4PL-Providing als strategische Option für Kontraktlogistikdienstleister : eine konzeptionell-empirische Betrachtung 9783835091849, 3835091840 [PDF]

Zitiervorschau

Alexander Schmitt 4PL-Providing™ als strategische Option furKontraktIogistikdienstleister

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Schriften des Kiihne-Zentrums fur Logistikmanagement, Band 8 Herausgegeben von Universitatsprofessor Dr. Jurgen Weber WHU - Otto Beisheim School of Management

Die Schriftenreihe stellt Ergebnisse betriebswirtschaftlicher Forschung mit fuhrungsbezogenem Schwerpunkt aus der Logistik, dem Supply Chain Management und dem eCommerce vor. Der Leitgedanke der Reihe ist es, uber die Weiterentwicklung der theoretischen Fundierung und empirischen Evaluierung der Forschungsfelder den wissenschaftlichen Diskurs voranzutreiben. Dariiber hinaus soil durch konzeptionelle Arbeiten eine Uberfuhrung der theoretischen Erklarungsmuster in praxisnahe Losungsansatze realisiert werden, die Managern zur Bewaltigung ihrer aktuellen Herausforderungen dienen. Band 1 und 2 sind unter dem Reihentitel „Schriften des Zentrums fur Logistik & eCommerce" erschienen.

Alexander Schmitt

4PL-Providing™ als strategische Option fiir Kontraktiogistikdienstleister Eine konzeptionell-empirische Betrachtung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Jiirgen Weber

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ijber abrufbar.

Dissertation WHU - Otto Beisheim School of Management, Vallendar, 2006

I.Auflage November 2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siege! / Sabine Scholler Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. w\AnA/. duv.de Das Werk einschlieKlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschijtzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheRlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0331-3 ISBN-13 978-3-8350-0331-6

Geleitwort

Geleitwort Die Logistik hat in den letzten beiden Jahrzehnten eine sehr dynamische Entwicklung vollzogen. Dies gilt fiir Industrie- und Handelsuntemehmen ebenso wie fiir Logistikdienstleister, fur die Theorie ebenso wie fiir die Praxis. Das Aufgabenfeld wurde insbesondere breiter und anspruchsvoller. Im Bereich der Logistikdienstleister fuhrte dies u. a. zur Herausbildung von Kontraktlogistikdienstleistungen, die durch einen deutlich hoheren Anteil von Fiihrungsleistungen gekennzeichnet sind. Parallel haben sich vorher vorherrschende Speditionen in Richtung anspruchsvoller Anbieter komplexer Leistungsbundel verandert. Die vorerst letzte Stufe dieser Entwicklung wird in der Institution eines „Fourth Party Logistics Providers" gesehen („4PL"), der im Sinne eines logistischen Generaluntemehmers wirkt, allerdings keine operativen Logistikleistungen iibemehmen muss bzw. soUte. Das Konzept geht auf Uberlegungen einer Untemehmensberatung zuriick. Es wurde in Theorie und Praxis widerspruchlich aufgenommen. Eine intensive theoretische Diskussion steht aber noch aus. An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an. Sie baut auf Vorarbeiten des Lehrstuhls auf, insbesondere auf den Dissertationen von Antlitz und von Engelhrecht. Sie ist daruber hinaus Teil eines auf Logistikdienstleister gerichteten Forschungsprogramms am Lehrstuhl. (Auch) Deshalb nimmt die Arbeit die Perspektive eines Kontraktlogistikdienstleisters ein, fur den „4PL" eine weitere Entwicklungsstufe darstellen konnte. Es ist an dieser Stelle nicht der Ort, umfassend die Inhalte der Arbeit wiederzugeben. Nur zwei Aspekte seien hervorgehoben. Zum einen sei auf das strategische Bewertungsmodell hingewiesen, dem ein auf Marktund Ressourcenperspektiven des strategischen Managements beruhendes ganzheitliches Strategiekonzept zugrunde liegt. Das Modell bedeutet einen erheblichen Fortschritt des Wissenstandes strategischer Positionierung von LDL und wird von Schmitt auf das 4PLProviding angewendet. Die Analyse des Marktpotenzials ftihrt zu einer differenzierten Bewertung, die einen Kontrapunkt gegen die haufig geauBerte pauschale „Glorifizierung" dieses potenziellen Marktsegments setzt. Im Bereich der Vorteilhaftigkeitsdiskussion far Kontraktlogistikdienstleister stellt Schmitt die auf diese passende LDL-Losung („LLP[Lead Logistics Provider]-Modell") der „SCN[Supply Chain Navigator]-Losung"

VI

Geleitwort

gegeniiber, die sich fiir zuvor branchenfremde Konkurrenten anbietet. Diese Unterscheidung erweist sich als fruchtbar und bedeutet einen wichtigen Erkenntnisfortschritt. Zum anderen nimmt Schmitt eine empirische Uberpriifung seines Modells vor. Der empirische Teil gliedert sich in zwei Untersuchungen: eine explorative Kundenbefragung zur Konkretisierung der Anforderungen an 4PL-Providing-Dienstleistungen und eine Fallstudienuntersuchung zur Erkennung von Bewertungsmustem bei Kontraktlogistikdienstleistem. Mit einer groBzahligen Fragebogenerhebung und Fallstudien wurden zwei unterschiedliche empirische Methoden ausgewahlt, die auf die jeweilige Fragestellung passen. Damit kann Schmitt eine Fulle interessanter neuer empirischer Befunde generieren. Insgesamt leistet die vorliegende Arbeit einen wesentlichen Erkenntnisfortschritt in der den Logistikmarkt betreffenden Strategieforschung, etwa hinsichthch der des Nachweises der - nicht gegebenen - Notwendigkeit von „Assetlosigkeit" und der Trennung von LLP und SCN, und stellt eine gelungene Kombination konzeptioneller Uberlegungen und empirischer Befunde dar. Sie sollte deshalb sowohl in der Theorie als auch in der Praxis einen groBen Leserkreis finden.

Jiirgen Weber

Vorwort

VII

Vorwort Der Logistikdienstleistungsmarkt ist durch hohe Entwicklungsdynamik und permanente Veranderungen gekennzeichnet. Deshalb sind die Marktspieler darauf angewiesen, kontinuierlich ihr Geschaftsmodell auf Nachhaltigkeit zu prufen und regelmaBig kundenorientierte Leistungsangebote zu entwickeln. Eines der in der Untemehmenspraxis, aber auch in der Logistikforschung am intensivsten diskutierten Leistungsangebote ist das Modell des 4PL-Providing^^, verstanden als gebtindeltes Angebot an strategischen und operativen SCM-Dienstleistungen. In der Logistikforschung fehlt jedoch ein geeignetes Instrumentarium, um eine solche strategische Diskussion zu unterstiitzen. Die nachfolgende Arbeit entwickelt deshalb aus den gangigen Theorieansatzen und -konzepten des strategischen Managements ein qualitatives, integriertes Bewertungsmodell, das speziell an die Anforderungen des Logistikmarktes adaptiert ist und eine solche Diskussion fundiert strukturiert und inhaltlich unterstiitzt. Die Arbeit entstand im Rahmen meiner Tatigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am KUHNE-Zentrum fur LOGISTIK-MANAGEMENT an der Wissenschaftlichen Hochschule fur Untemehmensfuhrung (WHU) in Vallendar und wurde im Dezember 2005 eingereicht und als Dissertation angenommen. Der Weg dorthin war nicht nur aus wissenschaftlicher Sicht sehr anspruchsvoU und durch eine Vielzahl unterschiedlicher Hiirden gekennzeichnet. Ein solcher „Hiirdenlauf' ist zwar als Einzelleistung zu bewaltigen, jedoch ist die Unterstiitzung durch Dritte unabdingbar. Zahlreiche Personen haben einen erheblichen Beitrag hierzu geleistet, und ihnen gebiihrt ein besonderer Dank: - meinem sehr verehrten Doktorvater PROF. DR. JURGEN WEBER ftir die wertvollen inhaltlichen Diskussionen und die Schaffung eines Lehrstuhlumfeldes, das sich neben einer auBerst angenehmen Atmosphare auch durch ein HochstmaB an wissenschaftlicher Freiheit auszeichnet. Auch als „Lehrstuhl-Alumnus" werde ich in Zukunft stets geme an den Lehrstuhl zuriickkehren und trotz einiger hoherer Hiirden die Zeit als auBerst lehrreich und spannend in Erinnerung behalten -PROF. DR. LUTZ KAUFMANN fiir die Ubemahme des Zweitgutachtens und die finchtbaren Diskussionen

VIII

Vorwort

- DR. CARL MARCUS WALLENBURG ftir die detaillierte inhaltliche Unterstiitzung vor allem in der Endphase der Dissertationserstellung, ebenso DR. BERNHARD HIRSCH flir die konzeptionelle Unterstiitzung bei der Vorbereitung der Verteidigung der Arbeit - meinem aktuellen Arbeitgeber, THE BOSTON CONSULTING GROUP, insbesondere DR. VOLKHARD HOFMANN und DR. CHRISTIAN VEITH, die mir die Freistellung in dem zum Gelingen dieser Arbeit erforderlichen MaBe ermSglichten und sich fur die finanzielle Forderung besonders eingesetzt haben. Ebenso DR. RAINER STRACK und DR. HARALD RUBNER fur die inhaltliche Unterstutzung - den zahlreichen Teilnehmem meiner groBzahligen Kundenbefragung und in besonderem MaBe den Pre-Test-Gesprachspartnem - den involvierten Mitarbeitem der Fallstudienuntemehmen, die mir die umfassende Moglichkeit gaben, die strategische Diskussion in Bezug auf das 4PL-Providing^^ innerhalb der Untemehmen mitzufuhren und somit meiner Arbeit den entsprechenden Praxisbezug zu geben. Meine Vertraulichkeitszusage macht es mir leider nicht moglich, die entsprechenden Personen an dieser Stelle namentlich zu nennen und personlich zu danken - den Mitarbeitem und Kollegen des Lehrstuhls fiir Controlling und Telekommunikation, vor allem BEATE KOBYLARZ, die mich bei samtlichen organisatorischen und terminlichen Aufgaben hervorragend unterstiitzte. Insbesondere danken mochte ich den Kollegen am KUHNE-Zentrum fur LOGISTIK-MANAGEMENT. Mein Dank gilt hier vor allem den Kollegen der ersten Stunden: THOMAS KRAHL, NILS DAECKE, DR. CHRISTOPH ENGELBRECHT, DR. CARL MARCUS WALLENBURG, ULRICH SCHULZE, DR. ANDREAS BACHER UND DR. MARCUS GROLL fur die gute Zusammenarbeit bei den zahlreichen Projekten zum Ausbau des KUHNE-Zentrums und den inhaltlichen Anregungen und Diskussionen wahrend unserer LOG-Days. Danken mochte ich aber auch den wissenschaftlichen Wegbegleitem der „Folgegenerationen" (DR. ANDREAS GEBHARDT, DR. JAN DEEPEN, DR. ALEXANDRA MATTHES, PETER VOSS, MARTINA BENDER, CHRISTIAN BUSSE) - DR. PETER DAMISCH, DR. JAN DEEPEN, MARTINA LEIBER und MARKUS MIELKE fur die Durchsicht der ersten Fassungen der Arbeit und das sorgfaltige Korrekturlesen

Vorwort

IX

-Danken mochte ich auch meinen Geschwistem und alien meinen Freunden und SportkoUegen, die fiir ein abwechslungsreiches Kontrastprogramm und einen entsprechenden Ausgleich zum „Forscherdasein" gesorgt haben - „Last but not least" meiner Lebenspartnerin KERSTIN OBENAUER, die mich in jeder Phase der Dissertation liebevoll unterstutzt und mich durch manches „Tal des Todes" geftihrt hat, und die dabei nie die Geduld verlor trotz zahlreicher eigener Entbehrungen. Vielen Dank! In besonderem MaBe danke ich meinen Eltem, die mich in alien Phasen meines Lebens unterstutzt und mir diese Ausbildung ermoglicht haben. Ihnen sei diese Arbeit gewidmet.

Alexander Schmitt

Inhaltsverzeichnis

XI

INHALTSVERZEICHNIS

1

2

Einfiihrung

1

1.1

Problemstellung, Motivation und Zielsetzung der Arbeit

1

1.2

Forschungsvorgehen und Aufbau der Arbeit

5

Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt 2.1

Grundlagen der Logistik und Logistikverstandnis

11 11

2.1.1

Verstandnisdefmition

12

2.1.2

Entwicklungsstufen der Logistik

14

2.2

Logistikoutsourcing als Auspragungsvoraussetzung des Logistikdienst leistungsmarktes

2.2.1

Logistikoutsourcing in der wissenschaftlichen Betrachtung

22

2.2.1.1

AUgemeiner Uberblick

2.2.1.2

Integriertes Modell zur Erklarung von Fremdvergabephanomenen .... 25

2.2.2

Logistikdienstleistungsmarkt

2.2.2.1

2.3

21

22

33

Segmentierung und Charakterisierung des Logistikdienstleistungs marktes

33

2.2.2.2

Entwicklungstrends im Kontraktlogistikmarkt

38

2.2.2.3

Ubersicht iiber strategische Optionen fur Kontraktlogistik dienstleister

40

4PL-Providing als strategische Option fur Kontraktlogistikdienstleister

2.3.1

Aktuelle Diskussion und Literaturreview

43 43

XII

Inhaltsverzeichnis

2.3.2

2.3.3

2.3.3.1

Definition und Konkretisierung der strategischen Option des 4PL-Providing

47

4PL-Providing zur Unterstiitzung der Supply Chain Management-Um setzung (SCM-enabling)

50

Supply Chain-Formen als relevante exteme Kontextumgebung

2.3.3.1.1 Fuhrungsaufgaben der Wissenskoordination und Zielintegration als bestimmende Elemente unterschiedlicher Supply ChainFormen

51

51

2.3.3.1.2 Koordinationsmechanismen als weitere Unterscheidungsdimension ftir Supply Chain-Formen 57 2.3.3.1.3 Vertrauen als moderierender Faktor der Auspragung der SC-Form 62 2.3.3.1.4 Zusammenfassende Darstellung der Supply Chain-Formen 2.3.3.2

3

Kontextbedingte Anforderungen an SCM-enabling

65 66

2.4

Kontraktlogistikdienstleister als Gegenstand der strategischen Diskussion

69

2.5

Zwischenfazit

73

Bewertung der strategischen Option des 4PL-Providing: Struktur und konzeptionelle Uberlegungen 3.1

Strategieverstandnis

75 76

3.1.1

Entwicklung und aktueller Stand der Strategieforschung

76

3.1.2

Strategieverstandnis dieser Arbeit

80

3.2

Ganzheitliches Strategiekonzept

3.2.1

Markt- und Ressourcenperspektive als komplementare Elemente

3.2.1.1

82 83

Marktperspektive und Ressourcenperspektive als logische Ver kniipfung

83

3.2.1.2

Marktperspektive

86

3.2.1.3

Ressourcenperspektive (Resource-based-view)

91

Inhaltsverzeichnis

3.2.1.4 3.2.2 3.3

Dynamisierte Weiterentwicklung der Ressourcenperspektive

Zusammenfassende Darstellung

Bewertungsmodell fur strategische Optionen von Kontraktlogistikdienstleistem

3.3.1

Grundstruktur des Bewertungsmodells

3.3.1.1

3.3.1.2 3.3.2

95 100

103 104

Einschatzung der entwicklungsbezogenen Ausgangssituation von Untemehmen und Ableitung der entsprechenden Entwicklungs fahigkeit

104

Bewertung von strategischen Optionen

106

Ressourcentiberlegenheit

110

3.3.2.1

Marktnutzenvorteil als statische, ressourcenbezogenes Bewertungs kriterium Ill

3.3.2.2

Entwicklungspotentialvorsprung als dynamisches Bewertungskriterium

3.3.3

Marktattraktivitat

117 120

3.3.3.1

Nachfragepotential

121

3.3.3.2

Wettbewerbskrafte

127

3.3.3.3

Exteme Entwicklungschancen aus globalen Umfeldveranderungen .130

3.3.4 3.4

XIII

Synergiewirkungen auf bestehende Geschaftsfelder

Konzeptionelle Bewertung des 4PL-Providing

3.4.1

132 133

Marktperspektive: Marktattraktivitat und Nachfragepotential des 4PLProviding 135

3.4.1.1

Aufgabenbiindelung im Logistikmarkt

135

3.4.1.2

Marktpotential durch die Unterstiitzung bei der Realisierung von SCM (SCM-enabling)

140

3.4.2

Vorteilhafligkeitsdiskussion

146

XIV

Inhaltsverzeichnis

3.4.2.1

Bewertungsdimension der Ressourceniiberlegenheit

146

3.4.2.1.1 LLP- und SCN-Ansatz als zu vergleichende Anbietergeschafts modelltypen

146

3.4.2.1.2 Neutralitat als Anforderung fiir das 4PL-Providing

150

3.4.2.1.3 Marktnutzenvorteile der Anbietergeschaftsmodelle

154

3.4.2.1.4 Entwicklungspotentialvorsprung der Anbietergeschaftsmodelle ..161 3.4.2.2

3.5

4

Bewertungsdimension der Synergiewirkung auf bestehende Geschaftsaktivitaten

Fazit: Erfolgspotentiale von Kontraktlogistikdienstleistem fur die Erbringung von 4PL-Providing-DL

163

164

Bewertung der strategischen Option des 4PL-Providing: Explorativempirische Ergebnisse 4.1

171

Explorative Kundenbefragung zur Konkretisierung der Anforderungen an 4PL-Providing-Dienstleistungen

4.1.1

Forschungsziele und Durchfuhrung

4.1.1.1 4.1.1.2

172 173

Fragebogenstruktur und Befragungsdurchfuhrung Charakteristika und Reprasentativitat der Stichprobe

177 179

4.1.2

Statistische Grundlagen zur Auswertung der Kundenbefragung

181

4.1.3

Ergebnisse der Kundenbefragung und Beurteilung

184

4.1.3.1

Supply Chain Management in der allgemeinen Marktwahmehmung 185

4.1.3.2

Logistische Nachfragebtindelung aus Kundenperspektive

191

4.1.3.2.1 Nutzungsbereitschaft eines logistischen Generaluntemehmers

192

4.1.3.2.2 Fahigkeitenprofil zur Nutzung eines logistischen Generaluntemehmers

197

4.1.3.3

Empirische Uberprufung des LLP- und SCN-Ansatzes

200

4.1.3.4

Auswahlmuster bei der Fremdvergabe hochwertiger Logistikdienst leistungen 205

Inhaltsverzeichnis

AAA

4.2

XV

Zusammenfassung: Kundenanforderungen an 4PL-Providing-Dienst leistungen Fallstudienuntersuchung zur Erkennung von Bewertungsmustem bei Kontraktlogistikdienstleistem

4.2.1

Fallstudien als Forschungsmethode

4.2.1.1

211 212

Eignungspriifung des Fallstudienansatzes fur vorliegende Fragestellung

212

Durchfuhrung der Fallstudien

214

DeskriptiveFallstudienbetrachtung

217

4.2.1.2 4.2.2

209

4.2.2.1

Fallstudie A: 4PL-Providing in der Beschafflings- und Produktions logistik der europaischen Automobilindustrie 218

4.2.2.1.1 Ausgangssituation

218

4.2.2.1.2 Marktanforderungen und relevante Entwicklungstrends

220

4.2.2.1.3 Wettbewerbskrafte

227

4.2.2.1.4 Bewertung und Entscheidungsausrichtung

229

4.2.2.2

Fallstudie B: Versorgungsmanagement im Krankenhaus

234

4.2.2.2.1 Ausgangssituation

234

4.2.2.2.2 Marktanforderungen an Beschaffungslogistik und Versorgungs management im Krankenhaus

235

4.2.2.2.3 Wettbewerbskrafte

238

4.2.2.2.4 Bewertung und Entscheidungsausrichtung

240

4.2.2.3

Fallstudie C: Generaluntemehmer fur Ersatzteillogistik im Maschinenbau

244

4.2.2.3.1 Ausgangssituation

244

4.2.2.3.2 Marktanforderungen an Ersatzteillogistik im Maschinenbau

246

4.2.2.3.3 Wettbewerbskrafte

250

4.2.2.3.4 Bewertung und Entscheidungsausrichtung

251

XVI

Inhaltsverzeichnis

4.2.3

Konzeptionelle Nutzung des Bewertungsmodells

255

4.2.4

Zusammenfassung der Fallstudienuntersuchungen

257

4.3

5

Zusammenfassung der explorativ-empirischen Untersuchungen: Bewertung der strategischen Option des 4PL-Providing 262

Schlussbetrachtung

267

5.1

Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse

267

5.2

Implikationen fiir die Praxis: Handlungsempfehlungen fur Kontrakt logistikuntemehmen

273

5.3

Wissenschaftliche Bewertung der Untersuchung und weiterer Forschungsbedarf 276

Literaturverzeichnis

279

Anhang A: Fragebogen

323

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

XVII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1 -1:

Forschungsleitende Fragen und Aufbau der Arbeit

9

Abbildung2-1:

Entwicklungsstufen der Logistik

Abbildung 2-2:

Systemorientierte Differenzierung der Untemehmung als Grundlage

15

einer fuhrungsbezogenen Sicht der Logistik

21

Abbildung 2-3:

Modell der Leistungserstellung bei logistischer Fremdvergabe

30

Abbildung 2-4:

Segmentierung des Logistikdienstleistungsmarktes und MarktgroBen

34

SC-Auspragungsformen in Abhangigkeit der Wollens- und Wissensintegration

53

Abbildung 2-5:

Abbildung 2-6:

Ist-Integrationsgrad und Fiihrungsdefizite als Unterscheidungsdimension

56

Abbildung 2-7:

Supply Chain Formen

65

Abbildung 3-1:

Branchenstrukturmodell nach Porter zur Erklarung der Wettbewerbskrafte

87

Abbildung 3 -2:

Argumentationslogik des Market-based-views

90

Abbildung 3-3:

Argumentationslogik des ressourcenbasierten Ansatzes zur Erklarung von wirtschaftlichem Erfolg Dynamisierung der Ressourcenperspektive als Grundlage des

95

Strategiekonzeptes

98

Abbildung 3-4:

Abbildung 3-5:

Ganzheitliches Strategiekonzept

Abbildung 3-6:

Struktur des qualitativen Bewertungsmodells fur Kontrakt-

102

logistikdienstleister

108

Abbildung 3-7:

Bewertungsdimension Ressourceniiberlegenheit

Ill

Abbildung 3 -8:

Kompetenzkonstrukt fiir Logistikdienstleister

113

Abbildung 3-9:

Struktur der Marktnutzenbewertung

117

XVIII

Abbildung3-10:

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Schematische Erlauterung des Bewertungskriteriums des Entwicklungspotentialvorsprungs

118

Abbildung3-ll:

BewertungsdimensionMarktattraktivitat

121

Abbildung3-12:

Portfolio-gestiitzte Ermittlung der Erfolgsrelevanz der Logistik... 123

Abbildung3-13:

Struktur zur Erklarung des Fremdvergabeverhaltens bei Logistikdienstleistungen 139

Abbildung3-14:

Einflussmoglichkeiten von Dienstleistem auf die Vertrauensentwicklung im Supply Chain-Kontext

142

Unterschiedliche Szenarien der 4PL-Providing Leistungserbringung

149

Auspragungsgrad der Kompetenzbereiche des LLP- und SCN-Modells

155

Abbildung4-1:

Untersuchungsebenen der Kundenbefragung

174

Abbildung 4-2:

Branchen- und Umsatzverteilung der befragten Logistikkunden ..179

Abbildung 4-3:

Wahmehmungskurven des Supply Chain Managements und mogliche Anordnungen unterschiedlicher Kundengruppen

189

Bewertungsstruktur der Nutzung eines logistischen Generaluntemehmers aus Nachfragerperspektive

192

Abbildung3-15:

Abbildung 3-16:

Abbildung 4-4:

Abbildung 4-5:

Bereitschaft des Single-Sourcing im hochwertigen Logistikdienstleistungsmarkt.... 193

Abbildung 4-6:

Indikatoren fur die Nutzungsbereitschaft eines logistischen Generaluntemehmers entsprechend dem SCN-Ansatz

196

Abbildung 4-7:

Organisationsstruktur der Logistiknachfrager

199

Abbildung 4-8:

Ftihrungserfahrung der Verlader mit Logistikprojekten

200

Abbildung 4-9:

Auswahlkriterien fur die Wahl eines Anbieters hochwertiger Kontraktlogistikdienstleistungen (n=70)

205

Abbildung 4-10:

Fallstudie A: Bewertung der strategischen Option des 4PL-Providing Automotive Europe 233

Abbildung 4-11:

Fallstudie B: Bewertung der strategischen Option des Versorgungsmanagements Krankenhaus 243

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

XIX

Abbildung 4-12: Fallstudie C: Bewertung der strategischen Option eines globalen ersatzteillogistisch-spezifischen 4PL-Providing fiir den Maschinenbau

254

Abbildung 4-13: Strategisches Bewertungsmodell in der Fallstudienanwendung (Zusammenfassung)

258

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 2-1:

Auswahl existierender Defmitionsansatze fur den 4PL-ProviderAnsatz

44

Tabelle 2-2:

Aufgabenbundel innerhalb des 4PL-Providing

49

Tabelle 2-3:

Ausgewahlte Marktanforderungen an ein SCM-enabling

67

Tabelle 2-4:

Wissenschaftliche Diskussion iiber strategische Optionen bei Kontraktlogistikdienstleistem(Auszug)

Tabelle 4-1:

Vergleich der Mittelwerte der drei Cluster (n=108)

Tabelle 4-2:

Kundenanforderungsprofil fiir ein 4PL-Providing

70 186

[Aussagenstruktur]

201

Tabelle 4-3:

Vergleich der Mittelwerte der vier Cluster (n=5 7)

203

Tabelle 4-4:

Kreuztabellierung zwischen der SCM-Wahmehmung und Nutzungsprofil fur4PL-Providing-Geschaftsmodell 204 Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse zu Auswahlkriterien fiir hochwertigeKontraktlogistikdienstleister 206

Tabelle 4-5:

Tabelle 4-6:

Faktorauspragungen der Auswahlkriterien-Cluster

207

Tabelle 4-7:

UntemehmensgroBen der Cluster

209

Tabelle 4-8:

Beschreibung der Situationsparameter der Fallstudien (Zusammenfassung) Zusammenfassung der strategischen Gestaltungsempfehlungen

257 259

Tabelle 4-9:

Kapitel 1: Einfuhrung

1 Einfiihrung

1.1

Problemstellung, Motivation und Zielsetzung der Arbeit

In den letzten Jahrzehnten hat sich die Logistik zu einer weit verbreiteten und anerkannten Disziplin entwickelt. WEBER/KUMMER sprechen sogar von „einer der zentralen betriebswirtschaftlichen Innovationen der jilngeren Zeit} Die Logistik hat diesen Status nicht ohne Wandel erreicht, vielmehr kennzeichnet ein substanzieller Veranderungsprozess ihren Weg. Wahrend in den Anfangen ihre Kemaufgabe in der Beherrschung des physischen Material- und Warenflusses lag, in dessen Mittelpunkt Transport-, Umschlagund Lagerprozesse (TUL-Logistik) standen, veranderte sich der Betrachtungsfokus danach stetig.^ Ausgelost wurde diese Entwicklung durch die Dynamisierung des Wettbewerbsumfeldes, steigende Kundenanforderungen, die Globalisierung der Markte sowie einen wachsenden Effizienzdruck auf die Untemehmen.^ Im Fokus der Effizienzbemiihungen stand primar die Koordination der Untemehmensprozesse. Allerdings wurde hierbei schon bald die reine Ausfuhrungsebene verlassen und der Effizienzgedanke als grundlegendes Gestaltungsprinzip auch auf die Fuhrungsebene des Untemehmens iibertragen. Als bis dato letzte Stufe der Entwicklung der Logistikfunktion wird seit einigen Jahren die Ausweitung des Blicks auf die Zusammenarbeit mehrerer Untemehmen entlang der Wertschopfungskette sichtbar, die als Supply Chain Management (SCM) bezeichnet wird."^ Das wachsende Interesse von Wissenschaft und Praxis an SCM lasst sich insbesondere durch die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit der Untemehmen begriinden, stets neue Effizienzpotentiale zu realisieren, um in einem sich permanent andemden

Weber, Kummer (1998), S. 1. Zahlreiche Indikatoren wie die groBe Anzahl an Veroffentlichungen und die Entwicklung von einschlagigen Joumalen belegen die hohe Bedeutung der Disziplin. Vgl. hierzu u. a. Kaminski (2002), S. 45 ff. Vgl. zu moglichen Veranderungsursachen der Logistikentwicklung u. a. von Stengel (1999), S. If., Wildemann (2000a), S. 49 ff. und Pfohl (2004), S. 61. Eine Definition des SCM-Begriffes erfolgt in Kapitel 2.1.2. Dennoch soil bereits an dieser Stelle der Hinweis erfolgen, dass es bisher keine einheitliche, flachenubergreifende Definition des SCMBegriffes gibt. Vgl. Moller (2002), S. 313.

Kapitel 1: Einfuhrung

Markt- und Wettbewerbsumfeld konkurrenzfahig zu bleiben.^ Auch in aktuellen empirischen Untersuchungen konnte die zunehmende Bedeutung von Logistik fur die Konkurrenzfahigkeit der Untemehmen festgestellt werden. So erklaren Differenzen im logistischen Leistungsvermogen, die sich in den dem Kunden angebotenen Logistikleistungen und den entstehenden Logistikkosten auBem, einen erheblichen Teil des wirtschaftlichen Erfolgs von Untemehmen.^ Die Veranderungen des Markt- und Wettbewerbsumfeldes, aber auch die technologische Entwicklung fiihren bei vielen Untemehmen zu einer Debatte tiber die eigenen Kemkompetenzen. Demnach konzentrieren sich Untemehmen bei der Leistungserbringung vermehrt auf ihre eigenen Starken und vergeben unterstiitzende Funktionen an extemen Dienstleister. Auch logistische Funktionen innerhalb der Untemehmen, wenn nicht als Kemkompetenzen wahrgenommen, sind Gegenstand solcher Fremdvergabeentscheidungen.^ Dadurch pragte sich ein Markt ftir fremderbrachte Logistikleistungen aus, dessen Evolution entsprechend eng mit der angesprochenen Logistikentwicklung verkniipft ist.^ Aktuell lassen sich deutliche Verandemngen des Beschaffungsverhaltens der Leistungsnachfrager beobachten. Wahrend ursprunglich Logistikdienstleister (LDL) als klassische Zulieferer verstanden wurden, setzt sich auch im Logistikdienstleistungsmarkt zunehmend der Kooperationsgedanke in Form einer engeren Partnerschaft zwischen Herstellem und LDL durch.^ Dariiberhinaus werden zunehmend komplette logistische Leistungspakete fremdvergeben, so dass sich gleichzeitig auch die Zahl der jeweils genutzten LDL

In der betriebswirtschaftlichen Literatur konstatiert eine Vielzahl der Autoren, dass die Umsetzung von SCM hilft, diese Optimierungs- und Effizienzpotential zu realisieren. Vgl. u. a. Lambert, Copper, Pagh (1998), S. 4. Die Erfolgswirkung der Logistik auf den Untemehmenserfolg wurde erstmals in kausalanalytischer Form von DEHLER nachgewiesen. Vgl. Dehler (2001). Mit dem zweiten Nachweis dieses Zusammenhangs durch ENGELBRECHT in einer weiteren reprasentativen Untersuchung kann die Erfolgswirkung der Logistik auf den Untemehmenserfolg als gesichert angesehen werden. Vgl. Engelbrecht (2003), S. 62 ff. Auch NASLUND argumentiert, dass die Ausgestaltung der Untemehmenslogistik aufgrund des Querschnittscharakters maBgeblichen Einfluss auf den Untemehmenserfolg hat. Vgl. Naslund (2002), S. 48 ff Vgl. stellvertretend Engelsleben (1999). Auch empirische Erhebungen bestatigen die Tendenz zur Verringemng der logistischen Leistungstiefe bei Industrie- und Handelsuntemehmen. Vgl. Rendez (1992), S. 1 f. Wahrend in den Anfangen vor allem einfache Logistikleistungen der TUL-Bereiche fremdvergeben wurden, ist ein klarer Trend zur zunehmenden Fremdvergabe auch hoherwertiger logistischer Systemleistungen zu erkennen. Vgl. hierzu u. a. Jenster, Pedersen (2000), S. 147. Vgl. Baumgarten (2001a), S. 14 ff., und Wallenburg (2003), S. 85 f Dies resultiert auch aus der Erkenntnis, dass sich durch ein partnerschaftliches Verhaltnis zwischen Logistikdienstleister und Nachfrager wirtschaftliche Vorteile realisieren lassen, wie besserer Kundenservice und sinkende Kosten niederschlagen. Vgl. Ellram, Cooper (1990), S. 2 ff

Kapitel 1: Einjiihrung

reduziert. Dieser Trend kann sogar bis hin zu einem Single Sourcing von Logistikdienstleistungen durch die Nutzung eines logistischen Generaluntemehmers gehen.^*^ Oftmals wird im Zusammenhang mit dieser potentiellen neuartigen Form des Logistikoutsourcing der Begriff des 4PL (Fourth Party Logistics)-Providing verwendet.'^ Das logistische Aufgabenspektrum bei diesem Outsourcing-Ansatz ist einerseits eng mit der Fremdvergabe von Supply Chain Management-Dienstleistungen verknupft'^ und nimmt andererseits Bezug auf die Biindelung von Logistikdienstleistungen. Die wissenschaftliche Diskussion iiber den 4PL-Providing-Ansatz und dessen Besonderheiten wird zwar intensiv geftihrt, steht jedoch noch am Anfang.^^ Auch die Frage nach notwendigen Kompetenzstrukturen eines Anbieters solcher Dienstleistungen bleibt weitestgehend unbeantwortet.^"^ Vage ist somit auch, welche Anbieter in der Lage waren, diese Dienstleistungen zu erbringen.^^ Gerade fiir LDL, die aktuell schon hochwertige

Bei logistischen Fragestellungen wird als Begriindung fur diesen Trend oftmals auch die Reduktion der Systemkomplexitat gesehen, indem Logistikdienstleister unterschiedliche logistische Leistungen integrieren und den Kundenzugriff iiber eine Schnittstelle erlauben. Vgl. u. a. Baumgarten, Kasiske, Zadek (2002), S. 27 ff. Die ausfuhrliche Zusammenfassung der aktuellen Diskussion des 4PL-Providing-Ansatzes ist in Kapitel 2.3.1 dargestellt. Hingewiesen werden soil an dieser Stelle lediglich darauf, dass ein Fourth-Party Logistics (4PL)-Provider allgemein als Logistikdienstleister zu verstehen ist, der als Outsourcingpartner der verladenden Wirtschaft die Integration kompletter Logistikketten, -netze und -systeme im Rahmen des Supply Chain Managements iibemimmt. Vgl. Pfohl (2004), S. 182. Die Ursprunge des Begriffes 4PL sind bei Untemehmensberatungen zu suchen, hier erstmals bei der intemationalen Untemehmensberatung ACCENTURE (ehemals ANDERSEN CONSULTING). Der Begriff des Fourth-Party Logistics (4PL) taucht in wissenschaftlichen Veroffentlichungen erstmals 1998 auf. Vgl. Gattoma (1998), S. 425 ff. ACCENTURE hat sich das Akronym 4PL als eingetragenes Warenzeichen schiitzen lassen. Vgl. Stormer (2002), S. 127. Aus Grunden der Lesbarkeit soil im weiteren auf die TM-Bezeichnung verzichtet werden. Vgl. in diesem Zusammenhang den von der Zeitschrift ''Logistik-Management ftir den aus ihrer Sicht verwirrenden Begriff des 4PL durchgeflihrten Namenswettbewerb, bei dem der Gewinnervorschlag ^Supply Chain Navigator'''' den unmittelbaren Zusammenhang zwischen dieser neuartigen Form des Logistikoutsourcings und dem Supply Chain Management pragt. Vgl. Gopfert (2002a), S. 89 f. Vgl. Straube (2004), S. 209, oder Baumgarten (2004), S. 10. Auch das Meinungsspektrum uber die Nachhaltigkeit des 4PL-Ansatzes selbst lasst keine klare Aussagenstruktur erkennen und reicht von „Fourth Party logistics - en route to breakthrough performances in the supply chain" (Gattoma (1998), S. 430) iiber „Fourth Party Logistics Provider: Uberhohte Anspriiche gefdhrden den Erfolg" (Bretzke (2002), S. 1) bis hin zu „the hot buzzword in 1999: (...) Fourth party providers: Integrators of iPL5"(o.V.(1999), S. 1). Zwar wird haufig die Kompetenzverschiebung in den Bereich des Logistikmanagements und der Netzwerksteuerung betont, allerdings ohne konkretere Aussagen hieriiber. Vgl. u. a. Nissen, Bothe (2002), S. 22; Baumgarten, Zadek (2001) oder Zadek (2001b), S. 325 ff Diese fehlende Klarheit lasst sich durch die Tatsache dokumentieren, dass sich jeder Untemehmenstyp, ob OEM, Industrie, Handel oder Logistikdienstleister, selbst am ehesten in der Position sieht, zukunftig Ftihrungsaktivitaten in der Supply Chain zu iibemehmen. Vgl. Weber et al. (2002), S. 94 ff., oder Baumgarten, Thoms (2002), S. 81.

