Trainingsboek conflicthantering en mediation [5th ed] 978-90-313-5052-0, 978-90-313-6419-0 [PDF]

Zitiervorschau

TRAININGSBOEK CONFLICTHANTERING EN MEDIATION HUGO PREIN

VIJFDE DRUK

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Voor Nienke, Annemarie en Janneke

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Dr. Hugo Prein

Vijfde druk

Bohn Stafleu van Loghum Houten 2007

Ó H. Prein, Laren, 2007 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopiee¨n of opnamen, hetzij op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopiee¨n uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 jo het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden. Samensteller(s) en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een betrouwbare uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor drukfouten en andere onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen. Ontwerp omslag: Houdbaar, Deventer Ontwerp binnenwerk: TEFF Typography Automatische opmaak: Pre Press, Zeist Afbeelding omslag: Joost Swarte

ISBN 978 90 313 5052 0 NUGI 727/651 Eerste druk, 1988 Tweede druk, 1992 Derde druk, 1996 Vierde druk, 2001 Vijfde druk, 2007

Bohn Stafleu van Loghum Het Spoor 2 Postbus 246 3990 GA Houten www.bsl.nl

Woord vooraf

Dit boek is ontstaan tijdens het geven van trainingen in conflicthantering en mediation op de universiteit en daarbuiten. Een groot aantal mensen heeft daarom direct of indirect aan de totstandkoming ervan bijgedragen. De oefeningen zijn voortgekomen uit de praktijk van cursussen voor studenten psychologie die ik ruim vijfentwintig jaar gegeven heb en workshops voor diverse groepen deelnemers (begeleiders van schoolleiders; post-hbo; personeelswerkers; studenten mbo, organisatieadviseurs, managers, mediators enz.). Ook materiaal dat de deelnemers zelf hebben ingebracht, vormt de grondslag van een aantal casussen. Bovenal heb ik heel veel inspiratie ontleend aan hun motivatie en enthousiasme. Inspiratie voor een aantal oefeningen in de module conflictstijlen heb ik ook opgedaan bij de Gestalt therapy (Perls e.a., 1994). Ik heb hiermee vooral kennisgemaakt in de groepen bij Magda en Aie Maris (zie ook Maris & Maris, 1985). Laren (NH), voorjaar 1988 Hugo Prein

Bij de vijfde druk

Bij deze nieuwe druk heb ik de opzet van het boek ongewijzigd gelaten, maar verder helemaal bijgewerkt en geactualiseerd. Het communicatieperspectief is steeds belangrijker geworden in de conflictliteratuur en verdient dus meer aandacht in deze editie. Dit zal door het hele boek heen duidelijk worden, maar vooral in hoofdstuk 3 over de invloed van de situatie op conflictgedrag waarin een aparte paragraaf is opgenomen over communicatiepatronen. In de eerste module heb ik een nieuwe paragraaf geschreven over het gebruik van conflicthanteringsvragenlijsten en observatiepunten toegevoegd bij de oefening homogene groepen. Het onderdeel man-vrouwverschillen en cultuurverschillen is herschreven. Een aantal oefeningen (zoals de invloed van het gezin) is herzien en aangevuld. In de tweede module heb ik met name de paragraaf over metaforen herzien en het hoofdstuk over diagnose grondig bijgewerkt. In de derde module komt het onderwerp mediation aan de orde, dat de laatste jaren – ook in Nederland – sterk in de belangstelling is komen te staan als een van de veelbelovende manieren van conflictinterventie door een derde partij. Om die reden heb ik dit hoofdstuk bijgewerkt en de verschillende benaderingswijzen die er op dit terrein zijn verder aangescherpt, waaronder de ADR-methoden. Verder is ook de literatuurlijst op het gebied van conflict, conflicthantering en mediation sterk uitgebreid en geactualiseerd met publicaties die de afgelopen jaren zijn verschenen. Ik hoop dat ik hiermee mijn boek zodanig heb bijgewerkt, dat het de komende tijd weer bruikbaar kan zijn en u er net zoveel plezier aan kunt beleven als ik eraan heb beleefd bij het schrijven. Laren (NH), voorjaar 2007 Hugo Prein

Inhoud

Woord vooraf

V

Bij de vijfde druk

VII

Inleiding Introductie Ervaringsleren Het geven en ontvangen van feedback

1 1 9 15

MODULE I CONFLICTSTIJLEN

1

Inleiding Doelen Opzet van de module

23 23 23

Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering 1.1 Doel 1.2 Procedure voor een groepsbijeenkomst 1.2.1 Inleiding 1.2.2 Samenvatting van stap 1–8 1.3 Rollenspel ambulante geestelijke gezondheidszorg (Riagg) 1.3.1 Beschrijving casus Riagg (stap 2) 1.3.2 De spreekwoordenvragenlijst (stap 3) 1.3.3 Korte nabespreking aan de hand van de observaties van de waarnemers (stap 4) 1.4 Stijlen van conflicthantering (stap 5) 1.4.1 Ontlopen 1.4.2 Confronteren 1.4.3 Forceren 1.4.4 Toedekken

25 25 25 25 26 26 26 29 32 33 36 39 41 43

X

Trainingsboek conflicthantering en mediation

1.4.5 1.5 1.5.1 1.5.2 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.7 2

3

Twee kruislingse dimensies, twee basisdilemma’s Analyse en bespreking van de vragenlijstresultaten Instructie voor het scoren van de spreekwoordenvragenlijst (stap 6) Nabespreking van rollenspel Riagg en vragenlijstscores (stap 7) Intermezzo: het gebruik van conflicthanteringsvragenlijsten Vragenlijsten gebaseerd op de GRID Bespreking van vier vragenlijsten Andere conflicthanteringsvragenlijsten Voor- en nadelen van het werken met conflicthanteringsvragenlijsten Oefening diermetaforen

46 48 48 52 53 53 54 57 57 59

Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl 2.1 Doel 2.2 Introductie 2.2.1 Motieven 2.2.2 Motivatie en emotie 2.2.3 Psychologische escalatiemechanismen 2.2.4 Waardeopvattingen en morele orie ¨ntaties 2.2.5 Man-vrouwverschillen 2.2.6 Cultuurverschillen 2.3 Procedure voor een groepsbijeenkomst 2.3.1 Homogene conflictstijlen 2.3.2 Man-vrouwverschillen 2.3.3 Invloed van de gezinssituatie op conflicthantering 2.3.4 Schuldgevoelens 2.3.5 Schaamtegevoelens 2.3.6 Woede: Oefening ‘De rode lap’ 2.3.7 Polariteiten/innerlijke tegenstellingen 2.3.8 Projectie 2.3.9 Rationalisaties 2.3.10 Oefening cultuurverschillen

61 61 61 62 63 70 74 76 83 85 85 89 90 94 96 99 101 105 108 113

Situatie en conflicthantering 3.1 Doel 3.2 Introductie 3.3 Interactiepatronen 3.4 Procedure voor een groepsbijeenkomst 3.4.1 Hoe flexibel ben ik?

115 115 115 116 118 119

Inhoud

XI

3.4.2 3.4.3 3.5 3.6 4

De conflictsituatievragenlijst Scoringsformulier voor de conflictsituatievragenlijst Contingentiebenadering bij conflicthantering Suggesties voor nabespreking

Oefenen met ander gedrag 4.1 Doel 4.2 Introductie 4.2.1 Conflicthantering als stijl en als methode 4.2.2 Uitbreiding van het gedragsrepertoire; omgaan met eigen weerstand 4.3 Communicatieve vaardigheden bij probleemoplossen 4.3.1 Introductie 4.3.2 Standpunt formuleren 4.3.3 Assertief forceren 4.3.4 Inleven in anderen en actief luisteren 4.3.5 Onderhandelen 4.3.6 Sterke emoties hanteren 4.4 Procedure voor een groepsbijeenkomst 4.4.1 Oefenen in poneren 4.4.2 Spreken/denken (openlijk uitspreken) 4.4.3 Standpunt formuleren: De Driedelige Ikboodschap 4.4.4 Assertief forceren 4.4.5 Luisteroefening 4.4.6 Rolomkering 4.4.7 Onderhandelen 4.4.8 Sterke emoties hanteren 4.4.9 Suggesties voor verdere oefensituaties

119 127 127 134 135 135 135 135 136 137 137 138 139 143 145 147 151 152 153 154 158 166 168 169 172 174

MODULE II CONFLICTMODEL

5

Inleiding Doelen Opzet van de module

179 179 179

Wat zijn conflicten? 5.1 Inspringoefening 5.1.1 Doel 5.1.2 Procedure voor een groepsbijeenkomst 5.2 Eigen casus 5.2.1 Doel 5.2.2 Procedure voor een groepsbijeenkomst

181 181 181 181 183 183 183

XII

Trainingsboek conflicthantering en mediation

5.3 5.3.1 5.4 5.5 5.5.1 5.5.2 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.6.4

6

Bekijken en analyseren van video-opnames van conflicten Observatielijst voor conflictgedrag Conflicten uit de krant Bespreking: Casus Sociale Dienstverlening Introductie Procedure voor een groepsbijeenkomst Metaforenoefening Introductie Procedure voor een groepsbijeenkomst Uiteenlopende metaforen, uiteenlopende perspectieven op conflict Vier theoretische benaderingen van conflict(interventie)

De diagnose van conflicten: wat en hoe 6.1 Het hoe van een diagnose 6.1.1 Wel of geen diagnose vooraf en tijdens de conflictinterventie? 6.1.2 Diagnostische methoden 6.2 De inhoud van een conflictdiagnose: drie perspectieven voor conflictanalyse (proces- en structuurmodellen) 6.2.1 De procesbenadering, de dynamica van conflicten 6.2.2 Structuurbenadering: structurele achtergrondcondities, conflictbronnen en situatiekenmerken 6.3 Procedure voor een groepsbijeenkomst 6.3.1 Gerichte diagnose 6.3.2 Directe-confrontatiesessie 6.3.3 Stereotiepe groepsbeelden 6.3.4 Impliciete regels en normen

185 186 189 190 190 191 192 192 194 194 200 205 205 205 207

208 210

212 225 225 225 226 227

MODULE III INTERVENTIESTRATEGIE¨ EN

7

Inleiding Doelen Opzet van de module

231 231 231

Interventie door een derde partij 7.1 Wat is een derde partij? 7.2 Twee manieren om interventiemethoden van elkaar te onderscheiden 7.2.1 Ingrijpen in de conflictsituatie of in het proces

233 233 235 235

Inhoud

XIII

7.2.2 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 8

9

De wijze en mate van invloedsuitoefening van de derde partij Interventiestrategiee ¨n voor een derde partij Machtsingreep of autoriteitsbeslissing Rechtspraak en arbitrage Bemiddeling (evaluatieve mediation) Procesbegeleiding en mediation

Mediation 8.1 Wat is mediation 8.2 Verschil tussen mediation en (partnerrelatie)therapie, organisatieontwikkeling, teambuilding 8.3 Drie typen mediation: inhoudelijk gerichte, probleemoplossende en communicatiegerichte benaderingen 8.3.1 De inhoudelijk gerichte (of evaluatieve) benadering 8.3.2 Probleemoplossende of faciliterende benadering 8.3.3 De communicatiegerichte of interactionele benadering 8.4 Fasering of structuurelementen voor mediation 8.5 Mogelijkheden en beperkingen van mediation; Contingentietheoriee ¨n Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies 9.1 Brainstormen 9.1.1 Introductie 9.1.2 Overzicht van de procedure in stappen 9.1.3 Te gebruiken casussen 9.2 De conflictstof ‘fractioneren’ 9.3 Herformuleren en samenvatten 9.4 Empathie en actief luisteren 9.5 Vraagtechnieken voor een mediator 9.6 Systematisch concessies doen 9.7 Rolonderhandeling 9.7.1 Introductie 9.7.2 Overzicht van de procedure in stappen 9.7.3 Te gebruiken formulieren 9.7.4 Gedetailleerde instructie 9.7.5 Suggesties voor de nabespreking 9.8 Procedure-van-e en-tekst ´´ 9.8.1 Introductie 9.8.2 Beschrijving van de procedure: aanwijzingen voor de mediator

237 237 238 239 243 245 253 253 258

259 259 260 261 263 269

273 274 274 276 277 278 280 282 282 285 290 290 292 293 294 296 296 296 299

XIV

Trainingsboek conflicthantering en mediation

9.8.3 9.9

10

Suggestie voor de nabespreking Het voeren van afzonderlijke gesprekken: de ‘caucus-strategie’

301 302

Oefenen met een integrale aanpak 10.1 Procedure voor een groepsbijeenkomst 10.1.1 Introductie 10.1.2 Samenvatting van stap 1–4 10.2 Diagnose (stap 1 en 2) 10.2.1 Instructie 10.2.2 Casus Scholengemeenschap 10.3 Actieplan (stap 3) 10.4 Uitspelen van actieplannen (stap 4) 10.4.1 Introductie en overzicht van de stappen 10.4.2 Rolomschrijvingen 10.5 Bespreking van eigen mogelijkheden voor derde-partij-interventie

307 307 307 307 308 308 308 309 312 312 312

Oefencasussen Casus 1: Corveelijsten Casus 2: Laboranten ziekenhuis Casus 3: Wijkcentrum Casus 4: Schoolbegeleidingsdienst Casus 5: Basisschool Casus 6: Sociale Dienstverlening Casus 7: Verffabriek Casus 8: Luchtverkeersbeveiliging

319 319 320 321 322 323 326 333 336

Literatuur

343

De auteur

353

Register

355

316

Inleiding

Introductie Conflicten en conflicthantering Dit boek handelt over het hanteren van sociale conflicten. We kunnen spreken van een sociaal conflict wanneer tussen twee of meer onderling afhankelijke partijen (personen of groepen) de belangen, doelen, rollen en/of opvattingen met elkaar onverenigbaar zijn (of lijken). Een conflict wordt evenwel pas een psychologische realiteit wanneer ten minste e´e´n van beide partijen zich van deze onverenigbaarheid bewust wordt en eventueel ertoe overgaat om zijn vijandige gevoelens in daden om te zetten, waarop een reactie van de ander volgt en dus een interactiecyclus start. Hiermee sluit ik dus allerlei intrapsychische conflicten (zoals keuzeproblemen, onverwerkte spanningen e.d.) en ongerichte daden van agressie (zoals voetbalvandalisme en zogenaamd ‘zinloos’ geweld) uit. De nadruk komt daarbij te liggen op drie aspecten van conflicten die later zullen worden uitgewerkt: de structurele achtergrond of oorzaak van conflicten, de psychologische verwerking ervan en de manifestatie in de interactie en communicatie tussen de partijen (gedrag). Conflicten doen zich voor op allerlei terreinen in de maatschappij: tussen ouders en kinderen, tussen partners binnen een relatie, in de buurt, op school, op het werk, tussen de sociale partners, tussen raciale groeperingen, tussen staten en machtsblokken, enzovoort. In principe is alles wat hier over conflicten gezegd wordt toepasbaar op al die terreinen (Pruitt, Rubin & Kim, 1994) omdat bij alle conflicten de conflictinteractie centraal staat (Putnam & Folger, 1988). Ik zal me in mijn voorbeelden echter vooral richten op conflicten op wat kleinere schaal (interpersoonlijke en intergroepsconflicten binnen gezin, buurt en werksituatie). In de krant kun je bijna dagelijks voorbeelden lezen van conflicten. Je leest over een uit de hand gelopen burenruzie, over de ontvoering van een kind door een gescheiden ouder die zo een gerechtelijke uitspraak probeert teniet te doen, het ontslag van een leerkracht na een conflict met het schoolbestuur, een staking of fabrieksbezetting, een blokkade van (water)wegen door woe-

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0_1, © H. Prein, Laren, 2007

2

Trainingsboek conflicthantering en mediation

dende schippers, boeren of vrachtwagenchauffeurs, het steeds weer oplaaiende conflict in het Verre en Midden-Oosten of etnische botsingen in de Balkan, in de voormalige Sovjet-Unie of in Afrika. Conflicten vormen een breed maatschappelijk verschijnsel. Conflicten zijn zeer actueel in deze tijd van bezuinigingen en reorganisaties en van snelle veranderingen in een steeds complexer wordende maatschappij. Onze huidige maatschappij geeft allerlei mogelijkheden tot het ontstaan van tegenstellingen in visies en belangen (tussen ouderen en jongeren; mensen met of zonder een baan; krakers en huisbezitters; groeperingen van verschillende etnische en culturele achtergrond). Het is daarom niet verwonderlijk dat je het onderwerp conflicthantering frequent ziet in de curricula van de meeste hbo’s en universiteiten, in het aanbod van het vormingswerk voor volwassenen en in het cursus-/trainingsaanbod van interne vormings- en trainingsafdelingen van bedrijven of van externe adviesbureaus en opleidingsinstituten. Drie perspectieven op conflict: een psychologische, een communicatieve en een sociologische benadering Conflict is bij uitstek een onderwerp dat je van veel verschillende kanten kunt benaderen, bijvoorbeeld vanuit een historisch, politiek, juridisch, economisch, speltheoretisch, sociologisch of psychologisch perspectief (zie 5.6.4; Kremenyuk, 1991). Een belangrijk accent in dit boek zal komen te liggen op de psychologische en communicatieve benadering van conflicten (zie vooral module I), aangevuld met die van een meer zakelijke of sociologische benadering (zie vooral module II). Laat ik uitleggen wat ik met dit onderscheid bedoel. We kunnen spreken van een sociaal conflict wanneer tussen (ten minste) twee onderling afhankelijke partijen de opvattingen, belangen, doelen en/of rollen onverenigbaar zijn (of lijken). Onverenigbaar wil zeggen dat de opvattingen, belangen, enzovoort van de ene partij niet samen kunnen gaan met die van de andere partij, maar elkaar geheel of gedeeltelijk uitsluiten. We kunnen dit zien als een min of meer ‘objectieve’ situatie of realiteit, die beschreven kan worden in termen van allerlei fysieke kenmerken, maar vooral gekarakteriseerd wordt door de aard en de mate van onderlinge afhankelijkheid van de conflictpartijen. Onder dit laatste verstaan we de mate waarin de betrokkenen elkaar nodig hebben voor het verkrijgen van zaken die voor hen waardevol zijn (doelstellingen en belangen; onderlinge machtsrelatie). Deze afhankelijkheid kan positief of negatief van aard zijn (Deutsch, 1973; Johnson & Johnson, 1989). In het eerste geval kan de ene partij alleen slagen als ook de ander slaagt en omgekeerd (coo¨peratie). In het tweede geval wordt de kans op succes bij de een groter naarmate die bij de ander afneemt (competitie), zoals de opzet is van alle competitieve spelen (bijvoorbeeld de finale van een WK voetbal). Meestal is er sprake van een mix van beide soorten afhankelijkheid (zie verder 6.2.2). Deze (zogenaamde ‘objectieve’) situatie of realiteit is een belangrijk uitgangspunt voor een organisatie-sociologische, sociaal-economische, politie-

Inleiding

ke of historische analyse. Echter, noch het ontstaan van een conflict noch de uitkomst ervan wordt volledig bepaald door de objectieve omstandigheden, maar eerder door wat mensen vinden van die realiteit of wat ze ervan maken. Met andere woorden, een conflict wordt pas een (psychologische) realiteit, wanneer ten minste e´e´n van de partijen de bovengenoemde situatie als onverenigbaar beleeft met zijn of haar belangen of doelen en daarop reageert met vijandig of agressief gedrag. Mensen zijn geen passieve ontvangers van prikkels uit de omgeving, maar selecteren en geven actief daaraan vorm in een evaluatief zingevingsproces. Een analyse van hoe mensen aan de situatie betekenis verlenen en haar waarderen geeft ons meer inzicht in hun beweegredenen. Een dergelijke analyse van hun percepties en emoties is daardoor meer bruikbaar bij het voorspellen van wat ze werkelijk zullen gaan doen dan het uiteenrafelen van de zogenaamde objectieve omstandigheden (zie 2.2.1-2.2.4). Een definitie van conflict vanuit een psychologisch perspectief zal daarom uitgaan niet zozeer van de ree¨le divergentie of onverenigbaarheid van belangen of doelen, maar van de waargenomen divergentie (Deutsch, 1973; Rubin, Pruitt & Kim, 1994) door (een van) de partijen. We zullen dit verder uitwerken in hoofdstuk 2. Conflicten manifesteren zich in het hier en nu in de acties van de betrokken partijen en hun reacties op elkaar (interactie), in het bijzonder hun verbale en non-verbale communicatie (Folger & Jones, 1994; Putnam & Folger, 1988). Ook liggen aan veel conflicten communicatieproblemen ten grondslag, omdat iedere communicatieboodschap gemakkelijk verkeerd begrepen of geı¨nterpreteerd kan worden, zeker wanneer er verschillende manieren van communiceren bestaan, zoals die van mannen en vrouwen (zie man-vrouwverschillen, 2.2.5) of van verschillende culturele groepen (zie cultuurverschillen, 2.2.6). Conflicten zijn van nature interactief van aard en dus nooit vanuit slechts een individu te begrijpen. Een conflictproces bestaat uit een zichzelf versterkende gedragscyclus of patroon van initiatief-reactie-tegenreactie, enzovoort en is dus complexer dan de optelsom van de in stukjes opgeknipte, individuele gedragingen op zichzelf. Bijvoorbeeld Liesbeth schreeuwt terug naar Ton dat ze niet van zijn trucjes is gediend, waarna Ton probeert haar de mond te snoeren. Het kan zijn dat Liesbeth haar reactie (evenals die van Ton trouwens) mede is ingegeven door wat ieder op grond van vorige ervaringen met elkaar van de ander verwacht. Naarmate dat meer het geval is, is de kans groot dat ruzie tussen hen beiden zich steeds meer volgens een bepaald vast patroon gaat ontwikkelen. De acties en reacties zijn dus deels gebaseerd op percepties en verwachtingen over en weer en kunnen zo steeds meer op een moeilijk ontwarbare kluwen gaan lijken (Grimshaw, 1990). We zullen dit verder uitwerken in hoofdstuk 3 en 4. We kunnen dus zeggen, dat conflicten enerzijds een functie zijn van de externe omgeving (situatie) en anderzijds van wat de partijen aan psychologische bagage meenemen en dat zij zich in het hier en nu manifesteren in de onderlinge interactie tussen de partijen (communicatie). Alle drie de perspectieven hebben we nodig om een volledig beeld te krijgen van wat conflicten inhouden.

3

4

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Conflicthantering Door de gerichtheid op de psychologische en communicatieve kant van conflicten zijn we – als sociale wetenschappers – ook beter in staat de situatie in gunstige zin te beı¨nvloeden: want ook al zijn de objectieve omstandigheden (zeer) ongunstig en moeilijk veranderbaar, toch blijft het altijd mogelijk – via het aangrijpingspunt van de percepties (de psychologische kant van het conflict) en de interactie (de communicatieve kant van het conflict) – het verloop van een conflict in een meer constructieve richting om te buigen (Deutsch, 1973). Bovendien, ook al zijn die omstandigheden op zichzelf heel gunstig, toch kunnen ze door allerlei psychologische factoren (bijvoorbeeld mispercepties, communicatieproblemen) heel destructief uitwerken en om psychologisch georie¨nteerde interventies vragen. Het is daarom niet verwonderlijk, dat psychologen – historisch gezien – altijd een grote interesse aan de dag hebben gelegd voor processen waardoor mensen leren en veranderen (Rubin, 1993), dus in dit geval hoe mensen leren beter met conflicten om te gaan en zich conflicthantering eigen maken. Ook in dit boek zal je die belangstelling terugvinden. Op dat ‘leren’ zal ik in de volgende paragraaf verder ingaan. Nu eerst iets over ‘conflicthantering’. Conflicten kunnen behoorlijk negatief uitwerken. Spanningen en conflicten op het werk met collega’s, onder- of bovengeschikten worden in de literatuur vaak genoemd als een van de groepen stressoren, die kunnen leiden tot ontevredenheid met het werk (en daardoor tot ziekteverzuim of vertrek) of directe negatieve effecten op de gezondheid kunnen veroorzaken (De Dreu, 2001). Gee¨scaleerde of zich lang voortslepende conflicten kunnen een slopend effect hebben op de onderlinge relaties en (slecht gehanteerde) conflicten resulteren vaak in reorganisatie, overplaatsing of ontslag. Het feit op zichzelf, dat mensen conflicterende doelen of opvattingen hebben, hoeft evenwel niet problematisch te zijn. Problemen gaan pas ontstaan, als men zich uitsluitend gaat richten op het realiseren van de eigen individuele doelen en in win-en-verliestermen gaat denken. Gedeelde visies en gemeenschappelijke (sub)doelen krijgen dan minder gewicht en raken op de achtergrond. Gevoelens van frustratie gaan ontstaan en men geeft er elkaar de schuld van niet aan zijn trekken te komen. Een mogelijkheid is, dat partijen – in een poging frustraties en moeilijkheden te voorkomen – hun aspiraties maar laag houden en risico’s gaan vermijden, waardoor de satisfactie met het werk afneemt. Men dekt geschilpunten toe en trekt zich psychologisch uit de relatie terug. Dit kan op de korte termijn een zekere verlichting brengen, maar de ironie wil dat zo ook de escalatie van het conflict bevorderd wordt. Immers, door de gevoelens van wanhoop en machteloosheid die nu zijn ontstaan raken partijen steeds minder gemotiveerd om in hun onderlinge relatie te investeren en de gerezen problemen aan te pakken en gaat ieder steeds meer zijn eigen weg, desnoods ten koste van de ander. De meest voor de hand liggende andere mogelijkheid is evenwel, dat bij de partijen het idee ontstaat, dat het gebruik van geweld, dwang en manipulatie de enige manier is om je zin te krijgen. Men gaat elkaar dus tegenwerken, ondermijnen en saboteren. Dit vormt over en weer een bevestiging voor wat men al dacht van

Inleiding

de ander: een onbetrouwbaar persoon, die destructief en irrationeel handelt en de veroorzaker is van de moeilijkheden. De escalatiespiraal treedt in werking, waarbij het conflict zich uitbreidt langs allerlei dimensies, zoals hoeveelheid en karakter van de onderwerpen en betrokken partijen (Deutsch & Coleman, 2006; Glasl, 2002). Eenmaal ingenomen posities worden moeilijk verlaten omdat dat door de ander gemakkelijk uitgelegd zou kunnen worden als een teken van zwakte en door de eigen achterban wordt gezien als een onaanvaardbare vorm van gezichtsverlies. De bereidheid naar oplossingen te zoeken neemt steeds verder af. Het ontbreekt de partijen meestal ook aan de verbeeldingskracht, creativiteit en ervaring om een uitweg uit zo’n impasse te vinden en op eigen kracht tot een oplossing te komen. Het conflict wordt zo steeds moeilijker te hanteren met alle negatieve gevolgen voor het welbevinden en de gezondheid van de betrokkenen en van de andere leden van de organisatie waar ze deel van uitmaken. Uit het voorafgaande volgt dat het probleem hier dus niet ligt in het conflict zelf, maar in de factoren die een destructief escalatieproces bevorderen en in het gebrek aan ervaring en kundigheid van de betrokkenen om hiermee om te gaan. In zo’n situatie kan een relatieve buitenstaander als ‘derde partij’ of mediator behulpzaam zijn om de impasse te doorbreken, de communicatie weer op gang te krijen, een (meer creatieve) oplossing mogelijk te maken en eventueel te helpen bij het aanleren van de benodigde vaardigheden. Simpel gezegd is een derde partij een persoon (of groep personen) die als buitenstaander de betrokken conflictpartijen helpt op een constructieve manier met elkaar te communiceren en eventueel een regeling of oplossing voor hun conflict te vinden. Doordat hij zelf niet primair bij het conflict betrokken is en geen direct belang heeft bij een bepaalde uitkomst, kan hij zich gemakkelijker buiten het conflict houden en is hij zelf ook niet zo bevattelijk voor de processen die het conflict laten escaleren. Hij kan een betrouwbaarder inschatting maken van de posities en de eigenlijke belangen van de partijen en de aard van de misverstanden ontrafelen. Zijn woorden en handelen krijgen daardoor ook een grotere geloofwaardigheid en er wordt ook een groter gewicht aan toegekend, juist voor zover hij er niet direct bij betrokken is en hij erin slaagt zich buiten het conflict te houden (zie hoofdstuk 7 en 8). Conflicten kunnen aan de andere kant – mits goed gehanteerd – ook positieve en functionele kanten hebben. Conflict wordt daarom wel eens een ‘tweesnijdend zwaard’ genoemd (Tjosvold, 1991). Conflicten kunnen opgevat worden als een bron van verandering en vernieuwing. (Positieve) conflicten maken de betrokkenen immers bewust van de problemen die er zijn en motiveren hen er oplossingen voor te vinden; ze verhogen de vindingrijkheid en creativiteit en doen een appel op het actief benutten van mogelijkheden. Ze verdiepen het inzicht in de eigen persoon met zijn opvattingen, belangen, motieven en emoties en in de positie ten opzichte van de andere partij. Ze vergroten het onderscheid tussen zichzelf en die andere partij en bevorderen – bij groepen – de interne samenhang. (Positieve) conflicten versterken dus de eigen identiteit en verhogen de eigen autonomie en dragen zo bij aan de psychische gezondheid van de betrokkenen. Belangrijk is dus om de dis-

5

6

Trainingsboek conflicthantering en mediation

functionele kanten van het conflict niet te negeren, minimaliseren of weg te drukken, noch om simpelweg de positieve kanten ervan te benadrukken. Bij conflicthantering gaat het om beide kanten van conflicten onder ogen te zien en te accepteren en om te begrijpen hoe conflicten zich in een destructieve of constructieve richting ontwikkelen. Op basis van dit inzicht kan dan een destructief escalatieproces omgebogen worden in een constructief probleemoplossing-proces. We zullen daarom in dit boek er ruime aandacht aan besteden, hoe je conflicten beter kunt hanteren, zowel als betrokkene, maar ook als ‘derde partij’ en hoe je de benodigde vaardigheden hiertoe kunt verwerven. Doel Dit boek is bedoeld als een trainingsboek voor studenten/cursisten aan hboinstellingen en universiteiten die zich willen verdiepen in het vraagstuk van conflicthantering en dit niet op een uitsluitend intellectuele manier willen doen. Het is een zelfstudieboek, maar ook een werkboek dat gebruikt kan worden in onderwijs- of cursus-/trainingssituaties. Hierdoor worden de gebruiksmogelijkheden groter. Een trainer of docent kan eruit putten wanneer hij/ zij* een training of cursus over conflicthantering voorbereidt. Maar ook een lezer of een niet-begeleide groep kan het materiaal gebruiken als een soort zelfstudie- of zelfinstructieboek. Hierbij wil ik evenwel twee kanttekeningen plaatsen. In de eerste plaats handelt dit boek over sociale conflicten, dus over conflicten tussen twee of meer personen. Je hebt dan ook meestal anderen nodig om hier iets over te leren. Voor de meeste oefeningen ben ik er dan ook van uitgegaan dat men in twee- of drietallen werkt of dat men een grotere groep opsplitst in twee- of drietallen. Het hier-en-nu-proces dat optreedt bij het werken aan de verschillende opdrachten kan dan gebruikt worden als materiaal om het inzicht in (de hantering van) interpersoonlijke en/of intergroepsconflicten te vergroten. Anderen zijn meestal onmisbaar om meer inzicht in jezelf te verwerven, nieuwe dingen te ervaren en uit te proberen. Daarom zal ik verderop in dit hoofdstuk (zie par. ‘Het geven en ontvangen van feedback’, p. 15) nog wat uitgebreider ingaan op de rol die feedback hierbij kan hebben. Onder feedback versta ik informatie van anderen over hoe bepaald gedrag van jou door hen wordt waargenomen, ervaren en begrepen en welke effecten dat gedrag op hen heeft. In de tweede plaats moeten we bedenken dat – ook al ga ik in dit boek meestal uit van niet-begeleide groepen – ik toch van mening ben dat het rendement van de oefeningen sterk vergroot wordt als ze plaatsvinden onder begeleiding van een ervaren trainer. Een trainer/begeleider kan juist doordat hij meer ervaring heeft en buiten het directe proces staat een extra dimensie geven aan de oefeningen en zo ook een model aanbieden van een belangrijke _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

* In het vervolg gebruik ik voornamelijk de mannelijke schrijfvorm, maar uiteraard bedoel ik ook steeds de vrouwelijke vorm.

Inleiding

derde-partijfunctie bij conflicten. In de huidige tijd, waarin sterk wordt bezuinigd op begeleidingsuren van docenten, is het zoveel mogelijk werken met voorgestructureerde, niet-begeleide groepen evenwel vaak een bittere noodzaak. Ik heb het gemis van een trainer bij een niet-begeleide groep zoveel mogelijk proberen op te vangen door de opdrachten duidelijk te formuleren en een aantal trainersfuncties (zoals tijdsbewaking, coaching, observatie en discussieleiding van de nabespreking) over te laten nemen door groepsleden. Ik heb hiervoor aparte instructies opgenomen. Zo is van de nood een deugd gemaakt: immers door bij een oefening op te treden als procesbewaker kan een deelnemer tevens een aantal functies oefenen die ook essentieel zijn voor een derde partij of intervenie¨nt bij conflicten (zie voor een vergelijkbaar model bij het leren van vaardigheden op het terrein van psychologische gespreksvoering, Hill, 2004). Nu is het wel zo dat een ervaren trainer veel flexibeler met de tijd en de inhoud van een oefening om kan gaan dan een niet-begeleide groep met relatief onervaren groepsleden. Afhankelijk van wat (een bepaald onderdeel van) een oefening bij een groep losmaakt, kan een trainer ertoe besluiten voor zo’n onderdeel/oefening meer of minder tijd uit te trekken of kan hij zich laten inspireren tot het doen van een andere oefening of het herhalen ervan met een andere casus of met ervaringsmateriaal van de deelnemers zelf. Als trainer werk ik daarom het liefst met een flexibele planning en speel zoveel mogelijk in op de eigen behoeften van een groep met daarbij de grote lijn en de opbouw van het geheel in mijn achterhoofd houdend. Hier in dit boek heb ik dus het midden moeten vinden tussen het mogelijk maken van een flexibele opzet en aan de andere kant het vervullen van de legitieme behoefte aan duidelijkheid en structuur van een (niet-begeleide) groep. Om die reden geef ik bij de introductie op een oefening wel duidelijk de stappen aan die essentieel zijn voor het verloop van zo’n oefening, maar volsta daarnaast meestal met het geven van slechts een globale tijdsaanduiding voor het totaal, nodig voor een tijdsplanning vooraf. Een meer gedetailleerde tijdsaanduiding per stap zou gemakkelijk de indruk kunnen wekken dat het om een hard gegeven zou gaan, waar men zich exact aan dient te houden en dat is nu juist niet mijn bedoeling. Immers: voor het proces is het wel essentieel dat men de verschillende stappen van een oefening volgt, maar niet hoeveel tijd men precies aan diverse onderdelen besteedt. Dat laatste is afhankelijk van wat zo’n oefening bij de deelnemers losmaakt en dit kan per groep nogal varie¨ren. Structuur De kern van dit boek bestaat uit drie modulen die eventueel onafhankelijk van elkaar gebruikt kunnen worden. Module I gaat over hoe je zelf als direct betrokkene bij conflicten reageert (conflictstijlen) en hoe je kunt leren effectiever met conflicten om te gaan. Module II beschrijft verschillende manieren waarop je naar conflicten kunt kijken en hoe je ze kunt diagnosticeren.

7

8

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Module III handelt over interventiestrategiee¨n van een derde partij en mediator die vanuit een meer gedistantieerde positie in een conflict ingrijpt. Achterin het boek heb ik een aantal oefencasussen, een literatuuroverzicht en een trefwoordenregister opgenomen. Opzet Ik heb niet gekozen voor een losse verzameling van oefeningen en casussen waar iemand naar believen uit kan kiezen. Mijn voorkeur is een opzet waarbij de oefeningen en casussen in een groter geheel zijn opgenomen en er een duidelijke lijn en verband bestaat tussen de oefeningen, zodat de ene kan voortbouwen op de andere. Doordat niet iedereen evenwel de tijd en gelegenheid zal hebben het boek in e´e´n keer in zijn geheel af te werken, heb ik de inhoud gegroepeerd in een drietal modulen, die relatief op zichzelf staan. Zelf gebruik ik in mijn cursussen alle drie modulen en bewust ook in deze volgorde. Binnen die modulen is de volgorde en opbouw van de oefeningen zeer essentieel; soms bied ik alternatieven voor een bepaalde oefening aan of bouw andersoortige keuzemomenten in. Bij de opzet van dit boek heb ik me laten inspireren door het werk van David Kolb en zijn principes van ervaringsleren. Lezers die bekend zijn met zijn werk zullen hier en daar (vooral in de module conflictstijlen) herinnerd worden aan de opbouw (uiteraard niet aan de inhoud) van zijn boek Organizational behavior. Het is eigen aan ervaringsleren om leren niet uitsluitend op te vatten als een abstract-theoretische bezigheid, maar het te verbinden met concrete ervaringen (integratie van theoretiseren/denken en concreet ervaren/voelen). Ook wordt leren niet gezien als een uitsluitend receptieve en reflectieve activiteit, maar als iets dat ook te maken dient te hebben met uitproberen/doen (integratie van observeren/reflectie en actief experimenteren/handelen). Leren wordt zo een proces dat begint met concrete ervaringen (d.i. directe betrokkenheid en beleving van door jezelf meegemaakte gebeurtenissen), waar je nader op reflecteert (met een zekere distantie beschouwt vanuit verschillende invalshoeken). Hierna volgt meer abstract theoretiseren, waarbij concepten en theoriee¨n op de observaties worden toegepast in een poging tot een dieper inzicht te komen. Actief experimenteren is de laatste stap, waarbij het tot nu toe geleerde in de praktijk wordt gebracht, nieuwe dingen worden uitgeprobeerd, wat weer leidt tot nieuwe ervaringen enzovoort. Voor hen die niet zo bekend zijn met ervaringsleren, ga ik in de volgende paragraaf daar verder op in. Het duidelijkst heb ik deze vierfasige opzet van het model van ervaringsleren kunnen aanhouden in de eerste module (conflictstijlen). Bij de derde module (interventiestrategiee¨n) is dit het minste het geval. Hier ben ik niet begonnen met de concrete ervaring van wat interventie door een derde partij inhoudt, maar toch met een meer conceptuele inleiding. Dit is niet goed anders mogelijk, aangezien het hier toch om meer professionele rollen/aan-

Inleiding

pakken gaat. Maar hier komen uiteraard daarna ook de concrete ervaring en het uitproberen van inzichten aan bod.

Ervaringsleren Wat is ervaringsleren? De oefeningen in dit boek zijn gebaseerd op principes van ervaringsleren. Deze manier van leren wijkt af van een andere in het onderwijs heel gebruikelijke manier van leren. Zo gaat het bij zogenaamd academisch/theoretisch leren om het begrijpen van (min of meer abstracte) concepten en theoriee¨n die logisch met elkaar moeten kloppen en die moeten aansluiten bij de kennis die je reeds hebt verworven. Leren betekent in dit geval: aangeboden, overgedragen kennis analyseren, kritisch verwerken en opnemen in je eigen systeem. Hoe meer je je herinnert, van buiten kent en kan reproduceren (op je tentamen), hoe meer je geleerd hebt. Er wordt aansluiting gezocht bij eerder verworven/overgedragen kennis, niet bij eerdere (concrete) ervaringen of toekomstig te verwachten ervaringen. Leren in de college- of schoolbanken symboliseert de aanname dat leren een speciale activiteit is, die weinig te maken heeft met de ree¨le wereld: leren en ervaren lijken twee verschillende, misschien wel tegenovergestelde, activiteiten, waarbij het eerste meer met denken en het tweede meer met voelen te maken heeft. Hierbij doet zich het probleem voor dat het voor de student/leerling moeilijk is uit te maken wat je aan het geleerde hebt, wat het te maken heeft met de dingen waar je mee bezig bent (geweest), met de ervaringen die je reeds hebt opgedaan op het terrein van de overgedragen kennis. Bovendien blijkt dat de overgang van theorie naar de praktijk moeilijk is. Studenten maken dan ook bij hun stageactiviteiten of andere praktijksituaties nauwelijks gebruik van de kennis en vaardigheden die ze tijdens hun studie hebben opgedaan. Aan de andere kant slagen ze er slecht in om hun ervaringen in deze praktijksituaties terug te koppelen naar de theorie en in een breder (theoretisch) kader te plaatsen. Het risico is daarom groot dat het bij een puur individuele belevenis blijft. De kloof tussen theorie en praktijk, tussen kennis en ervaringen blijkt moeilijk overbrugbaar. In dit boek willen we evenwel aan beide aspecten aandacht besteden, dus zowel aan ervaren (voelen) als aan denken. We raken bekend met (d.i. kennen) de concrete dingen om ons heen, zoals ze zich hier en nu aan ons voordoen (emoties, sensaties die we krijgen van onze zintuigen: smaak-, gezichts-, gehoor-, tast-, reukzin). We kennen ze beeldend, in hun totaliteit, als het ware intuı¨tief zonder daar woorden voor nodig te hebben of erover te hoeven redeneren. We kunnen er vervolgens dieper inzicht in krijgen (d.i. we kunnen gaan weten) door te analyseren, verbanden te leggen, kortom door onze denkende arbeid. Door onze woorden/begrippen/theoriee¨n die daar het resultaat van zijn, zijn we in staat die ervaringen vast te houden, te reproduceren, te controleren, te voorspellen, te generaliseren en erover te communiceren met anderen. Aan de andere kant worden onze ideee¨n/begrippen/

9

10

Trainingsboek conflicthantering en mediation

theoriee¨n voortdurend beı¨nvloed door onze ervaringen. Beide aspecten zijn dus belangrijk voor een volledige kennis van de wereld om ons heen. Er is nog een andere eenzijdigheid die doorgaans aan (traditioneel) leren wordt toegeschreven: leren zou uitsluitend een receptieve, reflectieve en intellectuele bezigheid zijn; leren heeft te maken met (passief) opnemen van ideee¨n en begrippen en erover nadenken (met je hoofd). Je doet het door de kennis die aan je wordt overgedragen op te nemen, door boeken te lezen en door over je ervaringen en de aangeboden kennis na te denken (reflecteren). Leren en doen lijken zo verschillende en tegengestelde activiteiten. Daarentegen kennen we ook uitdrukkingen als ‘al doende leert men’. Er zijn mensen die juist daarin sterk zijn. Zij zijn geneigd om als het ware eerst te doen en dan pas te denken (te reflecteren op wat ze aan het doen zijn). Ze flappen er iets uit (reageren impulsief) voordat ze goed en wel overwogen hebben wat ze wilden gaan zeggen en proberen zo uit hoe ver ze met iets kunnen gaan. Zo iemand maakt zich meestal niet zo erg druk over fouten of vergissingen die hij hiermee kan maken (iets doen is belangrijker dan het meest ideale te doen). Op deze wijze kunnen ze ook veel over zichzelf leren (bijv. wat ze van iets of iemand vinden) en over hoe anderen op hen reageren. Iedereen kent dat wel op de een of andere manier. Hieruit wordt dus ook duidelijk dat je over jezelf en anderen kunt leren niet uitsluitend door reflectief ‘achterover te zitten’ (intellectuele arbeid), maar ook door te doen en uit te proberen (te experimenteren). In ervaringsleren proberen we een vollediger leerproces tot stand te brengen, dus zowel de concrete ervaring (voelen) als de meer abstracte conceptuele arbeid (denken). Zowel de actieve (doen) als de meer reflectieve aspecten zijn daarbij van belang. Een dergelijk leerproces vraagt om geı¨nvolveerdheid (actief) en distantie (passief) en zowel om concrete ervaringen (voelen) als om meer abstract getheoretiseer (denken). In deze visie begint leren bij onze eigen directe, concrete ervaringen, waarop we vervolgens reflecteren (bekijken vanuit verschillende gezichtspunten). Dan trachten we onze ervaringen op een algemener, theoretischer plan te brengen (theoretiseren, conceptualiseren). Vervolgens gaan we implicaties van deze concepten/theoriee¨n in nieuwe situaties uitproberen (actief experimenteren). Hieronder ga ik wat verder in op de verschillende elementen. a j

Concreet ervaren

Hierbij is sprake van een directe geı¨nvolveerdheid in de onmiddellijke situatie op een persoonlijke manier, zoals die zich aan onze zintuigen presenteert, dus om gebeurtenissen door jezelf meegemaakt, waargenomen en ervaren. Het benadrukt voelen tegenover denken: een betrokkenheid op de uniekheid en de complexiteit van de situatie hier en nu in al zijn rijkdom tegenover abstracties, theoriee¨n en generalisaties, een intuı¨tieve, ‘artistieke’ benadering tegenover een systematische, wetenschappelijke benadering van problemen. Het vraagt om de vaardigheid veel indrukken niet al te selectief in

Inleiding

11

Figuur 0.1 Model voor proces van ervaringsleren (naar Kolb, 1984).

nieuwe situaties op te nemen en bewust te zijn van de gewaarwordingen en gevoelens die deze bij je oproepen. Het gaat daarbij om een veelheid van zogenaamde eerste indrukken, dus niet alleen om de zogenaamde feitelijke gebeurtenissen en omstandigheden, maar ook om de subjectieve kant van de beleving, de emotionaliteit bij anderen en jezelf, de sfeer en dergelijke. Je moet in staat zijn de veelheid van indrukken te verwerken zonder erin om te komen. b j

Reflectief observeren of reflecteren

Hierbij gaat het om het begrijpen van de situatie door deze zorgvuldig vanuit een meer gedistantieerde opstelling te observeren en onbevooroordeeld te beschrijven vanuit zoveel mogelijk invalshoeken. Het onderstreept begrip tegenover praktische toepassing: de wens om erachter te komen wat de betekenis van de situatie is en waarom de dingen gebeuren zoals ze gebeuren, tegenover wat zal werken als een praktische oplossing, een nadruk op reflectie tegenover handelen (actie). Het vraagt om de vaardigheid de gebeurtenissen vanuit verschillende invalshoeken te bekijken en om uiteenlopende standpunten te waarderen, dus om een open en flexibele opstelling, om een rustige kijk op de dingen (geduld, d.w.z. uitstel van de directe actie) en om een onbevooroordeeld en bedachtzaam oordeel, waarbij rekening gehouden wordt met zoveel mogelijk van de waargenomen indrukken. c j

Abstract conceptualiseren (theoretiseren)

Hierbij gaat het erom de observaties om te werken tot algemenere, meer abstracte, logische theoriee¨n, of om begrippen(stelsels) te vinden waarmee een dieper inzicht verkregen kan worden van de beschreven observaties. Het accent ligt dus op het gebruik van logica, ideee¨n en begrippen. Het benadrukt denken tegenover voelen, theorievorming tegenover intuı¨tief begrijpen van unieke, specifieke gebeurtenissen, een wetenschappelijke tegenover een meer artistieke benadering van problemen. Het vraagt om de vaardig-

12

Trainingsboek conflicthantering en mediation

heid systematisch te kunnen plannen, abstracte symbolen en een kwantitatieve analyse te gebruiken en conceptuele systemen te ontwikkelen. Het vraagt om waardering van nauwkeurigheid, om secuur en gedisciplineerd analyseren van ideee¨n. d j

Actief experimenteren

Hierbij gaat het om het geleerde in praktijk te brengen, nieuwe dingen actief uit te proberen, dus om het actief beı¨nvloeden van mensen en veranderen van situaties, hetgeen weer leidt tot nieuwe ervaringen. Het benadrukt praktische toepassingen tegenover reflectief begrijpen, een pragmatische opstelling voor wat ‘werkt’ tegenover wat waar is, een nadruk op actief doen tegenover meer gedistantieerde observatie. Het vraagt om de vaardigheid initiatieven te ontplooien, risico’s te nemen om bepaalde doelen te realiseren en de behoefte om resultaten te bereiken. Deze instelling kan zowel gericht zijn op het oplossen van problemen als op het verkrijgen van een dieper inzicht in de situatie. Leerverslag Dit boek is gebaseerd op de principes van ervaringsleren. Dat wil zeggen dat leren wordt opgevat als een proces dat begint met concrete ervaringen (directe betrokkenheid en beleving van door jezelf meegemaakte gebeurtenissen), waar je nader op reflecteert (met een zekere distantie beschouwt vanuit diverse invalshoeken). Meer abstract theoretiseren volgt hierop, waarbij concepten en theoriee¨n op de observaties worden toegepast in een poging tot een dieper inzicht te komen. Actief experimenteren is de laatste stap, waarbij het tot nu toe geleerde in de praktijk wordt gebracht, nieuwe dingen worden uitgeprobeerd, zo weer nieuwe ervaringen voortbrengend. Als hulpmiddel voor je leren vragen we je om tijdens het werken aan dit onderwerp voor jezelf een dagboek bij te houden. De bedoeling is dat je daarin opschrijft, hoe je op deze vier genoemde leerniveaus bezig bent en met wat voor resultaat. Dus wat heb je ervaren, wat zijn je reflecties daarop, welke theoriee¨n waren voor jou bruikbaar en wat heb je vervolgens gedaan om nieuwe dingen uit te proberen. Dit dagboek is voor je eigen gebruik en dient om een reflectieve houding aan te leren (Lang & Van der Molen, 2000, p. 142). Het kan als basis dienen om je eindleerverslag te schrijven. N.B. Wanneer dit boek gebruikt wordt bij een cursus, kan een dergelijk leerverslag een van de belangrijkste uitgangspunten voor de beoordeling zijn. Aangezien we hier de principes van ervaringsleren volgen, vindt leren niet alleen plaats op het niveau van (de ontwikkeling van nieuwe) concepten, maar ook op het niveau van de ervaring zelf. Het eerste onderdeel zou te toetsen zijn met behulp van een tentamen, het tweede uiteraard niet. Beide evenwel kunnen getoetst worden met behulp van dit leerverslag.

Inleiding

13

Hieronder volgen nog enkele aanwijzingen voor het maken van zo’n verslag en de meer specifieke beoordelingscriteria voor de onderdelen ervan. a j

Concreet ervaren

In dit onderdeel beschrijf je kort wat er gebeurd is. Een simpele beschrijving van de feitelijke of objectieve gebeurtenissen is niet voldoende. De gevoelens die je hebt gehad, je gedachten en je percepties op dat moment zijn belangrijk voor dit onderdeel van je verslag. Je verslag kent hier dus een objectieve en een subjectieve component. De eerste behelst de feiten van je ervaringen zonder een poging deze verder te analyseren. De tweede houdt de persoonlijke beleving in van deze gebeurtenis, met de gevoelens, gedachten en (subjectieve) waarnemingen die je toen hebt gehad. Bij het schrijven van dit onderdeel kan het volgende behulpzaam zijn. –Probeer de ervaring in gedachten her te beleven en ook weer bewust te worden van wat het je (gevoelsmatig) doet, nu je het als het ware weer meemaakt. Geef weer wat je toen zag/hoorde/voelde/dacht/wilde en wat je anderen zag/hoorde doen, enzovoort. –Vermijd een mechanische weergave van alle details behalve voor zover ze voor de rest van je verslag essentieel zijn. –Vermijd de weergave van de gevoelens die je na afloop of weer terugkijkend kreeg. Dit soort zaken zijn meer relevant voor het volgende onderdeel (reflectie) van je verslag. b j

Reflectief observeren of reflecteren

De kernvraag voor dit onderdeel is: wat heb ik allemaal kunnen zien en wat voor betekenissen zouden al die observaties kunnen hebben? Verzamel daarom zoveel mogelijk observaties. Tracht dus naar de gebeurtenis te kijken vanuit zoveel mogelijk verschillende gezichtspunten. Bijvoorbeeld hoe keken de verschillende betrokkenen tegen de situatie aan en wat voor betekenis zou dat voor hen hebben gehad? Hoe zou een meer neutrale buitenstaander het gezien, gehoord, ervaren kunnen hebben? Hoe zou dat voor een jonger/ouder iemand geweest zijn of voor iemand van de andere sekse of voor iemand die wel of niet studeert of voor iemand met een andere culturele achtergrond? Reflecteer op deze observaties om de persoonlijke betekenis te achterhalen die deze gebeurtenis voor jou heeft gehad. Behulpzaam hierbij kan het volgende zijn. –Bespreek je ervaringen met anderen (die het wel en die het niet hebben meegemaakt) om hun visie erop te kunnen vernemen en in contrast daarmee je eigen percepties te verduidelijken. –Probeer je los te maken van een eenzijdige, vooringenomen kijk op de gebeurtenissen. Ga er een beetje op broeden, zodat geleidelijk de voor jou persoonlijke betekenis ervan naar boven komt.

14

Trainingsboek conflicthantering en mediation c j

Abstract theoretiseren

Gebruik voor dit onderdeel de literatuur die in het boek aan de orde komt en waarnaar verwezen wordt. Laat zien in hoeverre je de meer abstract-theoretische inzichten beter begrijpt door je ervaringen en omgekeerd. Geef de literatuur niet klakkeloos weer, maar geef aan hoe bepaalde begrippen en/of theoriee¨n zich verhouden tot je ervaringen/observaties. Zijn je ervaringen een ondersteuning ervan of spreken ze die juist tegen? Wat leren je ervaringen tegen de achtergrond van die theoriee¨n jou over (conflict)verschijnselen en processen die niet alleen specifiek voor jou of voor dit ene concrete incident gelden, maar een meer algemene betekenis hebben? Gebruik verschillende bronnen (auteurs/artikelen) als die relevant zijn. Het is hier ook de plaats om de door jezelf ontwikkelde theoretische inzichten weer te geven. Behulpzaam hierbij kan het volgende zijn. –Ga uit van een of meer theoretische begrippen, zoek daar een ervaring van jezelf bij die hiermee te maken heeft en werk die verder uit. –Wat moeilijker is het om de tegenovergestelde weg te volgen en theoriee¨n te zoeken die relevant zijn om je eigen ervaringen beter te begrijpen. d j

Actief experimenteren

Denk eens na hoe je je in de toekomst anders zult kunnen opstellen op basis van de beschreven ervaringen en inzichten. Hoe kun je deze door jou ontwikkelde begrippen/inzichten verder uittesten? Je ideee¨n hieromtrent kun je formuleren in de vorm van een aantal vuistregels of voorgenomen plannen. Beschrijf daarom zo gedetailleerd mogelijk wat je van plan bent te gaan doen: wees specifiek en concreet. Je kunt hier uiteraard ook je ervaringen beschrijven, voor zover je nu al bezig geweest bent om actief dingen uit te proberen, die je eerder hebt geleerd. Idealiter doorloop je dus binnen de tijd dat je met dit onderwerp bezig bent al de vier leerfasen. Behulpzaam hierbij kan het volgende zijn. –Projecteer een gebeurtenis in de toekomst en laat zien hoe je je daarbij zult opstellen. –Tracht je voor te stellen wat het uiteindelijke resultaat hiervan zal zijn en hoe het zal zijn als je krijgt wat je wenst. e j

Integratie en synthese

Een goed leerverslag volgt niet mechanisch de voorafgaande vier punten, maar geeft iemands leerproces weer met gebruikmaking van de vier aspecten. Een goed verslag heeft een kernthema en een rode draad door het hele verhaal heen. Naarmate de schrijver erin slaagt aan de lezer over te dragen hoe belangrijk het leerproces voor hem persoonlijk is geweest, zal het verslag aan levendigheid winnen. De volgende punten kunnen hierbij behulpzaam zijn.

Inleiding

–Houd goed voor ogen wat de belangrijkste boodschap is van je verslag en tracht die zo goed mogelijk over te brengen. –Besteed aandacht aan de overgangen; deze maken het stuk vloeiend. –Je kunt kiezen voor een vorm waarbij je achtereenvolgens al de vier punten afwerkt, of voor een meer geı¨ntegreerde opzet, waarbij echter wel alle vier de punten aan bod moeten komen.

Het geven en ontvangen van feedback Wat is feedback? Aan de hand van de oefeningen die in dit boek beschreven staan, kun je leren hoe je effectiever met conflicten kunt omgaan. Een van de belangrijkste hulpmiddelen hierbij is de feedback die je van de anderen met wie je de oefening doet, kunt vragen. Wat is feedback en hoe kun je het beste feedback geven en ontvangen? Onder feedback verstaan we hier de informatie van anderen over hoe bepaald gedrag van jou door hen wordt waargenomen, ervaren en begrepen en welke effecten dat gedrag op hen heeft. In het gewone leven krijg je dat soort informatie meestal alleen maar indirect of terloops. Je kunt soms slechts uit iemands blik of aan zijn manier van reageren afleiden hoe hij jou ervaren heeft. De reden waarom dit soort informatie buiten een leersituatie niet zo gauw bewust en expliciet gegeven wordt, is dat je er dan niet zo voor openstaat; of als dat wel het geval is, het op zo’n manier wordt gegeven dat je er niet zoveel mee kunt, of er alleen maar defensief op kunt reageren. Dit gaat nog sterker op, wanneer je te maken krijgt met conflicten: je moet het dan immers vaak doen zonder feedback, of met ambigue of misleidende informatie over de effectiviteit van je gedrag van de kant van je tegenstander. Deze is er immers vaak juist op uit je te misleiden of te bedriegen. Om die reden zullen we een aantal criteria geven, waaraan feedback moet beantwoorden, wil die effectiever kunnen zijn. Tijdens een rollenspel bijvoorbeeld kan het voorkomen dat een van de anderen iets doet waar jij de kriebels van krijgt, boos of verbaasd over wordt of waar je bewondering voor hebt. Een voorbeeld:

Ilse vraagt op een hooghartige en tamelijk afstandelijke manier of Henk, haar tegenspeler, misschien genegen zou zijn om ook eens een keer koffie in te schenken. Terwijl jij als observator aan de kant zit, krijg je de neiging om voor Henk op te komen en Ilse eens flink op haar nummer te zetten. Het is mogelijk dat je dat Ilse nog nooit hebt zien doen, maar het kan net zo goed, dat je de situatie herkent of dat je die hooghartige en afstandelijke manier van doen zelfs typerend vindt voor Ilse.

15

16

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Het spel gaat verder en tot jouw verbazing zie je Henk de koffie inschenken. Wel valt het je op dat Henk gedurende de rest van het spel een afwachtende houding aanneemt en aan Ilse geen enkele medewerking meer verleent. Na afloop van het spel kun je je waarnemingen en je gevoelens erover aan de beide rollenspelers meedelen, zonder overigens oordelen van goed of slecht hierover uit te spreken. Het kan zijn dat noch Ilse noch Henk zich bewust waren van wat er op dat moment gebeurde, maar dat zij wel ontevreden waren over het uiteindelijke resultaat. Als bijvoorbeeld het doel van de bijeenkomst was dat Ilse Henks medewerking moest zien te verkrijgen, is dat mislukt. Het kan ook zijn dat Ilse de touwtjes in handen wilde krijgen, Henk wilde imponeren en zijn medewerking verder helemaal niet nodig had: dan zijn haar bemoeienissen dus wel succesvol geweest. Maar in beide gevallen is het voor Ilse belangrijk te weten wat er in haar manier van doen ervoor gezorgd heeft dat haar plannen geslaagd of mislukt zijn. Zowel Henk als de toeschouwers kunnen haar hierover informeren. Dit is de bedoeling van het geven van feedback. Het geven van feedback is dus een waardevol hulpmiddel om in leersituaties meer inzicht te krijgen in je eigen manier van handelen en de uitwerking die dat heeft op anderen. Maar er is nog een tweede reden waarom het belangrijk is effectief feedback te kunnen geven. Wanneer je als derde partij bij een conflict betrokken bent (zie module III: Interventiestrategiee¨n), kan het geven van feedback een waardevolle techniek zijn om het conflictproces positief te beı¨nvloeden. Immers een conflict ontstaat of escaleert, omdat partijen elkaar niet begrijpen of verschillend interpreteren. Door als derde partij feedback te geven of de partijen elkaar feedback te laten geven, kunnen veel misverstanden worden opgehelderd. Zowel voor het geven als voor het ontvangen van feedback moet aan bepaalde voorwaarden zijn voldaan. In het algemeen geldt dat er een bepaalde mate van vertrouwen en veiligheid moet zijn tussen gever en ontvanger. Beiden moeten het idee hebben dat de feedback moet dienen als hulpmiddel bij het leren van nieuwe inzichten en vaardigheden. Wat betreft het ontvangen van feedback is het van belang dat je in staat bent om je eigen gedrag ter discussie te stellen zonder dat je je meteen aangevallen voelt en meent in de verdediging te moeten gaan. Je haalt er doorgaans meer uit als je in staat bent het proces van feedback geven zoveel mogelijk te sturen en af te stemmen op je eigen leerbehoeften. Het belangrijkste dat je bij het geven van feedback in de gaten moet houden is dat je je in de eerste plaats ten dienste stelt van de ander. Wanneer je primair je eigen doelen voor ogen hebt en – in het geval van de toeschouwer in ons voorbeeld, Ilse nu eindelijk wel eens wilt vertellen wat voor een arrogante, hooghartige trut zij is – ben je meer met jezelf bezig en geef je eerder een subjectieve beoordeling van haar gedrag dan feedback in de zin die wij hier bedoelen. Juist door het achterwege laten van dat soort oordelen en normeringen en je te beperken tot louter weergave van het effect dat andermans gedrag op jou heeft gehad, wordt de kans dat de ander niet defensief zal reageren ook groter (Gibb, 1995). Je moet natuurlijk wel in staat zijn om dat soort effecten van andermans gedrag op jou te zien

Inleiding

17

en om een onderscheid te maken tussen wat in jouw reactie meer iets over jezelf dan over die ander zegt. Hieronder geven we een aantal criteria voor het geven en ontvangen van feedback. Criteria voor goede feedback a j

Het geven van feedback

–Feedback moet beschrijvend zijn en niet evaluerend, veroordelend, interpreterend of naar motieven zoekend. Beschrijf wat je ziet, hoort en voelt, en laat waardeoordelen achterwege. Bijvoorbeeld: . ‘Ik zie dat je je van me afwendt’, in plaats van: ‘Je hebt blijkbaar de pest aan mij’; . ‘Ik begrijp uit je woorden dat je wel boos was, maar het niet kon laten merken’, in plaats van ‘Je durfde haar zeker de waarheid niet te vertellen’; . ‘Als je me niet aankijkt, heb ik het gevoel dat je niet naar me luistert’, in plaats van: ‘Je hebt geen aandacht voor anderen’. –Laat bij het geven van negatieve feedback duidelijk merken dat je niet iemands persoon bedoelt, maar bepaalde gedragingen van iemand. –Feedback moet concreet, specifiek zijn in tegenstelling tot globaal, algemeen en generaliserend. Bijvoorbeeld: ‘Op dat moment luisterde je niet naar hem’, in plaats van: ‘Je luistert nooit’. –Feedback moet vanuit het hier en nu gegeven worden, de tijd die tussen het gedrag waarop de feedback betrekking heeft en het geven van feedback zit, moet zo kort mogelijk zijn. Hiermee voorkom je dat je praat over situaties die noch de gever noch de ontvanger zich precies herinneren, waardoor fantasie en werkelijkheid door elkaar gaan lopen (een video-opname kan in zo’n geval uitkomst bieden). Wel moet je inschatten of de persoon op dat moment bereid is dergelijke informatie te horen. Feedback moet zo min mogelijk op het verleden en andere situaties betrekking hebben, maar het is wel goed te vergelijken in tijd en per situatie. Bijvoorbeeld wanneer je iemand nu anders ervaart dan twee dagen geleden of wanneer iemand zich vandaag anders heeft gedragen in een situatie die vergelijkbaar is met die van twee weken geleden. –Feedback moet de subjectiviteit aangeven en geen objectiviteit suggereren. Geef duidelijk aan dat het jouw idee, jouw visie, jouw gevoel is, door zinnen te gebruiken als: ‘ik vind’, of ‘het komt zo bij mij over’. Spreek niet in algemene termen zoals: ‘je bent’. –Het is goed om feedback te checken, zowel de gever als de ontvanger kan dit doen door ook aan anderen een mening te vragen. Zo streef je naar intersubjectiviteit. –Geef bij feedback aan wat het effect is van het gedrag van die ander op jou. Geef aan welke gevoelens het bij je oproept en wat de gevolgen zijn voor jouw gedrag. Bijvoorbeeld: ‘Jij keek me niet aan terwijl ik mijn verhaal vertelde, daardoor voelde ik me beledigd en probeerde jou onderuit te

18

Trainingsboek conflicthantering en mediation

halen toen jij met jouw verhaal op de proppen kwam’. Geef dus ook jezelf bloot. –Feedback moet in eerste instantie de behoefte van de ontvanger dienen en niet de behoefte van de gever. Het is niet de bedoeling dat je slechts eigen emoties probeert kwijt te raken, over iemand heen walst, adviezen geeft of manipuleert. Houd rekening met de consequenties van de feedback voor de ontvanger en geef alleen informatie waarmee de ander iets kan. Dus over gedrag dat eventueel veranderbaar is. Tegen iemand die in een rolstoel zit zeggen dat jij je zo ergert aan het feit dat hij in een rolstoel zit, heeft weinig zin. Laat de ander vrij om zijn of haar gedrag bij te stellen en controleer of de informatie die je wilt geven bruikbaar is voor de ander. –Wees selectief bij het geven van feedback, richt je op een aantal zaken in plaats van op vele fragmenten. Geef geen van-minuut-tot-minuut beschrijving van het geobserveerde gedrag, maar haal er de voor jou belangrijke aspecten uit. b j

Het ontvangen van feedback

–Probeer bereid te zijn feedback te ontvangen en zeg wanneer je om wat voor reden dan ook geen feedback wilt ontvangen. –Probeer zowel de positieve als de negatieve dingen te horen. –Probeer te begrijpen wat de ander bedoelt en vraag eventueel om opheldering. Controleer of je het goed begrepen hebt. –Ga niet argumenteren of verdedigen. –Probeer zelf het feedbackproces te sturen, feedback heeft het meest zin wanneer het startpunt bij de ontvanger ligt. Stel vragen. –Bedenk telkens dat de feedback betrekking heeft op bepaalde gedragsaspecten en dat niet jouw hele persoon bedoeld wordt. Reageer kritisch op de feedback en beoordeel wat je er zelf mee kunt. Controleer of anderen er ook zo tegenaan kijken als de feedbackgever. –Controleer of er sprake is van feedback of van een be- of veroordeling en laat het de feedbackgever horen wanneer je het idee hebt dat de feedbackgever be- of veroordeelt. –Wanneer jou niet duidelijk is waarom iemand bepaalde feedback geeft, bijvoorbeeld wanneer die ander niet vertelt wat voor effect jouw gedrag heeft op hem of haar, vraag er dan naar. Feedback en beoordeling Hier staat het hanteren van processen tussen mensen/groepen die met elkaar in conflict zijn centraal; het gaat met andere woorden om het aanleren van procesvaardigheden (die trouwens ook in niet-conflictsituaties gebruikt kunnen worden). 1 Schrijf eens voor jezelf op: –welke professionele inzichten (cognities) en vaardigheden en welke meer persoonlijke vaardigheden in dit verband voor jou essentieel zijn; –wat je als je krachten en kernkwaliteiten beschouwt en wat je als belem-

Inleiding

meringen, tegenkrachten en valkuilen ziet, die je in de weg staan om je idealen te bereiken (probeer zo specifiek mogelijk te zijn); –hoe ver je volgens jou tot nu toe gevorderd bent in de richting van je leerdoelen (professionele identiteit); en hoe jij daaraan hebt gewerkt en hoe anderen daaraan hebben bijgedragen; –waar je in de naaste toekomst (bijv. in de komende cursus) aan wilt gaan werken en hoe je dat denkt te gaan doen (leerdoelen). 2 Bij het maken van je eigen stuk kun je ook nog gebruikmaken van de volgende vragen. Wat betekent het beoordelen voor je? Zie je ernaar uit, zie je ertegenop? Hoe laat je je in je zelfbeoordeling beı¨nvloeden door wat je denkt dat anderen van je vinden (neiging om het vaag te houden of om jezelf te onder- of overschatten of om je zelfbeoordeling zo te maken dat het bijna onvoorstelbaar wordt dat anderen daar nog iets op zouden kunnen aanmerken). In hoeverre beı¨nvloedt wat je in je opleiding hebt geleerd ook je eigen (persoonlijke) leven? In hoeverre lukt het je ervaring (praktijk) en theorie op zinvolle wijze met elkaar te verbinden? 3 Deze stukken wissel je aan elkaar uit, zodat je een indruk kunt krijgen van ieders zelfbeoordeling en de criteria die hij aanlegt. Vervolgens kun je elkaar feedback geven op hoe ieder zichzelf beoordeelt en kun je elkaar ook beoordelen. Bij de bespreking van de stukken krijgt ieder om de beurt de tijd (ieder krijgt dus een kans, of hij die ook benut is wat anders); de anderen zetten zich voor die persoon in. Bij dit proces kan desgewenst iemand anders als procesbegeleider (niet beschermengel) optreden, die daarbij tevens ook het proces van de ‘gevers’ in de gaten kan houden. N.B. Bedenk daarbij dat er een verschil is tussen feedback geven (iemand als het ware een spiegel voorhouden van hoe hij handelt en wat voor effect dit heeft op de gever) en beoordelen (we´l normatief, evaluerend); zie ook kenmerken van feedback (p. 17 en verder).

19

Module I Conflictstijlen

Inleiding

Als je bij een conflict betrokken raakt, zul je vaak automatisch op een voor jou karakteristieke manier reageren. Je zult uit eigen ervaring weten dat je hier soms succes mee hebt, maar dat misschien nog vaker een conflict voor jou een minder plezierige afloop heeft. Het is daarom goed om meer inzicht te krijgen in wat jouw eigen karakteristieke manier van reageren in conflictsituaties is en hoe je je effectiviteit in dit soort omstandigheden kunt verhogen.

Doelen De bedoeling van deze module is daarom: –zicht te krijgen op je eigen manier van omgaan met conflicten; –zicht te krijgen op achterliggende mechanismen: redenen waarom je reageert zoals je reageert; –zicht te krijgen op het feit dat er meer manieren zijn om conflicten aan te pakken en hoe de effectiviteit daarvan afhankelijk is van een aantal situatiegebonden factoren. –oefenen van manieren die je blijkbaar niet zo goed liggen: uitbreiding van je gedragsrepertoire.

Opzet van de module Deze module bestaat uit de volgende vier onderdelen: –in hoofdstuk 1 zul je door middel van observatie door jezelf en door waarnemers (met behulp van een diagnostisch instrument) van je gedrag in een rollenspel je eigen conflicthanteringsstijl kunnen vaststellen en analyseren; verder kun je in een feedback-oefening wat meer te horen krijgen over je karakteristieke manier van conflicthanteren; –in hoofdstuk 2 zul je aan de hand van enkele oefeningen wat meer zicht kunnen krijgen op achterliggende mechanismen;

24

Trainingsboek conflicthantering en mediation

–in hoofdstuk 3 zul je aan de hand van analyse van twaalf conflictsituaties (conflictsituatievragenlijst) kunnen zien hoe uiteenlopende situaties ook om een verschillende aanpak vragen (contingentiebenadering); –in hoofdstuk 4 ten slotte zul je in een aantal oefensituaties kunnen experimenteren met hanteringsmethoden die je nog niet zo goed beheerst (bijv. assertief forceren; inleven in de ander; luisteren; standpunt formuleren). N.B. Net als bij andere modulen kun je de oefeningen die hier beschreven staan ook zonder trainer uitvoeren, als je je aan de instructies houdt. Essentieel is dat je de stappen volgt en daar de tijd voor neemt die je daarvoor nodig blijkt te hebben (de aangegeven tijd is slechts een indicatie, een soort gemiddelde). Voor de meeste oefeningen heb je een ander (of anderen) nodig.

j 1

1.1 j

Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

Doel

–Model van vier manieren van conflicthantering aanbieden. –Inzicht verschaffen in je eigen stijl van conflicthantering met inbegrip van de sterke/zwakke kanten en ontwikkelingsmogelijkheden.

1.2 j

Procedure voor een groepsbijeenkomst

1.2.1 j

Inleiding

In deze oefening kun je proberen vast te stellen wat je gebruikelijke manier van omgaan met conflicten is. Je gebruikt hiervoor een vragenlijst, bestaande uit een serie spreekwoorden en gezegden, die alle op de een of andere manier te maken hebben met het hanteren van conflicten. Om het niet al te abstract te maken, vul je die vragenlijst in naar aanleiding van een bepaalde concrete situatie. Je gaat daarom met elkaar een rollenspel doen. Je kunt hiervoor de onderstaande rollenspelsituatie (zie 1.3: Riagg-casus) nemen of een van de oefencasussen achterin het boek. Ook is het mogelijk een concrete situatie uit je werk of je prive´-leven te benutten. Je kunt dan ook aan direct en zijdelings betrokken personen vragen die spreekwoordenlijst over jou in te vullen (zie ook 5.2, eigen casus). Hier gaan we er in het vervolg van uit dat je met minstens twee andere personen het onderstaande rollenspel gaat spelen en daarover de vragenlijst invult. Ben je met meer personen, splits de groep dan in drie- of viertallen. In elk viertal zijn er twee rollenspelers en voor iedere speler e´e´n observator. Bij een drietal wordt volstaan met e´e´n observator voor beide rollenspelers. De rollenspelers vullen de vragenlijst na afloop van het rollenspel in over zichzelf en de observator over de betrokken rollenspeler. Hierna wissel je van rol, zodat de rollenspelers waarnemer en de waarnemers rollenspeler worden. Ieder krijgt dus de gelegenheid om zelf beide rollen van het rollenspel te spelen. Hierna volgt een korte nabespreking van het rollenspel aan de hand van de observaties van de waarnemers. Nadat je eerst een kort stuk over de achtergrond van de verschillende stijlen van conflicthantering hebt ge-

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0_2, © H. Prein, Laren, 2007

26

Trainingsboek conflicthantering en mediation

lezen, ga je je eigen vragenlijsten scoren. Hierna bespreek je met elkaar in je subgroep de resultaten. Zijn er meer subgroepen dan kan je tot slot nog de belangrijkste bevindingen aan elkaar uitwisselen. De hele oefening (stap 1-8) duurt al gauw 2,5 a` 3,5 uur en kan zo nodig het best na stap 4 worden onderbroken. Stap 5 kun je als huiswerk doen. 1.2.2 j

Samenvatting van stap 1–8

Stap 1 Indeling van de groep in drie- of viertallen. Stap 2 Ieder viertal leest de casusbeschrijving en speelt het rollenspel (1.3.1). Stap 3 Na afloop van elk rollenspel vult iedere speler en observator een vragenlijst in (1.3.2). N.B. Stap 2 en 3 net zo vaak herhalen dat ieder de gelegenheid heeft gehad beide rollen te spelen. Bij tijdgebrek kan ermee worden volstaan dat ieder e´e´n van beide rollen heeft gespeeld. Stap 4 Korte nabespreking aan de hand van observaties van waarnemers (1.3.3). Stap 5 Lezen van stuk over conflictstijlen (1.4, eventueel thuis). Stap 6 Scoren van vragenlijst (1.5.1). Stap 7 Bespreken van resultaten van vragenlijst (1.5.2). Stap 8 Plenaire uitwisseling (voor zover mogelijk).

1.3 j

Rollenspel ambulante geestelijke gezondheidszorg (Riagg)

1.3.1 j

Beschrijving casus Riagg (stap 2)

In een instelling voor ambulante geestelijke gezondheidszorg zijn al enige tijd fricties tussen bestuur, directeur en therapeuten over de arbeidsproductiviteit. Dit is ongeveer twee jaar geleden begonnen toen het Instituut voor Gezondheidszorg onderzoeksresultaten over de tijdsbesteding in de Riagg’s publiceerde. Die lieten zien dat in het onderzochte gebied aan therapeutisch werk ongeveer vijftig procent van de beschikbare tijd werd besteed en de andere vijftig aan intern overleg, onderlinge consultatie en deskundigheidsbevordering. Een bestuurslid heeft toen twee vraagpunten op tafel gelegd: – hoe ligt die tijdsverdeling bij onze instelling? – wat vinden we van die 50/50-verhouding? De bestuursvergadering wordt ook bijgewoond door de directeur (ambtshalve) en twee therapeuten (vertegenwoordigers). De therapeuten hebben zich heftig tegen de vraagstelling verzet: – onze taak is werken met de emoties van clie¨nten en dat werkt op jezelf ook emotionerend. Je kunt niet goed werken als er geen goede thuisgroep is die je door consultatie en intervisie (collegiale ondersteuning) helpt;

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

– kwaliteit is niet tot uitdrukking te brengen in simpele tijdsbestedingsformules; – wij hebben de laatste tijd steeds weer geı¨nvesteerd in nieuwe methodieken. Dat vraagt niet een simpel naar een cursus gaan maar integratie van dat nieuwe in ons werk en dat kost tijd en onderlinge hulp. Het onderwerp bleek niet bespreekbaar, het verdween van de tafel maar kwam ook steeds weer terug. Het betrokken bestuurslid kwam erop terug bij elke gelegenheid: de begroting, het jaarverslag, enz. De laatste keer was twee weken geleden toen beslist moest worden over geld voor een externe cursus met daaraan verbonden supervisie. Hetzelfde bestuurslid heeft toen gezegd dat hij tegen was, omdat hij geen idee had of dit soort uitgaven de effectiviteit van de instelling nu wel of niet verbeterde: ‘Het roept weer intern overleg en supervisie op, het is investering in de therapeuten en ik wil investering in de clie¨nten. We hebben een wachtlijst die steeds langer wordt – nu al zes maanden. Waar zijn we toch mee bezig hier?’ Vo ´o ´r het weer tot een schermutseling met de therapeuten kwam intervenieerde de voorzitter met: ‘Ik wil dit punt graag aan de orde hebben maar niet nu. We hebben het iedere keer over dit soort dingen en het leidt tot niets. Ik wil er de volgende keer over praten en dan ruimen we er tijd op de agenda voor in. Maar dan moet er wel wat voorwerk zijn gebeurd – de therapeuten en jij (het bestuurslid) moeten eerst samen praten over wat je dwarszit – de stekeligheden onderling moeten er eens uit.’ Na wat heen en weer praten wordt besloten dat het bestuurslid met een van de therapeuten gaat praten.

Opdracht Speel dit gesprek, e´e´n deelnemer is het bestuurslid; e´e´n is de therapeut. Het bestuurslid opent het gesprek. Voer het gesprek alsof je een uur de tijd hebt. Opdracht observatoren Als waarnemer heb je min of meer een dubbelrol, namelijk die van eigenlijke observator van wat zich in het rollenspel tussen beide spelers afspeelt en die van procesbewaker. In die laatste hoedanigheid moet je de tijd bewaken, er zorg voor dragen dat de vragenlijsten worden ingevuld en moet je fungeren als gespreksleider bij de korte nabespreking aan de hand van jouw observaties. Ben je met zijn tweee¨n (in het geval van een viertal) verdeel dan de rollen. 1 Kijk naar wat zich afspeelt tussen de twee gesprekspartners: wat werkt spanningsverhogend wat spanningsverlagend (verbaal en non-verbaal)? Hoe waardeer je het spanningsniveau? Is het te hoog, te laag of juist goed? Hoe effectief is het voor het bereiken van de doelen die beide gespreks-

27

28

Trainingsboek conflicthantering en mediation

partners blijken na te streven? Let niet alleen op de inhoud van wat ze zeggen, maar vooral op het proces (de manier waarop ze met elkaar praten en elkaar proberen te beı¨nvloeden, toon van de woorden e.d.). Noteer interessante punten uit het gesprek voor de nabespreking. 2 Breek het gesprek na 10 a` 12 minuten af. 3 Vul zelf voor beide gesprekspartners een vragenlijst in over hoe jij hen zich ten opzichte van elkaar hebt zien gedragen. Zie erop toe dat beide gesprekspartners een vragenlijst invullen over hun eigen gedrag tegenover de ander (stap 3). 4 Wissel van rol. Speel het rollenspel nog een keer, waarbij beide observatoren de rollen van bestuurslid en therapeut spelen en omgekeerd (werk punt 1-3 nog een keer af). Speel het rollenspel net zo vaak dat iedere speler e´e´n keer therapeut en e´e´n keer bestuurslid heeft kunnen zijn: bij een drietal dus in totaal drie keer; bij een viertal in totaal vier keer. Bij tijdgebrek kun je volstaan met slechts twee keer spelen zodat ieder in ieder geval, o´f therapeut o´f bestuurslid is geweest. Je kunt hierbij het schema in tabel 1.1 gebruiken. Je hebt de beschikking over drie spelers A, B en C (drietal) of over vier spelers A, B, C en D (viertal). Tabel 1.1

Schema rollenspel.

Therapeut

Bestuurslid

Observator

1

A

B

C

2

B

C

A

3

C

A

B

1

A

D

B/C

2

B

C

A/D

3

C

A

B/D

4

D

B

A/C

bij een drietal

bij een viertal

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering 1.3.2 j

29

De spreekwoordenvragenlijst (stap 3)

Therapeut

subgroep: naam:

Instructie Geef voor ieder van de onderstaande spreekwoorden aan hoe nauwkeurig het je eigen gedrag beschrijft in de afgelopen situatie. Je kunt daartoe bij ieder gezegde een cirkeltje zetten om het cijfer van de antwoordmogelijkheid die je het meest van toepassing acht op je gedrag (1 = niet karakteristiek, 5 = zeer typerend). 1.

De zaak niet op de spits drijven

1

2

3

4

5

2.

De gulden middenweg bewandelen

1

2

3

4

5

3.

De (lieve) vrede handhaven

1

2

3

4

5

4.

Met open vizier strijden

1

2

3

4

5

5.

In de doofpot stoppen

1

2

3

4

5

6.

Doen alsof je neus bloedt

1

2

3

4

5

7.

Het is beter te slaan dan geslagen te worden

1

2

3

4

5

8.

Je poot stijf houden

1

2

3

4

5

9.

Er geen doekjes om winden

1

2

3

4

5

10.

De gemoederen kalmeren

1

2

3

4

5

11.

De koe bij de horens vatten

1

2

3

4

5

12.

Je buiten schot houden

1

2

3

4

5

13.

Open kaart spelen

1

2

3

4

5

14.

Geweld verdrijf je met geweld

1

2

3

4

5

15.

Beter gezwegen dan de mond gebrand

1

2

3

4

5

16.

Oog om oog, tand om tand

1

2

3

4

5

30

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Waarnemer over therapeut

subgroep: naam waarnemer: naam therapeut:

Instructie Geef voor ieder van de onderstaande spreekwoorden aan hoe nauwkeurig het het gedrag van de therapeut beschrijft in de afgelopen situatie. Je kunt daartoe bij ieder gezegde een cirkeltje zetten om het cijfer van de antwoordmogelijkheid die je het meest van toepassing acht op zijn gedrag (1 = niet karakteristiek, 5 = zeer typerend). 1.

De zaak niet op de spits drijven

1

2

3

4

5

2.

De gulden middenweg bewandelen

1

2

3

4

5

3.

De (lieve) vrede handhaven

1

2

3

4

5

4.

Met open vizier strijden

1

2

3

4

5

5.

In de doofpot stoppen

1

2

3

4

5

6.

Doen alsof je neus bloedt

1

2

3

4

5

7.

Het is beter te slaan dan geslagen te worden

1

2

3

4

5

8.

Je poot stijf houden

1

2

3

4

5

9.

Er geen doekjes om winden

1

2

3

4

5

10.

De gemoederen kalmeren

1

2

3

4

5

11.

De koe bij de horens vatten

1

2

3

4

5

12.

Je buiten schot houden

1

2

3

4

5

13.

Open kaart spelen

1

2

3

4

5

14.

Geweld verdrijf je met geweld

1

2

3

4

5

15.

Beter gezwegen dan de mond gebrand

1

2

3

4

5

16.

Oog om oog, tand om tand

1

2

3

4

5

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

Bestuurslid

31

subgroep: naam:

Instructie Geef voor ieder van de onderstaande spreekwoorden aan hoe nauwkeurig het je eigen gedrag beschrijft in de afgelopen situatie. Je kunt daartoe bij ieder gezegde een cirkeltje zetten om het cijfer van de antwoordmogelijkheid die je het meest van toepassing acht op je gedrag (1 = niet karakteristiek, 5 = zeer typerend). 1.

De zaak niet op de spits drijven

1

2

3

4

5

2.

De gulden middenweg bewandelen

1

2

3

4

5

3.

De (lieve) vrede handhaven

1

2

3

4

5

4.

Met open vizier strijden

1

2

3

4

5

5.

In de doofpot stoppen

1

2

3

4

5

6.

Doen alsof je neus bloedt

1

2

3

4

5

7.

Het is beter te slaan dan geslagen te worden

1

2

3

4

5

8.

Je poot stijf houden

1

2

3

4

5

9.

Er geen doekjes om winden

1

2

3

4

5

10.

De gemoederen kalmeren

1

2

3

4

5

11.

De koe bij de horens vatten

1

2

3

4

5

12.

Je buiten schot houden

1

2

3

4

5

13.

Open kaart spelen

1

2

3

4

5

14.

Geweld verdrijf je met geweld

1

2

3

4

5

15.

Beter gezwegen dan de mond gebrand

1

2

3

4

5

16.

Oog om oog, tand om tand

1

2

3

4

5

32

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Waarnemer over bestuurslid

subgroep: naam waarnemer: naam bestuurslid:

Instructie Geef voor ieder van de onderstaande spreekwoorden aan hoe nauwkeurig het het gedrag van het bestuurslid beschrijft in de afgelopen situatie. Je kunt daartoe bij ieder gezegde een cirkeltje zetten om het cijfer van de antwoordmogelijkheid die je het meest van toepassing acht op zijn gedrag (1 = niet karakteristiek, 5 = zeer typerend). 1.

De zaak niet op de spits drijven

1

2

3

4

5

2.

De gulden middenweg bewandelen

1

2

3

4

5

3.

De (lieve) vrede handhaven

1

2

3

4

5

4.

Met open vizier strijden

1

2

3

4

5

5.

In de doofpot stoppen

1

2

3

4

5

6.

Doen alsof je neus bloedt

1

2

3

4

5

7.

Het is beter te slaan dan geslagen te worden

1

2

3

4

5

8.

Je poot stijf houden

1

2

3

4

5

9.

Er geen doekjes om winden

1

2

3

4

5

10.

De gemoederen kalmeren

1

2

3

4

5

11.

De koe bij de horens vatten

1

2

3

4

5

12.

Je buiten schot houden

1

2

3

4

5

13.

Open kaart spelen

1

2

3

4

5

14.

Geweld verdrijf je met geweld

1

2

3

4

5

15.

Beter gezwegen dan de mond gebrand

1

2

3

4

5

16.

Oog om oog, tand om tand

1

2

3

4

5

Figuur 1.1 Spreekwoordenvragenlijst.

1.3.3 j

Korte nabespreking aan de hand van de observaties van de waarnemers (stap 4). Tijd: ongeveer 15 minuten.

Als je alle rollenspelen gespeeld hebt, maak je onderling uit wie de rol van gespreksleider op zich neemt en ga je over tot een korte nabespreking van ieder spel aan de hand van de volgende vragen. –Waar ging dit gesprek naar toe? Tot welk resultaat is het gekomen? Hoe

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

waardeert het bestuurslid het, hoe de therapeut? Wie is het meest aan zijn trekken gekomen? –Hoe kwam dat? Hoe waardeer je het spanningsniveau? –Hoe erg was de situatie gee¨scaleerd? –Wat was je gevoel over de ander en hoe gaf je daar uiting aan? –Hoe zou je het gesprek kunnen typeren (debat, ruzie, borrelpraat)? –Welke normen zag je werkzaam over de manier waarop je ruzie maakt? –Herken je dit soort conflicten in je eigen werk- of prive´situatie? Alvorens je de vragenlijsten gaat scoren, kun je hier eerst iets lezen over de verschillende stijlen van conflicthantering.

1.4 j

Stijlen van conflicthantering (stap 5)

Stijlen van conflicthantering worden wel omschreven als de min of meer consistente patronen of stabiele voorkeursmanieren die een persoon in uiteenlopende situaties gebruikt om een conflict te hanteren (zie bijv. Filley, 1975). Hoewel verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat mensen typerende reactiepatronen op conflict ontwikkelen die niets met de situatie te maken hebben (Jones & Melcher, 1982; Sternberg & Sorinano, 1984), kunnen in onderzoek toch weinig correlaties worden gevonden tussen conflictstijlen en persoonlijkheidseigenschappen zoals dogmatisme en Machiavellisme (Jones & Melcher, 1982) of de Big-Five. Later, in hoofdstuk 3 zullen we nog zien hoe belangrijk juist flexibiliteit is voor het effectief hanteren van conflicten, dus dat iemand zijn wijze van conflicthantering kan aanpassen aan wat de situatie op dat moment van iemand vraagt. Ik ben daarom geneigd stijlen van conflicthantering te zien als min of meer automatische – en nog te veranderen – reactiepatronen die iemand in zijn leven tot nu toe heeft ontwikkeld op basis van (biologische) aanleg, familieachtergrond, opvoeding en (levens)ervaring. Hierbij zijn vooral van belang de daarmee samenhangende orie¨ntaties en attitudes ten opzichte van het conflict. Hoe iemand reageert als hij te maken krijgen met conflicten, is grotendeels afhankelijk van de mate waarin hij zich laat leiden door twee basismotieven die aan het handelen ten grondslag liggen, ‘de zorg voor (de relatie met) anderen’ en ‘de zorg voor eigen doelen en belangen’. Enerzijds hebben we behoefte aan relaties. De mens is een sociaal wezen, wil verbinding maken met anderen, wat hem het gevoel geeft van ‘erbij te horen’ en van veiligheid. Deze behoefte aan contact en geborgenheid is dikwijls de drijfveer om relaties aan te gaan, om aansluiting te zoeken bij clubs en verenigingen, om groepen te vormen, vriendschappen te sluiten, te gaan samenwonen, te trouwen, enzovoort. Een andere functie van relatievorming is dat anderen ons een ‘referentiekader’ bieden. Aan anderen kun je je visie op jezelf en op andere aspecten van de sociale werkelijkheid toetsen. Heb ik wel juist gereageerd in die situatie? Is het raar wat ik voel? Wat vindt men van hoe ik eruit zie, hoe ik me gedraag? Winden anderen zich ook zo op over

33

34

Trainingsboek conflicthantering en mediation

die streek die die ander me geleverd heeft? Kan ik het maken daar ‘neen’ op te zeggen? Is het niet te onredelijk om nu aan mijn standpunt vast te houden? Het gaat hier om de behoefte aan erkenning en aan goedkeuring. Voor veiligheid en erkenning zijn we dus afhankelijk van anderen. Mensen met een grote behoefte om erbij te horen, zijn vaak ook mensen die bij hun oordeelsvorming gevoelsargumenten, persoonlijke overwegingen laten meespreken, waarde hechten aan het subjectieve en persoonlijke. Mensen verschillen in hun behoefte aan geborgenheid, veiligheid en erkenning. Als de behoefte om erbij te horen erg groot is en de angst om afgewezen (genegeerd, in de steek gelaten) te worden (scheidingsangst, verlatingsangst) erg sterk is, kan dat zich op twee (min of meer neurotische) manieren in gedrag uiten. Ofwel men stelt zich te zeer open voor de ander, gaat zich te sterk richten op diens wensen en behoeften, gaat leven naar de verwachtingen van anderen en cijfert zichzelf weg in de hoop zo zijn behoefte aan geborgenheid en erkenning vervuld te krijgen. Men steekt als het ware steeds de voelsprieten naar de ander uit, is steeds extern gericht en vindt belangrijk wat anderen vinden, stelt zich reactief op, laat zich door anderen bepalen. Aangezien niemand echt in mij geı¨nteresseerd is en voor mij wil zorgen, moet ik wel voor anderen zorgen, zodat ze aandacht aan mij gaan schenken. Dit is bij (een min of meer neurotische vorm van) toedekken het geval. Ofwel men gaat zich te zeer terugtrekken, zich afsluiten voor anderen; men sluit bij voorbaat uit dat anderen aandacht aan hem zullen besteden. Aangezien niemand echt in mij geı¨nteresseerd is, ga ik niet het risico lopen afgewezen te worden. Ik gebruik de techniek van ‘ik ben mezelf genoeg’, ‘ik kan het alleen wel af’ en ‘je krijgt me niet’ als een middel om zonder mensen te leven. Aangezien niemand me belangrijk genoeg vindt om aandacht aan me te schenken, maak ik me onopvallend. Aangezien ik er niet zeker van kan zijn dat anderen geven om wat ik te zeggen heb, houd ik liever mijn mond. Dit is bij (een min of meer neurotische vorm van) ontlopen het geval. Wanneer je minder sterk bent aangewezen op anderen voor erkenning en veiligheid (maar die ook meer vanuit en bij jezelf kan vinden), kun je natuurlijk ook – afhankelijk van wat de situatie vraagt – ervoor kiezen dan eens toe te geven, dan weer uit de weg te gaan of je anderszins te gedragen. Deze relatiedimensie loopt dus van samenwerken (sterk gericht op anderen: coo¨peratie) via neutraal of onverschillig staan ten opzichte van anderen naar anderen tegenwerken (zie figuur 1.2). Anderzijds heeft de mens ook behoefte aan autonomie, de wens om zich te profileren, zijn eigen individualiteit te bevestigen en om zijn doelen te bereiken (empowerment). Ieder mens heeft dingen in zijn leven die belangrijk voor hem of haar zijn. De drang van mensen om iets van zichzelf waar te maken, de behoefte aan zelfverwerkelijking zien we in velerlei vormen om ons heen. Een voorbeeld hiervan is een (non-conformistisch) kunstenaar die zich niets aantrekt van wat anderen van hem vinden, maar die wenst te leven voor de kunst, de uitbeelding van wat hij belangrijk vindt. Het al of niet

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

realiseren van je eigen doelen, hoe klein ook, trouw zijn/blijven aan jezelf, bepaalt in grote mate de tevredenheid met je eigen leven. Het gevoel van competent zijn staat centraal. Angst om niet-competent, niet-capabel te zijn kan zich op twee (min of meer neurotische) manieren uiten. Ofwel je trekt je te zeer terug, je durft geen verantwoordelijkheid te nemen en laat besluiten nemen aan anderen over. Je neemt zelf een ondergeschikte positie in en sluit zo bij voorbaat de mogelijkheid uit om invloed, macht uit te oefenen en voor je eigen belangen op te komen. Dit is bij een neurotische vorm van ontlopen het geval. Ofwel je domineert anderen en bent op zoek naar macht en invloed en wedijvert met anderen hierom. Je moet je voortdurend bewijzen (hanerig gedrag). Dit is bij een neurotische vorm van forceren het geval. Ook hier geldt dat als je niet te sterk afhankelijk bent van de angst om nietcompetent te zijn, je ook vrij kan kiezen om je terug te trekken of om je zin te krijgen. Deze autonomiedimensie loopt dus van assertief (opkomen voor eigen belangen) via niet-assertief (neutraal) naar zichzelf wegcijferen (zie figuur 1.2).

Figuur 1.2 Stijlen van conflicthantering, getekend in het tweedimensionale model (samenwerken en assertiviteit).

De mate waarin we onze opstelling bij conflicten laten bepalen door beide motieven (dus behoefte aan relaties en aan autonomie) bepaalt onze manier van conflicthantering. Het gaat hier om een tweetal zeer basale motieven die een rol kunnen spelen in allerlei sociale situaties, dus niet alleen in conflicten.

35

36

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Met behulp van beide dimensies kunnen nu de verschillende stijlen van conflicthantering getypeerd worden. 1.4.1 j

Ontlopen

Ontlopen ligt op het neutrale snijpunt van de twee dimensies, opkomen voor eigen belangen (assertiviteit) en zorg voor de ander (samenwerken). Het gaat dus om een manier van reageren waarbij weinig zorg voor de ander naar voren komt en die ook weinig assertief is. Strikt genomen keert men zich niet tegen de ander en cijfert men zichzelf ook niet weg, maar staat meer neutraal en onverschillig zowel tegenover (de belangen van) anderen als tegenover zijn eigen doelen en belangen. Men maakt zich daarbij (heel anders dan bij toedekken) niet erg druk om wat de ander daarvan denkt en hoe dat zal uitwerken op de onderlinge relatie. Men maakt zich er ook niet zo druk om of men zelf wel aan zijn trekken komt. Vaak weet men ook niet wat men wil, omdat men het contact met eigen gevoel en impulsen heeft verloren. Het kan zijn dat men zo bang voor een confrontatie is dat men dan ook maar ‘vergeet’ wat men zelf wil. Bij ontlopen is dus alle energie (voor zover sprake is van energiegebruik) gericht op het voorkomen van een openlijke botsing of confrontatie (zie 5.3.1, a). De neiging om te ontlopen komt voort uit twee motivaties: een ondersociale en een onderassertieve. De consequentie van een ondersociale houding is dat je je neutraal en onverschillig opstelt tegenover anderen, het initiatief voor contact overlaat aan de ander, je letterlijk of figuurlijk uit de relatie en op jezelf terugtrekt en doet alsof (het conflict met) de ander niet bestaat. Dit kan in de communicatie tot uiting komen in het gebruik van algemene, generaliserende of abstracte uitspraken, het opvoeren van procedurele kwesties of het maken van niet ter zake doende opmerkingen en (irrelevante) grapjes. Het kan ook de vorm aannemen van het gesprek ‘diplomatiek’ en met veel tact op een ander onderwerp brengen of uitstellen tot een later tijdstip of botweg weigeren over het conflictonderwerp te praten (zie 5.3.1, a). Deze zogenoemde ondersociale houding kan voortkomen uit een fundamenteel gevoel van angst om vergeten, afgewezen, achtergelaten te zullen worden en een negatief zelfgevoel (ik ben niet zo de moeite waard, waardeloos, onbelangrijk). Door je terug te trekken en je af te sluiten voor anderen, sluit je als het ware bij voorbaat uit dat anderen aandacht aan je zullen besteden. De consequentie van een onderassertieve houding is dat je je ondergeschikt (submissief) opstelt, geen verantwoordelijkheid durft te nemen, weigert besluiten te nemen en dit overlaat aan anderen en je verder afwachtend, reactief opstelt. Je neemt zelf een ondergeschikte positie in en sluit zo bij voorbaat de mogelijkheid uit om invloed, macht uit te oefenen en om voor je eigen belangen op te komen. Mensen nemen deze houding vaak aan als ze zich machteloos voelen en/of slachtoffer van de situatie, wat in conflicten vaak voorkomt (Bush & Folger, 1994, 2005). Ze voelen zich onmachtig om iets aan een situatie te veranderen en trekken zich daarom maar liever terug. Ze

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

hebben het gevoel te moeten opboksen tegen een brutale overmacht of zijn anderszins bang voor een open confrontatie. Uit angst voor de mogelijke pijn die een conflict met zich mee kan brengen, ontkennen ze liever het bestaan van het conflict, ontkennen ze liever dat ze wat van de ander willen wat niet te verenigen valt met de wensen van de ander. Ze schakelen hun eigen gevoel en behoeften uit of doen alsof wat ze zelf willen slechts van ondergeschikt belang is. Mensen die ontlopen leven vaak onder de druk van zware normen. Anders dan bij mensen die toedekken, hebben ze veel kritiek op het gedrag van de ander, omdat die ander zich niet houdt aan normen en regels die zij normaal vinden. Ze uiten deze ongenoegens evenwel niet. Ze vinden dat ze anderen eigenlijk niet voor kunnen schrijven hoe zij zich dienen te gedragen. De reden hiervoor is dat ze zelf ook niet kunnen voldoen aan hun eigen (vaak zeer hoge) eisen. Bovendien willen ze anderen niet bekritiseren, omdat ze zelf slecht tegen kritiek kunnen. Ze zijn bang dat als ze doen wat ze zelf zouden willen (hun eigen impulsen zouden volgen), de ander een beeld van hen krijgt dat ze van zichzelf afkeuren. Ze accepteren veel dingen van zichzelf niet. Ze voelen zich onmachtig om iets aan de situatie te veranderen en trekken zich dan maar liever terug. Door je terug te trekken loop je weinig risico, maar krijg je ook niet wat je wilt. Je staat vaak zelf versteld van het onbegrip dat anderen voor je aan de dag leggen. ‘Als die ander even na zou denken, zou hij toch weten, dat ik dat vervelend vind’, je daarbij niet realiserend dat je door je opstelling zo weinig ‘zichtbaar’ bent voor de ander en je een ambivalent, voor de ander moeilijk hanteerbaar signaal uitzendt: ‘ik zoek het wel alleen uit’ en ‘help me toch’ (zelfvervullende profetie, zie 2.2.3). Dit alles resulteert vaak in een diep gevoel van ontevredenheid en onbehagen. Het is daarom niet verwonderlijk dat de onverschillige houding ten opzichte van anderen soms overslaat in een negatieve. De negatieve gevoelens worden evenwel niet rechtstreeks geuit (daarvoor is de angst voor openlijke confrontatie immers te groot), maar manifesteren zich als passieve, bedekte, onderhuidse agressie, broeierigheid, heimelijk verzet en tegenwerking, sabotage en dergelijke. Ontlopen schuift in het diagram (zie fig. 1.2) dan meer op naar links van het neutrale nulpunt naar een meer negatieve (antagonistische) positie (agressief ontlopen of passieve agressie). Hebben we het tot nu toe gehad over de meer neurotische vormen van ontlopen, je kunt ook meer uit vrijheid kiezen om in bepaalde situaties een conflict te ontlopen. Het gaat hierbij om geheel verschillende dingen, ook al ziet het gedrag er ogenschijnlijk hetzelfde uit: in het eerste geval kun je niet anders; in het tweede geval gebruik je deze manier van doen, omdat je de zaak bijvoorbeeld niet de moeite waard vindt om ervoor te knokken (zie 3.5). Het ontlopen van conflicten kan functioneel zijn, bijvoorbeeld als je je op dat moment niet sterk genoeg voelt, te moe bent, een gunstiger moment wil afwachten (tijdelijk ontlopen) of je je geen openlijke weerstand kunt veroorloven vanwege gebrek aan macht (geen relatief machtsoverwicht). Of ook,

37

38

Trainingsboek conflicthantering en mediation

als het om onbelangrijke kwesties gaat. Ben je in staat om op z’n tijd conflicten te ontlopen, dan kun je waarschijnlijk ook in de positie van derde partij goed een neutrale rol op je nemen. Wanneer je echter conflicten altijd ontloopt, doe je jezelf te kort en zul je weinig of geen diepgaande relaties kunnen hebben met anderen. Een voorbeeld: fragment uit Marilyn French, Het bloedend hart (Meulenhoff, 1980). Victor beschrijft hoe Edith, zijn vrouw, ‘last krijgt van buien’. Ze is chagrijnig, ik tref haar huilend in haar kamer aan, ze wil niet met me naar bed. ’s Morgens bij het ontbijt zegt ze geen stom woord tegen me. Ik weet niet waarom ze zo verdrietig is en ik heb er geen geduld voor, ik was veel te druk bezig met een vreselijk belangrijke zaak op mijn werk. Ach, we hadden wel eens meer van die, zoals dat dan heet, kibbelarijtjes gehad. Als ze eens een keer chagrijnig was en ik haar vroeg wat er aan de hand was, zei ze: ‘Niets.’ Of: ‘Ik heb hoofdpijn’, of: ‘Ik moet ongesteld worden.’ Ze was dan een beetje kribbig, dat was alles. En een paar keer – of misschien vaker – had ik vergaderingen tot laat in de avond en was ik vergeten te bellen, en ik kwam om tien uur thuis en daar zat ze, met een verbeten mondje in een badjas op de bank in de woonkamer, naar de tv te kijken en op mij te wachten. En ik realiseerde me dat ik niet gebeld had en ik zei sorry en zij zei, heel pinnig: ‘Als je wilt eten, het staat in de oven.’ En natuurlijk was het helemaal verpieterd, maar ik had altijd al gegeten. En daarna stond ze op en zette de tv uit en ging naar bed. Gewoonlijk ging ze tegelijk met mij naar bed – of ik nu vroeg of laat ging slapen. Maar op die avonden dat ik niet gebeld had, deed zij haar eigen zin. Mij maakte het niet uit. Op zulke avonden wilde ik niets liever dan met een glaasje in mijn hand gaan zitten en de gebeurtenissen van die dag nog eens de revue laten passeren. Ik vond het heerlijk om in alle rust alleen te zijn, en geen verplichte conversatie te hoeven voeren over de kinderen of het huis, of de buren. Dat waren de enige momenten dat ik alleen kon zijn, de avonden dat Edith kwaad op me was. Maar ja, de volgende dag was ze altijd weer het zonnetje in huis. Ze leek het vergeten te zijn. Ik dacht dat zij een opgewekte aard had. Maar deze keer, het was een maandagmorgen herinner ik me, stond zij ’s ochtends op met een frons op haar voorhoofd. Ik had geen idee waarom. We hadden een rustig weekend gehad, ik had, uitgeput als ik was, als een zoutzak bij het zwembad gezeten en de kranten doorgenomen en het grootste deel van de tijd geslapen. Ik maakte me klaar om naar mijn werk te gaan en zij wierp me steeds hele vuile blikken toe. Ik had geen zin om erop in te gaan. Ik had een zware dag voor de boeg. Dus negeerde ik ze, haar. Maar toen ik bijna de deur uit was, barstte ze in tranen uit. Met alle rotzooi waar ik op mijn werk mee te maken zou krijgen, had ik hier geen behoefte aan. Ik viel tegen haar uit: ‘Wat nu weer?’ En toen ik zo tegen haar schreeuwde, bleef zij maar staan snotteren, en ik zei: ‘In godsnaam, Edith, kan het niet wachten tot vanavond?’ En zij opende haar mond en ze schreeuwde terug! Wat een schok! Ze schreeuwde: ‘Ga dan maar als je zo nodig moet! Ga maar naar dat geliefde kantoor van je, rot maar op! Maar je hoeft niet meer terug te komen!’ Nou ja, dat was natuurlijk te belachelijk om waar te zijn. Ik greep mijn aktetas en holde de deur uit. Ik kwam pas laat in de avond terug, ik had niet gebeld. Met opzet, let wel, om haar een lesje te leren. Maar toen ik thuiskwam, was het huis donker, en Edith en de kinderen waren verdwenen. Er lag een briefje. Ze schreef dat het duidelijk was dat

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

ik niet meer van haar hield en dat zij daarom met de kinderen naar haar vader was gegaan in Scarsdale. 1.4.2 j

Confronteren

Het gaat hierbij om een aanpak die zowel gericht is op het nastreven van eigen doelen als op het goed houden van de relatie. Men heeft oog voor de eigen belangen en zorg voor die van de ander. Men ziet de situatie als een situatie waarvoor ze beiden verantwoordelijk zijn, maar ook als een eerlijke strijd die voor beiden winst op moet kunnen leveren. Wanneer wensen en belangen strijdig blijken te zijn moet daarvoor door samenwerking van beiden een nieuwe integratieve oplossing gezocht worden, tot tevredenheid van beiden. Daarom wordt het ook wel coo¨peratief probleemoplossen genoemd. Hiervoor kan nodig zijn eerst eventuele misverstanden op te helderen, tegenstellingen duidelijk te maken en negatieve emoties door te spreken. Men tracht dus eerst het (onderliggende) conflict op tafel te krijgen, waarbij zowel het eigen standpunt als dat van de ander duidelijk dient te worden, maar steeds vanuit het perspectief dat beide partijen beter uit de confrontatie te voorschijn moeten komen (win-win). Het risico is hierbij natuurlijk niet denkbeeldig dat het conflict (tijdelijk) escaleert of zelfs uit de hand loopt. Daarom zal men bij een dergelijke confrontatie zich proberen te houden aan beschrijvende, niet beoordelende opmerkingen. Men zal zelf iets vertellen over eigen intenties, gevoelens en motieven en de ander uitnodigen hetzelfde te doen (zie 5.3.1, c). Mensen die op deze manier met conflicten omgaan voelen zich zeker genoeg van zichzelf om voor hun eigen belangen op te komen. Ze realiseren zich tegelijkertijd dat ze afhankelijk zijn van die ander. Voor hen is het geen oplossing wanneer ze puur hun zin krijgen, als dat zou inhouden dat de relatie verslechtert. Ze zullen evenwel ook niet te snel toegeven, om de relatie maar goed te houden, zoals bij toedekken gebeurt. Ze zijn bereid een kwestie uit te spitten en proberen een zo goed mogelijke oplossing te bereiken voor beide partijen. Ze kunnen slecht tegen een gespannen sfeer. In plaats van daarvoor weg te lopen, zoals ontlopers doen, willen ze de zaak uitpraten. Ze geloven in wederzijds begrip en geloven dat samenwerking met andere mensen altijd mogelijk blijft. Dit laatste is tevens de zwakte van deze opstelling en kan uitlopen op een neurotische vorm van confronteren. Als men in alle situaties koste wat kost samenwerking nastreeft en op onderling begrip uit is, kan dat voortkomen uit het onvermogen om de realiteit van onoverbrugbare tegenstellingen onder ogen te zien: dat men niet wil inzien dat eigen belangen niet te verenigen zijn met die van de ander. Het kan voor iemand moeilijk zijn te erkennen dat er zeker in een relatie met een belangrijk persoon een onoverbrugbare kloof bestaat, omdat men zo teruggeworpen wordt op zichzelf (zie wat we boven hebben gezegd over de behoefte aan veiligheid en geborgenheid). Men heeft zo – net als bij ontlopen – als het ware de ogen gesloten voor eigen impulsen en behoeften, omdat men de ander niet kwijt wil (kan) raken. Zich altijd proberen in te leven in de ander en begrip opbrengen voor die ander, gaat vaak ten koste van andere –

39

40

Trainingsboek conflicthantering en mediation

minder geaccepteerde – kanten in zichzelf (bijv. je behoefte om ook eens onredelijk te zijn). Iemand die deze kanten niet accepteert, zal zich min of meer dwangmatig begripsvol op gaan stellen (zie bijv. 2.3.7). Confronteren wordt in de literatuur vaak als de meest ideale manier van conflicthantering beschreven. Wanneer je echter altijd confronteert, leef je waarschijnlijk altijd in conflict; er is altijd wel iets uit te praten; dit is erg vermoeiend. In zakelijke relaties is het vaak niet zo erg efficie¨nt, zeker niet als de conflictkwesties niet zo essentieel voor je zijn; het kost immers veel tijd en energie. Als je eraan blijft vasthouden, terwijl de ander ontloopt of forceert, kan het een subtiele vorm van een ‘one-up’ strategie worden, zeker als je het de ander ook nog eens ‘inpepert’ (‘aan mij ligt het niet!’). Het vraagt ook om een open en flexibele opstelling van beide partijen en ook bij beiden de wens om bij elkaar te blijven. Er moet een vrij goede onderlinge communicatie tussen beide partijen zijn en beiden moeten beschikken over een redelijke basis aan sociale vaardigheden; dit is heel vaak niet het geval. Een voorbeeld: fragment uit Marilyn French, Ruimte voor vrouwen (Veen, 1977). Ben en Myra hebben een vaste relatie met elkaar. Ze wonen in de Verenigde Staten. Ben krijgt een fantastische baan aangeboden in Lianu (Afrika). Myra merkt dat het haar behoorlijk dwarszit, dat hij er stilzwijgend van uitgaat dat zij wel met hem mee zal gaan. Eerst verweerde hij zich; hij loog zelfs. Hij beweerde dat hij het haar had gevraagd en dat zij had toegestemd. Dit hield hij twee uur lang vol. Zij verkondigde dat ze het zou weten als dat gebeurd was, maar hij gaf het niet op. Van het verwachten van haar inwilliging ging hij over naar vleierij. Zonder haar zou het zo pijnlijk voor hem zijn, dat hij alleen gaan zelfs niet in overweging kon nemen en zo kwam het dat hij zich verbeeldde dat ze dat gesprek gehad hadden dat zij ontkende – hoewel hij het zich duidelijk herinnerde – en dat hij eenvoudig als vanzelfsprekend had aangenomen, dat zij hem zou vergezellen. Zij gilde: ‘Rot op, Ben...’ Hij zweeg midden in een zin. Hij keek naar haar. Hij sloeg zijn ogen neer. Hij zei: ‘Je hebt gelijk. Het spijt me. Ik weet niet waarom ik dat deed. Maar ik geloof, Myra, ik meen het, dat het laatste wat ik zei waar was. Ik kan me niet voorstellen dat ik zonder jou zou gaan...’ ‘Ja, dat geloof ik, Ben’, zei ze met zachte stem, ‘jij wilde gaan en het zou je pijn doen zonder mij te gaan en daarom nam je eenvoudig aan dat ik met je mee zou gaan, want dat was de simpelste oplossing voor het probleem. En geen moment, geen ogenblik’ – zij stond op en haar stem verhief zich – ‘heb je daarbij aan mij gedacht! Aan mijn behoeften, mijn leven, mijn verlangens! ... Ik zal in elk geval mijn proefschrift afmaken. En, ik houd ook van jou en wil niet graag van jou gescheiden worden. Ik wil jou ook hebben...’ Hij dronk uit haar glas. ‘Ok, wat kunnen we dan doen? Myra, wil je met mij mee naar Lianu gaan?’ ‘En wat moet ik dan in Lianu doen?’, zei ze zangerig, maar hij had niets in de gaten. ‘Ik weet het niet. Luister, ik wil alles doen wat ik kan ... en je kunt daar je proefschrift schrijven. Dat is geen wezenlijk probleem...’ Ze vatte weer moed. Misschien zouden ze er toch iets op kunnen vinden.

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering 1.4.3 j

Forceren

Het gaat hier om een zeer assertieve manier van optreden, gepaard gaande met weinig zorg voor de ander (hoog assertief; neutraal t.a.v. de zorg voor de ander). Men probeert eigen doelen en belangen door te drukken ten koste van die van de andere partij (voor zover andermans belangen strijdig zijn met die van zichzelf). Het conflict wordt gezien als een kwestie van winnen of verliezen, waarbij de belangen als strijdig en als elkaar uitsluitend worden ervaren. Het belangrijkste is dus om eigen doelen te bereiken en om te winnen. Hierbij staat men onverschillig tegenover het instandhouden van een goede verstandhouding met de ander. De manier waarop men dit communicatief tot uiting brengt, kan nogal verschillen. Men kan heel openlijk en met veel machtsvertoon optreden en daarbij gebruikmaken van allerlei machtsmiddelen: de ander onder druk zetten, bekritiseren, belachelijk maken, dreigen met sancties, zijn formele positie in de strijd werpen, enzovoort. Of men kan – wanneer men in een ogenschijnlijk niet zo sterke positie staat – ervoor kiezen om op een subtiele en bedekte wijze te werk te gaan (zie 5.3.1, b). In het algemeen kan men zeggen dat mensen die forceren nogal zeker zijn van zichzelf en van hun zaak. Ze zijn zo overtuigd van hun eigen gelijk en/of macht dat ze de schuld van het conflict doorgaans bij de ander leggen. Ze weten duidelijk wat ze willen, stellen zich beslist op, nemen initiatieven en zijn besluitvaardig. Wat hen in staat stelt om zo op te komen voor eigen behoeften en verlangens is dat ze zich niet persoonlijk voelen aangesproken door een conflict en de verantwoordelijkheid ervoor afwijzen. Het conflict heeft niets met henzelf te maken, het gaat over de zakelijke kwesties. Dit in tegenstelling tot mensen die conflicten toedekken: zij voelen zich juist door ieder conflict persoonlijk aangesproken. Mensen die forceren voelen zich onafhankelijk en autonoom. Ze maken zich niet druk om het instandhouden van de relatie. Ze kennen hun eigen behoeften en verlangens en komen daarvoor op. Het is dus in feite een tamelijk egocentrische houding: de eigen behoeften en verlangens staan centraal. Wanneer een ander tegenwerkt, zullen ze ervoor knokken om hun doel toch te bereiken, ook als dat ten koste gaat van de relatie. Deze kracht is een positieve kwaliteit. Ze wordt in onze westerse cultuur geassocieerd met energiek, competent, actief, succesvol, appelerend, dapper, mannelijk en dergelijke. Forceren kan daarom functioneel zijn als het om echt belangrijke zaken gaat en je ook de (machts)positie hebt om je zo op te stellen. Wanneer je echter altijd op deze manier te werk gaat en je je voortdurend moet bewijzen, kan dat leiden tot een sociaal isolement. Je krijgt misschien wel vaak je zin, maar houdt weinig relaties over. Forceren kan tijdens een conflict veranderen van een meer neutrale, onverschillige houding ten opzichte van relaties naar een antihouding (zie figuur 1.2). Wanneer een conflict sterk escaleert, zie je dat mensen vaak veel scherper tegenover elkaar komen te staan. Hun bereidheid om machtsmiddelen te gebruiken neemt toe. Aanvankelijk gaat het uitsluitend om het bereiken van de eigen doelen, ook al gaat dat ten koste van die van de ander.

41

42

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Later gaat het meer om te winnen van de ander, zelfs om de ander te elimineren, ook al zal men daarbij weinig meer van zijn aanvankelijke doelen kunnen realiseren. Verbale agressie kan uitlopen op gebruik van fysiek geweld. Op die manier kan forceren pas goed destructief worden voor de onderlinge relatie. Deze vorm van forceren is dan ook eigenlijk niet een aparte conflictstijl waarmee iemand een conflict aangaat, maar meer een kenmerk van een voortgeschreden, gee¨scaleerd proces. We blijven daarom ook dezelfde term forceren gebruiken. In de literatuur vind je het onderscheid tussen irrationele, destructieve vormen van agressief forceren tegenover meer (door rationeel eigenbelang) beheerst en strategisch assertief forceren. De laatste wordt gekenmerkt door inachtneming van zekere spelregels van ‘fair play’ en het achterwege laten van agressieve tactieken waarbij de ander doelbewust schade wordt toegebracht. Forceren ten behoeve van het algemeen belang, een goed doel wordt door de ander gemakkelijker geaccepteerd dan wanneer het gezien wordt als het najagen van puur subjectief eigenbelang. Een andere karakteristiek is het hanteren van een zekere strategie: aanpak en ‘timing’ is dan wel zo belangrijk als de inhoud. Het heeft ook overeenkomsten met wat in de literatuur ‘distributief onderhandelen’ wordt genoemd (Walton & McKersie, 1965). Later, wanneer je deze manier van forceren kunt gaan oefenen (zie 4.3.3 en 4.4.4) komen we daar nader op terug. Een voorbeeld: fragment uit Gabriel Garcia Marquez, Liefde in tijden van cholera (Meulenhoff, 1985). Het begon (die ochtend) met de gebruikelijke trivialiteit. De dokter, Juvenal Urbino, was naar de slaapkamer teruggekomen en begon zich aan te kleden zonder het licht aan te doen. Zij lag zoals altijd op dit uur in haar warme foetushouding, de ogen dicht, de ademhaling zacht en de armen als in een rituele dans boven haar hoofd. Maar ze sliep half, zoals altijd, en hij wist het. Na een langdurig gekraak van gesteven linnengoed in het donker begon dokter Urbino in zichzelf te praten: ‘Al ongeveer een week moet ik me zonder zeep wassen.’ Toen werd zij helemaal wakker, herinnerde het zich en draaide zich woedend naar de muur om, omdat ze inderdaad vergeten was nieuwe zeep in de badkamer te leggen. Ze had de fout drie dagen daarvoor ontdekt, toen ze al onder de douche stond en ze was van plan er later een nieuw stuk neer te leggen, maar later vergat ze het tot de volgende dag. De derde dag was haar hetzelfde gebeurd. In feite was er niet een week overheen gegaan, zoals hij zei om haar schuld groter te maken, maar wel drie onvergeeflijke dagen, en de razernij zich op een fout betrapt te voelen, bracht haar totaal van haar stuk. Zoals altijd verdedigde ze zichzelf door aan te vallen. ‘Maar ik heb me alle dagen gewassen’, schreeuwde ze buiten zichzelf, ‘en er lag altijd zeep.’ Hoewel hij haar oorlogstactieken maar al te goed kende, kon hij ze dit keer niet verdragen. Hij ging onder een of ander beroepsmatig voorwendsel in een kamer voor assistenten in het Misericordia-ziekenhuis wonen en hij verscheen alleen aan het eind van de middag thuis om andere kleren aan te trekken voor de huisbezoeken. Zij ging naar de keuken als ze hem aan hoorde komen, onder het mom dat ze iets moest doen, en daar bleef ze tot ze op straat de hoeven van de paarden van de koets hoorde. Iedere keer

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

dat ze de onmin probeerden bij te leggen in de volgende drie maanden, was het enige dat ze bereikten dat ze de zaak verergerden. Hij was niet van plan terug te komen zolang zij niet toegaf dat er geen zeep in de badkamer lag en zij was niet van plan hem te ontvangen zolang hij niet erkende dat hij met opzet had gelogen om haar te kwellen. Het incident gaf hun natuurlijk de kans om andere, vele andere piepkleine ruzies van zoveel andere woelige ochtenden in de herinnering te roepen. De ene serie wrokgevoelens rakelde de volgende op, heropende oude littekens, maakte ze tot nieuwe wonden. Hij kwam met het voorstel dat ze zich alle twee aan een openlijke biecht zouden onderwerpen, met meneer de aartsbisschop erbij als het nodig was, zodat God het zou zijn die als uiteindelijke scheidsrechter besliste of er al dan niet zeep had gelegen in het zeepbakje in de badkamer. Toen raakte zij, die zo’n zelfbeheersing had, helemaal de kluts kwijt met de historische kreet: ‘De pot op met meneer de aartsbisschop...’ Zich ervan bewust dat ze over de schreef was gegaan, liep ze vooruit op de reactie die ze van haar man verwachtte en dreigde hem dat ze in haar eentje naar het oude huis van haar vader zou gaan verhuizen... Het was geen snoeverij: ze wilde echt weggaan, zonder dat het maatschappelijke schandaal haar iets kon schelen, en haar echtgenoot had het op tijd in de gaten. Hij had niet de moed om zijn vooroordelen te tarten: hij gaf toe. Niet in die zin dat hij toegaf dat er zeep in de badkamer lag, want dat zou een schending van de waarheid geweest zijn, maar wel om samen in hetzelfde huis te blijven wonen, echter in gescheiden kamers zonder het woord tot elkaar te richten. 1.4.4 j

Toedekken

Het gaat hierbij om een manier van opstellen die primair erop gericht is de onderlinge relatie goed te houden (hoog op dimensie zorg voor de ander), zelfs als dat ten koste mag gaan van de eigen belangen (neutraal tot negatief op dimensie zorg voor eigen belangen). Men beschouwt de relatie met de ander als zo fragiel en kwetsbaar dat die een openlijke confrontatie en het doorwerken van meningsverschillen niet kan verdragen. Men zal daarom pogen koste wat kost het ontstaan van – openlijke en rechtstreekse – conflicten te voorkomen. Dit kan gebeuren door een harmonische sfeer en vriendschappelijke verhoudingen te benadrukken, het uiten van negatieve emoties tegen te gaan, het kwetsen en frustreren van de ander te vermijden, onderlinge verschillen te versluieren, het gemeenschappelijke te benadrukken en zo nodig vooruit te lopen op de wensen van de ander (‘gedachten lezen’), als het maar niet tot een openlijke botsing van belangen komt. Wanneer er zich onverhoopt toch een conflict voordoet, zal men proberen de gemoederen weer tot bedaren te brengen en de harmonie weer te herstellen (zie 5.3.1, d). Men cijfert zichzelf weg, verloochent zijn eigen behoeften en geeft de tegenpartij in alles toe (zonder te laten blijken wat men zelf wil), gehoorzaamt en schikt zich naar de ander (ook als men dat eigenlijk liever niet doet) en neemt alle schuld op zich (‘neurotisch of masochistisch toedekken’). Mensen die al bij voorhand en bij de minste spanning toegeven aan de wensen en verlangens van de ander, zijn meestal erg onzeker van zichzelf (weinig gevoel van eigenwaarde). Ze hebben het idee dat wanneer ze wel voor zichzelf zouden opkomen, de ander hen zal laten vallen, hen niet meer

43

44

Trainingsboek conflicthantering en mediation

aardig zal vinden. Uit angst om genegeerd, afgewezen, in de steek gelaten te worden, richten ze zich sterk op de ander. Zo stellen ze zich afhankelijk en reactief ten opzichte van anderen op. Deze afhankelijkheid zorgt ervoor dat ze zich onzeker en machteloos voelen. Ze hebben geen controle over het oordeel van de ander. Het enige wat ze kunnen doen is de ander goed leren kennen en proberen zoveel mogelijk aan de wensen van die ander te voldoen, zodat ze het ‘goed’ doen. Op deze manier maken ze hun eigen welzijn afhankelijk van hoe de ander zich ten opzichte van hen wenst te gedragen. Ze geven alle macht over henzelf uit handen. Wanneer er een conflict ontstaat wijten ze dat aan zichzelf. Ze voelen zich schuldig: het is hun fout dat die ander boos wordt. Willen ze de relatie behouden dan moeten zij ervoor zorgen dat het weer goed komt. Mensen met grote behoefte om erbij te horen zijn vaak ook mensen die bij hun oordeelsvorming gevoelsargumenten en persoonlijke overwegingen laten meespreken en veel waarde hechten aan het subjectieve en persoonlijke. Dit staat in contrast met de zich onafhankelijk en autonoom opstellende forceerders die veel meer waarde hechten aan het zakelijke, objectieve en onpersoonlijke (logisch en analytisch redeneren en afwegen). Om die reden is het dan ook niet verwonderlijk dat ze zich door ieder conflict persoonlijk aangevallen voelen, het zich persoonlijk aantrekken en zich schuldig voelen. Ze kunnen zich moeilijk beperken tot de zakelijke kant van het conflict (wat iemand die forceert juist zo sterk doet, vooral in relatie met mensen die hun nastaan). Mensen die toedekken zijn dus in staat zich heel goed in te leven in de ander. Ze begrijpen waarom de tegenpartij zo reageert, hebben hier een zesde zintuig voor ontwikkeld. Dit grote inlevingsvermogen stelt hen in staat zich neer te leggen bij het gelijk van de ander. Dit is een kwaliteit die hen ook als derde partij goed van pas komt. Wanneer men evenwel zichzelf voortdurend wegcijfert zal zich dat op den duur toch gaan wreken. De ander zal last gaan krijgen van je te grote meegaandheid en jij op jouw beurt zult de ander gaan verwijten dat die te veel opkomt voor zichzelf en te weinig rekening houdt met jou en zo misbruik maakt van jouw te grote toegevendheid (‘slachtoffer’, ‘martelaar’). Maar omdat het voor een toedekker nu juist zo moeilijk is met dit soort negatieve gevoelens voor de dag te komen, zullen deze zich vaak pas later en langs een omweg een weg naar buiten zoeken (bijvoorbeeld door achter iemands rug te klagen, te morren of te saboteren). Bovendien, als je jezelf eerder bewust geweest was van je eigen wensen en die aan de ander kenbaar had gemaakt, had het nooit zover hoeven komen (‘neurotisch toedekken’; vgl. 2.3.7). Voorbeeld: fragment uit L.N. Tolstoj, Anna Karenina (Van Oorschot, 1965). Anna Karenina is op verzoek van haar broer Stiwa naar Petersburg gekomen om haar schoonzusje Dolly op te zoeken, die in alle staten is omdat haar man (Stiwa) haar bedrogen heeft met hun vroegere Franse gouvernante. ‘Dolly’, zei Anna, ‘hij heeft het me wel verteld, maar ik wil het ook nog eens van jou horen; toe vertel me alles!’

