallweise festgelegt generell festgelegt

Istkosten Standardkosten Plankosten Gliederung nach dem Umfang der berücksichtigten Kosten Grenzkosten Teilkosten Vollkosten Berücksichtigung eines Gewinnaufschlags mit Gewinnaufschlag ohne Gewinnaufschlag

Abb. 2-5: Grundsätzliche Ausgestaltungsformen der Ermittlung von Verrechnungspreisen348

Empirische Untersuchungen zeigen, dass alle Formen in der Praxis eingesetzt werden. Es dominieren jedoch die kostenorientierten Formen. Bei dieser Form der Ermittlung überwiegen die vollkostenbasierten Ansätze. Eine Übersicht über die Ergebnisse unterschiedlicher Befragungen findet sich z.B. bei Ewert und Wagenhofer. Ähnliche Ergebnisse finden sich auch für den internationalen Bereich, z.B. bei Horngren, Datar und Foster.349

347

Vgl. [Treyer 1990] S. 254 ff. In Anlehnung an [Wall 1999] S. 261. 349 Vgl. [Ewert und Wagenhofer 2003] S. 601 f. und [Horngren, Datar u. Foster 2003] S. 767 sowie die dort angegebene Literatur. 348

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

57

2.3.1.4 Verfahren zur Bestimmung von Verrechnungspreisen Bei der Darstellung der unterschiedlichen Arten wurde im Abschnitt 2.3.1.3 teilweise schon auf Modelle zur Bestimmung der Preise hingewiesen. Im Folgenden werden unterschiedliche in der Literatur dokumentierte Ansätze nochmals kurz vorgestellt sowie auf Anforderungen und Probleme hingewiesen. Eine besondere Beachtung hat im Zusammenhang mit der Bestimmung von Verrechnungspreisen das Hirshleifer Modell erlangt. Das bereits 1956 von Jack Hirshleifer vorgestellte Modell zur Ermittlung des Verrechnungspreises für einen zweistufigen Produktionsprozess ohne Engpässe und Lagermöglichkeit mit der Zielsetzung der Maximierung des Gewinns der Gesamtunternehmung hat in der heutigen Literatur zur Ermittlung des optimalen Verrechnungspreises immer noch sehr große Bedeutung.350 Im Hirshleifer Modell wird der Verrechnungspreis mit Hilfe der Marginalanalyse351 hergeleitet. Die Ermittlung setzt die Verfügbarkeit aller Kosten- und Erlösfunktionen sowie eine stetige Differenzierbarkeit der Ziel- und Kostenfunktionen voraus. Die Anwendung der Differentialrechnung führt zunächst zu dem Ergebnis, dass genau dann eine gesamtgewinnmaximale Menge produziert wird, wenn die am Markt erzielten Grenzerlöse der Summe der Grenzkosten entsprechen. Der Verrechnungspreis entspricht damit gerade den Grenzkosten des leistenden Bereichs für diese Menge, wenn für das Zwischenprodukt kein Verkauf am Markt möglich ist.352 Kann das Zwischenprodukt auf einem vollkommenen Markt gehandelt werden, entspricht der optimale Verrechnungspreis dem Marktpreis. Im Falle eines unvollkommenen Zwischenproduktmarktes sind wiederum die Grenzkosten des leistenden Bereiches einzusetzen.353 In einfachen Fällen kann eine graphische Herleitung der Lösungen erfolgen.354 Problem eines solchen Ansatzes ist aber auch hier, dass die Vorgabe der gesamtgewinnmaximalen Menge auch direkt durch die Zentrale erfolgen könnte. Der ermittelte Verrechnungspreis ist damit eigentlich überflüssig. Die praktische Anwendbarkeit des Ansatzes ist aufgrund der zugrunde liegenden Annahmen wie auch bei anderen mathematischen Modellen fraglich. So werden Verbundvorteile im Hirshleifer Modell durch die technologische Unabhängigkeit der beiden Bereiche ausgeschlossen. Zusätzlich versagen die marginalanalytischen Ansätze, wenn Engpässe auftreten.355 350

Die besondere Bedeutung dieses Modells spiegelt sich auch in seiner Darstellung in der aktuellen, grundlegenden Literatur zu Verrechnungspreisen. Beispiele hierfür sind [Ewert u. Wagenhofer 2003] oder [Frese 2000]. Auch diente das Modell als Ausgangspunkt für weitergehende Entwicklungen (vgl. z.B. [Bruckschen 1981] S. 134 ff. oder [Buscher 1997] S. 61 ff.). 351 Vgl. z.B. [Bruckschen 1981] S. 100. 352 Vgl. z.B. [Frese 2000] S. 221 ff. oder auch [Buscher 1997] S. 61 ff. 353 Vgl. z.B. [Buscher 1997] S. 67 ff. sowie die dort angegebene Literatur. 354 Eine entsprechende Darstellung findet sich z.B. bei Laux (Vgl. [Laux 1995] S. 505 ff.). 355 Vgl. [Frese 2000] S. 225 f. und [Bruckschen 1981] S. 108 u. S. 148 sowie die Ausführung zur grenzkostenorientierter Ermittlung.

58

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Optimale Verrechnungspreise werden auch mit Hilfe der mathematischen Programmierung bestimmt. Allgemein wird hierbei das deckungsbeitragsmaximale Produktionsprogramm bei gegebenen Produktionskoeffizienten und Kapazitätsrestriktionen bestimmt. Die Verrechnungspreise ergeben sich dann über die Dualwerte des Planungsproblems. Sie werden über die Summe aus Grenzkosten und Opportunitätskosten bestimmt.356 Voraussetzung ist jedoch, dass die Variablen nicht ganzzahlig sind. Um die optimalen Verrechnungspreise bestimmen zu können, muss auch hier das gesamte Planungsproblem zentral gelöst werden. Wenn aber die optimale Menge bereits zentral bestimmt wurde, verliert der Verrechnungspreis seinen Sinn.357 Allgemein gilt für die mathematischen Modelle, dass schon bei einfachen Planungsproblemen und vollkommener Information die Bestimmung optimaler Verrechnungspreise problematisch ist. Müssen bei der Ermittlung der Verrechnungspreise Engpässe berücksichtigt werden, nimmt die Komplexität der Modelle noch zu. Die praktische Relevanz der so gewonnenen Ergebnisse ist begrenzt, da das Aufstellen der entsprechenden Modelle wie auch die Ermittlung entsprechender Daten mit großem Aufwand verbunden sind.358 Gerade die für eine optimale Koordination notwendige zentrale Problemlösung zieht einen sehr großen Kommunikations- und Rechenaufwand nach sich, der eine optimale Lösung verhindert.359 Die Ermittlung von konkreten Ergebnissen ist für solche Modelle nur durch eine starke Berücksichtigung von Prämissen möglich. Damit ist aber auch die Übertragung der gewonnenen Ergebnisse auf das zugrunde liegende reale System nur noch bedingt vertretbar.360 Über Dekompositionsansätze wird versucht, Lösungen für die komplexen Modelle zu bestimmen. Dabei wird das Gesamtmodell über entsprechende Algorithmen in ein Hauptproblem und mehrere Unterprobleme zerlegt.361 Über ein iteratives Vorgehen wird versucht auf Basis der Lösungen für die Teilprobleme die optimale Lösung für das Ausgangsproblem zu bestimmen, indem mehrfach das Haupt- und die Unterprobleme unter Verwendung der bisher gewonnenen Ergebnisse gelöst werden. Voraussetzung ist die Konvergenz des Verfahrens.362 Die Anwendung von Dekompositionsansätzen erfordern außerdem sehr restriktiv formulierte Entschei356

357

358 359 360 361

362

Vgl. [Bruckschen 1981] S. 148 ff., insbesondere S. 151. Dabei dokumentieren die Opportunitätskosten die Bedeutung der Engpassfaktoren für den Gesamtgewinn. Vgl. [Laux u. Liermann 2003] S. 386 u. S. 399 ff. Durch das Preistheorem der linearen Programmierung kann für nicht ganzzahlige Variable die Existenz entsprechender Verrechnungspreise bewiesen werden (vgl. [Laux u. Liermann 2003] S. 399 sowie die dort angegebene Literatur). Vgl. [Küpper 2005] S. 405 oder auch [Laux u. Liermann 2003] S. 402 ff. Vgl. [Trost 1998] S. 82 u. [Buscher 1997] S. 97. Vgl. [Battenfeld 1999] S. 1. Vgl. [Bruckschen 1981] S. 163. Bruckschen stellt einige wichtige Dekompositionsalgorithmen kurz dar und in tabellarischer Form gegenüber (vgl. [Bruckschen 1981] S. 164 ff. sowie S. 171). Vgl. [Eccles 1986] S. 25 f., [Küpper 2005] S. 405 und [Trost 1998] S. 83.

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

59

dungsmodelle, die aber reale Problemstellungen nur sehr begrenzt abbilden können. Auch hier müssen die Informationen für das entsprechende Planungsmodell zentral verfügbar sein. Die Vorteile dezentraler Strukturen können also nicht genutzt werden. Die praktische Bedeutung ist ebenfalls nur gering. Es finden sich in der Literatur aber auch andere Vorschläge, die die Idee einer schrittweisen Bestimmung des optimalen Verrechnungspreises aufgreifen. Dabei gibt die Zentrale zunächst einen Verrechnungspreis vor und die Bereiche melden die auf Basis dieses Preises bestimmten Nachfrage- bzw. Angebotsmengen. Stimmen die Mengen nicht überein, verändert die Zentrale solange den Verrechnungspreis bis die aus den Bereichen gemeldeten Mengen übereinstimmen und damit der optimale Verrechnungspreis gefunden wurde. Problematisch ist, dass die Konvergenz dieses Verfahrens nicht sichergestellt ist. Eine Reduzierung des Planungsaufwands für die Zentrale ist damit nicht sichergestellt.363 Durch die Planung auf Basis eines solchen Gegenstromverfahrens werden zentrale und dezentrale Informationen miteinander verbunden.364 Laux und Liermann stellen fest, dass es bisher noch nicht gelungen ist, optimale Verrechnungspreise in einer Form zu ermitteln, die eine Reduzierung des Planungsaufwands gegenüber einer zentralen Vorgabe erreicht.365 Neoklassische Modelle zur Ermittlung optimaler Verrechnungspreise setzen fast alle die vollkommene Information der Zentrale voraus. Gerade die vollkommene Information der Zentrale ist in der Praxis vielfach nicht gegeben. Die Vorteile einer dezentralen Steuerung werden damit nicht genutzt. Die Übertragung der Ergebnisse scheitert vielfach an der Ausrichtung auf kurzfristige Entscheidungen, der Vernachlässigung von Unsicherheiten und Motiven menschlicher Entscheider. Die Bedeutung dieser Verfahren liegt nach Auffassung von Küpper daher auch weniger in der Lösung praktischer Probleme. Vielmehr werden entscheidende Zusammenhänge für die Ermittlung von Verrechnungspreisen verdeutlicht.366 Durch die Berücksichtigung von asymmetrischen Informationen und Interessendivergenzen konnten in den letzten Jahren durch die Abbildung von Verrechnungspreisproblemen in Principal-Agent-Modellen neue Erkenntnisse gewonnen werden.367

363

364

365 366

367

Vgl. [Küpper 2005] S. 406 und [Laux u. Liermann 2003] S. 404. Zur praktischen Bedeutung siehe z.B. auch [Küpper 1991] S. 191. Vgl. [Küpper 2005] S. 410. Alternative Planungsreihenfolgen stellen die Top-down- oder Bottomup-Planung dar (vgl. z.B. [Küpper 1991] S. 181 ff.). Vgl. [Laux u. Liermann 2003] S. 399. Vgl. [Ossadnik, Carstens u. Müller 1999] S. 400 und [Küpper 2005] S. 406 f. Auf die geringe Bedeutung der über mathematische Optimierung ermittelten Verrechnungspreise in der Praxis weist auch schon Eccles hin (vgl. [Eccles 1986] S. 27). Ossadnik, Carstens und Müller liefern einen Überblick über agencytheoretische Verrechnungspreismodell (vgl. [Ossadnik, Carstens u. Müller 1999] S. 403 ff.).

60

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

In diesen Modellen wird insbesondere die Anreizproblematik abgebildet.368 So analysiert Trost z.B. alternative Formen der Verrechnungspreisbildung im Rahmen einer spieltheoretisch geprägten Untersuchung. Ziel dieser Untersuchung ist es, Aussagen über die Eignung bestimmter Formen vor dem Hintergrund unterschiedlicher Umfeldbedingungen, die durch unterschiedlichen Einfluss der Agenten abgebildet werden, zu gewinnen.369 Betrachtet werden unterschiedliche Formen grenzkostenorientierter Verrechnungspreise hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf das Verhalten von internen Lieferanten und Abnehmern. Vollkosten- und marktpreisorientierte Verrechnungsvarianten werden ausgeschlossen.370 Trost kommt auf Basis seiner Analysen zu dem Ergebnis, dass keine der von ihm betrachteten Verrechnungspreisarten eine wirklich ausgezeichnete Stellung gegenüber den anderen Arten einnimmt. Zusätzlich stellt er fest, dass durch Agenteneinflüsse kein im Sinne des Gesamtsystems optimales Koordinationsergebnis erreicht werden kann.371 Nein

Nein

Agenteneinflüsse eher gering?

Grenzkostenverrechnungspreise

Verrechnungspreise mit individuellen Zuschlägen auf die variablen Kosten

Agenteneinflüsse gänzlich vernachlässigbar?

Ja

Ja

Engpaßorientierte Verrechnungspreise

Ja

Ja

Interner Abnehmer von besonderer Bedeutung?

Gute Schätzung der Agentenspielräume möglich?

Nein

Verrechnungspreise mit kleinen pauschalen Zuschlägen auf die variablen Kosten

Nein

Verrechnungspreise mit höheren pauschalen Zuschlägen auf die variablen Kosten

Abb. 2-6: Regeln für die Ermittlung von grenzkostenorientierten Verrechnungspreisen372

Er fasst jedoch die gewonnenen Erkenntnisse in Handlungsempfehlungen in Abhängigkeit von den Agenteneinflüssen zusammen, um eine Auswahl der Art der Verrechnungspreisermittlung zu erleichtern (vgl. Abb. 2-6).

368 369 370 371 372

Vgl. [Küpper 2005] S. 408 f. Vgl. [Trost 1998] S. 129. Vgl. [Trost 1998] S. 171 f. und. S. 175 ff. Vgl. [Trost 1998] S. 288. [Trost 1998] S. 292.

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

61

Auch Picot, Dietl und Frank entwickeln ein Schema für die Vorgabe eines effizienten Wertansatzes für einen Verrechnungspreis. Sie berücksichtigen für die Empfehlung neben den Umweltbedingungen und dem Planungshorizont auch die angestrebte Funktion des Verrechnungspreises (vgl. Tab. 2-1). externer Markt vorhanden

externer Markt nicht vorhanden keine unternehmensUnternehmensinterne internen Engpässe vorEngpässe vorhanden handen Grenzkosten (bei kurzOpportunitätskosten (bei fristiger Disposition) kurzfristiger Disposition)

Lenkungsfunktion Marktpreis

Vollkosten (bei langfristi- Vollkosten (bei langger Disposition) fristiger Disposition) simulierte Marktpreise simulierte Marktpreise Erfolgsermittlungs Marktpreis funktion

(Vollkosten + angemes(Vollkosten + angemessener Anteil an der Netto- sener Anteil an der Netwertschöpfung) towertschöpfung)

Tab. 2-1: Schema situationsbedingter Verrechnungspreise373

Aufbereitungen in ähnlicher Form finden sich z.B. auch bei Buscher und Pfeiffer.374 Baldenius, Reichelstein und Sahay vergleichen verhandlungs- und kostenorientierte Ansätze der Verrechnung mittels eines solchen Modells.375 Pfeiffer ergänzt diese Untersuchung durch die Betrachtung von cost plus-Verfahren.376 Solche Untersuchungen konnten die Bedeutung von Vollkosten- und cost plus-Ansätzen in der Praxis stützen.377 Es werden durch sie zwar Erklärungshinweise für die praktische Relevanz geliefert, aber diese Erkenntnisse konnten bisher noch nicht in praktische Verfahren zur Bestimmung von optimalen Verrechnungspreisen überführt werden.378 Ein anderes Vorgehen zur Gestaltung von Verrechnungspreissystemen vor dem Hintergrund praktischer Rahmenbedingungen dokumentieren die Arbeiten von Eccles. Auf der Grundlage umfangreicher Fallstudien stellt er fest, dass in der Praxis für das Festlegen der Verrechnungspreise neben dem Ansatz von dualen Preisen für bestimmte Konstellationen im Wesentlichen die Formen der freien dezentralen Ver373 374 375 376 377

378

[Picot, Dietl u. Franck 2002] S. 342. [Buscher 1997] und [Pfeiffer 1997] (hier insbesondere die Seiten S. 114 ff.). Vgl. [Baldenius, Reichelstein u. Sahay 1999]. Vgl. [Pfeiffer 2002] S. 1270 ff. Vgl. [Wagenhofer 1992] S. 639 ff., S. 651 ff. und [Reichertz 1999] S. 173 ff. Reichertz kommt ]XP (UJHEQLV GDVV HLQH Ä.RRUGLQDWLRQ LH6³ nur durch die Vorgabe des Verrechnungspreises nicht möglich ist. Es werden durch den Verrechnungspreis Anreize für eine wahrheitsgemäße Informationsweitergabe (Steuerung) gegeben (vgl. [Reichertz 1999] S. 124 ff. und S. 172). Vgl. [Küpper 2005] S. 409 und [Battenfeld 1999] S. 2.

62

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

handlungen und vollkostenorientierte bzw. marktpreisorientierte Ermittlung für den Fall des internen Bezugszwangs eingesetzt werden.379 Eccles modelliert auf Basis dieser Ergebnisse eine Entscheidungsmatrix für die Auswahl der Verrechnungspreisform, GLH GLH VWUDWHJLVFKHQ $VSHNWH ÃYHUWLNDOH ,QWHJUDWLRQµ VoZLH Ã'LvHUVLILNDWLRQµ EHUFN sichtigt (vgl. Abb. 2-7). Strebt die Unternehmensleitung die Realisation von vorhandenen Synergievorteilen an, muss eine starke,QWHJUDWLRQdurch die Einschränkung der Bezugsmöglichkeiten am externen Markt unterVWW]WZHUGHQ%HLJHULQJHU,QWHJUDWLRQ sind solche Restriktionen nicht notwendig. Mit zunehmHQGHU 'Lversifikation nimmt die Zahl der durch das Unternehmen bedienten Geschäftsfelder und damit gegebenenfalls auch die Zahl der durch einen Leistungsaustausch verbundenen, unabhängigen Geschäftsbereiche zu.380 Interner Bezugszwang und Verrechnungspreise auf Basis - der aktuellen Vollkosten, - Standard-Vollkosten oder - eines cost-plus-Ansatz

Interner Bezugszwang und marktpreisorientierte Verrechnungspreise

Vertikale Integration

Hoch

Duale Verrechnungspreise Martkpreisorientierte Verrechnungspreise mit beschränkten Lieferanten

Niedrig

Keine Verrechnungspreise erforderlich Niedrig

Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise

Diversifikation

Hoch 381

Abb. 2-7: Auswahl der Verrechnungspreisart über den Organisationstyp

Allgemein ist der Einsatz von Verrechnungspreisen auf Basis der Marktpreise zu empfehlen, wenn die entsprechenden Bedingungen erfüllt sind. Gerade aber der vollkommene Markt für die betrachteten Leistungen und die nur geringen Synergien sind vielfach nicht gegebeQ'DKHUPuss eine alternative Form der Bestimmung eines Ver379

Vgl. [Eccles 1986] S. 273 ff. sowie die Ausführungen zu den Ergebnissen bei Frese (vgl. [Frese 2000] S. 226 f.). 380 Vgl. [Eccles 1983] S. 151. 381 ,Q$QOHKQXQJDQ>(FFOHV@6

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

63

rechnungspreises gefunden werden. Hess und Schumann schlagen eine Unterstützung GHU ÃLQWHUQHQ 3UHLVYHUKDQGOXQJHQµ GXUFK HOHNWURQLVFKH 0lUNWH YRU XP GDGXUFK HLQH (UPLWWOXQJ ÃPDUNWRULHQWLHUWHUHUµ 9Hrrechnungspreise zu ermöglichen.382 Inwieweit GDPLWZLUNOLFKHLQGHP0DUNWSUHLVYHUJOHLFhbarer Wert bestimmt werden kann oder ob nur eine Unterstützung des Verhandlungsprozesses entsprHFKHQGYRUJHJHEHQHU5HJHOQ HUUHLFKWZLUGPXVVIUGLHNRQNUHWH3UREOHPVWUXNWXUJHSUIWZHUGHQ Die Koordination durch VerrechnungspreisHVROOHLQH9HUULQJHUXQJGHV3ODQXQJV aufwandes ermöglichen. Dies kann aber QXU GDQQ HUUHLFKW ZHUGHQ ZHQQ QLFKW GLH Ermittlung des Verrechnungspreises bereits den entsprecheQGHQ$XIZDQGYHUXUVDFKW (LQH ZHVHQWOLFKH 5HGXNWLRQ des Aufwands kann erreicht ZHUGHQ ZHQQ DXI %DVLV grundlegender Überlegungen der Verrechnungspreis abgeschätzt wird. Laux und Liermann VWHOOHQ IHVW ÄSie [die pretiale Lenkung] kann auch dann ein brauchbares Koordinationskonzept sein, wenn die Lenkpreise hinreichend genau geschätzt werden können³6LQQYROOH6FKlW]XQJHQHUIRUGHUQDEHUHLQHDQJHPHVVHQH(LQVLFKWLQ%HVWLP mungsgrößen und Anforderungen.383 In diesem Zusammenhang gewinnen dann auch GLHYRUJHVWHOOWHQ0RGHOOHWURW]LKUHUWHLOZHLVHUHVWULNWLYHQ$QQDKPHQ%HGHXWXQJ384 2.3.1.5 Organisatorische Aspekte der Systemgestaltung Das Etablieren eines Verrechnungspreissystems geht über die reine Ermittlung des internen Leistungspreises hinaus. Der gesaPWH 3UR]HVV GHU *HVWDOWXQJ 'XUFKVHW]XQJ und Weiterentwicklung des Verrechnungspreissystems muss betrachtet werden. Die über den Verrechnungspreis bewerteten Leistungen müssen hinsichtlich ihrer Merkmale genau spezifiziert werden.385 Auch der Umfang und die Ausgestaltung des eigentlichen Leistungsaustausches muss geregelt werden. Dies betrifft Vorgaben zu H[WHUQHQ %H]XJV XQd Absatzmöglichkeiten oder daXHUKDIWHQ /HLVWXQJVYHUSIOLFK tungen. Daher ist eine genaue Analyse des EHWUDFKWHWHQ 3UREOHPV HUIRUGHUOLFK 'LH Organisation der Abrechnung ist ebenfalls 7HLO GHV 3ODQXQJVSUR]HVVHV *HUDGH IU GH]HQWUDO JHSUlJWH 6WUXNWXUHQ PXVV JHUHJHOW ZHUGHQ ZHU GLH HLJHQWOLFKHQ 9HU rechnungspreise festlegt.386 Hinsichtlich des Umfangs deU%HWHLOLJXQJGHUGH]HQWUDOHQ %HUHLFKH DP *HVWDOWXQJVSUR]HVV ODVVHQ VLFK GLH IROJHQGHQ 5HJHOXQJHQ XQWHU scheiden:387

382

9JO>+HVVX6FKXPDQQ@6II >/DX[X/LHUPDQQ@6=XGHQZHLWHUHQ$XVIKUXQJHQYJOHEHQIDOOV>/DX[X/LHUPDQQ @6IXQG6I 384 9JO>.SSHU@6 385 9JO>)UHVH@6I 386 9JO>(ZHUWX:DJHQKRIHU@6 387 9JO]%>9|JHOHX%UHP@6I 383

64

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

x Zentrale Entscheidung Die Festlegung der Verrechnungspreishöhe sowie der Regelungen für den Leistungsaustausch erfolgt durch die zentrale Einheit. Damit wird eine optimale Ausrichtung an der zentralen Zielvorstellung erreicht. Voraussetzung ist die Bereitstellung und Aufbereitung der großen Menge dezentraler Informationen für die zentralen Entscheidungsträger.388 Statt einer konkreten Vorgabe der Verrechnungspreishöhe durch die zentralen Entscheidungsträger kann auch eine Vorgabe von Grundsätzen für die Preisermittlung erfolgen.389 x Dezentrale Entscheidung Neben den auszutauschenden Mengen werden auch die Verrechnungspreise durch Verhandlungen zwischen den betroffenen Bereichen bestimmt. Dadurch werden die Informationsvorsprünge der Entscheidungsträger vor Ort genutzt.390 Problematisch ist bei dieser Form, dass Verbundvorteile vielfach nicht realisiert werden können. Auch geht die Orientierung an der Zielsetzung der Gesamtunternehmung, d.h. die Lenkungsfunktion der Verrechnungspreise, verloren.391 Röper schlägt daher für den Fall stark ausgeprägter Interdependenzen eine Berücksichtigung der Interessen der Gesamtunternehmung durch eine beratende Teilnahme von Vertretern der zentralen Einheit am Verhandlungsprozess vor.392 x Kombination zentrale und dezentrale Entscheidungsgewalt Zwischen den beiden Extremformen gibt es eine Vielzahl von Zwischenlösungen. Gerade in der Praxis hat es sich bewährt, beide Vorgehensweisen zu kombinieren.393 Die Einbindung der Zentrale in den Verhandlungsprozess ermöglicht eine stärkere Orientierung der Verhandlungsergebnisse an den Zielen des Gesamtsystems. Gleichzeitig kann durch die Mitwirkung der dezentralen Entscheidungsträger deren spezifisches Wissen genutzt werden. Die Form der Einbindung kann unterschiedlich ausgestaltet sein.394 So kann die Verantwortung für die Vorgabe und Durchsetzung von Grundsatzregelungen beim zentralen Bereich liegen. Vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen können dann die dezentralen Entscheidungsträger ihre Verhandlungen führen.395 Eine andere Möglichkeit ist die Vorgabe von Intervallen für die Verrechnungspreise durch die Zentrale. Diese Intervalle geben den Verhandlungsspiel-

388 389 390 391 392 393 394 395

Vgl. [Vögele u. Brem 2004] S. 638 oder auch [Küpper 2005] S. 398. Vgl. [Riebel, Paudtke u. Zscherlich 1973] S. 29. Vgl. [Küpper 2005] S. 398 und S. 407. Vgl. [Vögele u. Brem 2004] S. 638 f. Vgl. [Röper 1991] S. 30. Vgl. [Trost 1998] S. 56 und [Vögele u. Brem 2004] S. 639. Vgl. [Küpper 2005] S. 399 und S. 408. Vgl. [Röper 1991] S. 29 f.

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

65

raum für die Bestimmung der endgültigen Verrechnungspreise durch die Entscheidungsträger der dezentralen Bereiche.396 Coenenberg stellt fest, dass durch eine zentrale Festlegung des Verrechnungspreises die für die Lenkungsfunktionalität geforderte Unterstützung des Gesamtoptimums ermöglicht, die Motivation aber duUFK GLH Ã(UIROgszuwHLVXQJ¶ Iür die Bereichsmanager nur gering ist. Durch eine dezentrale Ermittlung von Verrechnungspreisen wird eine Optimierung der Bereichsergebnisse erreicht. Dies gilt dann zwar nicht unbedingt für die Zielfunktion des Gesamtsystems, aber durch das hohe Maß an Unabhängigkeit werden die Bereichsmanager besser motiviert. Daher sollte die Auswahl der Form der Verrechnungspreisfestlegung in Abhängigkeit von der verfolgten Zielsetzung erfolgen (vgl. Abb. 2-8).397 Divisionaliserung

Motivation

Verbundvorteile

Erfolgszurechnung

Steuerung

dezentrale Lösung

zentrale Lösung

Verrechnungspreise

Abb. 2-8: Zentrale und dezentrale Bestimmung der Verrechnungspreise398

Battenfeld dagegen vertritt die Auffassung, dass sich ÄGLH9RUVWHOOuQJHLQHVRSWL PDOHQ9HUUHFKQXQJVSUHLVV\VWHPVLQ$EKlQJLJNHLWYRQHLQHPJHJHEHQHQDH ]HQWUD OLVDWLRQVJUDG>...]DOV,UUZHJ³399 herausgestellt hat. Auch Regeln zur Bewältigung von Konflikten müssen bei der Planung eines Verrechnungspreissystems definiert werden. Solche Vorgaben klären Zuständigkeiten

396 397 398 399

Vgl. [Picot, Reichwald u. Wigand 2003] S. 553 oder auch [Vögele u. Brem 2004] S. 639. Vgl. [Coenenberg 1999] S. 526 und S. 529. [Coenenberg 1999] S. 534. [Battenfeld 1999] S. 2.

66

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

innerhalb der Konfliktlösungsprozesse.400 Die Weiterentwicklung der Systeme erfordert Vorgaben bezüglich der Gültigkeitsdauer der Vereinbarungen. Die Gültigkeitsdauer wird stark durch das über den Planungshorizont berücksichtigte Ausmaß längerfristiger Wirkungen und Kapazitätsänderungen beeinflusst.401 In der Planung muss geklärt werden, nach welchem Zeitraum bzw. aufgrund welcher Ereignisse der aktuelle Verrechnungspreis geprüft und unter Umständen angepasst werden soll.402 Ebenso muss geregelt werden, ob der Preis einmalig konstant festgelegt oder leistungsabhängig bestimmt wird.403 Bruckschen spricht in diesem Zusammenhang von festen bzw. flexiblen Verrechnungspreisen. Er geht davon aus, dass nur bei einer flexiblen Ermittlung eine Koordination über den Preis erreicht werden kann.404 Generell gilt allerdings auch in diesem Zusammenhang, dass allgemeingültige Prinzipien der administrativen Gestaltung eines Verrechnungspreissystems nicht erreicht werden können. Es muss vielmehr eine bezogen auf die betrachtete Problemstellung sinnvolle individuelle Gestaltung erfolgen. Für die praktische Umsetzung eines Verrechnungspreissystems ist auch wichtig, dass die Regelungen einfach und transparent sind sowie von den Beteiligten akzeptiert werden.405 So ist für die Festlegung von Bezugsgrößen für die Bewertung entscheidend, dass die entsprechenden Größen einer Messung zugänglich sind. Nur auf Basis solcher Größen wird die Bewertung für alle nachvollziehbar und kann akzeptiert werden.406 2.3.2 Verrechnungspreissysteme für Netzwerke Unternehmungen sind im Allgemeinen nur dann an einer dauerhaften Zusammenarbeit in einem Netzwerk interessiert, wenn die Summe der individuellen Anreize die durch die jeweilige Unternehmung zu leistenden Beiträge übersteigen.407 Beeinflusst wird das Verhältnis zwischen Anreizen und Beiträgen durch externe, unternehmensinterne und intraorganisatorische Faktoren. Während Veränderungen externer Faktoren z.B. die Marktentwicklung, potentielle Kooperationspartner sowie technologische Entwicklungen betreffen, bilden interne Faktoren die Veränderungen innerhalb der einzelnen Netzwerkunternehmung ab. Beispiele hierfür sind die Deckungsbeiträge, die Informationsgewinne, aber auch die Kosten und Risiken, die mit der Zusammenarbeit in dem Netzwerk verbunden sind. Intraorganisatorische Faktoren betreffen direkt die 400 401 402 403 404 405 406 407

Vgl. [Frese 2000] S. 229. Vgl. [Küpper 2005] S. 399. Vgl. [Frese 2000] S. 229. Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 602 f. Vgl. [Bruckschen 1981] S. 93. Vgl. [Frese 2000] S. 229 und [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 602. Vgl. [Hofmann 2001] S. 37. Zur Anreiz-Beitrags-Theorie siehe Abschnitt 2.1.4.

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

67

Zusammenarbeit innerhalb des Netzwerks. Hierunter fallen neben den sonstigen Koordinationsmechanismen, dem Vertrauen und der Informationsverteilung innerhalb des Netzwerkes auch die Bewertung des internen Leistungsaustauschs.408 Der kooperative Verrechnungspreis geht damit über die beim klassischen Verrechnungspreis betrachtete Bewertung unternehmensinterner Leistungsbeziehungen hinaus. Die zwischen den Netzwerkunternehmungen ausgetauschten Leistungen werden zu einer nach außen angebotenen Kooperationsleistung zusammengeführt. Die einzelnen Leistungsbeiträge wie auch Leistungsbezüge der Unternehmungen werden durch Verrechnungspreise bewertet409 und können somit positiv aber auch negativ auf das individuelle AnreizBeitrags-Verhältnis wirken. Damit kommt auch der internen Leistungsbewertung im Hinblick auf Anreizwirkungen für Netzwerkunternehmungen eine entscheidende Bedeutung zu.410 Daneben beeinflussen die Verrechnungspreise auch die kurzfristigen dezentralen Entscheidungen. Sie erlauben den Entscheidungsträgern vor Ort die Auswahl zwischen alternativen Bezugsquellen der Teilleistungen und ermöglichen schließlich auch eine Kalkulation des Preises der Gesamtleistung.411 Basierend auf der Definition von Coenenberg412 wird im Folgenden für den hier ausschließlich betrachteten Fall des Leistungsaustauschs zwischen Kooperationsunternehmungen von folgender Begriffsbestimmung ausgegangen: Ein Verrechnungspreis ist der Wert, der für den Austausch von Gütern und Dienstleistungen bzw. die Nutzung gemeinsamer Ressourcen und Märkte zwischen wirtschaftlich selbständigen Unternehmen innerhalb einer Kooperation angesetzt wird. Eine ähnlich modifizierte Definition für ÄNRRSHUDWLYH9HUUHFKQXQJVSUHLVH³findet sich auch bei Theurl und Meyer. Sie betonen zudem die Bedeutung einer abgestimmten Ermittlung der Wertansätze zwischen den Partnern aufgrund der fehlenden eindeutigen Weisungsbefugnis, die als wesentliches Unterscheidungsmerkmal zu dem herkömmlichen Verständnis von Verrechnungspreisen angeführt wird.413 Eine solche Einschränkung wird hier nicht vorgenommen, da auch innerhalb von Netzwerken durchaus zentrale Instanzen mit entsprechender Weisungsbefugnis etabliert werden können.414

408 409 410 411 412 413 414

Vgl. [Letmathe 2001] S. 563. Vgl. [Kraege 1997] S. 177 und [Stahl 1995] S. 176. Vgl. [Hess 2002] S. 115. Vgl. [Hess 2002] S. 174. Vgl. Abschnitt 2.3.1. Vgl. [Theurl u. Meyer 2003] S. 41 f. Vgl. hierzu Abschnitt 2.1.

68

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Auch ein Verrechnungspreissystem für diese Organisationsform umfasst neben den Verrechnungspreisen Regelungen für den eigentlichen Leistungsaustausch und die organisatorische Abwicklung der Abrechnung. Nachfolgend wird das Instrument hinsichtlich seiner Funktionen sowie möglicher Ausgestaltungen im Rahmen des Netzwerkmanagements analysiert. 2.3.2.1 Funktionen innerhalb eines Netzwerks Prinzipiell können Verrechnungspreissysteme innerhalb einer Kooperation die gleichen Funktionen wie in einer dezentral geprägten Unternehmung erfüllen. Die einzelnen Funktionen gewinnen durch die spezifische Struktur in bestimmten Entwicklungsphasen der Netzwerke an Bedeutung.415 So wird auch in diesem Anwendungskontext die Koordination bzw. Lenkung der dezentralen Entscheidungen im Sinne des Kooperationsziels angestrebt. Gerade die Zusammenarbeit vieler, rechtlich selbständiger Unternehmungen erfordert eine gezielte Abstimmung der einzelnen Leistungsbeträge. Unabhängig von der eigentlichen Ausgestaltung des Netzwerks sollte der hierfür notwendige Koordinationsaufwand so gering wie möglich gehalten werden und die Informationsvorteile dezentraler Entscheidungsträger genutzt werden.416 Als Instrument bieten sich auch hier Verrechnungspreise an. Die Koordination über Preismechanismen zeichnet sich durch einen geringen Aufwand aus, da über den Preis auch die Kontrollfunktion sichergestellt wird.417 Der Verrechnungspreis ist damit entscheidender Baustein des operativen Kooperationsmanagements.418 Die Abbildung der Kosten der systeminternen Leistungen schafft die Voraussetzung für eine zielgerichtete Disposition. Die individuellen Leistungsträger innerhalb eines Unternehmensnetzwerkes können damit den kurzfristigen Erfolg als Differenz zwischen Erlösen und Kosten berechnen und diesen Erfolg für die jeweiligen Entscheidungen heranziehen.419 Durch die Zusammenarbeit rechtlich selbständiger Unternehmungen kommt die Problematik asymmetrischer Informationen stärker zum Tragen. Über die Verrechnungspreise müssen daher Anreize für die erforderliche Informationsweitergabe aufgebaut werden.420 Durch die Vergütung der Leistungsbeiträge wird der individuelle Erfolg der Partner beeinflusst. Über diese Er-

415

Vg. [Theurl u. Meyer 2003] S. 44 ff. Vgl. [Ahlert 2001b] S. 25. 417 Vgl. [Wildemann 1997] S. 422. 418 Vgl. [Theurl u. Meyer 2003] S. 44. Theurl und Meyer sehen im Einsatz im Rahmen des Schnittstellenmanagements innerhalb der operativen Kooperationsführung den wichtigsten Anwendungsbereich der Verrechnungspreise (vgl. [Theurl u. Meyer 2003] S. 45). 419 Vgl. [Drews 2001] S. 107 f. 420 =LHO LVW DOVRÃ6WHXHUXQJ¶ LP 6LQQH GHU 'HILQLWLRQ YRQ Reichertz (Vgl. [Reichertz 1999] S. 14 f.). Wildemann sieht in der Bewertung von Informationspreisgabe durch Preise eine Möglichkeit die Interessen der Netzwerkunternehmen zu schützen (vgl. [Wildemann 1997] S. 435). 416

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

69

gebniswirkungen wird ein punktueller Anreiz geschaffen, sich im Sinne der Kooperation zu verhalten.421 Kooperationseffizienz im Sinne eines wirtschaftlich sinnvollen Einsatzes der Kooperationsressourcen soll dadurch sichergestellt werden.422 Gleichzeitig schränkt die rechtliche Selbständigkeit der Netzwerkunternehmungen eine Durchsetzung zentral vorgegebener Verrechnungspreise und damit die Koordination hinsichtlich des Gesamtsystems ein.423 Für die Realisation umfassender Synergievorteile durch die Zusammenarbeit ist es jedoch entscheidend, dass die Kooperationspartner sich im Sinne des Gesamtsystems verhalten. Nur durch ein solches Verhalten können die Verbundvorteile erreicht werden. Daher kann es gerade für das Netzwerkmanagement erforderlich sein, zusätzliche Regeln oder Mechanismen für den Leistungsaustausch zu etablieren.424 Durch eine entsprechende Gestaltung der Netzstruktur und die Kombination unterschiedlicher Mechanismen zur Unterstützung des Netzwerkmanagements kann der Koordinationsbedarf weiter reduziert und ein netzwerkkonformes Verhalten sichergestellt werden. So kann ein Verrechnungspreissystem z.B. mit standardisierten Vorgaben hinsichtlich der Qualität der ausgetauschten Leistungen oder allgemeinen Instrumenten zur Steigerung von Vertrauen verknüpft werden.425 Die Erfolgsermittlung und insbesondere die Verteilung des Kooperationserfolges auf die beteiligten Unternehmungen gewinnt als Funktion der Verrechnungspreise in Netzwerken auch sehr viel stärker an Bedeutung.426 Beck definiert den Erfolg einer Kooperation allgemein als das Erreichen der gesetzten Ziele. Diese Definition geht damit über das Kriterium der Stabilität, das in der Literatur häufig zur Bewertung einer Kooperation herangezogen wird, hinaus und ist nicht nur an quantitative Größen gebunden.427 Aber auch für Netzwerke stellt die ökonomische Erfolgsgröße Gewinn die entscheidende Kenngröße für die Erfolgsmessung dar. Durch die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmensnetzwerks wird danach gestrebt, den Kooperationsgewinn als aggregierten Nutzen der Zusammenarbeit innerhalb des Netzwerkes zu maximieren.428 Vielfach werden Kooperationen gebildet, um Synergievorteile durch eine engere Zusammenarbeit zu realisie421 422 423 424

425

426 427 428

Vgl. [Battenfeld 1999] S. 3. Vgl. [Beck 1998] S. 72. Vgl. [Balke u. Küpper 2005] S. 1044 und [Theurl u. Meyer 2003] S. 46 f. Vgl. [Rilling 1997] S. 110 f. Ähnliche Empfehlungen werden auch beim innerbetrieblichen Leistungsaustausch formuliert (vgl. [Frese 2000] S. 201 f.). Vgl. [Ahlert 2001b] S. 25. Nach Theurl und Meyer umfasst daher die operative Kooperationsführung neben dem Management der Austauschbeziehungen zwischen den Partnern und dem Informationsmanagement auch ein Sicherungsmanagement, das opportunistisches Verhalten verhindern und damit die Stabilität sicherstellen soll (vgl. [Theurl u. Meyer 2003] S. 45 und S. 47). Vgl. [Theurl u. Meyer 2003] S. 45. Vgl. [Beck 1998] S. 71. Vgl. [Hess 2002] S. 214.

70

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

ren.429 Neben dem Kooperationsgewinn als Erfolgsgröße des Gesamtsystems wird von den beteiligten Unternehmungen auch der eigene Kooperationsvorteil bewertet. Als unabhängige Unternehmungen streben sie danach, ihren individuellen Erfolg zu maximieren.430 Dabei kann bezüglich der Erfüllung der Ziele der Kooperationspartner durch die Zusammenarbeit zwischen einseitigem und allseitigem Erfolg sowie allseitigem Misserfolg unterschieden werden. Maßgebliches Leitbild für die Zusammenarbeit ist aber der allseitige Erfolg (Win-Win-Situation).431 Für die Beurteilung des individuellen Kooperationserfolgs eines Partners ist wichtig, dass die einzelnen Beiträge an der Gesamtleistung abgrenzt werden können.432 Die entsprechenden Erlösgrößen für diese Teilleistungen ergeben sich wie innerhalb einer hierarchischen Unternehmung über die Bewertung mittels eines Verrechnungspreises. Es kann aber aus Gründen der Wirtschaftlichkeit oder Flexibilität auch auf eine solche Bewertung verzichtet werden.433 Gerade für den dauerhaften Bestand einer Kooperation muss jedoch über eine angemessene Vergütung der Leistungsbeiträge eine von allen Partnern anerkannte Aufteilung des Kooperationserfolgs erreicht werden.434 Über die Leistungsverrechnung wird neben der Zufriedenheit aktueller Partner auch die Attraktivität einer Kooperation für potentielle Partner beeinflusst.435 In der Praxis stellt die Verteilung des Kooperationsgewinns einen entscheidenden Konfliktbereich dar. Zu Verteilungskonflikten kommt es, wenn Dissonanzen zwischen den individuellen KooperationsbeitrlJHQXQG±HUWUlJHQDXIWUHWHQ436 Beck betont, dass nur Kooperationen effizient arbeiten können, in denen nicht unnötig Energie in Verteilungskämpfe investiert wird.437 Dagegen kann eine als angemessen empfundene Verteilung des Kooperationserfolgs positive Auswirkungen auf die weitere Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmungen haben. Trotz der großen praktischen Relevanz beschränkt sich die Behandlung der Verteilungsproblematik in der wissenschaftlichen Literatur auf relativ allgemeine Hinweise. So fordert Polzin, dass verbindliche und von allen Partnern akzeptierte Regelungen vorgegeben werden.438 Diese Regelun-

429 430 431

432 433 434 435 436 437 438

Vgl. [Letmathe 2001] S. 555. Vgl. [Fleisch 2001] S. 54 und [Odendahl 2002] S. 11 f. Vgl. [Beck 1998] S. 74. Für alle Unternehmungen ist die Differenz zwischen der Performancesteigerung und dem zusätzlichen Koordinationsaufwand positiv (vgl. z.B. [Capineri u. Kamann 1998] S. 48 f.). Vgl. [Pampel 1993] S. 272. Vgl. [Drews 2001] S. 88. Vgl. [Letmathe 2001] S. 555. Vgl. [Ahlert 2001b] S. 38. Vgl. [Beck 1998] S. 295. Vgl. [Beck 1998] S. 300. Vgl. [Polzin 1999] S. 243. Ähnlich allgemeine Aussagen finden sich auch bei [Beck 1998] S. 295 f.

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

71

gen können neben den Verrechnungspreisen auch die Definition von Verteilungsschlüsseln oder Vorgaben zu Ergebnisabführung betreffen.439 Sydow und Windeler beschreiben die Ermittlung und%HXUWHLOXQJGHU/HLVWXQJVDQWHLOHDOV%DVLVIUHLQHÃJH UHFKWHµ9HUWHLOXQJGHU.RRSHUDWLRQVHUIROJHals offenes Problem im Rahmen des Netzwerkmanagements.440 Durch die Zusammenarbeit von rechtlich unabhängigen Unternehmungen gewinnt auch die Planungs- und Abrechnungsfunktion an Bedeutung. Schon innerhalb der Planungs- und Aufbauphase GHV 1HW]ZHUNHV PVVHQ DOV 7HLO GHU .RRSHUDWLRQVDQ bahnung die Leistungsbeiträge der potentiellen Partner analysiert und bewertet werden. So stellen Vereinbarungen zur Gestaltung der Leistungsverrechnung einen ZHVHQWOLFKHQ7HLOGHU.RRSHUDWLRQVYHUKDQGOungen dar. Die Absprachen zur Ermittlung der Verrechnungspreise wirken auf die zukünftigen operativen Entscheidungen.441 =XGHPHUIROJWYLHOIDFKGHU.RQWDNW]XGHn Endkunden über einzelne Netzpartner, so dass für die Angebotskalkulation durch diese Partner die unterschiedlichen Leistungsbeiträge bewertet werden müssen. Darüber hinaus stellt der Leistungsaustausch zwischen rechtlich selbständigen Unternehmungen einen Geschäftsvorfall dar, der auch im Rahmen der externen Rechnungslegung berücksichtigt werden muss.442 Zwischen diesen Funktionen können auch in diesem Anwendungsbereich Zielkonflikte auftreten. Preise, die die Netzwerkressourcen einer im Sinne des Gesamtsystems ÃRSWLPDOHQ¶ 9HUZHQGXQJ ]XIKUHQ HUUHLFKHQ QLFKW XQEHGLQJW HLQH DOOJHPHLQ DN]HS WLHUWH $XIWHLOXQJ GHV .RRSHUDWLRQVHUIROJHV443 Der tatsächlich anzustrebende Funktionsumfang in Netzwerken wird jedoch auch durch die zugrunde liegende Netzwerkstruktur und die Ausgestaltung der operativen Planung bzw. der internen Auftragsvergabe beeinflusst.444 Die Gestaltung des Verrechnungspreissystems stellt somit einen wesentlichen ProblembeUHLFK GHU (QWVWHKXQJVSKDVH HLQHU .RRSHUDWLRQ GDU 'D die Verrechnungspreise in diesem Anwendungsfeld nicht nur auf die Ergebnisse und Entscheidungen von abhängigen Unternehmensteilen wirken, sondern den Erfolg der VHOEVWlQGLJHQ.RRSHUDWLRQVSDUWner beeinflussen, kommt der Ermittlung der jeweiligen Wertansätze entscheidende Bedeutung zu.445

439

Vgl. [Beck 1998] S. 295 sowie [Fontanari 1996] S. 130 ff. Vgl. [Sydow u. Windeler 1994] S. 6. 441 Vgl. [Theurl u. Meyer 2003] S. 44. 442  'LH .DONXODWLRQ YRQ 1HW]ZHUNOHLVWXQJHQ VRZLe die Besonderheiten der Abrechnung sind nicht Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit. Grundlegende Hinweise zu Problemen im Bereich Abrechnung finden sich aber im Abschnitt 2.3.3. 443 9JO]%>.SSHU@6IXQG>&RHQHQEHUJ@6II 444 9JO>%DONHX.SSHU@6 445 Vgl. [Theurl u. Meyer 2003] S. 42. 440

72

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

2.3.2.2 Arten der Verrechnungspreisermittlung für Netzwerke Prinzipiell können alle in Abschnitt 2.3.1.3 vorgestellten Arten der Ermittlung auch für die Bewertung des Leistungsaustauschs in Netzwerken eingesetzt werden. Die spezifischen Rahmenbedingungen und Zielsetzungen in diesem Umfeld intensivieren jedoch einzelne Probleme und schränken somit die praktische Anwendung bestimmter Ansätze stark ein. Idealtypische Form der Verrechnung für dezentrale Strukturen im Hinblick auf die Koordinationsfunktion ist eine Bewertung auf Basis von Marktpreisen. Diese generelle Empfehlung gilt auch für die Leistungsverrechnung innerhalb eines Netzwerkes.446 'LH (UIROJVHUPLWWOXQJ XQG ±YHUWHLOXQJ RKQH Preisgabe von sensiblen Kosteninformationen und eine (willkürliche) Gewinnaufteilung wird durch diese Form am besten unterstützt.447 Jedoch ist die Bestimmung eines Marktpreises für kooperationsspezifische Leistungen oft nicht oder nur eingeschränkt möglich. So berücksichtigen Marktpreise die Synergievorteile, die durch die abgestimmte Zusammenarbeit im Netzwerk erreicht werden sollen, nicht. Werden diese Kooperationsvorteile bei der Ermittlung des Verrechnungspreises außer acht gelassen, ist die Erfüllung der Koordinationsfunktion nicht gewährleistet. Kooperationsvorteile können dann nicht realisiert werden.448 Der Marktpreis muss also um Preisbestandteile korrigiert werden, die im Fall des kooperationsinternen Leistungsbezugs nicht anfallen. Häufig scheitert die Ermittlung eines entsprechenden Preises aber auch daran, dass für die betrachtete kooperationsspezifische Leistung kein vollkommener Markt gebildet werden kann. Oft gibt es für die zu bewertenden spezifischen Leistungen nur einen Nachfrager und/oder Anbieter, so dass es aufgrund der Monopolstrukturen ohne regulierende Eingriffe zu einem Versagen der Marktmechanismen kommen würde. Auch systeminterne VerSIOLFKWXQJHQ Ä.RQWUDKLHUXQJV]ZlQJH³  N|QQHQ GHQ PDUNWSUHLVRULHQWLHUWHQ )RUPHQ der Verrechnung entgegenstehen.449 Diese Einschränkungen machen auch für Netzwerke einen Übergang zu kostenoder verhandlungsorientierten Verrechnungspreisen notwendig. Die kostenorientierten Ansätze können wiederum hinsichtlich des Zeitbezugs der berücksichtigten Kosten gegliedert werden. Bei einer Verrechnung auf Basis der Istkosten trägt der Partner, der die Gesamtleistung außerhalb des Netzwerkes anbietet, das gesamte Risiko.450 Den netzinternen Zulieferern werden dagegen alle entstandenen Kosten erstattet. Sie tragen kein Risiko und werden für ineffizientes Verhalten nicht

446 447 448 449 450

Vgl. [Battenfeld 1999] S. 10 und [Hess 2002] S. 174. Vgl. [Balke u. Küpper 2005] S. 1045. Vgl. [Ewert u. Wagenhofer 2003] S. 604 ff. und [Tantzen 2003] S. 152. Vgl. [Hess 2002] S. 168 f. und [Ahlert 2001b] S. 43 ff. Vgl. [Balke u. Küpper 2005] S. 1045.

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

73

bestraft. Eine solch ungleichmäßige Risikoverteilung wird sich für kooperative Strukturen kaum durchsetzen lassen. Sinnvoller erscheint dagegen der Einsatz von Standard- oder Plangrößen für die Bewertung der internen Leistungen.451 Standardpreisfestlegungen unterstützen die Funktion der Erfolgsermittlung und können auch eine Risikoverteilung sicherstellen.452 Plankosten ermöglichen durch ihre Zukunftsausrichtung auch eine Koordination von Entscheidungen.453 Allgemein können über Vorgaben Anreize zur Reduktion der Kosten aufgebaut werden. Für die Festschreibung der Verrechnungssätze bieten sich unterschiedliche Vorgehensweisen an. Zum einen ist die Standardisierung über Vorgaben bezüglich Mengen- oder Wertkomponenten möglich. Beispiele sind feste Stundensätze oder Kosten je Einheit. Für die Entwicklung entsprechender Größen sind die internen Kosten und der Marktpreis gegenüberzustellen. Auf der anderen Seite kann auch eine Normierung der Verrechnung bezüglich bestimmter Teilleistungen erfolgen. Ein Beispiel hierfür ist die Vorgabe eines festen Anteils des gesamten Auftragswertes für die Teilleistungen Akquisition und Koordination. Die Bewertung über Plansätze erfordert eine regelmäßige Kontrolle der Leistungen und Wertansätze. Um die Wettbewerbsfähigkeit der Kooperation langfristig aufrecht zu erhalten und die Koordinationsfunktion der Verrechnungspreise nutzen zu können, ist eine frühzeitige Berücksichtigung von Marktpreisentwicklungen entscheidend.454 Neben dem Zeitbezug können auch bei der kooperationsinternen Leistungsverrechnung die Bewertungssätze bezüglich der berücksichtigten Kosten klassifiziert werden. Dabei reicht das Spektrum auch hier von einer Verrechnung der Grenzkosten bis zum Ansatz der Vollkosten und eines Gewinnaufschlags. Ä'LHWKHRUHWLVFKH5HIH UHQ] HLQHV YHUKDQGHOWHQ YRUJHJHEHQHQ *UHQ]NRVWHQSUHLVHV ]XU 0D[LPLHUXQJ GHV JHPHLQVDPHQ *HZLQQV LVW EHL LQGLYLGXHOO PD[LPLHUHQGHQ 8QWHUQHKPHQ QLFKW GXUFK VHW]EDU³455 Für die Ablehnung der grenzkostenorientierten Verrechnung innerhalb von Netzwerken sprechen unterschiedliche Gründe. Auf der einen Seite setzt die Ermittlung grenzkostenorientierter Verrechnungspreise voraus, dass eine zentrale Netzwerkinstanz über alle erforderlichen Informationen verfügt. Dies wird aber in einer kooperativen Struktur kaum zu erreichen sein, da nur der einzelne Partner seine Kostenstrukturen kennt und unter Umständen nicht oder nur teilweise weitergeben möchte. Zusätzlich sind mit der damit verbundenen Informationsermittlung, DXIEHUHLWXQJXQG±EHUHLWVWHOOXQJLQQHUKDOEvon Kooperationen erhebliche Kosten für

451 452 453 454 455

Vgl. [Hess 2002] S. 174 f. Vgl. [Balke u. Küpper 2005] S. 1043 und 1045. Vgl. [Küpper 2005] S. 400. Vgl. [Hess 2002] S. 175. [Theurl u. Meyer 2003] S. 48.

74

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

unterstützende Informations- und Kommunikationssysteme verbunden.456 Auf der anderen Seite muss die zugrunde liegende Kostenstruktur eine grenzkostenorientierte Ermittlung der Verrechnungspreise zulassen. Die Bedeutung des Fixkostenanteils spielt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle, da diese bei einer grenzkostenorientierten Verrechnung nicht weitergegeben werden.457 Hess kommt in seinen Untersuchungen zum Netzwerkcontrolling zu dem Ergebnis, dass eine grenzkostenorientierte Bewertung des Leistungsaustausches zwischen Kooperationspartnern nur selten sinnvoll eingesetzt werden kann. Nach seiner Argumentation könnten nur Kooperationen in der Automobilindustrie mit der starken Position des Herstellers und den geringen Handlungsspielräumen der anderen Kooperationspartner aufgrund des hohen Automatisierungsgrades die restriktiven Bedingungen dieser Verrechnungsform erfüllen.458 Dennoch bilden die Grenzkosten für die Auslastung ungenutzter Restkapazitäten auch in Netzwerken eine sinnvolle Preisuntergrenze, die in die Überlegungen zur Gestaltung eines Verrechnungspreissystems einbezogen werden sollten.459 Mit dem Ziel den Aufwand für die Abstimmung der partnerübergreifenden Aufgaben zu minimieren und eine akzeptierte Erfolgsaufteilung zu erreichen, wird häufig der Übergang zu einer teil- oder vollkostenorientierten Verrechnung notwendig. Dabei kann es den Kooperationspartnern vor dem Hintergrund nichtmonetärer Ziele der Zusammenarbeit kurzfristig genügen, über die Verrechnung für die kooperationsinternen ausgetauschten Leistungen nur eine teilweise Kostenerstattung zu realisieren. Auf Dauer sind die Partner an der Deckung der gesamten Kosten interessiert.460 Das Problem einer verursachungsgerechten Zurechnung der fixen Kosten bleibt somit auch im Rahmen des Netzwerkmanagements bestehen. Als eine im Hinblick auf die Koordinationsfunktion sinnvolle Alternative bietet sich dabei eine Trennung von variablen und fixen Verrechnungsteilen an. Für kurzfristige Entscheidungen können die entscheidungsrelevanten variablen Kosten herangezogen werden. Zur dauerhaften Aufrechterhaltung der Kooperationsbereitschaft wird zusätzlich der Ausgleich der Fixkosten sichergestellt. Voraussetzung für die Umsetzung solcher Verrechnungsstrukturen innerhalb eines Netzwerkes ist die Einrichtung und Verwaltung eines zentralen Fonds zum Ausgleich der Fixkosten.461 Duale Preise, die aufgrund der unterschiedlichen Wertansätze für leistende und beziehende Partner eine Kompensation der Differenzen durch eine zentrale Instanz erfordern, scheinen für Netzwerke nicht geeignet,

456 457 458 459 460 461

Vgl. [Hess 2002] S. 176 und [Battenfeld 1999] S. 9. Vgl. Abschnitt 2.3.1.3.2 bezüglich der grenzkostenorientierten Formen. Vgl. [Hess 2002] S. 100 und S. 176. Vgl. [Tantzen 2003] S. 161. Vgl. [Behrens 2000] S. 163 und [Hess 2002] S. 176 f. Vgl. [Balke u. Küpper 2005] S. 1043. Auch Odendahl schlägt eine solche Form vor (vgl. [Odendahl 2002] S. 15).

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

75

da in den meisten Fällen neben der entsprechenden Instanz auch das allgemeine Interesse an einer Subvention der leistenden Bereiche fehlen wird.462 Über die reine Kostendeckung hinaus muss jede Netzwerkunternehmung langfristig daran interessiert sein, auch an den erwirtschafteten Kooperationsgewinnen zu partizipieren. Über diese Gewinnanteile wird die Existenz und vor allem die Entwicklungsfähigkeit der einzelnen Unternehmungen gesichert. Um eine Gewinnaufteilung im Rahmen der Verrechnung zu erreichen, müssen in den Bewertungsansätzen für die kooperationsinternen Leistungen neben den Kosten auch entsprechende Gewinnansprüche berücksichtigt werden.463 Eine verursachungsgerechte Verteilung des Kooperationsgewinns ist aber kaum zu erreichen. Bei einzelnen Partnern können daher je nach gewählter Form der Gewinnaufteilung unter Umständen negative Verhaltensanreize in Bezug auf die Ziele des Gesamtnetzwerkes freigesetzt werden.464 Durch die willkürliche Aufteilung von fixen Kosten und Kooperationsgewinnen können hinsichtlich der Koordinationsfunktion wie auch der Erfolgsermittlungsfunktion Defizite entstehen. Solange das Netzwerk nicht durch einzelne Partner dominiert wird, erfordert jede Vorgabe und Durchsetzung von Regeln für die Zusammenarbeit Verhandlungen zwischen den Partnern.465 Auch die netzwerkinterne Leistungsverrechnung verlangt Verhandlungen und Absprachen zwischen den beteiligten Unternehmungen. Die notwendigen Verhandlungen können auf Kooperationsebene mit dem Ziel der Vorgabe allgemeingültiger, langfristiger Verrechnungspreise erfolgen. Es können aber auch Vereinbarungen zwischen einzelnen Partnern getroffen werden. Die Festschreibung allgemeingültiger Preise bietet sich für einen regelmäßigen und standardisierten kooperationsinternen Leistungsaustausch an. Im Rahmen der Verhandlungen auf Kooperationsebene können neben den Risiken auch nichtmonetäre Erfolgspotentiale der Zusammenarbeit bewertet und bei der Gestaltung des Verrechnungspreissystems berücksichtigt werden. Ergebnis solcher Verhandlungen kann daher auch ein Verzicht auf eine Verrechnung (Nullsystem)466, auf Gewinnansprüche oder die Beschränkung der Verrechnung auf die Grenzkosten sein.467 Die festgelegten Verrechnungssätze werden für einen vereinbarten Zeitraum oder bis zu neuen Verhandlungen für die Bewertung des Leistungsaustauschs herangezogen. Sie bilden als standardisierte Größen die Basis für die dezentralen Entscheidungen. Längerfristig festgeschriebene Preise erleichtern durch die resultierende Transparenz die Zusammenarbeit 462 463 464 465 466 467

Vgl. [Theurl u. Meyer 2003] S. 47. Vgl. [Hess 2002] S. 176 f. Vgl. [Balke u. Küpper 2005] S. 1045. Vgl. [Balke u. Küpper 2005] S. 1045. Vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt 2.3.1.3.3. Vgl. [Hess 2002] S. 177.

76

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

innerhalb des Netzwerks.468 Durch die langfristige Festschreibung der Bewertung steigt die Bedeutung qualitativer Leistungsmerkmale im Rahmen der Verhandlungen. Die Möglichkeiten einer kurzfristigen Koordination auf Basis der standardisierten Preise werden einschränkt.469 Werden Preise und Mengen des kooperationsinternen Leistungsaustausches durch freie Verhandlungen zwischen den Partnern ermittelt, muss der Verrechnungspreis für jede Transaktion zwischen den Kooperationspartnern neu festgelegt werden. Ein solches Vorgehen bietet sich dann an, wenn sehr unterschiedliche Kooperationsprojekte auf Basis nicht oder nur gering standardisierten Teilleistungen realisiert werden. Für die Ermittlung variabler Verrechnungspreise darf aber die Zahl der potentiellen Verhandlungspartner nicht zu groß sein, um den Verhandlungsprozess in dem für die kurzfristigen Entscheidungen geltenden Zeitfenstern abschließen zu können.470 Zur Standardisierung und Automatisierung der Verhandlungsprozesse zwischen den Kooperationsunternehmungen bieten sich elektronische Märkte an.471 Gerade Auktionsmechanismen formalisieren die Verhandlungen.472 Die Preisermittlung und die Verknüpfung von Angebot und Nachfrage kann durch unterschiedliche Verfahren erfolgen. Unterschieden werden prinzipiell die englische und holländische Auktion sowie First-Price-Sealed-Bid-Auction und die Vickrey-Auction (Second-Price-SealedBid-Auction).473 Die Auktionsformen unterschieden sich dabei hinsichtlich des Kommunikationsaufwands und der Entscheidungsmöglichkeit des Anbieters474 sowie der Form der Preisfestsetzung und der Auftragsvergabe475 (vgl. Tab. 2-2). Durch die elektronischen Marktplätze innerhalb des Netzwerkes werden Ämarktpreisorientiertere³9HUUHFKQXQJVSUHLVHDQJHVWUHEW476

468 469 470 471

472

473 474 475 476

Vgl. [Tantzen 2003] S. 155. Vgl. [Wildemann 1997] S. 429 f. und S. 436. Vgl. [Hess 2002] S. 164. Kennzeichen eines elektronischen Markts ist die Unterstützung aller Phasen einer Transaktion durch entsprechende Informations- und Kommunikationstechnik (vgl. [Schmidt 1999] S. 17 und [Zbornik 1996] S. 60 ff.). Vgl. [Hess u. Schumann 2000] S. 558 ff. Die Anwendung von Auktionsmechanismen setzt voraus, dass das Handelsobjekt gewissen Standards genügt und über definierte Attribute allgemeingültig spezifiziert werden kann (vgl. hierzu [Erdmann 1999] S. 72 ff.). Hinweise zu Problemen agentenbasierter Planung mit marktlicher Koordination finden sich z.B. bei Fink ([Fink 2002] S. 47 ff.). Vgl. [Tantzen 2003] S. 156. Vgl. z. B. [Weinhardt u. Gomber 1996] S. 13 und [Gomber, Schmidt u. Weinhardt 1996] S. 302. Vgl. [Hess 2002] S. 165. [Hess u. Schumann 2000] S. 557 und S. 562. Hess und Schumann betrachteten entsprechende Instrumente zur Ermittlung unternehmensinterner Verrechnungspreise (vgl. [Hess u. Schumann 2000] S. 557 ff.).

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

Auktionsform

Taktieren

Kommunika- Informations- Form der tionsaufwand bedarf Vergabe

Englische Auktion

nicht ratio- Hoch nal

Holländische Auktion

Sehr niedrig

First-PriceSealed-BidAuction nicht raVickreytional Auction

Sehr niedrig

Sehr niedrig

Nicht vorhan- Bestes Gebot, den bis kein weiteres Gebot vorliegt Sehr hoch Bieter, der als erster einen Vorschlag akzeptiert Sehr hoch

Nicht vorhanden

Bieter mit dem besten Gebot

77

Form der Preisfestsetzung

Bestes Gebot

Zweitbestes Gebot

Tab. 2-2: Gegenüberstellung Auktionsformen477

In der Literatur finden sich Empfehlungen zur Ermittlung der Verrechnungspreise für den kooperationsinternen Leistungsaustausch. Diese sind meist sehr allgemein gehalten und weichen je nach Analyseschwerpunkt voneinander ab. So kommt Battenfeld bei seinen Überlegungen zur internen Marktorientierung durch Verrechnungspreise für unterschiedliche Organisationsstrukturen in Unternehmungen zu dem Schluss, dass dem Intervall der Organisationsstrukturen von Hierarchie zum Markt nicht ein entsprechendes Intervall von Verrechnungspreisen gegenübersteht. Vielmehr bestehe nur eine Wahlmöglichkeit zwischen der Alternative Ã2ULHQWLHUXQJDP0DUNWSUHLVµ]XU8QWHUVWtzung der Funktion der EinkommensverteiOXQJXQGGHU$OWHUQDWLYHÃ*UHQ]NRVWHQRULHQWLHUXQJµPLWGHP=LHOGHU(QWVFKHLGXQJV unterstützung. Grenzkosten setzen eine zentral geprägte Organisation voraus. Als Ansätze für die Verrechnungspreisermittlung in dezentralen Strukturen betrachtet er einen zielkostenbasierten Ansatz und eine verhandlungsorientierte Lösung, die er aufgrund der größeren Unabhängigkeit der Kooperationspartner präferiert.478 Diese Überlegungen zur unternehmensinternen Kooperation lassen sich auf Netzwerke übertragen. Auch hier sollte eine Orientierung an den Marktpreisen erfolgen. Hess hält eine Verrechnung auf Basis der Grenzkosten im Rahmen des Netzwerkcontrollings nur in Ausnahmesituationen für geeignet. Er befürwortet eine Ermittlung der Wertansätze auf Basis der Vollkosten in Verbindung mit einer Gewinnaufteilung. Diese Wertbasis bildet die obere Schranke für die zu bestimmenden Preise. Dabei sollen die Verrechnungspreise als vereinbarte Kosten bzw. Standardkosten die dezen477

478

Zusammenfassung der Darstellungen von [Gomber, Schmidt u. Weinhardt 1996] S. 302, [Weinhardt u. Gomber 1996] S. 13 und [Hess 2002] S. 165. Eine weitergefasste Zusammenfassung von Auktionsformen findet sich bei Alt (vgl. [Alt 1997] S. 85). Vgl. [Battenfeld 1999] S. 10 ff. und S. 19.

78

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

tralen Prozesse optimieren.479 Die Vorgabe von Standardkosten ähnelt dem Ansatz von Battenfeld, Verrechnungspreise auf Basis von Zielkosten zu ermitteln. Die Zielkosten werden auf Basis externer Bezugsgrößen wie Marktpreise oder auch BenchmarkingStudien bestimmt.480 Ahlert lehnt eine Verrechnung auf Basis von Pauschalbeträgen ohne Leistungsbezug sowie eine Quersubvention zwischen Netzwerkunternehmungen ab. Er fordert eine Bewertung der ausgetauschten Leistungen auf Basis der individuellen Leistungsbeiträge. Für marktgängige Leistungen empfiehlt er eine Orientierung am Marktpreis. Gleichzeitig soll die reine Leistungsverrechnung jedoch durch Gebühren bzw. Beiträge zur strategischen NetzwerkgestaltungXQG±HQWZLFNOXQJHUJlQ]WZHUGHQ481 Odendahl empfiehlt einen geteilten Verrechnungspreis mit einem fixen Grundbetrag und einem transaktionsbezogenen Anteil.482 Solche Ansätze mit geteilten Verrechnungspreisen eröffnen die Möglichkeit, die Aufteilung des Kooperationserfolges über die fixen Bewertungsgrößen zu realisieren und die Koordination über die variablen Bewertungsteile anzustreben. Neben den Überlegungen und Empfehlungen zur Ausgestaltung der Ermittlungsform finden sich in der Literatur quantitative Ansätze, die eine verursachungsgerechte Aufteilung des Kooperationserfolges anstreben. Ein wesentlicher Teil dieser Ansätze greift auf spieltheoretische Überlegungen zurück, deren Ziel die Analyse von Entscheidungssituationen ist, die durch die Handlungen von mehreren, individuellen Zielsetzungen verfolgenden Spielern beeinflusst werden.483 Im Mittelpunkt der Analyse stehen die Erträge dieser Handlungen. Gerade Instrumente der kooperativen Spieltheorie eignen sich für die Aufteilung des Kooperationsergebnisses, da als Basis für die Zusammenarbeit der Partner bindende Vereinbarungen vorausgesetzt werden.484 So können z.B. Shapley-Werte als Ansatzpunkt für eine akzeptierte Aufteilung des Kooperationserfolgs genutzt werden.485 Wesentliche Voraussetzung ist in diesem Zusammenhang, dass der aufzuteilende Kooperationserfolg quantifiziert werden kann. Um eine solche Erfolgsgröße korrekt bestimmen zu können, ist es erforderlich, dass die Kooperationsunternehmen alle notwendigen Informationen bereitstellen können und 479 480 481 482 483 484

485

Vgl. [Hess 2002] S. 177. Vgl. [Battenfeld 1999] S. 16 f. Vgl. [Ahlert 2001b] S. 37 f. und S. 43 ff. Vgl. [Odendahl 2002] S. 15. Vgl. [Höfer 1997] S. 112 f. Vgl. z.B. [Fromen 2004] S. 63 ff. und S. 80 ff. oder [Baumgarten 1998] S. 56 f. Im Rahmen der nicht-kooperativen Spieltheorie werden Erklärungen für die Entstehung von Kooperationen gesucht (vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt 2.1.4). Für eine Darstellung des Lösungsansatzes findet sich bei Fromen (vgl. [Fromen 2004] S. 103 ff.). Für eine Anwendung dieses Ansatzes für Energieverteilungsnetzwerke siehe Orths (Vgl. [Orths 2003] S. 74 f. und S. 99 ff.).

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

79

wollen. Viele Aspekte des Kooperationsnutzens lassen sich jedoch kaum messen und damit auch nur eingeschränkt bewerten. Zudem setzt eine zentrale Verteilung des Kooperationsgewinns die Etablierung einer entsprechenden Instanz innerhalb des Netzwerkes voraus. Dies wird nicht für jede Form der kooperativen Zusammenarbeit möglich sein. Die Bedeutung solcher Ansätze zur Aufteilung des Erfolges für praktische Kooperationen wird eher gering eingeschätzt.486 Auch stellen spieltheoretische Modelle keine optimale Erfolgsaufteilung sicher, sie können aber durchaus konstruktive Hinweise für Lösungen in entsprechenden Konfliktsituationen und damit auch für die Aushandlungsprozess von Verrechnungspreisen liefern.487 Für die konkrete Ausgestaltung der Verrechnungspreissysteme haben sie jedoch eine untergeordnetere Bedeutung. Verrechnungspreisart

Anwendbarkeit Geeignet, wenn interner Markt oder externe Vergleichsmöglichkeiten existieren, Problematik des Ungleichgewichts im Marktorientiert Markt, VP haben Erfolgsermittlungsfunktion, keine Kosteninformation bzw. Gewinnaufteilung nötig. Ist-Kosten ungeeignet, da Unternehmen mit externem Markt.RVWHQRULHQWLHUW±,VWNRVWHQ zugang gesamtes Risiko trägt und Anreize zur effizienten ProStandardkosten duktion fehlen. Standardkosten verteilen Risiko, müssen regelmäßig überprüft werden. Eher ungeeignet, da Kostenfunktionen der Partnerunterneh.RVWHQRULHQWLHUW±*UHQ] men nicht im ganzen Netzwerk transparent sind und Aufteikosten lung der Fixkosten sowie des Gewinns nicht geregelt ist. Geeignet zur Preisfestlegung, Problematik der Abgrenzung der netzwerkrelevanten Fixkosten und der unter Umständen .RVWHQRULHQWLHUW±9ROONRVWHQ inkompatiblen Kostenrechnungssysteme, Konsolidierung zur Bestimmung der Kostenstruktur notwendig, Problem der Gewinnaufteilung. Daten für kurzfristige Entscheidungen verfügbar. VorausZweistufige Verrechnungssetzung ist langfristiger Leistungsaustausch zwischen Unterpreise nehmen und zentrale Stelle, an dem der Fond zur Fixkostendeckung angelegt wird. Vollkosten und GewinnAnalog 3., Gewinnverteilung orientiert sich an branchenübaufschlag lichen Margen oder wird ausgehandelt. Für allgemeine Regeln immer notwendig, wenn nicht ein Verhandlungsergebnis Partner dominiert. Für Einzelfälle zu zeitintensiv. Tab. 2-3: Anwendbarkeit von Verrechnungspreisarten in Netzwerken488

Insgesamt lässt sich zusammenfassen, dass bis auf wenige Ausnahmen fast alle Ansätze der Verrechnungspreisermittlung, die im Rahmen der innerbetrieblichen 486 487 488

Vgl. [Theurl u. Meyer 2003] S. 34. Vgl. [Höfer 1997] S. 116 f. [Balke u. Küpper 2005] S. 1045.

80

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Leistungsbewertung Anwendung finden, auch zur Bewertung des Leistungsaustauschs zwischen Netzwerkunternehmungen eingesetzt werden können (vgl. Tab. 2-3). Wie auch im ursprünglichen Anwendungsfeld weisen die Arten der Ermittlung unterschiedliche Qualitäten bezüglich der Funktionen auf. Das für einen konkreten Fall zu entwickelnde Bewertungssystem kann daher vielfach nur eine Näherung sein. Anzustreben ist eine den Leistungsbeiträgen der Kooperationspartner angemessene Bewertung. Gerade im kooperativen Anwendungsfall spielt sowohl Durchsetzbarkeit wie auch die Umsetz- und Handhabbarkeit einer Lösung eine sehr viel entscheidendere Rolle, da im Normalfall keine hierarchische Weisungsstrukturen zugrunde liegen, die eine Vorgabe bestimmter Regeln innerhalb einer Unternehmung möglich macht. Durch den Austausch von Leistungen oder Teilleistungen zwischen selbständigen Unternehmungen gewinnen damit verhandlungsorientierte Ansätze allgemein an Bedeutung, aber auch die Verknüpfung der übrigen Ermittlungsformen mit entsprechend vorgelagerten Verhandlungsphasen kann zu einer sinnvollen Lösung führen. Die Verhandlungen zwischen den Entscheidungsträger erfordern jedoch eine zielgerichtete Informationsaufbereitung. Neben Hinweisen zum theoretischen Gestaltungsspektrum und den allgemeinen Implikationen der einzelnen Verrechnungsformen können gezielte Analysen alternativer Szenarien den Gestaltungs- und Verhandlungsprozess gerade in diesem Bereich unterstützen. Konkrete Ausgestaltungsüberlegungen und empfehlungen sind jedoch nur vor dem Hintergrund der abzubildenden KooperationsVWUXNWXUHQ XQG ±]LHOVHW]XQJen sowie den jeweiligen Leistungsbeziehungen zu erreichen. So wie keine allgemeingültige Netzwerkstruktur definiert werden kann, können auch für Verrechnungssysteme kaum allgemeingültige Aussagen getroffen werden.489 2.3.2.3 Überlegungen zur Ausgestaltung und organisatorischen Umsetzung Ein Verrechnungspreissystem für ein Netzwerk geht weit über das reine Festschreiben der Bewertungssätze für den netzwerkinternen Leistungsaustausch hinaus. Die Vorgaben und Vereinbarungen zum zugrunde liegenden Leistungsaustausch sowie die Maßnahmen zur Durchsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung der Regelungen sind ebenfalls Gestaltungsparameter des Netzwerkverrechnungssystems.490 Diese Regelungsfelder decken wesentliche Bereiche der Netzwerkgestaltung ab und müssen bereits in der Gründungsphase des Netzwerkes betrachtet werden.491 Den Ausgangspunkt für Überlegungen zur Gestaltung eines Verrechnungssystems bilden neben den Kooperationszielen im Wesentlichen die erwarteten Leistungsbeziehungen. Spezifische Kooperationsziele können eine Einschränkung der Bewertung von 489 490 491

Vgl. [Warnecke 2002] S. 266. Vgl. Abschnitt 2.3.1.5. Vgl. [Theurl u. Meyer 2003] S. 47 und Kapitel 2.2.2.2.

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

81

internen Leistungen nach sich ziehen bzw. erforderlich machen. Entsprechende Vorgaben müssen als allgemeine Rahmenbedingungen bei der Systemgestaltung berücksichtigt werden. Basis für die Konstruktion des Bewertungssystems ist die Analyse der internen Leistungsbeziehungen. Bewertet werden müssen individuelle Leistungen zwischen Kooperationsunternehmungen sowie Leistungen von und für zentrale Netzdienste.492 Die angestrebte Netzstruktur und die damit verbundenen Leistungsbeziehungen können die Ausgestaltungsmöglichkeiten hinsichtlich der Bewertung unter Umständen einschränken. Für virtuelle Unternehmen ist eine vollständige vertragliche Regelung der Leistungsbeziehungen in der Aufbauphase des Netzwerkes nicht oder nur bedingt möglich. Für jedes Projekt wird der Kreis der einzubeziehenden Partner neu ermittelt und die erforderlichen Leistungen sowie deren Vergütung geregelt.493 Dennoch kommt auch in solch dynamischen Strukturen einem akzeptierten Rahmensystem für die Bewertung eine entscheidende Bedeutung zu. Langwierige Verhandlungsprozesse müssen zur Wahrung der Marktchancen des virtuellen Unternehmens verhindert werden. Grundsätzliche Vereinbarungen zum Verfahren der Preisfindung und zur Aufteilung von Synergievorteilen sind unverzichtbar. Dezentral geprägte Ansätze kooperationsinterner elektronischer Marktmechanismen bieten daher vor diesem Hintergrund einen DXVJH]HLFKQHWHQ $QVDW] HLQH ÄSUHWLDOH /HQNXQJ³ XP]XVHW]HQ hEHU GHQ ]XJUXQGH liegenden Preisfindungsmechanismus können die notwendigen Beziehungen effizient aufgebaut werden.494 Für Netzwerke, die auf einem regelmäßigen Austausch von standardisierten Leistungen beruhen, bietet sich dagegen eine Standardisierung der Leistungsvergütungen an. Für solche Systemstrukturen können interne Leistungen im Vorfeld bestimmt und abgegrenzt werden. Dadurch wird durch vorgelagerte, längerfristige Absprachen die Abwicklung der internen Transaktionen erleichtert und gleichzeitig die Summe der Transaktionskosten reduziert. Für entsprechende Vereinbarungen zur Bewertung könQHQGLHhEHUOHJXQJHQ]XGHn Formen der Verrechnungspreisermittlung wichtige Hinweise geben. Dagegen ist das Einsatzpotential elektronischer Auktionsmechanismen für solche Strukturen eher eingeschränkt, da trotz der Automatismen mit der Vielzahl der abzubildenden Vereinbarungen hohe Transaktionskosten verbunden wären. Ergebnis solcher Vereinbarungen müssen aber auch hier nicht unbedingt konkrete Wertansätze für den internen Bezug einzelner Teilleistungen sein. Auch Vorgaben bezüglich der bei der Preisermittlung zu berücksichtigenden Kostenbestandteile und Gewinnzuschläge oder der Verteilung der am Markt realisierten Erlöse können die Vereinbarungen zur Leistungsverrechnung abbilden. 492 493 494

Vgl. [Ahlert 2001b] S. 43 ff. Vgl. [Letmathe 2001] S. 562 f. und [Beck 1998] S. 300. Vgl. [Tantzen 2003] S. 151 und S. 158.

82

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

Unabhängig von der Netzstruktur ist entscheidend, dass die Bewertung im Rahmen der Gründung und des Betriebs eines Netzwerkes problematisiert wird und akzeptierte Lösungen aufgebaut, aber auch weiterentwickelt werden. Die für die Inanspruchnahme netzwerkinterner Leistungen zu erwartenden Belastungen sollten allen Netzwerkunternehmungen bekannt sein.495 Es besteht in der Literatur allgemeiner Konsens, dass verbindliche Regelungen zur Form der Preisermittlung entwickelt werden müssen, die von den Unternehmungen des Netzwerkes akzeptiert werden. Um die Umsetzung solcher Regelungen zu erleichtern und eine kooperationsweite Akzeptanz überhaupt zu erreichen, ist eine Beteiligung aller Kooperationspartner an den grundlegenden Entscheidungen zur Gestaltung eines internen Verrechnungspreissystems erforderlich.496 Die Weiterentwicklung des Verrechnungspreissystems muss über die Berücksichtigung der Gültigkeitsdauer aktueller Wertansätze sowie Verfahren zur Bewältigung von Konflikten sichergestellt werden. Zentralen Vorgaben und Kontrollen sind vor dem Hintergrund der kooperativen Zusammenarbeit selbständiger Unternehmungen in den meisten Fällen nicht realisierbar. Nur beim Vorliegen außergewöhnlicher Machtkonzentrationen werden Vorgaben und Kontrollen der Verrechnungspreise über einzelne fokale Unternehmungen durchsetzbar sein. Rilling kommt bei seinen Analysen bezüglich Koordinationsinstrumenten im Produktionsverbund zum Ergebnis, dass eine ausschließliche Koordination über den Preis innerhalb dezentraler Strukturen in den meisten Fällen nicht ausreicht. Verrechnungspreise sollten durch zusätzliche Koordinationsinstrumente ergänzt werden.497 Gleichzeitig sollten die Vorgaben für die Bewertung einfach und allgemein nachvollziehbar sein, um eine dezentrale Abrechnung und Kontrolle erreichen zu können. Unabhängig von der Machtverteilung im Netzwerk kann für Strukturen mit sehr intensiven internen Leistungsbeziehungen die Einrichtung einer zentralen Abrechnungsinstitution sinnvoll sein, um die Partner zu entlasten und Synergievorteile zu nutzen. Voraussetzungen sind die Bereitschaft der Netzwerkunternehmungen, solche zentralen Leistungen zu akzeptieren und zu honorieren, sowie die Unterstützung durch ein angepasstes Informationsund Kommunikationssystem. 2.3.3 Steuerliche Einschränkungen bei der Verrechnungspreisermittlung zwischen selbständigen Unternehmungen Dem Bereich der externen Rechnungslegung für Unternehmungsverbindungen wird in der wissenschaftlichen Literatur bisher wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Die Form der Behandlung von Transaktionen zwischen den Netzwerkunternehmungen hängt stark von der rechtlichen Ausgestaltung des Netzwerkes ab. Großen Einfluss 495 496 497

Vgl. [Odendahl 2002] S. 14 f. Vgl. [Zentes, Swoboda u. Morschett 2005b] S. 949 oder auch [Ahlert 2001b] S. 43 ff. Vgl. [Rilling 1997] S. 110 f.

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

83

haben dabei Kapitalbeteiligungen.498 Der Leistungsaustausch innerhalb des Netzwerks erfolgt zwischen rechtlich selbständigen Unternehmungen, daher muss die Ermittlung der Verrechnungspreise neben den unternehmerischen Zielen auch den Anforderungen der Finanzverwaltungen genügen. Die beziehende wie auch die leistende Unternehmung muss den Geschäftsvorfall Ein- bzw. Verkauf von Leistungen für Abrechnungszwecke abbilden.499 Sind Netzwerkunternehmungen jedoch über Kapitalbeteiligungen in einem entsprechenden Umfang miteinander verbunden, müssen die Geschäftsvorfälle separat entsprechend der Vorgaben für die Konzernrechnungslegung behandelt werden, wenn die gesetzlichen Voraussetzungen erfüllt sind.500 Die Finanzverwaltungen haben gerade für die Ermittlung von Verrechnungspreisen zwischen international verbundenen Unternehmungen restriktive Vorgaben entwickelt, die sich an den international allgemein üblichen Standards orientieren und eine Gewinnverlagerung in niedrig besteuernde Länder verhindern sollen.501 Nach diesen Vorgaben muss die Bewertung des Leistungsaustauschs grundsätzlich den Vereinbarungen zwischen wirtschaftlich unabhängigen Unternehmungen entsprechen. Dieser FremdvergleichsgrundVDW] DUP¶VOHQJWK SULQFLSOe) ist wesentlicher Teil internationaler Steuerverträge.502 Auf Basis dieses Grundsatzes werden die Preisvergleichsmethode, die Kostenaufschlagsmethode und die Wiederverkaufspreismethode als steuerlich zulässige Standardmethoden der Verrechnungspreisermittlung für Lieferungen und Leistungen angesehen.503 Im Rahmen der Preisvergleichsmethode (comparable uncontrolled price method) wird dem Verrechnungspreis der Wert gegenübergestellt, den ein unabhängiges Unternehmen in einer vergleichbaren Situation eingesetzt hätte. Dabei kann zwischen einem äußeren und inneren Preisvergleich unterschieden werden. Beim äußeren Vergleich wird als Maßstab der Marktpreis herangezogen, während beim inneren Preisvergleich untersucht wird, was das Unternehmen einem unabhängigen Dritten in Rechnung gestellt hätte. Die Kostenaufschlagsmethode (cost plus method) ermittelt den Verrechnungspreis auf Basis der Kosten der Leistungsherstellung. Für die Unternehmung besteht hier Wahlfreiheit zwischen dem Ansatz von Teilkosten oder Vollkosten. Die gewählte Methode sollte - dem Grundsatz des Fremdvergleichs folgend der Kalkulationsmethode gegenüber unabhängigen Unternehmen entsprechen. Zusätz498

Vgl. [Küting u. Heiden 2005] S. 1079 f. und [Kußmaul u. Richter 2005] S. 1105 ff. Vgl. [Hess 2002] S. 178. 500 Vgl. [Küting u. Heiden 2005] S. 1080 ff. Die Autoren geben in ihrem Aufsatz einen Überblick über die Behandlung von unterschiedlichen Unternehmenszusammenschlüssen innerhalb der Konzernrechnungslegung. 501 Vgl. [Wagenhofer 2002] Sp. 2074 f. 502 Vgl. [Miesel, Higinbotham u. Yi 2003] S. 1 und [Schreiber u. Rogall 2002] Sp. 788. In fast allen hochentwickelten Ländern wird dieser Grundsatz eingesetzt (vgl. entsprechende Aufstellung in [Miesel, Higinbotham u. Yi 2002] S. 7). 503 Vgl. [Vögele u.a. 2004] zur detaillierten Darstellung steuerlich zulässigen Methoden. 499

84

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

lich ist ein angemessener Gewinnaufschlag zu berücksichtigen, der ausgehend von einem normalen Gewinnaufschlag über Korrekturen aufgrund der durch den internen Leistungsaustausch entfallenen Funktionen und Risiken ermittelt wird. Wird der Verrechnungspreis über die Wiederverkaufspreismethode (resale price method) bestimmt, erfolgt die Preisbestimmung ausgehend vom Absatzpreis, den die Unternehmung für die konzernintern bezogene Leistung beim Verkauf an einen unabhängigen Dritten realisieren könnte. Dieser Absatzpreis ist um die von der betrachteten Unternehmung berücksichtigten Aufschläge für übernommene Funktionen und Risiken sowie Gewinne zu korrigieren.504 Die Wiederverkaufsmethode ist nach Verwaltungsrecht jedoch für Dienstleistungen aufgrund der fehlenden Möglichkeit der Weiterveräußerung nicht zulässig.505 Neben diesen Standardmethoden gibt es noch geschäftsfallbezogene Gewinnmethoden und Umlageverträge, die in Ausnahmefällen bzw. beim Vorliegen spezifischer Strukturen eingesetzt werden können. Während bei den Gewinnmethoden die erzielten Gewinne für den Fremdvergleich herangezogen werden, werden bei Umlageverträgen die Kosten oder Aufwendungen für einen gemeinsamen Pool aufgrund der erwarteten Nutzen verteilt.506 Die zulässigen Methoden lassen immer noch bestimmte Spielräume für die Festlegung der Verrechnungspreise.507 So finden sich in der Literatur auch durchaus quantitative Modelle, deren Zielsetzung die Minimierung der Steuerbelastungen ist. Z.B. entwickeln Vidal und Goetschalckx ein Optimierungsmodell für eine globale Supply Chain, das eine Berechnung von Verrechnungspreisen sowie eine Zuordnung von Transportkosten für die globalen Lieferbeziehungen mit der Zielsetzung der Maximierung des Gewinns nach Steuern ermöglicht.508 In dem von den Autoren vorgestellten Verfahren werden im Rahmen eines sukzessiven Prozesses bestimmte Variablen (Mengenflüsse und Transferpreise) des eigentlichen Modells fixiert. Für das verbleibende lineare Programm wird dann eine Lösung bestimmt. Dieser Prozess wird abgebrochen, wenn die Veränderungen der Zielfunktionswerte einen bestimmten Grenzwert unterschreiten. Die Qualität der gewonnenen Lösungen hängt dabei stark von den gewählten Startpunkten ab, da das Ausgangsproblem über mehrere lokale Optima verfügt. Es konnten jedoch insgesamt positive Ergebnisse erzielt werden (Durchschnittswert der Gewinnsteigerung 17,3 %).509 504 505 506 507 508 509

Vgl. [Schreiber u. Rogall 2002] Sp. 791 f. Vgl. [Engler 2004] S. 1288 ff. Hier finden sich auch Hinweise auf mögliche Ausnahmefälle. Vgl. [Schreiber u. Rogall 2002] Sp. 792 ff. Vgl. [Borstell 2003] S. 326 f. und 341 f. Vgl. [Vidal u. Goetschalckx 2001]. Der Durchschnittswert der erzielten Gewinnsteigerung lag bei 17,3 %. Vgl. [Vidal u. Goetschalckx 2001] S. 151 f. sowie [Goetschalckx, Vidal u. Dogan 2002] S. 9 ff.