Kapitel 1: Einfuhrung

Systemlogistikdienstleistungen anbieten und als Kontraktlogistikdienstleister'^ verstanden werden, stellt sich zwangslaufig die Frage, welche Auswirkungen durch solche Veranderungen des Logistikoutsourcing zu erwarten sind und welche Rolle sie in diesem neuen, sich wandelnden Markt- bzw. Wettbewerbsumfeld spielen konnen.^^ Die bisherige Auseinandersetzung in der Logistikforschung lasst hier ein klares Forschungsdefizit erkennen.^^ An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an. Ziel dieser Dissertation ist es, aus der Perspektive der Kontraktlogistikdienstleister die strategische Option des 4PL-Providing - verstanden als das integrierte Anbieten strategischer und operativer Logistikdienstleistungen im untemehmensiibergreifenden Kontext (SCM-Dienstleistungen) durch einen logistischen Generaluntemehmer - beztiglich ihrer Erfolgswirkung strukturiert qualitativ zu bewerten.^^ 4PL-Providing stellt somit ein rein logistisches Dienstleistungsbiindel dar, dessen Leistungserbringung zunachst nicht an einen bestimmten Logistikdienstleistertypus geknupft ist. Fiir die Erreichung dieses Zieles wird im ersten Schritt ein Bewertungsmodell entwickelt, anhand dessen anschlieBend die Bewertung des 4PL-Providing als zu untersuchende strategische Option erfolgt. Daraus werden in einem weiteren Schritt pragmatische Aussagen abgeleitet, die den Entscheidungsakteuren bei Kontraktlogistikuntemehmen Hilfestellungen bei der Beantwortung der Fragestellung nach einer Erweiterung des Dienstleistungsportfolios in Richtung des 4PL-Providing geben.^^ Im wissenschaftstheoretischen Verstandnis verfolgt die Arbeit somit ein pragmatisches WissenschaftszieP'.^^

Unter Kontraktlogistikdienstleister im Sinne dieser Arbeit wird ein Systemdienstleister gesehen, der einzelne operative logistische Dienstleistungen auf Kontraktbasis erbringt und diese verknupft mit Fuhrungsaufgaben des Logistikmanagements gebiindelt als Systemdienstleistung anbietet. Vgl. Kapitel 2.2.2.1. So postuliert PFOHL die Wirkung des Bedeutungswandels der Logistik auf die Logistikuntemehmen wie folgt: .J^ilr Logistikuntemehmen hat die Flussorientierung moglicherweise zur Folge, dass der Untemehmenszweck neu definiert werden muss.'''' Vgl. Pfohl (1994), S. 74. Vereinzelt gehen die Entwicklungsprognosen sogar noch weiter bis bin zur Proklamierung einer neuen Rolle fur Logistikunternehmen als allgemeine „Supply Chain Manager". Vgl. Buxmann, Konig (2000), S. 61 f. Die Widerspruchlichkeit der aktuellen Diskussion iiber Entwicklungsmoglichkeiten von Kontraktlogistikdienstleistem dokumentiert u. a. Pfohl (2003), S. 33 ff. Bine ausfuhrliche Auseinandersetzung mit der Strategiediskussion fur Kontraktlogistikdienstleister als zentralem Untersuchungsobjekt dieser Arbeit erfolgt in Kapitel 2.3.3.2. An dieser Stelle soil lediglich die Aussage gemacht werden, dass, „bis aufwenige Ausnahmen [...] die Erarbeitung von aktuell giiltigen Strategiekombinationen, die fur Logistikuntemehmen realitdtsnah und erstrebenswert sind, in der Literatur weitgehendnicht behandelt [...]'' ist. Wiillenweber (2002), S. 145. Die Begrundung ftir dieses Verstandnis des 4PL-Providings erfolgt ausfuhrlich in Kapitel 2.3. In der Literatur wird fur diese Darstellung vereinzelt auch der Begriff des strategischen Orientierungskonzeptes verwendet. Es soil Entscheidungsparameter der betrieblichen Realitat abbilden, die ex-ante Prognosefahigkeit der Entscheidungstrager scharfen und die Basis einer strategisch orientierten Vorgehensweise darstellen. Vgl. Galweiler (1990), S. 74, bzw. Amshoff (1993), S. 15. Neben pragmatischen Wirtschaflszielen werden in der methodologischen Literatur der Wissenschafts-

Kapitel 1: Einfuhrung

1.2

Forschungsvorgehen und Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit ist an der Beantwortung der nachfolgenden Forschungsfrage ausgerichtet: „ Welches Erfolgspotential hat die strategische Option des 4PL-Providings - verstanden als integriertes Angebot hochwertiger Logistik- und Supply Chain ManagementDienstleistungen durch einen logistischen Generalunternehmer -fur Kontraktlogistikdienstleister? " Das zur Beantwortung der Forschungsfrage erforderliche Forschungsvorgehen ist an die von GROCHLA dargestellte Phasenstruktur der praxeologischen Forschung angelehnt.^^ Dabei wird im Wesenthchen auf die Forschungsstrategie der sachlich-analytischen und empirischen Forschung zuruckgegriffen.^"^ In der sachlich-analytischen Untersuchung wird zunachst ein Strategiekonzept abgeleitet, das die Grundlage ftir die Entwicklung eines Modells zur Bewertung von Erfolgspotentialen strategischer Optionen von Kontraktlogistikdienstleistem bildet. Das Bewertungsmodell stellt den strukturellen Untersuchungsrahmen fur das weitere Forschungsvorgehen dar. Im Rahmen der sachUchanalytischen Forschung werden zudem in einer konzeptionellen Diskussion erste Bewertungsaussagen uber das Erfolgspotential des 4PL-Providing ftir Kontraktlogistik-

theorie haufig auch theoretische Wissenschaftsziele unterschieden. Vgl. stellvertretend Grochla (1978), S. 96, Oder Chmielewicz (1994), S. 169 f. Wahrend es sich beim Ergebnis theoretisch orientierter Wissenschaftsbemiihungen im AUgemeinen um gehaltvolle Aussagen (nomologische Zusammenhange) uber reale Zusammenhange handelt, zielen Ergebnisse der pragmatischen Forschungsbemiihungen auf die Erarbeitung von Aussagen, die der „betrieblichen Praxis Hilfestellung bei der Losung ihrer Probleme bieten konnen'' Grochla (1976), S. 632. Die Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft wird dabei derart verstanden, „das Wissen so zu strukturieren, dass es zur Losung praktischer Probleme direkt verwertbar ist. Diese praktischen Probleme sind die Befriedigung von kognitiven Bediirjhissen im Rahmen der Aufkldrung und die Verbesserung unseres Handelns im Rahmen der Gestaltung.'' Vgl. Abel (1979), S. 158. SCHANZ argumentiert, dass gut begriindete offene Handlungsempfehlungen auch als bloBe Informationen iiber prinzipielle Handlungsmoglichkeiten und deren Ziel- und Nebenwirkungen interpretiert werden konnen. Der Wissenschaftler gibt die auf seinem Informationsvorsprung basierende Sachkompetenz in lediglich beratender Weise an die Praxis weiter, in deren Aufgabenbereich letztlich die Bildung des Werturteils fdllt. Vgl Schanz (1988), S. 104 ff. In der Strukturierung von GROCHLA werden vier Stufen der Aussagenbildung unterschieden, deren Gesamtziel die Erreichung der vierten Stufe, namlich der praxeologischen Aussagen, ist. Vgl. auch MuUer-Boling (1992), S. 1492 f. Die erste Stufe bilden begriffliche Aussagen, die ein grundlegendes Instrumentarium zur Formulierung und Erfassung des betrachteten Phanomens darstellen. Auf der zweiten Stufe beschreiben die deskriptiven Aussagen den betrachteten Realitatsbereich, wahrend die explanatorischen Aussagen Erklarungen iiber den deskriptiven Bezugsrahmen enthalten. Die vierte Stufe schlieBlich stellen AIQ praxeologischen Aussagen dar. Vgl. zur Strukturierung Grochla (1976), S. 632 ff. Ftir eine Ubersicht uber weitere wahlbaren Forschungsstrategien vgl. Grochla (1976), S. 636 ff

Kapitel 1: EinfUhrung

dienstleister hergeleitet. Diese konzeptionellen Aussagen werden anschlieBend in der empirischen Untersuchung mit Hilfe einer explorativen Kundenbefragung und durch Fallstudien im Kontraktlogistikumfeld konkretisiert. Fur die Beantwortung der ubergeordneten Fragestellung der Dissertation wurden funf forschungsleitende Teilfragestellungen abgeleitet, die gleichsam den Aufbau der Arbeit determinieren: 1. Welche strategischen Optionen gibt es fur Kontraktlogistikdienstleistungsunternehmen (Kontrakt-LDL) im allgemeinen Entwicklungskontext des Logistikdienstleistungsmarktes und ist 4PL-Providing eine grundsdtzlich relevante? Hierzu wird in Kapitel 2 der Logistikdienstleistungsmarkt als zugrundeliegender Forschungsbereich ausftihrlich beleuchtet. Neben der Ableitung des fiir die Arbeit geltenden Logistikverstandnisses erfolgt auch die theoretische Fundierung des Logistikoutsourcing. Im Rahmen der Beschreibung von Strukturen und Entwicklungstrends des Logistikdienstleistungsmarktes wird das Kontraktlogistikdienstleistungsuntemehmen als zentrales Forschungsobjekt defmiert. Nach einer allgemeinen Darstellung moglicher Wachstumsoptionen fur Kontraktlogistikdienstleistungsuntemehmen wird die strategische Option des 4PLProviding defmiert und innerhalb des beschriebenen Optionenraums verankert. Die Begriffsdefmition erfolgt aus den zentralen Verstandniselementen der aktuellen Diskussion. Sie umfasst auch die Formulierung von Anforderungen, die sich aus der Rolle des 4PL-Providing bei der Umsetzungsunterstutzung des Supply Chain Managements (SCM-enabling) je nach vorliegendem Supply ChainKontext ableiten lassen. AbschlieBend wird im Rahmen dieses Grundlagenkapitels die aktuelle Strategiediskussion fur Kontraktlogistikdienstleistungsuntemehmen auf Nutzungsansatze ftir die Erfolgspotentialbewertung des 4PLProviding untersucht. 2. Welche Dimensionen eignen sich bei Kontrakt-LDL zur Bewertung der Wirkung strategischer Optionen auf den Unternehmenserfolg? Um diese Frage zu beantworten, wird in Kapitel 3 ein grundsatzliches Strategiekonzept entwickelt, das die Basis fiir ein mehrdimensionales qualitatives Bewertungsmodell darstellt. Dieses ermoglicht die Beurteilung strategischer Optionen fur Kontrakt-LDL. Als Basis des Modells wird in der Arbeit auf verschiedene Theorieansatze und -konzepte des strategischen Managements zuriickgegriffen. Aufbauend auf der aktuellen Diskussion iiber das strategische Management bildet eine verkniipfte Betrachtung des industrie-okonomisch orientierten Market-based-

Kapitel 1: Einfuhrung

Views und des ressourcenbasierten Ansatzes des strategischen Managements das Grundgeriist des Bewertungsmodells. Der ressourcenbasierte Ansatz wird zudem dynamisiert, so dass auch Veranderungs- und Entwicklungspotentiale von Ressourcen in die Bewertung einflieBen konnen. Fur diese dynamische Betrachtung der Kompetenzveranderung und -entwicklung wird auf den MetakompetenzAnsatz der „organizational capabilities" als relevantes Erklarungskonstmkt zuruckgegriffen. Durch die Verkniipfung der beiden strategischen Grundausrichtungen (marktorientierte und ressourcenbezogene Betrachtung) kann das Entstehen von Untemehmenserfolg als Kriterium fur die Werthaltigkeit der strategischen Option des 4PLProviding sowohl aus einer hohen Marktattraktivitat als auch aus der Vorteilhaftigkeit der jeweiligen Ressourcenposition und ihres Entwicklungspotentials beurteilt werden. Da sich das Bewertungsmodell speziell auf Wachstumsoptionen fokussiert, wird als dritte Bewertungsdimension die Synergiewirkung der betrachteten Option auf bestehende Geschaftsaktivitaten beriicksichtigt. Aufbauend auf den Erkenntnissen des Kapitels 2 iiber den Logistikdienstleistungsmarkt wird das Bewertungsmodell im Sinne der Anforderungen der Kontraktlogistikdienstleister spezifiziert und bildet die Struktur fur die Bewertung strategischer Optionen fur Kontrakt-LDL. 3. Haben hranchenfremde Dienstleistungsunternehmen aufgrund eines hohen planenden und dispositiven Anteils des 4PL-Providing gegeniiber Kontraktlogistikdienstleistern einen grundsdtzlichen Vorteil in der Leistungserbringung? Die Notwendigkeit dieses Untersuchungsschritts resultiert aus der Tatsache, dass das 4PL-Providing auBer von Kontraktlogistikdienstleistem auch durch hranchenfremde Geschaftsmodelle erbracht werden kann. Der Grund hierfur liegt im Wesen des 4PL-Providing, dessen Wertschopfung zu einem groBen Anteil auf der planenden bzw. dispositiven Ebene liegt. Deshalb besteht die Moglichkeit der Leistungserbringung durch Dienstleister, die nicht uber logistische Ausfiihrungsstrukturen verfiigen, sondem lediglich Fiihrungsdienstleistungen erbringen („branchenfremde Fiihrungsdienstleister"). Die Formulierung der allgemeinen Vorteilhaftigkeitsaussagen erfolgt entsprechend der Grundstruktur des entwickelten Bewertungsmodells nach der Ermittlung von Marktanforderungen und einer allgemeinen Uberpriifung des Nachfragepotentials in unterschiedlichen Kontexten. Neben den daraus ableitbaren Anforderungen an 4PL-ProvidingDienstleistungen werden im Speziellen die Ressourcenausstattungen und -entwicklungsfahigkeit der unterschiedlichen 4PL-Providing-Anbietergeschaftsmodelltypen diskutiert.

Kapitel 1: Einfiihrung

4. Welche Anforderungen haben Kunden an ein 4PL-Providing? Die Marktattraktivitat erfasst als relevante exteme BewertungsgroBe auch das Nachfragepotential. Zur detaillierteren Einschatzung dieser BewertungsgroBe werden die konzeptionell abgeleiteten Erkenntnisse durch empirisch erhobene Aussagen erganzt. Entsprechend dem Strategieverstandnis ist fiir die Beurteilung der BewertungsgroBe der Ressourceniiberlegenheit die Ableitung von Kundenanforderungen zentraler Bestandteil. Die aus diesen beiden Aspekten resultierende Notwendigkeit einer empirischen Marktuntersuchung wird durch die konstituierenden Eigenschaften von Dienstleistungen, die eine enge Eingliederung der Kunden in den Erstellungsprozess erfordem, verstarkt.^^ In der empirischen Marktuntersuchung werden Kontraktlogistikkunden iiber die zukunftige Rolle von Kontrakt-LDL befragt, um so das Nachfragepotential und die Kundenanforderungen an das 4PL-Providing zu spezifizieren. 5. Welche Ruckschlusse lassen sich aus den in der Unternehmenspraxis getroffenen Entscheidungen Ziehen? Trotz eines hohen Neuigkeitscharakters der strategischen Option des 4PLProviding hat sich die Unternehmenspraxis bereits zum Teil mit der Fragestellung der Diversifikation in den Dienstleistungsbereich des 4PL-Providing beschaftigt.^^

So wird der Erstellungsprozess einer Dienstleistung stark durch die enge Eingliederung von extemen Faktoren in seinem Ergebnis beeinflusst. Vgl. Meffert (1998a), S. 962. Dienstleistungen werden in diesem Zusammenhang entsprechend der von MEFFERT/BRUHN genutzten Definition als ,^elbstdndige, marktfdhige Leistungen, die mit der Bereitstellung [...] und/oder dem Einsatz von Leistungsfdhigkeiten [...] verbunden sind (Potentialorientierung). Interne [...] und exteme Faktoren [...] werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den extemen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) oder deren Objekten [...] nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung)'^ verstanden. Vgl. Meffert, Bruhn (1997), S. 27. Vgl. zu weiteren dienstleistungsspezifischen Aspekten im strategischen Management Bharadwaj, Varadarajan, Fahy (1993), S. 85. Der Begriff der Produktdiversifikation basiert auf einer Unterteilung von BUHNER, der den urspriinglichen Diversifikationsgedanken von ANSOFF in die beiden Ansatze der Produktdiversifikation und der Marktdiversifikation separatisiert. Vgl. Biihner (1985), S. 20 f, i. V. m. Ansoff (1965), S. 109. Der Begriff der Diversifikation hat sich etwa Mitte der 50er Jahre zunachst im anglo-amerikanischen und spater im deutschen Sprachraum durchgesetzt. Diversifikation heifit ubersetzt „Veranderung" bzw. „Vielfalt" und kann sich auf unterschiedliche Aktivitaten der Untemehmenstatigkeit beziehen. Vgl. Schule(1992),S.7f Diversifikationen stellen einen gewollten organisationalen Lemprozess im Marktumfeld dar, der in Abhangigkeit von den bisherigen Aktivitaten in unterschiedlichen Arten auftreten kann (der konzentrischen, der relationalen und der konglomeraten Diversifikation). Wahrend das bisherige Diversifikationsverstandnis sich in starkem Mal3e alleinig an der Marktperspektive orientiert, sind fur die Bewertung des die Diversifikation beschreibenden Verwandtschaftsgrades (relatedness) auch in Hinblick auf die strategic importance and simmilarity of the underlying assets residing in these business''' zu be-

Kapitel 1: Einfuhrung

Diese Teilfragestellung soil genau hier ansetzen und entsprechende Entscheidungssachverhalte aus der Untemehmenspraxis nachzeichnen. Die Erfassung und Diskussion erfolgt im Rahmen von Fallstudienuntersuchungen. Dabei wird das entwickelte mehrdimensionale, qualitative Bewertungsmodells genutzt, um vorhandene Bewertungsmuster in der betrieblichen Realitat zu erkennen und mogliche Erfolgsindikatoren zu identifizieren, die die Bewertung der strategischen Option des 4PL-Providing weiter detaillieren. Gleichzeitig wird das Bewertungsmodell auch hinsichtlich seiner konzeptionellen Nutzung beurteilt. Forschungsleitende Teilfragestellungen

Frage 1: Welche strategischen Optionen gibt es fOr Kontrakt-LDL im allgemeinen Entwicl ( E C C v e r ) + ( E M C v e r ) + ( E P ) ' '

Unter der Annahme, dass der externe Preis der Dienstleistung den langfristigen Kosten des Logistikdienstleisters entspricht, gemaB (EP) = (PCLDL)+(IMCLDL)+(EMCLDL)+(ECCLDL),

main factor to which I attribute a decision is a condition of asset specifity."' (Williamson (1985), S.85.) In Anlehnung an Antlitz (1999), S. 70. Vgl. Jarillo (1988), S. 35. Diese Argumentation stellt eine um Produktionskosteniiberlegungen erweiterte Betrachtung des Transaktionskostenansatzes dar, nach dessen klassischem Verstandnis die Eigenerstellung erfolgt, wenn die Kosten der extemen Wollensintegration (EMC = external motivation costs) die intemen Motivationskosten (IMC) iibersteigen. Vgl. hierzu u. a. Picot (1982), S. 267 ff. Die anteiligen Kosten der extemen Integration von Wissen (ECC = external coordination costs) und Wollen (EMC) beziehen sich, durch die Indizes gekennzeichnet, nur auf die Kosten des Verladers.

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

31

laBt sich der Fremdbezug als vorteilhaft bezeichnen, wenn gilt:^^ [(PCver)-(PCLDL)]+[(IMCver)-(IMCLDL)]>[(ECCver)+(ECCLDL)]+[(EMCver)+(EMCLDL)]

Eine Fremdvergabe ist demnach zu favorisieren, wenn die (potenziellen) Leistungserstellungsvorteile des LDL durch erhohte Kosten der Wissenskoordination und der WoUensintegration an der Schnittstelle nicht aufgezehrt werden. Fiir spezielle Kontextsituationen (geringe Wissensinterdependenz bzw. niedrige Spezifitat der Transaktion) ist die Transaktionsform des Marktes die kosteneffizienteste Form der Leistungserstellung. Die Leistungserstellungskostenvorteile respektive -nachteile (Leistungserstellungskosten: IC = PC + IMC) konnen gemaB [ICver-ICLDL] = [PRCver-PRCLDL]+[SCver-SCLDL]+[ICCver-ICCLDL]+[IMCver-IMCLDL]

aus einer iiberlegenen physischen Ressourcenbasis [PRCver - PRCLDL = APRC], aus iiberlegenem Mitarbeiterwissen [SCver - SCLDL = ASC] sowie aus uberlegener Koordination [ICCver - ICCLDL = AICC] und Motivation [IMCver - IMCLDL = AIMC] resultieren und bilden damit das gesamte Spektrum der im vorangegangenen Kapitel dargestellten allgemeinen Nutzen- und Risikopotentiale des Fremdbezuges von Logistikleistungen ab. So lassen sich auf der Ausflihrungsebene (PRC + SC) ftir Effizienzverbesserung in Abhangigkeit des Aufgabentyps mit Economies of Scale und Economies of Scope zwei Ansatze der optimierten Kapazitatsnutzung von physischen Logistikressourcen und von logistischem Ausfuhrungswissen differenzieren.^^ Im Falle von Economies of Scope resultieren Vorteile aus der verkniipften segmenttibergreifenden Nutzung von proprietarem logistischem Ausfuhrungswissen und spezifischen unteilbaren physischen Ressourcen (z. B. dedicated warehouses und transportation sowie kunden- bzw. kettenspezifische Dienstleistungen).^^ Die Logistikdienstleister erreichen diese Effizienzvorteile durch den gezielten mehrfachen Einsatz einer bestehenden logistischen Wissensbasis.^^ Bei kapitallastigen Dienstleistungen wie dem Multi-user-Warehousing oder dem Aufbau und Be-

Die Annahme ist analog zu der von ANTLITZ getroffenen Annahme, vgl. Antlitz (1999), S. 72. Vgl. hierzu auch die Darstellungen im Rahmen des Modells zur Leistungserbringungseffizienz in Antlitz (1999), S. 100 ff. Wenn die Durchschnittskosten durch die Erhohung der kumulierten Ausbringungsmenge fallen, liegen Economies of Scale vor. Wenn hingegen die Kostenerspamisse aus der Verbindung von mehreren Leistungserstellungsprozessen resultieren, wird von Economies of Scope gesprochen. Als moglicher Indikator fiir das Vorhandensein von Economies of Scope im Logistikmarkt wird die durch Untersuchungen der Profitabilitat von Logistikdienstleistem nachgewiesene Korrelation zwischen dem Untemehmensergebnis und dem Spezialisierungsgrad gesehen. Vgl. Emmermann (2003), S. 322. Vgl. Lehman Brothers (2001), S. 5 f. Eine detaillierte Erlauterung und Gegeniiberstellung dieser beiden strategischen Ansatze zur Verbesserung der Kapazitatsausnutzung und damit der Kostenposition ist in Fleck (1995), S. 92 ff, dargestellt. Vgl. zum Phanomen des mehrfachen Wissenseinsatzes Antlitz (1999), S. 110.

32

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

trieb eines Transportnetzes sind Economies of Scale der Grund fur den Effizienzvorteil. Diese GroBeneffekte im physischen Ressourcen-Bereich begrunden die Vorteilhaftigkeit bei der Kapazitatsnutzung von logistiktypischen Assets (u. a. Transportnetzwerke, Lagerkapazitat). Gleichzeitig wird aus diesem Kostenreduktionsansatz auch der „Zwang" abgeleitet, bedingt durch die Investitionskosten fur die entsprechenden Ressourcen, diese auch zu nutzen, was letztendlich das Opportunismuspotential des Dienstleisters erhoht, der in seiner Wahlfreiheit eingeschrankt ist. Diese Logik stellt einen der Ausgangspunkte fur die in Kapitel 2.3.1 angesprochene Neutralitatsdiskussion beim Erbringen hochwertiger Logistikdienstleistungen dar. In der Vergangenheit war die Fremdvergabe im Logistikmarkt in besonderem MaBe durch diese beiden Optimierungsansatze gepragt.^"* Effizienzverbesserungen lassen sich bei Fremdbezug auch durch eine optimierte Filhrungsebene (ICC- und IMC-Vorteile) erzielen, die ktinftig ein wichtiger werdender Grund fiir die Fremdvergabe sind. So konnen Dienstleistungsuntemehmen aus unterschiedlichen Grlinden Effizienzvorteile bei der Wissenskoordination erzielen, sei es durch ein aus dem bestehenden Aufgabenportfolio besser ausgepragtes Ftihrungswissen, durch iiberlegene Fiihrungs- und Steuerungssysteme oder bessere Managementfahigkeiten. Die Motivationskosten setzen sich gemaB des zugrunde liegenden Transaktionskostenansatzes aus den zielabweichenden Kosten und den Kosten fur das Managementsystem zur Vermeidung von Zielabweichungseffekten zusammen.^^ So kann schon die Auspragung der sogenannten „Dienstleistermentalitat" neben der Spezialisierung zu Motivationskostenvorteilen seitens des LDL ftihren. Auch das Herausbilden der Wettbewerbssituation im Falle der Fremdvergabe kann zu Effizienzvorteilen fuhren, allerdings sind Informationsasymmetrien und damit verbundene Opportunismuseffekte zu berticksichtigen. Hier hat der Aufbau von Vertrauen einen zentralen Einfluss auf die Fiihrungseffizienz.^^ Die in Kapitel 2.2.1.1 aufgefuhrten wesentlichen Griinde fur ein Logistikoutsourcing lassen sich durch den vorgestellten integrierten Fremdvergabeansatz belegen. Er hat somit ein hohes Erklarungspotential, unterliegt allerdings in der Anwendung gewissen Einschrankungen. Obwohl im Modell dynamische Lemaspekte integriert sind, ist wie angesprochen die Effizienzbetrachtung statisch orientiert. Dynamische Effekte wie der Wissensverlust infolge Fremdvergabe oder eine Veranderung des Outsourcingverhaltens, beispielsweise in Form von Lempartnerschaften zum Aufbau der eigenen logistischen Kompetenzen beobachtbar, lasst sich tiber diesen Fremdvergabeansatz nicht erklaren.^^

Vgl. Bretzke (2004). Vgl.Antlitz(1999), S. 122ff. Die Wirkung von Vertrauen auf exteme Koordinations- und Motivationskosten wird in Kapitel 2.3.3.1.3 nochmals ausfuhrlich dargestellt. Vgl. zur Rolle logistischer Kooperationen als Lempartnerschaften Fischer (1996), S. 232 ff.

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

33

Eine entsprechende Dynamisierung des Ansatzes wurde bereits bei seiner Entwicklung als erforderliche Erweiterung formuliert,^^ kann allerdings im Rahmen dieser Arbeit nicht geleistet werden. Dennoch soil das Modell hier auf Grund seines integrierten, ganzheitlichen Charakters zur Erklarung des Logistikoutsourcing genutzt werden.

2.2.2 Logistikdienstleistungsmarkt Bei Logistikdienstleistem handelt es sich um Untemehmen, deren Primarleistung darin besteht, logistische Dienstleistungen fiir andere Untemehmen zu erbringen.^^ Die von ihnen vermarkteten Dienstleistungen stellen, auBer bei Endkundenbezug, eine investive Leistung dar. Deswegen ergibt sich ihr Bedarf aus einer abgeleiteten Nachfrage und ist somit in hohem MaBe von der Entwicklung der Primamachfrage abhangig. Zudem haben es Logistikdienstleister beim Absatz ihrer Dienstleistung in der Regel mit zwei Typen von Marktpartnem, dem Versender und dem Empfanger des sich in der Logistikkette bewegenden Produktes, zu tun. Entsprechend der Vielzahl unterschiedlicher logistischer Aktivitaten und deren im vorigen Kapitel dargestellten Nutzenvorteilen der Fremdvergabe haben sich verschiedene Typen von Dienstleistem im Logistikdienstleistungsmarkt (LDL-Markt) herausgebildet.^^ Im folgenden Kapitel werden diese Dienstleistertypen beschrieben und strukturiert (Kapitel 2.2.2.1). Vergleichbar mit den dargestellten Entwicklungsphasen der Logistik ist auch im LDL-Markt eine stetige Evolution beobachtbar. Die wesentlichen Entwicklungstrends werden fur das im Forschungsmittelpunkt stehende LDL-Marktsegment des Kontraktlogistikdienstleisters erlautert (Kapitel 2.2.2.2). Sie dienen als Ausgangsbasis fur die Darstellung des fiir Kontraktlogistikdienstleister moglichen Raums fur Wachstumsoptionen, der abschlieBend in den wichtigsten Elementen dargestellt wird (Kapitel 2.2.2.3). 2.2.2.1 Segmentierung und Charakterisierung des Logistikdienstleistungsmarktes Analog der vierstufigen Logistikentwicklung lassen sich auch die existierenden Geschaflsmodelle des Logistikdienstleistungsmarktes strukturieren. So konnen die logistischen Dienstleister entsprechend der Art ihres Dienstleistungsangebots in eine hierarchische Struktur eingeordnet werden (vgl. Abbildung 2-4).^^ Die Darstellung beinhaltet zudem Abschatzungen fur die europaische und deutsche MarktgroBe der einzelnen Segmente.

Vgl Vgl Vgl Vgl

Antlitz (1999), S. 333. Kleer (1991), S. 48 ff. bzw. Pfohl (1996), S. 270 ff. u. a. Rumenapp (2002), S. 43 ff.; Baumgarten et a l (2002), S. 29 ff u. a. Weber et al. (2001), S. 58 ff, oder auch Weber et a l (2002), S. 32.

34

Kapitel 2: Forschungsbereich:

Logistikdienstleistungsmarkt

In den Urspriingen der logistischen Fremdvergabe konzentrierten sich die Anbieter im Markt vor allem auf die klassischen Transportprozesse. Wesentliches Merkmal dieser auf der ersten Pyramidenebene stehenden Carrier ist das Eigentum von physischen Transportmitteln, weshalb diese Geschaftsmodelle entsprechend kapitalintensiv sind.^^ Der Kern ihrer Aufgaben besteht im Kapazitats- und Auslastungsmanagement. Das Marktsegment ist insbesondere im Landfrachtbereich sehr fragmentiert und stark durch mittelstandische Strukturen gepragt.

€ 20-25 Mrd.

FOhrungssystem

AusfQhrungssystem

Deut € 5 Mrd.

€50-60 Mrd.

€80 -100 Mrd.

Deut. Deut. € 15 Mrd. €20 Mrd.

Transport

Mar1(tgrdi2« LOL-Markt 2002: Europa € 190-235 Mrtl. € 40-50 Mrd. Deut. € 15 Mrd

Lage -rur^

Deut. €55 Mrd.

Umschlag

Abbildung 2-4: Segmentierung des Logistikdienstleistungsmarktes und MarktgroBen^^

Mit zunehmendem Umfang der fremdvergebenen Transportleistungen und steigenden Kundenanforderungen entstand das Bedurfnis, Speditionen^"^ als Intermediare mit Btindelungsfunktion dazwischen zu schalten und fur ihre Kunden die Koordination und Biindelung der Transportdienstleistungen zu iibemehmen.^^ Neben Speditionen konnen auf dieser Ebene weitere Logistikkomponentendienstleister wie Lagerhalter^^ als einfache Kon-

Die Carrier haben den Status von Frachtfuhrem, die nach § 425 HGB als Logistikuntemehmen verstanden werden, die die gewerbsmafiige Beforderung von Gtitem zu Lande, auf Flussen oder sonstigen Binnengewassem tibemehmen. Pyramide mit Anderungen entnommen aus Weber et al. (2002), S. 32. Vgl. auch Hutchinson (1987), S. 14 ff.; BHF-Bank (2001), S. 11; Deutsche Bank (2001). Die Abschatzung der MarktgroBen basiert auf Datamonitor (2000); Deutsche Bank (2001); Hypovereinsbank (1999) bzw. Klaus (2003), der fiir 2001/2002 von einem gesamten Marktpotential in Form von fremdvergebbaren Logistikkosten fur Deutschland von 150 Mrd. EURO und fur Europa von 585 Mrd. EURO ausgeht. Vgl. Klaus (2003), S. 41 ff Die einzelnen Begriffe werden im folgenden erlautert. Erlauterung der Begrifflichkeit: Unter Marktvolumen bzw. Marktgrofie ist in den nachfolgenden Darstellungen das durch Drittdienstleister erbrachte Leistungsvolumen zu verstehen, wahrend unter Marktpotential stets die jeweiligen fi-emdvergebbaren Logistikkosten zu verstehen sind. Ein Spediteur wird nach § 407 I HGB definiert als Person, die „es gewerbsmdfiig ubernimmt, GUterversendungen durch FrachtfUhrer oder durch Verfrachter von Seeschiffen fur Rechnung eines anderen (des Versenders) in eigenem Namen zu besorgen"". Fur eine ausfuhrliche Darstellung des Leistungsportfolios von Speditionen siehe Rosier (2003), S. 57 f Als Lagerhalter wird nach § 416 HGB ein Logistikuntemehmen verstanden, das ,^ewerbsmdfiig die

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

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traktlogistikdienstleister und elektronische Logistikplattformen^^ unterschieden werden. Die Aufgabenfokussierung dieser Ebene liegt nach wie vor auf der Ubemahme von physischen TUL-Prozessen, die als Leistungskomponenten am Dienstleistungsmarkt angeboten werden. In der Vergangenheit haben viele Speditionen begonnen, ihr Produktspektrum uber die reine Vermittlerleistung hinaus auszudehnen und Mehrwert- oder Systemdienstleistungen anzubieten.^^ Teilweise fungieren Speditionen allerdings gleichzeitig auch als Frachtfiihrer, wenn sie einen Teil der Auftrage im Selbsteintritt abwickeln. Die dritte Entwicklungsstufe der Logistik mit der untemehmensweiten, flussorientierten Fiihrungssicht erfordert auch von den Logistikdienstleistem das Angebot umfassender logistischer Systemlosungen. Informationslogistische Aufgaben gewinnen aufgrund der Verkniipfung unterschiedlicher physischer Ausfiihrungsaktivitaten zunehmend an Bedeutung. Diese Ebene der Pyramide bilden die Logistiksystemanbieter.^^ Je nach Kundenfokus konnen auf dieser Ebene zwei Auspragungen unterschieden werden. Den starker auf Geschaftskunden fokussierten kontraktlogistischen Systemanbietem stehen in der Endkundendistribution die Kurier-, Express- und Paketdienstleister (KEP) gegeniiber, die sich typischerweise durch eine sehr hohe Integration aller Wertschopfungsstufen auszeichnen.^"^ Die in dieser Arbeit im Fokus stehenden kontraktlogistischen Systemanbieter werden in der Untemehmenspraxis oftmals auch als Third Party Logistics (3PL)-Provider benannt, wobei diese Bezeichnung sehr uneinheitlich verwendet wird.^^^ Deshalb soil im Weiteren nicht der Begriff des 3PL-Anbieters, sondem der des Kontraktlogistik-

Lagerung und Aufbewahrung von Giltern iibernimmf. Als elektronische Logistikplattformen werden Anbieter verstanden, die sich unter Zuhilfenahme von elektronischen Medieri (z.B. Internet) auf rein informationslogistische Dienstleistungen konzentrieren. Vgl. Hoffmann (2000), S. 58 ff. Als mogliche Rollen und Ausgestaltungsvarianten konnen u. a. Plattformbetreiber, Trusted Third Parties, Registriemngsstellen, Ratingdienste, Zahlungsdienste und Contractingdienste gesehen werden. SLOTTA zeigt die Entwicklung anhand der Spedition ABX/Bahntrans, die das gesamte C-TeilArtikelmanagement fur die Frankfurter Flughafen AG (Fraport AG) iibemommen hat. Vgl. Slotta (2001), S. 230 f Diese Ebene hat sich durch die zusatzliche Erweiterung des Angebotsspektrums aus den Logistikkomponentenanbietem entwickelt, vor allem aus den einfachen Kontraktlogistikdienstleistungsuntemehmen und Speditionen. Vgl. Plehwe et al. (1998), S. 16 ff. In der Untemehmenspraxis ist der Begriff des Integrators verbreitet. Vgl. Kaven (1999), S. 61 ff Zu den wesentlichen Trends und Entwicklungen im KEP-Markt siehe auch Lehman Brothers (2001), S. 36 ff Im anglo-amerikanischen Raum zeigt sich die Unscharfe der Definition anhand der von STANK und MALTZ formulierten Definition, wonach der 3PL als „ any firm providing a good or service that is not owned by the purchaser of the good or service" zu sehen ist. Stank, Maltz (1996), S. 45 ff. MURPHY/POIST sehen einen der zentralen Aspekte des 3PL-Geschaftsmodells gerade im Gegensatz zum bisher stark auf Einzeltransaktionsbasis getatigten Logistikoutsourcing im Aufbau von "long-term, mutual beneficial relationship". Murphy, Poist (1998), S. 26. Somit werden beispielsweise auch klassische speditionelle Tatigkeiten (Forwarding) im anglo-amerikanischen Sprachgebrauch z. T. als 3PL-

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Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

dienstleisters benutzt werden. Ein Kontraktlogistikdienstleister wird dabei als Anbieter einer logistischen Systemdienstleistung verstanden, die Fiihrungs- und Ausftihrungsdienstleistungen beinhaltet.'"^ Ein Kontraktlogistikdienstleister ist ein Systemdienstleister, der einzelne operative logistische Dienstleistungen auf Kontraktbasis erbringt und diese mit FUhrungsaufgaben des Logistikmanagements gebundelt als Systemdienstleistung anbietetJ'' Auf der vierten Pyramidenebene werden die sogenannten 4PL-Provider gesehen.'®"* Auch wenn die aktuelle begriffliche Verwendung noch auBerst uneinheitlich ist, wird unter einem 4PL-Provider nach gangigem Verstandnis ein Logistikdienstleister verstanden, der als Intermediar und logistischer Generaluntemehmer fiir untemehmensubergreifende Supply Chains fungiert, ohne die Ausfuhrungsleistungen selbstandig erbringen zu miissen.^^^ Der Tatigkeitsschwerpunkt liegt vor allem in der Planung, Konzeption und Fuhrung der Supply Chains und im Anbieten eines integrierten Logistikangebotes. Auch wenn sich viele aktuelle Artikel Uber das Konzept des 4PL-Providers darin versuchen, eine klare Trennlinie zwischen dem 4PL-Providers und dem Kontraktlogistikdienstleister zu schaffen, lasst sich dieser Anspruch nicht ausreichend erfullen.^^^ Das Volumen des Logistikdienstleistungsmarktes belief sich 2002 in Europa auf etwa 190-235 Mrd. EURO und in Deutschland auf etwa 55 Mrd. EURO.^'' Hiervon entfallen zirka 20-25 Mrd. EURO auf logistische Aktivitaten der Fiihrungsebene. Etwa 40-50 Mrd. EURO sind das Marktvolumen fur Lagerung und sonstigen TUL-Leistungen, wovon

Dienstleistungen verstanden. Vgl. Schary, Skjott-Larsen (1995), S. 247 ff., die die Aktivitatenkategorisierung fur LDL in Physical Services und Management Services unterteilen. Dieser Verkntipfungsgedanke wird auch von anderen Autoren fur die Definition verwendet. So bieten Kontraktlogistikdienstleister nach BERGLUND ET AL. Dienstleistungen „on behalf of shipper and consisting of at least management and execution of transportation and warehousing[...] " an. Berglund etal.(1999), S. 59. Der Begriff soil an dieser Stelle auf Grund des hohen Verbreitungsgrades in der Untemehmenspraxis ubemommen werden, wobei das zugrundeliegende Geschaftsmodell im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden soil. Eine ausfuhrliche Darstellung der unterschiedlichen Verstandnisansatze des 4PL-Providers folgt in Kapitel 2.3.1. Diese Definition ist als vorlaufig zu betrachten und wird in Kapitel 2.3.2 prazisiert. Vgl. hierzu auch die ausfuhrliche Diskussion uber die Begriffsdefinition des 4PL-Providings in Kapitel 2.3.1. Oflmals wird gerade die Neutralitatsanforderung genutzt, um das 4PL-Geschaftsmodell von bestehenden logistischen Geschaftsmodellen vor allem dem Kontraktlogistikdienstleistermodell abzugrenzen. Vgl. Delfmann (2002), S. 424. In der Literatur werden jedoch auch andere Differenzierungsansatze verfolgt wie bspw. Neher (2001), S. 52, der zur Abgrenzung der Geschaftsmodelle die essenziellen Unterschiede so formuliert, dass der 3PL im Gegensatz zum 4PL nur fur einen Ausschnitt aus der umfassenden Supply Chain verantwortlich ist. Vgl. z. B. Hypovereinsbank (1999), S. 3 f.; West LB Panmure (2001), S. 27; Dresdner Kleinwort Wasserstein Research (2001), S. 17, Lehman Brothers (2001), S. 47; Deutsche Bank (2001), S. 4.

