Mediation für dummies [1 ed.] 3527705899, 9783527705894 [PDF]

Zitiervorschau

Vom »Tanz auf dem Vulkan« zur einvernehmlichen Lösung Gibt es in Ihrem Leben Konflikte - beruflich oder privat-, die Sie gern lösen würden, ohne gleich einen Anwalt zu konsultieren oder gar einen Prozess anzustrengen? Monika Oboth und AI Weckert informieren anhand von vielen Beispielen über die Einsatzmöglichkeiten, Inhalte und Methoden von Mediation als Mittel zur außergerichtlichen Konfliktklärung. Ob bei Trennung, Scheidung oder Erbstreitigkeiten, bei Konflikten in der Schule oder im Beruf, oder bei Streitigkeiten zwischen Vertragspartnern dieses unbürokratische Verfahren ermöglicht es Konfliktparteien, selbst ihre Lösung zu finden. Für all jene, die sich als Mediator zusätzlich qualifizieren wollen - Lehrer, Sozialpädagogen,Therapeuten, Personalentwickler oder Juristen - beschreiben die Autoren auch das Profil und das Handwerkszeug von Mediatoren.

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Mediation für Dummies - Schummelseite

X Die fünf Phasen der Mediation Vorgespräch

Telefonisch oder persönlich Termin, Ablau f, Kosten, Ort

Phase I

Den sicheren Rahmen schaffen Gesprächsregeln Vertraulichkeit

Phase 11

Darstellung des Konflikts Kon fl iktparteien stellen ihre Positionen aus ihrer Sicht dar.

Das Mediationsteam fasst zusammen. Themen werden festge halten. Phase III

Konfiikterhellung

Motive, Interessen, Bedürfnisse hinter den Positionen erarbeiten Gegensei tiges aktives Zuhören anleiten Phase IV

Lösungssuche

Ideensammlung (B rainstorming) Noch unbewertet aufsc hreiben und stehen lassen Phase V

Konkrete Vereinbarungen Lösungsideen verhandeln

Schriftlich formu lieren, unterschrei ben Nachgespräch

Bei Bedarf Neuverhandlung der Ve reinbarungen

Die lIier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation

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Sich selbst ausdrücken

Die andere Person fragen

1. Beobachtung (keine Interpretation) Ich habe konkret gehört, gesehen, gelesen und so wei ter

1. Beobachtung Wie haben Sie die Situation erlebt? Was hast du beobachtet? Was ist aus Ihrer Sicht konkret passiert?

2. Gefühle (keine Schuldzuweisung) Damit ... dann fühl (t)e ich mich ... Geht es mir ...

2. Gefühle Wie ging es Ihnen dabei? Wie hast du dich dabei efühlt? Was hat das in Ihnen ausgelöst? Wenn ich Sie richtig ve rstehe, befürchten Sie ... ? ... Sie si nd jetzt irritiert?

3. Bedürfnisse (keine Maßnahme) Weil ich gern ... hätte, we il ich ... bräuchte, wei l mir ... gefehl t hat

3. Bedürfnisse Hätten Sie ... (Angebote - Bedürfnisformul ierung machen) gebraucht?

... sich ... gewünscht? Ist dir wichtig ... ?

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Mediation für Dummies - Schummelseite 4. Konkrete Bitte (keine Forderung)

4. Konkrete Bitte

Und deshalb bitte ich Sie um .. . Deshalb wünsche ich mir von Ihnen ...

Was wünschen Sie sich jetzt konkret von ihm/ihr? Wie kann ich Sie konkret unterstützen? Was wäre für Sie der nächste Schritt? Worum könntest du ... XY bitten?

Roter Faden beim Vermitteln V

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Erfragen Sie die konkreten Fakten und Beobachtungen der Einzelnen. Würdigen Sie die Gefühle der Konfliktparteien. Lassen Sie Eskalation zu und unterbrechen Sie, wenn sich Beiträge wiederholen oder neue Verletzungen drohen. Fassen Sie die Konfliktthemen zusammen. Arbeiten Sie die Anliegen der Beteiligten heraus. Formulieren Sie Schuldzuweisungen und Angriffe in die herausgehörten Gefühle und Bedürfnisse um. Wiederholen Sie alle Wortbeiträge mit eigenen Worten. Laden Sie die Parteien ein, die gehörten Anliegen des Streitgegners zusammenzufassen. Verzichten Sie auf Beratungen und Lösungsvorschläge. Unterstützen Sie die Betei ligten, bei den Lösungen konkrete und genaue Maßnahmen zu vereinbaren und schriftlich festzuhalten.

Erste-Hilfe-Set bei starken Gefühlen v Ziehen Sie die Aufmerksamkeit des emotionalen Menschen auf sich: »Herr Meyer! ?«, »Frau Hilder?« v Sprechen Sie seine Gefü hlslage an: »Ihnen reicht es!«, »Sie sind sauer!«, »Sie fühlen sich momentan

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verzweifelt? « Aus Antworten hören Sie Anliegen heraus: »Ihnen geht es hier um Gleichbehandlung? «, »Sie wüssten gerne, wie es weitergehen kann? « Konkretisieren Sie: »Welches Thema trifft das ganz besonders?«, »Was genau sollte sich ändern?« Formulieren Sie eine Bitte: »Wären Sie bereit, mit uns zu überlegen, wie wir weiterarbeiten?«

Telefonspickzettel: Bedürfnisse erfrafJen

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Ihnen ist sehr wichtig, (... Klarheit) zu bekommen. Ihr Anliegen ist, dass (... Sie das Projekt erfolgreich abschließen) . Sie möchten wirklich sicherstellen/·gehen, dass ... Ihnen erscheint es wichti g, ( ... die Kommunikation zu verbessern, direkten Kontakt zu haben zu ... ). Sie wünschen sich an dieser Stelle (... Verbindlichkeit). Sie hoffen wirklich auf (.. . Entlastung von Verwaltungsarbeiten). Sie wollen, dass (... Ihre Leistung anerkannt wird). Es geht Ihnen um (... Freiheit in der Ausführung von ... ). Ihnen geht es um (Orientierung, wie Sie jetzt weitermachen sollen ...).

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

1. Auflage 2011

© 2011 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher Form. Diese Übersetzung wird mit Genehmigung von lohn Wiley and Sons, Inc. publiziert. Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies-Mann-Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von lohn Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern. Das vorl iegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung .

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Korrektur: Frau Wilkens, München Satz: Mitterweger und Partner, Plankstadt Druck und Bindung: Media-Print Informationstechnologie GmbH, Paderborn ISBN: 978-3-527-70589-4

Über die Autoren AI Weckert AI Weckert ist Diplomvolkswirt und Projektmanager und betreibt Organisationsentwicklung mit Gewaltfreier Kommunikation und Mediation. Auf Grundlage der von ihm entwickelten EmpaTrain-Methode schult AI Weckert Führungskräfte und Mitarbeiter von Unternehmen und Organisationen im Umgang mit wertschätzender, empathischer Kommunikation und in der Konfliktklärung. Als Geschäftsführer der EmpaTrain Unternehmensberatung (Berlin) liefert AI Weckert großen und mittelständischen Unternehmen maßgeschneiderte Konzepte für systematisches Konfliktmanagement. In Krankenhäusern und psychiatrischen Kliniken bildet er Mediationsteams und Trainer für Gewaltfreie Kommunikation aus. AI Weckert führt in mehreren deutschen Städten Ausbildungen zu den Themen Mediation, Gewaltfreie Kommunikation und klinische Empathie durch. Durch Beiträge für Tageszeitungen und Fachmagazine sowie als Leiter von Workshops und Redner bei Fachkongressen ist AI Weckert auch einem breiteren Publikum bekannt.

Monika Oboth Als Kulturanthropologin interessiert Monika Oboth der strukturelle Zusammenhang von Konflikten. Der Leiterin des Business Mediation Centers und Organisationsentwicklerin werden meist Mediationen im Zusammenhang von fachübergreifenden Teams, Umstrukturierungen, hierarchischen Spannungen, verschobenen Konflikten oder unklarer Führung anvertraut. Neben ihrer Anerkennung als Mediatorin und Ausbi lderin (BM) bildete sich Monika Oboth seit 1995 in Gewaltfreier Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg fort. Die vom Center for Nonviolent Communication (CNVC) zertifizierte Trainerin ist bekannt für ihre undogmatische, pragmatische und lebendige Art, dieses Modell zu praktizieren und in ihrem Ausbildungsangebot weiterzugeben - zum Beispiel zu kantigen Themen wie Grenzsetzung, beschützende Anwendung von Macht und Ausdruck starker Gefühle wie Wut. Monika Oboth bietet Seminare zur Persönlichkeitsentwicklung an. Dazu gehören eine Coachingausbildung und Kurse für Führungskräfte und Mediatoren, ihre »blinden Flecken« in Führung und Beratungstätigkeit herauszuarbeiten, sich produktive Verhaltensweisen anzueignen sowie persönlichen Glaubenssätzen auf die Spur zu kommen, die die eigene berufliche Entwicklung blockieren.

