Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs : Modellbasierte Analyse und Gestaltung der Verbesserungspotenziale 9783835055353, 3835055356, 9783835009240, 3835009249 [PDF]

Zitiervorschau

Andreas Silber Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Andreas Silber

Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs Modellbasierte Analyse und Gestaltung der Verbesserungspotenziale

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h. c. Günter Specht

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Techn. Universität Darmstadt, 2007 D 17

1. Auflage Dezember 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Stefanie Brich Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0924-0

Meinen Eltern und Großeltern

Geleitwort

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Geleitwort Von ganzheitlichen, integrierten CRM-Lösungen ist die Praxis des Industriegütervertriebs noch weit entfernt. Viele Unternehmen berichten, dass eine zufriedenstellende Integration von CRM in ERP-Systeme bisher nicht gelungen ist. Es ist leicht nachvollziehbar, dass bei einer derartigen Situation die Ergebnisse des Einsatzes von CRM-Systemen oft nur sehr eingeschränkt positiv bewertet werden. Dennoch sind Verbesserungen erkennbar, nachdem die fast euphorischen Erwartungen zum Ende des letzten und Anfang des neuen Jahrhunderts durch realistischere Betrachtungsweisen abgelöst wurden. CRM hat ein Entwicklungspotenzial, das noch lange nicht ausgeschöpft ist. Ein effizientes und effektives Geschäftsbeziehungsmanagement ist ohne Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) kaum vorstellbar. Angesichts des technischen Fortschritts in diesem Bereich und unter Berücksichtigung des weltweit intensiven Wettbewerbs speziell beim Industriegüterabsatz ist mit zunehmendem Erfolg von CRM zu rechnen, wenn die Probleme nicht nur technisch angegangen, sondern im Zusammenhang mit Management- und Marketingproblemen und ihren jeweiligen Lösungen gesehen werden. Wer wie Silber auf dem Gebiet CRM mehrere Jahre praktisch und wissenschaftlich tätig war, profunde Sachkenntnisse aus Praxis und Wissenschaft besitzt, Schwachstellen und Verbesserungspotenziale aus eigener Erfahrung kennen lernen konnte und zugleich höchste Ansprüche an wissenschaftliches Arbeiten erfüllt, der ist für eine Studie auf diesem Wissensgebiet prädestiniert. In der wissenschaftlichen Literatur wurde bisher keine Arbeit veröffentlicht, die eine Gestaltung des CRM-Ansatzes im Industriegütersektor genügend umfassend behandelt. Umso verdienstvoller ist das Bestreben des Verfassers, einen Beitrag zur Schließung dieser Lücke zu leisten. Der besondere Fokus seiner Arbeit betrifft die zentralen Herausforderungen des CRMAnsatzes, nämlich die Überwindung von unternehmensinternen und -externen Schnittstellen und die Integration von Lösungsansätzen aus der IuK-Technik in den Industriegütervertrieb. Silber verfolgt dabei zwei zentrale Ziele. Zum einen geht es ihm darum, die Schnittstellenprobleme im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs qualitativ und quantitativ zu erfassen, um Defizite und Verbesserungspotentiale offen zu legen. Zum anderen sollen theoretisch fundierte Gestaltungshinweise für das Management der organisatorischen Schnittstellen im CRM-Prozess erarbeitet werden. Silber hat die zentralen Fragen der Studie überzeugend beantwortet. Die Arbeit von Silber ist ein beachtlicher Beitrag zur Weiterentwicklung der Forschung auf dem Gebiet der Schnittstellenoptimierung bei der Anwendung von CRM-Konzepten im Industriegütervertrieb. Dies gilt

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Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs

speziell für die allgemeinen Überlegungen zur Ordnung und Systematisierung der verschiedenen Aspekte eines CRM im Industriegütervertrieb, für die speziellen Aspekte der Modellierung von Schnittstellen im CRM-Prozess, für die Simulation von Auswirkungen der Schnittstellengestaltung auf die Ziele eines CRM-Einsatzes im Industriegütervertrieb, für die Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements im Detail und schließlich auch für das entwickelte Reifegradmodell zur Gestaltung des CRM in diesem Anwendungsumfeld. Das Vertriebsmanagement und auch die Forschung erhalten zahlreiche Anregungen. Es ist Silber in hervorragender Weise gelungen, einen leistungsfähigen theorieorientierten und zugleich praxisgerechten Bezugsrahmen für die Gestaltung eines ganzheitlichen, integrierten CRM im Industriegütervertrieb zu entwickeln. Vorliegende Ansätze zum Industriegütervertrieb, zum CRM, zum Schnittstellenmanagement, zum Qualitätsmanagement, zur Systemtheorie und Kybernetik, zur Simulation von Auswirkungen organisatorischer Maßnahmen und zu den Reifgradmodellen hat Silber in sachkundiger Weise vollständig berücksichtigt. Auf dieser Basis hat Silber einen eigenen Ansatz zur Gestaltung eines ganzheitlichen, integrierten CRM im Industriegütervertrieb entworfen. Das entwickelte Analysewerkzeug für die Einschätzung der CRM-Reife von Unternehmen ist eine wichtige Innovation. Das hohe Maß an Kreativität und die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte in klarer Form darzustellen und zu visualisieren, sind besonders anerkennenswert. Die Ausdrucksweise ist äußerst leserfreundlich. Dem Verfasser ist es bestens gelungen, seinen anregenden Text durch zahlreiche, sehr informative und transparente Abbildungen und Tabellen zu ergänzen. Das Werk des Verfassers ist ein wesentlicher Fortschritt auf dem Weg zur Generierung von theoretisch fundiertem und zugleich praxisrelevantem Wissen auf dem Gebiet des Einsatzes von CRM im Industriegütervertrieb. Die Arbeit ist ein wesentlicher Bestandteil der Literatur zu diesem Fragenkreis. Speziell für Unternehmen, die mit der Einführung und Weiterentwicklung der eigenen CRM-Instrumente beschäftigt sind, wird das Lesen dieses Buches zur Pflicht, weil auf diese Weise viele kostspielige Fehler vermieden werden können.

Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Specht

Vorwort

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Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand während und nach meiner Tätigkeit als externer wissenschaftlicher Mitarbeiter des Fachgebiets Technologiemanagement und Marketing am Institut für Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität Darmstadt. Sie wurde im Juni 2007 vom Promotionsausschuss des Fachbereichs Rechts- und Wirtschaftswissenschaften als Dissertation angenommen. Den Anstoß für das behandelte Thema lieferte ein Kooperationsprojekt zwischen dem Unternehmen GE Fanuc Automation Europe S.A. in Echternach, Luxemburg, und der Technischen Universität Darmstadt, das die europaweite Einführung und Ausgestaltung eines CRMKonzepts für den Vertrieb von Lösungen und Produkten aus der Automatisierungstechnik beinhaltete. Wesentliche Erfahrungen aus meiner Tätigkeit als Koordinator dieses Projekts habe ich bei der Erstellung dieser Dissertation theoretisch verwertet. Auf dem ausgewählten Weg der Problembearbeitung haben mich zudem zahlreiche Personen unterstützt und begleitet, denen ich im Folgenden herzlich danken möchte. An erster Stelle gilt mein Dank meinem akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Specht, für die uneingeschränkt konstruktive Förderung meines Dissertationsvorhabens, für die gewährten fachlichen Freiräume bei der Auswahl geeigneter Lösungsansätze sowie für das entgegengebrachte Vertrauen und die unkomplizierte Zusammenarbeit. Herrn Prof. Dr. Peter Buxmann danke ich für die Übernahme des Korreferats. Mit seinen Forderungen und Anregungen zu einer quantitativen Problembetrachtung beeinflusste er den Aufbau dieser Arbeit ebenfalls wesentlich und unterstützte den schnellen Abschluß meiner Promotion durch eine zügige Begutachtung. Für das Zustandekommen der Forschungskooperation, die gewährten organisatorischen Freiheiten und die fruchtbare Zusammenarbeit im Team richte ich im Unternehmen meinen Dank an Herrn John Pritchard, Herrn Joachim Clemens, Herrn Jean-Luc Montamat und Herrn Jeffrey Lucente. Nur die intensive Konfrontation der theoretischen Überlegungen mit den gemachten Erfahrungen aus dem Kooperationsprojekt ermöglichte die Ausgestaltung der Untersuchung in der vorliegenden Form. Für ergiebige Diskussionen, fachliche Denkanstöße und eine breite moralische Unterstützung DXV GHU Ä7ULHUHU 'HSHQGDQFH³ GHV )DFKJHELHWs bedanke ich mich insbesondere bei Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. Darko Sutlar und Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. Danny Giessner sehr herzlich. Dank gebührt ferner auch allen übrigen Kollegen und ehemaligen Mitarbeitern des Lehrstuhls für die inhaltlichen Anregungen und Verbesserungsvorschläge, die ich bei den Präsentationen meiner Konzepte und Ideen im Rahmen der Doktorandenseminare gerne entgegen genommen habe.

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Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs

Zahlreiche Freunde und Verwandte halfen mir schließlich auf den besonders kritischen Etappen der Wegstrecke, die eigentliche Motivation und das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Anahit Gyurjyan, Raphaela Hoffmann, Jana Axthelm, Dr. Christopher Sürie, Regine Berkling, Dr. Joachim Berkling, Dr. Beate Schneider, 'U8ZH6FKQHLGHU±LFKGDQNH(XFK Für den geleisteten Beistand meiner Freundin Gayane Gyurjyan über die gesamte Dauer der Promotion fällt es mir an dieser Stelle schwer, die passenden Worte zu finden. Ihre Ratschläge, ihre liebevolle Zuneigung und ihre tatkräftige Hilfe waren für mich unverzichtbare Wegbegleiter. Ohne ihre Kraft, ihre Aufmunterung und ihr sonniges Lachen wäre ich vermutlich niemals am Ziel angekommen. Meinen Eltern kann ich schließlich für das, was sie in meinem bisherigen Leben für mich getan haben, nicht genug danken. Ihre grenzenlose Unterstützung und ihr Vertrauen speisten unermüdlich die Quelle meiner Kraft für die lange Wanderung auf diesem Lösungsweg. Ihnen widme ich in großer Dankbarkeit diese Arbeit.

