Strategische Stabilitätsfaktoren in Unternehmenskooperationen : eine kausalanalytische Betrachtung 9783834998231, 3834998230 [PDF]

Zitiervorschau

Nadine Teusler Strategische Stabilitätsfaktoren in Unternehmenskooperationen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Nadine Teusler

Strategische Stabilitätsfaktoren in Unternehmenskooperationen Eine kausalanalytische Betrachtung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Daniel Baier

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Brandenburgische Technische Universität Cottbus, 2008

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Anita Wilke Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1125-4

Geleitwort Mit dem Begriff der Unternehmenskooperationen wird in der Betriebswirtschaftslehre eine freiwillige wirtschaftliche Zusammenarbeit von Unternehmen verstanden, die dabei rechtlich selbstständig bleiben. Die beteiligten Unternehmen geben einerseits í etwa beim gemeinsam organisierten Einkauf oder bei der abgestimmten Produktentwicklung í einen Teil ihrer wirtschaftlichen Dispositionsfreiheit auf, erhoffen sich aber andererseits í etwa durch Losgrößeneffekte, Verhandlungsstärke, Informationsaustausch oder Wissenserwerb í gerade durch die Zusammenarbeit auch eine bessere einzelbetriebliche Zielerreichung. Dabei erhöht die Beibehaltung der rechtlichen Selbstständigkeit die Chancen der beteiligten Unternehmen, flexibel auf sich eventuell ändernde Unternehmens-, Marktund Umweltbedingungen zu reagieren, indem die Zusammenarbeit innerhalb der vertraglichen Vereinbarungen einfach modifiziert oder beendet wird. Andererseits stellt aber gerade auch diese Flexibilität die Stabilität und damit sicher auch den wirtschaftlichen Erfolg der Zusammenarbeit permanent in Frage. Die beteiligten Unternehmen müssen jederzeit damit rechnen, dass sich der jeweilige Partner opportunistisch verhält und die gemeinsame Zielerreichung zugunsten der einzelbetrieblichen Zielerreichung vernachlässigt. Da eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit aufgrund ihrer Immaterialität nur in den wenigsten Fällen bis in jede Einzelheit hinein im Voraus geregelt werden kann und man stattdessen immer mit unvorhersehbaren Entwicklungen rechnen muss, beeinträchtigt bereits die Möglichkeit künftigen opportunistischen Verhaltens der beteiligten Unternehmen die Stabilität und damit auch den Erfolg einer Kooperation. So werden etwa erforderliche Investitionen in die Zusammenarbeit nicht in Angriff genommen oder Informationen zurückgehalten und dadurch zwar die einzelbetriebliche Flexibilität erhalten, andererseits aber die gemeinsame Zielerreichung gefährdet. Frau Teusler hat sich im Rahmen ihrer Dissertation mit diesem schwierigen Thema beschäftigt. Sie hat untersucht, welche Faktoren die Stabilität einer Unternehmenskooperation bedingen und wie auch bei einer Unternehmenskooperation eine stabile und damit letztendlich erfolgreiche Zusammenarbeit ermöglicht werden kann. Sie hat die umfangreiche Literatur zum Thema „Stabilität von Unternehmenskooperationen“ gesichtet, ein Untersuchungsmodell entwickelt, eine umfangreiche Unternehmensbefragung zum Thema durchgeführt und Fallbeispiele zur Stabilität von Unternehmenskooperationen untersucht. Dabei kam der Autorin zugute, dass sie bereits im Vorfeld ihrer Dissertation sich auch unter anderen Gesichtspunkten mit dem Thema Unternehmenskooperationen beschäftigt hat, etwa zum Thema Kooperationsbörsen, Inno-

VI

Geleitwort

vationsportale, Projektmanagement oder Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements in Unternehmensnetzwerken. Die Arbeit wurde im Januar 2008 an der Fakultät für Maschinenbau, Elektrotechnik und Wirtschaftsingenieurwesen der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus als Dissertation angenommen und mit „summa cum laude“ bewertet. Eine wohlwollende Aufnahme durch eine große, interessierte Leserschaft ist der Autorin und dem Werk auf jeden Fall zu wünschen. Prof. Dr. Daniel Baier

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand in den Jahren 2004 bis 2007 im Rahmen meiner Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Planung und Innovationsmanagement der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus. Die Ausgangsbasis dieser Arbeit bildet eine systematische Sammlung von Stabilitätsfaktoren in Unternehmenskooperationen, aus der geeignete und theoretisch begründete strategische Faktoren herauskristallisiert wurden. Durch den Aufbau eines komplexen Ursache-Wirkungsmodells konnten die direkten und indirekten Effekte der strategischen Stabilitätsfaktoren untereinander und auf die Stabilität und Leistungsfähigkeit von Kooperationen aufgezeigt werden. Auch das Entstehen dieser Dissertation wäre ohne Kooperationen kaum denkbar gewesen. Mein ganz besonderer Dank gilt dabei meinem Doktorvater Prof. Dr. Daniel Baier für seine unermüdliche Unterstützung und stete Gesprächsbereitschaft. Des Weiteren bedanke ich mich bei Prof. Dr. Mißler-Behr für die Begutachtung der Arbeit und bei Prof. Dr. Schimmelpfeng für die Übernahme des Vorsitzes der Prüfungskommission. Mein weiterer Dank gilt Frau Prof. Bouncken, die mir die Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin ermöglichte und mich vor allem in der Anfangsphase meiner Arbeit maßgeblich unterstützte. Auch geht ein großes Dankeschön an die zahlreichen Unternehmen, die sich an der Befragung beteiligt und somit den empirischen Teil ermöglicht haben. Bei der Entstehung einer Dissertation nimmt auch das Arbeitsumfeld eine hohe Bedeutung ein. Mein besonderer Dank gilt hierbei meinen Kolleginnen und Kollegen des Instituts für Wirtschaftswissenschaften und insbesondere der beiden Lehrstühle Planung und Innovationsmanagement sowie Marketing und Innovationsmanagement. Hervorzuheben sind dabei vor allem Sabine Schmidt, Marco Queitsch und Matthias Kaiser, die mir in unzähligen Gesprächen und Diskussionsrunden hilfreiche Anregungen gegeben haben und die ich persönlich sehr schätze. Für ihre Dissertationsvorhaben wünsche ich ihnen viel Erfolg. Schließlich möchte ich mich ebenfalls bei meinem persönlichen Umfeld für die stete Unterstützung bedanken. Dazu zählen meine Schwester Nicole Teusler und mein Freund Stephan Riese, der mir über den gesamten Zeitraum den Rücken gestärkt hat und die erfolgreiche Realisierung dieses Vorhabens damit maßgeblich beeinflusste. Vor allem aber danke ich meinen Eltern Sabine und Bernd Teusler, die mich stets darin bestärken und unterstützen, die Ziele in meinem Leben zu verfolgen. Ihnen ist dieses Buch gewidmet. Nadine Teusler

Inhaltsverzeichnis Geleitwort .................................................................................................................. V Vorwort .................................................................................................................... VII Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... IX Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... XIII Tabellenverzeichnis ............................................................................................. XVII Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................ XXI 1

Einleitung............................................................................................................1 1.1 Bedeutung von Kooperationen .......................................................................1 1.2 Zielstellung und Eingrenzung der Arbeit.........................................................2 1.3 Aufbau der Arbeit............................................................................................5

2

Grundlagen zu Kooperationen..........................................................................7 2.1 Definition der Kooperation im engeren Sinne .................................................7 2.2 Definition der Kooperation im weiteren Sinne.................................................9 2.2.1 Kooperationsformen.................................................................................9 2.2.2 Kooperationsbereiche ............................................................................13 2.2.3 Kooperationsrichtung .............................................................................17 2.2.4 Weitergehende Unterscheidungsmöglichkeiten von Kooperationen ......18 2.3 Motive von Kooperationen............................................................................21 2.4 Phasenmodelle von Kooperationen..............................................................23 2.4.1 Initiierungs- und Formierungsphase.......................................................23 2.4.2 Managementphase ................................................................................26 2.4.3 Kontrolle und Beendigungsphase ..........................................................27 2.5 Theorieansätze für Kooperationen ...............................................................29 2.5.1 Transaktionskostentheorie .....................................................................29 2.5.2 Spieltheorie ............................................................................................35 2.5.3 Prinzipal-Agenten-Theorie .....................................................................38 2.6 Scheiterungsraten von Kooperationen .........................................................42

3

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung .......................................45 3.1 Überblick über Definitionsansätze ................................................................45 3.1.1 Definition von Stabilität ..........................................................................45

X

Inhaltsverzeichnis

3.1.2 Definition von Stabilitätsfaktoren............................................................48 3.2 Überblick über Stabilitätsfaktoren .................................................................50 3.2.1 Vorgehensweise bei der Recherche der Stabilitätsfaktoren...................50 3.2.2 Einteilung von Stabilitätsfaktoren in Kooperationen ...............................51 3.3 Bedeutung und Auswahl strategischer Stabilitätsfaktoren............................53 3.4 Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren .........................................54 3.4.1 Stabilitätsfaktor Erfahrung......................................................................55 3.4.2 Stabilitätsfaktor Ähnlichkeit ....................................................................58 3.4.3 Stabilitätsfaktor Kultur ............................................................................61 3.4.4 Stabilitätsfaktor Abhängigkeit.................................................................67 3.4.5 Stabilitätsfaktor Intensität.......................................................................70 3.4.6 Stabilitätsfaktor Vertrauen......................................................................73 3.4.7 Stabilitätsfaktor Kommunikation.............................................................77 3.4.8 Stabilitätsfaktor Commitment .................................................................81 3.4.9 Stabilitätsfaktor Lernen ..........................................................................85 4

Aufstellung des Vorgehenskonzeptes ...........................................................91 4.1 Zusammenfassung der theoretischen Grundbausteine ................................91 4.2 Forschungsrelevante Anforderungen an die Untersuchung .........................92 4.3 Überprüfung der Auswahl strategischer Stabilitätsfaktoren anhand der Kooperationstheorien ...................................................................................96 4.3.1 Strategische Stabilitätsfaktoren in der Transaktionskostentheorie.........96 4.3.2 Strategische Stabilitätsfaktoren in der Spieltheorie................................98 4.3.3 Strategische Stabilitätsfaktoren in der Prinzipal-Agenten-Theorie .......100

5

Herleitung des Untersuchungsmodells .......................................................103 5.1 Bezugsrahmen der Untersuchung ..............................................................103 5.2 Operationalisierung der Konstrukte ............................................................105 5.2.1 Partnerspezifische strategische Stabilitätsfaktoren..............................105 5.2.2 Kooperationsspezifische Stabilitätsfaktoren.........................................107 5.2.2.1 Abstimmungskriterien der Kooperation ....................................... 107 5.2.2.2 Prozessfaktoren .......................................................................... 108 5.2.3 Outputfaktoren .....................................................................................111 5.3 Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte .........................................113 5.3.1 Wirkungen der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Prozessfaktoren...................................................................................113 5.3.2 Wirkung der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Outputfaktoren .....................................................................................121

Inhaltsverzeichnis

XI

5.3.3

Wirkung der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Prozessfaktoren...................................................................................131 5.3.4 Wirkung der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Outputfaktoren .....................................................................................138 5.3.5 Wirkung der Prozessfaktoren auf die Outputfaktoren ..........................142 5.3.6 Wirkungszusammenhänge innerhalb der Prozessfaktoren..................152 5.4 Zusammenfassung der Hypothesen...........................................................163 6

Eckpunkte der empirischen Untersuchung .................................................165 6.1 Branchenfindung ........................................................................................165 6.2 Charakterisierung der Elektrotechnik-/Elektronikbranche...........................169 6.3 Kausalanalyse ............................................................................................173 6.3.1 Allgemeine Aspekte zur Kausalanalyse ...............................................174 6.3.2 Kausalanalytisches Modell...................................................................176 6.3.3 Identifikation der Modellstruktur ...........................................................180 6.3.4 Schätzung der Parameter ....................................................................181 6.3.5 Gütekriterien des Modells ....................................................................182 6.4 Datenerhebung...........................................................................................188 6.4.1 Voruntersuchung..................................................................................188 6.4.2 Hauptuntersuchung..............................................................................191

7

Deskriptive Befunde ......................................................................................195 7.1 Deskriptive Befunde der untersuchten Befragungsobjekte.........................195 7.1.1 Merkmale der befragten Unternehmen ................................................195 7.1.2 Merkmale der Kooperationsbeziehungen ............................................198 7.2 Deskriptive Befunde zur Überprüfung der Gegenseitigkeit.........................201 7.3 Darstellung zweier gegensätzlicher Unternehmenskooperationen.............207 7.4 Vorüberlegungen für die Prüfung der Hypothesen .....................................210

8

Kausalanalytische Untersuchung ................................................................213 8.1 Strukturmodell der kausalanalytischen Untersuchung................................213 8.2 Konfirmatorische Prüfung des Messmodells ..............................................214 8.3 Beurteilung der Güte des Mess- und Strukturmodells ................................229 8.4 Standardisierte Lösung des Mess- und Strukturmodells ............................236 8.5 Befunde zu den direkten Wirkungszusammenhängen der strategischen Stabilitätsfaktoren .......................................................................................238 8.5.1 Direkte Effekte der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Prozessfaktoren...................................................................................238

XII

Inhaltsverzeichnis

8.5.2

Direkte Effekte der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Outputfaktoren .....................................................................................239 8.5.3 Direkte Effekte der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Prozessfaktoren...................................................................................240 8.5.4 Direkte Effekte der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Outputfaktoren .....................................................................................241 8.5.5 Direkte Effekte der Prozessfaktoren auf die Outputfaktoren ................241 8.5.6 Direkte Effekte der Prozessfaktoren untereinander .............................242 8.6 Befunde zu den indirekten Wirkungszusammenhängen der strategischen Stabilitätsfaktoren .......................................................................................243 8.6.1 Indirekte Effekte der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Prozessfaktoren...................................................................................244 8.6.2 Indirekte Effekte der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Outputfaktoren .....................................................................................245 8.6.3 Indirekte Effekte der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Prozessfaktoren...................................................................................245 8.6.4 Indirekte Effekte der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Outputfaktoren .....................................................................................246 8.6.5 Indirekte Effekte der Prozessfaktoren auf die Outputfaktoren..............247 8.6.6 Indirekte Effekte der Prozessfaktoren untereinander ...........................248 8.7 Zusammenfassung wesentlicher Befunde der kausalanalytischen Untersuchung .............................................................................................249 9

Schlussbetrachtung ......................................................................................257 9.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse ......................................257 9.2 Ansatzpunkte für die Forschung .................................................................261

Literaturverzeichnis ..............................................................................................263 Anhang ...................................................................................................................315

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Aufbau der Arbeit......................................................................................... 6 Abb. 2: Koordinationsformen ................................................................................. 10 Abb. 3: Kooperationsbereiche................................................................................ 14 Abb. 4: Initiierungs- und Formierungsphase .......................................................... 26 Abb. 5: Managementphase.................................................................................... 27 Abb. 6: Kontrolle und Beendigungsphase.............................................................. 28 Abb. 7: Erweitertes Markt-Hierarchie-Paradigma................................................... 32 Abb. 8: Das Gefangenendilemma.......................................................................... 36 Abb. 9: Ansätze zur Messung von Kooperationserfolgen ...................................... 46 Abb. 10: Überblick und Kategorisierung von Stabilitätsfaktoren .............................. 53 Abb. 11: Überblick über ausgewählte strategische Stabilitätsfaktoren..................... 54 Abb. 12: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Erfahrung .................... 58 Abb. 13: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Ähnlichkeit .................. 61 Abb. 14: Ebenen der organisationalen Kultur .......................................................... 66 Abb. 15: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Kultur .......................... 67 Abb. 16: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Abhängigkeit ............... 69 Abb. 17: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Intensität ..................... 72 Abb. 18: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Vertrauen .................... 77 Abb. 19: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Kommunikation ........... 81 Abb. 20: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Commitment ............... 85 Abb. 21: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Lernen......................... 89 Abb. 22: Ablauf der Kausalanalyse........................................................................ 103 Abb. 23: Bezugsrahmen der Untersuchung ........................................................... 104 Abb. 24: Operationalisierung des Konstruktes Erfahrung der Kooperationspartner .................................................................................................... 106 Abb. 25: Operationalisierung des Konstruktes strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner ....................................... 106 Abb. 26: Operationalisierung des Konstruktes Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner............................................................ 107 Abb. 27: Operationalisierung des Konstruktes Abhängigkeit der Kooperationspartner .................................................................................................... 107 Abb. 28: Operationalisierung des Konstruktes Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung .......................................................................... 108 Abb. 29: Operationalisierung des Konstruktes Vertrauen in den Kooperationspartner .................................................................................................... 109

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 30: Operationalisierung des Konstruktes regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner................................................ 109 Abb. 31: Operationalisierung des Konstruktes Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung .......................................................................... 110 Abb. 32: Operationalisierung des Konstruktes Wissenserwerb vom Kooperationspartner ............................................................................................. 111 Abb. 33: Operationalisierung des Konstruktes Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung........................................................................................ 111 Abb. 34: Operationalisierung des Konstruktes Stabilität der Kooperationsbeziehung........................................................................................................ 112 Abb. 35: Unternehmen mit Produktionskooperationen .......................................... 167 Abb. 36: Anteil an horizontalen und vertikalen Kooperationen von Produktionskooperationen ......................................................................................... 168 Abb. 37: Entwicklung der Fertigungstiefe............................................................... 171 Abb. 38: Kooperationen mit verschiedenen Partnern ............................................ 172 Abb. 39: Vollständiges Kausalmodell..................................................................... 178 Abb. 40: Anzahl der Mitarbeiter der befragten Unternehmen................................. 196 Abb. 41: Umsatz der befragten Unternehmen ....................................................... 197 Abb. 42: Größe der Kooperationspartner............................................................... 199 Abb. 43: Geographische Lage der Kooperationspartner........................................ 200 Abb. 44: Charakterisierung des Kooperationspartners .......................................... 200 Abb. 45: Darstellung der Gegenseitigkeit des Konstruktes Erfahrung der Kooperationspartner ............................................................................... 202 Abb. 46: Darstellung der Gegenseitigkeit des Konstruktes Abhängigkeit der Kooperationspartner ............................................................................... 203 Abb. 47: Darstellung der Gegenseitigkeit des Konstruktes Wissenserwerb vom Kooperationspartner ............................................................................... 204 Abb. 48: Darstellung der Gegenseitigkeit des Konstruktes Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung .................................................. 205 Abb. 49: Darstellung der Gegenseitigkeit des Konstruktes Vertrauen in den Kooperationspartner ............................................................................... 206 Abb. 50: Optimierung der Operationalisierung des Konstruktes Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung .......................................... 210 Abb. 51: Strukturmodell der Untersuchung ............................................................ 214 Abb. 52: Optimierung der Operationalisierung des Konstruktes Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung ................................................ 222 Abb. 53: Optimierung der Operationalisierung des Konstruktes strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner ...................... 223

Abbildungsverzeichnis

XV

Abb. 54: Optimierung der Operationalisierung des Konstruktes regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner .......................... 223 Abb. 55: Optimierung der Operationalisierung des Konstruktes Vertrauen in den Kooperationspartner ............................................................................... 224 Abb. 56: Optimierung der Operationalisierung des Konstruktes Stabilität der Kooperationsbeziehung .......................................................................... 224 Abb. 57: Optimierung des Strukturmodells ............................................................ 229 Abb. 58: Strukturmodell mit Strukturgleichungskoeffizienten ................................. 236 Abb. A1: Anschreiben ............................................................................................ 329 Abb. A2: Fragebogen ............................................................................................ 330

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Schlagworte zur Umschreibung des Kooperationsbegriffes.................... 7 Tabelle 2: Allgemeine Definitionsmerkmale von Kooperationen .............................. 8 Tabelle 3: Kooperationsrichtung ............................................................................ 17 Tabelle 4: Anzahl der Partner ................................................................................ 19 Tabelle 5: Partnerherkunft ..................................................................................... 19 Tabelle 6: Zeitliche Kooperationsaspekte .............................................................. 20 Tabelle 7: Arten und Ausprägungen von Kooperationsmotiven ............................. 22 Tabelle 8: Grundinhalte der Transaktionskostentheorie ........................................ 34 Tabelle 9: Beurteilung der Transaktionskostentheorie ........................................... 35 Tabelle 10: Grundinhalte der Spieltheorie ............................................................... 37 Tabelle 11: Beurteilung der Spieltheorie .................................................................. 38 Tabelle 12: Grundinhalte der Prinzipal-Agenten-Theorie......................................... 40 Tabelle 13: Beurteilung der Prinzipal-Agenten-Theorie ........................................... 42 Tabelle 14: Scheiterungsraten von Kooperationen .................................................. 43 Tabelle 15: Verwendete Zeitschriften zur Recherche von Stabilitätsfaktoren .......... 51 Tabelle 16: Mögliche Stufen der Bindungsintensität ................................................ 71 Tabelle 17: Überprüfung strategischer Stabilitätsfaktoren anhand ausgewählter Theorieansätze ..................................................................................... 96 Tabelle 18: Objekte des Bezugsrahmens mit den dazugehörigen Konstrukten..... 104 Tabelle 19: Studien zum Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Kooperationspartner und dem Vertrauen in den Partner .......................................................................... 114 Tabelle 20: Studien zum Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Partner und der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation................................................................. 115 Tabelle 21: Studien zum Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung.............................................. 116 Tabelle 22: Studien zum Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Partner und dem Wissenserwerb vom Partner ........................................................................................ 118 Tabelle 23: Studien zum Zusammenhang zwischen der Erfahrung der Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung.. 119 Tabelle 24: Studien zum Zusammenhang zwischen der Erfahrung der Partner und dem Wissenserwerb vom Partner................................................ 120

XVIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 25: Studien zum Zusammenhang zwischen der Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Beziehung ............................................................................ 121 Tabelle 26: Studien zum Zusammenhang zwischen der Erfahrung der Partner und der Stabilität der Kooperationsbeziehung .................................... 123 Tabelle 27: Studien zum Zusammenhang zwischen der Erfahrung der Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung ..................... 127 Tabelle 28: Studien zum Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Partner und der Leistungsfähigkeit der Beziehung..................................................................................... 129 Tabelle 29: Studien zum Zusammenhang zwischen der Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Partner und der Stabilität der Kooperationsbeziehung ........................................................................................... 131 Tabelle 30: Studien zum Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und dem Vertrauen in den Kooperationspartner........................... 133 Tabelle 31: Studien zum Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung.. 135 Tabelle 32: Studien zum Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und dem Wissenserwerb vom Kooperationspartner ........................... 136 Tabelle 33: Studien zum Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Kooperationspartner......................................................................................... 137 Tabelle 34: Studien zum Zusammenhang zwischen der Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung und dem Wissenserwerb vom Partner ...................................................................................................... 138 Tabelle 35: Studien zum Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung ..................... 140 Tabelle 36: Studien zum Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und der Stabilität der Kooperationsbeziehung .................................... 141 Tabelle 37: Studien zum Zusammenhang zwischen der Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung und der Stabilität der Kooperationsbeziehung.................................................................................... 142 Tabelle 38: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und der Stabilität der Kooperationsbeziehung .............................. 144 Tabelle 39: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung ............... 147 Tabelle 40: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Wissenserwerb vom Partner und der Stabilität der Kooperationsbeziehung ....................... 148

Tabellenverzeichnis

XIX

Tabelle 41: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Wissenserwerb vom Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung......... 150 Tabelle 42: Studien zum Zusammenhang zwischen der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung ...................................................................... 152 Tabelle 43: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Kooperationspartner................................................................................ 154 Tabelle 44: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung.................................................................................................... 157 Tabelle 45: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und dem Wissenserwerb vom Kooperationspartner ..................... 159 Tabelle 46: Studien zum Zusammenhang zwischen der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung und dem Wissenserwerb vom Partner ................................................................................................ 160 Tabelle 47: Studien zum Zusammenhang zwischen der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung .......................................................................... 161 Tabelle 48: Studien zum Zusammenhang zwischen der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation und dem Wissenserwerb vom Kooperationspartner ................................................................................................ 162 Tabelle 49: Zusammenfassung der abgeleiteten Hypothesen ............................... 164 Tabelle 50: Elektronische Erzeugnisse nach Warengruppen................................. 173 Tabelle 51: Variablen in einem vollständigen Strukturgleichungsmodell ............... 179 Tabelle 52: Anforderungen und Eigenschaften verschiedener iterativer Schätzverfahren ............................................................................................ 181 Tabelle 53: Validitätskriterien................................................................................. 185 Tabelle 54: Anpassungsmaße sowie empfohlene Schwellenwerte ....................... 187 Tabelle 55: Beweggründe zur Nichtbeantwortung des Fragebogens .................... 192 Tabelle 56: Branchenverteilung der Kooperationspartner...................................... 198 Tabelle 57: Kooperationsbereiche ......................................................................... 199 Tabelle 58: Cronbachsche Alpha der Konstrukte................................................... 215 Tabelle 59: Item-to-total-Korrelation der Konstrukte .............................................. 217 Tabelle 60: Überprüfung globaler Anpassungsmaße des Messmodells ................ 217 Tabelle 61: Indikatorreliabilität des Messmodells................................................... 219 Tabelle 62: Konstruktreliabilität und durchschnittlich erfasste Varianz des Messmodells ............................................................................................... 222

XX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 63: Diskriminanzvalidität des Messmodells............................................... 227 Tabelle 64: Überprüfung globaler Anpassungsmaße des Mess- und Strukturmodells .................................................................................................... 230 Tabelle 65: Konstruktreliabilität und durchschnittlich erfasste Varianz des Messund Strukturmodells............................................................................ 230 Tabelle 66: Diskriminanzvalidität des Mess- und Strukturmodells ......................... 232 Tabelle 67: Indikatorreliabilität des Mess- und Strukturmodells ............................. 234 Tabelle 68: Quadrierte multiple Korrelation der Prozess- und Outputfaktoren....... 235 Tabelle 69: Faktorladungen der standardisierten Lösung ...................................... 238 Tabelle 70: Indirekte Effekte der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Prozessfaktoren.................................................................................. 244 Tabelle 71: Indirekte Effekte der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Outputfaktoren .................................................................................... 245 Tabelle 72: Indirekte Effekte der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Prozessfaktoren.................................................................................. 246 Tabelle 73: Indirekte Effekte der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Outputfaktoren .................................................................................... 247 Tabelle 74: Indirekte Effekte der Prozessfaktoren auf die Outputfaktoren............. 248 Tabelle 75: Indirekte Effekte der Prozessfaktoren untereinander .......................... 249 Tabelle 76: Zusammenfassung der Hypothesenüberprüfung ................................ 251 Tabelle 77: Übersicht direkter, indirekter und totaler Effekte ................................. 252 Tabelle A1: Überblick über Stabilitätsfaktoren ....................................................... 328

Abkürzungsverzeichnis Abb. AG AGFI AIB AMOS ASEAN Aufl. BDI BPS BTU BWL bzw. c.r. CALIS CAS CSCW DEV Dipl.-Ing. Diss. Dr. durchges. DVD e. V. Eds. EG EIBA EIJV ENT EQS erw. et al. EU F&E/FuE GBI GFI GLS

Abbildung Aktiengesellschaft Adjusted-Goodness-of-Fit-Index Academy of International Business Analysis of Moment Structures Association of Southest Asian Nations Auflage Bundesverband der Deutschen Industrie e. V. Business Policy and Strategy Brandenburgische Technische Universität Betriebswirtschaftslehre beziehungsweise critical ratio Covariance Analysis of Linear Structural Equations Centre of Asian Studies Computer Supported Cooperative Work durchschnittlich erfasste Varianz Diplom-Ingenieur Dissertation Doktor durchgesehen Digital Versatile Disk eingetragener Verein Editors Europäische Gemeinschaft European International Business Academy Equity International Joint Venture Entrepreneurship Equations erweitert et alii Europäische Union Forschung und Entwicklung German Business Information Goodness-of-Fit-Index Generalized Least Squares

XXII

GmbH Hg. HOPE Hrsg. HSG IfB IfM IJV IKB IM IMP Inc. ISBM ISYM IT Jr. JV KfW KMU LDC LISREL Ltd. MA MIS MIT ML MNC Mrd. NFI No Nr. o. V. ODC OECD OHG OMT PI-Mitteilung

Abkürzungsverzeichnis

Gesellschaft mit beschränkter Haftung Herausgeber Hoppenstedt Herausgeber Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften St. Gallen Institut für Betriebswirtschaft Institut für Mittelstandsforschung International Joint Venture International Klein Blue Issues of Management Industrial Marketing and Purchasing Incorporated Company Institute for the Study of Business Markets Information Systems & Management Informationstechnologie Junior Joint Venture Kreditanstalt für Wiederaufbau kleine und mittlere Unternehmen Least Developed Country Linear Structural Relationships Limited Massachusetts Management Information Systems Massachusetts Institute of Technology Maximum-Likelyhood Multi-National Corporation Milliarde Normed-Fit-Index Number Nummer ohne Verfasserangabe Organization Development and Change Organisation for Economic Co-operation and Development Offene Handelsgesellschaft Organization and Management Theory Mitteilung aus der Produktionsinnovationserhebung

Abkürzungsverzeichnis

PLS PLZ PNFI PR PRELIS Prof. qmk R&D RAMONA RFI ROM RWTH S. SIM SME SMS SOM SPSS St. Tel. TIM TNS U. S. UK ULS URL USA usw. VDE VDI VHB WiSt WISU WLS ZFP ZUMA ZVEI

XXIII

Partial-Least-Squares Postleitzahl Parsimonious-Normed-Fit-Index Public Relation Preprocesor für LISREL Professor quadrierte multiple Korrelation Research & Development Reticular Action Model or Near Approximation Relative-Fit-Index Read Only Memory Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Seite Social Issues in Management small and medium enterprise Strategic Management Society Systems, Organisations and Management Statistical Product and Service Solution Sankt Telefon Technology and Innovation Management Taylor Nelson Sofres United States United Kingdom Unweighted Least Squares Uniform Resource Locator United States of America und so weiter Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik e. V. Verein Deutscher Ingenieure Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. Wirtschaftswissenschaftliches Studium Das Wirtschaftsstudium Weighted Least Squares Zeitschrift für Forschung und Praxis Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen Zentralverband Elektrotechnik und Industrie

1 Einleitung

Das einleitende Kapitel beinhaltet die Darstellung der Bedeutung von Unternehmenskooperationen sowie die Erläuterung der Zielstellung, der Eingrenzung und des Aufbaus der Arbeit.

1.1 Bedeutung von Kooperationen Die zwischenbetriebliche Kooperation spielt heute sowohl in der Forschung als auch in der Praxis eine herausragende Rolle (Klocke, Gemünden et al. 2002, S. 2). Ende der siebziger Jahre verfolgten die Unternehmen zur Erhaltung ihrer Überlebensfähigkeit noch die Strategie der Unternehmensübernahme. Aufgrund des abfallenden Diversifikationsstrebens der Unternehmen und der sich ändernden Bedingungen kam es zu Beginn der achtziger Jahre zu einem Umdenken. Stetig stiegen dabei die Nachrichten über gegründete Kooperationen (Inkpen, Ross 2001, S. 146). Auch heute noch gibt es anstatt sinkender Zahlen einen weiteren Anstieg (Balling 1998, S. 29). Dies ist besonders wichtig, da sich die Unternehmen in einer schnelllebigen, hoch komplexen und extrem wettbewerbsorientierten Geschäftswelt zurechtfinden müssen (Zoller 1999, S. 10). Besonders in den Industrieländern besteht die Notwendigkeit für Unternehmen, flexibel auf die Bedürfnisse der Kunden reagieren zu können, und dennoch die höchstmögliche Qualität zu erreichen. Neben dem Faktor Qualität gewinnen Variablen wie Preis, Schnelligkeit, Flexibilität sowie die Innovationsfähigkeit der Unternehmen immer mehr an Bedeutung (Belzer 1993, S. 39). Auch die steigende Globalisierung und die damit verbundene Intensivierung des internationalen Wettbewerbs ist ein wichtiger Punkt für das Eingehen von Kooperationen. Dadurch gelingt es Unternehmen, Wettbewerbsvorteile zu erlangen, und den Gewinn zu steigern, wobei sich die Bedeutung sowohl für Großunternehmen und KMU als auch für neu gegründete Unternehmen zeigt und Kooperationen somit einen wichtigen Bestandteil in der Unternehmensstrategie einnehmen. Die Relevanz verdeutlicht sich darin, dass die Unternehmensressourcen den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht und neue Ressourcenquellen benötigt werden, um den anstehenden Entwicklungen Rechnung zu tragen. Dadurch müssen sich Unternehmen mit den unterschiedlichsten Kooperationsformen, wie zum Beispiel dem Outsourcing, den strategischen Allianzen oder dem Franchising, auseinandersetzen und ihre Potentiale hinsichtlich ihrer eigenen Unternehmensziele und -strategien zur Si-

2

Einleitung

cherung des langfristigen wirtschaftlichen Erfolges überprüfen (Statistisches Bundesamt 2004, S. 6). Auch strukturelle Veränderungen machen Kooperationen notwendig. Sie entstehen durch technischen und wirtschaftlichen Fortschritt und erzeugen Auswirkungen für die Bereiche Entwicklung, Marketing, Produktion oder Verkauf, die aus eigener Kraft nicht mehr zu realisieren sind. Der Kostenanstieg aufgrund von nicht beeinflussbaren Faktoren führt zu Veränderungen in Bezug auf die Betriebsgröße oder die Leistungserbringung der Unternehmensbereiche. Die Existenz steigender Konzentrationen im Wettbewerb, auf der Lieferantenseite oder auf der Abnehmerseite führen zu Auswirkungen bezüglich der Marktstellung. Größere lukrative Märkte entstehen über die nationalen Grenzen hinaus und sind organisatorisch und kapitalmäßig nicht von einem Unternehmen allein erschließbar (Rasche 1970, S. 18). Auch politische Gesichtspunkte müssen herangezogen werden. Wirtschaftspolitisch herbeigeführte Beschränkungen und Barrieren des Warenaustausches (protektionistische Tendenzen), die Öffnung neuer Märkte (EG-Binnenmarkt, Osteuropa) und politisch-institutionelle Rahmenbedingungen machen Kooperationen notwendig (Balling 1998, S. 9). Den diversen Vorteilen von Kooperationen steht natürlich auch ein Umdenken hinsichtlich der ökonomischen als auch juristischen Unternehmensgrenzen gegenüber (Bellmann 2001, S. 6), was besonders für klein- und mittelständische Unternehmen sinnvoll ist (Teusler, Pick et al. 2007).

1.2 Zielstellung und Eingrenzung der Arbeit In diesem Kapitel geht es neben der eigentlichen Zielstellung der Arbeit auch um die Eingrenzung des Forschungsgebietes für die Fassbarkeit der Thematik. Die Aufgabe der Arbeit besteht darin, eine umfassende und strukturierte Sammlung von Stabilitätsfaktoren in Unternehmenskooperationen anzufertigen, die maßgeblich für die Stabilität und Leistungsfähigkeit von Kooperationsbeziehungen verantwortlich gemacht werden. Dies geschieht auf der Basis einer detaillierten und systematischen Literaturrecherche bereits vorhandener empirischer Studien mit unterschiedlichsten Untersuchungsschwerpunkten, -gegenständen und Ländern, sodass die herausgefilterten Faktoren bereits als allgemeingültig angesehen werden können, und im speziellen Fall nur geringfügige Abweichungen zu erwarten sind. Die besondere Herausforderung liegt dabei in der Auflistung und Einordnung der Faktoren in voneinander abgrenzbare Kategorien, wobei nicht alle Stabilitätsfaktoren für die vorliegende Studie interessant sind, da sich aufgrund der langjährigen Forschung auf dem Gebiet der Unternehmenskooperationen individuelle Faktoren für jede Form und

Zielstellung und Eingrenzung der Arbeit

3

Ausprägung einer Zusammenarbeit finden lassen. Somit werden aus der Fülle an Stabilitätsfaktoren die wichtigsten Faktoren je Kategorie generiert, die die Bezeichnung strategische Stabilitätsfaktoren tragen. Sie sind Basisfaktoren, die für jede Art und Form von Kooperationen eine Bedeutung aufweisen und deren Nichtberücksichtigung das Scheitern einer Kooperation beschleunigen oder auslösen kann und zu einer verringerten Leistungsfähigkeit führt. Die Überprüfung der ausgewählten strategischen Stabilitätsfaktoren erfolgt durch eine zusätzliche Analyse geeigneter Theorien zu Kooperationen. Finden sich diese Faktoren dort wieder, kann von ihrer hohen Bedeutung für Kooperationen ausgegangen werden. Die Notwendigkeit dieser komplexen Vorgehensweise zeigt sich im aktuellen Forschungsbedarf, da trotz der immensen und lang anhaltenden Verbreitung von Kooperationen immer noch hohe Instabilitäten zu verzeichnen sind (Eisele 1995, S. 3). Die herauskristallisierten strategischen Stabilitätsfaktoren werden des Weiteren hinsichtlich ihrer Ursache-Wirkungsbeziehungen untereinander sowie ihrer Wirkung auf die Leistungsfähigkeit und Stabilität der Kooperationsbeziehung untersucht. Die darauf aufbauenden Hypothesen werden systematisch aus der Theorie und bereits durchgeführten empirischen Studien fundiert abgeleitet. Dabei möchte die Arbeit vor allem eine Basis darstellen, die Raum gibt für Weiterentwicklungen und Verfeinerungen im konkreten Fall. Daraus schlussfolgernd werden Handlungsempfehlungen für weitergehende Forschungsaktivitäten abgeleitet. Die empirische Überprüfung des aufgestellten Modells findet mit Hilfe der Kausalanalyse statt, die eine realitätsnahe und komplexe Betrachtung des Phänomens der strategischen Stabilitätsfaktoren in Kooperationen möglich macht. Für eine detaillierte Analyse werden neben den direkten auch die indirekten Effekte beleuchtet, um eine mögliche Verstärkung oder Abschwächung der direkten Effekte zu beobachten. Aufgrund der immensen Anzahl an Stabilitätsfaktoren und der dadurch notwendigen Auswahl konkreter strategischer Faktoren kann bei der erzeugten Modellstruktur nicht von einem Totalmodell ausgegangen werden. Da die Überprüfung aller Stabilitätsfaktoren aufgrund der Komplexität nicht möglich ist und aus Gründen der Forschungsökonomik auch nicht sinnvoll erscheint, gehen nur die wichtigsten strategischen Stabilitätsfaktoren ein, die auf der Basis einer fundierten Vorauswahl herausgefiltert wurden. Ferner erfolgt eine Einschränkung hinsichtlich der zahlreichen Theorien zu Kooperationen, indem nur solche herangezogen werden, die zur Erklärung der aufgezeigten Problematik beitragen. Von der vorliegenden Arbeit sind weiterhin Kooperationen zwischen öffentlichen Unternehmen oder nicht-kommerziellen Organisationen ausgeschlossen, da diese keinen ausgeprägten Profitgedanken ausleben und somit sowohl verzerrend auf die

4

Einleitung

Ergebnisse einwirken können als auch die angestrebte Allgemeingültigkeit der Arbeit nicht unterstützen. Zusätzlich dazu gibt es in der Kooperationsliteratur die Unterscheidung zwischen inner- und zwischenbetrieblichen Kooperationen. Die Arbeit stützt sich dabei allerdings nur auf eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit, da hier die Instabilitäten in höherem Ausmaß deutlich werden. Die Herausfilterung strategischer Stabilitätsfaktoren wird weiterhin aus der Sicht des Managements der beteiligten Unternehmen geführt, wodurch die volkswirtschaftliche und wettbewerbspolitische Sichtweise ausgeblendet wird, da diese externen Faktoren von den Unternehmen kaum selbst gesteuert und beeinflusst werden können. Außerdem entfällt die Betrachtung branchenspezifischer Aspekte und ausgewählter Kooperationsformen, um weiterhin den Anspruch der Allgemeingültigkeit nicht zu verlieren. Dazu gehört ebenfalls die Analyse von Unternehmenskooperationen mit ausschließlich zwei Partnern, da die Arbeit die Schaffung einer allgemeingültigen anschaulichen Basis anstrebt. Darauf aufbauend können komplexe Netzwerke als weiterführendes Forschungspotential angesehen werden. Hinsichtlich der Überprüfung der aufgestellten Hypothesen wird eine großzahlige Befragung einer ausgewählten repräsentativen Branche statt eines Branchenmixes bevorzugt, um eine relativ homogene Stichprobe zu erreichen. Die Motivation der Arbeit ergibt sich neben den eben erwähnten Aspekten weiterhin durch die vorangegangenen eigenen Forschungsaktivitäten sowie den Forschungsschwerpunkten der betreuenden Lehrstühle dieser Arbeit. So konnte vor allem die hohe und permanent wachsende Bedeutung von zwischenbetrieblichen Kooperationen zur Realisierung der Leistungsentwicklung, -erstellung und -verwertung aufgezeigt werden. Dabei besteht die zentrale Problematik hauptsächlich in der zielgerichteten Planung, Gestaltung und Steuerung der Zusammenarbeit, was vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen mit Schwierigkeiten verbunden ist (Pick, Teusler et al. 2006a; Pick, Teusler et al. 2006b; Teusler, Pick et al. 2007). Unterstützend wirkt dabei die Herausfilterung von Faktoren, die den Erfolg einer solchen Zusammenarbeit unterstützen, wobei vorrangig der Schwerpunkt auf der Betrachtung der „klassischen“ Erfolgsfaktoren lag und nur vereinzelt Stabilitätsfaktoren in die Untersuchung einflossen (Baier, Queitsch et al. 2006; Baier, Teusler 2007), denen aber eine sehr hohe Bedeutung zugeschrieben werden konnte, was den Forschungsbedarf auf dem Gebiet der Stabilitätsfaktoren aufzeigt.

Aufbau der Arbeit

5

1.3 Aufbau der Arbeit Ausgehend von einer Analyse der Bedeutung von Kooperationen erfolgt die Erläuterung der Zielstellung und Eingrenzung der Arbeit, deren Aufbau in der Abbildung 1 graphisch dargestellt ist. Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit den Grundlagen zu Kooperationen. Darin inbegriffen sind die Definition des Begriffs sowie die Darstellung der wichtigsten Kooperationsformen, -bereiche und -richtungen. Neben den Motiven für eine Zusammenarbeit zeigt dieses Kapitel sowohl die einzelnen Phasen als auch ausgewählte Theorieansätze von Kooperationen auf. Dazu zählen die Transaktionskosten-, die Spiel- und die Prinzipal-Agenten-Theorie. Abschließend werden die Scheiterungsraten von Kooperationen beleuchtet. Im dritten Kapitel stehen die Stabilitätsfaktoren im Vordergrund. Aufbauend auf der Definition der Begriffe Stabilität und Stabilitätsfaktor erfolgen ein Überblick und eine Kategorisierung dieser Faktoren sowie die Erläuterung der Vorgehensweise bei der Auswahl der wichtigsten strategischen Stabilitätsfaktoren, die anschließend ausführlicher betrachtet werden. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der Aufstellung des Vorgehenskonzeptes. Auf der Grundlage der Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte folgt die Ableitung der forschungsrelevanten Anforderungen an die Untersuchung. Aufgrund der hohen Bedeutung einer sorgfältigen Auswahl geeigneter strategischer Stabilitätsfaktoren schließt das Kapitel mit einer Überprüfung dieser Auswahl anhand der bereits beschriebenen Theorieansätze ab. Das fünfte Kapitel umfasst die Herleitung des Untersuchungsmodells. Neben der Aufstellung des Bezugsrahmens der Untersuchung erfolgt die Operationalisierung der nicht direkt beobachtbaren Variablen, die anschließend mit ihren Ursache-Wirkungsbeziehungen aufgezeigt werden. Das sechste Kapitel stellt die Eckpunkte der empirischen Untersuchung dar. Darin inbegriffen sind die Erläuterung der Branchenfindung sowie die Charakterisierung der Elektrotechnik- und Elektronikbranche. Ferner schließt sich die Betrachtung der Kausalanalyse und die Beschreibung der Vor- und Hauptuntersuchung an. Kapitel sieben beschäftigt sich mit den deskriptiven Befunden der Untersuchung. Dabei werden sowohl die Merkmale der befragten Unternehmen als auch die der Kooperationsbeziehungen aufgezeigt. Danach findet eine ausführlichere Darstellung zweier gegensätzlicher Unternehmenskooperationen statt. Das Kapitel wird mit den Vorüberlegungen zur Prüfung der Hypothesen beendet. Im achten Kapitel beginnt die kausalanalytische Untersuchung mit der Betrachtung des Strukturmodells, der konfirmatorischen Prüfung des Messmodells sowie der Beurteilung der Güte des Messund Strukturmodells. Des Weiteren erfolgt die Darstellung der Befunde zu den direkten und indirekten Wirkungszusammenhängen der Konstrukte. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und Forschungsansätzen.

6

Abb. 1: Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)

Einleitung

2 Grundlagen zu Kooperationen

Neben dem Begriff Kooperation werden in dieser Arbeit auch Bezeichnungen, wie zwischenbetriebliche Zusammenarbeit und Unternehmenskooperation, synonym verwendet.

2.1 Definition der Kooperation im engeren Sinne Aufgrund der anhaltenden Bedeutung von Kooperationen steigt auch die Anzahl der zur Verfügung stehenden Literatur. Dies hat vielfältige Definitionsansätze des Begriffes Kooperation zur Folge, wobei bis heute noch keine einheitliche Definition oder Abgrenzung der wichtigsten Gestaltungsparameter entstanden ist (Strohmayer 1996, S. 25; Belzer 1993, S. 41; Benisch 1966, S. 41; Rasche 1970, S. 14). Diese Problematik zeigt sich vor allem auch in der Begriffsvielfalt zur Umschreibung des Kooperationsphänomens, welche überblicksweise in der Tabelle 1 abgebildet ist. Kooperation Competitive Cooperation Koalition Collaborative Agreement/Arrangement Co-operative Agreement Competitive Cooperation Co-Marketing Alliance Cooperative Venture Joint Venture International Corporate Linkages Working Partnership Wertschöpfungspartnerschaft/Value Added Partnership

Koordination/Coordination Verbund Quasi-Integration/(Vertikale) Integration Virtual Corporation Kollektive Strategie/Kooperationsstrategie Strategische Allianz/Strategic Alliance Strategisches Netzwerk/Strategic Network Alliance Network/Alliance Group Strategische Familie Strategisches Bündnis Strategische Koalition Strategic Partnership

Tabelle 1: Schlagworte zur Umschreibung des Kooperationsbegriffes (Balling 1998, S. 13)

Um dennoch einen geeigneten Überblick zu bekommen, werden in Tabelle 2 die wichtigsten Definitionsmerkmale von Kooperationen näher beleuchtet. Diese Merkmale grenzen die Kooperation von anderen Koordinationsformen ab. Dabei kann eine Vielzahl von unterschiedlichen Arten einer Zusammenarbeit als Kooperation bezeichnet werden. Dennoch besteht die Notwendigkeit, dass alle Merkmale erfüllt sein müssen, da sich sonst die Koordinationsform zwar noch in einzelnen Grundzügen als Kooperation charakterisieren lässt, aber die Definition im engeren Sinne nicht bestätigt wird (Strohmayer 1996, S. 26-29).

8

Grundlagen zu Kooperationen

Definitionsmerkmale von Kooperationen Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr Unternehmen (Balling 1998), (Holtbrügge 2004), (Hungenberg, Wulf et al. 2001) Freiwilligkeit der Zusammenarbeit/Entscheidungsfreiheit der Unternehmen (Balling 1998), (Nelles, Oebel 2003), (Rasche 1970), (Straube 1972), (Williams 2005), (Hungenberg, Wulf et al. 2001), (Parkhe 1993), (Rasche 1970) Erhalt der rechtlichen Selbständigkeit (Balling 1998), (Nelles, Oebel 2003), (Rasche 1970), (Kaiser, Kaiser 2000), (Straube 1972), (Wildemann 1998), (Gerum 2001), (Hungenberg, Wulf et al. 2001) Einschränkung der wirtschaftlichen Selbständigkeit auf dem Gebiet der Kooperation (Balling 1998), (Wildemann 1998), (Holtbrügge 2004), (Nelles, Oebel 2003), (Gerum 2001), (Hungenberg, Wulf et al. 2001) Definition gemeinsamer Ziele (Balling 1998), (Nelles, Oebel 2003), (Rasche 1970) höherer Grad der einzelbetrieblichen Zielerreichung (Balling 1998), (Gerth 1971), (Straube 1972) einzelbetriebliche Aufgabenausgliederung/Neuverteilung bestimmter Aufgaben (Balling 1998), (Gerth 1971), (Kaiser, Kaiser 2000), (Straube 1972) gemeinsame Wahrnehmung bestimmter Funktionen (Balling 1998), (Gerth 1971) Zusammenarbeit nicht ausschließlich am üblichen Konkurrenzprinzip orientiert (Balling 1998), (Gerum 2001) Versagen des Partners führt zu Störungen beim anderen Partner (Balling 1998), (Gerum 2001)

Tabelle 2: Allgemeine Definitionsmerkmale von Kooperationen (eigene Darstellung)

Von einer zwischenbetrieblichen Kooperation kann gesprochen werden, wenn mehr als zwei Unternehmen zusammenarbeiten. Die beteiligten Unternehmen gehen dabei die Kooperation freiwillig ein, wobei sowohl schriftliche als auch mündliche Vereinbarungen getroffen werden (Straube 1972, S. 3). Aufgrund der Freiwilligkeit entscheiden die Unternehmen selbst, in eine Kooperation einzutreten, oder sie zu verlassen (Behrens, Bidlingmaier 1973, S. 41), obwohl eingegangene finanzielle Verflechtungen die Schwierigkeit der Kündigung durch ein Unternehmen erhöhen (Kaiser, Kaiser 2000, S. 10). Somit wird an dieser Stelle eine Zusammenarbeit nicht als Kooperation bezeichnet, wenn sie aufgrund von wirtschaftlichen Zwängen entstanden ist, da damit die Autonomie der betreffenden Unternehmen als eingeschränkt zu betrachten ist (Sydow 1992, S. 92). Der Aspekt der Freiwilligkeit wird auch durch die beibehaltene rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der Kooperationspartner deutlich (Gerum 2001, S. 11). Geht die rechtliche Selbständigkeit verloren, handelt es sich um eine Unternehmensverschmelzung (Wöhe 1983, S. 70) oder eine Zusammenarbeit zwischen einem Mutter- und Tochterunternehmen. In einer Kooperation arbeiten daher gleichberechtigte Unternehmen zusammen, die gemeinsame Aktivitäten verfolgen (Maaß, Wallau 2003, S. 4). Somit steht es den Kooperationspartnern frei, sowohl implizite als auch explizite Verträge einzugehen, wobei die Rechtspersönlichkeit aller Partner beibehalten wird (Sydow 1992, S. 90). Die wirtschaftliche Selbständigkeit bedeutet, dass die Unternehmen auf strategischer Basis ihre Entscheidungen selbst treffen. Sie wird allerdings auf dem Gebiet der Kooperation eingeschränkt, da die Partner bei einer

Definition der Kooperation im weiteren Sinne

9

erfolgreichen Zusammenarbeit gemeinsame Ziele, ebenfalls ein Definitionsmerkmal von Kooperationen, vor die individuelle Erfüllung stellen (Sydow 1992, S. 90). Das obere Ziel einer Kooperation ist ein höherer Nutzen durch kollektive Maßnahmen, die die Effekte des einzelbetrieblichen Handelns übersteigen (Straube 1972, S. 3). Dabei ist die Festlegung eines übergeordneten gemeinsamen Ziels notwendig, um das damit verbundene Konfliktpotential zu minimieren. Dennoch können abweichende individuelle Ziele der Unternehmen vorhanden sein, ohne damit die Kooperation zu gefährden (Hirschmann 1998, S. 4). Ebenfalls wichtige Definitionsmerkmale sind die Aufgabenausgliederung oder die gemeinsame Wahrnehmung bestimmter Funktionen (Straube 1972, S. 4). Durch die oben erwähnten Aspekte und insbesondere die gemeinsame Zielverfolgung besteht zwischen den Unternehmen kein ausschließliches Konkurrenzprinzip, da die Erfüllung egoistischer Ziele in den Hintergrund rückt. Des Weiteren führen auftretende Konflikte bei einem Unternehmen auch zu Problemen bei den übrigen Kooperationspartnern (Balling 1998, S. 17).

2.2 Definition der Kooperation im weiteren Sinne Die Definition von Kooperationen im weiteren Sinne beinhaltet die Betrachtung differenzierender Merkmale von Kooperationen. Dieser erweiterte Detaillierungsgrad ist notwendig, um den Kooperationsbegriff besser fassen zu können, und eine gewisse Systematik zu erreichen (Drews 2001, S. 48; Müller 2003, S. 10). Dabei werden nur die Merkmale herangezogen, die sich in der Literatur als sehr bedeutend darstellen. 2.2.1 Kooperationsformen Eine anschauliche Übersicht über die Einteilung von Kooperationsformen liefert Mockler (1997, S. 393). Dabei wird die Kooperation zwischen den beiden Polen Markt und Hierarchie eingeordnet, wobei sich die Akteure innerhalb des Marktes durch eine volle Selbständigkeit und fehlende Abhängigkeiten und innerhalb der Hierarchie durch große Abhängigkeiten und eine fehlende vollständige Selbständigkeit auszeichnen (Schmidt 1997, S. 18). Eine weitergehende Betrachtung zu Märkten und Hierarchien findet sich im Kapitel 2.5.1. Die Kooperation weist von beiden Polen Eigenschaften auf. In der Abbildung 2 werden die wichtigsten Kooperationsformen dargestellt und nachfolgend erläutert. Darin wird deutlich, welche Form näher am Markt und welche an der Hierarchie und der damit verbundenen Charakteristika angesiedelt ist.

10

Grundlagen zu Kooperationen

Abb. 2: Koordinationsformen in Anlehnung an Fontanari (1994, S. 105) und Sydow (1992, S. 104)

Das Franchising ist eine wechselseitige Vertragsbeziehung, bei dem der FranchiseGeber dem Franchise-Nehmer sein ausgereiftes Wissen für eine bestimmte Leistungserbringung zur Verfügung stellt. Dies geschieht gegen ein Entgelt. Die Funktions- und Aufbauweise kann mit einem Filialsystem verglichen werden. Allerdings behält der Franchise-Nehmer seine wirtschaftliche Selbständigkeit, wodurch der Aspekt der Kooperation erfüllt ist (Straube 1972, S. 264). Die getauschten Rechte können Folgendes beinhalten: x die Benutzung des Marken- oder Firmennamens, x die Herstellung von Produkten nach bestimmten Verfahren oder Rezepturen sowie x die Nutzung einer bestimmten Ausstattung oder eines Absatzprogramms (Rasche

1970, S. 58). Die Besonderheit dieser Kooperationsform liegt darin, dass der Erfolg des FranchiseNehmers an den Erfolg des Franchise-Gebers gekoppelt ist (Rasche 1970, S. 59). Das Franchising zeichnet sich weiterhin durch sein einheitliches Konzept sowie durch die verteilten Aufgaben der beteiligten Unternehmen aus. Die Kooperation ist auf der Basis eines Franchise-Vertrages geführt, wodurch ein sogenanntes Dauerschuldverhältnis besteht. Allerdings bleiben sowohl der Franchise-Geber als auch die Franchise-Nehmer rechtlich und finanziell unabhängig voneinander. Dennoch ergibt sich für die Franchise-Nehmer ein Nachteil, aufgrund der fest vorgegebenen Rahmenbedingungen, in denen sie agieren müssen (Theling, Loos 2004, S. 17). Hinsichtlich des Franchisings können verschiedene Arten unterschieden werden. So ist eine Zusammenarbeit im Produktions-, im Vertriebs- und im Dienstleistungsbereich denkbar. Innerhalb des Produktionsfranchisings bekommt der FranchiseNehmer vom Franchise-Geber das notwendige Wissen für die Produktion eines bestimmten Produktes überreicht. Im Vertriebsfranchising übernimmt der FranchiseNehmer den Vertrieb entsprechender Produkte und beim Dienstleistungsfranchising

Definition der Kooperation im weiteren Sinne

11

überreicht der Franchise-Geber dem Franchise-Nehmer die entsprechenden Informationen, um die Dienstleistungen durchzuführen (Theling, Loos 2004, S. 18). Eines der bekanntesten Beispiele des Franchisings sind die Fastfood-Ketten, wie zum Beispiel McDonalds. Dabei liefert der Franchise-Geber das Konzept und gibt seine Überlegungen und sein Wissen hinsichtlich des Marketings, des Vertriebs, seiner Marken und der damit in Verbindung gebrachten Reputation sowie der benötigten Investitionen an den Franchise-Nehmer weiter. Dieser versucht auf sein eigenes Risiko und seine Kosten hin, auf dem lokalen Markt eine erfolgreiche Stellung einzunehmen (Haury 1989, S. 74). Der Lizenzvertrag ähnelt in seiner Grundstruktur dem Franchising. Mit der Erlangung einer Lizenz erhält das Unternehmen ein so genanntes Nutzungsrecht. Dies kann sich auf eine rechtlich geschützte oder ungeschützte Erfindung sowie eine Technologie beziehen. Zumeist geht die Lizenzvergabe mit der Bezahlung eines Entgeltes einher, wobei auch andere Leistungen erbracht werden können. Diese Art der Kooperation ist mehrheitlich sehr eng und längerfristig, wodurch eine Abgrenzung zu einem reinen Technologiekauf besteht (Morschett 2003, S. 396). Lizenzen werden immer dann vergeben, wenn sie für den Lizenz-Geber keine große strategische Wichtigkeit darstellen, aber zusätzliche finanzielle Mittel einbringen. Der Lizenz-Nehmer hingegen verbindet mit dem Kauf einer Lizenz eine strategische Bedeutung, wodurch die Kernkompetenzen des Lizenz-Gebers jedoch nicht beeinflusst werden. Die Vorteile des Lizenz-Nehmers liegen im Zugang zu neuen Technologien, wobei der Umgang mit ihnen und das damit verfolgte Ziel vollständig durch den Lizenz-Nehmer bestimmt werden können (Haury 1989, S. 75). Eine Lizenzvergabe erfolgt zum Beispiel für ein Patent, ein Gebrauchsmuster, ein Warenzeichen oder für bestimmtes Wissen (Sell 2002, S. 10). Eine Allianz ist eine formelle Vereinbarung zwischen zwei oder mehr Unternehmen, um sowohl individuelle als auch gemeinsame Ziele mit Hilfe eines Ressourcenaustausches zu gewährleisten. Zu den Ressourcen gehören das menschliche Wissen, Menschen an sich, Kapital und organisatorische Fähigkeiten. Mit den erzielten Ergebnissen wird es möglich, die Anforderungen und die Dynamik des Marktes zu beherrschen, und die Unsicherheit über mögliche Ereignisse zu überwinden. Die Ziele einer Allianz können sehr vielfältig sein und reichen von rein ökonomischen Aspekten, wie der Effizienzsteigerung oder der Risikoteilung, bis hin zu komplexen strategischen Zielsetzungen, wie dem Erlernen neuer Technologien oder dem Erlangen politischer Vorteile (Arino, de la Torre et al. 2001, S. 110). Allianzen betreffen ausgewählte Bereiche des Unternehmens und laufen zeitlich begrenzt oder permanent ab.

12

Grundlagen zu Kooperationen

Dabei findet der Ressourcenaustausch zwischen den Kooperationspartnern ohne die Einschränkung des Wettbewerbs zwischen ihnen statt (Nueno 1999, S. 319). Allianzen können in zwei verschiedene Arten unterteilt werden. Das sind zum einen die Kombinations- und zum anderen die Tauschallianzen (Pampel 1993, S. 40). Zu den Kombinationsallianzen zählt die Zusammenarbeit der Kooperationspartner auf einer Wertschöpfungsstufe, wobei die beteiligten Unternehmen kapitalmäßig nicht miteinander verflochten sind. Dabei gehen die Partner die Verpflichtung ein, die notwendigen Ressourcen in die Kooperation einzubringen. Das Motiv liegt in der gemeinsamen Erbringung einer Leistung. Eine weitere Möglichkeit der Kombinationsallianz ist das Joint Venture. Die Kooperationspartner gründen dabei ein gemeinsames neues Unternehmen, in dem eine oder mehrere Stufen der Wertschöpfungskette abgewickelt werden (Pampel 1993, S. 40-41). Auch die Tauschallianz beinhaltet mehrere Möglichkeiten, wie zum Beispiel den Personaltausch. Dabei wird ein Teil der Mitarbeiter des einen Unternehmens in ein anderes überführt, um an bestimmten Teilaufgaben mitzuarbeiten. Der Vorteil besteht in dem so erreichten Wissenstransfer zwischen den Unternehmen. Eine weitere Form ist der Kapazitätstausch. Dabei werden die Kapazitäten des Kooperationspartners genutzt, um Leistungen des eigenen Unternehmens zu realisieren. Ein mögliches Beispiel sind Fertigungsstätten, die Produkte für den Kooperationspartner herstellen, oder Service-Center, die die Kunden des Partners betreuen. Ebenfalls möglich ist der Technologie- und Produkttausch, wobei ein Wissenstransfer zwischen den Kooperationspartnern auf diesen Gebieten betrieben wird (Pampel 1993, S. 41). Das Gemeinschaftsunternehmen oder Joint Venture ist ein von mindestens zwei Unternehmen gemeinsam gegründetes oder erworbenes Unternehmen, welches rechtlich selbständig ist und im Interesse aller Kooperationspartner agiert. Die Zusammenarbeit wird dabei längerfristig eingegangen (Küting, Heiden 2003, S. 1015). Joint Ventures weisen Ähnlichkeiten mit Fusionen auf, indem die Unternehmen innerhalb der Kooperation miteinander verschmelzen, aber in den übrigen Funktionsbereichen ihre Selbständigkeit nicht verlieren (Bühler, Jaeger 2003, S. 109). Das Joint Venture beruht auf einer Teilung des Kapitals und der Geschäftsführung, wodurch auch das Risiko gestreut wird. Des Weiteren kommt es zu einer Verflechtung von personellen, materiellen und immateriellen Ressourcen (Holtbrügge 2003, S. 876) und es zeichnet sich durch eine hohe Intensität der Bindung der Kooperationspartner aus (Strautmann 1993, S. 84). Joint Ventures sind für die beteiligten Unternehmen eine Möglichkeit, ihre komplementären Fähigkeiten und individuellen Stärken für einen eigenen Zweck innerhalb der Kooperation zu verbinden, ohne ihre eigene Identität und Unabhängigkeit aufzu-

Definition der Kooperation im weiteren Sinne

13

geben. Dies erlaubt das Erreichen einer gebündelten Effizienz (Flynn, Gilbert 2001, S. 37; Oesterle 1995, S. 988). Es kann weiterhin zwischen einem Equity und einem Contractual Joint Venture unterschieden werden (Bronder 1993, S. 78). Bei einem Equity Joint Venture steht die Gründung einer gemeinsamen Gesellschaft im Vordergrund. Wenn ein Unternehmen mehr als 50 % der Kapitalbeteiligung besitzt, wird dies als Mehrheitsbesitz bezeichnet. Ist die Kapitalbeteiligung zwischen den Unternehmen hingegen gleich verteilt, besteht ein beiderseitiger gleichwertiger Besitz und wenn es mit weniger als 50 % am Kapital des Joint Ventures beteiligt ist, dann ist dies ein Minderheitsbesitz (Makino, Beamish 1998, S. 798). Beim Contractual Joint Venture liegt eine vertragliche Vereinbarung zu Grunde, die ohne eine Gründung einer eigenständigen Gesellschaft einhergeht. Dem Contractual Joint Venture werden Konsortien und Arbeitsgemeinschaften zugeordnet (Ihrig 1991, S. 29). Oft erfolgt die Gründung eines Joint Ventures, wenn es um die Lösung hochgradig komplexer Aufgaben geht, was ein Unternehmen allein nicht zu realisieren vermag. Branchen, in denen diese Kooperationsform häufiger vorkommt, sind die Luft- und Raumfahrtindustrie oder die Mikroelektronik (Theling, Loos 2004, S. 18-19). Eine weitere Kooperationsform sind Managementverträge, wobei eine genaue Begriffsbestimmung eher schwierig ist, da viele Alternativen der Vertragsgestaltung dieser Form untergeordnet werden können. Managementverträge sind nicht vorrangig an Projekten orientiert, wodurch innerhalb der Verträge nicht unbedingt eine Dauer der Kooperation angegeben sein muss. Die wichtigsten Motive sind der Austausch von Wissen, Personal und anderen Ressourcen, das Ausschöpfen von Zeitvorteilen, die Entstehung von Arbeitskreisen in unterschiedlichen funktionalen Bereichen oder die Angleichung vorhandener Standards und Qualitätskennzahlen der Partner. Somit stehen nicht die Ziele, sondern die eigentliche Zusammenarbeit im Vordergrund (Fontanari 1994, S. 50). 2.2.2 Kooperationsbereiche Ein Unternehmen geht nie im Gesamten eine Kooperation ein, sondern beschränkt sich auf einen oder mehrere Bereiche der Wertschöpfungskette (Kaiser, Kaiser 2000, S. 10). Darunter fallen zum Beispiel die Beschaffung, die Produktion, der Vertrieb und unterstützende Funktionen, wie der kaufmännische Bereich (Biervert, Monse et al. 1992, S. 33), (Abbildung 3).

14

Grundlagen zu Kooperationen

Abb. 3: Kooperationsbereiche (eigene Darstellung)

Eine Möglichkeit der Zusammenarbeit bietet die Beschaffungskooperation. Die Justin-Time-Lieferung wird darunter eingeordnet, wobei eine datentechnische Kommunikation zwischen den Partnern im Vordergrund steht (Biervert, Monse et al. 1992, S. 9). Der Warenfluss wird logistisch so gesteuert (Biervert, Monse et al. 1992, S. 46), dass die Unternehmen von ihren Zulieferern zeitnah Komponenten für den Produktionsprozess erhalten, sodass eine Minimierung des Lagerbestandes vollzogen wird (Biervert, Monse et al. 1992, S. 59). Hinsichtlich des Einkaufs sind ebenfalls Kooperationen möglich. Darunter fallen zum Beispiel Einkaufsgemeinschaften der Industrie, des Handels oder des Handwerks. Im Hinblick auf das Kartellrecht ist eine derartige Kooperation zulässig, wenn die beteiligten Unternehmen diese Form des Einkaufs nicht ausschließlich nutzen und die Zusammenarbeit auf einer freiwilligen Basis erfolgt (Benisch 1966, S. 18-19). Dabei können gemeinsam Roh- und Betriebsstoffe durch einen Partner oder ein gegründetes Gemeinschaftsunternehmen gekauft werden (Rasche 1970, S. 36). Der dadurch erlangte Kostenvorteil kann sich sowohl für die Kooperationspartner als auch für die Lieferanten positiv auswirken, da eine feste Bestellmenge vereinbart und die Kapazität kontinuierlich ausgelastet wird (Straube 1972, S. 168). Eine weitere Möglichkeit sind Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen, die sich auf der Grundlage einer angestrebten Reduzierung der Fertigungstiefe bilden, wodurch die Wertschöpfungskette neu strukturiert wird (Arnold, Eßig 2003, S. 665). Ebenfalls zu erwähnen ist eine Zusammenarbeit im Supply-Chain-Management, bei der die Beschaffung eine zentrale Rolle spielt. Über allen Bereichen steht die Erfüllung der Kundenwünsche (Arnold, Eßig 2003, S. 668). Darüber hinaus ist eine Zusammenarbeit bei der Beschaffung und Auswertung von Informationen denkbar. Eine Möglichkeit ergibt sich im Erfahrungs- oder Meinungsaustausch zwischen Unternehmen. Inhalt ist die Weitergabe von Informationen aller

Definition der Kooperation im weiteren Sinne

15

Bereiche entlang der Wertschöpfungskette, wie zum Beispiel dem Einkauf, der Produktion, dem Verkauf, der Preisbildung, der Lagerhaltung, der Werbung und der Investitionspläne (Benisch 1966, S. 12). Ebenfalls denkbar ist die gemeinsame Marktforschung und Markterkundung. Dabei werden vor allem Informationen über Absatz- und Werbemöglichkeiten sowie Marktund Verbrauchergewohnheiten weitergegeben (Benisch 1966, S. 14). Die Vorteile ergeben sich durch einen geringeren Aufwand für das einzelne Unternehmen und die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, da neue Potentiale und Anwendungsgebiete intensiver geprüft werden können (Rasche 1970, S. 92-93). Eine ähnliche Vorgehensweise verfolgen gemeinschaftliche Konjunktur- und Strukturanalysen, bei denen Informationen zu konjunkturellen oder strukturellen Veränderungen ausgetauscht und von den Partnern individuell umgesetzt werden (Benisch 1966, S. 14). Zusätzlich dazu gibt es unterschiedliche Ausprägungen von Produktionskooperationen. Die übergeordneten Ziele bestehen in der Bündelung der Produktion, einer schnelleren Amortisation, dem Zuwachs von Erfahrungen, der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit vor allem kleiner und mittelständischer Unternehmen sowie die Senkung des Produktionsrisikos (Klanke 1995, S. 45; Rasche 1970, S. 132). Dabei gibt es die Möglichkeit einer Zusammenarbeit in der Forschung und Entwicklung, in der ein gemeinsamer Forschungsauftrag an andere Unternehmen oder Institutionen abgegeben oder die Forschung gemeinschaftlich betrieben wird (Benisch 1966, S. 19). Gesucht sind allgemeine Lösungsmöglichkeiten (Straube 1972, S. 225) für eine individuelle Umsetzung in den jeweiligen Unternehmen. Diese Art der Kooperation ist vor allem in der Grundlagenforschung hinsichtlich der Zielerreichung und den anfallenden Kosten mit einer hohen Unsicherheit belegt (Oesterle 2003, S. 634 und 640). Die Vereinbarung über die einheitliche Anwendung von Normen oder Typen ist eine weitere Form der Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen. Diese Art der Kooperation ist nur dann kartellrechtlich erlaubt, wenn Unternehmen ausschließlich die Ausarbeitung von Normen und Typen verfolgen. Eine vertragliche Regelung dieser Absicht fällt bereits unter das Kartellverbot (Benisch 1966, S. 21). Das Ziel besteht in der Vereinheitlichung von Einzel- und Fertigteilen (Rasche 1970, S. 37). Des Weiteren besteht die Möglichkeit, die gemeinschaftliche Benutzung von Produktionsanlagen zu vereinbaren. Somit kann ein Unternehmen seine nicht ausgelasteten Anlagen zum Beispiel gegen ein gewisses Entgelt einem anderen Unternehmen zur Verfügung stellen. Solange dabei vertraglich nicht die Preisbildung oder die Art und Menge der Produkte bestimmt wird (Rasche 1970, S. 37), ist dies kartellrechtlich erlaubt (Benisch 1966, S. 24).

16

Grundlagen zu Kooperationen

Ebenfalls kooperieren Unternehmen beim Kunden- und Reparaturdienst (Benisch 1966, S. 27). Darin inbegriffen sind der allgemeine Kundendienst sowie Reparaturen von Geräten und Fahrzeugen, die die Tätigkeit des Kooperationspartners unterstützen (Straube 1972, S. 261). Die Zusammenarbeit wird eingegangen, wenn die Produkte gleichartig sind (Rasche 1970, S. 38). Bei einer Kooperation im Vertrieb können Unternehmen nationale und internationale Vertriebsorganisationen bilden oder durch eine gemeinsame Nutzung der Ressourcen Kostenersparnisse und Rationalisierungsvorteile erreichen (Belz, Reinhold 2003, S. 768-769; Rasche 1970, S. 38). Eine Vertriebskooperation beinhaltet vor allem den gemeinschaftlichen Verkauf einer gemeinsamen Marke, die Benutzung gemeinschaftlicher Verkaufsstellen und Niederlassungen sowie Beratungsstellen. Dies ist kartellrechtlich zulässig, wenn der Vertrieb nicht ausschließlich auf diesem Weg geschieht (Benisch 1966, S. 28). Ein weiterer wichtiger Bestandteil ist die gemeinschaftliche Werbung. Dabei geht es unter anderem um Werbung für eine gemeinsame Marke, gemeinschaftliche Branchenausstellungen, Messestandsgemeinschaften und die Verbreitung gemeinschaftlicher Kundenzeitschriften. Dieses Vorgehen ist kartellrechtlich erlaubt, wenn keine Preisangaben vorhanden sind (Benisch 1966, S. 29). Eine andere Möglichkeit bieten Transport- und Lagergemeinschaften. Darunter fällt die Benutzung gemeinschaftlicher Transport-, Verlade- oder Lagerungseinrichtungen (Benisch 1966, S. 30). Innerhalb der kaufmännischen Verwaltung sind ebenfalls Kooperationen, wie zum Beispiel in der Unternehmensfinanzierung, möglich. Dabei kann eine Zusammenarbeit sowohl für die Finanzierung einer konkreten Investition als auch für die Verbesserung der Kapitalstruktur eingegangen werden (Nelles, Oebel 2003, S. 782). Das kooperative Finanzieren eines Investitionsvorhabens hilft, das Risiko und den Kapitalaufwand zu senken, sodass auch Vorhaben realisiert werden können, die allein nicht umsetzbar gewesen wären. Eine mögliche Kooperationsform für diese Handhabung ist das Joint Venture (Nelles, Oebel 2003, S. 784-785). Andere Formen sind die Zusammenarbeit bei der Kreditbeschaffung und -sicherung (Nelles, Oebel 2003, S. 787-788), bei der Aus- und Fortbildung, der gemeinsamen Betriebsberatung oder der kooperativen Personalarbeit (Scherm 2003, S. 800-814).

Definition der Kooperation im weiteren Sinne

17

2.2.3 Kooperationsrichtung Die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen kann vertikal, horizontal und lateral erfolgen (Tabelle 3). Kooperationsrichtung (Wirtschaftsstufe)

vertikal

horizontal

diagonal/lateral/ konglomerat

Tabelle 3: Kooperationsrichtung (Theling, Loos 2004, S. 11)

Bei vertikalen Kooperationen findet die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen in über- oder untergeordneten Wirtschaftsstufen derselben Branche statt (Straube 1972, S. 24; Wildemann 1998, S. 95). Das Ziel dieser Kooperationen besteht in der Optimierung der Schnittstelle zwischen den einzelnen Stufen (Hungenberg, Wulf et al. 2001, S. 4). Diese Art der Zusammenarbeit geht über die normale Geschäftsbeziehung hinaus und wird als besonders intensive Form angesehen, was bereits als partnerschaftliches Verhältnis zu bezeichnen ist. Die vertikale Kooperation lässt sich in zwei verschiedene Bereiche einteilen. Dazu gehören die so genannte Vorwärtsund Rückwärtsintegration (Rasche 1970, S. 53). Bei der Vorwärtsintegration geht der entsprechende Warenfluss von der übergeordneten zur darunter liegenden Wirtschaftsstufe. Dies vollzieht sich im Allgemeinen über die üblichen Bereiche Industrie, Großhandel, Einzelhandel und Verbraucher, wobei auch Stufen übersprungen werden können (Rasche 1970, S. 54). Die Rückwärtsintegration beinhaltet die gleichen Warenflusskomponenten. Der Unterschied besteht darin, dass hierbei die Initiative von der nachgelagerten Wirtschaftsstufe ausgeht. So kann zum Beispiel ein Verbraucher die Versorgung absichern, wenn er einen Kooperationsvertrag mit dem Großhandel oder der Industrie abschließt. Auch hier können bestimmte Wirtschaftsstufen übersprungen werden (Rasche 1970, S. 64-65). Beispiele für vertikale Kooperationen sind die Marktforschung, die Produktplanung, -gestaltung und -anwendung, die Verkaufsförderung, die Absatzplanung und -rationalisierung sowie das Franchise-System (Rasche 1970, S. 55-64). Die Vorteile einer solchen Kooperation sind vielfältig und reichen von einer direkten Koordinierung der Absatzkette bis hin zu einer Sicherung der Versorgung oder der Absatzmöglichkeiten (Rasche 1970, S. 65). Eine weitere Form sind horizontale Kooperationen, wobei die Unternehmen auf derselben Wirtschaftsstufe in gleichen oder verwandten Wirtschaftszweigen in derselben Branche kooperieren (Wildemann 1998, S. 95). Diese Art der Zusammenarbeit ähnelt in gewisser Weise dem Kartell, wodurch die kartellrechtlichen Bestimmungen sorgfältig untersucht werden müssen (Rasche 1970, S. 33). Dabei stehen die betei-

18

Grundlagen zu Kooperationen

ligten Unternehmen aktuell oder potentiell miteinander im Wettbewerb. Ziel dieser Kooperation ist es, gemeinsam stärker gegenüber dem Wettbewerber aufzutreten (Hungenberg, Wulf et al. 2001, S. 4). Horizontale Kooperationen sind dabei in allen Kooperationsformen und -bereichen denkbar (Rasche 1970, S. 34-44). Ziel einer solchen Zusammenarbeit ist weiterhin vor allem das Erreichen von Vorteilen hinsichtlich der Faktoren Kosten, Zeit und Wissen oder eines neuen Marktzutritts sowie der Aufbau weiterer Kompetenzen (Bronder 1992, S. 145). Die horizontalen Kooperationen lassen sich in horizontal-substitutive und horizontal-komplementäre Kooperationen unterteilen. Horizontal-substitutive Kooperationen liegen dann vor, wenn die Kooperationspartner mit ihren vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen auf gleiche Art und Weise in den Wirtschaftsprozess eingebunden sind. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn Unternehmen aus dem Großhandel dem Hersteller Produkte abkaufen, um diese dann an den Einzelhandel zu veräußern. Horizontal-komplementäre Kooperationen treten auf, wenn sich die Kooperationspartner, die sich auf derselben Wirtschaftsstufe befinden, in der vor- und/oder nachgelagerten Wirtschaftsstufe voneinander unterscheiden. Das trifft bereits zu, wenn die Partner gleiche Lieferanten besitzen, aber andere Artikel aus dem Sortiment erwerben (Gerth 1971, S. 81). Bei lateralen/diagonalen Kooperationen steht die Zusammenarbeit von Unternehmen unterschiedlicher Produktions- und Handelsstufen im Vordergrund, wobei die Unternehmen in verschiedenen Branchen tätig sind (Bronder 1993, S. 69). Hierzu findet sich oft auch die Bezeichnung konglomerate Kooperation. Diese Art der Zusammenarbeit ist dann wichtig, wenn verschiedene Produkte zusammen vermarktet werden, da der Kunde die Verbindung nachvollziehen kann oder sogar ausdrücklich wünscht (Hungenberg, Wulf et al. 2001, S. 4). Laterale Kooperationen werden auch als Systemgeschäft bezeichnet. Beispiele sind Verlage oder eine Zusammenarbeit von Anlagenherstellern (Wildemann 1998, S. 95). Denkbar sind dabei auch multilaterale Verknüpfungen, in denen eine sehr große Anzahl an Unternehmen beteiligt ist. Sie existieren bereits im Datenaustausch zwischen Warenhausunternehmen bzw. Lebensmittelketten und der Markenartikelindustrie (Biervert, Monse et al. 1992, S. 133).

2.2.4 Weitergehende Unterscheidungsmöglichkeiten von Kooperationen Eine weitere Einteilung der Kooperation kann nach der Anzahl ihrer Partner erfolgen (Tabelle 4), wobei bilaterale und trilaterale Bindungen, einfache und komplexe Netzwerke unterschieden werden (Morschett 2003, S. 399).

Definition der Kooperation im weiteren Sinne

Anzahl der bilaterale Bindung Partner

trilaterale Bindung

19

einfache Netzwerke

komplexe Netzwerke

Tabelle 4: Anzahl der Partner (Theling, Loos 2004, S. 10)

Bei bilateralen Kooperationen handelt es sich um zwei Partner. Sie koordinieren sich gegenseitig und reagieren jeweils auf das Handeln des anderen. Dabei kann es sich vor allem um reine nicht vertragliche Absprachen, ein Technologieabkommen oder Patenttauschverträge handeln (Morschett 2003, S. 400). Sie besitzen weiterhin eine klar abgegrenzte Struktur mit genauer Aufgabenverteilung zwischen den beteiligten Unternehmen (Gerybadze 2003, S. 448). Aufgrund der geringen Anzahl an beteiligten Partnern ist der Abstimmungsbedarf als weniger umfangreich einzuschätzen. So benötigt diese Art der Kooperation zum Beispiel weniger komplexe Vereinbarungen, da lediglich zwei Zielvorstellungen miteinander in Einklang gebracht werden müssen (Theling, Loos 2004, S. 10). Bei einer trilateralen Bindung kooperieren drei beteiligte Partner. Die Komplexität steigt an, wodurch jedes Unternehmen die Fähigkeit besitzen muss, mit mehreren Partnern zu kooperieren. Aufgrund des entstehenden Beziehungsgeflechts wird diese Bindung auch als Netzwerk bezeichnet. Ein mögliches Beispiel ist ein Joint Venture, in dem zwei beteiligte Partner ein drittes eigenständiges Unternehmen gründen (Theling, Loos 2004, S. 10). Kooperieren mehr als drei Partner miteinander, entsteht ein einfaches oder komplexes Netzwerk. Das einfache Netzwerk zeigt zumeist eine strahlenförmige Formation auf. Darin geht das fokale Unternehmen multilaterale Verbindungen zu den anderen Partnern ein, die wiederum eine bilaterale Beziehung zum fokalen Unternehmen besitzen. Das fokale Unternehmen nimmt somit eine zentrale Position hinsichtlich der Koordination ein. Ein Beispiel ist das Franchising, indem es einen zentralen Franchise-Geber und zahlreiche Franchise-Nehmer gibt. Die Komplexität erhöht sich, wenn die beteiligten Kooperationspartner uneingeschränkt multilaterale Verknüpfungen aufbauen können, wodurch ein komplexes Netzwerk entsteht. Der Koordinationsaufwand ist hierbei am höchsten, da die Informations- und Kommunikationsverbindungen zwischen allen Partnern koordiniert und aufrechterhalten werden müssen (Theling, Loos 2004, S. 10). Eine weitere Unterscheidung erfolgt hinsichtlich der räumlichen Distanz (Tabelle 5). zwischenbetrieblich Partnerherkunft (institutionell) Partnerherkunft (geographisch) lokal

Tabelle 5: Partnerherkunft (Theling, Loos 2004, S. 13)

überbetrieblich regional national

international

20

Grundlagen zu Kooperationen

Eine Unterteilung kann innerhalb der institutionellen Partnerherkunft hinsichtlich einer zwischen- und überbetrieblichen Zusammenarbeit vorgenommen werden. Bei der überbetrieblichen Kooperation arbeiten Unternehmen unter Einbeziehung einer institutionalisierten Instanz zusammen, die bei der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit entfällt, sodass die Unternehmen direkt miteinander kooperieren (Theling, Loos 2004, S. 13). Ebenfalls möglich ist eine Unterteilung hinsichtlich der geographischen Partnerherkunft. Die Zusammenarbeit wird als regional bezeichnet, wenn der räumliche Abstand der Partner etwa 50 bis 100 Kilometer beträgt. Ist die Distanz geringer, handelt es sich um eine lokale Kooperation. Nationale Kooperationen finden zwischen Partnern aus derselben Nation und internationale Kooperationen zwischen beteiligten Unternehmen aus unterschiedlichen Nationen, also über Ländergrenzen hinweg, statt (Theling, Loos 2004, S. 13). Des Weiteren kann eine Kooperation durch zeitliche Kooperationsaspekte charakterisiert werden. Mögliche Ausprägungsformen finden sich in der Tabelle 6. Zeitaspekt: Befristung Zeitaspekt: Dauer Zeitaspekt: Häufigkeit

befristet

kurzfristig einmalig

unbefristet

sporadisch

mittelfristig regelmäßig

langfristig dauerhaft

Tabelle 6: Zeitliche Kooperationsaspekte (Theling, Loos 2004, S. 12)

Hinsichtlich der Befristung erfolgt eine Unterscheidung zwischen befristeten und unbefristeten Kooperationen. Beispiele für eine befristete Zusammenarbeit sind Konsortien und Arbeitsgemeinschaften, die für die Realisierung eines Projektes aufgebaut werden und auch nur für diesen Zeitraum Bestand haben. Beispiele für unbefristete Kooperationen hingegen können Joint Ventures und das Franchising sein, die keinen entsprechenden Endtermin besitzen (Theling, Loos 2004, S. 12). Die Dauer einer Zusammenarbeit kann kurz-, mittel- oder langfristig sein. Kurzfristige Kooperationen werden mehrheitlich eingegangen, wenn es sich um ein klar abgestecktes Projekt handelt. Des Weiteren macht eine Befristung Sinn, wenn bestimmte Kooperationsziele definiert werden, die beim Erreichen zur Beendigung der Kooperation führen. Besitzt die Zusammenarbeit weder ein festgesetztes Ziel noch ein zeitliches Ende, ist die Kooperation unbefristet (Drews 2001, S. 51). Auch die Häufigkeit des Kontaktes zwischen den Kooperationspartnern stellt einen zeitlichen Aspekt dar. Die Unternehmen können dabei alle Stufen von einem einmaligen Kontakt bis hin zu einer dauerhaften Zusammenarbeit anstreben.

Motive von Kooperationen

21

Für eine weitergehende Darstellung von Kooperationsdimensionen wird auf Zentes, Swoboda et al. (2003, S. 21) und Balling (1998, S. 162) verwiesen.

2.3 Motive von Kooperationen Die Motive einer Kooperation sind sehr vielfältig. Außerdem verfolgen die beteiligten Unternehmen statt einzelner Ziele eher Zielbündel, die sich im Laufe der Zeit weiter verändern (Küting 1983, S. 5). Die Motive für Kooperationen lassen sich in vier große Bereiche einteilen. Dies sind volkswirtschaftliche, gesellschaftspolitische, betriebswirtschaftliche (Straube 1972, S. 8-16) und unternehmenspolitische Motive (Tabelle 7). Volkswirtschaftliche und gesellschaftspolitische Motive von Kooperationen

x Steigerung der wirtschaftlichen Wohlfahrt (Bleeke, Ernst 1994b) x Optimierung von Angebot und Nachfrage (Straube 1972) x Erfüllung gestiegener Markterfordernisse, Umgang mit Marktverflechtung, -abhängigkeiten und -unsicherheiten (Straube 1972), (Park, Chen et al. 2002), (Child, Faulkner et al. 2005)

x Erlangung politischer Vorteile (Arino, de la Torre et al. 2001) x Erhöhung des Kundennutzens (Kraemer 2002) Unternehmenspolitische Motive von Kooperationen

x gemeinsame Nutzung vorhandener Ressourcen, Zugang zu Ressourcen, Nutzung von Ressour-

x x

x x x

x x x

cenkomplementaritäten (Kaiser, Kaiser 2000), (Gerth 1971), (Miller, Fitzgerald et al. 2002), (Mohanram, Nanda 1996), (Inkpen, Beamish 1997), (Kranton, Minehart 2001), (Cyr 1999), (Walters, Peters et al. 1994), (Forrest, Martin 1992), (Kale, Anand 2001), (Belzer 1993) Erlangung von Wettbewerbsvorteilen, Steigerung der Konkurrenzfähigkeit (Bronder 1993), (Straube 1972), (Wildemann 1998), (Kranton, Minehart 2001), (Hanna, Walsh 2002), (Cyr 1999), (Chatterjee 2002), (Cavusgil 1998) Erlangung/Ausnutzung von Wissensvorteilen, Wissenszuwachs (Bronder 1993), (Kaiser, Kaiser 2000), (Kraemer 2002), (Powell 1998), (Yao, Ge 2002), (Norling 1996), (Zentes, Swoboda 1999), (Barringer, Harrison 2000), (Belzer 1993), (Bronder 1992), (Theling, Loos 2004), (Pick, Teusler et al. 2006a) Erhöhung der Glaubwürdigkeit, der Reputation und des Images (Forrest, Martin 1992), (Schibany 1998), (Killich, Luczak 2000) Erfahrungskurveneffekte (Forrest, Martin 1992), (Bronder 1993), (Straube 1972) Eintritt in neue Märkte, breitere Marktdurchdringung, Erkennen von Markttrends, Steigerung der Marktmacht (Bronder 1993), (Kaiser, Kaiser 2000), (Miller, Fitzgerald et al. 2002), (Jensen 2002), (Mohanram, Nanda 1996), (Schibany 1998), (Inkpen, Beamish 1997), (Chen, Chen 2002), (Pick, Teusler et al. 2006b) Kompetenzgewinn, Konzentration auf Kernkompetenzen (Bronder 1993), (Powell 1998), (Kraemer 2002), (Sakakibara 1997), (Cyr 1999), (Inkpen, Beamish 1997), (Schilling, Steensma 2001) (Bronder 1992), (Bronder, Pritzl 1992) Nutzung von Synergieeffekten, Synergievorteile (Newman 1992b), (Belzer 1993), (Kaiser, Kaiser 2000), (Strohmayer 1996) Senkung von Unsicherheiten, Risikoreduktion und -streuung (Kranton, Minehart 2001), (Arino, Reuer 2004), (Gerth 1971), (Straube 1972), (Newman 1992b), (Arino, de la Torre et al. 2001), (Cyr 1999) (Cavusgil 1998), (Forrest, Martin 1992), (Barringer, Harrison 2000), (Theling, Loos 2004) (Fortsetzung nächste Seite)

22

Grundlagen zu Kooperationen

Betriebswirtschaftliche Motive von Kooperationen

x Economies of Scale (Balling 1998), (Bronder 1993), (Arino, de la Torre et al. 2001), (Hanna, Walsh 2002), (Theling, Loos 2004), (Pfützer 1995)

x Senkung von Kosten, Kostenteilung, Kostenvorteile (Strohmayer 1996), (Bronder 1992), (Belzer x x x x x

1993), (Sakakibara 1997), (Forrest, Martin 1992), (Schibany 1998), (Fontanari 1994), (Pfützer 1995), (Royer 2000) Zeitvorteile, Zeitgewinn (Bronder 1992), (Bronder 1993), (Kaiser, Kaiser 2000), (Bronder, Pritzl 1992), (Strohmayer 1996), (Schibany 1998), (Fontanari 1994), (Pfützer 1995) Economies of Scope (Balling 1998,), (Pfützer 1995) Erreichen von Effizienz, Leistungssteigerung (Arino, de la Torre et al. 2001), (Straube 1972), (Cavusgil 1998), (Newman 1992b) Rationalisierungseffekte (Straube 1972), (Naujoks, Pausch 1977) Qualitätssteigerung (Straube 1972), (Killich, Luczak 2000)

Tabelle 7: Arten und Ausprägungen von Kooperationsmotiven (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Durch volkswirtschaftliche Motive können Kooperationen zur Steigerung der wirtschaftlichen Wohlfahrt beitragen. Insbesondere gilt dies im Bereich des Wissenstransfers. Durch die Zusammenarbeit wird die Monopolstellung von Unternehmen durchbrochen, da das Wissen in Umlauf gelangt und sich zu einem Gut für den Transfer zwischen den Partnern wandelt (Henzler 1994, S. 314). Die unternehmenspolitischen Motive sind im Vergleich zu den volkswirtschaftlichen Beweggründen sehr zahlreich in Kooperationen vertreten. Zum Beispiel lassen sich die Risiken der Leistungserstellung durch eine optimale Vertragsgestaltung senken (Gerth 1971, S. 20-21). Des Weiteren kann das Risiko minimiert werden, wenn Partner gemeinsam Standards realisieren, um sich somit gegenüber dem Wettbewerb einen Vorteil zu verschaffen, und durch aufgebaute Markteintrittsbarrieren Konkurrenten vom Markt fern zu halten (Theling, Loos 2004, S. 9). Ein anderer Vorteil von Kooperationen bezieht sich auf das Know-how. Dabei geht es vor allem um den Wissensaustausch zwischen den Kooperationspartnern, um auf Marktveränderungen besser und schneller reagieren oder dem Kunden ein größeres Produktangebot unterbreiten zu können, indem verschiedenartige Technologien miteinander kombiniert (Bronder 1993, S. 26) und Wissensdefizite überwunden werden (Bronder, Pritzl 1992, S. 415). Ein weiterer wichtiger Wissensvorteil einer Kooperation besteht in der Wissenskopplung der Kooperationspartner. Das bedeutet, dass ein Partner von den anderen Unternehmen neues Wissen erlernt oder aber alle Kooperationspartner gemeinsam neues Wissen hervorbringen (Badaracco 1991, S. 25). Ebenfalls durch Kooperationen möglich ist der Eintritt in einen neuen Markt, indem vorhandene Eintrittsbarrieren mittels des beteiligten Unternehmens gesenkt oder aufgehoben werden können (Bronder 1993, S. 28). Zusätzlich dazu ist es innerhalb einer Zusammenarbeit leichter, Markterschließungen vorzunehmen (Thaler 1996, S. 199).

Phasenmodelle von Kooperationen

23

Der letzte Bereich umfasst die betriebswirtschaftlichen Motive, die unter anderem Zeitaspekte beinhalten. Die Zeitvorteile ermöglichen es, schneller auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren. Darüber hinaus reduzieren kooperative Forschungs- und Entwicklungsprogramme die Entwicklungszeit (Bronder, Pritzl 1992, S. 415). Auch können bei der Zusammenarbeit mehrerer Kooperationspartner, durch das Zusammenschmelzen kompatibler Ressourcen, Kooperationsaufgaben aufgrund eines parallelen Arbeitens schneller realisiert werden (Newman 1992b, S. 68). Die Erzielung von Kostenvorteilen rückt ebenfalls in den Fokus der Kooperationspartner. Dies geschieht durch die Erschaffung externer Synergien, indem Komponenten der Wertschöpfungskette von unterschiedlichen Unternehmen eingebracht und kombiniert werden (Bronder, Pritzl 1992, S. 415). Durch das Eingehen von Kooperationen kommt es weiterhin zu einer Verringerung des Kostendrucks für die einzelnen Unternehmen. Darunter zählen die Senkung von Material-, Fertigungs- und Entwicklungskosten, eine bessere Auslastung sowie die Erreichung höherer Stückzahlen (Thaler 1996, S. 199).

2.4 Phasenmodelle von Kooperationen Der Ablauf der Kooperation kann sowohl in Phasen als auch in Prozessen skizziert werden. Zur übersichtlichen Darstellung des Kooperationsverlaufes erfolgt an dieser Stelle eine ausschließliche Betrachtung eines Phasenmodells. Zwar wird der statische Aufbau als Nachteil aufgeführt, dennoch genügen Phasenmodelle dem verfolgten Zweck dieser Arbeit vollständig. Die Darstellung des zeitlichen Verlaufs sowie des Inhalts der einzelnen Phasen der Kooperation ist so anschaulicher möglich (Endres 1996, S. 22). 2.4.1 Initiierungs- und Formierungsphase Die Initiierungsphase beginnt mit der Feststellung von Änderungen, die eine Kooperation notwendig machen. Diese Erkenntnis ist auf zwei verschiedene Ursprünge zurückzuführen. Zum einen kann es zu einer spürbaren Veränderung kommen und zum anderen wird ein Defizit aufgrund einer detaillierten Analyse der derzeitigen Situation des Unternehmens erkannt (Mayer 2000, S. 292). Dabei ist es unwichtig, über welche Wege die Feststellung des Defizits geschieht. Wichtiger dagegen sind seine genaue Benennung und die Beurteilung, ob es effizienter über eine Kooperation anstatt innerhalb des Unternehmens oder durch eine Markttransaktion getilgt werden kann. Ein Defizit ergibt sich immer dann für das Unternehmen, wenn eine Differenz zwischen dem Ist- und dem Sollzustand, also ein Mangelzustand, vorhan-

24

Grundlagen zu Kooperationen

den ist (Mayer 2000, S. 293). Auf der Basis dieser Erkenntnis werden Entscheidungen für das weitere Vorgehen getroffen, um die aufgezeigten Defizite auszuräumen (Mayer 2000, S. 298). Der nächste Schritt innerhalb dieser Phase ist die Analyse der festgestellten Vernetzungsdefizite. Dabei stehen die Untersuchung der Qualität und des Umfangs des Defizits auf der Basis der vorhandenen Ressourcen im Unternehmen im Vordergrund. Hierbei wird wieder eine Soll-Istanalyse aufgestellt, um den zukünftigen Wunschzustand herausarbeiten zu können. Es erfolgt eine Betrachtung der Chancen und Risiken sowie der Stärken und Schwächen, was die Ableitung möglicher Strategien erlaubt (Mayer 2000, S. 298-299). Bei diesem Vorgang müssen alle dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Alternativen analysiert und bewertet werden, um festzustellen, ob die angestrebte Kooperation wirklich zum besten Projektergebnis führen kann (Mayer 2000, S. 304). Wenn sich die Kooperation als beste Alternative erweist, kann die Vorbereitung der Vernetzung vorgenommen werden (Mayer 2000, S. 307). Dabei kommt es zuerst zur Analyse der eigenen Vernetzungsattraktivität, wobei die Betrachtung der Faktoren wichtig ist, die das Unternehmen mitbringt und die für andere Unternehmen innerhalb einer Zusammenarbeit interessant sein könnten, wodurch das Unternehmen ein potentieller Partner ist (Mayer 2000, S. 308). Um dies sicherzustellen, wird zuerst die eigene Ressourcenausstattung analysiert, die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken dargestellt und die eigenen Kernkompetenzen herausgefiltert (Mayer 2000, S. 309). Dabei zeigt sich die Attraktivität des Unternehmens für andere potentielle Kooperationspartner bereits in bestehenden Kooperationen (Mayer 2000, S. 317). Nach der Vernetzungsattraktivität müssen auch determinierende Faktoren in die Betrachtung mit einbezogen werden. Dies sind Faktoren, die einen Einfluss, egal ob positiv oder negativ, auf die Vernetzungsattraktivität ausüben. Die Analyse dieser Faktoren kann dem Unternehmen helfen, die unterstützenden Faktoren herauszufinden und zu fördern, und die hemmenden Faktoren einzugrenzen, und ihren Einfluss abzuschwächen. Zu diesen möglichen Faktoren werden folgende Aspekte gezählt: Umfelddynamik, Vernetzungspartner und Mitarbeiter, Umfeldkultur, Politik und Gesetzgeber, Investoren und Arbeitnehmerorganisationen (Mayer 2000, S. 320-321). Danach folgt der Übergang in die Planung der Vernetzung. Hierbei werden die Grundlagen für eine zukünftige Zusammenarbeit gelegt. Die Phase beginnt mit Überlegungen zur Partnersuche (Mayer 2000, S. 330-331), wobei die Forderungen an einen potentiellen Partner und die Rollen in einer Zusammenarbeit im Vordergrund stehen (Mayer 2000, S. 333). Die Intensität und der Umfang der Partnersuche hängen vom festgestellten Defizit des Unternehmens ab. Stehen nur wenige potentielle Partner zur Verfügung, kann die Phase weniger extensiv betrieben und der Auswahl-

Phasenmodelle von Kooperationen

25

und Koordinationsprozess reduziert werden (Mayer 2000, S. 335). Danach kommt es zur Identifizierung potentieller Vernetzungspartner. Diese Phase ist für ein Unternehmen relativ kurz, wenn es bereits von einem anderen Unternehmen hinsichtlich einer möglichen Kooperation eine Anfrage erhalten hat. Die Intensität der Partnersuche hängt ebenfalls zum Teil von der Branche der späteren Kooperation ab, da die Branchenstrukturen starke Unterschiede aufweisen können. Die Suche nach einem potentiellen Kooperationspartner kann weiterhin sowohl verdeckt als auch interaktiv ablaufen. Bei einer verdeckten Suche ist diese nach außen hin nicht sichtbar (Mayer 2000, S. 336-337). Bei der interaktiven Suche werden hingegen die möglichen Unternehmen von Beginn an bis hin zur Wahl des geeignetsten Partners mit einbezogen (Mayer 2000, S. 341). Dabei sind der Vergleich der Vernetzungsprofile und eine Kompensation der gegenseitigen Stärken und Schwächen wichtig. Außerdem erfolgt die Wahl des Partners auch durch subjektive Faktoren, wie die persönliche Einstellung des Unternehmens (Mayer 2000, S. 344). Nach der anschließenden Grobselektion (Mayer 2000, S. 345-347) kommt es zur Feinauswahl der Vernetzungspartner (Mayer 2000, S. 349). Dabei erfolgen eine regelmäßige Kontaktierung der Partner und die Diskussion möglicher Situationen und Aufgabenkonstellationen sowie Szenarien. Das Ziel liegt darin, mit welchem Partner die drei Faktoren Realisierbarkeit, Effektivität und Effizienz optimal erreicht werden können (Mayer 2000, S. 354-355), wodurch die Möglichkeit der Aufstellung einer Rangfolge der Partner und der endgültigen Auswahl besteht (Mayer 2000, S. 356). Anschließend beginnt die Formierungsphase, in der der Aufbau der Kooperation realisiert wird. Dabei steht die Festlegung der wichtigsten vertraglichen Rahmenbedingungen im Vordergrund (Mayer 2000, S. 359). Im ersten Abschnitt kommt es zur Entwicklung und Ausgestaltung der Interorganisationsbeziehungen. In dieser Phase müssen alle wichtigen Vereinbarungen und Rahmenbedingungen zwischen den Partnern festgelegt werden. Folgende Klärungspunkte gehören dazu: partnerschaftliche Einstellungen, Vertragsverhandlungen, die Art der Ressourcenzuordnung, Inputleistungen, Preise und Konditionen, Interaktionsgrad, Institutionalisierungsgrad, Bindungsinstrumente, Machtverteilung, Konflikt- und Krisenfälle, Ausschließlichkeitsvereinbarungen und der Zeithorizont (Mayer 2000, S. 360-361). Der zweite Teilbereich dieser Phase beschäftigt sich mit der Analyse und Verteilung der Netzwerkaktivitäten. Dabei müssen Aspekte wie der Wiederholungsgrad, die Komplexität, die Variabilität und die Strukturiertheit geklärt werden. Der Wiederholungsgrad gibt an, wie oft sich ähnliche Aktivitäten wiederholen. Die Komplexität beschreibt die Ähnlichkeit der Aktivitäten und wie stark sie miteinander verstrickt sind. Die Variabilität zeigt letztendlich die Anzahl der Änderungen in einer bestimmten Zeitspanne und wie hoch die Vorhersagbarkeit dieser Änderungen ist. Im letzten Punkt werden die ein-

26

Grundlagen zu Kooperationen

zelnen Aktivitäten strukturiert. Dabei rücken die Aspekte Ziel, Quantität, Zeitpunkt, Konditionen, Gestalt und Inhalt pro Aktivität in den Vordergrund (Mayer 2000, S. 380383). Der nächste Teilbereich dieser Phase beschäftigt sich mit der Koordination der Netzwerkaktivitäten (Mayer 2000, S. 387). Dabei müssen die anfallenden Aktivitäten so koordiniert werden, dass die Möglichkeit einer effizienten Zielerfüllung durch die Kooperationspartner besteht (Mayer 2000, S. 388). Die Stärke der Koordination hängt dabei von der gewählten Intensität der Kooperationspartner bezüglich der Zusammenarbeit ab (Mayer 2000, S. 389).

Abb. 4: Initiierungs- und Formierungsphase (eigene Darstellung)

2.4.2 Managementphase Die nächste Phase beinhaltet die eigentliche Werterbringung, in der die Partner ihre Fähigkeiten und Ressourcen in die Kooperation einbringen und es beginnt die Wertermittlung, die aus dieser Beteiligung resultiert. Bei Beginn dieses Abschnitts ist die Vorarbeit der Kooperation abgeschlossen, wobei die Konditionen und Rahmenbedingungen verhandelt sind und die notwendigen Beiträge der Kooperationspartner sowie die Ergebniserwartung festgehalten wurden. Darauf folgt die Koordination. Darin inbegriffen ist die eigentliche Kooperationsarbeit, in der die festgelegten Strukturen zu wirken beginnen. Die einzelnen Leistungen der Partner werden koordiniert, um das Gesamtziel der Kooperation erreichen zu können. Der nächste Bereich beinhaltet die Investition. In dieser Phase müssen die Partner in die Kooperation investieren, um ihr Fortbestehen zu sichern. Die aufgestellten Visionen und Ziele werden durch geeignete Aktivitäten in wirtschaftlich konkrete Ergebnisse durch die Zuführung von Schlüsselressourcen und Fähigkeiten der beteiligten Unternehmen transformiert. Dabei werden auch die Gesamtkosten offensichtlich, die durch die Kooperation entstehen. Anfängliche Schätzungen unterliegen einer erneuten Prüfung, was zu Anpassungen der Handlungen führen kann. Die nächste Phase ist die Stabilisierung, in der die Kooperation nun so lange läuft, bis sie ihr eigentliches Ziel

Phasenmodelle von Kooperationen

27

erreicht hat. Kleinere Änderungen werden auch hier noch vorgenommen, damit das in den vorherigen Phasen aufgebaute Potential auch wirklich ausgeschöpft werden kann (Spekman, Forbe III et al. 1998, S. 760-762). Auch bedarf es einer detaillierten Einweisung neuer Mitarbeiter unter anderem mit Hilfe von Schulungen. Innerhalb der Managementphase finden das Controlling und die Steuerung von Kooperationen statt, wobei dies bei eigenständig agierenden Unternehmen zu Schwierigkeiten führen kann. Abhilfe schafft eine gemeinsame Erarbeitung von Meilensteinen, in denen eine Überprüfung der Kooperationsziele erfolgen kann. Bei einem Missverhältnis müssen Gründe gefunden und Anpassungen vorgenommen werden. Des Weiteren ist es notwendig, innerhalb des Managements von Kooperationen ein gemeinsames Kommunikations- und Informationssystem aufzubauen, welches sowohl auf der Unternehmens- als auch der Partnerseite funktioniert (Killich, Luczak 2000, S. 24-26).

Abb. 5: Managementphase (eigene Darstellung)

2.4.3 Kontrolle und Beendigungsphase Abschließend werden die letzten Phasen der Zusammenarbeit beschritten. Aufgrund der Opportunismusgefahr und der anfallenden Kosten ist es notwendig, die richtige Kontroll- und Koordinationsstruktur festzulegen und aufzubauen (Larson 1992, S. 8384). Hinsichtlich der Kontrollstruktur werden zwei unterschiedliche Vorgänge unterschieden. Das ist zum einen die Akut- und zum anderen die Aktualitätskontrolle (Mayer 2000, S. 401). Die Akutkontrolle überprüft die ablaufenden Prozesse auf ihre Richtigkeit, was zu Rückschlüssen auf die in der Vergangenheit getroffenen Entscheidungen führt. Dabei werden drei wichtige Aspekte näher beleuchtet: die Korrektheit der Entscheidungsgrundlage, die Entscheidung selbst und die Entscheidungsumsetzung (Mayer 2000, S. 403). Bestehen keine Handlungsnotwendigkeiten und Korrekturen, ist dieser Prozess abgeschlossen. Es werden so lange Akutkontrollen durchgeführt, bis keine Änderungen mehr notwendig sind (Mayer 2000, S. 413). Der nächste Abschnitt besteht aus der Aktualitätskontrolle. Nachdem die Prozesse der Kooperation als korrekt Bestätigung finden, bedarf es nun der Kontrolle

28

Grundlagen zu Kooperationen

des marktorientierten Aufbaus und der Funktionsweise der Kooperation (Mayer 2000, S. 413). Dabei ist es wichtig, dass alle Kooperationsphasen regelmäßig überprüft werden (Mayer 2000, S. 417). Die Akutkontrolle beleuchtet die Richtigkeit der bereits getroffenen Entscheidungen und die Aktualitätskontrolle überprüft die einzelnen Phasen in regelmäßigen Abständen und nimmt eine Aktualisierung und Anpassung an die Gegebenheiten vor (Mayer 2000, S. 420). Die letzte Kooperationsphase ist die Beendigung. Damit die Kooperation nicht unkontrolliert abläuft, muss ein konkretes Ende festgelegt werden, wobei Controllingmaßnahmen zur Anwendung kommen. Um eine Kooperation beenden zu können, ist es notwendig, die Gründe für ein solches Ende zu erarbeiten. Der Eintritt in die Beendigungsphase findet dabei durch verschiedene Ereignisse statt. Es kann zu einer Umorientierung der Strategie der beteiligten Unternehmen kommen, in der die Kooperation keine bedeutende Rolle mehr spielt. Es können sich weiterhin im Laufe der Zusammenarbeit für ein Unternehmen andere Alternativen ergeben, die einen höheren Nutzen mit sich bringen. Ein weiterer möglicher Punkt besteht im Auftreten eines Konfliktes, den die Partner nicht lösen können und somit die Kooperation abbrechen müssen. Zwar ist es möglich, dass eine Zusammenarbeit mit mehreren Unternehmen weitergeführt werden kann, wenn ein Unternehmen die Kooperation verlässt, allerdings müssen die Anreize für die verbleibenden Unternehmen noch ausreichend hoch sein. Besteht die Kooperation aus zwei Partnern, ist die Zusammenarbeit mit dem Austreten eines Partners automatisch beendet (Klanke 1995, S. 179). Stehen die Gründe zum Abschluss der Kooperation fest, bedarf es der Überlegung, ob sie mit anderen Aufgaben weitergeführt oder endgültig beendet wird. Entscheiden sich die Kooperationspartner für die Fortführung der Zusammenarbeit, beginnt der Ablauf unter den neuen Rahmenbedingungen von vorn (Killich, Luczak 2000, S. 26). Möglich ist auch der Entschluss, den Partner zu übernehmen. Dies wird unter anderem durch die vorangegangenen vertraglichen Regelungen festgelegt (Schwerk 2000, S. 341).

Abb. 6: Kontrolle und Beendigungsphase (eigene Darstellung)

Theorieansätze für Kooperationen

29

2.5 Theorieansätze für Kooperationen Obwohl die Kooperationsforschung schon seit vielen Jahren sehr intensiv betrieben wird, existiert noch keine zufriedenstellende Kooperationstheorie (Balling 1998, S. 8; Homburg 1998, S. 16), die alle wichtigen Aspekte der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit in sich vereinigt (Chen, Boggs 1998, S. 2). Dies macht die Betrachtung von mehreren Theorien notwendig, die sich gegenseitig ergänzen und so die Komplexität dieser Thematik erfassen können (Barringer, Harrison 2000, S. 367). Eine gute Übersicht bietet dazu Barringer und Harrison (2000). In der vorliegenden Arbeit werden nur die Theorien herangezogen, die sich mit der Zielstellung der vorliegenden Arbeit beschäftigen und auch Rückschlüsse auf mögliche Stabilitätsfaktoren geben, was sich in der Fachliteratur deutlich herauskristallisieren lässt (Balling 1998, S. 50). Das sind zum einen die Transaktionskosten- und die Prinzipal-Agenten-Theorie aus der Neuen Institutionenökonomie, wobei der Schwerpunkt sowohl in der Einsparung von Kosten als auch in der Effizienzoptimierung liegt. Zum anderen ist es die Spieltheorie, die den Interorganisationstheorien zugeordnet werden kann. Inhalt sind vor allem die gegenseitige Abhängigkeit und die Betrachtung notwendiger Ressourcen und Informationen (Rauscher 2002, S. 35). 2.5.1 Transaktionskostentheorie Die Transaktionskostentheorie zählt zu den wichtigsten Theorieansätzen von Kooperationen und zeichnet sich durch eine stetige Weiterentwicklung aus (Salk, Brannen 2001, S. 519). Im Vordergrund steht die Findung der effizienten Koordinationsform von ökonomischen Austauschbeziehungen (Picot, Dietl 1990, S. 178). Die Transaktionskosten bilden dabei die Grundlage. Sie setzen sich aus den Kostenanteilen zusammen, die sich mit der Koordination des Austauschvorgangs befassen (Swoboda 2003, S. 48). Picot betrachtet bei seiner Einteilung vier Kostenarten. Darunter zählen die Anbahnungskosten, worunter die Kosten der Suche und Beschaffung von Informationen über potentielle Transaktionspartner und deren Konditionen verstanden werden. Die Vereinbarungskosten sind Kosten von Verhandlungen, der Vertragsformulierung und der Einigung. Danach folgen die Kontrollkosten. Sie beinhalten die Kosten der Sicherstellung der Einhaltung von Termin-, Qualitäts-, Preisund Geheimhaltungsvereinbarungen. Schlussendlich folgen die Anpassungskosten. Darunter werden Kosten der Durchsetzung von Termin-, Qualitäts-, Mengen- und Preisänderungen bei sich verändernden Bedingungen verstanden (Picot 1982, S. 270).