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Inhaltsflerzeichnis Über die Autoren

EinführunlJ

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Über dieses Buch Törichte Annahmen über den Leser Wie Sie dieses Buch nutzen Wie dieses Buch aufgebaut ist Teil I: So funktioniert Mediation Teil 11: Praxis und Methoden Teil III: Anwendungsgebiete Teil IV: Profil des Mediators Teil V: Mediation in Organisationen Teil VI: Der Top-Ten-Teil Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Teil I So funktioniert Mediation

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Kapitell Wofür steht Mediation!

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Was ist Mediation? Alle Streitparteien gewinnen hinzu Die sieben Grundgedanken der Mediation Das Gebot der Freiwilligkeit Neutralität und Allparteilichkeit Eigenverantwortlichkeit der Streitparteien Festgelegte Schritte Der sichere Rahmen Fehlende Normierung Mediation ist zukunftsorientiert Was Mediation für die Streitparteien erreichen kann »Übersetzung« von Schuldzuweisungen und Anklagen Eine veränderte Kommunikation Konfliktveränderung Ziele außerhalb des Verfahrens

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Kapitel 2 Ursprünlje der Mediation Entwicklung der Mediation Die Wurzeln der Mediationsbewegung Von der Blutrache zum Ausgleichsgedanken Zwischenzeitliche Abkehr vom Vermittlungsgedanken Politische Vermittlung als Ausnahme vom Trend Mediation in der Moderne Die USA als Vorläufer Der Vermittlungsgedanke in Deutschland Mediation in Deutschland Aktuelle Verbreitung von Mediation Einflüsse auf die Mediationsbewegung Neue Erkenntnisse über das Verhandeln Das Harvard-Konzept Gesellschaftliche Bedeutung von Mediation Alternative zum Gerichtsverfahren Die Ausbildung zum Mediator Völkerrecht und Mediation Perspektiven

Kapitel 3 Wann hilft Mediation? Die Funktionsweise menschlicher Systeme Konflikte wirken im System Wie Vermittlung in Systeme eingreift Das Täter-Opfer-Dreieck Wie Konflikte die Wahrnehmung verzerren Vermittlung als Prozess Klassische Ansätze, um mit Konflikten umzugehen Alternative Konfliktbeilegung Die Verbindung von Mediation mit anderen Methoden Mediation und Moderation Mediation und Supervision Mediation und Coaching Mediation und Teamentwicklung Mediation und Organisationsentwicklung Prüfkriterien für den Einsatz von Mediation Vorteile von Mediation für Mensch und System Mediation spart Mittel Mediation stärkt die Eigenverantwortlichkeit Mediation gewährleistet Vertraulichkeit Mediation erzeugt Lerneffekte

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Kapitelll Das Konfliktmodell der Mediation

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Konflikt und Mediation Der Weg in den Streit Wahrnehmung im Konflikt Die Bedeutung der Gedanken Die Bedeutung der Gefühle Die Bedeutung des Willens Die Bedeutung des Verhaltens Stufen der Konflikteskalation Eskalationsstufe 1: Verhärtung Eskalationsstufe 2: Debatte und Polemik Eskalationsstufe 3: Taten statt Worte Eskalationsstufe 4: Images und Koalitionen Eskalationsstufe 5: Gesichtsverlust Eskalationsstufe 6: Drohstrategien Eskalationsstufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge Eskalationsstufe 8: Zersplitterung Eskalationsstufe 9: Gemeinsam in den Abgrund Angst und ihre Folgen Die Arbeitsweise des Gehirns im Konflikt Herausforderung zur Anpassung Überwindung des Positionsdenkens Starke Gefühle konstruktiv nutzen

Kapitel 5 Die fünf Phasen der Mediation Phase 1: Das Verfahren wird vorgestellt Aufbau von Vertrauen Erwartungen an die Mediation Eine kurze Darstellung des Verfahrens Phase 2: Die Themen klären Einstieg in die Konfliktschilderung Warum Eskalation ein positives Zeichen ist Phase 3: Den Konflikt bearbeiten Darstellung der Sichtweisen Der Blick hinter die Positionen Das Nadelöhr des Konflikts Phase 4: Nach Lösungen suchen Moderationsformen der Ideenproduktion Umgang mit Eskalation in der Lösungsphase Phase 5: Vereinbarungen treffen Eindeutige Formulierungen für den Maßnahmenkatalog Abschluss und Nachgespräch

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Tei/II Praxis und Methoden der Mediation Kapitel 6 florbereituniJ einer Mediation Das Vorgespräch Den Konfliktparteien Sicherheit geben Die Kick-Off-Veranstaltung Einzelgespräche vor Mediationsbeginn Was bei der Auftragsklärung erfragt wird Das schriftliche Mediationsangebot Gestaltung des Raumes für die Mediation Auswahl des Mobiliars Essen und Trinken Technik und weitere Materialien Auswahl des Ortes und Raumgröße Teilnehmerauswahl und sicherer Rahmen Sicherer Rahmen Kosten einer Mediation

Kapitel 7 Gewaltfreie Kommunikation Was ist Gewaltfreie Kommunikation? Der Gewaltbegriff in der Gewaltfreien Kommunikation Konflikte sind der tragische Ausdruck unerfüllter Bedürfnisse Urteilsfreie Beobachtung Gefühle statt Schuldzuweisungen Bedürfnisse hinter Positionen Der Blick auf Kraftquellen statt auf Defizite Die Bitte in der Verhandlung Qualität in der Verbindung durch Freiwilligkeit Kategorien von Bitten in der Gewaltfreien Kommunikation Kriterien der Formulierung Die Bedeutung von Wahlmöglichkeiten Wichtige Sätze der Gewaltfreien Kommunikation Fragen zu Beobachtungen Fragen nach Gefühlen Fragen zu indirekten Gefühlsäußerungen Fragen zu Bedürfnissen Fragen zu Bitten der Konfliktparteien

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=================:--I. lnhaftsflerzeiclmis Kapitef 8 Kommunikationsmode({e und Gesprächstechniken

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Hintergrundwissen für Mediatoren Die Landkarte ist nicht die Landschaft Der blinde Fleck in der eigenen Wahrnehmung Das Eisbergmodell der Kommunikation Einflüsse der Themenzentrierten Interaktion Was folgt aus diesen Modellen für die Mediation? Das Dramadreieck der Transaktionsanalyse Der Teufelskreis sogenannter »Gegenreaktionen« Die vier Seiten einer Nachricht Das Wertequadrat Zyklen der Teamentwicklung Nützliche Gesprächstechniken Aufnehmendes, einfühlsames Zuhören Aktives Zuhören Empathisches Spiegeln Das Nadelöhr des Konflikts Körpersprache Emotionale Resonanz Aufgaben der Moderation Fragetechniken Gefahren der »Warum-Frage« Offene »W-Fragen« Kontrollierter Dialog

Kapitef 9 Der Tanz auf dem Vufkan

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Der Umgang mit starken Gefühlen Für und Wider von Methoden Starke Gefühle und Eskalation Klagen in Bedürfnisse umformulieren Umgang mit Eskalation in sechs Schritten Aggression konstruktiv nutzen Umgang mit Aggression in sechs Schritten Übungen zum Umgang mit Aggression Übung zum Umgang mit Aggression in einer Zweiergruppe Übung zum Umgang mit Eskalation in einer Großgruppe Übung zu indirekten Gefühlsäußerungen Vom Mangelland ins Fülleland Die Magie der positiven Formulierungen Vom Gestern ins Heute Übung zum Umgang mit alten Geschichten

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- - - - Mediation für Dummies - - - - - - - - - - - - - - - Kapitef 10 Lösuntjssuche und Clereinbaruntjen Kreativitätstechniken Kartenabfrage Brainstorming Brainwriting Methode 6-3-5 Mindmapping Bemerkungen zu Kreativitätstechniken Die Abschlussvereinbarung Mit oder ohne Rechtsberatung? Beratungsanwälte Rechtliche Aspekte Das Recht in der Mediation Anwaltsmediatoren Rechtliche Aspekte einzelner Mediationsphasen Gerechtigkeitskriterien Verfahrensgerechtigkeit Vergeltungsgerechtigkeit Verteilungsgerechtigkeit Austauschgerechtigkeit Der Mediationsvertrag