Verrechnungspreissysteme als Instrument des Netzwerkmanagements

85

Im Allgemeinen sind die steuerlichen Einschränkungen und Vorgaben für Verrechnungspreise für kooperative Verbindungen zwischen Unternehmungen nur gering, da hier keine Kapitalbeteiligungen zu Grunde liegen.510 Auch für die nachfolgende Untersuchung werden entsprechende Kapitalbeteiligungen ausgeschlossen.511 Focus der vorliegenden Arbeit ist die Ausgestaltung von Verrechnungspreisen für Netzstrukturen hinsichtlich einer Unterstützung des operativen Managements. Ziel ist die Analyse der Auswirkung alternativer Verrechnungspreisstrukturen auf den Einsatz der Netzwerkressourcen und die Ergebnisgröße der Netzwerkunternehmungen. Im Hinblick auf diese Zielsetzung wird eine flexible Gestaltung der Verrechnungspreise unterstellt.512 Steuerrechtliche Vorgaben und sich damit evtl. ergebende Einschränkungen bezüglich der Ermittlung der Verrechnungspreise werden daher im Folgenden nicht weiter thematisiert. Vor einer endgültigen Realisation eines entsprechenden Systems müssen aber sicherlich steuerliche Prüfungen erfolgen. 2.4 Zwischenfazit Die vorhergehenden Ausführungen haben deutlich gemacht, dass sich reale Netzwerke nur sehr schwer auf ein grundlegendes Muster zurückführen lassen. Vielmehr stellt jedes Netzwerk eine individuelle Lösung zwischen den Polen Markt und Hierarchie dar. Entsprechend individuell müssen damit auch die Instrumente zur Unterstützung des Managements und der Netzwerkunternehmungen sein. Dabei spielen auch der bediente Markt, die Struktur der Leistungsprozesse und das Machtgefüge innerhalb des Netzwerks eine wichtige Rolle. Vor diesem Hintergrund ist insgesamt festzuhalten, dass entwickelte Regelwerke, auch als Kombination unterschiedlicher Ansätze der Koordination, immer nur Kompromisslösung darstellen können.513 Viele Instrumente und Bewertungsansätze können nicht grundsät]OLFKDOVÃIDOVFK¶RGHUÃULFKWLJ¶NODVVLIL ziert werden. Vielmehr muss die Zweckmäßigkeit der Vorgaben hinsichtlich der betrachteten Problemstruktur und Zielsetzung bewertet werden. So verbessern komplexe Regelwerke zur Verrechnung zwar unter Umständen die Ausrichtung der Netzwerkunternehmungen auf die Kooperationsziele, die Überwachung der Umsetzung zieht aber hohe Bürokratiekosten nach sich. Marktnahe Lösungen mit einfachen Regeln erkaufen dagegen geringe Bürokratiekosten durch hohe Transaktionskosten.514 Daneben müssen sich die Netzwerksysteme den dynamischen Umweltbedingungen stellen und ihre Strukturen und Instrumente regelmäßig überprüfen und anpassen.

510 511

512 513 514

Vgl. [Theurl u. Meyer 2003] S. 43. Joint Ventures als Kooperationsform mit Kapitalbeteiligungen an einem gemeinsamen Unternehmen werden hier nicht betrachtet. (vgl. z.B. [Theurl u. Meyer 2003] S. 49). Vgl. [Borstell 2003] S. 325. Vgl. [Sobrero a. Schrader 1998] S. 592. Vgl. [Ahlert 2001b] S. 25 f.

Verrechnungspreissysteme für Unternehmungsnetzwerke

86

Die Darstellung der Lebenszyklusstufen sowie der erforderlichen Instrumente hat die besondere Bedeutung einer angepassten Leistungsverrechnung veranschaulicht. Auf allen Stufen trägt die Bewertung der internen Leistungsbeziehungen entscheidend zum Bestand der Kooperation bei. Die Analyse der Behandlung des Instrumentes der Verrechnungspreise in der Literatur hat aufgezeigt, dass definitive Aussagen zur Ermittlung von Verrechnungspreisen für Netzwerksysteme nicht zu erreichen sind. Ein Verrechnungspreissystem kann nur entsprechend des zugrunde liegenden Netzwerks mit seinen spezifischen Leistungsbeziehungen entwickelt werden. Gerade für die praxisbezogene Gestaltung angepasster Regelungen der Verrechnung sowie eine systematische Weiterentwicklung solcher Regelungen vor dem Hintergrund realer, dynamischer Netzstrukturen finden sich in der Literatur bisher jedoch keine Ansätze und Hilfsmittel. Diese Arbeit möchte einen konstruktiven Beitrag in diesem Kontext leisten und das Einsatzpotenzial von Simulationen zur Gestaltung von Verrechnungspreissystemen für Logistikkooperationen aufzeigen. Dazu wird nachfolgend zunächst der begriffliche Bezugsrahmen dargestellt und anschließend die spezifischen Netzwerkstrukturen erläutert.

3 Kooperationen von Logistikdienstleistern Logistiksysteme stellen einen wichtigen Teil unseres Wirtschaftssystems dar. Sie verknüpfen durch raum-zeitliche Transformationsprozesse die Güterbereitstellung mit der Güterverwendung.515 Die Transformationsprozesse werden zu einem großen Teil GXUFK VSH]LDOLVLHUWH 8QWHUQHKPXQJHQ ± /RJLVWLNGLHQVWOHLVWHU ± HUEUDFKW %HYRU HLQH Abgrenzung dieser Unternehmungen und eine Darstellung möglicher Kooperationen in diesem Sektor sowie eine Aufbereitung der Planungsprobleme für die in der vorliegenden Arbeit betrachteten speziellen Ausprägung einer Logistikkooperation erfolgen, werden zunächst die Entwicklung des Logistikbegriffs und des betriebswirtschaftOLFKHQ%HJULIIVYHUVWlQGQLVVHVGDUJHVWHOOW 3.1 Logistik: Entwicklung des Begriffsverständnisses und Systemabgrenzungen 'HU %HJULII /RJLVWLN VHOEVW KDW EHUHLWV HLne lange Tradition. Sprachlich kann der %HJULIIDXI]ZHL:XU]HOQ]XUFNJHIKUWZHrden. Eine mathematische Ausrichtung des %HJULIIV EDVLHUW DXI GHP JULHFKLVFKHQ :RUWVWDPP ÃOHJR¶ GHQNHQ  VRZLH GHQ GDUDXV DEJHOHLWHWHQ )RUPHQ ÃORJL]RPDL¶ XQG ÃORJRV¶ UHFKQHQ EHUHFKQHQ EHUOHJHQ E]Z :RUW9HUVWDQG5HFKQXQJ9HUQXQIW 516 'HUIUGHQ(LQVDW]GHV%HJUiffs in der Wirtschaftswissenschaft bedeutendere Ursprung liegt jedoch im PLOLWlULVFKHQ %HUHLFK517 Als Wortstamm werden die germaQLVFKIUDQ]|VLVFKHQ :RUWH ÃORJHU¶ XQWHUEULQJHQ  XQG DXFK ÃORJLV¶ 4XDUWLHU  DQJH führt.518 Schon im 9. Jahrhundert nach Christus wurde vom byzantinischen Kaiser Leontos VI die Logistik als kriegsentscheidender Faktor gekennzeichnet.519 Unter GLHVHP %HJULII ZXUGH GLH 3ODQXQJ YRQ +Heresbewegungen entsprechend Geländestrukturen und Kraft des Gegners verstanden.520'HU6FKZHL]HU-RPLQL±  führt in seinen Abhandlungen zur KriegskunVW GHQ %HJULII /RJLVWLN DXI GDV IUDQ]| VLVFKH9HUEÃORJHU¶XQGYHUEDQGGHPHQWVSUHFKHQGPLWGHPÃPDMRUJpQpUDOGHVORJLV¶ als einem der ranghöchsten französischen Offiziere, die Aufgaben der Koordination von Truppenbewegungen und 4XDUWLHUHQ VRZLH GHU 9HUVRUJXQJ GHU 7UXSSHQ 'LH Ideen von Jomini wurden nach der englischen Übersetzung seiner Abhandlung im Jahr

515

Vgl. [Pfohl 2004] S. 4 f. Vgl. [Engelsleben u. Niebuer 1997] S. 3 oder auch [Schumacher 1986] S. 15. Fleischmann stellt einen entsprechenden Zusammenhang her YOJ>)OHLVFKPDQQ@6$  517 Vgl. [Pfohl 2004] S. 11. 518 9JO ]% >.DSRXQ @ 6  Kapoun führt hier auch aus, dass um 1600 in Deutschland ÃORJLHUHQ¶ HLQ GXUFKDXV JHEUlXFKOLFKHU %HJULII ZDU Bjeliüiü führt jedoch auch den französischen %HJULIIDXIGHQJULHFKLVFKHQ:RUWVWDPP]XUFNYJO>%MHOLüiü@6I  519 Vgl. [Ihde 2001] S. 22. 520 Vgl. [Engelsleben u. Niebuer 1997] S. 4. 516

88

Kooperationen von Logistikdienstleistern

1862 auch von US-Streitkräften übernommen. Logistik umschrieb dabei im Wesentlichen die ökonomischen Aspekte innerhalb des Militärs.521 Auch in der jüngeren Geschichte kommt der Logistik im militärischen Bereich eine große Bedeutung zu. Gerade die Anforderungen im Rahmen der Versorgung der alliierten Streitkräfte in Europa während des zweiten Weltkriegs haben die Bedeutung und das Potential logistischer Aktivitäten aufgezeigt und wesentliche Entwicklungen im Bereich der mathematischen Lösung solcher Problemstellungen angestoßen.522 Im zivilen Bereich hat der Begriff erst nach dem zweiten Weltkrieg Einzug gehalten. US-amerikanische Unternehmen und Wissenschaftler spielten dabei eine Vorreiterrolle. Die wissenschaftlich geprägte betriebswirtschaftliche Betrachtung der Logistik begann in den USA Mitte der 50er Jahre.523 Im europäischen Raum stieg die Bedeutung logistischer Problemstellungen in der Wirtschaft und Wissenschaft erst zu Beginn der 70er Jahre.524 Inzwischen hat der Begriff eine große Verbreitung erreicht und die Bedeutung logistischer Funktionen für die Wirtschaft wächst weiter.525 Diese steigende Bedeutung spiegelt sich auch in den Entwicklungsphasen der Logistik als betriebswirtschaftliche Disziplin.526 Zu Beginn stand die Betrachtung der einzelnen Transferfunktionen im Vordergrund. Die Transferprozesse wurden in dieser frühen Phase jedoch relativ isoliert betrachtet. Ergebnis waren suboptimale Lösungen für isolierte Teile der Wertschöpfungskette.527 Innerhalb der Unternehmen wurde die Logistik als Funktionsbereich etabliert, um durch die Bündelung von Transport-, Lager- und Umschlagtätigkeiten Spezialisierungsvorteile zu erzielen.528 In der nächsten Phase führten die Mängel der isolierten Optimierung zu einer Ausweitung des Betrachtungsfokus auf güterwirtschaftliche Wertschöpfungsketten auch über die Grenzen einzelner Unternehmungen hinweg. Logistik bekommt damit den Status eines Führungssystems, das den gesamten Leistungserstellungsprozess koordiniert.529 Göpfert beschreibt als Vertreterin GLHVHV $QVDW]HV /RJLVWLN DOV ÄFührungsansatz zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter, Informationen,

521 522 523 524 525 526

527

528 529

Vgl. z.B. [Ihde 2001] S. 22 f. oder auch [Kapoun 1981] S. 124 und [Bjeliüiü 1987] S. 156. Vgl. [Ihde 2001] S. 23 oder auch [Engelsleben u. Niebuer 1997] S. 5. Vgl. [Bjeliüiü 1987] S. 153 oder [Ehrmann 1999] S. 26. Vgl. [Engelsleben u. Niebuer 1997] S. 6. Vgl. [Fleischmann 2002] S. A 1-3. Die nachfolgende Gliederung in drei Phasen orientiert sich an den Ausführungen von Ihde (vgl [Ihde 2001] S. 20 ff. und die dort angegebene Literatur). Vgl. z.B. [Ehrmann 1999] S. 26. Dies gilt auch für die wissenschaftliche Betrachtung (vgl. [Ihde 2001] S. 20). Vgl. [Weber u. Dehler 2000] S. 49. Vgl. [Ihde 2001] S. 20 f. und [Weber u. Dehler 2000] S. 50 f.

Logistik: Entwicklung des Begriffsverständnisses und Systemabgrenzungen

89

Gelder, Personen) in unternehmensweLWHQ XQG ±EHUJUHLIHQGHQ :HUWVFK|SIXQJV systemen.³530 Die dritte Entwicklungsstufe stellt auf eine flussorientierte Betrachtung logistischer Problemstellungen ab.531 Weitverbreitet und auch international anerkannt ist die flussorientierte Definition der amerikDQLVFKHQ/RJLVWLNJHVHOOVFKDIWÃ&RXQFLORI /RJLVWLFV 0DQDJHPHQW¶ &/0  ZRQDFK /RJLVWLN GHQ Ä3UR]H‰ GHU 3ODQXQJ 5HDOL VLHUXQJXQG.RQWUROOHGHVHIIL]LHQWHQ)OLH‰HQVXQG/DJHUQVYRQ5RKVWRIIHQ+DOEIDEUL NDWHQ XQG GHU GDPLW ]XVDPPHQKlQJHQGHQ ,QIRUPDWLRQ YRP /LHIHU ]XP (PSIDQJV SXQNWHQWVSUHFKHQGGHU$QIRUGHUXQJGHV.XQGHQ³532 beschreibt. In den letzten Jahren kommt der zielgerichteten Versorgung der Kunden eine immer größere Bedeutung zu. ,P5DKPHQGHV6XSSO\&KDLQ0DQDJHPHQWs werden die unternehmensübergreifenden Güterflüsse daher an den Anforderungen der Endkunden ausgerichtet.533 In Abhängigkeit von der jeweils betrachteten Zielsetzung finden sich neben diesen Begriffsverständnissen noch weitere Definitionen. Aber auch diese sind durch die Beschreibung eines Systems gekennzeichnet, das aus logistischen Prozessen und Objekten besteht.534 Die hier aufgeführten Definitionen stellen daher nur Beispiele für einzelne Vertreter unterschiedlicher Erklärungsansätze dar. Weitergehende Abgrenzungen unterschiedlichster Erklärungsansätze finden sich bei (QJHOVOHEHQ XQG 1LHEXHU, Polzin oder auch *|SIHUW.535 Im Folgenden steht die Analyse von Güterströmen536 zwischen Depotstandorten unterschiedlicher Logistikunternehmungen im Vordergrund. Daher wird für die weiteren Ausführungen die flussorientierte Ausrichtung des Logistikbegriffs zugrunde gelegt. Logistik umfasst damit alle Tätigkeiten, die der Planung, Steuerung, Realisation und Kontrolle von raum-zeitlichen Gütertransformationsprozessen sowie Prozessen zur Veränderung der Gütermengen und -sorten oder auch Güterhandhabungseigenschaften mit dem Ziel dienen, einen effizienten Güterfluss zwischen Liefer- und Empfangspunkt zu erreichen.537 Innerhalb eines Logistiksystems werden im Regelfall viele unterschiedliche Transport-, Umschlag- und Lagerprozesse von Gütern verknüpft, so dass sich eine Abbildung als Netzwerk anbietet. Dabei symbolisieren die Netzwerkknoten die Lager- und Umschlagprozesse und bilden zeitliche Verzögerungen innerhalb der Flüsse bzw. Aufteilungen und Bündelungen der Güterflüsse ab. 530 531

532 533 534 535 536

537

[Göpfert 2000] S. 19. Ihde führt an, dass dieser Gedanke die Logistik beUHLWVYRQ%HJLQQDQJHSUlJWKDWYJO>,KGH@ S. 21 und die dort angegebenen Quellen). Übersetzung von [Pfohl 2004] S. 12. Vgl. z.B. [Ihde 2001] S. 16 f. Vgl. [Fleischmann 2002] S. A 1-3 oder auch [Engelsleben u. Niebuer 1997] S. 6 f. Vgl. [Engelsleben u. Niebuer 1997] S. 6 ff., [Polzin 1999] S. 9 ff. oder [Göpfert 2000] S. 10 ff. Personen als Transportobjekte sowie die speziellen Probleme in diesem Zusammenhang werden im Weiteren nicht mehr betrachtet. Vgl. [Pfohl 2004] S. 12.

90

Kooperationen von Logistikdienstleistern

Die Kanten stellen die Verbindungen dar, über die Objekte transportiert werden und damit die Raumüberbrückung realisiert wird.538 Ein solches Güterflussnetzwerk kann letztendlich alle Güterströme der realen Welt abbilden. Jedoch erlauben solch umfassende Systeme aufgrund ihrer Komplexität keine zielgerichtete Optimierung. Nur durch eine gezielte Abgrenzung bestimmter Teilsysteme können Optimierungspotentiale erschlossen werden.539 Für die Abgrenzung von Teilsystemen können funktionelle und institutionelle Kriterien herangezogen werden. Merkmale der funktionellen Aufgliederung sind die zu leistenden Funktionen des Logistiksystems. Es kann zwischen zwei Formen der funktionellen Gliederung unterschieden werden. Zum einen kann ein Logistiksystem einer Unternehmung auf Basis der Phasen des Güterflusses zerlegt werden. Damit ergibt sich die klassische Gliederung der Unternehmenslogistik in die Bereiche Beschaffungs-Logistik, ProduktionsLogistik und Distributions-Logistik sowie die Entsorgungs-Logistik zur Abbildung von Rückflüssen. Daneben kann sich die funktionelle Abgrenzung auch an den Verrichtungen innerhalb des Systems orientieren. Mögliche Teilsysteme wären in diesem Fall das Transportsystem, das Auftragsabwicklungssystem oder auch das Lagerhaltungssystem.540 Relevant für die vorliegende Arbeit ist jedoch die institutionelle Abgrenzung von Logistiksystemen. Kriterien der Gliederung sind hierbei die Art und der Umfang der einbezogenen Institutionen. Pfohl orientiert sich bei der von ihm vorgeschlagenen Aufteilung an den in der Volkswirtschaft üblichen Aggregationsstufen und grenzt Makro-, Mikro- und Meta-Logistiksysteme ab (vgl. Abb. 3-1). Makro-Logistiksysteme stellen in dieser Klassifikation die höchste Aggregationsstufe dar. Sie kennzeichnen gesamtwirtschaftliche Systeme wie z.B. das Güterverkehrssystem einer Volkswirtschaft. Die unterste Stufe der Aufgliederung bilden die Systeme der Mikro-Logistik. Ein System dieser Stufe umfasst das Logistiksystem einer einzelnen Organisation und wird durch die Grenzen dieser Organisation in seinen Systemgrenzen bestimmt. Mikrologistische Systeme können über funktionelle Kriterien noch weiter unterteilt werden. Wichtige Träger mikrologistischer Systeme mit wirtschaftlich-geprägten Zielsetzungen sind Logistikunternehmen.

538 539 540

Vgl. [Fleischmann 2002] S. A 1-3 und [Pfohl 2004] S. 5. Vgl. [Ihde 2001] S. 40. Vgl. [Pfohl 2004] S. 17 ff.

Logistik: Entwicklung des Begriffsverständnisses und Systemabgrenzungen

91

Logistik

Makro-Logistik

Mikro-Logistik

Meta-Logistik

Kooperation verladende Wirtschaft

KrankenhausLogistik

Militär-Logistik

IndustrieLogistik

innerbetriebl. Logistik

zwischenbetriebliche Logistik

UnternehmensLogistik

HandelsLogistik

innerbetriebl. Logistik

zwischenbetriebliche Logistik

Kooperation Logistikunternehmen

Kooperation Logistikunternehmen und verladende Wirtschaft

Logistik sonstiger Organisationen

DienstleistungsLogistik

Logistikunternehmen

Logistik sonstiger Dienstleistungsunternehmen

Abb. 3-1: Institutionelle Abgrenzung der Logistik 541

Zwischen Mikro- und Makro-Ebene sind die Systeme der Meta-Logistik angesiedelt. Sie entstehen durch Güterflusssysteme über die Grenzen einzelner Organisationen hinweg. Für eine weitergehende Klassifikation der Kooperationen schlägt Pfohl eine Abgrenzung bezüglich der verknüpften Unternehmungen vor, die sich durch unterschiedliche Kombinationen von Verladern und/oder logistischen Dienstleistern ergeben.542 Verlader oder auch Unternehmen der verladenden :LUWVFKDIW EH]HLFKQHQ Ä[...] alle Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen, die als Nachfrager und damit als Auftraggeber von bzw. für logistische Dienstleistungen auftreten.³543

541 542 543

Siehe [Pfohl 2004] S. 15. Vgl. [Pfohl 2004] S. 14 ff. und [Ihde 2001] S. 40 ff. [Pfohl 2004] S. 290 f.

92

Kooperationen von Logistikdienstleistern

3.2 Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen Metalogistische Systeme zwischen Logistikdienstleistern bilden den Fokus der vorliegenden Untersuchung. Nachfolgend werden daher zunächst der Begriff des Logistikdienstleisters, seine möglichen Ausprägungen sowie die Strukturen in dem ausgewählten Marktsegment dargestellt. Abschließend werden aktuelle Rahmenbedingungen und Entwicklungen der Logistikdienstleister näher beleuchtet. 3.2.1 Allgemeine Begriffsbestimmung Logistikdienstleister544 sind Unternehmungen, die sich darauf spezialisiert haben, logistische Dienstleistungen IU 'ULWWH ]X ÃSURGX]LHUHQ¶545 Diese Dienstleistungen umfassen neben den physischen Funktionen im Rahmen der raum-zeitlichen Gütertransformation (z.B. Transport-, Lager-, Umschlagleistungen usw.) auch Leistungen im Rahmen der Planung, Steuerung und Organisation dieser primären Transferleistungen. Diese Leistungsbereiche können durch zusätzliche Servicefunktionen wie z.B. Montage- oder Finanzdienstleistungen ergänzt werden.546 Klassische Anbieter solcher Dienstleistungen für Dritte sind Frachtführer und Speditionen.547 Die Abgrenzung der beiden Gruppen regelt auch nach dem in Kraft treten des Transportrechtsreformgesetzes548 zum 01. Juli 1998 das Handelsgesetzbuch (HGB).549 Funktion des Frachtführers ist nach § 407 HGB die Übernahme der Beförderung und Zustellung von Gütern. Für die Erstellung der Transportleistung kann er je nach spezifischer Struktur unterschiedliche Verkehrsmittel550 einsetzen. Frachtführer können daher neben Straßengüterverkehrsbetrieben auch Eisenbahnunternehmen, Reedereien oder Luftverkehrsunternehmen sein.551 Der Spediteur dagegen übernimmt gewerbsmäßig die Organisation von Güterversendungen für Dritte (§ 453 HGB f.). So zählt die Auswahl des einzusetzenden Verkehrsmittels und der ausführenden

544

Ihde spricht in diesem Zusammenhang von logistischen Betrieben (vgl. [Ihde 2001] S. 41). )UHLFKHOQXW]WGHQ%HJULIIÃ/RJLVWLNXQWHUQHKPHQ¶YJO>)UHLFKHO@6  545 Vgl. [Ihde 2001] S. 43. Werkverkehr liegt dagegen dann vor, wenn Industrie- und Handelsunternehmen Transporte für ihre eigenen Zwecke selbst durchführen. 546 Eine detaillierte Darstellung hierzu gibt Kleeberg (vgl. [Kleeberg 2000] S. 9 ff.). 547 Zur langen geschichtlichen Entwicklung der Speditionen siehe die entsprechende Darstellung von HolderiedYJO>+ROGHULHG@6±  548 'DV Ã*HVHW] ]XU 1HXUHJHOXQJ GHV )UDFKW 6SHGLWLRQV XQG /DJHUUHFKWV¶ (Transportrechtsreformgesetz) setzte die Aufhebung der Marktzugangsbeschränkungen um (vgl. auch die Ausführungen im Abschnitt 3.2.3). 549 9JO>,KGH@6I±%LV]XGLHVHP=HLWpunkt wurden die Begriffe durch die Paragraphen 407 und 425 des HGB bestimmt. 550 Verkehrsmittel werden von den Verkehrsträgern, die über den in Anspruch genommenen Verkehrsweg abgegrenzt werden können, für die Erstellung der eigentlichen Transportleistung eingesetzt (vgl. [Aberle 2003] S. 18). 551 Vgl. [Oelfke u.a. 2000] S. 25 und [Aberle 2003] S. 24.

Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen

93

Frachtführer zu seinen Aufgaben. Wichtige Funktion des Spediteurs ist zudem das Zusammenführen von Sendungen552 unterschiedlicher Absender, die einzeln die Kapazität der eingesetzten Transportmittel nicht auslasten würden, für eine gemeinsame Beförderung. Der Spediteur organisiert auch die vertragliche Abwicklung mit den ausführenden Frachtführern und übernimmt sonstige mit dem Transport verbundene Aufgaben. Neben der Organisations- und Vermittlungsfunktion kann der Spediteur im Selbsteintritt auch die eigentliche Transportfunktion übernehmen (§ 458 HGB). Ein großer Teil der Spediteure verfügt über einen eigenen Fuhrpark und nutzt die Möglichkeit des Selbsteintritts.553 In den letzten Jahren haben sich die Anforderungen der verladenden Industrie stark gewandelt, so dass die gesetzliche Begriffsbestimmung das Angebotsspektrum leistungsfähiger Speditionen nur noch unzureichend beschreibt. Die Entwicklung und Umsetzung individueller, auf die Unternehmenslogistik der Verlader abgestimmter Leistungspakete aus logistischen und nicht-logistischen Dienstleistungen gewinnen immer stärker an Bedeutung. Aber auch die klassischen Funktionen behalten ihre Berechtigung. Sie bilden als standardisierte Marktleistungen die Basis für den Aufbau verladerindividueller Leistungen. Eine klare Abgrenzung der reinen Funktionen der Spedition ist kaum noch möglich.554 Solch umfassende Leistungsangebote lassen die DOOJHPHLQH%H]HLFKQXQJÄ/RJLVWLNGLHQVWOHLVWHU³]HLWJHPl‰er erscheinen. Nachfolgend werden beide Begriffe synonym eingesetzt. Auch wenn der Leistungsumfang ausgeweitet wurde, deckt der einzelne Logistikdienstleister mit seinem Angebot in den meisten Fällen nur bestimmte Sparten ab. Diese Sparten lassen sich jedoch nicht immer überschneidungsfrei definieren. Der Bundesverband Spedition und Logistik e.V. (BSL) gliedert z.B. Fachsparten über verkehrsträger- oder funktionsorientierte Kriterien. Daneben ist eine Abgrenzung der Leistungsbereiche über die transportierten Güter und die bedienten Gebiete möglich.555 Auch Segmentierungen bezüglich der Vielfalt der angebotenen logistischen und nicht-logistischen Dienstleistungen (Leistungsbreite) und des Umfangs der Ausführung einer Dienstleistung (Leistungstiefe) sind möglich.556 Einen Überblick über mögliche Strukturierungs- und Abgrenzungsmerkmale vermittelt die nachfolgende Tabelle (Tab. 3-1). 552

553 554 555

556

Eine Sendung umfasst alle von einem Absender auf einem Frachtbrief zusammengefassten Güter (vgl. [Aberle 2003] S. 25). Vgl. z.B. [Aberle 2003] S. 24 f. und S. 69 ff. Vgl. [Ihde 2001] S. 229 ff. Zu den möglichen Ausprägungen der Fachsparten sei an dieser Stelle auf die Ausführungen von Aberle oder auch Ihde verwiesen (vgl. [Aberle 2003] S. 270 f. und [Ihde 2001] S. 230). Vgl. [Freichel 1992] S. 10 f. sowie [Aberle 2003] S. 270 f. und die dort angegebenen Quellen.

94

Kooperationen von Logistikdienstleistern

Kriterium Ausprägung Kundenfunktion

Kundengruppen Absatzgebiet Technologie

Ebene der Leistungserstellung

Kategorisierung

Art, Umfang und An- x Angebotstypen: Einzel-, Verbunddienstleistung; Systemzahl der Leistungen im komponente; Teilsystem-, Systemdienstleistung Leistungsprogramm x Anzahl Leistungsarten: eine, mehrere, Full-Service Artmerkmale der x Aggregatzustand: Stück-, Schüttgut, flüssige oder gasGüter förmige Güter x Empfindlichkeit/Behandlungssensibilität: allgemein Universal, Spezialgüter; speziell bzgl. Feuchtigkeit, Erschütterung, Sperrigkeit, Druck, Temperatur, Gefährlichkeit, Diebstahlgefahr etc. Gewichts- und x Gewichtsklassen; Kilogramm, Tonnen Volumenmerkmale der x Volumenklassen: Länge, Breite, Höhe, Gurtmaß Güter x Sendungsgröße: Stückgut, Teilladung, Ladung, Sammelladung Zeitmerkmale bei x Regelmäßigkeit: Linien-, Gelegenheitsverkehr transportorientierten x Zeitdauer: 12-, 24-, 48-, 72-Stunden-Dienst etc. Leistungen x Zeitlage: Overnight, Sameday, Frühdienst x Zeitliche Zuverlässigkeit: Zeitfenster, Fixtermine, Termingarantie Raummerkmale bei x Transportentfernung: regional, national, europaweit, intertransportorientierten kontinental Leistungen x Raumstruktur: Punkt-Punkt, flächendeckend Größe Einzelkunde, Branchensegment, Branche, Branchengruppe Umsatzanteil Kleine, große Verlader Tätigkeitsgebiet Regional, national, europaweit, global tätige Verlader Geographischer Relationsbezogen, regionale, nationale, europaweite, globale Aktionsraum Transportnetze Verkehrsträger Straßengüter-, Schienen-, Luft-, Binnenschiffs-, Seeschiffsverkehr, intermodaler bzw. kombinierter Verkehr Spezialisierungsgrad Spezialisierte oder unspezialisierte Transportmittel-, Ladehilfsmittel-, Lager-, Umschlag-, Sortier-, Fördertechnologie etc. Grad der vertikalen Geringe, mittlere, hohe Leistungstiefe; virtuelle Spedition Integration Rolle bei der x In Transportketten und -netzen; Haupt-, ZwischenspediLeistungserstellung tion; im Sammelgutverkehr Versand-, Empfangsspedition, Netzdienstleister x In Systemdienstleistungsnetzwerken: Systemspedition als Hub-Firm, Modulspedition, Komponentenspedition, Supply Chain Management, Kontraktlogistik

Tab. 3-1: Kriterien zur Strukturierung und Abgrenzung von Speditionsmärkten557

Von besonderer Bedeutung für die vorliegende Arbeit ist die Einteilung von Marktsegmenten auf Basis der beförderten Sendungsgröße. Kriterium für die Abgrenzung ist die Auslastung des eingesetzten Transportmittels. Die Auslastung beschreibt das Verhältnis zwischen genutzter und maximal vorhandener Kapazität des betrachteten Transportmittels. Dieses Verhältnis kann sich auf unterschiedliche Größen bezie557

Vgl. [Ihde 2001] S. 234 f.

Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen

95

hen. Wichtige Bezugsgrößen für den Güterverkehr sind das Volumen, das Gewicht, die Transportzeit oder die Entfernung bzw. daraus zusammengefasste Koeffizienten.558 Gerade im Straßengüterverkehr stellt die Auslastung eine wichtige Kennzahl für die Bewertung der ökonomischen und ökologischen Effizienz von Transporten dar.559 Die Abgrenzung der Marktsegmente bezüglich Sendungsgröße erfolgt im Wesentlichen über das Sendungsgewicht. Dabei werden Klein- und Stückgutsendungen sowie Teilund Komplettladungen unterschieden. Kleingutsendungen kennzeichnen Güter mit einem Gewicht bis 30 kg, die meist im schnellen Brief- oder Paketverkehr transportiert werden. Die klassische Gewichtsgrenze für Stückgutsendungen560 liegt bei ca. 3.000 kg.561 Ähnliche Abgrenzungen werden auch international eingesetzt. Im angelsächsischen Raum werden die Segmente Less-than-Truckload (LTL) und Truckload (TL) oder auch Full-Truckload (FTL) unterschieden.562 Eine Stückgutsendung setzt sich aus verpackten und unverpackten formbeständigen Gütern zusammen, die zu einer oder mehreren Beförderungseinheiten zusammengestellt sein können.563 Klein- und Stückgutsendungen lasten die Kapazität des Transportmittels nicht oder nur zu einem geringen Maße aus. Um eine wirtschaftlich vertretbare Auslastung der Transportmittel zu erreichen, muss der Logistikdienstleister unterschiedliche Sendungen in Teilabschnitten zu Ladungen564 zusammenführen. Durch Umladevorgänge werden die Transportabschnitte verknüpft. Eine detaillierte Betrachtung der Transportstrukturen für dieses Marktsegment erfolgt im Abschnitt 3.2.2. Teil- und Komplettladungen werden auch über den Begriff Ladungsverkehre zusammengefasst. Charakteristisch für Ladungsverkehre sind einfache Transportstrukturen. Sie sind meist durch einen direkten Transport vom Absender zum Empfänger gekennzeichnet. Teilladungen lasten dabei ebenfalls die Kapazität des Transportmittels nicht vollständig aus, zählen jedoch aufgrund ihres höheren Sendungsgewichts nicht mehr zur Klasse der Stückgutsendungen. Für Teilladungen bietet sich daher ebenfalls eine Bündelung mit anderen Transportaufträgen an. Die Transportmittel können durch das Zusammenfassen von mehreren Teilladungen oder durch die Verknüpfung einer Teilladung mit einer Sammelladung (Beiladung) besser ausgelastet werden. Komplettladungen lasten aufgrund ihres hohen Sendungsgewichts die Kapazität des eingesetzten Transportmittels in 558 559 560 561

562

563 564

Vgl. [Aberle 2003] S. 25 f. Vgl. [Thoma 1995] S. 43. Die Bezeichnungen Stückgutsendung, Stückgut und Sammelgut werden synonym verwandt. Vgl. [Stumpf 1998] S. 8 ff. sowie [Roth 1998] S. 49. Einige Autoren geben auch ein Grenzgewicht von 2.000 kg an (z.B. [Vahrenkamp 2005] S. 256). In Amerika werden Transportaufträge mit einem Gewicht bis 10.000 lb (pounds) dem Segment LTL zugeordnet (vgl. z.B. [Drechsler 1988] S. 77, [Feitler, Corsi u. Grimm 1997] S. 159 und S. 163 oder [Ballou 1999] S. 142 f.). Vgl. [DIN 1989] Teil 1. Eine Ladung umfasst alle im Laderaum des Transportmittels zusammengeführten Sendungen.

96

Kooperationen von Logistikdienstleistern

einem solchen Umfang aus, dass keine weiteren Sendungen gleichzeitig transportiert werden können.565 Im Straßengüterverkehr wird ab einem Gewicht von ca. 15.000 kg von einer Komplettladung gesprochen. Die Grenzgewichte stellen jedoch nur allgemeine Anhaltspunkte für die Klassifikation dar. Die angegebenen Grenzen werden in der Literatur und Praxis nicht einheitlich umgesetzt. Für die konkrete Abgrenzung müssen auch Kriterien wie Volumen oder Terminvorgaben herangezogen werden.566 Das klassische Marktsegment des Sammelgutverkehrs und seine Strukturen im Straßengüterverkehr bilden die Basis für die angestrebte Untersuchung metalogistischer Systeme zwischen Logistikdienstleistern. Die spezifischen Strukturen werden nachfolgend genauer analysiert. 3.2.2 Sammelgutverkehr Der Sammelgutverkehr gehört zu den traditionellen funktionsorientierten Angeboten von Logistikdienstleistern. Er gehört daher zum Leistungsspektrum vieler Dienstleister.567 Seine besondere Stellung wird auch durch eine explizite Regelung über das HGB dokumentiert.568 Der Spediteur führt Sendungen unterschiedlicher Versender für einen Zielpunkt oder -gebiet, die mit ihrem Gewicht die Kapazität des Transportmittels nicht vollständig auslasten würden, zu Sammelladungen zusammen. Diese Ladungen werden dann gemeinsam in das Zielgebiet transportiert.569 Sammelladungen können für die Verkehrsträger Straße, Eisenbahn, Luftfracht und Seefracht gebildet werden. In der Binnenschifffahrt mit ihrem starken Bezug zu Massengütern spielen Sammelgüter nur eine untergeordnete Rolle.570 Von besonderer Bedeutung für die vorliegende Arbeit ist die Struktur der Transportkette im Sammelgutverkehr auf der Straße. Die Logistikdienstleister bauen zur Lösung des Transportproblems Logistik- oder Transportketten auf. Nach DIN 30 781 beschreibt eine Transportkette eine ÄFolge von technisch und organisatorisch miteinander verknüpften Vorgängen, bei denen Personen oder Güter von einer Quelle zu einem Ziel bewegt werden³571. Unterschieden werden ein- und mehrgliedrige Transportketten. In der eingliedrigen Transportkette werden Quelle und Ziel der Güterversendung durch einen einzigen, nicht unterbrochenen Transportvorgang miteinander verbunden. Diese Struktur spielt für die

565 566

567 568 569 570 571

Vgl. [Buchholz u.a. 1998] S. 51 f. Vgl. [Roth 1998] S. 49. Pankratz gibt z.B. als Grenzgewicht für Stückgüter 1.000 kg an (vgl. [Pankratz 2002] S. 28). Auch die Grenzgewichte für die von Kurier-, Express- und Paketdienste transportierten Kleingutsendungen sind dynamisch (vgl. [Wolf 2001] S. 31 f.). Vgl. [BSL 1996] S. 11 und [Wolf 2001] S. 11. § 460 HGB. Vgl. [Freichel 1992] S. 15. Vgl. [Wolf 2001] S. 13. DIN 30 781 Teil 1 ([DIN 1989]).

Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen

97

hier betrachtete Sendungsstruktur eine untergeordnete Rolle. Beim mehrgliedrigen oder auch gebrochenen Verkehr wird der Transport ein oder mehrmals unterbrochen und das Transportmittel gewechselt. Wenn beim Wechsel des Transportmittels ein Wechsel des Verkehrsträgers erfolgt, wird der gebrochene Transportprozess auch als Kombinierter Verkehr bezeichnet.572 Dabei wird bei dem Übergang von einem auf den anderen Verkehrsträger auf die Auflösung der Ladung verzichtet (Huckepackverkehr) und damit der Umschlagvorgang erleichtert. Klassisches Beispiel für einen Kombinierten Verkehr ist die Verknüpfung der Verkehrsträger Straße und Schiene.573 Die klassische mehrgliedrige Transportkette setzt sich aus drei Phasen zusammen. Die Sendungen werden zunächst in der Vorlaufphase zu einem Konzentrationspunkt transportiert. Von diesem Punkt aus wird der gebündelte Hauptlauf zum Verteilpunkt (Auflösepunkt) organisiert und durchgeführt. In der letzten Phase, dem Nachlauf, werden die Sendungen vom Verteilpunkt aus zu den eigentlichen Empfangspunkten transportiert. Vorlauf- und Nachlauftransportprozesse zählen zu den Flächenverkehren, der Hauptlauf kennzeichnet den Streckenverkehr.574 Diese drei Phasen charakterisieren auch die idealtypische Logistikkette des Sammelladungsverkehrs auf der Straße. Zunächst werden die Stückgutsendungen zum Speditionsdepot bzw. -standort vorgeholt (Vorlauf). Hierzu werden meist kleinere Nahverkehrsfahrzeuge eingesetzt, die die Sendungen bei unterschiedlichen Absendern in einem bestimmten Gebiet einsammeln und zum Abgangsdepot transportieren. In diesem Umschlagpunkt werden die Sendungen entsprechend der Zielgebiete (Relationen) sortiert und zu Fahrzeugladungen zusammengeführt. Im Anschluss werden diese Sammelladungen im Hauptlauf zum Empfangsdepot transportiert. Dort werden die eintreffenden Ladungen aufgelöst und die Sendungen anschließend mit Nahverkehrsfahrzeugen den Empfängern zugestellt (vgl. Abb. 3-2).575

572

573 574 575

Dieses Verständnis des Kombinierten Verkehrs findet sich z.B. bei Stumpf (vgl. [Stumpf 1998] S. 9). Pfohl geht bei seiner Definition für den Kombinierten Verkehr i.e.S. davon aus, dass ein solcher Verkehrsträgerwechsel nicht zwangsläufig erforderlich ist (vgl. [Pfohl 2004] S. 173). Vgl. [Pfohl 2004] S. 164 f., [Ihde 2001] S. 204 und [Stumpf 1998] S. 8 f. Vgl. [Pfohl 2004] S. 164. Vgl. z.B. [Bugiel u.a. 1999] S. 10 f., [Aberle 2003] S. 25 und [Vahrenkamp 2005] S. 257.

98

Kooperationen von Logistikdienstleistern

Abb. 3-2: Transportkette im Stückgutverkehr576

Gerade vor dem Hintergrund des gebündelten Transports vieler Einzelsendungen hängt eine solche Logistikkette neben den physischen Prozessen von vielfältigen Informationsflüssen ab. Durch die zusätzlichen Umschlagvorgänge in den Speditionsdepots müssen nicht nur die eigentlichen Streckentransporte der Sendungen dokumentiert werden, auch die Organisation der Flächenverkehre und der Umschlagprozesse in den jeweiligen Empfangsdepots erfordern frühzeitig Informationen aus den Abgangsdepots. Dies gilt insbesondere, wenn für den Nachlauf auf die Unterstützung eines anderen Dienstleisters zurückgegriffen wird. Eine besondere Stellung im Informationsaustausch zwischen Versand- und Empfangsspediteur nimmt das Bordero ein. Im Bordero werden zentrale Informationen zu den zusammengefassten Transportaufträgen der Versender vom Abgangsdepot an das Empfangsdepot weitergegeben. Er dokumentiert die Organisationsleistung des Abgangsspediteurs und liefert wichtige Daten für die Planung des Flächenverkehrs durch den Empfangsspediteur.577 Einen Eindruck der vielfältigen Informationsflüsse für den einfachen Fall des Selbsteintritts des Abgangsspediteurs vermittelt die nachfolgende Abbildung (Abb. 3-3).578

576

577

578

In Anlehnung an die Darstellungen von [Melzer u. Seeler 1992] S. 67 sowie [Bugiel u.a. 1999] S. 11. Oelfke u.a. beschreiben die Funktionen der wichtigsten Informationsmedien (vgl. [Oelfke u.a. 2000] S. 200 f.). Die wichtigsten Informationsflüsse unter Einbezug eines Frachtführers im Hauptlauf stellt Zänker dar (vgl. [Zänker 2001] S. 66).

Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen

99

Umschlaglager Versandspediteur Informationsfluss

Umschlaglager Empfangsspediteur

Ablieferbestätigung

Ablieferbestätigung

Zustellpapiere

korrigierte Beladeliste

Beladeliste

Administrat. + Disposition Empfangsspediteur

korrigierte Entladeliste

Entladeliste

Beladeliste

korrigierte Entladeliste

Entladeliste

Frachtbrief

Abholpapiere

Fuhrpark Versandspediteur

korrigierte Beladeliste

Bordero Entladebericht Ablieferbestätigung

Administrat. + Disposition Versandspediteur

Übergabepapiere

Ablieferbestätigung

Entladebestätigung

Speditionsauftrag

Empfänger

Auftragsavis

Versender

Fuhrpark Empfangsspediteur

Güterfluss

Abb. 3-3: Informationsflüsse der Transportkette im Sammelladungsverkehr579

Im Bereich der Sammelgutverkehre reicht es jedoch nicht, nur bedarfsgesteuert, einzelne solcher Transport- und Informationsketten aufzubauen. Vielmehr muss es dem Logistikdienstleistern gelingen regelmäßige Transportrelationen zwischen Empfangs- und Zieldepots zu einem Logistiknetzwerk580 zusammenzuführen, um die von der verladenden Wirtschaft nachgefragten Logistikdienstleistungen in diesem Segment anbieten zu können. Sammelgutspediteure müssen ein offenes, flächendeckendes Netz-System aufbauen, das sie durchgängig planen, steuern und kontrollieren. Nur so können sie den verladenden Unternehmungen standardisierte logistische

579 580

In Anlehnung an [Wolf 2001] S. 19 sowie [Henkel 1996] S. 173. Im Rahmen dieser Untersuchung wird mit den Begriffen Logistiknetzwerk oder Transportnetzwerk ein physisches System von Elementen und Beziehungen zur raum-zeitlichen Transformation von Gütern verstanden. Die Begriffe kennzeichnen nicht die Form der Koordination der Aktivitäten innerhalb der Strukturen (vgl. hierzu die Verwendung des Begriffs Netzwerk im Kapital 2.1).

100

Kooperationen von Logistikdienstleistern

Dienstleistungen auf Basis durchgängiger Strukturen und Abläufe anbieten.581 Ein marktüblicher Standard ist eine garantierte Transportzeit von 24 Stunden für alle Punkte in der Fläche.582 Der Aufbau individueller, auf die Bedürfnisse einzelner Verlader abgestimmter Transportketten ist in diesem Marktsegment nicht üblich. Die einzelnen Stückgüter werden über ein verladerunabhängig aufgebautes Stückgutnetzwerk zu den vorgegebenen Zielpunkten transportiert. Dabei werden zwischen den Knoten des Netzwerkes häufig regelmäßige Linientransporte583 eingerichtet.584 Um ein flächendeckendes Netzwerk für die Bundesrepublik aufbauen zu können, müssen mindestens 30 Speditionsdepots verknüpft werden. Dies können nur wenige Dienstleister aus eigener Kraft erreichen.585 Der Stückgutmarkt ist daher traditionell durch eine wechselseitige Zusammenarbeit zwischen Korrespondenzspediteuren geprägt.586 Die Flächendeckung für ein solches Logistiknetzwerk kann durch zwei idealtypische NeW]VWUXNWXUHQ±HLQ5DVWHUsystem oder ein Hub-and-Spoke-System587 - angestrebt werden (vgl. Abb. 3-4). Die theoretische Verbindung der DeSRWVEHUHLQ5LngSystem, bei dem ein Transportmittel alle DeSRWVLQHLQHUEHVWLPPWHQ5HLKHQIROJHEH sucht und jeweils Sendungen für alle nachfolgenden Standorte aufnimmt, wird in dieser Untersuchung nicht betrachtet. Ein solches System reduziert zwar das durch ein unpaariges588 Sendungsaufkommen hervorgerufene Auslastungsrisiko füU GLH 5FN fahrten, spielt aber aufgrund der langen Laufzeiten für die einzelnen Sendungen für die hier betrachteten Transporte im SammelladungsverkehUNHLQH5olle.589

581

Vgl. [Buchholz u.a. 1998] S. 43. Ein Beispiel für ein geschlossenes System ist der Werkverkehr einer Unternehmung. Buchholz u.a. grenzen zudem dezidierte Systeme sowie offene und dezidierte Modulsysteme (vgl. hierzu die Ausführungen in [Buchholz u.a. 1998] S. 39 ff.). 582 Vgl. [Buchholz u.a. 1998] S. 54 und [Vahrenkamp 2005] S. 257. 583 /LQLHQIDKUWHQRGHU5HJHOWUDQVSRUWHYHUELQGHQ.QRWHQGXUFKUHJHOPl‰LJH7UDQVSRUWHDXIHLQHUHLQ KHLWOLFKHQ5RXWHGLHLQGHILQLHUten Zeitabständen oder entsprechend eines vorgegebenen Fahrplans erfolgen. Spontanfahrten, Trampfahrten oder Bedarfstransporte bezeichnen dagegen Transportfahrten, die aufgrund eines bestimmten Bedarfs gebildet werden (vgl. z.B. [Gudehus 2005] S. 917 oder [Pankratz 2002] S. 31 f.). 584 Vgl. [Drechsler 1988] S. 84. 585 Vgl. [Wolf 2001] S. 22 f. und die dort angegebenen Quellen. 586 Vgl. [Wolf 2001] S. 14 und [Oelfke u.a. 2000] S. 184 f. 587 Teilweise wird auch die deutsche Bezeichnung Nabe-Speiche-System in der Literatur genutzt (z.B. [Drechsler 1988] S. 83 f. oder auch [Aberle 2003] S. 534). Die Bezeichnung Hub wird auch als $ENU]XQJIUGHQ%HJULIIÃ+DXSWXPVFKODJEDVLV¶ genutzt (vgl. z.B. [BGL 2004] S. 105). 588 Die Paarigkeit beschreibt das Verhältnis des Sendungsaufkommens zwischen zwei Depots. Gudehus GHILQLHUW GLH 3DDULJNHLW HLQHU 5HODWLRQ 6i o Sj über: Kij paar MIN (O ji / Oij ; Oij / O ji ) [%], mit dem Hinlaufaufkommen Oij von Si nach Sj und einem5FNODXIDXINRPPHQOji von Sj nach Si (vgl. [Gudehus 2005] S. 878 f.). 589 Vgl. [Ihde u. Janz 2000] S. 338.

Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen

101

Abb. 3-4: Idealtypische Formen flächendeckender Strukturen im Sammelgutverkehr590

In einem Rastersystem werden direkte Transportbeziehungen zwischen allen Speditionsstandorten aufgebaut. Es müssen also von jedem Depot aus zu allen anderen Depots die Streckenverkehre der Transportketten des Sammelgutverkehrs errichtet werden. Damit entstehen für N Depots bis zu N*(N-1) Transportrelationen591, die regelmäßig bedient werden müssen. Für ein flächendeckendes Logistiknetzwerk für die Bundesrepublik müssen also bei einer Mindestzahl von 30 Depots bis zu 870 Transportverbindungen zwischen den Depots unterhalten werden. Die durch diese große Verbindungszahl verursachten Transportkosten könnten über die Zusammenfassung gegenläufiger Direktverkehre in Begegnungsverkehren erheblich reduziert werden. Im Begegnungsverkehr tauschen die gegenläufig zwischen zwei Depots verkehrenden Fahrzeuge auf halber Strecke ihre Ladungen aus. Die von den Fahrzeugen

590 591

In Anlehnung an [Freichel 1992] S. 17 und [Bugiel u.a. 1999] S. 13. Vgl. z.B. [Mayer 2001] S. 10 f. und [Stumpf 1998] S. 52.

102

Kooperationen von Logistikdienstleistern

insgesamt zurückzulegende Entfernung wird damit halbiert.592 Voraussetzung ist aber eine entsprechende Paarigkeit593 des Sendungsaufkommens. Problem dieser Struktur bleibt, dass für Relationen mit geringem Sendungsaufkommen eine wirtschaftliche Auslastung der eingesetzten Transportmittel nicht sichergestellt werden kann. Eine Verbesserung der Auslastung kann über eine zeitliche Bündelung der Sendungen angestrebt werden, d.h. es werden Transportaufträge über einen längeren Zeitraum gesammelt bis ein definiertes Auslastungsniveau erreicht wird. Durch die damit verbundene Reduzierung der Transportfrequenzen können die von den Verladern geforderten Laufzeiten nicht sichergestellt werden. Hierfür ist das Unterhalten regelmäßiger Linienverkehre notwendig.594 Weiterer Grund für die geringe durchschnittliche Auslastung der Fahrzeuge ist die geringe Auslastung für die Rückfahrten, die sich zwangsläufig bei unpaarigem Sendungsaufkommen ergibt. Innerhalb einer Hub-and-Spoke-Struktur werden die Speditionsstandorte nur indirekt verknüpft. In der einfachsten Struktur werden dabei alle Depots über einen zentralen Knoten - den Hub oder GLH 1DEH ± PLWHLQDQGHU YHrbunden. Der Hub wird von allen Fahrzeugen mit den Sendungen aus ihrem Gebiet angefahren. In dem zentralen Punkt erfolgt der Austausch der Sendungen für die unterschiedlichen Zielgebiete. Der Hauptlauf der klassischen Transportkette wird durch den zusätzlichen Austauschvorgang in zwei Teilabschnitte aufgeteilt.595 Durch den zentralisierten Umschlag entstehen zusätzliche Kosten für den Aufbau und Betrieb des zusätzlichen Knotens. Außerdem verlängert sich die von den einzelnen Sendungen zurückgelegte Transportstrecke, da zum Erreichen des Hubs teilweise gegen die eigentliche Zielrichtung gefahren werden muss.596 Gleichzeitig wird aber die Zahl der durch die einzelnen Depots zu bedienenden Transportrelationen stark reduziert. Insgesamt müssen für N Depots in diesem Fall nur 2*N Depot-Hub- bzw. HubDepot-Relationen aufgebaut werden.597 Die Zahl der für ein flächendeckendes Netz notwendigen Transportrelationen reduziert sich gegenüber dem Rastersystem um bis zu N*(N-3).598 Hohe Transportfrequenzen lassen sich daher leichter umsetzen. Die 592 593 594 595

596

597 598

Vgl. z.B. [Ihde 2001] S. 220. Vgl. Fußnote 588. Vgl. [Henning u.a. 2003] S. 407 und [Wolf 2001] S. 16. Fred Smith als Gründer des amerikanischen Luftfracht-Paketdienst Federal Express Corp. setzte diese Struktur als Erster um. Er entwickelte 1973 den Expressdienst für Pakete und Dokumente auf Basis einer solchen Struktur, der einen flächendeckenden Über-Nacht-Service ermöglichte (vgl. [Klaus 1987] S. 39 und [Höppner 1991] S. 151). Für einen umfassenden Überblick über die Entwicklung von Hub-and-Spoke-Strukturen siehe Mayer (vgl. [Mayer 2001] S. 6 ff.). Vgl. [Melzer u. Seeler 1992] S. 67 sowie [Aberle 2003] S. 535. Der Transport gegen die eigentliche Zielrichtung wird von AberleDOVÃJHJHQGLH)UDFKW¶IDKUHQEH]HLFKQHW Vgl. z.B. [Mayer 2001] S. 43. Vgl. [Rösler 2003] S. 25.

Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen

103

Transportrelationen im Hauptlauf können über regelmäßige Linienverkehre bedient werden.599 Gleichzeitig kann aber die Auslastung der Fahrzeuge gesteigert werden, da durch die starke Bündelung der Sendungen im Abgangsdepot und Hub die Paarigkeit der Verkehre verbessert wird.600 Dadurch können auch größere Transportmittel sinnvoll eingesetzt werden. Daneben werden durch die starke Bündelung auch die Umladeprozesse in den Abgangsdepots vereinfacht. Ziel des Hub-and-Spoke-Systems ist es, durch die Bündelung gleichartiger Leistungen die Kosten der Gesamtleistung zu minimieren. Damit wird nicht die Minimierung der Transportstrecken der einzelnen Sendungen angestrebt; die Summe der im Gesamtsystem zurückzulegenden Transportstrecken steht im Mittelpunkt der Optimierung.601 Den Verladern können mit Hilfe solcher Strukturen standardisierte, hochwertige Dienstleistungen zu vertretbaren Kosten angeboten werden. Weiterer Vorteil einer Hub-and-Spoke-Struktur ist die teilweise Entkopplung der Prozesse im zentralen Umschlagknoten von den Aktivitäten im Flächenverkehr. Der Umschlag im Hub unterliegt nicht den zeitlichen Restriktionen der Kundenverkehre.602 Die Streckenverkehre und der Umschlagvorgang im Hub können somit während der für den Straßengüterverkehr günstigeren Nachtstunden erfolgen. Reale flächendeckende Hub-and-Spoke-Systeme setzen vielfach auf die Integration mehrerer Umladepunkte.603 Der Ausbau der Grundstruktur kann unterschiedlich gestalten werden.604 Im Straßengüterverkehr können zum einen mehre unabhängige Umschlagknoten aufgebaut werden, so dass der Disponent die Transportaufträge für bestimmte Zieldepots über unterschiedliche Transportketten abwickeln kann. Die verfügbaren Transportkapazitäten können damit für bestimmte Depots gezielt erhöht werden. Zum anderen werden häufig mehrstufige Hub-and-Spoke-Systeme aufgebaut, in denen der Hauptlauf durch mehrere Umladevorgänge aufgeteilt wird. In diesen Strukturen werden regionale Umschlagpunkte verknüpft. Über die regionalen Umschlagpunkte werden Bündelungseffekte für größere Teilgebiete realisiert. Für Transporte innerhalb dieser Teilgebiete können damit die mit der Hub-and-Spoke-Struktur 599 600 601

602 603

604

Im Sammelladungsverkehr werden meist tägliche Linien aufgebaut. Vgl. z.B. [Hartmann 1999] S. 124. Vgl. [Klaus 1987] S. 46 ff. Durch die KonsoOLGLHUXQJ ZLUG GLH 5HDOLVLHUXQJ YRQ Ã(FRQRPLHV RI 6L]H¶ (LQVDW] JU|‰HUHU 7UDQVSRUWPLWWHO RGHU DXWRPDWLVLHUWHU 8PVFKODJDQODJHQ  Ã(FRQRPLHV RI 'HQVLW\¶ YHUEHVVHUWH $XVODVWXQJ  XQG Ã(FRQRPLHV RI 0DVVHG 5HVHUYHV¶ JHULQJHUHU %HGDUI DQ 5HVHUYHNDSD]LWlWHQ DQJHVWUHEWYJO>+Hnning u.a. 2003] S. 402 f. und S. 408). Vgl. [Klaus 1987] S. 43. Gerade Paketdienste nutzen meist mehrere Hubs, um die geforderten 24-/48-Stundendienste DQELHWHQ]XN|QQHQYJO>$EHUOH@6  Vergleiche entsprechender Strukturen finden sich u.a. bei [Mayer 2001] S. 11 ff. und [Wlþek 1998] S. 33 ff. Einen Überblick über Gestaltungsformen im Luftverkehr gibt PomplYJO>3RPSO 2002] S. 402 f.).

104

Kooperationen von Logistikdienstleistern

verbundenen zusätzlichen TranspRUW]HLWHQXQG±VWUHFNHn begrenzt werden. Die Teilgebiete können über Transportrelationen zwischen den Regionalhubs oder durch die Integration eines zusätzlichen zentralen Umschlagknotens zu einem flächendeckenden Logistiknetzwerk verknüpft werden.605 Die nachfolgende Abbildung (Abb. 3-5) zeigt eine mögliche Struktur mit regionalen und zentralen Umladevorgängen. Zentral-Regional-Hub-System

Hybrides (Hub-Raster-) System

Abb. 3-5: Erweiterte Hub-and-Spoke-Strukturen606

ÄZur Vorteilhaftigkeit der Alternativen können keine allgemeingültigen Aussagen JHPDFKW ZHUGHQ³607 Die Beurteilung wird durch die aktuelle Auslastung der eingesetzten Transportmittel geprägt. Kann durch das wechselseitige Transportaufkommen zwischen den Depots die Kapazität der eingesetzten Transportmittel regelmäßig völlig ausgelastet werden, sollte ein Rastersystem aufgebaut werden. Ein so ausgeglichenes, regelmäßiges Sendungsaufkommen lässt sich in realen Logistiksystemen jedoch kaum erreichen. Vielfach bietet sich daher die Einrichtung von Konsolidierungspunkten an. Zäpfel und Wasner stellen fest, dass solche Punkte eingerichtet werden sollten, wenn viele Kunden mit in Relation zur Kapazität der Transportmittel geringen Einzelbedarfen effizient bedient werden sollen. Auch große Entfernungen zwischen den einzel605

606 607

In der Literatur werden hierfür auch die Bezeichnungen Regionalhub-Struktur und FeederhubStruktur genutzt (vgl. [Wlþek 1998] S. 34 f. oder [Thomas 2004] S. C3-73). In Anlehnung an die Abbildung von [Wolf 2001] S. 68. [Rosenberg u.a. 1998] S. 7.

Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen

105

nen Bedarfspunkten begünstigen die Einrichtung von Hubs zur Bündelung der Sendungen.608 Aberle gibt ein Potential für die Kostenersparnis durch einen zentralisierten Umschlag von ca. 20 % an, schränkt diese Größe jedoch als situationsabhängig ein.609 Für Relationen mit einem sehr hohen Aufkommen bleiben Direktverbinden zu befürworten, da hier die Transportmittel mit hoher Wahrscheinlichkeit gut ausgelastet werden können. Für die Gestaltung alternativer Strukturen müssen die Kostenvorteile durch die verbesserte Nutzung der Transportkapazitäten mit den zusätzlichen Kosten für den Aufbau und Betrieb des zentralen Umschlagknotens verglichen werden.610 Es müssen aber auch die Zeitbedarfe für die zusätzlichen Umschlagvorgänge und die längeren Transportzeiten im Rahmen der Bewertung berücksichtigt werden. Durch die gegenläufigen Kostenwirkungen ist die Umsetzung reiner Hub-andSpoke-Systeme gerade in der Speditionspraxis umstritten. Viele reale Logistiknetzwerke verbinden daher beide Strukturen (hybride Systeme).611 Neben dem zentralisierten Umschlag zur Bündelung von Sendungen für Regionen mit geringem Sendungsaufkommen werden für gut ausgelastete Relationen Direktverkehre zwischen den betroffenen Depots aufgebaut (vgl. Abb. 3-5).612 ÄFür Sammelgutspeditionen sind neben den Kostenzielen die Sicherstellung der standardisierten Leistungsprofile, die Abdeckung größerer geographischer Aktionsräume und die Anpassungsfähigkeit an Nachfrageschwankungen wichtige Ziele der Netzgestaltung³613 Vor diesem Hintergrund wird die Bedeutung der Hub-and-SpokeSysteme gerade im Bereich der Sammelladungsverkehre zukünftig noch steigen.614 3.2.3 Aktuelle Rahmenbedingungen für Logistikdienstleister Stärker als alle anderen Bereiche der Logistik unterliegen Güterverkehrssysteme und damit auch Dienstleister in diesem Bereich externen Einflüssen.615 Daher haben die Veränderungen der Rahmenbedingungen in den letzten Jahren zu einschneidenden Veränderungen innerhalb des Gütertransportgewerbes geführt. Die verantwortlichen externen Entwicklungen können zum einen den Änderungen der ordnungspolitischen Rahmenbedingungen zugerechnet werden. Zum anderen zeigen auch die Veränderungen der Nachfragestruktur starke Wirkungen.616 608 609 610 611 612 613 614 615 616

Vgl. [Zäpfel u. Wasner 2004] S. 214 f. Vgl. [Aberle 2003] S. 535. Vgl. [Mayer 2001] S. 41. Vgl. [Janz 2003] S. 43 und [Wolf 2001] S. 67 f. und die angegebene Literatur. Vgl. [Kleeberg 2000] S. 110 und [Aberle 2003] S. 535. [Wolf 2001] S. 66 f. Vgl. z.B. [Mayer 2001] S. 42. Vgl. [Schulte 1999] S. 135. Eine ausführliche Darstellung der beiden Wirkungsbereiche findet sich bei Rösler (vgl. [Rösler 2003] S. 2 ff.).

106

Kooperationen von Logistikdienstleistern

Die Veränderungen der ordnungspolitischen Rahmenbedingungen des Güterverkehrs beruhen im Wesentlichen auf dem Auf- und Ausbau der europäischen Gemeinschaft. In der Bundesrepublik arbeiteten fast alle Güterverkehrsunternehmen auf Basis einer umfassenden staatlichen Regulierung. Durch Preisfixierungen und Marktzugangsbeschränkungen fehlten effizienzfördernde Wettbewerbsbedingungen völlig. Anreize für die Entwicklung und Umsetzung innovativer, verladerorientierter Logistiklösungen waren nicht gegeben und belasteten vor allem die verladende Wirtschaft.617 Vielfach verzichtete die verladende Wirtschaft daher auf den Einsatz von Logistikdienstleister und setzten gezielt auf den eigenen Werkverkehr. Mit der Verwirklichung des europäischen Binnenmarktes wurde auch in der Bundesrepublik die vom Europäischen Gerichtshof im Untätigkeitsurteil vom 22. Mai 1985618 verlangte Liberalisierung619 der Verkehrsmärkte angestoßen. Schrittweise wurden die Wettbewerbseinschränkungen in den Bereichen Preispolitik und Marktzugangsregelung für den Güterverkehr abgebaut. Einen Überblick über die Deregulierungsschritte für die einzelnen Verkehrsträger gibt die folgende Tabelle (Tab. 3-2).620

617

618 619 620

Vgl. [Buchholz u.a. 1998] S. 271. Ihde VWHOOW IHVW ÄRegulierte Märkte sind deformierte Märkte³ ([Ihde 2001] S. 178). Vgl. [Aberle 2003] S. 173 oder auch [Ihde 2001] S. 177. Die Begriffe Deregulierung und Liberalisierung werden synonym verwandt. Eine ausführliche Darstellung der Deregulierungsaktivitäten findet sich bei Aberle (vgl. [Aberle 2003] S. 173 ff.).

Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen Bereiche Maßnahmen Marktregulierung

Straßengüterverkehr Fernverkehr Konzessionierung nach persönlicher Eignung

Deutsche Maßnahmen

Bis 1998 Kontingentierung

Preisregulierung

Bis 1987: Orientierung am Eisenbahngütertarif Bis 1994: Tariffestsetzung durch Tarifkommission mit staatlicher Genehmigungspflicht

Sonstige

Seit 1994: Tariffreiheit Werkverkehr:

Nahverkehr Konzessionierung nach persönlicher Eignung

Bis 1993: Tariffestsetzung durch Tarifkommission mit staatlicher Genehmigungspflicht; Margentarife

Seit 1993: Tariffreiheit

EU-Maßnahmen

Weder Konzessionierung noch Kontingentierung Grenzüberschreitender Verkehr

107

Drittladeverbot Konzessionierung Kontingentierung der bilateralen und EG-Gemeinschaftslizenzen; Seit 1993: Keine Kontingentierung mehr

Binnenschifffahrt Konzessionierung nach persönlicher Eignung

Neudefinition des Eisenbahnbegriffs

Keine Regulierung, aber seit 1969: staatlich geförderte Abwrackaktionen Bis 1994: Tariffestsetzung durch Frachtenausschüsse mit staatlicher Genehmigungspflicht; Margentarife erlaubt

Diskriminierungsfreier Zugang zur Eisenbahninfrastruktur Bis 1994: Tariffestsetzung durch Tarifkommission mit staatlicher Genehmigungspflicht; Margentarife erlaubt

Seit 1994: Tariffreiheit Werkverkehr:

Seit 1994: Tariffreiheit

Von der Marktordnung ausgenommen Weitgehend liberali- Seit 1991: siert Grundsätzlich Dienstleistungsfreiheit

Seit 1990: Tariffreiheit

Sonstige

Eisenbahn

Gewährung von Zugangs- und Transitrechten für Dritte, beschränkt auf internationale Gruppierungen und KLV

Marktbeobachtungssystem Krisenregelung

Tab. 3-2: Güterverkehrsmarktordnung621

Für den Straßengüterverkehr haben mit der Umsetzung des Gesetzes zur Aufhebung der Güterverkehrstarife die staatlich vorgeschriebenen Tarife ihre bindende Wirkung verloren. Seit 1994 haben die Güterfernverkehrstarife (GFT) und die Güternahverkehrstarife (GNT) nur noch empfehlenden Charakter. Folge war und ist ein starker 621

In Anlehnung an [Eickhof 1993] SB 3 und [Buchholz u.a. 1998] S. 273.

108

Kooperationen von Logistikdienstleistern

Rückgang der Transportpreise für die Verlader.622 Die Liberalisierung der Marktzugangsregeln hat den Wettbewerb durch eine weitgehende Öffnung der Transportmärkte noch verschärft. So wurde mit dem Transportrechtsreformgesetz die Kontingentierung der Straßengüterfernverkehrskonzessionen nach einer schrittweisen Ausweitung zum 01. Juli 1998 völlig aufgehoben. Der Marktzutritt wird jetzt nur noch über eine auf qualitativen Anforderungen basierende, europaweit einheitliche Erlaubnis geregelt.623 Gleichzeitig entfiel die gesetzliche Unterscheidung zwischen Fern- und Nahverkehrsbereich624. Im Sinne des europäischen Binnenmarktes wurden bis 1998 auch die Kabotageverbote sukzessive immer stärker eingeschränkt. Europäische Logistikdienstleister können damit Transportleistungen auch innerhalb von Mitgliedsstaaten anbieten, in denen sie nicht ansässig sind.625 Die sehr unterschiedlichen Abgaben- und Kostenstrukturen in den Mitgliedsstaaten tragen zu einer weiteren Verschärfung des Wettbewerbsdrucks für nationale Logistikdienstleister bei.626 Für die Europäische Gemeinschaft wird daher eine Harmonisierung der Wettbewerbsbedingungen angestrebt. Erste Schritte in diese Richtung sind die Vorgabe von Mindestsätzen für die Mineralöl- und Kraftfahrzeugsteuer.627 Die starken Unterschiede hinsichtlich der Belastung konnten jedoch bisher noch nicht beseitigt werden. Folge ist eine ungünstige Wettbewerbsposition für die deutschen Kraftwagenspediteure.628 Neben der Liberalisierung haben auch Veränderungen der Nachfrage von Seiten der Verlader in den letzten Jahrzehnten deutliche Anpassungen innerhalb des Güterverkehrsmarktes nach sich gezogen.629 Die weitgreifenden Veränderungen der Produktionsstrukturen als Folge gesamtwirtschaftlicher Entwicklungen in den Industrienationen haben auch die Struktur der Güterverkehrsmärkte verändert. Der stagnierende bzw. rückläufige Transportbedarf für die Grundstoffindustrie sowie das wachsende Aufkommen im Bereich der hochwertigen Konsum- und Investitionsgüter begünstigen

622 623 624

625

626

627

628

629

Vgl. z.B. [Stumpf 1998] S. 20. Vgl. z.B. [Wlþek 1998] S. 14. Bereits 1992 wurde die Nahverkehrszone von 50 auf 75 km ausgeweitet (vgl. [Aberle 2003] S. 124). Vgl. [Ihde 2001] S. 177 f. Die Auswirkungen der Liberalisierungen wurden in einem Sonderbericht des BAG zusammengefasst (vgl. [BAG 1999]). Die Personalkosten in den 2004 beigetretenen Mitgliedsstaaten liegen lediglich bei ca. 23 Prozent der Durchschnittskosten für die EU-15-Staaten (vgl. [Aberle 2003] S. 191). Der BGL prangert in seinem letzten Jahresbericht die mangelnden Fortschritte bei der Harmonierung an (vgl. [BGL 2004] S. 19 ff.). Vgl. [DIW 2003] sowie die Gegenüberstellung der Abgaben durch den BGL [BGL 2004] S. 20. Eine Darstellung der Unterschiede in weiteren Bereichen gibt das Positionspapier des Deutschen Verkehrsforums (vgl. [Deutsches Verkehrsforum 2001]). Für eine zusammenfassende Darstellung der Impulse für Logistikbranche vgl. z.B. [Vahrenkamp 2005] S. 3 - 7.

Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen

109

den Straßengüterverkehr. Das steigende Transportaufkommen im Konsum- und Investitionsgüterbereich und die Entwicklungen im Bereich E-Business führen zu immer mehr kleinen und höherwertigen Sendungen.630 Gleichzeitig erfordern diese Sendungsstrukturen flächendeckende, schnelle Transportnetze von Seiten der Verkehrsträger. Diesen Anforderungen wird der Straßengüterverkehr mit seinen Systemeigenschaften am besten gerecht. Er hat daher in den letzten Jahrzehnten die stärksten Zuwächse erfahren.631 Die Verteilung der Anteile der einzelnen Verkehrsträger (Modal Split) hat sich in den letzten Jahrzehnten daher grundlegend verändert (vgl. Abb. 3-6).632 Diese als Güterstruktureffekt bezeichneten Auswirkungen von Nachfragestrukturveränderungen werden durch die Umsetzung moderner Logistikkonzepte auf Seiten der Verlader633 noch verstärkt. Solche Konzepte erfordern qualitativ hochwertige und flexible Logistikdienstleistungen, die über entsprechende Informations- und Kommunikationslösungen in die Logistiksysteme der Verlader integriert werden. Zudem steigt der Transportbedarf durch die Reduzierung der Fertigungstiefen und die wachsenden Ansprüche bezüglich Schnelligkeit, Häufigkeit und Abstimmung. Gleichzeitig verzichten Verlader aufgrund der Preisentwicklungen für logistische Dienstleistungen in den letzten Jahren verstärkt auf den eigenen Werkverkehr und nutzen durch Outsourcing das Wissen und die Synergiepotentiale der Logistikdienstleister. Die weiter steigenden Anforderungen der Verlader werden die Bedeutung des Straßengüterverkehrs auch zukünftig stärken.634

630 631

632 633 634

Zur genaueren Darstellung der Auswirkungen des E-Business siehe [Carstensen 2001] S. 108 ff. Zuwächse liegen insbesondere im Bereich der Sammel- und Kleinguttransporte (vgl. [Wolf 2001] S. 24 und [Thomas 2004] S. C3-70). Vgl. [Aberle 2003] S. 93 f. Beispiele hierfür sind Ansätze der bedarfssynchronen Versorgung bei geringen Fertigungstiefen. Vgl. [Aberle 2003] S. 94 f. Prognosen für das Wachstum des Transportaufkommens und den Modal Split bis 2030 verdeutlichen die große Bedeutung des Straßengüterverkehrs in der Zukunft (vgl. [O.V. 2004] S. 60 ff.).

110

Kooperationen von Logistikdienstleistern Entwicklung der Verkehrsanteile im Güterverkehr (Tkm) 1950 - 2000 (in v.H.; Werte bis 1990 alte Bundesländer)

100% 7,9

5,6

4,4

2,9 13,2

23,7 28,5

20,1

18,3

22,7

15,1

75% 20,6 25,5 50%

37,4

56

33,2

68,8 56,7

25%

48,8 32

36,2

20,3 0% 1950

1960

Straßengüterverkehr

1970

Bahn

1980

Binnenschifffahrt

1990

2000

Rohrfernleitungen

Abb. 3-6: Entwicklung der Verkehrsanteile 1950 ±000635

Daneben führen der Ausbau des europäischen Wirtschaftsraums und die zunehmende Globalisierung der Märkte zu Zuwächsen beim grenzüberschreitenden Güterverkehr. Alle Logistikdienstleister werden damit vor die Aufgabe gestellt, ihre Transportnetze diesen globalen Märkten entsprechend auszubauen. Große internationale Logistikkonzerne verfügen bereits über solche Logistiknetzwerke. Mittelständische Unternehmungen können diesen Ausbau aus eigener Kraft kaum realisieren. Sie müssen daher versuchen, ihr Leistungsangebot durch eine gezielte Zusammenarbeit mit internationalen Partnern auszudehnen. Der Verkehrsträger Bahn kann zwar seine Systemeigenschaften gerade auf langen Strecken positiv einsetzen, stößt aber teilweise beim Übergang zwischen den nationalen Schienensystemen auf technische Barrieren. Insgesamt profitiert der straßengebundene Güterverkehr sehr viel stärker von den Zuwächsen im grenzüberschreitenden Transportaufkommen.636 Gleichzeitig haben sich das Wertesystem der Gesellschaft und damit die Ansprüche der verladenden Industrie an logistische Dienstleistungen in den letzten Jahren gewandelt. Neben ökonomischen Zielen haben ökologische Werte an Bedeutung gewonnen. Logistikkonzepte, die eine Reduzierung der negativen Umweltwirkungen anstreben, werden positiv bewertet. Auch für die Politik sind Umweltwirkungen und der

635

,Q$QOHKQXQJDQGLH$XIEHUHLWXQJYRQ>$EHUOH@60LWWHOIULVWLJH3URJQRVHQVHKHQIUGHQ 6WUD‰HQJWHUYHUNHKUELVHLQHQ$QVWLHJDXIYJO>3URJ7UDQV@6  636 9JO >$EHUOH @ 6  I 'HU $QWHLO GHV 6WUD‰HQJWHUYHUNHKUV ODJ  EHL FD   YJO >3URJ7UDQV@6 

Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen

111

Schutz der natürlichen Ressourcen wichtige Themen. Die deutsche Regierung und die Europäische Gemeinschaft fördern Maßnahmen zur Verkehrsvermeidung und Verkehrverlagerung. Ziel ist die Veränderung des Modal Split im Güterverkehr. Über spezielle Forschungsprogramme637 aber auch fiskale Instrumente wird versucht, dem weiteren Wachstum des Straßengüterverkehrs entgegenzuwirken. Z.B. werden über Wegekosten im Straßengüterverkehr die externen Kosten des Verkehrsträgers Straße an die Straßengüterverkehrsunternehmen weitergegeben. Durch die höheren Belastungen des Straßengüterverkehrs wird eine Verlagerung von Transportaufkommen auf die Verkehrsträger Bahn und Binnenschifffahrt angestrebt. Daneben wurden aber durch das in Kraft treten des Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetzes im Oktober 1996 auch zusätzliche Transportbedarfe und damit neue Marktsegmente für Logistikdienstleister durch den Gesetzgeber geschaffen.638 Insgesamt haben die Veränderungen der politischen Rahmenbedingungen und die Veränderungen der Verladerstrukturen zu einem deutlichen Wachstum des Transportaufkommens im Straßengüterverkehr geführt. Gerade das Aufkommen im Bereich der Klein- und Sammelgutsendungen639 ist stark gestiegen. Gleichzeitig hat aber insbesondere die Liberalisierung auch weitreichende Strukturveränderungen im gewerblichen Straßengüterverkehr ausgelöst. Ineffiziente Produktionssysteme mit nicht nachfragegerechten, falsch dimensionierten Kapazitäten und Strukturen, die bisher durch die regulierten Strukturen geschützt und erhalten wurden, können vor diesen neuen Marktbedingungen nicht bestehen. Die Produktivität des Straßengüterverkehrs hat sich dadurch deutlich verbessert.640 Aber auch starke Marktbereinigungen waren Folge der neuen Rahmenbedingungen. Die Insolvenzzahlen in diesem Wirtschaftszweig lagen in den letzten Jahren immer über den Durchschnittswerten aller Wirtschaftszweige (vgl. Abb. 3-7). Diese negativen Tendenzen konnten bisher noch nicht gestoppt werden. So wurde laut den Untersuchungen des Bundesamts für den Güterverkehr im ersten Halbjahr 2004 für jedes 100. Transportunternehmen oder Speditionsunternehmen ohne eigenen Fuhrpark ein Insolvenzverfahren eingeleitet.641 Die Unternehmungen des gewerblichen Straßengüterverkehrs müssen daher zukünftig ihre Produktionssysteme optimal an die dynamischen Marktbedingungen und die spezifischen Anforderungen der verladenden Unternehmungen anpassen, um dauerhaft überleben zu können.

637

(LQ%HLVSLHOLVWGDV%0%)3URMHNWÃ)OH[LEOH7UDQVSRUWNHWWHQ¶YJO>(7&@  9JO>.OHHEHUJ@6 639 Zur Abgrenzung der Sendungsgrößen siehe die Ausführungen in Abschnitt 3.2.1. 640 9JO>,KGH@6IXQG6 641 9JO>%$*E@6I 638

112

Kooperationen von Logistikdienstleistern

Vergleich der Insolvenzentwicklung Straßenverkehr u. Spedition/Lagerei vs. alle Wirtschaftszweige (Index 1991 = 100 - Änderung der Systematik der Wirtschaftszweige ab 1994)

Veränderung zum Bezugsjahr 1991

500 450 400 350 300 250 200 150 100 1991

1996

alle Wirtschaftszweige

1997

1998

1999

Straßenverkehr u. Spedition/Lagerei

2000

2001

Abb. 3-7: Vergleich der Insolvenzentwicklung bis 2001642

3.2.4 Entwicklungen der Logistikdienstleister Die starken Rückgänge der Beförderungsentgelte verlangen gerade von den bundesdeutschen Kraftwagenspediteuren weitreichende organisatorische und technische Rationalisierungen. Die Ausweitung der Europäischen Union im Jahr 2004 hat den Wettbewerbsdruck auf die deutschen Dienstleister noch verstärkt.643 Die strategische Ausrichtung der Unternehmungen, die vor der Liberalisierung von den Logistikdienstleistern eher vernachlässigt wurde, hat in diesem Zusammenhang an Bedeutung gewonnen.644 Wichtige strategische Erfolgsfaktoren für den erfolgreichen Logistikdienstleister der Zukunft sind großflächige, schnelle Netzwerke mit weitreichenden Bündelungsmöglichkeiten, standardisierten, qualitativ hochwertigen Dienstleistungen sowie einer hohen Integrationsfähigkeit der angebotenen Dienstleistungen in die Wertschöpfungsketten der Verlader.645 Das für den Aufbau solcher

642

643

644 645

Eigene Darstellung auf Basis der Aufbereitung der Kennzahlen durch den BGL (vgl. [BGL 2002] S. 26). Vgl. hierzu die Darstellung der Entwicklungen in den Bereichen Beförderungsentgelte sowie Kostenstrukturen in der Marktbeobachtung des Bundesamtes für Güterverkehr (vgl. [BAG 2004b] S. 9 ff.). Vgl. [Buchholz u.a. 1998] S. 176. Vgl. [Lieb u. Lange 2003] S. 448 f.

Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen

113

globalen Netzwerke erforderliche Unternehmenswachstum kann durch interne oder externe Erweiterungen erreicht werden (vgl. Abb. 3-8). Gerade im europäischen Raum sind in den letzten Jahren starke Konzentrationsprozesse zu beobachten, die stark durch die Expansion der ehemals staatlichen Unternehmen geprägt werden, die sich durch umfassende Zukäufe und Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmungen zu führenden Logistikdienstleistern entwickelt haben.646 Ein Ende dieser starken Konzentrationstendenzen auf dem Güterverkehrsmarkt ist noch nicht zu erwarten. Große Verlader werden im Zuge der Konzentration auf Kernkompetenzen und weiteren Globalisierung der Märkte immer höhere Anforderungen an die angebotenen logistischen Dienstleistungen stellen und dadurch ein weiteres Wachstum der Logistikkonzerne anstoßen.647 Klaus geht davon aus, dass die durch die großen europäischen Dienstleister verfolgten Konzentrations- und Wachstumsprozesse dazu führen, dass je drei bis sechs Logistiksysteme die europäischen Teilmärkte der netzgebundenen Dienstleistungen dominieren werden.648 Organisatorische Optionen integrations- und wachstumsorientierter Unternehmensstrategien

internes Unternehmenswachstum

- Ausbau vorhandener Standorte - Gründung neuer Standorte

externes Unternehmenswachstum

Kooperation

Konzentration

Bildung eines Speditionsnetzwerkes

-Fusion -Konzernbildung

Abb. 3-8: Integrations- und wachstumsorientierte Unternehmensstrategien649

Endpunkt dieser Entwicklung für die großen Logistikdienstleister werden weltweite, funktionsübergreifende Logistiknetzwerke sein. Dabei werden aber auch zukünftig länderspezifische Merkmale die regionalen Teilmärkte prägen, so dass der

646

647 648

649

Vgl. [Pfohl 2001] S. 201 f. sowie [Bjelicic 2002] S. 13II± So ist die Deutsche Post inzwischen in 140 Ländern vertreten (vgl. [Aden 2001] S. 93). Auch für den amerikanischen Markt konnten als Folge der Liberalisierung 1980 starke Konzentrationstendenzen beobachtet werden (vgl. [Feitler, Corsi u. Grimm 1997] S. 159). Vgl. [Bjelicic 2003] S. 292 f. Vgl. [Klaus 1999] S. 53. Auch der Stückgutmarkt in den Vereinigten Staaten wird von 6 großen Unternehmungen beherrscht (vgl. [Klaus 2000] S. 308). In Anlehnung an [Stahl 1995] S. 29.

114

Kooperationen von Logistikdienstleistern

Aufbau eigener globaler Netzwerke wirtschaftlich nicht immer zu vertreten sein wird. Sinnvoller erscheint es, nur für angestrebte Kernmärkte in eigene Strukturen zu investieren. Für die verbleibenden Randmärkte sollte über gezielte Kooperationen auf bestehende regionale Netzwerke zugegriffen werden.650 Der deutsche Straßengüterverkehr wird durch eine große Zahl kleiner und mittelständischer Unternehmungen geprägt. Diese Struktur hat sich trotz der Konzentrationstendenzen und Marktaustritte bisher nicht grundlegend verändert. So arbeiteten 2002 allein 16 % der Unternehmungen mit nur einem Mitarbeiter und ca. 75 % hatten bis zu 10 Mitarbeiter. Über 50 % der Straßengüterverkehrsunternehmen setzen lediglich 1 bis 3 Fahrzeuge ein.651 Mit dieser eingeschränkten Ressourcenausstattung ist der Aufbau eines flächendeckenden Logistiknetzwerks aus eigener Kraft kaum möglich. Folge der Konzentrationstendenzen ist, dass viele große Logistikdienstleister sich wieder auf die Organisationsfunktion des Spediteurs zurückbesinnen und zunehmend auf den eigenen Fuhrpark und die Leistungsbereitstellung im Selbsteintritt verzichten. Der große Logistikdienstleister konzentriert sich auf die Organisation und Abstimmung der Dienstleistungen. Die eigentlichen Transporte werden auf kleine Frachtführer übertragen, deren Existenz damit gesichert werden kann. Wie auch im Werkverkehr streben die Spediteure vor dem Hintergrund des starken Preisverfalls für Transportleistungen einen Abbau der Fixkostenbelastung und eine Verlagerung des Auslastungsrisikos an.652 Für leistungsstarke mittelständische Gebietsspediteure bieten Kooperationen dagegen eine interessante strategische Option, um im Wettbewerb mit den großen Logistikkonzernen zu bestehen. Der gemeinsame Aufbau eines flächendeckenden Netzwerkes und die damit verbundene Ausweitung des Dienstleistungsangebots bietet für mittelständische Spediteure die Chance auch langfristig ihr Überleben zu sichern und ihre Leistungsfähigkeit gegenüber ihren Kunden zu dokumentieren.653 Die Zahl solcher Speditionsnetzwerke von mittelständischen Unternehmungen hat in den letzten Jahren zugenommen.654 Sie bilden den Schwerpunkt der weiteren Analyse und werden daher im folgenden Kapital genauer untersucht. Neben dem Instrument der Kooperation bietet für kleine und mittelständische Unternehmungen auch die Spezialisierung eine Überlebensstrategie. Durch die Konzentration auf spezifische Funktionen und/oder Verladergruppen können anforderungsspezifische Strukturen aufgebaut werden, die eine effiziente Dienstleistungs650 651 652

653 654

Vgl. [Witten 2001] S. 72 f. Vgl. [BAG 2004b] S. 23 f. Vgl. [Stumpf 1998] S. 28 sowie die Zusammenstellung des BGL zur Entwicklung der Güterverkehrsträger (vgl. [BGL 2002] S. 35 ff.). Vgl. [Buchholz u.a. 1998] S. 32. Für eine Auflistung der Kooperationen in Deutschland im Jahr 2002 siehe [BSL 2002].