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

Dolly keek haar onderzoekend aan. Anna’s gezicht sprak van oprecht medeleven en genegenheid. ‘Goed’, zei Dolly plotseling, ‘...je zult het niet geloven, maar ik heb tot nu toe altijd gemeend dat ik de enige vrouw was, voor wie hij ooit wat gevoeld had ... Ik heb nooit gedacht, dat hij me ontrouw zou kunnen zijn ... Denk je eens in. Je bent volkomen zeker van je geluk en plotseling ... krijg je een brief in handen ... een brief van hem aan zijn geliefde ... Ik kan me nog voorstellen dat hij zich een keer zou laten meeslepen, maar dat hij met voorbedachten rade zo sluw bedriegen zou ... en met wie dan nog...? Dat hij voortgegaan is mijn man te zijn en tegelijkertijd met haar ... dat is ontzettend! Dat kun jij niet begrijpen...’ ‘O, toch wel, ik begrijp het Dolly, ik begrijp het zo goed’, zei Anna en zij drukte Dolly’s hand. ‘En je denkt misschien dat hij al mijn ellende begrijpt’, ging Dolly verder. ‘Nee, helemaal niet! Hij is gelukkig en tevreden.’ ‘Nee, dat is niet zo’, viel Anna haar snel in de rede. ‘Hij is wanhopig en heeft diep berouw...’ ‘Is hij wel in staat tot berouw?’, onderbrak Dolly haar en zij zag haar onderzoekend aan. ‘Ja, ik ken hem. Ik kon niet zonder medelijden naar hem kijken. Wij kennen hem alle twee. Hij heeft een goed hart, maar hij is ook trots en voelt zich nu diep vernederd. Wat mij het meest getroffen heeft’ – en hier raadde Anna wat Dolly het meest moest treffen – ‘dat zijn twee dingen, die hem geen rust laten: dat hij zich schaamt voor de kinderen en dat hij, terwijl hij van je houdt... (‘jaja, terwijl hij van jou het meest houdt van alles ter wereld’, zei ze snel om Dolly niet aan het woord te laten) je zo rampzalig heeft gemaakt. Nee nee, zij vergeeft het me nooit, zegt hij maar steeds.’ Dolly keek peinzend langs haar schoonzuster heen terwijl zij naar haar woorden luisterde. ‘Ja, ik begrijp ook wel dat het vreselijk voor hem is: voor een schuldige is het altijd veel erger dan voor een onschuldige’, zei ze, ‘als hij tenminste voelt dat al deze ellende zijn schuld is. Maar hoe kan ik hem vergeven, hoe kan ik ooit weer zijn vrouw zijn nadat zij...?’ Haar tranen beletten haar verder te gaan. Maar al was het met opzet, telkens begon zij wanneer zij iets zachter gestemd werd opnieuw over wat haar het meest had gegriefd. ‘Ja, zij is jong en zij is mooi’, ging ze voort. ‘Weet je Anna, wie mij mijn jeugd en mijn schoonheid ontnomen heeft...? Hij en zijn kinderen. Ik had me volledig in zijn dienst gesteld en zo heb ik al mijn krachten verbruikt en nu heeft hij natuurlijk liever zo’n fris en ordinair kind. Ze hebben vast samen over mij gepraat, of, wat erger is, over mij gezwegen... Begrijp je, Anna?’ En weer gloeiden haar ogen van haat. ‘En na dat alles praat hij weer tegen mij... Nee, nooit meer.’ ‘Ik kan alleen dit zeggen’, begon Anna, ‘ik ben zijn zuster, ik ken zijn karakter. Ik weet dat hij in staat is alles te vergeten, zich volkomen te laten gaan en dan gebroken is door het diepste berouw. Hij kan nu niet meer geloven, niet meer begrijpen, dat hij ook heeft kunnen doen wat hij gedaan heeft... Ik ken de wereld beter dan jij. Ik ken zulke mensen als Stiwa... Deze mannen kunnen ontrouw zijn, maar hun eigen huis en hun vrouw zijn hun heilig. In hun hart verachten zij die vrouwen eigenlijk, die volgens hen niets

45

46

Trainingsboek conflicthantering en mediation

met hun gezin, met hun leven te maken hebben. Ze trekken een scherpe scheidingslijn tussen die vrouwen en hun gezin.’ ‘Ja, maar hij heeft haar gekust...’ ‘Stil, Dolly, ik heb Stiwa gezien toen hij op jou verliefd was... Hij heeft je aanbeden en dat doet hij nog. Hij heeft zich nu laten meeslepen, maar het heeft zijn hart niet geraakt.’ ‘Maar als dat nu nog eens gebeurt?’ ‘Dat gebeurt niet, geloof ik.’ ‘Zou jij hem kunnen vergeven?’ ‘Dat weet ik niet, daar kan ik niet over oordelen... O ja, toch wel’, zei Anna, ‘...ja, ik zou hem vergeven. Ik zou er wel anders door worden, zeker, maar ik zou hem vergeven en zo alsof er niets gebeurd was, helemaal niets.’ ‘Ja, natuurlijk, dat spreekt vanzelf’, viel Dolly haar snel in de rede, alsof Anna iets had gezegd dat zijzelf al meer dan eens had gedacht, ‘anders zou het ook geen vergiffenis zijn. Als je vergeeft moet je het helemaal doen, helemaal. Maar kom, laat ik je naar je kamer brengen’, zei ze en stond op. Terwijl ze samen heen liepen, sloeg ze opeens haar arm om Anna’s schouders. ‘Lieve Anna, wat ben ik blij dat je gekomen bent. Ik voel me zo opgelucht, zo ontzettend opgelucht.’ 1.4.5 j

Twee kruislingse dimensies, twee basisdilemma’s

In de beschrijving van de vier conflicthanteringsstijlen, forceren, toedekken, confronteren en ontlopen kwam al naar voren dat het gaat om steeds twee aan twee tegenover elkaar staande, complementaire stijlen. Zo hebben we kunnen zien dat ‘forceren’ door de ene partij bij de andere partij – vooral als die minder macht heeft – vaak ‘toedekken’ oproept. Bij forceren zien we iemand koel, zakelijk, analytisch-beredeneerd te werk gaan, terwijl mensen die toedekken vaak juist gevoelsargumenten en persoonlijke overwegingen laten meespelen bij hun oordeelsvorming. Mensen die forceren opereren vanuit een geheel verschillende houding dan mensen die toedekken. Iemand die ‘forceert’ legt doorgaans de schuld bij de ander en is zich veel minder bewust van zijn eigen aandeel in het conflict of is niet bereid om daarbij stil te blijven staan en is weinig gevoelig voor kritiek van anderen. Iemand die ‘toedekt’ daarentegen is zich vaak juist zeer bewust van zijn eigen aandeel, zoekt de schuld – soms ten onrechte – geheel bij zichzelf en voelt zich onzeker. Hij is zich weinig bewust van zijn eigen macht; hij neemt een afwachtende houding aan en kan zich zeer goed verplaatsen in de ander. Iemand die forceert opereert vanuit een dominante positie, iemand die toedekt vanuit een ondergeschikte positie (zie de ‘psychologie van de ondergeschikte groep’, 2.2.5). Ook tussen mensen die confronteren en ontlopen zien we karakteristieke verschillen. Mensen die ontlopen handelen vaak uit angst en spelen op safe door de confrontatie uit de weg te gaan, terwijl mensen die confronteren juist de uitdaging en de directe confrontatie opzoeken. We kunnen nu de twee aan twee tegenover elkaar staande stijlen beschouwen als vier polen van twee kruislingse dimensies. Deze twee dimensies

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

corresponderen met de twee basisdilemma’s, die spelen in iedere menselijke relatie (niet alleen in conflictsituaties) en die vaak in communicatieonderzoek worden gevonden (Wilmot & Hocker, 2001).

Figuur 1.3 Twee dilemma’s.

De eerste dimensie verwijst naar het dilemma van ‘je laten gelden’ tegenover ‘erkenning geven’ of – zoals een van de deelnemers aan een cursus conflicthantering het uitdrukte – de keuze tussen ‘gelijk en geluk’. Hegel sprak in dit verband al over het dilemma van meester en knecht (zie Dorien Pessers, 1999); van geldingsdwang tegenover erkenningsdwang. Het gaat hierbij om de keus tussen enerzijds zich laten gelden, de ander overheersen (autonomie, separatie) tegenover het geven van erkenning aan de ander, zich onderwerpen (afhankelijkheid, binding). De ene pool is dus zich laten gelden als autonoom subject door de ander tot object te maken, door de ander te instrumentaliseren, de ander tot erkenning te dwingen zonder op zijn beurt zelf erkenning te hoeven geven (overheersing over de ander); zichzelf en de eigen belangen op de voorgrond plaatsen, proberen te winnen. De andere pool behelst het geven van erkenning aan de ander in de hoop op zijn beurt door de ander erkend en bevredigd te zullen worden, zich richten op de ander. Dit laatste kan vaak ook gepaard gaan met angst. We vinden beide polen ook terug in het in hoofdstuk 3 beschreven complementaire interactiepatroon (zie 3.3, b). In de literatuur wordt deze dimensie ook wel aangeduid als de ‘distributieve’ dimensie (Thomas, 1992). Hiermee wordt bedoeld dat het conflict in dit geval altijd ten koste gaat van een van de partijen: bij toedekken ten koste van zichzelf, bij forceren ten koste van de ander. Beide elementen van autonomie en afhankelijkheid zijn nodig, zij het dat in onze huidige maatschappij autonomie evenwel sterk wordt (over)gewaardeerd.

47

48

Trainingsboek conflicthantering en mediation

De tweede dimensie refereert aan het dilemma van ‘engagement’. Het is de basiskeuze van openheid (‘Ga ik risico aan, zoek ik de uitdaging op?’) versus bescherming (‘of speel ik op safe?’); aanpakken (‘Snijd ik de kwestie aan?’) of laten lopen (‘of houd ik me afzijdig, laat ik het liggen?’); het conflict opzoeken (‘Zoek ik de confrontatie?’) of het juist uit de weg gaan (Stone, Patton & Heen, 1999). De roman van Jeroen Brouwers, Geheime kamers (Atlas, 2000) werkt dit thema uit in de relaties tussen een aantal mensen. Of wat volgde nog volledig buiten mijn bewustzijn plaatsvond, beweer ik niet, hoewel de flinke portie whisky een aangename loomheid over mijn gedachten had verspreid. Als een vluchtig waas kwam er geestelijke indolentie boven mijn verzamelde tobberijen zweven. Er ontstond heimweeachtig verlangen naar overgave, bevrijding, vergetelheid. Plotselinge onverschilligheid ten aanzien van alles, behalve voor datgene waartoe Gonneke en ik nu overgingen ... ‘Niets zeggen’, fluisterde Gonneke. ‘Als je er niets bij zegt, is het daarna of er niets is gebeurd.’ Later (in de oefening homogene conflictstijlen, zie 2.3.1) zullen we nagaan, welke positie ieder inneemt op beide dilemma’s. Ieder van ons maakt een voor hem of haar karakteristieke keuze op beide dimensies. Zo kan het heel verschillend zijn of je bijvoorbeeld een confronterende, directe houding combineert met je laten gelden (dus wanneer je confronteren combineert met forceren) of met het zoeken en geven van erkenning (wanneer je confronteren combineert met toedekken). Of dat je het laten gelden doet op een open, directe manier (forceren – confronteren) of op een bedekte, versluierende manier (forceren – ontlopen), met andere woorden hoeveel risico ben je bereid te lopen om je zin te krijgen?

1.5 j

Analyse en bespreking van de vragenlijstresultaten

1.5.1 j

Instructie voor het scoren van de spreekwoordenvragenlijst (stap 6)

Bij het bepalen van je score is het goed niet alleen te kijken naar je absolute score voor een bepaalde stijl, maar ook om jouw score te vergelijken met die van een grote groep andere mensen. In tabel 1.2 met percentielscores (p. 51) vind je normen voor de vier hanteringsstijlen, gebaseerd op de scores van 1053 personen, mannen en vrouwen met verschillende achtergrond (personeelsfunctionarissen, maatschappelijk werksters, organisatieadviseurs, managers, verpleegkundigen, bewakingspersoneel gevangenissen, docenten vwo, leerlingen hoogste klassen havo/atheneum, studenten sociale wetenschappen, studenten mbo, hbo, pao-studenten en studenten post-hbo). We kunnen zo nagaan in hoeverre jouw score erg veel afwijkt, veel hoger of veel lager uitkomt dan die van de meeste anderen van deze normgroep of anders gezegd, hoe groot het percentage mensen is dat net zo’n score (of een lagere) heeft dan jij (percentielscores). Bovendien is het niet alleen interessant om te kijken welke ene stijl bij jou het meest op de voorgrond treedt (de hoogste percentielscore haalt), maar ook om te kijken naar welke op de tweede, derde

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

en vierde plaats komt (dit noemen we je voorkeurshie¨rarchie of je profiel van conflictstijlen). 1 Begin nu met het invullen van het scoringsformulier (figuur 1.4, p. 50) van alle ruwe (d.w.z. nog onverwerkte) scores die je jezelf hebt gegeven (kolom: zelf) en die de observator je heeft gegeven (kolom: obs.). Dit doe je zowel voor toen je therapeut als voor toen je bestuurslid was. Tel de scores per stijl op (somscores). N.B. Als je de vragenlijst ook hebt ingevuld over je gedrag in je eigen casus (zie 5.2), scoor die dan op dezelfde wijze als hier beschreven en vergelijk de scores met elkaar. 2 Zoek daarna voor iedere stijl de bijbehorende percentielscore op in tabel 1.2 met percentielscores (p. 51) en vul dit ook in op het scoringsformulier. 3 Bepaal daarna welke stijl bij jou de hoogste percentielscore haalt, welke op de tweede plaats komt, enzovoort (rangorde). Vul dan de gevonden voorkeurshie¨rarchie op het scoringsformulier in. Er wordt hierbij dus niet alleen gekeken naar je dominante stijl (dus de stijl die als eerste uit de bus komt), maar ook naar – wat in de literatuur wordt genoemd – je ‘backup’stijlen (Hall, 1969; Thomas & Kilmann, 1974). Dit zijn stijlen die je gebruikt als de dominante stijl niet gebruikt kan worden (doordat je bijvoorbeeld onder stress staat) of niet geschikt of ineffectief is om te gebruiken. Ook in een conflictepisode van zo’n korte duur als dit rollenspel, zal het weinig voorkomen dat iemand slechts e´e´n stijl praktiseert. Je kan bijvoorbeeld beginnen met de kat uit de boom te kijken (ontlopen) om vervolgens – als de eerste onwennigheid over is en/of de eerste kwetsuren zijn opgelopen – over te gaan op forceren en op den duur – moegestreden en uit angst alles te zullen verliezen – toch gaan werken aan een integratieve oplossing. Vooral de typische opeenvolging en combinatie van stijlen kan zeer karakteristiek blijken voor een persoon. Je kunt in dit geval beter spreken van iemands conflicthanteringsprofiel dat bestaat uit de scores op alle vier de stijlen. Dit profiel wordt visueel weergegeven in figuur 1.5 (p. 54). Je manier van conflicthantering wordt beter gerepresenteerd met een dergelijk profiel (je persoonlijke mix van vier stijlen) dan door je dominante stijl alleen. Hiermee is ook enigszins tegemoetgekomen aan het veelgehoorde bezwaar tegen dit soort lijsten als zouden ze te weinig procesgeorie¨nteerd zijn (zie 1.6.4). 4 Vul de somscores van de vier stijlen in op de visuele afbeelding (zie figuur 1.5, p. 54) door de bijbehorende getallen op de twee kruislingse lijnen te omcirkelen. De concentrische cirkels geven de percentielscores aan van de normgroep. Wanneer je de vier punten door middel van lijnen met elkaar verbindt, krijg je een grafische voorstelling van je conflicthanteringsprofiel. De vorm van je profiel geeft dus aan welke stijl(en) je, in vergelijking met de normgroep, geneigd bent te benadrukken en welke minder sterk bij jou naar voren komt. Je kunt dit profiel gemakkelijk vergelijken met die van anderen uit je subgroep; eventuele verschillen vallen als het ware in e´e´n oogopslag op. N.B. Als je de somscores van alle verschillende situaties (therapeut, bestuurslid, zelf en geobserveerd, eigen casus) in de tekening wil aangeven, gebruik dan verschillende kleuren.

49

50

Trainingsboek conflicthantering en mediation

als therapeut als bestuurder zelf

obs.

zelf

eigen case

obs.

Ontlopen 5. In de doofpot stoppen 6. Doen alsof je neus bloedt 12. Je buiten schot houden 15. Beter gezwegen dan... Somscore Percentielscore Rangorde (1-4) Forceren 7. Het is beter te slaan, dan... 8. Je poot stijf houden 14. Geweld verdrijft men met geweld 16. Oog om oog, tand om tand Somscore Percentielscore Rangorde (1-4) Toedekken 1. De zaak niet op de spits drijven 2. De gulden middenweg bewandelen 3. De (lieve) vrede handhaven 10. De gemoederen kalmeren Somscore Percentielscore Rangorde (1-4) Confronteren 4. Met open vizier strijden 9. Er geen doekjes om winden 11. De koe bij de horens vatten 13. Open kaart spelen Somscore Percentielscore Rangorde (1-4)

Voorkeurshiërarchie (vul in welke stijl op 1e, 2e, enz. plaats komt) als therapeut zelf

observator

als bestuurder zelf

eigen case

observator

1e 2e 3e 4e

N.B. Geef aan in welke van deze vijf voorkeurshiërarchieën je jezelf het meest herkent door de desbetreffende kolom te omcirkelen.

Figuur 1.4 Scoringsformulier spreekwoordenvragenlijst.

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

100% 9 8 7 6 5 4 3 2 1 90% 9 8 7 6 5 4 3 2 1 80% 9 8 7 6 5 4 3 2 1 70% 9 8 7 6 5 4 3 2 1 60% 9 8 7 6 5 4 3 2 1 50%

Ontlopen

Forceren

Toedekken

Confronteren

17 16 15 14

20 18

20 19 18

20

17 17

13

16 16

19

12 15

11

18 15 14

10 14 13 17

9 13 12

16

8 11 12

7 11 10

51

Ontlopen 50% 9 8 7 6 5 4 3 2 1 40% 9 8 7 6 5 4 3 2 1 30% 9 8 7 6 5 4 3 2 1 20% 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10% 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0%

Forceren

Toedekken

Confronteren

15

6

10 9

14

8 9 5

13 7 8 4 12

6 7 11

5

6

10

5 4 4

Tabel 1.2 Percentielscores spreekwoordenvragenlijst. Percentage respondenten, dat een bepaalde (of lagere) score heeft behaald op de spreekwoorden-conflicthanteringslijst; de scores zijn afkomstig van 1053 respondenten (personeelswerkers, maatschappelijk werksters, organisatieadviseurs, verpleegkundigen, managers, bewakingspersoneel gevangenissen, docenten vwo, leerlingen hoogste klassen havo/ atheneum, studenten mbo, hbo, sociale wetenschappen, pao en post-hbo).

9 8 7 6

52

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Figuur 1.5 Model voor het maken van een visuele afbeelding van het profiel van je conflicthanteringsstijl.

1.5.2 j

Nabespreking van rollenspel Riagg en vragenlijstscores (stap 7)

Bespreek voor ieder de volgende punten. Bewaak je tijd zodanig dat ieder aan bod kan komen. Spreek eventueel af wie de tijd bewaakt en wie zo nodig als gespreksleider optreedt. 1 Wat bleek je voorkeurshie¨rarchie te zijn toen je de rol van therapeut en toen je de rol van bestuurder speelde? Zijn er verschillen en hoe kan je die verschillen verklaren (bijv. verschil in machtspositie die je ervoer, verschil in belangen)? Bij welke aanpak voelde je je het prettigst en waarom? Welke manier komt het meest overeen met hoe je het meestal aanpakt? Wat zegt dit over de soort conflictsituaties die je het makkelijkst/moeilijkst aankunt? N.B. Heb je ook resultaten uit je eigen casus (zie 5.2), betrek die dan ook bij je vergelijking. 2 Zijn er verschillen tussen de manier waarop je jezelf typeerde en hoe de waarnemers je in beide situaties typeerden? Waar zouden die verschillen mee te maken hebben? Ga na wat de waarnemer en wat jezelf ertoe ge-

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

bracht heeft om je als zodanig te typeren. Noem concrete voorbeelden van wat je gedaan hebt en/of nagelaten. 3 Wat was het effect van je handelen? Hoe waardeer je dit effect? Had je dit resultaat ook voor ogen? Had je misschien beter iets anders kunnen doen? 4 In welke van de profielen (als therapeut, als bestuurder, zowel door de ogen van jezelf als die van de waarnemer en eventueel die van je eigen casus) herken je jezelf het meest? Plenaire uitwisseling (stap 8) Werk je met meer subgroepen, dan kun je deze oefening plenair afsluiten door aan elkaar de hoofdlijnen uit de subgroepbespreking uit te wisselen.

1.6 j

Intermezzo: het gebruik van conflicthanteringsvragenlijsten

1.6.1 j

Vragenlijsten gebaseerd op de GRID

Er zijn verscheidene vragenlijsten in omloop om iemands conflicthanteringsstijl te meten, zoals de Conflict Management Survey (Hall, 1969; 1986), de Conflict MODE Survey (Thomas & Kilmann, 1974), de ROCI-II (Rahim, 1983a en b), de DUTCH (De Dreu e.a., 2001; Jansen & Van de Vliert, 1996), de Conflictsituatievragenlijst (Prein, 1988, zie 3.4.2) en de hier gebruikte Spreekwoordenlijst (Prein, 1976, 1996). De meeste van deze lijsten stammen uit de zestiger en zeventiger jaren, toen er in de sociale psychologie veel aandacht was voor onderzoek naar de invloed van persoonlijkheidskenmerken op het menselijk gedrag (‘trait-approach’ en ‘style-approach’). De gebruikelijke onderzoeksmethode was het gebruik van questionnaires om individuele verschillen vast te stellen in attitudes, persoonlijkheidskenmerken en dergelijke ten behoeve van selectie en managementtraining. Al deze instrumenten gaan uit van het hierboven in 1.4 beschreven zogenaamde Dual Concern Model, dat oorspronkelijk teruggaat op het tweedimensionale model (of GRID) van Robert Blake en Jane Mouton (1964, 1970). Deze auteurs stellen dat leidinggevenden in organisaties zich in conflicten (dienen te) laten leiden door zowel een zorg voor resultaten als door een zorg voor mensen. Anderen na hen (Hall, Thomas, Rahim e.a.) spreken liever van respectievelijk zorg voor persoonlijke doelen en zorg voor relaties, of van assertiviteit (het verlangen om eigen doelen te realiseren) en coo¨peratie (verlangen om andermans belangen te bevredigen). De beide dimensies worden ook gevonden in leiderschapsonderzoek (Bryman, 1996; Fiedler, 1996) en omschreven als ‘initiating structure’ (taakgeorie¨nteerd leiderschap) en ‘consideration’ (socio-emotioneel georie¨nteerd leiderschap). Kortom we hebben hier te maken met twee basale dimensies in menselijke interactiesituaties (Prein, 1976). Hoewel de vragenlijsten teruggaan op de GRID, benoemen ze de twee onderliggende dimensies verschillend en ook de stijlen zelf worden verschillend omschreven, zo wordt bijvoorbeeld confronteren (Spreekwoordenlijst) in de DUTCH probleem oplossen genoemd, in de ROCI-II integrating

53

54

Trainingsboek conflicthantering en mediation

en in de MODE collaborating. De vragenlijsten verschillen ook in hoe de stijlen worden opgevat. Soms worden ze behandeld als persoonlijkheidseigenschappen (MODE, DUTCH), soms als (situatiegebonden) gedrag (ROCIII, in ieder geval de Conflictsituatievragenlijst, zie 3.4.2), of als (binnen een bepaalde context geldende) algemene intenties, attitudes of strategiee¨n (Spreekwoordenlijst). 1.6.2 j

Bespreking van vier vragenlijsten

De MODE-vragenlijst van Thomas en Kilmann (Thomas & Kilmann, 1974) wordt veel gebruikt in trainingen, ook in Nederland, en er zijn op het ogenblik wereldwijd meer dan 3.000.000 stuks van verkocht (los van de illegale kopiee¨n die in omloop zijn). Het instrument is immers gemakkelijk af te nemen, te scoren en te interpreteren (Shell, 2001). In een recentere publicatie (Thomas, 2002) geeft Thomas aanvullende aanwijzingen voor het gebruik van de MODE. Allred (2002) vermeldt nieuwere percentielscores, gebaseerd op een grotere N (studenten van Business School in de USA) dan in de oorspronkelijke publicatie van Thomas & Kilmann (1974). De MODE is speciaal geconstrueerd om de vertekening vanwege sociale wenselijkheid tegen te gaan, die veelvuldig in onderzoek is vastgesteld. Het instrument bestaat uit dertig paren items, die zo zijn geformuleerd, dat de twee alternatieven steeds even sociaal wenselijk zijn. Bijvoorbeeld: A: ‘Ik vermijd soms een standpunt in te nemen, dat tot een controverse zou kunnen leiden’. B: ‘Als het de ander gelukkig kan maken, wil ik met haar standpunt meegaan’. De respondent wordt gevraagd voor ieder paar te bepalen, welk van de twee alternatieven het best zijn/haar gebruikelijke reactie in conflictsituaties beschrijft. Elk van de vijf manieren van conflicthantering (met compromis als vijfde manier) wordt zo drie keer gecombineerd met elk van de andere vier. Er kleven evenwel ook bezwaren aan deze wijze van vragen. Vanwege het feit dat in het instrument steeds twee voorgegeven alternatieven worden gekoppeld, zijn de metingen van de dimensies niet onafhankelijk van elkaar. Door dit zogenaamde ipsatieve karakter kunnen de meest gebruikelijke statistische berekeningen voor intervalschalen (correlaties, factoranalyse, Mean-test, variantieanalyse) niet op de scores worden toegepast, omdat die bewerkingen uitgaan van de onafhankelijkheid van de metingen. Dus zijn alleen nog maar non-parametrische testen mogelijk (Womack, 1988). Een van de sterke kanten van het instrument (de lage sociale wenselijkheid) brengt ook een nadeel met zich mee: doordat de twee alternatieven steeds zo geformuleerd zijn dat ze even sociaal wenselijk zijn, is de inhoud en de betekenis van de stijlen dusdanig afgezwakt, dat deze soms nauwelijks nog lijkt op de oorspronkelijke betekenis ervan (lage begripsvaliditeit). Het kan eigenlijk ook niet anders. Immers ‘ontlopen’ wordt bijvoorbeeld in onze cultuur (voor minder individualistisch ingestelde culturen ligt dat anders, zie 2.2.6) als onwenselijker gezien dan ‘confronteren’. Als je ‘confronteren’ nu in een item zo gaat formuleren dat het als even sociaal wenselijk uit de

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

bus komt als ‘ontlopen’, dan moet je wel aan de inhoud ervan geweld doen. Door het ipsatieve karakter kon trouwens ook nooit de inhoudelijke validiteit getest worden door middel van factoranalyse. De ROCI-II zit psychometrisch beter in elkaar dan de MODE. Deze is nauwgezet ontwikkeld en getest op een vrij grote groep managers (n = 1219). Rahim (1983) bleek ook in staat de onderliggende GRID-structuur van Blake en Mouton aan te tonen. Het instrument bestaat uit 28 uitspraken (7 voor ‘integrating’; 6 voor toedekken; 5 voor forceren; 6 voor ontlopen en 4 voor compromis), waarbij de respondent op een 5-puntsschaal kan aangeven in hoeverre het karakteristiek is voor zijn of haar gedrag in conflictsituaties. In de formulering van de zeven ‘integrating’-items ligt minder de nadruk op het open en direct uitspreken van geschilpunten, maar – zoals de naam al zegt – meer op het samenbrengen van standpunten (‘integreren’), zodat de correlatie tussen confronteren en ‘integrating’ slechts op .26 uitkomt (zie onder). Rahim (1983b) veronderstelt dat een ondergeschikte zich eerder zal terugtrekken uit een conflictsituatie dan een superieur en dat hij in zijn reacties zich meer zal laten leiden door wat sociaal wenselijk is dan wat hij werkelijk vindt. Rahim ontwikkelde daarom drie verschillende versies met aparte percentielscores voor drie verschillende soorten conflicten (met superieur, met collega, met ondergeschikte). De items zijn identiek; alleen moet steeds op een stippellijn de organisatiepositie worden ingevuld. De Cronbach’s Alpha voor de vijf verschillende schalen zijn redelijk tot goed te noemen (varie¨rend van .61 tot .81, zie Weider-Hatfield in Putnam, 1988). Het Nederlandse instrument, de DUTCH (De Dreu e.a., 2001; Jansen & Van de Vliert, 1996) lijkt erg veel op de ROCI-II en heeft 16, resp. 20 items (als ook compromis als vijfde schaal wordt opgenomen). De respondent moet op een 5-puntsschaal aangeven hoe regelmatig deze in het algemeen is omgegaan met spanningen en meningsverschillen met andere mensen (van ‘nooit’, via ‘zelden’, ‘soms’ ‘regelmatig’ naar ‘(bijna) altijd’). Het instrument kent een vrij goede betrouwbaarheid voor de schalen (toedekken: a =.65/.65; forceren: a = .83/.70; confronteren: a = .73/.68; ontlopen: a = .64/.73 en compromis: a = -/.66 (De Dreu e.a., 2001). De Spreekwoordenlijst die in het Trainingsboek wordt gebruikt, is uitgetest op een gevarieerde groep 1178 respondenten van personeelsfunctionarissen, maatschappelijk werksters, organisatieadviseurs, managers, verpleegkundigen, bewakingspersoneel gevangenissen, psycholoog-mediators, docenten vwo, leerlingen hoogste klassen havo/atheneum, studenten sociale wetenschappen, studenten mbo, hbo, pao-studenten en studenten post-hbo (Prein, 1976; 1996). Uit een factoranalyse kwamen – als twee ongeroteerde factoren – de beide GRID-dimensies (assertiviteit en coo¨peratie) naar voren en – na rotatie – de twee bipolaire, kruiselingse factoren: confronteren tegenover ontlopen en forceren tegenover toedekken (Prein, 1996). Dit zijn – zoals

55

56

Trainingsboek conflicthantering en mediation

behandeld in 1.4.5 – de twee fundamentele keuzes waarvoor men in een conflict komt te staan: engageer ik me of niet, en kies ik daarbij voor ‘me laten gelden’ of voor ‘erkenning geven’. Omdat ‘compromis’ in het snijpunt van beide assen zou komen te liggen (van alles wat, vlees noch vis), en zo weinig nieuws aan beide dimensies toevoegt, is deze niet opgenomen in de spreekwoordenlijst (Prein, 1976; Rubin, Pruitt & Kim, 1994). De betrouwbaarheid (Cronbachs a) voor de vier schalen is acceptabel, zeker gezien het feit dat het slechts om een schaal van steeds vier items gaat (Prein, 1996). Bij het zelf invullen na het rollenspel (Riagg) bedraagt de betrouwbaarheid voor forceren: a = .78; voor ontlopen: a = .65; voor toedekken: a = .70 en voor confronteren: a = .73 (bij een n = 1178). Bij het zelf invullen over een eigen casus bedraagt betrouwbaarheid voor forceren: a = .73; voor ontlopen: a = .77; voor toedekken: a = .73 en voor confronteren: a = .84 (bij een n = 1033); 55% hiervan zijn andere respondenten dan bovengenoemde groep. In trainingssituaties vinden cursisten het vaak meer inspirerend om op spreekwoorden te reageren dan op een gortdroge opsomming van uitspraken, omdat gezegdes meer appelleren aan het beeldend bewustzijn. Ook kunnen bijbehorende gezichtsuitdrukking, intonatie en gebaren gemakkelijker erbij worden gedacht als men een gezegde als ‘doen alsof je neus bloedt’ krijgt voorgelegd. De gezegdes verwijzen ook meer naar een filosofie over conflicthantering, bijvoorbeeld over met wie en met wat voor soort middelen men het acceptabel vindt te vechten en ze vragen naar de achterliggende intenties, attitudes en orie¨ntaties van de respondent. Andere vragenlijsten focussen veel meer op concreet (verbaal) gedrag, wat een bezwaar kan zijn, omdat een bepaalde gedraging (bijvoorbeeld je mond houden) – afhankelijk van de context – kan behoren tot de ene of de andere stijl, bijvoorbeeld ontlopen of forceren (Folger, Poole & Stutman, 2005). De vier bovengenoemde lijsten zijn gedurende een aantal jaren afgenomen tijdens een cursus conflicthantering voor psychologiestudenten aan de universiteit van Utrecht (n = 419), waardoor we – op grond van die data – hier ook iets kunnen zeggen over de onderlinge samenhang van deze instrumenten. De Cronbach’s a voor betrouwbaarheid voor zowel de ROCI (gemiddeld .80) als de Spreekwoordenlijst (gemiddeld .78) bleken het criterium van rond de .80 te halen die Nunnaly (1967) hiervoor als noodzakelijk noemt. De betrouwbaarheid van de DUTCH (gemiddeld .69) is aan de lage kant. Voor de MODE was het niet mogelijk een betrouwbaarheid te berekenen omdat het een ipsatief instrument is (zie boven). De intercorrelaties tussen de overeenkomstige stijlen zijn wel significant, maar niet enorm hoog: voor confronteren gemiddeld .33; forceren gemiddeld .51; toedekken gemiddeld .38 en ontlopen gemiddeld .36. Dit heeft natuurlijk ook te maken met het feit dat de operationalisering van de verschillende stijlen – hoewel ze allemaal teruggaan op de GRID van Blake en Mouton – nogal uiteenloopt. We hebben al iets gezegd over de lage correlatie van .26 tussen integrating en confronteren. Tussen de overeenkomstige subschalen van de DUTCH en de ROCI bleken intercorrelaties meestal veel hoger dan die

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering

tussen de subschalen van de andere instrumenten: zij lijken het meest op elkaar (confronteren .65; forceren .56; toedekken .61 en ontlopen .74). Er bestaat bovendien een (significant) negatief verband tussen confronteren met toedekken + ontlopen en tussen forceren met toedekken + ontlopen en van forceren + confronteren met ontlopen + toedekken. Compromis (niet in de Spreekwoordenlijst) correleert negatief met forceren (MODE; ROCI) en positief met integrating (ROCI) en probleem oplossen (DUTCH). 1.6.3 j

Andere conflicthanteringsvragenlijsten

Het feit dat de vier bovengenoemde instrumenten zich zo exclusief baseren op hetzelfde tweedimensionale model houdt ook een beperking in. Menselijk gedrag is immers veel rijker en gevarieerder dan een dergelijk tweedimensionaal model suggereert (Knapp e.a., 1988). Er zijn – met name in de communicatieliteratuur – ook vragenlijsten bekend die niet op de GRID zijn gebaseerd, zoals de OCCI (Putnam & Wilson, 1982) of de CMMS (Ross & DeWine, 1982, 1988). De CMMS focust op algemene intenties en communicatiestrategiee¨n (bijvoorbeeld ‘Ik roer geen onderwerpen aan welke een bron voor meningsverschillen kunnen zijn met mijn baas’); de OCCI legt respondenten concreet communicatiegedrag voor (‘Als je niet met me gaat samenwerken, ga ik naar iemand anders die dat we´l wil’). Onderzoekers die deze instrumenten hebben gebruikt (Sillars en Wilmot, 1994), vinden dimensies die sterk lijken op de in 1.4.5 genoemde twee kruislingse dimensies: ‘directness’ of ‘engagement’ (‘whether to confront or avoid an issue’) en ‘affect’ (‘hostility’ tegenover ‘affiliation’). De intercorrelaties met de stijlen zoals gemeten door de op de GRID gebaseerde vragenlijsten zijn laag. 1.6.4 j

Voor- en nadelen van het werken met conflicthanteringsvragenlijsten

Alle hier besproken vragenlijsten zijn zogenaamde self-report instrumenten; dit betekent dat de respondent door middel van het aankruisen van een alternatief zelf aangeeft hoe hij/zij de eigen conflictstijl inschat. Het gaat hier dus om de perceptie van de eigen stijl met alle risico van vertekening van dien, afhankelijk van de mate van zelfinzicht van de respondent. In de oefening conflictstijlen (1.2-1.5) wordt de spreekwoordenlijst daarnaast o´o´k ingevuld door observatoren, waardoor de waarde van de scores verhoogd wordt. De percepties van observatoren kunnen nogal wat verschillen van die van de actoren zelf. In de conflictliteratuur (zie 2.2.3, a) is dit bekend onder de term ‘fundamentele attributiefout’ of ‘actor – observer – effect’, waarmee wordt bedoeld dat we geneigd zijn om onszelf positiever dan de ander te zien en omgekeerd. Dit effect kan bijvoorbeeld blijken wanneer de zelfscores voor confronteren en toedekken (de sociaal wenselijker stijlen) hoger en die voor ontlopen en forceren lager uitvallen dan de observatorscores. Allred en Mandell (2000) wijzen in hun artikel over ‘positieve

57

58

Trainingsboek conflicthantering en mediation

illusies’ op het negatieve effect dat dit verschijnsel op de relatie kan hebben: als je jezelf meer coo¨peratief vindt dan de ander jou vindt, zal die ander je competitiever gaan benaderen (vanuit de norm van wederkerigheid). Jij zult een dergelijke reactie evenwel onbegrijpelijk en onredelijk vinden. Van jouw kant wordt zo’n – kennelijk onredelijke – reactie weer een aanleiding om je harder op te stellen dan je aanvankelijk van plan was. Deze reactie van jou kan voor de tegenpartij weer een bevestiging zijn van zijn – oorspronkelijk al negatieve – beeld van hem over jou. De escalatiespiraal treedt in werking. De meeste van de hiervoor genoemde lijsten vragen naar ‘hoe men in het algemeen reageert in conflictsituaties’ en niet hoe men in een bepaalde, gegeven conflictsituatie zou reageren. Met andere woorden, er wordt geen rekening gehouden met de situatieafhankelijkheid van conflictstijlen. Het blijkt dat iemands voorkeursreactie kan wisselen al naargelang de situatie, bijvoorbeeld het soort conflict (zakelijk of persoonlijk), of ze een man of vrouw tegenover zich hebben, of ze de ander denken te kunnen vertrouwen of niet, of het om een conflict met een meerdere of een collega gaat, of het een conflict op het werk of thuis met partner of kinderen (‘op het werk een bullebak, thuis een pantoffelheld’). Hierop komen we terug in hoofdstuk 3. Binnen zo’n type situatie zou iemands stijl dan we´l min of meer stabiel zijn. Om deze reden wordt bij de spreekwoordenlijst gevraagd de lijst in te vullen aan de hand van een recent, concreet conflict (rollenspel of eigen casus) en wordt de deelnemers gevraagd een vergelijking te maken van hun voorkeur in de verschillende situaties (als therapeut, als bestuurslid of met iemand in een intieme relatie, zoals in de ‘eigen case’ wordt gevraagd). Ze dienen dan aan te geven welke aanpak voor hen het meest karakteristiek wordt gevonden. In ROCI-II worden een drietal verschillende situaties gedefinieerd. Het verst hierin gaat evenwel de vragenlijst van Hall (1969 en de – hiermee verwante – conflictsituatievragenlijst die in 3.4.2 aan de orde komt). Een belangrijk bezwaar dat vanuit communicatiewetenschappers (Folger, Poole & Stutman, 2005; Wilmot & Hocker, 2001) tegen al deze vragenlijsten wordt ingebracht, is dat ze slechts een statische momentopname geven en geen rekening houden met het proces en de interactie. Mensen handelen niet slechts verschillend in verschillende situaties (zie vorige alinea), maar varie¨ren hun gedrag ook binnen eenzelfde situatie, vooral afhankelijk van het gedrag van de opponent (interactie). Uit onderzoek blijkt dat het actuele gedrag van mensen in conflictsituaties afwijkt van hoe zij van tevoren dachten te zullen gaan handelen en dus grotendeels wordt beı¨nvloed door het gedrag van de ander (Conrad, 1991). Met andere woorden, het uiteindelijke focus van de vragenlijsten ligt ten onrechte uitsluitend op het individu en niet op de interactie en de onderlinge communicatie. Ondanks al deze bezwaren hebben deze vragenlijsten hun waarde bewezen in trainingen als educatief middel, als hulpmiddel voor persoonlijke reflectie en om een discussie te entameren over de eigen manier van conflict hanteren en over de sociale wenselijkheid van de verschillende stijlen.

1 Vaststellen van je eigen stijl van conflicthantering 1.7 j

Oefening diermetaforen

Introductie Elk mens ontwikkelt eigen karakteristieke manieren om met conflicten om te gaan. Medegroepsleden kunnen je helpen om je hiervan meer bewust te worden door je hierover feedback te geven. Een speelse manier om elkaar feedback te geven is om dit te doen met gebruikmaking van een metafoor. Metaforen (in dit geval diermetaforen) zijn geschikt om in een beeld een aantal gevoelens en gedachten uit te drukken op een beeldende manier (zie ook 5.6.1). In ons dagelijkse spraak maken we ook vaak gebruik van dit soort metaforen om onze (eerste) indruk van iemand weer te geven (‘Hij is zo’n goede lobbes’ of ‘Hij heeft de huid van een olifant, niets kan hem raken’). Oefening: diermetaforen Stap 1 Ieder groepslid hangt een flap-overvel met zijn of haar naam erop aan de muur. Stap 2 Groepsleden lopen rond en schrijven op ieders vel kort hun impressies op van hoe de betrokken persoon zich gedraagt in conflicten met gebruikmaking van een diermetafoor. Gebruik hierbij de diermetaforen uit tabel 1.3 om op ideee¨n te komen. Stap 3 Ieder groepslid verzint ook voor zichzelf een diermetafoor en leest de opmerkingen die anderen hebben gemaakt op zijn flap-overvel. Stap 4 Verdeel de groep in drietallen en laat hen de inhoud bespreken van de opmerkingen op de flap-overvellen, hun eigen perceptie van hun gedrag en de gevoelens die deze oefening bij hen opriep. N.B. 1 Het kan heel leuk zijn om de bovenstaande lijst met diermetaforen eerst met de hele groep verder uit te breiden. Je kunt in bestaande uitdrukkingen aanwijzingen vinden voor nieuwe metaforen (bijvoorbeeld ‘zo glad als een aal’; ‘zo doof als een kwartel’, zie Johnson en Johnson, 1991). N.B. 2 Een variant op deze oefening is om de groep op te stellen in een kring en ieder groepslid achtereenvolgens te laten kiezen uit een stapel kaartjes met afbeeldingen van dieren. Nadat ieder een kaartje heeft gekozen, laat je ieder een toelichting geven waarom hij/zij het kaartje heeft gekozen. Laat de anderen hierop reageren. Als de groep te groot is, kan je dit ook in subgroepen doen en de subgroepleden eerst laten raden welk kaartje hij/zij denkt door wie voor zichzelf gekozen is, voordat ieder een toelichting geeft op zijn/haar keuze.

59

60

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Tabel 1.3

Lijst met diermetaforen: hoe ga ik met conflicten om?

Dier 1

Struisvogel

Typering De kop in het zand steken; ontkennen dat er een controverse bestaat; weigeren om een mogelijk of actueel conflict onder ogen te zien.

2

Schildpad

In zichzelf terugtrekken, een muur om je heen optrekken om een gevoelig onderwerp te vermijden en/of de mensen die het niet met je eens zijn.

3

Kameleon

Toegeven, zich aan de ander aanpassen, met alle winden meewaaien om zo buiten schot te blijven; snel van onderwerp veranderen als het te pijnlijk wordt.

4

Wezel

Uit angst rationaliseren door te beweren dat de kwestie niet belangrijk is, je er niet echt een tegengestelde mening op nahoudt, je je niet deskundig genoeg acht enzovoort.

5

Gorilla

De ander overbluffen door hem te dwingen jouw ideee¨n en standpunten te accepteren en zo niet toe te komen aan het onder ogen zien van de wederzijdse tegengestelde standpunten; eigen kwetsbaarheid niet tonen.

6

Uil

‘Intellectualiseren’ zodat alle gevoelens en emoties onder tafel blijven; gevoelens ‘wegredeneren’, van gevoelens op gedachten overgaan, en een gesprek over gevoelens in een (intellectueel) debat veranderen.

7

Schaap

Formuleren, ondersteunen van en conformeren aan groepsnormen, die het uiten van oppositie en onenigheid in de groep verbieden.

8

Siamese kat

Ondoorgrondelijk de ‘beledigde koningin’ uithangen (‘damesleed’, ‘passieve agressie’); door niets te zeggen, maar gekwetstheid uit te stralen (mokken) ‘ongrijpbaar’ blijven voor een directe aanval van de ander.

9

Olifant

10

Jonge hond

Vriendelijk blijven en alles langs zijn dikke huid laten afglijden. Aandacht afleiden en de sfeer bevorderen door iedereen aan het lachen te brengen door springerig en dartel te zijn.

11

Slak

Pas begrijpen dat er iets aan de hand is, als alles al opgelost/voorbij is.

12

Egel

Stekels opzetten, geı¨rriteerd reageren zodat iedereen hem met rust laat.

j 2

2.1 j

Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

Doel

–Verdiepen in mogelijke redenen waarom je bepaalde dingen vaak en andere minder vaak doet. –De weg vrij maken om wat flexibeler te worden in je opstelling.

2.2 j

Introductie

In het vorige hoofdstuk hebben we ons beziggehouden met het vaststellen van de manier waarop je meestal reageert in conflictsituaties, je eigen conflicthanteringsstijl. In dit hoofdstuk bieden we je een aantal oefeningen aan die je dieper inzicht kunnen geven waarom je conflicten aanpakt zoals je dat blijkbaar meestal doet. Aandacht voor ‘psychologische achtergronden’ Niemand gaat blanco een training conflicthantering in, maar heeft op basis van zijn vroegere ervaringen reeds een eigen manier van reageren op dit terrein ontwikkeld. We spraken in dat verband over conflicthanteringsstijlen. Dit zijn dus de min of meer consistente patronen of stabiele voorkeursmanieren die een persoon in verschillende situaties gebruikt om een conflict te hanteren. Hoewel in veel conflictonderzoek het focus uitsluitend gelegd wordt op (vormen van) gedrag, vind ik dat te beperkt en ik ga ervan uit, dat een conflicthanteringsstijl veel meer omvat dan dat. Onze karakteristieke manier van reageren in conflictsituaties wordt immers beı¨nvloed door wat we aan psychologische bagage inbrengen in conflicten met anderen. Hierdoor zullen we een bepaalde situatie op een voor ons kenmerkende manier beleven, worden we meer ontvankelijk voor bepaalde facetten van de situatie en blijven andere elementen voor ons op de achtergrond of worden niet opgemerkt (‘selectiviteit’ van de waarneming) en laten we ons gedrag op een bepaalde manier sturen (Fiske & Taylor, 1991). Onze (conflicthantering)stijl bevat dus behalve gedrag(en gedragstendenties) ook (min of meer consistente) motieven, cognitieve orie¨ntaties (opvattingen over onszelf en de wereld om ons heen, waarin we

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0_3, © H. Prein, Laren, 2007

62

Trainingsboek conflicthantering en mediation

onze waarneming ordenen en categoriseren), en morele orie¨ntaties (waardeopvattingen over wat we moreel acceptabel of verwerpelijk vinden). Als je de effectiviteit van je conflicthanteringsgedrag wilt verhogen, dan is het dus van belang eerst meer inzicht te krijgen in deze psychologische achtergronden van je gedrag en in de belemmeringen die deze kunnen vormen voor adequate conflicthantering. 2.2.1 j

Motieven

Verschillende soorten motieven Zoals we in de typering van de verschillende conflictstijlen hebben gezien (zie 1.4) zijn deze terug te voeren op bepaalde motieven (zie ook Van de Vliert, 1997). Behalve de genoemde twee hoofdmotieven (gerichtheid op eigen belangen en gerichtheid op belangen van de ander) spelen nog andere motieven een rol. Als bijvoorbeeld je ‘behoefte aan veiligheid’ of je ‘verlatingsangst’ groot is, zal het je moeilijk afgaan om grenzen te stellen, iemand anders af te vallen, je eigen impulsen te volgen en zul je eerder geneigd zijn om conflicten toe te dekken dan te confronteren. Iemand met een grote ‘geldingsdrang’, een sterke ‘machtsbehoefte’ of een behoefte aan het handhaven van zijn ‘gevoel van eigenwaarde en sociaal aanzien’ (beperken van ‘gezichtsverlies’) zal in een conflict moeilijk ongelijk kunnen bekennen en concessies doen. Iemand die om wat voor reden dan ook ‘bezitterig’ is en ‘afgunstig of jaloers’, zal zich snel bedreigd voelen en defensief reageren, wanneer hij denkt zijn bezit aan een rivaal kwijt te zullen raken enzovoort. Om je gedrag in conflictsituaties beter te kunnen begrijpen, zul je dus meer inzicht moeten verwerven in je eigen motievenstructuur. Verstrikt raken in standpunten waarin je reeds veel hebt geı¨nvesteerd Niet alleen het soort motief dat je beweegt, maar ook de mate van hardnekkigheid waarmee je eraan vasthoudt is belangrijk om te onderzoeken. Een van de redenen waarom een conflict escaleert en moeilijk is op te lossen, is dat het vaak zo lastig is partijen op andere gedachten te brengen. Mensen zijn geneigd zich in standpunten vast te bijten en posities te verdedigen als het voor buitenstaanders allang duidelijk is dat dat niet meer in hun belang is (zie ook 2.2.3, b en 9.6; 9.8.1). Het blijkt heel moeilijk te zijn je terug te trekken uit iets waarin je al veel tijd en energie hebt geı¨nvesteerd. We kunnen dat bijvoorbeeld ook zien bij gokkers: hoe groter het verlies (lees investering), des te groter is de verleiding om door te gaan en als het ware in e´e´n grote slag alle verlies weer goed te maken. Maar iedere nieuwe investering trekt ons nog verder in de zogenaamde ‘psychologische val’. Mensen verschillen in hun gevoeligheid voor het verstrikt kunnen raken in zo’n val. Vooral ambitieuze, doelgeorie¨nteerde mensen en mensen die bang zijn om in de ogen van anderen af te gaan, lopen het risico om te blijven investeren in een situatie die allang niet meer goed voor hen is (Rubin, Pruitt & Kim, 1994).

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

Bewuste en onbewuste motieven Sinds Freud (1990) weten we dat we naast bewuste motieven ook minder bewuste of onbewuste motieven hebben en dat deze laatste categorie juist heel belangrijk is om ons handelen te begrijpen. Deze verdrongen duistere motieven vormen vaak de tegenpool van geaccepteerde ‘mooie’ motieven (zie bijvoorbeeld 2.3.7 polariteiten). Op onacceptabele motieven is een taboe van ons geweten (zie 2.2.4 morele orie¨ntatie) komen te liggen en ze zijn uit ons bewustzijn verdrongen. Maar ook al is dit het geval, we hebben ze nog wel en ze laten hun invloed ook steeds nog gelden. Zo kunnen ze zich indirect nog verraden via simpele versprekingen of vergissingen (zoals het vergeten van een naam of een voornemen: ‘lapsus’) of via een projectie ervan op anderen (zie 2.3.8). Dit op zichzelf kan weer reden zijn tot misverstanden, omdat de dader zich van de vergissing niet bewust is en zich er dus ook niet voor verantwoordelijk acht, terwijl de ander soms wel iets van de twijfel oppikt en de verborgen motieven aanvoelt. Vrouwen zijn hiertoe soms wat beter in staat dan mannen (man-vrouwverschillen, zie 2.2.5). Conflicten met een ander kunnen ook een geldig excuus of een afleidingsmanoeuvre vormen voor andere – als minder legitiem ervaren – motieven. Ook hier houden anderen vaak het gevoel over dat ‘er iets niet klopt’. Zo kan een conflict met een ander een uitlaatklep verschaffen voor interne problemen: de problemen kunnen zo gezien worden als veroorzaakt door de tegenstander of door de legitieme behoefte om zich te verdedigen. Een conflict geeft de gelegenheid om onlustgevoelens of gevoelens van irritatie af te reageren op een externe tegenstander of kan zorgen voor benodigde afleiding, zodat de interne problemen minder belangrijk lijken en op de achtergrond kunnen raken. Een conflict kan een gevoel van opwinding, betekenis, samenhang en eenheid geven dat in iemands leven zonder conflict zou ontbreken en zo saaiheid, verveling en betekenisloosheid tegengaan. Een manier om in het dagelijkse leven deze verborgen of onbewuste motieven te ontdekken is door contradicties op te sporen tussen wat iemand zegt en wat hij feitelijk doet, tussen wat iemand op het ene moment en wat hij op het andere moment zegt, en tussen wat je zegt en wat je daarbij voelt. Hier zullen we in een aantal oefeningen wat explicieter stil blijven staan bij verborgen motieven van onszelf die mogelijk een rol spelen bij ons gedrag in conflictsituaties. Door vergroting van onze zelfkennis en het erkennen en accepteren van deze motieven als de onze, zullen ze ons minder in de weg kunnen gaan zitten (en saboteren). 2.2.2 j

Motivatie en emotie

Emoties zijn gebaseerd op onze persoonlijke zingeving Kant noemde emoties nog ‘een ziekte van de geest’. Tegenwoordig denken we daar wat genuanceerder over, maar toch worden emoties in onze maatschappij (met de nadruk op de rationaliteit en de principes van de Verlichting) vaak ondergewaardeerd (Perls, Hefferline en Goodman, 1994). Emoties worden gezien als iets dat vooral in gee¨scaleerde conflictsituaties voorkomt en alleen dan wanneer de betrokken personen zich niet kunnen beheersen en

63

64

Trainingsboek conflicthantering en mediation

controle over zichzelf verliezen. In discussies en politieke besluitvorming worden zgn. ‘emotionele argumenten’ als iets van het tweede plan beschouwd. ‘Kalm en beheerst’ wordt gezien als het tegenovergestelde van ‘emotioneel’. Toch is kalmte niet een emotieloze toestand, maar vaak juist een welbewuste reactie op een emotionele beleving. Door zogenaamd ‘kalm’ te blijven en niet emotioneel te reageren kunnen we bij de ander de indruk wekken, dat er voor ons ‘niets aan de hand is’ (daarom een zeer frequent gebruikt zinnetje in Soaps!), en dus geen belang op het spel staat. Zo kon je als kind bij het verstoppertje spelen stoı¨cijns fluitend vanuit een verstopplekje te voorschijn komen, wanneer je je zo goed verstopt had dat niemand je had kunnen vinden en alle anderen weer door waren gegaan met een ander spel alsof jij niet meer bestond. Door onverschilligheid voor te wenden kon je je gekwetstheid verbergen dat niemand je blijkbaar gemist had of dat je afwezigheid blijkbaar geen belemmering was om met een nieuw spel te beginnen. Conflict en emoties zijn nauw verbonden aan elkaar. Treden conflicten op als partijen een onverenigbaarheid van belangen, doelen of waarden waarnemen (zie conflictdefinitie in de Inleiding, p. 11), ook emoties worden per definitie gewekt wanneer (het bereiken van) een van onze belangrijke doelen wordt gefrustreerd, wanneer we een discrepantie waarnemen tussen onze aspiraties en wat in de realiteit plaatsvindt, of wanneer we een aanslag beleven op een van onze kernwaarden. Dus situaties die een conflict oproepen, wekken ook emoties op. En dat is maar goed ook, want emoties verlenen ons ook vitaliteit en zetten ons aan tot handelen en in verweer te komen tegen wat wij ervaren als een aanslag op onze belangen, doelen of kernwaarden. Emoties bepalen zo de dynamiek van conflicten en worden daarom gezien als de ‘aanjager van conflicten’ (Opotow, 2006; Rubin, Pruitt & Kim, 1994). Een emotie is niet een algemene affectieve gewaarwording (‘general arousal’ van het sympathische zenuwstelsel), waar we achteraf – op basis van karakteristieken van de situatie die zich voordoet – een of andere betekenis aan toekennen of een label opplakken, zoals in vroeger emotieonderzoek werd gedacht (bijvoorbeeld de twee-factortheorie van Schachter & Singer, 1962). Volgens moderne emotieonderzoekers (zie voor een overzicht Frijda, 1988; Opotow, 2006; Parrott, 2001) bestaat een emotie uit drie onderscheiden elementen: –De beleving van de een of andere gebeurtenis (appelsituatie) die raakt aan een van onze belangen: de betekenisverlening. –De affectieve gewaarwording als reactie daarop. –De gedragsimpuls die ons aanzet zo snel mogelijk te handelen. Een emotie wordt dus opgewekt als er iets voorvalt dat je als direct relevant voor (het bereiken van) een van de voor jou belangrijke doelen ervaart (primary appraisal): iemand doet iets of er gebeurt iets, dat je niet wilt (inbreuk op een van je belangen, doelen, kernwaarden) of wat je juist heel graag wilt. Hoe sterker het belang dat geraakt wordt, hoe sterker de emotie. Een gebeurtenis

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

kan rechtstreeks een appel doen op een van onze emoties, maar een emotie kan ook via een omweg van een associatie (een soort onbewuste koppeling, vroeger totstandgekomen op grond van een of andere traumatische gebeurtenis) gewekt worden. Dat is de reden waarom we vaak niet begrijpen wat ons zo sterk emotioneert. Het is daarom belangrijk om onze eigen drijfveren (en emoties) te onderzoeken op onbewuste elementen (Woodward, 1996). Op zo’n gebeurtenis (of liever op de betekenisverlening daarvan), reageren we met een heel specifieke affectieve gewaarwording, die de emotie zo ‘echt’ maakt en een eigen ‘gezicht’ geeft (bijvoorbeeld de blos bij schaamte of de hartkloppingen bij angst) en een eigen ‘stem’ verleent (zie 4.3.4). Vervolgens zet de emotie ons aan om zo snel mogelijk te handelen om het belang dat aan de emotie ten grondslag ligt veilig te stellen. Bij elke emotie hoort specifiek gedrag, zoals wegrennen (bij vrees), de aanstichter van het onheil stoppen, vernietigen of vergelden (bij woede), zich zo klein en onopvallend mogelijk maken (bij schaamte) of boete doen (bij schuld). We zullen vooral het belevingselement en de gedragsimpuls voor de verschillende emoties kort behandelen. Emoties ontstaan vaak vanwege onze behoefte om ons ego te beschermen en onze ego-identiteit te versterken (Lazarus & Lazarus, 1994). We hebben allemaal een soort beeld van wie we zijn (ons zelfbeeld) en wie we graag willen zijn (ons ideaal-ik) en worden emotioneel als we denken dat de ander daar op de een of andere manier een aanslag op doet. Emoties kunnen uiteraard ook op een illusie zijn gebaseerd (bijvoorbeeld op een almachtsfantasie of -illusie dat we alles perfect moeten doen en voor iedereen en alles begrip op moeten kunnen brengen, zie RET-oefening, 4.4.8). Emoties zijn onder te verdelen in positieve en negatieve emoties (Shaver e.a., 1987). Tot de positieve emoties worden emoties gerekend als ‘liefde’ (affectie, compassie, lust) en ‘vreugde’ (blijdschap, opwinding, trots). Onder de tweede categorie vallen emoties als zich ‘afgewezen’ (verdrietig, hopeloos, machteloos, depressief, beschaamd, schuldig), ‘geagiteerd’ (bevreesd, angstig) en ‘gefrustreerd’ voelen (woedend, wraakzuchtig, minachtend, jaloers, afgunstig). Deze vijf categoriee¨n vormen de 5 basisemoties. Alle talen en culturen hebben woorden voor deze basisemoties (Scherer & Walbott, 1994). Positieve emoties (zoals liefde en vreugde) ontstaan, wanneer we een gebeurtenis inschatten als gunstig of positief voor ons. Zo worden we verheugd (trots), wanneer we iets hebben bereikt of tot stand gebracht dat we op het krediet van ons ego kunnen schrijven. Zien we een gebeurtenis als een uitdaging (mogelijkheid van winst en groei), dan kan onze vreugde de vorm krijgen van belangstelling, opwinding, hoop, opluchting of vertrouwen. Negatieve emoties (zich afgewezen, geagiteerd of gefrustreerd voelen) hebben te maken met kwetsuren aan ons ik; we ervaren een discrepantie enerzijds tussen wat er is of wat er gebeurt en anderzijds wat we verwachten, zouden willen of waar we recht op menen te hebben. De aard van de ervaren emoties is afhankelijk van de specifieke betekenis die we aan de appelsituatie toekennen (‘appraisal’, Lazarus & Folkman, 1984).

65

66

Trainingsboek conflicthantering en mediation

We ervaren verdriet wanneer we een verlies meemaken van iets of iemand die erg dichtbij of belangrijk is voor onze identiteit, voor dit verlies niemand aansprakelijk kunnen stellen en we geen mogelijkheid menen te zien om daar iets aan te veranderen (‘Het hardvochtige lot, de levensomstandigheden doen ons iets rampzaligs aan’). We ervaren ook verdriet als we de intrapsychische of sociale consequenties van onze boosheid als te pijnlijk ervaren en daarom – om deze pijn te vermijden – die boosheid naar binnen, op onszelf richten. Het omgekeerde vindt ook plaats: verdriet om de dood van een geliefde is te pijnlijk en wordt gemakkelijker te dragen als we daar een ander, bijvoorbeeld een falende arts, de schuld voor kunnen geven en ons verdriet omzetten in woede. Schaamte en schuld zijn (negatief gewaardeerde) emoties die deels overeenkomen, deels ook sterk verschillen. De negatieve gebeurtenissen die aanleiding geven tot deze gevoelens zijn grotendeels hetzelfde (meestal morele fouten of overtredingen) en hebben betrekking op de persoon zelf (bijvoorbeeld op wat hij gedaan heeft of op hoe hij zichzelf ziet). We ervaren schaamte als voor anderen blijkt dat we er niet in slagen volgens ons ideaal-ik te leven, we lopen gezichtsverlies op en voelen ons ‘betrapt’: we voelen ons ‘waardeloos’, ‘onmachtig’. ‘Schaamte’ heeft – anders dan bij ‘schuld’ – betrekking op ons hele ‘Zelf’. We hebben als het ware meer oog voor het (negatieve) oordeel van anderen op onszelf dan (zoals bij schuld) op het effect van ons handelen op de ander. Schuld daarentegen heeft betrekking op een specifieke daad of effect daarvan waar we ons verantwoordelijk voor voelen (we hebben dus oog voor het effect van ons handelen op anderen). We denken hiermee een (geı¨nternaliseerde) externe norm te hebben overtreden; we hebben de ander schade berokkend en willen die schade weer herstellen (boete doen). Angst ervaren we als we anticiperen op toekomstig gevaar of schade onder ambigue condities; als we bijvoorbeeld een potentieel verlies verwachten van iets wat persoonlijk erg belangrijk voor ons is, wanneer ons bestaansrecht of de kern van ons zelfbeeld wordt bedreigd (zoals het beeld een competent en deskundig persoon te zijn) of wanneer we weinig greep denken te hebben om datgene wat de dreiging veroorzaakt en weinig mogelijkheden zien om de situatie te verstellen of het verlies te compenseren (machteloosheid). Vrees ervaren we bij een concrete directe bedreiging van ons welzijn. Woede ervaren we wanneer onze doelen worden gefrustreerd en menen daarvoor een ander aansprakelijk te kunnen stellen. Hierbij wordt de aanname gemaakt dat iemand met opzet ons schade berokkent en dit ook had kunnen nalaten. Woede treedt vooral op als dat doel verbonden is met onze identiteit (zelfbeeld, kernwaarden), dus wanneer ons zelfbeeld wordt gekwetst of beledigd (we willen ons gekwetste ik weer herstellen), wanneer ons onrecht wordt aangedaan, of wanneer we slechter worden behandeld dan waar we op grond van ons zelfbeeld recht menen te hebben (Allred, 2000; Averill, 1982; 2001). Jaloezie ervaren we wanneer iets wat we beschouwen als ons persoonlijke bezit, recht of privilege, ons dreigt te worden afgenomen door een derde (rivaal) of als iemand anders (in werkelijkheid of in onze verbeelding) ge-

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

noegen beleeft aan iets of iemand waarop we zelf menen recht te hebben. Wanneer het voorwerp van onze jaloezie een persoon is, gaat het bij deze emotie altijd (in tegenstelling tot bij afgunst) om tenminste drie personen (driehoek). Bij afgunst gaat het juist om iets, wat wij zelf niet hebben en de ander wel en wat we graag zouden willen hebben. Aan afgunst ligt ‘sociale vergelijking’ ten grondslag met diegenen die we zien als onze gelijken (notie van rechtvaardigheid). Het treedt alleen op wanneer de discrepantie tussen iemands anders’ succes en het eigen tekortschieten de aandacht vestigt op het eigen mislukken. Je hebt niet-kwaadaardige vormen van afgunst (‘Ik wou dat ik had, wat jij hebt’) die dan gepaard kan gaan met gevoelens van inferioriteit ten opzichte van de ander, een verlangen naar wat de ander heeft, wanhoop nooit te zullen hebben wat de ander heeft, vastbeslotenheid om het ook te krijgen en/of bewondering van de ander en dergelijke. Een kwaadaardige vorm van afgunst (‘Ik wou dat jij niet had wat je hebt’) kan gepaard gaan met de idee dat de ander de schuld is van jouw inferioriteit en kan leiden tot gevoelens van wrok en woede om de geleden onrechtvaardigheid. Iedere emotie onthult zo op een of andere wijze iets over een drijfveer, motief in ons bestaan, kortom wat iemands belangen zijn, zijn of haar ideologische en morele orie¨ntaties (waarden), identiteitsbehoeftes of machts- en statusverwachtingen. Wij (en anderen die onze emoties meemaken) worden daarmee iets over onszelf gewaar, over de dingen die belangrijk voor ons zijn, wie we zijn en wat we geloven over onszelf en hoe we onze wereld beleven. Onze emoties zijn daarmee ook producten van onze persoonlijke zingeving en niet zozeer een direct product van de gebeurtenis zelf. Het is immers deze zingeving of betekenis die we geven aan de gebeurtenissen en onze levensomstandigheden die ons boos, angstig of trots maakt (Lazarus, 1991). Dit maakt ons dus verantwoordelijk voor onze eigen emoties (en niet simpel slachtoffer van de omstandigheden). Om iets meer van onze emoties te kunnen begrijpen, moeten we dus ook iets meer te weten komen van de manier waarop mensen de betekenis van de dagelijkse gebeurtenissen in hun leven interpreteren en hoe deze gebeurtenissen in hun ogen hun persoonlijk welbevinden beı¨nvloeden. Dit wordt bedoeld, als in de literatuur wordt gezegd, dat aan de emotionele gewaarwording een zingevingsproces of evaluatieve interpretatie (‘appraisal’: Lazarus & Folkman, 1984; Lazarus & Lazarus, 1994) voorafgaat, waarin de persoon als het ware voor zichzelf vaststelt, wat de betekenis ervan is voor zijn welbevinden (dus ‘we voelen wat we denken’). Emoties zetten aan tot gedrag Emoties zetten ons aan tot bepaald gedrag (gedragsimpuls). Emoties dienen zo als het ware om een persoon te activeren tot specifiek gedrag. Dat gedrag is afhankelijk van hoe deze persoon de betekenis inschat van een bepaalde situatie voor zijn persoonlijk welbevinden (‘appraisal’). De functie van emoties is daarmee zo snel mogelijk te handelen ten einde de aspiraties, belangen of waarden die ten grondslag liggen aan de emotie, veilig te stellen. Emoties kunnen impulsief geuit worden en daardoor strategisch, weloverwogen ge-

67

68

Trainingsboek conflicthantering en mediation

drag doorkruisen. Maar aan de andere kant hebben emoties ook hun eigen ‘rationaliteit’ en hebben duidelijk een belangrijke functie in de biologische uitrusting van de mens. Als ik de indruk heb dat iemand mij schade berokkent, dan kunnen bepaalde negatieve emoties heel functioneel zijn omdat ze me aanzetten tot gedrag de ander te verhinderen daarmee door te gaan. Bij jaloezie bijvoorbeeld kan agressief gedrag de rivaal afschrikken of uitschakelen en de partner intimideren en zo tot inkeer brengen; klagen en verwijten (verbale agressie) kan er bovendien voor zorgen dat de ander zich schuldig voelt en zijn plezier wordt vergald (Frijda, 1988) en daarom een einde maakt aan de relatie met de rivaal. Dit geldt voor alle andere emoties op een verschillende wijze: –bij vrees hoort de drang om aan de situatie te ontsnappen door bijvoorbeeld weg te rennen; –bij woede de drang om de aanstichter van het onheil te vernietigen, de kosten te verhogen zodat hij stopt of niet in herhaling vervalt; –wraak zet aan om met gelijke munt te vergelden en te geven wat hij verdient; –schaamte stimuleert om zich zo klein en onopvallend mogelijk te maken (‘ineen krimpen’), zich te verbergen (‘in de grond te zakken’), zodat het gezichtsverlies beperkt blijft; –schuld motiveert om de verstoorde relatie te herstellen door schuld te bekennen, verontschuldigingen aan te bieden, boete te doen en de schuld te delgen door boete te doen. Zo is het aanbieden van excuses voor de ander een signaal dat diens woede resultaat heeft gehad, haar functie heeft vervuld, waardoor ook een einde komt aan de woede; –bij verdriet hoort de neiging tot onderwerpinggedrag (zoals met’huilen’ als het ware wordt aangegeven: ‘hier is iets groters aan de hand dan ik kan bevatten’). Elke emotie kent zo zijn eigen scenario, zijn eigen drama en vormen om die reden dan ook geliefd materiaal voor literatuur, toneel en opera (en omgekeerd kunnen we daar veel leren over onze emoties). Samenvattend kunnen we emoties dus opvatten als belevingen van de een of andere gebeurtenis (of appelsituatie) die raakt aan een van onze belangen en de affectieve reacties (zoals machteloosheid, vrees, angst, woede, jaloezie, afgunst, schuld en schaamte) daarop, die een directe voorwaarde voor gedrag (gedragsimpuls) vormen (Frijda, 1988). Motivatie en emotie blijken zo twee nauw verwante begrippen. Gecombineerde emoties; emoties over emoties Emoties komen echter meestal niet geı¨soleerd en in hun pure vorm voor, maar treden als het ware op in clusters. Zo ging Freud in zijn (homeostatische) visie op sterke emoties ervan uit, dat een (sterke) negatieve emotie altijd vergezeld gaat van zijn tegendeel. Ook het omgekeerde geldt: een positieve emotie, zoals ‘liefde’, kan vergezeld gaan van ‘angst’ om zijn identiteit te verliezen en van de tegenpool van ‘liefde’, ‘haat’ en ‘woede’ op de ander die je

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

dit aandoet (waarbij ‘schuld’ als derde in het spel komt om een fluctuerend evenwicht tussen beide tegenpolen in stand te houden). Zo zijn sterke emoties voor Freud altijd ambivalent. Als kind is dat heel moeilijk om met dergelijke ambivalenties om te gaan; het kunnen hanteren ervan kunnen we beschouwen als een teken van geestelijke volwassenheid. Hier zullen we onder meer bij stil staan bij de oefening ‘polariteiten’ (zie 2.3.7). Gottman, Katz en Hooven (1997) spreken in dit verband van ‘Meta-Emoties’ (een emotie over een emotie) en een ‘Meta-Emotie Structuur’. Laten we een paar voorbeelden noemen. Woede vormt vaak de afweer voor – als pijnlijk ervaren – schuldgevoelens. Zo zien we iemand – wanneer hij in een conflict beschuldigd wordt – vaak defensief worden en van zijn kant – agressief – de schuld bij anderen leggen. Door anderen te beschuldigen, sussen we als het ware onze eigen schuldgevoelens. Omgekeerd kunnen ‘schuld-’ en ‘schaamtegevoelens’ de meer primaire, maar niet getolereerde ‘woede’ afdekken (wat soms bij vrouwen te zien is): wanneer we onze eigen woede en agressie afwijzen, kunnen we deze op onszelf richten (we projecteren zo onze agressie op ons strenge geweten) en voorkomen zo dat we onze agressie op anderen richten. Als men de intrapsychische of sociale consequenties van het direct uiten van ‘woede’ te pijnlijk vindt, richt men – om deze pijn te vermijden – de woede op zichzelf en wordt men ‘depressief’ (‘Ik verdien niet beter; ik ben slachtoffer van rampzalige gebeurtenissen’), waarbij de oorspronkelijke agressie indirect een uitweg zoekt (passieve agressie). Of de balans (‘wip’) slaat als het ware door van ‘forceren’ naar ‘toedekken’ vanwege opkomende schuldgevoelens. Door deze verschuivingen ‘ontmantelen’ we als het ware het ‘actieve zelf’ en missen we zo de ‘woede’ als wapen, als actief instrument voor (politieke) actie om geleden onrecht te herstellen of een achtergestelde (machts)positie te corrigeren (het standpunt van feministische auteurs en hun pleidooi voor ‘vrouwelijke woede’, zie Woodward, 1996). Ook ‘schaamte’ kan gepaard gaan met of overgaan in woede (Tangney e.a., 1992). Schaamte gaat gepaard met een zeer pijnlijk gevoel van kritiek en afwijzing. Deze negatieve gevoelens worden in eerste instantie op het ‘Zelf’ gericht: men voelt zich gewogen en te licht bevonden, men voelt zich ‘waardeloos’, bekritiseerd, slecht en afgewezen in de ogen van de ander (gezichtsverlies, verlies van eigenwaarde). Dit gevoel van afwijzing kan – in een defensieve reactie – gemakkelijk omslaan en zich richten op de afwijzende ander. Als iemand ons dan iets schaamtevols onder onze aandacht brengt of ons vernedert, kunnen we in woede ontsteken over zoveel impertinentie, willen we de ander straffen en zoeken we wraak door van onze kant te komen met allerlei verwijten en beschuldigingen. Een dergelijke woedereactie geeft bovendien verlichting van de aanvankelijk ervaren pijnlijke schaamtegevoelens (‘afweer’): door zijn woede extern te richten mobiliseert men het gekwetste Zelf en voorkomt men verdere vernedering door de ander. Zo wordt ‘schaamte’ getransformeerd in ‘woede’. Doordat evenwel gereageerd wordt vanuit de pijn, is de reactie vaak disproportioneel t.o.v. wat feitelijk is voorgevallen; diep in zijn hart zal men dan voelen dat de woede niet geheel

69

70

Trainingsboek conflicthantering en mediation

terecht is, waarover men weer schuld- en/of schaamtegevoelens zal gaan ontwikkelen. Een mooi voorbeeld zijn de verschillende emoties vlak na de opening destijds van de Erasmusbrug in Rotterdam. De oorspronkelijke ‘trots’ van de Rotterdammers over hun prachtige Erasmusbrug slaat om in ‘schaamte’, wanneer aan het ontwerp van deze brug nogal wat mankementen blijken te kleven en deze al bij matige wind gevaarlijk blijkt te gaan schommelen. Dan ineens blijkt men zich in Rotterdam te realiseren dat deze brug is ontworpen door een Amsterdammer (waar ze dus gerust ‘woedend’ op kunnen zijn), een gegeven dat ze maar al te graag waren vergeten toen ze zich nog zo ‘trots’ voelden op hun nieuwe brug met zijn revolutionaire ontwerp. De vernedering en het gezichtverlies hebben ze dus te danken aan die Amsterdammer; de oude rivaliteit tussen beide steden krijgt zo weer voedsel en laait weer op. Ook vrees en het – meer positieve gevoel van – uitdaging, spanning kunnen elkaar afwisselen al naargelang een gebeurtenis zich verder ontwikkelt, mede afhankelijk van de wijze waarop men de situatie ‘hanteert’ (‘coping’). Zo kan je een bepaalde situatie ervaren als ‘spannend’ of als ‘schadelijk’ en ‘bedreigend’ (potentieel schadelijk) en daar respectievelijk met nieuwsgierigheid en energie of met ‘vrees’ of ‘angst’ op reageren. Spanning heeft ieder mens nodig en is dus functioneel in je leven, omdat het anders erg saai zou worden. Als je een situatie evenwel als te ‘bedreigend’ ervaart, gaat dit ‘verlammend’ werken. We besteden hier aandacht aan verschillende emoties die relevant zijn in de context van conflict: ‘schuld’ (2.3.4), ‘schaamte’ (2.3.5), ‘woede’ (2.3.6; 4.3.6) en ‘vrees en angst’ (4.3.6). 2.2.3 j

Psychologische escalatiemechanismen

Onze waarneming en beleving is psychologisch zodanig gestructureerd dat conflicten gemakkelijk kunnen ontstaan en – wanneer ze eenmaal zijn ontstaan – gemakkelijk verder kunnen escaleren. a j

Cognitieve beperkingen: selecteren en simplificeren

We staan via onze zintuigen bloot aan een veelheid van indrukken van buiten. We ontvangen, selecteren, transformeren en organiseren deze informatie. Dit informatieverwerkingsproces duiden we aan met de term cognitie (Fiske & Taylor, 1991). Soms wordt hiermee niet zozeer het proces zelf (dus de manier waarop we de informatie verwerken) als de inhoud ervan bedoeld. Vanwege de veelheid, maar vooral de complexiteit van deze indrukken zijn we genoodzaakt deze te selecteren en simplificeren. We brengen ze onder in een zinvolle structuur door ze te vergelijken met wat we reeds weten over vergelijkbare objecten. Dit vindt plaats in een zogenaamd categoriseringsproces: het onderbrengen van objecten in groepen die bepaalde eigenschappen gemeen hebben (‘Dat is een typische Engelsman’). Gebaseerd op onze vroegere persoonlijke en sociale ervaringen zullen we aan alle objecten die tot een

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

bepaalde categorie behoren, bepaalde eigenschappen toekennen (generalisatie in tijd en ruimte). Deze generalisatie en de uitkomsten ervan worden wel aangeduid als schema. Schema’s beı¨nvloeden het filteren van nieuwe informatie, het zich (selectief) herinneren van oude informatie en het betekenisvol invullen, waar informatie ontbreekt. We kunnen verschillende soorten schema’s onderscheiden: –Persoonschema’s: bevatten iemands ‘psychologische’ kennis van anderen in termen van karaktereigenschappen en motieven waardoor mensen zich laten leiden. Als we bijvoorbeeld denken dat een bepaalde persoon (of mensen in het algemeen) niet te vertrouwen is en er dus op uit is ons een loer te draaien, dan zullen we zijn concrete gedrag heel anders interpreteren dan wanneer we een minder negatief mensbeeld erop nahouden. –Zelfschema: bevat ons zelfconcept in termen van de karaktereigenschappen en motieven die we aan onszelf toeschrijven. Bijvoorbeeld: ik als ‘forceerder’ of ‘toedekker’ doe dat soort dingen niet. –Rolschema’s: bevatten onze opvattingen met betrekking tot wat voor soort gedrag we als passend ervaren tussen bepaalde roldragers, zoals tussen ouder en kind, partners, vrouwen en mannen, studenten en docent enz. Bijvoorbeeld: ‘in conflicten met vrouwen hoor je als man je agressie te beheersen, ‘‘slaan’’ is zeker uit den boze.’ –Gebeurtenisschema’s of scripts: beschrijven passende sequenties van gebeurtenissen in welbekende situaties. Zo weten we via dit soort schema’s wat we kunnen verwachten in bijvoorbeeld een restaurant, sport- of collegezaal en hoe we de gebeurtenissen daar dienen te interpreteren. De wijze waarop cognities werken is functioneel om ons staande te houden in de veelheid van indrukken die op ons afkomen, maar is er ook debet aan dat conflicten gemakkelijker escaleren. Ik zal hiervan een drietal voorbeelden geven. 1 Stereotiepe beelden of imago’s: op basis van het boven beschreven categoriseringsproces zijn we geneigd het belang van zeldzame eigenschappen van sommige leden van de tegenpartij (of in het algemeen van minderheidsgroepen) te generaliseren naar alle leden van die groep. Een negatieve ervaring met e´e´n lid van de tegenpartij, wordt dan uitgebreid tot alle leden ervan. Dit wordt ook wel aangeduid met de term ‘illusoire correlatie’: ‘Sommige moslims zijn terrorist; dus alle moslims zijn (potentie¨le) terroristen.’ Stereotypen zijn te beschouwen als persoonsschema’s die een groep mensen met elkaar delen over hun eigen groep of over een andere groep. Kenmerkend is dus, dat ze worden gedeeld door een groep individuen en dat ze van toepassing worden beschouwd op de gehele groep personen. Zo gauw iemand wordt gecategoriseerd als allochtoon of autochtoon, moslim of christen, man of vrouw, jong of oud, wordt het betreffende schema erop toegepast, los van het feit hoe sterk de betreffende persoon lijkt op een typisch categorielid. Een aparte behandeling op basis van het stereotype (discriminatie) ligt dan snel om de hoek. Door dit proces van stereotypering wordt de binnengroepvariabiliteit verkleind en tussengroepverschillen vergroot, waardoor de kans op intergroepsconflicten wordt vergroot.

71

72

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Soms gaan leden van de groep zich ook weer gedragen volgens het stereotype dat de tegenpartij van hen heeft om hiermee de groepsidentiteit (gebaseerd op bepaalde ideologische waarden) te bevestigen, zodat het dragen van het hoofddoekje of een burka niet als een teken van vrouwenonderdrukking maar als geuzeteken gaat gelden (‘Ik ben een echte moslima, die anderen niet’). Stereotypen over de eigen groep en over andere groepen maken vaak deel uit van de cultuur van een groep en worden dus van generatie op generatie doorgegeven (zie 2.2.6). 2 Polarisatie: zwart-witdenken en het verdwijnen van nuances. Door onze neiging om te simplificeren, delen we onze wereld in overzichtelijke termen in. Naarmate een conflict escaleert, gaan we steeds meer denken in simpele zwart-wit- of goed-kwaadtermen (binair denken) en raken nuances en uitzonderingen op de achtergrond. Meer positieve gebeurtenissen en de plaats die bepaalde personen daarin hebben, worden over het hoofd gezien of vergeten. De partijen beoordelen hierbij zichzelf positief en devalueren de tegenstander. De tegenstander wordt beschreven met behulp van de negatieve kant en partijen beschrijven zichzelf met de positieve kant van dezelfde pool (‘Zij zijn onredelijk, overgevoelig en star; wij zijn redelijk, genuanceerd en flexibel’). Naarmate een conflict verder escaleert vindt gaandeweg een vernauwing in beleving plaats. 3 Fundamentele attributiefout. Mensen blijken in het algemeen te overschatten hoe sterk gedrag wordt veroorzaakt door persoonlijkheidskenmerken van een individu en onderschatten de invloed van externe factoren op dat gedrag. We zijn ons bijvoorbeeld vaak niet bewust van de mate waarin onze eigen tegenwoordigheid en acties (de externe factoren) het gedrag van de ander hebben beı¨nvloed, en dat een specifieke situatie niet zonder meer gegeneraliseerd kan worden naar andere situaties. We zijn daarom geneigd iemands gedrag te extrapoleren naar andere, niet geobserveerde settings waarin situationele factoren heel verschillend kunnen zijn. Hierbij maken we nog een verschil tussen ons eigen gedrag en dat van de ander. Dit verschijnsel wordt aangeduid met de term van fundamentele attributiefout. Hiermee wordt bedoeld dat we de neiging hebben het negatieve gedrag van anderen toe te schrijven aan hun persoonlijkheid en hun positieve gedrag te verklaren in termen van de omstandigheden, terwijl we bij onszelf precies het tegenovergestelde doen. Zo zullen we makkelijk een excuus vinden voor ons falen en dit toeschrijven aan negatieve omstandigheden die buiten onze controle liggen. Het falen van de tegenstander zullen we wijten aan zijn eigen onkunde en/of slechte inborst. Daarentegen zullen we onze eigen positieve acties eerder toeschrijven aan onze welwillendheid en die van de tegenpartij aan manipulatieve bedoelingen; ons succes aan onze capaciteiten, die van de ander aan toeval en gunstige omstandigheden. Door dit mechanisme zal negatief en vijandig gedrag van de tegenpartij extra hard aankomen en als een bevestiging worden gezien van de slechtheid van de partij, terwijl een positieve actie van zijn kant gemakkelijk zal worden gebagatelliseerd en afgedaan als een toevalligheid, ingegeven door de omstandigheden.

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl b j

De behoefte aan consistentie en het reduceren van cognitieve dissonantie

De mens tracht de wereld waar te nemen zoals hij denkt dat die is. We streven naar consistentie tussen onze voorafgaande opvattingen over de wereld en de interpretatie van een specifieke nieuwe situatie. Een klassieke theorie in de sociale psychologie is de dissonantietheorie van Festinger (1957). Een belangrijk startpunt voor Festinger was de observatie dat we in ons dagelijkse leven soms niet handelen overeenkomstig onze opvattingen en attitudes, maar in lijn met wat onze sociale context van ons verlangt. Zo kan het bijvoorbeeld voorkomen dat je terechtkomt in een situatie met vrienden waarin behoorlijk wordt afgegeven op een bepaalde persoon (een docent of een collega), die jij eigenlijk best goed of sympathiek vindt, maar dat je desondanks toch min of meer mee gaat doen met het bekritiseren van hem. De basisveronderstelling van de dissonantietheorie is dat inconsistenties in de driehoek die bestaat uit je zelf, je vrienden en die bewuste persoon een sterk negatief gevoel kan oproepen. De inconsistentie bestaat omdat de kritische opstelling van je vrienden (‘mijn vrienden hebben kritiek op hem’) zich niet laat verenigen met je oorspronkelijke attitude (‘ik vind die persoon best aardig’) en je loyaliteitsgevoelens naar je vrienden (‘ik hecht aan de vriendschap met mijn vrienden’). Dit negatieve gevoel motiveert om die inconsistentie of dissonantie op de een of andere manier te reduceren (‘dissonantiereductie’) door bijvoorbeeld je oorspronkelijke positieve attitude ten opzichte van die persoon negatiever te laten worden dan daarvoor (‘de vrienden van mijn vrienden zijn mijn vrienden’ en ‘de vijanden van mijn vrienden zijn mijn vijanden’). Zo kan bijvoorbeeld de dissonantie die is ontstaan na het horen van de negatieve uitslag op een belangrijk tentamen (‘Ik ben gezakt voor dat belangrijke tentamen’ en ‘Ik vind mezelf een intelligent persoon’) worden opgelost door een van de twee elementen te veranderen (bijvoorbeeld: ‘Op de keeper beschouwd is die toets helemaal niet zo belangrijk’) of door nieuwe cognitieve elementen toe te voegen zodat het systeem weer consistent wordt (‘Ik zou de toets vast gehaald hebben, als ik niet de avond tevoren had doorgezakt of als ik er even goed voor was gaan zitten en de stof echt had bestudeerd’ Of ‘Het is eigenlijk een hele slechte toets met irrelevante vragen, die weinig zegt of ik wel of niet bekwaam ben’). Wederom, onze behoefte aan consistentie is functioneel om ons staande te houden in onze sociale omgeving, maar is er ook debet aan dat conflicten gemakkelijker escaleren. Ik zal hiervan nog een tweetal voorbeelden geven. 1 Foutieve hypothesetoetsing, zoeken naar bevestiging: op basis van onze – bovenbeschreven – cognities vormen we ons vooraf denkbeelden (‘werkhypothesen’) over hoe iemand volgens ons is. We zijn geneigd om nieuwe informatie te zien in het licht van onze bestaande kennis en informatie die onze bestaande kennis ter discussie stelt uit te filteren. Het gedrag van de ander zullen we in het licht van onze ‘werkhypothese’ interpreteren; andere informatie die niet klopt met onze hypothesen, zullen we geneigd zijn te negeren of zo te verminken dat het overeenkomt met onze verwachtingen (tunnelvisie). Zeker in conflictsituaties met een sterk vijand-

73

74

Trainingsboek conflicthantering en mediation

beeld is het moeilijk om onbevangen en met ‘nieuwe ogen’ naar de tegenstander te kijken. 2 Zelfvervullende profetie: je (foutieve) veronderstelling zet je aan tot gedrag dat het veronderstelde gedrag bij de ander uitlokt: je handelt ten opzichte van de ander vanuit een bepaalde verwachting die je van hem hebt en je doet dit op zo’n manier dat je bij hem een reactie teweeg brengt die je oorspronkelijke verwachting bevestigt. Je ‘profetie’ over het soort iemand dat die ander is, zie je hiermee bevestigd. Je bent bijvoorbeeld bang dat de ander je in de steek zal laten, je klampt je daarom aan hem vast zodat hij geen kant meer op kan en geen lucht meer krijgt, zodat hij niets anders kan doen dan je van zich afduwen, zodat je bevestigd krijgt waar je altijd al zo bang voor was. Een aardig voorbeeld van een zelfvervullende profetie vond ik bij Rascha Peper. Dat ik me die eerste zaterdagavond met de dood in het hart voor de beginnerscursus meldde, zat hem echter niet zozeer in het feit dat ik geen danstype was, maar vooral in mijn 1,84 meter. De lange meiden van nu zullen dat niet snappen (die dragen gerust nog plateauzolen van vijftien centimeter), maar in de zwartste scenario’s die ik mezelf voorgespiegeld had, lag het echec van de avond voornamelijk in het feit dat geen jongen me om die reden zou vragen. Om niet de indruk te wekken dat dit me ook maar iets kon schelen, keek ik bij voorbaat al zo hautain uit mijn gitzwart omrande Cleopatra-ogen naar de jongens, dat het gevreesde scenario prompt een self-fulfilling prophecy werd. Dansles. In: R. Van Gijssel, Lekker Single. Amsterdam: De Volkskrant/Meulenhof, 2001, p. 107-108. Het soort mechanismen dat ik boven heb beschreven geldt eigenlijk wel voor iedereen in meer of mindere mate, hoewel er ook sterke verschillen zijn in de mate waarin we eraan onderhevig zijn. Zo heeft men wel in onderzoek geprobeerd mensen te onderscheiden in de mate waarin ze in staat waren tot grotere cognitieve complexiteit (in tegenstelling tot simpliciteit) of beschikken over een meer ‘open mind’ (in tegenstelling tot ‘gesloten’). Voor iedereen is het daarom functioneel de achtergrond van zijn eigen conflictgedrag te analyseren en erop te reflecteren door vanuit verschillende perspectieven daarnaar te kijken. Hierdoor is men beter in staat complexere situaties aan te kunnen en genuanceerder te gaan denken met een meer ‘open mind’ (cognitieve herwaardering). De oefeningen van dit hoofdstuk zijn bedoel om dit reflectieproces te ondersteunen. 2.2.4 j

Waardeopvattingen en morele orie ¨ntaties

Onder morele orie¨ntaties verstaan we onze waardeopvattingen over wat we moreel acceptabel of verwerpelijk vinden. Ze beı¨nvloeden hoe we onze omgeving zullen waarnemen, maar vooral hoe we ons zullen gedragen (zie ook 6.2.2, c).

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

In de conflictliteratuur (Deutsch, 1973; Johnson & Johnson, 1989) wordt erop gewezen dat de morele orie¨ntatie sterk kan verschillen tussen een coo¨peratieve en een competitieve opstelling, dus tussen op samenwerking gerichte mensen (‘toedekkers’, ‘confronteerders’) en competitief ingestelde mensen (‘forceerders’); tussen een humane, ‘softe’ cultuur en een harde, marktgerichte cultuur en tussen niet-gee¨scaleerde en sterk gee¨scaleerde conflicten. Een coo¨peratieve orie¨ntatie gaat uit van een tendens tot gelijkwaardigheid. Dit betekent, dat men ernaar streeft om alle sociale waarden (vrijheid, financie¨le mogelijkheden en de grondslagen voor zelfrespect) gelijkelijk te verdelen, tenzij een ongelijke verdeling hiervan tot ieders voordeel zou strekken. Deze orie¨ntatie bevordert wederzijds respect en zelfrespect. Een competitieve orie¨ntatie daarentegen sanctioneert ongelijkheid en legitimeert een win-verliesstrijd om te bepalen wie de sterkste blijkt. Deze zal dus de beste resultaten in de wacht slepen, al dan niet binnen de grenzen van faire regels, zodat de strijd gereguleerd kan plaatsvinden. Deze orie¨ntatie bevordert het gevoel van eigen verantwoordelijkheid en het mobiliseren van alle energie (vooral bij de sterkste, de winnaar). Zien we mensen met een verschillende conflicthanteringsstijl opereren vanuit verschillende waardeorie¨ntaties, hetzelfde kunnen we zien voor verschillende typen mediators, die als derde partij in een conflict ingrijpen. Later (zie 8.1 en 8.3) zullen we zien dat dit soort verschillen mede te verklaren zijn door de verschillende waardeorie¨ntaties waar vanuit zij werken. Zo zal een mediator die sociale conflicten ziet als onvermijdelijk en daardoor in wezen onoplosbaar (want gebaseerd op de onderliggende realiteit van ongelijke machtsverhoudingen en strijdige belangen) heel anders opereren dan een mediator die sociale conflicten ziet als vermijdbaar en daardoor in wezen oplosbaar (want er zijn altijd gemeenschappelijke waarden en gedeelde lange termijn belangen te vinden, die tussen de partijen consensus vereisen). Een mediator die zich verantwoordelijk voelt dat een oplossing rechtvaardiger is dan zonder zijn of haar bemoeienis, zal proberen de belangen van de zwakkere partij actief te beschermen. Een mediator die daarentegen vindt, dat partijen uiteindelijk alleen zelf maar kunnen bepalen wat rechtvaardig en acceptabel voor hen is of niet, zal zich daarentegen strikt neutraal opstellen en dus iedere oplossing van de partijen accepteren, zolang die niet illegaal of destructief is of op basis van dwang tot stand is gekomen. Een mediator die van mening is, dat partijen vaak verkeerde keuzes maken (uit onwetendheid of onkunde; vanwege neurotische impulsen of uit onwil om de legitieme eisen van de ander te erkennen), zal sceptisch zijn over de mogelijkheden van de partijen zelf en daarom van mening zijn partijen voor zichzelf in bescherming te moeten nemen. Daarentegen zal een mediator die van mening is dat partijen volwassen, autonome individuen zijn die goed in staat zijn hun eigen beslissingen te nemen, zich strikt neutraal opstellen. Een mediator die een gezin, team of organisatie beschouwt als een netwerk van onderling afhankelijke relaties, waarbij de individuele belangen van ieder lid ondergeschikt zijn aan het geheel (zie systeemperspectief, 5.6.4), maakt andere interventies dan een mediator die een gezin, team of organisatie beschouwt als een plek waar onafhankelijke individuen zich vrij (moeten) kunnen ont-

75

76

Trainingsboek conflicthantering en mediation

wikkelen en waar ieder probeert zoveel mogelijk voor zichzelf te realiseren. De laatst genoemde zal eerder opereren vanuit een onderhandelings- of uitwisselingperspectief (zie 5.6.4). 2.2.5 j

Man-vrouwverschillen

Hoewel je in de literatuur kunt vinden dat mannen en vrouwen vaak op een heel verschillende manier ruzie maken en communiceren (Tannen, 1986; Grimshaw, 1990), blijft het bespreken van man/vrouwverschillen bij conflicthantering om meerdere redenen een hachelijke zaak. Tabel 2.1

Enkele testitems uit Spence & Helmreich (1978).

Mannelijk

Vrouwelijk

onafhankelijk

behulpzaam

zelfverzekerd

bewust van andermans gevoelens

competitief

warm ten opzichte van anderen

blijft overeind onder druk

zachtaardig

actief

emotioneel

neemt eenvoudig beslissingen

toegewijd aan anderen

geeft niet gemakkelijk op

vriendelijk

voelt zich superieur

begripvol

In tabel 2.1 staan enkele voorbeelden van testitems uit een onderzoek naar de psychologische correlaten van ‘mannelijkheid’ en ‘vrouwelijkheid’ (Spence & Helmreich, 1978). De opdracht bij deze test is om steeds uit beide begrippen te kiezen en aan te geven welke van de twee men het meest van toepassing acht voor zijn of haar eigen gedrag. Vrouwen worden geacht vooral voor de begrippen in de rechterkolom te kiezen; mannen meer voor die in de linkerkolom. Hoewel de items uit dit onderzoek misschien al weer wat achterhaald zijn en wat ongenuanceerd overkomen vanwege het gedwongen keuzekarakter ervan (je moet steeds kiezen voor het ene of het andere, nuanceringen zijn niet mogelijk), is het toch interessant om ze hier te citeren vanwege de (wat gedateerde) opvattingen over wat voor mannen en vrouwen in onze cultuur typerend wordt gevonden. We moeten ons dan ook realiseren, dat we door de vraag te stellen naar man/vrouwverschillen, in feite vragen naar stereotypen, die – in conflicten – vaak ook als excuus worden aangevoerd en waardoor men zich als het ware ontslagen kan voelen van de verplichting om verantwoordelijkheid te nemen

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

voor de eigen daden (‘Ik ben maar een vrouw, het lukt me toch niet’) of de ander serieus te nemen als uniek persoon (‘Ze huilt omdat ze een vrouw is’). Dat soort generalisaties kunnen – terecht – achterdocht en defensieve reacties opwekken bij de ander. Afgezien van het feit of de stereotypen wel of niet kloppen, feit blijft dat ieder een uniek persoon is; individueel gedrag wijkt altijd in mindere of meerdere mate af van wat in het algemeen als kenmerkend voor het groepsgedrag wordt gezien. Een heel kenmerkende reactie in discussies hierover onder mijn eigen studenten op de universiteit is dan ook: ‘Dat is typisch iets voor mannen (of vrouwen); ik herken daar veel van hoe anderen reageren; alleen gaat dit niet op voor mijzelf, ik ben zo niet, ik ben anders’. Er heeft ook een tijd een taboe gerust op dit onderwerp mede van de kant van sommige feministische auteurs: het benadrukken van verschillen zou vrouwen te zeer bevestigen in hun ondergeschikte rol. Onder invloed van een hernieuwde belangstelling voor de biologische basis en genetische achtergrond van ons handelen, en een groeiend inzicht in de invloed van de cultuur op het ontstaan van zogenaamde genderrollen is ook de belangstelling voor dit onderwerp weer toegenomen. Toch zijn er vanuit de onderzoeksliteratuur weinig echt doorslaggevende en ondubbelzinnige resultaten te melden. Stereotiepe man/vrouwverschillen in communicatiegedrag worden vooral gevonden in onderzoek met studenten als respondent, niet in onderzoek bij bijvoorbeeld managers (Korabik e.a., 1993; Putnam, 1988) en in werksituaties (Gayle, 1991). Een verklaring voor het achterwege blijven hiervan zou kunnen zijn dat de invloed van allerlei andere, meer structurele factoren (zoals machts- en statusverschillen, ervaring) veel groter is op de manier waarop vrouwen en mannen zich gedragen (in organisaties) dan de man/vrouwverschillen (Keashly, 2001). Een andere verklaring zou kunnen zijn dat rolsocialisatie het eerder genoemde effect teniet zou hebben gedaan, net zoals vrouwelijke politici zich vaak zullen aanpassen aan de ‘hanerige’ wereld van de politiek en de ‘mannenmanier’ van politiek bedrijven overnemen. Het zou evenwel ook het gevolg van zelfselectie kunnen zijn of misschien van het verschijnsel dat een vrouw als eenling in een mannengroep anders optreedt dan in een vrouwengroep. Over dat laatste stond een leuke passage in de Volkskrant over onderlinge relaties tussen mannen en vrouwen in de (gemengde) schaatsploegen: ... Want hoewel schaatsen nog altijd een individuele aangelegenheid is, lijken prestaties meer dan ooit afhankelijk van de sfeer in de ploeg... Vooral bij vrouwen veroorzaakte dat geregeld problemen. Leen Pfrommer, jarenlang bondscoach...‘‘Onderling is er tussen vrouwen altijd naijver. In dat seizoen (1995/96) waren Sandra Zwolle en Christine Aafting de dominante figuren. Dat veroorzaakte een vervelende sfeer. Als ik met een meid herrie heb zeggen ze niks terug, maar dan hoor je het later achter je rug om. Jongens zeggen direct waar het op staat. In een gemengde ploeg pikken die meiden het wel dat ze af en toe worden gecorrigeerd door de jongens, omdat ze hen in de training nodig hebben om snelheid te maken. Meiden zorgen op hun beurt weer voor socialer gedrag..." Henk Gemser: ‘‘Als e´e´n van die meiden in de put zit pakt een jongen haar eens lekker beet. Dat doen mannen of vrouwen onderling toch minder makkelijk.’’ (Tynke Landsmeer, 17-1-2000)

77

78

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Ook in het onderzoek naar agressie blijken de overeenkomsten tussen mannen en vrouwen veel opvallender te zijn dan de verschillen (Averill, 1982; 2001). Wel zijn er aanwijzingen dat vrouwen – wanneer ze boos zijn – minder met fysieke agressie reageren dan mannen en dat zij er de voorkeur aan geven om in plaats daarvan dingen uit te praten. Actieve, directe, rechtin-je-gezicht agressie is meer kenmerkend voor mannen dan voor vrouwen, terwijl indirecte, verbale of op zichzelf gerichte agressie meer gebruikelijk is voor vrouwen (Opotow, 2000; Krahe´, 2001). Het misschien meest consistente onderzoeksresultaat is dat vrouwen zich sneller gekwetst voelen en eerder gaan huilen wanneer ze boos zijn (Averill, 1982). Vrouwen hebben ook – eerder dan mannen – achteraf de indruk dat hun eigen woede groter is dan het incident rechtvaardigde (zij beschouwden hun eigen woede dus eerder als onterecht, als een overreactie). Mannen werden vaak als meer provocerend gezien, behalve in intieme relaties; daar nemen vrouwen meer het initiatief om (emotionele) onderwerpen aan te snijden (zo gaat in 75% van de gevallen het initiatief voor een echtscheiding uit van de vrouw). Tannen (1986) stelt dat mannen en vrouwen interpersoonlijke communicatie verschillend benaderen: terwijl mannen meestal taakgericht zijn en erop uit zijn een zo gunstig mogelijke positie ten opzichte van de andere te verwerven, gebruiken vrouwen gesprekken om relaties op te bouwen en verbinding te krijgen met de ander. Als gevolg daarvan kunnen mannen en vrouwen dezelfde handeling op een verschillende manier interpreteren. Wanneer een man gedurende een conflict een eis naar voren brengt, kan hij daarmee een signaal willen afgeven dat hij een sterke positie heeft; een vrouw zal – wanneer ze zo’n eis geuit hoort worden – deze geneigd zijn te interpreteren met betrekking tot hun onderlinge relatie en het misschien zien als een teken dat het heel moeilijk zal worden om met deze man nog verder om te gaan (‘een bazig type’). Als gevolg daarvan zal de vrouw zich competitiever opstellen tegenover haar mannelijke tegenstander dan wanneer ze zijn eis had geı¨nterpreteerd in termen van de man. ... Ik denk ook niet dat het toevallig is dat juist vrouwen vaak op later leeftijd debuteren. Mannen beschikken, denk ik, toch over steviger ego’s. Kijk maar eens op feestjes. Je ziet altijd wel een stel mannen die even en passant de zin van leven aan het doornemen zijn. Dan denk ik: gossimikki, nauwelijks vijf minuten binnen en nu al de halve wereld overhoop gehaald... Mannen hebben altijd direct een mening over alles wat je ze voorlegt. Niet alleen meningen, maar overtuigingen. Wat ik ook zo knap vind is hoe ze een debat kunnen aangaan zonder zichzelf erin te gooien als wapen. Ze hebben ook zelden het idee dat ze verloren of gewonnen hebben. Ik vind dat een fabelachtige techniek... Dat maakt hun kwetsbaarheid ook veel minder... (Nelleke Noordervliet in Lockhorn, 1996, p. 55) Ook zijn er verschillen gevonden in de wijze waarop mannen en vrouwen omgaan met ‘onderhandelen’. In ree¨le onderhandelingen scoren vrouwen (als groep) nog vaak slechter dan mannen: zo bereiken vrouwen bij echtscheidingsonderhandelingen vaak economisch slechtere resultaten dan mannen (Kolb, 1993); in salarisonderhandelingen idem dito (Stevens e.a.,

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

1993). Hiervoor worden verschillende mogelijke verklaringen opgevoerd: zo zouden vrouwen minder affiniteit hebben met geldzaken (want meer interesse hebben in relationele zaken), minder zelfvertrouwen in hun eigen onderhandelingscapaciteiten bezitten en hun eigen inbreng in het werk (huwelijk) onderwaarderen en daardoor een lagere beloning daarvoor vragen (Kolb, 1994). Mannen en vrouwen blijken te verschillen in de strategiee¨n die ze gebruiken bij het zoeken naar een overeenkomst (Kolb, 1993; Kolb & Williams, 2000), maar ook in de criteria die ze hanteren om het resultaat te waarderen. Zo blijkt uit onderzoek dat de tevredenheid met een mediationproces voor vrouwen vooral bepaald wordt door de vraag of de procedure fair en eerlijk is verlopen (procedurele rechtvaardigheid), terwijl voor mannen meer het inhoudelijke resultaat telt (distributieve rechtvaardigheid). ...Ik vind vrouwen sterker. Als ik het heb over moedig, heb ik het vooral over emotionele moed. Als ik om me heen kijk zijn het bijvoorbeeld altijd vrouwen die een einde maken aan een huwelijk. Daar is moed voor nodig. Mannen zijn gemakzuchtiger. Het klinkt misschien oneerlijk tegenover een heleboel mannen om te stellen dat vrouwen moediger zijn, steviger, maar eerlijk gezegd denk ik dat een heleboel mannen er zelf ook zo over denken. (Kristien Hemmerechts in Lockhorn, 1996, p. 194-195) Laten we nu eens dieper ingaan op de achtergronden van de verschillen tussen mannen en vrouwen in manieren (en stijlen) van conflicthantering en onderhandelen. Boven (zie 1.4) heb ik de vier verschillende stijlen van conflicthantering beschreven aan de hand van twee basismotieven waardoor mensen zich bij conflicten laten leiden: ‘de zorg voor (de relatie met) de ander’ en ‘de zorg voor eigen doelen en belangen’. Deze beide motieven zijn een tweetal zeer basale motieven die een rol kunnen spelen in allerlei sociale situaties, dus niet alleen in conflicten. In onze cultuur wordt de eerste meer als ‘vrouwelijk’ en de tweede meer als ‘mannelijk’ gezien: in de (meer traditionele) opvoeding worden vrouwen vooral samenwerking en zorg hebben voor de ander bijgebracht, terwijl bij mannen assertiviteit en dominantie meer wordt benadrukt. ... (Ik heb in) verschillende (meisjesclubs gezeten). Dat was een sof. Ze deden hun huiswerk niet, er ontstonden aan de lopende band emotionele problemen. Kortom: veel emoties, weinig wol. Er zat niet die ‘drive’ achter. Het gaat niet op voor individuen, maar ... vrouwen functioneren in een vrouwengroep anders dan mannen in een mannengroep. Vrouwen hebben nu eenmaal door de eeuwen heen geleerd hun aandacht te verdelen over hun vele taken. Ze moesten het vuur in de gaten houden en tegelijkertijd weten wat hun kinderen achter hun rug uitvoerden. Maar mannen moesten die e´ne beer doodschieten, zich ten volle concentreren. Dat gefixeerde bezig zijn zie je nog steeds bij mannen... Overigens, in een studiegroep kan dat leuk zijn, maar ik besef heel goed dat als je kinderen op een psychisch gezonde manier groot wil krijgen, je beter op een vrouwelijke manier met hen om kunt gaan ... Ik vind vrouwen vaak la´ter leuker. Jongens zie je op een gegeven moment vervetten en verstarren. Een man van veertig, dat

79

80

Trainingsboek conflicthantering en mediation

is vaak niet meer zo veel. Vrouwen worden dan pas wakker ... (Andreas Burnier in Lockhorn, 1996, p. 249-250) In de literatuur (Chodorow, 1978) wordt dit verschil in verband gebracht met het gegeven dat vrouwen nooit de identificatie met de primaire verzorgingsfiguur (immers doorgaans de moeder) hebben hoeven te verbreken om hun seksuele identiteit in de adolescentie te kunnen vinden, mannen wel. In plaats van ‘separatie’, ‘individuatie’ en ‘autonomie’ als hoofdmotieven, zullen vrouwen daarom meer gevoel ontwikkelen voor ‘affiliatie’ en ‘relaties’ en gericht zijn op de behoeften van anderen. Dit kan ook verklaren waarom vrouwen zich vaak heel anders gedragen dan mannen in conflictsituaties. Doordat vrouwen meer dan mannen afhankelijk blijven van de relatie met hun medemensen, zullen ze meer hun best doen fysieke agressie te onderdrukken, ruzies te voorkomen en bij voorkeur in plaats daarvan dingen uitpraten. Wanneer het toch tot een uitbarsting komt, reageren sommigen met apathie of overgave om de ander te kalmeren. Na afloop zullen ze eerder hun verdriet en gekwetstheid tonen dan hun woede en agressie. Agressie wordt vaker naar binnen gericht en komt op een indirecte manier naar buiten en wordt omgezet in een verwijtende, ‘slachtofferige’ houding (passieve agressie of agressief ontlopen). Aan de andere kant betekent deze orie¨ntatie bij vrouwen dat zij veel meer dan mannen geneigd zijn hun eigen gevoelens te uiten en dat zij ook veel meer interesse aan de dag leggen voor hoe de ander de situatie beleeft. Dit is voor hen even belangrijk of zelfs belangrijker dan de inhoud van het conflict. Vrouwen zullen ook veel langer proberen contact te blijven houden met de ander en proberen om verschillen glad te strijken, ook al is de prijs hoog (Kolb, 1993). De specifieke manier waarop vrouwen met conflicten omgaan wordt ook wel verklaard uit de psychologie van de ondergeschikte groep (Baker Miller, 1976). Mannen hebben in onze cultuur lang hun dominante positie ten opzichte van vrouwen weten te handhaven. De dominerende groep geeft meestal aan welke taken de ondergeschikte toekomen en welke rol de ondergeschikte behoort te spelen. Van ondergeschikten wordt meestal gezegd dat ze niet in staat zijn de hogere rollen te vervullen. Hun onvermogen wordt toegeschreven aan aangeboren gebreken of onvolkomenheden. Dominerenden kunnen zich op den duur zelfs niet voorstellen dat ondergeschikten zelfs maar in staat zijn de meer gewaardeerde activiteiten te vervullen. En nog belangrijker is dat ondergeschikten zelf soms moeilijk meer in hun eigen bekwaamheid kunnen geloven. Ondergeschikten worden beschreven in termen die de dominerende groep welgevallig is: onderdanigheid, passiviteit, volgzaamheid, afhankelijkheid, gebrek aan initiatief, onvermogen om handelend op te treden, om beslissingen te nemen, om na te denken, enzovoort. Dominerenden staan de ontwikkeling van ondergeschikten vaak in de weg en bepalen onvermijdelijk voor een belangrijk deel de cultuur en daarmee wat als legitiem en waardevol wordt ervaren, wat de norm is. De ondergeschikten van hun kant moeten zich fundamenteel op overleven concentreren en daarom wordt een eerlijke en onmiddellijke reactie op een negatieve be-

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

handeling vermeden. Ze nemen daarom hun toevlucht tot verhulde en indirecte vormen van reactie. Een direct gevolg hiervan is dat op die manier aan de leden van de dominerende groep een wezenlijk deel van het leven wordt onthouden: feedback van anderen als mogelijkheid om tot zelfinzicht te komen en betrouwbare kennis over de ondergeschikten zelf. Ondergeschikten weten meer van de dominerenden dan omgekeerd. Ze moeten wel. Ze raken in hoge mate op de dominerende afgestemd (vrouwelijke intuı¨tie). Een ander gevolg is dat de ondergeschikten vaak meer van de dominerenden weten dan van zichzelf. Wanneer je lot voor een groot deel bepaald wordt door aanpassing aan en het behagen van de dominerenden, dan richt je daarop je aandacht. Het heeft zelfs weinig zin jezelf te kennen. Waarom zou je ook, wanneer kennis van de dominerenden je leven bepaalt? Vanuit de heersende cultuur wordt aan mannen en vrouwen een bepaald identificatie- of rolmodel voor hun eigen gender-groep aangereikt. Jongens en meisjes leren deze rolverwachtingen door te kijken naar het modelpatroon wat ze door de volwassenen wordt voorgelegd. In die zin is het beter van ‘gender-verschillen’ (man-vrouwverschillen als een sociaal construct) dan van biologische sekseverschillen te spreken (Taylor & Miller, 2001). Manvrouwverschillen zijn een van de (persoons)schema’s (zie 2.2.3) die we hanteren en die mede onze ‘attributies’ over iemand bepalen (hoe we dus veronderstellen dat iemand zich als ‘man’ of als ‘vrouw’ zal denken, voelen, gedragen). De aard van dit soort schema’s hoort bij de cultuur waar we in leven en wordt al vroeg in ons leven aan ons overgedragen. Toch zijn dit soort rolmodellen ook niet altijd even eenduidig. Mannen worden in onze Westerse cultuur gezien als meer competitief ingesteld en meer gericht op dominantie, onafhankelijkheid, autonomie en assertiviteit en leggen daardoor ook meer zelfvertrouwen en zelfverzekerdheid aan de dag. Van de andere kant worden zij tegenwoordig aangespoord meer hun gevoelens (ook hun kwetsbaarheid en onzekerheid) te laten spreken (de ‘metroman’). Vrouwen en meisjes worden in onze cultuur gezien als personen die verbinding met anderen waardevol vinden; communicatie van zorg en verantwoordelijkheid en het instandhouden van de relatie nastreven en dus meer op samenwerken (en zorg voor anderen) gericht zijn. Van de andere kant wordt er ook voor gepleit dat ze assertiever optreden, dus zich een meer masculiene manier van optreden eigen maken. Vrouwen kunnen zo klem komen te zitten in een Catch-22 situatie. Als zij zich gedragen ‘als vrouw’ (dus begripvol reageren, ingaan op de behoeften van de ander, zich bereid tonen naar oplossingen voor de ander te zoeken; haar intuı¨tie en emoties voorrang geven boven een strikt logisch beredeneerde analyse; huilen), worden haar ‘onderhandelingsvaardigheden’ afgekeurd (‘ze laat over zich lopen’) en niet serieus genomen (haar coo¨peratieve opstelling wordt geı¨ncasseerd, maar niet met gelijke concessies terugbetaald). Conformeren zij zich daarentegen aan de norm van logisch, autonoom handelen en treden ze assertief op en komen ze zelfbewust op voor haar eigen belangen, dan worden ze veroordeeld voor haar onsympathieke, ‘onvrouwelijke’, brutale optreden als een ‘kenau’. Kolb (Kolb & Williams, 2000) pleit er evenwel niet

81

82

Trainingsboek conflicthantering en mediation

voor, dat vrouwen zich dan maar ‘zoals mannen’ moeten gaan gedragen; ze dienen zich daarentegen meer van hun eigen kwaliteiten bewust te gaan worden en aan conflicthantering (onderhandelen) een ander, completer gezicht te gaan geven (naast het masculiene individualisme en autonomie dus ook het feminiene verbinding maken en zorg hebben voor anderen). Trouwens ook de principes van onderhandelingsmodellen die doorgaans worden toegepast (4.3.5), verraden meestal ook een eenzijdig masculiene norm (Kolb, 1994; Putnam, 1994; Gray, 1994), zoals de nadruk op probleem oplossen (dus op de rationele analyse van een zakelijk probleem), de concentratie op de eigen belangen (dus niet op ‘verbinden’, gerichtheid op de ander) en het scheiden van de persoon (met zijn emoties) van het probleem, waarmee ondermeer wordt gesuggereerd dat rationaliteit goed (ordelijk, constructief, objectief, kennisgericht) en emotionaliteit ‘fout’ (chaotisch, verstorend, subjectief, bevooroordeeld) is. Voor veel conflicten (in de relationele sfeer) geldt dat het oplossen van het zakelijke probleem niet het belangrijkste is; verbinding, waardering en vertrouwen zijn belangrijker (Della Noce, 1999). Een uitwisseling van de emoties kan ons juist de weg wijzen naar wat de partijen werkelijk beweegt. Tot slot nog twee sprekende citaten over man-vrouwverschillen uit het boek met interviews Geletterde vrouwen (Lockhorn, 1996): ...Ik vind vrouwen te gemakkelijk naar harmonie streven. Nooit eens stechelen. De zorg voor man en kinderen, dat betekent dat je een tussenpositie inneemt. Dat betekent balans houden. Ik ben niet zo harmonieus. Ik heb liever dat ik me zo vrij voel dat ik iets op de spits kan drijven. Als nu iemand bij me blijft heb ik contact. Dat is wat ik uiteindelijk wil, echt contact. Ik wil niet dat dat bezoedeld wordt doordat ik alles voortdurend door de vingers zie. Ik heb als kind ook veel te lang gedaan alsof ik het niet wist. Niet doorzag of iemand loog of slijmde. Ik deed alsof ik het niet zag, maar intussen had ik een geheimzinnig lachje. Met dat lachje liet ik doorschemeren: ik zie wel wat jullie doen, maar jullie zullen het van mij niet horen... Naarmate ik ouder ben geworden ben ik me steeds meer gaan bedienen van het woord... Ik heb de laatste maanden ontzettend veel baat gehad bij de zorgzaamheid van vrouwen. Hun betrokkenheid. Verbijsterd gezien hoeveel tijd ze wisten vrij te maken om ook nog eens voor mij te zorgen. Iemand die pijn of verdriet heeft, heeft zorg nodig. Vrouwen zijn daar heel ongebreideld in. Grenzeloos... (Connie Palmen in Lockhorn, 1996, p. 23-24) ...Ik vind het leuk als iemand een mening geeft die haaks staat op de mijne. Ik zal ook nooit over mijn lippen krijgen dat iemand mijn mening zou moeten respecteren... Meningen zijn er niet om gerespecteerd te worden, maar om het mee eens of oneens te zijn... Dat betekent niet dat ik gevoelloos ben voor wat anderen denken. De behoefte om te zeggen wat ik denk is alleen net iets groter dan mijn angst en mijn belangen... Ik vind het plezierig met mensen om te gaan met diezelfde eigenschap. Die kletsen namelijk minder achter je rug. Ik kan doorgaans iets beter met mannen opschieten. Ik vind vrouwen vaak te veel op de vredestoer. Er is onlangs onderzoek gedaan naar vrouwentaal: vrouwen schijnen hun taal dikwijls te doorspekken met bij voorbaat al excuserende woorden: ‘‘Zou u heel misschien een kaartje eersteklas voor mij hebben?’’ Vaak

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

leiden ze hun verhaal ook in met: ‘‘Ik weet niet, hoor, maar...’’ Waarom zeggen ze niet: ‘‘Ik weet verdomd goed, dus...’’? Dat larderen van je taal met verontschuldigende woordjes, zonder dat je iets op je kerfstok hebt, dat is een soort masochisme waar ik niet goed tegen kan. Maar voor mannen die graag willen overheersen, vormt dit gedrag misschien wel een grote seksuele attractie. Die komen dan later bedrogen uit, want onder het masochistische gras zit altijd een sadistische adder en het is niet prettig om die aan je borst te koesteren... (Charlotte Mutsarts in Lockhorn, 1996, p. 211-212) 2.2.6 j

Cultuurverschillen

Cultuur is te omschrijven als het impliciete patroon van basisvooronderstellingen van wat de correcte manier is van waarnemen, voelen en gedragen in bepaalde situaties. Cultuur bestaat dus uit de (als vanzelfsprekend gevonden en zelden expliciet uitgesproken) veronderstellingen, opvattingen en praktijken van alledag, die we gebruiken om de wereld om ons heen te interpreteren en om doelgericht erin te kunnen handelen (Chew, 2001; Kimmel, 2006). Cultuur fungeert als een selectief scherm tussen onszelf en de buitenwereld welke inhoud geeft aan onze interpretaties van wat anderen doen, hoe wij oordelen over anderen, welke prioriteiten we aanhouden, welke beslissingen we nemen, hoe we ons leven inrichten en hoe we denken. Het verleent betekenis aan ons handelen en verleent begrip van het handelen van anderen. Onze morele orie¨ntaties worden (evenals onze religieuze opvattingen, politieke en sociale ideologiee¨n) grotendeels bepaald en gevormd door de sociaal-culturele context waar we deel van uitmaken en doorgegeven door de (referentie)groep waar we ons toe rekenen (zie ook 6.2.2, c normen). Iedere groep kent zo als het ware zijn eigen cultuur. In de cultuur worden ook dienovereenkomstige identificatie- of rolmodellen aangereikt. Een voorbeeld hiervan zijn de typische man-vrouwrolpatronen binnen onze westerse cultuur: vrouwen zouden meer op samenwerken gericht zijn (dus meer toedekken), terwijl mannen meer op competitie en autonomie georie¨nteerd zouden zijn. Hoewel cultuur verankerd ligt en tot uiting komt in verhalen, motto’s, slogans, kleding, gebruiken, riten (‘artefacten’) blijft cultuur meestal onuitgesproken en onbewust vanwege het vanzelfsprekende karakter (zoals het water voor de vis). We zijn ons meestal weinig bewust van de – soms vrij grote – verschillen die kunnen bestaan tussen onze eigen cultuur en die van andere individuen, die binnen een andere sociaal-culturele omgeving zijn opgegroeid. Doordat we ons weinig bewust zijn van de uniekheid van onze eigen cultuur, gaan we voor het gemak meestal uit dat iedereen vanuit eenzelfde culturele achtergrond de werkelijkheid benadert. Misverstanden zijn op die manier snel geboren: als de communicatie- en conflictgedrag van de ander niet spoort met wat wij verwachten en op grond van onze cultuur ‘normaal’ vinden en als juist beoordelen, zullen we – vanwege het mechanisme van de ‘fundamentele attributiefout’ (zie 2.2.3, a) – geneigd zijn dit toe te schrijven aan onwenselijke, negatieve karaktereigenschappen en motieven van de zich misdragende ‘buitenlander’, ‘vreemde’.

83

84

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Naarmate onze samenleving steeds meer het karakter krijgt van een multiculturele samenleving, wordt het ook belangrijk aandacht te besteden aan de cultuurverschillen die er kunnen optreden en de invloed van ook (andersoortige) cultuur op conflictgedrag. In onderzoek naar de invloed van cultuur op bijvoorbeeld conflictgedrag wordt vaak gebruikgemaakt van de cultuurdimensies van Hofstede (2001), met name de dimensie van individualistische (hoog: USA; Australie¨; GrootBrittannie¨; Nederland; Canada; Nieuw Zeeland; Zweden; Duitsland) versus collectivistische culturen (hoog: Latijnse en Aziatische culturen): hoe los of sterk zijn de sociale banden tussen individuen en maatschappelijke groepen (Ting-Toomey, 1994; 2006). Deze dimensie vertoont veel gelijkenis met die van sterk op de context gerichte culturen versus niet op de context gerichte culturen. In de eerst genoemde groep (China; Korea; Japan; Vietnam; Arabieren; Iran en in Europa de Latijnse volkeren) gaat men sterk af op situationele en non-verbale aanwijzingen. Dus iemands officie¨le positie of status is belangrijker dan wat iemand zegt of iemands handdruk is genoeg en belangrijker dan een officieel contract om de betekenis te achterhalen van de communicatie met een andere persoon. Men heeft geen uitgebreide schriftelijke informatie vooraf nodig, want men weet al genoeg via vrienden, familie, collega’s en clie¨nten. Het professionele en prive´-leven loopt door elkaar heen. Familie en vrienden komen eerst; worden ingeschakeld als men iets gedaan wil krijgen (nepotisme en kleine corruptie komt veel voor). In de niet op de context gerichte culturen (Duitsland; Zwitserland; Scandinavie¨; USA; Engeland; Nederland) is verbale en geschreven communicatie (wettelijke regels; officie¨le documenten en contracten) veel belangrijker dan non-verbale signalen; percepties en aannames worden eerst verbaal gecheckt. De scheiding tussen werk en prive´ is veel groter. In onze westerse, individualistische cultuur staan de waarden die ten grondslag liggen aan ‘confronteren’ bijvoorbeeld in hoog aanzien; voor ‘toedekken’ geldt dat minder en het gaat zeker niet op voor ‘ontlopen’! In oosterse, collectivistische culturen ligt dat heel anders. In Indonesie¨ is het bijvoorbeeld heel ‘kasar’ (bot, grof) om rechtstreekse vragen te stellen of direct te antwoorden of te ontkennen, wat onderdeel is van ‘confronteren’. In een cultuur waarin de bloed- of eerwraak nog in zwang is (zoals in Tsjetsjenie¨), is de kans vrij gering dat men aan de onderhandelingstafel een oplossing zal vinden voor een conflict, omdat eergevoel concessies-onder-druk in de weg staat. Een Tsjetsjeense leider zou zich voor eeuwig de verachting van zijn volk op de hals gehaald hebben als hij onder druk voor de Russen aan de onderhandelingstafel zou zwichten. Oosterse, collectivistischer ingestelde culturen zijn ook veel meer een ‘schaamtecultuur’, waar trots, eer, sociaal prestige, het groepsideaal en krenking voorop staan. Het is minder een ‘schuldcultuur’ dan de westerse cultuur, alhoewel het schaamteaspect in de westerse cultuur ook niet onderschat moet worden. Schuld en schaamte zijn twee zeer verschillende emoties (zie 2.3.4 en 2.3.5). Een andere belangrijke dimensie is het verschil in tijdsbeleving. In een cultuur met een polychrome tijdsbeleving (Latijnse, Latijns-Amerikaanse en Arabische cultuur) is tijd een flexibel en multidimensioneel iets en kunnen

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

meerdere dingen tegelijkertijd gebeuren. In een cultuur met een monochrome tijdsbeleving (Noord-Europese landen) daarentegen is het een schaars iets; er kan maar e´e´n ding tegelijkertijd gebeuren; alles moet precies volgens schema gebeuren; op tijd komen wordt belangrijk gevonden. Bij de vorming en totstandkoming van ons Zelfbeeld en Ideaal-Ik spelen allerlei normatieve ‘standaarden’ een rol die we grotendeels ontlenen aan de groep of de cultuur waartoe we behoren; ze liggen als het ware het makkelijkst voor het grijpen bij de beoordeling van de situatie. Mensen kunnen daarom op eenzelfde gebeurtenis emotioneel verschillend reageren, afhankelijk van de ‘normatieve standaard’ (verwachting) die krachtens de groep/ cultuur waartoe ze behoren, het meest toegankelijk voor hen is. Zo ligt bij de Amerikaanse cultuur de nadruk op het bereiken van zijn doelen, persoonlijke ambities en aspiraties (een zgn. ‘ideaal’-orie¨ntatie) en op individualisme (individuele verantwoordelijkheid). Deze gecombineerde ‘ideal-own’-orie¨ntatie is geneigd tot zowel ‘frustratiegevoelens’ als tot ‘gevoelens van afwijzing’. De Japanse cultuur daarentegen wordt gekenmerkt door een betrokkenheid op het handhaven van harmonie wat resulteert in een nadruk op plichten (‘ought’-orie¨ntatie). Deze orie¨ntatie leidt meer tot gevoelens van ‘agitatie’, zoals angst, bedreiging en wraak (Kumar, 1989).

2.3 j

Procedure voor een groepsbijeenkomst

We beginnen met een oefening waarin je bij elkaar komt met mensen die zoveel mogelijk dezelfde stijl hebben als jij. De tweede oefening gaat over typische man-vrouwverschillen; de derde over de invloed van het gezin op de wijze van conflicthanteren. Vervolgens komen oefeningen aan bod, over schuldgevoelens, schaamte en woede. Ten slotte een aantal oefeningen met een ‘psychodynamische’ achtergrond (zie 5.6.4, p. 202). Deze oefeningen kun je het best in tweetallen doen. 2.3.1 j

Homogene conflictstijlen

Doel Boven (zie 1.4.5) hebben we laten zien hoe een tweetal basisdilemma’s een rol spelen bij ons handelen in conflictsituaties. Het is belangrijk om na te gaan, welke positie ieder inneemt op beide dilemma’s en welke karakteristieke keuzes ieder van ons maakt op beide dimensies. Wat betekent het bijvoorbeeld wanneer je confronteren combineert met forceren (dus een directe opstelling combineert met je laten gelden) of wanneer je confronteren combineert met toedekken (dus een directe opstelling combineert met het zoeken en geven van erkenning). Of wat betekent het wanneer je toedekken en ontlopen met elkaar combineert (dus erkenning geeft en toegeeft op een bedekte manier) of forceren met ontlopen combineert (dus je laat gelden op een bedekte, versluierende manier)?