Tei/1I1 AnwendunlJslJebiete der Mediation Kapitef 11 Mediation in Familie, Partnerschaft, Erziehuntj Mediation bei Trennung und Scheidung Vorteile von Mediation bei Ehescheidung Mediation und Rechtssystem Das Trennungsdrama nicht ehelicher Väter und ihrer Kinder Bedeutung für die Mediation Entzerrung von Paarkonflikt und Elternebene Mediation und Therapie Konfliktdynamik in Partnerschaften Dynamiken zwischen den Betroffenen Innere Dynamiken der Betroffenen Inhalte einer Mediationsvereinbarung Erzeugung von Akzeptanz Kosten und Rahmenbedingungen Weitere Einsatzfelder der Familienmediation Mediation in der Erziehung

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Kapitel 12 Mediation und Wirtschaft, Gesundheitswesen, Orljanisationsentwicklunlj Wirtschaftsmediation in Deutschland Einsatzfelder von Wirtschaftsmediation Akzeptanz von Wirtschaftsmediation Konfliktkostensenkung durch Konfliktmanagement Innerbetriebliche Konflikte und deren Kosten Faktoren für Konfliktkosten Investitionen zur Senkung von Konfliktkosten Mediation im Gesundheitswesen Wirtschaftsfaktor Gesundheitswesen Konfliktursachen im Gesundheitswesen Konfliktfronten im Gesundheitswesen Konfliktlösungsmodelle Mediation und Gewaltfreie Kommunikation Mediation als Organisationsentwicklung Erfahrungslernen für die tägliche Zusammenarbeit

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Kapitel 13 Mediation und Recht

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Mediation im Erbrecht Einflüsse der Beziehungsebene auf die Sachebene Möglichkeiten für Mediation im Arbeitsrecht Betriebsinterne Mediation Insolvenzrecht Mediation im Schuldenbereinigungsplanverfahren Verhandlungsleitung bei Unternehmensinsolvenz Erfolgsmodell Mediation im Wirtschaftsrecht Erfolgsaussichten von Wirtschaftsmediation Geeignete Fälle für Wirtschaftsmediation Einsatz von Mediationsklauseln Besonderheiten von Wirtschaftsmediation Mediation im Versicherungsrecht Interessenlage der Beteiligten Praxis der Schadensregulierung Prozesskostenminimierung und faire Ergebnisse Gerichtsnahe Mediation Auswahl von geeigneten Verfahren Möglichkeiten für Juristen Täter-Opfer-Ausgleich (TOA) Vorteile für die Betroffenen Besonderheiten und Ablauf beim Täter-Opfer-Ausgleich Notare als Mediatoren Eignung von Mediation für die Vertragsmediation Konfliktmediation

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Kapitel 14 Mediation und Planen, Bauen, Umwelt Umweltmediation ist mehr als Naturschutz Die neue politische Rolle der Bürger Besonderheiten von Umweltkonflikten Definition von Umweltmediation Einsatzfelder von Umweltmediation Aufgaben des Mediationsteams Umweltmediation in der Praxis Umgang mit Ergebnissen Mediation im Verwaltungsrecht Voraussetzungen für die Mitarbeit Einsatzmodelle für Mediation im Verwaltungsrecht Praxis der Verwaltungsmediation Zeitpunkt des Einsatzes Typische Einsatzfelder der Mediation im Verwaltungsrecht Mediation am Bau Akteure der Baumediation Typische Konfliktthemen bei der Baumediation Folgen von Gerichtsprozessen Vorteile von Mediation

Kapitel 15 Mediation und Gemeinwesen, Nachbarschaft, BildunlJ Mediation im Gemeinwesen Anlässe für Mediation im Gemeinwesen Modelle der Verankerung Modelle der Organisationsform Nachbarschaftsmediation Ersatzkriegsschauplätze vor Gericht Konsequenzen von Prozessen Vorteile der Mediation bei Nachbarschaftsstreit Sportmediation Typische Sportkonflikte Impulse durch Sportmediation Mediation im Bildungssektor Planungsphase für Mediation an Schulen Vorteile von Streitschlichterprogrammen Verknüpfung mit dem System Schule Projektlehrkräfte und Kollegium Schrittweise Verankerung des Projekts Interkulturelle Mediation Kulturbegriff Definition von interkultureller Mediation

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- - - - - - - - - - - - - - - - - - Inhafts(/erzeiclmis - - - »Kulturcollagen« in einer globalisierten Welt Übungen zum Thema Kulturbewusstsein Missverständnisse zwischen Menschen unterschiedlicher Herkunftsländer »Interkulturelle« Konflikte Tipps zur » interkulturellen« Mediationskompetenz

Teil IV Profil des Mediators

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Kapitef 16 PersönfichkeitsentUlickfunlJ im Mediationsberuf

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Notwendige Kompetenzen Ehrliche Wertschätzung als Grundhaltung Öffnung zulassen Wertschätzende Grundhaltung als Rollenmodell Präsenz und Kontakt Schutz für alle Beteiligten Vertrauen in den Prozess Bearbeitung eigener Konfliktmuster Unbewusste körpersprachliche Botschaften Konflikte in der Herkunftsfamilie Die Macht der Projektionen Arbeit mit inneren Stimmen Einfühlung in eigene Stimmungen Selbsteinfühlung im Zusammenhang mit Mediation Anleitung zur Selbsteinfühlung Das Leben feiern Die Bedeutung von Rollenspielen Ablauf eines Rollenspiels

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Kapitef 17 Verbände und Standards

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Große Mediationsverbände im deutschsprachigen Raum Bundesverband Mediation e. V. (BM) Bundes-Arbeitsgemeinschaft für Familien-Mediation e. V. (BAFM) Bundesverband Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt e. V. (BMWA) Schweizerischer Dachverband Mediation (SDM-FSM) Österreichischer Bundesverband für Mediation (ÖBM) Weitere Mediationsverbände Vereine und Fördergemeinschaften Ausbildungsstandards Verhaltenskodex für Mediatoren

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Kapitel 18 Mediatoren als Unternehmer Kreative Geschäftsideen Der Mediationsmarkt Die Konkurrenz freiberuflicher Mediation Die eigenen Stärken erkennen Der Einstieg in die Selbstständigkeit Einnahmequellen von Freiberuflern Unternehmerisches Bewusstsein Buchhalter, Serviceleiter und Produktentwickler Werbestratege und Personalchef Einen Businessplan erstellen Effektives Zeitmanagement Sich (echte) Ziele setzen Prioritäten setzen Zeitdiebe ausmisten Schluss mit dem Aufschieben von Aufgaben

Kapitel 19 Mediationsmarkt und Berufsbilder Der Mediationsmarkt wächst Voraussetzungen für weiteres Wachstum Unterschiedliche Berufsbilder Selbstständigkeit oder Anstellungsverhältnis? Gemischtwarenladen oder Spezialisierung? Mediation im Paket mit anderen Dienstleistungen Privatrecht oder Business? Anwaltsmediatoren Der Wert des Networking Was Networking nicht ist ... Der Nutzen von Networking Networking bei der Auftragssuche Wie Networking funktioniert Visualisieren Sie Ihre Kontakte Wie Profis Netzwerke pflegen Grenzen von Netzwerken Networking-Events Systematische Netzwerkpflege Bilden Sie ein Team Top-Chancen für Top-Netzwerker Honorare Der kalkulatorische Stundensatz Einfluss von Wettbewerb und Markt Hochpreisstrategie oder unterschiedliche Preise?