Logistikdienstleister, Frachtführer und Speditionen

115

produktion sowie eine starke Kundenbindung erlauben. Zudem bewerten viele Verlader die Qualität und die Flexibilität sowie die überschaubaren Unternehmensstrukturen dieser Dienstleister positiv. Die Servicequalität stellt zudem ein wichtiges DifIHUHQ]LHUXQJVNULWHULXP±JHUDGHJHJHQEHUkostengünstigeren Anbietern z.B. aus den neuen Mitgliedsstaaten der Europäischen 8QLRQ ± GDU GDV DXFK YRP 0DUNW EHU höhere Preise honoriert wird.655 Nicht nur für klein und mittelständische Unternehmungen bietet sich die Spezialisierung als Unternehmensstrategie an. Auch für das früher undifferenzierte Marktsegment der Klein- und Stückgutsendungen sind solche Tendenzen zu beobachten. Aufgrund der starken Zuwächse im Bereich der kleinen, hochwertigen und zeitkritischen Sendungen haben sich leistungsstarke Kurier-, Express- und Paketdienstleister (KEP-Dienste) herausgebildet.656 Diese Spezialisten betreiben effiziente und schnelle Transport- und Umschlagsysteme für homogene, automatisiert handhabbare Sendungen, die in den Punkten Laufzeit und Lieferqualität den gestiegenen Anforderungen der Verlader entsprechen.657 Häufig werden auch in diesem Teilsegment Hub-and-Spoke-Strukturen eingesetzt.658 Für diese Dienstleister werden starke Zuwächse erwartet.659 Weitere Beispiele für solche Spezialisierungen sind Logistikdienstleister für Textilien oder temperaturgeführte Güter.660 Die meist als Generalisten661 arbeitenden Sammelgutspediteure reagieren auf diese Konkurrenz durch eine entsprechende Ausweitung ihres Angebotes auf Basis ihrer bestehenden Netzstrukturen.662 Daneben bauen Speditionsunternehmen immer stärker auf eine Differenzierung über die Servicequalität. In diesem Zusammenhang gewinnt neben einem flächendeckenden Liniensystem mit festen Laufzeiten die Informationsversorgung der Verlader in einem immer stärkeren Maße an Bedeutung. Der Ausbau der Informations- und Kommunikationssysteme stellt daher einen wichtigen Baustein für das Wachstum von Logistikdienstleistern dar. Zum einen gewinnen durch die immer stärkere Reduzierung der Fertigungstiefen und die damit verbundene Integration der

655

656

657 658 659 660 661

662

Vgl. [BAG 2004b] S. 10. Die Bedeutung der Servicequalität als Kriterium für die Auswahl und den Wechsel dokumentieren die von Polzin dargestellten Ergebnisse einer entsprechenden Befragen von Verladern (vgl. [Polzin 1999] S. 59 ff.). Ähnliche Ergebnisse finden sich auch in internationalen Studien (vgl. z.B. [Menon, McGinnis u. Ackerman 1998] S. 122 und 129 ff. sowie die dort angegebene Literatur). So stellt auch Oelfke u.a. IHVW GDVV Ä[...] die Express- und Paketverkehre die ökonomische und organisatorische Weiterentwicklung des Sammelgutverkehrs³VLQG>2HOINHXD@6  Vgl. [Wolf 2001] S. 33. Vgl. [Sage 2001] S. 459 ff. Vgl. [Thomas 2004] S. C3-70. Vgl. [Buchholz u.a. 1998] S. 36 ff. Generalisten bieten ihren heterogenen Kundenstrukturen ein umfassendes logistisches Dienstleistungsangebot. Funktions-, Branchen- oder Nischenspezialisten konzentrieren sich dagegen auf einzelne Marktsegmente (vgl. zu dieser Abgrenzung [Kleeberg 2000] S. 26 ff.). Vgl. [Wolf 2001] S. 34.

116

Kooperationen von Logistikdienstleistern

logistischen Dienstleistungen in die entsprechenden Produktionsketten Informationen zum aktuellen Sendungsstatus für die Kunden eine stärkere Bedeutung. Der elektronische Datenaustausch über standardisierte Schnittstellen und Protokolle zwischen allen Beteiligten der Logistikketten ist Voraussetzung für den Aufbau integrierter, schneller Wertschöpfungsketten. Über Tracking-and-Tracing-Systeme663 bieten viele Logistikdienstleister ihren Kunden inzwischen einen Zugang zu aktuellen Informationen über den Transportfortschritt ihrer Sendungen.664 Auf der anderen Seite bilden diese Informationen für die Logistikdienstleister die Basis für eine weitere Optimierung ihrer Transportprozesse. Die Bereitstellung aktueller Informationen ist Voraussetzung für eine gezielte Planung. In Verbindung mit entsprechenden Kommunikationsstrukturen können auch im Bereich der Anpassung von Transportplänen aufgrund von Störungen während der Ausführung Rationalisierungspotentiale erschlossen werden.665 Die für solche Informations- und Kommunikationssysteme erforderlichen Investitionen stellen aber kleine und mittelständische Dienstleister vor finanzielle Probleme. Auch in diesem Zusammenhang kann der gemeinsame Aufbau entsprechender Systeme eine Option für diese Unternehmungen sein.666 Insgesamt müssen sich alle Logistikdienstleister einem verschärften Wettbewerb mit starken Preiseinbrüchen und hohen Anforderungen an Flächendeckung, Servicequalität und Schnelligkeit, von Seiten der Verlader stellen. Dies gilt insbesondere für den Bereich der Sammelladungsverkehre. Unverzichtbar für das Überleben der Unternehmungen ist daher der Aufbau effizienter Logistiknetzwerke (z.B. in Form angepasster Hub-and-Spoke-Netzwerke). Nur Strukturen mit optimal abgestimmten Teilprozessen und einer einheitlichen Ablauforganisation können kostengünstige und hochwertige Logistikdienstleistungen in gleichbleibender Qualität sicherstellen.667 3.3 Speditionsnetzwerke Viele der aktuellen Rahmenbedingungen und auch der Entwicklungen innerhalb der Logistikunternehmungen bedrohen gerade kleine und mittelständische Spediteure in ihrer Existenz. Sie zeichnen sich zwar durch ihre größere Flexibilität, Kundennähe und flachen Organisationsstrukturen aus, müssen aber am Markt mit dem Leistungsangebot großer Logistikkonzerne konkurrieren. Auch von ihnen erwarten die Kunden 663

664

665 666

667

Eine Darstellung entsprechender Systeme findet sich bei Scholz-Reiter und Wolf ([Scholz-Reiter u. Wolf 2004] S. B8-17 ff.). Nach den KEP-Diensten haben auch Spediteure ihr Informationsangebot in diesem Bereich stark ausgebaut. Einen Überblick über entsprechende Modelle gibt Bock (vgl. [Bock 2004] S. 85 ff.). Vgl. [Aberle 2003] S. 532. Der Eigenkapitalanteil erreicht für den gewerblichen Straßengüterverkehr durchschnittlich nur einen Wert von 5 bis 15 % der Bilanzsumme (vgl. [Aberle 2003] S. 537). Vgl. [Mayer 2001] S. 6 und [Buchholz u.a. 1998] S. 54.

Speditionsnetzwerke

117

kostengünstige, standardisierte Transportleistungen auf Basis flächendeckender, schneller Netzstrukturen. Das erforderliche Wachstum lässt sich von diesen Unternehmungen durch Konzentrationsprozesse in Form von Fusionen oder Zukäufen nicht erreichen. Wie in anderen Branchen bietet die abgestimmte Zusammenarbeit mit anderen Unternehmungen für kleine und mittelständische Logistikdienstleister eine strategische Option vor dem Hintergrund der verschärften Wettbewerbsbedingungen dauerhaft zu überleben. 3.3.1 Logistikkooperationen Entsprechend der vorgestellten institutionellen Abgrenzung werden Logistikkooperationen668 als metalogistische Systeme bezeichnet. In diesen Systemen arbeiten rechtlich unabhängige Unternehmungen zusammen, um eine logistische Aufgabenstellung gemeinsam zu bewältigen.669 Diese allgemeine Beschreibung bildet nur den Rahmen für eine konkrete Ausgestaltung einer solchen Struktur. Wichtigstes Abgrenzungskriterium ist auch hier die Richtung der Zusammenarbeit.670 In vertikalen Strukturen arbeiten Unternehmungen aufeinanderfolgender Stufen der Logistikkette in einer Form zusammen, die über die normalen Geschäftsbeziehungen hinausgehen. So liegt eine vertikale Kooperation vor, wenn ein Verlader über eine langfristige Vereinbarung die Abwicklung der Distribution seiner Produkte auf einen bestimmten Dienstleister überträgt. Auch eine dauerhafte Zusammenarbeit zwischen einer Spedition und einem Frachtführer kann als Beispiel angeführt werden. Häufig finden sich entsprechende Systeme in der Beschaffungslogistik von Automobilkonzernen, da die eingesetzten Produktionsstrukturen (z.B. Just-in-Time-Konzepte) eine optimale Abstimmung der logistischen Prozesse vom Zulieferer bis zum Abnehmer erfordern.671 Durch die Ausweitung ihres Dienstleistungsangebots schaffen leistungsstarke Spediteure die Basis für eine langfristige Zusammenarbeit mit der verladenden Wirtschaft. Als Thirdoder Fourth-Party-Logistics-Provider können sie dann eigenverantwortlich die Planung und Steuerung sowie informationstechnische Unterstützung der gesamten Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden übernehmen.672 Von besonderer Bedeutung für Logistiksysteme sind horizontale Kooperationen. Charakteristisches Merkmal ist hierbei die Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen, die einer Stufe der Logistikkette zuzuordnen sind. Eine solche Zusammenarbeit kann auf der Stufe der Verlader durch eine abgestimmte Organisation der Distribution erfolgen. Durch eine gezielte Sendungsverdichtung können Verlader vor dem 668

669 670 671 672

Die Bezeichnung Logistiknetzwerk wird in diesem Zusammenhang nicht eingesetzt, um eine begriffliche Abgrenzung zum physischen System zu erreichen (vgl. auch Fußnote 580). Es werden hier nur zwischenbetriebliche Formen der Kooperation betrachtet (vgl. Abschnitt 3.1). Vgl. Abschnitt 2.1.3. Vgl. [Pfohl 2004] S. 317 f. sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. [Baumgarten 2001] S. 19 ff.

118

Kooperationen von Logistikdienstleistern

Hintergrund der marktüblichen Tarifstrukturen hohe Synergiepotentiale erreichen.673 Daneben können auch Kooperationen zwischen Logistikdienstleistern aufgebaut werden. Die Zusammenarbeit muss sich dabei aber nicht zwangsläufig auf das eigentliche Kerngeschäft der Dienstleister beziehen. Auch eine gemeinsame, abgestimmte Organisation von unterstützenden Funktionen (z.B. Einkauf von Ersatzteilen und Betriebsmitteln) kann als horizontale Kooperation zwischen Logistikdienstleistern angesehen werden.674 Im Mittelpunkt der weiteren Untersuchung steht die Bereitstellung und Durchführung von logistischen Dienstleistungen durch Kooperationen zwischen Logistikdienstleistern. Diese Kooperationsform und ihre Ausgestaltungsmerkmale werden in den folgenden Abschnitten genauer dargestellt. Von diesen beiden Kooperationsrichtungen sind diagonale675 Formen der Kooperation abzugrenzen. Kennzeichnend für solche Kooperationen ist die Zusammenarbeit von Unternehmungen unterschiedlicher Verkehrsträger oder Verkehrsgebiete. Unterschiedliche Verkehrsträger werden im Kombinierten Verkehr (z.B. Straße und Schiene) zusammengeführt. Beispiel für die Kooperation unterschiedlicher Verkehrsgebiete ist die Zusammenarbeit zwischen Hafengesellschaften und Straßenverkehrsunternehmen.676 Auch die Zusammenarbeit von Fluggesellschaften und Hotels oder Verkehrsbetrieben und Banken bzw. Versicherungen sind Beispiele für diese Form der Organisation.677 3.3.2 Horizontale Kooperationen zwischen Logistikdienstleistern Als spezielle Ausprägung einer kooperativen Zusammenarbeit werden die in dieser Arbeit betrachteten horizontalen Kooperationen zwischen gewerblichen Straßengüterverkehrsunternehmen durch die Konzentration auf das eigentliche Dienstleistungsspektrum dieser Unternehmungen gekennzeichnet. Diese Netzwerke dienen der gemeinsamen Erstellung von logistischen Dienstleistungen durch rechtlich selbständige Logistikdienstleister. Durch die Abstimmung der Aktivitäten der Partner werden strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber Dienstleistern außerhalb des Netz-

673

Bahrami untersucht in seiner Dissertation die kostenbezogenen Potentiale für eine Kooperation zwischen Herstellern kurzlebiger Konsumgüter wie z.B. Nahrungs- oder Reinigungsmittel (vgl. [Bahrami 2003]). 674 Vgl. [Pfohl 2004] S. 317. 675 ,Q GHU /LWHUDWXU ILQGHW VLFK DXFK GLH %H]HLFKQXQJ ÃNRQJORPHUDWH =XVDPPHQVFKOVVH¶ YJO ]% [Aberle 2003] S. 87 f.). 676 Vgl. [Pfohl 2004] S. 318 f. 677 Vgl. [Aberle 2003] S. 87 f.

Speditionsnetzwerke

119

werkes angestrebt. Dem Begriffsverständnis von Stahl folgend wird diese Kooperationsform im Weiteren als Speditionsnetzwerk bezeichnet.678 Neben dieser Bezeichnung werden in der Literatur auch die Begriffe Logistikservice-Netzwerk, Speditionskooperation oder speditionelles Netzwerk genutzt.679 Intensive Beziehungen zwischen Unternehmungen der Logistikbranche sind nicht grundlegend neu. Gerade der Sammelgutverkehr war schon in der Vergangenheit durch eine gezielte Zusammenarbeit zwischen einzelnen Unternehmungen geprägt. So arbeiteten schon in den 30er Jahren Spediteure in Sammelgutgemeinschaften zusammen, die sich jedoch mit dem Aufbau von Niederlassungsnetzwerken einzelner Spediteure in den 60er Jahren auflösten. Später entwickelten sich bidirektionale Kooperationen in Form langfristiger Korrespondenzbeziehungen zwischen einzelnen Unternehmungen.680 Die kooperative Zusammenarbeit konzentrieren sich dabei im Wesentlichen auf die Flächenverkehre (vgl. Abschnitt 3.2.2). Weitergehende Formen der Kooperation im Flächenverkehr wurden in den letzten Jahren im Rahmen von CityLogistik-Konzepten umgesetzt. Innerhalb dieser Konzepte wird versucht, das Verkehrsaufkommen innerhalb einer Stadt durch eine zentrale Optimierung aller Wirtschaftsverkehre681 zu reduzieren. Häufig werden die erforderlichen Umschlagprozesse in diesen Systemen durch die Integration von Güterverteilzentren oder Cityterminals berücksichtigt.682 Auch unabhängig von City-Logistik-Systemen können sich Speditionskooperationen durch den gemeinsamen Aufbau und Betrieb entsprechender Ressourcen auf Umschlagprozesse innerhalb der Transportkette konzentrieren, um Synergien innerhalb dieser Prozesse zu nutzen (z.B. geringerer Kosten durch einen reduzierten Flächenbedarf und eine bessere Auslastung der Kapazität). Beispiele für solche Kooperationen sind Umschlaggemeinschaften oder kooperativ getragene Güterverteilzentren.683 Begegnungsverkehre sind eine Möglichkeit im Rahmen der Streckenverkehre - wenn auch nur bilaterale - Kooperationen zu bilden. Der hierbei auf halber Strecke zwischen den beiden Ausgangspunkten vorzunehmende Austausch der Sendungen zwischen den Fahrzeugen erfolgt im Straßengüterverkehr zweck678

679 680

681

682

683

Aufgrund der großen Partnerzahl wird diese Bezeichnung hier vorgezogen. Die von Stahl vorgestellte Definition beruht auf der von Sydow entwickelten Begriffsdefinition für Netzwerke. Stahl betont in seiner Definition jedoch den internationalen Charakter der Zusammenarbeit (vgl. [Stahl 1995] S. 35 und die Ausführungen im Abschnitt 2.1.1). Vgl. [Freichel 1992] S. 13 f., [Aberle 2003] S. 533, oder auch [Erdmann 1999] S. 104. Vgl. hierzu die Darstellung der Entwicklungsphasen von Stückgutnetzwerken von Freichel (vgl. [Freichel 1992] S. 18 f.). Wirtschaftsverkehre innerhalb einer Stadt umfassen nicht nur die reinen Güterverkehre. Auch Personen- sowie gekoppelte Personen- und Güterverkehre tragen zu diesem Verkehrsaufkommen bei (vgl. [Aberle 2003] S. 564). Vgl. z.B. [Pfohl 2004] S. 301 f. oder [Aberle 2003] S. 562 ff. Einen Überblick über entsprechende Projekte gibt Erdmann (vgl. [Erdmann 1999] S. 51 ff.). Vgl. [Erdmann 1999] S. 31 und [Pfohl 2004] S. 301.

120

Kooperationen von Logistikdienstleistern

mäßigerweise durch den Austausch der kompletten Wechselaufbauten oder Auflieger.684 Sendungsaustausch

Austausch von Fahrzeugen

Kooperation im Hauptlauf

Kooperatives Betreiben eines Umschlaglagers

Kooperation bei Sammelbzw. Verteiltouren

ja

ja, und von Wechselaufbauten oder Sattelaufliegern

ja

nein

nein

Betriebsmittelgemeinschaft

ja, unbedingt

möglich

möglich

möglich

möglich

Ladungsaustauschgemeinschaften

ja

möglich, aber nicht üblich

möglich

möglich

möglich

Umschlaggemeinschaft

möglich

möglich, aber nicht üblich

möglich

ja

möglich

ja

möglich, aber nicht üblich

ja

möglich

ja

KooperationsbezugÆ Kooperationsbezeichnung È Begegnungsverkehr

Spediteursammelgutverkehr

Tab. 3-3: Ausprägungen von Speditionsnetzwerken685

In Tab. 3-3 werden mögliche Ausprägungen von Speditionsnetzwerke zusammenfassend dargestellt. Dabei werden neben den von der Kooperation betroffenen Abschnitten der Transportkette auch die Merkmale Sendungs- und Fahrzeugaustausch berücksichtigt. In den letzten Jahren versuchen mittelständische Logistikdienstleister mit dem Aufbau flächendeckender Logistiknetzwerke auf Basis kooperativer Beziehungen einen Gegenpol zu den großflächigen Netzwerken der Logistikkonzerne aufzubauen.686 Die Zahl solcher Speditionsnetzwerke hat daher in den letzten Jahren zugenommen. Viele dieser Speditionsnetzwerke dienen vor dem Hintergrund der Nachfrageentwicklungen dem zeitgebundenen Transport von Stückgutsendungen.687 Nach-

684 685

686 687

Vgl. [Bugiel u.a. 1999] S. 12. [Erdmann 1999] S. 32. Einen entsprechenden Überblick gibt auch Freichel (vgl. [Freichel 1992] S. 74 f.). Vgl. [Stumpf 1998] S. 34 und [Petzold 1998] S. 26 f. Vgl. [Bjelicic 2002] S. 15. Für eine Darstellung solcher Kooperationen mit ihren Mitgliedsunternehmungen in Deutschland im Jahr 2002 siehe [BSL 2002]. Einen Überblick über spezifische Merkmale einer großen Zahl von Speditionsnetzwerken geben die Ergebnisse einer Befragung der Zeitschrift LOGISTIK-HEUTE aus dem Jahr 1999 (vgl. [O.V. 1999] S. 27 ff.).

Speditionsnetzwerke

121

folgend werden Speditionsnetzwerke für Spediteursammelgutverkehr kurz als Stückgutnetzwerke bezeichnet. Ihre Strukturen und Leistungsbeziehungen bilden die Grundlage für die weiteren Überlegungen. Bevor die unterschiedlichen Planungsprobleme innerhalb von Logistiknetzwerken dargestellt werden, sollen zunächst wesentliche Gestaltungsmerkmale dieser Kooperationsform beschrieben werden. 3.3.3 Relevante Gestaltungsmerkmale von Stückgutnetzwerken Neben dem bedienten Marktsegment stellt die zugrunde liegende Relationsstruktur ein wichtiges Gestaltungsmerkmal einer Logistikkooperation dar. Viele der Stückgutnetzwerke nutzen für den Aufbau flächendeckender Transportstrukturen mit regelmäßigen Transportfrequenzen die gebrochenen Strukturen eines Hub-and-SpokeSystems. Wesentlicher Grund für den Übergang zu den gebrochenen Transportketten im Hauptlauf ist, dass das tägliche Sendungsaufkommen aus dem Einzugsgebiet der einzelnen Partner in den meisten Fällen den Aufbau von direkten Transportbeziehungen zwischen den einzelnen Standorten nicht zulässt. Die gebildeten Transportnetze setzen in der Bundesrepublik häufig neben einem zentralen Hub auch regionale Umschlagknoten ein.688 Diese Umschlagknoten werden dann entsprechend der Kooperationsvereinbarungen von allen Kooperationspartnern durch abgestimmte, regelmäßige Linienverkehre bedient.689 Um den vom Markt geforderten 24/48Stunden-Service sicherzustellen, sind meist tägliche Umschlagvorgänge notwendig. Jeder Kooperationspartner liefert in einem solchen System dann täglich die den Kooperationsvereinbarungen entsprechenden Stückgutsendungen aus dem Einzugsgebiet seines Speditionsdepots gebündelt mit den vereinbarten Linienverkehren zum vorgesehenen Umschlagpunkt.690 Durch die Bündelung der Sendungen für alle Zielgebiete wird die Komplexität der Umschlagvorgänge in den Abgangsdepots reduziert. Gleichzeitig kommt die geringe Zahl der erforderlichen Fahrzeuge der eingeschränkten Ausstattung mittelständischer Logistikdienstleister entgegen. Erst in den gemeinsam betriebenen Umschlagknoten werden die angelieferten Stückgutsendungen entsprechend der Zielrelationen sortiert. Anschließend werden die Ladungen durch den für die Zielrelation zuständigen Kooperationspartner gebündelt zu dessen Depot transportiert. Die Flächenverkehre werden durch die Kooperationspartner eigenständig geplant und durchgeführt (vgl. Abb. 3-9).

688 689 690

Vgl. [Léonardi u.a. 2004] S. 110. Vgl. z.B. [Wolf 2001] S. 16 oder [Pankratz 2002] S. 34. Vgl. [Drechsler 1988] S. 88 f.

122

Kooperationen von Logistikdienstleistern

Abb. 3-9: Hub-and-Spoke-Transportkette691

Daneben sollten auch zwischen den Kooperationspartnern Direkt- oder Begegnungsverkehre aufgebaut werden, wenn das zu bewältigende Transportaufkommen eine sinnvolle Auslastung der eingesetzten Transportmittel zulässt. Dies kann bei einem hohen regelmäßigen Aufkommen ebenfalls durch Linienverkehre erfolgen. Zusätzlich sollten neben einem solchen festen Logistiknetzwerk flexible Transportbeziehungen beim Vorliegen eines entsprechenden Aufkommens zugelassen werden.692 Die Transportkosten können so reduziert werden, da in diesen Fällen die höheren Trans-

691 692

In Anlehnung an [Bugiel u.a. 1999] S. 106. Zäpfel und Wasner stellen fest, dass Entscheidungen über die Durchführung von Alternativverkehren neben den reinen Hub-and-Spoke-Transporten zu den wichtigsten Entscheidungen innerhalb der operativen Planung des Hauptlaufes gehören (vgl. [Zäpfel u. Wasner 2000b] S. 329). Gudehus bezeichnet Strukturen aus festen und flexibOHQ9HUELQGXQJHQDOVÃNRPELQLHUWH/RJLVWLN QHW]ZHUNH¶YJO>*XGHKXV@6 

Speditionsnetzwerke

123

portkosten für den Hub-Transport nicht durch Bündelungsvorteile ausgeglichen werden.693 Eine solche Struktur bietet damit für mittelständische Logistikdienstleister die Grundlage für die Bereitstellung von standardisierten Logistikleistungen auf Basis eines flächendeckenden Netzwerks. Es bildet damit die Grundlage für den Erhalt und Ausbau des Leistungsspektrums sowie eine Steigerung der Leistungsqualität der Dienstleister.694 Eng damit verbunden sind aber auch die mit den Synergieeffekten angestrebten Rationalisierungs- und Kostensenkungsziele. Durch die positiven Auswirkungen auf die Gesamtkosten der Partnerunternehmungen kann die Existenz der Partner gesichert werden. Vor dem Hintergrund des großen Preisverfalls für Logistikleistungen ist die Reduzierung der Transportkosten von entscheidender Bedeutung.695 Die besondere Relevanz dieser Zielbereiche bestätigen auch empirische Untersuchungen.696 Grundlage für den zentralen Sendungsaustausch sind Absprachen bzw. vertraglich fixierte Regelungen, die GLH /HLVWXQJVEHLWUlJH XQG ±LQDQVSUXFKQDKPH GXUFK GLH Kooperationspartner klären. Die zeitliche und organisatorische Abstimmung der zentralen Umschlagvorgänge sind die Voraussetzungen für die Bereitstellung eines schnellen flächendeckenden Logistiknetzwerks. Wichtige Vereinbarungen betreffen daher die Anforderungen an die über das System austauschbaren Sendungen sowie die Zeitfenster für die Anlieferung und Übernahme der Ladungen in den Hubs. Durch die zentrale Bedeutung der gegenseitigen Leistungsbeiträge kommt außerdem der Bewertung der Leistungen durch Verrechnungspreise eine besondere Bedeutung zu. Dies gilt insbesondere für den Fall, dass die Markterlöse für eine gemeinsam erstellte Dienstleistung nur einem Partner zufließen. Neben der zugrunde liegenden Relationsstruktur und den verfolgten Zielsetzungen sind auch die geographische Ausdehnung und die Zahl der eingebundenen Speditionsstandorte wichtige Gestaltungsmerkmale.697 Ziel der Zusammenarbeit ist der Aufbau eines flächendeckenden Logistiknetzwerkes für ein bestimmtes Gebiet. Die geographische Ausdehnung des zu bildenden Logistiknetzwerks bestimmt im Wesentlichen

693

694

695

696 697

Vgl. z.B. [Braklow u.a. 1992] S. 152 ff. Die Autoren beschreiben darin die komplexe Struktur des Logistiknetzwerks der Firma Yellow Freight System, Inc.. Direktverbindungen zwischen einzelnen Knoten des komplexen, mehrstufigen Hub-and-Spoke-Systems werden als Bypässe bezeichnet. Vgl. [Zäpfel u. Wasner 2000b] S. 322. Auch Stahl betont die besondere Bedeutung solcher Wettbewerbsziele für Logistikkooperationen (vgl. [Stahl 1995] S. 77). Skaleneffekte führen zu einer Reduzierung der Durchschnittskosten (vgl. [Beck 1998] S. 75). Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 2.1.3. Vgl. [Friese 1998] S. 203 und 207 ff. Vgl. [Freichel 1992] S. 14.

124

Kooperationen von Logistikdienstleistern

die erforderliche Zahl an Kooperationspartnern bzw. Speditionsstandorten.698 Für den hier betrachteten Streckenverkehr sind die Kooperationen vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung auf eine große Zahl an Kooperationspartnern angewiesen. Dies konnte Friese auch in ihrer empirischen Untersuchung zu Kooperationen zwischen Dienstleistungsunternehmungen bestätigen.699 Die befragten Logistikdienstleister arbeiteten in über 65 % der Fälle mit mehr als 10 Partnern zum Aufbau nationaler und internationaler Transportbeziehungen zusammen. Die Anzahl der Partner liegt damit weit über der in anderen Dienstleistungskooperationen.700 Wie schon angesprochen, erfordert gerade der abgestimmte Austausch der Stückgutsendungen im Hub entsprechende Vereinbarungen. Die rechtliche Ausgestaltung solcher Vereinbarungen bewegt sich entsprechend der hybriden Koordinationsform zwischen mündlichen Absprachen und der Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens (vgl. Abb. 3-10).701 Für Logistikkooperationen haben formlose Vereinbarungen jedoch nur untergeordnete Bedeutung. In dieser Branche überwiegen vertragliche abgesicherte Formen der Zusammenarbeit.702 Daraus leitet sich aber auch ab, dass die entwickelten Beziehungen und damit auch die einbezogenen Logistikdienstleister zumindest für die Vertragsdauer feststehen. Marktliche Koordination

"employment relationship" "relational contracting"

"spot contracting"

marktlicher Speditionsvertrag/ Frachtvertrag

Spotmarkt

Hierarchische Koordination

mündliche Kooperationsabsprachen

formale Kooperationsverträge

Lizenz- / Franchiseverträge

Joint Venture

Speditionsnetzwerk

unternehmensinterne Organisation / Arbeitsverträge

Speditionsunternehmen

Abb. 3-10: Vertragliche Ausgestaltungsmöglichkeiten von Speditionsnetzwerken703

698 699

700 701 702 703

Siehe hierzu auch die Darstellung in Abschnitt 3.2.2. In der Untersuchung wurden im Jahr 1995 jeweils 100 Unternehmungen aus 6 Dienstleistungsbranchen befragt. Die Rücklaufquote bei den Logistikdienstlern lag bei ca. 30 % (vgl. [Friese 1998] S 170 ff. zur Darstellung der Untersuchung). Vgl. [Friese 1998] S. 277 und S. 284. Vgl. auch die Ausführungen im Abschnitt 2.1.2. Vgl. [Friese 1998] S. 268. In Anlehnung an die von Stahl angepasste Darstellung ([Stahl 1995] S. 41 sowie [Sydow 1992] S. 104).

Speditionsnetzwerke

125

Die vertragliche Absicherung und auch die mit dem Aufbau der Ressourcen für den zentralen Umschlag verbundenen Investitionen unterstützen die Entwicklung langfristiger oder unbefristeter Beziehungsstrukturen.704 In der Praxis finden sich alle Formen der rechtlichen Umsetzung der Zusammenarbeit.705 Von besonderer Bedeutung für den Aufbau von Logistikkooperationen im Streckenverkehr sind aber Franchisesysteme.706 Dabei wird ein Gemeinschaftsunternehmen gegründet, das die Position des Franchisegebers übernimmt. Als Franchisenehmer verpflichten sich die Kooperationspartner logistische Leistungen eines definierten Niveaus zu erbringen.707 Gleichzeitig gewinnen sie aber auch das Recht, selbst Leistungen in Anspruch zu nehmen. Für eine Inanspruchnahme dieser Leistungen fallen meist Gebühren an. Diesen stehen die Markterlöse gegenüber.708 Der Franchisegeber übernimmt als zentrale Institution wichtige Funktionen im Rahmen der Abstimmung der Teilaktivitäten. Der Umfang der zentral wahrzunehmenden Aufgaben kann von rein unterstützenden Funktionen bis zu einer zentralen Steuerung reichen. Übernimmt das zentrale Organ nur unterstützende Funktionen, werden alle logistischen Teilprozesse innerhalb der Kooperation dezentral durch die Kooperationspartner koordiniert. Im anderen Extremfall übernimmt das fokale Unternehmen wie in einer hierarchischen Struktur die Steuerung aller dezentralen Aktivitäten innerhalb der Logistikkette. Die damit verbundene massive Einschränkung der unternehmerischen Selbständigkeit der Kooperationspartner ist für die zugrunde liegenden Strukturen kaum durchsetzbar. Zusätzlich ergeben sich gerade durch die heterogene Sendungsstruktur von Stückgütern komplexe Planungsprobleme mit hohem Informationsbedarf, die kaum zentral zu lösen sind.709 Wenn auch die Planung der Abläufe in den Speditionsdepots sich nicht für eine zentrale Organisation eignet, gibt es durchaus Teilabschnitte innerhalb der aufgebauten Logistikkette sowie unterstützende Prozesse, die zentral koordiniert werden sollten. So erfordert der zentrale Umschlagvorgang eine übergeordnete Planung und Überwachung, die von den Speditionsstandorten aus kaum zu realisieren ist. Auch die Weiterentwicklung der Logistikkette z.B. durch ein gemeinsames Marketing oder den Aufbau eines einheitlichen In-

704

705

706 707 708 709

Die Untersuchung von Friese bestätigt diese Aussage. 95,7 % der Logistikdienstleister unterhielten unbefristete horizontale Kooperationen (vg. [Friese 1998] S. 262). Vgl. hierzu ebenfalls die Ergebnisse der Befragung von Friese. Danach beruhten 36,4 % der Kooperationen von Logistikdienstleistern auf Franchise-Konzepten. Aber auch strategische Allianzen (31,8 %) und Joint Ventures (22,7 %) finden sich (vgl. [Friese 1998] S. 335). Auch Pfohl gibt an, dass Logistikkooperationen in Form eines Franchisesystems mit einem Gemeinschaftsunternehmen umgesetzt werden (vgl. [Pfohl 2004] S. 315). Vgl. [Kummer u.a. 2000] S. 47 f. und [Buchholz u.a. 1998] S. 35. Vgl. [Buchholz u.a. 1998] S. 35 und [Pfohl 2004] S. 314 f. Vgl. [Zäpfel u. Wasner 2000] S. 245 f. Vgl. [Hess 2002] S. 159.

126

Kooperationen von Logistikdienstleistern

formations- und Kommunikationssystems sollte zentral koordiniert werden. Als Träger des Franchiseunternehmens liegt aber die Kontrolle bei den Kooperationspartnern.710 Der Umfang der Verpflichtungen für die Franchisenehmer kann prinzipiell von der vollständigen Einbindung der Unternehmung bis zu einer Bereitstellung einzelner Teilleistungen reichen. Focus dieser Untersuchung ist die kooperative Erstellung von Sammelladungsverkehren. Klassische Speditionen decken als Generalisten neben diesem Marktsegment auch die Segmente Ladungs- und Teilladungsverkehre ab. Weitere von den eingebundenen Logistikdienstleistern bediente Marktsegmente liegen damit außerhalb des Einflussbereichs der Kooperation. Aber auch für den betrachteten Teilmarkt erscheint die zwangsweise Abwicklung des gesamten Transportaufkommens der Partnerunternehmungen über das gemeinsam aufgebaute feste LogistikQHW]ZHUN QLFKW VLQQYROO 'HU 'LVSRQHQW ± ]HQWUDO RGHU GH]HQWUDO ± VROOWH HLQH 2SWL mierung der Transportkosten anstreben und neben den gebrochenen Transporten gegebenenfalls auch Direktverkehre aufbauen. Verzichtet eine Kooperation auf den Aufbau einer zentralen Institution für die Disposition und werden die gegenseitigen Leistungen auch nicht durch Verhandlung im Vorfeld definiert, muss der Austausch der Leistungen direkt durch die betroffenen Partner geregelt werden. Eine Möglichkeit die Abstimmungsprozesse in einer solchen Struktur zu unterstützen, ist die Integration eines Systems auf Basis automatisierter Marktmechanismen. Durch Auktions- oder Börsenmechanismen werden dezentral verfügbare Transportaufträge und Transportkapazitäten miteinander verknüpft.711 Reale Logistikkooperationen werden durch spezifische Kombinationen der dargestellten Merkmale und das Macht- und Beziehungsgefüge zwischen den Kooperationspartnern geprägt. Allgemeingültige Formen können kaum angegeben werden.712 In der Kooperationsplanung müssen die gegebenen Rahmenbedingungen aufgenommen und in ein angepasstes System umgesetzt werden. Wichtige Aufgaben im Rahmen der Planung und auch innerhalb des Betriebs eines Speditionsnetzwerks werden nachfolgend dargestellt.

710 711

712

Vgl. [Zäpfel u. Wasner 2000] S. 245 f. Vgl. [Erdmann 1999] S. 28 f. Einen Einblick in die Anwendung von Auktionsmechanismen für logistische Aktivitäten geben die Arbeiten von Gomber, Weinhardt und Schmidt (vgl. [Gomber, Schmidt u. Weinhardt 1996], [Weinhardt u. Gomber 1996] und [Gomber, Schmidt u. Weinhardt 1997]). Hier sei nochmals auf die Aussage von Warnecke verwiesen: "Keine Kooperation gleicht der anderen, ebenso existieren keiQH LGHQWLVFKHQ 1HW]ZHUNH³ ([Warnecke 2002] S. 266). Ähnliche argumentieren auch Schweier und Jehle zum Controlling logistischer Netzwerke (vgl. [Schweier u. Jehle 1999] S. 84).

Planungsprobleme von Speditionsnetzwerken

127

3.4 Planungsprobleme von Speditionsnetzwerken Im Rahmen der Planung eines Speditionsnetzwerkes für Stückgutsendungen sind die Gestaltungsprobleme aus den vorgestellten Lebenszyklusphasen einer Kooperation (vgl. Abschnitt 2.2) mit den Planungsproblemen für das entsprechende Logistiknetzwerk zu verbinden. Dabei lassen sich entsprechend des zeitlichen Bezugs strategische, taktische und operative Entscheidungen unterscheiden. 3.4.1 Strategische Planung Inhalt der strategischen Planung ist die langfristige Gestaltung der Logistikkooperation. Es wird die Sicherung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit angestrebt.713 Entsprechende Überlegungen müssen sowohl von den einzelnen Kooperationsunternehmungen wie auch für die Kooperation als ganzes angestellt werden. Während bei der langfristigen Planung für das Kooperationsvorhaben die Bewertung des Potentials des kooperativ erstellten Produktes betrachtet wird, muss das einzelne Unternehmen in dieser Planungsphase die Entscheidungen bezüglich Art und Umfang der Kooperation treffen.714 Für Speditionsunternehmen hatte die strategische Planung aufgrund der statischen Marktstrukturen lange Zeit nur untergeordnete Bedeutung. Die grundlegenden Veränderungen der Rahmenbedingungen haben dazu geführt, dass eine entsprechende Planung auch für die Unternehmungen diese Branche unabdingbar geworden ist.715 Auf strategischer Ebene treffen die einzelnen Logistikdienstleister Entscheidungen zu den bedienten Marktsegmenten, den eingebundenen Verkehrsträgern sowie der prinzipiellen Form der Leistungserstellung. Als strategische Alternativen bieten sich der kooperative Aufbau eines Logistiknetzwerkes, die komplette Abwicklung der notwendigen Transportleistungen im Selbsteintritt oder eine Übertragung aller Transportleistungen auf Frachtführer an.716 Für diese Untersuchung wird für die Seite der einzelnen Logistikdienstleister unterstellt, dass die Kooperation zum Aufbau flächendeckender, schneller Logistiknetzwerke für Stückgutsendungen als strategische Option angestrebt wird.717 Aufbauend auf diesen Entscheidungen kann anschließend die physische Struktur des Logistiknetzwerks entwickelt werden. Die Zahl der eingebundenen Speditionsstandorte ist ein wichtiges langfristiges Gestaltungsmerkmal. Über die Anzahl werden neben der Netzdichte auch die Größe der zugeordneten Einzugsgebiete, die Kapazitätsanforderungen an das jeweilige Depot 713 714 715 716 717

Vgl. [Gudehus 2005] S. 64 f. Vgl. [Odendahl 2002] S. 96. Vgl. [Buchholz u.a. 1998] S. 176. Vgl. [Rösler 2003] S. 13 und S. 129. Lieb und Lange kennzeichnen gerade flächendeckende Logistiknetze mit hoher Netzdichte und zeitlicher Flächendeckung als wesentlichen strategischen Erfolgsfaktor (Vgl. [Lieb u. Lange 2003] S. 448 f.).

128

Kooperationen von Logistikdienstleistern

und die davon ausgehenden Transporte sowie die mit den Flächen- und Streckenverkehren verbundenen TransportzHLWHQ XQG ±NRVWHQ EHVWLPPW718 Gerade die Transportzeiten haben entscheidenden Einfluss auf den Lieferservice der entstehenden /RJLVWLNQHW]ZHUNH $XI %DVLV GHU (QWVFKeidungen müssen geeignete Partner gesucht ZHUGHQ 'DEHL VWHOOW GLH =XRUGQXQJ GHU (Lnzugsgebiete zu den einzelnen Speditionsdepots eine besonders wichtige EntscheiGXQJ GDU ,P )DOO GHU .RRSHUDWLRQ YRQ 'LHQVWOHLVWHUQLQHLQHPVRNODVVLVFKHQSegment wie dem Sammelladungsverkehr bringen die einzelnen Partner neben ihren Leistungsbeiträgen innerhalb der Transportkette auch ihre langjährigen Kundenbeziehungen inGDV6SHGLWLRQVQHW]ZHUNHLQ'HU6FKXW] GHU HQWVSUHFKHQGHQ ,QWHUHVVHQ LVW HLQH ZLFKWLJH *UXQGODJH IU HLQH NRQIOLNWIUHLH =X VDPPHQDUEHLW LQ HLQHU VROFKHQ .RRSHUDWLRQ Kundenschutzinteressen sind für eine Logistikkooperation dagegen weniger kritisch, wenn der Kooperationsgegenstand sich auf ein bisher nicht bearEHLWHWHV 0DUNWIHOG EH]LHKW719 'DQHEHQ LVW HLQH IHVWVWHKHQGH =XRUGQXQJ 9RUDXVVHW]XQJ IU HLQH HLQKHLWOLFhe Organisation der Transporte, da die 6WFNJXWVHQGXQJHQHQWVSUHFKHQGGHU=LHOJHELHWH]XVDPPHQJHIDVVWZHUGHQPVVHQ720 $XI %DVLV GHU JHJHEHnen Standorte können die optimDOH $Q]DKO XQG /DJH GHU Umschlagknoten und damit auch die grundlegende Struktur der Transportketten beVWLPPWZHUGHQ721 =XUVWUDWHJLVFKHQ*HVWDOWXQJYRQ/RJLVWLknetzwerken finden sich in der Literatur YLHOHDQJHSDVVWH0RGHOOH722*UXQGODJHIUGLH$QZHQGXQJGHU0RGHOOHVLQG3URJQR VHQ GHV 7UDQVSRUWDXINRPPHQV723 1HEHQ GHP $XINRPPHQ PVVHQ DXFK =HLWUHVWULN tionen sowie Kosten für die Einrichtung entsprechender Umschlagpunkte für die Gestaltung der LogistiknetzZHUNH KHUDQJH]RJHQ ZHUGHQ724 Eng mit diesen Problemstellungen verbunden sind Entscheidungen ]XU 'LPHQVLRQLHUXQJ GHU 8PVFKODJNDSD zitäten in den SpeditionsdeSRWV XQG +XEV $XFK GLHVe Entscheidungen binden die 2UJDQLVDWLRQODQJIULVWLJ Neben der physischen Gestaltung legen für Kooperationen auch viele Entscheidungen der Gründungsphase die RahmenbeGLQJXQJHQ GHU =XVDPPHQDUEHLW XQG GLH

718

9JO >=lSIHO X :DVQHU E@ 6  0LW VWHLJHQGHU 'HSRWDQ]DKO YHUULQJHUQ VLFK IU GHQ )OlFKHQYHUNHKULG5GLH7UDQVSRUWVWUHFNHQXQGGDPLWDXFKGLH7UDQVSRUWNRVWHQ*OHLFK]HLWLJVLQG PLWHLQHUVWHLJHQGHQ'HSRWDQ]DKODEHUDXFKK|KHre Umschlagkosten und Transportkosten für den 6WUHFNHQYHUNHKUYHUEXQGHQGDGLH=DKOGHU5HODWLRQHQTXDGUDWLVFKVWHLJWYJO>-DQ]@6  719 9JO>$EHUOH@6 720 9JO>6WXPSI@6 721 9JO>=lSIHOX:DVQHUE@6 722 Einen Überblick über entsprechende Modelle geEHQ ]% >&UDLQLF X /DSRUWH @ 6  II >0D\HU@6IIXQGDXFK>%U\DQX2¶.HOO\@6II 723 9JO>:ROI@6 724 9JO>%XFKKRO]XD@6I

Planungsprobleme von Speditionsnetzwerken

129

prinzipielle Organisation der Interaktion längerfristig fest.725 Neben dem Festschreiben von Qualitätsstandards und Kontrollmechanismen werden auch Kommunikationsformen und Vereinbarungen zu den eigentlichen Leistungsbeziehungen meist langfristig gestaltet. Eng mit dem letzten Punkt verbunden ist die in dieser Arbeit betrachtete Bewertung der internen Leistungsbeziehungen. Im Rahmen der strategischen Planung für die Logistikkooperation wird festgeschrieben, in welcher Form eine Kompensation der Leistungsbeiträge bzw. Leistungsinanspruchnahme prinzipiell erfolgen soll. 3.4.2 Taktische Planung Ausgehend von den durch die strategische Planung vorgegebenen Strukturen des Logistiknetzwerkes mit seinen Depot- und Umschlagknoten sowie Netzstrukturen werden in der mittelfristigen Planung die regelmäßigen Abläufe gestaltet und abgestimmt. Die Entscheidungen dieser Ebene sind daher eng mit der operativen Planung verbunden. Gerade für Kooperationen bildet die Dokumentation und Umsetzung einheitlicher Abläufe eine wichtige Basis für die Bereitstellung hochwertiger, standardisierter Leistungen. Unterstützt werden solche Prozesse durch ein geeignetes Informations- und Kommunikationssystem. Im Sammelladungsverkehr müssen täglich sehr viele Einzelsendungen726 im jeweiligen Einzugsgebiet eingesammelt und verteilt werden. Die zeitlichen Restriktionen lassen dabei keine tägliche, auftragsbezogene Gestaltung der Flächenverkehre zu. Um die Belastung des Disponenten und die Komplexität der Umschlagvorgänge im Depot zu reduzieren, wird das Einzugsgebiet in von einem Fahrzeug zu bedienende Tourgebiete aufgeteilt. In diesen Tourgebieten werden täglich gleiche oder zumindest ähnliche Touren durch die Fahrzeuge aufgebaut. Variationen entstehen durch die Schwankungen im Sendungsaufkommen. Qualitative Vorteile einer solchen Aufgliederung sind die besseren Ortskenntnisse und engeren Beziehungen der Fahrer zu den Kunden in dem Gebiet. Gleichzeitig wird durch die Größe der Tourgebiete der Zeitbedarf für den Flächenverkehr bestimmt. Gleiches gilt für das Mengenaufkommen. Direkt verbunden mit der Gestaltung der Tourgebiete ist die Planung der Personal- und Transportkapazitäten.727 Zur Gestaltung der Tourgebiete werden häufig Vehicle Routing Modelle eingesetzt.728 Für die taktische Planung der Streckenverkehre muss das gebündelte Transportaufkommen zwischen feststehenden Depots und Umschlagknoten betrachtet werden. Durch die Bündelung der Einzelsendungen werden Schwankungen im Sendungsauf725

Vgl. Abschnitt 2.2.2.2. StumpfJLEW±6HQGXQJHQDOV*U|‰HQRUGQXQJDQYJO>6WXPSI@6  727 9JO]%>-DQ]@6RGHU>6WXPSI@6 728 9JO>&UDLQLFX/DSRUWH@6II 726

130

Kooperationen von Logistikdienstleistern

kommen ausgeglichen, so dass für die Gestaltung ein gleichmäßiges Transportaufkommen zwischen den Depots unterstellt werden kann. Vor diesem Hintergrund werden regelmäßige Linienverkehre zwischen den Knoten angestrebt. Auf Basis der gegebenen Netzstruktur und den erwarteten Sendungsaufkommen werden Transportwege für die einzelnen Relationen bestimmt und damit auch die Grundlage für die Planung der Fernverkehrskapazitäten ermittelt. Es können dabei in Abhängigkeit von Sendungsmerkmalen wie Gewicht oder Terminvorgaben für einzelne Relationen unterschiedliche Transportwege oder auch höhere Transportkapazitäten vorgesehen werden. Mögliche Ausgestaltungen für die Linienverkehre sind direkte oder gebrochene Transporte zwischen den Depots. Eine direkte Verbindung kann zwischen zwei Depots durch regelmäßige Direkt- oder Begegnungsverkehre aufgebaut werden. Gebrochene Transportketten werden durch Linienverkehre zwischen Speditionsdepots und zentralen oder regionalen Umschlagknoten gebildet.729 Für die Abgrenzung zwischen den Ausgestaltungsformen sollten relationsbezogene Grenzwerte bestimmt werden.730 Durch die Festschreibung von Abfahrts- und Ankunftszeiten für die Linienverkehre werden gleichzeitig Rahmenbedingungen für die Flächenverkehre und Umschlagprozesse vorgegeben.731 Mathematische Modelle zur Bestimmung von Transportfrequenzen aber auch zur zeitlichen Gestaltung der Tourenpläne werden in der Literatur untersucht.732 Werden Depots über zentrale Umschlagknoten miteinander verbunden, ist eine zeitliche Abstimmung der notwendigen Linienverkehre wichtige Voraussetzung für die reibungslose Abwicklung der Transportkette. Nur wenn die Zeitfenster für Ankunft und Abfahrt der Hubverkehre aufeinander abgestimmt sind, können die Transporte ohne große zeitliche Verzögerungen durch die Umschlagvorgänge abgewickelt werden.733 Aufgaben der mittelfristigen Planung sind außerdem die detaillierte Gestaltung der Umschlagknoten und die Vorgabe der Ablauforganisation für die Umschlagprozesse. Neben der zeitlichen Abstimmung der Teilprozesse spielen dabei auch Regelungen zur Handhabung von Störungen eine wichtige Rolle. Gerade innerhalb einer Kooperation müssen Absprachen zur Reaktion auf Abweichungen von Normsituationen getroffen werden. Im Umschlagprozess betreffen solche Absprachen z.B. die Folgen einer ver729

Vgl. [Stumpf 1998] S. 64 f. Vgl. [Janz 2003] S. 78 f. Janz spricht in diesem Zusammenhang von einer Hubgrenze. In Bezug auf die Situation im Sammelladungsverkehr bietet sich die Definition von Gewichts- oder Volumengrenzen an. 731 Vgl. [Janz 2003] S. 47. 732 Vgl. [Irnich 2002] S. 10 ff. und S. 31 ff. sowie [Crainic 2000] S. 280 ff. 733 9JO>6WXPSI@6±'LHEHVRQGHUH%Hdeutung von zeitlichen Abstimmungen innerhalb von Hub-and-Spoke-Systemen wird gerade bei der Nutzung im Passagierflugverkehr deutlich (vgl. z.B. [Jäggi 2000] S.110 ff.). 730

Planungsprobleme von Speditionsnetzwerken

131

späteten Anlieferung oder auch die Abwicklung von Kapazitätsüberhängen für einzelne Relationen. Ebenfalls mittelfristigen Charakter haben Vereinbarungen zwischen den Kooperationspartnern zur konkreten Ausgestaltung von Preis- und Bewertungssystemen. Für einheitlich nach Außen auftretende Kooperationen bietet es sich an, ein gemeinsames Preissystem zu entwickeln. Dieses muss dann regelmäßig anhand der aktuellen Kosten- und Marktpreisentwicklung überprüft werden. Wurde bei der strategischen Gestaltung der Logistikkooperation eine Verrechnung der internen Leistungsbeziehungen vereinbart, sollten VerrechnungsstruktXUHQXQG±SUHLVH]XPLQGHVWPLWWHOIULVWLJ festgeschrieben werden. Gründe hierfür sind zum einen die entsprechende Geltungsdauer der Linienstrukturen, zum anderen erhalten die Disponenten damit eine sichere Planungsbasis für ihre operativen Entscheidungen. 3.4.3 Operative Planung Auf Basis der durch strategische und taktische Planung entwickelten Strukturen und Regelungen können die aktuellen Transportaufträge der Verlader schließlich bearbeitet werden. Eine zentrale Planung ist für die Probleme in den Abgangsdepots innerhalb eines Stückgutnetzwerks kaum geeignet, da die zentrale Instanz nicht über die notwendigen Informationen verfügt. So wären für eine zentrale Planung neben Informationen zu den vorliegenden Transportaufträgen und den verfügbaren Fahrzeugkapazitäten auch Einblicke in bereits verplante Fahrten und die Kostenstruktur des jeweiligen Partners erforderlich.734 Die Entscheidungen auf der operativen Ebene sollten daher direkt in den Standorten getroffen werden. Auf der Grundlage der aufgebauten Netzwerkstrukturen leitet der Disponent die Sendungen vom Abgangspunkt zum Zielpunkt.735 Ziel ist es, die aktuelle Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmungen sicherzustellen.736 Dabei liegt die Entscheidung über die Annahme oder Ablehnung eines Transportauftrags häufig nicht beim Disponenten. Er hat damit keinen Einfluss auf die mit den Transportaufträgen verbundenen Erlöse. Seine Aufgabe liegt vielmehr darin, den Transport aller akquirierten Aufträge mit dem Ziel der Minimierung der entscheidungsrelevanten Kosten und unter Einhaltung der gegebenen Restriktionen einzuplanen.737 ÄEntscheidungsrelevant sind ausschließlich die variablen Transportkosten, da nur diese durch die Dispositionsentscheidungen unmittelbar zu beeinflussen sind [...]³738 Ist auch eine kooperative Leistungserstellung durch den Disponenten zu 734 735 736 737 738

Vgl. [Hess 2002] S. 159. Vgl. [Rösler 2003] S. 13. Vgl. [Gudehus 2005] S. 66. Vgl. [Pankratz 2002] S. 37. [Pankratz 2002] S. 37.

132

Kooperationen von Logistikdienstleistern

berücksichtigen, gehören neben den variablen Kosten für den Selbsteintritt und dem Beförderungsentgelts für den Frachtführer bei Fremdvergabe auch die variablen Kosten für die Nutzung des Speditionsnetzwerks zu den entscheidungsrelevanten Kosten.739 Die Gestaltung des Verrechnungspreissystems der Kooperation beeinflusst damit die operativen Entscheidungen der Disponenten. Als wichtige Nebenbedingungen für die Transportdisposition schränken die mit dem Transportauftrag verbundenen Vorgaben und die Transportmittelverfügbarkeit die Planungsmöglichkeiten des Disponenten ein. Fehlende Transportkapazitäten können jedoch vor dem Hintergrund der Überkapazitäten am Markt kurzfristig durch die Beauftragung von Frachtführern beschafft werden. Hinsichtlich des Transportauftrags sind neben den vom Kunden vorgegebenen Zeitfenstern und Verträglichkeitseinschränkungen der Transportgüter auch die Belade-Entlade-Reihenfolge wichtige Nebenbedingungen. Für die Fahrzeuge müssen Kapazitätsrestriktionen und Beschränkungen bezüglich der Einsatzzeiten der Fahrzeuge und Fahrer beachtet werden.740 Für die gebrochene Transportkette im Stückgutverkehr muss der Disponent zwei unterschiedliche Aufgabenstellungen lösen. Für den Flächenverkehr muss die Zustellung der Stückgutsendungen, die von anderen Gebieten als Sammelladungen angeliefert wurden, geplant werden. Außerdem muss er die Vorholung der Stückgüter zum Depot entsprechend der Transportaufträge aus dem Einzugsgebiet organisieren. Anschließend werden diese Sendungen zu Sammelladungen zusammengeführt und der Disponent muss entscheiden, welche Form des Streckenverkehrs für den Transport der jeweiligen Sammelladung eingesetzt werden soll.741 Die Komplexität der Aufgaben auf dieser Ebene legen die Einbindung rechnergestützter Dispositionssysteme nahe. In der Praxis verlassen sich viele Disponenten jedoch immer noch auf ihre Erfahrung und nutzen das Potential moderner Informations- und Kommunikationstechnik nur eingeschränkt. Häufig beschränkt sich der Einsatz auf die Einbindung elektronischer Straßenkarten oder Entfernungswerke.742 Wesentliche Ursache für die Bedeutung der Erfahrungen des Disponenten im Sammelladungsverkehr liegt in der großen Heterogenität der Stückgutsendungen. Teilweise stehen dem Disponenten in der Planungsphase noch keine Informationen zu den Abmessungen der Sendungen zur Verfügung, so dass nur seine Erfahrungswerte eine grundlegende Planung der Touren ermöglichen.743 Im Zuge der zunehmenden Bedeu-

739 740 741 742

743

Zur Kosten- und Erlösstruktur von Logistikdienstleistern siehe Abschnitt 3.5. Vgl. [Pankratz 2002] S. 36 f. Vgl. [Zäpfel u. Wasner 2000b] S. 327 f. Vgl. [Stumpf 1998] S. 20 und S. 75. Janz dokumentiert die geringe Bedeutung von ausgewählten Tourenplanungssystemen im Sammelladungsverkehr durch geringe Installationszahlen (vgl. [Janz 2003] S. 72). Vgl. [Buchholz u.a. 1998] S. 238.

Planungsprobleme von Speditionsnetzwerken

133

tung der informationstechnischen Einbindung der Logistikdienstleister in die Wertschöpfungsketten der Verlader und der großen Entwicklungsschritte im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik werden sich für die Disposition zukünftig durch den Einsatz rechnergestützter Systeme Optimierungspotentiale ergeben.744 Ziel ist die Entlastung des Disponenten durch die Ermittlung von hochwertigen Dispositionsvorschlägen, die anschließend noch angepasst werden können.745 Neben den Speditionsdepots müssen auf der operativen Ebene auch die Umschlagprozesse und Ausgangstransporte in den Hubs gesteuert werden. Die innerhalb der vorgegebenen Zeitfenstern angelieferten Stückgutsendungen werden in einem einstufigen Hub-and-Spoke-System entsprechend ihrer Zieldepots sortiert und zu Ladungen zusammengeführt. Diese werden als Rückfracht dem Transportmittel für die Zielrelation zugeordnet. Da keine zentrale Steuerung der Transporte erfolgt und die heterogene Struktur der Stückgüter einen hohen Volumenbedarf verursachen kann, reichen evtl. die durch die Linienfahrzeuge verfügbaren Transportkapazitäten nicht aus. Entsprechend der Vorgaben aus der taktischen Planung und den Terminvorgaben der betroffenen Sendungen müssen für solche Relationen gegebenenfalls kurzfristig zusätzliche Transporte eingeplant werden. Alternativ kann der Weitertransport für den nächsten Linientransport vorgesehen und die Sendungen im Umschlagknoten zwischengelagert werden. Die folgende Tabelle (Tab. 3-4) fasst die wichtigsten Gestaltungsaufgaben im Sammelgutverkehr nochmals zusammen.

744

745

Vgl. hierzu z.B. das Konzept zur kontinuierlichen Optimierung von Transportplänen von Bock ([Bock 2004] insbesondere S. 165 ff. sowie die Darstellung von Ansätzen zur statischen und dynamischen Disposition S. 84). Vgl. [Pankratz 2002] S. 25.

134

Kooperationen von Logistikdienstleistern

Gestaltungsaufgabe Entscheidungs- Produkt- und ebene Programmgestaltung Strategische Festlegung der strategischen Geschäftsfelder

Taktische

Planung der Programmbreite und -tiefe Festlegung der Produktpolitik

Operative

Festlegung des Produktprogramms nach Art und Menge

Potentialgestaltung und -steuerung Planung der Depotstruktur des Sammelgutnetzwerkes Grobplanung der Depot- und Transportmittelkapazitäten (Streckenverkehr) Leistungstiefenplanung Groblayoutplanung der Depots Planung der Umschlagmittel und Personalkapazitäten der Depots Planung der Transportmittelkapazitäten (Streckenverkehr, Sammel/Verteilverkehr) Kapazitätsbelegungsplanung Kapazitätssteuerung

Prozessgestaltung und -steuerung Festlegung der Organisation der Sammelguttransportkette Planung der Transportstruktur (Streckenverkehr des Sammelgutnetzwerkes) Planung der Prozesstechnik Feinlayoutplanung der Depots Planung von Tourgebieten im Sammel-/Verteilverkehr Zeitplanung der Prozesse

Einsatzplanung im Sammel-/Verteilverkehr Einsatzplanung im Umschlag Einsatzplanung im Streckenverkehr Auftragsfreigabe, -überwachung und -sicherung

Tab. 3-4: Planung von Sammelgutnetzwerken746

3.5 Frachttarife und Kostenstrukturen im Straßengüterfernverkehr Um Überlegungen zu einer Leistungsbewertung innerhalb eines Stückgutnetzwerks anstellen zu können, muss zunächst ein grundlegendes Verständnis über die Erlös- und Kostenstruktur von Logistikdienstleistern entwickelt werden.

746

In Anlehnung an die Systematik von [Wolf 2001] S. 52.

Frachttarife und Kostenstrukturen im Straßengüterverkehr

135

Wie schon bei der Beschreibung der Rahmenbedingungen festgestellt, haben sich die Marktbedingungen für die Logistikdienstleister durch die Deregulierung grundlegend verändert. Bis zum 01.01.1994 wurden die Preise für Transportleistungen durch Tarife bestimmt. Die staatliche Regelung der Preise des Straßengüterverkehrs hat eine lange Tradition in Deutschland. Bereits 1936 wurde für den gewerblichen Straßengüterverkehr der Reichskraftwagentarif (RKT) als verbindlicher Tarif festgeschrieben. Bis 1961 war dieser Tarif an die Entwicklung des Eisenbahngütertarifs gebunden. Danach wurden Frachtsatzänderungen durch aus Vertretern der Güterkraftverkehrsunternehmen bzw. deren Verbänden bestehende Tarifkommissionen beschlossen und nach einer Stellungnahme von Seiten der Vertreter der Verlader (Verladerausschüsse) durch das Bundesverkehrsministerium im Einvernehmen mit dem Bundeswirtschaftsministerium in allgemein verbindliche Frachtsätze umgesetzt. Diese Preisstaffeln wurden zunächst als Festpreistarife, später als Margentarife (Mindest-Höchst-Preise) vorgegeben. Bis 1990 wurden diese Tarife unter der Bezeichnung RKT geführt, erst dann wurde die Bezeichnung Güterfernverkehrstarif (GFT) eingeführt. Die Tarife im Straßengüternahverkehr wurden ebenfalls durch das Bundesverkehrsministerium auf Basis von Vorschlägen einer paritätisch mit Vertretern des Güterkraftgewerbes und der Verlader besetzten Tarifkommission festgelegt. Die Güternahverkehrstarife (GNT) ließen jedoch durch hohe Margenanteile (40 %) und Sondervereinbarungen den Unternehmungen des Güterkraftverkehrsgewerbes sehr viel größere Spielräume für Verhandlungen.747 Die Tarifsysteme für die Binnenverkehrträger haben mit dem Ende des Jahres 1993 ihre Gültigkeit verloren. Seit dem 01.01.1994 werden die Frachtsätze auf Basis einer individuellen Kalkulation und der Ausgleichsmechanismen des Marktes bestimmt. Die Tarifaufhebung und die weiteren Marktentwicklungen haben zu einem starken Preiseinbruch für Transportleistungen geführt.748 Zur Unterstützung der im Bereich der Kalkulation unerfahrenen Dienstleister haben viele Unternehmensverbände für ihre Mitglieder unverbindliche Preisempfehlungen oder auch Kalkulationshilfen749 bereitgestellt.750 Der Sammelgutverkehr wurde schon länger durch Preisempfehlungen der Verbände geprägt. Bereits ab dem 01.Juli 1975 wurden die staatlich festgelegten Kundensätze für Transportleistungen in diesem Marktsegment durch die vom Bundesverband Spedition und Logistik e.V. (BSL) HQWZLFNHOWHQ Ä%HGLQJXQJHQ und Entgelte für den SpediteursammelgutYHUNHKU PLW .UDIWZDJHQ XQG (LVHQEDKQ³ ersetzt. Die darin enthaltenen Kundensätze stellten unverbindliche Preisempfehlungen 747

748 749

750

Vgl. [Ihde 2001] S. 172 und [Aberle 2003] S. 118 f. und S. 365. Verbindliche Tarife gab es auch für die Binnenschifffahrt. Die Preise sind um 25 bis 50 Prozent gesunken. Im Straßengüterverkehr bietet der BGL (Bundesverband Güterverkehr Logistik und Entsorgung e.V.) z.B. das Kalkulations-Informationssystem KALIF an. Vgl. [Aberle 2003] S. 125 oder [BGL 2004] S. 111 f.

136

Kooperationen von Logistikdienstleistern

dar. Die Ermittlung der Kundensätze erfolgte auf Basis des Sendungsgewichts und der Transportentfernung. Für die Ermittlung eines Haus-zu-Haus-Frachtsatzes musste zu dem Kundensatz noch die Hausfracht für die Zustellung zum Empfänger addiert werden. Beide Frachtsatzbestandteile wurden regelmäßig an veränderte Kostenstrukturen angepasst.751 Der BSL hat die Empfehlungen in dieser Form bis 1998 ausgesprochen.752 Pankratz VWHOOW IHVW ÄSpätestens seit diesem Zeitpunkt kann die Preisbildung im Straßengüterverkehr als weitestgehend dereguliert angesehen werden.³753 Doch Tarifstrukturen sind aus diesem Marktsegment nicht wirklich verdrängt worden. Der Bundesverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung e. V. (BGL) bietet über das Internet eine Berechnungshilfe zur Ermittlung individueller Haustarife für Stückgüter und Teilladungen an. Die ermittelten Haustarife differenzieren auch über Entfernung und Gewicht.754 Daneben gibt die Vereinigung der Sammelgutspediteure im BSL (Versa) seit dem Jahr 2000 für ihre Mitglieder wieder einen Tarif als Abrechnungsgrundlage heraus. Über Entfernung und Gewicht werden in diesem Tarif Haus-zu-Haus-Frachtsätze bestimmt, die durch Gebührenempfehlungen für bestimmte zusätzliche Leistungen ergänzt werden.755 Wenn auch die auf Entfernungen und Gewichte reduzierten Tarifstrukturen viele Defizite bei der Abbildung der realen Kostenstrukturen756 aufweisen, sind für Verhandlungen mit potentiellen Kunden standardisierte Strukturen erforderlich. Vielfach geben die Verlader in ihren Ausschreibungen für Transportdienstleistungen diese Preisstrukturen vor, so dass alternative Berechnungsformen sich am Markt zurzeit kaum durchsetzen ließen.757 Auch Speditionsnetzwerke in diesem Marktsegment müssen sich gerade für den Aufbau längerfristiger Beziehungen mit nachfragestarken und in der Fläche verteilten Verladern über den Aufbau einheitlicher Preisstrukturen für standardisierte Leistungen Gedanken machen. Gleichzeitig sind gerade in Hub-and-Spoke-Strukturen die aufgebauten Transportkapazitäten und der damit verbundene Fixkostenblock nur langfristig veränderbar.758

751 752 753 754

755

756

757 758

Vgl. [BSL 1996] S. 3, [Schott 1975] S. 46 f. und [Oelfke u. Landbeck 1987] S. 185. Vgl. [Oelfke u.a. 2000] S. 202. [Pankratz 2002] S. 13. Vgl. [BGL 2004] S. 112. Auch für die Weiterbelastung der ab 2005 anfallenden streckenbezogenen Mautgebühren an die Verlader werden entsprechende Tabellen angeboten (vgl. z.B. [BGL 2004] S. 112). Wenn auch zu erwarten ist, dass es den Spediteuren gelingen wird die Mautgebühren an die Auftraggeber weiterzugeben, wird die Zwischenfinanzierung der Gebühren die Unternehmungen vor zusätzliche finanzielle Probleme stellen (vgl. [BAG 2004b] S. 17). Im Jahr 2000 gehörten 240 Sammelgutspediteure zu der Vereinigung (vgl. [Versa 2000] und [Versa 2003]). Janz diskutiert die mit diesen Strukturen verbundenen Einschränkungen (vgl. [Janz 2003] S. 246 f.). Vgl. [Janz 2003] S. 274 f. Vgl. [Netzer 1999] S. 192. Netzer kennzeichnet die Abstimmung von Preis und Kapazität als einen Grund für eine einheitliche Preispolitik innerhalb von strategischen Allianzen im Luftverkehr.

Frachttarife und Kostenstrukturen im Straßengüterverkehr

137

Das Marktsegment, wie auch der Logistikmarkt insgesamt, bleibt aber dennoch durch einen starken Preiswettbewerb geprägt. Neben diesen kritischen Bedingungen auf der Seite der Erlöse müssen sich Logistikdienstleister gerade im Straßengüterverkehr in den letzten Jahren auch auf der Kostenseite starken Belastungen stellen. Die Entwicklungen der Kraftstoff- und Lohnkosten aber auch steigende Stand- und Wartezeiten führen zu steigenden Gesamtkosten, die nicht an den Markt weitergegeben werden können. Folge der steigenden Kosten ist, dass viele Speditionen ihren eigenen Fuhrpark reduzieren und sich stärker auf klassische Vermittlungsaufgaben konzentrieren.759 Die eigentliche Transportfunktion wird auf Frachtführer übertragen. Die Fremdvergabe bietet den Spediteuren die Möglichkeit, die Fixkostenbelastung zu reduzieren und gleichzeitig ihre Flexibilität bezüglich Nachfrageschwankungen zu erhöhen. Da mit der Aufhebung der Tarifbindung auch die Preise für Leistungen von Frachtführern über Angebot und Nachfrage bestimmt werden, können Spediteure die Kostenbelastung vor dem Hintergrund des großen Angebots an Transportkapazitäten erheblich reduzieren.760 Daneben wird mit einer zunehmenden Verlagerung von Transportkapazitäten ins Ausland gerechnet, da die höhere Abgabenbelastung deutsche Transportunternehmungen im europäischen Vergleich sehr viel schlechter stellt.761 Nutzen Logistikdienstleister eigene Fahrzeuge oder gehen langfristige Verträge mit einzelnen Frachtführern ein762, so ist die Kostenstruktur im Nah- und auch im Fernverkehr durch einen hohen Anteil fixer Kosten für die Vorhaltung der Transportund Umschlagkapazitäten (Fahrzeugkosten, Umschlagflächen und Personalkosten) gekennzeichnet. Einen Eindruck der Kostenstruktur im Straßengüterfernverkehr vermittelt die nachfolgende, auf den Aufbereitungen des BGL beruhende Darstellung (siehe Abb. 3-11). Sie verdeutlicht aber auch, dass im Fernverkehr über ein Drittel der Kosten inzwischen direkt mit der km-Leistung der Transportfahrzeuge verbunden sind. Ein großer Teil dieser variablen Kosten wird durch die Kraftstoffkosten verursacht.763 Gerade der Anstieg der Dieselpreise hat in den letzten Jahren die Bedeutung des kmabhängigen Kostenblocks gestärkt.764 Die endgültige Einführung der entfernungs759 760 761 762

763

764

Vgl. [BAG 2004] S. 15 ff. Vgl. z.B. [Pankratz 2002] S. 37 ff. Vgl. z.B. [BGL 2004] S. 20 f. Bindet eine Spedition durch einen Vertrag Transportkapazitäten eines Frachtführers für einen bestimmten Zeitraum komplett an die eigene Unternehmung, verlagert sich das Auslastungsrisiko auf den Spediteur. Die Abrechnung solcher VerpflicKWXQJHQGHUÃ9ROO&KDUWHU¶HUIROJWPHLVWEHU pauschale Sätze (vgl. [Pankratz 2002] S. 31 und S. 38). Aberle gibt für ein Fahrzeug mit 40 t Gesamtgewicht, einer Jahresleistung von 140.000 km und einer Nutzungszeit von 4 Jahren für Kraftstoffe einen Anteil von 20 % der Gesamtkosten an (vgl. [Aberle 2003] 278). 1993 lag der Anteil der km-abhängigen Kosten noch bei ca. 30 % der Gesamtkosten (vgl. [BGL 2000] S. 100).

138

Kooperationen von Logistikdienstleistern

abhängigen LKW-Maut mit Beginn des Jahres 2005 baut die Bedeutung dieses Kostenblocks noch weiter aus. Kostenstruktur im Güterkraftverkehr (Einsatz im Fernbereich Jahr 2000)

Verwaltungskosten 15%

Personalkosten Fahrer 31%

Fahrzeugvorhaltekosten (Fixkosten) 15% Fahrzeugeinsatzkosten (km-abhängige Leistungskosten) 36%

Fahrerspesen 3%

Abb. 3-11: Kostenstrukturen im Güterfernverkehr (Bezugsjahr 2000)765

Vor dem Hintergrund dieser Struktur sind die Kostenrechnungsverfahren in der Transportwirtschaft geprägt durch die Anwendungen von Teilkosten- und Deckungsbeitragsrechnungen.766 Über die Deckungsbeiträge werden die notwendigen Informationen zur Gestaltung von Preisuntergrenzen gewonnen.767 Deckungsbeiträge können aber vielfach nicht für einzelne Transportaufträge ermittelt werden. Vielmehr müssen aufgrund der gleichzeitigen Leistungserstellung für eine größere Zahl von Transportaufträgen Auftragsgruppen gemeinsam bewertet werden.768 Häufig werden für die Kalkulation von Transportleistung auch kilometer- und zeitabhängige Kosten abgegrenzt. Problematisch sind in diesem Zusammenhang Standzeiten bei Kunden oder in Umschlagpunkten, die bei der Kostenermittlung nicht berücksichtigt wurden.769

765

766

767 768

769

Darstellung der durchschnittlichen Anteile an den Gesamtkosten auf Basis der Aufbereitung des BGL (vgl. [BGL 2004] S. 114). Beschreibungen von prozessorientierten Formen der Kostenrechnung finden sich auch in der Literatur (vgl. z.B. [Czenskowsky, Poussa u. Segelken 2002]). Vgl. [Aberle 2003] S. 302 ff. Ein Beispiel für eine Abrechnung für eine solche verbundene Leistungserstellung findet sich bei [Schmidt 1991] S. 305. Grundlegende Arbeiten leistete in diesem Bereich Schott (vgl. [Schott 1975]). Vgl. [Aberle 2003] S. 305.

Frachttarife und Kostenstrukturen im Straßengüterverkehr

139

Auch die für die Entscheidungen auf der operativen Planungsebene relevanten variablen Kosten beziehen sich im Wesentlichen auf entfernungs- und zeitabhängige Größen.770 Für die Tourenplanung sind neben Kraftstoff- und Schmierstoffkosten, transportmittelbezogene Instandhaltungskosten und entsprechende Abschreibungen auch Lohnkosten relevant. Während die Lohnkosten771 durch den Lohnsatz je Stunde k tLK und die Bearbeitungszeit des Transportauftrags d ijt bestimmt werden, sind alle anderen Kostenbestandteile durch einen starken Bezug zur Transportstrecke gekennzeichnet. Die Kraftstoffkosten - und damit verbunden GLH 6FKPLHUVWRIINRVWHQ ± ODVVHQ VLFK grundlegend über die zwischen den Punkten i und j zurückgelegte Strecke sij , den Kraftstoffverbrauch je Kilometer in Abhängigkeit von der Geschwindigkeit ( t Fläche , t Strecke 772) und den Kostensatz für den Kraftstoff k t ermitteln. Direkten Einfluss auf den Kraftstoffverbrauch eines Fahrzeugs hat auch das Gesamtgewicht der transportierten Ladung. Dieser Einfluss kann über einen entsprechenden Korrekturfaktor f ijtL ( g ijt ) bei der Ermittlung der Kraftstoffkosten für eine Tour berücksichtig werden. Darüber hinaus werden Kraftstoffkosten über Faktoren wie Streckenbeschaffenheit, Verkehrs- und Witterungsverhältnisse, Fahrzeugzustand und Fahrweise beeinflusst. Auch die Kosten für regelmäßige Instandhaltungsmaßnahmen der Fahrzeuge ( K nLL mit n ^1,.., N ` und N = Anzahl entsprechender Maßnahmen) können über die Transportstrecke im Verhältnis zu den mit den Maßnahmen verbundenen Laufleistungen s n einer Tour direkt zugerechnet werden. Die Fahrzeugabschreibungen lassen sich bedingt durch den hohen leistungsabhängigen Verschleiß im Güterkraftverkehr ebenfalls über die Transportstrecke einer Tour oder einem Transportauftrag direkt zuordnen. Dabei wird die Differenz zwischen Investitionsauszahlung ( I o ) und Restwert am Ende der NutzungsPlan zeit ( RT ) auf die geplante Gesamtlaufleistung des Fahrzeugs sGes verteilt und einer Tour zugeordnet. Die Tabelle Tab. 3-5 fasst die formalen Zusammenhänge zusammen.773 Im Sammelladungsverkehr bleibt dann aber noch das Problem, die so ermittelten Kosten für eine Tour auf die einzelnen Stückgutsendungen zu verteilen.

770

Vgl. [Pankratz 2002] S. 37.

771

T Gilt auch für die Transportaufträge, die eine über die tarifliche Arbeitszeit Dmax hinausgehende Mehrarbeit erfordern. Vereinfachend werden hier Durchschnittswerte für die Teilebereiche der Transportkette unterstellt (vgl. hierzu z.B. die Ausführungen von [Roth 1998] S. 58 f.). Vgl. [Jacob 1996] S. 49-77 - Jacob führt eine detailliertere Analyse der Kosten durch. Grundlegende Überlegungen zu den Zusammenhängen finden sich auch schon bei Schott (vgl. [Schott 1975] S. 98 ff.).

772

773

140

Kooperationen von Logistikdienstleistern

Kosten- Kostenartenbearten standteile Fuhrpark Treibstoff und Schmierstoffe KFZ-Versicherung und KFZ-Steuer Reparatur

­t k t ˜ f ijtL ( g ijt ) ˜ sij ˜ ® Fläche ¯t Strecken

K ijtL Gesch

--

K

LL Inst

( sij )

¦K

LL n

n 1

Personal

Kalkulatorische Abschreibungen

K Ab ( sij )

Kalkulatorische Zinsen Sonstiges Gehälter

--

Löhne

K tLK (d ijt )

Zusatz- und Hilfslöhne

--

Mehrarbeitszuschläge

Sonstige

Sonstiges Verwaltung, Lagerung, Gebühren Verpackung, Versicherungen Gebühren

für Flächenverkehr . für Streckenverkehr

--

N

Instandhaltung

Relevant für

Leistungsarten Fahrtzeit d [h] Fahrtstrecke s [km] Ladungsgewicht g [to]

˜

sij sn

.

I 0  RT ˜ sij . Plan s Ges

---

T

I

J

KTMA (¦¦¦ d ijt ) t 1 i 1 j 1

k tLK ˜ d ijt . ­ 0 ° ° ® T I J · § T °ktMA ˜ ¨ ¦¦¦ d ijt  Dmax ¸ ¸ ¨ °¯ ¹ ©t 1 i 1 j 1

--Separate Kalkulation --

T

I

K

TP AP

X

X

X

X

-

-

GK -

-

X+ X GK

X

X

X

X

GK -

-

GK GK -

-

X

X

X

GK -

-

X

X

J

T für ¦¦¦ d ijt d Dmax t 1 i 1 j 1 T

I

J

T für ¦¦¦ d ijt ! Dmax

.

X

t 1 i 1 j 1

GK -

-

GK -

-

X

-

-

GK -

-

Tab. 3-5: Relevante Kostenbestandteile für Kalkulation (K), Tourenplanung (TP) und Anpassung einer Planung (AP)774

3.6 Zwischenfazit Auf dem durch einen starken Wettbewerb gekennzeichneten Logistikmarkt müssen kleine und mittelständische Logistikdienstleister um ihr Überleben kämpfen. Neben der Konzentration auf Nischenmärkte bietet der Aufbau von Netzwerken diesen Unternehmungen eine Chance, marktgerechte Dienstleistungen anzubieten ohne ihre rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit zu verlieren. Als Gegenpol zu den Transportstrukturen der großen Logistikkonzerne entstehen durch die Zusammenarbeit der mittelständischen Dienstleister Logistiknetzwerke, die die Vorteile der überschaubaren, kundenorientierten Strukturen der mittelständischen Logistikdienstleister mit

774

In Anlehnung an [Jacob 1996] S. 77 (Vereinfachte Annahmen zur Ermittlung der Treibstoffkosten). Die Abkürzung GK kennzeichnet die Gemeinkosten.

Zwischenfazit

141

flächendeckenden Transportnetzen verbinden und damit langfristig die Existenz dieser Unternehmungen sichern können. Logistikkooperationen zum Aufbau großer flächendeckender Netze für Stückgutsendungen sind durch eine hohe Anzahl von Kooperationspartnern und Leistungsbeziehungen gekennzeichnet. Gerade die große Partnerzahl unterscheidet Logistikkooperationen von vielen Kooperationen in anderen Branchen.775 Die aufgebauten Logistiknetzwerke charakterisieren zudem viele feststehende Transportrelationen. Dabei baut insbesondere die für dieses Marktsegment günstige Hub-and-Spoke-Struktur auf eine regelmäßige Bereitstellung und Inanspruchnahme von Transportleistungen durch die Kooperationspartner auf. Die Funktion des Gesamtsystems hängt damit unmittelbar von der Leistungsbereitschaft aller Partner ab. Die langfristige Leistungsbereitschaft wird wesentlich über die Bewertung des individuellen Kooperationsergebnisses durch die einzelnen Partner bestimmt.776 Wichtige Voraussetzung für eine langfristige Zusammenarbeit ist das Anstreben einer den Leistungsbeiträgen entsprechenden Verteilung des Gesamterfolges.777 Vor dem Hintergrund der beschriebenen Erlösund Kostenstrukturen sollte der Bewertung der kooperationsinternen Leistungen daher in allen Lebenszyklusphasen der Logistikkooperation besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Ein wichtiger Ansatzpunkt in diesem Zusammenhang ist die Gestaltung und das Umsetzen von Verrechnungspreissystemen.

775 776 777

Vgl. [Schweier u. Jehle 1999] S. 84. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.3.2. Friese kennzeichnet als Ergebnis ihrer empirischen Untersuchung für Logistikkooperationen neben mangelnder Zielkompatibilität und dem Schutz von Kernkompetenzen auch die Aufteilung des Kooperationserfolgs und Einschränkungen der Selbständigkeit als Problembereiche für die Zusammenarbeit (vgl. [Friese 1998] S. 242).

4 Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke Eine Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung von Gestaltungshinweisen für die Verrechnung kooperationsinterner Leistungen im Rahmen des Streckenverkehrs von Stückgutnetzwerken. Den Ausgangspunkt für die Überlegungen bilden die Leistungsbeziehungen innerhalb eines kooperativ getragenen Logistiknetzwerkes mit einer Hub-and-Spoke-Struktur. Bevor auf Basis der im letzten Abschnitt vorgestellten Strukturen Überlegungen zur Struktur und Bewertung der Transportbeziehungen angestellt werden, soll zunächst ein Überblick über in der Literatur dokumentierte Ansätze zur Verrechnungsproblematik in Logistikkooperationen gegeben werden. 4.1 Ansätze in der Literatur In der Literatur finden sich bisher kaum Arbeiten, in denen die Auswirkungen spezifischer Verrechnungspreissysteme auf den operativen Leistungsaustausch und das individuelle Ergebnis der Partner in Speditionsnetzwerken für den Straßengüterverkehr den Focus der Analyse bilden. Es finden sich jedoch einige MonogUDSKLHQGLH±ZHQQ DXFK WHLOZHLVH QXU DP 5DQGH ± DXI GLH %HGHXWXQJ GHU (UIROJVHUPLWWOXQJ XQG ±YHU teilung hinweisen und Empfehlung zur Gestaltung von Verrechnungspreisen oder Gewinnaufteilungsschlüsseln für Speditionsnetzwerke geben. 4.1.1 Allgemeine Hinweise zur Relevanz Wie auch für Kooperationen oder Netzwerke allgemein, finden sich in den Arbeiten, die sich mit Kooperationen innerhalb der Logistikkette beschäftigen, Hinweise auf die große Bedeutung einer angemessenen Bewertung der internen Leistungen. So stellt Aberle fest, dass nicht allein die Bereitschaft aller Partner vereinbarte Leistungen in die Kooperation einzubringen Voraussetzung für den Kooperationserfolg ist. Die Kooperationspartner müssen auch bereit sein, die von ihnen bedienten Geschäftsfelder und die bestehenden Beziehungen zu ihrem Kundenkreis dem Speditionsnetzwerk im Sinne einer Gesamtoptimierung zur Verfügung zu stellen. Die Bereitschaft, solche Einschränkungen der Selbständigkeit zu akzeptieren, wird auch durch die Rückflüsse aus der Zusammenarbeit bestimmt. Aberle stellt fest, dass kooperationsweite Vereinbarungen zum Ausgleich der Vor- und Nachteile durch die Zusammenarbeit gemeinsam entwickelt und umgesetzt werden müssen.778 Auch Pfohl betont, dass es wichtig ist, alle Kooperationspartner an den aus Serviceverbesserung und Kostensenkungen resultierenden Wettbewerbsvorteilen zu beteiligen.779 Hinweise,

778 779

Vgl. [Aberle 2003] S. 533. Vgl. [Pfohl 2004] S. 329.

144

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

wie die Ermittlung, Bewertung und Verteilung dieser Vorteile erfolgen sollte, werden jedoch nicht gegeben. Sonnek und Stüllenberg stellen in einem Artikel zum Beitrag des Controllings zum Kooperations- und Konfliktmanagement in Speditionsnetzwerken ebenfalls fest, dass es zu den AufgabenGHV.RRSHUDWLRQVFRQWUROOLQJVJHK|UWÄein angemessenes und von allen Akteuren getragenes System von Verrechnungspreisen zur Verteilung der Kooperationskosten zu entwickeln³XP9HUWHLOXQJVNRQIOLNWH]XUHGX]LHUHQ780 4.1.2 Leistungsverrechnung in Stückgutnetzwerken Neben den allgemeinen Hinweisen zur Bedeutung der Vergütung von kooperationsinternen Leistungen finden sich in der Literatur einige Arbeiten, die im Rahmen der Analyse von Logistikkooperationen im Sammelladungsverkehr auch auf die Problematik der Leistungsverrechnung und Erfolgsermittlung eingehen. Diese Arbeiten unterscheiden sich jedoch hinsichtlich der unterstellten Kooperationsstruktur und der Art der Untersuchung sehr stark. So schließt Freichel in seine empirische Untersuchung zur organisatorischen Ausgestaltung von offenen, flächendeckenden Logistikkooperationen für das Stückgutsegment aus dem Jahr 1992 die Form der Koordination mit ein. Als ein mögliches technokratisches Instrument der Koordination gibt er dabei Verrechnungspreise an, deren Ausgestaltungen von einem Vergütungssatz für den Empfangsspediteur bis zu einer detaillierten Kosten- und Leistungsrechnung mit Verteilungsschlüsseln für die Kooperationsergebnisse reichen können.781 Für die von ihm befragten Kooperationen stellte er jedoch fest, dass nur eine Kooperation mit vertragsgestützter Struktur und einem Zentralorgan wirklich gezielt längerfristig definierte Verrechnungspreise einsetzte. Dabei wurden die von den Teilsystemen erbrachten Leistungen über im Vorfeld definierte Verrechnungspreise bewertet.782 Als Anreiz- und Sanktionsmechanismen wurden die transparenten und strukturierten Verrechnungspreise in diesem ZusamPHQKDQJ DOV Ã(UIROJVIDNWRUHQ¶ IU GDV 6WFNJXWQHW]ZHUN JHNHQQ]HLFKQHW783 ÄDurch die Preisverrechnung entsteht ein entsprechender Anreiz für die Betriebe, ihre Marge durch möglichst niedrige Stückkosten zu maximieren.³784 Freichel betont jedoch für dieses Fallbeispiel, dass die Bedeutung der Ausgangsleistung und der damit verbundenen Akquiseaktivitäten den Haupterlösanteil ausmachen muss, um die Eigendynamik der Kooperation sicherzustellen.785 Daneben hebt Freichel die große Bedeutung 780 781 782 783 784 785

Vgl. [Sonnek u. Stüllenberg 2000] S. 39. Vgl. [Freichel 1992] S. 14, S. 181 und S. 194. Vgl. [Freichel 1992] S. 251 f. Vgl. [Freichel 1992] S. 244. [Freichel 1992] S. 257. Vgl. [Freichel 1992] S. 258.

Ansätze in der Literatur

145

einer Abstimmung der dezentralen Leistungen innerhalb der Kooperationen über Programme, z.B. in Form von Handbüchern, hervor.786 Dennoch dokumentieren auch weitere von ihm untersuchte Stückgutnetzwerke durch die bilaterale Aushandlung und Abrechnung der gegenseitigen Leistungen die große Bedeutung einer Bewertung von kooperationsinternen Leistungsbeziehungen.787 Ziel dieser Bewertung ist aber nicht die Lenkung im Sinne des Gesamtsystems, es steht die Erlösaufgliederung im Vordergrund.

MIS ManagementInformationssysteme

Planungs-/ Entscheidungssysteme Analyse-/ Berichtssysteme Kontrollsysteme

vertikale Integration der IuK-Systeme

Wertorientierte Abrechnungssysteme -kooperationsinterne Verrechnungssysteme Dispositionssysteme: horizontal: Frachtbörsen vertikal: Frachtführerinformationssysteme Administrationssysteme: -Auftragsabwicklung/elektron. Schriftverkehr -Sendungsverfolgungssysteme

Spedition A / Spedition B / Spedition C ... horizontale Integration

Abb. 4-1: Unternehmensübergreifende Informations- und Kommunikationssysteme in Speditionsnetzwerken788

Auch die von Stahl auf Basis einer empirischen Untersuchung zur Kooperation von Sammelgutspeditionen auf internationaler Ebene entwickelten Gestaltungsempfehlungen kennzeichnen Verrechnungspreissysteme als wichtiges Instrument zur Reduzierung des Konfliktpotentials, das durch ein entsprechendes Abrechnungssystem umgesetzt werden sollte (vgl. Abb. 4-1).789

786 787 788 789

Vgl. [Freichel 1992] S. 312. Vgl. [Freichel 1992] S. 210 ff. In Anlehnung an [Stahl 1995] S. 176. Vgl. [Stahl 1995] S. 175 ff.