85

86

Trainingsboek conflicthantering en mediation

In deze oefening krijg je de gelegenheid de voor- en nadelen van je eigen manier van conflicthantering te bespreken met andere deelnemers met wie je deze manier gemeenschappelijk hebt. Deze oefening vraagt om een voldoende groot aantal deelnemers (minimaal 20, liefst meer) om subgroepen van mensen met een gelijksoortig profiel van conflicthanteringsstijlen te kunnen vormen. Stap 1 Maak een (visueel) overzicht van de hanteringsstijlen van alle groepsleden op basis van de gegevens van de vragenlijst (zie 1.5.1). Doe dat voor dat resultaat waarin je je het best herkent (op basis van wat je er nu allemaal over weet). Bepaal van iedere deelnemer diens voorkeurshie¨rarchie. Hiermee wordt bedoeld de volgorde of rangorde van alle vier de stijlen (zie 1.5.1 punt 3). Je wordt namelijk niet slechts gekarakteriseerd door de stijl die in de voorkeurshie¨rarchie op de eerste plaats staat en dus als meest dominant naar voren komt, maar ook door de stijl(en) die je daarmee combineert. Voor het gemak kunnen we ons hierbij beperken tot de twee stijlen die het meest dominant naar voren komen. Stap 2 Vorm subgroepen met personen met ongeveer dezelfde hanteringsstijl. Kijk hierbij naar de twee belangrijkste stijlen uit ieders voorkeurshie¨rarchie. Als je kunt kiezen tussen meer voorkeurshie¨rarchiee¨n, kies dan degene waar je je het meest in herkent of die uit je eigen casus, omdat in een hechte relatie je typische stijl meestal het duidelijkst naar voren komt. Maak de volgende subgroepen: 1 Confronteren – forceren (of forceren – confronteren). 2 Toedekken – ontlopen (of ontlopen – toedekken). 3 Confronteren – toedekken (of toedekken – confronteren). 4 Forceren – ontlopen (of ontlopen – forceren). De ervaring leert dat meestal volstaan kan worden met deze vier groepen. Soms zijn daarnaast ook nog de volgende twee subgroepen nodig: 5 Confronteren – ontlopen (of ontlopen – confronteren). 6 Forceren – toedekken (of toedekken – forceren). Bespreek de volgende punten en zorg daarbij dat ieder subgroepslid aan de beurt komt. a In hoeverre zijn de scores valide voor je, met andere woorden herken je jezelf erin? In hoeverre is deze manier van hanteren ook karakteristiek voor hoe je in andere situaties reageert? b Wat zijn de sterke en zwakke kanten van een dergelijke stijl van conflicthantering? Ben je tevreden/trots op zo’n manier van conflicthantering? Wat voor soort conflictsituatie kun je gemakkelijker en welke kan je moeilijker aan? In welke situatie kom je goed en in welke minder goed tot je recht?

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

Voor wat voor situaties lijkt een dergelijke aanpak geschikt en voor wat voor situaties lijkt dat een minder juiste wijze? Denk hierbij aan het soort conflict, de mate waarin het gee¨scaleerd is, het soort conflictpartijen, je eigen betrokkenheid erbij (en andere situatiekenmerken). c Wat zijn je leerdoelen op dit terrein in deze cursus? Wat wil je meer, wat wil je minder kunnen gaan doen? Stap 3 Rapporteer aan de plenaire groep over de volgende punten: –Wat was jullie stijl? –Wat waren de hoofdlijnen van de discussie (inhoud en proces)? –Besteed vooral aandacht aan punt 2.b: hier tekenen zich voor iedere groep (stijl) eigen situatiekenmerken af, op grond waarvan je al of niet voor zo’n stijl zou moeten kiezen. –Observaties over jullie groepsproces: hoe was het om met een groep gelijkgestemden te praten? In hoeverre werd jullie hanteringsstijl zichtbaar in de manier waarop jullie met elkaar praatten? N.B. Is de plenaire groep te groot voor een dergelijke terugrapportage, formeer dan heterogene groepen met vanuit iedere homogene groep een of meer groepsleden. Observatiepunten In de jaren dat ik deze oefening heb gedaan, komen steeds bepaalde karakteristieke verschillen naar voren in de groepen die gekenmerkt worden door de onder stap 2 genoemde stijlcombinaties. Als uitgangspunt van deze karakterisering heb ik de observaties genomen van groepsobservatoren in een onderzoek naar het groepsproces van de subgroepen. De vier eerst genoemde groepen komen overeen met de door Wilmot en Hocker (2001, p. 172) genoemde 4 typen relaties, of vier systeemstijlen: ‘Intimate-Aggressive’; ‘Nonintimate-Nonaggressive’; ‘Intimate-Nonaggressive’ en ‘Nonintimate-Aggressive’. Zij ontlenen dit onderscheid aan een onderzoek onder echtparen van Rands e.a. (1981). Groep 1: confronteren - forceren of forceren - confronteren Dit is de subgroep met de hoogste status: deelnemers zijn er trots op bij deze groep te zijn ingedeeld. Zelfs al zijn ze wat kritisch ten opzichte van de hele oefening, respectievelijk de indeling (confronteerders zijn heel erg tevreden over hun indeling) en tegenover de cursus, dan neemt de discussie hierover niet al teveel tijd en ontstaat er ook geen geharrewar over: ‘iedereen doet het wel eens, laten we het eens hebben over wat daar goed en slecht aan is’. Ze zijn kritisch, niet in de laatste plaats tegenover zichzelf. De discussie is doortastend en zakelijk met gespreide participatie over iedereen. Ze verloopt vlot, zonder ‘stiltes’, geanimeerd tot na de officie¨le eindtijd. Ze begint zelfs al vo´o´rdat iedereen, zelfs de begeleider er is. De discussie heeft maar een klein zetje nodig (‘hoe zit het hier eigenlijk met de man/vrouwverschillen?’ en hup daar gaat iedereen ...); er is alles behalve een noodzaak om te ‘trek-

87

88

Trainingsboek conflicthantering en mediation

ken’. Meningsverschillen worden niet uit de weg gegaan. Het geven van eigen mening (en gezonde zelfspot) brengt het risico met zich mee dat er wel eens over iemand heen gewalst wordt met emoties (geschreeuw) of argumenten (‘je holt wel eens teveel achter je eigen ideee¨n aan’). ‘Je probeert dat van tevoren in te schatten, maar maakt wel eens een verkeerde inschatting, waar je je dan schuldig over voelt. Het hangt er ook vanaf wie je tegenover je hebt’. Men heeft daarom graag te maken met een gelijkgeaarde; liever geen ontloper tegenover zich. Dit alles heeft ook iets vermoeiends: alles moet uitgesproken en uitgezocht worden. ‘Intimate-Aggressive couples combine intimate behavior with aggressive acts. Their conflict usually results in intimacy, even though they use aggressive or attacking conflict modes. Their satisfaction depends on whether conflicts lead to intimacy or not.’ (Wilmot & Hocker, 2001, p. 172) Groep 2: toedekken - ontlopen of ontlopen - toedekken Bijna tot het eind van de groepsbijeenkomst is er discussie en protesten over de indeling: ‘ik zit hier niet goed; ik hoor hier niet bij; ik kan me hier niet mee verbinden’; tot het einde toe groepspijtoptanten. De groepsatmosfeer is wat angstig: ze kennen elkaar niet bij naam. Er vallen heel vaak stiltes, soms minutenlang (als bij een groepsdynamica training). De groepsbijeenkomst eindigt voortijdig. Het is de subgroep met de laagste status: mensen denken dat ze zich moeten schamen of lid te zijn van zo’n groep van ‘lafaards, slappelingen’. ‘Ontlopen’ staat in nog geringer aanzien dan ‘toedekken’. Heel veel vrouwen willen dit niet meer (willen sterker voor zichzelf op kunnen komen), balen ervan (toch typisch een vrouwengroep?). Later in de eigen – heterogene groep – verontschuldigen ze zich voor het feit ‘dat ze in ‘‘slechte’’ groep zaten’. ‘Nonintimate-Nonaggressive couples lack vitality, intimacy, or escalation. Thus they are more satisfied than Nonintimate-Aggressive couples, since they do not have to contend with runaway escalating conflict.’ (Wilmot & Hocker, 2001, p. 172) Groep 3: confronteren - toedekken of toedekken - confronteren De discussie in deze groep begint wat voorzichtig, afwachtend, aarzelend. Het groepsklimaat is vriendelijk (men is op goede sfeer en relaties uit), erg gelijkmatig en redelijk. De discussie verloopt ordentelijk en rustig en is niet te persoonlijk. Ze blijven erg aardig en beleefd naar elkaar toe (dit voelt zelfs wat onveilig aan). Er wordt vooral naar overeenkomst en herkenning gezocht; er wordt goed naar elkaar geluisterd (heel inlevend in elkaar). Er wordt veel over hypothetische situaties gesproken; niet teveel op de vragen en op onduidelijke verhalen ingegaan; er wordt veel gegiecheld; vooral veel enthousiasme als het over andere stijlen gaat (vooral ‘forceren’). Confronteren vindt alleen plaats als het niet veel risico oplevert. Later komt wat meer onderlinge discussie op gang en gaat men elkaar ook wel tegenspreken. ‘Intimate-Nonaggressive partners use small amounts of attacking or blaming behavior, retaining their intimacy in other ways. These couples are satisfied, whether they are

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

congenial (i.e. avoid full discussion of issues) or they are expressive (i.e. they confront important issues).’ (Wilmot & Hocker, 2001, p. 172) Groep 4: forceren - ontlopen of ontlopen - forceren In deze groep komt er veel discussie over of men wel of niet terecht bij deze groep is ingedeeld; dit kan soms wat agressief van toon zijn: ‘ik hoor hier niet; ik zit hier verkeerd’. De atmosfeer kan gekarakteriseerd worden als ‘passieve agressie’: het is heel gemakkelijk om het niet met elkaar eens te zijn, maar het krijgt geen vervolg. De sfeer wordt steeds vervelender, saaier: ‘wat hebben we eigenlijk met elkaar? Ik zit hier m’n tijd wel uit’. ‘Nonintimate-Aggressive relationships foster escalation without corresponding intimacy. Couples are aggressive toward each other without enjoying the benefit of growing emotional closeness. Conflict for couples who maintain this pattern is usually not satisfying, since more energy is drained than gained’. (Wilmot & Hocker, 2001, p. 172) Groep 5 en 6: confronteren – ontlopen of forceren – toedekken De aanpak van mensen in deze groep wordt gekenmerkt door pendelen tussen ofwel ‘ontlopen’ (‘ik heb weinig conflicten; ik heb niet zo gauw een conflict’; ‘het is niet zo belangrijk’; ‘het boeit niet’) versus ‘confronteren’ (‘nu wil ik alles weten; alles op tafel hebben’) ofwel forceren (je laten gelden, willen winnen) versus toegeven (erkenning geven). Mensen verschillen van elkaar waar ze mee beginnen (bijv. een patroon van: altijd beginnen met forceren en dan toedekken of juist omgekeerd; of altijd beginnen met ontlopen en dan pas later confronteren). De keuze hiervoor kan ook afhankelijk zijn van wat de ander doet; beginnen met schreeuwen, erg emotioneel doen (‘wat doe je nou?’; ‘kom nou, doe eens normaal’) en daarmee sterker want minder ontvankelijk voor de emotionele chantage van de ander. Men kan ook beginnen met juist proberen te snappen wat de ander bedoelt) en of het een conflict van de ander is (vergelijk de inspringoefening, 5.1) of van zichzelf. Is het laatste het geval, dan ‘ga ik ervoor knokken, forceren, wil ik mijn gelijk halen’. Of de balans (de wip) overslaat naar de andere pool van het dilemma heeft heel vaak met ‘schuldgevoel’ te maken (‘het gaat steken’; ‘ik ga me rot voelen’); dit kan zijn vanwege de reactie van de ander, emotionele chantage, manipulatie (‘pootjes omhoog’, slachtofferig gedrag), bijvoorbeeld als begonnen is met forceren (‘dan ga ik het helemaal goed maken’) of ontlopen. 2.3.2 j

Man-vrouwverschillen

The men and women in the exercise almost universally described themselves as exceptions to their own described stereotypes. ‘Many women [or men] negotiate like this... but not me,’ was a common caveat in both rooms. Yet the groups simultaneously engaged in behavior which demonstrated many of the same gender stereotypes they claimed did not fit individually. (Heen, 1996)

89

90

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Stap 1 Splits de groep in vrouwen en mannen; iedere subgroep moet uit drie a` zes personen bestaan. Stap 2 Vorm een binnen- en een buitencirkel van de twee seksegroepen. Laat hen zelf beslissen welke van de twee subgroepen als eerste plaatsneemt in de binnencirkel en welke subgroep in de buitencirkel. De binnengroep bespreekt de volgende punten: –Wat is karakteristiek voor de manier waarop mannen respectievelijk vrouwen met conflicten omgaan? –In 2.2.5 is beschreven hoe je vanuit het inzicht in de psychologie van een ondergeschikte groep kunt begrijpen hoe (veel) vrouwen ertoe komen zich op een bepaalde manier in conflictsituaties te gedragen. Hoe zit dat mechanisme in elkaar? Herken je het bij jezelf en/of in je omgeving? –Wat voor andere mechanismen (zie 2.2.5) zou je kunnen onderscheiden om man-vrouwverschillen bij conflicthantering te kunnen verklaren? Stap 3 Laat nu de binnen- en buitengroep van plaats wisselen. De (nieuwe) binnengroep bespreekt dezelfde bovengenoemde onderwerpen. Stap 4 Bespreek met de voltallige groep je observaties. Hierbij kunnen de volgende gesprekspunten aan de orde komen. –In hoeverre zag je karakteristieke man-vrouwverschillen weerspiegeld in de manier van discussie¨ren in de binnencirkel? –Zag je verschillen wat betreft inzet, interesse, betrokkenheid, uiten van emoties, manier van praten, gebruikmaken van argumenteren, al of niet ingaan op elkaar, non-verbaal gedrag en dergelijke? 2.3.3 j

Invloed van de gezinssituatie op conflicthantering

Introductie Het belang om naar de situatie bij je thuis te kijken is dat je manier van conflicthantering niet zozeer genetisch bepaald is als wel tot stand is gekomen op basis van ‘sociaal leren’. Je eerste ervaringen met conflicten doe je op binnen het gezin waarin je opgroeit. Hoe je met je eigen emoties en met andere mensen dient om te gaan leer je in je eerste interacties met je ouders en je broertjes en zusjes en ontwikkelt zich verder gedurende je jeugd. De eerste kijk op andere mensen; de eerste pogingen om met anderen te communiceren; de eerste emotionele bindingen, die je aangaat; de eerste pogingen om acceptatie en goedkeuring van anderen te verkrijgen vinden hier plaats. Ook de eerste competitie met anderen om schaarse bronnen vindt plaats in de context van het gezin waar je in bent opgegroeid. De invloed van je eigen gezinssituatie op de manier waarop je met conflicten omgaat (en

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

dient om te gaan) kan dus aanzienlijk zijn (Wilmot & Hocker, 2001; Stone, Patton & Heen, 1999). Nu verschillen gezinnen aanzienlijk in het soort sociale situatie dat wordt aangeboden: Misschien heerste bij jou thuis een ‘praatcultuur’ en werd aan de eettafel tijd ingeruimd om de gebeurtenissen van de dag te bespreken en werd er ook naar jouw gevoelens gevraagd. Je kunt er geleerd hebben, dat ‘overdrijven’ normaal en natuurlijk was, een van de manieren waarop mensen aan elkaar laten blijken dat ze om elkaar geven. Misschien was jouw thuissituatie daarentegen rustig, kalm en ingehouden: ruzie maken, vechten – als het al gebeurde – vond plaats achter gesloten deuren en ramen. Misschien kreeg je wel straf, als je met stemverheffing sprak, een standje of een pak slaag, als je een volwassene openlijk en direct benaderde. Of kreeg je te verstaan om je mond te houden als je het waagde voor je mening uit te komen en werden eventuele conflicten verder doodgezwegen. Een mooie illustratie was te lezen in een interview in de Volkskrant (26-21997) met de inmiddels overleden acteur Eric van Ingen (toen 75 jaar): ...Tot mijn zesde jaar mocht ik aan tafel niet spreken, tenzij het woord tot me gericht werd. Mijn vader wilde niet dat ik ertussen kwam als hij met mijn moeder aan het praten was. Op mijn zesde zei mijn vader tegen mij, ik weet zijn woorden nog precies: jongeman, als je meent dat je iets in het midden te brengen hebt, dan mag je dat van nu af aan doen. Een ander mooi voorbeeld vinden we in Lockhorn (2001): Mijn vader was een tamelijk raadselachtige man. Zeer gereserveerd. Bij hem vergeleken ben ik een open boek. Ik heb het nooit in mijn hoofd gehaald hem te tutoyeren, en op het laatst leek het bijna alsof hij dat ook niet meer met mij deed. Mijn moeder was anders. Die was heel uitbundig. Met haar heb ik ook veel meer conflicten gehad. Ik was een driftig kind. Dat werd nog verergerd toen ik als kind een paar operaties moest ondergaan. De arts zei tegen mijn ouders dat ik me niet mocht opwinden, en dat had ik als kind al snel door. Je snapt dus wel hoe verwend ik was. Ofschoon ik een ouder zusje had, heb ik altijd het gevoel gehad dat ik enig kind was. Het manipuleren van situaties gaat me nog steeds makkelijk af. Ik krijg nog altijd graag mijn zin. Het verbaast me wel eens dat er ook andere mensen zijn die denken dat de wereld om hen draait. Die maken een ernstige vergissing. (Jean Pierre Rawie, p. 132) Ook de manier waarop je met je emoties om dient te gaan, kun je thuis hebben opgedaan. Zo kun je bijvoorbeeld geleerd hebben dat het OK is om verlangen en verdriet te voelen en te tonen, maar niet woede, jaloezie en afgunst; of woede wel, maar schaamte daarentegen niet. Dit gaat niet alleen op voor zogenaamde negatieve emoties, maar ook voor positieve emoties als trots, affectie en dankbaarheid. Als illustratie drie citaten uit Lockhorn (2001):

91

92

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Van mijn moeder heb ik meegekregen dat het absoluut taboe was om over emoties te spreken. Dat was ‘not done’. Als iemand over iets persoonlijks begon, verdriet of dood, werd dat meteen afgekapt. Je hart uitstorten bij iemand vond ze hoogst onfatsoenlijk. Gevoelens, daar had ze een hoge afkeer van. Dat ouders mensen zouden kunnen zijn bij wie je steun zou kunnen zoeken, is bij mij nooit opgekomen. Mijn moeder was daar heel streng in, ook voor zichzelf... Ik had graag een moederskind willen zijn. Mijn moeder was niet zo knuffelig. Als ik haar als jongen wel eens probeerde te plagen door bij haar op schoot te gaan zitten, werd ze heel erg boos. Dat was haar zere punt. Mijn moeder was bang voor iedere lichamelijke aanraking. Ik heb zelf nooit goed geleerd met emoties om te gaan. Ik kan het wel, maar moet het altijd inkleden. Laat het altijd in een bijzin weten, nooit in een hoofdzin. Gelukkig bestaan er mensen met een goed oor. (Gerrit Komrij, p. 38-39) Mijn boeken staan vol bekentenissen, maar in een gesprek gruw ik ervan. Ik kan niet praten over mezelf. Ook niet over een ander. Het geneert me. Ik geneer me. Ik herken dat in mijn vader: hij had geen enkele persoonlijke vriend. Ik geloof niet dat hij iemand bij de voornaam noemde. Als hij dat deed, was dat hooguit omdat het moest van mijn moeder. Hij kon niets met gevoelens. Ik herinner mij geen aanrakingen, misschien deed hij dat in het geheim, maar ik heb het niet gemerkt. Ik ben ervan overtuigd: zodra je met elkaar praat over wat je diepste gevoelens zijn, begin je te liegen. Het staat al bij Rilke: ‘‘Wenn das Bekennen begann, begann auch das Lugen’’. Daar heb ik geen zin in. Ik denk niet dat ik in mijn leven ooit een intiem gesprek gevoerd heb. Nooit. Met niemand. (Alfred Kossmann, p. 95) Tegelijkertijd heb ik een sterk gevoel voor privacy... Ik vind het prettig als mensen op een bepaalde manier ontoegankelijk zijn, een duidelijke lijn trekken. Ik houd niet van dweilerigheid, mensen die hun hele emmertje op je stoep kieperen, die alles prijsgeven. Er schuilt een bepaalde schoonheid in privacy. Ik houd van dingen die niet gezegd worden, ook in relaties... Openhartigheid vind ik stijlloos... Alles delen, nou ja, dat doe je toch niet... Ik houd niet van het grote gedrang, dat jaagt me schrik aan, en evenmin zit ik graag met zijn tweee¨n aan tafel, dan is er geen ontsnapping meer mogelijk. Zo’n grote tafel, dat is een soort zweven tussen anonimiteit en intimiteit, aanwezig en afwezig zijn tegelijk. Dat komt tegemoet aan mijn sterke behoefte altijd te kunnen ontsnappen. Versmelten, daar houd ik niet van, geloof ik. Ongebreidelde passie... Ik ervaar dat als een bedreiging. Het zal ongetwijfeld alles te maken hebben met een zeer aanwezige moeder. Niet voor niets ben ik al heel jong het huis uit gegaan. Daar ligt ongetwijfeld een verdediging van het eigen domein aan ten grondslag... (Paul Scheffer, p. 172-174) Ouders (onderwijzers of andere opvoeders) kunnen – soms heel subtiel in kleine, karakteristieke zinnetjes – aan hun kinderen voorhouden hoe ze zich dienen te gedragen, en zo bepaalde normen overdragen: ‘Als je niet iets aardigs kunt zeggen, zeg dan niets’. ‘Neem iemand van je eigen leeftijd, grootte, sekse’. ‘Meisjes sla je niet’. ‘Meisjes die vragen, worden overgeslagen’.

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

‘Kinderen zie je, maar hoor je niet’. ‘Jongens huilen niet’. ‘Wees een man, vecht terug’. ‘Gedraag je naar je leeftijd’. ‘Tel e´e´rst tot tien, voordat je reageert’. Het belang om over dit soort dingen eens na te denken is, dat je nu op een ander punt in je leven bent aangeland, zodat je kunt nagaan wat van hetgeen je vroeger hebt geleerd nog wel bij je past en wat je beter kunt veranderen of afleggen omdat het niet langer functioneel voor je is. Dit kan zo resulteren in een verdere aanscherping van je leerdoelen voor deze cursus. Instructie Neem even tijd voor jezelf om over het volgende na te denken. –Wie waren de belangrijke personen in je leven die jouw visie op conflicten hebben beı¨nvloed en je hebben geleerd hoe je met conflicten dient om te gaan? –Wat voor voorbeeld hieromtrent kreeg je bij jou thuis (op school) voorgeleefd? –Hoe werd er bij jou thuis met gevoelens omgegaan? Wat voor gevoelens werden gemakkelijk besproken en welke gevoelens werden doorgaans genegeerd alsof ze niet bestonden? Welke gevoelens waren oke´, welke niet oke´? –Wat waren bij jou thuis (of op school) van dat soort karakteristieke zinnetjes? –Wat voor normen omtrent het hanteren van conflicten, het uiten van emoties werden je hiermee voorgehouden? –Wat was jouw rol in het gezin? Wat was jouw rol in het emotionele leven van het gezin? –Hoe heb je – alles bij elkaar genomen – in je persoonlijke levensgeschiedenis (thuis, op school) geleerd om met conflicten om te gaan? Heb je geleerd ze aan te gaan of ze te laten rusten/uit de weg te gaan, conflicten te reduceren/harmoniseren of er hard tegen aan te gaan; je te laten gelden, dingen voor jezelf op te eisen of juist om naar anderen te luisteren en je te verplaatsen in anderen? –Wat voor soort gevoelens vind je nu (nog steeds) gemakkelijk te herkennen en/ of te uiten en met wie (intimi of juist wildvreemde; eigen of juist andere sekse)? Wat voor gevoelens vind je moeilijk? Wissel dit vervolgens uit aan de anderen in je groep. N.B. Uit persoonlijkheidsonderzoek (Sulloway, 1996) wordt nog de relatie gelegd tussen geboortevolgorde en belangrijke persoonlijkheidskenmerken: eerst-geborenen identificeren zich vaak meer met hun ouders (‘drempelkinderen’), hebben een sterk respect voor autoriteit en ontwikkelen traditionele vaardigheden en waarden. Later geborenen identificeren zich meer met de ‘under dog’ en zijn meer gemotiveerd om nieuwe manieren van denken en

93

94

Trainingsboek conflicthantering en mediation

activiteiten te exploreren en scoren lager op assertiviteit en dominantie en hoger op sociale aspecten van extraversie. 2.3.4 j

Schuldgevoelens

Introductie In conflictsituaties spelen schuldgevoelens vaak een grote rol. Het uiten van verwijten en beschuldigingen over en weer is een van de karakteristieken van de onderlinge communicatie bij conflicten. Mensen reageren juist op verwijten zo sterk omdat er dan ingespeeld wordt op allerlei ree¨le en vermeende schuldgevoelens. Schuldgevoelens worden doorgaans als onaangenaam en pijnlijk ervaren. Zo zullen we, wanneer er in een gesprek iets wordt aangesneden dat een schuldgevoel bij ons opwekt, de neiging hebben om ons terug te trekken, gauw van onderwerp te veranderen of zelf met een beschuldiging te komen. Het opwekken van schuldgevoelens bij de ander is ook een veel toegepast manipulatiemiddel bij conflicten: een vage, indirecte toespeling is doorgaans al genoeg om de ander het gevoel te geven, dat hij blijkbaar iets verkeerds heeft gedaan; hij wordt onzeker, trekt zich terug of slaat terug, waarover hij zich ook weer schuldig kan gaan voelen, zonder dat hij direct in de gaten heeft waar dat precies vandaan komt. Schuldgevoelens ontstaan, wanneer we een bepaalde gedachte of actie interpreteren als een schending van een bepaald gebod, het overschrijden van een (geı¨nternaliseerde) externe norm ten aanzien van de ander, de overtreding van een regel of gedragscode, waar we ons aan denken te moeten houden. Hierbij gaat het om geı¨nternaliseerde morele waarden, ontleend aan onze opvoeders, ‘peers’, de maatschappij of cultuur waar we deel van uit maken. Bij schuld horen gevoelens van spijt en het weer willen goedmaken door het herstellen van de schade, tonen van berouw en boetedoening. Schuld kan dus gedelgd worden, dan zijn de goede verhoudingen en de innerlijke rust weer hersteld. De passende reactie op het zich schuldig voelen is dus het aanbieden van excuses en het weer trachten goed te maken (boete doen). Dit is meestal voldoende om bij de ander de woede (om het onrecht dat is aangedaan) te doen verdwijnen. Er zijn ook mensen die zich constant lopen te verontschuldigen. Dit zijn vooral mensen die sterk twijfelen aan hun eigen sociale geaccepteerdheid. Dan gaat het eigenlijk meer om sociale angst dan om schuldgevoelens. De directe relevantie van schuldgevoelens voor conflicten is, dat deze vaak leiden tot angst- en woedegevoelens. Woede vormt vaak de afweer voor – als pijnlijk ervaren – schuldgevoelens. De neiging is groot om – wanneer de schuldgevoelens als te´ pijnlijk worden ervaren – defensief te worden, eigen handelingen goed te praten en de schuld bij anderen te leggen. Door anderen te beschuldigen sussen we als het ware onze eigen schuldgevoelens (Lazarus en Lazarus, 1994). Beschuldigingen en verwijten kunnen ons zo de weg wijzen naar belangrijke emoties (Stone, Patton & Heen, 1999). Een ander verband met conflict is, dat schuldgevoelens vaak ten grondslag liggen aan onze wisseling van gedrag: bijvoorbeeld we krijgen het gevoel dat

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

we forceren iets te ver hebben doorgezet en proberen het dan weer goed te maken (van ‘zich laten gelden’ naar ‘erkenning geven’, zie 1.4.5 en 2.3.1). Schuld is onvermijdelijk: we kunnen niet leven zonder de ander leed te berokkenen. Dit is echte schuld die we onder ogen moeten zien. Het hoort bij het nemen van de verantwoordelijkheid voor ons eigen gedrag. Maar schuldgevoelens worden vaak ook overdreven en kunnen als het ware neurotische vormen aannemen. Op grond van dit soort valse schuldgevoelens gaan we ons onzeker en onbehaaglijk voelen. Ze ondermijnen ons zelfvertrouwen doordat we er een chronisch gevoel aan over houden dat we geen goed mens zijn; ze remmen onze spontaneı¨teit, maken ons depressief en staan zo een verdere ontplooiing van onze mogelijkheden in de weg. Het is daarom belangrijk meer inzicht te krijgen in de werking van ons schuldgevoel, beide soorten schuldgevoelens van elkaar te leren onderscheiden en dus schuld te aanvaarden als we inderdaad schuldig zijn en te weigeren als dat niet het geval is. Hier volgt een oefening om wat meer inzicht te krijgen in de werking van onze schuldgevoelens. Schuldgevoelens onderkennen en herkennen is niet altijd even gemakkelijk. Om die reden wordt deze oefening vaak als niet zo eenvoudig en soms als bedreigend ervaren. Schuldgevoel en hechte relaties Mensen die een sterke neiging hebben om toe te dekken of ongeacht de situatie altijd uit zijn op samenwerking, reageren doorgaans uit de angst dat als de relatie verbroken zou worden, ze zelf ‘nergens meer zijn’, ze zelf als het ware volledig ten onder zullen gaan. Wanneer dit gevoel erg sterk is, zal men nauwelijks een grens voelen tussen zichzelf en de ander en het gevoel hebben dat zij beiden e´e´n zijn (gevoel van samensmelten). Het gevolg hiervan is dat je je wel veilig en geborgen voelt, maar jezelf niet goed meer kunt ervaren, je zelfbesef kwijt bent, niet meer goed weet wat je nog wel en niet wilt, niet meer weet waar je zelf ophoudt en waar de ander begint. Een relatie waar men zo ‘close’ is met elkaar kan op die manier ook erg steriel en contactarm worden. In zo’n situatie eist men overeenkomstigheid en weigert men verschillen te tolereren. Wanneer nu een dergelijke relatie tussen A en B verstoord wordt, zal A – als hij van mening is dat dat komt door wat hij zelf gedaan heeft – zich verplicht voelen tot genoegdoening aan B teneinde de relatie weer te herstellen (schuldig voelen; in je schulp kruipen; ‘draaien’). Is hij van mening dat de ander de relatie verstoord heeft, zal hij verontwaardigd reageren en van de ander genoegdoening eisen in de vorm van excuses of straf (ressentiment). ‘Zich schuldig voelen’, respectievelijk ‘genoegdoening eisen’ hebben dus de functie om de verstoorde relatie te herstellen (herstel van de status quo). Wat hiermee wordt vermeden is ree¨el contact met de ander als persoon (met al diens verschillen), of dat nu een explosie van woede, begrip en vergeving, vreugde in andermans plezier, openheid over zichzelf is. Zo’n contact kan als ‘eng’ beleefd worden, maar zal aan de andere kant evenwel ook veel energie en vreugde kunnen opleveren.

95

96

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Stap 1 Vorm tweetallen A en B. Stap 2 Haal je een conflict voor de geest met iemand met wie je een hechte/intieme relatie hebt en waarbij je je schuldig voelde. Denk bijvoorbeeld aan een conflict met je vader of moeder, wanneer je – in hun ogen – slecht presteerde of anderszins een heel andere kant opging met je leven dan zij wensen. Hoe ga jij in zo’n situatie om met de teleurstelling van je moeder of vader? Voel je je daar schuldig over? Ben je in zo’n situatie wel eens openlijk kwaad op hen geworden? Voelde je je daar weer schuldig over? Zou je de status quo durven veranderen? Stap 3 A vertelt dit aan B en B helpt bij de verduidelijking met gebruikmaking van onderstaande vragen: Zou je je net zo schuldig voelen als je hetzelfde zou hebben gedaan ten opzichte van iemand anders? Hoe is de relatie met die persoon? Durf je het oneens met haar te zijn, je afwijkend van haar op te stellen? Hoeveel neem je als vanzelfsprekend aan wat voor die ander – of voor derden – helemaal niet zo vanzelfsprekend is? Zou je de status quo durven veranderen? Wat zou je kunnen doen in plaats van je schuldig voelen om contact te krijgen met de ander als onderscheiden persoon? Je zou bijvoorbeeld verantwoordelijkheid kunnen nemen voor je eigen daden, eventueel zelfs de band met die persoon (tijdelijk) kunnen verbreken. Wat voor rampzalige dingen zouden er kunnen gebeuren als je dat ook werkelijk zou doen? Stap 4 A en B wisselen van rol en herhalen stap 3. Stap 5 A en B bespreken wat de oefening heeft opgeleverd. 2.3.5 j

Schaamtegevoelens

Introductie Schuld en schaamte gaan vaak samen en behoren beide tot de zogenaamde morele emoties, ook al zijn ze niet identiek aan elkaar. De verwarring tussen schuld en schaamte heeft te maken met het feit, dat we bij beide te maken hebben met interne standaarden, die we ontlenen aan onze opvoeders en aan de cultuur of maatschappij, waar we deel van uit maken. Het gaat om een soort ‘interne stem’, die ons voorhoudt dat we ons dienen te gedragen volgens morele standaarden en persoonlijke idealen. Freud gebruikte voor beide de term ‘Super-ego’, terwijl wij ze apart nemen als twee afzonderlijke innerlijke stemmen. Het verschil zit hem in het feit, dat schuld betrekking heeft op een specifieke daad, waar we ons verantwoordelijk voor achten en waarmee we het gevoel hebben een (geı¨nternaliseerde) externe norm te heb-

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

ben overtreden; we willen hiervoor publiekelijk boete doen om zo de schade te herstellen. Bij schaamte evenwel gaat het om de schending van ons Ideaal-ik (het heeft dus betrekking op ons hele Zelf, niet slechts op een specifieke daad); we voelen ons ‘waardeloos’ en ‘onmachtig’. Doordat we ons hierbij betrapt voelen door de ander, hebben we de neiging ons te willen verbergen voor anderen. Schaamte ontwikkelt zich onder druk van kritiek, afwijzing of zelfs verlating, die een kind denkt als straf te zullen ondervinden als het niet leeft volgens de verwachtingen die – het denkt dat – belangrijke anderen van hem hebben. We voelen ons pas beschaamd, als we ons ‘betrapt’ voelen door een ander, als voor die ander dus blijkt dat we er niet in slagen volgens ons Ideaal-Ik te leven: dit wil zeggen de manier waarop we willen gezien worden als individu (bijvoorbeeld als dapper, slim, fatsoenlijk, hard, ambitieus, aardig of intelligent). Bij schaamte wordt onze onmacht om te leven volgens het ego-ideaal als het ware opgemerkt door een ander om wie we geven (een ouder of ander rolmodel, ook al is die al lang dood). Mensen die erg gevoelig zijn voor kritiek, sociale afwijzing en verlating, zijn daarmee ook heel ontvankelijk voor gevoelens van schaamte. Hieruit kan dan ook het onderliggende doel bij schaamte worden afgeleid: het voorkomen en vermijden van (de pijn van) kritiek en afwijzing. Immers afwijzing en verlating kan voor een kind levensbedreigend zijn, maar voor een volwassene soms ook nog zeer intimiderend. Schaamte is verbonden met de (irree¨le) fantasie dat je perfect en volmaakt moet zijn en zo goed, zo groot en ideaal als je ouders moet zijn. Dit gevoel van mislukking ten aanzien van je idealen kan heel pijnlijk zijn, ondraaglijk zelfs (we zeggen niet voor niets ‘je dood schamen’). Een manier om met deze pijnlijke ervaring om te gaan is net te doen alsof en onbewust in de fantasie te blijven leven dat je perfect bent. Hiertoe ga je relaties aan, alleen en in zoverre ze jou de gewenste bewondering verschaffen. Een andere – vaker voorkomende manier – is jezelf in te perken, bijvoorbeeld minder bloot geven om je te beschermen tegen de schaamte, je gaat dan allerlei gedachten, gevoelens en handelingen vermijden, je gaat jezelf isoleren. Wanneer je namelijk minder emotioneel betrokken bent bij anderen en je minder met hen bezighoudt, ben je minder kwetsbaar voor kritiek of afwijzing en loop je minder kans je te hoeven schamen. Maar door jezelf zo weg te maken en te verstoppen, loop je het risico hiermee ook je zelfwaardering te vernietigen. De gelijkenis met wat er gebeurt bij het ontlopen van conflicten is groot. Mensen hebben vaak grote moeite om daarover te praten, omdat het als zeer vernederend wordt ervaren. We weten vaak ook zeer schaamtevolle dingen over anderen, maar er bestaat een soort impliciete afspraak om daar toch niet over te praten (iedereen weet het, maar niemand praat erover). Als iemand dan iets schaamtevols onder onze aandacht brengt, ontsteken we in woede over zoveel impertinentie (‘zoiets kun je immers niet maken’) en zoeken we wraak door van onze kant te komen met allerlei verwijten en beschuldigingen (‘kijk eens wat hij zelf doet’). Zo wordt schaamte getransformeerd in woede. Door ons eigen falen te ontkennen en de ander te verwijten

97

98

Trainingsboek conflicthantering en mediation

en de schuld te geven van onze pijn, trachten we onze eigen pijnlijke schaamtegevoelens te verzachten. Anderen zullen een dergelijke woede-uitbarsting evenwel als iets onbegrijpelijks ervaren (‘Waar komt dat in hemelsnaam vandaan?’). In het algemeen wordt woede ook als een acceptabeler emotie gezien dan schaamte. Schaamte immers geeft ons een gevoel van hopeloosheid en laat ons een slecht mens voelen, terwijl we met woede (vooral wanneer naar buiten gebracht als agressie) onze ego-identiteit actief kunnen verdedigen en de illusie in stand kunnen houden dat we macht hebben over ons zelf en over anderen. Het levert bovendien een aangename vitale stimulans op en derden houden geı¨mponeerd hun adem in (statuswinst, zie Pott, 1992). Mensen die zich vaak schamen blijken ook minder in staat om empathiegevoelens voor de ander op te brengen; hun gepreoccupeerdheid met zichzelf staat dat als het ware in de weg. Bij de vorming en totstandkoming van ons Zelfbeeld en Ideaal-Ik spelen allerlei normatieve ‘standaarden’ een rol (zie morele orie¨ntaties, 2.2.4). Deze ontlenen we grotendeels aan de groep of de cultuur waartoe we behoren; ze liggen als het ware het makkelijkst voor het grijpen bij de beoordeling van de situatie. Mensen kunnen daarom op eenzelfde gebeurtenis emotioneel verschillend reageren, afhankelijk van de ‘normatieve standaard’ (verwachting) die op basis van de (groeps)cultuur waartoe ze behoren, het meest toegankelijk voor hen is. Stap 1 Vorm twee- of drietallen. Stap 2 Schrijf voor jezelf op: Hoe ziet jouw ‘Ideaal-ik’ er uit, dit wil zeggen de manier waarop je gezien wilt worden als individu (bijvoorbeeld als dapper, slim, fatsoenlijk, hard, ambitieus, aardig, lief of intelligent)? Haal vervolgens een incident in je herinnering, waar het voor iemand om wie je gaf, duidelijk werd (je voelde je betrapt), dat je niet in staat was te leven volgens (een element van) je ‘Ideaal-ik’, dus een voorval waar je je echt voor schaamt. Ben je toen ook openlijk kwaad geworden? Was je eventuele woede (verwijten en beschuldigingen) aan het adres van de ander in dit incident op te vatten als verplaatste schaamte? Stap 3 Wissel aan elkaar uit wat je hebt opgeschreven. Hoe moeilijk is het om hierover te praten? Hoe selectief ben je in je beschrijving? Wat maakt het je zo moeilijk om er over te praten?

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl 2.3.6 j

Woede: Oefening ‘De rode lap’

Introductie ‘Woede’ (afgunst, jaloezie, wraak) behoort tot de categorie zich ‘gefrustreerd’ voelen. Deze categorie emoties behoort samen met zich ‘afgewezen’ voelen (verdrietig, hopeloos, machteloos, depressief) en zich ‘geagiteerd’ (bevreesd, angstig) voelen tot de zgn. negatieve emoties (zie 2.2.2). Dit soort negatieve emoties hebben allemaal te maken met kwetsuren aan ons Ik. We ervaren een discrepantie tussen wat er is of wat er gebeurt en wat we verwachten, zouden willen dat er gebeurt of waar we recht op menen te hebben. We voelen dus ‘woede’ wanneer ons Zelfbeeld wordt gekwetst of beledigd (we willen ons gekwetste Ik weer herstellen), of wanneer ons onrecht wordt aangedaan, we slechter worden behandeld dan waar we op grond van ons Zelfbeeld recht op menen te hebben of wanneer onze doelen worden gefrustreerd en daar een ander menen aansprakelijk voor te kunnen stellen. Of jaloezie als iets wat we beschouwen als ons persoonlijke bezit, recht of privilege ons dreigt te worden afgenomen door een derde of als iemand anders (in werkelijkheid of in onze verbeelding) genoegen beleeft aan iets of iemand waarop we zelf menen recht te hebben. Het doel van de oefening (naar Fine en Macbeth, 1996) is om de deelnemers meer inzicht te geven in wat bij hen gevoelens van ergernis, woede of jaloezie oproept. Wat is voor hen als het ware de rode lap die de stier in hen wakker maakt? Wanneer je hierin meer inzicht hebt, kun je ook meer distantie en macht verkrijgen over dergelijke situaties, zodat je minder impulsief zal (hoeven te) reageren alsof er maar e´e´n reactie mogelijk zou zijn. Stap 1 ‘Bevroren beeld’ maken in tweetal In tweetallen (als de groep wat groter is, neem viertallen) wordt een presentatie voorbereid van een ‘bevroren beeld’ van een karakteristieke situatie waarin bij de betrokken persoon ergernis, woede of jaloezie wordt opgewekt. Zoals bij een actiefoto dient het ‘bevroren beeld’ het meest cruciale moment te pakken en uit te beelden. Dit kunnen zogenaamde appelsituaties zijn, waarin men zich verraden, bedrogen, bedreigd of misbruikt voelt, met andere woorden het zijn ‘explosieve’ situaties, waarin men geneigd is direct emotioneel te reageren (bijvoorbeeld: je ziet je vriendje op een feestje heel intiem dansen met een aantrekkelijk meisje of zijn ex). Het kan helpen om binnen het tweetal in een kort rollenspel een dergelijke situatie tot leven te brengen en op het gee¨igende moment te ‘bevriezen’. Ieder paar bereidt twee beelden voor, waarbij elk lid de rol van uitgelokte partij kan innemen. Neem eventueel 3 cruciale achtereenvolgende beelden, die net als bij een ‘story board’ van een filmer de belangrijkste momenten in beeld brengen. Stap 2 Presentatie en bespreking van de ‘bevroren beelden’ De beelden van alle tweetallen worden gepresenteerd aan de hele groep. Hierbij kan steeds een vrijwilliger gevraagd worden om de plaats in te nemen van de uitgelokte partij, zodat deze van enige afstand het beeld in ogenschouw kan

99

100

Trainingsboek conflicthantering en mediation

nemen en kan beschrijven wat hij of zij ziet. Vervolgens kunnen de anderen reageren op wat zij zien. Welk scala aan emoties ervaren zij in de uitgebeelde situaties? Wat motiveert, zet aan tot handelen? Hoe interpreteren ze daarbij de situatie? Welke andere interpretaties zijn daarbij ook mogelijk? Hier kan men de oefening afbreken. Wil men evenwel ook wat doen aan het verbeteren van het hanteren van dit soort emoties (zie 4.3.6), dan kan men ook de volgende stappen uitvoeren. Stap 3 Uitwerken van een gemeenschappelijk thema in drie nieuwe beelden Vervolgens wordt een veelvoorkomende situatie of een thema dat de verschillende presentaties gemeenschappelijk blijken te hebben verder uitgediept, bijvoorbeeld jaloezieopwekkend gedrag van een vriend(in) of eigengereid en arrogant optreden van een huisgenoot. We nemen dan een concrete situatie van een vrijwilliger als uitgangspunt en werken dit nader uit met behulp van commentaar uit de groep. De situatie wordt uiteengelegd in drie elementen: de appelsituatie (wat in het gedrag of de woorden wekt de betreffende emotie op en lokt het agressieve gedrag uit?), de emotionele reactie (welke emotie wordt er in de uitgelokte persoon opgewekt en hoe kan je dat in een beeld vormgeven?) en de gedragsmatige reactie (hoe handelt de uitgelokte persoon als reactie hierop?). Van elk van deze drie elementen wordt een ‘bevroren beeld’ gemaakt. Stap 4 Analyse van de drie beelden Deze drie ‘bevroren beelden’ worden uitgebeeld door anderen, waarbij de betrokken vrijwilliger, wiens situatie we gekozen hebben, toekijkt. Aan de vrijwilliger wordt gevraagd tussen het eerste en tweede beeld plaats te nemen en te vertellen welke ‘gedachten’ hem of haar aanzetten tot de betreffende emotie. Vervolgens dient zij achter het derde beeld te gaan staan en eveneens aan te geven wat de achterliggende gedachten hierbij zijn (bijvoorbeeld: ‘Dat pik ik niet, ik zal hem ervan laten lusten’). Stap 5 Herformulering van achterliggende gedachten en vastleggen in nieuwe beelden Hierna wordt met de groep nagegaan of er andere opties gevonden kunnen worden voor bovengenoemde reacties en gedachten (andere interpretaties van de gebeurtenissen). Hierbij kunnen we zowel het commentaar van de vrijwilliger, van een nieuwe vrijwilliger en van de rest van de groep gebruiken. Het uiteindelijke resultaat kan eventueel weer vastgelegd worden in drie nieuwe ‘bevroren beelden’. Stap 6 Nabespreking De nabespreking gaat over in hoeverre de oefening het inzicht in de emotie en de hantering ervan heeft verdiept.

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl 2.3.7 j

Polariteiten/innerlijke tegenstellingen

En met mijn blik gericht op het onvatbare beeld streed ik van ’s morgens tot ’s avonds tegen de moeilijkheden die mijn familie mij in de weg legde. Maar toen ze overwonnen waren, toen mijn moeder ... tegen mij zei: ‘Luister nu eens, wij willen je geen verdriet doen, als je denkt dat je het werkelijk zo mooi zult vinden, moet je er maar heen gaan’, toen dit tot dan toe verboden schouwburgbezoek alleen nog van mij afhing en ik mij er niet meer mee bezig hoefde te houden het tegen alles in door te drijven, begon ik me af te vragen of mij er wel zoveel aan gelegen was, of niet nog andere redenen dan het verbod van mijn ouders mij ertoe hadden moeten bewegen ervan af te zien. In de eerste plaats maakte de toestemming van mijn ouders, nadat ik hen even tevoren nog van wreedheid beticht had, hen zo dierbaar voor mij, dat de gedachte hen verdriet te doen mijzelf treurig maakte... ‘Ik ga er liever niet naar toe als jullie dat verdriet doet,’ zei ik tegen mijn moeder... (Marcel Proust, 1985, p. 21-22) Wat wij denken, voelen, willen en doen in conflictsituaties is de resultante van tegengestelde krachten in onszelf. We laten meestal maar e´e´n kant ervan tot ons bewustzijn toe en verliezen het contact met de andere kant, omdat we dat om de een of andere reden onacceptabel vinden en bij onszelf afkeuren. Desalniettemin blijft die tegengestelde kant in onszelf wel werkzaam en zal op de een of andere manier – meestal langs een omweg – zich laten gelden door bijvoorbeeld tegen te werken of te saboteren wat we volgens de ene wel geaccepteerde pool proberen te bereiken. Laat ik dat verduidelijken met een voorbeeld. Je stelt je altijd heel redelijk en begripvol op wanneer je met een geliefd persoon wel eens ruzie hebt. Je behoefte om ook eens onredelijk te zijn en je niet te bekommeren om die ander heb je ver weggestopt, omdat je dat verwerpelijk vindt. Deze tegengestelde neiging zal zich op een gegeven ogenblik toch indirect gaan manifesteren, doordat je last gaat krijgen van je eigen te grote meegaandheid, zodat je nu de ander gaat verwijten dat die veel te veel voor zichzelf opkomt, helemaal geen rekening houdt met jouw belangen en misbruik maakt van jouw toegevendheid. Als je evenwel eerder bewust geweest was van je eigen behoefte om – desnoods onredelijk – voor je eigen belangen op te komen, was je nooit toegevender geweest dan goed voor je was en zou je dus die ander ook niets hebben hoeven te verwijten. (Zie bijvoorbeeld wat in hoofdstuk 1 is gezegd over ‘neurotisch confronteren’ en ‘neurotisch toedekken’, zie 1.4.2 en 1.4.4.) Het bewustworden van dit soort weggestopte, tegengestelde krachten in jezelf heeft duidelijk voordelen. Het belang ervan is dat je realistischer wordt en niet meer zoveel energie hoeft te verspelen aan het weghouden of blokkeren van gevoelens en daarmee dus energie vrij kunt maken. Je kunt nu meer in vrijheid gaan kiezen of je deze of gene weg wilt bewandelen en je kunt dus flexibeler en realistischer inspelen op wat je hier en nu in een bepaalde situatie wilt. Dit gebeurt ook wel na een scheiding/overlijden van een partner: er komt energie vrij, omdat je een deel van jezelf dat je bij de ander had gelegd en aan

101

102

Trainingsboek conflicthantering en mediation

deze persoon hebt verloren, weer ‘terugkrijgt’, respectievelijk weer terug kunt/moet veroveren. De polariteit verraadt zich soms als een ambivalentie of een gevoel van verwarring, die iemand kan dwingen om maar voor e´e´n pool te kiezen, louter en alleen om uit de impasse of verwarring te geraken. Een dergelijk gevoelde ambivalentie of gevoel van verwarring kan ons dus ook mooi op het spoor zetten van voor ons interessante polariteiten. De overwonnen of onderdrukte pool gaat dan ondergronds en zal de ogenschijnlijk gewonnen pool saboteren door schuldgevoelens, energieverlies, lusteloosheid of dommetje-spelen. De poging om een van de polen blijvend te onderdrukken is tot mislukken gedoemd, want het zal hoe dan ook een keer de kop opsteken, zoals alle weerstandkrachten die ondergronds zijn gedwongen te gaan. Tot groot ongenoegen en zelfs verbijstering voor de aangepaste en vriendelijke jonge man, zal onverwacht ook zijn duivelse kant de kop opsteken, of zoveel energie en waakzaamheid vereisen dat de persoon onzeker wordt. De onderdrukking van die ‘duivelse’ energie maakt het leven minder leuk en minder in balans. Ieder van ons kent wel – onuitgesproken – gevoelens van irritatie en soms zelfs afschuw voor onze beste vrienden, gevoelens die we maar het liefst zo snel mogelijk van ons afzetten. De ‘behoefte om lief te worden gevonden’ en de daarmee samenhangende ‘bezitterigheid’ wordt heel vaak verward met ‘liefde voor de ander’: wat men doet voor de geliefde persoon komt dan voornamelijk voort uit de angst voor verlating/afwijzing in plaats van uit liefde voor die ander. Zo is eigenlijk iedere overcompensatie een omkering van de oorspronkelijke tendens (Perls, Hefferline & Goodman, 1994). Doel In deze oefening gaat het erom zicht te krijgen op de polen van belangrijke aspecten van onze persoonlijkheid. Door deze duidelijk uit elkaar te halen, ze afzonderlijk te beleven, vergroot je je inzicht erin en in de dynamiek tussen beide polen. Wanneer je in staat bent om als het ware vanuit een onpartijdige positie er naar te kunnen kijken – hoe absurd en maatschappelijk minder wenselijk een van beide polen je aanvankelijk ook mag voorkomen – zul je in vrijheid je eigen keuzes kunnen maken (Perls, Hefferline & Goodman, 1994). Vanuit het zicht op en acceptatie van de verschillende polariteiten in jezelf, zal je dan kunnen zeggen: (soms) ben ik zo, maar in andere situaties stel ik me liever op een tegenovergestelde manier op. Het is dus niet de bedoeling om tot een soort grijs compromis te komen tussen beide polariteiten, maar om je ‘psychologische midden’ te vinden, waardoor je realistischer wordt en geblokkeerde krachten vrij kunnen komen (Maris & Maris 1985). Zinker (1977) stelt, dat als je jezelf nooit toestaat om ook eens bijvoorbeeld onaardig te zijn, je ook nooit echt aardig kunt zijn. Hij geeft het voorbeeld van iemand die voor de zoveelste keer wordt gevraagd voor een bepaalde vrijwilligerfunctie. Je zou eigenlijk wel ‘nee’ willen zeggen, omdat je er de tijd niet voor hebt en vindt dat je het al zo vaak gedaan hebt en nu maar iemand anders het moet doen. Maar van de andere kant durf je geen ‘nee’ te zeggen, omdat dat zo’n slechte indruk zou maken. De kans is evenwel groot,

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

dat – als je het toch gaat doen – je later verbitterd en je ‘slachtoffer’ zal gaan voelen en kwaad zal worden op degene die je ‘erin geluisd’ heeft. Je zal de functie halfslachtig gaan vervullen, omdat je het niet echt wilt. Het is immers moeilijk je volledig voor iets in te zetten, als je ook niet de kans hebt gehad om ook ‘nee’ te zeggen. Het zou daarom beter voor je zijn geweest als je had kunnen zeggen: ‘Hoor eens hier, ik begrijp dat jullie omhoog zitten en dat het fijn voor jullie zou zijn als ik het zou doen. Maar ik heb het al zo vaak gedaan, laat deze keer iemand anders het maar doen. Het komt mij deze keer niet zo goed uit’. Door deze keer ‘nee’ te kunnen zeggen, kun je een volgende keer ook weer volmondig ‘ja’ zeggen. Je zult merken dat vaak bij de ‘duistere’, niet geaccepteerde kant de energie en het plezier zit. Instructie We doen deze oefening in tweetallen. Maar aangezien het niet zo eenvoudig is voor A de goede vragen te stellen, is het goed om het een keer voorgedaan te krijgen in het front van de hele groep, door een ervaren persoon (trainer). De inventarisatie (zie hieronder stap 2) kan ook eerst plenair begonnen worden zodat duidelijk wordt wat de bedoeling is. Het gaat hier niet om een rollenspel. Wel zal je zo nu en dan gevraagd worden van stoel te wisselen, dit om het zo concreet mogelijk voor je te maken op welke pool je op dit moment met je aandacht zit. Verder word je niet gevraagd tegenstellingen uit te beelden of uit te spelen, maar wel om ze zo concreet mogelijk en zo beeldend mogelijk voor te stellen met alle gevoelens die daarbij bij je opkomen. Het gaat hier dus niet om argumenten te verzinnen waarom een bepaalde opstelling goed of minder goed voor je zou kunnen zijn, maar om de associaties en gevoelens die het bij je oproept. Stap 1 Vorm paren (A en B). Stap 2 Bedenk en schrijf op voor jezelf: parentegenstellingen (tweepolige eigenschappen) waarmee je kunt beschrijven hoe je je kunt voelen, denken, willen of gedragen in conflictsituaties (bijv. redelijk tegenover onredelijk, zich openstellen voor de ander tegenover zich afsluiten, toegevend tegenover onverzettelijk, zacht tegenover hard, direct/openlijk tegenover indirect/manipulerend). Een veelvoorkomende polariteit is die tussen de ‘topdog’ en de ‘underdog’ (Perls, 1972). De ‘topdog’ is je strenge, bestraffende, perfectionistische kant: hij weet het altijd het beste en werkt met ‘je moet...’ en ‘je moet niet...’ Hij manipuleert je met eisen en bedreigingen van catastrofes die zullen gebeuren: ‘als je niet..., dan houdt niemand meer van je, ga je niet naar de hemel, ga je dood, vind je nooit een fatsoenlijke baan of een leuke man...’ Hij stelt perfectionistische eisen en legt onmogelijke maatstaven aan. Aangezien het ideaal onmogelijk te halen is, onbereikbaar is voor een gewoon mens, is het een ideale manier om je ‘er onder te houden’ (de ‘controller’).

103

104

Trainingsboek conflicthantering en mediation

De ‘underdog’ manipuleert door defensief te zijn, met uitvluchten en smoesjes, goede voornemens, door ‘slachtoffer’ (‘cry-baby’) te spelen. De ‘underdog’ heeft geen macht en werkt met: ‘ik doe het morgen’ (‘Man˜ana’), ‘ik zal mijn best doen’, ‘ik wil wel, maar kan niet’, ‘ik kan er niets aan doen, dat ik je verjaardag ben vergeten’. Maar ieder heeft zo zijn eigen polariteiten, zoals ‘hoe mijn (succesvolle) broer leeft en hoe ik leef’, ‘mijn aardige en wrede kant’, ‘mijn affectieve en cynische kant’; de ‘verteller in mij en de Sfinx in mij’; ‘de geslaagde student, de ‘nerd’ en de nietsnut, het party-beest’ (Polster & Polster, 1974) of ‘frustreerder – gefrustreerde’, ‘dominante – onderworpene’, ‘angstaanjagende – angstige’, ‘actief – passief’, ‘sterk – zwak’ (Passons, 1975). Stap 3 A helpt B bij het verduidelijken van de volgende punten. –Wat zijn voor jou persoonlijk (B) de belangrijkste polariteiten? –Hoe kun je de wijze waarop je je gewoonlijk opstelt in conflicten typeren met gebruikmaking van deze polaire begrippenparen? N.B. Gebruik steeds maar een van beide polen; begin met de pool, die je het vaakst laat zien. Wees zo duidelijk en ongenuanceerd mogelijk. Maak gebruik van het inzicht in je eigen conflictstijl uit vorige oefeningen. –Wat is er voor jou goed aan om je zo op te stellen? Wat voel je daarbij? Welke beelden krijg je daarbij? –B verandert van stoel. Stel jezelf voor in een conflictsituatie waarbij je opstelling precies het tegenovergestelde is van wat je gewoonlijk doet, denkt, wilt, voelt; dus waarin je neigingen en wensen exact het tegendeel zijn van wat gebruikelijk voor jou is. Wat voor gevoelens, beelden komen daarbij bij je op? Wat voor positiefs, energieks zit er voor jou in om je zo te gedragen, voelen, willen? –Luister naar wat je zegt, wees attent op wat je erbij voelt. –Wat voor verschillen ervaar je als je wisselt van rol/stoel? Welke pool voelt beter? –Treedt er tijdens de oefening een verandering op in je gevoelens ten opzichte van een van beide polen? –Als je het tegenovergestelde zou zijn van..., het tegenovergestelde zou doen van..., hoe zou dat er dan uit zien? –Dat ziet er goed/ree¨el uit! Ik krijg de indruk dat je dit best meer zou willen doen. Wat voor plezier beleef je daar aan? –Probeer eens te zeggen: ‘Hier ben ik, ik vind het leuk om ... te doen!’ N.B. Als je hiermee bezig bent (A kan je hierbij helpen), laat dan zoveel mogelijk je gebruikelijke standaardoordelen achterwege (van hoe slecht, raar, onmogelijk, onhaalbaar, onlogisch e.d. het zou zijn om zo te denken, voelen, willen, doen). Probeer het positieve van zo’n opstelling te voelen. –B verandert weer van stoel. Probeer je nu voor te stellen dat je beide polen tot je beschikking hebt; probeer als het ware boven beide tegengestelde polen te staan, dus als een neutrale toeschouwer, geı¨nteresseerd in beide polen van de polariteit zonder bij voorhand partij te kiezen voor een van beide.

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

–Hoe is dat voor jou om niet ‘slaaf’ te zijn van een van beide polen, maar naar believen en wanneer je dat wenselijk acht, voor een van beide vrijelijk te kunnen kiezen? Wat voor gevoelens, beelden komen daarbij bij je op? Stap 4 A en B veranderen nu van rol en herhalen stap 3. Stap 5 Eventueel nabespreking over wat ieder eraan heeft beleefd zowel in de rol van A als die van B. Inventariseer hierbij een aantal van bovengenoemde standaardoordelen, die je ertoe brengen je schaduwpool weg te houden. 2.3.8 j

Projectie

Introductie We merken dat we soms geı¨rriteerd of in de war raken om wat iemand doet of zegt, zonder precies te weten waarom. Het kan ook zijn dat we iemand op een wat dweperige manier bewonderen of door iets van hem geobsedeerd en gefascineerd worden. In al dit soort gevallen, wanneer zaken in onze omgeving ons sterk beroeren, kan er sprake zijn van mogelijke projecties van verborgen en onbewuste kanten van ons zelf op die ander. Kenmerkend voor projectie is de ongenuanceerdheid ervan: je denkt zelf de gewraakte of de bewonderde eigenschap in het geheel niet te bezitten, terwijl men het nu echt iets typisch vindt voor die ander of voor alle leden van die andere groep. Men kan dan ook heel gemakkelijk over het hoofd zien, dat men bij de bestrijding van de gewraakte groep soms dezelfde kenmerken (bijvoorbeeld ‘fanatiek over lijken gaan’ of ‘manipuleren met informatie’) vertoont als aan de achtervolgde groep wordt toegeschreven (‘de pot verwijt de ketel dat hij zwart ziet’ of ‘zoals de waard is vertrouwt hij zijn gasten’). Een projectie is iets wat tot je eigen persoonlijkheid behoort (een eigenschap, houding, gevoel, gedrag), maar wat je niet als zodanig ervaart. In plaats daarvan ken je het toe aan personen of voorwerpen in je omgeving, waarbij je het ervaart als gericht op jou vanuit die persoon of dat voorwerp (in plaats van andersom). Natuurlijk projecteren we niet op een volkomen blancoscherm: die andere persoon, situatie of dat andere object bezit uit zichzelf al in enigerlei mate datgene wat we op hem projecteren. Je hebt bijvoorbeeld ruzie met je partner en voelt je in wezen niet geaccepteerd, of afgewezen door de ander. Ook al zal die ander daar vaak wel enige aanleiding toe geven, toch is het omgekeerde ook waar. Het kan bijvoorbeeld best zijn dat jij de ander afwijst, omdat hij bijvoorbeeld niet beantwoordt aan een of ander ideaalbeeld dat jij de ander oplegt. Wanneer je dat eenmaal gedaan hebt, kun je zonder enig gevoel van verantwoordelijkheid voor de situatie jezelf beschouwen als passief, onschuldig slachtoffer van allerlei onrecht dat de ander je aandoet. Er zijn vervolgens altijd wel ‘bewijzen’ te vinden voor iemand die ze vinden wil. Als de ander je nu werkelijk gaat afwijzen (mede naar aanleiding van jouw projecterend ge-

105

106

Trainingsboek conflicthantering en mediation

drag) wordt de ‘scheiding’ teweeggebracht, iets wat precies is wat de projecterende persoon ‘wenste’, zonder dat hij zich daarvan bewust was (‘zelfvervullende profetie’, zie 2.2.3). De mens is geneigd bepaalde neigingen of eigenschappen, die hij bij zichzelf afkeurt, zoals erotische opwellingen, kwaadheid, vijandigheid en agressiviteit bij zichzelf te ontkennen en als schaduw op een ander te ‘projecteren’. De projectie op de ander dient als verdedigingsmechanisme. Toegeven dat ook in jouw persoon haat en agressie en zelfs moorddadige gedachten huizen is pijnlijk. Het is prettiger die eigenschappen bij een ander te leggen. Hiermee slaagt men er dus niet in dit soort gevoelens en neigingen totaal te ontkennen, maar alleen dat men er de eigenaar van is. Het individu identificeert zich nu alleen nog maar met wat is overgebleven met als resultaat een verengd, gebrekkig en onnauwkeurig zelfbeeld. In normale tijden zijn die haatgevoelens meestal diep weggestopt, maar bij conflicten wordt men geconfronteerd met spanningen en pijn en wordt geappelleerd aan die haat- en agressiegevoelens. De noodzaak van een verdedigingsmechanisme wordt dus groter en dus ook de neiging om te projecteren. Veelvoorkomende projecties Iemand die voortdurend externe druk (van zijn baas, partner, school, vrienden of kinderen) ervaart, heeft in het algemeen gewoon meer dadendrang en energie dan hij zich realiseert. Je zou in dit geval eens kunnen onderzoeken, of deze ervaren druk niet gezien kan worden als een signaal dat je veel meer energie hebt dan je eigenlijk benut of eigenlijk wil benutten. Je kunt dan alsnog kiezen, of je wel of niet zal handelen naar die drang. Maar wat je ook kiest, je weet nu dat het je eigen drang is. Zo kan op dezelfde manier het gevoel van verplichting (‘moeten’) geprojecteerd verlangen (‘willen’) zijn. Dat wil zeggen, dat een aanhoudend gevoel van verplichtingen te hebben, een teken is dat je iets doet waarvan je niet wil toegeven dat je het eigenlijk wil doen. Gevoelens van ‘verplichting’ komen veel voor in relaties. Partners voelen zich verplicht voor elkaar te zorgen, ouders voor hun kinderen of kinderen voor hun oude en hulpbehoevende ouders. Iemand die zich bijvoorbeeld verplicht voelt voor zijn demente moeder te zorgen, zal niet zo gauw willen toegeven dat die gevoelde verplichting ‘geprojecteerd verlangen’ is. Hij zal je precies het tegenovergestelde vertellen en volhouden dat hij de verplichting voelt juist omdat hij dit niet wil doen. Maar als hij het verlangen om te helpen echt niet zou voelen, zou hij zich helemaal niet verplicht voelen; het zou hem dan namelijk niets kunnen schelen! Het is dus niet zo dat hij niet wil helpen; hij wil graag helpen, maar hij wil het alleen niet toegeven. Op dezelfde manier kunnen we onrealistische angst voor mensen beschouwen als een signaal van eigen kwade, vijandige gevoelens ten opzichte van anderen, waar men geen weet van heeft. En het gevoel van afgewezen worden (‘niemand houdt van me, iedereen heeft kritiek op mij, terwijl ik juist zo aardig doe’) is een teken van de eigen onbewuste neiging om anderen af te wijzen en te bekritiseren (Wilber, 1986).

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

Doel In deze oefening zullen we proberen wat zicht te krijgen op onze projecties. We zullen proberen deze op anderen geprojecteerde zaken ons weer toe te eigenen. We moeten ons daarbij wel realiseren, dat er een sterke weerstand kan bestaan op het bewustmaken ervan (we hebben er nog al niet wat in geı¨nvesteerd!); het helpt enkele van onze dierbaarste illusies om zeep. Door een projectie je evenwel weer eigen te maken, je toe te eigenen als een wezenlijk deel van jezelf, wordt je bewustzijn evenwel groter, opener, vrijer en minder defensief. De geprojecteerde facetten vormen niet langer meer een bedreiging voor je, want je bent nu die facetten zelf. Procedure Stap 1 Schrijf van elk groepslid twee eigenschappen op: –een positieve (wat je aantrekkelijk vindt bij de ander); –een negatieve (wat je afwijst, afkeurt, veroordeelt). Kies vooral die (positieve en negatieve) eigenschappen, die je op de een of andere manier ‘raken’, emotioneren, waar je je bijvoorbeeld angstig, passief of het slachtoffer van voelt of waar je geroerd, afgunstig, trots, jaloers of bewonderend naar (op)kijkt. Stap 2 Wissel uit wat je over elkaar hebt opgeschreven. Vo´o´rdat je in werkelijkheid aan de ander vertelt wat je hebt opgeschreven dien je zo concreet en beeldend mogelijk – in gedachten (dus niet in realiteit!) – te visualiseren hoe je de ander vertelt dat die of die eigenschap je niet aanstaat, dat je het niet kunt hebben als die ander zich zus of zo gedraagt. Wees daarbij attent op hoe je daarbij praat: bedeesd, wat onzeker en zonder overtuiging, slapjes? Voel je wat je zegt? Ben je bang, voel je je schuldig? Ben je bang dat de relatie met die ander onherroepelijk verstoord zal worden door je openhartigheid? Let wel: dit speelt zich allemaal af in je fantasie, niet in de realiteit! Kun je voelen, dat jij het dus eigenlijk bent die de ander afwijst, terwijl je denkt, dat de ander jou afwijst? Stap 3 Neem de projectie voor jezelf: met andere woorden beschouw wat je over de ander hebt opgeschreven als een eigenschap van jezelf die je de ander hebt toegedicht. Zeg hardop: ‘Ik ben...’. Wat herken je hiervan? Wat klopt, wat klopt niet? Stap 4 Kies een eigenschap waarvan je niet direct het gevoel hebt dat het klopt. Speel die eigenschap eens uit in de groep: eigen je hem toe, loop eens in de groep rond en presenteer je als iemand die die eigenschap heeft.

107

108

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Stap 5 Nabespreking: hoe heb je het gedaan, overtuigend of niet; wat waren de reacties van anderen? Wat is er goed voor je om zo te zijn? N.B. 1 Wanneer de groep groter is dan zes a` zeven personen kost stap 1-3 erg veel tijd. Je kunt dan tijd sparen door in een rij (of liever kring) te werken: A doet stap 1 voor B; B voor C; C voor D, enzovoort en de laatste in de rij weer voor A. N.B. 2 Je kunt iets dergelijks ook in je dagelijkse leven doen. Ga eens na wanneer je ruzie hebt aan welke eigenschappen van de ander je je mateloos irriteert of waar je ontzettend tegen opkijkt. Neem deze eigenschappen ook eens terug en onderzoek ze als projecties van jezelf op die ander. Kijk wat je ervan herkent. N.B. 3 Het is goed om je bewust te worden van je projectie. Het gevaar bestaat echter dat je het gaat gebruiken om je eigen emoties in confrontaties terug te houden (‘het zijn slechts mijn emoties en niet de eigenschappen van de ander’). Bedenk evenwel dat de ander altijd wel aanleiding geeft om op hem te kunnen projecteren. N.B. 4 Deze oefening kan materiaal opleveren voor ‘rolonderhandeling’ (zie 9.7). 2.3.9 j

Rationalisaties

Mijn moeder was steeds weer verbaasd dat hij (d.i. Marquis de Norpois) zo stipt was hoewel hij het zo druk had, zonder eraan te denken dat zulke ‘hoewels’ altijd ‘miskende ‘omdats’ zijn en dat (evenals oude mensen verbazingwekkend zijn voor hun leeftijd, koningen heel eenvoudig en dorpsbewoners van alles op de hoogte) het juist die gewoonten waren die M. de Norpois in staat stelden zo veel verplichtingen na te komen en zo ordelijk te zijn in de beantwoording van zijn brieven, zo in de smaak te vallen in de wereld en met ons zo beminnelijk om te gaan... (Marcel Proust, In de schaduw van de bloeiende meisjes, Amsterdam: De Bezige Bij, 1985, p. 16) Introductie In conflicten zullen we vaak gedrag dat we niet helemaal voor onszelf kunnen verantwoorden (waar we dus ambivalente gevoelens over hebben) achteraf trachten alsnog te rechtvaardigen met rationele/redelijke verklaringen (rationalisaties, zie ook 3.4). We kennen allemaal voorbeelden als ‘het sop was de kool niet waard’, ‘ik had het recht niet’, ‘ik miste de deskundigheid om kritiek te leveren’ of ‘het had to´ch geen zin’ als aangegeven reden waarom we een confrontatie niet zijn aangegaan. Typerend is dat we deze rechtvaardiging vaak zoeken in externe omstandigheden (situatie) of bij de ander (zijn gedrag of karakter) met een beroep op externe normen. Meestal wordt het woord rationalisatie gebruikt in de zin van een ‘oneigenlijke’ rechtvaardiging van gedrag, waarbij de veronderstelling is dat de werkelijke redenen en gevoelens verborgen blijven, omdat deze als ongepast, bedreigend of te pijnlijk worden ervaren. De rationalisaties zelf (zeker die van intelligente

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

mensen) bevatten doorgaans zinnige proposities. Het heeft daarom weinig zin om te proberen ze te bestrijden of te ontzenuwen; het zou alleen maar leiden tot een vruchteloze discussie en intellectueel over-en-weergepraat. Interessanter is om na te gaan wat de motieven zijn om juist deze woorden/ beweringen te gebruiken: is het een poging om iets uit de weg te gaan, toe te dekken of te verbergen? Van wat? Voor wie? Wat voor (psychologische) realiteit is zo moeilijk (pijnlijk) om onder ogen te zien? Wat voor veronderstellingen liggen eraan ten grondslag (bijvoorbeeld dat men blijkbaar geen fouten mag maken, een volmaakte echtgenoot of een redelijk, begripvol mens dient te zijn). Is het een manipulatie? Van wie? Is het een aanval? Tegen wie? Zoals gezegd dienen rationalisaties ter oplossing van ambivalente gevoelens en zijn ze daarom vaak moeilijk door te prikken. Deze oefening vereist daarom dat men met een open geest op onderzoek gaat en niet te snel nieuwe proposities verwerpt, ook al lijken ze op het eerste gezicht wat vreemd. Het kan in ieder geval heel nieuwe gezichtspunten opleveren en een gevoel van vrijheid geven. Procedure Stap 1 Vorm tweetallen A en B. Stap 2 Haal je een conflict voor de geest dat je we´l hebt ervaren, maar niet hebt aangekaart (waar je dus je mond hebt gehouden, een straatje om bent gegaan enzovoort). Je kunt ook een conflict kiezen dat je we´l bent aangegaan, waarbij je dus bijvoorbeeld goed uit je slof bent geschoten. In de praktijk blijkt dit evenwel een wat te moeilijke opdracht voor mensen die nog weinig ervaring hebben in het stellen van het soort vragen die B (in stap 4 en 5) kan gebruiken om A te helpen. Kies dan in ieder geval een situatie, waar je je al wat ambivalent over voelt (bijvoorbeeld: je vindt dat je de ander toch wel wat hard en onredelijk hebt aangepakt). Stap 3 A beschrijft aan B in het kort het conflict. Stap 4 A probeert voor deze situatie zoveel mogelijk verontschuldigingen te vinden voor wat hij wel, respectievelijk niet gedaan heeft, dus excuses om z’n handelwijze te rechtvaardigen. Doe het kort met gebruikmaking van kernachtig typerende zinnetjes; overdrijf zo nodig een beetje. Laat je inspireren – als je wilt – door onderstaande zinnetjes: ‘Ik heb maar niets gezegd, ze zou anders nog verder uit haar evenwicht zijn geraakt en de emoties niet hebben aangekund.’ ‘Ik heb mijn woorden maar wat mooier ingekleed en positief geformuleerd, want ze kan to´ch niet tegen kritiek.’ ‘Het had geen zin om het verder uit te praten, hij verandert to´ch nooit.’ Of: ‘Hij heeft to´ch een plank voor z’n kop, hij begrijpt het to´ch niet’ (paarlen voor de zwijnen). ‘Ik heb me

109

110

Trainingsboek conflicthantering en mediation

maar soepel opgesteld, anders had zij zich vast niet kunnen beheersen en had ze misschien wel domme dingen gedaan (het uitgemaakt bijvoorbeeld).’ ‘Ik heb maar toegegeven, want het sop was de kool niet waard’, of ‘de zaak was voor hem belangrijker dan voor mij’. ‘Ik kon haar de waarheid niet zeggen; het lag niet op mijn weg.’ Of: ‘Ik kon het niet maken.’ ‘Het heeft geen zin kritiek te leveren; je wordt to´ch altijd teruggepakt.’ ‘Mijn tijd komt later nog wel.’ ‘Ik moest wel, ik kon niet anders.’ ‘Ik heb hem goed ingepeperd, want anders dringt het toch niet tot hem door.’ ‘Ik heb hem mijn wil opgelegd, want er kan maar e´e´n kapitein zijn op een schip; grenzen moeten er zijn.’ Stap 5 B helpt A om motieven voor deze verontschuldigingen te achterhalen. Het is belangrijk om daarbij steeds verder door te vragen vanuit een houding van ‘accepteer niet te gauw een verklaring en onderzoek alles; laat A de verantwoordelijkheid (her)nemen voor al zijn gedrag en laat hem niets afschuiven op de ander/de situatie’. Een handzame manier hiervoor is om bovengenoemde zinnetjes op verschillende manieren te herformuleren. Personaliseren van voornaamwoorden –‘Het’ veranderen in ‘ik’. Het gebruik van de ‘het-vorm’ verhindert iemand om zichzelf uit te spreken en om meer bewust te worden van zichzelf, van zijn eigen gevoelens (hoe meer iemand de het-vorm gebruikt, hoe meer hij zichzelf als een ‘het’ gaat beschouwen). ‘Het is erg saai en sloom vandaag’ veranderen in ‘Ik verveel me en ben niet geı¨nteresseerd in wat we aan het doen zijn’. In de eerste formulering worden de gevoelens op de situatie geprojecteerd, bij de tweede formulering neemt men de projectie als het ware weer terug en neemt verantwoordelijkheid over zijn eigen gevoelens. –‘Je’ veranderen in ‘ik’. Door de jij-vorm te gebruiken maken we van een gebeurtenis iets algemeens en niet iets van onszelf; je generaliseert hiermee als het ware een gevoel van jezelf naar een ander of naar anderen (‘Je krijgt er de pest in...’ in plaats van ‘Ik krijg er de pest in...’). Je zegt in feite wel iets over jezelf (immers, hoe zou je anders kunnen weten hoe iemand zich in zo’n situatie zou voelen?), maar je camoufleert het, zodat het lijkt alsof je iets over een gevoel van de ander zegt. –‘We’ veranderen in ‘ik’. Het gebruik van de ‘wij-vorm’ (evenals dat van de ‘jij-vorm’) kan de expressie van onszelf maskeren (voor wie spreek je?). Veranderen van bepaalde werkwoorden –‘Kan niet’ veranderen in ‘wil niet’. Soms is het terecht om ‘kan niet’ te gebruiken (wanneer het gaat om ree¨le beperkingen) en om de realiteit onder ogen te zien (accepteren van ree¨le grenzen). Soms evenwel – en dit is bij rationalisaties vaak het geval – gebruikt men ‘kan niet’ om restricties die meer vanuit de persoon zelf komen (‘Ik kan wel als ik er e´cht voor zou kiezen, maar dat wil ik niet of durf ik niet’) als het ware te maskeren. Door nu het gebruikte ‘kan ik niet’ te veranderen in ‘wil ik niet’ kan men zich bewust worden van de weigering of de vrees die aan het ‘kan niet’ ten

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

grondslag ligt. Herhaal dit een paar keer, en kijk wat voor gevoel dit oproept. Kun je in contact komen met de aard van je weigering en met het gevoel van kracht dat daarmee gepaard kan gaan? Je neemt weer verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag en door je eigen vrees onder ogen te zien krijg je daar ook meer beheersing over. ‘Het heeft totaal geen zin, je kan hem dat to´ch niet uit zijn kop praten’ veranderen in: ‘Ik durf hem daar niet mee te confronteren’. –‘Nodig zijn’ veranderen in ‘graag willen’. Je kan soms het gevoel hebben dat je iets per se nodig hebt om te kunnen overleven (je kunt er niet buiten) en dat je dus in paniek raakt als deze behoefte van je niet bevredigd dreigt te worden. Door het ‘nodig zijn’ te veranderen in ‘graag willen’ kan je je bewust worden van de angsten die je bij jezelf oproept als je je wensen behandelt als behoeften. –‘Moeten’ veranderen in ‘er zelf voor kiezen’. Er zijn uiteraard heel veel dingen in ons leven die we moeten doen (op tijd komen, tentamens maken, opdrachten maken), maar het gevoel van ‘moeten’ kan zich gaan uitbreiden naar situaties waarin we we´l de vrije keus hebben. Dus we maskeren het gevoel van eigen verantwoordelijkheid achter een ‘moeten’ (van wie moet je het eigenlijk?). We doen dit vooral als we in lastige en onprettige situaties verzeild zijn geraakt. Door dit ‘moeten’ dus te veranderen in ‘er zelf voor kiezen’ kan weer het gevoel van keuzevrijheid en eigen verantwoordelijkheid teruggebracht worden (wees attent voor het gevoel van opwinding dat dit kan geven om nu meer te ageren van uit jezelf dan te reageren op bevelen van anderen). ‘Ik moest me wel soepel opstellen want anders had ze domme dingen gedaan’ veranderen in ‘Ik heb er voor gekozen om me soepel op te stellen (ik had het ook niet kunnen doen). Dat was misschien stom, ik had misschien beter iets anders kunnen doen...’ –‘Weten’ veranderen in ‘denken, een voorstelling hebben van’. Veel mensen leven in een wereld van ongetoetste hypotheses, krijgen (zoek) nooit valide feedback en lopen zo het risico van een self-fulfilling prophecy. ‘Ik kan nooit echt contact met hem krijgen’ ‘Hoe weet je dat?’ ‘Dat we´e´t ik gewoon’. ‘Je weet het niet, maar je denkt het alleen maar, je hebt het nooit echt uitgeprobeerd’. –‘Passieve vorm’ veranderen in ‘actieve vorm’. Een van de meest voorkomende manieren om de verantwoordelijkheid van zijn eigen gedrag te vermijden is het gebruik van de passieve vorm. Men spreekt dan alsof je enkel en alleen maar reageert, alleen maar gecontroleerd en gemanipuleerd wordt (‘De uitslagen van de tentamens zijn bekend gemaakt; ze hebben me we´e´r een onvoldoende gegeven’. Heb je daar zelf ook nog een aandeel in gehad?). Door de passieve vorm om te zetten in een actieve vorm neem je weer verantwoordelijkheid voor je eigen daden (‘Ik heb een onvoldoende gehaald’). Hoeveel verantwoordelijkheid ben je eigenlijk bereid om te nemen? Welke manieren gebruik je om je verantwoordelijkheid te ontlopen als je dat goed uitkomt? Zinnen veranderen –‘Maar’ veranderen in ‘en’. ‘Maar’ heeft de betekenis van ‘behalve dat’ of ‘in

111

112

Trainingsboek conflicthantering en mediation

tegenstelling daarmee’ (‘Ik vind het een leuke jurk, maar ik vind de kleur niet mooi’). Hiermee perk je de voorafgaande zin in; soms doe je die zelfs helemaal teniet: ‘Ik studeer graag psychologie, maar heb een hekel aan al die boeken die je daarvoor moet lezen’ ‘Ik wil graag magerder worden, maar ik blijf maar snoepen’. Van dit laatste is men zich niet altijd bewust. Vraag je in dit geval eens af: wat doet het tweede gedeelte met het eerste gedeelte? In dit geval kan je door ‘maar’ te vervangen door ‘en’ iemand bewust maken van de contradictie in zijn woorden. –‘Vraagvorm’ veranderen in ‘stellende vorm’. Soms zijn vragen verkapte stellingen (‘Vinden jullie het hier ook niet warm?’ vervangen door ‘Ik vind het hier warm en wil graag de thermostaat wat lager hebben’). Soms gebruikt iemand een dergelijke non-vraag, in de hoop dat iemand anders de verantwoordelijkheid voor de verborgen stelling op zich zal nemen. –‘Bepalende woorden’ (‘qualifiers’, woorden die de betekenis van het bijbehorende woord beperken, inperken, verder bepalen) achterwege laten. Dit soort woorden verraden vaak iemands ambivalentie en beslissingsproblemen. Woorden als ‘mogelijk’, ‘misschien’, ‘ik denk, dat...’ worden ook wel gebruikt om beslissingen niet te hoeven maken, of zich niet duidelijk te hoeven uitspreken over keuzes die men moet maken of heeft gemaakt. –‘Waarom-vraag’ veranderen in ‘vraag naar hoe en wat’. Een vraag naar het ‘waarom’ van iets wordt meestal heel snel beantwoord met een ‘omdat’antwoord. Dit legt de verantwoordelijkheid van het gebeuren bij een externe of onbekende oorzaak of aanstichter en houdt dus een rationalisatie, verklaring, rechtvaardiging of excuus in. Het stimuleert ook een proces van cognitief probleemoplossen, minder het ervaren en begrijpen van gevoelens. Een waarom-vraag heeft vaak het karakter van een beschuldiging. Men kan deze ‘waarom’ keten doorbreken door ze te veranderen in ‘hoe’ en ‘wat’. Bijvoorbeeld: ‘het lijkt erop dat ik van al mijn relaties een rotzooi maak. Hoe doe je dat?’ ‘Elke keer als ik van plan ben om aan de voorbereiding van een tentamen te beginnen, doe ik dat toch weer niet. Hoe stop je jezelf?’ Stap 6 A kiest een paar van de geherformuleerde zinnetjes uit waar het meeste in zit en spreekt deze nog een keer uit terwijl hij B rechtstreeks aankijkt. Ga na en bespreek wat voor gevoelens dit bij je oproept. Welke indruk wil je blijkbaar op jezelf en op anderen maken wanneer je de onder stap 4 geformuleerde zinnetjes gebruikt? Leidt dit tot een nieuw inzicht (eye-opener)? Stap 7 A en B veranderen van rol en herhalen stap 3-6. Stap 8 A en B bespreken wat de oefening heeft opgeleverd. N.B. Wanneer men deze oefening in een cursus gebruikt, kan men er later nog eens op terugkomen en terugkoppelen naar de situatie hier en nu door

2 Reflectie op de achtergronden van je conflictstijl

bijvoorbeeld veel gebruikte rationalisaties (onder stap 4 genoemde zinnetjes) op het bord te (laten) zetten. 2.3.10 j

Oefening cultuurverschillen

Ga voor jezelf eens na tot welke verschillende culturele groepen je behoort. Je kunt hiertoe het begrip culturele groep breed definie¨ren als alle groepen die jou hebben beı¨nvloed in de perceptie van de wereld om je heen, zoals etnische, religieuze, regionale (Noord- en Zuid-Nederland; platteland en stad), gezinsen beroepsgroepen. Hoe kun je deze groepen definie¨ren op bijvoorbeeld de cultuurdimensies van Hofstede, zoals individualisme en collectivisme? In hoeverre is dit van invloed geweest op de manier waarop je tegen conflicten aankijkt, waardeert en hoe je ermee omgaat? Heb je conflicten ervaren toen je in de loop van je leven van de ene culturele groep overging naar de andere (bijvoorbeeld toen je ging studeren en van het platteland verhuisde naar de grote stad; van het gezin waarin je bent opgegroeid overging naar de studentenvereniging, studentenhuis; een tijd in het buitenland ging studeren; van de universiteit of hogeschool naar je stageorganisatie)? Hoe ben je daarmee omgegaan? Wat voor gevolgen heeft dat gehad voor de manier waarop je met conflicten omgaat? N.B. Je kunt deze oefening eventueel combineren met 6.3.3.

113

j

Situatie en conflicthantering

3.1 j

Doel

3

–Inzicht krijgen in de invloed van relationele en situationele factoren op conflictgedrag. –Inzicht krijgen in hoe flexibel je bent in het hanteren van verschillende methoden van conflicthantering. –Inzicht krijgen in het feit dat de effectiviteit van een conflicthanteringsmethode afhankelijk is van de aard van het conflict en de situatie waar je mee te maken hebt.

3.2 j

Introductie

In dit hoofdstuk verleggen we de focus van het individueel-psychologische naar het relationele en situationele niveau. Conflictgedrag wordt hier dus gezien als de resultante van (of een interactie tussen) persoon en situatie (Lewin, 1945). Hiermee verschuift het accent naar het communicatieperspectief. Ons conflictgedrag (conflicthantering) wordt immers niet slechts beı¨nvloed door onze persoonlijke (of psychologische) achtergrond (conflicthanteringsstijl), maar ook door een veelheid van factoren in de situatie, zoals de afhankelijkheids- en machtsverhoudingen tussen ons en de ander, het sociale klimaat (context), en vooral de strategiee¨n en tactieken die de ander – vaak afwisselend en in reactie op ons – hanteert (zie ook 6.2.2). Uit onderzoek (Knapp e.a., 1988) blijkt dat relationele factoren voor het grootste deel debet zijn aan iemands feitelijk conflictgedrag en niet iemands (zelf aangegeven) conflicthanteringsstijl. Zo blijken mensen van gedrag te veranderen al naargelang een conflict zich verder ontwikkelt, afhankelijk van hoe de ander reageert (Conrad, 1991). Conflicten zijn van nature interactief van aard en dus nooit vanuit slechts e´e´n individu te begrijpen. Een conflictproces bestaat uit een zichzelf versterkende gedragscyclus of patroon van initiatief, reactie en tegenreactie. Het is dus complexer dan de optelsom van de in stukjes opgeknipte, individuele gedragingen op zichzelf (Grimshaw, 1990). In de conflictinteractie ontstaan symmetrische of complementaire interactiepatronen. Dit soort interactiepatronen is vooral in huwelijks-

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0_4, © H. Prein, Laren, 2007

116

Trainingsboek conflicthantering en mediation

en gezinsrelaties bestudeerd, maar ook in werksituaties (Pruit & Carnevale, 1993). We zullen hier verder op ingaan in 3.3. Conflictinteractie wordt beı¨nvloed door de culturele context (zie 2.2.6) en het sociale klimaat waarbinnen deze plaatsvindt. Belangrijk element van het sociale klimaat is de wijze waarop (in een groep) samenwerking of competitie wordt aangemoedigd en de stereotypen die de partijen over elkaar hebben. We komen hierop terug in 6.2.2 (d. contextfactoren). Mensen verschillen in de mate van consistentie in hun conflictgedrag. Een zekere mate van flexibiliteit in gedrag blijkt evenwel nodig voor de effectiviteit van conflicthantering. Belangrijk is daarbij te achterhalen welke uiteenlopende eisen conflicten aan ons gedrag stellen en hoe we ons gedrag dus hierop moeten afstemmen. De onder 3.4 beschreven oefening is erop gericht meer zicht te krijgen op hoe flexibel je bent in het hanteren van conflicten (m.a.w. hoeveel variatie in aanpak zit er bij jou in) en welke situatievariabelen voor jou beslissend zijn in je keuze voor de ene of de andere aanpak.

3.3 j

Interactiepatronen

Interacties in conflicten hebben de neiging zich te herhalen, zichzelf in stand te houden en zich te versterken. Patronen die zo ontstaan, dragen bij tot een cyclus van vermijdend, destructief of constructief gedrag. Dit hangt af van allerlei psychologische processen waar de partijen zich vaak niet bewust van zijn. Patronen zijn steeds terugkerende of zich herhalende interactiesequenties. In zijn simpelste vorm is een patroon een vaste opeenvolging van twee handelingen, een actie en een reactie daarop. Een voorbeeld hiervan is wanneer in een gezelschap steeds dezelfde persoon bezwaren maakt, wanneer een bepaalde andere persoon met een voorstel komt. Het ontstaan van communicatiepatronen wordt wel verklaard vanuit de verwachtingen die de conflictpartijen hebben over de te verwachte reactie van de ander (Folger, Poole & Stutman, 2005). Elke communicatieve boodschap is immers gebaseerd op een aanname over hoe men denkt dat die door de ander zal worden ontvangen. Deze assumpties over de te verwachte reactie zijn weer gebaseerd op een inschatting van de andere persoon en eventuele vroegere ervaringen met hem of haar. Iedere boodschap anticipeert zo op en weerspiegelt de reactie die iemand verwacht, en bevordert dat daarmee de reactie die diegene verwacht ook optreedt (zie 2.2.3, zelfvervullende profetie). Zo schroeft iemand zijn eisen op of stelt hij zijn wensen naar beneden bij, afhankelijk van de reactie die hij verwacht van de persoon die hij tegenover zich heeft. Het is natuurlijk ook handig te weten wat je kunt verwachten van de ander. Je kan een tegenreactie beter voorbereiden als je de reacties op je eigen uitspraken enigszins kan voorspellen. Zo voedt deze cyclus dus zichzelf. In sommige gevallen kunnen dergelijke patronen wel nuttig zijn, mits een regelmatige controle wordt ingebouwd, dat het patroon niet te star,

3 Situatie en conflicthantering

inflexibel en destructief is. De zelfversterkende aard van interactiepatronen maakt conflicten evenwel moeilijk te hanteren. In de conflictinteractie ontstaan symmetrische of complementaire interactiepatronen. In het eerste geval laten beide partijen eender of vergelijkbaar conflictgedrag zien als reactie op elkaar: bijvoorbeeld de een ontloopt, de ander ook (koud conflict, zie Glasl, 1979, 2000) of beiden forceren (symmetrische escalatie, zie Deutsch, 1973). In het tweede geval is het gedrag complementair en versterkt het elkaar: bijvoorbeeld de ene partij probeert de zaak aan te kaarten (confronteren) of – door zich eisend op te stellen – een verandering bij de ander te bewerkstelligen (forceren), de ander houdt de boot af (ontlopen) en stelt zich passief op (eis en terugtrekpatroon). De een denkt: als ik niet door blijf gaan, zal de ander nooit gaan praten, terwijl de ander bij zichzelf zegt: als ze maar niet zo door zou drammen, kon ik ook met mijn kant van de zaak komen. Dit soort interactiepatronen is vooral in huwelijksen gezinsrelaties bestudeerd en kennen we al uit het onderzoek naar gedragspatronen en de interdependentie van het gedrag in intieme relaties (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1967). a j

Symmetrisch escalatiepatroon (negatieve reciprociteit)

Bij dit patroon laten beide partijen eender of vergelijkbaar conflictgedrag zien als reactie op elkaar; de communicatie van de een is een spiegelbeeld van de ander en versterkt elkaar. De klachten of eis om verandering van de een wordt door de ander niet met een bevestiging en met begrip beantwoord, maar met tegenbeschuldigingen, klachten en eisen (‘Maar jij deed x...’ of ‘Maar jij moet y doen...’). Dit soort patronen is aangetoond in veel uiteenlopende studies, gebruikmakend van allerlei gedragscoderingssystemen voor de uitwisseling van negatieve boodschappen, zowel verbaal als non-verbaal (Alberts & Driscoll, 1992; Margolin & Wampold, 1981; Ting-Toomey, 1983). De Amerikaanse sociaal psycholoog Morton Deutsch (1973, 2006) deed jarenlang onderzoek naar dit soort zelfbevestigende processen. Symmetrische escalatie vormt het spiegelbeeld van een productief, symmetrisch interactiepatroon, door hem coo¨peratie of samenwerken genoemd. Beide patronen zijn zelfbevestigend. In het geval van coo¨peratie gaat het om een constructief en productief proces van effectieve communicatie, gebaseerd op een positief gevoel van zelfvertrouwen en positieve attitudes en de bereidheid om andermans macht te vergroten. In het geval van competitie is het een destructief, zelfbevestigend proces van ineffectieve communicatie, gebaseerd op negatieve attitudes en wantrouwen gericht op pogingen om eigen macht te vergroten en die van de ander te verkleinen ten einde de ander zoveel mogelijk te dwarsbomen eventueel met gebruikmaking van allerlei dwang en machtsmiddelen. Later (zie 8.3) zullen we nog zien dat de methode van transformatieve mediation hierop inspeelt wanneer als doel voor mediation wordt geformuleerd als om een omslag te bewerkstelligen van een destructieve symmetrische escalatie naar productieve communicatie.

117

118

Trainingsboek conflicthantering en mediation b j

Eis en terugtrekpatroon (complementair interactiepatroon)

Bij dit patroon is het gedrag complementair en versterkt het elkaar. Dus, wanneer de een druk uitoefent op de ander door emotionele eisen en kritiek te leveren, door te zeuren en te klagen, onttrekt de ander zich hieraan door zich terug te trekken, defensief en passief inactief te worden (zie ook 1.4.5). Dit hoeft niet in een speciale volgorde te gebeuren: onderzoek heeft aangetoond dat terugtrekken kan leiden tot eisend gedrag, net als eisend gedrag terugtrekgedrag uitlokt (Caughlin & Huston, 2002; Caughlin & Vangelisti, 1999; Christensen & Heavey, 1990; Heavey, Christensen & Malamuth, 1995; Klinetob & Smith, 1996). Er zijn verschillende alternatieve verklaringen voor dit patroon onderzocht. Uit onderzoek blijkt, dat vrouwen meestal de discussie entameren en mannen de discussie afhouden. Een groep onderzoekers (Caughlin & Vangelisti, 2000) zoekt de verklaring hiervoor in het stereotiepe beeld van vrouwen als relationeel ingesteld (gericht op relaties) en die van mannen als instrumenteel (gericht op autonomie en onafhankelijkheid). Doordat vrouwen meestal meer intimiteit in de relatie willen dan mannen en mannen meer onafhankelijkheid willen, zou dat verklaren waarom vrouwen meestal in de eisende rol en mannen meestal de ontlopende rol hebben binnen dit patroon. Anderen (Christensen & Heavey, 1990; Heavey, Christensen & Malamuth, 1995; Klinetob & Smith, 1996) verklaren het patroon vanuit het verschil in macht tussen beide actoren. Doordat de vrouw doorgaans minder macht dan de man zou bezitten in het huwelijk, zou ze ook ongelukkiger zijn en dus meer veranderingen wensen dan de echtgenoot. Dit in tegenstelling tot de echtgenoot, die – vanwege zijn machtspositie – relatief tevreden is met de status-quo en daarom zich liever uit de discussie terugtrekt, omdat zich hierin engageren allerlei ongewenste veranderingen met zich mee zou kunnen brengen. In onderzoek is vastgesteld dat dit mechanisme niet zozeer geslachtsgebonden is maar – meer algemeen – verband houdt met ongelijkheid met betrekking tot het discussieonderwerp. Dit betekent, dat de persoon die de toestemming van de ander nodig heeft om een verandering te bewerkstelligen (bijvoorbeeld een meer billijke verdeling te bereiken bij taken rondom de opvoeding van de kinderen of de uitvoering van de huishouding), eerder geneigd is de ander te confronteren en zich eisend op te stellen. De partner, die geen verandering wenst in de status-quo is eerder geneigd te ontwijken, ongeacht de sekse van de persoon.

3.4 j

Procedure voor een groepsbijeenkomst

We volgen de onderstaande procedure. Stap 1 Neem enige tijd om aan de hand van de onder 3.4.1 gestelde vragen na te denken over hoe flexibel je bent in je conflicthanteringsgedrag. Stap 2 Je krijgt een vragenlijst voorgelegd (3.4.2) waarin twaalf conflictsi-

3 Situatie en conflicthantering

tuaties staan beschreven. Je kunt daarbij een keuze maken uit steeds vier gedragsmogelijkheden. Stap 3 Als je de lijst hebt ingevuld, krijg je aanwijzingen hoe je haar kan scoren en interpreteren (3.4.3). Stap 4 Je krijgt enige theoretische achtergrond te lezen (3.5). Stap 5 Daarna kun je met anderen de resultaten bespreken en onderling vergelijken aan de hand van enkele suggesties voor nabespreking (3.6). 3.4.1 j

Hoe flexibel ben ik?

Neem even tijd voor jezelf en wissel dan uit met je buurman of buurvrouw: a Ervaar je jouw manier van conflicthantering (zoals je die met de Spreekwoordenvragenlijst hebt vastgesteld, zie 1.5.1) als de meest natuurlijke manier? Bijvoorbeeld als je van vrienden, partner, huisgenoten, ouders, familie de suggestie krijgt om wat beter voor jezelf op te komen (grenzen te bewaken) of om wat meer rekening te houden met anderen (en juist wat minder fel te reageren tegen je slonzige huisgenoot), je meer open te stellen, beter te luisteren naar de ander, ervaar je dat dan als iets wat tegen je gevoel indruist? b Blijft je manier van reageren ongeveer hetzelfde ongeacht de situatie die je tegenkomt? Bijvoorbeeld reageer je in elk openlijk conflict op dezelfde manier ongeacht het (belang van het) onderwerp dat ter discussie staat of de relatie met degenen die je tegenover je hebt? c Volgen je reacties in conflicten als het ware steeds hetzelfde patroon? Bijvoorbeeld je laat eerst tamelijk veel over je kant gaan; je voelt je op een gegeven ogenblik gekwetst en barst uit je vel. Vervolgens voel je je schuldig over de sce`ne die je gemaakt hebt? d Doen anderen blijkbaar steeds hetzelfde ten opzichte van jou? Als diverse mensen zich op dezelfde manier ten opzichte van jou gedragen, roep jij blijkbaar dit bij hen op. Je kunt bijvoorbeeld merken dat anderen steeds met jou in de concurrentie gaan, terwijl dat bij je vriend, collega, partner of huisgenoot bijna nooit gebeurt. e Gebruiken anderen vaak een bepaald label om je gedrag in conflictsituaties te beschrijven, zoals ‘mopperkont’, ‘driftkikker’, ‘vulkaan’, ‘bulldozer’, ‘bullebak’, ‘schijtluis’, ‘kruidje roer me niet’ (denk bijvoorbeeld aan de oefening ‘diermetaforen’, 1.7). Labels zijn vaak generalisaties en stereotiepen, maar bevatten vaak wel een kern van waarheid. 3.4.2 j

De conflictsituatievragenlijst

Instructie Hieronder volgt een beschrijving van twaalf conflictsituaties. Bij elke situatie zijn vier gedragsmogelijkheden gegeven. Probeer je zoveel mogelijk in de situatie in te leven, zonder er van alles bij te verzinnen. Voordat je de vier gedragsmogelijkheden doorleest, formuleer je eerst met een paar woorden wat jij in dat geval zou doen en noteer je dat op de stippellijn onder de betrokken situatie. Ga zoveel mogelijk af op je eerste impuls, dus datgene

119

120

Trainingsboek conflicthantering en mediation

wat het eerst in je opkomt, zonder alle voors en tegens uitgebreid te overwegen. Kies vervolgens het gedragsalternatief, dat je het meest geneigd bent te volgen in die gegeven situatie. Het gaat er dus niet om dat te antwoorden wat je het beste of het meest wenselijk voorkomt, maar om wat je denkt dat je feitelijk zou doen. Vul je antwoord in op het antwoordformulier hieronder door een cirkeltje te zetten om de letters, a, b, c of d, corresponderend met de vier gedragsmogelijkheden.

Naam:

Sekse:

Situatie

Antwoordmogelijkheden

1

a

b

c

d

2

a

b

c

d

3

a

b

c

d

4

a

b

c

d

5

a

b

c

d

6

a

b

c

d

7

a

b

c

d

8

a

b

c

d

9

a

b

c

d

10

a

b

c

d

11

a

b

c

d

12

a

b

c

d

Situatie 1 Je bent hoofd van een afdeling. Tussen jou en je ondergeschikte met wie je overigens vrij goed kunt opschieten, is onenigheid gerezen. Zij wil haar vakantie opnemen in de maand mei. Voor jou persoonlijk komt dat erg slecht uit: het is in die tijd juist erg druk; bovendien was jij net van plan om in die periode twee snipperdagen op te nemen in verband met je 12½-jarig huwelijksfeest. Je hebt haar medewerking in de toekomst hard nodig, omdat jullie samen een project onder handen hebben, waarin haar specialistische kennis onontbeerlijk is.

3 Situatie en conflicthantering

Wat ga je doen? ...................................................................... (je antwoord in enkele steekwoorden) a Je maakt een aantekening in je agenda om later op een gunstiger tijdstip nog op de zaak terug te komen. b Je geeft haar alsnog toestemming om in de maand mei haar vakantie op te nemen om jullie samenwerkingsrelatie niet te veel in gevaar te brengen. c Je nodigt haar uit voor een gesprek, waarin je jouw problemen met haar afwezigheid in mei uitlegt en probeert tot een goede oplossing voor beiden te komen. d Je deelt haar mee dat zij tot je grote spijt haar vakantie onmogelijk in de maand mei kan opnemen. Situatie 2 Je bent voorzitter van een vergadering. Je voelt je niet zo op dreef; je bent wat moe en afwezig. Op de agenda staan drie punten die besproken moeten worden. Over punt twee en drie moet die middag een beslissing genomen worden. Over het eerste punt bestaan aanzienlijke meningsverschillen tussen jou en je collega. Het punt is overigens belangrijker voor hem dan voor jou. Een andere collega, die op jouw hand is, blijkt die middag afwezig. Wanneer het eerste punt een tijdje aan de orde is, begint je collega met een emotioneel betoog. Wat ga je doen? ...................................................................... (je antwoord in enkele steekwoorden) a Je gaat niet direct op hem in en vraagt om uitstel van dit punt naar de volgende vergadering, omdat de zaak nog nadere voorbereiding vereist. b Je geeft toe aan zijn wensen op dit punt om krediet te krijgen voor de beide volgende punten die belangrijker voor je zijn. c Je trekt tijd uit om jullie beider standpunten op tafel te krijgen en probeert daarna te zoeken naar een gemeenschappelijke oplossing. d Je probeert de andere leden van de vergadering aan jouw kant te krijgen en je positie als voorzitter te gebruiken om de zaak in jouw voordeel te beslechten. Situatie 3 Je woont in een gezellige buurt, waar veel contacten zijn met de buren over en weer. Een paar huizen verder woont een man met een nogal agressieve hond. Ondanks het feit dat al herhaaldelijk bij hem geklaagd is dat zijn hond mensen heeft lastig gevallen en zelfs gebeten, weigert hij zijn hond vast te leggen en laat hij hem vrij rond lopen. Het is een nogal onhebbelijke man, die zich weinig aan anderen gelegen laat liggen. Je hebt hem al verschillende malen gevraagd zijn hond vast te leggen, omdat jouw kinderen langs zijn huis moeten als ze naar school gaan en doodsbenauwd zijn voor het agressieve dier. Je komt hem toevallig op straat tegen; je begint over je

121

122

Trainingsboek conflicthantering en mediation

probleem met zijn hond. Hij gaat niet op je in, je verliest je geduld en veegt hem de pan uit. Wat ga je doen? ...................................................................... (je antwoord in enkele steekwoorden) a Je laat het er verder maar bij zitten, omdat het toch geen zin heeft. Je zorgt ervoor hem in het vervolg niet meer onverwachts tegen het lijf te lopen en tegen je kinderen zeg je dat ze moeten ophouden met zeuren over die hond. b Je biedt hem je excuses aan dat je je zo hebt laten gaan. Je kinderen breng je voortaan naar school, zodat ze niet meer bang hoeven te zijn voor die hond. c Je gaat bij de man langs om nogmaals het probleem met hem te bespreken en naar een gemeenschappelijke oplossing te zoeken. d Je belt de politie, verzamelt handtekeningen in de buurt en laat je informeren hoe je de man verder nog kan dwingen zijn hond vast te leggen. Situatie 4 Je bent net met een nieuwe collega begonnen met een langer lopend project. Je hebt formeel de leiding over het project gekregen. Jullie blijken het bij de eerste besprekingen in grote lijnen over alle belangrijke zaken eens te zijn. Over enkele details verschillen jullie echter van mening. Voor haar ligt het gevoeliger dan voor jou; voor haar zijn de details minder onbelangrijk dan voor jou. Wat ga je doen? ...................................................................... (je antwoord in enkele steekwoorden) a Je laat de zaak verder voorlopig rusten totdat er meer over bekend is. b Je stemt in met het standpunt van de ander om op die manier de toekomstige werkrelatie veilig te stellen. c Je praat het eerst uitgebreid met je collega door tot je overeenstemming hebt bereikt. d Je neemt zelf de beslissing en legt die de ander op. Situatie 5 Je werkt als vrijwilliger in een buurtcentrum. Een collega en min of meer vriendin van je die zelf bergen werk verzet en vaak voor anderen inspringt, vraagt of jij wat van haar wilt overnemen, net nu je van plan was om er een tijdje tussenuit te gaan met je partner. Je bent zelf dringend aan vakantie toe en ingaan op haar verzoek zou betekenen dat je je vakantieplannen moet uitstellen. Wat ga je doen? ...................................................................... (je antwoord in enkele steekwoorden)

3 Situatie en conflicthantering

a Je vertelt haar dat je nu geen tijd hebt om daarover te praten, in de hoop dat ze ondertussen iemand anders zal vragen. b Je gaat zonder meer in op haar verzoek, omdat haar zoiets weigeren je wel erg onredelijk voorkomt. c Je vertelt haar over je eigen vakantieplannen en probeert met haar een goede oplossing te bedenken. d Je maakt haar duidelijk dat je haar onmogelijk kunt helpen, omdat je al vaste afspraken met je partner gemaakt hebt en zelf dringend aan je rechtmatige vakantie toe bent. Situatie 6 Je collega gaat morgen voor twee weken naar het buitenland. Je hebt een bespreking met hem om zijn werk over te nemen en nog een aantal dringende zaken af te handelen voor zijn lange afwezigheid. Als de bespreking nog maar net is begonnen valt hij tegen je uit. Hij verwijt je, dat je hem steeds passeert wanneer er belangrijke beslissingen genomen moeten worden. Jij vindt dat hij schromelijk overdrijft en raakt over zijn optreden ook lichtelijk geı¨rriteerd. Wat ga je doen? ...................................................................... (je antwoord in enkele steekwoorden) a Je stelt voor om de kwestie tot na zijn afwezigheid uit te stellen, omdat er nu dringender zaken aan de orde zijn. b Je gaat in op zijn verwijten en zegt dat je zijn kwaadheid wel kunt begrijpen. Je houdt je eigen irritatie in om de zaak niet nog verder te laten escaleren. c Je laat je eigen irritatie blijken en stelt je collega voor de zaak eerst maar eens goed uit te praten, omdat je het moeilijk vindt om in zo’n negatieve sfeer te werken en elkaar pas na zijn afwezigheid daarover te kunnen spreken. d Je zegt hem dat hij de zaak wel erg emotioneel benadert en dat er verder feitelijk weinig van klopt. Je neemt tevens de gelegenheid te baat om een aantal dingen die jij tegen hem hebt onder zijn neus te wrijven. Situatie 7 Je werkt bij een bedrijf waarbij je over het algemeen weinig met je directe chef te maken hebt. Je werkt op een eigen goedlopend project, waarvoor jij een specifieke deskundigheid hebt ontwikkeld de laatste jaren. Je hebt nu onenigheid met hem over een bepaalde beleidskwestie. Je weet dat jij het bij het rechte eind hebt, maar ondanks herhaaldelijke pogingen lukt het je niet om je chef voor je standpunt te winnen. Je hebt de indruk dat hij je al een hele tijd niet mag; waarschijnlijk is hij afgunstig op het succes dat jij met jouw project hebt bij de bedrijfsleiding; immers, het heeft het afgelopen jaar behoorlijk bijgedragen aan de rentabiliteit van het bedrijf.

123

124

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Wat ga je doen? ...................................................................... (je antwoord in enkele steekwoorden) a Je laat de zaak maar verder rusten, omdat je het toch niet kan winnen. b Je geeft hem zijn zin om de relatie niet verder te verstoren en goodwill op te bouwen voor later. c Je gaat nogmaals naar je chef om hem te zeggen dat je je gekwetst voelt, omdat hij niet naar je wil luisteren en dat je de zaak naar beider tevredenheid geregeld wilt hebben. d Je neemt contact op met de directie waarin je de situatie uiteenzet en om een ingrijpen vraagt volgens jouw standpunt, aangezien de te nemen maatregelen essentieel zijn voor een goede voortgang van je project. Situatie 8 Je woont met je buren in een huis ‘twee onder e´e´n kap’. Zij hebben geen kinderen en werken allebei. Je kan goed met ze opschieten en bent met ze bevriend. Je kinderen komen er ook graag. Je buren passen vaak op als jullie weg zijn. Nu zijn ze zeer enthousiast van plan om de achterkant van hun huis te gaan uitbouwen, zodat hun zitkamer en hun slaapkamer een stuk groter kunnen worden en ze beiden een werkkamer kunnen hebben. De consequentie is dat jullie achterkamer en achtertuin straks minder licht en zon zullen krijgen. Je huis wordt er waarschijnlijk ook wat minder waard door. Voor de verbouwing moeten ze nog toestemming van de gemeente krijgen. Het gemeentelijke bestemmingsplan moet daarvoor gewijzigd worden; als een onderdeel van zo’n wijzigingsprocedure komt er een officie¨le hoorzitting. Wat ga je doen? ...................................................................... (je antwoord in enkele steekwoorden) a Je biedt je eigen huis vo´o´r hun verbouwing te koop aan en gaat op zoek naar een andere woning, aangezien je je huidige woning toch al wat te krap begon te vinden nu de kinderen groter worden. b Je gunt ze hun verbouwing en onderneemt verder niets tegen hen, omdat je je vriendschap met hen niet in de waagschaal wilt stellen. c Je nodigt ze op een avond uit en probeert hun verbouwingsplannen zo aangepast te krijgen dat ze afzien van de uitbouw in hun achtertuin en de uitbouw alleen de hoogte ingaat (dus geen extra werkkamer voor hen beiden en geen grotere zitkamer). d Vooruitlopend op de hoorzitting schrijf je een brief naar de gemeente, waarin je officieel protest aantekent tegen een eventuele wijziging van het bestemmingsplan, omdat je je fundamenteel in je belangen voelt geschaad.

3 Situatie en conflicthantering

Situatie 9 Een goede vriendin van je heeft in maart € 275 van je geleend. Het is inmiddels december geworden en je hebt ondanks herhaaldelijk aandringen je geld nog steeds niet terug. December is een dure maand; je zou je geld daarom graag nu meteen terug hebben. Als je bij haar komt, blijkt een baantje waar ze op hoopte niet door te zijn gegaan. In het algemeen kunnen jullie het goed met elkaar vinden. Wat ga je doen? ...................................................................... (je antwoord in enkele steekwoorden) a Je begint er maar niet over en probeert van iemand anders geld te lenen. b Omdat je nu niet te onredelijk wilt zijn en je vriendschap met haar niet op het spel wilt zetten, ga je in op een toezegging van haar om in februari een eerste termijn van € 95 te betalen. c Je zegt je vriendin dat je wel snapt dat ze nu niet meteen het hele bedrag terug kan betalen, maar dat je nu alvast een gedeelte terug wilt hebben en verder wilt afspreken in welke termijnen ze gaat afbetalen. d Je zegt je vriendin dat het je zwaar van haar tegenvalt, dat ze het geld nog steeds niet heeft terugbetaald. Je probeert haar verder onder druk te zetten het geld nu terug te betalen. Situatie 10 Je vervangt je baas tijdens diens afwezigheid van drie weken. Tijdens de tweede week ontstaat er tussen jou en een van je collega’s een meningsverschil over een bepaalde technische kwestie, waar normaal gesproken je baas altijd over gaat. Hoewel je tamelijk zeker van je zaak bent, kun je haar in eerste instantie niet overtuigen van jouw standpunt en weigert ze jouw visie over te nemen. De discussie erover was nogal verhit. Misschien kwam dat ook wel, omdat jullie allebei behoorlijk aan vakantie toe zijn. Wat ga je doen? ...................................................................... (je antwoord in enkele steekwoorden) a Je stelt de beslissing uit totdat je baas zelf terug is. b Je geeft toe aan je collega, omdat je over zoiets tamelijk onbelangrijks de sfeer tussen jullie niet wilt bederven. c Je maakt een middag vrij om de zaak nog eens grondig met elkaar door te praten. d Je neemt de beslissing zoals jij denkt dat die zou moeten zijn en draagt de ander op zich eraan te houden. Situatie 11 Je bent directeur van een kleine onderneming. Een aantal jaren heeft het goed gedraaid, maar mede onder invloed van de economische recessie gaat het al een tijdje niet zo goed meer met je bedrijf. Je hebt een organisatieadviesbureau in de arm genomen. Volgens dit bureau moeten er op korte

125

126

Trainingsboek conflicthantering en mediation

termijn een aantal impopulaire reorganisatiemaatregelen genomen worden, wil het bedrijf niet binnenkort failliet gaan. Zo zal er een aantal minder productieve werknemers ontslagen moeten worden. Zoals te verwachten viel, komen er van de kant van het personeel nogal wat protesten over wat er van de plannen reeds is uitgelekt. De sfeer in het bedrijf is de laatste tijd zienderogen verslechterd; de mentaliteit van veel medewerkers is er meer een geworden van zorgen dat ze er op de korte termijn financieel goed uitspringen dan dat het voortbestaan van het bedrijf hen echt ter harte gaat. Wat ga je doen? ...................................................................... (je antwoord in enkele steekwoorden) a Je laat het niet tot een confrontatie komen en bergt het advies in je bureaula in de hoop dat de economie binnenkort weer wat zal aantrekken. b Je gaat in op hun protesten en trekt het meest impopulaire deel van de maatregelen in uit angst je beste medewerkers te zullen verliezen en de sfeer in je bedrijf nog verder te bederven. c Je organiseert een bijeenkomst met het personeel om hun ideee¨n en de voorgestelde maatregelen te bespreken in het licht van de overlevingskansen van het bedrijf. d Je deelt je personeel mee dat je tot je spijt geen andere weg ziet om uit de problemen te komen en dat wanneer het onmogelijk zal blijken de maatregelen in te voeren je op korte termijn faillissement zal aanvragen. Situatie 12 Je werkt in een klein team met vier anderen. Jullie hebben net een moeilijke periode achter de rug door een reorganisatie van jullie afdeling. Op een morgen, terwijl je bezig bent met iemand anders, komt een van je collega’s, een wat lastige onvoorspelbare man, woedend je kamer binnengelopen. Je blijkt enkele stukken die hij dringend nodig heeft – tegen de afspraken in – mee naar huis genomen te hebben en daar te hebben laten liggen. Hij behandelt je als een kleine jongen, zoals hij daar wel vaker een handje van heeft. Wat ga je doen? ...................................................................... (je antwoord in enkele steekwoorden) a Je zegt hem dat je nu bezig bent met iemand anders en dat je daar later wel op terug zult komen. Je hoopt dat hij dan wat afgekoeld zal zijn. b Je biedt hem je excuses aan en stelt voor de stukken later op de dag bij je thuis te gaan ophalen. c Je zegt hem dat je wel begrip hebt voor het feit dat hij zo boos is, maar dat je ook erg veel moeite hebt met de manier waarop hij je behandelt. Je zegt hem bovendien dat je daar eens grondig met hem over zou willen praten. d Je geeft hem lik op stuk en zegt dat je niet van plan bent je zo door hem te laten behandelen.

3 Situatie en conflicthantering 3.4.3 j

Scoringsformulier voor de conflictsituatievragenlijst

Instructie Breng je scores van je antwoordformulier over op het scoringsformulier. Je kunt dit doen door op het scoringsformulier de cijfertjes te omcirkelen die op de plaats staan waar op het antwoordformulier de letters a, b, c of d staan. Wanneer je dat gedaan hebt, tel dan eerst voor iedere kolom op het aantal keren dat je een cijfertje hebt omcirkeld. Je krijgt hiermee een idee in hoeverre je over de twaalf verschillende situaties ook verschillende conflicthanteringsstijlen hebt toegepast (nog afgezien of de keuze terecht is of niet), met andere woorden hoe flexibel je bent in je hanteren van conflicten. Kijk daarbij in hoeverre je keuzen vooral in een of twee kolommen vallen of verspreid liggen over alle vier de kolommen. Tel vervolgens de waarde van alle cijfertjes op die je omcirkeld hebt. De hoogte van de cijfertjes (0, 1 of 2) geeft aan hoe adequaat je keuze voor een bepaalde conflicthanteringsstijl was, gegeven die bepaalde conflictsituatie. Dus hoe hoger je totaal, hoe beter je keuze is afgestemd op de situatie. De hoogste waarde die je kan halen is 24 (12 x 2).

3.5 j

Contingentiebenadering bij conflicthantering

Eerder hebben we de vier stijlen van conflicthantering beschreven (zie 1.4). Een aantal jaren geleden was het zeer gebruikelijk om een van deze vier (namelijk confronteren of probleem oplossen) als de meest ideale te benadrukken. Conflictseminars en workshops waren erop gericht om deelnemers te trainen om deze methode aan te leren en meer te gaan toepassen. Men ging er daarbij van uit dat onze competitieve maatschappij vooral de gebruikmaking van machts-/dwangstrategiee¨n (zoals forceren) zou stimuleren. Dit gaat vooral op voor de competitieve Amerikaanse (of ‘veramerikaniseerde’) op economisch gewin gerichte samenleving. Onze, door christelijke moraal beı¨nvloede, cultuur moedigt ook sterk het gebruik van harmoniestrategiee¨n of ‘toedekken’ aan (vgl. Mattheu¨s 5 : 38: ‘Als iemand u op de rechterwang slaat, keer hem dan ook de andere toe’). Vanwege de risico’s die deze twee benaderingen inhouden, probeerde men deelnemers te trainen in het voortaan gebruiken van de meer ‘ideale’ stijl van conflicthantering: confronteren. Later kwam kritiek op deze ietwat naı¨eve opvatting, als zou er een meest ideale benadering bestaan voor alle soorten conflicten. Immers, geen redelijk denkend mens zal kunnen volhouden dat er een aanpak voor conflicten kan bestaan die te allen tijde, voor ieder soort conflict, even goed is toe te passen. Iedere aanpak heeft zo zijn sterke en zijn zwakke kanten. Doorgaans moeten er ook bepaalde condities vervuld zijn, wil zo’n aanpak effectief en efficie¨nt werken. Dit gaat ook op voor ‘confronteren’. Wanneer er bijvoorbeeld weinig noodzaak is om de zaak diep uit te werken, wanneer partijen functioneel weinig met elkaar te maken hebben en/of niet gemotiveerd zijn om samen aan hun problemen te werken, wanneer het om vrij onbelangrijke conflict-

127

128

Tabel 3.1

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Scoringsformulier.

Situ-

Ontlo-

Toedek-

Confronte-

Forceren

atie

pen (a)

ken (b)

ren (c)

(d)

1

0

1

2

1

2

2

1

0

1

3

0

1

1

2

4

1

2

1

0

5

0

1

2

1

6

2

1

0

0

7

1

0

1

2

8

1

2

1

0

9

0

1

2

1

10

2

1

0

1

11

0

1

1

2

12

1

2

1

0

Totaal (omcirkeld in de kolom) aantal punten

...

+

...

+

...

+

... =

Totaal (aantal

...

punten)

stof gaat of wanneer de situatie om snel ingrijpen vraagt en er weinig tijd en gelegenheid is om de emoties grondig door te werken, lijkt een diepgravende en tijdrovende methode als ‘confronteren’ niet zo op zijn plaats. Er zijn situaties denkbaar waarin het beter is om te kiezen voor een geheel andere conflictbenadering. Wanneer er bijvoorbeeld grote belangen op het spel staan en de situatie geen uitstel toestaat en een direct ingrijpen vereist, of wanneer de organisatiedoelen/-beleid slechts een enkele oplossing ondersteunen, dan is het doordrukken van een onaangename (impopulaire) beslissing (een ‘forceeraanpak’) veel meer op zijn plaats. Andere omstandig-

3 Situatie en conflicthantering

heden, bijvoorbeeld wanneer men functioneel niets met de ander te maken heeft en/of het conflict om voor jou vrij onbelangrijke zaken gaat, kan wettigen om het conflict te ontlopen. Als daarentegen de relatie met de ander voor jou essentieel is en de zaak waar het om draait voor de ander belangrijker blijkt te zijn dan voor jou, kan toegeven en ingaan op de wensen van die ander (‘toedekken’ dus) ook heel functioneel zijn. Kortom, de zaak ligt wat gecompliceerder dan dat er een enkele aanpak zou zijn die geschikt is voor alle soorten conflicten en omstandigheden. Je kunt dus beter stellen dat je je aanpak dient te kiezen, afhankelijk van het soort conflict en de omstandigheden waar je mee te maken krijgt. Deze opvatting wordt wel aangeduid met de term ‘contingentiebenadering’: de effectiviteit van je aanpak is contingent met (d.w.z. afhankelijk van) het soort conflict en de omstandigheden waar je mee te maken hebt. In tabel 3.2 staan voor ieder van de vier strategiee¨n een aantal situatiekenmerken opgesomd, waarvoor die aanpak geschikt lijkt. Met behulp van een dergelijk schema zou je de situatie kunnen gaan beoordelen op zijn geschiktheid voor een van de vier stijlen van conflicthantering. Zoals je ziet, vind je in dit overzicht een aantal kenmerken terug die ook te vinden zijn in de twaalf situatiebeschrijvingen van de conflictsituatievragenlijst. De rationale van de contingentiecriteria die in het overzicht genoemd worden zijn te herleiden tot de wenselijkheid en de mogelijkheid om je al of niet assertief respectievelijk coo¨peratief op te stellen. Zoals je weet zijn assertiviteit en coo¨peratie de beide hoofddimensies om de vier stijlen van conflicthantering mee te typeren. De wenselijkheid en mogelijkheid van een assertieve opstelling Wanneer je te maken krijgt met een conflict, kan je je afvragen hoe assertief je je daarin dient op te stellen. Kort gezegd komt het erop neer dat, als de inzet hoog is, je dan uiteraard alle mogelijke middelen aan tijd, energie, geld, enzovoort, moet aanwenden om tot een voor jou gunstig resultaat te komen. De inzet is hoog als er veel voor je op het spel staat en de mogelijke uitkomst van het conflict dus erg belangrijk voor je is. In een werksituatie bestaan er vaak wel (objectievere) maatstaven om uit te kunnen maken welke belangen er voor jou en/ of de organisatie op het spel staan en hoe zwaar die wegen. Toch blijft daarbij ook je eigen subjectieve beleving ervan een voorname rol spelen. Je afweging van de belangrijkheid van het conflict is mede afhankelijk van je eigen houding ten opzichte van conflicten: als je bijvoorbeeld bang bent voor conflicten en ze liever uit de weg gaat, ben je misschien eerder geneigd de inzet wat lager aan te slaan. Daarentegen zal iemand die gewend is te forceren, sneller bij ook wat minder belangrijke zaken zijn zin willen hebben en al gauw iets belangrijk genoeg vinden om ervoor te knokken. Een gezonde dosis zelfinzicht is ook hier weer nodig om te kunnen beoordelen of de inzet van een conflict hoog genoeg is om het aan te gaan. Nu kan het conflict wel erg belangrijk zijn en dus vragen om een assertieve aanpak, maar je moet uiteraard wel de mogelijkheid hebben om dat te doen.

129

130

Tabel 3.2

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Geschiktheid van de vier stijlen van conflicthantering (contingentiecriteria).

Stijlen van

Geschikte situaties

conflicthantering Ontlopen

1 Het onderwerp is onbelangrijk. 2 Je ziet geen kans je doel te bereiken. 3 De mogelijke kosten van een directe confrontatie wegen niet op tegen de mogelijke baten. 4 Een tijdelijke afkoelingsperiode kan een nieuw perspectief op een oplossing mogelijk maken. 5 Enig uitstel (bijv. voor het verzamelen van meer informatie) weegt op tegen de voordelen van een snelle beslissing. 6 Een ander kan het conflict effectiever hanteren. 7 Conflictstof is symptoom voor iets wezenlijkers.

Confronteren

1 Beider standpunt is te belangrijk om af te doen met een compromis of door zwichten van een van beiden. Het probleem is complex. 2 Je wilt iets leren (je veronderstellingen uittesten, de ander leren begrijpen e.d.). 3 Integratie van verschillende perspectieven is wenselijk. 4 Beider inzet en medewerking bij de uitvoering van een overeengekomen oplossing is noodzakelijk. 5 Doorwerken van emoties is noodzakelijk voor het gezond maken/houden van de relatie. 6 Er is voldoende tijd, geld, energie beschikbaar. 7 Beiden zijn positief gemotiveerd om de onderlinge relatie te verbeteren.

Toedekken

1 Je hebt ongelijk. 2 Om een betere uitgangspositie te krijgen om gehoord te kunnen worden; – om ‘sociaal krediet’ op te bouwen voor later; – om je goede wil te tonen dat je redelijk kunt zijn; – om de ander te tonen dat je redelijk kunt zijn; – om te laten zien dat je kunt leren van fouten. 3 Verdere strijd (forceren) zal je zaak alleen maar schade berokkenen; je zult zeker verliezen, worden uitgeschakeld. 4 De zaak (conflictinhoud) is voor de ander belangrijker dan voor jou. 5 Het bewaren van de harmonie, respectievelijk voorkomen van een definitieve breuk is speciaal belangrijk voor jou en minder voor de ander.

3 Situatie en conflicthantering

Stijlen van

131

Geschikte situaties

conflicthantering Forceren

1 Een snelle, besliste handeling is vereist. 2 Bij belangrijke kwesties, waar impopulaire maatregelen zijn vereist. 3 Bij belangrijke kwesties, waar de ander niet is gemotiveerd om samen te werken. 4 Bij kwesties die vitaal zijn voor het voortbestaan van het systeem als jij overtuigd bent van je gelijk en/of de ander incompetent acht. 5 Om jezelf te beschermen tegen misbruik door de ander van jouw niet-competitieve opstelling. 6 Je hebt onvoldoende machtsmiddelen tot je beschikking.