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Preisfindung und subjektiver Nutzen Persönliche Glaubenssätze zum Thema Geld

Teil (/ Mediation in Orf/.anisationen

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Kapitel 20 SlJstemische Besonderheiten von OrfJanisationskonflikten

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Systemische Betrachtung von Konflikten Ebenen der systemischen Betrachtung Wo setzt ein Mediationsverfahren an? Fragen von Organisationsmediatoren Vorbereitung auf Organisationsmediation Fragen zum Arbeitsauftrag Fragen zum Organigramm Fragen zu Handlungsspielräumen des Mediationsteams Fragen zu internen Rahmenbedingungen

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Kapitel 21 Hierarchien und GruppendlJnamik

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Hierarchien und Ränge Festgelegte (angeborene) Ränge Selbst geschaffene Ränge Ränge, die gegeben wie auch selbstbestimmt sein können Privilegien und Verantwortung Konflikte aus systemischer Sicht Umgang mit Rängen in der Mediation Höhere Ränge - Führungskräfte Niedrigere Ränge (Mitarbeiter) Dynamik von Konflikten in Gruppen Tabus, Rollen und Kräfteverteilung Mechanismen der Eskalation Furcht vor der Themenflut

Kapitel 22 Methoden für Gruppen und Teams

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Der erste Eindruck vom Konflikt Mögliche Äußerungen von Streitparteien Phase 1: Das Verfahren vorstellen Phase 2: Themen benennen und auswählen Bewertung von Themen Phase 3: Die Erhellung der Konfliktthemen

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- - - - Mediation für Dummies c::.;=============== Übersetzungshilfe durch das Mediationsteam »Doppeln« in der Praxis »Doppeln« überwindet Sprachlosigkeit Phase 4: Problemlösung mit »Kuchenstücken« Rückkehr zu Phase 3: Weitere Themen bearbeiten Vom Kampf zur Kooperation Phase 5: Vereinbarungen

Kapitel 23 Moderationstechnik und Aufijabem/erteifunij Große Gruppen brauchen eine Arbeitsstruktur Vorbereitung einer Co-Mediation Wie Co-Mediation in der Praxis funktioniert Mediationsteams können sich auftei len Besondere Methoden für große Gruppen Einzelgespräche - Chance und Risiko Wann Einzelgespräche sinnvoll sind Visualisierung ist in jeder Mediationsphase wichtig Chancen und Risiken der Visualisierung

Kapitel 211 Interne Mediation Konfliktbearbeitung in Organisationen Trennende und zusammenführende Konfliktbearbeitung Sach- und personenbezogene Konfliktbearbeitung Konfliktmanagement in der Praxis Anwendungsmöglichkeiten interner Mediation Definition von unternehmensinterner Mediation Spielräume interner Mediation Einflüsse der Unternehmenskultur Auswirkungen des Vermittlungsgedankens Nutzen interner Mediation Sinkende Konfliktkosten Konstruktive Konfliktkultur Imagegewinn durch Konfliktkultur Interne Mediation einführen Entwicklung einer Projektskizze Beratung und Entscheidung Träger des Konfliktmanagements Betriebsinternes Marketing für Mediation Mediationsalltag und Projektauswertung Interne und externe Mediation im Vergleich Grenzen der internen Mediation

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Inhaltstlerzeichnis

Teil VI Der Top~ Ten~ Teil

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Kapitel 25 Zehn Tipps für die Wahl des richtilJen Mediators

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Recherche und Vorauswahl Zielgruppe des Mediators Ausbildung nach Standards eines Bundesverbands Zusätzliche Kompetenzen Berufspraxis Branchenerfahrung Referenzen Kostenfreies Vorgespräch Empathie Zuhören Die Chemie Kosten und Ablauf

Kapitel 26

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Zehn Kriterien für die Wahl einer MediationsausbildunlJ

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Ausbildungsrichtung Qualitätssicherung eines Bundesverbands Methodische Gestaltung Aufgaben zwischen den Kursmodulen Berufserfahrung des Ausbildungsteams Fachkompetenz der Ausbi lder Trainingsleitung Transparenz und Überblick Empfehlungen Und natürlich die Kosten

Kapitel 27 Erste Hilfe bei schwierilJen Mediationssituationen

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Angriffe auf das Mediationsteam Erste Hilfe: Einfühlung Aus dem Raum herauslaufen Erste Hilfe: Vier-Schritte-Notfallempathie Klagen und Beschuldigungen Erste Hilfe: Herausarbeiten der Bedürfnisse Allgemeinplätze, sich wiederholende Urteile Erste Hilfe: Konkretisieren Aggression eines Einzelnen t::===~

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- - - - Mediation für Dummies - - - - - - - - - - - - - - - Erste Hilfe: Vier-Schritte-Notfallempathie Zwei Streitparteien verhakeln sich heftig Erste Hilfe: Ansprechen des Zweierkonflikts und Mediation zwischen bei den Indirekte Gefühlsäußerungen Erste Hilfe: Erfragen der Stimmungslage der Person, Gefühlsbegriffe anbieten Widerstände gegen Methoden Erste Hilfe: Empathie und Verhandeln Eskalation in Gruppen Erste Hilfe: Fünf-Schritte-Verfahren Grenzen der Mediation Erste Hilfe: Abbrechen

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Kapitel 28 Zehn» Tipps«, wie Sie Mediation in den Sand setzen können

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Kapitel 29 Kontaktadressen für Mediation im deutschsprachiiJen Raum

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Stichwortllerzeichnis

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EinführunfJ Mediation und wertschätzende Kommunikation sind in der modernen Gesellschaft immer mehr im Kommen. Warum ist das so? Zum einen erkennen Unternehmen und Organisationen zunehmend, dass Konflikte Geld kosten und durch professionelle Konfliktklärung erhebliche Kosten eingespart werden. Darüber hinaus erleben immer mehr Menschen, wie sehr ihr Leben bereichert wird, wenn sie privaten oder beruflichen Störungen durch einfühlsame und allparteiliche Kommunikation begegnen. Mediation wurde in Deutschland durch die Vermittlung in Familienkonflikten bekannt. Inzwischen haben sich die Anwendungsfelder für Mediation erheblich verbreitert: Mediation wird an Schulen, bei Bauvorhaben, in Umweltkonflikten, bei Konflikten zwischen Organisationen oder in Unternehmensteams und in vielen anderen Bereichen erfolgreich eingesetzt. In mehr als 75 Prozent aller Fälle erreicht Mediation dauerhafte und von allen Seiten als fair empfundene Lösungen. Weil die Konfliktbeteiligten ihre Vereinbarungen zur Konfliktbeilegung unter Zuhilfenahme des Mediationsteams selbst erarbeiten, sind die Lösungen stets maßgeschneidert und daher besonders tragfähig. Mediation ist eine junge und dynamisch wachsende Disziplin. Ihre Anwendungsfelder und ihre Popularität entwickeln sich stetig weiter. In naher Zukunft werden international geltende Gesetzesgrundlagen festgelegt, die Kunden und Anwendern noch mehr Sicherheit bezüglich der Qualitätsstandards geben. Der Mediationsmarkt erhält damit weitere Wachstumsimpulse.

Über dieses Buch In diesem Buch geht es um Mediation und die Klärung von Konflikten. Es erläutert nicht nur, wie Mediation funktioni ert und welche Haltung empathischer Konfliktvermittlung zugrunde liegt, sondern auch, mit welchen Methoden eine Mediation wirksam zum Erfolg geführt wird. Weil Mediation zahlreiche unterschiedliche Berufsgruppen anspricht, leistet das Buch fundierte Hilfestellung beim Einstieg in ein besonderes Interessengebiet. Egal ob Sie Juristin oder Psychologe, Lehrer oder Personalleiterin sind: Sie werden in diesem Buch entscheidende Hinweise erhalten, wie Mediation Ihnen in Ihrem Berufsfeld weiterhilft. Mediation geht von einer einfühlsamen Grundhaltung aus, dementsprechend beschäftigen wir uns in diesem Buch intensiv mit den Grundlagen empathischer Kommunikation. Der wertschätzende, allparteiliche Umgang mit Konfliktparteien ist bereits die »halbe Miete« für den erfolgreichen Abschluss eines Mediationsverfahrens.

Törichte Annahmen über den Leser Wenn Sie als Streitpartei wissen möchten, ob Mediation Ihnen bei der Konfliktklärung nützlich sein kann, wird Ihnen dieses Buch Antworten liefern. Egal ob es sich um eine private Trennung, ein politisches Verfahren, eine gerichtliche Auseinandersetzung oder einen Konflikt am Bau

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Mediation für Dummies handelt: Die jeweiligen Kapitel beschreiben, wie und wann Mediation in Ihrer Situation einen Beitrag zur Streitbeilegung liefert. Vielleicht spielen Sie mit dem Gedanken, eine Mediationsausbildung zu machen, oder Sie haben sich bereits zu einer Mediationsausbildung angemeldet. Dann können Sie dieses Buch als Unterstützung für Ihr Lernen einsetzen. Die Erfolge von Mediation haben dazu geführt, dass immer mehr Wirtschafts unternehmen Mediation als Investition in den innerbetrieblichen Frieden, die Humanisierung von Arbeitsplätzen, die Vermeidung von Krankenständen, zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung betrachten. Unternehmen und Organisationen melden ihre Mitarbeiter bei Mediationsausbildungen an oder bauen eigene Mediationsabteilungen auf. Deshalb ist dieses Buch auch für Führungskräfte und Interessierte nützlich, die die Schulung von Mitarbeitern in der empathischen Kommunikation, im Aufbau von Mediationsteams als Maßnahme der Organisationsentwicklung oder die Verankerung von Mediationsklauseln in Geschäftsverträgen erwägen.