146

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

Tarifbestimmungen bzw. Verrechnungspreise für bestimmte, klar definierte Teilleistungen werden neben Kosten-/Leistungsplänen, Arbeits- und Qualitätshandbüchern sowie Sanktionsregeln als wichtige Koordinationsinstrumente vorgesehen.790 Stahl schlägt für die Kosten- und Ertragsverteilung vor, frühzeitig generelle Verrechnungsregeln aufzustellen. Klar abgrenzbare Leistungen, bei denen Kosten und Erlöse gleichgewichtig bei den Partnern anfallen, sollen über festgelegte Frachttarife bewertete werden. Für ungleichgewichtige Verkehre fordert Stahl einen internen Ertragsausgleich. Als möglichen Lösungsansatz schlägt er eine Verrechnung auf Basis einer Zusammenfassung der Kosten und Erlöse vor. Zudem kennzeichnet er die Definition eines Mindestaufkommens je Partner sowie ein damit verbundenes Bonus-MalusSystem als denkbaren Ansatz, um eine Deckung der hohen Fixkosten zu realisieren. Auszahlungen für spezifische Investitionen müssen von allen Partnern gleichmäßig getragen werden.791 Für die Vorbereitung der entsprechenden Entscheidungen für die Kooperation empfiehlt Stahl die Bildung von Arbeitsgruppen.792 Thoma betrachtet Leistungsbeziehungen innerhalb von City-Logistik-KooperaWLRQHQ (U VWHOOW IHVW GDVV Ä[...] der einzelwirtschaftliche Gewinn sowohl vom Erfolg der Kooperation als auch von den vereinbarten Gewinnverteilungsverfahren innerhalb der kooperativen Gruppe sowie von der internen Leistungsverrechnung zwischen den Kooperationspartnern bestimmt³ZLUG793 Auch wenn die Gründe für die Kooperation nicht nur auf monetäre Wirkungen zurückgeführt werden können, entscheidet nach Auffassung des Autors doch das individuelle Kooperationsergebnis über den Beitritt oder das Verbleiben der einzelnen Kooperationspartner in der Organisation. Der wirtschaftliche Erfolg der Partner sichert damit den Bestand der Kooperation.794 Thoma kennzeichnet daher die Aufteilung der Kooperationsgewinne als entscheidendes Problem im Rahmen der Zusammenarbeit. Nach seiner Auffassung muss über die VerteiOXQJ Ä>@ eine intensive Nutzung des kooperativen Systems honoriert³ ZHUGHQ795 Gleichzeitig sollte kein Partner durch die Zusammenarbeit schlechter gestellt werden als ohne die Kooperation. Thoma gibt außerdem an, dass die Gewinnverteilung sich an den konkreten Leistungsbeiträgen orientieren sollte.796 Daneben sieht er für die wechselseitigen Leistungen Verrechnungspreise als notwendig an. Diese sollten über Verhandlungen bestimmt und vertraglich festgeschrieben werden. In den Verhandlungen müssen die unterschiedlichen Interessen zu einer gemeinsamen Lösung zu790

9JO>6WDKO@6 9JO>6WDKO@6 792 9JO>6WDKO@6 793 >7KRPD@6 794 9JO>7KRPD@6I 795 >7KRPD@6 796 9JO>7KRPD@6 791

Ansätze in der Literatur

147

sammengeführt werden. Thoma schlägt unterschiedliche Preisstrukturen für die Verrechnung vor. Dabei kennzeichnet er auch den Verzicht auf eine Verrechnung der gegenseitigen Leistungen als eine mögliche Lösung (Nullsystem). Diese einfach umzusetzende Form setzt aber einen langfristigen Ausgleich der Aufwände der Partner voraus.797 Eine Analyse der Wirkungen solcher Verrechnungen findet sich in der Arbeit nicht. Eine Unterscheidung zwischen Gewinnaufteilung und Leistungsverrechnung nehmen auch Zäpfel und Wasner vor. Die Autoren beschäftigen sich in einer Serie von Artikeln mit der strategischen und operativen Planung von Logistikkooperationen im Sammelgutverkehr auf Basis von Hub-and-Spoke-Strukturen. Dabei steht die Optimierung der strategischen (und taktischen) Gestaltung des gesamten Logistiknetzwerks im Vordergrund.798 In einem Aufsatz aus dem Jahr 2000 gehen die Autoren auf Basis eines integrierten Planungsmodells für Strecken- und Flächentransporte auch auf die mit der Minimierung der Gesamtkosten verbundenen Wirkungen auf die einzelnen Kooperationspartner in einem reinen Hub-and-Spoke-System ein. Zäpfel und Wasner stellen fest, dass durch die Optimierung des Gesamtsystems einzelne Partner schlechter oder besser gestellt werden können und damit eiQHU ÃIDLUHQ¶ 9HUWHLOXQJ GHU .RRSHUDWLRQV gewinne besonderes Augenmerk gewidmet werden sollte.799 Den Kooperationsgewinn bestimmen die Autoren über den Vergleich der summierten Gewinne aller beteiligten Logistikdienstleister für den Fall der gemeinsamen Leistungserstellung mit der Summe der Gewinne in Ausgangssituation ohne Kooperation. Der Gewinn der einzelnen Kooperationspartner wird neben den Erlösen und Transportkosten für Vorlauf und Hauptlauf auch durch die AuVJOHLFK]DKOXQJHQ XQG ±HUOöse für die Nachläufe bestimmt. Für die Hauptlaufabschnitte wird in dem entwickelten Modell eine Abwicklung durch eine Dachorganisation ohne Gewinnabsicht unterstellt. Diese Organisation übernimmt zunächst alle Kosten innerhalb des Hauptlaufs und gibt sie anschließend auf Basis problemstrukturadäquater Kostentreiber800 an die Kooperationspartner weiter. Es erfolgt eine Verrechnung der Leistungen über eine feste Bezugsgröße. Der Nachlauf wird im Modell über Ausgleichzahlungen zwischen den Depots bewertet.801 ÄDas Planungsproblem besteht nun darin, die Ausgleichszahlungen so festzulegen, daß alle Systemteilnehmer einen Anreiz haben, an der Organisation mit-

797 798

799 800

801

Vgl. [Thoma 1995] S. 77 und S. 224 ff. Vgl. [Zäpfel u. Wasner 2000], [Zäpfel u. Wasner 2000b], [Zäpfel u. Wasner 2002] und [Zäpfel u. :DVQHU @ ± =XU 'DUVWHOOXQJ GHU (QWVFKHLdungsmodelle für die beiden Planungsebenen insbesondere [Zäpfel u. Wasner 2000] S. 255 ff. Vgl. [Zäpfel u. Wasner 2000b] S. 331 und S. 336. Zäpfel und Wasner wählen in ihrem Modell die Paketzahl als Bezugsgröße, kennzeichnen aber auch Gewicht oder Volumen als mögliche Bezugsgrößen (vgl. [Zäpfel u. Wasner 2000b] S. 338). Vgl. [Zäpfel u. Wasner 2000b] S. 337 ff.

148

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

zuwirken.³802 Als mögliche Bezugsgrößen in der Praxis kennzeichnen Zäpfel und Wasner neben der Anzahl der Pakete oder Stopps im Flächenverkehr auch das Ladevolumen, Ladegewicht oder Zielgebiet. Wesentliche Einflussfaktoren für die Ausgestaltung sind VerhandlunJVSRVLWLRQ XQG ±VWlUNH GHU .RRSHUDWLRQVSDUWQHU803 .RQ krete Empfehlungen zur Ausgestaltung der Verrechnungspreise für diesen Abschnitt der Transportkette geben die Autoren nicht. Neben der Verrechnung der gegenseitigen Leistungen im Nachlauf seheQGLH$XWRUHQHLQHÃIDLUH¶ 9HUWHLOXQJGHU.RRSHUDWLRQV vorteile auf die Partner vor. Um allen Partnern Anreize für die Zusammenarbeit zu liefern, schlagen die Autoren als Lösung eine gleichmäßige Verteilung der Gewinne vor.804 Problematisch erscheint bei diesem Vorgehen, dass durch die Zusammenarbeit innerhalb der Logistikkooperation auch eine Ausweitung des Leistungsangebots der .RRSHUDWLRQVSDUWQHU HUUHLFht werden kann. Das von Zäpfel und Wasner vorgestellte 0RGHOOIUGLH(UPLWWOXQJGHV.Roperationsvorteils bildet nur.RVWHQYRUWHLOHGXUFKGLH gemeinsame Leistungserstellung ab.805 Gestaltungsempfehlungen für die Leistungsverrechnung innerhalb von Speditionskooperationen im Flächenverkehr (genauer CLW\/RJLVWLN.RRSHUDWLRQHQ  VWUHEW Erdmann auf Basis einer simulationsgestützten Analyse806GHU.RQVROLGLHUXQJVSRWHQWLDOH an.807 Dabei unterscheidet die Autorin zentral und dezentral disponierte Speditionskooperationen. Die Ausgestaltung der Disposition wirkt sich auf die Form der Verrechnung aus. Für eine zentrale Disposition wird in der Arbeit die Verrechnung erst im Nachhinein auf Basis der Planung der zentralen Instanz vorgenommen. Dezentral disponierende Speditionen erfordern eine ex ante-Bewertung der ausgetauschten Leistungen.808 Unabhängig von der Form der Disposition ergibt sich als Folge der /HLVWXQJVYHUIOHFKWXQJHQLQQHUKDOEGHU.RRSHUation die Notwendigkeit, Überlegungen zur Verrechnung der gegenseitigen LeistuQJ XQG GHV .RRSHUDWLRQVJHZLQQV DQ]X stellen. Für den Fall der zentral disponLHUHQGHQ .RRSHUDWLRQ PLW HLQHU H[ SRVW Verrechnung stellt sie fest, dass die VerrechnungspreisfunktioQHQ .RRUGLQDWLRQ XQG Erfolgsermittlung nicht zum Tragen kommen. Begründet wird diese Wertung damit, dass die Verrechnungspreise keinen Einfluss auf das Ergebnis einer zentralen Optimierung der Leistungsbeziehungen haben unG GLH 9HUWHLOXQJ GHV .RRSHUDWLRQVHU gebnisses erst im Anschluss erfolgt.809 Für die Ermittlung der .RRSHUDWLRQVYRUWHLOH 802 803 804 805 806 807 808 809

[Zäpfel u. Wasner 2000b] S. 339. Vgl. [Zäpfel u. Wasner 2000b] S. 340. Vgl. [Zäpfel u. Wasner 2000b] S. 342. Vgl. [Zäpfel u. Wasner 2000b] S. 340. Die Abbildung erfolgt mit dem SimulationVV\VWHP6LPSOHYJO>(UGPDQQ@6  Vgl. [Erdmann 1999] S. 7 f. Vgl. [Erdmann 1999] S. 27 ff. Vgl. [Erdmann 1999] S. 62 f. und 107.

Ansätze in der Literatur

149

wird das Ergebnis der zentralen Optimierung810 den Kosten einer hypothetischen speditionsindividuellen Lösung gegenübergestellt. Erdmann entwickelt für die Verteilung der Kostenersparnis bzw. Ermittlung von Kompensationszahlungen zwischen Partnern eine aus der Nutzwertanalyse abgeleitete Aktivitätenanalyse, die eine Verknüpfung unterschiedlichster Bezugsgrößen ermöglicht. Auf Basis der Ergebnisse der Simulation zur zentralen Struktur betrachtet sie für die nachträgliche Leistungsverrechnung zwischen den abgebildeten vier Logistikdienstleistern insgesamt sieben Kriterien zu den Kategorien Entfernung, Zeit, Sendung und Tour. Zusätzlich werden die Koordinationskosten durch pauschale Beträge an die Kooperationspartner weitergegeben. Die Umsetzung solch komplexer Verrechnungsstrukturen setzt unterstützende Informationssysteme voraus.811 Für Kooperationen mit dezentraler Koordination geht Erdmann davon aus, dass nur eine bilaterale Aushandlung der Verrechnungspreise für einzelne Transportaufträge die von der aktuellen Situation bestimmte Wertschätzung der einzelnen Partner abbilden kann.812 Der verhandlungsorientierte Verrechnungspreis bildet die Basis für Leistungsabstimmung und Erfolgsermittlung innerhalb der Kooperation. Als InstruPHQWIUGLH(UPLWWOXQJGHUÃ7DXVFKSUHLVH¶empfiehlt sie den Aufbau einer Auktionsbörse.813 Sie kennzeichnet die Vickrey-Auction (Second-Price-Sealed-Bid-Auction) als geeigneten Koordinationsmechanismus, der in dem von ihr entwickelten Simulationsmodell zur Steuerung der Sendungsauftragbörse umgesetzt wird.814 Grundlage für die Bewertung eines Transportauftrags bildet der dispositionsspezifische Deckungsbeitrag, der über die Veränderung des Deckungsbeitrags einer Tour durch die Aufnahme bzw. Entnahme des entsprechenden Auftrags bestimmt wird.815 Ergänzt werden muss diese verhandlungsorientierte Form der Verrechnung der gegenseitigen Leistungen nach Auffassung der Autorin durch eine Verteilung der Nutzungskosten für die Börse.816 Erdmann stellt fest, dass das von ihr entwickelte Simulationsmodell zwar nicht alle für die Umsetzung einer Kooperationsform heranzuziehenden Aspekte abbildet. Jedoch werden durch die Quantifizierung der Konsolidierungspotentiale wichtige Informationen zur Beurteilung unterschiedlicher Kooperationsformen und die damit verbundenen Planungsprobleme bereitgestellt.817 810

Für die Bestimmung der Tourenpläne wird ein Saving-Verfahren mit einer Berücksichtigung von Kundenzeitfenstern eingesetzt (vgl. [Erdmann 1999] S. 165 ff.). 811 Vgl. [Erdmann 1999] S. 108 f, S. 113 ff. und S. 265 ff. 812 Vgl. [Erdmann 1999] S. 67. 813 Vergleiche zu möglichen Auktionsformen auch Tab. 2-2. 814 Vgl. [Erdmann 1999] S. 72 ff. und 205. 815 9JO >(UGPDQQ @ 6  II ± (Lne ausführliche Darstellung der Ermittlung dispositionsspezifische Deckungsbeiträge findet sich auch bei Schmidt (vgl. [Schmidt 1999] S. 22 ff.). 816 Vgl. [Erdmann 1999] S. 91 f. 817 Vgl. [Erdmann 1999] S. 256.

150

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

Auch Rösler berücksichtigt in dem von ihm entwickelten Entscheidungsmodell für die strategisch/taktisch Planung und Analyse des Hauptlaufabschnitts kooperativer Logistiknetzwerke neben Transaktions- und Umweltkosten innerhalb der Logistikkosten auch Verrechnungspreise zur Bewertung der wechselseitigen Leistungen im Rahmen des gebrochenen Transports innerhalb der Hub-and-Spoke-Strukturen. Allgemeine Zielsetzung ist eine kostenminimale Gestaltung der Koordinationsform und der Struktur des gesamten Logistiknetzwerks vor dem Hintergrund einer gegebenen geographischen Anordnung der Speditionsstandorte und potentieller Umschlagpunkte.818 Je nach Planungsebene und Entscheidungsperspektive müssen die unterschiedlichen Kostenkategorien in der Zielfunktion berücksichtigt werden.819 Als Teil der Logistikkosten werden in dem Modell Verrechnungspreise als entfernungs- und JHZLFKWVSURSRUWLRQDOH Ã:HJVWUHFNHQHQWVFKlGLJXQJHQ¶ DEJHELOGHW 'LH (QWVFKlGL gungen erhöhen die Transportkosten für den Sendungsausgang. Gleichzeitig reduzieren sie aber auch die Transportkosten für die Rückfahrt der Hubfahrzeuge.820 Sie beeinflussen damit das Ergebnis der einzelnen 'HSRWVXQGN|QQHQ]X9HUlQGHUXQJHQGHU Netzstruktur führen. Im Rahmen einer umfangreichen Fallstudie821 untersucht Rösler die Auswirkung von zwei unterschiedlichen VerrechnungspreLVQLYHDXV'DEHLVWHOOWHU den Ergebnissen für eine Logistikkooperation, in der auf eine Verrechnung der Transportleistungen verzichtet wird (Ausgangssituation in dem von ihm untersuchten Fallbeispiel - Nullsystem), den Ergebnissen für die Bewertung kooperationsinterner Transportleistungen mit einem VerrechnuQJVVDW] YRQ  ¼ NJ‡NP E]Z ¼NJ‡km gegenüber.822 Auf Basis der Vergleiche stellt er fest, dass die Verrechnungspreise in der von ihm untersuchten Struktur vor allem die individuellen Ergebnisse der Kooperationspartner beeinflussen. Sie bieten in der von ihm betrachWHWHQ 6WUXNWXU LQVEHVRQGHUH 'LHQVWOHistern mit geringem Sendungsaufkommen823 die Möglichkeit, ihre Logistikkosten zu reduzieren. Auf die Kosten des gesamten Logistiknetzwerkes wirkt sich die Verrechnung der gegenseitigen Leistungen nicht aus. )U VSH]LHOOH .RQVWHOODWLRQHQ YHUlQGHUWH GLe Verrechnung in den Modellrechnungen aber auch die gebildete Netzstruktur, da einige Logistikdienstleister aufgrund der gestiegenen Logistikkosten die Zahl der Hubverbindungen reduzierten. Rösler betont EH]RJHQDXIVHLQ)DOOEHLVSLHO±GLHJUR‰HBedeutung von Interessenstrukturen für die

818 819 820 821

822 823

Vgl. [Rösler 2003] S. 13, S. 129 f. und S. 136 f. Vgl. [Rösler 2003] S. 141 ff. Vgl. [Rösler 2003] S. 146 f. Rösler bildet das gemischt-ganzzahlige Entscheidungsmodell in der Modellierungsumgebung AMPL Plus 1.5 ab (vgl. [Rösler 2003] S. 183). Vgl. [Rösler 2003] S. 207 ff. Rösler bezeichnet Partner mit einem unterhalb des durchschnittlichen liegenden Sendungsaufkommen als kleinere Partner.

Ansätze in der Literatur

151

Verrechnungspreisgestaltung innerhalb der Kooperation.824 Diese Untersuchung ist damit die einzige Arbeit, die konkrete Formen definierter Verrechnungspreise für den Streckenverkehr hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Netzstruktur und die Ergebnisse der einzelnen Partner analysiert. Das entwickelte Entscheidungsmodell bietet die Möglichkeit ein unterschiedliches Ausmaß der Verrechnung zu bewerten. Alternative Formen der Verrechnung sieht das Modell in der vorgestellten Form nicht vor, könnten aber innerhalb von Modellanpassungen abgebildet werden. Die wegen der Komplexität des Modells für die Abbildung und Lösung in einer LP-Modellierungsumgebung vorgenommene Zusammenfassung der Transportaufträge für die einzelnen Relationen zu Auftragsbündel schränkt die Ausgestaltungsmöglichkeiten der abgebildeten Verrechnungsstrukturen jedoch stark ein.825 4.1.3 Ansätze für andere Formen von Logistikkooperationen Nicht nur Logistikkooperationen im Stückgutsegment müssen sich mit den Problemen der Abstimmung ihrer Leistungen und der Verteilung des Kooperationserfolgs auseinandersetzen. Polzin kennzeichnet in seiner Untersuchung multimodaler Güterverkehrsnetzwerke826GLHÃJHUHFKWHµ(UJHEQLVEHWHLOLJXQJDller Netzwerkunternehmungen als wichtiges, aber komplexes Entscheidungsproblem. Die Komplexität des Problems wird unter anderem durch die unterschiedlichen internen Strukturen und Umweltfaktoren der einzelnen Netzwerkunternehmungen geprägt. Das bedeutet, dass die Unternehmungen unterschiedliche Kosten- und Erlösstrukturen für ihre Wertungen zugrunde legen müssen. Polzin propagiert vor diesem Hintergrund für die von ihm betrachteten multimodalen Kooperationen pragmatische einzelfallbezogene Lösungen. Als problematisch kennzeichnet er außerdem die Aufgabenstellung, die Einzelbeiträge an der Gesamtleistung und damit auch den Anspruch am Kooperationserfolg mit vertretbarem Aufwand auf messbare Bezugsgrößen zurückzuführen.827 Wie auch Stahl828 vertritt Polzin die Auffassung, dass das Verrechnungspreissystem aus festen und variablen Bewertungsgrößen bestehen und über ein IT-gestütztes internes System umgesetzt werden sollte. Dabei sieht er zunächst eine Umlage für gemeinsame Investitionen entsprechend der Leistungsfähigkeit und den Nutzenpotentialen auf die Netzwerkunternehmungen vor. Die Ausgestaltung der leistungsabhängigen Komponenten des Verrechnungspreissystems sollte nach seiner Auffassung durch die Struktur des Netzwerkes bestimmt werden. Sind die Beiträge der Netzwerk824 825 826 827 828

Vgl. [Rösler 2003] S.209 f. und S. 213 f. Vgl. [Rösler 2003] S. 183 f. Es werden Leistungen unterschiedlicher Verkehrsträger kombiniert. Vgl. [Polzin 1999] S. 242 Siehe Darstellung im vorhergehenden Abschnitt 4.1.2.

152

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

unternehmungen zur logistischen Leistung voneinander abgrenzbar und verteilen sich auch die Kosten und Erlöse gleichmäßig auf die Kooperationspartner, können starre Verrechnungspreise eingesetzt werden. Bei ungleichmäßiger Verteilung der Kosten und Erlöse innerhalb des Netzwerkes wird nach Auffassung von Polzin der Aufbau eines variablen Systems erforderlich. Unterschiedliche Auslastungsgrade ziehen unter anderem heterogene Kostenstrukturen für die Netzwerkunternehmungen nach sich. Solche Unterschiede können wiederum Verteilungskonflikte begünstigen.829 Auch in der Luftverkehrsbranche finden sich viele strategische Allianzen830, die durch gegenseitige Leistungsbeziehungen gekennzeichnet sind. Einen Überblick über mögliche Formen und Bereiche der Zusammenarbeit gibt Albers. Als Ansätze für eine Erlössteigerung oder auch Kostensenkung im Bereich der eigentlichen Transportleistungen führt er Block-Space-Abkommen, Code-Sharing und koordinierte Flugpläne an. Erlössteigerungen und Kostensenkungen durch die abgestimmte Leistungserstellung bilden auch hier die Basis für die Realisation von Kooperationsgewinnen.831 Albers betrachtet in seinem Aufsatz einzelne Verfahren zur Aufteilung des Kooperationsnutzens auf die Partner. Als mögliche Verfahren untersucht er neben simultanen Verfahren, die die Verrechnung direkt mit der zu bewertenden Transaktion verbinden, auch sequentielle Verfahren. Bei den sequentiellen Verfahren erfolgt die Aufteilung zeitlich nach den eigentlichen Transaktionen. Eine Verrechnung auf Basis der einzelnen Transaktion ist daher nicht mehr zwingend erforderlich. Aggregierte Bezugsgrößen können eingesetzt werden, schränken aber die Berücksichtigung der Verrechnungswirkungen im Rahmen der operativen Entscheidungen ein.832 Für die simultane Verrechnung werden längerfristig festgeschriebene Verrechnungspreise sowie die Einrichtung einer zentralen (elektronischen) Börse als alternative Formen betrachtet. Als branchenübliche Ermittlungsform für Verrechnungspreise gibt AlbersÃ3URUDWHV¶833 an, die sendungsbezogen zwischen den betroffenen Partner ausgehandelt werden können (z.B. über eine Frachtbörse) oder längerfristig auf Basis der durch die geltenden

829 830

831 832 833

Vgl. [Polzin 1999] S. 243 Zur Entwicklung der Anzahl solcher Allianzen zwischen Fluggesellschaften vgl. [Netzer 1999] S. 7 f. Vgl. [Pompl 2002] S. 138 ff. und [Albers 2000] S. 35 ff. und die dort angegebenen Quellen. Vgl. [Albers 2000] S. 63 ff. Albers versteht unter der Prorate den für Teilleistungen an den Partner zu entrichtenden Anteil des Transporterlöses einer Sendung. Als Bezugsgröße für die Aufteilung kennzeichnet er die Transportstrecken (vgl. [Albers 2000] S. 48 und S. 72). Netzer bezeichnet das Verhältnis zwischen dem Umsatzerlös für die Gesamtleistung und der Summe der Umsatzerlöse für die eingebrachten 7HLOOHLVWXQJHQ DOV Ã3URUDWH¶ 'D GHU )OXJSUHLV Ir die Gesamtstrecke meist über der Summe der Teilleistungserlöse liegt, kann über diese Verhältniszahl der angepasste Umsatzerlös für die Teilleistungen ermittelt werden (vgl. [Netzer 1999] S. 84. - Hier findet sich auch ein entsprechendes Beispiel.).

Ansätze in der Literatur

153

Flugpläne gebundenen Kapazitäten und Fixkosten für bestimmte Teilleistungen festgeschrieben werden.834 Für die längerfristige Gestaltung empfiehlt Albers für Luftfrachtkooperationen eine kostenorientierte Verrechnungspreisermittlung mit einer Berücksichtigung von Gewinnaufschlägen (cost plus),835 weist aber auf Einschränkungen hinsichtlich einer effizienten Ressourcenzuordnung hin.836 Bessere Ergebnisse im Hinblick auf die Ressourcenzuordnung spricht der Autor einer Ermittlung der Verrechnungspreise durch Frachtbörsen zu.837 Synergiepotentiale durch eine Zusammenarbeit zwischen Konsumgüterherstellern im Bereich der Distribution und die Verteilung des Kooperationserfolgs auf die beteiligten Unternehmungen betrachtet Bahrami in seiner Untersuchung. In Abgrenzung zu den bisher vorgestellten Kooperationsformen erbringen die Kooperationspartner keine gegenseitigen Leistungen. Vielmehr wird durch eine Bündelung der Transportbedarfe über die Unternehmensgrenzen hinweg (Sendungsverdichtung) eine Verbesserung der Transportmittelauslastung und damit eine Reduzierung der Transportkosten je Sendung angestrebt.838 Die Kostenstrukturen im Güterverkehr mit ihren hohen Fixkostenanteilen, die sich in den Tarifstrukturen839 für die Verlader wiederspiegeln, eröffnen den Kooperationspartnern durch die Sendungsverdichtung erhebliche Kostensenkungspotentiale.840 Ziel der Arbeit ist, den Gesamtnutzen einer solchen horizontalen Kooperation zu bestimmen und auf die Kooperationspartner aufzuteilen. Die Kostenersparnis durch die Kooperation ermittelt der Autor als Differenz zwischen den Transportkosten für eine separate Leistungserstellung und den Transportkosten bei einer kooperativen Leistungserstellung für geeignete Sendungen.841 Für die Aufteilung der Kostenvorteile auf die Kooperationspartner kennzeichnet er die Transportkosten als geeignete Bezugsgröße, die eine einfache und angemessene Verrechnung ermöglicht.842 Zur Quantifizierung der Ergebnisse bildet Bahrami für das von ihm untersuchte Fallbeispiel die notwendigen Teilschritte in den Programmen Microsoft Access und Microsoft Excel aus dem Office-Paket ab.843 Auch wenn keine gegenseitigen 834

Vgl. [Albers 2000] S. 71 f. Vgl. Abschnitt 2.3.1.3.2. 836 Vgl. [Albers 2000] S. 72 und 74 f. 837 Vgl. [Albers 2000] S. 78 ff. 838 Vgl. [Bahrami 2003] S. 75 ff. 839 Bahrami geht bei seinen Überlegungen von den Strukturen des GFT und der negativen Korrelation von Transportpreis und Sendungsgewicht aus (vgl. [Bahrami 2003] S. 45 ff.). 840 Vgl. [Bahrami 2003] S. 78 ff. 841 9JO >%DKUDPL @ 6  II ± 9RUDXVVHW]XQJ IU GLH 5HDOLVDWLRQ von Kostenvorteilen durch Sendungsverdichtung sind gleiche Abgangs- und Zielknoten innerhalb des Transportnetzwerks (vgl. hierzu insbesondere [Bahrami 2003] S. 180 ff.). 842 9JO>%DKUDPL@6II±$OV$OWHUQDWLYen untersucht er auch eine Verrechnung auf Basis der Transportentfernungen und Preisunterschiede (vgl. [Bahrami 2003] S. 198 ff.). 843 Vgl. [Bahrami 2003] S. 185 ff. 835

154

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

Leistungsbeziehungen aufgebaut werden, führt Bahrami die Verrechnung des Kooperationsgewinns auf die einzelnen Sendungen als Beitrag der Partner zur Kooperation zurück.844 Insbesondere die Arbeiten von Albers und Bahrami zeigen, dass für die praktische 8PVHW]XQJ HLQH ÃYHUXUVDFKXQJVJHUHFKWH¶ $Xfteilung des Erfolgs auf Basis einfacher einzelsendungsbezogener Kenngrößen angestrebt werden sollte. Auch die Überlegungen von Polzin verdeutlichen die Relevanz eines Leistungsbezugs bei der Verrechnung. 4.1.4 Kritische Würdigung Alle untersuchten Ansätze unterstreichen die große Bedeutung einer kooperationsinternen Leistungsverrechnung auch für Kooperationen im Logistikbereich. Besonders hervorgehoben wird die große Bedeutung einer Aufteilung des Kooperationsgewinns auf alle beteiligten Partnerunternehmungen. Dabei überwiegen in den ArbeiWHQ ± ZLH DXFK EHL GHU %HKDndlung der Verrechnungspreisermittlung in der allgemeinen Kooperationsforschung ± TXDOLWDWLYH $QVlW]H +lufig wird in den Untersuchungen eine Trennung der leistungsbezogenen Verrechnung und der Aufteilung des verbleibenden Kooperationserfolgs vorgenommen. Für die leistungsbezogene Verrechnung werden in Abhängigkeit von der betrachteten Transportstruktur unterschiedlichste, über einen längeren Zeitraum festgeschriebene Bewertungsregeln vorgeschlagen. Die Untersuchungen geben damit zwar problembezogene Gestaltungshinweise, die Ansätze erlauben DEHU NHLQH YHUJOHLFKHQGH TXDQWLWDWLYH %HXUWHLOXQJ GHU Regelungen. Nur in drei der vorgestellten Untersuchungen werden die Verrechnungspreise für Leistungen innerhalb eines SpeditionsneW]ZHUNV LQ TXDQWLWDWLven oder formalen Modellen abgebildet. Zäpfel und Wasner berücksichtigen in ihrem Modell zur Ermittlung des individuellen Kooperationserfolges Wertansätze für die wechselseitigen Leistungen im Nachlauf und Kostenanteile für die zentral bereitgestellten TransportOHLVWXQJHQ LP +DXSWODXI =XU $XVJHVWDOWXQJ der Wertansätze finden sich jedoch nur TXDOLWDWLYH+LQZHLVH'LH$EELOGXQJGHU$Xswirkungen des Verrechnungssystems auf die operativen dezentralen Entscheidungen wird in dem der Gesamtgewinnermittlung zugrunde liegenden zentralen Entscheidungsmodell nicht angestrebt. Obwohl auch Rösler eine aus Sicht des Gesamtsystems optimale strategische bzw. taktische GestalWXQJ GHU 1HW]ZHUNVWUXNWXU LP +DXSWODXI anstrebt, bezieht er explizit VerrechnungsSUHLVHIU+XEWUDQVSRUWHLQsein Entscheidungsmodell mit ein. Er zeigt konkrete Auswirkungen auf die gebildete Transportstruktur und individuelle Logistikkosten der Partner in einer Fallstudie. Die große Komplexität des Entscheidungsmodells schränkt

844

Vgl. [Bahrami 2003] S. 196 f.

Ansätze in der Literatur

155

die Möglichkeiten der Abbildung alternativer Verrechnungsstrukturen jedoch stark ein. Für die von Rösler betrachteten Planungsebenen genügt die gewählte Abstraktion, für eine gezielte Untersuchung alternativer Verrechnungsstrukturen stößt die zusammengefasste Form der Abbildung und Lösung jedoch an Grenzen. Die Auswirkungen der Zusammenarbeit auf die Entscheidungen auf der operativen Ebene betrachtet nur Erdmann. Die Untersuchungen konzentrieren sich aber auf Kooperationen im Flächenverkehr. Sie untersucht zwei Dispositionsformen durch die Abbildung in einem Simulationsmodell. Für eine zentrale Disposition steht wie bei Zäpfel und Wasner die leistungsbezogene Aufteilung des Kooperationsergebnisses des Kooperationsgewinns im Vordergrund. Für die dezentrale Disposition erfolgt die Koordination und Erfolgsaufteilung über mit Hilfe einer Frachtbörse ausgehandelte (Verrechnungs-)Preise. Eine quantitative Betrachtung der Auswirkungen alternativer, für einen bestimmten Zeitraum festgeschriebener Verrechnungspreise für die regelmäßigen Leistungen innerhalb des Hauptlaufs von Stückgutnetzwerken mit Hub-and-SpokeStrukturen findet sich in der untersuchten Literatur bisher nicht. Die Gestaltung von Verrechnungspreissystemen für diesen Transportkettenabschnitt sowie eines Systems zur Analyse der Auswirkungen bilden daher die wesentlichen Ziele der vorliegenden Arbeit. Nachfolgend werden zunächst Überlegungen zur Struktur des Bewertungssystems dargestellt. 4.2 Überlegungen zur Gestaltung von Verrechnungspreissystemen für Stückgutnetzwerke Über das Verrechnungspreissystem soll der kooperationsinterne Leistungsaustausch bewertet. Gerade im Rahmen der Zusammenarbeit in einem Hub-and-SpokeSystem werden Leistungen von unterschiedlichen Partnern bereitgestellt und zur Marktleistung zusammengeführt. Eine wichtige Voraussetzung für eine akzeptierte Lösung des Verteilungsproblems ist die angemessene Bewertung der eingebrachten Leistungen. Daher sollen nachfolgend zunächst die zugrunde gelegten Leistungsverflechtungen nochmals zusammengefasst dargestellt werden. Danach werden Überlegungen zur Struktur des internen Bewertungssystems für die einzelnen Leistungsbereiche entwickelt. 4.2.1 Leistungsverflechtungen in Stückgutnetzwerken Wie schon im Kapitel 3.2.2 dargestellt, besteht die Logistikkette im Sammelladungsverkehr klassisch aus den drei Transportabschnitten Vorlauf, Hauptlauf und Nachlauf, die über Umschlagprozesse miteinander verknüpft werden. Innerhalb einer Hub-and-Spoke-Struktur wird der Hauptlauf durch zusätzliche Umschlagprozesse in zwei oder mehr Teilabschnitte zerlegt. Die nachfolgende Tabelle fasst die Prozessmerkmale des Sammelladungsverkehrs und ihre möglichen Ausprägungen nochmals

156

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

zusammen (vgl. Tab. 4-1). Grau unterlegt sind hierbei die in dieser Arbeit untersuchten Teilprozesse, die direkt mit dem Streckenverkehr verbunden sind. Teilprozess

Prozessmerkmal Sammelver- Übernahmekehr typ Sammeltyp

Ausprägung

Abholung Versandspediteur Abholung Sammelfahrzeug

Selbstanlieferung Selbstanlieferung BeiVersender ladespediteur Direktabholung indirekte Abholung Streckenverkehrs fahrzeug Sammeltour Sammel- und Verteiltour Tourtyp Versand- RegionalZentral-Hub Empfangsdepot Umschlag Depottyp depot Hub Indirekter Umschlag mit Umschlagtyp Direkter Um- Indirekter Ein-/Auslagerung schlag Umschlag Teilautomatisiert Mechanisie- Manuell rungsgrad Umschlag Regional national Europaweit Interkontinental Streckenver Transportkehr weite Lastkraft- Eisenbahn Flug- Seeschiff Kombinierter Verkehrszeug Verkehr wagen träger Begegnungsverkehr Verkehrstyp Direktverkehr Hub-Verkehr Selbstabholung Selbstabholung Verteilver- Übergabetyp Zustellung Empfänger Briefspediteur Empkehr fangsspediteur Zustellung Direktzustellung Indirekte Zustellung Verteiltyp VerStreckenverkehrsteilfahrzeug fahrzeug Verteiltour Verteil- und Sammeltour Tourtyp Sammelgutausgang Sammelguteingang Geschäftsprozess Tab. 4-1: Prozessmerkmale der Sammelgutspedition845

Arbeiten Logistikdienstleister in einer Kooperation zusammen, um flächendeckende Strukturen für den Sammelladungsverkehr aufzubauen, werden die einzelnen Teilprozesse von unterschiedlichen Partnern oder Institutionen getragen. Die für den Endkunden relevante Dienstleistung entsteht durch die Verknüpfung dieser Teilleistungen. Der Abgangsspediteur zeichnet neben der AuftragsakTXLVLWLRQXQG±RUJD nisation für die Vorholung der Sendungen zum Speditionsdepot und die Zusammenstellung der Sammelladungen im Rahmen des Umschlagvorgangs im Abgangsdepot verantwortlich. Für die vorliegende Untersuchung wird unterstellt, dass eine Fremdvergabe erst ab dem Abgangsdepot erfolgt. In realen Systemen können von den Spedi-

845

In Anlehnung an [Wolf 2001] S. 94.

Gestaltung von Verrechnungspreissystemen für Stückgutnetzwerke

157

tionen auch für die Vorholung Frachtführer eingesetzt werden.846 Dem Disponenten des Abgangsspediteurs obliegen die Entscheidungen zur weiteren Gestaltung der Transportkette für die einzelnen Sendungen bzw. Relationen. Er wählt die Form des Transports im Hauptlauf. Je nach Ausgestaltung der Kooperation847 kann der Disponent neben dem über die Kooperation aufgebauten Transportnetz mit feststehenden Linienverkehren zusätzlich auf eigene oder fremde, von der Kooperation unabhängige Transportkapazitäten zurückgreifen und damit bedarfsabhängig kurzfristig zusätzliche Transportverbindungen aufbauen. Grundlage für die operativen Entscheidungen bilden die mit den Alternativen verbundenen Kostenwirkungen und die Restriktionen bezüglich der Transportkapazitäten, Vorgaben für die Sendungsgrößen oder sonstige Kooperationsregelungen. Im Fall der Fremdvergabe werden die Transport- und Umschlagleistungen ab dem Abgangsdepot durch Frachtführer übernommen. Aber auch wenn die Entscheidung für den Einsatz eigener Fahrzeuge fällt, kommt der Logistikdienstleister in den meisten Fällen nicht ohne die Unterstützung anderer Dienstleister aus. So übernimmt im Sammelgutverkehr häufig auch im Fall des Selbsteintritts ein Korrespondenzspediteur die Verteilung der Sendungen im Nachlauf. Innerhalb des statischen, kooperativen Liniennetzes können neben den Verbindungen über zentrale Umschlagknoten zusätzlich von Kooperationspartnern unterhaltene Direktrelationen genutzt oder zwischen einzelnen Kooperationspartnern Begegnungsverkehre aufgebaut werden. Der Empfangsspediteur übernimmt die Organisation und Durchführung der Prozesse im Nachlauf. Nur im Streckenverkehr unterscheiden sich die Organisationsformen. Viele Verbindungsformen zwischen den Depots sind innerhalb der Kooperationen durch einen Leistungsaustausch gekennzeichnet. Beim direkten Linienverkehr übernimmt ein Kooperationspartner gegebenenfalls die kompletten Transportleistungen im Hauptlauf. Das Fahrzeug pendelt entsprechend des definierten Fahrplans zwischen Abgangs- und Empfangsdepot. Der für das Empfangsdepot zuständige Partner kann die Transportkapazitäten für seine Transportaufträge nutzen. Im Begegnungsverkehr werden die Transportleistungen auf beide Partner aufgeteilt. Der Hauptlauf wird durch einen direkten Umschlag zwischen den jeweiligen Fahrzeugen unterbrochen. Innerhalb einer Hub-and-Spoke-Struktur nutzt der Abgangsspediteur zunächst die Leistungen eines zentralen Umschlagknotens.848 Diese Umschlagleistungen können durch eine zentrale Institution innerhalb der Kooperation oder durch einzelne Kooperationspartner bereitgestellt werden.

846 847

848

Vgl. z.B. [Janz 2003] S. 21 und S. 55. Erdmann unterscheidet zwischen bedingter und unbedingter Kooperation zur Kennzeichnung des Umfangs der über die Kooperation abgedeckten Transportaufträge (Intensitätsstufen der Disposition - vgl. [Erdmann 1999] S. 159 ff.). Vgl. Abb. 3-9: Hub-and-Spoke-Transportkette.

158

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

Werden mehrstufige Hub-and-Spoke-Strukturen gebildet, können zusätzliche Transport- und Umschlagvorgänge eingebunden werden, die zentral koordiniert werden sollten. Abschließend übernimmt der für die Zielregion zuständige Partner den Transport vom Umschlagknoten bis zum Empfangsdepot. All diese Leistungsbeziehungen müssen in einem angepassten Verrechnungspreissystem berücksichtigt werden. 4.2.2 Verrechnungspreissysteme in Stückgutnetzwerken: Grundüberlegungen und Modellentwicklung Auch für die in einem Stückgutnetzwerk kooperierenden Speditionen gilt die Aussage, dass für die einzelnen Netzwerkunternehmungen der individuelle Vorteil die Entscheidungen steuert.849 'HU 8PIDQJ GHU .RRSHUDWLRQVEHLWUlJH XQG ±QXW]HQ GHU einzelnen Partner wird im Wesentlichen durch das eigene Sendungsaufkommen im bedienten Einzugsgebiet und den Sendungseingang für dieses Gebiet, der durch die anderen Kooperationspartner in das Logistiknetzwerk übergegeben wird, bestimmt. Dem direkten Einfluss der einzelnen Kooperationspartner unterliegt nur der eigene Sendungsausgang, der durch den Markt bewertet wird. Über das Verrechnungspreissystem wird die Inanspruchnahme von wechselseitigen und zentralen Leistungen innerhalb des Netzwerks bewertet. Damit wird eine wichtige Grundlage für die dispositiven Entscheidungen geschaffen.850 4.2.2.1 Bestandteile des Verrechnungssystems Prinzipiell müssen über das Verrechnungspreissystem die Kosten des Gesamtsystems verursachungsgerecht auf die Kooperationspartner verteilt werden. Dabei sollten die für den Betrieb des Systems notwendigen fixen Kosten über leistungsunabhängige Verrechnungssätze auf die Kooperationspartner verteilt werden. Beispiele für solche Kostenblöcke sind die Miete für zentrale Umschlagkapazitäten, Kosten für ein gemeinsames Informations- und Kommunikationssystem oder auch für ein zentrales Marketing. Dieser Teil des Gesamtverrechnungssystems wird als IHVWVWHKHQGHÃ*UXQG JHEKU¶GHU.RRSHUDWLRQDQJHVHKHQ851 die nicht durch die Leistungen bestimmt wird. Für die nachfolgenden Überlegungen wird dieses Teilsystem als gegeben angenommen. Die operativen Entscheidungen werden durch die fixen Beträge nicht beeinflusst. Sie müssen jedoch im Rahmen der strategischen Kooperationsentscheidungen berücksichtigt werden. Für das operative Netzwerkmanagement relevant sind die leistungsvariablen Verrechnungsbeträge. Eine leistungsbezogene Verrechnung innerhalb von

849 850 851

Vgl. [Fleisch 2001] S. 260. Vgl. [Drews 2001] S. 107. Auch für Franchisesysteme wird meist zwischen fixen und variablen Gebühren unterschieden (vgl. [Ahlert 2001b] S. 37 f.).

Gestaltung von Verrechnungspreissystemen für Stückgutnetzwerke

159

Speditionsnetzwerken setzt eine Bewertung der einzelnen Transportaufträge vor dem Hintergrund einer gegebenen Netzstruktur voraus.852 Die einzelne, auf Basis des Stückgutnetzwerks angebotene Transportleistung setzt sich aus einer Menge spezifischer Teilleistungen zusammen, die über entsprechende Verrechnungspreise bewertet werden müssen. Nur durch den Leistungsbezug wird eine nachvollziehbare und damit durchsetzbare interne Preisgestaltung ermöglicht853 und die Grundlage für eine dezentrale Disposition geschaffen. Relevante Teilprozesse sind neben den administrativen Vorleistungen des Abgangsspediteurs (Auftragsakquisition und ±DEZLFNOXQJ  GLH Transport- und Umschlagleistungen im Vorlauf, Hauptlauf und Nachlauf.854 Markterlös Summe der Verrechnungsbeträge Ausgestaltung Weitere Prozessträger innerhalb der Hauptlauf Teilprozessträger Abgangsspediteur Kooperation TeilTeilUmschlag transport transport Umschlag Hub-andVorleis- Transport Abgangs- im Umschlag im Empfangs- NachlaufSpoke-System tungen Vorlauf depot Hauptlauf Hub Hauptlauf depot transport TeilUmschlag Umschlag transport Teiltransport im Empfangs- NachlaufBegegnungs- Vorleis- Transport Abgangs- im depot verkehr tungen Vorlauf depot Hauptlauf Hauptlauf transport Umschlag Transport NachlaufLinenverkehr Vorleis- Transport Abgangs- im transport $EJDQJVVS tungen Vorlauf depot Hauptlauf Umschlag Empfangsdepot Umschlag Linenverkehr Vorleis- Transport Umschlag Transport im Empfangs- Nachlauf(PSIDQJVVS  tungen Vorlauf Abgangsdepot Hauptlauf depot transport Transport einer Sammelgutsendung Resterlös

Tab. 4-2: Teilprozesszuordnung entsprechend der Hauptlaufstruktur

Für die vorliegende Arbeit wird unterstellt, dass die Markterlöse für die gemeinsame Transportleistung immer dem Abgangsspediteur zufließen. Dafür übernimmt er die Vorleistungen sowie die Transport- und Umschlagleistungen im Vorlauf. Der Umfang der Leistungsbeiträge des Abgangsspediteurs innerhalb des Hauptlaufs hängt von der Form der Ausgestaltung des Streckenverkehrs ab. Der Beitrag kann vom Selbsteintritt bis zur kompletten Übertragung der Transportleistungen auf einen Kooperationspartner reichen. Für den Nachlauf wird unterstellt, dass hier alle Leistungen durch den Empfangsspediteur übernommen werden. Über das Verrechnungssystem müssen alle Teilprozesse innerhalb der 852 853

854

Vgl. hierzu auch [Ahlert 2001b] S. 38. Vgl. [Gudehus 2005] S. 195. Gudehus kennzeichnet hier Preisgestaltungsgrundsätze für logistische Dienstleistungen. Vgl. [Ebner 1997] S. 185 ff. sowie die Darstellung des Sammelgutverkehrs in Abschnitt 3.2.2.

160

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

Transportkette bewertet werden, die nicht vom Abgangsspediteur in die zu bewertende Gesamtleistung eingebracht werden. Die Differenz zwischen dem Transporterlös und der Summe der Verrechnungsbeträge bestimmt damit den Erlösanteil des Abgangsspediteurs, der dessen Leistungsbeiträge vergütet (vgl. Tab. 4-2). Leistungsträger, denen über die Verrechnung Erlösanteile zufließen, können Kooperationspartner oder eine zentrale Kooperationsinstitution sein, wenn innerhalb der Kooperation eine solche Instanz in die Leistungserstellung eingebunden wird. Wie die Transportkette muss sich damit das Verrechnungspreissystem für die Kooperationsleistungen aus Wertansätzen für Transport- und Umschlagleistungen zusammensetzen. Aufgrund der unterschiedlichen Leistungsträger und Transportstrukturen wird nachfolgend für die Bewertung zwischen Leistungen innerhalb des Flächen- und Streckenverkehrs unterschieden. 4.2.2.2 Leistungen im Flächenverkehr Wie schon angeführt, wird für die Auftragsakquisition sowie die Organisation und Durchführung des Vorlaufs unterstellt, dass alle notwendigen Leistungen von dem jeweiligen Abgangsspediteur erbracht werden. Da auch die Abrechnung der Gesamtleistung an den Auftraggeber durch den Abgangsspediteur erfolgt, ist eine explizite Verrechnung dieser Vorleistungen nicht erforderlich. Der Resterlös nach Abzug aller Verrechnungsbeträge vergütet die Leistungsbeiträge des Abgangsspediteurs (vgl. Darstellung in Tab. 4-2). Das Übertragen der Organisation und Abwicklung der Transportprozesse im Nachlauf auf Korrespondenzspeditionen prägt die Sammelguttransportkette auch unabhängig von der intensiven Zusammenarbeit innerhalb einer Kooperation. Der Leistungsaustausch ist jedoch anders als bei den vorgestellten City-Logistik-Projekten klar abgegrenzt (vgl. Abschnitt 4.1.2). Nur der für das jeweilige Gebiet zuständige Partner stellt die entsprechenden Transport- und Umschlagleistungen zur Verfügung. Alternative Leistungsträger finden sich bei einer feststehenden und klar abgegrenzten Kooperationsstruktur mit Gebietszuordnung nur außerhalb der Organisation, was jedoch einen Verzicht auf die Nutzung der kooperativen Transportstrukturen für die entsprechenden Relationen bzw. Sendungen voraussetzen würde. Da aber gerade die starke Bündelung der Sendungen im Hauptlauf die für die Zusammenarbeit entscheidenden Rationalisierungsvorteile begründet, werden solche Entscheidungen nur situationsbezogen getroffen werden können. Die Entscheidungen über die Zuordnung der Nachlaufgebiete zu einzelnen Partnern - und damit auch die grundsätzliche Gestaltung der internen Preise für die wechselseitigen Leistungen in diesem TransportDEVFKQLWW ± PVVHQ DXI GHU VWUDWHJLVFKHQ 3Oanungsebene getroffen werden. Sie sind Teil der Entscheidungen in der Gestaltungsphase der Kooperation. Auf Basis gegebener Tourgebiete sollten dann auch die Verrechnungspreise für die Umschlagvor-

Gestaltung von Verrechnungspreissystemen für Stückgutnetzwerke

161

gänge in den Empfangsdepots sowie das anschließende Zustellen der Sendungen ausgehandelt und längerfristig festgelegt werden. Orientieren könnten sich die entsprechenden Vereinbarungen zum Beispiel an den Strukturen der bis 1998 gültigen Hausfrachttarife. Die vom BSL herausgegebenen Preisempfehlungen für den Sammelgutverkehr rechneten die Zustellung der Sendungen zum Empfänger ausgehend von einem zugeordneten Bestimmungsort über die Hausfracht separat ab. Diese Zustellkosten wurden durch das Sendungsgewicht und einen über Ortsklassen definierten Hausfrachtsatz bestimmt. Die Ortsklassen für die Bestimmungsorte wurden dabei auf Basis eines Hausfracht-Ortverzeichnis festgelegt.855 Für die hier betrachteten spezifischen Strukturen genügen diese allgemeinen Ortsklassen nicht. Der Leistungsumfang der einzelnen Empfangsspediteure wird durch die Struktur der ihnen zugeordneten Gebiete geprägt. Relevante Merkmale können zum Beispiel die Entfernung zwischen den Entladepunkten, die durchschnittlichen Entladezeiten oder auch die Durchschnittsgeschwindigkeiten bzw. der Anteil von innerstädtischen Transporte sein. Vor dem Hintergrund der begrenzten Partnerzahl und der Bedeutung der Flächendeckung sollte diesen Unterschieden bei der Gestaltung der Verrechnungssätze für die Leistungen im Nachlauf Rechnung getragen werden. Daher sollten für die Leistungen der einzelnen Kooperationspartner angemessene Verrechnungssätze festgelegt werden. Wenn homogene Sendungen zwischen ähnlich strukturierten Gebieten ausgetauscht werden, kann jedoch ein einfacher Verrechnungssatz je Sendung ausreichen.856 Für die heterogenen Strukturen des Stückgutmarkts scheint ein solch undifferenzierter Verrechnungssatz jedoch eher ungeeignet. Angemessener erscheinen gewichtsabhängige Nachlaufsätze, die für die einzelnen Zielgebiete für einen bestimmten Zeitraum definiert werden. Damit könnten die Kosten für den Nachlauf ohne Probleme im Rahmen der Disposition im Abgangsdepot berücksichtigt werden. Die Höhe der Verrechnungssätze sollte kostenorientiert bestimmt werden. Gewinnanteile sollten ebenfalls Berücksichtigung finden. Zudem ist eine regelmäßige Kontrolle der Verrechnungspreise an hand der Marktpreise für vergleichbare Leistungen sinnvoll.857 Eine Trennung in einen fixen Grundbetrag und einen variablen Anteil in Abhängigkeit von dem jeweiligen Sendungsaufkommen, wie es Thoma als Verrechnungsform für Kooperationen im

855

Vgl. [BSL 1996] S. 4 und S. 18 ff. Zäpfel und Wasner untersuchen den kooperativen Transport von Paketen und geben als mögliche Kostentreiber für die Ausgleichszahlungen in der Praxis die Anzahl der Pakete neben der Zielregion, die Anzahl der Stopps, dem Ladevolumen RGHU ±JHZLFKW DQ YJO >=lSIHO X :DVQHU 2000b] S. 337 und S. 340). 857 9JO KLHU]X DXFK GDV YRQ 5|VOHU GRNXPHQWLHUWH %HLVSLHO YJO >5|VOHU @ 6   $XFK IU City-Logistik-Projekte werden solche gewichtVDEKlQJLJHQ6lW]HYRUJHVFKODJHQYJO]%>7KRPD 1995] S. 224 ff.). 856

162

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

Bereich der City-Logistik vorschlägt858, erscheint für diesen Teilabschnitt der Transportkette nur bedingt geeignet. Insbesondere die Zuordnung fixer Nachlaufkosten auf die einzelnen Sendungen und damit die Kooperationspartner ist problematisch. Ohne eine fokale Institution ließe sich die erforderliche Zuordnung nicht realisieren, da duale Verrechnungsstrukturen entstehen würden.859 4.2.2.3 Leistungen im Streckenverkehr Im Streckenverkehr sind die Prozessträger nicht so eindeutig zugeordnet. Abhängig von den Ausgestaltungsalternativen und den Dispositionsentscheidungen in den Abgangsdepots werden im Hauptlauf Leistungen verschiedener Kooperationspartner und Kooperationsinstitutionen zusammengeführt. Die Leistungsbeiträge der einzelnen Einheiten können dabei stark variieren. Wichtiges Unterscheidungsmerkmal bei der Ausgestaltung der Hauptlaufleistungen ist die Frequenz der aufgebauten Transportketten. So können für konkrete Bedarfe einmalige bzw. unregelmäßige Transportverbindungen zwischen einzelnen Partnern aufgebaut werden. Entscheidend für die Bereitstellung marktgerechter Transportdienstleistungen im Stückgutsegment sind jedoch regelmäßige Linienverkehre zwischen den Kooperationspartnern, die die notwendigen Laufzeiten sicherstellen (vgl. Abb. 4-2).

858

859

Über einen Fixbetrag wird eine bestimmte Anzahl Sendungen je Tag abgegolten, darüber hinaus gehende Sendungen werden auf Basis eines festen Satzes nach Gewicht oder Anzahl der Stops abgerechnet (vgl. [Thoma 1995] S. 224 ff zu den möglichen Formen der Verrechnung für CityLogistik-Kooperationen). Vgl. [Theurl u. Meyer 2003] S. 47.

Gestaltung von Verrechnungspreissystemen für Stückgutnetzwerke

163

Hauptlaufleistungen

Regelmäßige Leistungen

Unregelmäßige Leistungen

Sporadische Direktverkehre

Sporadische Begegnungsv.

Regelmäßige Direktverkehre

Verhandlungso. Preise z.B. durch Transportbörse

Regelmäßige Begegnungsv.

Hubverkehr

Feststehendes Verrechnungspreissystem

Kooperationsebene Abb. 4-2: Gliederung der Hauptlaufleistungen

Dieses Klassifikationsmerkmal sollte daher auch für die Ausgestaltung des Bewertungssystems herangezogen werden. 4.2.2.3.1 Unregelmäßige Leistungen im Streckenverkehr Unregelmäßige Leistungsbeziehungen ergänzen das statische, durch langfristige Absprachen aufgebaute Transportnetz der Kooperation bedarfsabhängig. Sie werden daher nicht durch die langfristigen Kooperationsvereinbarungen abgebildet. Für Bedarfsspitzen oder Sendungen, die den Kooperationsrestriktionen nicht genügen, müssen zusätzliche Transportverbindungen zwischen einzelnen Depots aufgebaut werden. Es können Direktverkehre oder Begegnungsverkehre gebildet werden. Die Verhandlungen für diese Transporte erfolgen zwischen den betroffenen Kooperationspartnern. Wesentlicher Inhalt der jeweiligen Verhandlungen sind Absprachen zu den Preisen der Leistungen. Da es für eine Kooperation durchaus von Interesse ist, die Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern auch außerhalb der statischen Transportbeziehungen zu stärken, sollte die Abstimmung solcher sporadischen Transportbeziehungen durch die Organisation unterstützt werden. Eine wichtige Funktion ist in diesem Zusammenhang die schnelle Bereitstellung von Informationen zu verfügbaren Laderäumen und Transportaufträgen für alle Kooperationspartner. Hier ist eine gezielte zentrale Koordination sinnvoll. Ein Instrument, dessen Einsatz zur Erhöhung der Markttransparenz

164

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

in der Literatur schon länger diskutiert wird, ist die Laderaum- bzw. Frachtenbörse860. Hebel kennzeichnet solche Transportbörsen als Instrument zur landes- bzw. europaweiten Kontrolle, Lenkung und Preisbildung des Güterverkehrs.861 Wesentliche Funktion der Börsen ist es, die Informationsasymmetrie zwischen Angebot und Nachfrage nach Transportdienstleistungen auf Basis einer zentralen Datenhaltung auszugleichen.862 'LH %H]HLFKQXQJ Ã%|UVHµ GHXWHW GDbei eine weitergehende Funktionalität an, die reale Systeme zur Zeit nur selten bieten. Viele Transportbörsen unterstützen lediglich eine gezielte Informationssuche auf Basis zentraler Informationssysteme. Sie enthalten in den meisten Fällen keine Verhandlungs- oder Preisfindungsmechanismen. Zudem wurden gerade Systeme mit weitergehenden Funktionen (z.B. LOG und INTAKT863) schon nach kurzer Zeit eingestellt.864 Aber auch von den zahlreichen seit den siebziger Jahren in Europa aufgebauten Transportbörsen mit nur eingeschränktem Funktionsumfang haben nur wenige überlebt.865 Als Grund für das Scheitern der Transportbörsen - trotz des allgemein anerkannten gesamtwirtschaftlichen Nutzens - wird häufig die mangelnde Akzeptanz angeführt. Begründet wird die mangelnde Akzeptanz mit einem erwarteten Imageverlust, dem Offenlegen sensibler Daten sowie Problemen bei der Qualitätssicherung durch die Anonymität der Beteiligten.866 Dennoch wurden gerade in den letzten Jahren viele neue Internet-Transportbörsen aufgebaut. Ein großer Teil dieser neuen Transportbörsen erreicht jedoch nicht das für ein Überleben notwendige Nachfrage- bzw. Angebotsvolumen.867 Häufig werden nur wenig attraktive Restmengen über Börsen angeboten. Trotz der angeführten Probleme allgemeiner Transportbörsen bietet ein solches System einen interessanten Ansatz für den ergänzenden Informationsaustausch zwischen den Kooperationspartnern in einem Speditionsnetzwerk.868 Zwar verfügt eine auf den Kreis der Kooperationspartner begrenzte Transportbörse nur über ein eingeschränktes potentielles Marktvolumen. Der eingeschränkte Teilnehmerkreis lässt aber eine über Restmengen hinausgehende Koordination von Transportbedarfen erwarten. 860

861 862 863

864 865

866 867

868

Nachfolgend wird die Bezeichnung Transportbörse genutzt. Die meisten Systeme bieten sowohl Laderaum wie auch Frachten an (vgl. z.B. [O.V. 2002] S. 33). Vgl. [Hebel 1986] S. 76 ff. und S. 103 ff. sowie [Hebel 1990] S. 281. Vgl. [Alt 1997] S. 196, [Baum, Pesch u. Weingarten 1994] S. 108 und [Baum u.a. 1994] S. 123. Beide Projekte wurden vom BMFT (Bundesministerium für Forschung und Technologie) gefördert. Vgl. [Ernst und Walpuski 1997] S. 208 f. Vgl. [Alt 1997] S. 197 f., [Weinhardt u. Gomber 1996] S. 7 und S. 9. Auch außerhalb von Europa haben einige solcher Frachtbörsen ihren Dienst nach kurzer Zeit wieder eingestellt (vgl. [Isermann 1997] S. 54 f.). Vgl. [Weinhardt u. Gomber 1996] S. 9, [Kundt u. Afshar 1997] S. 53 f. und [Alt 1997] S. 203 ff. Vgl. [Bretzke 2001] oder auch die Ergebnis einer Studie zu Frachtbörsen aus dem Jahre 2002 (vgl. [O.V. 2002] S. 32 f. und [Miebach 2002] ). Vgl. z.B. [Erdmann 1999] oder auch [Krajewska u. Kopfer 2006].

Gestaltung von Verrechnungspreissystemen für Stückgutnetzwerke

165

Die Akzeptanzprobleme werden durch die innerhalb des Speditionsnetzwerks bereits bestehenden, erprobten Beziehungen stark abgeschwächt. Vorgaben oder Kontrollen hinsichtlich der Qualität sind zwischen den beteiligten Unternehmungen nicht erforderlich. Aufgrund der bereits bestehenden intensiven Beziehungen können die Kooperationspartner die zu erwartende Qualität der verhandelten Dienstleistungen gut beurteilen. Damit sind Ansätze zur Qualitätssicherung wie Firmenprofile oder Rahmenverträge zu Mindestqualitäten nicht zwingend erforderlich.869 Insbesondere das Problem der Preisgabe sensibler Informationen an einen anonymen Teilnehmerkreis ist nicht gegeben. Eine kooperationsinterne Transportbörse kann somit den Ausbau der Zusammenarbeit zwischen den eingebundenen Logistikdienstleistern erleichtern. Aufgrund der intensiven Beziehungsstrukturen kann auch der Funktionsumfang einer kooperationsinternen Transportbörse über die grundlegende Informationsfunktion realer Systeme hinausgehen. Durch die Integration eines preisbildenden Koordinationsmechanismus kann der Funktionsumfang ausgebaut werden. Dabei bietet sich die Abbildung eines Auktionsmechanismus an. Mit der Verknüpfung der freien Laderäume mit Transportaufträgen wird gleichzeitig eine auftragsbezogene Bewertung der einmaligen Leistungsbeziehungen erreicht. Der Auktionsmechanismus standardisiert die verhandlungsorientiertH Ã9HUUHFKQXQJVSUHLVHUPLWWOXQJ¶870 Auktionsformen, die wegen ihres geringen Kommunikationsaufwands besonders geeignet erscheinen, sind die First-Price-Sealed-Bid-Auction oder die Vickrey-Auction (Second-PriceSealed-Bid-Auction).871 In beiden Formen übermitteln die Interessenten verdeckt ihre Gebote. Auf der Basis dieser Gebote erfolgt die Zuordnung von Fracht und Laderaum. In der First-Price-Sealed-Bid-Auction erhält das beste Gebot den Zuschlag. In der vorliegenden Problemstellung wäre das beste Gebot der geringste Preis für den Transport einer Fracht bzw. das höchste Angebot für einen verfügbaren Laderaum. Kritischer Faktor bei dieser Form der Auktion ist der hohe Informationsbedarf der einzelnen Teilnehmer, da die Erwartungen zur Höhe der Konkurrenzangebote die Preisgestaltung beeinflussen. Auch bei der Vickrey-Auction entscheidet das beste Gebot über die Zuordnung. Der erfolgreiche Bieter realisiert jedoch als Erlös den Preis des nächsten Gebots in der Rangfolge. Die Differenz zwischen diesen beiden Preisen stellt die realisierte Rente des erfolgreichen Bieters dar. Weinhardt und Gomber führen an, dass bei dieser Auktionsform kein zusätzlicher Informationsbedarf für die einzelnen Teilnehmer besteht, da sich die Festlegung des einzelnen Gebots nur an den tatsächlichen Kosten orientiert.872 Aufgrund dieser Vorteile wird diese Auktionsform in der 869

870 871 872

Vgl. [Alt 1997] S. 205, [Baum, Pesch u. Weingarten 1994] S. 108 und [Kundt u. Afshar 1997] S. 54. Vgl. [Erdmann 1999] S. 73. Vgl. Tab. 2-2: Gegenüberstellung Auktionsformen. Vgl. [Weinhardt u. Gomber 1996] S. 12 f. und [Gomber, Schmidt u. Weinhardt 1997] S. 140 ff.

166

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

Literatur sehr intensiv diskutiert. Es wurden auf ihrer Basis auch weitergehende Formen entwickelt, die eine Koalitionsbildung (mehrstufige erweiterte Vickrey-Auction) oder eine Bewertung von Auftragskombinationen (Matrix-Auction) unterstützen.873 Wichtigste Voraussetzung für den Erfolg einer solch umfassenden kooperationsinternen Transportbörse, unabhängig vom eingebundenen Koordinationsmechanismus, ist jedoch, dass die Anwender den eingesetzten Preisfindungsalgorithmus akzeptieren und durch systemkonformes Verhalten unterstützen. Inwieweit dieses Verhalten für die theoretisch überlegene Form der Vickrey-Auction in der Praxis zu realisieren ist, bleibt auch für Kooperationen abzuwarten.874 Neben der grundsätzlichen Akzeptanz müssen bei der Umsetzung auch die besonderen zeitlichen Anforderungen der Transportaufträge berücksichtigt werden. Lange Laufzeiten für die einzelnen Auktionen werden den aktuellen Anforderungen im Stückgutbereich nicht gerecht. Garantierte Laufzeiten von 24 bzw. 48 Stunden lassen keine Auktionen über einen längeren Zeitraum zu. Zudem darf der Disponent durch die Verwaltung und Prüfung der Auktionseinträge nicht übermäßig belastet werden. Um die Zahl der im Tagesablauf notwendigen Einzelzugriffe auf die Transportbörse zu reduzieren, könnten zum Beispiel feste Zeitfenster für die Abwicklung der Auktionen definiert werden.875 Zu Beginn solcher Zeitfenster müssten alle Ausschreibungen eingestellt werden. Innerhalb des Zeitraums erfolgt dann die Abgabe der Gebote. Mit dem vorgegebenen Endzeitpunkt werden alle Auktionen abgeschlossen. Somit können die Disponenten zu diesem Zeitpunkt alle für sie relevanten Informationen abrufen. Trotz der Einschränkungen durch die spezifischen Sendungsanforderungen könnte eine solche kooperationsinterne Transportbörse daher ein sinnvoller Ansatz zur Unterstützung einer verhandlungsorientierten Preisbildung für unregelmäßige Leistungsbeziehungen in großflächigen Speditionsnetzwerken sein. Diese spezifische Börse müsste gezielt die Abstimmung von Direkt- und Begegnungsverkehren unterstützen. 4.2.2.3.2 Regelmäßige Leistungen im Streckenverkehr Der bedeutendere Teil der Sendungen muss jedoch aufgrund der geforderten standardisierten Laufzeiten über ein regelmäßiges Liniennetz transportiert werden.876 Diese Liniennetze werden im Stückgutsegment neben einzelnen Direkt- oder Begegnungsverkehren im Wesentlichen durch die gebrochenen Verbindungen in Huband-Spoke-Strukturen aufgebaut. Aufgrund der längerfristig feststehenden Bezie-

873

874

875 876

Vgl. [Gomber, Schmidt u. Weinhardt 1996] S. 304 ff., [Gomber, Schmidt u. Weinhardt 1997] S. 140 ff. und [Ruß u. Vierke 1999] S. 2 ff. Grimm und Schmidt weisen auf die fehlende praktische Bedeutung dieser Form hin (vgl. [Grimm u. Schmidt 1999] S. 670 und S. 675). Vgl. hierzu die Aussagen zum Spotmarkt in [Meier 2001]. Vgl. die Aussagen zur Planung des Liniennetzes im Abschnitt 3.4.2.

Gestaltung von Verrechnungspreissystemen für Stückgutnetzwerke

167

hungen und der Vielzahl zu bewertender standardisierter Leistungen ist eine dynamische Bewertung der einzelnen Leistungen abzulehnen, da die notwendigen Verhandlungen zu hohe Transaktionskosten877 verursachen würden. Absprachen zur Bewertung der Leistungen sollten daher gebündelt im Vorfeld erfolgen und in einem internen Preissystem für einen längeren Zeitraum festgeschrieben werden. Regelmäßige Direkt- und Begegnungsverkehre werden zwischen einzelnen Depots innerhalb des Logistiknetzwerks aufgebaut. Die Absprachen zu den Preisen für die Leistungsinanspruchnahme in diesen Verbindungen müssen daher zwischen den verbundenen Logistikdienstleistern getroffen werden. Der Umfang der Leistungsbeziehungen wird durch die Art der Verbindung geprägt. Während beim Begegnungsverkehr Transportleistungen von beiden Partnern verknüpft werden, wird beim Direktverkehr der fahrplanmäßige Linienverkehr nur von einem Partner unterhalten. Für diesen Partner steht der Transport seines eigenen Sendungsausgangs im Vordergrund. Zwangsläufig ist mit der Einrichtung des Linientransports jedoch die Bildung einer entsprechenden Rückfahrt verbunden.878 Die Transportkapazitäten der Rückfahrt können dann von den jeweiligen Empfangsspediteuren gegebenenfalls für ihren Sendungsausgang genutzt werden. Die in jedem Fall entstehenden Rückfahrten in Verbindung mit der durch die Entfernung geprägten Kostenstruktur unterstützen aus Sicht des Empfangsspediteurs einen Verrechnungssatz für die Inanspruchnahme dieser Kapazitäten. Die Aufnahme zusätzlicher Sendungen verändert die Gesamtkosten für die Linie nur in geringem Umfang. Eine solche grenzkostenorientierte Argumentation würde bei den durch den hohen Fixkostenanteil geprägten Strukturen vom Träger des Linienverkehrs jedoch nicht akzeptiert werden.879 Angesichts einer zu geringen Vergütung wäre er sicherlich nicht dauerhaft bereit, die Linienstrukturen innerhalb der Kooperation zur Verfügung zu stellen. So könnte er die Kapazitäten außerhalb der Kooperation anbieten, wenn er mit seinem Sendungsausgang für die Relation regelmäßig eine ausreichende Auslastung sichern kann und die Gestaltung der Kooperation es zulässt. Die Höhe der Verrechnungssätze muss somit für den Träger der Direktverbindungen dauerhaft Anreize bieten, die Transportleistungen der Rückfahrt innerhalb der Kooperation anzubieten. Die Verrechnungssätze sollten daher marktpreisoder kostenorientiert ermittelt werden. Es liegt ein längerfristiges Festschreiben eines linienbezogenen Tarifs nahe, der auf relevante Merkmale wie Gewicht oder Volumen zurückgreift. Eine Berücksichtigung der Transportentfernungen wird durch die Linienzuordnung bereits erreicht. Damit können wichtige Kostentreiber in einer einfachen und für beide Kooperationspartner transparenten Form abgebildet werden. Sollen 877 878

879

Vgl. zu Transaktionskosten die Darstellung im Abschnitt 2.1.4. Kleeberg spricht in diesem Zusammenhang von organisatorischer Kuppelproduktion (vgl. [Kleeberg 2000] S. 20). Vgl. [Hess 2002] S. 173.

168

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

aufgrund der Kuppelprozessstruktur Gewichtsunterschiede vernachlässigt werden, kann auch die Definition eines gleichbleibenden Verrechnungssatzes je Sendung ausreichen. Unabhängig von der konkreten Form können die Disponenten durch die festgelegten Tarife die für ihre operativen Entscheidungen relevanten Kosteninformationen selbständig ermitteln. Weitergehende Verhandlungen bezüglich der Transportkosten einzelner Sendungen sind damit nicht erforderlich. Auch für Begegnungsverkehre muss die Bewertung der wechselseitigen Leistungen Inhalt der Verhandlungen sein. Regelmäßige Begegnungsverkehre werden aufgebaut, wenn beide Partner über einen ausreichenden Sendungsausgang verfügen. Entfernungsunterschiede kommen bei einem Sendungsaustausch auf halber Strecke zwischen beiden Depots nicht zum Tragen. Gleichen sich auch die Sendungsaufkommen über einen längeren Zeitraum hinweg aus, kann davon ausgegangen werden, dass Nutzen und Beitrag beider Partner ausgeglichen sind und damit auf eine Verrechnung verzichtet werden kann (Nullsystem). Der administrative Aufwand könnte somit minimiert werden.880 Sollte für die Belastung der eingebundenen Partner ein Ausgleich der Transportstrecken oder des Sendungsaufkommens nicht realisierbar sein, muss ein ergänzender Anreiz über linienbezogene Verrechnungssätze geschaffen werden. Hier sollten die Verrechnungssätze ebenfalls auf Basis der Kosten zwischen den Partnern ausgehandelt werden. Marktorientierte Verrechnungspreise eigenen sich angesichts der spezifischen wechselseitigen Leistungen nicht.881 Zwar sind die eigentlichen Transportleistungen durchaus austauschbar882, der wirkliche Nutzen des Begegnungsverkehrs entsteht jedoch nur durch den abgestimmten Sendungsaustausch. Verhandlungen über die Bewertungsansätze müssen auch die Gestaltung des Verrechnungsteilsystems für die Leistungen innerhalb von Hub-and-Spoke-Strukturen prägen. Die Strukturen des Verrechnungssystems sollten gemeinsam mit dem Aufbau der Transportstruktur im Rahmen der Gestaltungsphase der Kooperation grundlegend festgelegt werden. Neben den Transportleistungen müssen hier die Leistungen innerhalb der zentralen Umschlagpunkte betrachtet werden. Bei den Umschlagleistungen handelt es sich ebenfalls um kooperationsspezifische Leistungen, für die kein Markt außerhalb des Systems existiert. Die Verrechnungssätze für diese Leistungen sollten daher kostenorientiert bestimmt werden. Wird der Umschlagpunkt von allen Partnern gemeinsam aufgebaut, ist davon auszugehen, dass durch die Umschlagvorgänge kein

880

881

882

Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Nullsystem als Form verhandlungsorientierter Verrechnungspreise im Abschnitt 2.3.1.3.3. Voraussetzung für die Anwendung marktorientierter Verrechnungspreise ist das Vorliegen eines externen Marktes für die Leistung. Für die spezifischen Leistungen innerhalb des Begegnungsverkehrs ist dies nicht der Fall (vgl. Abschnitt 2.3.1.3.1). Eine Fremdvergabe der Transportleistung wäre daher möglich.

Gestaltung von Verrechnungspreissystemen für Stückgutnetzwerke

169

Gewinn angestrebt wird. Somit steht hier die Verteilung der Kosten auf die Kooperationspartner im Vordergrund. Ein großer Teil der Umschlagkosten kann aufgrund des Fixkostencharakters über feste Systembeiträge zugeordnet werden, der variable Teil der Kosten wird durch das Sendungsaufkommen beeinflusst. Diese Kosten sollten den einzelnen Partnern entsprechend der individuellen Inanspruchnahme angelastet werden. Als Bezugsgrößen für eine Verrechnung der leistungsabhängigen Kosten eignen sich Kenngrößen wie Sendungsgewicht oder Sendungsanzahl.883 Das interne Bewertungssystem für die Transportleistungen sollte die Unterschiede der zurückzulegenden Transportstrecken und der ein- und ausgehenden Sendungen ausgleichen. Im Hub-and-Spoke-System bestimmt die geographische Lage der Speditionsdepots die mit dem Hauptlauf verbundenen Transportkosten der einzelnen Partner. Der Aufbau flächendeckender Netzwerke führt damit zwangsläufig zu unterschiedlichen Transportbeiträgen der einzelnen Partner zur angebotenen Gesamtdienstleistung. Auf einen Ausgleich dieser Unterschiede könnte nur dann verzichtet werden, wenn die unterschiedlichen Aufwände der Partner direkt über den Markt honoriert würden. Voraussetzung hierfür wäre aber, dass der Preis für einen Transport zwischen zwei Punkten durch die Flussrichtung beeinflusst wird. Die im Abschnitt 3.5 dargestellten Tarifstrukturen verdeutlichen, dass solche Erlösunterschiede nicht über den Markt realisiert werden können. Zudem würde ein veränderter Rückfluss des Marktes nur den Sendungsausgang betreffen. Für Spediteure mit großen Distanzen zu den Umschlagknoten müssen daher über Verrechnungspreise zusätzliche Anreize geschaffen werden, um ihre Leistungsbereitschaft und damit die flächendeckende Struktur des Netzwerks dauerhaft aufrechtzuerhalten. Durch die statische Struktur des Netzwerks könnte ein rudimentärer Ausgleich der Entfernungsunterschiede auch über leistungsunabhängige Verrechnungsbeträge angestrebt werden. Dies würde aber das Problem der Beitragsunterschiede nicht vollständig lösen. Durch die Unterschiede bei der Inanspruchnahme der Leistungen884 würden bei einer solchen Ausgleichsform negative Anreize für einzelnen Kooperationspartner entstehen. Zudem bleibt das Problem, die Unterschiede im Sendungsaufkommen der Partner auszugleichen, bestehen. So führen große, regelmäßige Überhänge des eingehenden gegenüber dem ausgehenden Sendungsaufkommen zu überdurchschnittlichen Belastungen für einzelne Partner. Wie auch bei der Preisermittlung für den unregelmäßigen Leistungsaustausch sollte die Verrechnung innerhalb der regelmäßigen Hub-and-Spoke-Strukturen eine Bewertung der einzelnen Leistun-

883 884

Vgl. [Rösler 2003] S. 68. Es ist nicht zu erwarten, dass jeder Partner regelmäßig alle Transportrelationen nutzt. Auch über einen längeren Zeitraum ist ein flächendeckender Ausgleich nicht zu erwarten.

170

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

gen ermöglichen.885 Stärker noch als im Begegnungsverkehr stellen die wechselseitigen Leistungen innerhalb dieser Strukturen kooperationsspezifische Leistungen dar, für die kein vollkommener Markt besteht bzw. deren Wert sich nur über die abgestimmten Transportstrukturen der Kooperation ergibt. Für die Ermittlung der Verrechnungssätze sollten daher wiederum die Kosten als Grundlage herangezogen werden. Eine Vollkostendeckung sollte über die Verrechnungssätze in diesen Strukturen jedoch nicht angestrebt werden. Denn nur so bleibt für die Partnerunternehmungen der Anreiz bestehen, ihren individuellen Kooperationsnutzen durch den Ausbau ihres Sendungsausgangs zu steigern.886 Wesentliche Kostentreiber im Streckenverkehr sind die Transportstrecke und das Transportgewicht.887 Durch die Berücksichtigung entsprechender Unterschiede bei der Gestaltung der internen Preise, kann ein gezielter Ausgleich angestrebt werden. Mögliche Ansätze für Bezugsgrößen sind damit die Entfernung, das Gewicht der Sendung oder auch Kombinationen dieser Größen. Aber auch einfache Bezugsgrößen wie die Sendungs- oder Packstückzahl können bereits ausreichen. Eine Aufteilung des durch die Bezugsgrößen Entfernung und Gewicht geprägten Frachtpreises auf die Leistungsträger könnte ebenfalls eine mögliche Lösung sein.888 Auf Basis solcher Bezugsgrößen sollten bereits im Rahmen der Kooperationsverhandlungen erste interne Tarife oder Preisfunktionen festgelegt werden.889 Eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung dieser internen Preissysteme ist zu empfehlen. Insgesamt ist festzuhalten, dass die Struktur der Leistungsbeziehungen auch die (UPLWWOXQJ GHU ÃLQWHUQHQ¶ /HLVWXQJVSUHLVe bestimmen sollte. Für unregelmäßige Verbindungen sollten die Preise synchron mit der Abstimmung der Leistung ausgehandelt werden. Für alle regelmäßigen Leistungen sollten im Rahmen der Gestaltungsphase Verrechnungspreise als Standardkosten für einen bestimmten Zeitraum zwischen den betroffenen Kooperationspartnern ausgehandelt werden.

885 886 887

888 889

Vgl. [Ahlert 2001b] S. 38. Vgl. [Freichel 1992] S. 257 f. Begrenzt das Volumen und weniger das Gewicht die Kapazitäten, so könnten auch diese Kapazitätskennzahl als Verrechnungsgrundlage von Interesse sein. So schlagen Czenskowsky, Poussa und Segelken in ihrer Untersuchung für den FernveUNHKU GLH %H]XJVJU|‰H Ä.RVWHQ SUR 6WHOOSODW] DXI MHGHU /LQLH³ IU GLH 3UR]HVVNRVWHQ YRU YJO >&]HQVNRZVN\ 3RXVVD X 6HJHONHQ 2002] S. 82). Prorates-Ansätze im Flugverkehr stellen eine soOFKH$XIWHLOXQJGDUYJO>$OEHUV@6I  Vgl. [Erdmann 1999] S. 69.

Fazit

171

4.3 Fazit Ein Verrechnungspreissystem für ein Stückgutnetzwerk muss entsprechend der Besonderheiten und Strukturen des Gesamtsystems aus fixen und variablen Bestandteilen bestehen. Die Ermittlungsform und die Höhe der internen Preise werden durch die spezifische Struktur der Kooperation sowie durch das Verhandlungsgeschick und die Machtverteilung innerhalb der Organisation bestimmt.890 Wie allgemein für Kooperationen lassen sich daher für Logistikkooperationen nur Empfehlungen zur Struktur der Verrechnungssysteme geben.891 Die konkrete Ausgestaltung für eine spezifische Logistikkooperation kann nur das Ergebnis der Verhandlungen zwischen den beteiligten Unternehmungen sein. Für viele Teilleistungen innerhalb des Logistiksystems kann jedoch eine verursachungsgerechte Zurechnung nicht erreicht werden. Durch die gemeinsame Leistungserstellung für eine Menge von Transportaufträgen NDQQ QXU HLQH ÃZLOONUOLFKH¶ Aufteilung der Kosten über definierte Bezugsgrößen vorgenommen werden. Zusätzlich profitieren sowohl das Gesamtsystem wie auch die einzelnen Netzwerkunternehmungen direkt durch die Zusammenarbeit innerhalb des Netzwerks, da ein großer Teil der Dienstleistungen nur aufgrund der abgestimmten Zusammenarbeit angeboten und damit die entsprechenden Erlöse am Markt realisiert werden können.892 Gerade mittelständische Logistikdienstleister können vielfach nur innerhalb eines solchen Unternehmensverbundes am Markt bestehen. Die Abgrenzung und Bewertung GHU.RRSHUDWLRQVQXW]HQXQG±EHLWUlJHLVWdaher - ob nun aus Sicht des Gesamtsystems oder der einzelnen Unternehmung - nur schwer möglich.893 Die ausgehandelten Verrechnungspreise können somit nur Näherungs- bzw. Kompromisslösungen darstellen. Dennoch sollte angesichts negativer Kooperationsbilanzen für einzelne Partner nicht auf die über die interne Bewertung aufgebauten zusätzlichen Kooperationsanreize verzichtet werden. ZudePWUlJWHLQHÃIDLUH¶Erfolgsaufteilung zur wirtschaftlichen Stabilität der Partner bei und sorgt damit indirekt auch dafür, dass die Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft aufrechterhalten wird. Für die eng verknüpfte Arbeit innerhalb der Hub-and-Spoke-Strukturen ist dies von entscheidender Bedeutung. Für eine praxisbezogene Gestaltung und Bewertung angepasster VerrechnungsSUHLVV\VWHPHZHUGHQ±auch angesichts der Vielzahl GHUEHJUQGEDUHQ%H]XJVJU|‰HQ± 890

891 892

893

Vgl. [Ahlert 2001b] S. 38 und [Polzin 1999] S. 243. Jeder Partner ist an hohen Preisen für seine Leistungen und niedrigen Preisen für Leistungen seiner Partner oder der Kooperation interessiert (vgl. [Thoma 1995] S. 77). Vgl. hierzu auch die Aussagen in Abschnitt 2.4. Ein einzelner mittelständischer Logistikdienstleister kann aus eigener Kraft kein flächendeckendes Liniensystem mit entsprechenden Transportfrequenzen aufbauen. Vgl. [Polzin 1999] S. 201.

172

Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke

frühzeitig quantitative Ergebnisse zur Wirkung konkreter leistungsbezogener Verrechnungspreisstrukturen benötigt. Besonders wichtig sind solche Analysen für die Kooperationspartner, da die Absprachen zur Bewertung der Leistungsbeiträge schon in der Gestaltungsphase der Kooperation eine wichtige Rolle spielen. Zusätzlich müssen die Verrechnungspreissysteme die Anpassungs- und Lernprozesse im Rahmen der Entwicklung der Kooperation nachvollziehen. Die internen Preissysteme müssen in regelmäßigen Abständen überprüft und an Veränderungen der Netzwerk- und Kostenstrukturen sowie der Umweltbedingungen angepasst werden.894 Nur so können nachvollziehbare und akzeptierte Lösungen entwickelt und dauerhaft aufrechterhalten werden. Innerhalb der Transportketten im Sammelladungsverkehr sind die Leistungsträger für den Vor- und Nachlauf eindeutig abzugrenzen. Verantwortlich für die Abwicklung des Vorlaufs sind die Abgangsspediteure. Die Aufgaben im Nachlauf werden dem jeweiligen Empfangsspediteur übertragen, der in Abhängigkeit von der gewählten Form des Hauptlaufs diese Aufgaben als Kooperationspartner des Stückgutnetzwerks oder als Korrespondenzspediteur im Rahmen einer bidirektionalen Zusammenarbeit gegen einen vereinbarten, sendungsbezogenen Verrechnungssatz übernimmt. Wird nun angenommen, dass die Verrechnungssätze für den Nachlauf unabhängig von der Gestaltung des Streckenverkehrs über den Markt bestimmt werden, so werden die Entscheidungen im Abgangsdepot im Wesentlichen durch die Kosten der unterschiedlichen Transportformen für den Hauptlauf geprägt. Diesem Verrechnungsteilsystem muss daher besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Es steht daher im Mittelpunkt der weiteren Untersuchung.

894

Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Kooperationslebenszyklus und der Einordnung des Verrechnungspreissystems im Abschnitt 2.2.2.

5 Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen für Stückgutnetzwerke Die Organisation bzw. die Kooperationspartner benötigen Hilfsmittel, die eine quantitative Bewertung alternativer Verrechnungspreisstrukturen auf Basis bestehender oder auch geplanter Netzstrukturen im Hauptlauf zulassen. Nur so können im Rahmen der Planung oder Anpassung begründete Entscheidungen getroffen werden. Ein Ansatz, der sich für die Planung und Analyse neuer Systeme oder Systemanpassungen besonders eignet, ist die Abbildung von SystemstrXNWXUHQXQG±EH]LHKXQJHQLQ einem Simulationsmodell. Dies gilt in besonderem Maße, da analytische Instrumente aufgrund der Zusammenarbeit selbständiger Unternehmungen ohne zentrale Steuerung nur in begrenztem Umfang zur Lösung der Problemstellung beitragen können.895 Dieser Planungsansatz soll daher in der vorliegenden Arbeit zur Abbildung und Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme für kooperative Logistikstrukturen im Stückgutsegment eingesetzt werden. Bevor das entwickelte konzeptionelle Modell sowie der darauf aufbauende Prototyp dargestellt werden, wird zunächst eine Einordnung des Instruments Simulation vorgenommen. Anschließend werden für die Arbeit relevante Grundlagen der Simulation erläutert.896 5.1 Simulation als Instrument der Entscheidungsunterstützung Simulationen zählen zur großen Gruppe der entscheidungsunterstützenden Systeme (Decision Support Systeme).897 Allgemein kennzeichnen entscheidungsunterstützende Systeme (computergestützte) Systeme, die den menschlichen Entscheider in seinem Entscheidungsprozess unterstützen.898 Neben dem Instrument der Simulation gehören auch Tabellenkalkulationssysteme, Expertensysteme, Systeme zur Linearen Optimierung oder Informationssysteme zu dieser Gruppe. Ziel der Systeme ist es, durch die Aufbereitung und Bereitstellung von Informationen schnellere, effektivere und effizientere aber auch transparente Entscheidungsprozesse zu ermöglichen. Auch für Entscheidungen innerhalb von Logistikkooperationen finden sich viele Informations- und Kommunikationssysteme, die die Entscheidungsträger in unterschiedlichsten Problemstellungen unterstützen. Beispiele für solche Systeme sind: 895

896 897 898

Vgl. als Beispiel für eine Diskussion alternativer Planungsmethoden z.B. [Erdmann 1999] S. 131 ff. Eine umfassende Einführung in die Thematik der diskreten Simulation gibt z.B. [Page 1991]. Turban spricht in diesem Zusammenhang von einePÃ8PEUHOOD7HUP¶YJO>7XUEDQ@6  Vgl. [Turban 1995] S. 84 oder [Schroff 1998] S. 8. Turban und Aronson stellen fest, dass es keine allgemein anerkannte Definition des Begriffs Decision Support Systeme gibt (vgl. [Turban u. Aronson 1998] S. 14).