Andreas Silber

Inhaltsübersicht

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Inhaltsübersicht 1 Einleitung ............................................................................................................................. 1 1.1 Einführung in die Problemstellung................................................................................ 1 1.2 Zielsetzung der Untersuchung ....................................................................................... 5 1.3 Einordnung der Arbeit in die Wissenschaftstheorie ...................................................... 8 1.4 Aufbau der Arbeit........................................................................................................ 25 2 Grundlagen der Themenbearbeitung .............................................................................. 29 2.1 Basisüberlegungen zum Industriegütervertrieb ........................................................... 29 2.2 Grundlagen des Customer Relationship Managements............................................... 45 2.3 Grundlagen der organisatorischen Schnittstellen ........................................................ 58 3 Ansatz und Prozess des CRM im Industriegütervertrieb.............................................. 69 3.1 Die Geschäftsbeziehung im Industriegütervertrieb als CRM-Basis ............................ 70 3.2 Eckpunkte eines CRM-Ansatzes im Industriegütervertrieb ........................................ 92 3.3 Der CRM-Prozess im Industriegütervertrieb............................................................. 120 4 Analyse und Modellbildung der Schnittstellen im CRM-Prozess............................... 137 4.1 Bedeutung der Schnittstellen im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs............. 138 4.2 Modellbildung der Schnittstellen für den Industriegütervertrieb .............................. 144 4.3 Simulation der Schnittstellen im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs ............ 159 5 Grundlagen für das Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess ............................. 189 5.1 Das Schnittstellenmanagement als organisatorische Koordinationsaufgabe............. 190 5.2 Bezugspunkte für ein Schnittstellenmanagementsystem im CRM-Prozess .............. 197 5.3 Ein Reifegradmodell als Rahmenkonzept für die Systemgestaltung......................... 205 6 Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements............................................................. 215 6.1 Gestaltung von Organisation und Prozessen ............................................................. 215 6.2 Einsatz der IuK-Technik............................................................................................ 240 6.3 Mitarbeiterbezogene Gestaltungsaspekte .................................................................. 281 6.4 Gestaltungsaspekte der Kundenschnittstelle ............................................................. 310 6.5 Strategiebezogene Gestaltungsaspekte ...................................................................... 352 6.6 Gestaltung von Unternehmenskultur und Führung.................................................... 371 6.7 Planung und Kontrolle der Organisationsentwicklung.............................................. 391 7 Simulation der Auswirkungen des Schnittstellenmanagements ................................. 411 7.1 Schnittstellenmanagementmaßnahmen im CRM-Prozess der Modellorganisation .. 411 7.2 Simulation der Auswirkungen auf die Organisationsstruktur ................................... 416 7.3 Simulation der Auswirkungen auf das Zeitverhalten im CRM-Prozess.................... 421 8 Schlussbetrachtung.......................................................................................................... 425 8.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse....................................................... 425 8.2 Ansatzpunkte für weiterführende Untersuchungen ................................................... 433 8.3 Schlussbemerkung..................................................................................................... 434

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ XXI Tabellenverzeichnis.........................................................................................................XXVII Abkürzungsverzeichnis.................................................................................................... XXIX Symbolverzeichnis ...........................................................................................................XXXV 1 Einleitung ............................................................................................................................. 1 1.1 Einführung in die Problemstellung ...............................................................................................1 1.2 Zielsetzung der Untersuchung ......................................................................................................5 1.3 Einordnung der Arbeit in die Wissenschaftstheorie .....................................................................8 1.3.1 Antizipiertes Grundverständnis der Betriebswirtschaftslehre.............................................8 1.3.2 Klassifikation der erarbeiteten Aussagen ............................................................................9 1.3.3 Methodische Grundposition und angesprochener Aussagenzusammenhang ....................11 1.3.4 Verwendete Forschungsmethoden.....................................................................................14 1.3.5 Forschungsprogrammatische Bezugspunkte......................................................................18 1.4 Aufbau der Arbeit .......................................................................................................................25