Wie Sie dieses Buch nutzen Da jede Berufsgruppe - von der Richterin bis zum Sozialarbeiter - Mediation anders einsetzt und unterschiedlichen Nutzen daraus zieht, können Sie dieses Buch wie ein Nachschlagewerk handhaben, dessen einzelne Kapitel Sie in unterschiedlichen Situationen unterstützen. Betrachten Sie jedes Kapitel als eine Art Miniaturratgeber zu bestimmten Einzelthemen, die Sie losgelöst voneinander lesen und davon profitieren können. Sie können dieses Buch jedoch auch als ein großes Ganzes betrachten, im ersten Kapitel mit den Grundlagen beginnen und sich dann Schritt für Schritt in die Einsatzgebiete der Mediation einlesen. So wird es kaum ein Thema rund um Mediation geben, das Ihnen nach der Lektüre des Buches noch unbekannt vorkommt. Auch wenn Sie vorhaben, das Buch als Ganzes zu lesen, können Sie zwischen den Kapiteln hin und her springen, wie es Ihnen gefällt. Leser mit Vorkenntnissen werden sich vielleicht zunächst auf ihre Lieblingsthemen stürzen, um bei anderer Gelegenheit ihr Wissen in bereits bekannten Mediationsgebieten zu vertiefen. Inj edem Fall haben wir uns bemüht, allen Kapiteln Informationen aus der Praxis beizusteuern, die neugierige Leser begeistern und das Lesen für alle Interessierten spannend machen.

Wie dieses Buch auflJebaut ist Wir haben dieses Buch in sechs Teile gegliedert, die alle Bereiche der Mediation als Methode, Haltung und Beruf darstellen.

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Teil I: So funktioniert Mediation Der erste Teil dieses Buches beschäftigt sich mit den Grundlagen der Mediation. Was ist Mediation und was können Sie mit Mediation erreichen? Für wen ist Mediation geeignet? Im ersten Kapitel finden Sie die Eigenarten, durch die - nach heutigem Verständnis und nach Ansicht der großen Mediationsverbände - Konfliktvermittlung zur Mediation wird. Anschließend tauchen wir kurz in die Geschichte der Mediation ein. Anhand zahlreicher Beispiele wird klar, welche Bedeutung Mediation für gesellschaftlichen Wandel trägt. In Kapitel 3 grenzen wir Mediation von anderen Formen der Konfliktvermittlung ab. Hier werden Sie Bezugspunkte zu Ihren bisherigen Ausbildungs- und Arbeitsschwerpunkten finden . Mehr über das diesem Buch zugrunde liegende Konfliktmodell und Faktoren wie Angst oder Positionsdenken, die einen Streit eskalieren lassen, erfahren Sie in Kapitel 4. In Kapitel 5 sprechen wir über die Phasen einer Mediation (vom Einstieg bis zur Umsetzung der Ergebnisse) und Varianten des Verfahrensablaufs.

Teil 11: Praxis und Methoden Im zweiten Teil dieses Buches erläutern wir die wichtigsten Methoden, die in der Mediation eingesetzt werden. Eine Mediation beginnt mit einem Vorgespräch, der Auftragsklärung und einem schriftlichen Angebot. Kapitel 6 beschäftigt sich daher mit der Vorbereitung einer Mediation. Wir betrachten die wertschätzende Haltung des Mediationsteams gegenüber den Streitparteien als wichtigste Grundeigenschaft, um in Konflikten zu vermitteln. In Kapitel 7 sprechen wir über Gewaltfreie Kommunikation als Haltung. Hier wird die Bedeutung von Gefühlen und Bedürfnissen für den Konfliktklärungsprozess hervorgehoben. Kapitel 8 informiert Sie über weitere Kommunikationsmodelle und Gesprächstechniken. Zum Handwerkszeug eines Mediationsteams gehören auch Frage- und Kreativitätstechniken. Starke Gefühle, die den Vulkan des Konflikts immer wieder neu zum Ausbruch bringen, stehen im Mittelpunkt von Kapitel 9. Heftige Emotionen sind ein guter Ausgangspunkt, um rasch zum Kern eines Konflikts vorzudringen. Kapitel 10 stellt Ihnen alle Aspekte vor, die für die Suche von Lösungen und Vereinbarungen zwischen den Konfliktparteien eine Rolle spielen.

Teil 111: AnuJendunlJslJebiete In Kapitel 11 wenden wir uns dem Fachgebiet zu, das Mediation in Deutschland bekannt gemacht hat: der Familienmediation. Kapitel 12 liefert einen umfassenden Überblick zur Wirtschaftsmediation. Außerdem werden zwei neue re Trends der Mediationsentwicklung beschrieben: Mediation im Gesundheitswesen und Mediation als Organisationsentwicklung. In diesem Kapitel erhalten Sie außerdem eine Einschätzung, welche Kosten Unternehmen durch Mediation einsparen und wie durch Mediation die Arbeitszufriedenheit steigt. Kapitel 13 thematisiert das Fachgebiet »Mediation und Recht«. Es werden Erbrecht, Arbeitsrecht, Insolvenzrecht, Wirtschaftsrecht, Versicherungsrecht, gerichtsnahe Mediation, TäterOpfer-Ausgleich und die Anwendung von Mediation für Notare vorgestellt.

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- - - - Mediation für Dummies - - - - - - - - - - - - - - - Einen wichtigen Rang nimmt in der Mediationslandschaft »Planen und Bauen« ein. Über Umweltmediation, Mediation im Verwaltungsrecht und Baumediation informiert Sie Kapitel 14. Weitere Mediationsfelder, die Bezüge zur politischen Mediation aufweisen, sind Gegenstand von KapitellS: Gemeinwesenmediation, Nachbarschaftsmediation, Sportmediation, Mediation im Bildungssektor und interkulturelle Mediation.

Teil IV: Profil des Mediators Die Qualität einer Mediation steht und fällt mit der allparteilichen, wertschätzenden Haltung des Mediationsteams. In der Ausbildung zum Mediator spielt Selbsterfahrung daher eine große Rolle. Kapitel 16 greift die wichtigen Kompetenzen auf, die erfolgreiche Mediationsteams mitbringen. Es thematisiert die Auflösung eigener Konfliktmuster und die Bedeutung von Übungen in Form von Rollenspielen. Kapitel 17 nennt die großen Mediationsverbände, die für Mediatoren eine AnlaufsteIle sind. Hier finden Sie auch Hinweise zu Ausbildungsstandards und den europäischen Verhaltenskodex für Mediatoren. Als besonderen Service für angehende Mediatoren liefert Kapitel 18 Informationen zu Fragen der beruflichen Selbstständigkeit. Der Mediationsmarkt lebt wie jedes andere Berufsfeld von der Konkurrenz. Lesen Sie hier, wie Sie zwischen anderen Mediationsanbietern erfolgreich bestehen. Mediation kann in vielen Berufsfeldern ausgeübt werden. Kapitel 19 spricht über das Berufsfeld Mediation, dessen Honorare und über Chancen eines funktionierenden beruflichen Netzwerks für Mediatoren.

Teil V: Mediation in OriJanisationen Mediation in Unternehmen und Organisationen nimmt eine immer bedeutendere Rolle in der Mediationslandschaft ein. Immer mehr Mediatoren kommen aus der Wirtschaft und immer mehr Wirtschaftsbetriebe setzen auf professionelles Konfliktmanagement. Die Besonderheiten der Mediation großer Gruppen erfahren Sie in Kapitel 20. Kapitel 21 handelt von den Hierarchien und Rängen innerhalb dieser Gruppen und den Konfliktdynamiken, die im Spannungsfeld unterschiedlicher Privilegien und organisatorischer Verpflichtungen entstehen. In Kapitel 22 stellen wir Ihnen Methoden vor, mit denen sich in großen Gruppen arbeiten lässt. Sie finden dort zusätzliches Handwerkszeug für jede Phase der Mediation. Weil Mediationen von großen Gruppen und Teams meistens von mehreren Mediatoren geleitet werden, liefert Kapitel 23 zusätzliche Tipps zur Co-Mediation. Auch die interne Mediation ist ein bedeutender Wachstumsmarkt. Kapitel 24 wägt Chancen und Risiken interner Mediation gegeneinander ab und beschreibt, wo und wie Sie interne Mediation zum Wohle von Organisationen und Unternehmen einsetzen können.