Deze mogelijkheid wordt weer bepaald door de hoeveelheid relatieve macht waarover je kunt beschikken. Partij A heeft relatieve macht over B, als A meer in staat is haar wil aan B op te leggen dan omgekeerd; partij A heeft dus een machtsvoordeel ten opzichte van B. Dus hoe groter de (waargenomen) relatieve macht van A over B, hoe assertiever A zich tegenover B kan gedragen. De wenselijkheid en mogelijkheid van een coo¨peratieve opstelling Daarnaast dien je je af te vragen hoe coo¨peratief je je in een conflict dient op te stellen. Hiervoor geldt dat de wenselijkheid van een coo¨peratieve opstelling afhangt van de mate van onderlinge afhankelijkheid van de belangen die op het spel staan. Hoe meer je de andere partij nodig hebt om je belangen te bereiken, des te wenselijker is het om met haar samen te werken. Partijen zijn dan ook eerder bereid om de tijd en energie die ze in elkaar moeten investeren bij onderlinge samenwerking, ook daadwerkelijk op te brengen. De belangen van partijen in een relatie kunnen gelijkgericht, tegengesteld of gemengd zijn. Wanneer geen van beide partijen haar doel kan realiseren zonder de ander (positieve onderlinge afhankelijkheid), zal samenwerking vereist zijn. Wanneer de belangen puur tegengesteld zijn, elkaar dus uitsluiten (negatieve onderlinge afhankelijkheid), is samenwerking niet op zijn plaats. Vaak is evenwel sprake van een gemengde situatie: op het terrein van sommige deelbelangen is samenwerking vereist, op andere terreinen niet. Uiteraard gaat het hier weer niet om puur objectieve grootheden, maar is de beleving weer erg belangrijk. De partijen moeten een sterke noodzaak voelen om samen te werken, omdat ze er beide beter van kunnen worden. De (waargenomen) onderlinge afhankelijkheid versterkt zo de positieve motivatie om zich gezamenlijk in te zetten voor de oplossing van het conflict. Dit is weer afhankelijk van iemands grondhouding in een conflict. Zo kan het zijn dat, als je tot forceren geneigd bent, je sneller belangen als strijdig ziet en de situatie als een ‘winnen-verliezen’-situatie zult definie¨ren. Of aan de andere kant, als je meer tot toedekken geneigd bent, zul je in een conflict heel lang geneigd blijven om de positieve kanten te benadrukken, dus om de

132

Trainingsboek conflicthantering en mediation

belangen die jullie binden op de voorgrond te plaatsen. Ook hier is dus enig zelfinzicht van belang. De mogelijkheid tot samenwerking wordt bepaald door de kwaliteit van de relatie. Is de relatie slecht en wordt ze bijvoorbeeld gekenmerkt door een sterk wantrouwen en een slechte onderlinge communicatie, persoonlijk antagonisme, een langlopend en bitter conflict, sterke tegengestelde relaties, dan is de mogelijkheid voor samenwerken gering. Wordt daarentegen de relatie gekarakteriseerd door een open communicatie en een vriendschappelijke, open houding van onderling vertrouwen en is er aan beider zijde de bereidheid af te zien van het gebruik van machtsmiddelen, dan is de mogelijkheid tot samenwerking groot. Men kan dan de belangen van de ander respecteren en staat positief ten opzichte van diens wensen. Een zekere machtsgelijkheid tussen de partijen kan hen doorgaans ook helpen om zich vrij genoeg te kunnen voelen om tot een open uitwisseling van gevoelens te kunnen komen. Grote machtsverschillen leiden meestal bij de sterkere tot een neiging om te forceren en bij de zwakkere tot een neiging tot toegeven of bedekt verzet (sabotage, passieve agressie). Meestal is de kwaliteit van een relatie niet zo goed, zeker wanneer een conflict al enige tijd speelt. Slechte relaties kunnen verschillende oorzaken hebben, bijvoorbeeld het denken in stereotypen, desillusie over een slechte afloop van een vorig conflict, verschillen in waarden en opvattingen die niet gerespecteerd worden door de ander, vooroordelen doordat men de ander niet begrijpt (mispercepties), slecht verlopende communicatie en dergelijke. Concurrentiedenken wakkert deze mechanismen nog verder aan. Soms zijn slechtlopende relaties niet primair te wijten aan onwil, maar aan onkunde, onmacht en kunnen de condities voor samenwerking verbeterd worden door het aanleren van communicatieve vaardigheden (zie hoofdstuk 4). Verder wordt de mogelijkheid tot samenwerken nog bepaald door de bereidheid van de omgeving om daarin tijd en energie te steken (confronteren kost tijd en geld; het hogere management moet de zaak belangrijk genoeg vinden om deze bronnen ter beschikking te stellen) en het bestaan van goede samenwerkingsprocedures. Contingentiecriteria als een rechtvaardiging achteraf Toch, als we de termen bekijken waarin in het overzicht de geschiktheid van een situatie wordt beschreven, dan blijkt het helemaal niet om keiharde, objectieve condities te gaan. Het zijn doorgaans voorwaarden die om een subjectieve inschatting en weging door de betrokkenen vragen en die daardoor ook alle ruimte geven voor een rechtvaardiging of rationalisatie achteraf van iemands handelen (zie 2.3.9). Bijvoorbeeld: –Wanneer is een zaak zo belangrijk voor je dat je de kans wilt lopen op verlies of op fundamenteel verstoren van de relatie met de ander? –Hoe beoordeel je je kansen voor slagen of verliezen? –Hoe weeg je kosten en baten af? –Hoe beoordeel je de mogelijkheden van anderen om het conflict effectiever te hanteren dan je zelf kunt?

3 Situatie en conflicthantering

–Hoe sterk ben je van zin om een conflict al of niet als symptoom van een onderliggend conflict te beschouwen? Vaak zal een dergelijke afweging of beoordeling gaan verschuiven of veranderen al naar gelang een conflict escaleert. Immers, naarmate je scherper tegenover elkaar komt te staan, ben je meer geneigd de zaak hoog op te nemen en als een principie¨le zaak op te vatten; je wilt van geen wijken weten (niet uit handen geven) en je bent er meer op uit om van de ander te winnen, enzovoort. In ieder geval zal het je waarneming en waardering van de situatie sterk beı¨nvloeden. Bovendien zul je een conflict vaak meer vanuit een vooropgezette grondhouding benaderen. Er blijkt een vrij groot verband te bestaan tussen de conflicthanteringsstijlen en bepaalde persoonlijkheidskenmerken. Onze manier van conflicthantering heeft te maken met hoe we in het algemeen in het leven staan en anderen benaderen. In dat geval zullen contingentiecriteria zoals in het overzicht genoemd worden, meer kunnen gaan werken als een soort rechtvaardiging achteraf in plaats van dat ze vooraf als min of meer rationele beslissingscriteria of overwegingen gehanteerd worden. Iemand die bijvoorbeeld geneigd is om conflicten uit de weg te gaan (te ontlopen), benadert een conflict vanuit een angstige of onverschillige houding (‘Het sop is de kool niet waard’) en vindt in het overzicht allerlei rationalisaties om zijn opstelling te rechtvaardigen. De zaak ‘is’ immers helemaal niet zo belangrijk; het heeft geen zin om er serieus tegenaan te gaan, want het ‘is’ immers toch een verloren zaak; het ‘is’ beter de zaak uit te stellen tot een gunstiger tijdstip, enzovoort. De praktische bruikbaarheid van dergelijke contingentieschema’s is daarom minder groot dan op het eerste gezicht misschien mag lijken. Keuzeprocessen (ook die met betrekking tot je opstelling in een conflict) verlopen doorgaans niet zo rationeel als een contingentiebenadering ons misschien wel wil doen geloven. Naarmate we meer zicht krijgen op onszelf, ons flexibeler kunnen gaan opstellen, ons gedragsrepertoire hebben kunnen verruimen, kan ons keuzeproces meer conform een contingentiebenadering gaan verlopen. Zolang dat nog niet het geval is, zal de waarde van dergelijke overzichten van contingentiecriteria meer zitten in het zichtbaar maken van de risico’s die men loopt als men zich te zeer blind staart op wat men geneigd is te doen zonder zich af te vragen of dat wel mogelijk of zo gunstig is om te doen gegeven de situatie. Op basis daarvan kun je ook beslissen om bepaalde situaties in de toekomst te vermijden omdat je daar met jouw manier van conflicthantering beter niet in verzeild kunt raken. Je kunt hiermee ook je eigen rationalisaties leren zien en daardoor misschien helpen doorprikken. Bovendien kunnen we hiermee zicht krijgen op onze eigen grondhouding, op hoe wij blijkbaar de werkelijkheid om ons heen ervaren en definie¨ren. Als ik bijvoorbeeld van mezelf weet dat ik de voorkeur heb om te forceren, dan kan ik uit het overzicht lezen dat ik blijkbaar ervan uitga dat er altijd een snelle beslissing vereist is, dat ik een machtsoverwicht heb en/of dat ik me tegen misbruik van anderen moet beschermen. Als je meestal confronteert, ben je blijkbaar iemand die ervan uitgaat dat je medemensen redelijke,

133

134

Trainingsboek conflicthantering en mediation

begripvolle mensen zijn die steeds uit zijn op samenwerking en problemen met je steeds willen oplossen. Vervolgens kun je eens nagaan, hoe ree¨el zo’n opstelling is in een gegeven situatie.

3.6 j

Suggesties voor nabespreking

1 Hoe flexibel ben je geweest in je keuze van conflicthanteringsmethode (kolomtotalen voor omcirkelde cijfers ongeveer gelijk)? Heb je alle vier methoden ongeveer evenveel gebruikt (ieder drie keer) of zijn er e´e´n of twee die er duidelijk uitspringen? In hoeverre komt dat overeen met de resultaten uit de spreekwoordenlijst (zie 1.5.1)? Kom je in de praktijk ook meestal op dezelfde methode uit (welke?) of zit er meer variatie in? 2 In hoeverre stemde je keuze voor een conflicthanteringsmethode overeen met de vereisten van de situatie (totaal aantal punten)? 3 Loop nu al de twaalf situaties na en bekijk welke situatiekenmerken voor jou bepalend waren voor je keuze. Is dat in je normale leven ook zo? Is dat voor jullie allemaal hetzelfde? Welke situatiekenmerken uit het overzicht van contingentiecriteria kun je terugvinden? 4 Hoe verloopt bij jou je keuzeproces doorgaans in de praktijk? Maak je rationele overwegingen of handel je meer impulsief? Bedenk dat rationeel weten nog iets anders is dan feitelijk ook daarnaar handelen en je daarover goed voelen. 5 Wat is voor jou de waarde van een overzicht van contingentiecriteria (vgl. wat hierover op het eind van de vorige paragraaf is gezegd)? Kun je bij jezelf je rationalisaties herkennen (zie 2.3.9)? Hoe definieer jij je werkelijkheid doorgaans, gegeven de conflicthanteringsstijl die je het meest gebruikt? 6 Wat zegt jouw persoonlijke hanteringsstijl over het soort conflictsituaties dat je het makkelijkst/moeilijkst kunt hanteren?

j

Oefenen met ander gedrag

4.1 j

Doel

4

–Aanleren van nieuwe vaardigheden op het gebied van conflicthantering. –Verdieping van inzicht in je eigen weerstand om je anders te gedragen dan je gewoon bent.

4.2 j

Introductie

4.2.1 j

Conflicthantering als stijl en als methode

In het voorgaande hebben we ons tot nu beziggehouden met de manier van conflicthantering die karakteristiek voor je is (hoofdstuk 1) en met de redenen waarom je je gedraagt zoals je je gedraagt (hoofdstuk 2). We spraken in dat verband over conflictstijlen. We hebben deze omschreven als de min of meer consistente patronen of stabiele voorkeursmanieren die een persoon in verschillende situaties gebruikt om een conflict te hanteren. Het ging dus tot nu toe meer om een automatische reactie dan om een doelbewuste strategie. Zoals we in hoofdstuk 2 hebben kunnen zien bevat een conflicthanteringsstijl behalve gedrag(stendenties) ook opvattingen over zichzelf (zelfschema’s) en de wereld (persoonschema’s en scripts), waardeopvattingen (morele orie¨ntatie) en beweegredenen (motivatie). Mensen hebben een mate van consistentie van gedrag in verschillende situaties. Zoals we in hoofdstuk 3 hebben kunnen zien, kan het soms evenwel nodig zijn om zich wat flexibeler op te stellen, omdat een situatie van ons vraagt heel anders te reageren dan we normaal zijn geneigd te doen (contingentiecriteria). Met andere woorden, willen we conflicten adequaat leren hanteren, dan zullen we dus ook moeten leren om wat losser te komen van onze automatische reactiepatronen, leren wat afstand te nemen van onze direct gevoelde emoties (zie ook 2.2.2; 4.3.6) en controle over ons eigen handelen leren herwinnen (‘reflexief bewustzijn’). Daardoor kan ons gedrag meer strategisch en doelgericht van aard worden (want afgestemd op wat de situatie van ons vraagt) en kunnen we vervolgens de vaardigheden trachten aan te leren die daarvoor nodig zijn (uitbreiden van ons gedragsrepertoire).

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0_5, © H. Prein, Laren, 2007

136

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Aangezien we het hier hebben over rationeel, methodisch, weloverwogen, planmatig en strategisch tewerk gaan, spreken we dan ook over conflicthantering als methode. Van de andere kant moeten we de mate van planmatigheid van ons gedrag ook weer niet overschatten, omdat we immers geen volledige controle hebben over de situatie. Conflictinteractie blijft altijd het product van het gedrag van meerdere partijen en verloopt doorgaans ook heel anders dan we van tevoren hebben ingeschat. Zelfreflectie en uitbreiding van je gedragsrepertoire dat je flexibel kunt inzetten al naargelang de conflictsituatie zich verder ontwikkelt, blijft dus belangrijk. 4.2.2 j

Uitbreiding van het gedragsrepertoire; omgaan met eigen weerstand

Als we het nu gaan hebben over het uitbreiden van je gedragsrepertoire (dus verruiming van je actietendentie of de gedragsalternatieven die je reeds tot je beschikking hebt) is het goed om in het oog te houden wat je tot nu toe hebt geleerd over je eigen conflictstijl, je persoonlijke achtergronden en in de mogelijke belemmering die deze kunnen vormen voor adequate conflicthantering. In de eerste plaats, als we ervan uitgaan dat we handelen (en voelen) op basis van wat we waarnemen en denken (Lazarus & Folkman, 1984), dan begint leren van ander gedrag bij (nieuw) inzicht in jezelf en over wat er om je heen gebeurt. Bij de reflectie over de achtergronden van je conflictstijl in hoofdstuk 2 ging het onder meer om het ontdekken en kunnen verwoorden van verborgen, persoonlijke agenda’s die het effectief functioneren in conflictsituaties in de weg staan. Door het gebruik van de oefeningen en door het doorwerken en het actief beleven van de bijbehorende emoties en gedachten en de terugkoppeling naar ree¨le situaties, hebben we geprobeerd te voorkomen dat het bleef bij ‘intellectueel weten’ alleen. In de tweede plaats kun je op basis van dit inzicht beter je persoonlijke leerdoelen bepalen. Immers bepaalde vaardigheden zijn relevanter, maar soms ook moeilijker te verwerven voor mensen met een bepaalde karakteristieke conflictstijl. Zo zullen ‘forceerders’ zich moeilijk kunnen verplaatsen in de ander of slecht kunnen luisteren; ze hollen vaak te veel achter hun eigen ideee¨n en belangen aan en maken vaak een verkeerde schatting van het incasseringsvermogen van de ander. Voor ‘toedekkers’ en ‘ontlopers’ is het vaak juist moeilijk om zich duidelijk uit te spreken over wat ze voelen, duidelijk hun standpunt te formuleren, neen te zeggen, voor eigen belangen op te komen en om op een effectieve manier hun zin te krijgen. Dit zijn nu net zaken die een ‘forceerder’ veel gemakkelijker afgaan. Nu gaat het hier niet om het puur aanleren van een aantal technische vaardigheden. Bepaalde manieren (van conflicthantering) gaan je niet voor niets wat beter af dan andere. Dus als we nu gaan proberen dingen bewust anders te doen, zullen we ook onze weerstand daartegen gaan ervaren. Iemand die bijvoorbeeld gewend is altijd snel toe te geven aan de wensen van een ander

4 Oefenen met ander gedrag

(toedekken) zal, onwennig als het voor hem is om voet bij stuk te houden, bang zijn dat anderen het gek en onredelijk zullen vinden en hem erom zullen afwijzen. Hij zal bang zijn dat hij de ander zal verliezen. Wees attent op dit soort gevoelens en stop ze niet zo gauw mogelijk weg, want ze kunnen je veel over jezelf leren, juist over waarom je je meestal gedraagt zoals je je gedraagt. Ga eens bij jezelf na of je nog steeds vanuit dat soort veronderstellingen wilt reageren. Is het bijvoorbeeld nog steeds ree¨el te veronderstellen dat mensen je zullen afwijzen als je je (in je eigen ogen) wat minder redelijk opstelt dan anders. Neem de proef op de som en ga bij je medegroepsleden na wat die van je vinden, nu je je wat anders gedraagt dan normaal. Meestal blijkt het met de negatieve gevolgen waar je zo bang voor was wel mee te vallen of levert het nieuwe je zoveel op dat je wat negatieve consequenties er wel voor op de koop toe kunt nemen. Overigens kan het helpen om van tevoren niet te veel na te denken (en te praten) over wat er allemaal voor naars zou kunnen gebeuren, maar gewoon maar eens te doen en vervolgens na te gaan wat een dergelijke nieuwe ervaring je heeft opgeleverd. Stel je normen voor wat er allemaal anders moet worden ook niet te hoog: het hanteren van hoge standaarden voor jezelf is weer een andere manier om jezelf tegen te houden iets nieuws te proberen. Wanneer je er weifelend en onzeker aan begint, zul je daardoor juist de kans lopen dingen op te roepen waar je bang voor was (‘zelfvervullende profetie’, zie 2.2.3, b). Het zal niet meteen perfect kunnen zijn wat je doet, maak gerust fouten. Het bovenstaande kan wat gemakkelijker gerealiseerd worden in de wat beschermde sfeer van de trainingssituatie. Dit is goed, maar houdt ook risico’s in. Immers, de emotionele betrokkenheid en geı¨nvolveerdheid is bij een echt conflict veel groter dan in een opleidingssituatie. De druk vanuit een – ongunstige – sociaal-culturele context kan groot zijn om gebruik te (blijven) maken van oude, competitieve patronen, om daardoor niet als ‘zwak’, ‘soft’, ‘niet-assertief’, ‘bang’ of zelfs als ‘disloyaal’ of als ‘verrader’ gezien te worden. Wanneer je dus effectief wilt kunnen veranderen, zul je ook moeten kunnen beschikken over de vaardigheid je in zekere mate boven, respectievelijk buiten je eigen sociale context te plaatsen (reflectie), zodat je je bewust kunt worden van de – negatieve – druk die daarvan uitgaat en zodat je in alle vrijheid kunt beslissen of je deze persoonlijk zult weerstaan of niet (Deutsch, 1994).

4.3 j

Communicatieve vaardigheden bij probleemoplossen

4.3.1 j

Introductie

Conflicthantering (als methode) kunnen we grofweg beschouwen als een proces van probleem oplossen dat bepaalde fasen doorloopt. Meestal worden er in de literatuur (zie 8.4) drie fasen onderscheiden: (1) probleemidentificatie of differentiatie: de situatie verkennen (‘Waar gaat het over?’), het blootleggen, verhelderen, specificeren en onderling confronteren van standpunten en van

137

138

Trainingsboek conflicthantering en mediation

de belangen en visies die daaraan ten grondslag liggen; (2) exploreren van mogelijkheden: het zoeken naar nieuwe, creatieve oplossingen en het bespreken daarvan (‘Wat betekent dit voor ons probleem?’); (3) integratie: het samenbrengen van gezichtspunten in een gemeenschappelijk besluit over een oplossing (‘Wat doen we?’). Iedere fase vraagt om specifieke vaardigheden. In dit hoofdstuk zullen we een aantal communicatieve vaardigheden behandelen die vooral essentieel zijn voor de eerste fase van probleemidentificatie, waar het gaat om het onderling verhelderen en specificeren van standpunten en de belangen/visies die daaraan ten grondslag liggen. Ze behouden natuurlijk hun waarde tijdens het hele verdere proces van probleem oplossen. Vaardigheden die meer specifiek in de volgende fasen aan de orde komen, behandelen we als we het hebben over de rol van de derde partij. Het gaat daarbij om procedures en technieken die het best onder leiding van een derde partij of mediator kunnen plaatsvinden (zie hoofdstuk 9). Hier gaat het om de volgende vaardigheden: –kunnen poneren en assertief presenteren wat je wil (Rees & Graham, 1991); –je standpunt dusdanig kunnen formuleren dat het duidelijk wordt wat je wilt, zonder dat het te bedreigend is voor de ander (Dick, 1983); –actief kunnen luisteren naar de ander (Rogers & Farson, 1995); –kunnen begrijpen van en inleven in het standpunt van de ander (Johnson, 1971; Johnson & Johnson, 1991); –zo communiceren dat dit geen defensieve reactie bij de ander oproept, dat wil zeggen op een niet-beoordelende maar beschrijvende, probleemgerichte, empathische en gelijkwaardige manier (Gibb, 1965; Della Noce, 1999); –niet in jij-, maar in ik-termen praten (Gordon, 1982) en alert zijn voor het ontstaan van misverstanden onder meer door culturele verschillen (Deutsch, 1994); –het constructief kunnen hanteren van sterke emoties als woede, wraak, agressie en zich afgewezen voelen (Johnson & Tjosvold, 1989; Moor, 1989); –assertief forceren: je zin krijgen zonder de relatie met de ander te veel te verstoren (Mastenbroek, 1992). Dit is een vaardigheid die vooral betrekking heeft op de derde fase van het proces van probleem oplossen. We zullen nu eerst de drie belangrijkste ervan wat uitgebreider inleiden, alvorens tot de eigenlijke oefeningen over te gaan. 4.3.2 j

Standpunt formuleren

Als in een conflict de ene persoon de ander schade toebrengt of dreigt toe te brengen of anderszins zijn belangen frustreert ontstaat er de noodzaak bij de benadeelde partij om dit aan de ander duidelijk te maken, zodat deze zal stoppen met dit voor hem schadelijk gedrag. Iemand kan in zo’n geval zijn of haar onvrede uiten door middel van een klacht, verwijt (beschuldiging) of een denigrerende opmerking waarbij men de ander in diskrediet brengt (Jones & Bodtker, 2001). Bij een ‘klacht’ gaat het om een specifieke boodschap over iemands ongenoegen ten aanzien van een bepaalde gebeurtenis of handeling: ‘Ik heb me erg opgewonden over het feit dat je niet eerst even aan mij

4 Oefenen met ander gedrag

hebt gevraagd of ik wel kon, voordat je die etensafspraak hebt aangenomen’. Een ‘verwijt’ of ‘beschuldiging’ is al weer minder specifiek en legt de schuld voor het ongerief bij de ander: ‘Je vraagt nooit of ik wel wil naar dat soort etentjes. Je houdt nooit eens rekening met mij’. Een ‘denigrerende opmerking’ gebruikt voor de ander beledigende taal en is er op gericht de ander psychologisch te kwetsen en is dus verbaal agressief: ‘Je bent een sukkel als je denkt dat ik met jou naar dat diner zou gaan’. Verwijtend en denigrerend taalgebruik (verbale agressie) werkt vaak nog meer escalatie in de hand dan fysieke agressie of passieve agressie. Het roept immers defensieve reacties en beschuldigingen van de andere kant op, waardoor het conflict in een escalatiespiraal terecht komt (symmetrische escalatie, zie 3.3). Hierbij spelen attributies (aannames die we maken over de ander bij het interpreteren van diens gedrag) een grote rol (zie 2.2.3). Meestal realiseren partijen in een conflict zich niet dat ze zich denigrerend of verwijtend uitlaten over de ander en niet slechts hun ongenoegen laten blijken. Een relatieve buitenstaander kan hun hierop attent maken en laten zien wat het effect van dit soort opmerkingen heeft op de ander. In de oefening ‘Driedelige Ik-boodschap’ kun je leren om je klacht op zo’n manier te verwoorden dat het niet een verwijt of denigrerende opmerking wordt en de kans dus groter is dat de boodschap ook over komt, zonder dat dit het conflict verder doet escaleren (Katz & Lawyer, 1992). In een ‘ik-boodschap’ ligt de nadruk op een beschrijving (dus niet het ventileren) van je eigen gevoelens en behoeften en neem je daar verantwoordelijkheid voor (je behandelt ze als je eigen geı¨rriteerdheid, woede, afgunst enzovoort). Bij een ‘jij-boodschap’ ligt de focus op de ander en geef je ha´a´r de schuld van wat er gebeurt en hoe je je voelt. We vertalen onze gevoelens dan in verwijten en beschuldigingen, dus in attributies of interpretaties over hoe ze is en waarom ze zo handelt (‘je bent zo gesloten’; ‘waarom probeer je me altijd te kwetsen?’) en oordelen (‘als je mijn vriend zou zijn, zou je dat voor me overhebben’, ‘Wat een trage en slechte bediening is er in dit restaurant’) en concrete, eenzijdige oplossingen (‘Waarom bel je me niet vaker?’) (zie Stone, Patton & Heen, 1999). Bijvoorbeeld als iemand bij de bakker voor haar beurt gaat, kun je zeggen: ‘U dringt wel heel onbeschoft voor!’ (jij-boodschap) of ‘Ik geloof, dat ik aan de beurt ben’ (ik-boodschap); wanneer je huisgenoot laat in de avond zijn tv hard heeft aanstaan, kun je zeggen: ‘Wat een ongelofelijke egoı¨st ben je; je houdt nooit eens rekening met een ander’ of ‘Als je je tv zo hard aan hebt staan, kan ik niet slapen/studeren’. 4.3.3 j

Assertief forceren

In situaties waarin partijen deels tegenstrijdige belangen hebben, kan een houding van in openheid en vertrouwen gaan samenwerken juist een escalatie van het conflict in de hand werken. Wanneer bijvoorbeeld partij A een onderhandeling begint met een genereus gebaar, kan de andere partij dat opvatten als een uitnodiging om zelf snel de winst op te strijken en ver-

139

140

Trainingsboek conflicthantering en mediation

volgens zijn eisen verder op te schroeven. Partij A kan zich hierdoor bedrogen en uitgebuit voelen en de neiging krijgen om revanche te nemen. Toch hebben veel mensen weerstand om van meet af aan duidelijk voor de eigen belangen op te komen en daarvoor te knokken. De weerstand tegen forceren komt vaak voort uit de angst dat wanneer je ten behoeve van je eigen belangen van machtsmiddelen gebruik gaat maken, dit proces moeilijk beheersbaar is en snel destructief wordt. Het kan immers gaan escaleren doordat het wantrouwen van de tegenpartij wordt uitgelokt en zij gestimuleerd wordt om zelf ook machtsmiddelen te gaan aanwenden, waardoor jij je weer bedreigd gaat voelen, enzovoort. Om op een constructieve manier te kunnen forceren is het dus belangrijk dat je controle houdt over het proces en machtsmiddelen strategisch en niet in het wilde weg (irrationeel, als een kip zonder kop) gaat toepassen. Dan wordt de kans op escalatie minder groot. Het is essentieel dat partijen bepaalde regels in acht nemen (bijv. normen van ‘fair play’; objectiviteit van beslissingscriteria) en het conflict(proces) daardoor gereguleerd wordt. Daarom wordt het ook wel constructief forceren genoemd. Bij assertief forceren probeer je dus duidelijk voor je eigen belangen op te komen (te winnen, je zin te krijgen) zonder dat je de andere partij te veel tegen jezelf in het harnas jaagt en het conflict laat ontaarden in een destructief proces. Het is belangrijk dat je een redelijk hoog aspiratieniveau inneemt en daar ook zo lang mogelijk aan vasthoudt. Aspiraties hebben te maken met de doelstellingen of behoeften die aan concrete eisen of stellingname ten grondslag liggen (verwar ze dus niet met die eisen). Doelstellingen zijn zaken die e´cht belangrijk voor je zijn. Aspiraties zijn gebaseerd op de belangen zoals je die zelf ziet en voor zover je ze als legitiem en haalbaar beschouwt. Aspiraties vallen dus meestal niet helemaal samen met onze doelen, omdat deze veel verder kunnen reiken dan – gezien onze ervaringen en mogelijkheden – als ree¨el en bereikbaar geacht kan worden. Onze verwachtingen en aspiraties zijn afhankelijk van succes of falen in vergelijkbare voorafgaande situaties en van heersende standaards of normen die hiervoor in onze sociale omgeving als gebruikelijk worden gezien. Je kan bijvoorbeeld wensen dat je beide kinderen – net als jijzelf – een universitaire be`ta-opleiding gaan volgen en een wetenschappelijk carrie`re in die richting zullen ambie¨ren, maar toch diep in je hart weten dat hun daarvoor de capaciteiten en interesses ontbreken en dus verwachten, dat in ieder geval een van de twee dat nooit zal bereiken. Als je er dan ook nog van overtuigd bent, dat het eigenlijk niet hoort om kinderen onder druk te zetten om een andere studierichting te kiezen dan die ze zelf wensen, zul je je verwachtingen en aspiraties dienovereenkomstig gaan bijstellen, hoewel je het jammer blijft vinden (en dus eigenlijk blijft wensen). Bepalen onze doelen de richting van ons handelen, onze aspiraties verlenen gewicht en overtuigingskracht aan onze eisen. Hoe meer we er zelf van overtuigd zijn, dat de doelen die we nastreven en de eisen die we stellen legitiem en bereikbaar zijn, des te sterker en overtuigender komen we over. We zijn immers het meest bezield en komen overtuigend over als we iets proberen te bereiken waarvan we zelf het gevoel hebben dat we het ook kunnen bereiken

4 Oefenen met ander gedrag

en het verdienen, daar recht op hebben. Het helpt ons ook de eigen belangen serieus te nemen en verkleint de kans dat we te snel toegeven en instemmen met een slap compromis (zie ook 9.6). In de onderhandelingsliteratuur (Lewicki e.a., 1996; 1999) is er vaak sprake van een ‘weerstandspunt’(‘bodemlijn’), het minimumniveau dat nog acceptabel voor je is. Krijg je minder (of moet je meer geven) dan worden andere oplossingen (BAZO: Beste Alternatief Zonder Overeenkomst) meer aantrekkelijk voor je (vandaar dat dit weerstandspunt ook wel ‘weglooppunt’ wordt genoemd). Concentreer je je evenwel te sterk op je ‘weerstandspunt’, dan loop je het risico, dat je dat ook krijgt (en dus niet meer). Je zult je dus te´ snel tevreden stellen en op een onaantrekkelijker compromis uitkomen dan wanneer je je zou richten op hogere doelen. Vandaar dat bij assertief forceren wordt aangeraden om je te richten op specifieke, hoge, maar wel bereikbare en legitieme doelen. Het is daarom belangrijk om – voordat je het gesprek met de ander aangaat – je goed voor te bereiden op wat je eigenlijk wilt en daarbij hoog maar wel ree¨el (dus tegen de achtergrond van gebruikelijke standaards en normen beargumenteerbaar) in te zetten. Leg je erop vast (schrijf ze van tevoren op; vertel het aan anderen). Het gaat om een vrij zakelijke benadering waarin het uiten van persoonlijke irritaties zoveel mogelijk achterwege wordt gelaten en persoonlijke problemen slechts sporadisch en zeer omzichtig worden gebracht (zie ook 9.7). Anders dan bij confronteren gaat het niet om het open en eerlijk brengen van informatie. Informatie over jezelf wordt strategisch gebruikt, dat wil zeggen wordt aangewend om de ander en zijn perceptie van jou (je standpunt, concessiebereidheid e.d.) te beı¨nvloeden. Daarbij verspreid je niet bewust valse, onjuiste informatie (dit werkt meestal als een boemerang), maar liever eenzijdige waarbij je de voor de eigen partij voordelige punten onderstreept. Het blijk geven van begrip en vertrouwen wordt ook als een tactisch middel gebruikt. Essentieel voor het realiseren van eigen doelen is het strategisch en beheerst gebruik van machtsmiddelen, waarbij de wat hardere pressiemiddelen, zoals bedreiging, misleiding en bedrog en dergelijke achterwege worden gelaten om ervoor te zorgen dat het conflict niet onnodig verder escaleert en ontaardt in een destructief proces. Het reduceren en vermijden van (onnodige) spanning en het bevorderen van een gunstige sfeer kan hiervoor ook belangrijk zijn, zonder dat dat (zoals bij probleem oplossen) voorop staat. Gebruikelijke tactieken zijn onder meer: –niet op de man maar op de bal spelen: je bent het niet eens met wat iemand wil/doet, maar daarvoor hoef je hem niet als persoon te verwerpen; –spanning verminderen: humor (relativeren van eigen gedrag), tonen van interesse, waardering, luisteren, ingaan op de ander, rekening houden met persoonlijke behoeften en dergelijke; hiervoor zijn informele contacten vaak erg geschikt; –onnodige spanning vermijden door tactvol op te treden, van tevoren aan te kondigen wat je gaat doen, ook non-verbaal rust/ontspanning uit te stralen.

141

142

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Assertief forceren vraagt meestal ook om controle achteraf: ook al heb je ‘gewonnen’, het moet nog maar blijken of de ander zich houdt aan de hem opgelegde beslissing en je niet gaat tegenwerken. Ook hiervoor is een zekere machtspositie nodig. Te coo¨peratief ingestelde mensen (‘toedekkers’) maken vaak de fout, dat ze te goed van vertrouwen zijn. Ze zijn als het ware zo blij met de bereikte afspraak en met het feit dat de harmonie weer is hersteld, dat ze vergeten dat de overeenkomst ook nog moet worden uitgevoerd en een – soms onwillige – achterban voor de gevonden oplossing moet worden gewonnen. Een van de belangrijkste voorwaarden voor forceren is dat je over voldoende macht moet beschikken om de ander te kunnen beı¨nvloeden (zie 3.5). Is er evenwel sprake van een erg groot machtsoverwicht dan wordt de neiging tot manipulerend en exploiterend (agressief forceren) tegenover onderdanig en meegaand gedrag (toedekken) erg groot. Te sterk werken aan het vergroten van het machtsoverwicht nodigt bovendien uit tot een machtsstrijd; van eigenlijk onderhandelen en assertief forceren zal dan niet veel terechtkomen. Je vermogen om de ander te beı¨nvloeden (macht) is deels gegeven. Het is daarom goed om te onderzoeken waar je machtsbronnen liggen, waarvan je gebruik kunt maken en die je eventueel nog verder kunt verstevigen. Machtsbronnen kunnen liggen op het terrein van de (specialistische) kennis en belangrijke informatie waarover je beschikt, de steun van belangrijke derden waarop je kunt rekenen, de status en positie die je bekleedt, de normen en regels die in jouw voordeel zijn toe te passen en dergelijke. Je moet hierbij niet vergeten, dat het vooral gaat om de indruk die je bij de ander wekt; perceptie is dus erg belangrijk. Je kunt de perceptie mede beı¨nvloeden door de manier waarop je je presenteert en hoe je jezelf opstelt. Je kunt leren om je wat krachtiger te presenteren om zo meer invloed te krijgen op de ander. Bij een krachtige assertieve presentatie hoort: –dat je van tevoren een strategie opstelt en je daar zoveel mogelijk ook aan houdt; –dat je in het gesprek het initiatief neemt en je niet vooral afwachtend, reagerend opstelt; –dat je je aspiraties expliciet uitspreekt; duidelijke doelen en verwachtingen stelt en met concrete en uitvoerbare voorstellen komt; –dat je je eigen eisen zodanig presenteert dat de andere partij ze als realistisch en onontkoombaar ziet. Je presentatie moet daarvoor geloofwaardig zijn en gestaafd met feiten. In dit verband wordt vaak geadviseerd om de hoogst verdedigbare claim naar voren te brengen. Dit betekent dat men zijn wensen kan hard maken en speelruimte heeft gecree¨erd. Wanneer er geleidelijk aan meer informatie over de positie van de andere partij beschikbaar komt, kan de eigen positiekeuze definitiever worden; –dat je vasthoudt aan je aspiraties (vooral aan die belangen die een hoge prioriteit voor je hebben), hoewel je je ten aanzien van de procedures best wat flexibeler kunt opstellen; –dat je eventueel wel kleine concessies doet maar er daarbij gelijk voor zorgt er iets voor terug te krijgen, onder meer door duidelijk te specificeren wat

4 Oefenen met ander gedrag

je van de ander daarvoor terugwilt. Je kunt eventueel wat kleine concessies achter de hand houden om als het overleg vastloopt, dit weer op gang te kunnen brengen; –dat je aangeeft wat er gaat gebeuren als de ander weigert mee te werken; –dat je relativerende opmerkingen achterwege laat, zoals: ik zou willen, eigenlijk, misschien, naar mijn mening, mijns inziens, ik denk, vind jij ook niet dat (zie 2.3.9). 4.3.4 j

Inleven in anderen en actief luisteren

Actief luisteren is een van de belangrijkste vaardigheden die men moet beheersen, wil men kunnen confronteren en toedekken. Dit is een vaardigheid die voor veel mensen die geneigd zijn om te forceren heel moeilijk is. Conflictconversatie is natuurlijk niet slechts een kwestie van woorden alleen. Communicatie is complex en mensen construeren en delen hun betekenis op uiteenlopende manieren: woorden, intensiteit en volume, manier van kijken (bijv. wegkijken of juist aanstaren van de mediator), gezichtsuitdrukking, bewegingen (bijv. wegdraaien of been heen en weer laten bewegen), fysieke nabijheid of afstand, toon en intonatie van de stem (sarcastisch, zacht, begrijpend), tempo (bijvoorbeeld langzaam, snel), gebaren (gebruik van handen), houding, onwillekeurige fysiologische reacties (bijvoorbeeld zweten, blozen), zwijgen. Zo blijken we emoties vrij trefzeker te herkennen in de manier waarop iemand praat en zijn stem gebruikt: wie zich schaamt, praat met een zachte monotone, hese stem; verdriet uit zich in een trillerige, krakerige, slecht gearticuleerde stem en boosheid is te herkennen aan een gespannen, schorre, timide stem en een hoog spreektempo (zie 2.2.2). Dit betekent dat men bij luisteren aandacht moet besteden zowel aan wat er wordt gezegd als hoe het wordt gezegd. Een belangrijke voorwaarde om goed te kunnen luisteren is dat men in staat is zich onbevooroordeeld, open, geı¨nteresseerd, geconcentreerd, betrokken en ‘nieuwsgierig’ op te stellen. Nu is het voor iedereen moeilijk om open naar iemand te (blijven) luisteren zonder niet meteen vanuit het eigen interpretatiekader te beoordelen wat iemand vertelt. Dit wordt nog moeilijker als we bij een bepaald onderwerp of een bepaalde oplossing emotioneel betrokken zijn en daar vooraf al bepaalde oordelen over hebben en de neiging voelen om te reageren. We hebben ons vermogen om te oordelen natuurlijk ook nodig om te kunnen begrijpen wat iemand zegt en om te kunnen vaststellen wat hij met zijn woorden zou kunnen bedoelen. Maar dit vermogen tot (snel) oordelen kan ook een valkuil zijn. Het kan ons ook moeilijk maken om geı¨nteresseerd en open naar iemand te blijven luisteren en kan ons verleiden al snel in de richting van een bepaalde oplossing te gaan denken, voordat de ander zover is. Actief luisteren is iets anders dan passief opnemen en geduldig afwachten totdat de ander klaar is met praten, terwijl we ondertussen ons antwoord al aan het voorbereiden zijn (Prein, 2007b). Het houdt op de eerste plaats in dat je je persoonlijk verantwoordelijk voelt om uit te zoeken dat:

143

144

Trainingsboek conflicthantering en mediation

–de boodschap (gedachten en gevoelens) van de ander ook echt bij jou is overgekomen; –dat hetgeen je ontvangen hebt ook was wat de ander je wilde overbrengen; –dat mogelijke verminkingen eerst worden gecorrigeerd alvorens je met het gesprek doorgaat. Actief luisteren houdt op de tweede plaats in dat je aan de ander duidelijk maakt dat hij is gehoord en begrepen, dat de bedoeling (en gevoelens) achter zijn woorden werden verstaan en dat wat iemand ook zegt, denkt of voelt hij als persoon wordt geaccepteerd. De luisteraar accepteert de persoon voor wat hij is zonder oordelen uit te spreken over goed/slecht, logisch/onlogisch, juist/onjuist, enzovoort. Actief luisteren bestaat operationeel uit de volgende onderdelen. –Herhalen in eigen woorden (parafraseren) van wat hij gezegd heeft om zo bij de ander na te gaan of hij goed begrepen is: ‘als ik je goed begrijp, zeg je...’, ‘wat ik je hoor zeggen is...’, ‘bedoel je dat...’ (Hill, 2006, p. 129). –De implicaties terugspiegelen: hierbij ga je een stapje verder dan de manifeste inhoud, zonder evenwel het initiatief van het gesprek van de spreker over te nemen: ‘ik denk dat, toen je dat deed, je in de positie was om...’, ‘dat zou kunnen leiden tot een situatie waarin...’, ‘suggereer je daarmee, dat we misschien...’. Mits men door dit soort suggesties niet het gesprek heeft overgenomen, illustreert men met deze techniek dat men werkelijk gehoord heeft wat de spreker gezegd heeft en dat men zijn lijn van denken heeft begrepen. –Teruggeven (spiegelen) van onderliggende gevoelens (houding, instelling, overtuiging, waarden) die bij de spreker meespelen bij wat hij zegt (gevoelsreflectie, Hill, 2006, p. 143). Je moet proberen je in te leven in de positie van de spreker, te ervaren hoe het moet voelen om in zo’n situatie te verkeren: ‘ik veronderstel dat dit je behoorlijk heeft opgewonden’, ‘dat zal wel hard zijn aangekomen’, ‘als dat mij was overkomen, was ik behoorlijk in de war geweest’, ‘ik kan me voorstellen dat je toen behoorlijk trots was op jezelf’. Ook hiermee moet men oppassen niet het gesprek over te nemen; het blijft gaan om de gevoelens van de spreker, niet om die van de luisteraar. Probeer ook niet verder te gaan in het blootleggen van deze gevoelens dan de spreker zelf wenst te gaan. Het vraagt dus wel enige fijngevoeligheid van de luisteraar. –Non-verbaal luistergedrag: het voorafgaande kan nog versterkt worden door non-verbaal gedrag dat blijk geeft van belangstelling en begrip, zoals voorover leunen in de richting van de spreker, oogcontact, knikken en ‘hummen’ (‘minimale aanmoedigers’). –Uitnodigen om nog meer te vertellen: wanneer men nog niet genoeg heeft begrepen, kan men de ander stimuleren verder te gaan door hem expliciet daartoe uit te nodigen: ‘vertel me nog wat meer over...’, ‘hoe voelde je je toen...’, ‘hoe kwam het dat...’, ‘wat gebeurde er toen?’ (stimulerende open vragen).

4 Oefenen met ander gedrag 4.3.5 j

Onderhandelen

‘Onderhandelen’ wordt meestal gezien als een ‘uitwisselingsproces (‘voor wat hoort wat’) tussen rationeel calculerende individuen met strijdige belangen die evenwel van elkaar afhankelijk zijn voor de realisering van die belangen’. Rationeel calculerend betekent, dat verondersteld wordt dat betrokken individuen gedreven worden door de wens om er zoveel mogelijk voor zichzelf uit te slepen (‘winstmaximalisatie’) en dat ze zich bij hun handelen laten leiden door een economische beoordeling van mogelijke alternatieven en beslissen op grond van een logische analyse daarvan. Bij onderhandelen is er dus sprake van een ‘mixed motive’ situatie: partijen hebben strijdige belangen, maar hebben elkaar ook nodig: ‘ik wil wat van de ander en de ander wil wat van mij’. Kortom, ze hebben dus zowel gedeelde als strijdige belangen (‘gemengde belangen’). Voor zover het hier om een ‘uitwisselingsrelatie’ gaat, handelt het in onderhandelingssituaties doorgaans om concrete, tastbare belangenconflicten, zoals financie¨le kwesties. Als zodanig valt onderhandelen dus binnen de ‘spel-metafoor’ (zie 5.6.3) en binnen het theoretische perspectief van de ‘social exchange-theory’ en ‘experimental gaming research’ (zie 5.6.4). Wil onderhandelen effectief kunnen zijn dan moet men zich zowel richten op de belangen van de ander als de eigen belangen effectief veiligstellen, zodat een integratieve oplossing voor beiden mogelijk wordt. Men dient zich dus evengoed te kunnen verplaatsen in de ander om uit te zoeken wat die ander eigenlijk wil, wat diens eventuele verborgen agenda is als dat men in staat is de eigen belangen op een dergelijke wijze naar voren te brengen dat de ander ze ook serieus neemt (‘connection’ e´n ‘advocacy’, Kolb & Williams, 2000). Dit betekent dus de combinatie van de beide eerder behandelde vaardigheden: ‘inleven in de ander en actief luisteren’ (4.3.4) en ‘assertief forceren’ (4.3.3). Dit is wat in de literatuur wordt verstaan onder ‘probleem oplossen’ (of ‘integratief onderhandelen’), waarbij het conflict wordt benaderd als een probleem dat opgelost moet worden, en waarvoor men een ‘integratieve’ of ‘win-win’oplossing probeert te vinden, waarbij zoveel mogelijk onderliggende belangen van beide partijen kunnen worden gerealiseerd (in plaats van uitsluitend te focussen op eigen belangen). Deze wijze van onderhandelen staat tegenover ‘distributief onderhandelen’ (Walton & McKersey, 1965), waar het uitsluitend gaat om zoveel mogelijk te winnen (‘forceren’), eventueel ten koste van de andere partij. Er zijn diverse modellen ontwikkeld voor onderhandelen, waarvan dat van PON (Project on Negotiation) van Harvard University met een bestseller als Fisher, Ury & Patton (1991) een van de bekendste is. Een belangrijke bijdrage van hen is hun stelling dat bij het zoeken van een integratieve oplossing afstand moet worden gedaan van reeds ingenomen standpunten en posities (vandaar de term ‘positioneel onderhandelen’), omdat deze per definitie rigide zijn en een creatief oplossingsproces in de weg kunnen staan. Men moet daarentegen proberen de onderliggende belangen (‘interests’) van de partijen bloot te leggen. Zij noemen hun benadering daarom dan ook ‘interest-based’ of ‘principieel’ onderhandelen in tegenstelling tot ‘positioneel’

145

146

Trainingsboek conflicthantering en mediation

onderhandelen (Fisher, Ury & Patton, 1991; Fisher & Ertel, 1995). Dit onderscheid wordt nader toegelicht in de inleiding op oefeningen ‘systematisch concessies doen’ (9.6) en de procedure-van-e´e´n-tekst (9.8). Kritiek hierop (van bijvoorbeeld Kolb & Williams, 2000) stelt, dat het exclusieve focus op zoeken van de inhoudelijk beste oplossing van het probleem het onderhandelingsproces te zeer scheeftrekt in de richting van rationele analyse (zie ook bijvoorbeeld een ander belangrijk principe in het Harvard model: ‘scheid het probleem van de emoties’). Kolb en Williams (2000) typeren een onderhandelingsproces daarom liever als een sociaal proces, waarbij je de ander bijvoorbeeld ook moet motiveren om naar jou te luisteren en met jou te gaan samenwerken en niet alleen rationeel een probleem moet oplossen (dit laatste duidt ze aan met de term ‘shadow negotiation’). Shell (2000) stelt dat onderhandelaars vaak de fout maken, dat ze uitsluitend nadenken over hun eigen aspiraties en zich niet of te weinig verdiepen in die van de andere partij (dat gaat natuurlijk vooral op voor de competitief ingestelde studenten aan Amerikaanse Business Schools). Hij vraagt daarom veel aandacht voor het proces van informatie-uitwisseling. Hij onderscheidt een viertal belangrijke competenties waardoor een effectief onderhandelaar zich van anderen onderscheidt: –de bereidheid om zich goed voor te bereiden (‘solide planning en voorbereiding voordat je begint’), waarbij niet alleen over de eigen doelen en machtsbasis moet worden nagedacht maar ook over die van de andere partij; –het stellen van specifieke, uitdagende, maar bereikbare en rechtvaardige, legitieme doelen en het hebben van hoge aspiraties en verwachtingen (‘mensen die veel verwachten, bereiken ook meer’). Op samenwerking gerichte personen (‘toedekkers’) vinden dit vaak moeilijk en concentreren zich teveel op hun ‘weerstandspunt’ (‘bodemlijn of weglooppunt’), dus datgene wat de onderhandeling minimaal moet opleveren wil het nog aantrekkelijk zijn en stellen zich dus te snel tevreden. Als dit te moeilijk voor hen is (denkend dat het te egoı¨stisch zou zijn) zou men beter iemand anders voor zich kunnen laten onderhandelen of ‘uit naam van iemand anders’ (desnoods je familie, je vrouw, je kinderen, je ‘gepensioneerde zelf’, je staf) te onderhandelen; –geduld en bereidheid om te luisteren naar en zich te verplaatsen in de ander (‘vragenstellen en zorgvuldig luisteren, zodat je kunt uitvinden wat de ander werkelijk wil’) met hierbij aandacht voor ook andere, non-verbale signalen die de ander uitzendt door zijn gedrag tijdens de onderhandelingen. Competitief ingestelde personen (‘forceerders’) hebben hiermee vaak moeite en zouden zich zelf moeten dwingen om meer vragen te stellen dan ze gewend zijn; –een integere houding en opstelling die zich uit in beloftes nakomen, geen valse verwachtingen wekken, niet liegen. Integer betekent evenwel niet naı¨ef alles vertellen, maar vraagt ook een zekere prudentie (‘Ik heb niet de vrijheid om die informatie te verschaffen...’). Competitief ingestelde mensen (‘forceerders’) hebben hier vaak de meeste moeite mee en zouden moeten proberen – in hun gevoel – ‘overdreven’ betrouwbaar te zijn en de andere partij altijd te respecteren (bescherm zijn of haar zelfrespect). Co-

4 Oefenen met ander gedrag

operatief ingestelde mensen (‘toedekkers’) kunnen ook wat te´ goed van vertrouwen zijn en dienen erop te staan om ‘commitment’ te krijgen van de ander, niet slechts een overeenkomst (ze zijn zo blij met de consensus dat ze vergeten dat de afspraken ook nog uitgevoerd moeten worden). 4.3.6 j

Sterke emoties hanteren

In conflicten kunnen allerlei emoties een rol spelen, zoals gevoelens van woede, schuld, schaamte, verdriet en angst (zie 2.2.2). Een belangrijke vraag is, in hoeverre je uiting moet geven aan je emoties, je emoties moet ventileren. Vaak wordt gewezen op de heilzame werking voor de gee¨motioneerde persoon zelf van het ventileren van zijn emoties (emotiemetafoor van stoommachine of hoge drukpan met ventielklep, zie 5.6.3). Hierdoor kan de gee¨motioneerde persoon als het ware zich zuiveren (‘catharsis’) en rustiger worden, waarna meer rationele interactie mogelijk zou worden. Allred (2000) wijst er evenwel op dat het ventileren van bijvoorbeeld woede op te vatten is als een soort ‘herhalingsoefening’ van de attributies die aan de woede ten grondslag liggen en zo iemand eerder nog woedender zullen maken dan rustiger zoals het psychodynamisch model veronderstelt. Ventileren van iemands frustratie en woede – zonder reflectie daarop om ‘coping’ mogelijk te maken – verhoogt de negatieve emotionele ervaring (‘flooding’) en doet daarmee vaak meer kwaad dan goed (Jones & Bodtker, 2001). Het uiten van emoties heeft ook directe consequenties voor de ander. Emotionele expressie vormt een belangrijk signaal voor de ander, dat voor jou essentie¨le punten aan de orde zijn, dat er iets gebeurt wat jou blijkbaar diep heeft geraakt. Dit is in wezen natuurlijk ook de functie van de emotie, al zijn we ons daarvan niet altijd bewust. Zo uiten we onze woede teneinde de ander te laten stoppen met het voor ons schadelijke gedrag en (om druk uit te oefenen om) hem op andere gedachten te brengen. Het stoppen van het schadelijk gedrag door de ander en het aanbieden van excuses is dan een teken dat de boodschap is overgekomen en vaak voldoende om de woede te laten verdwijnen. Maar toch is het uiten van terechte woede (tegenover woede die tot stand is gekomen door misattributies) vaak een bot instrument dat meer kwaad dan goed kan doen. Als we bijvoorbeeld onze woede luchten, zadelt dat de ander op met de verplichting er mee om te gaan. We kunnen de ander in verlegenheid brengen, de ander kan zich geı¨ntimideerd gaan voelen, we lokken een defensieve reactie uit, ‘steken hem aan’ om met dezelfde emotie te beantwoorden en kunnen zo het conflict verder doen escaleren (zie 3.3 symmetrische escalatie). Doordat manifestaties van heftige (vooral negatieve) emoties ons dus nogal wat overlast kunnen bezorgen, worden ze bij kinderen vaak onderdrukt; ons wordt doorgaans geleerd onze emoties te beheersen en onder controle te houden en niet hoe we op een constructieve manier met onze emoties om kunnen gaan. Een gevolg hiervan is dat veel mensen nog met een onvolgroeid, kinderlijk gevoelsleven zitten. Effectiever is om – zoals men dat bij het werken met plegers van geweldmisdrijven probeert te doen (zie bijvoorbeeld Liebman, 1996) – zich daarbij

147

148

Trainingsboek conflicthantering en mediation

niet uitsluitend te richten op het onderdrukken van agressieve gevoelens, maar op het kunnen afstand nemen ervan (gedachtig de aloude regel: ‘tel eerst tot tien..’), zodat men geen slaaf meer is van zijn gevoelens en driften en (weer) keuzes kan maken wat en hoe men zijn emoties tot expressie zal brengen: ‘schep ruimte, schep tijd, schep keuzevrijheid’ (Liebman, 1996). Zoals we boven (zie 2.2.2) hebben gezien, zetten emoties (impulsief) aan tot gedrag en hebben op deze manier vaak een dwingend, ‘absoluut’ karakter. Dus wat al kan helpen is het besef dat emoties voorbij gaan, ook al voelt de emotie op dat moment absoluut aan. ‘Als ik nu´ geen sigaret neem, ga ik dood’, voelt de roker die net gestopt is. Het besef, dat – als hij het 35 minuten kan volhouden – hij vanzelf over de ergste drang heen is, kan dan al heel nuttig voor hem zijn. De spanning tussen emotie en beheersing komt mooi tot uiting in het volgende romanfragment, waarin de hoofdpersoon Wanda op het eind van haar conservatoriumstudie van haar pianodocent te horen krijgt dat ‘tweetaligheid’ het geheim van goede muziekuitvoering is: Als ik zo naar je zit te luisteren denk ik: Chopin sleurt haar mee. Misschien zit ze wel aan haar gestorven vader te denken. Straks loopt de boel haar uit de hand. Ze voelt te ve´e´l! Daar is niets op tegen, dat is goed. Ma´a´r!! Onder dat gevoel moet een tweede laag zijn, een vangnet zonder gaten dat er altijd is. Dat vangnet zit je te haken als je studeert. Je weet bij elk akkoord, bij elke frase: nu ga ik dit doen, nu gooi ik m’n armgewricht erin, nu alleen vingers, toespelen naar de volgende maat, inhouden zodat het accent er straks voldoende inhakt, pols ontspannen et cetera. Alles wat je voelt moet je vertalen in techniek. Als je speelt moet dat tweetalig zijn. Wie alleen in de technische taal kan spelen is misschien virtuoos, maar saai. Wie alleen de gevoelstaal spreekt is expressief, maar onbeheerst. Het geheim is de tweetaligheid... (Anna Enquist, Het Geheim. Amsterdam: Arbeiderspers, 1997, p. 109) Het op een goede manier kunnen omgaan met zijn emoties is dus voor een constructief verloop van het proces van conflicthantering een belangrijke vaardigheid. Het is ook een belangrijk aangrijpingspunt voor interventies door een derde partij of mediator. In de stress literatuur (Lazarus & Folkman, 1984) wordt onderscheid gemaakt tussen twee globale benaderingen om emoties te hanteren: (1) ‘problemfocused coping’, gericht op het hanteren van het probleem dat de stress veroorzaakt en (2) ‘emotion-focused coping’, gericht op de regulering van de emotionele response op het probleem. De belangrijkste manieren van deze wijze van ‘coping’ richten zich op de ‘cognitieve herwaardering’ van de situatie, dus op een verandering in de manier waarop de situatie wordt beleefd, zonder de situatie zelf te veranderen. Andere manieren veranderen niet direct de betekenis van de gebeurtenis, maar lichten sommige aspecten eruit of leiden de gedachten (over het stress veroorzakend probleem) tijdelijk af, zoals fysieke inspanning, sport, meditatie, een borrel drinken, emoties spuien, emotionele ondersteuning zoeken en relativering door humor.

4 Oefenen met ander gedrag

Hieronder volgen enkele aanwijzingen voor als je zelf gee¨motioneerd bent en als je te maken krijgt met een gee¨motioneerd iemand tegenover je: a j

Het hanteren van emoties van jezelf

Cognitieve herwaardering of ‘reappraisal’: doordat emoties gebaseerd zijn op ‘betekenisverlening’, kunnen ze dus veranderd worden door de perceptie van de situatie te veranderen. Spinoza zei al, dat veel emoties gebaseerd zijn op illusies, bijvoorbeeld op de teleurstelling dat de wereld niet harmonieus is en jij niet almachtig (grootheidswaan, almachtsfantasie). Maar je kunt vaak niets aan de realiteit veranderen; het enige wat je dan kunt is proberen de realiteit onder ogen te zien en te accepteren (bijvoorbeeld na het verlies, sterfgeval van een dierbare). Veel emoties zijn gebaseerd op ‘assumpties’ en attributies die men maakt over de ander, bijvoorbeeld of iemand al of niet met opzet jou schade heeft berokkend en of het aan hem ligt en niet aan de omstandigheden (zie 2.2.2). Vaak blijken die assumpties niet terecht te zijn (‘fundamentele attributiefout’: we zijn geneigd negatief gedrag toe te schrijven aan iemands dispositie en niet aan de omstandigheden). Ga daarom eerst bij die ander na of je assumpties over die ander juist zijn. –Wijzig onrealistische assumpties, zoals catastroferen; irree¨le overdrijving; irree¨le eisen; personaliseren. Hiervoor tref je onder 4.4.8 een oefening aan. –Wijzig onterechte attributies (Allred, 2000). Zo is woede gebaseerd op de attributie, dat schadelijk gedrag van de ander toe te schrijven is aan oorzaken die de ander kan beı¨nvloeden en in zijn macht heeft (‘accuser bias’): hij heeft er schuld aan, hij is er verantwoordelijk voor dat ik schade lijd! Als de ander op een geloofwaardige manier kan laten zien, dat de oorzaak van zijn gedrag extern, buiten zijn controle ligt (‘ik kan er niets aan doen’), verdwijnt de woede meestal. –Wijzig negatieve scripts (Jones & Bodtker, 2001), zoals die van ‘onschuldig slachtoffer’ (‘ik draag geen verantwoordelijkheid voor het conflict; de ander heeft mij geheel onterecht schade berokkend’) of die van ‘verontwaardigd, verongelijkt slachtoffer’ (idem + ‘dus ik kom terecht in verweer en daarom heb ik een hekel aan de ander’). Neem dus verantwoordelijkheid voor je gevoelens: ‘je bent geen slaaf van je gevoelens’; ‘de ander heeft ze niet veroorzaakt’ (zie ook 2.3.9). Als het direct uiten van je emoties niet op zijn plaats is, of als de emoties te sterk zijn, las dan een adempauze in, waarin je je emoties op andere wijze kan ventileren, gelegenheid is voor fysieke inspanning (hardlopen, racketsport, slaan op kussen e.d.), waardoor je een deel van de spanning kwijt kunt raken. Bedenk wel dat een dergelijke onderbreking alleen zin heeft als tijd niet wordt gebruikt om je te ‘wentelen’ in het negatieve gevoel en de appelsituatie weer te herbeleven, wat een risico is als je gaat klagen bij een ander (Adler, Rosen & Silverstein, 1998). –Probeer vervolgens je emotie op een constructieve manier te uiten naar de ander. Natuurlijk is niet alle woede het gevolg van verkeerde waarneming. Maar

149

150

Trainingsboek conflicthantering en mediation

bedenk, dat – hoe terecht je woede kan zijn – het ongericht ventileren van je emotie meestal een bot instrument is, dat meestal meer kwaad dan goed doet. –Probeer de uiting van je emotie zo specifiek en concreet mogelijk te richten op de juiste persoon zonder aanval, verwijten en beschuldigingen of kleinerende opmerkingen, oordelen en attributies (zie ook 4.3.2; 4.4.3: Driedelige Ikboodschap). –Neem verantwoordelijkheid voor je eigen emoties (zie ook 2.3.9). –Monopoliseer je emotie niet: ook de ander kan immers sterke emoties hebben. –Probeer zoveel mogelijk het hele scala aan emoties te benoemen, dus niet alleen woede, maar ook appreciatie, bezorgdheid en angst. Verlies bij dit alles de andere partij nooit uit het oog. Let op haar lichaamstaal. Mensen verschillen in hun tolerantie- en incasseringsvermogen, wanneer sterke emoties over hun worden uitgestort. Voelt de ander zich geı¨ntimideerd? Kruipt ze in haar schulp, zodat ze – uit angst voor een emotionele uitbarsting van de ander – zich niet meer uit of gevoelige onderwerpen niet meer durft aan te snijden? Zorg er in ieder geval voor dat er – onder druk van emoties – geen overhaaste beslissingen worden genomen. b j

Het hanteren van emoties van anderen

–Benoem de emoties van de ander en negeer ze niet, laat ze niet weg uit de discussie. –Emoties worden doorgaans non-verbaal gecommuniceerd (gezichtsuitdrukking, stem, lichaamstaal, zie 4.3.4). Het blijkt moeilijk te zijn om emotionele expressies door de ander zonder misverstanden te verstaan. Dit blijkt vooral moeilijk te zijn bij gemengde emoties (bijvoorbeeld woede en verdriet); mannen blijken er hierbij nog vaker naast te zitten dan vrouwen. Belangrijk is dus om te vragen of je de emotionele expressie door de ander goed begrepen hebt. Zorgvuldige reflectie kan vervolgens leren of er misschien een patroon zit in je eigen niet of minder goed begrijpen van bepaalde expressies (bijvoorbeeld bij bepaald soort kwesties of personen). Hier kan natuurlijk ook de eigen houding tegenover conflict en emoties een rol spelen. Ben je bijvoorbeeld enigszins bang hiervoor en geneigd om conflicten te ontlopen of glad te strijken, zal dit een extra aandachtspunt voor je moeten zijn. Wees ook attent op emotionele expressies die je zelf – ongewild, onbewust – uitzendt (vraag om feedback!). Hiermee laat je aan de ander merken, dat je het hebt opgemerkt, zonder dat je er uitgebreid op hoeft in te gaan. Door te laten zien dat je er niet van in paniek raakt, breng je de emotie als het ware tot haar ‘normale’ proporties terug. Het is ook belangrijk zoveel mogelijk het hele scala aan emoties te benoemen, dus niet alleen woede, maar ook appreciatie, bezorgdheid en angst. –Een stap verder is de emoties te beschouwen als belangrijke aanwijzingen van wat de ander werkelijk beweegt. We kunnen hiermee zicht krijgen op wat

4 Oefenen met ander gedrag

de belangen van de ander zijn, op zijn ideologische en morele orie¨ntaties, zijn identiteitsbehoeftes (zorg om gezichtsverlies) en macht- en statusverwachtingen. Emoties vormen dus zeer belangrijk diagnostisch informatiemateriaal. Emoties zijn vaak ‘verborgen’ onder zgn. ‘feeling words’ (emotioneel geladen woorden, zoals ‘schandelijk’, ‘schofterig’), attributies (aannamen over iemands intenties), oordelen, beschuldigingen (erg makkelijk aangedragen) oplossingen (die de ander moet uitvoeren) en overdrijvingen en generalisaties (‘altijd’, ‘nooit’, ‘de hele tijd’). Deze emotioneel geladen woorden kunnen ons dus leiden naar die emoties. Je kunt weer proberen de aan de emoties ten grondslag liggende belangen boven tafel te krijgen door daarnaar te vragen of ze zelf te benoemen. Benoem – voorzover mogelijk – ook eventuele gemeenschappelijke belangen die eraan ten grondslag liggen. –Sta evenwel niet toe dat de emoties het proces gaan overheersen. Door de emotionele expressies van de ander kun je je gemakkelijk overrompeld, geı¨ntimideerd voelen. Emoties worden ook wel ‘besmettelijk’ (Jones & Bodtker, 2001) genoemd: als de ander woedend (verdrietig, gelukkig enz.) is, is de kans groot dat wij dat ook worden. Negatieve emoties van de ander roepen defensieve reacties op en stimuleren om a.h.w. met gelijke munt terug te betalen en te reageren met tegenverwijten enzovoort. Geef de gee¨motioneerde partij – zo nodig – gelegenheid om elders – waar jij niet bij bent – ‘stoom af te blazen’. Vraag dus of een korte onderbreking nodig is, of las er zelf een in. Wanneer iemand e´cht gee¨motioneerd is (‘flooding’), is minimaal een pauze van 20 minuten nodig, waarin men zich fysiek kan vertreden (hardlopen, racketsport) en/of ontspannen (Jones & Bodtker, 2000) en zijn aandacht kan richten op andere zaken. Gebruik humor of andersoortige opmerkingen die wat relativering en een meer ontspannen sfeer kunnen scheppen. Benader de gee¨motioneerde partij met begrip, luister goed, vat diens woorden kort samen (zie 4.3.4). Iemand die zich begrepen voelt, heeft minder reden om negatieve emoties te uiten. Wees evenwel ook duidelijk wat je wel en niet kan doen, wat wel of niet mogelijk is voor jou. Stel grenzen, als je – bijvoorbeeld bij een agressieve woede-uitbarsting – merkt dat je je geı¨ntimideerd voelt en/of de betreffende persoon er bewust op uit is om de zaak te verstoren. Onderbreek direct zonder evenwel te beschuldigen. Spreek de betrokken persoon rechtstreeks aan (kijk hem aan, gebruik zijn naam), trek zo nodig de aandacht door je stem te verheffen, door op te staan, voorover te buigen, ondersteunend arm gebaar te maken (zie 4.3.3).

4.4 j

Procedure voor een groepsbijeenkomst

In deze paragraaf tref je enkele series met oefeningen aan: –voor mensen die geneigd zijn om toe te dekken, te confronteren of te ontlopen om met wat minder moeite voor zichzelf op te komen en zo nodig hun zin door te drukken (4.4.1-4.4.4);

151

152

Trainingsboek conflicthantering en mediation

–voor mensen die geneigd zijn te forceren en te ontlopen om hen te leren zich meer in te leven in anderen (4.4.5 en 4.4.6); –een oefening in het hanteren van meer zakelijke conflicten (4.4.7) en sterke emoties (4.4.8); –suggesties voor hoe je in je eigen situatie (op je werk, thuis of elders) nog kunt oefenen met nieuw gedrag (4.4.9). Deze oefeningen vragen meestal om minimaal e´e´n andere persoon als tegenspeler, soms ook om een derde die kan fungeren als een soort helper. Zoals met de meeste oefeningen in dit boek kan het goed zijn, ze met meer personen (subgroepen) te doen, zodat je van elkaars ervaringen kunt leren. 4.4.1 j

Oefenen in poneren

a j

Inleiding

Voor veel mensen is het al moeilijk om simpelweg iets van de ander te verlangen of om botweg iets te weigeren. In deze oefening gaat het erom je bewust te worden van je gevoelens (je weerstand) wanneer je dat to´ch gaat doen. Je hoeft hier dus echt niets anders te doen dan eenvoudig ‘je moet’ te zeggen of ‘neen’. b j

Instructie

Stap 1 Vorm tweetallen A en B. Stap 2 Ga recht tegenover elkaar staan en kijk elkaar goed aan. Stap 3 A zegt tegen B: ‘Je moet’. B zegt tegen A: ‘Neen’. Tracht beiden dit zo overtuigend mogelijk te laten klinken. Wees bewust van je stem (intonatie, sterkte, e.d.), je mimiek en gebaren. Probeer verschillende manieren. Je kan eventueel je woorden kracht bijzetten door gebaren. Raak elkaar evenwel niet aan. Stap 4 Wissel na 10 minuten van rol. Stap 5 Bespreek na wat je ervaren hebt. Wat voor gevoelens roept ‘nee-zeggen’ bij je op, hoe moeilijk was het voor je om te doen (schuldgevoelens, verontschuldigen), vond je het onredelijk van jezelf? Bespreek ook je mimiek en gebaren (lichaamstaal). Kwam die overeen met de inhoud van je woorden? N.B. Een variant op deze oefening is dat A aan B een gunst moet vragen (geld, boek, fiets te leen) waarop B zonder verdere uitleg of verontschuldigingen ‘nee’ zegt.

4 Oefenen met ander gedrag 4.4.2 j

Spreken/denken (openlijk uitspreken)

a j

Inleiding

De meeste volwassenen beschouwen ‘denken’ en ‘spreken’ als twee afzonderlijke dingen, waarbij het eerste vooraf gaat aan het tweede: ‘het is makkelijker te denken en veel moeilijker om je gedachten in woorden openlijk uit te spreken’. Dit komt omdat we ons laten blokkeren door de vrees hoe anderen zullen reageren als we onze gedachten onder woorden zouden brengen. Voor kleine kinderen is dit nog niet zo: voor hen vormen spreken en denken nog een geheel en voor zover ze voor hen verschillend zijn, gaat hardop spreken vooraf aan het denken (de ontwikkeling van de taal stelt ons in staat tot denken). Als je naar je eigen denken leert luisteren, merk je dat je je denken kunt beschouwen als praten waaraan nog geen stem te pas is gekomen. Wat we evenwel meestal doen is dat we in onszelf gaan repeteren: we proberen en laten het een censor passeren en dan laten we alleen die zinnen naar buiten die vereist zijn om de ander te bewerken, te manipuleren, te verleiden, te overreden, om de tuin te leiden, te overtuigen, enzovoort. Zeer zelden spreken we om ons alleen maar uit te drukken en bloot te geven. Wanneer we niets te vrezen hebben, zullen denken en spreken weer identiek kunnen worden. In de situatie van nu zou je kunnen uitproberen om denken en spreken dichter bij elkaar te brengen en tot het besef te komen dat er geen onherstelbare dingen gebeuren als je je mening geeft, je kwaadheid uitspreekt en eerlijk bent. Je zult zien dat mensen eerlijkheid veel meer waarderen dan je van ze verwacht. Het gaat er in deze oefening dus niet om de ander te kwetsen, maar om je bewust te worden van hoe je censor aan het werk is en hoe deze het je moeilijk maakt om rechtstreeks te confronteren. Word je dus je weerstand bewust! Net als bij iedere andere vorm van weerstand (zich terugtrekken, in de war raken, blokkeren) gaat het niet om het verbod (nu voortaan niet meer censureren), maar om je te concentreren op hoe je censureert (of weerstand biedt). Hiermee wordt een begin gemaakt met het gevoel dat je nu actief censureert en dus dat je een begin kunt maken met de censuur los te laten. b j

Instructies

Stap 1 Vorm tweetallen A en B. Stap 2 Ga tegenover elkaar zitten. A: breng direct onder woorden (d.w.z. repeteer dus niet eerst in jezelf vo´o´r je het uit) wat je ervaart van jezelf en van de ander, hoe klein en hoe onbenullig ook. Wees je bewust van je censor en breng dit ook onder woorden (bijv. ik vind het te onbenullig, te ongefundeerd, onredelijk, enzovoort om je dit en dit te zeggen). Wees je ook bewust van je eigen stem (hoe je praat: hard/zacht, lief/streng, kinderlijk/mannelijk en de klank, hoogte,

153

154

Trainingsboek conflicthantering en mediation

enz.). Let wel: het gaat hier niet om het geven van (weloverwogen) negatieve of positieve feedback. B: reageer niet, registreer alleen en luister. Stap 3 Na vijf minuten wissel je van rol. Stap 4 Neem na afloop ook enige tijd om te reageren op wat je over jezelf hebt gehoord en wat je misschien dwarszit. Neem dit trouwens niet te zwaar op. Wat de ander zegt, zegt meer over hem (zijn projecties) dan over jou. N.B. Als dit te moeilijk is, gebruik dan een zinnetje als: ‘Als ik naar je kijk, voel ik...’ of ‘Als ik naar je kijk, zie ik iemand die...’ 4.4.3 j

Standpunt formuleren: De Driedelige Ik-boodschap

a j

Doel

In deze oefening kunnen deelnemers leren hun standpunt naar voren te brengen op een directe en duidelijke manier met achterwege laten van kritiek, verwijten, beschuldigingen of eenzijdige eisen, omdat dit defensieve reacties bij de ander zou kunnen uitlokken en escalatie in de hand werkt. Het gaat in deze oefening om te leren je standpunt te formuleren in een zgn. assertieve ‘Ik-boodschap’. In een ‘ik-boodschap’ ligt de nadruk op een beschrijving (dus niet het ventileren) van je eigen gevoelens en behoeften en neem je daar verantwoordelijkheid voor (je behandelt ze als je eigen geı¨rriteerdheid, woede en afgunst). Een ‘jij-boodschap’ verwijst naar de ander: je geeft ha´a´r de schuld van wat er gebeurt en hoe je je voelt (zie 4.3.2). In de oefening is een belangrijke en actieve rol weggelegd voor de procesbegeleider. Als procesbegeleider kun je leren hoe je partijen kunt helpen op constructievere manier met elkaar te communiceren en wat de soort vragen zijn die je hierbij kunt gebruiken (zie ook 9.5). Er is daarom ook wat voor te zeggen de oefening te gebruiken in het kader van hoofdstuk 9, wanneer verschillende procedures en technieken voor een derde partij worden geoefend. b j

De driedelige Ik-boodschap

Bij de formulering van een ik-boodschap wordt meestal gebruikgemaakt van een drieledige structuur (Katz & Lawyer, 1992; Wilmot & Hocker, 2001): 1 ‘Als je dit doet......’ een concrete en specifieke beschrijving van het gedrag van de ander. Beschrijf zo nauwkeurig mogelijk, wat je de ander ziet doen of hoort zeggen; geef een kort voorbeeld. Wees zo feitelijk mogelijk in je beschrijving en vermijd interpretaties, evaluaties (beschuldigingen of verwijten), emotioneel taalgebruik (zoals schandelijk, schofterig, onbetrouwbaar) en onnodige generalisaties (zoals altijd, nooit, constant). Verwijs eventueel naar afspraken of regels die hieromtrent gemaakt zijn. 2 ‘voel ik me......’ een adequate en nauwkeurige beschrijving van je eigen gevoelens. Neem verantwoordelijkheid voor je eigen gevoel. Probeer te vermijden om je

4 Oefenen met ander gedrag

te presenteren als slachtoffer (teleurgesteld, gekwetst, op mijn plaats gezet, in de steek gelaten), want daarmee wordt de nadruk (en de discussie) verschoven naar wat de ander jou heeft aangedaan en neem je geen verantwoordelijkheid voor je eigen gevoelens. 3 ‘omdat......’ een beschrijving van de concrete, negatieve effecten voor jou. Probeer zo concreet en specifiek mogelijk te zijn, overdrijf niet, wees eerlijk en spreek voor jezelf (dus liever geen negatieve effecten voor anderen). Het aanvoeren van redenen waarom het zo negatief uitpakt voor jou is meestal ongewenst omdat het de aandacht afleidt en een overbodige discussie hierover kan uitlokken. Je kunt deze drie punten – als dat nodig en relevant is – nog aanvullen met een vierde punt: 4 ‘Je doet dat omdat je, denk ik ...’ jouw eigen veronderstellingen omtrent de motieven van de ander. Dick (1983) hecht aan het uitspreken van de ‘assumpties’ of ‘veronderstellingen’ van de spreker, omdat deze zo’n bepalende rol spelen in menselijke relaties. Formuleer ze als veronderstellingen die nog gecheckt moeten worden en niet als vaststaande feiten. Door ze zo ook uit te spreken geef je de ander de gelegenheid ze eventueel te corrigeren of uit te leggen. Geef je veronderstellingen over de motieven van de ander om zich zo te gedragen. Waar was de ander op uit? Hoe komt het dat de ander zich zo gedraagt? Uit welke gedragingen van de ander leid jij je veronderstellingen af? Deze (drie- of vierledige) structuur doet in het begin misschien wat gekunsteld aan, maar als je wat meer ervaring ermee hebt opgedaan, zul je op den duur vanzelf je eigen manier vinden die het best bij je past. N.B. 1 Deze oefening is te beschouwen als een vorm van metacommunicatie, een expliciete discussie over hoe de partijen communiceren, hun conflict hanteren (‘communicatie over de communicatie’) en kan helpen openheid en vertrouwen tussen de partijen te bevorderen. Voor een ding moet wel gewaarschuwd worden: mensen vertrouwen non-verbale communicatie vaak meer dan verbale. Dit kan dus betekenen dat – hoewel iemand heeft uitgelegd dat zijn luide manier van spreken slechts een gewoonte is en niet een manier is om de ander te intimideren – een volgende keer wanneer hij weer zijn stem verheft, de ander zich toch weer geı¨ntimideerd voelt (Folger, Poole & Stutman, 2005). N.B. 2 Als oefening vooraf kun je onderstaande zinnetjes proberen te herformuleren, zodat ze we´l voldoen aan de kenmerken van een driedelige Ikboodschap. Verzin eventueel samen met je andere groepsleden nog wat meer situaties en karakteristieke zinnetjes die uit je eigen ervaring destructief werken (waarom?). Wanneer iemand voordringt in een winkel: ‘U dringt voor mevrouw!’ Wanneer in een restaurant een van de gerechten niet wordt gebracht: ‘Ober, wanneer komt nu eindelijk dat zout eens. Wat een trage, slechte bediening is er in dit restaurant’. Wanneer je huisgenoot in een aangrenzende kamer de TV hard heeft aan-

155

156

Trainingsboek conflicthantering en mediation

staan, terwijl jij probeert te studeren, slapen: ‘Waarom heb jij die rot TV altijd zo hard aanstaan. Doe in godsnaam die TV uit!’ Wanneer je studiegenoot voor de zoveelste keer te laat komt op een afspraak: ‘Ik heb de pest erin dat jij altijd te laat komt en ons laat opdraaien voor al het werk’. Wanneer een docent ver na het verstrijken van de deadline de tentamencijfers nog steeds niet bekend heeft gemaakt: ‘Waarom hangen de tentamencijfers nog steeds niet op het mededelingenbord?’ c j

Opzet

De oefening wordt uitgevoerd in drietallen: een procesbegeleider, conflictpartij A en conflictpartij B, die tevens de rol van observator/tijdsbewaker vervult. Rouleer de rollen, zodat ieder een keer alle rollen heeft kunnen spelen (30 minuten per ronde). d j

Opdracht voor A

A neemt een concreet incident voor ogen van een onlangs meegemaakt conflict met iemand anders (bijv. collega op het werk, partner, huisgenoot), waar je je ook emotioneel bij betrokken voelt. Doe net alsof B die collega is en probeer onder woorden te brengen wat je tegen hem/haar hebt. Je kunt als voorbereiding hierop eerst de formulieren (individueel en overzichtsformulier) invullen, die ook gebruikt worden bij de oefening ‘rolonderhandeling’ (zie 9.7). Je kunt hiervoor ook 5.1 of 5.2 gebruiken. e j

Opdracht voor de procesbegeleider

Het gaat hier voor jou primair om te oefenen in het gebruik van het soort vragen dat je als procesbegeleider aan de conflictpartijen kunt stellen. Gebruik de hieronder aangegeven vragen eerst letterlijk, maar probeer op den duur een manier van vragen stellen te vinden die past bij je eigen manier van communiceren. Doe de oefening met jou in de rol van procesbegeleider minimaal twee keer: probeer het eerst een keer uit. Als het niet zo goed lukt de eerste keer, schroom dan niet om B daarbij om hulp te vragen; deze vervult immers tevens de rol van observator/coach. Het model werkt het beste als je ook zelf noch defensief, noch oordelend te werk gaat. Vraag ook op dit punt expliciet feedback van B. Bedenk hierbij ook dat je als procesbegeleider tevens als een soort rolmodel fungeert voor de betrokkenen; vermijd dus zelf beschuldigingen, verwijten en dergelijke. Als je je nog niet zo zeker voelt in het begin, verdient het zeker aanbeveling je in het geheel niet met de inhoud in te laten, maar je te beperken tot het communicatieproces. Laat A een onderwerp kiezen, dat in het gekozen conflict aan de orde is en zorg er vervolgens voor:

4 Oefenen met ander gedrag

157

–dat er maar e´e´n onderwerp per keer behandeld wordt; –dat alle relevante informatie beschikbaar komt, voldoende gedetailleerd; –dat alle onzichtbare veronderstellingen en gevoelens worden herleid tot het veroorzakende gedrag (van B) en de gevolgen ervan voor A (vandaar formuleringen als: ‘Toen B dat deed, wat...’; en ‘...en hoe was jouw reactie daarop?’); –dat A steeds het woord richt tot B (en niet naar de procesbegeleider) en zoveel mogelijk in ‘jij-termen’ en niet in ‘hij/zij-termen’ praat; –dat je de vragen naar de gevoelens en naar de veronderstellingen stelt, alleen wanneer je denkt dat dit relevant is: bij de gevoelens, wanneer je duidelijk kunt merken dat A gee¨motioneerd raakt over wat hij zegt en/of nogal ‘geladen’ terminologie gebruikt (bijv. ‘onbetrouwbaar’, ‘schofterig’ e.d.); bij veronderstellingen, wanneer blijkt dat het probleem al een langere voorgeschiedenis heeft. Wanneer dit allemaal in voldoende mate is gebeurd, help A dan ten slotte om al deze informatie in e´e´n volledige boodschap te formuleren en laat hem deze rechtstreeks richten tot B. Je kunt hierbij de volgende vragen gebruiken.

Het specifieke gedrag van B dat het

‘Wat deed B nu precies, wat voor jou een probleem opleverde?’

probleem veroorzaakte: ‘Kan je eens voordoen wat B deed?’ De emotionele reactie van A op deze

‘Wat voor gevoelsmatige reactie kwam bij je op toen B dat deed?’

situatie: ‘Wat had je graag willen doen – als dat had gekund – toen B dat deed?’ ‘Wat gebeurde er met je, toen B dat deed?’ De gevolgen van dit gedrag voor A:

‘Wat voor last had je ervan?’ ‘Wat werd je – tegen je zin – gedwongen te doen of waarin werd je belemmerd?’ ‘Hoe werden je belangen hierdoor geschaad?’

De veronderstellingen van A over de

‘Waar was B op uit, denk je, toen ze dat deed?’

motieven van B voor dit gedrag: ‘Uit wat voor gedragingen van B leid je dat af?’ ‘Hoe komt het, denk je, dat B zich zo gedraagt?’

N.B. 1 Benut de tussenliggende ruimte om eventueel je eigen formuleringen van de vragen op te tekenen. N.B. 2 Het risico is dat A voornamelijk tegen jou wil gaan praten. Het gaat

158

Trainingsboek conflicthantering en mediation

er evenwel om dat de boodschap tot B gericht wordt; hierdoor krijgt het ook meer betekenis en lading. f j

Opdracht voor B/observator

Je rol hier is primair die van observator. In deze rol dien je het hele proces te volgen, hulp te verschaffen en suggesties te geven, wanneer degene die de rol van procesbegeleider oefent, deze nodig heeft. Je zal ook gevraagd worden de rol te spelen van de andere conflictpartij (B). In deze rol hoef je niets te zeggen, maar dien je louter te fungeren als iemand tot wie de andere twee het woord kunnen richten. Het belangrijkste deel van je taak is om hulp en specifieke feedback te geven aan de procesbegeleider over hoe goed deze de volgende vier dingen doet: –de informatieoverdracht gericht houden op slechts e´e´n onderwerp per keer; –ervoor zorgen dat er gedetailleerde informatie beschikbaar komt over alle relevante aspecten van het onderwerp, dus: B’s specifieke gedrag dat het conflict veroorzaakt, de emotionele reactie van A hierop, de gevolgen voor A hiervan en (voor zover relevant) de veronderstellingen die A hieromtrent maakt; –A helpen om het onzichtbare zichtbaar te maken (het liefst in termen van gedrag en concrete gevolgen) en te herleiden tot wat daaraan voorafgaat; –A helpen deze informatie samen in e´e´n boodschap te gieten en deze rechtstreeks tot B te richten. Gebruik deze lijst met punten als richtsnoer voor het maken van aantekeningen tijdens het proces en als punten voor de nabespreking. Besteed tevens aandacht aan de communicatieve vaardigheden van de procesbegeleider zelf. Hij fungeert immers ook als een rolmodel voor de conflictpartijen. Vertel hem duidelijk wanneer hij zelf zich verbaal of non-verbaal gaat verdedigen (defensief reageert). Het is ook belangrijk erop te letten of hij niet partijdig is, wel voldoende ondersteunt en niet te zeer oordelend te werk gaat. g j

Suggesties voor nabespreking

Wat was het moeilijkste te doen voor A, wat voor C? Slaagde je erin je eigen vragen te vinden als procesbegeleider? 4.4.4 j

Assertief forceren

In deze rollenspelen kun je oefenen met ‘assertief forceren’ (zie 4.3.3). Hiervoor is het belangrijk, dat –je goed weet wat je wilt en je je doelen en aspiraties hoog stelt; –je je standpunt assertief naar voren brengt; –je daarbij goed let op je presentatie van je standpunt (zie 4.3.3);

4 Oefenen met ander gedrag

–je effectief je machtsbronnen benut, zodat je invloed kunt uitoefenen op de tegenpartij om je zin te krijgen; –maar er ook voor zorgt, dat het niet uit de hand loopt en een destructief escalatieproces in gang gezet wordt, dat zich tegen je gaat keren. Hiervoor is het weer belangrijk dat je bepaalde hardere beı¨nvloedingsstrategiee¨n (bedreigingen, vergelding, sancties, druk en dwang, gebruik van misleidende en valse informatie) achterwege laat (Zie ook tactieken bij forceren, 5.3.1). Aangezien het hier gaat om ‘constructief’-forceren, zijn de scherpe kantjes er wat van af (bijvoorbeeld wel ‘oordelen’, maar liever niet ‘verwijten’; we´l: ‘loven en bieden’, maar niet ‘straffen’ of ‘dreigen’) en doe je actief iets aan ‘sfeerbevordering’. Hierna tref je twee rollenspelen aan (casus toewijzing flat en casus vijver) waarmee je kunt oefenen in assertief forceren. In beide rollenspelen gaat het steeds om twee partijen, waarbij de ene van de andere partij iets gedaan moet zien te krijgen wat de ander niet wil (vgl. oefenen in poneren, 4.4.1: ‘Je moet’ tegenover ‘neen’). Je kunt een van beide situaties kiezen. Stap 1 Kies een van de rollenspelen en verdeel de rollen. Stap 2 Speel het spel. Stap 3 Bespreek het na. a j

Casus toewijzing flat

Instructie voor bewonersbestuur Je vormt sedert ongeveer een half jaar een bewonersbestuur van een flatgebouw met ongeveer dertig appartementen voor alleenstaanden, in eigendom van een woningbouwvereniging. Een van de belangrijkste taken van dit bestuur is het opstellen van criteria voor een regeling voor het doorschuiven van bewoners van minder naar meer aantrekkelijke (grotere) flats. Dit heeft in het verleden aanleiding gegeven tot nogal grote problemen (vriendjespolitiek, de grootste schreeuwers trokken aan het langste eind e.d.). De criteria zijn opgesteld en ongeveer een half jaar geleden door alle toenmalige bewoners aanvaard als een uitgangspunt voor een rechtvaardige verdeling (wie er het langst is, gaat voor). De woningbouwvereniging heeft ermee ingestemd om de interne verdeling over te laten aan de bewoners zelf en dus het advies van het bewonersbestuur te zullen opvolgen. Nu is het om een of andere reden toch voorgekomen dat een nieuwe bewoner die er nog maar twee maanden is en op een kleine kamer woont (categorie A) rechtstreeks van de woningbouwvereniging een brief gekregen heeft waarin hij een vrijgekomen grote mooie kamer (categorie C) toegewezen krijgt. Jullie zelf hadden deze kamer bestemd voor een jongen die al 2½ jaar op een grotere kamer zit te wachten (zelf op een B-flat) en volgens de criteria het eerst hiervoor in aanmerking komt. Bij navraag bij de woningbouwvereniging geeft deze haar fout toe (het schoonzusje van de betrokken nieuwe bewoner had wat voor hem ‘geregeld’, overigens te goeder trouw, omdat zij niets afwist van deze – vrij kort geleden gemaakte – afspraak

159

160

Trainingsboek conflicthantering en mediation

tussen bewonersbestuur en de woningbouwvereniging). Zij kunnen niet veel meer doen, omdat juridisch de zaak vastligt. Hoewel jullie dus erkennen dat de nieuwe bewoner ‘juridisch’ het recht heeft op die grote kamer, vinden jullie moreel gesproken dat hij hier niet het recht op heeft, maar dat hij gewoon op zijn beurt moet wachten. Het gaat in tegen jullie rechtvaardigheidsgevoel en tegen de criteria die er juist voor gemaakt zijn onrechtvaardigheid te voorkomen en de sfeer in de flat goed te houden. Jullie gaan zelf ook niet helemaal vrijuit, omdat jullie verzuimd hebben om vroegtijdig aan de woningbouwvereniging een naam voor de grote flat door te geven en pas in het geweer zijn gekomen toen het al te laat was. Hoewel jullie nog nooit het bestaan van deze criteria aan de nieuwe bewoner hebben meegedeeld (ook wel een foutje), vinden jullie het toch wel wat naı¨ef dat hij zelf er niet opgekomen is dat er nog andere gegadigden voor die grote mooie flat waren binnenshuis, die daar meer recht op hadden dan hij. Overigens gaan jullie niet uit van kwade bedoelingen van zijn kant, anders zou hij wel erg doortrapt zijn. Opdracht Stippel een strategie uit (assertief forceren) om de nieuwe bewoner zo ver te krijgen dat hij geen gebruik maakt van zijn ‘juridisch recht’ op de grote flat. Om in deze oefening constructief te forceren is het van belang om je te buigen zowel over de inhoud van het conflict als over de tactiek die je gaat volgen. Gebruik hiervoor de volgende vragen. –Wat is de aard van het conflict (belangrijkste conflictstof, verloop en hoe iedere partij het definieert)? –Wat wil je (maximaal) bereiken (aspiraties)? Wat is de prioriteit van je subdoelen of deelaspiraties? Wat wil je minimaal bereiken (bodemlijn)? Wat is je ‘weglooppunt’ (BAZO)? –Hoe ligt dat – denk je – voor de andere partij? Wat zal die vragen/eisen? Wat zijn diens aspiraties, prioriteiten? Wat zal die bereid zijn toe te geven? Hoeveel pijn zal dat hem doen? Hoe kun je aan diens behoefte tegemoet komen? Wat is aantrekkelijk voor de ander om als compensatie te krijgen? Hoe kun je hem beı¨nvloeden als diens behoeften onrealistisch of onbereikbaar zijn? –Wat zijn je machtsbronnen en die van de tegenpartij? Over welke relevante informatie kun je beschikken, waar je de ander mee kunt aanvallen? Wat zijn je normen en waarden ten aanzien van dit conflict: wat is ‘slecht’ in het optreden van de ander en hoe kan je hem daarop aanspreken? Heb je tot nu toe fouten gemaakt waar de ander jou op kan pakken? Hoe kun je dat voor zijn? Welke argumenten kun je bedenken tegen het standpunt van de ander en voor die van jezelf? Zijn er belangen van de ander die overeenkomen met die van jezelf? –Stippel een strategie uit om je doelen te bereiken. Hoe kun je optimaal gebruikmaken van je machtsbronnen en hoe kun je je machtspositie nog verder verstevigen? Bereid een krachtige presentatie voor van je standpunt

4 Oefenen met ander gedrag

(zie 4.3.3). Hoe kun je de positie van de andere partij beı¨nvloeden? Wat kun je eraan doen dat de situatie niet onnodig verder escaleert? Wat kun je doen aan sfeerverbetering? Instructie voor nieuwe bewoner Je woont nu ongeveer twee maanden in een heel kleine flat (ongeveer een van de kleinste) van een flatgebouw met ongeveer dertig appartementen voor alleenstaanden, in eigendom van een woningbouwvereniging. Je hebt via je schoonzusje die bij de woningbouwvereniging werkt, gedaan gekregen dat je nu al vrij gauw een van de grootste en mooiste flats in het gebouw door de woningbouwvereniging krijgt toegewezen. Je hebt deze toezegging van de woningbouwvereniging zwart op wit, dus jou kan niets meer gebeuren, ook al zal dat enige afgunstige reacties van andere flatbewoners kunnen geven. Trouwens als zulke reacties zullen komen, kan je dat toch niet veel schelen: wat heb je met hen te maken; je bent iemand die zich niet veel aantrekt van anderen en gewoon zijn eigen gang gaat. Bovendien heb je lang genoeg van hospita naar hospita getrokken en op kleine zolderkamertjes gewoond, zodat je je nu niet zo gemakkelijk die mooie grote kamer laat ontnemen. Je hebt indertijd speciaal een kamer in dit flatgebouw van de woningbouwvereniging gevraagd omdat het op loopafstand ligt van waar je wat behoeftige – alleenstaande – moeder woont. Opdracht Probeer te bereiken dat je je zin krijgt en dus de mooie grote flat kunt gaan betrekken ondanks het te verwachten verzet van het bewonersbestuur en andere bewoners hiertegen. Om in deze oefening constructief te forceren is het van belang om je te buigen over zowel de inhoud van het conflict als over de tactiek die je gaat volgen. Gebruik hiervoor de volgende vragen. –Wat is de aard van het conflict (belangrijkste conflictstof, verloop en hoe iedere partij het definieert)? –Wat wil je (maximaal) bereiken (aspiraties)? Wat wil je minimaal bereiken (bodemlijn)? Wat is de prioriteit van je verschillende subdoelen of deelaspiraties? Wat is je ‘weglooppunt’ (BAZO)? –Hoe ligt dat – denk je – voor de andere partij? Wat zal die vragen/eisen? Wat zijn diens aspiraties, prioriteiten? Wat zal die bereid zijn toe te geven? Hoeveel pijn zal dat hem doen? Hoe kun je aan diens behoefte tegemoet komen? Wat is aantrekkelijk voor de ander om van mij als compensatie te krijgen? Hoe kun je hem beı¨nvloeden als diens behoeften onrealistisch of onbereikbaar zijn? –Wat zijn je machtsbronnen en die van de tegenpartij? Over welke relevante informatie kun je beschikken, waar je de ander mee kunt aanvallen? Wat zijn je normen en waarden ten aanzien van dit conflict: wat is ‘slecht’ in het optreden van de ander en hoe kan je hem daarop aanspreken? Heb je tot nu toe fouten gemaakt waar de ander jou op kan pakken? Hoe kun je dat voor zijn? Welke argumenten kun je bedenken tegen het standpunt van de ander en voor die van jezelf? Zij er belangen van de ander die overeenkomen met die van jezelf?

161

162

Trainingsboek conflicthantering en mediation

–Stippel een strategie uit om je doelen te bereiken. Hoe kun je optimaal gebruikmaken van je machtsbronnen en hoe kun je je machtspositie nog verder verstevigen? Bereid een krachtige presentatie voor van je standpunt (zie 4.3.3). Hoe kun je de positie van de andere partij beı¨nvloeden? Wat kun je eraan doen dat de situatie niet onnodig verder escaleert? Wat kun je doen aan sfeerverbetering? Suggesties voor nabespreking Bewonersbestuur: –In hoeverre heb je je zin gekregen? Wat voor middelen heb je hiervoor gebruikt? –Wanneer werd het moeilijk om te blijven forceren, wat voelde je toen (bijv. ‘onoorbaar’ om morele chantage uit te oefenen; bang om relatie met ander te verspelen)? –Heb je meer geforceerd dan je gewoon bent? Wat was het effect op hoe de ander nu over je denkt, voelt (bijv. vindt hij je nu minder aardig)? Nieuwe bewoner: –In hoeverre heb jij je zin gekregen? –Was het moeilijk om gewoon op je juridische recht te blijven staan? Om nee te blijven zeggen? –Wanneer werd dat moeilijk? Wanneer ging je voor de bijl of dreigde je dat te gaan? b j

Casus vijver

Instructies voor eigenaar vijver Je woont nu ongeveer een jaar in een woningwetwoning met vrouw en kind (net twee jaar); je bent al een tijd werkloos en hebt bijstand. Je verdient wat bij door hier en daar wat klein onderhoud van tuinen te doen. Je grootste hobby is vijvers en vissen. Je hebt daarom ruim een half jaar geleden een grote vijver in je achtertuin laten metselen met een manneke pis, waterplanten en goudvissen. Je hoorde van je vrouw dat de mensen uit dat grote witte huis tegenover jullie aanmerkingen hadden op de vijver. Je denkt er niet aan om dat ding dicht te gooien. Wat stellen ze zich voor? Je mag toch zelf weten wat je in je tuin doet. Laten ze liever beter op hun kinderen letten. Laatst heb je ze bij hen uit het open raam zien hangen en spullen naar beneden zien gooien of da´t niet gevaarlijk is. Trouwens toen je ze laatst bij de vijver wilde wegsturen, kreeg je van die kinderen nog een grote mond ook. Als je je kinderen goed opvoedt, doen ze gewoon wat je zegt en komen ze niet in andermans tuinen (ook al staat er geen hek omheen); jouw kind komt ook niet in hun tuin. Net zo min als zij hun kinderen kunnen opvoeden, kunnen zij ook hun hond niet opvoeden: ze hebben zo’n agressief kreng, die laatst nog een vrouw uit de buurt heeft aangevlogen toen ze voorbij hun tuin kwam lopen. Je buurman heeft er werk van gemaakt bij de gemeente zodat zij hun hond nu altijd aangelijnd moeten houden. Neem nu je eigen hond:

4 Oefenen met ander gedrag

die kan rustig rondscharrelen zonder dat die een vlieg kwaad doet; zo kan het dus ook. Laten die kinderen in hun eigen tuin gaan spelen. Als het van hen zo nodig moet, laten zij maar het geld geven voor een schutting. Het laat je trouwens toch koud wat anderen van je vinden; je gaat gewoon je eigen gang, bemoeit je met niemand. Je ‘machtspositie’ is: blijven zitten en niets doen (op het onredelijke af); ze kunnen je toch niets maken. Je bent doorgaans nooit zo snel bereid te praten of anderszins in te gaan op de argumenten van de bewoners van het witte huis. Je kunt ook gebruikmaken/inspelen op hun zwakke punten (‘schuldgevoel’: rijke mensen die zich verzetten tegen sociale woningbouw). Opdracht Bereid je voor op een gesprek dat de bewoner van het witte huis met jou zal willen hebben. Hoe kun je ervoor zorgen dat hij en mogelijk andere mensen in de buurt je niets kunnen maken en je gewoon je vijver kunt hebben zonder poespas eromheen? Om in deze oefening constructief te forceren is het van belang om je te buigen zowel over de inhoud van het conflict als over de tactiek die je gaat volgen. Gebruik hiervoor de volgende vragen. –Wat is de aard van het conflict (belangrijkste conflictstof, verloop en hoe iedere partij het definieert)? –Wat wil je (maximaal) bereiken (aspiraties)? Wat wil je minimaal bereiken (bodemlijn)? Wat is de prioriteit van je verschillende subdoelen of deelaspiraties? Wat voor alternatieven heb je buiten dit overleg (BAZO)? –Hoe ligt dat – denk je – voor de andere partij? Wat zal die vragen/eisen? Wat zijn diens aspiraties en prioriteiten? Wat zal die bereid zijn toe te geven? Hoeveel pijn zal dat hem doen? Hoe kun je aan diens behoefte tegemoet komen? Wat is aantrekkelijk voor de ander om van mij als compensatie te krijgen? Hoe kun je hem beı¨nvloeden als diens behoeften onrealistisch of onbereikbaar zijn? –Wat zijn je machtsbronnen en die van de tegenpartij? Over welke relevante informatie kun je beschikken, waar je de ander mee kunt aanvallen? Wat zijn je normen en waarden ten aanzien van dit conflict: wat is ‘slecht’ in het optreden van de ander en hoe kun je hem daarop aanspreken? Heb je tot nu toe fouten gemaakt waar de ander jou op kan pakken? Hoe kun je dat voor zijn? Welke argumenten kun je bedenken tegen het standpunt van de ander en voor die van jezelf? Zijn er belangen van de ander die overeenkomen met die van jezelf? –Stippel een strategie uit om je doelen te bereiken. Hoe kun je optimaal gebruikmaken van je machtsbronnen en hoe kun je je machtspositie nog verder verstevigen? Bereid een krachtige presentatie voor van je standpunt (zie 4.3.3). Hoe kun je de positie van de andere partij beı¨nvloeden? Wat kun je eraan doen dat de situatie niet onnodig verder escaleert? Wat kun je doen aan sfeerverbetering?

163

164

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Instructie bewoner witte huis Je woont al ruim vijftien jaar in een vrijstaand huis aan de rand van een dorp. Sinds vorig jaar zijn er tegenover je huis op een stuk natuurgebied ongeveer zestig woningwetwoningen gebouwd in twee hofjes. Tegen de bouw hiervan heb je je indertijd met een grote groep andere mensen verzet, omdat het (vrij algemeen) werd gezien als een onaanvaardbare aantasting van het milieu. Je hebt drie kinderen van negen, zeven en drie jaar. Tegenover je huis, tussen beide hofjes, is door de gemeente een speeltuintje gemaakt met klimrek, evenwichtsbalk, schommel en dergelijke waar jouw kinderen met andere kinderen uit het nieuwe buurtje vaak spelen. Vanuit je huis kan je daar komen via een (openbaar) weggetje dat grenst aan de achtertuinen van beide hofjes. Gisteren heb je tot je schrik ontdekt dat al zeker een half jaar (zonder dat je het wist) in een van die achtertuinen een vijver is aangelegd, pal aan het weggetje, zonder enige afscheiding. Ee´n zetje is al voldoende om erin terecht te komen. Bij navraag blijkt de vijver minstens tachtig centimeter diep te zijn; mensen die hem hebben zien metselen beweren dat de rand op borsthoogte kwam van de metselaar, en de vijver dus in feite nog veel dieper is. De zaak ligt voor jullie nogal gevoelig, omdat ongeveer zeven jaar geleden je oudste dochtertje bijna verdronken is in net zo’n tuinvijver. Het buurtje is vrij kinderrijk (zeker elf kinderen onder de zes jaar); je eigen kind van drie blijkt dus – zij het in gezelschap van beide oudere kinderen – al verschillende keren gespeeld te hebben in de buurt van die gevaarlijke plaats, die je eerst zo veilig waande (hofje, kinderspeelplaats, geen auto’s e.d.). Je hebt gisteren meteen de bewoonster aangesproken die in de achtertuin de was aan het ophangen was (er liep ook een kind rond dat nog nauwelijks kon lopen, laat staan zwemmen). Ze reageerde in de trant van ‘o, bent u van dat grote witte huis’ en hield verder de boot af en verwees wat de vijver betreft naar haar man. U vindt dat die mensen sowieso zich wat ‘asociaal’ gedragen: zo laten ze hun hond altijd vrij rondscharrelen door de buurt (hij slaapt zelfs buiten op straat, ook als het regent). U zelf moet uw hond altijd aangelijnd uitlaten en zorgen dat die niet uit uw tuin ontsnapt, omdat u wel eens last heeft gehad met de gemeente. Dit kwam omdat uw hond een keer een vrouw die voorbij kwam lopen had aangevallen. Uiteindelijk was er niet zoveel gebeurt en had die vrouw er ook niet zoveel moeite mee gehad (toen u later die vrouw kwam opzoeken met een bos bloemen werd u zelf in haar tuin door haar hond aangevlogen!). Maar u kreeg last met de gemeente omdat iemand anders uit dat nieuwe buurtje was gaan klagen. Als u nu uw eigen hond gaat uitlaten – keurig aan de lijn – is uw eigen hond bijna niet te houden, wanneer die hond (van die mensen met de vijver) weer eens op straat ligt en uw hond wil aanvliegen. Laatst stonden ook bij (en niet in) de gezamenlijke afvalcontainers van de hofjes wat rollen afgedankte vloerbedekking en een stel verfbussen met resten verf erin met als gevolg dat al die troep over straat ging. Dat was ongetwijfeld van hen afkomstig.

4 Oefenen met ander gedrag

Opdracht Leef je in de situatie in en beraad je op wat je kan gaan doen om je zin te krijgen. Om in deze oefening constructief te forceren is het van belang om je te buigen zowel over de inhoud van het conflict als over de tactiek die je gaat volgen. Gebruik hiervoor de volgende vragen. –Wat is de aard van het conflict (belangrijkste conflictstof, verloop en hoe iedere partij het definieert)? –Wat wil je (maximaal) bereiken (aspiraties)? Wat wil je minimaal bereiken (bodemlijn)? Wat is de prioriteit van je verschillende subdoelen of deelaspiraties? Wat voor alternatieven heb je buiten dit overleg (BAZO)? –Hoe ligt dat – denk je – voor de andere partij? Wat zal die vragen/eisen? Wat zijn diens aspiraties en prioriteiten? Wat zal die bereid zijn toe te geven? Hoeveel pijn zal dat hem doen? Hoe kun je aan diens behoefte tegemoet komen? Wat is aantrekkelijk voor de ander om van mij als compensatie te krijgen? Hoe kun je hem beı¨nvloeden als diens behoeften onrealistisch of onbereikbaar zijn? –Wat zijn je machtsbronnen en die van de tegenpartij? Over welke relevante informatie kun je beschikken, waar je de ander mee kunt aanvallen? Wat zijn je normen en waarden ten aanzien van dit conflict: wat is ‘slecht’ in het optreden van de ander en hoe kun je hem daarop aanspreken? Heb je tot nu toe fouten gemaakt waar de ander jou op kan pakken? Hoe kun je dat voor zijn? Welke argumenten kun je bedenken tegen het standpunt van de ander en voor die van jezelf? Zijn er belangen van de ander die overeenkomen met die van jezelf? –Stippel een strategie uit om je doelen te bereiken. Hoe kun je optimaal gebruikmaken van je machtsbronnen en hoe kun je je machtspositie nog verder verstevigen? Bereid een krachtige presentatie voor van je standpunt (zie 4.3.3). Hoe kun je de positie van de andere partij beı¨nvloeden? Wat kun je eraan doen dat de situatie niet onnodig verder escaleert? Wat kun je doen aan sfeerverbetering? Suggesties voor nabespreking Eigenaar vijver: –In hoeverre heb jij je zin gekregen? –Was het moeilijk om ‘neen’ te blijven zeggen? –Wanneer werd dit moeilijk en ging je voor de bijl of dreigde dat te gebeuren? Bewoner witte huis: –In hoeverre heb je je zin gekregen? Wat voor middelen heb je daarvoor gebruikt? –Wanneer werd het moeilijk om te blijven forceren, wat voelde je toen? –Heb je meer geforceerd dan je gewoon bent? Wat is hiervan het effect op hoe de ander nu over je denkt/voelt (doe eventueel navraag)?

165

166

Trainingsboek conflicthantering en mediation 4.4.5 j

Luisteroefening

a j

Doel

Deze oefening dient om te leren het gehoorde zo nauwkeurig mogelijk samen te vatten. Verder heeft deze oefening tot doel dat men zich nauwkeurig leert uitdrukken en dat het begrip voor de complexiteit van elke communicatie vergroot wordt. b j

Instructie

1 De oefening vindt plaats in drietallen. Maak een rolverdeling: twee discussievoerders (A en B) en een procesbewaker (zie punt 5). 2 A en B zoeken een gespreksonderwerp waarbij beiden zich betrokken voelen en waarover ze waarschijnlijk niet dezelfde mening zullen hebben. 3 De discussie begint en verloopt als volgt. –Vrije discussie over het gekozen onderwerp gedurende vijf minuten. –Vijftien minuten vervolg van het gesprek maar met inachtneming van de volgende spelregels: . A maakt een opmerking (niet een vraag), B toetst of hij die juist begrepen heeft; . A fiatteert deze toetsing: heeft B A niet juist begrepen dan herhaalt zich dit tot A van mening is dat B hem heeft begrepen; heeft B A wel juist begrepen dan gaat de procedure als volgt verder: . B geeft zijn reactie, A toetst of hij die juist begrepen heeft, B fiatteert, zo nodig: zie hiervoor; A geeft zijn reactie, enzovoort. 4 Het drietal wisselt van rol en begint met het onder punt 2 genoemde. 5 Taak van de procesbewaker: toezien dat de spelregels worden gevolgd en zo nodig ingrijpen. 6 Tijdsperspectief –het drietal heeft dertig minuten oefentijd; –daarna heeft het tot taak gedurende vijftien minuten na te gaan welke bevindingen men tijdens deze oefening heeft opgedaan. 7 Vervolgens kan op dezelfde wijze het actief luisteren uitgebreid worden met de overige aspecten (zie 4.3.4), zoals het terugspiegelen van implicaties, spiegelen van onderliggende gevoelens (gevoelsreflectie) en uitnodigen om nog meer te vertellen. c j

Suggesties voor nabespreking

De volgende fouten komen veel voor (naar Antons, 1976, p. 105-107). Van de kant van de spreker: –organiseert zijn gedachten niet, voordat hij spreekt; –drukt zich onnauwkeurig uit; –probeert te veel in e´e´n enkele zin onder te brengen, zodat die zin moeilijk te begrijpen valt (effectiviteit neemt met beknoptheid toe);

4 Oefenen met ander gedrag

–wil te veel tegelijk zeggen: stopt te veel ideee¨n in wat hij zegt, zonder dat zijn uitspraken onderling samenhangen, zodat het samenvatten voor de partner moeilijk is; –praat uit onzekerheid steeds maar door zonder te letten op de opnamecapaciteit van zijn gesprekspartner: het ontbreken van weerklank bij lang spreken verhoogt de behoefte aan bevestiging, die echter niet vervuld kan worden; –ziet bepaalde punten van het antwoord van de vorige spreker over het hoofd en antwoordt daarom in feite niet op wat tevoren gezegd werd (selectief luisteren en reageren): het gesprek blijft dan steken. Fouten van de kant van de luisteraar: –zijn aandacht is verdeeld; –denkt aan zijn antwoord, in plaats van aandachtig te luisteren: heeft zijn antwoord al klaar en repeteert dat, terwijl de partner nog spreekt; gevolg: hij kan niet volledig herhalen, vergeet wat gezegd is en ook nog wat hij zeggen wil; –heeft de neiging om meer naar details te luisteren en zich eventueel daarover op te winden dan te letten op de hele zin en de wezenlijke mededelingen; –loopt vooruit op het gedachtespoor van de spreker en herhaalt meer dan de partner gezegd heeft; –probeert eigen denkschema’s op te leggen (interpreteert, beoordeelt, geeft advies, komt met eigen ervaring); –vat de woorden van de ander zo samen dat het goed aansluit bij de eigen betooglijn. Besteed ook aandacht aan non-verbale aspecten, zoals de houding van het lichaam, de richting van de blik (naar medeluisteraar of de spreker), houding en beweging van handen, mond en man-vrouwverschillen: ‘mannen kijken de ander aan als ze iets poneren; vrouwen daarentegen als ze naar de ander luisteren’ (Brownell, 1996). N.B. 1 Het kan heel instructief zijn om voorafgaand aan de oefening eerst te beginnen met een tegenovergestelde opdracht: laat in het tweetal de een (A) de ander (B) een verhaal vertellen over een ervaring of gebeurtenis, waar hij ‘vol’ van is. De ander mag totaal niet luisteren. Na 5 minuten verwisselen beiden van rol. Hoe laat de ander blijken – verbaal en non-verbaal – dat hij niet luistert? Waar leidt dit toe? N.B. 2 Een alternatieve opdracht voor de luisteraar is een gerichte ‘luisteropdracht’: vraag hen onder het luisteren te letten op welke ‘nieuwe dingen’ ze horen, aspecten in de informatie die ze nog niet wisten, zaken die ze zich niet hadden gerealiseerd over de ander en die nu voor hen kenbaar worden (‘Oh dat is nieuw voor me, dat wist ik nog niet’). Nadat de spreker met zijn of haar verhaal klaar is, krijgen zij de gelegenheid deze punten onder woorden te brengen. Dit brengt bij de luisteraar de houding teweeg dat deze iets nieuws zal

167

168

Trainingsboek conflicthantering en mediation

leren uit de communicatie met de ander en onderstreept het belang om te begrijpen wat de ander naar voren brengt. Het bevordert zo het begrijpen van het perspectief van de ander. 4.4.6 j

Rolomkering

a j

Introductie

Conflicten worden vaak veroorzaakt, respectievelijk de oplossing ervan wordt vaak bemoeilijkt omdat mensen geneigd zijn om vanuit stereotiepe vooronderstellingen (of neutraler, vanuit eigen referentiekader) het gedrag, standpunten, gevoelens, motieven en dergelijke te interpreteren en te evalueren. Deze oefening kan helpen de effectiviteit van de onderlinge communicatie te vergroten. Ze gaat nog een stap verder dan de vorige (luisteroefening), waarbij men ‘slechts’ probeert het standpunt van de ander zo nauwkeurig mogelijk weer te geven. Hier kruipt men als het ware in de huid van de ander en probeert op zo’n waarachtig, authentiek en nauwkeurig mogelijke manier het standpunt van de ander te presenteren. b j

Doel

Het doel van deze oefening is dat niet alleen het inzicht in elkaars standpunt vergroot wordt, maar ook het begrip en gevoel ervoor toeneemt en het inzicht groeit in het effect van het eigen gedrag op de ander. c j

Instructie

Stap 1 Formeer drietallen en maak een taakverdeling: twee discussievoerders (A en B), een procesbewaker (taak als in 4.4.5). Stap 2 A en B zoeken gespreksonderwerp, waarbij beiden zich betrokken voelen en waarover ze waarschijnlijk niet dezelfde mening zullen hebben. N.B. Je kunt de oefening ook doen met twee mensen die in conflict zijn met elkaar. Kies in dit geval een kritische episode of incident uit hun conflict. Stap 3 De discussie begint en verloopt als volgt. –Vrije discussie over het gekozen onderwerp, tot blijkt dat meningsverschillen en misverstanden/onbegrip bestaan. –A en B wisselen van rol (het is goed hierbij letterlijk van stoel te wisselen): A probeert op zo nauwkeurig, authentiek en waarachtig mogelijke manier het standpunt van B naar voren te brengen en omgekeerd. N.B. Het is natuurlijk ‘een koud kunstje’ om hierbij de ander onderuit te halen: dat is nu net niet de bedoeling. Het gaat er juist om begrip te kunnen krijgen voor de ander.

4 Oefenen met ander gedrag

Stap 4 Wissel van rol zodat ieder in het drietal de gelegenheid krijgt om procesbewaker te zijn. Stap 5 Trek tijd uit om de drie rondes na te bespreken, met elkaar te vergelijken en de belangrijkste conclusies te formuleren. Bij de nabespreking neemt ieder weer zijn oorspronkelijke plaats in. Besteed aandacht aan de volgende punten: –Had het effect? Geef over en weer aan of de ander blijk gaf van meer begrip (zie ook N.B. bij punt 3: was dat moeilijk te realiseren?). –In hoeverre ging het tegen je gevoel in? Wat hield je tegen? –Heeft het je zo iets meer geleerd over jezelf (grenzen aan empathie)? N.B. Wanneer deze oefening wordt toegepast (als interventie) bij een gee¨scaleerd conflict, is de andere partij vaak niet te bewegen om de rol van B op zich te nemen. De ‘derde partij’ (C) kan in dat geval als een soort advocaat van de duivel de plaats van B innemen en de gezichtspunten van B verwoorden. 4.4.7 j

Onderhandelen

Hier gaat het om te oefenen in onderhandelen en met de vaardigheden in assertief forceren (4.4.4) en luisteren (inleven in de ander, 4.4.5) die je boven hebt opgedaan. Kies een zakelijke (liefst financie¨le of andere tastbare) conflictkwestie met iemand van wie je afhankelijk bent, die je dus nodig hebt om je doelen te realiseren. Je kunt denken aan een geschil met je werkgever over de hoogte van je salaris in een nieuw bijbaantje; met je ouders over de hoogte van je studietoelage of met je docent over de hoogte van je cijfer voor een paper. Je kunt natuurlijk ook een van de Oefencasussen nemen achter in het boek. Stap 1 Voorbereiding rollenspel Vorm tweetallen en verdeel de rollen; bereid het rollenspel voor aan de hand van de volgende vragen en bedenk een strategie hoe je de onderhandeling met de ander aan zult gaan pakken. –Wat is het probleem dat ik op moet lossen? Hoe belangrijk is het voor me? –Wat zijn mijn doelen? Mijn specifieke, hoge verwachting? Wat is mijn ‘bodemlijn’? –Wie is de andere partij? Is mijn gesprekspartner ook degene die de beslissingen neemt of moet ik daarvoor bij iemand anders zijn? Hoe belangrijk is (het bewaren van een goede) relatie met de andere partij? –Wat zijn mijn belangen (gedeelde, conflicterende, ondersteunende)? Wat zijn de belangen van de andere partij? –Wat zijn mijn machtsbronnen? . Als er geen overeenstemming komt, wat is dan mijn beste alternatief (BAZO)? Hoe zit dat voor de andere partij? . Kan ik die van mezelf verbeteren? Hoe kan ik die van de andere partij verslechteren?

169

170

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Wanneer (op welk punt) ga ik een beroep doen op mijn BAZO? Hoe zit dat voor de andere partij? . Is het bereiken van een overeenkomst vereist? . Wie heeft het meest te verliezen, wanneer er geen overeenkomst komt? –Wat zijn mogelijke oplossingen? . Wat voor ideee ¨ n heb je over verschillende ‘pakketten’ van acceptabele oplossingen? . Zijn sommige kwesties gekoppeld aan andere? . Zijn er beperkingen t.a.v. de tijd of tijdsgerelateerde kosten? . Hoe kan ik op een creatieve manier oplossingen bedenken, gebaseerd op gedeelde belangen of conflicterende belangen overbruggend? –Wat zijn de heersende Standaarden en normen? Van mezelf? Van de andere partij? Is het mogelijk om gezaghebbende (objectieve, algemeen erkende) standaards en normen vast te stellen op grond waarvan de beslissingen genomen kunnen worden? –Met wat voor soort situatie heb je te maken (zie 3.5)? Twee aspecten zijn hierbij van belang, de belangrijkheid van de toekomstige relatie en het belang van de inhoudelijke conflictkwestie (‘Hoeveel staat er op het spel?’). –Is het wenselijk om gebruik te maken van een Derde Partij? Om mijn machtspositie te verbeteren? Als een excuus? Als een coalitie partner? Hoe zit dat voor de andere partij? –Bekijk de situatie vanuit het standpunt van de andere partij: hoe kijkt deze tegen de situatie aan? Op welke punten heb je nog te weinig informatie? Hoe kun je aan de ontbrekende informatie komen? –Locatie en setting . Waar zullen de onderhandelingen plaats vinden? . In wat voor setting: formeel of informeel? –Wie moet met het eerste concrete bod of eis komen? Hoe moet die voor mij eruit zien? –Hoe moet je de onderhandeling bee¨indigen? .

Stap 2 Speel het rollenspel Speel het rollenspel; neem hierbij de volgende vragen in ogenschouw: –Waren mijn veronderstellingen over positie, bodemlijn, BAZO en belangen van de andere partij juist (krijg ik de informatie over de ander die ik nodig heb?)? –Communiceer ik mijn belangen? Verschaf ik adequate informatie aan de ander? –Is dit iets om over te onderhandelen (is er een ‘bargaining zone’)? Moet ik gebruikmaken van mijn BAZO en van de onderhandelingen weglopen? –Is dit een distributieve of integratieve onderhandeling? Stap 3 Nabespreking Bespreek het na aan de hand van de opgegeven punten, eerst in je eigen tweetal, later in de plenaire groep.

4 Oefenen met ander gedrag

Suggesties voor nabespreking in tweetal Vul eerst de volgende vragen in: 1 Is er een regeling tot stand gekomen? 2 Zo ja, wat hield deze in? 3 Was die bevredigend: –voor A (Werkgever, ouder, docent): ja of nee? –voor B (Werknemer, kind, student): ja of nee? 4 Hoe kijken beide partijen aan tegen hun relatie in de toekomst: –voor A (Werkgever, ouder, docent): ja of nee? –voor B (Werknemer, kind, student): ja of nee? Bespreek de antwoorden op de vier bovengestelde vragen en daarna de volgende punten: –Wat ging goed? –Wat ging niet goed? –Wat moet ik de volgende keer anders doen? Suggesties voor nabespreking in de plenaire groep 1 Welke doelen (aspiraties) hebben jullie gesteld en nagestreefd? Wat waren de redenen waarom de uitkomsten bevredigend waren? Wat een goede oplossing voor de een is, hoeft niet perse een bevredigende oplossing voor de ander te zijn. 2 Waarom hebben sommige groepen niet een oplossing bereikt of een die bevredigend is voor beide partijen? 3 Vergelijk de ervaringen van de deelnemers in het rollenspel met ree¨le salarisonderhandelingen. Zijn er mensen die ervaring hebben met een situatie zoals in het rollenspel aan de orde kwam? 4 Begrijp het unieke karakter van dit soort onderhandelingen over salaris: –Erkennen van het belang van (het onderhouden van een goede) relatie en de effecten op de lange termijn van het onderhandelingsproces en de uitkomsten ervan. –De rol van ongrijpbare factoren in het proces. –Het feit dat veel mensen (baas e´n ondergeschikte) dit soort onderhandelingen stressvol vinden. –Ze kunnen sterk uiteenlopen en veel kwesties bestrijken, brede discussie inhouden of zeer beperkt zijn. 5 Hoe zit het met je leerdoelen: wat heb je ervan gerealiseerd in het rollenspel? Hoe ga je daar verder mee? 6 Wie is te coo¨peratief; wie te competitief? Wat waren de consequenties daarvan? Je taak is om uit te vinden wie je bent als onderhandelaar en te werken aan meer effectief te worden met de vaardigheden en competenties waar je over kunt beschikken: tracht niet iemand te zijn die je toch niet bent! Wat voor competenties breng je mee naar de onderhandelingstafel?

171

172

Trainingsboek conflicthantering en mediation 4.4.8 j

Sterke emoties hanteren

a j

Doel

De volgende oefening is gebaseerd op de zogenaamde rational-emotive therapy (RET) van Ellis (1996) (zie ook Diekstra, 1993; De Moor, 1989). Globaal gaat men hierbij van de veronderstelling uit, dat mensen niet van streek raken direct door de dingen zelf die er gebeuren, maar door de manier waarop ze ertegenaan kijken. Zo kunnen twee mensen hetzelfde doormaken, maar het toch heel verschillend ervaren vanwege hun eigen verschillende achtergrond. Of je kunt twee keer hetzelfde meemaken, maar toch heel verschillende dingen beleven afhankelijk van de stemming waarin je dan verkeert. Wil je dus minder gee¨motioneerd (angstig, woedend enzovoort) raken, dan moet je – simpel gezegd – je manier van waarnemen veranderen en wel vooral door allerlei (irrationele) gedachten, die je je in je hoofd haalt om te zetten in meer rationele gedachten (cognitieve herwaardering). Je hebt meestal weinig invloed op hoe de ander je behandelt (zie daarvoor assertief forceren, 4.3.3), je hebt daarentegen we´l de vrije keuze en de macht over hoe je ze´lf over dat – voor jou vervelende – gedrag van de ander oordeelt en hoe je dat beleeft. Je kunt dus de relatieve speelruimte benutten die dit evaluatieproces biedt en de betekenisstructuur zo bijstellen dat deze meer in overeenstemming is met je eigen wensen en mogelijkheden. In deze irrationele gedachten (of irrationele manier van denken) vinden we een aantal bekende cognitieve processen terug die andere auteurs (bijvoorbeeld Glasl, 2000; 2002; Rubin, Pruitt & Kim, 1994) psychologische mechanismen bij escalatie noemen: zoals ‘catastroferen’ (de betekenis of de omvang van een gebeurtenis buiten proporties brengen met gebruikmaking van zware, emotionele termen), ‘overgeneraliseren’ (op grond van een enkel concreet gebeuren veralgemenen in tijd of omvang), ‘personaliseren’ (de beoordeling van iemands persoon samen laten vallen met die van zijn of haar daden), polariseren of ‘zwart-witdenken’ (beoordelen zonder nuances of gradaties in alles-of-niets termen), stereotyperen (iemand eigenschappen toekennen op grond van zijn groepslidmaatschap), selectief waarnemen, verkeerd attribueren (De Moor, 1989). De methode van het ‘fractioneren van de conflictstof’ (Fisher, 1964, zie 9.2), kan daarmee ook gezien worden als een methode om irrationele gedachten in rationele gedachten om te zetten. b j

Instructie

Stap 1 Formeer tweetallen (A en B). Bepaal, wie van jullie twee het eerst aan de beurt mag komen. Stap 2 Ieder haalt een concreet conflict voor ogen, waarin hij angstig voor of woedend op iemand was. Neem ongeveer 10 minuten de tijd om voor jezelf op schrift een – zo beknopt mogelijke – nauwkeurige beschrijving te geven van wat zich feitelijk heeft voorgedaan en probeer ook weer bij je gevoel te komen wat je toen had. Stap 3 A vertelt aan B wat hij heeft opgeschreven. Vervolgens probeert A te

4 Oefenen met ander gedrag

Stap 4

Stap 5

Stap 6 Stap 7

inventariseren wat hij allemaal tegen zichzelf zegt waardoor hij angstig of woedend wordt (irrationele gedachten). B helpt A bij het opsporen van het irrationele gehalte van deze gedachten. Ellis (1996) onderscheidt vier categoriee¨n ‘irrationele’ gedachten. Bij de emotie ‘woede’ hebben deze betrekking op de ander, die – naar jouw mening – je wat aandoet. Bij andere emoties (angst en depressie) hebben deze betrekking op de persoon zelf (zoals bij ‘angst’) of op het ‘noodlot’ en de ‘levensomstandigheden’ (zoals bij ‘depressie’): –Het is rampzalig (walgelijk, afschuwelijk, verschrikkelijk) wat jij me hier aandoet: catastrofale gedachten. –Ik kan onmogelijk verdragen dat jij mij op zulk een (onverantwoordelijke en onrechtvaardige) manier behandelt: irree¨le overdrijving. –Jij behoort mij niet op die manier te behandelen, het is absoluut onacceptabel: irree¨le eisen. –Omdat je mij op zo’n onacceptabele manier hebt behandeld, vind ik je een vreselijk, onuitstaanbaar, slecht persoon. Je verdient het daarom om stevig aangepakt en gestraft te worden: personaliseren. Vervolgens probeert A aan B onder woorden te brengen wat voor gevoelens door deze irrationele gedachten worden opgeroepen (angst, woede, teleurstelling, depressie, verlegenheid, paniek). Deze gevoelens dienen duidelijk onderscheiden te worden van de gedachten erachter (zie de vorige stap). Met behulp van B probeert A deze irrationele gedachten (zie stap 3) te vervangen door ‘rationele’ gedachten. Maak twee kolommen, zodat je naast iedere irrationele gedachte een rationele gedachte kunt zetten. Kies: –of je dit gedrag als ‘rampzalig’ (catastrofaal) zal betitelen of als ‘vervelend’, ‘lastig’, ‘teleurstellend’. –of je denkt dat je dit gedrag niet kan verdragen of dat je dat eigenlijk best wel kan. –of je denkt dat iemand nooit behoort te doen wat jij niet wilt, of dat je dit meer beschouwt als iets, dat hij beter niet had kunnen doen, dus als iets onwenselijks. Immers jij bent niet ‘degene die de wereld bestuurt’. De dingen ‘moeten’ niet gebeuren zoals jij dat graag wilt, al zou dat natuurlijk best handig zijn. Ze zijn zoals ze zijn en niet zoals jij wilt dat ze zijn. Niemand is aan jou de vervulling van bepaalde behoeften aan liefde, waardering, gehoorzaamheid, succes of aanzien verschuldigd. –om de ander te betitelen als een afschuwelijk persoon om wat hij doet, of hem niet als persoon af te wijzen, maar te accepteren als een persoon die iets verkeerds heeft gedaan (mensen maken nu eenmaal wel eens fouten, niets menselijks is ons vreemd). Kijk wat het bovenstaande betekent voor je oorspronkelijke gevoelens van angst of woede. Wissel van rol en herhaal stap 3-6.