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

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ca. 15 Mrd. EURO auf Deutschland entfallen.^"' Der Rest von 130 bis 160 Mrd. EURO stellt das Marktvolumen ftir Transportdienstleistungen dar, das in Deutschland bei ungefahr 35 Mrd. EURO liegt. Diese Abschatzung erscheint auch vor dem Hintergrund einer ftir die Logistikdienstleistungsbranche typischen, aus dem Bruttosozialprodukt abgeleiteten Top-Down-Abschatzung plausibel.'^^ Eine Gegentiberstellung der diskutierten Geschaftsmodelltypen mit der Logistikentwicklung zeigt, dass die Impulse aus der veranderten Sichtweise der Logistikkunden einen groBen Einfluss auf den Anbietermarkt haben. Auf Grund der kontinuierlichen Logistikweiterentwicklung decken die existierenden Dienstleister verschiedene Ebenen ab. In der betrieblichen Praxis treten deshalb die dargestellten Idealtypen selten in Reinform auf,

Als Indikator ftir die angenommene Marktgrofie von 15 Mrd. EURO in Deutschland lasst sich auch die TOP-lOO-Studie von KLAUS anfuhren, nach der das vergleichbare 3PL-Potential 1998 bei etwa 12 Mrd. EURO lag. Vgl. Klaus (2000), S. 96. KLAUS verwendet hierftir eine andere, eher funktionsorientierte Branchensegmentierung, die aus insgesamt 15 Einzelsegmenten besteht und somit an die hier zugrundeliegende MarktgroBenlogik anzupassen ist. Um diesen Segmentierungsansatz in das Strukturelement der erweiterten Kontraktlogistik zu bringen, werden die drei funktionalen Teilsegmente der Konsumgiiterdistribution/Kontraktlogistik, die industrielle Kontraktlogistik/Produktionsversorgung und die Lagerei-, Umschlags-, und sonst. Zusatzdienste zum Bereich der 3PL-Logistik (Kontraktlogistik) zusammengefasst. In seiner Erhebung 2003 identifiziert er ftir 2002 ein Marktpotential von 60 Mrd. EURO ftir den Kontraktlogistikmarkt in Deutschland. Vgl. Klaus (2003), S. 106 ff. Die Realisierungsfahigkeit dieses Marktpotentials ist angesichts einer schon gut ausgepragten logistischen Fremdvergabe als auBerst kritisch zu werten, da ein groBer Teil dieses Potentials auf Grund einer zu hohen Spezifitat grundsatzlich nicht fur die Fremdvergabe geeignet ist. Vgl. Aussagen im nachfolgenden Kapitel oder auch Bretzke (2004). In dieser ftir Marktpotentialerhebungen im Logistikmarkt oftmals genutzten Top-Down-Methode werden der Logistikkostenanteil und der Outsourcinggrad abgeschatzt und ergeben im Verhaltnis zum Bruttosozialprodukt der betreffenden Region das jeweilige Marktpotential. Die Outsourcinggrade schwanken dabei je nach Art der fremdvergebenen Tatigkeit und der betrachteten Branche stark. Vgl. Baumgarten, Thoms (2002), S. 15, die von einem Outsourcinggrad von 40-50% ftir den Handel, die Automobilbranche und die Konsumgiiterindustrie ausgehen. Eine vergleichbare Studie aus dem Jahr 2000 ergab iiber alle Branchen hinweg einen Durchschnittswert von 28%. Vgl. Baumgarten, Walter (2000), S. 13. Fur Europa ist davon auszugehen, dass der Wert ebenfalls in dieser GroBenordnung (2530%) liegt, woraus bei einem BSP 2002 von etwa 10,2 Bill. EURO und einem angenommenen Logistikkostenanteil von 6-8% eine Top-Down-MarktgroBenabschatzung auf etwa 150-245 Mrd. EURO kommt. Vgl. zu den Annahmen des Logistikkostenanteils auch die Aussagen von KLAUS tiber den ll%)-Mythos, der besagt, dass die durchschnittlichen Logistikkosten industrieller Lander im Bereich von IP/o des Bruttoinlandsproduktes bzw. der Untemehmensumsatze liegen, vgl. Klaus (1999), S. 89, in Bezug auf bspw. Bowersox, Closs, Stank (1999), S. 214. In der 1999 durchgeftihrten Bottom-upErhebung kommt KLAUS fiir die reinen TUL-Aufwendungen in Deutschland auf etwa 95 Mrd. EURO, bei Berucksichtigung samtlicher Koordinationsaufgaben auf etwa 124 Mrd. EURO, was fiir den durchschnittlichen Umsatzanteil 3,7%) bzw. 5,3%) bedeuten wiirde, vgl. Klaus (1999), S. 95 ff i.V.m. S.5. Ein wesentlicher Grund fiir diese starken Annahmeschwankungen liegt in den Erfassungsunterschieden der Logistikkosten. So zeigt die Studie von Weber, Blum (2001), dass die Erfassung und Zuordnung von Logistikkosten von Untemehmen zu Untemehmen sehr differieren und im Allgemeinen nicht alle logistikbezogenen Kosten der Logistik zugeordnet werden.

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sondem mit einer starken Uberlappung."" Erkennbar ist jedoch auch hier, dass die Logistikdienstleistungsanbieter entsprechend der logistischen Weiterentwicklung stets der Entscheidung gegeniiberstanden, ihr Geschaftsmodell entsprechend zu adaptieren bzw. ihr Angebot auszuweiten oder ihr traditionelles Angebot weiterhin beizubehalten. 2.2.2.2 Entwicklungstrends im Kontraktlogistikmarkt Die Kontraktlogistikdienstleister haben sich in ihrer Entwicklung ebenfalls stark an der Marktentwicklung orientiert und eine kontinuierliche Ausweitung ihres Produktangebotes angestrebt. Kontraktlogistikdienstleister haben deshalb einen deutlichen Kompetenzaufbau vorgenommen, beobachtbar bisher allerdings zum groBen Teil auf der Ausfiihrungsebene/'^ Sie erweitem stetig das Angebotsportfolio und die Fahigkeiten, auch komplexere Outsourcing-Projekte erfolgreich zu implementieren, was wiederum zu einem angebotsgetriebenen, starken Marktwachstum fuhrte. Neben dem aus der kontraktlogistischen Angebotserweiterung getriebenen Marktwachstum nahm auch die Fremdvergabebereitschaft von Untemehmen zu, was einen stetigen Anstieg des Outsourcing-Grads bewirkte.^'^ Wenngleich zahlreiche Marktprognosen und empirische Erhebungen diesen Trend auch fur zukiinftige Entwicklungen des Kontraktlogistikmarktes zu bestatigen scheinen^'^ lassen sich bereits erste Aussagen und Indikatoren fmden, die eine deutliche Verlangsamung des Marktwachstums anzeigen, auch wenn eine voUstandige Fremdvergabe der logistischen Aktivitaten noch nicht erreicht ist und somit zusatzliches Marktpotential vorhanden ware.^^"* Es ist davon auszugehen, dass sich mittel- bis langfristig das Fremdvergabevolumen auf hohem Niveau stabilisiert. Der heute nur vereinzelt in bestimmten Branchen und Regionen sichtbare Verdrangungswettbewerb zwischen den Kontraktlogistikdienstleistem wird daher zunehmen. Die Folge ist, dass Kontraktlogistikuntemehmen versuchen, in sehr spe-

Vgl. u. a. Jansen et al. (2002), S. 22. Vgl. u. a. Paskert (2001), S. 61 ff. Die Griinde fur die prognostizierte Zunahme der Fremdvergabebereitschaft scheinen vielfaltig. Offensichtlich besteht auf Untemehmensebene ein stark signifikanter Zusammenhang zwischen dem Erfolg von Outsourcingprojekten und kunftiger Outsourcing-Bereitschaft, woraus der Erfolg von Outsourcingprojekten selbst als Wachstumstreiber fiir die Outsourcing-Entwicklung zu sehen ist. Vgl. Engelbrecht(2003),S.71. Vgl. u. a. Baumgarten, Thorns (2002), S. 15; Engelbrecht (2003), S. 59, Pfohl (2003), S. 26 f. Der GroBteil der Kundenbefragungen und -untersuchungen geht allerdings von einem auch in Zukunft wachsenden Outsourcing-Grad aus. Vgl. dazu unter anderem: HIDC (1998), S. 86; Lehmann Brothers (2001), S. 45; Bot, Neumann (2003), S. 70. So wird fiir hochwertige Logistikdienstleistungen von einem zuktinftigen Marktwachstum von jahrlich 7-9% ausgegangen. Fiir den nordamerikanischen Markt, fiir den auf Grund des aktuell geringeren Outsourcinggrades ein noch starkeres Marktwachstum prognostiziert wird, siehe auch Murphy, Poist (1998) bzw. Accenture/Northeastem University (2001). Vgl. u. a. Bretzke (2004b).

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zifischen Segmenten zu wachsen oder durch das Anbieten von weiteren neuen Systemdienstleistungen dem Verdrangungswettbewerb zu „entgehen". Das potentielle Marktwachstum fur Kontraktlogistikdienstleister wird sich dabei auf solche Funktionen, Branchen oder Regionen fokussieren, ftir die die Fremdvergabe noch entsprechend gering ist. Zudem werden die Dienstleister versuchen, das Marktpotential durch das Anbieten von zunehmend komplexerere Systemlosungen zu erweitem.^^^ Ahnlich wirkt auch der Trend der zunehmenden Intemationalisierung und Globalisierung der Produktions- und Beschaffiingsstrukturen, der den Bedarf an globalen Logistikdienstleistungen steigert.''^ Auch wenn die GlobaUsierung sicherHch starkere Auswirkungen auf netzwerkbasierte Geschaftsformen haben wird, miissen Kontraktlogistikleister sich der Herausforderung stellen, eine globale Prasenz anbieten zu konnen.^^^ Der zunehmende Entwicklungsdruck auf die Kontraktlogistikdienstleistungsbranche wird einerseits zu Veranderungen in der Zusammenarbeit zwischen LDL und Verladem fiihren.^'^ Partnerschaftliche Kooperationskonzepte werden noch starker in den Mittelpunkt riicken.^^^ Andererseits wird auch eine grundlegende Uberpriifung und ggf. Neuausrichtung des kontraktlogistischen Geschaftsmodells erforderlich. Bestehende Kompetenzen verHeren an Bedeutung, neue Kompetenzen miissen aufgebaut oder ggf. extern erworben werden. Bin bereits beobachtbares Resultat dieses Entwicklungstrends ist die stark branchenbezogene Zunahme von Firmenkaufen und -zusammenschlussen (Mergers & Acquisitions). So stellt u. a. ARTHUR ANDERSEN im Rahmen einer 2001 durchgefiihrten Marktstudie des europaischen Logistikdienstleistungsmarktes fest: „There is hardly a single industry to be found which has been undergoing such significant changes as has the European logistics sector. "^^^ Auch die in Ansatzen verfugbaren Zukunftsindikationen lassen keinen Riickgang der M&A-Aktivitaten im Logistikbereich erwarten.^^^ Der

'^^ Vgl. Wallenburg (2004), S. 49. ^^^ Vgl. European Logistics Association (1997), S. 25 ff.; Baumgarten (2001a), S. 17 ff. bzw. Zadek (2001a), S. 28 ff. Zukiinftig werden vermehrt globale logistische Strukturen entstehen, die den Fokus noch starker auf eine ganzheitliche Optimierung des Wertschopfungsprozesses legen. ^Globalisierung der Wirtschaft bedeutet Globalisierung derLogistit\ Witten (2001), S. 72. ^^^ Vgl. HIDC (1998), S. 123 bzw. Wagener & Herbst Management Consultants (2002), S. 48. ^^^ Vgl. Bretzke (2004b), der hier vor allem die gezielte Ausbildung von „Vertrauenskapital" der LDL in ihrer Zusammenarbeit mit den Verladem ebenso wie das Ausgestalten von innovativen vertraglichen und organisatorischen Arrangements als zentrale Ansatzpunkt sieht. ^*^ Vgl. u. a. Lambert et al. (1996), S. 2 ff. ^^^ Arthur Andersen (2002), S. 1 ff Im Zeitraum von September 2000 bis August 2001 konnte im europaischen Logistikmarkt eine Gesamtanzahl von 436 europaischen M&A-Transaktionen verzeichnet werden. Im Vergleich zum entsprechenden Zeitraum der Vorperiode stellte dies einen Anstieg um mehr als 21% dar, zeitgleich mit einem deutlich beobachtbaren Abschwung der M&A-Transaktionen in anderen Branchen um durchschnittlich 25%. ^^^ Vereinzelt wird sogar davon ausgegangen, dass sich zukiinftig oligopolistische Strukturen vor allem im

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aktuell noch stark fragmentierte Kontraktlogistikmarkt wird sich zunehmend konsolidieren.'^^ Andererseits bewirken steigende und differenzierte Kundenanforderungen und der Trend zur Individualisierung von Produkten und damit Logistikdienstleistungen gleichzeitig eine zunehmende Spezialisierung einzelner Dienstleister.'^^ Marktkonsolidierung und Dienstleistungsspezialisierung werden die weitere Entwicklung des Kontraktlogistikdienstleistungsmarktes in Richtung einer Tier-Struktur/^"* ahnlich der Zuliefererstrukturen in der Automobilindustrie, beschleunigen.'^^ Neben einem vermehrten modular sourcing von Logistikdienstleistungen wird es auch zu einer sukzessiven Verschiebung des Outsourcing-Fokus kommen. Viele Effizienz- und Effektivitatspotentiale auf der Ebene der untemehmensintemen Prozesse sind schon realisiert. Der untemehmensubergreifende Fokus wird in der logistischen Entwicklung zunehmend an Bedeutung gewinnen. Es ist also davon auszugehen, dass in Zukunft vermehrt Supply Chain Management-Dienstleistungen extern nachgefragt und fremdvergeben werden. ^^^ Bedingt durch ihre Dienstleisterrolle konnen hier Fremddienstleister sogar eine Initiierungsfunktion ubemehmen und durch die Verringerung von Schnittstellen bzw. sonstiger Reibungsverluste eine untemehmensubergreifende Kooperation ermoglichen.'^^ 2.2.2.3 iJbersicht iiber strategische Optionenfur Kontraktlogistikdienstleister Wie die im vorangegangenen Abschnitt dargestellten aktuellen Entwicklungen dokumentieren, ist die Kontraktlogistikbranche durch eine hohe Marktdynamik gepragt, so dass

Transport- aber auch im Logistikmarkt herausbilden. Vgl. Wagener & Herbst Management Consultants (2002), S. 58. Vgl. Lehman Brothers (2001), S. 48. So haben aktuell die zehn umsatzstarksten Kontraktlogistikdienstleister weltweit einen kumulierten Marktanteil von 17%. Aufgrund der verstarkten M&AAktivitaten ist kunftig von einer zunehmenden Anbieterkonzentration auszugehen. Da etwa die Halfte der durchgeftihrten Untemehmenszukaufe im Logistikdienstleistungsmarkt grenziibergreifend ist, scheint hier zudem ein weiteres klares Indiz ftir die zunehmende Europaisierung der Logistikdienstleistungsbranche vorzuliegen. Arthur Andersen (2002), S. 1. Vgl. Mayer (1999), S. 12 ff., bzw. Deutsche Bank (2001), S. 7. KLAUS bezeichnet das gemeinsame Auftreten dieser beiden Entwicklungen als ,JConzentration und Differenzierung der Branchenstruktuf\ Vgl. Klaus (2003), S. 28 f. Vgl. HIDC (1998), S. 95. Diese Entwicklungsrichtung wird ebenfalls durch die GroBenzunahme von logistischen Kontrakten gefbrdert. HASTINGS spricht im Zusammenhang mit dem Beschaffungsverhalten fur Logistikdienstleistungen explizit von ,first tier-' und ,second tier-'logistics Partnem. Er unterstiitzt hier die Ubertragbarkeit der industriellen Beschaffungskonzepte auf die Logistikbranche. Vgl. Hastings (1997), S. 37. In der aktuellen Logistikdienstleistungslandschafl lassen sich die entsprechenden Trends erkennen. Vgl. ftir aktuelle Praxisbeispiele u.a. Thum (2001), S. 22. Vgl. Buxmann, Konig (2000), S. 61 f. Vgl. Pfohl, Koldau (1999); Alt, Schmid (2000); Regan, Song (2000), bzw. Schmitt (2002), S. 172 ff. Vgl. Weber et al. (2002), S. 72 ff

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viele Kontraktlogistikuntemehmen vor einer strategischen Herausforderung der Weiterentwicklung stehen. Ziel hierbei ist, durch geeignete Wachstumsstrategien auf der Unternehmensebene sowohl am Marktwachstum zu partizipieren als auch gleichzeitig ihre Profitabilitat zu erhohen.^^^ Die durchschnittliche Rentabilitat in Form des EBITA der groBen Kontraktlogistikanbieter liegt aktuell bei etwa 3 bis 4% und ist seit 1997 stetig riicklaufig.^^^ Nur die gleichzeitige Beachtung von Wachstums- und Profitabilitatszielen ermoglicht eine Untemehmenswertsteigerung.^^^ Vor diesem Hintergrund sollen hier strategische Optionen fiir Kontraktlogistikdienstleister identifiziert werden, die auf der Unternehmensebene neben einem nachhaltigen Wachstum gleichzeitig auch die Realisierung eines iiber den Kapitalkosten liegenden Ergebnispotentials ermoglichen.^^^ Fiir Kontraktlogistikdienstleister lassen sich die grundsatzlichen Entwicklungsdimensionen der regionalen Abdeckung, Branche bzw. Kundenfokus oder Aktivitatenspektrum, Wertschopfungstiefe und der Grad der Kundenindividualisierung unterscheiden.'^^ Die strategischen Wachstumsoptionen im Kontraktlogistikbereich bezogen sich in der Vergangenheit vor allem in den beiden Dimensionen regionale Abdeckung und Aktivitatenspektrum auf die Erhohung der regionalen Prasenz und die Ausweitung des Aktivitatenspektrums.^^^ Gerade die groBen Kontraktlogistikdienstleister werden sich auch in Zu-

Wachstum wird als Auspragung der Dimension der Untemehmensentwicklung gesehen, die zudem noch Stabilisierung und Schrumpfung unterscheidet. Vgl. Kreikebaum (1997), S. 58. Vgl. Bot, Neumann, (2003), S. 73. Die durchschnittliche EBITA-Marge der groBen europaischen 3PLDienstleister (Exel, TPG, Tibbett & Britten, Ryder System, Wincaton, Danzas, Hays, Christian Salvesen, Fiege und UPS) lag demnach 1997 im Durchschnitt bei 5,3 % und fiel bis 2002 auf durchschnittlich 3,4 %. Zu Ausfuhrungen uber den unter dem shareholder value zusammengefassten Wertsteigerungsgedanken vgl. u. a. das Ursprungswerk von Rappaport (1986). Der Begriff der strategischen Option ist in der Betriebswirtschaftslehre nicht naher defmitorisch verankert und besitzt stark deskriptiven Charakter. Vgl. zur Nutzung des Begriffs Steffen (1996), S. 298, bzw. im logistischen Kontext Freichel (1992), S. 34 ff. In der Literatur werden strategische Optionen eines Untemehmens als dessen strategische Moglichkeiten verstanden, die die Entscheidungstrager in Bezug auf die Untemehmungsentwicklung wahlen konnen. Im Rahmen eines mehrstufigen strategischen Managementprozesses stellt die Formulierung strategischer Optionen den Abschluss der strategischen Analyse und Bewertungsphase dar. Darauf aufbauend schlieBt sich die Phase der Strategieformulierung an. Eine Ubersicht iiber das Phasenkonzept des strategischen Managements ist stellvertretend in Welge, Al-Laham (2001) dargestellt. Vgl. fur eine Verortung des Phasenmodells im Rahmen der aktuellen strategischen Management-Diskussion auch die Ausfuhrungen in Kapitel 3.1.1. Ahnlich dem Instrument der Finanz- und Realoption konnen in der strategischen Bewertungsphase Optionen zwar auch mittels unterschiedlicher qualitativer Methoden bewertet werden, allerdings soil dies nicht Gegenstand dieser Arbeit sein. Uber Moglichkeiten der quantitativen Bewertung strategischer Optionen siehe Hax, Majluf (1988), S. 255 ff. Auch von einem direkten Transfer des RealoptionenGedankens als einem unter dem Optionen-Gedanken in der Zukunft Cash-Flow generierenden Investment soil im Rahmen dieser Arbeit abgesehen werden. Vgl. hierzu Sanchez, Heene (1997), S. 310. Vgl. Weber et al. (2002), S. 124 oder Baumgarten et al. (2004), S. 168 ff Vgl. Thum (2001), S. 26, der diese Dimensionen bei einer Vielzahl der zwischen 1998 und 2001 erfolgten Mergers & Acquisitions feststellen kann.

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Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

kunft weiterentwickeln, indem sie bspw. ihre quasi-globale Prasenz erhohen bzw. ihr Netzwerk intemationalisieren.'^'^ Gleichzeitig haben Kontraktlogistikdienstleister die Entwicklungsoption der Spezialisiemng in der Form, dass sie sich innerhalb der mehrstufigen Logistikdienstleisterpyramide als logistischer Spezialanbieter mit sehr differenzierten Dienstleistungsangeboten positionieren. Solche Spezialanbieter konnen beispielsweise bestimmte Know-how-intensive Dienstleistungen anbieten oder stark auf eine Region, Branche oder logistische Funktion fokussiert sein.^^^ Der Kontraktlogistikdienstleister hat zudem die Moglichkeit, in der entstehenden TierStruktur die Dienstleistungsangebote der nachgelagerten Spezialdienstleister zu btindeln und so als Generaluntemehmer aufzutreten. Gleichzeitig kann das Aktivitatenspektrum dieser umfassenderen Kundendienstleistung auch in Richtung des untemehmensubergreifenden Fokus ausgeweitet werden. Der Dienstleister kann SCM-Systeme konzipieren und umsetzen. Kontraktlogistikdienstleister werden somit in Zukunft die Wachstumsoption haben, vermehrt SCM- und Integrationsdienstleistung als Wertschopfung anzubieten.'^^ Diese Entwicklungsoption des integrierten Anbietens von hochwertigen Logistik- und SCM-Dienstleistungen weist eine vergleichbare Grundausrichtung zum in Kapitel 2.2.2.1 angesprochenen 4PL-Provider-Geschaftsmodelles auf. Deshalb soil die aktuelle Diskussion dieses Geschaftsansatzes naher beschrieben werden und fur die Verstandnisdefiniti-

Die Erweiterung des Produktspektrums ftihrt zu einer hohen Anzahl von Firmenzusammenschlussen zwischen klassischen, aus dem Speditions- und Transportgewerbe kommenden Untemehmen und den eher im Warehousing- und Handlingbereich tatigen Kontraktlogistikdienstleistem. Zusatzlich werden auch vermehrt IT-Dienstleister aus dem Technologiebereich zu integrieren versucht. Im Zuge der Erweiterung des Logistikangebots finden aber auch Kooperationen zwischen Logistikdienstleistem und Spezialisten statt, die aus fertigungs- oder montagenahen Bereichen kommen wie Lohnmonteure, Handler oder branchenspezifische Mehrwertdienstleister. Vgl. Baumgarten, Walter (2000), S. 48. Vgl. auch Lange (2000), S. 168, der als die zwei wichtigsten strategischen Variablen zur Positionierung von Kontraktlogistikdienstleistem die Kompetenz zum Netzwerkmanagement (regionale Erweiterung) und die Kompetenz zum Supply Chain Management (Erweiterung des Produktportfolios) in Form einer untemehmensiibergreifenden Prozessintegration sieht. Vgl. Weber et al. (2002), S. 120 ff.; Bot, Neumann (2003), S. 76 f., bzw. Pfohl (2003), S. 33. Als strategisches Ziel der Untemehmensakquisitionen wird die Entwicklung der Kontraktlogistikdienstleister zum sog. Netz-SPL formuliert, der neben globaler Prasenz eine gleichzeitig hohe Anforderungsabdeckung seines Produktportfolios aufweist. Vgl. hierzu auch die von der Untemehmensberatung Wagener & Herbst in Kooperation mit der TU Dresden durchgefiihrte Delphi-Studie zu den Entwicklungen im Transportmarkt. Die befragten Experten prognostizieren ftir den Transportdienstleistungsmarkt ebenfalls eine Konzentration der Geschaftsmodelle entsprechend der fiir den Kontraktlogistikmarkt geltenden Logik. Demnach werden in Zukunft im Transportmarkt mit dem funktionalen Spezialisten, dem Branchenspezialisten und dem Full-Service Anbieter nur noch drei Geschaftsmodelle vorzufmden sein. Vgl. Wagener & Herbst Management Consultants (2002), S. 69 f. Vgl. Berglund et al. (1999), S. 66. Neben diesem Geschaftsmodell der Moglichkeit der Positionierung als Supply Chain Management-Dienstleister werden noch drei weitere mogliche Geschaftsmodelle fiir Kontraktlogistikdienstleister unterschieden: (1) Operational Efficiency, (2) Integration of customer

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

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on der strategischen Option des integrierten Anbietens von hochwertigen Logistik- und SCM-Dienstleistungen genutzt werden.

2.3

4PL-Providing als strategische Option fiir Kontraktlogistikdienstleister

Charakteristisch fiir die aktuelle Diskussion des 4PL-Provider-Ansatzes ist, dass kein Konsens uber den Begriff des 4PL bzw. 4PL-Providers besteht. Deshalb ist das Konzept immer noch von einer gewissen Begriffsunscharfe umgeben. HELMKE sieht das 4PLKonzept als ein „Gespenst, das in der Logistikbranche umhergehf P^ Da ursprunglich die Untemehmensberatung ACCENTURE (fruher Andersen Consulting) den Begriff des Fourth-Party Logistics (4PL) und des Fourth-Party Logistics (4PL)-Providers eingefuhrt hat/^^ sehen einzelne Logistikexperten das Geschaftsmodell des 4PL bzw. 4PL-Anbieters sogar nur als ein weiteres durch die Beratungsbranche gepragtes Modewort.^^^ Dieser unklare Verstandnisrahmen erfordert eine fundierte Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Verstandnisansatzen (Kapitel 2.3.1) und die Ableitung einer fur die Arbeit giiltigen Arbeitsdefinition (Kapitel 2.3.2), die in diesem Abschnitt geleistet werden soil.

2.3.1 Aktuelle Diskussion und Literaturreview In der ursprlinglichen Definition von ACCENTURE wird unter 4PL „a new organizational form [...] which enables clients to achieve significant, sustainable improvements across their supply chain" definiert.^'*^ DemgemaB wird ein 4PL-Provider verstanden als „ integrator that assembles the ressources, capabilities and technology of its own organization and other organizations to design, build and run comprehensive supply chain solutions. " ^"^^ Der durch diesen wenig konkreten Definitionsansatz breite Interpretationsspielraum fuhrte in der Folgezeit dazu, dass sich viele unterschiedliche Auspragungsformen des Verstandnisses iiber den 4PL-Ansatz und den Begriff des 4PL-Providers entwickelt

operations, (3) Vertical or horizontal integration. Helmke (2001). Teilweise wird sogar die Neuartigkeit des Konzeptes fundamental in Frage gestellt. Siehe hierzu LIEB, der das Konzept bereits Jahre zuvor als potenzielle Entwicklungsrichtung fur 3PL darstellte, ohne es als solches bezeichnet zu haben. Vgl. o.V. (1999). Vgl. Gattoma (1998), S. 425 ff. Vgl.Bretzke(2002), S.41. Gattoma (1998), S. 430. GATTORNA ist Partner bei ACCENTURE und gilt als einer der "Urvater" des 4PL-Konzeptes. Vgl.Bedeman(2001),S. 13.

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Logistikdienstleistungsmarkt

haben (vgl. fiir eine exemplarische Ubersicht iiber Defmitionsansatze des 4PL-ProviderAnsatzes Tabelle 2-1). Bereits beziiglich des zugrundeliegenden 4PL-Begriffes lassen sich unterschiedliche Ausrichtungen feststellen. BRETZKE sieht 4PL sehr allgemein als ein Geschaftsmodell.^'^^ BLOCHMANN/NIES spezifizieren den 4PL als Managementinstrument fur komplexe und mehrschichtige Prozesse, NISSEN/BOTHE hingegen sehen 4PL explizit als Form des Logistikoutsourcing.''*^ Diese Verstandnisbreite setzt sich bei den Definitionsansatzen des 4PL-Providers fort. Baumgarten/Zadek (2001), S. 16

„Ein 4PL-Provider ist ein Supply Chain Manager, der die Ressourcen, Kapazitaten und Technologien seiner eigenen Organisation mit denen anderer beteiligter Dienstleister zusammenfuhrt und managt, um dem Kunden eine vollstandige Supply-Chain-Losung anbieten zu konnen."

Baumgarten (2001b), S. 36

„Der 4PL-Provider iibemimmt als Netzwerkintegrator die Ubergreifende Steuerung der im Netzwerk verteilten technologischen und personellen Ressourcen. Er bildet unter Einbeziehung der Ressourcen, Technologien und des Know-Hows anderer, komplementarer Dienstleister wie 3 PL oder IT-Solution-Provider das Business Process Management ab und entwickelt Gesamtlosungen fur das Management komplexer Netzwerke."

Bauknight (2001), S.2

"A 4PL-Provider is a supply chain integrator that assembles and manages the resources, capabilities, and technology of its own organization with those of complementary service providers to deliver a comprehensive Supply Chain Solution."

Blochmann/Nies (2002), S. 9

„4PL kann als Managementinstrument gesehen werden."

Muchna(2001), S.394

„Ein 4PL-Anbieter ist [...] ein Dienstleister, der ohne Ruckgriff auf eigene physische Infrastrukturen oder Kapazitaten (non-asset-based intermedia) Supply Chains im Auftrag des Herstellers steuert. Seine Kemkompetenzen sind Logistikberatung, Reengineering von Geschaftsprozessen, Informationstechnologie, Netzwerkmanagement. Supply Chain Management."

Nissen/Bothe (2002), S. 17

"Fourth Party Logistics ist eine Form des Logistik-Outsourcing. [...] Ein 4PLAnbieter ubemimmt in seiner Funktion als Supply Chain Integrator die fiihrende RoUe fur das Management komplexer Supply Chains. Er hat die Fahigkeit, alle Aufgaben der untemehmenstibergreifenden wie auch untemehmensbezogenen Logistik zu tibemehmen. Diese konnen die Planung, Umsetzung und Uberwachung logistischer Aktivitaten betreffen. Dabei verbindet der 4PL eigene Fahigkeiten und Ressourcen mit denen seiner Kunden sowie komplementarer Dienstleister zu einer kundenindividuellen Gesamtlosung fur das Supply Chain Management."

Stormer (2002), S. 126 f.^"^

„Als ein moglicher Ausfluss der SMO [SMO =Supply Chain Management Outsourcing, der Verfasser], die SCM verstarkt als ein integriertes „Produkt" auffasst, ist eine neue Art der Untemehmenskooperation zu verstehen, in der Kundenuntemehmen mit Logistikdienstleistem und einer internationalen Unternehmensberatung partnerschaftlich kooperieren und auf Basis einer Risiko- und Ergebnisteilung die Supply Chain des Kunden neu strukturieren und betreiben. Zunehmend wird im englischsprachigen Raum fur diese Art der Kooperationsform der Begriff „Fourth Party Logistics" gepragt."

fur komplexe und mehrschichtige Prozesse

Tabelle 2-1: Auswahl existierender Definitionsansatze ftir den 4PL-Provider-Ansatz

'^' Vgl. Bretzke (2002). ^^^ Vgl. Blochmann, Nies (2002), S. 9; Nissen, Bothe (2002), S. 17. ^"^"^ Stormer (2002), S. 126 f, der seine Definition in Anlehnung an DA VIES und GATTORNA formuliert. Vgl. hierzu Davies (1998), S. 48, bzw. Gattoma (1998), S. 431 ff.