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-------------------Ein(ühruniJ --Teil (/1: Der Top. Ten· Teil Der Top-Ten-Teil liefert Ihnen kompakt und unterhaltsam wichtige Informationen rund um Mediation. In Kapitel 25 helfen wir Ihnen in zehn Schritten, das richtige Mediationsteam für Ihren Konflikt auszuwählen. In Kapitel 26 geben wir zehn Tipps, wie Sie zwischen Angeboten vergleichen können, wenn Sie eine Mediationsausbildung buchen wollen. Kapitel 27 fasst die wichtigsten Verhaltensweisen in schwierigen Mediationssituationen als »Erste-Hilfe-Koffer für Mediation« zusammen. Umgekehrt gibt Kapitel 28 zehn »Ratschläge«, wie man eine Mediation garantiert in den Sand setzt. In Kapitel 29 haben wir für Sie noch einmal die wichtigsten Kontaktadressen zum Thema Mediation zusammengestellt.

SlJmbole, die in diesem Buch (/erwendet werden Bei der Lektüre dieses Buches werden Sie immer wieder Symbole finden, die besondere Punkte hervorheben.

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Dieses Symbol bringt wichtige Information noch einmal auf den Punkt.

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Hier verraten wir Ihnen Tipps und Tricks aus dem »Mediationskoffer«, die sich in der Praxis besonders bewährt haben.

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Im Rahmen einer Mediation begegnen Sie immer wieder typischen Problemstellungen. Dieses Symbol warnt Sie vor wiederkehrenden Gefahren im Mediationsprozess.

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In diesem Teif ...

Im Rahmen einer Mediation gelingt in über 75 Prozent aller Fälle eine Konfliktklärung mit einer einvernehmlichen Lösung. Wir erklären, welches »Geheimnis« hinter dem Erfolg von Mediation steckt und was Mediation von anderen Methoden der Konfliktbearbeitung unterscheidet. Werfen Sie mit uns einen Blick auf die Geschichte der Mediation und erkennen Sie, warum Mediation für die heutige Gesellschaft an Bedeutung gewinnt. Sie erfahren in diesem Teil außerdem, wann Ihnen Mediation hilft, welche Konflikte sich für Mediation eignen und in welchen Schritten eine Mediation abläuft.

Wofür steht Mediation] In diesem Kapitel Was ist Mediation? Die sieben Grundgedanken der Mediation Was Mediation für die Streitparteien erreichen kann Beispiele für den Einsatz von Mediation

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ediation im heutigen Verständnis ist eine ganz junge Entwicklung, deren Siegeszug erst noch bevorsteht, obwohl sie sich als Konfliktlösungstechnik geschichtlich bis zu den Anfängen unserer Zivilisation zurückverfolgen lässt. Die wichtigsten Durchbrüche bei der Verhandlungstechnik wurden Ende der 1970er-Jahre in den USA erreicht. Der deutsche Anwaltstag schrieb erstmals 1997 Streitschlichtung als Anwaltssache fest. Die ersten deutschen Mediationsverbände wurden Anfang der 1990er-Jahre gegründet, wie der fachübergreifende Bundesverband Mediation (BM) und die Bundes-Arbeitsgemeinschaft für Familien-Mediation (BAFM). In diesem Kapitel finden Sie eine Darstellung, wofür Mediation steht. Wir definieren das Mediationsverfahren entsprechend den Standards der großen Mediationsverbände und erläutern die Inhalte der Definition in Form von sieben Grundgedanken. Mit einigen Beispielen illustrieren wir, wie Mediation im Einzelfall abläuft. Sie erhalten einen Überblick, wo Mediation einsetzbar ist und wie sich Mediation für die Teilnehmenden auszahlt.

Was ist Mediation J So wie eine eigene Stelle für Marketing vor 30 Jahren oder ein eigenes Controlling vor 20 Jahren nur für wenige in der Arbeitswelt vorstellbar war, so ist heute das Potenzial der Mediation für die Zivilgesellschaft, das Rechtssystem und die Wirtschaft noch nicht annähernd erschlossen. Weil Mediation das Prinzip der Nachhaltigkeit innewohnt und sie einen Beitrag zur Verbesserung zukünftiger Beziehungen liefert, ist sie attraktiv für Menschen, Betriebe und Organisationen, die effizienter miteinander arbeiten und langwierige, kostspielige Gerichtsverhandlungen vermeiden wollen. Mediation ist im deutschsprachigen Raum bislang am weitesten in der Familie und Partnerschaft sowie den Konfliktfeldern Erziehung und Umwelt verbreitet. Im englischsprachigen Raum ist Mediation seit einigen Jahren in allen Wirtschaftssektoren und im Rechtswesen fest verankert. International wird zunehmend das Potenzial für das Gesundheitswesen und die Baubranche erkannt.

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Mediation für Dummies L-.:=============== Darüber hinaus engagieren sich weltweit Menschen für den Einsatz von Mediation bei interkulturellen Konflikten, im Gemeinwesen und in der Politik. Kooperative Konfliktlösung ist in aller Munde, nicht erst seitdem ein bekennender Teamplayer, der in seine Reden immer wieder das Vokabular einer wertschätzenden Konfliktkultur einbaut, zum Präsident der Vereinigten Staaten gewählt wurde.

Alle Streitparteien iJeulinnen hinzu Mediation ist eine konstruktive Konfliktlösung, die von einer neutralen dritten Person oder einem Mediationsteam unterstützt wird. Mediation zielt auf eine Lösung ab, bei der beide Parteien etwas hinzugewinnen (Win-Win-Lösung). Es ist eine gewaltfreie Methode, weil es aufgrund des Verfahrens und der Haltung des Mediationsteams Druck, Zwang und verbale Gewalt in Form von Schuldzuweisungen, Anklagen und Vorwürfen durch eine gewaltfreie Streitkultur ersetzt. Mediation erhellt die Bedürfnisse hinter den Positionen der Streitparteien, ermöglicht gegenseitiges Verständnis und damit eine veränderte Sichtweise auf potenzielle Lösungsansätze. Aus Sicht des Mediationsteams sind nicht die Streitschlichter, sondern die Streitparteien die Experten für eine akzeptable Konfliktlösung. Im Unterschied zu einem Gerichtsverfahren geht es bei Mediation nicht darum herauszufinden, wer recht hat oder wie im Konfliktfall die objektive Wahrheit aussehen könnte. Mediation basiert auf Freiwilligkeit. Um eine Lösung zu finden, müssen die Parteien zunächst den Weg aus dem Konflikt zurück zu einem konstruktiven Austausch von Meinungen und Sichtweisen finden. Auf dem Weg zum gegenseitigen Verständnis erhalten die Konfliktparteien Unterstützung durch das Mediationsteam und ein Verfahren, das in den letzten Jahrzehnten für alle wichtigen Konfliktbereiche von der Zweipersonenmediation (Ehescheidung oder Täter-Opfer-Ausgleich) bis zur Großgruppenmediation (Abteilungskonflikte in Wirtschaftsunternehmen, Schulklassen oder Erbstreitigkeiten) wissenschaftlich erschlossen und methodisch ausgearbeitet wurde. Mediation ist größtentei ls eine verbale Methode. Das Mediationsteam fördert das gegenseitige Mitteilen von Gefühlen und Bedürfnissen sowie das gegenseitige Zuhören, damit Einsicht entstehen kann und Rechthaberei einem konstruktiven Gesprächsstil weicht. Dabei enthält sich das Mediationsteam jedweder inhaltlicher Vorschläge, Parteinahme oder Urteile. Mediation kennt keine Verlierer. Sie führt die Konfliktparteien aus dem »Mangelland« ihrer festgefahrenen Einstellungen und Negativurteile in das »Fülleland« des gegenseitigen Verständnisses, der Offenheit und Kreativität.