174

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

x Kommunikationsstandards für den Datenaustausch: Standards für den Datenaustausch wie z.B. EDITRANS als branchenspezifischer Subset von EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce und Transport) für den Verkehrsbereich899 bilden die Basis für weitere Systeme. x Tracking-and-Tracing-Systeme: Diese Informationssysteme nehmen Statusinformationen zu den Transportprozessen auf. Die Sendungen werden auf Packstückebene gekennzeichnet und meist an vorher definierten Punkten erfasst. Die entsprechenden Informationen stehen den Verladern und Dienstleistern zur Verfügung und ermöglichen eine bessere Kontrolle der Leistungsqualität.900 x Systeme zur Planung von Netzstrukturen: Unterschiedlichste Ansätze aus dem Bereich des Operations Research kommen zur Planung der Netzstrukturen zum Einsatz. Die Systeme unterstützen die Gestaltung des Transportnetzes. Anwendungsbereiche sind die Standortplanung für die Netzknoten sowie die Gestaltung der Liniensysteme.901 x Systeme für die operative Planung: Tourenplanungs-, Fuhrparkinformations- oder auch Dispositionssysteme unterstützen die Disponenten bei ihren täglichen Aufgaben. Transportbörsen zielen auf eine Erleichterung der Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen ab. Als Instrument der Entscheidungsunterstützung bieten Simulationsansätze neben diesen Ansätzen für die Planungsprobleme innerhalb von Logistikkooperationen vielfältige Einsatzmöglichkeiten. Dies gilt insbesondere für Problemstellungen, für die analytische Ansätze aufgrund der Komplexität der Problemstrukturen oder des erforderlichen Rechenaufwands an ihre Grenzen stoßen. Gerade für komplexe Systeme, die unter Umständen zusätzlich durch zufällige Einflüsse und dynamische Prozesse gekennzeichnet sind, bieten Simulationsmodelle einen sinnvollen Ansatz zur Entscheidungsunterstützung. Zudem ermöglichen Simulationen Analysen geplanter Systeme vor der eigentlichen Umsetzung.902 Nach der VDI-Richtlinie 3633 beschreibt der BeJULII6LPXODWLRQÄ[...] das Nachbilden eines Systems mit seinen dynamischen Prozessen in einem experimentierbaren Modell, um zu Erkenntnissen zu gelangen, die auf die Wirklichkeit übertragbar sind.³903 In dieser Definition kennzeichnet das System eine

899 900 901 902 903

Vgl. [Aberle 2003] S.567 f. Vgl. z.B. das von Krüger vorgestellte System (vgl. [Krüger 1997] S. 30 ff.). Vgl. z.B. die Arbeit von [Wlþek 1998]. Vgl. z.B. [Küll u. Stähly 1999] S. 1 f., [Krug 2001] S. 2 f. und [Domschke u. Drexl 2005] S. 223. [VDI 2000] S. 2. So heißt es bei Hillier und. Lieberman ÄDie Simulation wurde ein experimenteller Zweig des Operations Research³>+LOOLHUX/LHEHUPDQ@6 

Simulation als Instrument der Entscheidungsunterstützung

175

durch den Betrachter problemabhängig von der Systemumgebung abgegrenzte Menge realer oder geplanter Elemente oder Objekte, die durch Beziehungen miteinander verknüpft sind und einen bestimmten Zweck erfüllen. Objekte innerhalb des Systems sind nicht weiter unterteilte oder unterteilbare Komponenten, die durch ihre Eigenschaften und Zustandsänderungen die dynamischen Prozesse des betrachteten Systems beschreiben. Zustandsänderungen der einzelnen Objekte können durch Interaktionsbeziehungen zwischen Objekten innerhalb des Systems oder Beziehungen zu Objekten in der Systemumgebung angestoßen werden. Die Zahl der Elemente und Beziehungen sind die wesentlichen Faktoren, die die Komplexität des Systems bestimmen.904 Im Rahmen der Modellierung werden die Strukturen der untersuchten realen Systeme in einem Modell abgebildet.905 Das Modell bildet die Grundlage für die weitergehenden Untersuchungen.906 Im Mittelpunkt der hier vorliegenden Untersuchungen steht die Abbildung dynamischer Strukturen in einem Computermodell.907 Prinzipiell kann die Abbildung aber auch jeder anderen Form erfolgen, die das Durchführen von Experimenten zulässt. In einem Computermodell werden die Modellstrukturen in einem entsprechenden Programmcode als Abfolge von Auswahl-, Wiederholungs- und Zuweisungsoperationen abgebildet.908 Allgemein werden im Simulationsmodell die Strukturen des Originalsystems in einem vereinfachten System nachgebildet. Die Abbildung im Modell beschränkt sich auf die für die verfolgte Zielsetzung relevanten Objekte, Eigenschaften909 und Beziehungen, so dass durch das Experimentieren mit dem vereinfachten System Rückschlüsse auf das Verhalten des Ausgangssystems möglich sind.910 Die Eigenschaften oder Attribute der Elemente beschreiben den Zustand des Systems zu einem bestimmten Zeitpunkt. In Abhängigkeit vom Zeitbezug der Zustandsänderungen des Modells lassen sich kontinuierliche und diskrete Modellen unterschieden. In kontinuierlichen Modellen erfolgen Veränderungen der Systemzustände ständig.911 Die Abbildung der Zustandsveränderungen lässt sich daher durch eine konti-

904 905

906 907

908 909 910 911

Vgl. [Page 1991] S. 2 f. oder [Dangelmaier 2003] S. 3 f. sowie die jeweils angegebenen Quellen. Dem hier dargestellten Modellverständnis liegt der abbildungsorientierte Modellbegriff zugrunde YJO >%HUHQV 'HOIPDQQ X 6FKPLWWLQJ @ 6  ±   ,Q $EJUHQ]XQJ ]X GLHVHP Begriffsverständnis findet sich in der Literatur auch der konstruktionsorientierte Modellbegriff, bei GHP 0RGHOOH Äproblematisierte Konstruktionen von Ausschnitten der Realität³ VLQG >%HUHQV 'HOIPDQQX6FKPLWWLQJ@6  Vgl. [Krug 2001] S. 2. Neben den hier betrachteten dynamischen Modellen gibt es auch statische Modelle im Rahmen der Simulation. So spielt bei der Monte Carlo-Simulation der Zeitaspekt keine Rolle (vgl. z.B. [Liebl @6IIXQG6  Vgl. [Page 1991] S. 11 u. S. 14 f. Es wird nachfolgend auch von Attributen der Elemente gesprochen. Vgl. [Page 1991] S. 4, [Rode 1990] S. 49 und [VDI 2000] S. 3. Ein Beispiel für eine kontinuierliche Veränderung ist das Attribut Geschwindigkeit in einem %HVFKOHXQLJXQJVSUR]HVVYJO>/LHEO@6 

176

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

nuierliche Funktion beschreiben. Im Gegensatz dazu erfolgt die Anpassung der Zustände in einem diskreten System sprunghaft. Hier verändern sich die Eigenschaften der Systemelemente nur zu einzelnen Punkten im Zeitablauf. Corsten, Corsten und Sartor stellen fest, dass für betriebswirtschaftliche Problemstellung diskrete Modelle von besonderer Bedeutung sind, da auch kontinuierliche Prozesse vereinfacht durch diskrete Übergänge in einem Simulationsmodell abgebildet werden können.912 Für beide Formen der Zustandübergänge können zudem in Abhängigkeit von der Vorhersagbarkeit der Anpassungen stochastische und deterministische Modelle unterschieden werden. In Simulationsmodellen werden häufig stochastische Faktoren mit deterministischen Modellanteilen verknüpft. Auch für die vorliegende Untersuchung werden die logistischen Prozesse in einem diskreten Modell abgebildet, bei dem die Zeiten für die Transport- und Umschlagprozesse sowie die Verteilung der Transportaufträge im realen System aufgrund externer Einflüsse nur in begrenztem Umfang vorhergesagt werden können. Das grundsätzliche Vorgehen zur Entwicklung und Umsetzung eines computerbasierten Simulationsmodells wird in unterschiedlichen Literaturquellen sehr ähnlich beschrieben.913 Ausgangspunkt des Entwicklungsprozesses ist immer eine Problemanalyse, durch die die Zielsetzung der Studie bestimmt wird. Eng verbunden mit der Definition der Zielsetzung ist die Festlegung der Funktion des Simulationsmodells.914 Vor diesem Hintergrund kann die eigentliche abstrahierende Analyse des Systems erfolgen, an die sich die Teilschritte des eigentlichen Modellentwurfs anschließen. Hierbei wird zunächst ein von der Umsetzung in das eigentliche Computermodell unabhängiges konzeptuelles Modell entworfen. Für die Entwicklung eines solchen formalen Modells wird zunächst eine informale Beschreibung der relevanten Systemgren]HQ 6\VWHPREMHNWH XQG ±EH]Lehungen empfohlen. Darauf aufbauend kann dann eine formale Beschreibung der Beziehungsstrukturen und zeitlichen Abhängigkeiten (z.B. in Form einer Petrinetzdarstellung) der definierten Systemelemente erfolgen. Gleichzeitig oder nach Abschluss des Modellentwurfs werden die erforderlichen Daten erhoben bzw. aufbereitet. Auf der Grundlage des konzeptuellen Modells und der ermittelten Datenbasis kann die Implementierung des Programms erfolgen, das dann für die eigentlichen Simulationsuntersuchungen herangezogen werden kann. Die Umsetzung in das eigentliche Computermodell kann mit Hilfe unterschiedlicher Systeme erfolgen.

912

913

914

Vgl. [Corsten, Corsten u. Sartor 2005] S. 228 oder auch [Grams 1992] S. 25 f. und [Liebl 1995] S. 10. Vgl. z.B. [Corsten, Corsten u. Sartor 2005] S. 225 f., [Berens, Delfmann u. Schmitting 2004] S. 133- 141, [Page 1991] S. 10 ff. oder [Grams 1992] S. 26 ff. Es treten nur geringe Abweichungen bezüglich einzelner Teilschritte auf. Es lassen sich Erkundungs-, Prognose-, Gestaltungs- und Ergebnisgenerierungsfunktion unterscheiden.

Simulation als Instrument der Entscheidungsunterstützung

177

Neben komplexen Simulationssystemen, die vorgefertigte Bausteine und eine graphische Oberfläche für die Entwicklung der Modelle zur Verfügung stellen, eignen sich auch spezielle Simulationssprachen und allgemeine höhere Programmiersprachen. Simulationssysteme und Simulationssprachen unterstützen den Entwickler des Simulationsmodells durch die Bereitstellung wichtiger Bestandteile des Simulationssystems. Sie reduzieren damit den Aufwand für die Umsetzung eines konzeptionellen Modells in ein Computermodell.915 In höheren Programmiersprachen müssen die entsprechenden Funktionen neben den eigentlichen Systemelementen ebenfalls durch den Programmierer umgesetzt werden. Da in einem Simulationsmodell die Abbildung dynamischer Systeme im Vordergrund steht, kommt der Umsetzung des Zeitverhaltens sowie der Veränderung der Zustandsvariablen besondere Bedeutung zu. Der im realen System beobachtbare Zeitverbrauch muss im Modell nachgebildet werden. Für die Umsetzung muss eine Modellzeit (Simulationsuhr) eingeführt werden, die in Verbindung mit einer Ereignisliste die Steuerung der Prozesse und Ereignisse ermöglicht. Die Zustandsänderungen des analysierten Systems werden in dem Computermodell zu bestimmten Zeitpunkten nachvollzogen. Über eine Ereignisliste wird die aktuelle Modellzeit definiert. Die eigentliche Veränderung erfolgt quasi zeitlos durch die Anpassung des Modellzustandes.916 Für die Definition der relevanten Modellzeitpunkte können unterschiedliche Ansätze herangezogen werden (vgl. Abb. 5-1). Bei einer zeitorientierten Steuerung der Simulation sind die Abstände zwischen den Anpassungsvorgängen konstant, d.h. nach t Zeiteinheiten werden die Attribute der Systemkomponenten entsprechend der in diesem Zeitraum erfolgten Änderungen aktualisiert.917 Diese Form erlaubt eine sehr einfache Ermittlung der relevanten Modellzeiten. Die Ermittlung der zu definierenden Zeitspanne t ist jedoch kritisch. Die Zeitspanne muss sowohl so kurz sein, dass Ereignisbeginn und Ereignisende nicht in ein solches Intervall fallen, als auch ausreichend lang sein, dass wirklich Änderungen innerhalb des Intervalls erfolgen.918 In einer ereignisorientierten Ablaufsteuerung sind die Abstände zwischen den Simulationszeitpunkten variabel. Die Zeitpunkte werden durch die Ereignisse bestimmt. Grundlage ist eine Erfassung aller relevanten Ereignisse. Zusätzlich kann es dabei notwendig sein, künstliche Ereignisse zu berücksichtigen, um eine korrekte Abbildung bestimmter Abläufe zu erreichen. Die Abarbeitung erfolgt dann entsprechend der Einträge in der Ereignisliste. Problematisch ist daher die Abbildung parallel ablaufen-

915 916 917 918

Vgl. [Hillier u. Lieberman 1997] S. 786. Vgl. [Page 1991] S. 28 ff. Somit können auch kontinuierliche Prozesse nachgebildet werden (vgl. [Ziegler 1988] S. 107 f.). Vgl. [Page 1991] S. 29 und [Komarnicki 1980] S. 98 ff.

178

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

der Prozesse, da diese nur durch eine sequentielle Abarbeitung in der Ereignisliste abgebildet werden können.919 Die Auswahl der Zeitsteuerung für die Simulation sollte auf Basis der Art und Verteilung der abzubildenden Ereignisse getroffen werden, da hierdurch die Rechenzeit des Computermodells entscheidend beeinflusst wird. zeitorientierte Steuerung t

e1 e2

t

e3 e4

ereignisorientierte Steuerung

t

e5

e6

Zeit

e1 e2

e3 e4

e5

e6

Zeit

e1-e6 Ereignisse Abb. 5-1: Ablaufsteuerung

920

Sowohl die Entwicklung des konzeptionellen Modells wie auch die Implementierung des Computermodells müssen im Rahmen von Validierungs- bzw. Verifikationsschritten überprüft werden, um eine korrekte Abbildung und Umsetzung sicherzustellen. Dabei steht im Rahmen der Verifikation die korrekte Abbildung des konzeptuellen Modells im Programm und dessen Funktion im Vordergrund. Die Modellvalidierung prüft das korrekte Verhalten des Computermodells in Relation zum realen System bzw. dem erwarteten Verhalten eines geplanten Systems. Durch eine gezielte Variation der Datenbasis und wichtiger Parameter kann das Modellverhalten zusätzlich im Rahmen einer Sensitivitätsanalyse untersucht werden. Die Ergebnisse der durchgeführten Simulationsläufe werden anschließend in entsprechenden Zielaussagen aufbereitet. Die Abbildung 5-2 fasst den grundlegenden Ablauf einer Simulationsstudie zusammen. Ellipsen stellen die Voraussetzungen bzw. Ergebnisse der durch die Rechtecke symbolisierten Arbeiten des Modellkonstrukteurs dar.921

919 920 921

Vgl. [Ziegler 1988] S. 109 f. und [Komarnicki 1980] S. 99. Vgl. [Schulze 1988] S. 36. Eine ausführliche Darstellung des Ablaufs einer Modellbildung findet sich z.B. bei [Page 1991] S. 10 ff.

Simulation als Instrument der Entscheidungsunterstützung

Datenerhebung

Daten a-priori-Wissen

Validierung / Verifikation

179

Realsystem

Problemdefinition

Fragestellung/ Zielsetzung

Hypothesen vereinfachende Annahmen

Entwicklung des konzeptuellen M. Modellentwurf informales konzept. M.

Validierung des konzeptuellen M.

Formale Spezifikation des konzeptuellen M.

formales konzept. M.

Verifikation / Test

Implementation

Computer-Modell

Simulation operationale Validierung

Simulationsergebnisse Ergebnisanalyse

Zielaussage

Abb. 5-2: Prinzipieller Ablauf von Simulationsuntersuchungen (M.: Modell) 922

Durch die Verknüpfung der unterschiedlichen Bestandteile und Strukturen können Simulationsmodelle zur Erklärungen und Abbildung des Systemsverhaltens herange922

In Anlehnung an die Darstellung von [Page 1991] S. 12. Ähnliche Darstellungen finden sich bei [Küll u. Stähly 1999] S. 5.

180

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

zogen werden und damit eine gute Basis für begründete Entscheidungen in solch dynamischen Systemen aufbauen. Schon der Prozess der Modellbildung mit seiner detaillierten Analyse des realen Systems kann Hinweise auf Systemschwächen und damit den Anstoß für weitergehende Untersuchungen liefern.923 Das Anwendungsfeld von Simulationen umfasst alle Phase des Systemlebenszyklus von der Planung bis zur Unterstützung der operativen Steuerung des Systems.924 Durch die Abbildung der dynamischen Prozesse liefert ein solches Modell Informationen, die über die reduzierten Ergebnisse einer analytischen Berechnung hinausgehen. Die Darstellung der Veränderung der Elemente im Zeitablauf liefert erweiterte Einsichten in das Systemverhalten, da die Wirkungszusammenhänge der einzelnen Systemelemente verdeutlicht werden.925 Die Qualität der durch eine Simulation gewonnenen Aussagen über das Verhalten und die Struktur des realen Systems wird durch die Genauigkeit der AbELOGXQJ EHVWLPPW 'LH Ã.XQVW¶ GHV 0RGHOOLHren liegt darin, zwischen Aufwand der Modellbildung und Güte der erzielten Ergebnisse abzuwägen.926 Diese Modelle ermöglichen Plandaten für zukünftige Systeme oder auch Systemanpassungen zu ermitteln. Unterschiedliche Strategien zum Betrieb oder zur Gestaltung des Systems können analysiert und bewertet werden. Den Planern werden damit fundierte Grundlagen für ihre Entscheidungen bereitgestellt.927'XUFKGLH.RPELQDWLRQ der Simulationssysteme mit wissensbasierten Elementen können Entscheidungsprozesse zielgerichtet unterstützt werden.928$XFKGLH.RVWHQEHZHUWXQJNDQQLQ6LPX lationsmodelle einbezogen werden.929 Eine Optimierung der untersuchten Systeme wird durch eine Simulation jedoch nicht zwangsläufig erreicht. Durch iterative Modifikationen des Modells und das Bestimmen GHU HQWVSUHFKHQGHQ .Rnsequenten kann aber eine Optimierung des Systems in der Form angestrebt werden, dass unter den unterstellten BedinJXQJHQ NHLQH JQVWLJHUH .RQILguration möglich erscheint.930 Die Ermittlung der Ergebnisse ist damit aber sehr viel aufwendiger als bei der Berechnung einer optimalen Lösung mit Hilfe eines analytischen Ansatzes. Zusätzlich ist mit der Umsetzung in ein Computermodell erheblichem Aufwand verbunden. Insbesondere 923

Vgl. [Page 1991] S. 21 f. Vgl. [VDI 2000] Blatt 1 S. 2. Simulationskomponenten ermöglichen als Bestandteile von PPSSystemen eine Begleitung der operativen Prozesse (vgl. [Hoitsch u. Backes 1998] S. 293). Auch Lindner betont die Bedeutung einer fertigungsbegleitenden Simulation (vgl. [Lindner 1994] S. 13). 925 Vgl. [Page 1991] S. 9 und [Domschke u. Drexl 2005] S. 223. 926 9JO>6FKXO]H@6>.RUPDUQLFNL@6>.UXJ@6XQG>3DJH@6 927 Vgl. [Hillier u. Lieberman 1997] S. 785. 928 So binden z.B. Zülich, Müller und Schiller ein auf einem fuzzy-basierten Ansatz beruhendendes Expertensystem im Rahmen der Ergebnisinterpretation für eine simulationsgestützte Planung von Montagesystemen ein (vgl. [Zülich, Müller u. Schiller 1998]). 929 Vgl. hierzu z.B. die Darstellung von Strugalla (vgl. [Strugalla 1997]). 930 Vgl. [Bude 1976] S. 165 und [Corsten, Corsten u. Sartor 2005] S. 224. 924

Simulation als Instrument der Entscheidungsunterstützung

181

die Umsetzung des Simulationsmodells in einer höheren Programmiersprache zieht einen erheblichen Programmieraufwand nach sich. Jedoch können auf dieser Basis besonders flexible, problemorientierte Modelle entwickelt werden, da das Computermodell gezielt vor dem Hintergrund der gegebenen Problemstruktur und Untersuchungsziele aufgebaut werden kann. Spezielle SimulatiRQVVSUDFKHQXQG±WRROVN|Q nen durch die Bereitstellung von Standardroutinen den Entwicklungsaufwand erheblich reduzieren. Simulationssysteme stellen dem Modellierer vorgefertigte Bausteine zur Verfügung, die vielfach über eine graphische Oberfläche zu komplexen Modellen zusammengeführt werden können. Sie erleichtern und verkürzen dadurch den Modellbildungsprozess. Diese Systeme sind in vielen Fällen jedoch für spezielle Problemklassen entwickelt worden, so dass eine Abbildung abweichender Problemstrukturen nur begrenzt oder mit großem Programmieraufwand möglich ist.931 Entscheidende Voraussetzung für den nutzenstiftenden Einsatz eines Simulationssystems ist eine leichte Anpassbarkeit an Alternativen. Dabei kann durch eine ausreichende Flexibilität bei der Gestaltung der Alternativen im Rahmen der Simulationsexperimente den Nutzen noch erhöhen.932 5.2 Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme für Stückgutnetzwerke 5.2.1 Problemdefinition und Systemabgrenzung Die in den vorhergehenden Kapiteln dargestellten Literaturanalyse hat gezeigt, dass es bisher kaum quantitative Ansätze zur konkreten Gestaltung von Verrechnungspreissystemen für Logistikkooperationen oder auch allgemein für Kooperationen gibt. Dabei stellt die Bewertung der kooperationsinternen Leistungen und damit die Struktur der internen Preise einen wichtigen Baustein des Kooperationsmanagements und des dauerhaften Kooperationserfolgs dar. Im Mittelpunkt der vorliegenden Untersuchung stehen die kooperationsinternen Preise für den Leistungsaustausch innerhalb des Hauptlaufs, insbesondere im Rahmen der Hub-and-Spoke-Strukturen. Wie im letzten Abschnitt dargestellt, bildet gerade dieses Teilsystem einen entscheidenden Bestandteil des Gesamtverrechnungssystems für ein Stückgutnetzwerk. Die Verrechnungspreise wirken direkt auf die Ergebnisse der Kooperationspartner. Sie beeinflussen wie die Kostenstrukturen der alternativen Transportwege die individuellen Entscheidungen der Kooperationspartner. Jeder Partner wird versuchen seinen individuellen Gewinn zu maximieren bzw. die Transportkosten bei gegebenen Auftragserlösen zu minimieren.

931 932

Vgl. z.B. [Ziegler 1988] S. 103 und [Domschke u. Drexl 2005] S. 238 f. Vgl. [Hillier u. Lieberman 1997] S. 785 f.

182

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

Durch die Abbildung in einem Simulationsmodell sollen die Auswirkungen alternativer Verrechnungspreisstrukturen für dieses Teilsegment der Stückguttransportketten auf die dezentralen Entscheidungen (Koordinationsfunktion) und die individuellen Ergebnisse (Erfolgsermittlungsfunktion) der Kooperationspartner untersucht werden. Die Bewertung der Koordinationsfunktion muss auf Kennzahlen zur Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems zurückgreifen. Beispiele hierfür sind die Summe der Strecken aller notwendigen Transporte oder die Zahl der gebildeten Ladungen. Die Beurteilung der Erfolgsermittlungsfunktion kann nur auf Basis die Ergebnisse der einzelnen Kooperationspartner erfolgen. Mögliche Kenngrößen sind hier Veränderungen der Transportkosten oder der Verrechnungsergebnisse der einzelnen Partner. Die über das Computermodell gewonnenen Ergebnisse sollen die Entscheidungsgrundlage für die Gestaltung und Anpassung der Verrechnungspreissysteme für die Netzwerke bilden und für alle Partner nachvollziehbare Argumentationsgrundlagen bieten. Neben der Variation der Bewertungsfunktion für die kooperationsinternen Leistungen im Hauptlauf sollen auch Auswirkungen alternativer Strukturen des aufgebauten Transportnetzwerks berücksichtigt werden, so dass Ergebnisse unterschiedlicher Netzstrukturen gegenübergestellt werden können (vgl. Abb. 5-3). INPUT

OUTPUT

Netzwerkstruktur Kooperationsregeln Verrechnungssystem

SIMULATIONSMODELL

Transportaufträge

Ergebnisse für die gesamte Kooperation (Koordination) Individuelle Ergebnisse der Partner (Ergebnisermittlung)

Abb. 5-3: Input-/Output-Struktur des Simulationsmodells

Ausgangspunkt für die Gestaltung des Simulationsmodells sind die in dieser Arbeit betrachteten kooperativen Logistiknetzwerke, über die Stückgutsendungen in einem bestimmten Gebiet flächendeckend verteilt werden. Wesentlicher Bestandteil ist vor diesem Hintergrund die Einbindung von zentralen Umschlagknoten zum Aufbau von Hub-and-Spoke-Strukturen, die eine regelmäßige indirekte Verknüpfung der Transportleistungen der Kooperationspartner erlauben. Die Kooperationspartner bilden mit ihren Speditionsdepots die (QGSXQNWHGHUÃ6SHLFKHQ¶(VZLUGXQWHUVWHOOWGDVVGLH einzelnen Partner dafür verantwortlich sind, Transportaufträge einzuwerben und die entsprechenden Güter zu ihren Depots vorzuholen. In den Abgangsdepots werden die Entscheidungen über die Form der Transporte im Streckenverkehr getroffen. Ziel ist es, die Sendungen über direkte oder indirekte Verbindungen kostenminimal zum jeweiligen Zieldepot zu transportieren, von dem aus dann die Zustellung der Stückgutsendungen organisiert wird. Bei den indirekten Verbindungen werden in zentralen

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

183

Knoten Sendungen zwischen den unterschiedlichen Gebietsdepots gebündelt ausgetauscht und damit Transportleistungen der Kooperationspartner genutzt. Die in Anspruch genommenen Leistungen müssen über Verrechnungspreise entgolten werden. Sie beeinflussen direkt die operativen Entscheidungen bezüglich der Transportformen in den Speditionsdepots. Die Transporte in den Flächenverkehren werden durch das Verrechnungspreissystem nicht unmittelbar beeinflusst. Die Grenzen des in der Simulation abgebildeten Logistiksystems orientieren sich daher an den Depotstandorten der kooperierenden Dienstleister sowie den zwischen diesen Netzknoten aufgebauten Transportverbindungen. Die Speditionsdepots stellen entscheidende Elemente des abgebildeten Logistiksystems dar. Sie bilden die Endpunkte und damit auch die Schnittstellen zur Umwelt des betrachteten Systems. In diesen Netzknoten werden die Strecken- und Flächenverkehre miteinander verbunden. Die Transporte in der Fläche (Vorlauf und Nachlauf) werden im Simulationsmodell nicht abgebildet. Die Speditionsdepots sind Start- oder Endpunkte der abgebildeten Transportvorgänge im Hauptlauf. Durch die Bereitstellung der zu transportierenden Güter in diesen Knoten werden die Modellprozesse angestoßen. Die zweite grundlegende Klasse von Knoten sind die zusätzlichen Umschlagknoten. Diese Knoten dienen dem Umschlag bzw. der Konsolidierung von Sendungen innerhalb des Hauptlaufs. In Abhängigkeit davon wie viele Stufen in einem solchen Netzwerk zugelassen werden, können für einen einzelnen Transport auch mehrere Umschlagknoten nacheinander geschaltet werden. Dadurch kann eine noch stärkere Bündelung angestrebt werden. Diese Netzknoten werden durch Transportverbindungen miteinander verknüpft. Auch hier können unterschiedliche Formen abgegrenzt werden. Zunächst können in diesem Zusammenhang bezüglich der Transportfrequenz feste und variable Verbindungen unterschieden werden. Feste Relationen werden täglich bzw. regelmäßig durch Transportmittel bedient. Die Transportkapazitäten werden planmäßig in festen Abständen und im gleichen Umfang vom zugeordneten Träger bereitgestellt. Dies geschieht unabhängig vom aktuellen Transportbedarf. Die Kosten für die Bereitstellung der Kapazitäten werden durch die operativen Entscheidungen nicht beeinflusst. Variable Verbindungen beschreiben Transportbeziehungen, die nur beim Vorliegen konkreter Transportbedarfe durch Fahrzeuge mit der erforderlichen Transportkapazität bedient werden. Daneben können hinsichtlich der Transportform Direktverbindungen, SpeditionHub-Verbindungen und Hub-Hub-Verbindungen abgegrenzt werden. Direktverbindungen verknüpfen zwei Depots ohne weitere Umschlagvorgänge direkt miteinander. Alle theoretisch möglichen Direktverbindungen bilden ein Rastersystem, in dem jeder Knoten direkt mit jedem anderen Knoten verbunden ist. Jede dieser Verbindungen

184

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

kann regelmäßig als feste Relation oder nur im Bedarfsfall als variable Verbindung aufgebaut werden. Spedition-Hub-Verbindungen verknüpfen Speditionsdepots mit zentralen Umschlagknoten. Über diese Relationen gelangen die Sendungen indirekt zum Zieldepot. Hub-Hub-Verbindungen werden zwischen zwei Umschlagknoten innerhalb des Netzwerks aufgebaut. Sie erlauben den Aufbau mehrstufiger indirekter Transportrelationen. Um schnelle Austauschvorgänge in den Hubs sicherzustellen, müssen Spedition-Hub-Verbindungen und auch Hub-Hub-Verbindungen als regelmäßige, über alle betroffenen Verbindungen abgestimmte Kanten unterhalten werden. Ergänzend müssen hier im Bedarfsfall ebenfalls variable Verbindungen aufgebaut werden (vgl. Abb. 5-4). Zusätzlich können die Transportverbindungen auch bezüglich des Trägers der Transporte klassifiziert werden. Die Transporte können durch die Fahrzeuge einer einzelnen Spedition im Selbsteintritt oder durch abgestimmte Transporte zweier Logistikdienstleister realisiert werden. Daneben können in die Logistiksysteme Transportkapazitäten externer Frachtführer eingebunden werden. Diese Verbindungen liegen dann außerhalb des durch die Partner aufgebauten Transportnetzes. Eine Berücksichtigung dieser Verbindungen innerhalb des Modells ist jedoch erforderlich, um die Entscheidungsprozesse innerhalb der Abgangsdepots sinnvoll abbilden zu können.

Hub Depot regelmäßige Hub- oder Direktverbindung sporadische Verbindung (Bedarfstransport) Begegnungsverkehr

Abb. 5-4: Elemente des Netzwerks

Über die durch diese Elemente aufgebaute Netzstruktur bewegen sich die dynamischen Elemente des Logistiksystems. Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um die an das betrachtete System übergegebenen Transportaufträge und die damit verbun-

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

185

denen Güter.933 Die aktuelle Position der Transportaufträge beschreiben den Zustand des Logistiksystems. Ladungen verknüpfen für einen bestimmten Zeitabschnitt einen Teil der betrachteten Transportaufträge mit einer Verbindung im Netzwerk und einem entsprechenden Transportmittel. Mit den als Transportmittel eingesetzten Fahrzeugen verbunden sind die notwendigen Fahrzeugführer und die unter Umständen erforderlichen Beifahrer. Bei der Einplanung der Fahrer müssen gesetzliche Regelungen (z.B. Lenk- und Ruhezeiten) berücksichtigt werden. Die eingesetzten Fahrzeuge stellen eine bestimmte Ladekapazität zur Verfügung. Diese Transportkapazitäten werden sowohl durch das zulässige Transportgewicht wie auch das Volumen beschränkt. Die Transportmittel können zudem in Abhängigkeit von der bedienten Verbindung klassifiziert werden. Ein Transportmittel kann einem bestimmten Depot und einer Transportverbindung fest zugeordnet sein. Die Transportkapazität des Fahrzeugs steht damit für die weitere Planung nicht mehr zur Verfügung. Daneben können freie Transportmittel bedarfsabhängig von den zuständigen Speditionsdepots einzelnen Ladungen zugeordnet. Diese Fahrzeuge werden dann für einen bestimmten Zeitraum einer variablen Verbindung zugeordnet. Die Zahl der hierfür verfügbaren Fahrzeuge ist je Standort begrenzt. Zusätzlich kann ein Transportmittel - oder genauer eine bestimmte Transportkapa]LWlW±YRQ)UDFKWIKUHUQ]XJHNDXIWZHUGHQFür das Modell wird unterstellt, dass solche Kapazitäten am Markt unbegrenzt zur Verfügung stehen. Die damit verbundenen variablen Kosten müssen im Rahmen der Entscheidungsprozesse in den Abgangsdepots berücksichtigt werden. Prinzipiell sind diese Netzstrukturen unabhängig von der zugrunde liegenden Organisationsform. Sie können neben den hier untersuchten Logistikkooperationen auch das Transportnetz eines als Profit Center aufgebauten Logistikkonzerns nachbilden. Zielsetzung für die Gestaltung des Verrechnungspreissystems für eine Logistikkooperation als Ganzes muss es sein, die individuellen Entscheidungen in den Abgangsdepots über die internen Preise indirekt so zu beeinflussen, dass die Entscheidungen im Sinne des Gesamtsystems optimiert werden. Eine mögliche Messgröße könnte hierbei die Maximierung der Gesamtdeckungsbeiträge für das Logistiknetzwerk sein. Eng hiermit verbunden ist die Maximierung der Auslastung der eingesetzten Fahrzeuge bzw. Reduzierung der Summe der erforderlichen Transportkilometer. Auf der anderen Seite müssen die individuellen Ergebnisse den Leistungsbeiträgen der Partner entsprechen, damit die gemeinsam gebildete Transportstruktur auch dauerhaft aufrechterhalten werden kann. Insbesondere die Disponenten in den Abgangsdepots werden versuchen, die Transportaufträge über das bereitgestellte Transportnetz so zu

933

Nachfolgend wird zur Vereinfachung nur noch von Transportaufträgen oder Sendungen gesprochen.

186

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

transportieren, dass der Gewinn der eigenen Unternehmung maximiert wird bzw. die mit den notwendigen Transporten verbundenen Kosten minimiert werden. Für die einzelnen Simulationsläufe werden die zu untersuchenden Verrechnungspreissysteme als gegeben angenommen. Eine Wertung alternativer Systeme erfolgt im Anschluss durch die Gegenüberstellung der Ergebnisse für das Gesamtsystem und die individuellen Ergebnisse. Damit wird eine Quantifizierung der Auswirkungen alternativer Verrechnungspreissysteme möglich. Es bleibt jedoch das Problem, dass die Durchsetzung solcher Verrechnungspreissysteme vielen weiteren Einflüssen unterliegt, die nicht in einem Modell erfasst werden können. Ziel kann es daher nur sein, ein Verrechnungspreissystem zu finden, das von den Kooperationspartnern akzeptiert wird und gleichzeitig die Performance des Gesamtsystems nicht negativ beeinflusst. 5.2.2 Elemente des konzeptuellen Modells In diskreten Simulationsmodellen lassen sich Schnittstellenelemente sowie permanente und temporäre Elemente als grundsätzliche Objektklassen abgrenzen. Alle Elemente des Modells können genau einer dieser Kategorien zugeordnet werden.934 Innerhalb des Simulationsmodells bewegen sich die temporären Elemente zwischen den durch die permanenten Elemente gebildeten Strukturen. Die Schnittstellenelemente sichern die Anbindung an die Systemumwelt und sind ebenfalls statische Elemente des Modells. Auch für die hier abzubildenden Strukturen lassen sich diese Klassen abgrenzen. Schnittstellenelemente sind wie schon dargestellt die Abgangsund Zieldepots. Sie sind gleichzeitig wesentlicher Bestandteil der permanenten Netzstruktur. Ergänzt werden sie durch die Umschlagknoten. Die Bewertungssysteme und das Regelwerk der Kooperation gehen in die Ablaufsteuerung ein. Über diese Steuerung werden die temporären Transportaufträge durch das Netz der permanenten Elemente gelenkt (vgl. Abb. 5-5).

934

Vgl. [Liebl 1995] S. 87 f. oder auch [Weck 1991] S. 38. In der Literatur wird alternativ auch von dynamischen und stationären Elementen gesprochen.

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

Bewertungssystem Verrechnungspreise Kostensätze

Temporäre Elemente des Simulationssystems Transportaufträge bzw. Sammelladungen Permanente Elemente des Simulationssystems Netzstruktur der Kooperation

Protokollieren der Ergebnisse

Ablaufsteuerung Disposition Abgangsdepots/Hubs

Abgang/Austritt der temporären Elemente

Zugang/Eintritt der temporären Elemente

Regelwerk Grenzwerte

187

Abb. 5-5: Verknüpfung der Systemelemente

Für die Darstellung des konzeptuellen Modells werden nachfolgend zunächst die temporären und permanenten Elemente der Systemabbildung erläutert. Darauf aufbauend erfolgen die Beschreibung der wesentlichen Prozesse innerhalb des Modells sowie der auf diese Prozesse wirkenden Bewertungssysteme und Regelwerke der Kooperation. 5.2.2.1 Temporäre Elemente Das reale System ist gekennzeichnet durch dynamische Prozesse. Die in das System eingespeisten Stückgutsendungen werden zu Sammelladungen zusammengeführt und mit Hilfe verfügbarer Lastkraftwagen auf Basis des definierten Transportnetzes zu ihrem Bestimmungsort transportiert. Die Status bzw. die Standorte der Sendungen und eingesetzten Fahrzeuge dokumentieren den jeweiligen Zustand des Systems. Diese müssen damit im Computermodell entsprechend abgebildet werden. 5.2.2.1.1 Transportaufträge Die Transportaufträge bilden die realen Stückgutsendungen im Modell ab. Sie repräsentieren somit die wichtigste Klasse der dynamischen Elemente des Transportsystems. Für die Beschreibung der einzelnen Aufträge werden die folgenden Informationen berücksichtigt: x x x x x x

Auftrags-Nr. Abgangsdepot (Speditionsdepot-Nr.) Zieldepot (Speditionsdepot-Nr.) Auftragsdatum Packstückzahl Gesamtgewicht (GewE)

188

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

x Informationen zu den einzelnen Packstücken o Verpackungsart (Palette / Colli935) o Gewicht (GewE) o Abmessungen (Länge / Breite / Höhe cm) x Lieferzeitvorgabe (0=keine Vorgabe/1=24 Stunden/2=48 Stunden) x Direkte Transportstrecke (EE) x Transporterlös (GE) Die Auftragsnummer dient zur Identifikation der einzelnen Aufträge. Durch die Ausgrenzung der Vor- und Nachläufe kann im Modell auf eine Berücksichtigung der Absender- und Empfängerdaten verzichtet werden. Im realen System sind mit jedem Transportauftrag Informationen zum eigentlichen Absender und Empfänger verbunden. Im vorliegenden Modell werden durch das Abgangs- und Zieldepot die betroffenen Einzugsgebiete festgelegt. Das Auftragsdatum bestimmt den Zeitpunkt, zu dem der entsprechende Transportauftrag zum ersten Mal als Ereignis im System berücksichtigt wird. Genauer beschrieben wird der einzelne Transportauftrag durch die Zahl der Packstücke sowie weiteren Angaben zu den einzelnen Packstücken wie Verpackung, Volumen und Gewicht. Um die Abbildung innerhalb des Simulationsmodells zu erleichtern, wird im Rahmen der Transporte auf eine Aufteilung der Aufträge in einzelne Packstücke verzichtet. Damit werden im Modell nur die Transportaufträge als dynamische Elemente berücksichtigt. Die Lieferzeitvorgaben beeinflussen die Formen der Abarbeitung in den Umschlagknoten der gebrochenen Transportketten. Näher spezifiziert wird der einzelne Transportauftrag zudem durch sein Gesamtgewicht. Über Abgangs- und Zieldepot kann die Länge der direkten Verbindung im Hauptlauf ermittelt werden. Diese Kenngröße bestimmt in Verbindung mit dem Gesamtgewicht der Stückgutsendung den Transporterlös. Die Erlöse werden vereinfachend auf Basis der Preisempfehlungen für Stücksendungen errechnet. 5.2.2.1.2 Transportkapazitäten Hilfsmittel für die Durchführung der Transporte sind die eingesetzten Fahrzeuge. Jedes Speditionsdepot verfügt über einen festen, heterogen Fuhrpark. Dieser setzt sich aus Fahrzeugen für den Nah- und Fernverkehr zusammen Da der Nahverkehr im Simulationsmodell nicht berücksichtigt wird, kann sich die Charakterisierung des Fuhrparks auf Fahrzeuge für den Fernverkehr beschränken. Es wird unterstellt, dass die im Nahverkehr für Vor- und Nachlauf eingesetzten Fahrzeuge unabhängig verplant werden und prinzipiell für die Fernverkehre nicht genutzt werden. Die Fernverkehrsfahrzeuge werden in zwei Gruppen aufgeteilt. Ein Teil dieser Fahrzeuge wird fest-

935

Colli kennzeichnen in diesem Zusammenhang alle Verpackungsarten, die nicht als Paletten klassifiziert werden können.

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

189

stehenden Verbindungen (z.B. Hub-Verbindungen) zugeordnet. Diese stehen für die weitergehende Planung nicht bzw. nur noch eingeschränkt zur Verfügung. Die restlichen Transportkapazitäten können für die Durchführung von Direkttransporten eingesetzt werden. Zur Beschreibung der Kapazitäten werden die Objektkategorien Fahrzeugklassen und Fahrzeuge herangezogen. Fahrzeugklassen Zur Vereinfachung wird für das in dieser Arbeit entwickelte Modell unterstellt, dass alle abgebildeten Fahrzeuge auf bestimmte Fahrzeugklassen zurückgeführt werden können. Über diese Fahrzeugklassen werden die wichtigsten Merkmale der Transportmittel festgelegt. Dies betrifft insbesondere die Kapazität der Fahrzeuge einer solchen Klasse. Sie geht als wesentlicher Parameter in die Fahrzeugdisposition ein. Daher wird als wesentliches Merkmal für die Gruppierung die Höhe des theoretisch verfügbaren Ladegewichts bzw. der bereitgestellten Ladefläche der Lastkraftfahrzeuge herangezogen. Zusätzlich werden die für die Bildung der Ladungen relevanten Kennzahlen Palettenstellplätzen bzw. Colli-Plätze über die Fahrzeugklasse definiert. So wird auch für die innerhalb der Hub-and-Spoke-Strukturen eingesetzten Fahrzeuge angenommen, dass die Transportmittel bestimmten Vorgaben bezüglich der bereitgestellten Kapazitäten genügen. Innerhalb des Modells wird diese Anforderung dadurch abgebildet, dass für die regelmäßigen Transporte zu den Umschlagknoten nur Fahrzeuge einer vorgegebenen, speziellen Fahrzeugklasse eingesetzt werden dürfen. Damit kann eine Fahrzeugklasse über die folgenden Attribute spezifiziert werden: x x x x x x

Fahrzeugklassen-Kennzeichen Bezeichnung / Beschreibung Tonnage (GewE) Ladefläche/Lademeter Anzahl Stellplätze Paletten Anzahl Stellplätze Colli.

Für die Planungsprobleme in den Netzwerkknoten wird die Tonnage als entscheidende Maßgröße für die zulässige Zuladung herangezogen. Volumenkennzahlen wie auch verfügbare Stellflächen stellen aufgrund der heterogen Packstückstrukturen nur schwer umsetzbare Kenngrößen dar, da die realen Abmessungen und Strukturen nur unzureichend durch einzelne Parameter abgebildet werden können. Dennoch begrenzt gerade das Volumen in Verbindung mit der mangelnden Stapelbarkeit der einzelnen Transportgüter die Transportkapazität der Fahrzeuge sehr viel stärker als das zulässige Transportgewicht. Um diesen realen Bedingungen dennoch im Modell Rechnung zu tragen, sollten die Vorgaben für die Tonnage unter den technisch zulässigen Ladege-

190

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

wichten entsprechender Fahrzeugtypen liegen.936 Durch die Reduzierung der Gewichtskapazitäten wird die Begrenzung des Volumens indirekt nachvollzogen. Fahrzeuge Die in das Modell eingebundenen Fahrzeuge werden damit im Wesentlichen durch die Zuordnung einer Fahrzeugklasse beschrieben. Insgesamt werden die einzelnen Fahrzeuge durch folgende Attribute gekennzeichnet: x x x x

Fahrzeug-Nr. Speditionsdepot-Nr. Fahrzeugklassen-Kennzeichen Kostensätze o Kostensatz je Produktivstunde für Fahrer und Fahrzeug (GE/ZE) sowie o Kosten je Lastkilometer bzw. Leerkilometer (GE/EE) x Einsatzplan / Liste der Zustandsänderungen o Zeitpunkt o Ladungs-Nr. o Netzknoten-Nr. o Vorgang (Beladen/Entladen) Die Zuordnung zu dem Netzknoten, von dem aus die Einsatzplanung für das einzelne Fahrzeug vorgenommen wird, erfolgt über den Verweis auf das entsprechende Speditionsdepot. Verbunden mit den einzelnen Fahrzeugen sind Kostensätze für den Einsatz der Ressourcen.937 Durch diese Zuordnung der variablen Kostensätze zu den einzelnen Fahrzeugen wird einer zu starken Abstraktion durch die Reduktion auf nur wenige Fahrzeugklassen entgegengewirkt. Diese Kostensätze bilden die Basis für die Bewertung der Planungsalternativen. Über die entfernungs- und einsatzzeitabhängigen Kostensätze werden insbesondere die Transportkosten für Direkttransporte beeinflusst. Durch die Zuordnung der Kostensätze zu den einzelnen Fahrzeugen können die unterschiedlichen Gegebenheiten der einzelnen Depots und Fahrzeuge nachgebildet werden. Die hohe Genauigkeit der Abbildung dieses Teilaspekts ist wichtig, da die Bewertung der Transportleistungen im Mittelpunkt der Untersuchungen stehen. Über den Einsatzplan wird die Nutzung der Transportkapazitäten im Zeitablauf dokumentiert. Durch die Sicherung der Einsatzzeiten kann die Nutzung der Gesamtkapazität eines Fahrzeugs genauer analysiert werden. Eine Mehrfacheinplanung der

936

937

Erfahrungsberichte aus der Praxis gehen bei einem Ladungsgewicht von 10.000 kg im Stückgutverkehr von einer Vollauslastung marktüblicher Fahrzeuge aus (vgl. [Bugiel u.a. 1999] S. 132). Bezüglich der Kostenstrukturen im Straßengüterverkehr vgl. Abschnitt 3.5.

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

191

Transportmittel wäre damit theoretisch möglich, da freien Restkapazitäten ermittelt und für weitere Transporte genutzt werden können. Für die vorliegende Untersuchung wird jedoch auf eine Mehrfacheinplanung der Fahrzeuge verzichtet. Eng verbunden mit der Ressource Transportmittel ist der Potentialfaktor Arbeit im betrachteten Optimierungsproblem. Das einzelne Unternehmen verfügt über eine bestimmte Zahl von Mitarbeitern für die Durchführung der Transporte. Ohne entsprechende Fahrer - und evtl. erforderliche Beifahrer - ist kein Transport möglich. Bei den Arbeitszeiten der Fahrer müssen gesetzliche Regelungen oder auch krankheitsbedingte Ausfallzeiten berücksichtigt werden. Da im Computermodell die Auswirkungen von unterschiedlichen Verrechnungspreissystemen im Vordergrund stehen, wird auf die genaue Abbildung der Einsatzplanung für die Fahrer im Fernverkehr verzichtet. Vereinfachend wird unterstellt, dass mit der Einplanung eines Fahrzeugs auch die Ressource Fahrer bereitgestellt wird. Gesetzliche Lenk- und Ruhezeiten werden durch die Vorgabe angepasster Transportzeiten zwischen den Netzknoten berücksichtigt. Beim Überschreiten der gesetzlich vorgegebenen Lenkzeiten werden die Fahrtzeiten zwischen den jeweiligen Netzknoten durch eine additive Berücksichtigung der entsprechenden Ruhezeiten angepasst. 5.2.2.1.3 Ladungen Innerhalb des Netzwerks werden die Transportaufträge in den Abgangsdepots und Umschlagknoten zu Sammelladungen zusammengeführt. Eine Ladung verknüpft ein Fahrzeug, das im Abgangspunkt verfügbar ist, mit einer Menge von Transportaufträgen für einen bestimmten Zielpunkt. Somit lassen sich Ladungen durch die folgenden Attribute beschreiben: x x x x x x x x x x x x x

Ladungs-Nr. Abgangsknoten-Nr. (Speditionsdepot-Nr. oder Hub-Nr.) Zielknoten-Nr. (Speditionsdepot-Nr. oder Hub-Nr.) Abgangsdatum / Abgangszeit Gesamtgewicht (GewE) Frachtführer (0 für systemexterne Frachtführer, sonst Speditionsdepot-Nr. bzw. Hub-Nr.) Fahrzeug-Nr. (0 für Fahrzeuge systemexterner Frachtführer) Auslastung (Anteil der verfügbaren Gewichtskapazität %) Gesamterlös (GE) Gesamttransportstrecke (EE) Gesamttransportkosten (GE) Gesamtfahrtzeit (ZE) Ladeliste / Liste der enthaltenen Stückgutsendungen o Auftrags-Nr.

192

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

Eine solche Ladung beschreibt genau eine Tour sowie die zugehörige Route.938 Durch den gewählten Transportweg können sich die Routen unterscheiden. Im Rahmen des Modells, bei dem die Analyse der Pendeltouren innerhalb des Hub-andSpoke-Systems im Vordergrund stehen, werden auch für den Bereich der Direktverbindungen nur Touren mit zwei Knoten gebildet. Ladungen im Direktverkehr werden zwischen einem Abgangs- und Zieldepot zu einer definierten Zeit aufgebaut. Dies scheint zunächst eine sehr starke Abstraktion darzustellen, aber aufgrund der großen Entfernungen und zeitlichen Restriktionen sind die Gestaltungsmöglichkeiten im Fernverkehr eingeschränkt. Janz stellt fest, dass die Fahrzeuge im Streckenverkehr in den meisten Fällen nicht mehr als drei Punkte anfahren können.939 Abgangs- und Zielknoten definieren im Modell daher für alle gebildeten Ladungen die Menge der besuchten Orte und Reihenfolge. Auch im Hubverkehr werden nur zwei Punkte durch die Verkehre verbunden. Es werden Pendeltouren zwischen dem Abgangsdepot und dem Umschlagpunkt aufgebaut. Die Zeitvorgaben für die Pendeltouren werden durch die definierten Ent- und Beladezeiten der Speditionsdepots in den Umschlagpunkten bestimmt. Die Menge aller Ladungen einer bestimmten Periode beschreiben den Tourenplan für die Problemstellung.940 Bei der Bildung der Touren wird unterstellt, dass in jedem Speditionsdepot versucht wird, die notwendigen Transportkosten zu minimieren. Ziel ist daher, die jeweils günstigsten Transportformen für die Erledigung der vorliegenden Transportaufträge auszuwählen. Es müssen somit die Kostenwirkungen der möglichen Alternativen für einzelne Relationen gegenübergestellt werden. 5.2.2.2 Permanente Elemente Grundlage für die Tourenplanung und damit auch Basis für die Modellbildung im Rahmen dieser Arbeit ist eine Netzstruktur aus Knoten und Kanten. Komponenten des hier betrachteten Netzes sind die Depot- und Hubstandorte als Knoten sowie die Transportstrecken als Kanten zwischen diesen Elementen. Über dieses Transportnetz werden die Ladungen zu ihren Zielpunkten bewegt. 5.2.2.2.1 Netzknoten Für die untersuchten Abschnitte der Sammelguttransportkette sind die eigentlichen Kunden-Standorte nicht relevant. Sie wurden im Rahmen der Systemab938

939 940

Dethloff grenzt die Begriffe Tour, Route und Tourenplan wie folgt ab: Ä'LH0HQJHGHU2UWHGLH YRQ HLQHP )DKU]HXJ DQJHIDKUHQ ZHUGHQ KHL‰W 7RXU 'LH 5HLKHQIROJH LQ GHU GDV )DKU]HXJ GLH 2UWHDQIlKUWZLUGDOV5RXWHEH]HLFKQHW³ ([Dethloff 1994] S.4). Vgl. [Janz 2003] S. 47. Für den Begriff des Tourenplans gibt 'RPVFKNH an: Ä(LQH]XOlVVLJH/|VXQJHLQHV7RXUHQSUREOHPV EH]HLFKQHQZLUDOV7RXUHQSODQ(LQ7RXUHQSODQLVWVRPLWHLQH0HQJHYRQ7RXUHQXQG]XJHK|ULJHQ 5RXWHQGLHDOOH%HGLQJXQJHQGHVEHWUDFKWHWHQ3UREOHPVHUIOOHQ³([Domschke 1990] S. 135).

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

193

grenzung ausgeschlossen. Der Flächenverkehr, das Vorholen und Verteilen der Stückgutsendungen innerhalb des Nahbereichs, liegt in der Verantwortung der einzelnen Standorte. Die Disponenten der Partner planen diesen Teilabschnitt der Transportkette unabhängig von der weiteren Abwicklung. Speditionsdepots Das Computermodell bildet ausschließlich die Streckenverkehre zwischen den Speditionsstandorten der Kooperationspartner ab. Voraussetzung hierfür ist, dass alle Transportketten über diese Schnittstellenelemente abgewickelt werden. Dies stellt jedoch kein Problem dar, da auch bei Direkttransporten für Stückgüter ein Transport von Kundenstandort zu Kundenstandort nicht üblich ist. Nur durch die Bündelung der Stückgutsendungen unterschiedlicher Absender im Abgangsdepot wird eine vertretbare Auslastung der eingesetzten Transportmittel erreicht.941 Sie bilden damit die erste Gruppe von Netzknoten innerhalb des Modells. Das Simulationsmodell muss daher Funktionen zur Verwaltung der Informationen zu diesen Objekten bereithalten, da zur Analyse alternativer Netzstrukturen Angaben zu den Speditionsdepots erfasst, bearbeitet, gelöscht und gespeichert werden müssen. Notwendige Attribute dieser Klasse sind: x x x x x x

Speditionsdepot-Nr. Name Anschrift Bezeichnung Zugeordnetes Einzugsgebiet (PLZ-Gebiete) Informationen zum Fuhrpark o Anzahl Fahrzeuge o Gemeinkostensatz (%) o Gewinnaufschlag (%) o Liste der zugeordneten Fahrzeuge x Auftragslisten Auf eine explizite Abbildung der räumlichen Positionierung der Knoten wird im Modell verzichtet. Die relative Anordnung aller Knoten des Netzwerks wird durch die Entfernungen zwischen den Knoten umgesetzt.942 Neben den allgemeinen Attributen zur Kennzeichnung der einzelnen Depots wird jedem Knoten des Netzwerks ein bestimmtes Gebiet zugeordnet. In diesem vereinfachend durch PLZ-Gebiete gekennzeichneten Bereich akquiriert der Logistikdienstleister seine Aufträge; in dieser Region ist er für Vorholung und Verteilung der

941 942

Vgl. hierzu auch die Ausführungen im Kapitel 3.2.2. Vgl. zur Beschreibung des Entfernungswerks Abschnitt 5.2.2.2.3.

194

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

Sendungen im Flächenverkehr zuständig. Gerade innerhalb einer Logistikkooperation erleichtert eine eindeutige Aufteilung der bedienten Fläche die konfliktfreie Zusammenarbeit der Dienstleistungsunternehmungen. Für das entwickelte Computermodell wird vereinfachend unterstellt, dass die entsprechende Auftragszuordnung als gegeben vorausgesetzt werden kann. Da die Abbildung der Transportketten erst mit dem Eintreffen der Sendungen in den Abgangsdepots beginnt, erfolgt die Zuordnung der Aufträge zu den Einzugsgebieten außerhalb des Modells. Jedem Speditionsdepot ist ein Fuhrpark zugeordnet, dessen Struktur und Zusammensetzung innerhalb der betrachteten Planungsphase nicht mehr verändert werden kann. Beim Austausch der Stückgüter über eingebundene Umschlagknoten ist das Abgangsdepot des Logistikdienstleisters immer auch der Zielort des eingesetzten Fahrzeugs. Im Direktverkehr können die Standorte ihren Status wechseln. So kann für eine Tour ein bestimmter Speditionsstandort die Funktion des Abgangsdepots übernehmen, d.h. von diesem Knoten aus startet das Transportmittel und kehrt auch zu ihm zurück. Die anderen Speditionsstandorte sind die zu versorgenden Bedarfsknoten. Stehen die Transportkapazitäten der Rückfahrt zum Abgangsdepot den Partnern zur Verfügung, können die Fahrzeuge in den Zieldepots Stückgutsendungen für die Abgangsdepots übernehmen und die Funktionszuordnung der Knoten wird aufgehoben. Die beiden Depots tauschen in diesen Fällen die Funktionen. Ergänzend zu den Informationen zur Zusammensetzung des Fuhrparks werden für die Ablaufsteuerung ergänzende Angaben zur Kostenstruktur berücksichtigt. Neben den Kostensätzen, die auf der Ebene der Fahrzeuge angesiedelt sind, können so im Rahmen der Bewertung oder Abrechnung einzelner Transportleistungen auch Gemeinkosten und Gewinnaufschläge berücksichtig werden, die für die einzelnen Dienstleister festgelegt werden. Für die Abbildung der Transportprozesse - und damit für die Verknüpfung der statischen Strukturelemente mit den dynamLVFKHQ(OHPHQWHQGHV0RGHOOV±PVVHQGLH Attribute zur Beschreibung der einzelnen Schnittstellenelemente durch Auftragslisten zur Abbildung der aktuellen Transportaufträge ergänzt werden. Die Auftragslisten dokumentieren den Auftragspool eines Speditionsdepots. Sie bilden die Grundlage der täglichen Disposition. Gleichzeitig verknüpfen die Auftragslisten die Systemumwelt mit dem modellierten System, da sie das Transportaufkommen aus dem Einzugsgebiet der einzelnen Speditionsdepots dokumentieren. Durch das Zusammenführen der einzelnen Transportaufträge aus dem Vorlauf in Sammelladungen wird eine zeitliche Entkopplung der Abschnitte der Transportkette möglich. Die Abwicklung der Transporte zum Zieldepot muss nicht zwangsläufig unmittelbar im Anschluss an den Transportvorlauf erfolgen. Die Auftragslisten repräsentieren somit die im Laufe eines Arbeitstages im jeweiligen Speditionsdepot gesammelten Stückgutsendungen. Im realen System ist auch eine zeitliche Entkopplung über den Abholtag hinaus möglich,

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

195

falls die Terminvorgaben des Absenders dies zulassen. Die Verknüpfung zwischen den Auftragslisten der einzelnen Arbeitstage erfolgt durch Lagerbestände. Die Lager nehmen die nach Abschluss der Ladevorgänge verbleibenden Stückgutsendungen eines Tages auf. Gemeinsam mit den neuen Aufträgen des Folgetages bilden diese Transportaufträge dann die Planungsgrundlage für die Dispositionsentscheidungen des folgenden Tages. Für die Umsetzung im Simulationsmodell wird angenommen, dass in den Abgangsdepots alle Transportaufträge am Tag des Eintreffens im Depots weitergeleitet werden. Die Berücksichtigung von Lagerbeständen in den Abgangsdepots ist nicht vorgesehen. Die für die Disposition erforderlichen Informationen zu den regelmäßigen Transportverbindungen werden durch die Vorgabe der festen Verbindungsstrukturen für das Gesamtsystem bereitgestellt. Eine zusätzliche Abbildung der festen Strukturen für die einzelnen Depots ist nicht erforderlich. Umschlagknoten Prägende Merkmale der Hub-and-Spoke-Strukturen sind die zentralen Umschlagknoten, die den einzelnen Speditionsdepots den Zugang zur Versorgung großer Flächen bieten. Die Stückgutsendungen werden gebündelt zu den Umschlagknoten transportiert und dort entsprechend der Zielgebiete zu neuen Ladungen zusammengeführt. Diese werden dann von den für die Zielrelationen zuständigen Kooperationsunternehmungen zu ihren Depots transportiert. Wie die Schnittstellenelemente, werden die Hubs innerhalb des Transportnetzwerks im Wesentlichen durch die Bezeichnung und Anordnung gekennzeichnet. Das Computermodell muss für jeden Hub folgende Informationen enthalten: x x x x x

Hub-Nr. Name Anschrift Kennzeichnung Zentral- bzw. Regionalhub Hub-Lagerlisten

Die Kennzeichnung von Zentral- und Regionalhubs erlaubt eine Klassifizierung der Umschlagknoten entsprechend des Umfangs der eingebundenen Speditionsdepots. Reale Systeme setzen häufig auf den Aufbau mehrstufiger Transportnetze, in denen die Depotstandorte nicht ausschließlich über einen einzigen zentralen Umschlagknoten miteinander verknüpft werden. Durch eine räumliche Aufgliederung der Gesamtfläche mit Hilfe von Regionalhubs werden die von den einzelnen Sendungen zurückzulegenden Transportstrecken gezielt reduziert.943 Über Zentralhubs, die von allen Depots bedient werden, können mit einem Umschlagvorgang alle Depots in der abzudecken943

Vgl. z.B. die Darstellung in Abb. 3-5.

196

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

den Fläche erreicht werden. Durch die Verknüpfung der Umschlagknoten der beiden Klassen über regelmäßige Transportverbindungen können die Transportkapazitäten der Teilnetze gezielt verknüpft werden. Die geographische Anordnung der Knoten innerhalb des Netzwerks wird wieder über die entsprechenden Entfernungen beschrieben. Auch die Umschlagknoten sind mit den dynamischen Elementen des Modells verbunden. Die Stückgutsendungen werden von den einzelnen Kooperationsunternehmungen regelmäßig in den Hubs angeliefert und in einem Umschlagprozess entsprechend der Zielrelationen in Sammelladungen zusammengeführt. Wie in den Depots werden die Abschnitte der Transportketten für die einzelnen Stückgutsendungen durch die Umschlagprozesse entkoppelt, so dass - falls die Transportkapazitäten eines Tages nicht ausreichen und die Terminvorgaben für die Transportaufträge eine Verzögerung zulassen - in den Hubs eine Lagerung der Stückgüter für die folgende Umschlagnacht möglich wird. Über Lagerlisten werden diese physischen Bestände in den Hubs abgebildet. 5.2.2.2.2 Verbindungsstruktur Die Verbindungsstruktur beschreibt die vorhandenen Kanten des Transportnetzwerks. Wie bereit angeführt, lassen sich in dem Netzwerk variable und feststehende Verbindungen unterscheiden.944 Die variablen Kanten bilden die direkten Verbindungen zwischen zwei Speditionsdepots bzw. zwischen einem Hub und einem Speditionsdepot ab, die im Bedarfsfall durch ein entsprechendes Transportmittel genutzt werden. Eine dauerhafte Berücksichtigung dieser Verbindungen innerhalb der nachgebildeten Netzstruktur ist nicht erforderlich. Die jeweiligen Transportkapazitäten, die durch den Fuhrpark eines Kooperationspartners oder durch Fahrzeuge eines unabhängigen Frachtführers bereitgestellt werden, können im Bedarfsfall für einen bestimmten Zeitraum in Anspruch genommen und anschließend wieder freigegeben werden. Für die festen Verbindungen des Logistiksystems dagegen ist es wichtig, Informationen zu den regelmäßig verkehrenden Transportmitteln zu berücksichtigen. Für das Simulationsmodell wird davon ausgegangen, dass diese Verbindungen fahrplanmäßig täglich zu festen Zeiten bedient werden. Damit werden die vom Markt geforderten Laufzeiten sichergestellt. Im Modell werden drei Arten von festen Verbindungen unterschieden, die nachfolgend genauer dargestellt werden: x Spedition-Hub-Verbindungen, x Hub-Hub-Verbindungen und x Direktverbindungen.

944

Vgl. Abschnitt 5.2.1.

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

197

Spedition-Hub-Verbindungen Diese Verbindungsart bildet die Hub-and-Spoke-Strukturen ab. Neben der Information, ob ein bestimmter Umschlagknoten von einem Speditionsdepot aus angefahren wird, müssen Informationen zu den Fahrplänen für diese Linienverkehre und die bereitgestellten Transportkapazitäten im Modell vorliegen. Der Fahrplan enthält Zeitangaben für bestimmte Vorgänge im Umschlagknoten. Dabei wird für den Einsatz mehrerer Fahrzeuge auf einer Linie unterstellt, dass alle dem gleichen Fahrplan folgen. Die bereitgestellte Transportkapazität einer Linie wird durch die Kapazitäten der eingesetzten Fahrzeuge bestimmt. Da für die Untersuchung vorausgesetzt wird, dass nur Fahrzeuge einer Fahrzeugklasse für diese Verbindungsart eingesetzt werden können, wird die Information zu den Kapazitäten auf die Angabe der Zahl der Fahrzeuge reduziert. Eine einzelne Spedition-Hub-Verbindung wird daher durch die folgenden Angaben beschrieben: x Hub-Nr. x Speditionsdepot-Nr. x Fahrplaninformationen: o Entladezeit Hub o Beladezeit Hub x Anzahl der Fahrzeuge Die fehlenden Angaben zur Ergänzung des Fahrplans können durch die Fahrtzeiten zwischen den beteiligten Netzknoten ermittelt werden. Die einzelnen Speditionsdepots können mehrere Umschlagknoten bedienen und damit unterschiedliche indirekte Verbindungen zu einzelnen Depots aufbauen. Hub-Hub-Verbindungen Zur Abdeckung großer Flächen bietet sich eine räumliche Gliederung der Gesamtfläche über die Integration mehrerer Umschlagknoten an, da sonst die zusätzlichen 7UDQVSRUWVWUHFNHQ ]ZLVFKHQ UlXPOLFK ÃEHQDFKEDUWHQ¶ .QRWHQ GHV 1HW]ZHUNHV XQWHU Umständen die Vorteile der Bündelung nicht mehr rechtfertigen. Der Aufbau von festen Verbindungen zwischen den Umschlagknoten bietet sich an, um die räumliche Nähe der regionalen Umschlagknoten zu den Zielpunkten zum Ausbau der im zentralen Umschlagknoten verfügbaren Transportkapazitäten zu nutzen. Können die in einem Umschlagknoten angelieferten Stückgutsendungen nicht direkt über die Spedition-Hub-Verbindungen bereitgestellten Transportkapazitäten weitergeleitet werden und lassen die Terminvorgaben eine Verlagerung der Zustellung auf den Folgetag zu, kann durch den Transport der entsprechenden Sendungen zu einem anderen Umschlagknoten eine gezielte Annäherung an das Zieldepot erreicht werden. Damit wird

198

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

die verbleibende Transportstrecke für den Folgetag reduziert und der Kapazitätsbedarf verlagert. Auch für diese Verbindungen müssen Fahrpläne und Kapazitäten im Modell definiert werden. Dabei sollte das Beladen der Fahrzeuge für diese Relationen erst nach dem Eintreffen der Sendungen und dem Abschluss der Planung für den normalen Hubausgang erfolgen. Denn nur wenn die Kapazitäten der vorhandenen einstufigen Verbindungen zu dem jeweiligen Zieldepot nicht ausreichen, ist es ökonomisch sinnvoll, die durch das Einbinden der zusätzlichen Transportstufe verursachten TransportVWUHFNHQ]HLWHQXQG±NRVWHQLQ.DXI]Xnehmen. Da die Umschlagknoten über keinen eigenen Fuhrpark verfügen, wird für die Modellierung unterstellt, dass die Hub-HubVerbindungen durch Frachtführer im Begegnungsverkehr realisiert werden. Die Linienzeiten werden durch die Angabe der Abfahrtzeiten definiert. Für die eingesetzten Fahrzeuge wird wiederum angenommen, dass sie einer im Rahmen der Kooperationsvereinbarung festgeschriebenen Fahrzeugklasse entsprechen. Der entsprechende Datensatz zur Beschreibung der Verbindung muss daher die folgenden Informationen liefern: x x x x

Abgangshub (Hub-Nr.) Zielhub (Hub-Nr.) Fahrplaninformation: Beladezeit Abgangshub Anzahl Fahrzeuge

Voraussetzung für die Nutzung solcher Verbindungen ist jedoch, dass einzelne Depots durch unterschiedliche Spedition-Hub-Verbindungen bedient werden können. Begrenzt wird der Einsatz dieser Verbindungsart insbesondere durch die für die Transportaufträge vorgegebenen Transportzeiten. Direktverbindungen Neben den sporadischen Direktverbindungen soll das entwickelte Modell auch die Abbildung regelmäßiger Direktverbindung zulassen. Für diese Verbindungen müssen ebenfalls Informationen zu den planmäßigen Fahrtzeiten und den bereitgestellten Transportkapazitäten vorgehalten werden. Der Fahrplan für diese Verbindungen ergibt sich aus den Zeitangaben für die eingebundenen Knoten. Attribute zur Beschreibung der Verbindungen innerhalb des Modells sind somit: x Speditionsdepot-Nr. (Abgang) x Speditionsdepot-Nr. (Ziel) x Fahrplaninformationen: o Beladezeit Abgang o Beladezeit Ziel x Anzahl der eingesetzten Fahrzeuge

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

199

x Begegnungsverkehr (ja/nein) x Verrechnungssatz für die Leistungsinanspruchnahme (GE je Bezugsgröße) Diese Verbindungen können als kooperative Begegnungsverkehre aufgebaut oder durch ein einzelnes Speditionsdepot unterhalten werden. Nimmt ein Partner die Transportleistungen einer solchen Linie ohne einen eigenen Leistungsbeitrag in Form eines Begegnungsverkehrs in Anspruch, muss die genutzte Transportkapazität entsprechend des vorgegebenen Verrechnungssatzes vergütet werden. 5.2.2.2.3 Entfernungswerk Die für eine Tourenplanung erforderlichen Entfernungen bzw. Fahrtzeiten können auf Basis unterschiedlicher Ansätze ermittelt werden. Zum einen können die entsprechenden Werte in Form einer Entfernungsmatrix bereitgestellt werden oder über die Koordinaten- oder Verbindungsstraßenmethode innerhalb des Modells berechnet werden. In der Koordinatenmethode wird die Entfernung auf Basis der euklidischen Entfernung zwischen zwei Punkten in der Fläche unter Berücksichtigung eines Korrekturfaktors berechnet. Der Korrekturfaktor soll eine Annäherung an die tatsächlichen Distanzen ermöglichen. Grundlage der Verbindungsstraßenmethode ist ein digitales Straßennetz in Verbindung mit Algorithmen für die Berechnung der kürzesten Wege.945 Hier können durch die Berücksichtigung der Straßenstruktur auch asymmetrische Entfernungen für zwei Punkte berücksichtigt werden. Bargl schlägt für Netzwerke mit ständig wechselnden Knoten eine entsprechende Entfernungsanalyse zu Beginn jedes Planungsprozesses vor. Für Systeme mit einem großen Anteil feststehender Depots unterstützt er eine einmalige Ermittlung der Werte mit bedarfsgesteuerter Anpassung.946 Für die im Rahmen dieser Untersuchung betrachtete Problemstellung mit gegebenen Kooperationsnetzstrukturen kann auf eine Entfernungsanalyse vor jedem Planungslauf verzichtet werden. Der hohe Anteil fester Verbindungen legt eine einmalige Ermittlung der Entfernungsdaten nahe. Für die Simulation werden daher die Entfernungsinformationen in einer Entfernungsmatrix bereitgestellt. Eine dynamische Ermittlung innerhalb der Simulation wird nicht vorgesehen. Für jede Kombination der Netzknoten werden die folgenden Daten hinterlegt: x x x x

Startknoten (Speditionsdepot-Nr. oder Hub-Nr.) Zielknoten (Speditionsdepot-Nr. oder Hub-Nr.) Entfernung (EE) Fahrtzeit (ZE)

Vereinfachend wird dabei angenommen, dass symmetrische Entfernungen zwischen den Knoten vorliegen. Die Entfernungsmatrix kann somit auf eine Dreiecks945 946

vgl. [Bargl 1994] S. 42 f. und [Ziegler u.a. 1988] S. 45 ff. vgl. [Bargl 1994] S. 43.

200

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

matrix reduziert werden. Wenn für alle Verbindungen einheitliche Durchschnittsgeschwindigkeiten unterstellt werden, könnten die Fahrtzeiten auch indirekt über die Entfernungsangaben berechnet werden. 5.2.3 Prozesse innerhalb des Netzwerks Der Aufbau der Transportketten innerhalb des Netzwerks wird im Wesentlichen durch die Entscheidungen und Abläufe innerhalb der Netzknoten geprägt. In diesen 3XQNWHQ±LQVEHVRQGHUHLQGHQ$EJDQJVGHSRWV±ZLUGGLH6WUXNWXUGHU7UDQVSRUWNHWWH für die Stückgutsendungen festgelegt. Die Darstellung des konzeptionellen Modells beschränkt sich daher auf die Beschreibungen dieser Entscheidungsprozesse. 5.2.3.1 Grundsätzliche Struktur der Abläufe Die Entscheidungen in den Abgangsdepots werden durch die formalen Vorgaben der Kooperation und die Bewertung der alternativen Transportformen beeinflusst. Grundsätzlich wird jedoch unterstellt, dass diH ÃRSHUDWLYH¶ 3ODQXQJ LQ GHQ HLQ]HOQHQ Depots unabhängig von den Tourenplanungen der anderen Depots erfolgt. Eine zentrale Tourenplanung ist angesichts der Kooperationsstruktur nicht vorgesehen. Die Ausrichtung der dezentralen Entscheidungen hinsichtlich der Ziele der Kooperation wird ausschließlich über Systemregeln und Verrechnungspreisvorgaben für Kooperationsleistungen angestrebt. Für die zu bearbeitenden Transportaufträge werden die Kosten der alternativen Transportformen für die einzelnen Relationen abgeschätzt. Ziel ist eine Auswahl des Transportmodus für die Relationen mit den geringsten variablen Kosten. Sind für die Hubtransporte die geringsten Belastungen zu erwarten, wird versucht die Stückgutsendungen für die Zielrelation im Rahmen der Zusammenstellung der Ladungen für die zentralen Umschlagknoten zu berücksichtigen. Bei der eigentlichen Zusammenstellung dieser Transporte greifen dann Restriktionen wie Fahrzeugkapazitäten und Kooperationsvorgaben. Für Teilmengen der Auftragsbasis eines Tages müssen daher unter Umständen Direktverbindungen aufgebaut werden. Auch für die entsprechenden Transportaufträge werden die Transportformen mit den geringsten Kosten angestrebt. Im Rahmen der Tourenplanung für die Direkttransporte müssen die Restriktionen berücksichtigt werden, die durch die verfügbaren Fahrzeuge und Transportkapazitäten zum Tragen kommen. Die Direkttransporte überführen die Sendungen direkt zum Zieldepot. Es sind also keine weiteren Entscheidungen zu treffen. Die Transporte über die Hubstruktur ziehen dagegen noch weitere Entscheidungen in den Umschlagknoten nach sich. Dort müssen die eintreffenden Sendungen entsprechend der Vorgaben der Kooperation zu Sammelladungen für die jeweiligen Zieldepots zusammengestellt werden. Reichen die im Hub bereitgestellten Transportkapazitäten für ein Zieldepot nicht aus, werden die verbleibenden Sendungen entsprechend der Vereinbarungen der Ko-

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

201

operation zwischengelagert, durch zusätzliche Transporte zum Zieldepot weitergeleitet oder zu einem günstiger gelegenen Regionalhub überführt. Die nachfolgende Darstellung zeigt die Status- und Prozessfolgen für die möglichen Transporte von einem Speditionsdepot i zu einem Speditionsdepot j (vgl. Abb. 5-6). Diese alternativen Transportketten müssen für alle Depotkombinationen aufgebaut und bewertet werden.

Aufträge für Direkttransp.

Aufträge Sped. i Tag t

Fremdvergabe

Transport zum Ziel

Selbsteintritt

Transport zum Ziel

Transport zum Hub h

Aufträge Hub h

Direkttransporte planen

Ankunft Zieldepot j

Transportplanung

Überlasttransport Hubverkehr

Ladungsbildung Hub Transport zu Hub h+1

Transporte von Hub h+1 (Vortag)

Zwischenlagern Folgetag

Aufträge für Folgetag

Abb. 5-6: Ablaufstruktur947

Die eingebundenen Kooperationsregeln und Bewertungsstrukturen sowie die Prozesse in den Abgangsdepots und Umschlagknoten werden nachfolgend detailliert beschrieben. 5.2.3.2 Regelwerk Für die reibungslose Zusammenarbeit innerhalb der Kooperation ist es wichtig, dass in den Kooperationsvereinbarungen Regeln für die Inanspruchnahme oder die Bereitstellung von Leistungen definiert werden.948 Gerade für die Austauschbeziehungen innerhalb der Hub-and-Spoke-Strukturen sind Vorgaben für die gesamte Kooperation entscheidend. Wichtigste Voraussetzung für das Ineinandergreifen der Leistungen ist die planmäßige Bereitstellung der Transportleistungen der Partner in den Umschlagknoten. Alle Speditionsdepots müssen die 947 948

Darstellung als Petri-Netz-Graph (vgl. z.B. [Page 1991] S. 13 oder [Weck 1991] S. 41 ff.). Vgl. die Ausführungen zur Gründungs- und Betriebsphase in Abschnitt 2.2.2.

202

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

vereinbarten Transportkapazitäten entsprechend der Kooperationsvereinbarungen regelmäßig bereitstellen, um die angestrebten Laufzeiten für die eingespeisten Stückgutsendungen sicherzustellen. Die Abbildung dieser Regelungen wird im Modell durch die Definition der Spedition-Hub-Verbindungen mit den Lade- und Entladezeiten realisiert. Neben diesen grundlegenden Vereinbarungen sind reale Systeme häufig durch weitere Vereinbarungen gekennzeichnet, die die Entscheidungen in den Netzknoten und damit auch die Transportketten für die einzelnen Stückgutsendungen beeinflussen.949 Das entwickelte Simulationsmodell berücksichtigt daher neben den zeitlichen Vorgaben noch weitere Regelungen für die Zusammenarbeit. Unterschiedliche Grenzwerte schränken die Entscheidungsmöglichkeiten der Disponenten in den Abgangsdepots ein. Diese Vorgaben wirken direkt auf die dezentralen Entscheidungen in den Abgangsdepots. Über Grenzwerte für das Sendungsgewicht wird definiert, welche Transportaufträge prinzipiell über das Hub-and-Spoke-Netzwerk abgewickelt werden können. Überschreitet das Gewicht einer Sendung diesen Grenzwert muss diese zwangsläufig über einen alternativen Transportweg zum Zieldepot überführt werden. Daneben werden im Modell noch zwei weitere Grenzwerte für die von einem Depot aus bedienten Relationen berücksichtigt. Zum einen wird über ein Grenzgewicht, das dem Gesamtgewicht aller Sendungen für ein Zieldepot gegenübergestellt wird, festgelegt, ob unabhängig von anderen Kriterien für diese Relation ein Direktverkehr aufgebaut werden soll. Erfahrungswerte für eine sinnvolle Auslastung der Transportmittel im Direktverkehr können über diesen Parameter in die Entscheidungsprozesse im Modell eingebunden werden. Zum anderen berücksichtigt das Modell Grenzwerte für das für einzelne Zieldepots eingelastete Transportgewicht. In Abhängigkeit von den regelmäßig bereitgestellten Transportkapazitäten wird damit der maximal für den einzelnen Kooperationspartner verfügbare Anteil an der Kapazität der einzelnen Zielrelationen begrenzt. Neben diesen Vorgaben der Kooperation für die Abgangsdepots werden auch Entscheidungsparameter für die Umschlagknoten durch Absprachen definiert. Zielsetzung für die zentralen Umschlagprozesse ist es, möglichst alle in einer Nacht angelieferten Stückgutsendungen direkt nach dem Umschlag zu den Zieldepots weiterzuleiten. Falls die für eine Zielrelation bereitgestellten Transportkapazitäten nicht ausreichen, müssen für den verbleibenden Transportbedarf Alternativen geprüft werden. Für terminkritische Aufträge müssen bedarfabhängig zusätzliche Kapazitäten bereitgestellt werden, um die Funktion des Systems sicherzustellen. Lassen die Terminvorgaben es zu, können Sendungen im Umschlagdepot zwischengelagert werden. Diese Möglichkeiten sollten jedoch begrenzt werden, um die Belastungen für die Transportkapazitäten des 949

Vgl. z.B. die Darstellung einer realen Logistikkooperation bei [Rosenberg, Rösler u. Fricke 1998] oder [Bugiel u.a. 1999].

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

203

Folgetages nicht zu stark auszubauen. Über einen entsprechenden Grenzwert werden im Simulationsmodell Überlastfahrten zur Reduzierung der Lagerbestände angestoßen. All diese Vorgabewerte gehen als Parameter in das Simulationsmodell ein und prägen damit neben den schon beschriebenen permanenten Elementen die Struktur der in den Simulationsstudien analysierten Speditionsnetzwerke. 5.2.3.3 Bewertungssystem Neben den gerade beschriebenen Vorgaben durch die Kooperationsvereinbarungen, die im Wesentlichen die Transportkapazitäten und Sendungsstrukturen beeinflussen, werden die dezentralen Entscheidungen in den Abgangsdepots auch durch die Bewertung der alternativen Transportformen geprägt. Die Kooperationspartner oder genauer die Disponenten als ihre Entscheidungsträger streben für die notwendigen Transporte die Abwicklungsformen an, die den individuellen Deckungsbeitrag bzw. Gewinn maximieren. Dabei wird unterstellt, dass die auszuführenden Transportaufträge wie auch die damit verbundenen Transporterlöse im Rahmen der Auftragsakquisition festgeschrieben werden und durch die Entscheidungen der Disponenten in den Abgangsdepots nicht beeinflusst werden können, so dass die Zielsetzung auf die Reduzierung der variablen Kosten zurückgeführt werden kann. Somit bilden die variablen Kosten der unterschiedlichen Abwicklungsformen für die einzelnen Zielrelationen die Grundlage für die Entscheidungen. Sie werden gegenübergestellt. Basis für die Bewertung bilden damit die variablen Fahrzeugeinsatzkosten für die Transporte im Selbsteintritt, die Verrechnungsbelastungen für die Leistungen der Kooperation und die Kosten für eine Fremdvergabe der Transportleistungen. Das hier entwickelte Simulationsmodell soll zwar der Bewertung alternativer Verrechnungsstrukturen für die regelmäßigen Kooperationsleistungen dienen, um die Entscheidungsprozesse in den Abgangsdepots angemessen abbilden zu können, muss auch eine Bewertung alternativer Transportabläufe außerhalb des Kooperationsnetzes erfolgen. Nachfolgend werden die grundsätzlichen Strukturen der Bewertung für die unterschiedlichen Transportformen zusammenfassend dargestellt. 5.2.3.3.1 Bedarfsgesteuerte Direkttransporte im Selbsteintritt Die Ermittlung der Kosten für einen Direkttransport im Selbsteintritt wird im Modell auf die variablen Kosten für den Einsatz der eingeplanten Fahrzeuge zurückgeführt. Wie im Abschnitt 3.5 dargestellt, können die Transportkosten im Wesentlichen auf entfernungs- und zeitabhängige Kostensätze zurückgeführt werden. Diese Struktur wird auch für die Abbildung der Fahrzeugkosten innerhalb des Modells aufgegriffen. Die entscheidungsrelevante Kostenänderung durch die Einrichtung eines Direkttransportes von Depot i zu Depot j mit dem Fahrzeug k berechnet sich wie folgt:

204

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

'K Dk tij

2 ˜ d ij ˜ k idk  sij ˜ k isLast  s ji ˜ k isLeer k k

mit: 'K kDijt

Kostenänderung durch den Einsatz des Fahrzeugs k aus dem Fuhrpark

dij

der Spedition i für den geplanten Direkttransport Dt vom Speditionsdepot i zum Speditionsdepot j (GE je Transport) Fahrtzeit von Speditionsdepot i zum Speditionsdepot j (ZE) Entfernung zwischen Speditionsdepot i bzw. j und Speditionsdepot j bzw. i; sij s ji (EE)

sij ; s ji kidk

Kostensatz für Fahrzeug k der Spedition i je Produktivstunde (GE/ZE)

kisLast k

Kostensatz für Fahrzeug k der Spedition i je Lastkilometer (GE/EE)

sLeer ik

Kostensatz für Fahrzeug k der Spedition i je Leerkilometer (GE/EE)

k

Das Gewicht der transportierten Sammelladung wird bei dieser Ermittlung vernachlässigt. Es wird aber zwischen Last- und Leerfahrtanteilen unterschieden. Das Gesamtgewicht der transportierten Stückgutsendungen darf die Kapazität des eingesetzten Fahrzeugs nicht überschreiten. Reicht die Kapazität eines Fahrzeugs nicht aus, ergibt sich die Gesamtkostenänderungen für den Fall des Direkttransports der Sendungen durch die Summe der Kostenänderungen für die notwendigen Fahrzeuge: 'K ij Aij D

T

¦ 'K

Dt k ij

mit T : Zahl der notwendigen Fahrzeuge.

t 1

Die Fahrzeugvorhaltekosten werden durch die Einrichtung eines Direkttransportes nicht beeinflusst. Sie gehen nicht in die entscheidungsrelevante Kostenänderung ein. Im Simulationsmodell wird festgelegt, dass die eingesetzten Fahrzeuge bei sporadischen Direkttransporten leer zum Ausgangspunkt zurückkehren. Die variablen Transportkosten für den Transport berücksichtigen daher auch die zeit- und entfernungsabhängigen Kosten für die Rückfahrt. Die Kostenabschätzung für einen solchen Direkttransport stellt somit eine worst-case-Betrachtung dar. In realen Logistiksystemen können die Deckungsbeiträge einzelner Direkttransporte durch die Bereitstellung der Transportkapazitäten der Rücktransporte für Transportbedarfe des Zieldepots deutlich verbessert werden. Mittelpunkt der vorliegenden Untersuchung ist die Bewertung alternativer Verrechnungspreissysteme für die regelmäßigen Transporte innerhalb von Logistikkooperationen, daher wird auf eine detailliertere Kostenabschätzung für die sporadischen Direktverkehre verzichtet. 5.2.3.3.2 Direkttransporte durch kooperationsexterne Frachtführer Ergänzend zu den Direkttransporten im Selbsteintritt berücksichtigt das Modell Direkttransporte durch systemexterne Frachtführer. Diese können dann eingebunden

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

205

werden, wenn die Transportkapazitäten der Speditionsdepots nicht ausreichen oder eine geringe Auslastung beim Einsatz eigener Fahrzeuge zu hohe Kosten verursachen. Die Kostenstruktur der Frachtführer entspricht prinzipiell der Kostenstruktur der Kooperationspartner. Für die Modellabbildung werden vereinfachend für alle Fremdfahrzeuge einheitliche Kostensätze unterstellt. Zusätzlich wird angenommen, dass die eingesetzten Fahrzeuge sich in unmittelbarer Nähe der betroffenen Ausgangsdepots befindet und auch zu diesem Punkt zurückkehren. Die zugrunde gelegten TransportVWUHFNHQ XQG ±]HLWHQ HQWVSUechen daher den Werten für die bedienten Speditionsdepots. Auch für die Frachtführer wird festgelegt, dass die Transportkosten grundsätzlich durch zeit- und entfernungsabhängige Faktoren geprägt werden und somit die Kosten für den Einsatz eines Fremdfahrzeuges analog der Struktur für den Direkttransport im Selbsteintritt wie folgt berechnet werden: K ijc Ft

2 ˜ d ij ˜ k Fd  sij ˜ k FsLast  s ji ˜ k FsLeer

mit: KcijFt

dij sij ; s ji k Fd k FsLast k FsLeer

Variable Transportkosten für den Transport Ft durch einen Frachtführer vom Speditionsdepot i zum Speditionsdepot j (GE je Transport) Fahrtzeit von Speditionsdepot i zum Speditionsdepot j (ZE) Entfernung zwischen Speditionsdepot i bzw. j und Speditionsdepot j bzw. i; sij s ji (EE) Kostensatz Frachtführer je Produktivstunde (GE/ZE) Kostensatz Frachtführer je Lastkilometer (GE/EE) Kostensatz Frachtführer je Leerkilometer (GE/EE)

Hier wird im Simulationsmodell ebenfalls zunächst auf eine Berücksichtigung des Transportgewichts g verzichtet. Der Frachtführer gibt diese Kosten unter Berücksichtigung eines Gemeinkostenaufschlags zGem und eines Gewinnaufschlags zGew an den Auftraggeber weiter, um auch eine angemessene Deckung der fixen Kosten sicherzustellen. Da bei der Kostenermittlung die Transportgewichte nicht berücksichtig wurden, werden im Modell die Kosten für Transporte von Sendungen mit einem Gesamtgewicht unter einem Grenzwert gmin um einen festen Prozentsatz p reduziert. Es wird unterstellt, dass die Frachtführer diese Transportaufträge als Beiladungen in bestehenden Transporten berücksichtigen können und damit geringere Transportkosten belasten werden. Die für die Bewertung eines Transports durch einen Frachtführer relevanten Kosten ergeben damit wie folgt: K ijFt

, falls g Ft t g min ­1 K ijc Ft ˜ 1  z Gem ˜ 1  z Gew ˜ ®  p 1 , falls g Ft  g min  ¯

206

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

mit: K ijFt

Preis bzw. Gesamtkosten für den Transport Ft durch einen Frachtführer vom Speditionsdepot i zum Speditionsdepot j (GE je Transport) Gemeinkostenzuschlag des Frachtführers (%) Gewinnzuschlag des Frachtführers (%) Korrekturfaktor Gewicht (%) Gesamtgewicht für Transport Ft (GewE) Grenzgewicht für Kostenkorrektur (GewE)

zGem zGew p g Ft g min

Die Abschätzung der Preise für die Leistungen erfolgt unabhängig von der weiteren Planung. Auch hier wird eine mögliche Nutzung der Transportkapazitäten der Rückfahrt im Modell vernachlässigt. Überschreitet das Gesamtgewicht der zu transportierenden Stückgutsendungen die Kapazität eines Fahrzeugs, ergeben sich die entscheidungsrelevanten Gesamtkosten wie beim Selbsteintritt aus der Summe der Einzelkosten: K

F ges ij

T

A ¦ K ij

Ft ij

K Fijt ˜ T

mit T : Zahl der notwendigen Fahrzeuge.

t 1

Die Kosten je Fahrzeugeinsatz auf einer Relation unterscheiden sich im Simulationsmodell nicht. Für die Fremdvergabe wird ein Standardfahrzeugtyp zugrunde gelegt. 5.2.3.3.3 Regelmäßige Linienverkehre Analyseschwerpunkt ist die Bewertung der wechselseitigen Leistungen innerhalb der Kooperation durch definierte Verrechnungssätze. Den Kosten für die Direkttransporte im Selbsteintritt oder durch Frachtführer werden die Belastungen für die Inanspruchnahme der kooperationsinternen Logistikleistungen gegenübergestellt. Wichtige Zielsetzung bei der Umsetzung des Simulationsmodells ist eine größtmögliche Flexibilität bei der Gestaltung der Verrechnungspreise für die unterschiedlichen Leistungsbereiche innerhalb der Kooperation. Die zu bewertenden Verrechnungspreissysteme werden durch die Vorgabe der entsprechender Verrechnungssätze für die Simulationsläufe definiert. Für die einzelnen Teilleistungen werden Bewertungssätze und Bezuggrößen festgelegt. Das Simulationsmodell muss daher alternative Bezugsgrößen für die Ermittlung der internen Leistungspreise zur Verfügung stellen. Bezugsgrößen für die Leistungsverrechnung Alternative Ausprägungen einfacher Bezugsgrößen für die Verrechnungssätze im Simulationsmodell sind: x Sendung: Verrechnungssatz fällt für jede Sendung an (v je Auftrag).