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Aus den unterschiedlichen Definitionsansatzen des 4PL-Providers lassen sich aber auch Elemente eines gemeinsamen Grundverstandnisses tiber die durch diesen Dienstleistertypen erbrachten Tatigkeiten ableiten. So besteht in den Definitionsansatzen Konsens daruber, dass der 4PL-Provider hochwertige Steuerungs- und Fiihrungsaufgaben in der Supply Chain (Supply Chain Management) erbringt.^"*^ Offene bzw. in den Definitionsansatzen widerspriichliche Elemente sind vor allem die organisatorische Ausgestaltung des 4PL-Providers als auch die mit der Leistungserbringung verbundene erforderliche Neutralitat und Assetlosigkeit des 4PL-Anbieters. Die urspriingliche Definition macht keinerlei Vorgaben, ob der 4PL-Anbieter mit einer spezifischen Organisationsform verbunden ist. GATTORNA formuliert lediglich, das 4PLGeschaflsmodell sei ^typically established as a JV or a long-term contract.''^"^^ Teilweise spezifizieren aktuelle Veroffentlichungen hingegen die Notwendigkeit einer speziellen Organisationsform des 4PL-Geschaftsmodells, nach der ein Joint Venture zwischen mehreren Untemehmen zugrunde liegen muss.^^^ Die Notwendigkeit der Neutralitat und die damit verbundene Unabhangigkeit von eigenen Assets ist als das am widerspriichlichsten diskutierte Auspragungsmerkmal der Definitionsansatze des 4PL-Providers zu sehen. Gegeniiber den herkommlichen Systemlogistikdienstleistem soil der 4PL-Anbieter den Vorteil haben, durch das Zusammenfuhren eigener Ressourcen, Kapazitaten und Technologien mit denen anderer beteiligter Dienstleister - die rein unter dem Optimierungsgedanken ausgewahlt wurden - die Supply Chain nur im Kundeninteresse zu verbessem.^"^^ Dieser sogenannte ,,best-ofbreed''GedankQ fuhrt bei einzelnen Vertretem zu der Formulierung einer Neutralitatsnotwendigkeit durch Assetlosigkeit.^'*^ Auch gegenteilige Meinungen sind zu finden. So vemeinen NISSEN/BOTHE die Neutralitatsforderung explizit in der Form, dass „die Neutralitat im Sinne des Verzichts auf den Einsatz eigener Ressourcen [...] als keine zwingende Voraussetzung fur einen 4PL [-Anbieter, A.S., Begriffwird hier in dieser Ver-

Vgl. Stormer (2002), S. 85 ff. Auf den Aspekt, dass als Optimiemngsobjekt sowohl der Begriff des Netzwerks als auch der Supply Chain verwendet wird, soil nicht welter eingegangen werden. BAUMGARTEN sieht den 4PL-Provider als Netzwerkintegrator (Vgl. Baumgarten (2001b), S. 36), wahrend BAUKNIGHT den 4PL-Provider in unmittelbaren Zusammenhang mit dem Management von Supply Chains bringt (Vgl. Bauknight (2001), S. 2). Es ist davon auszugehen, dass die Begriffe als Synonyme verwendet werden. Gattoma (1998), S. 432. STORMER bspw. sieht in seiner Untersuchung die 4PL-Organisationsform explizit als Joint Venture zwischen einer Untemehmensberatung und einem Kundenuntemehmen an. Vgl. Stormer (2002), S. 128. Vgl. Eisenkopf (2002), S. 410. MUCHNA bspw. defmiert diese Assetlosigkeit explizit: ,^inen 4PL-Anbieter als einen Dienstleister, der ohne Riickgriff auf eigene physische Infrastrukturen oder Kapazitaten (non-asset-based interme-

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wendung genutzt] angesehen wird"}^^ In der Diskussion ist klar erkennbar, dass diese kontrare Meinung mit der Herkunft des MeinungsauBemden zusammenhangt. Aussagen aus der traditionellen Logistikdienstleisterbranche lassen diesen Punkt bewusst offen, wahrend entsprechende Beitrage aus dem Umfeld von Untemehmensberatungen hier ein klares Votum fiir die Neutralitat beziehen.'^' Unabhangig von bestehenden Unklarheiten zeigt die aktuelle Diskussion die hohe Bedeutung des 4PL-Ansatzes fiir die Logistikforschung.^^^ Die Bedeutung zeigt sich durch unterschiedliche Indikatoren, auch wenn in der Praxis aktuell nur ein geringer Umsetzungsstand des 4PL-Geschaftsmodells zu finden ist.^^' So sah BAUMGARTEN noch 2001 Jn Europa [...] kein Unternehmen, das als vollwertiger 4PL bezeichnet werden kann [...]"^^^ Auf Grund der beachtlichen Zahl der Unternehmen in Europa, die sich selbst als 4PLDienstleister bezeichnen oder fur einzelne Teilprozesse bereits den 4PLGedankenansatzen folgen, ist davon auszugehen, dass die Unternehmen fur diesen Ansatz ein gewisses Zukunftspotential vermuten.^^^ Demnach gilt der 4PL-Anbieter als ein neues, in der Entwicklung befindliches und an Bedeutung gewinnenden Geschaftsmodell des LDL-Marktes, das in Analogic zu den Entwicklungen in der Fertigungswirtschaft und dem dort schon seit langerem bekannten Konzept des Modular Sourcing einzelne Dienstleistungsangebote bundelt und als umfassende Systemleistung anbietet.^^^

dia) Supply Chains im Auftrag des Herstellers steuert." Muchna (2001), S. 394. Nissen, Bothe (2002), S. 17. Vgl. fur einen Vertreter der zuletzt genannten Aussagen u.a. Stormer (2002). Das 4PL-Konzept wird sogar teilweise als das zukunflige Fremdvergabekonzept im Logistikmarkt gesehen. Vgl. Bade, MuUer (1999), S. 80. 2002 haben sechs Logistikforschungsinstitute den „European 4PL Research Club (E4PLRC) gegriindet, um als Kompetenzplattform Unternehmen bei der Implementierung des 4PL-Konzeptes zu unterstiitzen. Vgl. http://www.e4plrc.com/pressemitteilung_30_09_2002.html, Download vom 15.10.2002. Als ein weiterer Indikator kann die Tatsache bezeichnet werden, dass die renommierte deutschsprachige Logistikzeitschrift ,JLogistik Management ihre 1. Ausgabe 2002 als Spezialausgabe zum Thema 4PL herausbrachte. Vgl. Baumgarten (2001b), S. 36. Basis einer solchen Aussage ist das 4PL-Verstandnis nach BAUMGARTEN, nach dem der 4PL-Provider als Supply Chain Manager zu sehen ist, der die Ressourcen, Kapazitaten und Technologien seiner eigenen Organisation mit denen von anderen Beteiligten zusammenfuhrt. Vgl. Baumgarten, Zadek (2001), S. 16. Vgl. Carstensen (2001). BAUMGARTEN spricht in diesem Zusammenhang von rd. 60 Unternehmen, die Stand Ende 2001 in Teilprozessen den 4PL-Gedankenansatzen gefolgt sind bzw. das Ziel der Umsetzung geauBert haben. Vgl. o.V. (2001b), S. 32, bzw. Straube (2004), S. 216, oder Darkow, Kieffer (2004), S. 35. Vgl. zur Entwicklung der Beschaffungsstrukturen und insbesondere hinsichtlich des Konzeptes des modular sourcings u. a. Stommel (2003), S. 130 ff.

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2.3.2 Definition und Konkretisierung der strategischen Option des 4PL-Providing Die nachfolgende Definition des 4PL-Providing greift auf zwei zentrale Ankniipfungspunkte der im vorangehenden Kapitel dargestellten aktuellen Diskussion iiber das 4PLKonzept zurtick. Der erste ist entsprechend dem urspriinglich von ACCENTURE formulierten 4PL-Provider-Verstandnis das charakteristische Element des logistischen Generalunternehmers. Das zweite zu berucksichtigende Element ist der aus den existierenden 4PL-Provider-Defmitionsansatzen erkennbare Verstandniskonsens, nach dem es sich beim Angebot eines 4PL-Providers um eine vor allem auf die unternehmensubergreifende Ebene bezogene hochwertige Logistikdienstleistung handelt. Das hieraus ableitbare Arbeitsverstandnis fiir die Tatigkeiten des 4PL-Providing orientiert sich somit an der Definition von NISSEN/BOTHE, nach der ein 4PL-Providing-Dienstleister, ,/...7 in seiner Funktion als Supply Chain Integrator diefUhrende Rollefiir das Management komplexer Supply Chains [Ubernimmt]. Er hat die Fdhigkeit, alle Aufgaben der unternehmensubergreifenden wie auch unternehmensbezogenen Logistik zu ubernehmen. Diese konnen die Planung, Umsetzung und Uberwachung logistischer Aktivitdten betreffen. Dabei verbindet der 4PL eigene Fdhigkeiten und Ressourcen mit denen seiner Kunden sowie komplementdrer Dienstleister zu einer kundenindividuellen Gesamtlosung fur das Supply Chain Management.''^^^ Das Verstandnis des 4PL-Providing als strategische Dienstleistungsoption ist daher wie folgt zu formulieren: 4PL-Providing ist das integrierte Anbieten hochwertiger Logistik- und SCMDienstleistungen durch einen logistischen Generalunternehmer. Der logistische Generalunternehmer ubernimmt dabei fur eine bestimmte logistische Aufgabenstellung die vollstandige ErfuUungsverantwortung vom Auftraggeber und greifl zur Ausfiihrung auf bestehende eigene Fahigkeiten und Ressourcen, aber auch auf Kompetenzen anderer Logistikdienstleister zuriick, Dabei konnen einzelne Aktivitaten sowohl selbsterstellte als auch durch Subdienstleister erbrachte Dienstleistungen umfassen. Der Generalunternehmer hat die Fiihrungs- und Leistungserbringungsverantwortung fiir eine logistische Problemstellung, wird dennoch auch in Zukunfl primar als Dienstleister fur logistische Aufgaben auftreten und nicht umfassende Wertschopfungsaktivitaten der Beschaffung, Produktion oder des Vertriebs iibemehmen.^^^ Ahnlich den Entwicklungen in der Baubranche, in der der Generaluntemehmer-Gedanke als alleiniger Auftragnehmer

^^^ Nissen, Bothe (2002), S. 17. ^^^ Vgl. Bretzke (2002). BRETZKE formuliert diesen Sachverhalt in der Form, als dass Logistikdienstleister auch in Zukunft primar „abgeleitete Logistikbedarfe managen und nicht deren Entste-

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des Bauherm eine weite Verbreitung erlangte^^^, kaiin der Grad der Eigenerstellung bei der Aufgabenausfuhrung stark varieren.^^^ In Extremfallen werden einerseits samtliche Ausfuhmngsaufgaben durch den Generaluntemehmer selbst erbracht und andererseits im Sinne eines Generalubemehmers voUstandig fremdvergeben, so dass der das 4PLProviding anbietende Logistikdienstleister eine rein koordinative Funktion besitzt.'^' Bei dem Tatigkeitsprofil des 4PL-Providing handelt es sich urn hochwertige Logistik- und SCM-Dienstleistungen mit einem auf den untemehmenstibergreifenden Bereich erweiterten Fokus. Fur die Operationalisierung des Tatigkeitsprofils wird auf den integrierten Systematisierungsansatz von DEEPEN zuruckgegriffen, in dem entlang der Achsen Ftihrungshorizont (operativ vs. strategisch) und Komplexitat der Tatigkeit insgesamt neun Aufgabenbtindel in vier Obergruppen unterschieden werden (vgl. Tabelle 2-2).'^^ Dieser Systematisierungsansatz ist auf Grund seines integrativen Charakters gewahlt worden. Die Prufung anderer in diesem Zusammenhang existierender Systematisierungsansatze ergab eine starke Fokussierung auf spezielle logistische Aufgaben und Leistungen einzelner Obergruppen. ^^^

hung''\ Vgl. Kehrberg (1996), S. 388. In der Baubranche fungiert der Generaluntemehmer als alleiniger Auftragnehmer ftir samtliche Bauphasen. Er fiihrt die Umsetzung des Bauvorhabens durch, wahrend die Projektvorbereitung durch den Architekten und die Fachingenieure getatigt wird. Er kann allerdings einzelne Leistungselemente selbst ausfuhren. Vgl. Racky (1997), S. 33 ff., der bspw. das Modell des Construction Management Approaches in der Baubranche als eine solche Sub-Erscheinungsform des Generaluntemehmers-Ansatzes sieht. Bei diesem Ansatz gestaltet sich bauphasenabhSngig die Aufgabe des Generaluntemehmers unterschiedlich. In der Vor- und der Entwurfsplanung wird die Funktion einer ubergeordneten Beratungsinstanz tibernommen, wahrend der Generaluntemehmer in der Phase der Ausfuhmngsplanung und Bauausfuhrung die RoUe einer Steuemngs- und Kontrollinstanz einnimmt. Im Gegensatz zum Generaluntemehmer versteht sich der Generalubemehmer als rein koordinierende und kontrollierende Instanz, die in der Regel keine eigenen Bauleistungen ausfuhrt. Eine Gegenuberstellung des Generalunter- und -ubemehmers als Auspragungen des Generaluntemehmergedankens in der Baubranche ist in Ebers, Hermesch, Matzke, Mehlhom (1999), S. 253 ff., dargestellt. Vgl. Deepen (2003), S. 126 ff Vgl. u. a. Jansen et. al. (2002), S. 22, die vor allem die Gmppe der „Value-Added-Services" detaillieren und damnter z. B. Leistungen im Bereich der Qualitatssichemng oder Montagearbeiten im Lager verstehen. LUCZAK/HARTWEG stmkturieren bspw. die Gmppe der Planungsaufgaben der Supply Chain in die drei Ebenen der „Supply Chain Configuration", „Supply Chain Planning", und der „Supply Chain Execution". Vgl. Luczak, Hartweg (2001), S. 54 ff

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Transport-, Umschlags- und Lagerleistungen (TUL-Leistungen) Mehrwert-TUL-Leistungen (z. B. Vormontagen oder Qualitatssicherung) Steuerungsaktivaten fur Supply Chains (z. B. Tracking & Tracing oder Supply Chain Event Management^^^) der SCb) Strategische logisti- 4) Gestaltungsaktivitaten Initiierungsphase (z. B. Netzw^erkplasche Kemflinktionung'^^ und Erfolgszuweisung) Planungsaktivitaten in der Betriebsphase der Supply Chain (z. B. ubergreifende Absatz- und Distributionsplanung)^^^ IT-Dienstleistungsbezogene Aktivitaten Unterstiitzungsleis(z. B. IT-Konzeption oder IT-Integratungen fur die Intion) formations- und Finanzstrome^^^ Finanzstrommanagement SC-Controlling''" d) Spezielle Fiihrungsunterstiitzungsleis9) Diverse spezifische Beratungsleistungen tung a) Operative logistische Kemfunktio-

Gering

Operativ

Hoch

Operativ

Gering

Strategisch

Hoch

Strategisch

Unterschiedlich

Operativ

Strategisch

Tabelle 2-2: Aufgabenbtindel innerhalb des 4PL-Providing

Fur eine ausfiihrliche Erlauterung der beispielhafl angefuhrten Aktivitaten siehe u. a. die Arbeiten von Luczak, Hartweg (2001), S. 54 ff.; Kloth (2000), S. 29 ff.; Schafer-Kunz, Tewald (1998), S. 17 ff., Oder auch Weber (2002b), S. 6. Vgl. hierzu im Speziellen Bretzke (2002), S. 43. Ubertragen aus der Netzwerktheorie unterteilen DELFMANN/ALBERS die entscheidungsrelevanten Dimensionen der Netzwerkplanung in die Bereiche Akteurs-ZAktivitatenplanung, Regionalplanung und Planung der Anreiz- und KontroUstruktur. Vgl. Delfmann, Albers (2000), S. 41. LFber die Funktion von extemen Dienstleistem in Bezug auf Aktivitaten der Netzwerkplanung vgl. Baumgarten, Zadek (2001) oder Zadek (2001b), S. 325 ff. Mittels einer umfangreichen Literaturanalyse haben COOPER/LAMPERT/PAGH unterschiedliche SCM-spezifische Fiihrungskomponenten extrahiert, die als mogliche Grundelemente der strategischen Supply Chain Management-Aufgaben verstanden werden konnen: (1) Gestaltung einer flussorientierten Logistikkette unter Beriicksichtigung eines effizienten Bestandsmanagements und Schaffung einer integrationsfbrdemden Struktur und Kultur. (2) Etablierung einer untemehmensiibergreifenden Fiihrung und Planung. Vgl. Cooper, Lampert, Pagh (1997), S. 6 ff. Ahnliche Komponenten konnten Weber, Dehler, Wertz (2000), S. 267 f, ableiten. Vgl. hierzu die in Kapitel 2.1.2 formulierte Arbeitsdefmition fur das SCM, die neben dem Giiterfluss auch den Informations- und Finanzfluss als Gestaltungsobjekt sieht. Fur die Bedeutung des Finanzstrommanagements im Supply Chain Management vgl. stellvertretend Partsch (2000); Ester, Baumgart (2000) oder auch Keebler (2000), S. 321 ff. Im SC-Controlling unterscheiden WEBER/BACHER/GROLL ein Instrumentenset von fiinf Einzelinstrumenten: (1) Prozessmapping, (2) Methoden des BeziehungscontroUing, (3) Untemehmensiibergreifende Prozesskostenrechnung, (4) Konzept der selektiven Kennzahlen, (5) Balanced Scorecard fur das Supply Chain Management. Vgl. Weber, Bacher, Groll (2003), S. 14 ff.

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Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

In der betrieblichen Realitat wird sich die Ausgestaltung eines konkreten 4PL-ProvidingBedarfes entsprechend den Kundenanforderungen stets als Ausschnitt des dargestellten Leistungsbiindelspektrums auspragen. Als eine der wichtigen EinflussgroBen konnen beispielsweise die bestehenden Lieferantenstrukturen im Logistikbereich des Kunden bezeichnet werden.'^' Deshalb bleibt abschlieBend festzuhalten, dass trotz einer detaillierten Darstellung des Spektrums moglicher Aktivitaten im 4PL-Providing eine vollstandige Trennscharfe zwischen dem bestehenden Geschaftsmodell des Kontraktlogistikdienstleisters und dem 4PLProviding iiber die hier gewahlte reine Aktivitatenbetrachtung nicht zu erzielen ist. Da flir die Bearbeitung der Forschungsfrage ein trennscharfer Ubergang dieser Geschaftsmodelle nicht als Voraussetzung zu sehen ist, soil bewusst von den in der Literatur unterschiedlichen, diskutierten organisationsbezogenen oder sonstigen vermeintlichen Trennungskriterien wie der Neutralitatsanforderung Abstand genommen werden. Im Untersuchungsfokus stehen vor allem zwei Aspekte. Neben dem integrativen Charakter des 4PL-Providing und dem damit verbundenen Marktauftritt des Logistikdienstleisters als weitestgehender Generaluntemehmer, wird auch der Aspekt untersucht, dass durch das Anbieten eines entsprechenden 4PL-Providing der Dienstleister die Umsetzung des Supply Chain Managements gezielt untersttitzen kann.

2.3.3 4PL-Providing zur Unterstiitzung der Supply Chain Management-Umsetzung (SCM-enabling) Im Rahmen dieses Kapitels soil die Bedeutung des 4PL-Providings fiir Untemehmen untersucht werden, die am Ubergang zwischen der dritten und vierten Stufe der Logistikentwicklung stehen. Insbesondere die strategischen Aktivitatenbiindel des 4PL-Providing konnen die Umsetzung des Supply Chain Managements unterstutzen. Wie bereits vorangehend dargestellt gehen manche Defmitionsansatze fur den 4PL-Provider sogar so weit, dass sie diesen Anbieter explizit als Supply Chain Manager bezeichnen.^^^ Das hier vorliegende Arbeitsverstandnis ist enger, versteht allerdings die Realisierungsuntersttitzung des SCM als ein bedeutendes Einsatzfeld des 4PL-Providing. Fiir diese Nutzungsform von 4PL-Providing-Dienstleistungen soil nachfolgend der Begriff des SCM-enabling genutzt werden.'^^

Vgl. Straube (2004), S. 215. Ahnlich haben die OEM in der Automobilindustrie eine individuelle Sicht auf bestehende Tier-Lieferantenstrukturen. Vgl. BuUinger, Thaler (1995), S. 28 f. ^^^ Vgl. stellvertretend Baumgarten, Zadek (2001), S. 16. ^^^ STOMMEL bezeichnet den Gedanken der Realisierungsuntersttitzung des SCM als Collaboration Management und leitet aus dem SCM-Konzept mogliche Aufgabenfelder des Collaboration Manage-

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

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Die Anforderungen an die Ftihrungsgestaltung innerhalb der Supply Chain leitet sich in starkem Mafie aus der Supply Chain-Aufgabe und damit der Supply Chain-Form ab.^^"* Somit werden sich auch die Anforderungen an die Unterstiitzungsleistungen des 4PLProviding in Form des SCM-enabling stark kontextspezifisch auspragen. Dieser Aspekt ist der Grundgedanke der nachfolgenden Darstellung, die stark kontextorientiert unterschiedliche Supply Chain-Formen typologisiert (Kapitel 2.3.3.1) und im Anschluss die jeweils spezifischen Anforderungen an das SCM-enabling ableitet (Kapitel 2.3.3.2). 2.3.3.1 Supply Chain-Formen als relevante externe Kontextumgebung Fiir die Typologisierung der Supply Chain-Formen werden insgesamt drei Unterscheidungsdimensionen genutzt. Die ersten zwei Unterscheidungsdimensionen werden aus den beiden Fiihrungsaufgaben des Supply Chain Managements, der untemehmenstibergreifenden Wissenskoordination und der Zielintegration, abgeleitet (Kapitel 2.3.3.1). Die dritte Differenzierungsdimension nutzt die auf Grund der Machtstrukturen in der Supply Chain ausgepragte untemehmensubergreifende Koordinationsform (Kapitel 2.3.3.1.2). Da neben den Machtstrukturen fur die Auspragung und Veranderung der Supply Chain-Form Vertrauen eine auBerst wichtige Rolle spielt, wird dieser entwicklungsbeeinflussende Faktor im Kapitel 2.3.3.1.3 dargestellt und diskutiert.*^^ Der Abschnitt schlieBt mit einer zusammenfassenden Betrachtung der unterschiedlichen Supply Chain-Formen (Kapitel 2.3.3.1.4). 2.3.3.1.1 Fiihrungsaufgaben der Wissenskoordination und Zielintegration bestimmende Elemente unterschiedlicher Supply Chain-Formen

als

Mit der Definition der Supply Chain (SC) als Netzwerk konnen zwei unterschiedliche SC-Fuhrungsaufgabenbereiche abstrahiert werden: (1) die untemehmensubergreifende Wissenskoordination und (2) die Zielintegration der involvierten Akteure. Diese werden far die Typologisierung moglicher Supply Chain-Formen angewandt.^^^ Im Netzwerkkon-

ments ab, die im Wesentlichen Elemente der neun in dieser Arbeit unterschiedenen Aktivitatenbiindel des 4PL-Providings sind. Vgl. Stommel (2003), S. 244 ff Der Zusammenhang zwischen den spezifischen Aufgaben und entsprechenden Fiihrungsformen wurde am Beispiel der Fiihrung von Krankenhausem durch BRETTEL aufgezeigt, vgl. Brettel (1997), S. 194 ff Ahnlich zeigt ANTLITZ anhand der effizienten Ausgestaltung der Koordinationsmuster in Untemehmen den Zusammenhang zwischen Aufgabe und Ftihrungsgestaltung, vgl. Antlitz (1999), S. 112ff Vgl. stellvertretend fur die bedeutende Rolle von Vertrauen als EinflussgroBe auf die Auspragung des Supply Chain Managements u. a. Bacher (2004), S. 86 ff Vgl. Antlitz (1999), S. 251 ff

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Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

text nutzt ANTLITZ die Unterscheidung der Fiihrungsaufgabe, um drei unterschiedliche Netzwerk-(Kooperations-)Typen abzuleiten: '^^ •

Die erste Form der Kooperation liegt auf dem Gleichgewichtspfad und integriert Wissen und Wollen in gleicher Intensitat. Es werden je nach Integrationsgrad schwache Kooperation oder enge Kooperation unterschieden.

•

Die zweite mogliche Kooperationsform wird als Lernkooperation bezeichnet, die durch die Fokussierung auf den Wissensaustausch gepragt ist.

•

Die dritte Kooperationsform ist die sogenannte Motivations- bzw. Absicherungskooperation, die hauptsachlich der Integration der verschiedenen Ziele der beteiligten Untemehmen dienen soll.^^^

Der Bedarf an Integration von Wissen und Zielen ist zentraler Erklarungsaspekt fur die Entstehung und Entwicklung von bestimmten Kooperationstypen.^^^ Der die Kooperationstypen unterscheidende Grad der Integration von Wissen und Wollen leitet sich aus der zugrunde liegenden Aufgabe und iiber die Historie der Beziehung ab. Da die Supply Chain als Netzwerk angesehen wird, kann dieses Erklarungsmodell fur die Typisierung verschiedener Supply Chain-Formen iibertragen werden (vgl. Abbildung 2-5).^^^

Vgl. fur die nachfolgenden Ausfiihrungen Antlitz (1999), S. 322 ff. Diese von ANTLITZ entwickelten Typologien der kooperativen Arrangements konnten unter bestimmten Kontextbedingungen empirisch iiberpriift werden. WERTZ bestatigt dieses Modell exemplarisch fur die Automobilbranche. Vgl. Wertz (2000), S. 166 i. V. m. S. 110. Im betrachteten Kontext der Automobilindustrie und bei Produzenten-Lieferantenbeziehungen gibt es zwei von ANTLITZ theoriebasiert prognostizierte Beziehungstypen, die sich durch ihre Beziehungsintensitat unterscheiden. Vgl. Wertz (2000), S. 167 ff. Auch regional bedingt lassen sich unterschiedliche Kooperationsintensitaten in der Automobilindustrie feststellen. So sind die Hersteller-Zulieferer-Beziehungen in Femost eher partnerschaftlich im Sinne der Wollensintegration ausgerichtet, wahrend sie in den USA stSrker wissensgetrieben als „arm's length relationships" gesehen werden. Vgl. Dyer, Cho, Wujin (1998), S. 275. Ziel dieser als klassische Hybridform des Transaktionskostenansatzes anzusehenden Typologie ist die Reduktion des Opportunismusspielraums durch langfi-istige Vertrage oder Vertrauen. Vgl. nachfolgend Antlitz (1999), S. 320 ff. Diese Entwicklungsprognose fur Supply Chains ist identisch mit der Entwicklung von Netzwerkpartnerschaften. Vgl. Antlitz (1999), S. 323.

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

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53

SC mit Wollens -deflzit

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Abbildung 2-5: SC-Auspragungsformen in Abhangigkeit der Wollens- und Wissensintegration^^^

Die Fiihrungsaufgaben Wissenskoordination bzw. Wollensintegration und deren Auspragungsgrad determiniert demnach unterschiedliche Supply Chain-Formen. Beide Fiihrungsaufgaben bedingen einander. Um opportunistisches Verhalten einzelner SCTeilnehmer durch das Ausnutzen des ausgetauschten Wissens zu verhindem, ist der Austauschprozess durch MaBnahmen der Wollensintegration abzusichem. Bei einem niedrigen Integrationsgrad der Supply Chain kann der reine Austausch von Liefer- und Bestandsdaten im Vordergrund stehen, der die untemehmensubergreifende Flussorientierung der SC als mogliches iibergeordnetes Ziel verbessert/^^ Die Opportunismus-Gefahr ist hier als gering einzustufen, weshalb auch nicht mit einem starken Absicherungsverhalten bzw. Vertrauensaufbau zu rechnen ist. Im Fall eines sehr geringen Integrationsgrades ist die Supply Chain als „quasi-marktliche" Supply Chain aufzufassen. In diesem Fall besteht sie aus mehreren hintereinander geschalteten, unabhangig voneinander wirksamen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen, deren Informationsaustausch auf Basisinformationen wie Preis, Liefermenge usw. beschrankt ist.^^^

Eigene Darstellung in Anlehnung an Antlitz (1999), S. 321. Vgl. ftir Ausfuhrungen iiber mogliche Zielsetzungen des SCM u. a. Lambert, Cooper, Pagh (1998), S. 4, die bspw. die Hauptzielsetzung des SCM-Einsatzes darin sehen, die Wettbewerbsfahigkeit und Profitabilitat des einzelnen Untemehmens und der gesamten SC zu maximieren. Auf die in der Literatur intensiv diskutierte Problematik, ob diese Art der industriellen Relation auch als mSgliche Auspragung einer Supply Chain gesehen werden kann, soil hier nicht naher eingegangen werden. So formuliert OTTO als Notwendigkeit flir Supply Chain Management das Vorhandensein von kooperativen Elementen in der Beziehung (ahnlich die Future und Configurational School des Supply Chain Management-Verstandnisses). Vgl. Otto (2002), auch Ellram (1991), S. 14; Corsten, Gossinger (2001); Harland (1996), S. 65. Als Vertreter, der das Vorhandensein einer Kooperation nicht direkt voraussetzt, lasst sich bspw. CHRISTOPHER nennen, der in seinem SCM-Verstandnis lediglich vom ,,[...] management of upstream and downstream relationships with suppliers and customers [...]''' spricht. Vgl. Christopher (1998), S. 18. Eine Vielzahl von Veroffentlichungen lasst diesen Aspekt offen und formuliert das SCM-Verstandnis

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Anders ist die Situation ftir eine durch starke Interaktion gekennzeichnete Supply Chain zu bewerten. Wenn durch einseitige Investitionen eines SC-Partners in logistische Systeme eine Optimierung der gesamten Supply Chain erreicht wurde, mussen auch weitreichendere MaBnahmen zur WoUensintegration ergriffen werden, um die aus opportunistischem Verhalten der anderen Marktteilnehmer resultierende Gefahr durch hold-upEffekte zu reduzieren. Durch die wechselseitige Intensivierung der Supply ChainBeziehung wird ein Voranschreiten entlang des Gleichgewichtspfades aus Wissens- und WoUensintegration moglich und die entsprechenden Formen der Informations-SC, Koordinations-SC bis zur quasi-hierarchischen SC durchlaufen. Grundsatzlich lassen sich dabei zwei mogliche Migrationsrichtungen feststellen. Einerseits konnen Untemehmen sich zur Optimierung der untemehmenstibergreifenden Flussorientierung dazu veranlasst sehen, auch ohne ein ausreichendes Vertrauensverhaltnis einen Wissens- bzw. Ressourcenaustausch vorzunehmen. Uber einen bestimmten Zeitablauf folgt hier der Vertrauensaufbau nach.^^"^ Ebenso kann Vertrauen, das sich auf Grund einer langfristigeren Beziehung gebildet hat, dem Vorhaben der Wissenskoordination vorauseilen und ein gemeinsames Projekt zur Verbesserung der Warenabwicklungsprozesse anstoBen.^^^ Ftir Zustande auBerhalb des Gleichgewichtspfades bestehen Wollens- bzw. Wissensdefizite, die nach der dynamischen Betrachtung der Entwicklung von SC-Formen als nicht dauerhaft stabil erachtet werden. ^^^ Eine bestandige Entwicklung der Supply Chain kann sich demnach nur entlang des Gleichgewichtspfades einstellen. Diese Tatsache erklart auch das haufige Scheitem von Supply Chain-Projekten in der betrieblichen Praxis. So lasst sich feststellen, dass die Umsetzung von SCM in der Realitat auf Grund dieser Defizite scheitert.^^^ Wollensseitig konnen folgende Defizite identifiziert werden: (1) Fehlende Supply Chain-Strategie und unterschiedliche Ziele, (2) Unzureichende „Win-win"Situation sowie (3) Opportunistisches Verhalten und mangelndes Vertrauen (Supply Chain mit Wollensdefizit). Als konnensseitiges Defizit lassen sich vor allem die unzureichende Datenverfiigbarkeit und eine mangelnde IT-Unterstiitzung anfiihren (Supply

starker iiber das Ziel der Erhohung der Flussorientierung durch eine untemehmensiibergreifende Betrachtung. Vgl. u. a. Weber (2002a). Als Beispiel hierftir ist die Integration von neuen Lieferanten in ECR-Konzepten zu sehen. Damit werden Informationen in Form von Endkundendaten durch den Handler zugeleitet. Zur Gestaltung und Umsetzung von ECR-Konzepten siehe u. a. von der Heydt (1999), S. 3 ff. bzw. Groll (2004), S. 195 ff. Vgl. Frantz, Hout (2000), S. 687 ff. Einzelheiten der Vertrauensentwicklung und der Auswirkungen auf die SCM-Anforderungen werden in Kapitel 2.3.3.1.3 ausfiihrlich dargestellt. Vgl. Antlitz (1999), S. 323 f Vgl. Bacher (2004), S. 141 ff. BACKER begrundet diese Abweichungen von den Zielen des SCM, die er als SoU-Rationalitat auffasst, durch Fiihrungsdefizite der Akteure im Wollen und Konnen, die dazu fuhren, dass Supply Chain Management-Ziele nur teilweise realisiert werden. Ahnliche Griinde fur das Scheitem von SCM-Vorhaben identifiziert Stommel (2003), S. 60 ff.

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Chain mit Wissensdefizit)}^^ In der vorangegangenen Abbildung 2-5 nicht dargestellt, aber in der betrieblichen Realitat erkennbar, sind zudem Supply Chains mit Wissens- und Wollensdefiziten, die zwar auf dem Gleichgewichtspfad liegen, deren Ist-Integrationsgrad allerdings im Vergleich zu einem moglichen Zielzustand der Supply Chain niedriger ausfallt.'^^ Grundsatzlich lasst sich feststellen, dass bei einem steigenden wechselseitigen Nutzen des SCM unter Voraussetzung des rationalen Handelns der beteiligten Akteure eine hohere Integration angestrebt wird, die gleichzeitig ein hoheres Risiko von Fuhrungsdefiziten birgt. Damit steigt die Gefahr der Abweichung vom Gleichgewichtspfad bei hoherem wechselseitigem SCM-Nutzen. Fiir die Supply Chain bedeutet dies zunehmende Kosten der Zielintegration bei Zieldivergenz der einzelnen Akteure und hohere Komplexitat der Form. Auch fiir die Koordination von Wissen lasst sich ein vergleichbarer Effekt feststellen. So nehmen die Kosten der Wissenskoordination mit zunehmender GroBe und Komplexitat der Supply Chain zu. Hier liegt ein zweiter Grund fur das Scheitem von Supply Chain Management-Vorhaben begriindet. Integrations- und Koordinationskosten iibersteigen die Nutzenverstarkung des kooperativen Verhaltens.'^^ So ist zwar der theoretisch mogliche Endpunkt der Entwicklung die quasi hierarchische Supply Chain, bei der nahezu hierarchische Austauschbedingungen existieren. Allerdings erscheint eine solche Losung bei naherer Betrachtung des Gedankenmodells als wenig praktikabel, da sowohl Wissens- als auch Wollensaspekte in hohem Mafie integriert werden mtissten, wozu existierende Ftihrungsinstrumente im Kooperationsumfeld nicht effizient in der Lage waren. Es gibt somit eine „Obergrenze" fiir kooperatives Verhalten innerhalb der Supply Chain, bei der der Integrationsnutzen den Mehraufwand fiir Koordination deckt. Dieser Punkt entspricht dem Ziel-Integrationsgrad der Supply Chain. Das oftmals formulierte Ziel an die Supply Chain-Entwicklung in Form eines netzwerkuber-

Eine nahere Ausfuhrung der moglichen Fiihrungsdefizite im SCM erfolgt in Kapitel 3.4.1.1. Vgl. Bacher (2004), S. 124 ff. BACKER nutzt zur Beschreibung eines solchen Zielzustandes den Begriff der Soll-Rationalitat, die aus er aus einer Literaturanalyse und einer Primarbefragung ableitet und die der Definition eines moglichen Zielzustandes dient. Fiihrungsdefizite werden demnach als Differenzen zwischen diesem durch die Soll-Rationalitat determinierten Zielzustand und dem aus der IstRationalitat ableitbaren bestehenden Zustand abgeleitet. Als aus der Soll-Rationalitat ableitbare Zielsetzung des Supply Chain Managements wird die Steigerung des Untemehmenswertes gesehen, die tiber die Komponenten Prozess- bzw. Leistungsverbesserung, Kostenreduktion und Kapitalsenkung erreicht wird. Vgl. hierzu auch die Ergebnisauswertung der explorativen Befragung „Logistik und E-Commerce", die feststellt, dass oftmals Koordinationskosten reduzierende MaBnahmen im Vordergrund stehen, wahrend die Kosten der Zielintegration nur unzureichend beriicksichtigt werden. Vgl. Weber et al. (2002), S. 74 ff.

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greifenden Gesamtoptimums erscheint deshalb unrealistisch.^^^ In diesem Zusammenhang soil der von KAUFMANN gepr^gte Begriff der kettenweiten .JCooperationsromantik'' zur Zustandsbeschreibung ubemommen werden.^^^ Aus den beiden Fuhrungsaufgaben des SCM lasst sich als Unterscheidungsdimension zum einen der Ist-Integrationsgrad fur SC-Formen ableiten. Er berucksichtigt den aktuellen Grad der Wollens- und Wissensintegration in der Supply Chain und stellt die Auspragungsintensitat des Supply Chain Managements dar. Diese Dimension ist die Zustandsbeschreibung des Status quo fiir das SCM-enabling. Gleichzeitig ist sie auch als Indikator fiir die Schwierigkeit des SCM-enabling zu sehen, die wiederum ein Nachfrageparameter nach 4PL-Providing-Dienstleistungen ist. Es kann beispielsweise davon ausgegangen werden, dass bei einem hoherem Ist-Integrationsgrad im AUgemeinen eine weiterreichende Integration schwerer wird. Die zweite Unterscheidungsdimension sind die vorhandenen erkennbaren Fiihrungsdefizite, die dazu fuhren, dass die Supply Chain vom Gleichgewichtspfad abweicht und eine Differenz zwischen dem Ist-Integrationsgrad und einem unter Gesichtspunkten der SollRationalitat geltenden Ziel-Integrationsgrad der SC besteht. Die Ftihrungsdefizite werden in den beiden Kriterien Wissens- und Wollensdefizite erfasst und stellen somit ein MaB ftir die Zielabweichung der Fiihrungsaktivitaten dar. Die Ftihrungsdefizite sind folglich als Indikator fiir das Nachfragepotential fiir SCM-enabling zu sehen. Bei hohen Fuhrungsdefiziten ist der Bedarf an einer Unterstutzung beim SCM grundsatzlich als hoch zu werten (vgl. Abbildung 2-6). Hoch

ZM-lnte- - • • graaonsgrad / FQhfungsdsrSC/

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Ziel-lntegrationsgrad derSC

• Integration von Wissen • Integration { von Kdnnen

Wissen /

•

/ giationsgrad

Niedrig

Integration von Wollen

Fiihrungsdeflzite

Abbildung 2-6: Ist-Integrationsgrad und Fiihrungsdefizite als Unterscheidungsdimension

Vgl. hierzu u. a. Bretzke (2002); Baumgarten, Thorns (2002), S. 104. Vgl. Kaufmann (2001), S. B 11.9.