2 Grundlagen der Themenbearbeitung .............................................................................. 29 2.1 Basisüberlegungen zum Industriegütervertrieb ..........................................................................29 2.1.1 Grundlagen aus dem Industriegütermarketing...................................................................29 2.1.2 Grundlagen aus dem Vertriebsmanagement ......................................................................33 2.1.3 Besondere Aspekte der Internationalisierung im Industriegütervertrieb...........................36 2.1.4 Informations- und Wissensmanagement im Industriegütervertrieb...................................39 2.2 Grundlagen des Customer Relationship Managements ..............................................................45 2.2.1 Definition und Abgrenzung des CRM...............................................................................45 2.2.2 Theoretische Beiträge zum CRM-Ansatz..........................................................................47 2.2.3 Besondere Merkmale des CRM-Ansatzes .........................................................................52 2.2.4 Technische Merkmale eines CRM-Systems ......................................................................55 2.3 Grundlagen der organisatorischen Schnittstellen .......................................................................58 2.3.1 Die organisatorische Schnittstelle als Gestaltungsergebnis der Arbeitsteilung ................58 2.3.2 Konflikte und Konfliktpotenziale organisatorischer Schnittstellen ..................................61 2.3.3 Das Übertragungsverhalten organisatorischer Schnittstellen............................................64 2.3.4 Auswirkungen der Schnittstellen auf die Organisation .....................................................66

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Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs

3 Ansatz und Prozess des CRM im Industriegütervertrieb.............................................. 69 3.1 Die Geschäftsbeziehung im Industriegütervertrieb als CRM-Basis ...........................................70 3.1.1 Definition und Abgrenzung der industriellen Geschäftsbeziehung...................................70 3.1.2 Der Lebenszyklus einer industriellen Geschäftsbeziehung...............................................71 3.1.3 Effizienzorientierte Betrachtung der industriellen Geschäftsbeziehung ...........................75 3.1.4 Interaktionsorientierte Betrachtung der industriellen Geschäftsbeziehung.......................78 3.1.5 Managementorientierte Betrachtung der industriellen Geschäftsbeziehung.....................81 3.1.5.1 Das Management der Geschäftsbeziehung auf der Kundenseite ..........................82 3.1.5.2 Das Management der Geschäftsbeziehung auf der Lieferantenseite ....................86 3.1.6 Schlussfolgerungen für den CRM-Ansatz im Industriegütervertrieb................................92 3.2 Eckpunkte eines CRM-Ansatzes im Industriegütervertrieb........................................................92 3.2.1 CRM-Impulse für den Industriegütervertrieb ....................................................................92 3.2.2 CRM-Konzeptschwerpunkte für den Industriegütervertrieb .............................................95 3.2.3 Einordnung der CRM-Ziele in den Industriegütervertrieb ..............................................100 3.2.4 Die CRM-Wirkungskette im Industriegütervertrieb........................................................106 3.2.5 CRM-Potenziale im Industriegütervertrieb .....................................................................109 3.2.5.1 CRM-Potenziale im Produktgeschäft ..................................................................110 3.2.5.2 CRM-Potenziale im Anlagengeschäft .................................................................112 3.2.5.3 CRM-Potenziale im Systemgeschäft ...................................................................115 3.2.5.4 CRM-Potenziale im Zuliefergeschäft..................................................................117 3.2.5.5 Schlussfolgerungen für den CRM-Einsatz ..........................................................120 3.3 Der CRM-Prozess im Industriegütervertrieb ............................................................................120 3.3.1 Zusammenfassung aller Beziehungsmanagementaktivitäten im CRM-Prozess ..............120 3.3.2 Der kybernetische Regelkreis als Abbildungsgrundlage für den CRM-Prozess .............123 3.3.2.1 Vorüberlegungen zu einem kybernetischen Modellansatz..................................123 3.3.2.2 Das Marketingmanagement in Geschäftsbeziehungen als Regelkreis ................125 3.3.2.3 Implikationen für einen kybernetischen Modellansatz .......................................127 3.3.2.4 Ein kybernetisches Regelkreismodell für den Industriegütervertrieb .................128 3.3.2.4.1 Aufbau und Struktur eines geeigneten Regelkreises ............................128 3.3.2.4.2 Die Abbildung des CRM-Ansatzes im Regelkreis ...............................131 3.3.3 Der CRM-Prozess als systematischer Aufbau und Betrieb des Regelkreises .................133

4 Analyse und Modellbildung der Schnittstellen im CRM-Prozess............................... 137 4.1 Bedeutung der Schnittstellen im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs............................138 4.2 Modellbildung der Schnittstellen für den Industriegütervertrieb .............................................144

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4.2.1 Das Grundmodell der organisatorischen Schnittstelle ....................................................144 4.2.2 Das modifizierte Modell für den horizontalen Schnittstellentyp ....................................149 4.2.3 Das modifizierte Modell für den vertikalen Schnittstellentyp ........................................152 4.2.4 Die Berechnung der Distanz für den lateralen Schnittstellentyp ....................................155 4.2.5 Das erweiterte Grundmodell für die Kundenschnittstelle ...............................................155 4.3 Simulation der Schnittstellen im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs............................159 4.3.1 Darstellung einer Modellorganisation für den Industriegütervertrieb.............................159 4.3.2 Analyse der Organisationsstruktur mit der Mehrdimensionalen Skalierung...................167 4.3.3 Simulation der Schnittstellenfunktion im CRM-Prozess der Modellorganisation ..........172 4.3.3.1 Umwandlung der Regelkreisdarstellung in ein Simulationsmodell ....................172 4.3.3.2 Modellierung der Schnittstellentypen im Regelkreis ..........................................179 4.3.3.3 Simulation und Auswertung des Gesamtmodells................................................184