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

207

x Packstück: Verrechnungssatz bezieht sich auf ein Packstück (v je Packstück). x Transportgewicht: Verrechnungssatz bezieht sich auf eine Gewichtseinheit (v je GE). x Transportentfernung ab Hub: Ausgleich für einen Auftrag erfolgt je Entfernungseinheit im zweiten Transportabschnitt (v je EE und Auftrag). x Nutzung einer Zielrelation: Der Verrechnungssatz wird für die Inanspruchnahme einer Zielrelation fällig (v je Zieldepot). x Erlösanteil: Verrechnungsbetrag wird über einen definierten Anteil am Transporterlös bestimmt (Anteil(Transporterlös je Auftrag)). Neben diesen einfachen Bezugsgrößen, die mit Ausnahme des Nutzungssatzes für eine Zielrelation lineare Funktionen einzelner Attribute darstellen, soll das Computermodell auch ein- oder zweidimensionale Tarifsysteme zur Ermittlung der internen Preise zulassen. Die eindimensionalen Tarifsysteme ermöglichen die Abbildung sprungfixer Verrechnungsfunktionen bezüglich einzelner Attribute. Beispiele hierfür sind Entfernungs- oder Gewichtsstufen. Zweidimensionale Tarifsysteme erlauben die Vorgabe interner Bewertungssysteme, die zwei Merkmale zur Bestimmung der Leistungspreise heranziehen. Die internen Preisstrukturen für einzelne Logistikleistungen könnten sich damit an den Preisempfehlungen für den Sammelgutverkehr orientieren.950 Alle untersuchten Bezugsgrößen bilden einen direkten Leistungsbezug ab. Die nachfolgenden Darstellungen der Bewertungsansätze für die regelmäßigen Verbindungen innerhalb des Modells berücksichtigen diese alternativen Bezugsgrößen durch eine abstrakte Bezugsgröße b und eine entsprechende allgemeine Größeneinheit (BE). Regelmäßige Direkttransporte Neben den bedarfsgesteuert aufgebauten Direkttransporten berücksichtigt das Modell regelmäßige Linienverkehre zwischen zwei Kooperationsdepots, die als spezielle Teilleistungen innerhalb der Kooperation angesehen werden können. Wie schon dargestellt, können die Linienverkehre durch den regelmäßigen Einsatz des Fahrzeugs eines Partners oder in Form eines Begegnungsverkehrs aufgebaut werden. Für diese regelmäßigen Transporte müssen im Modell jedoch nur dann Bewertungen berücksichtig werden, wenn die Beiträge und Nutzen der beteiligten Partner sich erheblich unterscheiden und auch langfristig nicht ausgleichen. Für den Fall des Begegnungsverkehrs wird angenommen, dass beide Partner einen annähernd gleichen Beitrag leisten und vor dem Hintergrund der Vernachlässigung gewichts- oder sendungsabhängiger Kosten auch vergleichbare Vorteile aus der Zusammenarbeit ziehen können. 950

Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.5.

208

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

Unterhält dagegen nur ein Kooperationspartner einen Linienverkehr, so muss der andere Partner für die Nutzung der bereitgestellten Leistungen zahlen. Der Disponenten dieses Partners muss also die Transportform über den entsprechenden Verrechnungsbetrag bewerten und den Kosten der weiteren Transportformen gegenüberstellen. Die Verrechnungsbelastungen für den nutzenden Partner ergeben sich damit für die Menge der betrachteten Transportaufträge Aji als: VB Lji Aji v Lji b ji A ji ; c ji b ji

mit

VB Lji A ji Verrechnungsbelastung für die Nutzung der Linierückfahrt von j nach i

durch die Menge der Transportaufträge Aji (GE je Transport) v

L ji



Verrechnungspreisfunktion für einen Linientransport von Depot j zu Depot i in Abhängigkeit von: b ji A Beanspruchung der Linie hinsichtlich der Bezugsgröße b ji durch

 ji

c ji b ji

die übergebene Auftragsmenge Aji (BE) Verrechnungssatz für Transportleistungen der Spedition i mit Abgangsdepot j je Einheit der Bezugsgröße b ji (GE/BE)

Gutgeschrieben wird der so ermittelte Verrechnungsbetrag dem Partner, der die Linie unterhält. Für die Partner, die regelmäßige Direktverbindungen unterhalten, verändern sich die Kostenbelastungen durch die Nutzung der Linienkapazitäten nicht. Die Kostenänderung ist gleich Null. Es wird auch hier unterstellt, dass das Gewicht keinen bzw. einen vernachlässigbaren Einfluss auf die Transportkosten hat. Regelmäßige Transporte im Hub-and-Spoke-Netzwerk Primäres Untersuchungsziel ist die Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme für wechselseitige Leistungen in Hub-and-Spoke-Netzwerken. Durch das Simulationsmodell sollen insbesondere die Auswirkungen der unterschiedlichen Verrechnungspreissysteme auf die dezentralen Entscheidungen in diesen Strukturen nachgebildet werden. Für die Abbildung wird ebenfalls angenommen, dass die Verrechnungspreise für diese Leistungen für den betrachteten Zeitraum vereinbart wurden. Anpassungen innerhalb eines Simulationslaufs sind nicht vorgesehen. Nach dem Abschluss der Simulationsläufe können dann auch die Auswirkungen im Bereich Erfolgsaufgliederung bestimmt werden. Die Regelungen für den eigentlichen Leistungsaustausch, d.h. die Verpflichtung entsprechende Transportkapazitäten regelmäßig bereitzustellen, sind Voraussetzung für die Funktion des Systemsbereichs und bilden damit die Grundlage für die Umsetzung des Verrechnungspreissystems. Über separate Funktionen werden die einzel-

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

209

nen Teilleistungen bewertet. Abgebildet wird im Modell entsprechend der definierten Systemgrenzen nur der Leistungsaustausch innerhalb des Hauptlaufs. Somit müssen Verrechnungsteilfunktionen für die Umschlagleistungen im Hub und die Transportleistungen der Partner im Modell berücksichtigt werden. Lässt das Hub-and-SpokeNetz weitere Umschlagstufen zu, umfasst das Verrechnungssystem zusätzlich ein Teilsystem für die Hub-Hub-Verbindungen. Im Simulationsmodell wird die Zahl der Umschlagvorgänge im Hauptlauf auf zwei begrenzt. Jeder Hub verfügt über ein separates Bewertungssystem für die Ermittlung der internen Preise der über ihn bereitgestellten und abgerufenen Leistungen, das allen Partnern bekannt ist. In diesem Preissystem wird für jede Leistung definiert, welche Verrechnungsfunktion anzuwenden ist. Um die Flexibilität der abbildbaren Verrechnungspreise noch weiter auszubauen, werden für die Transportleistungen im zweiten Hublauf-Abschnitt Verrechnungsfunktionen für jedes einzelne Zieldepot berücksichtigt. Damit können die Bewertungsfunktionen um eine weitere Bezugsgröße ergänzt werden. Natürlich können unterschiedliche Bezugsgrößen für die einzelnen Leistungsabschnitte zugrunde gelegt werden. So könnte für den Umschlagvorgang im Hub als Bezugsgröße die Packstückzahl herangezogen werden, während für die Transportleistung die Entfernung eingesetzt wird. Die Verrechnungspreisangaben für die Logistikleistungen innerhalb des Hub-andSpoke-Systems stellen die folgenden Informationen zur Verfügung: Verrechnungsteilsystem je Hub h  H (H: Menge der Umschlagknoten) o ch bh Verrechnungssatz für Umschlagleistung im Hub h (GE/BE) o chj bhj Verrechnungssatz für Transportleistungen der Spedition j je ab Hub h (Spedition-Hub-Verbindung - GE/BE) o ch h 1 bh h 1 Verrechnungssatz für Transportleistungen von Hub h zu Hub h+1 (Hub-Hub-Verbindung - GE/BE) Die konstanten Kooperationsbeiträge werden durch die Leistungen nicht verändert. Sie beeinflussen als Fixkosten die operativen Entscheidungen nicht und werden daher im Simulationsmodell auch nicht abgebildet. Für den Vergleich der Kosten der unterschiedlichen Transportformen muss im Abgangsdepot eine Abschätzung der Verrechnungsbelastung für den Transport der Auftragsmenge Aij über das Hub-and-Spoke-Netzwerk erfolgen. Voraussetzung für eine solche Bewertung ist, dass alle Vorgaben der Kooperation von der zu bewertenden Auftragsmenge erfüllt werden. Für die Planung wird zudem davon ausgegangen, dass die kürzeste Verbindung vom Hub zum entsprechenden Zieldepot genutzt werden kann. Eine Berücksichtigung der längeren und mit zusätzlichen Kosten verbundenen

210

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

Transporte über Hub-Hub-Verbindungen erfolgt daher im Rahmen der Abschätzung nicht. Gleiches gilt für Kosten für Überlastfahrten. Die Abschätzung der Verrechnungsbelastung ergibt sich damit wie folgt: h h bh Aij ; ch bh  vSped VBijch Aij vUmschlag j bhj  Aij ; chj bhj

mit

VBijch Aij Abschätzung der Verrechnungsbelastung für die Nutzung der Spedition-

Hub-Verbindung von Hub h zum Depot j durch die Menge der Transportaufträge Aij (GE je Auftragsmenge) h  Verrechnungspreisfunktion für Umschlagleistungen im Hub h in AbhänvUmschlag

gigkeit von: bh A Beanspruchung des Hubs hinsichtlich der Bezugsgröße bh durch

 ij

die übergebene Auftragsmenge Aij (BE) Verrechnungssatz für Umschlagleistungen im Hub h je Einheit der Bezugsgröße bh (GE/BE) Verrechnungspreisfunktion für Transportleistungen der Spedition j ab ch bh

h vSped j



Hub h in Abhängigkeit von: bhj A Beanspruchung der Linie hinsichtlich der Bezugsgröße bhj durch

 ij

chj bhj

die übergebene Auftragsmenge Aij (BE) Verrechnungssatz für Transportleistungen der Spedition j ab Hub h je Einheit der Bezugsgröße bhj (GE/BE)

Vereinfachend erfolgt diese Abschätzung zunächst unabhängig von den Entscheidungen für die weiteren Zieldepots, so dass aufgrund der Verletzung von Kapazitätsrestriktionen eine tatsächliche Umsetzung für alle Zieldepots unter Umständen nicht erreicht werden kann. Nach dem Abschluss der Transporte über das Hub-and-Spoke-Netzwerk erfolgt die Abrechnung der tatsächlich beanspruchten Kooperationsleistungen. Zu diesem Zeitpunkt steht die Struktur der gebildeten Transportkette fest. Neben den bei der Abschätzung berücksichtigten Belastungen kommen jetzt die Verrechnungsbelastungen für Hub-Hub-Verbindungen oder Überlastfahrten zum Tragen. Die tatsächliche Verrechnungsbelastung für die Spedition i bezüglich der Auftragsmenge Aij berechnet sich wie folgt:

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme



211



h h h Überl Überl bh Aij ; ch bh  vSped VBijh Aij vUmschlag  j bhj Aijh ; chj bhj  vSped j Aijh H

¦v

h 1 Hub h

b A ; c b  h h 1

ijh 1

h h 1

h h 1

h 1 1 h z h 1 H

H

¦v

h 1 Umschlag

h 1 1 h z h 1

b A ; c b  ¦ v h 1

ijh 1

h 1

h 1 Sped j

h 1

b A ; c b h 1 j

ijh 1

h 1 j

h 1 j

h 1 1 h z h 1

mit

VBijh Aij Verrechnungsbelastung für den Transport der Auftragsmenge Aij zum

Zieldepot j über Hub h und h+1 (GE je Auftragsmenge) h  Verrechnungspreisfunktion für Umschlagleistungen im Hub h in AbhänvUmschlag

gigkeit von: bh A Beanspruchung des Hubs hinsichtlich der Bezugsgröße bh durch

 ij

die übergebene Auftragsmenge Aij (BE) Verrechnungssatz für Umschlagleistungen im Hub h je Einheit der Bezugsgröße bh (GE/BE) Verrechnungspreisfunktion für Transportleistungen der Spedition j ab ch bh

h vSped j



Hub h in Abhängigkeit von: bhj A Beanspruchung der Linie hinsichtlich der Bezugsgröße bhj durch

 ijh

die übergebene Auftragsmenge Aijh (BE) Verrechnungssatz für Transportleistungen der Spedition j ab Hub h je Einheit der Bezugsgröße bhj (GE/BE)

chj bhj





hÜberl Überl vSped Verrechnungsbelastung für Spedition j aufgrund einer Überlastfahrt j Aijh Überl ab Hub h für die Auftragsteilmenge Aijh h 1 vHub h

Verrechnungspreisfunktion für den Transport von Hub h zu Hub h+1 in Abhängigkeit von: bh h 1 A Beanspruchung der Linie hinsichtlich der Bezugsgröße

 ijh 1

bh h 1 durch die übergebene Auftragsmenge Aijh1 (BE)

ch h 1 bh h 1 Verrechnungssatz für Transportleistungen von Hub h zu Hub

h+1 je Einheit der Bezugsgröße bh h 1 (GE/BE) h 1  Verrechnungspreisfunktion für Umschlagleistungen im Hub h+1 in AbvUmschlag

hängigkeit von: bh 1 A Beanspruchung des Hubs hinsichtlich der Bezugsgröße

 ijh 1

bh 1 durch die übergebene Auftragsmenge Aijh1 (BE)

212

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

ch 1 bh 1

h1 vSped j



Verrechnungssatz für Umschlagleistungen im Hub h+1 je Einheit der Bezugsgröße bh 1 (GE/BE) Verrechnungspreisfunktion für Transportleistungen der Spedition j ab Hub h+1 in Abhängigkeit von: bh 1 j A Beanspruchung der Linie hinsichtlich der Bezugsgröße

 ijh 1

bh 1 j durch die übergebene Auftragsmenge Aijh1 (BE)

ch 1 j bh 1 j Verrechnungssatz für Transportleistungen der Spedition j ab

Hub h+1 je Einheit der Bezugsgröße bh 1 j (GE/BE) Überl ijh, ijh1

Aij, Aijh, A

A

Auftragsmengen bzw. Teilmengen mit Aij

Überl Aijh ‰ Aijh ‰ Aijh 1 und

Überl Aijh ˆ Aijh ˆ Aijh 1 und h z h  1 h  H

I

Für die Belastungen für Überlastfahrten wird festgelegt, dass eine Verteilung der Kosten auf der Basis des Transportgewichts erfolgt. Den Belastungen für die Nutzung der Kooperationsleistungen stehen die Gutschriften für die eigenen Kooperationsbeiträge gegenüber. Jeder Spedition j wird die Summe der Verrechnungsbelastungen für die von ihnen durchgeführten Hubtransporte gutgeschrieben. Duale Verrechnungspreise werden im Modell nicht berücksichtigt. Den Gutschriften stehen daher immer entsprechende Belastungen für Kooperationspartner gegenüber. Der Gutschriftbetrag für den leistenden Partner j für die betrachtete Auftragsmenge Aij ergibt sich damit wie folgt: VGij Aij

H

¦v

h Sped j

b A ; c b hj

ijh

hj

hj

h 1

mit

VGij Aij Gutschrift für den Transport der Auftragsmenge Aij zum Zieldepot j (GE

je Auftragsmenge) h vSped j

Verrechnungspreisfunktion für Transportleistungen der Spedition j ab dem Hub h in Abhängigkeit von: bhj A Beanspruchung der Linie hinsichtlich der Bezugsgröße bhj durch

 ijh

chj bhj

die übergebene Auftragsmenge Aijh (BE) Verrechnungssatz für Transportleistungen der Spedition j ab Hub h je Einheit der Bezugsgröße bhj (GE/BE) H

Aij, Aijh

Auftragsmengen bzw. Teilmengen mit Aij

H

A

ijh

h 1

und I

A

ijh

.

h 1

Die Verrechnungsbeträge für Umschlagleistungen, Hub-Hub-Transporte und Überlastfahrten werden der fiktiven oder realen Kooperationszentrale zugerechnet. Die

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

213

Gesamterträge aus den Verrechnungen ergeben sich aus der Summe der Teilbeträge. Sie dienen teilweise direkt der Deckung entsprechender Kosten. 5.2.3.4 Formale Darstellung entscheidender Prozesse Durch eine formale Spezifikation in Form von Struktogrammen951 werden nun die modellierten Abläufe in den Abgangsdepots und den Umschlagknoten beschrieben. Sie bilden die entscheidenden Prozesse für die Steuerung der Transportaufträge innerhalb des Logistiknetzwerks und stellen damit auch die wesentlichen Entscheidungsprozesse des Simulationsmodells dar. Um eine übersichtliche Darstellung der Prozesse sicherzustellen, werden einzelne Teilaspekte in separaten Struktogrammen genauer beschrieben.952 Im Simulationsmodell werden alle Abläufe durch entsprechende Ereignisse angestoßen. Viele der Ereigniszeitpunkte werden durch die Vorgaben der fixierten Fahrpläne bestimmt. Dies gilt sowohl für die Dispositionsentscheidungen in den Abgangsdepots wie auch für die Planung der Abläufe in den Umschlagknoten. Für den Untersuchungsfokus Leistungsverrechnung sind zusätzlich die Abrechnungsfunktionen nach Abschluss der zu bewertenden Teilleistungen entscheidend. Diese Teilprozesse werden daher abschließend vorgestellt. 5.2.3.4.1 Ladungsbildung in den Abgangsdepots Grundlage für die Planung in den Abgangsdepots ist die Gegenüberstellung der Kostenwirkungen der Transportalternativen für die aufzubauenden Zielrelationen (vgl. Darstellung der Bewertungssysteme in Abschnitt 5.2.3.3). Zielsetzung der Entscheidungen ist es, die für die notwendigen Transporte kostengünstigsten Formen zu wählen. Grundlegende Idee für die Umsetzung dieser Prozesse im Modell ist daher, die Zieldepots, für die die erwarteten Kostensteigerungen durch einen Transport außerhalb des Hub-and-Spoke-Netzwerks besonders ausgeprägt sind, mit höchster Priorität über die gebrochenen Transportketten zu bedienen. Hierfür wird für jedes Zieldepot die Differenz zwischen der erwarteten Verrechnungsbelastung für den Hubtransport und den Kosten der günstigsten alternativen Transportform für die zu transportierende Auftragsmenge bestimmt. Damit diese Differenz in jedem Fall gebildet werden kann, werden die Verrechnungsbelastungen für Relationen, die aufgrund einer Verletzung von Kooperationsvorgaben keinen Transport über das Hubsystem zulassen, auf eine ausreichend große fiktiven Belastungsbetrag gesetzt. Negative Differenzen kennzeichnen damit die Relationen, für die der Hubtransport vorzuziehen ist. Die Höhe der Differenzen gibt dabei die Kostensteigerung an, die durch einen Verzicht auf den gebrochenen Transport für die untersuchte Auf951 952

Die Darstellungsform wird auch als Nassi-Shneiderman-Diagramm bezeichnet. Die betroffenen Teilaspekte werden in den Struktogrammen entsprechend hervorgehoben.

214

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

tragsmenge anfallen. Positive Differenzbeträge kennzeichnen dagegen Relationen, für die ein Transport außerhalb der Sternstruktur geringere Kosten verursachen. Die Planungsreihenfolge für die begrenzten Transportkapazitäten innerhalb der gebrochenen Transportketten wird durch die nicht fallenden Differenzen bestimmt (vgl. Abb. 5-7). Ziel ist es, die größten Kostenvorteile durch einen Hubstransport vorrangig zu realisieren. Die Idee dieses Vorgehens erinnert damit an das von Clarke und Wright entwickelte Saving-Verfahren, bei dem die Reihenfolge für die Verknüpfung von Pendeltouren über die Höhe der Savings bestimmt werden.953 Transportplanung im Speditionsdepot i Initialisiere Planlisten für Spedition i Transportaufträge entsprechend Zieldepots j sortieren Für jedes Zieldepot j Initialisiere Planelement j Abschätzen Kostenänderung Direkttransport Selbsteintritt 'K ijD Aij Abschätzen Kosten Direkttransport Frachtführer K ijF ges Aij Abschätzen Verrechnungsbelastung Direktlinie VBijL Aij Abschätzen Verrechnungsbelastung Hubtransport VBijch Aij Bestimme kostenminimale Alternative MinAltij





Min 'K ijD Aij ; K ijF ges Aij ;VBijL Aij

Bestimme Kostendifferenz Kij(Hub)= VBijch Aij -MinAltij

Sortiere Planelemente nach nicht fallenden Kostendifferenzen Kij(Hub) in Planelementliste

Planung Hubverkehre für Spedition i

Für alle Zieldepots j, die nicht oder nicht komplett über Hub abgewickelt werden konnten Auftragsliste Aij leer? Ja ./.

Nein Planung alternative Transporte für Spedition i

Abb. 5-7: Transportplanung im Abgangsdepot

Entsprechend der über den Kostenvergleich ermittelten Planungsreihenfolge werden anschließend die begrenzten Transportkapazitäten der Hubfahrzeuge für Zielrelationen eingesetzt, die durch eine negative Differenz gekennzeichnet wurden. Hierbei müssen die Gewichtsvorgaben der Kooperation für die einzelnen Relationen und die Kapazitätsvorgaben der eingesetzten Fahrzeuge berücksichtigt werden. Die weiteren Vorgabewerte der Kooperation (Sendungsgewicht und Direktverkehr) müssen an dieser Stelle nicht nochmals geprüft werden, da die entsprechenden Zielrelationen über die Abschätzung der Verrechnungsbelastungen bereits abgrenzt wurden. Bedient eine Spedition neben einem zentralen Umschlagknoten auch Regionalhubs, werden die Transportkapazitäten für die Regionalhubs vorrangig verplant. Die953

Vgl. zu diesem Verfahren z.B. die Darstellung bei Gietz (vgl. [Gietz 1994] S. 38 ff.).

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

215

ser Vorgabe liegt die Annahme zugrunde, dass die Verbindungen über die Regionalhubs durch die räumliche Nähe zu einer Verkürzung der zurückzulegenden Transportstrecken führen (vgl. Abb. 5-8). Planung Hubverkehre für Spedition i Initialisiere Vorgabewert Relationen Prüfe spezielle Grenzwerte für Spedition i Bestimme Zahl der regelmäßig pendelnden Fahrzeuge Für alle Hubverbindungen ih ausgehend von Regionalhubs Für alle Fahrzeuge für Hubverbindung ich Initialisiere Ladung l Solange Planelementliste nicht komplett abgearbeitet und Ladung l nicht voll Kostendifferenz Kij(Hub) für aktuelles Planelement j negativ Ja Nein ./. Solange Ladung l nicht voll und Teilauftragsliste Aij nicht leer und Grenzwert für Relation nicht verletzt und Zieldepot j kann über Depot h bedient werden Einfügen nächster Auftrag aijk in Ladung l Nächstes Planelement Ladung l abschließen Abb. 5-8: Planung Hubverkehre im Abgangsdepot

Nach dem Abschluss der Disposition für die Hubfahrzeuge müssen für die verbleibenden Transportaufträge bzw. Zielrelationen Direkttransporte vorgesehen werden. Auch hier erfolgt die Einplanung auf Basis der Kostenwirkungen. Es wird die Alternative vorrangig verplant, die die geringsten Transportkosten verursacht. Für die Fremdvergabe wird dabei ein unbegrenztes Kapazitätsangebot unterstellt. Damit wird gleichzeitig sichergestellt, dass alle Sendungen am Tag ihres Eintreffens im Abgangsdepot auch zum entsprechenden Zieldepot transportiert werden können. Für Transportleistungen im Selbsteintritt können nur die verfügbaren Transportkapazitäten der Kooperationspartner genutzt werden (vgl. Abb. 5-9). Stellt der Linientransport die günstigste Transportform dar, werden im Modell die Transportaufträge für die entsprechenden Zielrelationen zunächst nur für diese Transportform vorgemerkt. Der eigentliche Planungsprozess wird anschließend durch die Vorgabezeiten der Fahrpläne angestoßen. In dem Planungsprozess müssen dann wiederum die Kapazitätsbegrenzungen für die zugeordneten Fahrzeuge berücksichtigt werden. Vereinfachend wird im Simulationsmodell für alle über die Linientransporte nicht realisierbaren Transportaufträge immer ein Transport durch Frachtführer vorgesehen. Die prinzipiellen Abläufe im Rahmen dieser Ladungsprozesse entsprechen damit den Schritten der Transportplanung für den Selbsteintritt.

216

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

Planung alternative Transporte für Spedition i Solange Planelementliste nicht komplett abgearbeitet Bestimme Zieldepot j des aktuellen Planelements Linientransport günstigste Alternative Ja Nein LinienSelbsteintritt günstiger? transport Ja vorsehen Solange Fahrzeug verfügbar Auftragsliste Aij leer?

Nein ./.

Ja Nein ./. Ladung ld initialisieren Aufnahme nächster Auftrag aijk verletzt Kapazität des Fahrzeugs? Ja Ladung ld abschließen Weiteres Fahrzeug verfügbar? Ja Neue Ladung ld initialisieren Einfügen nächster Auftrag aijk in Ladung ld

Nein ./.

Nein Einfügen nächster Auftrag aijk in Ladung ld

Solange Auftragsliste Aij nicht leer und Ladekapazität verfügbar Auftragsliste Aij leer? Ja ./.

Nein Initialisiere Ladung Frachtführer lf Aufnahme nächster Auftrag aijk verletzt Kapazität des eingesetzten Fahrzeugs Ja Ladung lf abschließen Weitere Ladung lf initialisieren Einfügen nächster Auftrag aijk in Ladung lf

Nein ./.

Solange Auftragsliste Aij nicht leer Nächstes Planelement Abb. 5-9: Planung alternative Transportformen im Abgangsdepot

5.2.3.4.2 Umschlagprozess und Ladungsbildung in den Hubs Weiterer entscheidender Teilprozess der aufgebauten gebrochenen Transportketten ist der zentrale Austausch der Ladungen zwischen den Kooperationspartnern in den Hubs. Der Umschlagprozess gliedert sich in zwei Teilprozesse. In einem ersten Teilprozess werden die Abläufe beim Eintreffen der Ladungen im Hub nachgebildet.

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

217

Die Stückgutsendungen werden nach dem Eintreffen im Umschlagknoten entladen und auf den jeweiligen Zieldepots zugeordneten Relationsplätzen zwischengelagert. Somit werden die Stückgutsendungen aus den unterschiedlichen Regionen der bedienten Gesamtfläche zu einem Auftragspool für die bereitgestellten Transportkapazitäten des für die Zielregion zuständigen Partners zusammengeführt. Im Simulationsmodell werden diese physischen Prozesse im Hub durch das Zusammenführen der Informationen zu den Stückgutsendungen in Relationslisten nachgebildet. Die Zeiten für diese physischen Logistikprozesse beeinflussen die hier untersuchten Kenngrößen des Logistiknetzwerks nicht. Auf eine Abbildung im Simulationsmodell wird daher verzichtet. Die Verzögerungen aufgrund der Umladeprozesse werden durch die Unterschiede zwischen den Fahrplanzeiten für Ankunft und Abfahrt der Linientransporte kompensiert. Für die Zielsetzung der Untersuchung steht die monetäre Bewertung der Leistungen im Vordergrund. Die Abrechnung der Kooperationsleistungen wird im nächsten Abschnitt erläutert. In realen Systemen unterliegen die Fahrtzeiten zwischen den Netzwerkknoten und damit auch die Ankunftszeiten in den Knoten - externen Einflüssen. Gerade Verzögerungen auf den Fahrten zu den Umschlagknoten können die planmäßige Abwicklung der Umschlagprozesse stören. Die Wirkungen dieser Störungen werden in der Abbildung im entwickelten Modell vernachlässigt. Da Verzögerungen erst beim Überschreiten des gesamten Planzeitfensters für die Umschlagknoten Auswirkungen auf die Funktionsfähigkeit der Transportketten haben, kann über die Vorgabe der entsprechenden Zeitangaben die Anfälligkeit des Gesamtsystems entscheidet gestaltet werden. Auch über die Anpassung der Transportzeiten können Pufferzeiten gebildet werden. Sicherlich stellt die Analyse solcher Verzögerungen ein interessantes Anwendungsszenario für simulationsgestützte Analysen von Hub-and-Spoke-Netzwerken dar, auf die Ausgestaltung der Verrechnungspreissysteme für die regelmäßigen Leistungsbeziehungen haben diese Störungen aber keinen entscheidenden direkten Einfluss. Auf die Berücksichtigung stochastischer Faktoren bei der Ermittlung der Ankunftszeiten wird im entwickelten Modell daher auch bewusst verzichtet, um die individuellen Ergebnisse der Zusammenarbeit als ein primäres Untersuchungsziel nicht durch Strafoder Zusatzkosten für Verspätungen zu verfälschen. Durch die Vorgabezeiten für die Rückfahrt zu den Abgangsdepots wird der Beginn der Ladevorgänge in den Umschlagknoten bestimmt und die entsprechenden Vorgänge im Modell angestoßen. Für jede Relation werden die Transportkapazitäten und die zu transportierenden Stückgutsendungen zusammengeführt. Restriktionen für die Disposition in den Umschlagknoten sind die Kapazitätsgrenzen der planmäßig eingesetzten Fahrzeuge und die Terminvorgaben für die einzelnen Transportaufträge. Die Terminvorgaben kennzeichnen die Priorität der Transportaufträge. Um termingerechte Zustellungen ohne den Einsatz zusätzlicher externer Transportkapazitäten

218

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

sicherzustellen, werden Stückgutsendungen mit kritischen Terminvorgaben (z.B. Zustellung innerhalb von 24 Stunden) vorrangig verplant. Stehen darüber hinaus noch Transportkapazitäten zur Verfügung, werden auch weitere Transportaufträge berücksichtigt. Die Einplanung dieser Sendungen erfolgt entsprechend der Reihenfolge in der Auftragsliste. Können nicht alle Terminsendungen mit Hilfe der regelmäßigen Transportkapazitäten zu ihrem Zieldepot transportiert werden, müssen zusätzliche Transportkapazitäten kurzfristig bereitgestellt werden. Zielsetzung für die Entscheidungen im Rahmen der Disposition in den Umschlagknoten ist die Minimierung der Verspätungen. Nur so können die Abgangsspeditionen sicher gehen, dass von ihnen zugesicherte Terminvorgaben eingehalten werden. Für Transportaufträge ohne kritische Terminvorgaben kann unter Umständen eine Verlagerung auf einen Regionalhub sinnvoll sein, wenn entsprechende Hub-HubVerbindungen vorhanden sind. Im Rahmen des Modells wird daher geprüft, ob das betrachtete Zieldepot auch durch weitere Umschlagknoten bedient werden kann. Wird durch einen solchen Zwischentransport die verbleibende Transportstrecke zwischen Umschlagknoten und Zieldepot verkürzt, wird eine Verlagerung auf einen anderen Hub geprüft. Die endgültige Entscheidung zur Verlagerung erfolgt dann auf Basis eines Vergleichs der Transportkosten ausgehend von dem aktuellen Hub und den Logistikkosten für eine Verlagerung der Transportaufträge auf einen anderen Umschlagknoten über eine Hub-Hub-Verbindung.954 Abschließend werden Überlastfahrten veranlasst, wenn große Auftragsmenge bzw. Transportgewichte nach Abschluss der Ladevorgänge für die planmäßigen Linienverbindungen im Umschlagknoten verbleiben. Störungen der Umschlagprozesse am folgenden Tag sollen dadurch vermieden werden. Im Modell werden diese Überlastfahrten durch den Abgleich mit der entsprechenden Gewichtsvorgabe für die Umschlagknoten angestoßen (vgl. Abb. 5-10).

954

Zur Abschätzung der Kostenwirkungen vergleiche auch die Darstellungen in Abschnitt 5.2.3.3.

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

219

Planung Ausgangssendungen für Speditionsdepot j Initialisiere Grenzwert für Überlastfahrten Bestimme Zahl der regelmäßig pendelnden Fahrzeuge Für alle regelmäßigen Fahrzeuge für die Relation hj Initialisiere Ladung l Für alle Terminaufträge für Speditionsdepot j Nächster Auftrag aijk kann in Ladung l eingefügt werden? Ja Einfügen in Ladung l

Nein Auftrag aijk für Sondertransport vormerken

Für alle Aufträge ohne Terminvorgabe für Speditionsdepot j Nächster Auftrag aijk kann in Ladung l eingefügt werden? Ja Einfügen in Ladung l

Nein Auftrag aijk zwischenlagern für Folgetag

Ladung l abschließen Restliche Terminaufträge in Auftragsliste für Sonderfahrt zu Depot j übertragen Existiert eine Hub-Hub-Verbindung zu Hub h+1, die die Entfernung zwischen Umschlagknoten und Zieldepot verkürzt, und wurden nicht alle Aufträge ohne Terminvorgabe abgearbeitet? Ja Nein ./. Gesamtgewicht der Restmengen > Grenzwert für Überlastfahrten? Ja Nein Kostenabschätzung für Weitertransport Kostenabschätzung für Weitertransport K hjc AhjRe st über Sonderfahrt K hjc AhjRe st über Verrechnungsbelastung



K



F ges hj



A Re st hj

v

h Sped j

b A ; c b (Weitertransport hj

Re st hj

hj

hj

am Folgetag) Kostenabschätzung für Weitertransport über Hub-Hub-Verbindung K hc 1 j AhjRe st über entsprechende Verrechnungsbelastungen h Re st h 1 vHub ; ch h1 bh h1  vUmschlag bh1 AhjRe st ; ch1 bh1  h 1 bh h 1 Ahj



v

h 1 Sped j









 





b A ; c b  h 1 j

Re st hj

h 1 j

hj

K hjc AhjRe st ! K hc 1 j AhjRe st ?

Ja Transportaufträge für Weitertransport zu Hub h+1 vorsehen

Nein Gesamtgewicht der Restmenge > Grenzwert für Überlastfahrten? Ja Nein Transportaufträge werden als Transportaufträge in Auftragsliste für Sonderfahrt zu Terminaufträge für den Transport am Folgetag vorgeDepot j übertragen sehen

Abb. 5-10: Planung für die Rückfahrten der Spedition-Hub-Verbindungen in den Umschlagknoten

Auch die Planung der Hub-to-Hub-Transporte und Sonderfahrten werden im Modell über Zeitvorgaben gesteuert. Um Zieldepots nicht mehrfach über Sonderfahrten bedienen zu müssen, erfolgt die Disposition für die notwendigen Sonderfahrten zeit-

220

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

lich nach allen Linienverbindungen. Der Zeitpunkt für das Zusammenführen dieser Sammelladungen wird daher auf Basis der Zeitvorgaben für die regelmäßigen Linienverbindungen, d.h. die Fahrpläne der Spedition-Hub-Verbindungen und Hub-HubVerbindungen, bestimmt. Somit können auch Transportaufträge für Zieldepots berücksichtigt werden, die aufgrund der begrenzten Transportkapazitäten für die Hub-HubVerbindungen nicht auf den räumlich günstigeren Umschlagknoten überführt werden können und die Vorgaben für die Überlastfahrten für diese Relationen verletzen (vgl. Abb. 5-11). Planung Hub-Hub-Transporte von Hub h zu Hub h+1 Bestimme Zahl der regelmäßig pendelnden Fahrzeuge Für alle regelmäßigen Fahrzeuge für die Relation h h+1 Initialisiere Ladung l Für alle Transportaufträge, die für den Weitertransport zum Hub h+1 vorgesehen wurden Nächster Auftrag aijk kann in Ladung l eingefügt werden? Ja Einfügen in Ladung l

Nein Transportauftrag aijk vorsehen für Transport am

Folgetag Ladung l abschließen Für alle Zieldepots j Gesamtgewicht der Restmengen > Grenzwert für Überlastfahrten? Ja Nein Transportaufträge werden als Terminaufträge für Transportaufträge in Auftragsliste den Transport am Folgetag vorgesehen für Sonderfahrt zu Depot j übertragen Abb. 5-11: Planung Hub-Hub-Verbindungen

Überlastfahrten werden nur für Zieldepots gebildet, für die Terminsendungen nicht über die regelmäßig bereitgestellten Kapazitäten weitergeleitet werden können und/oder für die im Hub verbleibende Restmengen die vorgegebenen Grenzwerte verletzen. Im Simulationsmodell wird unterstellt, dass die Umschlagknoten über keine eigenen Fahrzeuge verfügen. Die zusätzlich erforderlichen Transportmittel werden über Leistungen von kooperationsexternen Frachtführern bereitgestellt. Auch hier wird angenommen, dass diese Kapazitäten unbegrenzt zur Verfügung stehen (vgl. Abb. 5-12).

Konzept für die simulationsgestützte Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme

221

Planung Überlastfahrten für Zieldepot j Initialisiere Ladung Frachtführer lf Aufnahme nächster Auftrag aijk verletzt Kapazität des eingesetzten Fahrzeugs Ja Ladung lf abschließen Weitere Ladung lf initialisieren Einfügen nächster Auftrag aijk in Ladung lf

Nein ./.

Solange Auftragsliste Aij nicht leer Abb. 5-12: Planung Überlastfahrten für Zieldepot j

5.2.3.4.3 Abrechnungsprozesse Neben dem Einfluss auf die Dispositionsentscheidungen in den Abgangsdepots und Umschlagknoten stellt die abschließende Abrechnung der logistischen Teilleistungen einen wesentlichen Bestandteil des entwickelten Simulationsmodells dar. Sie bildet die Grundlage für eine Beurteilung der Verrechnungspreissysteme hinsichtlich der Erfolgsermittlungsfunktion. Die Abrechnung der einzelnen Leistungen innerhalb des Speditionsnetzwerks erfolgt immer erst nach der Inanspruchnahme bzw. dem Abschluss der entsprechenden Leistungsprozesse. Die Bewertung der Transportleistungen wird somit im Modell direkt mit dem Eintreffen der jeweiligen Ladungen im Zielpunkt verbunden. Die Notwendigkeit der Abrechnung ist dabei zunächst unabhängig von der Transportform. Die Ermittlung der Belastungsbeträge richtet sich jedoch nach dem erreichten Zielpunkt, dem Ausgangspunkt und der zu bewertenden Transportform. Die Abrechnung der wechselseitigen Transportleistungen im Hub-and-Spoke-System führt dabei nicht nur zu Belastungen für die Abgangspartner. Die ermittelten internen Preise stellen gleichzeitig auf Seiten der leistenden Partner Einkünfte dar, die das Ergebnis der Kooperation positiv beeinflussen. Vereinfachend wird auch die Abrechnung der Umschlagleistungen mit den Transportvorgängen verbunden. Trifft eine Ladung in einem Umschlagknoten ein, erfolgt direkt eine Belastung der Verrechnungsbeträge für die Umschlagleistungen. Jede angelieferte Sendung wird entsprechend des Verrechnungsteilsystems für die Umschlagleistungen bewertet. Wie auch bei der Abrechnung der Transportleistungen muss das Abgangsdepot die Verrechnungsbelastungen tragen. Für das Simulationsmodell wird festgelegt, dass diese Verrechnungsbeträge der zentralen Einheit der Kooperation zufließen und nicht einzelnen Kooperationspartner zugerechnet werden. Die Verrechnungsbeträge für diese zentralen Kooperationsleistungen innerhalb der aufgebauten Transportketten dienen damit neben den fixen Kooperationsbeiträgen zur Finanzierung der entsprechenden Infrastruktur.

222

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

Auch die Kosten für Überlastfahrten müssen von den Kooperationspartnern getragen werden. Im Modell werden die Kosten für diese durch Frachtführer durchgeführten Sonderfahrten entsprechend der Sendungsgewichte auf die betroffenen Abgangsspeditionen verteilt (vgl. Abb. 5-13). Leistungsabrechnung für Ladung l Ladung l trifft in Hub h ein? Ja Ausgangspunkt der Ladung l Spedition i? Ja Nein Belaste Abgangs./. spedition i mit h bh  Aix ; ch bh vUmschlag Ausgangspunkt der Ladung l Hub h+1? Ja Nein Für alle Aufträge aijk in ./. Ladung l belaste Abgangsspedition i mit h 1 vHub h bh 1h aijk ; ch1h bh 1h

und

h 1 bh1 aijk ; ch1 bh1 vUmschlag





Nein

Hubtransport l trifft in Zieldepot j ein?

Ja Überlastfahrt?

Nein Selbsteintritt?

Ja

Nein

Ja

Nein

Fremdvergabe ±%HODVWXQJ der Abgangsspeditionen i entsprechend Gewichtsanteil des Auftrags aijk

./. Für alle Aufträge aijk in Ladung l belaste Abgangsspedition i mit h vSped j bhj aijk ; chj bhj

Belaste der Abgangsspedition i mit K ( Aij )

Gutschrift des Verrechnungsbetrags für Spedition j

Gutschrift des Betrages für leistende Spedition

Abb. 5-13: Eintreffen einer Ladung im Zielpunkt

Diesen Belastungen für die Transporte stehen die Erlöse für die Durchführung der Transportaufträge von Seiten des Marktes gegenüber. 5.3 Beschreibung des Prototyps Die beschriebenen Strukturen, Beziehungen und Prozesse werden in einem Computermodell zusammengeführt, das eine Abbildung der Logistikprozesse innerhalb eines Speditionsnetzwerks im Stückgutbereich über einen definierten Zeitraum zulässt. Zielsetzung für die Entwicklung des Simulationsmodells war die Bereitstellung eines Entscheidungsunterstützungssystems für das Netzwerkmanagement, das eine flexible Beschreibung der untersuchten Netzstruktur und Verrechnungspreissysteme für die Hauptlaufleistungen zulässt. Sowohl die Struktur des zugrunde liegenden Logistiknetzwerks wie auch die Bewertungsregeln für den internen Leistungsaustausch werden in Verbindung mit der dynamischen Auftragsbasis erst mit dem einzelnen Simula-

Beschreibung des Prototyps

223

tionslauf festgelegt. Die Umsetzung des Simulationsmodells erfolgte auf Basis der objektorientierten Programmiersprache C++, um diese Flexibilität sicherzustellen.955 Auf den Einsatz eines Simulationssystems wurde verzichtet, da die wesentlichen Vorteile der graphikbasierten Gestaltung der Modelle aufgrund der spezifischen Anforderungen nicht zum Tragen kommen. Zudem steht nicht die graphische Analyse der Sendungsflüsse (z.B. hinsichtlich Engpässen) sondern die Untersuchung der Auswirkungen alternativer Verrechnungsregelungen im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit. Durch die Trennung zwischen der Entwicklung des Simulationsmodells und dem Einsatz als Entscheidungsunterstützungssystem innerhalb der Kooperation kommt auch der problemspezifischen Gestaltung des Programms eine besondere Bedeutung zu. Vorgefertigte Elemente komplexer Simulationssysteme werden diesen Anforderungen nur sehr eingeschränkt gerecht, so dass hierbei ebenfalls umfangreiche manuelle Anpassungen erforderlich wären. Nachfolgend werden die wichtigsten Strukturen und Merkmale der entwickelten Applikation SIMVERSPED (Simulation alternative Verrechnungspreissysteme für Speditionsnetzwerke) dargestellt. Als Basis für die Umsetzung der Modellstrukturen wurde die Entwicklungsumgebung Microsoft Visual Studio für C++ in Verbindung mit der MFC-Klassenbibliothek956 eingesetzt. Auf der Grundlage der durch die Umgebung bereitgestellten Programmstrukturen wird eine grundlegende graphische Benutzungsschnittstelle für das Simulationssystem bereitstellt. 5.3.1 Grundstruktur des Programms Wie bereits ausgeführt, soll das Simulationsmodell gezielt die Untersuchung und Bewertung unterschiedlicher Kooperationsstrukturen und Verrechnungsregelungen für den regelmäßigen Leistungsaustausch unterstützen. Daher können im Programm vor dem eigentlichen Simulationslauf die zu untersuchende Netzstruktur und die zu bewertenden Verrechnungspreissystem festgelegt werden. Für die Eingabe der notwendigen Informationen zur Beschreibung der Netzstruktur, aber auch für die dauerhafte Speicherung der Angaben, stellt die Applikation Dialoge bereit. Gespeicherte Daten können für wiederholte Simulationsexperimente herangezogen werden und ermöglichen damit gezielte Analysen alternativer Szenarien. Nachdem die Struktur des Logistiknetzwerks festgelegt wurde, kann die Auftragsbasis für den Simulationslauf erzeugt oder geladen werden. Auf Grundlage dieser Datenbasis kann die eigentliche Simulation angestoßen werden. Hierzu wird das zu untersuchende Zeitfenster definiert werden, das natürlich direkt mit der zugrunde liegenden Auftragsbasis verbunden ist. 955

956

Eine Einführung in die Programmiersprache bieten z.B. [Balzert 2005] S. 827 ff. oder [Schader u. Kuhlins 1998]. MFC (Microsoft Foundation Classes) stellt eine Sammlung von Basisklassen zur Verfügung, die eine Entwicklung von Windows-Applikationen erleichtern.

224

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

Innerhalb des Simulationslaufs werden die für die Auswertung relevanten Daten gesammelt und mit dem Erreichen des Simulationsendzeitpunkts für die Analyse bereitgestellt. Die Aufbereitung und Zusammenfassung der Daten hinsichtlich der Untersuchungsziele erfolgt schließlich in einem nachgelagerten, vom eigentlichen Simulationsmodell unabhängigen Analyseschritt. Durch die Trennung des Analyseschritts von der Simulation können zukünftige Nutzer weitergehende, individuelle Auswertungen vornehmen.957 Die Verrechnungsergebnisse und Beschreibungen der Transportvorgänge werden in Datenbanken abgelegt. Die nachfolgende Abbildung gibt die grundlegende Struktur des Programms wieder (vgl. Abb. 5-14).

SIMVERSPED Strukturdaten

Dialoge zur Definition: Struktur, Auftragsbasis, Simulationszeitraum

Simulationsmodell Kooperationsnetzwerk Auftragslisten Spedition Ladungslisten

Bewegungsdaten

Ergebnisaufbereitung

Bewertungsund Regelsystem Simulationssteuerung

Verrechnungsdaten

Abb. 5-14: Grundstruktur des Programms

Nachfolgend werden die neben den umgesetzten Bewertungs- und Regelsystemen relevanten Elemente des entwickelten Entscheidungsunterstützungssystems erläutert.

957

Jehle spricht von Simulation mit nachgeschalteter Bewertung oder auch offline Simulation, wenn nach der eigentlichen Simulation die Bewertung der umgesetzten Simulationsschritte erfolgt. Bei einer integrierten (online) Simulation ist das Bewertungsmodul Teil des Simulationsmodells und innerhalb des Simulationslaufs werden die entsprechenden Bewertungen durchgeführt und ausgewertet werden (vgl. [Jehle 2003] S. 384).

Beschreibung des Prototyps

225

5.3.2 Datenbasis des Simulationssystems Wichtige Grundlage für die Durchführung der Simulationsläufe sind Informationen zur untersuchten Kooperationsstruktur und den zu bewertenden Transportaufträgen. Die entwickelte Applikation unterstützt eine dauerhafte Speicherung dieser Daten, um gezielte Untersuchungen des Systemverhaltens durch Variationen der Kooperationsstruktur und/oder der Auftragsstrukturen zu ermöglichen. Für das Programm werden all diese Daten über relationale Datenbanken bereitgestellt.958 Für die Verwaltung der Daten werden über einen ODBC959-Treiber drei unabhängige Access-Datenbanken in den Prototyp eingebunden (vgl. auch Abb. 5-14).960 Zwei Datenbanken dienen der Bereitstellung der Daten zur untersuchten Struktur und Auftragsbasis. Die Datenbank Strukturdaten nimmt die statischen Informationen zur Abbildung des Speditionsnetzwerks auf. Die einzelnen Aspekte wurden bereits im Abschnitt 5.2.2.2 als permanente Elemente des Modells beschrieben. In dieser Teildatenbasis werden auch die Angaben zum untersuchten Bewertungssystem berücksichtigt. Das folgende Datenmodell gibt die Struktur dieser Datenbank wieder (vgl. Abb. 5-15). Die zweite Teildatenbank (Bewegungsdatenbank) verwaltet die dynamischen Aspekte des Simulationsmodells. Hier werden die Informationen zu den Transportaufträgen bereitgestellt und die im Rahmen der Simulation erzeugten Datensätze zur Abbildung der Ladungen und aufgebauten Lagerbestände abgelegt. Eine detailliertere Beschreibung der notwendigen Angaben erfolgte bereits im Rahmen der Darstellung der temporären Elemente des Modells (Abschnitt 5.2.2.1). Ergänzend berücksichtigt diese Datenbank Datenfelder auf Basis des Datensatzformats FORTRAS, um im Rahmen einer Weiterentwicklung einen einfachen Datenimport aus operativen Logistiksystemen zu unterstützen. FORTRAS ist ein spezielles Datensatzformat für den elektronischen Austausch von Logistikdaten.961 Innerhalb des entwickelten Simulationsmodells werden diese ergänzenden Informationen jedoch nicht ausgewertet. Zusätzlich werden in dieser Datenbank kurzzeitig auch Informationen zu den Verrechnungs- und Systemergebnissen gespeichert.

958

Lindner VSULFKW YRQ GDWHQJHWULHEHQHU 6LPXODWLRQ ZHQQ Äeine Datenbank dafür genutzt [wird], Simulationsmodelle auf dem Rechner zu erstellen, zu initialisieren und zu steuern sowie Simulationsergebnisse zu speichern³YJO>/LQGQHU@6  959 ODBC: Open Database Connectivity. 960 Durch die Nutzung des ODBC-Treibers können zukünftig auch alternative Datenbank-Systeme als Datenlieferanten integriert werden. 961 9JO]%>%XJLHOXD@6)2575$S ist ein möglicher Standard für den Austausch von Sendungsdaten im Logistikbereich. Dieser Standard stellt damit eine logistikspezifische Alternative zu dem Subset des EDIFACT-Standard, der auch in der Logistikbranche immer stärker an Bedeutung gewinnt (vgl. Abschnitt 5.1).

226

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

Strukturdaten Kooperation

AllgeGrenzw

Verpackung

Preisempfehl.

K.._Frachtf

ID Name ...

GW_Name GW_Wert ...

V_ID Verp_form

biskm biskg ...

GewichtLadung Gewinnaufschlag ...

Netzknoten

Partner

Kd-Gebiet

SpezGrenzw

ID X-Koordinate ...

Sped-ID Sped-Name ...

Sped-ID PLZ-Gebiet

Sped-ID GW_Name ...

Hub

Fuhrpark

Fahrzeug

Fahrzeugtyp

H-ID H-Bezeichnung ...

Sped-ID Fahrzeuganzahl ....

Kennzeichen Sped-ID ....

Fahrz_typ Bezeichnung ....

Verbindungen Start-ID Ziel-ID ...

Entfernungen Start-ID Ziel-ID ...

Verr..system V-ID V-Name

Hub-Verbind.. Start-ID Ziel-ID ...

Verrech_teil V-ID H-ID ...

VTab_Dim1

Bezug_Verr

V-ID H-ID ...

V-ID H-ID ...

Bezug_Kennz Bezug_Bezeich.

Ver_Hubverb

VTab_Dim2

V-ID H-ID ...

V-ID H-ID ...

Ver_Hubums.

Ver_Spedtra. V-ID H-ID ...

Abb. 5-15: Datenmodell Strukturdaten

Die Graphik Abb. 5-16 dokumentiert die Struktur dieser Teildatenbank. Die nicht in die Simulation eingebundenen ergänzenden Tabellen für die FORTRAS-Strukur werden in dieser Abbildung grau dargestellt. Durch die Trennung der statischen und dynamischen Aspekte wird die Variation der untersuchten Logistiksysteme erleichtert. Sowohl Struktur- wie auch Bewegungsdaten können unabhängig voneinander ausgetauscht werden. So können unterschiedliche Logistiknetzwerke vor dem Hintergrund identischer Auftragsstrukturen bewertet werden. Aber auch alternative Auftragsstrukturen können zur Bewertung eines definierten Kooperationsnetzes herangezogen werden. Um einen solchen Austausch der eingebundenen Datenbasen zu erleichtern, erlaubt das entwickelte Programm das La-

Beschreibung des Prototyps

227

den und Speichern der kompletten Teildatenbanken. Neben dem Rückgriff auf identische Netz- und Auftragsstruktur wird auch das Laufzeitverhalten der Datenbankzugriffe durch den kompletten Austausch der Datenbanken für die einzelnen Simulationsläufe positiv beeinflusst.

Bewegungsdaten Import

Systemergeb..

ID SatzA ...

Dispnr LadungSys ...

Bordero

Sendung

Packstück

Erg_Partner

B_ID Datum ...

S_ID Abgangsdatum ...

S_ID P_ID ...

Dispnr Sped_ID ...

Send_direkt

Gefahrgut

ErgebnisHub

S-ID Abgangsdatum ...

S_ID P_ID ....

Dispnr H-ID ...

Ladung_ges

Ladeplan

F_Status

L_ID S_Knoten ...

L_ID S_ID ...

F_ID Status_ID ....

Ver_Ergebnis Sped-ID Datum ...

Ver_Protokoll ID Datum/Zeit ...

Lager_Hub H_ID Ziel_ID ...

Abb. 5-16: Datenmodell Bewegungsdaten

Die ersten beiden Teildatenbanken bilden damit die eigentliche Basis für die Simulation. Ergänzt werden diese durch eine dritte Datenbank (Verrechnungsdaten), die die Informationen aus der TeildatenbankÃ%HZHJXQJVGDWHQ¶EHrnimmt und für die weitere systemunabhängige Analyse bereitstellt. Die grundlegende Struktur der Datenbank entspricht damit im Wesentlichen der in vorhergehenden Abbildung dargestellten Datenbankstruktur (vgl. Abb. 5-16). Im Hinblick auf das Laufzeitverhalten der eingebundenen Access-Datenbanken werden die abgearbeiteten Transportaufträge wie auch die Informationen zu den ausgeführten Transporten in regelmäßigen Abständen aus der DatenbaQN Ã%ewegungsGDWHQ¶LQGLese Ergebnisdatenbank übertragen. Dies begünstigt zudem das Laufzeitverhalten des Prototyps. Damit stehen in dieser Datenbank alle für die Ergebnisanalyse notwendigen Informationen zur Verfügung und können über Abfragen gezielt aufbereitet werden. Für die im nächsten Kapitel dokumentierten Fallstudien wurden einheit-

228

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

liche Abfragen in dieser Datenbankstruktur hinterlegt. Diese Datenbank kann ebenfalls nach Abschluss des Simulationslaufs komplett gesichert werden. 5.3.3 Klassenstrukturen des Programms Der Prototyp wurde in der objektorientierten Programmiersprache C++ umgesetzt. Kennzeichnend für eine objektorientierte Implementierung ist die Zusammenfassung von Daten und Funktionen zu logischen Einheiten, den Klassen, und die Nutzung der somit definierten Strukturen über die Einbindung von konkreten Instanzen dieser Klassen (Objekten) in die entwickelten Programme. Der Zugriff auf die Datenattribute der Klasseninstanzen und damit die Veränderungen der Programmzustände erfolgt ausschließlich über die in den Klassen bereitgestellten Funktionen oder Methoden. Bei der Identifikation der für das entwickelte Programm notwendigen Klassen und Objekte kann wie schon bei der Beschreibung der Datenstrukturen zu einem großen Teil auf die Darstellung der Systemelemente im konzeptuellen Modell zurückgegriffen werden. (vgl. Abschnitt 5.2.2). Viele der relevanten Klassen decken sich daher auch mit den identifizierten Datenbankobjekten. Dies gilt für die Beschreibung der Struktur des untersuchten Logistiksystems und den Informationen zur Veränderung der Systemzustände im Rahmen der Simulation. Innerhalb des Programms wird - wie auch bei den Datenbanken - zwischen Objekten zur Wiedergabe der Netzstruktur und Objekten zur Verwaltung der dynamischen Elemente des Simulationssystems unterschieden. Im Rahmen des Programmablaufs nehmen diese Objekte dann die Angaben aus den entsprechenden Datentabellen der Datenbasis auf. Alle Informationen zum Simulationssystem werden innerhalb der Klasse Disposition zusammengeführt. Diese Klasse beinhaltet als Attribute Zeiger auf Instanzen der Klassen Struktur_System und Zustand_System, die dann über entsprechende Objekte die Angaben zur Beschreibung des Logistiknetzwerks und Systemzustände innerhalb des Simulationsablaufs aufnehmen. Die folgende Darstellung gibt einen Einblick in diese Klassenstrukturen (vgl. Abb. 5-17).

Beschreibung des Prototyps

229

Disposition Daten: Struktur_System

Zustand_System

Verrech_System

EntfListe

Daten: ...

Daten: ...

Daten: ...

Daten: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Simulation

Erg_Liste

Daten: ...

Daten: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Weitere einfache Datenfelder

Methoden:

Struktur_System Daten: Hub *[Feld]

Spedition *[Feld]

Hub-Verb.

Hub-Hub-Verb.

Daten: ...

Daten: ...

Daten: ...

Daten: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Direkt-Verb.

Frachtfuehrer

Weitere einfache Datenfelder

Daten: ...

Daten: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Methoden:

Zustand_System Daten: Sonderl. *[Feld]

Rel_liste *[Feld]

Hub-Rel. *[Feld]

Auft_liste *[Feld]

Daten: ...

Daten: ...

Daten: ...

Daten: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Direktl. *[Feld]

Zwischenl.*[Feld]

Planlisten*[Feld]

Weitere einfache Datenfelder

Daten: ...

Daten: ...

Daten: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Methoden:

Abb. 5-17: Klassen zur Beschreibung des Logistiksystems

Das Gesamtsystem wird durch eine Kombination dynamischer Felder abgebildet. Die Zahl der eingebundenen Speditionsdepots und Umschlagknoten muss damit erst

230

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

vor Beginn der Simulationsläufe festgelegt werden. Zu Beginn des eigentlichen Simulationslaufs werden dann auf Basis der Vorgaben Felder in entsprechender Größe erzeugt. Hier werden dann zur Sicherung eines schnelleren Datenzugriffs die entsprechenden Informationen zum Logistiksystem abgelegt. Innerhalb eines Simulationslaufs werden diese Größen dann nicht mehr verändert. Auch für die Datenstrukturen zur Beschreibung der Systemzustände wird auf diese dynamischen Feldgrößen zurückgegriffen. Die einzelnen Feldobjekte enthalten hierbei Listenstrukturen, die dann die aktuellen Auftragsinformationen aufnehmen. Die entsprechenden Objekte stellen innerhalb des Programms auch die Methoden zur Abbildung der Dispositionsprozesse für die Ladungsbildung zur Verfügung. Diese Funktionen orientieren sich an den Vorgaben des konzeptuellen Modells (vgl. Abschnitt 5.2.3.4) und werden für die unterschiedlichen Datenbereiche bereitgestellt. Auch die für die Planungsprozesse notwendigen Informationen zu den Entfernungen zwischen den Netzknoten und dem Verrechnungssystem finden sich im Objekt Disposition. Analog zu den Strukturen des Logistiksystems muss das eingebundene Verrechnungssystem ebenfalls dynamisch an die untersuchten Problemgrößen angepasst werden. Für jeden Umschlagknoten muss ein entsprechendes Teilverrechnungssystem berücksichtigt werden. Diese Teilsysteme stellen die Informationen und Methoden für die Bewertungen der einzelnen Kooperationsleistungen zur Verfügung. Für die Abbildung alternativer Bewertungsregeln muss das entwickelte Programm nicht nur unterschiedliche Bewertungssätze zulassen, auch für die zugrunde liegenden Bezugsgrößen der internen Preise müssen Variationen ermöglicht werden. Für die Umsetzung der einzelnen alternativen Verrechnungspreisfunktionen wird dabei auf das Konstrukt der polymorphen Objekte zurückgegriffen. Polymorphismus ist eines der entscheidenden Konzepte der objektorientierten Programmierung. Es erlaubt innerhalb der entwickelten Programme eine unterschiedliche Interpretation identische Nachrichten an Instanzen962 unterschiedlicher Klassen einer Vererbungshierarchie. Voraussetzung ist dabei, dass die entsprechenden Nachrichten bzw. Methoden in der betrachteten Basisklasse sowie den davon abgeleiteten Subklassen definiert werden. Die Funktionen der Basisklasse werden in den abgeleiteten Subklassen problemspezifisch angepasst. Um das angestrebte Verhalten umzusetzen, muss ein Zeiger auf eine Instanz der Basisklasse erzeugt werden. Diesem Zeiger kann dann die Adresse einer Instanz einer Subklasse zugewiesen werden. Der Methodenaufruf für dieses Objekt wird über die virtuelle Funktion der Basisklasse an die entsprechende Funktion der Sub-

962

Die Begriffe Objekt, Instanz oder Exemplar werden synonym eingesetzt (vgl. z.B. [Balzert 2005] S. 105).

Beschreibung des Prototyps

231

klasse weitergegeben.963 Mit Hilfe solcher Objektbeziehungen können dann auch Feldund Listenstrukturen aufgebaut werden, deren einzelne Elemente diese objektbezogenen Interpretationen der Methodenaufrufe sicherstellen. Verrech_System Daten: Verr_Hub *[Feld]

Weitere einfache Datenfelder

Daten: ... Methoden: ...

Methoden:

Verr_Hub Daten: Verr_satz Umsch *[Feld]

Liste Verr_satz Spedition

Liste Verr_satz Hub-Verb.

Daten: ...

Daten: ...

Daten: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Weitere einfache Datenfelder

Methoden: Verr_satz Daten: ... Methoden: ...

Sped_Verr_entf Hub_Verr_tab2 Hub_Verr_tab1 Daten: ... Hub_Verr_rel Daten: ... Methoden: ... Hub_Verr_ant Daten: ... Methoden: ...

Hub_Verr_gew Daten: ...

Methoden: ... Hub_Verr_pack Daten: ... Methoden: ...

Hub_Verb_entf

Sped_Verr_tab2 Daten: ...

Hub_Verb_tab2 Daten: ...

Sped_Verr_tab1 Daten: ...

Hub_Verb_tab1 Daten: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Sped_Verr_rel Daten: ... Methoden: ...

Hub_Verb_rel Daten: ... Methoden: ...

Sped_Verr_ant Daten: ...

Hub_Verb_ant Daten: ...

Methoden: ...

Sped_Verr_gew Daten: ...

Methoden: ... Sped_Verr_pack Daten: ... Methoden: ...

Methoden: ...

Hub_Verb_gew Daten: ...

Methoden: ... Hub_Verb_pack Daten: ... Methoden: ...

Daten: ... Methoden: ... Daten: ... Methoden: ...

Hub_Verr_send

Daten: ... Methoden: ... Daten: ... Methoden: ...

Sped_Verr_send

Daten: ... Methoden: ... Daten: ... Methoden: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Methoden: ...

Hub_Verb_send

Abb. 5-18: Klassen zur Beschreibung des Verrechnungssystems

963

Vgl. z.B. [Balzert 2005] S. 305 und S. 311, [Glaeser 1993] S. 149 und [Bause u. Tölle 1993] S. 123.

232

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

In der entwickelten Applikation wird für die Teilverrechnungssysteme auf Instanzen einer solchen Objekthierarchie zurückgegriffen. Ausgehend von einer virtuellen Klasse Verrechnungssatz werden für die alternativen Bezugsgrößen angepasste Verrechnungssatz-Subklassen bereitgestellt, die eine spezifische Ermittlung der jeweiligen Verrechnungspreise sicherstellen. Entsprechende Klassen wurden für die für die Bewertung identifizierten Teilprozesse und definierten Bezugsgrößen definiert (vgl. Abb. 5-18). Das in die Klasse Disposition eingebundene Objekt Simulation stellt die für die Simulationssteuerung erforderlichen Daten und Methoden bereit. Der Beschreibung der Simulationssteuerung und den damit verbundenen Objekten widmet sich aufgrund der besonderen Bedeutung der nächste Abschnitt (vgl. 5.3.4). Die ebenfalls enthaltene Ergebnisliste sammelt die abgearbeiteten Transportaufträge, sobald die damit abgebildeten Stückgutsendungen ihren Zielpunkt erreicht haben. Ergänzt werden diese komplexen Daten der Klasse Disposition durch einzelne einfache Datenfelder, die für Programmumsetzung notwendig sind. Ergänzend werden auch weitere problemspezifische Klassen in die Applikation eingebunden, die jedoch hier nicht genauer beschrieben werden sollen. Zusätzlich werden die systembezogenen Objekte durch die Programmbestandteile vervollständigt, die im Wesentlichen dem Datenaustausch mit den eingebundenen Datenbanken sowie dem Aufbau der Oberflächenfunktionen dienen. Auf eine detaillierte Beschreibung dieser Klassen wird hier verzichtet. Die hierbei entwickelten Klassen erben einen Großteil der allgemeinen Funktionen von entsprechenden durch die Entwicklungsumgebung bereitgestellten Klassenstrukturen. Das Microsoft Developer Studio unterstützt auch die Gestaltung von Dialogen und Menüstrukturen sowie deren Verknüpfung mit Methodenaufrufen durch spezielle Funktionen. 5.3.4 Simulationssteuerung Zentrales Element des entwickelten Programms ist die Steuerung des Simulationsablaufs über eine Nachbildung der Simulationszeit. Grundlage für die Umsetzung der Simulationssteuerung ist eine ereignisorientierte Zeitsteuerung964. Umgesetzt wird diese Steuerung über eine Ereignisliste, die auf Basis des bearbeiteten Ereignisses den aktuellen Simulationszeitpunkt und die erforderlichen Zustandsanpassungen bestimmt. In diese Ereignisliste werden im Rahmen einer Initialisierungsphase erste Ereignisse eingefügt, über deren Bearbeitung die weiteren Veränderungen des Systemzustandes ausgelöst und unter Umständen neue Einträge für die Ereignisliste erzeugen werden. Terminiert wird der Simulationslauf über die Vorgabe eines Endzeitpunkts.

964

Vgl. Darstellung im Abschnitt 5.1.

Beschreibung des Prototyps

233

Die nachfolgende Diagramm fasst die Struktur der Ereignissteuerung zusammen (vgl. Abb. 5-19). START Einlesen der Struktur- und Auftragsdaten Definieren des Simulationszeitraums

Initialisieren der Ereignisliste

Simulationsende erreicht?

ja

nein Nächstes Element aus der Ereignisliste entnehmen

Bearbeitung des aktuellen Ereignis

Systemzustand und Ereignisliste aktualisieren

Abb. 5-19: Steuerung eines Simulationslaufs965

965

Vgl. z.B. [Page 1991] S. 35.

Simulationslauf beenden

ENDE

234

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

Diese ereignisorientierte Ablaufsteuerung der Simulation lässt sich mit den Möglichkeiten, die C++ als objektorientierten Programmiersprache bietet, auch ohne die Nutzung eines Simulationssystems oder einer Simulationssprache gut umsetzen. Es kann hier wiederum auf das Konzept des Polymorphismus zurückgegriffen werden. Das zentrale Element der Steuerung, die Ereignisliste, wird auf Basis einer linear verketteten, nach Ereigniszeitpunkten sortierten Liste polymorpher Objekte realisiert. Im Simulationsprogramm wird hieUIU GLH %DVLVNODVVH Ã(UHLJQLV¶ GHILniert, die lediglich über einen Ereigniszeitpunkt und virtuelle Methoden verfügt. Von dieser virtuellen Basisklasse werden Subklassen für alle im Computermodell abgebildeten Ereignisse abgeleitet. Die Graphik fasst die im Modell berücksichtigten Ereignisklassen zusammen (vgl. Abb. 5-20). Ereignis

Auftragslistenereignis

Tagesereignis

Relationslistenereignis

Ladungsereignis

Hub-HubListenereignis

Relationsplatzereignis

Sonderlistenereignis

Hub-HubPlatzereignis

Linienereignis

Zwischenlagerereignis

Direktladungsereignis

Linienladungsereignis

Abb. 5-20: Ereignisklassen im Modell

Instanzen dieser Klassen werden innerhalb des Programmablaufs in die linear verkettete, nach Ereigniszeitpunkt sortierte Ereignisliste eingefügt. Als zentrales Element der Ablaufsteuerung wird diese Liste durch den Simulationsbeginn und das Simulationsende begrenzt. Die Elemente der Ereignisliste werden durch die Simulationssteuerung entsprechend der ErHLJQLV]HLWSXQNWH ÃDEJHDUEHLWHW¶ ELV GHU (QG]HLWSXQNW erreicht wird. Alle abgeleiteten Ereignisklassen verfügen neben speziellen Attributen und Methoden immer auch über spezifische Ausprägungen der virtuellen Methoden der Basisklasse, die ereignisabhängig angepasst wurden. Von besonderer Bedeutung für die Umsetzung der Ereignissteuerung ist die klassenspezifische Anpassung der YLUWXHOOHQ0HWKRGHÃ%HDUEHLWHQ¶GHU%DVLVNODsse. Diese Methode wird für jedes zu bearbeitende Ereignis aus der Ereignisliste aufgerufen und stellt die ereignisabhängigen Anpassungen der Elemente des Logistiknetzwerks sicher. Der größte Teil der eingebundenen Ereignisse ist direkt mit den Logistikprozessen innerhalb des Netzwerks verbunden und gibt im Wesentlichen einzelne Übergänge innerhalb des zu Beginn dieses Kapitels dargestellten Petrinetzes wieder (vgl. Abb. 5-6). Ergänzt werden diese Ereignisse auf Basis der Transportkette durch Ereignisobjekte, die für die Ablaufsteuerung des Simulationssystems benötigt werden (z.B. Tagesereignisse oder Relationslistenereignisse). Die Anzahl der in der Ereignisliste be-

Beschreibung des Prototyps

235

rücksichtigen Ereignisinstanzen wird durch die Zahl der mit dem Ereignistyp verbundenen Netzwerkknoten, die zugrunde liegenden Logistikprozesse oder den abzubildenden Zeitraum bestimmt. So werden durch Objekte der Klasse Tagesereignis die Verrechnungsergebnisse eines Tages in die Verrechnungsdatenbank übertragen und die neuen Transportaufträge für den jeweiligen Simulationstag freigegeben. Da die Prozesse im Vor- und Nachlauf von der Abbildung im Simulationsmodell ausgeschlossen wurden, werden die einzelnen Auftragseingänge durch ein einziges Ereignis abgebildet. Durch die Bearbeitung dieses Ereignis werden auch die feststehenden Ereignistermine für die Hub- und Linientransporte für den jeweiligen Tag auf Basis der definierten Fahrpläne in die Ereignisliste eingetragen. Zunächst werden dann auf Basis dieser feststehenden Termine die täglichen Planungsprozesse für die einzelnen Speditionsdepots bzw. Kooperationspartner durch jeweils ein Ereignis der Klasse Auftragslistenereignis veranlasst. Im Rahmen der Planungsprozesse in den einzelnen Depots werden die Ladungen für die regelmäßigen Hubtransporte zusammengestellt und damit entsprechende Ladungsereignisse in die Ereignisliste eingetragen. Diese Instanzen der Ereignisklasse Ladungsereignis bilden die Transportszeiten für die Sammelladungen innerhalb der Simulation ab.966 Daneben werden in den Planungsprozessen gegebenenfalls die Grundlagen für die Bildung sporadischer Direktladungen für die jeweiligen Speditionsdepots durch die Berücksichtigung eines entsprechenden Objekts innerhalb der Simulationssteuerung gelegt. Die Ladevorgänge der regelmäßigen Linienverkehre zwischen Speditionsdepots werden ebenfalls über Instanzen der entsprechenden Ereignisklasse ausgelöst. Die Planungsschritte für die unterschiedlichen Formen der Direkttransporte führen wiederum zum Eintrag von Objekten der Klasse Ladungsereignis in der Ereignisliste. Neben der Umsetzung der TransportzeiteQ ZLUG GXUFK GLH 0HWKRGH Ã%HDUEHLWHQ¶ der Objekte der Klasse Ladungsereignisse auch die Weiterbearbeitung der Sammelladungen am Zielpunkt angestoßen. Handelt es sich bei der mit dem Ereignis verbunden Ladung um eine Sammelladung mit dem Zielpunkt Hub, werden durch die Bearbeitung die Voraussetzungen für die Umschlagprozesse in den Hubs geschaffen. Die eigentlichen Umschlagprozesse und die damit verbundenen Planungsprozesse für die Transporte zu den Zieldepots werden über Objekte der Klassen Relationslistenereignis sowie Relationsplatzereignis angestoßen. Durch die über diese Ereignisse initiierte Prozesse werden wiederum Ladungen und die damit verbundenen Ladungsereignisse erzeugt. Wird dagegen durch das aktuelle Ladungsereignis das Eintreffen einer Sammelladung in einem Zieldepot abgebildet, werden durch das Bearbeiten des Ladungsereignisses die Abrechnungsprozesse für die enthaltenen Transportaufträge sowie ab-

966

Innerhalb dieser Ereignisschritte könnte auch Verzögerungen innerhalb der Transport berücksichtigt werden.

236

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

schließend das Abfließen der Transportaufträge aus dem abgebildeten Logistiksystem veranlasst. Diese Folge von Ereignisinstanzen wird innerhalb des Simulationsprogramms für jeden Tag innerhalb des definierten Simulationszeitraums abgearbeitet. Terminiert wird diese Ablauffolge schließlich durch das Erreichen des Endzeitpunkts der Simulation. Danach werden die Ergebnisse für die endgültige Auswertung bereitgestellt. 5.3.5 Benutzungsschnittstelle der Applikation Mit Hilfe der durch die Entwicklungsumgebung bereitgestellten Rahmenstrukturen und Ableitungen der MFC-Klassen967 wurde eine Benutzungsoberfläche für die Applikation SIMVERSPED umgesetzt. Über diese Oberfläche werden Dialoge bereitgestellt, die den Anwendern die Beschreibung und Gestaltung der untersuchten Speditionsnetzwerke sowie Verrechnungspreissysteme erlauben. Auch für die Definition der grundlegenden dynamischen Elemente, der Transportaufträge der Endkunden, werden entsprechende Dialoge bereitgestellt. Darauf aufbauend kann dann die eigentliche Simulation, d.h. ein Simulationslauf, aufgerufen werden. Hierbei wird zunächst der Simulationszeitraum abgefragt. Der logische Ablauf für die Durchführung der einzelnen Simulationsläufe bestimmt die Anordnung der Funktionsaufrufe in der Einstiegsmaske und den Menüeinträgen. Die nachfolgende Abbildung zeigt die zentrale Oberfläche der Applikation (vgl. Abb. 5-21).

967

Vgl. Fußnote 956 in diesem Abschnitt.

238

Simulationsgestützte Gestaltung und Bewertung von Verrechnungspreissystemen

Da im Mittelpunkt der angestrebten Simulationsanalysen nicht die graphische Analyse der Güterströme oder das Aufzeigen von Engpässen sondern die quantitative Messung der Wirkungen der kooperationsinternen Leistungsverrechnung stehen, wurde auf eine graphische Animation der Güterflüsse innerhalb des Netzwerks verzichtet. Für die Analyse der Ergebnisse können die Ergebnisse einzelner Simulationsläufe aus dem entwickelten Programm heraus abgerufen werden. Für eine weitergehende Analyse kann über Microsoft Access direkt auf alle Simulationsergebnisse zugegriffen werden. Hier können dann Kennzahlen für den Vergleich alternativer Verrechnungspreissysteme bestimmt werden. Damit werden den Entscheidungsträgern, die das entwickelte Simulationssystem zur quantitativen Untermauerung ihrer Entscheidungen im Rahmen des Managements der Speditionsnetzwerke einsetzen, auch über die voreingestellten Abfragen hinausgehende Analysen der Verrechnungsergebnisse ermöglicht.

6 Exemplarische Analyse des Prototyps Das in der vorliegenden Arbeit entwickelte Simulationsmodell soll nachfolgend durch beispielhafte Analysen hinsichtlich seiner Funktionen und Einsatzmöglichkeiten vorgestellt werden. Im Rahmen des Entwicklungsprozesses diente ein Teil dieser Simulationsläufe zudem der Verifikation und Validierung des Programms. Dabei wurde für diese Analysen bewusst auf die Abbildung realer Logistiksysteme verzichtet, um alternative Strukturen und Aspekte gezielt untersuchen zu können. Gleichzeitig soll damit auch das Anwendungsspektrum des entwickelten Simulationssystems aufgezeigt werden. Dennoch orientieren sich die Strukturen der untersuchten Speditionsnetzwerke an in der Literatur dokumentierten realen Hub-and-Spoke-Systemen.968 Schwerpunkt der Aufbereitung der Simulationsergebnisse bilden die Auswirkungen unterschiedlicher Verrechnungspreise auf die operativen Entscheidungen und damit eine Bewertung hinsichtlich der Verrechnungspreisfunktionen Koordination und Erfolgsermittlung. Bevor die Ergebnisse unterschiedlicher Simulationsläufe dargestellt werden, sollen nachfolgend zunächst die untersuchten Netz- und Bewertungsstrukturen sowie die eingebundenen Auftragsdaten erläutert werden. 6.1 Modellstrukturen und Probleminstanzen 6.1.1 Strukturen der untersuchten Speditionsnetzwerke Wesentlicher Baustein der Simulationsstudien ist eine Beschreibung des zugrunde liegenden Transportnetzwerks. Für die nochfolgend vorgestellten Beispiele wurden unterschiedliche Netzwerke definiert, so dass auch Wirkungen identischer Verrechnungssysteme vor dem Hintergrund alternativer Netzstrukturen analysiert werden konnten. Die Trennung der Daten zur Beschreibung der Netzstruktur und der Informationen zu den Transportaufträgen innerhalb des Datenmodells erleichtert solche Analysen durch Funktionen zum Austausch der einzelnen Teildatenbanken.969 Entscheidendes Merkmal für die Unterscheidung der untersuchten Speditionsnetzwerke ist die Zahl der eingebundenen Kooperationspartner. Dabei werden realistische Netzwerkgrößen angestrebt. Für die Untersuchungen wurden Kooperationen mit drei alternativen Partnerzahlen definiert. Die kleinste betrachtete Kooperation wird auf der Basis von 16 Partnerstandorten gebildet. Für die weiteren Netzgrößen wurde die Zahl der eingebundenen Kooperationspartner jeweils um 16 Knoten auf 32 und

968 969

Vgl. z.B. [Bugiel u.a. 1999] oder [Rösler 2003]. Vgl. Abschnitt 5.3.2.

Exemplarische Analyse des Prototyps

240

schließlich 48 Depots erhöht. Auf Grundlage dieser Knotenzahlen wurden alternative Transportnetzstrukturen gestaltet. Die Bandbreite der zwischen diesen Standorten aufgebauten Transportnetze reicht von reinen Rastersystemen bis zu unterschiedlichen, teilweise auch durch feste Direktverbindungen ergänzten Hub-and-SpokeStrukturen.970 Die Netzwerke variieren hinsichtlich der Zahl der eingebundenen Umschlagknoten und der Struktur der Verbindungen zwischen den Netzknoten. In den untersuchten Rastersystemen werden weder Umschlagknoten noch feste Direktverbindungen zwischen den Speditionsdepots aufgebaut. Es werden keine Leistungen zwischen Kooperationsunternehmungen ausgetauscht. Somit ist auch keine Verrechnung interner Leistungen erforderlich. Alle Transporte der Speditionsdepots werden ausschließlich bedarfsorientiert mit Hilfe der eigenen Fahrzeuge oder ergänzender Transportleistungen unabhängiger Frachtführer realisiert. Im Rahmen der exemplarischen Untersuchungen dienen die für diese Netzstrukturen gewonnenen Kennzahlen auch als Vergleichsgrößen. Sie erlauben zumindest eine Abschätzung der Synergieeffekte durch die Kooperationsbildung. Den eigentlichen Analyseschwerpunkt bilden Strukturen mit wechselseitigen Leistungsbeziehungen, die im Bedarfsfall durch Rasterverbindungen ergänzt werden. Die untersuchten Transportnetzwerke unterscheiden sich dabei neben der Zahl der Speditionsdepots auch bezüglich der Zahl der eingebundenen Hubs und der Struktur der Verbindungen. So berücksichtigen einige der untersuchten Netzwerke zusätzlich feststehende Direktverbindungen zwischen einzelnen Speditionsdepots. Angepasst an reale Logistiksysteme werden für einzelne Hub-Verbindungen auch erweiterte Transportkapazitäten durch zusätzliche Fahrzeuge eingebunden. Die im Computermodell ebenfalls anpassbaren ergänzenden Austauschregeln (z.B. Grenzgewicht für die einzelnen Relationen oder auch die Umschlagknoten) werden in den hier vorgestellten Fallbeispielen nicht variiert. Für alle Hub-and-SpokeStrukturen wird als Standardgrenzwert für die je Abgangsdepot und Tag für eine Zielrelation einspeisbaren Transportgewichte auf 3.000 kg begrenzt. Für Relationen mit erweiterten Kapazitäten wird dieser Grenzwert auf 5.000 kg erhöht. Überlastfahrten werden in den Umschlagknoten bei 7.000 kg veranlasst. Daneben werden Direktverbindungen für alle Relationen mit einem Aufkommen von mindestens 9.000 kg vorgesehen. Die nachfolgende Tabelle fasst wichtige Parameter der untersuchten Transportnetzwerke zusammen (vgl. Tab. 6-1).

970

Vgl. Ausführungen im Abschnitt 3.2.2.

Modellstrukturen und Probleminstanzen

Bezeichnung

Raster16 Raster32 Raster48 1Hub16 1Hub32 1Hub48 3Hub16 3Hub32 3Hub48 3HubE16 3HubE32 3HubE48

Zahl Speditionsdepots 16 32 48 16 32 48 16 32 48 16 32 48

Tab. 6-1: Alternative D=Direktverbindung)

241

Anzahl Zahl Umschlag- fester Verknoten bindungen (H+HH+D) 0 0+0+0 0 0+0+0 0 0+0+0 1 16+0+0 1 32+0+0 1 48+0+0 3 27+0+0 3 51+0+0 3 72+0+0 3 27+2+2 3 51+2+2 3 72+2+2 Netzstrukturen

Zahl verplanter Fahrzeuge (H+HH+D) 33 64 91 44 83 117 44+2+2 83+2+2 117+2+2

(H=Hubverbindung;

Grenzwert Relationen kg/Relation 3.000 / 5.000 3.000 / 5.000 3.000 / 5.000 3.000 / 5.000 3.000 / 5.000 3.000 / 5.000 3.000 / 5.000 3.000 / 5.000 3.000 / 5.000

Grenzwert Überlastfahrt Hub kg/Relation 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000

HH=Hub-Hub-Verbindung;

Für die Analysen wird angenommen, dass die Hub-and-Spoke-Netzwerke durch selbständige Partnerunternehmen getragen werden. Die einzelnen Depots repräsentieren jeweils den Standort der einzelnen eingebundenen Logistikdienstleister. Individuelle Zielsetzung ist damit die Minimierung der Logistikkosten. Prinzipiell könnten die einzelnen Knoten des Transportnetzes aber auch Filialbetriebe eines großen Logistikkonzerns repräsentieren, die als Profit Center agieren und somit eine Maximierung des standortbezogenen Erfolges anstreben. 6.1.2 Leistungsbewertung Eng verbunden mit den für die einzelnen Simulationsläufe ausgewählten Netzstrukturen sind die zugrunde gelegten Bewertungssysteme. Diese werden gemeinsam mit den Strukturdaten abgelegt und bilden vor dem Hintergrund des Untersuchungsziels der Arbeit auch für die Fallstudien ein wichtiges Gestaltungsfeld. Die möglichen Formen der Verrechnung werden im Simulationssystem zwar prinzipiell vorgegeben, die konkrete Ausgestaltung oder Höhe der internen Preissysteme wird aber erst mit der Definition für die einzelnen Simulationsläufe festgelegt. Vor diesem Hintergrund wurden für die Fallstudien ergänzend zu den alternativen Netzstrukturen unterschiedliche interne Preissysteme insbesondere für den Leistungsaustausch innerhalb der gebrochenen Transportketten der Hub-and-Spoke-Systeme bestimmt. Die nachfolgende Tabelle fasst die definierten Teilverrechnungsfunktionen für die Umschlagprozesse und Transportleistungen innerhalb dieser Transporte zusammen (vgl. Tab. 6-2).