173

174

Trainingsboek conflicthantering en mediation

N.B. 1 Mijn ervaring is, dat dit omzetten van gedachten (stap 5) met behulp van anderen meestal wel lukt, maar dat het veranderen van emoties, die met deze gedachten gepaard dienen te gaan, de deelnemers soms minder goed afgaat. In dat geval kan de oefening door hen als kunstmatig ervaren worden. Ellis (1996) geeft hiertoe nog een aantal extra aanwijzingen. Als eerste speelt positieve zelfacceptatie een belangrijke rol, maar vooral de voortdurende herhaling van deze zelfacceptatie en bovengenoemde rationele gedachten. Vervolgens geeft Ellis (1996) een aantal trainingssuggesties. Zo suggereert hij om bij jezelf in fantasie een situatie her te beleven waarin je erg woedend bent geweest. Laat eerst je woede weer helemaal bovenkomen en herbeleef je emoties weer volledig. Probeer dan je zelf aan te zetten om je gevoelens te veranderen (van woede in irritatie of ongemak), gebruikmakend van het omzetten van irrationele gedachten in rationele en kijk wat er gebeurt. Blijf dit proces elke dag ongeveer tien minuten herhalen gedurende enige weken (herhaling speelt hier dus ook weer een belangrijke rol). Ook stelt hij voor om in alledaagse situaties (zoals de beruchte ‘haar in de soep’ in het restaurant) je assertiviteit te oefenen op een onwillige ober, en te trachten daarbij niet woedend te worden. Hiermee kunnen we trouwens een logische overgang maken naar het volgende onderdeel in het Trainingsboek (4.4.9 Suggesties voor verdere oefensituaties), waar ongeveer hetzelfde aan de orde is maar dan algemener voor alle tot nu toe geoefende vaardigheden. N.B. 2 Eventueel kunnen stap 3 en stap 4 omgedraaid worden, dus eerst wordt vastgesteld welke emoties een rol spelen en vervolgens wordt nagegaan welke ‘irrationele gedachten’ hieraan ten grondslag liggen. 4.4.9 j

Suggesties voor verdere oefensituaties

Deze oefeningen zijn bedoeld om de nieuwe vaardigheden die men in dit hoofdstuk heeft opgedaan verder te oefenen in het dagelijkse leven. Meestal is de oefenmogelijkheid in een training of cursus te kort en te beperkt om de benodigde routine op te doen. Wil men niet snel in zijn oude routine terugvallen, dan zal men het geleerde vaak moeten oefenen en herhalen. De opbrengst van dit soort activiteiten is het grootst als men het een duidelijke plaats geeft in de cursus en de deelnemers er over laat terugrapporteren, zodat men kan leren van elkaars ervaringen en ook aandacht kan besteden aan de zo genoemde transferproblematiek. Het kan daarom ook beschouwd worden als een overbruggingsactiviteit die de overgang van training naar de dagelijkse praktijk kan vergemakkelijken. Deutsch (1994) wijst erop, dat deze transferproblematiek bij conflicthanteringstrainingen vaak nog groter is dan bij andersoortige trainingen. De sociaal-culturele context (organisatie, gezin, buurt, bevolkingsgroep, etnische groep) waarin men weer terugkomt na een training of cursus, zal immers sterk van invloed zijn op iemands bereidheid en mogelijkheid om het geleerde in praktijk te brengen. Zo kunnen sommige vaardigheden die men heeft opgedaan, door collega’s of vrienden betiteld worden als ‘soft’, ‘onassertief’ of ‘bangig’. Of kan men –

4 Oefenen met ander gedrag

wanneer men in een gee¨scaleerd conflict zich probeert open te stellen voor de andere partij – verwachten door zijn eigen partij beschuldigd te worden van ‘ontrouw’, ‘verraad’ of als een ‘vriend van de vijand’. Oomkes (1992) noemt nog andere overbruggingsactiviteiten, zoals het – reeds vooraf – verkrijgen van steun van meerderen en collega’s bij het trainingsprogramma, het werken met huiswerkopdrachten en actieplannen, de rapportage over de training aan het thuisfront, het zorgen voor begeleiding op het werk en het houden van follow-up bijeenkomsten. Kies situaties uit: –waar je kans hebt op snelle feedback; –waar mensen niet zo verbaasd zullen reageren; –waar je jezelf min of meer in de hand hebt; –waar niet al te veel op het spel staat. Een geschikte situatie is bijvoorbeeld een in principe goede relatie met vrienden, collega’s en familieleden, waarin je de ander kunt vertellen wat je van plan bent en waarin je steun en feedback kunt vragen. Een andersoortige geschikte situatie is relatief onbelangrijke, kortdurende en eenmalige ontmoetingen met winkeliers, mensen uit de dienstverlening of vrije beroepen. a j

Voor toedekkers/ontlopers

–Maak er een punt van, respectievelijk sta op het herstellen van kleine fouten, slechte goederen, slecht uitgevoerde taak, te hoge prijs, te weinig wisselgeld terug: bijvoorbeeld iets terugsturen in een restaurant of op de standaardvraag: ‘Heeft het gesmaakt?’ naar eerlijkheid antwoorden. –Als iemand vervelend tegen je doet of je beledigt, probeer hem daarmee te laten ophouden. Laat bijvoorbeeld rokers weten dat je niet van die lucht houdt; wijs iemand die voordringt erop dat hij op zijn beurt moet wachten. Als iemand je iets vraagt dat je liever niet hebt, zeg dan nee. –Verander de neiging om het nemen van besluiten aan anderen over te laten; wacht niet af tot de ander een wens, doel, actiekoers of voorkeur uit voordat jij je opvatting naar voren brengt. Probeer van tevoren bij jezelf na te gaan wat jij wilt; experimenteer met het duidelijk maken van jouw wensen (zeg wat je wilt in plaats van het eenvoudigweg kijken of de ander iets aanbiedt dat voldoet). –Ga niet automatisch mee met voorstellen van anderen. Als je voorkeur hebt voor een alternatief zeg dat dan tenminste, ook als je bereid bent tot een compromis. b j

Voor forceerders

–Wees open in alles, zodat je kwetsbaarder en minder bedreigend voor anderen wordt.

175

176

Trainingsboek conflicthantering en mediation

–Toon belangstelling, begrip en medeleven; maak kenbaar dat je weet waar de ander staat, hoe hij zich voelt; laat merken dat je hem accepteert; spiegel de ander. –Probeer bijdragen/inbreng van anderen positief te benaderen; bouw ze in in je eigen voorstellen (citeer ‘met bronvermelding’); geef complimenten wanneer dat terecht is; betuig je sympathie/medeleven. –Vraag anderen expliciet om raad wat zij je in dit geval zouden aanbevelen (in restaurant, winkel).

Module II Conflictmodel

Inleiding

Doelen De bedoeling van deze module is: –leren onderkennen van verschillende benaderingswijzen van conflict: structuur en procesmodellen; –leren analyseren en diagnosticeren van conflicten in organisaties: het hoe en wat van een diagnose; –inzicht krijgen in het eigen impliciet gehanteerde diagnostisch schema (waar ben je gewoon op te letten bij conflicten?); –inzicht krijgen in de problemen die zich voor kunnen doen bij het verzamelen van (diagnostische) informatie.

Opzet van de module In module I ben je – zij het wat meer indirect – ook bezig geweest met wat conflicten zijn. Per slot van rekening is de manier waarop je met conflicten omgaat (hoe je je in conflicten gedraagt) een heel belangrijk element van een conflict. Hierbij ging het om de psychologische en communicatieve kant van conflicten. In deze module ga je je er evenwel op een meer expliciete wijze mee bezighouden en zullen we aandacht besteden aan nog andere aspecten die aan conflicten zijn te onderscheiden. Eerst ga je in hoofdstuk 5 op een wat meer onbevangen, naı¨eve manier naar conflicten kijken, te beginnen bij je eigen ervaring ermee, en wat je erover in de krant kunt lezen of op de tv of de film kunt zien. Op deze manier kan duidelijk worden op wat voor aspecten je gewoonlijk wel of niet let en waar dat mee te maken heeft bij jezelf. Daarna kun je in hoofdstuk 6 meer expliciet lezen wat er in de literatuur over conflicten bekend is en kun je toegerust met deze inzichten gerichter (als het ware met een ‘geschoolde blik’) een of meer conflicten gaan analyseren.

j 5

Wat zijn conflicten?

Dit hoofdstuk heeft tot doel dat je een aantal ervaringen die je met conflicten hebt gehad weer zo levendig mogelijk voor de geest haalt en daarbij nagaat wat voor elementen ervan voor jou essentieel zijn. Hetzelfde ga je doen voor conflicten waar je niet zelf bij betrokken bent, maar waarover je bijvoorbeeld kunt lezen in de krant of waarover je advies wordt gevraagd. Ook hierbij gaat het erom te achterhalen op wat voor aspecten je gewoonlijk let en welke aspecten je over het hoofd blijkt te zien.

5.1 j

Inspringoefening

5.1.1 j

Doel

Het gaat in deze oefening om (een eerste kennismaking met) te leren reflecteren op je eigen conflictgedrag. Door als het ware meteen ‘met de deur in huis te vallen’ kun je in het ‘hier en nu’ ervaren, hoe de reacties van de ander (interactie) jouw conflictgedrag bepalen. De oefening is goed te gebruiken als ‘warming-up’ of ‘ijsbreker’. 5.1.2 j

Procedure voor een groepsbijeenkomst

Vorm paren (A en B). Blijf in dezelfde ruimte, maar ga voldoende ver van elkaar zitten, zodat je elkaar niet hindert. Stap 1 Haal een conflict voor ogen dat je zelf onlangs hebt meegemaakt, probeer dat zo gedetailleerd en levendig mogelijk te doen. Als je zo ver bent, begin je te handelen ten opzichte van B, zonder evenwel uitleg te geven of te vertellen waarover het gaat. Maak het niet te concreet en zoek het niet te veel in (een omhaal van) woorden. Alleen algemene bewoordingen gebruiken als: ‘je kunt het niet maken’, ‘het is zo ver’; ‘het is we´e´r gebeurd’, ‘oh ja?’, ‘echt waar?’, ‘wanneer?’ ‘gisteren’, ‘het is verschrikkelijk!’ B zit – wanneer A begint – ‘leeg’, zonder te weten waar het over gaat. Probeer een beetje mee te gaan (dus niet ontwijken, ontkennen) en bouw samen de emotie op. Maak het

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0_6, © H. Prein, Laren, 2007

182

Trainingsboek conflicthantering en mediation

groot en heftig. Kijk wat er gaat gebeuren. Wees attent op wat er gaat gebeuren; laat het gebeuren. Het is niet een spel, het gaat om ree¨le gevoelens die nu gebeuren. Probeer bij je gevoel te komen en te blijven (bijvoorbeeld: onterecht boos; je energie vloeit weg, ‘laat maar zitten’). Stap 2 Na ongeveer vijf minuten stop je de interactie en maak je aantekeningen. (N.B. Spreek dus niet met elkaar.) Maak aantekeningen over onder meer het volgende. . Hoe kun je je gedrag beschrijven (het gaat dus om het proces en niet om de inhoud). Wat ging er in je om? Waarom trad je op zoals je optrad, wat wilde je bereiken, wat wilde je voorkomen? Wat emotioneerde je in de reacties van de ander? In hoeverre verschilde dat van de ree¨le situatie die je hebt meegemaakt? Is deze manier van optreden karakteristiek voor je zoals je gewoonlijk optreedt? . Hoe kijk jij tegen het optreden van je tegenspeler aan? Wat emotioneerde je erin; wat prikkelde of stimuleerde je om je ook conflictmatig op te stellen of juist om je reacties te matigen? Wat ging er bij je tegenspeler om, denk je? Stap 3 Verander van rol en herhaal stap 1 en 2. Stap 4 Nabespreking Wissel je bevindingen aan elkaar uit en bespreek ze na aan de hand van de onderstaande punten: Algemene indruk: Was het moeilijk, leuk om te doen? Hoe kun je de interactie karakteriseren (emotionele ontlading, redelijk gesprek, geforceerde, kunstmatige, lacherige sfeer)? Wie was het meest aan het woord? Wat was het effect op de onderlinge relatie? Is er nu meer intimiteit dan daarvoor? Vanuit het perspectief van ontvanger (in de rol van B): hoe was het om zo’n hele lading emoties en onterechte verwijten over je heen te krijgen, terwijl je er niets van snapt? Dit gebeurt in ree¨le conflicten ook vaak. Wat was je eerste gevoelsmatige reactie? Bijvoorbeeld verbazing, onbegrip, schrik, verkilling of woede (ik krijg onterecht de schuld; ik weet nergens van). Wat voor aanpak hanteerde je: (1) luisteren (‘We zijn hier om te luisteren’), je inspannen om er iets van te begrijpen en daarop ingaan; meespelen met de rol die kennelijk van je verwacht wordt (‘We zitten hier immers in een cursus’) (2) je schuldig voelen (‘Wat heb ik fout gedaan, heb ik iets niet goed begrepen?’), excuses maken, schuld bekennen, toegeven (3) je erbuiten houden, als ‘therapeut’ reageren, helpen met verduidelijken van de emoties van de ander (4) kwaad worden (‘Zoveel onredelijkheid wordt me te gortig’); reageren met beschuldiging (‘Zoiets zou ik zelf nooit doen’). Herken je daarin ook iets van hoe je doorgaans reageert in conflicten? Vanuit het perspectief van de initiator (in de rol van A): Had je angst voor wat er zou (kunnen) gaan gebeuren (‘Als ik maar niet ga huilen’; ‘als het maar niet te emotioneel wordt’)? Hoe ben je daarmee omgegaan? Heeft het nog een rol

5 Wat zijn conflicten?

gespeeld bij de keuze van de situatie? Hoe was het om weer je conflict uit te spelen? Kon je bij je gevoel van boosheid, teleurstelling e.d. komen of niet? Waarom? Kon je daar bij blijven of vloeide het weg (gingen jullie zenuwachtig lachen?) of werd het juist sterker? Op grond van wat in de reactie van de ander gebeurde dat? Hoe deed je dat? Door argumenteren, stemverheffing te gebruiken? Ging het anders dan in de oorspronkelijke situatie? Hoe zou dat komen?

5.2 j

Eigen casus

5.2.1 j

Doel

De bedoeling van deze oefening is om het belang voor jezelf van wat je hier leert te vergroten, door je eigen ervaringen met conflicten weer voor de geest te halen. Op deze manier kun je leren je beter te laten sturen door je eigen (leer)behoeften. Het resultaat van deze opdracht, een beschrijving van een concreet voorbeeld, waarin je zelf in een conflict verwikkeld bent geraakt, dient in eerste instantie voor persoonlijk gebruik. Je kunt het verder gebruiken als analysemateriaal en je kunt de theoriee¨n die je leert erop toepassen. Ook kun je het als uitgangspunt voor een rollenspel gebruiken. 5.2.2 j

Procedure voor een groepsbijeenkomst

Vorm kleine subgroepen van bij voorkeur drie personen; neemt een half a` driekwart uur de tijd voor individuele, schriftelijke voorbereiding (stap 1) en wissel dit daarna in de subgroep aan elkaar uit (stap 2). Stap 1 Schriftelijke voorbereiding Neem rustig de tijd voor jezelf om een aantal ‘conflictsituaties’ weer voor de geest te halen waar je het afgelopen jaar in verwikkeld bent geweest. Kies een conflict met iemand bij wie je emotioneel sterk betrokken bent, zoals vrienden, ouders, familieleden, vriend(in), partner, echtgeno(o)t(e) of huisgenoot. Van deze conflicten kun je het meest leren over jezelf. Neem hierbij de betekenis van conflicten wat ruim op: het hoeven niet alleen sterk gee¨scaleerde en vastgelopen situaties te zijn. Het kan ook een situatie zijn waarin het (nog) niet tot een confrontatie is gekomen. Het kan ook zijn dat je nog nooit expliciet je ongenoegen hebt laten blijken. Conflicten zijn processen en situaties waarin je een onverenigbaarheid van doelen, belangen, opvattingen, enzovoort met de ander ervaart (zie Inleiding, p. 1 en verder). Probeer minstens drie belangrijke conflictsituaties te vinden. Je kunt daarbij ook zo mogelijk een rangorde aangeven van intensiteit, moeilijkheid, spanningsvolheid en dergelijke. Kies e´e´n daarvan uit om wat uitgebreider bij stil te staan en om op te schrijven. Tracht je dit conflict weer zo levendig mogelijk voor de geest te halen. Let ook op de gevoelens die je nu weer krijgt als je dit allemaal weer

183

184

Trainingsboek conflicthantering en mediation

terughaalt en er met anderen over spreekt. Probeer bij je beschrijving zo specifiek mogelijk te zijn. Je kunt hierbij gebruikmaken van de volgende aandachtspunten; deze hebben met name betrekking op de eerste twee fasen van het model van ervaringsleren (zie inleidend hoofdstuk van dit boek, p. 9). a j

Concrete ervaring

–Waar ging het conflict over? Waren er belangen in het spel, tegengestelde visies of waarden? –Wie waren de belangrijkste partijen? In wat voor betrekking stond je tegenover hen? –Welke omstandigheden (context/situatie) waren belangrijk? –Wat was het globale verloop van het conflict (historie)? Hoe ver kan het conflict nog gaan? Zit het op een dieptepunt of kan het nog erger worden? –Wat waren de gevolgen van het conflict? Voor wat (je financie¨le positie, gezondheid, werk, nachtrust, kijk op mensen, zelfvertrouwen, identiteit)? Voor wie (je gezin, kinderen, relatie, de buurt)? Is er veel veranderd door het conflict? Wat? –Hoe keek je toen tegen de situatie aan? Wat heb je gedacht? Wat dacht je over de ander? Wat heb je gevoeld? Wat waren je gevoelens over de ander? –Wat heb je gedaan en hoe heb je het gedaan? Hoe zou je je gedrag kunnen typeren met enkele woorden? –Wat had je willen doen en wat weerhield je om dat te doen? –Wat heb je de ander zien doen? Wat vond je daarvan? –Hoe karakteristiek is dit conflict voor jou en de wijze van hanteren ervan? Zie je bepaalde patronen in je conflicten met bepaalde mensen? b j

Reflectieve observatie

De bedoeling is dat je nu eens gaat nadenken wat er in dit conflict aan de hand was: hoe zou je wat er gebeurde kunnen beschouwen? Probeer daarbij het conflict te bekijken vanuit zoveel mogelijk standpunten om zo op het spoor te kunnen komen van allerlei verschillende betekenissen die deze gebeurtenissen gehad kunnen hebben. Eigen aan conflicten, zeker als je daarbij sterk emotioneel betrokken bent geweest, is dat het moeilijk is om het anders te gaan zien dan jij vanuit jouw perspectief steeds hebt willen zien. Essentieel is dat je nu probeert wat los te komen van je eigen standpunt en het ook te gaan zien door de bril van anderen (bijvoorbeeld die van je tegenstander) om zo de betekenis van het een en ander te kunnen achterhalen. Het vraagt dus om een open, nieuwsgierige en flexibele opstelling van je. Als dat erg moeilijk voor je is, gebruik dan de volgende ronde van deze oefening, de bespreking met de beide andere subgroepleden, om je hierbij te helpen. –Wat was de betekenis van wat er gebeurde? Wat betekende bijvoorbeeld dat

5 Wat zijn conflicten?

de ander zo schreeuwde/keek? Wat betekende jouw gedrag voor de ander? Waarom handelden de mensen zoals ze deden? Kun je eens filosoferen over mogelijke redenen? –Wat zou die ander van jou nodig gehad hebben en waarom? –Hoe kun je er op een andere manier tegen aankijken? Hoe zouden anderen (bijvoorbeeld buitenstaanders, iemand van de andere sekse, een jonger/ ouder iemand) het gebeurde uitleggen/interpreteren? Stap 2 Bespreking in de subgroep Na het bee¨indigen van je eigen individuele voorwerk, kom je in je subgroep bij elkaar. Vertel om de beurt je casus aan de anderen. Neem de vragen erbij en help elkaar vooral bij de reflectie op het gebeurde. N.B. 1 Nadat je wat meer over conflicten hebt geleerd (zie 6.2) kun je verder werken aan je eigen casus en ook fase 3 en 4 van ervaringsleren erbij betrekken. N.B. 2 Je kunt deze oefening ook gebruiken als inleiding op module I: Conflictstijlen en dan vooral letten op hoe je handelt in conflicten (bijv. voordat je je eigen stijl van conflicthantering vaststelt). Vul in dat geval de spreekwoordenvragenlijst (zie 1.3.2) in en scoor deze zoals staat aangegeven in 1.5.1. Bespreek de resultaten (zie 1.5.2). Je kunt ook nog ingaan op het volgende. –Zijn er bepaalde situaties waarin je vaak conflicten krijgt en in hoeverre is dit daar een voorbeeld van? –Zijn er bepaalde personen waar je vaak conflicten mee krijgt en hoe zou je hen typeren? –Is je kijk op dit conflict typisch voor jou en hoe kun je die kijk in een paar woorden karakteriseren? –Wat zijn verschillen/overeenkomsten tussen je groepsgenoten? –Ben je tevreden over jouw manier van kijken naar en hanteren van conflicten? –Wat zou je willen veranderen en kun je daar in de komende tijd (in het bestek van dit boek) aan werken (leerdoelen)?

5.3 j

Bekijken en analyseren van video-opnames van conflicten

Je kunt video-opnames gebruiken om een echt conflict te observeren. Bekijk de videofilm een keer; bespreek hem en bekijk hem nog een keer, nu met gerichte observatiepunten uit de eerste nabespreking. Je kunt daarbij bijvoorbeeld letten op de volgende punten: –Verschil in interpretatie respectievelijk veronderstellingen over de beweegredenen, gevoelens en dergelijke van beide actoren van de kant van de toeschouwers.

185

186

Trainingsboek conflicthantering en mediation

–‘Machtsspel’ tussen de conflictpartijen. Wat voor tactieken gebruikt elk en wat is het effect, de reactie van die ander (zie 5.4.1)? –Hoe verloopt de communicatie tussen beiden? Wat voor communicatiepatronen kun je ontdekken (zie 3.3.3)? Wat voor rituele aspecten zijn te onderscheiden aan het geheel? Wat voor beeld of metafoor kun je daarvoor bedenken (bijv. een ‘hanengevecht’)? Waarom duurt het voort en breekt het niet veel eerder af, uitspraken als ‘nu stop ik ermee’ ten spijt? –Wat is de rol van het publiek (lachen, als een soort aanmoediging)? –Wat is de invloed van een eventuele derde partij? Ik zal hieronder een punt wat verder uitwerken. 5.3.1 j

Observatielijst voor conflictgedrag

De verschillende vormen van concreet communicatiegedrag bij conflicten worden in de literatuur (Putnam & Poole 1987; Folger, Poole & Stutman, 2005; Sillars & Wilmot, 1994) ook wel conflicttactieken genoemd. Deze worden dan gesteld tegenover conflictstrategiee¨n, die breder zijn en meer te maken hebben met intenties en planning met het oog op het bereiken van bepaalde doelen. Ze vormen – op gedragsniveau – de concretisering en uitwerking van de conflictstijlen, die boven zijn behandeld (zie 1.4). a j

Tactieken met betrekking tot ontlopen

Ontkennen of ontwijken Eenvoudige directe ontkenning: korte opmerkingen die ontkennen dat er sprake is van een conflict (‘Nee hoor, dat is geen probleem voor mij...’). Uitgebreide directe ontkenning: opmerkingen die verder uitweiden over de oorspronkelijke ontkenning. Impliciete ontkenning: opmerkingen die een ontkenning inhouden omdat ze – zonder de ontkenning zelf expliciet te vermelden – wel de rationale voor een ontkenning geven (‘We hebben nooit genoeg geld gehad om over de besteding ervan van mening te kunnen verschillen...’ In reactie op een vraag over meningsverschillen over geldbesteding). Ontwijkende reactie: nalaten om direct te erkennen of te ontkennen, dat er sprake is van conflict als reactie op een opmerking of vraag over het conflict van de ander; zich op de vlakte houden (‘Het zou kunnen dat iemand daar kwaad over wordt, maar dat weet ik niet...’). Dit zijn meestal vage, ambivalente en soms paradoxale reacties, waarbij men in e´e´n en dezelfde zin eerst een conflict toegeeft en vervolgens weer ontkent (‘Ik ben het soms goed zat al dat geruzie, maar laat ook maar zitten, ik zie wel’; of na een gemene opmerking zeggen: ‘Ik maak maar een grapje’). Een voorbeeld hiervan is de volgende reactie wanneer men een vreselijk cadeau krijgt voor zijn verjaardag van iemand op wie men overigens wel gesteld is: ‘Wat attent van je, dat je dit cadeau voor me hebt uitgezocht’. In plaats daarvan had je natuurlijk ook gewoon de waarheid kunnen zeggen (‘Ik vind het niet mooi; vind je het goed dat ik ga ruilen?’) of een leugentje om bestwil kunnen gebruiken (‘Wat

5 Wat zijn conflicten?

een prachtig cadeau, het is precies wat ik hebben wou’). Uit onderzoek blijkt dat mensen meestal de voorkeur geven aan zo’n ontwijkende, ambigue reactie (Sillars en Wilmot, 1994, p. 168). Pessimisme ventileren: pessimistische opmerkingen over het conflict die de discussie van de conflictkwesties minimaliseren (‘Er deugt toch geen ene pest van hier, laten we er maar over ophouden’). Het veranderen of vermijden van onderwerp Veranderen van onderwerp: opmerkingen die een discussie over een conflictonderwerp bee¨indigen en verplaatsen naar een ander (neutraler) onderwerp vo´o´rdat ieder zijn mening heeft kunnen geven of voordat het volledig is doorgepraat (‘Oke´, volgende onderwerp...’). Vermijden van het onderwerp: weigeren een onderwerp aan te snijden of zijn mening te geven, of een discussie van een conflictonderwerp vroegtijdig bee¨indigen (‘Daar wil ik niet over praten... Dit leidt tot niets, laten we hiermee ophouden’). Psychologische en emotionele distantie Niet-betrokken vragen en opmerkingen maken: algemene opmerkingen en vragen die irrelevant zijn voor het conflict (‘Wat denk jij?’, ‘Mooi weer vandaag’). Abstraheren: abstracte principes, vage generalisaties, intellectuele discussie, hypothetische uitspraken (‘dooddoeners’), beleefde conversatie (‘koffiepraat’) in de plaats stellen van een discussie over concrete individuen en concrete gebeurtenissen met betrekking tot het conflict (‘Iedereen is wel eens geı¨rriteerd’. ‘Niets gaat vanzelf’). Semantisch focus gebruiken: opmerkingen over de betekenis van woorden of de geschiktheid van bepaalde labels in de plaats van een bespreking van het conflict (‘Wat bedoel je met het woord conflict?’). Procedureel focus gebruiken: procedurele opmerkingen ter vervanging van een bespreking van het conflict (‘Wie maakt het verslag vandaag? Tot hoe laat vergaderen we?’ ‘Je moet wat duidelijker praten, anders kan ik je niet verstaan’). b j

Tactieken met betrekking tot forceren

Verwijten: opmerkingen die direct de persoonlijke eigenschappen of het gedrag van de ander bekritiseren en veroordelen (attributies, oordelen, beschuldigingen; 4.3.2; 4.4.3): ‘jij-boodschap’ (‘Je ruimt nooit de rotzooi op die je gemaakt hebt in de keuken’ ‘Je denkt nooit eens aan een ander’). Verwerpen: opmerkingen in reactie op die van de ander, die zowel antagonisme uitdrukken als het feit dat men het niet eens is met de ander (‘Ach kom nou, je overdrijft...!’). Vijandig (onder)vragen: suggestieve vragen die de ander beschuldigen of in de hoek drukken (‘Wie ruimt hier meestal de troep op?’). Vijandig ridiculiseren: opmerkingen die (fouten van) de ander belachelijk maken; de ander bespotten; bijtende, sarcastische humor (‘Daar doe je me e´cht een plezier mee’).

187

188

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Vijandig argumenteren en intellectualiseren: opmerkingen die niet ingaan op de gevoelsboodschap van de ander en proberen de ander met rationele argumenten onderuit te halen (‘Dat kun je wel zeggen, maar een valide argumentatie ervoor ontbreekt totaal, want...’). Vooringenomen attribueren: opmerkingen die de ander bepaalde gedachten, gevoelens, intenties of motieven toeschrijven die de ander niet herkent (‘Nu maak je jezelf weer tot slachtoffer’). Verantwoordelijkheid afwijzen: opmerkingen die de persoonlijke verantwoordelijkheid voor het conflict ontkennen of minimaliseren (‘Je kunt me wel overal de schuld van geven. Dit ligt echt niet aan mij’). Eisen stellen: concessies vragen of eisen; argumenten of opmerkingen maken die impliciet de schuld van het conflict bij de ander leggen en expliciet een bepaalde verandering in het gedrag van de ander beogen (‘Zolang jij niet bereid bent om in therapie te gaan of om een andere baan te zoeken, moet je mij niet aan mijn kop zeuren dat je je zo rot voelt’). Dwingen: vloeken, met stemverheffing spreken of bepaalde intimiderende gebaren maken om zijn wil aan de ander op te leggen (Met de vuist op tafel slaand: ‘En nu houd je daar mee op’). Dreigen: aankondigen van sancties, geweld in de toekomst als de ander iets blijft doen (‘Ik geef je nog e´e´n kans, als dat weer gebeurt vlieg je de laan uit’). c j

Tactieken met betrekking tot confronteren, probleemoplossen, integreren (Gibb, 1995)

Beschrijvende en analytische opmerkingen Beschrijven: niet-beoordelende opmerkingen over waarneembare gebeurtenissen met betrekking tot het conflict (‘Ik wil met je praten over de bende die ik aantrof in de keuken, toen ik gisterenavond laat thuis kwam’). Zichzelf blootgeven: niet-beoordelende opmerkingen over gebeurtenissen met betrekking tot het conflict die de ander niet kan waarnemen, zoals gedachten, gevoelens, intenties, motivaties en voorgeschiedenis; fouten toegeven; onzekerheid tonen; hulpvragen (‘Ik-boodschap’: ‘Ik word steeds zo zenuwachtig en jaloers, als jij vertelt hoe leuk je nieuwe secretaresse is’). De ander uitnodigen om zich bloot te geven: de ander – op een niet vijandige manier – uitnodigen zich uit te spreken over gebeurtenissen met betrekking tot het conflict die men niet zelf direct kan waarnemen, zoals gedachten, gevoelens, intenties, motivaties en voorgeschiedenis (‘Waar dacht je aan, toen je zei, dat je het niet langer meer kan volhouden?’). Kritiek uitlokken: de ander – op een niet vijandige manier – vragen om kritiek te leveren over zichzelf (‘Heb je er last van, als ik steeds zo laat thuis kom van mijn werk?’). Betrekken: vragen naar afwijkende meningen; aanmoedigen; ingaan op andermans vragen en standpunten (‘Ik zie je met je hoofd schudden, ben je het niet eens met wat ik net zei?’).

5 Wat zijn conflicten?

Verzoenen en accepteren Verzachten: opmerkingen die expliciet het wezen en de omvang van het conflict beperken, afzwakken (‘We maken vooral ruzie, als we ’s avonds allebei moe en gefrustreerd thuiskomen van ons werk’). Empathie en ondersteuning geven: opmerkingen die begrip, acceptatie of positieve waardering uitdrukken ten opzichte van de ander, zonder het conflict te ontkennen (‘Ik kan begrijpen, waarom je je daarover opwindt’, ‘Dat is nieuw voor wat je net verteld hebt’). Actief luisteren: parafraseren, in eigen bewoordingen weergeven wat je de ander net hebt horen vertellen (‘Als ik je goed begrijp, bedoel je...’); gevoelsreflectie (gevoelens van de ander weergeven); open vragen om meer erover te vertellen (‘Hoe kwam dat...?’). Aanvaarden van de verantwoordelijkheid: opmerkingen die verantwoordelijkheid voor het conflict bij zichzelf legt of bij beide partijen (‘Ik-boodschap’: ‘Ja, het is mijn schuld, dat het zo ongezellig is in huis’, ‘Ik denk dat we allebei daartoe hebben bijgedragen’). Initie¨ren van of exploreren van mogelijkheden voor probleem-oplossen: opmerkingen die aanzetten tot een wederzijdse aandacht voor oplossingen voor het conflict (‘Laten we samen naar een oplossing zoeken...’). Concessies doen: opmerkingen die de bereidheid uitspreken om te veranderen, flexibiliteit tonen, concessies doen of voor beiden acceptabele oplossingen voor het conflict inhouden (‘Dat is nieuw voor mij, dat had ik zo nog niet bekeken. Ik wil dat wel eens proberen’). Koppelen: nadruk leggen op punten van overeenstemming; wijzen op gemeenschappelijke waarden, doelen, belangen en capaciteiten (‘Hier moeten we samen uit kunnen komen, we hebben het die 15 jaar dat we nu getrouwd zijn ook heel goed gehad, samen en met de kinderen’). d j

Tactieken met betrekking tot toedekken

Vriendelijke grapjes maken: lachen, humor, niet-vijandige grapjes maken (voortdurend – nerveus – lachen, ‘geiten’) ter vervanging van een serieuze discussie van het conflict, als afleidingsmanoeuvre (‘we moeten de bende in de keuken maar eens opruimen of de fik erin steken’). Aardige opmerkingen maken: uitdrukken van de wens tot harmonie (‘ik houd niet van ruzie maken. Laten we de boel vergeten en een frisse start maken’). Vleien: iemands positieve kwaliteiten overdrijven en zwakheden afzwakken om een ander te beı¨nvloeden (‘Wat kan je dat toch charmant zeggen.’). Opgeven, toegeven: toegeven aan de wensen van de ander (‘doe het maar zoals je wilt’). Eigen wensen, behoeftes ontkennen: (‘het is oke´ voor mij, ik werk wel over en maak het af’).

5.4 j

Conflicten uit de krant

Kijk de krant van de laatste weken eens door en knip artikeltjes over conflicten uit. (Meestal vind je in de regionale of lokale kranten meer voorbeel-

189

190

Trainingsboek conflicthantering en mediation

den van conflicten op kleinere schaal en krijg je ook wat meer gedetailleerde informatie.) Analyseer ze aan de hand van de volgende vragen. Het conflict: –Waar gaat het over? Hoe kun je het conflict kenmerken? –Wat zijn de belangrijkste gebeurtenissen geweest (historie)? –Waardoor wordt het verloop gekenmerkt? Wat voor escalatiefactoren zie je werkzaam zijn? De partijen: –Wie zijn er als partijen bij betrokken? Wat zijn hun doelen en belangen? –Wat is karakteristiek voor de partijen? –In wat voor relatie staan ze tot elkaar? Context: –In wat voor context voltrekt zich het conflict (bijv. zijn er bepaalde krachten die er van buitenaf op inwerken in stimulerende of remmende zin)? Wat voor belangrijke veranderingen hebben hier plaatsgevonden? –Zijn er ook mensen bij betrokken die op een of andere manier in het conflict intervenie¨ren? Zo ja, wat doet hij/zij? Interventie: –Wat zijn de mogelijkheden voor conflictbeheersing en -oplossing? –Zie jij mogelijkheden om in een of andere helpende rol op te treden? Zo ja, welke? –Waarvan is het afhankelijk deze rol bevredigend te kunnen uitvoeren? Wat herken je van het bovenstaande in je eigen situatie? N.B. Het kan interessant zijn van een zelfde conflict de beschrijving te analyseren van twee verschillende kranten. Ga dan na, wat de uitgangspunten zijn geweest van de auteurs, welke aspecten van het conflict bij hen het meeste gewicht kregen en wat de overige verschillen zijn en waar die mogelijk mee te maken hebben.

5.5 j

Bespreking: Casus Sociale Dienstverlening

5.5.1 j

Introductie

Je krijgt een praktijkgeval voorgelegd van een conflict. De bedoeling is dat je je richt op de diagnose, dat is dat je probeert vast te stellen wat er precies aan de hand is. Je gaat dit doen vanuit de positie van een relatieve buitenstaander, dus van iemand die niet direct bij het conflict is betrokken (derde partij). Twee aspecten van een conflictdiagnose zijn daarbij met name belangrijk: het wat en het hoe ervan. –Het wat van de diagnose: op welke inhoudelijke aandachtspunten zou jij je

5 Wat zijn conflicten?

als derde partij willen richten? Waar ga je op letten? Wat ga je onderzoeken? Welke elementen zijn daarbij voor jou essentieel? Samenvattend: in wat voor termen definieer jij het conflict, gegeven de informatie waarover je nu al beschikt en waarover wil je nog aanvullende informatie verkrijgen? –Het hoe van de diagnose: de verschillende activiteiten van jou als derde partij die tot een diagnose moeten leiden. Wat doe je als adviseur alleen en/ of voor jezelf? Welke rol deel je daarbij toe aan de betrokken partijen zelf? Benader je de partijen afzonderlijk of gezamenlijk? Wat voor functies vervullen dit soort gesprekken? In hoeverre schakel je nog derden in als informatiebron? Wat ga je met de verkregen informatie doen (bijv. koppel je alle informatie zo volledig en objectief mogelijk terug of niet? Zo ja, naar wie en met welk doel?). Hoe ver zou je ermee willen gaan? Hoe breed of hoe grondig zet je je diagnose op? Hoe nauw sluit je daarbij aan op de definitie van het conflict door de betrokken partijen zelf? Wat zijn je overwegingen om te handelen zoals je wilt handelen? Samenvattend: welke stappen ga je doen? Geef de daarbij behorende werkwijze en procedure aan; verantwoord je werkwijze. Stel een tijdschema op van dit plan. 5.5.2 j

Procedure voor een groepsbijeenkomst

Deze oefening kun je het beste uitvoeren met een groepje van drie a` vier personen. Ben je met meer mensen, vorm dan net zoveel groepjes van drie a` vier deelnemers als mogelijk is. Ee´n van jullie (als jullie een docent of begeleider hebben dan ligt het voor de hand dat hij dat doet) neemt de rol van directeur/informant op zich. Deze (en alleen hij) leest de informatie in het hoofdstuk Oefencasussen door (oefencasus 6, p. 326). Opdracht Lees de uitgangssituatie door. Uitgangssituatie: casus Sociale Dienstverlening Je bent sinds kort verbonden aan een koepel (Gemeenschappelijk Instituut voor de Sociale Dienstverlening) in de regio Zuid-Holland. Je wordt opgebeld door de directeur van een stichting voor maatschappelijke dienstverlening in een vrij grote stad. Tot die stichting behoren onder meer een afdeling gezinsverzorging en een afdeling algemeen maatschappelijk werk (MW). De directeur vraagt of hij eens met je kan praten over de problemen die er op de afdeling MW zijn, of dat jij eventueel meer rechtstreeks iets kunt doen. Aangezien je voor dit telefoongesprek uit een belangrijke vergadering bent weggeroepen en dus geen tijd hebt om over die vraag uitgebreid met hem van gedachten te wisselen, zeg je hem toe binnenkort hierover contact met hem op te nemen. N.B. Je kunt hier ook een andere uitgangssituatie voor kiezen bijvoorbeeld de casus Scholengemeenschap uit hoofdstuk 10 (p. 310) of een van de oefencasussen.

191

192

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Stap 1 Zet op schrift (of flap-over) welke vragen je in dit volgende (telefoon)gesprek aan de directeur wilt gaan stellen. N.B. 1 Dit is niet een rollenspel in eigenlijke zin. Degene die de rol van directeur zal spelen zal alleen op feitelijke vragen zo feitelijk mogelijk antwoorden: dus op een vraag als ‘vertel eens iets over de problemen?’ zal hij niet ingaan. Hij zal ook niet naar aanleiding van een vraag zelf een heleboel gaan vertellen. Dus waar je naar vraagt zal je wel te horen krijgen; waar je niet naar vraagt, niet. N.B. 2 Conflicten zijn niet altijd even eenduidig. Hoe je een conflict definieert hangt onder meer samen met je eigen achtergrond (persoon, grondhouding, waarden e.d.). Uit je lijstje vragen is op te maken wat voor aspecten voor jou belangrijk zijn (je diagnostisch model). Ieders lijstje is daarom belangrijk, ook om later te kunnen vergelijken met die van anderen (blinde vlekken, stokpaardjes e.d.). Stap 2 Je krijgt ongeveer vijftien minuten de tijd om je vragen aan de directeur te stellen. Probeer op grond hiervan je een beeld te vormen van de aard van de problematiek en stel op grond hiervan een actieplan op (bijv. met wie ga je in welke volgorde praten? met welk doel? enz.). Stap 3 Wanneer er meer subgroepjes zijn, wissel dan uit hoe ieders beeld eruit ziet, vergelijk de lijstjes met vragen, enzovoort. Bekijk hoe volledig je beeld is: wat voor aspecten heb je over het hoofd gezien? Hoe komt dat? Wat zegt dit over het (impliciete) diagnostisch schema dat je gehanteerd hebt? Wanneer we proberen een conflict in kaart te brengen doen we dat op basis van de eigen vroegere ervaringen en de huidige behoeften en kijken we dus op een geheel eigen (per definitie eenzijdige) manier tegen de werkelijkheid aan. We zien bepaalde dingen niet of juist die dingen die we graag willen zien (selectieve waarneming). We kijken dus als het ware door een bepaalde bril naar de werkelijkheid. Bij het diagnosticeren van conflicten komt dat tot uiting doordat men de oorzaak van conflicten steeds in een bepaalde richting zoekt. We gaan uit van ons eigen impliciete diagnostische schema. Het is goed te weten wat onze eigen ‘stokpaardjes’ zijn en om gevoel te krijgen voor dingen die we dus geneigd zijn om over te slaan.

5.6 j

Metaforenoefening

5.6.1 j

Introductie

Het gebruik van Metaforen Evenals in Diermetaforen (1.7) maken we in deze oefening gebruik van metaforen. Hier gebruiken we metaforen om ons denken over conflicten zicht-

5 Wat zijn conflicten?

baar te maken en verschillende perspectieven op conflict en conflicthantering te illustreren. Metaforen werden vroeger uitsluitend gezien als bepaalde poe¨tische of retorische taalkundige expressies, dus als iets wat vooral kenmerkend is voor het taalgebruik van dichters en redenaars en niet voor dat van ‘gewone’ mensen. Tegenwoordig wordt het gebruik van metaforen als een gewoon cognitief proces beschouwd (Cameron, 2007; Lakoff, 1993): metaforen vormen een normaal onderdeel van onze wijze van denken en waarnemen (cognities) en daarom zit onze dagelijkse taal vol met metaforen en verwijzingen ernaar. Een (liefdes)relatie bijvoorbeeld wordt vaak gekarakteriseerd als een ‘reis’ die beide partners met elkaar ondernemen. Wanneer we spreken over conflicten in relaties, maken we dan ook dankbaar gebruik van allerlei verwijzingen naar deze metafoor: ‘Je bent bij jullie eerste date wel erg ver gegaan met haar’, ‘Ze hebben in hun relatie hun eerste hobbel gehad en er zullen ongetwijfeld nog een hoop hindernissen en kuilen volgen’, ‘We kunnen nu niet meer terug’, ‘Dit is zinloos, dit geruzie leidt tot niets’, ‘We zijn met elkaar op een dood spoor terechtgekomen’, ‘Mijn relatie met haar zit in het slop’, ‘Onze relatie is volkomen vastgelopen in het moeras’, ‘Onze relatie is uit de rails gelopen’, ‘Mijn huwelijk is op de klippen gelopen toen ik mijn baan verloor’, ‘Hier scheiden onze wegen.’ Dit zijn alledaagse uitdrukkingen, geen poe¨tische metaforen. Het gaat om een algemeen cognitief principe van het begrijpen van het ene ervaringsdomein (‘liefdesrelatie’) in termen van een ander ervaringsdomein (‘reizen’). Dit principe kan geformuleerd worden als een metaforisch scenario: de geliefden zijn reizigers op een gezamenlijke reis, met hun gemeenschappelijke levensdoelen als reisbestemming. De relatie is hun voertuig en deze stelt hun in staat om samen hun bestemming te bereiken. De reis is niet gemakkelijk, er zijn hindernissen en er zijn momenten of plaatsen (kruispunten, splitsingen) waarbij beslissingen genomen moeten worden over welke weg moet worden ingeslagen en of ze de reis nog wel gezamenlijk kunnen voortzetten. De brandstof van hun voertuig kan opraken, het voertuig kan stuiten op een moeilijk te nemen hindernis; de wielen kunnen vast komen te zitten of zinloos rondtollen in modder, los zand, sneeuw of ijs (veel energie wordt verspild zonder dat het einddoel een millimeter nabijer komt). De reizigers kunnen hierop besluiten in hun – gestrande – voertuig te blijven zitten en te wachten tot er misschien hulp komt of de hoop opgeven om hun eindbestemming te bereiken. Ze kunnen proberen hun voertuig zelf weer vlot te trekken of het maar te verlaten en te voet ieder apart zijns weegs te gaan. Wanneer ik een metafoor gebruik zoals liefde is een reis, benut ik als het ware een ezelsbruggetje (of geheugensteuntje) voor een specifieke reeks van overeenkomstige verhoudingen: –De geliefden komen overeen met reizigers. –De liefdesrelatie correspondeert met het voertuig. –De gemeenschappelijke doelen corresponderen met hun gemeenschappelijke reisbestemming.

193

194

Trainingsboek conflicthantering en mediation

–Conflicten in de relatie en manieren waarop deze worden gehanteerd corresponderen met hindernissen die zij ontmoeten op hun weg en de wijze waarop deze hindernissen worden genomen. Deze overeenkomsten stellen ons in staat de kennis vanuit het ene domein (‘reizen’) toe te passen in het andere domein (‘relaties’). Metaforen die in een conflictgesprek worden gebruikt drukken vaak pijn, geweld, verdriet, machteloosheid en andere gevoelens uit en dragen bij tot de affectieve inkleuring van dit gesprek. De metaforen kunnen ons daarom inzicht geven in hoe de spreker het conflict beleeft en hoe hij bepaalde aspecten op de voorgrond plaatst en andere aspecten op de achtergrond houdt, hoe hij coherente verklaringen en ‘verhalen’ rond het ontstaan en verloop van een conflict construeert, hoe hij zijn eigen rol daarin positioneert, dus welk perspectief hij aan ons wil overbrengen. 5.6.2 j

Procedure voor een groepsbijeenkomst

Stap 1 Vorm kleine subgroepen van bij voorkeur drie personen. Ieder neemt een concreet conflict voor ogen (bijvoorbeeld dat van de eigen casus, 5.2). Stap 2 Bedenk een of meer metaforen of beelden waarmee je de dynamiek in het conflict kunt karakteriseren. Vooral geschikt hiervoor zijn zogenaamde ‘gebeurtenismetaforen’ (Lakoff, 1993), zoals een reis die doodloopt of eindigt in een mijnenveld, een ‘kaartspel zonder spelregels’ (een droom die uitloopt op) een ‘nachtmerrie’, een ‘slepende oorlog’ of ‘sluimerende vulkaan’ (zie voor voorbeelden: 5.6.3). Je kunt je metafoor – zo je wilt – ook ontlenen aan een bekende film, tv-programma, roman of sprookje. Stap 3 Een van de groepsleden vertelt zijn metafoor. De anderen stellen vragen ter verduidelijking, maar blijven daarbij binnen de beeldspraak van de metafoor. Bijvoorbeeld: hoe ziet zo’n mijnenveld eruit? Stap 4 Bedenk met elkaar zoveel mogelijk oplossingen voor het conflict, maar blijf nog steeds binnen de context van het beeld. Stap 5 Herhaal stap 3-4 voor het conflict van een ander groepslid. Stap 6 Bespreek met elkaar na en vergelijk de verschillende metaforen. Wat verraden de gebruikte metaforen over de kijk op conflicten en de functie ervan van degene die het metafoor heeft verzonnen? Wat verraden ze over het zelfbeeld, opvattingen, verwachtingen, waarden en competenties (stijl van conflicthantering)? Gebruik hierbij eventueel de ordening in vier groepen metaforen, die in de volgende paragraaf wordt behandeld. 5.6.3 j

Uiteenlopende metaforen, uiteenlopende perspectieven op conflict

Metaforen die mensen gewoonlijk gebruiken voor conflicten zijn te ordenen in een aantal categoriee¨n (Wilmot en Hocker, 2001) op grond van de visie op de dynamiek van conflicten en de manier waarop ze (dienen te) worden aangepakt. Door de metaforen die we zelf gebruiken te vergelijken met de hieronder beschreven categoriee¨n kunnen we inzicht krijgen in onze eigen perspectief op conflicten.

5 Wat zijn conflicten?

‘Oorlog’; ‘strijd’ Een zeer gebruikelijke metafoor voor conflict is die van ‘oorlog’ of geweldadige, agressieve ‘strijd’. Ons dagelijks taalgebruik herinnert ons frequent aan dit beeld: ‘Hij werd defensief.’ ‘Zijn aanval op mijn meest kwetsbare plek trof doel.’ ‘De vakbond dwong de werkgevers van de Grootmetaal op de kniee¨n.’ ‘Hij toonde zich een slechte verliezer.’ Een voorbeeld: ‘Oorlog is oorlog.’ En ‘Wij gaan door tot het einde’. Krijgshaftige taal van de Amsterdamse taxichauffeurs. Zij hebben zich woensdag opnieuw verzameld om de doorgang van de omstreden treintaxi op hun grondgebied te dwarsbomen. Maar in tegenstelling tot vorige week moeten ze dit keer de Vof-Treintaxi laten passeren vanwege de massaal aanwezige rellenpolitie, inclusief shovels en helikopter... (Uit de Volkskrant, 15-3-1993) Wat je voor je ziet is een slagveld met de conflictpartijen als de actoren die elkaar bestrijden met gebruikmaking van allerlei dwang- en geweldsmiddelen, net zo lang tot een van de twee bezwijkt, zich overgeeft of ten onder gaat. Essentieel hierbij is om zich te bekommeren om de eigen verdediging, zichzelf zo weinig mogelijk bloot te geven en van de andere kant machtsmiddelen te vergaren, zo veel mogelijk achter de zwakke plekken van andermans defensie proberen te komen en trachten de ander in zijn kwetsbare plekken te raken. Het goede moment voor een nieuwe aanval moet worden afgewacht; we verwachten bij de ander een gesloten front net zoals we zelf de gelederen sluiten en geen ‘verraad’ dulden. We dienen te gaan tot het uiterste, tot we winnen of tot blijkt dat de overmacht te groot is en we moeten zwichten. Strijd en competitie kleurt ook ons taalgebruik als we het hebben over de relatie vakbond – werkgevers, milieubeweging – overheid, twee concurrerende ondernemingen die vechten om de gunst van afnemers binnen eenzelfde markt. Verwant zijn metaforen waarbij het conflict gezien wordt als chaos en wanorde. ‘Explosie’, ‘brand’, ‘vuur’, ‘vlammen’ Een ander veelgebruikt beeld voor conflicten (en heftige emoties, zoals woede, haat, jaloezie en afgunst) is dat van een (dreigende) ‘explosie’ (vulkaan, bom, mijnenveld, hogedrukpan, stoommachine), ‘vuur’, ‘vlammen’ (enkelvoud ‘vlam’ daarentegen verwijst meestal naar hoop en idealisme). We vinden in ons dagelijks taalgebruik vaak verwijzingen hiernaar: ‘toen barstte de bom’; ‘hij barstte uit zijn vel van kwaadheid’; ‘hij kropte zijn woede op...’; ‘ik liet hem eerst even stoom afblazen, voordat hij bij zijn chef naar binnen ging’; ‘de druk van de ketel halen’; ‘een uitlaatklep zoek’, ‘emoties ventileren’;

195

196

Trainingsboek conflicthantering en mediation

‘olie op de golven’; ‘olie op het vuur’; ‘een licht ontvlambaar persoon’; ‘het conflict smeulde al lang, voordat het uiteindelijk in volle hevigheid ontvlamde, uitbarstte, ontbrandde’; ‘een conflict aanwakkeren’, ‘brandstof leveren voor een conflict’; ‘over de rooie gaan’. Was het weloverwogen of in een opwelling (een ontlading van opgekropte jaloezie), toen de verdachte schoot op de minnaar van zijn ex-vrouw? ... Na lang zoeken vond hij haar, de vrouw die hem na zestien jaar huwelijk had verlaten. In Roosendaal woonde ze bij haar minnaar K. boven een sportschool... De verdachte had haar in haar witte Mercedes getraceerd. De volgende dag was hij, geladen pistool achter de broekband, op zijn motorfiets gestapt en weer naar Roosendaal gereisd. Ze had opnieuw geweigerd bij hem terug te komen. ‘‘Nee, ze wil niet’’, had haar vriend eraan toegevoegd. Toen ze waren doorgelopen, was hij op zijn motor achter hen aan gereden, had vlakbij halt gehouden en met zijn pistool gericht geschoten op de geslachtsdelen van de minnaar. Nooit zou die gemeenschap met haar mogen hebben... Had hij iets hoger gericht, dan was de kogel misschien wel door het hart gegaan. (Uit de Volkskrant, 9-1-1994) Zoals uit dit citaat al duidelijk blijkt heeft het meestal te maken met de emotionele component bij conflicten. De spanning bouwt zich blijkbaar op als bij een ‘drukvat’, ‘snelkookpan’ of ‘stoommachine’ en kan dan opeens – onverwacht – als bij een ‘vulkaan’ tot uitbarsting komen; – eenmaal begonnen – is zo’n ontlading meestal moeilijk tot staan te brengen met alle destructieve gevolgen van dien. De mens met zijn emoties wordt gezien als een vat, gevuld met (hete) vloeistof; het vat druppelt geleidelijk aan vol, en wanneer er stress van buiten komt of irritatie, vult het vat zich versneld tot het barst. Woede is uitbarsten. Opgekropte emoties ontladen zich in geweld: de uitzinnige woede in die van de dader en de doodsangst staat te lezen in de ogen van het slachtoffer. Behalve met emoties heeft het vooral te maken met het escalatiepotentieel van conflicten. Conflicten roepen angst op, je moet er blijkbaar voor op je hoede zijn; conflicten zijn ‘oncontroleerbaar’, gevaarlijk, destructief. Je bent dus soms gedwongen om ‘op eieren te lopen’ en je kan ‘een lichtgeraakte partner’ dan ook beter omzichtig benaderen en met fluwelen handschoenen aanpakken; kortom je dient conflicten te vermijden door anderen te ontzien. Wanneer er dan – onverhoopt – toch een dergelijke explosie zich voordoet dan kan je dat de betrokken persoon eigenlijk moeilijk kwalijk nemen: hij of zij kan er immers zelf weinig aan doen (‘het ging immers buiten hem om’; ‘hij was blind van woede’), zij draagt als het ware geen verantwoordelijkheid voor haar eigen handelen (minder toerekeningsvatbaar), de emotie ging met haar op de loop! Dat is immers ook de achtergrond van de milde behandeling die een ‘crime passionel’ in de Franse rechtspraak krijgt. Wij kunnen ook wat gniffelen als we voor ons zien hoe de bedrogen echtgenoot de minnaar ‘door zijn geslachtdelen schiet’ zoals in het bovenvermelde citaat uit de krant! Eigenlijk hopen we dat de ontlading de ander wat heeft opgelucht en de

5 Wat zijn conflicten?

lucht zo wat is opgeklaard, de druk is van de ketel, de storm uit de lucht, de onweersbui overgewaaid, het vuurtje uitgeraasd. De oplossing lijkt te worden gezocht in een gereguleerde, gedoseerde ontlading (‘ventiel’) of in het voorkomen van een uitbarsting. Heel stereotiep is de gezinssituatie waarin de kinderen geleerd wordt zich rustig te houden en alle mogelijke aanleiding te vermijden, wanneer vader weer een van zijn buien heeft, of om de oudere dochter te ontzien, wanneer ze weer ongesteld moet worden, dus om conflicten te vermijden om de vrede in huis te bewaren. Deze categorie metaforen zijn vooral verbonden met het ‘psychodynamische’ perspectief (zie 5.6.4). ‘Wedstrijd’ of ‘spel’ met spelregels Verwant aan deze metafoor is het – evenwel veel neutralere – beeld van: ‘wedstrijd’ of ‘spel’. Daartegenover worden sportwedstrijden op hun beurt vaak beschreven met gebruikmaking van de metafoor oorlog (vgl. het veel geciteerde citaat van Rinus Michels: ‘voetbal is oorlog’). De veronderstelling is – in dit geval – dat er spelregels zijn die het spel en de interactie tussen de partijen reguleren en daarmee definie¨ren hoe het dient te verlopen en wie uiteindelijk als ‘de beste wint’. De regels bepalen wat mag en niet mag (vgl. de opschudding over het ‘kooivechten’ waarin ‘alles geoorloofd is’), wanneer men wint of verliest en wanneer het spel dus is afgelopen. Je dient je strikt aan deze regels te houden en je ‘sportief’ te gedragen, wat inhoudt dat je ook het eventuele verlies sportief verdraagt (‘zo wordt het spelletje nu eenmaal gespeeld’). Als je je als speler niet houdt aan de regels van het spel kan dat betekenen dat je je buiten het spel plaatst (een ander spel gaat spelen en dus gediskwalificeerd wordt) of je zelfs buiten de gemeenschap plaatst (de functie van culturele normen) en ‘straf verdient’ en in het uiterste geval wordt verstoten. Een scheidsrechter of een onpartijdige jury ziet – als ‘derde partij’ – op dit alles toe. Vaak is er ook publiek (media) aanwezig, verdeeld in meerdere kampen die de protagonisten aanmoedigen respectievelijk uitjouwen en daardoor het spel extra interessant maken om te spelen. Soms wordt het publiek ook ingeschakeld om (eventueel per sms) hun oordeel te geven, zoals bij de gladiatorengevechten bij de Romeinen of bij het Eurovisiesongfestival of TV ‘wedstrijdspelletjes’ als Idols of varianten hierop. Vooral door de sterke nadruk op ‘regels’ valt deze metafoor binnen het ‘regelperspectief’ (zie 5.6.4). ‘Schaakspel’, strategiespel Een speciale plaats onder de spelen neemt de metafoor van het ‘schaakspel’ of andere strategiespelen (risk, stratego, dammen, schaken enz.) in: het resultaat van de acties (‘strategische zetten’) van ieder van de spelers is afhankelijk van die van de tegenspeler. Dus als je geen rekening houdt met en inspeelt op – de zetten van – de tegenstander, verlies je geheid. Het spel vraagt daarom van de spelers om bedachtzaam, strategisch en planmatig te handelen: je moet er met je verstand bijblijven en liefst meerdere zetten vooruit

197

198

Trainingsboek conflicthantering en mediation

denken. Er is weinig plaats voor onverwachte dingen, emoties worden buiten de deur gehouden. De rol van het publiek is die van gedisciplineerd, stilzwijgend volgen en in gedachten meespelen van de partij. Na afloop wordt nog uitgebreid nagepraat over de gemaakte zetten en worden alternatieve mogelijkheden op hun merites beoordeeld. Hier dringt zich heel sterk de parallel op met het theoretische perspectief van de ‘social exchange’ theoriee¨n en ‘experimental gaming research’ (zoals het ‘prisoner dilemma’ onderzoek, zie 5.6.4). De Russische schaakgrootmeester Garry Kasparov, nu een van de leiders van de protestbeweging Een Ander Rusland over zijn strijd tegen president Poetin: ... In (zijn nieuwe boek) Waarom het leven op schaken lijkt beschrijft Kasparov de opwinding bij de compositie van zijn meesterwerk (H.P.: zijn partij in 2001 in Wijk aan Zee tegen de latere wereldkampioen Topalov). Hij zag de pot met goud liggen aan het einde van de regenboog, maar niet de weg die erheen leidde. Het werd een fascinerende bergbeklimming van vijf zetten die fataal hadden kunnen aflopen. Eenzaam en onbestemd is zijn missie om president Poetin te ontmaskeren. Kasparov: ‘‘Nu zie ik die pot met goud niet. In het schaken had ik alles onder controle. Ik kon de bewegingen van de stukken voorspellen. In de politiek moet ik tegen mijn natuur inspelen... Tegen Karpov stond ik ooit met 5-0 achter en zag ik toch een streepje licht. Nu staat het 5-1 voor Poetin en mag ik zeker niet opgeven... (Uit de Volkskrant, 26-42007) ‘Moeilijke individuele prestatie of strijd’, ‘gigantische inspanning’, ‘heroı¨sch avontuur’, ‘(zware) reis’ Een bepalend element van deze metafoor is de langdurige, individuele krachtsinspanning die men zich moet getroosten, alvorens de voldoening achteraf kan worden bereikt. De nadruk ligt op het individu die een (top)prestatie levert. Mensen ervaren een conflict soms als een sportieve prestatie die alleen maar krachtens grote fysieke inspanning en ontberingen geleverd kan worden, zoals het ‘bedwingen van een steile helling of berg’ of een gevaarlijke, spannende reis die wordt ondernomen. De prijs is de voldoening achteraf dat een (individuele) topprestatie is geleverd en de stoere verhalen erover die men aan de thuisblijvers kan vertellen. Het kan ook ervaren worden als een (schier) hopeloze strijd die geleverd moet worden (een ‘zinkend schip’), een proces dat enorme inzet van emotionele en fysieke energie vraagt dat de krachten te boven gaat (men voelt zich machteloos, incompetent) en dat kan uitlopen op een jammerlijke mislukking, een ‘doodlopende weg’ die men is ingeslagen, een zeereis die ‘schipbreuk lijdt’ of een schip dat strandt of ‘op de klippen’ loopt. ‘Rechtzaak’, ‘debat’ Een ander veelgebruikt metafoor is die van een rechtzaak. De rechtspraak is een breed geaccepteerd systeem om geschillen tussen burgers te slechten. Al

5 Wat zijn conflicten?

honderden jaren en verspreid over de hele wereld. Juridische terminologie is daardoor onderdeel geworden van ons spraakgebruik over conflicten: ‘Waar beschuldig je me eigenlijk van?’ ‘Het recht van hoor en wederhoor’. ‘Zij is schuldig aan hun definitieve breuk’. ‘Hij wierp zich op als haar pleitbezorger’. ‘Het ruzie¨nde paar drong de geschrokken vriend in de rol van scheidsrechter’. ‘Ouders en zoon bestrijden elkaar in rechtzaal om toegang tot huis... Een zoon die drinkt, steelt, zijn ouders bedreigt en aftuigt en hen tot slot uit hun eigen huis verjaagt? Of een vader met losse handjes die zijn twee dochters het huis uit heeft gekregen en nu gepikeerd is omdat hem dat bij zijn zoon niet lukt. Maandag diende in Alkmaar een opmerkelijk kort geding. De ouders van de achttienjarige R.K. uit Bovenkarspel vroegen de president van de rechtbank hun zoon de toegang tot hun huis te ontzeggen... De zitting werd even onderbroken toen de emoties te hoog opliepen. Volgens de ouders is hun zoon de afgelopen tijd onhandelbaar geworden. R. gebruikte drugs, weigerde de medicijnen die hij voor epilepsie nodig heeft en pleegde diefstallen. Eind juni vloog hij zijn vader aan en dreigde hem te wurgen. De ouders doken kort daarop onder en durven niet naar hun woning... Volgens de zoon R. heeft hij zijn ouders niet verjaagd, maar zouden ze in juni het huis uit eigen beweging hebben verlaten. Zijn vader, vertelt R., houdt al jarenlang met geld en geweld een dictatuur in stand en terroriseert onder invloed van alcohol het gezin. Niet alleen R. maar ook zijn twee zussen en zijn moeder zouden regelmatig door hem zijn mishandeld... President Out zoekt volgens advocate naar een praktische oplossing. Hij buigt zich onder meer over een voorstel de gemeente Stede Broec te dwingen de zoon voorrang te geven bij het toewijzen van zelfstandige woonruimte... De gee¨motioneerde vader zei na afloop van de zitting zich door de rechter begrepen te voelen... (De rechter doet over enige tijd uitspraak). (Uit de Volkskrant, 27-9-1994) Binnen deze metafoor wordt er blijkbaar vanuit gegaan, dat we goed gebekt moeten zijn en goed moeten kunnen argumenteren om onze zin te krijgen bij conflicten, iemand onder tafel praten, de toeschouwers op onze hand krijgen door ons goed voor te doen. We proberen buitenstaanders (buren, vrienden) te verlokken tot uitspraken wie van ons gelijk heeft, of liever we proberen aan te tonen dat wij gelijk hebben. Conflicten en de oplossing ervan worden zo versmald tot een debat van redelijke – rechtvaardige – argumenten, waar bij voorbeeld gevoelsargumenten weinig gewicht in de schaal leggen. Kenmerk van een (politiek) ‘debat’ is dat men begint met het krachtig poneren van een stelling en daar argumenten bij zoekt (het komt aan op een goede presentatie). Men gaat in de aanval en er is weinig ruimte voor het veranderen van de eigen mening (grote druk op vermijden van gezichtsverlies). Het conflict wordt gedefinieerd in termen van het al of niet houden aan de regels van het spel, contract (uitleg, jurisprudentie, precedenten). Het individu maakt deel uit van een omvattend regelsysteem. Problemen ontstaan, als individuen zich niet houden aan de bestaande regels of deze niet meer voldoen; het gebruikelijke antwoord hierop is aanscherpen

199

200

Trainingsboek conflicthantering en mediation

van controle, verhogen van de sancties en het cree¨ren van (nog meer) regels (‘law and order’; zie 5.6.4). Dans Conflict als een ‘rituele dans’ waarbij sprake is van herhaling van gedrag in interactiepatronen (zie 3.3) van meerdere onderling afhankelijke partijen met (vaak) ongelijke machtsverhoudingen. ‘Conflict patterns... resemble dancing... More precisely, knowing how two people dance requires a careful examination of how the dance partners coordinate steps, move closer or farther apart, and repeat themselves in time to the music. Of course, a person can learn how to dance by himself or herself, but that person will never quite know whether the steps are good unless the partner makes similar and complementary moves. Unfortunately, the problem with conflict is that people seldom rehearse for it – the music can be loud and the rhythm frenetic – and those who are really bad at it tend to repeat the same stupid steps over and over.’ (Messman & Canary, 1998, p. 149) Aangezien de nadruk bij deze metafoor ligt op de interafhankelijkheid en het patroonmatige karakter van de interactie kunnen we deze beschouwen als een voorbeeld van een systeemmetafoor. 5.6.4 j

Vier theoretische benaderingen van conflict(interventie)

Bovengenoemde groepen metaforen zijn in verband te brengen met de verschillende theoretische benaderingen van conflict en conflictinterventie. Nu komen we in de literatuur een aantal indelingen tegen. In het klassieke boek van Anatol Rapoport (1960): Fights, Games and Debates worden drie typen conflict behandeld, aangeduid en getypeerd met drie metaforen. ‘Debates’: conflict als een juridisch steekspel, dat gespeeld en gewonnen moet worden op basis van argumenten; de wereld van advocaten en politici; rechter of arbiter beslist, wie gelijk heeft (zie ‘rechtzaak’ en ‘debat’ metafoor boven). ‘Games’: conflicten als een rationeel, strategisch spel (zie ‘spel’ en ‘wedstrijd’ metafoor boven) en ‘Fights’: conflicten als een emotioneel en destructief verschijnsel (zie ‘explosie’ metafoor boven). Cahn (1992) onderscheidt naast het ‘Cognitive-exchange-perspective’ en ‘rules-interventionist-perspective’ ook nog het ‘System-interactionist-perspective’. Dit laatste perspectief (zie conflict als ‘rituele dans’) is ook erg populair in de organisatiepsychologie (organisaties als een ‘biologisch systeem’, Katz & Khan, 1966; Morgan, 2006). Deze vier perspectieven zijn onder te brengen in het tweedimensionale model van Hollis (1994) van wetenschapstheoretische benaderingen in de sociale wetenschappen. Het schema is gebaseerd op twee dimensies: holistisch vs. individualistisch en verklaren vs. begrijpen: Individualistisch: ieder individu maakt bewust zijn of haar eigen keuzes; het geheel wordt verklaard vanuit de afzonderlijke delen (primaat bij atomaire delen). Holistisch of structuralisme: het individu kan niet bewust kiezen, aangezien zijn of haar gedrag wordt gestuurd door het systeem, de interactie of de

5 Wat zijn conflicten?

regelstructuur waar het deel van uitmaakt (primaat van het geheel: de configuratie van het geheel bepaalt de afzonderlijke delen); sociale processen worden verklaard door te wijzen op onderliggende structuren. Oorzakelijk Verklaren (van sociale verschijnselen): zoekt naar algemene oorzaak-gevolg-relaties in het gedrag; probeert dit te doen door middel van observatie en objectieve kwantitatieve gedragsmeting. Begrijpen (van sociale verschijnselen): probeert gedrag van binnenuit te begrijpen door zicht te krijgen op wat mensen beweegt. Veel aandacht voor de betekenis voor het individu d.m.v. zelfreflectie (vgl. fenomenologie), cognitieve analyse en introspectie. Maar ook holistische benaderingen zijn mogelijk: intentioneel handelen wordt gezien als gebaseerd op (culturele) conventies en symbolen; ‘betekenis’ is taalbemiddeld en daarom sociaal van oorsprong (‘discourse’); ‘betekenis’ is ingebed in een sociale orde en verbonden aan modellen die we over de wereld hebben (cultuur). Zo kom je op vier kwadranten: (1) systeemperspectief (holistisch, verklarend); (2) social exchange perspectief (individualistisch, verklarend); (3) regelof cultuurperspectief (holistisch, begrijpend); (4) psychodynamisch perspectief (individualistisch, begrijpend). Bovenste twee kwadranten zijn te zien als structuur- of sociologische benaderingen van conflict en de onderste twee kwadranten als proces- of psychologische benaderingen (zie 6.2).

Figuur 5.1 Vier theoretische benaderingen.

201

202

Trainingsboek conflicthantering en mediation 1 j

Systeemperspectief; functionalisme (holistisch, verklarend)

Conflicten worden bijvoorbeeld gezien als een ‘symfonieorkest’, ‘eb en vloed’, ‘spinnenweb’, ‘touwtrekken’, ‘marionettenpoppen’, ‘rituele dans’, ‘gezin of familie’, ‘moeder – dochter’, ‘baasje – hond’, ‘communicatieverstoring’ (kapotte telefoon) (disfunctionele) familie, of als een ‘mobiel’, dat in disbalans kan raken doordat e´e´n van de leden te veel ‘gewicht’ krijgt of verandert, waardoor het evenwicht verstoort raakt en het mobiel gaat slingeren. Het subject wordt gezien als niet meer dan een punt in een netwerk, een effect van de taal, een pion in een veld van anonieme krachten... Elk persoonlijk ongerief en elke sociale misstand is de schuld van de maatschappelijke systemen en structuren. (Ger Groot, Twee Zielen. Gesprekken met hedendaagse filosofen) Conflicten manifesteren zich in bepaalde destructieve communicatiepatronen. De nadruk ligt op de interactie en interpersoonlijke communicatie, meer dan op bepaald gedrag van individuen op zichzelf: partijen worden gezien als een stel met elkaar in verband staande en onderling afhankelijke componenten van een open systeem met zijn eigen doel, zelfregulatie, zelfbehoud en feedback vanuit de omgeving. Onderzoek maakt gebruik van objectieve en betrouwbare observatiemethoden van de interactie. Conflicten kunnen positieve dan wel negatieve functies hebben voor de overleving van het systeem. Interventies richten zich op het verbeteren van de onderlinge interactie- en communicatiepatronen; communicatievaardigheidstraining. Belangrijke begrippen zijn: interdependentie, macht en machtsverschillen, complementaire of symmetrische interactiepatronen, feedback, balans en disbalans; functionalisme (ieder element heeft een functie bij de overleving van het systeem). Belangrijke theoriee¨n: interdependentietheorie (Deutsch, 1973; Johnson & Johnson, 1989); veldtheorie (Lewin, 1945); interactietheorie; social-learning theorie; algemene systeemleer; gezinstherapie (Choy, 2006; Satir, 1972); open-systeemtheorie (Katz & Kahn, 1966; Morgan, 2006). Dit perspectief komt met name in de communicatieve benadering en in de structuurbenadering van conflicten naar voren (6.2.2). 2 j

‘Social exchange’ perspectief, economische modellen (individualistisch/ verklarend)

Conflicten worden gezien als een ‘schaakspel’, ‘spelletje risk’; ‘sportief gevecht met de elementen’ (bergbeklimmer tegen rots), ‘avontuurlijke reis’. Uitgangspunt is dat de mens gezien wordt als een rationeel individu dat zijn zelfbelang voorop stelt en dat gericht is op maximaliseren van zijn eigen winst en het minimaliseren van zijn eigen verlies. Een conflict kan gezien worden als een spel met winnaars en verliezers, het vraagt om geven en nemen, zich houden aan bepaalde afspraken van ‘fair play’, en om strategisch vooruitdenken. Het proces verloopt geheel rationeel.

5 Wat zijn conflicten?

De spelers in het strategische spel worden geleid door zelfbelang, zijn rationele beslissers, hebben alleen te kiezen tussen keuzes, opties die beschikbaar en bekend zijn door opbrengsten en kosten tegen elkaar af te wegen. De interactie wordt gekarakteriseerd door strategiee¨n als voorspellen, overtuigen, uitwisseling van zetten, onderhandelen, wat allemaal gesimuleerd kan worden met experimentele games (PDG). Interventie is gericht op het helpen van de partijen om beter (‘interest based’) te onderhandelen. Dit is in de huidige maatschappij waar het calculerend individu, dat zelf verantwoordelijk is voorop staat, en in de huidige wetenschap een heel populair perspectief. Belangrijke begrippen: strategisch, ‘geven en nemen’, ‘rationeel’, berekenen, bedachtzaam, gepland. Belangrijke theoriee¨n: experimentele ‘game theoriee¨n’ (PDG), ‘rational choice theoriee¨n’, ‘social justice’, onderhandelingstheoriee¨n. Dit perspectief komt met name in de (individueel) psychologische benadering van conflicten uitgebreid naar voren met oefeningen zoals assertief forceren en (rol)onderhandelen (4.3.3; 4.3.5; 4.4.7; 9.7) en probleemoplossende en oplossingsgerichte mediation (8.3). 3 j

Homo sociologicus: regelvolger of -schender (regulatiemechanismen; juridische metafoor; arbitrage en rechtspraak; ‘law and order’, ‘debat’)

Conflicten worden gezien als een rechtsspraak, ‘politiek debat’, politie en gevangenis, cultuur; spraakverwarring (taal). Uitgangspunt is, dat individuen reageren vanuit het regelsysteem waar ze zich onderdeel van voelen, waar ze zich al of niet aan houden. De menselijke identiteit (gedragingen) zijn te begrijpen als voortkomend uit externe sociale druk en structuren. De kennis over hoe je regels toe moet passen of welke regel bij welke situatie hoort doe je op via socialisatie. Regels worden opgedeeld in constituerende regels (definie¨ren sociale relaties) en de regulatieve regels (reguleren de sociale interactie). Regels hebben een definie¨rende eigenschap doordat ze de manier waarop partijen elkaar en hun relatie zien bepalen (anders plaats je je buiten de gemeenschap, de cultuur waar je deel van uitmaakt). Leden van eenzelfde cultuur delen een zelfde set regels, normen of verwachtingen t.a.v. vriendschap, relaties e.d. (sociale modellen die onderdeel worden van de common sense). Regels reguleren de interactie wanneer ze functioneren als keuzecriteria tussen alternatieve boodschappen en ander gedrag (minder diep: soort vuistregels en sturen keuze tussen de legitieme regels: ‘dame niet te snel uitbrengen’). Problemen ontstaan als mensen zich niet aan de regels houden. Oplossing: nieuwe regels, duidelijker regels, straffen en belonen, Law & Order (‘meer blauw op straat’), normbesef bijbrengen; inburgeringsprogramma’s, zodat Marokkaanse en Turkse jeugd zich beter aan onze maatschappelijke normen gaan houden. Zie bijvoorbeeld het belang dat tegenwoordig gehecht wordt aan taalonderwijs als drager van de cultuur. Belangrijke begrippen: argumenten en tegenargumenten, verbaal, offensief –

203

204

Trainingsboek conflicthantering en mediation

defensief, regels, rechters, arbiters die vaststellen wie volgens de regels gelijk en wie ongelijk heeft; afgedwongen naleving. Belangrijke theoriee¨n: sociaal constructivisme. In family mediation is dit perspectief erg bekend (Coogler, 1978 werkt met 50 communicatieregels, zie ook Lange, 2000). Structuur en controle zijn verwante begrippen. Dit perspectief werkt daarom ook goed bij ‘peer mediation’ waarbij jonge, nog onervaren mediators met weinig overwicht (‘peers’) worden ingezet en goede resultaten behalen door in een strakke structuur of protocol te werken aan de hand van een set spelregels. We vinden het ook terug in het principe waar een groep ‘mediators’ gebruik van maakt om te beginnen met het introduceren van een hele set van gedragsregels waar partijen zich aan dienen te houden (niet schelden, geen geweld gebruiken, tegen elkaar praten, geen feiten uit het verleden enz.). Uiteraard valt ‘arbitrage’ als een van de manieren om als derde partij een conflict te hanteren duidelijk onder dit perspectief (7.3.2). Narratieve mediation werkt ook vanuit dit sociaal constructivistische perspectief. 4 j

Psychodynamisch perspectief en cognitieve psychologie

Conflicten worden gezien als een ‘zeurende hoofdpijn’, ‘veenbrand’ of ‘uitslaande brand’; ‘onweer’, ‘orkaan’, ‘tsunami’, ‘vloedgolf’, ‘oorlog’. ‘vat & druk’ metaforen (hydraulische metaforen als stoom afblazen; stoom van de ketel; ziedend; zich druk maken; uit zijn vel barsten; uit zijn dak gaan) en ‘vuur & vlam’ (licht geraakt; ontploffen; licht ontvlambaar; paars van woede, witheet, rood aanlopen, koken van woede, ogen schieten vuur, heethoofd) komen bij elkaar in metaforen als ‘stoommachine’ en ‘vulkaan’. De nadruk ligt op de individuele mens, die een eigen individuele, autonome kern bezit van waaruit de wereld benaderd en vormgegeven wordt. Een dergelijk mensbeeld is alleen van binnenuit te begrijpen d.m.v. zelfreflectie (fenomenologie), cognitieve analyse, introspectie. Dit psychodynamische’ perspectief komt hier met name in de psychologische benadering van conflicten uitgebreid naar voren met oefeningen zoals polariteiten, schuld- en schaamtegevoelens, projectie, rationalisaties (zie 2.3).

j 6

De diagnose van conflicten: wat en hoe

Wanneer je wilt ingrijpen in een conflict kan het wenselijk zijn eerst te bepalen wat er precies aan de hand is, wat voor veranderingsmogelijkheden er zijn en aangrijpingspunten vast te stellen voor een mogelijke conflictinterventie, met andere woorden om een diagnose te stellen. Uiteraard is de diagnose niet helemaal te onderscheiden van de eigenlijke interventie, omdat je met het stellen van zo’n diagnose reeds een bepaalde ingreep doet. Zo zetten we de partijen aan tot bezinning en reflectie alleen al door het stellen van bepaalde vragen. We beschouwen hier de diagnose als een aparte activiteit en behandelen de conflictinterventie in module III: Interventiestrategiee¨n. De diagnose van een conflict kun je naar twee aspecten onderscheiden: de manier waarop je een diagnose uitvoert en de inhoud ervan, met andere woorden het hoe en het wat van een diagnose.

6.1 j

Het hoe van een diagnose

We zullen nu enkele vragen behandelen rond de wenselijkheid van een diagnose vooraf (6.1.1) en vervolgens (6.1.2) enkele manieren aangeven om aan de benodigde informatie te komen (het hoe van de diagnose). 6.1.1 j

Wel of geen diagnose vooraf en tijdens de conflictinterventie?

Hoeveel aandacht een derde partij besteedt aan de diagnose en de manier waarop hij deze aanpakt, is afhankelijk van wat voor interventiebenadering hij kiest (zie ook module III: Interventiestrategiee¨n). Ieder die als derde partij gevraagd wordt te intervenie¨ren bij een conflict zal een aantal zaken moeten nagaan in een soort prediagnose van het conflict. Het gaat hierbij om vast te stellen of conflictinterventie mogelijk en wenselijk is in dit conflict, of het niet te´ ver gee¨scaleerd is en er sprake is van acute crisisinterventie, waarbij de situatie eerst enigszins gestabiliseerd dient te worden (‘eerste hulp’) alvorens tot de eigenlijke conflictinterventie kan worden overgegaan. Aan de andere kant moet worden vastgesteld of het conflict ‘rijp’ genoeg is, de deelnemende partijen voldoende gemotiveerd

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0_7, © H. Prein, Laren, 2007

206

Trainingsboek conflicthantering en mediation

zijn om aan een oplossing te werken, hun betrokkenheid bij en geloof in de interventie groot genoeg is, ze voldoende middelen hebben en competent genoeg zijn en de onderlinge machtsverhoudingen niet te´ ongelijk verdeeld zijn. Wanneer is vastgesteld dat een interventie door de betrokken derde partij wenselijk en mogelijk is, moet worden nagegaan welke verdere informatie noodzakelijk is om de eerste stappen te kunnen zetten. Hierbij kan men denken aan vragen als: Hoe ver willen de conflictpartijen gaan? Wie zijn er nog meer betrokken? Zijn alle relevante partijen ingeschakeld? Zijn er eventuele cultuurverschillen? Is er misschien risico voor geweldsgebruik? Een volgende vraag is, of er voorafgaand aan en tijdens de conflictinterventie een inhoudelijke diagnose moet plaatsvinden en hoe uitgebreid. Hierover kan een verschillende positie worden ingenomen al naargelang de interventiebenadering die men kiest. Bij meer inhoudelijk gerichte benaderingen (bijv. bij bemiddeling of bij evaluatieve mediation) wordt vooraf een uitgebreide analyse gemaakt van conflictoorzaken, structuur en de context waarbinnen het conflict zich afspeelt. Dit heeft te maken met het feit dat de derde partij hierbij optreedt als een inhoudelijk expert, wiens doel primair is het verzamelen van informatie ten eigen nutte (‘fact finding’) op grond waarvan hij later de onderzoeksresultaten of zijn inhoudelijke adviezen kan terugkoppelen aan de partijen en/of andere belanghebbenden (medisch model of expertmodel). Bij procesbegeleiding en probleemoplossende benaderingen (zoals faciliterende mediation) vindt ook een uitgebreide probleemanalyse plaats, maar dan tijdens de conflictinterventie (mediation) en door de conflictpartijen zelf onder leiding van en geassisteerd door de derde partij. Aangezien bij deze benaderingen de nadruk ligt op de autonome zelfbeschikking van de partijen heeft diagnose het karakter van een zelfdiagnose. Een procesbegeleider zal daarbij proberen de partijen met elkaar in gesprek te brengen in een directe-confrontatiesessie zodat ze over en weer elkaar kunnen verduidelijken wat er volgens hen aan de hand is. Een (resultaatgerichte) bemiddelaar daarentegen is soms helemaal niet zo gediend van een dergelijke rechtstreekse confrontatie, zeker als deze erg emotioneel dreigt te worden en zal zijn informatie liever proberen te verzamelen langs de weg van gesprekken met de partijen afzonderlijk. Immers, zo houdt hij de controle over de partijen (en hun emoties) en de informatie en behoudt hij de mogelijkheid om zo nodig de partijen tegen elkaar uit te spelen (belangrijke machtsmiddelen in deze benadering). Bij zogenaamde oplossingsgerichte benaderingen (bijv. bij solution-focused mediation) richt de interventie zich op toekomstige mogelijkheden en (nieuwe) oplossingen en wordt dus weinig belang gehecht aan een uitgebreide probleemanalyse vooraf of tijdens de mediation, omdat hierdoor de aandacht teveel op het verleden en niet op de toekomst zou komen te liggen. Bij interventiebenaderingen waar conflict wordt gezien als een storing in de onderlinge interactie (zoals bij transformatieve mediation) of als een belemmering om te realiseren wat men eigenlijk liever wil (zoals bij narratieve mediation) ligt het accent op de communicatie in het hier en nu en

6 De diagnose van conflicten: wat en hoe

wordt een uitgebreide conflictanalyse vooraf dus ook niet als noodzakelijk gezien. Soms vinden ook bij deze benaderingen gesprekken vooraf plaats, maar nooit met het doel van een inhoudelijke diagnose. Zo kan een derde partij (werkend binnen het model van transformatieve mediation) bij conflicten in een team wel vooraf gesprekken houden met alle teamleden afzonderlijk om hen voor te bereiden voor de confrontatiesessies en erachter te komen waarmee in het design rekening gehouden moet worden (Prein, 2007b). Binnen de narratieve benadering vinden ook gesprekken plaats met de deelnemers afzonderlijk om ieders conflictverhaal duidelijk te krijgen (Bos, 2006; Winslade & Monk, 2000). 6.1.2 j

Diagnostische methoden

Het kiezen van een diagnostische methode is dus een strategische keuze afhankelijk van hoe men zich als derde partij wil opstellen en de benadering die men kiest. Hieronder bespreken we enkele methoden. –Interviews met de partijen afzonderlijk zijn een goede methode om voor zichzelf informatie te verzamelen. De kans dat goed gemotiveerde partijen het achterste van hun tong laten zien is wat groter, omdat de andere partij er niet bij aanwezig is. Het vereist van de derde partij interviewvaardigheden (partijen motiveren, kunnen doorvragen e.d.). Het geeft ook wat meer mogelijkheid om de vraagstelling bij te sturen en op bepaalde zaken dieper in te gaan dan bij bijvoorbeeld een schriftelijke enqueˆte. Doordat de derde partij op deze manier een gesprek heeft met de belangrijkste betrokkenen is zij in de gelegenheid met hen een relatie op te bouwen, wat haar later goed van pas kan komen (anders dan bijv. bij een schriftelijke enqueˆte). Omdat de derde partij over alle informatie beschikt, kan gemakkelijk de indruk ontstaan dat van haar de oplossing is te verwachten en kan ook wantrouwen ontstaan over wat zij met die informatie gaat doen (zie ook de ‘caucus-strategie’, 9.9). Zoals boven is besproken, kunnen de afzonderlijke gesprekken ook gebruikt worden om vooral over de zogenaamde ‘proceszorgen’ van de deelnemers te praten, dus waar zien ze tegenop, wat zijn de risico’s om in het bijzijn van de baas open en eerlijk zijn kritiek te spuien en dergelijke. Wanneer de partijen omvangrijk of talrijk zijn, is de methode nogal tijdrovend en komt men voor de beslissing te staan zijn respondenten te selecteren en van alle belangrijke subgroepen de voornaamste woordvoerders te spreken te krijgen. –Een directe-confrontatiesessie met alle betrokkenen legt de verantwoordelijkheid voor de diagnose en de aanpak van het conflict bij de partijen zelf. De taak van de derde partij is het stellen en bewaken van procedures (Walton, 1987). Hiermee kan zij ook voor de veiligheid en het vertrouwen zorgen, die nodig zijn willen de partijen met de relevante informatie kunnen komen. Het vereist van de derde partij de nodige proceskundigheid. Ontbreekt deze, dan is een dergelijke bijeenkomst een riskante onderneming. Anders dan bij bijvoorbeeld individuele interviews gaan hier ook allerlei (groepsdynamische) processen spelen tussen de betrokkenen. Hiervan kan een procesbegeleider direct gebruikmaken. Zij kan door directe observatie van

207

208

Trainingsboek conflicthantering en mediation

de interactie tussen de conflicterende partijen zich een goed beeld vormen van de situatie. Zij kan bovendien de partijen een spiegel voorhouden van wat er gebeurt en zo al een begin maken met het ophelderen van mogelijke misverstanden en het verbeteren van de onderlinge verstandhouding (Schein, 1972). Hiermee doet de derde partij dus al een vrij sterke ingreep in het proces en gaan diagnose en interventie door elkaar lopen. Het vereist ook een zekere bereidheid bij de partijen om met elkaar te praten en aan een oplossing te werken. –Er zijn voor de volledigheid nog verscheidene andere methoden te noemen, zoals schriftelijke enqueˆte, bestudering van schriftelijke documenten, inwinnen van informatie bij derden, directe observatie, analyse van videoopnamen en dergelijke, die heel goed te gebruiken zijn als aanvulling op en controle van de met een van de bovengenoemde methoden verzamelde informatie. –Ten slotte is er nog de belangrijke strategische vraag: rapporteer je de aldus verkregen informatie terug, en zo ja in welke vorm en aan wie? Ook dit zal weer afhankelijk zijn van de opstelling die je kiest. Zoals gezegd, verzamelt een bemiddelaar de informatie vooral ten eigen nutte. Hij kan ervoor kiezen om bepaalde informatie al of niet terug te spelen naar de conflictpartijen en/of te dreigen met het informeren van belangrijke derden (hogere chef, publieke opinie) om hen zo tot het doen van concessies te bewegen. Omdat een procesbegeleider het vooral van de motivatie van de partijen moet hebben en hun vertrouwen in hem, zal hij zeer behoedzaam met de verkregen informatie omgaan en de vertrouwelijkheid ervan zoveel mogelijk trachten te garanderen. Terugrapportage naar derden (bijv. de opdrachtgever) zal hij zoveel mogelijk door de betrokken conflictpartijen laten doen of hij zal proberen te volstaan met een procedureel verslag. Bij mediation wordt rapportage aan derden door de derde partij zelfs expliciet uitgesloten krachtens de in de beroepscode van mediators vastgelegde geheimhoudingsplicht.

6.2 j

De inhoud van een conflictdiagnose: drie perspectieven voor conflictanalyse (proces- en structuurmodellen)

In het inleidende hoofdstuk (p. 1) hebben we reeds erop gewezen dat conflict bij uitstek een onderwerp is dat je van verschillende kanten kunt benaderen. In dit boek beperken we ons tot een drietal perspectieven op conflict die af te leiden zijn uit onze definitie van een sociaal conflict. We spreken van een conflict wanneer tussen twee of meer onderling afhankelijke partijen de belangen, doelen, rollen of opvattingen met elkaar onverenigbaar zijn of lijken. Een conflict wordt een psychologische realiteit wanneer tenminste e´e´n van de partijen zich hiervan bewust wordt en haar vijandige gevoelens in daden omzet. Een conflict wordt manifest in het hier en nu, in de acties van de betrokken partijen en hun reacties over en weer (interactie), in het bijzonder in hun verbale en non-verbale communicatie. Deze definitie van conflict omvat dus zowel de situatie van onverenigbaar-

6 De diagnose van conflicten: wat en hoe

heid (structurele achtergrondcondities) als de bewustwording en beleving van het conflict en de interactie tussen de partijen (communicatie), dus zowel de min of meer objectieve kenmerken van de situatie als de meer subjectieve (d.i. psychologische) verwerking ervan en de manifestatie ervan in de interactie tussen de betrokken partijen. Dit onderscheid is ook relevant voor het onderscheiden van verschillende accenten bij de analyse van conflicten. We onderscheiden bij conflictanalyse de volgende drie aandachtspunten of perspectieven: 1 De structurele oorzaken, de achtergrond van partijen en de context (structuurperspectief). 2 De actoren in het conflict en hun psychologische motieven, percepties en emoties (psychologisch perspectief). 3 De directe interactie en communicatiepatronen (communicatieperspectief). In een structuurbenadering wordt getracht conflicten te verklaren in termen van de structuur (of de min of meer stabiele kenmerken) van de omstandigheden waarin een conflict plaatsvindt. Een structuurmodel focust dus op de condities, de relaties tussen de condities en hun invloed op de partijen en hun onderlinge interactie. Bijvoorbeeld een conflict tussen een personeelsfunctionaris en een afdelingschef over de aanstelling van een souschef wordt verklaard vanuit de conflicterende functionele belangen van de personeelsfunctionaris en de manager. De eerstgenoemde ziet zijn rol bijvoorbeeld als verdediger van het organisatiebeleid om door reorganisatie overtollige medewerkers te herplaatsen, terwijl de tweede voor zijn afdeling een zo goed mogelijke vervulling van de vacature wenst te realiseren. Deze benadering zullen we later in dit hoofdstuk verder uitwerken. Vanuit het psychologische en communicatieve perspectief wordt een conflict opgevat als een dynamisch proces dat zich ontwikkelt – meestal van kwaad tot erger – en waarin verschillende fasen en episoden zijn te onderkennen. Het conflictgedrag van de partijen wordt gezien als een reactie op voorafgaande en anticipatie op volgende gebeurtenissen; de ene gedraging roept als het ware een volgende op. Bijvoorbeeld het conflict tussen bovengenoemde personeelsfunctionaris en manager wordt begrepen vanuit het feit dat beiden het gesprek over de vacature ingaan met door hun voorgeschiedenis reeds negatief gekleurde verwachtingen die weer kunnen leiden tot een zelfvervullende profetie (zie 2.2.3). Er hoeft dan maar het minste of geringste te gebeuren of de bom barst. De twee benaderingen zijn aanvullende perspectieven van waaruit men naar conflicten kan kijken en van waaruit men conflicten kan trachten te begrijpen. Beide zijn ook belangrijk met het oog op conflictinterventie. Conflictinterventie vereist vaak maatregelen die zowel betrekking hebben op het conflictproces als op de conflictbronnen en structurele omstandigheden. Een derde partij zal bijvoorbeeld zowel trachten in te grijpen in het communicatieproces tussen de personeelsfunctionaris en de manager, als hun nega-

209

210

Trainingsboek conflicthantering en mediation

tieve beeldvorming over en weer proberen te corrigeren en rekening houden met allerlei psychologische escalatiemechanismen die het conflict tussen beiden kan doen verergeren. Zij zal ook door bepaalde maatregelen en procedures trachten te voorkomen dat de belangen van beide functionarissen zo scherp tegenover elkaar blijven staan. 6.2.1 j

De procesbenadering, de dynamica van conflicten

Twee partijen zijn doorgaans niet continu, maar periodiek met elkaar in openlijk conflict verwikkeld. Perioden van latent of sluimerend conflict wisselen die van manifest conflict af. De gebeurtenissen binnen zo’n episode van manifest conflict beı¨nvloeden elkaar in een voorgaand proces van escalatie en dee¨scalatie. Het verloop van een episode wordt voor een deel bepaald door wat er in een vorige episode is voorgevallen. Een conflictproces begint meestal met een of andere aanleiding. Een (eventueel) nog sluimerend conflict komt naar de oppervlakte, ofwel doordat vanwege een of andere gebeurtenis de grootte of belangrijkheid van de conflictstof toeneemt, ofwel doordat de barrie`re om tot conflictgedrag over te gaan wordt verlaagd. De ene partij ziet de realisatie van zijn doelen of belangen gefrustreerd of voorziet een mogelijke frustratie (bewustwording). Een dergelijk bewustgeworden conflict kan allerlei gevoelens oproepen van angst, zich bedreigd voelen, wantrouwen, achterdocht, woede, wraak, afgunst, vijandschap en dergelijke. Dit soort gevoelens kan ertoe leiden dat men zich vijandig gaat opstellen (gedrag). Dit lokt weer een negatieve reactie uit van de andere partij, wat het negatieve beeld dat men van de ander heeft weer versterkt, enzovoort.

Figuur 6.1 Procesmodel van een conflict.

Naarmate een conflict zich verder ontwikkelt, gaat het gedrag van de partijen veranderen. Men wordt meer geneigd een rigide, formele, niet-flexibele opstelling te kiezen, informatie achter te houden, zich harder, gewelddadiger, agressiever te gedragen, de ander te bedreigen, te bedriegen en te manipuleren (zie conflicttactieken, 5.3.1). Is het gedrag er aanvankelijk alleen op gericht de ander te belemmeren, in latere fasen kan men er zelfs op uit zijn

6 De diagnose van conflicten: wat en hoe

de ander te elimineren (zelfs als dat de eigen ondergang betekent). Dit versterkt op zijn beurt weer de negatieve houdingen en bevestigt het negatieve beeld dat men reeds van de ander heeft. Ook de beeldvorming over de tegenpartij en de definie¨ring van de conflictstof verandert gemakkelijk in negatieve zin (bewustwording). Dit wordt veroorzaakt doordat in conflicten bestaande communicatiekanalen niet of niet volledig worden benut of juist worden gebruikt om de ander te misleiden. Aan de rechtstreeks verkregen informatie wordt dan ook weinig waarde gehecht, en men gaat liever over op meer indirecte vormen van informatievergaring (spionage, inlichtingen van derden, roddels). Over hoe meer schakels communicatie verloopt, des te groter is de kans op verminking, vooral wanneer de personen die als tussenschakel fungeren bewuste of onbewuste redenen hebben de boodschap te vertekenen. Hierdoor ontstaan makkelijk mispercepties, misverstanden en onbegrip. Er gaan zich vaste negatieve interactiepatronen ontwikkelen (zie 3.3). Doordat men in de beeldvorming over de ander een rechtvaardiging zoekt voor het eigen negatieve gedrag en negatieve gevoelens, gaat men ook negatiever over de ander denken. We zijn immers geneigd de buitenwereld zo waar te nemen dat het klopt met hoe we er ons over voelen en hoe we er reeds over denken en om ons denken en voelen in overeenstemming te brengen met ons eigen (in dit geval negatieve) handelen (zie 2.2.3). Daarbij zijn partijen geneigd om, naarmate een conflict escaleert, het te zien als iets steeds ‘groters’, dat wil zeggen als iets dat de situatie hier en nu overstijgt en betrekking heeft op meer mensen en onderwerpen. Ze gaan het conflict formuleren in termen van principes, precedenten, rechten en dergelijke. Hierdoor wordt het moeilijker oplosbaar. Vijandige gevoelens verhogen het gevoel voor onderlinge verschillen. De bereidheid om zich in te leven in het standpunt van de ander neemt verder af, waardoor inzicht in wensen, intenties, standpunten en dergelijke van de ander gaat ontbreken en het conflict steeds meer wordt gedefinieerd in termen van uitsluitend de eigen belangen. Doordat partijen de onderlinge verschillen gaan onderstrepen en zich gaan vastbijten in het eigen standpunt, verliezen ze het zicht op alternatieve oplossingen en wordt een conflict als onoplosbaar en een kwestie van winnen of verliezen beleefd. De spanningen waarmee conflicten gepaard gaan verminderen de intellectuele vermogens van de betrokkenen (objectief waarnemen, redeneren e.d.) en leiden zo makkelijk tot simplistisch zwartwit denken en stereotypering. Het conflict raakt zo in een moeilijk omkeerbare escalatiespiraal. Veel conflicten raken dan in een impasse. De climax is bereikt en de partijen komen als het ware adem te kort. Ze hebben nog steeds de stellige wens om van de ander te winnen, maar zijn tot het besef gekomen dat hen dat niet lukt door de ander te dwingen. Dit kan de weg vrijmaken voor een beweging naar een regeling van het conflict. Het kan ook dat het conflict blijft steken in de impasse. Er maakt zich dan een zekere inactiviteit, onverschilligheid en cynisme van de partijen meester. Men heeft als het ware de hoop opgegeven, dat men nog ooit iets met de ander kan (koude conflicten, Glasl, 2000,

211

212

Trainingsboek conflicthantering en mediation

2002). Een conflict kan sporen trekken en jaren later weer de kop opsteken en van latent weer manifest worden. In een procesmodel is er dus veel aandacht voor de psychologische kant van een conflict, dat wil zeggen de waarneming en de beleving ervan door de partijen (Deutsch & Coleman, 2006). Dit is ook belangrijk omdat ons handelen immers niet rechtstreeks door de realiteit zelf bepaald wordt, maar door de perceptie ervan en de betekenis en de waardering die we eraan toekennen. Willen we een verbetering in de conflictsituatie aanbrengen, dan is het vaak veel effectiever om te proberen de waarneming en de beleving van de partijen te veranderen dan de zogenaamde objectieve situatie, die doorgaans ook vrij vastligt en moeilijk is te wijzigen. Deze zogenaamde psychologische escalatiemechanismen (zie 2.2.3) worden gehanteerd om het conflict te kunnen begrijpen, zoals dat zich in het hier en nu manifesteert in de communicatie- en interactiepatronen (zie 3.3) en conflictgedrag (zie 5.3.1). Opdracht voor de derde partij die vanuit een procesbenadering in conflicten intervenieert wordt dus om te proberen dit negatieve, destructieve conflictproces om te buigen tot een constructief proces van samenwerking (Deutsch & Coleman, 2006). De psychologische en communicatieve aspecten van het conflict zoals dat in deze procesbenadering tot uiting komt, hebben we reeds uitgebreid behandeld in de voorafgaande hoofdstukken van dit boek. In de literatuur wordt aan conflicten waarbij dit soort aspecten op de voorgrond treden een aparte term gegeven en ‘persoonlijke’ (vgl. Robbins, 1974: ‘botsende persoonlijkheden’), ‘expressieve’ (of ‘emotionele’, Walton, 1987), ‘sociaal-emotionele’ (Mastenbroek, 1992), ‘affectieve’ of zelfs ‘onechte, niet-realistische’ (Glasl, 2000, 2002) conflicten genoemd. 6.2.2 j

Structuurbenadering: structurele achtergrondcondities, conflictbronnen en situatiekenmerken

Zoals gezegd, kijkt men in een structuurmodel anders tegen een conflict aan. Men ziet de diepere oorzaak van een conflict gelegen in de min of meer stabiele kenmerken (structuur) van de ‘objectieve’ situatie of realiteit. Ook is er aandacht voor de context waarin een conflict zich afspeelt. Conflicten zijn immers geen op zichzelf staande, geı¨soleerde feitelijkheden. In die context kunnen allerlei omstandigheden bestaan die het conflictproces of de verschijningsvorm ervan verhevigen, afremmen, kanaliseren of anderszins diepgaand beı¨nvloeden. Globaal zijn er vier situatiefactoren die relevant zijn bij de conflictdiagnose en de conflictinterventie. Deze vier factoren zijn: a de structurele conflictbron of -oorzaak; b de karakteristieken van de betrokken partijen en hun onderlinge relatie; c de conflictreguleringsmechanismen in het bestaande systeem; d de omgeving waarin het conflict zich afspeelt (de wijdere context).

6 De diagnose van conflicten: wat en hoe

Schematisch is dat weergegeven in figuur 6.2. Aangezien dit perspectief tot nu nog weinig aandacht heeft gekregen, zullen we daar nu uitgebreider op ingaan.

Figuur 6.2 Structuurmodel van een conflict.

a j

Structurele conflictbron

Een conflict komt niet zomaar uit de lucht vallen, maar heeft meestal een diepere achtergrond en/of een structurele oorzaak. Steeds is de aard en de mate van onderlinge afhankelijkheid van de conflictpartijen op de een of andere manier in het geding, dat wil zeggen de mate waarin de partijen elkaar nodig hebben. Het gaat dan om het verkrijgen van zaken die voor hen waardevol zijn binnen het kader van hun (werk)relatie of samenwerkingsverband. Zonder die afhankelijkheid is er geen conflict, maar is er ook geen noodzaak om er wat aan te doen en dus ook niet om een mediator erbij te betrekken. Dit soort conflicten wordt daarom ook wel ree¨le, echte, zakelijke of structurele conflicten genoemd, omdat ze over ree¨le, objectieve en structurele kwesties (substantive issues) gaan en niet over subjectieve en persoonlijke belevingskwesties, die bij sociaal-emotionele conflicten vooropstaan. In een organisatie spreken we ook wel van taakinhoudelijke of taakgerichte conflicten, omdat zakelijke conflicten in deze context direct of indirect te maken hebben met taken die in dit samenwerkingsverband volbracht dienen te worden. Omdat bij conflicten de aard en de mate van de onderlinge afhankelijkheid van de conflictpartijen op de een of andere manier in het geding is, kunnen we – afhankelijk van om welke conflictbronnen het gaat – nog een onderscheid maken tussen instrumentele conflicten (meningsverschillen over prioriteiten van doelstellingen en/of middelen), belangenconflicten (conflicten over de toekenning en verdeling van schaarse bronnen), machtsconflicten (bepaald type belangenconflicten over het schaarse goed macht) en waardeconflicten. Deze vormen van zakelijke conflicten worden hieronder uitgelegd.

213

214

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Instrumentele conflicten: negatieve doelafhankelijkheid als conflictbron Een organisatie of een ander samenwerkingsverband (zoals een gezin) ontleent haar bestaansrecht aan het nastreven van bepaalde doelen. De verschillende subgroepen of belangengroepen in zo’n samenwerkingsverband hebben ieder hun eigen doelen geformuleerd en deze zijn te beschouwen als een opsplitsing van het doel van het geheel. Deze subdoelen kunnen per groep verschillen en kunnen tussen de groepen onderling conflicteren. Voor het ontstaan van conflicten tussen de subgroepen is niet veel nodig. Uit onderzoek is gebleken (Rabbie, 1990) dat de simpele toewijzing van mensen tot verschillende groepen en hen toestaan om een gevoel van groepsidentiteit en een zekere groepssamenhang (cohesie) te ontwikkelen, al een basis kan vormen voor het ontstaan van onderlinge competitie en zelfs van ‘etnocentrisme’ en daarmee voor intergroepsconflicten. Zo kunnen we twee groepen eerzame huisvaders zaterdag langs de lijn op het voetbalveld tijdens een eenvoudige competitiewedstrijd van hun tienjarige zoons tegen elkaar te keer horen gaan alsof hun leven ervan afhangt. In een organisatie kunnen allerlei kenmerken voor de verschillende groepen een aanleiding vormen voor het ontwikkelen van eigen (deels conflicterende) doelen. Zo kunnen als gevolg van een fusie verschillende subculturen ontstaan, of kunnen conflicterende doelen bestaan tussen een groep nieuwkomers en zij die al langer deel uitmaken van het systeem, tussen jongeren en ouderen, tussen mannen en vrouwen, geschoolden en ongeschoolden, en tussen verschillende raciale groeperingen afkomstig uit uiteenlopende landen of landstreken (voor cultuurverschillen als mogelijke oorzaak van conflicten zie 2.2.6). Conflicten die aan de hand van conflicterende doelen ontstaan, kunnen structurele differentiatie als oorzaak hebben, ambiguı¨teit in rol en taken, en er kan sprake zijn van taak- en functieafhankelijkheid. Alledrie de oorzaken worden in onderstaande tekst toegelicht. Structurele differentiatie In een organisatie (of een ander samenwerkingsverband) met complexe en omvangrijke taken is het meestal noodzakelijk deze taken op te splitsen over diverse personen of groepen en afdelingen. Als gevolg hiervan ontstaat er een structuur van subgroepen of afdelingen en een differentiatie op allerlei terreinen, zoals conflicterende subdoelstellingen (deel)belangen, perspectieven en groepsculturen. Dit wordt aangeduid met de term structurele differentiatie. Een dergelijke structurele differentiatie kan op verschillende manieren gerealiseerd worden. Een zeer gebruikelijke opsplitsing is die in verschillende deelfuncties die nodig zijn om de totale taak te vervullen en een andere is die in de verschillende producten of diensten die de organisatie levert. Ik zal beide wijzen van opsplitsing of structurering van de organisatie kort beschrijven. De meest voor de handliggende opsplitsing is die in verschillende deeltaken die nodig zijn om de missie van de organisatie te vervullen (functionele specialisatie). In een groeiend familiebedrijf gaat bijvoorbeeld de zoon

6 De diagnose van conflicten: wat en hoe

met commercie¨le talenten zich richten op de inkoop/verkoop en de contacten met de klanten, terwijl die met een technische knobbel zich vooral met de ontwikkeling en de productie bezighoudt. In een ziekenhuis zien we een functionele specialisatie tussen artsen en verpleegkundigen. In het wetenschappelijk onderwijs die tussen onderwijs, onderzoek en dienstverlenend en ondersteunend personeel. Iedere subgroep ontwikkelt eigen deelbelangen, waardoor er gemakkelijk conflicten ontstaan. Een klassiek voorbeeld hiervan zijn de conflicten tussen de productie- en marketingafdeling in een bedrijf. Zij staan vanuit hun deeltaken voor verschillende doeleinden en belangen. Productie geeft hoge prioriteit aan lage productiekosten met lange productielijnen, waaruit de wens voortkomt om minder soorten modellen, kleuren, stijlen en dergelijke. Dit kan in botsing komen met de doelstellingen van marketing, die juist probeert om de verkoop te stimuleren door aan (potentie¨le) klanten unieke producten in een unieke kleur en stijl te bieden met een zeer korte levertijd (‘nog de´ze week’). Ook in een gezin waarin een taakverdeling en opsplitsing in rollen is ontstaan tussen man, vrouw en kinderen kunnen vergelijkbare conflicten ontstaan. In het hoger onderwijs ontstaan belangentegenstellingen tussen de onderwijsstaf en de audiovisuele dienst of de afdeling die verantwoordelijk is voor het beheer van de onderwijsruimtes. De eerstgenoemde zal de eis om onderwijsruimtes lange tijd van tevoren te reserveren niet vinden stroken met een flexibele houding die nodig is om het onderwijsproces optimaal te laten verlopen. In de politieorganisatie zien we dat door een opsplitsing in een geu¨niformeerde dienst (surveillance) en recherche en daarbinnen tussen narcoticabrigade en moordzaken verschillen in cultuur kunnen ontstaan, die soms kunnen ontaarden in een soort ‘stammenoorlog’. Wat de e´e´n bijvoorbeeld corruptie noemt, is volgens de ander een geoorloofde opsporingsmethode. Het ‘voor-wat-hoort-wat beginsel’ kan immers leiden tot oplossing van allerlei belangrijke zaken, maar kan als consequentie hebben dat je andere zaken moet laten lopen. Doordat er tussen deze afdelingen een bepaalde ‘pikorde’ bestaat (wel of geen uniform hoeven dragen; wel of geen overuren mogen maken; wel of geen telefoonvergoeding krijgen), kan men elkaar gaan tegenwerken of bestrijden, vooral als de druk van buiten op presteren (‘scoringsdrift’) toeneemt. Bij dit type differentiatie is de onderlinge afhankelijkheid tussen afdelingen groot (er wordt gezamenlijk een product gemaakt); de kans op conflicten maar ook de noodzaak om er wat aan te doen is daarom eveneens aanzienlijk. Een tweede vorm van structurele differentiatie is die in producten of diensten die geleverd worden (bijv. medische specialismen in een ziekenhuis of faculteiten/studierichtingen in een universiteit of de divisie consumentenelektronica en andere productieafdelingen zoals medische systemen en verlichting bij Philips). De onderlinge afhankelijkheid is minder groot en de coo¨rdinatie (en de conflicten tussen subdoelen) vinden vooral binnen de afdeling plaats. Conflicten tussen de afdelingen hebben dan vooral betrekking op verdeelproblemen bij schaarste (zie hieronder bij belangenconflicten).

215

216

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Ambiguı¨teit in rol of taken en overlap in functies Een bijkomende oorzaak voor conflicten tussen personen/groepen met conflicterende doelen is wanneer deeltaken, rollen en/of verantwoordelijkheden niet goed zijn omschreven of elkaar overlappen. Hierdoor kan gemakkelijk het idee ontstaan dat de ander zich meester maakt van iemands rol, dat men niet zelf maar de ander de verantwoordelijkheid draagt van een bepaald negatief resultaat of dat men van de ander niet de diensten/producten krijgt die men nodig heeft voor een goede taakuitoefening. Taak- en functieafhankelijkheid Deze doelen (met de daaraan verbonden taken en rollen) kunnen op verschillende wijzen aan elkaar gekoppeld zijn. We spreken van negatieve doelafhankelijkheid als doelen, rollen of taken van de partijen negatief aan elkaar gekoppeld zijn, dit wil zeggen: als de e´e´n (of de ene groep) z’n doelen bereikt, bereikt de ander ze per definitie niet (Johnson & Johnson, 1989). Nu kunnen de afzonderlijke personen en afdelingen wel eigen, afzonderlijke subtaken en -doelstellingen hebben, toch blijven ze op de een of andere manier van elkaar afhankelijk met het oog op de realisering van de organisatiedoelstellingen. Deze taakafhankelijkheid kan op zich ook weer een bron voor conflicten vormen. We spreken van taakafhankelijkheid als twee of meer personen of groepen in hun werk of in hun relatie op elkaar zijn aangewezen en elkaar nodig hebben om hun taken te vervullen. Er worden in onderstaande tekst verschillende vormen van taakafhankelijkheid beschreven (Thompson, 1967): gepoolde afhankelijkheid, sequentie¨le of opeenvolgende afhankelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid. Er is sprake van gepoolde afhankelijkheid bij taken, waarbij de prestaties van de verschillende afdelingen worden gecombineerd of als het ware bij elkaar opgeteld om een totaalresultaat te verkrijgen: iedere groep levert dus een aparte bijdrage aan het gemeenschappelijke doel van de organisatie en wordt daarbij door de organisatie als geheel ondersteund. Dit is de meest eenvoudige vorm van afhankelijkheid: er is meestal geen directe interactie tussen de groepen of afdelingen vereist, hoewel er wel een zekere afstemming dient plaats te vinden, omdat een niet-adequaat functioneren van een deelsysteem de organisatie als geheel – en daardoor ook andere deelsystemen – kan schaden. Een voorbeeld hiervan zijn de faculteiten en deels de studierichtingen in een universiteit of hbo: ze leveren een aparte, te onderscheiden bijdrage aan de algemene doelstellingen van de instelling en worden hiervoor door de totale organisatie ondersteund. Naarmate er een decentralisatie naar de faculteiten wordt ingevoerd en binnen de faculteiten steeds meer activiteiten in eigen beheer gaan plaatsvinden, wordt de eigen autonomie groter en ontstaat er een situatie waarbij onderlinge afstemming en coo¨rdinatie veelal moeizaam verlopende processen zijn (de universiteit als ‘tribale of stammenstructuur’). Sequentie¨le of opeenvolgende afhankelijkheid treedt op bij conjunctieve taken waarbij de ene groep haar taak niet kan uitvoeren voordat de andere haar

6 De diagnose van conflicten: wat en hoe

taak (naar behoren) heeft voltooid: de output of het product van de ene afdeling vormt als het ware de input van de andere. Deze vorm van afhankelijkheid is dus niet symmetrisch. Bijvoorbeeld bij de assemblage van een auto aan de lopende band of die tussen de bachelor- en de masterfase van een universitaire opleiding. Wederzijdse afhankelijkheid geldt bij conjunctieve taken waarbij iedere groep afhankelijk is van ieder van de andere groepen; de outputs van de betrokken subsystemen zijn als het ware tegelijkertijd inputs van elkaar. Dit is de meest complexe vorm van de drie. De activiteiten zijn nauw met elkaar verweven en moeten voortdurend wederzijds op elkaar worden afgestemd. Bijvoorbeeld in een ziekenhuis hebben de afdelingen ro¨ntgen, laboratorium, eerste hulp en de verpleegafdelingen elkaar nodig om een goede patie¨ntenzorg te kunnen bieden. Deze drie typen van afhankelijkheid impliceren in deze volgorde gezien in toenemende mate een verhoging van de coo¨rdinatiekosten en een mogelijke toename van coo¨rdinatieproblemen: naarmate de afhankelijkheid toeneemt, groeit de mogelijkheid tot conflicten vanwege het feit dat er minder onafhankelijke bewegingsruimte beschikbaar is voor de betrokkenen en zij zich in hun behoefte aan autonomie onacceptabel sterk ingeperkt voelen en niet meer hun eigen gang kunnen gaan. Dit ligt verschillend voor de drie vormen van taakafhankelijkheid. Zo kan bij de eenzijdige, sequentie¨le taakafhankelijkheid een van de partijen zich machteloos voelen ten opzichte van de andere van wie ze afhankelijk is en zich boos maken als deze niet wenst mee te werken. Daarentegen zal in een situatie van gepoolde afhankelijkheid (bijv. afdelingen binnen een onderwijsinstelling) meestal sprake zijn van een neutrale of zelfs onverschillige relatie tussen de autonome eenheden omdat men zo weinig met elkaar te maken heeft. De kans op conflicten neemt toe als er geen overeenstemming bestaat over de prioriteiten en wanneer de input van de ander uitblijft, vertraagd, onvolledig of van slechte kwaliteit is. Immers, de betrokkenen worden dan gehinderd bij het realiseren van hun eigen doelen. De onderlinge taakafhankelijkheid kan evenwel ook een positieve uitwerking hebben op de onderlinge relatie tussen de partijen. Immers hierdoor is er wel meer en intensiever contact en is de noodzaak tot samenwerking groter. Het kan de motivatie van de partijen verhogen om iets aan het conflict te doen en het verschaft de partijen ook een gemeenschappelijk (overkoepelend) doel, waardoor onderlinge verschillen aan belang inboeten. Belangenconflicten (onderhandelingsconflicten): schaarse bronnen als conflictbron Zakelijke conflicten kunnen ook ontstaan uit de schaarste aan hulpbronnen. Er moeten dan keuzes worden gemaakt bij de toewijzing of verdeling ervan tussen de partijen die er aanspraak op maken. Omdat niet iedereen hierbij volledig aan zijn of haar trekken kan komen, ontstaan er belangenconflicten. Er kan schaarste bestaan aan materie¨le goederen, zoals grondstoffen, voedsel, financie¨le middelen, ruimte en personeel. Deze schaarste laat zich vooral voelen bij economische stagnatie, neergang en crisis. Het hoger onderwijs

217

218

Trainingsboek conflicthantering en mediation

kan dit merken wanneer de regering – door haar wens het financieringstekort terug te dringen en gegeven de lage prioriteit die het hoger onderwijs in de volksvertegenwoordiging feitelijk geniet – nieuwe bezuinigingen en inkrimpingen vraagt, ondanks de lippendienst aan de kenniseconomie. Het hoger onderwijs wordt gedwongen bij deze financie¨le teruggang te kiezen uit meerdere ‘kwaden’: zoals verdere inkrimping van personeel, verslechtering van primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, achteruitgang van voorzieningen, uitholling van het curriculum en terugbrenging van het aantal contacturen, beperking van de instroom of uitstel van verbouw of nieuwbouw. Hierdoor kunnen allerlei conflicten ontstaan met de subgroep die zich door zo’n maatregel het meest in haar belangen geschaad voelt. De schaarste kan ook betrekking hebben op immaterie¨le goederen, zoals macht, status, veiligheid, zekerheid, kwaliteit van werken en leven, erkenning of promotiekansen (sociaal klimaat). Verschillen in status kunnen bovendien leiden tot communicatiebarrie`res of de basis vormen voor gevoelens van minderwaardigheid of die van hebzucht, afgunst en jaloezie. Machtsconflicten: schaarste aan macht als conflictbron De schaarste aan macht neemt hierbij een wat aparte plaats in. Macht is op zich een immaterie¨le zaak, maar geeft anderzijds toegang tot materie¨le hulpbronnen. Machtsverschillen (hie¨rarchische relaties) leiden vaak tot conflicten over controle en beheersing en de reactie daarop: spanning tussen streven naar meer autonomie versus behoefte aan controle en beheersing. Zoals het conflict tussen een autoritaire vader die zijn controle over zijn puberende zoon voelt afbrokkelen wanneer deze zijn vrijheid heeft geproefd en zijn vleugels uitslaat. Kleine machtsverschillen (of machtsonduidelijkheid) kunnen het ontstaan van conflicten bevorderen, omdat beide partijen zich sterk genoeg voelen om een conflict aan te gaan. Extreem grote machtsverschillen kunnen het uitbreken van een conflict op korte termijn tegengaan, omdat de verhoudingen zo duidelijk liggen dat ze niet ter discussie gesteld (kunnen) worden. Het conflict kan evenwel ondergronds verder sudderen en mogelijk later leiden tot een (vulkanische) uitbarsting van verzet. Wanneer de ene partij een duidelijk machtsoverwicht heeft, kan dat deze meest machtige partij aanzetten tot exploiterend gedrag (uitbuiting en forceren) en bij de ander onderwerping en toegeven bevorderen. Om deze reden wordt een dergelijke situatie als een ongunstige uitgangsconditie voor conflicthantering beschouwd (zie module III). Een conflict dat voor beide partijen belangrijk is en te lang onopgelost blijft, groeit gemakkelijk uit tot een machtsconflict, wanneer de focus van het conflict verschuift van de inhoud naar het betrekkingsniveau (‘wie heeft het hier voor het zeggen’). De meer machtige probeert in dat geval zijn eventueel ongelijk op inhoudelijk terrein te compenseren met zijn machtsoverwicht en zo het geschil in zijn voordeel te beslechten of de minder machtige stelt de ‘machtsvraag’ door de ander van manipulatie te beschuldigen en dus van het op oneerlijke wijze gebruikmaken van diens machtsoverwicht. Dit treedt bijvoorbeeld op tussen een vader en zijn zoon, wanneer

6 De diagnose van conflicten: wat en hoe

de eerste een kennelijk onredelijke eis heeft gesteld (bijv. over het te verwachten tijdstip van terugkomst na een feestje) en ze beiden op basis van argumenten niet tot een oplossing kunnen komen. De vader kan dan ineens op zijn strepen gaan staan (‘En to´ch wil ik dat je doet wat ik zeg...’) waartegen de zoon dan openlijk in het geweer komt (dus niet tegen het inhoudelijke argument, maar tegen het gebruik van dwang door de vader). Het conflict ontaardt zo in een ordinaire machtsstrijd. Een mogelijke interventie in dat soort situaties is om de focus weer te verleggen van de machtsrelaties naar de inhoudelijke belangentegenstelling of om het machtsconflict juist open op tafel te leggen (omdat dat wel eens het eigenlijke conflict zou kunnen zijn). Waardeconflicten: tegengestelde waarden als conflictbron Waardeconflicten richten zich op kwesties van schuld en onschuld, welke normen zouden moeten prevaleren in een relatie, wat voor feiten beschouwd kunnen worden als valide, welke opvattingen correct zijn, en wat voor principes besluitvormers zouden moeten hanteren (zie ook 2.2.4). Ze worden daarom ook wel morele conflicten genoemd. Ze kunnen handelen over uiteenlopende kwesties, zoals het verschil van mening over het al of niet bouwen van een opvang voor daklozen of verslaafden in een keurige woonwijk, over het al of niet kappen van een onvervangbaar ‘oerbos’, over de kwestie of scheidende ouders hun nieuwe partner al of niet mogen laten overnachten wanneer hun kinderen bij hen zijn of over het al dan niet dragen van een hoofddoekje door een ambtenaar van de burgerlijke stand. Waarden zijn interne standaarden, criteria of opvattingen die mensen hanteren om te beoordelen of ideee¨n, gedrag of gebeurtenissen al of niet goed, moreel of rechtvaardig zijn. Ze maken een geı¨ntegreerd onderdeel uit van iemands identiteit en daarom worden waardeconflicten ook wel identiteitsconflicten genoemd. We ontwikkelen onze waarden in een langdurig socialisatieproces waarin ouders en andere gezinsleden, vriendjes en leeftijdgenoten, school, godsdienst en etnische achtergrond een belangrijke rol spelen. Het eindresultaat is een stelsel van opvattingen dat vrij stabiel is en verankerd in onze persoonlijke achtergrond. Er kan een hie¨rarchie aangebracht worden in soorten waarden (Moore, 2003): –Morele of kernwaarden: definie¨ren hoe een persoon of groep denkt dat men in wezen is of hoe men zijn eigenlijke kern of identiteit wil presenteren aan anderen. Te denken valt aan waarden als integriteit, eerlijkheid, directheid, openheid, rechtvaardigheid, liefde, veiligheid, en wat het betekent om man of vrouw te zijn. –Hoofdwaarden: diepe overtuigingen die het gedrag van individuen of groepen sturen in de meeste levensgebieden. Te denken valt aan waarden als levenstijl (yup, plattelander), klasse (‘mijn vader behoorde echt tot de arbeidersklasse en was lid van de vakbond’), seksualiteit (‘ik ben homo en ben daar trots op’), milieu (‘bio-industrie is mij een gruwel’), politieke overtuiging, ideologie, etniciteit, nationaliteit, religie e.d. –Operationele waarden: sterke overtuigingen die ons dagelijks gedrag en onze omgang met anderen bepalen, zoals verwachtingen ten aanzien van om-

219

220

Trainingsboek conflicthantering en mediation

gangsvormen, properheid, acceptabele niveaus van geluid en muziek in de openbare ruimte, op tijd komen en zich houden aan afspraken, terugbetalen van schulden en teruggeven van wat men geleend heeft, houden aan beloftes, houden van esthetiek. Het is bekend dat conflicten over waarden, of meningsverschillen waarin sterke overtuigingen een belangrijke rol spelen heel moeilijk zijn op te lossen, als dat al mogelijk is. Een van de reden hiervan is de relatieve stabiliteit en onveranderbaarheid van iemands waardesysteem. Een waardeconflict wordt immers door betrokkenen ervaren als een aanslag op de voorspelbaarheid van hoe voor hem of haar de wereld in elkaar zit en op de identiteit van het individu of de groep waartoe men behoort (zie ook cultuurverschillen, 2.2.6). Waardeconflicten roepen daarmee dan ook vrij sterke weerstand op bij verandering en kunnen veel angst losmaken. Juist omdat waarden zo verbonden zijn met de eigen identiteit is het voor betrokkenen ook extra moeilijk om het belang en de validiteit van de waarden die de andere partij voorstaat te begrijpen en te erkennen. Waardeconflicten doen daarom een aanslag op de onderlinge relatie tussen de partijen. Over waarden is – anders dan bij belangen – niet te onderhandelen en zijn geen compromissen te sluiten. Een compromis wordt al snel gezien als een aanslag op de eigen identiteit en het zelf- of groepsbeeld, op de manier van leven en de visie op de wereld en zal daarom in verband gebracht worden met een verlies aan zelfrespect. Volgens sommige auteurs zijn waardeconflicten niet te verzoenen en is het enige wat een derde partij in zo’n geval kan doen, proberen de zaak niet erger te maken dan het is en de partijen laten bespreken hoe in de toekomst om te gaan met de effecten van deze verschillen. Hij zal in ieder geval rekening moeten houden met de hardnekkigheid en onverzoenlijkheid van de partijen, zoveel mogelijk moeten vermijden dat het probleem in termen van waarden gedefinieerd wordt en moeten zoeken naar overkoepelende doelen die alle partijen delen. Daarnaast kan hij de partijen aanmoedigen informatie over hun uiteenlopende opvattingen uit te wisselen, begrip en tolerantie bevorderen, hen tot de overeenstemming laten komen dat het conflict niet op te lossen is (partijen dus toestaan om het oneens te zijn) en proberen partijen fysiek uit elkaar te halen. In grote internationale conflicten wordt dat laatste gerealiseerd door aparte invloedssferen te cree¨ren waarin een bepaalde set waarden dominant mag zijn. Zo hadden in de Koude Oorlog beide machtsblokken hun eigen – door de ander getolereerde – invloedssferen en konden zo een openlijke confrontatie vermijden. Zo kreeg de toenmalige Sovjet Unie de vrije hand in bepaalde landen in Afrika en de VS en de NATO in andere landen binnen dit werelddeel. b j

Karakteristieken van de partijen en hun onderlinge relatie

Conflicten kunnen ook ontstaan vanuit de (min of meer) stabiele kenmerken van de conflictpartijen zelf. De conflictpartijen kunnen personen, groepen,

6 De diagnose van conflicten: wat en hoe

afdelingen, organisaties enzovoort zijn. We kunnen hierbij denken aan de volgende kenmerken. –Verschillen in persoonlijke stijl, gevoeligheden en antipathiee¨n (botsende persoonlijkheden: ‘incompatibilite´ des humeurs’). –Gebrek aan vaardigheden met betrekking tot communicatie (luisteren, empathie, assertiviteit, standpunt formuleren), conflicthantering, onderhandelen en management. –Verschillen in groepscultuur. Binnen een organisatie kunnen conflicterende subculturen bestaan, bijvoorbeeld als overblijfsel van een vroegere fusie of tussen de groep nieuwkomers en hen die al langer deel uitmaken van de organisatie; jongeren tegenover ouderen, mannen tegenover vrouwen, geschoolden tegenover ongeschoolden of verschillende raciale groeperingen. In dit verband is ook de omvang van de partijen belangrijk, omdat deze de gecompliceerdheid en hevigheid van een conflict kan beı¨nvloeden: speelt het conflict tussen twee mensen of is er sprake van intergroepsconflict. Bij een intergroepsconflict heb je niet alleen te maken met de directe gesprekspartners, maar ook met een (al dan niet actieve) achterban en diens wensen en de druk daarvan op de vertegenwoordiger en op het mandaat dat deze van zijn achterban krijgt. Sterke groepsgrenzen en een weinig overlappend groepslidmaatschap kunnen daarbij ook conflictbevorderend werken. Daardoor zijn er weinig gemeenschappelijke raakpunten en komt men meer tegenover elkaar te staan. De identiteit en de omvang van de conflictpartijen zijn uiteraard geen vast gegeven. Wanneer een conflict escaleert raken steeds meer mensen en partijen betrokken en hebben partijen de neiging hun groepsgrenzen strakker te maken, contact met de ander te beperken en dergelijke (zie 6.2.1). Het is ook een subjectieve aangelegenheid: afhankelijk van wat de conflictstof is en van de betrokken conflictpartijen. c j

Reguleringsmechanismen

Niet alle conflicten escaleren in een destructief proces. In ieder sociaal systeem (gezin, werkgroep, organisatie, maatschappij e.d.) zijn mechanismen aanwezig voor de regulering van conflicten (Constantino & Merchant, 1996). In de eerste plaats gelden in elk systeem doorgaans een aantal normen, die bepalen welke doelen, gedragsregels, roldefinities en gezagsverhoudingen als legitiem beschouwd kunnen worden (zie ook 2.2.4, morele orie¨ntatie). Deze kunnen expliciet zijn, maar nog veel vaker impliciet werken, waardoor we hun aanwezigheid pas opmerken als ertegen gezondigd wordt. De normen kunnen betrekking hebben op het al dan niet gebruikmaken van fysiek geweld (bijv. schelden mag, slaan niet), het laten zien van je emoties (bijvoorbeeld ‘een man huilt niet, een vrouw wel, maar dat hoeven we niet altijd serieus te nemen’) of op de wijze waarop conflicten dienen te worden aangepakt (bijv. redelijk blijven, oplossen langs de weg van argumentatie en overreding). In organisaties bestaan rolopvattingen die verwachtingen over

221

222

Trainingsboek conflicthantering en mediation

functioneren over en weer omschrijven: bijvoorbeeld een baas in een conflict met een ondergeschikte mag zich niet helemaal laten gaan, omdat van hem ‘verwacht’ wordt dat hij vanuit zijn superviserende rol ook de belangen van die ondergeschikte dient. De functie van normen in dit verband is bovendien dat ze het aspiratieniveau van mogelijke tegenstanders terugbrengen. Ze specificeren immers de uitkomsten waartoe partijen zich gerechtigd kunnen voelen en bepalen zo de aspiraties waarop de partijen recht kunnen doen gelden. Mensen schikken zich zo als het ware in het onvermijdelijke (Rubin, Pruitt & Kim, 1994). Door de wet op het minimumloon bijvoorbeeld wordt het aspiratieniveau van potentie¨le werknemers ingeperkt en eventuele conflicten tussen werkgevers en werknemers hierover voorkomen. Dat over normen consensus bestaat, hoeft nog niet te betekenen, dat iedereen (vooral degenen die hun aspiraties zien gekortwiekt) daar even gelukkig over is. In tijden waarin de consensus over normen afneemt kunnen weer meer conflicten voorkomen. Zo geeft het veranderd normbesef ten aanzien van de verdeling van zorgtaken binnen het gezin (in verband met werken buitenshuis van beide echtelieden) aanleiding tot meer conflicten dan vroeger, toen de taakverdeling traditioneel vastlag en daarom niet werd aangevochten. Daarnaast bestaan doorgaans allerlei regels en procedures, zoals besluitvormings- en beslissingsprocedures, beroepsprocedures, klachtrecht. Dit soort procedures bevat afspraken over hoe onderlinge verhoudingen en bevoegdheden worden afgebakend en over welke weg bewandeld dient te worden als er een conflict ontstaat en wat ieders rechten en plichten daarbij zijn. In een vergaderreglement wordt bijvoorbeeld omschreven hoe er gestemd dient te worden als er een verschil van mening blijkt te bestaan en hoe de verliezende partij tegen een beslissing eventueel in beroep kan gaan. Een aantal van in module III beschreven procedures voor een derde partij, zoals bemiddeling, arbitrage en machtsingreep maken deel uit van de meer geformaliseerde of geı¨nstitutionaliseerde reguleringsmechanismen. Op de derde plaats zijn er personen of afdelingen die een soort integratieve rol vervullen (een hogere chef, ombudsman, personeelszaken, interim-manager, ondernemingsraad, vakbond of goede buren, vrienden, enz.), en zich bezighouden met de afstemming tussen twee of meer personen of afdelingen. Door dit soort mechanismen wordt de kans op conflicten verkleind. Bepaalde conflictbronnen (die meestal vroeger conflicten hebben veroorzaakt) worden weggenomen, relaties worden voorspelbaarder, wegen worden aangegeven hoe conflicten kunnen worden aangepakt of hoe de strijd op een ‘geoorloofde’ manier kan worden gevoerd en dergelijke. Aan de ene kant kunnen reguleringsmechanismen dus een gunstige uitwerking hebben op het ontstaan en/of verloop van een conflict. Wanneer er toch een conflict ontstaat en dit destructieve vormen aanneemt, verdient het aanbeveling om na te gaan waarom bestaande reguleringsmechanismen hebben gefaald. Zo kan dat te wijten zijn aan het niet goed functioneren of ontbreken van beroeps- en bemiddelingsprocedures/-instanties, of het te laat

6 De diagnose van conflicten: wat en hoe

of onvoldoende inschakelen van (deskundige) buitenstaanders (integratieve functionarissen). Aan de andere kant echter kunnen reguleringsmechanismen ook een negatieve uitwerking hebben. Ze vergroten immers ook de mate van controle op de partijen, wat weer verzet kan uitlokken, en ze kunnen weer nieuwe conflictstof leveren: strijd om uitleg van regels en afspraken of om een fundamentele herziening van de machtsverhoudingen waarop de bestaande reguleringsmechanismen zijn gebaseerd. De dieperliggende problemen kunnen zo ook te zeer toegedekt, verdrongen, onderdrukt of gedeformeerd worden, wat weer bedekte obstructie uit kan lokken of later kan leiden tot een veel heviger uitbarsting. Conflicten kennen vaak een repeterend verloop door de werking van allerlei impliciete en expliciete regels en normen: de inhoud kan wisselen, de dynamiek herhaalt zich: dezelfde mensen botsen, dezelfde mensen blijven buiten schot. Zo kan ook de gang van zaken bij ‘collectieve onderhandelingen’ deels beschreven worden als een ritueel gebeuren. Bij het begin presenteren beide partijen lijsten met overdreven eisen, die eerder bestemd zijn om de achterban en de omstanders hun vastberadenheid te tonen dan om hun tegenstander te informeren over hun echte eisen. Ze symboliseren eveneens de mythe dat het hier gaat om onderhandelingen tussen twee gelijke partijen (vgl. ook de hele setting van ‘twee partijen tegenover elkaar gezeten aan een conferentietafel’). Er vindt allerlei geritualiseerd vechtgedrag plaats (interviews van vakbond- en werkgeverswoordvoerders voor radio en tv bij CAOonderhandelingen; boos weglopen van vergaderingen, vaak tot diep in de nacht voortgezette besprekingen). Een ander gebruikelijk conflictbeheersingsritueel is het vormen van een onderzoekscommissie of task force. De waarde van dergelijke rituelen zitten niet zozeer in wat inhoudelijk tot stand komt, maar meer in de ‘demonstratie, dat men wil aanpakken’ of ‘samenwerken’, waardoor gevoelens van angst, vijandschap e.d. worden gereduceerd of in het gereguleerd naar buiten brengen van agressie. Dezelfde functie vervullen klachtenprocedures voor consumentenaangelegenheden bij grote warenhuizen. d j

Contextfactoren

Behalve de directe structurele conflictbron, de aard van de partijen en de reguleringsmechanismen zijn er in de wijdere (organisatie)context nog factoren te noemen die (ook al hebben ze op zichzelf niet direct iets met het conflict te maken) toch het ontstaan en verloop van een conflict ingrijpend kunnen beı¨nvloeden. We noemen er hier enkele. –Het organisatie- of groepsklimaat. Klimaat is de relatief blijvende aard van een groep of sociaal systeem die gelijkelijk wordt ervaren door de leden en voortkomt uit hun interactie en deze weer beı¨nvloedt (Folger, Poole & Stutman, 2005). Het gaat om hoe de groep als geheel handelt en kan daarom het beste achterhaald worden door een groep gedurende enige tijd in haar functioneren te observeren of door te achterhalen wat voor metaforen ze over hun eigen groep gebruiken (‘Onze afdeling vormt een hechte fa-

223

224

Trainingsboek conflicthantering en mediation

milie met elkaar’). Klimaat is te beschouwen als het resultaat van de inspanningen van een groep om een aantal fundamentele problemen in de groep te hanteren, zoals dominantie en gezagsrelaties (Ligt de macht vooral in handen van een enkeling of is deze meer gelijkelijk verdeeld? Hoe belangrijk is macht bij de besluitvorming? Hoe rigide is de machtsstructuur? Hoe zijn macht, status en respect verdeeld over de leden?), de mate van ondersteuning van elkaar (zijn de leden vriendschappelijk of intiem met elkaar? Kunnen ze elkaar vertrouwen? Kunnen ze ongestraft hun emoties uiten? Tolereert het team onderlinge verschillen van mening?), gevoel van relationele identiteit (Heeft het team een eigen identiteitsgevoel? Voelen de teamleden zich verantwoordelijk voor het groepsproduct? Hoe groot is de onderlinge commitment? Delen de leden de verantwoordelijkheid voor de groepsbesluiten?), onderlinge afhankelijkheid (Heeft ieder baat bij samenwerking, of wint de een als de ander verliest? Worden mensen tegen elkaar opgezet? Wordt de realisering van pure subgroepdoelen beloond en niet de gemeenschappelijke inspanning?). –De aanwezigheid van overkoepelende belangen. Zijn er bovengeschikte gemeenschappelijke doelen, waar een sterk appellerende werking van uitgaat en die geen van de beide groepen kan bereiken zonder de actieve medewerking van de ander, dan wordt wel gezegd dat het conflict (bijvoorbeeld over visies of waarden) binnen een coo¨peratieve context plaatsvindt en daardoor beter is te hanteren. –Mobiliteit van onderdelen en mensen. Wanneer deze gering is, kan dat bepaalde oplossingen voor een eenmaal gerezen conflict (bijv. door uit elkaar te plaatsen de onderlinge afhankelijkheid verlagen) in de weg staan. –De tijdsdruk. De noodzaak dat er voor een bepaalde tijd een beslissing moet vallen kan de partijen aanzetten tot een flexibeler opstelling, maar kan ook de intensiteit en de spanning verhogen, waardoor het proces moeizamer gaat verlopen. Tijdslimieten kunnen een directe confrontatie tussen de partijen verhinderen. –Het publieke-tribune-effect. Wanneer het conflict zich relatief in de openbaarheid afspeelt, zal dat een bepaalde uitwerking hebben op (de motivatie van) de partijen. Het kan bij de partijen het besef bevorderen van het bestaan van normen, regels en externe belangen en daardoor dee¨scalatie bevorderen (zie 7.1). Daartegenover kan het de partijen stimuleren tot een harde en rigide opstelling, omdat ze bijvoorbeeld aan hun achterban willen laten zien wat een sterke onderhandelaars ze zijn of omdat ze hun positie willen verstevigen voordat de buitenwereld mogelijk gaat ingrijpen. –Financie¨le druk. Een dreigend faillissement, bezuinigingen door de overheid, noodzaak tot privatisering enzovoort, kunnen onderlinge verhoudingen ingrijpend veranderen, zowel ten positieve (vergroting van onderlinge solidariteit, orie¨ntering op de eigenlijke taak) als in negatieve zin (‘verlaten van zinkend schip’; onderlinge competitie door vergroting van de schaarste). –Soort organisatie. De aard van het werk, type beroep/professie is van invloed op de interactie van de organisatieleden met elkaar en de omgeving (ver-

6 De diagnose van conflicten: wat en hoe

gelijk verschil in klimaat van een maatschap van advocaten of architecten met dat in een productiebedrijf).