30

Grundlagen zu Kooperationen

Der Ursprung der Transaktionskostentheorie stammt von Coase vor allem bezüglich seiner Veröffentlichung „The Nature of the Firm“ (1937), in dem der Markt und die Hierarchie als alternative Koordinationsformen beschrieben werden. Die Entscheidung für eine Koordinationsform ist von den Transaktionskosten abhängig. Eine Weiterentwicklung dieser Überlegungen wurde von Williamson vollzogen. Er entwickelte die Dimensionen der Transaktion, um die effizienteste Koordinationsform herausfinden zu können. Den Grundstein der weitergehenden Forschung bildete dabei sein Werk „Markets and Hierarchies“ (1975) (Geyskens, Steenkamp et al. 2006, S. 519). Williamson entwickelte das Markt-Hierarchie-Paradigma, indem sowohl Verhaltensannahmen als auch Umweltfaktoren betrachtet werden (Picot, Dietl 1990, S. 179), die einen Einfluss auf die Transaktionskosten ausüben. Die Verhaltensannahmen beinhalten die beschränkte Rationalität und das opportunistische Verhalten und die Umweltfaktoren die Spezifität, die strategische Bedeutung und die Unsicherheit (Raupp 2002, S. 50). Die beschränkte Rationalität ergibt sich, da die Individuen nicht in der Lage sind, Informationen vollständig aufzunehmen, zu verarbeiten, zu speichern, und in anderen Situationen wieder aufzugreifen (Williamson 1990, S. 50-53). Sie wirkt sich dann problematisch aus, wenn eine anstehende Entscheidung nicht verfügbare Informationen verlangt (Picot, Dietl 1990, S. 179). So können zum Beispiel bei einer Vertragsgestaltung nie alle Eventualitäten abgedeckt werden, was kostenintensive Nachverhandlungen notwendig macht (Huber 2004, S. 83). Innerhalb der Transaktionskostentheorie wird den Partnern weiterhin die Neigung zu opportunistischem Verhalten unterstellt. Dabei stehen die eigenen Interessen im Vordergrund, was vor allem bei einer auftretenden asymmetrischen Informationsverteilung gefördert wird (Theling, Loos 2004, S. 3-4). Opportunistisches Verhalten entsteht ebenfalls innerhalb einer Transaktion, wenn der Zukunft keine Bedeutung beigemessen wird. Treffen die Transaktionspartner häufiger aufeinander, passen die Partner ihr aktuelles Verhalten auf diese Situation an, wodurch eine Senkung der Opportunismusgefahr stattfindet (Hill 1990, S. 509). Das Potential von Opportunismus führt zu einem erhöhten Kontroll- und Informationsbedürfnis der Transaktionspartner, was ein Ansteigen der Kosten bewirkt (Raupp 2002, S. 51). Der bedeutendste Umweltfaktor ist die Spezifität der Investition (Williamson 1990, S. 59). Sie ist umso höher, je weniger die Partner diese getätigte Vorleistung auch für andere Zwecke verwenden können (Picot, Reichwald et al. 1998, S. 43; Huber 2004, S. 84). Es werden fünf verschiedene Arten der Spezifität unterschieden. Die Standortspezifität beinhaltet ortsgebundene Investitionen. Dazu zählen beispielsweise Zuliefereransiedlungen an einem Produktionsstandort. Die Sachkapitalspezifität umfasst Investitionen auf dem Gebiet von Technologien, Anlagen und Maschinen. Hinzu

Theorieansätze für Kooperationen

31

kommt die Humankapitalspezifität. Darin inbegriffen sind Investitionen in das Wissen der Mitarbeiter. Der vierte Bereich besteht aus den zweckgebundenen Sachwerten. Das sind Investitionen, die aufgrund des Wunsches des Transaktionspartners getätigt werden. Die letzte Einteilungsmöglichkeit ist das Markennamenkapital. Darunter werden spezifische Investitionen in den Markennamen verstanden, um sich vom Wettbewerber abzugrenzen (Williamson 1996, S. 14; Huber 2004, S. 84). Des Weiteren kann die strategische Bedeutung betrachtet werden. Strategisch wichtige Faktoren oder Prozesse verursachen hohe Transaktionskosten, vor allem vor dem Hintergrund eines möglichen opportunistischen Verhaltens. Ein strategisch relevanter Faktor ist zum Beispiel die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen (Raupp 2002, S. 53). Der Begriff der strategischen Bedeutung erweitert das Konzept von Williamson und wurde von Picot (1991) eingeführt. Ebenfalls gibt es die Unsicherheit der Transaktion. Sie entsteht durch die beschränkte Rationalität der Transaktionspartner und die unvollständige Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten. Dabei existiert zum einen die Unsicherheit aufgrund der Umweltdynamik, also die Häufigkeit, Stärke und Regelmäßigkeit von auftretenden Änderungen, und zum anderen die Unsicherheit aufgrund der Komplexität der Umwelt. Die Umweltunsicherheit führt zu einem erhöhten Kontrollbedürfnis und damit auch zu erhöhten Transaktionskosten (Picot, Reichwald et al. 1998, S. 43). Innerhalb des Markt-Hierarchie-Paradigmas lässt sich der Markt dadurch charakterisieren, dass der Identität der Transaktionspartner keine Bedeutung beigemessen wird. Des Weiteren sind die Partner leicht ersetzbar und mit einem Wechsel sind keine hohen Umstellungskosten verbunden. Die Hierarchie charakterisiert sich im Gegensatz dazu dadurch, dass die Transaktionspartner keine rechtliche Selbständigkeit besitzen, da sie dasselbe Eigentum aufweisen oder einander unter- oder übergeordnet sind (Pampel 1993, S. 25). Wenn die Unsicherheit und Komplexität nicht sehr hoch sind und sich die beschränkte Rationalität noch nicht negativ auswirkt, können die Transaktionsprozesse langfristig geplant werden, wodurch ein Agieren auf dem Markt möglich bleibt. Auch bei einer niedrigen Ausprägung von Opportunismus ist der Markt die beste Alternative, da Verlass ist auf die Versprechen des Transaktionspartners. Die letzte Möglichkeit für eine Markttransaktion ergibt sich bei einer geringen Spezifität, wobei es für die Individuen möglich wird, einen Partner auszutauschen, oder die Zusammenarbeit abzubrechen, ohne dass dies schwerwiegende Folgen nach sich zieht (Picot, Dietl 1990, S. 180). Spezifische Transaktionen mit einer hohen Unsicherheit und Komplexität sowie einer beschränkten Rationalität des Individuums machen die Hierarchie zur optimalen Koordinationsform. Dabei können Anreiz-, Kontroll- und Sanktionsmechanismen besser durchgesetzt werden, was zu einer Senkung des opportunistischen Verhaltens führt. Durch die hierarchische Koor-

32

Grundlagen zu Kooperationen

dinierung erfolgt auch eine bessere Überwindung von Unsicherheiten durch übergeordnete Entscheidungen und Anweisungen (Picot, Dietl 1990, S. 181). Williamson entwickelt darauf aufbauend ein erweitertes Markt-Hierarchie-Paradigma (Abbildung 7) mit den Faktoren Transaktionshäufigkeit und -atmosphäre sowie der Informationsverkeilung (Picot, Dietl 1990, S. 180).

Abb. 7: Erweitertes Markt-Hierarchie-Paradigma (Picot, Dietl 1990, S. 181)

Die Transaktionshäufigkeit bezieht sich auf die Häufigkeit einer Transaktionsart, die zwischen den Partnern vollzogen wird (Williamson 1990, S. 69). Je häufiger die Transaktion stattfindet, desto mehr können die beteiligten Unternehmen auch davon lernen und gegenseitiges Vertrauen aufbauen. Es entstehen weiterhin Mengendegressionseffekte, die die Spezifität und die Unsicherheit mitbeeinflussen (Sallaba 1999, S. 233). Die Transaktionsatmosphäre bezieht soziale, rechtliche und technologische Rahmenbedingungen mit ein. Die sozialen Aspekte beinhalten vor allem aufgestellte Normen und das gegenseitige Vertrauen zwischen den Transaktionspartnern. Diese Faktoren helfen dabei, ein gemeinsames Verständnis aufzubauen, wodurch die Gefahr des opportunistischen Verhaltens gesenkt wird. Unter die rechtlichen Rahmenbedingungen fallen vor allem die Inhalte des Arbeits-, des Vertrags- und des Gesellschaftsrechts. Unter den technologischen Rahmenbedingungen werden hingegen unter anderem die Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationssysteme eingeordnet. All diese Faktoren beeinflussen die Höhe der Transaktionskosten (Picot, Reichwald et al. 1998, S. 44; Picot, Dietl 1990, S. 180). Die Informationsverkeilung kommt in Situationen der asymmetrischen Informationsverteilung zustande. Besonders wenn es sich um spezifisch und strategisch be-

Theorieansätze für Kooperationen

33

deutungsvolle Investitionen handelt, neigt der Transaktionspartner durch opportunistisches Verhalten dazu, diesen Informationsmissstand auszunutzen. Die Situation kann nur mit Mitteln behoben werden, die die Transaktionskosten ansteigen lassen (Picot, Reichwald et al. 1998, S. 43; Picot, Dietl 1990, S. 180). In der weiteren Entwicklung der Transaktionskostentheorie kam neben den beiden Extrempolen Markt und Hierarchie noch die dazwischenliegende Kooperation zur Analyse der optimalen Koordinationsform hinzu (Baumgarten 1998, S. 53; Rüdiger 1998, S. 33). Die Kooperation unterscheidet sich vom Markt dahingehend, dass der Formalisierungsgrad geringer ist und eine höhere gegenseitige Abhängigkeit zwischen den Akteuren besteht. Die Transaktion wird nicht wie beim Markt über den Preis koordiniert, sondern der Aspekt des Vertrauens rückt in den Vordergrund. Im Vergleich zur Hierarchie zeichnet sich die Kooperation durch eine höhere Flexibilität und eine losere Verbindung zwischen den Transaktionspartnern aus. Innerhalb der Hierarchie stehen Anweisungen im Vordergrund, um die Opportunismusgefahr zu senken. Bei der Kooperation ist es wieder der Faktor Vertrauen (Gilbert 2003, S. 177). Besteht eine hohe Unsicherheit über Marktbedingungen und über das Partnerverhalten, sind die Transaktionskosten für eine Marktbeziehung zu hoch und übersteigen auch die finanziell notwendigen Aufwendungen die Möglichkeiten einer Unternehmenskoordination, stellt sich die Kooperation als optimale Entscheidung dar. Allerdings ist dabei zu beachten, dass dadurch ein Verlust der Flexibilität für die teilnehmenden Unternehmen zu verzeichnen ist, da bestimmte Regelungen vertraglich festgelegt werden. Ferner kommen noch finanzielle Belastungen bei der Auflösung der Kooperation aufgrund von Austrittsbarrieren hinzu (Swoboda 2003, S. 49). Die Grundaussagen dieser Theorie sind in Tabelle 8 aufgeführt. Zielsetzung

Fokus Grundkonzept und Annahmen

Hauptaussage

Kostenvergleich alternativer institutioneller Arrangements der Abwicklung und Organisation von Transaktionen Transaktion (Übertragung von Verfügungsrechten) Verhaltensmodelle der Akteure: begrenzte Rationalität, Opportunismus, Risikoneutralität Transaktionscharakteristika: spezifische Investitionen, Unsicherheit, Häufigkeit, verschiedene institutionelle Arrangements (Markt, Hierarchie, hybride Formen) Effizienzkriterium: Transaktionskosten Eine gegebene Transaktion kann umso effizienter organisiert werden, je besser die Charakteristika des institutionellen Arrangements den Charakteristika der Transaktion und der Akteure entsprechen. Je größer die potentiellen Gewinne des Transaktionspartners aufgrund von Unsicherheit, spezifischen Investitionen und opportunistischem Verhalten sind, desto attraktiver ist die organisationsinterne Leistungserstellung. (Fortsetzung nächste Seite)

34

Anwendungsbereiche

Grundlagen zu Kooperationen

Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug, Analyse der institutionellen Struktur des Handels, internationaler politischer Institutionen und der Implikationen gewerkschaftlicher Organisationen

Tabelle 8: Grundinhalte der Transaktionskostentheorie (Fortsetzung), (Rüdiger 1998, S. 29)

Der Vorteil der Transaktionskostentheorie besteht darin, dass alternative Koordinationsformen gegenübergestellt werden, was zu einer Erleichterung der optimalen Auswahl führt. Die Theorie stellt dabei die Grundlage einer allgemeinen Organisationslehre dar (Picot, Dietl 1990, S. 183; Baumgarten 1998, S. 53). Des Weiteren zeichnet sie sich durch ihre Einfachheit und Verständlichkeit aus (Picot 1982, S. 281), wodurch das Entstehen von Kooperationen anschaulich beleuchtet werden kann (Balling 1998, S. 62). Ebenfalls finden sich mehrere Ansätze anderer Theorien, wie zum Beispiel der Spieltheorie, wieder. Aufgrund dessen ist die Transaktionskostentheorie realistischer als andere (Rotering 1993, S. 220-221). Dennoch gibt es verschiedene Kritikpunkte. So ist es fraglich, ob eine reine Kostenbetrachtung für das Finden einer optimalen Koordinationsform ausreichend ist. Ein weiteres Problem besteht in der Operationalisierung der verwendeten Begriffe sowie der Vernachlässigung des Machtaspektes (Picot, Dietl 1990, S. 183). Des Weiteren fehlen Hilfestellungen für die Ausgestaltung und das Management von Kooperationen (Gray, Yan 1992, S. 47). Die Transaktionskostentheorie beschränkt ihre Betrachtung ausschließlich auf strukturell und langfristig wirksame sowie ökonomisch relevante Größen, wodurch kurzfristige Faktoren, die sich unter anderem auf den Steuerungs- und Kontrollprozess auswirken, nicht betrachtet werden (Picot 1982, S. 281). Die Theorie besitzt weiterhin einen sehr hohen Allgemeinheitsgrad, wodurch weniger präzise Antworten und mehr Interpretationsspielräume möglich sind (Rüdiger 1998, S. 34-35; Huber 2004, S. 86; Sallaba 1999, S. 252). Auch wird von einem opportunistischen Verhalten der Akteure ausgegangen. Innerhalb einer Kooperation führen die Partner allerdings mehr als eine Transaktion durch, sodass diese Annahme abgeschwächt werden muss (Pfützer 1995, S. 42). Eine zusammenfassende und weitergehende Betrachtung der Vor- und Nachteile der Transaktionskostentheorie findet sich in der Tabelle 9. Allgemeinheitsgrad hoher Allgemeinheitsgrad + ex-ante und ex-post Betrachtung einschränkende Annahmen: í enge Verhaltensannahmen í Risikoneutralität í Vernachlässigung von Interdependenzen zwischen verschiedenen Transaktionen, verschiedenen Machtaspekten, Rückwirkungen der institutionellen Lösung auf die Spezifität, der Bedeutung der Produktionskosten für Institutionenwahl (Fortsetzung nächste Seite)

Theorieansätze für Kooperationen

Präzisionsgehalt

Falsifizierbarkeit

35

í nur allgemeine Tendenzaussagen í keine vollständige Erklärung spezieller Phänomene í viel Interpretationsspielraum í kritische Annahme: effektiver Institutionenwettbewerb herrscht í Gefahr von Zirkelschlüssen í Konzeptualisierung, Operationalisierung, Messung der Transaktionskosten

Empirische intersubjektive Überprüfbarkeit Widerspruchsfreiheit + logisch konsistent í symmetrische Betrachtung beider Partner Wertfreiheit Erklärungsleistung + zentrale Fragen der Organisationsforschung thematisiert + erklärt grundsätzliche Existenz von Organisationen + zum Teil neue Erklärungsfaktoren (Spezifität) + Integration anderer theoretischer Ansätze í Anspruch an Erklärungsleistung wegen lediglich tendenzieller Aussagen jedoch entsprechend gering Positive bzw. negative Aspekte werden durch + bzw. í angedeutet.

Tabelle 9: Beurteilung der Transaktionskostentheorie (Fortsetzung), (Rüdiger 1998, S. 30)

2.5.2 Spieltheorie Die Spieltheorie beleuchtet das Verhalten von Wirtschaftssubjekten hinsichtlich ihrer getätigten Entscheidungen unter der Bedingung einer vorhandenen strategischen Unsicherheit. Dabei werden die wechselseitigen Wirkungen der Handlungen der Akteure betrachtet. Im Vordergrund dieser Theorie stehen der Nutzen (Baumgarten 1998, S. 56; Rieck 1993, S. 16) sowie die Ableitung optimaler Handlungsempfehlungen für die Beteiligten (Rüdiger 1998, S. 35). Die Spieltheorie zeigt, dass nicht in jeder Situation der Wettbewerb vor der Kooperation anzustreben ist. Vor allem dann, wenn die Unternehmen individuell ihren höchsten Nutzen erreichen können, aber der Nutzen durch eine Kooperation noch höher wäre (Magin, Schunk et al. 2003, S. 123). Das Gefangenendilemma ist ein wichtiger Bestandteil der Spieltheorie (Dixit, Nalebuff 1995, S. 90; Rieck 1993, S. 36). Darin streben die Akteure nur die Maximierung ihres eigenen Gewinns aus der Zusammenarbeit an. Diese Überlegung bringt sie aber im Vergleich zu einer gemeinsamen Strategie zu einem schlechteren Ergebnis (Dixit, Nalebuff 1995, S. 90). Innerhalb des Gefangenendilemmas wählen die Spieler ihre Strategie aus, ohne miteinander zu kommunizieren, wodurch unvollkommene Informationen vorhanden sind (Langerfelder 2003, S. 226). Dadurch besteht das Potential bei den Akteuren, eine egoistische Strategie zu verfolgen, und somit ihre Auszahlung maximieren zu wollen (Dixit, Nalebuff 1995, S. 94). Anschaulich wird die Problematik am nachfolgenden Beispiel. „Zwei Gangster begehen gemeinsam einen Raub und werden anschließend gefasst, ohne dass ihnen jedoch der Raub nachgewiesen werden könnte. Der Gefängnisdirektor, …,

36

Grundlagen zu Kooperationen

steckt die beiden in getrennte Zellen und unterbreitet jedem einzeln folgendes Angebot: Die Gefassten können den Raub gestehen oder leugnen; leugnen beide, dann kann ihnen der Raub zwar nicht nachgewiesen werden, aber sie werden doch eine gewisse Strafe wegen unerlaubten Waffenbesitzes erhalten, nämlich ein Jahr Gefängnis. Gesteht jedoch der eine, während der andere leugnet, so wird der Gestehende als Kronzeuge freigelassen, wohingegen der Leugnende fünf Jahre erhält. Gestehen allerdings beide, so erhalten beide jeweils vier Jahre.“ Um die jeweiligen Gewinnaussichten der Festgenommenen aufzuzeigen, werden von der größtmöglichen Gewinnsumme (nämlich fünf), die möglichen Strafen abgezogen (Rieck 1993, S. 35-36), was zur Abbildung 8 führt.

Abb. 8: Das Gefangenendilemma (Rieck 1993, S. 37)

Wenn alle beteiligten Spieler kooperieren, erreichen sie den größtmöglichen Nutzen. Wenn ein Spieler defektiert, also die Zusammenarbeit ablehnt, aber sein Gegenspieler kooperiert, kann der defektierende Spieler einen höheren Nutzen erzielen, als wenn beide Spieler kooperieren. Der Spieler, der als Einziger in dieser Beziehung kooperiert, erhält den niedrigsten Nutzen. Falls beide Spieler defektieren und keiner kooperiert, erhalten beide Spieler einen geringeren Nutzen, als wenn sie beide kooperiert hätten. Da diese Überlegungen von beiden Spielern getätigt werden, kann es nicht zu einer Kooperation kommen. Somit defektieren beide Spieler bei jedem Spielzug, wobei sie allerdings einen geringeren Nutzen erzielen, als bei einer Kooperation. Dieser Teufelskreis wird als das Grundproblem des Gefangenendilemmas bezeichnet (Weck-Hannemann 1988, S. 185). Das Gefangenendilemma ist in der Realität aufgrund seiner starken Vereinfachung allerdings kaum anzutreffen, da hier nur zwei Personen beteiligt sind, sie als gleich stark angesehen werden, sie sich in einem Einmalspiel befinden und auch nur zwei Alternativen, die Defektion oder die Kooperation, zur Verfügung haben (Rieck 1993, S. 40-41). In der Realität ist die Anzahl der unterschiedlichen Transaktionen nicht vorhersehbar und somit das Ende nicht bestimmbar, wodurch das Anwenden einer Defektion nicht selbstverständlich die beste Strategie darstellt, da auch andere

Theorieansätze für Kooperationen

37

Aspekte, wie das Aufrechterhalten der Reputation, eine Rolle spielen (Magin, Schunk et al. 2003, S. 129). Die Erweiterungen des Gefangenendilemmas bestehen darin, dass die Strategie des einen Spielers die Strategie des anderen beeinflusst, wodurch das Handeln des Gegenspielers einschätzbar wird. Ferner erfolgt die Zulassung mehrfach wiederholter Spiele (Schneider 1979, S. 587). Unter dieser Prämisse überprüft Axelrod verschiedene Spielstrategien hinsichtlich der Maximierung des Nutzens der Spieler. Dabei setzt sich die Tit-for-Tat-Strategie durch. Der Vorteil besteht in ihrer großen Verständlichkeit und dem hohen Wiedererkennungswert (Axelrod 2000, S. 47). So beinhaltet die Strategie, gegenüber dem anderen Kooperationspartner freundlich zu sein, bei einer Defektion gleichermaßen zu reagieren, Nachsicht zu üben, und eine hohe Verständlichkeit aufzuweisen. Auf eine Defektion gleichermaßen zu reagieren, schließt eine Ausnutzung des Spielers aus und der Wille zur Nachsicht ermöglicht eine erneute Kooperation nach einer Defektion (Axelrod 2000, S. 48). Innerhalb der Tit-for-Tat-Strategie kooperiert der Spieler im ersten Zug und wählt anschließend die Strategie des Gegenspielers im vorangegangenen Zug (Axelrod 2000, S. 52). Allerdings weist auch diese Strategie in einigen Extremszenarien Schwächen auf. Wenn ein Spieler defektiert, wird der andere aufgrund der verfolgten Strategie ebenfalls defektieren. Verfolgt der andere Spieler nun dieselbe Strategie, kommt es nur noch zur Defektion. Ebenfalls ist die Strategie nicht optimal, wenn der andere Spieler nur per Zufallsprinzip seine Strategie auswählt. In diesem Fall weist sie eine zu hohe Nachsicht auf, sodass ein optimaler Verlauf nicht gewährleistet wird (Axelrod 2000, S. 159). In der neueren Literatur finden sich Strategien, die diese Schwächen nicht mehr aufweisen. Für eine tiefergehende Betrachtung wird auch auf Kollock (1993) verwiesen. Tabelle 10 fasst die Grundinhalte der Spieltheorie noch einmal zusammen. Zielsetzung

Fokus hier betrachtete Richtung Grundkonzept und Annahmen Hauptaussage

Anwendungsbereiche

Beschreibung rationalen Verhaltens von Wirtschaftssubjekten in Entscheidungssituationen von strategischer Unsicherheit, Ableitung von Handlungsempfehlungen und Strategien Wechselwirkungen zwischen den Handlungen der Spieler Zweipersonen-Nicht-Nullsummenspiel, Gefangenendilemma 2 Spieler, 2 Handlungsalternativen, im Grundmodell gilt zusätzlich: keine Verständigungsmöglichkeiten zwischen den Spielern Die Spiellösung ist persönlichkeitsbedingt. Ohne verbindliche Absprache kann eine pareto-optimale beiderseitige Kooperation nicht erreicht werden. Informationsaustausch in Kooperationen, Investitionen für Umweltschutzmaßnahmen

Tabelle 10: Grundinhalte der Spieltheorie (Rüdiger 1998, S. 29)

38

Grundlagen zu Kooperationen

Der Vorteil der Spieltheorie besteht darin, dass sich vielfältige Probleme mit Hilfe des Gefangenendilemmas sehr einfach und verständlich in verschiedenen Bereichen und diversen Wissenschaftsdisziplinen wie den Wirtschaftswissenschaften, der Politologie, der Soziologie, der Philosophie oder der Biologie darstellen lassen (Langerfelder 2003, S. 226 und 230). Die Spieltheorie zeigt weiterhin auf, welche Vorteile eine Kooperation in bestimmten Spielen mit sich bringt, wann diese Strategie anzuwenden ist und aus welchen Gründen dieser Vorteil nicht genutzt wird (Rüdiger 1998, S. 36). Ein Kritikpunk liegt in der fehlenden Betrachtung der Beziehungen zwischen den Akteuren, wie zum Beispiel deren Macht- und Einflussmöglichkeiten. Des Weiteren wird die Organisation der Kooperation nicht beleuchtet (Sydow 1992, S. 171). Ebenfalls besteht die Problematik, ein Spiel zu identifizieren, da die einzelnen Spielzüge zeitlich sehr weit auseinander liegen können (Rüdiger 1998, S. 36). Das Unternehmen wird weiterhin als Ganzes betrachtet, sodass die Vielzahl der Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Interessen und Zielen keine Beachtung findet (Kurr 2004, S. 274). Auch die konkrete Operationalisierung der Theorie fehlt (Royer 2000, S. 40). Tabelle 11 zeigt eine Zusammenfassung und Erweiterung der Beurteilung der Spieltheorie. stark eingeschränkter Allgemeinheitsgrad einschränkende Annahmen zusätzlich zu den restriktiven Annahmen: í symmetrische Beziehungen í Kenntnis der Spielstruktur í keine Mischstrategien í Identifizierbarkeit eines Spiels í ohne weitere Zusatzbedingungen gering, da sowohl Kooperation als Präzisionsgehalt auch Nichtkooperation erklärbar í ohne weitere Hypothesen gegen Falsifizierbarkeit immunisiert Falsifizierbarkeit Empirische intersubjektive í nicht ohne weitere Zusatzbedingungen + durch restriktive Annahmen: sehr präzise Theoriekonstruktion Überprüfbarkeit + logisch konsistent Widerspruchsfreiheit + beiden Spielern wird gleiche Aufmerksamkeit geschenkt Wertfreiheit + Konzeptualisierung wesentlicher Fragestellungen Erklärungsleistung + Entwicklung sinnvoller, nicht offensichtlicher Kooperationsstrategien í aufgrund zu vereinfachender Annahmen jedoch keine Universalität gegeben Positive bzw. negative Aspekte werden durch + bzw. í angedeutet.

Allgemeinheitsgrad

Tabelle 11: Beurteilung der Spieltheorie (Rüdiger 1998, S. 30)

2.5.3 Prinzipal-Agenten-Theorie Innerhalb der Prinzipal-Agenten-Theorie wird zwischen dem Prinzipal, dem Auftraggeber, und dem Agenten, dem Auftragnehmer, unterschieden (Kloyer 2004, S. 335).

Theorieansätze für Kooperationen

39

Beide gehen eine vertragliche Beziehung miteinander ein. Der Beauftragte besitzt dabei den Anspruch auf Entlohnung und die Pflicht zur Vertragserfüllung (Meinhövel 2004, S. 471). Die Theorie basiert auf drei Grundannahmen. Erstens handelt sowohl der Prinzipal als auch der Agent begrenzt rational und beide verfolgen die Erfüllung der eigenen Interessen, wodurch Zielkonflikte entstehen können. Zweitens unterscheiden sich die Akteure hinsichtlich ihrer Risikoneigung voneinander und drittens besteht eine Informationsasymmetrie zwischen den beiden, wobei davon ausgegangen wird, dass der Agent einen höheren Informationsschatz als der Prinzipal besitzt. Somit ist die Beurteilung der Leistungserbringung des Agenten nicht eindeutig möglich, da er die eigentlichen Anstrengungen des Agenten, die zu dieser Leistung geführt haben, nicht vollständig nachvollziehen kann (Zimmermann 2003, S. 25). Im Vordergrund dieser Theorie steht somit die Begründung und Ausgestaltung vertraglicher Regelungen sowie der Aufbau geeigneter Steuerungs- und Kontrollmechanismen (Rühl 2001, S. 29; Greckhamer 2001, S. 14; Rüdiger 1998, S. 31), wodurch die Agency-Kosten gesenkt werden können. Sie ergeben sich aus den Signalisierungskosten des Agenten, den Überwachungskosten des Prinzipals und dem verbleibenden Wohlfahrtsverlust (Roeder 2000, S. 119). Die bestehende Informationsasymmetrie vor Abschluss des Vertrages wird als Adverse Selektion bezeichnet. Das bedeutet, dass der Prinzipal nicht vollständig die Leistungsfähigkeit des Agenten überblicken kann (hidden characteristics), was erschwerend auf die Auswahl eines geeigneten Agenten wirkt (Kloyer 2004, S. 335). Um das Informationsgefälle zu beheben, kann sowohl das Signaling als auch das Screening eingesetzt werden. Beim Signaling steht der Agent im Vordergrund, dem ein größerer Informationsschatz zugeschrieben wird. Das Darlegen von Zeugnissen über den Ausbildungsstand des Agenten, Gütesiegel und Qualitätsgarantien helfen dem Prinzipal dabei, den Agenten besser einzuschätzen, und eine geeignete Auswahl zu treffen. Beim Screening steht der Prinzipal im Mittelpunkt. Dabei werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie er den Agenten besser beurteilen kann. Dies geschieht zum Beispiel in der Ausarbeitung von differenzierten Verträgen. Je nachdem welche Vertragsalternative der Agent wählt, kann der Prinzipal Rückschlüsse auf bestimmte Eigenschaften des Agenten ziehen (Roeder 2000, S. 120). Des Weiteren treten Informationsasymmetrien nach Abschluss des Vertrages auf, die als Moral Hazard bezeichnet werden. Dies beinhaltet die Problematik für den Prinzipal, dass er keine Möglichkeit besitzt, das Anstrengungsniveau des Agenten richtig einzuschätzen, da auch externe Umwelteinflüsse eine Rolle spielen. Beim Moral Hazard kann zwischen hidden action und hidden information unterschieden werden. Bei der hidden action kennt der Prinzipal das Ergebnis, kann aber die Anstrengungen des Agenten nicht beurteilen, die zu diesem Ergebnis geführt haben.

40

Grundlagen zu Kooperationen

Beim Vorhandensein von hidden information kennt der Agent im Gegensatz zum Prinzipal die Umweltzustände, wodurch für ihn nicht ersichtlich wird, ob der Agent dieses Wissen gegen ihn verwendet hat. Um diese Problematik einzugrenzen, kann das Monitoring stattfinden. Darin inbegriffen sind alle Möglichkeiten der Kontrolle über das tatsächliche Verhalten (Roeder 2000, S. 120-121), wie zum Beispiel die Überwachung der Arbeitszeit. Des Weiteren können sich auch Anreizstrukturen für den Agenten positiv auf seine Anstrengungen auswirken (Elschen 1988, S. 249). Es besteht weiterhin nach Vertragsabschluss die Problematik des Schutzes von spezifischen Investitionen (Hold up), da der Prinzipal vom Agenten einseitig abhängig ist und durch das Verhalten des Agenten geschädigt werden kann. Darunter einzuordnen ist die hidden intention. Diese beschreibt die Unsicherheit des Prinzipals über die wahren Ziele und Absichten des Agenten aufgrund fehlender Informationen vor Vertragsabschluss. Durch das Verhalten des Agenten während der Vertragserfüllung kann der Prinzipal jedoch Rückschlüsse auf mögliche Absichten ziehen. Besonders problematisch ist die Situation, wenn der Prinzipal bereits spezifische Investitionen getätigt hat, wodurch das Risiko und die Größe des möglichen Schadens bei einem Ausnutzen des Agenten höher ausfallen. Eine Lösung für diese Problematik besteht darin, das einseitige Abhängigkeitsverhältnis in ein Beiderseitiges umzuwandeln, indem der Agent zum Beispiel Anteile an den spezifischen Investitionen erwirbt (Roeder 2000, S. 121; Kloyer 2004, S. 335). Eine zusammenfassende Darstellung der Grundinhalte der Prinzipal-Agenten-Theorie liefert Tabelle 12. Zielsetzung

Fokus Grundkonzept und Annahmen

Hauptaussage

Anwendungsbereiche

Vertragsgestaltung zur Bewältigung der Agenturprobleme durch effiziente Einbeziehung von Steuerungs- und Kontrollmechanismen Institution des Vertrages zwischen Prinzipal und Agenten vertragstheoretische Organisation, Umweltunsicherheit Verhaltensmodelle der Akteure: Nutzenmaximierung, Zielkonflikte, Informationsasymmetrie, unterschiedliche Risikopräferenzen Effizienzkriterien: Agenturkosten Zur Koordination der resultierenden Agenturprobleme (hidden characteristics, -action, -information) werden spezifische Mechanismen eingesetzt (Anreizgestaltung, direkte Verhaltenssteuerung, Informationssysteme). Je stärker der Zielkonflikt ausgeprägt ist, desto wichtiger wird die Steuerung des Agenten über outputorientierte Anreizsysteme. Vertragsforschung, Delegation von einer Leitfirma auf Partnerfirmen bei Kooperationskonsortien, Trennung von Eigentum und Kontrolle (Managementsteuerung)

Tabelle 12: Grundinhalte der Prinzipal-Agenten-Theorie (Rüdiger 1998, S. 29)

Die Prinzipal-Agenten-Theorie bietet einen wichtigen Erklärungsansatz für Kooperationen. Besonders eine vertikale Zusammenarbeit, wie zum Beispiel zwischen Lieferanten und Abnehmern, ermöglicht eine leichte Übertragung der Inhalte dieser

Theorieansätze für Kooperationen

41

Theorie (Woratschek, Roth 2003, S. 154). Ein weiterer Vorteil ergibt sich aus einer Weiterentwicklung. In den Ursprüngen werden die Individuen noch als eigennutzenmaximierende Akteure angesehen. Heute ist diese Sichtweise abgeschwächt, da auch soziale Aspekte, wie Vertrauen, in die Betrachtungen mit einfließen (Eberlein, Grund 2006, S. 133). Auch hilft der Ansatz bei der vertraglichen und aufbauorganisatorischen Ausgestaltung der Kooperationsbeziehung (Rüdiger 1998, S. 32). Die Inhalte der Prinzipal-Agenten-Theorie können weiterhin auf Kooperationen angewendet werden, da sich die Unternehmen über die Verteilung der Gewinne innerhalb der Kooperation so früh wie möglich mit ihren Partnern im Klaren sein und für den Kooperationszweck optimale Informationskanäle schaffen müssen. Der Vorteil liegt dabei in der Reduzierung von Misstrauen gegenüber dem Partner und dem Aufbau von Vertrauen (Kurr 2004, S. 270). Der Nachteil besteht aufgrund des hohen Allgemeinheitsgrades in einem verringerten Erklärungsgehalt, wodurch präzise Aussagen nicht ausreichend möglich sind. Es können allerdings allgemeine Grundprobleme und Entscheidungskalküle betrachtet und Hinweise für eine optimale Steuerung des Verhaltens gegeben werden (Rüdiger 1998, S. 32-33). Ein weiterer Kritikpunkt besteht in der Ausblendung eines möglichen Wettbewerbs zwischen den Agenten oder den Prinzipalen, wobei auch die damit verbundenen Marktprozesse keine Beachtung finden, was die Effizienz einer Zusammenarbeit aber erhöhen könnte. Des Weiteren betrachtet die Theorie nur eine Beziehung zwischen dem Agenten und dem Prinzipal. Weitere Prozesse werden außer Acht gelassen (Meinhövel 2004, S. 475). Eine zusammenfassende und weiterführende Darstellung der Beurteilung der Prinzipal-Agenten-Theorie findet sich in Tabelle 13. relativ hoher Allgemeinheitsgrad einschränkende Annahmen: í keine Betrachtung von Multi-Agent-Modellen, mehrstufigen Beziehungen, mehrfachen Vertragsperioden í Behandlung der Zielfestlegung í vertragliche Ex-ante-Perspektive í und grundsätzlich: keine Betrachtung gleichgeordneter Partner (Prinzipal-Prinzipal-Beziehungen) í nur allgemeine Tendenzaussagen Präzisionsgehalt í keine vollständige Erklärung spezieller Phänomene í kritische Annahme: effiziente Vertragsgestaltung setzt sich durch Falsifizierbarkeit í Gefahr von Zirkelschlüssen Empirische intersubjektive í Konzeptualisierung, Operationalisierung, Messung der Agenturkosten + einfache und präzise Theoriekonstruktion Überprüfbarkeit + logisch konsistent Widerspruchsfreiheit í einseitig, aus Perspektive des Prinzipals Wertfreiheit (Fortsetzung nächste Seite)

Allgemeinheitsgrad

42

Grundlagen zu Kooperationen

+ verdeutlicht wichtige Grundprobleme in Agenturproblemen + liefert Vorschläge zur Verhaltenssteuerung í wegen niedrigem Präzisionsgehalt jedoch Erklärungsleistung bezüglich der konkreten Kooperationsentscheidungen relativ gering Positive bzw. negative Aspekte werden durch + bzw. í angedeutet.

Erklärungsleistung

Tabelle 13: Beurteilung der Prinzipal-Agenten-Theorie (Fortsetzung), (Rüdiger 1998, S. 30)

Eine ausführliche Betrachtung der vorgestellten Theorien sowie von weitergehenden Ansätzen erfolgt bei Balling (1998).

2.6 Scheiterungsraten von Kooperationen In den einleitenden Worten dieser Arbeit wird die hohe Bedeutung von Unternehmenskooperationen deutlich, was sich in den immer noch stark ansteigenden Neugründungen sowie vor allem in der umfassenden Kooperationsliteratur zeigt, wobei grundlegende Themen zu Kooperationen bereits in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt wurden. Neben der Vielfältigkeit von Definitionsansätzen und Motiven von Kooperationen liegt der Schwerpunkt der Literatur weiterhin unter anderem auf der Betrachtung der einzelnen Kooperationsphasen und den Theorieansätzen von Kooperationen. Inhalt ist neben der richtigen Wahl eines Partners vor allem die Gestaltung und das Management einer Zusammenarbeit unter verschiedenen Blickwinkeln, um die gesetzten Zielstellungen zu erreichen. Trotz dieser umfangreichen Kooperationsforschung gibt es auch heute noch Schwierigkeiten, die Stabilität einer Kooperation bis zum Ende zu bewahren. Viele Forscher betonen diese hohen Instabilitäten und zeigen eine Fehlerrate von nahezu 50 % auf (Inkpen, Ross 2001, S. 132; Bleeke, Ernst 1994a, S. 16-17). Besonders deutlich wird diese Problematik bei internationalen Kooperationen, wobei zwei Drittel bereits in den ersten Jahren Schwierigkeiten bekommen (Bleeke, Ernst 1994a, S. 24). Tabelle 14 zeigt darauf aufbauend eine Zusammenfassung von Scheiterungsraten. Aufgrund der anhaltenden hohen Instabilitäten besteht trotz intensiver Kooperationsforschung noch immer die Notwendigkeit, die Hintergründe für dieses Scheitern noch deutlicher in den Mittelpunkt zu stellen, und Auswege aufzuzeigen. Eine Instabilität besteht, wenn innerhalb der Kooperation Veränderungen vollzogen werden, die ungeplant und in den Augen von mindestens einem Kooperationspartner unpassend sind (Inkpen, Beamish 1997, S. 177). Eine mögliche Erklärung findet sich in der Erfolgskontrolle innerhalb der Kooperation, wobei vor allem die Hard Facts im Vordergrund stehen und die Soft Facts weitestgehend vernachlässigt werden, da diese schwierig zu messen, zu beobachten und zu analysieren sind. Aus diesem Grund stehen die Soft Facts in der vorliegen-

Scheiterungsraten von Kooperationen

43

den Arbeit im Vordergrund. Sie werden auch als weiche oder Stabilitätsfaktoren bezeichnet und betreffen vor allem das Miteinander der Partner, wobei sowohl die Charakteristik der beteiligten Unternehmen eine Rolle spielt als auch die Faktoren, die beim Aufbau und in der Durchführungsphase der Kooperation aktiv sind (Kogut 1989, S. 184). Mögliche Probleme können sich durch ein fehlendes Vertrauen und unterschiedlich wahrgenommene Abhängigkeiten zwischen den Partnern ergeben (Friedli, Schuh 2003, S. 500). Auch das Entstehen eines Learning Race besitzt negative Folgen. Der Kooperationspartner versucht dabei schneller als der andere zu lernen, um das Wissen zum Nachteil des anderen Partners zu verwenden, und seine individuellen Ziele zu erfüllen (Martin 2000, S. 15). Weitere Gründe zum Scheitern von Kooperationen auf dem Gebiet der Stabilitätsfaktoren sind unter anderem unterschiedliche Unternehmenskulturen und Führungsstile, eine ungenügende Kommunikation (Küng, Schillig 2004, S. 12), zu große Unterschiede zwischen den Kooperationspartnern hinsichtlich der involvierten Menschen, dem Managementstil und der Unvereinbarkeit der Kooperationsziele (Serapio, Cascio 1996, S. 64). Eine weitergehende Betrachtung dieser Problematik findet sich bei Gulati (1996, S. 67). Auf der Basis der oben angeführten Beispiele kommen verschiedene Autoren zu dem Schluss, dass die Probleme von Kooperationen häufig mit einer fehlenden oder unzureichenden Beachtung der Stabilitätsfaktoren in Verbindung stehen (Pennings, Barkema 1994, S. 634; Dolles 2002a, S. 5). Bezüglich der Kooperationsforschung muss somit das Scheitern einer Kooperation mit in die Betrachtung eingebunden werden und es bedarf der systematischen Herauskristallisierung von Faktoren, die darauf Einfluss nehmen (Wooldridge, Jennings 1999, S. 3). Diesen Forderungen kommt die vorliegende Arbeit nach, wobei im nachfolgenden Kapitel vor allem die Beleuchtung der Stabilitätsfaktoren in Unternehmenskooperationen im Vordergrund steht. Autor

Tomlinson (1970) Franko (1971) Killing (1983) Beamish (1987) Porter (1987) Harrigan (1988) Kogut (1988) Bleeke, Ernst (1991) Forrest, Martin (1992)

Scheiterungsrate von Kooperationen 50 % 24,1 % 30 % 45 % 50,3 % 54,8 % 46,3 % 33 % 21,3 %

Autor

Scheiterungsrate von Kooperationen Raffée, Eisele (1994) 50 % Fontanari (1994) 37,6 % Park, Russo (1996) 67,5 % Dacin, Hitt (1997) 50-60 % Makino, Beamish (1998) 32,3 % Sivadas, Dwyer (2000) 70 % Lane, Salk et al. (2001) 54 % Larimo (2006) 67 %

Tabelle 14: Scheiterungsraten von Kooperationen (eigene Darstellung)

3 Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

Nachdem das Kapitel 2.6 die immer noch hohen Instabilitäten von Unternehmenskooperationen aufgezeigt hat, was in hohem Umfang mit der nach wie vor unzureichenden Betrachtung von Stabilitätsfaktoren innerhalb der Kooperationsforschung in Verbindung gebracht wird, steht diese Thematik im Mittelpunkt des Kapitels 3.

3.1 Überblick über Definitionsansätze Um die Begrifflichkeiten fassbar zu machen, bedarf es der Betrachtung der Definitionsansätze von Stabilität, Stabilitätsfaktoren sowie strategischen Stabilitätsfaktoren. 3.1.1 Definition von Stabilität Der Erfolg von Kooperationen kann aus zwei Blickwinkeln untersucht werden. Die eine Seite beleuchtet den finanziellen Teil. Die Abfrage erfolgt dabei durch quantitative Daten, wie zum Beispiel dem Gewinn, den eine Kooperation erwirtschaftet. Allerdings kann der Erfolg nicht vollständig durch die Leistung abgebildet und bewertet werden. Somit befasst sich die andere Seite mit der Betrachtung der Stabilität von Kooperationen (Baumgarten 1998, S. 209; Hoang, Rothaermel 2005, S. 332; Lane, Beamish 1990, S. 100; Glaister, Yu 1994, S. 29-30). Diese Ansicht teilen auch Wohlgemuth und Hess (1999, S. 32-34) sowie Tjaden (2003, S. 61). Sie messen den Kooperationserfolg sowohl direkt und indirekt als auch eindimensional und mehrdimensional und nehmen eine Unterscheidung zwischen der Leistung und der Stabilität einer Kooperation vor (Abbildung 9). Daraus schlussfolgernd sind sowohl die Stabilität als auch die Leistung wichtige Komponenten, um den Erfolg einer Kooperation einschätzen zu können und werden somit als Outputfaktoren bezeichnet. Die vorliegende Arbeit stützt sich dabei vorrangig auf die eindimensionale indirekte Messung des Kooperationserfolges, worunter die Stabilität eingeordnet wird. Die Notwendigkeit der Betrachtung dieses Faktors zeigt sich bereits in Kapitel 2.6, welches die hohen Instabilitäten von Kooperationen abbildet und somit die Bedeutung der Betrachtung der Stabilität sowie der darauf wirkenden Faktoren darlegt. Des Weiteren wird anhand der Abbildung 9 deutlich, warum die Stabilitätsbetrachtung in der Kooperationsforschung eher zurückhaltende Beachtung findet. Die Messgrößen sind indirekt, und somit nicht so leicht zu beobachten und einzuschätzen wie die direkt messbaren Faktoren, worunter der Gewinn oder der erreichte Zahlungsüberschuss

46

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

zu zählen ist. Trotz der mangelnden Betrachtung nimmt die Stabilität in der Kooperationsforschung eine hohe Bedeutung ein (Vornhusen 1994, S. 243).

Abb. 9: Ansätze zur Messung von Kooperationserfolgen (Tjaden 2003, S. 61; Wohlgemuth, Hess 1999, S. 32-34)

Die Stabilität einer Kooperationsbeziehung ist dann nicht mehr gegeben, wenn die Erwartungen der Partner, die sich zu Beginn und im Laufe der Zusammenarbeit herausgebildet haben, von den aktuellen Gegebenheiten in dem Maße abweichen, dass sie nicht mehr akzeptabel für die Partner sind (Arino, Doz 2000, S. 175). Allerdings kann ein gewisser Grad an Unsicherheit nie ausgeschlossen werden. Die anfänglichen Erwartungen an die Kooperation festigen sich oder passen sich im wieteren Verlauf an (Arino, Doz 2000, S. 178). Aus diesem Grund bedarf es auch einer durchgehenden Beobachtung über die gesamten Kooperationsphasen hinweg, um die Stabilität einschätzen und gewährleisten zu können. Dabei muss allerdings festgehalten werden, dass das Vorkommen von Störungen in Kooperationen, die einen dynamischen Verlauf aufweisen, als normaler Bestandteil gilt (Yan, Gray 1994, S. 1502), wodurch auch ein Anreiz zur Weiterentwicklung der Zusammenarbeit besteht (Baumgarten 1998, S. 202). Die Änderungen der Rahmenbedingungen können aus der Umwelt und von den Kooperationspartnern selbst resultieren. Dabei entstehen effiziente Ergebnisse, wenn sich die Kooperation während ihrer einzelnen Phasen in einem gewissen Gleichgewicht befindet (Kranton, Minehart 2001, S. 487). Ein System wird dabei als im Gleichgewicht angesehen, wenn es sich in einem gesteckten Rahmen bewegt. Bei einer Veränderung kehrt es dabei wieder in seinen Ursprungszustand zurück, wodurch das System als neutral stabil angesehen wird. Die Stabilität eines Systems hängt weiterhin von seinen Beziehungen und Teilprozessen ab, was auf Kooperationen übertragbar ist. Wichtig ist weiterhin die Charakteristik des Entwicklungsprozesses der Kooperation (Callahan, MacKenzie

Überblick über Definitionsansätze

47

1999, S. 369). Das Anstreben einer stabilen Zusammenarbeit ist deswegen bedeutend, da die Partner nicht ausschließlich ihre Energie, Kraft und Zeit auf die Erhaltung der Kooperation beschränken können, wodurch andernfalls die eigentliche Aufgabe in den Hintergrund rückt (Wang, Wee et al. 1999, S. 299). Die Stabilität bedeutet also, dass die Kooperation nach einer Störung wieder in ihr Gleichgewicht zurückfindet, da ansonsten der weitere Verlauf gefährdet wäre (Pampel 1993, S. 83). Die Gleichgewichtsbetrachtung stammt ursprünglich aus der Mechanik. In anderen Disziplinen werden dafür Begriffe wie fest, starr, konstant, unbeweglich, nur innerhalb bestimmter Grenzen veränderlich, relativ, absolut gleichbleibend oder als bereichsweise unveränderlich verwendet (Wisniowski 1968, S. 63). Dies zeigt, wie begriffsschwammig das Wort Stabilität ist (Wisniowski 1968, S. 64). Auch in den Wirtschaftswissenschaften findet sich keine einheitliche Definition. Unter der Stabilität wird hier eine Ansammlung von Verhaltensnormen und -maßnahmen verstanden, die ein System in einem Gleichgewicht halten (Wisniowski 1968, S. 68). Eine konkretere Abgrenzung des Begriffs findet sich in der Systemtheorie. Danach ist ein System stabil, wenn es nach einer zeitlich begrenzten Störung wieder in der Lage ist, in seinen Gleichgewichtszustand zurückzukehren. Dabei kann der Zeitraum, in dem das System wieder zum Gleichgewicht zurückkehrt, eine unterschiedliche Dauer in Anspruch nehmen (Schweinsberg 2006, S. 112). Neben der Dauer ist auch die Festigkeit einer eingegangenen Verbindung, also der Grad der Widerstandsfähigkeit gegenüber störenden Einflüssen, ein Indikator für die Stabilität (Zimmermann 2003, S. 100). Wie bereits am Anfang des Kapitels beschrieben, fließt auch die Leistung in die Beurteilung des Kooperationserfolgs ein (Das, Teng 1999, S. 50). Trotz des Schwerpunktes dieser Arbeit auf der Stabilität und den darauf wirkenden Faktoren ist es sinnvoll, auch die Leistung für eine umfassende Beurteilung des Kooperationserfolges zu betrachten (Kemp 1999, S. 14; Oesterle 1995, S. 992). Die Leistung einer Kooperation ergibt sich aus dem gemeinsamen Ergebnis aller Leistungen der Kooperationspartner (Hoang, Rothaermel 2005, S. 332; Lane, Beamish 1990, S. 100). In der empirischen Forschung werden zumeist harte Fakten für die Messung verwendet. Dazu zählt unter anderem der Return on Investment, das Wachstum, der Marktanteil oder der Wert für die Shareholder. Diese Art der Messung ist allerdings mit Schwierigkeiten verbunden, da viele Unternehmen diese Daten aufgrund von Geheimhaltungsvereinbarungen nicht weitergeben oder während der laufenden Kooperation nicht einschätzen können. Um dennoch Aussagen über die Leistung einer Kooperation zu tätigen, wird auf eine subjektive Einschätzung der Befragten zurückgegriffen (Lasserre 1999, S. 3), worunter das Erreichen von Zielen (Schumacher 2006, S. 266) und die Zufriedenheit zählt (Wilson 1995, S. 338-

48

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

339). Diese subjektiven Indikatoren werden auch im empirischen Teil dieser Arbeit verwendet. 3.1.2 Definition von Stabilitätsfaktoren Die Bedeutung der Stabilitätsfaktoren in Kooperationen sowie das Defizit bei deren Betrachtung werden bereits im Kapitel 2.6 als auch in der Literatur (George, Farris 1999, S. 379; Al-Khalifa, Peterson 1999, S. 1065) deutlich. Wie in der Abbildung 9 des vorangegangenen Kapitels beleuchtet, stellt die Stabilität einen Teil des Kooperationserfolgs dar. Die Messung des Kooperationserfolgs findet durch die Erfolgsfaktoren statt. Anhand der obigen Überlegungen sind dabei die Stabilitätsfaktoren Bestandteil der Erfolgsfaktoren, was auch von anderen Autoren unterstützt wird (Rautenstrauch 2002, S. 6). Der verbleibende Teil der Erfolgsfaktoren beleuchtet die „klassischen“ leistungsorientierten Aspekte, wie zum Beispiel Qualität, Zeit und Kosten (Cooper 1999; Baier, Queitsch et al. 2006; Baier, Teusler 2007). Die Kooperationsforschung teilt sich zusammenfassend in zwei unterschiedliche Bereiche auf. Eine Forschungsrichtung konzentriert sich mehr auf die vertragliche Ausgestaltung und die damit verbundenen Mechanismen, wobei vor allem die industrielle Organisationsökonomik und die Geschäftsstrategie im Vordergrund stehen. Die zweite Forschungsrichtung basiert auf den Ansichten der Soziologie und Organisationstheorie, wobei der prozessuale Aspekt Schwerpunkt ist. Dabei wird vorrangig untersucht, welche Faktoren wie das Fortführen der Kooperation sichern (Powell 1998, S. 229). Hinter diesen Überlegungen verbirgt sich die Betrachtung der Stabilitätsfaktoren. Dies macht deutlich, dass sorgfältige strukturelle und vertragliche Vorkehrungen nicht ausreichen, um eine Kooperation erfolgreich zu bestreiten (Judge, Ryman 2001, S. 78), da die informalen Faktoren letztendlich der Schlüssel dazu sind, die Kooperation zusammenzuhalten (Spekman, Forbe III et al. 1998, S. 759). Stabilitätsfaktoren sind damit unumgänglich, um die Stabilität und Leistung von Kooperationen gewährleisten zu können (Gyenes 1991, S. 28; Cullen, Johnson 2000, S. 226). Sie wirken vorrangig auf die Interaktion der Partner innerhalb der Zusammenarbeit, wobei der optimalen Ausprägung eine hohe Bedeutung beigemessen wird (Cullen, Johnson 2000, S. 224). Die Unterteilung der Stabilitätsfaktoren erfolgt in zwei unterschiedlichen Strängen. Das ist zum einen der mikroökonomisch und zum anderen der betriebswirtschaftlich orientierte Strang. Auf der Basis der Mikroökonomik werden die externen Stabilitätsfaktoren betrachtet. Darunter zählen unter anderem Faktoren wie die Informationsverteilung, Nachfragebedingungen, Produkteigenschaften sowie gesetzliche

Überblick über Definitionsansätze

49

Rahmenbedingungen. Die betriebswirtschaftlich orientierte Kooperationsforschung beschäftigt sich mit dem „Innenleben“ der Kooperation, also den internen Stabilitätsfaktoren, an sich. Dabei werden unter anderem folgende Aspekte betrachtet: Motive, Partnerwahl und Charakteristiken, Kooperationsform und Management (Schwerk 2000, S. 22). Des Weiteren kann die Unterteilung der Faktoren in zwei Gruppen geschehen. Zum einen gibt es Stabilitätsfaktoren, die als eine Art Prädiktor der Leistung oder der Stabilität zum Zeitpunkt der Formation der Kooperation wirken (ex-ante Variablen) und zum anderen sind es Stabilitätsfaktoren, die sich erst während des Kooperationsverlaufes entwickeln und auf den Erfolg und die Stabilität einer Kooperation Einfluss nehmen (ex-post Variablen) (Glaister, Buckley 1999). Bei der Erforschung der Stabilitätsfaktoren liegen zwei unterschiedliche Wege offen. Darunter zählen die exploratorische und die konfirmatorische Stabilitätsfaktorenforschung (Eisele 1995, S. 32). Die exploratorische Stabilitätsfaktorenforschung beinhaltet den Zweck, Zusammenhänge beobachten und entdecken zu können. Somit geht der Forscher nicht mit vorher festgelegten Hypothesen in die Untersuchung, sondern sie ergeben sich erst währenddessen. Die mögliche Vorgehensweise kann dabei sowohl qualitativ als auch quantitativ sein (Jacobs 1992, S. 31-32). Hinsichtlich der qualitativen Vorgehensweise kommt es zu explorativen Expertengesprächen, um Rückschlüsse auf mögliche Wirkungszusammenhänge zu erlangen. Die Bearbeitung erfolgt zumeist auf der Auswertung von Fallstudien. Hinsichtlich der quantitativen Betrachtungsweise wird eine explorative Analyse von quantifizierbaren Daten vorgenommen. Die Untersuchung basiert dabei nicht auf Theorien, sondern ist datenbezogen (Eisele 1995, S. 32). Bei der konfirmatorischen Stabilitätsfaktorenforschung werden die Untersuchungen theoriebasiert aufgebaut. Dabei existieren vor Beginn der empirischen Untersuchung Hypothesen aufgrund von theoretischen Überlegungen. Es werden standardisierte Erhebungstechniken genutzt, um quantitative Daten über die interessanten Forschungsobjekte zu erlangen. Anschließend erfolgt eine Auswertung mittels statistischer Analyseverfahren. Die aufgestellten Hypothesen können somit überprüft werden (Eisele 1995, S. 32). Die konfirmatorische Stabilitätsfaktorenforschung ist Bestandteil des empirischen Teils dieser Arbeit. Bei der Betrachtung der Stabilitätsfaktoren steht vor allem im Fokus des Interesses, wie sich diese Faktoren auf die Kooperation auswirken können und welche Faktoren für den Kooperationsablauf vorrangig in die Betrachtungen mit einbezogen werden müssen (Klanke 1995, S. 55). Kooperationen sind keine statischen Gebilde, sondern sie unterliegen dynamischen Veränderungen, wodurch die Betrachtung der Stabilitätsfaktoren durch den

50

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

gesamten Lebenszyklus einer Kooperation notwendig ist. Des Weiteren ist es wichtig zu betonen, dass die möglichen Schwierigkeiten mit fortschreitender Zusammenarbeit der Partner nicht automatisch abnehmen (Gerwin 2004, S. 243-244), sondern sich eher in ihren Inhalten verändern. Die Problematik der Stabilitätsfaktorenforschung besteht darin, dass die Anzahl möglicher Faktoren unüberschaubar hoch ist und sie durch zahlreiche Wechselwirkungen miteinander verbunden sind (Eisele 1995, S. 34). Da die Arbeit das Ziel einer Allgemeingültigkeit verfolgt, bedarf es einer geeigneten Auswahl von Faktoren. Die Notwendigkeit besteht somit darin, strategische Stabilitätsfaktoren sehr sorgfältig herauszufiltern, und sowohl die Wirkungsrichtung als auch die Wirkungsintensität zu identifizieren (Eisele 1995, S. 33). Stabilitätsfaktoren werden als strategisch bezeichnet, wenn sie einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg oder den Misserfolg der Aktivitäten eines Unternehmens oder einer Kooperation ausüben (Kreilkamp 1987, S. 176). Trotz des Schwerpunktes dieser Arbeit auf den Stabilitätsfaktoren möchte die Autorin noch einmal darauf hinweisen, dass neben diesen Faktoren noch weitaus mehr Aspekte auf die Entwicklung und den Ausgang einer Kooperation Einfluss nehmen (Inkpen, Beamish 1997, S. 179).

3.2 Überblick über Stabilitätsfaktoren Um einen geeigneten Überblick über mögliche Stabilitätsfaktoren zu bekommen, bedarf es einer systematischen Analyse. In den nachfolgenden Kapiteln erfolgen zuerst die Erläuterung der Vorgehensweise bei der Recherche von Stabilitätsfaktoren und anschließend ein Überblick über die Ergebnisse. Hinsichtlich der Prämisse Anschaulichkeit werden die gewonnenen Faktoren in aussagekräftige Kategorien eingeteilt. Danach findet die Aufstellung einer Prioritätenliste zur Herausfilterung der wichtigsten strategischen Stabilitätsfaktoren innerhalb dieser Kategorien statt, die im empirischen Teil der vorliegenden Arbeit Verwendung finden. 3.2.1 Vorgehensweise bei der Recherche der Stabilitätsfaktoren Hilfreich für eine umfassende Sammlung von Stabilitätsfaktoren sind empirische Studien in Zeitschriftenartikeln, die Stabilitätsfaktoren nicht nur nennen, sondern auch deren Bedeutung und Einfluss sowohl auf andere Faktoren als auch auf die Leistung und Stabilität einer Kooperation beleuchten. Für eine umfangreiche Recherche fand das Gesamtranking aller BWL-relevanten Zeitschriften vom Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. Verwen-

Überblick über Stabilitätsfaktoren

51

dung (Hennig-Thurau, Walsh et al. 2007), wobei A+ eine Ratingkategorie mit der höchsten qualitativen Wertigkeit darstellt. Um den Gesamtumfang der Arbeit zu beschränken, erfolgte die Betrachtung der A+- und A-Zeitschriften aufgrund ihrer Hochwertigkeit von heute bis zu ihrer Gründung und der B- und C-Zeitschriften über die letzten 20 Jahre hinweg. In der Tabelle 15 befindet sich eine zusammenfassende Darstellung der untersuchten Zeitschriften. Des Weiteren fließen ebenfalls Studien in die Betrachtung ein, die in der Literatur häufig beispielhaft für diese Thematik angeführt werden. Titel

RatingKategorie Journal of Marketing Research, Marketing Science, American Economic Review, Journal A+ of Marketing, Administrative Science Quarterly, Management Science, Academy of Management Journal, Research in Organizational Behavior Journal of Economic Behavior and Organization, Strategic Management Journal, Journal A of the Academy of Marketing Science, Organization Science, International Journal of Research in Marketing, Journal of Economics and Management Strategy, European Economic Review, Journal of International Business Studies, Organization Studies, Academy of Management Review, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Journal of Human Resources, Organization and Administrative Science, MIS Quarterly, International Journal of the Economics of Business, Journal of International Marketing, International Journal of Industrial Organization, Journal of Organizational Behavior, Organization Journal of Management Studies, Journal of Business Venturing, Journal of Business, Bri- B tish Journal of Management, Journal of World Business, Schmalenbach Business Review, Human Resource Management Journal, Marketing. Zeitschrift für Forschung und Praxis, Journal of Management, Journal of Strategic Marketing, Sloan Management Review, R&D Management, International Studies of Management and Organization, Management Decision International Journal of Business Economics, International Marketing Review, European C Journal of Marketing, Academy of Management Executive, Journal of Marketing Management, Industrial Marketing Management, Thunderbird International Business Review, Business Strategy Review, California Management Review, Journal of General Management, Journal of Business and Industrial Marketing, Journal of Marketing Theory and Practice, Journal of Business Strategies, International Journal of Management Reviews, Journal of Business Strategy

Tabelle 15: Verwendete Zeitschriften zur Recherche von Stabilitätsfaktoren (eigene Darstellung)

3.2.2 Einteilung von Stabilitätsfaktoren in Kooperationen Dieses Kapitel liefert einen Überblick über die Ergebnisse der systematischen Recherche empirischer Studien zu Stabilitätsfaktoren. Dabei konnten insgesamt 34 Faktoren mit einer hohen Bedeutung in Bezug auf andere Stabilitätsfaktoren und der Stabilität und Leistung von Kooperationen herauskristallisiert werden. Eine genauere Darstellung der Rechercheergebnisse befindet sich im Anhang. Darin sind die 34 Stabilitätsfaktoren mit 378 unterschiedlichen Ausprägungen aufgeführt, die insgesamt 1352-mal in empirischen Studien nachgewiesen wurden, wobei eine Studie

52

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

auch mehrfach Verwendung finden kann. Die Werte in den Klammern nach den Stabilitätsfaktoren in der Abbildung 10 geben an, wie oft die verschiedenen Ausprägungen eines Stabilitätsfaktors insgesamt Inhalt empirischer Studien sind. Um die Übersichtlichkeit zu wahren, erfolgt die Einteilung der Faktoren in untereinander abgrenzbare Kategorien. Die erste Ebene unterscheidet dabei die externen und internen Stabilitätsfaktoren. Diese Einteilung findet sich auch in der Literatur wieder (Schwerk 2000, S. 22) und wurde bereits im Kapitel 3.1.2 erläutert. Im externen Bereich finden sich unter anderem folgende Faktoren: die Unsicherheit, die Umwelt der Kooperation sowie der Staat und die vorherrschende Politik. Die Mehrheit der Stabilitätsfaktoren ist intern. Diese Kategorie bedarf nach Ansicht der Autorin dieser Arbeit einer weiteren Verfeinerung, indem Unterkategorien eingeführt werden, sodass die Faktoren detaillierter unterscheidbar sind. In der zweiten Ebene der internen Stabilitätsfaktoren befindet sich eine Unterscheidung zwischen den partnerspezifischen und den kooperationsspezifischen Faktoren. Die partnerspezifische Kategorie beinhaltet die Faktoren, die das Unternehmen beim Eintritt in eine Kooperation mitbringt. Darunter fallen Stabilitätsfaktoren wie die Erfahrung, die Reputation, die Kultur, die Erwartungen oder die Mitarbeiteranzahl und das Alter des Unternehmens. Die kooperationsspezifischen Stabilitätsfaktoren beinhalten die Faktoren, die erst vor dem Hintergrund einer eingegangenen Kooperation zwischen Unternehmen vorhanden sind, wobei eine weitere Unterteilung vorgenommen wird. Dies geschieht in die Unterkategorien Abstimmungskriterien der Kooperation und Prozessfaktoren. Die Abstimmungskriterien der Kooperation beinhalten die Stabilitätsfaktoren, die vor allem in der Verhandlungsphase der Partner durch die getroffenen vertraglichen Rahmenbedingungen festgelegt werden und sich aber im Laufe der Kooperation noch verändern können. In diese Kategorie zählen Faktoren wie die Dauer der Kooperation, die Anzahl der Partner, die angestrebte Intensität der Zusammenarbeit, die Ziele der Kooperation und das Abhängigkeitsverhältnis, in welches sich die beteiligten Unternehmen begeben. Unter die Prozessfaktoren werden die Stabilitätsfaktoren eingeordnet, die sich erst im Laufe der Kooperation bilden und durch die Interaktion der Partner entstehen, wozu unter anderem das Vertrauen, das Lernen, das Kontrollverhalten der Partner oder die Kommunikation zählt.

Bedeutung und Auswahl strategischer Stabilitätsfaktoren

53

Abb. 10: Überblick und Kategorisierung von Stabilitätsfaktoren (eigene Darstellung)

3.3 Bedeutung und Auswahl strategischer Stabilitätsfaktoren Um innerhalb des empirischen Teils dieser Arbeit mit den Stabilitätsfaktoren arbeiten und die Übersichtlichkeit gewährleisten zu können, bedarf es der Auswahl strategischer Faktoren. Für die Realisierung bedient sich die Autorin der Ergebnisse aus der Recherche empirischer Studien, die im vorangegangenen Kapitel dargestellt sind. Dabei werden mindestens zwei Stabilitätsfaktoren aus jeder gebildeten Kategorie ausgewählt, um eine breite Streuung unterschiedlicher Faktoren zu gewährleisten. Sie sind strategisch und für die vorliegende Arbeit interessant, wenn sie sich von anderen Faktoren innerhalb der Kategorie dahingehend abgrenzen, dass ihnen in der Literatur eine höhere Bedeutung beigemessen wird und sie mit ihren unterschiedlichen Ausprägungen häufiger im Vergleich zu anderen Faktoren dieser Kategorie in empirischen Studien Beachtung fanden. Diese Information geben die Zahlen in den Klammern, die diese Häufigkeiten darstellen, in der Abbildung 10 wieder. Aus der Untersuchung erfolgt allerdings eine Ausgrenzung externer Stabilitätsfaktoren. Die globale Umwelt, die die Kooperation umgibt, kann als sehr dynamisch und komplex charakterisiert werden, auch wenn die vorhandene Politik stabilisierend

54

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

auf die Bildung von Kooperationen einwirkt. Dabei ist festzuhalten, dass diese globale Umwelt, in der sich die externen Faktoren befinden, kaum von den beteiligten Kooperationspartnern zu beeinflussen ist (Schmidt 1997, S. 148; Inkpen, Beamish 1997, S. 179). Auf der anderen Seite stehen die internen Faktoren, die durch das Agieren der Kooperationspartner separat vor Beginn und gemeinsam während der Interaktion zu Stande kommen. Diese Faktoren können direkt von den einzelnen Partnern beeinflusst werden (Arino, Doz 2000, S. 175; Inkpen, Beamish 1997, S. 179). Dadurch besitzen sie für die vorliegende Arbeit eine hervorgehobene Bedeutung, da die Partner durch die Beachtung und aktive Mitgestaltung dieser Stabilitätsfaktoren die Leistung und die Stabilität einer Kooperation positiv beeinflussen können. Mittels der Betrachtung der Häufigkeiten aus der Abbildung 10 wurden hinsichtlich der partnerspezifischen strategischen Stabilitätsfaktoren die Erfahrung, die Länderund Unternehmenskultur und die Ähnlichkeit ausgewählt. Ebenfalls vertreten sind Faktoren aus den beiden Kategorien der kooperationsspezifischen Stabilitätsfaktoren. Bei den Abstimmungskriterien der Kooperation sind es die Intensität und die Abhängigkeit und bei den Prozessfaktoren die Kommunikation, das Vertrauen, das Lernen und das Commitment (Abb. 11).

Abb. 11: Überblick über ausgewählte strategische Stabilitätsfaktoren (eigene Darstellung)

3.4 Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren Aufgrund der umfangreichen Anzahl der gefundenen Stabilitätsfaktoren werden in den nachfolgenden Kapiteln nur die ausgewählten strategischen Stabilitätsfaktoren näher erläutert.

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

55

3.4.1 Stabilitätsfaktor Erfahrung Aufgrund der bereits angesprochenen Unsicherheit und Dynamik von Kooperationen ist vor allem die Erfahrung aus bereits eingegangenen Kooperationen wichtig (Brass, Galaskiewicz et al. 2004, S. 803), um das Wissen zur Minimierung von Risiken bei der Durchführung einer Zusammenarbeit einsetzen zu können (Baum, Rowley et al. 2004, S. A1). Ignoranz oder eine fehlende Erfahrung stellt oft den Ursprung einer Kette von Konflikten oder Problemen innerhalb der Kooperation dar, die letztendlich für das Scheitern verantwortlich sind (Jones, Shill 1991, S. 89). Wiederholt eingegangene Kooperationen lassen die Erfahrungen der Unternehmen wachsen, wodurch sie in der Lage sind, neue unvorhergesehene Situationen und Ereignisse in der Zusammenarbeit zu managen, indem Handlungsempfehlungen aus dem bestehenden Erfahrungsschatz abgeleitet werden (Anand, Khanna 2000, S. 298; Tjosvold 1997, S. 751; Lyles 1988, S. 95). Die Bedeutung von direkt oder indirekt gemachten Kooperationserfahrungen zeigt sich bereits bei der Suche nach einem geeigneten Partner. Sie bieten dem Unternehmen die Möglichkeit, wertvolle Informationen in den Entscheidungsprozess einzubinden, um die passendsten Kooperationspartner herauszufiltern. Direkte Kooperationserfahrungen werden vorrangig beim Entscheidungsprozess von Unternehmen herangezogen. Das sind Informationen, die aus der vorangegangenen Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen stammen. Dabei werden zuerst die Unternehmen auf ihre Eignung als potentielle Kooperationspartner untersucht, mit denen das Unternehmen bereits in der Vergangenheit zusammengearbeitet hat. Besteht also die Chance, einen ehemaligen Partner aus einer erfolgreichen Zusammenarbeit für eine erneute Kooperation zu gewinnen, wird der Schritt, ein neues Unternehmen einzubeziehen, nur sehr selten unternommen (Chung, Singh et al. 2000, S. 5). Auf der anderen Seite kann ein potentieller Partner auch durch eine indirekt gemachte Kooperationserfahrung ausgewählt werden. Die benötigten Informationen stammen dabei von einer dritten Partei, die ein entsprechendes Unternehmen weiterempfiehlt. Dieses Unternehmen besitzt zumeist einen guten Ruf, wodurch das Risiko eines opportunistischen Verhaltens eher gering ist (Chung, Singh et al. 2000, S. 7). Die Untersuchung der Erfahrung und die damit verbundenen Einflüsse auf das Verhalten und die Leistung innerhalb organisatorischer Prozesse besitzen eine hohe Bedeutung in der Kooperationsforschung. Dabei wird die Erfahrung in drei verschiedene Arten eingeteilt (Reuer, Zollo et al. 2002, S. 138). Zum einen können Erfahrungen durch das Eingehen von unterschiedlichen Kooperationen gesammelt werden, was in einem Aufbau einer allgemeinen Kooperations-

56

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

erfahrung resultiert und, wie bereits schon erwähnt, innerhalb der Literatur die höchste Bedeutung besitzt (Hoang, Rothaermel 2005, S. 332) und auch in dieser Arbeit vorrangig Beachtung findet. Der dadurch gewonnene Erfahrungsschatz ermöglicht es dem Unternehmen, weniger nachträgliche Änderungen im Management der Kooperation vornehmen zu müssen. Das vorangegangene organisationale Lernen, welches sich dann als Erfahrung im Unternehmen manifestiert, erlaubt weiterhin, die Entwicklung und Strukturierung der Kooperation viel effizienter durchzuführen, und somit bestimmte Problematiken und Eventualitäten bereits beim Aufbau der Kooperation zu berücksichtigen, die ansonsten im späteren Verlauf möglicherweise zu aufwendigen Nachverhandlungen oder Diskussionen zwischen den Partnern geführt hätten. Die Erfahrung im Umgang mit Kooperationen ist somit ein Substitut für Veränderungen und Anpassungen, die im Nachhinein getätigt werden müssen. Ein erfahrenes Unternehmen kann also den Kooperationsverlauf viel besser beobachten und einschätzen, wodurch notwendige Veränderungen viel schneller erkannt und umgesetzt werden können, ehe es zu Problemen kommt. Auch dieses Agieren ist für unerfahrene Unternehmen schwerer möglich, da sie viel mehr Zeit benötigen, um Spannungen erkennen zu können, und dementsprechende Konsequenzen einzuleiten. Des Weiteren sind die durchgeführten Handlungen nicht so effizient und durchdacht, wie bei einem erfahrenen Kooperationspartner (Reuer, Zollo et al. 2002, S. 139). Mögliche Vorteile der Erfahrung liegen dabei in einem höheren Verständnis über Märkte, Technologien oder dem benötigten Managementstil in einer bestimmten Kooperation oder Situation (Si, Bruton 1999, S. 84). Allerdings ist festzuhalten, dass diese Erfahrung im Laufe der Zeit auch verblasst, da sie durch neue Erfahrungen überdeckt wird (Soda, Usai et al. 2004, S. 893). Aufgrund der vorhandenen Erfahrung ist das Level der Beziehungsqualität bereits am Anfang der Beziehung hoch. Des Weiteren wird durch die Erfahrung die Kontrolle in vielen Bereichen der Zusammenarbeit verringert. Darunter zählen vor allem die Senkung der Häufigkeit der Berichterstattung und das geringere Monitoring, da die Toleranz gegenüber Schwankungen innerhalb der Kooperationsleistung höher ist. Die Konflikte zwischen den Kooperationspartnern können aufgrund der Kooperationserfahrung optimal gelöst werden und es besteht eine schnellere Anpassung hinsichtlich umweltbedingter Schwankungen. Somit führt ein Erfahrungsschatz der Unternehmen zu einer Kostensenkung innerhalb der Kooperation (Arino, de la Torre et al. 2001, S. 125-126). Die Vorteile aus allgemeinen Kooperationserfahrungen liegen weiterhin darin, dass die aufgetretenen Probleme und deren Lösungen abgespeichert werden. Darin inbegriffen sind sowohl die negativen als auch die positiven Geschehnisse, die dann das Wissen und auch die Handlungen des Unternehmens in zukünftigen Kooperationen mitbestimmen. Zusammenfassend zeigt sich der aufgebaute Erfahrungsschatz in der

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

57

Einstellung des Unternehmens gegenüber seinen Kooperationspartnern und der Zusammenarbeit an sich (Frank 1994, S. 166), wodurch sich positive Erfahrungen anders auswirken als Negative. Positive Erfahrungen können sich zum Beispiel unterstützend auf die Beschleunigung der Kooperationsphasen Initiierung und Verhandlung auswirken. Schlechte Erfahrungen hingegen verlangsamen den Ablauf der gesamten Kooperation. Dies geschieht, da das Unternehmen aufgrund seiner negativen Erfahrungen Misstrauen aufgebaut hat und ein geringeres Risiko innerhalb der Zusammenarbeit eingehen möchte (Schwerk 2000, S. 297). Zum anderen kann eine technologische Erfahrung der beteiligten Partner vorhanden sein. Wenn ein Unternehmen wiederholt eine Kooperation mit ähnlicher Struktur und vergleichbarem Zweck eingeht, wirkt sich die technologische Erfahrung in der aktuellen Zusammenarbeit positiv aus. Dabei besteht auch hier der Vorteil darin, dass das Unternehmen die Bedürfnisse der Kooperation besser einschätzen kann, es genau seine Rolle und seine Kompetenzen sowie die notwendig werdenden Aufgaben kennt und damit im Kooperationsverlauf weniger Korrekturen vorgenommen und Fehler gemacht werden (Reuer, Zollo et al. 2002, S. 139). Weiterhin entstehen Erfahrungen, wenn Kooperationen mit demselben Partner stattfinden. Diese Art der Erfahrung ist partnerspezifisch (Hoang, Rothaermel 2005, S. 332). Indem das Unternehmen seinen Kooperationspartner bereits kennt und mit ihm zusammengearbeitet hat, entsteht eine gewisse Familiarität zwischen den Unternehmen, wodurch es innerhalb der Zusammenarbeit leichter fällt, die Ressourcen dem anderen Partner zur Verfügung zu stellen, und die Administration der Kooperation aufzuteilen (Reuer, Zollo et al. 2002, S. 140). Durch partnerspezifische Erfahrungen können die Unternehmen weiterhin das Verhalten des anderen besser einschätzen und damit auch sicherer zukünftige Handlungen des Partners vorausahnen (Royer 2000, S. 323). Die Vorteile der Erfahrung sind dann geringer, wenn nur ein Partner seinen Erfahrungsschatz in die Kooperation einbringen kann. Das verlangt unter anderem eine sorgfältige Verhandlungsphase, indem der unerfahrene Partner Wissen übernimmt, um seinen Erfahrungsschatz in kurzer Zeit auszuweiten (Arino, de la Torre et al. 2001, S. 125-126). Dies verdeutlicht die Notwendigkeit einer beiderseitigen Erfahrung, um einen positiven Impuls auf die Leistung einer Kooperation zu erreichen, da zwischen zwei erfahrenen Unternehmen eine leichtere Verständigung sowie die Lösung kritischer Situationen effizienter möglich wird (Pander, Wagner 2005, S. 72). Das Vorhandensein der Erfahrung allein genügt allerdings nicht, um die Leistung einer Kooperation zu steigern, und materiellen als auch immateriellen Nutzen aus der Zusammenarbeit zu ziehen. Es bedarf daher auch der richtigen Anwendung des Erfahrungsschatzes (Simonin, Helleloid 1993, S. 226).

58

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

Abb. 12: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Erfahrung (eigene Darstellung)

3.4.2 Stabilitätsfaktor Ähnlichkeit Innerhalb der Kooperation kann eine zufriedenstellende Stabilität und Leistung erreicht werden, wenn den beteiligten Unternehmen eine reibungslose und effiziente Zusammenarbeit möglich ist. Unterstützend kann dabei eine gewisse Ähnlichkeit zwischen den Kooperationspartnern hinsichtlich verschiedener Aspekte, wie zum Beispiel der Produktpalette oder der Stärke der Finanzkraft der Partner, wirken. Diese Überlegung bestätigt eine aussagekräftige Studie. Die Ergebnisse stellen dar, dass 60 % der Kooperationen, die zwischen ungleichen Partnern eingegangen wurden, gescheitert sind. Im Gegensatz dazu waren Zweidrittel der Kooperationen erfolgreich, bei denen die Partner ähnliche Strukturen aufwiesen. Diese Überlegungen lassen sich auch auf die Kapitalbeteiligungen zwischen den teilnehmenden Unternehmen übertragen, was besonders deutlich bei Joint Ventures zu beobachten ist. Die Untersuchung ergab, dass die Kooperationen vor allem dann erfolgreich sind, wenn es sich um eine 50:50-Beteiligung handelt, was auch den Aspekt der Ähnlichkeit unterstützt (Bleeke, Ernst 1994a, S. 16). Ergänzend kann eine weitere Studie hinzugezogen werden, in der die Befragung von Kooperationen innerhalb des produzierenden Gewerbes stattfand. Auch hier sahen die Partner Schwierigkeiten für die Kooperation, wenn die beteiligten Unternehmen zu starke Unterschiede aufwiesen, wodurch die Anzahl der auftretenden Konflikte ansteigt. Diese Problematik zeigt sich dabei bereits in der Anbahnungsphase von Kooperationen, was zu einem frühzeitigen Ende der Zusammenarbeit führt (Rautenstrauch 2002, S. 7). Die Ähnlichkeit der Partner kann sich weiterhin in unterschiedlichen Bereichen positiv auf den Kooperationsverlauf und das Ergebnis auswirken. So wird innerhalb der Kooperationsforschung der negative Einfluss einer zu großen strategischen sowie organisatorischen Distanz aufgezeigt. Dies führt dazu, dass die Kooperations-

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

59

partner unterschiedliche Anforderungen an die Zusammenarbeit und die beteiligten Unternehmen stellen und auch das Verhalten der Partner missverstehen können, da die Unterschiede auch zu einer anderen Zielsetzung und Vorgehensweise der Unternehmen führen. Sie gehen dadurch nicht mit ähnlichen Maßstäben an die Kooperation heran (Arino, Doz 2000, S. 176), wodurch sich Konflikte in diesem Zusammenhang bilden können, die durch eine bestehende Ähnlichkeit nicht aufgetreten wären. Ein weiterer Vorteil ergibt sich, wenn die beteiligten Unternehmen eine ähnliche Leistungsfähigkeit aufweisen und ihrer Arbeit ähnliche Qualitätsstandards zu Grunde legen. Eng damit verbunden ist das Image der Unternehmen in den Augen der Kunden. Des Weiteren ist es hilfreich, wenn der Kundenkreis der beteiligten Unternehmen ähnlich angesiedelt und aufgebaut ist (Popall 1995, S. 67). Allerdings wird darauf hingewiesen, dass die Ähnlichkeit nur bis zu einem gewissen Grad einen positiven Einfluss auf die Kooperation ausübt. Der Nachteil einer zu stark ausgeprägten Ähnlichkeit zeigt sich zum Beispiel darin, dass diese Unternehmen auf demselben Markt agieren oder denselben Kundenkreis besitzen, sodass sie sich in einem gegenseitigen Wettbewerb befinden und somit Konkurrenten sind. In der angestrebten Zusammenarbeit sind dann mit einer höheren Wahrscheinlichkeit Konflikte zu erwarten, wodurch sich eine geringere Erfolgsquote ergibt, als bei Kooperationen zwischen sich ergänzenden Partnern (Bleeke, Ernst 1994a, S. 31). Aus diesem Grund verfolgt die Kooperationsforschung immer mehr einen anderen Fokus, indem die Forderung nach einer Ähnlichkeit verstärkt durch Aspekte der Verträglichkeit, Kompatibilität oder Komplementarität der Kooperationspartner Ersatz findet, da darin ein höheres Potential für die Stabilität und die Leistung der Zusammenarbeit vermutet wird. Darauf aufbauend ist die Forderung nach komplementären oder kompatiblen Zielen der Kooperationspartner ein wichtiger Stabilitätsfaktor (Duysters, de Man 2003, S. 55; Preece 1995, S. 275). Der Vorteil für die beteiligten Unternehmen liegt darin, dass sie ein gemeinsames Oberziel besitzen und somit an einem Strang ziehen. Sie sehen sich weiterhin nicht als Konkurrenten, da die Ziele zwar zusammenpassen, aber nicht denselben Inhalt haben. Die Kooperationspartner verfolgen eher denselben Weg, um letztendlich andere aber verträgliche Ziele zu erreichen. Neben komplementären Zielen wird auch der Kompatibilität in diesem Bereich eine ähnliche Bedeutung beigemessen. Dadurch, dass zwischen den beteiligten Unternehmen keine oder nur eine geringe Konkurrenz herrscht, können sie in einer Zusammenarbeit wettbewerbliche Vorteile erlangen, die beiden Partnern zugute kommen. Dabei zeichnet sich die Zusammenarbeit durch eine geringere Wahrscheinlichkeit von

60

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

Konflikten aus, als wenn die Partner gleiche Ziele verfolgen und somit trotz Kooperation in Konkurrenz zueinander stehen. Der Begriff Kompatibilität wird auch mit einem Fit gleichgesetzt. Eine hohe Bedeutung kommt dabei dem strategischen Fit zu (Cyr 1999, S. 24; Zentes, Swoboda 1999, S. 44). Davon kann gesprochen werden, wenn die Strategien und Kompetenzen der Partner zusammenpassen und sich gegenseitig ergänzen, woraus ein Ansteigen der Wertschöpfung bei allen beteiligten Unternehmen resultiert (Bronder 1992, S. 167). Bereits innerhalb der Phase der Partnersuche ist es wichtig, dass die Kooperationspartner ein strategisches Fit aufweisen. Darunter fällt vor allem ein gemeinsames Verständnis der Geschäftstätigkeiten, die innerhalb der Kooperationsbeziehung anfallen. Dabei sollten die Partner gegenseitig erkennen, was die strategischen Absichten und Hintergründe des anderen für ein Eingehen der Kooperation sind. Allerdings ist natürlich hervorzuheben, dass die individuellen Hintergründe unterschiedlich, aber die Hauptabsicht der Kooperationspartner verträglich sein müssen. Zu einem strategischen Fit zählt unter anderem auch eine Komplementarität der Stärken und Schwächen der Kooperationspartner (Medcof 1997, S. 720). In der Literatur findet sich ebenfalls die Forderung nach komplementären Fähigkeiten und Erfahrungen, worin sich eine gewisse Ähnlichkeit in der Stärke der Unternehmen widerspiegeln sollte (Bleeke, Ernst 1991, S. 130). Diese Komplementarität ist überhaupt der Schlüssel dazu, warum eine Kooperation eingegangen wird. Das Unternehmen kann bestimmte Bestandteile einer Aufgabe nicht allein bewältigen, sodass dafür ein entsprechender Kooperationspartner gesucht wird. Durch die gegenseitige Ergänzung sind die beteiligten Unternehmen aufeinander angewiesen, wodurch sie einen gewissen Wert und Vorteil in der eingegangenen Kooperation sehen. Zum einen ist sie eine Hilfe, um die gestellten Aufgaben lösen zu können, und zum anderen besteht ein Potential zu lernen und sich weiterzuentwickeln, da sich die Fähigkeiten und Erfahrungen der Partner gegenseitig ergänzen. Somit können sie von den Unternehmen besser übernommen, beurteilt und möglicherweise angewandt werden, als wenn die Kooperationspartner auf einem völlig anderen Gebiet tätig wären. Zu der wünschenswerten Kompatibilität zwischen den Kooperationspartnern zählt auch das Zusammenpassen der operativen Prozeduren. Darunter fallen die Aktivitäten der Unternehmen hinsichtlich der Forschung und Entwicklung, dem Marketing und der Produktion. Unstimmigkeiten wirken sich dabei hemmend auf den Kooperationsablauf aus. Zusätzlich dazu können die sichtbaren und unsichtbaren Kosten einer solchen Indifferenz sehr hoch sein (Medcof 1997, S. 723), da die Prozesse und Vorgehensweisen erst einmal vor Beginn und während der Kooperation aufeinander abgestimmt werden müssen.

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

61

Des Weiteren sollte auf einen strukturellen Fit Wert gelegt werden. Treten Unverträglichkeiten in den Strukturen der Kooperationspartner auf, kann es zu einer Behinderung hinsichtlich der Zielerfüllung innerhalb der Kooperation kommen. Außerdem können die Potentiale, welche sich aufgrund der Verbindung der Kooperationspartner ergeben, nicht richtig ausgeschöpft werden, wodurch ein mögliches Scheitern der Kooperation wahrscheinlich ist (Frank 1994, S. 163). Zu den strukturellen Komponenten, die eine Verträglichkeit bei den einzelnen Partnern aufweisen sollten, zählen unter anderem das Alter, die Bedingungen der Branche, die Produktionstechnik oder aber auch die Distributionskanäle der Unternehmen. Weitere wichtige Strukturmerkmale sind die verwendeten Managementsysteme, wie zum Beispiel Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme sowie die angewendeten Führungsstile (Frank 1994, S. 165). Die Autorin der vorliegenden Arbeit geht mit der Überlegung konform, dass die geforderte Ähnlichkeit der Kooperationspartner eine zu starke Restriktion darstellt und damit das mögliche Potential nicht zulässt, welches sich bietet, wenn sich die Partner gegenseitig ergänzen und somit die Möglichkeit der Weiterentwicklung und Kompetenzgewinnung besteht. Aus diesem Grund liegt die Bedingung in der Verträglichkeit der beteiligten Unternehmen, wobei der strategische und organisatorische Aspekt im Vordergrund dieser Arbeit steht.

Abb. 13: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Ähnlichkeit (eigene Darstellung)

3.4.3 Stabilitätsfaktor Kultur Die Kultur wird als wesentlicher Stabilitätsfaktor in der Kooperationsforschung angesehen (Kasper, Holzmüller et al. 2003, S. 869). Eine Unvereinbarkeit der Kulturen der beteiligten Unternehmen stellt dabei oft einen Auslöser von Problemen innerhalb der Zusammenarbeit dar. Darunter fallen zum Beispiel falsche Annahmen über die individuellen und organisatorischen Ziele sowie Missverständnisse hinsichtlich der Bedeutung von Worten und Handlungen (Callahan, MacKenzie 1999, S. 372). Die Schwierigkeit innerhalb der Kooperation besteht darin, dass unterschiedliche Kultur-

62

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

systeme aufeinandertreffen, die die Komplexität der Kooperationsabhandlung erhöhen, da nicht nur die eigentlichen Aufgaben im Vordergrund stehen, sondern auch das Zusammentreffen der Kulturen koordiniert werden muss (Brüch 1998, S. 179). Die Bedeutung der Kultur zeigt sich auch in diversen Studien, wie zum Beispiel bei einer Umfrage unter 140 Unternehmen in Allianzen, wobei die Kultur in 29,7 % der Kooperationen Probleme auslöste (Kelly, Schaan et al. 2002, S. 15; Bleeke, Ernst 1994a, S. 18). Konflikte treten dabei vor allem dann auf, wenn kulturelle Unterschiede vorhanden sind (Kelly, Schaan et al. 2002, S. 15), da es dann leicht zu Missverständnissen und zu einem steigenden Misstrauen führen kann. Des Weiteren ist das Konfliktpotential erhöht (Greckhamer 2001, S. 70). Ob eine Kooperation tatsächlich ihre Ziele erfüllen kann, hängt somit auch grundlegend davon ab, wie gut die jeweiligen Kulturen zusammenpassen (Frank 1994, S. 16), wobei nicht eine vollständige Übereinstimmung sondern ein Fit zwischen den Kulturen der beteiligten Unternehmen im Vordergrund steht. Bei einer Verträglichkeit der Kulturen gibt es immer noch Unterschiede zwischen den Partnern, die die Innovationsfähigkeit und die Kreativität durch die gegenseitige Ergänzung steigern. Auf der anderen Seite hemmt eine zu starke Ähnlichkeit die Unternehmen bei ihrer Weiterentwicklung innerhalb der Kooperation, da sie an den ihnen bekannten Dingen festhalten. Ein optimales Zusammenspiel der eingebrachten Kulturen ist somit nur durch eine angemessene Verträglichkeit möglich, um die Zielerfüllung der Kooperation nicht durch kulturelle Aspekte zu behindern (Frank 1994, S. 170). Die Kultur wird nicht erlernt und ist auch nicht ererbt. Sie ist ein überindividuelles, kollektives und soziales Phänomen und besitzt eine orientierende, sinngebende und identitätsstiftende Funktion (Stüdlein 1997, S. 24). Somit fühlen sich die Mitglieder einer Gruppe durch die Kultur miteinander verbunden und grenzen sich gleichzeitig von anderen Gruppen mit einem anderen Kulturverständnis ab (Stüdlein 1997, S. 33). Des Weiteren kann eine Unterscheidung hinsichtlich der nationalen Kultur/Länderkultur, der Branchenkultur und auch der Unternehmenskultur vorgenommen werden (Stüdlein 1997). Vorangegangene Forschungen betonen, dass nationale Unterschiede zwischen den Kooperationspartnern einen hemmenden Faktor für den erfolgreichen Ablauf von Kooperationen darstellen (Brannen, Salk 2000, S. 478). Die Länderkultur beinhaltet unter anderem geographische und historische Aspekte sowie das Geschäftsumfeld des Unternehmens (Brannen, Salk 2000, S. 480). Sie bezieht sich auf den Nationalstaat, wobei einzelne Regionen oder Sprachräume betrachtet werden können. Auch religiöse Glaubensgruppen, die über die Landesgrenzen hinweg existieren, sind hier einzuordnen (Stüdlein 1997, S. 35-36). Weitere wichtige Aspekte der natio-

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

63

nalen Kultur sind zum Beispiel die Sprache in den unterschiedlichen Ländern, die topographischen Effekte, Kolonisation, die Religion, die vorhandenen wirtschaftlichen Systeme, die Entwicklung der Wirtschaft, die technologische Entwicklung, die politischen und nationalen Grenzen sowie das Klima (Peterson, Smith 1997). Der zweite Aspekt ist die Branchenkultur, die in der Kooperationsliteratur eher untergeordnet Beachtung findet. Branchen können untereinander ganz unterschiedliche Merkmale aufweisen (Stüdlein 1997, S. 37), auf die in dieser Arbeit aufgrund der geringeren Bedeutung nicht näher eingegangen wird. Abschließend gibt es die Unternehmenskultur. Dabei wird das Unternehmen als ein System angesehen, welches unternehmensspezifische, kollektiv geteilte Werte und Normen in sich vereinigt (Stüdlein 1997, S. 38-39). Die Unternehmenskultur ist für jedes Unternehmen unterschiedlich und offenbart seine Traditionen sowie das Wesen des gemeinsamen Glaubens und der gemeinsamen Erwartungen über das organisationale Leben. Sie beeinflusst dabei bedeutend das Verhalten eines Individuums oder einer Gruppe, die in dieser Organisation arbeiten. Darin inbegriffen ist, wie die Individuen miteinander agieren, wie sie ihre Leistung vollbringen, welche Arbeitskleidung sie tragen, die Art der Entscheidungen, die innerhalb des Unternehmens getroffen werden sowie die organisationale Politik, die Prozeduren und die strategische Ausrichtung des Unternehmens (Buono, Bowditch et al. 1985, S. 482). Die Unternehmenskultur ist deswegen so bedeutend, da sie die Komplexität und Unsicherheit senken kann und den Zusammenhalt der Mitglieder trotz interner und externer Störungen beibehält (Heinen, Dill 1986, S. 205). Dieses System von kognitiven und verhaltenstheoretischen Aspekten wird innerhalb des Unternehmens auf formalem Weg, wie die Verbreitung einer Mission, und auf informellem Weg, zum Beispiel durch die Art und Weise der Sprache, weitergegeben (Gordon 1991, S. 397). Dabei ist es normal, dass eine dominante Kultur mit mehreren Subkulturen innerhalb einer Organisation existiert. Sie beeinflussen sich gegenseitig, wodurch ein individuelles organisatorisches Verhalten eines Unternehmens entsteht (Nahavandi, Malekzadeh 1988, S. 80). Die Unternehmenskultur besitzt die höchste Bedeutung innerhalb der verschiedenen Kulturarten (Stüdlein 1997, S. 42), wodurch sie auch als Einzige in den empirischen Teil dieser Arbeit einfließt. Bei der Betrachtung der Unternehmenskultur können vier verschiedene Ideologien herausgearbeitet werden. Das sind die Macht-, die Aufgaben-, die Rollen- und die Personenorientierung. Diese reine Einteilung findet sich selten in den einzelnen Unternehmen wieder, sondern die Gewichtung konzentriert sich auf eine oder wenige Typologien (Harrison 1972, S. 121). Bei einer bestehenden Machtorientierung versucht das Unternehmen, seine Umwelt zu dominieren. Es ist des Weiteren abgeneigt, externe Macht oder Gesetze

64

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

an sich heranzulassen. Innerhalb des Unternehmens wird eine absolute Kontrolle der einzelnen hierarchisch untergeordneten Instanzen angestrebt. Das machtorientierte Unternehmen tritt in den Wettbewerb, um sein Territorium, also den Markt, das Gebiet, die Produktlinie oder den Zugang zu Ressourcen, zu verteidigen. Dabei versucht es, seine Kontrolle auszuweiten, und vor allem schwächere Organisationen in sich zu vereinigen. Somit suchen diese Unternehmen stets ihren eigenen Vorteil und lösen nicht mehr profitable Verbindungen. Eine gewisse Machtorientierung ist vor allem bei Unternehmen im Familienbesitz zu beobachten (Harrison 1972, S. 121). Ein rollenorientiertes Unternehmen versucht, so rational und strukturiert wie möglich zu agieren. Im Gegensatz zum machtorientierten Unternehmen arbeitet es auf der Basis von Legalität, Legitimität und Verantwortung. Der Wettbewerb wird innerhalb des Unternehmens mit Vereinbarungen, Regeln und Prozeduren kontrolliert. Des Weiteren sind die Rechte und Privilegien sorgfältig definiert und vergeben. Innerhalb dieser Unternehmen stehen die Hierarchie und der Status im Vordergrund. Die Vorhersagbarkeit des Verhaltens kann daher in einer rollenorientierten Organisation als sehr hoch eingeschätzt werden. Das Unternehmen an sich ist sehr langsam, wenn es um Veränderungen geht. Rollenorientierte Unternehmen beherrschen zumeist den Markt oder sind vom Gesetz her sehr stark bestimmt. Darunter zählen zum Beispiel Banken sowie öffentliche und soziale Einrichtungen (Harrison 1972, S. 121-122). Beim aufgabenorientierten Unternehmen steht das Erreichen eines übergeordneten Ziels im Vordergrund. Das Unternehmen mit seinen Strukturen, Funktionen und Aktivitäten ist ausschließlich auf das übergeordnete Ziel ausgerichtet. Persönliche Bedürfnisse und soziale Gesichtspunkte der Mitarbeiter werden der Aufgabe untergeordnet. Regeln oder Vereinbarungen können gebrochen werden, solange sie für das Vorankommen nützlich sind. Diese Unternehmenskultur findet sich vor allem in kleinen Unternehmen, in denen sich Menschen zusammengeschlossen haben, da sie dieselben Ansichten oder Ziele teilen, wie zum Beispiel Forschungsteams (Harrison 1972, S. 122). Die letzte mögliche Ideologie ist die Personenorientierung des Unternehmens, wobei es darauf ausgerichtet ist, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu erfüllen. Dabei werden Tools kontinuierlich weiterentwickelt, um die Mitarbeiter dabei zu unterstützen. Aus diesem Grund besitzen einige personenorientierte Unternehmen einen sehr kurzen Lebenszyklus. Sie haben ausgedient, wenn die Mitarbeiter die Unterstützung des Unternehmens nicht mehr benötigen. Autorität wird wenn überhaupt nur sehr minimal eingesetzt. Im Gegensatz dazu zeichnet sich diese Art von Unternehmen dadurch aus, dass sich die Mitarbeiter gegenseitig beeinflussen, unterstützen

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

65

und aufeinander achten. Entscheidungen werden getroffen, wenn sie im Konsens entstanden sind. Die Regeln des Unternehmens bauen auf den Präferenzen der Mitarbeiter auf, und respektieren den Willen zu lernen und zu wachsen. Beispiele dafür sind Unternehmensberatungen, die als Sprungbrett für die Mitarbeiter aufgebaut werden (Harrison 1972, S. 122-123). Eine weitere Betrachtung der Unternehmenskultur liefert Schein (1984). Seine Ausarbeitungen haben eine hohe Bedeutung innerhalb der Kooperationsforschung erlangt, wobei er drei Ebenen unterscheidet, die in Abbildung 14 dargestellt sind. Die erste Ebene bilden die sichtbaren Artefakte. Es ist die Umgebung, die vom Unternehmen selbst geschaffen wird. Darunter zählen die Architektur des Unternehmens, die Technologie, der Büroaufbau, die Arbeitskleidung, das sichtbare Verhalten der Mitarbeiter und die offiziellen Dokumente des Unternehmens sowie die Mitarbeiterorientierung und die Unternehmensgeschichte. Diese Informationen sind leicht zugänglich, aber zum Teil sehr schwer zu deuten. So ist die Beobachtung des Verhaltens der Mitarbeiter und des Agierens des Unternehmens kein Problem, aber das Verständnis, warum dies so geschieht, ist schwierig. Um herauszufinden, warum sich die Mitarbeiter in einer ganz bestimmten Art und Weise verhalten, kann die nächste Ebene der organisationalen Kultur herangezogen werden. Darin inbegriffen sind Werte, die einen größeren Grad des Bewusstseins besitzen. Sie sind verhaltensbeeinflussende Auffassungen von Wünschenswertem und Orientierungsleitlinien für unternehmerische Ziel- und Handlungsweisen (Unterreitmeier, Schwinghammer 2004, S. 7). Die dritte Ebene der organisationalen Kultur betrifft die Annahmen, die das Unternehmen getroffen hat. Daraus entwickeln sich die Werte der Mitarbeiter. Dieser Vorgang gilt allerdings auch in der entgegengesetzten Richtung. Wenn die Werte zu einem bestimmten abweichenden Verhalten führen, nachdem ein auftretendes Problem gelöst worden ist, kann es zu Modifikationen innerhalb der Basisannahmen kommen. Nachdem sich die Annahme bewährt hat, steigt sie auf ins Bewusstsein der Mitglieder dieser Organisation. Die Annahmen sind bei weitem mächtiger und weniger anfechtbar als die Werte. Sie sind für einen Außenstehenden nicht sichtbar und vorbewusst (Schein 1984, S. 3-4). Die Basisannahmen beinhalten unter anderem die Beziehungen des Unternehmens zur Umwelt und der Natur sowie Handlungsmuster des Menschen.

66

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

Abb. 14: Ebenen der organisationalen Kultur (Schein 1984, S. 4; ins Deutsche übersetzt)

Auch Ahmed, Li (1996, S. 277) betrachten verschiedene Dimensionen zur detaillierten Untersuchung der Unternehmens- und Länderkultur auf der Grundlage von Hofstede (1991). Das ist die Machtdistanz, der Individualismus versus Kollektivismus, die Unsicherheitsvermeidung, die Männlichkeit versus Weiblichkeit und die konfizianischen Dynamiken, die an dieser Stelle nur Erwähnung finden sollen. Eine strikte Trennung zwischen der nationalen und der Unternehmenskultur ist nicht möglich (Stüdlein 1997, S. 50). Die Unternehmenskultur wird dabei als Subkultur angesehen und durch die Länderkultur beeinflusst (Stüdlein 1997, S. 233; Shankarmahesh, Ford et al. 2003, S. 6; Salk, Brannen 2000, S. 192). Des Weiteren gilt es zu beachten, dass nicht nur ein kultureller Fit positive Auswirkungen auf den Kooperationsverlauf und das Ergebnis besitzt, sondern auch die interkulturelle Kompetenz (Brüch 1998, S. 188), also inwieweit sich das Unternehmen in die Kultur des anderen hineinversetzen kann und ein Verständnis dafür aufbaut (Peterson, Shimada 1978, S. 803). Neben der Betrachtung der Kultur, die das Unternehmen in die Kooperation einbringt, kommt es innerhalb einer Zusammenarbeit auch zu einer Ausprägung einer Kooperationskultur. Um erfolgreich kooperieren zu können, müssen die Kulturen der Kooperationspartner so zusammengefügt werden, dass es für jedes einzelne Unternehmen akzeptabel ist, da so nur geringe Reibungsverluste drohen. Je nach Art der Kooperation werden unterschiedliche Anforderungen an die Zusammenführung der

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

67

Unternehmenskultur zu einer Kooperationskultur gestellt. Die Bildung einer Kooperationskultur kann auf drei verschiedenen Arten erfolgen. Die erste Möglichkeit ist die Zusammenarbeit mit einem dominanten Unternehmen. Dabei passiert es mitunter, dass das dominierende Unternehmen seine Ansichten und Arbeitsweisen und somit natürlich seine Unternehmenskultur dem anderen aufzwingt. Die zweite Möglichkeit besteht darin, dass die kooperierenden Unternehmen relativ selbständig arbeiten und nur in wenigen Bereichen eine Schnittmenge aufweisen, bei der eine Art gemeinsame Subkultur entwickelt werden muss. Die dritte Möglichkeit betrachtet eine Zusammenarbeit zwischen gleichgewichteten Unternehmen. Durch einen geeigneten Abstimmungs- und Anpassungsprozess entsteht eine eigene Kooperationskultur (Kasper, Holzmüller et al. 2003, S. 867-868). Zusammenfassend kann allerdings gesagt werden, dass der Betrachtung der Unternehmenskultur in der Literatur als partnerspezifischer Stabilitätsfaktor eine weitaus höhere Bedeutung zukommt, als der Kooperationskultur, sodass nur die Verträglichkeit der Unternehmenskulturen in den empirischen Teil dieser Arbeit einfließt.

Abb. 15: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Kultur (eigene Darstellung)

3.4.4 Stabilitätsfaktor Abhängigkeit Gehen Unternehmen Kooperationen ein, geben sie automatisch einen Teil ihrer Autonomie auf und begeben sich in ein Abhängigkeitsverhältnis, da sie auf dem Gebiet der Kooperation auf ihren Partner angewiesen sind (Klanke 1995, S. 71). Bei der Abhängigkeitsbetrachtung werden zwei verschiedene Ausprägungsformen innerhalb der Kooperationsliteratur beleuchtet. Zum einen ist eine mögliche Asymmetrie hinsichtlich der gegenseitigen Abhängigkeit zwischen den Kooperationspartnern möglich. Die Asymmetrie beschreibt den Unterschied zwischen der Abhängigkeit des einen Unternehmens vom anderen sowie umgekehrt. Auf der anderen Seite kann die Abhängigkeit symmetrisch sein. Sie existiert dann, wenn zwischen den Kooperationspartnern eine gleichverteilte gegenseitige Abhängigkeit vorhanden ist (Geyskens, Steenkamp et al. 1996, S. 306; Küting 1983, S. 23). Beide Richtungen werden nachfolgend detaillierter betrachtet.

68

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

Einen Kooperationspartner mit komplementären Fähigkeiten zu haben, erlaubt den beteiligten Unternehmen, sich weiterhin auf ihre Stärken zu konzentrieren, und dennoch aufgrund der Synergieeffekte ihr Angebot zu erhöhen, oder in andere noch unbekannte Geschäftsbereiche vorzudringen. Die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit wird somit zur Stärkung der eigenen Position verwendet. Allerdings scheuen viele Unternehmen das Eingehen von Abhängigkeiten innerhalb der Kooperation und versuchen, diese zu vermeiden. Kooperationen sollten dann eingegangen werden, wenn die Kooperationspartner gegenseitig aufeinander angewiesen sind (Gerybadze 2004, S. 8), also ein gegenseitiges gleichverteiltes Abhängigkeitsverhältnis besteht. Dadurch werden auch kritische Ressourcen in die Kooperation eingebracht, woraus größere Vorteile und eine gesteigerte Leistung resultieren. Dieses Agieren führt zu einer Zunahme des gegenseitigen Respekts, wodurch die Anzahl der Konflikte sinkt. Des Weiteren bewirkt das Vorhandensein einer gegenseitigen Abhängigkeit, dass die Interessen des anderen Partners in hohem Maße berücksichtigt werden und sich die Kooperation durch eine höhere Stabilität auszeichnet, als bei asymmetrischen Abhängigkeitsverhältnissen (Kurr 2004, S. 200). Außerdem besteht eine hohe Motivation bei den beteiligten Unternehmen, positive und partnerschaftliche Methoden anzuwenden, um so die Zustimmung des Partners zu bekommen, und die Zusammenarbeit zu bekräftigen (Kumar, Scheer et al. 1998, S. 234). Allerdings besteht die Notwendigkeit, dass die gegenseitige Abhängigkeit einen moderaten Level einnimmt. Wenn sie zu gering ist, hält es die beteiligten Unternehmen nicht in der Kooperation, da sie in den Augen der Kooperationspartner keine Priorität besitzt und die Unternehmen vorrangig andere Interessen verfolgen, wodurch ein Scheitern der Kooperation sehr wahrscheinlich wird (Kurr 2004, S. 200). Ist die gegenseitige Abhängigkeit sehr hoch, sind die Konsequenzen bei einer Auflösung der Kooperation zu stark, sodass sich die Partner aufgrund der vorhandenen Unsicherheit über den Ausgang auch nicht optimal in die Zusammenarbeit einbringen (Geringer 1988, S. 56-57). Zeigen sich weiterhin starke Unterschiede im Abhängigkeitsverhältnis der beteiligten Unternehmen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der weniger abhängige Partner seine Entscheidungen und Zielveränderungen durchzusetzen versucht, auch wenn sie den Ansichten des anderen Unternehmens widersprechen. Dabei fällt es dem unabhängigeren Partner leichter, bisherige Vereinbarungen und Regelungen zu übergehen, ohne dass sie vom abhängigen Unternehmen geahndet werden. Dies verdeutlicht, wie wichtig die Gegenseitigkeit der Abhängigkeit ist. Weiterhin besteht für den weniger abhängigen Partner immer ein Anreiz zum opportunistischen Verhalten, um seine egoistischen Ziele durchsetzen zu können. Aber auch beim stärker abhängigen Partner kann es zu negativen Einflüssen hinsichtlich der Stabilität einer

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

69

Kooperation kommen, da diese Unternehmen versuchen, taktisch den Partner so zu beeinflussen, dass auch sie ihre egoistischen Ziele in den Vordergrund stellen. Die Abhängigkeit, wenn sie innerhalb der Zusammenarbeit von Unternehmen unterschiedlich auftritt, erhöht weiterhin das Risiko, dass das weniger abhängige Unternehmen strafende Handlungen vollzieht. Diese Reaktion muss allerdings nicht automatisch folgen, wenn ein Unternehmen wertvolle Ressourcen von einem anderen Partner abziehen kann (Kurr 2004, S. 200). Das weniger abhängige Unternehmen hat innerhalb der Kooperationsbeziehung weniger zu befürchten, da der mögliche Verlust geringer als beim anderen ist, sodass es keine Bedenken vor strafenden Handlungen besitzt, da sie für ihn kein schädliches Ausmaß annehmen. Das stärker abhängige Unternehmen, welches sein Wissen an den Partner verlieren und somit einen großen Schaden erleiden kann, geht zumeist davon aus, dass es von dem weniger abhängigen Unternehmen angegriffen und ausgenutzt wird, egal wie der Partner tatsächlich handelt. Aus diesem Grund ist das abhängige Unternehmen auch dazu bereit, strafende Handlungen zu vollziehen, um ein Signal zu setzen, dass es sich nicht kampflos ausbeuten lässt und nicht in Passivität verfällt (Kumar, Scheer et al. 1998, S. 227). Somit wirken sich ungleichmäßige Abhängigkeiten nicht positiv auf eine Kooperation aus und sollten vermieden werden, da die Zusammenarbeit so auch weniger funktional ist (Kumar, Scheer et al. 1995a, S. 348). Aus den oben genannten Gründen ist es wichtig, dass zwischen den Kooperationspartnern eine Gegenseitigkeit besteht, und die angestrebte Abhängigkeit als in der Höhe passend einzuschätzen ist (Kurr 2004, S. 200), da es dadurch zu einer Senkung von strafenden oder negativen Handlungen beider Kooperationspartner kommt (Kumar, Scheer et al. 1998, S. 227). Die gegenseitige gleichmäßige Abhängigkeit sowie bestehende Asymmetrien im Abhängigkeitsverhältnis sind äquivalent zum gegenseitigen symmetrischen Machtverhältnis und zur Machtasymmetrie zwischen den beteiligten Unternehmen zu sehen, die durch die Abhängigkeitsstruktur der Kooperationspartner entstehen (Kumar, Scheer et al. 1995a, S. 349).