5 Grundlagen für das Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess ............................. 189 5.1 Das Schnittstellenmanagement als organisatorische Koordinationsaufgabe............................190 5.1.1 Definition, Ziele und Abgrenzung des Schnittstellenmanagements................................190 5.1.2 Instrumente für das Schnittstellenmanagement im Überblick.........................................193 5.1.3 Defizite und Probleme vorhandener Schnittstellenmanagementansätze .........................196 5.2 Bezugspunkte für ein Schnittstellenmanagementsystem im CRM-Prozess..............................197 5.2.1 Bezugspunkte aus dem Qualitätsmanagement.................................................................197 5.2.2 Zielbeziehungen für das Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess...........................202 5.3 Ein Reifegradmodell als Rahmenkonzept für die Systemgestaltung ........................................205 5.3.1 Anforderungen an einen Modellansatz für das Schnittstellenmanagement ....................205 5.3.2 Auswahl eines grundsätzlichen Modellkonzepts.............................................................206 5.3.3 Gestaltung der Grundstruktur des Reifegradmodells ......................................................211

6 Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements............................................................. 215 6.1 Gestaltung von Organisation und Prozessen.............................................................................215 6.1.1 Gedanken zur schnittstellenoptimalen Vertriebsgestaltung im CRM-Kontext ...............216 6.1.1.1 CRM-induzierte Veränderungen in der organisatorischen Vertriebsgestaltung .216 6.1.1.2 Entscheidungsparameter einer schnittstellenoptimalen Vertriebsgestaltung......217 6.1.2 Ansatzpunkte für die Ablauforganisation des Schnittstellenmanagements.....................221 6.1.3 Ansatzpunkte für die Aufbauorganisation des Schnittstellenmanagements....................227 6.1.4 Die Funktion des Schnittstellenmanagements im CRM-Prozess ....................................230 6.1.4.1 Lokaler Einsatz von Maßnahmen und Instrumenten...........................................231

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Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs

6.1.4.2 Lokaler Einsatz von Maßnahmen und Instrumenten mit Unterstützung.............233 6.1.4.3 Vorgabe von Maßnahmen und Instrumenten für ausgewählte Schnittstellen.....235 6.1.4.4 Organisationsweite Vorgabe von Maßnahmen und Instrumenten ......................236 6.1.4.5 Schlussfolgerungen .............................................................................................237 6.1.5 'HU*HVWDOWXQJVEHUHLFKÄ2UJDQLVDWLRQ 3UR]HVVH³LP5HLIHJUDGPRGHOO  6.2 Einsatz der IuK-Technik ...........................................................................................................240 6.2.1 Anforderungen und Ziele für die IuK-Unterstützung der Schnittstellen.........................240 6.2.2 Die Auslegung des Schnittstellenmanagements für den Einsatz der IuK-Technik .........243 6.2.2.1 Die Auslegung der Ablauforganisation...............................................................243 6.2.2.2 Die Auslegung der Aufbauorganisation ..............................................................245 6.2.3 Technologien und Applikationen zur Schnittstellenunterstützung..................................246 6.2.3.1 Kooperationstechnologien...................................................................................247 6.2.3.2 Integrationstechnologien .....................................................................................254 6.2.3.2.1 Integrationstechnologien für die Datenebene.......................................256 6.2.3.2.2 Integrationstechnologien für die Funktionsebene ................................261 6.2.3.2.3 Technologien für die Integration von Geschäftsprozessen ..................264 6.2.3.2.4 Auswirkungen der Technologien auf das Schnittstellenmanagement..267 6.2.3.3 Integrierte Informationssysteme..........................................................................270 6.2.4 Standardisierungsaspekte eines Technologieeinsatzes an den Schnittstellen .................276 6.2.5 'HU*HVWDOWXQJVEHUHLFKÄ,X.7HFKQLN³LP5HLIegradmodell .........................................279 6.3 Mitarbeiterbezogene GestaltungsaVSHNWH  6.3.1 Analyse des Mitarbeiterverhaltens an der organisatorischen SchnittsWHOOH  6.3.1.1 Determinanten des Mitarbeiterverhaltens auf der 6DFKHEHQH 6.3.1.2 Determinanten des MitarbeiterverhaOWHQVDXIGHU%H]LHKXQJVHEHQH  6.3.1.3 &50LQGX]LHUWH9HUlQGHUXQJHQIUGHQ0LWDUEHLWHUXQGVHLQ9HUKDOWHQ  6.3.2 Ansatzpunkte für das Schnittstellenmanagement im Bereich Ä0LWDUEHLWHU 6.3.3 Maßnahmen und Instrumente für die Umsetzung der Ansatzpunkte ..............................291 6.3.3.1 Maßnahmen für das situative UmfeldXQGGDVDOOJHPHLQHÄ'UIHQ 6.3.3.2 Maßnahmen für die BeeinfOXVVXQJGHVÄ.|QQHQV³  6.3.3.3 Maßnahmen für die Beeinflussung des Ä:ROOHQV³  6.3.3.4 Maßnahmen für das Management der Erwartungen und Erfahrungen ...............301 6.3.3.5 Ergänzende Maßnahmen in der Personalpolitik..................................................305 6.3.4 Eingliederung der Maßnahmen in das Schnittstellenmanagement..................................307 6.3.5 'HU*HVWDOWXQJVEHUHLFKÄ0LWDUEHLWHU³LP5HLIHJUDGPRGHOO