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2.3.3.1.2 Koordinationsmechanismen als weitere Unterscheidungsdimension fur Supply Chain-Formen Neben dem Ist-Integrationsgrad und den vorhandenen Fuhrungsdefiziten der Supply Chain lassen sich Supply Chain-Formen auch anhand der ausgepragten interorganisationalen Koordinationsmechanismen unterscheiden/^^ Als bedeutendster Einflussparameter fur die Ausgestaltung dieser interorganisationalen Koordinationsmechanismen wird die Machtverteilung innerhalb der SC gesehen.^^"^ Macht steht dabei in enger Beziehung zur Abhangigkeit als objektive, wertfreie GroBe, die notwendige Voraussetzung fiir eine Machtausnutzung ist.'^^ Die Abhangigkeit wird durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst und lasst sich nach Starke und Richtung unterscheiden.^'' In vereinfachter Form erfassen SCOTT/WESTBROOK die Abhangig-

Die Bedeutung der Koordinationsmechanismen wird auch dadurch verdeutlicht, dass Supply Chain Management vereinzelt auch als Koordinationsmanagement aufgefasst wird. Vgl. Otto (2002), S. 199. Vgl. auch Antlitz (1999), S. 325, oder GroU (2004), S. 52 ff. Vgl. Cichon, Hinterhuber (1989), S. 152. Ahnlich auBert sich SKJOTT-LARSEN. der dieses Phanomen u. a. tiber die Netzwerktheorie erlautert: ,Jn any network there is a power structure where the different players have different powers on which to act and influence the actions of the other players. This power structure combined with the players' contradictory and common interests influence the development of the networks." Skjoett-Larsen (1999), S. 43. Die hohe Bedeutung der Macht fur die Gestaltung der SC-Formen zeigt sich auch an den Ergebnissen einer 1994 von AT Kearney durchgefuhrten Untersuchung iiber Supply Chain Integration: Jn practice, most relationships are still dominated by the relative, and perceived, power of the participants.'' Vgl. Anscombe (1994), S. 12. Ahnliche Erkenntnisse erlangt eine von MALONI/BENTON mit Zulieferem von DaimlerChrysler und Honda durchgefuhrte Studie iiber Machtaspekte in der Supply Chain. Vgl. Maloni, Benton (2000). Die Rolle der Macht spielt ahnlich wie in Netzwerken auch in Supply Chains eine sehr bedeutende Rolle in Bezug auf deren Funktionsfahigkeit, Effizienz und Stabilitat, wenngleich eine vollstandige Ubertragung von Machtaspekten auf Supply Chains noch aussteht, vgl. hierzu die ersten Ansatze in Groll (2004) bzw. Bemdt (2003). Fiir die Rolle von Macht in Netzwerken vgl. u. a. Thorelli (1986) oder Beck (1998), S. 322 ff. Vgl. Freiling (1995), S. 48, der Abhangigkeit iiber die beiden Konstrukte Interdependenz und Dominanz operationalisiert. Vgl. Freiling (1995), S. 48 ff. FREILING ordnet die Einflussfaktoren der Abhangigkeit in die folgenden vier Gruppen ein: 1. In der marktstrukturbedingten Abhangigkeit als Kontextebene lasst sich durch Faktoren wie relative Untemehmensgrofien und Marktteilnehmeranzahl eine deutliche Aussage in Bezug auf die Vorteilsposition in der Kooperation formulieren, wahrend deren Auswirkungen auf die Starke der Abhangigkeitsbeziehungen geringer sind, 2. Die Marktpartnerabhdngigkeit erfasst auf der Akteursebene Effekte sowohl der allgemeinen als auch der individuellen Zulieferer-Abnehmer-Beziehung. 3. tfber die Aktivitatsebene wird die problemstellungsbezogene Abhangigkeit, die im Wesentlichen durch die Bedarfseigenschaft und die Eigenschaft des Austauschobjektes sowie dessen Erstellungsprozess beschrieben. 4. Die austauschprozessbezogene Abhangigkeit bringt im Wesentlichen die AustauschBedingung, Atmosphare und das Involvement an. Wahrend die meisten Faktoren einen nur geringen Einfluss auf die Interdependenz haben, besitzen die

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keitsverhaltnisse in der Supply Chain iiber die beiden GroBen Anteil des Kundenumsatzes beim Lieferanten und Lieferungsanteil des Lieferanten.'^^ Der Macht-Begriff wird zur Beschreibung dieses Abhangigkeitsphanomens in der Austauschbeziehung genutzt und verstanden als „Chance eines Menschen oder einer Mehrzahl [...], den eigenen Willen in einem Gemeinschaftshandeln auch gegen den Widerstand anderer Beteiligter durchzusetzen''}^^ Macht ist dabei nicht als absolute Grofie zu sehen, sondem ist starker auf die Betrachtung von Machtrelationen zwischen zwei Untemehmen der Supply Chain zu beziehen;^^ Entsprechend der in der Supply Chain existierenden Machtverhaltnisse lassen sich interorganisationale Koordinationsmechanismen unterscheiden.^^" Bei einer eindeutigen Machtverteilung pragen sich hierarchische Koordinationsmechanismen aus, die auf Grund der bestehenden Marktstrukturen oftmals abnehmerseitig gesteuert werden.^^' Die Machtaustibung des machtigsten Untemehmens erfolgt in Ubereinstimmung mit seiner die Supply Chain-Gestaltung betreffenden Nutzen- bzw. Zielfunktion, die ihrerseits auch die eigene relative Abhangigkeitsposition und die Machtentwicklung zu berucksichtigen hat bzw. versucht, langfristige Reaktionen der abhangigen Untemehmen zu antizipieren.^^^ Bei Machtgleichgewichten werden horizontale Koordinationsmechanismen entstehen. Fur den Fall, dass sich perspektivenabhangig unterschiedliche Machtwahmehmungen ausgepragt haben, kann im Extremfall eine untemehmensiibergreifende Koordination scheitem, was letztlich auch zu einer Reduzierung des Integrationsgrades der Supply Chain fuhrt.

Faktoren der Bereiche Marktstruktur und Marktpartnerschaft eine relativ starke Auswirkung auf die Dominanz in der Beziehung. Vgl. Scott, Westbrook (1991), S. 28 f. Weber (1964), S. 678. Fiir eine ausfiihrliche Darstellung weiterer Verstandnis-ZDefinitionsansatze fur den Abhangigkeitsbegriff siehe Bloommen (1997), S. 5 ff. Nach FREILING liegt relative Macht nur vor, wenn 1) eine Untemehmung von der Machtposition eines anderen betroffen ist (Grad der Interdependenz zweier Marktpartner und die daraus resultierende Starke der Austauschbeziehung), 2) das vergleichweise weniger machtige Untemehmen sich nicht unter okonomisch sinnvollen Annahmen dem machtigeren Untemehmen entziehen kann, 3) das schwachere Untemehmen nicht in der Lage ist, eigene Vorstellungen durchzusetzen (Einseitigkeit des Abhangigkeitsverhaltnisses [Dominanzproblematik]).Vgl. Freiling (1995), S. 84. Vgl. Stem, El-Ansary (1988), S. 272 ff. FREILING sieht hierfur vor allem zwei Aspekte der Marktstmkturen als entscheidend: 1) systemisch groBere Entfemung vom Endverbraucher, die ein Element der marktstmkturbedingten Abhangigkeit ist und 2) Zunahme der BetriebsgroBe am Ende der Wertschopfungskette, die als marktpartnerbedingte Abhangigkeitsfaktoren zu sehen ist. Vgl. Freiling (1995), S. 51 ff. Zu moglichen Reaktionen der abhangigen Untemehmen siehe Bloommen (1997), S. 159 ff. So konnen Untemehmen in als Altemativen zu sehende Beziehungen investieren, um dadurch die Abhangigkeitssituation zu reduzieren. Ein ahnlicher Effekt lasst sich durch die Verringemng des Austauschumfangs erzielen bzw. durch das Unterlassen von spezifischen Investitionen und relationalen Aktivitaten.

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Fur die Strukturierung der Koordinationsmechanismen in der SC wird der Ansatz von KIESER/KUBICEK zugrunde gelegt, der von der untemehmensintemen Bezugsebene auf die interorganisationale ubertragen wird.^^^ Die dort unterschiedenen ,^trukturellen KoorcHnationsinstrumente'' lassen sich in zwei Gruppen zu je zwei Instrumenten einteilen.^^"* Die eine Gruppe verwendet unpersonliche Medien und wird deshalb als technokratisch bezeichnet, wahrend die andere Gruppe auf das Medium der personlichen Kommunikation setzt. In der Gruppe der personlichen Kommunikation lassen sich je nach Richtung des Kommunikationsflusses die Koordination nach personlicher Weisung und die Koordination durch Selbstabstimmung unterscheiden. Als technokratische Form ist zum einen die Koordination durch Plane und zum anderen die Koordination durch Programme zu nennen.^"^ Die vier dargestellten Koordinationsmechanismen konnen parallel in Organisationen auftreten, wenngleich zumeist ein Mechanismus dominant ausgepragt isX?^^ In Abhangigkeit der Kontextbedingung und der damit verbundenen Koordinationsaufgabe werden die jeweiligen Koordinationsmechanismen entsprechend ihren Vor- und Nachteilen eingesetzt.^^^ Je vollstandiger bspw. die Entwicklungsprognosen der Zukunft sind, desto eher konnen Koordinationsmechanismen der Vorauskoordination zu Gunsten der Feedback-Koordinationsmechanismen eingesetzt werden.^^^

Vgl. GroU (2004), 63 ff., der die interorganisational Koordinationsmechanismen nach KIESER/KUBICEK ebenfalls als Strukturierung fur mogliche Supply Chain-Formen anwendet. Fur nahere Erlauterungen der hier genutzten „strukturellen Koordinationsinstrumente", vgl. Kieser, Kubicek (1992), S. 103 ff. Eine ausfiihrlichere Darstellung der Koordinationsmechanismen fmdet sich auch bei Weber (2003), S. 183 f bzw. bei Friedl (2003), S. 12 ff, die die Instrumente als ,JConzepte der Primdrkoordination"' beschreibt. Idealtypisch sieht die Koordination durch Plane vor, dass der ausfuhrende Akteur durch die verbindlichen Vorgaben von Zielen fur die Aufgabenerfiillung gebunden ist. Der Ausfiihrungsprozess ist nicht reglementiert. Plane beziehen sich stets auf einen vorgegebenen Zeitabschnitt und erfordem eine analytische Durchdringung der Koordinationsaufgabe durch den Fiihrenden. Aufgrund der zeitlichen Begrenzung lassen sie sich flexibel an Veranderungen der Untemehmensumwelt anpassen. Vgl. auch Weber (2003), S. 183 f. Dagegen werden bei der Koordination durch Programme die Freiheitsgrade des Ausftihrenden weiter eingeschrankt. Die Koordinationshandlungen werden vorab nach Inhalt und Ablauf festgelegt und bei Bedarf „programmgema6" ausgeftihrt. Der Kontrollvorgang bezieht sich im Gegensatz zu der Plankoordination nicht nur auf die Erreichung der Zielvorgaben, sondem auch auf die Einhaltung von Regeln bei der Handlungsdurchfuhrung und sind somit handlungsprozessbezogen. Anschaulich lasst sich der Begriff auch als „Burokratie" bezeichnen. Vgl. Weber (2003), S. 188. Eine ausfuhrliche Diskussion der Vor- und Nachteile der Koordinationsmechanismen ist in Groll (2004), S. 60 ff, dargestellt. Diese Aussage bezieht sich auf eine weitere in diesem Zusammenhang oft genutzte Systematisierung, nach der die zeitliche Einsatzabfolge als weiteres Differenzierungskriterium genutzt wird. Die Koordination kann demnach einerseits als vorausschauende Abstimmung (Vorauskoordination) und andererseits als Reaktion auf Storungen (Feedback-Koordination) erfolgen. Die Koordination durch Plane und Programme beruhen dabei auf reinen Mechanismen der Vorauskoordination, wahrend die Koordination durch Anweisung und Selbstabstimmung sowohl ex-ante als auch ex-post eingesetzt werden kann. Vgl. Kieser, Kubicek (1992), S. 100.

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In der Supply Chain finden samtliche der vorgestellten Koordinationsmechanismen Anwendung.^^^ Spezifisch fur die Supply Chain - und damit bei einer Ubertragung des Ansatzes von KIESER/KUBICEK zu beachten - ist, dass sich in Abhangigkeit des Delegationsgrades der KoordinationsvoUmacht und des Entscheidungsfmdungprozesses unterschiedliche Koordinationsinstanzen auspragen.^'^ Diese konnen dabei zentralisiert oder dezentral sein. Eine zentrale Koordinationsinstanz kann sich sowohl aus der gegebenen Machtverteilung der Supply Chain als auch durch den gemeinsamen Willen der partizipierenden Unternehmen und die entsprechende Rechtetibertragung ergeben.^'' In beiden Fallen erfolgt die interorganisationale Fiihrung im Wesentlichen durch den Koordinationsmechanismus der Anweisung.^^^ Im Fall der Existenz eines fokalen Untemehmens, das dann auch die Rolle der Koordinationsinstanz iibemimmt, ware die Macht und deren ungleiche Verteilung der bestimmende Faktor.^^^ Bei der Rechtetibertragung erfolgt die notwendige Stabilisierung der Supply Chain-Beziehung im Wesentlichen durch gegenseitiges Vertrauen, das die Einigung und Wahl einer Koordinationsinstanz ermoglicht. Ftir den Fall der dezentralen Koordinationsinstanz wird in einer nicht-delegierten Entscheidungsfmdung auf einem gemeinschaftlichen Level informell zwischen alien Akteuren entschieden. In Bezug auf den Willensbildungsprozess der Supply Chain lasst sich aus der steigenden Komplexitat und Dynamik sogar begrtinden, dass in Verbindung mit der beschrankten Datentransformationsfahigkeit des Fiihrungshandelnden Effizienzvor-

Vgl. Groll (2004), S. 63. Vgl. Otto (2002), S. 109 f., bzw. Hahn (2000), S. 16. FREICHEL formuliert als zwingende Voraussetzung ftir die Nutzung des Koordinationsmechanismus der Anweisung das Vorhandensein eines Zentralorgans der Kooperation. Vgl. Freichel (1992), S. 193. Vgl. nachfolgend Cichon, Hinterhuber (1989), S. 152. Als Praxisbeispiel ftir die zweite Option lassen sich vertragliche Basen, bspw. im Rahmen von Konsortialfiihrungen, anflihren. Vgl. Whetten (1987), S. 245. Der Autor nennt diese Form der Koordinationsinstanz eine ""Central

Unif\ Die besondere Macht eines Untemehmens versetzt dieses als fokales Untemehmen in die Lage, eine fuhrende Rolle ftir die Koordination der Supply Chain zu iibemehmen. Eine Frage der Entscheidungsdelegation stellt sich in einer solchen Beziehung nicht. Empirische Studien haben gezeigt, dass basierend auf dem Ressource-Dependence-Ansatz ein positiver Zusammenhang zwischen dem Grad der Netzwerkzentralitat und dem wahrgenommenen Einfluss des fokalen Untemehmens besteht. Vgl. u. a. Galaskiewicz (1985), S. 284. Der Resource-Dependence-Ansatz ist zwar im Zusammenhang mit der Interorganisationsforschung eine der am haufigsten genannten Theorien, bietet aber keine konkreteren Hinweise auf die Nutzung von Drittdienstleistem innerhalb eines Netzwerkes, weshalb er in dieser Arbeit keine weitere Verwendung fmdet. Sie betrachtet die Initiiemng, Nutzung und Gestaltung interorganisationaler Beziehungen ausschhefilich als Funktion zur ErschlieBung benotigter Ressourcen. Vgl. u. a. Pfeffer, Nowak (1976); Pfeffer, Salancik (1978) bzw. Oliver, Ebers (1998).

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telle bei einer Planung auf dezentraler Ebene vorliegen.^^'* Die Abstimmung zwischen den Akteuren erfolgt dann insbesondere uber den Koordinationsmechanismus der Selbstabstimmung.^'^ Vor allem bei Machtgleichgewichten und im Fall der dann delegierten Entscheidungsfindung innerhalb eines partizipativen Umfeldes scheint sich der Koordinationsmechanismus der Selbstabstimmung als effizient herauszustellen.^^^ Allerdings muss zum einen ein Initiator existieren und zum anderen in speziellem MaBe wechselseitiges Vertrauen aufgebaut werden. Der Koordinationsmechanismus der Selbstabstimmung kann in einer Supply Chain ebenfalls bei Machtungleichgewichten fiir den Fall der autoritaren Kooperationsform Anwendung finden. Das fokale Untemehmen delegiert dabei Telle der ihm zustehenden Koordinationsvollmachten in die gemeinschaftliche Entscheidungssphare und handelt so in gewissem MaBe altruistisch.^^^ Obgleich die Koordinationsmechanismen der personlichen Weisung und der Selbstabstimmung im Koordinationsfokus innerhalb der Supply Chain stehen und so auch die beiden Pole der Unterscheidungsdimension der Koordinationsform darstellen, fmden die beiden technokratischen Koordinationsmechanismen der Plane und Programme ebenfalls Anwendung - dies unabhangig von Machtverteilung und -struktur als Mechanismen der Vorauskoordination. Im Falle der delegierten Koordinationsvollmacht werden beide Mechanismen genutzt, um das Verhalten der Supply Chain in gewissem MaBe kollektiv abzustimmen und die untemehmensiibergreifende Handlungsfahigkeit der Supply Chain zu ermoglichen. Wird die Koordination durch Plane realisiert, binden sich die an der Supply Chain Beteiligten durch die Vorgabe von Supply Chain-Zielen in gewissem MaBe fur die Aufgabenerftillung. Der Erfiillungsprozess wird nicht unmittelbar reglementiert, sondem dem einzelnen Untemehmen Uberlassen. Der Prozess der gemeinsamen Willensbildung zur Festlegung der Plane kann dabei in unterschiedlichem MaBe partizipativ erfolgen. Ziele konnen beispielsweise in Form von Service Level Agreements oder durch Zieleinsparungen formuliert werden und durch spezielle Lieferketten-Vertrage zum Ausdruck

Vgl. Antlitz (1999), S. 117. Grundsatzlich lasst sich durch empirische Untersuchungen feststellen, dass mit steigender Unsicherheit Mechanismen der dezentralen Fiihrung effizienter erscheinen. Vgl. Galbraith(1973), S. 12. So postulieren sozialwissenschaftliche Erkenntnisse eine hohe Bedeutung von Selbstorganisationsprozessen in komplexen Systemen. Vgl. Sydow (2002), S. 9. Untersuchungen iiber den Selbstabstimmungsmechanismus liegen in der Betriebswirtschaftslehre und der politischen Okonomie vereinzelt vor. So fand OLSON in einer Untersuchung iiber die Anschaffung und Montage einer Hausantenne - eine bezuglich der Supply Chain durchaus ubertragbare Situation heraus, dass sich insbesondere solche Gruppen zur Montage organisieren, bei denen einzelnen Akteuren jeweils personell realisierbare Nutzenpotentiale zugeordnet werden konnen. Diese betatigen sich dann quasi als Initiatoren. Bestehen andererseits keine Inhomogenitaten bezuglich des Nutzens, wird kein Teilnehmer ohne exteme Zwangsmechanismen die Initiative ergreifen, vgl. Olson (1985). Altruismus ist hierbei als unkompensierter Nutzentransfer zu verstehen, der unabhangig von der Motivation der dahinterliegenden Handlung ist. Vgl. Ripperger (1998), S. 145.

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gebracht werden. Die Koordination durch Programme reduziert die Freiheitsgrade der an der Ausfuhrung beteiligten Untemehmen. Auch hier ist die Art der Entscheidungsfmdung sowohl in stark partizipativem MaBe als auch in autoritarer Form durch ein fokales Untemehmen moglich. Als Beispiel fur diese Art der Koordination konnen Vorgaben von Supply Chain Standards angefiihrt werden.^'^ Als einer der entscheidenden Katalysatoren fur die Entwicklung und Auspragung der Koordinationsmechanismen in der Supply Chain ist das Konstrukt des Vertrauens zu sehen.^'^ Die Wirkung von Vertrauen auf die Gestaltung und Entwicklung von kooperativen Beziehungen wie der Supply Chain ist vielseitig erwiesen.^^^ So reduziert Vertrauen die Notwendigkeit, unvorhersehbare Ereignisse vertragsrechtlich zu spezifizieren, und entfaltet auf diese Weise eine transaktionskostensenkende Wirkung. Kooperationen, denen es gelingt, eine Vertrauenskultur aufzubauen, sind deutlich effizienter als jene, die durch eine eher opportunistische Kultur gekennzeichnet sind.^^^ Vertrauen hat somit eine hohe Relevanz fur die Unterstiitzung des Supply Chain Managements und soil im folgenden Kapitel vor dem Hintergrund moglicher Einsatzfelder ftir Dienstleister naher untersucht werden. 2.3.3.1.3 Vertrauen als moderierender Faktor der A usprdgung der SC-Form Vertrauen steht hierbei in einem wechselseitigen Abhangigkeitsverhaltnis mit den Machtstrukturen und nimmt dadurch entsprechend Einfluss auf die Koordinationsstrukturen.^^^

Als Instrument dieser Koordinationsform lasst sich das SCOR-Modell anftihren. Vgl. Hagen et al. (2002), S. 47 ff. Angst vor Opportunismus und mangelndes Vertrauen wird von der Untemehmenspraxis als das zentrale Realisierungshindemis angegeben, vgl. Bacher (2004), S. 152. Zur transaktionskostensenkenden Wirkung von Vertrauen siehe Pieper (1998), S. 211 ff. In Bezug auf den empirischen Nachweis siehe Bartelt (2002), S. 188 f. Vgl. zu ausfuhrlichen Aussagen iiber die Rolle von Vertrauen im Supply Chain Management u. a. Groll (2004) bzw. Bemdt (2003). Vgl. Ripperger (1998), S. 271, bzw. Wurche (1994), S. 155. WERTZ identifiziert in einer empirischen Untersuchung, dass Vertrauen als der wichtigste Erfolgsfaktor in einer Lieferanten-ProduzentenBeziehung zu sehen ist. Wertz (2000), S. 158. Auch fur Supply Chains konnte die Erfolgsrelevanz von Vertrauen indirekt nachgewiesen werden. CLOSS et al. konnten in einer empirischen Studie nachweisen, dass Supply Chains, in denen Informationen (bzw. Kundendaten) weitergegeben werden (Response-Based Supply Chain Strategies) erfolgreicher sind als diejenigen, die keine Informationen austauschen (Anticipatory Supply Chain Strategies), Vgl. Closs et al. (1998), S. 28 ff Der fordemde Einfluss von Vertrauen auf den untemehmensiibergreifenden Informationsfluss konnte bspw. durch Hieber (2002), S. 28, nachgewiesen werden. Macht und Vertrauen konnen dabei sowohl unterstutzend als auch als Altemativen auf der Handlungsebene verstanden werden. Vgl. Corsten, Gossinger (2001), S. 39, bzw. Bachmann (2000), S. 118, der explizit darauf hinweist, dass „Mcicht und Vertrauen sich in ihrer Funktion als Handlungskoordinationsmechanismus wechselseitig substituieren konnen.'"'' Beide Konstrukte koordinieren die Erwartungen der Akteure iiber die Selektion bestimmter Annahmen beziiglich des zukunftigen Handelns des jeweiligen Gegenuber. Ftir diese in der Literatur als Vertrauenserwartung und Vertrauenshandlungen unter-

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Da der Vertrauensbegriff auch auBerhalb der Wirtschaftswissenschaften ein bedeutender Theoriebaustein ist, erstaunt es vor diesem Hintergrund nicht, dass sich teilweise divergente Definitionsansatze herausgebildet haben.^^^ Das Arbeitsverstandnis von Vertrauen entspricht der Definition von RIPPERGER, nach der Vertrauen definiert ist als die ,,[...] freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite Sicherungs- und Kontrollmafinahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass sich der andere, trotz Fehlens solcher Schutzmafinahmen, nicht opportunistisch verhalten wird.''^^^ Vertrauen bedeutet somit das Erbringen einer Vorleistung aufgrund der erwarteten Vertrauenswurdigkeit eines anderen Akteurs.^^^ Entscheidend fur den Vertrauensbegriff ist die Betrachtung tiber den Zeitverlauf, der die Stabilisierung einer Beziehung in inkrementalen Schritten ermoglicht.^^^ Somit stellen Vertrauenshandlungen eine Moglichkeit dar, die Auspragung der Koordinationsformen zu verandem und die Kosten der Wissenskoordination (ECC) bzw. Zielintegration (EMC) zu reduzieren.^^^ Allerdings ist fur die Beur-

schiedenen Konstrukte siehe Ripperger (1998), S. 91 ff. Im Falle des Vertrauens nimmt der vertrauende Akteur an, sein Gegeniiber handele im gewiinschten Sinne. Im Falle der Machtrelation geht der machtige Akteur von der Erwartung aus, die Gegenseite wahle die Handlung, die er vermeiden mochte. Vgl. auch Bemdt (2003), S. 126, der gerade das Spannungsverhaltnis zwischen Vertrauen und Macht im Supply Chain Management hervorhebt; allerdings postuliert er den Zusammenhang der Handlungskoordinationsmechanismen derart, dass Vertrauen Macht nicht ersetzt. Macht konne jedoch statt Vertrauen wirken, ebenso wie Vertrauen durch Macht entstehen kann. Vgl. bspw. Plotner (1995), S. 35. Eine umfassende Darstellung der existierenden theoretischen Ansatze zum Vertrauen erfolgt bspw. bei Hirsch (2002), S. 16 ff. Die in der Literatur detaillierte wissenschaftliche Betrachtung des Phanomens Vertrauens soil im Rahmen dieser Arbeit nicht nachgezeichnet werden. Fiir eine ausfiihrliche Darstellung des aktuellen Forschungsstandes in der intemationalen Wirtschaftswissenschaft und die unterschiedlichen Definitionsansatze sei stellvertretend auf die Arbeiten von Hirsch (2002), S. 16 ff, und Ripperger (1998), S. 34 ff verwiesen. Ripperger (1998), S. 45. Die Nutzung dieses Defmitionsansatzes begriindet sich vor allem aus der Tatsache, dass sich der Einsatz von Vertrauen auf langfi^istige, sich iiber einen groBeren Zeitraum erstreckende Leistungsbeziehungen bezieht, was sowohl fur SCM-Partnerschaften als auch KontraktLDL-Verlader-Beziehungen gilt. Vgl. Osterloh, Weibel (2000), S. 96. Diese Doppelfunktion des Vertrauens, das einerseits Voraussetzung und andererseits Ergebnis einer erfolgreichen Zusammenarbeit ist, wird als Reziprozitat des Vertrauens bezeichnet. Vgl. u. a. Corsten, Gossinger (2001), S. 34. RIPPERGER begriindet aus dem vertrauenswiirdigen Verhalten des Vertrauensnehmers einen Anspruch gegeniiber dem Vertrauensgeber, Jhn zu einem spdteren Zeitpunkt fur diesen Nutzentransfer zu kompensieren, d. h. sich reziprok altruistisch zu verhalten und das bei einer zukunftigen Umkehrung der Vertrauens beziehung in ihn gesetzte Vertrauen ebenfalls zu honorieren!''' Ripperger (1998), S. 161. VOGT sieht in diesem Zusammenhang Reputation als Entstehungsbedingung fiir Vertrauen an. Vgl. Vogt (1997), S. 138 ff. Die zeitliche Abfolge der Vertrauensentwicklung skizziert ROBL in den Phasen 1) Idealtypische Vertrauensintensivierung, 2) Eingeschrankte Vertrauensstarkung, 3) Vertrauensgefahrdung, vgl. Rossi (1994), S. 206 ff Zur Beschreibung der Vertrauensentwicklung in einer okonomischen Beziehung greift RIPPERGER auf die Principal-Agent-Theorie zuriick und pragt den Begriff der „Misstrauensspirale". Vgl. Ripperger (1998), S. 63 ff. Vgl. Groll (2004), S. 113 ff

64

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

teilung des Vertrauenskonstruktes innerhalb einer Kooperation die Erkenntnis wichtig, dass der Vertrauensaufbau mit Kosten verbunden ist; so konnen die unmittelbaren Kosten des Aufbaus einerseits und die Risikokosten bei Versagen andererseits unterschieden werden.^^^ Durch den Verzicht auf Kontrolle konnen Risiken entstehen, die zu teilweise erheblichen Agency-Kosten auf Seiten des Vertrauenden fiihren konnen.^^^ Sowohl bei Vertrauen als auch bei Macht existieren latente Sanktionsdrohungen fur den Fall, dass sich ein Akteur nicht konform verhalt. Bei einer auf Vertrauen aufbauenden Interaktion wird jedoch auf die konkrete Sanktionsdrohung verzichtet. Ein bewusster vertrauensinduzierter Verzicht auf eine vertragstechnische Regelung birgt hierbei das Risiko des opportunistischen Ausnutzens der Regelungsliicke durch den Handlungspartner. Zur spateren Erlauterung der Rolle von extemen Dienstleistem bei der Fiihrungsuntersttitzung des SCM spielt der Vertrauensaufbau und die Vertrauensentwicklung eine entscheidende Rolle. Vertrauensaufbau und -entwicklung konnen auf verschiedenen Vertrauensebenen stattfinden. Auf der individuellen bzw. organisationalen Ebene ftihren die positiven Erfahrungen fruherer Transaktionen zum Aufbau eines prozessbasierten Vertrauens.^^^ Neben dem aus den vergangenen Aktivitaten entstehenden Vertrauen existieren weitere Vertrauenskonstrukte, die aus bestimmten Eigenschaften oder Reputationen der Partner resultieren.^^^ Hier wird von einem eigenschaftsbasierten Vertrauen gesprochen. In der Supply Chain konnen hierfiir bestehende personliche Netzwerke zwischen den einzelnen Supply Chain-Partnem eine entscheidende Rolle spielen.^^^ Bei bisher fehlender Erfahrung des Vertrauenden mit dem Vertrauten besteht nur ein grundsatzliches Systemvertrauen, das auf der Zuversicht in das fehlerfreie Funktionieren von Systemen beruht, deren konstituierende Prinzipien dem Vertrauenden jedoch nicht zuganglich sind.^^^ Die Moglichkeiten von Dienstleistem, den Vertrauensaufbau auf diesen drei Vertrauensebe-

Vgl.Pieper (1998), S. 205. Vgl.Vogt(1997), S.96ff. Vgl.u.a.Renz (1998), S. 281. Reputation kann als Ruf beschrieben werden, den ein Transaktionspartner genieBt. Die Projektion dieses Wissens lasst ein Urteil uber das Verhalten von Wirtschaftssubjekten in der Zukunft zu. Vgl. Axelrod(1984), S.23. In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung existieren Untersuchungen, in denen dem Vertrauensverhaltnis auf der Ebene der Einzelakteure eine besondere Bedeutung im Rahmen von kooperativen Arrangements zukommt. Vertrauen ist demnach in die soziale Beziehung eingebettet {social embeddedness) und kann z. B, zwischen Mitarbeitem von Beschaffung und Vertrieb eine Rolle spielen. Vgl. Granovetter (1985), S. 495 f. Fur eine ausfuhrlichere Darstellung des Systemvertrauens vgl. Luhmann (1989), S. 50 ff Als iibergeordnete Ebene lasst sich zudem noch das durch das gesellschaftliche Werte- und Normensystem entstehende Vertrauen (gesellschaflliches Vertrauen) unterscheiden, das auf Grund seines Metacharakters nicht weiter betrachtet werden soil.

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

65

nen zu verbessem und so Fiihrungsdefizite zu verringem, werden im Rahmen der konzeptionellen Betrachtung in Kapitel 3.4.1.1 konkretisiert. 2.3.3.1.4 Zusammenfassende Darstellung der Supply Chain-Formen Zusammenfassend werden die Supply Chain-Formen entlang der in Kapitel 2.3.3.1 und 2.3.3.1.2 beschriebenen Dimensionen typologisiert. Die erste Dimension stellt den IstIntegrationsgrad der Supply Chain als Ausgangspunkt fur die Kontext-Betrachtung dar. In der zweiten Dimension werden die Supply Chain-Formen in Bezug diuf Fiihrungsdefizite des Supply Chain Management unterschieden, die entsprechend in Wollens- und Konnensdefiziten auftreten und wie in Abbildung 2-6 dargestellt eine optimale SoUKonfiguration verhindem. Die dritte Dimension sind die in der Supply Chain ausgepragten interorganisationalen Koordinationsmechanismen (Vgl. zusammenfassende Darstellung in Abbildung 2.7.)

Ist-rntB(?) grationsgrad

KoordinationsmeGhanismen

© Fiihrungsdafi^ite • Wollensdefizite • Kfinnensdefizite

Abbildung 2-7: Supply Chain Formen

Innerhalb dieser Strukturierung ist es moglich, auch Entwicklungsrichtungen und Verandemngen der Supply Chain-Form durch die Handlungen der beteiligten Akteure auf Basis der drei Unterscheidungsdimensionen nachzuzeichnen. So kann bspw. eine Reduktion der Fiihrungsdefizite zu einer Erhohung des Integrationsgrades fiihren. Gleichzeitig konnen Vertrauenshandlungen in der Kooperation zu einer Veranderung der Koordinationsme-

66

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

chanismen fiihren, was ebenfalls die Fiihrungsdefizite und somit den Integrationsgrad beeinflusst.^^'* Zudem lassen sich auch die in der aktuellen SCM-Literatur beschriebenen SC-Ansatze, die sich stark deskriptiv an in der Praxis beobachtbaren Phanomenen orientieren, in die vorangehende Darstellung einordnen. Als exemplarischer Beitrag soil hier eine Segmentierung von DELFMANN dienen, die mit der sogenannten ,focal integrated supply chain''^^^ und der ^Channel integrated supply chain''' zwei grundsatzliche Entstehungsformen der Supply Chains unterscheidet.^^^ Die entsprechende Unterschiedungsdimension hierfiir ist der interorganisationale Koordinationsmechanismus. Der in ^QX focal integrated supply chain vorherschende Koordinationsmechanismus ist die Koordination durch Anweisung, wahrend fiir die Channel integrated supply chain der wesentliche Koordinationsmechanismus die Koordination durch Selbstabstimmung sein wird. Erganzend werden in Abhangigkeit der jeweiligen Aufgabe auch Plan- bzw. Programmkoordination als Form der Vorauskoordination vorliegen. Diese strukturelle Darstellung der verschiedenen Supply Chain Formen wird als Grundstruktur in der Fallstudienuntersuchung genutzt, um die aus dem Kontext ableitbaren Erfordemisse an ein SCM-enabeling gegeniiberzustellen.^^^ 2.3.3.2 Kontextbedingte Anforderungen an SCM-enabling Die mittels des dreidimensionalen Wiirfels dargestellten SC-Formen bilden das relevante Kontextumfeld fur SCM-unterstiitzende 4PL-Dienstleistungsbiindel {SCM-enabling) ab und sind die Basis, um entsprechende Marktanforderungen an ein SCM-enabling abzuleiten. Das Vorhandensein von Fuhrungsdefiziten ftihrt zu einer grundsatzlichen Nachfrage nach einem SCM-enabling. Neben der GroBe der vorhandenen Fiihrungsdefizite wird die Auspragung konkreter Anforderungen an das SCM-enabling auch von der Art der Defizite abhangen und der damit verbundenen Fragestellung nach der Effizienz der Leistungserbringung.^^^ BACHER hat im Rahmen der Status-Analyse des Supply Chain Managements fiinf Abweichungen zwischen einem aus der Soll-Rationalitat zu erwartenden Ziel-

Vgl. Groll (2004), S. 113 ff. So kann sich iiber einen langeren Zeitraum durch den Aufbau und die Bestatigung von Vertrauenserwartungen moglicherweise die hierarchische Koordination der personlichen Weisung in Richtung der Selbstabstimmungskoordination entwickeln. Diese Supply Chain-Form entsteht rein aus der Perspektive eines fokalen Untemehmens. Vgl. Lambert, Cooper (2000), S. 75, bzw. Baumgarten, Thoms (2002), S. 104. Vgl. nachfolgend Baumgarten, Thoms (2002), S. 104, die in ihrer Darstellung auf die Systematik von DELFMANN Bezug nehmen, die auf dem Wissenschaftssymposium Logistik der BVL 2002 vorgestellt wurde. Vgl. Tabelle 4-8. Vgl. das in Kapitel 2.2.1.2 dargestellte effizienzbezogene integrierte Modell zur Erklarung von Fremdvergabephanomenen.

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

67

zustand des SCM und dem Status-quo als mogliche Fiihrungsdefizite identifiziert. Sie sind als beispielhafter Ansatzpunkt fur die Ableitung der Marktanforderungen an ein SCM-enabling nachfolgend dargestellt (vgl. Tabelle 2-3).''' , . l^ir^^^^iA^'.'-,.r.y.:;; \.. vy^Q^^^^f^^'-i..'

V'-J •-:_

WoUensdefizit Fehlende gemeinsame Supply Chain-Strategie und unterschiedliche Ziele der Untemehmen

Aspekt der doppelten Reflexivitat'"*" Direkte Zielkonflikte mit vor- bzw. nachgelagerten Untemehmen

Prozessunterstiitzung bei der spezifischen Strategieformulierung Ex-ante-Zielkonfliktlosung

Unzureichende „winwin"-Situation

Kosten-Nutzen-Verteilung

Ex-post-Ausgleichsmechanismen und unabhangige Uberwachungsfunktion

Opportunistisches Verhalten und mangelndes Vertrauen

Mangel an Grundvertrauen fuhrt zu nicht-kooperativem Verhalten Geringe Daten- und Informationsaustauschbereitschaft

Vertrauensmanagement Instrumentelle Unterstiitzung und Strukturierung eines entsprechenden Datenaustausches

Unzureichende IT-Unterstiitzung

Offene IT-Systeme und Schnittstellenprogrammierung bzw, Betrieb einer Collaborations-Plattform SC-Kostenrechnung

Wissensdefizit Unzureichende Datenverftigbarkeit

Fehlende Informations- und Prozesstransparenz

Tabelle 2-3: Ausgewahlte Marktanforderungen an ein SCM-enabling''*^

Das in der Tabelle dargestellte Spektrum der Marktanforderungen an das SCM-enabling reicht von der Unterstiitzung durch den Einsatz geeigneter Prozessinstrumente, die die untemehmensubergreifende Wissensintegration optimieren, bis hin zu einem die Wollensintegration fordemden Vertrauensmanagement. Das Spektrum lasst sich mit den beiden folgenden Anfordemngsmustem zusammenfassen: •

239 240

Einerseits lassen sich Anforderungen an die Nutzung spezieller Tools und Instrumente ableiten, die sich in Form von Kenntnissen bzw. Anwendungserfahrungen bestimmter den interorganisationalen Ftihrungsprozess unterstutzender Ftihrungsinstrumente darstellen. So lasst sich die Koordination der Wissensbasen u. a. durch Instrumente der vorausschauenden Abstimmung (Vorauskoordination) wie die Vorgabe von Supply Chain-Standards bzw. einheitlicher Berichts- und Infor-

Vgl. Bacher (2004), S. 141 ff., bzw, Kapitel 2.3.3.1 dieser Arbeit. Unter doppelter Reflexivitdt ist zu verstehen, dass im Rahmen der Strategieformulierung auf eine doppelte Reflexion zu achten ist: Entscheidungen sind sowohl anhand der Zielfiinktion der Supply Chain als auch anhand der des eigenen Untemehmens zu beurteilen. Vgl. Otto (2002), S. 217. Der Begriff der doppelten Reflexivitat ist aus der Netzwerktheorie „entliehen". Fiir eine ausfiihrlichere Darstellung des Konstruktes der doppelten Reflexivitat in seiner ursprunglichen Bedeutung siehe Sydow, Windeler (1998), S. 267 f. Vgl. Bacher (2004), S. 154 ff

68

Kapitel 2: Forschungsbereich:

Logistikdienstleistungsmarkt

mationsinstrumenten erreichen.^'*^ Auch die Feedback-Koordination kann durch die Nutzung einer sequentiellen und wechselseitigen Prozesskostenrechnung als Instrument des Informationsaustausches oder von speziellen Kontroll- und Bewertungs-Tools als Reaktion auf eintretende Koordinationsstorungen optimiert werden.^"*^ Eine zentrale RoUe hierbei spielt zudem die IT als wesentliches Medium einer effizienten untemehmenstibergreifenden Wissenskoordination.^"*^ •

Andererseits besteht die Anforderung, uber indirekte Ansatze die Rahmenbedingungen des SCM derart zu beeinflussen, dass die interorganisationale Zielintegration und Wissenskoordination effizienter wird. Hier spielt das Schaffen und gezielte Beeinflussen der Vertrauensatmosphare in Form eines Vertrauensmanagements durch den Dienstleister eine zentrale Rolle.^"*^ Auch kann durch Dienstleister bspw. durch die Initiierung von iibergreifenden Teams oder die Erzeugung von Transparenz ein Lemkontext geschaffen werden, der einen effizienten Wissensaustausch innerhalb der Supply Chain ermoglicht.^"^^ Hierdurch konnen nachhaltig vorliegende Wissensdefizite reduziert werden.