Abb. 16: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Abhängigkeit (eigene Darstellung)

70

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

3.4.5 Stabilitätsfaktor Intensität Das Ausmaß und der Inhalt der möglichen Folgen für die beteiligten Kooperationspartner, wenn eine Zusammenarbeit scheitert, hängen sehr stark mit der Intensität der betriebenen Kooperation zusammen. Wenn innerhalb einer Zusammenarbeit eine passend hohe Intensität zwischen den Kooperationspartnern angestrebt wird, bringt dies eine Reihe von Vorteilen gegenüber einer weniger intensiven Kooperation mit sich. Eine intensive Zusammenarbeit lässt die Unsicherheit der Partner sinken, die zu Beginn einer Kooperation besteht. Des Weiteren verringert sich so die Wahrscheinlichkeit des rechtswidrigen Verhaltens der beteiligten Unternehmen und es wird der Informationstransfer von implizitem Wissen zwischen ihnen erleichtert (Mitsuhashi 2003, S. 321). Die Intensität einer zwischenbetrieblichen Kooperationsbeziehung kann auf unterschiedlichen Ebenen beleuchtet werden. So sagt zum Beispiel die Interaktionshäufigkeit etwas zum Intensitätsgrad der Zusammenarbeit aus. Sie beschreibt das Ausmaß der aktuellen Interaktion der Kooperationspartner (Lin, Germain 1999, S. 10) und ist wichtig, um den Erfolg und die Stabilität der Kooperation herbeiführen zu können. Durch eine gesteigerte Intensität der Interaktion wird es erst möglich, einen erfolgreichen Technologietransfer zu betreiben, effektiv zu koordinieren, und eine gesunde personale Beziehung zwischen den Mitarbeitern der beteiligten Unternehmen aufzubauen. Sogar eine finanziell sehr stark aufgestellte Kooperation kann nicht mit auftretenden Schwierigkeiten umgehen, wenn die Interaktion zwischen den Kooperationspartnern nicht in geeignetem Maße vorhanden ist. Zu der Intensität werden allerdings nicht nur die vorhandenen Interaktionsroutinen gezählt, wie zum Beispiel die regelmäßige Einberufung von Meetings, sondern auch Maßnahmen, welche nicht unter die allgemeine Routine der Kooperationskoordination fallen. Darunter zählen auch Besuche beim Partner, die nicht unmittelbar mit der Realisierung der Kooperationsaufgabe zusammenhängen (Lin, Germain 1999, S. 10). Ebenfalls unter den Begriff der Intensität wird die Dichte der Kooperation eingeordnet. Sie beinhaltet das Ausmaß, mit dem die Partner miteinander verbunden sind. Je größer es ist, desto größer ist auch die Dichte der Kooperation, wobei diese dann ganz bestimmte Charakteristika aufweist, die das Verhalten der Partner und das Ergebnis der Kooperation beeinflusst. Durch eine hohe Dichte der Zusammenarbeit kann ein besserer Ressourcenfluss erreicht werden, wodurch alle beteiligten Unternehmen einen schnelleren Zugang zum Ressourcenpool bekommen. Genau dieselbe Vorgehensweise ist mit der Informationsübermittlung möglich, die in höherem Umfang und zeitlich genauer stattfinden kann (Gnyawali, Madhavan 2001,

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

71

S. 438-439). Die Dichte einer Kooperation kann ferner zu einem sehr engen und extensiven personalen Kontakt zwischen den Kooperationspartnern auf mehreren funktionalen Gebieten führen (Nielson 1997, S. 443). Die Intensität einer Kooperation kann außerdem hinsichtlich ihrer Bindungsintensität betrachtet werden. Die möglichen Stufen werden in Tabelle 16 dargestellt. Transaktionsform/ Bindungsintensität

nichtvertraglich

Lizenzvereinbarung

Managementvertrag

Franchisingvertrag

JointVentureVertrag

Merger & Acquisition/ Fusionsvertrag

Tabelle 16: Mögliche Stufen der Bindungsintensität (Theling, Loos 2004, S. 9)

Sie erhöht sich von der linken zur rechten Seite der Tabelle 16, wobei mit zunehmender Bindungsintensität der Aufwand erhöht wird und die Flexibilität hinsichtlich der Initiierung und Abwicklung einer solchen Kooperationsform abnimmt. Sie umfasst weiterhin die gesamten Vereinbarungen zur Durchführung einer Kooperation. Die höchste Stufe ist dabei durch eine Kapitalbindung der Kooperationspartner gekennzeichnet, welche durch zusätzliche vertragliche Vereinbarungen abgesichert werden muss. Darunter fällt der Erwerb von Anteilen des anderen Kooperationspartners, welcher ein- oder gegenseitig geschehen kann. Diese Stufe wird als Fusion bezeichnet. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Gründung eines eigenständigen Unternehmens, welches als Joint Venture benannt wird und ebenfalls eine hohe Bindungsintensität aufweist (Theling, Loos 2004, S. 9; Rühl 2001, S. 17). Die Bindungsintensität wird aber nicht nur allein anhand möglicher Kooperationsformen beleuchtet. Sie beinhaltet auch die Art und Weise der Gestaltung der Kooperation. Darin inbegriffen ist zum Beispiel die Unterscheidung, ob es sich bei der betrachteten Kooperation um eine mündlich oder schriftlich fixierte Zusammenarbeit handelt. Des Weiteren kann eine Unterscheidung hinsichtlich der Dauer vorgenommen werden. Das ist die Zeitspanne, in der die beteiligten Unternehmen zusammenarbeiten und währendessen eine Einschränkung ihrer wirtschaftlichen Disposition in Kauf nehmen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich die Bindungsintensität vor allem in dem Ausmaß formaler Rahmenbedingungen widerspiegelt. Je mehr formale Bedingungen geschaffen werden, desto intensiver oder länger kooperieren die Unternehmen miteinander (Küting 1983, S. 2). Dennoch gibt es Ausnahmen. Es kann nicht ausschließlich davon ausgegangen werden, dass Kooperationen mit formellen Regelungen intensive und Kooperationen mit informellen Regelungen weniger intensive Formen darstellen. Es gibt durchaus weniger intensive Formen der Zusammenarbeit, die aufgrund dessen, dass die Partner kein Risiko eingehen möchten, aufwendige formelle Regelungen beinhalten und im Gegensatz dazu sind auch intensive Formen der Kooperation bekannt, bei denen die Partner auf aufwendige formelle Regelungen verzichten. Der Grad der Formalisierung kann somit nicht als einziges Indiz zur

72

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

Feststellung der Intensität der Kooperation herangezogen werden (Schmidt 1997, S. 45). Eine weitere Möglichkeit, die Intensität einer Zusammenarbeit einzuschätzen, ist es, das Ausmaß der Kooperation zwischen den Unternehmen zu betrachten. Das bedeutet, ob sich die Zusammenarbeit auf bestimmte Teilgebiete der Unternehmen beschränkt oder die gesamte Unternehmenstätigkeit umfasst (Küting 1983, S. 21). Je mehr Unternehmensbereiche Bestandteil der Kooperation sind, desto intensiver läuft sie ab. Auch hinsichtlich der Intensität einer Kooperation ist es wichtig, dass diese nicht zu hoch oder zu niedrig ausfällt, sondern einen moderaten Level einnimmt. Erfolgt die Durchführung der Kooperation mit einer zu geringen Intensität, bedeutet dies, dass die Partner nicht alle notwendigen Ressourcen in die Zusammenarbeit einbringen, sodass das eigentliche Potential der Kooperation nicht erreicht werden kann (Luo, Rindfleisch et al. 2007, S. 74). Weiterhin sind zum Beispiel die Abstimmungen zwischen den beteiligten Unternehmen sehr viel zeitintensiver, da die Organisation der Kooperation nicht sehr stark betrieben wird. Diese lose Bindung zwischen den Partnern kann ebenfalls dazu führen, dass sie ihre individuellen Ziele in den Vordergrund stellen und somit die Wettbewerbsfähigkeit der Kooperation verringern (Sydow 1992, S. 275). Eine zu starke Intensität bedarf ebenfalls einer Vermeidung, da ansonsten Inflexibilitäten auftreten können. Aufgrund dessen, dass die Kooperation in ihrer Struktur sehr festgelegt ist und spezifische Ressourcen in hohem Umfang zugeführt werden, kann es zu Problemen bei sich ändernden Rahmenbedingungen oder beim Verlassen der Kooperation durch einen Partner kommen, wobei dieser aufgrund der intensiven Bindung hohe finanzielle Nachteile erleiden würde (Preece 1995, S. 270; Sydow 1992, S. 275).

Abb. 17: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Intensität (eigene Darstellung)

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

73

3.4.6 Stabilitätsfaktor Vertrauen Vertrauen bildet die Grundlage für kooperative Beziehungen (Bouncken, Koch 2006; Ricart 1987, S. 90; Strohmayer 1996, S. 167) und stellt somit eines der wichtigsten Stabilitätsfaktoren dar (Rautenstrauch 2002, S. 6; Zoller 1999, S. 10). Dies zeigt unter anderem eine Studie von Rautenstrauch (2002), in der 16 % der befragten Unternehmen angeben, dass das fehlende Vertrauen zu den Kernproblemen einer Zusammenarbeit gehört (Rautenstrauch 2002, S. 8). Dennoch ist es sehr schwer, Vertrauen zu messen, und seine Wirkungen auf die zwischenbetriebliche Kooperation festzustellen (Brass, Galaskiewicz et al. 2004, S. 802; Mayer, Davis et al. 1995, S. 709). Die Gegenseitigkeit von Vertrauen spielt in der Zusammenarbeit eine herausragende Rolle (Langusch 2004, S. 32). Dadurch steigt der Wille der Partner, die Ressourcen miteinander zu teilen und zu kombinieren, ohne Angst zu haben, dass dieses Entgegenkommen von einem der Partner ausgenutzt wird, wodurch ein kooperatives Verhalten zwischen den beteiligten Unternehmen entsteht (Tsai, Ghoshal 1998, S. 467). Des Weiteren ergeben sich aus einem gegenseitigen Vertrauen synergetische Wirkungen für die Kooperation (Pitsis, Kornberger et al. 2004, S. 58). Der Vorteil von Vertrauen besteht darin, dass es sowohl die Komplexität als auch die Unsicherheit vermindern kann und somit dem vertrauensgebenden Akteur einen größeren Handlungsrahmen zur Verfügung stellt (Zimmermann 2003, S. 34). Darüber hinaus dient das Vertrauen zur Vereinfachung der Kommunikation und des Lernens zwischen den Kooperationspartnern (Dodgson 1993, S. 78). Innerhalb der Vertrauensthematik wird zwischen dem Vertrauensgeber und -nehmer unterschieden. Der Vertrauensgeber entscheidet, wie viel Vertrauen er in die Beziehung einbringen möchte und der Vertrauensnehmer, wie er mit dem entgegengebrachten Vertrauen umgeht und in welchem Ausmaß er es erwidert. Wie entschieden wird, kommt auf das Kosten-Nutzen-Kalkül, die Anreiz- und Sanktionsmöglichkeiten sowie die vorhandenen Alternativen an (Becerra, Gupta 2003, S. 33). Das Vertrauen an sich ist risikoreich und hat aus diesem Grund einen signifikanten Einfluss auf den Entscheidungsprozess. Des Weiteren kann Vertrauen nicht vollständig substituiert werden, wodurch es immer einen wichtigen Bestandteil des Austauschprozesses darstellt. Es ist ferner dafür verantwortlich, dass Transaktionskosten gesenkt werden (Andaleeb 1992, S. 3) und unvorhergesehene Verhaltensweisen und ein zeitweise mangelnder Einsatz des Kooperationspartners mit dem Glauben Akzeptanz finden, dass sich diese Problematiken mit der Zeit wieder ausgleichen (Dodgson 1993, S. 83). Vertrauen beinhaltet weiterhin das Einverständnis des einen Kooperationspartners, verletzbar hinsichtlich der Handlungen des anderen zu sein. Dabei entsteht die Er-

74

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

wartung, dass der Partner mit Rücksicht agiert und das geschenkte Vertrauen belohnt (Mayer, Davis et al. 1995, S. 712; Dolles 2002b, S. 23; Luhmann 1989, S. 45), egal ob Vereinbarungen mündlich oder schriftlich erfolgen (Rotter 1967, S. 651). Vertrauen zu haben bedeutet damit, eine risikobehaftete Vorleistung einzugehen, indem bestimmte Informationen beim Kooperationspartner nicht abgefragt oder kontrolliert werden (Sydow 1996, S. 11). Durch Vertrauen wird die bestehende Unsicherheit auf ein in den Augen des Vertrauenden verantwortbares Maß gesenkt (Luhmann 2000, S. 104). Es ist weiterhin ein wichtiger Aspekt, sowohl einen potentiellen Partner auszuwählen, als auch eine Entscheidung zur Fortführung der Zusammenarbeit zu treffen (Pitsis, Kornberger et al. 2004, S. 58). Vertrauen besitzt insbesondere im Kontext von Kooperationen eine hohe Bedeutung, da sie ein hohes Risiko besitzen. Ohne Vertrauen ist das Eingehen einer Zusammenarbeit somit undenkbar (Adobor 2005, S. 330). Die Studie von Adobor (2005) macht außerdem deutlich, dass der Kooperationspartner nicht immer im Stande ist, rational zu handeln, sodass symbolische Gesten, die Vertrauen erkennen lassen, für eine Kooperation sehr wichtig sind (Adobor 2005, S. 335). Dieser Stabilitätsfaktor ist ein sehr empfindliches Gut, und schwer aufzubauen, aber leicht zu zerstören (Arino, de la Torre et al. 2001, S. 127; Kahle 1999, S. 60). Die Kooperationspartner müssen somit kontinuierlich arbeiten, um Vertrauen zu ernten, aufzubauen und auch zu behalten (Zoller 1999, S. 10; Baumgarten 1998, S. 193). Der Aufbau von Vertrauen geht immer mit einer Freiwilligkeit einher, da etwas Aufgezwungenes niemals Vertrauen hervorrufen kann. Wenn ein Partner dem anderen Vertrauen schenkt, geht er in eine einseitige Vorleistung und akzeptiert das damit verbundene Risiko einer möglichen Verletzung durch den anderen Partner. Der Aufbau von Vertrauen ist weiterhin immer zielgerichtet, wodurch der Vertrauensinhalt exakt festgelegt ist. Um zu entscheiden, ob vertraut werden kann oder nicht, fließen persönliche, situative und auch relationale Faktoren in die Entscheidung mit ein (Zimmermann 2003, S. 33). Das Vertrauen teilt sich in das personale und das Systemvertrauen (Dolles 2002b, S. 24; Langusch 2004, S. 62; Luhmann 1989, S. 23). Beim personalen Vertrauen wird darauf vertraut, dass der Partner nach seiner Persönlichkeit handelt, die er nach außen sichtbar gemacht hat (Luhmann 2000, S. 48). Die Ungewissheit oder das Risiko, personales Vertrauen einzugehen, besteht darin, dass ein Unternehmen oder eine Person nicht immer wie erwartet handeln muss. Dies ist die persönliche Entscheidungsfreiheit (Luhmann 2000, S. 104). Aus diesem Grund kommt es in der Zusammenarbeit zwischen Personen oder Unternehmen zu Enttäuschungen, wenn die Erwartungen des Gegenübers nicht erfüllt werden (Vollmer 2005, S. 36). Das personale Vertrauen entsteht weiterhin aus der direkten Interaktion der Kooperationspartner (Köszegi 1999, S. 21) und ist die Erwar-

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

75

tung eines Individuums oder einer Gruppe, dass das Wort, das Versprechen oder der geschriebene oder mündliche Kommentar eines anderen verlässlich ist (Rotter 1967, S. 651). Es ist somit eine Einstellung gegenüber einer konkreten Person oder Gruppe. Dabei existiert auch die Erwartung, dass sich die entsprechende Person auch dann vertrauensvoll verhält, wenn auch andere Handlungsalternativen möglich werden (Köszegi 1999, S. 24). Das Systemvertrauen konzentriert sich nicht auf ein Individuum, sondern auf ein System. Demzufolge werden die Erwartungen gegenüber diesem System aufgebaut und auf dessen Funktionieren vertraut. Es lässt sich vor allem in modernen Gesellschaften beobachten, da ein Einzelner nicht alle Funktionen und Abläufe des Systems nachvollziehen kann, aber dennoch dahingehend vertraut, dass das letztendliche Ergebnis dieses Systems den Erwartungen entspricht (Hagen, Choe 1998, S. 36). Das Systemvertrauen weist eine höhere Stabilität auf als das personale Vertrauen und kann auch leichter aufgebaut werden, da auch hierbei das Verhalten anderer gegenüber dem System beobachtet wird und daraus Schlussfolgerungen gezogen werden, was zu Vergleichswerten führt. Die Kontrolle des Systemvertrauens ist komplexer und schwieriger als die des personalen Vertrauens, da die Übersichtlichkeit und Durchschaubarkeit herabgesetzt sind. Genauso wie beim personalen Vertrauen gibt es auch beim Systemvertrauen die Entscheidungsfreiheit des Gegenübers. Das System muss nicht in der Art und Weise agieren, wie es der Vertrauende erwartet (Vollmer 2005, S. 37). Das Systemvertrauen kann zumeist aufgebaut werden, wenn bereits personales Vertrauen besteht (Kahle 1999, S. 54). Es kann sich weiterhin entwickeln, wenn der Partner seine Fähigkeiten nachweisen kann, was zum Beispiel über Zertifikate oder die Reputation des Unternehmens geschieht (Köszegi 1999, S. 19-20). Dadurch, dass das personale Vertrauen so gesehen die Basis bildet, um andere Vertrauenskomponenten entwickeln zu können, fließt auch nur das personale Vertrauen in die weitergehende Untersuchung ein. Hinsichtlich des Vertrauens werden verschiedene Arten unterschieden, wobei nur einige nachfolgend näher Beachtung finden. Dabei gibt es das prozessorientierte Vertrauen. Es entsteht aufgrund der Konsistenz von vergangenem Verhalten, wodurch die Vorhersagbarkeit ansteigt. Hilfreich dabei wirken zum Beispiel die Reputation oder die Markennamen eines Unternehmens (Zucker 1986, S. 53; Parkhe 1998b, S. 233). Dabei kann sich prozessbasiertes Vertrauen vor allem dann aufbauen, wenn beide Kooperationspartner gleichermaßen im Sinne der Kooperation agieren (Parkhe 1998a, S. 419). Das prozessorientierte Vertrauen ist umso größer, je länger der Schatten der Zukunft ist. Das heißt, je enger die Beziehung zwischen den gegenwärtigen Aktionen und den damit verbundenen Konsequenzen in der Zukunft ist (Parkhe 1998b, S. 234).

76

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

Des Weiteren ist eine Einteilung in das beziehungsbasierte Vertrauen möglich. Dabei entsteht das Vertrauen durch die wiederholten Interaktionen zwischen dem Vertrauensgeber und dem Vertrauensnehmer. Die durch die Kooperationen gewonnenen Informationen helfen, Vertrauen aufzubauen oder zu mindern. Das Vorhandensein von Zuverlässigkeit in vorangegangenen Interaktionen führt zu einer positiven Erwartung über die Absichten der Kooperationspartner, sodass sich Vertrauen entwickeln kann. Durch beziehungsbasiertes Vertrauen bringen die Partner die notwendigen Ressourcen in die Kooperation. Somit können unvorhergesehene negative Ereignisse auch besser überwunden werden (Rousseau, Sitkin et al. 1998, S. 399-400). Das charakterbasierte Vertrauen stellt eine weitere mögliche Unterteilung dar. Dabei wird das Vertrauen einer Person aufgrund ihres Charakters entgegengebracht. Dieser ergibt sich aus dem familiären Hintergrund und der Ethnizität (Zucker 1986, S. 53). Das charakterorientierte Vertrauen steht in einer Beziehung mit der Ähnlichkeit zwischen den Kooperationspartnern. Wenn sie groß ist, entsteht eine Art Familiarität und die beteiligten Unternehmen können sich besser einschätzen. Des Weiteren werden zwischen den Kooperationspartnern gleichartige Erwartungen entwickelt und ähnliche Annahmen sowohl über den anderen Partner selbst als auch über die Kooperation an sich getroffen, woraus sich dann das charakterorientierte Vertrauen entwickelt und dadurch den Kooperationserfolg erleichtert (Parkhe 1998b, S. 234). Ebenfalls gibt es das institutionenbasierte Vertrauen. Dabei ist das Vertrauen an formale gesellschaftliche Strukturen sowie an individuelle oder firmenspezifische Eigenschaften, wie zum Beispiel das Vorhandensein von Zertifikaten oder anderweitigen Mechanismen, wie der Verwendung von Treuhandkonten, gebunden (Zucker 1986, S. 53). Eine Rolle beim Aufbau dieser Vertrauensart spielt weiterhin das Verständnis der Struktur des Unternehmens sowie das vorhandene Belohnungsund Bestrafungssystem (Parkhe 1998a, S. 425-426). Das institutionenbasierte Vertrauen baut also auf offen zugänglichen Strukturen und Mechanismen auf, die auch leichter zu beobachten sind und sich im Zeitablauf nur gering oder gar nicht verändern. Des Weiteren kann kooperierendes Agieren gefördert werden, indem betrügerisches Verhalten im Vorfeld durch Androhung von Bestrafungen entschärft wird (Parkhe 1998b, S. 236). Diese Mechanismen sind allerdings eher präventiv, und nicht als Bedrohung anzusehen (Parkhe 1998b, S. 237). Die letzte hier betrachtete Einteilung ist das kalkulationsbasierte Vertrauen. Dabei existiert eine rationale Entscheidung für oder gegen die Kooperation und zwar auf einer ökonomischen Basis. Vertrauen wird dann innerhalb der Kooperationsbeziehung gebildet, wenn sich der Vertrauensgeber sicher sein kann, dass der Vertrau-

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

77

ensnehmer Handlungen vollzieht, die vorteilhaft für ihn sind. Dabei helfen glaubwürdige Informationen, wie der Ruf des Unternehmens, der durch die Einschätzung anderer entstanden ist. Darüber hinaus können erworbene Zertifikate zur Entscheidungsfindung herangezogen werden (Rousseau, Sitkin et al. 1998, S. 399).

Abb. 18: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Vertrauen (eigene Darstellung)

3.4.7 Stabilitätsfaktor Kommunikation Die Kommunikation stellt eine der wichtigsten Maßnahmen dar, um eine Kooperation erfolgreich gestalten zu können (Inkpen, Ross 2001, S. 145; Kraemer 2002, S. 30). Dabei werden Informationen zwischen räumlich getrennten Unternehmen und personell getrennten Aufgaben weitergegeben (Pampel 1993, S. 138). Ein umfassender und regelmäßiger Informationsaustausch ist notwendig, um Reibungskonflikte zwischen den Kooperationspartnern zu minimieren. Er hilft weiterhin, mögliche Probleme und Konflikte frühzeitig zu erkennen (Bleeke, Ernst 1994b, S. 13). Weiterhin spiegelt sich die Bedeutung der Kommunikation in diversen Studien wieder. Eine Umfrage von Rautenstrauch (2002) zeigt, dass 16 % der Befragten in der gegenseitigen Kommunikation einen entscheidenden Faktor sehen. Das bedeutet, dass ein Informationsmangel und fehlende Absprachen schwerwiegende Probleme im Kooperationsablauf hervorrufen können (Rautenstrauch 2002, S. 7). Der Informationsaustausch sollte dabei auf einem moderaten Level stattfinden, wobei zu viel Kommunikation immer noch besser ist, als zu wenig (Ramos, Hernández et al. 2003, S. K2). Die Kommunikation wird als Prozess definiert, bei dem eine Information über einen Kanal von einem Sender zu einem Empfänger geschickt wird. Der Sender kodiert die

78

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

Nachricht und der Empfänger dekodiert sie wieder (Herrmann 2001, S. 15). Des Weiteren wird der Kommunikationsverlauf in drei Bereiche eingeteilt. Zum einen sind es die Kommunikationsinputs. Darin inbegriffen ist die Charakteristik der Kooperationsaufgabe, die Distanz zwischen dem Sender und dem Empfänger und die Werte und Normen der Kommunikation. Die zweite Phase besteht aus dem eigentlichen Kommunikationsprozess, der als kognitiv-affektiv bezeichnet werden kann. Inhalt ist weiterhin die Auswahl eines oder mehrerer Kommunikationsstrategien, die Form der übermittelten Nachricht und das Medium, durch das die Nachricht übermittelt wird. Die dritte Phase ist der Kommunikationseinfluss. Er beinhaltet das gegenseitige Verständnis und die Beziehung zwischen dem Empfänger und dem Sender (Te'eni 2001, S. 255). Innerhalb der Kooperation wird ein gegenseitiger Informationsaustausch gefordert. Dabei ist es wichtig, dass sich sowohl der Wert der übertragenen Information als auch das beinhaltete Wissen im zeitlichen Verlauf bei den Kooperationspartnern ausgeglichen ist. Bei einer Differenz verliert die Kooperation in den Augen des benachteiligten Partners an Attraktivität, wodurch das Instabilitätspotential der Zusammenarbeit ansteigt (Frank 1994, S. 121; Schrader 1990, S. 16). Zu einer gegenseitigen Kommunikation gehört auch, dass ein ungewollter Wissenstransfer zwischen den Partnern verhindert wird, um die Stabilität der Kooperation beizubehalten (Homburg 1998, S. 151), da sonst die Gefahr des opportunistischen Verhaltens durch die Ausnutzung dieses erlangten Wissens wächst (Jordan 2004, S. 70). Die Kommunikation wird durch einen geeigneten Aufbau eines Kommunikationsund Informationssystems unterstützt. Durch die Errichtung von Standards kann ein Informationsaustausch viel schneller und situationsbedingter erfolgen. Dabei wird das Zusammenfinden der Partner durch eine geeignete Kommunikation beschleunigt und der Austausch eines Partners schneller erreicht. Die Kommunikation erlaubt es, flexible Handlungsspielräume zu schaffen, und Wettbewerbsvorteile zu erreichen, da Geschäftsverbindungen dynamischer gestaltet und Kundenbedürfnisse schneller umgesetzt werden können (Scheer, Angeli et al. 2003, S. 372-373). Eine reibungslose Kommunikation erlaubt weiterhin, qualitativ hochwertige Entscheidungen innerhalb der Zusammenarbeit zu treffen (Yan, Child 2004, S. 369), und regelmäßig die Strategie und Ziele der einzelnen Kooperationspartner miteinander abzustimmen. Des Weiteren kann die Handhabung von Konflikten kommuniziert und gemeinsam gelöst werden, wodurch die Zufriedenheit steigt. Durch diese Vorgehensweise werden Probleme eher angesprochen, geplanter angegangen und auf sachlicher Ebene gelöst (Bronder 1993, S. 52-53). Zusammenfassend ermöglicht die Kommunikation den Austausch von Fähigkeiten und Erfahrungen der Partner, wodurch das Risiko und auch die Kosten der Zusammenarbeit sinken (Lei, Slocum 1992, S. 84).

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

79

Die Kommunikation muss weiterhin offen und überschaubar sein, um eine Kooperation aufrechterhalten zu können. Durch den freien Informationsfluss ist es möglich, dass sich die Zusammenarbeit entwickeln kann, da durch neue Informationen Ideen und Aktionen hervorgerufen werden, was den Erfolg der Kooperation steigert. Dadurch kommt es auch zu weniger wettbewerbsintensivem Verhalten, da sich die Partner auf eine gemeinsame Vorgehensweise einigen und kontinuierlich über Veränderungen informieren (Charan 1991, S. 114). Die Kommunikation ist während des gesamten Kooperationsverlaufes eines der grundlegendsten Anforderungen an eine Zusammenarbeit. Dabei ist es vor allem wichtig zu betrachten, wann und wo innerhalb einer Kooperation kommuniziert werden soll (Wooldridge, Jennings 1999, S. 3; Stüdlein 1997, S. 105). Für eine erfolgreiche Kommunikation ist weiterhin sowohl ein formaler als auch informaler Informationsaustausch notwendig. Die formale Kommunikation beinhaltet den mündlichen Austausch in Sitzungen und Seminaren, wohingegen der informale Informationsaustausch über persönliche und private Gespräche stattfindet (Bronder 1993, S. 53). Der Inhalt der Kooperation besteht insbesondere im Austausch von explizitem und implizitem Wissen zwischen den Kooperationspartnern (Yan, Child 2004, S. 362). Das explizite Wissen ist leicht zu kommunizieren, und zwischen den Partnern auszutauschen (Anand, Glick et al. 2002, S. 88), da das Wissen schriftlich fixiert ist oder es sich um kodifizierte Prozeduren handelt (Inkpen 1996, S. 126). Das implizite Wissen hingegen ist sehr schwer zu kommunizieren. Dies können zum Beispiel jahrelange Erfahrungen sein, die nicht in einem schriftlichen Dokument festgehalten sind (Anand, Glick et al. 2002, S. 88). Es ist weiterhin stark an Personen gebunden und hat für die Organisation im Gesamten einen sehr geringen Wert, wenn es nicht in explizites Wissen umgewandelt werden kann, um anderen Personen dessen Zugang zu ermöglichen (Inkpen, Dinur 1998, S. 456). Um implizites Wissen weiterzugeben, ist eine persönliche Kommunikation notwendig. Zur Gewährleistung der Verwendbarkeit des impliziten Wissens beim Partner müssen geeignete Tools und Strukturen zur Verfügung gestellt werden, um die Diffusion zu ermöglichen (Inkpen, Dinur 1998, S. 466). Gelingt die gegenseitige Weitergabe von explizitem und implizitem Wissen, kann der Kommunikationsprozess effektiver gestaltet werden (Inkpen, Dinur 1998, S. 466). Dabei gibt es vier verschiedene Arten, Wissen auszutauschen. Die Wissensumwandlung kann folgendermaßen erfolgen: vom impliziten zum impliziten Wissen, vom expliziten zum expliziten Wissen, vom impliziten zum expliziten Wissen und vom expliziten zum impliziten Wissen (Nonaka 1994, S. 18). Die Umwandlung von implizitem in implizites Wissen wird Sozialisierung genannt. Diese Form des Wissens-

80

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

austauschs findet zwischen Individuen statt. Um dies zu realisieren, ist Erfahrung notwendig, wodurch die Individuen erst ihre Gedankengänge erkennbar machen und austauschen können. Die Umwandlung von explizitem in explizites Wissen wird Kombination genannt. Durch Austauschprozesse, wie Treffen und Telefonate, findet die Weitergabe dieses Wissens statt. Das eingegangene Wissen wird bewertet, sortiert, eingeordnet und in einen anderen Kontext übertragen, sodass neues explizites Wissen entstehen kann. Die anderen beiden Möglichkeiten beinhalten sowohl explizites als auch implizites Wissen. Dabei wird davon ausgegangen, dass beide Wissensformen als komplementär anzusehen sind und durch einen gegenseitigen Austauschprozess erweitert werden können. Die Umwandlung von implizitem in explizites Wissen wird dabei Externalisierung und die Umwandlung von explizitem in implizites Wissen Internalisierung genannt, wobei Letzteres dem Lernen entspricht (Nonaka 1994, S. 19). Die Art der Kommunikation wird zwischen formell und informell unterschieden. Die formelle Kommunikation besitzt ganz bestimmte festgelegte Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel Richtlinien in Bezug auf den Kommunikationspartner und -inhalt, die einzuhalten sind. Dagegen wird die informelle Kommunikation weitaus flexibler durchgeführt und kann unterstützend auf die Hervorbringung von Innovationen wirken (Pampel 1993, S. 144). Des Weiteren kann zwischen einer standardisierten und einer offenen Kommunikation unterschieden werden. Die standardisierte Kommunikation findet sich in Formularen wieder, in denen der Interpretationsspielraum als sehr gering anzusehen ist. Auch die elektronische Datenverarbeitung ist in diese Sparte einzuordnen, wodurch auch Rationalisierungsvorteile entstehen können. Die standardisierte Kommunikation bietet sich immer in einfachen sich wiederholenden Routinen an. Im Gegensatz dazu wird die offene Kommunikation dann angewandt, wenn keine Routineprozesse vorhanden sind, wie zum Beispiel bei der Entwicklung eines neuen Produktes (Pampel 1993, S. 144-145). Die Kommunikation innerhalb von Kooperationsbeziehungen kann auf drei verschiedene Arten passieren. Zum einen findet sie in den jeweiligen Unternehmen selbst statt oder das Unternehmen kommuniziert mit seiner individuellen Umwelt. Die dritte Möglichkeit beinhaltet die Kommunikation zwischen den Kooperationspartnern, welche in der Kooperationsforschung im Vordergrund steht, da diese Art der Kommunikation den eigentlichen Kooperationsverlauf mitbestimmt (Werp 1998, S. 137). Eine erfolgreiche Kooperation resultiert aber nicht automatisch aus einem aktiven beiderseitigen Informationsaustausch (Parise, Casher 2003, S. 28), da ein umfangreiches System von Stabilitätsfaktoren einen Einfluss ausübt. Des Weiteren ist es umso schwieriger, eine häufige, produktive und wachsame Kommunikation durchzu-

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

81

führen, je größer die Anzahl der Kommunikationspartner ist (Inkpen, Ross 2001, S. 145).

Abb. 19: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Kommunikation (eigene Darstellung)

3.4.8 Stabilitätsfaktor Commitment Das Commitment oder die Selbstverpflichtung stellt einen weiteren wichtigen Stabilitätsfaktor in Kooperationen dar, wobei es zwischen allen Partnern vorhanden und gleich hoch verteilt sein muss (Ramos, Hernández et al. 2003, S. K2; Walters, Peters et al. 1994, S. 6; Cullen, Johnson et al. 1995, S. 92; Thoms 2003, S. 79), um die Stabilität der Zusammenarbeit zu erreichen (Arino, Doz 2000, S. 173). Ein Fehlen oder einseitiges Commitment führt unweigerlich zu einer Ineffektivität und Ineffizienz der Zusammenarbeit (Kumar 2003, S. 72), da eine solche Konstellation opportunistisches Verhalten bei dem Partner mit weniger Commitment hervorruft. Weiterhin wird dadurch der Aufbau von zusätzlichem Commitment gehemmt, was das Entstehen einer langfristigen Kooperation stört (Gundlach, Achrol et al. 1995, S. 78; Bureth, Wolff et al. 1997, S. 525). Ein hohes opportunistisches Verhalten steht dabei automatisch für ein niedrig ausgeprägtes Commitment (Zimmer 2000, S. 112-113). Das Commitment erzeugt Bindungskräfte zwischen dem Unternehmen und seinem Partner oder der Kooperation. Dadurch wird der Wille zur Aufrechterhaltung der Zusammenarbeit gestärkt und mögliche Kooperationsalternativen ausgeschlagen (Seabright, Levinthal et al. 1992, S. 126). Commitment kann weiterhin definiert wer-

82

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

den als Wunsch, die Kooperationsbeziehung aufrecht zu erhalten, und mittels angepasster Handlungen ihre Weiterführung abzusichern. Es zeigt die Bedeutung der Kooperation in den Augen der Partner (Wilson 1995, S. 337). Das Vorhandensein von Commitment ist eine Art Versicherung hinsichtlich des Risikos, welches die Kooperation mit sich bringt (Birnbirg 1998, S. 422). Das Commitment beinhaltet weiterhin die von den Partnern angesehene Pflicht, die Kooperationsziele zu erreichen und den Willen, das zu tun, was dafür notwendig erscheint (McDonough III 2000, S. 231). Bei einem Commitment in den Partner sind die beteiligten Unternehmen auch dazu bereit, über die vertraglichen Vereinbarungen hinaus zusammenzuarbeiten, und sich zu unterstützen, sowie der Kooperation Ressourcen zuzuführen, und das Risiko einer Zusammenarbeit in Kauf zu nehmen (Cullen, Johnson 2000, S. 226; Saad 1998, S. 109). Das Commitment gegenüber einer Beziehung besteht in dem Wunsch, eine stabile Beziehung zu entwickeln, dem Willen, kurzfristige Verluste in Kauf zu nehmen, um die Kooperationsbeziehung aufrecht zu erhalten und der Zuversicht in die Stabilität der Zusammenarbeit (Anderson, Weitz 1992, S. 19). Bei der Definition des Commitments wird zwischen der inneren Verbundenheit und der inneren Verpflichtung unterschieden. Eine innere Verbundenheit besteht, wenn sich die Kooperationspartner sowohl auf der emotionalen Ebene als auch hinsichtlich ihrer gesteckten Ziele miteinander verbunden fühlen und sich zwischen den Partnern ein sogenanntes Wir-Gefühl entwickelt hat. Von einer inneren Verpflichtung kann dann gesprochen werden, wenn sich die Unternehmen auf einen ganz bestimmten Kooperationspartner festgelegt und Entscheidungen getroffen haben, die sehr schwer oder nicht mehr rückgängig zu machen sind. Beide Ausprägungen sind wichtig, um die Qualität der Zusammenarbeit zu erhöhen (Zimmer 2000, S. 1-2). Das Commitment stellt sich nicht automatisch in einer Kooperation ein, sondern es müssen bestimmte Voraussetzungen für seine Entwicklung erfüllt sein (Perry, Sengupta et al. 2004, S. 951; Newman 1992a, S. 70). Das Signalisieren eines Commitments kann durch verschiedene Faktoren hervorgehoben werden. Zum einen sind die Inputs wichtig, die ein Kooperationspartner in die Beziehung hineinbringt und an denen der andere Partner sieht, wie stark die Bemühungen des Unternehmens sind. Das zweite Merkmal ist die Dauer der Kooperation. Damit sich das Commitment entwickeln kann, ist Zeit erforderlich. Eine langfristige Kooperation erlaubt den beteiligten Unternehmen, sich sorgfältig um die Kooperation zu bemühen, und so auf lange Sicht die gewünschte Leistung einer Kooperation zu erreichen. Dadurch können auch Investitionen in die Zusammenarbeit eingebracht werden, die sich bei einer kurzen Dauer für die Partner nicht lohnen würden. Das letzte Kriterium des Faktors Commitment ist die Konsistenz, mit denen sich die Unternehmen an der Kooperation beteiligen. Ist diese bei einem Partner undurchsichtig, kann auch das zukünftige Er-

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

83

gebnis der Kooperation schwer eingeschätzt werden. Um dies zu umgehen, müssen die Unternehmen zielgerichtet und kontinuierlich Ressourcen in die Kooperation einbringen (Dwyer, Schurr et al. 1987, S. 19). Hinsichtlich des Commitments können verschiedene Arten auftreten. Das affektive oder einstellungsorientierte Commitment beinhaltet die Ansicht oder die Meinung, die ein Kooperationspartner über die Zusammenarbeit oder den anderen Partner hat. Diese Art des Commitments besitzt weiterhin einen starken Einfluss auf die Absicht der Partner, in der Kooperation zu bleiben, und Investitionen zu tätigen. Ferner hindert es die beteiligten Unternehmen daran, Alternativen zu dieser Kooperation zu suchen, und opportunistisches Verhalten aufzubauen (Wetzels, de Ruyter et al. 1998, S. 409). Dahinter verbirgt sich der Wunsch, die Kooperationsbeziehung weiterzuentwickeln, und auf der Basis einer aufgebauten Freundschaft, einer gefühlten Familiarität oder aufgrund einer entstandenen Vertrautheit zu stärken. Diese Art des Commitments ruft den Willen hervor, eine langfristige Kooperationsbeziehung aufzubauen und beizubehalten, wobei zum Beispiel nicht der Kostenaspekt im Vordergrund steht (Sharma, Young et al. 2006, S. 69; Sharma, Young et al. 2001, S. 3; Cullen, Johnson 2000, S. 226). Es ist somit eine Art innere Einstellung gegenüber der Zusammenarbeit, was sich auch im Verhalten der Partner zeigt (Sharma, Young et al. 2001, S. 5). Das kalkulative Commitment entsteht dann, wenn die Kosten innerhalb der Kooperation geringer sind, als die externen Kosten (Wetzels, de Ruyter et al. 1998, S. 409). Es basiert sozusagen auf einem angestrebten Gleichgewicht zwischen den Kosten und der Belohnung, um die Kooperationsbeziehung weiterzuführen (Sharma, Young et al. 2006, S. 69). Dabei wird zwischen dem positiven und dem negativen kalkulativen Commitment unterschieden. Das kalkulative Commitment ist negativ, wenn die Kooperationspartner nur die Kooperation aufrechterhalten, da die Kosten und die Strafen zu hoch sind, um aus der Zusammenarbeit auszusteigen. Dagegen entsteht ein positives kalkulatives Commitment, wenn die Unternehmen durch die Kooperation bestimmte Vorteile oder einen Nutzen erreichen können, was sie dazu bewegt, in der Kooperation zu bleiben (Sharma, Young et al. 2001, S. 3; Cullen, Johnson 2000, S. 225-226). Des Weiteren gibt es das ressourcenorientierte Commitment. Darin inbegriffen sind die Anstrengungen der Kooperationspartner, die getätigt werden, um den Fortgang der Kooperation zu sichern sowie das Einbringen von entsprechenden Investitionen. Darunter zählen die Zuordnung und die Entwicklung von Ressourcen, wie zum Beispiel Personal, Finanzen und Material (Sharma, Young et al. 2006, S. 65). Ohne dieses Commitment bringt der Partner nur das absolute Minimum an verlangten

84

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

Ressourcen in die Kooperation ein und beendet auch diese Zusammenarbeit bei einer besseren Alternative (Medcof 1997, S. 724). Das verpflichtungsorientierte Commitment überprüft, ob es aus der Sicht der Partner vertretbar ist, die Kooperation fortzuführen oder zu beenden. An dieser Entscheidung sind die moralischen Pflichten und Verantwortlichkeiten der Unternehmen beteiligt. Das verpflichtungsorientierte Commitment betrachtet dabei auch die sozialen Verbindungen zwischen den Partnern (Sharma, Young et al. 2001, S. 5). Des Weiteren kann eine Unterteilung zwischen dem psychologischen und dem pragmatischen Commitment vorgenommen werden. Das psychologische Commitment ist abstrakter und schwieriger zu evaluieren. Das pragmatische Commitment hingegen drückt aus, wie sehr der Kooperationspartner die Kooperation braucht. Das bedeutet, welche Konsequenzen das Unternehmen tragen müsste, wenn die Zusammenarbeit vorzeitig beendet wird oder nicht die erwünschte Leistung erreicht. Das psychologische Commitment zeigt den Grad, wie stark die Unternehmen an die Kooperation glauben. Diese Art des Commitments ist nicht greifbar, kann aber die Wahrnehmung des pragmatischen Commitments beeinflussen (Medcof 1997, S. 725). Weiterhin kann das Commitment in die personale und strukturelle Verbundenheit des Unternehmens eingeteilt werden (Luo 2002c, S. 170). Das personale oder individuelle Commitment entwickelt sich aus der Interaktion der Mitarbeiter, die an der Kooperation beteiligt sind. Dieses Commitment baut auf persönlichen Beziehungen auf, die durch privates Wissen und Vertrauen charakterisiert werden und aus der Vergangenheit heraus entstanden sind. Die Determinanten des personalen Commitments sind somit eine zwischenmenschliche Beziehung innerhalb der Kooperation, das Klima zwischen den beteiligten Unternehmen und das zwischenmenschliche Lernen von Fähigkeiten und Wissen. Das personale Commitment steigt dann an, wenn auch diese drei Indikatoren ansteigen (Luo 2002c, S. 170-171). Das strukturelle Commitment entwickelt sich durch die Erfahrungen, die während der Kooperationsbeziehung gemacht werden, und durch die getätigten Investitionen in die Kooperation. Es zeigt weiterhin das Ausmaß an, indem die beteiligten Unternehmen organisational und strukturell in die Kooperation eingeflochten sind. Beispiele einer solchen Eingebundenheit sind die Formen der Kommunikation, die Kontrolle und das System der Koordination sowie der Informationsfluss zwischen den Kooperationspartnern. Dazu zählen ebenfalls die vorhandenen Prozeduren zur Konfliktlösung (Luo 2002c, S. 171). Anhand der vorangegangenen Erläuterungen zeigt sich vor allem die Bedeutung der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung. Die nachfolgenden Betrachtungen beschränken sich daher auf diesen Aspekt.

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

85

Abb. 20: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Commitment (eigene Darstellung)

3.4.9 Stabilitätsfaktor Lernen Kooperationen werden oft als Basis gesehen, um Wissen auszutauschen, zu entwickeln, und die Aufnahme von neuem Wissen zu beschleunigen (De Meyer 1993, S. 111), da Unternehmen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Know-how sowie Strategien zusammenarbeiten (Inkpen 2000, S. 1019). Das Lernen wird weiterhin als kritischer Faktor angesehen, um die Ziele der Kooperation überhaupt erreichen zu können (Norman 2004, S. 611), und das Fortbestehen der Zusammenarbeit zu sichern (Fiol, Lyles 1985, S. 808). Das Lernen vom und mit dem Kooperationspartner ist ein komplexer multidimensionaler Prozess (Bouncken 2002), wobei Faktoren wie Unsicherheit, das Kennenlernen des Verhaltens des Kooperationspartners sowie die Entwicklung von Routinen und Normen Einfluss ausüben. Des Weiteren besteht die Gefahr des opportunistischen Verhaltens und die Möglichkeit, das erworbene Wissen in anderen Bereichen und Projekten einzusetzen, oder gegen den Partner zu verwenden (Powell 1998, S. 231). Unternehmen reagieren mit einer Beschneidung der Möglichkeiten zum Lernen, um den ungewollten Wissenstransfer zu vermeiden, wodurch allerdings das Potential dieses Stabilitätsfaktors nicht richtig ausgeschöpft werden kann (Norman 2004, S. 610). Ein weiteres Risiko ist ein mögliches Learning Race zwischen den Partnern (Khanna, Gulati et al. 1994, S. 42). Dieser Lernwettbewerb entsteht immer dann, wenn die individuellen Ziele bedeutender erscheinen, als das Gelingen und die

86

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

Bedürfnisse der Kooperation an sich (Gulati, Nohira et al. 2000, S. 211). Die Absicht besteht darin, so viel wie möglich vom Kooperationspartner zu lernen, und eine Möglichkeit zu suchen, sich als Erster vom anderen Unternehmen zu trennen. Dies führt zur Benachteiligung des anderen, wodurch die Kooperationsbeziehung an sich als instabil bezeichnet werden kann (Khanna, Gulati et al. 2000, S. 781-782). Somit kann eine Zusammenarbeit nur dann zufriedenstellend ablaufen, wenn ein gegenseitiges Lernen entsteht (Khanna, Gulati et al. 1994, S. 42; Larsson, Bengtsson et al. 1998, S. 300-301). Dabei ist es weiterhin wichtig, dass sich das Unternehmen nicht ganz öffnet, sondern dem Kooperationspartner die Möglichkeit eines sinnvoll begrenzten Lernens ermöglicht (Gil, de la Fé 1999, S. 403). Durch das gegenseitige Lernen steigt der effektive Wissenstransfer und führt letztendlich zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Unternehmen, wodurch sowohl kollektive als auch individuelle Ziele erreicht (Morrison, Mezentseff 1997, S. 352) und zum Teil radikale technologische und marktbezogene Veränderungen überwunden werden können (Dodgson 1993, S. 91). Lernen wird definiert als ein Prozess innerhalb eines Unternehmens, bei dem Wissen aus den Aktionen und Ergebnissen einer Kooperation und den Auswirkungen und Effekten aus der Umwelt dieser Zusammenarbeit entwickelt wird (De Meyer 1993, S. 112). Das Lernen erfolgt dabei sowohl über das Verhalten des Kooperationspartners als auch über Mechanismen und Routinen. Ziel ist es, weiterhin zu erkennen, inwieweit gewonnenes neues Wissen in verschiedenen Projekten und Funktionen Anwendung finden kann (Powell 1998, S. 231). Lernen bedeutet, dass neue Informationen in das Unternehmen gelangen. Damit dies auch zum Vorteil des Unternehmens ist, müssen die Informationen allen relevanten Mitarbeitern und Abteilungen zur Verfügung gestellt, die Relevanz erkannt und angemessene Handlungen vollzogen werden (Hillebrand, Biemans 2004, S. 113). Ein bloßer Zugewinn an Informationen bringt noch keine Vorteile, bevor sie nicht an die Anforderungen und Rahmenbedingungen des Unternehmens angepasst sind. Damit ein Unternehmen vom Kooperationspartner lernen kann, muss es bereits eine bestimmte Basis an Wissen besitzen, um neue Informationen aufzunehmen und es sollten innerhalb des Unternehmens Prozesse vorhanden sein, die die Integration des Wissens ins Unternehmen ermöglichen (Anand, Glick et al. 2002, S. 94). Das Lernen ist dabei durch die Fähigkeiten und Erfahrungen des Unternehmens begrenzt (Simonin 1999a, S. 601). Durch das Lernen kann sowohl die Position inner- als auch außerhalb der Kooperation gestärkt werden (Hamel 1991, S. 83). Es beinhaltet die Entwicklung von Ideen, die Verarbeitung von Informationen und von Wissen, welches von den Kooperationspartnern stammt oder innerhalb der Kooperation entstanden ist (Bucic, Gudergan 2004, S. 259).

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

87

Das Entstehen von neuem Wissen entwickelt sich in einem mehrstufigen Prozess. Es beginnt immer zuerst auf individueller Ebene, kann dann die kollektive Ebene erreichen und der letzte Schritt besteht im organisationalen Lernen. Zusätzlich dazu kann das Erlernen von Wissen auch über die Grenzen eines Unternehmens hinweg geschehen und sich somit zu einem interorganisationalen Lernen entwickeln (Nonaka 1994, S. 20). Die Arten des Lernens können sowohl theoretisch als auch pragmatisch sein. Hinsichtlich der theoretischen Ansicht wird das Lernen zuerst in das Single-loopLernen eingeteilt. Darin inbegriffen sind Verbesserungen und Optimierungen, um eine höhere Leistung mit den bereits vorhandenen Rahmenbedingungen der bestehenden Organisation zu erreichen. Das Double-loop-Lernen beinhaltet Änderungen des bestehenden organisatorischen Rahmens, wobei das bestehende System hinterfragt wird. Dabei stehen das Überleben und die Anpassung an veränderte umweltbedingte Faktoren im Vordergrund. Der letzte Aspekt ist das Deutero-Lernen. Dabei eignet sich das Unternehmen an, wie gelernt werden kann, um die Qualität des organisationalen Lernprozesses zu verbessern (Child, Faulkner et al. 2005, S. 273; Argyris 2003, S. 1179; Stüdlein 1997, S. 370). Auf der pragmatischen Seite gibt es das strategische Lernen. Dazu zählen Änderungen in der Denkweise des Managements, vor allem im Verständnis von Kriterien und Bedingungen, die für einen organisationalen Erfolg wichtig sind. Eine weitere Einteilungsmöglichkeit ist das systemische Lernen. Dies sind Änderungen im organisationalen System und auch Überlegungen, wie organisationale Aktivitäten besser in den Lernprozess integriert werden können. Ferner gibt es das technische Lernen. Es beinhaltet das Erlernen von neuen Techniken zum Beispiel hinsichtlich der Produktion oder des Managements (Child, Faulkner et al. 2005, S. 273). Innerhalb der Kooperation gibt es weiterhin zwei Richtungen des Lernens. Zum einen verfolgen die Kooperationspartner das Ziel, neue Fähigkeiten zu erlernen und zum anderen sind die beteiligten Unternehmen darauf bedacht, ihre bestehenden Fähigkeiten zu verfeinern, was sich in anderen Produkten oder Prozessen widerspiegelt (Lei, Slocum 1992, S. 82). Der Grundstein des Lernens wird mit dem Absorptionsvermögen eines Unternehmens gelegt. Es ist die Fähigkeit, den Wert von neuem Wissen zu erkennen, es zu verinnerlichen, und gewinnbringend anzuwenden (Baughn, Denekamp 1997, S. 107), wobei vier Grundpfeiler hervorzuheben sind. Zuerst muss das Unternehmen in der Lage sein, sich in Situationen zu begeben, in denen es zu neuen Erfahrungen Zugang bekommen kann, dann werden daraus Beobachtungen und Schlussfolgerungen gezogen. Drittens müssen diese Beobachtungen in konkrete Konzepte umgewandelt und viertens daraus Theorien entwickelt und den Mitgliedern eines

88

Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung

Unternehmens zugänglich gemacht werden, wodurch der Erfahrungsschatz des Unternehmens wächst (Hillebrand, Biemans 2003, S. 738). Hinsichtlich der Lernthematik gibt es weiterhin das individuelle und das organisationale Lernen, wobei der Schwerpunkt der Kooperationsforschung auf dem organisationalen Lernen liegt. Es unterscheidet sich vom individuellen Lernen durch seinen organisierten Charakter, die Formalität des Lernprozesses und einen deutlich politischen Aspekt. Dabei sind es die Individuen, die von Erfahrungen lernen und daraus allgemeingültige Handlungsempfehlungen ableiten, wodurch sich die Organisation anpassen oder ganz ändern kann. Das organisationale Lernen ist eine soziale Produktion von organisatorischen Regelungen, welche auf Erfahrungen basiert und somit zu einer Veränderung des organisationalen Verhaltens führen kann (Holmqvist 2003, S. 98). Auch kann ein Lernen zwischen Organisationen stattfinden (Holmqvist 2003, S. 114). Das interorganisationale Lernen bietet die Möglichkeit, innerhalb des intraorganisationalen Lernens neues Wissen zu erforschen und auszuwerten und das intraorganisationale Lernen erlaubt, innerhalb des interorganisationalen Lernens ebenfalls neues Wissen zu erforschen und auszuwerten. Aufgrund dessen, dass die Kooperationspartner ihre unterschiedlichen Erfahrungen untereinander austauschen, können intensive Versuche stattfinden. Die Partner sind in der Lage, die Erfahrungen des anderen in das eigene Unternehmen einzubinden, und eine Erweiterung der eigenen individuellen Erfahrungsbasis aufzubauen. Somit kann zwischen Unternehmen umfangreicher neues Wissen hervorgebracht werden, als es ein einzelnes Unternehmen mit seinen Grenzen vermag. Dadurch entstehen neue Prozesse. Durch die Erforschung von neuem Wissen und Fähigkeiten innerhalb eines Unternehmens können darauf aufbauend Rahmenbedingungen für die Verwertung des Wissens zwischen den Unternehmen geschaffen werden (Holmqvist 2003, S. 115). Zusammenfassend ist noch einmal hervorzuheben, dass vor allem der gegenseitige Wissenserwerb vom Kooperationspartner im Vordergrund steht, wodurch dieser Aspekt auch in die weitergehende Untersuchung dieser Arbeit einfließt.

Erläuterung der strategischen Stabilitätsfaktoren

Abb. 21: Überblick über den strategischen Stabilitätsfaktor Lernen (eigene Darstellung)

89

4 Aufstellung des Vorgehenskonzeptes

Ziel dieses Kapitels ist es, die wichtigsten Ergebnisse des Theorieteils dieser Arbeit zusammenfassend darzustellen, und bestehende Forschungsdefizite auf dem Gebiet der Stabilitätsfaktoren in Kooperationen aufzuzeigen. Die Erkenntnisse werden in einem Vorgehenskonzept für eine empirische Untersuchung zusammengeführt. Darauf aufbauend kommt es im letzten Teil dieses Kapitels zu einer detaillierteren Überprüfung der Auswahl der strategischen Stabilitätsfaktoren.

4.1 Zusammenfassung der theoretischen Grundbausteine Innerhalb des Einleitungskapitels wird die Bedeutung von Unternehmenskooperationen hervorgehoben sowie die heute immer noch stark ansteigende Zahl von eingegangenen Kooperationen. Daraus ableitend ergibt sich das nächste Kapitel, welches die Grundlagen von Kooperationen zum Inhalt hat. Aufbauend auf einer ausführlichen Definitions- und Motivbetrachtung werden sowohl die einzelnen Phasen einer Zusammenarbeit als auch die in der Literatur vorhandenen Theorieansätze beleuchtet, wodurch sich die Komplexität von Unternehmenskooperationen deutlich zeigt. Das wichtigste Ergebnis dieses Kapitels besteht darin, dass trotz intensiver Betrachtung der Kooperationsthematik immer noch sehr hohe Scheiterungsraten von Unternehmenskooperationen zu verzeichnen sind. Dabei macht es keinen Unterschied, ob Scheiterungsraten von vor 20 Jahren oder aktuell betrachtet werden. Kooperationen sind somit auch heute noch latent instabil. Darauf aufbauend zeigt sich in der Kooperationsforschung die Bedeutung der Analyse von Stabilitätsfaktoren. Nach einer definitorischen Abgrenzung des Begriffs erfolgt eine umfassende systematische Aufzählung der Faktoren innerhalb empirischer Studien, die anschließend in zum Teil selbst gebildete Kategorien eingeordnet werden. Aufgrund der Vielzahl der vorhandenen Faktoren findet weiterhin eine Reduzierung auf die wichtigsten strategischen Stabilitätsfaktoren jeder Kategorie statt, die zusätzlich noch eine Allgemeingültigkeit für alle auftretenden Formen und Richtungen von Kooperationen aufweisen. Daran schließen sich Kapitel zur Erläuterung der herausgefilterten Faktoren an.

92

Aufstellung des Vorgehenskonzeptes

4.2 Forschungsrelevante Anforderungen an die Untersuchung Innerhalb der Kooperationsforschung wird auf die hohen Instabilitätsraten von Kooperationen hingewiesen. Bei Betrachtung der vorhandenen Literatur fällt auf, dass die Gründe, warum und wann Kooperationen erfolgreich sind und wann sie scheitern, immer noch nicht zufrieden stellend geklärt sind (Inkpen, Ross 2001, S. 133; McIntyre, Thomas et al. 2004, S. 37). Die Problematik besteht darin, dass viele Unternehmen ihren Kooperationsverlauf zu formal kontrollieren, indem sie ihr Gewicht auf die Überprüfung finanzieller, struktureller und operativer Kennzahlen legen. Durch die Überbetonung der harten Faktoren gelangen die Variablen, die eine Wertsteigerung der Kooperation bewirken, in den Hintergrund und werden vernachlässigt. Die Betrachtung der harten Faktoren verläuft zumeist sehr statisch, und es ist eine Ergebnisorientierung festzustellen (Schwerk 2000, S. 168). Das Ergebnis dieser Vorgehensweise ist häufig eine vorzeitig beendete Kooperation aufgrund der Nichtbeachtung von Stabilitätsfaktoren, wobei auch die Leistung innerhalb dieser Zusammenarbeit nicht vollständig erbracht werden kann. Eine besondere Bedeutung kommt dabei vor allem den weichen Faktoren zu, worunter zum Beispiel das Commitment oder das Vertrauen zu rechnen ist. Dabei wird weiterhin die Bedingung der Gegenseitigkeit dieser Faktoren betont, um ihr Potential richtig ausschöpfen zu können (Cullen, Johnson 2000, S. 223; Phoocharoon, Cuyvers et al. 2001, S. 5), was allerdings eher unzureichend in empirischen Studien beachtet wird. Durch die Untersuchung von Stabilitätsfaktoren kommt es zu einer Erlangung eines wettbewerblichen Vorteils, wodurch sich bei deren Beachtung die zusammenarbeitenden Unternehmen von anderen Kooperationen abheben können (Kelly, Schaan et al. 2002, S. 20). Eine weiteres Defizit der aktuellen Kooperationsforschung besteht darin, dass der Erfolg oder Misserfolg von Kooperationen nur mit der Betrachtung von einzelnen zum Teil zufällig ausgewählten Aspekten oder Einzelfällen vorangetrieben wird (Dolles 2002a, S. 5). Innerhalb der Kooperationsliteratur fehlt somit eine sorgfältige Auflistung der Faktoren, die die Leistung einer Kooperation beeinflussen und einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, das Scheitern von Beziehungen zu vermeiden. Dies ist notwendig, um eine präzise Aussage über den Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Kooperationen tätigen zu können (Brouthers, Brouthers et al. 1995, S. 23), und die geforderte Ausprägung der dafür verantwortlichen Faktoren deutlich zu machen (Barringer, Harrison 2000, S. 396-397). Die meisten Studien beziehen dabei nur sehr wenige Faktoren in ihre Untersuchung mit ein. Des Weiteren bleibt die relative Bedeutung dieser Faktoren im Dunkeln und die Studien beschreiben auch zum Teil widersprüchliche Einflüsse (Sim, Ali 1998, S. 358).

Forschungsrelevante Anforderungen an die Untersuchung

93

Es gibt weiterhin eine Reihe von Faktoren, die innerhalb des Kooperationslebenszyklusses wirken, wobei unterschiedliche Faktoren auch in unterschiedlichen Kooperationsphasen vorwiegend wirken. Dabei ist es wichtig, dass eine ausreichend große Anzahl von Faktoren aus jeder einzelnen Phase betrachtet wird, um sowohl den Managern als auch den Forschern ein vollständiges Bild darüber zu geben, wie diese Faktoren sowohl auf die Leistung als auch auf die Stabilität einer Kooperation einwirken (Fong, Tseng et al. 2004, S. 39). Innerhalb der Kooperationsforschung werden die Faktoren zumeist isoliert voneinander betrachtet, wodurch auch keine Darstellung von kausalen Zusammenhängen möglich ist. Ferner werden Untersuchungen verlangt, die branchenübergreifend angewandt werden können und sowohl direkte als auch indirekte Effekte aufzeigen (Müller, Herstatt 2004, S. 4). Zusätzlich ist es wichtig, dass nicht nur eine ausreichend große Anzahl von Stabilitätsfaktoren betrachtet wird, sondern auch eine Zuordnung in passende detaillierte Kategorien erfolgt, die die Faktoren gegeneinander abgrenzen. Oft findet sich die Unterteilung in externe und interne Faktoren. Eine weitergehende Einteilung ist in der bisherigen Kooperationsliteratur eher sehr selten anzutreffen. Ausgehend von den vorhandenen Theorieansätzen in der Kooperationsliteratur bestätigt sich allerdings die Notwendigkeit einer weitergehenden Differenzierung, um eine umfassendere Betrachtung durchführen zu können (Schwerk 2000, S. 168). Dabei gibt es bereits Autoren, die sich sehr intensiv mit der Auflistung unterschiedlicher Stabilitätsfaktoren befasst haben, wie zum Beispiel Schwerk (2000). Allerdings wird auf die Sammlung der einzelnen Faktoren in der Arbeit nicht weiter eingegangen, noch sind diese Erkenntnisse der Grundstein einer aufbauenden Untersuchung. Somit wurden bereits detaillierte Recherchen zu Stabilitätsfaktoren getätigt, aber keine Schlussfolgerungen oder Ergebnisverwertungen hinsichtlich dessen, wie sie sich gegenseitig beeinflussen oder einen Einfluss auf die Leistung oder die Stabilität einer Kooperation ausüben, vorgenommen. Ferner gibt es kaum empirische Studien, die Faktoren unterschiedlicher Kategorien in einer Untersuchung vereinen. Außerdem ist die Untersuchung der Interdependenzen zwischen den unterschiedlichen Arten von Faktoren nur unzureichend beleuchtet worden (Schwerk 2000, S. 167). Aufgrund der Vielzahl an Faktoren ist es nicht möglich, alle gleichermaßen zu benennen und zu untersuchen, wodurch keine Vollständigkeit gegeben ist. So werden automatisch bestimmte Zusammenhänge von vornherein aus der Betrachtung ausgeschlossen. Dabei wird die Lücke umso gravierender, je weniger systematisch und theoretisch begründet die Vorgehensweise ist. Weiterhin müssen die kritischen Faktoren auf einer breiten Basis herausgefiltert werden, wodurch ihre Bedeutung begründbar ist (Zielke 1992, S. 62; Rotering 1993, S. 1; Eisele 1995, S. 45). Neben

94

Aufstellung des Vorgehenskonzeptes

der Problematik der nicht vermeidbaren Unvollständigkeit und der möglicherweisen Vernachlässigung wichtiger Faktoren besteht eine weitere Problematik darin, dass die Stabilitätsfaktoren in falsche Bereiche eingeteilt und falsch identifiziert werden (Zielke 1992, S. 62). Die Herauskristallisierung wichtiger Faktoren erfolgt weiterhin nur selten systematisch aus der Theorie (Royer 2000, S. 37; Tjaden 2003, S. 79). Strategisch wichtige Faktoren sind auch die, die für alle Branchen relevant sind und zwischen ihnen nur geringfügig schwanken (Greckhamer 2001, S. 3). Daher wird innerhalb dieser Arbeit eine repräsentative Branche gesucht. Die Forschungsfrage ergibt sich zusätzlich daraus, dass mittels einer kleineren kritischen Anzahl von Faktoren der Leistungserstellungsprozess und die Stabilität der Kooperationen zu beurteilen sind. Bisher gab es dazu keine methodisch saubere Vorgehensweise, sodass diese Notwendigkeit immer noch in der Kooperationsforschung existiert (Zielke 1992, S. 52). Eine mögliche Gefahr innerhalb der Stabilitätsfaktorenforschung besteht darin, dass Faktoren möglicherweise als unabhängig angenommen werden, aber dennoch eine Korrelation untereinander aufweisen, was aufgrund der Komplexität der Realität nie ganz auszuschließen ist. Somit könnten bestimmte Faktoren nur im Zusammenspiel mit anderen wirken und sind damit keine alleinstehenden Faktoren, wodurch die Ergebnisinterpretation verfälscht werden kann. Die letztendlich herausgefundenen kritischen Faktoren sowie ihre Wirkungszusammenhänge und deren Einfluss auf den Erfolg sind somit zu hinterfragen, und sorgfältig zu interpretieren. Dabei kann nicht sichergestellt werden, dass die systematisch herauskristallisierten Faktoren vollständig die Leistung und die Stabilität erklären können, sie lassen aber Rückschlüsse auf das Management und die Beurteilung von Kooperationen zu (Zielke 1992, S. 62-63). Ebenfalls noch in der Minderheit ist die Untersuchung von kausalen Abhängigkeiten zwischen den Stabilitätsfaktoren. Um realitätsnahe Aussagen treffen zu können, ist eine solche Vorgehensweise unumgänglich. Auch methodisch gibt es weiterhin noch Schwächen innerhalb der Stabilitätsfaktorenforschung in Unternehmenskooperationen. Es besteht innerhalb der Erforschung der Stabilitätsfaktoren, wie bereits schon erwähnt, ein Theoriedefizit. Das bedeutet, dass die vorhandenen Studien eher einen explorativen als einen konfirmatorischen Ansatz aufweisen (Eisele 1995, S. 45). Viele Studien sind weiterhin konzeptionell oder fallstudienbasiert aufgebaut. Somit ergibt sich ein Forschungsbedarf hinsichtlich konfirmatorischer Untersuchungen von Einflussfaktoren und des Aufzeigens von Ursache-Wirkungsbeziehungen, um der Komplexität dieses Phänomens gerecht zu werden (Thoms 2003, S. 6). Neben der unzureichenden Anwendung multivariater Verfahren kann auch ein Zusammenhang eines Faktors mit der Leistung oder der Stabilität einer Kooperation

Forschungsrelevante Anforderungen an die Untersuchung

95

nicht immer direkt beobachtet werden, sondern mitunter erst indirekt im Zusammenspiel mit anderen Faktoren, wodurch es leicht zum Übersehen wichtiger Zusammenhänge kommt. Um die Bedeutung der einzelnen Faktoren und die Zusammenhänge richtig beurteilen zu können, ist somit eine Betrachtung sowohl von direkten als auch von indirekten Einflüssen unumgänglich (Zielke 1992, S. 61). Ausgehend von den aufgedeckten Schwächen der bisherigen Stabilitätsfaktorenforschung besteht die Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit darin, mittels Analyse der bestehenden empirischen Studien eine umfassende Sammlung und Kategorisierung von Stabilitätsfaktoren vorzunehmen, und die strategisch wichtigen Faktoren herauszufiltern, was bereits in den vorangegangenen Kapiteln geschehen ist. Danach gilt es, Ursache-Wirkungsbeziehungen aufzustellen, und in einem komplexen Modell darzustellen. Dieses Modell wird mittels der Kausalanalyse mit Hilfe einer großzahligen empirischen Untersuchung einer repräsentativen Branche beleuchtet, wodurch die Ergebnisse allgemeingültig und übertragbar sind. Aufgrund dessen, dass die Auswahl der betrachteten Faktoren theoriegestützt ablaufen sollte, werden die im Kapitel 2.5 vorgestellten Theorieansätze von Kooperationen dahingehend überprüft, ob sie den ausgewählten Faktoren eine Bedeutung für Kooperationen und deren Stabilität und Leistung auch wirklich beimessen. Ein neuer Forschungsaspekt ergibt sich auch daraus, dass selten in einer Studie die beiden Outputfaktoren Leistung und Stabilität zusammen betrachtet wurden. Somit erfolgt die Analyse der Stabilitätsfaktoren neben ihrer Wirkung untereinander auch dahingehend, welche Faktoren einen Einfluss auf die Stabilität oder die Leistung oder beide Outputfaktoren besitzen. Zusätzlich dazu konzentrieren sich einige Forscher auf die Auswahl strategischer Faktoren, wie zum Beispiel Tjaden (2003). Die Stabilitätsfaktoren wurden nach Phasen und unterschiedlichen Theorien eingeteilt und anhand einer Befragung hinsichtlich ihrer Bedeutung gewichtet. Allerdings endet an dieser Stelle die Untersuchung, sodass keine Ursache-Wirkungsbeziehungen aufgestellt und empirisch überprüft werden. Zwar gibt es Studien, die die Auswahl ihrer Faktoren untersuchen, aber anschließend nur mehrere kleine Teilmodelle heranziehen, wodurch der Gesamtzusammenhang und somit die Realitätsnähe zum Teil wieder verloren geht, wie zum Beispiel bei Eisele (1995). Die vorliegende Arbeit verfolgt sowohl eine systematische und theoriegestützte Auswahl strategischer Stabilitätsfaktoren als auch eine anschließende Überprüfung eines hergeleiteten umfassenden Hypothesensystems. Außerdem zeigt sich, dass es nur sehr wenige empirische Studien gibt, die Deutschland für eine Untersuchung gewählt haben. Ferner sehr stark ausgeprägt sind Studien, die nur einseitig Unternehmen befragen und keine Informationen über den Kooperationspartner einholen. Dabei ist es für eine genaue Beurteilung notwen-

96

Aufstellung des Vorgehenskonzeptes

dig, dass Informationen über alle Kooperationspartner in die Betrachtungen mit einfließen. Die vorliegende Arbeit versucht, diese aufgezeigten Defizite auszuräumen.

4.3 Überprüfung der Auswahl strategischer Stabilitätsfaktoren anhand der Kooperationstheorien Die forschungsrelevanten Anforderungen an das Untersuchungsmodell haben gezeigt, dass die systematische Auswahl von Stabilitätsfaktoren im theoretischen Teil dieser Arbeit gefordert ist und nur unzureichend in bisherigen Studien Anwendung gefunden hat. Das Auszählen von empirischen Studien innerhalb gebildeter Kategorien, wie im Kapitel 3.3 vollzogen, reicht dabei allerdings nicht aus, um die Auswahl zu rechtfertigen. Aus diesem Grund werden in diesem Kapitel die wichtigsten Theorieansätze von Kooperationen als Ergänzung hinzugezogen, um zu untersuchen, ob sich die ausgewählten strategischen Stabilitätsfaktoren in diesen Theorien auch wiederfinden. Zu den wichtigsten Theorieansätzen zählen die Transaktionskosten-, die Spiel- und die Prinzipal-Agenten-Theorie, die bereits im Kapitel zu den Grundlagen von Kooperationen erläutert wurden. In der Tabelle 17 ist das Rechercheergebnis dargestellt. Fast alle ausgewählten strategischen Stabilitätsfaktoren sind in jeder einzelnen der drei Theorien wiederzufinden, wodurch die vorangegangene Faktorenauswahl zufriedenstellend ist. Theorie Stabilitätsfaktor Erfahrung Ähnlichkeit Kultur Abhängigkeit Intensität Vertrauen Kommunikation Commitment Lernen

Transaktionskostentheorie

Prinzipal-AgentenTheorie

Spieltheorie

X

X

X

X X X X X X

X

X X X X X X X

X X X

Tabelle 17: Überprüfung strategischer Stabilitätsfaktoren anhand ausgewählter Theorieansätze (eigene Darstellung)

4.3.1 Strategische Stabilitätsfaktoren in der Transaktionskostentheorie Innerhalb der Transaktionskostentheorie wird auf die Bedeutung verschiedener Stabilitätsfaktoren, wie zum Beispiel dem Vertrauen, hingewiesen, um in einer Koope-

Überprüfung der Auswahl strategischer Stabilitätsfaktoren anhand der Kooperationstheorien

97

ration die Transaktionskosten zu minimieren (Sydow 1992, S. 226; Jordan 2004, S. 72). Dies geschieht allerdings nur bei gegenseitigem Vertrauen (Blois 1998, S. 307). Fehlt es, müssen zusätzliche strukturelle Maßnahmen eingebaut werden, um die Gefahr des opportunistischen Verhaltens gering zu halten (Norman 2004, S. 611). Insbesondere Vertrauen in der anfänglichen Realisierungsphase einer Kooperation kann die Koordinationskosten erheblich senken, da das Vertrauen Kontrollmaßnahmen ersetzt (Gulati, Singh 1998, S. 790; Kahle 1999, S. 58). Der Aufbau von Vertrauen ist besonders dann notwendig, wenn es sich um Situationen mit einer hohen Unsicherheit und einer hohen Transaktionsspezifität handelt. Dies führt zu einer Verringerung der Vertragserrichtungs-, Anpassungs- und Überwachungskosten (Köszegi 1999, S. 14; Schumacher 2006, S. 261; Boersma, Buckley et al. 2003, S. 1033). Zusätzlich dazu verhilft eine vorhandene Vertrauensbasis, die Komplexität bei der vertraglichen Gestaltung sowie den Umfang von Absicherungsmaßnahmen zu reduzieren (Tantzen 2006, S. 81). Neben dem Vertrauen wirkt auch eine allgemeine Kooperationserfahrung transaktionskostensenkend (Brockhoff 1992, S. 522). So können die notwendigen Beiträge der Partner besser eingeschätzt werden, die Koordination der anfallenden Aufgaben und der Zusammenarbeit reibungsfreier ablaufen. Unerfahrene Unternehmen bedienen sich eher einem stärkeren Kontrollsystem, mit dem hohe Transaktionskosten verbunden sind (Rotering 1993, S. 196). Außerdem verwenden sie mehr Ressourcen, um sich vor opportunistischem Verhalten zu schützen, und die Ungewissheit zukünftiger Ereignisse handhabbar zu machen (Rotering 1993, S. 198). Um Transaktionskosten weiterhin zu senken, ist eine gesteigerte Kommunikation zwischen den Partnern notwendig. Dies ist besonders dann der Fall, wenn die gegenseitige Informationsbasis unvollständig oder unterschiedlich ist (Schmidt 1997, S. 9). Für eine reibungslose Kommunikation bedarf es weiterhin der Einrichtung eines geeigneten zwischenbetrieblichen Informationssystems (Sydow 1992, S. 226; Tantzen 2006, S. 87). Dies führt zu einer Beschleunigung von Prozessen und zur Senkung von Kosten für die Such-, Vereinbarungs-, Kontroll- und Anpassungsphase (Picot 1982, S. 272). Des Weiteren kann dadurch auch das Lernen zwischen ihnen stattfinden, wodurch die Kommunikation weiter gefördert wird (Caspar 2003, S. 82). Das Lernen beeinflusst somit sowohl das Verhalten als auch die Leistung von Kooperationen (Li, Karakowski et al. 2002, S. 843). Auch das Commitment findet sich in der Transaktionskostentheorie wieder. Durch die Komplexität von Kooperationen bedarf es einer inneren Verbundenheit der Partner, die dazu beiträgt, dass Transaktionskosten gesenkt werden (Zimmer 2000, S. 128).

98

Aufstellung des Vorgehenskonzeptes

Weiterhin führen Unterschiede in der Kultur zu erhöhten Transaktionskosten, sodass eine Kompatibilität angestrebt werden soll. Kostenintensiv sind vor allem internationale Kooperationen mit unterschiedlichen Sprachen und Kulturen, wobei nicht nur die Kosten in der Verhandlungs- und Vereinbarungsphase steigen, sondern auch bei der gesamten Koordination der Zusammenarbeit (Rotering 1993, S. 129; Teichert 1994, S. 52). Durch verträgliche Unternehmenskulturen ist der Koordinationsaufwand geringer. Des Weiteren können in der Verhandlungsphase Entscheidungen schneller und zielgenauer getroffen und der Vertrag weniger komplex gestaltet werden (Rotering 1993, S. 204). Innerhalb dieser Theorie lässt sich ebenfalls die Notwendigkeit für eine gegenseitige Abhängigkeit der Partner und die Intensität der Kooperation ableiten, da so opportunistisches Verhalten sowie Transaktionskosten für Kontrollmaßnahmen gesenkt werden können (Caspar 2003, S. 82). 4.3.2 Strategische Stabilitätsfaktoren in der Spieltheorie Innerhalb der Spieltheorie ist die gegenseitige Abhängigkeit ein wichtiger Bestandteil. Je ausgeprägter sie zwischen den Spielern ist, desto geringer ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass sich ein Spieler opportunistisch verhalten wird. Es ist somit eine Art Selbstbindung, die die Partner gegenseitig vornehmen (Royer 2000, S. 115). Besteht zwischen den Spielern eine einseitige Abhängigkeit, entsteht eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass der weniger abhängige Partner bei der Erfüllung seiner Ziele die Strategie der Defektion verfolgt, da er weniger oder keine negativen Konsequenzen als der abhängigere Spieler zu erwarten hat (Wurche 1994, S. 70; Müller 2003, S. 116-117), wodurch die Kooperation und somit auch die Erreichung des maximalen Nutzengewinns scheitern. Die Forderung dieser gegenseitigen Abhängigkeit kann aus den Ergebnissen des Gefangenendilemmas abgeleitet werden, wodurch die Handlungsempfehlung besteht, auf das Wohl beider Spieler zu achten (Greckhamer 2001, S. 22), und nicht ausschließlich die eigenen Ziele zu verfolgen. Der Vorteil der Spieltheorie liegt weiterhin darin, dass sie das Entstehen von Vertrauen zwischen den Akteuren zu erklären vermag (Sydow 1992, S. 169; Royer 2000, S. 40). Das Vorhandensein von Vertrauen kann unkooperatives Verhalten unterdrücken oder verhindern (Dixit, Nalebuff 1995, S. 101). Wie auch in der Transaktionskostentheorie wirkt Vertrauen transaktionskostensenkend. Dadurch verkürzen sich die Zeiten und der Aufwand für die Reaktion der Spieler (Rotering 1993, S. 139). Durch die Anwendung der Tit-for-Tat-Strategie wird ebenfalls die Möglichkeit geschaffen, dass sich zwischen den Kooperationspartnern Vertrauen entwickelt (Pfützer 1995, S. 51), da die Handlungen des Partners besser einzuschätzen und voraus-

Überprüfung der Auswahl strategischer Stabilitätsfaktoren anhand der Kooperationstheorien

99

sehbar sind sowie die Strategie sich durch eine hohe Verträglichkeit charakterisieren lässt. Durch die Weiterentwicklung dieser Theorie sind Spiele mit mehrmaligen Wiederholungen möglich, wodurch das Lernen zwischen den Spielern Berücksichtigung findet und die harten Restriktionen dieser Theorie etwas aufweichen (Pfützer 1995, S. 51). Abgesehen von den strengen Restriktionen des Gefangenendilemmas ist es innerhalb der Spieltheorie auch möglich, dass die Kommunikation zwischen den Akteuren zugelassen wird und in die Betrachtung mit eingeschlossen ist. Diese Kommunikation ermöglicht es den Akteuren, langfristig Gewinne zu maximieren, und die Koordinationsform Kooperation effektiver zu nutzen. Sie muss allerdings beiderseitig sein. Dabei wird die Entscheidung für eine Kooperation immer dann wahrscheinlicher, je länger die Interaktionsbeziehung zwischen den Spielern dauert, je mehr Spielrunden absolviert werden und je offener die Kommunikation des einen Spielers gegenüber dem anderen ist (Rüdiger 1998, S. 36). Auch für das Commitment finden sich innerhalb der Spieltheorie Anzeichen. Die Spieler werden sich dann für die Kooperation und gegen die Defektion entscheiden, wenn der andere Partner sein Wohlwollen hinsichtlich der Zusammenarbeit demonstriert, indem er Investitionen in die Kooperation tätigt und das vom Partner weitergegebene Wissen nicht außerhalb der Vereinbarungen nutzt (Weder 1989, S. 102). Des Weiteren benötigen die Spieler eine Kooperationsbereitschaft, was ebenfalls ein Zeichen des Faktors Commitment darstellt. Darin inbegriffen ist die Fähigkeit der Spieler, dem anderen auch zu vergeben, falls er einmal nicht die Kooperationsstrategie gewählt hat, um so das Scheitern der Zusammenarbeit abzufangen. Darüber hinaus sollten Vorteile bei der Verhandlung nicht von den Spielern zum Schaden des anderen ausgenutzt werden (Frey 2002, S. 56-57). Innerhalb dieser Theorie existiert weiterhin der positive Einfluss der Intensität. Sind die Interaktionen in ihrer Anzahl begrenzt, steigt die Wahrscheinlichkeit des opportunistischen Verhaltens der Kooperationspartner. Ist die Anzahl jedoch unbegrenzt, und nicht zu überschauen, welche Interaktion die Letzte sein könnte, steigt die Motivation der Partner, sich kooperativ zu verhalten, um einen Nutzen aus der Zusammenarbeit ziehen zu können. Die Anzahl der Interaktionen ist ein Bestandteil der Intensität, wodurch die Annahme getroffen werden kann, dass eine intensive Zusammenarbeit positiv auf die Wahl der kooperativen Strategie wirkt (Axelrod 1984, S. 1011). Auch die Ähnlichkeit findet sich als Forderung innerhalb der Spieltheorie wieder. Dies zeigt sich besonders dann, wenn die Ziele der Partner übereinstimmen oder

100

Aufstellung des Vorgehenskonzeptes

miteinander verträglich sind (Büchel 1997, S. 33), da dadurch auch die Handlungen der Spieler zusammenpassen und das Agieren des anderen berechenbarer wird. 4.3.3 Strategische Stabilitätsfaktoren in der Prinzipal-Agenten-Theorie Ökonomische Modelle wie die Prinzipal-Agenten-Theorie stellen das egoistisch handelnde Individuum in den Vordergrund, welches nach einer Eigennutzenmaximierung strebt, wobei die Betrachtung des Nutzens des Gegenspielers außen vor bleibt. Aktuellere Studien bestätigen allerdings den Einfluss von sozialen Präferenzen der Individuen, die von der vorrangigen Erfüllung egoistischer Ziele abrücken und eine Gesamtverteilung in den Vordergrund stellen. Damit zeigen sie ihr Wohlwollen gegenüber dem anderen (Eberlein, Grund 2006, S. 135-136), welches ein Hinweis auf das Vorhandensein von Commitment ist. Auch das Vertrauen spielt eine große Rolle. Dadurch kann eine Kooperation zwischen dem Prinzipal und dem Agenten entstehen, wodurch Steuerungsmechanismen eingeschränkt oder weggelassen werden können (Roeder 2000, S. 122). Die Bedeutung des Vertrauens zeigt sich erst in den Weiterentwicklungen dieser Theorie (Casadesus-Masanell 2004). Dieser Faktor ist besonders wichtig in der Phase vor dem Abschluss des Vertrages. Er unterstützt bei der Auswahl der aus der Sicht des Prinzipals geeignetsten Agenten und dem Ausschluss der ungewollten Bewerber (Ripperger 1998, S. 64-65). Dabei wird das Vertrauen als eine Art Koordinationsmechanismus angesehen, der die Beziehung zwischen dem Prinzipal und dem Agenten steuert. Durch den Aufbau von Vertrauen durch den Prinzipal erfolgt eine Reduktion der Unsicherheit hinsichtlich des Verhaltens des Agenten. Zusätzlich dazu sinkt die Gefahr des Auftretens von opportunistischem Verhalten (Ripperger 1998, S. 68-69; Sydow 1992, S. 226). Das Vorhandensein von Vertrauen zwischen den Kooperationspartnern unterstützt die Verringerung der Agency-Kosten, da bestimmte Kontrollmechanismen aufgrund des Vertrauens nicht angewendet werden müssen, wodurch auch die Kosten für diese Mechanismen nicht anfallen (Tantzen 2006, S. 199 und 202). Besonders kritisch ist es, wenn sowohl der Prinzipal als auch der Agent unterschiedliche Ziele verfolgen. Dabei wird sich der Agent innerhalb der Zusammenarbeit so verhalten, dass er seinen eigenen Nutzen maximieren kann, wodurch es zu einem Schaden für den Prinzipal kommt. Außerdem kann sich der Prinzipal darüber sicher sein, dass der Agent die ihm gelassenen Freiräume zu seinem eigenen Nutzen verwendet, um seine eigenen Ziele zu erfüllen (Rühl 2001, S. 31). Durch die Verträglichkeit oder Ähnlichkeit der Ziele können diese Nachteile eingegrenzt werden. Ebenfalls unterstützend wirken komplementäre Ressourcen, die bei der Erfüllung der

Überprüfung der Auswahl strategischer Stabilitätsfaktoren anhand der Kooperationstheorien

101

Aufgabe positiv Einfluss nehmen, da sich der Agent und der Prinzipal somit gegenseitig ergänzen (Rühl 2001, S. 29). Des Weiteren begibt sich der Prinzipal nach Abschluss des Vertrages in eine Situation der einseitigen Abhängigkeit, da nun der Agent nach Abschluss des Vertrages möglicherweise seine wahren Absichten zeigen kann und somit dem Prinzipal Schaden zufügt (Ripperger 1998, S. 67). Um dies zu umgehen, sollte eine beiderseitige Abhängigkeit im Vordergrund stehen, indem der Agent zum Beispiel am Ergebnis seiner Handlungen beteiligt wird. Die gegenseitige Abhängigkeit kann auch durch die angestrebte Arbeitsteilung und den Leistungsaustausch entstehen (Zimmermann 2003, S. 25). Damit das Risiko für den Prinzipal geringer ist und sowohl Überprüfungen erleichtert als auch die Anstrengungen des Agenten besser eingeschätzt werden können, ist es wichtig, dass der Prinzipal und der Agent eine beiderseitige Kommunikation anstreben (Büchel 1997, S. 34).

5 Herleitung des Untersuchungsmodells

Nach der Auswahl und Überprüfung von geeigneten strategischen Stabilitätsfaktoren können die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Faktoren und der Faktoren auf die Leistung und Stabilität einer Kooperation in einem gemeinsamen Modell aufgezeigt werden. Diese komplexe Zielstellung ist nur mittels einer Kausalanalyse erreichbar. Die einzelnen durchzuführenden Schritte sind in der Abbildung 22 dargestellt und bilden auch gleichzeitig die nachfolgenden Unterkapitel. Aufbauend auf der Darstellung des Bezugsrahmens erfolgen die Operationalisierung der einzelnen Konstrukte, also nicht direkt beobachtbare und messbare Variablen, und die Herleitung der Hypothesen. Anschließend kann die Modellstruktur identifiziert und das Messmodell mit seinen einzelnen Konstrukten überprüft, die Parameter des Messund des Strukturmodells geschätzt und die Gütekriterien kontrolliert werden.

Abb. 22: Ablauf der Kausalanalyse (eigene Darstellung)

5.1 Bezugsrahmen der Untersuchung Der Bezugsrahmen der Untersuchung beinhaltet die Objekte, in die die strategischen Stabilitätsfaktoren bereits im Kapitel 3.2.2 eingeteilt wurden. Darauf aufbauend entstehen fünf Basishypothesen, die das zu untersuchende Modell bilden. Die Ableitung der einzelnen Hypothesen erfolgt aus eigenen Überlegungen, der Theorie und bereits existierenden empirischen Studien und wird in den folgenden Kapiteln näher erläutert. Sie werden den entsprechenden Basishypothesen zugeordnet. Somit besitzen die partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren und die Abstimmungskriterien der Kooperation sowohl eine Wirkung auf die Prozess- als auch die Outputfaktoren. Des

104

Herleitung des Untersuchungsmodells

Weiteren beeinflussen die Prozessfaktoren die Outputfaktoren. Die sechste Basishypothese beinhaltet vorhandene Abhängigkeiten unter den Prozessfaktoren (Abb. 23).

Abb. 23: Bezugsrahmen der Untersuchung (eigene Darstellung)

Tabelle 18 zeigt noch einmal die verwendeten Konstrukte, welche die strategischen Stabilitätsfaktoren darstellen und die jeweilige Zuordnung zu den Objekten des Bezugsrahmens. Dabei fließen nur die Konstrukte in die Untersuchung ein, die in den jeweiligen Kategorien hohe Bedeutungen auf der Basis der Auswertung empirischer Studien aufwiesen. Die Kategorisierung erlaubt die Untersuchung von Hypothesen mit Abstimmungskriterien der Kooperation und partnerspezifischen strategischen Stabilitätsfaktoren, die in der Kooperationsforschung bisher weniger Beachtung gefunden haben. Das Fehlen einer solchen Einteilung würde bedeuten, dass sich vor allem Hypothesen mit Prozessfaktoren durchsetzen, da diese mehrheitlich Inhalt von vorangegangenen Studien sind. Die angestrebte Vorgehensweise gewährleistet so eine umfassendere Betrachtung. Objekte des Bezugsrahmens Verwendete Konstrukte partnerspezifische Stabilitäts- Erfahrung der Kooperationspartner faktoren Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner Abstimmungskriterien der Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung Kooperation Abhängigkeit der Kooperationspartner Prozessfaktoren Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Outputfaktoren Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

Tabelle 18: Objekte des Bezugsrahmens mit den dazugehörigen Konstrukten (eigene Darstellung)

Operationalisierung der Konstrukte

105

5.2 Operationalisierung der Konstrukte Die nicht direkt messbaren Konstrukte bedingen eine Operationalisierung. Die Kausalanalyse (Kovarianzstrukturanalyse oder kurz LISREL) verlangt die Verwendung reflektiver Indikatoren. Dennoch fließen in vielen Studien formative Messmodelle ein, was zu einer Verfälschung der Ergebnisse führen kann. Diese Problematik wird in mehreren Untersuchungen näher dargestellt (Albers, Hildebrandt 2006; Eggert, Fassott 2003; Götz, Liehr-Gobbers 2004b; Fassott 2006; Herrmann, Huber et al. 2006; Eberl 2004; Temme 2006). Der Unterschied zwischen reflektiven und formativen Indikatoren besteht darin, dass das Konstrukt bei der reflektiven Betrachtungsweise seine Indikatoren verursacht und bei einer formativen Vorgehensweise von den Indikatoren verursacht wird (Eggert, Fassott 2003, S. 1; Ringle 2004, S. 32). Dabei sind die reflektiven Indikatoren miteinander hochgradig korreliert und können aufgrund ihrer Austauschbarkeit bei einer nicht zufrieden stellenden Güte problemlos eliminiert werden (Herrmann, Huber et al. 2006, S. 47-48; Ringle 2004, S. 32; Eberl 2004, S. 9). Die Löschung formativer Indikatoren führt hingegen zu einer ungewollten Veränderung des Konstruktinhaltes und einem verringerten Erklärungsgehalt (Eggert, Fassott 2003, S. 4; Albers, Hildebrandt 2006, S. 2; Ringle 2004, S. 32). Die Verwendung reflektiver Indikatoren wird in der vorliegenden Arbeit bevorzugt, da die Überprüfung der Theorie und nicht die vollständige Darstellung der Dimensionen, wie beim formativen Messmodell, im Vordergrund steht (Eggert, Fassott 2003, S. 13; Fassott 2006, S. 84; Albers, Hildebrandt 2006, S. 25). Aufgrund der erläuterten Problematik wird die Operationalisierung der Konstrukte, also die Auswahl geeigneter reflektiver Indikatoren in dieser Arbeit mit besonderer Aufmerksamkeit und Sorgfalt vollzogen, um die oben genannten Probleme, wie die Verfälschung der Ergebnisse und die ungewollte Veränderung des Inhalts der Konstrukte, zu vermeiden. Für die Erstellung des reflektiven Messmodells erfolgt die Herleitung der Indikatoren zur Operationalisierung der Objekte des Bezugsrahmens aus vorangegangenen empirischen Befunden in der Kooperationsliteratur. 5.2.1 Partnerspezifische strategische Stabilitätsfaktoren Das Konstrukt Erfahrung der Kooperationspartner wird in sehr wenigen Studien untersucht, wodurch alle Indikatoren aus der Studie von Smith, Barclay (1997) stammen. Neben der Frage, inwieweit Erfahrungen allgemein in die Kooperation eingebracht werden, geht es auch um das effektive Agieren in Kooperationsangelegenheiten, das Verständnis zur Mitarbeit in der Kooperation sowie die Fertigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter (Abb. 24).

106

Herleitung des Untersuchungsmodells

Abb. 24: Operationalisierung des Konstruktes Erfahrung der Kooperationspartner (eigene Darstellung)

Eher in der Literatur verbreitet ist die Betrachtung des Konstruktes strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner. Die Indikatoren Übereinstimmung der Meinung bei strategischen und bei organisatorischen Fragen wurde aus Lasserre (1999), die Ergänzung der Ressourcen und das Zusammenpassen der Fähigkeiten der Mitarbeiter aus Sarkar, Echambadi et al. (2001a) und das Zusammenpassen der Maßnahmen zur Planung, Steuerung und Überwachung der Geschäftsprozesse aus Simonin (1999b) entnommen (Abb. 25).

Abb. 25: Operationalisierung des Konstruktes strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner (eigene Darstellung)

Das Konstrukt Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner ist ebenfalls eher selten in der Literatur zu finden. Die Indikatoren Zusammenpassen von Werten, Einstellungen und sozialen Normen, die Verträglichkeit der Geschäftsphilosophien, das Zusammenpassen der Kooperationsziele und die Stimmigkeit der Chemie wurden von Sarkar, Echambadi et al. (2001a) und das Zusammenpassen der Managementpraktiken von Morris, Cadogan (2001) übernommen (Abb. 26).

Operationalisierung der Konstrukte

107

Abb. 26: Operationalisierung des Konstruktes Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner (eigene Darstellung)

5.2.2 Kooperationsspezifische Stabilitätsfaktoren Die kooperationsspezifischen Stabilitätsfaktoren werden nachfolgend in die Bereiche Abstimmungskriterien der Kooperation und Prozessfaktoren heruntergebrochen. 5.2.2.1

Abstimmungskriterien der Kooperation

Bei der Abhängigkeit der Partner (Abb. 27) stammen die Indikatoren Zeit/Kosten für eine neue Kooperation mit gleichem Zweck von Monczka, Petersen et al. (1998a), die Auswahl von alternativen Partnern und die Anstrengung zur Kompensation der Kooperationsleistung des Partners von Kim, Frazier (1997) und die Wichtigkeit des Partners zur Erreichung organisatorischer Ziele von Kumar, Scheer et al. (1998).

Abb. 27: Operationalisierung des Konstruktes Abhängigkeit der Kooperationspartner (eigene Darstellung)

108

Herleitung des Untersuchungsmodells

Die Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung ist ebenfalls nicht Schwerpunkt der bisherigen Forschung. Die Indikatoren Intensivität der Interaktion, Enge der Arbeitsbeziehung und Enge der sozialen Beziehung stammen aus Müller, Herstatt (2003) und die Indikatoren gemeinsame Lösung technischer und betrieblicher Probleme sowie das gemeinsame Treffen von Kooperationsentscheidungen wurden von Nielson (1997) übernommen (Abb. 28).

Abb. 28: Operationalisierung des Konstruktes Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

5.2.2.2

Prozessfaktoren

Die Prozessfaktoren zählen zu den am meisten betrachteten Stabilitätsfaktoren in der Kooperationsforschung. Innerhalb der Untersuchung liegt der Schwerpunkt auf der Ebene der Unternehmen, sodass das Konstrukt Vertrauen in den Kooperationspartner gewählt wurde. Die Indikatoren angenommener Wahrheitsgehalt bei ungewöhnlichen Erklärungen, Weitergabe von wahren Informationen und Einhaltung von Versprechen stammen aus Kumar, Scheer et al. (1995a), der Indikator Erlaubnis, Entscheidungen auch ohne den Partner zu treffen und das Vertrauen auf die richtigen Aktivitäten des Kooperationspartners von Moorman, Zaltman et al. (1992) und das Vertrauen, vom Partner nicht wissentlich geschädigt zu werden, von Muthusamy, White (2005), (Abb. 29).

Operationalisierung der Konstrukte

109

Abb. 29: Operationalisierung des Konstruktes Vertrauen in den Kooperationspartner (eigene Darstellung)

Die Indikatoren Weitergabe von Informationen über Veränderungen, Weitergabe von unterstützenden Informationen und Information über Ereignisse, die die Geschäftstätigkeit des anderen betreffen des Konstruktes regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner wurden aus Monczka, Petersen et al. (1998a), das Feedback über Leistungen und Austausch relevanter Informationen zur Erfüllung der Kooperationsaufgabe aus Kim, Frazier (1997) und der Indikator Austausch von Informationen über den Kooperationsvertrag hinaus aus Monczka, Petersen et al. (1998b) übernommen (Abb. 30).

Abb. 30: Operationalisierung des Konstruktes regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner (eigene Darstellung)

110

Herleitung des Untersuchungsmodells

Das dritte Konstrukt innerhalb der Prozessfaktoren ist die Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung. Der Indikator Verantwortlichkeit für das Erreichen gemeinsamer Kooperationsziele wurde aus Hoegl, Weinkauf et al. (2004), die Loyalität der Partner gegenüber der Kooperationsbeziehung aus Mehta, Larsen et al. (2006), die Indikatoren zur Verfügung stellen von finanziellen Ressourcen und Einsatz von Zeit und Energie zur Aufrechterhaltung der Kooperation aus Muthusamy, White (2005) und das Interesse an der Tätigung von langfristigen Investitionen aus Anderson, Weitz (1992) entnommen (Abb. 31).

Abb. 31: Operationalisierung des Konstruktes Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

Der Wissenserwerb vom Kooperationspartner beinhaltet die Indikatoren Einsatz gewonnener Informationen zur Produktverbesserung/-neuentwicklung und zur Prozessverbesserung/-neuentwicklung, Erweiterung des Know-hows des Unternehmens und Erweiterung der Qualifikation der Mitarbeiter von Ingham, Mothe (1998) und die Umsetzung von Kooperationslösungen in andere Projekte von Sobrero, Roberts (2001), (Abb. 32).

Operationalisierung der Konstrukte

111

Abb. 32: Operationalisierung des Konstruktes Wissenserwerb vom Kooperationspartner (eigene Darstellung)

5.2.3 Outputfaktoren Die Outputfaktoren beinhalten die Leistungsfähigkeit (Abb. 33) und die Stabilität der Kooperationsbeziehung (Abb. 34). Für die Leistungsfähigkeit der Beziehung stammen die Indikatoren produktiv, lohnenswert und zufriedenstellend von McIntyre, Thomas et al. (2004), die Erreichung der Kooperationsziele von Chen, Cui (2003), die Effektivität von Skarmeas, Katsikeas et al. (2002) und die Erfüllung von Erwartungen von Jap, Anderson (2003).

Abb. 33: Operationalisierung des Konstruktes Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

112

Herleitung des Untersuchungsmodells

Die Operationalisierung des Konstruktes Stabilität der Kooperationsbeziehung wurde ebenfalls aus verschiedenen Studien ausgewählt. Die Indikatoren ungewöhnliche Schwierigkeiten und kooperationsgefährdende Konflikte stammen von LaBahn, Harich (1997), die Indikatoren Häufigkeit der ernsthaften Konflikte und Intensität der ernsthaften Konflikte von Eliashberg, Michie (1984), der Grad der Instabilität von Inkpen, Beamish (1997) und der Indikator Harmonie von Mohr, Fisher et al. (1996).

Abb. 34: Operationalisierung des Konstruktes Stabilität der Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

113

5.3 Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte Nachdem die Operationalisierung der in die Untersuchung einfließenden Konstrukte und somit die Vorbetrachtungen zum Messmodell abgeschlossen sind, kann das Hypothesensystem zur Generierung des Strukturmodells aufgestellt werden. Dabei finden sowohl eigene und theoretische Überlegungen als auch vorangegangene empirische Studien Beachtung. 5.3.1 Wirkungen der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Prozessfaktoren Basishypothese 1: Die partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren besitzen eine Wirkung auf die Prozessfaktoren. Eher zurückhaltend wird in der Literatur der Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Partner und dem Vertrauen in den Partner untersucht. Eine Auflistung empirischer Studien findet sich in der Tabelle 19. Nehmen die Kooperationspartner innerhalb ihrer Zusammenarbeit einen gewissen Grad an Ähnlichkeit wahr, wächst das Vertrauen zwischen ihnen. Dies resultiert in der Annahme, dass ein ähnlicher Partner einen gemeinsamen Glauben hinsichtlich der Ziele, der Politik und auch der Absichten besitzt, wodurch zukünftiges Verhalten einschätzbarer wird, was Vertrauen hervorruft (Doney, Cannon 1997). Andere Studien schwächen die Notwendigkeit der Ähnlichkeit ab und bestätigen diesen Zusammenhang, wobei sie aber die Kongruenz, zum Beispiel hinsichtlich der Ziele der Kooperationspartner, in den Vordergrund stellen (Anderson, Weitz 1989). Des Weiteren wirkt sich auch die Komplementarität positiv auf das Vertrauen aus. Während die Ähnlichkeit der Partner zu einer Übereinstimmung führt, zeigt sich die Komplementarität zum Beispiel darin, dass das eine Unternehmen das notwendige Marktwissen und das andere die technische Erfahrung in die Kooperation einbringt. Somit sind sie aufeinander angewiesen, wodurch ebenfalls Vertrauen entsteht (Johnson, Cullen et al. 1996). Die Einschätzbarkeit des Partners bleibt auch bei geringen Unterschieden möglich. Dies zeigt sich in der Studie von Smith und Barclay (1997). Sie betrachtet die wahrgenommenen Unterschiede in der Reputation der Partnerunternehmen, der Jobstabilität, des strategischen Horizonts und der Ziele und Kontrollsysteme. Ist die Größe der Unterschiede im Rahmen der Verträglichkeit der Partner, können das Agieren und die Erwartungen des anderen noch nachvollzogen werden, was zu einem Aufbau von Vertrauen führt (Smith, Barclay 1997). Eine weitere Studie stellt die Ressourcen- und operationale Komplementarität für einen gegenseitigen Aufbau von Vertrauen in den Vordergrund. Durch die damit verbundene Abhängigkeit hinsichtlich ihrer Ressourcen nehmen Unternehmen ihre Verwundbarkeit in Kauf. Die

114

Herleitung des Untersuchungsmodells

operationale Kompatibilität erleichtert es, einen Sinn für Einigkeit zu entwickeln und begünstigt die Interessengleichheit. Diese Aspekte bewirken einen gegenseitigen Aufbau von Vertrauen. Der Zusammenhang konnte aufgrund einer ungenauen Operationalisierung allerdings nicht empirisch überprüft werden (Sarkar, Echambadi et al. 2001a). Aufgrund der Betrachtung zeigt sich die Bedeutung der organisatorischen und strategischen Verträglichkeit der Kooperationspartner, um Vertrauen in den Kooperationspartner aufzubauen. Die Forderung nach einer Ähnlichkeit wird in den Augen der Autorin als zu strenge Restriktion angesehen. Zusammenfassend ergibt sich daher folgende Hypothese. Hypothese 1.1: Je höher die strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner ist, desto größer ist das Vertrauen in den Kooperationspartner. Studie Doney, Cannon (1997) Anderson, Weitz (1989)

Stichprobe 678 Unternehmen aus Käufer-Verkäufer-Beziehungen 690 Kooperationen zwischen Herstellern und ihren unabhängigen Handelsvertretern Johnson, 225 internationale AllianCullen et al. zen in Japan (1996) Smith, 338 Verkaufsallianzen in Barclay Kanada (1997)

Sarkar, E561 Lieferanten in Allichambadi et anzen in 18 Ländern al. (2001a)

Unabhängige Variable/n wahrgenommene Ähnlichkeit

Abhängige Variable/n Vertrauen des Käuferunternehmens in den Zulieferer

Kongruenz der Partnerziele

Vertrauen in das herstellende Unternehmen

Ähnlichkeit und Komplementarität zwischen den Kooperationspartnern wahrgenommene Unterschiede in der Reputation der Partnerunternehmen, der Jobstabilität, des strategischen Horizonts und der Ziele und/oder der Kontrollsysteme Ressourcen- und operationale Komplementarität

Vertrauen in den Partner

gegenseitig wahrgenommene Vertrauenswürdigkeit hinsichtlich des Charakters und/oder der Motive, der Rollenkompetenz durch die Verkaufspartner gegenseitiges Vertrauen

Tabelle 19: Studien zum Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Kooperationspartner und dem Vertrauen in den Partner (eigene Darstellung)

Anhand der Tabelle 20 wird deutlich, dass auch der Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Partner und der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation eher weniger Bestandteil der Forschung ist. Weisen die kooperierenden Unternehmen untereinander moderate Bereichsähnlichkeiten auf, besteht die Motivation zu kommunizieren, und Wissen auszutauschen, da es beim anderen Partner auch angewendet werden kann. Eine zu starke Ähnlichkeit hemmt die Kommunikation aufgrund des ansteigenden Konkurrenzdenkens (Van de Ven, Walker 1984, S. 601), wodurch eine Verträglichkeit der Partner ausreicht. Dabei wird zwischen der Synergie und der Komplementarität

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

115

unterschieden. Der erste Aspekt unterstützt den Austausch von implizitem und der zweite Aspekt von explizitem Wissen (Nielsen 2000). Besonders deutlich wird dies anhand der Studie von Shenkar und Li (1999), in der Kooperationspartner mit einer ähnlichen und einer komplementären Wissensbasis miteinander verglichen werden. Nur eine Komplementarität regt den Austausch von Informationen an, da sich die Partner so gegenseitig ergänzen und Synergieeffekte ausnutzen können, was bei einer hohen Ähnlichkeit nicht möglich ist (Shenkar, Li 1999). Aber auch eine zu große Distanz, zum Beispiel bei organisatorischen Aspekten, ist nicht erwünscht. Dabei kommt es zu Missverständnissen und Mehrdeutigkeiten im Kommunikationsprozess, was den Transfer von Wissen hemmt. Diese Hypothese konnte nicht zufrieden stellend untersucht werden, da die Stichprobe sehr ähnliche Partner aufwies, die damit keine ausreichend große Notwendigkeit des Austausches besaßen (Simonin 1999b). Diesen Zusammenhang bestätigt auch eine weitere Untersuchung, bei der ein Informationsaustausch vor allem bei einer Ressourcen- und operationalen Komplementarität unterstützt wird, da ein Potential zur gegenseitigen Ergänzung und Einigung besteht (Sarkar, Echambadi et al. 2001a). Im Vordergrund der Untersuchungen steht zusammenfassend eine strategische und organisatorische Verträglichkeit, um miteinander kommunizieren zu können, wodurch sich folgende Hypothese ergibt. Hypothese 1.2: Je höher die strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner ist, desto häufiger ist die regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner. Studie Van de Ven, Walker (1984) Shenkar, Li (1999)

Stichprobe 95 Kooperationen in Texas

90 Unternehmen in internationalen Kooperationen in China Simonin 192 Unternehmen in inter(1999b) nationalen strategischen Allianzen in Amerika Sarkar, E561 Lieferanten in Allianchambadi et zen in 18 Ländern al. (2001a)

Unabhängige Variable/n Bereichsähnlichkeit

Abhängige Variable/n zwischenbetriebliche Kommunikation

ähnliche und komplementäre Wissenstransfer mit dem KoWissensbasis operationspartner

organisationale Distanz zwischen den Kooperationspartnern Ressourcen-, operationale Komplementarität

Unklarheiten im Transferprozess von Marketingwissen

bilateraler Informationsaustausch

Tabelle 20: Studien zum Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Partner und der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation (eigene Darstellung)

Innerhalb der ersten Basishypothese ist der Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Partner und der Selbstverpflichtung

116

Herleitung des Untersuchungsmodells

gegenüber der Kooperationsbeziehung in der bisherigen Forschung am wenigsten untersucht. Tabelle 21 listet dazu gefundene empirische Studien auf. Unternehmen, die ähnliche Ziele in der Kooperation verfolgen, sind miteinander verträglich hinsichtlich der Aufgabendurchführung, wodurch Commitment aufgebaut werden kann (Hummel, van Rossum et al. 2002, S. 457). Durch vorhandene Gemeinsamkeiten ziehen die Partner am selben Strang, wodurch sowohl die Kosten als auch der Nutzen gerechter miteinander geteilt werden. Unterschiede bewirken hingegen einen höheren Kontrollaufwand, da die Handlungen des Partners weniger einschätzbar sind. Des Weiteren geschieht die Investition in die Kooperation vorsichtiger, wodurch die Entwicklung des Commitments gehemmt ist (Chung, Singh et al. 2000, S. 4). Dies bestätigen empirische Studien. Luo (2001) stellt dabei die Kongruenz der Ziele zwischen den Kooperationspartnern in den Vordergrund. Dadurch verläuft die Abstimmung des Aufbaus und der Ausgestaltung der Kooperation reibungsloser, wodurch das personelle Commitment leichter steigt. Eine andere Studie stellt ebenfalls die Notwendigkeit der Verträglichkeit der Partner vor die zu starke Restriktion Ähnlichkeit, um das Vertrauen zu fördern. Durch eine Ressourcenkompatibilität entstehen Abhängigkeiten, die den Willen der Partner erhöhen, die Kooperation fortzuführen, und Solidarität gegenüber dem Partner zu zeigen. Die operationale Kompatibilität ruft das Gefühl von Einigkeit und Interessengleichheit hervor. Beide Arten führen zu einem gesteigerten Commitment (Sarkar, Echambadi et al. 2001a), wodurch sich folgende Hypothese ergibt. Hypothese 1.3: Je höher die strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner ist, desto stärker ist die Selbstverpflichtung der Kooperationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung. Studie Luo (2001)

Stichprobe 800 Manager internationaler Joint Ventures in der Produktion in China Sarkar, E561 Lieferanten in Allianchambadi et zen aus 18 Ländern al. (2001a)

Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n Kongruenz der Ziele zwischen persönliche Bindung zwiden Kooperationspartnern schen den Gate-Keepern der beteiligten Unternehmen Ressourcen-, operationale wechselseitiges Commitment Komplementarität

Tabelle 21: Studien zum Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

Der Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Partner und dem Wissenserwerb vom Partner wurde bereits mehrfach innerhalb der Kooperationsliteratur untersucht (Tabelle 22). Passen die Kooperationspartner hinsichtlich ihres Handelns und ihrer Struktur zusammen, können sie ihre Kernkompetenzen besser auf sich und ihre Umwelt

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

117

abstimmen und dadurch voneinander lernen (Kraatz 1998, S. 630), da ihnen eine optimale Interpretation der ausgetauschten Informationen gelingt (Colombo 2003, S. 1214). Dabei ist aber sowohl eine große Ähnlichkeit als auch Distanz schädlich. Unterschiedliche Fähigkeiten steigern den Grad des Lernens, allerdings nur bis zu einem gewissen Punkt, da sonst die Mehrdeutigkeiten zu groß werden und Missverständnisse entstehen, die das Lernen hemmen (Crossan, Inkpen 1995, S. 74-75). Auch Osland und Yaprak (1995) zeigen die Bedeutung der Komplementarität und weisen eine Homogenität der Partner zurück. Noch vorhandene Unterschiede bieten ein Potential, auf neuen Gebieten zu lernen, und neue Perspektiven zu entdecken, wodurch die Innovationsfähigkeit durch Synergieeffekte gesteigert wird (Osland, Yaprak 1995, S. 57-58). Dieselben Überlegungen ergeben sich auch bei der Forderung nach komplementären Ressourcen, die die Partner in die Kooperation einbringen (Harrison, Hitt et al. 2001, S. 679). Durch eine Verträglichkeit besitzen die Partner eine Wissensbasis, die sich nur zu einem gewissen Teil überschneidet, wodurch die Möglichkeit für die Unternehmen besteht, neues Wissen auf anderen Gebieten zu erlernen. Bei zu großen Unterschieden kann neues Wissen schlechter umgesetzt werden, sodass der Reiz des Lernens verloren geht (Inkpen 1998, S. 76). Auch im Bereich der Strategie und Fähigkeiten der Kooperationspartner ist eine Verträglichkeit notwendig, was ein effektives und effizientes Management sowie die Kombination von Wissen möglich macht und so das Lernen zwischen ihnen gewährleistet (Mowery, Oxley et al. 1996; Phoocharoon, Cuyvers et al. 2001). Eine zu starke Ähnlichkeit wird auch hier aufgrund des dadurch steigenden Konkurrenzdenkens abgelehnt (Rosenkopf, Almeida 2001 und Rosenkopf, Almeida 2003). Aus den vorangegangenen Betrachtungen lässt sich dabei nun folgende Hypothese ableiten. Hypothese 1.4: Je höher die strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner ist, desto höher ist der Wissenserwerb vom Kooperationspartner. Studie Stichprobe Kraatz (1998) 230 interorganisationale Netzwerke

Unabhängige Variable/n homogenes Netzwerk

Abhängige Variable/n Anpassung der Kernkompetenzen an Umwelterfordernisse Crossan, 40 nordamerikanischUnterschiede in den Grad des Lernens der Inkpen (1995) japanische Joint Ventures Fähigkeiten der Partner Kooperationspartner Hakansson, 2933 Strategische Allian- Ähnlichkeit und Unterschie- Stärkung und Erweiterung Kjellberg et zen innerhalb der Biotech- de der Produktpalette der Wissensbasis al. (1993) nologiebranche (Fortsetzung nächste Seite)

118

Studie Mowery, Oxley et al. (1996)

Stichprobe 792 bilaterale Allianzen mit mindestens einem amerikanischen Unternehmen Phoocharoon, 43 internationale Joint Cuyvers et al. Ventures zwischen asiati(2001) schen und europäischen Unternehmen Rosenkopf, 160 Allianzen in KaliforAlmeida nien (2001; 2003) Rindfleisch, 300 amerikanische UnterMoorman nehmen in 147 Produkt(2001) allianzen Ingham, 200 F&E-Partnerschaften Mothe (1998) mit 1260 Teilnehmern Lane, 85 pharmazeutisch-bioLubatkin technologische For(1998) schungs- und Entwicklungsallianzen

Herleitung des Untersuchungsmodells

Unabhängige Variable/n technologische Überschneidung der Kooperationspartner

Abhängige Variable/n Ausmaß des Lernens von technologischen Fähigkeiten des Kooperationspartners

Kongruenz der strategischen dynamische Lernfähigkeit Verbindung des internationalen Joint Ventures

technologische Distanz

Bildung von Wissen

Redundanz der Wissensbasen

Erlernen von Wissen

komplementäres Kapital

Aneignung von Wissen

Ähnlichkeit der Kompensationspraktiken und der organisatorischen Strukturen

interorganisationales Lernen

Tabelle 22: Studien zum Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Partner und dem Wissenserwerb vom Partner (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Ebenfalls weniger Beachtung fand bisher der Zusammenhang zwischen der Erfahrung der Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung, was sich in der Tabelle 23 widerspiegelt. Je sensitiver das Unternehmen gegenüber den Geschäftspraktiken des Partners ist, was einen Rückschluss auf den Erfahrungsschatz zulässt, desto größer ist das ausgebildete Commitment zur Kooperationsbeziehung. Diese Sensitivität verhilft dem Unternehmen, sich in den anderen hineinzudenken, wodurch weniger Reibungen entstehen und von opportunistischem Verhalten Abstand genommen wird (Skarmeas, Katsikeas et al. 2002). Vorhandene Erfahrungen mit Kooperationen lassen eine Zusammenarbeit weiterhin effektiver ablaufen und flexibler gestalten, da ein Verständnis für Kooperationen vorhanden ist. Die Unternehmen haben gelernt, für die Kooperation zu arbeiten, um erfolgreich zu sein, wodurch Commitment schneller aufgebaut werden kann (Blankenburg Holm, Eriksson et al. 1996). Somit verhilft die Erfahrung der Unternehmen mit Kooperationen, ihr Potential zu erkennen, und die Zusammenarbeit mit Wissen und Investitionen gezielter zu unterstützen, um das Kooperationsziel erreichen zu können. Durch das sich Einbringen in die Kooperation zeigen die Unternehmen ihr Commitment, welches durch diese Vorgehensweise viel schneller gegenseitig aufgebaut wird. Die Ergebnisse lassen sich in der folgenden Hypothese zusammenfassen.