242

Exemplarische Analyse des Prototyps

Kennzeichen Bezeichnung

NS S A E A2 A3 T1 T2

Umschlagprozess Transport Hub Hub-SpeditionVerbindung Nullsystem 0 GE je Sendung 0 GE je Sendung Sendung 1,5 GE je 5 GE je Sendung Sendung Anteil 1 % des Erlöses 10 % des Erlöses Entfernung 2 GE je Relation 0,5 GE je km/Sendung Anteil2 1 % des Erlöses 20 % des Erlöses Anteil3 1 % des Erlöses 30 % des Erlöses Entfernungsstufen 2 GE je Sendung Entfernungsstufen 5/10/20 GE Interner Tarif 2 GE je Sendung Entfernungs/Gewichts-Tarif 5/20/50/100 GE

Transport HubHubVerbindung 0 GE je Sendung 5 GE je Sendung

5 % des Erlöses 0,5 GE je km/Sendung 5 % des Erlöses 5 % des Erlöses Entfernungsstufe n 5/10/20 GE Entfernungs-/ Gewichts-Tarif 5/20/50/100 GE

Tab. 6-2: Alternative Verrechnungssätze

Ergänzt werden diese kooperationsinternen Verrechnungspreise durch die Vorgaben für die Bewertung der Transportleistungen der eingebundenen Frachtführer und den Kostensätzen für den Einsatz der eigenen Fahrzeuge für Direkttransporte. Vereinfachend werden für alle Beispiele einheitliche Kostensätze festgelegt, d.h. die variablen Kostensätze für den Fahrzeugeinsatz im Direktverkehr unterscheiden sich nicht (vgl. Tab. 6-3). Art

Frachtführer Selbsteintritt

Stundensatz GE/h

48,00 48,00

Kostensatz Last-km Kostensatz Leer-km GE/km GE/km 0,60 0,30 0,60 0,30

Tab. 6-3: Kostensätze Direktverkehr

Die im Modell bereitgestellten Variationsmöglichkeiten durch die Zuordnung unterschiedlicher Kostensätze zu einzelnen Fahrzeugen der Kooperationspartner werden damit für den Fall des Selbsteintritts nicht in vollem Umfang genutzt. Bei der Ermittlung der Frachttarife für die Leistungen der Frachtführer wird zusätzlich ein Gemeinkostenzuschlag von 20 % und ein Gewinnzuschlag von 10 % berücksichtigt. Bei dieser Transportform bietet das Simulationsmodell keine weiteren Gestaltungsmöglichkeiten. Insgesamt decken die definierten Verrechnungs- und Bewertungssysteme bei weitem nicht das volle Gestaltungsspektrum der durch das Simulationssystem umsetzbaren Preissysteme ab. Sie erlauben aber ein Aufzeigen grundlegender Wirkungszusammenhänge im Rahmen der nachfolgenden Fallstudien.

Modellstrukturen und Probleminstanzen

243

6.1.3 Probleminstanzen Weiteres wichtiges Unterscheidungsmerkmal für die Simulationsläufe sind die zugrunde liegenden Transportaufträge. In realen Systemen werden diese Informationen durch die Kooperationspartner bereitgestellt. Da das primäre Ziel der hier untersuchten Beispiele das Aufzeigen der Wirkungen alternativer Verrechnungspreissysteme auf die Entscheidungen der einzelnen Kooperationspartner und damit auch auf das Gesamtergebnis der Kooperation ist, werden unterschiedliche Auftragsinstanzen eingebunden. Genau wie die Strukturen der Speditionsnetzwerke wurden alternative Probleminstanzen erzeugt, die eine gezielte Analyse unterschiedlicher Verrechnungssysteme vor dem Hintergrund alternativer, abgrenzbarer Transportauftragsstrukturen erlauben. Für die Bereitstellung dieser Daten stellt das entwickelte Programm spezielle Dialoge zur Verfügung. Diese Dialoge rufen Funktionen auf, die Transportaufträge gezielt entsprechend definierter Vorgaben zufällig erzeugen. Grundlage für diese Funktionen sind die Informationen zur untersuchten Transportnetzstruktur. Diese Angaben werden mit den in den jeweiligen Dialogen bereitgestellten Informationen zur Zahl der zu erzeugenden Transportaufträge und dem betrachteten Zeitraum verknüpft. Hierbei unterstützt die Applikation neben einer Vorgabe für die Gesamtzahl der Transportaufträge je Tag auch eine Vorgabe von Transportaufträgen je Tag und Speditionsdepot. Für die Beispiele wurden auf Basis eines Zeitraums von 7 Tagen Probleminstanzen mit unterschiedlichen Auftragsvolumen generiert. Bei diesen erzeugten Probleminstanzen dienen die Transportaufträge für die ersten beiden Tage zum Einschwingen des simulierten Logistiksystems. Diese Tage werden im Rahmen der Auswertungen und Analysen nicht bzw. nur teilweise über Zwischenlagerbestände in den Umschlagknoten berücksichtigt. Die nachfolgende Tabelle fasst die Kennzahlen für die generierten Probleminstanzen für unterschiedliche Netzwerkgrößen zusammen (vgl. Tab. 6-4).

244

Exemplarische Analyse des Prototyps

Bezeichnung Zahl StandardGesamtzahl Gesamtzahl Probleminstanz Kooperations- Transportaufträge abweichung Transportaufträge partner je Tag TA/Tag 7 Tage 2_320 16 320 24 2.240 2_640 16 640 20 4.480 2_1280 16 1.280 38 8.960 3_640 32 640 26 4.480 3_1280 32 1.280 25 8.960 3_2560 32 2.560 45 17.920 4_960 48 960 32 6.720 4_1920 48 1.920 62 13.440 4_3840 48 3.840 72 26.880 2_VAE20 16 326 18 2.281 2_VAE40 16 652 21 4.567 2_VAE80 16 1.273 18 8.911 3_VAE20 32 563 15 3.941 3_VAE40 32 1.139 34 7.976 3_VAE80 32 2.370 38 16.590 Tab. 6-4: Untersuchte Mengen der Transportaufträge

In den ersten 9 Instanzen verteilt sich die Zahl der Transportaufträge zufällig auf die zugrunde gelegten Speditionsdepots. Ergebnis ist eine relativ gleichmäßige Verteilung des Sendungsausgangs und -eingangs auf die eingebundenen Depots. Da in realen Systemen kaum solch eine gleichmäßige Verteilung des Aufkommens erreicht werden kann, unterstellen die weiteren sechs Probleminstanzen ein ungleichmäßiges Aufkommen. Es werden gezielt Ungleichgewichte hinsichtlich des Nutzens oder des Beitrags einzelner Speditionsdepots erzeugt, die über die Verrechnung der Leistungen innerhalb der Kooperation ausgeglichen werden sollen. Die Abb. 6-1 zeigt die Aufteilung der Transportaufträge bezüglich SeQGXQJVDXVJDQJXQG±HLQJDQJLP)DOOHLQHU Kooperation mit 32 Depots. Einzelne Kooperationspartner übergeben überdurchschnittlich viele oder wenige Transportaufträge an das Logistiksystem. Auch die Nutzung der Kooperationsleistungen weicht für einzelne Partner vom Mittelwert ab.

Modellstrukturen und Probleminstanzen

245

Verteilung Sendungsausgang und -eingang Probleminstanz 3VAE80 (Gesamtzeitraum: 7 Tage) 1200

1000

Anzahl Sendungen

800

Mittelwert

600

400

200

0 16

17

19

21

22

24

67

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

Depot Sendungsausgang

Sendungseingang

Mittelwert

Abb. 6-1: Verteilung Sendungsausgang und -eingang für die Beispielinstanz 3VAE80

6.2 Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe Nachfolgend werden die Ergebnisse exemplarischer Fallstudien für die im vorherigen Abschnitt zusammengefassten alternativen Strukturen, Daten und Annahmen vorgestellt. Im Mittelpunkt der Aufbereitungen stehen das Aufzeigen des Anwendungsspektrums der entwickelten Applikation sowie der Wirkungen unterschiedlicher Verrechnungspreissysteme für kooperationsinterne Leistungsbeziehungen auf das Gesamtergebnis der Kooperation und die individuellen Ergebnisse der einzelnen Partner. Dazu werden ausgewählte Ergebnisse zusammenfassten dargestellt oder auch graphisch aufbereitet. Ergänzende Tabellen sowie die den Graphiken zugrunde liegenden Datentabellen finden sich im entsprechenden Abschnitt im Anhang.971 6.2.1 Anwendungsspektrum des Simulationssystems Bei der Gestaltung des Systems wurde auf eine strikte Trennung zwischen den Daten zur Struktur des untersuchten Logistiksystems und der Programmbasis geachtet. Damit kann das Simulationssystem zur Analyse sehr unterschiedlicher Speditionsnetzwerke eingesetzt werden.

971

Vgl. Abschnitt 8.2 im Anhang.

246

Exemplarische Analyse des Prototyps

Nachfolgend zeigen Beispielergebnisse für reine Rastersysteme und Hub-andSpoke-Systeme als Extremformen der betrachteten Netztypologien das Anwendungsspektrum. Sie verdeutlichen aber auch die durch Abstraktionsentscheidungen gegebenen Grenzen des Prototyps. 6.2.1.1 Rastersysteme Auch wenn das Simulationssystem primär auf die Abbildung von feststehenden Hub-and-Spoke-Strukturen ausgerichtet wurde, erlaubt die Applikation eine zumindest rudimentäre Abbildung von Logistiksystemen, die ausschließlich auf der Basis direkter Verbindungen ohne jegliche kooperative Zusammenarbeit zwischen den Speditionsdepots betrieben werden. So wurden im Rahmen der Beispiele auch drei unterschiedliche Rastersysteme vor dem Hintergrund von je drei verschiedenen Auftragsbasen untersucht. Die ermittelten Ergebnisse werden auch als Vergleichsgrößen für die untersuchten Hub-and-SpokeSysteme herangezogen. Da die Direktverbindungen zwischen den Speditionsdepots im Simulationsmodell nicht genau abgebildet werden, liegen die über die Simulationsläufe ermittelten Kennzahlen zu Ladungszahlen und Transportstrecken über den Werten eines entsprechenden realen Transportsystems. Die Kapazitäten der eingesetzten Transportmittel werden nicht vollständig ausgenutzt, da die Rückfahrten im Modell nicht explizit abgebildet werden. Es wird unterstellt, dass die Fahrzeuge leer zu ihrem Ausgangsdepot zurückfahren. Auch auf eine Abstimmung der wechselseitigen Transporte sowie eine weitergehende Optimierung der Touren wurde im Modell verzichtet. Gleiches gilt für den Wiedereinsatz der Fahrzeuge vom Abgangsdepot aus. Einmal verplante Fahrzeuge werden erst im Rahmen der Disposition des Folgetags wieder berücksichtigt. Zudem werden die Auswirkungen der eingeschränkten Netzzugänge auf das eigentliche Sendungsaufkommen vernachlässigt.

Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe

247

Rastersysteme Gesamtzahl Ladungen und Transportstrecken (Auswertungszeitraum: 5 Tage) 10.000

4.000.000

9.000

3.500.000

8.000 7.000 2.500.000

6.000

2.000.000

5.000 4.000

1.500.000

Anzahl Ladungen

Transportstrecke -km-

3.000.000

3.000 1.000.000 2.000 500.000

1.000 0

R

as te r_ 4

_3 84 0

_1 92 0

_9 60

as te r_ 4 R

_2 56 0

as te r_ 4

as te r_ 3 R

R

_1 28 0

_6 40

as te r_ 3 R

_1 28 0

as te r_ 3 R

as te r_ 2 R

as te r_ 2 R

R

as te r_ 2

_3 20

_6 40

0

Probleminstanz

Transportstrecken -km-

Geb. Ladungen _Direkt_

Abb. 6-2: Ladungen und Transportstrecken im Rastersystem (RasterX)

Die obige Graphik (Abb. 6-2) fasst die für die Rastersysteme ermittelten Ladungszahlen und die damit verbundenen Transportstrecken mit Last (Lastfahrten) zusammen. Eine zusätzliche Berücksichtigung der Leerfahrtanteile würde die Ergebnisse noch stärker verfälschen. Fehlende Transportkapazitäten müssen in den Rastersystemen über den Markt bereitgestellt werden. Begrenzung der hier verfügbaren Kapazitäten sind nicht gegeben. Der Fremdvergabeanteil korreliert stark mit der Anzahl der zu bedienenden Netzknoten und dem Sendungsaufkommen, da diese Größen die Zahl der aufzubauenden Relationen entscheidend beeinflussen. Eine Anpassung der Transportkapazitäten der einzelnen Depots an das steigende Sendungsaufkommen erfolgt nicht. Die Tabelle Tab. 6-5 fasst die Ergebnisse für die untersuchten Rastersysteme zusammen.

248

Anzahl SpeProbleminstanz ditionen Raster_2_320 16 Raster_2_640 16 Raster_2_1280 16 Raster_3_640 32 Raster_3_1280 32 Raster_3_2560 32 Raster_4_960 48 Raster_4_1920 48 Raster_4_3840 48

Exemplarische Analyse des Prototyps

Gesamtzahl Fremdvergabe Ladungen Anzahl Auf- Ladungen Anteil träge (5 Tage) (5 Tage) Frachtführer 320 TA / Tag 873 330 37,8% 640 TA / Tag 1.133 782 69,0% 1.280 TA / Tag 1.196 742 62,0% 640 TA / Tag 2.384 1.144 48,0% 1.280 TA / Tag 3.595 2.349 65,3% 2.560 TA / Tag 4.593 3.544 77,2% 960 TA / Tag 3.929 2.097 53,4% 1.920 TA / Tag 6.542 4.707 72,0% 3.840 TA / Tag 9.201 7.366 80,1%

Tab. 6-5: Fremdvergabe in Rastersystemen (Raster X)

Verrechnungen zwischen den eingebundenen Speditionsdepots sind in diesen Netzstrukturen nicht notwendig, da für die Fremdvergabe der Transportleistungen ausschließlich systemexterne Logistikdienstleister eingesetzt werden. Auch wenn die Ergebnisse der Simulationen durch die stark abstrahierenden Annahmen für die Direktverkehre das Verhalten realer Systeme nur eingeschränkt wiedergeben, verdeutlichen sie dennoch wichtige grundlegende Zusammenhänge. Die Ergebnisse für die unterschiedlichen Rastersysteme zeigen, dass mit steigender Zahl eingebundener Speditionsdepots die Zahl der aufzubauenden Verbindungen und zurückzulegenden Transportstrecken stark ansteigen. Dieser Effekt wird durch den Anstieg des Sendungsaufkommens noch verstärkt. Nur für die kleineren Logistiksysteme wird durch das steigende Sendungsaufkommen eine Verbesserung der Auslastung der eingesetzten Fahrzeuge erreicht und damit der Anstieg der Ladungszahlen und Transportstrecken begrenzt. Grund ist die begrenzte Zahl theoretisch möglicher Verbindungen. Die Kapazitäten der eingesetzten Fahrzeuge können besser ausgelastet werden. Die Bündelung eines zentralisierten Ladungsaustauschs innerhalb einer Hub-andSpoke-Struktur ist vor diesem Hintergrund nicht zwangsläufig notwendig. Für größere Logistiksysteme steigt die Zahl der zu bedienenden Relationen, so dass sich das Sendungsaufkommen sehr viel stärker verteilt. Die Verbesserung der Auslastung kann hier nur durch das Zusammenführen des Sendungsausgangs für unterschiedliche Zieldepots erreicht werden. 6.2.1.2 Hub-and-Spoke-Systeme Anwendungsschwerpunkt des Simulationssystems ist die Abbildung unterschiedlicher Hub-and-Spoke-Systeme. Hier wurde bei der Umsetzung daher ein sehr viel geringerer Abstraktionsgrad angestrebt.

Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe

249

Gerade bei einer Vielzahl potentieller Verbindungen mit geringem Sendungsaufkommen wird durch die Zusammenarbeit über einen zentralen Umschlagknoten ein erhebliches Synergiepotential erschlossen. Die Zahl der notwendigen Transportverbindungen kann erheblich reduziert werden.972 Eine Abschätzung dieses Optimierungspotential des zentralisierten Sendungsaustauschs wird über das entwickelte Simulationssystem unterstützt. Durch eine Gegenüberstellung der im vorigen Abschnitt ermittelten Ladungszahlen für die verschiedenen Rastersysteme mit den Ergebnissen für unterschiedlichen Hub-and-Spoke-Systeme werden diese Synergiepotentiale für die untersuchten Probleminstanzen deutlich. Neben der Variation der Auftragsmengen und der Zahl der Speditionsdepots werden für den Vergleich auch unterschiedliche Verbindungsstrukturen für die Hub-and-Spoke-Systeme zugrunde gelegt. Neben Transportnetzen mit einem einzigen zentralen Umschlagknoten für alle Speditionsdepots (1HubX) werden Strukturen mit einem zentralen und zwei regionalen Umschlagknoten (3HubX) betrachtet. Die verfügbaren Transport- und Umschlagkapazitäten in den Hubnetzen werden über diese zentralen Knoten und die damit verbundenen Relationen entscheidend beeinflusst. Auf eine Verrechnung des Leistungsaustauschs innerhalb der gebrochenen Transportketten wurde in diesen Beispielen verzichtet (Nullsystem). Das folgende Diagramm (Abb. 6-3) stellt die Ladungszahlen der untersuchten Strukturen und Auftragsmengen gegenüber. Es wird deutlich, dass die Ladungszahlen für die Rastersysteme immer über den Ladungszahlen der untersuchten Hub-andSpoke-Systeme liegen. Die Unterschiede nehmen wie erwartet mit der Zahl der eingebundenen Speditionsdepots zu. Positiv wirkt dagegen ein steigendes Transportaufkommen. Die Unterschiede bei der Zahl der Ladungen sinken mit steigender Auslastung des Systems. Besonders deutlich wird dies bei den kleineren und mittleren Transportnetzen mit 16 bzw. 32 Speditionsdepots. Positiv wirkt sich steigendes Sendungsaufkommen auch vor dem Hintergrund größerer Umschlagkapazitäten in den Hub-and-Spoke-Systemen aus. So liegen die Ladungszahlen für alle Probleminstanzen mit hohen Sendungszahlen für die Hub-andSpoke-Strukturen mit ergänzenden Regionalhubs unter denen mit nur einem zentralen Umschlagknoten.

972

Vgl. hierzu die Darstellung in Abschnitt 3.2.2.

250

Exemplarische Analyse des Prototyps

Abb. 6-3: Anzahl Ladungen Rastersystem vs. Hub-and-Spoke-System (RasterX vs. 1HubX)

Die große Bedeutung des Sendungsaufkommens für die Kennzeichnung der günstigeren Netzstruktur wird noch klarer, wenn die Transportstrecken für die Gegenüberstellung herangezogen werden (vgl. Tab. 6-6). Auch hier liegt die Summe der insgesamt zurückgelegten Transportstrecken für alle Probleminstanzen für die Rastersysteme über den Werten973 der Logistiksysteme mit zentralisiertem Sendungsaustausch. Diese Aussage gilt unabhängig von der konkreten Ausgestaltung der Hub-andSpoke-Netze. Insbesondere bei geringem Sendungsaufkommen übertreffen die zentralisierten Transportnetzwerke deutlich die Effizienz der Rastersysteme. Die Summe der zurückgelegten Transportstrecken in den Hub-and-Spoke-Systemen liegt für alle Netzgrößen deutlich unter der des entsprechenden Rastersystems. Mit steigendem Transportaufkommen nehmen diese auf die stärkeren Bündelungen zurückzuführenden Vorteile signifikant ab. Ein Grund liegt sicherlich in der besseren Auslastung der Direktverbindungen. Zusätzlich macht die Begrenzung der verfügbaren Transportkapazitäten in den Hub-and-Spoke-Systemen mit steigenden Sendungsaufkommen ergänzende Direkttransporte erforderlich. Diesen Schluss unterstützten die stärkeren Verringerungen der Strecken für die erweiterten Hubstrukturen. 973

Auch in den Hub-and-Spoke-Netzwerken werden bei den Transportstrecken die Direkttransporte nur mit den einfachen Entfernungen berücksichtigt (Lastanteile der Pendeltour).

Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe

Probleminstanz 16_TA320 16_TA640 16_TA1280 32_TA640 32_TA1280 32_TA2560 48_TA960 48_TA1920 48_TA3840

251

Summe Transportstrecken (Auswertungszeitraum: 5 Tage) Zentral- und Zentralhub Regionalhubs Verringerung Rastersystem (1HubX) Verringerung (3HubX) -km% -km-km% 88.673 72% 110.647 64% 311.575 159.271 61% 165.753 59% 407.668 306.814 29% 290.772 32% 430.271 178.414 80% 210.502 76% 889.114 390.477 71% 260.419 81% 1.362.173 1.024.097 41% 679.842 61% 1.738.740 387.422 75% 419.647 73% 1.534.757 860.564 67% 820.839 68% 2.595.135 2.089.061 43% 1.905.106 48% 3.651.756

Tab. 6-6: Gegenüberstellung Transportstrecken alternative Strukturen (RasterX / 1HubX / 3HubX)

Diese Ergebnisse bestätigen damit das zu erwartende Verhalten der Logistiksysteme. Der zentralisierte Sendungsaustausch führt zu einer erheblichen Effizienzverbesserung für das Gesamtsystem. Durch die begrenzten Transportkapazitäten innerhalb des Hub-and-Spoke-Systems mit einem zentralen Umschlagknoten werden mit dem steigenden Transportaufkommen zwangsläufige ergänzende Direkttransporte notwendig, so dass die Vorteile der Bündelung durch die zusätzlichen Transporte reduziert werden. Zudem stellen für gut ausgelastete Verbindungen direkte Transporte den kostengünstigeren Transportmodus dar, da über die gebrochenen Transporte die zurückzulegenden Transportstrecken für die einzelnen Relationen verlängert werden. Die positiven Ergebnisse für die ausgebauten Hub-and-Spoke-Strukturen verdeutlichen aber auch die Bedeutung einer angemessenen Ausgestaltung der Transport- und Umschlagkapazitäten in den zentralisierten Logistiksystemen. Die positiven Effekte der abgestimmten Zusammenarbeit für das Gesamtsystem verteilen sich nicht gleichmäßig auf alle Kooperationspartner. So reichten die individuellen Veränderungen der Transportstrecken im Fall eines Hub-and-Spoke-Systems mit einem zentralen Hub bei 32 verknüpften Speditionsdepots von einer Reduzierung von nur 10 % bis zu einer Verringerung von 97 %. Das nachfolgende Diagramm (Abb. 6-4) fasst die depotbezogenen Wirkungen auf die zu leistenden Transportstrecken für den Simulationszeitraum zusammen. Die Unterschiede in den individuellen Synergieeffekten lassen sich sicherlich teilweise auf die Abweichungen im Sendungsausgang zurückführen. Aber auch die durch die geographische Lage der einzelnen Depots gegebenen Entfernungen zum zentralen Umschlagknoten beeinflussen die Kooperationsergebnisse der einzelnen Partner. Das Diagramm verdeutlicht diesen Zusammenhang

252

Exemplarische Analyse des Prototyps

durch die starke Korrelation der Extremwerte der Transportstreckenveränderungen und der Entfernungen zum Hub. Individuelle Veränderungen Transportstrecken Rastersystem vs. Zentralhub / Kooperation 32 Speditionsdepots (Auswertungszeitraum: 5 Tage)

0%

700

-10%

600

-30%

500

-40%

400

-50% -60%

300

-70%

200

Entfernung km

Veränderung %

-20%

-80% 100

-90%

94

92

90

86

88

84

82

80

78

76

74

72

67

22

0 19

16

-100%

Speditionsdepot 640 Sendungen 2560 Sendungen

1280 Sendungen Entfernung zum Hub (Sekundärachse)

Abb. 6-4: Individuelle Wirkungen der ZusammenarbHLW±7UDQVSRUWstrecken (Raster32 vs. 1Hub32)

6.2.2 Bewertung alternativer Verrechnungspreissysteme für unterschiedliche Huband-Spoke-Netzwerke Die im vorigen Abschnitt zusammengefassten Ergebnisse von Simulationsläufen geben einen ersten Einblick in die Einsatzmöglichkeiten des entwickelten Systems. Gerade die letzten Ergebnisse für die Hub-and-Spoke-Strukturen zeigen aber bereits, dass Unterschiede bei der Aufteilung der Synergievorteile und damit auch bei den Kooperationsanreizen kaum zu vermeiden sind. Zusätzliche Anreize für eine dauerhafte Zusammenarbeit sollten daher geschaffen werden. Durch eine Bewertung des kooperationsinternen Leistungsaustauschs kann ein solch zusätzlicher Anreiz aufgebaut werden, da das Kooperationsergebnis der einzelnen Partner direkt durch ihre Nutzen und Beiträge beeinflusst wird (Erfolgsermittlungsfunktion). Gleichzeitig verändern die internen Preise auch die Entscheidungsgrundlagen der Partner, so dass auch Auswirkungen auf das Gesamtergebnis der Zusammenarbeit bei der Gestaltung und Bewertung der Verrechnungspreissysteme beachtet werden müssen (Koordinationsfunktion). Die beiden zentralen Funktionen der Leistungsverrechung innerhalb einer Logistikkooperation werden daher im Folgenden für einzelne Fallbeispiele genauer untersucht.

Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe

253

6.2.2.1 Speditionsnetzwerke mit einem Zentralhub Die Vergleiche im Abschnitt 6.2.1.2 zeigen bereits Veränderungen von Kennzahlen wie Ladungszahlen und summierte Transportstrecken für unterschiedliche Transportnetzstrukturen. Diese Veränderungen waren jedoch ausschließlich auf unterschiedliche Netzstrukturen und Kapazitäten zurückzuführen, da für alle Hub-andSpoke-Systeme auf eine Bewertung des internen Leistungsaustauschs verzichtet wurde. Veränderungen der internen Preise lassen auch Anpassungen der dezentralen Entscheidungen erwarten. Die nachfolgende Tabelle stellt die Ladungszahlen für vier alternative Verrechnungspreissysteme bei identischen Verbindungsstrukturen innerhalb eines Huband-Spoke-Systems mit einem einzigen zentralen Umschlagknoten gegenüber (vgl. Tab. 6-7). Mit Ausnahme der Verrechnung auf Basis der Entfernung ziehen die unterschiedlichen Bewertungsformen für den betrachteten Zeitraum nur minimale Veränderungen bei den Ladungszahlen nach sich. Ähnliche Ergebnisse liefern auch Vergleiche auf Basis der Transportstrecken. Die Verrechnungssätze auf der Grundlage der Entfernung führen dagegen in fast allen Beispielinstanzen zu einem signifikanten Anstieg der Ladungszahlen und der Summe der Transportentfernungen. Diese Verlagerung von Transportaufträgen auf Direktverbindungen aufgrund der höheren Belastungen für die Transportleistungen innerhalb der Hub-and-Spoke-Transportketten wird durch eine begrenzte Netzgröße und ein geringes Sendungsaufkommen begünstigt. So ist insbesondere für Transportnetze mit einer geringen Anzahl eingebundener Speditionsdepots und einem niedrigen durchschnittlichen Sendungsaufkommen eine deutliche Verlagerung der Transportaufträge auf Direktverbindungen zu beobachten. Die günstigsten Ergebnisse bezüglich der Ladungszahlen werden in den Beispielen für die Verrechnung auf Basis des Erlösanteils erreicht.

254

Probleminstanz 1Hub16_TA320 1Hub16_TA640 1Hub16_TA1280 1Hub32_TA640 1Hub32_TA1280 1Hub32_TA2560 1Hub48_TA960 1Hub48_TA1920 1Hub48_TA3840

Exemplarische Analyse des Prototyps

Gesamtzahl Ladungen (Auswertungszeitraum: 5 Tage) RasterNullsystem Sendung Entfernung Anteil system 369 369 501 369 873 586 590 641 586 1.133 1.046 1.043 1.045 1.041 1.196 695 696 1.277 698 2.384 1.457 1.457 1.822 1.431 3.595 3.415 3.416 3.419 3.376 4.593 1.267 1.268 1.260 1.260 3.929 2.784 2.784 3.576 2.725 6.542 6.472 6.443 6.525 6.377 9.201

7DE/DGXQJVDQ]DKOEHLXQWHUVFKLHGOLFKHQ9HUUHFKQXQJVDUWHQ±+XE; 

Die Entscheidungen für oder gegen einen Transport über das Hub-and-Spoke-Netz ziehen durch die Bewertung über das zugrunde liegende Verrechnungspreissystem direkte Wirkungen auf das Ergebnis der einzelnen Kooperationspartner nach sich. Nur wenn im Rahmen der Kooperationsvereinbarungen auf eine Verrechnung für die wechselseitigen Transportleistungen verzicKWHW ZLUG 1XOOV\VWHP  YHUlQGHUW GHU Leistungsaustausch über den Hub die individuellen Ergebnisse durch die Verrechnung der Transportleistungen nicht direkt. In allen anderen Formen entstehen durch die VerUHFKQXQJ IU GLH .RRSHUDWLRQVSDUWQHU ]XVlW]OLFKH (UWUlJH RGHU DXch Kosten für die Hubtransporte. Daneben zieht auch die Nutzung des zentralen Umschlagknoten Belastungen nach sich. So wird in allen Beispielen uQWHUVWHOOW GDVV IU GLH ,QDQVSUXFK nahme der Umschlagleistungen des Hubs ein definierter 9HUUHFKQXQJVEHWUDJ IlOOLJ wird. Ausnahme bildet hierbei wiederum nur das NullV\VWHm. ZuVlW]OLFK ZHUGHQ GLH Kosten für Sonderfahrten auf die jeweiligen Abgangsspeditionen verteilt. Die nachfoOJHQGe AbbiOGXQJ$EE  dokumentiert die Ergebniswirkungen der Hubnutzung für eine Kooperation mit 32 Depots und einem zentralen Umschlagknoten. Hierbei werden die weiteren Transportkosten außerhalb des Hub-and-SpokeSystems nicht berücksichtigt. Die Ergebniswirkungen unterscheiden sich teilweise GHXWOLFKLQ$EKlQJLJNHLWYRQGHQEHWUDFKWHWHn Formen der Verrechnung für die Transportleistungen. Insbesondere die entfernungsbasierte Verrechnung führt zu extremen Ergebniswirkungen. Die hohen VerrechnungsbeWUlJH für die Transportleistungen spiegeln sich in diesen starken Unterschieden.

Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe

255

Ergebniswirkungen Hubnutzung Kooperation mit 32 Speditionsdepots und 1 Hub 2560 Transportaufträge je Tag (Auswertungszeitraum: 5 Tage) 10.000

94

92

90

88

86

84

82

80

78

76

74

72

67

22

19

-

16

Ergebniswirkung GE

5.000

-5.000

-10.000

-15.000

Speditionsdepot Nullsystem

Sendung

Anteil

Entfernung

Abb. 6-5: Verrechnungswirkung Hubleistungen (Beispiel: 1Hub32 ± Probleminstanz 3_2560)974

Die drei anderen Verrechnungsformen für die Transportleistungen innerhalb des Hauptlaufs ziehen dagegen tendenziell ähnliche Ergebniswirkungen nach sich. Diese geringen Unterschiede decken sich mit den ebenfalls relativ unauffälligen Veränderungen auf der Ebene der gebildeten Ladungen und notwendigen Transportstrecken. Interessant ist, dass auch das Nullsystem, bei dem auf eine Verrechnung der wechselseitigen logistischen Leistungen innerhalb der Kooperation verzichtet wird, zu vergleichbaren Ergebniswirkungen führt. Damit wird deutlich, dass in diesem Beispiel ein großer Teil der Ergebniswirkungen auf die ausgehend vom Umschlagknoten notwendigen Sonderfahrten zurückzuführen ist. Dieser Rückschluss wird bestätigt, wenn ergänzend die Ergebnisse für die Fallbeispiele mit geringerem Sendungsaufkommen betrachtet werden. Hier sind stärkere Unterschiede zwischen dem Nullsystem und den beiden alternativen Verrechnungssystemen zu beobachten. Ein Ausbau der Transportkapazitäten könnte für die Beispielstrukturen diesen Effekten entgegenwirken und zur Optimierung des Gesamtsystems beitragen. Dies gilt unabhängig von der Verrechnungsform, da insbesondere die Verrechnung der wechselseitigen Transportleistungen für das Gesamtsystem ergebnisneutral sind. Eine endgültige Beurteilung der individuellen Kooperationsanreize wird erst durch eine Berücksichtigung der Kosten für die Direkttransporte und einen Vergleich 974

Für die graphische Darstellung wurde die Ordinate aufgrund der extrem unterschiedlichen Verrechnungsniveaus auf +10.000 und - 15.000 GE begrenzt.

256

Exemplarische Analyse des Prototyps

mit der unabhängigen Leistungserstellung möglich. Für das Fallbeispiel mit 32 Kooperationspartnern und durchschnittlich 2.560 Transportaufträgen je Tag ist die kooperative Leistungserstellung im Sinne der Gesamtkosten in jedem Fall vorzuziehen. Mit Ausnahme der Verrechnung auf Basis der Entfernung kommen die Kooperationsvorteile prinzipiell auch auf der Ebene der Partner zum Tragen. Dabei sind die Unterschiede zwischen den Verrechnungsformen Nullsystem, Sendung und Anteil für den Auswertungszeitraum von 5 Tagen relativ gering. Die grundsätzlichen Vorteile der kooperativen Leistungserstellung bleiben erhalten. Nur die hohe entfernungsbasierte Verrechnung führt für einzelnen Kooperationspartner zu extremen Kostenwirkungen, die damit auf Dauer auch negative Anreize hinsichtlich der Kooperationsbereitschaft verursachen können (vgl. Abb. 6-6). Gesamtergebniswirkungen (Rastersystem vs. Zentralhub) Kooperation 32 Speditionsdepots mit einem Hub Vergleichsgröße Rastersystem 32 Speditionen - 2560 Aufträge/Tag (Auswertungszeitraum: 5 Tage)

60.000

20.000

94

92

90

88

86

84

82

80

78

76

74

72

67

22

-20.000

19

16

Erge bniswirkung GE

40.000

-40.000 -60.000 -80.000

Speditionsdepot Nullsystem

Sendung

Anteil

Entfernung

Rastersystem

Abb. 6-6: Vergleich Gesamtergebniswirkungen - Verrechnungsformen (Beispiel: Raster32 / 1Hub32 /3_2560)

6.2.2.2 Speditionsnetzwerke mit Zentral- und Regionalhubs Im Abschnitt 6.2.1.2 wurden bereits Speditionsnetzwerke mit zentralen und regionalen Umschlagknoten als alternative Netzstruktur betrachtet. Die Umschlag- und Transportkapazitäten des Hub-and-Spoke-Systems können durch eine solche Erweiterung für bestimmte regionale Verbindungen zielgerichtet ausgebaut werden. Somit können verstärkt die positiven Effekte des zentralisierten Austauschs von Sendungen genutzt werden. Gleichzeitig kann einem Anstieg der Kosten für Überlastfahrten bei hohem Sendungsaufkommen entgegen gewirkt werden.

Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe

257

Bevor auf die Veränderung der individuellen Ergebnisse durch den Ausbau der Transportkapazitäten im Hub-and-Spoke-System eingegangen wird, sollen zunächst für diese erweiterten Strukturen die Gesamtsystemkennzahlen Ladungszahlen und Transportstrecken für alternative Verrechnungspreissysteme gegenübergestellt werden. Die nachfolgende Tabelle fasst die entsprechenden Ladungszahlen zusammen (vgl. Tab. 6-8). Die größeren Transportkapazitäten des Hub-and-Spoke-Systems bieten gerade für die Fälle mit hohem Sendungsaufkommen deutliche Vorteile. Ein wichtiger Aspekt ist hier die deutlich geringere Zahl an notwendigen Überlastfahrten. Begünstigt wird dieser Effekt wiederum durch die Größe des Netzwerks. Auch hier sind die negativen Wirkungen des zu hohen internen Preises bei der entfernungsbasierten Verrechnung zu beobachten.

Probleminstanz

3Hub16_TA320 3Hub16_TA640 3Hub16_TA1280 3Hub32_TA640 3Hub32_TA1280 3Hub32_TA2560 3Hub48_TA960 3Hub48_TA1920 3Hub48_TA3840

Anzahl Ladungen (Auswertungszeitraum 5 Tage) RasterNullsystem Sendung Entfernung Anteil system 468 468 565 467 873 620 620 648 621 1.133 1.006 1.001 1.005 999 1.196 864 865 1.356 867 2.384 1.452 1.453 1.771 1.429 3.595 2.997 2.993 3.043 2.966 4.593 1.450 1.452 2.293 1.448 3.929 2.678 2.679 3.417 2.630 6.542 5.829 5.811 5.976 5.736 9.201

Tab. 6-8: Ladungsanzahl bei unterschiedlichen Verrechnungsarten (3HubX - RasterX)

Die Zahl der notwendigen Ladungen wird im Vergleich zum einfachen Hub-andSpoke-System trotz zusätzlicher fester Hub-Verbindungen auf bis zu 88 % reduziert. Diese Wirkungen spiegeln sich ebenfalls in den Veränderungen der Transportstrecken für das aufgebaute Gesamtsystem. Durch die Ausweitung der regelmäßigen Verbindungen steigt die Summe der fixierten regelmäßigen Transporte. Dies führt in Beispielen mit einem geringen Sendungsaufkommen zu einem deutlichen Anstieg der Summe der Transportstrecken gegenüber dem Logistiksystem mit nur einem zentralen Hub.975 Dieser Effekt wird jedoch mit steigender Zahl theoretisch möglicher Relationen abgeschwächt. Bei hohem Sendungsaufkommen kommen die Vorteile der erweiterten Kapazitäten zum Tragen (vgl. Tab. 6-9).

975

Diese Effekte sind auch bei den Ladungszahlen zu beobachten.

258

Exemplarische Analyse des Prototyps

Veränderung der Transportstrecken Probleminstanz Nullsystem Sendung Entfernung 16_TA320 125% 125% 113% 16_TA640 104% 103% 100% 16_TA1280 95% 95% 95% 32_TA640 121% 121% 105% 32_TA1280 100% 101% 97% 32_TA2560 88% 88% 89% 48_TA960 108% 108% 158% 48_TA1920 95% 95% 95% 48_TA3840 91% 91% 92%

Anteil 125% 104% 95% 121% 101% 89% 109% 96% 91%

Tab. 6-9: Transportstreckenänderung durch Ausweitung der Netzstruktur (3HubX / 1HubX)

Vor diesem Hintergrund ist klar, dass für die im letzten Abschnitt betrachtete Probleminstanz mit durchschnittlich 2.560 Transportaufträge je Tag auf Basis eines Transportnetzes mit 32 Speditionsdepots die notwendigen Überlastfahrten durch die Ausweitung der Netzstruktur deutlich reduziert werden. Dies führt zu einer Reduzierung der Belastungen der einzelnen Partner bezüglich dieser zusätzlichen Transportleistungen innerhalb der Kooperation. Gleichzeitig können aber auch deutlich mehr Sendungen über die zentralen Umschlagknoten ausgetauscht werden, so dass die Ausweitung der Hub-and-Spoke-Struktur für einzelne Verrechnungspreissysteme auch zu einem Anstieg der Belastungen für die Nutzung dieses Teilsystems führt. Die genauere Analyse der Ergebniswirkungen für die Logistikleistungen in diesem Teilnetz zeigen, dass für die drei Verrechnungspreissysteme Nullsystem, Sendung und Anteil, die für das Transportnetz mit einem zentralen Umschlagknoten annähernd identische Ergebniswirkungen nach sich gezogen haben, deutliche Veränderungen zu beobachten sind. Die Ergebnisse für das Verrechnungssystem Sendung weichen für die erweiterte Hub-and-Spoke-Struktur erkennbar von den beiden anderen Bewertungssystemen ab (vgl. Abb. 6-7).

Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe

259

Ergebniswirkungen Hubnutzung Kooperation mit 32 Speditionsdepots und 3 Hubs - 2560 Transportaufträge je Tag (Auswertungszeitraum 5 Tage)

20.000 15.000

5.000

94

92

90

88

86

84

82

80

78

76

74

72

67

22

-5.000

19

16

Ergebniswirkung GE

10.000

-10.000 -15.000 -20.000 Speditionsdepot Nullsystem

Sendung

Anteil

Entfernung

Abb. 6-7: Verrechnungsergebnis Hubleistungen (Beispiel: 3Hub32 / Probleminstanz 3_2560)976

Die erwarteten Ergebniswirkungen für das Gesamtsystem und die Einzelergebnisse sind auf Ebene dieses Teilsystems aufgrund der möglichen Verlagerungen von Transportaufträgen auf alternative Transportformen nicht zu bewerten. Hier muss wiederum auf die Veränderung der Gesamtkosten bzw. der Summe der Logistikkosten für die einzelnen Kooperationspartner zurückgegriffen werden. Für das Gesamtsystem führt die erweiterte Hub-and-Spoke-Struktur unabhängig von der Form der Verrechnung zu einer Reduzierung der gesamten Logistikkosten. Die Verringerung der Gesamtkosten reicht von 1.594 GE bis 197.444 GE für den Simulationszeitraum. Betrachtet man die individuellen Belastungen führt eine Verrechnung auf Basis der Entfernung zu den auffälligsten Veränderungen der Logistikkosten gegenüber der einfachen Hub-and-Spoke-Struktur. Diese Verrechnungsform ist wieder durch einen starken Anstieg der Kosten für einzelne Partner gekennzeichnet. Für die anderen Verrechnungsformen überwiegen die positiven Wirkungen (negative Kostenänderungen) des Ausbaus der Umschlagkapazitäten auf die individuellen Ergebnisse. Für das betrachtete Fallbeispiel mit 32 Speditionsdepots und 2.560 Transportaufträgen je Tag zeigt die sendungsbezogene Verrechnung positive Effekte für das Gesamtsystem und viele Einzelergebnisse. Jedoch sowohl eine Veränderung des Sendungsaufkommens wie auch die Variation der Netzgröße verändert die Vorteilhaftigkeit der Verrechnungsalternativen, so dass keine allgemeingültigen 976

Die Ordinate wurde aufgrund der extrem unterschiedlichen Verrechnungswerte auf +/- 20.000 GE begrenzt.

260

Exemplarische Analyse des Prototyps

Aussagen getroffen werden können. Nur die extremen Wirkungen einer Verrechnung auf Basis der Entfernung sind über alle Probleminstanzen und Netzgrößen hinweg zu beobachten. Durch die hohen Verrechnungsbeträge wirken bei dieser Form der Verrechnung die Leistungsunterschiede kaum. Veränderung Gesamtkosten Kooperation 32 Speditionsdepots 1 vs. 3 Umschlagknoten 2560 Transportaufträge je Tag (Auswertungszeitraum: 5 Tage)

15.000

5.000

94

92

90

88

86

84

82

80

78

76

74

72

67

22

19

16

Kostenänderung GE

10.000

-5.000 -10.000 -15.000 -20.000 Speditionsdepot Nullsystem

Sendung

Anteil

Entfernung

Abb. 6-8: Veränderung Gesamtkosten durch Erweiterung (Beispiel: 1Hub32 vs. 3Hub32 / 3_2560)977

6.2.2.3 Variation des Verrechnungspreisniveaus für erweiterte Netzstrukturen In den vorhergehenden Abschnitten wurden die Wirkungen sehr unterschiedlicher Verrechnungssysteme vor dem Hintergrund definierter Netzstrukturen gegenübergestellt. Die beobachten Effekte bezüglich der Kennzahlen Ladungszahl und Transportstrecken sowie die Kostenänderungen waren eher begrenzt. Signifikante Änderungen konnten im Wesentlichen auf die Größe und Struktur des Transportnetzes oder auch die Höhe des durchschnittlichen Sendungsaufkommens zurückgeführt werden. So fallen beim Vergleich der individuellen Belastungen für das Fallbeispiel mit 32 Kooperationspartner mit einem Zentralhub und 2.560 Transportaufträge je Tag die fast identischen Kostenwirkungen für drei der untersuchten Verrechnungsformen auf. Auch für die erweiterte Hub-and-Spoke-Struktur ziehen die Verrechnungssysteme Nullsystem und Anteil ähnliche Gesamtergebnisse nach sich. Stärkere Unterschiede entstehen nur durch die deutlich höheren Verrechnungsbelastungen XQG ±HUWUlJH EHL einer entfernungsbasierten Verrechnung. Diese Effekte lassen vermuten, dass höhere

977

'LHGDUJHVWHOOWHQ*HVDPWNRVWHQlQGHUXQJHQZXUGHQDXIXQG±*(EHJUHQ]W

Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe

261

interne Preise insgesamt auch stärke Wirkungen auf die Gesamtergebnisse und die individuellen Ergebnisse verursachen. Da die Verrechnung auf der Grundlage eines Anteils des Transporterlöses der bewerteten Aufträge in den bisher betrachteten Beispielen durch günstige Ladungszahlen gekennzeichnet war, soll diese Verrechnungsform genauer analysiert werden. Es wurden daher für diese Verrechnungsform unterschiedlich hohe Sätze definiert. Somit kann untersucht werden, inwieweit sich ein Anstieg des Erlösanteils auf Kennzahlen wie Ladungszahl und Transportstrecken sowie die Logistikkosten auswirkt. Um bei den nachfolgenden Beispielen der Zielsetzung Rechnung zu tragen, das Anwendungsspektrum des Simulationssystems aufzuzeigen, werden in den dabei zugrunde gelegten Netzstrukturen auch ergänzend Hub-Hub-Verbindungen und feststehenden Direktverbindungen berücksichtigt. In den vorgestellten Ergebnissen werden 48 Speditionsdepots nicht nur über einen zentralen Umschlagknoten und zwei Regionalumschlagknoten verbunden. Zwischen den Umschlagknoten werden ergänzend feststehende Verbindungen bereitgestellt. Zusätzlich werden zwischen einzelnen Depots auch feste Direktverbindungen aufgebaut. Diese deutlich größere Zahl feststehende Verbindungen führen bei einem geringen Sendungsaufkommen zu höheren Ladungszahlen. Dies wird besonders deutlich, wenn man die Ladungszahlen für ein Transportnetz mit nur einem einzigen zentralen Umschlagknoten als Vergleichsgröße heranzieht (vgl. Tab. 6-10). Erst mit steigendem Sendungsaufkommen führen die umfassenderen festen Strukturen zu einer Reduktion der Ladungszahlen. Interessant ist zudem, dass bei diesem höheren Sendungsaufkommen auch der Anstieg der internen Preise für die Transportleistungen im Hub-and-Spoke-System günstig auf die Ladungszahlen wirkt. Probleminstanzen (Auswertungszeitraum: 5 Tage) 960 TA je Tag 1920 TA je Tag 3840 TA je Tag % % % Verrechnungs(Bezugsgröße (Bezugsgröße (Bezugsgröße form Ladungen Nullsystem) Ladungen Nullsystem) Ladungen Nullsystem) Nullsystem 1485 100% 2713 100% 5855 100% Anteil (10 %) 1484 100% 2657 98% 5754 98% Anteil2 (20 %) 1493 101% 2622 97% 5658 97% Anteil3 (30 %) 1536 103% 2602 96% 5559 95% Vergleichswert Nullsystem / Zentralhub 1267 85% 2784 103% 6472 111% Tab. 6-10: Ladungszahlen bei unterschiedlicher Preishöhe (Beispiel: 3HubE48)

Ähnliche Tendenzen dokumentieren auch die Analysen der innerhalb des Simulationszeitraums zurückgelegten Transportstrecken. In Verbindung mit einem steigenden Sendungsaufkommen führen die ausgebauten Verbindungsstrukturen zu einer Redu-

262

Exemplarische Analyse des Prototyps

zierung der notwendigen Transportstrecken. Zusätzlich sinken die zurückgelegten Transportstrecken mit dem Anstieg des internen Preisniveaus (vgl. Abb. 6-9). Damit wird deutlich, dass durch eine angepasste Gestaltung des Verrechnungspreissystems die dezentralen Entscheidungen durchaus im Sinne einer Optimierung des Gesamtsystems beeinflusst werden können. Gleichzeitig zeigt sich aber auch wieder, dass die Netzgröße und das Sendungsaufkommen entscheidende Parameter für die angepasste Gestaltung eines Verrechnungssystems sind. Vergleich Transportstrecken Kooperation 48 Speditionsdepots / 3 Hubs u. Direktverbindungen (Auswertungszeitraum: 5 Tage) 2.300.000 2.100.000

Transportstrecke -km-

1.900.000 1.700.000 1.500.000 1.300.000 1.100.000 900.000 700.000 500.000 300.000 960 TA je Tag

1920 TA je Tag

3840 TA je Tag

Transportaufträge je Tag Nullsystem

Anteil

Anteil2

Anteil3

Vergleichswert Nullsystem / Zentralhub

Abb. 6-9: Veränderung Transportstrecken durch Verrechnungspreiserhöhung (Beispiel: 3HubE48)

Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe

263

Änderung der Ergebniswirkungen (Alternatives Verrechnungspreisniveau) Kooperation 48 Depots mit 3 Hubs und Direktverbindung / 1920 Transportaufträge je Tag

Basisgröße: Ergebniswirkung Nullsystem Auswertungszeitraum: 5 Tage

5.000

250

2.000 150

1.000 96 98 10 0 10 2 10 4 10 6 10 8 11 0

92 94

88 90

82 84 86

78 80

76

74

72

100 22 67

-1.000 -2.000

Anzahl Sendungen

200

3.000

16 19

Kostenänderung GE

4.000

50

-3.000 -4.000

0 Speditionsdepot Anteil

Anteil2

Anteil3

Sendungseing_Anzahl - Sekundärachse

Abb. 6-10: Verrechnungsniveauanpassung: Kostenänderung je Depot (Beispiel: 3HubE48)

Da die Transportstrecken einen entscheidenden Einfluss auf die Logistikkosten des Gesamtsystems haben, führt der Anstieg der internen Preise bei höherem SendungsaufkommeQ DXFK ]X JHULQJHUHQ /RJLVtikkosten für das Gesamtsystem. Auf der Ebene der individuellen Ergebnisse wirkt der Anstieg der internen Preise ebenfalls. Die Ergebniswirkungen werden durch die Steigerung der internen Preise verstärkt. Die Anpassungen der gesamten Logistikkosten füUGLHHLQ]elnen Depots können dabei sowohl positiv (Kostenreduktion) wie auch negativ (Kostenanstieg) ausfallen (vgl. Abb. 6-10). Ein Vergleich dieser Veränderungen mLW GHU .HQQJU|‰H Ã$Q]DKO 6HQGXQJVHLQ gang je ZiHOGHSRW¶ GHXWHW ]XPindest für einen Teil der Depots Be]iehungen an. Die unterschiedlichen Beiträge der eiQ]HOQHQ 'Hpots an den Gesamttransportstrecken für GLHHLQ]HOQHQ6HQGXQJHQZHUGHn durch einen pauschalen Anteil nicht berücksichtigt. 6.2.2.4 Komplexere Verrechnungspreissysteme für erweiterte Speditionsnetzwerke Den unterschiedlichen Beiträgen der eiQ]HOQHQ 3DUWQHr kann durch komplexere Verrechnungspreissysteme besser Rechnung getragen werden. Hierfür bietet das Simulationsmodell flexible Strukturen, die eine Definition ein- oder ]weidimensionaler 7DULIV\VWHPH]XODVVHQ Im Rahmen der Fallstudien sollen daher auch Ergebnisse für solche Systeme vorJHVWHOOW ZHUGHQ +LHUIU ZXUGH ]XP HLQHQ HLQ internes Tarifsystem definiert, der den Preis für eine kooperationsinterne Leistung über das Sendungsgewicht und die Trans-

264

Exemplarische Analyse des Prototyps

portentfernung bestimmt. Auf der anderen Seite wurden sendungsbezogene Verrechnungssätze auf Basis von Entfernungsstufen festgelegt. Wie im vorigen Teilabschnitt werden für die Simulationsläufe die komplexen Netzstrukturen mit drei Umschlagknoten, ergänzenden Hub-Hub-Verbindungen und feststehenden Direktverbindungen zugrunde gelegt. Die untersuchte Depotzahl wurde jedoch reduziert. Für die untersuchten Probleminstanzen führten diese Verrechnungspreissysteme nicht zu eindeutigen Ergebnistendenzen. Die Ladungszahlen veränderten sich für die unterschiedlichen Auftragsvolumina in den Einzelfällen leicht (vgl. Tab. 6-11). Ähnliche Effekte waren ebenfalls für die Kenngröße Transportstrecken zu beobachten. Netzgröße 16 Depots

32 Depots

Ladungszahlen (Auswertungszeitraum: 5 Tage) 320 Aufträge 640 Aufträge 1280 Aufträge Nullsystem 508 641 1025 Interner Tarif 512 646 1018 Entfernungsstufen 507 641 1027 640 Aufträge1280 Aufträge2560 Aufträge Nullsystem 903 1484 3014 Interner Tarif 935 1487 2965 Entfernungsstufen 906 1487 3024

Tab. 6-11: Ladungszahlen komplexe Verrechnungssysteme (Beispiel: 3HubE16 u. 3HubE32)

Der Vergleich der Ladungszahlen für die Netzstrukturen mit 32 Depots zeigt, dass die Verdopplungen des Sendungsaufkommens auch entsprechende Entwicklungen der Ladungszahlen verursachen. Für die Verdopplung der Transportaufträge von 1.280 auf 2.560 ist ein Anstieg der Ladungszahlen unabhängig von der Verrechnungsform von ca. 100 % zu beobachten. Dieser Effekt ist im Wesentlichen auf die steigende Zahl der Direktverbindungen zurückzuführen. Die nachfolgende Graphik dokumentiert eine entsprechende Verlagerung der Mengenströme (Transportgewichte) (vgl. Abb. 6-11).

Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe

265

Aufteilung der Sendungseingangsströme -Bezugsgröße TransportgewichtK ooperation 32 Speditionen / 3 Hubs - Direktverbindungen (Auswertungszeitraum: 5 Tage)

100% 90% 80% 70% Anteil

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

l Nu

m s te ls y

40 A6 _T e ern Int

40 A6

0 0 0 0 0 0 80 56 56 28 64 56 28 12 A2 A2 A1 A2 A1 TA TA _T _T n_ f_T _T _T if _ i n r r e m f m fe fe n te Ta Ta u u s tu s ste t t r r s y y s s e e g lls lls gs gs ern ern un Nu Nu un un rn Int Int rn rn tfe tfe tfe En En En

a ri rT

f_T

Probleminstanzen / Verrechnungsform

1 Hub - Sped.

3 Sped.-Sped.*

4 Hub - Sped.*

5 Sped.-Sped.

Abb. 6-11: Aufteilung Sendungseingangsgewichte (Beispiel: 3HubE32)

Die Summe der Logistikkosten für das Gesamtsystem steigt mit dem Einbinden der komplexeren Verrechnungssysteme an. Insbesondere die Kosten der Nutzung der Hubleistungen steigen deutlich durch diese internen Preise. Für einzelne Depots verstärken die komplexeren Verrechnungspreise für die Transportleistungen aber auch die positiven Ergebnisse der Zusammenarbeit in den Hub-and-Spoke-Systemen (vgl. Abb. 6-12). Dennoch liegen die Logistikkosten für alle Depots deutlich unter den Kosten der unabhängigen Leistungserstellung über reine Direktverbindungen. Die extremen Wirkungen der unterschiedlichen Verrechnungsformen auf die individuellen Gesamtkosten beschränken sich auf einzelnen Depots. Teilweise weisen die auffälligeren Kostenwirkungen eine Korrelation mit der Entfernung des Depots zum zentralen Hub auf, da beide internen Tarife diese Entfernungsunterschiede bei der Preisermittlung berücksichtigen (vgl. Abb. 6-13).

266

Exemplarische Analyse des Prototyps

Gegenüberstellung Ergebniswirkung Hubnutzung Kooperation mit 32 Speditionsdepots - 3 Hubs u. Direktverbindungen 2560 Transportaufträge je Tag (Auswertungszeitraum: 5 Tage)

10.000

94

92

90

88

86

84

82

80

78

76

74

72

67

22

19

-

16

Ergebniswirkung GE

5.000

-5.000

-10.000

-15.000 Speditionsdepot Nullsystem

Interner Tarif

Entfernungsstufen

Abb. 6-12: Ergebnis Hubnutzung (Beispiel: 3HubE32±3UREOHPinstanz 3_2560) Kostenreduktion durch Kooperation (Basis: Rastersystem)

70.000

700

60.000

600

50.000

500

40.000

400

30.000

300

20.000

200

10.000

100

94

92

90

88

86

84

82

80

78

76

74

72

67

22

0

19

16

0 Speditionsdepot Nullsystem

Interner Tarif

Entfernungsstufen

Entfernung

Abb. 6-13: Kostenvorteile durch Kooperation (Beispiel: 3HubE32- Probleminstanz: 3_2560)

Entfernung Zentralhub km

Kostenreduktion GE

Kooperation mit 32 Speditionsdepots - 3 Hubs u. Direktverbindungen 2560 Transportaufträge je Tag (Auswertungszeitraum: 5 Tage)

Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe

267

6.2.2.5 Unterschiede im Sendungsaufkommen für erweiterte Speditionsnetzwerke Alle bisherigen Ergebnisse verdeutlichen einen starken Einfluss des Sendungsaufkommens auf die Kooperationsergebnisse. Für die bisherigen Fallbeispiele wurden die Wirkungen alternativer Verrechnungspreissysteme aber immer nur vor dem Hintergrund eines gleichmäßig verteilten Sendungsaufkommens beurteilten. In realen Systemen führen jedoch gerade die durch Markt- und Strukturbedingungen gegebenen Unterschiede im Sendungsaufkommen von und für bestimmte Regionen zu unterschiedlichen Kooperationsanreizen. Abschließend sollen daher Beispiele die Auswirkungen eines ungleichmäßigen Sendungsaufkommens vor dem Hintergrund alternativer Verrechnungspreise darstellen. Als Grundlage werden wiederum die um feste Direkt- und Hub-HubVerbindungen ergänzten Logistiknetzwerke herangezogen. Die Ladungszahlen und Gesamttransportstrecken - als wichtige Maßgrößen für die Koordinationsfunktion der internen Preise - zeigen auch vor diesem Hintergrund für den betrachteten Simulationszeitraum von 5 Tagen relativ geringe Unterschiede. Wie schon beim gleichverteilten Sendungsaufkommen führen die alternativen Verrechnungsformen bei den Beispielinstanzen mit höherem Sendungsaufkommen zu einem leichten Rückgang der Ladungszahlen. Für die Fälle mit geringerem durchschnittlichen Sendungsaufkommen weisen die unterschiedlichen Verrechnungsformen keine gleichmäßigen Effekte auf (vgl. Tab. 6-12). Netzgröße 16 Depots

32 Depots

Ladungszahlen (Auswertungszeitraum: 5 Tage) 20 Aufträge / 40 Aufträge / 80 Aufträge / Tag u. Depot Tag u. Depot Tag u. Depot Nullsystem 484 590 978 Interner Tarif 489 602 962 Entfernungsstufen 484 592 973 Anteil 484 589 977 Sendung 484 591 974 20 Aufträge / 40 Aufträge / 80 Aufträge / Tag u. Depot Tag u. Depot Tag u. Depot Nullsystem 879 1105 2486 Interner Tarif 909 1122 2422 Entfernungsstufen 881 1106 2473 Anteil 883 1092 2431 Sendung 879 1106 2473

Tab. 6-12: Ladungszahlen bei unregelmäßigem Sendungsaufkommen (Beispiel: 3HubE16 / 3HubE32)

Ähnliche Effekte dokumentieren die notwendigen Transportstrecken für die unterschiedlichen Probleminstanzen. Der Anstieg des Sendungsaufkommens führt zu einem deutlichen Anstieg der Direktverbindungen und Überlastfahrten (vgl. Abb. 6-14).

268

Exemplarische Analyse des Prototyps Aufteilung der Gesamttransportstrecken Kooperation mit 32 Depots / 3 Hubs und Direktverbindungen (Auswertungszeitraum: 5 Tage)

800.000 700.000

Transportstrecken km

600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000

N

ul

ls ys te m _T A2 In t_ 0 Ta r if _T En A2 tf_ 0 st uf en _T A2 0 An te il_ T Se A2 nd 0 un g_ N T ul A ls 20 ys te m _T A In 40 t_ Ta rif _T En A4 tf_ 0 st uf en _T A4 0 An te il_ T Se A4 nd 0 un g_ N TA ul ls 40 ys te m _T A In 80 t_ Ta rif _T En A8 tf_ 0 st uf en _T A8 0 An te il_ T Se A8 nd 0 un g_ TA 80

0

Probleminstanz

Sped. - Hub

Hub - Sped.

Hub - Hub

Sped. - Sped.

Hub - Sped. Sonderfahrt

Sped. - Sped. fest

Abb. 6-14: Transportstrecken je Transportform (Beispiel: 3HubE32)

Die Gesamtkosten spiegeln ähnliche Wirkungen. Sie steigen durch die unterschiedlichen Verrechnungsformen in fast allen Beispielen leicht an. Wie schon in den anderen Abschnitten führen fast alle Verrechnungsformen auf der Ebene der individuellen Ergebnisse zu ähnlichen Tendenzen. Einzelne Verrechnungsformen verstärken jedoch die Ergebniswirkungen. Sie geben damit in vielen Fällen besser die Unterschiede bei der Leistungsinanspruchnahme durch die einzelnen Kooperationspartner wieder. Die nachfolgende Graphik verdeutlicht den Zusammenhang der Ergebniswirkungen mit dem Sendungsausgang der einzelnen Depots durch die Gegenüberstellung der Gesamtkostenänderung und der Anzahl Sendungen (vgl. Abb. 6-15).

Ergebnisse ausgewählter Simulationsläufe

269

Ergebnisänderung (Bezugsgröße: Nullsystem) Kooperation mit 32 Speditionsdepots - 3 Hubs u. Direktverbindungen Mittelwert 80 Transportaufträge je Tag und Depot (Auswertungszeitraum: 5 Tag)

12.000

1.200

10.000

800

4.000 600 2.000 0

94

92

90

88

86

84

82

80

78

76

72

74

67

22

-2.000

19

400

Anzahl Sendungen

6.000

16

Ergebniswirkung GE

1.000 8.000

200 -4.000 -6.000

0 Speditionsdepot Interner Tarif Anteil Sendungsausgang - Sekundärachse

Entfernungsstufen Sendung

Abb. 6-15: Gesamtergebnisänderung gegenüber Nullsystem(Beispiel: 3HubE32 / Probleminstanz 3VAE80) Ergebniswirkungen Hubnutzung Kooperation mit 32 Speditionsdepots - 3 Hubs u. Direktverbindungen Durchschnittswert 80 Transportaufträge je Tag und Depot (Auswertungszeitraum: 5 Tage)

10.000

94

92

90

88

86

84

82

80

78

76

74

72

67

22

19

0

16

Ergebniswirkungen GE

5.000

-5.000

-10.000

-15.000 Speditionsdepot Nullsystem

Interner Tarif

Entfernungsstufen

Anteil

Sendung

Abb. 6-16: Ergebnis Hubnutzung (Beispiel: 3HubE32±3UREOHPinstanz 3VAE80)

Ein Großteil dieser Kostenänderungen ist auf die unterschiedlichen Belastungen für die Nutzung der Kooperationsleistungen zurückzuführen. Die alternativen Ver-

270

Exemplarische Analyse des Prototyps

rechnungsformen verursachen gerade durch die höheren Belastungen für die reinen Transportleistungen stärkere Ergebniswirkungen. Gleichzeitig fließen den Partnern für die Inanspruchnahme der bereitgestellten Transportkapazitäten auch höhere Erlöse zu, so dass das Ergebnis der Hubnutzung für einzelne Partner auf dieser Ebene durchaus positiv sein kann (vgl. Abb. 6-16). 6.3 Fazit Die für die Analysen definierten Netzstrukturen und die entsprechenden Ergebnisse der Simulationsläufe geben einen Einblick in das Gestaltungsspektrum der über das Simulationssystem abbildbaren Logistikkooperationen. Jedoch zeigen die untersuchten Strukturen nur einen Teil der theoretisch möglichen Alternativen. Die dargestellten Ergebnisse verdeutlichen aber dennoch eindeutig die große Bedeutung der Bündelungsvorteile der Hub-and-Spoke-Strukturen gegenüber den reinen Rastersystemen. Auch die für die Beispiele in diesem Abschnitt herangezogenen Bewertungssysteme und Probleminstanzen zeigen nur einen kleinen Ausschnitt der Anwendungsund Gestaltungsmöglichkeiten des Systems. Die dargestellten Einzelergebnisse und Gegenüberstellungen fassen Effekte für unterschiedliche Netzwerke und Verrechnungsformen zusammen. Sie dokumentieren, dass für die untersuchten Fallbeispiele viele der deutlichsten Veränderungen durch Struktur- und Mengenänderungen geprägt werden. Durch den direkten Bezug aller vorgestellten Verrechnungsformen zu den Sendungen weisen die unterschiedlichen Bewertungssysteme ähnliche Wirkungstendenzen auf. Die extremen Ergebnisse für die Beispiele zur entfernungsbasierten Verrechnung verdeutlichen aber, dass überhöhte Belastungen für die kooperationsinternen Leistungsbeziehungen negative Auswirkungen auf das Gesamtergebnis der Kooperation nach sich ziehen. Die Fallbeispiele zur Variation des Verrechnungspreisniveaus zeigen, dass über einen entsprechenden Verrechnungspreis die dezentralen Entscheidungen durchaus im Sinne der Kooperation gelenkt werden können. Auch hier wird aber die große Bedeutung der zugrunde liegenden Netzstrukturen und Auftragsvolumen deutlich. Signifikanter sind sicherlich in den vorgestellten Beispielen die Wirkungen der Verrechnungspreissysteme bezüglich der Erfolgermittlungsfunktion. Die unterschiedlichen Verrechnungsformen wirken direkt auf der Ebene der individuellen Ergebnisse der Kooperationspartner. Einzelne Verrechnungsformen führen zu deutlichen internen Verschiebungen zwischen den Partnern. Dies gilt insbesondere auf der Ebene der Bewertung der Hubnutzung. Bei den vorgestellten Ergebnissen ist jedoch der eingeschränkte Bezugszeitraum von 5 Tagen zu berücksichtigen. Je nach zugrunde liegender Bezuggröße werden unterschiedliche Aspekte betont und über den internen Preis ausgeglichen. Günstig erscheinen in den Beispielen die Verrechnungsformen, die

Fazit

271

unterschiedliche Aspekte verbinden. Beispiele hierfür sind die internen Tarifsysteme, die die Aspekte Entfernung und Gewicht bzw. Sendungszahl zusammenführen, oder auch die Verrechnung auf Basis eines Erlösanteils, da über die zugrunde liegende Transportpreisermittlung ebenfalls die Faktoren Transportgewicht und Transportstrecke berücksichtigt werden. Insgesamt betonen die Ergebnisse nochmals die Komplexität der untersuchten Problemstellung. Für die Effizienz des Gesamtsystems ist eine abgestimmte Gestaltung des Verrechnungspreissystems hinsichtlich der Struktur der Kooperation und der Transportströme entscheidend. Netzstruktur und Sendungsaufkommen bestimmen die Wirkungen der Verrechnungsformen auf der Ebene der Partner oder des Gesamtsystems. Damit zeigt sich aber auch, wie wichtig die Weiterentwicklung des Verrechnungspreissystems innerhalb des kompletten Lebenszyklus der Speditionsnetzwerke ist, da viele Einflussfaktoren dynamisch sind. Ein Verrechnungspreissystem kann damit nicht einmalig in der Gründungsphase einer Kooperation festgelegt werden. Gerade im Rahmen der Betriebsphase kann vor dem Hintergrund der Veränderung einzelner Parameter eine Anpassung der Verrechnungspreise notwendig werden. Eine regelmäßige Überprüfung der Bewertungssysteme ist daher wichtig. Die Entscheidungsträger der Kooperation können in den Lebenszyklusphasen durch das vorgestellte Simulationssystem gezielt bei den Anpassungen unterstützt werden. Die Fallbeispiele zeigen, dass es ein Aufzeigen der komplexen Zusammenhänge für spezifische Strukturen erlaubt.

7 Schlussbetrachtung Die Bewertung des kooperationsinternen Leistungsaustauschs stellt ein wichtiges Gestaltungsfeld im Rahmen der Gründungsphase einer Kooperation dar. Die große Bedeutung für den Aufbau und Erhalt stabiler Netzwerke wird in vielen Arbeiten zum Netzwerkmanagement herausgestellt.978 Konkrete praxisbezogene Hinweise oder auch Hilfsmittel für die Gestaltung dieses Instruments des Netzwerkmanagements finden sich in der Literatur jedoch bisher nur wenige. Ein Grund für die relativ allgemeine Behandlung der Thematik ist sicherlich in der Heterogenität realer Netzwerke zu sehen, da die notwendigen Regelungen für die Bewertung durch die spezifischen Strukturen des Unternehmungsnetzwerks geprägt werden. Die individuellen Kooperationsvereinbarungen müssen Aspekten wie der Kooperationszielsetzung oder der Struktur der verknüpften Prozesse und des Absatzmarktes Rechnung tragen. Zusätzlich beeinflusst auch die Machtverteilung in der Kooperation das Verhandlungsergebnis. Allgemein gültige Bewertungsregelungen oder sonstige Vereinbarungen zum Leistungsaustausch können daher nicht erreicht werden. Gleiches gilt für die Bewertung entsprechender Absprachen. Eine Bewertung kann nur vor dem Hintergrund der zugrunde liegenden Strukturen erfolgen. Zudem können Verrechnungspreise wie auch viele andere Instrumente des Netzwerkmanagements nur über Kompromisslösungen umgesetzt werden, so dass nur innerhalb gewisser Grenzen eine Optimierung erreicht werden kann. Vor diesem Hintergrund konzentrierte sich die vorliegende Arbeit auf das spezifische Problem der Bewertung des Leistungsaustauschs in Kooperationen zwischen Stückgutspediteuren. Gerade der zentralisierte Austausch von Ladungen in einem Hub-and-Spoke-System bietet in diesem Marktsegment einen wichtigen Ansatz für den Aufbau schneller und flächendeckender Transportnetze auf Basis der Kooperation kleiner und mittelständischer Dienstleister. Diese Netze beruhen dabei in besonderem Maße auf einem wechselseitigen Leistungsaustausch zwischen einer größeren Zahl von Kooperationspartnern, der ohne zusätzliche monetäre Anreize kaum für alle Partner ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Kooperationsbeiträgen und -erträgen ermöglichen kann. Gleichzeitig kommt der wirtschaftlichen Existenz der einzelnen Partner in diesen Netzen aufgrund der auch weiterhin starken Konzentrationstendenzen innerhalb des Logistikmarkts eine entscheidende Bedeutung zu. Der Funktion der Erfolgsermittlung bei der Gestaltung der Verrechnungspreise muss somit im Rahmen des Kooperationsmanagements deutlich mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden. Dennoch darf auch die indirekte Lenkung der dezentralen Entscheidungen entsprechend der Kooperationsziele nicht vernachlässigt werden. Über die angemessene Gestaltung 978

Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 2.3.

274

Schlussbetrachtung

der internen Preise werden die Entscheidungen der selbständigen Partner ohne eine zentrale Planung beeinflusst. Durch die Beschränkung des Untersuchungsfokus auf flächendeckende Stückgutnetzwerke auf Basis von Hub-and-Spoke-Strukturen konnten zumindest grundsätzliche, an den spezifischen Strukturen der Leistungsbeziehungen ausgerichtete Empfehlungen für die Gestaltung angepasster Verrechnungspreissysteme erarbeitet werden. Die vorgestellten Überlegungen konzentrierten sich dabei im Wesentlichen auf die leistungsbezogenen Anteile der Verrechnung. Die in realen Systemen zu berücksichtigenden Aspekte wie VerhandlungsJHVFKLFN XQG ±SRVLWLRQ GHU 3DUWQHU ZHU den in diesen allgemeinen Empfehlungen vernachlässigt. Unabhängig von diesen kooperationsspezifischen Machtverhältnissen sollte sich die Ausgestaltung der leistungsbezogenen Verrechnungspreise an den Strukturen der Prozessketten und den damit verbundenen Leistungsbeziehungen orientieren. Gerade bei der stark strukturierten Zusammenarbeit in einem Hub-and-Spoke-Netzwerk bietet sich eine Ausrichtung an der aufgebauten Transportkette an. Hierbei ist eine kostenorientierte Preisermittlung zu empfehlen, wobei bezüglich des Umfangs der berücksichtigten Kosten und Gewinnaufschläge den Besonderheiten des jeweiligen Leistungsaustauschs Rechnung getragen werden sollte. Für viele Teilleistungen innerhalb der Transportketten kann aber aufgrund der hohen Fixkostenanteile keine verursachungsgerechte Zurechnung auf die einzelnen Transportaufträge bzw. Kooperationspartner erreicht werden. Die über die Kooperationsvereinbarungen festgeschriebenen Verrechnungspreise können damit nur Näherungslösungen darstellen. Dennoch können diese internen Preise einen nicht zu vernachlässigenden zusätzlichen Kooperationsanreiz für die Partner aufbauen. Über einen angemessenen Anteil am Kooperationserfolg wird ein Beitrag zur wirtschaftlichen Stabilität des einzelnen Partners geleistet, die für die Selbständigkeit der einzelnen Partner und damit auch für die Unabhängigkeit und Funktion des Netzwerks einen entscheidenden Beitrag leisten können. Als Hilfsmittel für die Gestaltung und Bewertung konkreter Verrechnungspreissysteme für Stückgutnetzwerke wurde ein spezifisches Simulationssystem entwickelt. Es erlaubt den Entscheidungsträgern einen Einblick in die Wirkungen unterschiedlicher Verrechnungspreise für den Leistungsaustausch innerhalb der gebrochenen Transportketten der Hub-and-Spoke-Strukturen. Es unterstützt damit gezielt die Aufgaben in der Gestaltungs- und Betriebsphase der Kooperationen. In ausgewählten Beispielen wurden das Anwendungsspektrum und das Potential des simulationsgestützten Ansatzes für dieses komplexe Planungsproblem aufgezeigt. Die untersuchten Fallbeispiele dokumentieren den Einfluss interner Preise auf dezentrale Entscheidungen und auch die Wirkungen auf die individuellen Ergebnisse einzelner Partner. Besonders deutlich wird in den Beispielen jedoch der starke Einfluss der zugrunde liegenden

Schlussbetrachtung

275

Netz- und Sendungsstrukturen auf die Verrechnungswirkungen. Diese Ergebnisse bestätigen damit, dass Verrechnungspreissysteme prinzipiell genauso individuell sein müssen wie die zugrunde liegenden Kooperationen. Damit kommt aber auch einer flexiblen Unterstützung für dieses Problemfeld im Rahmen des Netzwerkmanagements eine besondere Bedeutung zu. Genau diesem Anspruch wird der hier vorgestellte simulationsbasierte Ansatz der Entscheidungsunterstützung in einem besonderen Maße gerecht. Die variablen Parameter des entwickelten Simulationssystems erlauben eine Abbildung und Analyse unterschiedlichster Netzstrukturen in Verbindung mit alternativen Verrechnungspreissystemen. Damit dokumentiert die Untersuchung, dass der Simulationsansatz die Ausgestaltung eines Verrechnungssystems für ein entsprechendes Stückgutnetzwerk konstruktiv unterstützen kann. Es zeigt sich zudem, dass angepasste Simulationsstudien einen konstruktiven Beitrag im Rahmen des Kooperationsmanagements leisten können. Der entwickelte Prototyp stellt bereits eine gute Basis für Analysen alternativer Verrechnungspreise zur Verfügung. Die gewonnenen Ergebnisse können im Anschluss als Parameter in die dezentralen Dispositionsentscheidungen oder komplexere Steuerungssysteme einfließen. Dennoch bietet das System in einigen Bereichen noch Entwicklungspotential. So könnte eine Ausweitung der Grenzen des abgebildeten Systems angestrebt werden. Die Transporte im Vor- und Nachlauf sowie die damit verbundenen Zahlungsströme für wechselseitige Leistungen wurden im Modell nicht abgebildet. Da die Zusammenarbeit mit Korrespondenzspediteuren innerhalb des Flächenverkehrs eine lange Tradition hat, bestehen jedoch bereits etablierte Lösungen für die Bewertung dieser Leistungen. Wesentlich interessanter erscheint dagegen eine Erhöhung der Abbildungsgenauigkeit für die Transporte im Hauptlaufabschnitt. Dies betrifft insbesondere Transporte, die nicht über die Umschlagknoten abgewickelt werden können. So werden im Modell für die Direktverkehre nur bei feststehenden Linienverkehren die Transportkapazitäten der Rückfahrten berücksichtigt. Für alle anderen Direkttransporte zwischen einzelnen Depots stehen diese Kapazitäten innerhalb des Systems nicht zur Verfügung. Hier könnten die Ergebnisse des Simulationssystems durch eine genauere Abbildung deutlich verbessert werden. Zu beachten bleibt in diesem Zusammenhang aber weiterhin, dass innerhalb der unterstellten Kooperationsstrukturen im Normalfall keine zentrale Disposition umgesetzt werden kann. Damit greifen die klassischen, auf zentrale Entscheidungsinstanzen ausgerichteten Optimierungsansätze der Logistik nicht. Angepasster wäre sicherlich eine Integration einer kooperationsinternen Transportbörse, die eine Abstimmung der verfügbaren Transportkapazitäten oder Transportaufträge durch einen gezielten Informationsaustausch unterstützt. Auktionsmechanismen könnten die zielgerichtete Verknüpfung der Angebote und Nachfragen automati-

276

Schlussbetrachtung

sieren. Folge einer solchen Ergänzung der Koordinationsmechanismen wären weitere Rückflüsse aus der Zusammenarbeit innerhalb der Kooperation. Mit dem Problem der Erfolgsaufteilung in Logistikkooperationen in Verbindung mit solchen Mechanismen beschäftigen sich z.B. Erdmann oder Krajewska und Kopfer.979 Entsprechende Koordinationsansätze könnten in einem erweiterten Simulationssystem für die unregelmäßigen Direktverkehre eingebunden werden. Ergänzend könnte die Fahrzeugeinsatzplanung für den Fall des Selbsteintritts angepasst werden. Durch einen Mehrfacheinsatz der verfügbaren Fahrzeuge könnten weitere Kapazitätsüberhänge abgebaut werden. Beide Ansätze für die Erweiterung des Modells hinsichtlich der Direktverkehre sollten jedoch nur dann angestrebt werden, wenn das Simulationssystem in Richtung einer stärkeren Unterstützung der operativen Planung weiterentwickelt werden sollte. Wichtiger für die Beurteilung der Koordinationswirkung alternativer Verrechnungspreissysteme sind Weiterentwicklungen des Modells im Bereich der Abbildung der Hub-and-Spoke-Strukturen. Auch hier bietet die Integration einer Verbesserungsphase im Rahmen der Dispositionsentscheidungen in den Abgangsdepots einen Ansatz zur Verbesserung des Simulationsergebnisses. Da die abgebildeten Entscheidungsprozesse im aktuellen Modellstatus eine Veränderung einmal getroffener Entscheidungen nicht zulassen, könnten die Ergebnisse der einzelnen Depots durch einen gezielten Austausch der Transportformen für einzelne Relationen optimiert werden. Zusätzlich kann im Hinblick auf die durch den Markt gegebene Globalisierung der Transportnachfrage ein weiterer Ausbau der Stufigkeit der Hub-and-Spoke-Netze interessant werden. Der vorgestellte Prototyp lässt gebrochene Transportketten mit maximal zwei Umschlagvorgängen im Hauptlauf zu. Zusätzlich wird angenommen, dass innerhalb der Kooperation immer ein zentraler Umschlagknoten verfügbar ist, der von allen Partnern bedient wird. Regionale Umschlagknoten werden zur Entlastung des Zentralhubs und Verringerung der Transportstrecken eingesetzt. Es wird im Modell also immer ein Transportnetz aufgebaut, das theoretisch eine Verknüpfung aller Depots über einen Nachtsprung zulässt. Für den Aufbau größerer Transportnetze müssen Kooperationen zukünftig auch weitergehende, mehrstufige Strukturen aufbauen, die nicht mehr durch einen einzigen Umschlagvorgang realisiert werden können. In diesem Zusammenhang werden sich die Stückgutnetzwerke jedoch auch verstärkt der Bewertung von kooperationsinternen Leistungen widmen müssen. Dies gilt insbesondere für die Verrechnung von Transportleistungen zur Verknüpfung regionaler Teilnetze. Insgesamt bleibt aber festzuhalten, dass die Gestaltung eines Verrechnungspreissystems für Speditionsnetzwerke - wie auch Kooperationen allgHPHLQ ± HLQ NRPSOH 979

Vgl. [Erdmann 1999] und [Krajewska u. Kopfer 2006].

Schlussbetrachtung

277

xes, vielschichtiges Problem darstellt, für das nur angemessene Näherungslösung bestimmt werden können. Das Preissystem muss den spezifischen Anforderungen der Kooperation entsprechen und sich mit dem Netzwerk weiterentwickeln. Simulationsgestützte Ansätze können hier konstruktive Beiträge leisten.

8 Anhang 8.1 Literaturliste [Aberle 2003] Aberle, G.: Transportwirtschaft: Einzelwirtschaftliche und gesamtwirtschaftliche Grundlagen, 4. Auflage, München, 2003. [Aden 2001] Aden, D.: Neue Chancen für Logistikdienstleister durch die Globalisierung, in: Baumgarten, H. (Hrsg.): Logistik im E-Zeitalter: Die Welt der globalen LogistikQHW]ZHUNH)UDQNIXUWD06± [Ahlert 2001a] Ahlert, D.: Handbuch Franchising & Cooperation: Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke, Neuwied, Kriftel, 2001. [Ahlert 2001b] Ahlert, D.: Wertorientiertes Management von F&C-Netzwerken±(LQQHXHV3DUD digma für das Netzwerkmanagement in Unternehmenskooperationen?, in: Ahlert, D.: Handbuch Franchising & Cooperation: Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke, Neuwied, KrLIWHO6± [Ahlert 2001c] Ahlert, M.: Controllingkonzeptionen für Franchisesysteme, in: Ahlert, D.: Handbuch Franchising & Cooperation: Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke, Neuwied, KrifteO6± [Albach 1974] Albach, H.: Innerbetriebliche Lenkpreise als Instrument dezentraler Unternehmensführung, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche )RUVFKXQJ=IE)-hg. Heft 3/4 März/April,6 [Albers 2000] Albers, S.: Nutzenallokation in Strategischen Allianzen von Linienluftfrachtgesellschaften, in: Arbeitsberichte des Seminars für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (Hrsg. der Reihe Prof. Dr. Werner Delfmann), Köln, 2000. [Albers u.a. 2002] Albers, S.; Bisping, D.; Teichmann, K. :ROI - 0DQDJHPHQW 9LUWXHOOHU 8QWHU nehmen, Manuskript Nr. 558 aus den Instituten für Betriebswirtschaftslehre, Kiel, 2002. (http://www.bwl.uni-kiel.de/Innovation-Marketing/de/publikationen/eComm erce/Bericht%20Virtuelle%20Unternehmen%20Institutspapier.pdf Datum 25.01.2005). [Alt 1997] Alt, R.: Interorganisationssysteme in der Logistik, Wiesbaden, 1997.

280

Anhang

[Anthony u. Govindarajan 1995] Anthony, R.N.; Govindarajan, V.: Management Control Systems, 8 th. Ed., Chicago et al., 1995. [Apelt 1999] Apelt, M.: Vertrauen in der zwischenbetrieblichen Kooperation, Wiesbaden, 1999. [Arcelus, Bhadury u. Srinivasan 1997] Arcelus, F.J., Bhadury, J.; Srinivasan, G. : On the interaction between indirect cost allocations and the firm's objectives, in: European Journal of Operational Research 102 (1997), S. 445 - 454. [Axelrod 1984] Axelrod, R.M.: The Evolution of Cooperation, New York 1984. [BAG 1999] Bundesamt für Güterverkehr: Marktbeobachtung Güterverkehr - Sonderbericht: Die Auswirkungen der weiteren Liberalisierung des europäischen Verkehrsmarktes im Jahr 1998 auf die Unternehmen des gewerblichen Güterkraftverkehrs, Köln, 1999. [BAG 2004] Bundesamt für Güterverkehr: Marktbeobachtung Güterverkehr - Jahresbericht 2003, Köln, 2004. [BAG 2004b] Bundesamt für Güterverkehr: Marktbeobachtung Güterverkehr - Bericht Herbst 2004, Köln, 2004. [Bahrami 2003] Bahrami, K.: Horizontale Transportlogistik-Kooperationen: Synergiepotenzial für Hersteller kurzlebiger Konsumgüter, Wiesbaden, 2003. [Baldenius u. Reichelstein 1998] Baldenius, T.; Reichelstein, S.: Alternative Verfahren zur Bestimmung innerbetrieblicher Verrechnungspreise, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung- ZfbF, Jhg. 50 Heft 3, 1998, S. 236 - 259. [Baldenius, Reichelstein u. Sahay 1999] Baldenius, T.; Reichelstein, S; Sahay, S.A.: Negotiated versus Cost-Based Transfer Pricing, in: Review of Accounting Studies, 4 (1999), S. 67 - 91. [Balke u. Küpper 2005] Balke, N.; Küpper, H.-U.: Controlling in Netzwerken: Struktur und Systeme, in: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und 1HW]ZHUNH *UXQGODJHQ  $QVlW]H ± 3HUVSHktiven; 2. Auflage, Wiesbaden, 2005, S. 1033 - 1056. [Ballou 1999] Ballou, R.H.: Business Logistics Management : Planning, Organizing, and Controlling the Supply Chain (Fourth Edition), Upper Saddle River, 1999.

Literaturliste

281

[Balzert 2005] Balzert, H.: Lehrbuch Grundlagen der Informatik: Konzepte und Notationen in UML 2, Java 5, C++ und C#, Algorithmik und Software-Technik, Anwendungen, 2. Auflage, München, 2005. [Bargl 1994] Bargl, M.: Akzeptanz und Effizienz computergestützter Dispositionssysteme in der Transportwirtschaft: empirische Studien zur Implementierungsforschung von Entscheidungsunterstützungssystemen am Beispiel computergestützter Tourenplanungssysteme, Frankfurt a.M., 1994. [Battenfeld 1999] Battenfeld, D.: Interne Marktorientierung durch Verrechnungspreise, Diskussionsbeiträge des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft der FernUniversität in Hagen Nr. 279, Hagen, 1999. [Baum, Pesch u. Weingarten 1994] Baum, H.; Pesch, S.; Weingarten, F.: Verkehrsvermeidung durch Raumstruktur Güterverkehr - Teilstudie B/III, in: Enquete-Kommission "Schutz der Erdatmosphäre" des Deutschen Bundestages (Hrsg.): Studienprogramm Band 4: Verkehr, Teilband II, Bonn, 1994. [Baum u.a. 1994] Baum, H.; Maßmann, C.; Pfau, G.; Schulz, W.H.: Gesamtwirtschaftliche Bewertung von Rationalisierungsmaßnahmen im Straßenverkehr, Studie des Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität zu Köln im Auftrag der Forschungsvereinigung Automobiltechnik e.V. (FAT), Frankfurt, 1994. [Baumgarten 1998] Baumgarten, C.: Unternehmenskooperationen: Eine Betrachtung aus der Perspektive der Führung, Herrsching, 1998. [Baumgarten 2001] Baumgarten, H.: Trends und Strategien in der Logistik: Die Entwicklung und die Zukunft der Logistik, in: Baumgarten, H. (Hrsg.): Logistik im E-Zeitalter: Die Welt der globalen Logistiknetzwerke, Frankfurt a.M., 2001, S. 9 - 32. [Bause u. Tölle 1993] Bause, F.; Tölle, W.: Programmieren mit &  9HUVLRQ  ± (Lne Anleitung für Studium und Praxis, Braunschweig-Wiesbaden, 1993. [Bay.Staatsministerium 2001] Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Verkehr und Technologie: Kooperation und Wettbewerb - Ein Ratgeber für kleine und mittlere Unternehmen, München, 2001. [Beck 1998] Beck, T.C.: Kosteneffiziente Netzwerkkooperation: Optimierung komplexer Partnerschaften zwischen Unternehmen, Wiesbaden, 1998. [Becker 1999] Becker, N.: Regelungsfelder für Unternehmensnetzwerke, Wiesbaden, 1999.

282

Anhang

[Behme u. Schimmelpfeng 1993] %HKPH : 6FKLPPHOSIHQJ . 9HUUHFKnungspreise als Mechanismus zur Lenkung selbständiger Geschäftseinheiten, in: Das Wirtschaftsstudium, Bd. 22, Heft 8/9, 1993, S. 662 - 666. [Behrens 2000] Behrens, S.: Produktionstheoretische Perspektiven deU 9LUWXHOOHQ 8QWHUQHKPXQJ in: Albach, H; Specht D.; Wildemann, H. +UVJ 9LUWXHOOH 8QWHUQehmen, Zeitschrift für Betriebswirtschaft; Ergänzungsheft 2, Wiesbaden, 2000, S. 157 - 176. [Benz 2003] %HQ]+9LUWXHOOHV5HFKW±9HUWUlJH und Gesellschaftsformen, in: Hofmann, J. u.a.: Besser aUEHLWHQLQ1HW]ZHUNHQ±Wie virtuelle Unternehmen Erfolg haben, Aachen, 2003, S. 63 - 79. [Berens, Delfmann u. Schmitting 2004] Berens, W.; Delfmann, W.; Schmitting, W.: Quantitative Planung: Grundlagen, Fallstudien, Lösungen, 4. Auflage; Stuttgart 2004. [Berger u. Bernhard-Mehlich 1999] Berger, U.; Bernhard-Mehlich, I.: 'LH 9HUKDOWHQVZLVVHQVFKDIWOLFKH (QW scheidungstheorie, in: Kieser, A. (Hrsg.): Organisationstheorien, Stuttgart, 1999, 6± [BGL 2004] Bundesverband Güterkraftverkehr LogistikXQG(QWVRUJXQJ%*/ H9-DKUHVEH richt 2003/2004, Frankfurt/Main, 2004. [Bjelicic 1987] Bjelicic, B.: Logistik: eine sprachhistorische und begriffsinhaltliche Untersuchung, in: Muttersprache: Zeitschrift zur Pflege und Erforschung der deutschen Sprache, 1987, S. 153 - 161. [Bjelicic 1997] %MHOLFLF % +XE6SRNH6\VWHPH LQ %ORHFK - ,KGH *% +UVJ  9DKOHQV großes Logistiklexikon, München, 1997, S. 373 - 374. [Bjelicic 2002] Bjelicic, B.: M & A trends in global WUDQVSRUWDWLRQ '9% *URXS ,QGXVWULDO Research, Frankfurt a.M., 2002. [Bjelicic 2003] Bjelicic, B.: Der Wandel der UnternehmeQVVWUXNWXUHQ LQ GHU JOREDOHQ 9HUNHKUV wirtschaft, in: Merkel, H.; Bjelicic, B. (HrsJ /RJLVWLNXQG9HUNHKUVZLUWVFKDIWLP :DQGHO 8QWHUQHKPHQVEHUJUHLIHQGH 9HUVorgungsnetzwerke verändern die WirtVFKDIW0QFKHQ6± [BMWA 2003] Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (Hrsg.): Kooperationen planen und durchführen: Ein Leitfaden für kleine und mittlere Unternehmen, Bonn, 2003.