Gerade fur den zweiten Aspekt wird die Auspragung des SCM-enabling stark von den in der Supply Chain vorherrschenden Koordinationsmechanismen abhangen. So ist in heterarchischen Supply Chains, in denen die Koordination vor allem tiber Selbstabstimmungsmechanismen erfolgt, die Ebene der Willensbildung zu unterstiitzen, wahrend in Supply Chains, die starker anweisungskoordiniert sind, der Fokus der Unterstiitzung starker auf der Ebene der Willensdurchsetzung und der entsprechenden Anordnungsweitergabe liegt.

STOMMEL unterscheidet diese Instrumente entsprechend den unterschiedlichen Phasen, der Aufschaltphase, der laufenden Betriebsphase und der Weiterentwicklungsphase in einem SCM-Projekt. Vgl. Stommel (2003), S. 250. Eine Unterteilung in Aufschalt-ZInitiierungsphase und laufende Betriebsphase erscheint sinnvoll, die Weiterentwicklungsphase stellt ein Element der Betriebsphase dar und soil demzufolge nicht separiert betrachtet werden. Uber die Bedeutung von Controlling-Tools in der Supply Chain siehe Weber, Bacher, Groll (2003), S. 13, bzw. Groll (2004) fur den SC-spezifischen Kommunikationszyklus. Vgl. Weber et al. (2002), S. 74 ff. Der Einfluss des Vertrauenskonstrukts auf die Kooperationsentwicklung im Rahmen des Supply Chain Managements und die damit verbundene Bedeutung der Reduktion von Fuhrungsdefiziten wurde in Kapitel 2.3.3.1.3 dargestellt. Der Lemkontext wird fur die in der Supply Chain stattfindenden interorganisatorischen Lemprozesse als einer der entscheidenden ,J^acilitating Factors'''' gesehen, der den lembezogenen Wissens- bzw. Wollensaustauch ermoglicht. Vgl. Nevis, DiBella, Gould (1997), S. 36 ff. Als Beispiel far Facilitating Factors soil stellvertretend der offene, transparente Umgang mit Zielabweichungen genannt werden. Fiir weitere mogliche praxisorientierte Anhaltspunkte von ,J^acilitating Factors'' im Rahmen von organisationalen Lemprozessen siehe Wimmer (2001), S. 263 ff.

Kapitel 2: Forschungsbereich:

Logistikdienstleistungsmarkt

69

Die abgeleiteten Anforderungen an ein SCM-enabling stellen die Ankniipfungspunkte ftir die in Kapitel 3.4 vorgenommene konzeptionelle Bewertung des aus diesem Dienstleistungssegment des 4PL-Providing resultierenden Marktpotentials fur Dienstleister dar und werden dort wieder aufgegriffen.

2.4

Kontraktlogistikdienstleister als Gegenstand der strategischen Diskussion

Die Bewertung der aktuellen Strategiediskussion fur Kontraktlogistikdienstleister deckt sich unverandert mit der bereits 1990 von ZOLLNER geauBerten Feststellung, dass die bisher publizierten Untersuchungen „eine ernsthafte Auseinandersetzung seitens der Logistikunternehmen und der Wissenschaft mit strategischen Problemen von Logistikunternehmen im Allgemeinen " nicht erkennen lassen.^"*^ Die Forschungsbemiihungen der letzten Jahre reduzierten dieses Defizit nicht merklich (ein Auszug der wichtigsten Arbeiten ist in Tabelle 2-4 dargestellt).'^^ Ait^*^ " ;

IJttterss^aaf^chw^E^iiitkt

Beimtw^

.

- :. .

(1) Darstellung und Diskussion strategischer Konfigurationen und Geschaftsmodelle Klapwijk Untersuchung globaler Netzwerke und Stark normative Ausrichtung der nur am 1 (1996) Darstellung von extemen Dienstleister- Rande diskutierten strategischen Optionen Funktionen Lange (2000) Supply Chain Management und Netz- Starke Fokussierung auf reine Geschaftswerkmanagement aus der strategischen modelltypisierung entlang der Dimensionen Sicht eines speziellen Logistik- SCM-Kompetenz und Netzwerkmanagedienstleisters (Multimodaler VoUsorti- ment-Kompetenz menter) Persson, Vi- Wachstumsstrategien fiir Logistik- Auch wenn unterschiedliche Geschaftsmorum(2001) dienstleister dell-Konfigurationen hergeleitet werden, erfolgt lediglich eine allgemeine Fomulierung von strategischen Leitsatzen Riimenapp Strategische Konfiguration von Logistik- Starke Fokussierung auf Herleitung von (2002) untemehmen in den Dimensionen Strate- Geschaftsmodell-Konfigurationen im LDLgic, Struktur und Umwelt Markt Lemoine, Globalisierungsstrategie und Geschaftsor- Historische Entwicklung des StinDagnaes ganisation in einem LDL-Netzwerk nes/Schenker-Netzwerkes wird nachge(2003) zeichnet, ohne weiterftihrende Handlungsempfehlungen zu geben

ZoUner (1990), S. 1. Als Grund hierfur kann teilweise auch der stark operational Ursprung der Branche gesehen werden, „... there is little tradition for strategic thinking, the industry has an operational focus.'' Persson, Virum (2001), S. 54. Vgl. Riimenapp (2002), S. 139 f. Auch Wullenweber formuliert, dass „bis aufwenigeAusnahmen [...] die Erarbeitung von aktuell gUltigen Strategiekombinationen, die fiir Logistikunternehmen realitdtsnah und erstrebenswert sind, in der Literatur weitgehend nicht behandelt[...]"' ist. Wtillenweber (2002), S. 145.

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

70

1 Ahimt

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[ (2) Unternehmensstrategien und strategische Handlungsempfehlungen von LDL Bretzke (1993)

1 Pousttchi (2001)

Gunasekaran, Ngai (2003)

Darstellung strategischer Optionen fiir Speditionen im europaischen Binnenmarkt

Inhaltliche Aussagen beziehen sich auf Geschaftmodelle der Spedition und skizziert nur die anfangliche Kontrakt-LDLEntwicklung

Kompetenzorientiertes strategisches Management intermodaler Verkehrsdienstleistungen: das Beispiel Bahn und Flugzeug

Zwar werden kompetenzbezogene Handlungsempfehlungen abgeleitet, allerdings nur fiir ein kleines Segment des LDLMarktes

Strategisches Management eines kleinen asiatischenLogistikdienstleisters

Strategische Handlungsempfehlungen werden sehr speziell ftir einen Logistikanbieter in Hongkong formuliert.

(3) Funktionsspezifische Untersuchung bei LDL Z6llner(1990)

Entwicklung eines strategischen Absatzplanungskonzeptes fur Logistikdienstleister (Kunden- und Wettbewerbsanalyse)

Stark instrumenteller, prozessualer Charakter

Engelsleben (1999)

Entwicklung von Ansatzen zu einem Relationship Marketing-Konzept fur das logistische Kontraktgeschafl

Keine inhaltlichen Aussagen tiber strategische Optionen, Fokus rein auf Gestaltung des Marketing

Wiillenweber (2002)

Optimierung strategischer Wettbewerbsvorteile von LDL durch technikgestiitzte IT

Die formulierten Sollprofile fur Wettbe- 1 werbskrafte und Strategien der LDL fokussieren ausschliefilich auf IT-Bereiche.

Beziehungen beim Logistikoutsourcing aus der Kundenperspektive

Keine inhahlichen Aussagen tiber strategi- 1 sche Optionen, Fokus rein auf Gestaltung der Verlader-DL-Beziehung

Knemeyer al. (2003)

et

Keine inhaltlichen Handlungsempfehlungen fiir Logistikdienstleister

(4) Logistikoutsourcing-orientierte LDL-Forschung Regan, (2000)

Song

1

Entwicklungsmoglichkeiten Industrie

der

3 PL-

Aus den sich andemden Kundenanforde- 1 rungen werden nur vage Erfolgsfaktoren fur LDL abgeleitet

Bolumole (2001, 2003)

Bewertung Providem

von

3PL-

Es wird lediglich eine Veranderung vom traditionellen fiinktionalen 3PL-Verstandnis zu einem starker partnerschafllich verkniipften Verhaltnis zwischen LDL und Nachfrager prognostiziert.

Lieb, Kendrick (2003)

Aktueller Status und zukiinftige Entwicklungen der 3PL-Industrie aus Sicht des CEO's

Das aktuelle und zukunftige Nutzungsverhalten ftir 3PL-Dienstleister wird durch Befragung der Kunden prognostiziert.

Sinkovics, Roath (2004)

Strategic, Kompetenzen und Leistungsvermogen in der Hersteller-3PLBeziehung

In einer empirischen Untersuchung wird festgestellt, dass Logistikoutsourcing zu einer logistischen Leistungssteigerung fiihren kann.

der

SC-Rolle

Tabelle 2-4: Wissenschaftliche Diskussion uber strategische Optionen bei Kontraktlogistikdienstleistem (Auszug)

Die aktuelle Strategiediskussion fur Logistikdienstleister findet in vier wesentlichen Ausrichtungsebenen statt: 1. So lassen sich in einer ersten Kategorie Untersuchungen identifizieren, in denen aus Perspektive des LDL-Marktes bestimmte strategische Konflgurationen und

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

71

logistische Geschdftsmodelle typisiert werden.^"^^ Die dort getroffenen Aussagen nehmen in starkem MaBe eine Abstraktion und Typologisierung der Geschaftsmodelle vor und orientieren sich dabei vor allem an der Marktperspektive. Allerdings gehen diese Untersuchungen zumeist nur in geringem MaBe auf Theorieansatze des strategischen Managements ein. Auch bei Untersuchungen mit einer starker theoriebasierten Herleitung der Geschaftsmodelle, wie bspw. der Untersuchung von RUMENAPP, erfolgt lediglich eine generelle Beschreibung und Abgrenzung der Geschaftsmodelle, ohne eine wirkliche Erfolgsbewertung vorzunehmen.^^^ Auch die dafiir notwendige konsistente Strukturierung moglicher Kompetenzausstattungen fur logistische Dienstleistertypen fehlt. 2. In einer zweiten Kategorie erfolgt die Formulierung und Bewertung von Unternehmensstrategien und strategischen Handlungsempfehlungen. Die entsprechende Diskussion erfolgte bisher allerdings nur fur sehr spezielle Logistikdienstleistungstypen, vor allem fur Logistikkomponentenanbieter. Eine Ubertragung der Ergebnisse auf das Marktsegment der Kontraktlogistikdienstleister ist auf Grund der Kontextspezifitat nicht moglich.^^'

Beispielsweise unterscheidet LANGE in seiner Arbeit uber Optionen im hochwertigen Kontraktlogistikmarkt neben dem logistischen Vollsortimenter und dem Modell des Netzdienstleisters, der zwar iiber ein flachendeckendes Netzwerk verfugt, aber nur in geringem Umfang Supply Chain ManagementDienstleistungen anbietet, den SCM-Logistikdienstleister, dessen Dienstleistungsangebot in umgekehrter Weise gestaltet ist. Unterscheidungsmerkmal sind die ausgepragten Kompetenzen im Supply Chain Management und im Netzwerkmanagement. Die Vollsortimenter lassen sich zudem in unimodale bzw. multimodale Anbieter unterteilen. Vgl. Lange (2000), S. 192 ff. PERSSON und VIRUM unterscheiden logistics operators (physical asset-based-Anbieter, abwicklungsorientiertes Angebot), third-party logistics operators (physical asset-based-Anbieter, kundenorientiertes Angebot), logistics agents (non-asset-based-Anbieter, breites, unspezifiziertes Angebot) und group logistics integrators (non-asset-based-Anbieter mit einem stark kundenspezifischem Angebot). Vgl. Persson, Virum (2001), S.53 ff. Vgl. Rumenapp (2002), S. 199 ff RUMENAPP leitet unter Nutzung des Konfigurationsansatzes funf logistische Geschaftsmodelle in Abhangigkeit der jeweiligen ,JLeitthemen der Konfiguration''' ab: (1) Den Standardkomponenten-Anbieter, dessen Angebot die effiziente Ausfiihrung routinierter logistischer Aufgaben umfasst, (2) den Versorgungskettenarchitekt, der sich als Innovator positioniert und dessen Kompetenz in der abstrakten Problemlosungskompetenz liegt. Diese beiden Ansatze stehen einander somit als Konfigurationspole, resultierend aus der Unterscheidung der Problemklassen in Routine- vs. Innovationsprobleme, gegeniiber. (3) Der Komplexitdtsreduzierer integriert einzelne logistische Standardkomponenten in ein kundenindividuelles Gesamtpaket, wahrend (4) der Funktionsspezialist, der dem integrativen Gedanken gegensatzlicher Logik folgend die Komplexitat und Dynamik logistischer Systeme als Basis seines Geschaftsmodells sieht und flexible Speziallosungen anbietet. (5) Als hybrides Geschaftsmodell wird der Systemdienstleister betrachtet. Er versteht sich als quasi innovativer Komplexitatsreduzierer, womit er die ,J.eitthemen'''' der Innovation und Integration aufgreift und verbindet. Vgl. Bretzke (1993c), Poustchii (2001). bzw. Gunasekaran, Ngai (2003).

72

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

3. Eine ahnlich fokussierte Perspektive haben die Ausfuhrungen uber spezielle Teilfunktionen bzw. -aufgaben bei Logistikdienstleistem, die im Allgemeinen zwar einen vergleichsweise hohen, theoretisch-konzeptionellen Anspruch haben, aber auf Grund ihrer funktionalen Fokussierung ebenfalls keine umfassende Aussagefahigkeit in Bezug auf die Bewertung zukiinftiger Wachstumsoptionen besitzen.^" 4. Die letzte Kategorie der Strategieforschung im Logistikbereich nimmt vor allem die Nachfragerperspektive ein und versucht, als Bestandteil der OutsourcingForschung Erklarungsansatze zur Marktentwicklung zu leisten und daraus Kundenanforderungen bzw. allgemeine Markttrends abzuleiten.^^^ Der Transfer auf die Perspektive der Dienstleister mit Hinblick auf strategisch vorteilhafte Verhaltensweisen wird nur sehr bedingt vorgenommen.^^'* Femer existiert eine Vielzahl von empirischen Erhebungen bzw. Kundenbefragungen, die sich oftmals auf interaktionsbezogene Fragestellungen wie die Grtinde fur die Fremdvergabe oder die Anforderungen an Logistikdienstleister beziehen, die aber ebenfalls keine Handlungsempfehlungen fiir die Logistikdienstleister ableiten. Fur diese Art der Veroffentlichungen lasst sich vor allem im angloamerikanischen Raum eine Vielzahl von Beispielen finden.^^^ In der Zusammenschau ist in der aktuellen Strategiediskussion fur Logistikdienstleistungsuntemehmen ein klares Forschungsdefizit erkennbar. Zum einen sind Kontraktlogistikdienstleistungsuntemehmen nur in wenigen Abhandlungen Untersuchungsobjekt^^^ zum anderen orientiert sich die Strategiediskussion kaum an der erfolgsbezogenen Evaluiemng von strategischen Optionen ftir LDL. So konnte auch kein logistikdienstleisterspezifisches Bewertungsmodell identifiziert werden, das eine strategische Beurteilung von Wachstumsoptionen zulasst.

Vgl. Engelsleben (1999), S. 191, bzw. Knemeyer et al. (2003) oder Wullenweber (2002). ENGELSLEBEN schlagt die alternative Nutzung von durch das „Relationship-Marketing-Konzept" gepragten Ansatzen fur logistische Systemanbieter vor, um so dem Aspekt des Aufbaus bzw. der Intensivierung wechselseitiger Vertrauenspositionen zwischen Dienstleistungsanbietem und Leistungsnachfragem eine hohere Bedeutung beizumessen. WULLENWEBER entwickelt ftir den IT-Bereich in Abhangigkeit moglicher „Normstrategien" von LDL spezielle strategische Handlungsempfehlungen ftir die technikgestiitzte IT-Gestaltung. Vgl. hierzu die Ausftihrungen und Darstellungen iiber den Stand der empirischen Outsourcingforschung in Kapitel 2.2.2.2. Vgl. u. a. Skjoett-Larson (1999), bzw. Regan, Song (2000) oder Bolumole (2001, 2003) Vgl. stellvertretend Lieb (1992); Lieb, Millen, van Wassenhoven (1993); Sink, Langley, jr., Gibson (1996); Menon, McGinnis, Ackerman (1998); Peters, Lieb, Randall (1998); Murphy, Poist (2000); Langley, Allen, Tyndall (2001), Lieb, Kendrick (2003). Vgl. Lange (2000).

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

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Das konsequente Eingehen auf Entwicklungstrends in der Logistik - hier speziell die SCM-Entwicklung - und die daraus ableitbaren Auswirkungen im Logistikmarkt sind nur vereinzelt in Untersuchungen integriert.^" LANGE formuliert deshalb explizit den Forschungsbedarf so, dass in ktinftigen Arbeiten herausgestellt werden muss, Jn welchen Fallen Logistikdienstleister zum Supply Chain Manager werden konnen.'' ^^^ Uber diesen Mangel in der Strategiediskussion fur Logistikdienstleistungsuntemehmen kann auch die Vielzahl von Studien und Analystenreports nicht hinwegtauschen, die zwar grundsatzlich die mit der logistischen Entwicklung verbundene strategische Neuausrichtung der Logistikdienstleister ansprechen, allerdings keine theoriegeleiteten Handlungsempfehlungen ableiten.^^^

2.5

Zwischenfazit

Der Kontraktlogistikdienstleistungsmarkt ist in einer Transformationsphase, in der die Marktteilnehmer eine Vielzahl von unterschiedlichen strategischen Handlungsoptionen haben. Eine der moglichen Handlungsoptionen ist das integrierte Anbieten von hochwertigen Logistik- und SCM-Dienstleistungen als logistischer Generaluntemehmer (4PLProviding). Hierbei lost sich diese Arbeit bewusst von der praxislastigen Diskussion und den Defmitionsansatzen, die den 4PL-Provider zwangsweise als einen speziellen Dienstleistertyp mit bestimmten Eigenschaften (Neutralitat, Joint Venture) sehen, sondem fokussiert rein auf die Art der angebotenen Tatigkeiten. 4PL-Providing ist demnach ein Begriff fur ein bestimmtes Dienstleistungsbiindel. Dadurch sind zwar Aspekte der Leistungstiefe und Organisationsform aus der Definition ausgeblendet, bleiben jedoch mogliche Auspragungscharakteristika fiir 4PL-Providing-Anbieter. Das 4PL-Providing stellt somit auch fur die Kontraktlogistikdienstleister eine der moglichen strategischen Entwicklungsoptionen dar. Daraus leitet sich die unmittelbare Forschungsfrage ab, welchen Erfolg das Anbieten von 4PL-Providing fur Kontraktlogistikdienstleister bringen kann.

So setzte sich zwar SKJOETT-LARSON bereits 1999 mit dem Phanomen des SCM unter Berucksichtigung der 3PL-Rolle auseinander, die aber keine abschlieBende Positionierungsempfehlungen formuliert. Vgl. Skjoett-Larson (1999), S. 49 ff. Fiir Untersuchungen aktuelleren Datums lasst sich zwar eine starkere Praxisorientierung feststellen, aber auch hier wird das fehlende Verstandnis fiir das SCM-Konzept als hochste logistische Entwicklungsstufe deutlich. Vgl. Camol (2001). Lange (2000), S. 290. Siehe u. a. BHF-Bank (2001); Dresdner Kleinwort Wasserstein Research (2001) oder auch Deutsche Bank (2001). Die Diskussion der strategischen Neuausrichtung der Logistikdienstleister wird in der Regelflankierenddargestellt, ist in den meisten Fallen allerdings theoretisch voUig unzureichend verankert.

74

Kapitel 2: Forschungsbereich: Logistikdienstleistungsmarkt

Zudem ergeben sich aus der Untersuchung des Forschungsbereiches und der aktuellen Strategiediskussion iiber Kontraktlogistikdienstleister folgende Implikationen, die das gewahlte Forschungsvorgehen bestatigen; 1) Die aktuelle, stark auf die Marktperspektive ausgerichtete Strategiediskussion fiir Logistikdienstleister stellt keinen adaquaten Ansatz zur Bewertung strategischer Wachstumsoptionen von Kontraktlogistikdienstleistem zur Verfugung. Ein qualitatives, umfassendes Bewertungsmodell muss deshalb noch entwickelt werden. Zur theoretischen Fundierung ist hierfur ein auf aktuellen Erkenntnissen der strategischen Managementforschung basierendes Strategiekonzept als Grundlage des Bewertungsmodells zu erarbeiten.^^° Das Phanomen des Logistikoutsourings ist dabei iiber das in Kapitel 2.2.1.2 dargestellte integrierte Erklarungsmodell fiir die Fremdvergabe von Logistikdienstleistungen im Rahmen des Strategiekonzepts zu benicksichtigen. 2) Da 4PL-Providing-Dienstleistungen durch sehr unterschiedliche Geschaftsmodelltypen angeboten werden konnen, sind diese moglichen Anbietergeschaflsmodelltypen einander in einer konzeptionellen Untersuchung in Bezug auf grundsatzliche Vorteilhafligkeitsaussagen gegeniiberzustellen. In diesem ersten Bewertungsschritt sollte ein allgemeines Erfolgspotential fur Kontraktlogistikdienstleister beziiglich 4PLProviding-Dienstleistungsangeboten identifizierbar sein. 3) Nach dieser konzeptionellen Erfolgspotentialdiskussion ist in einer zweiten Stufe darauf aufsetzend eine empirische Untersuchung vorzunehmen, die die Aussagen iiber das Erfolgspotential des 4PL-Providing fiir Kontraktlogistikdienstleister konkretisieren kann. Angesichts des hohen Neuigkeitscharakters der 4PL-ProvidingDienstleistung ist hierfiir lediglich ein exploratives Forschungsvorgehen moglich.

MENTZER/KAHN bemangeln explizit den grundsatzlich fehlenden Theoriebezug der Logistikforschung, der auch in der Strategieforschung fur LDL sichtbar ist. Vgl. Mentzer, Kahn (1995), S. 231.

Kapitel 3: Bewertung des 4PL-Providing: Struktur und konzeptionelle Uberlegungen

3 Bewertung der strategischen Option des 4PL-Providing: Struktur und konzeptionelle Uberlegungen Ziel dieses Kapitels ist es, im Rahmen einer konzeptionellen Strategiediskussion strukturelle Grundlagen fur die Bewertung der strategischen Option des 4PL-Providing aus der Sicht des Kontraktlogistikdienstleisters zu erarbeiten. Im Rahmen konzeptioneller Uberlegungen werden erste Thesen generiert, die Aussagen tiber das Erfolgspotential von 4PL-Providing beinhalten und Basis sind fur die sich in Kapitel 4 anschlieBenden explorativ-empirischen Untersuchungen. Hierzu ist das folgende Kapitel in zwei Hauptabschnitte untergliedert: Im ersten Hauptabschnitt (Kapitel 3.1 - 3.3) wird ein auf Kontraktlogistikdienstleisterspezifischen Kriterien basierendes strategisches Bewertungsmodell entwickelt, dem ein auf Markt- und Ressourcenperspektiven des strategischen Managements beruhendes ganzheitliches Strategiekonzept zugrunde liegt. Den wesentlichen Inhalt des zweiten Hauptabschnittes stellt die Anwendung dieses Bewertungsmodells dar, bei der die strategische Option des 4PL-Providing untersucht wird (Kapitel 3.4). Im Rahmen einer grundsatzlichen Diskussion des allgemeinen Nachfragepotentials und einer konzeptionellen Vorteilhaftigkeitsuntersuchung sollen Aussagen iiber das Erfolgspotential des 4PL-Providing ftir Kontraktlogistikdienstleister abgeleitet werden. Die Formulierung allgemeiner Vorteilhafligkeitsaussagen erfolgt kontextabhangig, entsprechend dem vorher entwickelten Bewertungsmodell. Beriicksichtigt werden dabei sowohl mogliche SC-Ausgestaltungsformen und die daraus ableitbaren Anforderungen an ein 4PL-Providing als auch die unterschiedliche Ressourcenausstattung moglicher Leistungserbringer.

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Kapitel 3: Bewertung des 4PL-Providing: Struktur und konzeptionelle

3.1

Uberlegungen

Strategieverstandnis

Bedingt durch die inflationare Verwendung von Grundbegriffen wie „Strategie" und „strategisch" in der betriebswirtschaftlichen Diskussion soil vor der eigentlichen Entwicklung des Bewertungsmodells der Strategiebegriff definiert werden.' Dazu wird zunachst die aktuelle Wissenschaftsdiskussion der Strategieforschung skizziert (Unterkapitel 3.1.1), und anschlieBend das fur die Bearbeitung der Forschungsfrage notwendige Strategieverstandnis abgeleitet (Unterkapitel 3.1.2).

3.1.1 Entwicklung und aktueller Stand der Strategieforschung Erste Urspriinge des Begriffes Strategie lassen sich im Militarwesen finden.^ So sind die etymologischen Wurzeln des Wortes "Strategie" aus den altgriechischen Begriffe „stratos" (=Heer) und „agein" (=fuhren) ableitbar und beschreiben die Funktion eines Generals im griechischen Heer.^ Auch im deutschen Sprachgebrauch ist der Begriff der Strategie urspriinglich mit militarischen Inhalten verbunden. VON CLAUSEWITZ benennt eine Strategie mit dem ,,Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges''^ Der militarische Ursprung pragte lange Zeit die Nutzung des Strategiebegriffes und wird auch immer wieder zur Belegung aktueller Erkenntnisse der Strategieforschung genutzt.^ Die Strategieforschung als eigenstandiger Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre bildete sich vor etwa drei bis vier Jahrzehnten aus.^ Der Begriff der Strategie fand dabei Eingang

Vgl. Galweiler (1987), S. 55. Die Heterogenitat des Strategiebegriffes und damit die Notwendigkeit der Festlegung eines Arbeitsverstandnisses dokumentiert u.a, Hanssmann (1985), S. 151, mit der Aussage, dass „eine einheitliche Definition von Strategie [...] bisher weder in Wissenschaft noch Praxis zustande gekommen'"'' ist. In Bezug auf die historische Entwicklung des Strategiebegriffes vgl. Evered (1983), S. 58; Mintzberg (1994b); Deiser (1994), S. 61 f oder Lammerskotter (2002), S. 74. Der General ist in der Figur des „Strategos" oftmals als Metapher genutzt worden fiir die Kunst des strategischen Handelns in Form dieses autoritar-visionar agierenden griechischen Feldherm, der durch sein Verstandnis der Zusammenhange der eigenen Starken und Schwachen, den Fahigkeiten des Feindes sowie der Kenntnis der topographischen Gegebenheiten geniale strategische Schachziige entwickelte. Von Clausewitz (1991), S. 345. Wenngleich gewisse Gemeinsamkeiten zwischen der Militar- und der Untemehmensstrategie bestehen, sind einzelne Elemente der Militarstrategie nicht auf Gedanken der Untemehmensstrategie iibertragbar. So sind Militarstrategien bspw. stets antagonisch ausgerichtet und durch zeitlich begrenzte Vorhaben gekennzeichnet. Vgl. Galweiler (1990), S. 60 ff GLUCK et al. benennen anhand der Beobachtung der Erscheinungsformen des strategischen Denkens in der Untemehmenspraxis und dessen Entwicklung einen vierstufigen Prozess der Strategieforschung: 1) Finanzplanung, 2) Langfristplanung, 3) strategische Planung und 4) strategisches Management. Vgl. Gluck, Kaufmann, Walleck (1980).

Kapitel 3: Bewertung des 4PL-Providing: Struktur und konzeptionelle Uberlegungen durch die sich in diesem Zeitraum entwickelnde okonomische Spieltheorie^ wobei hier unter einer Strategic der Plan eines Spielers verstanden wird, der sowohl die eigenen Aktionen als auch die der Gegner simultan und antizipativ berucksichtigt.^ Der Ansatz der strategischen Planung mit dem Ziel der ex-ante Strategieformulierung entstand. Die strategische Planung behandelt typischerweise wichtige Problemfelder der Untemehmung, denen eine hohe Bedeutung fiir die langfristige Sicherung bzw. den Ausbau von Erfolgspotentialen zukommt.^ Zur Bewaltigung der komplexen strategischen Planungsaufgaben wurde in dieser Zeit eine Vielzahl von unterschiedlichen Instrumenten entwickelt, deren Ziel die bewusste Komplexitatsreduzierung durch die Formulierung normativer Strategieempfehlungen war/^ Pragend fiir diese Phase der Strategieforschung waren zwei zentrale Annahmen: 1) Der Prozess des strategischen Managements, in dessert Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmen stehf'^\ wird als mehrphasiger Prozess aufgefasst, der in die beiden Hauptphasen strategy formulation und strategy implementation unterteilt wurde (Harvard School).'^ 2) Der Untemehmenserfolg als zentrale untemehmerische ZielgroBe ist generell beeinflussbar.^^ Im Zuge dessen pragte sich die Erfolgsfaktorenforschung als eigenstandiger Forschungszweig in der Strategieforschung aus.^"^

Eine ausfuhrliche Darstellung der RoUe der Spieltheorie in der Betriebswirtschaftslehre findet sich u. a. inJost(2001). Vgl. stellvertretend Holler, lUing (1996), S. 33. Folglich waren in diesem Zeitraum (spate 70er und 80er Jahre) die beiden am meisten behandelten Themen in der Strategieforschung die Themen des „strategy content" und „strategy formulation". Vgl. Lyles (1990). Unter „strategy content" verstanden SCHENDEL/HOFER vor allem die Frage nach der Erfolgswirkung bestimmter Strategien. Mit „strategy formulation" assoziierten sie (a) die Identifikation von strategischen Problemen, die eine Reformulierung der vorhandenen Strategic notwendig macht, (b) den kreativen Prozess der Generierung von Altemativstrategien und (c) die Abschatzung von Folgen und Auswirkungen der einzelnen strategischen Altemativen. Vgl. Schendel, Hofer (1979), S. 522 f. Vgl. stellvertretend die Produkt-Markt-Matrix von ANSOFF, vgl. Ansoff (1965). Fiir eine Ubersicht iiber die in diesem Zusammenhang entstandenen Portfoliostrategien siehe Welge, Al-Laham (2001), S. 340 ff Welge, Al-Laham (2001), S. 19. Die Begriffe des strategischen Managements und der strategischen Untemehmensfuhrung werden in der nachfolgenden Abhandlung synonym verwendet. Vgl. zu Knyphaussen-AufseB (1995), S. 15, bzw. Keuper (2001), S. 1. Vgl. stellvertretend das von ANDREWS 1971 entwickelte Modell des strategischen Management, als Vertreter des „Havard Approaches", in der jiingsten Auflage Andrews (1987), S. 21. CHILD bezeichnet diese zentrale Pramisse des strategischen Managements als die Pramisse der Strategic Choice, vgl. Child (1972), S. 13 ff Ein ausfiihrlicher struktureller Uberblick iiber die Erfolgsfaktorenforschung als einem zentralen Element des strategischen Managements fmdet sich in Kirsch, zu Kn)^hausen (1993). Ein Uberblick iiber ausgewahlte empirische Erfolgsfaktorenstudien ist in Fritz (1990), S. 94 ff, dargestellt. Als Urspmngsmodell der Erfolgsfaktorenforschung kann das auf der grundlegenden Untersuchung von PETERSAVATERMAN entwickelte 7S-Erfolgsfaktorenmodell fur Unternehmen gesehen werden. Vgl.

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Kapitel 3: Bewertung des 4PL-Providing: Struktur und konzeptionelle

Uherlegungen

Nach den „Boomjahren" der Strategieforschung bis Ende der 80er Jahre lieBen sich ab Anfang der 90er Jahre einzelne Krisenerscheinungen erkennen. Auch wenn sich die aufkommenden Kritikpunkte vereinzelt als widerspruchUch erwiesen/^ machte die Diskussion deutlich, dass die geltenden Paradigmen der Strategieforschung und des strategischen Managements in Frage gestellt wurden und somit der ,paradigmatische Status'' des strategischen Managements unklar wurde.^^ Gerade die Unterteilung des strategischen Managements in die beiden eigenstandigen Prozessschritte der Strategieformulierung und Strategieimplementierung wurde grundlegend in Frage gestellt.'^ In Zeiten hoher Umfelddynamik hat die Strategiefmdung haufig den Charakter eines evolutionaren Prozesses, was eine Unteilbarkeit von StrategieformuHerung und -implementierung erfordert. In einem 1994 von MINTZBERG erschienenen Beitrag wurde erstmals klar Abstand genommen von dem bis dahin geltenden Verstandnis, dass es sich beim strategischen Management stets um einen „bewussten Prozess" handelt/^ Er positionierte als bewussten Gegenpol zu der auf der strategischen Planung basierenden ..deliberate strategy'' die durch unbewusstes Handeln entstehende ..emergent strategy"}^ Die Diskussion iiber die generelle Planbarkeit und damit die Sinnhaftigkeit einer strategischen Planung wird auch aktuell noch gefuhrt.^^ Weiterhin kennzeichnend fur den aktuellen Stand der Strategieforschung ist die kontinuierliche Erweiterung des theoretischen Unterbaus des strategischen Managements und die Bedeutungszunahme seines interdisziplinaren Charakters.^^ Das strategische Management

Peters, Waterman (1982). Als Faktoren werden sogenannte harte und weiche Faktoren unterschieden. Harte Faktoren sind: (1) Strategy, (2) Structure, (3) Systems und als weiche Faktoren werden (4) Staff, (5) Style, (6) Skills und (7) Subordinated goals verstanden. Insgesamt lasst sich nach 40 Jahren Erfahrung iiber diesen Forschungszweig der Betriebswirtschaftslehre die Unzufriedenheit mit den Erkenntnissen damit konstatierten, dass „es wohl kaum moglich ist, einige wenige Variablen zu identifizieren, die allgemein gultig iiber den Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens entscheiden."" Haenecke (2002), S. 178. Vgl. Saunders, Thompson (1980), S. 126, bzw. Teece (1990), S. 44. Vgl. Gobel (1997), S. 6 ff MINTZBERG formuliert diese Art des Strategieverstandnisses unter der kurzen Formel „Think first, then do'\ vgl. Mintzberg (1990b), S. 184. Vgl. Mintzberg (1994b). Zu weiteren Ausfuhrungen und Gedanken des evolutorischen Strategiegedankens vgl. u. a. Mintzberg (1978, 1990a, 1990b, 1991, 1994a, 1994b) oder Mintzberg, Waters (1985). Aufbauend auf diesem ,.Acting First und Thinking /a/er"-Verstandnis betont u. a. WEICK in diesem Zusammenhang, dass es .Substitutes for Strategy" gibt. Vgl. Weick (1987), S. 229. Er versteht hierunter Handlungen, fur die nicht vorher eine Strategic entwickeh wurde, sondem die auf den Kenntnissen des Managers aufsetzen oder als Improvisation zu sehen sind, weiche dann als eine Quasiform der Strategic diese substituiert. Vgl. u. a. Weber, Schaffer, Goeldel (1996); Hungenberg (2000), S. 57 f Es lassen sich jedoch auch durchaus empirische Untersuchungen anfiihren, die die Erfolgswirksamkeit und Wichtigkeit der strategischen Planung unterstiitzen. Vgl. u, a. Brews, Hunt (1999), S. 906. ,J)uring the past decade strategic management has increasingly relied on the theories and methods of

Kapitel 3: Bewertung des 4PL-Providing: Struktur und konzeptionelle Uberlegungen

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steht dabei in einem natiirlichen Spannungsverhaltnis zwischen der okonomischen Perspektive und hier insbesondere den industrieokonomischen Ansatzen sowie der verhaltenswissenschaftlichen und organisationstheoretischen Perspektive mit den Ursprungen in den „General Management"-Ansatzen und dem PENROSE'schen „Growth of a firm"Verstandnis.^^ So lasst sich aktuell ein breites Spektrum unterschiedlicher Schulen des Strategieverstandnisses feststellen, das von dem klassischen und in der Praxis weitverbreiteten praskriptiven Verstandnis mit der durch PORTER stark gepragten Positioning School bis hin zu einem evolutionaren Strategieverstandnis im Sinne des oben beschriebenen MINTZBERG'schen Verstandnisses reicht.^^ Innerhalb dieser Verstandnisbreite des Strategiebe-

economics and organizational sociology, as well as (but to a lesser extent) on political science and psychology:' Rumelt, Schendel, Teece (1994), S. 24 f. Ein „integrativer Ansatz" des strategischen Managements existiert nicht. Selbst die Frage der Notwendigkeit einer solchen Integration wird angesichts des interdisziplinaren Verstandnisses des strategischen Managements kontrar diskutiert. So stellte FREDRICKSON dazu iQsi:„Most scholars would agree, that strategic management lacks an overarching paradigma, but they do not agree on the implications of that:' Fredrickson (1990), S. 1 f. Einige Autoren halten den Versuch der Integration angesichts der Themenkomplexitat von vomherein fur ein aussichtsloses Unterfangen, wahrend andere Vertreter diesen Schritt der Theorieintegration als Ziel der Forschungsbemiihungen sehen. Einzelne Vertreter bezeichnen den Versuch der mechanistischen Theorieintegration im strategischen Management aufgrund dessen charakteristischen Elementes der Interdisziplinaritat als „riding a fast train to nowhere. " Daft, Buenger (1990), S. 96, ahnliche Positionen vertreten u. a. Spender (1992), S. 5 (,multiple strategic lenses') und Prahalad, Hamel (1994); teilweise auch in implizit geauBerter Form, wahrend u. a. Scholz (1987); Sanchez, Heene (1997), S. 305, bzw. Hill, Jones (2001) als Verfechter eines „integrativen Ansatzes" zu sehen sind. Vgl. Rumelt, Schendel, Teece (1994), S. 24 ff. Die urspriinglichen Ansatze sind in Penrose (1959) dargestellt. Weitere Vertreter bzw. Meilensteine innerhalb der ressourcenbasierten Denkweise des strategischen Managements werden in FN 70 dargestellt. Die industrieokonomischen Theorien haben im Rahmen der im strategischen Management stattfmdenden Diskussion eine bedeutende Wiedergeburt erlebt. Eine Ubersicht und anschauliche Darstellung der historischen Entwicklung industrieokonomischer Theorien fmdet sich u. a. in Schoppe et al. (1995). Die in diesem Zusammenhang umfassendste Systematisierung der bestehenden Verstandnisschulen des strategischen Managements stammt von MINTZBERG, der die Vertreter und Ansatze der Strategieforschung in insgesamt zehn „school of thoughts" unterteilt. Vgl. Mintzberg (1990b). Die ersten drei Gruppen werden als prdskriptive Ansatze gekennzeichnet, da sie im Kern damit befasst sind zu erklaren, wie Strategien formuliert werden sollten. Den drei Ansatzen ist gemein, dass aus dem Strategieprozess (nahezu) vollstandig spezifizier- und beschreibbare Strategien resultieren, die es zu artikulieren, kommunizieren und implementieren gilt. Die nachsten sechs Gruppen werden als deskriptive Ansatze verstanden, die sich an die in der betrieblichen Praxis ablaufenden Strategieprozesse anlehnen. Die letzte Gruppe als configurational school versucht schlieBlich situativ Elemente der anderen Schulen zu verbinden und hieraus Aussagen abzuleiten, die fur spezifische Kombinationen von Situationen gelten. Basierend auf den aus der Industrieokonomik abgeleiteten Strategiewerken von PORTER pragte sich sehr stark die Positioning School als bekannteste Schule im Rahmen der praskriptiven Denkrichtung aus. Vgl. u. a. Porter (1980, 1981). In dieser Auspragungsrichtung werden im Strategieprozess anhand der Analyse qualitativer Daten in den Dimensionen Branche, Wettbewerber und der eigenen Position

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Kapitel 3: Bewertung des 4PL-Providing: Struktur und konzeptionelle

Uberlegungen

griffes lasst sich allerdings ein inhaltlicher Kembereich des Strategieverstandnisses festellen.^"* Strategien beziehen sich auf die grundlegende Gestaltung der Untemehmensentwicklung und nehmen daher eine ubergreifende Perspektive ein, die darauf abzielt, den Erfolg der Untemehmen nachhaltig zu sichem. In einer Wettbewerbswirtschaft setzt die nachhaltige Erfolgssicherung der Untemehmen voraus, dass es dem Untemehmen gelingt, Vorteile gegenuber seinem Wettbewerb (sog. Wettbewerbsvorteile) aufzubauen. Hierfur miissen die Untemehmen einzelne Leistungen, die fiir ihre Kunden wichtig sind, besser als die Konkurrenz erbringen, woftir eine entsprechende Ressourcenbasis des Untemehmens erforderlich ist. Strategien beziehen sich somit sowohl auf die Ausrichtung des Untemehmens gegeniiber seiner Umwelt (exteme Ausrichtung) als auch auf die Ausrichtung der Ressourcenbasis der Untemehmung (inteme Ausrichtung).^^ Im nachfolgenden Kapitel soil im Rahmen dieses Verstandnisspektmms eine Strategiedefinition fur diese Arbeit abgeleitet werden.