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

119

Hypothese 1.5: Je größer die Erfahrung der Kooperationspartner ist, desto stärker ist die Selbstverpflichtung der Kooperationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung. Studie Parkhe (1993)

Stichprobe 342 leitende Angestellte aus 111 strategischen Allianzen Skarmeas, 606 Unternehmen aus Katsikeas et Käufer-Verkäufer-Bezieal. (2002) hungen Blankenburg 136 internationale KoopeHolm, rationen mit Zulieferern Eriksson et al. (1996) Ford (1984) 196 europäische Käufer in Käufer-Verkäufer-Beziehungen in internationalen industriellen Märkten

Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n Vergangenheit zwischen den Level des wahrgenommenen Kooperationspartnern opportunistischen Verhaltens

Sensitivität gegenüber den Geschäftspraktiken des Kooperationspartners Erfahrung mit Kooperationsbeziehungen

Commitment und Opportunismus des Partners gegenüber der Kooperation Commitment gegenüber der Kooperationsbeziehung

Wahrnehmung des wirtschaft- Wahrnehmung des Commitlichen und technischen Fach- ments der Zulieferer hinsichtkönnens des Zulieferers lich dem Markt und dem Kooperationspartner

Tabelle 23: Studien zum Zusammenhang zwischen der Erfahrung der Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

Mit einer ähnlichen Gewichtung wird der Zusammenhang zwischen der Erfahrung der Partner und dem Wissenserwerb vom Partner in der Kooperationsliteratur beleuchtet. In der Tabelle 24 sind empirische Studien zu diesem Sachverhalt aufgelistet. Der Erfahrungsschatz der Kooperationspartner wirkt sich dann positiv auf das Lernen aus, wenn es auch auf die jeweilige Zusammenarbeit anzuwenden ist (Arino, de la Torre et al. 2002, S. 211; Heimeriks, Duysters 2004, S. 6). Durch diese Erfahrungen können unter anderem die eigenen Fähigkeiten besser eingeschätzt werden und die Verhandlungsphase sowie das Management der Kooperation verlaufen reibungsfreier, sodass zusätzliche Ressourcen für das Lernen vorhanden sind (Inkpen 1998, S. 75). Dies ist vor allem dann der Fall, wenn die Erfahrung bei allen beteiligten Unternehmen vorhanden ist. Die Erfahrung unterstützt weiterhin die Ausweitung und Verstärkung der vorhandenen Wissensbasis, wenn die Kooperationserfahrungen übertragbar sind (Vanhaverbeke, Beerkens et al. 2004; Ingham, Mothe 1998), da sie helfen, gezielter neues Wissen zu erkennen, schneller zu erlernen, und auch im eigenen Unternehmen gewinnbringender umzusetzen (Lane, Salk et al. 2001). Daraus schlussfolgernd ergibt sich folgende Hypothese. Hypothese 1.6: Je größer die Erfahrung der Kooperationspartner ist, desto höher ist der Wissenserwerb vom Kooperationspartner.

120

Herleitung des Untersuchungsmodells

Studie Phoocharoon, Cuyvers et al. (2001)

Stichprobe 43 internationale Joint Ventures zwischen asiatischen und europäischen Unternehmen Vanhaverbeke, 116 Unternehmen in Beerkens et al. strategischen Technolo(2004) gieallianzen Ingham, Mothe 200 F&E-Partnerschaften (1998) mit 1260 Teilnehmern

Lane, Salk et al. (2001)

201 internationale Joint Ventures in Ungarn

Unabhängige Variable/n Erfahrung mit Konfliktlösungsstrategien

Abhängige Variable/n dynamische Lernfähigkeit der Kooperation

vergangene Einbeziehung von Unternehmen in technologiebasierte Allianzen Erfahrung mit innerbetrieblicher F&E und F&E-Partnerschaften Grad, zu dem das Geschäft des internationalen Joint Ventures eine Verbindung zu den Geschäften der ausländischen Partner besitzt

Auswertung der vorhandenen Wissensbasis

Aneignung von Wissen

Lernen von ausländischen Kooperationspartnern

Tabelle 24: Studien zum Zusammenhang zwischen der Erfahrung der Partner und dem Wissenserwerb vom Partner (eigene Darstellung)

Der letzte Zusammenhang für diese Basishypothese wird zwischen der Verträglichkeit der Unternehmenskulturen und der Selbstverpflichtung gegenüber der Beziehung betrachtet. Eine Sammlung empirischer Studien ist in Tabelle 25 dargestellt. Wenn die Kooperationspartner eine verträgliche Unternehmenskultur mitbringen oder kulturelle Unterschiede ausbalancieren können, steigt die Verständlichkeit unter den Kooperationspartnern, was zu einem höheren Commitment führt (Peterson, Shimada 1978, S. 804; Mehta, Larsen et al. 2006). Ist die Distanz zu groß, können personelle Bindungen nur schwer eingegangen werden (Luo 2001), da die Entwicklung des Austausches durch größere Probleme in der Kommunikation gebremst wird und Schwierigkeiten beim Aufbau von Vertrauen auftreten. Sind die Partner kulturell verträglich, besteht eine geringere Wahrscheinlichkeit von opportunistischem Verhalten (Lee 1998), da die Kooperationspartner dann nicht nur in der Lage sind, die unterschiedlichen Geschäftsphilosophien zu verstehen, sondern auch mit ihnen umzugehen, und Differenzen zu überwinden. Die Zusammenarbeit ist besser einschätzbar, sodass der Wille gestärkt wird, sich um die Kooperation zu kümmern, und spezifische Vermögensinvestitionen zu tätigen. Die Hypothese wurde allerdings nicht bestätigt (Skarmeas 2006). Dies kann daran liegen, dass die Fragestellung nach Vermögensinvestitionen als Indikator für das Commitment zu spezifisch ist. Kompatible Werte und Ansichten der Kooperationspartner führen weiterhin zu einem Sinn für Einigkeit und einer sich herausbildenden Interessengleichheit, was den Aufbau von wechselseitigem Commitment positiv beeinflusst (Sarkar, Echambadi et al. 2001a). Eine andere Studie betrachtet den entgegengesetzten Zusammenhang, indem die kulturelle Anpassung zwischen den Kooperationspartnern umso höher ausfällt, je

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

121

höher das Commitment in der Kooperationsbeziehung ist (Lin, Germain 1999). Im Kapitel 3.4.3 wurde allerdings die Bedeutung der Unternehmenskultur hervorgehoben. Dieser Zusammenhang beleuchtet hingegen die Kooperationskultur. Letztendlich kann nun folgende Hypothese abgeleitet werden. Hypothese 1.7: Je höher die Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner ist, desto stärker ist die Selbstverpflichtung der Kooperationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung. Studie Mehta, Larsen et al. (2006)

Luo (2001)

Lee (1998)

Skarmeas (2006)

Sarkar, Echambadi et al. (2001a) Lin, Germain (1999)

Stichprobe 480 Hersteller aus internationalen strategischen Allianzen zwischen Exporteuren und Distributoren 800 Manager von internationalen Joint Ventures in der Produktion in China 250 Unternehmen in strategischen Allianzen zwischen australischen Exporteuren und koreanischen Importeuren 1000 importierende Distributoren in Käufer-Verkäufer-Beziehungen

561 Lieferanten in Allianzen in der Anlagenindustrie aus 18 Ländern 143 Manager aus 74 amerikanisch-chinesischen internationalen Joint Ventures

Unabhängige Variable/n kulturelle Ähnlichkeit

Abhängige Variable/n Commitment

kulturelle Distanz zwischen den Kooperationspartnern

persönliche Bindung zwischen den Gate-Keepern der beteiligten Unternehmen Grad des Opportunismus des Partners aus dem Exportland

kulturelle Distanz vom Export- zum Importland

Grad der kulturellen Sensitivi- Grad des Opportunismus des tät des Exporteurs Exporteurs und Grad der Einbringung von spezifischen Vermögensteilen des Exporteurs kulturelle Kompatibilität wechselseitiges Commitment

beziehungsorientiertes Commitment

kulturelle Anpassung der Kooperationspartner

Tabelle 25: Studien zum Zusammenhang zwischen der Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Beziehung (eigene Darstellung)

5.3.2 Wirkung der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Outputfaktoren Basishypothese 2: Die partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren besitzen eine Wirkung auf die Outputfaktoren. In diesem Abschnitt werden die Einflüsse der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Outputfaktoren untersucht. Im Gegensatz zur ersten Basishypothese sind die nachfolgenden Zusammenhänge stärker Bestandteil der bisherigen Kooperationsforschung.

122

Herleitung des Untersuchungsmodells

Innerhalb einer Kooperation kommt es immer wieder zu Missverständnissen oder unvorhergesehenen Problemen, was Kooperationen zum Scheitern bringen kann. Erfahrung im Umgang mit Kooperationen kann dieser Entwicklung entgegenwirken (Inkpen, Ross 2001, S. 145), da sie hilft, die Zusammenarbeit besser zu managen, und wettbewerbliche Vorteile auszunutzen, wodurch die Scheiterungsrate herabgesetzt wird (Chatterjee 2002, S. 718; Koza, Lewin 1998, S. 258). Sie hilft weiterhin, die Gegenseitigkeit zu steigern (Kogut 1989, S. 196 und 184). So können aufgetretene Fragestellungen besser diskutiert und Lösungen gefunden werden, was zur Aufrechterhaltung der Kooperation führt (Schuler 2001, S. 26). Barkema, Bell et al. (1996) betonen die Bedeutung der Erfahrung mit internationalen Kooperationen, da so kulturelle Barrieren besser überwunden und die Langlebigkeit der Zusammenarbeit gesteigert werden können. Es erfolgte allerdings eine Ablehnung, da Erfahrungen mit einem speziellen Land nicht auf alle Länder übertragbar sind (Barkema, Bell et al. 1996, S. 163). Aus diesem Grund steht der Gewinn von allgemeiner Erfahrung mit Kooperationen im Vordergrund. Lu und Beamish (2006) betonen allerdings, dass ein gewisser Grad an Erfahrung dabei nicht überschritten werden sollte. Kooperationen laufen zumeist stabiler ab, wenn sich die Partner gegenseitig brauchen und so den Anreiz besitzen, die Zusammenarbeit fortzuführen. Bei einer stark ausgeprägten Erfahrung entfällt dieser Anreiz. Wegen der grundlegend hohen Bedeutung der Erfahrung beschränkt sich die Autorin dieser Arbeit allerdings auf den positiven Einfluss. Andere Studien untersuchen verschiedene Arten von Erfahrungen. Unternehmen mit einer umfangreichen Industrieerfahrung besitzen einen wettbewerblichen Vorteil und Wissen, was das Risiko einer Kooperation senkt. Durch Erfahrungen mit dem Ausland kann das erfahrene Unternehmen besonderes Wissen, Fähigkeiten und moderne Managementmethoden, speziell auf dieses Land angepasst, anwenden, wodurch das Risiko internationaler Kooperationen sinkt. Durch Erfahrungen mit dem Kooperationspartner sind die gegenseitigen Stärken und Schwächen bekannt, sodass der andere einschätzbarer ist, was wiederum das Risiko der Kooperation senkt (Luo 1996 und Luo 1997). Erfahrene Unternehmen bringen weiterhin sowohl ihr wirtschaftliches als auch ihr technisches Wissen in die Kooperation ein, geben wichtige Informationen weiter und können bei Problemen effizienter eingreifen, sodass das Auftreten von Konflikten minimiert und die Stabilität gesteigert wird (Ford 1984). Weitere Studien, die sich mit diesem Zusammenhang beschäftigen, sind in der Tabelle 26 aufgeführt, wodurch sich für diese Arbeit folgende Hypothese ergibt. Hypothese 2.1: Je größer die Erfahrung der Kooperationspartner ist, desto höher ist die Stabilität der Kooperationsbeziehung.

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

Studie Stichprobe Chatterjee 3167 Unternehmen in (2002) Allianzen des OnlineEinzelhandels Kogut 92 Joint Ventures in der (1989) Produktion in den USA Barkema, 13 holländische UnterBell et al. nehmen in ausländischen (1996) Joint Ventures Lu, 1117 internationale Joint Beamish Ventures in 43 Ländern, (2006) gegründet von 614 japanischen KMU Delios, 3080 japanische Joint Beamish Ventures (2001) Park, Rus- 204 Joint Ventures in der so (1996) elektronischen Industrie Sim, Ali 67 internationale Joint (2000) Ventures zwischen entwickelten und sich entwickelnden Ländern Luo (1996) 98 internationale Joint Ventures in der herstellenden Industrie in China

Unabhängige Variable/n Involvierung in ehemalige Kooperationen

123

Abhängige Variable/n Anstreben der Weiterführung der Kooperation

Erfahrung mit anderen KoGrad der Stabilität der Koopeoperationen ration Erfahrung mit ausländischen Langlebigkeit der Kooperation Kooperationen

Erfahrung mit dem ausländischen Land des Kooperationspartners

Langlebigkeit des internationalen Joint Ventures

multinationale Erfahrung des Unternehmens mit dem Joint Venture Erfahrungen mit Kooperationen Erfahrung der Kooperationspartner mit Joint Ventures

Überlebenswahrscheinlichkeit des Joint Ventures

Industrieerfahrung, Umfang der ausländischen/internationalen Erfahrung und Umfang der vergangenen Zusammenarbeit mit dem ausländischen Partner Larimo 728 internationale Joint internationale Erfahrung, spe(2002) Ventures, gegründet von zifische Erfahrung des Zielfinnischen Unternehmen landes, Erfahrung mit den in über 60 Ländern Kooperationsaktivitäten Ford 196 europäische Käufer Wahrnehmung des wirt(1984) in Käufer-Verkäufer-Be- schaftlichen und technischen ziehungen im internatio- Fachkönnens des Zulieferers nalen industriellen Markt durch den Käufer Luo (1997) 277 internationale Joint Erfahrungen mit den hergeVentures in China in der stellten Produkten Herstellerindustrie Barkema, 244 internationale Joint Erfahrung mit internationalen Shenkar et Ventures von 25 hollän- Tochterunternehmen, Erfahal. (1997) dischen Großunternehrung mit vorangegangenen men einheimischen Joint Ventures, Erfahrung mit vorangegangenen internationalen JVs Leonidou, 1500 Unternehmen in Alter der Organisation, Höhe Katsikeas Exportgeschäftsbezieder Exporterfahrung et al. hungen (2002)

Wahrscheinlichkeit zu scheitern

Stabilität des Joint Ventures

Risikoreduktion des internationalen Joint Ventures

Stabilität und Überleben des internationalen Joint Ventures

Grad an wahrgenommenen Konflikten durch den Käufer zwischen den Kooperationspartnern Risikoreduzierung

Langlebigkeit des Joint Ventures

Unterschied zwischen harmonischen und problematischen Beziehungen

Tabelle 26: Studien zum Zusammenhang zwischen der Erfahrung der Partner und der Stabilität der Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

124

Herleitung des Untersuchungsmodells

Auch der Zusammenhang zwischen der Erfahrung der Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung ist in der Literatur vielfach untersucht worden. Eine Auflistung empirischer Studien findet sich in der Tabelle 27. Die Kooperationserfahrung steigert die Managementfähigkeit der Unternehmen, was ein Absinken der Transaktionskosten und ein Ansteigen der Wahrscheinlichkeit des Erfolges und der Leistung der Kooperation bewirkt (Hitt, Dacin et al. 2000, S. 464; Arino, de la Torre et al. 2002, S. 211; Delios, Beamish 2004). Durch eine allgemeine Kooperationserfahrung können effektive Prozesse erkannt und komplexe Aktivitäten bewältigt werden, was zu einer besseren Realisierung der Ergebnisse führt (Sampson 2002, S. U2). Somit ist die Erfahrung vor allem in der Managementphase einer Kooperation ein wichtiger Stabilitätsfaktor, um eine leistungsfähige Zusammenarbeit realisieren zu können (Heimeriks, Duysters 2004, S. 7). Allerdings sollte auch hier ein gewisser Grad an Erfahrung nicht überschritten werden (Hoang, Rothaermel 2005, S. 332), damit die beteiligten Unternehmen offen für neue Alternativen sind und dadurch eine Leistungssteigerung erreichen können. Wegen der grundle-gend hohen Bedeutung der Erfahrung beschränkt sich diese Arbeit auf ihren positiven Einfluss. Des Weiteren zeigt sich, dass eine partnerspezifische Erfahrung nicht zur Leistungssteigerung beiträgt, da Kooperationen zumeist mit unterschiedlichen Partnern eingegangen werden. Dagegen hilft ein allgemeiner Erfahrungsschatz, unterstützend auf den Verlauf verschiedener Kooperationsarten einzuwirken, was zu einer höheren Leistung führt (Hoang, Rothaermel 2005). Wenn ein Unternehmen über kooperationsspezifisches Wissen verfügt, kann es weiterhin sowohl immateriellen als auch materiellen Nutzen aus der Zusammenarbeit ziehen. Ein gesteigertes Wissen auf den Gebieten der Partnersuche, dem Verhandlungsprozess, dem Management und dem Monitoring sowie in der Beendigung von kooperativen Beziehungen hilft, optimale personelle und organisatorische Entscheidungen zu treffen, wozu auch das Formulieren und die Kontrolle von realistischen und erreichbaren Zielen gehören. Der Partner kann außerdem besser und schneller eingeschätzt werden. All diese Aspekte erhöhen die Leistungsfähigkeit der Zusammenarbeit (Simonin, Helleloid 1993 und Simonin 1997). Fong, Tseng et al. (2004) sehen des Weiteren einen positiven Zusammenhang zwischen der Erfahrung mit internationalen Kooperationen und der Leistung, da aufgrund der Internationalität kulturelle Barrieren besser überwunden werden können. Es gab keine Bestätigung, da eine länderspezifische Erfahrung nicht bei jeder Kooperation anwendbar ist (Fong, Tseng et al. 2004), was wiederum die Bedeutung einer allgemeinen Kooperationserfahrung verdeutlicht. Besteht die Erfahrung bei allen Kooperationspartnern, führt dies zu einer gegenseitigen Unterstützung und vertrauensvollen Atmosphäre mit positivem Einfluss auf den Erfolg (Sim, Ali 1998), was zu folgender Hypothese führt.

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

125

Hypothese 2.2: Je größer die Erfahrung der Kooperationspartner ist, desto höher ist die Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung. Studie Sampson (2002)

Stichprobe 464 Allianzen der Forschung und Entwicklung in der Telekommunikation Hoang, 292 amerikanische F&ERothaermel Allianzen in den Branchen (2005) Pharmazie und Biotechnologie Soda, Usai et 501 Netzwerke aus TVal. (2004) Produktionen in Italien Müller, Her298 Unternehmen von statt (2003) Forschungs- und Entwicklungskooperationen in der Biotechnologiebranche Saxton (1997) 120 Allianzen (1994), 137 Allianzen (1995)

Lu, Beamish (2006)

1117 internationale Joint Ventures in 43 Ländern von 614 japanischen KMU Park, Kim 174 Unternehmen aus (1997) 158 amerikanisch-ausländischen Joint Ventures in der Elektronikindustrie Bucklin, 493 Unternehmen von Sengupta Marketingallianzen aus (1993) der Computer- und Halbleiterindustrie Delios, Bea3080 Joint Ventures von mish (2001) 641 japanischen Unternehmen Makino, Delios 558 japanische herstellen(1996) de Joint Ventures in Südost- und Ostasien Delios, Bea27974 ausländische Joint mish (2004) Ventures von japanischen Unternehmen in 135 Ländern Ritter, 741 deutsche UnternehGemünden men in Kooperationen (2004) und Ritter, Gemünden (2003) Simonin, Hel- 1000 Unternehmen in leloid (1993) internationalen strategiund Simonin schen Allianzen (1997)

Unabhängige Variable/n Erfahrung mit Allianzen

Abhängige Variable/n Profit der Kooperation

allgemeine und partnerspe- Kooperationsleistung zifische Kooperationserfahrung

Erfahrung mit Netzwerkab- Netzwerkleistung brüchen Kooperationserfahrung der Effizienz der Kooperation Partner miteinander

bereits eingegangene Kooperationen mit dem Partner Erfahrung mit dem Land des Kooperationspartners

Kooperationsergebnisse

Erfahrung mit vorangegangenen Kooperationen

abnormale Rendite

Rentabilität des Joint Ventures

Länge und Stabilität verEffektivität der Kooperation gangener geschäftlicher Beziehungen zwischen den Unternehmen multinationale Erfahrung Profit des Joint Ventures des Unternehmens mit Joint Ventures Dauer der Erfahrung des Leistung des Joint Ventures ausländischen Partners mit dem Kooperationsland Erfahrung mit der erfolgLeistung des aktuellen Joint reichen Etablierung von Ventures Joint Ventures

Grad der Netzwerkkompetenz und der technologischen Kompetenz

Grad des Innovationserfolges

Level an kooperativem Wissen

Level an materiellem und immateriellem Nutzen aus der Kooperation

(Fortsetzung nächste Seite)

126

Herleitung des Untersuchungsmodells

Studie Stichprobe Blankenburg 136 internationale KoopeHolm, rationen zwischen ZulieEriksson et al. ferern und ihren Kunden (1996) Glaister, 203 englische UnternehBuckley (1999) men in internationalen Allianzen mit Partnern aus Westeuropa, den USA und Japan Lasserre 1015 westliche Manager (1999) in Joint Ventures in der asiatischen Pazifikregion Larimo (2003) 98 internationale Joint Ventures in asiatischen Ländern, gegründet durch finnische Unternehmen Luo (1996) 98 internationale Joint Ventures in der herstellenden Industrie in China

Fong, Tseng et al. (2004)

Sampson (2005)

Müller, Herstatt (2004)

202 internationale Joint Ventures in der Produktion in Taiwan 487 Unternehmen aus 464 F&E-Allianzen in der Telekommunikationsindustrie aus 34 Nationen 298 Unternehmen in F&EKooperationen in der Biotechnologiebranche 226 Manager in Allianzen

Lambe, Spekman et al. (2002) Zollo, Reuer et 262 Unternehmen in 445 al. (2002) Strategischen Allianzen der Biotechnologie und der Pharmazie

Caloghirou, Hondroyiannis et al. (2003) Luo (1997)

Child, Yan (2003)

568 Unternehmen in 636 F&E-Partnerschaften in Europa 277 internationale Joint Ventures in China in der Herstellerindustrie 67 herstellende internationale Joint Ventures in China

Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n Verständnis über Koopera- Profit der Kooperationsbetionsbeziehungen ziehung

vorangegangene Koopera- Leistung der Allianz tionsbeziehungen

Erfahrung mit Joint Ventures in Asien

wahrgenommene Zufriedenheit der westlichen Manager

spezifische Erfahrung über Leistung des internationalen das Zielland der Koopera- Joint Ventures tion

Umfang der Industrieerfahrung, Umfang der ausländischen/internationalen Erfahrung des lokalen Partners und Umfang der vorangegangenen Zusammenarbeit mit dem ausländischen Partner Erfahrung mit internationalen Joint Ventures

Profit des Joint Ventures, Return on Investment und lokale Marktexpansion

Erfahrung mit Allianzen

Nutzen aus der Kooperationsbeziehung

gesamte Leistung des internationalen Joint Ventures

Kooperationserfahrung der Effizienz Partner miteinander

Grad der gemeinsamen Allianzkompetenz

Grad des gemeinsamen Allianzerfolgs

Anzahl der vorangegangenen Allianzen allgemein, in der gleichen Technologie und mit dem gleichen Partner ähnliche Aktivitäten der Kooperation wie im Unternehmen hergestellte Produkte in der Kooperation wie im Unternehmen Erfahrungen mit internationalen Geschäften und internationalen Joint Ventures

Leistung der aktuellen Allianz

Erfolg der Kooperation bei der Erreichung und dem Übertreffen der Gesamtziele Return on Investment und die Expansion auf dem lokalen Markt der Kooperation Grad der Leistung der Kooperation

(Fortsetzung nächste Seite)

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

Studie Stichprobe Sim, Ali (1998) 59 internationale Joint Ventures von entwickelten und sich entwickelnden Ländern Lane, Salk et 78 ungarische internatioal. (2001) nale Joint Ventures

Unabhängige Variable/n Erfahrung der Kooperationspartner

127

Abhängige Variable/n Erfolg des Joint Ventures

Kompetenz hinsichtlich des Leistung Trainings und der Personalentwicklung

Tabelle 27: Studien zum Zusammenhang zwischen der Erfahrung der Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Um die Leistungsfähigkeit der Kooperation zu steigern, ist eine gewisse strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner notwendig. Eine Auflistung empirischer Studien zu diesem Zusammenhang findet sich in der Tabelle 28. Diese Überlegung unterstützen Goerzen und Beamish (2005). Zu große Unterschiede zwischen den Partnern führen zu Spaltungen und Missverständnissen, wodurch der Austausch von Wissen erschwert wird. Des Weiteren kann es zu Missvertrauen und Disharmonie kommen, da unterschiedliches Vokabular und Ziele vorhanden sind, was die Leistungsfähigkeit der Kooperation hemmt (Goerzen, Beamish 2005, S. 334). Aus diesem Grund steigert ein vorhandener strategischer, organisatorischer und finanzieller Fit der Partner den Grad des Kooperationserfolges (Schuler 2001, S. 25). McIntyre, Thomas et al. (2004) untersuchen denselben Zusammenhang, allerdings nur mit einer strategischen Synergie. Die Ablehnung der Hypothese zeigt, dass die Strategie zwar wichtig ist, aber während des Kooperationsverlaufes nicht allein für ein Ansteigen der Leistung verantwortlich ist, sondern ein Zusammenspiel verschiedener Fit-Kriterien (McIntyre, Thomas et al. 2004, S. 38 und 42). Bei der Auswahl eines geeigneten Partners sollten Aspekte wie konfliktäre Ziele, konträre Ansichten und Managementsysteme vermieden werden. Die Kompatibilität der Ziele der Kooperationspartner stellt zum Beispiel sicher, dass die Unternehmen wirklich zusammenarbeiten und in keiner direkten Konkurrenz stehen. Aus diesem Grund werden Probleme oder Schwierigkeiten effizienter gelöst, was positiv auf die Leistung einer Zusammenarbeit wirkt (Wang, Wee et al. 1999, S. 300 und 302-303). Durch ein strukturelles Fit passen die Unternehmen besser zusammen, wodurch Missverständnisse und strukturelle Konflikte verringert werden können. Zu den strukturellen Merkmalen zählen unter anderem die Unternehmensgröße, die Marktstellung, das Image in der Branche, das finanzielle Potential sowie die technologische Ausrichtung (Raffée, Eisele 1994). Durch die angestrebte Verträglichkeit besteht die Möglichkeit einer Synergiegewinnung, was zu einem Wettbewerbsvorsprung und damit auch zu einem Leistungsgewinn führen kann (Harrison, Hitt et al. 2001, S. 679; Palmer 2002; Wolff, Reed 2000). Eine zu starke Ähnlichkeit kann sich

128

Herleitung des Untersuchungsmodells

negativ auswirken, da keine neuen Ideen in die Kooperation einfließen und somit die Leistungssteigerung gehemmt wird (Saxton 1997). Dies zeigt sich auch in einer anderen Studie, die effektive Kooperationen mit einer hohen Ähnlichkeit in der Industrie der Partner begründen. Diese Hypothese konnte nicht bestätigt werden. Die Autoren begründen dies damit, das eine hohe Ähnlichkeit zumeist ein Konkurrenzverhalten entstehen lässt, was sich negativ auf die Leistung auswirkt (Zeira, Newburry et al. 1997). Das zeigt wiederum, dass sowohl eine zu starke Ähnlichkeit als auch Unterschiede einen negativen Effekt ausüben. Asymmetrische Partner bewerten die Aktivitäten des anderen unterschiedlicher und agieren auch anders, was die Leistungserbringung in der Zusammenarbeit stört (Harrigan 1988), woraus sich zusammenfassend folgende Hypothese ergibt. Hypothese 2.3: Je höher die strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner ist, desto höher ist die Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung. Studie Stichprobe Cui, Ball et al. 47 britische und 35 chine(2002) sische Manager von 31 britisch-chinesischen Joint Ventures Zentes, Swo- 800 Unternehmen des boda (1999) produzierenden und verarbeitenden Gewerbes in Kooperationen Goerzen, Bea- 580 Joint Ventures mish (2005) McIntyre, 252 Einzelhändler in Thomas et al. Lizenzkooperationen der (2004) Benzinindustrie Wang, Wee et 35 Unternehmen in 132 al. (1999) Sino-Singapur-Joint-Ventures Raffée, Eisele 416 deutsche Industrieun(1994) ternehmen in Joint Ventures Volery, Mensik 132 KMU mit Koopera(1998) tionen Saxton (1997) 120 Allianzen (1994) und 137 Allianzen (1995) Hill, Hellriegel 31 Joint Ventures zwi(1994) schen amerikanischen und europäischen Unternehmen aus der Ölbranche Bucklin, 493 Unternehmen in MarSengupta ketingallianzen der Com(1993) puter- und Halbleiterindustrie

Unabhängige Variable/n strategischer und Managementfit

Abhängige Variable/n Erfolg der Kooperation

Fit zwischen den Partnern

Zielerreichung der Kooperation

Unterschiedlichkeit der Kooperationspartner Bewertung der strategischen Synergie

wirtschaftliche Leistung

Zusammenpassen der Kooperationspartner

Zufriedenheit mit der Kooperation

strukturelle Ähnlichkeit

Joint-Venture-Erfolg

wahrgenommene Effektivität der Beziehung

Grad der Gemeinsamkeit Erfolg der Kooperation der Ziele und der Strategie Ähnlichkeiten zwischen den Ergebnisse der Allianz Kooperationspartnern Komplementarität der Kom- Leistung petenzen der Kooperationspartner

organisatorische Kompatibi- Effektivität der Kooperation lität zwischen den Unternehmen

(Fortsetzung nächste Seite)

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

Studie Stichprobe Palmer (2002) 671 Mitglieder aus 13 Kooperationsassoziationen Kale, Anand 59 internationale Joint (2001) Ventures von indischen Unternehmen Wolff, Reed 74 inländische Joint Ven(2000) tures Chang, Park 661 koreanische Unter(2005) nehmen in Produktionskooperationen in China Zeira, 292 internationale Joint Newburry et Ventures in Ungarn al. (1997) Lasserre 1015 westliche Manager in (1999) Joint Ventures in der asiatischen Pazifikregion Zeira, Parker 81 leitende Angestellte in (1995) 170 internationalen Joint Ventures in Amerika Müller, Her298 Unternehmen in F&Estatt (2004) Kooperationen in der Biotechnologiebranche Jap, Anderson 400 Supply-Beziehungen (2003) Caloghirou, 568 Unternehmen in 636 Hondroyiannis F&E-Partnerschaften in et al. (2003) Europa Harrigan 895 strategische Allianzen (1988) in 23 Ländern Yeheskel, 140 internationale Joint Zeira et al. Ventures (2001)

129

Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n verschiedene Hintergründe Effektivität der Kooperation der Kooperationspartner Komplementarität der einge- Leistung des Joint Ventures brachten Ressourcen

Komplementarität der Ressourcen in einem JV Kooperationspartner aus derselben Industrie

Leistung der Kooperationspartner Stärke der Netzwerkexternalitäten

dieselbe Schlüsselindustrie Effektivität des Joint Ventures

strategisches Fit

wahrgenommene Zufriedenheit der westlichen Manager

Kompatibilität der Ziele, Effektivität des internationaÄhnlichkeit der Industrie und len Joint Ventures der Reputation Unterschiede in der Unter- Effizienz nehmensgröße

Kongruenz der Ziele

Ergebnisse des Austausches Komplementarität der Erfolg hinsichtlich der ErRessourcen und der reichung und Übertreffen der Fähigkeiten der Partner Gesamtziele der Partner Asymmetrien zwischen den Erfolg der Kooperation Kooperationspartnern Unähnlichkeit in der Größe, Effektivität des internationain den Organisationszielen, len Joint Ventures in der Industrie und im Ownership Sim, Ali (1998) 67 internationale Joint Unterschiede der Größen Erfolg des Joint Ventures Ventures von entwickelten und Komplementarität der und sich entwickelnden Beiträge der KooperationsLändern partner Sarkar, 561 Lieferanten in Allian- Ressourcen- und operatio- Projekt- und strategische Echambadi et zen der Anlagenindustrie nale Komplementarität Leistung al. (2001a) in 18 Ländern zwischen den Partnern

Tabelle 28: Studien zum Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Partner und der Leistungsfähigkeit der Beziehung (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Empirische Studien zum Zusammenhang zwischen der Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Partner und der Stabilität der Beziehung finden sich in Tabelle 29. Kooperationskonflikte entstehen eher, wenn die Kooperationspartner entweder eine unterschiedliche Länder- oder auch Unternehmenskultur aufweisen (Makino, Beamish 1999, S. 22). Ernsthafte Probleme, die das Bestehen der Kooperation ge-

130

Herleitung des Untersuchungsmodells

fährden, treten weiterhin bei zu großen Unterschieden in den kulturellen Werten, der Sprache, den sozialen Strukturen und dem Lebensstil der beteiligten Kooperationspartner auf. Diese Problematik verstärkt sich noch, je enger die Unternehmen miteinander arbeiten (Rondinelli, Black 2000, S. 95). Wenn die Partner aufgrund von unterschiedlichen kulturellen Hintergründen die Aufgaben, die Ergebnisse und die Verantwortlichkeiten unterschiedlich interpretieren, kommt es zu Missverständnissen sowie Rollenmehrdeutigkeiten, wobei dieses wahrgenommene inkompatible Verhalten die Stabilität der Kooperation gefährdet und Konflikte hervorruft (Cui, Ball et al. 2002, S. 344 und 347). Somit ist eine gewisse Verträglichkeit notwendig (Cui, Ball et al. 2002, S. 345; Werther 1998, S. 341). Aufgrund der kulturellen Distanz nimmt außerdem die Komplexität zu, eine Kooperation zu managen, wodurch die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns steigt (Makino, Beamish 1998, S. 810). Die Verträglichkeit von Kulturen ist besonders bei internationalen Kooperationen schwierig, da der Managementstil, die Werte und die Ziele der Unternehmen Unterschiede aufweisen können, wodurch es zu Kommunikationsproblemen kommen kann. Aus diesen Gründen ist die Langlebigkeit von Kooperationen herabgesetzt (Hennart, Zeng 2002). Bei kulturellen Unterschieden fehlt weiterhin eine gemeinsame Basis, die zu einer gesteigerten Verhaltensunsicherheit führt. Daraus resultierend beschränken sich die Unternehmen vor allem auf schriftliche Vereinbarungen und gesetzliche Regelungen, um Konflikte zu umgehen, was sich eher negativ auf die Problemlösung innerhalb der Kooperation auswirkt (Lin, Germain 1998). Die Distanz der Unternehmen ist somit in problematischen Geschäftsbeziehungen höher, als in Harmonischen. Dabei werden Aspekte wie Werte, Normen und Einstellungen der Unternehmen beleuchtet. Treten kulturelle Distanzen auf, kommt es zu einer schwerwiegenden Schwäche hinsichtlich des Verständnisses gegenüber dem Kooperationspartner (Leonidou, Katsikeas et al. 2002). Bereits im theoretischen Teil dieser Arbeit wurde die Bedeutung der Unternehmenskulturen höher eingeschätzt, als Länder- oder Kooperationskulturen, wodurch sich zusammenfassend folgende Hypothese ableiten lässt. Hypothese 2.4: Je höher die Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner ist, desto höher ist die Stabilität der Kooperationsbeziehung. Studie Makino, Beamish (1998) Barkema, Bell et al. (1996)

Stichprobe 737 japanische Joint Ventures in Asien

Unabhängige Variable/n kulturelle Distanz

Abhängige Variable/n Wahrscheinlichkeit des Fortbestandes der Kooperation

ausländische Joint Ventures von 13 holländischen Unternehmen

kulturelle Distanz

Langlebigkeit der Kooperation

(Fortsetzung nächste Seite)

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

Studie Lee, Beamish (1995) Hennart, Zeng (2002) Barkema, Vermeulen (1997)

Stichprobe 108 Produktions-Joint Ventures, gegründet durch koreanische Unternehmen 97 Joint Ventures mit japanischen Unternehmen 228 internationale Joint Ventures von 25 holländischen Unternehmen

Unabhängige Variable/n wenig entwickelte Länder versus entwickelte Länder

Herkunft aus unterschiedlichen Ländern Unterschiede in der Unsicherheitsvermeidung und der Langzeitorientierung zwischen den Partnern Kashlak, 159 Serviceallianzen ameri- kulturelle Distanz zwischen Chandran et kanischer Unternehmen in den Ländern al. (1998) der Telekommunikation Lin, Germain 143 Manager in 74 ameri- kulturelle Ähnlichkeit (1998) kanisch-chinesischen internationalen Joint Ventures Chen, Bog- 40 Joint Ventures mit chi- kulturelle Ähnlichkeit gs (1998) nesischen Unternehmen Sim, Ali 67 internationale Joint Ven- Multinationalität der Koope(2000) tures zwischen entwickel- rationspartner und psychiten und sich entwickelnden sche Distanz zwischen den Ländern in Bangladesch Ländern der Unternehmen Park, 430 Joint Ventures in der kulturelle Distanz der HerUngson elektronischen Industrie kunftsländer der Partner (1997) Skarmeas 1000 importierende Unter- Grad der kulturellen Sensi(2006) nehmen in Käufer-Verkäu- tivität des Exporteurs fer-Beziehungen LaBahn, Ha- 1199 amerikanische SeSensitivität hinsichtlich der rich (1997) niorangestellte und 785 inländischen Geschäftsmexikanische Distributoren praktiken in Handelsbeziehungen und 375 mexikanische Hersteller Barkema, 244 internationale Joint kulturelle Distanz der HerShenkar et Ventures von 25 holländi- kunftsländer der Partner al. (1997) schen Unternehmen Leonidou, 1500 amerikanische ProDistanz der KooperationsKatsikeas et duzenten in Exportgepartner al. (2002) schäftsbeziehungen

131

Abhängige Variable/n Stabilitätsrate

Langlebigkeit des Joint Ventures Überleben des Joint Ventures

Grad der Gegenseitigkeit zwischen den Partnern

Problemlösung

Langfristigkeit der Kooperation

Joint Venture Stabilität

Wahrscheinlichkeit des Auflösens

Grad der funktionalen Konflikte innerhalb der Beziehung Konflikte zwischen den Geschäftspartnern

Langlebigkeit des Joint Ventures

harmonische versus problematische Beziehung

Tabelle 29: Studien zum Zusammenhang zwischen der Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Partner und der Stabilität der Kooperationsbeziehung (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

5.3.3 Wirkung der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Prozessfaktoren Basishypothese 3: Die Abstimmungskriterien der Kooperation besitzen eine Wirkung auf die Prozessfaktoren. Der Einfluss der Abhängigkeit der Partner auf das Vertrauen in den Partner wurde innerhalb der Kooperationsforschung etwas häufiger betrachtet (Tabelle 30).

132

Herleitung des Untersuchungsmodells

Handfield und Bechtel (2002) stellen den Zusammenhang auf, dass sich eine einseitige Abhängigkeit negativ auf den Vertrauensaufbau auswirkt. Diese Hypothese wurde abgelehnt, da eine Einseitigkeit kein Problem ist, wenn es der abhängigere Partner akzeptiert und der andere die Situation nicht ausnutzt (Handfield, Bechtel 2002). Ansonsten führen Asymmetrien hinsichtlich der gegenseitigen Abhängigkeit zwischen den Partnern zu einem sinkenden Vertrauen. Der weniger abhängige Kooperationspartner besitzt weniger Motivation, Konflikte innerhalb der Kooperation zu verhindern. Des Weiteren erleidet er bei opportunistischem Verhalten des abhängigeren Partners eher weniger Schaden, als wenn er sich im Gegenzug opportunistisch verhält. Somit ist Vertrauen in einer solchen Beziehung nicht sehr stark ausgeprägt (Kemp 1999). Außerdem kommt es bei einer unterschiedlichen Abhängigkeit fast automatisch zur Nutzung dieses Machtpotentials, wodurch das Vertrauen weniger stark aufgebaut werden kann. Der stärker abhängigere Partner baut Sicherheiten ein, um sich zu schützen. Dieselbe Vorgehensweise ergibt sich, wenn die Kooperationspartner unabhängig voneinander sind, da sie keine Hindernisse haben und problemlos die Kooperation verlassen können, wobei sich auch hier das Vertrauen schwerer entwickelt (Sivadas, Dwyer 2000; Kemp, Ghauri 2001). Durch eine gegenseitige Abhängigkeit gibt es für die Unternehmen kaum Motivation, sich opportunistisch zu verhalten, negative Taktiken anzuwenden, oder zwanghafte Macht zu gebrauchen, da beide Partner gleichermaßen viel zu verlieren haben. Des Weiteren sind sie von den wertvollen Beiträgen des anderen abhängig, wodurch die Barriere negativen Verhaltens sehr hoch ist. Es entsteht eher das Bestreben, die Kooperation aufzubauen, beizubehalten, und möglicherweise auch zu vertiefen. Diese Umstände steigern das gegenseitige Vertrauen (Kumar, Scheer et al. 1995a). Aus den Überlegungen kann nun folgende Hypothese abgeleitet werden. Hypothese 3.1: Je stärker die Abhängigkeit der Kooperationspartner ist, desto größer ist das Vertrauen in den Kooperationspartner. Studie Handfield, Bechtel (2002) Kemp (1999)

Sivadas, Dwyer (1998) Sivadas, Dwyer (2000)

Stichprobe 500 Beschaffungsmanager in Kooperationen mit Zuliefererunternehmen 319 Joint Ventures mit 393 holländischen Kooperationspartnern 718 Unternehmen in Allianzen der Halbleiterbranche 350 amerikanische Unternehmen in Allianzen der Halbleiterindustrie

Unabhängige Variable/n wahrgenommene Abhängigkeit vom Kooperationspartner Asymmetrie der gegenseitigen Abhängigkeit

Abhängige Variable/n Vertrauen des Kooperationspartners

gegenseitige Abhängigkeit

kooperative Kompetenz in einer Allianz für eine neue Produktentwicklung (Vertrauen) Kooperationskompetenz (Vertrauen)

gegenseitige Abhängigkeit der Kooperationspartner

Vertrauen

(Fortsetzung nächste Seite)

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

Studie Stichprobe Kemp, 78 holländische UnternehGhauri men in 242 Joint Ventures (2001) Kumar, 1640 Automobilhändler in Scheer et Kooperationen al. (1995a) Geyskens, 24 empirische Studien Steenkamp über Kooperationen et al. (1998)

133

Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n Asymmetrie der gegenseiti- Grad des Vertrauens gen Abhängigkeit

gesamte gegenseitige Ab- Vertrauen hängigkeit, Asymmetrie der gegenseitigen Abhängigkeit eigene Abhängigkeit Vertrauen

Tabelle 30: Studien zum Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und dem Vertrauen in den Kooperationspartner (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Etwas weiter verbreitet ist die Betrachtung des Zusammenhangs zwischen der Abhängigkeit der Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Beziehung. Eine zusammenfassende Übersicht über empirische Studien ist in Tabelle 31 aufgeführt. Sind die Kooperationspartner zum Beispiel von den Produkten der Kooperation abhängig, steht dies positiv mit dem Willen in Verbindung, Anpassungen für die Zusammenarbeit vorzunehmen (Metcalf, Frear et al. 1990). Auch senkt die Abhängigkeit die Wahrscheinlichkeit von opportunistischem Verhalten, da die Konsequenzen einer beendeten Kooperation zu hoch für die Partner sind, weil wichtige Informationen und Materialien verloren gehen, auf die die Unternehmen angewiesen sind. Bei einer geringen Abhängigkeit besteht hingegen die Möglichkeit, die Kooperation ohne große Nachteile zu beenden, und auf andere Unternehmen zuzugehen (Provan, Skinner 1989). Bei einer hohen gegenseitigen Abhängigkeit gibt es diese Alternativen nicht, sodass das Bemühen stärker ist, die Kooperation aufrechtzuerhalten, und Mitglied dieser Kooperation zu sein, wodurch das Commitment gegenüber der Kooperationsbeziehung ansteigt (Young, Olk 1994). Besonders deutlich wird dieser Zusammenhang in der Automobilindustrie, in der eine gegenseitige Abhängigkeit nichts Außergewöhnliches ist, da die Hersteller auf bestimmte Produkte und Komponenten angewiesen sind und die Zulieferer auf die Abnahme dieser individuell angepassten Produkte. Diese starke Verbundenheit bewirkt, dass Vorkehrungen, Anpassungen und Investitionen getroffen werden, um das Auftreten möglicher Probleme von vornherein klein zu halten, was ein Zeichen für den Aufbau von Commitment ist (Bensaou, Anderson 1999). Eine andere Studie zeigt den entgegengesetzten Zusammenhang auf, dass ein Commitment ein Ansteigen der Abhängigkeit bewirkt (Blankenburg Holm, Eriksson et al. 1999). Natürlich ist nachvollziehbar, dass das Commitment, welches sich in der Tätigung von spezifischen Investitionen widerspiegelt, die Abhängigkeit erhöht, da der Verlust bei einer vorzeitigen Beendigung der Kooperation damit sehr hoch wäre. Allerdings tätigen Unternehmen erst dann Investitionen, wenn das Risiko für sie annehmbar ist, also bereits eine gewisse anfängliche Ab-

134

Herleitung des Untersuchungsmodells

hängigkeit zwischen den Partnern vorhanden ist. Durch eine bestehende gegenseitige Abhängigkeit wird weiterhin die Unsicherheit in der Kooperation für die beteiligten Unternehmen gesenkt, sodass eher Ressourcen eingebracht werden, da das Risiko eines Ausnutzens vom Partner geringer ist, weil sie aufeinander angewiesen sind. Der dadurch entstehende stärkere Wille, in die Kooperation zu investieren, ist ein Zeichen von Commitment (Kim, Oh 2002). Die getätigten Überlegungen sind in der folgenden Hypothese zusammengefasst. Hypothese 3.2: Je stärker die Abhängigkeit der Kooperationspartner ist, desto stärker ist die Selbstverpflichtung der Kooperationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung. Studie Wetzels, de Ruyter et al. (1998)

Metcalf, Frear et al. (1990)

Stichprobe 1988 Kooperationen zwischen holländischen Ausrüstungsherstellern und industriellen Kunden 68 Käufer und 48 Verkäufer von kommerziellen Flugzeugmaschinen in Kooperationen 800 Händler in nationalen Kooperationen

Provan, Skinner (1989) Young, Olk 256 Unternehmen von (1994) strategischen F&E-Allianzen der USA Geyskens, Analyse empirischer StuSteenkamp dien von Absatzbezieet al. (1999) hungen Bensaou, 447 Käufer-Zulieferer-BeAnderson ziehungen in der Automo(1999) bilindustrie in den USA und Japan Blankenburg europäische Zulieferer aus Holm, 159 Zulieferer-KundenEriksson et Netzwerken al. (1999) Kumar, 1640 Automobilhändler in Scheer et al. Kooperationen (1995a) Kim, Frazier 1000 Lieferanten (1997)

Unabhängige Variable/n Abhängigkeit

Abhängige Variable/n affektives und kalkulatives Commitment

wahrgenommene Produkt- Willen der Kooperationspartbedeutung aus der Koope- ner, Anpassungen vorzunehration men

opportunistisches Verhalten des Händlers

Abhängigkeit des Händlers vom Zulieferer

Abhängigkeit von der Kooperation

Commitment gegenüber der Kooperation

Grad der eigenen Abhängigkeit

Verwendung von Versprechen durch den Kooperationspartner

architektonische gegensei- Grad der spezifischen Investitige Abhängigkeit, Grad der tionen Substanz der Geschäftsbeziehung gegenseitiges Commitment gegenseitige Abhängigkeit zwischen den Partnern

Asymmetrie und gleiche gegenseitige Abhängigkeit in der Zusammenarbeit Abhängigkeit des Lieferanten, spezifische und motivbasierte Investition des Lieferanten

Commitment

verhaltensorientiertes und fortdauerbasiertes Commitment, Abhängigkeit des Lieferanten

(Fortsetzung nächste Seite)

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

Studie Geyskens, Steenkamp et al. (1996)

Kim, Oh (2002)

Stichprobe 1640 amerikanische und 1600 niederländische Automobilhändler in Marketingkooperationen 1000 amerikanische und 420 japanische Hersteller industrieller Produkte in Marketingkooperationen

135

Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n totale und asymmetrische affektives, kalkulatives Commitgegenseitige Abhängigkeit ment beider Kooperationspartner

totale gegenseitige Abhängigkeit in der Zusammenarbeit

Commitment des Lieferanten

Tabelle 31: Studien zum Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Kaum Beachtung findet bisher der Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und dem Wissenserwerb vom Partner, was sich auch in der Zusammenstellung bisheriger empirischer Studien in Tabelle 32 zeigt. London, Rondinelli et al. (2004) zeigen, dass je komplexer und gegenseitiger die Abhängigkeit der Kooperationspartner ist, desto größer ist auch das Potential, innerhalb der Kooperation zu lernen (London, Rondinelli et al. 2004, S. B5). Aufgrund der hohen gegenseitigen Abhängigkeit besteht die Notwendigkeit, dass das Lösen der Kooperationsaufgabe sowie die damit verbundenen Probleme in einer gemeinsamen Anstrengung geschehen müssen. Diese angestrebte Interaktion begünstigt die Lerngelegenheiten, da aufeinander angewiesene Unternehmen auch implizites Wissen besser übertragen, was die Chance des Lernens erhöht (Sobrero, Roberts 2001). Benötigen die Partner weiterhin gegenseitig das Wissen und Können des anderen, kommt es verstärkt zu einem zwischenbetrieblichen Lernen, da das Risiko geringer ist, dass einer der Partner die Kooperation verlässt oder dem Partner schadet, wodurch Informationen offener ausgetauscht werden. Eine andere Studie stellt allerdings den Zusammenhang auf, dass wenn die Partner auf spezielles Wissen des anderen angewiesen sind, ein negativer Effekt auf das Lernen zu verzeichnen ist. Diese Hypothese wurde abgelehnt (Lane, Lubatkin 1998). Auch bei benötigtem spezialisiertem Wissen kann Lernen entstehen, wenn die Abhängigkeit gegenseitig ist. Zusammenfassend zeigt sich somit, dass eine gegenseitige Abhängigkeit einen positiven Einfluss auf das Lernen in der Kooperation besitzt, was zu folgender Hypothese führt. Hypothese 3.3: Je stärker die Abhängigkeit der Kooperationspartner ist, desto höher ist der Wissenserwerb vom Kooperationspartner.

136

Studie Sobrero, Roberts (2001)

Stichprobe 50 Produktentwicklungskooperationen von Haupthaushaltsgeräteherstellern und Zulieferern Lane, 22 biotechnologische und Lubatkin 48 pharmazeutische Unter(1998) nehmen in 85 Forschungsund Entwicklungsallianzen

Herleitung des Untersuchungsmodells

Unabhängige Variable/n gegenseitige Abhängigkeit der Kooperationsaufgaben

Abhängige Variable/n Lerngelegenheiten in der Kooperationsbeziehung

Relevanz der Wissensbasis zwischenbetriebliches Lernen und des spezialisierten Wissens des Unternehmens

Tabelle 32: Studien zum Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und dem Wissenserwerb vom Kooperationspartner (eigene Darstellung)

Eine ähnliche Argumentation kann angeführt werden, wenn es sich um den Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation zwischen den Kooperationspartnern handelt. Auch diese Hypothese fand bisher wenig Beachtung in der Kooperationsforschung. Eine Zusammenfassung empirischer Studien zu dieser Thematik ist in der Tabelle 33 dargestellt. Sind die Kooperationspartner gegenseitig auf die Ressourcen des anderen angewiesen, kommt es auch zu einer gesteigerten Kommunikation. Denn erst durch die Abhängigkeit der Unternehmen ergibt sich die Notwendigkeit zu kommunizieren, da die Ressourcen benötigt werden, um die Aufgaben innerhalb der Kooperation und innerhalb der einzelnen Unternehmen zu realisieren (Van de Ven, Walker 1984, S. 601). Dies ändert sich bei einer minimalen oder asymmetrischen Abhängigkeit, da sich zum Beispiel der abhängigere Kooperationspartner aufgrund seiner bestehenden größeren Verletzbarkeit vor dem Wissensaustausch durch Schutzmaßnahmen absichert, sodass eine Kommunikation nicht offen stattfinden kann (Sivadas, Dwyer 1998). Dieselben Überlegungen können getätigt werden, wenn die Partner unabhängig voneinander sind, da sie problemlos die Kooperation verlassen können, wobei sich auch hier die Kommunikation zwischen ihnen schwerer entwickelt (Sivadas, Dwyer 2000). Bei einer gegenseitigen Abhängigkeit können die Ziele der Unternehmen nur gemeinsam erreicht werden, wodurch sie sich mehr in die Kooperation einbringen und die benötigten Informationen untereinander austauschen (Frazier, Summers 1984). Aufgrund einer gegenseitigen Abhängigkeit zwischen den Kooperationspartnern verstärkt sich somit die Kommunikation zwischen ihnen, wodurch folgende Hypothese aufgestellt werden kann. Hypothese 3.4: Je stärker die Abhängigkeit der Kooperationspartner ist, desto intensiver ist die regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner.

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

Studie Van de Ven, Walker (1984)

Stichprobe 95 Kooperationen mit 2 Partnern zwischen Kindereinrichtungen und Gesundheitsorganisationen in Texas Sivadas, 718 Unternehmen der Dwyer Halbleiterbranche in Allian(1998) zen Sivadas, 350 Unternehmen der Dwyer Halbleiterindustrie in den (2000) USA in Allianzen Frazier, 400 Autohändler in KoopeSummers rationen mit inländischen (1984) Herstellern in Indien

137

Unabhängige Variable/n Abhängigkeit von Ressourcen

Abhängige Variable/n Anregung der zwischenbetrieblichen Kommunikation

hochgradige, minimale und unterschiedliche gegenseitige Abhängigkeit gegenseitige Abhängigkeit der Partner

kooperative Kompetenz in einer Allianz für eine neue Produktentwicklung (Kommunikation) Kooperationskompetenz (Kommunikation)

Level an gegenseitiger Abhängigkeit

Informationsaustausch

Tabelle 33: Studien zum Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Kooperationspartner (eigene Darstellung)

Ebenfalls mit einer geringeren Aufmerksamkeit wurde bisher der Zusammenhang zwischen der Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung und dem Wissenserwerb vom Partner untersucht (Tabelle 34). Durch eine erhöhte Integration der Unternehmen in die Kooperation fühlen sie sich der Kooperation verpflichtet und agieren auch dementsprechend, wodurch sie in die Zusammenarbeit investieren und sich gegenseitig austauschen und somit auch eine höhere Lernfähigkeit der Kooperation erreichen können (Phoocharoon, Cuyvers et al. 2001). Durch die intensive Zusammenarbeit der Partner können sie so eine größere Menge an Prozessinformationen aufnehmen und von diesen lernen, als wenn die Zusammenarbeit eher lose ist und eine Kontaktaufnahme selten stattfindet. Dies ist besonders wichtig, da der Lernprozess keine passive Aktivität ist, sondern durch die Kooperationspartner aktiv unterstützt werden muss, wobei sich eine intensive Zusammenarbeit der Partner positiv auswirkt (Rindfleisch, Moorman 2001). Durch eine starke Einbindung in die Kooperation können sich die Partner besser mit den Zielen und Aufgaben identifizieren und eine intensivere Interaktion mit dem Partner vollziehen. Dabei ist es einfacher, benötigte Informationen und Wissen auszutauschen, und damit mehr voneinander zu lernen (Ingham, Mothe 1998; Kale, Singh et al. 2000). Aus den obigen Betrachtungen kann nun folgende Hypothese abgeleitet werden. Hypothese 3.5: Je höher die Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung ist, desto höher ist der Wissenserwerb vom Kooperationspartner.

138

Studie Phoocharoon, Cuyvers et al. (2001)

Stichprobe 43 internationale Joint Ventures zwischen asiatischen und europäischen Unternehmen Hardy, Phillips 60 Manager aus palästiet al. (2003) nänsisch-britischen Kooperationen im Nahrungsmittelbereich Vanhaverbeke, 116 Unternehmen in Beerkens et al. strategischen Technolo(2004) gieallianzen Rindfleisch, 300 amerikanische UnMoorman ternehmen in neuen Pro(2001) duktallianzen Ingham, Mothe 1260 Unternehmen in (1998) 200 F&E-Partnerschaften Kale, Singh et 592 amerikanische Unal. (2000) ternehmen in strategischen Allianzen

Herleitung des Untersuchungsmodells

Unabhängige Variable/n Netzwerkintegration

Abhängige Variable/n dynamische Lernfähigkeit des internationalen Joint Ventures

Level an Eingebundenheit und Beteiligung

Erwerb von unterscheidbaren Ressourcen, Kreation von Wissen

wiederholte Verbindung zum Kooperationspartner

Verstärkung der existierenden Technologiebasis

relationale Eingebundenheit Erlernen von Informationen

Einbindung der beteiligten Unternehmen

Ergebnis in der Aneignung von Wissen

relationales Kapital zwischen den Partnern

Grad des erreichten Lernens

Tabelle 34: Studien zum Zusammenhang zwischen der Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung und dem Wissenserwerb vom Partner (eigene Darstellung)

5.3.4 Wirkung der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Outputfaktoren Basishypothese 4: Die Abstimmungskriterien der Kooperation besitzen eine Wirkung auf die Outputfaktoren. Verschiedene Zusammenhänge zwischen den Abstimmungskriterien der Kooperation und den Outputfaktoren werden in der Kooperationsliteratur mit unterschiedlichem Ausmaß untersucht. Etwas verbreiteter ist der Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung (Tabelle 35). Eine gegenseitige gleichmäßige Abhängigkeit übt einen positiven Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Kooperation aus. Diese Aussage muss allerdings verneint werden, wenn die Abhängigkeit zu einseitig aufgebaut wird (Krishnan 2003, S. 3 und 6; Lee, Beamish 1995, S. 643; Chen, Cui 2003). Aufgrund einer gegenseitigen Abhängigkeit entsteht eine ausbalancierte Basis, die eine Kostenkontrolle und ein effizientes Kooperationsergebnis ermöglicht. Sind die Kooperationspartner nicht gegenseitig abhängig, dann unterscheiden sich auch die Ziele der Partner voneinander. Möglicherweise ist das abhängige Unternehmen in der Kooperation auch ersetzbar. Aus diesem Grund hat der dominante Partner nicht den Anreiz, weiter in die Kooperation zu investieren, und dem abhängigeren Partner dadurch Vorteile zu

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

139

verschaffen, wodurch die Leistung der Zusammenarbeit gefährdet ist (Buchanan 1992). Sobrero und Roberts (2001) untersuchen einen entgegengesetzten Zusammenhang. Je geringer die gegenseitige Abhängigkeit der Kooperationsaufgaben ist, desto größer ist die Effizienz der Kooperationsbeziehung. Eine geringere Abhängigkeit der Partner bei den abzuarbeitenden Aufgaben gibt den Unternehmen die Möglichkeit zu experimentieren, und verschiedene Lösungsansätze auszuprobieren, um die beste Lösung für das Projekt und somit auch die höchste Effizienz zu erreichen. Zu starke Abhängigkeiten verhindern Freiheiten und erzeugen vertragliche Zwänge (Sobrero, Roberts 2001). Diese Studie betrachtet allerdings das Abhängigkeitsverhältnis zwischen den Aufgaben und nicht zwischen den Partnern. Die Autorin dieser Arbeit stimmt darin überein, dass die Aufgabenbewältigung frei nach den Vorstellungen der Kooperationspartner gestaltet werden sollte, betont aber, dass die Abhängigkeit zwischen den Kooperationspartnern wichtig ist, da so sichergestellt werden kann, dass eine Realisierung der Aufgaben zum Nutzen aller beteiligten Unternehmen überhaupt erst geschieht. Die Abhängigkeit zwischen den Partnern verhilft somit zu einer Wertsteigerung innerhalb der Zusammenarbeit (Blankenburg Holm, Eriksson et al. 1999). Mohr und Spekman (1994) sehen ebenfalls einen positiven Zusammenhang zwischen der gegenseitigen Abhängigkeit und einer Leistungsteigerung. Aufgrund einer fehlerhaften Operationalisierung, bei der die Komplexität des Konstruktes Abhängigkeit nicht richtig wiedergegeben werden konnte, kam es jedoch zu einer Ablehnung der Hypothese. Kim und Frazier (1997) hingegen untersuchten den umgekehrten Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit und der Leistung einer Kooperation. Richtig ist, dass je höher die zu erreichende Leistung ist, desto abhängiger werden die Partner voneinander, da die Alternativen für einen gleich guten Partner sinken. Die Leistung der Partner kann allerdings erst dann richtig aufgebaut werden, wenn bereits eine anfängliche gegenseitige Abhängigkeit vorliegt, was die Partner dazu bewegt, die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, ihre Abläufe aufeinander abzustimmen, und an der Kooperation festzuhalten. Somit ergibt sich zusammenfassend folgende Hypothese. Hypothese 4.1: Je stärker die Abhängigkeit der Kooperationspartner ist, desto höher ist die Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung. Studie Krishnan (2003)

Lee, Beamish (1995)

Stichprobe 700 indische Unternehmen in internationalen strategischen Allianzen 108 Produktions-Joint Ventures koreanischer Unternehmen

Unabhängige Variable/n gegenseitige strategische Abhängigkeit

Abhängige Variable/n internationale Leistung der Allianz

gegenseitige Notwendigkeit Zufriedenheit mit der Leistung der Kooperationspartner der Kooperation

(Fortsetzung nächste Seite)

140

Studie Buchanan (1992) Sobrero, Roberts (2001)

Stichprobe 74 Käufer in vertikalen Handelsbeziehungen 50 Produktentwicklungskooperationen zwischen Haupthaushaltsgeräteherstellern und Zulieferern Blankenburg europäische Zulieferer in Holm, 159 Zulieferer-Kunden-KoEriksson et operationen al. (1999) Mohr, vertikale Partnerschaften Spekman zwischen Herstellern und (1994) Computerhändlern Geyskens, empirische Studien über Steenkamp Kooperationen et al. (1998) Kim, Frazier 1000 Lieferanten in indus(1997) triellen Kooperationen Monczka, 205 Unternehmen in straPetersen et tegischen Zuliefererallianal. (1998b) zen

Herleitung des Untersuchungsmodells

Unabhängige Variable/n Abhängigkeit vom Partner

Abhängige Variable/n Leistung des Unternehmens

gegenseitige Abhängigkeit der Kooperationsaufgaben

Effizienz der Zusammenarbeit

gegenseitige Abhängigkeit zwischen den Partnern

Wertschaffung der Beziehung

gegenseitige Abhängigkeit

erfolgreiche versus nicht erfolgreiche Kooperationen

eigene Abhängigkeit

Zufriedenheit

Leistung der Funktionserfüllung des Zulieferers Grad an gegenseitiger Abhängigkeit

Abhängigkeit des Lieferanten

erfolgreiche strategische Zuliefererallianzen

Tabelle 35: Studien zum Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Etwa gleichbedeutend stellt sich der Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und der Stabilität einer Kooperationsbeziehung in der Literatur dar, wobei die Argumentationsketten übertragbar sind. Eine Übersicht über empirische Studien findet sich in Tabelle 36. Eine stabile und dauerhafte Kooperation kann erst dann entstehen, wenn keine einseitigen Abhängigkeiten zwischen den Kooperationspartnern existieren, sondern diese gleichmäßig und gegenseitig sind. Ansonsten besteht das Potential, dass sich das abhängigere Unternehmen aus dieser Situation befreien möchte und ein hohes Misstrauen mitbringt und das unabhängige Unternehmen die Möglichkeit zum Ausnutzen besitzt (Ferrary 2003, S. 126). Je größer somit die gegenseitige Abhängigkeit zwischen den Kooperationspartnern ist, desto größer ist auch der Wille, die Zusammenarbeit fortzuführen, da alle Beteiligten aufeinander angewiesen sind, um ihre Ziele zu erreichen (Chatterjee 2002, S. 717). Des Weiteren bewirkt diese Situation eine schnelle Konfliktbewältigung innerhalb der Kooperationsbeziehung. Abhängige Partner bemühen sich eher darum, für die Kooperation zu arbeiten, und ihr notwendige Ressourcen zuzuführen, sowie aufkommende Probleme frühzeitig zu lösen (Liu, Wang 1999). Eine andere Studie sieht in der gegenseitigen Abhängigkeit sogar ein Mittel, um die Anzahl der Konflikte zu reduzieren (Skinner, Gassenheimer et al. 1992). Diese Hypothese wurde abgelehnt. Zwar stellten die Autoren eine bessere Kooperationsatmosphäre zwischen den Partnern fest, aber nicht die Anzahl der

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

141

Konflikte sinkt, sondern die gemeinsame Anstrengung der Partner, eine effiziente Lösung der Konflikte zu finden, steigt, sodass die Stabilität schneller wieder hergestellt werden kann. Ähnlich argumentieren auch Kemp (1999) und Kemp, Ghauri (2001). Wenn eine gegenseitige Abhängigkeit zwischen den Kooperationspartnern vorhanden ist, dann besteht bei allen beteiligten Unternehmen gleichermaßen ein Respekt vor einer negativen Handlung des Partners, wodurch die Wahrscheinlichkeit von eigenen Attacken, aufgrund der möglichen Nachteile bei einer Gegenreaktion, sehr niedrig ist. Somit besitzen die Partner kein Interesse, Konflikte aufkommen zu lassen, die die Effektivität beeinträchtigen oder die Kooperationsbeziehung auflösen könnten. Asymmetrien in der Abhängigkeit weisen diese Vorteile nicht auf, sodass ein höheres Potential zum Scheitern einer Kooperation vorhanden ist (Kumar, Scheer et al. 1995a). Diese Überlegungen können in der nachfolgenden Hypothese zusammengefasst werden. Hypothese 4.2: Je stärker die Abhängigkeit der Kooperationspartner ist, desto höher ist die Stabilität der Kooperationsbeziehung. Studie Chatterjee (2002)

Stichprobe Unabhängige Variable/n 3167 Unternehmen in Grad der Abhängigkeit der Allianzen des OnlineKooperationspartner vonEinzelhandels einander Skinner, 800 Händler in ZuliefeGrad der Abhängigkeit Gassenheimer rer-Händler-Kooperatioet al. (1992) nen Kemp (1999) 319 internationale Joint Asymmetrien in der gegenVentures mit 393 hollän- seitigen Abhängigkeit dischen Unternehmen Kemp, Ghauri 242 holländische Unter- Asymmetrie der gegenseiti(2001) nehmen in Joint Ventures gen Abhängigkeit Kumar, 1640 Automobilhändler in gesamte und asymmetriScheer et al. Kooperationen sche gegenseitige Abhän(1995a) gigkeit in der Beziehung Geyskens, 24 empirische Studien zu eigene Abhängigkeit Steenkamp et Kooperationen al. (1998) Leonidou, 201 amerikanische Pro- Grad an Abhängigkeit Katsikeas et duzenten in Exportkoal. (2002) operationen

Abhängige Variable/n Fortführung der Kooperation

Grad der Kooperation und der Konflikte

Konflikte

Grad an Konflikten

Konflikte

Langzeitorientierung

harmonische versus problematische Beziehung

Tabelle 36: Studien zum Zusammenhang zwischen der Abhängigkeit der Partner und der Stabilität der Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

Innerhalb dieser Basishypothese ist der Zusammenhang zwischen der Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung und der Stabilität der Kooperationsbeziehung am wenigsten untersucht. Empirische Studien zu dieser Thematik sind in der Tabelle 37 aufgelistet.

142

Herleitung des Untersuchungsmodells

Die Wahrscheinlichkeit, eine Kooperation stabil zu gestalten, steigt dann, wenn die Intensität der Zusammenarbeit zwischen den Partnern hoch ist und sie dadurch vermehrt Zeit und Energie zum Gelingen der Zusammenarbeit einsetzen. Ein gewisser Grad sollte allerdings nicht überschritten werden, weil sonst Misstrauen auftreten kann, aufgrund des zu großen Nachteils für die Unternehmen beim Abbruch der Kooperation (Williams 2005, S. 230). Wegen der grundlegend hohen Bedeutung der Intensität beschränkt sich diese Arbeit auf ihren positiven Einfluss. Wenn bei den Partnern der Wille besteht, eine Zusammenarbeit intensiv zu betreiben, begeben sie sich auch in eine gewisse Abhängigkeit, wodurch opportunistisches Verhalten aufgrund der Gegenseitigkeit geringer ist und auch Anstrengungen unternommen werden, ein frühzeitiges Auflösen der Kooperation zu verhindern. Dadurch entsteht ein stabilerer Ablauf (Tallman, Shenkar 1994, S. 107). Des Weiteren verhilft eine intensive Zusammenarbeit dazu, dass Koordinationsprobleme schneller erkannt und gelöst werden (Uzzi 1997, S. 57), ehe sie zu kritischen Konflikten heranwachsen, was die Stabilität der Kooperation stärkt (Liu, Wang 1999, S. 139). Die Intensität kann auch auf sozialer Ebene Beachtung finden. Durch das Vorhandensein einer starken sozialen Verbindung werden die Partner miteinander familiär und gehen aufeinander ein. Dabei entwickelt sich das Bedürfnis, die Kooperationsbeziehung fortführen zu wollen, und den Partner beizubehalten (Cann 1998). Somit wird durch eine intensive Zusammenarbeit ein stärkeres Überleben und eine höhere Dauer der Kooperation erreicht (Harrigan 1988), woraus sich die nachfolgende Hypothese ergibt. Hypothese 4.3: Je höher die Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung ist, desto höher ist die Stabilität der Kooperationsbeziehung. Studie Wong, Ellis (2002) Heide, Miner (1992) Harrigan (1988)

Stichprobe 18 Sino-Hong Kong Joint Ventures in Südchina

Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n Grad der Verbindungen zwi- Level der Kooperation schen den Partnern

579 Einkaufsagenten und Häufigkeit des Kontaktes Level der Kooperation 96 Zulieferer in Kooperationen 895 strategische Allianzen Grad der verbundenen Enge Überleben und Dauer der Koopein 23 Ländern der Partner ration

Tabelle 37: Studien zum Zusammenhang zwischen der Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung und der Stabilität der Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

5.3.5 Wirkung der Prozessfaktoren auf die Outputfaktoren Basishypothese 5: Die Prozessfaktoren besitzen eine Wirkung auf die Outputfaktoren.

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

143

Einen großen Bestandteil der Kooperationsforschung nimmt die Beleuchtung der Prozessfaktoren ein, wodurch auch Untersuchungen über mögliche Zusammenhänge mit Outputfaktoren zum Teil sehr umfangreich vorhanden sind. Darunter zählt die Betrachtung des Zusammenhangs zwischen dem Vertrauen in den Partner und der Stabilität der Kooperationsbeziehung (Tabelle 38). Die Kooperation wird vor allem dann aufrechterhalten, wenn gegenseitiges Vertrauen vorhanden ist (Williams 2005, S. 229; Dodgson 1993, S. 77). Instabilitäten in der Zusammenarbeit von Unternehmen resultieren daher häufig aus dem Fehlen von Vertrauen, da dieser Faktor als Basis der Kooperation angesehen wird (Zoller 1999, S. 12; Parkhe 1998b, S. 219). Besitzen die Partner ein hohes gegenseitiges Vertrauen, erlauben sie sich gegenseitig mehr Bewegungsfreiheit und gönnen sich stärker den Nutzenzugewinn durch die Erfüllung individueller Ziele. Aus diesem Grund senken sich Ausmaß, Intensität und Häufigkeit dysfunktionaler Konflikte. Dieser Zusammenhang besteht sowohl bei vorhandenem zwischenbetrieblichem als auch interpersonalem Vertrauen. Letzteres konnte allerdings nur über einen indirekten Zusammenhang herauskristallisiert werden. Die größte Bedeutung kommt damit dem zwischenbetrieblichen Vertrauen zu (Zaheer, McEvily et al. 1998). Die Senkung aufkommender dysfunktionaler Konflikte durch ein hohes gegenseitiges Vertrauen und damit die Stärkung der Stabilität der Kooperation wird auch in anderen Studien, wie bei Morris, Cadogan (2001), erörtert. Weiterhin bewirkt Vertrauen eine Senkung der Transaktionsunsicherheiten und -kosten, da die Gefahr und das Risiko des opportunistischen Verhaltens herabgesetzt sind, wodurch eine Fortführung der Kooperation angestrebt wird. Auch hier erfolgt die Betonung der Gegenseitigkeit (Chen, Boggs 1998). Andere Studien betrachten den umgekehrten Zusammenhang. Beim Auftreten von Konflikten entstehen Missverständnisse innerhalb der Kooperationsbeziehung, was zu einer gesteigerten Frustrationsrate führt, wodurch die Partner ein Gefühl von Unstimmigkeit und nichtökonomischer Unzufriedenheit im Hinblick auf die Kooperationsbeziehung bekommen und ihr Vertrauen verringern (Geyskens, Steenkamp et al. 1999; Kim, Frazier 1997). Allerdings sollte darauf geachtet werden, dass anfängliches Vertrauen vorhanden sein muss, damit Unternehmen überhaupt erst eine Kooperation eingehen. Wenn ein hohes Vertrauen zwischen den beteiligten Unternehmen existiert, können außerdem auftretende Konflikte konstruktiver besprochen und frühzeitiger gelöst werden, wodurch auch ein positiver Effekt auf den Fortbestand und damit die Stabilität der Kooperation entsteht (Kemp, Ghauri 2001). Ohne das Vorhandensein von Vertrauen besitzen die Unternehmen die Befürchtung, dass ihre Partner möglicherweise kooperationsinterne Geheimnisse an Dritte weitergeben, nicht transparent genug hinsichtlich ihrer Transaktionen und Verhandlungen sind und schließlich auch nicht die vollständigen Ziele angeben, die sie in der Zu-

144

Herleitung des Untersuchungsmodells

sammenarbeit verfolgen und die sich möglicherweise negativ auf den Partner auswirken könnten. Das Vertrauen stellt somit die Basis einer stabilen Kooperation dar (Leonidou, Katsikeas et al. 2002), woraus sich folgende Hypothese ergibt. Hypothese 5.1: Je größer das Vertrauen in den Kooperationspartner ist, desto höher ist die Stabilität der Kooperationsbeziehung. Studie Zaheer, McEvily et al. (1998)

Stichprobe 306 Einkaufsmanager in 107 Käufer-VerkäuferKooperationen mit elektronischen Geräten Kemp (1999) 319 Joint Ventures mit 393 holländischen Unternehmen Morris, 509 Joint Ventures aus Cadogan Neuseeland und 99 ja(2001) panische Joint Ventures in Neuseeland Chen, Boggs chinesische Manager in (1998) 40 Joint Ventures Geyskens, empirische Studien über Steenkamp et Absatzkooperationen al. (1999) Kemp, Ghauri 242 holländische Unter(2001) nehmen in JVs Kim, Frazier 1000 Lieferanten in in(1997) dustriellen Kooperationen Morgan, Hunt 341 abhängige und 1000 (1994) unabhängige Unternehmen in Reifenhändlerkooperationen im Marketingbereich der USA Anderson, 300 Unternehmen in 690 Weitz (1989) Kooperationen zwischen Herstellern und ihren unabhängigen Handelsvertretern Leonidou, 1500 amerikanische Katsikeas et Produzenten in Exportal. (2002) kooperationen

Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n interorganisationales und Grad der Konflikte -personales Vertrauen

Vertrauen

Anzahl der Konflikte

Vertrauen zwischen den Kooperationspartnern

dysfunktionale Konflikte

gegenseitiges Vertrauen

Langfristigkeit der Kooperation

Grad an Konflikten

Vertrauen

Grad des Vertrauens

Grad an Konflikten

offensichtliche Konflikte

Vertrauenswürdigkeit des Zulieferers

Vertrauen

Kooperation und funktionale Konflikte

Grad des Vertrauens zwi- Kontinuität der Beziehung schen den Partnern

Vertrauen

harmonische versus problematische Kooperation

Tabelle 38: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und der Stabilität der Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

Weit verbreitet in der Kooperationsliteratur ist der Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung, was sich auch in der Tabelle 39 widerspiegelt. Sie gibt einen Überblick über bestehende empirische Studien.

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

145

Vertrauen wird als wichtigste Komponente angesehen, damit eine Kooperation leistungsfähig sein kann (Perry, Sengupta et al. 2004, S. 951; Rautenstrauch 2002, S. 6; Arino, de la Torre et al. 2001, S.127; Parise, Casher 2003, S. 29). Ist es zwischen den Kooperationspartnern vorhanden, dann sind sie auch gewillt, ihre Autorität in gewissem Maße an den anderen abzutreten, und die Kontrolle innerhalb der Zusammenarbeit zu senken. Damit verbunden verringert sich auch die Gefahr des opportunistischen Verhaltens, wodurch die Leistung der Kooperation, auch aufgrund zusätzlicher Kapazitäten, gesteigert wird (Teegen, Doh 2002, S. 760-761). Des Weiteren hilft Vertrauen, den anderen Partner und sein Verhalten zu akzeptieren, und an ihn zu glauben, wodurch sich die beteiligten Unternehmen auf den Leistungserstellungsprozess konzentrieren können (Krishnan, Noorderhaven 2006). Dadurch steigert sich erneut die Vertrauenswürdigkeit des Kooperationspartners, was ein mögliches Misstrauen reduziert. Dies mündet in einer effizienteren Kommunikation und einem Lernfortschritt, wodurch die Kooperationspartner aufgrund des neuen Wissens effektiver handeln können, was wiederum zu einer Leistungssteigerung führt (Carson, Madhok et al. 2003). Innerhalb der Kooperationsliteratur wird auch der umgekehrte Zusammenhang untersucht (Geyskens, Steenkamp et al. 1999; Kumar, Scheer et al. 1995b). Allerdings muss davon ausgegangen werden, dass erst einmal anfängliches Vertrauen vorhanden sein muss, damit die Unternehmen überhaupt eine Kooperation eingehen und Leistung erbringen können (Fey 1996). Eine andere Studie unterstellt einen positiven Einfluss des interpersonalen Vertrauens auf den Grad der erreichten Leistung (Dahlstrom, Nygaard 1995). Diese Hypothese erlangte keine Signifikanz. Dies bestätigt, dass dem zwischenbetrieblichen Vertrauen eine höhere Bedeutung beigemessen wird und das Vertrauen ein komplexes Konstrukt darstellt, welches nicht ausschließlich über eine Komponente abgedeckt sein kann. Ohne Vertrauen existiert des Weiteren auch kein Informationsaustausch zwischen den Kooperationspartnern, wodurch den Systemanforderungen nur die minimal notwendige Aufmerksamkeit geschenkt wird. Dies führt zu einer niedrigen Zielerreichung, was den möglichen Erfolg der Kooperation schmälert (Sivadas, Dwyer 2000; Panayides 2007). Aufgrund der differenzierten Ergebnisse kann dennoch eine zusammenfassende Hypothese abgeleitet werden. Hypothese 5.2: Je größer das Vertrauen in den Kooperationspartner ist, desto höher ist die Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung.

146

Studie Stichprobe Rautenstrauch 1487 Unternehmen des (2002) produzierenden Gewerbes aus Ostwestfalen Cyr (1999) 500 High-Tech-Unternehmen in Allianzen Teegen, Doh 55 mexikanische Unter(2002) nehmen in amerikanischen Allianzen Cullen, John- 79 japanische und 73 son (2000) ausländische Unternehmen in Joint Ventures Krishnan, 700 indische UnternehNoorderhaven men in 126 internatio(2006) nalen strategischen Allianzen Paul, 74 Fachkräfte des GeMcDaniel sundheitswesens in 3 (2004) telemedizinischen Netzwerken in Amerika Carson, 573 Unternehmen in Madhok et al. F&E-Kooperationen (2003) Leek, Turnbull 21 britische und 360 et al. (2006) Marketing- und Einkaufsmanager in Kooperationen Olk, Chung 143 hochtechnologi(2004) sche Allianzen in Colorado Schumacher 472 KMU in strategi(2006) schen Allianzen in Deutschland Geyskens, empirische Studien Steenkamp et über Absatzkooperatioal. (1999) nen Dahlstrom, 432 norwegische TankNygaard stellenmanager in Erd(1995) ölhandelsfranchises Sherer (2003) 159 herstellende Netzwerke in den USA Fey (1996) 500 russisch-ausländische Joint Ventures Sivadas, 350 Unternehmen der Dwyer (2000) Halbleiterindustrie in Allianzen in den USA Lyles, 30 malaiische internaSulaiman et tionale Produktionsal. (1999) Joint Ventures Jap, Anderson 400 Supply-Kooperatio(2003) nen herstellender Unternehmen

Herleitung des Untersuchungsmodells

Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n Stärke der Vertrauensbasis Erfolg der Kooperation

Vertrauen

Leistung der Kooperation

Vertrauen in den Partner

Leistung der Kooperation

Wohlwollen und Glaubwürdigkeit des Vertrauens

Leistung

Vertrauen

Leistung der Allianz

kalkulatives, kompetenzLeistung der Kooperation orientiertes und integratives Vertrauen

Ausmaß der vertrauensbasierten Steuerung

Aufgabenleitung der F&EKooperation

Vertrauen

Erfolg der Kooperation

interpersonales Vertrauen

Leistung

Grad des Vertrauens zwischen den Partnern

Leistung der Kooperation

Grad an nichtökonomischer Vertrauen Zufriedenheit

interpersonales Vertrauen

Grad der Leistung des Franchisegebers

Vertrauen

wahrgenommener Netzwerkerfolg Erfolg der Kooperation

Vertrauen zwischen den Kooperationspartnern Kooperationskompetenz (Vertrauen) zwischen den Kooperationspartnern Wahrnehmung des gegenseitigen Vertrauens zwischen den Partnern interpersonales Vertrauen

Produktentwicklungserfolg der Allianz

Leistung der Kooperation

Ergebnisse des Austauschs

(Fortsetzung nächste Seite)

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

Studie Kumar, Scheer et al. (1995b)

Stichprobe 1640 amerikanische und 1600 niederländische Händler in Zulieferer-WiederverkäuferKooperationen der Automobilindustrie Aulakh, 652 Manager in internaKotabe et al. tionalen Marketingpart(1996) nerschaften in Asien, Europa, Zentral- und Südamerika del Bosque 472 Distributoren in Rodriguez, Hersteller-ZuliefererAgudo et al. Beziehungen im Nah(2006) rungsmittelsektor in Spanien Mohr, 557 Computerhändler Spekman in Hersteller-Händler(1994) Kooperationen Geyskens, 24 empirische Studien Steenkamp et über Kooperationen al. (1998) Monczka, 205 Unternehmen in Petersen et al. strategischen Zuliefe(1998b) rerallianzen Selnes, Sallis 780 Zulieferer in 315 (2003) Kooperationen in Skandinavien Panayides 1083 logistische Dienst(2007) leister in Hong Kong in Kooperationen mit Kunden Smith, Barclay 338 Partner von kana(1997) dischen Verkaufsallianzen von zwei multinationalen Unternehmen in der Computerindustrie Sarkar, 561 Lieferanten für die Echambadi et Anlagenindustrie in al. (2001a) Allianzen in 18 Ländern

147

Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n Beziehungsqualität (VerGrad der erreichten Ergebnisse trauen in die Ehrlichkeit und das Wohlwollen des Kooperationspartners)

Vertrauen

Marktleistung der Beziehung

Vertrauen in die Glaubwür- nicht wirtschaftliche Zufriedendigkeit und das Wohlwollen heit des Partners

Grad an Vertrauen

erfolgreiche versus weniger erfolgreiche Kooperationen

wirtschaftliche Ergebnisse, Vertrauen

Vertrauen, Zufriedenheit

Grad an Vertrauen

Erfolg der Kooperation

Vertrauen in der Kooperationsbeziehung

Leistung der Kooperation

Beziehungsorientierung (Vertrauen in den Partner)

Effektivität des logistischen Services

Wahrnehmung der gegenseitigen Vertrauenswürdigkeit hinsichtlich des Charakters und/oder der Motive, der Rollenkompetenz und des Urteilsvermögens gegenseitiges Vertrauen

gegenseitige Zufriedenheit der Verkaufspartner

Projekt- und strategische Leistung

Tabelle 39: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Eher selten und auch konträr findet die Auseinandersetzung mit dem Zusammenhang zwischen dem Wissenserwerb vom Partner und der Stabilität der Kooperationsbeziehung statt, was sich auch in der Tabelle 40 widerspiegelt. In der Literatur finden sich dabei sowohl Hinweise auf einen positiven als auch einen negativen Zusammenhang dieser Konstrukte. Beide Sichtweisen sollen an dieser Stelle Erwähnung finden.

148

Herleitung des Untersuchungsmodells

So bewirkt zum Beispiel die gegenseitige Wissensaneignung eine herabgesetzte Intensität von zwischenbetrieblichen Konflikten (Tsang, Nguyen et al. 2004). Durch das Lernen besteht weiterhin die Möglichkeit, die technologischen Fähigkeiten und die Managementkompetenzen der einzelnen Partner in die Kooperation einzubringen, und gegenseitig zu übernehmen. Dadurch wird die Zusammenarbeit widerstandsfähiger und damit auch stabiler (Steensma, Lyles 2000, S. 838). Dieser Zusammenhang lässt sich allerdings nur mit einem gleichmäßigen Lernen der beteiligten Unternehmen nachweisen. Sobald die Partner in eine Art Lernwettbewerb treten oder unterschiedliche Lernquoten erreichen, erhöht sich die Gefahr der Instabilität der Kooperation (Grant, Baden-Fuller 2004, S. 78). Beim schneller lernenden Partner besteht eine höhere Wahrscheinlichkeit, bei Erreichung seiner Ziele die Zusammenarbeit auch frühzeitiger zu beenden (Hennart, Roehl et al. 1999, S. 26), da die Kooperation für ihn an Bedeutung verliert und der gewonnene Machtgewinn ohne schwerwiegende Konsequenzen ausgenutzt werden kann (Inkpen, Beamish 1997, S. 187; Hamel 1991, S. 83; Baughn, Denekamp 1997, S. 103-104). Dabei verringert sich weiterhin der Antrieb des schlechter gestellten Kooperationspartners, weitere Investitionen in diese Kooperation zu tätigen, wodurch die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns der Kooperation ebenfalls ansteigt (Bureth, Wolff et al. 1997, S. 520). Daraus entsteht eine Art Spirale in der das Lernen zwischen den Partnern noch unterschiedlicher verläuft. Dieser Prozess kommt erst mit der Beendigung der Kooperation zum Erliegen (Makhija, Ganesh 1997, S. 522; Tsang 1999). Trotzdem ein positiver Zusammenhang nachzuvollziehen ist, bestehen hohe Risiken, die mit dem Lernen verbunden sind, wodurch sich folgende Hypothese ergibt. Hypothese 5.3: Je höher der Wissenserwerb vom Kooperationspartner ist, desto niedriger ist die Stabilität der Kooperationsbeziehung. Studie Stichprobe Steensma, 135 internationale FertiLyles gungs-Joint Ventures (2000) von ungarischen und westlichen Unternehmen Tsang, 1126 internationale Joint Nguyen et Ventures in Vietnam al. (2004) Tsang 52 Manager in 14 Joint (1999) Ventures der herstellenden Industrie in Singapur und China

Unabhängige Variable/n Lernen vom ausländischen Kooperationspartner

Abhängige Variable/n Wahrscheinlichkeit des Überlebens der Kooperation

Umfang des Wissenserwerbs vom ausländischen Partner wettbewerbliches Lernen

Intensität und Frequenz der zwischenpartnerschaftlichen Konflikte Wahrscheinlichkeit der Instabilität der Allianz

Tabelle 40: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Wissenserwerb vom Partner und der Stabilität der Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

149

Bei der Betrachtung des Zusammenhangs zwischen dem Wissenserwerb vom Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung können ähnliche Argumente, wie bei der Stabilität der Zusammenarbeit, herangezogen werden. So wirkt sich auf der einen Seite eine hohe Lernfähigkeit positiv auf die Leistung der Kooperation aus, da neu erlerntes Wissen zu einer Steigerung der strategischen Wettbewerbsfähigkeit dieser Zusammenarbeit führt (Phoocharoon, Cuyvers et al. 2001; Sarkar, Echambadi et al. 2003). Hamel (1991) betont aber, dass innerhalb einer Kooperation nicht alle Partner gleich schnell oder gleich viel lernen können, wodurch die Machtstrukturen in der Zusammenarbeit mit der Zeit automatisch verändert werden, was die Leistungsfähigkeit der Kooperation gefährdet (Hamel 1991, S. 83). Ein positiver Effekt auf die Leistung lässt sich somit nur dann erkennen, wenn die Kooperationspartner gleichwertig und im selben Umfang lernen, was in der Realität unmöglich erscheint. Das kann daran liegen, dass Unternehmen vorrangig unter einem Lernmotiv in eine Kooperation einwilligen und somit das Lernen als pauschal hilfreich einschätzen, sich aber die Nachteile aus einem ungleichmäßigen Lernen erst später bemerkbar machen. Aufgrund der Problematik des ungleichen Lernens vermutet die Autorin dieser Arbeit daher eine negative Beziehung zur Leistung. Auch wenn sowohl ein positiver als auch negativer Einfluss des Lernens auf die Leistung der Kooperation in der Literatur dargelegt wird, besteht dennoch ein hohes Risiko für die Leistungserbringung, wodurch sich in dieser Arbeit folgende Hypothese durchsetzt. Hypothese 5.4: Je höher der Wissenserwerb vom Kooperationspartner ist, desto niedriger ist die Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung. Studie Phoocharoon, Cuyvers et al. (2001)

Stichprobe Unabhängige Variable/n 43 internationale Joint dynamische Lernfähigkeit Ventures zwischen der Kooperation asiatischen und europäischen Unternehmen Sarkar, 403 amerikanische Lernen aus der eigenen Echambadi et Manager in strategiKooperationserfahrung und al. (2003) schen Allianzen der des Partners Lyles, 30 malaiische interna- Absorptionskapazität von Sulaiman et al. tionale ProduktionsKooperationen (1999) Joint Ventures Lyles, Salk 201 internationale KMU- Grad des Wissenserwerbs (1996) Joint Ventures in Ungarn Caloghirou, 568 Unternehmen in Probleme bei der WissensHondroyiannis 636 F&E-Partnerschaf- aneignung, Anzahl der et al. (2003) ten in Europa Kanäle für das Lernen

Abhängige Variable/n Leistung der Kooperation

Leistung der Allianz

Leistung

Leistung hinsichtlich der Entwicklung von Kompetenzen und menschlichen Ressourcen Erfolg der Kooperation hinsichtlich der Erreichung und dem Übertreffen der Gesamtziele der Industriepartner (Fortsetzung nächste Seite)

150

Studie Luo (1997)

Stichprobe 277 internationale Joint Ventures in China in der Herstellerindustrie Tsang, 1126 internationale Nguyen et al. Joint Ventures in Viet(2004) nam Selnes, Sallis 780 Zulieferer in Käu(2003) fer-Zulieferer-Kooperationen in Skandinavien Panayides 1083 logistische Dienst(2007) leister in Hongkong in Kooperationen mit ihren Kunden Lane, Salk et 78 ungarische internaal. (2001) tionale Joint Ventures

Herleitung des Untersuchungsmodells

Unabhängige Variable/n Absorptionskapazität des lokalen Partners

Menge an angeeignetem Wissen der Kooperation

Lernen der Beziehung

Abhängige Variable/n Return on Investment und die Expansion auf dem lokalen Markt für die Kooperation Leistung der Kooperation

Leistung der Beziehung

organisationales Lernen von Effektivität des logistischen logistischen Dienstleistern Services

akquiriertes Wissen vom ausländischen Partner

Leistung der Kooperation

Tabelle 41: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Wissenserwerb vom Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Relativ stark vertreten ist der Zusammenhang zwischen der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung in der Literatur (Tabelle 42). Die Kommunikation ist essentiell für eine Kooperation, um Leistung zu erreichen (Elmuti, Kathawala 2001, S. 214-215; Lane, Beamish 1990, S. 100). Der intensive Austausch von Informationen hilft dabei, optimale Entscheidungen zu treffen, wodurch die Leistung der Zusammenarbeit gesteigert werden kann. Eine besondere Bedeutung kommt dabei der beiderseitigen Kommunikation zu. Dadurch kommt es zu einer Steigerung der Koordination der Kooperation, wodurch Handlungen effizienter geschehen und somit einen Einfluss auf die Leistung der Kooperation ausüben. Die Hypothese musste allerdings abgelehnt werden. Die Autoren begründen dies damit, dass jeweils ein Kooperationspartner aus Kasachstan stammt, wobei die kulturellen Besonderheiten dieses Landes die Überprüfung nicht optimal zuließen (Zeybek, O'Brien et al. 2003). Aber nicht nur der Informationsaustausch an sich, sondern auch der Inhalt der Information spielt eine wesentliche Rolle bei der Erbringung der Kooperationsleistung. Durch die gegenseitige Kommunikation werden weiterhin die Sichtweisen der Partner ausgetauscht, wodurch es mit der Zeit zu einem Angleichen kommen kann, was sowohl den Aufbau von Zufriedenheit als auch die gemeinsame Leistungserbringung erleichtert (Mohr, Fisher et al. 1996). Aufgrund von fehlendem Kommunikationsbemühen zwischen den Kooperationspartnern findet weiterhin ein zu geringer Informationsaustausch statt und die Systemanforderungen erfahren nur dem Minimum entsprechende Anstrengungen, sodass die Ziele ausschließlich in dem gesteckten Rahmen verfolgt werden, wodurch die Wahrscheinlichkeit des Erfolges der Kooperation herabgesetzt ist (Sivadas, Dwyer 2000).

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

151

Dennoch sollte der gegenseitige Informationsaustausch nicht als alleiniger Indikator für die Leistungserbringung angesehen werden (Aulakh, Kotabe et al. 1996), da eine einseitige Betrachtung zur Ablehnung von postulierten Zusammenhängen führen kann. Mohr und Spekman (1994) betonen neben einem regelmäßigen Informationsaustausch auch die Bedeutung der Kommunikationsqualität. Sie stellt einen Faktor für eine erfolgreiche Kooperation dar, indem Informationen zeitgerecht, akkurat und der Situation entsprechend weitergegeben werden, was eine Leistungssteigerung möglich macht. Durch eine gegenseitige Kommunikation erfolgt weiterhin eine Senkung der Transaktionskosten und eine Steigerung der Geschwindigkeit und Flexibilität der Geschäftstransaktionen und somit der Leistungsfähigkeit der Kooperation (Panayides 2007). Zusammenfassend ergibt sich dabei folgende Hypothese. Hypothese 5.5: Je häufiger die regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner ist, desto höher ist die Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung. Studie Zeybek, O'Brien et al. (2003)

Stichprobe 181 internationale KMUJoint Ventures in Kasachstan

Mohr, Fisher et al. (1996)

557 Hersteller-HändlerKooperationen aus der Computerindustrie 185 amerikanische und 577 japanische Manager in Käufer-ZuliefererKooperationen in der Automotive-Industrie 600 Unternehmen der verarbeitenden Industrie in internationalen Joint Ventures in Malaysia 350 Unternehmen der Halbleiterindustrie in den USA in Allianzen 741 industrielle KäuferVerkäufer-Kooperationen zwischen Herstellern und Distributoren 568 Unternehmen in 636 F&E-Partnerschaften in Europa

Glaister, Buckley (1997)

Wafa, A Kechik et al. (1999)

Sivadas, Dwyer (2000)

Nielson (1997)

Caloghirou, Hondroyiannis et al. (2003)

Unabhängige Variable/n Häufigkeit der Kommunikation, bidirektionale, formale und einflussreiche Kommunikation Kommunikation innerhalb der Kooperation

Abhängige Variable/n Leistung

Zufriedenheit der Kooperationspartner

technischer und technologi- Leistung des Zulieferers im scher Austausch zwischen Vergleich von heute und von den Partnern vor 2-3 Jahren

Wissenstransfer

Kooperationskompetenz (Kommunikation)

Grad der Informationsverteilung

Erreichung der Ziele, Effektivität der Aktivitäten und Gesamtheit der Leistung der Kooperation Produktentwicklungserfolg der Allianz

Grad der Nutzenerzielung des Zulieferers aus der Kooperation

Kommunikationsprobleme in Erfolg der Kooperation in der der Kooperation Erreichung und dem Übertreffen der Gesamtziele der Partner (Fortsetzung nächste Seite)

152

Studie Aulakh, Kotabe et al. (1996)

Stichprobe 652 amerikanische Manager in internationalen Marketingpartnerschaften in Asien, Europa, Zentral- und Südamerika del Bosque 472 Distributoren der Rodriguez, Nahrungsmittelindustrie Agudo et al. in Hersteller-Zulieferer(2006) Beziehungen in Spanien LaBahn, 1199 amerikanische und Harich (1997) 374 mexikanische Hersteller und 785 mexikanische Distributoren in Handelsbeziehungen Mohr, Spek- 557 Computerhändler in man (1994) vertikalen Partnerschaften mit Herstellern Geyskens, 24 empirische Studien Steenkamp et über Kooperationen al. (1998) Monczka, 205 Unternehmen in Petersen et al. strategischen Zulieferer(1998b) allianzen Panayides 1083 logistische Dienst(2007) leister in Hongkong in Kooperationen mit ihren Kunden Smith, Barclay 338 Partner in kanadi(1997) schen Verkaufsallianzen von zwei Multinationalen in der Computerindustrie Sarkar, 561 Lieferanten für die Echambadi et Anlagenindustrie in al. (2001a) Allianzen in 18 Ländern

Herleitung des Untersuchungsmodells

Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n gegenseitiger Informations- Marktleistung der Beziehung austausch in der Beziehung

Kommunikation des Herstellers

nicht-wirtschaftliche und wirtschaftliche Zufriedenheit des Zulieferers

offene Kommunikation zwischen den Partnern

Leistung der Beziehung

Grad an Kommunikationsqualität und Informationsaustausch Kommunikation

erfolgreiche versus weniger erfolgreiche Kooperationen

Grad an Informationsaustausch und Informationsqualität und -beteiligung Beziehungsorientierung (Kommunikation) in den logistischen Dienstleister

Erfolg der Kooperation

Offenheit der Kommunikation

gegenseitige Zufriedenheit zwischen den Partnern, wahrgenommene Leistung bei der Aufgabe durch die Partner Projekt- und strategische Leistung

gegenseitiger bilateraler Informationsaustausch

Zufriedenheit

Effektivität des logistischen Services

Tabelle 42: Studien zum Zusammenhang zwischen der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

5.3.6 Wirkungszusammenhänge innerhalb der Prozessfaktoren Basishypothese 6: Die Prozessfaktoren weisen untereinander Abhängigkeiten auf. Die letzte Basishypothese legt dar, dass sich auch die Prozessfaktoren untereinander beeinflussen. Dabei werden verschiedene Zusammenhänge auch mit einer unterschiedlichen Bedeutung innerhalb der bisherigen Kooperationsforschung beleuchtet.

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

153

So findet sich zum Beispiel der Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation relativ häufig in der Literatur, was auch die Auflistung empirischer Studien in der Tabelle 43 zeigt. Der Schutz des eigenen Wissens der beteiligten Unternehmen fällt geringer aus, wenn sich die Kooperation durch ein hohes Vertrauen zwischen den Partnern auszeichnet, wodurch auch ein offener Kommunikationsprozess entsteht. Innerhalb der Literatur wird aber sowohl die Ansicht vertreten, dass Vertrauen zu mehr Kommunikation führt, aber auch dass Kommunikation zu mehr Vertrauen führt (Norman 2004, S. 612 und 617). Allerdings setzt eine Bereitschaft zum Informationsaustausch zwischen den Kooperationspartnern auch das Vorhandensein von anfänglichem Vertrauen zwischen ihnen voraus (Bartmess, Cerny 1993, S. 94; Nielsen 2004, S. 249-250; London, Rondinelli et al. 2004, S. B4). Kommunizieren, ohne zu vertrauen, kann damit kaum wirkungsvoll sein, da nur belanglose Informationen in dieser Situation ohne Gefahr ausgetauscht werden können. Bestehendes Vertrauen hingegen wirkt sowohl unsicherheits- als auch risikoreduzierend. Ein offener Informationsaustausch ist somit immer ein Indiz für eine vertrauensvolle Basis in der Kooperation (Cremers, Lemken et al. 2000, S. 6-7). Auch Kommunikationsprobleme werden deutlich gemindert, wenn Vertrauen in der Zusammenarbeit vorhanden ist. Bei einem hohen Grad an Vertrauen sind die Kooperationspartner eher gewillt, dem anderen Informationen zur Verfügung zu stellen. Ist er niedrig, steigen das Aufkommen von politischen Spielen, das Risiko eines Wissensverlustes sowie das Ausnutzen des Partners (Kumar 2003, S. 73). Vertrauen senkt weiterhin die Durchführung von Kontroll- und Sicherungsmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten. Darauf aufbauend können Transaktionskosten gesenkt und der Wissenstransfer effektiver durchgeführt werden (Chen 2004a). Die Autorin dieser Arbeit unterstützt beide Richtungen des Zusammenhangs zwischen Vertrauen und Kommunikation, betont allerdings, dass ein Austausch an relevanten Informationen ohne anfängliches Vertrauen kaum möglich ist, wodurch sich folgende Hypothese ergibt. Hypothese 6.1: Je größer das Vertrauen in den Kooperationspartner ist, desto häufiger ist die regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner. Studie Norman (2004)

Stichprobe 252 Unternehmen in Allianzen in den Branchen Computer, Telekommunikation und Mikroelektronik

Unabhängige Variable/n Vertrauen in den Kooperationspartner

Abhängige Variable/n Schutz des eigenen Wissens

(Fortsetzung nächste Seite)

154

Studie Chen (2004a)

Doney, Cannon (1997) Chen (2004b)

Aulakh, Kotabe et al. (1996)

del Bosque Rodriguez, Agudo et al. (2006) Inkpen, Birkenshaw (1994)

Herleitung des Untersuchungsmodells

Stichprobe 500 taiwanesische Unternehmen strategischer Allianzen 678 Käufermanager in Kooperationen mit Verkäufern 500 taiwanesische Unternehmen in hochtechnologischen Industrien in strategischen Allianzen 652 amerikanische Manager in internationalen Marketingpartnerschaften in Asien, Europa, Zentral- und Südamerika 472 Distributoren in Hersteller-Zulieferer-Beziehungen im Nahrungsmittelsektor in Spanien 54 Automobilzulieferer in nordamerikanisch-japanischen Joint Ventures in Nordamerika 24 empirische Studien zu Kooperationen

Geyskens, Steenkamp et al. (1998) Fynes, 821 ProduktionsunterVoss et al. nehmen des Elektronik(2005) sektors in Irland in Supply-Chain-Beziehungen Kim, 1000 industrielle LiefeFrazier ranten in Kooperationen (1997) Morgan, 1000 unabhängige und Hunt (1994) 341 abhängige Mitglieder in Reifenhändlerkooperationen im Marketing in den USA Anderson, 690 industrielle KoopeWeitz rationen zwischen 300 (1989) Herstellern und ihren Handelsvertretern Smith, 338 Partner in kanadiBarclay schen Verkaufsallianzen (1997) von zwei internationalen Computerunternehmen

Unabhängige Variable/n Vertrauen zwischen den Kooperationspartnern

Abhängige Variable/n Leistung des Wissenstransfers

vertrauensvoller Informationsaustausch mit dem Zuliefererunternehmen Vertrauen

Vertrauen des Käuferunternehmens in den Zulieferer

Leistung des Wissenstransfers

gegenseitiger Informations- Vertrauen in die Partnerschaft austausch in der Beziehung

Menge an herausgegebenen Informationen

Vertrauen des Distributors in die Glaubwürdigkeit und das Wohlwollen des Herstellers

Kommunikation

Vertrauen

Kommunikation

Vertrauen

Kommunikation

Vertrauen

Kommunikation

Vertrauenswürdigkeit des Zulieferers

Kommunikation

Vertrauen

Kommunikations- und Vertrauenslevel in der Kooperation

Vertrauen in den Partner, Kommunikationslevel in der Kooperation

gegenseitige Wahrnehmung Investition in die Beziehung der Vertrauenswürdigkeit durch die Verkaufspartner hinsichtlich des Charakters und/oder der Motive

Tabelle 43: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Kooperationspartner (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

155

Die mit Abstand meisten empirischen Studien finden sich zum Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung, die in der Tabelle 44 überblicksweise dargestellt sind. Das Tätigen von spezifischen Investitionen in die Kooperationsbeziehung ist für die beteiligten Unternehmen mit einem hohen Risiko verbunden. Aus diesem Grund kann sich das Commitment erst dann richtig entfalten, wenn bereits Vertrauen in der Zusammenarbeit existiert (Greckhamer 2001, S. 67; London, Rondinelli et al. 2004, S. B2). Je höher das gegenseitige Vertrauen ist, desto mehr sind die Partner emotional mit der Kooperation verbunden und desto weniger wiegen sie die Vorteile gegenüber den Kosten innerhalb dieser Zusammenarbeit ab. Commitment bedeutet dabei, dass die Unternehmen unterstützend in den Kooperationsverlauf eingreifen (Wetzels, de Ruyter et al. 1998, S. 411). Dabei wirken alle Arten des Vertrauens auf verschiedene Arten des Commitments. Die kalkulative Komponente sollte allerdings nicht im Vordergrund stehen, da das Beibehalten einer Kooperation nicht ausschließlich auf der Betrachtung der Kostenseite erfolgen sollte (Wetzels, de Ruyter et al. 1998, S. 420). Des Weiteren bewirkt das Vertrauen der Kooperationspartner, dass sie notwendige Investitionen in die Kooperation tätigen, wodurch das Commitment gestärkt wird (Narayandas, Rangan 2004). Vertrauen wirkt sich auf die Partner weiterhin dahingehend aus, dass sie in der Kooperation auf lange Sicht bleiben wollen und auch mit ihr planen, was wiederum zu einem Ansteigen des Commitments führt (Geyskens, Steenkamp et al. 1999; Anderson, Lodish et al. 1987). Die Bedeutung des Vertrauens zeigt sich auch hinsichtlich der Vertragsgestaltung zwischen den Partnern, da ein Vertrag nicht alle Eventualitäten und Zufälle in einer Kooperation berücksichtigen kann. In unvollständigen Verträgen besteht das Risiko des opportunistischen Verhaltens der Kooperationspartner, welches allerdings durch Vertrauen herabgesetzt werden kann. Vertrauen bedeutet auch, dass die beteiligten Unternehmen ein geringeres Risiko sehen, beziehungsspezifische Investitionen zu tätigen, da alle Partner von einer möglichen Machtanwendung zur Erfüllung ihrer individuellen Ziele Abstand nehmen (Nielson 1997). Allerdings gibt es auch Studien, die den umgekehrten Zusammenhang postulieren (Handfield, Bechtel 2002). Die Autorin dieser Arbeit möchte aber betonen, dass zuerst anfängliches Vertrauen vorhanden sein muss, damit die Partner überhaupt in die Kooperation investieren und Commitment aufbauen können, woraus sich folgende Hypothese ableiten lässt. Hypothese 6.2: Je größer das Vertrauen in den Kooperationspartner ist, desto stärker ist die Selbstverpflichtung der Kooperationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung.