6.3 j

Procedure voor een groepsbijeenkomst

In hoofdstuk 5 (5.4 en 5.5) heb je reeds wat ervaring opgedaan met het stellen van een diagnose, nu kun je op basis van wat je hierover geleerd hebt wat gerichter en doelbewuster een diagnose trachten te stellen. De eerste oefening betreft een gerichte opdracht voor een diagnose, dus vooral het wat van de diagnose; de tweede oefening betreft vooral het hoe van de diagnose in de vorm van een directe-confrontatiesessie; de laatste twee oefeningen betreffen de diagnose van specifieke aspecten van de groep (groepsbeelden en -normen). 6.3.1 j

Gerichte diagnose

Vorm twee subgroepen. Kies een van de oefencasussen als uitgangspunt. De ene subgroep analyseert het conflict op structurele aspecten; de andere op procesaspecten. Maak gebruik van het diagnostisch schema dat behandeld is in dit hoofdstuk (zie 6.2). Welke kanten van het conflict zie je wel, welke niet? Wat voor verschillen komen eruit? N.B. Je kunt dit eventueel ook in de vorm van een rollenspel doen, waarbij je ook aandacht kunt besteden aan het hoe van de diagnose. In module III vind je een voorbeeld van hoe je dat aan kunt pakken (zie casus Scholengemeenschap, 10.1 en 10.2). 6.3.2 j

Directe-confrontatiesessie

Een confrontatie van geschilpunten is niet uitsluitend een rationeel-analytische aangelegenheid, waarbij men probeert zo goed mogelijk de basis van het conflict op tafel te krijgen en te begrijpen. Het heeft ook een expressieve functie, voor zover de deelnemers worden aangemoedigd om hun gevoelens over het conflict en de onderliggende behoeften, te uiten in volle intensiteit. Het uiten van gevoelens kan ook een krachtige methode zijn om te communiceren over waarden en prioriteiten. Uiteraard moet dit plaatsvinden met inachtneming van bepaalde spelregels (zoals geen verwijten en beschuldigingen, niet personaliseren enzovoort), het liefst onder leiding van een derde partij (Beckhard, 1969). Stap 1 Laat iedere partij voor zichzelf opschrijven welke problemen volgens haar spelen tussen beide en hoe het functioneren op zichzelf en in relatie met de andere kan verbeteren. Het gaat hierbij zowel om ‘feiten’ (wees zo specifiek en concreet mogelijk; geef voorbeelden; beschrijf in gedragstermen) als om gevoelens (irritaties, spanningen en dergelijke). Als het om conflicten tussen groepen gaat, laat dit

225

226

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Stap 5

schriftelijke voorwerk dan door de individuele groepsleden doen en kom vervolgens tot een subgroepstandpunt op basis van dit individuele, schriftelijke voorwerk. De groepen komen bij elkaar en presenteren hun standpunt (eerst de ‘feiten’ dan de ‘gevoelens’). Iedere partij komt om de beurt aan het woord, wordt niet onderbroken en beantwoordt na afloop vragen om verduidelijking. N.B. Neem hierbij de spelregels van ‘actief luisteren’ (zie 4.3.4) in acht. Het uiten van (negatieve) emoties is legitiem, maar probeer daarbij wel het uiten van verwijten, rechtvaardigingen enzovoort te voorkomen of te onderbreken. Het perspectief van de bespreking is immers onderzoeken hoe de verdere samenwerking verbeterd kan worden. Soms is deze uitwisseling al voldoende en ‘is de lucht geklaard’. Zo niet, stel dan een gemeenschappelijke lijst van problemen op waar nog verder aan moet worden gewerkt en maak eventueel een categorisering ervan. Laat de conflicterende groepen apart bij elkaar komen met de volgende opdracht. a Loop de totale lijst met punten na en kies er drie a` vier uit die jou en je groep het meeste raken en/of onmiddellijke aandacht vragen. Bepaal wat voor actie je groep ten aanzien van dit punt gaat ondernemen en wat je tijdsschema hiervoor is. Bereid een rapportage hierover in de totale groep voor. b Loop de lijst nog eens door en kies die punten uit, waarvan je denkt dat alle groepen er de hoogste prioriteit aan geven. Dit zijn de punten, die je groep niet in haar eentje kan behandelen. In een plenaire sessie wisselen de groepen de resultaten uit. Er worden gemengde subgroepen gevormd voor de onder stap 4b. genoemde problemen. De groepen geven hun actieplannen en bepalen de noodzakelijke follow-up procedures.

6.3.3 j

Stereotiepe groepsbeelden

Verdeel de groep in twee subgroepen (zie Burke, 1975), het liefst twee functionele groepen; het kunnen ook andere onderverdelingen zijn (studierichtingen, etnische groeperingen, platteland/stedelingen, noorderlingen/zuiderlingen, mannen/vrouwen, voor-/tegenstanders van een bepaalde ethische/ politieke kwestie; in ieder geval iets waar je je mee kunt identificeren; zie ook 2.3.10). Stap 1 Iedere subgroep schrijft voor zich op: a beeld van de groep over zichzelf: hoe zien we onszelf? b beeld van de groep over de ander: hoe zien we de ander? c beeld van wat men denkt dat de andere groep over hen heeft: hoe denken we dat de ander ons ziet?

6 De diagnose van conflicten: wat en hoe

Stap 2

Stap 3

Stap 4 Stap 5

N.B. Het resultaat van a. t/m c. kan ook vastgelegd worden in een groepstekening. Wissel om beurten de drie genoemde beelden aan elkaar uit in de volgende volgorde: A geeft lijst a, B lijst b en A lijst c. Daarna B lijst a, A lijst b en B lijst c. Vragen om verheldering kunnen gesteld worden. Iedere subgroep stelt een lijst op van problemen die men ziet naar aanleiding van bovengenoemde confrontatie van beelden. Deze groepslijst kan ook gemaakt worden op basis van individueel voorwerk. Beide groepen wisselen hun lijsten uit en proberen daarna tot een gemeenschappelijke lijst te komen (overlapping eruit). Bespreek het geheel na aan de hand van de volgende punten: – zijn er misverstanden opgehelderd? – is het beeld veranderd? – hoe homogeen is de subgroepvisie?

N.B. Het verdient aanbeveling een van de deelnemers als procesbewaker aan te wijzen; diens rol is om de tijd te bewaken en er verder op toe te zien dat de spelregels worden nageleefd. 6.3.4 j

Impliciete regels en normen

In een (studie)groep, gezin, organisatie of afdeling zijn normen en regels werkzaam die de interactie en communicatie tussen de personen reguleren: ze schrijven voor welk gedrag verplicht is of de voorkeur verdient of juist is verboden. Door de werking van dergelijke normen krijgt het verloop van conflicten binnen de groep een voorspelbaar, repeterend en soms zelfs ritueel karakter. De inhoud van het concrete conflict blijkt er dan niet zoveel toe te doen: de partijen reageren op een heel stereotiepe manier op elkaar. Dit soort mechanismen zullen we pas kunnen doorbreken als we meer inzicht hebben op deze impliciete normen. Deze regels zijn meestal niet expliciet geformuleerd, maar kunnen afgeleid worden uit wat er gebeurt en door een nauwkeurige observatie van terugkerende patronen in de interactie (zie 3.3). Dit zijn vaak gebeurtenissen waarbij je het gevoel van herhaling krijgt (‘oh, daar gaat ie weer...’) of waarbij bepaald gedrag wordt bestraft (een negatieve reactie of sanctie) en dus blijkbaar een norm wordt overtreden (‘dat kun je niet maken...’). Als dit soort regels impliciet blijven, zijn ze moeilijk inzichtelijk te maken en te begrijpen en kunnen – wanneer nodig – ook moeilijk veranderd worden. Vandaar dat we in deze oefening proberen een aantal van dit soort regels en normen duidelijk te krijgen. Voorbeelden van dit soort regels zijn makkelijk te vinden: bijvoorbeeld ‘als vader een woede-uitbarsting heeft, probeert moeder altijd het geheel te sussen, en houden de kinderen rustig hun mond totdat de bui is overgewaaid’. ‘Als Henk een voorstel doet, is Martin meestal tegen; drukt hij dan to´ch door, dan weet je zeker dat er in dat geval een kwade reactie komt van de anderen’. ‘Bij vergaderingen in onze sectie laat men

227

228

Trainingsboek conflicthantering en mediation

elkaar meestal uitspreken, valt men elkaar nauwelijks in de rede en hoor je eigenlijk nooit een onvertogen woord; to´ch kan je meestal wel aanvoelen wanneer men ergens voor of tegen is’. ‘In onze onderwijsgroep doet iedereen meestal wel mee, behalve als het om emoties gaat, dan zijn de vrouwen het meest actief en houdt Kees in ieder geval zijn mond’. ‘Als in onze werkgroep iemand zijn thuiswerkopdracht niet heeft gemaakt, kan hij de antwoorden meestal wel krijgen van een van de andere werkgroepsleden, zonder dat de docent daar iets van te weten komt’. Stap 1 Vorm kleine subgroepen van drie tot vijf personen. Stap 2 Ieder maakt een lijst van expliciete regels en impliciete normen die gelden voor de eigen groep. Als je het moeilijk vindt om op impliciete normen te komen, kijk dan ook naar – op het eerste gezicht – voor de hand liggende communicatiepatronen (wie spreekt na en tegen wie?) en formuleer deze als ‘regels’. Kijk er ook naar wanneer regels blijkbaar worden gebroken. Let erop dat je zowel regels opschrijft over wat je wel moet doen als regels over wat je niet mag doen. Formuleer de regels en normen op een beschrijvende, niet-beoordelende manier en zonder een interpretatie te geven van het gedrag. Bijvoorbeeld: ‘Als Henk wat zegt, beginnen Evelien en Margriet te stralen en vallen hem bij’ en niet ‘Evelien en Margriet zijn dol op Henk en laten zich makkelijk door Henk manipuleren; Henk speelt zijn aantrekkingskracht op vrouwen uit’. Stap 3 Wissel de lijstjes uit en scherp ze aan. Stap 4 Ga voor de belangrijkste regels na: – wiens regel is het? – wat houdt de regel in stand? – wie legt de regel op? – wie verbreekt hem wel eens? – wat voor sanctie staat erop? – wat voor functie vervult de regel? Stap 5 Bespreek de functie van regels voor de hantering van conflicten in jullie groep (productieve en minder productieve kanten ervan).

Module III Interventiestrategiee ¨n

Inleiding

Doelen De bedoeling van deze module is om: –verschillende mogelijke interventiestrategiee¨n voor een derde partij (arbitrage, bemiddelen, procesbegeleiding) en mediation te oefenen en verschillende varianten hiervan verder te verkennen; –inzicht te krijgen in wanneer welke strategiee¨n het meest geschikt zijn om te gebruiken; –conflicten in organisaties te leren analyseren en diagnosticeren; –te oefenen hoe je je als conflictpartij kunt opstellen in een conflict.

Opzet van de module Deze module handelt over interventiestrategiee¨n die door een relatief buitenstaander, die dus niet zelf direct betrokken is bij een conflict, kunnen worden toegepast om in een conflict in te grijpen. Het vraagt om een iets andere opzet dan beide vorige modulen, aangezien het hier om een min of meer professionele aanpak gaat. Om die reden wordt eerst begonnen met een theoretische inleiding. Wel is het net als in de vorige module mogelijk om eerst min of meer naı¨ef naar het optreden van een derde partij te kijken, alvorens de theoretische inleiding te lezen. Hiervoor kun je heel goed een film gebruiken (zie de Docentenhandleiding voor suggesties hiervoor). Deze module bestaat uit de volgende onderdelen. –In hoofdstuk 7 wordt behandeld wat een derde partij is en wat voor interventiestrategiee¨n deze kan toepassen. –Hoofdstuk 8 is gewijd aan een veelgebruikte interventiestrategie: mediation. –In hoofdstuk 9 kun je oefenen met afzonderlijke procedures en technieken die door een derde partij in de praktijk worden gebruikt. –In hoofdstuk 10 kun je oefenen met een integrale aanpak aan de hand van een rollenspel, waarbij je samen met een aantal andere mensen in praktijk kunt brengen wat je in deze module en in beide vorige modulen hebt geleerd.

j

Interventie door een derde partij

7.1 j

Wat is een derde partij?

7

Simpel gezegd is een derde partij een persoon of een groep personen die als buitenstaander de betrokken conflictpartijen tracht te helpen bij het bereiken van een regeling of oplossing voor hun conflict. Doordat zij zelf niet primair bij het conflict betrokken is, geen direct belang heeft bij een bepaalde uitkomst (misschien wel dat er een oplossing komt), kan zij zich gemakkelijker buiten het conflict houden en is dus ook niet zo onderhevig aan processen die een conflict doen escaleren. Zij kan daardoor een betrouwbaarder inschatting maken van de posities en eigenlijke belangen van de partijen, de aard van de misverstanden en dergelijke. Haar woorden en handelen krijgen daardoor ook een grotere geloofwaardigheid en er wordt meestal ook een groter gewicht aan toegekend, juist voor zover zij niet direct betrokken is en daardoor (nog) niet ‘besmet’. Dit gaat zeker op wanneer de derde partij door beide partijen is gevraagd hen te helpen, en voor zover zij erin slaagt zich buiten het conflict te houden. De loutere aanwezigheid van een derde partij doet de relatie tussen de beide conflictpartijen doorgaans al fundamenteel veranderen. Meestal heeft het een positieve uitwerking. Zo kan het – in ieder geval tijdelijk – het klimaat tussen beide partijen verbeteren. Partijen zijn wat eerder geneigd om allerlei tactieken die worden toegepast om in een gee¨scaleerd conflict te winnen (uiten van bedreigingen, bluf, leugens, zie 5.3.1) en die op zichzelf het conflict weer verder doen escaleren, achterwege te laten. Het activeert bij de partijen het besef van regels van ‘fair play’ en rechtvaardigheid. Men wordt zich bewust van het bestaan van externe belangen en een orie¨ntatie op de taak wordt teweeggebracht. Dit kan ertoe bijdragen dat partijen wat gemakkelijker en constructiever gaan zoeken naar een oplossing. Het ingrijpen van een derde partij kan evenwel ook een negatief effect hebben. Het kan bijvoorbeeld een precair evenwicht tussen de partijen verstoren en de neiging vergroten om de verantwoordelijkheid voor het bereiken van een regeling af te schuiven op de derde partij. De dreiging van een mogelijk ingrijpen van een derde partij (bijv. bij arbitrage) kan partijen ook stimule-

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0_8, © H. Prein, Laren, 2007

234

Trainingsboek conflicthantering en mediation

ren om hun eisen bij voorbaat op te schroeven en zo het conflict juist nog doen escaleren. We kunnen personen of instanties op uiteenlopende wijze en vanuit verschillende uitgangsposities als derde partij zien optreden. –Op uitnodiging van (een van) beide partijen of op eigen initiatief. Wanneer een derde partij erbij gehaald wordt op uitnodiging van (een van) beide conflictpartijen, is dit doorgaans een gunstige uitgangspositie voor een derde partij. Immers, je kunt er in dat geval van uitgaan dat in ieder geval de uitnodigende partij gemotiveerd is om iets aan het conflict te doen, tenzij de uitnodiging alleen bedoeld is om de buitenwereld haar goede wil te tonen en de zwarte Piet voor het mislukken aan de andere partij te kunnen geven. Aan een dergelijk verzoek ontleent de derde partij ook de legitimiteit van haar interventies: zij mag zich ermee bemoeien op grond van het feit dat de betrokkenen haar ertoe hebben uitgenodigd. Het kan ook zijn dat een derde partij op eigen initiatief optreedt, bijvoorbeeld een hogere baas die er belang bij heeft dat het conflict de wereld uit geholpen wordt. In dat geval moet zij de legitimiteit van haar optreden aan andere gronden ontlenen, zoals haar formele machtspositie in de organisatie en vooral haar geloofwaardigheid als niet-partijdige derde partij, die echt erop uit is hen te helpen bij de oplossing van hun geschillen. –Formeel of informeel. Een aantal interventiemethoden voor een derde partij is formeel gedefinieerd in de zin dat de rolverwachtingen over en weer nauwkeurig zijn omschreven in (wettelijke) procedures of regelingen of op grond van precedenten in het verleden. In een arbitrageprocedure staat bijvoorbeeld meestal vrij nauwkeurig aangegeven wat, wanneer en hoe de derde partij en de conflicterende partijen iets moeten doen. De derde partij ontleent haar legitimiteit hieraan: de procedure geeft bovendien duidelijkheid aan de conflictpartijen en het feit dat beide zich aan de regels houden schept al enigszins vertrouwen en vormt daarmee een gunstige voorwaarde voor de regeling van het conflict. Andere methoden zijn veel informeler, vragen meer flexibiliteit en invoelingsvermogen van de derde partij en vinden in tegenstelling tot de meer formele meestal ook meer ‘achter de schermen’ en in prive´-omstandigheden plaats. –Op eigen titel of namens anderen. Soms treedt een derde partij op als individu, handelend vanuit eigen visie, kunde en opvattingen. In ingewikkelde, meer-partijenconflicten komt het daarentegen ook wel voor dat een derde partij optreedt namens een andere (belangen)groep, bijvoorbeeld als vertegenwoordiger van de regering bij een groot arbeidsconflict. Het feit dat een derde partij namens een (machtige) derde groep optreedt, kan extra gewicht verlenen aan haar interventies, maar kan ook belemmerend werken als de bemoeienis van een dergelijke derde groep door de partijen zelf niet als legitiem wordt ervaren. –Als volledig buitenstaander voor dit ene specifieke conflict (bijv. professioneel extern adviseur) of als (zijdelings) betrokken manager. Managers krijgen te maken met conflicten die ingebed zijn in het organisatiegebeuren en dus moeilijk te isoleren zijn van andere gebeurtenissen in de organisatie en vaak ook nog

7 Interventie door een derde partij

niet duidelijk onderkend worden als conflicten. De conflicten zijn vaak mede door hemzelf veroorzaakt. Een echte buitenstaander wordt er meestal bij geroepen als laatste redmiddel, wanneer het conflict sterk geescaleerd is. Hij heeft daarbij slechts incidenteel (alleen voor dit conflict) iets met de partijen te maken. Zijn enige zorg is dat er een goede regeling komt voor het geschil waar hij voor is ingehuurd; hij heeft zelf geen directe belangen bij het conflict zelf. Hij ziet het conflict als een wel omlijnd geschil met omschreven kwesties. Doordat hij van buiten komt, zijn ook zijn bevoegdheden en machtsbronnen beperkt en welomschreven. Van hem wordt verwacht dat hij op basis van zijn professionele deskundigheid optreedt bij de oplossing van het conflict en dan weer verdwijnt. Een manager daarentegen intervenieert meestal in een veel eerder stadium, wanneer het conflict nog niet zo duidelijk is uitgekristalliseerd en meestal op initiatief van hemzelf. Hij is vaak een deel van het probleem en heeft zorg voor eigen belangen en die van de organisatie. Hij heeft een hele voorgeschiedenis (bijv. gelijksoortige problemen in het verleden reeds behandeld met wisselend succes). De partijen hebben met hem te maken gehad in verschillende soorten rollen. De bevoegdheden van een manager gaan veel verder dan die van een buitenstaander en hij kan bijvoorbeeld besluiten tot een machtsingreep; zijn rol is niet beperkt tot die van conflictoplosser (bemiddelaar, arbiter, procesbegeleider). Van een manager wordt verwacht dat hij een beslissing neemt over de conflictkwesties in het belang van de organisatie. Daardoor kan het overlaten van de oplossing van het conflict aan de partijen gemakkelijk gezien worden als afstand doen van de essentie van de verantwoordelijkheid van de manager. De partijen zullen dan ook (ook al is de manager bereid dit over te laten aan hen) voortdurend op zoek blijven naar aanwijzingen in het gedrag van de manager die aangeven wat hij ervan vindt hoe het conflict aangepakt moet worden.

7.2 j

7.2.1 j

Twee manieren om interventiemethoden van elkaar te onderscheiden Ingrijpen in de conflictsituatie of in het proces

Afhankelijk van het feit of een derde partij vooral de inhoud van een conflict of de manier waarop de partijen met het conflict omgaan (proces) als aangrijpingspunt neemt van haar interventies, onderscheiden we twee groepen interventiemethoden. Bij de eerste groep (inhoudelijk gerichte) methoden ziet men het conflict primair als een onverenigbaarheid van opvattingen, belangen, doelstellingen en rollen, samenhangend met de organisatiestructuur. In haar interventies zal de derde partij proberen de voorwaarden in de organisatie, die gezien kunnen worden als mogelijke oorzaken van deze onverenigbaarheid, te veranderen. Het gaat dus om het veranderen van de structuur met het doel het conflictpotentieel terug te brengen. Hierbij is te denken aan een scala van mogelijke

235

236

Trainingsboek conflicthantering en mediation

maatregelen, afhankelijk van de aard van het conflict (zie 6.2.2, de structuurbenadering): –afhankelijkheid van taken en functies verminderen (door vergroting van autonomie); –terugbrengen van verschillen in doelstellingen en perspectieven bijvoorbeeld door verandering van aannamebeleid (grotere homogeniteit aan opvattingen) en beloningssysteem; –het cree¨ren van overkoepelende belangen of doelstellingen (bijv. bedreiging van voortbestaan vereist de inzet van iedereen, waardoor onderlinge tegenstellingen op de achtergrond raken); –verhelderen van dubbelzinnigheid van bevoegdheden (ambiguı¨teit) en functionele overlapping; het beter verdelen van verantwoordelijkheden; –veranderen van status en gezagsrelaties; –terugbrengen van wedijver (competitie) om schaarse bronnen (bijv. door verruiming van de middelen); –veranderen van het organisatie- of groepsklimaat, die conflicten bevordert; –terugbrengen van communicatiebarrie`res, verankerd in de organisatiestructuur. Bij de tweede groep (procesgerichte) methoden benadert men het conflict meer van de psychologische en communicatieve kant (conflict als een dynamisch verschijnsel, als een escalerend proces dat tot uiting komt in de interactie hier en nu, conflict als een verstoring van de interactie). De derde partij zal proberen in te grijpen in het actuele conflictproces, dat wil zeggen in de manier waarop de partijen het conflict (en elkaar) beleven, waarnemen en de wijze waarop ze zich gedragen en op elkaar reageren (interactie) en met elkaar communiceren. De derde partij zal daarbij proberen de onderlinge communicatie te verbeteren, het onderlinge wantrouwen weg te nemen, schadelijk en agressief gedrag te stoppen, procedures aan te reiken voor probleemoplossing, enzovoort. Het onderscheid tussen een structurele (inhoudelijk gerichte) aanpak en procesmethoden kan soms wat arbitrair aandoen. Een structurele oplossing kan immers de uitkomst zijn van iedere soort aanpak, dus ook van een procesmethode. Ook al kan de uitkomst hetzelfde zijn, de manier waarop deze tot stand is gekomen is verschillend. Vooral de mate van controle (of invloed) van de derde partij en de betrokken partijen op het conflicthanteringsproces kan sterk varie¨ren. Een derde partij (vooral als het een manager is) kan bijvoorbeeld op eigen houtje besluiten om de structuur te veranderen met een minimale inbreng van de partijen of zo’n structuurverandering kan tot stand komen als het resultaat van een gezamenlijke krachtsinspanning van alle betrokkenen. Als men een oplossing als structurele ingreep bestempelt, bedoelt men meestal dat een derde partij een verandering doorvoert zonder de partijen te consulteren (machtsingreep). We komen zo op de tweede, misschien nog belangrijker manier waarop we interventiemethoden van elkaar kunnen onderscheiden (zie 7.2.2).

7 Interventie door een derde partij 7.2.2 j

De wijze en mate van invloedsuitoefening van de derde partij

Een derde partij kan in de positie verkeren dat zij voor de partijen een beslissing neemt over een mogelijke oplossing en deze aan de partijen bindend oplegt (machtsingreep, rechtspraak, arbitrage). Zij kan ook (als bemiddelaar) de partijen uiteindelijk zelf laten beslissen over een oplossing, maar hen masseren en trachten te bewegen een bepaald compromis te accepteren. Zij kan dat doen door bepaalde oplossingen te suggereren op basis van haar deskundigheid en de informatie waarover zij beschikt of door de partijen rechtstreeks onder druk te zetten. Of zij kan (als procesbegeleider of faciliterend mediator) slechts indirect de besluitvorming trachten te beı¨nvloeden door de communicatie tussen de partijen weer op gang te brengen en door procedures voor te stellen en te bewaken. Zij kan hierbij de controle over het proces in eigen hand houden maar de inhoud aan de deelnemers overlaten (‘non-directief op de inhoud, directief op het proces’) of kan zelfs de procescontrole uit handen geven en de deelnemers ook de procesbeslissingen laten nemen (‘non-directief of zowel in de inhoud als het proces’).

7.3 j

Interventiestrategiee ¨n voor een derde partij

Met behulp van deze twee manieren om interventiemethoden van elkaar te onderscheiden, kunnen we een aantal interventiemethoden voor een derde partij beschrijven. Eerst behandelen we een groep methoden die in de literatuur wel als ‘beslissingsmethoden’ worden aangeduid. Deze methoden herdefinie¨ren het conflict als het ware als een besluitvormingsprobleem (een beslissing die genomen moet worden). De twee varianten die we hier onderscheiden (machtsingreep of autoriteitsbeslissing en rechtspraak/arbitrage) verschillen hoofdzakelijk in termen van de mate van controle die de besluitvormer (de derde partij) en de partijen hebben op de manier waarop de beslissing tot stand komt. De derde partij zelf neemt de uiteindelijke beslissing. Wat varieert is de balans van controle tussen derde partij en conflicterende partijen over de definitie van conflictkwesties, keuze van procedures, presentatie van standpunten, de bewijsvoering en dergelijke. Bij arbitrage hebben partijen ook enige zeggenschap over de procedure en de uiteindelijke beslissing, bij een ‘machtsingreep’ veel minder of niet. Bij de tweede groep methoden (bemiddeling en evaluatieve mediation) tracht de derde partij de partijen tot een aanvaardbaar compromis te brengen. Bij de derde groep methoden (procesbegeleiding en faciliterende mediation) helpt de derde partij de betrokkenen om zelf tot een creatieve oplossing te komen.

237

238

Trainingsboek conflicthantering en mediation 7.3.1 j

Machtsingreep of autoriteitsbeslissing

Dit is een methode waarbij de beslissingsbevoegdheid van de derde partij het grootste is van alle hier onderscheiden methoden. De derde partij hakt de knoop door bij een impasse en legt eenzijdig – dus eventueel zonder dat de betrokken partijen erom gevraagd hebben en/of het ermee eens zijn – zijn beslissing op aan de partijen, zoals een moeder die tussenbeide komt bij haar ruzie¨nde kinderen, een raad van bestuur die een slecht functionerende directie ontslaat, de overheid die ingrijpt in de gezondheidszorg of de internationale gemeenschap die intervenieert in Kosovo. Hij kan dus geheel op eigen initiatief handelen. Hierin verschilt deze methode van alle andere, waarbij de interventie meestal pas plaatsvindt op verzoek van (een van) beide betrokken conflictpartijen (als bij bemiddeling procesbegeleiding, mediation) of krachtens een bepaalde formele regeling (als bij rechtspraak, arbitrage). De derde partij die tot een machtsingreep overgaat, heeft – anders dan een professionele buitenstaander wanneer deze als derde partij optreedt – doorgaans bepaalde verantwoordelijkheden met betrekking tot de conflicterende partijen en is dus niet geheel onafhankelijk. Dit is bijvoorbeeld het geval bij een manager die ingrijpt in een conflict op zijn afdeling. Hij heeft de macht en bevoegdheid om structurele oplossingen uit te werken en op te leggen. Van hem wordt bovendien verwacht dat hij een beslissing neemt over de conflictkwesties in het belang van de organisatie en besluiteloosheid op dit punt kan ook voor hem een negatieve uitwerking hebben en bijvoorbeeld een ingreep van zijn meerdere uitlokken. Het overlaten van de oplossing van het conflict aan de partijen (zoals bij bemiddeling en nog meer bij procesbegeleiding gebeurt) zou daarom gemakkelijk gezien kunnen worden als afstand doen van de essentie van de verantwoordelijkheid van de manager. De partijen zullen dan (ook als de manager bereid is de beslissing aan hen over te laten) toch voortdurend op zoek blijven naar aanwijzingen in het gedrag van de manager over wat hij ervan vindt hoe het conflict aangepakt moet worden. Een manager maakt vaak ook deel uit van het probleem door de maatregelen die hij in het verleden heeft genomen of doordat hij bijvoorbeeld de zaak te lang heeft laten doorzieken. Hij moet dus zowel zijn eigen belangen in de gaten houden (bijv. beperking van gezichtsverlies) als die van de organisatie en is om die reden alleen al geneigd bij de beslissing het laatste woord te houden. De invloed van de derde partij op de regeling van het conflict is hier dus zeer groot, groter dan bij de andere hier behandelde methoden. Hij oefent zijn macht op een openlijke, directe manier uit. De macht hiertoe is gebaseerd op zijn formele positie in de organisatie. Hierdoor is hij voor de realisatie van de oplossing veel minder afhankelijk van de medewerking van de partijen dan bijvoorbeeld de mediator. Doordat hij die macht bezit is hij in staat om bepaalde randcondities van het conflict te veranderen en daardoor bepaalde structurele oplossingen mogelijk te maken. Zo kan hij bijvoorbeeld schaarse bronnen waarom de partijen wedijveren (zoals financie¨n, ruimte, posten, promotieplaatsen e.d.)

7 Interventie door een derde partij

verruimen. Hij kan sancties opleggen en heeft de beschikking over beloningen. Overigens moet hij hier geregeld gebruik van maken, omdat hij vaker dan bij andere aanpakken op onwil en tegenwerking van betrokken partijen zal stuiten. Dit zal vooral het geval zijn als zij op eigen initiatief ingrijpt en niet op uitnodiging van betrokkenen. Uiteraard kan hij zijn macht ook – zij het minder uitsluitend dan bij andere derde-partijstrategiee¨n – ontlenen aan zijn deskundigheid als inhoudelijk expert. Doordat hijzelf een oplossing ten aanzien van de inhoudelijke conflictkwesties oplegt, is enigerlei bemoeienis van zijn kant met onderlinge relaties en processen tussen de partijen doorgaans irrelevant. De partijdigheid en betrokkenheid zal hierbij groter zijn dan bij andere aanpakken. Zo is de kans groot dat zij door haar positie andere belangen (die van het management of van de organisatie) inbrengt en bij haar beslissing laat meespelen. We hebben al gezien dat een manager juist vanuit zijn positie en verantwoordelijkheid geneigd zal zijn om tot een machtsingreep over te gaan. Zal een derde partij bij andere aanpakken zich niet gauw wagen aan een inhoudelijke uitspraak of zeer consequent een middenpositie innemen, hier kan een derde partij zich wel duidelijk uitspreken, veel minder afhankelijk als hij is van de motivatie en medewerking van de partijen. Dit is een voordeel voor de effectiviteit van de roluitoefening, al zal hij ook niet al te zeer tegen het rechtvaardigheidsgevoel van de betrokkenen moeten ingaan om niet het risico te lopen dat zijn beslissingen worden tegengewerkt. Een machtsingreep heeft het nadeel dat ze slechts werkt op de korte termijn (in een crisissituatie) en de afhankelijkheid van de partijen verhoogt. Anders dan bij bijvoorbeeld procesbegeleiding en mediation wordt het vermogen van de partijen om conflicten (beter) te hanteren en te onderhandelen hierdoor zeker niet vergroot (er vindt geen leerproces plaats). 7.3.2 j

Rechtspraak en arbitrage

Bij rechtspraak en arbitrage doet de derde partij een bindende uitspraak over de conflictkwesties op basis van een presentatie en verdediging ervan door de partijen en hun eventuele vertegenwoordigers. Het conflict wordt gedefinieerd als een verschil van mening over de vraag of bepaalde feiten in het verleden wel of niet hebben plaatsgevonden, ofwel over de vraag of bepaalde algemene normen en regels op dit specifieke geval van toepassing zijn of niet, ofwel welke uitleg of visie het meest past bij de formulering van een overeengekomen contract. Het probleem wordt dus zodanig geobjectiveerd dat een geschoolde buitenstaander die de regels kent en logisch kan redeneren binnen een bepaald denkkader, in staat moet zijn een uitspraak te doen. Hiermee wordt het probleem echter ook verengd en verschoven, zodat in een juridische procedure vaak andere kwesties worden uitgevochten dan waar het conflict eigenlijk om gaat. Een groep bewoners kan bijvoorbeeld met de gemeente procederen over de onrechtmatigheid van het kappen van een aantal bomen in een parkje bij hen in de buurt, terwijl ze eigenlijk het voornemen van de gemeente bevechten om in het parkje een woonwagen-

239

240

Trainingsboek conflicthantering en mediation

kampje te vestigen (waarvoor de bedoelde bomen moeten wijken). Dit is een groot verschil met mediation, waar de mediator steeds zal proberen de deelnemers de overgang te laten maken van hun eisen en posities naar hun belangen, zodat zoveel mogelijk wordt gesproken over waar het hun eigenlijk om gaat. In contrast met een machtsingreep wordt rechtspraak of arbitrage als procedureel rechtvaardiger beschouwd, omdat het de partijen toestaat om hun eigen visies op de conflictkwesties vorm te geven en te presenteren. Ook al neemt de derde partij de uiteindelijke beslissing en al valt deze beslissing in hun nadeel uit, het feit dat de partijen hun standpunt uitgebreid hebben kunnen presenteren bevorderd bij hen het idee dat ze rechtvaardig behandeld zijn. Daarbij komt dat arbitrage en de rechtspraak – anders dan een machtsingreep – sterk geformaliseerde beslissingsprocedures zijn, waarbij het gedrag van de derde partij onderworpen is aan een set regels en afspraken. Dit moet een onafhankelijk en onpartijdig optreden van de derde partij garanderen. Mediation daarentegen is veel minder geformaliseerd (hoewel er steeds meer regels en standaarden rond mediation worden ontwikkeld) en daardoor flexibeler en gevarieerder in haar uitvoering. De garantie voor de onafhankelijkheid en onpartijdigheid moet bij mediation veel meer komen van de transparantie en openheid van de kant van de mediator en de keuzevrijheid van de deelnemers om te kunnen stoppen wanneer zij dat wensen. Meer dan bij een machtsgreep is een derde partij bij arbitrage en rechtspraak afhankelijk van de partijen bij de tenuitvoerlegging van de beslissing. Immers, ook al is zijn uitspraak bindend (en kan naleving in bepaalde gevallen door ‘de sterke arm’ worden afgedwongen), toch zal deze aan kracht winnen als elke schijn van partijdigheid wordt voorkomen. Hoewel de derde partij door zijn uitspraak zich expliciet moet uitspreken over de inhoud van het conflict en een van de partijen als winnaar c.q. verliezer moet aanwijzen, kan hij zich verzekeren van een onpartijdige positie door het conflict te objectiveren. Bij een iets minder formele vorm van arbitrage zal hij dit doen door een strikte middenweg te bewandelen of door iedere partij de indruk te geven iets gewonnen te hebben. Naarmate de macht van de arbiter groter is doordat zijn reputatie als arbiter is gevestigd of een externe legitimering krijgt (bijv. doordat de wet arbitrage oplegt) en hij zich onafhankelijker van de gunst van de partijen kan opstellen, is hij minder gedwongen om koste wat kost een middenoplossing te zoeken. Toch zijn veel arbiters geneigd om – geconfronteerd met de laatste stellingname van beide partijen – het verschil tussen beide partijen te delen om zo tot een ‘rechtvaardige’ uitspraak te komen. Als de conflicterende partijen anticiperen op een dergelijke uitspraak zal dat ertoe leiden dat ze zich harder zullen opstellen in het proces voorafgaande aan deze uitspraak en hun eisen zullen opschroeven, wat leidt tot een verdere escalatie van het conflict. Dit soort processen heeft geleid tot andere arbitrageprocedures zoals ‘final offer’-arbitrage. Volgens deze techniek worden de partijen verplicht om hun laatste meest redelijke bod aan de arbiter voor te

7 Interventie door een derde partij

leggen en is de arbiter gebonden om te kiezen voor het ene van de partij, dat hij het redelijkst vindt. De uitspraak van een rechter en arbiter betreft hoofdzakelijk de inhoud van het conflict: rechtspraak en arbitrage als zodanig doet weinig of niets om de vijandigheid tussen de partijen te reduceren, al zal een rechter of arbiter incidenteel wel eens een verzoeningspoging ondernemen om het gesprek tussen de conflicterende partijen op gang te brengen, eventueel voordat hij tot zijn uitspraak komt. Zo kan een rechter – alvorens tot een uitspraak te komen – de partijen tot schikken aanzetten. Hierbij zal hij in de zitting de partijen vrij krachtig aanpakken om hen aan het twijfelen te brengen en hen bijvoorbeeld op een stellende, dus niet vragende manier erop wijzen dat ze een bewijsprobleem hebben (‘‘Wilt u misschien nu de gang opgaan en er proberen samen uit te komen?’’). Door de pressie die hij hiermee aanwendt, wijkt deze manier van optreden wezenlijk af van die van de mediator. Doordat de uitspraak van een arbiter door de partijen als bindend wordt aanvaard, is zijn invloed zeer groot. Hij is vanuit zijn positie veelal in staat om – al dan niet onder ede – partijen te horen, documenten op te vragen en onafhankelijke informatie in te winnen. Hiervan kan een preventieve werking uitgaan. In het kort kent de procedure bij arbitrage en rechtspraak een ‘hearingvorm’. De partijen definie¨ren de kwesties en presenteren dan om beurten hun standpunt/visie op de zaak en hun argumenten ten gunste van hun standpunt, met gebruikmaking van gegevens en eventueel met inschakeling van derden om hun standpunt kracht bij te zetten. De taak van de derde partij is erover te waken dat de partijen zich aan de procedure houdt. Ofschoon de derde partij om verheldering mag vragen, is zijn rol primair die van luisteraar gedurende deze fase. Gebaseerd op de presentaties van de partijen neemt de derde partij uiteindelijk een beslissing. De bedoeling is dat hij tot een rechtvaardige beslissing komt. De rechtvaardigheid heeft zowel te maken met de gevolgde procedure als met de inhoud van de beslissing. De participatie van de betrokkenen is minder groot dan bij bemiddeling of procesbegeleiding, maar komt veel sterker tot zijn recht dan bij een machtsingreep. Immers, de conflicterenden zijn eerst onderling overeengekomen tot arbitrage over te gaan (tenzij arbitrage/rechtspraak bindend is voorgeschreven) en hebben vooraf bepaald dat zij de beslissing van de arbiter als bindend zullen accepteren. Ook al is arbitrage bindend voorgeschreven, de partijen hebben doorgaans het recht een arbiter te kiezen of een eigen lid in de arbitragecommissie te benoemen. Bovendien zal een arbiter bij sommige vormen van arbitrage de partijen vrij actief betrekken bij de voorbereiding van de uitspraak: in het meest extreme geval is zijn uitspraak slechts een bezegeling van wat partijen onder zijn leiding reeds in een soort onderhandelingsproces zijn overeengekomen en is arbitrage nog nauwelijks te onderscheiden van bemiddeling.

241

242

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Er zijn voor dit doel zogenaamde ADR-methoden (Alternative Dispute Resolution, Frey, 2003) ontwikkeld die bedoeld zijn als een alternatief voor de geformaliseerde rechtspraak, zoals ombudsman, ‘evaluatie’, Mini-trial en MedArb. –Een ombudsman is een neutrale, onafhankelijke derde partij die als functionaris is aangewezen om klachten te behandelen. Een klassieke ombudsman (zoals de nationale ombudsman) behandelt klachten van burgers over beleidsmaatregelen en behandeling van burgers door overheidsinstanties en ambtenaren. Er bestaan ook ombudspersonen in organisaties die klachten behandelen van organisatieleden, werknemers of klanten van de organisatie. De ombudsman luistert naar de klager, verduidelijkt de regels en procedures en onderzoekt op informele, vertrouwelijke manier de klacht. Hierdoor kan vaak voorkomen worden dat de situatie verder escaleert en tot een officie¨le rechtzaak komt, omdat de betrokken instanties op basis van het onderzoek van de ombudsman correctieve maatregelen nemen en de klager tevreden stellen of de klager zijn klacht intrekt. –Bij evaluatie (Early Neutral Evaluation) luistert de derde partij naar de presentatie van de casus en discussie hierover door de partijen (en hun advocaten) en geeft – op basis hiervan – zijn (niet-bindende) oordeel over sterke en zwakke kanten ervan en over wat hoogstwaarschijnlijk de uitspraak van de rechter of arbiter zal zijn. Hierdoor kunnen de partijen een duidelijker beeld krijgen of wat hun kansen zijn voor de rechtbank. De uitspraak van de derde partij bindt de partijen dus niet, maar moet hen aanzetten om alsnog samen tot een vergelijk te komen zonder een formele rechtelijke procedure. De derde partij moet ervaring hebben op het inhoudelijke gebied van het conflict en met de procesgang op dit terrein en zal dus meestal een lid zijn van de rechtelijke macht. –Bij Mini-trial presenteren (de advocaten van) de partijen – net als in een gewone procedure – hun standpunten voor een panel, bestaande uit een gemachtigde vertegenwoordiger van beide partijen en een neutrale derde partij. De panelleden kunnen hierbij uitgebreid vragenstellen, waardoor de juridische positie van beiden duidelijk kan worden, maar kunnen niet een bindende uitspraak doen over het geschil. Na deze fase kunnen beide andere panelleden – los van de derde partij – overgaan tot onderhandelingen. Wanneer de derde partij uitgenodigd wordt hierbij aanwezig te zijn en hierbij te assisteren, gaat deze methodiek in feite over in (faciliterende) mediation. –Bij Med-Arb (een samentrekking van Mediation en Arbitrage) komen de partijen overeen dat zij beginnen met mediation en het proces veranderen in arbitrage als zij met mediation niet tot overeenstemming kunnen komen. Aan het eind van de procedure moet het geschil dus geregeld zijn, ofwel door de partijen zelf (mediation) ofwel door de neutrale derde partij (arbitrage). De voordelen van arbitrage zijn: –het stelt de betrokkenen in de gelegenheid om openlijk hun grieven ten opzichte van elkaar te luchten;

7 Interventie door een derde partij

–het is een geriefelijke rol voor een manager (besluitvormingsmethode): rechtvaardig vanwege het uitgebreid ‘horen’ van de betrokkenen en ook efficie¨nt, omdat hij over alle relevante informatie nodig voor de beslissing kan beschikken; –het hoeft niet al teveel tijd te kosten, hoewel meestal het tegenovergestelde geldt (zie bij nadelen). Arbitrage kent ook nadelen: –het behandelt slechts enkele wel omschreven conflictkwesties en laat onderliggende problemen meestal liggen; –de betrokken partijen blijven afhankelijk van de derde partij voor de oplossing van (toekomstige) conflicten; –vanwege de geformaliseerde procedure (vooral bij rechtspraak) kunnen dit soort processen erg veel tijd vragen. 7.3.3 j

Bemiddeling (evaluatieve mediation)

Een bemiddelaar herdefinieert het conflict als een onderhandelingsproces waarin de partijen moeten komen tot een overeenkomst over de punten die hen scheiden, met andere woorden tot een voor beide acceptabel compromis. Het doel is dus het vinden van een pragmatische oplossing, dat is een oplossing die geen van beide verwerpt, of het zo snel mogelijk en met zo min mogelijk pijn realiseren van een onvermijdelijke oplossing. Het gaat dus niet (zoals bij procesbegeleiding) om het verbeteren van de onderlinge relaties en om zo een consensusbeslissing mogelijk te maken. Anders dan bij arbitrage, waar de arbiter zelf beslist, is de bemiddelaar meer gericht op de hantering van het proces waarlangs de partijen tot een overeenkomst komen. Bemiddelaars geven vorm aan, bevorderen en vergemakkelijken het onderhandelingsproces tussen de partijen. De grotere nadruk op dit proces, boven die op de inhoud, geeft de partijen meer invloed op de uitkomst. Daardoor is de oplossing meer het eigendom van de partijen zelf dan bij arbitrage. Toch blijft de aanpak (zeker in vergelijking met die van een procesbegeleider) sterk inhoudelijk gericht. Zo zal een derde partij proberen uit te zoeken wie er gelijk heeft, informatie geven aan de partijen over het standpunt en de positie van de ander, oplossingen aandragen, voorstellen doen en de partijen masseren om een bepaalde oplossing te accepteren (‘deal makers’, Kolb, 1997). Door deze informatieve, inhoudelijke inbreng van de derde partij, waarbij deze als expert aan de partijen duidelijk maakt wat ze in bepaalde gevallen beter wel of niet kunnen doen, wordt deze methodiek ook wel ‘evaluatief’ genoemd (‘evaluatieve mediation’, Riskin, 1996). De derde partij oefent sterke invloed uit op de partijen om de voorstellen geaccepteerd te krijgen. De macht van de derde partij is primair gebaseerd op haar inhoudelijke expertise op het terrein van de conflictkwesties. Soms heeft de derde partij haar sporen reeds verdiend als adviseur of als arbiter in vergelijkbare zaken. Zij maakt ook gebruik van de macht van directie, bestuur of instantie die haar hebben ingehuurd en buit haar relatie met haar

243

244

Trainingsboek conflicthantering en mediation

opdrachtgever uit. Zij schuwt daarbij niet – in tegenstelling tot een procesbegeleider – om zo nodig gebruik te maken van heimelijke (manipulatieve) vormen van gedragsbeı¨nvloeding. Soms gaat de derde partij ook nog op andere manieren zelf actief proberen om een oplossing gerealiseerd te krijgen door bijvoorbeeld medewerking te verkrijgen van hogere instanties, gezichtsverlies (vooral bij de verliezende partij) zoveel mogelijk te beperken door de nederlaag zo aantrekkelijk mogelijk te maken (bijv. een gouden handdruk bij ontslag) en dergelijke. Hoewel een derde partij dus oplossingen zal suggereren en zal trachten de partijen zo ver te brengen dat ze deze accepteren, zal zij toch nauwelijks zelf beslissen, doch dit overlaten aan de partijen (zoals bij een machtsingreep en bij arbitrage). De structuur van een bemiddelingsproces is in aanzet formeel, maar flexibel genoeg om aan te passen aan de eisen van de concrete situatie. Bemiddeling begint meestal met een bijeenkomst waarin de partijen hun standpunten en/ of voorstellen aan de bemiddelaar en de andere partij presenteren. Het doel van een dergelijke eerste bijeenkomst is om het domein van het conflict af te perken en te verhelderen, zodat de partijen tot overeenstemming kunnen komen waarover ze van mening verschillen. Het bemiddelingsproces dat hierop volgt, is een soort zoekproces waarbij voorstellen en suggesties over en weer worden gedaan, besproken en van commentaar voorzien met het doel om tot een (pakket van) compromis(afspraken) te komen. Bemiddelaars leveren hierbij assistentie bij de voorbereiding van de voorstellen op basis van hun deskundigheid en kennis, oefenen zo nodig pressie uit, of versterken de drijfveer, motivatie tot het komen van een oplossing. Hierbij is het hun rol vooral om de partijen onder druk te zetten om tot overeenstemming te komen. De inhoudelijke of instrumentele bemiddelaar speelt een actieve rol in het structureren van de conflictkwesties en het vormen van het soort overeenkomst die tot stand wordt gebracht. Bemiddelaars kunnen ook een meer procesgerichte of orkestrerende (dirigenten)rol spelen waarin ze optreden als katalysators van het onderhandelingsproces. De inhoudelijke bemiddelaar geeft er de voorkeur aan om het grootste deel van de tijd met de partijen afzonderlijk te spreken (‘pendeldiplomatie’). De centrale rol die het voeren van individuele gesprekken met de partijen afzonderlijk hier inneemt (wezenlijk anders dan bijv. bij procesbegeleiding), heeft ten doel de derde partij inhoudelijk goed te informeren en misschien nog meer om haar in de gelegenheid te stellen om greep te houden op het proces. Zij kan zo zelf actief de discussieonderwerpen bepalen, strategisch omgaan met de informatie die zij over de partijen te weten komt en verder de partijen beı¨nvloeden (zo nodig manipuleren) in een bepaalde richting (zie ‘caucus-strategie’, 9.9). De meer procesgerichte bemiddelaars geven de voorkeur aan – voor zover de situatie dat toelaat – gezamenlijke bijeenkomsten. In deze opzet beschouwt de bemiddelaar de partijen zelf als primaire onderhandelaars en ontwerpers van hun overeenkomst.

7 Interventie door een derde partij

Bemiddeling kan voordelen hebben: –met voldoende druk van de kant van de bemiddelaar kunnen de onmiddellijke conflictkwesties geregeld worden; –wanneer dergelijke problemen zich in de toekomst weer voordoen hebben de betrokken partijen in het bemiddelingsproces hun onderhandelingsvaardigheden vergroot om deze beter te kunnen aanpakken; –omdat de partijen zelf hun conflictkwesties hebben omschreven, wijzigingen hebben aangebracht en overeenstemming hebben bereikt over het totaalpakket compromisoplossingen, is de kans dat zij zich eraan zullen houden groter dan bij arbitrage, waarbij de oplossing eenzijdig door de arbiter is opgelegd; –doordat de bemiddelaar er vooral op gericht is het onderhandelingsproces te bevorderen en de partijen tot een compromis te brengen, is de kans dat hij als partijdig (als voorstander voor een bepaalde inhoudelijke oplossing) gezien wordt kleiner dan bij arbitrage. Er zijn evenwel ook nadelen: –net als bij arbitrage wordt er niet gewerkt aan onderliggende conflictstof; dus de kans is groot dat het conflict zich later in de vorm van andere concrete conflictkwesties weer voordoet; –omdat bemiddeling zich richt op de individuele belangen van de partijen en laten vertalen in compromisvoorstellen en niet direct gericht is op de verbetering van de onderlinge communicatie, is de kans groot dat partijen scherper tegenover elkaar komen te staan in plaats van dichter tot elkaar komen; –ook al kan hij de uitkomst beı¨nvloeden (bijv. door het uitoefenen van druk in een bepaalde richting) een bemiddelaar heeft (ook als hij geen manager is) minder greep op de uitkomst dan bij een machtsingreep of arbitrage; –de kans dat de bemiddelaar als partijdig wordt gezien is door zijn inhoudelijke bemoeienis groter dan bij procesbegeleiding. 7.3.4 j

Procesbegeleiding en mediation

Sociaal-psychologen uit de school van Morton Deutsch (1985; 1994), zoals D.W. Johnson, J. Rubin, en D. Tjosvold hebben er hun levenswerk van gemaakt te onderzoeken onder wat voor condities een conflict een positief dan wel destructief verloop heeft, met andere woorden wanneer het te kenmerken is als een coo¨peratief dan wel als een competitief proces. We kunnen ons hier goed aansluiten bij de resultaten van dat onderzoek (Prein, 1993). Immers, de interventies van een procesbegeleider richten zich op de totstandbrenging van positieve condities voor probleemoplossing en het versterken van de determinanten ervan. Ze kunnen verschillen in mate van diepgang (Harrison, 1970) en ze houden zowel structurele maatregelen in, als communicatie- en gedragstactieken en meer therapeutisch gerichte interventies. –Een procesbegeleider kan direct intervenie¨ren in de interactie en het communicatieproces tussen de partijen en hen assisteren bij alle beslissingen

245

246

Trainingsboek conflicthantering en mediation

die genomen moeten worden om hun doelen te realiseren (interactiemanagement). –Hij kan ook op een meer indirecte manier werken door condities te cree¨ren die noodzakelijk zijn voor productieve probleemoplossing, door een probleemoplossing-orie¨ntatie (positieve motivatie) tot stand te brengen. Hij kan dat doen door de determinanten hiervan te bevorderen, bijvoorbeeld door een positieve en symmetrische afhankelijkheid tot stand te brengen (structurele interventies) en positieve onderlinge relaties te bevorderen (relationele interventies). –Hij kan daarnaast werken aan de verbetering van vaardigheden op het terrein van conflicthantering (conflictvaardigheidstraining). –Hij kan nog dieper gaan en zijn aandacht richten op de psychologische determinanten ervan (sociotherapeutische interventies). Ik zal nu deze vier groepen interventies verder uitwerken. a j

Interactie- en communicatiegerichte interventies (interactiemanagement)

In dit type interventies intervenieert de derde partij rechtstreeks in de interactie en de communicatie tussen de partijen en assisteert hen bij alle beslissingen die genomen moeten worden om hun doelen te realiseren. Allereerst zal een derde partij haar energie erop richten de partijen met elkaar in gesprek te brengen in een rechtstreekse ontmoeting van alle betrokkenen (zgn. pure procesbegeleiding; Prein, 1982) en hierbij gesprekken met de partijen afzonderlijk (in individuele gesprekken) zoveel mogelijk trachten te voorkomen. Wanneer immers de communicatie alleen via haar verloopt, komen de partijen teveel in de verleiding om de verantwoordelijkheid voor een oplossing geheel bij haar te leggen en/of haar gaan wantrouwen om wat ze ‘achter hun rug om’ met de ander bespreekt. Ze krijgt daardoor wel minder greep op het proces en mist ook mogelijkheden om partijen tegen elkaar uit te spelen of onder druk te zetten (manipulatie), maar neemt dit op de koop toe. De derde partij spiegelt, parafraseert en geeft samenvattingen van wat de partijen naar voren brengen en koppelt observaties van wat er ‘hier en nu’ tussen de partijen speelt aan hen terug (metacommunicatie). Zij laat zien hoe vooroordelen doorwerken en mogelijke misverstanden zijn ontstaan en probeert inzicht te geven in de huidige conflictdynamiek. Zij geeft steun en toont begrip en probeert zo rust en veiligheid te scheppen en het vertrouwen in samenwerking en in de toekomst weer te herstellen. Zij tracht een sfeer van openheid te bevorderen, waarin partijen worden aangemoedigd hun standpunten duidelijk uit te spreken en over en weer naar elkaar te luisteren (Rogers & Farson, 1995), zodat misverstanden minder waarschijnlijk worden. Defensieve communicatie wordt tegengegaan door partijen minder beschuldigend en verwijtend te laten praten en zich meer in ‘ik-termen’ te laten uiten (Gibb, 1995). Hierdoor kunnen de partijen zich beter bewust worden van hun eigen doelen en mogelijkheden en hun eigen gedrag en dat van de ander. Het onderlinge begrip kan hierdoor toenemen. Dit moet gunstige condities

7 Interventie door een derde partij

scheppen voor het proces van probleemoplossing (Deutsch, 1985). Boven (zie 6.3.2) hebben we een voorbeeld van zo’n confrontatiesessie behandeld. Behalve de bevordering van de onderlinge communicatie in een rechtstreekse confrontatie kan een derde partij wat meer sturend optreden ten aanzien van het proces en zich richten op de structurering van het proces van probleemoplossing en de partijen helpen de diverse stadia hiervan te doorlopen (procedurele procesbegeleiding; Prein, 1982). Uiteraard helpt een confrontatie van geschilpunten en verbeterde onderlinge communicatie al om de verschillende perspectieven en belangen te ontrafelen en op tafel te krijgen. Partijen kunnen zo beter inzicht krijgen in en begrip opbrengen voor elkaars standpunten en onderliggende belangen, waardoor het vinden van oplossingen gemakkelijker wordt. Maar meestal is dit niet voldoende en hebben partijen ook nog hulp nodig bij het vinden van de juiste procedures voor effectieve probleemoplossing en leiding bij de uitvoering ervan. In de literatuur komen we een aantal hiervan tegen, zoals principieel onderhandelen (in tegenstelling tot positioneel onderhandelen; Moore, 1996), ‘procedure-vane´e´n-tekst’ (Fisher, Ury & Patton, 1991), ‘rol-onderhandelen’ (Harrison, 1972), ‘systematisch-concessies-doen’ (Rubin, Pruitt & Kim, 1994) en technieken ter bevordering van de variatie, originaliteit en creativiteit bij het zoeken van alternatieve oplossingen (zoals ‘brainstormen’; Stein, 1975). Deze komen in hoofdstuk 9 uitgebreid aan bod. Een derde partij kan ook leiding geven aan de uitvoering van deze procedures en fungeren als een rolmodel voor effectieve vormen van interactie (Kilmann & Thomas, 1978). Zij kan er hierbij voor zorgen dat ieder gelijkelijk aan haar trekken komt. Of zij kan de zwakkere partij juist meer spreektijd geven of haar anderszins helpen bij het naar voren brengen van haar standpunt om zo te trachten de macht van beide partijen meer in evenwicht te brengen (Pruitt & Syna, 1989). Bij dit hele proces kan de derde partij zeer sturend en richting bepalend optreden. Zo kan het voorkomen dat zij (tijdelijk) het voorzitterschap van een vergadering overneemt, spelregels en gedragscodes ‘oplegt’ en de naleving daarvan op een soms vrij krachtige manier bewaakt. Zij oefent invloed uit door de agenda te bepalen door bijvoorbeeld te interrumperen of van onderwerp te veranderen wanneer de discussie een verkeerde kant dreigt uit te gaan, of door bepaalde onderwerpen (bijv. emotioneel taalgebruik) te negeren, te neutraliseren of te ‘reframen’ (positief heretiketteren), of door het stellen van suggestieve vragen de discussie in een bepaalde richting te sturen. Ze oefent ook invloed uit door te bepalen wie hoelang het woord krijgt (‘controlling the floor’ door bijv. het geven van beurten) en door ongewenst gedrag af te keuren, bijvoorbeeld veelvuldig interrumperen of het gebruik van scheldwoorden en verwijten (Tracy, 2002). Het gebruik van directe pressiemiddelen wordt binnen deze aanpak evenwel afgewezen. Hoe groot haar invloed op de (procedurele) gang van zaken ook zal zijn, toch is het voor haar essentieel om aan de partijen de nodige speelruimte te laten om zelf te kunnen beslissen over de inhoud (‘directief op het proces, non-directief op de inhoud’). In gesprekken kan zij hen bijvoorbeeld uitnodigen zich expliciet

247

248

Trainingsboek conflicthantering en mediation

uit te spreken, maar zij dwingt nooit om te antwoorden; zij geeft duidelijke suggesties voor te volgen procedures, maar laat hen een keuze doen uit alternatieven en bemoeit zich ook niet met de eigenlijke inhoud van hun werk. Haar macht is immers gebaseerd op het vertrouwen dat zij – door haar onpartijdige opstelling – bij betrokken partijen geniet en op haar procesmatige en inhoudelijke deskundigheid (Prein, 1982). Deze manier van intervenie¨ren (vaak ‘procesbegeleiding’ genoemd) is minder formeel dan bijvoorbeeld bij arbitrage, waarbij de procedures van tevoren al vrij nauwkeurig omschreven zijn. Het vraagt van de procesbegeleider dan ook een flexibele en creatieve instelling en aanpak en relationele vaardigheden. b j

Ontwikkelen van een probleemoplossingorie¨ntatie

Weinig conflicten zijn intrinsiek en onvermijdelijk win-verliesconflicten, ofschoon mensen de neiging hebben om belangenconflicten en andere conflicten waarin ze veel hebben geı¨nvesteerd mis te verstaan als zijn het van nature win-verliesconflicten (Deutsch, 1985). Een derde partij kan de partijen helpen hun perceptie te corrigeren en een besef bij te brengen van hun gemeenschappelijke belangen, ook al hebben ze daarnaast te maken met tegengestelde belangen. Met andere woorden, hij kan een coo¨peratieve ‘probleemoplossing’-orie¨ntatie bij de partijen tot stand proberen te brengen. Zo’n orie¨ntatie houdt in, dat de partijen de legitimiteit van elkaars conflicterende belangen of opvattingen niet betwisten, maar deze zien als een gemeenschappelijk probleem, waarvoor zoveel mogelijk een (integratieve) oplossing gevonden moet worden. Uit onderzoek blijkt dat een dergelijke orie¨ntatie zich ontwikkelt wanneer beide partijen onderling afhankelijk zijn (Johnson & Johnson, 1989). Deze afhankelijkheid kan op een tweetal terreinen bevorderd worden. Symmetrische machtsafhankelijkheid: de macht is gelijkelijk over de partijen verdeeld. Machtsongelijkheid blijkt een probleemoplossingorie¨ntatie te ondermijnen (Walton, 1987; Mastenbroek, 1992). De meermachtige denkt immers de baas te kunnen spelen over de ander, zijn oplossing aan de ander te kunnen dicteren en zal dus niet zo gemotiveerd zijn om aan een integratieve oplossing te werken. De mindermachtige daarentegen zal zich (aanvankelijk) wel schikken in de voor hem onbevredigende oplossing, maar zal dit doen vanuit een gevoel van machteloosheid en zal, als hij de gelegenheid krijgt, deze zoveel mogelijk proberen te saboteren (Pruitt & Syna, 1989). In een dergelijke situatie zal de overeenkomst dus ook niet lang stand houden of resulteren in een hernieuwd conflict (Moore, 1996). Positieve doelafhankelijkheid: taken, rollen, beloningen of bronnen zijn zo tussen de partijen verdeeld dat hun (sub)doelen, aspiraties en/of belangen positief zijn gecorreleerd, en er dus een ‘samen zwemmen of verdrinken’ situatie bestaat. Men kan bijvoorbeeld zoeken naar ‘overkoepelende doelen’ die een gemeenschappelijke identiteit tot stand brengen en partijen emotioneel aan elkaar binden. Het kan een gedeelde wens zijn van een welvarend bedrijf, waar ieder trots op kan zijn en dat hun financie¨le zekerheid verschaft

7 Interventie door een derde partij

en sociale contacten die de moeite waard zijn. Hierdoor wordt het gevoel gecree¨erd allemaal aan dezelfde kant te staan, ook al lopen de ideee¨n over de realisering ervan uiteen en zijn er daarnaast ook onderling strijdige (subgroep)belangen. Een derde partij kan behulpzaam zijn bij het formuleren van een duidelijke en gee¨ngageerde visie (‘missie’), waarin de positieve onderlinge afhankelijkheid van de partijen wordt benadrukt. Dit kan uiteraard nooit als een dictaat van bovenaf gebeuren, maar alleen in een uitwisseling van gezichtspunten waarin de relevantie van het gezamenlijke, overkoepelende doel voor dat van de individuele subdoelen kan worden vastgesteld. Een derde partij kan ook met behulp van structurele interventies de taken, rollen en beloningsstructuur zo inrichten dat de onderlinge afhankelijkheid wordt vergroot (zie structuurbenadering, 6.2.2). –Taken zo formuleren, dat ze onderlinge coo¨rdinatie vereisen (taakafhankelijkheid). De taakverdeling wordt hierbij zo ingericht, dat de acties van de ene partij voltooid moeten zijn, wil de andere partij haar verantwoordelijkheden kunnen voltooien. Hierbij kan het zijn dat het eindproduct van de een de input vormt van de ander (sequentie¨le taakafhankelijkheid) of dat ieder werkt met de output van alle andere (gepoolde taakafhankelijkheid). –Partijen complementaire en onderling verbonden rollen geven, die stuk voor stuk essentieel zijn voor het functioneren van het geheel. Ieder krijgt bovendien de verantwoordelijkheid voor het effectief functioneren van de gehele groep (rolafhankelijkheid). –Een honoreringssysteem tot stand brengen, waarbij de beloning van ieder afhankelijk is van de voortgang en prestaties van beide partijen of van de gehele groep; ieder krijgt een (zelfde) beloning of niemand en beiden worden ook verantwoordelijk gesteld voor het eventueel falen (beloningafhankelijkheid). –Iedere partij krijgt slechts een gedeelte van de informatie, materiaal of andere hulpbronnen tot haar beschikking voor de te vervullen taak (bronafhankelijkheid). Deze hulpbronnen dienen evenwel relatief beperkt te zijn en er moet een noodzaak bestaan deze gemeenschappelijk te maken, wil de groepstaak vervuld kunnen worden. De verleiding zou anders te groot kunnen zijn dat ieder haar taken in haar eentje uit wil voeren. Een derde manier om een coo¨peratieve probleemoplossingorie¨ntatie tot stand te brengen is het bevorderen van een positieve onderlinge relatie tussen de partijen. Een goede relatie tussen de partijen is een andere belangrijke determinant voor een probleemoplossingorie¨ntatie. Positieve attitudes, emotionele betrokkenheid bij elkaar, waargenomen gelijkheid en verwantschap, onderlinge attractie, vriendschappelijke relaties, gedeelde historie of een gemeenschappelijke groepsidentiteit geven een gevoel van saamhorigheid, van ‘met-z’n-allen-in-dezelfde-richting-gaan’ ondanks alle onderlinge verschillen (Deutsch, 1973; Rubin, Pruitt & Kim, 1994). Partijen vinden, dat ze van elkaar op aan kunnen en vertrouwen erop dat ieder zich gelijkelijk inzet en bijdraagt aan een gemeenschappelijk positief resultaat. Een derde partij kan daarom proberen de onderlinge verhoudingen en de attitudes ten opzichte van elkaar ook op de wat langere termijn te verbeteren. Ze gaat met

249

250

Trainingsboek conflicthantering en mediation

dit soort interventies dan ook wat dieper dan bij interactiemanagement. Een of meer van de volgende technieken kunnen hierbij worden toegepast (Glasl, 2002; Moore, 1996; Walton & McKersie, 1965). Percepties van elkaar over en weer vertalen, een discussie hierover mogelijk maken, zodat misverstanden worden opgehelderd en begrip voor elkaar wordt gekweekt (zie een voorbeeld hiervan in ‘Stereotiepe groepsbeelden’, 6.3.3). Partijen bewust maken van wat ze gemeen hebben, zoals gedeelde interesses, voorkeuren, doelen en belangen, gemeenschappelijke problemen, ervaringen, een gemeenschappelijke taal of cultuur of gedeelde vijanden (zie 9.3). Gemeenschappelijke activiteiten opzetten, waarbij partijen onderlinge gelijkheid en afhankelijkheid kunnen ervaren. Partijen ‘succeservaringen’ geven, zodat ze aan den lijve ondervinden dat het loont om samen te werken. Bij groepen kan men de individuele groepsleden voor bepaalde taken plaatsen in overlappende groepen (‘verbindingsgroepen’; Glasl, 2002) op basis van gedeelde interesses, posities, rollen of (sub)taken (Kelman, 1972). Hierdoor groeit er meer inzicht over en weer en ontstaan er gedeelde ervaringen en andersoortige dwarsverbanden (Hill, 1982). c j

Conflictvaardigheidstraining

Mensen schieten vaak te kort bij het hanteren van conflicten. Het ontbreekt hen aan probleemoplossingsvaardigheden, aan mogelijkheden hun conflicten openlijk te bespreken en de intense emoties waar conflicten mee gepaard gaan constructief te hanteren. Een derde partij zal zich daarom vaak genoodzaakt zien een meer actieve rol te gaan spelen en initiatieven te nemen om het zelfinzicht van de partijen te vergroten, misverstanden en waarnemingsfouten te corrigeren en het communicatieproces te verbeteren (Moore, 1996; Schein, 1972). De derde partij kan – indien nodig – nog een stapje verder gaan en tijd uittrekken voor het expliciet bijbrengen van sociale vaardigheden in het constructief hanteren van conflicten. In hoofdstuk 4 hebben we reeds een aantal voorbeelden hiervan behandeld en in het volgende hoofdstuk zullen er nog meer aan de orde komen. d j

Sociotherapeutische procesbegeleiding

Soms kan het nodig zijn voor een derde partij nog een niveau dieper te gaan. Dit soort interventies lijken meer op die van een therapeut en worden in de literatuur daarom wel aangeduid als ‘sociotherapeutische interventies’ (Glasl, 2002). De interventies hebben dan niet meer primair betrekking op bewuste problemen van de partijen met het conflict. Ze zijn gericht op het opheffen van onbewuste blokkades, ambivalente gevoelens, gefixeerde attitudes, neurotische schuld- en angstgevoelens, rationalisaties en ‘ziekelijk’ gefixeerde rolrelaties en projecties. De manier waarop mensen met conflicten omgaan kan neurotische trekken vertonen. Mensen kunnen overmatig gekweld worden door schuldgevoelens, zichzelf te veel wegcijferen, zodat men niet aan zijn eigen doelrealisatie toekomt, of juist te hard over de belangen van anderen heenlopen, zodat men onproductieve relaties en vij-

7 Interventie door een derde partij

andschappen oproept, enzovoort. Deze gedragspatronen zijn dieper in de persoonlijkheid verankerd en vragen daarom om diepere interventies. Interventies van een dergelijke aard vragen van de derde partij meer zorgvuldigheid, volharding en tijd en ook meer persoonlijke, vertrouwen gevende en intensieve counseling van de betrokkenen – individueel of gezamenlijk – dan de hiervoor besproken interventies (Kilmann & Thomas, 1978). Ze zijn geı¨nspireerd op de gezinstherapie (Lange, 2000), de psychoanalyse (Freud), de Gestalttherapie (Passons, 1975) en de psychosynthese (Assagioli, 1982). We kunnen voorbeelden van dit soort interventies terugvinden in de oefeningen die we in hoofdstuk 2 hebben behandeld, zoals projectie, schuldgevoelens, rationalisaties, polariteiten e.d. (2.3.4-2.3.9). Procesbegeleiding heeft de volgende voordelen: –Het onderliggende structurele conflict wordt vaak verhevigd door de verslechterde onderlinge relaties tussen de partijen; daarom kan een bredere aanpak van de onderliggende problemen en het ophelderen van de relaties dee¨scalatie bewerkstelligen. –Nog sterker dan een bemiddelaar legt de procesbegeleider niet eenzijdig een beslissing op, maar komt de gevonden oplossing van de partijen zelf, met andere woorden: de oplossing is hun ‘eigendom’. De kans dat zij de overeenkomst zullen respecteren wordt groter, omdat ze die overeenkomst zelf tot stand hebben gebracht en omdat ze gebaseerd is op onderling begrip. –Door het accent op het interactie- en communicatieproces (en niet op de inhoud) en door de onpartijdige opstelling van de procesbegeleider kan het vertrouwen van de conflicterenden in de derde partij groeien. Het risico wordt zo minder groot dat de derde partij in het conflict gezogen wordt. De partijen kunnen ook meer openstaan voor de bijdragen van de derde partij. –Ook op termijn kan deze aanpak gunstig uitwerken. Het conflict zal immers – wanneer het in de toekomst mocht terugkomen – niet zo snel escaleren vanwege de vergroting van het probleemoplossend vermogen van de partijen. Procesbegeleiding heeft de volgende nadelen: –Duidelijkheid over hoe de zaken er precies voorstaan, kan leiden tot het inzicht dat de belangen diametraal tegenover elkaar staan en zo het gevoel geven dat het conflict onoplosbaar is. –Procesbegeleiding vereist een grote dosis aan inter-persoonlijke vaardigheden (actief luisteren, probleem oplossen, hanteren van emoties), ook al omdat het om een emotioneel beladen proces gaat. –Het kost veel tijd en energie. –Wil procesbegeleiding kunnen slagen, dan moeten beide conflictpartijen een oplossing wensen en vertrouwen hebben in de derde partij. Deze conditie is bij gee¨scaleerde conflicten vaak niet aanwezig. Een eventuele uitnodiging is dan vaak alleen bedoeld om de buitenwereld zijn goede wil te tonen en de zwarte Piet voor het mislukken aan de ander of aan de derde

251

252

Trainingsboek conflicthantering en mediation

partij te kunnen geven. Een procesbegeleider kan in zo’n geval niet veel uitrichten. –Procesbegeleiding blijkt het beste te werken als het machtsverschil tussen beide partijen niet te groot is (Mastenbroek, 1992; Walton, 1987). Wanneer dit niet het geval is, kan een procesbegeleider proberen een zeker machtsevenwicht tussen de partijen tot stand te brengen, maar dit vereist behoedzaam manoeuvreren van zijn kant. Hij komt daarmee immers gevaarlijk dichtbij ‘belangenbehartiging’ en ‘partij kiezen’ en het plaatst hem in het moeilijke dilemma van opereren binnen de bestaande machtsgrenzen of zijn onpartijdige positie verlaten en nieuwe machts- en invloedsverhoudingen tot stand brengen om rechtvaardige oplossingen mogelijk te maken (Moore, 1996). Als de machtsbalans tussen de partijen dus te zeer is verstoord, zijn alleen nog andere vormen van interventie mogelijk, zoals bemiddeling, arbitrage en machtsingreep. –Een procesbegeleider heeft minder greep op de uitkomst van het conflict dan wanneer hij zelf een uiteindelijke beslissing zou kunnen opleggen (zoals bij een machtsingreep of arbitrage wel het geval is). Dit kan ten koste gaan van de kwaliteit van de bereikte oplossing. Wanneer de noodzaak hiervoor hoog is en de medewerking van de partijen bij de uitvoering ervan niet is vereist, kan het beter zijn om niet met procesbegeleiding te beginnen.

j

Mediation

8.1 j

Wat is mediation

8

Hoewel mediation als techniek al heel oud is (Kramer, 1963 komt met een voorbeeld uit de Summerische beschaving van ongeveer 2000 voor Christus) is de institutionalisering in een apart beroep iets van de laatste jaren (zeker in Nederland, zie Brenninkmeijer, 2005). De meest bekende voorbeelden van mediation vind je bij echtscheiding en omgangsbemiddeling (Folberg, Milne & Salem, 2004; Taylor, 2002), op scholen (peer mediation, Jones & Compton, 2003), conflicten tussen buren en in buurten (community mediation), in organisaties (bijvoorbeeld bij arbeidsgeschillen en ontslagzaken; reı¨ntegratie na ziekte, Griendt & Schutte, 2006). Mediation wordt in de literatuur op uiteenlopende manieren omschreven, afhankelijk van de visie die men heeft op de achtergrond van de conflicten, de doelen die de mediator wenst na te streven en de werkwijze die daarbij noodzakelijk wordt geacht. In het Handboek Mediation (Brenninkmeijer, 2005, p. 6), wordt mediation omschreven als ‘een vorm van bemiddeling in conflicten, waarbij een neutrale bemiddelingsdeskundige, de mediator, de onderhandelingen tussen de deelnemers begeleidt teneinde vanuit hun werkelijke belangen tot gezamenlijk gedragen en voor ieder van hen optimale resultaten te komen’. Moore (1996, p. 15) spreekt van een ‘interventie in een onderhandeling of een conflict door een geaccepteerde derde partij die een beperkte of geen dwingende beslissingsbevoegdheid heeft, die de betrokken deelnemers assisteert bij het bereiken van een vrijwillig totstandgekomen, wederzijds acceptabele oplossing van de conflictkwesties’. Als contrast hiermee omschrijven Bush en Pope (2002, p. 8) mediation als ‘een sociaal proces waarin een derde partij de deelnemers helpt bij hun inspanningen om de kwaliteit van hun interactie en hun onderlinge communicatie te verbeteren’ of als ‘een sociaal proces waarin een neutrale derde partij conflictpartijen helpt hun situatie beter te begrijpen, helderder te denken, beter te communiceren en betere beslissingen te nemen over wat en hoe ze ermee zullen omgaan’ (Della Noce, Bush & Folger, 2002, p. 39). De eerste twee definities zien mediation als een onderhandelingsproces, gericht op de oplossing van het conflict. De laatste twee beschouwen mediation als een – algemener – sociaal proces, gericht op het verbeteren van de onderlinge

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0_9, © H. Prein, Laren, 2007

254

Trainingsboek conflicthantering en mediation

interactie teneinde te komen tot een beter begrip van de situatie en tot een beslissing hierover. Beide benaderingen, aangeduid als de ‘probleemoplossende’ of ‘faciliterende benadering’ en de ‘communicatiegerichte’ of ‘interactionele benadering’, zijn wijdverbreid in de mediationwereld. Het resultaat van mediation hoeft dus niet primair de oplossing van de conflictkwesties te zijn, maar kan – afhankelijk van de gekozen methodiek – ook zaken inhouden als een duidelijk zicht krijgen op de eigen belangen, doelen en mogelijkheden, als wel die van de ander, verbetering van de onderlinge interactie en communicatie (Bush & Folger, 1996, 2006), vooruitgang boeken bij het oplossen van enkele conflictkwesties en de tevredenheid over de wetenschap dat men in ieder geval serieus en diepgaand samen met de ander aan de problemen heeft kunnen werken (Kressel, 2006) en er (psychologisch) een punt achter kan zetten (Moore, 1996). Vrijwilligheid en autonome zelfbeschikking De belangrijkste karakteristiek van mediation is de vrijwilligheid en autonome zelfbeschikking van de betrokken conflictpartijen. De autonomie en de beslissingsbevoegdheid van de deelnemers staan dus voorop (Moore, 2003, p. 15). Hierin verschilt mediation wezenlijk van andere manieren waarop een derde partij een conflict aan kan pakken, zoals rechtspraak, arbitrage en een machtsingreep waarbij de derde partij juist wel een dwingende beslissingsbevoegdheid heeft over de uiteindelijke beslissing (zie 7.2.2). Soms ligt daar zelfs het initiatief voor een interventie bij de derde partij (zoals bij een machtsingreep). Het argument voor deze autonome zelfbeschikking is, dat – als betrokkenen vrijwillig tot mediation besluiten en in alle vrijheid beslissingen kunnen nemen inzake hun conflicten – deze beslissingen waarschijnlijk veel beter zullen aansluiten op hun eigen behoeftes. Verwacht wordt dat deze beslissingen over het algemeen ook duurzamer zijn, omdat de deelnemers ook meer bereid zullen zijn zich aan de afspraken te houden en mee te werken aan het ten uitvoer brengen van die afspraken. Deze autonomie kan natuurlijk nooit volledig zijn. Zo is iedere partij afhankelijk van de andere partij met diens – deels strijdige – behoeften en staat zij bloot aan beı¨nvloeding door anderen. De deelnemers hebben ook te maken met beperkingen in ruimte, tijd, geld, energie, verbeelding, intelligentie en andere capaciteiten: ze kunnen zaken over het hoofd zien, capaciteiten missen of op grond van allerlei neurotische drijfveren verkeerde beslissingen nemen. Een mediator zal daarom ook vaak corrigerend en aanvullend (moeten) optreden om er zo voor te zorgen dat de uiteindelijke beslissing in alle vrijheid door beide deelnemers kan worden genomen. Hij blijft zo toch een zekere invloed uitoefenen op het proces. De vraag wordt dan welke inperkingen van de vrijwilligheid en autonomie nog legitiem zijn en nog binnen de rol van de mediator passen; met andere woorden: hoe directief mag een mediator zijn zonder te zeer geweld te doen aan de uitgangspunten van mediation. Meestal zal een mediator zeggen dat hij slechts doet ‘wat de deelnemers zelf willen’. Maar ook dit kan weer op diverse manieren worden uitgelegd. Vrijwilligheid houdt minimaal in dat ieder van

8 Mediation

de deelnemers op elk moment kan opstappen als de mediation niet langer meer in zijn of haar belang blijkt te zijn! Het gebruik van expliciete dwang en/of geweld of dreiging, zowel van de kant van de mediator als van de deelnemers zelf, is daarmee uit den boze. Zou hiervan we´l sprake zijn (wat bij veel gee¨scaleerde conflicten het geval is) en lukt het niet hieraan een einde te maken, dan is mediation zelfs niet mogelijk en dient deze bee¨indigd te worden. De bedoeling bij mediation is dus dat betrokken deelnemers in onderlinge samenwerking en zonder dwang, door henzelf gecontroleerde keuzes kunnen maken, gebaseerd op alle beschikbare informatie in een besloten, veilige omgeving. Neutraliteit, onpartijdigheid en vertrouwelijkheid Het principe van vrijwilligheid en autonome zelfbeschikking door de deelnemers stelt eisen aan de rol en positie van de mediator. De belangrijkste eis is dat de mediator geaccepteerd wordt door beide deelnemers en hun vertrouwen geniet. Dit heeft een mediator gemeenschappelijk met allerlei andere hulpverleners, dienstverleners en adviseurs. Anders dan vroeger de pastoor, dominee, notaris, bankdirecteur of huisarts op het platteland, geniet hij dit vertrouwen niet automatisch maar moet hij dit op de een of andere manier ‘verdienen’. Het innemen van een onafhankelijke en neutrale positie, het handhaven van een onpartijdige opstelling en het respecteren van de vertrouwelijkheid door de mediator van wat door de deelnemers tijdens de mediation wordt ingebracht, kan meehelpen om die acceptatie en dat vertrouwen te verwerven en te behouden. Neutraliteit en onpartijdigheid van de mediator moeten de deelnemers tevens beschermen tegen een onterechte beı¨nvloeding door de mediator. Soms worden beide begrippen neutraliteit en onpartijdigheid door elkaar gebruikt, maar beide hebben een verschillende betekenis voor de opstelling van de mediator. Onder neutrale positie wordt verstaan dat een mediator geen belang mag hebben bij de (inhoudelijke) oplossing van een conflict of een bepaalde uitkomst van de mediation en dat deze dus ook geen invloed mag uitoefenen op de aard van de oplossing. De neutrale opstelling van de mediator moet dus als het ware bescherming bieden tegen een eventueel doorwerken van de mening, waarden, gevoelens of de (verborgen) agenda van de mediator zelf op de besluitvorming van de deelnemers, teneinde het principe van ‘zelfbeschikking’ door de deelnemers te kunnen garanderen. Nu is pure en strikte neutraliteit een illusie: uit onderzoek blijkt dat mediators, ondanks hun beleden neutraliteit, wel degelijk invloed uitoefenen. Allereerst heb je mediators die bewust uit zijn op het cree¨ren van een oplossing (dealmakers) en de deelnemers als het ware ‘masseren’ en ‘klaarmaken’ voor het accepteren van bepaalde oplossingen. Maar ook zogenaamde orchestrators – ‘faciliterende’ mediators die hun interventies beperken tot het actief structureren van de onderlinge communicatie – oefenen een bepaalde invloed uit. Uit onderzoek bij mediators komt naar voren dat puur neutraal parafraseren en samenvatten van wat de deelnemers hebben gezegd vrijwel nooit gebeurt. De mediator ‘normaliseert’ de emoties en ‘domesticeert’ het heftige, be-

255

256

Trainingsboek conflicthantering en mediation

schuldigende, verwijtende, agressieve en emotionele taalgebruik van de participanten door dit anders, positiever te formuleren en selectief samen te vatten: de taal wordt als het ware ‘witgewassen’ door ‘aanduidingen van slachtoffers en daders weg te laten, rechten of verwijten te herformuleren als behoeftes en relaties te benoemen als economische arrangementen’ (Cobb 1997, p. 400). Door deze nuancerende interventies wordt de communicatie in overeenstemming gebracht met de uitgangspunten van waaruit de mediator werkt, en oefent de mediator ook (indirect) invloed uit op (de inhoud van) de oplossing. Het risico is groot dat inhoudelijk gerichte mediators per definitie in de verleiding komen om de gang van zaken direct te beı¨nvloeden (door het geven van suggesties) dan wel slechts indirect (door het positief heretiketteren van de conflictkwesties). Alleen mediators die zich richten op het verbeteren van de relatie tussen de conflictpartijen kunnen buiten dit dilemma blijven, doordat zij hun invloed uitsluitend gebruiken om ervoor te zorgen dat de uiteindelijke beslissing over de uitkomst van het conflict in de handen van de partijen zelf komt te liggen. Er kunnen zich bovendien omstandigheden voordoen die een mediator ertoe zullen aanzetten zijn neutrale opstelling op te geven en toch in te grijpen. Daarbij valt te denken aan grote machtsongelijkheid, gebruik van pressie en/of geweld door een van de deelnemers bij de totstandkoming van beslissingen of de dreiging van een duidelijk onrechtvaardige of instabiele oplossing. Er zijn daarom mediators die pleiten voor ‘actieve neutraliteit’ (Susskind, 1997; Solstead, 1999), waaronder wordt verstaan dat een mediator onder bepaalde omstandigheden – tot op zekere hoogte – we´l ingrijpt in het proces. Onder welke omstandigheden een mediator het noodzakelijk zal vinden om toch in te grijpen, zal ondermeer afhangen van diens waardeopvattingen (bijv. over de rechtvaardigheid van de oplossing of de mate van zelfbeschikking van de deelnemers, zie 2.2.4). Zo zijn er mediators die ingrijpen wanneer er een – in zijn of haar ogen – onrechtvaardige of instabiele oplossing dreigt of wanneer bij de mediator scepsis bestaat over de competentie van de deelnemers om een aanvaardbare, stabiele oplossing te vinden (bijv. vanwege neurotisch schuldgevoel bij een van de partners bij een echtscheiding). In de praktijk betekent het ‘innemen van een neutrale positie’ in ieder geval dat een mediator opening van zaken geeft over zijn eigen belangen, evenals zijn betrokkenheid bij een voorafgaande relatie met een van de deelnemers. Hij dient zich verder te onthouden van oordelen en opinies of van het geven van direct advies en/of aandragen van oplossingen en hij zal moeten proberen ieders standpunt zo correct mogelijk weer te geven. Dit soort zaken worden geregeld in de beroepscode voor mediators. Onpartijdigheid wordt vaak gezien als identiek aan ‘neutraliteit’. Beide begrippen zijn verwant, doch niet identiek. ‘Onpartijdig zijn’ betekent geen blijk geven (in woord en daad) van een voorkeur (‘favoritisme’) voor een van beide deelnemers en niet handelen vanuit een bepaalde vooringenomenheid tegen een van hen. Dit hoeft niet in te houden dat een mediator zich altijd gedistantieerd en niet-betrokken dient op te stellen. Uit onderzoek blijkt dat mediators zich vaak juist wisselend met een van de deelnemers verbinden

8 Mediation

gedurende de verschillende fases van het mediationproces. Maar zolang dat met beide deelnemers wordt gedaan (balans!), hoeft de onpartijdigheid niet in het gedrang te komen. In de literatuur wordt daarom de eis van onpartijdigheid ook wel vervangen door de eis om beide partijen ‘even nabij’ of bij beiden ‘even betrokken’ te zijn (Cobb & Rifkin, 1991) of de verplichting om het vertrouwen te winnen van beide partijen (Lewicki, 2004) of zich gelijkelijk te bekommeren om alle betrokkenen: ‘meervoudige partijdigheid of loyaliteit’ (Boszormenyi-Nagy, 2000). Het gaat er hierbij natuurlijk ook om dat de deelnemers de mediator zien als onpartijdig. Een mediator zal zich dus voortdurend – bij alles wat hij doet – de vraag moeten stellen: is er een kans dat iemand dit kan uitleggen als het bevoordelen van de andere partij? Hij dient ook attent te zijn op mogelijke aanwijzingen dat de deelnemers hem gaan ervaren als partijdig. Hiervan kan bijvoorbeeld sprake zijn als ze zijn geloofwaardigheid ter discussie stellen, vaak in discussie gaan over zijn voorstellen, een andere mediator raadplegen of zich uit het proces terugtrekken. Dit zijn dus even zovele signalen voor de mediator dat er iets met zijn onpartijdigheid aan de hand kan zijn. In de praktijk betekent ‘onpartijdig zijn’ het handhaven van een zekere balans in de contacten met de deelnemers: hen gelijkelijk de kans geven te spreken en gelijkelijk aandacht geven. Een onpartijdige opstelling hoeft evenwel niet te betekenen dat een mediator nooit tegen de gangbare interactiepatronen in mag gaan (door bijv. veel te praten met de weinig-praters en weinig te praten met de veel-praters) om zo deze (soms destructieve) patronen bloot te leggen (zie 3.3). Een volgende eis die aan de beroepsrol van de mediator wordt gesteld, is dat deze op grond van de verplichting die de beroepscode van hem vraagt, ook de vertrouwelijkheid respecteert van de door de deelnemers ingebrachte informatie. De mediator is dus gehouden aan geheimhouding, ook al heeft een mediator geen wettelijk verschoningsrecht. Het respecteren van de vertrouwelijkheid kan voor de mediator concreet de afspraak inhouden dat hij hiermee in zijn eigen verslaglegging van de gesprekken rekening houdt, na afloop de dossiers vernietigt en de verwijzende instantie (rechter, chef, werkgever) slechts rapporteert dat mediation heeft plaatsgevonden en – wanneer dat het geval is – dat er een overeenkomst is bereikt en wat die overeenkomst inhoudt. Bepaalde zaken worden echter in de gedragscode van mediators van deze vertrouwelijkheid uitgesloten. Het gaat hier in het bijzonder om onwettige, criminele en immorele zaken die de mediator tijdens het mediationproces ter ore zouden komen. Naast de vertrouwelijkheid die de mediator de deelnemers toezegt in acht te zullen nemen, wordt ook van de deelnemers vertrouwelijkheid gevraagd. Dit dient er primair voor om te bevorderen dat de deelnemers vrijuit kunnen spreken tijdens de mediationsessies. Wat mij betreft is het doorgaans voldoende aan de deelnemers de keuze te bieden of en in hoeverre ze hierover afspraken willen maken en of ze deze willen vastleggen. Deze ‘contractueel overeengekomen geheimhoudingsplicht’ geldt dan ook in een eventuele latere juridische procedure, mocht de mediation zonder overeenstemming eindigen.

257

258

Trainingsboek conflicthantering en mediation 8.2 j

Verschil tussen mediation en (partnerrelatie)therapie, organisatieontwikkeling, teambuilding

Mediation vertoont sterke overeenkomst met wat boven ‘bemiddeling’ (7.3.3) en procesbegeleiding (7.3.4) is genoemd, maar verschilt er evenwel ook van met name in de diepte (of breedte) van de interventie. De diepte van interventie is een term uit organisatie-interventietheorie (Harrison, 1970) en de term ‘breedte’ is afkomstig van het Harvard Negotiation Project (Fisher, Ury & Patton, 1991) en wordt ook in de mediationliteratuur (Riskin, 1996) gebruikt. Conflictkwesties zijn vaak symptomen van zeer complexe en dieper liggende problemen. Het zal daarom voor mediation noodzakelijk zijn niet stil te blijven staan bij de oppervlaktekwesties en de posities van partijen (Fisher, Ury & Patton, 1991), maar de conflictkwesties te verdiepen of te verbreden. Voor een creatieve oplossing is het noodzakelijk om lateraal (tegenover verticaal, De Bono, 1970) op een nieuwe manier tegen het probleem aan te kijken, waarbij het conflict in zijn volle breedte en diepte moet worden geanalyseerd. Bovendien zullen ‘procesgerichte’ mediators hun interventies niet zozeer op de inhoud van de conflictkwesties richten als op de wijze waarop de partijen aan de oplossing ervan werken en proberen de interpersoonlijke, dynamische factoren die de oplossing ervan in de weg staan (communicatiebarrie`res) uit de weg te ruimen. Veel mediators zullen daarom gebruikmaken van methoden en technieken uit organisatieontwikkeling, coaching, counseling, therapie, vooral die uit de korte en oplossingsgerichte gezinstherapiee¨n (zoals die van Haley, 1963; 1973; 1976; 1987 en Minuchin, 1981; Minuchin & Fishman, 1981; O’Hanlon & Weiner-Davis, 2003; Wazlawick e.a., 1967, zie Favorolo, 1998). Maar toch bestaan er ook grote verschillen tussen mediation en die andere interventiemethoden. Anders dan bij partnerrelatie-therapie, teambuilding of organisatieontwikkeling gaat het bij mediation immers om de totstandbrenging van een overeenkomst over praktische, concrete problemen waarvoor partijen de hulp van de mediator hebben ingeroepen en zal een mediator slechts zo diep gaan als nodig is voor de behandeling van deze problemen. Mediation wordt ook vaak verbonden met ‘onderhandelen’ en zelfs omschreven als een ‘begeleid onderhandelingsproces’, waarmee de concreetheid en tastbaarheid van de conflictkwesties bij mediation wordt onderstreept. Met andere woorden, mediation is probleem- en niet groeigeorie¨nteerd, gericht op het hier en nu en de huidige interactie en niet op wat zich in het verleden heeft afgespeeld of – zoals anderen zeggen – toekomstgericht (op mogelijkheden en de oplossing). De conflictkwesties zullen ook worden gee¨xternaliseerd (bij narratieve mediation is dit zelfs een van de grondprincipes, zie Bos, 2006), dus niet de persoonlijkheid van de betrokkenen wordt als probleem gezien en socio-therapeutische interventies worden doorgaans niet gemaakt. De problemen worden daarentegen vertaald in gedragstermen om zo het ontwikkelen van opties mogelijk te maken. De interventies behelzen vooral ‘parafraseren en samenvatten’, ‘open vragen stellen’ (ter verheldering en bewustwording), heretiketteren (‘reframen’) van visies en standpunten, en bevatten – anders dan Minuchin bij een therapie – geen

8 Mediation

interpretaties of sterk nuancerende interventies. De nadruk ligt op het vrijmaken van positieve krachten om zo oplossingen mogelijk te maken. Mediation kent ook een zekere beperking in de tijd; zij voltrekt zich – anders dan bijvoorbeeld organisatieontwikkeling en teambuilding – in een beperkt aantal sessies, is kort en intensief. Voor het maken van langduriger en structurele interventies is geen gelegenheid en tijd. Als blijkt dat men voor het bereiken van stabiele oplossingen toch meer de diepte in moet, men meer aandacht aan de pijn, woede, verdriet, rouw, angst, schuld en spijt moet besteden, is het beter de mediation te bee¨indigen of op te schorten en door te verwijzen (bijvoorbeeld naar een partnerrelatietherapeut).

8.3 j

Drie typen mediation: inhoudelijk gerichte, probleemoplossende en communicatiegerichte benaderingen

Uit onderzoek blijkt, dat er systematische verschillen in benadering bestaan tussen mediators, hoewel ze zich daar niet altijd even bewust van zijn (Bush & Folger, 1994; 2005; Donohue, 1991; Kolb e.a., 1997; Kressel e.a., 1994; Silbey & Merry, 1986; Taylor, 2002). Deze verschillen worden traditioneel vaak gelabeld als ‘stijlverschillen’. Door een verschil evenwel een kwestie van verschil in stijl te noemen, minimaliseert men het verschil als relatief onbelangrijk (Tracy & Spradlin, 1994, p. 131). Bovendien wordt hiermee de suggestie gewekt dat de mediator gemakkelijk van stijl kan veranderen. Meestal is dit evenwel niet het geval omdat het verschil in benadering vaak samenhangt met de achterliggende waardeopvattingen, ideologiee¨n en beroepsachtergrond van de mediator (Della Noce, 2002). 8.3.1 j

De inhoudelijk gerichte (of evaluatieve) benadering

De inhoudelijk gerichte benadering (Kressel e.a., 1994) is primair gericht op het bereiken van een overeenkomst die voor beide deelnemers acceptabel is: er is een conflict waarvoor een oplossing, een regeling moet komen. De elementen van een mogelijke deal moeten dus worden blootgelegd en de deelnemers moeten zo ver worden gekregen dat ze deze accepteren. De mediator geeft prioriteit aan het actief aanpakken van de conflictkwesties, door impliciet of expliciet aan te geven hoe deze moeten worden geformuleerd, aan welke belangen er aandacht moet worden besteed, welke oplossingstermen de voorkeur verdienen, het uitdenken en doen van voorstellen en een gematigd toepassen van pressietactieken. Bij mediators die deze benadering praktiseren vinden we vaak een zekere scepsis over het vermogen van de partijen om met elkaar om te gaan en het corresponderende gevoel dat de mediator zelf het leeuwendeel van het werk moet doen, meestal door vooral afzonderlijke gesprekken (‘caucus’, zie 9.9) te

259

260

Trainingsboek conflicthantering en mediation

voeren met de partijen en door zelf het proces sterk voor te structureren en zelf in de hand te houden (Silbey & Merry, 1986; Kolb, 1997). Zo blijkt uit onderzoek dat de mediator in dat geval de meeste vragen stelt en de meeste van de voorgestelde oplossingen inbrengt (Slaikeu, Pearson & Thoenes, 1989). De mediator vormt zich meestal (al vrij snel) zelf een idee van welke kant het op moet en stelt een ‘concept’ of de ‘contouren’ van een regeling op, gebaseerd op materiaal uit de afzonderlijke gesprekken die hij met de deelnemers heeft gevoerd. Op een subtiele – of soms niet zo subtiele – manier probeert de mediator zijn ideee¨n op hen uit en laat de deelnemers hierop reageren. Op basis van deze reacties werkt hij het concept bij; hij ‘masseert’ de deelnemers als het ware voor om ze rijp te maken de lijn die hij heeft uitgestippeld te volgen (dealmakers, Kolb e.a., 1997). Het risico is dat de mediator te ver op de deelnemers voor gaat lopen. Dit kan zelfs zover gaan dat de mediator zijn eigen ideee¨n gaat najagen en zich afsluit voor de ideee¨n en belangen van de deelnemers. De mediator zal zich in deze aanpak (mede) verantwoordelijk voelen voor de kwaliteit van de oplossing, in de zin dat deze rechtvaardiger, verstandiger, efficie¨nter en stabieler is dan deze geweest zou zijn zonder zijn bemoeienis. De mediator dient bij deze aanpak verder te beschikken over een grote expertise op het inhoudelijke en/of juridische terrein van de conflictkwesties. Door de grote nadruk op de inhoud van het conflict en de wijze waarop de mediator zijn eigen positie daarin bepaalt, wordt wel gesproken van ‘evaluatieve mediation’ (Brenninkmeijer, 2005, p. 201). Maar ook in deze aanpak gaat men ervan uit dat de eindbeslissing over de oplossing van het probleem bij de deelnemers blijft liggen. 8.3.2 j

Probleemoplossende of faciliterende benadering

In deze benadering beschouwt men een conflict als een probleem dat opgelost moet worden en hecht men grotere waarde aan gezonde procedures en een constructief proces van probleem oplossen en/of onderhandelen dan aan het per se vinden van een oplossing. Bij deze aanpak wordt ervan uitgegaan dat de deelnemers zelf doorgaans beter geı¨nformeerd zijn over de inhoud van het conflict dan de mediator en dat zij primair procedurele hulp behoeven (gerichtheid op proces) en niet zozeer inhoudelijke adviezen en suggesties (inhoud): ‘The mediator controls the process and the clients must control the content.’ (Haynes e.a., 2004, p. 3). Er bestaat een grote nadruk op onderhandelen (‘bargaining mode’, Silbey & Merry, 1986): de mediator zal trachten een distributieve onderhandeling te veranderen in een integratieve onderhandeling en zijn interventies zijn vooral procedureel van aard. De mediator maakt hierbij gebruik van de concepten en technieken uit de zogenaamde Harvard-methode (Fisher, Ury & Patton, 1991). Dit betekent dat men zal proberen de deelnemers zich te laten concentreren op het gezamenlijk oplossen van het probleem in plaats van het uitvechten en winnen van hun conflict. De deelnemers dienen zich niet vast te leggen op hun posities, maar dienen zich te richten op hun onderliggende belangen en dienen de mensen (gevoelens) te scheiden van het probleem, zodat de onderhandelingen op een zakelijke, rationele en con-

8 Mediation

structieve wijze kan verlopen (zie 4.3.5). Nadat de belangen van beide deelnemers duidelijk zijn geworden, dient men in een creatief proces oplossingsmogelijkheden te bedenken die potentie hebben voor een gezamenlijke winst en de besluitvorming daarover te laten plaatsvinden op grond van objectieve beslissingscriteria. De mediator hecht minder belang aan het handhaven van een strikte neutraliteit: het correct verlopen van een gefaseerd probleemoplossend proces zal af en toe vragen om het ingrijpen van een mediator. De controle over de procedures en het hele proces ligt daarom meer bij de mediator dan bij de deelnemers. Deze aanpak wordt dan ook gekenmerkt door een gestructureerd en uitgewerkt probleemoplossend proces dat een aantal voorgegeven fasen doorloopt. Daarbij wordt er gefocust op rationele analyse en besluitvorming, ervan uitgaand dat het mogelijk is te achterhalen wat mensen beweegt en dat mensen rationele besluitvormers zijn die uit zijn op winstmaximalisatie en meegaan met beslissingen die goed voor hen zijn. Het is het mensbeeld van de homo economicus (zie 5.5.4, een sterk door de Verlichting bepaald rationalistische mensbeeld). 8.3.3 j

De communicatiegerichte of interactionele benadering

Deze benadering concentreert zich minder op de inhoud (de conflictkwesties) of de procedures voor het oplossen van problemen en/of onderhandelen, maar meer op het openen van de onderlinge communicatie, het verhelderen en uitspreken van onderliggende gevoelens en percepties en het mogelijk maken van een constructieve conversatie tussen de deelnemers (Silbey & Merry, 1986, spreken zelfs van een ‘therapeutische benadering’). Della Noce (2001) heeft in haar proefschrift laten zien hoe mediators die deze aanpak voorstaan een ‘conversation metaphor’ hanteren, terwijl mediators die de hierboven als tweede genoemde aanpak gebruiken, een ‘problem solving metaphor’ hanteren. Hiermee wordt bedoeld dat de eerstgenoemde groep mediators mediation beschouwen als een gesprek dat op gang gebracht moet worden, terwijl de tweede groep dit ziet als een probleem dat moet worden opgelost. Hierdoor verloopt dit type van mediation veel minder gestructureerd volgens een aantal vaste stappen of fasen dan in de beide hiervoor genoemde aanpakken. Er wordt immers veel meer ingespeeld op wat zich in het hier en nu, op microniveau in de interactie tussen de deelnemers voordoet. Er wordt geen, of veel minder, veelvuldig gebruikgemaakt van afzonderlijke gesprekken, omdat het op gang brengen van directe communicatie van primair belang wordt geacht: de deelnemers zitten daarbij meestal tegenover elkaar en de mediator probeert hun rechtstreeks met elkaar te laten praten. Mediators met deze orie¨ntatie zijn vaak veel optimistischer over het vermogen van de deelnemers om hun eigen zaakjes te regelen en benadrukken daarom de noodzaak dat de deelnemers zelf het conflict doorwerken en hun eigen oplossingen cree¨ren. Hun expertise ligt vooral op het terrein van het begeleiden van interpersoonlijke processen en het verbeteren van de onderlinge communicatie. Uitgangspunt is meestal dat de deelnemers er belang bij hebben om hun relatie op de lange termijn te verbeteren.

261

262

Trainingsboek conflicthantering en mediation

De benadering van Bush en Folger (1996; 2005), ‘transformatieve mediation’, is misschien wel de bekendste en meest consistente vorm in deze communicatiegerichte benadering (zie voor een uitgebreide beschrijving Prein, 2006b). Bush en Folger zien als belangrijkste twee doelen van mediation empowerment en recognition: de deelnemers dienen een andere, verbeterde kijk te krijgen op het probleem, hun eigen behoeftes en mogelijkheden (bronnen, competenties) en ze dienen meer begrip te krijgen voor elkaars standpunt, waardoor ze beter in staat zijn om het conflict zelf op te lossen. Zij gaan ervan uit dat ieder mens een inherente behoefte heeft aan zelfbeschikking (zelfactualisatie, autonomie, keuzevrijheid) en relaties aan te gaan met anderen, omdat men anderen nodig heeft om zich te kunnen ontplooien. Iedere mens is – in principe – in staat om zelf beslissingen te nemen, keuzes te maken, boven zichzelf uit te stijgen en contact te maken met anderen. Gee¨scaleerde conflicten zorgen er echter voor dat mensen – tijdelijk – zwak worden en op zichzelf betrokken raken, waardoor hun vermogen om beslissingen te nemen en andermans perspectief in ogenschouw te nemen afneemt. Conflicten zijn dus relationeel van aard en doen een aanslag op de kwaliteit van de conflictinteractie. Omdat mensen doorgaans niet alleen maar op zichzelf betrokken willen zijn en zich niet machteloos, besluiteloos en verward willen voelen, dient mediation een omslag te bewerkstelligen tot meer empowerment en recognition. Mediation dient zo aan mensen de gelegenheid te geven hun vermogen om beslissingen te nemen te herstellen en hierbij tevens andermans perspectief in ogenschouw te nemen. De mediator geeft hierbij ook de procescontrole uit handen (is dus nondirectief). Het bovengemaakte onderscheid tussen geen invloed op de inhoud en wel op het proces wordt in de transformatieve benadering als een mythe beschouwd. Want ieder die de beheersing heeft over het proces, beinvloedt ook de inhoud en dus het resultaat. De narratieve benadering die haar naam ontleent aan het Engelse woord narratives, verhalen, focust ook op de communicatie van de partijen en wel op de uiteenlopende ‘verhalen’ over het conflict die zij beiden hebben en waarmee zij als het ware hun werkelijkheid construeren. Deze verhalen zijn onder invloed van het conflict vernauwd en aan elkaar tegengesteld geraakt en er ontbreken steeds meer elementen van hoe de deelnemers de relatie met de ander eigenlijk zouden wensen. Het is de taak van de mediator om samen met de deelnemers als co-auteur een gezamenlijk, nieuw verhaal op te bouwen, waarin wel plaats is voor hoe zij de relatie eigenlijk wel zouden wensen. De rol van de mediator is veel directiever dan die in de transformatieve benadering. De narratieve mediation kent – net als de faciliterende – een bepaalde fasering. Deze fasering in drie stappen ziet er evenwel heel anders uit. De eerste fase wordt besteed aan het vertellen door de deelnemers van het dominante conflictverhaal (Wat er is gebeurd? Welk effect heeft dat op henzelf en op hun relatie gehad?). In de tweede fase vindt de deconstructie (d.i. het ontmantelen van het dominante conflictverhaal) plaats. En in de derde fase wordt ten slotte het alternatieve verhaal ontwikkeld waarin samenwerking of een minder gespannen situatie tussen partijen mogelijk is

8 Mediation

(zie voor een uitgebreide beschrijving Bos, 2006; Cobb, 1993; Winslade & Monk, 2000). Een mooi voorbeeld van de grote verscheidenheid aan aanpakken in mediation is te vinden in het boek van Deborah Kolb e.a. (1997).

8.4 j

Fasering of structuurelementen voor mediation

Er wordt doorgaans van uitgegaan, dat iedere vorm van mediation globaal de fasering van een probleemoplossingsproces doorloopt. Deze veronderstelling geldt het sterkst voor de meer inhoudelijk gerichte en de probleemoplossende benadering die beide een sterk gestructureerd procedureverloop kennen. Uit onderzoek (Silbey & Merry, 1986) blijkt, dat de inhoudelijk gerichte mediation – meer dan een procesgerichte aanpak – wordt gekenmerkt door een formele, stapsgewijze structuur (‘protocol’), waarbij de balans in de benadering en behandeling van de partijen in acht wordt genomen. In een proces- of communicatiegerichte benadering wordt veel meer ingespeeld op wat zich steeds concreet voordoet, zodat veel minder makkelijk een vooropgesteld stappenplan kan worden gevolgd. Er zijn in de literatuur diverse faseringsmodellen bekend, waarvan dat van Moore (1996) in twaalf stappen een van de bekendste is. Het voordeel van dit soort modellen is dat het houvast biedt aan de (nog onervaren) mediator. De fasering is immers een van de belangrijkste structuuraspecten. Een nadeel is evenwel dat hiermee de suggestie wordt gewekt dat mediation een lineair proces zou zijn, en uit een vooraf gegeven sequentie van doelgerichte activiteiten bestaat dat rechtstreks moet leiden naar het uiteindelijke doel van de oplossing van het conflict. De mediator zou daarbij als de belangrijkste taak hebben om erop toe te zien dat de deelnemers in de pas blijven lopen met de fasering en bijvoorbeeld niet te snel (of te langzaam) gaan en/of zaken bespreken of ondernemen die eigenlijk in een volgende of vorige fase thuis horen. Meestal verloopt een mediation evenwel niet zo lineair, want sociale processen kennen hun eigen dynamiek en de structuur komt dan als het ware vanzelf naar voren, zonder dat deze geforceerd hoeft te worden in een bepaalde richting of in een bepaald keurslijf van een gefaseerd model. Het is meer in overeenkomst met de realiteit om de verschillende elementen van de fasering niet te zien als stappen in een lineaire sequentie, maar als structuurelementen zoals die zichtbaar worden wanneer de mediator het proces volgt en haar gang laat gaan (Della Noce, 2005). Zo kent iedere mediation een openingsmoment waarin de mediator verheldert wat mediation inhoudt, wat zijn rolopvatting is en waarin de deelnemers onderling afspreken hoe ze willen gaan werken; een moment waarin de deelnemers ieder hun verhaal vertellen; meerdere momenten waarin de deelnemers met elkaar in discussie gaan; momenten die gekenmerkt worden door een hoge mate van conflictueuze conversatie en verder momenten waarin de deelnemers bepaalde procesbeslissingen dienen te nemen.

263

264

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Wij onderscheiden hier een zevental stappen of structuurelementen: Stap 1 Procedures bij entree a Opbouwen van een werkrelatie. Een mediator krijgt vaak te maken met deels onwillige deelnemers of mensen die nog erg onbekend zijn met een mediationprocedure en moet dus – zeker in het begin – veel energie steken in het opbouwen van een goede werkrelatie met de partijen, het winnen van vertrouwen en krijgen van krediet en respect als een onpartijdige, deskundige mediator, met wie ze vrijuit kunnen praten en die ook voldoende stevig in zijn schoenen staat zodat ze hun emoties de vrije loop kunnen laten zonder dat dat destructief wordt. Zonder het vertrouwen en de acceptatie door de partijen kan een mediator niet veel beginnen; hij beschikt immers niet over de formele autoriteit om partijen dingen op te leggen of oplossingen te dicteren (zelfbeschikking is immers het belangrijkste kenmerk van mediation). Vertrouwen heeft te maken met het geloof van de partijen in de intenties en het gedrag van de mediator (Allister, 1995). Ze moeten de verwachting krijgen, dat hij eerlijk spel speelt, dat hij bereid is te luisteren en de waarheid te vertellen; dat hij tijd zal uittrekken om te luisteren; dat hij nooit doelbewust het standpunt van de ene partij naar de ander toe zal verdraaien; geen misbruik van hen zal maken, zich serieus zal inspannen om het probleem op te lossen; de vertrouwelijkheid niet zal beschamen, zijn beloftes zal houden en afspraken zal nakomen. In de literatuur spreekt men in dit geval van ‘reflexive tactics’ (Kressel & Pruitt, 1989; Kressel, 2006), zoals het geven van een overtuigende en geloofwaardige introductie op het mediationproces en de rol van de mediator; het tonen van empathisch begrip en het gelijkelijk behandelen van de partijen of van ‘expressive tactics’ (Kolb, 1985), het tonen van scherpzinnigheid en competentie en van persoonlijke betrokkenheid of ook wel van ‘impression management’ (Rosenfeld, Giacalone & Riordan, 1995), partijen inlichten over eigen competentie, opleiding en ervaring als mediator in vergelijkbare zaken en werkvelden (‘aanbieden van zijn geloofsbrieven’); experts citeren; en blijk geven van zijn professionele competentie door bijvoorbeeld eigen emoties onder controle houden en rustig te blijven als de emoties hoog oplopen. De belangrijkste manier om het vertrouwen te winnen is (het vermogen om) actief te luisteren en blijk te geven van empathisch begrip voor het standpunt van beide partijen. b (Psychologisch) contract. De mediator en de betrokken partijen moeten duidelijkheid krijgen over de wederzijdse rolverwachtingen en wensen over te volgen procedures en uitkomsten. De mediator dient inzicht te verschaffen in zijn rol en de te volgen procedure, zodat mogelijke misverstanden hierover en verschil in verwachtingen vroegtijdig aan het licht komen. Onderdeel van rol en aanpak vormen de onpartijdige opstelling, gebaseerd op de vrijwillige medewerking van de conflicterenden; het soort gegevens dat zij zal gaan verzamelen en de wijze waarop dit zal gebeuren; de vertrouwelijke behandeling hiervan; de mogelijkheid van prive´-gesprekken met de mediator (9.9); de mogelijke vorm van een overeenkomst en hoe de rapportage aan (betrokken) buitenstaanders is geregeld. Een van de be-

8 Mediation

langrijkste elementen van een dergelijk psychologisch contract is evenwel de vaststelling over en weer van ieders betrokkenheid en motivatie om gezamenlijk een oplossing te vinden voor het conflict. Aangezien de procesbegeleider helemaal is aangewezen op de positieve motivatie van de partijen, zal het instandhouden en verstevigen van die motivatie zijn expliciete aandacht dienen te hebben gedurende het gehele verloop van zijn bemoeienissen. c Globale diagnose van conflict. Om zich een eerste indruk te kunnen vormen over de aard van het conflict, zal een mediator achtergrondinformatie gaan verzamelen en analyseren – over mensen, de dynamiek en de inhoud van het conflict – en trachten zoveel mogelijk de betrouwbaarheid hiervan te verifie¨ren (zie ook 6.1). Belangrijke strategische vraag daarbij is met wie, in welke volgorde en waarover men informatie dient te verzamelen. d Selecteren van aanpak. De mediator zal zich dienen te beraden over de te volgen aanpak en de partijen dienen te helpen bij het vaststellen van verschillende mogelijkheden en het selecteren van een hiervan (7.3; 8.3). De mediator begint in deze eerste fase daarom meestal met een gesprek met ieder van de partijen afzonderlijk (kan eventueel ook gebeuren met beide partijen gezamenlijk) en eventueel enkele belangrijke informanten buiten de directe partijen. –Blijkt men het eens te zijn over verdere aanpak, dan over naar stap 2. –Blijkt men het niet eens, dan nogmaals stap 1. –Ziet de mediator geen mogelijkheden om het proces voort te zetten, dan meldt hij dat aan de partijen. Stap 2 Partijen voorbereiden op onderlinge confrontatie N.B. Bij minder gee¨scaleerde conflicten kan dit aan het begin van de gezamenlijke confrontatie gebeuren (zie stap 3). a Terugkoppeling van resultaten vorige stappen (voorgeschiedenis) naar inhoud en procedures; bedoeling van onderlinge confrontatie uitleggen, zoals nadere verduidelijking van het conflict, uitpraten van onderlinge irritaties, nagaan of samenwerken nog mogelijk is, enzovoort. Hierbij sterke emoties hanteren, misverstanden corrigeren en effect van stereotypen minimaliseren. b Nadere toelichting van de rol mediator, de procedure en grondregels bij de confrontatie en de bedoeling ervan (Lange, 2000): –de mediator is gespreksleider en bewaakt spelregels en procedure; –ieder schort zijn oordeel over de voortgang/uitkomsten op tot na enige bijeenkomsten en verbindt zich tot die tijd aan de sessies deel te nemen; –er wordt niet door elkaar gepraat; –ieder reageert pas als de ander is uitgepraat; –ieder praat rechtstreeks tot de ander; –ieder probeert steeds zo specifiek mogelijk te zijn; –wanneer nodig de regels van actief luisteren hanteren; –uiten van emoties is legitiem, maar persoonlijke aanvallen of verwijten niet.