3.1.2 Strategieverstandnis dieser Arbeit Ftir die Konkretisiemng innerhalb des skizzierten breiten Spektmms wird die gmndsatzliche Annahme des klassischen Strategieverstandnisses der Planbarkeit von Untemehmenserfolg iibemommen. Allerdings wird die strategische Planung stets unter einem gewissen MaB an Residualunsicherheit erfolgen, so dass die tatsachlich umgesetzten Strategien letztendlich immer eine Kombination aus geplanten und emergenten Handlungsmustem sind.^^ Vor diesem Hintergmnd muss die strategische Planung einen gmndsatzlichen langfristigen Aussagerahmen darstellen, der in Abhangigkeit von der Kontextentwicklung mogliche nachhaltige Erfolgspotentiale aufzeigt und die Orientiemngsgebung fur

generische Strategien abgeleitet, die das Ziel der Einnahme einer gewiinschten Position der Untemehmung haben. Die Ansatze der praskriptiven Denkrichtung gehen dabei davon aus, dass aus dem in klar defmierte Phasen unterteilten Strategieprozess (nahezu) vollstandig spezifizier- und beschreibbare Strategien resultieren, die anschliefiend formuliert und implementiert werden. Vgl. ftir eine ausftihrlichere Darstellung der praskriptiven Denkrichtungen u. a. Luhrs (2001), S. 42 f. MINTZBERG bezieht mit seiner durch ein evolutionares Verstandnis gepragten Learning school eine gewisse Gegenposition zu den klassischen praskriptiven Ansatzen, es wird vereinzelt sogar von einer Mintzberg-AnsoffKontroverse gesprochen. Vgl. hierzu u.a. Mintzberg (1994a) bzw. Ansoff (1994). Eine Ubersicht iiber deutsche und anglo-amerikanische Versuche der Strategiedefinitionen ist u. a. in Welge (1992), S. 165 ff, dargestellt. Vgl. Hutzschenreuter (2001), S. 42. Diese doppelseitige Ausrichtung von Strategien veranlasst REVE dazu, die Wettbewerbstheorie und die Theorie der Untemehmung aufzugreifen und als zentrale Bestandteile einer Theorie des strategischen Managements zu postulieren. Vgl. Reve (1990), S. 133: „A theory of strategic management [...] needs two major components: (1) a theory of competitive positioning, (2) a theory ofthejirm." Vgl. Welge, Al-Laham (2001), S. 18.

Kapitel 3: Bewertung des 4PL-Providing: Struktur und konzeptionelle Uberlegungen

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eine langfristige Ausrichtung der Untemehmung bezweckt.^^ Der aus der Planung resultierende Aussagenrahmen muss auf Grund der anzunehmenden und nur unscharf prognostizierbaren Kontextveranderungen derart offen gestaltet sein, dass sich aus Kontextentwicklungen ergebende Emergenzphdnomene erkannt und durch einen implementierungsnahen Lemprozess unterstiitzt werden konnen.^^ Eine Strategic muss gemaB dem Verstandnis sowohl geplante Positionierungs- bzw. Richtungsempfehlungen (mittelbare Mafinahmenkombinationen) beinhalten als auch Raum fur Empfehlungsansatze mit inkrementellem, evolutionar-entwicklungsbezogenem Charakter bieten {unmittelbare Mafinahmenkombinationen)}'^ Gerade in der Behandlung dieses scheinbaren Konfliktes liegt die eigentliche Leistung eines erfolgreichen strategischen Managements, das in der Lage ist, einen Mittelweg zwischen dem mit der Planungsvorgabe verbundenen Commitment^" und der Aufrechthaltung von Flexibilitat zu finden. Strategic soil dabei Rahmenaussagen daruber beinhalten, welche Markte mit welchen Produkten/Dienstleistungen bedient werden konnen (marktorientierte, kompetenznutzende Aussagen), welche Ressourcen bzw. Kompetcnzen hicrzu aufgebaut werden mtissen (ressourcenorientierte Aussagen) und ob diese ggf. intern entwickelt werden konnen bzw. iiber exteme Markte beschafft werden miissen {entwicklungsorientierte Aussagen).^^ Zusammenfassend wird Strategic im Sinne dieser Arbeit verstanden als langfristige Ausrichtung der kompetenznutzenden und entwickelnden Aktivitdten eines Untemchmens unter Beriicksichtigung eines sich verdndernden Kontextes, die mittel- und unmittelbare Mafinahmenkombinationen zur Erziclung von nachhaltigem Unternehmenserfolg formuliert. Da gemaB dieses Stratcgievcrstandnisses nicht der Anspruch bestchen kann, ^normative strategische Wahrheiten'' zu postulieren, sondem nachvollziehbare Gestaltungsempfeh-

Vgl. Galweiler (1990), S. 74. ''Strategy is what determines the framework of a firm's business activities and provides guidelines for coordinating activities so that the firm can cope with and influence the changing environments entnommen aus Itami, Roehl (1987), S. 2 f. Ahnlich Stalk, Evans, Shulman (1992), S. 69. Auch im klassisch, von MINTZBERG oft genutzten Vergleich zwischen dem Strategiefindungsprozess und dem Kunsthandwerk lassen sich praskriptive Gedanken derart integrieren, dass sich auch die Kunsthandwerkerin vor der Ausfiihrung ihres Werkes konzeptionell-planerische Gedanken macht, diese aber derart offen formuliert, dass bei der Ausfiihrung durchaus Raum fiir spontane Entwicklungsmoglichkeiten bleibt. Siehe fiir den Vergleich u. a. Mintzberg (1991), der Strategieentwicklung als Kunsthandwerk sieht und der Meinung ist, dass ,^ie [die Topferin als Kunsthandwerkerin] genau weifi, was in der Vergangenheit funktionierte und was nicht[...J Als Kunsthandwerkerin fuhlt sie die Dinge mehr, als sie sie analysiert. Ihr Wissen ist latent. Mintzberg (1991), S. 41. Vgl. Welge, Al-Laham (2001), S. 19. Das „Gluck" als vermeintlich unbeeinflussbarer Faktor fiir die Generierung von Wettbewerbsvorteilen kann durch den Aufbau solcher Metakompetenzen „erzwungen" werden. „There are often reasons why firms are „lucky"[...f\ Vgl. Porter (1994), S. 450 Vgl. zu der Rolle von Commitment in der Strategieformulierung vor allem Ghemawat (1991). Vgl. zu den unterschiedlichen Aussagebereichen von Strategien auch Hofer, Schendel (1978), S. 23 ff, bzw.Ansoff(1965),S. 8.

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Kapitel 3: Bewertung des 4PL-Providing: Struktur und konzeptionelle Uberlegungen

lungen innerhalb eines strategischen Orientierungskonzeptes^^ zu strukturieren und zu formulieren, ist es die geeignete Verstandnisbasis ftir die Bearbeitung der Forschungsfrage nach der Erfolgswirkung der strategischen Option des 4PL-Providings ftir Kontraktlogistikdienstleister. Die Entwicklung des strategischen Orientierungskonzeptes soil die Prognosefahigkeit der Entscheidungstrager scharfen in Bezug auf die strategische Richtungsentscheidung ftir Kontraktlogistikdienstleister, die strategische Option des 4PLProviding zu verfolgen und integrierte Logistikdienstleistungen als logistischer Generaluntemehmer im untemehmensiibergreifenden Kontext anzubieten.^^

3.2

Ganzheitliches Strategiekonzept

Das innerhalb dieses Kapitels entwickelte Strategiekonzept berucksichtigt gemaB dem skizzierten Strategieverstandnis zwei Perspektiven. Einerseits werden die exteme Marktperspektive {...unter Beriicksichtigung eines sich verdndernden Kontextes...) und andererseits die interne Kompetenz- und Ressourcenperspektive {...der kompetenznutzenden und -entwickelnden Aktivitdten...) als komplementare Strategieperspektiven betrachtet, um die Erzielung eines nachhaltigen Untemehmenserfolges zu ermoglichen. Im nachfolgenden Kapitel werden beide Perspektiven als Einzelbausteine des strategischen Managements beschrieben (Kapitel 3.2.1). Aufbauend hierauf wird in Kapitel 3.2.2 schlieBlich das ganzheitliche Strategiekonzept zusammengefasst, das die Grundlage des Bewertungsmodells ftir strategische Optionen von Kontraktlogistikdienstleistem ist.

Vgl. Galweiler (1990), S. 74. Der Begriff der strategischen Orientierung wird auch von RUMELT genutzt, der mit dem Einsatz von strategischen Instrumenten die Aufgabe der Orientierungshilfe ftir die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile verkniipft. Vgl. Rumelt (1984), S. 559 ff. Die Nutzung des Begriffes des strategischen Orientierungskonzeptes ist auch in der aktuellen Strategieliteratur zu finden, vgl. z. B. Ollig (2001), S. 164 f. Vgl. von Oetinger, von Ghyczy, Bassford (2001), S. 84 ff. Hier wird die Nutzung der Theorievielfalt in der Strategieforschung als Moglichkeit zur Verbesserung des Urteilsvermogens der Untemehmenspraxis dargestellt. Auf Grund dieses praxisbezogenen Nutzungsanspruches wird auch fur die weitere Abhandlung Abstand genommen von dem in der aktuellen Strategieforschung an Bedeutung gewinnenden Denkansatz der systemisch-evolutionaren Perspektive. Vgl. hierzu u. a. Kirsch (1997) mit dem als dritte Entwicklungsstufe bezeichneten „Management of Evolution". So sagt KIRSCH selbst, als Vertreter des im deutschsprachigen Raum umfassendsten Bezugsrahmens eines systemtheoretischen, evolutionaren strategischen Managements, dass fur diese Philosophic ,^undchst ein normatives Konzeptfur eine angemessene, ,richtige'strategischeFuhrung"" anzuwenden ist. Vgl. Kirsch (1996), S. 241.

Kapitel 3: Bewertung des 4PL-Providing: Struktur und konzeptionelle Uherlegungen

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3.2.1 Markt- und Ressourcenperspektive als komplementare Elemente In Kapitel 3.2.1.1 wird die Auswahl der hinter den beiden Perspektiven liegenden strategischen Ansatze des Market-based view und des Ressource-based view begrundet. Im Anschluss folgt die Beschreibung der beiden Strategieansatze mit den fur die weitere Abhandlung zentralen Aussagen (Kapitel 3.2.1.2 und 3.2.1.3). Der Grundgedanke des Ressource-based views fand bereits in dem in Kapitel 2.2.1.2 dargestellten Ansatz zur Erklarung des Logistikoutsourcings Eingang und wird dort zur Erklarung des Fremdvergabeverhaltens von Dienstleistungsnachfragem genutzt. Im Rahmen des hier genutzten Strategiekonzeptes wird der Ressource-based view entsprechend der aus der ressourcenorientierten Strategieforschung ableitbaren Forderung zudem dynamisiert und in einen prozessualen Rahmen eingebunden (Kapitel 3.2.1.4).^"^ 3.2.1.1 Marktperspektive und Ressourcenperspektive als logische Verkniipfung Auch wenn in den letzten Jahren vielfach von einem Paradigmenwechsel in der Strategieforschung von einer urspriinglich marktorientierten hin zu einer starker ressourcenorientierten Sichtweise gesprochen wurde, lasst sich die dabei oftmals dargestellte Gegensatzlichkeit der beiden Perspektiven als Erklarungskonzepte fur nachhaltigen Untemehmenserfolg nur aus den Theorie-Urspriingen begriinden.^^ In der aktuellen Strategiediskussion hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass fur die Erklarung von Untemehmenserfolg eine separate Betrachtung der Marktperspektive ebenso wenig Sinn macht wie eine alleinige Betrachtung der Ressourcenperspektive.^^ Beide Theoriekonzepte erganzen sich bei den Erklarungsmoglichkeiten wechselseitig, ohne allerdings vollstandig integriert zu sein, was sich an der ebenfalls nur sehr bedingt

Vgl. stellvertretend Teece, Pisano, Shuen (1997), S. 516. Vgl. Steinmann, Schreyogg (2000), S. 225 f. ,Jn developing the theoretical foundations [of strategic management, A.S.J, we shall build on both perspectives: the ressource view of the firm and the industry analysis framework.''^ vgl. Amit, Schoemaker (1993), S. 35. Auch WERNERFELT als einer der bedeutendsten Vertreter der ressourcenbasierten Sichtweise bezeichnet die Auseinandersetzung mit den Ressourcen eines Untemehmens und seinen Markten und Produkten folgendermaBen: ,for the firm, resources and products are two sides of the same coin.'' Vgl. Wemerfelt (1984), S. 171. HINTERHUBER/FRIEDRICH stellen die Forderung auf, ,4cis [die stdrkere Fokussierung auf Unternehmensressourcen, A.S.J wiederum nicht dazufiihren [darfj, dass manfortan Einseitigkeit durch Einseitigkeit ersetzt und nunmehr ausschliefilich die Ressourcenseite zum Bezugspunkt strategischen Denkens undHandelns macht. Woraufes ankommt, undwofur wir hier auch plddieren wollen, ist vielmehr eine Synthese aus beiden Sichtweisen. " Vgl. Hinterhuber, Friedrich (1999), S. 990. Ahnlich argumentiert auch aktuell bspw. Keuper (2001), S. 28. Auch im Rahmen empirischer Untersuchungen konnte die Vorteilhaftigkeit der Verkniipfung dieser beiden Ansatze gezeigt werden, vgl. u. a. Collis (1991), S. 65.

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Kapitel 3: Bewertung des 4PL-Providmg: Stmktur und konzeptionelle

Uberlegungen

gelosten zentralen Problemstellung des strategischen Managements dokumentiert:^^ So bleibt die Frage offen, welche der Perspektiven dominiert und ob sich Untemehmenserfolg eher durch die Struktur der Branche (Branchen- bzw. Industriezweigeffekt) oder durch die Position bzw. das Verhalten innerhalb eines speziellen Marktsegmentes ergibt (Firmeneffekt). Wie bereits angedeutet, liefem empirische Untersuchungen hierzu unterschiedliche Ergebnisse. Eine abschlieBende Aussage ist daher aktuell nicht moglich.^* Nachhaltiger Untemehmenserfolg kann demnach aus beiden Perspektiven bzw. aus einer Kombination beider Perspektiven erklart werden. Zudem begriindet sich die Notwendigkeit der komplementaren Verwendung auch aus den beiden Einzelansatzen selbst. Der Market-based view unterliegt nach wie vor einer kontinuierlichen Weiterentwicklung. Viele der an der anfanglichen Gestaltung zu Recht geauBerten Kritikpunkte in Bezug auf die Vemachlassigung der untemehmensintemen Perspektive wurden zum Anlass fur eine Modifizierung genommen.^^ So hat PORTER selbst durch die InstrumentaHsierung des Wertkettengedankens ein verhaltnismafiig differen-

Vgl. Bamberger, Wrona (1996), S. 148, oder auch Porter (1994), S. 449. ,J^irst a theory [of strategy, A.S.J must deal simultaneously with both the firm itself and the industry and broader environment in which it operates.'' In Bezug auf die grundsatzliche Integrationsthematik der verschiedenen Theorieansatze im strategischen Management siehe auch FN 21. Exemplarisch sei auf den scheinbaren SCHMALENSEE/RUMELT-Widerspruch hingewiesen. Vgl. Schmalensee (1985), Rumelt (1991). Dieser Widerspruch resultiert aus der unterschiedlichen Einstellung iiber die Rolle von Firmen- bzw. Brancheneffekten bei der Generierung von Wettbewerbsvorteilen. SCHMALENSEE hat 1985 eine vielbeachtete Untersuchung zur Uberpriifung der Strategic Choice Hypothese durchgefuhrt (vgl. zu den Ursprungen dieses Paradigmas FN 13) und dabei herausgefunden, dass der systematische Einfluss des Managements auf die Performance des Untemehmens gegen Null geht; als entscheidender fur Gewinnunterschiede wurde der nicht durch das Management beeinflussbare Brancheneffekt angesehen. Vgl. Schmalensee (1985). Ahnliche Erkenntnisse finden WERNERFELT/MONTGOMERY, die als eigentliche Protagonisten des ressourcenorientierten Managementansatzes feststellen, dass „Industry effects" deutlich mehr Erklarungspotential fur die Varianz des Profits haben als „Firm effects". Vgl. Wemerfelt, Montgomery (1988). RUMELT hat hierauf mit einer Gegenuntersuchung geantwortet und einen starken Geschaftsfeldeffekt festgestellt, der sich einerseits auf Ressourcen und andererseits auf Marktpositionen bezieht. Allerdings stellt auch er fest, dass es keinen systematischen Firmeneffekt gibt. Vgl. Rumelt (1991). Auch die empirische Untersuchung uber die Bedeutung von organisationalen Faktoren fiir den Untemehmenserfolg von HANSENAVERNERFELT lasst sich hier anfiihren. Demnach liegt der Erklarungsanteil organisatorischer Faktoren (Humanressourcen und Betonung der Zielerreichung) doppelt so hoch fur die Varianz des Untemehmenserfolges wie okonomische Faktoren (Industrieprofitabilitat, relativer Marktanteil, UntemehmensgroBe). Vgl. Hansen, Wemerfelt (1989). Eine Vielzahl anderer Studien setzte sich mit den Ergebnissen der RUMELT- und SCHMALENSEE-Studie auseinander, vgl. u. a. Bmsh et al. (1999), der groBere Firmeneffekte nachwies, bzw. McGahan (1999), die aufzeigte, dass Industriezweigeffekte zwar einen hohen Erklamngsanteil fur die Untemehmensperformance haben, gleichzeitig aber die Firmeneffekte als bedeutender bewertete. Zusammenfassend iSsst sich in den bestehenden Untersuchungen keine eindeutige Tendenz erkennen, ob Industrie- oder Firmeneffekte den groBten Anteil an der erklarenden Varianz der Rendite haben. Vgl. Bunke et al. (2002), S. 277, oder Kirsch, zu Knyphausen (1993), S. 90 f ZU KNYPHAUSEN spricht in diesem Zusammenhang von dem „Weg zu einer neuen Industrieokonomil^\ Zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 61.

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ziertes Instrument zur Analyse untemehmensintemer Aktivitaten geschaffen und versteht das Untemehmen somit keinesfalls mehr als jblack-box'."*^ Auch der RBV kommt nicht ohne Elemente der Marktperspektive aus, so erfolgt die Ressourcenbewertung auch stets hinsichtlich ihres Marktnutzens. Hieraus begrundet sich die Einbindung der Gedanken des RBV in ein dynamisches Prozessmodell, die in Kapitel 3.2.1.4 vorgenommen wird. Nur eine vorausschauende Entwicklung der Untemehmensressourcen in einer kontinuierlichen Markt-Ressourcenbetrachtung beugt der Gefahr von Tautologien bei ihrer Marktnutzenbewertung vor."^^ Auf Grund der Nichtintegration der beiden Theorieansatze ist bei der kombinierten Betrachtungsweise der Ressourcen- und Marktperspektive eine Priorisierung der Perspektiven sinnvoll. KUHN/GRUNIG bezeichnen die marktorientierte Herangehensweise als „Normalsequenz" und die von der Ressourcenperspektive ausgehende Angebotsplanung als „Ausnahmesequenz".^^ Fiir die hier vorliegende Arbeit ist die sequentielle Bearbeitung von der Marktperspektive (Kapitel 3.2.1.2) ausgehend mit der Ableitung von Marktanforderungen hin zur Ressourcenperspektive (Kapitel 3.2.1.3) im Sinne der Normalsequenz naheliegend, da sich das Forschungsvorhaben aus den Entwicklungstrends im Logistikmarkt ableitet."^^ Gerade die Weiterentwicklung der Kundenanforderungen und die Verschiebung der logistischen Handlungsebene in den untemehmensiibergreifenden Fokus im Sinne des Supply Chain Managements ist der Ausloser fur die Fragestellung, ob das integrierte Angebot von hochwertigen Logistik- und SCM-Leistungen (4PLProviding) eine strategische Option fur Kontraktlogistikdienstleister ist.

Vgl. fiir die Gestaltung und Durchfiihrung der Wertkettenanalyse u. a. Porter (1992), S. 62 ff. Der ressourcenbasierte Ansatz wird teilweise als die Weiterfiihrung des Wertkettengedankens angesehen. So bemerkt BARNEY: ,Jn his recent work, Porter [...] introduced the concept of the value chain to assist managers in isolating potential resource-based advantages for their firms. The resource-based view of the firm [...] simply pushes the value chain logic further, by examining the attributes that resources isolated by the value chain analysis must possess to be sources of sustained competitive advantage.'' Vgl. Barney (1991), S. 105. Vgl. Zur Erlauterung des 'black-box'-Dilemmas Tirole (1992), S. 1. Eine solche Tautologie lage vor, wenn basierend auf der Ressourcenausstattung und deren Werthaltigkeit Marktstrategien festgelegt werden, wie es der ressourcenbasierte Ansatz postuliert, und gleichzeitig die resultierenden Marktanforderungen festlegen, wie wertvoU spezielle Ressourcen sind. So stellt SCHENDEL fest, dass ''the problem was whether the RBV suffered from circularity, or was a tautology, i.e. that resources led to strategy and competitive advantage, which in turn defined relevant competitive structures, which in turn what an asset or resource was, and so on [...J ", vgl. Schendel (1994), S.2. Vgl. Kiihn, Grunig (1998), S. 170. Eine vergleichbare Herangehensweise wird von HUTZSCHENREUTER bei der Formulierung von Wachstumsstrategien vorgenommen. Vgl. Hutzschenreuter (2001), S. 46. In der wissenschaftlichen Literatur ist auch die umgekehrte Herangehensweise zu fmden. Vgl. u. a. Antlitz (1998), S. 192 ff.

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3.2.1.2 Marktperspektive Die Marktperspektive stellt die Kundenanforderungen und die zu ihrer Befriedigung notwendigen Produkte und Dienstleistungen in den Betrachtungsfokus. Fiir die Bestimmung der Kundenanforderungen ist die aufgabenspezifische Umwelt der Kunden zu untersuchen, die in eine allgemeine Umwelt und ein Markt- und Wettbewerbsumfeld aufgegliedert wird/"* Die allgemeine Untemehmensumwelt erfasst vor allem Indikatoren der Veranderungen in den relevanten Umweltsegmenten, in Form der gesamtwirtschaftlichen, demographischen, technologischen Entwicklungen, der Veranderungen im politischen Umfeld und des gesellschaftlichen Wertewandels."*^ Hieraus lassen sich Indikatoren bzw. zentrale Trends fur die Auspragung und Entwicklung der Kundenanforderungen und des Nachfragepotentials ableiten. Die Betrachtung des Markt- und Wettbewerbsumfeldes beinhaltet vor allem die Erfassung des Wettbewerbsverhaltens in der jeweiligen Branche."*^ Hierdurch kann die Branchenattraktivitat beurteilt werden, die der Indikator fur das marktseitige Erfolgspotential ist, das sich in der betreffenden Branche realisieren lasst/^ Zur Ermittlung der Attraktivitat des Marktsegmentes defmiert PORTER in seinem Modell funf „Triebkrafte des Wettbewerbs" (,five forces'): (1) Rivalitat unter den bestehenden Untemehmen innerhalb einer Branche^^

Vgl. u. a. Bea, Haas (1995), S. 79; Steinmann, Schreyogg (2000), S. 160 ff. Als Kern der strategischen Planung wird mit der Analyse der Umwelt und ihrer mutmafilichen Entwicklung begonnen. Die Umwelt wird entsprechend der Nahe zum Untemehmen im Markt mit den Komponenten aufgabenspezifische Umwelt, Wettbewerbsumwelt und globale Untemehmensumwelt unterteilt. Vgl. u. a. Steinmann, Schreyogg (2000), S. 160 ff Zur Definition von Branchen gibt es zahlreiche unterschiedliche Ansatze, die jedoch alle aus der Frage resultieren, wo die Grenze zwischen herkommlichen Konkurrenten und Herstellem von Ersatzprodukten liegt; den Branchenabgrenzungen liegt somit das Konzept der Substitutionskonkurrenz zugmnde. Vgl. Welge, Al-Laham (2001), S. 193. Die exakte Branchendefinition verliert in der ganzheitlich orientierten Branchenstmkturanalyse mit den funf Wettbewerbskraften an Relevanz. Vgl. Porter (1999a), S. 68. Zu altemativen Ansatzen der Branchen- und Marktabgrenzung im Uberblick vgl. bspw. Backhaus (1997). GemaiJ dem aus der Industrieokonomik iibemommenen Stmcture-Conduct-Performance (SCP)Paradigma wird hierbei die Attraktivitat einer Branche (Performance) aus der Branchenstmktur (Stmcture) und dem hieraus folgenden Verhalten (Conduct) abgeleitet. Vgl. Bain (1967), S. 3, bzw. Porter (1980, 1981) mit seinen beiden als Gmndlagenwerke zu bezeichnenden Abhandlungen „Competitive Strategy'"'' und „The contributions of Industrial Organization to Strategic Managemenf\ Beide haben aufgmnd dieser anschaulichen Gmndlogik in kurzer Zeit eine extreme Popularitat und Verbreitung in der strategischen Management-Community erfahren. Vgl. Rumelt et al. (1991), S. 9 ff Ein weit verbreiteter Ansatz der Messung der Rivalitat in einer Branche ist die Erfassung der Anbieterkonzentration, die zeigt, wie groB der Anteil der Untemehmen am Branchenumsatz ist. Vgl. Schreyogg (1984), S. 17 ff

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(2) Bedrohung durch neue Wettbewerber, (3) Verhandlungsmacht der Zulieferer, (4) Verhandlungsmacht der Kunden, (5) Bedrohung durch Substitutionsprodukte und -dienste.'^^ Fiir die umfassende Beschreibung der Branchenstruktur bietet sich diese Strukturierung an, die in weitere EinflussgroBen untergHederbar ist (vgl. Abbildung 3-1) Mit zunehmenden Wettbewerbskraften schrumpft die Attraktivitat einer Branche und damit die Moglichkeit fiir Untemehmen, rentable Investitionen in der betreffenden Branche zu tatigen.^^ ) Eintrittsbairieren: • Produktdifferenzierung • Reputation und MarkenidentitSt • Produktqualitm • Kapitalbedarf • Skaleneffekt (Economies-ofscale)

) VerfiandlungsstSrke der Lieferanten: • Lieferantenkonzentration • Differenzierungspotential des Inputs • Ersatzinput • Einfluss des Inputs auf Kosten bzw. Differenzierung • Bedeutung des Auftragsvolumens fur Lieferanten

( l ) Wettbewerbsdetenvinanten: • Branchenwachstum • FixkostenA/Vertschdpfung • Phasen der OberkapazitSt • Produktunterschiede • Markenidentitm • Umstellungskosten • Austrittsbameren

(3) Determinanten der AbnehmerstSrke:

w

Substitute

(D Substitutionsgefahr: • Relative Preisleistung der Ersatzprodukte • Umstellungsvorteile

Verhandlungsmacht • Abnehmerkonzentration/ Untemehmenskonzentration • Abnehmervolumen • Umstellungskostenrelation

Preisempfindlichkeit • Preis/GesamtumsStze • Einfluss auf QualitSt/Leistung • Abnehmergewinne

Abbildung 3-1: Branchenstrukturmodell nach Porter zur Erklamng der Wettbewerbskrafte^^

Die Wettbewerbsintensitdt bzw. Rivalitdt unter den bestehenden Unternehmen in der Branche determiniert die Marktmacht des eigenen Untemehmens gegeniiber den iibrigen Anbietem in der Branche.^^ Eine hohe Marktmacht erlaubt es dem Untemehmen, durch eigene Handlungen Einfluss auf das Marktumfeld zu nehmen und es so nach eigenen Absichten zu beeinflussen. Die Bedrohung durch neue Anbieter beschreibt die Gefahr fiir das eigene Untemehmen, Marktanteile an Untemehmen zu verlieren, die neu in den

Vgl. ftir die ausfuhrliche Darstellung der Triebkrafte des Wettbewerbs im Rahmen des Branchenstrukturmodells u. a. Porter (1992), S. 26. Vgl. zum Zusammenhang zwischen der Branchenstruktur und der Performance im Rahmen des SCPModells u. a. Copeland, Koller, Murrin (1994), S. 52 f In Anlehnung an Porter (1992), S. 26. Vgl. hierzu u. a. Luffman et al. (1996), S. 52 f

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betreffenden Markt eintreten." In diesem Zusammenhang spielen Markteintrittsbarrieren ftir die Beurteilung der Marktattraktivitat eine zentrale RoUe.^"^ Trotz intensiver empirischer Forschung auf diesem Gebiet werden mogliche Eintrittsbarrieren in sehr unterschiedlicher Weise bewertet.^^ Aktuell werden die Produktdifferenzierung und die Kapitalintensitat einer Branche oft als bedeutendste Markteintrittsbarrieren gesehen.^^ Urspriinglichen Elementen wie bspw. Kostenvorteilen und Skaleneffekten wird inzwischen hingegen eher eine geringe Bedeutung beigemessen.^^ Die Verhandlungsmacht der Lieferanten und Kunden erklart die relative Machtposition des Untemehmens gegenuber seinen Kunden bzw. seinen Zulieferem, was Riickschliisse auf die Durchsetzungsf^higkeit von eigenen Interessen zulasst.^^ 1st die Machtposition jeweils so ausgepragt, dass das Untemehmen diese gegenuber Kunden und Lieferanten durchsetzen kann, ist die Dynamik der Beziehung gering und das Untemehmen muss nicht damit rechnen, von seinen Kunden bzw. Lieferanten mit Veranderungen der Geschaftsbeziehungen konfrontiert zu werden. Die Bedrohung durch Substitute als fiinfte Wettbewerbskraft beschreibt die Ge-

Vgl. u. a. Hill, Jones (2001), S. 81 ff. Zur theoretischen Fundiemng des Phanomens der Markteintrittsbarrieren siehe u. a. Schmidt, Engelke (1989). BAIN formulierte 1956 als einer der ersten, die sich mit der Thematik des Markteintritts auseinandersetzten, vier Markteintrittsbarrieren: Kostenvorteile, Skaleneffekte, Kapitalintensitat und Produktdifferenzierung. Vgl. Bain (1956). GHEMAWAT beispielsweise konzentriert sich in seinen Ausfuhrungen uber Markteintrittsbarrieren auf drei Faktoren, die teilweise deutlich von den BAIN'schen abweichen: Economies of Scale/Kapitalintensitat, Werbung und Forschung/Entwicklung. Vgl. Ghemawat (1991), S. 28 f Vgl. Tirole (1992), S. 282 f Kern der Produktdifferenzierung sind die Unsicherheit des Kaufers iiber die Produktqualitat und die Moglichkeiten ihrer Handhabung durch die anbietenden Untemehmen. Durch asymmetrische Information ist es dem Kaufer oft nicht moglich, sich bereits vor dem Produktkauf von der Richtigkeit der vom Anbieter genannten Parameter zu iiberzeugen. Zur Bedeutung der Kapitalintensitat vgl. Schmalensee (1989), S. 978 und S. 998. BUZZELL/GALE sehen eine hohe Kapitalintensitat zugleich als Marktaustrittsbarriere, die zu einem ruinosen Wettbewerb und einer Verschlechterung der Verhandlungsposition fiihren kann. Vgl. Buzzell, Gale (1989), S. 132 f Als entscheidend scheint hierbei die Frage zu sein, ob das investierte Kapital als „sunk costs" zu sehen ist. So werden Kapitalinvestitionen nur zu ihrem liquidierbaren Teil fur die weitere Wettbewerbspositionierung in Betracht gezogen. BAIN selbst sieht Kostenvorteile als am wenigsten relevant an, da sie in kurzer Zeit zu erodieren drohen, vgl. Bain (1956). Beziiglich der Zusammenhange zwischen Skaleneffekten und Industrieprofitabilitat weisen einige empirische Studien auf eine positive Korrelation hin. Vgl. Schmalensee (1989), S. 978. Allerdings lasst sich oftmals ein Minimum Efficient Scale (MES)-Effekt feststellen, nachdem eine erforderliche MindestgroBe fiir die effiziente Leistungserbringung in vielen Branchen bereits friih erreicht ist und so die Bedeutung von Skalenertragen als Markteintrittsbarrieren schwindet. Vgl. Scherer, Ross (1990), S. 103. Vgl. zur Beziehung von Abnehmem und Lieferanten vor allem Kaufmann (1993), S. 32 ff. Der MachtBegriff wird im Zusammenhang mit der Supply Chain-Beziehung in Kapitel 2.3.3.1 nochmals ausfiihrlich diskutiert und definiert.