156

Studie Perry, Sengupta et al. (2004) Wetzels, de Ruyter et al. (1998)

Stichprobe 1231 High-Tech-Unternehmen in horizontalen Allianzen 1988 Kooperationen zwischen holländischen Ausrüstungsherstellern und seinen industriellen Kunden Handfield, 500 BeschaffungsmaBechtel nager in internationalen (2002) Kooperationen mit Zuliefererunternehmen Griffith, 1000 japanische und ameMyers et al. rikanische Unternehmen (2006) in Kooperationen Cavusgil, 800 amerikanische HerDeligonul et steller in internationalen al. (2004) Kooperationen mit Händlern Narayandas, 3 industrielle KäuferRangan Verkäufer-Beziehungen (2004) Kingshott 1900 australische Distri(2006) butoren der motorisierten Fahrzeugindustrie in Kooperationen mit nationalen Käufern Geyskens, empirische Studien zu Steenkamp Absatzkooperationen et al. (1999) Yu, Liao et 50 chinesische Zulieferer al. (2006) in Kooperationen mit Produktionsunternehmen

Herleitung des Untersuchungsmodells

Unabhängige Variable/n Vertrauen in den Partner

Abhängige Variable/n Schutz des eigenen Wissens

Vertrauen (Wohlwollen, Ehrlichkeit)

affektives und kalkulatives Commitment

Investition in standortspezi- Vertrauen in den Partner und fisches und personenbedes Partners zogenes Kapital

Vertrauen

Commitment

Level an Vertrauen in den Partner

Vorkommen von Opportunismus

interpersonales Vertrauen

zwischenbetriebliches Commitment

Vertrauen in die Kooperationsbeziehung

Commitment gegenüber der Kooperationsbeziehung

Grad an Vertrauen

Commitment

kalkulatives und wohlwol- transaktionsspezifische Investilendes (Dauer der Koopera- tionen tionsbeziehung, hilfegebende Routinen) Vertrauen Anderson, 300 unabhängige VerVertrauensklima zugeteilte Ressourcen für den Lodish et al. kaufsagenturen in KoopePartner (1987) rationen Doney, 678 Käufermanager in Willen des Partners, spezifi- Vertrauen in den Partner Cannon Kooperationen mit Versche Investitionen zu täti(1997) käufern gen Walter, 560 Einkäufer als HerVertrauen in den Partner Commitment hinsichtlich der Mueller et steller von Konsum- und Kooperationsbeziehung al. (2000) industriellen Gütern in Zulieferer-Kunden-Beziehungen Suh, Kwon 1800 amerikanische Zulie- spezifische Vermögensin- Grad an Vertrauen in den Ko(2006) fererunternehmen in Sup- vestitionen von einem und operationspartner ply Chain Partnerschaften beiden Partnern Rodriguez, 300 Manager von 150 Grad des Vertrauens Grad des Commitments, wahrWilson Unternehmen in amerigenommen durch die Partner (2002) kanisch-mexikanischen strategischen Allianzen (Fortsetzung nächste Seite)

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

Studie Nielson (1997)

Moorman, Zaltman et al. (1992) Aulakh, Kotabe et al. (1996)

del Bosque Rodriguez, Agudo et al. (2006) Inkpen, Birkenshaw (1994)

Fynes, Voss et al. (2005)

Kim, Frazier (1997) Morgan, Hunt (1994)

Geyskens, Steenkamp et al. (1996)

Kim, Oh (2002)

Cullen, Johnson (2000) Smith, Barclay (1997)

157

Stichprobe 741 Hersteller-Distributions-Beziehungen in Amerika

Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n Grad des Vertrauens in den Grad der beziehungsspezifiPartner schen Investitionen, Grad des Commitments gegenüber der Beziehung 1719 Kooperationen zwi- Vertrauen in den Partner Commitment gegenüber der schen Anbietern und NutBeziehung zern von Marktforschung 652 amerikanische MaErwartung der Kontinuität Vertrauen in die Partnerschaft nager in internationalen der Beziehung (CommitMarketingpartnerschaften ment) in Asien, Europa, Zentralund Südamerika 472 Distributoren in Her- Vertrauen in die Glaubwür- Commitment gegenüber dem steller-Zulieferer-Beziedigkeit und das Wohlwollen Partner hungen im Nahrungsdes Partners mittelsektor in Spanien 54 nordamerikanisch-ja- Vertrauen Kooperation (Commitment) panische Joint Ventures in Nordamerika in der Automotive-Zulieferer-Industrie 821 produzierende Unter- Vertrauen Anpassung (transaktionsspezifinehmen auf dem Elektrosche Investitionen) niksektor in Supply-ChainBeziehungen 1000 Lieferanten in KoVertrauenswürdigkeit des affektives und fortdauerbasieroperationen Partners tes Commitment des Partners 1000 unabhängige und opportunistisches Verhal- Vertrauen, Commitment hin341 abhängige Mitglieder ten, Vertrauen sichtlich der Beziehung in Reifenhändlerkooperationen im Marketing in den USA 1640 amerikanische und Vertrauen affektives und kalkulatives 1600 holländische AutoCommitment händler in Marketingkooperationen 1000 amerikanische und Vertrauenswürdigkeit des Commitment des Unterneh420 japanische industrielle Partners mens Hersteller in Marketingbeziehungen 79 japanische und 73 Vertrauen Ausbildung von Commitment ausländische Partner in Joint Ventures 338 Partner in kanadiWahrnehmung der gegen- Investition in die Beziehung, schen Verkaufsallianzen seitigen Vertrauenswürdig- Commitment, opportunistisches von zwei Multinationalen keit hinsichtlich des ChaVerhalten durch den Partner in der Computerindustrie rakters und/oder der Motive, der Rollenkompetenz und des Urteilsvermögens

Tabelle 44: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

158

Herleitung des Untersuchungsmodells

Im Gegensatz zur vorhergehenden Hypothese ist der Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und dem Wissenserwerb vom Kooperationspartner bisher weniger Mittelpunkt der Betrachtungen. Ein Überblick über bestehende empirische Studien befindet sich in Tabelle 45. Großes Vertrauen schafft eine Umgebung, in der die Kooperationspartner lernen können, da sie eher dazu bereit sind, Informationen mit einem vertrauensvollen Partner auszutauschen (Norman 2004, S. 612). Der Informationstransfer bildet dabei die Basis, vom anderen aufgrund des Gewinns von neuem Wissen zu lernen (Cullen, Johnson 2000, S. 227; Muthusamy, White 2005). Es kann dabei noch verstärkt werden, wenn gegenseitiges Vertrauen vorhanden ist (Schuler 2001, S. 38; Dodgson 1993, S. 91; Nielsen 2004, S. 249-250; Ingham, Mothe 1998). Muthusamy und White (2005) untersuchen weiterhin den Zusammenhang zwischen einzelnen Komponenten des Vertrauens und ihre Wirkungen auf das Lernen. Dabei wird deutlich, dass erst das Zusammenspiel verschiedener Vertrauenskomponenten einen effizienten Lernprozess ermöglicht. Dabei handelt es sich um das fähigkeits-, wohlwollen- und integritätsbasierte Vertrauen zwischen den Partnern. Wenn alle drei Faktoren stark ausgebildet sind, wird das Unternehmen als vertrauenswürdig eingestuft. Diese Vertrauenswürdigkeit stellt die Basis für einen angereicherten, bedeutungsvollen, kontinuierlichen und offenen Austausch von Wissen dar, was zur Möglichkeit des Lernens führt. Des Weiteren können sich auf der Grundlage von Vertrauen konstruktive und kreative Dialoge hinsichtlich der ausgetauschten Informationen entwickeln, wodurch beide Parteien profitieren und einen gemeinsamen Wissensspeicher aufbauen können. All diese Aspekte führen zu einer höheren Wahrscheinlichkeit des Lernens (Selnes, Sallis 2003), woraus sich folgende Hypothese ergibt. Hypothese 6.3: Je größer das Vertrauen in den Kooperationspartner ist, desto höher ist der Wissenserwerb vom Kooperationspartner. Studie Norman (2004)

Stichprobe Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n 252 Unternehmen in Allian- Vertrauen in den Partner Akquisition von Wissen zen der Branchen Computer, Telekommunikation und Mikroelektronik Ingham, 1260 Unternehmen in 200 gegenseitiges Vertrauen Aneignung von Wissen Mothe F&E-Partnerschaften in (1998) Europa Muthusamy, 610 amerikanische Allianz- fähigkeits-, wohlwollen- und inte- Grad des Lernens White manager strategischer Allian- gritätsbasiertes Vertrauen zwi(2005) zen schen den Kooperationspartnern (Fortsetzung nächste Seite)

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

Studie Selnes, Sallis (2003) Lane, Salk et al. (2001)

Stichprobe 780 Zulieferer in Skandinavien in Kooperationen mit Käufern in Europa 78 ungarische internationale Joint Ventures

159

Unabhängige Variable/n Abhängige Variable/n Vertrauen in der Kooperationsbe- Lernen der Beziehung ziehung

Grad an Vertrauen zwischen den Partnern

Lernen vom Partner

Tabelle 45: Studien zum Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und dem Wissenserwerb vom Kooperationspartner (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Eine ähnlich starke Bedeutung kommt dem Zusammenhang zwischen der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung und dem Wissenserwerb vom Partner zu. In Tabelle 46 sind empirische Studien vor diesem Hintergrund zusammengefasst dargestellt. Um überhaupt in einer Kooperation lernen zu können, bedarf es spezifischer Investitionen, die von den Kooperationspartnern getätigt werden. Das Lernen ist somit nicht nur das Ergebnis von Kommunikationsprozeduren und Abmachungen. Dabei sind Investitionen notwendig, die zum Teil kostenintensiv und unumkehrbar sind. Zum einen hilft das Commitment, die Rahmenbedingungen und die Sicherheit zu schaffen, um lernen zu können, und zum anderen in kommunikative Fähigkeiten und Prozeduren zu investieren (Bureth, Wolff et al. 1997, S. 520). Young und Olk (1994) untersuchen den umgekehrten Zusammenhang, bei dem das Lernen einen Einfluss auf das Commitment ausübt. Festzuhalten ist aber, dass notwendige Rahmenbedingungen in der Kooperation durch spezifische Investitionen und gegenseitige Unterstützung der Partner erst aufgebaut werden müssen, um Informationen auszutauschen, und von ihnen zu lernen. Das Commitment stellt somit eine Anfangsbedingung dar. Innerhalb der Kooperationsliteratur liegt weiterhin eine starke Betonung auf dem gegenseitigen Commitment. Dies führt zu einem erweiterten Austausch an Ressourcen, wodurch sich die Unternehmen vermehrt neue Informationen, Fähigkeiten und Fachkenntnisse aneignen. Zusätzlich zeigt es ein Pflichtbewusstsein der Unternehmen gegenüber der Kooperation und führt zu einer gemeinsamen Planung und Bewältigung der gestellten Aufgaben. Dadurch lernen die Partner nicht nur voneinander, sondern entwickeln auch neue Fähigkeiten und Kompetenzen (Muthusamy, White 2005). Aus den vorangegangenen Überlegungen ergibt sich damit folgende Hypothese. Hypothese 6.4: Je stärker die Selbstverpflichtung der Kooperationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung ist, desto höher ist der Wissenserwerb vom Kooperationspartner.

160

Studie Stichprobe Phoocharoon, 43 internationale Joint Cuyvers et al. Ventures zwischen (2001) asiatischen und europäischen Unternehmen Young, Olk 184 Unternehmen in (1994) strategischen F&EAllianzen der USA Lambe, 226 Manager in AllianSpekman et zen al. (2002) Tsang, 1129 internationale Nguyen et al. Joint Ventures in Viet(2004) nam Muthusamy, 610 amerikanische White (2005) Allianzmanager strategischer Allianzen Selnes, Sallis 780 skandinavische Zu(2003) lieferer in Kooperationen mit europäischen Käufern

Herleitung des Untersuchungsmodells

Unabhängige Variable/n Commitment zwischen den Partnern

Abhängige Variable/n dynmische Lernfähigkeit der Kooperation

Lernen von der Kooperation Commitment gegenüber der Kooperation

Grad des gemeinsamen Erlernen der gemeinsamen Commitments hinsichtlich der Allianzkompetenz Nutzung der Allianz Grad des Commitments des Menge an angeeignetem Partners Wissen vom Partner

gegenseitiges Commitment zwischen den Partnern

Grad des erreichten Lernens

transaktionsspezifische Investitionen, gemeinschaftliches Commitment

Lernen in der Kooperation

Tabelle 46: Studien zum Zusammenhang zwischen der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung und dem Wissenserwerb vom Partner (eigene Darstellung)

Etwas ausführlicher findet sich in der Literatur eine Betrachtung des Zusammenhangs zwischen der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung (Tabelle 47). Der Informationsaustausch steht in einer positiven Beziehung zum Willen der Kooperationspartner, Anpassungen und Investitionen für die Zusammenarbeit vorzunehmen (Metcalf, Frear et al. 1990; Griffith, Zeybek et al. 2001). Durch eine verstärkte Kommunikation werden die Ansichten und Ziele der Kooperationspartner ausgetauscht, wodurch es mit der Zeit zu einem Angleichen der beteiligten Unternehmen kommen kann, was den Aufbau von Commitment erleichtert (Mohr, Fisher et al. 1996). Um ein hohes Commitment zu erreichen, ist es weiterhin wichtig, eine beiderseitige Kommunikation zu erreichen, da so eine enge Beziehung zwischen den Partnern aufgebaut und Ängste abgebaut werden können (Ross, Anderson et al. 1997). Die Kommunikation hilft weiterhin den Partnern, die Kooperation besser einzuschätzen, woran sich auch das Verhalten der beteiligten Unternehmen orientiert. Dadurch wird das Tätigen von spezifischen Investitionen in die Zusammenarbeit erleichtert, worunter ein Ansteigen des Commitments zu verstehen ist (Anderson, Lodish et al. 1987). Neben der geforderten Gegenseitigkeit bewirkt auch eine offene Kommunikation ein Ansteigen des Commitments (Anderson, Weitz 1992), da dies ein Signal für die Partner ist, dass sie gegenseitig an der Zusammenarbeit und der Realisierung der Kooperationsaufgabe interessiert sind und durch die Gegenseitigkeit auch das

Ursache-Wirkungsbeziehungen der Konstrukte

161

Risiko geringer ausfällt, dass sich ein Partner gegen den anderen wendet, da er durch die offene Informationsweitergabe auch einen Nachteil aus dem Abbruch der Kooperation erlangen würde. Diese Überlegungen führen zu der nachstehenden Hypothese. Hypothese 6.5: Je häufiger die regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner stattfindet, desto stärker ist die Selbstverpflichtung der Kooperationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung. Studie Metcalf, Frear et al. (1990)

Stichprobe 68 Käufer und 48 Verkäufer von kommerziellen Flugzeugmaschinen in Kooperationen 557 Hersteller-HändlerKooperationen aus der Computerindustrie 255 Kooperationen zwischen Versicherungsagenten und Versicherungsanbietern 181 internationale Joint Ventures in Kasachstan

Mohr, Fisher et al. (1996) Ross, Anderson et al. (1997) Griffith, Zeybek et al. (2001) Anderson, 300 unabhängige VerLodish et kaufsagenturen in Koal. (1987) operationen Anderson, 643 Lieferanten und 583 Weitz Hersteller in 583 Koope(1992) rationen Kim, Oh 1000 amerikanische und (2002) 420 japanische Unternehmen in industriellen Marketingkooperationen

Unabhängige Variable/n Informationsaustausch

Abhängige Variable/n Willen der Partner, Anpassungen für die Kooperation vorzunehmen

Kommunikation in der Koope- Commitment der Kooperationsration partner

beiderseitige Kommunikation Wahrnehmung des Commitments beim Partner

Wissenstransfer zwischen den Partnern

Commitment gegenüber der Kooperation

Grad an Kommunikation zwischen den Partnern

Grad der zugeteilten Ressourcen durch die Partner

wahrgenommene offene und Commitment gegenüber der gegenseitige Kommunikation Kooperationsbeziehung

bilaterale Kommunikation

Commitment des Unternehmens

Tabelle 47: Studien zum Zusammenhang zwischen der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

Eher zurückhaltender wurde bisher der Zusammenhang zwischen der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Kooperationspartner und dem Wissenserwerb vom Partner in der Kooperationsliteratur betrachtet. Dies zeigt sich auch in der Tabelle 48, in der empirische Studien zu dieser Hypothese dargestellt sind. Durch eine kontinuierliche Kommunikation steigt das Verständnis der Kooperationspartner über die Geschäftsprozesse des anderen und der Austausch von Wissen kann effizienter stattfinden, wodurch zwischenbetriebliches Lernen unterstützt wird (Deigendesch 2004, S. 157). Bei einem Schutz der Wissensweitergabe durch die Partner sinken die Möglichkeiten zum Lernen, da die Schutzmaßnahmen den Zugang zu Informationen künstlich beschränken (Norman 2004, S. 613). Dieser Zusam-

162

Herleitung des Untersuchungsmodells

menhang erlangte keine Signifikanz. Eine Begründung kann darin liegen, dass das Unternehmen Wissen zurückhalten kann, solange es nicht für die Realisierung der Kooperationsaufgabe notwendig ist. Schuler (2001) betont die Bedeutung des Aufbaus von formalen und informellen Informations- und Kommunikationswegen, um den Informationsaustausch zwischen den Unternehmen zu erhöhen und somit auch das beiderseitige Lernen vom Partner (Schuler 2001, S. 41). Innerhalb der Kooperationsbeziehung besteht damit die Notwendigkeit für die beteiligten Unternehmen, einen offenen Informationsaustausch anzustreben, der das gegenseitige Lernen anregt (Badaracco 1991, S. 155), wodurch sich folgende Hypothese ergibt. Hypothese 6.6: Je häufiger die regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner ist, desto höher ist der Wissenserwerb vom Kooperationspartner. Studie Norman (2004)

Stichprobe Unabhängige Variable/n 252 Unternehmen in Allian- Schutz des Wissens zen der Branchen Computer, Telekommunikation und Mikroelektronik Chen 500 taiwanesische Unter- Kapazität zur Absorption von (2004a) nehmen in strategischen Wissen und Chen Allianzen (2004b)

Abhängige Variable/n Akquisition des Wissens

Leistung des Wissenstransfers

Tabelle 48: Studien zum Zusammenhang zwischen der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation und dem Wissenserwerb vom Kooperationspartner (eigene Darstellung)

Zusammenfassung der Hypothesen

163

5.4 Zusammenfassung der Hypothesen Nachfolgend befindet sich eine zusammenfassende Tabelle über die zu prüfenden Hypothesen. Nr.

Ursache

Wirkung

1.1

strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner

Vertrauen in den Kooperationspartner

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

2.1 2.2

2.3

2.4

3.1 3.2

3.3

3.4

3.5

4.1

4.2 4.3

5.1 5.2

Vermuteter Zusammenhang +

regelmäßige beiderseitige Kommunika+ tion der Kooperationspartner Selbstverpflichtung der Kooperations+ partner gegenüber der Kooperationsbeziehung strategische und organisatorische Ver- Wissenserwerb vom Kooperationspart+ träglichkeit der Kooperationspartner ner Erfahrung der Kooperationspartner Selbstverpflichtung der Kooperations+ partner gegenüber der Kooperationsbeziehung Erfahrung der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspart+ ner Verträglichkeit der Unternehmenskul- Selbstverpflichtung der Kooperations+ turen der Kooperationspartner partner gegenüber der Kooperationsbeziehung Erfahrung der Kooperationspartner Stabilität der Kooperationsbeziehung + Erfahrung der Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperations+ beziehung strategische und organisatorische Ver- Leistungsfähigkeit der Kooperations+ träglichkeit der Kooperationspartner beziehung Verträglichkeit der Unternehmenskul- Stabilität der Kooperationsbeziehung + turen der Kooperationspartner Abhängigkeit der Kooperationspartner Vertrauen in den Kooperationspartner + Abhängigkeit der Kooperationspartner Selbstverpflichtung der Kooperations+ partner gegenüber der Kooperationsbeziehung Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspart+ ner Abhängigkeit der Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunika+ tion der Kooperationspartner Intensität der wechselseitigen Koopera- Wissenserwerb vom Kooperationspart+ tionsbeziehung ner Abhängigkeit der Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperations+ beziehung Abhängigkeit der Kooperationspartner Stabilität der Kooperationsbeziehung + Intensität der wechselseitigen Koopera- Stabilität der Kooperationsbeziehung + tionsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Stabilität der Kooperationsbeziehung + Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperations+ beziehung (Fortsetzung nächste Seite)

164

Herleitung des Untersuchungsmodells

Nr.

Ursache

Wirkung

5.3

Wissenserwerb vom Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Vertrauen in den Kooperationspartner

Stabilität der Kooperationsbeziehung

5.4

5.5

6.1

6.2

6.3

6.4

6.5

6.6

Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Vertrauen in den Kooperationspartner Selbstverpflichtung der Kooperationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner Selbstverpflichtung der Kooperations- Wissenserwerb vom Kooperationspartpartner gegenüber der Kooperationsbe- ner ziehung regelmäßige beiderseitige Kommunika- Selbstverpflichtung der Kooperationstion der Kooperationspartner partner gegenüber der Kooperationsbeziehung regelmäßige beiderseitige Kommunika- Wissenserwerb vom Kooperationsparttion der Kooperationspartner ner

Vermuteter Zusammenhang í

í

+

+

+

+

+

+

+

Tabelle 49: Zusammenfassung der abgeleiteten Hypothesen (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

6 Eckpunkte der empirischen Untersuchung

Bevor die im Kapitel 5 herausgefilterten Hypothesen analysiert und die Ergebnisse dargestellt werden, erläutert das Kapitel 6, warum die Elektronikbranche bevorzugt als Befragungsobjekt geeignet ist und welche Charakteristika und Besonderheiten sie aufweist. Des Weiteren erfolgt eine Betrachtung der Kausalanalyse, die für die Zielsetzung dieser Arbeit die am besten geeignetste multivariate Analysemethode darstellt. Die Erläuterungen zur Datenerhebung, worunter sowohl die Vor- als auch die Hauptuntersuchung zu zählen sind, runden dieses Kapitel ab.

6.1 Branchenfindung Wie bereits im Einleitungskapitel dieser Arbeit beschrieben, gibt es kaum eine Branche, in der keine Unternehmenskooperationen zu verzeichnen sind. Gründe hierfür sind die verstärkt angestrebte Zusammenarbeit der Unternehmen und die Auslagerung betrieblicher Funktionen. Trotz dieser starken Verbreitung sind dennoch Unterschiede zwischen den Branchen zu verzeichnen, worunter zum Beispiel die wahrgenommene Bedeutung dieser Koordinationsform sowie die Intensität, Kooperationen einzugehen, zählen (Sydow 1992, S. 19). In Deutschland gibt es allerdings keine amtliche Statistik, die die Kooperationstätigkeit der Unternehmen in den einzelnen Branchen im In- und Ausland erfasst (Maaß, Wallau 2003, S. 12). Aus diesem Grund müssen zur Findung einer geeigneten Branche unterschiedliche Untersuchungen hinzugezogen werden (Maaß, Wallau 2003, S. 28). Kooperationsintensive Branchen zeichnen sich durch ganz bestimmte Charakteristika aus. Darunter zählen zum Beispiel die Herstellung komplexer Systeme und Produkte und eine hohe Technologieintensität. Des Weiteren charakterisiert sich die Branche durch schnell wechselnde Rahmenbedingungen und internationale Tätigkeiten. Ebenfalls wichtig ist ein geringer Wertschöpfungsanteil, wodurch reine Rohstoffkäufe ausgeschlossen sind. Außerdem können Argumente wie hohe Eintrittsbarrieren, sehr ausgeprägte Kosten im Forschungs- und Entwicklungsbereich, ein rascher Technologiewandel und ein hohes Risiko angeführt werden (Hermann 1989, S. 16). Rückschlüsse erlaubt unter anderem eine Untersuchung des Fraunhofer Instituts für System- und Innovationsforschung. Darin wird die Kooperationsintensität in unterschiedlichen Technologiebereichen in Deutschland in den Zeiträumen von 1991 bis 1995 und 1998 bis 2002 untersucht. Die höchste Anzahl an Kooperationen findet sich demnach in der Chemiebranche, gefolgt von der Elektrotechnik, dem Bereich Instrumente, dem Maschinenbau und der Prozesstechnik. In der Konsumgüterindus-

166

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

trie sind dagegen kaum Kooperationen zu verzeichnen. Das stärkste Wachstum an Kooperationen in diesen Zeiträumen ist innerhalb der Elektrotechnik mit einem 4,7fachen Anstieg erkennbar, wobei international vor allem mit Unternehmen aus Österreich und Italien zur Hervorbringung von Innovationen kooperiert wird. Aber auch Unternehmen aus den USA und allen übrigen EU- und OECD-Ländern sind potentielle Partner. Ebenfalls am stärksten gestiegen ist die relative Häufigkeit der Kooperationen innerhalb der Elektrotechnik im Vergleich zu anderen Branchen. In den 90er Jahren wurde beispielsweise nur jedes 23. Patent durch eine Zusammenarbeit erreicht. Im Zeitraum zwischen 1998 und 2002 war es schon jedes zweite Patent. International betrachtet, sind Kooperationen in der Elektrotechnik führend. Mit Unternehmen aus Österreich wird vor allem auf dem Gebiet der Elektro-, Prozesstechnik und dem Maschinenbau kooperiert. In den USA ist es ebenfalls die Elektrotechnik neben den Instrumenten und nachfolgend der Chemie. Japanische Unternehmen kooperieren hingegen vorrangig auf dem Gebiet der Elektrotechnik und der Chemie. Aufgrund dieser Ergebnisse zeigt sich eine hohe Bedeutung einer Zusammenarbeit in der Elektrotechnik (Frietsch, Gauch et al. 2005, S. 32-33). Diverse andere Studien unterstreichen dieses Ergebnis, was auch eine Umfrage zum Kooperationsverhalten unter 450 klein- und mittelständischen Unternehmen aus fünf Branchen im Jahr 2000 verdeutlicht. Dabei zeigte sich die Elektro- und Elektronikbranche als kooperationsintensivste Branche mit 44,1 %. Danach folgen die Branche Metall- und Maschinenbau mit 44 %, die Textilbranche mit 36 %, die Nahrungsmittelbranche mit 31 % und die Holz- und Möbelbranche mit 27,8 % (Zanger 2002, S. 428-429). Im Jahr 2002 beschäftigte sich das Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung mit einer Untersuchung von Produktionskooperationen und netzwerken im Verarbeitenden Gewerbe, die auf einer im Jahr 2001 durchgeführten Umfrage mit 1630 deutschen Unternehmen basiert. Dabei sind 46 % der Befragten bereits eine Produktionskooperation eingegangen (Eggers, Kinkel 2002, S. 2-3). Wie sich die Kooperationsbereitschaft in den einzelnen Branchen widerspiegelt, ist in der Abbildung 35 dargestellt.

Branchenfindung

167

Abb. 35: Unternehmen mit Produktionskooperationen (Eggers, Kinkel 2002, S. 3)

Produktionskooperationen sind in der Branche Gummi- und Kunststoffwaren am häufigsten vertreten (52 %), gefolgt vom Maschinenbau (50 %) und der Branche Geräte der Elektrizitätserzeugung und -verteilung (47 %) (Eggers, Kinkel 2002, S. 3), die der Elektrotechnik und Elektronik zuzurechnen ist, genauso wie die Medizin-, Mess-, Steuer- und Regelungstechnik sowie die Optik mit 41 %. Eine geeignete Branche zeichnet sich allerdings nicht nur darin aus, dass sie eine hohe Anzahl an Kooperationen hervorbringt, sondern auch verschiedene Arten der Zusammenarbeit etwa gleichstark ausgeprägt sind. Aufgrund der Vielfältigkeit von Kooperationen beschränkt sich die Analyse ausschließlich auf die Betrachtung vertikaler und horizontaler Beziehungen in unterschiedlichen Branchen. Abbildung 36 zeigt die Ergebnisse des Fraunhofer Instituts derselben Studie.

168

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

Abb. 36: Anteil an horizontalen und vertikalen Kooperationen von Produktionskooperationen (Eggers, Kinkel 2002, S. 6)

Darin wird deutlich, dass die Branche Elektrizitätserzeugung und -verteilung annähernd am besten diese Forderung erfüllt. Der Anteil an horizontalen Kooperationen beträgt 34 % und an vertikalen Kooperationen 31 %. Keine andere Branche weist eine derartige Gleichmäßigkeit auf (Eggers, Kinkel 2002, S. 6). Mit Hilfe der vorliegenden Informationen kristallisiert sich somit die Branche Elektrotechnik/Elektronik als besonders geeignet heraus. Um dieses Ergebnis zu überprüfen, wurden zahlreiche E-Mails geschrieben und teilweise ausführliche Telefongespräche mit Branchenverbänden, Wirtschaftsministerien, den Industrie- und Handelskammern der unterschiedlichen Bundesländer, diversen Marktforschungsinstituten, Fachverbänden, Statistischen Ämtern und Lehrstühlen mit dem Forschungsschwerpunkt Kooperation geführt. Dabei fand die Branche Elektrotechnik/Elektronik als geeignetes Untersuchungsobjekt ebenfalls Bestätigung. Neben der Branchenbetrachtung ergibt sich ebenfalls die Notwendigkeit, die zu befragenden Unternehmen einzugrenzen. Dabei ist anhand diverser Studien festzu-

Charakterisierung der Elektrotechnik-/Elektronikbranche

169

stellen, dass die Bereitschaft zum Eingehen von Kooperationen umso größer ist, desto mehr Mitarbeiter die Unternehmen aufweisen (Maaß, Wallau 2003, S. 75; Eggers, Kinkel 2002, S. 4; Rautenstrauch 2002, S. 3; Crowley 2004, S. 4). Diese Feststellung zeigt sich auch in einer Untersuchung der mittelständischen Industrie des IfM Bonn mit Unterstützung von TNS Emnid im Auftrag des Bundesverbandes der Deutschen Industrie e. V. (BDI), der Ernst & Young AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und der IKB Deutsche Industriebank AG. So liegt die Kooperationstätigkeit bei Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl zwischen 1 und 19 bei 61,7 % und bei Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von 500 und mehr bei 70,7 % (BDI, Ernst & Young AG et al. 2005, S. 30-31). Deutlicher wird der Zusammenhang bei einer Umfrage im Jahr 2000 von 30.000 Unternehmen unterschiedlicher Branchen des Statistischen Bundesamtes. 4 % der Unternehmen mit einer Beschäftigtenanzahl von unter 9 und 68,8 % der Unternehmen mit einer Beschäftigtenanzahl von 250 und mehr kooperieren derzeit (Statistisches Bundesamt 2004, S. 15). Hinzuzufügen ist weiterhin eine Studie mit 1816 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, wonach 48,5 % der kleinen und mittelständischen und 70,4 % der Großunternehmen Kooperationen eingegangen sind (Schibany 1998, S. 49). Die daraus gewonnenen Erkenntnisse fließen in die Ausgestaltung der Datenerhebung mit ein.

6.2 Charakterisierung der Elektrotechnik-/Elektronikbranche Die Branche Elektrotechnik/Elektronik weist eine sehr hohe Forschungs- und Entwicklungsintensität auf. Des Weiteren zeichnet sie sich durch einen schnellen und nicht stabilen Wandel von Produkten und Technologien und von geistig dominierenden Aktivitäten aus. Zusätzlich dazu befinden sich noch viele Bereiche dieser Branche in einem technologischen Wandel (Doz 1992, S. 50). Alle diese Aspekte erfüllen die Merkmale einer kooperationsintensiven Branche. So lässt sich der Softwarebereich durch eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Realisierung neuer Technologien charakterisieren. Forschungs- und Entwicklungsbestrebungen werden dabei vermehrt in Zusammenarbeit realisiert, um sowohl neue Technologien zu beherrschen, als auch Skalen- und Zeitvorteile zu nutzen. Innerhalb der EDV verlangt der Kunde immer mehr nach Lösungen aus einer Hand, wodurch Computerhersteller verstärkt mit Softwarehäusern zusammenarbeiten müssen, um diese Nachfrage zu befriedigen. Im Hardware-Bereich zeichnet sich hingegen ein immer drastisch werdender Preisverfall aus, was eine kooperative Produktion notwendig macht, um Kapazitäten auszuschöpfen, Kosten zu senken, sowie Skalen-

170

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

erträge und den Wissenszuwachs zu verbessern (Müller-Stewens, Hillig 1992, S. 82). In der Vergangenheit dominierten ebenfalls national agierende Unternehmen auf den jeweiligen Märkten. Dieses Bild hat sich komplett gewandelt. Heute sind es vor allem internationale Großunternehmen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, werden verschiedenartigste Kooperationen entlang der gesamten Wertschöpfungskette eingegangen (Mirow 1992, S. 129). Die strukturellen Veränderungen innerhalb der Elektronikbranche ergeben sich vorrangig durch den technischen Fortschritt und lassen sich besonders in der Mikroelektronik beobachten. Dies spiegelt sich in einer Multifunktionalität der Produkte und einer Miniaturisierung wieder. Die Elektronikbranche nimmt weiterhin eine sehr hohe Bedeutung ein, da sie weitere Branchen wie Büroautomation, Elektrotechnik, Maschinenbau und Automobilelektronik maßgeblich beeinflusst (Mirow 1992, S. 130). Die Elektronik- und Elektrotechnikbranche besitzt außerdem einen großen Stellenwert in Deutschland aufgrund ihres hohen Innovationspotentials und ihrer wichtigen Impulse für die deutsche Wirtschaft (IKB 2005, S. 3). Auf mittlere Sicht wird dabei ein sehr gutes Wachstum erreicht, wobei der internationale Wettbewerb aufgrund der starken Entwicklung von Asien und Osteuropa in der Branche zunimmt (Grütz 2005, S. 17). Als zweitgrößte Industriebranche wird sie im Jahr 2007 einen Umsatz von 188 Mrd. Euro erwirtschaften. 2006 ergab sich ein Zuwachs des Umsatzes von 7,5 % auf 177,9 Mrd. Euro. Neben der guten Nachfrage aus dem Ausland ist ebenfalls im Inland 2006 ein Zuwachs um 6 % entstanden. Des Weiteren erwirtschafteten fast alle Bereiche dieser Branche einen Zuwachs in 2006. So erreichte die Automatisierungstechnik ein Umsatzwachstum von 9 %, die Energietechnik 11 %, die Medizintechnik 8 % und die Lichttechnik 6 %. Eine Ausnahme bildet allein der Bauelementemarkt mit einem Minus von einem Prozent (o. V. 2007b). In einer Umfrage des VDEs im Jahr 2006 zwischen 1250 Mitgliedsunternehmen sowie Hochschulen und Forschungseinrichtungen kooperieren aktuell 75 % der Befragten und 63 % planen eine Kooperation (VDE 2006, S. 21). Ebenfalls besitzen 70,1 % der Unternehmen nationale und 70,6 % internationale Kooperationen. 70,2 % kooperieren mit anderen Wirtschaftsunternehmen und 80 % mit Forschungseinrichtungen und Hochschulen (VDE 2006, S. 24). 2004 hatte die Elektro- und Informationstechnik 50 % Anteil an der deutschen Industrieproduktion und über 80 % Anteil an Exporten. Zudem werden jährlich etwa 8 Milliarden Euro in die Forschung und Entwicklung investiert, was im weltweiten Vergleich führend ist. Innerhalb von Deutschland wird diese Branche als die Innovationsstärkste angesehen, wobei die positiven Prognosen bis ins Jahr 2010 reichen (VDE 2004, S. 4). Die Elektronik- und Elektrotechnikindustrie weist weiterhin ein Spektrum

Charakterisierung der Elektrotechnik-/Elektronikbranche

171

von über 100.000 verschiedenen Produkten und Systemen auf, wobei sowohl einfache elektronische Bauteile als auch komplette Fabrikanlagen zum Sortiment gehören (VDE 2004, S. 6; IKB 2005, S. 3). Als Querschnittstechnologie verhilft sie vor allem den Branchen Automobil, Maschinen- und Anlagenbau zu einer Spitzenposition in Deutschland (VDE 2004, S. 14-15). Auch die Unternehmensstruktur weist hohe Differenzen auf. Neben gut etablierten großen Unternehmen sind auch junge aufstrebende innovative Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern sehr erfolgreich (IKB 2005, S. 3). Wie bereits im vorangegangenen Kapitel dargestellt, ist die Fertigungstiefe der Unternehmen ein Indiz für eine kooperationsintensive Branche. Die deutsche Industriebank (IKB) führte dazu eine Befragung von 100 mittelständischen Unternehmen aus der Elektrobranche durch (Abb. 37). 63 % der Befragten gaben an, dass sich die Entwicklung der Fertigungstiefe nicht verändert. 26 % sehen eine Abnahme und nur 11 % eine Zunahme. Für die Mehrheit der befragten Unternehmen steht dabei ein Zukauf von Teilen oder Komponenten aufgrund der Konzentration auf Kernkompetenzen im Vordergrund (IKB 2005, S. 28), was den Rückschluss auf Kooperationen zulässt.

Abb. 37: Entwicklung der Fertigungstiefe (IKB 2005, S. 28)

Dieselbe Studie betrachtet weiterhin die Kooperationspartner dieser Branche (Abb. 38). 59 % der Befragten räumen dabei der Kooperation mit Abnehmern eine hohe Bedeutung ein. Dies ist der stärkste Anteil. Des Weiteren sind 45 % der Partner Zulieferer und 40 % andere Elektrotechnikunternehmen. 33 % der Kooperationen werden mit externen Dienstleistern und 36 % mit aufstrebenden Technologiefirmen und Forschungseinrichtungen geführt (IKB 2005, S. 28-29). Daraus wird ersichtlich, dass

172

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

die wichtigsten Bereiche der Wertschöpfungskette mit Kooperationen belegt werden, was wiederum die Bedeutung dieser Branche für die empirische Untersuchung in dieser Arbeit zeigt.

Abb. 38: Kooperationen mit verschiedenen Partnern (IKB 2005, S. 29)

Die Hälfte aller Kooperationen wird in dieser Befragung weiterhin als temporär und projektbezogen charakterisiert. 30 % sind dauerhaft ohne eine kapitalmäßige Bindung, 11 % beinhalten eine Beteiligung an anderen Unternehmen und 9 % der Kooperationen sind ein Zusammenschluss mit einem Partner (IKB 2005, S. 29). Hierbei wird ersichtlich, dass sowohl lose Kooperationen bis hin zu Joint Ventures in dieser Branche üblich und somit die bekanntesten Arten und Formen der Zusammenarbeit vorhanden sind. Zusammenfassend eignet sich diese Branche besonders gut für eine repräsentative Studie, da die Ergebnisse damit auch auf andere Fragestellungen und Branchen übertragbar sind.

Kausalanalyse

173

Um die Branche genauer zu identifizieren und einzugrenzen, sind in der Tabelle 50 abschließend die elektronischen Erzeugnisse nach Warengruppen überblickswei-se aufgelistet. Warengruppe Automation

Erweiterung

Energietechnik

Elektrische Antriebe Transformatoren und Stromversorgungen

Motoren- und Gleichstrommaschinen

Batterien, Starkstromkondensatoren, Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen

Hoch- und Mittelspannungsschaltgeräte, Niederspannung, speicherprogrammierbare und numerische Steuerungen Installationskanäle und Verteilungen, Verlegungsund Verbindungsmaterial Energiekabel und -leitungen, Informationskabel und -leitungen Elektro-Haushalt-Kleingeräte, Elektro-HaushaltGroßgeräte, Elektro-Hauswärmetechnik Elektroleuchten, Elektrische Lampen Vermittlungstechnik, Übertragungstechnik, Funktechnik Fernseh-Empfangsgeräte Mess-, Prüf- und Analysentechnik Aktive Bauelemente, Passive Bauelemente, Elektromechanische Bauelemente Informationstechnik, Sicherheitssysteme

Informationsgeräte und -systeme

Kabel und Drähte

Elektroschweißgeräte, Elektrowärmeanlagen, Elektro-Hausgeräte Beleuchtungstechnik Kommunikationstechnik

Consumer-Electronics Messtechnik und Prozessautomatisierung Elektromedizin, Bauelemente der Elektronik

Elektrowerkzeuge, Empfangsantennen, Breitbandverteiltechnik sonstige Elektroindustrie

Fahrzeugelektrik, Messgeräte (anderweitig nicht genannt), Elektronische Baugruppen, (Schaltungen) nicht aufteilbar

Tabelle 50: Elektronische Erzeugnisse nach Warengruppen (ZVEI 2006)

6.3 Kausalanalyse Um die Zielstellungen dieser Arbeit erfüllen zu können, bietet sich die Kausalanalyse als multivariate Analysemethode an. Gesichtspunkte, die für diese Methode sprechen, sowie eine Erläuterung der wichtigsten Schritte und Inhalte finden sich in den nachfolgenden Kapiteln. Zur Analyse von Kausalmodellen stehen zwei unterschiedliche Methoden zur Verfügung. Das sind die Kovarianzstrukturanalyse und der Partial-Least-Squares-Ansatz. Wie bereits im Kapitel 5.2 erläutert, fließen ausschließlich reflektive Indikatoren in die Untersuchung ein, wodurch sich die Anwendung der Kovarianzstrukturanalyse anbietet. Weitere unterstützende Aspekte sind, dass der Partial-Least-Squares-Ansatz nur dann vorteilhafter ist, wenn vage Annahmen hinsicht-

174

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

lich der Hypothesen bestehen und ein äußerst komplexes Modell mit bis zu 100 Konstrukten und 1000 Indikatoren vorliegt. Dies trifft auf die vorliegende Untersuchung nicht zu. Für eine detailliertere Betrachtung eines Methodenvergleichs wird auf die weiterführende Literatur verwiesen (Ringle 2004; Götz, Liehr-Gobbers 2004a; Herrmann, Huber et al. 2006; Eberl, von Mitschke-Collande 2006; Eberl 2004). 6.3.1 Allgemeine Aspekte zur Kausalanalyse In fast allen wissenschaftlichen Bereichen werden Fragestellungen untersucht, in denen es um kausale Abhängigkeiten zwischen bestimmten Merkmalen geht. Die Überprüfung dieser Kausalitäten kann mittels der Kausalanalyse vollzogen werden. Dabei ist es möglich, die aus der Theorie hergeleiteten Hypothesen in einem komplexen Modell dahingehend zu überprüfen, ob die theoretisch aufgestellten Zusammenhänge mit dem empirisch gewonnenen Datenmaterial nicht abgelehnt werden können. Diese konfirmatorische Vorgehensweise ist somit ein hypothesenüberprüfendes statistisches Verfahren (Backhaus, Erichson et al. 2003, S. 334). Dabei kommen Variablen zur Anwendung, die nicht direkt beobachtbar und messbar sind, wodurch sie als latent bezeichnet werden. Aufgrund dessen bedarf es zusätzlicher Variablen, die direkt beobachtbar und somit auch messbar sind und die latente Variable repräsentieren. In der Literatur findet sich dafür die Bezeichnung manifeste Variablen oder Indikatoren (Byrne 2000, S. 4-5). Die Kausalanalyse ist somit ein Verfahren, welches auf der Grundlage der Kovarianzen zwischen den manifesten Variablen Erkenntnisse über die kausalen Zusammenhänge der latenten Variablen gewinnen kann (Homburg 1989, S. 2), wodurch reale und komplexe Wirkungszusammenhänge auf der Basis hypothetischer Konstrukte darstellbar sind (Ringle 2004, S. 1; Homburg, Dobratz 1991, S. 213; Wrobbel, Tietz 1998, S. 1). Eine solche Vorgehensweise geht auf Blalock im Jahr 1963 zurück, wodurch die Basis der Kausalanalyse geschaffen wurde (Riekeberg 2002a, S. 803). Die Verbreitung nahm nach den Publikationen von Jöreskog und Sörbom stark zu, die das Computerprogramm LISREL hervorbrachten. Aus diesem Grund ist die Kausalanalyse in der Literatur auch als „LISREL-Ansatz“ bekannt (Homburg, Sütterlin 1990, S. 181). In den 80er Jahren erlebte die Kausalanalyse erneut eine steigende Popularität, da nun gezielt an der Verbreitung alternativer Softwaresysteme gearbeitet wurde. Neben LISREL entstanden auch Programme wie AMOS, EQS, CALIS und RAMONA, die sich durch eine höhere Benutzerfreundlichkeit auszeichnen (Hildebrandt, Görz 1999, S. 18). Die Kausalanalyse kombiniert das Modell der Faktoren- und der Regressionsanalyse, um komplexe Konstrukte zu messen, und umfangreiche Abhängigkeitsstruk-

Kausalanalyse

175

turen zu untersuchen (Homburg, Baumgartner 1995b, S. 1092). Die Faktorenanalyse gewährleistet dabei die Zusammenfassung der direkt messbaren Indikatoren zu einzelnen Faktoren. Mittels der Regressionsanalyse hingegen kann die Wirkung von mehreren unabhängigen Variablen auf eine abhängige Variable untersucht werden (Eberl, von Mitschke-Collande 2006, S. 1; Riekeberg 2002a, S. 803). Der Begriff der Kausalität ist sehr vielfältig und komplex (Homburg 1989, S. 2). Eine Kausalität besteht immer dann, wenn sich eine Abhängigkeitsbeziehung ergibt. Trotz erfolgreich durchgeführter Tests kann dabei eine zugrunde gelegte Hypothese keinesfalls bestätigt, sondern allenfalls nicht widerlegt werden (Riekeberg 2002b, S. 943), was dem eigentlichen Kausalitätsprinzip nicht genügt (Balderjahn 1988, S, 61). Dies ist der Fall, da Hypothesen innerhalb der Stichprobe erfolgreich getestet werden können, aber nicht in der Grundgesamtheit. Des Weiteren gibt es immer mehrere oder bessere Modelle, in denen auch gegensätzliche Hypothesen, im Vergleich zum Ursprungsmodell, erfolgreich in verschiedenen Tests sein können. Ebenfalls kritisch ist die Anwendung der korrekten Modellspezifikation (Jagodzinski 1986, S. 104). Aufgrund der Betrachtung von Kovarianzen wird diese Analyse auch als Kovarianzstrukturanalyse bezeichnet (Baltes-Götz 1994, Kapitel 2, S. 1; Homburg, Hildebrandt 1998, S. 42). Dabei wird das Kausalitätsproblem umgangen (Riekeberg 2002b, S. 61). Nähere Erläuterungen des Begriffs Kovarianz finden sich bei Backhaus, Erichson et al. (2003, S. 340) und Homburg und Frankenthal (1992a, S. 541). Aufgrund des höheren Bekanntheitsgrades (Homburg, Frankenthal 1992b, S. 500) bleibt die Bezeichnung Kausalanalyse in dieser Arbeit allerdings bestehen. Die Kausalanalyse wird als das leistungsfähigste multivariate Analyseverfahren angesehen (Homburg, Frankenthal 1992b, S. 499; Homburg, Baumgartner 1995a, S. 162; Hildebrandt, Görz 1999, S. 6). Der Vorteil besteht darin, dass komplexe Gefüge von Zusammenhängen (Homburg 1989, S. 20; Homburg, Hildebrandt 1998, S. 42; Förster, Fritz et al. 1984, S. 364) unter der Berücksichtigung von Messfehlern Beachtung finden (Wrobbel, Tietz 1998, S. 92-93; Homburg, Dobratz 1991, S. 213 und 214; Homburg, Frankenthal 1992b, S. 500; Benz 1990, S. 242). Dies erlaubt eine Unterscheidung zwischen Störgrößen und solchen Größen, die dem tatsächlichen kausalen Zusammenhang zuzurechnen sind. Ebenfalls von Vorteil ist die Messung nicht beobachtbarer Größen durch mehrere Indikatoren (Homburg 1989, S. 20). Durch das explizite Einführen von Messfehlern ist eine realitätsnähere Betrachtung betriebswirtschaftlicher Fragestellungen im Gegensatz zur Regressionsanalyse möglich (Homburg, Frankenthal 1992b, S. 499-500; Wrobbel, Tietz 1998, S. 11; Wrobbel, Tietz 1998, S. 93; Homburg, Dobratz 1991, S. 213). Ein Kritikpunkt der Kausalanalyse liegt in ihrer Komplexität, sodass unerfahrene Anwender die Ergebnisse oft nicht

176

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

korrekt interpretieren (Wrobbel, Tietz 1998, S. 92; Homburg, Baumgartner 1995b, S. 1094) oder Fehlerprotokolle der Programme nicht richtig deuten können. 6.3.2 Kausalanalytisches Modell Bei der anschließenden Erläuterung wird aufgrund der angestrebten Verständlichkeit weitestgehend auf das Angeben von mathematischen Formeln verzichtet. Die Kausalanalyse unterscheidet zwei Arten von Variablen, die direkt und die nicht direkt beobachtbaren, also latenten, Variablen. Die erste Gruppe wird als Indikatorvariable oder Indikator und die zweite Gruppe als Faktor oder Konstrukt bezeichnet (Homburg, Baumgartner 1995a, S. 163; Wrobbel, Tietz 1998, S. 17; Homburg, Giering 1998, S. 114). Des Weiteren erfolgt eine Differenzierung der Konstrukte in endogene und exogene Variablen. Die exogenen Variablen sind unabhängig. Sie verursachen bestimmte Wirkungen bei anderen Variablen, werden selbst aber nicht erklärt, obwohl sie von anderen Variablen außerhalb des Modells beeinflusst werden. Die endogenen Variablen sind abhängig und durch die exogenen Variablen beeinflusst. Dies kann direkt oder indirekt geschehen. Sie werden weiterhin durch exogene oder andere endogene Variablen erklärt (Byrne 2000, S. 5; Baltes-Götz 1994, Kapitel 1, Seite 2). Darüber hinaus kommt es zur Anwendung von Residual- und Fehlervariablen, wodurch externe Effekte und somit ein vollständiges System Berücksichtigung finden. Auch die Residualvariablen sind exogen, da sie von anderen Variablen außerhalb des Modells beeinflusst und somit nicht im betrachteten Modell erklärt werden (Hummel 1986, S. 42-43; Hodapp 1984, S. 23). Weiterhin beinhaltet die Kausalanalyse zwei Messmodelle und ein Strukturmodell (Homburg, Hildebrandt 1998, S. 18; Wrobbel, Tietz 1998, S. 25). Das Messmodell zeigt die Zusammenhänge zwischen den latenten Konstrukten und ihren Indikatoren auf (Byrne 2000, S, 12). Das Strukturmodell hingegen beinhaltet die aus der Theorie hergeleiteten Zusammenhänge zwischen den Konstrukten (Hildebrandt, Görz 1999, S. 4; Baltes-Götz 1994, Kapitel 3, Seite 2) und stellt somit die Abhängigkeitsverhältnisse zwischen den zwei Messmodellen dar (Wrobbel, Tietz 1998, S. 25; Hodapp 1984, S. 44; Byrne 2000, S. 6 und 12; Benz 1990, S. 241-242; Arbuckle 2005, S. 89; Backhaus, Erichson et al. 2003, S. 350-351). Das bekannteste Modell stammt von Jöreskog und Sörbom und weist folgende Form auf (Jöreskog, Sörbom 1982; Hildebrandt, Görz 1999, S. 5; Riekeberg 2002a, S. 808; Hildebrandt 1998, S. 96):

Kausalanalyse

Strukturmodell: Messmodelle:

177

Ș = ǺȘ + īȟ + ȗ y = ȁyȘ + İ x = ȁxȟ + į.

Die erste Gleichung beschreibt die aus der Theorie abgeleitete Hypothesenstruktur und beinhaltet die Variablen, die nicht direkt beobachtbar und messbar sind. Diese Gleichung wird auch als Strukturmodell bezeichnet. Darin ist eine Unterscheidung hinsichtlich der latenten Variablen sichtbar, wobei die endogenen mit Ș und die exogenen Variablen mit ȟ bezeichnet werden. ȼ stellt die Koeffizientenmatrix dar, welche die Effekte zwischen den endogenen Variablen beinhaltet und ī ist ebenfalls eine Koeffizientenmatrix, allerdings mit den Effekten der exogenen auf die endogenen Variablen. ȗ stellt einen Vektor von Fehlergrößen dar, die im Strukturmodell abgebildet sind (Ringle 2004, S. 10). Die beiden anderen Gleichungen skizzieren die Messmodelle. Darin abgebildet werden die Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen und den entsprechenden Indikatorvariablen. Die exogenen Variablen werden wieder mit ȟ und die endogenen Variablen mit Ș bezeichnet. Der pdimensionale Vektor y enthält alle Indikatoren, die den latenten endogenen Variablen und der q-dimensionale Vektor x alle Indikatoren, die den latenten exogenen Variablen zugeordnet sind. Die Koeffizientenmatrizen ȁx und ȁy werden als Faktorladungsmatrizen angesehen. Die beiden Vektoren İ und į beinhalten die Messfehlervariablen, da jeder Indikator fehlerhaft die zugrundeliegende latente Variable misst (Homburg, Baumgartner 1995a, S. 163; Riekeberg 2002a, S. 808; Homburg, Hildebrandt 1998, S. 21). Weil mehrere Indikatoren ein Konstrukt messen, können Verzerrungen einzelner Indikatoren aus dem Messprozess bereinigt werden (Homburg, Baumgartner 1995b, S. 1092; Homburg, Dobratz 1991, S. 214). Aus diesem Grund besteht die Empfehlung, dass mindestens zwei Indikatoren ein Konstrukt erklären (Baltes-Götz 2005, S. 45). Wie bereits erwähnt, kommen innerhalb der Kausalanalyse Fehler- und Residualvariablen zur Anwendung. Der Fehlerterm in Verbindung mit den manifesten Variablen repräsentiert einen Messfehler, der angibt, wie gut die einzelnen Indikatoren in der Lage sind, das ihnen zugrundeliegende Konstrukt zu messen. Der Residualterm hingegen ist ein Fehler, der aufzeigt, wie gut die exogenen Variablen in der Lage sind, die endogenen Variablen vorherzusagen (Byrne 2000, S. 9). Sowohl der Residualterm als auch der Fehlerterm sind nicht beobachtbare Variablen (Byrne 2000, S. 10). Problematisch hierbei ist die Angabe nur eines Fehlervektors, wodurch eine Unterscheidung zwischen einem systematischen und einem zufälligen Fehler nicht vorgenommen werden kann. Dadurch besteht die Schwierigkeit, die Betrachtung der Reliabilität und die der Validität exakt voneinander abzugrenzen (Homburg, Giering 1996, S. 9).

178

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

Abbildung 39 zeigt beispielhaft ein vollständiges Kausalmodell.

Abb. 39: Vollständiges Kausalmodell (in Anlehnung an Homburg, Frankenthal 1992b, S. 501; Götz, Liehr-Gobbers 2004a, S. 716; Homburg, Hildebrandt 1998, S. 19)

Somit wirken die exogenen auf die endogenen Variablen und es gibt Abhängigkeitsverhältnisse zwischen den endogenen Variablen. Der erste Zusammenhang wird mit Ȗij und der Zweite mit ȕij gekennzeichnet. Bei der Schreibweise der Parameter, die den Zusammenhang zwischen zwei Variablen beschreiben, sind bestimmte Regeln Voraussetzung. Die Parameter werden doppelt indiziert, wobei der erste Index die Variable angibt, bei der der Pfeil endet und der Zweite die Variable, bei der der Pfeil beginnt (Homburg, Frankenthal 1992a, S. 542). Die Indikatoren werden mit lateinischen Buchstaben in Rechtecken und die latenten Konstrukte und Residualvariablen in AMOS mit griechischen Buchstaben in Kreisen gekennzeichnet (Ilzarbe 2005, S. 32; Baltes-Götz 1994, Kapitel 1, Seite 8; Backhaus, Erichson et al. 2003, S. 335). Basis aller Berechnungen sind Varianzen und Kovarianzen aller Indikatorvariablen des Modells. Aus den damit gewonnenen Daten können die vermuteten Abhängigkeitsverhältnisse der latenten Variablen überprüft werden, wobei bestimmte Restriktionen zu beachten sind. Die Berechnung der Variablen erfolgt durch die Betrachtung der Abweichungen vom Erwartungswert. Die Variablen haben somit einen Erwartungswert von null. Des Weiteren bestehen keine Abhängigkeiten zwischen den exogenen latenten Variablen (ȟ) und den Fehlervariablen der endogenen latenten Variablen (ȗ), den latenten Variablen (ȟ und Ș) und den Messfehlervariablen (į und İ) sowie zwischen den unterschiedlichen Arten von Fehlervariablen. Daraus abgeleitet

Kausalanalyse

179

werden im Kausalmodell folgende Schätzungen vollzogen: Parameter, welche die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den latenten Variablen darstellen (ȕij- und ȖijParameter), die Messparameter der beiden zugrundeliegenden Messmodelle (Ȝij), die Varianzen und Kovarianzen der exogenen latenten Variablen (ĭij) und die Varianzen und Kovarianzen sämtlicher Fehlervariablen des gesamten Modells (İ, į und ȗ). Eine große Bedeutung kommt der Betrachtung der Fehlervarianzen zu, da große Werte auf eine Fehlspezifikation des Modells hindeuten können (Homburg, Frankenthal 1992b, S. 502; Hildebrandt, Görz 1999, S. 5). Tabelle 51 zeigt einen Überblick über die Variablen in einem vollständigen Strukturgleichungsmodell. Abkürzung Ș ȟ y x İ į ȗ

Sprechweise Eta Ksi Epsilon Delta Zeta

Bedeutung latente endogene Variable, die im Modell erklärt wird latente exogene Variable, die im Modell nicht erklärt wird Indikator-(Mess-)Variable für eine latente endogene Variable Indikator-(Mess-)Variable für eine latente exogene Variable Residualvariable für eine Indikatorvariable y Residualvariable für eine Indikatorvariable x Residualvariable für eine latente endogene Variable

Tabelle 51: Variablen in einem vollständigen Strukturgleichungsmodell (Backhaus, Erichson et al. 2003, S. 344; Homburg, Frankenthal 1992b, S. 501; Ilzarbe 2005, S. 33)

Innerhalb der Kausalanalyse gibt es des Weiteren rekursive und nicht rekursive Systeme. Der Unterschied liegt darin, dass nicht rekursive Systeme keine kausalen Ketten oder reziproke kausale Beziehungen aufweisen (Wrobbel, Tietz 1998, S. 14; Byrne 2000, S. 7). Rekursive Systeme werden als Systeme bezeichnet, die keine Rückwirkung besitzen. Dadurch gibt es eindeutig eine vorgeordnete und nachgeordnete Variable und somit eine Ursache-Wirkungsbeziehung. Eine Verbindung von einer nachgeordneten Variable wieder zurück zu einer vorgelagerten Variable ist ausgeschlossen (Hodapp 1984, S. 23; Riekeberg 2002a, S. 804). Bei dem in dieser Arbeit betrachteten Modell handelt es sich um ein nicht rekursives Modell. Zusätzlich dazu erfolgt eine Unterscheidung zwischen einem mehrfaktoriellen und einfaktoriellen Konstrukt. Ein einfaktorielles Konstrukt liegt dann vor, wenn das Konstrukt genau einem Faktor entspricht und direkt durch die Indikatoren gemessen wird. Dies stellt die einfachste Form der latenten Variablen dar (Homburg, Giering 1998, S. 114). Einfaktorielle Konstrukte werden auch in der vorliegenden Arbeit angewandt. Im Gegensatz dazu setzen sich mehrfaktorielle Konstrukte aus unterschiedlichen Faktoren zusammen. Der letzte Aspekt befasst sich mit indirekten und direkten Effekten im Strukturmodell, wobei sich die indirekten Effekte aus der Differenz des totalen und dem di-

180

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

rekten Effekt ergeben (Baltes-Götz 1994, Kapitel 5, Seite 9; Arbuckle 2005, S. 90). Wenn zum Beispiel A einen Einfluss auf B besitzt und B eine Wirkung auf C, wird dieser Zusammenhang als kausale Kette bezeichnet. Somit ergibt sich ein indirekter Effekt von A auf C und ein direkter von A auf B und von B auf C. Der totale Effekt der Wirkung von A auf C entsteht durch eine Aufspaltung in direkte und indirekte Effekte (Homburg 1989, S. 21; Homburg, Hildebrandt 1998, S. 27). 6.3.3 Identifikation der Modellstruktur Nach der Aufstellung des kausalanalytischen Modells erfolgt die Überprüfung der Identifikation der Modellstruktur. Dies ist umso bedeutender, da es sich bei den Modellen um komplexe Gebilde handelt und die Identifikation eine notwendige Basis darstellt, um eine reliable Schätzung der Parameter zu gewährleisten (Wrobbel, Tietz 1998, S. 45). Ein Kausalmodell ist identifiziert, wenn aus der Struktur des Modells genau ein Satz von Parametern hervorgeht, der die empirische Kovarianzstruktur erzeugt (Jöreskog, Sörbom 1989, S. 16), also die errechneten Varianzen und Kovarianzen der Indikatorvariablen ausreichend Informationen enthalten, um die Modellparameter eindeutig zu schätzen (Baltes-Götz 1994, Kapitel 2, S. 8; Homburg, Frankenthal 1992b, S. 503; Byrne 2000, S. 35; Wrobbel, Tietz 1998, S. 49). Folgende Formel kann dabei zu Grunde gelegt werden: t ” ½ (p+q)(p+q+1) (Riekeberg 2002a, S. 809; Homburg, Hildebrandt 1998, S. 38). Das t steht dabei für die Anzahl der zu schätzenden Parameter, das p für die Anzahl der y-Variablen und das q für die Anzahl der x-Variablen. Ein Strukturmodell kann weiterhin genau identifiziert, über- oder unteridentifiziert sein (Byrne 2000, S. 35). Um dies festzustellen, erfolgt die Überprüfung, ob die Zahl der zur Verfügung stehenden Informationen in Form von empirischen Kovarianzen größer ist, als die der zu schätzenden Parameter. Die Differenz der beiden Informationen ergibt die Anzahl der Freiheitsgrade (Hüttner 1992, S. 337). Ist sie kleiner als Null, dann gilt das Modell als nicht identifiziert oder unteridentifiziert, da die vorhandenen Informationen nicht ausreichend sind, die unbekannten Größen zu bestimmen. Eine globale Identifikation ergibt sich mit einer Anzahl der Freiheitsgrade größer oder gleich null, was eine notwendige Bedingung darstellt. Bei einem Freiheitsgrad von exakt null gilt das Modell als genau oder lokal identifiziert (Bollen 1989, S. 248). Die Problematik besteht darin, dass die zur Verfügung stehenden Informationen aus den empirischen Daten nur dafür ausreichend sind, die Modellparameter zu berechnen. Die Durchführung von statistischen Gütetests ist erst mit einen Freiheitsgrad größer null möglich (Backhaus, Erichson et al. 2003, S. 366-367). Die loka-

Kausalanalyse

181

le Identifizierbarkeit ist somit eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für eine globale Identifizierbarkeit (Bollen 1989, S. 248). 6.3.4 Schätzung der Parameter Nach der erfolgreichen globalen Identifikation der Modellstruktur erfolgt die Bestimmung der einzelnen unbekannten Parameter. Zu diesem Zweck wird versucht, die modelltheoretische Varianz-Kovarianzmatrix Ȉ möglichst gut an die empirische Varianz-Kovarianzmatrix S anzupassen. Um die Differenz (Ȉ-S) zu minimieren, stehen dem Anwender eine Reihe von Diskrepanzfunktionen zur Verfügung, welche sich insbesondere hinsichtlich der Voraussetzungen und der statistischen Eigenschaften ihrer Schätzwerte unterscheiden (Wrobbel, Tietz 1998, S. 53; Homburg, Baumgartner 1995b, S. 1101). Die gebräuchlichsten iterativen Verfahren sind die Generalized Least Squares (GLS), die Maximum-Likelyhood (ML) und die Unweighted Least Squares Methode (ULS). Alle drei Verfahren gehören der Klasse der gewichteten Kleinste-Quadrate-Schätzverfahren (WLS) an (Wrobbel, Tietz 1998, S, 53). Tabelle 52 stellt die drei Methoden vor dem Hintergrund verschiedener Kriterien vergleichend gegenüber. Kriterium Annahme einer Multinormalverteilung Skaleninvarianz Stichprobengröße Inferenzstatistiken (Chi-Quadrat-Tests)

ML ja ja >100 ja

GLS ja ja >100 ja

ULS nein nein >100 nein

Tabelle 52: Anforderungen und Eigenschaften verschiedener iterativer Schätzverfahren (Backhaus, Erichson et al. 2003, S. 365)

Die ML-Methode und das GLS-Verfahren sind dabei anzuwenden, wenn die direkt messbaren Variablen x und y als multinormalverteilt angenommen werden können (Hildebrandt, Görz 1999, S. 10). Diese Beschränkung entfällt beim ULS-Verfahren (Förster, Fritz et al. 1984, S. 355; Backhaus, Erichson et al. 2003, S. 410), da sie eine einfachere Schätzmethode mit einem relativ geringen Rechenaufwand darstellt (Homburg, Sütterlin 1990, S. 186). Des Weiteren kann diese Methode angewandt werden, wenn die Stichprobe kleiner ist. Restriktive Beschränkungen sind hier nicht zwingend notwendig (Baltes-Götz 1994, Kapitel 5, Seite 14). In der Literatur ist dabei ein Stichprobenumfang von mindestens 100 empfehlenswert (Backhaus, Erichson et al. 2003, S. 410). Der Nachteil des ULS-Verfahrens besteht in einer Nichtberücksichtigung der Standardfehler, der C.R.-Werte, der standardisierten Residuen und des Chi-Quadrat-Tests, da dies nur bei einer Normalverteilung möglich ist (Back-

182

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

haus, Erichson et al. 2003, 407). Zwar bietet die ULS-Methode, unabhängig davon, ob die Variablen multinormalverteilt sind, konsistente Schätzer, sie erreicht allerdings im Vergleich zur ML-Methode nicht die effizientesten Ergebnisse. Außerdem kann es zu einer Veränderung der Parameterwerte kommen, wenn die Variablenskalierung verändert wird, wodurch verschiedene Ergebnisse entstehen, wenn ein Test des Modells mit Hilfe der Korrelations- oder Kovarianzmatrix stattfindet (Bollen 1989, S. 113). Aufgrund einer kleineren Stichprobe in dieser Arbeit und dem Vorhandensein einer nicht ausschließlichen Normalverteilung findet die ULS-Methode Anwendung. In deutschen Studien wird oft auf diese Methode zurückgegriffen. 52,9 % der Forscher verwenden die ULS-Methode, 41,2 % die ML-Methode und 5,9 % sonstige Methoden (Homburg, Baumgartner 1995b, S. 1101). 6.3.5 Gütekriterien des Modells Ein wichtiger Bestandteil innerhalb der Kausalanalyse ist die Betrachtung der Anpassungsgüte des Modells (Zinnbauer, Eberl 2004, S. 2; Byrne 2000, S. 7), wobei eine Überprüfung der Konsistenz der vorhandenen Daten vor der Analyse und Interpretation der vermuteten Abhängigkeitsverhältnisse stattfindet (Homburg, Frankenthal 1992b, S. 504). Dabei werden Gütekriterien herangezogen, die unterschiedliche Bereiche des Modells untersuchen (Homburg, Baumgartner 1995a, S. 162). Zuerst erfolgt eine Überprüfung des Messmodells hinsichtlich der Reliabilität der einzelnen Konstrukte. Dabei werden die Gütekriterien der so genannten ersten Generation herangezogen. Dazu zählen das Cronbachsche Alpha und die Item-to-TotalKorrelation (Homburg, Giering 1996, S. 8). Das Cronbachsche Alpha lässt einen Rückschluss auf die interne Konsistenz der Indikatoren eines Faktors zu und gibt den Mittelwert aller Korrelationen an. Das bedeutet, dass die Indikatoren eines Faktors auf alle möglichen Arten in zwei Hälften geteilt werden. Danach erfolgt eine Korrelation der Summen miteinander, die sich aus den Variablenhälften ergeben (Carmines, Zeller 1979, S. 45). Der akzeptable Richtwert schwankt in der relevanten Literatur, wobei allerdings ein Mindestwert von 0,7 anzustreben ist (Nunnally 1978, S. 245). Bei der Item-to-Total-Korrelation erfolgt ebenfalls eine Betrachtung der Indikatoren, die ein und dasselbe Konstrukt messen. Das Kriterium analysiert die Korrelation des betreffenden Indikators mit der Summe aller anderen Indikatoren dieses Konstrukts (Homburg, Giering 1996, S. 8; Homburg, Giering 1998, S. 120). Dies ist hilfreich, da die Ergebnisse als Empfehlungen angesehen werden können, um Indikatoren zu eliminieren, die nicht sehr gut das ihnen zugeordnete Konstrukt messen. Ein Hinweis dafür liefert bereits das Cronbach-

Kausalanalyse

183

sche Alpha. Bei einem niedrigen Wert ist anzunehmen, dass ein oder mehrere Indikatoren nicht in der Lage sind, dass ihnen zugeordnete Konstrukt zufriedenstellend zu messen. Somit besteht die Möglichkeit, die Reliabilität zu steigern, indem die Indikatoren mit einem zu niedrigen Item-to-Total-Wert eliminiert werden (Churchill 1979, S. 68). Jeder Indikator sollte dabei einen Wert von mindestens 0,5 aufweisen (Bearden, Netemeyer et al. 1989, S. 475). Nach der Bereinigung anhand der Gütekriterien der ersten Generation erfolgt anschließend die Betrachtung der so genannten globalen und lokalen Anpassungsmaße (Homburg, Baumgartner 1995a, S. 165; Zinnbauer, Eberl 2004, S. 5). Die globalen Anpassungsmaße geben darüber Auskunft, wie gut die in den Hypothesen aufgestellten Beziehungen insgesamt durch die empirischen Daten wiedergegeben werden. Die lokalen Anpassungsmaße betrachten hingegen Teilstrukturen, wie zum Beispiel das Mess- oder das Strukturmodell oder einzelne Parameterschätzungen (Wrobbel, Tietz 1998, S. 66; Homburg, Frankenthal 1992b, S. 504; Homburg, Baumgartner 1995a, S. 165). Bei der Überprüfung der Anpassungsgüte stehen dem Anwender mehrere Möglichkeiten zur Verfügung. Um eine ausreichende und abgesicherte Aussage über den Modellfit tätigen zu können, müssen dabei verschiedene Kriterien aufgrund der gegenseitigen Ergänzung herangezogen werden, die alle einen guten Fit des Modells vorhersagen (Backhaus, Erichson et al. 2003, S. 410; Homburg, Baumgartner 1995a, S. 174). Somit ist eine kombinierte Betrachtung der lokalen und globalen Anpassungsmaße notwendig (Homburg, Frankenthal 1992b, S. 505; Hildebrandt, Görz 1999, S. 9). Zusammenfassend bedarf es einer vollständigen Erfüllung der globalen Anpassungsmaße und einer Erfüllung von mehr als 50 % bei den lokalen Anpassungsmaßen, damit das Modell nicht abgelehnt werden kann (Ilzarbe 2005, S. 46). Die globalen Anpassungsmaße beinhalten einen Vergleich der modelltheoretischen Varianz-Kovarianzmatrix Ȉ und der empirischen Varianz-Kovarianzmatrix S. Dabei wird der Grad der Abweichung zwischen den reproduzierten Kovarianzen von den tatsächlichen Werten untersucht. Je geringer diese Abweichung ist, desto besser ist die Gesamtanpassung des Modells insgesamt (Wheaton 1987, S. 118; Homburg, Baumgartner 1995a, S. 165; Zinnbauer, Eberl 2004, S, 9; Byrne 2000, S. 78-79; Homburg, Giering 1998, S. 123). Die in dieser Arbeit betrachteten globalen Anpassungsmaße sind der GFI, AGFI, NFI, RFI und der PNFI. Der Goodness-of-Fit-Index (GFI) beleuchtet den Anteil an Varianzen und Kovarianzen der Matrix S, der durch das Modell erklärt wird. Dieser Wert entspricht in etwa dem Bestimmtheitsmaß, welcher aus der Regressionsanalyse bekannt ist. Die Werte können zwischen 0 und 1 schwanken, wobei der Wert 1 angibt, dass alle Varianzen und Kovarianzen durch das Modell wiedergegeben werden können, sodass ein per-

184

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

fekter Modellfit vorliegt (Backhaus, Erichson et al. 2003, S. 374; Baltes-Götz 1994, Kapitel 2, S. 20), wobei 0,9 als akzeptabler Wert in der Literatur angegeben wird (Homburg, Baumgartner 1995a, S. 167). Problematisch beim GFI ist die Nichtbeachtung der Freiheitsgrade, wodurch die Modellanpassung einen immer besseren Wert annimmt oder identisch bleibt, je mehr zusätzliche Modellparameter vorhanden sind (Homburg, Giering 1996, S. 10; Homburg, Giering 1998, S. 123). Der Adjusted-Goodness-of-Fit-Index (AGFI) besitzt denselben Zweck wie der GFI. Allerdings betrachtet er zusätzlich die Freiheitsgrade des Modells, also wie komplex das Modell tatsächlich ist. Auch dieser Index kann einen Wert zwischen 0 und 1 annehmen, wobei der Wert 1 ein Zeichen für einen perfekten Fit des Modells darstellt (Backhaus, Erichson et al. 2003, S. 374). Akzeptabel ist dabei ebenfalls ein Wert über 0,9 (Homburg, Baumgartner 1995a, S. 168). Der Vorteil des AGFI liegt, wie bereits erwähnt, in der Berücksichtigung der Anzahl der Freiheitsgrade. In der Berechnung sind sogenannte Strafterme eingebaut, die eine große Anzahl von Freiheitsgraden gut heißen und eine zu geringe Anzahl mit einem schlechten Wert bestrafen (Homburg, Giering 1996, S. 10; Baltes-Götz 1994, Kapitel 2, S. 21; Homburg 1989, S. 190-191; Homburg, Giering 1998, S. 123). Beim Normed-Fit-Index (NFI) erfolgt die Betrachtung eines so genannten Basisund eines saturierten Modells. Das Basismodell zeichnet sich darin aus, dass alle manifesten Variablen als unkorreliert angenommen werden, also einen schlechten Fit aufweisen. Auf der anderen Seite sind in einem saturierten Modell alle möglichen Parameter geschätzt, wodurch ein perfekter Fit von 1 entsteht. Der errechnete Wert liegt somit immer zwischen dem schlechten Fit des Basismodells und dem perfekten Fit des saturierten Modells. Der NFI gibt also die Information, ob sich das betrachtete Modell eher beim Basis- oder beim saturierten Modell befindet, wobei der akzeptable Wert über 0,9 liegt (Backhaus, Erichson et al. 2003, S. 375; Homburg, Baumgartner 1995a, S. 168). Der RFI (Relative-Fit-Index) ist wie der NFI strukturiert, wobei allerdings die Verbesserung der Anpassungsgüte hinsichtlich des Basismodells je Freiheitsgrad untersucht wird (Homburg, Baumgartner 1995a, S. 168). Aufgrund des ähnlichen Aufbaus im Vergleich zum NFI ist auch hier ein akzeptabler Wert von über 0,9 bei einem Wertebereich von 0 bis 1 Bedingung (Homburg, Baumgartner 1995a, S. 168). Der PNFI (Parsimonious-Normed-Fit-Index) berechnet sich wie der NFI, nur dass die Freiheitsgrade mit in die Rechnung eingebunden sind. Auch hier erstreckt sich der mögliche Wertebereich von 0 bis 1 (Homburg, Baumgartner 1995a, S. 168), wobei ein Wert von 0,7 als zufriedenstellend angenommen werden kann (Homburg, Baumgartner 1995a, S. 168, 172 und 174).

Kausalanalyse

185

Zur Beurteilung des Messmodells bedarf es sowohl der Betrachtung der Reliabilität (Zuverlässigkeit) als auch der Validität (Gültigkeit) der zugrundeliegenden Messung (Homburg, Giering 1996, S. 6; Hildebrandt 1984, S. 41; Falter 1977, S. 378), welche anhand der lokalen Anpassungsmaße überprüft werden. Aufgrund dessen, dass die verwendeten Konstrukte nicht direkt messbar sind und aus der Theorie heraus entwickelt wurden, gibt die Reliabilität die Stabilität oder die Genauigkeit dieser Messung an und die Validität, ob die Messungen auch wirklich die Konstruktmerkmale widerspiegeln (Hildebrandt 1984, S. 41). Dabei erfolgt eine Kontrolle, in welchem Umfang strukturelle bzw. Fehlerkomponenten zum Erklärungsgehalt der Modellgleichungen beitragen. Dies ist wichtig, da eine gute globale Anpassung auch auf der Basis hoher Fehlervarianzen zustande kommen kann (Homburg, Frankenthal 1992b, S. 504-505). Die Inhalts-, Konvergenz-, Diskriminanz- sowie die nomologische Validität sind Validitätskriterien. Sie werden in der Tabelle 53 zusammenfassend mit ihren Definitionen und Prüfvoraussetzungen dargestellt. Validitätskriterien Inhaltsvalidität

Definition Grad, zu dem ein Messmodell den inhaltlichen (semantischen) Bereich eines theoretischen Konstrukts abbildet. Konstruktvalidität a) Grad, zu dem zwei maximal una) Konvergenzvalidität terschiedliche Messungen des b) Diskriminanzvalidität gleichen Konstrukts in ihren Werc) Nomologische Validität ten übereinstimmen. b) Grad, zu dem gleiche Messmodelle bei unterschiedlichen Konstrukten zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. c) Grad, zu dem die Kausalbeziehung zweier theoretischer Konstrukte in einem nomologischen Netzwerk (einer komplexen Hypothesenstruktur) bestätigt wird.

Prüfvoraussetzungen Eine Sammlung von Items unterschiedlichen semantischen Gehalts zur Messung eines Konstruktes.

a) Zwei oder mehr unterschiedliche Messungen des gleichen Konstrukts. b) Zwei oder mehr Messungen von je zwei oder mehreren unterschiedlichen Konstrukten. c) Messungen einer Menge von theoretischen Konstrukten, deren Beziehungsstruktur durch eine Kausaltheorie beschrieben werden kann.

Tabelle 53: Validitätskriterien (Hildebrandt 1998, S. 90; Hildebrandt 1984, S. 42)

Die lokalen Anpassungsmaße teilen sich auf das Mess- und das Strukturgleichungsmodell auf. Bei der Analyse des Strukturmodells wird die quadrierte multiple Korrelation (qmk) und beim Messmodell die Indikatorreliabilität, die Faktorreliabilität und die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) betrachtet (Wrobbel, Tietz 1998, S. 73; Homburg, Giering 1996, S. 10). Die Indikatorreliabilität ist die quadrierte Korrelation zwischen einem Konstrukt und einem dazugehörigen Indikator (Homburg, Baumgartner 1995a, S. 170; Homburg, Giering 1996, S. 10), wobei ein akzeptabler Wert von mindestens 0,4 gefordert wird (Homburg 1995). Geringere Werte erlauben außerdem die Elimination des dazuge-

186

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

hörigen Indikators (Homburg, Giering 1998, S. 129). Die Werte können sich zwischen 0 und 1 bewegen, wobei der Wert 1 einen positiven Extremfall darstellt, da keine Streuung des Messfehlers vorliegt. Die Konvergenz- und Diskriminanzvalidität ist bestätigt, wenn die zu einem Konstrukt gehörenden Indikatoren ausreichend auf diesen Faktor laden (Fitzek, Gaso et al. 2002, S. 13 und 15), wodurch sie eindeutig dem Konstrukt zugeordnet sind (Homburg, Giering 1998, S. 119). Dies bedeutet allerdings auch, dass die Indikatoren auf alle anderen Faktoren niedrig laden müssen (Homburg, Giering 1996, S. 8). Bei der Reliabilität und der durchschnittlich erfassten Varianz eines Faktors steht im Vordergrund, inwieweit der Faktor mittels der ihm vollständig zugeordneten Indikatoren gemessen werden kann (Homburg 1995, S. 83). Auch hier geht der Wertebereich von 0 bis 1. Der positive Extremwert von 1 bedeutet, dass die Varianzen aller Messfehler gleich null sind (Homburg, Giering 1996, S. 11; Fitzek, Gaso et al. 2002, S. 15), wobei ein Wert von mindestens 0,6 akzeptabel ist (Homburg 1995). Derselbe Wertebereich findet sich auch bei der durchschnittlich erfassten Varianz, wobei ein Wert nahe 1 für eine sehr gute Reliabilität steht (Homburg, Giering 1996, S. 11) und ab 0,5 ausreichend ist (Homburg 1995). Die Faktorreliabilität als auch die durchschnittlich erfasste Varianz geben weiterhin Auskunft über die Konvergenzvalidität der dem Faktor zugeordneten Indikatoren (Fritz 1992, S. 134). Hinsichtlich der Diskriminanzvalidität wird das Fornell/Larcker-Kriterium herangezogen (Anderson, Gerbing 1993, S. 2). Die Diskriminanzvalidität gibt eine Erklärung hinsichtlich des Ausmaßes, indem sich zwei Konstrukte unterscheiden. Somit muss die durchschnittlich erfasste Varianz eines Faktors immer größer sein, als jede quadrierte Korrelation dieses Faktors mit jedem anderen Faktor des zugrundeliegenden Modells (Fornell, Larcker 1981, S. 46; Homburg, Giering 1996, S. 11). Im letzten Schritt kommt die Betrachtung der Inhalts- und der nomologischen Validität hinzu. Die Inhaltsvalidität ist von den Validitätsmaßen am wenigsten klar definiert (Hildebrandt 1984, S. 42). Die zur Verfügung stehenden Methoden zur direkten Messung des Konstruktes werden dabei dahingehend beurteilt, ob die Ergebnisse in der Lage sind, die direkte Konstruktbeurteilung zu erklären. Das bedeutet, dass das Konstrukt präzise abgegrenzt ist und alle wichtigen Bereiche beinhaltet. Hinsichtlich der nomologischen Validität erfolgt eine Überprüfung, ob die theoretischen Annahmen der Konstrukte und ihre Beziehungen untereinander auch durch das Modell tatsächlich wiedergegeben werden können. Theoretische Überlegungen nehmen hier einen sehr hohen Stellenwert ein (Homburg, Giering 1996, S. 13; Hildebrandt 1984, S. 44). Bei der Überprüfung des Strukturgleichungsmodells wird die quadrierte multiple Korrelation für jede Modellgleichung berechnet und kann einen Wert zwischen 0 und

Kausalanalyse

187

1 annehmen. Dies zeigt, ob die einzelnen Indikatoren zufriedenstellend in der Lage sind, die latenten Variablen zu messen. Geht der Wert der quadrierten multiplen Korrelation gegen 0, ist dies ein Hinweis auf eine hohe Varianz der Fehlervariablen, sodass unter Umständen nicht alle wichtigen Größen in das Modell mit einbezogen wurden, die einen möglichen Einfluss auf die latenten Variablen ausüben (Homburg, Frankenthal 1992b, S. 505). Der geforderte Wert liegt in der Literatur bei mindestens 0,2, wobei die Festlegung eines bestimmten Wertes nicht immer sinnvoll ist. Ein derartig angesetzter Wert ist nur dann zwingend einzuhalten, wenn das Ziel der Untersuchung darin besteht, die latenten Variablen möglichst vollständig zu erklären. Werden allerdings aufgestellte Hypothesen zwischen den Konstrukten untersucht, ist dieser Mindestwert nur als eine Diskussionsanregung anzusehen. Eine strikte Einhaltung wäre hierbei nicht ratsam (Homburg, Baumgartner 1995a, S. 172). Tabelle 54 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die verwendeten Anpassungsmaße und ihre empfohlenen Schwellenwerte. Anpassungsmaße Gesamtmodell: GFI AGFI NFI RFI PNFI Messmodell: Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität durchschnittlich erfasste Varianz Strukturgleichungsmodell: quadrierte multiple Korrelation

Schwellenwerte

• 0,9 • 0,9 • 0,9 • 0,9 • 0,7

• 0,4 • 0,6 • 0,5

• 0,2

Tabelle 54: Anpassungsmaße sowie empfohlene Schwellenwerte (Verworn 2005, S. 110)

Da statistische Analysen in hohem Maße von der Qualität der Daten und der vorangegangenen Konzeptionalisierung abhängen, wäre es falsch, an den exakten Ergebnissen festzuhalten. Die jeweiligen Modellansätze sind vielmehr als Denkrahmen für weiterführende Untersuchungen oder praktisches Handeln zu verstehen (Wrobbel, Tietz 1998, S. 94; Jagodzinski 1986, S. 92; Homburg, Giering 1998, S. 146). Ein Modell kann des Weiteren erst dann als richtig spezifiziert angenommen werden, wenn die Algorithmen des Analyseprogramms frei von Einschränkungen wie Fehlermeldungen und Warnungen sind (Benz 1990, S. 246) sowie keine negativen Varianzen, Korrelationen mit einem Betrag größer 1 und nicht positiv definite Matrizen, also eine lineare Unabhängigkeit der einzelnen Modellgleichungen zur Ermittlung der für die Schätzwerte nötigen Matrizeninversionen, auftreten, was Hinweise auf eine Fehlspezifikation sind (Eberl, von Mitschke-Collande 2006, S. 48; Hildebrandt, Görz 1999, S. 8; Baltes-Götz 1994, Kapitel 2, S. 17; Byrne 2000, S. 75).

188

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

Zur Auswertung wird in dieser Arbeit AMOS 6.0 herangezogen, da es sich in der Forschung durchgesetzt hat, weit verbreitet ist und auch eine einfache Bedienbarkeit aufweist. AMOS steht für Analysis of Moment Structures (Arbuckle 2005, S. 1; Byrne 2000, S. 15). Für eine nachvollziehbare Durchführung der Kausalanalyse wird die Vorgehensweise von Anderson und Gerbing angewendet (Anderson, Gerbing 1988). Diese beinhaltet zwei getrennte Schritte. Zum einen wird das Messmodell betrachtet, wobei an dieser Stelle die Möglichkeit zur Respezifizierung gegeben ist. Zum anderen schließt sich ein Test des Mess- und des Strukturmodells im Gesamten an.

6.4 Datenerhebung In den beiden folgenden Unterkapiteln erfolgt sowohl eine Beschreibung der Vor- als auch der Hauptuntersuchung mit der Darlegung der wichtigsten Zwischenschritte. 6.4.1 Voruntersuchung Zur Unternehmensdatenfindung wurden drei etablierte Datenbanken herangezogen, wobei die Markus-Datenbank (http://www.markus.bvdep.com) die Grundlage bildet, da sie den höchsten Informationsinhalt besitzt. Die Markus-Datenbank bietet ausführliche Informationen zu 830.000 Unternehmen in Deutschland und in Österreich, wobei ausschließlich Unternehmen gelistet sind, die eine handelsregisterliche Eintragung, eine wirtschaftliche Marktaktivität und eine nicht-negative Zahlungserfahrung aufweisen. Zu den Vorteilen der Markus-Datenbank zählen weiterhin ein einheitlicher Datenbestand, eine vollständige Kategorisierung und ausführliche Unternehmensinformationen sowie eine quartalsweise Aktualisierung der Daten, wodurch umfangreiche statistische Studien ermöglicht werden (o. V. 2007d). Da keine vollständige Abdeckung besteht, erfolgte die Betrachtung von zwei weiteren Datenbanken, um weitere potentielle Unternehmen zu ergänzen. Dazu zählt die Wer liefert Was?-Datenbank (http://www.wlw.de). Darin enthalten sind Unternehmen des produzierenden Gewerbes und Industriedienstleister, wobei insgesamt 380.000 Datensätze verzeichnet sind. Darunter finden sich 186.000 deutsche, 25.000 österreichische und 23.000 schweizerische Unternehmen (o. V. 2007a). Die dritte Datenbank ist die Hoppenstedt Firmendatenbank (http://www.hoppenstedt.de) mit 200.000 deutschen Unternehmensprofilen. Von den Großunternehmen sind dabei ungefähr 98 % und von den mittelständischen Unternehmen 50-60 % aufgenommen (o. V. 2007c). Der Abgleich der gewonnenen Informationen auf der Basis der Markus-Datenbank führte nur noch zu geringfügigen Anpassungen.

Datenerhebung

189

Grundlage der Unternehmensrecherche bildet der WZ 2003 Code. Unter der Einteilung D findet sich das Verarbeitende Gewerbe und in der nächsten Unterkategorie DL die Herstellung von Büromaschinen, Datenverarbeitungsgeräten und -einrichtungen, Elektrotechnik, Feinmechanik und Optik. Die Problematik besteht darin, dass keine weitere Unterteilung vorhanden ist. Aus diesem Grund müssen sämtliche Unternehmen in diesen Bereichen analysiert werden, ob sie der Elektronikbranche zuzurechnen sind. Der Code DL beinhaltet insgesamt 26.166 eingetragene Unternehmen. Aufgrund der Erkenntnis, dass kleinere Unternehmen eher seltener kooperieren als Größere, wurden die Kleinstunternehmen, das sind Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von unter 10 und einem Jahresumsatz oder einer Jahresbilanzsumme von höchstens 2 Millionen Euro (o. V. 2005), aus der Befragung ausgeschlossen. Somit ergaben sich insgesamt noch 11.392 potentielle Befragungsobjekte. Im Mittelpunkt dabei standen nur produzierende Unternehmen der Elektronikbranche, wodurch unter anderem Händler und reine Beratungsfirmen oder Dienstleister nicht in die Untersuchung einfließen. Nach Abschluss der Recherche wurde aus dem gewonnenen Datensatz eine einfache Zufallsstichprobe von 1000 Unternehmen gezogen. Aufgrund des großen Datensatzes erfolgte nach Auswahl einer geeigneten Stichprobe eine postalische Versendung des Fragebogens. Dieser Methode werden sowohl Vor- als auch Nachteile zugeschrieben. So beinhalten der organisatorische Aufwand sowie die Interviewerverwaltung bei dieser Art eine geringere Komplexität als mündliche Interviews. Des Weiteren ergibt sich eine höhere Flexibilität für den Befragten, wobei eine freie Zeiteinteilung und eine benötigte Unterlagenrecherche möglich sind. Den zahlreichen Vorteilen stehen natürlich auch Nachteile gegenüber. Somit entfällt die Kontrolle, ob die angeschriebene Zielperson auch tatsächlich den Fragebogen ausfüllt. Des Weiteren können trotz umfangreicher Pretests noch unklare Begrifflichkeiten oder Fragen auftauchen, wobei keine Reaktion mehr möglich ist (Hippler 1988, S. 244; Schmidt 1997, S. 54-55; Langusch 2004, S. 29). Andere Vorteile ergeben sich weiterhin durch die gewährleistete Anonymität, die geringeren Kosten bei der Durchführung sowie der Ausschluss des Interviewereinflusses (Hippler, Schwarz 1990). Ein weiterer wichtiger Punkt ist die eigentliche Gestaltung des Fragebogens, um eine hohe Rücklaufquote zu gewährleisten. Nachfolgend soll allerdings nicht näher auf die einzelnen Punkte eingegangen werden. Die Gestaltung des Fragebogens erfolgt anhand von Schwarz (1991) und Dillman (1978), die Formulierung der Fragen und Antworten nach Payne (1951) und die Reihenfolge der Fragestellungen nach Karmasin, Karmasin (1978). Ergänzend wurden die Empfehlungen von Kirchhoff, Kuhnt et al. (2003) herangezogen.

190

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

Die Erhebung der einzelnen Items erfolgt durch die in der Literatur positiv eingeschätzte siebenstufige Likert-Skala, um Tendenzen der Befragten besser darstellen zu können (Schnell, Hill et al. 1999, S. 181-185; Bagozzi 1981, S. 200), und dem Grundsatz der Diskriminierungsfähigkeit Rechnung zu tragen (Cox 1980). Der zur Thematik konzipierte Fragebogen umfasst drei verschiedene Bereiche. Der allgemeine Teil gibt einen kurzen Überblick über die Charakterisierung der Unternehmenskooperation. Darin inbegriffen sind unter anderem Informationen über die Anzahl der Kooperationen des befragten Unternehmens, die Anzahl und die Branche der Kooperationspartner der ausgewählten Kooperation sowie die Dauer und die Finanzierung. Der zweite Teil beschäftigt sich mit der Ausprägung der einzelnen strategischen Stabilitätsfaktoren, wobei eine Unterscheidung zwischen den kooperationsspezifischen (Intensität, Selbstverpflichtung, Abhängigkeit, Wissenserwerb, Kommunikation, Vertrauen) und partnerspezifische Faktoren (Erfahrung, Verträglichkeit der Unternehmenskulturen, strategische und organisatorische Verträglichkeit) vorgenommen wird. Innerhalb der Faktoren Erfahrung, Abhängigkeit, Wissenserwerb, Selbstverpflichtung und Vertrauen, die je nach Kooperationspartner unterschiedlich ausgeprägt sein können, erfolgt eine Unterteilung der Fragestellung. Dies beinhaltet sowohl die Abfrage der Ausprägung für das befragte Unternehmen als auch der wahrgenommenen Ausprägung beim Kooperationspartner, um eine realitätsnahe Informationsfindung zu gewährleisten. Des Weiteren werden die beiden Outputfaktoren Stabilität und Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung abgeprüft. Der letzte Komplex umfasst allgemeine Informationen zum befragten Unternehmen, wie die Anzahl der Mitarbeiter und den Umsatz. Um den Zeitaufwand für die Probanden so gering wie möglich zu halten, wurden keine offenen Fragen gestellt (Langusch 2004, S. 29-30). Zusätzlich erfolgte eine Versendung einer Kurzzusammenfassung der Ergebnisse für Interessierte, um eine höhere Rücklaufquote zu erreichen. Innerhalb des Fragebogens gab es weiterhin eine Filterung, damit die Unternehmen ausschließlich den Fragebogen auf der Basis einer Kooperation mit insgesamt zwei Kooperationspartnern ausfüllen, um eine sinnvolle Ergebnisauswertung möglich zu machen. Der vollständige Fragebogen ist im Anhang abgebildet. Der letztendlichen Versendung ging eine mehrmonatige Optimierung des Fragebogens und des Anschreibens voraus, wobei auf einen mehrstufigen Pretest mit einem iterativen Prozess zurückgegriffen wurde (Gruber 2001, S. 11; Kirchhoff, Kuhnt et al. 2003, S. 24). Der Pretest hat sich in der Forschungspraxis als notwendiger Schritt vor der eigentlichen Hauptuntersuchung etabliert. Die wichtigsten Inhalte des Pretests sind vor allem die Überprüfung der Art und Qualität der Messinstrumente,

Datenerhebung

191

die Eignung der Fragestellungen, die Verständlichkeit als auch die Handhabbarkeit (Schrader 1990, S. 62; Langusch 2004, S. 30). Die Vorbereitung und Durchführung des Pretests orientierte sich hauptsächlich an einem Arbeitspapier der Universität Konstanz. Darin wurden unter anderem konkrete Fragestellungen bei der Durchführung eines Pretests angegeben (Gruber 2001, S. 10). Da die Probanden in der vorliegenden Untersuchung sowohl den Fragebogen als auch das Anschreiben bewerten, wurde zusätzlich eine Verfeinerung der Vorschläge vorgenommen. Hinsichtlich des Anschreibens sind vor allem folgende Aspekte wichtig: unklare Begrifflichkeiten, fehlende Informationen, die Motivation des Anschreibens zum Ausfüllen des Fragebogens und sonstige Bemerkungen wie zum Beispiel Ausdruck, Rechtschreibung und Formatierung. Die Fragen hinsichtlich des Fragebogens bezogen sich auf unklare Begrifflichkeiten, auf suspekte oder destruktive Fragen, die Beantwortbarkeit der Fragen, unklare oder unvollständige Antwortkategorien, den Aufbau des Fragebogens sowie wieder sonstige Bemerkungen, wie zum Beispiel zum Ausdruck, der Rechtschreibung und der Formatierung. Der erste Schritt des Pretests wurde mit 20 Studenten durchgeführt. Die Auswertung der erreichten Ergebnisse konnte nun zur Optimierung des Fragebogens und des Anschreibens herangezogen werden, wobei vor allem der Anpassung der Antwortkategorien, der Fragenreihenfolge sowie der Beseitigung problematischer Begrifflichkeiten eine besondere Aufmerksamkeit zukam. Nach Einarbeitung der Verbesserungen erfolgte die nächste Stufe des Pretests mit zehn Studenten, sieben wissenschaftlichen Mitarbeitern, drei Professoren und fünf Unternehmen. Auch hierbei konnten kleinere Änderungen und Optimierungen vorgenommen werden. Die Probanden der letzten Preteststufe waren fünf wissenschaftliche Mitarbeiter, ein Professor und fünf Unternehmen, die zum Teil aus der Elektronikbranche stammen. Dabei kam es nur noch zu geringfügigen optischen Anpassungen. Innerhalb des Pretests ergab sich eine besondere Problematik hinsichtlich der Kooperationsdefinition, da die Probanden sehr unterschiedliche Vorstellungen von Kooperationen besaßen. Die Begriffsdefinition wurde auf dieser Basis detaillierter vollzogen und ausgeweitet, um Interpretationsspielräume auszuschalten. Der Pretest erfolgte weiterhin vor allem in der Anfangsphase durch ein mündliches Gespräch. 6.4.2 Hauptuntersuchung Die postalische Versendung des vierseitigen Fragebogens an 1000 Unternehmen der Elektronikbranche fand deutschlandweit statt, wobei ein repräsentativer Rücklauf von insgesamt 138 Fragebögen erreicht wurde. Die Befragung fand von November 2006 bis Januar 2007 statt. Der Rücklauf des ersten Durchgangs betrug 119 Frage-

192

Eckpunkte der empirischen Untersuchung

bögen. 14 Tage nach der Versendung des Fragebogens erfolgte eine Nachfassaktion per E-Mail, woraus 19 weitere Fragebögen resultierten. Fünf Fragebögen mussten aufgrund einer unvollständigen Beantwortung ausgeschlossen werden, wodurch letztendlich 133 verwertbare Fragebögen zur Verfügung standen. Zusätzliche 125 Unternehmen begründeten ihre Nichtteilnahme an der Befragung (Tabelle 55). Gründe keine Kooperation vorhanden generell keine Beteiligung an Fragebogenaktionen langfristig keine zeitlichen Kapazitäten kein Interesse extrem hohe Arbeitsbelastung keine Preisgabe von sensiblen Unternehmensdaten Geschäftsbetrieb wurde eingestellt messen empirischen Untersuchungen geringe Bedeutung bei keine freien Kapazitäten terminliche Probleme unüberwindbare inhaltliche Schwierigkeiten keine Kooperationsentscheidungen im befragten Unternehmen Fragebogen zu aufwendig und zu umfangreich

Anzahl 75 21 8 4 3 3 3 2 2 1 1 1 1

Tabelle 55: Beweggründe zur Nichtbeantwortung des Fragebogens (eigene Darstellung)

75 der befragten Unternehmen gaben an, dass sie an keiner Kooperation beteiligt sind. 21 Unternehmen verneinten generell die Teilnahme an einer Umfrage, wodurch nicht hervorgeht, ob sie an Kooperationen beteiligt sind oder nicht. Andere Unternehmen zeigten detailliertere Gründe, wie zum Beispiel zeitliche und terminliche Schwierigkeiten sowie fehlende Kapazitäten, auf. Weiterhin hatten drei Unternehmen bereits ihren Geschäftsbetrieb eingestellt, sodass eine Beantwortung des Fragebogens nicht mehr realisiert werden konnte. Außerdem verweigerten drei Unternehmen trotz der zugesicherten Anonymität die Weitergabe sensibler Daten. Hervorzuheben ist das große Interesse an den Forschungsergebnissen aus Sicht der Unternehmen. Zahlreiche Unternehmen hielten telefonisch oder per E-Mail Rücksprache, um sich genauer nach dem Umfang und der Zielsetzung der Studie zu erkundigen, und gegebenenfalls ihre Interessensschwerpunkte weiterzuleiten, und Denkanstöße zu geben. Dies zeigt die immer noch große Notwendigkeit der Erforschung von Unternehmenskooperationen. Positiv hervorgehoben wurde dabei die Zielstellung der Arbeit, sich auf die strategischen Stabilitätsfaktoren zu konzentrieren, und ihre Ursache-Wirkungszusammenhänge aufzuzeigen. Auch Unternehmen ohne Kooperationen oder in der Planungsphase zeigten Interesse für die Ergebnisse der Studie, wobei in ihren Augen die Betrachtung von Stabilitätsfaktoren bereits vor Beginn einer Kooperation einen hohen Stellenwert einnimmt.

Datenerhebung

193

Eine sehr oft diskutierte Problematik schließt sich an die Thematik einer schriftlichen Befragung an. In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass es zu unterschiedlichen Antworttendenzen zwischen den antwortenden und nicht antwortenden Unternehmen kommen kann, was als Nonresponse Bias bezeichnet wird. Durch die Nichtbeantwortung der Fragen durch eine ganz bestimmte Personengruppe besteht somit eine Wahrscheinlichkeit der Verzerrung der Stichprobe (Armstrong, Overton 1977). Um diese Problematik zu beleuchten, bedarf es der Annahme, dass die spät antwortenden Unternehmen Ähnlichkeiten mit den Unternehmen aufweisen, die sich zu einer Nichtbeantwortung entschlossen haben (Armstrong, Overton 1977, S. 397). Aus diesem Grund wurden Mittelwertvergleiche zwischen den beiden Gruppen vorgenommen, wobei keine Unterschiede hinsichtlich der Antworttendenzen und Charakteristika zu verzeichnen sind.

7 Deskriptive Befunde

Das 7. Kapitel ist der eigentlichen kausalanalytischen Untersuchung vorgeschaltet. Neben einer detaillierten Charakterisierung der Befragungsobjekte erfolgen eine Darstellung zweier konkreter Kooperationen sowie Vorüberlegungen zur Untersuchung.

7.1 Deskriptive Befunde der untersuchten Befragungsobjekte Die deskriptiven Befunde der untersuchten Befragungsobjekte befassen sich mit einer näheren Betrachtung der befragten Unternehmen sowie ihrer Kooperationsbeziehungen. 7.1.1 Merkmale der befragten Unternehmen Wie bereits in Kapitel 6.2 erwähnt, handelt es sich bei den Befragungsobjekten ausschließlich um produzierende Unternehmen der Elektronikbranche in Deutschland. Nachfolgend werden die befragten Unternehmen anhand verschiedener Merkmale näher charakterisiert.

196

Deskriptive Befunde

Abb. 40: Anzahl der Mitarbeiter der befragten Unternehmen (n=133), (eigene Darstellung)

Abbildung 40 verdeutlicht, dass die klein- und mittelständischen Unternehmen die große Mehrheit der Untersuchung ausmachen. Fast die Hälfte der Befragten (43,85 %) sind Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von 1-49. Großunternehmen ab einer Mitarbeiteranzahl von 300 bilden mit insgesamt 14,62 % die Minderheit. Nicht vertreten sind Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von 400 bis 499 und 900 bis 1299. Dennoch kann zusammenfassend festgehalten werden, dass sowohl Informationen über Kooperationen von klein- und mittelständischen als auch von Großunternehmen in die Untersuchungsergebnisse eingeflossen sind. Abbildung 41 beleuchtet weitergehend den Umsatz der befragten Unternehmen.

Deskriptive Befunde der untersuchten Befragungsobjekte

197

Abb. 41: Umsatz der befragten Unternehmen (n=130), (eigene Darstellung)

Unternehmen mit einem Umsatz von unter 0,5 Millionen Euro und von 30 bis unter 40 Millionen Euro stellen mit jeweils 3,2 % eine Minderheit dar. Mit einem Umsatz zwischen 1 und 10 Millionen bilden sie hingegen den größten Anteil von 41,6 %. Eher weniger vertreten sind Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 20 und 50 Millionen Euro, welche insgesamt einen Anteil von 14,4 % einnehmen. Unternehmen mit einem Umsatz von über 50 Millionen Euro bilden hingegen wieder einen stärkeren Anteil von 14,4 %. Ebenfalls ist es interessant zu betrachten, wie viele Kooperationen die befragten Unternehmen bereits eingegangen sind oder derzeit gerade eingehen. 49, also 36,8 % der Unternehmen, besitzen nur eine Kooperation. Bei 25 Unternehmen sind es bereits zwei und 22 der befragten Unternehmen agieren in drei verschiedenen Kooperationen. Stärker zwischenbetrieblich orientiert sind acht Unternehmen mit zehn, ein Unternehmen mit 14 und ein Unternehmen mit 100 Kooperationen. 27 Unterneh-

198

Deskriptive Befunde

men besitzen zwischen vier und acht Kooperationen, wodurch ein breites Spektrum an Kooperationserfahrung in die Untersuchung einfließen kann. 7.1.2 Merkmale der Kooperationsbeziehungen Wie bereits im Kapitel zur Voruntersuchung erwähnt, fließen ausschließlich Kooperationen mit zwei Unternehmen ein. Tabelle 56 stellt die Branchenverteilung des Kooperationspartners dar. Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Branche Metall- und Elektroindustrie Forschung und Entwicklung Anlagen- und Maschinenbau Telekommunikation/IT Automobilbranche Sonstige Energiesektor Konsumgüter Beratung/Wirtschaftsprüfung Pharma/Chemie Medien/Druckerei Finanzsektor Bekleidung

Anzahl 55 27 23 23 17 15 4 3 2 2 2 2 0

Prozent 41,4 20,3 17,3 17,3 12,8 11,3 3,0 2,3 1,5 1,5 1,5 1,5 0,0

Tabelle 56: Branchenverteilung der Kooperationspartner (Mehrfachnennung möglich), (n=133), (eigene Darstellung)

Partner unterschiedlichster Branchen sind an den untersuchten Kooperationen beteiligt, wobei eine Dreiteilung sichtbar wird. Anhand der Daten kooperieren die befragten Unternehmen vor allem mit der Metall- und Elektroindustrie (41,4 %). Ebenfalls stark vertreten sind Unternehmen aus der Forschung und Entwicklung (20,3 %), des Anlagen- und Maschinenbaus, der Telekommunikation/IT-Branche (beide 17,3 %), der Automobilbranche (12,8 %) sowie sonstiger Branchen (11,3 %). Den geringsten Anteil mit einem Prozentsatz von 1,5 nehmen dagegen Kooperationspartner aus den Branchen Beratung/Wirtschaftsprüfung, Pharma/Chemie, Medien/Druckerei und dem Finanzsektor ein. Eine Zusammenarbeit mit der Bekleidungsindustrie ist nicht erfolgt. Zusätzlich dazu kann eine Betrachtung der in die Kooperation involvierten Unternehmensbereiche vorgenommen werden (Tabelle 57).

Deskriptive Befunde der untersuchten Befragungsobjekte

Nr. 1 2 3 4 5 6 7

Kooperationsbereich Forschung und Entwicklung Marketing und Vertrieb Produktion Service Einkauf und Beschaffung Sonstige Demontage und Recycling

199

Anzahl 85 70 51 31 27 6 3

Prozent 63,9 52,6 38,4 23,3 20,3 4,5 2,3

Tabelle 57: Kooperationsbereiche (Mehrfachnennung möglich), (n=133), (eigene Darstellung)

63,9 % der Unternehmen kooperieren im Bereich Forschung und Entwicklung miteinander. Ebenfalls sehr stark ist die Zusammenarbeit im Marketing und Vertrieb (52,6 %). Die Bereiche Produktion (38,4 %), Service (23,3 %) sowie Einkauf und Beschaffung (20,3 %) bilden das Mittelfeld, wobei eine Zusammenarbeit in der Demontage und dem Recycling (2,3 %) eher gering ausgeprägt ist. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die befragten Unternehmen sowohl mit zahlreichen Branchen als auch in allen Stufen der Wertschöpfung kooperieren, was die Bedeutung dieser Branche hinsichtlich der geforderten Allgemeingültigkeit und der Analyse strategischer Stabilitätsfaktoren deutlich macht. Dieser Aspekt verstärkt sich noch einmal anhand der nachfolgenden Erläuterungen.

Abb. 42: Größe der Kooperationspartner (n=133), (eigene Darstellung)

Abbildung 42 zeigt weiterhin die Aufteilung der Größenstruktur der Unternehmen innerhalb der Kooperationen. So sind Kooperationen mit einer absoluten Mehrheit von 60,9 % ausschließlich von klein- und mittelständischen Partnern geführt, wohingegen

200

Deskriptive Befunde

nur 9,77 % aus reinen Großunternehmen bestehen. Sowohl KMU als auch Großunternehmen kooperieren in 29,3 % der Fälle.