265

266

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Stap 3 Probleemidentificatie Alle mediators zullen zich op de een of andere manier bezighouden met de behandeling van de conflictkwesties, de inhoud van het conflict. Sommigen handelen op een zeer voorzichtige en non-directieve manier en laten het grootste deel van het inhoudelijke werk over aan de partijen zelf. Anderen bemoeien zich veel rechtstreekser met de inhoud en ontwikkelen zelf ideee¨n en proberen de partijen hiervoor mee te krijgen. De inhoudelijke inbreng van een mediator kan tot uiting komen in de mate waarin hij of zij bijvoorbeeld gerichte, specifieke vragen stelt; bepaalde kwesties buiten de agenda houdt (‘censuur’ van te gevoelige onderwerpen) of bepaalde kwesties (en belangen) die partijen zelf niet inbrengen of vergeten juist opvoert of benadrukt; in zijn samenvattingen bepaalde zaken negeert of juist naar voren haalt; bepaalt wat belangrijke kwesties zijn of niet; argumenten inbrengt; zelf actief concrete oplossingsvoorstellen uitdenkt en inbrengt of doordat hij de verantwoordelijkheid voor bepaalde voorstellen op zich neemt (om daarmee gezichtsverlies bij de partijen zelf te voorkomen) of door zelfs een keuze te maken voor een van de voorstellen. Hierbij zijn een aantal substappen te onderscheiden: –Conflictkwesties verhelderen en vaststellen. Ook al hebben partijen hun standpunt al schriftelijk kenbaar gemaakt of hebben er gesprekken vooraf plaats gevonden, partijen dienen toch eerst achtereenvolgens de gelegenheid te krijgen om hun verhaal te vertellen, zodat duidelijk kan worden welke kwesties de belangrijkste voor hen zijn. Voor de mediator is dit vaak de eerste gelegenheid om de interacties tussen de partijen te observeren. De eerste strategische keuze die een mediator moet maken is, hoe breed (of diep) hij de zaak aan de orde laat stellen. Stelt hij de zaak te breed aan de orde, dan loopt hij het risico dat alle emoties, irritaties, beschuldigingen en ‘oud zeer’ op tafel worden gelegd, waar dan ook iets mee gedaan moet worden. Stelt hij de zaak daarentegen te beperkt aan de orde, dan bestaat het risico dat men blijft steken in de standpunten (‘posities’), die per definitie rigide en onverenigbaar en dus moeilijk oplosbaar zijn. Partijen hebben meestal verschillende versies van het probleem en een verschillende kijk op de gebeurtenissen die hebben geleid tot het probleem. Het is daarom essentieel om beide partijen hun verhaal te laten doen, vo´o´rdat ze op elkaar gaan reageren. Anders bestaat het risico, dat het verhaal teveel vanuit e´e´n perspectief wordt opgezet, waarop de andere partij dan alleen nog maar defensief kan reageren. Partijen zijn vaak geneigd om te blijven steken in hun visie op en interpretatie van de gebeurtenissen (om te laten zien hoe ‘goed’ ze zelf zijn, en ‘onschuldig slachtoffer’), uitgebreid hun negatieve gevoelens te ventileren en de andere partij te beschuldigen (om te laten zien hoe ‘slecht’ de ander is). Het is daarom belangrijk om van meet af aan de wederkerigheid (de ‘schuld’ ligt nooit eenzijdig bij de een) naar voren te laten komen. Vervolgens moet worden vastgesteld wat de belangrijkste conflictkwesties zijn, over welke kwesties ze het al wel eens zijn (over een hoop dingen blijken ze het alsnog eens te zijn, nu ze er zo voor het eerste rustig – in het bijzijn van een mediator – over praten). Een mediator zal hierbij niet alleen gebruikmaken van het stellen van vragen

8 Mediation

(9.5) en uitlokken van reacties maar ook van het samenvatten en hernemen van punten die hij belangrijk vindt en zo de conflictkwesties ‘reframen’ (zie 9.3). Zo kan hij bijvoorbeeld het wederzijdse verwijt dat de ander niet luistert en geen aandacht heeft, herformuleren in de gemeenschappelijke behoefte bij beiden aan aandacht en respect. Bij de formulering ervan kan ook gebruikgemaakt worden van de techniek van het ‘fractioneren van de conflictstof’ (zie 9.2). Hierbij wordt getracht een conflict zoveel mogelijk te (her)definie¨ren als een conflict tussen direct betrokkenen, over concrete punten, dus liever als een praktisch probleem dan als een principie¨le zaak, meer beoordeeld op zijn eigen merites en als zaak op zich dan als een precedent voor later. –Inventariseren onderliggende belangen. Conflicten ontstaan, wanneer mensen het idee hebben dat iets wat zij belangrijk vinden onverenigbaar blijkt met wat anderen willen. Er is een onderscheid te maken tussen een drietal soorten belangen: inhoudelijke belangen (‘substantive interests’), zoals financie¨n, goederen, diensten of andere waardevolle bronnen; procedurele belangen, die te maken hebben met de manier waarop het proces wordt uitgevoerd en de procedure die gevolgd wordt (procedures, protocollen, tijdsschema) en persoonlijke belangen, die te maken hebben met de manier waarop mensen (wensen te) worden behandeld en waarop met relaties wordt omgegaan, zoals het behandelen met respect en oog hebben voor het beperken van gezichtsverlies, aandacht en waardering krijgen. Wanneer een mediator het probleem te beperkt aan de orde stelt, blijven partijen steken in de standpunten, die per definitie rigide en onverenigbaar en moeilijk oplosbaar zijn (zie ook 9.8.1). Het is daarom belangrijk om niet te blijven stilstaan bij de naar voren gebrachte standpunten, eisen, bedreigingen, voorstellen, voorgestelde oplossingen, mogelijke uitkomsten (posities), maar door te vragen naar de eigenlijke onderliggende belangen (wat ze echt willen, wat echt belangrijk voor hen is). Zicht krijgen op wat ieders belangen zijn is niet altijd even gemakkelijk voor de mediator. Hij kan hierover wel een idee, hypothese vormen, maar uiteindelijk kunnen alleen de partijen zelf daar uitsluitsel over geven. Belangen hebben vaak ook verschillende lagen, niveaus, de diepste laag is soms zo prive´ dat de mediator daar alleen maar naar kan gissen. –Ordenen en prioriteitsstelling. Om later beter naar oplossingen te kunnen zoeken dient ook de belangrijkheid van de verschillende punten te worden vastgesteld (zie 9.6). Uit onderzoek blijkt (Kressel & Pruitt, 1989), dat het beter is te beginnen met de eenvoudiger kwesties en de moeilijker te laten liggen voor later in het proces. Dit verschaft een eerste succeservaring en ontwikkelt vertrouwen in het proces en in jou als mediator, nodig als de moeilijker zaken behandeld moeten worden. Stap 4 Exploratie: zoeken van mogelijke oplossingen Als de doelen wederzijds zijn gedefinieerd, kunnen de partijen overgaan tot het zoeken naar een andere manier of een nieuw alternatief dat de behoeften van beide bevredigt. Hierbij gaat het dus om een creatieve ontwikkeling van een wijde ‘range’ van nieuwe (innovatieve) mogelijke oplossingen voor de uiteenlopende

267

268

Trainingsboek conflicthantering en mediation

belangen die aan de orde zijn. Beoordeling en evaluatie ervan worden doelbewust verschoven naar een latere fase, omdat ze te zeer interfereren met het creatieve zoekproces. Het grote probleem hier is, hoe de partijen ertoe te brengen hun vaste denkpatronen en eenmaal ingenomen standpunten over boord te zetten om hun creativiteit te stimuleren (zie 2.2.1 ‘Psychologische val’). Ook moet een optimaal niveau van motivatie onder de partijen tot stand gebracht worden. De betrokkenen moeten voldoende gemotiveerd zijn om aan het moeilijke problem-solving-proces deel te nemen, ondanks frustraties en impasses, maar aan de andere kant niet te sterk geı¨nvolveerd zijn en te dicht op het probleem zitten om het probleem ook vanuit andere nieuwe gezichtspunten te kunnen benaderen. Procedures als ‘brainstormen’ (9.1), ‘systematisch concessies doen’ (9.6) enzovoort kunnen hier goed gebruikt worden. Stap 5 Evaluatie van en beslissen over de meest wenselijke oplossing: integratie Nu worden de – in de vorige fase gegenereerde – nieuwe ideee¨n beoordeeld op hun bruikbaarheid, praktische uitvoerbaarheid, uitwerking op de gestelde doelstellingen, mogelijke repercussies en (andere) gevolgen. Hiervoor is het nodig – wederom met opschorting van oordelen – om zoveel mogelijk criteria te bedenken. Vaak wordt de uitkomst van onderhandelen vooral bepaald door de sterkte en onverzettelijkheid van de wil (of de koppigheid) van een van beide partijen en is dit ook de reden waarom het onderhandelingsproces vertraagd of verstoord wordt en leidt tot willekeurige resultaten. Door een gemeenschappelijke objectieve standaard overeen te komen en zich hieraan te houden, kan men dit voorkomen. Dit kunnen criteria zijn zoals rechtvaardigheid, legitimiteit, uitvoerbaarheid zonder gebruikmaking van pressiemiddelen om aanvaarding af te dwingen enzovoort. Dus alle hiervoor bedachte ideee¨n worden beoordeeld aan de hand van de geformuleerde criteria. Hierdoor kunnen mogelijke verrassingen voorkomen worden en toekomstige consequenties worden voorzien. Ideee¨n die volgens de meeste criteria goed worden beoordeeld en slechts op e´e´n of enkele slechter overkomen, kunnen op dit punt aangepast en verbeterd worden. Nog meer dan in de vorige fase is het hier noodzakelijk alle partijen in de besluitvorming te betrekken. Het is belangrijk, dat voorkomen wordt dat partijen te vroegtijdig in het proces zich gaan vastleggen op een bepaalde oplossing, nog voordat de belangrijkste problemen duidelijk zijn, alle mogelijke oplossingen zijn verkend of zelfs alle noodzakelijke informatie bekend is. Alvorens de overeenkomst kan worden vastgelegd moet medewerking worden verkregen van personen die niet direct bij het overleg zijn betrokken, maar wel direct te maken zullen krijgen bij de uitvoering ervan (achterban, eventueel advocaten). Stap 6 Vinden van de benodigde acceptatie Wil een gekozen idee kans van slagen hebben dan zal dit niet alleen door de opstellers van het plan maar door allen, ook niet direct betrokkenen (ach-

8 Mediation

terban), geaccepteerd moeten worden. Hiervoor is het belangrijk zich te bezinnen op de volgende punten: –Welke voordelen heeft het gekozen idee en hoe kan dit het beste geschetst worden? –Welke tegenwerpingen zijn er mogelijk en wat is de beste voorbereiding om mogelijke kritiek het hoofd te bieden? –Hoe kunnen andere personen van nut zijn bij de implementatie van het idee? –Wat is de beste plaats om het idee in werking te stellen? –Is er een specifiek tijdstip waarop het idee het beste kan worden uitgevoerd? Wanneer er problemen zijn van een partij met haar achterban (verzet tegen bepaalde voorstellen; druk om een extreme positie in te nemen) kan een mediator het komen tot een overeenkomst bevorderen door te helpen het ‘gezichtsverlies te beperken’ door een bepaalde oplossing zelf te bepleiten bij die achterban, de verantwoordelijkheid van een bepaalde concessie op zich te nemen. Stap 7 Opstellen uitvoeringsplan en vastleggen afspraken Het is hierna belangrijk, dat er een uitvoeringsplan wordt opgesteld en dat wordt vastgelegd wat ieder op welk tijdstip dient te doen. De mediator dient zich ervan te verzekeren dat ieder de overeenkomst begrijpt en ermee instemt (‘informed consent’) en dat partijen in staat zijn de consequenties te overzien (eventueel na overleg met juridisch of financieel adviseur) en een dergelijke beslissing in alle vrijheid te nemen. Meestal is het voldoende om de afspraken die partijen met elkaar zijn overeengekomen in grote lijnen schriftelijk vast te leggen (‘vaststellingsovereenkomst’) en de feitelijke uitwerking aan juridische en/of financie¨le specialisten over te laten. Een dergelijke vaststellingsovereenkomst is uiteraard bindend voor de partijen en de naleving ervan kan eventueel voor de rechter worden afgedwongen.

8.5 j

Mogelijkheden en beperkingen van mediation; Contingentietheoriee ¨n

Omdat bij mediation de vrijwilligheid en autonome zelfbepaling van de partijen vooropstaat, is mediation niet geschikt voor alle typen conflicten (Kressel, 2006; Kressel & Pruitt, 1989): –Conflictniveau. Als een conflict erg gee¨scaleerd is, wanneer partijen over en weer het idee hebben dat de ander onbetrouwbaar is, onredelijk, boos en niet mee te communiceren en er grote ideologische en culturele barrie`res bestaan, wordt mediation heel lastig. Als partijen over en weer (dreigen met) gebruikmaken van geweld, zodat er niet in vrijheid door betrokkenen beslist kan worden, is mediation onmogelijk. Natuurlijk kan een mediator nog proberen de condities enigszins te verbeteren, maar partijen zullen minimaal bereid moeten zijn hun wantrouwen en win-verlies strategiee¨n en het gebruik van geweld – tijdelijk – op te schorten. Als dit niet mogelijk blijkt, zal een mediator alsnog de mediation moeten afbreken.

269

270

Trainingsboek conflicthantering en mediation

–Lage motivatie om een oplossing te bereiken. Omdat in mediation de partijen de centrale rol spelen, staat en valt het hele proces met de motivatie van de partijen: als zı´j niet willen, is mediation niet mogelijk. Zo blijkt familymediation vaak te stranden doordat een van de echtelieden nog te zeer gehecht is aan de ander en weigert de scheiding te accepteren. Hoewel verplichte mediation in de literatuur meestal wordt afgewezen (vrijwilligheid en autonomie is een wezenskenmerk van mediation) kan enige druk in het begin geen kwaad, zeker als de partijen de gelegenheid houden om er later uit te stappen. Het oplossingspercentage en de satisfactie van deelnemers aan vrijwillige en verplichte mediation blijken niet veel uiteen te lopen (Pearson & Thoennes, 1989). –Weinig betrokkenheid bij en geloof in mediation. Uit onderzoek (Kressel & Pruitt, 1989) blijkt het oplossingspercentage en de tevredenheid na afloop lager te zijn wanneer partijen zich weinig betrokken voelen bij het mediationproces. In het meest ideale geval wordt de mediator door beide partijen benaderd om als mediator op te treden, maar meestal gaat dat anders en is de uitgangssituatie veel minder ideaal. Het blijkt dat 1/3 tot 2/3 van degenen die de gelegenheid geboden krijgen om een mediator in te schakelen bij hun conflict dit afwijzen. Vaak beschouwt men mediation als de minst slechtste keuze uit twee kwaden, meer geboren uit gevoelde noodzaak (uit wanhoop dat ze er op eigen kracht niet uit kunnen komen of uit afkeer voor de juridische rechtsgang) dan uit een positieve wens tot mediation. Soms worden partijen verwezen door een andere partij (hogere manager, buren, familie) of instantie (rechtbank) of wordt mediation voorgeschreven krachtens een procedure. Zo moet je in Noorwegen voordat je gaat scheiden eerst verplicht informatie inwinnen over mediation. Mensen worden zo natuurlijk niet verplicht om het samen eens te worden met behulp van een mediator, maar moeten wel verplicht kennis maken met mediation. Bij een grote onderneming als de US Postal Service komen alle aangemelde gevallen van seksuele intimidatie eerst in mediation (Bingham & Nabatchi, 2001; Cavenach, 2000; Halberlin, 2001). Komen partijen er met mediation niet uit, of wijzen ze de mogelijkheid van mediation alsnog af, dan volgen uiteraard verdere – juridische – stappen. Soms (in ‘community’ conflicten, conflicten in organisaties en in internationale conflicten) neemt de mediator zelf het initiatief. Heel vaak gaat het initiatief voor mediation slechts van e´e´n van beide partijen uit, met wie de mediator soms al een goede werkrelatie heeft. Er moet in dat geval contact gelegd worden met en medewerking verkregen worden voor een eerste bijeenkomst van de andere partij. In al deze gevallen geldt dus, dat de mediator als eerste stap de condities voor mediation moet verbeteren wil mediation kunnen slagen en veel energie zal dienen te steken in het opbouwen van een relatie met de partijen en het winnen van vertrouwen en respect (zie 8.3.1 opbouwen van een werkrelatie). –Tekort aan middelen. Een middelentekort beperkt de mogelijkheden voor een oplossing en kan ook de motivatie van de partijen verminderen om naar oplossingen te zoeken. Partijen moeten ook competent genoeg zijn in onderhandelings- en communicatieve vaardigheden om autonoom beslissin-

8 Mediation

gen te kunnen nemen. Het gaat hier om de (mentale) competentie om de zaak te kunnen overzien en om zijn of haar eigen belangen op een adequate wijze naar voren te kunnen brengen en verdedigen, zodat er op een ree¨le manier sprake kan zijn van echt vrijwillige zelfbeschikking. Er kan dus ook sprake zijn van gedeeltelijke, situationele of onderwerpgebonden incompetentie (bijvoorbeeld in zaken rond huiselijk geweld, waarbij een partij zich sterk geı¨ntimideerd voelt of bij onderwerpen waarbij men zich sterk neurotisch schuldig voelt). In dit soort gevallen kunnen partijen te afhankelijk worden van een mediator, kunnen ze minder tegenspel leveren tegenover eventuele pressie e.d. Een partij moet in ieder geval te allen tijde het besluit kunnen nemen om op te stappen als de eventuele overeenkomst niet in zijn of haar belang uitvalt; anders zijn de eventuele afspraken niet vrijwillig tot stand gekomen en komt de basis van mediation te vervallen. Verder speelt hun competentie in bepaalde communicatieve vaardigheden een rol: hebben beide ongeveer dezelfde vaardigheid in onderhandelen? –Conflicten over fundamentele principes. Conflicten over ideologische uitgangspunten, waarden en principes zijn in zijn algemeenheid moeilijk op te lossen en blijken ook met mediation moeilijk te hanteren. –Partijen met ongelijke macht. Als een van de partijen duidelijk veel machtiger is dan de andere (en niet bereid is om daar – tijdelijk – afstand van te doen) is dit een ongunstige uitgangspositie voor mediation omdat dit het principe van autonome zelfbeslissing in gevaar kan brengen. Soms kan een kundig mediator al te grote machtsverschillen rechttrekken, maar zijn middelen zijn beperkt wil hij zijn neutraliteit en onpartijdigheid niet verliezen.

271

j 9

Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

Na de achtergrondinformatie die je in hoofdstuk 7 en 8 hebt gekregen, krijg je in dit hoofdstuk de gelegenheid enkele afzonderlijke procedures te oefenen die vaak door derde partijen en mediators worden toegepast. Zoals we boven (zie 4.3.1; 8.4) reeds hebben gesteld, is conflicthantering (als methode) te karakteriseren als een probleemoplossingsproces, dat een drietal fasen doorloopt van (1) probleemidentificatie (2) exploratie of het zoeken naar mogelijke oplossingen en (3) integratie van standpunten en een besluit over een oplossing van het conflict. Iedere fase vraagt om specifieke vaardigheden en procedures. In 4.3 hebben we ons vooral beziggehouden met de eerste fase van probleemidentificatie. De communicatieve vaardigheden die ik daar (zie 4.4) heb behandeld, zoals poneren (4.4.1), standpunt formuleren (4.4.3), non-defensieve communicatie en luisteren (4.4.5), rolomkering (4.4.6), onderhandelen (4.4.7) en het hanteren van sterke emoties (4.4.8) kunnen ook heel bruikbaar zijn voor een derde partij. In de fase van de exploratie gaat het om een creatief zoekproces naar mogelijke oplossingen voor de uiteenlopende belangen die aan de orde zijn. Hiervoor zijn drie aspecten essentieel. –Een optimaal niveau van motivatie onder de partijen. De betrokkenen moeten voldoende gemotiveerd zijn om aan het moeilijke probleemoplossingsproces deel te nemen, ondanks frustraties en impasses, maar aan de andere kant niet te sterk geı¨nvolveerd zijn en te dicht op het probleem zitten, om het probleem ook vanuit andere, nieuwe gezichtspunten te kunnen benaderen. Het grote probleem hier is, hoe je de partijen ertoe kunt brengen hun vaste denkpatronen en eenmaal ingenomen standpunten over boord te zetten. Immers, ze hebben zich meestal sterk geı¨dentificeerd met hun standpunten waarin ze – emotioneel – zoveel hebben geı¨nvesteerd (zie ‘Psychologische val’, 2.2.1). Conflictsituaties worden bovendien gekenmerkt door defensiviteit (partijen kunnen vaak immers niet overzien wat voor consequenties een soepeler opstelling voor hun belangen zal hebben), stereotypering, een lage tolerantie voor ambiguı¨teit en een geringe ontvankelijkheid voor nieuwe en ongewone ideee¨n. Dit staat creativiteit in de weg. In verband hiermee worden in de literatuur verschillende maatregelen gesuggereerd. Naast het bevorderen van positieve attitudes (zie fase 1), het ‘ontladen’ van emoties (Johnson & Tjosvold, 1989) en het inbrengen van een zekere relativiteit (door humor bijvoorbeeld), kan men

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0_10, © H. Prein, Laren, 2007

274

Trainingsboek conflicthantering en mediation

denken aan procedures als ‘rolomkering’, waarbij partijen expliciet worden uitgenodigd zich het perspectief van de ander eigen te maken (zie 4.4.6) en procedures die stimuleren om onderscheid te maken tussen posities en onderliggende belangen (9.6; 9.8.1) en het herformuleren van de conflictstof om de gemeenschappelijke basis te vinden (9.3). We zullen hier kennis kunnen maken met een procedure die is ontwikkeld om partijen niet vanuit eenmaal ingenomen standpunten te laten onderhandelen, maar vanuit gezamenlijk gedefinieerde belangen (procedure-van-e´e´n-tekst, 9.8). Een andere procedure die we zullen behandelen tracht een positieve motivatie tussen de partijen te bevorderen door het probleem zo zakelijk mogelijk te houden en concessies van de ene partij te koppelen aan die van de andere partij (rolonderhandelen, 9.7). –Er moet geput kunnen worden uit een diversiteit aan ideee¨n die flexibel gerangschikt kunnen worden in nieuwe en gevarieerde patronen. In deze fase staat de kwantiteit aan ideee¨n voorop (beoordeling van de kwaliteit komt later). Kwantiteit en diversiteit van ideee¨n is afhankelijk van diversiteit in gezichtspunten en kennis onder de groepsleden (een voordeel van een heterogene groep) en van een groepsklimaat dat originaliteit ondersteunt en een productieve controverse aanmoedigt. In het algemeen zal men ook proberen de betrokkenen zich zo weinig mogelijk bedreigd en onder druk te laten voelen staan, omdat dit eerder tot een ‘closed’ dan tot een ‘open mind’ leidt. Ieder moet zich dus voldoende vrij en zeker van zichzelf en ondersteund kunnen voelen, zodat hij zichzelf volledig en zonder censuur durft te uiten. Hiertoe laat men het genereren van nieuwe ideee¨n vaak plaatsvinden buiten de aanwezigheid van de andere partij (Fisher, Ury & Patton, 1991). Bovendien worden kritiek en beoordeling van ingebrachte ideee¨n, hoe wild, bizar of onwaarschijnlijk die op het eerste gezicht misschien ook lijken, opgeschort tot later (Stein, 1975). Een procedure die in dit verband vaak wordt genoemd is ‘brainstormen’ (zie 9.1). –De partijen moeten gemotiveerd worden om hun basisaspiraties overeind te houden, omdat anders het gevaar bestaat, dat slechts een slap compromis bereikt wordt en een echt integratieve oplossing niet gevonden kan worden. Pruitt (1983) beveelt in dit verband een strategie aan van ‘vastberaden flexibiliteit’: vasthoudend ten aanzien van hun onderliggende doelen en flexibel ten aanzien van mogelijke manieren deze te realiseren (zie ‘Systematisch consessies doen’, 9.6).

9.1 j

Brainstormen

9.1.1 j

Introductie

Brainstormen is een oefening die uitnodigt om buiten gebruikelijke kaders te treden om zo de creativiteit te stimuleren. Ze is te doen als korte, zelfstandige oefening van drie kwartier a` een uur of ze vormt een onderdeel van een meer omvattende procedure (zoals de ‘procedure-van-e´e´n-tekst’, zie 9.8). Het kan dan met name zijn nut bewijzen bij het vinden van nieuwe oplos-

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

singen en kan zowel individueel als in groepsverband worden gedaan. Wolfgang Stroebe (1994) heeft in zijn oratie het nut van brainstormen in groepen gerelativeerd. Volgens de resultaten uit zijn onderzoek komt naar voren, dat individuen die in hun eentje brainstormen meer (goede) ideee¨n produceren dan individuen die in groepen brainstormen. Dit productiviteitsverlies zou dan voornamelijk te wijten zijn aan het feit dat groepsleden niet in staat zijn productief gebruik te maken van de wachttijd, die hen wordt opgelegd vanwege de conventie dat slechts e´e´n persoon tegelijk aan het woord kan zijn, zodat zij dus moeten wachten met iets te zeggen zolang anderen nog niet zijn uitgesproken (onderlinge productieblokkering). Als de tijdsfactor evenwel niet zo belangrijk is, kan – dunkt me – het brainstormen in een kleine groep juist ook heel vruchtbaar zijn, doordat men elkaar onderling stimuleert en op een nieuw spoor kan zetten door de soms wilde en grappige ideee¨n die naar voren worden gebracht. De procedure wordt doorgaans door deelnemers gewaardeerd ook al omdat er soms veel kan worden gelachen wanneer de meest rare ideee¨n naar voren worden gebracht. Om het negatieve effect van de onderlinge productieblokkering niet te veel kans te geven, zou men de brainstorming in een groep kunnen laten voorafgaan en/ of laten volgen door een individuele brainstorming en moet men de omvang van de brainstormgroep in ieder geval zo klein mogelijk houden (2-5). Bij ree¨le conflicten is het beter het brainstormen niet in aanwezigheid van de andere groep te laten plaatsvinden (Fisher, Ury & Patton, 1991). Brainstormen is een oorspronkelijk door A.F. Osborn (zie Stein, 1975, p. 25141) ontwikkelde creatieve methode, die erop gericht is om een lijst met ideee¨n te produceren zonder – in eerste instantie – te letten op de beoordeling ervan. Beoordeling wordt uitgesteld tot later en zo gescheiden van de fase van het genereren van ideee¨n. Dit gebeurt vanwege de vrees dat voortijdige beoordeling een negatieve uitwerking zal hebben op het aantal en de kwaliteit van ideee¨n. De methode gaat terug op twee principes. a Het opschorten van beoordeling. Met een beoordelende opstelling analyseert, vergelijkt en kiest men en remt men zo de creativiteit. Bij brainstormen laat men daarom de deelnemers – zonder onderscheid des persoons – alle ideee¨n met betrekking tot het betrokken probleem opnoemen of opschrijven zonder te letten op de waarde, praktische uitvoerbaarheid of betekenis ervan. Stereotypen omtrent elkaars intelligentie en expertise, gebruikelijke dominantieverhoudingen (overheersende groepsleden) en participatiepatronen (praters en zwijgers) of weerstand om bij te dragen vanwege de angst om belachelijk gevonden of om beoordeeld te worden, krijgen op deze manier minder kans om hun invloed te laten gelden. b Kwantiteit brengt kwaliteit voort. Het idee is, dat onze gedachten/associaties hie¨rarchisch geordend zijn. De meest dominante gedachten in deze hie¨rarchie zijn de meer gebruikelijke en veilige – want voor anderen meer acceptabele – ideee¨n. Het is noodzakelijk voorbij deze laag te komen, alvorens te kunnen arriveren bij de meer originele ideee¨n; dus hoe meer ideee¨n er geproduceerd worden, hoe groter de waarschijnlijkheid dat er een origineel idee bij is.

275

276

Trainingsboek conflicthantering en mediation

De methode kent daarom vier hoofdregels. 1 Kritiek op en beoordeling van ideee¨n is verboden. Hiermee wordt het eerste principe in werking gesteld. Het is dus ook niet de bedoeling dat men de naar voren gebrachte ideee¨n gaat bespreken of er een gesprek over gaat voeren. 2 Freewheelen is welkom. Deelnemers moeten zich vrij voelen om met ieder idee – hoe gekker hoe beter – te komen. De bedoeling hiervan is, dat ze zich meer ontspannen en minder geremd gaan voelen dan in meer gebruikelijke situaties door hen aan te moedigen en te belonen om hun verbeelding te gaan gebruiken. Het bevrijdt hen van de verantwoordelijkheid van beoordeling. 3 Hoe meer ideee¨n er ingebracht worden, hoe beter (dus kwantiteit staat voorop). Hiermee wordt het tweede principe in werking gesteld teneinde de kans op originele ideee¨n te verhogen. 4 Combinatie en verbetering van ingebrachte ideee¨n worden actief gezocht. Het idee van deze regel is om de deelnemers te motiveren voort te bouwen op de ideee¨n van anderen door te laten zien hoe reeds geopperde ideee¨n verbeterd of op verschillende wijze gecombineerd kunnen worden met andere ideee¨n. Dit kan ook het ongemakkelijke gevoel van mensen wegnemen, dat ze niet als eerste met een idee gekomen zijn. Voorwaarde voor deze oefening is, dat de deelnemers moeten beschikken over enige inhoudelijke kennis van het probleemveld en ervaring met de brainstorming-methode. Enige diversiteit aan meningen en achtergrond bij deelnemers verhoogt de creativiteit. Directe verantwoordelijkheid voor (oplossing van) het probleem bij deelnemers verhoogt de motivatie om aan deze methode mee te werken. 9.1.2 j

Overzicht van de procedure in stappen

1 De grondregels (zie 9.1.1) worden door de groepsleden doorgenomen en er wordt zo nodig wat geoefend met de toepassing ervan. Een van de deelnemers krijgt de rol van voorzitter met als taak de naleving van deze regels te bewaken. 2 Dan wordt begonnen met een omschrijving van het probleem en de achtergronden ervan. Het probleem dient daarbij zo concreet en specifiek mogelijk te worden gesteld en zo nodig te worden opgesplitst in deelproblemen. In een training kan hiervoor een ree¨el probleem, een conflict van een van de deelnemers of de situatie uit een van de oefencasussen gebruikt worden. 3 Vervolgens wordt ieder uitgenodigd om te komen met ideee¨n. Deze worden voor ieder zichtbaar op een flap-over geschreven. Bij een wat grotere groep verdient het aanbeveling twee ‘schrijvers’ aan te stellen. Ideee¨n die opgekomen zijn naar aanleiding van andere ideee¨n krijgen voorrang bij het naar voren brengen (hiervoor kan een teken, bijvoorbeeld knippen met de vingers, afgesproken worden). Wanneer het ideee¨n voortbrengen tijdelijk stokt, kan de voorzitter stimuleren met nieuwe ideee¨n te komen door

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

te vertellen hoe goed het tot nu toe gegaan is en vragen om te komen met ‘tien nieuwe ideee¨n’ of door het stellen van vragen als: ‘Wat voor ander gebruik kan gemaakt worden van zus-of-zo?’, ‘Hoe kan zus-of-zo veranderd worden in termen van kleur, geluid, beweging en dergelijke?’. Hiervoor kan het nuttig zijn de tot nu toe naar voren gebrachte ideee¨n in te delen in categoriee¨n en nieuwe ideee¨n te zoeken binnen de categoriee¨n, of om categoriee¨n te koppelen aan elkaar. Een half uur (met variaties van een kwartier meer of minder) blijkt in de praktijk voldoende te zijn voor deze fase. 4 Vervolgens krijgt de groep ongeveer een kwartier om de beste ideee¨n kritisch te selecteren. De beoordeling van de ideee¨n geschiedt aan de hand van een aantal criteria (zoals eenvoud, kosten, praktische uitvoerbaarheid, tijdrovendheid enzovoort). 5 Nabespreking, waarin bekeken wordt in hoeverre de regels zijn toegepast, creativiteit werd bevorderd en tot welke resultaten dit heeft geleid. N.B. De deelnemers krijgen eventueel op de voorafgaande dag een kort stukje (1 a` 2 A4) met een omschrijving van het probleem, de achtergronden ervan en de soort ideee¨n die worden gewenst, zodat men alvast zijn gedachten erover kan laten gaan. Het is niet de bedoeling dat men later deze meegebrachte lijstjes voorleest; men kan ze eventueel vooraf bij de voorzitter inleveren. 9.1.3 j

Te gebruiken casussen

Je kunt voor deze oefening een concreet probleem nemen van je eigen onderwijsgroep (bijvoorbeeld het probleem van het samenvallen van het tijdstip van een verplicht onderwijsonderdeel, een college of tentamen met dat van een andere activiteit waar men graag naar toe wil, een congres of popconcert of iets dergelijks), of een probleem uit een van de oefencasussen (bijvoorbeeld casus 3: hoe kan je het popconcert door laten gaan zonder al te veel overlast voor de buurt) of een van de drie onderstaande casussen.

Universiteitsbudget Jouw universiteit of hogeschool krijgt te maken met een 10% bezuiniging op haar budget. Jij bent lid van een speciale commissie om het bestuur te adviseren op welke studentenvoorzieningen gesneden kan worden. Ga na – op basis van je eigen ervaring als student – welke voorzieningen cruciaal zijn en welke kunnen verdwijnen of verminderd worden met de minste schade voor de studentenpopulatie.

Diversiteit Jouw universiteit of hogeschool maakt zich zorgen om het geringe aantal

277

278

Trainingsboek conflicthantering en mediation

vrouwen en minderheden in hogere posities binnen de universiteit. Jij bent lid van een speciale commissie om het bestuur te adviseren hoe de universiteit meer minderheden kan aantrekken en behouden in hogere posities. Er is een speciaal jaarlijks budget van € 280.000 door de universiteit hiervoor beschikbaar gesteld. Hoe moet de universiteit dit probleem gaan benaderen en hoe kan het budget het beste worden besteed?

Fraude in het onderwijs Fraude (afkijken tijdens schriftelijke tentamens, overschrijven van papers en opdrachten) blijkt een probleem te zijn – vooral in de eerste twee jaren van de opleiding. Er is niet voldoende geld voor voldoende surveillanceassistenten tijdens de massale tentamens en docenten kennen van elkaar niet de schriftelijke werkstukken, papers en opdrachten die bij hen worden ingeleverd. Jij bent lid van een speciale – ethische – commissie om het bestuur van jouw universiteit of hogeschool te adviseren omtrent mogelijke oplossingen voor dit probleem.

9.2 j

De conflictstof ‘fractioneren’

De methode van het ‘fractioneren van het conflict’ is – naar een oorspronkelijk idee van Follet (1995) – door Roger Fisher (1964) ontwikkeld voor internationale conflicten. Het gaat om het opdelen van de conflictstof in een aantal kleinere, doch beter hanteerbare onderdelen. Het uitgangspunt hierbij is, dat een conflict – wanneer het escaleert – de neiging heeft te generaliseren en uit te breiden (‘groter’ langs een aantal dimensies, zie 6.2.1), waardoor het veel moeilijker wordt om te hanteren: alle – ook min of meer onbetekenende – incidenten worden gezien als onderdeel van e´e´n groot conflict; niet zozeer wa´t er wordt gezegd is belangrijk als wel door wı´e het wordt gezegd (dus de als onbetrouwbaar beoordeelde tegenstander). Zo werd bijvoorbeeld alles wat er in de vijftiger en zestiger jaren van de vorige eeuw voorviel tussen de USA en de USSR gezien als onderdeel van de Koude Oorlog, de strijd van het Kapitalisme, de Democratie of de Vrije Wereld tegen het Communisme. Voor het hanteren van de min of meer dagelijkse conflicten, is het functioneler deze weer terug te brengen tot eenvoudiger te hanteren proporties. Een conflict dient in zo’n geval dus gedefinieerd of geherdefinieerd te worden als een conflict tussen direct betrokkenen, over concrete punten, dus liever als een praktisch probleem dan als een principie¨le zaak, meer beoordeeld op zijn eigen merites en als zaak op zich dan als een precedent voor later. Dus ook al wordt een incident gezien als een onderdeel van grotere ideologische, nationale, raciale of religieuze tegenstellingen en worden ze door de betrokkenen als ‘fundamentele’ conflicten gezien, toch kunnen we ze desalniettemin vaak beter behandelen als incidenten op zich (zie ook 4.4.8).

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

Een manier om ervoor te zorgen, dat een conflict niet te principieel wordt en daardoor moeilijk oplosbaar (geen van de partijen wenst immers haar eigen principes op te geven) is om te laten zien dat een bepaalde oplossing niet alleen consistent is met de principes van de eigen partij, maar die van de andere partij ook intact laat. Een andere methode is – waar mogelijk – het verschuiven van de discussie over de merites van een bepaald principe (hun principes tegenover de onze) naar de vraag of het betreffende principe in het huidige geval al of niet terecht wordt toegepast (zoals in een beroepszaak bij een hogere rechter vaak wordt nagegaan). Hierdoor hoeft geen van beide partijen haar principe op te geven en wordt het conflict minder beladen. In bijna elk conflict denken partijen niet alleen aan wat het directe gevolg zal zijn als ze zullen toegeven op een bepaald punt, maar ook in hoeverre dit een precedent zal opleveren voor later. Hierdoor wordt het toegeven op een ondergeschikt punt veel moeilijker dan wanneer dat niet het geval zou zijn. Een precedent ontleent zijn kracht aan het feit dat men het gemakkelijker vindt om hetzelfde (inhoudelijk of procedureel) te doen als men eerder in een vergelijkbare situatie ook al heeft gedaan. Een bepaalde handeling demonstreert dan als het ware zowel aan zichzelf (of de eigen achterban) als aan de andere partij tot hoeverre men onder bepaalde omstandigheden bereid is te gaan. Zo concludeerde Hitler in 1939 na Mu¨nchen – overigens ten onrechte – dat Engeland over vergelijkbare onderwerpen ook wel niet bereid zou zijn om een oorlog met hem aan te gaan en hij dus gerust zijn gang kon gaan in de rest van Europa. De reikwijdte van een precedent is niet altijd even eenduidig, waardoor een op het eerste gezicht simpele, op zich zelf staande, unieke zaak als het ware door een enkel woord kan veranderen in een testcasus die een veel grotere reikwijdte heeft en een hele categorie onderwerpen in een keer regelt. Het vergt van partijen een zekere discipline en bereidheid om vooraf onderling duidelijk afspraken te maken over de reikwijdte van een bepaalde zaak (een unieke zaak of een testcasus). Men kan evenwel bij het ‘fractioneren’ van de conflictstof ook te ver gaan. Als een onderwerp te´ smal of klein wordt gedefinieerd, blijft er niets meer te onderhandelen over: hoe enger gedefinieerd hoe groter de kans is dat slechts e´e´n van beide partijen van een mogelijke verandering zal profiteren. Er moet dus naar een soort optimum gezocht worden, waarbij het probleem groot genoeg is, zodat er nog wat te onderhandelen overblijft en iedere partij iets kan winnen, maar ook weer niet zo groot dat het onbehandelbaar wordt. Een mogelijke verbreding of uitbreiding kan dan zijn om die onderwerpen met elkaar te verbinden, die niet zozeer inhoudelijk verwant zijn met elkaar, maar waar dezelfde partijen mee te maken hebben. Hierbij kan de ene partij meer haar zin krijgen bij het ene punt, de andere bij het tweede punt (‘wisselgeld cree¨ren’). De techniek van ‘fractioneren van de conflictstof’ zal zodoende een nuttig onderdeel kunnen vormen van andere procedures, zoals ‘systematisch concessies doen’ (9.6) of ‘procedure-van-e´e´n-tekst’ (9.8). Glasl (2002) suggereert in dit verband om de betrokken partijen eerst het hoofdprobleem te laten opsplitsen in onderdelen en deze in probleemvelden te groeperen. Deze probleemvelden kunnen inhoudelijk gedefinieerd zijn of

279

280

Trainingsboek conflicthantering en mediation

– indachtig de aanbeveling van Fisher – als een groep problemen waar dezelfde groep partijen mee te maken heeft. Daarna wordt per probleemveld gevraagd om ‘subkwesties’ op te schrijven en deze – als in een soort kwartetspel – voor elkaar ‘uit te spelen’ en te bespreken. Hiermee wordt voorkomen dat het conflict te groot of te klein wordt gemaakt.

9.3 j

Herformuleren en samenvatten

Herformuleren (‘reframing’) is vaak nodig als een van de partijen een opmerking maakt die door de andere partij blijkbaar wordt opgevat als beschuldigend, overheersend, intimiderend of onvoorwaardelijk eisend. Je kunt dan een defensieve reactie van die partij verwachten, tegen beschuldigingen of ander escalerend, improductief gedrag. Als partijen beide de situatie blijven zien als een gevecht dat gewonnen moet worden en niet als een gemeenschappelijk probleem dat opgelost moet worden, is de kans van het vinden van een constructieve oplossing gering. Herformuleren is mogelijk omdat iedere boodschap open staat voor herinterpretatie. Met het herformuleren van de boodschap van de ene naar de andere partij zal een mediator proberen de betekenis (perceptie) van die boodschap zo om te vormen dat die constructiever wordt. Een ‘frame’ is een interpretatieschema (-kader) dat mensen gebruiken om betekenis te verlenen aan en orde te brengen in iemands handelen (zie 2.2.3). Het bepaalt hoe mensen de situatie waarin ze verkeren, waarnemen en interpreteren, hoe informatie wordt overgedragen, beslissingen worden genomen. Negatieve, niet-productieve elementen van de oorspronkelijke boodschap worden geminimaliseerd, gee¨limineerd of omgebogen door dit interpretatieschema of frame te veranderen. Je kunt hierbij denken aan (Bennett & Hermann, 1996): –een focus op beschuldiging (‘accuser bias’: neiging om het schadelijke gedrag van de ander toe te schrijven aan oorzaken die onder de controle van de ander liggen: hij kan er wat aan doen; het probleem wordt door hem veroorzaakt) ombouwen tot een (eventueel gemeenschappelijke) zorg, onderliggend belang; –een focus op zichzelf eenzijdig vrijpleiten (‘bias of the accused’: neiging om eigen schadelijke gedrag toe te schrijven aan omstandigheden die buiten eigen controle liggen) ombuigen tot een probleemformulering (waar beide een aandeel in hebben); –een focus op het verleden waar niets meer aan te veranderen is richten naar de toekomst; –een focus op een positie (eis, stellingname) ombuigen tot onderliggend belang. In dit verband kom je in de literatuur ook wel termen tegen als ‘neutraliseren’ (beschuldigingen eruit halen), wederkerig, gemeenschappelijk maken (‘mutualizing’: eenzijdige beschuldiging herformuleren tot gemeenschappelijk probleem). Zorg ervoor dat je herformulering aansluit bij en in ieder geval enige

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

elementen van de oorspronkelijk boodschap bevat. Wees attent op weerstand bij de zender van de oorspronkelijke boodschap en geef deze de kans om bezwaar te maken tegen de herformulering. Strijk het conflict niet glad. Vraag om consent van de partijen en verzeker je ervan dat de zender en de ontvanger beide deze interpretatie accepteren. Herformuleren vindt plaats direct nadat een bepaalde boodschap is uitgesproken. Samenvatten geeft meer een overzicht van een langere tijdsperiode en stuurt bij door een overzicht te geven van de belangrijkste punten die in de periode ervoor naar voren zijn gekomen; de punten worden op een rijtje gezet, met elkaar in verband gebracht enzovoort. Een mediator vat niet alles samen wat partijen naar voren hebben gebracht, maar laat bepaalde dingen weg of haalt andere zaken juist naar voren, benadrukt ze om het proces verder te helpen. Zo zal hij ‘koffiekamer praat’, beschuldigingen aan het adres van de ander, vragen om een expertoordeel weglaten, maar feitelijke informatie, nuanceringen en positieve uitlatingen over de ander, uitspraken over hun doelen, strategische informatie wel betrekken in zijn samenvatting (Haynes, 1994). Het geven van samenvattingen is zo een krachtig hulpmiddel voor de mediator om de voortgang van het mediationproces te sturen. Op deze wijze kan hij zaken die hij belangrijk vindt benadrukken en naar voren halen. Hij kan zo aandacht van de partijen vragen voor zaken die hij belangrijk vindt en de verschillende niveaus in de discussie blootleggen. Op deze wijze vervult ‘samenvatting’ geven een vergelijkbare functie als ‘herformuleren’. Het is niet eenvoudig en vergt van de mediation uiterste concentratie en kennis van zaken (Beer & Stief, 1997). Dit proces wordt weer gestuurd door de hypotheses bij de mediator zelf over wat of hij denkt dat belangrijk is voor de partijen. Hierbij zal de mediator er attent op moeten blijven dat hij open blijft staan voor het bijstellen van deze hypotheses op basis van de informatie die hij voortdurend verzamelt. Door het geven van samenvattingen kan de mediator de voortgang bekrachtigen. Hij kan de relatieve belangrijkheid van de vermelde belangen testen (door sommige weg te laten, ze in een bepaalde volgorde te zetten e.d.) en vervolgens om consent te vragen van de betrokken partij. Hij kan hiermee de informatie op een rijtje zetten, die reeds bekend is, of nog niet bekend is. Hij kan hiermee losse eindjes aan elkaar knopen en overgaan op een nieuw onderwerp. Hij kan hiermee een overzicht geven van punten waarover nog geen overeenstemming bestaat. Gebruik bij de formulering van de samenvattingen ‘neutrale’ taal, waarbij niemand beschuldigd wordt maar ook zonder te vervallen in eufemismen die de belangrijke pijnpunten toedekken. Geef daartoe een feitelijke beschrijving, zonder te vervallen in een beoordeling ervan en vermijd het gebruik

281

282

Trainingsboek conflicthantering en mediation

van de labels (en ‘feeling words’) die e´e´n van de partijen daarvoor hebben gebruikt. Als je woorden van iemand samenvat of herformuleert, vermijd dan de suggestie dat je het voor de betreffende persoon opneemt of met haar eens bent.

9.4 j

Empathie en actief luisteren

Voor sommige (procesgerichte) mediators is dit een van meest cruciale interventies van een mediator, die vooral in het begin (om de partijen de motiveren voor mediation), maar ook tijdens het hele proces een belangrijke rol blijft spelen. Als een mediator hiertoe niet in staat is, zal hij vooral in emotionele situaties met twee linkerhanden staan. Het gaat er daarbij niet slechts om het begrijpen van de positie van de ander vanuit het perspectief van onze eigen waarden. Bij empathie (‘Einfu¨hlung’) gaat het om een proces waarin we de ander laten zien dat we op een accurate, nietoordelende manier diens positie begrijpen vanuit diens eigen waardesysteem, waardoor we beter begrijpen waarom iemand wenst wat hij wenst, wat zijn belangen zijn. Ieder heeft behoefte zijn verhaal te vertellen en zich begrepen en gewaardeerd te voelen. Het gemis daaraan is vaak de grootste klacht van partijen in een conflict. Als dus een mediator aan partijen het gevoel kan geven dat ze geaccepteerd en gewaardeerd worden doordat hij ‘hun taal spreekt’ kan dit de sfeer totaal veranderen. Hiervoor is essentieel dat de mediator zich onbevooroordeeld, open, geı¨nteresseerd, betrokken en ‘nieuwsgierig’ opstelt en alles wat als waarheid vanuit het perspectief van de spreker wordt meegedeeld, – verbaal en non-verbaal – accepteert en dat hij deze bevestigt in zijn of haar gevoelens. In de sfeer van vertrouwen die zo zal ontstaan, kunnen partijen zich vrijelijk uitspreken, gevoelens tonen en met kwetsbare informatie komen die daarvoor nooit is meegedeeld. Er wordt een werkklimaat geschapen waarin misverstanden en foutieve attributies kunnen worden gecorrigeerd en gezamenlijke probleemoplossing mogelijk wordt.

9.5 j

Vraagtechnieken voor een mediator

Beginnende mediators hebben vaak de neiging het conflict te beheersen door gebruikmaking van stellende opmerkingen (bijvoorbeeld vermaningen om beleefd en coo¨peratief te zijn; inhoudelijke adviezen; waarschuwingen over de hoge kosten bij het niet bereiken van een oplossing). Dit soort opmerkingen blijken evenwel veel minder effectief voor het tot stand brengen van een probleemoplossingsorie¨ntatie bij de partijen dan het volhardend en gericht stellen van vragen over kwesties die centraal staan in het conflict, vooral in de eerste fases van de mediation (Kressel, 1997). Het vermogen van een mediator om te communiceren met niet bedreigende, open vragen is een basisinstrument om het vertrouwen van partijen te winnen en om informatie bloot te leggen. Deze manier van vragenstellen verschilt van die van een onder-

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

zoeksrechter of advocaat, waar ondervraging (‘investigation’) dient om te kunnen vaststellen waar de fout ligt en wie schuldig is waaraan (het is daarom vaak ‘vragen naar de bekende weg’). Deze manier van ondervagen roept bij partijen defensieve reacties op en sluit de communicatie af. Het stellen van vragen is ook een zeer krachtig middel om de partijen te helpen bij het zicht krijgen op hun belangen en het vinden van en komen tot een goede oplossing. Het stellen van vragen is ook voor de mediator zelf heel nuttig om ‘nieuwsgierig’ en betrokken bij de partijen te kunnen blijven (het voorkomt dat hij te snel gaat oordelen en eventuele vooringenomenheid een rol gaat spelen of om in de verleiding te komen adviezen en aanwijzingen te geven). Er zijn verschillende soorten vragen bruikbaar op verschillende momenten van het proces (Lang & Van der Molen, 2000; Prein, 2007b). Open vraag Geeft de mogelijkheid om meer uit te wijden; anticipeert dus meer op een heel verhaal en kan resulteren in informatie die nog niet eerder bekend was of te discussie¨ren in een richting die nog niet is gevolgd. Gebruik dit type vraag dus om partijen ‘uit te horen’, een overzicht te krijgen, om de spreker de richting te laten bepalen van het gesprek. Nadat de mediator de vraag heeft gesteld dient hij een actief luisterende houding aan te nemen. –‘Welke kwesties spelen er allemaal voor jou?’ –‘Wat zijn voor jou de belangrijkste kwesties die hier aan bod moeten komen?’ –‘Wat wil je hier bereiken?’ Vraag naar feitelijke informatie Een variant op het vorige type vraag, waarbij om feiten en opinies wordt gevraagd. –Wie woont nu in het huis? Hoe hoog is de hypotheek?’ Uitweidende vraag Vraagt om aanvullende informatie in aansluiting op wat iemand net gezegd heeft. –‘Je zei net, dat er een goede afvloeiingsregeling moet komen. Waar denk je dan aan?’ –‘Kun je me wat meer vertellen over hoe je denkt over...?’ –‘Kun je me een voorbeeld daarvan geven?’ Stimulerende vraag Vraag gericht om nieuwe ideee¨n of een nieuwe discussielijn te ontwikkelen; creativiteit te bevorderen en/of andere personen bij het gesprek te betrekken. –‘Zijn er nog andere manieren om dit probleem op te lossen?’ –‘Rene´, jij hebt een tijd niet zoveel gezegd, hoe kijk jij daar tegenaan, spreekt dat idee je aan?’

283

284

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Vraag om verheldering Directe vraag om nadere uitleg en specificatie van een vage of ambigue opmerking of van impliciet gegeven informatie (niet confronterend). –‘We hadden een bijeenkomst in Utrecht.’ ‘Dus op jouw werk?’ –‘Waarom zeg je dat? ‘Wat bedoel je daarmee?’ Vraag om argumentatie Een vraag naar de achtergrond en reden voor iemands stellingname. Het is meestal beter niet te snel met dit soort ‘waaromvragen’ te komen, omdat dit de suggestie kan wekken dat men iemands standpunt in twijfel trekt en dus uitnodigt tot defensieve reacties. –‘Waarom denk je...?’ ‘Wat is de basis voor deze eis die je stelt?’ ‘Hoe wil je dat gaan oplossen?’ ‘Hoe zou dat er in de praktijk van alledag uit zien?’ Gesloten vraag Vraagt naar een specifiek antwoord (bijvoorbeeld: ‘ja’ of ‘nee’), vraagt naar korte, concrete informatie over een specifiek punt, richt het focus en/of sluit iets af. Dit soort vragen zijn uitermate geschikt om breedsprakige, dominante praters hun aandacht te richten op een specifiek punt: –‘Speelt dit al lang, of is dat pas iets van de laatste tijd?’ –‘Hebben we nu genoeg tijd besteed aan dit onderwerp?’ –‘Willen jullie hier nog wat verder over nadenken en daar volgende week over beslissen?’ Vraag om bevestiging Vraag om bevestiging van informatie die eerst wordt samengevat. Kan dienen om een discussie af te sluiten om over te gaan tot een beslissing. –‘Als ik het goed begrepen heb, hebben jullie dus indertijd het pand gezamenlijk gekocht en een financie¨le regeling opgesteld. Tot voor twee jaar werkte die regeling goed, maar sinds die tijd weigert A. haar aandeel te betalen. Heb ik dat zo goed samengevat?’ –‘Hebben we genoeg tijd besteed aan deze kwestie?’ –‘Kunnen jullie hierover de komende week nog eens je gedachten laten gaan, zodat we daarover de volgende keer een beslissing kunnen nemen?’ –‘We hebben dus het volgende afgesproken... Is dat correct?’ Vraag die richt (focust) op een kwestie: Vraag die de discussie weer terugbrengt op de kern. –‘Hoe gaan we van hieruit weer verder?’ –‘Hoe verhoudt deze zaak zich tot kwestie...?’ Suggestieve vraag Vraag die in de richting van een antwoord wijst; in de vraag zelf zit een suggestie, idee verborgen. Meestal bedoeld om consent te krijgen met hetgeen gevraagd wordt. –‘Je bent bang, he` als zij zo te keer gaat?’

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

–‘Vind je het goed als zij eerst haar verhaal afmaakt; je kunt daar dan later op reageren?’ –‘Zou het kunnen zijn, dat – gegeven de aard van het probleem – jullie allebei gelijk hebben?’ –‘Is dit de enige mogelijkheid die we kunnen bespreken?’ Confronterende vraag Vraag die een discrepantie blootlegt in wat iemand beweert of de houdbaarheid ervan in de realiteit (van een juridische procedure of van alledag) bij iemand toetst. Het is beter dit soort vragen niet te vroeg in het proces te gebruiken, voordat het vertrouwen in de mediator is gegroeid en relatie is gelegd. Beschrijf hun gedrag, het effect ervan op de mediation en mogelijke andere consequenties. Wees duidelijk, expliciet en niet aarzelend (gebruik geen kwalificaties). –‘Je onderbreekt haar nu voor de tweede maal, zodat ze haar verhaal niet kan afmaken. Je bent zo even ermee akkoord gegaan om niet te interrumperen. Ben je bereid om je aan die afspraak te houden?’ –‘Je brengt een aantal claims naar voren. Hoe goed zijn deze claims te verdedigen in een juridische procedure?’ –‘Je schadeclaim is gebaseerd op gederfde inkomsten tijdens je ziekte. Hoe hoog is je gemiddelde jaarinkomen geweest de laatste drie jaar? Is je claim niet veel hoger dan dit gemiddelde jaarinkomen?’ –‘Hoe goed is een dergelijk plan in de praktijk uit te voeren?’ –‘Ben je er echt zeker van dat je deze baan wilt houden? Dan zal je uit moeten zoeken hoe jullie samen kunnen werken, ook al mogen jullie elkaar niet en is het in het verleden vaak misgegaan tussen jullie. Wil je dat ook?’ Hypothetische vraag Vraag die een reactie wil uitlokken over een denkbeeldige situatie (‘Stel...’; ‘Als...’), bedoeld om nieuwe ideee¨n, mogelijkheden, opties in discussie te brengen en uit te testen. Geschikt om vertrouwelijke informatie uit caucus te gebruiken zonder de vertrouwelijkheid expliciet te schenden. –‘Als de andere partij je nog een jaar salaris zou doorbetalen, zou je dan instemmen met je ontslag?’ –‘Stel, dat je hiervoor zou kiezen, wat zou er dan gebeuren?’ Evaluerende vraag Helpt partijen stil te staan bij de voortgang van het proces en hun toekomst. –‘Waarom – denken jullie – blijven we steken in deze kwestie?’ –‘Wat zou er kunnen gaan gebeuren, als jullie dit doen?’

9.6 j

Systematisch concessies doen

Het gaat hier om een bepaalde vorm van onderhandelen, waarbij de conflictpartijen in een proces van geven en nemen proberen tot een voor beide bevredigende oplossing te komen (Pruitt, 1981). De kern van de procedure zit

285

286

Trainingsboek conflicthantering en mediation

in stap 2, waarin via een aantal manieren wordt geprobeerd de strijdige aspiraties van beide partijen te verzoenen. Kenmerkend is de nadruk die hierbij wordt gelegd om aanvankelijk de aspiraties niet te laag te stellen en deze pas te verlagen als na´ stap 2 blijkt dat er anders helemaal geen oplossing mogelijk blijkt. De procedure vraagt dus om een samengaan van een vastberaden staan voor zijn aspiraties en een flexibel openstaan voor mogelijkheden om deze te realiseren (vandaar de term ‘vastberaden flexibiliteit’). De procedure is uit te voeren als een zelfstandige onderhandelingsoefening van e´e´n a` anderhalf uur of als onderdeel van een meer omvattende procedure (bijvoorbeeld 9.8, ‘procedure-van-e´e´n-tekst’ of 10, ‘Oefenen met integrale aanpak’). In het eerste geval kan men een van de oefencasussen nemen. Geschikt zijn onder meer casus 1 (corveelijsten, bijvoorbeeld huisvergadering onder leiding van twee huisoudsten) en casus 3 (wijkcentrum: popconcert). Men kan natuurlijk ook een eigen casus van een van de deelnemers nemen (bijvoorbeeld meningsverschil over gezamenlijke vakantie of inrichten van huis). De oefening is het best uit te voeren in drietallen, waarbij een van driee¨n de rol van procesbegeleider op zich neemt. De taak van de procesbegeleider zal ik bij ieder van de drie stappen nader toelichten. Stap 1 Stel je aspiraties op een redelijk hoog niveau en blijf daar zoveel mogelijk aan vasthouden Aspiraties zijn de doelstellingen die aan de eigen eisen ten grondslag liggen. Ze zijn gebaseerd op de belangen zoals de partijen die zelf zien. Ze vallen er evenwel niet geheel mee samen, omdat ze ook inschattingen van de legitimiteit en haalbaarheid ervan bevatten. Door het aspiratieniveau hoog te stellen, worden eigen belangen serieus genomen en loop je dus niet de kans te makkelijk toe te geven, waar je later weer spijt van zou kunnen krijgen (zie ook 4.3.3). Als (e´e´n van) beide hun aspiratieniveau laag stellen, zullen ze ‘te snel’ tot overeenstemming komen en slechts een instabiele oplossing kunnen bereiken. Immers, op deze manier worden noch de mogelijkheden tot een integratieve oplossing ten volle benut, noch wordt het conflict zelf fundamenteel aangepakt. De kans is dan groot dat het conflict kort daarop (misschien nog heviger) weer oplaait, omdat geen van beide partijen zich echt voldaan voelt. Hier gaat het om vast te stellen wat de aspiraties zijn van de beide partijen. De procesbegeleider kan aan iedere partij vragen: ‘Wat wil je zelf, wat zijn je verlangens, behoeften, vrees (wat wil je niet laten gebeuren?)?’ Het is belangrijk om hierbij niet te blijven stilstaan bij de positie die men inneemt, maar door te stoten naar de eigenlijke onderliggende belangen. Een positie is een concreet standpunt, het innemen van een bepaalde stelling, een manier om je belangen te realiseren en niet de belangen zelf. Er zijn immers meerdere opties, mogelijkheden om diezelfde belangen te realiseren. Een makkelijke manier om vast te stellen of iets een belang is of slechts een positie, is om na te gaan of er we´l (bij belangen) of ge´e´n (bij positiebepaling) verschillende manieren zijn om dit realiseren. Bijvoorbeeld (in casus 1) is de wens ‘ik wil een vaste corveelijst’ meer een positie, terwijl de wens ‘ik wil

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

minder rotzooi in huis’ een onderliggend belang betreft. Je zou als procesbegeleider dus de vraag kunnen stellen: ‘Zijn er meerdere mogelijkheden om die wens van je te realiseren of is dit de enige manier?’ Rigide vasthouden aan een bepaalde positie (dus iets anders dan vastberaden opkomen voor eigen belangen) verhindert het vinden van creatieve oplossingen in stap 2. De onderliggende belangen kom je op het spoor door te vragen: ‘Waarom? Voor welk doel is dat zo belangrijk?’ Als er meerdere wensen en verlangens (onderliggende belangen) in het spel zijn is het goed hier een ordening of prioriteitsstelling in aan te brengen, dus: ‘Hoe belangrijk is dit voor je? Welke punten zijn de belangrijkste, welke zijn minder belangrijk?’ Om het onderhandelingsproces later soepeler te laten verlopen, kun je dezelfde vragen ook stellen over de andere partij, dus: ‘Als je in hun schoenen zou staan, wat zou jij belangrijk vinden en waar zou jij je zorgen over maken? Waarom zou dat zo zijn? Waarom doen ze eigenlijk niet wat ze jou zien vragen? Welk belang van hen zou hen tegenhouden? Verwacht je dat ze het eens of oneens zullen zijn met die en die standpunten van jullie? Waarom zou dat zijn? Wat zijn, denk je, de onderliggende belangen van de andere partij? Welke doelen zijn volgens jou voor haar de belangrijkste en welke zijn minder belangrijk?’ Hierdoor laat je de partijen al over elkaars standpunten nadenken en anticiperen op de vraag waar ze wel of niet in mee willen gaan. Ze communiceren zo ook impliciet naar elkaar dat ze willen samenwerken om een oplossing te zoeken die acceptabel is voor beide. Aan het eind van deze fase moet nog besloten worden over welke punten onderhandeld gaat worden. Hierbij kan ook in ogenschouw genomen worden wat onder ‘conflictstof fractioneren’ (9.2) is gezegd over een optimum vinden tussen niet te brede en niet te smalle definie¨ring van de conflictstof (bijvoorbeeld het probleem van de rotzooi in huis als probleem op zich of als symptoom van het ‘geen respect hebben voor elkaar’; conflict over het principe van vrijheid of gebondenheid en onderling respect of over de toepassing ervan op dit concrete probleem). Stap 2 Zoek een manier om de aspiraties van beide partijen te verzoenen Hoewel iedere partij dus zijn aspiratieniveau redelijk hoog moet stellen en vastberaden moet zijn ten aanzien van zijn fundamentele belangen, moet zij tevens zo flexibel mogelijk zijn en openstaan voor (nieuwe) middelen om die te bereiken (zie ook 2.2.1). Pruitt (1981; 1983) noemt vijf methoden om een integratieve oplossing mogelijk te maken. Het zijn manieren om aanvankelijk tegengestelde eisen om te zetten in alternatieven die de belangen met elkaar verzoenen. Dit is te illustreren aan de hand van een voorbeeld van een man en vrouw die proberen tot overeenstemming te komen waar ze hun tweeweekse vakantie zullen gaan doorbrengen (bijvoorbeeld aan de Costa Brava of in de Franse Alpen). a Uitbreiden van de beschikbare hulpbronnen/middelen. Soms zit een conflict vast doordat er een tekort is aan middelen om de wensen van beide partijen te realiseren. In zo’n geval kan een integratieve oplossing bereikt worden door te trachten meer middelen beschikbaar te krijgen, zodat beide partijen kunnen krijgen wat ze wensen. In het geval van ons voorbeeld zou

287

288

Trainingsboek conflicthantering en mediation

dat betekenen dat de man en vrouw van hun respectieve werkgevers gedaan moeten zien te krijgen dat hun vakantie verdubbeld wordt, zodat ze zowel twee weken naar zee als naar de bergen kunnen gaan. Dit soort oplossingen is alleen bruikbaar wanneer partijen elkaars alternatief niet principieel afwijzen, maar zich alleen tegen de wensen van de ander verzetten omdat dit het bereiken van hun eigen doelen blokkeert. Deze aanpak vereist geen nadere analyse van onderliggende belangen; de uitbreiding van de middelen moet evenwel wel mogelijk zijn. Relevante vragen in dit verband zijn: hoe kunnen beide partijen krijgen wat ze willen? Stokt de oplossing van een conflict op een middelentekort? Hoe kan de betreffende bron uitgebreid worden? b Niet-specifieke compensatie (‘side payments’). De ene partij krijgt wat hij wenst en de andere wordt terugbetaald met een tegenprestatie op een geheel ander (dus ‘niet-specifiek’) terrein. De echtgenoot uit ons voorbeeld kan bijvoorbeeld instemmen met een voor hem saaie vakantie aan de Spaanse kust, mits z’n vrouw toestemt in de aanschaf van de geluidsinstallatie waar hij z’n lievelingsmuziek op kan draaien. Deze aanpak vereist bij beide partijen een analyse van de pijn die het doet om een bepaalde concessie te doen en van wat aantrekkelijk is om van de ander in ruil hiervoor te krijgen. Relevante vragen in dit verband zijn: hoe sterk wordt de een geschaad wanneer hij de ander een bepaalde concessie doet? Wat voor aantrekkelijks kan de ander bieden als compensatie? Hoe aantrekkelijk is dat voor de een? c Een bijzonder geval van niet-specifieke compensatie wordt ‘log-rolling’ genoemd: iedere partij doet concessies op punten met lage prioriteit in ruil voor concessies van de ander die voor hem een hoge prioriteit hebben. In ons voorbeeld kan het zijn dat de voorkeur van de vrouw uitgaat naar een luxueus hotel terwijl de man liever gaat kamperen. Een redelijke oplossing kan dan zijn een luxueus hotel te bespreken in de Franse Alpen. Deze aanpak vereist dus nog een nadere analyse van prioriteiten door beide partijen. Wil ‘log-rolling’ verder mogelijk worden, dan zullen tijdens de problem-solving-discussie meer kwesties tegelijk behandeld moeten worden (anders is een ‘uitruil’ niet mogelijk) of – wanneer dit niet kan – zal de definitieve regeling van een kwestie uitgesteld moeten worden totdat alle kwesties in ieder geval doorgesproken zijn. Relevante vragen in dit verband: welke conflictkwesties hebben een lagere en welke een hogere prioriteit voor de partijen? Zijn er kwesties bij die voor de een een hoge prioriteit en voor de ander een lage prioriteit hebben en omgekeerd? d Terugbrengen van de kosten (specifieke compensatie): de ene partij krijgt wat zij wil en in ruil daarvoor worden voor de andere de kosten van de concessies die ze moet doen, teruggebracht of weggenomen. Dit kan de vorm krijgen van specifieke compensatie, voor zover de partij die concessies doet gecompenseerd wordt op hetzelfde terrein als waarop zij pijn lijdt. De echtgenoot in ons voorbeeld kan bijvoorbeeld vooral bezwaren hebben tegen een vakantie aan zee vanwege de drukte; wanneer ze nu een vakantiehuisje huren dat wat achteraf ligt en een rustige binnenplaats heeft, geeft hij wellicht zijn verzet op. Deze aanpak vereist informatie over de kosten die voor de partijen aan bepaalde oplossingen verbonden zijn. Deze informa-

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

tie gaat verder dan die over iemands wensen en de prioriteitsvolgorde hiervan, en vraagt naar de belangen die aan de stellingnames ten grondslag liggen. Relevante vragen in dit verband zijn: welke kosten zijn voor de andere partij verbonden aan het voorstel? Hoe kunnen die verlicht of weggenomen worden? e Overbruggen: van geen van beiden zijn oorspronkelijke eisen ingewilligd, maar een geheel nieuwe keuzemogelijkheid wordt bedacht die tegemoet komt aan de meeste belangrijke behoeften die aan deze eisen ten grondslag liggen. Stel dat in ons voorbeeld de voorkeur van de vrouw vooral wordt bepaald door haar onderliggende behoefte om te kunnen luieren en zonnen aan het strand, terwijl de man een meer actieve vakantie wenst, en bijvoorbeeld wil kunnen wandelen. Ze kunnen dan uitkomen op een gezamenlijke vakantie op Corsica, waar zij aan het strand kan liggen en hij kan gaan lopen met als uitvalsbasis hun hotel aan zee. Dit vereist een herformulering van de conflictstof in termen van die onderliggende belangen en een creatieve synthese van de prioriteiten van beide partijen. Relevante vragen in dit verband zijn: wat zijn de basisbelangen van beide partijen? Wat is de prioriteitsvolgorde hiervan? Hoe kunnen beide lijsten met elkaar verzoend worden? De procesbegeleider kan de concrete vragen die steeds aan het eind van de paragrafen a-e worden gesteld gebruiken om partijen te helpen om zich flexibel op te stellen ten aanzien van mogelijke manieren om hun onderliggende belangen te realiseren, zonder hun vastberadenheid ten aanzien van die belangen op te geven. Zo zou een procesbegeleider bij a bij beide partijen kunnen inventariseren welke hulpbronnen en vaardigheden bij hen beschikbaar zijn, welke zij kunnen aanspreken bij derden en hoe deze aangewend kunnen worden om nieuwe oplossingsmogelijkheden te cree¨ren. Zo zou bijvoorbeeld (in casus 1) een van de bewoners een suikertante kunnen hebben die – zich ergerend aan het gebrek aan hygie¨ne in huis – bereid is om een wekelijkse werkster te betalen. Sommige huisgenoten zijn vaardig in opruimen en schoonmaken, terwijl anderen meer aardigheid hebben in koken. Stap 3 Verlaag je aspiratieniveau en zoek verder Mocht de vorige stap niet tot resultaten hebben geleid, dan moet er ergens een middenoplossing gevonden worden. Iedere partij kan dan zijn aspiraties verlagen (toegeven op punten met lagere prioriteit) en weer opnieuw proberen te zoeken naar een oplossing, net zo lang totdat er een bevredigende oplossing is gevonden. Als dus na serieuze pogingen in de vorige twee stappen gebleken is, dat de aspiraties niet gerealiseerd kunnen worden, is het moment gekomen wat water bij de wijn te doen. De procesbegeleider kan de partijen dan vragen: ‘Wat wil je in ieder geval? Wat kan je laten schieten?’ en vervolgens de vragen uit stap 2 weer afwerken op dit nieuwe uitgangspunt. In de nabespreking van de oefening kunnen verschillende aspecten van de procedure aan bod komen, zoals de waarde van het principe om naar on-

289

290

Trainingsboek conflicthantering en mediation

derliggende belangen te zoeken in plaats van je te beperken tot de posities (stap 1) en de moeilijkheid om flexibele oplossingen te verzinnen als ieder zich vastbijt in posities (stap 2); de waarde van de verschillende manieren (stap 2a-e); het gemak of de moeilijkheid om vast te houden aan zijn aspiraties en verschillen tussen mannen en vrouwen op dit punt. Verder kan men aandacht geven aan de rol van de procesbegeleider: hoe partijdig was deze? In hoeverre heeft deze zich bemoeid met de inhoud van het conflict en zelf oplossingen aangedragen? Wat was het effect daarvan op het proces (verantwoordelijkheid verschuift)?

9.7 j

Rolonderhandeling

9.7.1 j

Introductie

Deze oefening is ontleend aan Roger Harrison (1972). Harrison presenteert het als een teambuilding instrument dat niet – zoals gebruikelijke teambuilding-benaderingen (T-group, Managerial Grid, Job enrichment, Management By Objectives, Empowerment) – competitie, conflict en de strijd om macht en invloed probeert weg te verklaren of te negeren. Dergelijke – door Harrison ‘tender minded approaches’ genoemde – benaderingen gaan er immers van uit dat mensen in wezen op een constructieve, positieve manier willen samenwerken, als ze maar wordt geleerd hoe ze dat moeten doen en als mogelijke belemmeringen daartoe maar worden opgeheven. Machtsstrijd wordt dan ook in deze benaderingen gezien als een ‘vergissing’ in plaats van een basaal en veelvoorkomend fenomeen in organisaties. Harrison pleit er daarentegen voor om meer direct te werken met thema’s macht, competitie en dwang bij het oplossen van conflicten tussen managers en ondergeschikten, tussen collega’s en tussen verschillende groepen in organisaties en noemt zijn benadering om die reden een ‘tough minded approach’. De naam van de oefening heeft betrekking op het proces van het – door middel van onderhandelen met andere betrokken partijen – veranderen van de rol die een individu of een groep in de organisatie vervult. Onder rol wordt dan verstaan de werkafspraken die men heeft met de ander: welke activiteiten wordt hij geacht uit te voeren, wat mag hij zelf beslissen en aan wie moet hij hierover rekenschap afleggen, op wat voor manier en hoe vaak; wie kan he´m legitiem opdrachten geven en onder welke omstandigheden. Het gaat hier dus niet alleen om de formele werkafspraken, maar over allerlei meer informele en soms ook onuitgesproken afspraken, verwachtingen en veronderstellingen die de manier waarop iemands werk plaats vindt, bepalen. Dit betekent wel dat als voorwaarde voor het welslagen van deze oefening geldt, dat betrokken partijen bereid moeten zijn er tijd en energie in te steken om tot nieuwe – via onderhandelen verkregen – afspraken te komen over hun werkrelatie. Dit brengt met zich mee, dat beide partijen dus ook open moeten staan voor veranderingen in gedrag, zeggenschap en verantwoordelijkheden die men in deze situatie van de ander (over en weer) wenst. In een onderwijs- en trainingssituatie ligt voor de hand om als onderwerp

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

te nemen het rolgedrag van deelnemers onderling en van hen met de begeleider, van studenten en docent. Deze rolverdeling is als het ware vast komen te liggen in een soort ‘psychologisch contract’: in de aanvang van de cursus is het vastgesteld en in de loop van de cursus heeft het verder vorm gekregen, formeel en informeel, expliciet en impliciet. Het gaat dus om allerlei vormen van ‘rolgedrag’, zoals op tijd komen, inzet en participatie bij de oefeningen (‘zwijgers en praters’), lezen van de literatuur en allerlei zaken die te maken hebben met eventuele motivatieproblemen. Het gaat ook over de (gewenste) bijdragen van de begeleider/docent (al of niet accepteren van zijn inbreng en deskundigheid). Hieruit blijkt al, dat de oefening inderdaad gaat over macht en invloed en de verdeling van verantwoordelijkheden. Wie is verantwoordelijk waarvoor en in welke mate: begeleider of cursisten? Deze oefening maakt er een gemeenschappelijk probleem van, maar de begeleider moet wel bereid en in staat zijn (en dus ook aankunnen!) zijn of haar positie ter discussie te stellen, net zoals de deelnemers hun rolgedrag en hun verantwoordelijkheden moeten willen bespreken en bereid moeten zijn om daar (nieuwe) afspraken over te maken (waarop ze later ook aangesproken kunnen worden). Doordat de positie van begeleider ter discussie komt, wordt de sfeer gelijkwaardiger. Dit maakt het voor de docent/begeleider ook een zeer spannende aangelegenheid! Een van de te verwachten weerstanden is dan ook de vrees aan macht, invloed in te boeten (voor docent bijvoorbeeld: de controle over de groep te verliezen) of vrijheid van handelen te verliezen en meer onder controle van anderen komen te staan (bij studenten: de afspraken waarop ze kunnen worden afgerekend). Het gaat hier dus ook niet om een eenvoudige feedbackoefening, waarin allerlei gevoelens over iemand (vindt men iemand al of niet aardig?) worden uitgewisseld. Het gaat daarentegen om het werk (‘wie doet wat, hoe en met wie?). Het sluit daarbij aan op de meer taakgeorie¨nteerde normen in het bedrijfsleven. Men noemt daarbij niet simpel eigenschappen van de ander, die men aantrekkelijk vindt of waar men zich aan irriteert, maar alleen werkgedrag voorzover die een belemmering of bevordering van het eigen rolfunctioneren impliceren. Door de samenhang met het leercontract kan de oefening resulteren in een verbetering van het leerklimaat. Om die reden is het goed om aan deze oefening een tussentijdse evaluatie te koppelen, zodat er nog tijd genoeg is om er voor de rest van de cursus nog iets aan te hebben en later nog op de gemaakte afspraken te kunnen terugkomen. Essentieel voor deze oefening is dat het binnen een ‘onderhandelingsmodel’ plaatsvindt (zie 4.3.5; 5.6.4): de afspraken komen tot stand in een proces van ‘voor-wat-hoort-wat’. Het gaat hier weer om iets van de ander gedaan te krijgen, alleen nu via het inspelen op de behoeften van de ander. Doordat het nu aan je bekend is (via de lijst van punten: meer, minder, handhaven) wat de ander van je wil, kun je hier gemakkelijker op inspelen. Harrison (1972) wijst erop, dat we in de realiteit dit soort informatie vaak missen en dat daarom onze beı¨nvloedingspogingen vaak onproductief blijven. Immers we kunnen dan meestal niet anders doen dan daarnaar te gissen of het in te vullen vanuit de veronderstelling dat ze wel ongeveer hetzelfde willen als wij. We kunnen

291

292

Trainingsboek conflicthantering en mediation

nu veel beter aan de wensen van de ander tegemoet komen (voorzover we dat natuurlijk ook willen en toe in staat zijn) om zo iets van de ander in ruil daarvoor terug te krijgen. De onderhandeling wordt afgesloten met het vastleggen van de afspraken in een schriftelijk ‘contract’. Dit is vooral essentieel voor een verandering van werkafspraken die niet met een simpel verzoek of bevel te bewerkstelligen zijn. Bijvoorbeeld die waarbij men in de dagelijkse routine weer makkelijk op oude gewoontes terug zou kunnen vallen (te laat komen, omdat men zich verslapen heeft), of te veel inspanning vereisen (verplichte literatuur lezen). De oefening werkt het best in een kleine groep van niet meer dan tien mensen, die in hun werk op elkaar zijn aangewezen (onderling afhankelijk zijn). Een procesbegeleider kan een ondersteunende rol vervullen met name bij de verheldering van de wensen en de eigenlijke onderhandeling (vanaf stap 6). Bij ree¨le taakgroepen in een organisatie heeft men minimaal een hele dag nodig. In de cursus volstaat een dagdeel, met eventueel 1 uur van een volgende sessie (bijvoorbeeld voor het eigenlijke onderhandelen). 9.7.2 j

Overzicht van de procedure in stappen

1 Keuze onderwerp (bijv. ieders functioneren in de werkgroep). 2 Ieder vult zelf een formulier in (zie eerste formulier onder 9.7.3) voor ieder ander van de groep of subgroep (zie N.B. op volgende bladzijde). 3 Ieder krijgt de aan hem gerichte formulieren, vat die samen op een flipover-vel (zie tweede formulier onder 9.7.3) en hangt dat aan de wand. 4 Gezamenlijk bekijken en opheldering vragen. (Alleen vragen om verheldering kunnen worden gesteld; nog geen discussie.) 5 Twee of meer personen laten kiezen voor de onderhandelingsronde (stap 6-10): –aanwijzen van een procesbegeleider of derde-partijhelper (zie aparte instructie onder 9.7.4c); –de overigen kunnen als observator fungeren (neem de punten van de nabespreking als aandachtspunten voor je observaties, zie onder 9.7.5). 6 Begin met nadere uitleg en concretisering: –ontvanger verheldert de boodschap aan de zender; –ontvanger antwoordt bijvoorbeeld: . ‘Dat is een goed idee, ik doe het.’ . ‘Ik kan het doen, maar dan moet jij (of iemand anders) iets doen om mij te helpen.’ . ‘Ik kan dat niet doen, maar wel iets anders dat jouw probleem kan oplossen.’ 7 Kiezen van e´e´n of twee punten voor de onderhandeling. 8 Eigenlijke onderhandeling. Globaal volgt de eigenlijke onderhandeling de volgende drie fasen (zie ook 4.3.5):

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

–Spreek duidelijk uit wat je wensen en behoeften zijn ten aanzien van het rolgedrag van de ander. –Vraag niet te weinig (zie ook 4.3.3). –Luister zorgvuldig naar wat voor problemen of ongemak deze wens van jou bij de ander oproept (zie ook 4.3.4). –Vind manieren om deze problemen op te lossen of te verlichten (zie 9.6, d) of om wensen ten aanzien van jouw rolgedrag uit de lijst van de ander (zie 9.6, c) te vervullen ten einde zijn of haar medewerking bij het vervullen van jouw wensen te bereiken. Bied niet te veel aan. 9 Schriftelijk ‘contract’. Kom tot een (schriftelijke) afspraak, die door beiden als fair (rechtvaardig) en acceptabel wordt gezien. Het contract kan worden opgesteld in de volgende vorm: –probleemdefinitie; –persoon A zal doen: ...; –persoon B zal doen: ...; –persoon C zal doen: ...; –enzovoort; –We zullen dit weer bekijken op: ... (datum). 10 De hele groep evalueert de afgelopen ronde (zie aparte instructie onder 9.7.5). 11 Eventueel volgende ronde (stap 5-10). 12 Wat doen we verder met de methode en de gegevens die nog niet zijn behandeld? N.B. De oefening kan gedaan worden met minimaal twee personen. Is de groep groter dan zeven a` acht personen, dan kunnen beter twee of meer subgroepen gevormd worden. Stap 1-6 kan dan plenair plaatsvinden, waarna er e´e´n keer een oefen- of voorbeeldronde van de volgende stappen plaatsvindt, daarna stap 6-11 gescheiden in de subgroepen. 9.7.3 j

Te gebruiken formulieren

Individueel formulier voor deelnemers aan rolonderhandeling Van: ... Aan: ... Je zou mijn effectiviteit in de groep bevorderen (geef ook in het kort aan waarom en in welk opzicht) als je het volgende: 1 meer of beter zou doen: ... 2 niet of minder zou doen: ... 3 blijft doen: ...

293

294

Trainingsboek conflicthantering en mediation

N.B. Zend een boodschap naar ieder groepslid met gebruikmaking van elk van de drie bovengenoemde categoriee¨n. Je kunt ook meer boodschappen in een bepaalde categorie hebben voor een bepaald groepslid. Probeer deze evenwel te beperken tot maximaal twee per categorie, om een teveel aan informatie te voorkomen. Als je voor iemand geen boodschap hebt in de eerste of tweede categorie, gebruik dan in ieder geval wel de laatste categorie. Een ieder kan zo een zo volledig mogelijk beeld krijgen van wat anderen vinden dat hij moet doen of nalaten of zo moet houden. Besluit niet te makkelijk dat je geen boodschap voor iemand hebt, omdat je bijvoorbeeld (nog) zo weinig van hem weet. Dit feit op zichzelf immers kan al een vraag aan hem inhouden (bijv. actiever meedoen, iets meer van zichzelf laten zien, iets samen doen e.d.).

Overzichtsformulier (model voor flipover-vel) Vragen aan: ........................................................................... (eigen naam invullen) meer of beter ..................... ..................... .....................

minder of niet ...................... ...................... ......................

doorgaan met ...................... ...................... ......................

van (naam) ................. ................. .................

N.B. Vul achter iedere boodschap de initialen van de zender in. 9.7.4 j

Gedetailleerde instructie

a j

Instructie zender

1 Kun je nog meer specifiek zijn in de boodschap die je voor de ander hebt? –Kun je de ontvanger exact vertellen hoe jij zou willen dat deze zich vanaf morgen zou gedragen? –Kun je de ontvanger meer specifiek vertellen hoe datgene wat jij wenst jou kan helpen om je functioneren te verbeteren? 2 Kun je manieren aangeven om je teamgenoot te helpen zijn gedrag te veranderen? 3 Kun je de ander vertellen wat je van hem wilt en waarom je dat van hem wilt zonder ‘met de vinger naar hem te wijzen’ en hem defensief te maken? 4 Ben je er zeker van dat het uiteindelijke contract er een is waarmee je uit de voeten kunt – of waarmee je ten minste kunt experimenteren? b j

Instructie ontvanger

1 Kun je ermee instemmen dat het waarom-gedeelte van de boodschap be-

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

langrijk is? Zie je de relatie met het werkcontract met de ander? Zo niet, dan zul je weinig geneigd zijn om je gedrag te veranderen. 2 Ben je er zeker van dat je nauwkeurig begrijpt welk gedrag je gevraagd wordt om te veranderen? Zie je in hoe je je zou moeten gedragen ‘met ingang van morgen’? 3 Kun je je reacties onderbrengen in een van de volgende categoriee¨n: –‘Dat is een goed idee, ik doe het.’ –‘Ik kan het doen, maar dan moet jij (of iemand anders) iets doen om mij te helpen.’ –‘Ik kan dat niet doen, maar wel iets anders dat jouw probleem kan oplossen.’ 4 Ben je er zeker van dat het uiteindelijke contract er een is, waarmee je uit de voeten kunt – of waarmee je ten minste kunt experimenteren? c j

Instructie procesbegeleider, rolonderhandeling

Je rol gedurende de onderhandelingen is een moeilijke, maar belangrijke. Je bent er om te helpen, niet om je eigen onderhandelingen te voeren. Je bent er als derde partij of neutrale helper, niet als een derde rolonderhandelaar of als belangenbehartiger van een van beiden. Je kunt op de volgende wijzen behulpzaam zijn. 1 Probeer hen zo specifiek mogelijk te laten zijn met vragen als: –Kun je uitleggen waarom dit zo belangrijk is voor jou? –Hoe zal het je functioneren bevorderen? –Hoe wens je dat het gedrag van de ander verandert? –Kun je voorbeelden geven? 2 Bedenk: het gaat om openheid over ‘gedrag’ en de beweegredenen daartoe en niet om openheid over persoonlijke gevoelens. 3 Tracht hen te helpen om conflicten eerder te ‘confronteren’ (openlijk uit te spreken) dan te ‘vermijden’ (of ‘toe te dekken’) van de kant van de betrokkenen. Je kunt bijvoorbeeld vragen: ‘Ben je er zeker van dat dit een contract is waar je volledig achter kunt staan?’ 4 Wanneer je aarzelingen voelt, probeer dan de participatie te bevorderen. Houd in gedachten dat het je rol is om het proces van de onderhandelingen gemakkelijker te laten verlopen. De eigenlijke uitkomst (inhoud) van de onderhandelingen moet komen van de onderhandelende partijen zelf. 5 Verzeker je ervan dat ze komen tot een geschreven verklaring van hun oplossing, een contract dat gedragsveranderingen aangeeft die beiden zijn overeengekomen. Ze kunnen weerstanden hiertegen hebben (bijv. het onnodig vinden). Het is evenwel essentieel voor de helderheid en het succes van de onderhandelingen. 6 Je bijdragen kunnen dus per fase verschillen: –in de verduidelijkingsfase: beheers de communicatie in die zin dat er alleen vragen over wat/waarom/hoe gesteld worden en dat men niet gaat discussie¨ren, defensief reageren, onderhandelen, of zelfs al toezeggingen gaat doen. Zorg dat partijen zo concreet en specifiek mogelijke uitspraken doen, wanneer ze verduidelijken wat de ander meer (of beter) of minder

295

296

Trainingsboek conflicthantering en mediation

moet doen, of onveranderd moet laten. Filter de eenvoudig op te lossen punten er alvast eerst uit (‘dat is een goed idee, ik doe het!’); –in de onderhandelingsfase: zorg ervoor dat er gewerkt wordt volgens het principe: ‘voor wat hoort wat’ (het doet misschien wat vreemd aan, maar we gaan er hier van uit dat het onredelijk is om te veronderstellen dat iemand zijn gedrag zal veranderen uitsluitend op verzoek of op bevel van iemand anders); –in de contractfase: zorg dat de afspraak voor ieder duidelijk op schrift komt te staan en dat duidelijk is dat ieder het volledig onderschrijft. Zie erop toe dat de deelnemers niet te makkelijk ‘ja, oke´’ zeggen, omdat er kans is dat dit soort afspraken geen lang leven zijn beschoren. 9.7.5 j

Suggesties voor de nabespreking

Voor de onderhandelaars: –zijn jullie tevreden met het resultaat? –wat voor problemen heb je ondervonden? –wat voor gevoelens heb je daarbij gehad? –heb je de begeleider als behulpzaam ervaren? –hoe zou deze dat (nog) meer hebben kunnen zijn? Voor de begeleider: –wat leek de onderhandelingstaak te bemoeilijken/bevorderen? –hoe werden conflicten aangepakt? –luisterden ze naar elkaar, naar jou? –wat heb je in je roluitoefening als moeilijk ervaren? –hoe ‘diep’ vond je deze uitoefening als interventie en voor wat voor soort conflicten lijkt ze je geschikt?

9.8 j

Procedure-van-e ´e ´n-tekst

9.8.1 j

Introductie

Deze procedure is te beschouwen als een bepaalde vorm van onderhandelen, die onder leiding van een derde partij, mediator op een gestructureerde wijze plaatsvindt. De vorm van onderhandelen die wordt toegepast is die van ‘interest-based’ of ‘principieel’ onderhandelen in tegenstelling tot ‘positioneel’ onderhandelen (Fisher, Ury & Patton, 1991; Fisher & Ertel, 1995) of van ‘integratief onderhandelen’ (‘probleem oplossen’) tegenover ‘distributief onderhandelen’ (Walton & McKersey, 1965). Zie verder de toelichting elders in het Trainingsboek (‘onderhandelen’, 4.3.5 en ‘systematisch concessies doen’, 9.6). Zeer kenmerkend voor de procedure is, dat er geen directe en rechtstreekse onderhandeling plaatsvindt tussen de beide conflictpartijen, maar dat alles verloopt via tussenkomst van de bemiddelaar in gesprekken-onder-vier-ogen (‘caucus’, zie 9.9). Het verloopt verder op een heel gestructureerde wijze via het

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

schrijven aan een gemeenschappelijke tekst (vandaar ‘procedure-van-e´e´ntekst’). Hierin verschilt de procedure van die in de vorige oefening (rolonderhandelen, 9.7), waar de onderhandelingen we´l rechtstreeks plaatsvinden en de derde partij als ‘procesbegeleider’ het verloop meer ondersteunt dan stuurt. In deze oefening valt er daarom vooral voor degenen die de rol van de derde partij (‘bemiddelaar’, taakgerichte mediator) spelen, veel te leren. Voor degenen die de rol van conflictpartijen spelen liggen de leermogelijkheden – naast de kennismaking met de procedure en het ondergaan van de interventie van de bemiddelaars – op het vlak van het oefenen van ‘principieel onderhandelen’ en ‘systematisch concessies’ doen (eventueel nog ‘standpunt formuleren’, ‘assertief forceren’ en ‘actief luisteren’, zie 4.3). In de procedure wordt veel accent gegeven aan het op tafel krijgen van onderliggende belangen en het bedenken van zoveel mogelijk oplossingen hiervoor. Pas wanneer het document geheel voltooid is (of wanneer de beschikbare tijd is verstreken), wordt aan de partijen gevraagd zich uit te spreken of ze het document verwerpen of accepteren (het bedenken van oplossingen wordt gescheiden van het beslissen erover). De achterliggende gedachte is dat onderhandelingen vaak zo moeizaam verlopen, omdat partijen onderhandelen over eenmaal ingenomen posities (stellingnames over concrete oplossingen) zonder dat de achterliggende belangen duidelijk op tafel komen. Wanneer partijen vanuit die ingenomen posities gaan onderhandelen, wordt over en weer wel duidelijk wat de ander wil. Het risico is echter groot dat naarmate je je positie aan de ander duidelijk hebt gemaakt en je door middel van argumenten tegen de aanvallen van de ander verdedigt, je je steeds meer op je standpunt vastlegt en je je ermee gaat identificeren (zie 2.2.1 ‘Psychologische val’). De verleiding is trouwens groot om hierbij een extreme uitgangspositie in te nemen (om later nog concessies te kunnen doen), hieraan koppig vast te houden, de ander te misleiden over je werkelijke opvattingen en concessiebereidheid, en door het doen van kleine concessies de onderhandelingen gaande te houden. Als beide partijen dit doen komen onderhandelingen echter snel in een impasse terecht. Een beter alternatief is om in zo’n geval je te richten op de belangen (wensen, behoeften, motieven, angsten e.d.) die aan deze posities ten grondslag liggen. Immers voor elk belang zijn gewoonlijk meer posities mogelijk die het kunnen dienen. Als je op zoek gaat naar de motiverende belangen achter de strijdende posities kun je vaak een andere oplossing vinden die niet alleen jouw belangen dient, maar ook die van de ander. Bovendien kunnen achter die strijdige posities niet alleen conflicterende, maar ook alleen maar verschillende of zelfs gezamenlijke en verenigbare belangen blijken schuil te gaan. Pruitt en Carnevale (1993) wijzen erop dat de ‘concerns’ (bezorgdheid) van de partijen niet alleen betrekking kan hebben op de inhoud van het conflict, maar ook op het proces van onderhandelen (bijvoorbeeld angst voor gezichtsverlies: als je een concessie zou doen of je ongelijk zou bekennen, zou je door anderen of je achterban als ‘zwak’ gezien kunnen worden).

297

298

Trainingsboek conflicthantering en mediation

De onderliggende belangen zijn vaak hie¨rarchisch geordend, waarbij diep menselijke behoeften aan erkenning en aan veiligheid meestal ten grondslag liggen aan al dit soort hie¨rarchiee¨n. Conflicten kunnen niet opgelost worden tenzij dit soort onderliggende behoeften aan de oppervlakte zijn gebracht. De oplossing hiervan is vaak veel eenvoudiger dan die van de oorspronkelijke oppervlakte kwesties. Hier bestaat vaak veel meer begrip en overeenstemming over tussen de partijen, terwijl de tegenstellingen juist vaak groter zijn over de wijze van de concrete realisering ervan (vastgelegd in de standpunten en posities van de partijen). Aan de andere kant kan een conflict zo ook een principieel karakter krijgen en juist veel moeilijker oplosbaar worden (zie 9.2, ‘conflictstof fractioneren’). Voor sommige oplossingen is het ook niet nodig zo diep te graven (zie 9.6, ‘systematisch concessies doen’, stap 2 bijvoorbeeld ‘uitbreiding van de hulpbronnen’ en ‘niet-specifieke compensatie’). De procedure-van-e´e´n-tekst (single text procedure) is te gebruiken: –om bilaterale of multilaterale conflicten mee op te lossen; –om voorstellen te ontwikkelen (bijv. met vertegenwoordigers); –om betrokkenheid tussen partijen tot stand te brengen. Deze procedure is onder meer met succes toegepast bij het bereiken van de akkoorden van Camp David onder meer tussen Menachem Begin en Anwar Sadat in 1978 (vrede tussen Israe¨l en Egypte) en heeft daarna talloze toepassingen gehad, ook bij conflicten op kleinere schaal (zoals tussen echtparen of afdelingen binnen een bedrijf). We gaan deze procedure oefenen met twee conflictpartijen en een derde partij. Als het aantal het toelaat, maak dan twee groepen van minimaal drie a` vier personen en laat de rol van derde partij door twee personen vervullen: de een doet het woord, de ander maakt aantekeningen en bewaakt de strategie. Zorg ook voor voldoende overlegtijd voor de derde partij tussen de rondes om de eigen strategie door te praten en dergelijke. De procedure is ook zeer goed uit te voeren met meer dan twee partijen (multilaterale conflicten), alleen moet je dan wel bedenken dat de tijd die besteed moet worden aan de afzonderlijke gesprekken evenredig toeneemt (en daarmee de kans op verveling bij degenen die niet aan de beurt zijn; zie ook 9.9). Je kunt de procedure oefenen door een ree¨el conflict als uitgangspunt te nemen of daarvoor een van de Oefencasussen achter uit het Trainingsboek te nemen. De procedure komt evenwel het best tot zijn recht bij wat ingewikkelder en moeilijker conflicten, dus in casussen, waar de gemeenschappelijke belangen niet te veel op de voorgrond staan en die een primair zakelijke achtergrond hebben. Geschikt zijn onder meer de casussen 7 (verffabriek) en 8 (luchtverkeersbeveiliging), maar ook casus 1 (corveelijsten), casus 2 (laboranten ziekenhuis), casus 5 (basisschool) of situatie 8 van de conflictsituatievragenlijst (3.3.2) zijn bruikbaar.

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

De hele procedure neemt al gauw een dagdeel (bij een wat ingewikkelder conflict twee dagdelen) in beslag. Per gespreksonderdeel kan men ongeveer 15 a` 25 minuten reserveren, al kan in de praktijk een bepaald onderdeel soms minder, soms meer tijd vergen. Zeker bij gebruik van video of als extra tussenrondes nodig blijken, kan een bepaalde stap nog wat uitlopen. Dit geldt met name voor stap 6 (misschien meerdere kortere gesprekken of iets langer met de ene dan met de andere partij, misschien wat meer tijd voor deze ronde). Dit is uiteraard ook ter beoordeling van de mediator. Het is goed om in ieder geval de eindtijd te fixeren, zodat er ook iets van tijdsdruk kan ontstaan. Na iedere stap kan men tijd uittrekken voor tussentijds overleg van de mediators (al of niet met de groepstrainer/docent); je kan er ook voor kiezen in plaats daarvan na ieder gesprek enige overlegtijd te reserveren. 9.8.2 j

Beschrijving van de procedure: aanwijzingen voor de mediator

In deze procedure ligt op de rol van derde partij een sterk accent. De mediator stippelt een strategie uit en bepaalt hoe deze wordt uitgevoerd. Hij verzamelt in gesprekken – apart met de verschillende conflictpartijen – de benodigde informatie en stelt het gezamenlijke document op, dat hij ter goedkeuring aan de partijen voorlegt. De rol vraagt om een doortastend en sturend optreden, waarbij hij het proces vrij strak in de hand dient te houden. Lees daarom ook van te voren nog eens de beschrijving van de rol van bemiddelaar (7.3.3) en (oplossingsgerichte) mediator (8.4) door en raadpleeg 9.9 (‘caucus’). 1 Beschrijf aan de partijen hoe de procedure werkt en wat de grondregels zijn. Bereik hierover overeenstemming. Deze grondregels zijn: –we gaan met elkaar geleidelijk een gezamenlijke tekst schrijven waarin zowel de achterliggende belangen van beide partijen staan geformuleerd als oplossingen daarvoor die allemaal mogelijk zijn en oplossingen waar overeenstemming over bereikt kan worden; –je legt je alleen vast op het voeren van een onderling gesprek over deze zelf gedefinieerde belangen en het bedenken van mogelijke oplossingen hiervoor; –je legt je niet vast op wat geleidelijk op papier komt; pas aan het eind van de onderhandelingen (of als de beschikbare tijd om is), zal je worden gevraagd of je het resultaat accepteert of niet. 2 Neem iedere partij apart en probeer de belangen (wensen, verlangens, verwachtingen, behoeften, angsten e.d.) die hen motiveren te achterhalen en uit te diepen. N.B. Het gaat hierbij niet om een rechtvaardiging van of argumentatie voor hun positie maar om meer inzicht te krijgen in hun wensen, angsten en dergelijke die hen tot die positie brengen.

299

300

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Je kunt hierbij gebruikmaken van de volgende vragen: –‘Waar ben je op uit (wensen, behoeften) of waar maak je je bezorgd over (zorgen, angsten)?’ Dit zowel ten aanzien van de inhoud van het conflict als van de procedure die we hier volgen. –‘Wat je zegt zo graag te willen, is dat maar op e´e´n manier te realiseren of kan het – denk je – op meerdere manieren?’ –‘Waarom wil je dat zo graag? Wat voor nut heeft het voor je? Wat is je bedoeling daarbij? Voor welk doel is dat zo belangrijk?’ –‘Welke punten horen bij elkaar?’ –‘Hoe belangrijk is dit voor je? Welke punten zijn de belangrijkste, welke zijn minder belangrijk?’ –‘Als je in de schoenen stond van je tegenstander wat zou jij belangrijk vinden en waar zou jij je zorgen over maken? Waarom zou dat zo zijn? Verwacht je dat ze het eens of oneens zullen zijn met die en die standpunten van jullie? Waarom zou dat zijn? Wat zijn, denk je, de onderliggende belangen van de andere partij? Welke doelen zijn volgens jou voor haar de belangrijkste en welke zijn minder belangrijk? Als je – eventueel in een volgend gesprek – hen confronteert met de belangen van de andere partij kun je nog op het spoor komen van eventueel nog vergeten belangen: –‘Waarom zou je we´l en waarom zou je nı´et tegemoet komen aan de wensen van de ander? Wat voor gevolgen zou dat kunnen hebben voor je eigen belangen?’ –‘Als je de lijst zo overziet, ben je dan nog misschien punten vergeten?’ –‘Ben je het eens met zoals het hier staat geformuleerd?’ 3 Ontmoet wederom iedere partij afzonderlijk om in een ‘brainstorm-sessie’ (zie 9.1) mogelijke oplossingen te genereren voor de in het eerste hoofdstuk vermelde belangen zonder je nog druk te maken over de uitvoerbaarheid ervan. Zoals bij elke brainstorm-sessie is het bewaken van de zogenaamde geen-kritiekregel erg belangrijk: alle ideee¨n zijn welkom, ook wilde of onmogelijke ideee¨n. Het vereist van de deelnemers een flexibele en open kijk op de zaak (zie 9.6 ‘Systematisch concessies doen’, stap 2). Laat ze mogelijke oplossingen naar voren brengen als ‘illustratieve suggesties’, als een van de mogelijkheden die aan de belangen tegemoet komt. Onderstreep nogmaals sterk dat niemand zich in deze fase nog ergens op vastlegt (het bedenken van oplossingen wordt gescheiden van het beslissen daarover). Het gaat hierbij niet alleen om oplossingen voor de eigen belangen, maar ook om het doen van suggesties hoe aan die van de ander tegemoet kan worden gekomen. De derde partij ordent na afloop de suggesties naar inhoud, niet naar bron (dus van welke partij het voorstel afkomstig is). Hiermee ontstaat hoofdstuk 2 van het document. 4 Ontmoet iedere partij afzonderlijk en stel de volgende vragen met betrekking tot iedere mogelijke oplossing (ook die gesuggereerd zijn door de tegenpartij). –In hoeverre komt dit punt niet tegemoet aan je eigen belangen? –Welke van je belangen worden er niet mee gediend?

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

–Hoe kan het punt gewijzigd worden zodat het wel tegemoet komt aan je belangen? 5 Als er punten zijn waarover alle partijen overeenstemming bereikt hebben, worden ze opgenomen in hoofdstuk 3 van het document. 6 Zet dit zoekproces door, voortdurend mogelijke wijzigingen en voorwaarden uitproberend, zodat de formuleringen tegemoet komen aan de onderliggende eigen belangen. Deze fase doet een groot beroep op de flexibiliteit van de bemiddelaar/mediator: het kan vragen om meerdere korte gesprekken en heen-en-weer geloop van de ene naar de andere partij, zoeken van nieuwe formuleringen van de reeds geschreven teksten en uitwerken van nieuwe voorstellen. Meestal komt men ook in tijdsdruk, die misschien ook behulpzaam kan zijn om partijen over de streep te krijgen. Dit alles totdat er een hoofdstuk 3 ligt, waarvan men het gevoel heeft dat beide partijen daarachter kunnen staan. Het vragen van hun goedkeuring is dan nog maar een formaliteit. Gedurende dit proces is het mogelijk dat het eerste hoofdstuk (eigen belangen) gewijzigd wordt onder invloed van het teruggaan tot de meer fundamentele eigen belangen. 7 Wanneer alle kwesties zijn opgelost, of wanneer de tijdslimiet is verstreken, wordt het document ‘bevroren’. Vraag iedere partij om formeel zijn goedkeuring te verlenen aan het document zoals geformuleerd in hoofdstuk 3 of om te kiezen voor geen overeenstemming. 9.8.3 j

Suggestie voor de nabespreking

Bespreek het hele proces na met beide groepen en derde partij: –Hoe kijkt ieder tegen het bereikte resultaat aan? –Wat vond ieder van de partijen van het optreden van de derde partij (hoe partijdig, hoe helpend, enz. ervaren)? Opmerking De hele procedure kan nogal wat tijd in beslag nemen: als je het met twee groepen doet – afhankelijk van de conflictstof – gauw een hele dag. Om wat tijd te winnen e´n om de aandacht van de conflictpartijen erbij te houden, zou men in een binnen/buiten-cirkelopstelling kunnen werken: de partij die ondervraagd wordt steeds in de binnencirkel en de andere partij in een zwijgende observatorrol eromheen. Nadelen zijn dat de derde partij dan veel openlijker moet werken, constant op de vingers wordt gekeken, minder ruimte heeft, en niet meer kan beschikken over meer heimelijke beı¨nvloedingsmiddelen (bijschaven van de tekst; de zaak van de andere partij wat mooier/minder mooi voorstellen e.d.). Dit heeft vele gevolgen voor het proces (groeiend wantrouwen, verdenking van partijdigheid e.d.). Dit soort processen is nu juist een van de aardige illustratiemogelijkheden van waar een derde partij voor kan komen te staan. Om daar toch nog iets van te behouden, kun je eventueel stap 1-3 afzonderlijk en de rest van de stappen in een binnen/buiten-cirkelopstelling doen. De partij die ondertussen niets te doen heeft, kan dan aan de opdracht werken

301

302

Trainingsboek conflicthantering en mediation

om de volgende fase voor te bereiden en de voorafgaande te evalueren (wat ging goed, wat slecht, enz.).

9.9 j

Het voeren van afzonderlijke gesprekken: de ‘caucusstrategie’

Als de communicatie in een gezamenlijke sessie niet goed meer mogelijk blijkt (emoties lopen erg hoog op) of de procedure stokt (impasse, er worden weinig nieuwe punten ingebracht), kan de mediator besluiten tot voeren van gesprekken met de partijen onder vier ogen. Dergelijke gesprekken fungeren dan als een soort adempauze en uitlaatklep voor de – te hoog opgelopen – emoties of om de partijen op bepaalde punten te ondersteunen, c.q. te bewerken zodat bepaalde gewenste oplossingen mogelijk worden. Meestal zie je de partijen dan kalmeren (al nemen kritiek op en ‘karaktermoord’ van de andere partij tegenover de mediator niet af) en zich meer gaan concentreren op de oplossing van het probleem. Doordat de andere partij niet aanwezig is, kan hij niet als stimulus fungeren die agressie of angst oproept en kan ook niet zo gemakkelijk de schuld bij hem gelegd worden (de mediator kan zo de aanwezige partij beter de verantwoordelijkheid laten nemen van eigen daden en woorden). Doordat de ander ook niet kan horen wat men naar voren brengt, voelt men zich vrijer om met nieuwe, onuitgewerkte, creatieve ideee¨n naar voren te komen (de ander is er evenwel ook niet om tegengas te geven en te corrigeren). De ander kan ook niet zien of horen wat de mediator doet, dus deze kan zich ook wat vrijer opstellen (ondersteunen of bekritiseren van ideee¨n; met eigen ideee¨n komen; het standpunt van de andere – afwezige – partij verwoorden, toelichten, bepleiten), zonder dat hij bang hoeft te zijn dat hij als partijdig wordt beschouwd door de andere partij (Pruitt & Syna, 1989). Een mediator kan ook tot afzonderlijke gesprekken besluiten, als hij de indruk heeft dat (een van) de partijen kennelijk niet goed in staat zijn om haar eigen belangen te representeren (weten niet goed wat ze willen, laten zich makkelijk onder tafel praten) of niet goed in staat blijken met constructieve voorstellen te komen. Of om bepaalde vermoedens die hij heeft in alle rust – onder vier ogen – te kunnen checken, zonder dat de andere partij aanwezig is (een partij die bijvoorbeeld zich te zeer onder druk voelt staan, bang is voor repercussies door de ander kan dan immers vrijuit praten). Ideaal is om hiervoor een aparte ruimte beschikbaar te hebben, waar de mediator de partijen in afzondering (dus zonder dat ze elkaar kunnen horen of zien) en in alle rust om de beurt kan spreken. Dit kan officieel en formeel gebeuren of soms ook informeel plaatsvinden gedurende een koffiepauze. De functie van dergelijke afzonderlijke gesprekken en het gewicht die het krijgt binnen de strategie van een mediator zal verschillen al naargelang een mediator voor een oplossingsgerichte of een procesgerichte strategie kiest. Bij een oplossingsgerichte aanpak vormen dergelijke afzonderlijke gesprekken

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

de spil van de aanpak van de mediator. De functie ervan is om zo veel mogelijk informatie van de afzonderlijke partijen te verkrijgen en om meer inzicht te krijgen in onderliggende belangen. Het benadrukken van de vertrouwelijkheid moet bij de partijen de bereidheid vergroten om met informatie te komen, die ze niet bereid waren te geven in de gezamenlijke sessie, in aanwezigheid van de tegenpartij. Tevens krijgen de partijen gelegenheid hun gevoelens te ventileren en af te reageren, zonder dat dat de andere partij schade toebrengt en het conflict laat escaleren. Partijen zijn wat vrijer om – onder leiding van de mediator – mogelijke oplossingen te verzinnen of te verkennen, omdat ze niet het risico lopen van gezichtsverlies voor het oog van de ander. Onderlinge tegenstellingen binnen een partij (bijvoorbeeld tussen partij en eigen advocaat) kunnen eenvoudiger – zonder gezichtsverlies – besproken worden. De flexibiliteit wordt zo dus vergroot. De mediator heeft ook wat meer armslag – nu de andere partij niet aanwezig is – om wat ‘mee te denken’ met de aanwezige partij, als klankbord te fungeren of zelfs eventueel advies te geven, maar ook om deze partij te ‘corrigeren’ of ‘confronteren’ en zo wat meer ‘realiteitszin’ bij te brengen over de haalbaarheid van voorgestelde oplossingen (zonder het gevaar te lopen door de andere partij als partijdig te worden gezien). De mediator kan ook de bereidheid van de partij verkennen om een bepaalde oplossing te accepteren (met hypothetische vragen) of wat druk toepassen om een bepaalde – soms door de mediator bedachte – oplossing te accepteren, met alle risico’s van manipulatie. Of omgekeerd kan hij de partijen waarschuwen voor of afhouden van overhaaste, ondoordachte concessies of een prematuur zich vastleggen op een bepaalde oplossing. De consequentie van dit alles is dat de greep van de mediator op het communicatieproces op deze wijze zeer groot wordt (vele maler groter dan bij directe communicatie tussen de partijen). Immers hij bepaalt wanneer publieke en prive´-sessies beginnen en eindigen, de soort informatie die uitgewisseld wordt en welke informatie doorgespeeld wordt naar de andere partij, en alleen hij beschikt over de informatie om acceptabele oplossingen te ontwikkelen en compromissen mogelijk te maken. Hij loopt evenwel het risico om gemakkelijker misleid te worden, omdat iedere partij – ongecorrigeerd door de ander – zijn eigen standpunt als positief naar voren kan brengen en het standpunt van de ander kan bekritiseren (Pruitt & Syna, 1989). De mogelijkheid die een mediator met dergelijke onderonsjes krijgt om informatie te beheersen, te manipuleren, achter te houden of naar voren te schuiven of geheel nieuwe informatie in te brengen verleent hem een enorme hoeveelheid macht en controle over de partijen. Hiermee kan dus de ‘zelfbepaling van de partijen’ in het gedrang komen. Onder 9.8 staat de ‘procedure-van-e´e´n-tekst’ beschreven die bestaat uit een serie van afzonderlijke gesprekken en die vooral geschikt is wanneer het aantal partijen te groot, de kwesties te complex of de emoties te hoog opgelopen om in een face-to-face gesprek uit te werken. Bij een procesgerichte aanpak zal een mediator – incidenteel – een afzonderlijk gesprek benutten om een bepaalde partij beter te kunnen ondersteunen:

303

304

Trainingsboek conflicthantering en mediation

‘empathie’ van de mediator is hier immers makkelijker zichtbaar en toonbaar dan in plenaire sessie. De mediator kan zo een partij beter zicht laten krijgen op haar eigen standpunt en belangen (‘empowerment’) zonder het gevaar te lopen zijn onpartijdigheid te verliezen. Het is zo ook gemakkelijker een partij los te weken van haar standpunt en begrip te kweken voor het standpunt van de ander (‘recognition’). Onervaren partijen kunnen wat beter wegwijs worden gemaakt met de te volgen procedure en benodigde (onderhandelings)vaardigheden worden bijgebracht. Sommige procesgerichte mediators wijzen het voeren van dergelijke ‘onderonsjes’ evenwel af omdat ze het risico te groot achten dat deze de sfeer van geheimzinnigheid, achterdocht en wantrouwen alleen maar zullen vergroten en de partijen (nog meer) afhankelijk zullen maken van de mediator (immers op die manier beschikt alleen hij over alle informatie; en wat moet hij trouwens met al die vertrouwelijke informatie?). Een mediator zou – in deze visie – geen geheimen voor de partijen moeten hebben, net zo min als hij de partijen zou moeten toestaan informatie achter te houden voor elkaar. Alle partijen dienen gelijkelijk over dezelfde informatie te beschikken om het probleem te kunnen definie¨ren, de opties te kennen en in vrijheid tot een beslissing te kunnen komen. Hiermee kan dan tevens een eventuele informatieachterstand (en daaruit voortkomende machtsverschillen) worden rechtgetrokken. Een mediator dient rekening te houden met de volgende strategische zaken: –Overwinnen van eventuele weerstand. Soms bestaat er bij (een van) de partijen weerstand tegen afzonderlijke bijeenkomsten, voortkomend uit dezelfde reden waarom procesgerichte mediators ze afwijzen (sfeer van achterdocht en geheimzinnigheid). Ze kan ook te maken hebben met hun ongerustheid over de vertrouwelijkheid of de vrees voor een mogelijke coalitievorming van de ander met de mediator. In ieder geval zal de mediator de bedoeling en werkwijze duidelijk moeten uitleggen en al in de eerste bijeenkomst de mogelijkheid van het voeren van afzonderlijke bijeenkomsten moeten noemen. –Met wie als eerste? Hier gelden dezelfde soort overwegingen als met de keuze wie als eerste in de gezamenlijke sessie mag spreken. Dit is doorgaans een kwestie van intuı¨tie. Degene die hij niet als eerste vooraf gesproken heeft (balans); de aanklagende partij of juist eerst de verdedigende partij (om vooraf te weten hoe valide de klachten zijn); degene die het verst van de oplossing verwijderd is; degene die het meest ontevreden is met het verloop van de gemeenschappelijke sessie of met de mediator; degene die om een afzonderlijk gesprek heeft gevraagd; degene die zich het meest inflexibel opstelt. Als een mediator besluit met een van de partijen een afzonderlijk gesprek te voeren, zal hij dat in ieder geval ook met de andere partij moeten doen om de vereiste balans te handhaven. Dit gaat op, tenzij de behoefte van een van de partijen heel specifiek is en de andere partij uitdrukkelijk verklaart geen behoefte te hebben aan een afzonderlijk gesprek. Hierdoor kan hij eventuele resultaten uit het eerste gesprek uittesten, maar ook de

9 Oefenen met afzonderlijke procedures en interventies

nieuwsgierigheid van de andere partij bevredigen en de vertrouwensrelatie handhaven. –Wat laat je de andere partij doen? Een mediator dient attent te zijn op mogelijke gevoelens van achterdocht (‘wat duurt het lang; waar praten ze allemaal over; wat zeggen ze over mij?’) en verveling. Houd een dergelijk gesprek daarom zo kort mogelijk (niet langer dan 10-30 minuten). Vertel hen van te voren hoe lang het gaat duren en licht hen in als een caucus-sessie eventueel langer duurt dan verwacht. Laat de ene partij eventueel wat eerder en de ander wat later komen. Geef de ander iets zinnigs te doen: laat ze bijvoorbeeld nadenken over de sterkte/zwakte van hun casus; eventuele kansen voor de rechter; over hun onderliggende belangen en hetzelfde over die van de andere partij; laat ze mogelijke oplossingen bedenken; laat ze het volgende gesprek voorbereiden of een voorafgaande fase evalueren (zie ook 9.8) of laat ze eventueel hun telefoontjes afhandelen. Zorg voor een comfortabele plaats om te zitten en voor koffie e.d. Spreek in ieder geval even lang met ieder van de partijen. –Hoe ga je om met de kwestie van vertrouwelijkheid? Zoals gezegd probeert de oplossingsgerichte mediator juist door te hameren op de vertrouwelijkheid zoveel mogelijk informatie los te krijgen bij de partijen die ze niet bereid waren te geven in bijzijn van de andere partij. Een mediator kan hierbij twee strategiee¨n volgen. Ofwel kan hij met de partijen afspreken dat alles wat in de afzonderlijke sessie aan de orde komt vertrouwelijk is en dus niets naar buiten mag, tenzij de partij uitdrukkelijk zegt dat het wel mag; ofwel dat alles naar buiten mag, tenzij de partij uitdrukkelijk vermeldt dat dat niet mag. In het eerste geval zijn de vrijheidsgraden voor een mediator wel erg klein. In ieder geval moet steeds aan het eind van de sessie bepaald worden wat wel of wat niet aan de andere partij bekend mag worden gemaakt. –Wat doe je met vertrouwelijke informatie in de gezamenlijke sessies? Wat kan de mediator vertellen over de resultaten uit de caucus-sessies en hoe moet hij daarbij omgaan met de verkregen vertrouwelijke informatie. Hij kan aan het eind van een caucus expliciet toestemming vragen bepaalde informatie te onthullen of vragen wat hij niet mag onthullen. Hij kan ook bepaalde voorstellen (gebaseerd op die vertrouwelijke informatie) presenteren als een (hypothetisch) voorstel van hem zelf (zie p. 288). –Gevaar van manipulatie (door mediator zelf); ontstaan van achterdocht. Zoals gezegd, zullen veel – procesgerichte – mediators het voeren van (veel) afzonderlijke gesprekken afwijzen vanwege het gevaar dat partijen achterdochtig worden en de mediator van partijdigheid gaan verdenken. Doordat de controle van de mediator over de informatie en het communicatieproces bij deze aanpak zo groot is, geeft het hem te veel controle over de inhoud en de besluitvorming (tegen het principe van zelfbeschikking door de partijen) en is ook het gevaar van manipulatie groot. –Gevaar van misleiding van de mediator. Doordat de andere partij niet aanwezig is, krijgt de aanwezige partij alle kans om – zonder gecorrigeerd te worden door de ander – de mediator van alles ‘op de mouw te spelden’; het eigen

305

306

Trainingsboek conflicthantering en mediation

standpunt zo sterk en positief mogelijk naar voren te brengen en dat van de andere partij te ondergraven en te bekritiseren. –Ethische vragen bij vertrouwelijke informatie. Een mediator die de beschikking krijgt over aan hem verstrekte vertrouwelijke informatie kan voor de ethische vraag komen te staan, wat te doen met vertrouwelijke informatie die hemzelf als mediator kan compromitteren: een dilemma tussen het respecteren van de vertrouwelijkheid en het komen tot een eerlijke, rechtvaardige regeling (echtgenoot in echtscheidingszaak vertelt hem dat hij een geheime bankrekening heeft of dat hij anderszins gelogen heeft of een valse claim heeft ingediend). Om die reden stellen ethische gedragscodes bepaalde grenzen aan de vertrouwelijkheid (onwettige, criminele activiteiten, zoals achterhouden van financie¨le informatie; mishandeling en fysiek geweld). Alles bij elkaar genomen biedt deze methode – mits goed gebruikt – goede mogelijkheden om het proces op een positieve wijze te beı¨nvloeden. Uit onderzoek (Hiltrop, 1989) blijkt evenwel, dat – wanneer uitsluitend met afzonderlijke sessies wordt gewerkt – men de beste resultaten bereikt bij redelijk gunstige conflictcondities (positionele verschillen tussen partijen klein; motivatie om op te lossen hoog). Onder meer gecompliceerde omstandigheden (partijen ongemotiveerd om op te lossen; grote vijandigheid; grote positionele verschillen) bereikten mediators betere resultaten als men de afzonderlijke gesprekken achterwege liet of deze combineerde met gezamenlijke sessies! Dit is waarschijnlijk, omdat in afzonderlijke sessies de emoties worden ontlopen en dat er weinig of niets gedaan wordt aan de onderlinge relaties; hiervoor zijn het houden van gezamenlijke sessies onontbeerlijk.

j

Oefenen met een integrale aanpak

10.1 j

Procedure voor een groepsbijeenkomst

10.1.1 j

Introductie

10

In deze oefening kun je verschillende derde-partij-aanpakmogelijkheden, zoals die in de introductie (7.3 en 8.3) beschreven staan, gaan oefenen. Je kunt dit doen aan de hand van een rollenspel (‘scholengemeenschap’). In dit rollenspel zul je bovendien kunnen toepassen wat je in de beide vorige modulen hebt geleerd, zoals de diagnose van conflicten en het hanteren van conflicten als betrokken conflictpartij. Dit rollenspel integreert alles wat je tot nu toe geleerd hebt. 10.1.2 j

Samenvatting van stap 1–4

Dit rollenspel vraagt om minimaal drie keer e´e´n, maar beter is drie keer drie personen. Hier kun je in grote lijnen lezen hoe de oefening is opgebouwd, later volgt meer gedetailleerde informatie. Stap 1 De groep wordt opgesplitst in drie subgroepen van ongeveer drie a` vier personen. (Het kunnen ook drie afzonderlijke personen zijn, maar dan ontbreekt een overlegmogelijkheid in een subgroep, wat wel wat afdoet aan de leermogelijkheden.) Lees de algemene informatie (casusbeschrijving in 10.2.2) door en maak een diagnose van de situatie. Stap 2 Wissel de drie verschillende diagnoses aan elkaar uit. Stap 3 De groep gaat weer uiteen in drie subgroepen. Nu bereidt iedere subgroep een actieplan voor, een voor bemiddeling, een voor procesbegeleiding en een voor arbitrage. Stap 4 Daarna gaan we die drie actieplannen achtereenvolgens uitspelen; eerst die van de bemiddelaar dan – als contrast – die van de procesbegeleider en ten slotte die van de arbiter. Hierbij zullen steeds de leden van beide andere subgroepen de twee conflictpartijen spelen.

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0_11, © H. Prein, Laren, 2007

308

Trainingsboek conflicthantering en mediation 10.2 j

Diagnose (stap 1 en 2)

10.2.1 j

Instructie

Splits de groep op in drie subgroepen. Lees de casusbeschrijving (zie onder 10.2.2) en analyseer de casus (stap 1) aan de hand van de volgende vragen: –Wat zijn de belangrijkste problemen in deze casus? –Wat zijn de (structurele) oorzaken van deze problemen? –Gegeven deze problemen, wat zou de wens van de rector als derde partij kunnen zijn dat er zou gebeuren? –Wat zouden de betrokken conflictpartijen kunnen wensen dat de rector zou gaan doen? N.B. Je kunt hierbij ook de schema’s of checklist gebruiken uit module II: Conflictmodellen (6.2). Kom weer bij elkaar en wissel aan elkaar uit wat de bevindingen zijn van je subgroep (stap 2). 10.2.2 j

Casus Scholengemeenschap

In een christelijke scholengemeenschap (800-1000 leerlingen) zijn alle leraren gegroepeerd in vaksecties die verschillend van omvang zijn: Nederlands (7), wis- en natuurkunde (7), biologie (6), vreemde talen (9) en expressievakken (6). De vaksecties zijn opgezet met het doel ervoor te zorgen dat de leden ervan zoveel mogelijk op ´e´en lijn komen en blijven in hun lessen. Taak en bevoegdheden van de vaksecties zijn niet vastgelegd, zodat iedere sectie dit naar eigen believen kan invullen en vorm geven. Iedere sectie heeft een voorzitter die deelneemt aan regelmatig intersectieoverleg tussen schoolleiding en sectievoorzitters. Tijdens dit overleg komen gezamenlijke taken van de secties aan de orde, zoals de organisatie van kennismakings- en werkweken, afstemming van gemeenschappelijke mediaen lokaalgebruik, lesurenomzetting, discipline van leerlingen op school en dergelijke. Onder leiding van leerkracht A (36 jaar) die sinds een jaar voorzitter is van de vaksectie Nederlands heeft deze sectie geprobeerd een andere visie op het onderwijs gestalte te geven. Dat kwam in het bijzonder tot uiting in het in grotere mate toepassen van groepgerichte activiteiten in de lesprogramma’s, het veel meer betrekken van leerlingen bij keuze van inhoud en vormgeving van het onderwijs, enzovoort. Er is onlangs een voorstel van A besproken in het intersectieoverleg om de onderwijsvisie zoals die binnen de sectie Nederlands vorm heeft gekregen, ook te effectueren bij de andere secties. De bevoegdheden van dit intersectieoverleg zouden dan ook uitgebreid moeten worden ten koste van schoolleiding `en secties. Tot zijn taak zou onder meer moeten gaan behoren

10 Oefenen met een integrale aanpak

bewaking van opzet en uitvoering van gezamenlijke projecten (bijv. AIDS en seksualiteit, alcohol- en druggebruik, jeugdwerkloosheid). In het vooroverleg dat A met de rector hierover heeft gevoerd is gebleken dat deze er niet afwijzend tegenover staat. Het verzet van de kant van andere vaksecties, vooral van de voorzitter van de sectie wis- en natuurkunde, leerkracht B (54 jaar) is evenwel groot. De overige secties kijken wat afwachtend toe, schijnen wat over te hellen naar een lichte voorkeur voor het standpunt van de sectie wis- en natuurkunde. De vergadering is vrij emotioneel gee¨indigd en heeft min of meer in een patstelling geresulteerd. Over een maand moet het schoolwerkplan in concept gereed zijn. Leerkracht A en leerkracht B vormen samen een commissie die de komende werkweek voor pre-eindexamenleerlingen aan het voorbereiden is. De laatste vergadering van deze commissie is gisteren uitgelopen op een knallende ruzie tussen beiden. Het is niet duidelijk hoe het nu verder moet met de organisatie van de werkweek. De werkweek moet over een week plaatsvinden; de brieven zijn de deur al uit; de accommodatie is reeds besproken. Het schoolbestuur (voorzitter is een plaatselijke middenstander en gemeenteraadslid voor het CDA) en de oudercommissie volgen beide met gespannen aandacht de ontwikkelingen op school; geen van beide hebben zich tot nu toe ingelaten met het conflict. De verwachting is dat het aantal leerlingen de komende jaren langzaam zal teruglopen; deze ontwikkeling tekent zich nu al af. Het bestuur is er daarom nogal op gespitst negatieve publiciteit rond de school te vermijden. Zowel schoolbestuur als oudercommissie heeft groot vertrouwen in de rector. De schoolleiding (naast rector nog ´e´en conrector voor de onderbouw en ´e´en conrector voor de bovenbouw) vormt niet een zeer hecht team; zonder echte spanningen voert ieder naar behoren zijn taak uit waarvoor hij staat. Er is een medezeggenschapsraad en een leerlingenraad op school maar deze stellen in feite niet veel voor.

10.3 j

Actieplan (stap 3)

Ga weer uiteen in dezelfde subgroepen. Iedere subgroep maakt een actieplan voor wat de rector het beste kan doen, e´e´n als bemiddelaar, e´e´n als procesbegeleider, en e´e´n als arbiter. Maak onderling uit welke subgroep zich met welke aanpak gaat bezighouden. Lees zo nodig nog een keer de beschrijving van deze aanpak door in de introductie (7.3 en 8.3). Voor iedere subgroep is er een aparte instructie; lees elkaars instructies niet door. Opdracht bemiddelaar of oplossingsgerichte mediator Je bent rector van de scholengemeenschap en hebt nu te maken met de patstelling in het intersectieoverleg (van sectievoorzitters) en het vastlopen van

309

310

Trainingsboek conflicthantering en mediation

de voorbereidingscommissie voor de werkweek, die ongeveer over een week moet plaatsvinden. Je hebt de indruk dat het hier niet primair gaat om twee mensen die elkaar niet mogen; in ieder geval is dit probleem ondergeschikt aan dat van het botsen van twee verschillende onderwijsvisies. Bovendien moet er op korte termijn een oplossing komen voor het probleem van de werkweek en moet ook binnen een maand het conceptschoolwerkplan gereed zijn. Bezin je op een mogelijke strategie: Werk een of meer compromisoplossingen uit, hoor de partijen afzonderlijk (om ideee¨n te krijgen en de haalbaarheid van deze voorstellen te peilen, zie 9.9); probeer je voorstel bij beiden geaccepteerd te krijgen. Bezin je op de condities die hiertoe noodzakelijk zijn. Een van de belangrijkste condities is dat je macht over de partijen krijgt om hen zo nodig onder druk te zetten akkoord te gaan. Je macht kun je bijvoorbeeld ontlenen aan je positie als rector, rugdekking van het bestuur/oudercommissie, het feit dat de betrokkenen jou nodig hebben om hun plannen te realiseren, steun voor je optreden van meer gematigde sectiegenoten van A en B. Suggesties voor mogelijke compromisoplossingen: –beperkt aantal uren volgens de methode van sectie Nederlands; –methode van sectie Nederlands alleen in de onderbouw; studie naar mogelijkheden om het later op beperkte schaal ook in bovenbouw in te voeren; –voorbereidingscommissie uitbreiden met leden van andere secties, onder voorzitterschap schoolleiding; –nieuwe voorbereidingscommissie van meer gematigde figuren; –eerstkomende werkweek nog op oude manier, volgende opsplitsen in twee verschillende soorten door beide groeperingen afzonderlijk voorbereid; –schoolleiding neemt de voorbereiding van de werkweek over. Je kunt eventueel ook een van beide partijen bewegen (onder druk zetten) een andere baan te zoeken. Je hebt daartoe de volgende mogelijkheden achter de hand: –een goede vriend van je is voorzitter van het schoolbestuur van een nieuwe school in Almere. Deze heeft je onlangs gepolst of jij geen goede kandidaat weet voor de rectorsfunctie. Je denkt dat A hiervoor geschikt is; politiek zal hij daar ook wel goed vallen (al die Amsterdammers; een progressief iemand als commissaris der koningin); –op een afscheidsborrel van een bevriende rector heb je gehoord dat er binnenkort een volledige betrekking vrijkomt (wiskunde) bij een middelbare school in Ermelo, een wat rustiger omgeving dan op deze school en bovendien de geboortestreek van B. Deze baan zou iets voor hem kunnen zijn. Je kent de rector persoonlijk en zou een goed woord voor B kunnen doen.