1~ Wofür steht Mediation? cc:=--_ _ Die Geschichte tlon tlen zwei Schwestern untl tier Apfelsine Der Unterschied zwischen herkömmlichen Verfahren der Streitschlichtung und Mediation lässt sich am Beispiel zweier Schwestern verdeutlichen, die sich um eine Apfelsine streiten. Klassische Gerechtigkeitsvorstellungen, wie sie von Generation zu Generation weitergegeben werden und heute noch vorherrschen, sehen für diesen Fall eine Teilung der Apfelsine vor. Diese Form der Gerechtigkeit nennen Verhandlungstheoretiker »distributive Gerechtigkeit«, denn das Objekt der Begierde wird in zwei gleiche Teile zerlegt. Wer aber vermutet, dass dadurch beide Parteien zufriedengestellt sind, erlebt möglicherweise eine böse Überraschung. Gesetzt den Fall, dass die eine Schwester einen Kuchen backen und die andere Orangensaft trinken will, führt die klassische Lösung zu einer doppelten Niederlage. Die eine Schwester benötigt die Schale für ihr Rezept, die andere Schwester das Fruchtfleisch bei der Hälften für das Getränk. Aus der Geschichte geht hervor, dass eine Lösung mit zwei Gewinnern möglich ist, wenn geklärt wird, welche Anliegen hinter den Forderungen verborgen sind. In der Verhandlungstheorie heißen solche Lösungen »integrative, kreative Optionen«.

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Aus einer »Lose-Lose-Situation« mit zwei Verlierern kann eine »Win-Win-

Lösung« mit ,wei Gewinn"n entstehen, wenn von den Int"essen d" Beteiligten ausgegangen wird statt von Ratschlägen oder Patentlösungen, die sich möglicherweise oft bewährt haben, aber zu dem konkreten Fall nicht zwangsläufig passen.

Um ein positives Ergebnis zu erzielen, müssen die Parteien selbst zu Wort kommen. Das Mediationsteam unterstützt die Streitparteien dabei auszudrücken, worum es ihnen jenseits fester Konfliktpositionen wie »Ich will die Orange« oder »Du kriegst immer das Obst« tatsächlich geht: die Möglichkeit, einen Kuchen zu backen beziehungsweise den Erhalt der Gesundheit durch frisches Vitamin C. Vergangenheitsbezogenheit und Dominanzstreben verwandeln sich durch die neue Betrachtungsweise in Kooperation und Zukunftsgewandtheit.

Die sieben GrundiJedanken der Mediation Mediation als Verfahren der Konfliktvermittlung zielt auf eine gütliche Lösung ab. Die Streitparteien werden durch das Verfahren aktiviert, neue, konstruktive Beiträge in einer festgefahrenen Situation oder Beziehung zu leisten. Das Mediationsteam ist als neutrale Einheit nicht am Konflikt beteiligt. Es behält als Autorität für das Verfahren drei Ebenen im Blick. t/ Die Sachebene: Welches Problem liegt dem Konflikt zugrunde? Welche Fakten müssen berücksichtigt werden? Welche Wahrnehmungen prägen die Sicht der Streitparteien? Welche Positionen werden formuliert und welche Bedürfnisse und Interessen stehen dahinter? t/ Die Beziehungsebene: Wie weit ist der Konflikt bereits eskaliert? Welche Gefühle bewegen die Streitparteien während der Mediation? Welche Bedürfnisse (wie Respekt) sind unerfüllt? Welche Voraussetzungen bringen die Konfliktparteien bezüglich ihrer Ausdrucksfähigkeit und Klarheit mit? Gibt es ein Machtgefälle zwischen den Konfliktparteien?

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Mediation für Dummies t/ Die Verfahrensebene: An welcher Stelle des Verfahrens befindet sich der Mediationsprozess? Verläuft die Mediation für alle Streitparteien transparent, funktioniert der Informationsfluss? Ist ein sicherer Rahmen gewährleistet, der die Öffnung der Streitparteien fördert? Welche Methoden, Maßnahmen und externe Feedbacks bereichern das Verfahren?

Priflatisierunt} flon Soziatwohnunt}en

Weil der Unterhalt von Sozialwohnungen erhebliche Haushaltsmittel beansprucht, trennen sich Kommunen oft von ihren Wohnimmobilien. Diese Entscheidung führt zu heftigen Debatten, bei denen es um Grundsatzfragen, Kultur, Finanzen oder Lebensqualität geht. Häufig ernten sowohl Kommunen als auch Bauträger eine schlechte Presse und Widerstand der Bewohner, weil Verkauf und Sanierung mit der Brechstange vorgenommen werden. Mediatoren können den Meinungsfindungsprozess und die Veränderungen durch neue Eigentumsverhältnisse und den Umbau wirkungsvoll begleiten. Ein Bau-Unternehmen erwirbt 1.250 Sozialwohnungen einer Kommune, um die Mietwohnungen zu modernisieren, in Wohneigentum umzuwandeln und an die bisherigen Mieter zu verkaufen. Die Wohnhäuser erhalten teilweise Luxusdachgeschosse, neue Balkone, Isolation und Dacheindeckungen. Die Elektrik und die Wasserleitung werden saniert, auch die Zugänge und die Treppenhäuser werden renoviert. Unzufriedene Mieter organisieren eine Kampagne, die in der Presse Gehör findet. Stadtverwaltung und Bau-Unternehmer geraten unter Rechtfertigungsdruck. Gemeinsam mit dem Mieterbund beschließt man die Einrichtung eines runden Tisches unter Leitung eines Mediationsteams. Es kommt zu Einzelgesprächen zwischen den Mediatoren und den betroffenen Gruppen. Am runden Tisch nehmen das Mediationsteam, die Geschäftsführung des Bauunternehmens und deren Rechtsanwälte, Mitarbeiter des Mieterschutzbunds und Vertreter der Mieter teil. Bei einer Kartenabfrage (Näheres zu den Methoden erfahren Sie in Kapitel 22) und in mündlichen Stellungnahmen werden zunächst die strittigen Themen gesammelt. Die Mieter machen ihrer Unzufriedenheit mit dem Bauverlauf Luft. Als Hauptthema wird verloren gegangenes Vertrauen festgehalten. Im Zusammenhang von konkreten Anlässen zu Konflikten werden die negativen Gefühle und die Bedürfnisse der Mieter vor allem bezüglich der Kommunikation des Bauträgers (nicht eingelöste Versprechungen, unangekündigte Eingriffe) deutlich. Im Gegenzug kann der Bauträger verständlich machen, dass die Art der Darstellung seiner Arbeit in der Presse die eigenen Beiträge zur Entlastung der Mieter (Ersatzwohnungen, Mietminderungen) unterschlägt. Auf beiden Seiten werden Versäumnisse eingeräumt, die zur Eskalation des Konflikts beigetragen haben. Im Zuge des Verfahrens werden viele Details bekannt, die zur Klärung strittiger Fragen und Sichtweisen beitragen. Später werden Abmachungen getroffen, wie die Kommunikation zwischen Mietern und Bauträger zukünftig ablaufen soll. Dazu gehört die Einrichtung eines Büros durch den Bauträgers, das mit der Klärung offener Mieterfragen beauftragt wird und als AnlaufsteIle für zukünftige Problemsituationen dienen soll. Ein weiterer Termin wird anberaumt, an dem Mieter und Bauträger eine gemeinsame Presserklärung zu ihren Beschlüssen verfassen.

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1~ Wofür steht MediationJ Mediation ist eine Methode, keine Institution wie ein Schiedsgericht, eine GütesteIle oder ähnliche Instanzen zur Konfliktlösung.

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Institutionen wie Gerichte oder Rechtsabteilungen in Unternehmen bedienen sich immer häufiger der Mediation, weil das Verfahren Vorteile bietet. So können Themen in eine außergerichtliche oder gerichtsinterne Mediation eingebracht werden, die in klassischen Prozessen aufgrund der Rechtslage kein Gehör finden dürften. Firmen wiederum können ihren Ruf und Wert schützen, indem sie auf den Rechtsweg verzichten, Konflikte diskret lösen, ihre Geschäftsbeziehungen erhalten und eine schlechte Presse vermeiden.

Mediation ist sinnvoll, wenn die Streitparteien sich nicht mehr in der Lage sehen, ihre Meinungsverschiedenheiten im Gespräch selbstständig zu lösen. Eine Meinungsverschiedenheit an sich ist noch kein Konflikt. Erst wenn die Meinungsverschiedenheiten nicht mehr konstruktiv angegangen werden und der Umgang an Respekt verliert, wird aus einer Meinungsverschiedenheit ein Konflikt.

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Wenn sich die St- VorbereitunlJ einer Mediation Am Vormittag der eintägigen Veranstaltung machen sich die Teilnehmer miteinander bekannt und erarbeiten in Kleingruppen typische Pannen der Geschäftskommunikation. Mittags findet ein gemeinsames Essen statt. Am Nachmittag wird das Verfahren der Mediation vorgestellt und die Themen werden erhoben, die in der Mediation geklärt werden sollen. Anschließend werden die Themen zu Themengruppen gebündelt.