Abb. 43: Geographische Lage der Kooperationspartner (n=133), (eigene Darstellung)

Fast die Hälfte der Kooperationen (48,12 %) ist des Weiteren national angelegt. Etwa 20 % geringer fällt die Anzahl der internationalen Kooperationen aus (28,57 %). Wesentlich weniger und annähernd gleich stark sind regionale (12,03 %) und lokale Kooperationen (11,28 %) an der Umfrage beteiligt (Abbildung 43).

Abb. 44: Charakterisierung des Kooperationspartners (n=133), (eigene Darstellung)

In Abbildung 44 erfolgt eine Betrachtung der Charakterisierung der Kooperationspartner. Am häufigsten besitzen die befragten Unternehmen Kooperationen mit ihren Kunden (29,3 %). Etwas geringer aber dennoch von großer Bedeutung sind Koope-

Deskriptive Befunde zur Überprüfung der Gegenseitigkeit

201

rationen mit Lieferanten (26,3 %) und mit Dienstleistern (25,6 %). Wettbewerber (15 %) wurden eher seltener als Kooperationspartner gewählt. Somit finden sich in der Elektronik-/Elektrotechnikbranche sowohl horizontale als auch vertikale Kooperationen, was die Zielstellung dieser Arbeit für die Beurteilung strategischer Stabilitätsfaktoren unterstützt. Weiterhin werden 91,0 % der Kooperationen zum Zeitpunkt der Befragung betrieben, wobei 69,2 % davon eine langfristige oder unbefristete Dauer besitzen, wodurch die Ausprägungen der abgefragten strategischen Stabilitätsfaktoren besonders gut durch die befragten Unternehmen eingeschätzt werden können. Genauso interessant ist es zu überprüfen, wie viele Kooperationspartner an der abgefragten Kooperation beteiligt sind. 93 der insgesamt 133 Kooperationsbeziehungen finden zwischen zwei Unternehmen statt und 40 der Kooperationen besitzen eine Unternehmensanzahl ab drei, wobei ein Netzwerk von 15 Unternehmen nur einmal auftritt. Die letzte Frage zur Charakterisierung der Kooperationsbeziehung beschäftigt sich mit einer vorhandenen Förderung der Zusammenarbeit. 104, also 78.2 %, besitzen keinerlei Förderung. Dies ist mit Abstand die absolute Mehrheit. Das Ergebnis ist deshalb besonders wichtig, da geförderte Kooperationspartner möglicherweise eine verfälschte Ansicht über den Erfolg, die Stabilität oder die strategischen Stabilitätsfaktoren besitzen, da eine vollständig geförderte Kooperation trotz fehlender Ergebnisse oft aufrechterhalten oder positiver eingeschätzt wird, um wichtige Fördergelder nicht zu verlieren. Diese Gefahr besteht für die vorliegenden Ergebnisse nicht, da nur 28 Kooperationen eine teilweise und eine Kooperation eine vollständige Förderung erhalten.

7.2 Deskriptive Befunde zur Überprüfung der Gegenseitigkeit Bei der Durchführung von Befragungen innerhalb der Kooperationsthematik fällt vermehrt auf, dass nur Informationen eines Partners aus der Kooperation abgefragt werden, wodurch Verzerrungen hinsichtlich der Realität zu befürchten sind, was wiederum die Gültigkeit der Aussagen herabsetzt (Thoms 2003, S. 6). Die strategischen Stabilitätsfaktoren Erfahrung, Abhängigkeit, Lernen, Commitment und Vertrauen können je nach Kooperationspartner eine unterschiedliche Ausprägung aufweisen. Um eine realitätsnahe Datenauswertung zu gewährleisten, müssen Informationen zu jedem Kooperationspartner erfasst werden. Aus diesem Grund erfolgte eine Befragung des Unternehmens hinsichtlich der eigenen Ausprägung des Stabilitätsfaktors und hinsichtlich der wahrgenommenen Ausprägung des Faktors beim Kooperationspartner. Die Ergebnisse sind nachfolgend dargestellt.

202

Deskriptive Befunde

Abb. 45: Darstellung der Gegenseitigkeit des Konstruktes Erfahrung der Kooperationspartner (n=133), (eigene Darstellung)

Hinsichtlich des Konstruktes Erfahrung der Kooperationspartner zeigt sich deutlich eine gewisse Gegenseitigkeit zwischen der Erfahrung des befragten Unternehmens und der des Kooperationspartners, wobei sie beim befragten Unternehmen immer höher ist, als beim Kooperationspartner. Dies lässt sich dadurch begründen, da die Erfahrung des anderen, aufgrund der fehlenden direkten Beobachtbarkeit, sehr schwer einzuschätzen ist. Eher hoch eingestuft werden die Aspekte, dass die Unternehmen Erfahrungen in die Kooperation einbringen und Mitarbeiter einbinden, die entsprechende Fertigkeiten und Qualifikationen besitzen. Dies ist sowohl für das befragte Unternehmen als auch für den Kooperationspartner der Fall. Etwas niedriger eingestuft ist bei beiden der Indikator, dass die Mitarbeiter der beteiligten Unternehmen es verstehen, in dieser Kooperation mitzuarbeiten. Möglicherweise zeigt sich darin, dass die Partner bisher eher weniger in einer Zusammenarbeit involviert waren. Am geringsten sowohl beim befragten Unternehmen als auch beim Kooperationspartner ist der Indikator effektives Agieren in Kooperationsangelegenheiten ausgeprägt. Dieser Indikator ähnelt dem Vorhergehenden, wobei nicht nur das Handeln an sich bewertet wird, sondern auch das Ergebnis, welches aus dem Agieren

Deskriptive Befunde zur Überprüfung der Gegenseitigkeit

203

letztendlich resultiert. Dieser Wert ist bei beiden am niedrigsten eingestuft, wobei auch hier die mangelnde Erfahrung mit Kooperationen für dieses Ergebnis ausschlaggebend sein kann. Wichtig ist allerdings die Feststellung, dass die Indikatoren sowohl beim befragten Unternehmen als auch beim Kooperationspartner als beiderseitig, also ähnlich stark oder schwach, eingeschätzt werden können (Abbildung 45).

Abb. 46: Darstellung der Gegenseitigkeit des Konstruktes Abhängigkeit der Kooperationspartner (n=133), (eigene Darstellung)

Bei der Betrachtung der Mittelwerte der Indikatoren des Konstruktes Abhängigkeit der Kooperationspartner wird die Gegenseitigkeit noch deutlicher, da sich die Werte bei beiden fast angleichen. Dies zeigt sich vor allem bei den Indikatoren Wichtigkeit des Partners zur Erreichung organisatorischer Ziele und Zeit, die benötigt wird, um eine neue Kooperation mit gleichem Zweck aufzubauen. Am höchsten ist die Beurteilung der Ausprägung des Indikators Anstrengung zur Kompensation der Kooperationsleistung des Partners, was die Bedeutung der Kooperation aufzeigt. Dies spiegelt sich auch in den Indikatoren Zeit für eine neue Kooperation mit neuem Zweck, Auswahl von alternativen Kooperationspartnern und Wichtigkeit des Partners zur Erreichung organisatorischer Ziele wider. Eher gering wird bei beiden der Indikator

204

Deskriptive Befunde

Kosten für eine neue Kooperation mit gleichem Zweck eingeschätzt. Dies lässt sich damit begründen, dass eine solche quantitative Einschätzung zumeist erst Jahre nach der Kooperation möglich ist. Die Gegenseitigkeit des Konstruktes Abhängigkeit der Kooperationspartner ist hier sehr deutlich zu erkennen (Abbildung 46).

Abb. 47: Darstellung der Gegenseitigkeit des Konstruktes Wissenserwerb vom Kooperationspartner (n=133), (eigene Darstellung)

Hinsichtlich des Konstruktes Wissenserwerb vom Kooperationspartner fällt die Übereinstimmung der Gegenseitigkeit etwas geringer aus, wobei sie dennoch erkennbar bleibt, da der Indikator Umsetzung von Kooperationslösungen in andere Projekte sowohl beim befragten Unternehmen als auch beim Kooperationspartner am stärksten und die Indikatoren Einsatz gewonnener Informationen zur Prozessverbesserung und -neuentwicklung sowie die Erweiterung der Qualifikation der Mitarbeiter am schwächsten ausgeprägt sind. Somit gleichen sich die Mittelwerte dennoch an. Die Überprüfung der Gegenseitigkeit des Konstruktes Wissenserwerb vom Kooperationspartner kann dennoch für das befragte Unternehmen sehr problematisch sein, da der Wissensgewinn und dessen Umsetzung hinsichtlich des Partnerunterneh-

Deskriptive Befunde zur Überprüfung der Gegenseitigkeit

205

mens sehr schwer direkt wahrgenommen und eingeschätzt werden können. Trotzdem bestätigt sich auch hier das Vorhandensein der Gegenseitigkeit (Abbildung 47).

Abb. 48: Darstellung der Gegenseitigkeit des Konstruktes Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung (n=133), (eigene Darstellung)

Die Einschätzung der Indikatoren des Konstruktes Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung erfolgt beim befragten Unternehmen und beim Partner ebenfalls ähnlich, wodurch die Gegenseitigkeit auch hier Bestätigung findet. Bei beiden ist weiterhin der Indikator Verantwortlichkeit für das Erreichen organisatorischer Kooperationsziele am stärksten und das zur Verfügung stellen von finanziellen Ressourcen am schwächsten ausgeprägt. Sehr ähnliche Werte ergeben sich zusätzlich beim Indikator Interesse an der Tätigung von langfristigen Investitionen (Abbildung 48).

206

Deskriptive Befunde

Abb. 49: Darstellung der Gegenseitigkeit des Konstruktes Vertrauen in den Kooperationspartner (n=133), (eigene Darstellung)

Ähnlich wie beim vorangegangenen Konstrukt zeigt sich auch die Einschätzung des Vertrauens in den Kooperationspartner. Besonders deutlich wird dies bei den Indikatoren angenommener Wahrheitsgehalt bei ungewöhnlichen Erklärungen und Vertrauen, vom Partner nicht wissentlich geschädigt zu werden, deren Mittelwerte fast gleich sind. Am wenigsten stark ausgeprägt ist der Indikator Erlaubnis, Entscheidungen ohne den Kooperationspartner zu treffen. Dies ist verständlich, da dafür ein ungewöhnlich hohes Maß an Vertrauen notwendig ist. Auch bei diesem Konstrukt kann somit zusammenfassend eine Gegenseitigkeit zwischen dem befragten Unternehmen und dem Kooperationspartner bestätigt werden (Abbildung 49). Anhand der dargestellten Ergebnisse wird deutlich, dass die geforderte Gegenseitigkeit der betreffenden strategischen Stabilitätsfaktoren durchgängig erfüllt werden kann. Diese Erkenntnis erlaubt eine Erleichterung der Durchführung der kausalanalytischen Untersuchung, da es damit ausreichend ist, die Ergebnisse des befragten Unternehmens ausschließlich in die weitergehenden Rechnungen einfließen zu las-

Darstellung zweier gegensätzlicher Unternehmenskooperationen

207

sen, wodurch die Komplexität des Modells eingeschränkt und somit innerhalb der Kausalanalyse besser händelbar gemacht werden kann. Die Einschätzung des Kooperationspartners bedarf somit keiner Berücksichtigung mehr, da eine Übertragung der Ergebnisse aufgrund der Gegenseitigkeit auch auf den Kooperationspartner möglich ist.

7.3 Darstellung zweier gegensätzlicher Unternehmenskooperationen Da die kausalanalytische Untersuchung keine tiefergehende Betrachtung zulässt, erfolgt in diesem Unterkapitel eine detailliertere Darstellung zweier gegensätzlicher Unternehmenskooperationen aus der Befragung, um die Thematik fassbar zu machen. Aufgrund der zugesicherten Anonymität werden keine Namen veröffentlicht. Das erste Fallbeispiel beinhaltet dabei eine gescheiterte Unternehmenskooperation. Das befragte Elektronikunternehmen agierte neben der beleuchteten Zusammenarbeit noch in fünf weiteren Kooperationen und weist somit eine gewisse Kooperationserfahrung auf. Sein Partner agiert in der Metall- und Elektroindustrie, wobei beide mit einer Mitarbeiteranzahl unter 250 den klein- und mittelständischen Unternehmen zuzurechnen sind. Diese nationale und langfristig geplante Zusammenarbeit fand sowohl auf dem Gebiet der Forschung und Entwicklung als auch der Produktion statt. Der Kooperationspartner war weiterhin ein Kunde des befragten Unternehmens und agierte somit in einer nachgelagerten Wertschöpfungsstufe. Die geplante Zielstellung der Zusammenarbeit konnte aufgrund eines frühzeitigen Abbruchs allerdings nicht erreicht werden. Der Grund liegt im Agieren des anderen Kooperationspartners, der die Entwicklungsergebnisse der Zusammenarbeit entgegen getätigter Absprachen zusammen mit einem Dritten weiterverwendete. Die Produktionsgewinne wurden somit in einer anderen Zusammenarbeit erzielt, was den Abbruch zur Folge hatte. Dies zeigt sich auch in der Ausprägung der Outputfaktoren. Die Stabilität der Kooperationsbeziehung wird durch das befragte Unternehmen als sehr gering eingestuft, wodurch letztendlich auch die Bewertung der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung negativ ausfällt, da die Ergebnisse durch den anderen Kooperationspartner außerhalb der Kooperation und entgegen den vertraglichen Regelungen weiterverwertet wurden, und der Kooperation damit nicht mehr zu Gute kamen. Das hohe Konfliktpotential der Zusammenarbeit spiegelt sich bereits bei den partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren wieder. Dabei wird deutlich, dass sowohl die unternehmenskulturelle als auch die strategische und organisatorische Verträglichkeit kaum gegeben ist, sodass die Partner bereits große Unterschiede vor Beginn der Kooperation aufweisen. Dies könnte dazu geführt haben, dass Missverständnisse,

208

Deskriptive Befunde

Unterschiede im Verhalten und voneinander abweichende Zielstellungen auftreten, die sowohl die Stabilität als auch die Leistungsfähigkeit der Zusammenarbeit gefährden. Zusätzlich dazu fällt die Nichterfüllung der Gegenseitigkeit der Erfahrung der Kooperationspartner auf. Das befragte Unternehmen weist dabei eine höhere allgemeine Kooperationserfahrung als sein Partner auf. Auch hier kann eine Begründung im Fehlverhalten des Partners liegen, da er aufgrund von mangelnden Erfahrungen das Potential einer Kooperation sowie die damit verbundenen Aufgaben und Verpflichtungen noch nicht richtig einschätzen kann. Neben der risikobehafteten Ausgangskonstellation der beteiligten Unternehmen zeigen sich auch mögliche Gründe für das Scheitern der Kooperation in der Betrachtung der Abstimmungskriterien der Zusammenarbeit. So ist zum Beispiel die Intensität der Kooperationsbeziehung nicht sehr stark ausgeprägt, worunter auch der Abstimmungsprozess zwischen den Partnern leidet und aufkommende Probleme erst später erkannt werden. Des Weiteren binden sich die Partner weniger aneinander, sodass die Kooperationsbeziehung eine geringere Bedeutung in den Geschäftsprozessen der beteiligten Unternehmen darstellt. Diese Vermutung wird auch durch die unterschiedliche Abhängigkeit der Partner unterstrichen. Das befragte Unternehmen weist im Gegensatz zu seinem Kooperationspartner eine hohe Abhängigkeit auf und ist somit stärker auf die Zusammenarbeit und das Partnerunternehmen angewiesen, um die gestellten Ziele erreichen zu können. Der Partner hingegen räumt der Kooperation aufgrund der geringeren Abhängigkeit eine niedrigere Priorität ein oder besitzt Alternativen zum Ersatz des Partners. Dies führt für ihn zu weniger negativen Folgen bei einem Scheitern der Kooperation, sodass die Wahrscheinlichkeit von opportunistischem Verhalten erhöht ist. Ebenso geben auch die Prozessfaktoren Rückschluss auf Gefahrenpotentiale dieser Zusammenarbeit, was sich bereits beim Wissenserwerb vom Kooperationspartner zeigt. Das befragte Unternehmen schätzt seinen Wissenszuwachs eher gering ein, wohingegen das Lernergebnis des Partners sehr hoch ist. Möglicherweise kam es zum vorzeitigen Abbruch der Kooperation, da der schneller lernende Partner seine Lernziele erreicht und die Kooperation als nicht mehr essentiell angesehen hat. Auch die regelmäßige beiderseitige Kommunikation wird in dieser Zusammenarbeit als eher gering eingeschätzt, wodurch sich ein weiteres Konfliktpotential ergibt. Bei einem unzureichenden und unregelmäßigen Informationsaustausch treten Probleme erst spät in Erscheinung und die eigentlichen Bedürfnisse der Partner bleiben verborgen. Dadurch verliert die Kooperation an Attraktivität, sodass sich die Partner abwenden. Auch bei der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung und dem Vertrauen in den Kooperationspartner ist eine Gegenseitigkeit nicht zu bestätigen. Diese Unterschiede führen zu Misstrauen und zum Aufbau von unnötigen

Darstellung zweier gegensätzlicher Unternehmenskooperationen

209

Schutzmechanismen, wodurch das eigentliche Potential der Kooperation herabgesetzt und die Zielerreichung erschwert wird. Die aufgezeigten Aspekte können das Scheitern der Zusammenarbeit hervorrufen, wobei der Ursprung somit nicht unbedingt im Fehlverhalten des einen Partners liegen muss, sondern bereits vorher aufgrund der nicht optimalen Ausprägungen der Stabilitätsfaktoren und den daraus resultierenden negativen Effekten auf den gesamten Ablauf der Kooperation eingeleitet wurde. Im Gegensatz dazu zeigen sich bei einer erfolgreichen Zusammenarbeit große Unterschiede. Das ausgewählte Fallbeispiel beleuchtet eine Kooperation zwischen zwei Großunternehmen auf dem Gebiet der Forschung und Entwicklung. Die Zusammenarbeit ist langfristig angelegt und läuft bereits seit 15 Jahren. Beide Unternehmen sind lokal angesiedelt, wobei der Partner ein Dienstleister ist. Das befragte Unternehmen agiert weiterhin aktuell in fünf Kooperationen, wodurch eine gewisse Kooperationserfahrung vorhanden ist. Das jahrelang erfolgreiche Agieren der Kooperation zeigt sich auch in der Betrachtung der beiden Outputfaktoren. Die Stabilität sowie die Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung werden als sehr gut eingeschätzt. Hinsichtlich der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren sind sowohl die Unternehmenskulturen als auch die verfolgte Strategie und Organisation der Partner in hohem Maße verträglich, wodurch die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und Konflikten im Denken und Handeln herabgesetzt ist. Des Weiteren besteht eine hohe beiderseitige Erfahrung der Partner, sodass Kooperationen effizienter gesteuert und frühzeitig Konflikte erkannt werden können, was die Zielerreichung und somit auch die Stabilität und Leistungsfähigkeit der Kooperation unterstützt. Darüber hinaus besteht eine hohe Intensität und eine gegenseitige Abhängigkeit, wodurch die Unternehmen zur Zielerreichung aufeinander angewiesen sind und dadurch besser aufeinander eingehen. Die Ergebniserfüllung ist somit optimaler, da auch die Gefahr des Weggangs eines Partners geringer ausfällt. Ebenfalls zeichnet sich die Zusammenarbeit durch eine regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner aus, wodurch notwendige Informationen und Bedürfnisse der Partner zeitnah weitergegeben werden und eine schnellere Reaktion und Problemlösung ermöglichen. Dies schafft freie Ressourcen für die eigentliche Kooperationsaufgabe, was sowohl die Leistungsfähigkeit als auch die Stabilität einer Kooperation steigert. Ebenfalls fällt die hohe Gegenseitigkeit in Bezug auf die Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung und dem Vertrauen in den Partner auf. Dies zeigt die Bedeutung der Zusammenarbeit in den Augen der Partner, sodass ein offener Austausch entsteht und keine unnötigen Schutzmaßnahmen aufgebaut werden. Zusätzlich dazu gehen die Unternehmen sorgsam miteinan-

210

Deskriptive Befunde

der um und versuchen, einen gegenseitigen Nutzen aller Beteiligten zu gewährleisten, was Spannungen und Misstrauen in der Kooperation minimiert. Die Fallstudie zeigt, dass sich eine stabile und leistungsfähige Kooperation unter anderem durch eine entsprechende Ausprägung verschiedener Stabilitätsfaktoren erklären lässt, wobei auch hier auf die Bedeutung der Gegenseitigkeit hingewiesen wird. Die detaillierte Betrachtung der beiden Kooperationen im Vorfeld unterstützt die Zielstellung der Arbeit, dass eine leistungsfähige und stabile Kooperation, neben anderen Faktoren, auch auf das Vorhandensein und eine angemessene Ausprägung verschiedener strategischer Stabilitätsfaktoren zurückzuführen ist, wobei ein deutlicher Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Kooperationen besteht.

7.4 Vorüberlegungen für die Prüfung der Hypothesen Bevor die eigentliche Kausalanalyse vollzogen wird, bedarf es einiger Voruntersuchungen. Darunter zählt die Varianzbetrachtung. Dabei fällt auf, dass die beiden Indikatoren Verantwortlichkeit für das Erreichen gemeinsamer Kooperationsziele und Loyalität gegenüber der Kooperationsbeziehung des Konstruktes Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung eine äußerst geringe Varianz aufweisen, wodurch der Erklärungsgehalt für das zu untersuchende Modell eher gering ausfällt. Daher können keine Wirkungen mittels dieser Indikatoren auf das Konstrukt untersucht werden. Aus diesem Grund erfolgt damit eine Löschung der beiden Indikatoren dieses Konstruktes aus der Operationalisierung und der Untersuchung (Abb. 50).

Abb. 50: Optimierung der Operationalisierung des Konstruktes Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

Vorüberlegungen für die Prüfung der Hypothesen

211

Ferner bedarf es einer genauen Betrachtung der Stichprobe, um ein geeignetes Schätzverfahren auszuwählen. So fällt auf, dass die Stichprobe mit 133 Unternehmen für eine kausalanalytische Untersuchung eher an der unteren Grenze der empfohlenen Stichprobengröße angesiedelt ist. Des Weiteren sind die Indikatoren Zusammenpassen von Werten, Einstellungen und soziale Normen, Zeit für eine neue Kooperation mit gleichem Zweck, Kosten für eine neue Kooperation mit gleichem Zweck, angenommener Wahrheitsgehalt bei ungewöhnlichen Erklärungen sowie Erlaubnis, Entscheidungen ohne den Kooperationspartner zu treffen, nicht normalverteilt. Diese Rahmenbedingungen bilden die Voraussetzungen für die Verwendung der ULS-Methode als Schätzverfahren.

8 Kausalanalytische Untersuchung

Dieses Kapitel befasst sich nun mit der eigentlichen kausalanalytischen Untersuchung, wobei im ersten Teil das aus der Hypothesenherleitung gebildete Strukturmodell in graphischer Form noch einmal aufbereitet wird. Nach der Kontrolle der Identifizierbarkeit des Modells erfolgten anschließend die konfirmatorische Überprüfung des Messmodells für eine mögliche Optimierung der Operationalisierung der Konstrukte und die Beurteilung der Güte des Mess- und des Strukturmodells. Daran anschließend kommt es zur Hypothesenüberprüfung.

8.1 Strukturmodell der kausalanalytischen Untersuchung Zusammenfassend soll nachfolgend eine graphische Darstellung des Strukturmodells angegeben werden, welches sich aus der Herleitung der Hypothesen ergibt. Die Änderung, also die Löschung der beiden Indikatoren aus dem vorangegangenen Kapitel, hat dabei graphisch keinen Einfluss auf die postulierten Zusammenhänge mit dem Konstrukt Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung. Aufgrund der bereits erwähnten Einteilung der strategischen Stabilitätsfaktoren in voneinander abgrenzbare Kategorien ist es möglich, neben bereits Bekannten mehrheitlich auch in der Kooperationsliteratur weniger untersuchte Zusammenhänge zu beleuchten. Wie in der Abbildung 51 zu sehen, sind dabei acht Hypothesen bereits sehr häufig beleuchtet worden, neun Zusammenhänge mit einer mittleren und dreizehn Annahmen mit einer niedrigen Intensität, wodurch ein Zugewinn an neuen Erkenntnissen erwartet wird. Die Bedeutung der Identifikation der Modellstruktur liegt darin, dass die Plausibilität der Parameterschätzungen überprüft wird. Dabei sind sowohl die Parameter des Mess- als auch des Strukturmodells einbezogen. Die Plausibilität kann bestätigt werden, da keine Strukturkoeffizienten der standardisierten Lösung existieren, die einen Wert größer als Eins besitzen, keine negativen Varianzen existieren und die Matrix positiv definit ist. Des Weiteren wird überprüft, ob die Anzahl der zu schätzenden Parameter kleiner als die Anzahl der Modellparameter ist, also ob genügend Informationen vorhanden sind, um die Parameterschätzungen durchführen zu können. Diese Restriktion fand für das vorliegende Modell ebenfalls Bestätigung.

214

Kausalanalytische Untersuchung

Abb. 51: Strukturmodell der Untersuchung (eigene Darstellung)

8.2 Konfirmatorische Prüfung des Messmodells Die konfirmatorische Prüfung des Messmodells beginnt mit der Überprüfung der Reliabilität der einzelnen Konstrukte mit den Gütekriterien der ersten Generation. Dazu zählt vor allem die Überprüfung des Cronbachschen Alphas und der Item-to-totalKorrelationen. Die Werte des Cronbachschen Alphas sind in Tabelle 58 aufgeführt. Konstrukt Erfahrung der Kooperationspartner Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung Abhängigkeit der Kooperationspartner

Cronbachsche Alpha 0,874 0,880 0,824 0,835 0,881 (Fortsetzung nächste Seite)

Konfirmatorische Prüfung des Messmodells

Konstrukt Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

215

Cronbachsche Alpha 0,896 0,878 0,778 0,832 0,953 0,918

Tabelle 58: Cronbachsche Alpha der Konstrukte (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Alle Konstrukte erfüllen nicht nur das Mindestmaß von 0,5, sondern liegen auch zum Teil sehr deutlich über dem wünschenswerten Wert von 0,7. Die höchsten Werte erreichen dabei die beiden Konstrukte der Outputfaktoren Leistungsfähigkeit (0,953) und Stabilität der Kooperationsbeziehung (0,918). Den niedrigsten Wert besitzt das Konstrukt Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung mit 0,778. Dieser Wert liegt aber dennoch über dem wünschenswerten Wert von 0,7. Interessant ist es zu untersuchen, ob die Entscheidung aus der Vorbetrachtung richtig war, zwei Indikatoren dieses Konstruktes zu löschen. Dies kann bestätigt werden, da das Cronbachsche Alpha mit allen Indikatoren dieses Konstruktes bei 0,779 liegt. Somit wird dieser Wert nicht gesteigert, wenn fünf anstatt drei Indikatoren vorhanden sind. Das Konstrukt Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung besteht damit weiterhin aus den verbleibenden drei Indikatoren. Anhand der vorliegenden Untersuchung sind schlussfolgernd hinsichtlich des Cronbachschen Alphas keine Änderungen in der Operationalisierung der Konstrukte notwendig. Der nächste Schritt besteht in der Untersuchung der Item-to-total-Korrelationen, wobei der geforderte Wert größer als 0,5 sein sollte. Nachfolgend zeigt Tabelle 59 die einzelnen Werte. Konstrukt

Indikator

Item-tototal-Korrelation

Erfahrung der x Einbringen von Erfahrungen Kooperations- x effektives Agieren in Kooperationsangelegenheiten partner x Verständnis zur Mitarbeit in der Kooperation x Fertigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter

0,724 0,721 0,685 0,798

Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner

0,717 0,757 0,642 0,648 0,811

x x x x x

Zusammenpassen von Werten, Einstellungen und sozialen Normen Verträglichkeit der Geschäftsphilosophien Zusammenpassen der Kooperationsziele Stimmigkeit der Chemie Zusammenpassen der Managementpraktiken (Führungsstil usw.)

(Fortsetzung nächste Seite)

216

Kausalanalytische Untersuchung

Konstrukt

Indikator

Item-tototal-Korrelation

strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner

x x x x x

Übereinstimmung der Meinung bei strategischen Fragen Übereinstimmung der Meinung bei organisatorischen Fragen Ergänzung der Ressourcen Zusammenpassen der Fähigkeiten der Mitarbeiter Zusammenpassen der Maßnahmen zur Planung, Steuerung und Überwachung der Geschäftsprozesse

0,563 0,644 0,602 0,656 0,633

Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung

x x x x x

Intensivität der Interaktion Enge der Arbeitsbeziehung Enge der sozialen Beziehung gemeinsame Lösung technischer und betrieblicher Probleme gemeinsames Treffen von Kooperationsentscheidungen

0,703 0,768 0,648 0,527 0,575

Abhängigkeit x Zeit für eine neue Kooperation mit gleichem Zweck der Koopera- x Kosten für eine neue Kooperation mit gleichem Zweck tionspartner x Auswahl von alternativen Kooperationspartnern x Anstrengung zur Kompensation der Kooperationsleistung des Partners x Wichtigkeit des Partners zur Erreichung organisatorischer Ziele

0,751 0,798 0,759 0,759 0,529

Wissenserwerb vom Kooperationspartner

x Einsatz gewonnener Informationen zur Produktverbesserung/-neu-

0,710

x

0,745

x x x regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner

entwicklung Einsatz gewonnener Informationen zur Prozessverbesserung/-neuentwicklung Erweiterung des Know-hows des Unternehmens Erweiterung der Qualifikation der Mitarbeiter Umsetzung von Kooperationslösungen in andere Projekte

x Weitergabe von Informationen über Veränderungen x Weitergabe von unterstützenden Informationen x Information über Ereignisse, die die Geschäftstätigkeit des anderen

0,690 0,757 0,782

x Feedback über die Leistung x Austausch relevanter Informationen zur Erfüllung der Kooperations-

0,666 0,683

x Austausch von Informationen über den Kooperationsvertrag hinaus

0,582

x zur Verfügung stellen von finanziellen Ressourcen x Einsatz von Zeit und Energie zur Aufrechterhaltung der Kooperation x Interesse an der Tätigung von langfristigen Investitionen

0,584 0,649 0,619

angenommener Wahrheitsgehalt bei ungewöhnlichen Erklärungen Weitergabe von wahren Informationen Einhaltung von Versprechen Erlaubnis, Entscheidungen ohne den Kooperationspartner zu treffen Vertrauen auf die richtigen Aktivitäten des Kooperationspartners Vertrauen, vom Partner nicht wissentlich geschädigt zu werden

0,683 0,696 0,693 0,430 0,677 0,515

betreffen

aufgabe

Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner

0,835 0,755 0,680

x x x x x x

(Fortsetzung nächste Seite)

Konfirmatorische Prüfung des Messmodells

Konstrukt

217

Indikator

Item-tototal-Korrelation

Leistungsfä- x produktiv higkeit der x lohnenswert Kooperationsx zufriedenstellend beziehung x Erreichung der Kooperationsziele x effektiv x Erfüllung von Erwartungen

0,888 0,842 0,821 0,864 0,856 0,852

Stabilität der x Grad der Instabilität Kooperations- x kooperationsgefährdende Konflikte beziehung x Häufigkeit der ernsthaften Konflikte x Intensität der ernsthaften Konflikte x ungewöhnliche Schwierigkeiten x Harmonie

0,673 0,705 0,850 0,844 0,766 0,824

Tabelle 59: Item-to-total-Korrelation der Konstrukte (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Die Item-to-total-Korrelationen ergeben, abgesehen von einer Unterschreitung, eine vollständige Einhaltung des vorgegebenen Wertes von 0,5. Die Unterschreitung betrifft den Indikator Erlaubnis, Entscheidungen ohne den Kooperationspartner zu treffen des Konstruktes Vertrauen in den Kooperationspartner mit einem Wert von 0,430. Ohne diesen Indikator kann die Reliabilität verbessert werden. Des Weiteren ist eine mögliche Elimination inhaltlich plausibel. Die anderen Indikatoren dieses Konstruktes konzentrieren sich zumeist auf den allgemein üblichen Vertrauensbegriff. Der Aspekt Erlaubnis, Entscheidungen ohne den Kooperationspartner zu treffen geht über eine normale Vertrauensbasis hinaus. Da dies unter Umständen auch rechtliche Folgen hat, bedarf es einer expliziten vertraglichen Regelung. Die Reichweite dieses Indikators überschreitet somit eine einfache Vertrauensbetrachtung und hebt sich von den anderen Indikatoren ab. Der Indikator wird damit aus den genannten Gründen aus der weiteren Betrachtung gelöscht. Diese Entscheidung wird noch einmal mit der Berücksichtigung der entsprechenden Indikatorreliabilität überprüft. Davor ist allerdings eine Betrachtung der globalen Anpassung des Messmodells notwendig, welche in der Tabelle 60 abgebildet ist. Globale Anpassungsmaße GFI (Goodness-of-fit-index) AGFI (Adjusted-Goodness-of-fit-index) NFI (Normed-fit-index) RFI (Relative-fit-index) PNFI (Parsimonious-normed-fit-index)

Schwellenwerte • 0,9 • 0,9 • 0,9 • 0,9 • 0,7

tatsächliche Werte 0,960 0,956 0,954 0,950 0,885

Tabelle 60: Überprüfung globaler Anpassungsmaße des Messmodells (eigene Darstellung)

218

Kausalanalytische Untersuchung

Die Überprüfung der globalen Anpassungsmaße des Messmodells zeigt durchgängig sehr gute Werte, wobei keine Notwendigkeit zur Anpassung des Messmodells besteht. Nachfolgend werden nun die lokalen Anpassungsmaße des Messmodells überprüft, worunter die Indikator-, die Konstruktreliabilität und die durchschnittlich erfasste Varianz zählen. Für die Indikatorreliabilität ist dabei ein Schwellenwert von größer gleich 0,4, für die Konstruktreliabilität von größer gleich 0,6 und für die durchschnittlich erfasste Varianz von größer gleich 0,5 anzustreben. In der nachfolgenden Tabelle werden die Werte zur Indikatorreliabilität angegeben. Konstrukt

Indikator

Indikatorreliabilität

Erfahrung der x Einbringen von Erfahrungen Kooperations- x effektives Agieren in Kooperationsangelegenheiten partner x Verständnis zur Mitarbeit in der Kooperation x Fertigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter

0,651 0,584 0,719 0,581

Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner

x x x x x

Zusammenpassen von Werten, Einstellungen und sozialen Normen Verträglichkeit der Geschäftsphilosophien Zusammenpassen der Kooperationsziele Stimmigkeit der Chemie Zusammenpassen der Managementpraktiken (Führungsstil usw.)

0,466 0,490 0,680 0,752 0,667

x x x x x

Übereinstimmung der Meinung bei strategischen Fragen Übereinstimmung der Meinung bei organisatorischen Fragen Ergänzung der Ressourcen Zusammenpassen der Fähigkeiten der Mitarbeiter Zusammenpassen der Maßnahmen zur Planung, Steuerung und Überwachung der Geschäftsprozesse

0,437 0,475 0,391 0,511 0,610

Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung

x x x x x

Intensivität der Interaktion Enge der Arbeitsbeziehung Enge der sozialen Beziehung gemeinsame Lösung technischer und betrieblicher Probleme gemeinsames Treffen von Kooperationsentscheidungen

0,634 0,686 0,508 0,324 0,483

Abhängigkeit x Zeit für eine neue Kooperation mit gleichem Zweck der Koopera- x Kosten für eine neue Kooperation mit gleichem Zweck tionspartner x Auswahl von alternativen Kooperationspartnern x Anstrengung zur Kompensation der Kooperationsleistung des Partners x Wichtigkeit des Partners zur Erreichung organisatorischer Ziele

0,464 0,479 0,524 0,720 0,741

Wissenserwerb vom Kooperationspartner

x Einsatz gewonnener Informationen zur Produktverbesserung/-neu-

0,647

x

0,634

x x x

entwicklung Einsatz gewonnener Informationen zur Prozessverbesserung/-neuentwicklung Erweiterung des Know-hows des Unternehmens Erweiterung der Qualifikation der Mitarbeiter Umsetzung von Kooperationslösungen in andere Projekte

0,665 0,565 0,642

(Fortsetzung nächste Seite)

Konfirmatorische Prüfung des Messmodells

219

Konstrukt

Indikator

Indikatorreliabilität

regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner

x Weitergabe von Informationen über Veränderungen x Weitergabe von unterstützenden Informationen x Information über Ereignisse, die die Geschäftstätigkeit des anderen

0,595 0,732 0,518

x Feedback über die Leistung x Austausch relevanter Informationen zur Erfüllung der Kooperations-

0,404 0,645

x Austausch von Informationen über den Kooperationsvertrag hinaus

0,485

x zur Verfügung stellen von finanziellen Ressourcen x Einsatz von Zeit und Energie zur Aufrechterhaltung der Kooperation x Interesse an der Tätigung von langfristigen Investitionen

0,515 0,410 0,680

angenommener Wahrheitsgehalt bei ungewöhnlichen Erklärungen Weitergabe von wahren Informationen Einhaltung von Versprechen Erlaubnis, Entscheidungen ohne den Kooperationspartner zu treffen Vertrauen auf die richtigen Aktivitäten des Kooperationspartners Vertrauen, vom Partner nicht wissentlich geschädigt zu werden

0,554 0,479 0,642 0,141 0,444 0,743

betreffen

aufgabe

Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner

x x x x x x

Leistungsfä- x produktiv higkeit der x lohnenswert Kooperationsx zufriedenstellend beziehung x Erreichung der Kooperationsziele x effektiv x Erfüllung von Erwartungen

0,923 0,834 0,621 0,652 0,895 0,722

Stabilität der x Grad der Instabilität Kooperations- x kooperationsgefährdende Konflikte beziehung x Häufigkeit der ernsthaften Konflikte x Intensität der ernsthaften Konflikte x ungewöhnliche Schwierigkeiten x Harmonie

0,733 0,374 0,758 0,607 0,699 0,883

Tabelle 61: Indikatorreliabilität des Messmodells (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Hinsichtlich der Ergebnisse der Indikatorreliabilität unterschreiten lediglich vier Indikatoren den angestrebten Wert von 0,4. Dies stellt ein sehr gutes Ergebnis dar. Der Indikator Erlaubnis, Entscheidungen ohne den Kooperationspartner zu treffen weist den niedrigsten Wert von 0,141 auf. Dies bestätigt die Ergebnisse der Item-to-totalKorrelation und den berechtigten Ausschluss aus den weiteren Berechnungen. Eine entsprechende inhaltliche Erklärung wurde bereits bei der Item-to-total-Korrelation angeführt. Des Weiteren unterschreiten die beiden Indikatoren kooperationsgefährdende Konflikte (0,374) und Ergänzung der Ressourcen (0,391) den angegebenen Schwellenwert von 0,4. Aufgrund der zu geringen Abweichung wird hier ein Einschreiten nicht notwendig. Allerdings weist der Indikator gemeinsame Lösung technischer und betrieblicher Probleme des Konstruktes Intensität der wechselseitigen

220

Kausalanalytische Untersuchung

Kooperationsbeziehung einen zu geringen Wert von 0,324 auf. Dafür lässt sich eine inhaltlich plausible Erklärung finden, wodurch eine Elimination des Indikators problemlos möglich ist. Er könnte sich zu nah an das Konstrukt Stabilität anlehnen, wodurch die Abgrenzung bei der Operationalisierung nicht exakt genug vollzogen wurde. Des Weiteren beschreiben die restlichen Indikatoren des Konstruktes Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung eindeutig die Zusammenarbeit. Die gemeinsame Lösung technischer und betrieblicher Probleme geht über den normalen Intensitätsbegriff hinaus, da die angehörigen Partner nur bei sehr engen Kooperationen, wie zum Beispiel Joint Ventures, Zugriff auf die betrieblichen Abläufe der Kooperation je nach vertraglicher Vereinbarung besitzen. Die Mehrheit der Kooperationsformen geht allerdings nicht von solch einer engen Verflechtung der Partner aus, wobei betriebliche Probleme eher im Alleingang gelöst werden und oftmals den Rahmen der Kooperation und der eigentlichen Kooperationsziele und -aufgaben sprengen. Der Indikator ist somit nicht für das Konstrukt geeignet. Bei den anderen beiden Indikatoren, die an dieser Stelle den vorgegebenen Schwellenwert leicht unterschreiten, werden die Ergebnisse der Konstruktreliabilität für eine endgültige Entscheidung noch abgewartet. Anschließend erfolgt die Beurteilung der Konvergenzvalidität, was die Konstruktreliabilität und die durchschnittlich erfasste Varianz beinhaltet. Dabei können beim Wegfall weiterer Indikatoren die einzelnen Ergebnisse noch verbessert werden. Dies gilt zum Beispiel für die Indikatoren Feedback über die Leistung und den Austausch von Informationen über den Kooperationsvertrag hinaus des Konstruktes regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner. Für beide Indikatoren gibt es eine inhaltlich plausible Erklärung zur Elimination. Der Indikator Austausch von Informationen über den Kooperationsvertrag hinaus geht einen Schritt weiter als die reine Kommunikationsbetrachtung und übersteigt somit möglicherweise den eigentlichen Aussagewillen des Konstruktes, da dies nicht unbedingt bei jeder Kooperation notwendig oder erwünscht ist. Aus diesem Grund erfolgt eine Elimination. Diese Erklärung ist auch auf den zweiten Indikator übertragbar, da die Abfrage eines Feedbacks über die Leistung nicht genau durch das befragte Unternehmen eingeschätzt werden kann. Des Weiteren übersteigt dieser Indikator ebenfalls die reine Kommunikationsabfrage, da darin auch der Wille zum Helfen und der Identifikation mit dem Kooperationspartner steckt, wodurch er zum Beispiel auch mit den Indikatoren des Konstruktes Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung in Konflikt geraten kann. Auch ist eine solche Handhabe nicht immer in einer Kooperation erwünscht oder nur in unregelmäßigen Abständen, zum Beispiel nach bestimmten Meilensteinen oder nach der Kooperationsbeendigung, notwendig. Eine Elimination ist somit ebenfalls inhaltlich plausibel zu erklären. Darüber hinaus kann die Operatio-

Konfirmatorische Prüfung des Messmodells

221

nalisierung des Konstruktes strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner durch die Löschung der Indikatoren Ergänzung der Ressourcen und Übereinstimmung der Meinung bei strategischen Fragen weiter optimiert werden. Möglicherweise ist der Indikator Ergänzung der Ressourcen zu unscharf formuliert, was eine Unterteilung in differenziertere Indikatoren notwendig macht. Ansonsten besteht ein zu großer Interpretationsspielraum, da die Frage nicht eindeutig formuliert ist. Somit müsste eine detailliertere Abfrage der unterschiedlichen Ressourcenarten, wie die finanziellen, die personellen oder die technischen Ressourcen, geschehen. Aus diesem Grund ist eine Elimination von Vorteil. Der zweite Indikator Übereinstimmung der Meinung bei strategischen Fragen kann ebenfalls inhaltlich plausibel gelöscht werden. Er ist zwar dafür geeignet, das Konstrukt zu erklären, allerdings ist seine Einschätzung sehr schwer, da Unternehmen auch in engen Kooperationsbeziehungen kaum ihre strategische Ausrichtung offenbaren. Somit bleibt das befragte Unternehmen hinsichtlich der strategischen Ausrichtung des Kooperationspartners vorrangig auf Spekulationen oder Interpretationen beschränkt, wodurch die Qualität des Indikators herabgesetzt ist. Eine Elimination ist damit nachvollziehbar. Ein letzter Indikator, dessen Herausnahme eine Verbesserung der Ergebnisse nach sich zieht, ist der Indikator kooperationsgefährdende Konflikte des Konstruktes Stabilität der Kooperationsbeziehung. Nach genauer Überprüfung der Indikatoren dieses Konstruktes ist ersichtlich, dass dieser bereits indirekt mit zwei anderen Indikatoren (Häufigkeit der ernsthaften Konflikte, Intensität der ernsthaften Konflikte) abgefragt wird und somit keine zusätzlichen Informationen in die Betrachtung mit einbringen kann. Aus diesem Grund ist auch hier eine Elimination dieses Indikators inhaltlich plausibel. Nachdem nun die ausgewählten Indikatoren aus den folgenden Berechnungen ausgeschlossen sind, finden noch einmal die abschließenden Ergebnisse der Konstruktvalidität und der durchschnittlich erfassten Varianz Beachtung. Um optimierte Ergebnisse erreichen zu können, wurden dabei einzelne Indikatoren, die bereits aus vorangegangenen Berechnungen eher schwächere Werte aufwiesen, innerhalb der Berechnung der Konstruktreliabilität und der durchschnittlich erfassten Varianz probeweise aus der Rechnung herausgenommen und wieder integriert. Wenn sich eine spürbare Verbesserung der Werte bei der Elimination vereinzelter Indikatoren ergab, erfolgte ein endgültiger Ausschluss dieser Indikatoren aus der weiteren Berechnung. Die Ergebnisse der Konstruktvalidität und der durchschnittlich erfassten Varianz sind in der Tabelle 62 zusammengestellt.

222

Kausalanalytische Untersuchung

Konstrukt

Konstruktreliabilität •0,6 0,874 0,886 0,824

Durchschnittlich erfasste Varianz •0,5 0,634 0,611 0,532

0,846 0,875 0,895 0,884 0,773 0,869 0,954 0,933

0,578 0,586 0,630 0,622 0,535 0,573 0,773 0,736

Erfahrung der Kooperationspartner Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

Tabelle 62: Konstruktreliabilität und durchschnittlich erfasste Varianz des Messmodells (eigene Darstellung)

Keines der Ergebnisse der Konstruktreliabilität oder der durchschnittlich erfassten Varianz liegt unter den geforderten Mindestmaßen, wodurch keine weitere Änderung in der Operationalisierung der einzelnen Konstrukte vorgenommen wird. Anschließend erfolgt noch einmal eine graphische Aufarbeitung der Änderungen in der Operationalisierung aus den gewonnenen Ergebnissen.

Abb. 52: Optimierung der Operationalisierung des Konstruktes Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

Hinsichtlich des Konstruktes Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung wird der Indikator gemeinsame Lösung technischer und betrieblicher Probleme gelöscht (Abbildung 52).

Konfirmatorische Prüfung des Messmodells

223

Abb. 53: Optimierung der Operationalisierung des Konstruktes strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner (eigene Darstellung)

Innerhalb des Konstruktes strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner erfolgt die Löschung der Indikatoren Übereinstimmung der Meinung bei strategischen Fragen und Ergänzung der Ressourcen (Abbildung 53).

Abb. 54: Optimierung der Operationalisierung des Konstruktes regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner (eigene Darstellung)

Des Weiteren kommt es zur Elimination der beiden Indikatoren Feedback über die Leistung und Austausch von Informationen über den Kooperationsvertrag hinaus des Konstruktes regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner (Abbildung 54).

224

Kausalanalytische Untersuchung

Abb. 55: Optimierung der Operationalisierung des Konstruktes Vertrauen in den Kooperationspartner (eigene Darstellung)

Hinsichtlich des Konstruktes Vertrauen in den Kooperationspartner wird der Indikator Erlaubnis, Entscheidungen ohne den Kooperationspartner zu treffen, gelöscht (Abbildung 55).

Abb. 56: Optimierung der Operationalisierung des Konstruktes Stabilität der Kooperationsbeziehung (eigene Darstellung)

Das letzte Konstrukt, bei dem eine Optimierung der Operationalisierung stattfindet, ist die Stabilität der Kooperationsbeziehung, wobei die Löschung des Indikators kooperationsgefährdende Konflikte erfolgt (Abbildung 56). Nachfolgend schließt sich die Beurteilung der Diskriminanzvalidität mit Hilfe des Fornell/Larcker-Kriteriums an. Die Ergebnisse befinden sich in der Tabelle 63.

Konfirmatorische Prüfung des Messmodells

225

Konstrukt verbleibende Konstrukte

Erfahrung der Kooperationspartner (0,634)

x x x x x x x x x x

Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

Diskriminanzvalidität 0,188 0,343 0,324 0,038 0,141 0,227 0,271 0,036 0,187 0,062

Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner (0,611)

x x x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,188 0,734 0,634 0,117 0,266 0,438 0,153 0,444 0,362 0,432

strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner (0,532)

x x x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,343 0,733 0,808 0,286 0,312 0,513 0,204 0,432 0,531 0,473

Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung (0,578)

x x x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,324 0,634 0,808 0,238 0,222 0,526 0,258 0,353 0,507 0,355

(Fortsetzung nächste Seite)

226

Kausalanalytische Untersuchung

Konstrukt verbleibende Konstrukte

Diskriminanzvalidität

Abhängigkeit der Kooperationspartner (0,586)

x x x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,038 0,117 0,286 0,238 0,093 0,084 0,362 0,042 0,176 0,086

Wissenserwerb vom Kooperationspartner (0,630)

x x x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung Abhängigkeit der Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,141 0,266 0,312 0,222 0,093 0,099 0,216 0,144 0,181 0,102

regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner (0,622)

x x x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,227 0,438 0,513 0,526 0,084 0,099 0,127 0,436 0,473 0,517

Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbezeihung (0,535)

x x x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,271 0,153 0,204 0,258 0,362 0,216 0,127 0,014 0,119 0,006

(Fortsetzung nächste Seite)

Konfirmatorische Prüfung des Messmodells

227

Konstrukt verbleibende Konstrukte

Diskriminanzvalidität

Vertrauen in den Kooperationspartner (0,573)

x x x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,036 0,444 0,432 0,353 0,042 0,144 0,436 0,014 0,318 0,598

Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung (0,775)

x x x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,187 0,362 0,531 0,507 0,176 0,181 0,473 0,119 0,318 0,436

Stabilität der Kooperationsbeziehung (0,736)

x x x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung

0,062 0,432 0,473 0,355 0,086 0,102 0,517 0,006 0,598 0,436

Tabelle 63: Diskriminanzvalidität des Messmodells (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Hinsichtlich der Ergebnisse der Diskriminanzvalidität müssen Anpassungen vollzogen werden. So fällt zum Beispiel eine geringe Verletzung der Vorgaben zwischen den Konstrukten Vertrauen in den Kooperationspartner und Stabilität der Kooperationsbeziehung auf. Allerdings besteht diese Verletzung nicht in umgekehrter Reihenfolge und ist so gering, sodass keine Überarbeitung notwendig ist. Dieser bestehende Zusammenhang besitzt ebenfalls eine plausible inhaltliche Erklärung. Das Konstrukt Vertrauen ist ein phasenübergreifender Stabilitätsfaktor, der nur bei einem Vorhandensein in jeder Phase eine Kooperation überhaupt möglich macht, da er eine Grundbedingung einer Zusammenarbeit darstellt. Somit besteht ein direkter Zusammenhang zwischen diesen beiden Konstrukten, ohne dass beide als synonym gelten. Ein Eingreifen ist hierbei nicht notwendig.

228

Kausalanalytische Untersuchung

Des Weiteren gibt es eine Verletzung des Fornell/Larcker-Kriteriums bei den Konstrukten Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner, strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner und Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung. Die durchschnittliche Varianz dieser Konstrukte wird leicht übertroffen. Hinsichtlich der beiden Konstrukte Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner und strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner zeichnen sich Schwierigkeiten ab, die beiden Konstrukte nicht als Synonyme anzusehen. Möglicherweise hätte die Operationalisierung noch sorgfältiger vorgenommen werden sollen, da sich natürlich die Kultur eines Unternehmens auch darin widerspiegelt, ob sich die Unternehmen ähnlich sind oder nicht. Allerdings bildet das Konstrukt Kultur dazu eher die Basis, wohingegen die strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner weiter reicht und mehr Facetten beleuchtet. Aus diesem Grund ist eine exakte Trennung der beiden Konstrukte nicht möglich, wodurch es sinnvoll ist, nur einen dieser beiden in die weitere Betrachtung mit einzubeziehen. Da die strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner vielfältiger und durch das befragte Unternehmen besser einschätzbar ist, wird es beibehalten und das Konstrukt Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner eliminiert. Eine ähnliche Erklärung kann auch zwischen den beiden Konstrukten strategische und organisatorische Verträglichkeit und der Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung angeführt werden, wodurch eine klare Verneinung der Synonymität nicht vorgenommen werden kann. Wie eng eine Kooperationsbeziehung sein kann, hängt auch von den Basisgegebenheiten der Kooperationspartner ab. Das heißt, wenn sie sich ähnlich in ihrer Organisation oder Strategie sind, dann erfolgt eine dementsprechende Anpassung der Intensität. Dadurch hätten die Konstrukte etwas genauer und abgegrenzter abgefragt werden müssen, da sich unter anderem eine enge soziale Bindung als ein Indikator mit der Aussage des Konstruktes organisatorische und strategische Verträglichkeit der Kooperationspartner vermischt. Des Weiteren wird die Intensität auch allgemein für eine Definition einer Kooperation herangezogen. Um die Eindeutigkeit der verwendeten Konstrukte zu gewährleisten, bedarf es weiterhin dem Ausschluss des Konstruktes Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung aus dieser Betrachtung. Aus diesem Grund ergibt sich eine Veränderung in der Darstellung des Strukturmodells, welches in der Abbildung 57 dargestellt ist.

Beurteilung der Güte des Mess- und Strukturmodells

229

Abb. 57: Optimierung des Strukturmodells (eigene Darstellung)

8.3 Beurteilung der Güte des Mess- und Strukturmodells Der nächste Schritt besteht in der Überprüfung der Güte des Mess- und des Strukturmodells, wobei eine ähnliche Vorgehensweise wie bei der vorhergehenden Betrachtung des Messmodells vollzogen wird. Zuerst erfolgt dabei die Kontrolle der Identifizierbarkeit des Mess- und des Strukturmodells. Genau wie beim Messmodell kann auch hier die Identifizierbarkeit bestätigt werden. Die Anzahl der zu schätzenden Parameter ist kleiner als die Modellparameter. Des Weiteren gibt es keine Strukturkoeffizienten der standardisierten Schätzung, die einen Wert größer als eins aufweisen. Ebenfalls sind keine negativen Varianzen vorhanden und die Matrix ist positiv definit. Die notwendigen Bedingungen zur Erfüllung der Identifizierung des Mess- und Strukturmodells sind somit erfüllt.

230

Kausalanalytische Untersuchung

Der nächste Schritt besteht in der Überprüfung der globalen Anpassungsmaße. Die Ergebnisse sind in der Tabelle 64 aufgeführt. Globale Anpassungsmaße GFI (Goodness-of-fit-index) AGFI (Adjusted-Goodness-of-fit-index) NFI (Normed-fit-index) RFI (Relative-fit-index) PNFI (Parsimonious-normed-fit-index)

Schwellenwerte • 0,9 • 0,9 • 0,9 • 0,9 • 0,7

tatsächliche Werte 0,935 0,926 0,921 0,913 0,843

Tabelle 64: Überprüfung globaler Anpassungsmaße des Mess- und Strukturmodells (eigene Darstellung)

Aufgrund der hohen Modellkomplexität können die Werte als sehr gut eingeschätzt werden, da sie deutlich über den angegebenen Schwellenwerten der einzelnen globalen Anpassungsmaße liegen. Darüber hinaus erfolgt die Beurteilung der Güte der Messung der einzelnen Konstrukte. Wie bereits beim Messmodell erläutert, werden die Reliabilität und die Konvergenzvalidität mittels der Konstruktreliabilität und der durchschnittlich erfassten Varianz untersucht, die in der Tabelle 65 dargestellt sind. Konstrukt

Erfahrung der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

Konstruktreliabilität •0,6 0,905 0,861

Durchschnittlich erfasste Varianz •0,5 0,704 0,674

0,887 0,896 0,892 0,773 0,818 0,953 0,917

0,613 0,632 0,676 0,535 0,480 0,734 0,689

Tabelle 65: Konstruktreliabilität und durchschnittlich erfasste Varianz des Mess- und Strukturmodells (eigene Darstellung)

Bei den Werten der Konstruktreliabilität gibt es keinerlei Verletzungen des angegebenen Schwellenwertes. Alle Werte liegen sehr deutlich darüber. Hinsichtlich der durchschnittlich erfassten Varianz ist lediglich eine minimale Unterschreitung des Schwellenwertes durch das Konstrukt Vertrauen in den Kooperationspartner (0,480) vorhanden, wodurch allerdings kein weiterer Anlass zur Änderung des Mess- und Strukturmodells besteht. Die Reliabilität und die Konstruktvalidität können somit bestätigt werden.

Beurteilung der Güte des Mess- und Strukturmodells

231

Der nächste Schritt besteht in der Überprüfung der Diskriminanzvalidität, wobei wieder das Fornell/Larcker-Kriterium zur Beurteilung herangezogen wird. Die Ergebnisse sind in der nachstehenden Tabelle zusammengefasst. Konstrukt verbleibende Konstrukte

Diskriminanzvalidität

Erfahrung der Kooperationspartner (0,704)

x x x x x x x x

strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,345 0,037 0,139 0,226 0,272 0,035 0,186 0,062

strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner (0,674)

x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,345 0,279 0,311 0,511 0,204 0,429 0,531 0,475

Abhängigkeit der Kooperationspartner (0,613)

x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,037 0,279 0,092 0,081 0,366 0,038 0,172 0,082

Wissenserwerb vom Kooperationspartner (0,632)

x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Abhängigkeit der Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,139 0,311 0,092 0,099 0,216 0,143 0,181 0,101

(Fortsetzung nächste Seite)

232

Kausalanalytische Untersuchung

Konstrukt verbleibende Konstrukte

Diskriminanzvalidität

regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner (0,676)

x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,226 0,511 0,081 0,099 0,128 0,432 0,473 0,517

Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung (0,535)

x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,272 0,204 0,366 0,216 0,128 0,014 0,119 0,006

Vertrauen in den Kooperationspartner (0,475)

x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,035 0,474 0,038 0,432 0,432 0,014 0,316 0,596

Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung (0,734)

x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Stabilität der Kooperationsbeziehung

0,186 0,531 0,172 0,181 0,473 0,119 0,316 0,434

Stabilität der Kooperationsbeziehung (0,689)

x x x x x x x x

Erfahrung der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Partner Abhängigkeit der Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung

0,062 0,475 0,082 0,101 0,517 0,006 0,596 0,434

Tabelle 66: Diskriminanzvalidität des Mess- und Strukturmodells (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Bei der Überprüfung der Diskriminanzvalidität besteht nur hinsichtlich einer höheren Korrelation der Konstrukte Vertrauen in den Kooperationspartner und der Stabilität der Kooperationsbeziehung eine geringfügige Verletzung. Allerdings ist dieses Er-

Beurteilung der Güte des Mess- und Strukturmodells

233

gebnis bereits bei der reinen Betrachtung des Messmodells aufgetreten und fand an dieser Stelle auch eine inhaltlich plausible Erläuterung. Dieser Zusammenhang ist also nicht auf mangelnde Diskriminanz zurückzuführen, sollte aber hinsichtlich einer späteren Interpretation kritisch beleuchtet werden. Nach der Überprüfung der Reliabilität und der Diskriminanzvalidität auf Konstruktebene schließt sich die Analyse der Indikatorreliabilität an. Die Ergebnisse sind zusammengefasst in der Tabelle 67 abgebildet. Konstrukt

Indikator

Indikatorreliabilität

Erfahrung der x Einbringen von Erfahrungen Kooperations- x effektives Agieren in Kooperationsangelegenheiten partner x Verständnis zur Mitarbeit in der Kooperation x Fertigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter

0,671 0,750 0,721 0,674

strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner Abhängigkeit der Kooperationspartner

x Übereinstimmung der Meinung bei organisatorischen Fragen x Zusammenpassen der Fähigkeiten der Mitarbeiter x Zusammenpassen der Maßnahmen zur Planung, Steuerung und

0,598 0,638 0,787

Zeit für eine neue Kooperation mit gleichem Zweck Kosten für eine neue Kooperation mit gleichem Zweck Auswahl von alternativen Kooperationspartnern Anstrengung zur Kompensation der Kooperationsleistung des Partners x Wichtigkeit des Partners zur Erreichung organisatorischer Ziele

0,542 0,581 0,605 0,766

Überwachung der Geschäftsprozesse

x x x x

Wissenserwerb x Einsatz gewonnener Informationen zur Produktverbesserung/-neuvom Kooperaentwicklung tionspartner x Einsatz gewonnener Informationen zur Prozessverbesserung/-neuentwicklung x Erweiterung des Know-hows des Unternehmens x Erweiterung der Qualifikation der Mitarbeiter x Umsetzung von Kooperationslösungen in andere Projekte

0,571

0,632 0,640 0,688 0,599 0,598

regelmäßige 0,664 x Weitergabe von Informationen über Veränderungen beiderseitige x Weitergabe von unterstützenden Informationen 0,824 Kommunikax Information über Ereignisse, die die Geschäftstätigkeit des anderen 0,475 tion der Koopebetreffen rationspartner x Austausch relevanter Informationen zur Erfüllung der Kooperations- 0,741 aufgabe Selbstverpflich- x zur Verfügung stellen von finanziellen Ressourcen 0,521 tung gegenü- x Einsatz von Zeit und Energie zur Aufrechterhaltung der Kooperation 0,407 ber der Koopex Interesse an der Tätigung von langfristigen Investitionen 0,675 rationsbeziehung (Fortsetzung nächste Seite)

234

Kausalanalytische Untersuchung

Konstrukt

Indikator

Vertrauen in den Kooperationspartner

x x x x x

angenommener Wahrheitsgehalt bei ungewöhnlichen Erklärungen Weitergabe von wahren Informationen Einhaltung von Versprechen Vertrauen auf die richtigen Aktivitäten des Kooperationspartners Vertrauen, vom Partner nicht wissentlich geschädigt zu werden

Indikatorreliabilität

0,453 0,413 0,569 0,335 0,608

Leistungsfäx produktiv higkeit der Ko- x lohnenswert operationsbex zufriedenstellend ziehung x Erreichung der Kooperationsziele x effektiv x Erfüllung von Erwartungen

0,907 0,809 0,623 0,678 0,892 0,735

Stabilität der x Grad der Instabilität Kooperations- x Häufigkeit der ernsthaften Konflikte beziehung x Intensität der ernsthaften Konflikte x ungewöhnliche Schwierigkeiten x Harmonie

0,652 0,720 0,572 0,683 0,812

Tabelle 67: Indikatorreliabilität des Mess- und Strukturmodells (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Bei der Betrachtung der Reliabilität auf Indikatorebene wird lediglich eine Verletzung des Schwellenwertes des Indikators Vertrauen auf die richtigen Aktivitäten des Kooperationspartners beobachtet. Der Schwellenwert von 0,4 wird allerdings nur geringfügig unterschritten, sodass kein Anlass zur Reaktion besteht. Nach dieser Bewertung können die Inhaltsvalidität und die nomologische Validität untersucht werden. Hinsichtlich der Inhaltsvalidität ist eine Überprüfung sehr schwer. Allerdings kann aufgrund der umfangreichen Literaturrecherche und einer sorgfältigen Operationalisierung der Konstrukte und der damit verbundenen Auswahl der Indikatoren sowie einer sorgfältigen Fragebogenentwicklung und der Durchführung eines mehrschichtigen Pretests von einer Inhaltsvalidität ausgegangen werden, sodass dieser Untersuchungsschritt Bestätigung findet. Der nächste Schritt umfasst die Betrachtung der nomologischen Validität. Dafür werden unterschiedliche Schwellenwerte gefordert, wobei sie zwischen 0,2 und 0,4 schwanken. Allerdings wird betont, dass streng festgelegte Schwellenwerte gerade bei der nomologischen Validität nicht geeignet sind. Die Tabelle 68 zeigt auf, inwieweit die einzelnen Konstrukte der Prozessfaktoren und der Outputfaktoren durch die Effekte des vorliegenden Modells erklärt werden. Für die Beurteilung der nomologischen Validität erfolgt die Betrachtung der quadrierten multiplen Korrelation (qmk). Dadurch ist die Beurteilung des reinen Strukturmodells möglich.

Beurteilung der Güte des Mess- und Strukturmodells

Konstrukt

Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den Kooperationspartner Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

235

Quadrierte multiple Korrelation 0,075 0,563 0,647 0,393 0,531 0,798

Tabelle 68: Quadrierte multiple Korrelation der Prozess- und Outputfaktoren (eigene Darstellung)

Bei der Bewertung der Outputfaktoren wird ersichtlich, dass der angestrebte Schwellenwert von 0,2 sehr deutlich überschritten wird, wodurch die Effekte des Modells sehr gut in der Lage sind, die beiden Konstrukte zu erklären. Für das Konstrukt Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung beträgt der Wert 0,531 und für das Konstrukt Stabilität der Kooperationsbeziehung 0,798. Dieser Wert ist mit Abstand der Höchste innerhalb der quadrierten multiplen Korrelationen. Ebenfalls sehr gute Werte zeigen sich bei den vorliegenden Prozessfaktoren. Für das Konstrukt Vertrauen in den Kooperationspartner ergibt sich ein Wert von 0,393, für das Konstrukt Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung 0,647 und für das Konstrukt regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner 0,563. Innerhalb der Prozessfaktoren ergibt sich für das Konstrukt Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung damit der höchste Wert. Somit können durch die Effekte des Modells 64,7 % dieses Konstruktes erklärt werden. Eine Ausnahme erfolgt beim Wissenserwerb vom Kooperationspartner. Der Wert von 0,075 liegt unter dem vorgeschlagenen Schwellenwert von 0,2. Allerdings gibt dieser Wert keinen Anlass für Änderungen des Modells, da innerhalb der Untersuchung nicht das Ziel einer vollständigen Erklärung des Modells im Vordergrund steht, sondern das Zusammenwirken strategischer Stabilitätsfaktoren und ihr Einfluss auf die Leistung und Stabilität der Kooperation. Des Weiteren sind die Effekte dieses Modells kaum in der Lage, ein solch komplexes Phänomen wie das Konstrukt Wissenserwerb vom Kooperationspartner zu erklären. Aus diesem Grund kann dieser Wert ebenfalls als zufriedenstellend angesehen werden. Zusammenfassend ist sowohl die globale Anpassung als auch der Erklärungsgehalt des Mess- und Strukturmodells als sehr gut einzuschätzen. Zwar erfolgte eine Elimination verschiedener Indikatoren sowie zweier Konstrukte aus der Untersuchung, dennoch werden die verbleibenden Konstrukte von ausreichend vielen Indikatoren operationalisiert. Ferner überschritten die Mehrheit der Werte die empfohlenen Schwellenwerte zum Teil sehr deutlich, wodurch die Grundvoraussetzungen des Modells erfüllt sind und die letztendliche Überprüfung der theoretisch hergeleiteten Hypothesen vollzogen werden kann.

236

Kausalanalytische Untersuchung

8.4 Standardisierte Lösung des Mess- und Strukturmodells In diesem Kapitel erfolgt ein kurzer Überblick über die standardisierte Lösung des Mess- und Strukturmodells. Aufgrund einer angestrebten Übersichtlichkeit sind hier ausschließlich Strukturgleichungskoeffizienten aufgeführt. Die endgültige Operationalisierung der einzelnen Konstrukte wurde bereits in den vorangegangenen Kapiteln vorgenommen. Die Elimination zweier Faktoren aus der Betrachtung bewirkt den Ausschluss von vier Hypothesen, deren Überprüfung nicht möglich ist. Die gelöschten Konstrukte sind die Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung und die Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner. Von den verbleibenden 26 Hypothesen erfolgt nur die Ablehnung von zwei postulierten Zusammenhängen, was in der Gesamtbetrachtung ein sehr gutes Ergebnis darstellt, da 24 der Hypothesen nicht abgelehnt werden können (Abb. 58).

Abb. 58: Strukturmodell mit Strukturgleichungskoeffizienten (eigene Darstellung)

Standardisierte Lösung des Mess- und Strukturmodells

237

Aufgrund der Vollständigkeit werden anschließend in der Tabelle 69 die noch fehlenden Werte der standardisierten Faktorladungen zwischen den Konstrukten und den jeweiligen Indikatoren angegeben. Konstrukt

Indikator

Faktorladung

Erfahrung der x Einbringen von Erfahrungen Kooperations- x effektives Agieren in Kooperationsangelegenheiten partner x Verständnis zur Mitarbeit in der Kooperation x Fertigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter

0,819 0,866 0,849 0,821

strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner Abhängigkeit der Kooperationspartner

x Übereinstimmung der Meinung bei organisatorischen Fragen x Zusammenpassen der Fähigkeiten der Mitarbeiter x Zusammenpassen der Maßnahmen zur Planung, Steuerung und

0,773 0,799 0,887

Zeit für eine neue Kooperation mit gleichem Zweck Kosten für eine neue Kooperation mit gleichem Zweck Auswahl von alternativen Kooperationspartnern Anstrengung zur Kompensation der Kooperationsleistung des Partners x Wichtigkeit des Partners zur Erreichung organisatorischer Ziele

0,736 0,762 0,778 0,875

Überwachung der Geschäftsprozesse

x x x x

0,756

Wissenserwerb x Einsatz gewonnener Informationen zur Produktverbesserung/-neuvom Kooperaentwicklung tionspartner x Einsatz gewonnener Informationen zur Prozessverbesserung/-neuentwicklung x Erweiterung des Know-hows des Unternehmens x Erweiterung der Qualifikation der Mitarbeiter x Umsetzung von Kooperationslösungen in andere Projekte

0,795

regelmäßige x Weitergabe von Informationen über Veränderungen beiderseitige x Weitergabe von unterstützenden Informationen Kommunikax Information über Ereignisse, die die Geschäftstätigkeit des anderen tion der Koopebetreffen rationspartner x Austausch relevanter Informationen zur Erfüllung der Kooperationsaufgabe Selbstverpflich- x zur Verfügung stellen von finanziellen Ressourcen tung gegenü- x Einsatz von Zeit und Energie zur Aufrechterhaltung der Kooperation ber der Koopex Interesse an der Tätigung von langfristigen Investitionen rationsbeziehung Vertrauen in x angenommener Wahrheitsgehalt bei ungewöhnlichen Erklärungen den Koopera- x Weitergabe von wahren Informationen tionspartner x Einhaltung von Versprechen x Vertrauen auf die richtigen Aktivitäten des Kooperationspartners x Vertrauen, vom Partner nicht wissentlich geschädigt zu werden

0,815 0,907 0,689

0,800 0,830 0,774 0,774

0,861

0,722 0,638 0,822

0,643 0,673 0,754 0,578 0,780

(Fortsetzung nächste Seite)

238

Konstrukt

Kausalanalytische Untersuchung

Indikator

Faktorladung

Leistungsfäx produktiv higkeit der Ko- x lohnenswert operationsbex zufriedenstellend ziehung x Erreichung der Kooperationsziele x effektiv x Erfüllung von Erwartungen

0,953 0,899 0,789 0,823 0,945 0,857

Stabilität der x Grad der Instabilität Kooperations- x Häufigkeit der ernsthaften Konflikte beziehung x Intensität der ernsthaften Konflikte x ungewöhnliche Schwierigkeiten x Harmonie

0,812 0,848 0,756 0,827 0,901

Tabelle 69: Faktorladungen der standardisierten Lösung (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

8.5 Befunde zu den direkten Wirkungszusammenhängen der strategischen Stabilitätsfaktoren Um die Ergebnisse umfangreich beleuchten zu können, erfolgt sowohl eine Betrachtung der direkten als auch der indirekten Ursache-Wirkungsbeziehungen der strategischen Stabilitäts- und Outputfaktoren. Nachfolgend werden dabei zuerst die direkten Effekte beleuchtet, wobei ein Wert ab 0,1 nicht zur Ablehnung der Hypothese führt und der Zusammenhang, aufgrund der Komplexität der Thematik und der Vielzahl der möglichen Einflussfaktoren, ab 0,5 als sehr stark zu charakterisieren ist. 8.5.1 Direkte Effekte der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Prozessfaktoren Basishypothese 1: Die partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren besitzen eine Wirkung auf die Prozessfaktoren. Die erste Basishypothese umfasst sieben Unterhypothesen, wobei der Einfluss der Verträglichkeit der Unternehmenskulturen auf die Selbstverpflichtung der Partner gegenüber der Kooperationsbeziehung aufgrund des Ausschlusses des ersten Konstruktes bei der kausalanalytischen Überprüfung des Modells nicht untersucht werden kann. Bei den verbleibenden sechs Hypothesen erfolgt keine Ablehnung. Der stärkste positive Effekt mit einem Strukturgleichungskoeffizienten von 0,681 ergibt sich bei der Wirkung der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Kooperationspartner auf das Vertrauen in den Partner. Diese unabhängige Variable beeinflusst auch die Selbstverpflichtung der Partner gegenüber der Koopera-

Befunde zu den direkten Wirkungszusammenhängen der strategischen Stabilitätsfaktoren

239

tionsbeziehung in einem sehr starken Umfang, was sich im Strukturgleichungskoeffizienten von 0,623 widerspiegelt. Die Bedeutung des Konstruktes strategische und organisatorische Verträglichkeit zeigt sich auch darin, dass zwei weitere Zusammenhänge mit den Konstrukten regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner mit dem Koeffizienten 0,367 und dem Wissenserwerb vom Partner mit dem Wert 0,346 erkennbar sind. Beide Zusammenhänge können als mittelstark eingeschätzt werden. Somit kann eine Wirkung dieses Konstruktes zu allen Prozessfaktoren aufgezeigt werden. Des Weiteren ergibt sich ein positiver Einfluss der Erfahrung der Kooperationspartner auf die Selbstverpflichtung der Partner gegenüber der Beziehung und auf den Wissenserwerb vom Kooperationspartner mit den beiden Strukturgleichungskoeffizienten 0,390 und 0,225. Der erste postulierte Zusammenhang ist dabei als stark und der Zweite als schwach, aber dennoch vorhanden, zu charakterisieren. Aufgrund dessen, dass alle sechs verbleibenden Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht abgelehnt werden können, gilt dies auch für die aufgestellte Basishypothese. Dabei ist noch einmal zu betonen, dass der Einfluss der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Prozessfaktoren noch nicht sehr häufig Inhalt der Kooperationsforschung war. 8.5.2 Direkte Effekte der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Outputfaktoren Basishypothese 2: Die partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren besitzen eine Wirkung auf die Outputfaktoren. Um die zweite Basishypothese zu überprüfen, erfolgte die Zusammenstellung von vier Unterhypothesen. Dabei konnte der Einfluss der Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner, aufgrund des Ausschlusses dieses Konstruktes bei der kausalanalytischen Überprüfung des Modells, auf die Stabilität der Kooperationsbeziehung nicht untersucht werden. Innerhalb dieser Basishypothese zeigt sich ferner bei den verbleibenden drei Unterhypothesen die Bedeutung des Konstruktes Erfahrung der Kooperationspartner. Dabei ergibt sich sowohl ein Einfluss auf die Stabilität als auch auf die Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung. Beide postulierten Zusammenhänge können damit nicht abgelehnt werden, wobei sich für die erste Beziehung ein mittelstarker Strukturgleichungskoeffizient von 0,291 und für die Zweite ein starker Koeffizient von 0,428 errechnet, der damit den stärksten Wert innerhalb dieser Basishypothese darstellt. Die letzte Unterhypothese untersucht den positiven Einfluss der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Kooperationspartner auf die Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung. Mit einem

240

Kausalanalytische Untersuchung

Strukturgleichungskoeffizienten von 0,329 ist dieser Zusammenhang als mittelstark anzusehen und wird somit ebenfalls nicht abgelehnt. Aufgrund der Strukturgleichungskoeffizienten der drei verbleibenden Ursache-Wirkungsbeziehungen kann auch die zweite aufgestellte Basishypothese nicht abgelehnt werden. 8.5.3 Direkte Effekte der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Prozessfaktoren Basishypothese 3: Die Abstimmungskriterien der Kooperation besitzen eine Wirkung auf die Prozessfaktoren. Um die Basishypothese zu überprüfen, wurden fünf Unterhypothesen hergeleitet. Dabei ist eine Untersuchung des positiv postulierten Zusammenhangs zwischen der Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung und dem Wissenserwerb vom Kooperationspartner, aufgrund des Ausschlusses des ersten Konstruktes bei der kausalanalytischen Überprüfung des Modells, nicht möglich. Des Weiteren zeigt sich die Bedeutung der Abhängigkeit der Kooperationspartner darin, dass diese Variable einen Einfluss auf alle vier herauskristallisierten Prozessfaktoren besitzt. Dabei wurden zwei Hypothesen eher zurückhaltend in der bisherigen Kooperationsforschung untersucht. Darunter fallen die positiven Zusammenhänge der Abhängigkeit mit den Konstrukten Wissenserwerb vom Kooperationspartner und regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Partner. Beide Hypothesen konnten nicht abgelehnt werden, wobei der erste Zusammenhang einen Strukturgleichungskoeffizienten von 0,136 und der Zweite von 0,202 aufweist, die beide als schwach, aber dennoch akzeptabel gelten. Sie weisen allerdings darauf hin, dass es weitaus mehr Faktoren neben der Abhängigkeit der Kooperationspartner gibt, die die Ausprägung der beiden aufgeführten abhängigen Variablen beeinflussen. Auch die Wirkung auf das Vertrauen in den Kooperationspartner ist mit einem Strukturgleichungskoeffizienten von 0,210 als schwach anzusehen, wodurch auch diese Hypothese nicht abgelehnt werden kann. Der stärkste Einfluss der Abhängigkeit ergibt sich auf die Selbstverpflichtung der Partner gegenüber der Kooperationsbeziehung, wobei sich ein Strukturgleichungskoeffizient von 0,645 ergibt, was als sehr stark zu bezeichnen ist. Abgesehen davon, dass die Überprüfung eines Zusammenhangs nicht möglich war, konnten die verbleibenden drei Hypothesen und somit auch die Basishypothese nicht abgelehnt werden.

Befunde zu den direkten Wirkungszusammenhängen der strategischen Stabilitätsfaktoren

241

8.5.4 Direkte Effekte der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Outputfaktoren Basishypothese 4: Die Abstimmungskriterien der Kooperation besitzen eine Wirkung auf die Outputfaktoren Innerhalb der vierten Basishypothese erfolgte die Herleitung von drei Unterhypothesen, wobei der Zusammenhang zwischen der Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung und der Stabilität dieser Beziehung nicht überprüft werden konnte, da das Konstrukt Intensität bereits bei der kausalanalytischen Untersuchung ausgeschlossen wurde. Eine Begründung dazu findet sich im Kapitel 8.2. Dabei wäre es wichtig gewesen, diesen Zusammenhang empirisch zu überprüfen, da dieser in der bisherigen Kooperationsforschung kaum Eingang gefunden hat. Des Weiteren zeigt sich in diesem Bereich die Bedeutung des Konstruktes Abhängigkeit der Kooperationspartner. Es ergibt sich sowohl eine positive Wirkung auf die Leistungsfähigkeit als auch auf die Stabilität der Kooperationsbeziehung. Dabei errechnet sich für den ersten Zusammenhang ein Strukturgleichungskoeffizient von 0,313, der als mittelstark beurteilt werden kann. Für den zweiten Zusammenhang ergibt sich ein Wert von 0,134. Dieser Zusammenhang ist eher schwach, kann aber dennoch nicht abgelehnt werden. Somit verstärkt eine bestehende Abhängigkeit die Leistungsfähigkeit und Stabilität einer Kooperationsbeziehung. Aufgrund dessen, dass die verbleibenden Hypothesen nicht abgelehnt werden können, gilt dieses Ergebnis auch für die übergeordnete Basishypothese. 8.5.5 Direkte Effekte der Prozessfaktoren auf die Outputfaktoren Basishypothese 5: Die Prozessfaktoren besitzen eine Wirkung auf die Outputfaktoren. Die fünfte Basishypothese wurde bereits verstärkt in der bisherigen Kooperationsforschung beleuchtet, wobei diese Arbeit eine erneute Überprüfung vornimmt. Der Basishypothese werden fünf verschiedene Unterhypothesen zugeordnet. Dabei fällt vor allem die Bedeutung des Vertrauens in den Kooperationspartner und des Wissenserwerbs vom Kooperationspartner auf. Bei beiden Konstrukten zeigt sich eine positive Wirkung sowohl auf die Stabilität als auch die Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung. Die Verbindung zwischen dem Vertrauen in den Partner und der Stabilität erzeugt einen Strukturgleichungskoeffizienten von 0,938. Dieser Zusammenhang kann als sehr stark charakterisiert werden. Allerdings erfordert dieser Wert eine sorgfältige Interpretation, da bei der Betrachtung der Konstruktreliabilität eine geringe Verletzung der Richtwerte zwischen beiden Konstrukten zu verzeichnen war.

242

Kausalanalytische Untersuchung

Dennoch ist der bestehende positive Zusammenhang auch vor diesem Hintergrund nicht abzulehnen. Im Zusammenhang mit der Leistungsfähigkeit ergibt sich ein mittelstarker Strukturgleichungskoeffizient von 0,275, wodurch ebenfalls keine Ablehnung der Hypothese erfolgt. Etwas schwächer sind die beiden Zusammenhänge mit dem Konstrukt Wissenserwerb vom Kooperationspartner, da sich bei der Wirkung auf die Stabilität ein Koeffizient von í0,219 und bei der Leistungsfähigkeit von í0,153 ergibt. Beide negativen Zusammenhänge können somit nicht abgelehnt werden und unterstützen die Überlegungen der vorliegenden Arbeit. Die Werte sind dabei als schwach zu charakterisieren, wobei der erste Zusammenhang den höheren Wert von beiden besitzt. Des Weiteren beeinflusst die regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner die Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung positiv, was sich in einem Strukturgleichungskoeffizienten von 0,190 zeigt. Dieser Zusammenhang ist schwach, wodurch keine Ablehnung erfolgt. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass alle aufgestellten Zusammenhänge und damit auch die postulierte Basishypothese nicht abgelehnt werden können. 8.5.6 Direkte Effekte der Prozessfaktoren untereinander Basishypothese 6: Die Prozessfaktoren weisen untereinander Abhängigkeiten auf. Unter der sechsten Basishypothese sind sechs Unterhypothesen eingeordnet. Dabei zeigt sich unter anderem die Bedeutung des Vertrauens in den Kooperationspartner, welches auf alle drei verbleibenden Prozessfaktoren wirkt. Beim Zusammenhang mit der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Kooperationspartner ergibt sich ein positiver starker Strukturgleichungskoeffizient von 0,447. Etwas geringer, aber ebenfalls stark, ist der Einfluss auf den Wissenserwerb vom Partner mit einem Koeffizienten von 0,437. Beide Hypothesen werden somit nicht abgelehnt. Darüber hinaus ergibt sich beim Einfluss auf die Selbstverpflichtung der Partner gegenüber der Kooperationsbeziehung, entgegen dem postulierten positiven Zusammenhang, ein sehr starker Strukturgleichungskoeffizient von í0,673, was zur Ablehnung der Hypothese führt. Zwar wirkt sich Vertrauen positiv auf das Commitment aus, indem es eine sichere Basis für das Tätigen von Investitionen und das Verfolgen gemeinsamer Ziele darstellt, es sollte aber einen moderaten Level einnehmen. Zu großes Vertrauen, besonders wenn es beiderseitig ausgeprägt ist, führt zu einem Erstarren der Beziehung, sodass sich das Unternehmen zu intensiv auf den anderen und seine Fähigkeiten verlässt oder diese überschätzt. Treten dennoch Probleme auf, werden sie zu spät erkannt und Alternativen für eine Lösung fehlen, da vorausschauend keine Investitionen stattfanden, weil ein Beweis der Vertrauenswürdigkeit nicht notwendig war, wodurch das Commitment sinkt. Somit ist Vertrauen nicht schädlich, es sollte

Befunde zu den indirekten Wirkungszusammenhängen der strategischen Stabilitätsfaktoren

243

nur der Situation entsprechend dosiert sein. Des Weiteren zeigt sich die Bedeutung einer regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Partner, da sie zwei andere Prozessfaktoren beeinflusst. Beim Einfluss auf die Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung ergibt sich ein positiver aber schwacher Strukturgleichungskoeffizient von 0,210, der zu keiner Ablehnung der Hypothese führt. Im Zusammenhang mit dem Wissenserwerb vom Partner errechnet sich ein dem postulierten Zusammenhang entgegengesetzter starker negativer Koeffizient von í0,395, was eine Ablehnung der Hypothese zur Folge hat. Da dieser Sachverhalt kaum Gegenstand der bisherigen Forschung ist, wird die Interpretation erschwert. Das unerwartete Ergebnis könnte ein Hinweis darauf sein, dass das Lernen bei der durchgeführten Befragung nicht im Vordergrund stand. Die Mehrzahl der betrachteten Kooperationen fand zwischen zwei Unternehmen der Elektronikbranche statt, sodass ein Lernvorteil zu wettbewerblichen Konsequenzen führen kann, da die Unternehmen möglicherweise zu ähnliche Kundengruppen und Produktpaletten aufweisen. So erfolgt die Zusammenarbeit wahrscheinlich nicht auf ihren Kerngebieten, sodass ein Informationsaustausch ohne großes Risiko vollzogen werden kann, und der Anreiz zu lernen gering ist. Der letzte Zusammenhang, der ebenfalls nur selten Bestandteil der bisherigen Kooperationsforschung war, ergibt sich zwischen der Selbstverpflichtung der Partner gegenüber der Kooperationsbeziehung und dem Wissenserwerb vom Partner. Dabei entsteht ein positiver mittelstarker Strukturgleichungskoeffizient von 0,325, wodurch es zu keiner Ablehnung der Hypothese kommt. Insgesamt können vier der sechs Hypothesen und somit auch die Basishypothese nicht abgelehnt werden.

8.6 Befunde zu den indirekten Wirkungszusammenhängen der strategischen Stabilitätsfaktoren Um eine möglichst umfassende Betrachtung des aufgestellten Hypothesensystems zu ermöglichen, bedarf es neben der eigentlichen Überprüfung der postulierten Zusammenhänge einer Untersuchung auftretender indirekter Effekte, die die direkten Befunde bestärken, abschwächen oder direkt abgelehnte Zusammenhänge indirekt aufzeigen können. Nachfolgend werden die einzelnen indirekten Effekte aufgezeigt und in einem anschließenden Kapitel den Ergebnissen der direkten Effekte gegenübergestellt und ausgewertet.

244

Kausalanalytische Untersuchung

8.6.1 Indirekte Effekte der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Prozessfaktoren Basishypothese 1: Die partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren besitzen eine Wirkung auf die Prozessfaktoren. Innerhalb der ersten Basishypothese ist ein indirekter Effekt der Erfahrung der Partner auf den Wissenserwerb vom Kooperationspartner mit dem Wert 0,127 erkennbar, der zwar schwach aber akzeptabel ist und somit nicht abgelehnt werden kann. Dieser indirekte Effekt kommt über das Konstrukt Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung zu Stande. Des Weiteren zeigt sich die Bedeutung der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Kooperationspartner, wobei sich im Zusammenhang mit drei Prozessfaktoren indirekte Effekte ergeben. Im Zusammenhang mit dem Wissenserwerb vom Kooperationspartner ergibt sich ein sehr starker positiver indirekter Effekt von 0,525, wobei die Konstrukte regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner, die Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung und das Vertrauen in den Kooperationspartner beteiligt sind. Beim Einfluss auf die regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner findet sich ein positiver mittelstarker indirekter Effekt von 0,304, wobei das Vertrauen in den Kooperationspartner beteiligt ist. Der letzte indirekte Effekt ergibt sich im Zusammenhang mit dem Konstrukt Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung und erreicht einen Wert von 0,141, der auf einen schwachen aber dennoch vorhandenen indirekten Effekt verweist. Er ergibt sich über die zwischengeschalteten Konstrukte regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner und Vertrauen in den Partner. Zusammenfassend lässt sich die erste Basishypothese aufgrund des Vorhandenseins von vier indirekten Effekten (Abbildung 70) aufzeigen und wird nicht abgelehnt. Prozessfaktoren Wissenserwerb vom Ko- regelmäßige beidersei- Selbstverpflichtung operationspartner tige Kommunikation der gegenüber der KooperaKooperationspartner tionsbeziehung

Partnerspezifische Stabilitätsfaktoren Erfahrung der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner

+0,127

+0,525

+0,304

+0,141

Tabelle 70: Indirekte Effekte der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Prozessfaktoren (eigene Darstellung)

Befunde zu den indirekten Wirkungszusammenhängen der strategischen Stabilitätsfaktoren

245

8.6.2 Indirekte Effekte der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Outputfaktoren Basishypothese 2: Die partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren besitzen eine Wirkung auf die Outputfaktoren. Bei der Betrachtung der zweiten Basishypothese fällt die Bedeutung der Erfahrung der Kooperationspartner auf, da sich ein indirekter Zusammenhang mit beiden Outputfaktoren ergibt. Bei der Wirkung auf die Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung sind dabei die Konstrukte Wissenserwerb vom Kooperationspartner und Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung zwischengeschaltet, wobei sich ein indirekter Effekt von í0,053 errechnet, der allerdings zu niedrig ist, um angenommen zu werden. Hinsichtlich der indirekten Wirkung auf die Stabilität der Kooperationsbeziehung sind die Selbstverpflichtung gegenüber der Beziehung und der Wissenserwerb vom Partner beteiligt. Es ergibt sich ein zu geringer negativer Wert von í0,077, wodurch das Vorhandensein eines indirekten Effektes ebenfalls nicht bestätigt werden kann. Allerdings ergibt sich beim Zusammenhang zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Kooperationspartner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung ein schwacher aber akzeptabler positiver indirekter Effekt von 0,181. Er entsteht durch die Einbindung der Konstrukte regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner, Wissenserwerb vom Partner, Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung und Vertrauen in den Partner, wodurch alle vier Prozessfaktoren beteiligt sind. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die zweite Basishypothese lediglich durch einen indirekten Effekt unterstützen lässt (Tabelle 71). Outputfaktoren Leistungsfähigkeit der Koope- Stabilität der Kooperationsrationsbeziehung beziehung

Partnerspezifische Stabilitätsfaktoren Erfahrung der Kooperationspartner strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner

í0,053 +0,181

í0,077

Tabelle 71: Indirekte Effekte der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren auf die Outputfaktoren (eigene Darstellung)

8.6.3 Indirekte Effekte der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Prozessfaktoren Basishypothese 3: Die Abstimmungskriterien der Kooperation besitzen eine Wirkung auf die Prozessfaktoren.

246

Kausalanalytische Untersuchung

Innerhalb der dritten Basishypothese lassen sich, abgesehen vom Vertrauen in den Kooperationspartner, bei den Zusammenhängen zwischen der Abhängigkeit der Kooperationspartner und den drei verbleibenden Prozessfaktoren indirekte Effekte berechnen, was die Bedeutung der Abhängigkeit zeigt. Bei der Wirkung auf den Wissenserwerb vom Kooperationspartner ergibt sich ein schwacher indirekter Effekt von 0,159, welcher als vorhanden angesehen werden kann und mit den Konstrukten Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung, regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Partner und Vertrauen in den Kooperationspartner entsteht. Somit sind alle verbleibenden Prozessfaktoren am Entstehen dieses indirekten Effektes beteiligt. Zwischen der Abhängigkeit und der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Kooperationspartner ergibt sich ein sehr schwacher positiver indirekter Effekt von 0,094, der den empfohlenen Wert von 0,1 nur sehr knapp unterschreitet und somit noch akzeptabel ist. Bei diesem indirekten Effekt ist zusätzlich das Vertrauen in den Kooperationspartner zwischengeschaltet. Des Weiteren kann ein indirekter Effekt zwischen der Abhängigkeit der Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung durch die Hinzunahme der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Partner und dem Vertrauen in den Kooperationspartner errechnet werden. Allerdings ergibt sich hierbei ein zu schwacher negativer Wert von í0,079, sodass nicht von einem wirksamen indirekten Effekt ausgegangen werden kann. Zusammenfassend unterstützt nur ein indirekter Effekt die dritte Basishypothese. Die entsprechenden Werte sind in der Tabelle 72 aufgeführt. Prozessfaktoren Wissenserwerb vom Kooperationspartner

Partnerspezifische Stabilitätsfaktoren Abhängigkeit der Kooperationspartner

+0,159

regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner

+0,094

Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung

í0,079

Tabelle 72: Indirekte Effekte der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Prozessfaktoren (eigene Darstellung)

8.6.4 Indirekte Effekte der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Outputfaktoren Basishypothese 4: Die Abstimmungskriterien der Kooperation besitzen eine Wirkung auf die Outputfaktoren. Hinsichtlich der Betrachtung der vierten Basishypothese zeigt sich die Bedeutung der Abhängigkeit der Kooperationspartner, da sich sowohl ein Wert für einen indirekten Effekt beim Zusammenhang mit der Leistungsfähigkeit als auch der Stabilität der

Befunde zu den indirekten Wirkungszusammenhängen der strategischen Stabilitätsfaktoren

247

Kooperationsbeziehung errechnen lässt. Bei der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung sind die Konstrukte Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung, Wissenserwerb vom Partner, regelmäßige beiderseitige Kommunikation und Vertrauen in den Kooperationspartner beteiligt, wodurch alle Prozessfaktoren eingebunden sind. Dabei ergibt sich allerdings ein zu niedriger Wert von 0,042, der für eine Annahme eines indirekten Effektes nicht akzeptabel ist. Im Zusammenhang mit der Stabilität der Kooperationsbeziehung errechnet sich ein indirekter Effekt von 0,132, der zwar schwach aber dennoch zufriedenstellend ist. Dieser Effekt ergibt sich durch die Beteiligung der Konstrukte Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung, Wissenserwerb vom Partner, regelmäßige beiderseitige Kommunikation und Vertrauen in den Kooperationspartner. Auch an diesem indirekten Effekt sind alle untersuchten Prozessfaktoren beteiligt. Vor dem Hintergrund der vierten Basishypothese konnte zusammenfassend nur ein indirekter Effekt einen zufriedenstellenden Wert erreichen (Tabelle 73). Prozessfaktoren Leistungsfähigkeit der Koopera- Stabilität der Kooperationsbezietionsbeziehung hung Partnerspezifische Stabilitätsfaktoren Abhängigkeit der Kooperations+0,042 +0,132 partner

Tabelle 73: Indirekte Effekte der Abstimmungskriterien der Kooperation auf die Outputfaktoren (eigene Darstellung)

8.6.5 Indirekte Effekte der Prozessfaktoren auf die Outputfaktoren Basishypothese 5: Die Prozessfaktoren besitzen eine Wirkung auf die Outputfaktoren. Innerhalb der fünften Basishypothese können drei verschiedene Werte für indirekte Effekte berechnet werden. Ein erster indirekter Zusammenhang ergibt sich zwischen der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation der Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung, wobei die Konstrukte Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung und Wissenserwerb vom Partner zwischengeschaltet sind. Dabei errechnet sich ein Wert von 0,05, der allerdings weit unter dem geforderten Richtwert von 0,1 liegt und somit als nicht akzeptabel angesehen werden muss. Ferner zeigt sich die Bedeutung des Konstruktes Vertrauen in den Kooperationspartner, da sich für beide Outputfaktoren ein Wert für einen indirekten Zusammenhang errechnen lässt. Der indirekte Effekt zwischen dem Vertrauen in den Partner und der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung wird durch die Konstrukte Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung, regelmäßige beiderseiti-

248

Kausalanalytische Untersuchung

ge Kommunikation und Wissenserwerb vom Kooperationspartner erzeugt, wodurch alle verbleibenden Prozessfaktoren eingebunden sind. Der sich ergebende Wert von 0,083 ist zu gering, sodass von keinem indirekten Effekt ausgegangen werden kann. Im Zusammenhang mit der Stabilität der Kooperationsbeziehung ergibt sich ein indirekter Effekt von í0,016, indem die Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung, die regelmäßige beiderseitige Kommunikation sowie der Wissenserwerb vom Kooperationspartner zwischengeschaltet sind. Somit sind auch hier alle verbleibenden Prozessfaktoren beteiligt. Der indirekte Effekt ist allerdings zu gering, sodass sein Vorhandensein abgelehnt werden muss. Zusammenfassend ist festzustellen, dass sich zwar drei Werte für indirekte Effekte der fünften Basishypothese errechnen lassen, aber keiner dieser Werte den akzeptablen Grenzwert von 0,1 erreicht. Somit gibt es keine indirekten Effekte, die die Basishypothese unterstützen (Tabelle 74). Prozessfaktoren Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung

Partnerspezifische Stabilitätsfaktoren regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Vertrauen in den Kooperationspartner

Stabilität der Kooperationsbeziehung

+0,050

+0,083

í0,016

Tabelle 74: Indirekte Effekte der Prozessfaktoren auf die Outputfaktoren (eigene Darstellung)

8.6.6 Indirekte Effekte der Prozessfaktoren untereinander Basishypothese 6: Die Prozessfaktoren weisen untereinander Abhängigkeiten auf. Innerhalb der sechsten Basishypothese errechnet sich zuerst ein indirekter Effekt für den Zusammenhang zwischen der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation und dem Wissenserwerb vom Kooperationspartner. Der indirekte Effekt entsteht durch das Mitwirken des Konstruktes Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung, wobei sich ein Wert von 0,068 errechnet. Dieser ist zu gering, als dass er das Vorhandensein eines indirekten Effektes unterstützt. Des Weiteren ergeben sich zwei indirekte Effekte beim Einfluss des Vertrauens in den Kooperationspartner auf den Wissenserwerb vom Partner sowie auf die Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung. Hinsichtlich der Selbstverpflichtung errechnet sich ein indirekter Effekt von 0,094, der nur knapp den geforderten Mindestwert von 0,1 unterschreitet, und somit noch als akzeptabel anzuerkennen ist. Er wird dabei durch das Konstrukt regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner erzeugt. Im Zusammenhang mit dem Wissenserwerb vom Kooperationspartner ergibt sich ein mittelstarker negativer indirekter Effekt von í0,364. Er entsteht durch die

Zusammenfassung wesentlicher Befunde der kausalanalytischen Untersuchung

249

zwischengeschalteten Konstrukte regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Partner und Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung. Zusammenfassend können zwei indirekte Effekte aufgezeigt werden, die die sechste Basishypothese unterstützen (Tabelle 75). Prozessfaktoren

regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Vertrauen in den Kooperationspartner

Wissenserwerb vom Koopera- Selbstverpflichtung gegenüber der tionspartner Kooperationsbeziehung +0,068

í0,364

+0,094

Tabelle 75: Indirekte Effekte der Prozessfaktoren untereinander (eigene Darstellung)

8.7 Zusammenfassung wesentlicher Befunde der kausalanalytischen Untersuchung In der Tabelle 76 werden die Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung noch einmal überblicksweise dargestellt. Von den insgesamt 30 aufgestellten Hypothesen konnten 26 aufgrund des Ausschlusses der beiden Konstrukte Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner und der Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung untersucht werden. Die beiden Konstrukte fielen bedingt durch die Nichteinhaltung bestimmter Grenzwerte und Vorgaben aus der konfirmatorischen Überprüfung des Mess- und Strukturmodells heraus. Unter den somit nicht betrachteten Zusammenhängen befinden sich die Wirkung der Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Partner auf die Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung sowie auf die Stabilität der Beziehung und die Wirkung der Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung auf den Wissenserwerb vom Partner und auf die Stabilität der Kooperationsbeziehung. Dennoch zeigt sich in der Kooperationsliteratur deutlich die Bedeutung der beiden ausgeschiedenen Konstrukte, was auch in den Kapiteln 3.4.3 und 3.4.5 sichtbar wird, sodass bei einer Optimierung der Konstrukte sowie einer genaueren Abgrenzung gegenüber anderen Konstrukten voraussichtlich Effekte zu verzeichnen wären. Von den verbleibenden 26 Ursache-Wirkungsbeziehungen erfolgte ferner die Ablehnung von zwei Hypothesen, was insgesamt als sehr gutes Ergebnis zu werten ist. Dabei handelt es sich zum einen um den Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Kooperationspartner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung und zum anderen um den Einfluss der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation auf den Wissenserwerb vom Kooperationspartner. Für beide Hypothesen wurde ein positiver Zusammenhang

250

Kausalanalytische Untersuchung

postuliert, wobei sich aber ein negativer Strukturgleichungskoeffizient errechnete. Mögliche Erklärungen dazu sind im Kapitel 8.5 aufgezeigt. Es ist allerdings hervorzuheben, dass keinesfalls die Schlussfolgerung einer negativen Wirkung vom Vertrauen oder der Kommunikation in diesem Sachverhalt zu ziehen ist, sondern dass ein moderater Level bei der Ausprägung der strategischen Stabilitätsfaktoren gefordert wird, da sich ab einem bestimmten Grad die positive Wirkung abschwächt oder gar umkehrt. Nummer der Ursache Hypothese 1.1 strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner 1.2 strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner 1.3 strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner 1.4 strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner 1.5 Erfahrung der Kooperationspartner

Wirkung

Vertrauen in den Kooperationspartner

regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Selbstverpflichtung der Kooperationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung Wissenserwerb vom Kooperationspartner

+0,367 (nicht abgelehnt)

Selbstverpflichtung der Kooperationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung Wissenserwerb vom Kooperationspartner Selbstverpflichtung der Kooperationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung

+0,390 (nicht abgelehnt)

1.6

Erfahrung der Kooperationspartner

1.7

Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner

2.1

Erfahrung der Kooperationspartner

2.2

Erfahrung der Kooperationspartner

2.3

strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner Verträglichkeit der Unternehmens- Stabilität der Kooperationskulturen der Kooperationspartner beziehung

2.4

3.1

3.2

3.3

3.4

Abhängigkeit der Kooperationspartner Abhängigkeit der Kooperationspartner

Abhängigkeit der Kooperationspartner Abhängigkeit der Kooperationspartner

Vermuteter Zusammenhang +0,681 (nicht abgelehnt)

+0,623 (nicht abgelehnt)

+0,346 (nicht abgelehnt)

+0,225 (nicht abgelehnt) aus der Betrachtung ausgeschlossen +0,291 (nicht abgelehnt) +0,428 (nicht abgelehnt) +0,329 (nicht abgelehnt)

aus der Betrachtung ausgeschlossen Vertrauen in den Kooperations- +0,210 partner (nicht abgelehnt) Selbstverpflichtung der Koope- +0,645 rationspartner gegenüber der (nicht abgelehnt) Kooperationsbeziehung Wissenserwerb vom Koope+0,136 rationspartner (nicht abgelehnt) regelmäßige beiderseitige +0,202 Kommunikation der Koopera- (nicht abgelehnt) tionspartner (Fortsetzung nächste Seite)

Zusammenfassung wesentlicher Befunde der kausalanalytischen Untersuchung

Nummer der Ursache Hypothese 3.5 Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung

Wirkung

4.1

Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung

4.2

4.3

5.1

5.2

5.3

5.4

5.5

6.1

6.2

6.3

6.4

6.5

6.6

Abhängigkeit der Kooperationspartner Abhängigkeit der Kooperationspartner Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung

Vertrauen in den Kooperationspartner Vertrauen in den Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner Wissenserwerb vom Kooperationspartner regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Vertrauen in den Kooperationspartner

Wissenserwerb vom Kooperationspartner

Stabilität der Kooperationsbeziehung Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Stabilität der Kooperationsbeziehung Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner Vertrauen in den KooperationsSelbstverpflichtung der Koopepartner rationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung Vertrauen in den KooperationsWissenserwerb vom Koopepartner rationspartner Selbstverpflichtung der KooperaWissenserwerb vom Koopetionspartner gegenüber der Koope- rationspartner rationsbeziehung regelmäßige beiderseitige Kommu- Selbstverpflichtung der Koopenikation der Kooperationspartner rationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung regelmäßige beiderseitige Kommu- Wissenserwerb vom Koopenikation der Kooperationspartner rationspartner

251

Vermuteter Zusammenhang aus der Betrachtung ausgeschlossen +0,313 (nicht abgelehnt) +0,134 (nicht abgelehnt) aus der Betrachtung ausgeschlossen +0,938 (nicht abgelehnt) +0,275 (nicht abgelehnt) í0,219 (nicht abgelehnt) í0,153 (nicht abgelehnt) +0,190 (nicht abgelehnt) +0,447 (nicht abgelehnt)

í0,673 (abgelehnt)

+0,437 (nicht abgelehnt) +0,325 (nicht abgelehnt)

+0,210 (nicht abgelehnt)

í0,395 (abgelehnt)

Tabelle 76: Zusammenfassung der Hypothesenüberprüfung (Fortsetzung), (eigene Darstellung)

Nachfolgend werden noch einmal zusammenfassend die direkten, indirekten und totalen Effekte der betrachteten Ursache-Wirkungsbeziehungen in der Tabelle 77 aufgezeigt. Um eine anschauliche Übersicht zu gewährleisten, wurden die einzelnen strategischen Stabilitäts- und Outputfaktoren durch Zahlen verschlüsselt. Die Zahlen 1-7 stellen die strategischen Stabilitätsfaktoren dar und die Zahlen 8-9 stehen für die beiden Outputfaktoren.

252

Effekte 1 direkt indirekt total 2 direkt indirekt total 3 direkt indirekt total 4 direkt indirekt total 5 direkt indirekt total 6 direkt indirekt total 7 direkt indirekt total

Kausalanalytische Untersuchung

4

5

+0,225 +0,127 +0,352

6

7

+0,390 +0,390

+0,346 +0,525 +0,871

+0,367 +0,304 +0,671

+0,623 +0,141 +0,764

+0,681

+0,136 +0,159 +0,295

+0,202 +0,094 +0,296

+0,645 í0,079 +0,566

+0,210

+0,210

í0,395 +0,068 í0,327

+0,681

+0,210

8

9

+0,428 í0,053 +0,375

+0,291 í0,077 +0,214

+0,329 +0,181 +0,510

+0,313 +0,042 +0,355

+0,134 +0,132 +0,266

í0,153

í0,219

í0,153

í0,219

+0,210

+0,190 +0,050 +0,240

í0,673 +0,094 í0,579

+0,275 +0,083 +0,358

+0,325 +0,325

+0,437 í0,364 +0,073

+0,447 +0,447

+0,938 í0,016 +0,922

Tabelle 77: Übersicht direkter, indirekter und totaler Effekte (eigene Darstellung), (1: Erfahrung der Kooperationspartner, 2: strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner, 3: Abhängigkeit der Kooperationspartner, 4: Wissenserwerb vom Kooperationspartner, 5: regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner, 6: Selbstverpflichtung der Kooperationspartner gegenüber der Kooperationsbeziehung, 7: Vertrauen in den Kooperationspartner, 8: Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung, 9: Stabilität der Kooperationsbeziehung)

Im Vordergrund der Auswertung der Ergebnisse steht die Betrachtung des totalen Effektes, der Auskunft darüber gibt, ob die errechneten Strukturgleichungskoeffizienten der einzelnen direkten Ursache-Wirkungsbeziehungen durch die indirekten Effekte bestärkt, abgeschwächt oder sogar umgekehrt werden. Dabei ist festzuhalten, dass es keine Konstellation gibt, in der der direkte Zusammenhang abgelehnt wird, aber ein indirekter Effekt vorhanden ist. Ferner gibt es mehrere direkte Zusammenhänge, die auf indirektem Wege nicht aufgestellt werden können. Dazu zählen der Einfluss der Erfahrung der Kooperationspartner auf die Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung (0,390), der Einfluss der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Partner auf das Vertrauen in den Kooperationspartner (0,681), der Einfluss der Abhängigkeit der Partner auf das

Zusammenfassung wesentlicher Befunde der kausalanalytischen Untersuchung

253

Vertrauen in den Kooperationspartner (0,210), der Einfluss des Wissenserwerbs vom Partner auf die Leistungsfähigkeit (í0,153) und auf die Stabilität der Kooperationsbeziehung (í0,219), der Einfluss der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation auf die Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung (0,210), der Einfluss der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung auf den Wissenserwerb vom Partner (0,325) sowie der Einfluss des Vertrauens in den Kooperationspartner auf die regelmäßige beiderseitige Kommunikation (0,447). Die Werte in den Klammern geben dabei die totalen Effekte an. Bei diesen Zusammenhängen ergibt sich der totale Wert aufgrund des Wegfalls eines indirekten Effektes lediglich aus dem Wert des direkten Effektes. Des Weiteren gibt es Zusammenhänge, bei denen sich zwar ein indirekter Effekt errechnen lässt, dieser aber unter der akzeptablen Grenze von 0,1 liegt und somit für die vorliegende Arbeit keine ausreichende Aussagekraft besitzt und nur minimal den direkten Effekt verstärkt oder vermindert. Diese unwesentlichen Veränderungen erfordern keine nähere Betrachtung. Dazu gehören die Zusammenhänge zwischen der Erfahrung der Partner und der Leistungsfähigkeit (0,375) sowie der Stabilität der Kooperationsbeziehung (0,214), der Abhängigkeit der Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung (0,566) sowie der Leistungsfähigkeit der Beziehung (0,355), der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation und dem Wissenserwerb vom Kooperationspartner (í0,327) sowie der Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung (0,240) und dem Vertrauen in den Partner und der Leistungsfähigkeit (0,358) sowie der Stabilität der Kooperationsbeziehung (0,922). Interessant sind im Folgenden die Zusammenhänge, die durch die zusätzliche Betrachtung der indirekten Effekte verstärkt oder gar abgeschwächt werden, wobei sowohl der Wert für den direkten als auch für den indirekten Effekt über dem akzeptablen Richtwert von 0,1 liegt. Zunächst werden dabei die Zusammenhänge aufgeführt, die aufgrund der Hinzunahme der indirekten Werte zu einer Verstärkung des direkten Effektes geführt haben, was die Argumentationsweise der Autorin dieser Arbeit damit unterstützt. Dies trifft auf insgesamt acht Zusammenhänge zu. Beim Einfluss der Erfahrung der Kooperationspartner auf den Wissenserwerb vom Partner ergibt sich neben einem direkten Effekt von 0,225 ein indirekter Effekt von 0,127, wodurch ein totaler Effekt von 0,352 entsteht und diesen Zusammenhang nicht mehr als schwach sondern mittelstark charakterisieren lässt. Mit dem Konstrukt strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner zeigen sich gleich vier verstärkende Effekte. Beim Einfluss auf den Wissenserwerb vom Kooperationspartner ergibt sich ein direkter Effekt von 0,346. Der indirekte Effekt ist mit einem Wert von 0,525 sehr stark, sodass eine spürbare Verstärkung des Zusammenhanges zu einem totalen Effekt von 0,871 zu Stande kommt. Hier zeigt sich sehr deutlich die Bedeutung

254

Kausalanalytische Untersuchung

der Betrachtung der indirekten Effekte. Beim Einfluss auf die regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner ist der direkte Effekt mit einem Wert von 0,367 nur etwas stärker als der indirekte Effekt mit 0,304, woraus sich ein mittelstarker direkter zu einem sehr starken totalen Effekt (0,671) entwickelt. Im Zusammenhang mit der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung kommt zu einem sehr starken direkten (0,623) ein positiver schwacher indirekter Effekt (0,141) hinzu, wodurch sich der Zusammenhang mit einen totalen Effekt von 0,764 noch einmal verstärkt. Auch beim Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung besteht ein höherer direkter Effekt von 0,329 und ein schwacher aber dennoch positiver indirekter Effekt von 0,181. Dabei verstärkt sich der Zusammenhang zu einem Wert von 0,510, der nun als sehr stark eingeschätzt werden kann. Mit dem Konstrukt Abhängigkeit der Kooperationspartner zeichnen sich drei Zusammenhänge ab, die sowohl einen positiven direkten als auch indirekten Effekt aufzeigen. Beim Einfluss auf den Wissenserwerb vom Kooperationspartner ergibt sich ein schwacher direkter (0,136) und indirekter Wert (0,159). Somit kommt es zu einer Verstärkung des Zusammenhangs durch einen totalen Effekt von 0,295, der als mittelstark charakterisiert werden kann. Beim Einfluss auf die regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner steht ein stärkerer direkter (0,202) einem sehr schwachen indirekten Effekt von 0,094 gegenüber, der nur knapp unter dem akzeptablen Wert von 0,1 liegt und damit noch angenommen werden kann. Dadurch kommt es zu einer Verstärkung von einem schwachen zu einem mittelstarken Zusammenhang mit einem totalen Effekt von 0,296. Der letzte Zusammenhang ergibt sich mit der Stabilität der Kooperationsbeziehung. Dabei zeigen sich sehr ähnliche Werte beim direkten (0,134) als auch beim indirekten Effekt (0,132), woraus sich wieder eine Verstärkung von einem sehr Schwachen hin zu einem mittelstarken totalen Effekt (0,266) zeigt. Als letzte Möglichkeit kann bei der Gegenüberstellung von direkten und indirekten Effekten eine Abschwächung des Zusammenhangs entstehen, indem der indirekte Effekt das entgegengesetzte Vorzeichen wie der direkte Effekt besitzt. Dieses Ergebnis kann für zwei Zusammenhänge festgestellt werden, wobei bei beiden das Konstrukt Vertrauen in den Kooperationspartner als beeinflussende Variable auftritt. Bei der Wirkung auf die Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung ergibt sich ein negativer direkter Zusammenhang von í0,673. Bei der Hypothesenherleitung wurde ein positiver Zusammenhang postuliert. Eine mögliche Erklärung für die Ablehnung der Hypothese findet sich bereits im Kapitel 8.5.6. Hinsichtlich des indirekten Effektes wird ein positiver Wert von 0,094 erreicht, der nur knapp unterhalb des geforderten Grenzwertes liegt und damit noch sehr schwach akzeptabel ist. Dieser positive Wert unterstützt die geführte Herleitung in dieser Arbeit, sodass indirekt

Zusammenfassung wesentlicher Befunde der kausalanalytischen Untersuchung

255

die Hypothese nicht abgelehnt werden kann. Diese Erkenntnis wäre bei einer bloßen Betrachtung von direkten Effekten nicht möglich gewesen. Aus den beiden Werten errechnet sich ein totaler Effekt von í0,579. Insgesamt verbleibt damit ein sehr starker negativer Wert, der nur in geringem Umfang durch den indirekten Effekt abgeschwächt wurde. Daraus folgt die endgültige Ablehnung des postulierten positiven Zusammenhangs. Der letzte zu untersuchende Einfluss ergibt sich auf den Wissenserwerb vom Kooperationspartner. Der postulierte positive Zusammenhang konnte mit einem starken direkten Effekt von 0,437 nicht abgelehnt werden. Im Gegensatz dazu lässt sich aber auch ein indirekter Effekt mit einem mittelstarken Wert von í0,364 erkennen. Dieser negative Wert ergibt sich durch den zwischengeschalteten negativen Zusammenhang zwischen der regelmäßigen beiderseitigen Kommunikation und dem Wissenserwerb vom Kooperationspartner, der bereits im Kapitel 8.5.6 begründet wurde. Insgesamt errechnet sich somit ein totaler Effekt von 0,073. Dieser ist sehr schwach positiv, sodass eine entsprechende Wirkung kaum noch zu verzeichnen ist. Diese Erkenntnis wäre ebenfalls bei einer ausschließlichen Betrachtung der direkten Effekte nicht möglich gewesen, was die Bedeutung dieser Vorgehensweise aufzeigt. Zusammenfassend werden die direkten Effekte entweder durch einen nicht vorhandenen oder zu geringen indirekten Effekt gar nicht oder nur in einem unbedeutenden Umfang beeinflusst oder die nicht abgelehnten postulierten Hypothesen erfahren eine zusätzliche Unterstützung. Die einzige Ausnahme bildet der Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und dem Wissenserwerb vom Partner, wodurch sich der positive direkte Effekt so stark durch den sich indirekt ergebenden Wert abschwächt, dass ein vorhandener Zusammenhang kaum noch festzustellen ist. Insgesamt können jedoch die fünf aufgestellten Basishypothesen auch mit der Betrachtung der totalen Effekte nicht abgelehnt werden, wodurch das Modell einen hohen Erklärungsgehalt besitzt. Es zeigt sich weiterhin, dass es neben einer Reihe von sehr starken Zusammenhängen, wie zum Beispiel zwischen der strategischen und organisatorischen Verträglichkeit der Kooperationspartner und dem Wissenserwerb vom Partner sowie der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung oder zwischen dem Vertrauen in den Partner und der Selbstverpflichtung, auch zahlreiche Zusammenhänge gibt, die sehr schwach ausgeprägt, aber dennoch vorhanden sind. Außerdem konnten Zusammenhänge gefunden werden, die bereits in der Kooperationsforschung als anerkannt angesehen werden, als auch Zusammenhänge, die weniger Inhalt bisheriger Forschungsaktivitäten waren. In der Gesamtheit der aufgestellten Hypothesen erlaubt dies somit die Überprüfung eines komplexen Ursache-Wirkungssystems, das auch die Komplexität von Unternehmenskooperationen besser wider-

256

Kausalanalytische Untersuchung

spiegelt. Damit verbunden zeigt sich auch die Bedeutung der systematischen und umfangreichen Auswahl von Stabilitätsfaktoren und deren Kategorisierung sowie die Auswahl der wichtigsten strategischen Stabilitätsfaktoren aus jeder Kategorie, da so auch weniger untersuchte Zusammenhänge mit in die Betrachtung einfließen konnten.