10 Oefenen met een integrale aanpak

N.B. Lees zo nodig rolomschrijving in de introductie (7.3.3 en 8.3) door. Wanneer je werkt met bovenstaande suggesties, bedenk dan dat je geen ‘machtsingreep’ aan het voorbereiden bent. Opdracht procesbegeleider of procesgerichte mediator Je bent rector van de scholengemeenschap en hebt nu te maken met de patstelling in het intersectieoverleg (van sectievoorzitters) en het vastlopen van de voorbereidingscommissie van de werkweek, die over ongeveer een week moet plaatsvinden. In beide gevallen loopt het vast op het botsen van leerkracht A en leerkracht B; het blijkt uit alles dat ze elkaar niet mogen en dat er een heleboel misverstanden bestaan. Wil er op school over onderwijsvernieuwing gepraat kunnen worden, dan moeten beide secties en niet in de laatste plaats beide voorzitters weer enigszins ‘on speaking terms’ komen. Bezin je op een mogelijke strategie. Probeer beide leraren zo ver te krijgen dat ze naar elkaar kunnen luisteren, begrip voor elkaar krijgen en gemotiveerd raken om samen hun onderlinge conflict te gaan aanpakken (bijv. door hen het besef bij te brengen dat ze in het belang van de leerlingen, de school die hen beide ter harte gaat, elkaar nodig hebben). Je doel is dus niet koste wat het kost lijmen van de relatie of het sussen van het conflict, maar optimale condities tot stand brengen zodat zij zelf hun conflict kunnen oplossen. Direct of pas in tweede instantie zou je ook de andere leraren (vaksecties) bij de onderlinge confrontatie kunnen betrekken. Bezin je ook op de condities die er gerealiseerd moeten worden om je werk goed te kunnen doen (bijv. hun vertrouwen winnen, onpartijdige en onafhankelijke opstelling, materie¨le voorwaarden e.d.). N.B. Procesbegeleiding en procesgerichte mediation betekent niet een volkomen non-directieve opstelling. Lees eventueel rolomschrijving in introductie (7.3.4 en 8.3) door. Opdracht arbiter Je bent rector van de scholengemeenschap en hebt nu te maken met de patstelling in het intersectieoverleg (van sectievoorzitters) en het vastlopen van de voorbereidingscommissie van de werkweek die over ongeveer een week moet plaatsvinden. Arbitrage is een ‘beslissingsprocedure’. Bepaal zelf over welke conflictkwesties een beslissing genomen moet worden en houd een hoorzitting met de partijen. Geef partijen achtereenvolgens, ieder op haar beurt, de gelegenheid om haar eigen standpunt toe te lichten en te reageren op dat van de ander. Neem vervolgens op basis van wat zij naar voren hebben gebracht zelf een beslissing over wat er moet gebeuren. Kies eventueel voor de mogelijkheid van ‘final-offer’-arbitrage (zie introductie 7.3.2). N.B. Lees zo nodig de rolomschrijving in de introductie (7.3.2) door.

311

312

Trainingsboek conflicthantering en mediation 10.4 j

Uitspelen van actieplannen (stap 4)

10.4.1 j

Introductie en overzicht van de stappen

We gaan nu de drie actieplannen in een rollenspel uitspelen. Iedere subgroep speelt haar eigen actieplan en maakt dus onderling uit wie van de groepsleden de rol van derde partij (rector en eventueel conrector) gaat spelen. De beide overige subgroepen nemen de rol van de twee conflictpartijen: leerkracht A (en betrokken vaksectie) en leerkracht B (met betrokken vaksectie). We beginnen met de rol van bemiddelaar en oplossingsgerichte mediator, dan die van procesbegeleider en procesgerichte mediator en besluiten met de rol van arbiter. Voor ieder rollenspel wordt ongeveer een dagdeel uitgetrokken. a Voorbereiding: de rector (met eventueel conrector) stippelt een strategie uit op basis van het actieplan van hun eigen subgroep. Het indelen van je tijd en bepalen wat je in welke volgorde gaat doen, is een van de belangrijkste elementen van een strategie. De beide andere subgroepen lezen respectievelijk de rolomschrijving van leerkracht A en leerkracht B (zie 10.4.2) door. Maak onderling uit wie de leraar en wie de leden van de vaksectie gaan spelen. Stippel als conflictpartij ook je eigen strategie uit. Je kunt hier dus in praktijk brengen en verder oefenen wat je in module I: Conflictstijlen hebt geleerd (zie 4.3). b Rollenspel: de derde partij heeft een uur de tijd om haar strategie in praktijk te brengen. Vraag eventueel een korte tussentijdse onderbreking (‘timeout’) aan wanneer je niet goed weet hoe je verder moet. c Nabespreking: na ieder rollenspel is er een nabespreking aan de hand van de volgende punten: –Wat was kenmerkend voor de aanpak van deze derde partij? –In hoeverre komt dat overeen met de opdracht? –Wat was het resultaat? –Welke problemen worden met deze aanpak bestreden en welke niet? –Is dit, gegeven de doelstellingen van de rector (dus zijn wensen voor deze situatie, zie diagnose 10.2.1, derde punt) wel zo te verkiezen? Hoe zou dit eventueel anders gerealiseerd kunnen worden? –Waarin verschilt deze aanpak van andere in vooronderstelling, werkwijze en uitkomst? 10.4.2 j

Rolomschrijvingen

a j

Rolbeschrijving leerkracht A

Je bent 36 jaar, een wat ambitieuze misschien niet altijd even tactische man. Je bent nu ongeveer drie jaar verbonden aan deze school en ´e´en jaar voorzitter van de sectie Nederlands. Vooral op jouw initiatief hebben de veran-

10 Oefenen met een integrale aanpak

deringen op onderwijsgebied in jouw sectie vorm gekregen. Je wilt dat ook andere secties meegaan en hun onderwijs ook meer gaan richten op sociale vorming en ontwikkeling en hun medewerking gaan geven aan gemeenschappelijke projecten bijvoorbeeld rond ‘jeugd en seksualiteit’ en ‘jeugd en alcohol- en druggebruik’. Per slot van rekening behoort een middelbare school geen examenfabriek te zijn, maar een plek waar leerlingen en leraren zich gezamenlijk inzetten voor de vorming van mondige, volwassen mensen die hun bijdrage kunnen leveren aan de maatschappij. De sectie vormt een vrij hecht geheel: er wordt onderling veel en regelmatig over onderwijsbeleid gepraat. Wel vindt een aantal mensen binnen je eigen sectie dat je eigenlijk wel wat hard van stapel loopt met je plannen ook het onderwijs van andere secties om te buigen in jouw richting. Je hebt hierover onlangs een voorstel ingebracht bij het intersectieoverleg (van sectievoorzitters), na eerst de rector vooraf gepolst te hebben. Je vindt dat het intersectieoverleg ook meer bevoegdheden zou moeten krijgen (voortgangscontrole van gemeenschappelijke projecten bijvoorbeeld). Hierdoor kan de school een wat democratischer karakter krijgen en kunnen wat meer onwillige, conservatieve leraren in de gaten gehouden worden. Je stuitte met je plannen op verzet van andere secties, vooral in de persoon van leraar B (54 jaar), een zeer conservatief man, die alles maar liever wil laten zoals hij dat de laatste twintig jaar al gedaan heeft; je hebt het al vaker met hem aan de stok gehad. Je bent doodziek van zijn ‘CDA-mentaliteit’: alles zeggen te willen proberen, maar in feite alles stagneren. Je kunt het daarom ook niet laten je nood over deze man te klagen bij je eigen sectiegenoten: je hebt ook wel eens je hart hierover gelucht bij twee collega’s van de sectie wis- en natuurkunde op de tennisclub waar zij ook lid van zijn en ook wel eens in de leraren(koffie)kamer. Je vindt B maar een verstarde, verzuurde man die nogal autoritair met de leerlingen omgaat (hij laat zich niet eens tutoyeren), moeilijk contact maakt en erg vormelijk is in zijn optreden, kleding en dergelijke. Je vormt samen met B de commissie die de komende werkweek moet voorbereiden. Door allerlei tegenwerkingen van de kant van B en ruzies over de inhoud en vormgeving van de werkweek heeft de commissie – nu een week voordat de werkweek zou moeten plaatsvinden – nog maar nauwelijks voortgang gemaakt. B wenst niets aan de zwaar verouderde opzet van de werkweek te veranderen. Zo voelt hij weinig voor allerlei nieuwe plannen van jou, zoals te praten over integratie werk/vrije tijd in het licht van de huidige werkloosheid, de leerlingen ook wat meer creatief bezig te laten zijn, het uitnodigen van het Werktheater, huren van enkele moderne discussiefilms, en eventueel het uitnodigen van een moderne schrijver. De laatste commissievergadering (gisteren) is uitgelopen op een grote scheldpartij over en weer. B weigerde tijdens die vergadering zelfs naar de inbreng van een leerling te luisteren die je toen had meegenomen. De werkweek is per slot van rekening toch voor hen bestemd. Je hebt het gevoel dat B het belang van een dergelijke werkweek steeds zwaar onderwaardeert en dat hij op deze manier probeert een niet-lesactiviteit te verzieken.

313

314

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Je wenst niets meer verder te ondernemen met B. Desnoods organiseer je de werkweek wel op jouw manier in je eentje met behulp van enkele enthousiaste ouders en leerlingen; je hebt hierover al mensen gepolst. Een journalist van de plaatselijke krant heeft gehoord over de problemen op school; hij heeft je opgebeld en je hebt hem voor morgenavond een interview toegezegd. Je vindt het werk op school leuk, ook al om de steun die je van een aantal sectiegenoten ondervindt en vooral vanwege de grote waardering die je op dit punt krijgt van leerlingen en veel ouders (enkele van de actieve ouders die o.a. in de oudercommissie zitten kom je trouwens regelmatig tegen op politieke vergaderingen van de plaatselijke Groen-linksfractie). Desondanks heb je toch wel het gevoel dat je voortdurend tegen alles op moet boksen, en wordt het – gezien je leeftijd – ook zaak eens te werken aan je verdere carrie`re. Je hebt onlangs – evenwel nog zonder succes – al eens gesolliciteerd naar de baan van rector van een scholengemeenschap elders. Niemand van je collega’s weet daar overigens iets van (het zou tegen je gebruikt kunnen worden).

Instructie –Bereid een strategie voor. –Hoe stevig stel je je op? Wat wil je in ieder geval bereiken? Wiens medewerking heb je daarvoor nodig; hoe verkrijg je die, enzovoort? Raadpleeg – zo je wilt – de instructie voor assertief forceren (4.3.3 en 4.4.4) en onderhandelen (4.3.5). b j

Rolbeschrijving leerkracht B

Je bent 54 jaar, een wat vormelijke, trage, maar integere man. Je bent al jarenlang verbonden aan deze school en ook al enige tijd voorzitter van de sectie wis- en natuurkunde. De sectie hangt min of meer als los zand aan elkaar; door de problemen evenwel sluit men de gelederen wat. Het is eigenlijk altijd vrij goed gegaan op deze school; de samenwerking tussen de collega’s verliep altijd zonder te veel spanningen tot de komst van leerkracht A, ongeveer drie jaar geleden, een streberige, ambitieuze jonge vent (36 jaar). Hij verpest de sfeer door op school, maar ook daarbuiten, roddelpraatjes over je rond te strooien, zet leerlingen en ouders tegen je op en op allerlei manieren manipuleert hij om zijn ideee¨n op school door te drukken. Zo schuwt hij niet om buiten de officie¨le kanalen om de rector voor eigen ideee¨n in te palmen (zo bleek bij het vorige voorzittersoverleg de zaak al met de rector voorgekookt te zijn), noch schrikt hij ervoor terug om ouders buiten de school te benaderen en voor zijn karretje te spannen (hij schijnt sommige ouders van de oudercommissie persoonlijk te kennen); allemaal tot meer eer en glorie van hemzelf. Zelfs leerlingen gebruikt hij hiervoor (zo komt

10 Oefenen met een integrale aanpak

het de laatste tijd steeds meer voor dat leerlingen zeggen: ‘bij A hoeven we dat niet,’ of ‘bij hem mogen we wel een open-boektentamen doen’ of ‘hem mogen we wel bij de voornaam noemen’). In feite gedraagt hij zich zeer oncollegiaal, zet hij als het ware leerlingen op tegen andere collega’s (lees tegen jou). Naar jouw mening houdt A er een aantal te progressieve en ook weinig praktische ideee¨n op na. Zo wil hij veranderingen die in de sectie Nederlands al zijn doorgevoerd (op het gebied van groepsgericht onderwijs, inspraak van leerlingen e.d.) gaan uitbreiden tot de gehele school. Dit zal naar jouw mening desastreuze gevolgen hebben voor de eindexamenresultaten vanwege de algemene niveauverlaging, en de achteruitgang in discipline van leerlingen die dit met zich mee zal brengen. Als hij van Nederlands een praatvak wil maken waar je niets voor hoeft te leren, is dat zijn zaak, maar wat weet A af van wat nodig is voor goed wis- en natuurkundeonderwijs? Trouwens nu al missen de veranderingen binnen sectie Nederlands hun negatieve uitwerking niet op de lessen in andere secties. Jij zou het liefste zien – als dat niet anders kan – dat dergelijke veranderingen beperkt zouden blijven tot het vak Nederlands in de onderbouw; desnoods zouden andere secties in de onderbouw daar op beperkte schaal bij betrokken kunnen worden. In de bovenbouw zou koste wat kost dergelijke modernistische spielerei achterwege moeten blijven, in het belang van de leerlingen zelf om zich goed op het eindexamen te kunnen voorbereiden. Wat A ook nog schijnt te willen is de bevoegdheden van de schoolleiding terug te draaien; ook de secties zouden iets van hun bevoegdheden moeten inleveren ten gunste van het voorzittersoverleg. Je bent daar tegen: je vindt dat er nu al vaak een te permissieve houding wordt aangenomen ten opzichte van de leerlingen, bijvoorbeeld ten aanzien van drug- en alcoholgebruik en seks op school en dat het vaak aan een krachtige leiding ontbreekt ten aanzien van bijvoorbeeld leraren als A. En wie anders kan uitmaken hoe het onderwijs moet verlopen dan mensen in ´e´en sectie? Je zit samen met A in de commissie die de komende werkweek moet voorbereiden. Terwijl dat andere jaren altijd tot volle tevredenheid van ieder is verlopen (zo deed het bezoek aan het natuurkundig museum, waar ze later een werkstukje over moesten maken, het altijd heel leuk), wil A nu ineens de werkweek op een heel andere leest schoeien; je vindt dat onacceptabel. Bovendien wil je koste wat het kost voorkomen dat het een zootje wordt doordat de leerlingen veel te vrij gelaten worden (vrijgevochten boeltje wat seks, disco e.d. aangaat). De druppel die voor jou de emmer deed overlopen was dat A de laatste keer dat jullie samen vergaderden (gisteren) – geheel op eigen initiatief – een leerling had meegenomen die zo nodig ook in de commissie moest komen meepraten. Je wil niet meer met A in ´e´en commissie zitten. A moet in de commissie maar vervangen worden door iemand anders uit de sectie Nederlands; daar zijn nog best redelijke mensen te vinden. Trouwens het belang van zo’n werkweek moet ook niet, vind je,

315

316

Trainingsboek conflicthantering en mediation

overdreven worden: het goed verlopen van het lesprogramma is het allerbelangrijkste. Overigens ben je alle spanning op school danig zat en speel je af en toe – in het geheim – wel eens met de gedachte om de laatste jaren voor je pensioen in een wat rustiger omgeving te slijten (een aantal uren op een school in je geboortestreek bijvoorbeeld).

Instructie –Bezin je erop hoe je je in de naaste toekomst moet gaan opstellen ten opzichte van leerkracht A, de rector, enzovoort. –Bereid een strategie voor en maak zo nodig gebruik van de instructies voor assertief forceren (4.3.3 en 4.4.4) en onderhandelen (4.3.5).

10.5 j

Bespreking van eigen mogelijkheden voor derde-partijinterventie

Wanneer je de drie rollenspelen hebt nabesproken, kun je nog aandacht besteden aan het volgende. Door het voorafgaande heb je concreter zicht gekregen op wat de verschillende interventiestrategiee¨n voor een derde partij inhouden. Je kunt nu eens proberen uit te zoeken wat de mogelijkheden en beperkingen hiervan zijn die voortkomen uit je eigen positie in de organisatie en je persoon. Je kunt dit doen door gebruik te maken van de volgende vragen. a Wat zeggen jouw persoonlijke gedragspatroon en conflictstijl over: –welke derde-partijrol jij het makkelijkst/het moeilijkst kunt hanteren (machtsingreep, arbiter, bemiddelaar, procesbegeleider)? –welke positieve kanten zie je in je eigen stijl en hoe kun je die gebruiken in je functie van derde partij? Bijvoorbeeld: ben je sterk in ontlopen, dan valt het je waarschijnlijk niet zo moeilijk je neutraliteit als derde partij te handhaven; of ben je sterk in forceren, dan kun je wat gemakkelijker de moeilijke punten aansnijden en tot de bodem uitspitten; of ben je sterk in toedekken, dan ben je goed in staat een sfeer van veiligheid en vertrouwen te scheppen. –welke negatieve kanten zie je, met andere woorden waar moet je je voor hoeden in je rol van derde partij? Bijvoorbeeld: ben je sterk in toedekken, dan laat je je misschien te´ snel inpakken door eerst de ene en dan door de andere partij? –wat voor conflictsituaties kun jij het makkelijkst/het moeilijkst hanteren? Denk hierbij aan: type conflict, soort partijen, type organisatie, mate van escalatie van het conflict. b Wat is jouw positie in de organisatie: –wat je capaciteiten betreft en hoe nemen anderen je waar? –wat je waarden en normen betreft en die van anderen? –binnen de afdeling waar je werkt en de ‘politiek’ van die afdeling?

10 Oefenen met een integrale aanpak

–je verhouding met andere afdelingen (formeel en informeel)? –hoe zien anderen jullie afdeling? c Wat zegt jouw positie in de organisatie over: –welke derde-partijrollen je wel/niet kunt hanteren? –wat voor conflictsituaties jij wel/niet kunt hanteren?

317

Oefencasussen

In dit slothoofdstuk vind je enkele casussen waarmee je de oefeningen uit de vorige hoofdstukken ook kunt doen. Je vindt er enkele kortere bij (1, 2, 3 en 4) en enkele langere (5, 6, 7 en 8). Sommige zijn meer geschikt voor bemiddeling en arbitrage (8), andere meer voor procesbegeleiding (5) of voor meer dan e´e´n derde-partijrol.

Casus 1: Corveelijsten Introductie

Jullie leven met een aantal personen in ´e´en huis. Gemeenschappelijke ruimten, zoals keuken en trappenhuis, zijn vaak vies (afwas van dagen op het aanrecht, vuilniszak puilt uit en wordt niet op tijd langs de weg gezet, rotzooi op vloer, drukwerk en oude kranten op de trap, enz.). Tot nu toe heerste er een impliciete afspraak dat ieder zijn eigen rotzooi opruimt, maar dit blijkt in de praktijk niet goed te werken. Een en ander heeft duidelijk ook invloed op de onderlinge verhoudingen en de sfeer in huis: er ontstaan irritaties tussen huisbewoners die elkaar over en weer verwijten er een smeerboel van te maken. Ieder is het er wel over eens dat er iets moet gebeuren, maar over het hoe wordt nogal verschillend gedacht: – er zijn mensen die pleiten voor het invoeren van corveelijsten: dat is immers eerlijk (geen willekeur; ieder krijgt gelijkelijk een beurt) en duidelijk (je weet waar je aan toe bent en waar je de ander op kunt aanspreken); – anderen evenwel willen daar niets van weten, vinden dergelijke regeltjes kinderachtig (we zijn toch volwassen, zelf verantwoordelijke mensen) en inflexibel (als je toevallig een paar dagen weg wilt, zou dat niet kunnen omdat je net de beurt hebt; of als je net ‘de geest krijgt’ en je handen jeuken om eens lekker aan de slag te gaan voor een grote schoonmaak, kan dat niet omdat je de beurt niet hebt).

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0, © H. Prein, Laren, 2007

320

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Instructie Leef je in deze situatie in en maak voor jezelf uit tot welk standpunt je je het meest voelt aangetrokken. Splits de groep op in twee subgroepen (voor- en tegenstanders van corveelijsten), nadat je eerst hebt uitgemaakt wie van jullie de rol van derde partij op zich zal nemen. De derde partij moet proberen tot een oplossing van dit probleem met jullie te geraken. Bezin je als derde partij op de strategie die je zult volgen.

Casus 2: Laboranten ziekenhuis Introductie

Je bent als sociaal-psycholoog verbonden aan de afdeling personeelszaken van een psychiatrisch ziekenhuis. Op zekere dag komt er naar buiten dat op een kleine afdeling (laboratorium), waar een stel laboranten en analisten werkzaam zijn, hooglopende problemen zijn tussen het hoofd van de afdeling, een vrouw van circa vijftig jaar en de rest van de afdeling. Bij het hoofd van de afdeling komen de zaken waarvoor een analyse verricht moet worden binnen. Zij sorteert en administreert ze en geeft daarna de opdrachten door aan de medewerksters. Zelf verricht ze geen analyses, maar controleert wel geregeld de analyses van de medewerksters, door rond te lopen en op- en aanmerkingen te maken over het werk en over de wijze waarop dit volgens haar het beste gedaan kan worden. De medewerksters voelen zich nogal op de vingers gekeken. Het hoofd heeft, om aan dit ongenoegen tegemoet te komen, een administratief controlesysteem ontworpen, waar de medewerksters evenmin tevreden mee zijn. De medewerksters komen nogal eens te laat of onuitgeslapen op het werk, tot grote ontevredenheid van het hoofd, dat dit niet onder stoelen of banken steekt. Verder zijn er problemen rond de hygie¨ne, en al of niet muziek bij het werk. Al deze zaken dreigen steeds weer hoog op te lopen. Een biochemica die deze afdeling begeleidt, heeft in het verleden getracht om voorkomende problemen tussen hoofd en medewerksters af te zwakken, de vrede te herstellen (opnieuw proberen, rekening houden met elkaar). Nu is het moment gekomen dat vier medewerksters verklaren niet meer met het betrokken hoofd te kunnen samenwerken; ze stellen: zij ontslag of wij nemen ontslag.

Instructie Stippel een aantal alternatieve strategiee¨n uit met de verschillende methoden van derde-partij-interventie: arbiter, bemiddelaar en procesbegeleider. Welke maatregelen neem je binnen zo’n strategie, met wie ga je praten, wat

Oefencasussen

is de inhoud van dat gesprek, enzovoort? Waarvan laat je het afhangen welke strategie je zult kiezen?

Casus 3: Wijkcentrum Introductie

In een rustige forensenplaats van rond de 12 000 inwoners is in het centrum, in een oud klooster, een wijkcentrum alias gemeenschapshuis opgericht. De verbouwing is door de gemeente gefinancierd. Voor de exploitatie staat een bepaalde subsidie ter beschikking. Deze exploitatie gebeurt onder de verantwoordelijkheid van een stichtingsbestuur. Het bestuur, ´e´en vaste medewerker en een groep vrijwilligers is erin geslaagd het centrum tot een actief geheel te maken. Er vinden allerlei activiteiten plaats: er is een ontmoetingsruimte voor werklozen, er worden VOS-cursussen en taalcursussen voor mensen die slecht kunnen lezen en schrijven gegeven, er worden activiteiten georganiseerd voor bejaarden, er worden vergaderruimten en reproductiefaciliteiten geboden aan actiegroepen, er is een filmtheater, er vinden iedere maand koffieconcerten plaats, er zijn toneel- en poppenvoorstellingen voor kinderen. Dit betekent voor de buurt vaak overlast, zoals rumoer ’s avonds laat, veel fietsen, rommel op straat. Een recent plan is om een popconcert in de open lucht dat vorig jaar op bescheiden schaal plaatsvond, nu op veel grotere schaal weer te gaan organiseren; dat wil zeggen nu niet slechts ´e´en middag, maar het hele weekend, van vrijdagavond tot zondag in de namiddag. De gemeente heeft reeds een vergunning afgegeven, onder voorwaarde dat het concert op zondag pas na 14.00 uur begint in verband met mogelijk overlast voor kerkgangers van een naburige kerk. Een groep mensen in de buurt heeft de koppen bij elkaar gestoken en besluit te gaan protesteren tegen de plannen voor het popconcert. De groep vraagt een gesprek aan bij het stichtingsbestuur van het wijkcentrum.

Instructie Bedenk wie de rol van buurtbewoners en wie de rol van stichtingsbestuur van het wijkcentrum zal gaan spelen. Leef je in deze rollen in. Maak daarnaast uit wie de rol van een derde partij op zich kan nemen (bijv. een ambtenaar culturele zaken van het gemeentehuis of een andere buurtbewoner die wel sympathiek staat tegenover het wijkcentrum en ook krediet heeft bij de protesterenden).

321

322

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Casus 4: Schoolbegeleidingsdienst

Deze regionale schoolbegeleidingsdienst (RSBD) werkt voor basisscholen van verschillende signatuur (openbaar en bijzonder) in de regio (verschillende gemeenten). Het algemeen bestuur (15 personen) komt drie ` a vier keer per jaar bij elkaar. De voorzitter van het bestuur is de wethouder van de grootste gemeente, verder zijn lid: de wethouder van een kleinere gemeente, raadsleden en onderwijskundigen uit alle politieke richtingen. Het dagelijks bestuur bestaat uit drie personen en wordt in zeer sterke mate overheerst door de wethouder, die hier ook de voorzitter is. De directeur is vaak weg naar allerlei landelijke commissies waarin hij een graag geziene figuur is. Onder hem zit een sectie administratie met een administrateur en ongeveer vijftien administratieve medewerkers. De rest van de medewerkers (ongeveer 40 personen: psychologen, pedagogen, onderwijskundigen e.a.) zitten zonder organisatorische ordening direct onder de directeur. Enige informele ordening is er wel: mensen die samen in een commissie zitten of samen in dezelfde gemeente werken. De schoolbegeleidingsdienst werkt voor openbare scholen en voor bijzondere scholen. De bijzondere scholen zijn bang dat andere ideee¨n hun scholen zullen binnenkomen (een begeleider van een katholieke school moet dan ook katholiek zijn bijvoorbeeld). Binnen de schoolbegeleidingsdienst speelt een tegenstelling ten aanzien van de doelstelling van het werk: hulpverlening tegenover systeembegeleiding. De ene opvatting werkt volgens het hulpverleningsmodel aan individuele leerlingen die met problemen zitten. De andere, de zogenaamde systeemopvatting, gaat meer structureel te werk en zegt: we moeten naar een schoolsysteem toe waar alle kinderen zich goed in voelen; uitgaan van de mogelijkheden van de leerlingen en niet van een hoeveelheid stof die verwerkt moet worden. Deze systeemopvatting was niet erg populair bij het bijzonder onderwijs, hoewel men daar al verder is met een individuele aanpak. De directeur zelf voelt niet veel voor systeembegeleiding. Hij weet dat het bestuur daar niet zo voor is. Bovendien zijn kleine gemeenten vaak in meerderheid voor het CDA en als zo’n schoolbegeleidingsdienst een iets te rood, te progressief gezicht krijgt dan haken de kleinere gemeenten mogelijk af. Druk vanuit de groepering voorstanders van de systeemopvatting heeft in het verleden ertoe geleid dat er een bekwame adjunct-directeur werd aangesteld die veel wist van systeembegeleiding en die een aantal goede jonge medewerkers had binnengehaald. Maar de adjunct-directeur stond onder vreselijke spanningen (hij werd voortdurend tegengewerkt door de directeur), is ziek geworden en vertrokken. Nu zitten die jongeren zonder steun en krijgen met de directeur te maken die hun manier van werken niet ziet zitten. Er zijn dus globaal twee partijen. Aan de ene kant de directeur en de administrateur met een bepaalde groep daaromheen, vooral de ouderen en de zwakkeren die de ontwikkeling van het vak niet hebben kunnen bijbenen. Aan

Oefencasussen

de andere kant die groep van de adjunct-directeur, waarvan de meesten al vertrokken zijn of op het punt staan te vertrekken. De harde kern is al weg. Vele anderen zijn hierdoor zo gealarmeerd dat men vindt dat er iets gedaan moet worden; een deel van de medewerkers probeert de zaak op tafel te krijgen. Vanuit de scholen komt bij het bestuur de klacht binnen dat ze steeds met andere adviseurs van de RSBD te maken krijgen, omdat het verloop onder de medewerkers zo groot is. Het bestuur besluit een derde partij in te schakelen.

Instructie Bezin je als derde partij op een diagnose van de situatie en een mogelijke aanpak.

Casus 5: Basisschool Introductie

Op een basisschool in het oosten van het land speelt een aantal problemen. Het is een moderne school, die in de regio een zeer goede naam heeft opgebouwd in de loop der tijden. Deze goede naam is sterk verbonden met de ideee¨n van de directeur van de school, een idealistisch man van vijftig jaar. Op deze school heeft hij zijn idealen vorm weten te geven, waardoor hij veel aanzien geniet bij ouders, bestuur ´en collega’s. De laatste 1½ jaar is er echter een aantal problemen naar voren gekomen. Deze problemen spelen vooral in het team, waar regelmatig spanningen en irritaties tussen de directeur en (een deel van) het team ontstaan. Het team bestaat behalve uit de directeur, uit drie onderwijzers, drie onderwijzeressen en drie vroegere kleuterleidsters. Verscheidene onderwijskrachten zijn de laatste twee jaar vertrokken of langdurig afwezig. Een onderwijzeres is vier maanden ziek geweest met nerveuze klachten. Zij is nu weer een half jaar op school, maar wil sinds haar terugkeer niets meer horen over problemen met de directeur. Een van de onderwijzers is net weer aan het werk na 1½ maand ziek te zijn geweest met ernstige maagklachten. De jongste onderwijzeres (21 jaar) is na acht maanden op deze school te hebben gewerkt nu al twee maanden overspannen thuis. Zij mag van haar arts de eerste maand nog geen contact met school hebben. Zij heeft gezegd: ‘Als ik de directeur maar aan de telefoon krijg, begin ik al te bibberen.’ Over deze problemen wordt in het team nauwelijks gesproken. Enkele teamleden houden zich bijzonder op de vlakte. Anderen hebben plannen om

323

324

Trainingsboek conflicthantering en mediation

elders te solliciteren of zijn daar al mee bezig en vrijwel niemand wil leidinggevende taken op zich nemen binnen de school.

Instructie Bedenk wie de rol van derde partij (bestuurslid) op zich zal nemen en wie de rol van directeur en wie die van adjunct-directeur zal spelen. Zo je wilt en er voldoende personen zijn, kunnen er nog meer rollen worden verdeeld (overige teamleden, ouders, bestuur). Neem alle tijd om je voor te bereiden en een strategie uit te stippelen om te bereiken wat je wilt bereiken. Adjunct-directeur

Dit is ´e´en van de vroegere kleuterleidsters (22 jaar). Ze trekt zich de situatie erg aan. Haar vriendin is op het moment overspannen en ze heeft het gevoel dat daar te weinig aandacht aan wordt besteed, tenminste, aan de oorzaken ervan. Zijzelf blijft regelmatig met vage klachten enkele dagen thuis en is erg gespannen in aanwezigheid van de directeur. Tot nu toe werkte zij in een dependance, maar binnen enkele weken moet zij verhuizen naar het hoofdgebouw. Hier ziet ze erg tegenop. Zij is sinds kort aangewezen voor de functie van adjunct-directeur onderbouw. (Haar collega’s wilden niet, en gingen trouwens stoppen met werken binnen twee jaar.) Zij heeft toegestemd in deze functie van adjunct-directeur en voert nu al enige tijd gesprekken met de directeur over een taakverdeling. Inmiddels ziet zij deze samenwerking totaal niet meer zitten. Ze wordt er te gespannen door. Zij wil niet meer overleggen met de directeur en ziet het liefst van de nieuwe functie af. Zij is naar een van de bestuursleden gegaan en heeft daar haar onvrede geuit. Ze heeft de volgende kritiek op de directeur. De directeur legt een enorme druk op het personeel door iedereen na te lopen, kinderlijk te behandelen en niets echt te delegeren. Hij controleert zelfs de hoeveelheden potloden die je meeneemt. Je moet daar ook toestemming voor vragen. De directeur is totaal niet aanspreekbaar voor kritiek. Hij vat alles op als zwakte en onvolwassenheid van de teamleden en stelt zich continu heel ‘vaderlijk’ op. Deze bemoeizuchtige en paternalistische houding remt elke creativiteit, maakt onzeker en heeft tot gevolg dat je met niets bij de directeur durft te komen. Hij geeft ook geen ruimte voor eigen inbreng, alleen maar voor inbreng die precies past binnen zı´jn opvattingen over onderwijs. Verder heeft zij ook kritiek op het bestuur. Zij verwijt het bestuur laksheid, de problemen onder tafel te stoppen en het voor de directeur op te nemen. Het zit haar erg hoog dat het bestuur weinig heeft gedaan toen haar collega en

Oefencasussen

vriendin overspannen werd, terwijl het voor haar overduidelijk was dat de tirannieke directeur daar debet aan was.

De directeur

De directeur is een man van middelbare leeftijd met vier kinderen. Hij heeft een zeer doordringende blik en kan geweldig meeslepend en overtuigend spreken, wat hij ook graag doet op bestuurs-, leden- en personeelsvergaderingen, maar ook in beoordelingsgesprekken met de teamleden. Hij bagatelliseert alle kritiek. In zijn opvatting zijn het vooral de jonge meisjes in het team die problemen hebben. En geen wonder, het is een zware baan, de school eist veel en met alle veranderingen van het op jezelf gaan wonen, een nieuwe maatschappelijke status krijgen, enzovoort, kan dat snel te veel worden. Hij heeft zelf dochters van deze leeftijd en heeft ‘alle begrip’ voor hun situatie. Hij trekt zich daarom de kritiek ook niet persoonlijk aan, maar ziet het zeker als zijn taak om de teamleden te helpen, wanneer zij problemen hebben.

Het bestuur

Het bestuur heeft tot nu toe weinig ondernomen. De bestuursleden praten weleens met de teamleden afzonderlijk, maar hebben verder niets gedaan. De meningen binnen het bestuur zijn verdeeld. De voorzitter is een goede vriend van de directeur en steunt hem. De overige bestuursleden staan wel kritisch tegenover de directeur, maar voelen zich wat machteloos tegenover zijn redenaarstalenten. De penningmeester (sociaal-psycholoog) heeft nu met de toekomstige adjunct-directeur gesproken en is daardoor overtuigd dat er wat moet gebeuren. Inmiddels heeft hij de steun van het bestuur gekregen om in ieder geval eens met de directeur en de adjunct-directeur te praten en te proberen hen weer samen aan het werk te krijgen. Ook de samenwerking binnen het team kan daarbij aandacht krijgen.

De ouders

De ouders zijn niet georganiseerd in een oudercommissie, maar er is wel regelmatig een ledenvergadering van de schoolvereniging. Velen zijn van plan op de eerstvolgende vergadering de problemen op school aan de orde te stellen. Er heerst grote verontwaardiging over de slechte

325

326

Trainingsboek conflicthantering en mediation

begeleiding van de verschillende teamleden. Er is een groep ouders die het bestuur heeft opgebeld om hen tot actie te manen.

Opdracht derde partij Je bent lid van het schoolbestuur (penningmeester) en je hebt namens het bestuur de directeur en de (toekomstige) adjunct-directeur uitgenodigd voor een gesprek. Stippel een strategie uit en houd daarbij met het volgende rekening. –Maak een tijdsplanning (ca. 45 minuten totale speeltijd). –Bedenk hoe je je introduceert. –Hoe zie je je rol? Ga je die duidelijk maken aan de partijen? –Ga je afspraken maken? Welke? Wanneer? –Hoe sta je tegenover de beide partijen? Hoe ga je je opstellen tegenover hen? Pak je een van beide harder aan? Hoe? –Bedenk wanneer het gesprek voor jou afgelopen is en hoe je het bee¨indigt. –Bedenk dat je, als je vastloopt in het gesprek, je altijd een thee- of koffiepauze in kunt lassen. (Je kunt ook van tevoren vaststellen dat je twee gesprekken hebt.) N.B. 1 Lees zo nodig de beschrijving van procesbegeleiding (7.3.4) nog eens door. N.B. 2 Een andere mogelijkheid is om dezelfde rol van externe derde partij te spelen als volkomen buitenstaander (dus niet als bestuurslid), bijvoorbeeld medewerker van een (regionale) schooladviesdienst.

Casus 6: Sociale Dienstverlening Context

Het gaat hier om een conflict in een afdeling algemeen maatschappelijk werk (MW), onderdeel van een grotere instelling voor sociale dienstverlening, in een vrij grote stad. De instelling heeft een christelijke signatuur. In tegenstelling tot vroeger toen de armenzorg/diaconie vooral individuele hulpverlening betrof op initiatief en last van een kerk, komt men wat terug van de puur individuele gerichtheid (nu dus ook gezinstherapie en groepstherapie); ook laat men de exclusief kerkelijke band wat los. Daarbij komt dat het, minder dan vroeger, vanzelfsprekend wordt gevonden dat men vanuit een centraal punt de hele stad bedient: naarmate men oog krijgt voor invloed vanuit de omgeving, aandacht wil schenken aan preventie en daarbij samenwerking gaat zoeken met andere disciplines (artsen, kruiswerk, rechtswinkels, clubhuizen e.d.) wordt de zuigkracht naar de wijken groter. Als gevolg

Oefencasussen

hiervan wordt men geconfronteerd met vragen rond de eigen identiteit. Overigens is het in deze instelling officieel beleid dat men ‘slechts’ gedetacheerd wordt in een artsenproject, minstens ´e´en dag per week in de instelling aanwezig moet zijn en de afdelingsvergaderingen bijwoont. Dit alles betekent een ontwikkeling naar heel andere werkvormen en methodieken, die vooral voor de ouderen wat moeilijk is bij te houden. Het brengt bovendien een versterking van de subteamvorming van medewerkers met zich mee die in een zelfde stadsdeel werkzaam zijn (zowel van de eigen instelling als die van andere instellingen en van andere zuilen, met een verdergaande deconfessionalisering). Binnen de instelling leidt dit tot nogal grote verschillen in opvattingen tussen subteams, weinig bekendheid met elkaar en dergelijke en groei naar verder autonoom worden van deze subteams. In het algemeen is de zuigkracht naar buiten groot.

Overlegstructuur

De afdeling MW maakt deel uit van een stichting voor sociale dienstverlening met nog enkele andere extern dienstverlenende systemen zoals gezinsverzorging en een kinderdagverblijf. In totaal werken er meer dan honderd werknemers. De afdelingen zijn evenwel zeer autonoom; over en weer zijn er vrij weinig officie¨le contacten. Intern draagt de centrale stuurgroep, met de algemeen directeur als voorzitter, de eindverantwoordelijkheid; naar buiten het stichtingsbestuur. De algemeen directeur (AD) is actief bij het hele proces betrokken. Zij is een sociologe, met veel eigen ideee¨n over beleidsmatige zaken, een democratische instelling, spaart graag de kool en de geit en vindt het uiten van emoties een wat griezelige aangelegenheid. De AD had een vrij onafhankelijke positie verworven, had veel krediet binnen de afdeling en had ook in het verleden al pogingen ondernomen iets aan de moeilijkheden te doen. Het stichtingsbestuur heeft arbeidsrechtelijk de verantwoordelijkheid over aanstelling en ontslag en raakt om die reden later in het project betrokken. De centrale stuurgroep is slechts belangstellend toekijker. De afdeling MW zelf bestaat uit ongeveer twintig maatschappelijk werkers, hoofdzakelijk vrouwen (deels ongetrouwd, overwegend jong, maar ook een aantal op leeftijd), verdeeld over vijf autonome stadsdeelteams, zij het opererend vanuit ´e´en centraal punt (eerste uur van de dag verplicht op het bureau). Er zijn twee leidinggevende maatschappelijke werksters (LMW): de oudste werd getypeerd als erg afwachtend in haar begeleiding (vanuit een sterk rogeriaanse werkopvatting, non-directieve opstelling), draait al erg lang mee, is weinig thuis in modernere methodieken, ‘vlucht’ wat in organisatorische functies (dit wordt overigens niet in dank afgenomen door anderen die ook

327

328

Trainingsboek conflicthantering en mediation

aspiraties hadden op dit terrein), was wat mat en toonde weinig plezier in haar werk. Was ongetrouwd, voor in de zestig, had weinig prive´-contacten met collega’s (een oudere zocht haar wel eens op). De jongste was erg ambitieus, studeerde sociale pedagogiek, getrouwd, voor in de dertig, baby op komst, ‘experimenteerde’ met nieuwere behandelingsmethoden, had bijvoorbeeld het initiatief genomen tot een werkgroep op dat gebied. Van haar werd ook gezegd dat ze in de wandelgangen probeerde steun te krijgen voor haar problemen met de andere LMW, wat door sommigen als ‘roddelen’ werd ervaren. Wilde in verband met de verwachte baby parttime gaan werken; had een leuke baan als supervisor op een sociale academie aangeboden gekregen. Verder werken er twee secretaresses, van wie ´e´en fulltime (energiek), de ander alleen ‘s middags. Voor de dagelijkse gang van zaken is de stuurgroep MW verantwoordelijk, waarin de AD (wel lid, ge´´en voorzitter), de beide LMW’s, ´e´en vertegenwoordiger van elk team en ´e´en van het secretariaat (tevens notuliste) zitten; deze vergadert eenmaal per veertien dagen. Het voorzitterschap rouleert maar het blijkt steeds zeer moeilijk te zijn een voorzitter te vinden, omdat de afspraak is dat deze ook de afdelingsvergadering moet voorzitten, wat als een onmogelijke taak wordt beschouwd. In het algemeen is men we´l tevreden over de manier waarop deze vergadering functioneert (klein en goede sfeer), maar haar bevoegdheden zijn erg onduidelijk (onbelangrijke zaken pendelen voortdurend tussen stuurgroep, stadsdeelteams en afdelingsvergadering), agenda’s meestal overvol, beleids- en routinezaken door elkaar, vaak komen dezelfde punten weer terug en dergelijke. De stuurgroep had weinig overwicht – wilde dit ook niet hebben – om iets aan de problemen binnen de afdeling te doen. Ze bestond dan ook grotendeels uit vertegenwoordigers van subteams, die voor belangrijke beslissingen weer ruggespraak wilden houden in de subteams (belangrijke beslissingen werden steeds weer doorgeschoven). Daarnaast is er de afdelingsvergadering (de AD en plenaire staf), die eens per veertien dagen vergadert. Op het functioneren van de afdelingsvergadering is nogal wat kritiek: de onderwerpen worden vaak onbenullig/onbelangrijk gevonden, er wordt te weinig betrokkenheid ervaren, het is onduidelijk hoe men erin zit (als lid stadsdeel of als individu), vergadering is vaak saai, moeizaam, chaotisch, onduidelijk, geen vaart, enzovoort. Men laat niet het achterste van de tong zien; is bang voor elkaar.

Historie

De huidige stichting is ontstaan uit een fusie van een kleinere (4 medewerkers) en een grotere instelling (11 medewerkers) ongeveer drie jaar geleden. Na de fusie is hoofdzakelijk de structuur van de grotere stichting overgeno-

Oefencasussen

men: twee regionale teams (team A en B) met ieder een eigen LMW en eigen secretaresse. Ongeveer twee jaar later is deze regionale indeling opgeheven vanwege een sterke concurrentie tussen beide teams (beeldvorming bijv. progressief en behoudend, clie¨nt- en organisatiegericht e.d.); men heeft team A in driee¨n verdeeld, team B in twee grotere subteams. Veel oud zeer uit die tijd is evenwel met de verdeling meegegaan. De stadsdeelteams gaan steeds zelfstandiger en autonomer opereren. De maatschappelijk werkenden groeperen zich – volgens de nog oude structuur – rond de beide LMW’s. De twee subteams rond de jongste LMW heeft een wat progressiever image; er werken ook een groot aantal jongeren die in gezondheidscentraprojecten zitten en dergelijke. De drie subteams rond de oudere LMW hebben een iets meer traditionele werkopvatting. Dit beeld is evenwel wat geschematiseerd. Uit dezelfde tijd dateert de democratisering. De AD werkt hier zeer positief aan mee. Er bestaat evenwel een huiver om beslissingen te nemen/verantwoordelijkheid op zich te nemen. Er zijn zeer hoge ideaalopvattingen over democratisering, men is bang voor concentratie van macht, en weinig geoefend in vergadertechniek en dergelijke.

Algemene sfeer

In het algemeen weet men met conflicten moeilijk raad: emoties worden zoveel mogelijk doodgezwegen respectievelijk indirect geuit (het kwam voor dat iemand begon te huilen, de kamer uitliep, op de w.c. uithuilde en weer terugkwam; niemand die daarna vroeg wat er aan de hand was). Knopen doorhakken, beslissingen nemen, positie kiezen waren heel moeilijk (trouwens wie had formeel die bevoegdheid?). De moeilijkheid om met emoties om te gaan houdt misschien verband met omstandigheden zoals de christelijke signatuur (harmonie bewaren, toedekken staat hoog aangeschreven in de christelijke moraal) en het feit dat de medewerkers overwegend vrouwen zijn en deels ongetrouwd en dat de dienstverleners varie ¨ren in leeftijd (oud en jong). Het leek erop alsof men conflicten wilde voorkomen door het uitdenken van formele regelingen tot in de kleinste details uitgewerkt.

De directe aanleiding voor de inschakeling van een derde partij

De huidige spanningen werden het eerst gesignaleerd op de stuurgroepvergadering van ongeveer vier maanden geleden. Tijdens deze vergadering werd de nota ‘functiedifferentiatie LMW’ besproken. De functie van de LMW was in de lucht komen te hangen: vroeger waren er twee teams met ieder een eigen

329

330

Trainingsboek conflicthantering en mediation

LMW; de medewerkers `en de LMW hadden hun verankering in hun eigen team (vergadering). Bij de opdeling in vijf stadsdeelteams, die steeds meer hun eigen weg gingen en steeds autonomer gingen functioneren, werd de positie van de LMW onduidelijk. Deze ontwikkeling werd nog versterkt door de democratisering van de instelling. Op voorstel van de AD wilde men overgaan tot een differentiatie in twee functies: deskundigheidsbevordering (de jongste van de twee, die ook sociale pedagogiek studeert, nu nog behorend bij de beide stadsdelen van team B) en organisatorische zaken (voor de oudste, nu nog behorend bij de drie stadsdelen van team A). Dit was de officie¨le reden; onderliggend was er ook nog een andere. De noodzaak tot samenwerking en afstemming tussen beide LMW’s werd groter (door de stadsteamvorming meer op zichzelf teruggeworpen). De relatie tussen beide LMW’s bleek slecht; trouwens in het verleden waren enige collega-LMW’s om reden van een slechte samenwerking met de oudste weggegaan. De relatie van de oudste LMW met een van haar teams was slecht. Er waren twijfels over de deskundigheid van beiden, echter vooral ten aanzien van de oudste. Deze tweede, onderliggende reden bleek moeilijk bespreekbaar. Tijdens de vergadering werd ook de vraag ‘in hoeverre vertrouwen de collega’s elkaar?’ gesteld. ‘We voelen ons als groep emotioneel te geremd; we zouden als groep eerst daar iets aan moeten doen, voordat we zo’n zwaar probleem met elkaar zouden kunnen bespreken’, was de conclusie. Men besloot een ‘extern deskundige’ erbij te halen en hem een aanbod te laten doen voor hulpverlening. Hij zou zich vooral moeten richten op het relationeel functioneren, evenwel alleen voor zover het van belang is voor de werksituatie. Problematisch zijn vooral de verhouding tussen de teams, het functioneren van de afdelingsvergadering en de plaats van de LMW’s.

Instructies Lees de uitgangssituatie door, en verdeel de rollen. Hieronder staan voor twee verschillende derde-partijmethoden (procesbegeleider en bemiddelaar) en de betrokken conflictpartijen korte instructies vermeld. Lees alleen je eigen rolinstructie door. Opdracht procesbegeleider Je bent een externe derde partij (bijv. medewerker van een koepel: Gemeenschappelijk instituut voor sociale dienstverlening). Je bent redelijk optimistisch ten aanzien van de mogelijkheden dat de partijen elkaar kunnen vinden. Verder toedekken van het conflict lijkt je niet constructief: de zaak sleept al jaren en is er onder meer de oorzaak van geweest dat er nogal wat mensen de instelling hebben verlaten en dat de sfeer op de afdeling benepen en voorzichtig werd gevonden. Doel van je interventie is niet zozeer het weer goed maken of ‘lijmen’ van

Oefencasussen

de relaties, maar de betrokkenen te helpen bij het maken van een bewuste keuze en het vinden van een ree¨le oplossing voor hun conflict. Stippel hiertoe een strategie uit. Bereid gesprekken voor met beide LMW’s, en groep MW’s (afzonderlijk of gezamenlijk). N.B. Trek eerst wat tijd uit om de typering van de procesbegeleidingsrol (7.3.4) door te lezen. Opdracht bemiddelaar Je bent een externe derde partij (bijv. medewerker van een koepel: Gemeenschappelijk instituut voor sociale dienstverlening). Je vindt het onaanvaardbaar dat een van de LMW’s ontslagen zou worden. De oudste zal moeilijk weer elders aan de slag kunnen komen. De jongste zou je graag voor de stichting willen behouden. Probeer een compromisoplossing uit te werken die voor alle partijen acceptabel kan zijn. Probeer dit geaccepteerd te krijgen. Stippel hiertoe een strategie uit. (Waar zoek je je steunpunten? Van welke (druk)middelen kun je eventueel gebruikmaken? Met wie en in welke volgorde ga je praten? enz.) Bereid gesprekken voor met beide LMW’s, en groep MW’s (afzonderlijk of gezamenlijk). N.B. Trek eerst wat tijd uit om de typering van de bemiddelaarsrol (7.3.3) door te lezen. Rolomschrijving AD

Je bent een sociologe met veel ideee¨n over beleidsmatige zaken, met een democratische instelling (bijv. als de afdeling iets wil, stel je je daarachter), je spaart graag de kool en de geit en vindt het uiten van emoties een wat griezelige aangelegenheid. Je voelt je wel verantwoordelijk voor de gang van zaken (er is je veel aan gelegen, dat de problemen worden opgelost), en wilt met name de jongste LMW niet kwijt, maar je wilt ook niet zonder meer de oudste aan de kant zetten. Je hebt daarom de nota functiedifferentiatie ingebracht, waardoor ieder van de beide LMW’s een eigen afgeperkt werkterrein zou kunnen krijgen.

Rolomschrijving jongste LMW

Je bent ongeveer tweee¨ndertig jaar, getrouwd, verwacht een baby en studeert sociale wetenschappen. Je bent erg ambitieus, je voelt je op alle fronten de

331

332

Trainingsboek conflicthantering en mediation

meerdere van de andere LMW (kijkt op haar neer, vindt haar te mat, ondeskundig). Toch kun je emotioneel niet tegen de situatie op, want je hebt erg veel behoefte aan steun en goedkeuring die je van de andere LMW niet krijgt en ook niet van de MW’s. Je probeert daarom vaak bij anderen steun te krijgen voor je problemen met de andere LMW. Je hebt het opgegeven om nog met die andere LMW hierover te praten (je mijdt haar zoveel mogelijk). Stuit in je ‘dynamische’ optreden ook wel op weerstand bij sommige MW’s. Je experimenteert met nieuwe behandelingsmethoden. Je staat achter het voorstel van de directeur over functiedifferentiatie: je kunt je zo veel meer richten op deskundigheidsbevordering (wat je graag doet) en kunt ook parttime werken (baby op komst). Je voelt je verbitterd over de afdeling, omdat je verzoek om part-time te werken zo lang in behandeling was en blijkbaar op weerstand stuitte. Je bent onlangs gevraagd voor part-time stafdocent op een sociale academie, waarvan je stagiaires in de afdeling MW vaak hebt gesuperviseerd.

Rolomschrijving oudste LMW

Je bent ongeveer eenenzestig jaar, ongetrouwd, erg afwachtend in je begeleiding (sterk rogeriaanse werkopvatting, non-directieve opstelling), draait al erg lang mee (van ver vo ´o ´r de fusie), bent weinig thuis in modernere methodieken (als gezinsbehandeling, confrontatie, samenwerking in de eerste lijn, e.d.), ‘vlucht’ wat in organisatorische functies. Dit laatste wordt overigens niet in dank afgenomen door een van de MW’s en secretaresse die ook aspiraties hebben op dit terrein en jouw deskundigheid op dit terrein betwijfelen. Je bent onzeker wat je in een gedemocratiseerde instelling nog wel en niet meer kunt doen, voelt je erg bedreigd door de andere LMW (jong, dynamisch, getrouwd, verwacht een baby). Je hebt bijvoorbeeld de indruk dat die achter je rug om over je roddelt, steun zoekt bij anderen, ook bij andere MW’s die eigenlijk tot een van jouw subteams behoren. Je weet trouwens ook dat de wat ‘drammerige’ opstelling van deze andere LMW weerstand oproept bij sommige MW’s. Je voelt je gesteund door de AD (zag bijv. in de nota functiedifferentiatie een mogelijkheid om je de organisatorische functie eigen te maken), hebt vertrouwen in een buitenstaander. Je hebt buiten het werk om weinig contacten met collega’s (op ´e´en andere MW, ca. 64 jaar, na zie je nooit iemand van het werk).

Oefencasussen

Casus 7: Verffabriek Introductie

In het zuiden van het land is al ruim veertig jaar het bedrijf ‘Dupont Colors’ gevestigd. Het bedrijf (ca. 200 werknemers) produceert verscheidene soorten verf en andere kleurmaterialen ten behoeve van de reclamesector. De financie¨le situatie is gezond te noemen; ‘Dupont Colors’ heeft een stabiele afzetmarkt en staat bekend om zijn kwaliteitsproducten. De directeureigenaar, de heer Dupont, bezit een aantal soortgelijke bedrijven in Europa, waar hij het grootste deel van zijn tijd en aandacht aan besteedt. Hij bepaalt weliswaar uiteindelijk de hoofdlijnen van het beleid, maar de dagelijkse leiding van het Nederlandse bedrijf berust bij een driehoofdige directie: directeur algemene zaken en financie¨n (de heer Fischer, 50 jaar); directeur sociale zaken (de heer Pronk, 59 jaar); directeur marketing (de heer Palthe, 39 jaar). Intern zijn er het laatste jaar problemen gerezen. Deze problemen zijn door de ondernemingsraad aangekaart bij de heer Dupont. Deze problemen komen in grote trekken hierop neer: Een groeiend deel van de werknemers klaagt over slechte arbeidsomstandigheden. Gedurende de zomer is zelfs tweemaal het werk stilgelegd uit protest tegen de slechte ventilatie in de bedrijfshallen. Het ziekteverzuim is de laatste jaren fors gestegen en ligt nu net boven een vergelijkbaar landelijk gemiddelde, terwijl het er voorheen ve´r onder lag. Er hebben vrij kort na elkaar vijf mensen ontslag genomen, waaronder het alom geprezen hoofd administratie, lid van de OR. De meesten van hen werkten al meer dan tien jaar bij ‘Dupont Colors’. De OR heeft het formele overleg met de heer Fischer opgeschort wegens een verstoorde samenwerking en eist een andere overlegpartner. De grote klacht is, dat de heer Fischer niet wenst in te gaan op de problematiek van de arbeidsomstandigheden, die de OR heeft aangekaart, en ook op andere terreinen de OR als gesprekspartner niet serieus neemt (hij komt bijvoorbeeld met onleesbare nota’s met uitsluitend financie¨le gegevens, bezigt onbegrijpelijke taal enzovoort). De heer Dupont besluit een extern adviseur in te schakelen.

Instructie Bedenk wie de rol van externe derde partij (extern adviseur) op zich zal nemen en wie de andere rollen zullen spelen. Afhankelijk ervan of in het rollenspel meer de nadruk moet liggen op de diagnose of op de interventie moet afgesproken worden op welk moment we zijn. In het eerste geval weet de derde partij niet meer dan in de bovenstaande introductie staat vermeld. In het tweede geval leest de derde partij ook de onderstaande rolinstructies door; de daarin omschreven globale informatie is als het ware beschikbaar

333

334

Trainingsboek conflicthantering en mediation

gekomen in een kennismakingsgesprek dat hij al heeft gehad. In deze kennismakingsronde is ook gebleken, dat de partijen met de derde partij in zee wensen te gaan. Derde partij

Je bent ingeschakeld door de heer Dupont om als extern adviseur iets aan de interne problematiek te doen. Stippel een strategie uit die er in eerste instantie op is gericht, het overleg tussen de OR en de heer Fischer op gang te krijgen, met als uiteindelijk doel het verbeteren van de werksfeer en de arbeidsverhoudingen. Hierbij kunnen eventueel ook andere directieleden worden uitgenodigd en ingeschakeld. Welke gesprekken plan je, met wie en in welke volgorde? Welk type interventies wil je gaan plegen en met welk doel?

N.B. Lees zo nodig de beschrijving van procesbegeleiding (7.3.4) nog eens door. Directeur algemene zaken en financie ¨n (de heer Fischer)

Dit is een autoritaire, zakelijk en formeel ingestelde man van vijftig jaar; hij gebruikt vaak wat ingewikkelde zinnen en jargon, dat voor de (meestal) wat laaggeschoolde leden van de OR moeilijk te volgen is. Hij heeft het bedrijf financieel gezond gemaakt en voert al jaren hetzelfde beleid met strakke hand. In zijn opvatting staat hij er alleen voor; de inbreng van de heer Pronk (directeur sociale zaken) stelt weinig voor (die denkt al te veel aan zijn pensioen) en de heer Palthe (directeur marketing) is zelden in het bedrijf te bekennen. Hij heeft nooit veel heil gezien in een OR, in deze vorm van medezeggenschap. Het is dat de wet het voorschrijft, anders zou het voor hem niet hoeven. De meeste OR-leden zijn nog niet eens in staat een simpel financieel jaarverslag te lezen. Van de vorige OR heeft hij nooit veel last of tegenwerking ondervonden; ze dacht tenminste nog mee in de richting van het bedrijfsbelang. Als blijk van waardering voor deze coo ¨peratieve opstelling heeft hij de oude OR wel eens een uitstapje naar Brussel aangeboden waar ze een zusterbedrijf hebben bezocht. Sinds het toetreden van de nieuwe leden, waaronder de nieuwe voorzitter, is hij de OR steeds meer als een blok aan het been gaan ervaren. De huidige OR is in zijn ogen uiterst radicaal geworden; ze stookt de werknemers op met gezeur over slechte arbeidsomstandigheden, waardoor de arbeidsproductiviteit achteruit holt (zie de huidige cijfers van ziekteverzuim). Vroeger werd er nooit geklaagd over die onzin. Echt schadelijke oplosmiddelen worden sinds jaren niet meer gebruikt. Als je de deuren van de hal waar verf wordt ge-

Oefencasussen

mengd tegen elkaar openzet, is er voldoende toevoer van frisse lucht. Geld voor dure afzuiginstallaties is er niet. Anders zou er geen geld overblijven voor de jaarlijkse ‘verrassingsdag’ waarbij alle werknemers iets extra’s wordt aangeboden, zoals vorig jaar een nieuwe fiets en het jaar ervoor een avondje met Anita Meyer. Zo’n ‘verrassingsdag’ (een uitvinding van Fischer zelf!) wordt in het bedrijf al jarenlang toegepast, lang voor het woord ‘winstdeling’ gangbaar werd. De heer Fischer heeft de OR gedreigd met een informatiestop van zijn kant, als hun destructieve opstelling niet snel verandert. De reactie van de voorzitter van de OR was op het onbeschofte af; hoe durven ze om een andere overlegpartner te vragen. Hij piekert er niet over om aan deze onzin toe te geven.

Directeur sociale zaken (de heer Pronk)

Deze man van 59 jaar, doet het de laatste jaren wat rustiger aan. Hij maakt zich wel zorgen over het ziekteverzuim, het vertrek van enkele gewaardeerde medewerkers en de gespannen sfeer op de werkvloer, maar ziet zelf geen directe mogelijkheden voor een oplossing. Bovendien trekt de algemeen directeur nagenoeg alles naar zich toe, zodat zijn eigen takenpakket steeds meer wordt uitgehold. De slechte samenwerking met de OR verbaast hem niets, gezien de opstelling van Fischer. Hij zou het zelf best aardig vinden om overlegpartner van de OR te worden, bovendien past zo’n taak eigenlijk goed bij zijn functie. Hij loopt daarbij evenwel Fischer niet graag voor de voeten (is wat bang voor hem). Hij vindt we`l dat de nieuwe OR-leden wat te hard van stapel lopen met al hun kritiek. Ze lijken voornamelijk te spreken namens de jonge werknemers, de oudere garde heeft het best naar de zin. Tot voor kort was het personeel nog erg enthousiast over de jaarlijkse verrassingsdag, die je toch ook kan beschouwen als een soort winstdeling.

Directeur marketing (de heer Palthe)

Dit is een ambitieuze man van 39 jaar. Hij is enthousiast over zijn baan en vooral over de bewegingsvrijheid binnen zijn functie. Aangezien hij vrijwel uitsluitend successen behaalt, bemoeit de algemeen directeur zich weinig met hem. Er vinden steeds minder directievergaderingen plaats, maar ook dat bevalt hem wel. De laatste tijd schijnen er wat conflicten te zijn waar hij zich liever niet mee bemoeit. Hij heeft we`l zijn ideee¨n over het hopeloos verouderde beloningssysteem. Er zou eens gebrainstormd moeten worden over winstdeling of no `g beter prestatiebeloning.

335

336

Trainingsboek conflicthantering en mediation

De ondernemingsraad

De OR bestaat uit een voorzitter en zes, vooral lager geschoolde leden van het personeel. De OR is onder leiding van de nieuwe voorzitter vol motivatie en energie van start gegaan. Er is een enqueˆte gehouden onder het personeel, waaruit zware problemen, zo niet wantoestanden naar voren kwamen. Zo bleek bijvoorbeeld dat een groot percentage van de werknemers die direct met verf werken, regelmatig last hebben van hoofdpijn en zelfs duizelingen. Daarnaast zijn er veel klachten over verkoudheid en stijve spieren, als gevolg van tocht. Afgelopen zomer zijn er zelfs twee vrouwen flauwgevallen, misschien wel door het vrijkomen van giftige dampen (waar je steeds meer over leest tegenwoordig). Geen wonder, dat het ziekteverzuim zo hoog is tegenwoordig. Het is duidelijk dat de vorige OR-en zich door de directie hebben laten inpakken, want het personeelsbeleid lijkt wel vooroorlogs. Het wordt tijd, dat er eens een nieuwe regeling komt voor winstdeling; nu krijgt het personeel een soort presentje in de vorm van de ‘verrassingsdag’; ze hebben het geld liever contant in het handje. Gelukkig heeft de OR nu een sterke voorzitter, die fel verweer biedt tegen de algemeen directeur, een ouderwetse patriarch. Deze man duldt geen tegenspraak en behandelt de lager opgeleide OR-leden uiterst neerbuigend, waardoor zij steeds minder hun mond open durven te doen. Hij produceert slechts onleesbare nota’s, met uitsluitend financie¨le gegevens. Onlangs heeft de algemeen directeur zelfs gedreigd helemaal geen informatie meer door te spelen; de OR heeft volgens de wet evenwel recht op bedrijfsinformatie. Met de algemeen directeur valt dus echt niet samen te werken en dit zal dan ook wel de reden zijn voor het vertrek van een aantal zeer loyale medewerkers, zoals het hoofd administratie. Daarom heeft de OR aan de algemeen directeur laten weten het formele overleg met hem op te schorten tot ze de heer Pronk krijgen toegewezen als overlegpartner. Deze lijkt minder afwijzend te staan tegenover medezeggenschap en is waarschijnlijk wat meer te beı¨nvloeden als het gaat om personeelsbelang.

Casus 8: Luchtverkeersbeveiliging Introductie

De luchtverkeersleiders werken op Schiphol en dragen zorg voor de veiligheid van het luchtruim boven Nederland. Binnen de Rijksluchtvaartdienst (RLD) is een groot conflict uitgebroken. De luchtverkeersleiders, werkend bij de afdeling luchtverkeersbeveiliging (LVB),

Oefencasussen

hebben zich collectief ziek gemeld. Dit na het afwijzen van hun eis tot loonsverhoging met 30%. Hoe kwamen de verkeersleiders tot hun hoge eis? Er is al jaren sprake van een sterke onderbezetting op het werk. Gevolg hiervan is dat er voortdurend moet worden overgewerkt, vrije dagen en vakantie nauwelijks kunnen worden opgenomen. De spanning tijdens het werk is zeer hoog. Daar komt bij dat dit jaar Eurocontrol in Maastricht aan het werk gaat. Deze organisatie zal het verkeer boven Europa dat op grote hoogte vliegt gaan regelen. Eurocontrol zal dus een aantal taken van de LVB overnemen. De personele consequenties daarvan voor de LVB zijn nog steeds niet duidelijk. Wellicht kunnen er ontslagen vallen. Het ergste is dat de verkeersleiders die op Schiphol werken niet mogen solliciteren naar de vacatures bij Eurocontrol, wegens de onderbezetting. Dit wordt als zeer frustrerend ervaren, te meer daar de lonen netto zo’n 30% lager uitvallen dan bij Eurocontrol. Dit komt voornamelijk doordat Eurocontrol geen rijksdienst is. De eisen van de luchtverkeersleiders van loonsverhoging `en van ruimere sollicitatiemogelijkheden worden echter steeds afgewezen. Zo zijn de verkeersleiders ertoe gekomen zich collectief ziek te melden, waardoor luchtverkeer boven Nederland onmogelijk wordt. De RLD spant direct een kort geding aan. De rechter veroordeelt de actie na ´e´en dag en gelast werkhervatting. Het conflict zit muurvast. Besloten wordt een beroep te doen op de commissie-Albeda, die bemiddelt en soms als arbiter optreedt in conflicten tussen overheid en werknemersorganisaties. Na overleg met beide partijen is deze commissie aan het werk om een bemiddelingsvoorstel uit te werken, waarop nu wordt gewacht. Ten slotte, wat zijn nu de argumenten van de directie van de Rijksluchtvaartdienst om de eisen van de hand te wijzen? Deze zijn: – het bezoldigingsbesluit rijksambtenaren laat geen ruimte voor toeslagen van enige betekenis; – toekennen van toeslagen aan de luchtverkeersleiders zou als een precedent werken, wat ongewenst is; – het ministerie beschikt niet over voldoende middelen om een grote loonsverhoging te bekostigen en evenmin om veel meer personeel aan te nemen. De RLD heeft als maximaal bod 7,5% gedaan. Dit bod geldt echter alleen de verkeersleiders, niet de andere medewerkers van de afdeling. Eis van de RLD daarbij is dat de afdeling LVB zelfstandig wordt. Pas als dat het geval is, kan de loonsverhoging compleet worden gerealiseerd. Die verhoging moet daarom gefaseerd worden ingevoerd. Ook op dit punt lopen de meningen van beide partijen sterk uiteen. De luchtverkeersleiders willen ook zelfstandig worden, liefst door aansluiting bij Eurocontrol, maar dit staat voor hen los van de looneis, die direct en volledig moet worden ingewilligd.

337

338

Trainingsboek conflicthantering en mediation

Op vele punten staan beide partijen dus tegenover elkaar. Zij hebben zich beide in hun standpunt vastgebeten. Onder druk van onder andere de rechterlijke uitspraak heeft de Minister van Verkeer en Waterstaat, waaronder de RLD valt, besloten een beroep op de commissie-Albeda te doen. De partijen zijn echter nog geenszins van plan toe te geven.

Instructie Directielid Rijksluchtvaartdienst

Je bent directeur personeelszaken van de RLD. Je bent vijfenveertig jaar en werkt in deze functie alweer vijf jaar. Daarvoor werkte je onder andere bij de KLM en in diverse functies op het ministerie. In deze vijf jaar heb je heel wat trammelant gehad met de verkeersleiders van de LVB. Twee weken geleden was er een dieptepunt in je carrie`re door de acties van de verkeersleiders. Je hebt hun ziekmelding als een persoonlijk falen ervaren. Nadat je toch naar beste kunnen hebt geprobeerd hun belangen te behartigen, komen ze met zulke extreme eisen dat er nooit aan te voldoen valt en vervolgens melden ze zich ziek. Je beschouwt dit als een onverantwoordelijke actie en buiten alle proportie. Je hebt altijd begrip getoond voor de moeilijke positie waarin de verkeersleiders zich bevinden en hebt ook voor hen gevochten. Het was vooral aan jouw inzet te danken dat er nota bene 7,5% loonsverhoging geboden werd en dat de vacaturestop werd opgeheven, zij het met mate. Door de actie heb jij van alle kanten kritiek gekregen. De directies van KLM en Schiphol waren zeer verbolgen over de actie en ergens keken ze jou er ook op aan. Ook de minister was niet te spreken. Inmiddels ben je wa`t blij met de uitspraak van de rechter in het kort geding. Je hebt dit persoonlijk als erkenning gezien van de redelijkheid van jullie voorstellen en steun voor jullie directiebeleid. Je bent dan ook niet van plan iets meer toe te geven. Integendeel, de verkeersleiders moeten nu maar eens hard en goed onder ogen zien dat de bomen niet tot in de hemel groeien. Je had ze al eerder hard aan moeten pakken en veel minder begrip moeten tonen, want daardoor zijn ze veel te weinig doordrongen van de geringe ruimte die jullie als directie hebben. Het zijn nu eenmaal moeilijke tijden en daarin moet je leren met onzekerheden te leven. In deze opstelling steunt de hele directie je, evenals de minister en directieleden van KLM en Schiphol. Ieder zegt: maak ze nu maar eens voor altijd goed duidelijk dat hun eisen volkomen irree¨el zijn in deze tijd en dat hun gedrag zeer onverantwoordelijk is en grote schade heeft toegebracht aan de Nederlandse economie en goede naam. De commissie-Albeda is erbij gehaald, in eerste instantie om een oordeel te geven over de situatie. Goed, jullie hebben ingestemd met een poging tot

Oefencasussen

bemiddeling, maar feitelijk moet de commissie-Albeda toch ook inzien dat wat jullie bieden het uiterste is en heel redelijk. Hopelijk kan de commissie dit duidelijk maken aan de verkeersleiders en heeft hun oordeel meer gewicht dan jullie stem. Als de commissie-Albeda de verkeersleiders zou kunnen overtuigen van de redelijkheid van jullie voorstellen, zou er sprake zijn van een zeer geslaagde bemiddelingspoging. Voor de duidelijkheid nog jullie bod: – loonsverhoging van maximaal bruto 7,5%; – loonsverhoging geldt alleen de verkeersleiders; – loonsverhoging dient gekoppeld te zijn aan verzelfstandiging van de LVB. Dit kan niet anders. Juridisch bestaat er geen ruimte voor grote toeslagen voor rijksambtenaren en verder wordt er een precedent geschapen wat niet kan; – invoering dient in elk geval geleidelijk te verlopen. Ten slotte, bedenk dat je volledig in je recht staat en dat de verkeersleiders blij mogen zijn met jullie bod, en dat: – de verkeersleiders geen actie mogen voeren, dit heeft de rechter duidelijk gezegd, dus daar hoef je niet bang voor te zijn; – hun looneis algemeen zeer negatief ontvangen is en in den lande als bespottelijk is getypeerd; – als er al een uitzondering wordt gemaakt op de personeelstop bij het ministerie wegens de uitzonderlijke situatie van de LVB, het alleszins redelijk is dat de directie het solliciteren van de verkeersleiders naar andere betrekkingen bepaald niet aanmoedigt.

Vakbondsvertegenwoordiger

Je bent vakbondsvertegenwoordiger van de Abva-Kabo. Je werkt als verkeersleider bij de LVB, nu al vijftien jaar. Je bent achtendertig jaar, getrouwd en hebt drie kinderen. Je bent een van de grote initiatiefnemers geweest van de acties enkele weken geleden en je hebt zelf het plan uitgewerkt om je collectief ziek te melden. Je staat nog steeds helemaal achter deze actie, de spanning en onzekerheid op het werk zijn vaak letterlijk ziekmakend. Je werkt evenals je collega’s nu al zeker vijf jaar onder zeer hoge druk. Altijd wordt er overgewerkt. Weken van 60 en 70 uur zijn gewoon geworden. Een onverantwoorde situatie, waar de directie van de RLD echter nauwelijks iets aan hebben gedaan. Je verwijt hun laksheid op dit punt. Ze hebben niet gevochten om personeelsuitbreiding en hebben nauwelijks oog voor de stress die op jullie zeer verantwoordelijke werk rust. Je bent door de drukte nu al vier jaar niet op vakantie geweest en je gezinsleven leidt zwaar onder deze druk. Daar komt bij dat je vrouw uit Limburg afkomstig is en graag zou zien dat je naar Maastricht verhuist en bij Euro-

339

340

Trainingsboek conflicthantering en mediation

control gaat werken. Dat gaat nog steeds niet door. Ook op dit punt laat de directie jullie in de steek. Na drie jaar plannen maken is er nog steeds geen duidelijkheid over jullie positie en mogelijkheden. De actie van het ziek melden was voor jullie een noodkreet. De reacties op de actie hebben je diep gegriefd. Nauwelijks was er oog voor de zware werkomstandigheden. Ee´n ding werd centraal gesteld en veroordeeld, jullie looneis van 30%. Daar ben je echt op afgeknapt. Je vertrouwen in de directie is verdwenen. Ze hebben geen oog voor jullie belangen, maken je zwart tegenover de buitenwereld en voeren een slecht management. Hun totale gebrek aan inventiviteit en besluitvaardigheid verdoezelen ze door schijnargumenten. Met name dat er wettelijk geen enkele ruimte is voor de eisen van de luchtverkeersleiders. Je bent dan ook vastbesloten nu tot het bittere eind door te vechten en het onderste uit de kan te halen. De verkeersleiders, trouwens de hele afdeling, staat achter je en zijn zeker tot nieuwe acties bereid, die je met collega’s aan het voorbereiden bent. Dit is ook de boodschap die je aan de commissie-Albeda wilt doorgeven. Wat jou betreft hoeven ze niet te bemiddelen. Jullie willen gewoon je recht, je eisen zijn heel redelijk en jullie hebben al lang genoeg geleden onder het wanbeleid van de directie van de RLD. Wat je nu wilt is dat de commissieAlbeda jullie eisen zal erkennen en ondersteunen, zodat je ook publiekelijk erkenning krijgt. Jullie eisen zijn: – bruto 30% loonsverhoging voor alle personeelsleden die bij de LVB werken, dus niet alleen voor de luchtverkeersleiders; – de loonsverhoging moet direct en volledig ingaan; – de loonsverhoging dient los te staan van een eventuele verzelfstandiging van de LVB; – er dienen op korte termijn maatregelen genomen te worden om de schandalige onderbezetting weg te werken; concreet betekent dit: opheffing van de rem die op de personele herbezetting zit en actieve personeelswerving; – de LVB dient zelfstandig te worden door samenwerking met Eurocontrol in Maastricht; hierdoor zullen de personele belangen het beste gediend kunnen worden; – in de tussentijd dienen de verkeersleiders niet belemmerd te worden om te solliciteren; – de directie dient op zeer korte termijn de gevolgen te presenteren van de start van Eurocontrol.

Oefencasussen

Bemiddelaar

Je bent lid van de commissie-Albeda en bemiddelt op verzoek van de minister en na overleg met betrokken partijen in het conflict tussen RLD en verkeersleiders. In de commissie hebben jullie je een goed beeld gevormd van het conflict en jullie zien wel mogelijkheden tot een compromis. Jullie hebben daarvoor voorstellen. Het is nu zaak de partijen te overtuigen van het nut en de aantrekkelijkheid van jullie compromis. Het zal wel een dobber worden, want beide partijen hebben zich vast ingegraven in hun stellingen. Daar zul je ze toch uit moeten zien te krijgen, wil het conflict opgelost worden. De verkeersleiders zijn verbitterd en willen vechten tot het einde, omdat ze geen enkele erkenning vinden. De directie van de RLD voelt zich gesterkt door de uitspraak van de rechter en is niet van plan nu nog verder concessies te doen. Jullie voorstel ziet er als volgt uit. – De looneis kan gedeeltelijk worden gehonoreerd. Er zijn volgens de commissie geen wettelijke gronden die dat onmogelijk maken, de situatie is zo ´ uitzonderlijk dat er geen precedent door wordt geschapen. Over de hoogte kan vrij onderhandeld worden. Jullie vinden 7,5% voor alle medewerkers en daar nog eens 6 ` a 7% bovenop voor de verkeersleiders redelijk. – De loonsverhoging moet onmiddellijk ingaan en duren zolang als de hoge werklast blijft bestaan. – Er dient weer overleg te worden gevoerd om tot een noodplan te komen voor de aanpak van de overbelasting. Omdat dit is vastgelopen dient er eerst een onafhankelijke voorzitter te worden gevonden. – De luchtverkeersbeveiliging dient een zelfstandige organisatie te worden. Ook hierover dient snel het overleg te worden hervat. De discussie over de arbeidsvoorwaarden dient hierbuiten te blijven. De commissie wil hier eventueel op toezien. Dit zijn de punten waarmee je een compromis meent te kunnen bereiken. Zet je strategie uit als bemiddelaar om de partijen over de streep te krijgen. Hoe kun je hen steunen en hoe kun je hen onder druk zetten?

N.B. Als drukmiddel heb je achter de hand dat er snel een oplossing moet komen, ook structureel. KLM, Schiphol en de publieke opinie vinden dat dit conflict grote schade aan de Nederlandse economie en goede naam aanricht.

Bedenk de volgende punten. – Hoeveel tijd wil je uittrekken voor de gesprekken? – Wil je met partijen apart (met wie eerst?) of gelijktijdig praten?

341

342

Trainingsboek conflicthantering en mediation

– Waarover wil je allemaal praten? Hoe begin je het gesprek? Waar praat je? – Hoeveel steun wil je de partijen geven? Wil je daarop ingaan, vind je het buiten de orde of vind je het belangrijk dat je weet wat de mensen allemaal van de ander vinden? – Wat doe je als de partijen je voorstellen van de hand wijzen? – Hoe zie je je eigen rol in dit conflict? Wil je die aan de partijen duidelijk maken? – Wanneer vind je dat het gesprek bee¨indigd kan worden? Hoe geef je dat te kennen en hoe stop je?

N.B. Als je niet weet hoe je verder moet, schors dan voor koffie en overleg met je ‘achterban’. Observatiepunten –Hoe gaat de bemiddelaar om met de informatie? Bij de presentatie van de voorstellen: . Hoe wordt de conflictstof behandeld (in stukken verdeeld, onderling met elkaar in verband gebracht)? . Hoe is de timing van de informatie-inbreng? Waarmee wordt het gesprek begonnen? Wat wordt wel en niet in bespreking genomen? In welke volgorde worden welke punten het eerst aan de orde gesteld? . Stelt de bemiddelaar zich onafhankelijk op, of is er sprake van partijdigheid en voorkeur? Hoe gaat hij om met pogingen om hem partij te maken? –Hoe verleent de bemiddelaar steun aan beide partijen door aandacht en begrip te tonen, erkenning van standpunten en ruimte voor emoties te geven? Behoudt de bemiddelaar daarbij zijn onafhankelijkheid of bindt hij zich aan een partij? Is er verschil in benadering van beide partijen? Hoe? –Hoe oefent de bemiddelaar druk uit op de partijen om concessies te doen? Dreigt de bemiddelaar met de kosten van het conflict? Wat zijn de effecten van het gebruik van dreig- en drukmiddelen? –Wat is het eindresultaat van de bemiddelingspoging? Welke acties brachten een oplossing dichterbij, welke acties versterkten het conflict? Waren er voldoende condities aanwezig voor bemiddeling ten aanzien van bereidheid, machtsevenwicht en onderlinge afhankelijkheid en normen van rechtvaardigheid en fair-play? –Zou een andere aanpak beter geschikt geweest zijn om dit conflict op te lossen (bijv. arbitrage of een machtsingreep, of juist procesbegeleiding)?

Literatuur

Adler, R.S., Rosen, B. & Silverstein, E.M. (1998). Emotions in Negotiation. How to manage fear and anger. Negotiation Journal 14: 161-180. Alberts, J.K. & Driscoll, G. (1992). Containment versus escalation: The trajectory of couples’ conversational complaints. Western Journal of Communication 56: 394-412. Allred, Keith G. (2000). Anger and retaliation in conflict. In: M. Deutsch & P.T. Coleman, The Handbook of Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass. Allred, Keith G. & Mandell, Brian (2000). Positive Illusions that Backfire: The Implications of Viewing Yourself as More Cooperative than Your Counterpart Views You. Paper presented at the meeting of the International Association of Conflict Management in St. Louis, MO. Assagolio, R. (1982). Psychosynthese. Katwijk: Servire. Averill, J.R. (1982). Anger and aggression. New York: Springer. Averill, J.R. (2001). Studies on Anger and Aggression: Implications for theories of emotions. In: Parrott W. Gerrod (ed.), Emotions in Social Psychology. Philadelphia PA: Psychology Press, Taylor & Francis, 337-352. Baker Miller, J. (1976). Over een nieuwe psychologie van de vrouw. Baarn: Amboboeken. Beer, Jennifer, E. & Stief, Eileen (1997). The Mediator’s Handbook, Gabriola Island: New Society Publishers. Bennett, Mark D. & Hermann, Michele S.G. (1996). The Art of Mediation, Notre Dame: National Institute for Trial Advocacy. Beckhard, R. (1969). The confrontation meeting. In: W. Bennis e.a. (eds), The planning of change. New York: Holt, Rinehart & Winston, 478-485. Blake, R. & Mouton, J. (1964). The managerial grid, Houston: Gulf. Blake, R. & Mouton, J. (1970). The fifth achievement. Journal of Applied Behavioral Sciences 6: 413-426. Bingham, L. & Nabatchi, T. (2001). Transformative Mediation in USPS REDRESS, Hofstra Labor en Employment Law Journal 18: 399-427. Bos, C. (2006). Narratieve Mediation. In: Prein, H. red., Benaderingen en inspiratiebronnen van mediation. Den Haag: Sdu uitgevers, deel 5 in de Mediationreeks, 137-169. Boszormenyi-Nagy, I. (2000). Grondbeginselen van de contextuele benadering, Haarlem, De Toorts. Brenninkmeijer, A.F.M., Bonenkamp, H.J., Oyen, K., Prein, H.C.M. & Walters, P. (eds.) (2005). Handboek Mediation. Den Haag: SDU. Brownell, J. (1996). Listening: attitudes, principles and skills. Boston MA: Allyn & Bacon.

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0, © H. Prein, Laren, 2007

344

Trainingsboek conflicthantering en mediation Bryman, A. (1996). Leadership in organizations. In: S.R. Clegg, C. Hardy & W.R. Nord, Handbook of Organization Studies. London: Sage, 276-292. Burke, W.W. (1975). Managing conflict between groups. In: J. Adams (red.), New technologies on Organization Development. La Jolla, CA: University Associates, 255-268. Bush, R. & Folger (1994, 2005). The Promise of Mediation. San Francisco: Jossey-Bass. Bush, R.A.B. & Pope, Sally Ganong (2002). Changing the Quality of Conflict Interaction: The Principles and practice of Transformative Mediation. Pepperdine Dispute Resolution Law Journal 3: 67-96. Cahn, Dudley D. (1992). Conflict in intimate relationships. New York: Guilford press. Cameron, L.J. (2007). Patterns of metaphor use in reconciliation talk. Discourse and Society 18: 197-222. Caughlin, J.P. & Huston, T.L. (2002). A contextual Analysis of the association between demand/withdraw and marital satisfaction. Personal relationships 9: 95-119. Caughlin, J.P. & Vangelisti, A.L. (1999). Desire for Change in one’s partner as a predictor of the demand/withdraw pattern of marital communication. Communication Monographs 66: 66-89. Caughlin, J.P. & Vangelisti, A.L. (2000). An individual difference explanation of why married couples engage in the demand/withdraw patterns of conflict. Journal of Social and Personal Relationships 17: 523-551. Cavenagh, Thomas D. (2000). Business Dispute resolution. Cincinnatti: South-Western College Publishing. Chew, Pat K. (ed.) (2001). The Conflict and Culture Reader. New York: New York University Press. Chodorow, N. (1978). The reproduction of mothering. Berkeley CA: University of California Press. Choy, J. (2006), De systeembenadering. In: H. Prein (red.) Benaderingen en inspiratiebronnen. Christensen, A. & Heavey, C.L. (1990). Gender and social structure in the demand/withdraw pattern of marital conflict. Journal of Personality and Social psychology 59: 73-81. Cobb, S. (1993). Empowerment and mediation: A narrative perspective. Negotiation Journal 9: 245-259. Cobb, S. (1997). The domestication of violence in mediation. Law and Society Review 31: 397440. Cobb, S. & Rifkin, J. (1991). Practice and Paradox: Deconstructing Neutrality in Mediation. Law and Society Inquiry 16: 35-62. Conrad, C. (1991). Communication in Conflict: Style-strategy relationships. Communication Monographs 58: 135-155. Coogler (1978). Structured mediation in divorce settlement. New York: Lexington, 1978. Costantino, C. & Merchant, C. (1996). Designing conflict management systems: a guide to creating productive a healthy organizations. San Francisco: Jossey-Bass. De Bono, Edward (1970). Lateral Thinking: Creativity step by step. New York: Harper & Row. Della Noce, Dorothy J. (1999). Seeing theory in practice: An analysis of empathy in mediation. Negotiation Journal 15: 271-301. Della Noce, Dorothy J. (2002). Ideologically Based patterns in the discourse of mediators: a comparison of problem-solving and transformative practice. Ann Harbor: UMI. UMI Number 3057069. PhD dissertation, Temple University. Della Noce, Dorothy J., Bush, R.A.B. & Folger, J.P. (2002). Clarifying the Theoretical

Literatuur Underpinnings of Mediation: Implications for Practice and Policy. Pepperdine Dispute Resolution Law Journal 3: 39-65. Deutsch, M. (1973). The resolution of conflict: constructive and destructive processes. New Haven CT: Yale University Press. Deutsch, M. (1985). Distributive Justice. New Haven CT: Yale University Press. Deutsch, M. (1994). Constructive Conflict Resolution: principles, training, and research. Journal of Social Issues 50: 13-32. Deutsch, M. & Coleman, P.T. (2000, 2006 2e). The Handbook of Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass. Dick, B. (1983). Conflict resolution skills and techniques in management development. Journal of Management Development 2, 3: 42-54 en 2, 4: 15-31. Diekstra, R. (1993). Ik kan voelen wat ik wil. Amsterdam: Swets & Zeitlinger. Donohue, W.A. (1991). Communication, marital dispute and divorce mediation. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. Dreu, K.W. de e.a. (2001). A Theory-based measure of conflict management strategies in the workplace. Journal of Organizational Behavior 22: 645-668. Ellis, A. (1996). Anger: how to live with and without it. Secaucus NJ: Carol Publishing Group. Favaloro, G. (1998). Mediation: a family therapy technique? Mediation Quarterly: 101. Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford CA: Stanford University press. Fiedler, F. (1996). Research on Leadership Selection and Training: one view of the future. Administrative Science Quarterly 41: 241 - 250. Filley, A. (1975), Interpersonal Conflict Resolution. Glenview Ill.: Scott, Foresman. Fine, N. & Macbeth, F. (1996). Playing with fire: the creative use of conflict. In: M. Liebman, Arts approaches to conflict. London: Jessica Kingsley Publ., 36-67. Fisher, R. (1964). Fractionating conflict. In: R. Fisher (ed.), International conflict and behavioral science. New York: Basic Books, 91-109. Fisher, R. & Ertel, D. (1995). Getting ready to negotiate. New York: Penguin Books. Fisher, R., Ury, W. & Patton, B. (1991). Getting to Yes. New York: Penguin Books. Ook in Nederlands vertaald: Succesvol onderhandelen. Utrecht: Veen. Fiske, S.T. & Taylor, S.E. (1991). Social cognition. New York: Mc Graw-Hill. Folberg, Jay, Milne, A.L. & Salem, P. (2004). Divorce and Family Mediation: Models, Techniques, and Applications. Guilford press. Folger, J.P. & Jones, T.S. (eds.) (1994). New Directions in Mediation. Thousand Oakes CA: Sage. Folger, J.P., Poole, M.S. & Stutman, R.K. (2005 5e). Working through conflict: Strategies for Relationships, Groups, and Organizations. New York: Addison Wesley Longman. Follet, Mary Parker (1995). The Prophet of Management, ed. Pauline Graham. Cambridge: Harvard Business School Press. Frey, M. (2003). Alternative Methods of Dispute Resolution. Clifton Park NY: Thompson. Freud, S. (1990). Psychopathologie van het dagelijkse leven. Meppel: Boom. Frijda, N.H. (1988). Emoties. Amsterdam: Bert Bakker. Gelfland, M.J. & Brett, J.M. (eds.) (2004). The Handbook of Negotiation and Culture. Stanford CA: Stanford Business Books. Gibb, J.R. (1995). Defensive communication. In: D.A. Kolb, J. Osland & I.M. Rubin, The Organizational Behavior Reader. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall, 225-229. Glasl, F. (red.) (jan. 1979, juli/aug. 1987), M en O, Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid, twee themanummers over conflict. Glasl, F. (2002). Konfliktmanagement. Bern/Stuttgart: Verlag Paul Haupt.

345

346

Trainingsboek conflicthantering en mediation Glasl, F. (2000). Help! Conflicten. Zeist: Vrij Geestesleven. Gordon, T. (1982). Beter omgaan met kinderen. Amsterdam: Elsevier. Gottman, J.M., Katz, L.F. & Hooven, C. (1997). Meta-Emotion: how families communicate emotionally. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Gray, B. (1994). The gender based foundations of negotiation theory. In R. Lewicki (ed.), Research on negotiations, vol. 4. Sheppard & Ries. Griendt, H.F.M. & Schutte, E. (2006). Mediation in arbeidsconflicten. Rotterdam: NMI kennisreeks. Grimshaw, A. (ed.) (1990). Conflict Talk: Sociolinguistic investigations of arguments in conversations. New York: Cambridge University Press. Halberlin, C. (2001). Transforming Workplace Culture Trough Mediation, Hofstra Labor en Employment Law Journal 18: 375-383. Haley, Jay (1963). Strategies of Psychotherapy. New York: Grune & Stratton. Nederlandse vertaling: Strategiee¨n in de psychotherapie. Utrecht: Bijleveld. Haley, Jay (1973). Uncommon Therapy: The Psychiatric Techniques of Milton H. Erickson MD. New York: Norton. Nederlandse vertaling: Buitengewone Therapie. Haarlem: De Toorts. Haley, Jay (1976). Problem-Solving Therapy. San Francisco: Jossey Bass. Nederlandse vertaling: Directieve Gezinstherapie.Haarlem: De Toorts. Haley, Jay (1987). Problem-Solving Therapy. San Francisco: Jossey Bass. Hall, J. (1969, 1973, 1986). Conflict Management Survey: a survey of one’s characteristic reaction to and handling of conflicts between himself and others. Conroe TX: Teleometrics. Harrison, R. (1970). Choosing the depth of organizational intervention. Journal of Applied behavioral Science 6: 181-202. Harrison, R. (1972). Role negotiation: a tough minded approach to team development. In: W. Burke, Social technology of organization development. Fairfax VA: NTL, 84-96. Haynes, John M. (1994). The Fundamentals of Family Mediation, Albany: State University of New York Press. Haynes, John M., Haynes, G.L. & Fong, L.S. (2004). Mediation: positive conflict management, Albany: State University of New York Press. Heavey, C.L., Christensen, A. & Malamuth, N.M. (1995). The longitudinal impact of demand and withdrawal during marital conflict. Journal of Consulting and Clinical Psychology 63: 797-801. Heen, S. (1996). Defining gender differences: Is the proof the process? Negotiation Journal 12: 9-17. Herrman, Margaret S. (2006). Handbook of mediation: Bridging Theory, Research, and Practice. Malden MA: Blackwell. Hill, B. (1982). An analysis of conflict resolution techniques. Journal of conflict resolution 26: 109-138. Hill, Clara E. (2004 2e). Helping Skills: Facilitating, Exploration, Insight, and Action. Washington, DC: American Psychological Association. Hiltrop, J.M. (1989). Factors Associated with Successful Labor Mediation. In: K. Kressel & D.G. Pruitt, Mediation Research: The process and effectiveness of third party intervention. San Francisco: Jossey-Bass, 241-262. Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. London: Sage. Hollis, M. (1994). The philosophy of social science, an introduction. Cambridge: Cambridge University press.

Literatuur Jansen, O. & Vliert, E. van de (1996). Concern for the other’s goals: key to (de-)escalation of conflict. The International Journal of Conflict Management 7: 99-120. Johnson, D.W. (1971). Role reversal. International Journal of Group Tensions, 1: 318-334. Johnson, D.W. (1990). Reaching out: interpersonal effectiveness and self-actualization. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall. Johnson, D.W. & Johnson, R.T. (1989). Cooperation and competition: theory and research. Edina MN: Interaction Book Company. Johnson, D.W. & Johnson, F.P. (1991). Joining together: group theory and group skills. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall. Johnson, D.W. & Tjosvold, D. (1989). Managing Stress and Anger in Conflict. In: D. Tjosvold & D.W. Johnson, Productive Conflict Management: Perspectives for organizations. Minneapolis, Minnesota: Team Media, 193-215. Jones, R.E. & Melcher, B.H. (1982). Personality and preference for modes of conflict resolution. Human Relations 35: 649-658. Jones, T.S. (1987). A Taxonomy of effective mediator strategies and tactics for non-labormanagement mediation. In: A. Rahim, Managing conflict. New York: Praeger, 212-229. Jones, T.S. & Bodtker, A. (2001). Mediating with Heart in Mind: Addressing Emotion in Mediation Practice. Negotiation Journal 17: 217-244. Jones, T.S. & Compton, R. (2003). Kids working it out. San Francisco: Jossey-Bass. Katz, D. & Kahn, R.J. (1966). The Social Psychology of Organizations. New York: Wiley. Katz, N.H. & Lawyer, J.W. (1992). Communication and conflict resolution skills. Dubuque IA: Kendall/Hunt Publ. Keasly, L. (2001). Gender and Conflict: What does psychological research tell us? In: Pat K. Chew (ed.), The Conflict and Culture Reader. New York: New York University Press, 95-96. Kilmann, R.H. & Thomas, K.W. (1978). Four Perspectives in Conflict Management, Academy of Management review 3: 59-68. Kimmel, Paul R. (2006). Culture and Conflict. In: Deutsch, M. & P.T. Coleman, The Handbook of Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass, 625-648. Klinetob, N.A. & Smith, D.A. (1996). Demand withdraw communication in marital interaction. Journal of Marriage And The Family 58: 945-958. Knapp, M.L. e.a. (1988). Measuring interpersonal conflict in organizations. Management Communication Quarterly 1: 414-429. Kolb, D.A. (1984). Experiential learning. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall. Kolb, D.A. e.a. (1995 6e). Organizational Behavior. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall. Kolb, D.M. (1985). To Be a Mediator: Expressive Tactics in Mediation. Journal of Social Issues 41: 11-26. Kolb, D.M. (1992). Women’s Work: Peacemaking in Organizations. In: D.M. Kolb & J.M. Bartunek (eds.), Hidden conflict in organizations, Newbury Park: Sage, 63-87. Kolb, D.M. (1993). Her place at the table: gender and negotiation. In: L. Hall, Negotiation: strategies for mutual gain. Newbury Park: Sage, 138-150. Kolb, D.M. (1994). Negotiation Theory Trough the Looking Glass of Gender. Institute for Conflict Analysis and Resolution: Occasional Paper # 9. George Mason University. Kolb, D.M. (ed.) (1997). When Talks works. San Francisco: Jossey-Bass. Kolb, D.M. & Bartunek, J.M. (1992). Hidden Conflict in Organizations. Newbury Park: Sage. Kolb, D. & Williams, J. (2000). The Shadow Negotiation: How women can master the hidden agenda that determine bargaining success. New York: Simon & Schuster.

347

348

Trainingsboek conflicthantering en mediation Korabik, K., Baril, G., & Watson, C. (1993). Managers’ conflict management style and leadership effectiveness: the moderating effect of gender. Sex Roles 29: 405-420. Krahe´, B. (2001). The social psychology of aggression. Philadelphia PA: Psychology Press, Taylor & Francis. Kramer, R.M. (1963). The Sumerians. Chicago: University of Chicago press. Kremenyuk, V.A. (ed.) (1991). International Negotiation. San Francisco: Jossey Bass. Kressel, K. (1997). Practice-Relevant Research in Mediation. Negotiation Journal 13: 143-160. Kressel, K. (2006). Mediation Revisited. In: Deutsch, M. & P.T. Coleman, The Handbook of Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass, 726-756. Kressel, K. e.a. (1994). The settlement-orientation vs. the problem-solving style in custody mediation. Journal of Social Issues 50: 67-84. Kressel, K. & Pruitt, D.G. (eds.) (1989). Mediation Research: The process and effectiveness of third party intervention. San Francisco: Jossey-Bass. Kumar, R. (1989). Affect, cognition, and decision making in negotiation: a conceptual integration. In: Rahim, A. (ed.), Managing Conflict: an interdisciplinary approach. New York: Praeger, 185-194. Lakoff, G. (1993). The Contemporary Theory of metaphor. In: A. Ortony (red.), Metaphor and Thought. New York: Cambridge University Press, 202-251. Lang, G. & Molen, H. van der (2000). Psychologische gespreksvoering. Baarn: Nelissen. Lang, M.D., & Taylor, A. (2000). The making of a mediator. San Francisco: Jossey-Bass. Lange, A. (2000). Het toepassen van communicatieregels. In: Gedragsverandering in gezinnen. Groningen: Wolters, 62-76. Lazarus, R.S. (1991). Emotion and Adaptation. New York: Oxford University Press. Lazarus, R.S. & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal and coping. New York: Springer. Lazarus, R.S. & Lazarus, B.N. (1994). Passion and reason: making sense of our emotions. Oxford: Oxford University Press. Lewicki, R.J., Hiam, A. & Olander, K.W. (1996). Think before you speak: a complete guide to strategic negotiation. New York: John Wiley. Lewicki, R.J., Litterer, J.A., Saunders, D.M. & Minton, J.W. (1999). Negotiation: readings, exercises and cases. Boston MA: Irwin. Lewicki, R.J., Litterer, J.A., Minton, J.W. & Saunders, D.M. (1999). Negotiation. Boston MA: Irwin. Lewin, Kurt (1945). Resolving Social Conflict. New York: Harper & Row. Liebmann, M. (ed.) (1996). Arts approaches to conflict. London: Jessica Kingsley Publ. Lockhorn, E. (1996). Geletterde vrouwen. Amsterdam: Anthos. Lockhorn, E. (2001). Geletterde mannen. Amsterdam: Bezige Bij. Margolin, G. & Wampold, B.E. (1981). Sequential analyses conflict and accord in distressed and nondistressed families. Journal of Consulting and Clinical Psychology 10: 554-567. Maris, M. & Maris, A. (1985). Gestaltpraktijk. Nieuwaal: Boltboek. Mastenbroek, W. (1989). Negotiate. Oxford England: Basil Blackwell. Mastenbroek, W. (1991). Development of negotiating skills. In: V.A. Kremenyuk, International negotiation. San Francisco: Jossey-Bass, 379-399. Mastenbroek, W. (1992). Conflicthantering en Organisatieontwikkeling. Alphen a/d Rijn: Samsom. Messman, S.J. & Canary, D.J. (1998), Patterns of conflict in personal relationships. In: B.H. Spitzberg & W.R. Cupach (Eds.), The dark side of close relationships. Mahwah N.J.: Erlbaum, 121-152.

Literatuur Minuchin, S. (1974). Families and Family therapy. Cambridge Mass.: Harvard University Press. Nederlandse vertaling: Gezinstherapie. Utrecht: Het Spectrum. Minuchin, S. & Fishman, H.C. (1981). Family Therapy Techniques. Cambridge Mass.: Harvard University press. Moor, W. de (1989). Stress- en conflictmanagement. Deventer: Van Loghum Slaterus. Moore, C.W. (1996). The mediation process. San Francisco CA: Jossey Bass. Morgan, G. (1989). Creative organization theory. Newbury Park: Sage. In het Nederlands vertaald als: Beelden van Organisatie, Newbury Park: Sage, 2006. Nunnaly, J.C. (1967). Psychometric Theory. New York: McGraw-Hill. Oetzel, J.G. & Ting-Toomey, S. (2006). The Sage Handbook of Conflict Communication. Thousands Oaks: Sage. O’Hanlon, B. & Weiner-Davis, M. (2003). In search of solutions: a new direction in psychotherapy. New York: Norton. Oomkes, F.R. (1992). Training als beroep. dl I: trainingstheorie, II en III. Meppel: Boom. Opotow, S. (2006). Aggression and Violence. In: M. Deutsch & P.T. Coleman, The Handbook of Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass. 509-532. Parrott W.G. (ed.) (2001). Emotions in Social Psychology. Philadelphia PA: Psychology Press, Taylor & Francis. Passons, W.R. (1975). Gestalt approaches in counseling. New York: Holt, Rinehart & Winston. Pearson, J. & Thoennes, N. (1989). In: K. Kressel & D.G. Pruitt, Mediation Research: The process and effectiveness of third party intervention. San Francisco: Jossey-Bass. Perls, F., Hefferline, R.F. & Goodman, P. (1994). Gestalt therapy. Highland NY: The Gestalt Journal Press Inc. Pessers, D.W.J.M. (1999). Liefde Solidariteit en Recht. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam. Polster, E. & Polster, M. (1974). Gestalt therapy integrated: contours of theory and practice. New York: Vintage Books. Pot, H. (1992). De liefde van Alcibiades: over de rationaliteit van emoties. Amsterdam: Boom. Prein, Hugo C.M. (1976). Stijlen van conflicthantering. Nederlands Tijdschrift voor Psychologie 31: 321-334. Prein, Hugo C.M. (1982). Conflicthantering door een Derde Partij, Lisse: Swets & Zeitlinger. ISBN 90 265 0412 8. Prein, Hugo C.M. (1993). Interventie bij conflicten: de ‘Arbeid en Gezondheid’-psycholoog als derde partij. In: M.J. Schabrack & J.A.M. Winnubst (eds.), Handboek Arbeid en Gezondheid Psychologie, dl II, Utrecht: Lemma, 243-257. Prein, Hugo C.M. (1996). A model of conflict management training. Poster op de 9th Annual Conference of the International Association for Conflict Management, Cornell University, Ithaca N.Y. USA, June. Prein, Hugo C.M. (2001). Competentie en competentieverhoging van de Mediator. Tijdschrift voor Mediation 5: 50-54. Prein, Hugo C.M. (red.) (2006a). Benaderingen en inspiratiebronnen van mediation. Den Haag: Sdu uitgevers, deel 5 in de Mediationreeks. Prein, Hugo C.M. (2006b). Transformatieve Mediation. In: H. Prein (red.) (2006a), Benaderingen en inspiratiebronnen van mediation. Den Haag: Sdu uitgevers, deel 5 in de Mediationreeks, 93-136. Prein, Hugo C.M. (2007a). Mediation met Teams. Tijdschrift Conflicthantering 2: 10-11; 27-29.

349

350

Trainingsboek conflicthantering en mediation Prein, Hugo C.M. (2007b). Mediation in Praktijk: beroepsvaardigheden en interventietechnieken, Amsterdam: Boom, 3de druk. Proust, Marcel (1985). In de Schaduw van de bloeiende meisjes, Amsterdam: De Bezige Bij. Pruitt, D.G. (1981). Negotiation Behavior. New York: Academic Press. Pruitt, D.G. (1983). Achieving integrative agreements. In: M. Bazerman & R. Lewicki, Negotiating in Organizations. Beverly Hills CA: Sage. Pruitt, D.G. & Carnevale, P.J. (1993). Negotiation in social conflict. Buckingham: Open University Press. Pruitt, D.G. & Syna, H. (1989). Successful Problem Solving. In: D. Tjosvold & D.W. Johnson, Productive Conflict Management: Perspectives for organizations. Minneapolis, Minnesota: Team Media, 69-90. Putnam, L.L. (ed.) (1988). Communication and interpersonal conflict in organizations. Special issue of the Management Communication Quarterly 1: 291-445. Putnam, L.L. (1994). Challenging the assumptions of traditional approaches to negotiation. Negotiation Journal, 10(3), 337-346. Putnam, L.L. & Folger, J.P. (1988). Communication, Conflict, and Dispute Resolution: The Study of Interaction and The Development of Conflict Theory. Communication Research 15: 349-359. Putnam, L.L. & Poole, M.S. (1987). Conflict and negotiation. In: F.M. Jablin e.a. (eds.), Handbook of organizational communication. Newbury Park: Sage, 549-599. Putnam, L.L. & Roloff, M.E. (1992). Communication and Negotiation. Newbury Park: Sage. Putnam, L.L. & Wilson, C. (1982). Communicative strategies in organizational conflict: reliability and validity of a measurement scale. In: M. Burgoon (ed.), The Sixth Communication Yearbook. Newbury Park: Sage, 629-652. Rahim, A. (1983a). A measure of styles of handling interpersonal conflicts, Academy of Management Journal 26: 368-376. Rahim, A. (1983b). Rahim Organizational Conflict Inventories, Professional Manual. Palo Alto: Consulting Psychologists Press. Rapoport, A. (1960). Fights Games and Debates. Ann Harbor. Rees, S. & Graham, R.S. (1991). Assertion Training. London: Routledge. Riskin, L.L. (1996). Understanding mediators’ orientations, strategies, and techniques: a grid for the perplexed: II The proposed system, Harvard Negotiation Law Review 1: 17-38. Robbins, S.P. (1974). Managing organizational conflict: a nontraditional approach. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall. Rogers, C.R. & Farson, R.E. (1995). Active Listening. In: D. Kolb e.a. (eds.), The Organizational Behavior Reader, Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall, 203-214. Rosenfeld, P., Giacalone, R.A. & Riordan, C.A. (1995). Impression Management in Organizations: Theory, Measurement, Practice. Londen: Routledge. Ross, R.G. & DeWine, S. (1982). Interpersonal conflict: measurement and validation. Paper presented at the annual meeting of the Speech Communication Association Conference, Louisville USA. Ross, R.G. & DeWine, S. (1988). Assessing the Ross-DeWine Conflict Management Message Style. Management Communication Quarterly 1: 389-413. Rubin, J. (1993). Conflict from a Psychological Perspective, In: Hall, L., Negotiation: strategies for mutual gain. Newbury Park: Sage, 123-137. Rubin, J.Z., Pruitt, D.G. & Kim, S.H. (1994). Social Conflict: escalation, stalemate and settlement. New York NY: Mc Graw-Hill.

Literatuur Satir, V. (1972). Peoplemaking. Palo Alto CA: Science and Behavior Books. Schachter, S. & Singer, J. (1962). Cognitive, social, and physiological determinants of emotional state. Psychological Review 69: 379-399. Schein, E.H. (1972). Het organisatieadvies en de manager. Alphen a/d Rijn: Samsom. Scherer, K.R. & Wallbott, H.G. (1994). Evidence for Universality and Cultural Variation of Differential Emotion Response Patterning. Journal of Personality and Social Psychology 66: 310-328. Shaver, P. e.a. (1987). Emotion Knowledge: Further exploration of a prototype approach. Journal of personality and Social Psychology 52: 1061-1086. Shell, G. Richard (2000). Bargaining for advantage. New York: Penguin Books. Silbey, S.S. & Merry, S.E. (1986), Mediator settlement Strategies. Law and Policy 8: 7-32. Sillars, A.L. & Wilmot, W.W. (1994). Communication Strategies in Conflict and Mediation. In: Daly, J.A. & J.M. Wiemann (eds.), Strategic Interpersonal Communication. Hillsdale: Lawrence Erlbaum, 163-187. Slaikeu, K.A., Pearson, J. & Thoennes, N. (1989). Divorce mediation behaviors: A descriptive system and analysis. In: J. Folberg & A. Milne (Eds.), Divorce mediation: Theory and practice. New York: The Guilford Press, 475-495. Solstad, K.E. (1999). The Role of the Neutral in Intra-Organizational Mediation. In Support of Active Neutrality. Mediation Quarterly 17: 67-81. Spence, J.T. & Helmreich, R.L. (1978). Masculinity and femininity: Their psychological correlates. Austin: University of Texas Press. Stein, M.I. (1975). Brainstorming. In: Stimulating Creativity. New York: Academic Press, 25141. Sternberg, R.J. & Sorinano, L.J. (1984). Styles of Conflict Resolution. Journal of Personality and Social Psychology 47: 115-126. Stevens, C.K. e.a. (1993). Gender differences in the acquisition of salary negotiation skills: the role of goals, self-efficacy, and perceived control. Journal of applied psychology, 78 (5), 723-735. Stone, D., Patton, B. & Heen, S. (1999). Difficult conversations: how to discuss what matters most. New York: Viking. (ook in het Nederlands vertaald). Stroebe, E.J.W. (1994). Zijn groepen creatiever dan hun leden: programmatisch onderzoek naar een illusie. Utrecht: Oratie Universiteit Utrecht. Susskind, L. & Cruikshank, J. (1987), Breaking the Impasse: Consensual Approaches to Resolving Public Disputes. Basic Books. Susskind, L. & Field, P. (1996). Dealing with an angry public. New York: The Free Press. Susskind, L. (1997). Activist Mediation and Public Disputes. In: D.M. Kolb (ed.), When Talks works. San Francisco: Jossey-Bass. Tangney, J.P. e.a. (1992). Shamed into Anger? The relation of shame and guilt to anger and self-reported aggression. Journal of Personality and Social Psychology 62: 669-675. Tannen, D. (1986). That’s not what I meant. New York: William Morrow. Tannen, D. (ed.) (1993). Framing in discourse. New York: Oxford University press. Taylor, A. (2002). Family dispute resolution. San Francisco: Jossey-Bass. Taylor, A. & Miller, J.B. (2001). The Necessity of seeing gender in conflict. In: Pat K. Chew (ed.), The Conflict and Culture Reader. New York: New York University Press, 65-73. Thomas, K. (1976). Conflict and conflict management. In: M.D. Dunette (ed.), The handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally, 889-935.

351

352

Trainingsboek conflicthantering en mediation Thomas, K. (1992). Conflict and negotiation processes. In: M.D. Dunette (ed.), The handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally, 651-717. Thomas, K. (2002). Introduction to Conflict Management: Improving Performance Using the TKI. Palo Alto CA: Consulting Psychologists Press. Thomas, K.W. & Kilmann, R.H. (1974). Thomas-Kilmann conflict MODE instrument. New York: XICOM, Tuxedo. Thompson, J.D. (1967). Organizations in Action. New York: McGraw-Hill. Thompson, Leigh (1997). Mind and Heart of the negotiator. Prentice Hall. Thompson, Leigh, Nadler, J. & Lount, R.B. (2006). Judgemental biases in conflict resolution and how to overcome them. In: Deutsch, M. & P.T. Coleman, The Handbook of Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass, 243-267. Ting-Toomey, Stella (1994). Managing Conflict in Intimate Intercultural Relationships. In: Cahn, Dudley D. (ed.), Conflict in Personal Relationships. Hillsdale NJ: Lawrence Erlbaum. 47-77. Ting-Toomey, Stella & Takai, Jiro (2006). International/Intercultural Conflict: Promising Approaches and Future Directions. In: J.G. Oetzel & S. Ting-Toomey, The Sage Handbook of Conflict Communication. Thousands Oaks: Sage, 691-724. Ting-Toomey, Stella (1983). A analysis of verbal communication patterns in high and low marital adjustment groups. Human Communication Research 9: 306-319. Tjosvold, D. (1991). The conflict positive organization. Reading MA: Addison-Wesley. Tjosvold, D. & Johnson, D.W. (1989). Productive Conflict Management: Perspectives for organizations. Minneapolis, Minnesota: Team Media. Tracy, Karen (2002). Everyday Talk. New York: Guilford Press. Tracy, Karen & Spradlin, Anna (1994). Talking like a mediator: conversational moves of experienced divorce mediators. In: J.P. Folger & T.S. Jones (Eds.), New Directions in Mediation: Communication research and perspectives. Thousand Oaks CA: Sage, 110-132. Vliert, E. van de (1997). Complex Interpersonal Conflict Behaviour: Theoretical Frontiers. Hove: Psychological Press. Walton, R.E. (1987). Managing Conflict. Reading MA: Addison Wesley. Vertaald: Verzoening van Persoonsconflicten. Alphen a/d Rijn: Samsom. Walton, R.E. & McKersie, R.B. (1965). A behavioral theory of labor negotiations. New York: McGraw Hill. Watzlawick, P., Beavin, J. & Jackson, D.D. (1967). Pragmatics of human communication. New York: Norton. Nederlandse vertaling: De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie. Deventer: Van Loghum Slaterus. Wilmot, W.W. & Hocker, J.L. (2001 6e). Interpersonal Conflict. New York: McGraw Hill. Winslade, J. & Monk, G. (2000). Narrative Mediation: a new approach to conflict resolution. San Francisco: Jossey-Bass. Womack, D.F. (1988). Assessing the Thomas-Kilmann Conflict Mode Survey. Management Communication Quarterly 1: 321-349. Woodward, K. (1996). Anger ... and Anger: from Freud to Feminism. In: J. O’Neill, Freud and the passions. University Park PA: The Pennsylvania State University Press, 73-95. Zinker, J. (1977). Creative process in Gestalt Therapy. New York: Vintage Books.

De auteur

Dr. Hugo Prein was ruim 35 jaar als docent verbonden aan de Capaciteitsgroep Sociale- en Organisatiepsychologie bij de Faculteit Sociale Wetenschappen van de Universiteit Utrecht. In 1982 promoveerde hij in Leiden op Conflicthantering door een Derde Partij. Hij geeft onderwijs en trainingen in conflicthantering en mediation, waaronder de postdoctorale opleiding tot mediator voor psychologen. Zijn onderzoek richt zich op de effectiviteit van interventiestrategiee¨n van een mediator en de competenties van een mediator. Hij heeft voor het NMI de procedure voor de vaardigheidstoets voor de persoonscertificering van NMI mediators ontwikkeld. Recent zijn zijn boeken Beroepsvaardigheden en Interventietechnieken (deel 2 in de Mediationreeks, Den Haag: Sdu Uitgevers) en Benaderingen en Inspiratiebronnen van Mediation (deel 5 in de Mediationreeks, Den Haag: Sdu Uitgevers) verschenen. Daarnaast schreef hij een aantal artikelen in ondermeer Het Nederlands Tijdschrift voor de Psychologie, M&O, Training & Opleiding, Management Methoden en Technieken, Tijdschrift voor Mediation, ADR, Tijdschrift Conflicthantering, Human Relations, Group and Organization Studies, Organization Development Journal en enkele hoofdstukken in boeken (o.m. in Handboek Arbeid en gezondheid Psychologie, Handboek Schoolorganisatie en Onderwijsmanagement, Interventiestrategiee¨n, Oorlog, multidisciplinaire beschouwingen en Handboek Mediation) en in uitgaven van de Open Universiteit. Hij is lid van de International Association of Conflict Management (IACM); Association for Conflict Resolution (ACR) en de Sectie Mediation van het Nederlands Instituut voor Psychologen (NIP). Hij maakt deel uit van de redactie van het Tijdschrift Conflicthantering, de Mediationreeks en het Handboek Mediation.

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0, © H. Prein, Laren, 2007

Register

aandacht afleiden 70

assumpties wijzigen 149

aanleiding tot conflicten 210, 211

attributiefout 57, 72, 149

acceptatie van een overeenkomst 269

autonome zelfbeschikking 206, 254

accuser bias 280

autonomie 47

achterban 5, 221, 269 afgunst 67

–, behoefte aan 34 autoriteitsbeslissing 237

–, kwaadaardig 67 –, niet-kwaadaardig 67 afhankelijkheid 2, 44, 131, 213, 248, 249

BAZO (Beste alternatief zonder overeenkomst) 141

–, gepoolde 216, 217

behoefte, aan autonomie 34

–, negatief 2, 131, 216

behoefte, aan relaties 33

–, positief 2, 131

belangen

–, sequentie¨le 216, 249 –, taak 216 –, wederzijdse 217

–, onderliggende 260, 267, 287, 298 –, overkoepelende 224 belangenconflicten 213

afzonderlijke bijeenkomst 304

beloningafhankelijkheid 249

agressie 1, 78, 80

beloningsstructuur 249

–, actieve 78

bemiddelaar 206, 208, 243

–, passieve 37, 70, 69, 89

–, instrumentele 244

–, verbale 139

–, nadelen 245

ambiguı¨teit 216, 236 angst 34, 35, 37, 46, 70, 66, 106, 173, 196

–, procesgericht 244 –, voordelen 245

appraisal 64

bemiddeling 245

arbiter 240, 241

beoordeling 18

arbitrage 237, 239, 241, 242, 311

beschuldiging 182, 280

–, final offer 240

beslissingsmethoden 237

–, nadelen 243

bevroren beeld 99

–, voordelen 242

bewustwording 210, 258

arbitrageprocedure 234

bias of accused 280

aspiraties 140, 286

binnen- en buitencirkel 90

assertief forceren 138

bodemlijn 141

assertieve presentatie 142

brainstormen 274, 275

assertiviteit 129

bronafhankelijkheid 249

associatie 65

H. Prein, Trainingsboek conflicthantering en mediation, DOI 10.1007/978-90-313-6419-0, © H. Prein, Laren, 2007

356

Trainingsboek conflicthantering en mediation casus –, basisschool 323

conflictbron, structurele 213 conflicthantering 4

–, corveelijsten 319

–, als methode 135

–, diversiteit 277

–, als stijl 135

–, eigen 183

–, ideale manier 40, 127

–, fraude in het onderwijs 278

conflict(hantering)stijl

–, laboranten ziekenhuis 320

–, homogene 85

–, luchtverkeersbeveiliging 336 –, Riagg 26 –, scholengemeenschap 308

–, profiel van 49, 52 conflictsituatievragenlijst 119 –, scoringsformulier 127

–, schoolbegeleidingsdienst 322

conflictstof, fractioneren 278

–, sociale dienstverlening 190, 326

conflictstof, herformuleren 274

–, toewijzing flat 159

conflictvaardigheidstraining 246

–, universiteitsbudget 277

confrontatiesessie, directe 206, 207, 225

–, verffabriek 333

confronteren 39, 285

–, vijver 162 –, wijkcentrum 321

–, neurotisch 39 –, tactiek 188

caucus 302

consistentie 73

censor 153

constructief forceren 140

cognitie 18

contextfactoren 223

cognitieve herwaardering 74, 149, 172

contingentie voor conflicthantering 127

cognitieve orie¨ntatie 61

contingentie voor mediation 269

communicatieve vaardigheden 138

contract 199, 239

compensatie, niet specifieke 288 competentie 146

–, leer- 291 –, psychologisch 264, 291

concessies doen, systematisch 285

coo¨peratie 2, 34, 53, 117, 131

concrete ervaring 8, 10, 12, 184

coo¨rdinatie 216, 249

conflict 1, 3

cultuur 83, 201, 215

–, aanleiding tot 210, 211

–, oefening 113

–, belangen 213, 217

–, schaamte 84

–, emotioneel 213

–, schuld 84

–, gee¨scaleerde 262

–, verschillen 83, 221

–, houding ten opzichte van 129 –, inhoud van 227

dagboek 12

–, instrumenteel 213, 214

denigrerende opmerking 138

–, intrapsychisch 1

depressie 65, 69, 173

–, koud 211

derde partij 5, 16, 233

–, latent 212

–, externe 326

–, macht 213

–, interventiestrategiee¨n 237

–, machts- 218

–, invloed van 237

–, manifest 212

–, loutere aanwezigheid van 233

–, onderhandelings- 217 –, oorzaak van 212

–, negatief effect van 233 diagnose 190, 205

–, persoonlijk 213

–, conflict 208

–, psychologisch 1, 3

–, gericht 225

–, sociaal 1, 2

–, hoe 191, 205

–, zakelijk 213

–, impliciet 192

Register

357

–, inhoud 206

–, constructief 140, 161

–, zelf 206

–, neurotisch 35

diagnostische methode 207

–, tactiek 187

diermetaforen 59

formuleren, standpunt 138, 154

directe-confrontatiesessie 206, 207, 225

fouten van de luisteraar 167

doelafhankelijkheid 216

fouten van de spreker 166

doelen, overkoepelende 248

foutieve hypothesetoetsing 73

driedelige ik-boodschap 139, 154

fractioneren van conflictstof 172, 267, 278 functieafhankelijkheid 216

eigen casus 183

functionele overlap 236

emoties 63

functionele specialisatie 214

–, ambivalente 108, 186 –, besmettelijke 151

gebeurtenisschema 71

–, hanteren van 147, 172

geboortevolgorde 93

–, meta- 69

gedachten

–, negatieve 65, 91, 99 –, positieve 65, 91

–, irrationele 172 –, rationele 172

–, ventileren 149

gedragsimpuls 64, 67, 68

–, ventileren van 147

gedragsrepertoire 23, 135, 136

emotion-focused coping 148

gee¨scaleerde conflicten 262

empathie 282

geldingsdwang 47

empowerment 34, 262

gepoolde afhankelijkheid 216

engagement 48, 57

gerichte diagnose 225

erkenning 34

gesprek onder vier ogen 302

–, geven 47

gevoelens 39

ervaren 9, 10

gezamenlijke bijeenkomsten 244

ervaringsleren 8, 9

gezichtsverlies 5, 62, 69, 151, 238

escalatie 5, 58, 70, 117, 172, 196, 262

gezin, invloed van 90

ethiek 306 etnocentrisme 214

hanteren van (sterke) emoties 138

experimenteren 8, 12

hearing-vorm 241

exploratie 267, 273

herformuleren 280

externe derde partij 326

–, van conflictstof 274 hoe van de diagnose 191

fasering 263

homogene conflictstijlen 85

feedback 6, 15

houding ten opzichte van conflicten 129

–, criteria 17

hulpbronnen uitbreiden 287

–, en beoordeling 18

humor 141, 148, 151, 187, 273

–, geven 16, 17

hypothetische vraag 285, 303

–, ontvangen 18 feeling words 151

ideaal-ik 65, 66, 85, 97

final offer arbitrage 240

ideale manier van conflicthantering 127

flexibiliteit, vastberaden 274, 286

impasse 211, 302

flooding 147

impliciet diagnostisch schema 192

forceren 41

impliciete regels en normen 227

–, agressief 42

inhoud van het conflict 227

–, assertief 138, 140, 158

inspringoefening 181

358

Trainingsboek conflicthantering en mediation instrumentele bemiddelaar 244

–, fasering van 263

instrumentele conflicten 213

–, oplossingsgericht 302, 305

integratie 14, 138

–, procesgericht 236, 244, 303

integratieve rol 222

–, taakgericht 297

interactiemanagement 246 interventiemethoden –, formeel 234

–, transformatieve 262 mediator 5, 75, 148, 240, 253, 254, 255, 257, 259, 264

–, informeel 234

mediatorbenaderingen 200

–, inhoudelijk gericht 235

meditatie 148

–, procesgericht 236

metaforen

interviews met de partijen 207

–, explosief 195

intuı¨tie, vrouwelijke 81

–, oefening 59, 192

inzet 129

–, oorlog 195

inzicht in jezelf 6, 136

–, rechtzaak 198

irrationele gedachten 172

–, schaakspel 197 –, wedstrijd 197

jaloezie 66, 68, 99

mixed motive 145 mobiliteit 224

karakteristieken van partijen 220

morele orie¨ntatie 62

klacht 138

motieven 33, 62

kwaliteit van de relatie 132 kwantiteit van ideee¨n 274

–, bewust 63 –, onbewust 63 motivatie 63, 135, 273

leercontract 291

mutualizing 280

leerdoelen 136 leerverslag 12

neurotisch confronteren 39

lichaamstaal 150

neurotisch forceren 35

luisteren 146

neurotisch ontlopen 37

–, actief 143, 282

neurotisch schuldgevoel 95

luistergedrag, non-verbaal 144

neurotisch toedekken 43

luisteroefening 166

neutraliseren 280 neutraliteit 255

macht 142 –, relatieve 131

–, actieve 256 niet-specifieke compensatie 288

machteloos 36, 66, 68

non-verbaal luistergedrag 144

machtsconflict 213

normen 37

machtsevenwicht 252

–, impliciete regels 227

machtsingreep 236, 237 –, nadeel 239

observatie, reflectieve 184

machtsmiddelen 41, 141

observatielijst 186

machtsoverwicht 142, 218

observator 27, 158

machtsverschillen 218

oefencasus 286

manager als conflictoplosser 235

oefensituaties, suggesties voor 174

manifeste conflicten 212

onbewuste motieven 63

man-vrouwverschillen 76

ondergeschikte groep, psychologie van de

masochistisch toedekken 43 mediation 208, 253

80 onderhandelen 82, 145, 169

Register

359

–, distributief 42, 145, 260

–, nadelen 251

–, integratief 145, 260

–, procedurele 247

–, positioneel 145, 247

–, sociotherapeutische 250

–, principieel 145, 247

–, voordelen 251

onderhandelingen, collectieve 223

procesbenadering 210

onderhandelingsconflict 217

procesmodel 212

onderliggende belangen 260

profetie, zelfvervullende 74, 137, 209

onderlinge afhankelijkheid 2

profiel 49

onpartijdigheid 255, 256

projectie 105

ontlopen 36

–, veelvoorkomende 106

–, agressief 37, 80

psychodynamisch perspectief 201, 204

–, functioneel 37

psychologie van de ondergeschikte groep

–, neurotisch 34, 35, 37

80

–, tactiek 186

psychologische benadering 2, 203

–, tijdelijk 37

psychologische val 62

oorzaak van conflict 212

publieke-tribune-effect 224

orie¨ntatie

pure procesbegeleiding 246

–, cognitieve 61 –, competitieve 75

rational-emotive therapy (RET) 172

–, coo¨peratieve 75

rationalisatie 108, 133

–, morele 62, 74, 83

recognition 262, 304

–, probleemoplossings- 248

reflectieve observatie 184

overkoepelende belangen 224

reflexief bewustzijn 135

overlappende groepen 250

reflexive tactics 264 regelperspectief 201

partijdigheid 255

regels 227

partijen, karakteristieken van 220

–, en procedures 222

partijen, omvang van 221

–, grond- 299

passieve agressie 37 pendeldiplomatie 244 persoonlijke conflicten 213 persoonschema 71

–, hoofd- 276 reguleringsmechanismen 221 –, gunstige uitwerking van 222 –, negatieve uitwerking 223

polariteit 101, 102

relatie, behoefte aan 33

poneren 152

relatie, kwaliteit van 132

posities 145, 260

relatieve macht 131

precedent 199, 211, 279

ritueel 227

presentatie, assertieve 142

rode lap, oefening 99

prioriteit 267

rolgedrag 291

prive´gesprekken 302

rollenspel 26

probleemdifferentiatie 137

rolomkering 168

probleemidentificatie 137

rol-onderhandelen 247

probleemoplossingsproces 138

rolschema 71

problem-focused coping 148 procedurele procesbegeleiding 247

samenvatten 280

procedure-van-e´e´n-tekst 247, 296

schaamte 66, 68, 69, 96

procesbegeleider 154, 206, 207, 245

schaamtecultuur 84

procesbegeleiding 248

schaarste aan hulpbronnen 217

360

Trainingsboek conflicthantering en mediation schuld 66, 68, 69, 96

tijdelijk ontlopen 37

–, en hechte relaties 95

tijdsdruk 224

–, neurotische 95

toedekken 37, 41, 43, 44, 131, 137, 142

schuldcultuur 84

–, masochistisch 43

scoringsformulier,

–, neurotisch 43

conflictsituatievragenlijst 127

–, tactieken van 189

script 71

topdog 103

selectieve waarneming 192

trainer 6

situatie 3, 115

transferproblematiek 174

slachtoffer 105, 149

trots 70

social exchange perspectief 201, 202 sociologische benadering 2

uitbreiden hulpbronnen 287

specifieke compensatie 288

uitspreken van gedachten 153

spelregels 197 spiegelen 144, 166 sport 148

vaardigheden 221 –, communicatieve 132, 137

spreekwoordenlijst 53

vaardigheidstraining 250

standpunt formuleren 138, 154

vastberaden flexibiliteit 274, 286

stereotiep imago 71

verdriet 66

stereotiepe groepsbeelden 226

vertrouwelijkheid 255, 305

stereotiepe vooronderstelling 168

verwijten 68, 94, 187

stereotiepen 119

video 185, 208

stress 148, 196

voorkeurshie¨rarchie 49

stressoren 4

vraagtechnieken 282

structurele conflictbron 213

vragen, soorten 283

structurele differentiatie 214

vrees 66, 68

structuurbenadering 209, 212

vrijpleiten 280

structuurmodel 208, 209, 212

vrijwilligheid 254

symmetrische afhankelijkheid 246 symmetrische machtsafhankelijkheid 248 systeemperspectief 202 systematisch concessies doen 285

waardeopvattingen 62, 74 –, van de mediator 256, 259 waarneming, selectieve 192 weerstand 136, 304

taakafhankelijkheid 216

weerstandspunt 141, 146

tactiek

weglooppunt 141

–, confronteren 188

woede 66, 94, 97, 149, 196

–, forceren 187 –, ontlopen 186

zakelijk conflict 213

–, toedekken 189

zelfschema 71, 135

terugbrengen kosten 288

zelfvervullende profetie 137

theoretiseren 8, 10, 11, 14

zingeving 63, 64, 67

therapie 258