Dabei kommen sehr unterschiedliche Aspekte zur Sprache: Erstens wird der Umgang mit regional abweichenden Kommunikationsstilen (zum Beispiel der Feedback-Kultur) genannt. Zweitens wird ein Konflikt zwischen den Führungskräften und Mitarbeitern in Tschechien deutlich. Drittens ist ein Sachproblem rund um die Einbindung des Controllings zwischen den Teams in England und Deutschland erkennbar. Auf Grundlage dieser Informationen kann das Mediationsteam der Unternehmensleitung präzise Vorschläge zur Konfliktbearbeitung übergeben. Als Ergebnis werden ein filialübergreifendes interkulturelles Training und zwei Mediationen mit Teilgruppen vereinbart. Ziel der Kick-Off-Veranstaltung ist es, die Bereitschaft zur Teilnahme zu erhöhen und Ängste abzubauen, die mit dem noch unbekannten Verfahren verbunden sind. Indem die Konfliktparteien das Mediationsteam kennengelernt haben sowie Klarheit über die Ziele des Verfahrens, über den Nutzen und das konkrete Vorgehen erhalten, schaffen sie Vertrauen in den Prozess.

EinzeIlJespräche flor MediationsbelJinn Einzelgespräche sind angezeigt, wenn die beteiligten Personen deutliche Vorbehalte gegenüber dem Verfahren äußern. In hoch eskalierten Konflikten können Einzelgespräche die Grundlage schaffen, um wieder in einen gemeinsamen Gesprächsprozess einzusteigen.

Einzeftjespräche bei hoch eskalierten Konflikten Die Leitung einer Universitätsklinik engagiert das Mediationsteam, um einen hoch eskalierten Konflikt auf der chirurgischen Station zu mediieren. Im Vorgespräch wird berichtet, dass der Posten der Stationsleitung neu besetzt wurde und seither der Haussegen schief hängt. Intern hätte man die Stelle gerne der dort seit Langem tätigen stellvertretenden Stationsleiterin gegeben, aber auf die Ausschreibung des Postens habe sich eine formal deutlich höher qualifizierte Bewerberin gemeldet, die genommen wurde. Zur Vorgeschichte des Konflikts gehört auch ein nicht moderiertes Treffen zwischen der neuen Stationsleiterin, ihren zwei Stellvertreterinnen, der Gleichstellungsbeauftragten, dem Betriebsrats und mehreren anderen »Lobby-Vertretern«, in dessen Rahmen es zu einseitigen kollektiven Schuldzuweisungen gegenüber der neuen Stationsleitung kam, di e daraufhin in Tränen ausbrach . Nach diesem Vorfall fühlte sich die Stationsleitung nicht mehr in der Lage, ein neues Großgruppengespräch zu ertragen. Aufgrund der Vorgeschichte rät das Mediationsteam der Klinikleitung zu Einzelgesprächen mit den Führungskräften der Station, bevor die Leitungsebene zu Teamgesprächen zurückkehrt.

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Mediation für Dummies Die Einzelgespräche dauern jeweils zwei Stunden und fördern heftige Frustrationen und massive Wut zutage. Die Stationsleitung und ihre zwei Stellvertreterinnen erzählen von aktuellen Konflikten und deren teilweise psychosomatischen Folgen. Immer deutlicher kristallisiert sich ein Kernkonflikt zwischen der neuen Stationsleiterin und der internen Bewerberin heraus. Das Mediationsteam schlägt der Klinikleitung vor, zunächst diesen Konflikt zu mediieren und anschließend zu prüfen, ob weiterer Klärungsbedarf besteht. Ausführli che Hinweise zu Einzelgesprächen finden Sie in Kapitel 23.

Was bei der AuftrafJsklärunfJ erfrafJt wird Die Auftragsklärung kann dem Mediationsteam ein vorläufiges Bild vom Konfliktfeld und von den Konfliktbeteiligten vermitteln. Mit konkreten Fragen verbessert es die Möglichkeiten, den Konfliktparteien ein passendes Angebot zu unterbreiten. Zunächst wird ei n klares Konfliktprofil erstellt. Die Leitfrage lautet: »Worum geht es bei diesem Konflikt? « Welche Anlässe und Auslöser können bereits vor der Mediation benannt werden? Die Meilensteine des Konflikts werden auf ei ner Zeitachse angeordnet. Das Mediationsteam achtet dabei auf Hinweise darauf, wann der Konflikt deutlich zutage getreten ist. Wenn der Fall in einer Organisation, einem Unternehmen oder einem Team angesiedelt ist, lohnt sich die Frage nach einem Organigramm. Auch die Struktur der Organisation, die Zuständigkeiten, die Beziehungen zwischen den Organisationseinheiten und die übergeordneten Ziele sind interessant. Das Mediationsteam fragt die Beteiligten, wer welche Position oder Funktion einnimmt und wer wem weisungsbefugt ist. Dabei unterscheidet es zwischen offiziellen und inoffiziellen Rängen, Hierarchien, Werten und Regeln.

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Jede Organisation oder Großgruppe kennt ein offizielles Organigramm und inoffizielle Ränge oder Hierarchien. Für die Mediation spielen beide Abbilder der Organisation eine wichtige Rolle.

Um sicher zu sein, die geeigneten Konfliktparteien am Verhandlungstisch zu begrüßen, wird nach den Akteuren im Konflikt gefragt. Um wen geht es? Wer ist am Konflikt, entweder direkt oder indirekt, beteiligt? Wie stehen die Konfliktparteien zu einer Konfliktklärung? Sind sie bereit, aktiv an der Konfliktklärung mitzuwirken? Bei Teams und großen Gruppen stellt sich die Frage nach der Teamzugehörigkeit. Wie lange sind die einzelnen Gruppenmitglieder bereits dabei? Wer trägt welche Verantwortung? Gibt es Aufgaben, Belastungen oder Privilegien, die über die eigene Position hinausgehen? Gefragt wird auch, ob externe Personen, Abtei lungen oder Organisationen von dem Konflikt betroffen sind. Der Auftraggeber wird um einen Blick aus der Vogelperspektive auf den Konflikt und seine Rahmenbedi ngungen gebeten. Dazu nutzt das Mediationsteam Visualisierungstechniken auf dem Flipchart. Welche Besonderheiten und welche Strukturen der Organisation sollte das Mediati onsteam kennen? Welche Maßnahmen zur Konfliktklärung wurden bereits durchgeführt? Was haben sie gebracht? Gibt es schon andere Berater, die intern oder von außen an dem Konflikt arbeiten? Besteht die Möglichkeit, sich mit diesen Beratern über den Fall auszutauschen?

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6 ~ florbereitunfJ einer Mediation Wo sieht der Auftraggeber die Ursachen für den Konflikt? Was passiert, wenn sich herausstellt, dass Strukturen der Organisation den Konflikt verursachen? Welchen Anteil hat der Auftraggeber am Konflikt? Wie schätzt er die beteiligten Personen auf den Konflikt bezogen ein? Diese und ähnliche Fragen kann das Mediationsteam als Leitfaden mit in das Vorgespräch nehmen. Es sollte den Eindruck eines Verhörs vermeiden, indem es einfühlsam und aktiv zuhörend auf seine Gesprächspartner reagiert. Ein Gesprächsleitfaden wirkt professionell, solange er nicht in der Art eines Meinungsforschungsinstituts Punkt für Punkt abgehakt wird. Wenn der Auftraggeber auch der Vorgesetzte der Konfliktparteien ist, ist sein Verständnis von Führung für die Konfliktklärung von Belang. Wichtig ist insbesondere, ob der Vorgesetzte bereit ist, im Bedarfsfall an der Konfliktklärung teilzunehmen. Die Leitfrage zu Zielen und Erwartungen der Auftraggeber lautet: »Was möchten Sie mit einer Mediation erreichen?« Das Mediationsteam prüft auch die Befürchtungen des Auftraggebers, indem es fragt, was das schlimmste Ergebnis wäre. Vielleicht gibt es Dinge, die auf keinen Fall passieren oder zur Sprache kommen dürfen. Was wird passieren, wenn die Mediation nicht zum gewünschten Ergebnis führt? Hält der Auftraggeber schon einen »Plan B« für den Fall eines ausbleibenden Erfolgs bereit? Was sind die Vorteile der Mediation gegenüber der sofortigen Anwendung des »Plans B«? Zuletzt werden die Rahmenbedingungen besprochen. Wie viel Zeit und Geld steht für die Konfliktklärung bereit? In welchen Räumlichkeiten könnte die Mediation stattfinden und wie ist die Ausstattung der Räumlichkeiten?