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fahr fur das Untemehmen, Marktanteile an Untemehmen zu verlieren, die Produkte anbieten, welche die Kundenbediirfnisse in ahnlicher Weise erfullen.^^ Aus den Faktoren Wettbewerbskrafte und Branchenattraktivitat wurden im Market-based view des strategischen Managements entsprechend der aus der Industrieokonomik kommenden, grundlegenden structure-conduct-performance (SCP)-Logik „generische" Strategien abgeleitet.^^ So formuliert PORTER als Abschlusselement seiner strategischen Analyse mit der Differenzierungsstrategie, der Kostenfuhrerschaft und Konzentrationsstrategie drei grundlegende generische Strategien^^ die wie in Kapitel 2.4 gezeigt auch in der Logistikbranche einen hohen Popularitatsgrad genieBen und oftmals als handlungsleitende Ansatze genutzt werden.^^ Aus diesen generischen Strategien leitet PORTER fiir bestimmte Branchen das sogenannte ,^tuck in the middle" Phanomen ab, das einen Ufbrmigen Verlauf zwischen Rentabilitat und Marktanteil unterstellt.^^ Auch im Logistikdienstleistungsmarkt ist dieses Phanomen haufig Grundlage fur strategische Handlungsempfehlungen.^"* Logistikdienstleistem wird demnach empfohlen, entweder als Komplettdienstleister mit hoher Netzabdeckung und einem umfassenden Produktspektrum am Markt tatig zu werden oder als entsprechender Nischenanbieter. Die empirische tJberprUfung der Aussagen und Struktur des Market-based view erfolgte in unterschiedlichsten Studien. So wurden die PORTER'schen Wettbewerbsstrategien in vielfaltiger Weise auf empirische Evidenz gepriift, ohne allerdings einen abschlieBenden eindeutigen Nachweis fiir diese Typologie zu erbringen.^^ Aufbauend auf den generischen

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Vgl. u. a. Rowe et al. (1994), S. 122 ff. Das SCP-Paradigma stellt einen Zusammenhang zwischen strukturbeschreibenden Branchenvariablen bzw. Marktanteilen und der Untemehmensrentabilitat bzw. dem Wachstum des Untemehmenswertes als ErfolgsgroBe her, der bisher allerdings nicht eindeutig empirisch gemessen werden. Die PIMSStudie (PIMS = Profit Impact of market Strategies) stellt einen deutlich positiven Zusammenhang zwischen Marktanteil und Untemehmensperformance fest. Vgl. Buzzell, Gale (1989) S. 65 ff, bzw. Prescott et al. (1986). Ahnliche Erkenntnisse sind auch aus den Arbeiten von Schmalensee (1989), S. 973 ff., abzuleiten, die ebenfalls, wenn auch auf geringem Signifikanzniveau, eine positive Korrelation zwischen Konzentrationsgrad und Profitabilitat konstatiert. MONTGOMERYAVERNERFELT (1991) zeigen in ihrer Untersuchung jedoch das Gegenteil. Es besteht hier sogar ein negativer Zusammenhang zwischen Marktanteil und dem Wachstum des Untemehmenswertes. Vgl. Montgomery, Wemerfelt (1991), S. 954 ff. Vgl. Porter (1999b), S. 70 ff. Vgl. stellvertretend auch Lange (2000), S. 217 f. Vgl. Porter (1999b), S. 80. Der Verlauf wird aus der Uberlegung heraus abgeleitet, dass sich kleinere Untemehmen iiber die Differenziemng bzw. Konzentration rentabel aufstellen, wahrend groBere Untemehmen iiber die Strategic der Kostenfiihrerschaft rentabel wirtschaflen, und dass eine fehlende Fokussiemng zu entsprechenden Rentabilitatsdefiziten fuhrt. Vgl. u. a. Weber et al. (2002), S. 122 f. Vgl. zu einem Uberblick uber die empirische Diskussion der Typologie-Relevanz PORTER'S auch AlLaham (1997), S. 146 f. Beispielhaft sei hier auf zwei Studien verwiesen. Die Studie von HAMBRICK fmdet heraus, dass erfolgreiche Untemehmen in der iiberwiegenden Mehrzahl Strategien haben, die

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Wettbewerbsstrategien nach PORTER konnten in der Literatur weitere als sogenannte hybride Strategien konzeptionell begriindet werden (zur Argumentationslogik vgl. Abbildung 3-2).^^ Generische Strategien

Globale Umwelt

/>-, ''- v .

Neue Anbieter

kung auf ein Segment

4

Lieferanten

Bestehende Untermm nehmen

*-

Kunden

Konxantnrttonsstrategte

Einzigartigkeit aus Sicht des KSufers

Kostenvorsprung

f

Substitute

Hybride Strategien: • Outpacing-Strategie

Abbildung 3-2: Argumentationslogik des Market-based-views

Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass der Market-based view-Ansatz im Kern davon ausgeht, dass die Identifiziemng und Ausnutzung von Marktunvollkommenheiten zu einem Wettbewerbsvorteil fuhren. Entsprechend den urspriinglich industrieokonomischen Grundannahmen fuhren untemehmensinteme Ressourcen zu keinem wirklich nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, sondem wurden innerhalb einer Branche als homogen bzw. mo-

den Wettbewerbstypologien nach PORTER zugeordnet werden konnen. Vgl. Hambrick (1983); auch Miller (1988). AUerdings gibt es auch Studien, die der altemativen Nutzung der Typologien widersprechen. So finden PHILLIPS, CHANG, BUZELL (1983) in ihrer Studie heraus, dass die Strategien keinesfalls nur altemativ als erfolgsversprechend zu sehen sind, sondem auch bei gleichzeitiger Verfolgung Erfolgswirksamkeit besitzen. So schlieBen sich Differenzierungsstrategie und Kostenflihrerschaft nicht aus, sondem beide Strategien sind als komplementar zu betrachten. Vgl. Phillips, Chang, Buzzell (1983). Eine Ubersicht tiber mogliche hybride Foraien der Wettbewerbsstrategien ist u. a. in Fleck (1995), Kaluza (1998) oder Kaluza, Blecker (1999), S. 15, dargesteUt. Der Terminus "hybrid" bedeutet im Griechischen „aus Verschiedenartigem zusammengesetzt bzw. ,,aus Kreuzungen entstammend\ Vgl. Fleck (1995), S. 2. Ein Beispiel fur hybride Strategien ist die sogenannte „Outpacmg-Strategie'\ bei der eine Untemehmung eine Verbindung zwischen Kosten-ZPreisfuhrerschaft und Differenziemng anstrebt, ein in der Untemehmenspraxis bei der Einfuhmng der SWATCH-Uhren beobachtbares Phanomen. Vgl. ausfuhrlich Jenner (2000), S. 7 ff. Auch empirisch konnte die Erfolgswirksamkeit dieser hybriden Strategien aufgezeigt werden. Vgl. u. a. Wright et al. (1991) bzw. White (1986) oder Miller, Friesen (1986). HILL stellt die argumentative Verkniipfiing zwischen den beiden Strategiekonzepten der ProduktdifFerenziemng und der Kostenfuhrerschaft derart her, dass das Differenziemngsmerkmal „h6here Produktqualitat" zu einer Erhohung der Marktanteile fuhrt, wodurch sich entsprechend die Kostenposition verbessert. Vgl. Hill (1988). Eigene Darstellung.

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bil angesehen. Dem Untemehmen gelingt es somit auf Grund von Marktunvollkommenheiten, hohere wirtschaftliche Erfolge sicherzustellen.^^ Fur die weitere Bearbeitung soil aus der Marktperspektive vor allem der Gedanke der Branchenattraktivitat als Indikator fiir Untemehmenserfolg aufgegriffen werden. Die Konkretisierung der Branchenattraktivitat erfolgt tiber die Erfassung der Wettbewerbskrafte. Hierzu werden das Branchenstrukturmodell sowie die Strukturierung der globalen Umwelt in fiinf relevante Einflussebenen als Erklarungskonstrukte unterstutzend genutzt. Die daraus abgeleiteten generischen Wettbewerbsstrategien haben hingegen auf Grund ihrer einseitigen Marktfokussierung keine zentrale Bedeutung fiir die Bewertung der strategischen Option des 4PL-Providing.^^ 3.2.1.3 Ressourcenperspektive (Resource-based-view) Der ressourcenbasierte Ansatz greift im Gegensatz zu den beim Market-based-view im Mittelpunkt stehenden extemen GroBen zur Erklarung von Untemehmenserfolg auf interne Ressourcen von Untemehmen zurtick. Wenngleich die zentralen den Ansatz konstituierenden Veroffentlichungen erst aus Mitte der 80er Jahre stammen^", geht die Sichtweise, Untemehmen als Ressourcenbiindel zu betrachten, bereits auf die Veroffentlichung von PENROSE (1959) ..Wealth of the Firm''' zuruck.^^ Den dauerhaflen Erfolg eines Untemehmens erklart die ressourcenorientierte Sichtweise mit der untemehmensindividuellen Ressourcenausstattung und der Effizienz des Ressourceneinsatzes. Die Gmndlage von Wettbewerbsvorteilen bildet hiemach die aus unvoUkommenen Faktormarkten resultierende uneinheitliche Ausstattung mit wettbewerbsrelevanten Ressourcen^^ Eine vorteilhafte heterogene Ressourcenverteilung generiert nur dann einen langerfristigen Vorteil gegentiber der Konkurrenz, wenn diese dauerhaft zu halten ist und keine Diffusion auf

VgLKruger(1994),S.29. Eine vergleichbare Aussage iiber die Nutzbarkeit des Market-Based Views und seiner Untersuchungsinstrumente in dynamischen Markten formuliert LAMMERSKOTTER. Vgl. Lammerskotter (2002), S. 160 ff. Die ursprungliche Konzeption des ressourcenbasierten Ansatzes wird im Wesentlichen RUMELT, WERNERFELT und BARNEY zugeschrieben, vgl. u. a. Rumelt (1984), Wemerfelt (1984), Wemerfelt (1989), Barney (1986), (1991), (1995). Eine zusammenfassende Darstellung findet sich in Wemerfelt (1995). Ein ausftihrlicher Uberblick der unterschiedlichen Entwicklungsphasen des Resource-basedviews ist in Freiling (2000), S. 21, beschrieben. Vgl. Penrose (1959), S. 52 i. V. m. S. 75. Vgl. Barney (1991), S. 103, bzw. Bamberger, Wrona (1996), S. 131 f. Der ressourcenbasierte Ansatz begrundet die Unvollkommenheit der Faktormarkte insbesondere mit der Existenz von Transaktionskosten. Diese werden u. a. durch die Einbindung der Ressource in ihre organisatorische Umwelt (,embeddedness') sowie dem Vorhandensein von Untemehmensspezifitat fur bestimmte Ressourcen verursacht. Vgl. u. a. Grant (1991), S. 126.

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andere Untemehmen einsetzen kann.^^ Die Aussagen des ressourcenbasierten Ansatzes lassen sich somit auf drei Grundannahmen zuriickfuhren:^'* •

Heterogenitat der Ressourcenausstattung: Untemehmen unterscheiden sich systematisch durch ihre Ressourcenposition und dadurch mittelbar in ihrem Verhalten und ihrer Effizienz.

•

Nachhaltigkeit nur bei Dauerhaftigkeit von Ressourcenunterschieden: Nur wenn Ressourcenunterschiede dauerhaft sind, haben sie eine Nachhaltigkeit. Dies gilt fiir nicht transferierbare (Immobilitat) und beschrankte Ressourcen (Einzigartigkeit).

•

Erfolgswirksamkeit: Ressourcenunterschiede begninden Erfolgsunterschiede.

Der Begriff der Ressource hat fiir diese Strategieperspektive eine zentrale Bedeutung. Eine klare begriffliche Definition ist in der Literatur allerdings nur bedingt vorzufinden, was in der Konsequenz auch zu unterschiedlichen Ausgangspunkten fur strategische Gestaltungsempfehlungen fuhrt.^^ Im Rahmen dieser Arbeit wird fiir den Begriff der Ressource eine Definition gewahlt, die ein weites Begriffsverstandnis verfolgt und ,fast alle internen materiellen und immateriellen Giiter, Systeme und Prozesse als Ressourcen definiert.'''^^ Entsprechend dieser Definition lassen sich Ressourcen in tangible (Anlagen, Maschinen, Rohmaterialien, Grundbesitz und Fabriken), intangible (Fahigkeiten, Kompetenzen, Verfugungsrechte und organisationale Prozesse) und finanzielle Ressourcen un-

Vgl. Ruhli (1994), S. 20 f., oder Kruger, Homp (1997), S. 61 ff. Im Gegensatz zur Denkweise der Industrieokonomie stellen die durch Wettbewerbsvorteile generierten Untemehmensgewinne nicht mehr „monopoly rents" dar, die aus Marktunvollkommenheiten resultieren, sondem „efficiency rents". Vgl. Osterloh, Grand (1994), S. 282. Vgl. u. a. Prahalad, Hamel (1991). Erlautemd und kommentierend u. a. Rasche (1994), S. 410. Eine Vielzahl der Definitionen erscheinen sehr vage und bedarf einer weiteren Konkretisierung, so u. a. WERNERFELT's Definition, nach der Ressourcen als ^anything which could be thought of as a strenght or weakness of a given firm'"' gesehen werden. Vgl. hierzu Wemerfelt (1984), S. 172, Die Nutzung der Begrifflichkeiten der Ressourcen, Kompetenzen, Fahigkeiten und Kemkompetenzen kann ohne weiteres als „babylonische Sprachverwirrungen" bezeichnet werden. Wahrend einige Autoren unter anderem von einzigartigen Fahigkeiten (,capabilities'), Kompetenzen (,competencies') bzw. Fertigkeiten (,skills') oder Metafahigkeiten (,metaskills') sprechen (vgl. u. a. Amit, Schoemaker (1993), S. 35 f.) und auch eine klare Differenzierung vomehmen, verwenden andere Autoren lediglich den Terminus Ressource als Oberbegriff (,resources' bzw. ,assets') (Vgl. Barney (1991), S. I l l f.) Eine Ubersicht der unterschiedlichen Defmitionsansatze innerhalb des Resource-based-view ist stellvertretend in Schoegel (2001), S. 167 dargestellt. Vgl. nachfolgend Bamberger, Wrona (1996), S. 132. Urspriinglich geht dieses Ressourcenverstandnis auf die Definition von BARNEY zuruck: ,J^irm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.'''' Barney (1991), S. 101.

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terteilen. Oftmals sind besonders intangible Ressourcen Quellen von Wettbewerbsvorteilen, da sie im Gegensatz zu tangiblen Ressourcen nicht beliebig iiber Faktormarkte zu beziehen sind. Aus der Perspektive des ressourcenorientierten Ansatzes sind die Ressourcen hinsichtlich bestimmter Erfolgskriterien zu bewerten, die das Potential fiir nachhaltige Wettbewerbsvorteile darstellen. In der Literatur haben sich fur die Ressourcenbewertung unterschiedliche Instrumente herausgebildet, die sich insbesondere hinsichtlich der grundsatzlichen Herangehensweise (Sukzessive Priifung von Einzelkriterien und/oder Portfolio-Ansatz) und der angewendeten Bewertungskriterien unterscheiden.^^ Urspriinglich wurde von BARNEY die Nutzenstiftung, die Knappheit und die unvollstandige Imitier- und Substituierbarkeit der Ressourcen als relevante Ressourcenattribute postuliert/^ MIKUS baut hierauf ein Modell zur Ressourcenbewertung auf, dessen Bewertungskriterien speziell fiir logistische Ressourcen adaptiert wurden.^^ Da in dieser Arbeit das Untersuchungsobjekt des Logistikdienstleistungsmarktes im Mittelpunkt steht, wird dieses Modell fur die nachfolgenden Darstellungen zugrunde gelegt. Demnach setzt sich die strategische Relevanz einer Ressource aus den Unterkriterien Eignung zur Nutzenstiftung, Einzigartigkeit und Dauerhaftigkeit zusammen: 1. Fiir die Eignung zur Nutzenstiftung wird auf das Potential der Ressourcen im Konkurrenzvergleich entsprechend den Unterkriterien Potential zur Logistikkostensenkung bzw. -leistungssteigerung und Potential fiir die Entwicklung anderer Ressourcen beim Kunden bewertet.^^ 2. Die Einzigartigkeit der Ressource wird iiber die Kriterien Knappheit, Spezifitat und Immobilitat bestimmt. 3. Da im Rahmen der Bewertung des Marktnutzenvorteils auch die zukiinftige Entwicklung des Ressourcen-Potentials und hier insbesondere die Gefahrdung der

Vgl. Mikus (2003), S. 271 ff. Als Beispiel fur die sukzessive Prufiing lasst sich das sogenannte VRIOSchema [Value, Rareness, Imitability and Organization] nennen, Vgl. hierzu Barney (1997), S. 145. Als Beispiel fur einen Portfolioansatz zur Bewertung ist u.a. das von KRUGER/HOMP entwickelte marktbezogene Kompetenzportfolio zu nennen. Vgl. Krtiger, Homp (1997), S. 101 ff. bzw. Homp (2000a), S. 170 ff. Fiir eine ausfiihrliche Ubersicht uber weitere Portfolio-Konzepte auf der Gesamtuntemehmensebene bzw. einzelne Funktionsbereichsebenen siehe Mikus (2003), S. 277 f Vgl. Barney (1991), S. 106 f Vgl. Mikus (2003), S. 281 ff Vgl. Faix, Kupp (2002), S. 79. FAIX und KUPP detaillieren das Kriterium der Nutzenstiftung einerseits uber kostenspezifische Indikatoren (exklusiver Zugang zu Ressourcen, loyaler Zulieferer, Kundenbindung und spezialisierte Herstellungstechnik) und andererseits iiber leistungsspezifische Indikatoren (Bekanntheitsgrad, Kompetenz als Kaufgrund und Grad des Beitrags zu kaufentscheidungsrelevanten Eigenschaften).

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Einzigartigkeit untersucht werden muss, wird als drittes Kriterium die Dauerhaftigkeit bewertet. Eine dauerhafte Vorteilsposition kann demnach nur erreicht werden, wenn Nicht-Transferierbarkeit, Nicht-Imitierbarkeif^ und NichtSubstituierbarkeit der Ressource^^ sowie deren Nutzbarkeit uber einen langeren Zeitraum gegeben sind.^^ Auf Basis dieser Eigenschaften konnen strategisch relevante Ressourcen identifiziert werden, die Bestandteil von Kemkompetenzen sind und die sich von den gewohnlichen Fahigkeiten einer Untemehmung unterschieden.^"^ Kemkompetenzen stellen eine nicht eindeutig abgrenzbare, sich uber den Zeitablauf andemde Teilmenge aus der Gesamtmenge der Ressourcen eines Untemehmens dar. Kemkompetenzen werden bezogen auf die dargestellten Attribute als ,,die dauerhafte und transferierbare Ursachefur den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fahigkeiten basierf'^^ gesehen und haben das Potential zu nachhaltigem Untemehmenserfolg. Als strategische Empfehlung an die Untemehmensfuhmng wird aus dem ressourcenbasierten Ansatz abgeleitet, dass Untemehmen sich bei der Austibung ihres Aktivitatenportfolios auf ihre Kemkompetenzen beziehen sollten, die per Definition zu einem komparativen Vorteil gegeniiber dem Wettbewerb fuhren {,^ktivitdten-Ressourcen-Fif'-Logik)}^ Das Aktivita-

Vgl. Lippman, Rumelt (1982). Generell gilt, dass die Imitierbarkeit sinkt, wenn die betreffenden Ressourcen 1. aus einzigartigen historischen Bedingungen (unique historical conditions) gewachsen sind, 2. kausal unverstanden (causally ambiguous) sind, 3. von hoher sozialer Komplexitat (social complexity bzw. Interconnectedness) sind. Das Kriterium der Nicht-Substituierbarkeit nimmt Bezug auf die Gedanken BARNEY's, nach denen vergleichbar mit der Imitierbarkeit, Substituierbarkeit dabei grundsatzlich auf eine durch technischen Fortschritt bedingte Verschiedenartigkeit der Ressourcenkonfiguration bin erfolgen kann. Vgl. Barney (1991), S. l l l f Ein Detaillierungsvorschlag flir die Kriterien der Nicht-Imitierbarkeit und der Nicht-Substituierbarkeit ist in Faix, Kupp (2002), S. 79 dargestellt. Als Indikatoren fur die Nicht-Imitierbarkeit sind Patente, Arbeitsvertrage, Zeitaufwand ftir die Kompetenzentwicklung, Grad der Personengebundenheit bzw. der organisatorischen Eingebundenheit des Wissens, implizites Wissen sowie Imitationskosten flir die Konkurrenz. Als mogliche Indikatoren fiir die Nicht-Substituierbarkeit werden Zunahme aktueller spezifischer Veroffentlichungen, Zahl der Patentanmeldungen der Konkurrenz, Entwicklungsdauer, Ubernahmegrad der Kompetenz durch die Konkurrenz, Informationsredundanzen, Grad der Komplexitat und der Grad der Eingebundenheit genannt. Vgl. Zahn (1996), Sp. 887. Uber die Notwendigkeit und Gestaltung der Transformation von strategisch relevanten Ressourcen zu Kemkompetenzen siehe u. a. Homp (2000b), S. 163 ff. Kruger, Homp (1997), S. 27. Vgl. stellvertretend Duschek (1998), S. 230. Eine Ubersicht uber Kemkompetenzen unterschiedlicher Untemehmen ist in BLOHM dargestellt. Vgl. Blohm (2000), S. 126. So wird beispielsweise als Kemkompetenz von Sony die Fahigkeit zur Miniaturisiemng gesehen. PRAHALAD und HAMEL vertreten die Ansicht, dass kaum ein Untemehmen in der Lage ist, mehr als ftinf oder sechs Kemkompetenzen aufzubauen und nachhaltig zu entwickeln. Vgl. hierzu Prahalad, Hamel (1991), S. 71.

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tenportfolio sollte der aktuellen Kemkompetenzbasis folgen.^^ Die Abbildung 3-3 beschreibt die Argumentationslogik des ressourcenorientierten Ansatzes.

Tangible *"" Ressourcen

Res-

ll

Intangible Ressourcen

Finanzielle Ressourcen

Strategischer Wert einer Ressource durch Attribute: • Eignung zur Nutzenstiftung • Einzigartigkeit (Knappheit, Spezifitat und ImmobilitMt)

Unternehmenserfolg

• Dauerhaftigkeit

Abbildung 3-3: Argumentationslogik des ressourcenbasierten Ansatzes zur Erklarung von wirtschaftlichem Erfolg^^

Auch der ressourcenbasierte Ansatz des strategischen Managements wird in seiner Struktur und Argumentationsweise vielfach kritisch gesehen. So wird oftmals bemangelt, dass konkrete Handlungsempfehlungen fiir die Untemehmenspraxis kaum ableitbar sind. Kemkompetenzen konnen mit Hilfe des ressourcenbasierten Ansatzes zwar ex post identifiziert werden, leisten jedoch nur einen geringen Beitrag im Rahmen eines ex-ante ausgerichteten strategischen Managements.^^ Zudem wird an diesem Ansatz, obwohl in seiner Grundausrichtung als dynamisch zu bezeichnen, kritisiert, dass er haufig in statischen Gleichgewichtsgedanken verharrt.^^ Dieser Kritikpunkt soil eine der Ausgangsuberlegungen fiir das folgende Kapitel sein, in dem die ressourcenbasierten Gedanken des strategischen Managements dynamisiert werden. 3.2.1.4 Dynamisierte Weiterentwicklung der Ressourcenperspektive Die aus der Ressourcenperspektive ableitbare Empfehlung, dass sich das Aktivitatenportfolio des Untemehmens an den strategisch relevanten Ressourcen orientieren soil („Aktivitaten-Ressourcen-fit"-Logik), ist in einer sich dynamisch verandemden Umwelt nicht mehr ausreichend, um die dem strategischen Grundverstandnis folgende langfristige Ausrichtung der Untemehmung zu gestalten.^^ So fuhrt ein moderater ,,misflf' zwischen den

,Jfafirm 's current actions are incongruent with its accumulated ,stock' of assets, then it is likely to be less effective that other firms pursuing a similar strategy but with a good fit' between current strategic investments and accumulated assets" Schendel, Cool (1988), S. 209. Ahnlich argumentiert SCHOLZ mit seinen Uberlegungen zur strategischen Stimmigkeit. Vgl. Scholz (1987). Eigene Darstellung. Der Ansatz wird daher oftmals auch als Ansatz mit stark retrospektivem Charakter bezeichnet. Vgl. Foss (1998), S. 133 ff. Vgl.Antlitz(1999), S. 51. Fiir Erfordemisse an eine Ressourcendynamisierung siehe u. a. Rasche (1994), S. 415 f., bzw. Henne-

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verfiigbaren Ressourcen und den angestrebten Untemehmenszielen haufig zu einer kontinuierlichen Lem- und Innovationsbereitschaft, die auf eine .produktive Rastlosigkeit zunickzufuhren ist.^^ Von Bedeutung ist deshalb die Herausforderung des strategischen Ressourcenmanagements, beispielsweise durch das Ausfiihren von bisher nicht beherrschter Aktivitaten die Ressourcenbasis der Untemehmung zu nutzen und standig weiterzuentwickeln {,fiessourcen-leverage ").^^ Fixr die am aktuellen Marktnutzen ausgerichtete Kompetenzanwendung im Sinne der ,^ktivitdten-Ressourcen-flf'-Logik und die gleichzeitige Berucksichtigung des dynamischen ,J.everage''-Vrinzips in Form der Kompetenzentwicklung soil hier die von ITAMI/ROEHL gepragte Bezeichnung des ^dynamic resource fit ubemommen werden.^"* GemaB dem strategischen Grundverstandnis ist es das Ziel, nicht nur einen statischen Fit zwischen extemen Marktfaktoren und intemen Faktoren herzustellen und dadurch Wettbewerbsvorteile zu realisieren, sondem auch festzulegen, um welche Aktivitaten das derzeitige Aktivitatenbiindel im Sinne des Kompetenzausbaus erweitert werden soU.^^ Die interne Erbringung der Aktivitaten hat auf Grund von Lemprozessen wiederum Auswir-

mann (1997), S. 106. HENNEMANN leitet aus dieser Tatsache die Notwendigkeit einer prozessualen Erganzung der Kemkompetenzperspektive ab. HAMEL/PRAHALAD bringen diese innovationsfordemde Wirkung einer strategischen Kompetenzlucke auf die plakative Formel: ,JFromfit to stretch.'' Vgl. Hamel, Prahalad (1993) S. 77. In anderen Veroffentlichungen bezeichnen PRAHALAD/HAMEL diese herausfordemde Funktion auch als ,^trategic intenf\ Vgl. Hamel, Prahalad (1998), S. 95 ff., oder Prahalad, Hamel (1989), S. 63 ff. Insgesamt gilt, dass vorhandene Ressourcen bestmoglich ausgeschopft werden sollen, ohne dabei die simultane ErschlieBung innovativer Kompetenzfelder zu vemachlassigen. Vgl. Mahoney (1993), S. 9. Vgl. Hamel, Prahalad (1993), S. 78 ff., bzw. Ruhh (1994), S. 48, oder auch Hamel, Prahalad (1995), S. 246 ff Unter Leveraging wird eine optimierte Ressourcennutzung verstanden, die zu einer nachhaltig verteidigbaren Wettbewerbsposition fuhrt. HAMEL und PRAHALAD formulieren hierfiir fiinf Leitsatze, die ein Ressourcen-Leveraging ermoglichen sollen: (1) Langfristige Konzentration und Konsolidierung der Untemehmensressourcen; (2) Optimierung der Ressourcenakkumulation durch die Extraktion und Nutzbarmachung des verfiigbaren organisatorischen Know-hows sowie der gezielten Absorption extemer Informationen; (3) Synergetische Zusammenfuhrung und Harmonisierung komplementarer Ressourcen; (4) Konservierung strategischer Ressourcen durch aktive SchutzmaBnahmen, „Outleaming"-Strategien im Rahmen von Kooperationen sowie der kontinuierlichen Revitalisierung etablierter Kompetenzfelder; (5) Reduzierung der Amortisationszeiten, die zwischen der erstmaligen Investition in eine Ressource und ihrer Nutzung auf den Produktmarkten bestehen. Vgl. Itami, Roehl (1987), S. 125. „Thus, the task of strategy is to maintain a dynamic, not a static, balance.'' Porter (1994), S. 426. Im ressourcenorientierten Managementzyklus ist ein sequentieller Wechsel zwischen den beiden Varianten anzustreben. Die Phasen der Identifikation, Entwicklung bzw. des Transfers im Lebenszyklus der Kemkompetenzen sind durch Leverage-Bemiihungen gekennzeichnet, wahrend in den Phasen der Integration und Nutzung ein strategischer Fit anzustreben ist. Vgl. Kriiger, Homp (1997), S. 255 f Zu den fiinf Phasen des ressourcenorientierten Managementzyklus vgl. Kriiger, Homp (1997), S. 92 ff Vgl. fiir Moglichkeiten des Kompetenzaufbaus stellvertretend Rasche (1994) oder Doz (1997), S. 53 ff. Thiele (1997), S. 86, unterscheidet: 1) Eigenentwicklung, 2) Wissenstransfer, 3) Zukauf, 4) Akquisition und 5) strategische Allianzen.

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kungen auf die Ausweitung der Ressourcenausstattung der Untemehmung, die durch einen veranderten Marktnutzen zu potentiellen Wettbewerbsvorteilen fuhren kann. Diese Vorteile stellen die Ausgangsbasis fur die Strategieplanung und -festlegung dar. Dieser Zyklus kann von einem Untemehmen beliebig oft durchlaufen und dabei jeweils an unterschiedlichen Stellen begonnen werden (vgl. Abbildung 3-4).^^ Die dargestellte Dynamisierung des ressourcenbasierten Gedankens ist in einem sich schnell verandemden Marktumfeld wie dem der hochwertigen Logistikdienstleistungen unbedingt erforderlich, da gerade hier die Fahigkeiten der flexiblen und schnellen Ressourcenentwicklung zu Wettbewerbsvorteilen fiihren konnen.^^ Der Ursprung von Wettbewerbsvorteilen liegt bei diesem Verstandnis im strategischen Wert der Ressourcen. Innerhalb dieser dynamisierten Ressourcenbetrachtung konnen Wettbewerbsvorteile auch aus tiberlegenen organisationalen Lernfdhigkeiten („ organizational capabilities''/^ resultieren, die ein hoheres Entwicklungspotential des Untemehmens induzieren. So bildet die Fahigkeit des Aufljaus und der Weiterentwicklung der ftir den Wettbewerbsvorteil entscheidenden Wissensbasis eine Kemfahigkeit an sich.^^ Lemfahigkeit wird oftmals als dynamische Kompetenz verstanden, die in einem Prozess der Rekonfiguration und des Replizierens zu neuem Wissen und somit zu einer Verbesserung der strategischen Position des Untemehmens fiihrt.'^'^ Somit spielt die organisationale Lemfahigkeit als Grundlage des Entwicklungspotentials des Untemehmens eine entscheidende Rolle ftir die Weiterentwicklung des Ressourcenportfolios und ftir die Fahig-

Vgl. Grant (1991), S. 115 i. V. m. Antlitz (1999), S. 137 ff., und Ruhli (1994). Vgl. ahnlich Liihrs (2001), S. 78 f., der die Dynamisierungs-Notwendigkeit des Resource-based views (RBV) ebenfalls uber eine hohe Marktdynamik begriindet. CHANDLER ftihrte hierfur den Begriff der „organizationale capabilities" erstmals explizit ein. Vgl. Chandler (1990), S. 594, und Chandler (1992), S. 487. Implizit genannt wurden diese Fahigkeiten jedoch schon friiher. So spricht KIRSCH bereits 1976 von ,J^dhigkeiten des Fuhrungssystems'\ unter denen Handlungsfahigkeit, Fahigkeit zum Erkenntnisfortschritt und der ^Responsiveness''' verstanden werden. Vgl. Kirsch (1976), S. 172 ff. Der Begriff der Dynamic Capabilities wird in diesem Zusammenhang als Synonym verwendet. Er wurde von TEECE/PISANO/SHUEN ftir die organisatorischen Kompetenzen („organizational capabilities") aufgrund ihrer Prozessorientierung gepragt, der sich definiert als: Jhefirm 's ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments. Dynamic capabilities thus reflect an organizations's ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market position."' Vgl. Teece, Pisano, Shuen (1997), S. 516. KOGUT und ZANDER verwenden den Begriff der ^^combinative capabilities" und stellen in ihrem Defmitionsverstandnis vor allem organisationale Prozesse in den Vordergrund, mit denen eine Organisation in der Lage ist, Wissen zu generieren und hieraus neue vermarktbare Produkte Oder Dienstleistungen zu erstellen. Vgl. Kogut, Zander (1992), S. 391. Andere Autoren nutzen teilweise verwandte Definitionen, wie z. B. Henderson, Cockbum (1994) mit dem Begriff der ^architectural competences ". Vgl. Prahalad, Hamel (1990), S. 82, die in diesem Zusammenhang Lemfahigkeit und Kemkompetenz gewissermafien als gleichbedeutend betrachten.

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keiten, Ressourcen und Kompetenzen zu strategisch sinnvollen Kemkompetenzen zusammenzufugen. '^^ ^^

Potenzielle Wettbewerbsvorteile

\^

Wettbewerbsfahige Ressourcen

Strategien

/ Marktnutzen

\

Organizationale Capabilities

Strategieumsetzung

\

/ Aktivitaten (Value Drivers)

Ressourcenausstattung

Ausfuhrung i. e. S.

-"^

Abbildung 3-4: Dynamisierung der Ressourcenperspektive als Grundlage des Strategiekonzeptes^^^

GemaB der dynamisierten Betrachtung konnen zwei Kompetenzstufen unterschieden werden.*^^ Auf der ersten Stufe werden Kompetenzen als Eignung eines Untemehmens verstanden, eine bestimmte Aktivitat erfolgreich zu bewaltigen. Sie bilden den Entstehungsrahmen fur Kemkompetenzen. ^^"^ Fiir die Ausbildung von Kompetenzen bedarf es dabei des integrierten Einsatzes verschiedener Ressourcen, die als dessen Bausteine zu sehen und in physische Ressourcen, Ausfiihrungswissen und Fuhrungswissen unterteilbar sind.^"^ Auf der zweiten Ebene werden die organizational capabilities als Metakompetenzen gesehen, die fur die Erlangung, Entwicklung und Nutzung von (Kem-)Kompetenzen den tibergeordneten Rahmen bilden. Um den im Zusammenhang des Managements von Kompetenzen angesprochenen ^dynamic ressource fit' schaffen zu konnen, mussen Un-

Vgl. Teece, Rumelt, Dosi, Winter (1994), S. 11. Die Bedeutung der Lemfahigkeit und des Wissens fur die Gestaltung der Untemehmensstrategien ist hoch und wird von einzelnen Autoren „mittlerweile als die wichtigsten Variablen zur Erkldrung von Wettbewerbsvorteilen'' gesehen. Burmann (2001), S. 10. AL-ANI geht sogar so weit, strategisches Management mit dem organizational learning gleichzusetzen. Vgl. Al-Ani (1996), S. 23 f. In Anlehnung an Antlitz (1999), S. 139, und Riihli (1994), S. 51. Vgl. hierzu stellvertretend die hierarchische Klassifizierung von ZAHN, der Kompetenzen bzw. Kemkompetenzen und Metakompetenzen unterscheidet. Vgl. Zahn (1995), S. 264 f. In seiner Logik sind Kompetenzen nur unter bestimmten Bedingungen auch Kemkompetenzen; Metakompetenzen ermoglichen erst die Erlangung von Kompetenzen und stellen damit die Voraussetzung fur die (Weiter-) Entwicklung, Aufrechterhaltung und effektive Nutzung von Kemkompetenzen dar. Kompetenzen haben somit einen prozessbezogenen Gedanken und stehen stets in Verbindung zu Aktivitaten. Vgl. Antlitz (1999), S. 182. Ahnlich Riess (1998), S. 120 ff., der eine verknupfte RessourcenKompetenzen-Kemkompetenzen-Logikdarstellt. Die Gmndlage ist hier das Kompetenzkonstmkt von ANTLITZ. Vgl. Antlitz (1999), S. 182.

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temehmen Metakompetenzen besitzen, die sie in die Lage versetzen, sich wandelnden Markt- und Wettbewerbsbedingungen anzupassen und durch Lem- und Integrationsprozesse ihre eigene Kompetenzbasis zu dynamisieren.'^^ Organizational capabilities besitzen Potentialcharakter; Investitionen in solche Fahigkeiten lassen sich jedoch oftmals nicht direkt an einer Verbesserung des Untemehmenserfolges ablesen, sondem erweitem das Moglichkeitenspektrum bzw. das Entwicklungspotential des Untemehmens.'^^ Das Konzept der organizational capabilities setzt am Vorwurf des statisch ausgerichteten Kompetenzverstandnisses an und ordnet diesen Fahigkeiten dynamische Erfolgspotentiale zu, die es der Untemehmung ermoglichen soUen, Selbsterneuerungs- und Adaptionsprozesse zu vollziehen und dadurch Kompetenzen entsprechend zu Jeveragen""'}^^ Auch wenn die Konkretisierung der organizational capabilities als ein wichtiger Schritt gesehen wird, lassen sich in der aktuellen Forschung hier Defizite erkennen.^^^ So hat sich zwar eine Vielzahl unterschiedlicher Ansatze herausgebildet, jedoch ist eine konsistente Meinung nicht zu erkennen.^^" Als gemeinsames Verstandnis lasst sich festhalten, dass es

Diese Metakompetenzen werden zum einen als Kapazitat gesehen, Kemkompetenzen zu erwerben und stellen andererseits das Selbstemeuerungspotential der Untemehmen dar. Vgl. Rasche (1994), S. 160. i.V.m. S. 159 ff. Vgl. Langlois (1992), S. 106. COLLIS versteht unter organizational capability, dass sie „[...] extends the notion of intangible resources as the dynamic routines acquired by the organization. It represents the managerial capability to continually improve and upgrade firm efficiency and effectiveness - the 'production of new production functions'. Less successful firms exhibit 'organizational inertia' that locks them into modes of behavior or organizational routines that become dysfunctional as the environment alters. Successful firms possess a tacit collective capability to both innovate and accommodate external change in a way that enables them to continually improve [...]", Collis (1991), S. 52. Fur eine Ubersicht iiber die Vielzahl der unterschiedlichen Konkretisierungsansatze der organizational capabilities siehe zu Knyphausen-AufseB (1995), S. 100 f. Die Wichtigkeit der Konkretisierung zeigt sich auch an dem als zentraler Kritikpunkt ftir diesen Denkansatz geauBerten Vorwurf: ,J)ynamic capabilities are often described in vague terms such as , routines to learn routines' that have been criticized as being tautological, endlessly recursive, and nonoperational.'"'' Eisenhardt, Martin (2000), S. 1107. KLEIN/EDGE/KAAS haben mit ihrem Konzept der „Metafahigkeiten" („metaskills") einen zentralen Ansatz zur Entstehung von organizational capabilities erarbeitet. KLEIN/EDGE/KAAS charakterisieren „nietaskills" als "