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6.4 Gestaltungsaspekte der Kundenschnittstelle.............................................................................310 6.4.1 Distanzüberlegungen zum Management der Kundenschnittstelle...................................310 6.4.1.1 Die Distanz als Beziehungsindikator für die Kundenschnittstelle......................310 6.4.1.2 Distanzaussagen zum Management der Kundenschnittstelle..............................313 6.4.2 Der CRM-Ansatz als Managementkonzept für die Kundenschnittstelle.........................316 6.4.3 Distanzbezogene Ansatzpunkte für die Gestaltung des CRM-Prozesses ........................320 6.4.3.1 Vorüberlegungen zur optimalen Distanz in einer Geschäftsbeziehung ..............320 6.4.3.2 Distanzbezogene Ansatzpunkte für die Kundengewinnung................................322 6.4.3.3 Distanzbezogene Ansatzpunkte für die Kundenbindung ....................................331 6.4.3.4 Distanzbezogene Ansatzpunkte für die Verteidigung und den Rückzug ............342 6.4.4 Ansatz zur Hinterlegung des Distanzkonstruktes in einem Informationssystem ............348 6.4.5 'HU*HVWDOWXQJVEHUHLFKÄ.XQGHQVFKQLWWVWHOOH³LP5Hifegradmodell ..............................350 6.5 Strategiebezogene Gestaltungsaspekte .....................................................................................352 6.5.1 Strategische Koordinationszusammenhänge im Industriegütervertrieb ..........................352 6.5.1.1 Das allgemeine Verhältnis von Strategie und Schnittstelle ................................352 6.5.1.2 Das besondere Verhältnis von Strategie und Schnittstelle im Vertrieb ..............355 6.5.1.3 Veränderungen im Koordinationszusammenhang durch den CRM-Ansatz .......357 6.5.2 Strategische Koordinationsprobleme im Industriegütervertrieb .....................................358 6.5.3 Maßnahmen zur Verbesserung der strategischen Koordination im CRM-Prozess .........361 6.5.3.1 Standardisierung der Instrumente und Prozesse zur Strategieentwicklung.........361 6.5.3.2 Standardisierung der Inhalte einer CRM-Strategie .............................................363 6.5.3.3 Koordination der Zusammenarbeit bei der Strategieentwicklung.......................365 6.5.4 Reflektion der Ansatzpunkte im Prozessgefüge für das Schnittstellenmanagement.......368 6.5.5 'HU*HVWDOWXQJVEHUHLFKÄ6WUDWHJLH³LP5HLIegradmodell................................................369 6.6 Gestaltung von Unternehmenskultur und Führung...................................................................371 6.6.1 Der Einfluss des CRM auf Unternehmenskultur und Führung .......................................371 6.6.1.1 Unternehmenskultur und Führung als Rahmenbedingungen der Interaktion......371 6.6.1.2 CRM-induzierte Veränderungen in der Unternehmenskultur .............................376 6.6.1.3 CRM-induzierte Veränderungen in der Führung ................................................378 6.6.2 Ansatzpunkte für das Schnittstellenmanagement in Unternehmenskultur & Führung ...379 6.6.3 Maßnahmen und Instrumente zur Realisierung der Ansatzpunkte..................................380 6.6.3.1 Maßnahmen und Instrumente mit einem Bezug zur Unternehmenskultur..........380 6.6.3.2 Maßnahmen und Instrumente mit einem Bezug zur Führung .............................384 6.6.4 Reflektion der Ansatzpunkte im Prozessgefüge für das Schnittstellenmanagement.......388

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Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs

6.6.5 'HU*HVWDOWXQJVEHUHLFKÄ8QWHUQHKPHQVNXOWXU )KUXQJ³LP5HLIHJUDGPRGHOO  6.7 Planung und Kontrolle der OrganisationsenWZLFNOXQJ  Einsatz und Anwendung deV5HLIHJUDGPRGHOOV   Auswahl einer Anwendungsmethode IUGDV5HLIHJUDGPRGHOO   'LH%HZHUWXQJGHV6FKQLWWVWHOOHQPDQDJHPHQWVPLWGHP5HLIHJUDGPRGHOO  Die Auswertung des 5HLIHJUDGPRGHOOV  Die Entwicklung des Schnittstellenmanagements mit dem ReLIHJUDGPRGHOO   'DV6FKQLWWVWHOOHQPDQDJHPHQWDOV3UR]HVVGHU2UJDQLVDWLRQVHQWZLFNOXQJ  (LQVDW]GHV5HLIHJUDGPRGHOOV]XU6WHXHUXQJGHU2UJDQLVDWLRQVHQWZLFNOXQJ  $XIEDXHLQHV.HQQ]DKOHQV\VWHPV]XU2UJDQLVDWLRQVHQWZLFNOXQJVNRQWUROOH  'LH$EVWLPPXQJ]ZLVFKHQ6FKQLWWVWHOOHQPDQDJHPHQWXQG&50(LQIKUXQJ   Das CRM-Projekt als Grundlage eiQHU&50.RQ]HSWHLQIKUXQJ   'LH$EVWLPPXQJGHV6FKQLWWVWHOOHQPDQDJHPHQWVPLWGHU&50(LQIKUXQJ  'LHÄ3ODQXQJ .RQWUROOHGHU2UJDQLVDWLRQVHQWZLFNOXQJ³LP5HLIHJUDGPRGHOO 

7 Simulation der Auswirkungen des Schnittstellenmanagements ................................. 411  Schnittstellenmanagementmaßnahmen im CRM-Prozess der ModeOORUJDQLVDWLRQ  Simulation der Auswirkungen auIGLH2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXU  6LPXODWLRQGHU$XVZLUNXQJHQDXIGDs Zeitverhalten im &503UR]HVV 

8 Schlussbetrachtung.......................................................................................................... 425  =XVDPPHQIDVVXQJGHUZHsentlichen ErJHEQLVVH   $QVDW]SXQNWHIUZHLWHUIKUHQGH8QWHUVXFKXQJHQ   Schlussbemerkung ...............................................................................................................

Literaturverzeichnis............................................................................................................. 437

Anhang .................................................................................................................................. 481 A Anhang zu Kapitel VIER................................................................................................ 481 $ 0RGHOOIUGHQKRUL]RQWDOHQ6FKQLWWVWHOOHQW\SDXV$EVFKQLWW $ 0RGHOOIUGHQYHUWLNDOHQ6FKQLWWVWHOOHQW\SDXV$EVFKQLWW  $ 0RGHOOIUGLH.XQGHQVFKQittstelle aus AbVFKQLWW $ (UZHLWHUWH$QJDEHQ]XGHQEHUHFKQHWHQ6FKQLWWVWHOOHQGLVWDQ]HQDXV7DE  A.5 Berechnungsergebnisse der MDS aus AbVFKQLWW 

Inhaltsverzeichnis

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B Anhang zu Kapitel SIEBEN ........................................................................................... 509 B.1 Erweiterte Angaben zu den berechneten Schnittstellendistanzen aus Tab. 7-2 ......................509 B.2 Berechnungsergebnisse der MDS aus Abschnitt 7.2 ..............................................................510

Abbildungsverzeichnis

XXI

Abbildungsverzeichnis Abb. 1-1: Der E-Business Hype ..............................................................................................................1 Abb. 1-2: Eingrenzung der Untersuchung................................................................................................7 Abb. 1-3: Idealisierter Produktionsprozess der Wissenschaft ..............................................................12 Abb. 1-4: Die Grundprinzipien der Kybernetik ....................................................................................21 Abb. 1-5: Aufbau der Arbeit ..................................................................................................................26 Abb. 2-1: Struktur des zweiten Kapitels ................................................................................................29 Abb. 2-2: Grundstruktur einer lokalen Vertriebsorganisation ...............................................................34 Abb. 2-3: Grundstruktur einer internationalen Vertriebsorganisation...................................................38 Abb. 2-4: Referenzmodell für das Informationsmanagement ...............................................................40 Abb. 2-5: Der Zusammenhang zwischen Daten, Informationen und Wissen .......................................43 Abb. 2-6: Basisdimensionen des CRM-Konzepts .................................................................................46 Abb. 2-7: Interdisziplinäre Grundlagen für das Customer Relationship Management .........................47 Abb. 2-8: Verhaltenswissenschaftliche CRM-Beiträge im Überblick ..................................................49 Abb. 2-9: Grundstruktur eines CRM-Systems ......................................................................................55 Abb. 2-10: Austauschprozesse der organisatorischen Schnittstelle auf der Sachebene ........................59 Abb. 2-11: Konfliktpotenziale der organisatorischen Schnittstelle .......................................................62 Abb. 2-12: Übertragungsarten der organisatorischen Schnittstelle ......................................................64 Abb. 3-1: Struktur des dritten Kapitels ..................................................................................................69 Abb. 3-2: Indikatoren für die Beschreibung der Intensität einer Geschäftsbeziehung .........................71 Abb. 3-3: Der Lebenszyklus einer industriellen Geschäftsbeziehung ...................................................72 Abb. 3-4: Das Interaktionsmodell der IMP-Group ................................................................................79 Abb. 3-5: Das Buying Center Modell von Webster/Wind ....................................................................83 Abb. 3-6: Das klassische Kundenuniversum im Industriegütervertrieb ................................................94 Abb. 3-7: Die veränderte Aufteilung des Kundenuniversums durch das CRM.....................................96 Abb. 3-8: Anvisierte Produktivitätsvorteile im Verkaufsprozess durch das CRM ................................97 Abb. 3-9: Das Zielsystem des Vertriebs in der Zielhierarchie des Unternehmens .............................100 Abb. 3-10: Das CRM-Zielsystem.........................................................................................................101 Abb. 3-11: Das Zielsystem im Industriegütervertrieb .........................................................................102 Abb. 3-12: Die Integration der CRM-Ziele in die Zielsystematik des Vertriebs ................................105 Abb. 3-13: Die CRM-Wirkungskette im Industriegütervertrieb ..........................................................107 Abb. 3-14: Der Geschäftstypenansatz von Backhaus .........................................................................109 Abb. 3-15: CRM-Potenziale im Produktgeschäft ................................................................................111