9 Schlussbetrachtung

Nachfolgend schließt sich die Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse dieser Arbeit an. Abgerundet wird das Kapitel durch die Beleuchtung zukünftiger Ansatzpunkte für eine weitergehende Forschung.

9.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse Das Ziel der vorliegenden Arbeit war es, strategische Stabilitätsfaktoren in Unternehmenskooperationen herauszukristallisieren, und ihre Wirkung untereinander sowie auf die Stabilität und Leistungsfähigkeit der Kooperation zu untersuchen. Dabei bestand die Aufgabe darin, die im Kapitel 4.3 aufgezeigten forschungsrelevanten Anforderungen aus der Kooperationsliteratur in dieser Arbeit umzusetzen. Zusammenfassend ergaben sich dabei drei Hauptschwerpunkte. x In der Kooperationsliteratur wird eine umfangreiche und systematische Sammlung

von Stabilitätsfaktoren in Unternehmenskooperationen gefordert. x Die Auswahl strategischer Stabilitätsfaktoren sollte facettenreich, begründet und

theoriegestützt erfolgen. x Es ist ein komplexes Ursache-Wirkungsmodell mit den ausgewählten strategischen

Stabilitätsfaktoren sowie den Outputfaktoren Stabilität und Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung aufzustellen, und sowohl die direkten und indirekten Effekte mit einer repräsentativen Branche zu überprüfen. Für den ersten Aspekt erfolgte eine systematische und umfangreiche Auflistung von Stabilitätsfaktoren in Unternehmenskooperationen aus den wichtigsten und der Thematik entsprechenden Zeitschriften aus dem Bereich der Betriebswirtschaft. Dabei wurde eine vollständige Übersicht angestrebt. Die Ergebnisse sind im Anhang tabellarisch dargestellt, wobei passende Oberbegriffe gewählt und die entsprechenden Ausprägungen und Formen der Faktoren diesen zugeordnet wurden. Um ein Nachvollziehen möglich zu machen, erfolgte zu jedem aufgenommenen Begriff die Angabe der jeweiligen Literaturstelle. Ferner wurden nur die Artikel aus den Zeitschriften ausgewählt, die die Stabilitätsfaktoren einer empirischen Untersuchung unterzogen hatten. Eine bloße Erwähnung oder Aufzählung war nicht ausreichend, um sie berücksichtigen zu können. Weiterhin befinden sich Studien in der Übersicht, die nicht Inhalt von Zeitschriften waren, aber zu den am häufigsten zitierten empirischen Studien innerhalb der ausgewählten Artikel gehörten, wozu eine separate Übersicht an-

258

Schlussbetrachtung

gefertigt wurde, die aber nicht Inhalt der vorliegenden Arbeit ist. Um der Notwendigkeit nach Systematik gerecht zu werden, stellen diese Studien allerdings die absolute Ausnahme dar. Insgesamt erfolgte die Recherche in 56 Zeitschriften, wobei 34 Oberbegriffe zu Stabilitätsfaktoren gebildet werden konnten. Darunter sind insgesamt 378 unterschiedliche Ausprägungen von Stabilitätsfaktoren enthalten, die insgesamt 1352-mal in den betrachteten Zeitschriften zu finden sind. Dabei ist hinzuzufügen, dass die Auswahl der Stabilitätsfaktoren aus den Studien unabhängig von den Untersuchungsgegenständen, -schwerpunkten und Ländern geschah, um die Forderung nach der Allgemeingültigkeit erfüllen zu können. Der zweite wichtige Punkt, welcher eher zurückhaltend in der bisherigen Kooperationsforschung betrachtet wurde, ist eine geeignete und begründbare Auswahl von strategischen Stabilitätsfaktoren, die Basisfaktoren darstellen und für ein erfolgreiches Agieren einer Kooperation sowie die Erreichung ihrer Stabilität und Leistungsfähigkeit, unabhängig von der Kooperationsform oder -ausprägung, unbedingt notwendig sind. Um eine geeignete Auswahl vornehmen zu können, bedurfte es zunächst der Bildung voneinander abgrenzbarer Kategorien sowie die entsprechende Zuordnung der Stabilitätsfaktoren. Dabei erfolgte zuerst die Einteilung in externe und interne Faktoren. Die internen Stabilitätsfaktoren wurden für eine detailliertere Unterscheidung weiterhin in die zusätzlichen Kategorien partnerspezifische Stabilitätsfaktoren, Abstimmungskriterien der Kooperation und Prozessfaktoren unterteilt. Die weitergehende Untersuchung fand ohne die externen Stabilitätsfaktoren statt, da diese von den Kooperationspartnern nicht direkt beeinflussbar sind und somit kaum Handlungsempfehlungen für die Kooperationsverantwortlichen abgeleitet werden können. Die Auswahl geeigneter strategischer Stabilitätsfaktoren erfolgte durch das Auszählen von Häufigkeiten, also wie oft die einzelnen Faktoren in den ausgewählten Zeitschriftenartikeln Inhalt empirischer Studien waren. Um eine angemessene Auswahl an strategischen Stabilitätsfaktoren in die Untersuchung einfließen zu lassen, fand eine Auswahl aus jeder gebildeten Kategorie von mindestens zwei strategischen Stabilitätsfaktoren statt, die im Gegensatz zu den anderen Faktoren der gleichen Kategorie weitaus stärker in der Kooperationsliteratur Inhalt empirischer Studien waren. Innerhalb der partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren wurden die Erfahrung der Kooperationspartner, die strategische und organisatorische Verträglichkeit der Kooperationspartner sowie die Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner ausgewählt. Bei den Abstimmungskriterien der Kooperation waren es die Abhängigkeit der Kooperationspartner und die Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung und bei den Prozessfaktoren wurden die vier bekannten Stabilitätsfaktoren Vertrauen in den Kooperationspartner, Wissenserwerb vom Kooperationspartner, Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbezie-

Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse

259

hung und regelmäßige beiderseitige Kommunikation der Kooperationspartner ausgewählt, da sie mit Abstand am häufigsten Gegenstand der Kooperationsliteratur sind. Die Auswahl der strategischen Stabilitätsfaktoren aus den einzelnen Kategorien ermöglichte es vor allem, dass auch bisher weniger betrachtete Zusammenhänge in die Untersuchung zu strategischen Stabilitätsfaktoren in Unternehmenskooperationen einfließen konnten. Um die Auswahl der Faktoren weiter zu überprüfen, fordert die Kooperationsliteratur eine theoriebasierte Begründung. Aus diesem Grund erfolgte die Überprüfung der ausgewählten Faktoren auf der Grundlage von Theorieansätzen von Kooperationen. Dazu zählten die Transaktionskosten-, die Spiel- und die Prinzipal-Agenten-Theorie. Alle ausgewählten strategischen Stabilitätsfaktoren fanden sich in den betrachteten Theorieansätzen wieder, was die getätigte Auswahl unterstützt und die Sorgfalt bei der Auswahl der Faktoren in dieser Arbeit noch einmal verdeutlicht. Der dritte zu realisierende Punkt war das Zusammenbringen der ausgewählten strategischen Stabilitätsfaktoren sowie der beiden Outputfaktoren Stabilität und Leistungsfähigkeit der Kooperationsbeziehung in ein komplexes Ursache-Wirkungssystem. Da es sich bei den strategischen Stabilitäts- und Outputfaktoren um latente Konstrukte, also nicht direkt beobachtbare und messbare Variablen handelt, war zuerst eine Operationalisierung notwendig, bevor die Ableitung zu untersuchender Zusammenhänge zwischen den einzelnen Faktoren vollzogen wurde. Sowohl die Operationalisierung als auch die Hypothesenerstellung erfolgte auf der Grundlage von verschiedenen theoretischen Ansätzen und der Analyse bereits bestehender empirischer Studien und eigenen Überlegungen. Abschließend wurden 30 Hypothesen in einem komplexen Ursache-Wirkungssystem dargestellt und mittels der Kausalanalyse überprüft. Es erfolgte die Auswahl der Branche Elektronik/Elektrotechnik, die sich als repräsentativ herauskristallisierte, da sie nicht nur sehr kooperationsintensiv ist, sondern auch Kooperationspartner aus unterschiedlichen Branchen und Wertschöpfungsstufen sowie diverse Kooperationsarten und -ausprägungen aufweist. Befragt wurden 1000 Unternehmen dieser Branche zu einer ausgewählten Unternehmenskooperation mit insgesamt zwei Partnern. Die Befragten sind Geschäftsführer, die auskunftsfähig über die entsprechende Kooperation sind, sowie Kooperationsmanager und -verantwortliche, um einen hohen Wert der Aussagen zu erreichen. Insgesamt konnten 133 vollständige Fragebögen gewonnen werden, was als ein akzeptabler Rücklauf einzuschätzen ist. Die 30 hergeleiteten Hypothesen wurden in fünf Basishypothesen unterteilt. So besitzen die partnerspezifischen Faktoren eine Wirkung auf die Prozess- und die Outputfaktoren, die Abstimmungsfaktoren zeigen ebenfalls eine Wirkung auf die Prozess- und die Outputfaktoren und die Prozessfaktoren beeinflussen die Outputfakto-

260

Schlussbetrachtung

ren und weisen untereinander Abhängigkeiten auf. Auf der Basis der kausalanalytischen Überprüfung erfolgte der Ausschluss der beiden Konstrukte Verträglichkeit der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner und Intensität der wechselseitigen Kooperationsbeziehung, wodurch vier Hypothesen nicht getestet werden konnten. Von den verbleibenden 26 Hypothesen erfolgte lediglich eine Ablehnung von zwei Zusammenhängen, sodass sich hier noch einmal die Sorgfalt bei der Herleitung der Hypothesen zeigt. 24 Zusammenhänge unterstützen die getätigten Überlegungen und wurden damit nicht abgelehnt. Des Weiteren ergab sich die Notwendigkeit der Betrachtung von indirekten Effekten. Bei acht Zusammenhängen ließ sich kein indirekter Zusammenhang aufstellen, sodass die Errechnung eines indirekten Effektes nicht möglich war. Aus diesem Grund ergab sich der totale Effekt ausschließlich aus dem Wert des direkten Effektes. Ferner kristallisierten sich acht Zusammenhänge heraus, bei denen sich zwar ein indirekter Effekt errechnen lässt, dieser aber unter dem akzeptablen Wert von 0,1 liegt und damit nicht angenommen werden konnte. So veränderte sich der totale Wert nur unwesentlich, wodurch kein neuer Erkenntnisgewinn zu erwarten war. Die Bedeutung der Betrachtung der indirekten Effekte zeigte sich bei den verbleibenden zehn Zusammenhängen, wobei es acht Beziehungen gibt, bei denen der Indirekte die direkten Effekte unterstützt und somit zu einem höheren totalen Effekt führt und das Vorhandensein der Zusammenhänge zum Teil sehr deutlich verstärkt. Außerdem gibt es einen weiteren Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Partner und der Selbstverpflichtung gegenüber der Kooperationsbeziehung, wobei die einzelnen Effekte ein entgegengesetztes Vorzeichen aufweisen. Allerdings ist der direkte Effekt so stark, sodass der totale Effekt nur einen leicht geringeren Wert aufweist, als der direkte Effekt. Ferner ergibt sich hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen dem Vertrauen in den Partner und dem Wissenserwerb vom Partner ein überraschendes Ergebnis, da der indirekte Effekt fast einen genauso hohen Wert wie der direkte Effekt besitzt, aber ein entgegengesetztes Vorzeichen trägt. Daraus ergibt sich ein verbleibender sehr schwacher positiver totaler Effekt, dessen Wirkung fast aufgehoben wurde. Insgesamt besteht aber ein sehr zufriedenstellendes Ergebnis, da alle fünf Basishypothesen nicht abgelehnt werden konnten, wodurch das Modell einen sehr hohen Erklärungsgehalt besitzt. Die Ergebnisse der Arbeit zeigen, dass sich leistungsfähige und stabile Kooperationen durch eine richtige Ausprägung der strategischen Stabilitätsfaktoren aufbauen lassen. Auch Kooperationsmanager können die Ergebnisse in die Praxis umsetzen, indem sie die geforderten Ausprägungen der strategischen Stabilitätsfaktoren in die Gestaltung und das Management der Kooperation einfließen lassen. Zudem liefert die Arbeit eine Hilfestellung zur Evaluierung von Kooperationen in der Praxis und zur besseren Einschätzung des möglichen Konfliktpotentials für frühzeitige Maßnahmen.

Ansatzpunkte für die Forschung

261

Des Weiteren sind die Ergebnisse nach Einschätzung der Autorin auch auf andere Branchen außer der Elektronik/Elektrotechnik zu übertragen, da die Auswahl der strategischen Stabilitätsfaktoren auf der Grundlage von Studien mit unterschiedlichsten Untersuchungsgegenständen und -schwerpunkten geschah und auch unterschiedliche Länder in die Betrachtung einflossen. Zusätzlich dazu wurde bei den strategischen Stabilitätsfaktoren auf eine Allgemeingültigkeit geachtet, wodurch keine branchenspezifischen Faktoren Bestandteil der Untersuchung waren. Somit dürften sich bei weitergehenden Studien mit Berücksichtigung unterschiedlicher Länder oder Untersuchungsgegenstände nur geringfügige Abweichungen ergeben. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es aus der Sicht der Autorin derzeit keine weitere Arbeit gibt, die eine solche systematische und umfangreiche Sammlung an Stabilitätsfaktoren aufzeigen kann, sowie darauf aufbauend eine Auswahl strategischer Stabilitätsfaktoren vornimmt und diese mit den gängigsten Theorieansätzen von Kooperationen überprüft. Des Weiteren ist in besonderem Maße die Komplexität des Modells hervorzuheben, die es ermöglicht, neben bereits bekannten Zusammenhängen auch zahlreiche neue Ursache-Wirkungsbeziehungen mit den wichtigsten strategischen Stabilitätsfaktoren aus verschiedenen Kategorien zu beleuchten. Dabei konnte die hohe Bedeutung der bisher weniger stark untersuchten partnerspezifischen Stabilitätsfaktoren und der Abstimmungskriterien der Kooperation aufgezeigt werden.

9.2 Ansatzpunkte für die Forschung Nach dem Zusammentragen der wichtigsten Ergebnisse der Arbeit werden anschließend darauf aufbauend weitergehende Forschungsansätze aufgezeigt. So besteht eine Möglichkeit darin, das Modell in dieser Arbeit zu optimieren, die Operationalisierung der beiden ausgeschlossenen Konstrukte anzupassen, und somit die Reliabilität zu erhöhen, und erneut die Wirksamkeit der Hypothesen zu überprüfen. Ferner zeigt sich die Notwendigkeit einer branchenübegreifenden Untersuchung, um die erlangten Ergebnisse der repräsentativen Branche Elektronik/Elektrotechnik zu vergleichen, und den Grad der Allgemeingültigkeit noch weiter zu steigern. Vertiefend dazu könnte eine internationale Studie angestrebt werden, um die aufgestellten Ursache-Wirkungsbeziehungen im Ländervergleich zu betrachten, und die verfolgte Allgemeingültigkeit der Ergebnisse dieser Arbeit dahingehend zu überprüfen. Innerhalb der vorliegenden Untersuchung erfolgte eine ausschließliche Betrachtung von Unternehmenskooperationen mit zwei Kooperationspartnern, um die Anschaulichkeit gewährleisten zu können. Des Weiteren wurde mit der Arbeit die Erstel-

262

Schlussbetrachtung

lung eines Basiswerkes angestrebt, das den Anfang für weitergehende Betrachtungen darstellt. Dazu gehört zum Beispiel die Einbeziehung von Netzwerken mit mehr als zwei Kooperationspartnern, da diese Form der Zusammenarbeit in der Praxis immer mehr an Bedeutung gewinnt. Zu überprüfen ist dabei, ob die getroffenen Aussagen auch auf Netzwerke zutreffen und welche Besonderheiten zusätzlich noch Beachtung finden müssen. Darüber hinaus ist es vor allem interessant, welche strategischen Stabilitätsfaktoren innerhalb von Netzwerken mehr an Bedeutung gewinnen und wo sie sich abschwächen. Dies verlangt zwar eine komplexere Vorgehensweise, da jeder Partner für sich und in Konstellation zu jedem weiteren Partner untersucht werden muss, was allerdings auch eine bessere Widerspiegelung der Realität ermöglicht. Spezielle Ausprägungen von Netzwerken, wie zum Beispiel das Vorhandensein eines fokalen Unternehmens, bringen zusätzliche interessante Ansatzpunkte für weitergehende Studien. Aufgrund der angestrebten Allgemeingültigkeit der Ergebnisse in dieser Arbeit sollten sie sich allerdings in größerem Umfang in den weitergehenden Untersuchungen wiederfinden. Ein weiterer sich anschließender Forschungsbedarf besteht neben der ausschließlichen Betrachtung von strategischen Stabilitätsfaktoren auch in der Hinzunahme von strategischen Erfolgsfaktoren, die in einer gemeinsamen Modellstruktur vereinigt werden könnten. Dies ermöglicht das Tätigen von konkreteren Aussagen und Handlungsempfehlungen, die sich stärker an der Realität orientieren. Des Weiteren besteht die Möglichkeit der Hinzunahme der in dieser Arbeit ausgeklammerten externen strategischen Stabilitätsfaktoren. Dies erlaubt eine Aussage darüber, in welchem Umfang die Unternehmen die Stabilität und Leistungsfähigkeit einer Kooperationsbeziehung selbst beeinflussen können und wie stark der Anteil externer nicht beeinflussbarer Faktoren ist. Dadurch kann ebenfalls die Komplexität von Kooperationen besser erfasst werden. Kooperationen zeichnen sich weiterhin, wie bereits in dieser Arbeit beschrieben, durch eine hohe Dynamik aus. Um dies zu beherrschen, und fassbar zu machen, ist eigentlich eine Langzeitstudie oder die Betrachtung ausgewählter Kooperationen über mehrere Jahre hinweg anzustreben. Diese Vorgehensweise war in der vorliegenden Arbeit nicht möglich, da eine zeitliche Beschränkung vorlag und die Thematik in den Augen vieler Unternehmen ein sensibles Gebiet darstellt, in dem eine detaillierte Betrachtung nur schwer möglich ist. Aus diesem Grund stellt das untersuchte Modell ausschließlich eine Momentaufnahme der einzelnen Kooperationen dar.

Literaturverzeichnis Adobor, Henry (2005): Trust as sensemaking: The microdynamics of trust in interfirm alliances, in: Journal of Business Research, 58, 330-337. Ahmed, Pervaiz K.; Li, Xiaokai (1996): Chinese culture and its implications for Sino-Western joint venture management, in: Strategic Change, 5, October, 275-286. Ahuja, Manju K.; Carley, Kathleen M. (1999): Network structure in virtual organizations, in: Organization Science, 10, 6, November-December, 741-757. Albers, Sönke; Hildebrandt, Lutz (2006): Methodische Probleme bei der Erfolgsfaktorenforschung: Messfehler, formative versus reflektive Indikatoren und die Wahl des Strukturgleichungs-Modells, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 58, Februar, 2-33. Al-Khalifa, Ali K.; Peterson, S. Eggert (1999): The partner selection process in international joint ventures, in: European Journal of Marketing, 33, 11-12, 10641081. Anand, Bharat N.; Khanna, Tarun (2000): Do firms learn to create value? The case of alliances, in: Strategic Management Journal, 21, 295-315. Anand, Vikas; Glick, William H.; Manz, Charles C. (2002): Thriving on the knowledge of outsiders: Tapping organizational social capital, in: Academy of Management Executive, 16, 1, February, 87-101. Andaleeb, Syed Saad (1992): The trust concept: Research issues for channels of distribution, in: Research in Marketing, 11, 1-34. Andaleeb, Syed Saad (1995): Dependence relations and the moderating role of trust: Implications for behavioral intentions in marketing channels, in: International Journal of Research in Marketing, 12, 157-172. Anderson, Erin; Lodish, Leonard M.; Weitz, Barton A. (1987): Resource allocation behavior in conventional channels, in: Journal of Marketing Research, XXIV, February, 85-97. Anderson, Erin; Weitz, Barton (1989): Determinants of continuity in conventional industrial channel dyads, in: Marketing Science, 8, 4, Fall, 310-323. Anderson, Erin; Weitz, Barton (1992): The use of pledges to build and sustain commitment in distribution channels, in: Journal of Marketing Research, XXIX, February, 18-34. Anderson, James C.; Gerbing, David (1988): Structural equation modeling in practice: A review and recommended two-step approach, in: Psychological Bulletin, 103, 3, 411-423. Anderson, James C.; Gerbing, David (1993): Proposed template for Journal of Marketing Research measurement appendix, unveröffentlichtes Manuskript, Kellog Graduate School of Management, Northwestern University, Evanston. Arbuckle, James L. (2005): Amos 6.0 User's Guide, Amos Development Corporation, Spring House, USA.

264

Literaturverzeichnis

Argyris, Chris (2003): A life full of learning, in: Organization Studies, 24, 7, 11781192. Arino, Africa; de la Torre, José; Doz, Yves L.; Smith Ring, Peter; Lorenzoni, Gianni (2002): Process issues in international alliance management: A debate on the evolution of collaboration, in: Advances in International Management, 14, 173-219. Arino, Africa; de la Torre, José; Smith Ring, Peter (2001): Relational quality: Managing trust in corporate alliances, in: California Management Review, 44, 1, Fall, 109-131. Arino, Africa; Doz, Yves L. (2000): Rescuing troubled alliances...before it's too late, in: European Management Journal, 18, 2, April, 173-182. Arino, Africa; Reuer, Jeffrey J. (2004): Designing and renegotiating strategic alliance contracts, in: Academy of Management Executive, 18, 3, August, 37-48. Armstrong, J. Scott; Overton, Terry S. (1977): Estimating nonresponse bias in mail surveys, in: Journal of Marketing Research, 14, August, 396-402. Arnold, Ulli; Eßig, Michael (2003): Kooperationen in der industriellen Beschaffung, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 659-682. Atallah, Gamal (2000): Information sharing and the stability of cooperation in research joint ventures, Scientific Series, November, 2000s-53, Cirano, Montréal, Canada. Aulakh, Preet S.; Kotabe, Masaaki; Sahay, Arvind (1996): Trust and performance in cross-border marketing partnerships: A behavioral approach, in: Journal of International Business Studies, 27, 5, Special Issue: Global perspectives on cooperative strategies, 1005-1032. Axelrod, Robert (1984): The evolution of cooperation, Basis Books Inc., New York. Axelrod, Robert (2000): Die Evolution der Kooperation, 5. Auflage, München, Oldenbourg. Backhaus, Klaus; Erichson, Bernd; Plinke, Wulff; Weiber, Rolf (2003): Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, 10., neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, Hongkong, London, Mailand, Paris, Tokio. Badaracco, Joseph L. (1991): Strategische Allianzen: Wie Unternehmen durch Know-how-Austausch Wettbewerbsvorteile erzielen, Verlag Carl Ueberreuter, Wien. Bagozzi, Richard P. (1981): Causal modeling: A general method for developing and testing theories in consumer research, in: Advances in Consumer Research, 8, 195-202. Baier, Daniel; Queitsch, Marko; Freund, Steffen (2006): Erfolgsfaktoren für das Innovationsmanagement in Netzwerken aus KMU und Forschungseinrichtungen: Eine empirische Untersuchung, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Kleine

Literaturverzeichnis

265

und Mittlere Unternehmen, Jahrbuch KMU-Forschung und -praxis, Josef Eul Verlag GmbH, Lohmar-Köln, 197-214. Baier, Daniel; Teusler, Nadine (2007): Netzwerke aus mittelständischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen nach 1990: Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentiale, in: Tagung der Brandenburgischen Historischen Kommission e. V. und der Industrie- und Handelskammer, Cottbus, (erscheint im Herbst 2007). Balderjahn, Ingo (1988): Die Kreuzvalidierung von Kausalmodellen, in: Marketing ZFP, 1, Februar, 61-73. Balling, Richard (1998): Kooperation: Strategische Allianzen, Netzwerke, Joint Ventures und andere Organisationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis, 2., durchgesehene Auflage, Peter Lang GmbH, Frankfurt am Main, Berlin, Bern, New York, Paris, Wien. Baltes-Götz, Bernhard (1994): Einführung in die Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit LISREL 7 und PRELIS unter SPSS, Arbeitspapier, 1-1 - A-9, 2., vollständig überarbeitete Auflage, Universitäts-Rechenzentrum, Universität Trier. Baltes-Götz, Bernhard (2005): Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit Amos 5.0, Arbeitspapier, 1-69, Universitäts-Rechenzentrum Trier, Universität Trier. Barden, Jeffrey Q.; Steensma, H. Kevin; Lyles, Marjorie A. (2005): The influence of parent control structure on parent conflict in Vietnamese international joint ventures: An organizational justice-based contingency approach, in: Journal of International Business Studies, 36, 156-174. Barkema, Harry G.; Bell, John H. J.; Pennings, Johannes M. (1996): Foreign entry, cultural barriers, and learning, in: Strategic Management Journal, 17, 2, February, 151-166. Barkema, Harry G.; Shenkar, Oded; Vermeulen, Freek; Bell, John H. J. (1997): Working abroad, working with others: How firms learn to operate international joint ventures, in: Academy of Management Journal, 40, 2, April, 426-442. Barkema, Harry G.; Vermeulen, Freek (1997): What differences in the cultural backgrounds of partners are detrimental for international joint ventures?, in: Journal of International Business Studies, Fourth Quarter, 845-864. Barringer, Bruce R.; Harrison, Jeffrey S. (2000): Walking a tightrope: Creating value through interorganizational relationships, in: Journal of Management, 26, 3, 367-403. Bartmess, Andrew; Cerny, Keith (1993): Building competitive advantage through a global network of capabilities, in: California Management Review, Winter, 78103. Baughn, C. Christopher; Denekamp, Johannes G. (1997): Protecting intellectual capital in international alliances, in: Journal of World Business, 32, 2, 103-117. Baum, Joel A. C.; Calabrese, Tony; Silverman, Brian S. (2000): Don't go it alone: Alliance network composition and startups' performance in Canadian biotechnology, in: Strategic Management Journal, 21, 267-294.

266

Literaturverzeichnis

Baum, Joel A. C.; Rowley, Timothy J.; Shipilov, Andrew V.; Chuang, You-Ta (2004): Dancing with strangers: Aspiration performance and the search for underwriting syndicate partners, in: Academy of Management Best Conference Paper OMT, A1-A6. Baumgarten, Christoph (1998): Unternehmenskooperationen: Eine Betrachtung aus der Perspektive der Führung, Verlag Barbara Kirsch, Herrsching. BDI; Ernst & Young AG; IKB (2005): BDI-Mittelstandspanel, Ergebnisse der OnlineMittelstandsbefragung, Herbst, BDI Bundesverband der Deutschen Industrie e. V., Ernst & Young AG, IKB Deutsche Industriebank AG. Beamish, Paul W. (1987): Joint ventures in LDCs: Partner selection and performance, in: Management International Review, 27, 1, 23-37. Bearden, William O.; Netemeyer, Richard G.; Teel, Jesse E. (1989): Measurement of consumer susceptibility influence, in: Journal of Consumer Research, 15, March, 473-481. Becerra, Manuel; Gupta, Anil K. (2003): Perceived trustworthiness within the organization: The moderating impact of communication frequency on trustor and trustee effects, in: Organization Science, 14, 1, January-February, 32-44. Behrens, Karl Christian; Bidlingmaier, Johannes (Hrsg.) (1973): Unternehmungsziele und Unternehmungskooperation, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. Bellmann, Klaus (2001): Kooperations- und Netzwerkmanagement: Festgabe für Gert von Kortzfleisch zum 80. Geburtstag, Duncker & Humblot GmbH, Berlin. Belz, Christian; Reinhold, Michael (2003): Kooperationen im Vertrieb, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 751-772. Belzer, Volker (1993): Unternehmenskooperationen: Erfolgsstrategien und Risiken im industriellen Strukturwandel, Rainer Hampp Verlag, München, Mering. Benisch, Werner (1966): Kooperationsfibel: Mit Erläuterungen und Vertragsbeispielen, 2., neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heider-Verlag, Bergisch Gladbach. Bensaou, M.; Anderson, Erin (1999): Buyer-seller relations in industrial markets: When do buyers risk making idiosyncratic investments?, in: Organization Science, 10, 4, July-August, 460-481. Benz, Jochen (1990): Kausalanalyse in der Marketingforschung auf verschiedenen Wegen: Kombination "traditioneller Verfahren" oder simultane Methoden?, in: Marketing ZFP, 4, 4, 241-249. Biervert, Bernd; Monse, Kurt; Bruns, Hans-Jürgen; Reimers, Kai (1992): Unternehmensvernetzung: Konzepte und Fallstudien, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. Birnbirg, Jacob G. (1998): Control in interfirm co-operative relationships, in: Journal of Management Studies, 35, 4, July, 421-428.

Literaturverzeichnis

267

Blankenburg Holm, Desirée; Eriksson, Kent; Johanson, Jan (1996): Business networks and cooperation in international business relationships, in: Journal of International Business Studies, Special Issue, 1033-1053. Blankenburg Holm, Desirée; Eriksson, Kent; Johanson, Jan (1999): Creating value through mutual commitment to business network relationships, in: Strategic Management Journal, 20, 467-486. Bleeke, Joel; Ernst, David (1991): The way to win a cross-border alliances, in: Harvard Business Review, November-December, 127-135. Bleeke, Joel; Ernst, David (1994a): Keine Zeit für Killer, in: Bleeke, Joel; Ernst, David (Hg.): Strategische Allianzen und Akquisitionen im globalen Markt, Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main, New York, 15-33. Bleeke, Joel; Ernst, David (Hg.) (1994b): Strategische Allianzen und Akquisitionen im globalen Markt, Campus Verlag GmbH, Fankfurt am Main, New York. Blois, Keith (1998): A trust interpretation of business to business relationships: A case-based discussion, in: Management Decision, 36, 5, 302-308. Boersma, Margreet F.; Buckley, Peter J.; Ghauri, Pervez N. (2003): Trust in international joint venture relationships, in: Journal of Business Research, 56, 1031-1042. Bollen, Kenneth A. (1989): Structural equations with latent variables, John Wiley & Sons, Ltd., New York. Bouncken, Ricarda B. (2002): Determinanten, Möglichkeiten und Konsequenzen für Lernprozesse in Netzwerken kleiner und mittlerer New Media Unternehmen, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): New Economy im Kontext kleinerer und mittlerer Unternehmen, Jahrbuch KMU-Forschung und -praxis, Josef Eul Verlag GmbH, Lohmar-Köln, 123-145. Bouncken, Ricarda B.; Koch, Michael (2006): Inter-organisationales Vertrauen und Ergebnisse von Kooperationen: Eine empirische Untersuchung mittels FiniteMixture-PLS, in: Bauer, Hans H.; Neuman, Markus M.; Schüle, Anja (Hrsg.): Konsumentenvertrauen: Konzepte und Anwendungen für ein nachhaltiges Kundenbindungsmanagement, Verlag Franz Vahlen GmbH, München, 265278. Boyle, Brett; Dwyer, F. Robert; Robicheaux, Robert A.; Simpson, James T. (1992): Influence strategies in marketing channels: Measures and use in different relationship structures, in: Journal of Marketing Research, XXIX, November, 462-473. Bradley, Frank; Meyer, Ralf; Gao, Yuhui (2006): Use of supplier-customer relationships by SMEs to enter foreign markets, in: Industrial Marketing Management, 35, 652-665. Brannen, Mary Yoko; Salk, Jane E. (2000): Partnering across borders: Negotiating organizational culture in a German-Japanese joint venture, in: Human Relations, 53, 4, 451-487.

268

Literaturverzeichnis

Branzei, Oana; Vertinsky, Ilan; Camp, Ronald (2003): Initial trust in cross-cultural collaborations: Formal and informal assurances in Canada and Japan, in: Academy of Management Best Conference Paper IM, G1-G6. Brass, Daniel J.; Galaskiewicz, Joseph; Greve, Henrich R.; Tsai, Wenpin (2004): Taking stock of networks and organizations: A multilevel perspective, in: Academy of Management Journal, 47, 6, December, 795-817. Brockhoff, Klaus (1992): R&D cooperation between firms: A perceived transaction cost perspective, in: Management Science, 38, 4, April, 514-524. Bronder, Christoph (1992): Unternehmensdynamisierung durch Strategische Allianzen: Ein konzeptioneller Ansatz zum Kooperationsmanagement, RoschBuch Buchbinderei, Hallstadt. Bronder, Christoph (1993): Kooperationsmanagement: Unternehmensdynamik durch strategische Allianzen, Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main, New York. Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (1992): Developing strategic alliances: A conceptual framework for successful co-operation, in: European Management Journal, 10, 4, December, 412-421. Brouthers, Keith D.; Brouthers, Lance Eliot; Wilkinson, Timothy J. (1995): Strategic alliances: Choose your partners, in: Long Range Planning, 28, 3, June, 18-25. Brown, James R.; Lusch, Robert F.; Muehling, Darrel D. (1983): Conflict and power-dependence relations in retailer-supplier channels, in: Journal of Retailing, 59, 4, Winter, 53-80. Brown, James R.; Lusch, Robert F.; Nicholson, Carolyn Y. (1995): Power and relationship commitment: Their impact on marketing channel member performance, in: Journal of Retailing, 71, 4, 363-392. Brüch, Andreas (1998): Individualismus-Kollektivismus als Einflußfaktor in interkulturellen Kooperationen, in: Spieß, Erika (Hrsg.): Formen der Kooperation: Bedingungen und Perspektiven, Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen, 177-192. Buchanan, Lauranne (1992): Vertical trade relationships: The role of dependence and symmetry in attaining organizational goals, in: Journal of Marketing Research, XXIX, February, 65-75. Büchel, Bettina (1997): Development of joint ventures: Conditions, influences, relationships, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. Büchel, Bettina (2000): Framework of joint venture development: Theory-building through qualitative research, in: Journal of Management Studies, 37, 5, July, 637-661. Bucic, Tania; Gudergan, Siegfried P. (2004): The impact of organizational settings on creativity and learning in alliances, in: Management, 7, 3, 257-273. Bucklin, Louis P.; Sengupta, Sanjit (1993): Organizing successful co-marketing alliances, in: Journal of Marketing, 57, April, 32-46.

Literaturverzeichnis

269

Bühler, Stefan; Jaeger, Franz (2003): Kooperation: Erklärungsperspektive der Industrieökonomik, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 93-120. Buono, Anthony F.; Bowditch, James L.; Lewis III, John W. (1985): When cultures collide: The anatomy of a merger, in: Human Relations, 38, 5, 477500. Bureth, Antoine; Wolff, Sandrine; Zanfei, Antonello (1997): The two faces of learning by cooperating: The evolution and stability of inter-firm agreements in the European electronics industry, in: Journal of Economic Behavior & Organization, 32, 519-537. Byrne, Barbara M. (2000): Structural equation modeling with AMOS: Basic concepts, applications, and programming, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Mahwah, New Jersey. Calantone, Roger J.; Zhao, Yushan Sam (2000): Joint ventures in China: A comparative study of Japanese, Korean, and U. S. partners, in: Journal of International Marketing, 9, 1, 1-23. Callahan, John; MacKenzie, Scott (1999): Metrics for strategic alliance control, in: R&D Management, 29, 4, 365-377. Caloghirou, Yannis; Hondroyiannis, George; Vonortas, Nicholas S. (2003): The performance of research partnerships, in: Managerial and Decision Economics, 24, 85-99. Campbell, Alexandra J. (1997): What affects expectations of mutuality in business relationships?, in: Journal of Marketing, Theory and Practice, Fall, 1-11. Cann, Cynthia W. (1998): Eight steps to building a business-to-business relationship, in: Journal of Business & Industrial Marketing, 13, 4-5, 393-405. Carmines, Edward G.; Zeller, Richard A. (1979): Reliability and validity assessment, Sage Publications Inc., Newbury Park. Carson, Stephen J.; Madhok, Anoop; Varman, Rohit; John, George (2003): Information processing moderators of the effectiveness of trust-based governance in interfirm R&D collaboration, in: Organization Science, 14, 1, January-February, 45-56. Casadesus-Masanell, Ramon (2004): Trust in agency, in: Journal of Economics and Management Strategy, 13, 3, 375-404. Casanueva, Cristóbal; González, José Luis Galán (2004): Social and information relational in networks of small and medium-sized firms, in: Management, 7, 3, Special Issue: Practicing collaboration, 215-238. Casciaro, Tiziana (2001): Determinants of governance structure in alliances: The role of task, strategic, and partner uncertainties, in: Academy of Management Proceedings BPS, C1-C6. Caspar, Patrick (2003): Schnittstellenmanagement in virtuellen Dienstleistungsunternehmen, Difo-Druck GmbH, Bamberg.

270

Literaturverzeichnis

Cavusgil, S. Tamer (1998): International partnering: A systematic framework for collaborating with foreign business partners, in: Journal of International Marketing, 6, 1, 91-107. Cavusgil, S. Tamer; Deligonul, Seyda; Zhang, Chun (2004): Curbing foreign distributor opportunism: An examination of trust, contracts, and the legal environment in international channel relationships, in: Journal of International Marketing, 12, 2, 7-27. Celly, Kirti Sawhney; Frazier, Gary L. (1996): Outcome-based and behavior-based coordination efforts in channel relationships, in: Journal of Marketing Research, XXXIII, May, 200-210. Chang, Sea-Jin; Park, Sekeun (2005): Types of firms generating network externalities and MNCs' co-location decisions, in: Strategic Management Journal, 26, 595-615. Charan, Ram (1991): How networks reshape organizations: For results, in: Harvard Business Review, September-October, 104-115. Chatterjee, Patrali (2002): Interfirm alliances in online retailing, in: Journal of Business Research, 57, 714-723. Chen, Chao C.; Chen, Xiao-Ping; Meindl, James R. (1998): How can cooperation be fostered? The cultural effects of individualism-collectivism, in: Academy of Management Review, 23, 2, April, 285-304. Chen, Chung-Jen (2004a): The determinants of knowledge transfer through strategic alliances, in: Academy of Management Best Conference Paper TIM, H1H6. Chen, Chung-Jen (2004b): The effects of knowledge attribute, alliance characteristics, and absorptive capacity on knowledge transfer performance, in: R&D Management, 34, 3, 311-321. Chen, Homin; Chen, Tain-Jy (2002): Asymmetric strategic alliances: A network view, in: Journal of Business Research, 55, 1007-1013. Chen, Hung-Hsin; Cui, Charles Chi (2003): Performance of international technological cooperation: An investigation of the key factors, Working Paper for AIB UK, Manchester School of Management, United Kingdom. Chen, Roger; Boggs, David J. (1998): Long term cooperation prospects in international joint ventures: Perspectives of Chinese firms, in: Journal of Applied Management Studies, 7, 1, June, 111-116. Child, John; Faulkner, David; Tallman, Stephen B. (2005): Cooperative strategy, Oxford University Press, Oxford. Child, John; Yan, Yanni (1999): Investment and control in international joint ventures: The case of China, in: Journal of World Business, 34, 1, 3-15. Child, John; Yan, Yanni (2003): Predicting the performance of international joint ventures: An investigation in China, in: Journal of Management Studies, 40, 2, March, 283-320.

Literaturverzeichnis

271

Chung, Seungwha; Singh, Harbir; Lee, Kyungmook (2000): Complementarity, status similarity and social capital as drivers of alliance formation, in: Strategic Management Journal, 21, 1-22. Churchill Jr., Gilbert A. (1979): A paradigm for developing better measures of marketing constructs, in: Journal of Marketing Research, 16, February, 64-73. Colombo, Massimo G. (2003): Alliance form: A test of the contractual and competence perspectives, in: Strategic Management Journal, 24, 1209-1229. Cooper, Robert G. (1999): The invisible success factors in product innovation, in: The Journal of Product Innovation Management, 16, 2, 115-133. Cox, Eli P. (1980): The optimal number of response alternatives for a scale: A review, in: Journal of Marketing Research, 17, 4, November, 407-422. Cravens, David W.; Shipp, Shannon H. (1993): Analysis of co-operative interorganizational relationships, strategic alliance formation, and strategic alliance effectiveness, in: Journal of Strategic Marketing, 1, 55-70. Cremers, Armin B.; Lemken, Birgit; Won, Markus (2000): Telekooperation in virtuellen Organisationen: Wissens- und Vertrauensmanagement, in: LEARNTEC Telearbeit - Vernetztes Arbeiten und Lernen, Bonn, 1-10. Cronin Jr., J. Joseph; Baker, Thomas L. (1993): The effects of a distributor's attribution of manufacturer influence on the distributor's perceptions of conflict, performance and satisfaction, in: Journal of Marketing Channels, 3, 2, 83-110. Crossan, Mary M.; Inkpen, Andrew C. (1995): The subtile art of learning through alliances, in: Business Quarterly, Winter, 69-78. Crowley, Paul (2004): Innovationstätigkeit in den neuen Mitgliedsstaaten und Kandidatenländern: Aktivitäten, Kooperation und Quellen, in: Statistik kurz gefasst, Wissenschaft und Technologie, 12, 1-7. Cui, Charles Chi; Ball, Derrick F.; Coyne, John (2002): Working effectively in strategic alliances through managerial fit between partners: Some evidence from Sino-British joint ventures and the implications for R&D professionals, in: R&D Management, 32, 4, 343-357. Cullen, John B.; Johnson, Jean L. (2000): Success through commitment and trust: The soft side of strategic alliance management, in: Journal of World Business, 35, 3, 223-240. Cullen, John B.; Johnson, Jean L.; Sakano, Tomoaki (1995): Japanese and local partner commitment to IJVs: Psychological consequences of outcomes and investments in the IJV relationship, in: Journal of International Business Studies, 26, 1, First Quarter, 91-115. Cyr, Dianne (1999): High tech, high impact: Creating Canada's competitive advantage through technology alliances, in: Academy of Management Executive, 13, 2, May, 17-28. Dabholkar, Pratibha A.; Johnston, Wesley J.; Cathey, Amy S. (1994): The dynamics of long-term business-to-business exchange relationships, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 22, 2, Spring, 130-145.

272

Literaturverzeichnis

Dacin, M. Tina; Hitt, Michael A. (1997): Selecting partners for successful international alliances: Examination of U. S. and Korean firms, in: Journal of World Business, 32, 1, 3-16. Dahlstrom, Robert; Nygaard, Arne (1995): An exploratory investigation of interpersonal trust in new and mature market economies, in: Journal of Retailing, 71, 4, 339-361. Darr, Eric D.; Kurtzberg, Terri R. (2000): An investigation of partner similarity dimensions on knowledge transfer, in: Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82, 1, May, 28-44. Das, Somnath; Sen, Pradyot K.; Sengupta, Sanjit (1998): Impact of strategic alliances on firm valuation, in: Academy of Management Journal, 41, 1, February, 27-41. Das, T. K. (1998): Between trust and control: Developing confidence in partner cooperation in alliances, in: Academy of Management Review, 23, 3, July, 491512. Das, T. K.; Teng, Bing-Sheng (1996): Risk types and interfirm alliance structures, in: Academy of Management Proceedings, 11-15. Das, T. K.; Teng, Bing-Sheng (1999): Managing risks in strategic alliances, in: Academy of Management Executive, 13, 4, November, 50-62. Das, T. K.; Teng, Bing-Sheng (2000): Instabilities of strategic alliances: An internal tensions perspective, in: Organization Science, 11, 1, January-February, 77101. Das, T. K.; Teng, Bing-Sheng (2002): Alliance constellations: A social exchange perspective, in: Academy of Management Review, 27, 3, July, 445-458. De Meyer, A. (1993): Management of an international network of industrial R&D laboratories, in: R&D Management, 23, 2, 109-120. Deigendesch, Thomas E. (2004): Management in strategischen Netzwerken: Eine empirische Untersuchung, Haupt Verlag, Bern, Stuttgart, Wien. del Bosque Rodriguez, Ignacio Rodriguez; Agudo, Jesus Collado; Gutiérrez, Héctor San Martin (2006): Determinants of economic and social satisfaction in manufacturer-distributor relationships, in: Industrial Marketing Management, 35, 666-675. Delios, Andrew; Beamish, Paul W. (2001): Survival and profitability: The role of experience and intangible assets in foreign subsidiary performance, in: Academy of Management Journal, 44, 5, October, 1028-1038. Delios, Andrew; Beamish, Paul W. (2004): Joint venture performance revisited: Japanese foreign subsidiaries worldwide, in: Management International Review, 44, 1, 69-91. Delios, Andrew; Inkpen, Andrew C.; Ross, Jerry (2004): Escalation in international strategic alliances, in: Management International Review, 44, 4, 457-479. Dhanaraj, Charles; Beamish, Paul W. (2004): Effect of equity ownership on the survival of international joint ventures, in: Strategic Management Journal, 25, 295-305.

Literaturverzeichnis

273

Dickson, Pat H.; Weaver, K. Mark; Hoy, Frank (2006): Opportunism in the R&D alliances of SMEs: The role of the institutional environment and SME size, in: Journal of Business Venturing, 21, 4, July, 487-513. Dillman, Don A. (1978): Mail and telephone surveys: The total design method, Wiley, New York. DiMaggio, Paul J.; Powell, Walter W. (1983): The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, in: American Sociological Review, 48, April, 147-160. Ding, Daniel Z. (1997): Control, conflict, and performance: A study of U. S.-Chinese joint ventures, in: Journal of International Marketing, 5, 3, 31-45. Dixit, Avinash K.; Nalebuff, Barry J. (1995): Spieltheorie für Einsteiger: Strategisches Know-how für Gewinner, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart. Dodgson, Mark (1993): Learning, trust, and technological collaboration, in: Human Relations, 46, 1, 77-95. Dolles, Harald (2002a): Spielt Vertrauen eine Rolle? Analysen deutsch-japanischer Unternehmenskooperationen, Working Paper, Philipp Franz von Siebold Stiftung, Deutsches Institut für Japanstudien, Tokyo, Japan. Dolles, Harald (2002b): "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser": Zum Stellenwert von Vertrauen und Kontrolle in deutsch-japanischen Unternehmenskooperationen, in: Japan Markt, Juli, 22-24. Doney, Patricia M.; Cannon, Joseph P. (1997): An examination of the nature of trust in buyer-seller relationships, in: Journal of Marketing, 61, April, 35-51. Doz, Yves L. (1992): Empirische Relevanz von Strategischen Allianzen in Europa, in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.): Meilen- und Stolpersteine bei Kooperationen, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Frankfurt am Main, 4762. Drews, Hanno (2001): Instrumente des Kooperationscontrollings: Anpassung bedeutender Controllinginstrumente an die Anforderungen des Managements von Unternehmenskooperationen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden. Dussauge, Pierre; Garrette, Bernard (1995): Determinants of success in international strategic alliances: Evidence from the global aerospace industry, in: Journal of International Business Studies, 26, 3, Third Quarter, 505-530. Duysters, Geert; de Man, Ard-Pieter (2003): Transitory alliances: An instrument for surviving turbulent industries?, in: R&D Management, 33, 1, 49-58. Dwyer, F. Robert (1980): Channel-member satisfaction: Laboratory insights, in: Journal of Retailing, 56, 2, Summer, 45-65. Dwyer, F. Robert; Oh, Sejo (1987): Output sector munificence effects on the internal political economy of marketing channels, in: Journal of Marketing Research, XXIV, November, 347-358. Dwyer, F. Robert; Schurr, Paul H.; Oh, Sejo (1987): Developing buyer-seller relationships, in: Journal of Marketing, 51, April, 11-27.

274

Literaturverzeichnis

Dyer, Jeffrey H.; Chu, Wujin (2000): The determinants of trust in supplier-automaker relationships in the U. S., Japan, and Korea, in: Journal of International Business Studies, 31, 2, Second Quarter, 259-285. Eberl, Markus (2004): Formative und reflektive Indikatoren im Forschungsprozess: Entscheidungsregeln und die Dominanz des reflektiven Modells, Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung, Heft 19, Institut für Unternehmensentwicklung und Organisation, Department für Betriebswirtschaft, Ludwig-Maximilians-Universität München. Eberl, Markus; von Mitschke-Collande, Daniel (2006): Die Verträglichkeit kovarianz- und varianzbasierter Schätzverfahren für Strukturgleichungsmodelle: Eine Simulationsstudie, Januar, Institut für Marktorientierte Unternehmensführung, Department für Betriebswirtschaft, Ludwig-Maximilians-Universität München. Eberlein, Marion; Grund, Christian (2006): Ungleichheitsaversion in PrinzipalAgenten-Beziehungen, in: Journal für Betriebswirtschaft, 56, 133-153. Eggers, Thorsten; Kinkel, Steffen (2002): Die "virtuelle Fabrik" in weiter Ferne: Verbreitung und Nutzen von Produktionskooperationen und Produktionsnetzwerken im Verarbeitenden Gewerbe, PI-Mitteilung Nr. 25, April, Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung, Karlsruhe. Eggert, Andreas; Fassott, Georg (2003): Zur Verwendung formativer und reflektiver Indikatoren in Strukturgleichungsmodellen: Ergebnisse einer Metaanalyse und Anwendungsempfehlungen, Kaiserslauterer Schriftenreihe Marketing, Nr. 20, Lehrstuhl für Marketing, Universität Kaiserslautern. Eggs, Holger; Englert, Jürgen (1998): Potentiale und Risiken von Vernetzungsstrategien: Untersuchungsdesign zum Projekt "Vernetzte kleine und mittlere Unternehmen", in: Workshop (Track 2) " Kooperationsnetze und Elektronische Koordination", Johann Wolfgang Goethe Universität, 1-17. Eisele, Jürgen (1995): Erfolgsfaktoren des Joint-Venture-Management, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. El-Ansary, Adel I.; Stern, Louis W. (1972): Power measurement in the distribution channel, in: Journal of Marketing Research, IX, February, 47-52. Eliashberg, Jehoshua; Michie, Donald A. (1984): Multiple business goals sets as determinants of marketing channel conflict: An empirical study, in: Journal of Marketing Research, XXI, February, 75-88. Elmuti, Dean; Kathawala, Yunus (2001): An overview of strategic alliances, in: Management Decision, 39, 3, 205-217. Elschen, Rainer (1988): Agency-Theorie, in: Die Betriebswirtschaft, 48, 2, 248-250. Endres, Egon (1996): Lieferbeziehungen als Kooperationschance: Begründung eines prozessualen Forschungsansatzes, in: Endres, Egon; Wehner, Theo (Hrsg.): Zwischenbetriebliche Kooperation: Die Gestaltung von Lieferbeziehungen, Psychologie Verlags Union, Weinheim, 1-30. Eriksson, Kent; Sharma, D. Deo (2003): Modeling uncertainty in buyer-seller cooperation, in: Journal of Business Research, 56, 961-970.

Literaturverzeichnis

275

Falter, Jürgen W. (1977): Zur Validierung theoretischer Konstrukte: Wissenschaftstheoretische Aspekte des Validierungskonzepts, in: Zeitschrift für Soziologie, 6, 4, Oktober, 349-369. Fassott, Georg (2006): Operationalisierung latenter Variablen in Strukturgleichungsmodellen: Eine Standortbestimmung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 58, Februar, 67-88. Ferrary, Michel (2003): The gift exchange in the social networks of silicon valley, in: California Management Review, 45, 4, Summer, 120-138. Fey, Carl F. (1996): Key success factors for Russian-foreign joint ventures, in: The International Executive, 38, 3, May-June, 337-357. Fey, Carl F.; Beamish, Paul W. (2001): Organizational climate similarity and performance: International joint ventures in Russia, in: Organization Studies, 22, 5, 853-882. Fichmann, Mark; Levinthal, Daniel A. (1991): History dependence in professional relationships: Ties that binds, in: Research in the Sociology of Organizations, 8, 119-153. Filson, Darren; Morales, Rosa (2006): Equity links and information acquisition in biotechnology alliances, in: Journal of Economic Behavior & Organization, 59, 1-28. Fiol, C. Marlene; Lyles, Marjorie A. (1985): Organizational learning, in: Academy of Management Review, 10, 4, 803-813. Fitzek, Daniel; Gaso, Berislav; Voelz, Dirk (2002): Performance effects of supplier relationship management, Working Paper Ifb-HSG, Institut für Technologiemanagement, Universität St. Gallen. Flynn, Michael A.; Gilbert, Richard J. (2001): The analysis of professional sports leagues as joint ventures, in: The Economic Journal, 111, February, F27-F46. Folta, Timothy B. (1998): Governance and uncertainty: The trade-off between administrative control and commitment, in: Strategic Management Journal, 19, 11, November, 1007-1028. Fong, Cher-Min; Tseng, Cher-Hung; Lee, Chung-Shing; Chung, Hsien-Jui (2004): An evolutionary approach to study joint venture business performance: An empirical study of international joint ventures in Taiwan, in: International Journal of Business Performance Management, 6, 1, 22-42. Fontanari, Martin (1994): Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis, Duncker & Humblot GmbH, Berlin. Ford, David (1984): Buyer/seller relationships in international industrial markets, in: Industrial Marketing Management, 13, 101-112. Fornell, Claes; Larcker, David F. (1981): Evaluating Structural Equation Models with unobservable variables and measurement error, in: Journal of Marketing Research, 18, 1, February, 39-50. Forrest, Janet E.; Martin, M. J. C. (1992): Strategic alliances between large and small research intensive organizations: Experiences in the biotechnology industry, in: R&D Management, 22, 1, 41-53.

276

Literaturverzeichnis

Förster, Friedrich; Fritz, Wolfgang; Silberer, Günter; Raffée, Hans (1984): Der LISREL-Ansatz der Kausalanalyse und seine Bedeutung für die MarketingForschung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 54, 4, 346-367. Frank, Christian (1994): Strategische Partnerschaften in mittelständischen Unternehmen: Option zur Sicherung der Eigenständigkeit, Deutscher UniversitätsVerlag GmbH, Wiesbaden. Franko, Lawrence G. (1971): Joint venture survival in multinational corporations, Praeger Publishers, New York. Frazier, Gary L.; Gill, James D.; Kale, Sudhir H. (1989): Dealer dependence levels and reciprocal actions in a channel of distribution in a developing country, in: Journal of Marketing, 53, January, 50-69. Frazier, Gary L.; Rody, Raymond C. (1991): The use of influence strategies in interfirm relationships in industrial product channels, in: Journal of Marketing, 55, January, 52-69. Frazier, Gary L.; Summers, John O. (1984): Interfirm influence strategies and their application within distribution channels, in: Journal of Marketing, 48, Summer, 43-55. Frazier, Gary L.; Summers, John O. (1986): Perceptions of interfirm power and its use within a franchise channel of distribution, in: Journal of Marketing Research, XXIII, May, 169-176. Frey, Marcus (2002): Netzwerkmanagement in der Hotelindustrie: Gestaltungsansätze für Klein- und Mittelunternehmen, Difo-Druck GmbH, Bamberg. Friedli, Thomas; Schuh, Günther (2003): Die operative Allianz, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 487-514. Frietsch, Rainer; Gauch, Stephan; Breitschopf, Barbara (2005): Patente in Europa und der Triade: Strukturen und deren Veränderung, Studien zum deutschen Innovationssystem Nr. 9-2005, Dezember, Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung, Karlsruhe. Fritz, Wolfgang (1992): Marktorientierte Unternehmensführung und Unternehmenserfolg: Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Analyse, SchäfferPoeschel Verlag, Stuttgart. Fryxell, Gerald E.; Dooley, Robert S.; Vryza, Maria (2002): After the ink dries: The interaction of trust and control in US-based international joint ventures, in: Journal of Management Studies, 39, 6, September, 865-886. Fynes, Brian; Voss, Chris; de Búrca, Seán (2005): The impact of supply chain relationship dynamics on manufacturing performance, in: International Journal of Operations & Production Management, 25, 1, 6-19. Garcia-Canal, Esteban; Valdés-Llaneza, Ana; Arino, Africa (2003): Effectiveness of dyadic and multi-party joint ventures, in: Organization Studies, 24, 5, 743770.

Literaturverzeichnis

277

Gaski, John F.; Nevin, John R. (1985): The differential effects of exercised and unexercised power sources in a marketing channel, in: Journal of Marketing Research, XXII, May, 130-142. Gassenheimer, Jule B.; Houston, Franklin S.; Davis, J. Charlene (1998): The role of economic value, social value, and perceptions of fairness in interorganizational relationship retention decisions, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 26, 4, Fall, 322-337. George, Varghese P.; Farris, George (1999): Performance of alliances: Formative stages and changing organizational and environmental influences, in: R&D Management, 29, 4, 379-389. Geringer, J. Michael (1988): Partner selection criteria for developed country joint ventures, in: Business Quarterly, 53, 1, Summer, 55-62. Geringer, J. Michael; Hebert, Louis (1991): Measuring performance of international joint ventures, in: Journal of International Business Studies, Second Quarter, 249-263. Gerth, Ernst (1971): Zwischenbetriebliche Kooperation, Carl Ernst Poeschel Verlag GmbH, Stuttgart. Gerum, Elmar (2001): Unternehmensnetzwerke: Ein Grundlagenstreit: Rekonstruktion und methodische Neuorientierung, in: Workshop der Kommission Wissenschaftstheorie des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft, "Neue Formen der Unternehmungstätigkeit: Herausforderungen für die betriebswirtschaftliche Theoriebildung und Forschungsmethoden", Augsburg, 1120. Gerwin, Donald (2004): Coordinating new product development in strategic alliances, in: Academy of Management Review, 29, 2, April, 241-257. Gerybadze, Alexander (2003): Strategisches Management in vertikalen Kooperationen und Leistungsverbünden, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 445-462. Gerybadze, Alexander (2004): Management von Kooperationen, in: Symposion Publishing, 1-17. Geyskens, Inge; Steenkamp, Jan-Benedict E. M.; Kumar, Nirmalya (1998): Generalizations about trust in marketing channel relationships using metaanalysis, in: International Journal of Research in Marketing, 15, 223-248. Geyskens, Inge; Steenkamp, Jan-Benedict E. M.; Kumar, Nirmalya (1999): A meta-analysis of satisfaction in marketing channel relationships, in: Journal of Marketing Research, XXXVI, May, 223-238. Geyskens, Inge; Steenkamp, Jan-Benedict E. M.; Kumar, Nirmalya (2006): Make, buy, or ally: A transaction cost theory: Meta-analysis, in: Academy of Management Journal, 49, 3, June, 519-543. Geyskens, Inge; Steenkamp, Jan-Benedict E. M.; Scheer, Lisa K.; Kumar, Nirmalya (1996): The effects of trust and interdependence on relationship

278

Literaturverzeichnis

commitment: A Trans-Atlantic study, in: International Journal of Research in Marketing, 13, 303-317. Ghosh, Mrinal; John, George (2005): Strategic fit in industrial alliances: An empirical test of governance value analysis, in: Journal of Marketing Research, XLII, August, 346-357. Gierl, Heribert; Bambauer, Silke (2002): Information networks as a safeguard from opportunism in industrial supplier-buyer relationships, in: Schmalenbach Business Review, 54, 4, October, 335-350. Gil, Maria José Álvarez; de la Fé, Pedro González (1999): Strategic alliances, organisational learning and new product development: The cases of Rover and Seat, in: R&D Management, 29, 4, 391-404. Gilbert, Dirk Ulrich (2003): Vertrauen in strategischen Unternehmensnetzwerken: Ein strukturationstheoretischer Ansatz, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden. Glaister, Keith W.; Buckley, Peter J. (1997): Task-related and partner-related selection criteria in UK international joint ventures, in: British Journal of Management, 8, 199-222. Glaister, Keith W.; Buckley, Peter J. (1999): Performance relationships in UK international alliances, in: Management International Review, 39, 2, 123-147. Glaister, Keith; Yu, Wang (1994): Management and performance of UK joint ventures in China, in: Journal of Euromarketing, 4, 1, 23-43. Gnyawali, Devi R.; Madhavan, Ravindranah (2001): Cooperative networks and competitive dynamics: A structural embededdness perspective, in: Academy of Management Review, 26, 3, July, 431-445. Goerzen, Anthony; Beamish, Paul W. (2005): The effect of alliance network diversity on multinational enterprise performance, in: Strategic Management Journal, 26, 333-354. Gordon, George G. (1991): Industry determinants of organizational culture, in: Academy of Management Review, 16, 2, April, 396-415. Götz, Oliver; Liehr-Gobbers, Kerstin (2004a): Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe der Partial-Least-Squares (PLS)-Methode, in: Die Betriebswirtschaft, 64, 6, 714-738. Götz, Oliver; Liehr-Gobbers, Kerstin (2004b): Der Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatz zur Analyse von Strukturgleichungsmodellen, Arbeitspapiere des Instituts für Marketing, März, Nr. 2, Westfälische Wilhelms-Universität Münster. Grant, Robert M.; Baden-Fuller, Charles (2004): A knowledge accessing theory of strategic alliances, in: Journal of Management Studies, 41, 1, January, 61-84. Gray, Barbara; Yan, Aimin (1992): A negotiations model of joint venture formation, structure and performance: Implications for global management, in: Advances in International Comparative Management, 7, 41-75. Greckhamer, Thomas (2001): Koordination von Unternehmenskooperationen unter Berücksichtigung ausgewählter Beziehungsfaktoren, Universitätsverlag Rudolf Trauner, Linz.

Literaturverzeichnis

279

Griffith, David A.; Hu, Michael Y.; Chen, Haiyang (1998): Formation and performance of multi-partner joint ventures: A Sino-foreign illustration, in: International Marketing Review, 15, 3, 171-187. Griffith, David A.; Myers, Matthew B.; Harvey, Michael G. (2006): An investigation of national culture's influence on relationship and knowledge resources in interorganizational relationships between Japan and the United States, in: Journal of International Marketing, 14, 3, 1-32. Griffith, David A.; Zeybek, Ali Yavuz; O'Brien, Matthew (2001): Knowledge transfer as a means for relationship development: A Kazakhstan-foreign international joint venture illustration, in: Journal of International Marketing, 9, 2, 1-18. Gruber, Alexandra (2001): Mail-Survey Training: Projekt Selektions-Wahrscheinlichkeit, Arbeitsmaterialien Nr. 1, November, Rechts-, Wirtschafts-, Verwaltungswissenschaftliche Selektion, Universität Konstanz, Konstanz. Grütz, Archibald (Hrsg.) (2005): Jahrbuch Elektrotechnik 2006, VDE Verlag GmbH, Berlin, Offenbach. Gulati, Ranjay (1996): Does familiarity breed trust? The implications of repeated ties for contractual choice in alliances, in: Academy of Management Journal, 38, 1, February, 85-112. Gulati, Ranjay; Nohira, Nitin; Zaheer, Akbar (2000): Strategic networks, in: Strategic Management Journal, 21, 203-215. Gulati, Ranjay; Singh, Harbir (1998): The architecture of cooperation: Managing coordination costs and appropriation concerns in strategic alliances, in: Administrative Science Quarterly, 43, December, 781-814. Gundlach, Gregory T.; Achrol, Ravi S.; Mentzer, John T. (1995): The structure of commitment in exchange, in: Journal of Marketing, 59, January, 78-92. Gyenes, Lawrence A. (1991): Build the foundation for a successful joint venture, in: The Journal of Business Strategy, November-December, 27-32. Hagen, James M.; Choe, Soonkyoo (1998): Trust in Japanese interfirm relations: Institutional sanctions matter, in: Academy of Management Review, 23, 3, July, 589-600. Hakansson, Per; Kjellberg, Hans; Lundgren, Anders (1993): Strategic alliances in global biotechnology: A network approach, in: International Business Review, 2, 1, 65-82. Hallén, Lars; Johanson, Jan; Seyed-Mohamed, Nazeem (1991): Interfirm adaption in business relationships, in: Journal of Marketing, 55, April, 29-37. Hambrick, Donald C.; Li, Jiatao; Xin, Katherine; Tsui, Anne S. (2001): Compositional gaps and downward spirals in international joint venture management groups, in: Strategic Management Journal, 22, 1033-1053. Hamel, Gary (1991): Competition for competence and interpartner learning within international strategic alliances, in: Strategic Management Journal, 12, 83103.

280

Literaturverzeichnis

Handfield, Robert B.; Bechtel, Christian (2002): The role of trust and relationship structure in improving supply chain responsiveness, in: Industrial Marketing Management, 31, 367-382. Hanna, Victoria; Walsh, Kathryn (2002): Small firm networks: A successful approach to innovation?, in: R&D Management, 32, 3, 201-207. Hardy, Cynthia; Lawrence, Thomas B.; Grant, David (2005): Discource and collaboration: The role of conversations and collective identity, in: Academy of Management Review, 30, 1, January, 58-77. Hardy, Cynthia; Phillips, Nelson; Lawrence, Thomas B. (2003): Resources, knowledge and influence: The organizational effects of interorganizational collaboration, in: Journal of Management Studies, 40, 2, March, 321-347. Harrigan, Kathryn Rudie (1988): Strategic alliances and partner asymmetries, in: Management International Review, Special Issue, 53-72. Harrison, Jeffrey S.; Hitt, Michael A.; Hoskisson, Robert E.; Ireland, R. Duane (2001): Resource complementarity in business combinations: Extending the logic to organizational alliances, in: Journal of Management, 27, 679-690. Harrison, Roger (1972): Understanding your organization's character, in: Harvard Business Review, May-June, 119-128. Haury, Susanne (1989): Laterale Kooperation zwischen Unternehmen: Erfolgskriterien und Klippen, Verlag Rüegger, Grüsch. Heide, Jan B.; John, George (1988): The role of dependence balancing in safeguarding transaction-specific assets in conventional channels, in: Journal of Marketing, 52, January, 20-35. Heide, Jan B.; John, George (1990): Alliances in industrial purchasing: The determinants of joint action in buyer-supplier relationships, in: Journal of Marketing Research, February, 24-36. Heide, Jan B.; John, George (1992): Do norms matter in marketing relationships?, in: Journal of Marketing, 56, April, 32-44. Heide, Jan B.; Miner, Anne S. (1992): The shadow of the future: Effects of anticipated interaction and frequency of contact on buyer-seller cooperation, in: Academy of Management Journal, 35, 2, June, 265-291. Heimann, Bruce; Nickerson, Jack A. (2002): Towards reconciling transaction cost economics and the knowledge-based view of the firm: The context of interfirm collaborations, in: International Journal of the Economics of Business, 9, 1, 97116. Heimeriks, Koen H.; Duysters, Geert (2004): A study into the alliance capability development process, Working Paper 04.21, October, Eindhoven Centre for Innovations Studies, Department of Technology Management, Technische Universiteit Eindhoven, The Netherlands. Heimeriks, Koen H.; Schreiner, Melanie (2002): Relational quality and alliance capacity: A conceptual framework for their influence on alliance performance, in: SMS Strategic Management Society, 22nd Annual International Conference, Paris, France, 1-7.

Literaturverzeichnis

281

Heinen, Edmund; Dill, Peter (1986): Unternehmenskultur: Überlegungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 56, 3, 202-218. Hennart, Jean-Francois; Roehl, Thomas; Zietlow, Dixie S. (1999): "Trojan horse" or "workhorse"? The evolution of U. S.-Japanese joint ventures in the United States, in: Strategic Management Journal, 20, 15-29. Hennart, Jean-Francois; Zeng, Ming (2002): Cross-cultural differences and joint venture longevity, in: Journal of International Business Studies, 33, 4, Fourth Quarter, 699-716. Hennig-Thurau, Thorsten; Walsh, Gianfranco; Schrader, Ulf (2007): VHBJOURNAL: Gesamtranking aller BWL-relevanten Zeitschriften, in: Portal der Universität Paderborn, URL: http://pbwi2www.uni-paderborn.de/WWW/TEMP/ VHB/NEW/VHB_WEB.NSF/L2CTG/342C4316776CC292C1256D0300528B01 ?OpenDocument, 23.10.2007. Henzler, Herbert A. (1994): Bündnisse fürs Leben, in: Bleeke, Joel; Ernst, David (Hg.): Strategische Allianzen und Akquisitionen im globalen Markt, Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main, New York, 309-317. Hermann, Ralf (1989): Joint Venture-Management: Strategien, Strukturen, Systeme und Kulturen, Verlag der Ferber'schen Universitätsbuchhandlung, Gießen. Herrmann, Andreas; Huber, Frank; Kressmann, Frank (2006): Varianz- und kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodelle: Ein Leitfaden zu deren Spezifikation, Schätzung und Beurteilung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 58, Februar, 34-66. Herrmann, Thomas (2001): Kommunikation und Kooperation, in: Schwabe, Gerhard; Streitz, Norbert; Unland, Rainer (Hrsg.): CSCW Kompendium: Lehr- und Handbuch zum computerunterstützten kooperativen Arbeiten, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, 15-25. Hewett, Kelly; Money, R. Bruce; Sharma, Subhash (2002): An exploration of the moderating role of buyer corporate culture in industrial buyer-seller-relationships, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 30, 3, Summer, 229239. Hildebrandt, Lutz (1984): Kausalanalytische Validierung in der Marketingforschung, in: Marketing ZFP, 1, Februar, 41-51. Hildebrandt, Lutz (1998): Kausalanalytische Validierung in der Marketingforschung, in: Hildebrandt, Lutz; Homburg, Christian (Hrsg.): Die Kausalanalyse: Ein Instrument der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 85-110. Hildebrandt, Lutz; Görz, Nicole (1999): Zum Stand der Kausalanalyse mit Strukturgleichungsmodellen: Methodische Trends und Software-Entwicklungen, Discussion Paper, 46, Sonderforschungsbereich 373, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Humboldt Universität Berlin. Hill, Charles W. L. (1990): Cooperation, opportunism, and the invisible hand: Implications for transaction cost theory, in: Academy of Management Review, 15, 3, 500-513.

282

Literaturverzeichnis

Hill, Robert C.; Hellriegel, Don (1994): Critical contingencies in joint venture management: Some lessons from managers, in: Organization Science, 5, 4, November, 594-607. Hillebrand, Bas; Biemans, Wim G. (2003): The relationship between internal and external cooperation: Literature review and propositions, in: Journal of Business Research, 56, 735-743. Hillebrand, Bas; Biemans, Wim G. (2004): Links between internal and external cooperation in product development: An exploratory study, in: Journal of Product Innovation Management, 21, 110-122. Hippler, Hans-Jürgen (1988): Methodische Aspekte schriftlicher Befragungen: Probleme und Forschungsperspektiven, in: Planung und Analyse, 6, 88, 244-248. Hippler, Hans-Jürgen; Schwarz, Norbert (1990): Die Telefonbefragung im Vergleich mit anderen Befragungsarten, in: Forschungsgruppe Telekommunikation (Hrsg.): Telefon und Gesellschaft, Band 2, Spiess Verlag, Berlin, 437477. Hirschmann, Petra (1998): Kooperative Gestaltung unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. Hitt, Michael A.; Dacin, M. Tina; Levitas, Edward; Arregle, Jean-Luc; Borza, Anca (2000): Partner selection in emerging and developed market context: Resource-based and organizational learning perspectives, in: Academy of Management Journal, 43, 3, June, 449-467. Hoang, Ha (1997): The consequences of network participation for acquisition and alliance activity in the biotechnology industry, in: Academy of Management Proceedings, 267-271. Hoang, Ha; Rothaermel, Frank T. (2005): The effect of general and partner-specific alliance experience on joint R&D project performance, in: Academy of Management Journal, 48, 2, April, 332-345. Hodapp, Volker (1984): Analyse linearer Kausalmodelle, Verlag Hans Huber, Bern. Hoegl, Martin; Weinkauf, Katharina; Gemünden, Hans Georg (2004): Interteam coordination, project commitment, and teamwork in multiteam R&D projects: A longitudinal study, in: Organization Science, 15, 1, January-February, 38-55. Hoffer Gittel, Jody; Weiss, Leigh (2004): Coordination networks within and across organizations: A multi-level framework, in: Journal of Management Studies, 41, 1, January, 127-153. Hofstede, Geert H. (1991): Cultures and organizations: Software of the mind: Intercultural cooperation and its importance for survival, McGraw-Hill, London, New York. Holmqvist, Mikael (2003): A dynamic model of intra- and interorganizational learning, in: Organization Studies, 24, 1, 95-123. Holtbrügge, Dirk (2003): Management internationaler strategischer Allianzen, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen,

Literaturverzeichnis

283

Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 873-894. Holtbrügge, Dirk (2004): Management of international strategic business cooperation: Situational conditions, performance criteria, and success factors, in: Thunderbird International Business Review, 46, 3, May-June, 255-274. Homburg, Christian (1989): Exploratorische Ansätze der Kausalanalyse als Instrument der Marketingplanung, Verlag Peter Lang GmbH, Frankfurt am Main. Homburg, Christian (1995): Kundennähe von Industriegüterunternehmen: Konzeption, Erfolgsauswirkungen, Determinanten, 3. aktualisierte Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. Homburg, Christian; Baumgartner, Hans (1995a): Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, in: Marketing ZFP, 3, 3, 162-176. Homburg, Christian; Baumgartner, Hans (1995b): Die Kausalanalyse als Instrument der Marketingforschung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 65, 10, 1091-1108. Homburg, Christian; Dobratz, Andreas (1991): Iterative Modellselektion in der Kausalanalyse, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 43, 3, 213237. Homburg, Christian; Frankenthal (1992a): Beispiele zur Kausalanalyse, in: WiSt, 21, Oktober, 541-544. Homburg, Christian; Frankenthal (1992b): Die Kausalanalyse: Eine Einführung, in: WiSt, 21, Oktober, 499-508. Homburg, Christian; Giering, Annette (1996): Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte: Ein Leitfaden für die Marketingforschung, in: Marketing ZFP, 1, 1, 5-24. Homburg, Christian; Giering, Annette (1998): Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte: Ein Leitfaden für die Marketingforschung, in: Hildebrandt, Lutz; Homburg, Christian (Hrsg.): Die Kausalanalyse: Ein Instrument der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 111-148. Homburg, Christian; Hildebrandt, Lutz (1998): Die Kausalanalyse: Bestandsaufnahme, Entwicklungsrichtungen, Problemfelder, in: Hildebrandt, Lutz; Homburg, Christian (Hrsg.): Die Kausalanalyse: Ein Instrument der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1544. Homburg, Christian; Sütterlin, Stefan (1990): Kausalmodelle in der Marketingforschung: EQS als Alternative zu LISREL?, in: Marketing ZFP, 3, 3, 181-192. Homburg, Olaf (1998): Strategische Netzwerke mittelständischer Unternehmen: Entwicklung eines Organisationsmodells und Konzeptualisierung eines Controllings strategischer Netzwerke, Diss., Ilmenau 1998.

284

Literaturverzeichnis

Hu, Michael Y.; Chen, Haiyang (1996): An empirical analysis of factors explaining foreign joint venture performance in China, in: Journal of Business Research, 35, 165-173. Huber, Frank (2004): Erfolgsfaktoren von Markenallianzen: Analyse aus der Sicht des strategischen Markenmanagements, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden. Human, Sherrie E.; Provan, Keith G. (1997): An emergent theory of structure and outcomes in small-firm strategic manufacturing networks, in: Academy of Management Journal, 40, 2, April, 368-403. Hummel, Hans J. (1986): Grundzüge der Regressions- und Korrelationsanalyse, in: van Koolwijk, Jürgen; Wieken-Mayser, Maria (Hrsg.): Techniken der empirischen Sozialforschung, Band 8: Kausalanalyse, R. Oldenbourg Verlag GmbH, München, 9-76. Hummel, Marjan; van Rossum, Wouter; Verkerke, Gijsbertus J.; Rakhorst, Gerhard (2002): Product design planning with the analytic hierarchy process in inter-organizational networks, in: R&D Management, 32, 5, 451-458. Hungenberg, Harald; Wulf, Thorsten; Maack, Björn (2001): Erfolgsmessung in strategischen Allianzen: Ein Ansatz zur aktivitätsbasierten Erfolgsmessung illustriert am Beispiel einer Luftverkehrsallianz, Arbeitspapier des Instituts für Unternehmensplanung, Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg. Hunt, Shelby D.; Nevin, John R. (1974): Power in a channel of distribution: Sources and consequences, in: Journal of Marketing Research, XI, May, 186-193. Hüttner, Manfred (1992): Freiheitsgrade, in: Diller, Herrmann (Hrsg.): Vahlens Großes Marketinglexikon, Verlag Franz Vahlen GmbH, München, 337-338. Ihrig, Falk (1991): Strategische Allianzen, in: WiSt, 1, Januar, 29-31. IKB (2005): Märkte im Fokus: Die deutsche Elektroindustrie: Innovation als Schlüssel zum weltweiten Erfolg, IKB Report, Juni, IKB Deutsche Industriebank, Düsseldorf. Ilzarbe, Laura (2005): Wirkung von Einflussgrößen, insbesondere der Produktqualität, auf die Kundenzufriedenheit in der Automobilindustrie, Diss., Technische Universität Berlin 2005. Ingham, Marc; Mothe, Caroline (1998): How to learn in R&D partnerships?, in: R&D Management, 28, 4, 249-261. Inkpen, Andrew C. (1996): Creating knowledge through collaboration, in: California Management Review, 39, 1, Fall, 121-140. Inkpen, Andrew C. (1998): Learning and knowledge acquisition through international strategic alliances, in: Academy of Management Executive, 12, 4, November, 69-80. Inkpen, Andrew C. (2000): Learning through joint ventures: A framework of knowledge acquisition, in: Journal of Management Studies, 37, 7, November, 10191043.

Literaturverzeichnis

285

Inkpen, Andrew C.; Beamish, Paul W. (1997): Knowledge, bargaining power, and the instability of international joint ventures, in: Academy of Management Review, 22, 1, January, 177-202. Inkpen, Andrew C.; Birkenshaw, Julian (1994): International joint ventures and performance: An interorganizational perspective, in: International Business Review, 3, 3, 201-217. Inkpen, Andrew C.; Currall, Steven C. (2004): The coevolution of trust, control, and learning in joint ventures, in: Organization Science, 15, 5, September-October, 586-599. Inkpen, Andrew C.; Dinur, Adva (1998): Knowledge management process and international joint ventures, in: Organization Science, 9, 4, July-August, 454468. Inkpen, Andrew C.; Ross, Jerry (2001): Why do some strategic alliances persist beyond their useful life?, in: California Management Review, 44, 1, Fall, 132148. Isobe, Takehiko; Makino, Shige; Montgomery, David B. (2000): Resource commitment, entry timing, and market performance of foreign direct investments in emerging economies: The case of Japanese international joint ventures in China, in: Academy of Management Journal, 43, 3, June, 468-484. Jacobs, Siegfried (1992): Strategische Erfolgsfaktoren der Diversifikation, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. Jagodzinski, Wolfgang (1986): Pfadmodelle mit latenten Variablen: Eine Einführung in das allgemeine lineare Modell LISREL, in: van Koolwijk, Jürgen; Wieken-Mayser, Maria (Hrsg.): Techniken der empirischen Sozialforschung, Band 8: Kausalanalyse, R. Oldenbourg Verlag GmbH, München, 77-121. Jap, Sandy D.; Anderson, Erin (2003): Safeguarding interorganizational performance and continuity under ex post opportunism, in: Management Science, 49, 12, December, 1684-1701. Jarrat, Denise; Morrison, Mark (2003): Dependence and the application of power and control in major business relationships: A study of manufacturing and service firms in the business-to-business sector, in: Journal of Strategic Marketing, 11, December, 235-253. Jensen, Michael (2002): How networks influence market entry: Commercial banks' entry into investment banking 1991-1997, in: Academy of Management Proceedings BPS, A1-A6. Johnson, James P.; Korsgaard, M. Audrey; Sapienza, Harry J. (2002): Perceived fairness, decision control, and commitment in international joint venture management teams, in: Strategic Management Journal, 23, 1141-1160. Johnson, Jean L. (1999): Strategic integration in industrial distribution channels: Managing the interfirm relationship as a strategic asset, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 27, 1, Winter, 4-18. Johnson, Jean L.; Cullen, John B.; Sakano, Tomoaki; Takenouchi, Hideyuki (1996): Setting the stage for trust and strategic integration in Japanese-U. S.

286

Literaturverzeichnis

cooperative alliances, in: Journal of International Business Studies, Special Issue, 981-1004. Johnson, Jean L.; Sakano, Tomoaki; Cote, Joseph A.; Onzo, Naoto (1993): The exercise of interfirm power and its repercussions in U. S.-Japanese channel relationships, in: Journal of Marketing, 57, April, 1-10. Johnson, Jean L.; Sohi, Ravipreet S.; Grewal, Rajdeep (2004): The role of relational knowledge stores in interfirm partnering, in: Journal of Marketing, 68, July, 21-36. Jones, Kevin K.; Shill, Walter E. (1991): Allying for advantage, in: The McKinsey Quarterly, 3, 73-101. Jordan, Judith (2004): Controlling knowledge flows in international alliances, in: European Business Journal, 16, 2, 70-77. Jöreskog, Karl G.; Sörbom, Dag (1982): Recent developments in structural equation modeling, in: Journal of Marketing Research, 19, November, 404-416. Jöreskog, Karl G.; Sörbom, Dag (1989): LISREL 7: A guide to the program and applications, Second Edition, SPSS Inc., Chicago. Joshi, Ashwin W.; Stump, Rodney L. (1999): The contingent effect of specific asset investments on joint action in manufacturer-supplier relationships: An empirical test of the moderating role of reciprocal asset investments, uncertainty, and trust, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 27, 3, Summer, 291-305. Judge, William Q.; Ryman, Joel A. (2001): The shared leadership challenge in strategic alliances: Lessons from the U. S. healthcare industry, in: Academy of Management Executive, 15, 2, May, 71-79. Kabst, Rüdiger (2004): Human resource management for international joint ventures: Expatriation and selective control, in: International Journal of Human Resource Management, 15, 1, February, 1-16. Kahle, Egbert (1999): Konkurrenz oder Kooperation: Vertrauen als grundlegendes Element kooperativen Verhaltens, in: Fritzsche, Andreas; Kwiran, Manfred (Hrsg.): Wirtschaft und Sozialpolitik, Don Bosco Verlag, München, 46-62. Kaiser, Stefan; Kaiser, Wolfgang (Hrsg.) (2000): Chance Kooperation: Ein Leitfaden für kleine und mittlere Unternehmen, LOG_X Verlag GmbH, Stuttgart. Kale, Prashant; Anand, Jaideep (2001): Effects of market liberalization on joint venture contributions, control, stability & performance: An empirical study of international JVs in India, in: Academy of Management Proceedings IM, F1F6. Kale, Prashant; Dyer, Jeffrey H.; Singh, Harbir (2002): Alliance capability, stock market response, and long-term alliance success: The role of the alliance function, in: Strategic Management Journal, 23, 747-767. Kale, Prashant; Singh, Harbir; Perlmutter, Howard V. (2000): Learning and protection of proprietary assets in strategic alliances: Building relational capital, in: Strategic Management Journal, 21, 217-237.

Literaturverzeichnis

287

Kalwani, Manohar U.; Narayandas, Narakesari (1995): Long-term manufacturersupplier relationships: Do they pay off for supplier firms?, in: Journal of Marketing, 59, January, 1-16. Karmasin, Fritz; Karmasin, Helene (1978): Einführung in Methoden und Probleme der Umfrageforschung, Verlag Hermann Böhlaus Nachfolger Weimar, Wien, Köln, Graz. Karunaratna, Amal R.; Johnson, Lester W. (1997): Initiating and maintaining export channel intermediary relationships, in: Journal of International Marketing, 5, 2, 11-32. Kashlak, Roger J.; Chandran, Rajan; Di Benedetto, C. Anthony (1998): Reciprocity in international business: A study of telecommunications alliances and contracts, in: Journal of International Business Studies, 29, 2, Second Quarter, 281-304. Kasper, Helmut; Holzmüller, Hartmut H.; Wilke, Claus (2003): Unternehmenskulturelle Voraussetzungen der Kooperation, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 849-872. Keith, Janet E.; Jackson Jr., Donald W.; Crosby, Lawrence A. (1990): Effects of alternative types of influence strategies under different channel dependence structures, in: Journal of Marketing, 54, July, 30-41. Kelly, Micheál J.; Schaan, Jean-Louis; Joncas, Hélène (2002): Managing alliance relationships: Key challenges in the early stages of collaboration, in: R&D Management, 32, 1, 11-22. Kemp, R. G. M.; Ghauri, Pervez N. (2001): Interdependency in joint ventures: The relationship between dependence asymmetry and performance, in: Journal of Chain and Network Science, 1, 2, 101-110. Kemp, Ron (1999): Cooperation and conflict in international joint venture relationships, Research Report 99B33, Research Institute SOM (Systems, Organisations and Management), University of Groningen. Khanna, Tarun; Gulati, Ranjay; Nohira, Nitin (1994): Alliances as learning races, in: Academy of Management Proceedings, 42-46. Khanna, Tarun; Gulati, Ranjay; Nohira, Nitin (2000): The economic modeling of strategy process: "Clean models" and "dirty hands", in: Strategic Management Journal, 21, 781-790. Killich, Stephan; Luczak, Holger (Hrsg.) (2000): Aufbau erfolgreicher Unternehmenskooperationen: Ein Leitfaden für mittelständische Automobilzulieferer, Sonderdruck 06/00, 1. Auflage, Forschungsinstitut für Rationalisierung, Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen. Killing, Peter J. (1983): Strategies for joint venture success, Greenwood Publishing, New York.

288

Literaturverzeichnis

Kim, Hicheon; Hoskisson, Robert E.; Wan, William P. (2004): Power dependence, diversification strategy, and performance in keiretsu member firms, in: Strategic Management Journal, 25, 613-636. Kim, Keysuk (2000): On interfirm power, channel climate, and solidarity in industrial distributor-supplier dyads, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 28, 3, Summer, 388-405. Kim, Keysuk; Frazier, Gary L. (1997): On distributor commitment in industrial channels of distribution: A multicomponent approach, in: Psychology & Marketing, 14, 8, December, 847-877. Kim, Keysuk; Oh, Changho (2002): On distributor commitment in marketing channels for industrial products: Contrast between the United States and Japan, in: Journal of International Marketing, 10, 1, 72-97. Kim, Kwangsoo; Park, Jong-Hun (2002): The determinants of value creation for partner firms in the global alliance context, in: Management International Review, 42, 4, 361-384. Kingshott, Russel P. J. (2006): The impact of psychological contracts upon trust and commitment within supplier-buyer relationships: A social exchange view, in: Industrial Marketing Management, 35, 724-739. Kirchhoff, Sabine; Kuhnt, Sonja; Lipp, Peter; Schlawin, Siegfried (2003): Fragebogen: Datenbasis.Konstruktion.Auswertung, 3., überarbeitete Auflage, Leske + Budrich, Opladen. Klanke, Burkhard (1995): Kooperationen als Instrument der strategischen Unternehmensführung: Analyse und Gestaltung - dargestellt am Beispiel von Kooperationen zwischen Wettbewerbern, Diss., Münster 1995. Klocke, Björn; Gemünden, Hans Georg; Ritter, Thomas (2002): Dynamics of alliance networks: Evidence for development phases based on a sample of young nanotechnology companies, in: 18th Annual IMP Conference, Dijon, France, 1-20. Kloyer, Martin (2004): Opportunismus und Verhandlungsmacht in F&E-Lieferbeziehungen: Eine empirische Untersuchung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 56, Juni, 333-364. Kogut, Bruce (1988): Joint ventures: Theoretical and empirical perspectives, in: Strategic Management Journal, 9, 4, July-August, 319-332. Kogut, Bruce (1989): The stability of joint ventures: Reciprocity and competitive rivalry, in: The Journal of Industrial Economics, XXXVIII, 2, December, 183198. Kollock, Peter (1993): "An eye for an eye leaves everyone blind": Cooperation and accounting systems, in: American Sociological Review, 58, December, 768786. Köszegi, Sabine (1999): Vertrauen, Kontrolle und Risiko in virtuellen Organisationen, Working Paper 9903 OP, Betriebswirtschaftszentrum, Lehrstuhl für Organisation und Planung, Universität Wien.

Literaturverzeichnis

289

Kotabe, Masaaki; Martin, Xavier; Domoto, Hiroshi (2003): Gaining from vertical partnerships: Knowledge transfer, relationship duration, and supplier performance improvement in the U. S. and Japanese automotive industries, in: Strategic Management Journal, 24, 293-316. Koza, Mitchell P.; Lewin, Arie Y. (1998): The co-evolution of strategic alliances, in: Organization Science, 9, 3, May-June, 255-264. Kraatz, Matthiew S. (1998): Learning by association? Interorganizational networks and adaption to environmental change, in: Academy of Management Journal, 41, 6, December, 621-643. Kraemer, Matthias (2002): Wie funktioniert Kooperation?, in: Beratende Ingenieure, Juli-August, 29-30. Kranton, Rachel E.; Minehart, Deborah F. (2001): A theory of buyer-seller networks, in: The American Economic Review, 91, 3, June, 485-508. Kreilkamp, Edgar (1987): Strategisches Management und Marketing: Markt- und Wettbewerbsanalyse, Strategische Frühaufklärung, Portfoliomanagement, de Gruyter, Berlin, New York. Krishnan, Rekha (2003): Effects of structural conditions and process characteristics on international alliance outcome, in: Academy of Management Best Conference Paper IM, A1-A6. Krishnan, Rekha; Noorderhaven, Niels G. (2006): When does trust matter to alliance performance?, in: Academy of Management Journal, 49, 5, October, 894917. Kumar, M. V. Shyam (2005): The value from acquiring and divesting a joint venture: A real options approach, in: Strategic Management Journal, 26, 321-331. Kumar, Nirmalya; Scheer, Lisa K.; Steenkamp, Jan-Benedict E. M. (1995a): The effects of perceived interdependence on dealer attitudes, in: Journal of Marketing Research, XXXII, August, 348-356. Kumar, Nirmalya; Scheer, Lisa K.; Steenkamp, Jan-Benedict E. M. (1995b): The effects of supplier fairness on vulnerable resellers, in: Journal of Marketing Research, XXXIII, February, 54-65. Kumar, Nirmalya; Scheer, Lisa K.; Steenkamp, Jan-Benedict E. M. (1998): Interdependence, punitive capability, and the reciprocation of punitive actions in channel relationships, in: Journal of Marketing Research, XXXV, May, 225235. Kumar, Rajesh (2003): Managing alliances in the power generation industry, in: Journal of General Management, 28, 4, Summer, 64-82. Küng, Pius; Schillig, Beat (2004): 80 Prozent der Kooperationen unter KMU scheitern, in: KMU-Magazin, 5, Juni, 10-14. Kurr, Michael A. (2004): Potentialorientiertes Kooperationsmanagement in der Zulieferindustrie: Vom strategischen Kooperationspotential zur operativen Umsetzung, Difo-Druck GmbH, Bamberg. Küting, Karlheinz (1983): Der Entscheidungsrahmen einer unternehmerischen Zusammenarbeit, in: Küting, Karlheinz; Zink, Klaus J. (Hrsg.): Unternehmerische

290

Literaturverzeichnis

Zusammenarbeit: Beiträge zu Grundsatzfragen bei Kooperation und Zusammenschluss, Erich Schmidt Verlag GmbH, Berlin, 1-36. Küting, Karlheinz; Heiden, Matthias (2003): Neuere Unternehmenszusammenschlussformen in der externen Rechnungslegung: Anmerkungen zur bilanziellen Erfassung von Joint Ventures, strategischen Allianzen, virtuellen Unternehmen und Special Purpose Entities, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 1009-1034. LaBahn, Douglas W.; Harich, Katrin R. (1997): Sensitivity to national business culture: Effects on U. S.-Mexican channel relationship performance, in: Journal of International Marketing, 5, 4, 29-51. Lambe, C. Jay; Spekman, Robert E.; Hunt, Shelby D. (2002): Alliance competence, resources, and alliance success: Conceptualization, measurement, and initial test, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 30, 2, Spring, 141-158. Lane, Henry W.; Beamish, Paul W. (1990): Cross-cultural cooperative behavior in joint ventures in LDCs, in: Management International Review, Special Issue, 87-102. Lane, Peter J.; Lubatkin, Michael (1998): Relative absorptive capacity and interorganizational learning, in: Strategic Management Journal, 19, 461-477. Lane, Peter J.; Salk, Jane E.; Lyles, Marjorie A. (2001): Absorptive capacity, learning, and performance in international joint ventures, in: Strategic Management Journal, 22, 1139-1161. Langerfelder, Michael (2003): Das Gefangenendilemma: "Der Beißknochen der Spieltheorie", in: WiSt, 4, April, 226-230. Langusch, Lars (2004): Vertrauen: Aufbau, Verstärkung und Diffusion vor dem Hintergrund der Virtualisierung von Unternehmen, Rainer Hampp Verlag, München, Mering. Larimo, Jorma (2002): International joint venture performance: Key determinants and how much do the results depend on the measurement of performance?, in: 28th EIBA Annual Conference, Athens, Greece, 1-28. Larimo, Jorma (2003): International joint venture strategies and performance in Asian countries, in: Conference Proceedings of 7th International Conference on Global Business & Economic Development, Bangkok, Thailand, 290-307. Larimo, Jorma (2006): International joint venture performance: Impact of performance measures and foreign parent, target country and investment specific variables on performance, in: Cliquet, Gérard; Hendriks, George; Tuunanen, Mika; Windsperger, Josef (Hrsg.): Economics and Management of Networks: Franchising, Alliances and Co-operatives, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, 393-418. Larson, Andrea (1992): Network dyads in entrepreneurial settings: A study of the governance of exchange relationships, in: Administrative Science Quarterly, 37, March, 76-104.

Literaturverzeichnis

291

Larsson, Rikard; Bengtsson, Lars; Henriksson, Kristina; Sparks, Judith (1998): The interorganizational learning dilemma: Collective knowledge development in strategic alliances, in: Organization Science, 9, 3, May-June, 285-305. Lasserre, Philippe (1999): Joint venture satisfaction in Asia Pacific, in: Asia Pacific Journal of Management, 16, 1-28. Lee, Chol; Beamish, Paul W. (1995): The characteristics and performance of Korean joint ventures in LDCs, in: Journal of International Business Studies, 26, 3, Third Quarter, 637-654. Lee, Dong-Jin (1998): Developing international strategic alliances between exporters and importers: The case of Australian exporters, in: International Journal of Research in Marketing, 15, 335-348. Leek, Sheena; Turnbull, Peter W.; Naudé, Pete (2006): Classifying relationships across cultures as successful and problematic: Theoretical perspectives and managerial implications, in: Industrial Marketing Management, 35, 892-900. Lei, David; Slocum Jr., John W. (1992): Global strategy, competence-building and strategic alliances, in: California Management Review, Fall, 81-97. Leonidou, Leonidas C.; Katsikeas, Constantine S.; Hadjimarcou, John (2002): Building successful export business relationships: A behavioral perspective, in: Journal of International Marketing, 10, 3, 96-115. Li, Han Zao (1999): Communicating information in conversations: A cross-cultural comparison, in: International Journal of Intercultural Relations, 23, 3, 387-409. Li, Ji; Karakowski, Leonard; Lam, Kevin (2002): East meets east and east meets west: The case of Sino-Japanese and Sino-west joint ventures in China, in: Journal of Management Studies, 39, 6, September, 841-863. Li, Ji; Lam, Kevin; Qian, Gongming (2001): Does culture affect behavior and performance of firms? The case of joint ventures in China, in: Journal of International Business Studies, 32, 1, First Quarter, 115-131. Li, Jiatao; Shenkar, Oded (2003): Knowledge search and governance choice: International joint ventures in the people's Republic of China, in: Management International Review, 43, Special Issue, 3, 91-109. Lin, Xiaohua; Germain, Richard (1998): Sustaining satisfactory joint venture relationships: The role of conflict resolution strategy, in: Journal of International Business Studies, 29, 1, First Quarter, 179-196. Lin, Xiaohua; Germain, Richard (1999): Predicting international joint venture interaction frequency in U. S.-Chinese ventures, in: Journal of International Marketing, 7, 2, 5-23. Liu, Hong; Wang, Yen Po (1999): Co-ordination of international channel relationships: Four case studies in the food industry in China, in: Journal of Business & Industrial Marketing, 14, 2, 130-150. London, Ted; Rondinelli, Dennis A.; O'Neill, Hugh (2004): Exploring uneasy learning alliances between corporations and non-profit organizations, in: Academy of Management Best Conference Paper SIM, B1-B6.

292

Literaturverzeichnis

Longfellow Blodgett, Linda (1992): Factors in the instability of international joint ventures: An event history analysis, in: Strategic Management Journal, 13, 6, September, 475-481. Lu, Jane W.; Beamish, Paul W. (2006): Partnering strategies and performance of SMEs' international joint ventures, in: Journal of Business Venturing, 21, 4, July, 461-486. Luhmann, Niklas (1989): Vertrauen: Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, 3., durchges. Auflage, Ferdinand Enke Verlag, Stuttgart. Luhmann, Niklas (2000): Vertrauen: Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, 4. Aufl., Lucuis und Lucuis, Stuttgart. Luo, Xueming; Rindfleisch, Aric; Tse, David K. (2007): Working with rivals: The impact of competitor alliances on financial performance, in: Journal of Marketing Research, XLIV, February, 73-83. Luo, Yadong (1996): Partner selection and international joint venture performance: Chinese evidence, in: Academy of Management Proceedings, 161-165. Luo, Yadong (1997): Partner selection and venturing success: The case of joint ventures with firms in the people's republic of China, in: Organization Science, 8, 6, November-December, 648-662. Luo, Yadong (2001): Antecedents and consequences of personal attachment in cross-cultural cooperative ventures, in: Administrative Science Quarterly, 46, June, 177-201. Luo, Yadong (2002a): Contract, cooperation, and performance in international joint ventures, in: Strategic Management Journal, 23, 903-919. Luo, Yadong (2002b): Product diversification in international joint ventures: Performance implications in an emerging market, in: Strategic Management Journal, 23, 1-20. Luo, Yadong (2002c): Stimulating exchange in international joint ventures: An attachment-based view, in: Journal of International Business Studies, 33, 1, First Quarter, 169-181. Luo, Yadong (2005): How important are shared perceptions of procedural justice in cooperative alliances?, in: Academy of Management Journal, 48, 4, August, 695-709. Luo, Yadong; Shenkar, Oded; Nyaw, Mee-Kau (2001): A dual perspective on control and performance in international joint ventures: Lessons from a developing economy, in: Journal of International Business Studies, 32, 1, First Quarter, 41-58. Lusch, Robert F. (1976): Sources of power: Their impact on intrachannel conflict, in: Journal of Marketing Research, XIII, November, 382-390. Lyles, Marjorie A. (1988): Learning among joint venture sophisticated firms, in: Management International Review, Special Issue, 85-98. Lyles, Marjorie A.; Baird, Inga S. (1994): Performance of international joint ventures in two eastern European countries: The case of Hungary and Poland, in: Management International Review, 34, 4, 313-329.

Literaturverzeichnis

293

Lyles, Marjorie A.; Salk, Jane E. (1996): Knowledge acquisition from foreign parents in international joint ventures: An empirical examination in the Hungarian context, in: Journal of International Business Studies, Special Issue, 877-902. Lyles, Marjorie A.; Sulaiman, Mohamed; Barden, Jeffrey Q.; Bin Awang Kechik, Abdul Rahim (1999): Factors affecting international joint venture performance: A study of Malaysian joint ventures, in: Journal of Asian Business, 15, 2, 1-20. Maaß, Frank; Wallau, Frank (2003): Internationale Kooperationen kleiner und mittlerer Unternehmen: Unter besonderer Berücksichtigung der neuen Bundesländer, IfM-Materialien Nr. 158, Institut für Mittelstandsforschung, Bonn. Madhok, Anoop (1995): Opportunism and trust in joint venture relationships: An exploratory study and a model, in: Scandinavian Journal of Management, 11, 1, 57-74. Magin, Vera; Schunk, Holger; Heil, Oliver; Fürst, Ronny (2003): Kooperation und Coopetition: Erklärungsperspektive der Spieltheorie, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 121-140. Makhija, Mona V.; Ganesh, Usha (1997): The relationship between control and partner learning in learning-related joint ventures, in: Organization Science, 8, 5, September-October, 508-527. Makino, Shige; Beamish, Paul W. (1998): Performance and survival of joint ventures with non-conventional ownership structures, in: Journal of International Business Studies, 29, 4, Fourth Quarter, 797-818. Makino, Shige; Beamish, Paul W. (1999): Matching strategy with ownership structure in Japanese joint ventures, in: Academy of Management Executive, 13, 4, November, 17-28. Makino, Shige; Delios, Andrew (1996): Local knowledge transfer and performance: Implications for alliance formation in Asia, in: Journal of International Business Studies, 27, Special Issue, 5, 905-927. Martin, Chris (2000): International and strategic networks: An SME perspective, in: 5th International Manufacturing Research Symposium, Cambridge, Great Britain, 1-32. Mayer, Alexander G. (2000): Strategische Unternehmensnetzwerke und Marketing: Aufbau und Management von marktorientierten strategischen Interorganisationsbeziehungen, Roderer Verlag, Regensburg. Mayer, Roger C.; Davis, James H.; Schoorman, F. David (1995): An integrative model of organizational trust, in: Academy of Management Review, 20, 3, July, 709-734. McDonough III, Edward F. (2000): Investigation of factors contributing to the success of cross-functional teams, in: Journal of Product Innovation Management, 17, 221-235.

294

Literaturverzeichnis

McIntyre, Faye S.; Thomas Jr., James L.; Tullis, K.J.; Young, Joyce A. (2004): Assessing effective exchange relationships: An exploratory examination, in: Journal of Marketing, Theory and Practice, Winter, 36-47. Medcof, John W. (1997): Why too many alliances end in divorce, in: Long Range Planning, 30, 5, October, 718-732. Mehta, Rajiv; Larsen, Trina; Rosenbloom, Bert; Ganitsky, Joseph (2006): The impact of cultural differences in U. S. business-to-business export marketing channel strategic alliances, in: Industrial Marketing Management, 35, 156-165. Meinhövel, Harald (2004): Grundlagen der Principal-Agent-Theorie, in: WiSt, 8, August, 470-475. Merchant, Hemant (2003): Joint venture characteristics and shareholder value creation: The pervasive role of partner nationality, in: Management International Review, 43, 1, 21-40. Meschi, Pierre-Xavier (1997): Longevity and cultural differences of international joint ventures: Toward time-based cultural management, in: Human Relations, 50, 2, 211-228. Mesquita, Luiz F. (2007): Starting over when the bickering never ends: Rebuilding aggregate trust among clustered firms through trust facilitators, in: Academy of Management Review, 32, 1, January, 72-91. Metcalf, Lynn E.; Frear, Carl R.; Krishnan, Rekha (1990): Buyer-seller relationships: An application of the IMP interaction model, in: European Journal of Marketing, 26, 2, 27-46. Miller, Monty G.; Fitzgerald, Stephen P.; Preston, Joanne C.; Murrell, Kenneth L. (2002): The efficacy of appreciative inquiry in building relational capital in a transcultural strategic alliance, in: Academy of Management Proceedings ODC, E1-E6. Mirow, Michael (1992): Strategische Allianzen in der Elektroindustrie, in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.): Meilen- und Stolpersteine bei Kooperationen, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Frankfurt am Main, 127-146. Mitsuhashi, Hitoshi (2003): Effects of the social origins of alliances on alliance performance, in: Organization Studies, 24, 2, 321-339. Mjoen, Hans; Tallman, Stephen B. (1997): Control and performance in international joint ventures, in: Organization Science, 8, 3, May-June, 257-274. Mockler, Robert J. (1997): Multinational strategic alliances: A manager's perspective, in: Strategic Change, 6, November, 391-405. Mohanram, Partha; Nanda, Ashish (1996): When do joint ventures create value?, in: Academy of Management Proceedings, 36-40. Mohr, Jakki J.; Fisher, Robert J.; Nevin, John R. (1996): Collaborative communication in interfirm relationships: Moderating effects of integration and control, in: Journal of Marketing, 60, 3, July, 103-115. Mohr, Jakki J.; Spekman, Robert E. (1994): Characteristics of partnership success: Partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques, in: Strategic Management Journal, 15, 2, February, 135-152.

Literaturverzeichnis

295

Monczka, Robert M.; Petersen, Kenneth J.; Handfield, Robert B.; Ragatz, Gary L. (1998a): Success factors in strategic supplier alliances: The buying company perspective, in: Decision Sciences, 29, 3, Summer, 553-577. Monczka, Robert M.; Petersen, Kenneth J.; Handfield, Robert B.; Ragatz, Gary L. (1998b): Success factors in strategic supplier alliances: The buying company perspective, in: Decision Sciences, 29, 3, Summer, 553-577. Moorman, Christine; Zaltman, Gerald; Deshpande, Rohit (1992): Relationships between providers and users of market research: The dynamics of trust within and between organizations, in: Journal of Marketing Research, XXIX, August, 314-328. Morgan, Robert M.; Hunt, Shelby D. (1994): The commitment-trust theory of relationship marketing, in: Journal of Marketing, 58, July, 20-38. Morris, Bennet G. A.; Cadogan, John W. (2001): Partner symmetries, partner conflict and the quality of joint venture marketing strategy: An empirical investigation, in: Journal of Marketing Management, 17, 223-256. Morrison, Michael; Mezentseff, Larissa (1997): Learning alliances: A new dimension of strategic alliances, in: Management Decision, 35, 5, 351-357. Morschett, Dirk (2003): Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 387-414. Mowery, David C.; Oxley, Joanne E.; Silverman, Brian S. (1996): Strategic alliances and interfirm knowledge transfer, in: Strategic Management Journal, 17, Special Issue: Knowledge and the firm, Winter, 77-91. Müller, Christian (2003): Projektmanagement in FuE-Kooperationen: Eine empirische Analyse in der Biotechnologie, Books on Demand GmbH, Norderstedt. Müller, Christian; Herstatt, Cornelius (2003): Einflussfaktoren auf das Management von Forschungs- und Entwicklungskooperationen: Eine empirische Analyse in der Biotechnologie, Arbeitspapier Nr. 19, Mai, Institut für Technologie und Innovationsmanagement, Technische Universität Hamburg-Harburg. Müller, Christian; Herstatt, Cornelius (2004): Einflussfaktoren auf die Effizienz von FuE-Kooperationen in der Biotechnologie-Branche: Eine kausalanalytische Untersuchung, Arbeitspapier Nr. 20, Institut für Technologie und Innovationsmanagement, Technische Universität Hamburg-Harburg. Müller-Stewens, Günter; Hillig, Andreas (1992): Motive zur Bildung Strategischer Allianzen: Die aktivsten Branchen im Vergleich, in: Bronder, Christoph; Pritzl, Rudolf (Hrsg.): Meilen- und Stolpersteine bei Kooperationen, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Frankfurt am Main, 65-102. Muthusamy, Senthil K.; White, Margaret A. (2005): Learning and knowledge transfer in strategic alliances: A social exchange view, in: Organization Studies, 26, 3, 415-441. Nahavandi, Afsaneh; Malekzadeh, Ali R. (1988): Acculturation in mergers and acquisitions, in: Academy of Management Review, 13, 1, 79-90.