Literaturliste

283

[Bock 2004] Bock, S.: Echtzeitfähige Steuerung von Speditionsnetzwerken: Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien zur effizienten Durchführung von Transporten, Wiesbaden, 2004. [Borstell 2003] Borstell, T.: Verrechnungspreispolitik bei konzerninternen Lieferungsbeziehungen, in: Grotherr, S. (Hrsg.): Handbuch der internationalen Steuerplanung, 2. Auflage, Herne/Berlin, 2003, S. 323 - 343. [Bretzke 2001] Bretzke, W.-R.: Die Zukunft elektronischer Transportmarktplätze: Nur wenige kommen durch (Artikel vom 04.07.2001), 2001, (http://www.mylogistics.net/de/ news/themen/key/news15213/jsp - Datum: 21.01.2002). [Bretzke 2006] Bretzke, W.-R.: Dienstleisternetze: Grundprinzipien und Modell einer Konfiguration offener Transportsysteme, in: Blecker, T.; Gemünden, H. G.: Wertschöpfungsnetzwerke: Festschrift für Bernd Kaluza, Berlin, 2006. [Braklow u.a. 1992] Braklow, J.W.; Graham, W.W.; Hassler, S.M.; Peck, K.E.; Powell, W.B.: Interactive Optimization Improves Service and Performance for Yellow Freight System, in: INTERFACES Vol. 22, 1992, S. 147 - 172. [Bruckschen 1981] Bruckschen, H.-H.: Verrechnungspreise in Spartenorganisationen, Frankfurt a.M., 1981. [Bryan u. O'Kelly 1999] %U\DQ '/ 2¶.HOO\ 0( +XEDQGVSRNe networks in air transportation: an analytical review, in: Journal of Regional Science, Vol. 39, No. 2, 1999, S. 275 295. [BSL 1996] Bundesverband Spedition und Logistik e.V. (BSL) (Hrsg.): Bedingungen und Entgelte für den Spediteursammelgutverkehr' 97 - Unverbindliche Preisempfehlung, Bonn, 1996. [BSL 2002] Bundesverband Spedition und Logistik e.V. (BSL) (Hrsg.): Speditionskooperationen in Deutschland : Stand Oktober 2002, Bonn, 2002. [Buchholz u.a. 1998] Buchholz, J.(Hrsg.); Clausen, U., Vastag, A.: Handbuch der Verkehrslogistik, Berlin u.a., 1998. [Bude 1976] Bude, M.: Die Simulation als Hilfsmittel der Transportplanung, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung - ZfbF, Jhg. 28, 1976, S. 165 - 172.

284

Anhang

[Bugiel u.a. 1999] Bugiel, S.; Hartmann, A.; Rosenberg, O.; Weddewer, M.: Nabe-Speiche-Systeme für den Straßengüterverkehr, Abschlußbericht des Projektes Flexible Transportketten im Rahmen des Förderschwerpunktes Güterverkehr und Transportketten, BMBF-Förderkennzeichen: 19 G 9707 0, Paderborn, 1999. [Burr 1998] Burr, W.: Organisation durch Regeln: Prinzipien und Grenzen der Regelsteuerung in Organisationen, in: Die Betriebswirtschaft - DBW 58 (1998) 3, S. 312 - 331. [Buscher 1997] Buscher, U.: Verrechnungspreise aus organisations- und agencytheoretsicher Sicht, Wiesbaden, 1997. [Capineri u. Kamann 1998] Capineri, C.; Kamann, D.-J.F.: Synergy in Networks: Concepts, in: Button, K., Nijkamp, P.; Priemus, H. (eds.): Transport networks in Europe: concepts, analysis and policies, Cheltenham u.a., 1998, S. 35 - 56 . [Carstensen 2001] Carstensen, T.: E-Business und E-Commerce - neue Anforderungen an die logistische Leistungsfähigkeit, in: Krieger, W.: E-Business - Praxisleitfaden für Speditionen und Logistikdienstleister, München, 2001, S. 107 - 138. [Coenenberg 1999] Coenenberg, A.G.: Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Auflage, Landsberg/Lech, 1999. [Corsten 2000] Corsten, H.: Ansatzpunkte für die Koordination in heterarchischen und hierarchischen Unternehmungsnetzwerken, Nr. 37 der Schriften zum Produktionsmanagement, Kaiserslautern, 2000. [Corsten, Corsten u. Sartor 2005] Corsten, H.; Corsten, H.; Sartor, C.: Operations Research: Eine problemorientierte Einführung, München, 2005. [Corsten u. Gössinger 1998] Corsten, H.; Gössinger R.: Multiagentensysteme, in: WISU - Das Wirtschaftsstudium, Heft 4/98, 1998, S. 428 - 442. [Crainic 2000] Crainic, T.G.: Service network design in freight transportation, in: European Journal of Operational Research 122, 2000, S. 272 - 288. [Crainic u. Laporte 1997] Crainic, T.G.; Laporte, G.: Invited Review: Planning models for freight transportation, in: European Journal of Operational Research 97, 1997, S. 409 - 438.

Literaturliste

285

[Crüger u. Theurl 2003] Crüger, A.; Theurl, T. (Hrsg.): Verrechnungspreise in Unternehmenskooperationen: Theorie - Strategie - Anwendung, Berlin, 2003. [Czenskowsky, Poussa u. Segelken 2002] Czenskowsky, T.; Poussa, J.; Segelken, U.: Prozessorientierte Kostenrechnung in der Logistik; in: KostenrechnXQJVSUD[LVNUS -J +HIW6± [Dangelmaier 2003] Dangelmaier, W.: Produktion und Information: System und Modell, Berlin u.a., 2003. [Dethloff 1994] Dethloff, J.: Verallgemeinerte Tourenplanungsprobleme: Modellierung, Lösungsmöglichkeiten, Göttingen, 1994.

Klassifizierung,

[Deutsches Verkehrsforum 2001] Deutsches Verkehrsforum (Hrsg.): Positionspapier: Wettbewerbsbedingungen im Straßengüterverkehr der EU: Bestandsaufnahme und Harmonisierungsbedarf, Berlin, 2001 (http://www.verkehrsforum.de/positionen/pdf_archiv/pospapstrague vk.pdf Datum 15.12.2004). [DIN 1989] DIN 30 781: Transportkette (Teil 1) Mai, Berlin, 1989. [DIW 2003] DIW Berlin - German Institute for Economic Research: Wochenbericht 13-14/03 Bearbeiter: Hartmut Kuhfeld, Uwe Kunert: Das Tauziehen um die Abgabenbelastung des Transportgewerbes ist nur über eine europäische Harmonisierung zu beenden, Berlin, 2003 (http://www.diw.de/deutsch/produkte/publikationen /wochenberichte/docs/03-13-2.html - Datum: 15.12.2004). [Domschke 1990] Domschke, W.: Logistik Band 2: Rundreisen und Touren 3.Auflage, München, Wien, 1990. [Domschke u. Drexl 2005] Domschke, W.; Drexl, A.: Einführung in Operations Research, 6. Auflage, Berlin u.a., 2005. [Drechsler 1988] Drechsler, W.: Markteffekte logistischer Systeme: Auswirkung von Logistik- u. unternehmensübergreifenden Informationssystemen im Logistikmarkt, Münster, 1988. [Drews 2001] Drews, H.: Instrumente des Kooperationscontrollings: Anpassung bedeutender Controllinginstrumente an die Anforderungen des Managements von Unternehmenskooperationen, Wiesbaden, 2001.

286

Anhang

[Ebers u. Gotsch 1999] Ebers, M.; Gotsch, W.: Institutionenökonomische Theorien der Organisation, in: Kieser, A. (Hrsg.): Organisationstheorien, 3. Auflage, Stuttgart, 1999, S. 199 - 251. [Ebner 1997] Ebner, G.: Controlling komplexer Logistiknetzwerke: Konzeption am Beispiel der Transportlogistik eines Multi-Standort-/Multi-Produkt-Unternehmens, GVBSchriftenreihe - Band 34, Nürnberg, 1997. [Eccles 1986] Eccles, R.G.: The Transfer Pricing Problem: A Theory for Practice, 2. Ed., Massachusetts/Toronto, 1986. [Ehrmann 1999] Ehrmann, H.: Logistik, 2. Auflage, Ludwigshafen, 1999. [Eickhof 1993] Eickhof, N.: WISU-Studienblatt: Verkehrsmarktordnung, in: WISU - Das Wirtschaftsstudium, 22. Jhg., Heft 7, 1993, SB 3. [Engelsleben u. Niebuer 1997] Engelsleben, T.; Niebuer, A.: Entwicklungslinien der Logistik-Konzeptionsforschung - Arbeitsbericht Nr. 93 des Seminars für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Betriebswirtschaftliche Planung und Logistik, Köln, 1997. [Engler 2004] Engler, G.: O. Dienstleistungen in: Vögele, A. (Gesamtverantwortung): Handbuch der Verrechnungspreise: Betriebswirtschaft - Steuerrecht: OECD- und US-Verrechnungspreisrichtlinien, München, 2004, S. ± [Erdmann 1999] Erdmann, M.: Konsolidierungspotentiale von Speditionskooperationen - Eine simulationsgestützte Analyse, Wiesbaden, 1999. [Ernst u. Walpuski 1997] Ernst, M.; Walpuski, D.: Telekommunikation und Verkehr, München, 1997. [ETC 2002] ETC Transport Consultants GmbH (Ausarbeiter): Schlussbericht: Gesamtheitliche Evaluation der Demonstrationsfelder "Flexible Transportketten" - Forschungsvorhaben 19G 98340 des Bundesministerium für Bildung und Forschung, Berlin, 2002. [Ewert u. Wagenhofer 2003] Ewert, R.; Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, 5. Auflage, Berlin u.a., 2003. [Feitler, Corsi u. Grimm 1997] Feitler, J.N.; Corsi T.M.; Grimm C.M.: Measuring firm strategic change in the regulated and deregulated motor carrier industry: an 18 year evaluation, in: Trans-

Literaturliste

287

portation research E - Logistics and transportation review, Vol. 33, No. 3, 1997, S. 159 - 169. [Fiedler 1994] Fiedler, M.: Dezentrale Organisation und marktorientierte Steuerung der Personalentwicklung: betriebliche Personalentwicklung nach der Profit-Center-Konzeption, Bergisch Gladbach u.a., 1994. [Fink 2002] Fink, A.: Grenzen des Einsatzes einer agentenbasierten Produktionsplanung mit marktorientierten Koordinationsmechanismen, in: PPS Management 7 (2002) 2, S. 47 - 50. [Fleisch 2001] Fleisch, E.: Das Netzwerkunternehmen: Strategien und Prozesse zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der "Networked Economy", Berlin u.a., 2001. [Fleischer 1997] Fleischer, S.: Strategische Kooperationen: Planung - Steuerung - Kontrolle, Köln, 1997. [Fleischmann 2004] Fleischmann, B.: Begriffliche Grundlagen (der Logistik), in: Arnold, D.; Isermann, H.; Kuhn, A.; Tempelmeier, H.(Hrsg.): Handbuch Logistik, 2. Auflage, Berlin, 2004, Kapitel A.1.1. 6$±$  [Fontanari 1996] Fontanari, M.: Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis, Berlin, 1996. [Frank 1994] Frank, C.: Strategische Partnerschaften in mittelständischen Unternehmen, Wiesbaden, 1994. [Frank 1999] Frank, M.: Modellierung und SimulatioQ ± 7HUPLQRORJLVFKH Probleme, in: Biethahn, J.; u.a. (Hrsg.): Simulation als betriebliche Entscheidungshilfe: State of the Art und neuere Entwicklungen+HLGHOEHUJ6± [Freichel 1992] Freichel, S.L.K.: Organisation von Logistikservice-Netzwerken: Theoretische Konzeption und empirische Fallstudien, Berlin, 1992. [Frese 1995] Frese, E.: Grundlagen der Organisation: Konzept - Prinzipien - Strukturen, 6.Auflage, Wiesbaden, 1995. [Frese 1995b] Frese, E.: Profit Center und Verrechnungspreis: Organisationstheoretische Analyse eines aktuellen Problems, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung - ZfbF, Jhg. 1995, Heft 10, S. 942 - 954.

288

Anhang

[Frese 2000] Frese, E.: Grundlagen der Organisation: Konzept - Prinzipien - Strukturen, 8.Auflage, Wiesbaden, 2000. [Friedli u. Schuh 2005] Friedli, T.; Schuh, G.: Die operative Allianz, in: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen $QVlW]H±3HUVSHNWLYHQ$XIODJH:LHVEDGHQ6± [Friese 1998] Friese, M.: Kooperation als Wettbewerbsstrategie für Dienstleistungsunternehmen, Wiesbaden, 1998. [Fromen 2004] Fromen, B.: Faire Aufteilung in Unternehmensnetzwerken: Lösungsvorschläge auf der Basis der kooperativen Spieltheorie, Wiesbaden, 2004. [Gabler 2000] Hadeler, T. (Red.) : Gabler-Wirtschafts-Lexikon - 15. Auflage, Wiesbaden, 2000. [Gietz 1994] Gietz, M.: Computergestützte Tourenplanung mit zeitkritischen Restriktionen, Heidelberg, 1994. [Glaeser 1993] Glaeser, G.: Von Pascal zu C/C++: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Sprachen; eine Einführung in C/C++ auf der Basis von Turbo Pascal, Haar bei München, 1993. [Göpfert 2000] Göpfert, I.: Logistik: Führungskonzeption; Gegenstand, Aufgaben und Instrumente des Logistikmanagements und -controllings, München, 2000. [Göx 1998] Göx, R.F.: Pretiale Lenkung als Instrument der Wettbewerbsstrategie, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung - ZfbF, Jhg. 50, +HIW6 [Gomber, Schmidt u. Weinhardt 1996] Gomber, P.; Schmidt C., Weinhardt, C.: Synergie und Koordination in dezentral planenden Organisationen, in: WirtschaIWVLQIRUPDWLN -KJ     S. 299 - 307. [Gomber, Schmidt u. Weinhardt 1997] Gomber, P.; Schmidt C. Weinhardt, C.: Elektronische Märkte für die dezentrale Transportplanung, in: Wirtschaftsinformatik, Jhg. 39 (1997), 1997, S. 137 -145. [Goetschalckx, Vidal u. Dogan 2002] Goetschalckx, M.; Vidal, C.J.; Dogan, K.: Modeling and design of global logistics systems: A review of integrated strategic and tactical models and design algorithms, in: European Journal of Operational Research 143 (2002), S. 1 - 18.

Literaturliste

289

[Grams 1992] Grams, T.: Simulation: strukturiert und objektorientiert programmiert, Mannheim u.a., 1992. [Grimm u. Schmidt 1999] Grimm, V., Schmidt, U.: Optimale Auktionen, in: :L6W ± :LUWVFKDIWVZLVVHQ VFKDIWOLFKHV6WXGLXP+HIW6 [Gudehus 2005] *XGHKXV7/RJLVWLN*UXQGODJHQ6WUDWHJLHQ$QZHQGXQJHQ$XIODJH%HUOLQ XD [Hartmann 1999] +DUWPDQQ + ,QGXVWULHOOH 5DXPVWUXNWXUYHUlQGHUXQJHQ XQG YHUNHKUOLFKH :LU kungen: eine theoretische AnDO\VHXQWHU%HUFNVLFKWLJXQJHLQ]HOXQGJHVDPWZLUW VFKDIWOLFKHU,PSOLNDWLRQHQ)UDQNIXUWD0XD [Hebel 1986] +HEHO ( 0RGHOO 7UDQVSRUWE|UVH 'LH 9HUNHKUVPDUNWRUGQXQJ GHU =XNXQIW 'VVHOGRUI:LHQ [Hebel 1990] +HEHO ( 3URMHNW (XURSlLVFKH 7UDQVSRUWE|UVH  0XOWLIXQNWLRQDOH 7UDQVSRUWE|UVH DOV ZLUWVFKDIWVSROLWLVFKHV ,QVWUXPHQW LQ ,QWHUQDWLRQDOHV 9HUNHKUVZHVHQ -KJ   +HIW6 [Henkel 1996] +HQNHO 6 *HVWDOWXQJ HOHNWURQLVFKHU 'DWHQNRPPXQLNDWLRQVV\VWHPH LQ /RJLVWLN QHW]HQ)UDQNIXUWD0XD [Henning u.a. 2003] +HQQLQJ5-DQ]26FKU|GHU0-DQRZVNL-(FRQRPLHVLQGHU9HUNHKUVZLUW VFKDIW LQ 0HUNHO + %MHOLFLF % +UVJ  /RJLVWLN XQG 9HUNHKUVZLUWVFKDIW LP :DQGHO 8QWHUQHKPHQVEHUJUHLIHQGH 9HUVRUJXQJVQHW]ZHUNH YHUlQGHUQ GLH :LUW VFKDIW0QFKHQ6± [Hess 2002] +HVV 7 1HW]ZHUNFRQWUROOLQJ ,QVWUXPHQWH XQG LKUH :HUN]HXJXQWHUVWW]XQJ Wiesbaden, 2002. [Hess u. Schumann 2000] +HVV76FKXPDQQ0'XUFKHOHNWURQLVFhe Märkte zu markWRULHQWLHUWHUHQ9HU rechnungspreisen?, in: &RQWUROOLQJ+HIW6 [Hillier u. Lieberman 1997] +LOOLHU )6  /LHEHUPDQ *- 2SHUDWLRQV 5HVHDUFK ± (LQIKUXQJ  $XIODJH 0QFKHQ:LHQ [Hippe 1997] +LSSH$,QWHUGHSHQGHQ]HQYRQ6WUDWHJLHXQG&RQWUROOLQJLQ8QWHUQHKPHQVQHW] ZHUNHQ:LHVEDGHQ

290

Anhang

[Höfer 1997] Höfer, S.: Strategische Allianzen und Spieltheorie: Analyse des Bildungsprozesses strategischer Allianzen und planungsunterstützender Einsatzmöglichkeiten der Theorie der strategischen Spiele, Lohmar - Köln, 1997. [Höppner 1991] Höppner, J.: Logistik bei Federal Express, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Unternehmensführung und Logistik - Logistiktrends 91, 6. Fachtagung der Deutschen Gesellschaft für Logistik e.V., Berlin, 1991. [Hofmann 2001] Hofmann, C.: Anreizorientierte Controllingsysteme: Budgetierungs-, Ziel- und Verrechnungspreissysteme, Stuttgart, 2001. [Hoitsch u. Backes 1998] Hoitsch, H.-J.; Backes, M.: Simulationsunterstützung zur operativen ProdukWLRQVSUR]H‰SODQXQJXQG±UHJHOung; in: Zeitschrift für Planung, 1998, S. 293 - 311. [Holderied 2005] Holderied, C.: Güterverkehr, Spedition und Logistik: Managementkonzepte für Güterverkehrsbetriebe, Speditionsunternehmen und logistische Dienstleister; München, Wien; 2005. [Horngren, Datar u. Foster 2003]] Horngren, C.T.; Datar, S.M.; Foster, G.: Cost accounting: A managerial emphasis, 11th ed., New Jersey, 2003. [Horváth 2006] Horváth, P.: Controlling, 10. Auflage, München, 2006. [Ihde 2001] Ihde, G.B.: Transport, Verkehr, Logistik: gesamtwirtschaftliche Aspekte und einzelwirtschaftliche Handhabung, 3. Auflage, München, 2001. [Ihde u. Janz 2000] Ihde, G.B.; Janz, O.: Betriebswirtschaftslehre: Gestaltungsprinzipien der Logistik, in: WISU - Das Wirtschaftsstudium, Heft 3, 2000, S. 332-341. [Irnich 2002] Irnich, S.: Netzwerk-Design für zweistufige Transportsysteme und ein Branchand-Price-Verfahren für das gemischte Direkt- und Hubflugproblem, Aachen, 2002. [Isermann 1997] Isermann, H.: Internet und sein Einsatzpotential für die Produktion von LogistikDienstleistungen, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Informationsfluß in der Logistikkette: EDI - Prozeßgestaltung - VernetzuQJ%HUOLQ6± [Jacob 1996] Jacob, E.: KECIS: ein kostenorientiertes Entscheidungs- und Controllingsystem im Speditionswesen, Aachen, 1996.

Literaturliste

291

[Jäggi 2000] Jäggi, F.: Gestaltungsempfehlungen für Hub-and-Spoke-Netzwerke im europäischen Luftverkehr: ein ressourcenbasierter Ansatz, Bamberg, 2000. [Janz 2003] Janz, O.: Integriertes Transportnetzmanagement: Angebots- und nachfrageorientierte Planung und Steuerung komplexer Transportnetze, Lohmar - Köln, 2003. [Jehle 2003] Jehle, E.: Probleme und Lösungsmöglichkeiten bei der Steuerung von Unternehmensnetzwerken durch das strategische Controlling, in: Controlling, Heft 7/8, 6± [Jost 2000] Jost, P.-J.: Organisation und Koordination: Eine ökonomische Einführung, Wiesbaden, 2000. [Kabst 2000] Kabst, R.: Steuerung und Kontrolle Internationaler Joint Venture - Eine transaktionskostentheoretisch fundierte empirische Analyse, München, Mering, 2000. [Kaczmarek 2004] Kaczmarek, M.: Entscheidungsunterstützung im Rahmen eines Supply Chain Managements durch ereignisdiskrete Simulation, in: Gericke, J. u.a. (Hrsg.): Management von Unternehmensnetzwerken, Hamburg, 2004, S. 165 - 186. [Kaczmarek, Sonnek u. Stüllenberg 2004] Kaczmarek, M.; Sonnek, A.; Stüllenberg, F.: Das Management von UnterQHKPHQVQHW]ZHUNHQ ± $XIJDEHQIHOGHU XQG instrumentale Unterstützung, in: Gericke, J. u.a. (Hrsg.): Management von Unternehmensnetzwerken, Hamburg, 2004, S. 1 - 24. [Kaplan u. Atkinson 1989] Kaplan, R.S.; Atkinson, A.A.: Advanced management accounting, New Jersey, 1989. [Kapoun 1981] Kapoun, J.: Logistik: Ein moderner Begriff mit langer Geschichte, in: Zeitschrift für Logistik, 2. Jhg., Nr. 6± [Kieser 1999] Kieser, A. (Hrsg.): Organisationstheorien 3. Auflage, Stuttgart u.a., 1999. [Klanke 1995] Klanke, B.: Kooperationen als Instrument der strategischen Unternehmensführung: Analyse und Gestaltung - dargestellt am Beispiel von Kooperationen zwischen Wettbewerbern, Münster, 1995. [Klaus 1987] Klaus, P.: Nabe/Speiche-Verkehrssysteme: Chancen für Kosten- und Serviceverbesserungen in flächendeckenden Linienverkehren?, in: GVB-Schriftenreihe,

292

Anhang

Heft 17 - Dokumentation über die verkehrswirtschaftliche Tagung 1985 in Duisburg: "Kooperation zwischen Verladern und Verkehrsbetrieben", Frankfurt a.M., 1987, S. 31 - 62. [Klaus 1999] Klaus, P.: Die Logistikmärkte Europas: Aktueller Stand und Zukunftstrends, in: Pfohl, H.-C.: Logistik 2000plus: Visionen - Märkte - Ressourcen, Berlin, 1999, S. 35 - 56. [Klaus 2000] Klaus, P.: Logistik in Nordamerika, in: Klaus, P.: Gabler-Lexikon Logistik, 2. Auflage, Wiesbaden, 2000, S. 305 - 311. [Kleeberg 2000] Kleeberg, L.: Management von Transportnetzwerken: Ein modellgestützter Führungsansatz zur Planung und Steuerung zukunftsorientierter Gütertransportsysteme für Stück- und Kleinguttransporte im kombinierten Straßen/Schienengüterverkehr, Göttingen, 2000. [Kloock 1992] Kloock, J.: Verrechnungspreise, in: Handwörterbuch der Organisation / hrsg. von Erich Frese 3. Auflage, Stuttgart, 1992, Spalte 2554 - 2572. [Kluge 2002] Kluge, F.: Etymologisches Wörterbuch der deutschen Sprache, Berlin, 2002 (http://www.ub.uni-paderborn.de/cgi-bin/runica?kluge - Datum: 06.07.2004). [Kocian 1999] Kocian, C.: Virtuelle Kooperationen im Mittelstand, Wiesbaden, 1999. [Komarnicki 1980] Kormarnicki, J. (Hrsg.): Simulationstechnik: Eine Einführung im Medienverbund Fernsehen, Seminare, Lehrbuch, Düsseldorf, 1980. [Kraege 1997] Kraege, R.: Controlling strategischer Unternehmungskooperationen: Aufgaben, Instrumente und Gestaltungsempfehlungen, München, Mering, 1997. [Krajewska u. Kopfer 2006] Krajewska, M.A.; Kopfer, H.: Collaborating freight forwarding enterprises: Request allocation and profit sharing, in: OR Spectrum, Vol. 28, 2006, Number 3, S. 301 - 317. [Kronen 1994] Kronen, J.: Computergestützte Unternehmungskooperationen: Potentiale Strategien - Planungsmodelle, Wiesbaden, 1994. [Krüger 1997] Krüger, M.: Transparenz bis zum einzelnen Artikel - Packstück-Management statt Sendungsverfolgung, in: Logistik im Unternehmen, 11(1997), Nr. 3, S. 30 - 32.

Literaturliste

293

[Krug 2001] Krug, W.: Modellierung, Simulation und Optimierung für Prozesse der Fertigung, Organisation und Logistik, Delft u.a., 2001. [Küll u. Stähly 1999] Küll, R.; Stähly, P.: Zur Planung und effizienten Abwicklung von Simulationsexperimenten, in: Biethahn, J.; u.a. (Hrsg.): Simulation als betriebliche Entscheidungshilfe: State of the Art und neuere Entwicklungen, Heidelberg, 1999, S. ± [Kümmerlen 2006] Kümmerlen, R.: Konzernstruktur kontra Kooperation, in: DVZ Deutsche Verkehrszeitung, Ausgabe 31, 14.03.2006. [Küpper 1991] Küpper, H.-U.: Betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Lenkungsmechanismen organisationsinterner Kooperation, in: Wunderer, R. (Hrsg.): Kooperation: Gestaltungsprinzipien und Steuerung der Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten, Stuttgart, 1991, S. 175 - 2003. [Küpper 2005] Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 4. Auflage, Stuttgart, 2005. [Küting u. Heiden 2005] Küting, K.; Heiden, M.: Neuere Unternehmenszusammenschlussformen in der externen Rechnungslegung - Anmerkungen zur bilanziellen Erfassung von Joint Ventures, strategischen Allianzen, virtuellen Unternehmen und Special Purpose Entities, in: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - $QVlW]H ± 3HUVSHNWLYHQ  $XIODJH Wiesbaden, 2005, S. 1077 - 1102. [Kummer u.a. 2000] Kummer, S.; Mating, A.; Käsbauer, M.; Einbock, M.: Franchising bei Verkehrsbetrieben, in: Diskussionsbeiträge aus dem Institut für Wirtschaft und Verkehr Nr. 3/2000, TU Dresden, Dresden, 2000. [Kundt u. Afshar 1997] Kundt, O.; Afshar, D.S.: Internet-Dienste zur Unterstützung der Kooperation von Logistikdienstleistern, in: Industrie Management, Jhg. 13 (1997) 2, S. 52 - 55. [Kußmaul u. Richter 2005] Kußmaul, H., Richter, L: Besteuerung von Kooperationen, in: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen $QVlW]H±3HUVSHNWLYHQ$XIODJHWiesbaden, 2005, S. 1103 - 1124. [Laux 1995] Laux, H. Erfolgssteuerung und Organisation: 1. Anreizkompatible Erfolgsrechnung, Erfolgsbeteiligung und Erfolgskontrolle, Berlin, u.a., 1995.

294

Anhang

[Laux u. Liermann 2003] Laux, H.; Liermann, F.: Grundlagen der Organisation: die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Berlin u.a., 2003. [Léonardi u.a. 2004] Léonardi, J.; Baumgartner, M.; Krusch, O.: CO2-Reduktion und Energieeffizienz im Straßengüterverkehr, Max-Planck-Institute für Meterologie, Hamburg, 2004. [Letmathe 2001] Letmathe, P.: Operative Netzwerke aus der Sicht der Theorie der Unternehmung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 71. Jhg., Heft 5, 6± [Lieb u. Lange 2003] Lieb, T.C.; Lange, U.: Strategien und Organisationsstrukturen global integrierter Logistikdienstleister, in: Merkel, H.; Bjelicic, B. (Hrsg.): Logistik und Verkehrswirtschaft im Wandel: Unternehmensübergreifende Versorgungsnetzwerke verändern die Wirtschaft, MüncKHQ6± [Liebl 1995] Liebl, F.: Simulation: Problemorientierte Einführung, 2. Auflage, München, Wien, 1995. [Lindner 1994] Lindner, K.-U.: Datengetriebene Simulation in der Fertigung, Frankfurt/M., 1994. [Mack 2003] Mack, O.: Konfiguration und Koordination von Unternehmungsnetzwerken: Ein allgemeines Netzwerkmodell, Wiesbaden, 2003. [Mayer 2001] Mayer, G.: Strategische Logistikplanung von Hub&Spoke-Systemen, Wiesbaden, 2001. [Meier 2001] Meier, V.: Anforderungen an Logistikmarktplätze (Artikel vom 12.07.2001), 2001 (http://www.mylogistics.net/de/news/themen/key/news/15779/jsp - Datum 21.01.2002). [Melzer u. Seeler 1992] Melzer, K.-M.; Seeler, J.: Mit dem Verkehrsnetzsimulator zur kostenoptimalen Speditionsverkehren, in: Zeitschrift für Logistik, Heft 1/92, 1992, S. 66 - 70. [Menon, McGinnis u. Ackerman 1998] Menon, M.K.; McGinnis, M.A.; Ackerman, K.B.: Selection Criteria for Providers of Third-Party Logistics Services: An Exploratory Study, in: Journal of Business /RJLVWLFV9RO1R6± [Miebach 2002] Miebach Logistik (Hrsg.): Miebach-Studie Frachtbörsen - Die Ergebnisse, Frankfurt/Main, 2002 (http://www.miebach.com - Datum: 18.10.2002).

Literaturliste

295

[Miesel, Higinbotham u. Yi 2002] Miesel, V.H.; Higinbotham, H.H.; Yi, C.W.: International Transfer Pricing: Practical Solutions For Intercompany Pricing, in: The International Tax Journal, Fall 2002, Vol. 28, Issue 4, 2002, S. 1 - 22. [Miesel, Higinbotham u. Yi 2003] Miesel, V.H.; Higinbotham, H.H.; Yi, C.W.: International Transfer Pricing: Practical Solutions for Intercompany Pricing - Part II, in: The International Tax Journal, Winter 2003, Vol. 29, Issue 1, 2003, S. 1 - 40. [Morschett 2005] Morschett, D.: Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken, in: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: *UXQGODJHQ±$QVlW]H±3HUVSHNWLYHQ$XIODJH:LHVEDGHQ6± [Netzer 1999] Netzer, F.: Strategische Allianzen im Luftverkehr: nachfrageorientierte Problemfelder ihrer Gestaltung, Frankfurt a.M. u.a., 1999. [Noam 2001] Noam, E.M.: Interconnecting the network of networks, Cambridge, Mass., 2001. [Odendahl 2002] Odendahl, C.: Cooperation Resource Planning: Planung und Steuerung dynamischer Kooperationsnetzwerke, Lohmar - Köln, 2002. [Oelfke u. Landbeck 1987] Oelfke, W.; Landbeck, H.: Güterverkehr und Spedition - Speditionsbetriebslehre, Bad Homburg, 1987. [Oelfke u.a. 2000] Oelfke, W., Brandenburg, H.; Waschkau, S.; Oelfke, D.: Güterverkehr - Spedition - Logistik: Speditionsbetriebslehre, 34. Auflage, Bad Homburg vor der Höhe, 2000. [O.V. 1999] 29 6SHGLWLRQVNRRSHUDWLRQHQ 'LH 6WlUNHn der Kleinen, in: Logistik Heute, 12/1999, S. 27 - 32. [O.V. 2002] O.V.: Frachtenbörsen: Der steinige Weg zur virtuellen Spedition, in: Materialfluss - Mai/Juni 2002, S. 32 - 33. [O.V. 2004] O.V.: EU-15 ENERGY AND TRANSPORT OUTLOOK TO 2030, Luxembourg, 2003 (http://europa.eu.int/comm/dgs/energy_transport/figures/trends_2030/3_chap 2_en.pdf /Part II - Datum 18.12.2004). [Orths 2003] Orths, A.: Multikriterielle, optimale Planung von Verteilungsnetzen im liberalisierten Energiemarkt unter Verwendung von spieltheoretischen Verfahren, Magdeburg, 2003.

296

Anhang

[Ossadnik, Carstens u. Müller 1999] Ossadnik, W.; Carstens, S.; Müller, H.: Agencyorientierte Verrechnungspreise, in: WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Heft: 8, 1999, S. 400 - 405. [Ouchi 1980] Ouchi, W.: Markets, Bureaucracies and Clans, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 25 Iss. 1, 1980, S. 129 - 141. [Padberg 2000] Padberg, A.: Strategische Unternehmensnetzwerke versus Cross-border-Unternehmensakquisitionen: Analyse alternativer Markteintrittsformen, Wiesbaden, 2000. [Page 1991] Page, B.: Diskrete Simulation: Eine Einführung mit Modula-2, Berlin u.a.; 1991. [Pankratz 2002] Pankratz, G.: Speditionelle Transportdisposition: Modell- und Verfahrensentwicklung unter Berücksichtigung von Dynamik und Fremdvergabe, Wiesbaden, 2002. [Pampel 1993] Pampel, J.: Kooperation mit Zuliefern : Theorie und Management, Wiesbaden, 1993. [Pfeffer u. Salancik 1978] Pfeffer, J.; Salancik, G.R.: The external control of organizations: a resource dependence perspective, New York, 1978. [Pfeiffer 1997] Pfeiffer, T.: Innerbetriebliche Verrechnungspreisbildung bei dezentralen Entscheidungsstrukturen: Eine quantitative Analyse unter Berücksichtigung der Aspekte Zeit und asymmetrischer Information, Heidelberg, 1997. [Pfeiffer 2002] Pfeiffer, T.: Kostenbasierte oder verhandlungsorientierte Verrechnungspreise? Weiterführende Überlegungen zur Leistungsfähigkeit der Verfahren, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 12, 2002, S. 1269 - 1296. [Pfohl 1992] Pfohl, H.-C.(Hrsg.): Total quality management in der Logistik, Berlin, 1992. [Pfohl 2001] Pfohl, H.-C.: Wertsteigerung durch Innovation in der Logistik, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Jahrhundert der Logistik: customHU UHODWHG ± JORFDO ± HEDVHG %HUOLQ 2001, S. 187 - 235. [Pfohl 2004] Pfohl, H.-C.: Logistiksysteme: Betriebswirtschaftliche Grundlagen; 7. Auflage, Berlin u.a., 2004.

Literaturliste

297

[Picot, Dietl u. Franck 2002] Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation: eine ökonomische Perspektive, Stuttgart, 2002. [Picot, Reichwald u. Wigand 2003] Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, 5. Auflage, Wiesbaden, 2003. [Polzin 1999] Polzin, D.W.: Multimodale Unternehmensnetzwerke im Güterverkehr: Grundlagen, Anforderungsprofile und Entwicklung eines Gestaltungsansatzes für einen zukunftsorientierten Kombinierten Verkehr Straße-Schiene, München, 1999. [Pompl 2002] Pompl, W.: Luftverkehr: eine ökonomische und politische Einführung, 4. Auflage, Berlin u.a., 2002. [ProgTrans 2004] ProgTrans / Grotrian, J.; Ickert, L.; Limbers, J.; Rommerskirchen, S.: Verkehrsprognose Sommer 2004 - Gleitende Mittelfristprognose für den Güter- und Personenverkehr - im Auftrag des Bundesministeriums für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen - Projekt-Nr. 96.0729/2002, Basel, 2004. [Radel 1999] Radel, T.: Koordination in horizontalen Netzwerken, Bamberg, 1999. [Reichertz 1999] Reichertz, R.: Verrechnungspreise zur Koordination und Steuerung von Entscheidungen: eine organisations- und agencytheoretische Betrachtung, Hamburg, 1999. [Reichwald u. Möslein 2000] Reichwald, R.; Möslein, K: Nutzenpotentiale und Nutzenrealisierung in verteilten Organisationsstrukturen, in: Albach, H; Specht D.; Wildemann, H. (Hrsg.): Virtuelle Unternehmen, Zeitschrift für Betriebswirtschaft; Ergänzungsheft 2, Wiesbaden, 2000, S. 117 - 136. [Reiß 2000] Reiß, M.: Koordinatoren in Unternehmensnetzwerken, in: Kaluza, B.; Blecker, T. (Hrsg.): Produktions- und Logistikmanagement in virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken, Berlin u.a., 2000, S. 217 - 248. [Riebel, Paudtke u. Zscherlich 1973] Riebel, P.; Paudtke, H., Zscherlich, W.: Verrechnungspreise für Zwischenprodukte: Ihre Brauchbarkeit für Programmanalyse, Programmwahl und Gewinnplanung unter besonderer Berücksichtigung der Kuppelproduktion, Opladen, 1973. [Rilling 1997] Rilling, G.: Koordination im Produktionsverbund: eine empirische Untersuchung, Wiesbaden, 1997.

298

Anhang

[Rode 1990] Rode, M.: Produktionslogistik: Analyse und Strukturierung durch Simulation, Köln, 1990. [Röper 1991] Röper, J. W.: Richtige Verrechnungspreise - Das Anforderungsprofil - Wenn der konzerninterne Leistungsaustausch konfliktfrei über die Bühne gehen soll, in: HARVARDmanager, Heft 4, 1991, S. 27 - 32. [Rösler 2003] Rösler, O.M.: Gestaltung von kooperativen Logistiknetzwerken: Bewertung unter ökonomischen und ökologischen Aspekten, Wiesbaden, 2003. [Ronen u. McKinney 1970] Ronen, J.; McKinney, G.: Transfer Pricing for Divisional Autonomy, in: Journal of Accounting Research, Vol. 8, 1970, S. 99 - 112. [Rosenberg, Rösler u. Fricke 1998] Rosenberg, O.; Rösler, O.; Fricke, B.: Abschlußbericht zum Förderprojekt: Zentralisierter Umschlag von Stückgütern unabhängiger Spediteure als Instrument der Umweltentlastung, Az: 07543, Paderborn, 1998. [Rotering 1993] Rotering, J.: Zwischenbetriebliche Kooperation als alternative Organisationsform: Ein transaktionskostentheoretischer Erklärungsansatz, Stuttgart, 1993. [Roth 1998] Roth, C.: Standortoptimierung von Distributionszentren im Europäischen Absatzmarkt eines Chemiekonzerns: ein Beitrag zur Kosten- und Verkehrsminimierung im internationalen Straßengüterverkehr, Frankfurt a.M., u.a., 1998. [Royer 2000] Royer, S.: Strategische Erfolgsfaktoren horizontaler kooperativer Wettbewerbsbeziehungen: Eine auf Fallstudien basierende erfolgsorientierte Analyse am Beispiel der Automobilindustrie, München Mering, 2000. [Ruß u. Vierke 1999] Ruß, C.; Vierke, G.: The Matrix Auction: A Mechanism for the Market-Based Coordination of Enterprise Networks, Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz GmbH, Research Report RR-99-04, 1999. [Schader u. Kuhlins 1998] Schader, M.; Kuhlins, S.: Programmieren in C++: Einführung in den Sprachstandard, 5. Auflage, Berlin u.a., 1998. [Schmidt 1991] Schmidt, K.: Die Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung als Instrument der Erfolgskontrolle und Fahrzeugdisposition im gewerblichen Güterfernverkehr, Schriftenreihe der Gesellschaft für Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik (GVB) e.V. - Heft 22, Frankfurt a.M., 1991.

Literaturliste

299

[Schmidt 1999] Schmidt, C.: Marktliche Koordination in der dezentralen Produktionsplanung: Effizienz - Komplexität - Performance, Wiesbaden, 1999. [Scholz-Reiter u. Wolf 2004] Scholz-Reiter, B; Wolf, H.: Information und Kommunikation, in: Arnold, Isermann, Kuhn, Tempelmeier (Hrsg.): Handbuch Logistik, 2. Auflage, Berlin, .DSLWHO%6%±%  [Schott 1975] Schott, K.: Deckungsbeitragsrechnung in der Spedition - Eine Fallstudie zur Weiterentwicklung der Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung in der Spedition unter besonderer Berücksichtigung des Sammelgutverkehrs mit Lastkraftwagen, 2. Auflage, Hamburg, 1975. [Schreiber u. Rogall 2002] Schreiber, U., Rogall, M.: Internationale Verrechnungspreise, in: Küpper, H.-U.; Wagenhofer, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, 4. Auflage, Stuttgart, 2002, Sp. 2074 - 2082. [Schroff 1998] Schroff, A.M.: An approach to user oriented Decision Support Systems, Bruchsal, 1998. [Schulte 1999] Schulte, C.: Logistik: Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses, 3. Auflage, München, 1999. [Schulze 1988] Schulze, L.: Simulation von Materialflusssystemen, Landsberg/Lech, 1988. [Schumacher 1986] Schumacher, W.: Die Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Logistik und ihr Einfluß auf das zukünftige Leistungsbild des deutschen Speditions- und Lagereigewerbes, 1. Auflage, Köln, 1986. [Schweier 2004] Schweier, H.: Aspekte eines Controlling logistischer Netzwerke, in: Gericke, J. u.a. (Hrsg.): Management von Unternehmensnetzwerken, Hamburg, 2004, S. 69 -83. [Schweier u. Jehle 1999] Schweier, H.; Jehle, E.: Controlling logistischer Netzwerke - konzeptionelle Anforderungen und Ansätze zur instrumentellen Ausgestaltung, in: Industrie Management 15 (1999) 5, 1999, S. 83 - 87. [Semlinger 2003] Semlinger, K.: Vertrauen als Kooperationshemmnis - Kooperationsprobleme von kleinen und mittleren Unternehmen und Auswege aus der Vertrauensfalle, in: Hirsch-Kreinsen, H.; Wannöffel, M. (Hrsg.): Netzwerke kleiner Unternehmen: Praktiken und Besonderheiten internationaler Zusammenarbeit, Berlin, 2003, S. 61 - 87.

300

Anhang

[Sobrero a. Schrader 1998] Sobrero, M.; Schrader, S.: Structuring Inter-firm Relationships: A Meta-analytic Approach, in: Organization Studies, 19/4, 1998, S. 585 - 615. [Sonnek 2004] Sonnek, A.: Konflikte, Konfliktmanagement und Koordination in Unternehmensnetzwerken, in: Gericke, J. u.a. (Hrsg.): Management von Unternehmensnetzwerken, Hamburg, 2004, S. 25 - 44. [Sonnek u. Stüllenberg 2000] Sonnek, A.; Stüllenberg, F: Kooperations- und Konfliktmanagement in Logistiknetzwerken: Der Beitrag des Controllings, in: IO MANAGEMENT, Heft 11, 2000, S. 32 - 39. [Specht u. Kahmann 2000] Specht, D., Kahmann, J.: Regelung kooperativer Tätigkeit im virtuellen Unternehmen, in: Albach, H; Specht D.; Wildemann, H. (Hrsg.):Virtuelle Unternehmen, Zeitschrift für Betriebswirtschaft; Ergänzungsheft 2, Wiesbaden, 2000, S. 55 - 73. [Stahl 1995] Stahl, D.: Internationale Speditionsnetzwerke: Eine theoretische und empirische Analyse im Lichte der Transaktionskostentheorie, Göttingen, 1995. [Strugalla 1997] Strugalla, R.: Prozeßorientierte Kostensimulation - Zur besseren Entscheidungsfindung bei der Planung von Produktionssystemen; in: Kostenrechnungpraxis NUS -KJ+HIW6± [Stumpf 1998] Stumpf, P.: Tourenplanung im speditionellen Güterfernverkehr, Nürnberg, 1998. [Sydow 1992] Sydow, J.: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Wiesbaden, 1992. [Sydow 2001] Sydow, J.: Zum Verhältnis von Netzwerken und Konzernen: Implikationen für das strategische Management, in: Ortmann, G.; Sydow, J. (Hrsg.): Strategie und Strukturation. Strategisches Management von Unternehmen, Netzwerken und Konzernen, Wiesbaden, 2001, S. 271 - 298. [Sydow u. Windeler 1994] Sydow, J.; Windeler, A.: Über Netzwerke, virtuelle Integration und Interorganisationsbeziehungen, in: Sydow, J.; Windeler, A. (Hrsg.): Management interorganisationaler Beziehungen: Vertrauen, Kontrolle und Informationstechnik, Opladen, 1994, S. 1 - 21. [Tantzen 2003] Tantzen, N.: Verrechnungspreise in Unternehmenskooperationen - eine Einleitung, in: Crüger, A.; Theurl, T. (Hrsg.): Verrechnungspreise in Unternehmenskooperationen: Theorie - Strategie - Anwendung, Berlin, 2003, S. 143 - 163.

Literaturliste

301

[Theurl u. Meyer 2003] Theurl, T.; Meyer, E.C.: Verrechnungspreise in Unternehmenskooperationen - eine Einleitung, in: Crüger, A.; Theurl, T. (Hrsg.): Verrechnungspreise in Unternehmenskooperationen: Theorie - Strategie - Anwendung, Berlin, 2003, S. 13 - 55. [Thoma 1995] Thoma, L.: City-Logistik: Konzeption - Organisation - Implementierung, Wiesbaden, 1995. [Thomas 2004] Thomas, H.: Kurier-, Express- und Paketdienste, in: Arnold, Isermann, Kuhn, Tempelmeier (Hrsg.): Handbuch Logistik, 2. Auflage, Berlin, 2004, Kapitel C.3.8. 6&±&  [Treyer 1990] Treyer, O.A.G.: Verrechnungspreise für dezentralisierte Organisationen, in: Die Unternehmung, 44. Jhg. 1990, Heft 4, S. 247 - 272. [Trost 1998] Trost, S.: Koordination mit Verrechnungspreisen, Wiesbaden, 1998. [Trumpp 1995] Trumpp, A.: Kooperation unter asymmetrischer Information: Eine Verbindung von Prinzipal-Agenten-Theorie und Transaktionskostenansatz, Neuried, 1995. [Turban 1995] Turban, E.: Decision support and expert systems: management support systems, 4. ed.; Englewood Cliffs, NJ u.a.; 1995. [Turban u. Aronson 1998] Turban, E.; Aronson, J.E.: Decision support systems and intelligent systems; 5. ed.; Englewood Cliffs, NJ u.a.; 1998. [Vahrenkamp 2005] Vahrenkamp, R.: Logistik: Management und Strategien, 5. Auflage, München, Wien, 2005. [Vaysman 1998] Vaysman, I.: A model of negotiated transfer pricing, in: Journal of Accounting and (FRQRPLFV 6± [VDI 2000] VDI - Verein Deutscher Ingenieure: 9',5LFKWOLQLH : Simulation von Logistik-, Materialfluß- und Produktionssystemen, Düsseldorf, 2000. [VERSA 2000] Vereinigung der Sammelgutspediteure im BSL: Neuer Tarif als Abrechnungsgrundlage, Pressemitteilung VERSA 21-08-2000 (http://www.verbaende.com 03.01.2003).

302

Anhang

[VERSA 2003] Vereinigung der Sammelgutspediteure im BSL: Tarif für den Spediteursammelgutverkehr - Unverbindliche Preisempfehlung - Stand 01. Januar 2004, Bonn, 2003. [Vidal u. Goetschalckx 2001] Vidal, C. J.; Goetschalckx, M.: A global supply chain model with transfer pricing and transportation cost allocation, in: European Journal of Operational Research, 129 (2001), S. 134 - 158. [Vögele u. Brem 2004] Vögele, A.; Brem, M: 3. Teil Betriebswirtschaftliche Planung für die steuerliche Gestaltung, in: Vögele, A.(Gesamtverantwortung): Handbuch der Verrechnungspreise: Betriebswirtschaft - Steuerrecht: OECD- und US-Verrechnungspreisrichtlinien, München, 6± [Vögele u.a. 2004] Vögele, A. ; Borstell, T.; Raab, J.; Diessner, C.: D. Methoden in: Vögele, A. (Gesamtverantwortung): Handbuch der Verrechnungspreise: Betriebswirtschaft Steuerrecht: OECD- und US-Verrechnungspreisrichtlinien, München, 2004, 6± [Vogt 1997] Vogt, J.: Vertrauen und Kontrolle in Transaktionen: eine institutionenökonomische $QDO\VH:LHVEDGHQ [Wagenhofer 1992] Wagenhofer, A.: Verrechnungspreise zur Koordination bei Informationsasymmetrie, in: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling: Grundlagen Informationssysteme - Anwendungen, :LHVEDGHQ6 [Wagenhofer 2002] Wagenhofer, A.: Verrechnungspreise, in: Küpper, H.-U.; Wagenhofer, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, 4. Auflage, Stuttgart, 6SDOWH [Wall 1999] Wall, F.: Planungs- und Kontrollsysteme: informationstechnische Perspektiven für das Controlling; Grundlagen - Instrumente - Konzepte, Wiesbaden, 1999. [Warnecke 2002] Warnecke, H.-J.: Agilität im Wettbewerb erreichen - das Fraktale Unternehmen, in: Milberg, J.; Schuh, G. (Hrsg.): Erfolg in Netzwerken, Berlin, 2002, 6 [Weber u. Dehler 2000] Weber, J.; Dehler, M.: Entwicklungsstand der Logistik, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Supply Chain Management: Logistik plus? Logistikkette - Marketingkette )LQDQ]NHWWH%HUOLQ6

Literaturliste

303

[Weck 1991] :HFN06LPXODWLRQLQ&,0±/HLWIDGHQ]XP(UIROJ%HUOLQXD [Weinhardt u. Gomber 1996] :HLQKDUGW&*RPEHU3'RPlQHQXQDEKlQJLJH.RRUGLQDWLRQVPHFKDQLVPHQIU GLHGH]HQWUDOHEHWULHEOLFKH3ODQXQJLQ,0,QIRUPDWLRQ0DQDJHPHQW 6 [Wildemann 1997] :LOGHPDQQ + .RRUGLQDWLRQ YRQ 8QWHUQHKPHQVQHW]ZHUNHQ LQ =HLWVFKULIW IU %HWULHEVZLUWVFKDIW-KJ+6 [Windeler 2003] :LQGHOHU $ 6SXUHQ LP 1HW]ZHUNGVFKXQJHO 7\SHQ YRQ 8QWHUQHKPXQJV QHW]ZHUNHQ XQG %HVRQGHUKHLWHQ LKUHU .RRUGLQDWLRQ LQ +LUVFK.UHLQVHQ + :DQQ|IIHO0+UVJ 1HW]ZHUNHNOHLQHU8QWHUQHKPHQ3UDNWLNHQXQG%HVRQGHU KHLWHQLQWHUQDWLRQDOHU=XVDPPHQDUEHLW%HUOLQ6 [Winkler 1999] :LQNOHU*.RRUGLQDWLRQLQVWUDWHJLVFKHQ1HW]ZHUNHQ:LHVEDGHQ [Witte 1999] :LWWH 7 'DWHQEDQNJHWULHEHQH REMHNWRULHQWLHUWH 6LPXODWLRQ *UXQGNRQ]HSWH XQG EHWULHEOLFKH $QZHQGXQJHQ LQ %LHWKDKQ - XD +UVJ  6LPXODWLRQ DOV EHWULHE OLFKH(QWVFKHLGXQJVKLOIH6WDWHRIWKH$UWXQGQHXHUH(QWZLFNOXQJHQ+HLGHOEHUJ 6± [Witten 2001] :LWWHQ 3 ,QWHUQDWLRQDOH /RJLVWLN DOV 7RRO IU VWUDWHJLVFKHQ 0DUNWHUIROJ LQ %DXPJDUWHQ++UVJ /RJLVWLNLP(=HLWDOWHU'LH:HOWGHUJOREDOHQ/RJLVWLN QHW]ZHUNH)UDQNIXUWD06± [Wlþek 1998] WlþHN + *HVWDOWXQJ GHU *WHUYHUNHKUVQHW]H YRQ 6DPPHOJXWVSHGLWLRQHQ 1UQ EHUJ [Wolf 2001] :ROI ' *HVWDOWXQJ HLQHV 3URGXNWLRQVSODQXQJV XQG VWHXHUXQJVV\VWHPV IU 6DPPHOJXWVSHGLWLRQHQ HLQ PRGHOOEDVLHUWHU *HVWDOWXQJVDQVDW] )UDQNIXUW D 0 XD [Wrona u. Schell 2005] :URQD 7 6FKHOO + *OREDOLVLHUXQJVEHWURIIHQKHLW YRQ 8QWHUQHKPHQ XQG GLH 3RWHQWLDOH GHU .RRSHUDWLRQLQ=HQWHV-6ZRERGD % X 0RUVFKHWW'+UVJ  .RRSHUDWLRQHQ$OOLDQ]HQXQG1HW]ZHUNH*UXQGODJHQ±$QVlW]H±3HUVSHNWLYHQ $XIODJH:LHVEDGHQ6± [Wurche 1994] :XUFKH 6 6WUDWHJLVFKH .RRSHUDWLRQ  7KHRUHWLVFKH *UXQGODJHQ XQG SUDNWLVFKH (UIDKUXQJHQDP%HLVSLHOPLWWHOVWlQGLVFKHU3KDUPDXQWHUQHKPHQ:LHVEDGHQ

304

Anhang

[Zänker 2001] Zänker, K.: Kommunikationsstandards für E-Commerce und Logistik, in: Krieger, W.: E-Business - Praxisleitfaden für Speditionen und Logistikdienstleister, München, 2001, S. 63 - 76. [Zäpfel u. Wasner 2000] Zäpfel, G.; Wasner, M.: Planung und Optimierung von virtuellen Hub-and-SpokeTransportnetzwerken kooperativer Logistikdienstleister im Sammelgutverkehr, in: Albach, H; Specht D.; Wildemann, H. (Hrsg.):Virtuelle Unternehmen, Zeitschrift für Betriebswirtschaft; Ergänzungsheft 2, Wiesbaden, 2000, S. 243 - 259. [Zäpfel u. Wasner 2000b] Zäpfel, G., Wasner, M.: Logistische Planungsprobleme in kooperativen Transportnetzwerken für Sammelgutspeditionen, in: Kaluza, B.; Blecker, T. (Hrsg.): Produktions- und Logistikmanagement in virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken, Berlin u.a., 2000, S. 320 - 344. [Zäpfel u. Wasner 2002] Zäpfel, G., Wasner, M.: Planning und optimization of hub-and-spoke transportation networks of cooperative third-party logistics providers, in: International Journal of Production Economics, 2002, S. 207 - 220. [Zäpfel u. Wasner 2004] Zäpfel, G., Wasner, M.: Architectures of Transportation Networks and their Effects on Economic Efficiency, in: Dyckhoff, H.; Lackers, R.; Reese, J. (Hrsg.): Supply Chain Management and Reverse Logistics, Berlin u.a., 2004, S. 201 - 219. [Zahn u. Foschiani 2000] Zahn, E., Foschiani, S.: Wettbewerbsfähigkeit durch interorganisationale Kooperation, in: Kaluza, B.; Blecker, T. (Hrsg.): Produktions- und Logistikmanagement in virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken, Berlin u.a., 2000, S. 493 - 532. [Zbornik 1996] Zbornik, S.: Elektronische Märkte, elektronische Hierarchien, elektronische Netzwerke: Koordination des wirtschaftlichen Leistungsaustausches durch Mehrwertdienste auf der Basis von EDI und offenen Kommunikationssystemen, diskutiert am Beispiel der Elektronikindustrie, Konstanz, 1996. [Zentes u. Schramm-Klein 2005] Zentes, J.; Schramm-Klein, H.: Exogene und endogene Einflussfaktoren der Kooperation, in: Zentes, J.; Swoboda, B. u. Morschett, D. (Hrsg.): Kooperationen, $OOLDQ]HQ XQG 1HW]ZHUNH *UXQGODJHQ ± $QVlW]H ± 3HUVSHNWLYHQ  $XIODJH :LHVEDGHQ6± [Zentes, Swoboda u. Morschett 2005] Zentes, J.; Swoboda, B. u. Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und NetzZHUNH±(QWZLFNOXQJGHU)RUVFKXQJXQG.XUzabriss, in: Zentes, J.; Swoboda, B. u. Morschett, D. (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und NetzweUNH *UXQGODJHQ ± $QVlW]H±3HUVSHNWLYHQ$XIODJe; Wiesbaden, 2005, S. 3 - 32.

Literaturliste

305

[Zentes, Swoboda u. Morschett 2005b] Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D.: Perspektiven der Führung kooperativer Systeme, in: Zentes, J.; Swoboda, B. u. Morschett, D. (Hrsg.): Kooperationen, $OOLDQ]HQ XQG 1HW]ZHUNH *UXQGODJHQ ± $QVlW]H ± 3HUVSHNWLYHQ  $XIODJH :LHVEDGHQ6± [Ziegler 1988] Ziegler, H.-J. (Hrsg.): Computergestützte Transport- und Tourenplanung: Optimierung beim Fahrzeugeinsatz und bei der Gestaltung von Transportanlagen, (KQLQJHQEHL%|EOLQJHQ [Zülich, Müller u. Schiller 1998] Zülich, G.; Müller, R.; Schiller, E. F.: Simulationsunterstützte Planung von Montagesystemen - Wissensbasierte Ergebnisinterpretation erleichtert den Einsatz GHU 6LPXODWLRQ LQ )%,( ± =HLWVFKULIW IU 8QWHUQHKPHQVHQWZLFNOXQJ XQG LQGXVWULDOHQJLQHHULQJ +HIW6

306

Anhang

8.2 Ergänzende Tabellen zu den Fallstudien Beispiele zum Anwendungsspektrum 1. Rastersystem

Probleminstanz Raster16 2 320 Raster16 2 640 Raster16 2 1280 Raster32 3 640 Raster32 3 1280 Raster32 3 2560 Raster48 4 960 Raster48 4 1920 Raster48 4 3840

Anzahl Depots 16 16 16 32 32 32 48 48 48

Anzahl Transportaufträge je Tag 320 A. / Tag 640 A. / Tag 1280 A. / Tag 640 A. / Tag 1280 A. / Tag 2560 A. / Tag 960 A. / Tag 1920 A. / Tag 3840 A. / Tag

Ladungen im Summe TransportSumme Simulations- strecken -km / 5 Transportgewicht zeitraum Tagekg / 5 Tage873 311.575 812.220 1.133 407.668 1.582.231 1.196 430.271 3.195.305 2.384 889.114 1.585.588 3.595 1.362.173 3.209.025 4.593 1.738.740 6.425.508 3.929 1.534.757 2.432.610 6.542 2.595.135 4.871.938 9.201 3.651.756 9.491.957

Tab_Anhang 8-1: Kennzahlen unterschiedliche Rastersysteme 2. Hub-and-Spoke-System Speditionsdepot 16 17 19 21 22 24 67 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 Min. Max

640 Sendungen 1280 Sendungen 2560 Sendungen Veränderung Veränderung Veränderung Veränderung Veränderung Veränderung Ladungen Strecken Ladungen Strecken Ladungen Strecken -73% -76% -64% -74% -30% -42% -59% -78% -73% -86% -40% -62% -81% -83% -34% -50% -4% -14% -66% -75% -73% -81% -37% -59% -74% -84% -67% -81% -34% -56% -71% -74% -73% -80% -25% -42% -72% -87% -56% -73% -20% -35% -74% -89% -74% -90% -20% -41% -79% -85% -28% -46% -12% -26% -77% -92% -34% -58% -11% -29% -63% -96% -72% -97% -41% -72% -63% -82% -73% -88% -42% -67% -73% -80% -81% -85% -26% -47% -62% -64% -72% -75% -40% -56% -71% -79% -68% -76% -31% -47% -85% -84% -32% -44% -5% -10% -74% -80% -74% -83% -37% -56% -76% -84% -27% -45% 0% -11% -77% -87% -30% -50% -15% -28% -72% -77% -74% -80% -17% -25% -43% -75% -66% -86% -60% -83% -50% -59% -74% -78% -51% -68% -70% -81% -74% -86% -33% -54% -70% -78% -37% -52% -8% -20% -75% -80% -68% -80% -26% -44% -73% -87% -67% -84% -21% -42% -74% -83% -61% -77% -29% -50% -82% -87% -27% -48% -18% -36% -68% -75% -60% -72% -29% -46% -75% -79% -65% -75% -19% -36% -67% -68% -63% -70% -17% -28% -73% -76% -67% -77% -23% -39% -85% -96% -81% -97% -60% -83% -43% -59% -27% -44% 0% -10%

Tab_Anhang 8-2: Veränderung Ladungszahlen und Transportstrecken 32 Depots / Rastersystem vs. Hub-and-Spoke-System

Ergänzende Tabellen zu den Fallstudien

307

Beispiele für alternative Verrechnungssysteme 1. Speditionsnetzwerke mit einem Zentralhub Transportstrecken -km für GesamtzeitraumProbleminstanz 1Hub16 320 1Hub16 640 1Hub16 1280 1Hub32 640 1Hub32 1280 1Hub32 2560 1Hub48 960 1Hub48 1920 1Hub48 3840

Nullsystem 88.673 159.271 306.814 178.414 390.477 1.024.097 387.422 860.564 2.089.061

Sendung 88.673 160.717 304.654 178.479 390.305 1.023.845 387.766 861.803 2.077.579

Entfernung 119.753 172.836 308.120 304.645 482.011 1.048.916 382.090 1.050.406 2.160.082

Anteil 88.527 159.271 302.916 178.651 376.463 1.001.470 382.090 830.890 2.036.528

Tab_Anhang 8-3: Transportstrecken Zentralhub 1HubX Speditionsdepot Nullsystem 16 17 4.381,66 19 21 3.657,91 22 1.692,76 24 1.226,81 67 3.501,25 71 3.642,93 72 73 2.495,94 74 8.880,59 75 4.090,92 76 1.079,43 77 263,57 78 3.282,76 79 80 1.307,62 81 82 1.869,04 83 375,67 84 5.865,77 85 258,67 86 1.872,66 87 636,25 88 2.615,98 89 2.996,16 90 1.418,81 91 415,96 92 1.868,21 93 1.246,98 94 21,21 95 513,10 Gesamtsumme von Betrag - 61.478,61

Sendung 52,50 - 6.466,17 5,50 - 3.994,11 - 2.067,57 - 1.623,24 - 3.491,53 - 2.868,16 6,00 - 2.263,15 - 7.821,70 - 5.591,36 - 1.046,24 627,50 - 3.541,43 59,50 - 1.524,30 28,50 - 1.627,54 378,70 - 7.593,46 788,07 - 2.386,00 725,37 - 3.168,36 - 3.017,87 - 1.786,62 499,46 - 1.902,50 - 1.305,64 54,47 691,66

Anteil 18,72 6.945,90 157,27 4.079,10 1.542,47 1.610,40 3.423,85 3.320,94 25,30 3.389,88 9.812,33 6.296,67 1.134,44 825,11 3.105,88 23,08 1.254,98 101,09 1.268,12 404,55 8.698,05 1.181,83 2.047,45 575,04 2.734,92 2.475,48 2.005,33 234,05 1.596,82 1.491,29 270,26 594,17

Entfernung 23.475,70 - 4.315,61 - 8.797,50 12.188,62 - 1.805,80 4.479,61 - 21.888,42 - 23.120,72 - 12.957,50 - 37.305,47 - 40.764,47 - 13.456,87 765,95 51.932,63 - 1.516,40 6.882,50 4.553,10 - 10.637,50 - 26.313,40 11.720,76 - 2.751,88 50.109,15 - 10.311,71 - 17.101,08 3.135,88 - 15.177,27 - 7.134,42 - 18.168,91 1.999,76 8.630,15 44.642,50 13.009,22

- 68.872,25 - 72.020,66

- 37.531,33

-

Tab_Anhang 8-4: Ergebniswirkung Hubnutzung 1Hub32 / 3_2560

Rastersystem 311.575 407.668 430.271 889.114 1.362.173 1.738.740 1.534.757 2.595.135 3.651.756

308 Speditionsdepot 16 17 19 21 22 24 67 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 Gesamtsumme von Betrag

Anhang Nullsystem - 20.383,75 - 10.543,28 - 31.776,96 - 11.751,98 - 16.199,21 - 14.596,11 - 17.332,44 - 18.731,47 - 34.552,24 - 22.442,12 - 16.980,86 - 11.771,36 - 17.634,37 7.434,26 - 14.921,70 - 37.987,70 - 15.954,67 - 32.808,18 - 24.656,69 - 23.027,93 7.256,31 7.834,09 - 13.465,52 - 23.676,19 - 15.619,29 - 20.616,03 - 17.333,73 - 20.445,51 - 14.048,67 - 16.196,72 - 26.852,10 - 15.922,42

Entfernung 719,08 - 12.814,47 - 44.825,98 749,37 - 19.589,70 - 12.844,35 - 37.161,31 - 39.302,67 - 49.197,77 - 58.642,48 - 51.925,21 - 24.905,00 - 18.442,25 44.383,79 - 16.081,82 - 30.798,71 - 13.924,03 - 45.768,84 - 51.025,17 - 11.445,17 - 5.915,27 39.498,22 - 25.240,32 - 44.138,63 - 11.862,13 - 34.763,37 - 24.359,93 - 41.585,82 - 10.620,64 - 9.056,39 16.329,62 - 4.101,16

Rastersystem 67.011,93 44.926,40 51.944,25 45.936,83 46.032,88 43.083,00 30.678,23 38.936,13 51.691,67 39.645,83 38.023,12 36.672,04 43.422,58 43.967,50 41.820,02 61.853,35 51.302,70 58.358,53 37.100,03 46.611,72 33.929,92 59.222,94 40.172,71 44.737,26 43.954,01 47.200,53 39.028,28 43.134,63 45.085,95 44.934,03 67.167,79 49.516,02

- 600.753,86 -604.462,36 -592.639,26 - 648.658,53

- 1.477.102,82

-

Sendung 20.559,96 12.553,93 31.474,60 11.763,60 16.522,46 14.503,40 17.460,12 17.717,90 34.963,18 22.234,19 15.776,89 13.516,12 17.408,94 7.985,40 15.180,37 36.587,06 16.150,87 32.720,59 23.879,83 22.509,47 9.000,56 8.212,32 14.327,02 23.710,08 16.478,58 20.625,60 17.142,70 20.816,67 14.326,89 16.084,84 26.495,76 15.772,45

-

Anteil 20.679,85 13.408,99 30.812,00 11.135,25 15.681,54 14.268,14 16.880,27 16.884,96 34.654,79 22.978,89 17.092,64 13.659,68 17.018,54 8.398,50 15.467,03 36.117,68 15.118,87 32.602,91 22.528,00 21.254,42 9.847,17 9.014,12 12.713,10 22.776,17 15.796,11 19.544,27 16.556,84 20.475,68 13.157,52 15.311,52 24.720,98 16.082,82

Tab_Anhang 8-5: Vergleich Gesamtergebniswirkung Rastersystem vs. 1Hub32 / 3_2560

2. Speditionsnetzwerke mit Zentral- und Regionalhubs Transportstrecken -km für GesamtzeitraumProbleminstanz 16_TA320 16_TA640 16_TA1280 32_TA640 32_TA1280 32_TA2560 48_TA960 48_TA1920 48_TA3840

Nullsystem 110.647 165.753 290.772 215.933 392.118 905.605 419.647 820.839 1.905.106

Sendung 110.647 165.748 288.061 216.010 392.267 903.695 420.180 822.605 1.898.519

Tab_Anhang 8-6: Transportstrecken 3HubX

Entfernung 135.063 173.667 291.560 321.219 468.852 928.843 605.335 994.209 1.984.301

Anteil 110.457 165.459 286.816 216.338 381.288 888.367 416.019 796.481 1.853.284

Rastersystem 311.575 407.668 430.271 889.114 1.362.173 1.738.740 1.534.757 2.595.135 3.651.756

Ergänzende Tabellen zu den Fallstudien

309

Anzahl Ladungen für GesamtzeitraumProbleminstanz 16_TA320 16_TA640 16_TA1280 32_TA640 32_TA1280 32_TA2560 48_TA960 48_TA1920 48_TA3840

Nullsystem 468 620 1.006 864 1.452 2.997 1.450 2.678 5.829

Sendung 468 620 1.001 865 1.453 2.993 1.452 2.679 5.811

Entfernung 565 648 1.005 1.356 1.771 3.043 2.293 3.417 5.976

Anteil 467 621 999 867 1.429 2.966 1.448 2.630 5.736

Anteil 530,65 - 7.502,29 148,59 - 4.183,98 - 1.532,23 - 2.255,32 - 3.192,15 - 4.290,83 96,25 - 4.571,39 - 10.116,69 - 7.319,79 - 1.777,17 - 1.352,85 - 3.495,02 3,21 - 1.934,69 146,46 - 1.728,02 227,18 - 9.466,75 - 1.521,73 - 3.053,43 602,60 - 2.166,08 - 2.797,83 - 2.150,96 240,03 - 1.667,08 1.896,05 292,07 550,68

Entfernung 47.547,85 17.863,30 - 19.020,00 9.449,54 - 12.963,66 6.037,35 - 33.367,15 - 14.505,07 - 23.251,30 - 29.232,70 - 54.252,00 - 16.479,61 490,95 64.536,76 4.415,51 3.340,00 11.633,12 - 20.860,00 - 14.305,19 1.854,20 21.436,00 50.764,58 - 4.064,34 - 27.283,16 - 7.925,36 - 25.097,80 - 9.934,26 - 28.505,55 3.606,18 12.303,33 34.420,00 3.014,62

Tab_Anhang 8-7: Ladungszahlen 3HubX Speditionsdepot Nullsystem 16 17 - 5.455,66 19 21 - 3.807,28 22 - 1.788,31 24 - 1.558,20 67 - 3.296,16 71 - 5.973,39 72 542,57 73 - 3.484,24 74 - 9.461,76 75 - 4.848,21 76 - 1.262,34 77 5,75 78 - 3.711,89 79 80 - 1.346,88 81 6,74 82 - 1.727,49 83 364,98 84 - 5.935,90 85 192,86 86 - 2.596,16 87 557,07 88 - 2.665,70 89 - 2.755,35 90 - 1.618,39 91 467,63 92 - 1.343,60 93 1.027,23 94 95 724,86

Sendung 432,86 1.457,87 140,00 1.327,43 1.478,45 700,94 920,98 1.191,79 197,83 2.211,44 3.169,49 1.782,36 1.059,98 632,45 1.679,10 51,50 459,12 21,22 - 1.248,51 783,18 - 1.948,03 452,61 - 1.325,16 119,73 - 1.292,14 862,96 - 2.132,76 507,60 - 1.492,01 678,76 391,08 787,44

-

Tab_Anhang 8-8: Ergebniswirkung Hubnutzung 3Hub32 / 3_2560

Rastersystem 873 1.133 1.196 2.384 3.595 4.593 3.929 6.542 9.201

310 Speditionsdepot 16 17 19 21 22 24 67 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

Anhang Nullsystem 10.257,92 3.953,20 5.336,83 95,55 4.991,58 205,08 3.832,91 542,57 3.670,87 581,17 4.456,76 4.841,40 5.909,38 4.322,58 7.073,88 6,74 5.887,18 10,69 1.320,42 3.846,06 5.632,93 79,17 49,73 240,81 4.280,15 51,67 4.648,75 4.946,97 21,21 211,76

-

-

-

-

-

Sendung 9.990,86 9.885,57 145,50 8.029,98 589,13 6.774,72 2.570,55 8.018,13 203,83 4.592,55 4.652,21 9.203,48 4.262,07 5.833,82 6.614,04 111,00 8.090,45 7,28 5.720,04 404,48 7.052,53 4.160,70 8.614,25 605,64 1.876,22 2.154,90 3.857,53 8,14 4.408,94 5.354,11 445,56 95,78

-

-

-

Anteil 9.444,34 4.739,85 8,69 4.047,93 10,24 5.561,48 231,70 4.791,81 70,95 3.735,41 304,36 4.071,14 3.093,74 5.532,62 4.895,53 19,87 6.376,32 45,37 4.277,87 177,37 380,42 3.947,47 5.787,11 27,56 568,84 322,36 3.983,41 5,98 4.357,33 4.413,99 21,81 43,49

Entfernung - 34.689,61 - 2.837,66 - 10.222,50 - 2.693,69 - 11.157,87 8.802,51 - 11.478,73 15.052,04 - 10.293,80 14.461,80 - 13.487,53 2.996,67 8.470,90 - 18.057,85 11.177,93 - 10.222,50 12.628,62 - 10.222,50 18.466,02 - 9.866,56 - 13.285,71 - 5.637,43 13.271,59 - 10.182,07 - 11.061,24 - 9.920,54 712,64 - 10.336,64 6.506,63 9.047,76 10.222,50 - 9.994,60

Tab_Anhang 8-9: Änderung Gesamtkosten 3Hub32 / 3_2560

3. Variation des Verrechnungspreisniveaus Verrechnungsform Nullsystem Anteil_10 % Anteil_20 % Anteil_30 % Vergleichswert Nullsystem / Zentralhub

960 TA je Tag % (Bezugsgröße km Nullsystem) 430.929 100% 427.613 99% 425.931 99% 426.891 99%

1920 TA je Tag % (Bezugsgröße km Nullsystem) 831.162 100% 803.484 97% 778.384 94% 756.732 91%

3840 TA je Tag % (Bezugsgröße km Nullsystem) 1.910.706 100% 1.857.203 97% 1.813.379 95% 1.760.606 92%

387.422

860.564

2.089.061

90%

Tab_Anhang 8-10: Transportstrecken 3HubE48

104%

109%

Ergänzende Tabellen zu den Fallstudien

Speditionsdepot 16 17 19 21 22 24 67 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111

Anteil - 904,91 - 1.078,61 750,16 - 643,38 366,90 - 646,67 - 809,09 - 976,34 1.188,16 162,62 - 1.203,42 - 602,33 - 1.060,43 - 978,77 28,72 1.638,66 - 292,38 798,47 441,80 - 186,81 - 465,87 - 529,78 785,68 1.520,95 343,27 - 258,83 - 235,96 950,51 - 1.243,72 - 731,64 - 596,03 - 224,49 - 471,91 - 567,82 - 135,90 128,80 424,97 - 424,60 2.507,49 - 860,47 62,03 - 527,60 444,72 1.039,21 2.419,54 188,11 555,52 3,53

Anteil2 - 1.313,32 - 1.276,55 2.206,02 - 867,34 746,61 - 865,28 - 1.477,36 5,25 2.318,60 1.414,91 - 397,40 - 738,67 - 1.611,59 - 1.570,93 481,45 2.123,90 - 235,98 3.704,44 620,46 37,66 - 690,89 - 680,57 1.533,76 2.912,64 489,72 195,36 - 271,34 1.776,68 - 2.106,82 - 1.248,26 - 257,84 - 580,42 - 387,86 - 900,10 - 131,80 326,00 889,20 - 561,71 3.153,02 - 1.597,51 1.593,71 - 880,06 903,39 3.048,25 3.392,35 659,07 577,26 184,08

311

Anteil3 - 2.577,27 - 765,30 3.241,39 - 1.252,58 698,11 - 1.049,71 - 536,30 - 848,96 3.625,79 34,50 - 991,10 - 1.323,01 - 1.810,75 - 1.938,14 584,14 4.453,23 - 31,46 4.455,51 975,84 9,57 - 2.073,65 - 925,22 2.376,82 4.059,72 390,33 372,22 - 691,09 2.441,12 - 3.075,57 - 1.953,51 124,74 - 1.063,31 - 377,02 - 1.357,42 40,96 523,20 1.478,62 - 916,31 3.660,43 - 1.706,47 2.693,34 - 1.483,68 3.472,06 3.703,70 3.828,06 473,80 - 324,62 1.319,47

Anzahl Sendungen (Eingang) 193 198 217 210 170 207 187 202 203 221 199 189 190 205 214 191 198 228 194 205 204 198 204 218 189 201 190 216 213 216 214 193 221 200 196 192 187 203 226 170 196 200 198 217 201 185 199 215

Tab_Anhang 8-11: Änderung der Ergebniswirkungen 3HubE48 / 4_1920

312

Anhang

4. Komplexere Verrechnungspreissysteme 16 Depots

32 Depots

Transportstrecke km Nullsystem Interner Tarif Entfernungsstufen Transportstrecke km Nullsystem Interner Tarif Entfernungsstufen

320 TA 123277 122853 122658 640 TA 227973 230332 228455

640 TA 168496 171415 169104 1280 TA 400341 393233 401894

1280 TA 295852 294063 296119 2560 TA 908428 891305 915065

Tab_Anhang 8-12: Transportstrecken 3Hub16/3Hub32 Probleminstanz

0 Sped. Hub Nullsystem_TA640 1554091 Interner Tarif_TA640 1532846 Entfernungsstufen_T 1552328 A640 Nullsystem_TA1280 2723818 Interner 2702258 Tarif_TA1280 Entfernungsstufen_T 2728204 A1280 Nullsystem_TA2560 3785034 Interner 3763368 Tarif_TA2560 Entfernungsstufen_T 3766208 A2560

1 Hub Sped. 1527382 1507457 1525619 2490839 2483033

2 3 4 5 Hub - Hub Sped.-Sped.* Hub - Sped.* Sped.-Sped. 0 0 0

26850 47714 28232

17799 17799 17799

4647 5222 5222

8195 1603

467507 489067

236135 224868

17126 17704

2502352

0

463695

230781

17704

3108024 3120065

50685 13769

2613965 2635631

666937 663029

24235 24235

3118478

757

2632791

663573

24235

Tab_Anhang 8-13: Aufteilung Transportgewichte 3HubE32

Ergänzende Tabellen zu den Fallstudien Speditionsdepot 16 17 19 21 22 24 67 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

Nullsystem Interner Tarif Entfernungsstufen 203,55 4.008,68 1.249,00 - 4.934,76 8.276,46 6.781,09 1.597,00 465,00 - 3.557,19 7.730,82 5.656,23 - 1.823,14 1.581,53 2.111,84 - 1.743,40 3.090,59 2.392,71 - 2.419,72 1.952,61 3.486,33 - 5.768,82 6.913,52 5.115,35 542,57 3.632,00 956,83 - 4.285,08 5.813,80 5.502,10 - 10.154,13 - 13.078,18 8.830,41 - 4.909,15 8.216,54 7.612,13 - 1.344,11 3.156,33 1.851,25 179,01 1.444,80 1.336,57 - 2.893,30 2.575,70 3.691,28 3.777,00 713,00 - 1.346,88 3.090,90 2.546,00 6,74 2.861,00 688,07 - 1.490,35 1.426,46 1.782,20 364,98 489,59 1.467,75 - 5.469,82 8.676,53 7.651,15 226,95 574,00 1.359,13 - 2.125,18 3.583,62 3.561,74 610,86 1.402,05 154,90 - 2.274,13 3.288,92 2.960,64 - 2.381,72 3.056,82 2.886,89 - 1.831,86 4.209,65 3.597,98 635,40 862,36 870,59 - 1.714,65 3.561,78 2.736,68 - 1.141,92 2.917,64 1.309,29 103,50 6.787,00 2.455,00 610,60 949,36 256,30

Tab_Anhang 8-14: Ergebniswirkung Hubnutzung 3HubE32 / 3_2560

313

314

Anhang

Speditionsdepot Nullsystem Interner Tarif Entfernungsstufen Entfernung 16 56.682,54 58.977,40 57.361,08 408 17 39.132,92 36.121,11 37.310,10 169 19 22.742,41 23.820,78 22.783,56 412 21 39.771,77 35.538,68 37.874,41 235 22 29.703,30 30.110,88 28.756,92 252 24 34.433,23 34.416,78 34.638,58 297 67 15.140,15 15.373,90 14.152,99 132 71 24.242,14 25.500,01 26.250,68 125 72 16.596,86 20.281,82 17.376,75 360 73 20.073,73 20.016,71 19.270,20 82 74 19.768,73 17.344,48 21.395,88 26 75 29.296,51 26.052,64 26.604,73 131 76 30.547,85 28.378,14 30.000,50 260 77 42.269,36 43.740,34 41.330,27 392 78 32.039,49 31.195,72 30.758,31 264 79 23.865,65 30.913,18 25.352,65 608 80 42.421,91 40.879,00 41.533,59 295 81 25.543,61 26.501,72 25.060,33 389 82 18.567,66 18.522,98 18.489,71 203 83 23.594,47 25.577,32 25.500,60 337 84 28.460,09 25.253,39 26.278,76 131 85 55.200,82 56.158,45 54.287,84 385 86 32.811,10 31.168,07 31.526,99 203 87 21.086,46 20.753,91 22.118,08 315 88 28.676,57 26.413,74 27.548,83 288 89 27.198,94 27.427,45 26.456,05 181 90 25.761,23 23.153,28 24.417,46 222 91 22.469,68 22.504,16 21.857,75 298 92 35.314,99 34.228,87 34.282,52 279 93 33.569,60 31.388,24 33.552,99 319 94 40.233,40 46.306,88 41.613,79 540 95 33.496,09 32.507,98 33.902,64 345

Tab_Anhang 8-15: Kostenreduktion durch Kooperation 3HubE32 / 3_2560

5. Unterschiede im Sendungsaufkommen 16 Depots

20 TA / Tag 40 TA / Tag 80 TA / Tag u. Depot u. Depot u. Depot 484 590 978 489 602 962 484 592 973 484 589 977 484 591 974 20 TA / Tag 40 TA / Tag 80 TA / Tag Anzahl Ladungen u. Depot u. Depot u. Depot Nullsystem 879 1105 2486 Interner Tarif 909 1122 2422 Entfernungsstufen 881 1106 2473 Anteil 883 1092 2431 Sendung 879 1106 2473 Anzahl Ladungen Nullsystem Interner Tarif Entfernungsstufen Anteil Sendung

32 Depots

Tab_Anhang 8-16: Ladungszahlen 3HubE32

Ergänzende Tabellen zu den Fallstudien 16 Depots

32 Depots

20 TA / Tag Transportstrecken km u. Depot Nullsystem 115872 Interner Tarif 116294 Entfernungsstufen 115872 Anteil 115872 Sendung 115872 20 TA / Tag Transportstrecken km u. Depot Nullsystem 222098 Interner Tarif 224375 Entfernungsstufen 222151 Anteil 222058 Sendung 222061

315 40 TA / Tag u. Depot 150584 150451 150363 149575 150628 40 TA / Tag u. Depot 284301 280271 285134 278036 285046

80 TA / Tag u. Depot 260890 258926 258767 260113 259642 80 TA / Tag u. Depot 674770 651914 668195 650357 668462

Tab_Anhang 8-17: Transportstrecken 3Hub16/3HubE32 Speditionsdepot 16 17 19 21 22 24 67 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

Interner Tarif 9427,29 -2181,63 2859,12 -4851,91 1310,84 -3924,79 205,42 -1279,07 1714,82 276,52 -1130,76 -518,27 600,93 -911,18 190,29 2683,30 689,98 3837,74 2831,02 -1763,46 87,29 -2635,80 679,57 267,02 -1309,32 -2650,32 -1434,47 709,44 -1009,42 1296,75 7043,35 -761,51

Entfernungsstufen 3162,77 -1024,24 1167,06 -3173,24 398,82 -2574,26 -160,73 -240,39 -272,68 -845,88 -1713,62 -1547,03 -749,29 -549,87 72,78 742,67 -770,87 933,21 221,00 -476,66 -1693,81 -874,60 218,12 796,30 -905,49 -2116,54 -539,36 73,98 -1137,57 1481,62 2346,41 1403,28

Anteil 1161,32 -2123,97 366,97 -2038,62 1154,16 1,01 586,05 392,37 242,98 -23,38 1227,53 -429,51 342,58 -443,16 1268,12 111,99 1523,92 997,00 1671,90 -165,92 -1251,33 -3385,58 580,56 190,36 -936,63 -701,91 1351,78 269,68 327,91 979,29 1378,63 355,72

Tab_Anhang 8-18: Ergebnisänderung 3HubE32 / 3VAE80

Sendung 1000,34 -900,72 -4,72 -2354,42 442,98 -102,67 420,62 697,45 -213,20 -24,82 -599,56 -942,29 -993,34 -553,99 -373,07 80,13 364,35 511,10 -248,67 -770,32 -878,81 -602,51 377,25 -0,81 -551,43 -809,51 -103,80 -291,09 -324,63 551,11 14,72 -153,95

Sendungsausgang Anzahl 553 1.106 370 735 370 735 370 553 370 735 553 735 370 735 553 182 553 370 370 370 923 735 553 182 370 370 553 370 553 553 370 370

316 Speditionsdepot 16 17 19 21 22 24 67 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

Anhang Nullsystem 259,45 9.081,55 - 4.422,84 - 1.928,38 - 1.344,54 - 3.388,87 - 5.665,47 24,50 - 5.889,61 - 10.106,36 - 8.656,98 - 2.357,97 - 2.665,83 - 1.867,43 23,87 - 2.387,22 372,90 - 9.221,63 431,96 3.746,17 360,01 - 1.722,90 - 2.761,01 - 4.051,01 870,27 - 1.969,12 - 3.227,83 509,33 -

Interner Tarif Entfernungsstufen Anteil 8.132,00 2.497,00 258,63 - 10.747,74 - 11.012,02 - 11.018,40 1.760,00 188,00 175,32 - 9.327,27 - 8.138,06 - 8.043,76 - 1.214,45 - 1.604,66 932,46 - 6.620,74 - 3.610,86 - 3.317,39 - 3.801,67 - 3.118,22 - 3.476,44 - 7.556,13 - 5.882,56 - 5.494,50 3.248,00 702,00 139,06 - 6.168,54 - 6.632,13 - 6.911,10 - 11.947,71 - 11.656,93 - 9.665,76 - 9.488,45 - 9.493,66 - 9.402,06 - 1.952,28 - 3.384,00 - 2.399,88 120,65 438,00 - 1.724,16 - 2.765,66 - 3.518,40 - 2.627,83 2.623,00 580,00 116,14 - 2.176,64 - 2.921,17 - 1.436,14 2.897,10 730,13 28,84 - 1.483,40 - 2.377,56 - 2.134,55 - 3.232,99 558,13 905,58 - 8.115,87 - 10.359,58 - 10.843,58 - 1.553,20 - 1.913,12 - 2.606,02 4.222,94 4.154,89 3.334,67 252,28 434,95 178,26 - 3.237,39 - 2.482,24 - 2.715,78 - 5.447,10 - 4.205,82 - 3.985,86 - 6.211,32 - 4.828,20 - 3.289,85 321,00 796,29 902,34 - 2.392,56 - 2.637,26 - 1.787,90 - 2.698,83 - 2.768,06 - 2.818,94 5.909,00 1.247,00 46,06 - 1.522,36 608,21 637,29

Tab_Anhang 8-19: Ergebniswirkung Hubnutzung 3HubE32 / 3VAE80

Sendung 104,50 - 10.534,36 244,00 - 6.791,65 - 1.486,64 - 2.269,98 - 3.153,32 - 5.334,38 68,00 - 5.914,42 - 11.044,43 - 9.592,07 - 3.420,25 852,00 - 3.014,78 115,50 - 1.799,02 18,37 - 2.839,59 848,02 - 10.374,54 - 1.456,46 3.914,48 360,81 - 2.369,00 - 3.586,78 - 3.996,11 - 1.206,96 - 2.362,87 - 3.498,39 184,50 664,34