296

Literaturverzeichnis

Narayandas, Das; Rangan, V. Kasturi (2004): Building and sustaining buyer-seller relationships in mature industrial markets, in: Journal of Marketing, 68, July, 63-77. Naujoks, Wilfried; Pausch, Rainer (1977): Die Bedeutung der zwischenbetrieblichen Kooperation in der betrieblichen Praxis: Hauptergebnisse einer empirischen Untersuchung, Institut für Mittelstandsforschung, Bonn. Nelles, Michael; Oebel, Ginette (2003): Kooperationen in der Unternehmensfinanzierung, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 773796. Newman, William H. (1992a): "Focused joint ventures" in transforming economies, in: Academy of Management Executive, 6, 1, 67-75. Newman, William H. (1992b): Launching a viable joint venture, in: California Management Review, Fall, 68-80. Nielsen, Bo Bernhard (2000): Synergies in strategic alliances: Motivation and outcomes of complementary and synergistic knowledge networks, Working Paper number 4-2000, Department of International Economics and Management, Copenhagen Business School, Denmark. Nielsen, Bo Bernhard (2004): The role of trust in collaborative relationships: A multidimensional approach, in: Management, 7, 3, Special Issue: Practicing collaboration, 239-256. Nielson, Charles C. (1997): An empirical examination of the role of "closeness" in industrial buyer-seller relationships, in: European Journal of Marketing, 32, 56, 441-463. Nonaka, Ikujiro (1994): A dynamic theory of organizational knowledge creation, in: Organization Science, 5, 1, February, 14-37. Norling, Parry M. (1996): Network or not work: Harnessing technology networks in DuPont, in: Research Technology Management, January-February, 42-48. Norman, Patricia M. (2004): Knowledge acquisition, knowledge loss, and satisfaction in high technology alliances, in: Journal of Business Research, 57, 610619. Nueno, Pedro (1999): Alliances and other things, in: R&D Management, 29, 4, 319322. Nunnally, Jum C. (1978): Psychometric theory, McGraw-Hill, New York. o.V. (2005): KMU-Definition: Erläuterungen zur Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), Prüf- und Berechnungsschema sowie Berechnungsbogen zur Selbsterklärung des Antragsstellers, in: Portal der KfW Mittelstandsbank, URL: http://www.wald-und-holz.nrw.de/ nutzung/logistik/M_KMU_Definition_2003_09.pdf, 23.10.2007. o.V. (2007a): 2.10 Wer liefert was?, in: Portal der Heinrich Heine Universität Düsseldorf, Philosophische Fakultät, URL: http://www.phil-fak.uni-duesseldorf.de/

Literaturverzeichnis

297

infowiss/admin/public_dateien/files/1/Firmeninformationen_02_10_WLWonline .pdf, 23.10.2007. o.V. (2007b): Elektrotechnik- und Elektroindustrie unter Hochspannung, in: ZVEIPressemeldungen 2006 - Elektroindustrie aktuell, 21. Februar 2007 - PR 13/2007, URL: http://www.zvei.org/index.php?id=288&tx_ZVEIpresse_pi1%5Bshow Uid%5D=477&cHash=83ef743091, 23.10.2007. o.V. (2007c): HOPE - Hoppenstedt Firmendatenbank: Firmenprofil, in: Portal zu GBI Genios der Deutschen Wirtschaftsdatenbank GmbH, URL: http://www.gbi.de/ r_profisuche/HOPE.htx, 23.10.2007. o.V. (2007d): markus DVD-ROM (markus Creditreform Marketingdatenbank + Unternehmensauskünfte), in: Portal für Adressdatenbanken auf CD-ROM des Unternehmens Faust Information GmbH, URL: http://www.adressdatenbanken.de/html/markus_marketingdatenbank.html, 23.10.2007. Oesterle, Michael-Jörg (1995): Probleme und Methoden der Joint Venture-Erfolgsbewertung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 65, 9, 987-1004. Oesterle, Michael-Jörg (2003): Kooperationen in Forschung und Entwicklung, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 631-658. Olk, Paul; Chung, Tsungting (2004): Impact of personal and organizational ties on alliances: Evidence from entrepreneurial companies, in: Academy of Management Best Conference Paper ENT, J1-J6. Osland, Gregory E.; Yaprak, Attila (1995): Learning through strategic alliances, in: European Journal of Marketing, 29, 3, 52-66. Oum, Tae H.; Park, Jong-Hun; Kim, Kwangsoo; Yu, Chunyan (2004): The effect of horizontal alliances on firm productivity and profitability: Evidence from the global airline industry, in: Journal of Business Research, 57, 844-853. Oxley, Joanne E. (1997): Appropriability hazards and governance in strategic alliances: A transaction cost approach, in: The Journal of Law, Economics & Organization, 13, 2, 387-409. Oxley, Joanne E.; Sampson, Rachelle C. (2004): The scope and governance of international R&D alliances, in: Strategic Management Journal, 25, 723-749. Palmer, Adrian (2002): Cooperative marketing associations: An investigation into the causes of effectiveness, in: Journal of Strategic Marketing, 10, 135-156. Pampel, Jochen (1993): Kooperation mit Zulieferern: Theorie und Management, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. Pan, Yigang (1996): Influences on foreign equity ownership level in joint ventures in China, in: Journal of International Business Studies, 27, 1, First Quarter, 1-26. Pan, Yigang (2002): Equity ownership in international joint ventures: The impact of source country factors, in: Journal of International Business Studies, 33, 2, Second Quarter, 375-384.

298

Literaturverzeichnis

Pan, Yigang; Li, Xiaolian (2000): Joint venture formation of very large multinational firms, in: Journal of International Business Studies, 31, 1, First Quarter, 179189. Panayides, Photis M. (2007): The impact of organizational learning on relationship orientation, logistics service effectiveness and performance, in: Industrial Marketing Management, 36, 68-80. Pander, Sigrid; Wagner, Reinhard (2005): Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in der Automobilentwicklung: Durch erfahrungsgeleitete Kooperation die Grenzen der Planbarkeit überwinden, Rainer Hampp Verlag, München, Mering. Pangarkar, Nitin; Klein, Saul (2001): The impacts of alliance purpose and partner similarity on alliance governance, in: British Journal of Management, 12, 341353. Pangarkar, Nitin; Klein, Saul (2004): The impact of control on international joint venture performance: A contingency approach, in: Journal of International Marketing, 12, 3, 86-107. Pangarkar, Nitin; Lee, Henry (2001): Joint venture strategies and success: An empirical study of Singapore firms, in: Journal of Asian Business, 17, 3, 1-13. Parise, Salvatore; Casher, Amy (2003): Alliance portfolios: Designing and managing your network of business-partner relationships, in: Academy of Management Executive, 17, 4, November, 25-39. Park, Seung Ho; Chen, Roger; Gallacher, Scott (2002): Firm resources as moderators of the relationship between market growth and strategic alliances in semiconductor start-ups, in: Academy of Management Journal, 45, 3, June, 527-545. Park, Seung Ho; Kim, Dongcheol (1997): Market valuation of joint venture characteristics and wealth gains, in: Journal of Business Venturing, 12, 83-108. Park, Seung Ho; Russo, Michael V. (1996): When competition eclipses cooperation: An event history analysis of joint venture failure, in: Management Science, 42, 6, June, 875-890. Park, Seung Ho; Ungson, Gerardo R. (1997): The effect of national culture, organizational complementarity, and economic motivation on joint venture dissolution, in: Academy of Management Journal, 40, 2, April, 279-307. Parkhe, Arvind (1991): Interfirm diversity, organizational learning, and longevity in global strategic alliances, in: Journal of International Business Studies, Fourth Quarter, 579-601. Parkhe, Arvind (1993): Strategic alliance structuring: A game theoretic and transaction cost examination of interfirm cooperation, in: Academy of Management Journal, 36, 4, August, 794-829. Parkhe, Arvind (1998a): Building trust in international alliances, in: Journal of World Business, 33, 4, 417-437. Parkhe, Arvind (1998b): Understanding trust in international alliances, in: Journal of World Business, 33, 3, 219-240.

Literaturverzeichnis

299

Paul, David L.; McDaniel Jr., Reuben R. (2004): A field study of the effect of interpersonal trust on virtual collaborative relationship performance, in: MIS Quarterly, 28, 2, June, 183-227. Payne, Stanley L. (1951): The art of asking questions, University Press, Princeton. Pearce, Robert J. (1997): Toward understanding joint venture performance and survival: A bargaining and influence approach to transaction cost theory, in: Academy of Management Review, 22, 1, January, 203-225. Pennings, Johannes M.; Barkema, Harry (1994): Organizational learning and diversification, in: Academy of Management Journal, 37, 3, June, 608-640. Perry, Monica L.; Sengupta, Sanjit; Krapfel, Robert (2004): Effectiveness of horizontal strategic alliances in technologically uncertain environments: Are trust and commitment enough?, in: Journal of Business Research, 57, 951-956. Peterson, Mark F.; Smith, Peter B. (1997): Does national culture or ambient temperature explain cross-national differences in role stress? No sweat!, in: Academy of Management Journal, 40, 4, August, 930-946. Peterson, Richard B.; Shimada, Justin (1978): Sources of management problems in Japanese-American joint ventures, in: Academy of Management Review, October, 796-804. Pfützer, Stephanie (1995): Strategische Allianzen in der Elektronikindustrie, Lit Verlag, Münster. Phan, Phillip H. (2000): Knowledge creation in strategic alliances: Another look at organizational learning, in: Asia Pacific Journal of Management, 17, 201-222. Phoocharoon, Palin; Cuyvers, Ludo; Chomvilailuk, Rojanasak (2001): Cooperative strategy to strategic competitiveness through international joint ventures between ASEAN and EU companies, CAS Discussion paper No 33, Centre for ASEAN Studies, Centre for International Management and Development Antwerp. Pick, Constanze; Teusler, Nadine; Baier, Daniel (2006a): Innovationen, Innovationserfordernisse und -portale: Empirische Untersuchung zur Steigerung der Innovationskraft mittelständischer Unternehmen, in: Forum der Forschung, 10, 19, 153-158. Pick, Constanze; Teusler, Nadine; Baier, Daniel (2006b): Innovationsportale als Antriebsmotor für den Aufbruch von KMU in neue Märkte: Eine empirische Bestandsaufnahme und Perspektiven, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Kleine und Mittlere Unternehmen, Jahrbuch KMU-Forschung und -praxis, Josef Eul Verlag GmbH, Lohmar-Köln, 173-196. Picot, Arnold (1982): Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie: Stand der Diskussion und Aussagewert, in: Die Betriebswirtschaft, 42, 2, 267-284. Picot, Arnold (1991): Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefen, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 43, 4, 336358. Picot, Arnold; Dietl, Helmut (1990): Transaktionskostentheorie, in: WiSt, 4, April, 178-184.

300

Literaturverzeichnis

Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T. (1998): Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. Pitsis, Tyrone S.; Kornberger, Martin; Clegg, Stewart (2004): The art of managing relationships in interorganizational collaboration, in: Management, 7, 3, Special Issue: Practicing collaboration, 47-67. Podolny, Joel M. (1994): Market uncertainty and the social character of economic exchange, in: Administrative Science Quarterly, 39, 3, September, 458-483. Popall, Roland (1995): Virtuelle Leistungsorganisation: Die neue Qualität strategischer Allianzen, in: Absatzwirtschaft, 5, 66-67. Pornpitakpan, Chanthika (1999): The effects of cultural adaption on business relationships: Americans selling to Japanese and Thais, in: Journal of International Business Studies, 30, 2, Second Quarter, 317-337. Porter, Michael E. (1987): From competitive advantage to corporate strategy, in: Harvard Business Review, 65, 3, 43-59. Pothukuchi, Vijay; Damanpour, Fariborz; Choi, Jaepil; Chen, Chao C.; Park, Seung Ho (2002): National and organizational culture differences and international joint venture performance, in: Journal of International Business Studies, 33, 2, Second Quarter, 243-265. Powell, Walter W. (1998): Learning from collaboration: Knowledge and networks in the biotechnology and pharmaceutical industries, in: California Management Review, 40, 3, Spring, 228-240. Preece, Stephen B. (1995): Incorporating international strategic alliances into overall firm strategy: A typology of six managerial objectives, in: The International Executive, 37, 3, May-June, 261-277. Provan, Keith G. (1993): Embeddedness, interdependence, and opportunism in organizational supplier-buyer networks, in: Journal of Management, 19, 4, 841-856. Provan, Keith G.; Gassenheimer, Jule B. (1994): Supplier commitment in relational contract exchanges with buyers: A study of interorganizational dependence and exercised power, in: Journal of Management Studies, 31, 1, January, 5568. Provan, Keith G.; Skinner, Steven J. (1989): Interorganizational dependence and control as predictors of opportunism in dealer-supplier relations, in: Academy of Management Journal, 32, 1, March, 202-212. Pruden, Henry O. (1969): Interorganizational conflict, linkage, and exchange: A study of industrial salesmen, in: Academy of Management Journal, 12, 3, September, 339-350. Raffée, Hans; Eisele, Jürgen (1994): Joint Ventures: Nur die Hälfte floriert, in: Harvard Business Manager, 3, 17-22. Ramos, R.; Hernández, L.; Ramos, S. (2003): The networked knowledge economy in a diversity context: A European framework, in: Academy of Management Best Conference Paper TIM, K1-K6.

Literaturverzeichnis

301

Rao, Asha; Schmidt, Stuart M. (1998): A behavioral perspective on negotiating international alliances, in: Journal of International Business Studies, 29, 4, Fourth Quarter, 665-693. Rasche, Hans O. (1970): Kooperation: Chance und Gewinn: Einführung und Leitfaden für wirtschaftliche Zusammenarbeit, I. H. Sauer-Verlag GmbH, Heidelberg. Raupp, Markus (2002): Netzwerkstrategien und Informationstechnik: Eine ökonomische Analyse von Strategien in Unternehmensnetzwerken und deren Wirkungen auf die Ausgestaltung der zwischenbetrieblichen Informations- und Kommunikationssysteme, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main. Rauscher, Christian (2002): Erfolgreiches Management internationaler Geschäftsbeziehungen: Organisationstheoretische Grundlagen, Marketing und interkulturelle Aspekte, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden. Rautenstrauch, Thomas (2002): Unternehmenskooperationen und -netzwerke, Ergebnisse einer empirischen Untersuchung im Kammerbezirk Ostwestfalen, Fachbereich Wirtschaft, Fachhochschule Bielefeld. Reuer, Jeffrey J.; Miller, Kent D. (1997): Agency costs and the performance implications of international joint venture internalization, in: Strategic Management Journal, 18, 6, 425-438. Reuer, Jeffrey J.; Zollo, Maurizio (2005): Termination outcomes of research alliances, in: Research Policy, 34, 101-115. Reuer, Jeffrey J.; Zollo, Maurizio; Singh, Harbir (2002): Post-formation dynamics in strategic alliances, in: Strategic Management Journal, 23, 135-151. Ricart, Joan Enric (1987): Sustaining networks, in: Interfaces, 17, 5, SeptemberOctober, 82-91. Rieck, Christian (1993): Spieltheorie: Einführung für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. Riekeberg, Markus H. P. (2002a): Einführung in die Kausalanalyse (I), in: WISU, 6, 802-809. Riekeberg, Markus H. P. (2002b): Einführung in die Kausalanalyse (II), in: WISU, 7, 939-942. Rindfleisch, Aric; Moorman, Christine (2001): The acquisition and utilization of information in new product alliances: A strength-of-ties perspective, in: Journal of Marketing, 65, April, 1-18. Ringle, Christian Marc (2004): Messung von Kausalmodellen: Ein Methodenvergleich, Arbeitspapier Nr. 14, Januar, Institut für Industriebetriebslehre und Organisation, Arbeitsbereich Industrielles Management, Universität Hamburg. Ripperger, Tanja (1998): Ökonomik des Vertrauens: Analyse eines Organisationsprinzips, J.C.B. Mohr (Paul Siebeck), Tübingen. Ritter, Thomas; Gemünden, Hans Georg (2003): Network competence: Its impact on innovation success and its antecedents, in: Journal of Business Research, 56, 745-755.

302

Literaturverzeichnis

Ritter, Thomas; Gemünden, Hans Georg (2004): The impact of a company's business strategy on its technological competence, network competence and innovation success, in: Journal of Business Research, 57, 548-556. Robins, James A.; Tallman, Stephen B.; Fladmoe-Lindquist, Karin (2002): Autonomy and dependence of international cooperative ventures: An exploration of the strategic performance of U. S. ventures in Mexico, in: Strategic Management Journal, 23, 881-901. Rodriguez, Carlos M.; Wilson, David T. (2002): Relationship bonding and trust as a foundation for commitment in U. S.-Mexican strategic alliances: A structural equation modeling approach, in: Journal of International Marketing, 10, 4, 5376. Roeder, Katrin (2000): Management virtueller Unternehmen unter besonderer Berücksichtigung des Vertrauensmanagements, Difo-Druck OHG, Bamberg. Rondinelli, Dennis A.; Black, Sylvia Sloan (2000): Multinational strategic alliances and acquisitions in Central and Eastern Europe: Partnerships and privatization, in: Academy of Management Executive, 14, 4, November, 85-98. Rosenkopf, Lori; Almeida, Paul (2001): Who's building on whom? Overcoming localization biases through alliances and mobility, in: Academy of Management Proceedings TIM, E1-E6. Rosenkopf, Lori; Almeida, Paul (2003): Overcoming local search through alliances and mobility, in: Management Science, 49, 6, June, 751-766. Ross Jr., William T.; Anderson, Erin; Weitz, Barton (1997): Performance in principal-agent dyads: The causes and consequences of perceived aymmetry of commitment to the relationship, in: Management Science, 43, 5, May, 680704. Rotering, Joachim (1993): Zwischenbetriebliche Kooperation als alternative Organisationsform: Ein transaktionskostentheoretischer Erklärungsansatz, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart. Rothaermel, Frank T.; Deeds, David L. (2001): More good things are not necessarily better: An empirical study of strategic alliances, experience effects, and innovative output in high-technology start-ups, in: Academy of Management Proceedings TIM, F1-F6. Rotter, Julian B. (1967): A new scale for the measurement of interpersonal trust, in: Journal of Personality, 35, 4, December, 651-665. Rousseau, Denise M.; Sitkin, Sim B.; Burt, Ronald S.; Camerer, Colin (1998): Not so different after all: A cross-discipline view of trust, in: Academy of Management Review, 23, 3, July, 393-404. Rowley, Tim; Behrens, Dean; Krackhardt, David (2000): Redundant governance structures: An analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industries, in: Strategic Management Journal, 21, 369-386. Royer, Susanne (2000): Strategische Erfolgsfaktoren horizontaler kooperativer Wettbewerbsbeziehungen: Eine auf Fallstudien basierende erfolgsorientierte

Literaturverzeichnis

303

Analyse am Beispiel der Automobilindustrie, Rainer Hampp Verlag, München, Mering. Rüdiger, Mathias (1998): Theoretische Grundmodelle zur Erklärung von FuE-Kooperationen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 68, 1, 25-48. Rühl, Judith (2001): Vertragliche Gestaltung von Innovationskooperationen: Optimierung bei Informationsasymmetrie, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden. Saad, Alexandre (1998): Anbahnung und Erfolg von europäischen kooperativen F&E-Projekten: Eine empirische Analyse anhand von ESPRIT-Projekten, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main. Sakakibara, Mariko (1997): Heterogenity of firm capabilities and cooperative research and development: An empirical examination of motives, in: Strategic Management Journal, 18, 143-164. Salk, Jane E.; Brannen, Mary Yoko (2000): National culture, networks, and individual influence in a multinational management team, in: Academy of Management Journal, 43, 2, April, 191-202. Sallaba, Gregor (1999): Unternehmensnetzwerke, in: Luczak, Holger; Schenk, Michael (Hrsg.): Kooperation in Theorie und Praxis: Personale, organisatorische und juristische Aspekte bei Kooperationen industrieller Dienstleistungen im Mittelstand, VDI-Verlag GmbH, Düsseldorf, 228-256. Sampson, Rachelle C. (2002): Do firms learn to manage? Experience and collaborative returns in R&D alliances, in: Academy of Management Proceedings BPS, U1-U6. Sampson, Rachelle C. (2004): Organizational choice in R&D alliances: Knowledgebased and transaction cost perspectives, in: Managerial and Decision Economics, 25, 421-436. Sampson, Rachelle C. (2005): Experience effects and collaborative returns in R&D alliances, in: Strategic Management Journal, 26, 1009-1031. Sarkar, MB; Echambadi, Raj; Cavusgil, S. Tamer; Aulakh, Preet S. (2001a): The influence of complementarity, compatibility, and relationship capital on alliance performance, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 29, 4, Fall, 358-373. Sarkar, MB; Echambadi, Raj; Ford, Cameron (2003): Learning to collaborate: The effects of experiential and vicarious learning on alliance performance, Academy of Management Annual Meeting. Sarkar, MB; Echambadi, Raj; Harrison, Jeffrey S. (2001b): Alliance entrepreneurships and firm market performance, in: Strategic Management Journal, 22, 701-711. Saxton, Todd (1997): The effects of partner and relationship characteristics on alliance outcomes, in: Academy of Management Journal, 40, 2, April, 443-461. Scheer, August-Wilhelm; Angeli, Ralf; Herrmann, Katja (2003): Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien: Treiber neuer Kooperations- und Kollaborationsformen, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett,

304

Literaturverzeichnis

Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 359-386. Scheer, Lisa K.; Kumar, Nirmalya; Steenkamp, Jan-Benedict E. M. (2003): Reactions to perceived inequity in U. S. and Dutch interorganizational relationships, in: Academy of Management Journal, 46, 3, June, 303-316. Schein, Edagr H. (1984): Coming to a new awareness of organizational culture, in: Sloan Management Review, Winter, 1984, 3-16. Scherm, Ewald (2003): Kooperationen in der Personalarbeit, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 797-820. Schibany, Andreas (1998): Co-operative behaviour of innovative firms in Austria: Focus group: Innovative firms networks, Study prepared for the OECD project on national innovation systems, Bundesministerium für wirtschaftliche Angelegenheiten und des Bundesministeriums für Wissenschaft und Verkehr. Schilling, Melissa A.; Steensma, H. Kevin (2001): The use of modular organizational forms: An industry-level analysis, in: Academy of Management Journal, 44, 6, December, 1149-1168. Schmidt, Dietrich O. (1997): Unternehmenskooperation in Deutschland: Voraussetzungen und Verbreitung, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. Schmidt, Stuart M.; Kochan, Thomas A. (1977): Interorganizational relationships: Patterns and motivations, in: Administrative Science Quarterly, 22, 2, June, 220-234. Schneider, Friedrich (1979): Prisoner's Dilemma, in: WiSt, 12, Dezember, 586-588. Schnell, Rainer; Hill, Paul B.; Esser, Elke (1999): Methoden der empirischen Sozialforschung, 6. Aufl., Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München, Wien. Schrader, Stephan (1990): Zwischenbetrieblicher Informationstransfer: Eine empirische Analyse kooperativen Verhaltens, Duncker & Humblot GmbH, Berlin. Schuler, Randall S. (2001): Human resource issues and activities in international joint ventures, in: International Journal of Human Resource Management, 12, 1, February, 1-52. Schumacher, Christoph R. (2006): Trust: A source of success in strategic alliances?, in: Schmalenbach Business Review, 58, July, 259-278. Schwarz, Norbert (1991): In welcher Reihenfolge fragen? Kontexteffekte in standardisierten Befragungen, ZUMA-Arbeitsbericht Nr. 91/16, Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen, Mannheim. Schweinsberg, Andrea (2006): Flexibilität und Stabilität globaler Unternehmenskooperationen, Shaker Verlag, Aachen. Schwerk, Anja (2000): Dynamik von Unternehmenskooperationen, Duncker & Humblot GmbH, Berlin.

Literaturverzeichnis

305

Seabright, Mark A.; Levinthal, Daniel A.; Fichman, Mark (1992): Role of individual attachments in the dissolution of interorganizational relationships, in: Academy of Management Journal, 35, 1, March, 122-160. Sell, Axel (2002): Internationale Unternehmenskooperationen, 2., aktualisierte und erw. Aufl., Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, München, Wien, Oldenbourg. Selnes, Fred; Sallis, James (2003): Promoting relationship learning, in: Journal of Marketing, 67, July, 80-95. Sengupta, Sanjit; Perry, Monica (1997): Some antecedents of global strategic alliance formation, in: Journal of International Marketing, 5, 1, 31-50. Serapio Jr., Manuel G.; Cascio, Wayne F. (1996): End-games in international alliances, in: Academy of Management Executive, 10, 1, 62-73. Shane, Scott; Foo, Maw-Der (1999): New firm survival: Institutional explanations for new franchisor mortality, in: Management Science, 45, 2, February, 142-159. Shankarmahesh, Mahesh N.; Ford, John B.; LaTour, Michael S. (2003): Cultural dimensions of switching behavior in importer-exporter relationships, in: Academy of Marketing Science Review, 3, 1-20. Sharma, Neeru; Young, Louise; Wilkinson, Ian (2001): The structure of relationship commitment in interfirm relationships, in: IMP Conference, Oslo, Norway, 1-14. Sharma, Neeru; Young, Louise; Wilkinson, Ian (2006): The commitment mix: Dimensions of commitment in international trading relationships in India, in: Journal of International Marketing, 14, 3, 64-91. Shenkar, Oded; Li, Jiatao (1999): Knowledge search in international cooperative ventures, in: Organization Science, 10, 2, March-April, 134-143. Shenkar, Oded; Zeira, Yoram (1987): Human resource management in international joint ventures: Directions for research, in: Academy of Management Review, 12, 3, 546-557. Sherer, Susan A. (2003): Critical success factors for manufacturing networks as perceived by network coordinators, in: Journal of Small Business Management, 41, 4, 325-345. Shrader, Rodney C. (2001): Collaboration and performance in foreign markets: The case of young high-technology manufacturing firms, in: Academy of Management Journal, 44, 1, February, 45-60. Si, Steven X.; Bruton, Garry D. (1999): Knowledge transfer in international joint ventures in transitional economies: The China experience, in: Academy of Management Executive, 13, 1, February, 83-90. Sim, A. B.; Ali, M. Yunus (2000): Determinants of stability in international joint ventures: Evidence from a developing country context, in: Asia Pacific Journal of Management, 17, 373-397. Sim, A. B.; Ali, M. Yunus (1998): Performance of international joint ventures from developing and developed countries: An empirical study in a developing country context, in: Journal of World Business, 33, 4, 357-377.

306

Literaturverzeichnis

Simonin, Bernard L. (1997): The importance of collaborative know-how: An empirical test of the learning organization, in: Academy of Management Journal, 40, 5, October, 1150-1174. Simonin, Bernard L. (1999a): Ambiguity and the process of knowledge transfer in strategic alliances, in: Strategic Management Journal, 20, 595-623. Simonin, Bernard L. (1999b): Transfer of marketing know-how in international strategic alliances: An empirical investigation of the role and antecedents of knowledge ambiguity, in: Journal of International Business Studies, 30, 3, Third Quarter, 463-490. Simonin, Bernard L.; Helleloid, Duane A. (1993): Do organizations learn? An empirical test of organizational learning in international strategic alliances, in: Academy of Management Proceedings, 222-226. Singh, Kulwant (1997): The impact of technological complexity and interfirm cooperation on business survival, in: Academy of Management Journal, 40, 2, April, 339-367. Sivadas, Eugene; Dwyer, F. Robert (1998): A comparison of organizational factors influencing new product success in internal and alliance based products, ISBM Report 4-1998, Institute for the Study of Business Markets, The Pennsylvania State University. Sivadas, Eugene; Dwyer, F. Robert (2000): An examination of organizational factors influencing new poduct success in internal and alliance-based processes, in: Journal of Marketing, 64, January, 31-49. Skarmeas, Dionysis (2006): The role of functional conflict in international buyer-seller relationships: Implications for industrial exporters, in: Industrial Marketing Management, 35, 567-575. Skarmeas, Dionysis; Katsikeas, Constantine S.; Schlegelmilch, Bodo B. (2002): Drivers of commitment and its impact on performance in cross-cultural buyerseller relationships: The importer's perspective, in: Journal of International Business Studies, 33, 4, Fourth Quarter, 757-783. Skinner, Steven J.; Donnelly Jr., James H.; Ivancevicj, John M. (1987): Effects of transactional form on environmental linkages and power-dependence relations, in: Academy of Management Journal, 30, 3, September, 577-588. Skinner, Steven J.; Gassenheimer, Jule B.; Kelley, Scott W. (1992): Cooperation in supplier-dealer relations, in: Journal of Retailing, 68, 2, Summer, 174-193. Skinner, Steven J.; Guiltinan, Joseph P. (1985): Perceptions of channel control, in: Journal of Retailing, 61, 4, Winter, 65-88. Smith, J. Brock; Barclay, Donald W. (1997): The effects of organizational differences and trust on the effectiveness of selling partner relationships, in: Journal of Marketing, 61, January, 3-21. Smith Ring, Peter; Van de Ven, Andrew H. (1994): Developmental processes of cooperative interorganizational relationships, in: Academy of Management Review, 19, 1, January, 90-118.

Literaturverzeichnis

307

Sobrero, Maurizio; Roberts, Edward B. (2001): The trade-off between efficiency and learning in interorganizational relationships for product development, in: Management Science, 47, 4, April, 493-511. Soda, Guiseppe; Usai, Alessandro; Zaheer, Akbar (2004): Network memory: The influence of past and current networks on performance, in: Academy of Management Journal, 47, 6, December, 893-906. Spekman, Robert E.; Forbe III, Theodore M.; Isabella, Lynn A.; MacAvoy, Thomas C. (1998): Alliance management: A view from the past and a look to the future, in: Journal of Management Studies, 35, 6, November, 747-772. Spinelli, Steve; Birley, Sue (1998): An empirical evaluation of conflict in the franchise system, in: British Journal of Management, 9, 301-325. Statistisches Bundesamt (2004): Ad Hoc Befragung über Unternehmenskooperationen: Eine Pilotstudie im Auftrag von Eurostat, Berichtsjahr 2003, Statistisches Bundesamt, Wiesbaden. Steensma, H. Kevin; Lyles, Marjorie A. (2000): Explaining IJV survival in a transitional economy through social exchange and knowledge-based perspectives, in: Strategic Management Journal, 21, 831-851. Steensma, H. Kevin; Marino, Louis; Weaver, K. Mark; Dickson, Pat H. (2000): The influence of national culture on the formation of technology alliances by entrepreneurial firms, in: Academy of Management Journal, 43, 5, October, 951-973. Straube, Manfred (1972): Zwischenbetriebliche Kooperation, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. Strautmann, Klaus-Peter (1993): Ein Ansatz zur strategischen Kooperationsplanung, Verlag V. Florentz GmbH, München. Strohmayer, Manfred (1996): Expansion durch Kooperation: Wachstumsstrategien mittelständischer Unternehmen im europäischen Binnenmarkt, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main. Stuart, Toby E. (2000): Interorganizational alliances and the performance of firms: A study of growth and innovation rates in a high-technology industry, in: Strategic Management Journal, 21, 791-811. Stüdlein, Yvonne (1997): Kulturelle Perspektive internationaler strategischer Allianzen: Phasenkonzept zum Management von Kulturunterschieden, Gabler-Verlag, Wiesbaden. Stump, Rodney L.; Heide, Jan B. (1996): Controlling supplier opportunism in industrial relationships, in: Journal of Marketing Research, 33, 4, November, 431441. Suh, Taewon; Kwon, Ik-Whan G. (2006): Matter over mind: When specific asset investment affects calculative trust in supply chain partnership, in: Industrial Marketing Management, 35, 191-201. Sullivan, Jeremiah; Peterson, Richard B.; Kameda, Naoki; Shimada, Justin (1981): The relationship between conflict resolution approaches and trust: A

308

Literaturverzeichnis

cross cultural study, in: Academy of Management Journal, 24, 4, December, 803-815. Swoboda, Bernhard (2003): Kooperation: Erklärungsperspektiven grundlegender Theorien, Ansätze und Konzepte im Überblick, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 35-64. Sydow, Jörg (1992): Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. Sydow, Jörg (1996): Virtuelle Unternehmung: Erfolg als Vertrauensorganisation?, in: Office Management, 7-8, 10-14. Tallman, Stephen B.; Shenkar, Oded (1994): A managerial decision model of international cooperative venture formation, in: Journal of International Business Studies, First Quarter, 91-113. Tantzen, Nina (2006): Organisatorische Gestaltung Virtueller Unternehmen: Eine vergleichende Analyse von Organisationsformen und Rechtsformen, Shaker Verlag, Aachen. Teegen, Hildy J.; Doh, Jonathan P. (2002): U. S.-Mexican alliance negotiations: Impact of culture on authority, trust, and performance, in: Thunderbird International Business Review, 44, 6, November-December, 749-775. Te'eni, Dov (2001): Review: A cognitive-affective model of organizational communication for designing IT, in: MIS Quarterly, 25, 2, June, 251-312. Teichert, Thorsten Andreas (1994): Erfolgspotential internationaler F-&-E-Kooperationen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden. Temme, Dirk (2006): Die Spezifikation und Identifikation formativer Messmodelle der Marketingforschung in Kovarianzstrukturanalysen, in: Marketing ZFP, 28, 3, 183-196. Teusler, Nadine; Pick, Constanze; Baier, Daniel (2007): Innovationsportale als Antriebsmotor für mittelständische Unternehmen, in: Siegener Mittelstandstagung, Siegen, (erscheint im Herbst 2007). Thaler, Klaus (1996): Produktionssynchronisation am Beispiel einer Lieferantenkooperation, in: Endres, Egon; Wehner, Theo (Hrsg.): Zwischenbetriebliche Kooperation: Die Gestaltung von Lieferbeziehungen, Psychologie Verlags Union, Weinheim, 197-210. Theling, Bernd; Loos, Peter (2004): Determinanten und Formen von Unternehmenskooperationen, Working Paper 18, ISYM - Information Systems & Management, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und BWL, Johannes GutenbergUniversität Mainz. Thoms, Uwe (2003): Langfristige Beziehungen zwischen Unternehmen: Zum Wert und zur Stabilität inter-organisationaler Partnerschaften, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden. Tjaden, Gregor (2003): Erfolgsfaktoren Virtueller Unternehmen: Eine theoretische und empirische Untersuchung, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden.

Literaturverzeichnis

309

Tjosvold, Dean (1997): Networking by professionals to manage change: Dentists' cooperation and competition to develop their business, in: Journal of Organizational Behavior, 18, 745-752. Tomlinson, James W. C. (1970): The Joint Venture Process in International Business: India and Pakistan, The MIT Press, Cambridge, MA. Tsai, Wenpin; Ghoshal, Sumantra (1998): Social capital and value creation: The role of intrafirm networks, in: Academy of Management Journal, 41, 4, August, 464-476. Tsang, Eric W. K. (1999): A preliminary typology of learning in international strategic alliances, in: Journal of World Business, 34, 3, 211-229. Tsang, Eric W. K. (2002): Acquiring knowledge by foreign partners from international joint ventures in a transition economy: Learning-by-doing and learning myopia, in: Strategic Management Journal, 23, 835-854. Tsang, Eric W. K.; Nguyen, Duc Tri; Erramilli, M. Krishna (2004): Knowledge acquisition and performance of international joint ventures in the transition economy of vietnam, in: Journal of International Marketing, 12, 2, 82-103. Unterreitmeier, Andreas; Schwinghammer, Florian (2004): Die Operationalisierung von Unternehmenskultur: Validierung eines Messinstruments, Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung, Heft 18, Ludwig-Maximilians-Universität München. Uzzi, Brian (1997): Social structure and competition in interfirm networks: The paradox of embeddedness, in: Administrative Science Quarterly, 42, 1, March, 3567. Van de Ven, Andrew H.; Walker, Gordon (1984): The dynamics of interorganizational coordination, in: Administrative Science Quarterly, 29, 4, December, 598621. Vanhaverbeke, Wim; Beerkens, Bonnie; Duysters, Geert (2004): Explorative and exploitative learning strategies in technology-based alliance networks, in: Academy of Management Best Conference Paper TIM, J1-J6. VDE (2004): Der Standort Deutschland im globalen Innovationswettbewerb, VDE Technologie-Barometer 2004, Oktober, Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.V., Frankfurt am Main. VDE (2006): VDE-Innovationsmotor 2006: Elektrotechnik - Elektronik - Informationstechnik: Trends in der Elektro-/Informationstechnik, VDE-Innovationsmonitor 2006, April, VDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.V., Frankfurt am Main. Verworn, Birgit (2005): Die frühen Phasen der Produktentwicklung: Eine empirische Analyse in der Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, Deutscher UniversitätsVerlag, Wiesbaden. Volery, Thierry; Mensik, Stan (1998): The role of trust in creating effective alliance: A managerial perspective, in: Journal of Business Ethics, 17, 987-994. Vollmer, Albert (2005): Konflikt: Eine Struktur- und Prozessqualität in der interorganisationalen Kooperation: Entwicklung eines arbeitspsychologischen Ansatzes

310

Literaturverzeichnis

und empirische Darlegung am Beispiel Virtuelle Fabrik, Diss., Universität Zürich 2005. Vornhusen, Klaus (1994): Die Organisation von Unternehmenskooperationen: Joint-Ventures und strategische Allianzen in Chemie- und Elektroindustrie, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main. Wafa, Syed Azizi; A Kechik, Abdul Rahim; Sulaiman, Mohamed (1999): Performance and problems of international joint-ventures in Malaysia, in: Malaysian Management Review, 07.12., 1-13. Walter, Achim; Mueller, Thilo A.; Helfert, Gabriele (2000): The impact of satisfaction, trust, and relationship value on commitment: Theoretical considerations and empirical results, in: Ford, David; Leek, Sheena; Naudé, Peter; Ritter, Thomas; Turnbull, Peter W. (Eds.): Interaction and Relationships. Proceedings of the 16th IMP Conference, Bath, United Kingdom, 1-18. Walters, Bruce A.; Peters, Steve; Dess, Gregory G. (1994): Strategic alliances and joint ventures: Making them work, in: Business Horizons, July-August, 510. Wang, Pien; Wee, Chow Hou; Koh, Peck Hiong (1999): Establishing a successful Sino-foreign equity joint venture: The Singapore experience, in: Journal of World Business, 34, 3, 287-305. Weck-Hannemann, Hannelore (1988): Tit For Tat, in: WiSt, 4, April, 185-187. Weder, Rolf (1989): Joint Venture: Theoretische und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung der Chemischen Industrie der Schweiz, Verlag Rüegger, Grüsch. Weitz, Barton A.; Jap, Sandy D. (1995): Relationship marketing and distribution channels, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 23, 4, Fall, 305320. Werp, Rüdiger (1998): Aufbau von Geschäftsbeziehungen, Deutscher UniversitätsVerlag GmbH, Wiesbaden. Werther Jr., William B. (1998): Interim management of international strategic alliances, in: Management Decision, 36, 5, 339-345. Westley, Frances; Vredenburg, Harrie (1997): Interorganizational collaboration and the preservation of global biodiversity, in: Organization Science, 8, 4, July-August, 381-403. Wetzels, Martin; de Ruyter, Ko; van Birgelen, Marcel (1998): Marketing service relationships: The role of commitment, in: Journal of Business & Industrial Marketing, 13, 4-5, 406-423. Wheaton, Blair (1987): Assessment of fit in overidentified models with latent variables, in: Sociological Methods and Research, 16, 1, August, 118-154. White, Steven; Siu-Yun Lui, Steven (2005): Distinguishing costs of cooperation and control in alliances, in: Strategic Management Journal, 26, 913-932. Wildemann, Horst (1998): Zulieferer: Im Netzwerk erfolgreich, in: Harvard Business Manager, 4, 93-104.

Literaturverzeichnis

311

Williams, Trevor (2005): Cooperation by design: Structure and cooperation in interorganizational networks, in: Journal of Business Research, 58, 223-231. Williamson, Oliver E. (1990): Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus: Unternehmen, Märkte, Kooperationen, Mohr Siebeck Verlag, Tübingen. Williamson, Oliver E. (1996): Transaktionskostenökonomik, 2. Auflage, Lit Verlag, Hamburg. Wilson, David T. (1995): An integrated model of buyer-seller relationships, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 23, 4, Fall, 335-345. Windsperger, Josef (2004): Centralization of franchising networks: Evidence from the Austrian franchise sector, in: Journal of Business Research, 57, 13611369. Wisniowski, Michael (1968): Stabilität und Elastizität als Gestaltungsprinzipien der Unternehmungsorganisation, Inauguraldiss., Mannheim 1968. Wöhe, Günter (1983): Ausgewählte Probleme der Besteuerung von Unternehmenszusammenschlüssen, in: Küting, Karlheinz; Zink, Klaus J. (Hrsg.): Unternehmerische Zusammenarbeit: Beiträge zu Grundsatzfragen bei Kooperation und Zusammenschluss, Erich Schmidt Verlag GmbH, Berlin, 69-110. Wohlgemuth, Oliver; Hess, Thomas (1999): Erfolgsbestimmung in Kooperationen: Entwicklungsstand und Perspektiven, Arbeitsbericht Nr. 6/1999 der Abteilung Wirtschaftsinformatik II, Universität Göttingen. Wolff, James A.; Reed, Richard (2000): Firm resources and joint ventures: What determines zero-sum versus positive-sum outcomes?, in: Managerial and Decision Economics, 21, 269-284. Wong, Peter Leung-Kwong; Ellis, Paul (2002): Social ties and partner identification in Sino-Hong Kong international joint ventures, in: Journal of International Business Studies, 33, 2, Second Quarter, 267-289. Woodcock, C. Patrick; Geringer, J. Michael (1991): An exploratory study of agency costs related to the control structure of multi-partner, international joint ventures, in: The Academy of Management Best Paper Proceedings, 115-119. Wooldridge, Michael; Jennings, Nicholas R. (1999): The cooperative problem solving process, in: Journal of Logic & Computation, 9, 4, 1-34. Woratschek, Herbert; Roth, Stefan (2003): Kooperation: Erklärungsperspektive der Neuen Institutionenökonomik, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 141-166. Wrobbel, Evelyne; Tietz, Wilfried (1998): Die Kausalanalyse als Instrument der Marketingforschung: Dargestellt am Beispiel des Preisimage von Großhandelsbetrieben, Arbeitspapier Nr. 72, November, Lehrstuhl für Marketing, Universität Erlangen-Nürnberg. Wurche, Sven (1994): Strategische Kooperation: Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden.

312

Literaturverzeichnis

Yan, Aimin (1998): Structural stability and reconfiguration of international joint ventures, in: Journal of International Business Studies, 29, 4, Fourth Quarter, 773796. Yan, Aimin; Gray, Barbara (1994): Bargaining power, management control, and performance in United States-China joint ventures: A comparative case study, in: Academy of Management Journal, 37, 6, December, 1478-1517. Yan, Aimin; Gray, Barbara (2001): Antecedents and effects of parent control in international joint ventures, in: Journal of Management Studies, 38, 3, May, 393416. Yan, Yanni (2003): A comparative study of human resource management practices in international joint ventures: The impact of national origin, in: International Journal of Human Resource Management, 14, 4, June, 487-510. Yan, Yanni; Child, John (2004): Investors' resource commitments and information reporting systems: Control in international joint ventures, in: Journal of Business Research, 57, 361-371. Yao, Beiqing; Ge, Dingkun (2002): Value creation through "going together": An event study on market response to technology alliance formation, in: Academy of Management Proceedings BPS, W1-W6. Yeheskel, Orly; Zeira, Yoram; Shenkar, Oded; Newburry, William (2001): Parent company dissimilarity and equity international joint venture effectiveness, in: Journal of International Management, 7, 81-104. Young, Candace; Olk, Paul (1994): Why dissatisfied members stay and satisfied members leave: Options available and embeddedness mitigating the performance commitment relationship in strategic alliances, in: Annual Academy of Management Proceedings, 37, 57-61. Young, Joyce A.; Gilbert, Faye W.; McIntyre, Faye S. (1996): An investigation of relationalism across a range of marketing relationships and alliances, in: Journal of Business Research, 35, 139-151. Yu, Chwo-Ming Joseph; Liao, Tsai-Ju; Lin, Zheng-Dao (2006): Formal governance mechanisms, relational governance mechanisms, and transaction-specific investments in supplier-manufacturer relationships, in: Industrial Marketing Management, 35, 128-139. Zaheer, Akbar; McEvily, Bill; Perrone, Vincenzo (1998): Does trust matter? Exploring the effects of interorganizational and interpersonal trust on performance, in: Organization Science, 9, 2, March-April, 141-159. Zanger, Cornelia (2002): Kompetenzen in KMU-Netzwerken, in: Füglistaller, Urs Beda; Pleitner, Hans Jobst; Volery, Thierry; Weber, Walter (Hrsg.): Umbruch der Welt: KMU vor Höhenflug oder Absturz? Beiträge zu den Rencontres de StGall 2002, KMU Verlag HSG, St. Gallen, 427-440. Zeira, Yoram; Newburry, William; Yeheskel, Orly (1997): Factors affecting the effectiveness of equity international joint ventures (EIJVs) in Hungary, in: Management International Review, 37, 3, 259-279.

Literaturverzeichnis

313

Zeira, Yoram; Parker, Barbara (1995): International joint ventures in the United States: An examination of factors related to their effectiveness, in: The International Executive, 37, 4, July-August, 373-393. Zeng, Ming; Cheng, Xiao-Ping (2003): Achieving cooperation in multiparty alliances: A social dilemma approach to partnership management, in: Academy of Management Review, 28, 4, October, 587-605. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard (1999): Motive und Erfolgsgrößen internationaler Kooperation mittelständischer Unternehmen, in: Die Betriebswirtschaft, 59, 1, 44-60. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (2003): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen, "Metaanalyse" und Kurzabriss, in: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 3-34. Zeybek, Ali Yavuz; O'Brien, Matthew; Griffith, David A. (2003): Perceived cultural congruence's influence on employed communication strategies and resultant performance: A transitional economy international joint venture illustration, in: International Business Review, 12, 499-521. Zielke, Andreas E. (1992): Erfolgsfaktoren internationaler Joint-Ventures: Eine empirische Untersuchung der Erfahrungen deutscher und amerikanischer Industrieunternehmen in den USA, Verlag Peter Lang GmbH, Frankfurt am Main. Zimmer, Pascal (2000): Commitment in Geschäftsbeziehungen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden. Zimmermann, Felix (2003): Vertrauen in Virtuellen Unternehmen, Josef Eul Verlag GmbH, Lohmar. Zinnbauer, Markus; Eberl, Markus (2004): Die Überprüfung von Spezifikation und Güte von Strukturgleichungsmodellen: Verfahren und Anwendung, Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung, Heft 21, Institut für Unternehmensentwicklung und Organisation, Department für Betriebswirtschaft, Ludwig-Maximilians-Universität München. Zoller, Steven A. (1999): Are you satisfied with your technology alliances?, in: Research Technology Management, 42, 2, March-April, 10-12. Zollo, Maurizio; Reuer, Jeffrey J.; Singh, Harbir (2002): Interorganizational routines and performance in strategic alliances, in: Organization Science, 13, 6, November-December, 701-713. Zucker, Lynne G. (1986): Production of trust: Institutional sources of economic structure, 1840-1920, in: Research in Organizational Behavior, 8, 53-111. ZVEI (2006): Elektroindustrie in Zahlen 2006/2007, ZVEI Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e. V., Frankfurt am Main.

Anhang I) Externe Stabilitätsfaktoren Unsicherheit x Grad der technologischen Unsicherheit (Perry, Sengupta et al. 2004), (Folta 1998) aufgrund ex- x Grad der Unsicherheit der Kooperation (Eriksson, Sharma 2003), (Nielsen 2000), terner (Heide, John 1990) Faktoren x Grad der Unsicherheit bezüglich getroffener Entscheidungen (Eriksson, Sharma 2003), (Joshi, Stump 1999) x Unsicherheit des Marktes (Dahlstrom, Nygaard 1995) x Unsicherheit (Podolny 1994), (Morgan, Hunt 1994), (Leonidou, Katsikeas et al. 2002) x Unsicherheit hinsichtlich der Umwelt (Pearce 1997), (McIntyre, Thomas et al. 2004), (Campbell 1997), (Karunaratna, Johnson 1997), (Chen, Boggs 1998), (Celly, Frazier 1996), (Kumar, Scheer et al. 1995b), (Geyskens, Steenkamp et al. 1998), (Eriksson, Sharma 2003), (Selnes, Sallis 2003) x Unsicherheit hinsichtlich der Kooperationsaufgabe (Casciaro 2001), (Filson, Morales 2006) x strategische Unsicherheit (Casciaro 2001) x strukturelle Unsicherheit (Luo 2005) Umwelt der x Investitionserfordernisse aufgrund der Umwelt (Rowley, Behrens et al. 2000) Kooperation x unerwartete Veränderungen in der Umwelt (Yan 1998), (Sarkar, Echambadi et al. 2003), (Skarmeas, Katsikeas et al. 2002), (Campbell 1997), (Johnson, Sohi et al. 2004) x Vorhersagbarkeit der umweltbedingten Veränderungen (McIntyre, Thomas et al. 2004) x Komplexität der Umwelt (Campbell 1997) x Umwelt (Wafa, A Kechik et al. 1999) x Bedürfnisse der Stakeholder bezüglich der Kooperation (Schuler 2001) Staat/Politik x Kooperationsfreundlichkeit des Staates (Shane, Foo 1999), (Luo 2001) x rechtliches System (Dickson, Weaver et al. 2006) x Offenheit der Volkswirtschaft (Longfellow Blodgett 1992) x Eingriff der Regierung in die Kooperation (Gray, Yan 1992), (Kashlak, Chandran et al. 1998) x politischer Einfluss (Pearce 1997) II) Interne Stabilitätsfaktoren II-I) Partnerspezifische Stabilitätsfaktoren Erfahrung x Erfahrung beim Informationsaustausch (Atallah 2000) x Fachkönnen, Kompetenz bestimmter Techniken, Ressourcenspezifitäten, Technologiekompetenzen (Lane, Salk et al. 2001), (Ford 1984), (Doney, Cannon 1997), (Gray, Yan 1992), (Joshi, Stump 1999), (Phoocharoon, Cuyvers et al. 2001), (Ritter, Gemünden 2004) x Erfahrung mit dem Kooperationsgegenstand/-gebiet (Lane, Salk et al. 2001), (Leonidou, Katsikeas et al. 2002), (Reuer, Zollo 2005), (Luo 1997), (Ingham, Mothe 1998), (Caloghirou, Hondroyiannis et al. 2003), (Zollo, Reuer et al. 2002), (Simonin 1999b), (Larimo 2002), (Carson, Madhok et al. 2003) x internationale Erfahrung (Larimo 2002), (Luo 1996) x Erfahrung mit dem Standort/dem Land der Kooperation (Larimo 2002), (Lasserre 1999), (Larimo 2003), (Makino, Delios 1996) x Erfahrung mit dem Standort/dem Land des Partners (Lu, Beamish 2006) x Erfahrung mit der Industrie, in der die Kooperation stattfindet (Luo 1996) x wahrgenommene Erfahrung (Anderson, Weitz 1989) x Erfahrung mit internationalen Tochterunternehmen (Barkema, Shenkar et al. 1997)

316

Anhang

x Erfahrungen mit nationalen/internationalen Kooperationen (Barkema, Shenkar et al. x

x

x x x x x x x

1997), (Child, Yan 2003), (Luo 1997), (Delios, Beamish 2001), (Barkema, Bell et al. 1996) allgemeine Erfahrungen mit Kooperationen (Reuer, Zollo 2005), (Sarkar, Echambadi et al. 2003), (Blankenburg Holm, Eriksson et al. 1996), (Heimeriks, Duysters 2004), (Luo 2002a), (Gulati 1996), (Kogut 1989), (Filson, Morales 2006), (Rothaermel, Deeds 2001), (Reuer, Zollo et al. 2002), (Pangarkar, Klein 2004), (Saxton 1997), (Park, Russo 1996), (Glaister, Buckley 1999), (Fong, Tseng et al. 2004), (Sampson 2005), (Sim, Ali 1998), (Koza, Lewin 1998), (Hoang, Rothaermel 2005), (Sim, Ali 2000), (Tsang 2002) Erfahrungen mit dem Kooperationspartner (Reuer, Zollo 2005), (Luo 1997), (Lambe, Spekman et al. 2002), (Zollo, Reuer et al. 2002), (Müller, Herstatt 2004), (Das, Teng 1996), (Luo 1996), (Simonin, Helleloid 1993 und Simonin 1997), (Bucklin, Sengupta 1993), (Delios, Beamish 2004), (Dyer, Chu 2000), (Parkhe 1993), (Yan 1998), (Podolny 1994), (Hoang, Rothaermel 2005), (Filson, Morales 2006), (Reuer, Zollo et al. 2002), (Müller, Herstatt 2003), (Park, Kim 1997) Weitergabe von Erfahrungen (Darr, Kurtzberg 2000) Erfahrungen mit dem Markt (Luo 1997) Anzahl eingegangener Kooperationen (Zollo, Reuer et al. 2002), (Chatterjee 2002), (Rothaermel, Deeds 2001), (Kale, Dyer et al. 2002), (Park, Russo 1996) Erfahrungen mit technologiebasierten Kooperationen (Vanhaverbeke, Beerkens et al. 2004), (Filson, Morales 2006), (Reuer, Zollo et al. 2002) Sensitivität gegenüber dem Kooperationspartner (Skarmeas, Katsikeas et al. 2002) Erfahrung mit dem Managen von Kooperationen (Kale, Dyer et al. 2002), (Arino, de la Torre et al. 2002) Ausmaß der vorhandenen Erfahrung (Sampson 2005), (Schuler 2001), (Celly, Frazier 1996), (Ritter, Gemünden 2003), (Ritter, Gemünden 2004)

Unterneh- x Unternehmensgröße (Rautenstrauch 2002), (Das, Sen et al. 1998), (Sarkar, Echammensgröße badi et al. 2001b), (Chen, Chen 2002), (Uzzi 1997), (Shane, Foo 1999), (Provan, Gassenheimer 1994), (Pan, Li 2000), (Dickson, Weaver et al. 2006), (Kim, Park 2002), (Mowery, Oxley et al. 1996), (Lu, Beamish 2006), (Cravens, Shipp 1993), (Luo 1996), (Doney, Cannon 1997), (Bensaou, Anderson 1999), (Shenkar, Zeira 1987), (Pangarkar, Lee 2001) x Unterscheidung KMU und Großunternehmen (Olk, Chung 2004), (Human, Provan 1997) Länder- und x kulturelle Ähnlichkeit der Kooperationspartner (Krishnan 2003), (Makino, Beamish Unterneh1998), (Pan 1996), (Rao, Schmidt 1998), (Luo, Shenkar et al. 2001), (Woodcock, menskultur Geringer 1991), (Geringer, Hebert 1991), (Kim, Park 2002), (Luo 2005), (Barkema, Bell et al. 1996), (Kashlak, Chandran et al. 1998), (Lin, Germain 1998), (Mehta, Larsen et al. 2006), (Chen, Boggs 1998), (Glaister, Buckley 1999), (Luo 2001), (Larimo 2003), (Li, Lam et al. 2001), (Simonin 1999b), (Larimo 2002), (Barkema, Shenkar et al. 1997), (Anderson, Weitz 1989), (Leonidou, Katsikeas et al. 2002), (Dabholkar, Johnston et al. 1994), (Li 1999), (Pangarkar, Klein 2004) x kulturelle Kompatibilität der Kooperationspartner (Sarkar, Echambadi et al. 2001a), (Lane, Salk et al. 2001), (Tallman, Shenkar 1994) x Unsicherheitsvermeidung (Larimo 2003), (Larimo 2002), (Barkema, Vermeulen 1997), (Woodcock, Geringer 1991), (Dickson, Weaver et al. 2006), (Pan 2002) x Maskulinität (Larimo 2003), (Larimo 2002) x Machtdistanz (Larimo 2003), (Larimo 2002), (Woodcock, Geringer 1991) x Individualismus (Larimo 2003), (Larimo 2002), (Woodcock, Geringer 1991), (Chen, Chen et al. 1998), (Hewett, Money et al. 2002) x Kollektivismus (Dickson, Weaver et al. 2006), (Chen, Chen et al. 1998), (Hewett, Money et al. 2002) x Langzeitorientierung (Barkema, Vermeulen 1997) x psychische Distanz der Kooperationspartner (Sim, Ali 1998), (Sim, Ali 2000)

Anhang

317

x geteilte Werte, Meinungen (Panayides 2007), (Li, Lam et al. 2001), (Chen, Cui 2003), x x x x x

x

x x x x x x x x x x x x Reputation

(Morgan, Hunt 1994) kulturelle Sensitivität (Johnson, Cullen et al. 1996), (Skarmeas 2006) Multinationalität der Kooperationspartner (Sim, Ali 1998), (Sim, Ali 2000) Sensitivität gegenüber dem Kooperationspartner (LaBahn, Harich 1997) Anzahl kultureller Konflikte (Lyles, Salk 1996) Nationalitätsunterschiede der Kooperationspartner (Müller, Herstatt 2004), (Yeheskel, Zeira et al. 2001), (Zeira, Newburry et al. 1997), (Fong, Tseng et al. 2004), (Parkhe 1991), (Chang, Park 2005), (Meschi 1997), (Müller, Herstatt 2003), (Pothukuchi, Damanpour et al. 2002), (Pangarkar, Lee 2001), (Branzei, Vertinsky et al. 2003), (Gulati 1996) kulturelle Ähnlichkeit der Länder der Kooperationspartner (Park, Ungson 1997), (Li, Karakowski et al. 2002), (Lee 1998), (Sengupta, Perry 1997), (Delios, Beamish 2004), (Hennart, Zeng 2002), (Pennings, Barkema 1994), (Pangarkar, Klein 2001), (Merchant 2003), (Pan 2002) Offenheit der Unternehmenskultur (Ritter, Gemünden 2003) vorhandene Industriestandards (Lee, Beamish 1995) kulturelle Anpassungsfähigkeit (Lin, Germain 1999), (Pornpitakpan 1999) gesellschaftliche kulturelle Unterschiede (Parkhe 1991) organisationale Distanz (Meschi 1997), (Pothukuchi, Damanpour et al. 2002) Selbstsicherheit der Kultur (Dickson, Weaver et al. 2006) soziokulturelle Distanz der Kooperationspartner (Hu, Chen 1996), (Griffith, Hu et al. 1998) Ähnlichkeiten in der Unternehmenskultur der Kooperationspartner (Tallman, Shenkar 1994), (Parkhe 1991), (Phan 2000) Charakteristika der nationalen Kultur/Länderkultur/Kultur allgemein (Tallman, Shenkar 1994), (Pan 2002), (Pan 1996), (Das, Teng 2002) wahrgenommene kulturelle Kongruenz (Zeybek, O'Brien et al. 2003) kultureller Fit der Kooperationspartner (Lasserre 1999) Ähnlichkeit im Klima der Kooperationspartner (Fey, Beamish 2001)

x Reputation der Kooperationspartner (Branzei, Vertinsky et al. 2003), (Shenkar, Zeira 1987), (Eggs, Englert 1998), (Mesquita 2007), (Saxton 1997), (Doney, Cannon 1997)

x Reputation hinsichtlich der Leistung des Kooperationspartners (Bensaou, Anderson x x x x

1999) negative Reputation (Anderson, Weitz 1989) Vergleichbarkeit der Reputation der Kooperationspartner (Yeheskel, Zeira et al. 2001) wahrgenommene Reputation (Anderson, Weitz 1992) Externe Auszeichnungen/Zertifikate der Unternehmen (Shane, Foo 1999)

Erwartung x anfängliche Erwartungen an die Kooperation (Adobor 2005), (Büchel 2000) hinsichtlich x Erwartung allgemein (Adobor 2005) der Koopex erwartete transaktionsspezifische Investitionen, Häufigkeit und Unsicherheit innerhalb ration der Kooperation (Bucklin, Sengupta 1993) Wissen/In- x Schutz des Wissens (Norman 2004), (Osland, Yaprak 1995) formation x Grad des Wissensverlustes (Norman 2004) der Unterx strategischer Wert des Wissens (Inkpen, Beamish 1997) nehmen x Verantwortung für das Einbringen von Wissen (Inkpen, Beamish 1997) x Grad der vorgenommenen Wissenssuche (Inkpen, Beamish 1997) x Probleme asymmetrischer Information (Eggs, Englert 1998) x allgemeine Bedeutung des Wissens (Inkpen, Beamish 1997) x Attribute des Wissens (Chen 2004b) Ähnlichkeit x strategischer Fit (Cui, Ball et al. 2002), (Schuler 2001), (McIntyre, Thomas et al. 2004), (Lasserre 1999)

318

Anhang

x Managementfit (Cui, Ball et al. 2002) x Fit zwischen den Kooperationspartnern (Zentes, Swoboda 1999), (Morris, Cadogan x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

2001) organisatorischer Fit der Kooperationspartner (Schuler 2001) organisatorische Kompatibilität (Bucklin, Sengupta 1993) finanzieller Fit der Kooperationspartner (Schuler 2001) Ähnlichkeit der Reputation der Partnerunternehmen (Smith, Barclay 1997), (Zeira, Parker 1995) Komplementarität der Ressourcen (Sarkar, Echambadi et al. 2001a), (Caloghirou, Hondroyiannis et al. 2003), (Lambe, Spekman et al. 2002), (Heimeriks, Schreiner 2002), (Wolff, Reed 2000), (Kale, Anand 2001), (Sim, Ali 2000), (Luo 2002b), (Phan 2000), (Yan 2003) Kompatibilität der Ressourcen (Heimeriks, Schreiner 2002) operationale Komplementarität der Kooperationspartner (Sarkar, Echambadi et al. 2001a) operationale Ähnlichkeit der Kooperationspartner (Büchel 2000), (Folta 1998) wahrgenommene Ähnlichkeit in der Jobstabilität (Smith, Barclay 1997) wahrgenommene Ähnlichkeit in der Strategie (Smith, Barclay 1997) wahrgenommene Ähnlichkeit in den Zielen/Kontrollsystemen (Smith, Barclay 1997) wahrgenommene Ähnlichkeit (Doney, Cannon 1997) Ähnlichkeit (Leonidou, Katsikeas et al. 2002), (Podolny 1994) Ähnlichkeit der Praktiken der Kooperationspartner (Lane, Lubatkin 1998) Ähnlichkeit der Kooperationspartner (Johnson, Cullen et al. 1996), (Harrigan 1988), (Olk, Chung 2004), (Arino, de la Torre et al. 2002), (Goerzen, Beamish 2005), (White, Siu-Yun Lui 2005), (Saxton 1997), (Makhija, Ganesh 1997) Komplementarität zwischen den Kooperationspartnern (Johnson, Cullen et al. 1996) Kongruenz der Ziele (Anderson, Weitz 1989), (Luo 2001), (Jap, Anderson 2003), (Karunaratna, Johnson 1997), (Luo, Shenkar et al. 2001), (Eliashberg, Michie 1984), (Luo 2002b) Kompatibilität der Ziele (Zeira, Parker 1995), (Schmidt, Kochan 1977) Kongruenz der Strategien (Phoocharoon, Cuyvers et al. 2001) Ähnlichkeit der Strategien (Park, Ungson 1997), (Parkhe 1991), (Volery, Mensik 1998), (Yan, Gray 1994) Ähnlichkeit der Organisation der Kooperationspartner (Lane, Lubatkin 1998), (Bensaou, Anderson 1999), (Simonin 1999b), (DiMaggio, Powell 1983), (Raffée, Eisele 1994), (Shenkar, Zeira 1987) Ähnlichkeit der Geschäftsstrategie (Darr, Kurtzberg 2000) Kongruenz der Geschäftsstrategie (Liu, Wang 1999) Ähnlichkeit des Kundenkreises/der Lieferanten (Darr, Kurtzberg 2000), (Carson, Madhok et al. 2003) Komplementarität der Beiträge der Kooperationspartner (Sim, Ali 1998) Ähnlichkeit der Größe der Kooperationspartner (Yeheskel, Zeira et al. 2001), (Sim, Ali 1998), (Park, Ungson 1997), (Sim, Ali 2000), (Müller, Herstatt 2003), (Hakansson, Kjellberg et al. 1993) Ähnlichkeit der Ziele der Kooperationspartner (Yeheskel, Zeira et al. 2001), (Shenkar, Zeira 1987) Ähnlichkeit der Industrien der Partnerunternehmen (Yeheskel, Zeira et al. 2001), (Zeira, Parker 1995), (Zeira, Newburry et al. 1997), (Chang, Park 2005), (Sengupta, Perry 1997) Ähnlichkeit in der Besitzstruktur der Partnerunternehmen (Yeheskel, Zeira et al. 2001) Redundanz/Ähnlichkeit der Wissensbasen der Kooperationspartner (Rindfleisch, Moorman 2001), (Shenkar, Li 1999) Komplementarität der Wissensbasen der Kooperationspartner (Shenkar, Li 1999) Ähnlichkeit im Produkt-Markt-Bereich der Kooperationspartner (Park, Ungson 1997),

Anhang

319

x x x x x x x x x x x x x x

x x Offenheit der Unternehmen Alter der Unternehmen Herkunftsland der Unternehmen

(Celly, Frazier 1996), (Oxley, Sampson 2004), (Hakansson, Kjellberg et al. 1993), (Van de Ven, Walker 1984) Ähnlichkeit des Alters der Kooperationspartner (Park, Ungson 1997) Ähnlichkeit der verwendeten Technologien (Mowery, Oxley et al. 1996), (Rosenkopf, Almeida 2001 und Rosenkopf, Almeida 2003), (Griffith, Hu et al. 1998), (Colombo 2003), (Singh 1997), (Oxley, Sampson 2004) Komplementarität der Kompetenzen (Hill, Hellriegel 1994) wahrgenommene komplementäre Fähigkeiten (Nielsen 2000) wahrgenommene synergetische Fähigkeiten (Nielsen 2000) Ähnlichkeit der Fähigkeiten der Kooperationspartner (Sampson 2004), (Crossan, Inkpen 1995), (Osland, Yaprak 1995) Ähnlichkeit der Unternehmensarten (Lee, Beamish 1995) Ähnlichkeit der Hintergründe der Kooperationspartner (Palmer 2002) Ähnlichkeit hinsichtlich der Erfahrung der Kooperationspartner (Büchel 2000) Angleichung der Ziele während der Kooperation (Karunaratna, Johnson 1997) Willen zur Aneignung des Arbeitsstils vom Kooperationspartner (White, Siu-Yun Lui 2005) Zusammenpassen der Kooperationspartner (Wang, Wee et al. 1999) Homogenität der Kooperation (Kraatz 1998) geographische Ähnlichkeit der Kooperationspartner (Hakansson, Kjellberg et al. 1993), (Eggs, Englert 1998), (Oxley 1997), (Darr, Kurtzberg 2000), (Das, Teng 1996), (Chen, Chen 2002), (Kim, Park 2002), (Griffith, Hu et al. 1998), (Rosenkopf, Almeida 2001 und Rosenkopf, Almeida 2003), (Lyles, Salk 1996), (Park, Ungson 1997) Ähnlichkeit der organisatorischen Probleme der Kooperationspartner (Lane, Lubatkin 1998) Ähnlichkeit der eingebrachten Beiträge der Kooperationspartner (Cravens, Shipp 1993)

x Offenheit gegenüber dem Kooperationspartner (Tjosvold 1997) x Offenheit (Inkpen, Birkenshaw 1994)

x Alter der Organisation (Leonidou, Katsikeas et al. 2002)

x x x Mitarbeiter- x

Herkunftsland des Unternehmens (Mowery, Oxley et al. 1996) Einkommen innerhalb der Länder (Kashlak, Chandran et al. 1998) politisch vorgegebenes Risikolevel der Länder (Kashlak, Chandran et al. 1998)

Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens (Luo 1997) anzahl der Unternehmen sonstige x Marktanteil der Unternehmen (Bensaou, Anderson 1999) Aspekte zu x Ressourcenbeschränkung des Unternehmens (Celly, Frazier 1996) den Unterx Strategie der Unternehmen (Ritter, Gemünden 2004), (Campbell 1997), (Tallman, nehmen Shenkar 1994) x Anzahl weiterer eingegangener Verbindungen (Vanhaverbeke, Beerkens et al. 2004), (Skinner, Guiltinan 1985), (Oxley 1997) x Strukturmerkmale des Unternehmens (Hoang 1997) x Charakteristika der Unternehmen (Hoang 1997), (Oxley, Sampson 2004), (Rao, Schmidt 1998), (Stuart 2000) x Fähigkeit des Unternehmens, Kooperationen einzugehen (Heimeriks, Duysters 2004), (Heimeriks, Schreiner 2002) x vorhandene Produkte und Technologien (Oxley 1997), (Stuart 2000), (Hakansson, Kjellberg et al. 1993), (Leonidou, Katsikeas et al. 2002)

320

Anhang

Wissen des Unternehmens (Windsperger 2004) ausgebildete Lernkultur innerhalb des Unternehmens (Osland, Yaprak 1995) Fähigkeit zur Innovationshervorbringung (Baum, Calabrese et al. 2000) Streben des Unternehmens nach Globalisierung (Delios, Inkpen et al. 2004) Größe des Kundenkreises (Leonidou, Katsikeas et al. 2002) II-II) Kooperationsspezifische Stabilitätsfaktoren II-IIa) Abstimmungskriterien der Kooperation Anzahl der x Anzahl der Kooperationspartner (Atallah 2000), (Eggs, Englert 1998), (Oxley 1997), Koopera(Hu, Chen 1996), (Gulati 1996), (Pan 1996), (Woodcock, Geringer 1991), (Griffith, Hu tionspartner et al. 1998), (Park, Russo 1996), (Ingham, Mothe 1998), (Shenkar, Zeira 1987) (Garcia-Canal, Valdés-Llaneza et al. 2003), (Zeng, Cheng 2003), (Kraatz 1998), (Baum, Calabrese et al. 2000) x Anzahl bestimmter Arten von Kooperationspartnern (Lyles, Baird 1994), (Makino, Delios 1996) Intensität x Intensität der Kooperation (Rautenstrauch 2002), (Filson, Morales 2006), (Müller, Herstatt 2003), (Luo, Rindfleisch et al. 2007), (Müller, Herstatt 2004), (Nielson 1997), (Inkpen, Birkenshaw 1994), (Fynes, Voss et al. 2005), (Metcalf, Frear et al. 1990), (Rowley, Behrens et al. 2000), (Gnyawali, Madhavan 2001), (Krishnan 2003), (Human, Provan 1997), (Oum, Park et al. 2004), (Dwyer 1980), (Heide, John 1990), (Pruden 1969), (Liu, Wang 1999), (Casanueva, González 2004), (Lin, Germain 1999), (Heide, Miner 1992) x Umfang der Kooperation (Reuer, Zollo 2005), (Child, Yan 2003), (Cravens, Shipp 1993), (Tallman, Shenkar 1994), (Reuer, Zollo et al. 2002), (Oxley, Sampson 2004), (Kim, Park 2002) x Verbundenheit mit dem Kooperationspartner (Harrigan 1988), (Nielson 1997), (Doney, Cannon 1997), (Fong, Tseng et al. 2004), (Anderson, Lodish et al. 1987), (Vanhaverbeke, Beerkens et al. 2004), (Inkpen, Currall 2004), (Weitz, Jap 1995), (Hardy, Lawrence et al. 2005), (Bradley, Meyer et al. 2006), (Mitsuhashi 2003), (Wong, Ellis 2002), (Hardy, Lawrence et al. 2005), (Pruden 1969), (Liu, Wang 1999), (Schmidt, Kochan 1977) x Eingebundenheit in die Kooperation (Provan 1993), (Panayides 2007), (Moorman, Zaltman et al. 1992), (Ingham, Mothe 1998), (Rindfleisch, Moorman 2001), (Sim, Ali 1998), (Blankenburg Holm, Eriksson et al. 1999), (Fong, Tseng et al. 2004), (Larimo 2003), (Glaister, Buckley 1999), (Blankenburg Holm, Eriksson et al. 1996), (Hardy, Phillips et al. 2003), (Gierl, Bambauer 2002), (Young, Gilbert et al. 1996), (Uzzi 1997), (Heide, John 1992), (Young, Olk 1994), (Lu, Beamish 2006) x kapitale Intensität (Kale, Singh et al. 2000), (Griffith, Hu et al. 1998) x strategische Integration in die Kooperation (Johnson 1999) x strukturelle/organisatorische Einbindung in die Kooperation (Rodriguez, Wilson 2002), (Olk, Chung 2004) x technologische Verflechtung der Kooperationspartner (Ritter, Gemünden 2003) x soziale/personale Einbindung in die Kooperation (Rodriguez, Wilson 2002), (Doney, Cannon 1997), (Cann 1998), (Fichmann, Levinthal 1991), (Olk, Chung 2004), (Büchel 2000) x Intensität der Durchführung der Kooperationsphasen (Müller, Herstatt 2004), (Fong, Tseng et al. 2004), (Müller, Herstatt 2003) x Einbindung in die Aktivitäten des Kooperationspartners (Anderson, Lodish et al. 1987), (Cann 1998) x Grad gemeinsamer Aktivitäten (Leek, Turnbull et al. 2006), (Joshi, Stump 1999) x Grad der direkten Interaktion der Partner (Dyer, Chu 2000) Dauer der x Dauer der Kooperationsbeziehung (Krishnan 2003), (Gierl, Bambauer 2002), (Smith Kooperation Ring, Van de Ven 1994), (Larimo 2002), (Glaister, Buckley 1997), (Meschi 1997), (Park, Russo 1996), (Chen, Chen et al. 1998), (Kalwani, Narayandas 1995) x Zeitspanne bis zur ersten Transaktion der Kooperationspartner (Dyer, Chu 2000)

x x x x x

Anhang

321

x Alter der Kooperationsbeziehung (Child, Yan 2003), (Doney, Cannon 1997), (Shane, x x x x x Abhängigkeit

Foo 1999), (Bucklin, Sengupta 1993), (Lee 1998), (Fichmann, Levinthal 1991), (Anderson, Weitz 1989) festgelegte Dauer der Kooperation (Shenkar, Zeira 1987), (Pan 1996) Dauer der einzelnen Kooperationsphasen (Rao, Schmidt 1998) Schatten der Zukunft der Kooperation (Parkhe 1993) Vergleich alter und junger Kooperationen (Kraatz 1998), (Zeira, Newburry et al. 1997), (Lasserre 1999), (Fryxell, Dooley et al. 2002), (Tsang 2002) Alter der Kooperation (Lin, Germain 1998), (Larimo 2003), (Bensaou, Anderson 1999), (Kumar, Scheer et al. 1995b), (Johnson 1999), (Tsang, Nguyen et al. 2004) Gründungsjahr der Kooperation (Chen, Boggs 1998)

x x gegenseitige strategische Abhängigkeit/Bedeutung (Krishnan 2003), (Tsang 2002) x gegenseitige Abhängigkeit (Geyskens, Steenkamp et al. 1996), (Kim, Oh 2002),

x x x

x x x x x x

x x

(Kumar, Scheer et al. 1998), (Phan 2000), (Sivadas, Dwyer 1998), (Sivadas, Dwyer 2000), (Frazier, Summers 1984), (Blankenburg Holm, Eriksson et al. 1999), (Mohr, Spekman 1994), (Monczka, Petersen et al. 1998b), (Provan 1993), (Kumar, Scheer et al. 1995a), (Gulati, Singh 1998), (Liu, Wang 1999), (Krishnan, Noorderhaven 2006), (Chen, Chen 2002) Asymmetrie in der gegenseitigen Abhängigkeit (Geyskens, Steenkamp et al. 1996), (Kumar, Scheer et al. 1995a), (Provan 1993), (Kemp, Ghauri 2001), (Kemp 1999), (Gray, Yan 1992) Abhängigkeit vom Basiswissen/spezialisierten Wissen des Kooperationspartners (Lane, Lubatkin 1998) Abhängigkeit (Leonidou, Katsikeas et al. 2002), (Geyskens, Steenkamp et al. 1998), (Kim, Frazier 1997), (Geyskens, Steenkamp et al. 1999), (Van de Ven, Walker 1984), (Wetzels, de Ruyter et al. 1998), (Heide, John 1988), (El-Ansary, Stern 1972), (Skinner, Guiltinan 1985), (Chen, Cui 2003), (Skinner, Gassenheimer et al. 1992), (Handfield, Bechtel 2002) Ersetzbarkeit des Kooperationspartners (Suh, Kwon 2006), (Heide, John 1988), (Yan, Gray 2001), (Gray, Yan 1992), (Celly, Frazier 1996), (Schuler 2001) gegenseitige Abhängigkeit hinsichtlich der zu realisierenden Aufgaben in der Kooperation (Sobrero, Roberts 2001) wahrgenommene Bedeutung der Produkte aus der Kooperation (Metcalf, Frear et al. 1990) Bedeutung der Kooperation (Bensaou, Anderson 1999), (Reuer, Zollo et al. 2002), (Cullen, Johnson et al. 1995), (Gray, Yan 1992), (Isobe, Makino et al. 2000), (Yan, Gray 2001), (Schmidt, Kochan 1977), (Gassenheimer, Houston et al. 1998) gegenseitige Notwendigkeit der Kooperationspartner (Lee, Beamish 1995), (Makhija, Ganesh 1997) Abhängigkeit vom Kooperationspartner (Chatterjee 2002), (Inkpen, Beamish 1997), (Skinner, Donnelly et al. 1987), (Hallén, Johanson et al. 1991), (DiMaggio, Powell 1983), (Brown, Lusch et al. 1983), (Frazier, Gill et al. 1989), (Andaleeb 1995), (Keith, Jackson et al. 1990), (Inkpen, Currall 2004), (Provan, Skinner 1989), (Johnson 1999), (Buchanan 1992), (Provan, Gassenheimer 1994) Abhängigkeit von den Ressourcen des Kooperationspartners (Chatterjee 2002), (Skinner, Donnelly et al. 1987), (Chen, Chen 2002), (Mjoen, Tallman 1997) Abhängigkeit von der Kooperation (Jarrat, Morrison 2003), (Young, Olk 1994)

Kooperax vertragliche Spezifität (Branzei, Vertinsky et al. 2003), (Luo 2002a) tionsvertrag x Abbruchstrafen (Perry, Sengupta et al. 2004) x Anpassungsfähigkeit des Kooperationsvertrages (Luo 2002a) x Art der Vertragsgestaltung (Colombo 2003) x Vorhandensein vertraglicher Vereinbarungen (Sullivan, Peterson et al. 1981) x Einbau vertraglicher Sicherheiten (Parkhe 1993) x Verwendung formaler Verträge (Handfield, Bechtel 2002), (Cavusgil, Deligonul et al.

322

Anhang

2004)

Besitzverhältnisse in der Kooperation

Kooperationsarten

x Unvollkommenheit der vertraglichen Regelungen (Ghosh, John 2005) x Bedeutung der vertraglichen Dimension (Madhok 1995) x Arten von Besitzverhältnissen (Norman 2004), (Steensma, Marino et al. 2000),

(Pangarkar, Klein 2001), (Chen, Chen et al. 1998), (Colombo 2003), (Chen, Chen 2002), (Gulati 1996), (Pan 2002), (Child, Yan 1999), (Folta 1998), (Dhanaraj, Beamish 2004), (Osland, Yaprak 1995), (Filson, Morales 2006), (Li, Shenkar 2003), (Pan 1996), (Pan, Li 2000), (Heimann, Nickerson 2002), (Mjoen, Tallman 1997), (Gray, Yan 1992), (Sampson 2004), (Oxley, Sampson 2004), (Luo, Shenkar et al. 2001), (Hoang 1997), (Casciaro 2001), (Jarrat, Morrison 2003), (Kim, Park 2002), (Mowery, Oxley et al. 1996), (Lu, Beamish 2006), (Delios, Beamish 2004), (Chen 2004a), (Das, Teng 1996), (Zollo, Reuer et al. 2002), (Reuer, Zollo 2005), (Yeheskel, Zeira et al. 2001), (Lyles, Salk 1996), (Chen 2004b), (Tallman, Shenkar 1994), (Shenkar, Li 1999), (Van de Ven, Walker 1984), (Skinner, Donnelly et al. 1987) x Anteil an Besitzverhältnissen (Reuer, Miller 1997), (Shenkar, Zeira 1987), (Sengupta, Perry 1997), (Cullen, Johnson et al. 1995), (Dyer, Chu 2000), (Lee, Beamish 1995), (Park, Kim 1997), (Anderson, Weitz 1989), (Pennings, Barkema 1994) x Besitzverhältnisse in der Kooperation (Lee, Beamish 1995), (Li, Lam et al. 2001), (Lyles, Salk 1996), (Luo 1997)

x Kooperationsrichtungen (Oum, Park et al. 2004), (Harrigan 1988), (Sim, Ali 1998),

(Pennings, Barkema 1994), (Park, Kim 1997), (Sivadas, Dwyer 2000), (Pangarkar, Lee 2001), (Rindfleisch, Moorman 2001), (Park, Russo 1996), (Park, Ungson 1997), (Sivadas, Dwyer 1998), (Cravens, Shipp 1993), (Sim, Ali 2000) x Kooperationsformen (Anand, Khanna 2000), (Young, Gilbert et al. 1996), (Chen, Chen 2002), (Chen 2004b) x Kooperationsbereiche (Anand, Khanna 2000), (Das, Teng 1996), (Sengupta, Perry 1997), (Gulati 1996), (Das, Sen et al. 1998), (Pangarkar, Klein 2001), (Oxley 1997) x Co-Spezialisierte Kooperation (Olk, Chung 2004)

Markt der x Aufwand, auf dem Markt der Kooperation zu agieren (Shrader 2001) Kooperation x Unvorhersagbarkeit des Marktes (Aulakh, Kotabe et al. 1996), (Luo 2001), (Chatterjee 2002), (Krishnan, Noorderhaven 2006) x wahrgenommene Dynamik des Marktes (Sarkar, Echambadi et al. 2001b), (Pan 1996) x Risiko/Instabilität des Marktes (Pan, Li 2000), (Cavusgil, Deligonul et al. 2004), (Krishnan, Noorderhaven 2006) x Einfluss der Kooperation (Hardy, Phillips et al. 2003) x Wahrscheinlichkeit einer Gegenreaktion des Wettbewerbers (Gnyawali, Madhavan 2001) x institutionelle Abschreckung innerhalb des Marktes, eine Kooperation zu führen (Luo 2002b) x Marktorientierung (Campbell 1997) x Unsicherheit im Markt (Kumar 2005) x Grad des Wettbewerbs im Markt (Kumar 2005) x Infrastruktur (Isobe, Makino et al. 2000) x Anzahl der Wettbewerber (Folta 1998), (Baum, Calabrese et al. 2000) Industrie der x strukturelle Möglichkeiten innerhalb der Industrie (Luo 2002b) Kooperation x Werbeintensität der Industrie (Pan 1996) x Grad der technologischen Veränderung (Singh 1997), (Chatterjee 2002) x Grad der technologischen Intensität im Industriesektor der Kooperation (Sengupta, Perry 1997) x technologische Vorhersagbarkeit (Stump, Heide 1996) Land der x Risiko innerhalb des Landes (Pan 1996) Koopera-

Anhang

tion Machtverhältnisse

323

x Verhandlungsmacht (Cyr 1999), (Inkpen, Beamish 1997), (Yan, Gray 1994), (Inkpen,

x x x

x x x x x x Ziele der Kooperation

x x x x x x x x x x x x x x x

Beamish 1997), (Pearce 1997), (Mjoen, Tallman 1997), (Makhija, Ganesh 1997), (Inkpen, Currall 2004), (Tsang 1999), (Schmidt, Kochan 1977), (Dabholkar, Johnston et al. 1994) Gleichgewicht der Machtverhältnisse (Anderson, Weitz 1989), (Anderson, Lodish et al. 1987), (Brown, Lusch et al. 1995), (Morris, Cadogan 2001), (Kim 2000), (Weitz, Jap 1995), (Bucklin, Sengupta 1993), (Teegen, Doh 2002) gegenseitiger Einfluss der Kooperationspartner (Muthusamy, White 2005), (Hill, Hellriegel 1994) Anwendung zwanghafter Gewalt/Bedrohung/Dominanz durch den Kooperationspartner (Geyskens, Steenkamp et al. 1998), (Geyskens, Steenkamp et al. 1999), (Dabholkar, Johnston et al. 1994), (Hill, Hellriegel 1994), (Shenkar, Zeira 1987), (Pangarkar, Lee 2001), (Kumar, Scheer et al. 1998), (Frazier, Summers 1986), (Johnson, Sakano et al. 1993), (Frazier, Rody 1991), (Gaski, Nevin 1985), (Liu, Wang 1999), (Hunt, Nevin 1974), (Frazier, Gill et al. 1989), (Lusch 1976), (Keith, Jackson et al. 1990), (Brown, Lusch et al. 1995), (Skinner, Gassenheimer et al. 1992), (Provan, Gassenheimer 1994) Konzentration auf eine Entscheidungsbildungsautorität (Dahlstrom, Nygaard 1995) Marktmacht des Kooperationspartners (Luo 1997) Macht (Frazier, Summers 1986), (Lin, Germain 1998), (Young, Gilbert et al. 1996), (El-Ansary, Stern 1972), (Skinner, Guiltinan 1985), (Kim, Hoskisson et al. 2004) Einfluss des Kooperationspartners (Lyles, Baird 1994), (Schmidt, Kochan 1977), (Andaleeb 1995), (Cronin, Baker 1993), (Skinner, Donnelly et al. 1987), (Yan 2003), (Brown, Lusch et al. 1983) Anzahl der Entscheidungsrechte eines Kooperationspartners (Windsperger 2004) Einfluss über die Entscheidungsfindung (Wafa, A Kechik et al. 1999)

zeitiger Markteintritt (Isobe, Makino et al. 2000) Wachstumsziele (Kumar 2005) Hervorbringen von Innovationen (Sivadas, Dwyer 1998) neue Ausrichtung des Produkt-Markt-Portfolios (Kumar 2005) ergebnisorientierte Ziele (Koza, Lewin 1998), (Calantone, Zhao 2000) wettbewerbsorientierte Ziele (Calantone, Zhao 2000), (Luo, Rindfleisch et al. 2007), (Lasserre 1999) lernorientierte Ziele (Calantone, Zhao 2000) Langfristigkeit der Ziele (Zeng, Cheng 2003) forschungsrelevante Ziele (Koza, Lewin 1998) Suchen von Vorteilen durch die Kooperation (Baum, Calabrese et al. 2000) verfolgte Ziele der Kooperationspartner (Spinelli, Birley 1998) Formalisierungsgrad der Kooperationsziele (Lane, Salk et al. 2001), (Yan, Gray 1994) Offenlegung der Ziele der Kooperationspartner (Lyles, Salk 1996) flexible Zielgestaltung in der Kooperation (Lyles, Sulaiman et al. 1999) klar formulierte Kooperationsziele (Inkpen, Currall 2004), (Cravens, Shipp 1993)

sonstige x Strategie der Kooperation (Lane, Salk et al. 2001) Aspekte zur x Grad der Formalisierung der Kooperation (Yu, Liao et al. 2006), (Dahlstrom, Nygaard Kooperation 1995), (Geyskens, Steenkamp et al. 1999), (Westley, Vredenburg 1997), (Ahuja, Carley 1999), (Bucic, Gudergan 2004), (Young, Gilbert et al. 1996), (Van de Ven, Walker 1984), (Dwyer, Oh 1987) x Grad der Zentralisation (Windsperger 2004), (Dwyer, Oh 1987) x Struktur der Kooperation (Hoffer Gittel, Weiss 2004), (Dussauge, Garrette 1995), (Uzzi 1997), (Gulati, Singh 1998), (Oxley 1997), (Schuler 2001) x Autonomie der Kooperation (Morris, Cadogan 2001), (Wafa, A Kechik et al. 1999) x Komplexität der Kooperationsaufgabe (White, Siu-Yun Lui 2005)

324

Anhang

x Fähigkeiten der Kooperation (Stuart 2000) x Produktvielfalt der Kooperation (Kim, Hoskisson et al. 2004) x Wettbewerbsfähigkeit der Kooperation (Eggs, Englert 1998) II-IIb) Prozessfaktoren Lernen x Absicht zu lernen (Norman 2004), (Inkpen, Beamish 1997), (Tsang 2002) x Absorptionskapazität der Kooperationspartner (Luo 1997), (Chen 2004b), (Phoocharoon, Cuyvers et al. 2001), (Chen 2004a), (Lyles, Sulaiman et al. 1999), (Norman 2004), (Schuler 2001), (Lyles, Salk 1996), (Makhija, Ganesh 1997) x Lernen vom Kooperationspartner (Lane, Salk et al. 2001), (Sarkar, Echambadi et al. 2003), (Steensma, Lyles 2000), (Schuler 2001), (Osland, Yaprak 1995) x Grad des symmetrischen Lernens (Tsang 1999), (Yan 1998), (Makhija, Ganesh 1997) x gemeinsames Lernen der Kooperationspartner (Panayides 2007), (Lane, Lubatkin 1998), (Lambe, Spekman et al. 2002), (Bucic, Gudergan 2004) x Lernen von der Kooperationsbeziehung (Selnes, Sallis 2003), (Steensma, Lyles 2000), (Schuler 2001), (Young, Olk 1994) x Menge an gelerntem Wissen (Tsang, Nguyen et al. 2004), (Kale, Singh et al. 2000), (Muthusamy, White 2005), (Mowery, Oxley et al. 1996), (Lyles, Salk 1996) x Ergebnis/Effektivität bei der Aneignung von Wissen (Ingham, Mothe 1998), (Inkpen, Beamish 1997) x Probleme bei der Aneignung von Wissen (Caloghirou, Hondroyiannis et al. 2003), (Arino, de la Torre et al. 2002) x Lernen (Rindfleisch, Moorman 2001), (Hardy, Phillips et al. 2003), (Schuler 2001), (Crossan, Inkpen 1995), (Gray, Yan 1992) x Lernen über verschiedene Kanäle (Caloghirou, Hondroyiannis et al. 2003) x Stärkung/Ausbreitung der vorhandenen Wissensbasis (Vanhaverbeke, Beerkens et al. 2004), (Hardy, Phillips et al. 2003), (Phan 2000), (Rosenkopf, Almeida 2001 und Rosenkopf, Almeida 2003), (Norman 2004), (Inkpen, Beamish 1997), (Kraatz 1998), (Hakansson, Kjellberg et al. 1993), (Tsang 2002) x Stärke der Lerneffekte (Barkema, Bell et al. 1996), (Anand, Khanna 2000) x Lehrbarkeit der Fähigkeiten (Carson, Madhok et al. 2003) x Möglichkeiten/Wahrscheinlichkeit zu lernen (Sobrero, Roberts 2001), (Osland, Yaprak 1995) x Lernen über den Kooperationspartner (Inkpen, Currall 2004), (Schuler 2001) x Lernen von gemachten Erfahrungen (Sarkar, Echambadi et al. 2003) x Bedeutung des Lernens (Yan 2003), (Schuler 2001) x Arten des Lernens (Makhija, Ganesh 1997), (Nielsen 2000) x Lernkreativität im Kooperationsteam (Bucic, Gudergan 2004) x Erarbeitung von Lernzielen (Koza, Lewin 1998) Vertrauen x Vorhandensein einer Vertrauensbasis (Rautenstrauch 2002), (Anderson, Lodish et al. 1987), (Carson, Madhok et al. 2003) x gegenseitiges Vertrauen (Sarkar, Echambadi et al. 2001a), (Lane, Salk et al. 2001), (Lyles, Sulaiman et al. 1999), (Chen 2004a), (Fey 1996), (Kim 2000), (Inkpen, Currall 2004), (Morris, Cadogan 2001), (Chen 2004b), (Chen, Boggs 1998) x Vertrauenswürdigkeit des Kooperationspartners (Smith, Barclay 1997), (Kim, Oh 2002), (Kim, Frazier 1997), (Schuler 2001) x Vertrauen in die Kooperationsbeziehung (Selnes, Sallis 2003), (Johnson 1999), (Aulakh, Kotabe et al. 1996), (Kingshott 2006) x Vertrauen in den Kooperationspartner (Johnson, Cullen et al. 1996), (Nielson 1997), (Kumar, Scheer et al. 1995b), (Rodriguez, Wilson 2002), (Scheer, Kumar et al. 2003), (del Bosque Rodriguez, Agudo et al. 2006), (Moorman, Zaltman et al. 1992), (Norman 2004), (Tjosvold 1997), (Gulati, Singh 1998), (Smith Ring, Van de Ven 1994), (Dwyer, Oh 1987), (Das, Teng 2002), (Dyer, Chu 2000), (Doney, Cannon 1997), (Walter, Mueller et al. 2000), (Suh, Kwon 2006)

Anhang

325

x Vertrauen (Kemp, Ghauri 2001), (Monczka, Petersen et al. 1998b), (Rodriguez,

x x x x x x x x x x x x x x x x

Wilson 2002), (Tsang 1999), (Inkpen, Birkenshaw 1994), (Kumar, Scheer et al. 1995a), (Geyskens, Steenkamp et al. 1998), (Fynes, Voss et al. 2005), (Selnes, Sallis 2003), (Morgan, Hunt 1994), (Geyskens, Steenkamp et al. 1996), (Anderson, Weitz 1989), (Panayides 2007), (Leonidou, Katsikeas et al. 2002), (Sivadas, Dwyer 2000), (Sivadas, Dwyer 1998), (Das 1998), (Andaleeb 1995), (Joshi, Stump 1999), (Dyer, Chu 2000), (Cavusgil, Deligonul et al. 2004), (Schumacher 2006), (Krishnan 2003), (Adobor 2005), (Perry, Sengupta et al. 2004), (Cyr 1999), (Yan, Gray 1994), (Tallman, Shenkar 1994), (Schuler 2001), (Mesquita 2007), (Teegen, Doh 2002), (Hewett, Money et al. 2002), (Krishnan, Noorderhaven 2006), (Griffith, Myers et al. 2006), (Mehta, Larsen et al. 2006), (Johnson, Sohi et al. 2004), (Heimeriks, Schreiner 2002), (Kemp 1999), (Kingshott 2006), (Geyskens, Steenkamp et al. 1999), (Sherer 2003), (Mohr, Spekman 1994) Vertrauen in das Fortbestehen der Kooperation (Walter, Mueller et al. 2000) wohlwollenbasiertes Vertrauen (Yu, Liao et al. 2006), (Wetzels, de Ruyter et al. 1998), (Muthusamy, White 2005) kognitionsbasiertes Vertrauen (Chen, Chen et al. 1998) kalkulationsbasiertes Vertrauen (Paul, McDaniel 2004), (Yu, Liao et al. 2006) kompetenzbasiertes Vertrauen (Paul, McDaniel 2004), (Muthusamy, White 2005) integrationsbasiertes Vertrauen (Paul, McDaniel 2004), (Muthusamy, White 2005) ehrlichkeitsbasiertes Vertrauen (Wetzels, de Ruyter et al. 1998) beziehungsorientiertes Vertrauen (Paul, McDaniel 2004) affektbasiertes Vertrauen (Chen, Chen et al. 1998), (Fryxell, Dooley et al. 2002) interpersonales Vertrauen (Jap, Anderson 2003), (Olk, Chung 2004), (Dahlstrom, Nygaard 1995), (Narayandas, Rangan 2004), (Campbell 1997), (Zaheer, McEvily et al. 1998) interorganisationales Vertrauen (Olk, Chung 2004), (Zaheer, McEvily et al. 1998), (Krishnan, Noorderhaven 2006) Entwicklung von Vertrauen (Inkpen, Currall 2004), (Sullivan, Peterson et al. 1981) anfängliches Vertrauen zwischen den Kooperationspartnern (Inkpen, Currall 2004), (Branzei, Vertinsky et al. 2003) Vertrauen in die Glaubwürdigkeit des Kooperationspartners (Branzei, Vertinsky et al. 2003) das dem Unternehmen entgegengebrachte Vertrauen (Koza, Lewin 1998) Vertrauen in den einzelnen Kooperationsphasen (Rao, Schmidt 1998)

Kommunika- x Informationsaustausch/Kommunikation (Atallah 2000), (Mohr, Spekman 1994), tion (Monczka, Petersen et al. 1998b), (Geyskens, Steenkamp et al. 1998), (Kim, Frazier 1997), (Fynes, Voss et al. 2005), (Morgan, Hunt 1994), (Anderson, Weitz 1989), (Panayides 2007), (Leonidou, Katsikeas et al. 2002), (del Bosque Rodriguez, Agudo et al. 2006), (Nielson 1997), (Sivadas, Dwyer 2000), (Sivadas, Dwyer 1998), (Shenkar, Zeira 1987), (Weitz, Jap 1995), (Griffith, Zeybek et al. 2001), (Anderson, Lodish et al. 1987), (Van de Ven, Walker 1984), (Schuler 2001), (Hardy, Lawrence et al. 2005), (Mohr, Fisher et al. 1996), (Gierl, Bambauer 2002), (Boyle, Dwyer et al. 1992), (Büchel 2000), (Metcalf, Frear et al. 1990), (Griffith, Myers et al. 2006), (Frazier, Summers 1984), (Shenkar, Li 1999), (Wafa, A Kechik et al. 1999), (Inkpen, Birkenshaw 1994), (Morris, Cadogan 2001) x bilateraler Informationsaustausch/Kommunikation (Sarkar, Echambadi et al. 2001a), (Kim, Oh 2002), (Aulakh, Kotabe et al. 1996), (Zeybek, O'Brien et al. 2003) x Offenheit der Kommunikation (Smith, Barclay 1997), (LaBahn, Harich 1997) x Kommunikationsqualität (Mohr, Spekman 1994), (Monczka, Petersen et al. 1998b) x Fähigkeit, das Wissen auf dem Gebiet der Kernkompetenzen zu schützen (Kale, Singh et al. 2000), (Das, Teng 1996) x Menge des ausgetauschten Wissens (del Bosque Rodriguez, Agudo et al. 2006), (Chen, Chen et al. 1998), (Li 1999) x Probleme bei der Kommunikation (Caloghirou, Hondroyiannis et al. 2003), (Hardy,

326

Anhang

Lawrence et al. 2005)

x Leistung/Effektivität des Kommunikationstransfers (Chen 2004b), (Chen 2004a) x Vertraulichkeit des Informationstransfers (Doney, Cannon 1997) x Arten ausgetauschten/r Wissens/Fähigkeiten (Kotabe, Martin et al. 2003), (Nielsen x x x x x x Commitment

2000), (Park, Ungson 1997), (Li, Shenkar 2003), (Makhija, Ganesh 1997), (Casanueva, González 2004), (Mowery, Oxley et al. 1996), (Zeybek, O'Brien et al. 2003) Möglichkeiten/Techniken zum Wissensaustausch (Westley, Vredenburg 1997), (Heimann, Nickerson 2002), (Makhija, Ganesh 1997) Bedeutung der Kommunikation (Hardy, Lawrence et al. 2005), (Yan 2003) Kommunikationsstil/-modalitäten (Hardy, Lawrence et al. 2005), (Chen, Chen et al. 1998), (Zeybek, O'Brien et al. 2003) Stärke/Häufigkeit des Informationsflusses (Yan 2003), (Schuler 2001), (Zeng, Cheng 2003), (Zeybek, O'Brien et al. 2003) Art des Kommunikationskanals (Schuler 2001) Charakterisierung der Wissensbasis hinter dem Wissenstransfer (Li, Shenkar 2003)

x Commitment (Perry, Sengupta et al. 2004), (Eggs, Englert 1998), (Smith Ring, Van de

x

x x x

x x

x

Ven 1994), (Schuler 2001), (Hewett, Money et al. 2002), (Cullen, Johnson et al. 1995), (Lee, Beamish 1995), (Chen, Cui 2003), (Griffith, Myers et al. 2006), (Mohr, Fisher et al. 1996), (Mehta, Larsen et al. 2006), (Johnson, Sohi et al. 2004), (Heimeriks, Schreiner 2002), (Geyskens, Steenkamp et al. 1999), (Sherer 2003), (Kumar, Scheer et al. 1995b), (Kumar, Scheer et al. 1995a), (Mohr, Spekman 1994), (Monczka, Petersen et al. 1998b), (Leonidou, Katsikeas et al. 2002), (Rodriguez, Wilson 2002) beiderseitiges Commitment (Sarkar, Echambadi et al. 2001a), (Selnes, Sallis 2003), (Muthusamy, White 2005), (Blankenburg Holm, Eriksson et al. 1999), (Morris, Cadogan 2001), (Narayandas, Rangan 2004), (Weitz, Jap 1995), (Phoocharoon, Cuyvers et al. 2001), (Cann 1998) Commitment des Kooperationspartners (Smith, Barclay 1997), (Kim, Oh 2002), (Anderson, Weitz 1992), (Tsang, Nguyen et al. 2004), (Luo 2005), (Johnson, Korsgaard et al. 2002), (Palmer 2002), (Hu, Chen 1996) Verständnis/Nachsichtigkeit/Einfühlungsvermögen (Leonidou, Katsikeas et al. 2002), (Smith, Barclay 1997), (Panayides 2007), (Kumar, Scheer et al. 1995b), (Arino, de la Torre et al. 2002) Tätigung von Investitionen in die Beziehung (Smith, Barclay 1997), (Fynes, Voss et al. 2005), (Kim, Frazier 1997), (Kim, Oh 2002), (Anderson, Weitz 1992), (Aulakh, Kotabe et al. 1996), (Nielson 1997), (Jap, Anderson 2003), (Suh, Kwon 2006), (Skarmeas 2006), (Bensaou, Anderson 1999), (Doney, Cannon 1997), (Li, Lam et al. 2001), (Anderson, Lodish et al. 1987), (Yu, Liao et al. 2006), (Parkhe 1993), (Handfield, Bechtel 2002), (Skarmeas, Katsikeas et al. 2002), (Kale, Anand 2001), (Kale, Dyer et al. 2002), (Ghosh, John 2005), (Joshi, Stump 1999), (Isobe, Makino et al. 2000), (Luo, Shenkar et al. 2001), (Mjoen, Tallman 1997), (Campbell 1997), (Garcia-Canal, Valdés-Llaneza et al. 2003), (Gierl, Bambauer 2002), (Heide, John 1990), (Uzzi 1997), (Heide, John 1988), (Stump, Heide 1996). (Heide, John 1992), (Filson, Morales 2006), (Kabst 2004), (Child, Yan 1999), (Yan, Gray 2001), (Robins, Tallman et al. 2002), (Barden, Steensma et al. 2005) wahrgenommene Tätigung von Investitionen (Kim, Frazier 1997), (Anderson, Weitz 1992), (Lee 1998) Verbundenheit mit der Kooperation (Morgan, Hunt 1994), (Anderson, Weitz 1992), (Scheer, Kumar et al. 2003), (Nielson 1997), (Lambe, Spekman et al. 2002), (Moorman, Zaltman et al. 1992), (Glaister, Buckley 1999), (Cravens, Shipp 1993), (Cann 1998), (Lin, Germain 1999), (Boyle, Dwyer et al. 1992), (Johnson, Korsgaard et al. 2002), (Cullen, Johnson et al. 1995), (Skarmeas, Katsikeas et al. 2002), (Kingshott 2006), (Blankenburg Holm, Eriksson et al. 1996), (Young, Olk 1994), (Walter, Mueller et al. 2000), (Young, Gilbert et al. 1996), (Koza, Lewin 1998), (Zeng, Cheng 2003) gewährleistete Hilfestellung/Feedback (Anderson, Weitz 1989), (Lyles, Sulaiman et al. 1999), (Anderson, Lodish et al. 1987), (Dyer, Chu 2000), (Wafa, A Kechik et al. 1999),

Anhang

327

x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x Flexibilität

(Keith, Jackson et al. 1990), (Frazier, Summers 1986), (Lyles, Baird 1994), (Steensma, Lyles 2000) affektives Commitment (Geyskens, Steenkamp et al. 1996), (Kim, Frazier 1997), (Wetzels, de Ruyter et al. 1998) kalkulatives Commitment (Geyskens, Steenkamp et al. 1996), (Wetzels, de Ruyter et al. 1998) instrumentelles Commitment (Brown, Lusch et al. 1995) normatives Commitment (Brown, Lusch et al. 1995) wohlwollenbasiertes Commitment (Heide, John 1990) verhaltensorientiertes Commitment (Kim, Frazier 1997), (Aulakh, Kotabe et al. 1996), (Glaister, Buckley 1999) bestandsorientiertes Commitment (Kim, Frazier 1997), (Johnson 1999), (Fey 1996), (Provan, Gassenheimer 1994) wahrgenommenes Commitment (Anderson, Weitz 1992), (Ross, Anderson et al. 1997) opportunistisches Verhalten gegenüber dem Kooperationspartner (Provan 1993), (Scheer, Kumar et al. 2003), (Jap, Anderson 2003), (Skarmeas 2006), (Cavusgil, Deligonul et al. 2004), (Luo 2002a), (Zeng, Cheng 2003), (Dickson, Weaver et al. 2006), (Gierl, Bambauer 2002), (Dwyer, Oh 1987), (Lee 1998), (Morgan, Hunt 1994), (White, Siu-Yun Lui 2005), (Kabst 2004), (Uzzi 1997), (Skarmeas, Katsikeas et al. 2002), (Provan, Skinner 1989) wahrgenommenes opportunistisches Verhalten (Parkhe 1993) Wahrscheinlichkeit, opportunistisch zu handeln (Inkpen, Currall 2004) kooperatives Verhalten (Inkpen, Birkenshaw 1994), (Dabholkar, Johnston et al. 1994), (Dwyer 1980) Qualität der getätigten Investitionen in die Kooperation (Child, Yan 2003) Willen, Investitionen in die Kooperation zu tätigen (Kumar, Scheer et al. 1995b), (Metcalf, Frear et al. 1990) Commitment gegenüber dem Kooperationspartner (del Bosque Rodriguez, Agudo et al. 2006), (Ford 1984), (Bradley, Meyer et al. 2006), (Ross, Anderson et al. 1997), (Griffith, Zeybek et al. 2001), (Koza, Lewin 1998), (Mjoen, Tallman 1997) Commitment gegenüber dem Markt des Kooperationspartners (Ford 1984) Tätigung von Zusicherungen/Versprechen (Geyskens, Steenkamp et al. 1999) personale Bindung zwischen den Kooperationspartnern (Luo 2001), (Handfield, Bechtel 2002), (Luo 2002c), (Johnson, Korsgaard et al. 2002), (Campbell 1997) strukturelle Bindung zwischen den Kooperationspartnern (Luo 2002c), (Inkpen, Beamish 1997), (Seabright, Levinthal et al. 1992) Initiierung von Handlungen des Kooperationspartners (Gnyawali, Madhavan 2001) Dauer des Commitments zwischen den Kooperationspartnern (Fichmann, Levinthal 1991) Loyalität (Shenkar, Zeira 1987) Wille, Risiko zu übernehmen (Uzzi 1997) Höhe der geforderten Investitionen (Filson, Morales 2006)

x Flexibilität der Strukturen (Krishnan 2003) x vertragliche Flexibilität (Branzei, Vertinsky et al. 2003) x Anpassungsfähigkeit (Leonidou, Katsikeas et al. 2002), (Hallén, Johanson et al. 1991), (Lyles, Baird 1994), (Lane, Salk et al. 2001)

x Flexibilität der Kooperationsbeziehung (Young, Gilbert et al. 1996), (Johnson 1999), (Jarrat, Morrison 2003), (Wafa, A Kechik et al. 1999), (Das, Teng 2000)

Kontrolle

x Reaktionsfreudigkeit der Kooperationspartner (Handfield, Bechtel 2002) x Managementkontrolle (Cyr 1999), (Yan, Gray 1994), (Steensma, Lyles 2000), (Ding 1997), (Yan 1998)

x Kontrolle der Kooperationspartner über die eingebrachten Fähigkeiten (Tsang 1999)

328

Anhang

x Kontrolle über die Kooperation (Sim, Ali 1998), (Kim, Oh 2002), (Isobe, Makino et al. 2000), (Barden, Steensma et al. 2005), (Kale, Anand 2001), (Sim, Ali 2000)

x Kontrolle über den Kooperationspartner (Provan, Skinner 1989), (Inkpen, Currall 2004), (Heide, John 1992)

x Gleichheit der Kontrolle der Partner (Child, Yan 2003), (Hambrick, Li et al. 2001), (Steensma, Lyles 2000), (Hu, Chen 1996)

x Überwachung des Kooperationspartners (Aulakh, Kotabe et al. 1996) x Ausmaß der Überwachung (Tsang 2002) x Kontrolle (Van de Ven, Walker 1984), (Calantone, Zhao 2000), (Skinner, Guiltinan x x x x x x x x x x x x

1985), (Das 1998), (Andaleeb 1995), (Pangarkar, Klein 2004), (Lee, Beamish 1995), (Lasserre 1999) Ausmaß der Kontrolle (Luo, Shenkar et al. 2001), (Mjoen, Tallman 1997), (Dwyer 1980) Bedeutung der Kontrollstrukturen (Yan 1998) Einsatz von Kontrollmechanismen (Das 1998), (Garcia-Canal, Valdés-Llaneza et al. 2003), (Fryxell, Dooley et al. 2002), (Inkpen, Currall 2004), (Makhija, Ganesh 1997) Bereiche der Kontrolle (Kabst 2004) Anwendung nicht zwanghafter Kontrolle (Karunaratna, Johnson 1997) Art der Kontrolle (Inkpen, Currall 2004), (Koza, Lewin 1998), (Child, Yan 1999), (Yan, Gray 2001) Kontrollangelegenheiten (Schuler 2001) Kontrollverhalten (Jarrat, Morrison 2003) Kosten der Kontrolle (White, Siu-Yun Lui 2005) Überwachung (Stump, Heide 1996) Notwendigkeit der Kontrolle (Nielsen 2000) Anwender der Kontrolle (Kabst 2004)

Tabelle A1: Überblick über Stabilitätsfaktoren

Anhang

Abb. A1: Anschreiben

329

330

Abb. A2: Fragebogen (Seite 1 von 4)

Anhang

Anhang

Abb. A2: Fragebogen (Seite 2 von 4)

331

332

Abb. A2: Fragebogen (Seite 3 von 4)

Anhang

Anhang

Abb. A2: Fragebogen (Seite 4 von 4)

333