XXII

Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs

Abb. 3-16: CRM-Potenziale im Anlagengeschäft ...............................................................................114 Abb. 3-17: CRM-Potenziale im Systemgeschäft .................................................................................117 Abb. 3-18: CRM-Potenziale im Zuliefergeschäft ...............................................................................119 Abb. 3-19: Der CRM-Prozess im Industriegütervertrieb ....................................................................121 Abb. 3-20: Das Basissystem des Kundenbeziehungsmanagements im Industriegütervertrieb............123 Abb. 3-21: Regelkreis der marktorientierten Führung nach Plinke ....................................................125 Abb. 3-22: Regelkreis für den Vertrieb von Industriegütern ...............................................................128 Abb. 3-23: Der CRM-Ansatz als adaptive Regelung ..........................................................................132 Abb. 3-24: Der CRM-Prozess als Aufbau und Betrieb des Regelkreises ............................................134 Abb. 4-1: Struktur des vierten Kapitels................................................................................................137 Abb. 4-2: Informationsprozesse im Kontext der Kundengewinnung...................................................141 Abb. 4-3: Das Grundmodell der organisatorischen Schnittstelle.........................................................148 Abb. 4-4: Die Literaturbasis für die Ausarbeitung des horizontalen Schnittstellentyps......................150 Abb. 4-5: Die Literaturbasis für die Ausarbeitung des vertikalen Schnittstellentyps..........................153 Abb. 4-6: Das Berechnungsprinzip für den lateralen Schnittstellentyp...............................................155 Abb. 4-7: Die Literaturbasis für die Ausarbeitung der Kundenschnittstelle .......................................156 Abb. 4-8: Die Modellorganisation für den Industriegütervertrieb ......................................................160 Abb. 4-9: Definition und Aufbau der Kontaktmatrix ..........................................................................161 Abb. 4-10: Dreidimensionale Strukturansicht der berechneten Modellorganisation ..........................169 Abb. 4-11: XY-Projektion der berechneten Skalierungsergebnisse ....................................................170 Abb. 4-12: Das Grundprinzip der Laplace-Transformation ................................................................173 Abb. 4-13: Die verwendeten Blockschaltbilder im Überblick ............................................................174 Abb. 4-14: Simulationsmodell für den CRM-Prozess ohne Schnittstellen..........................................178 Abb. 4-15: Simulationsmodell für den CRM-Prozess mit Schnittstellen ............................................185 Abb. 4-16: Simulationsergebnis der Kundeninteraktion im CRM-Prozess .........................................186 Abb. 5-1: Struktur des fünften Kapitels ...............................................................................................189 Abb. 5-2: Organisatorische Differenzierung, Koordination und Integration im Überblick.................191 Abb. 5-3: Instrumente für das Schnittstellenmanagement im Überblick .............................................194 Abb. 5-4: Die Kunden-Lieferantenbeziehung an den internen Schnittstellen ....................................200 Abb. 5-5: Das Schnittstellenmanagement in der CRM-Zielhierarchie des Vertriebs..........................204 Abb. 5-6: Das EFQM-Modell im Überblick .......................................................................................210 Abb. 5-7: Struktur des Reifegradmodells für das Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess.........213 Abb. 6-1: Struktur des sechsten Kapitels .............................................................................................215 Abb. 6-2: Organisationsperspektiven einer Vertriebsorganisation ......................................................220

Abbildungsverzeichnis

XXIII

Abb. 6-3: Prozessebenen in der Vertriebsorganisation .......................................................................222 Abb. 6-4: Das Prozessgefüge für das Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess............................223 Abb. 6-5: Bezugspunkte für das Schnittstellenmanagement im Qualitätsmanagement ......................229 Abb. 6-6: Teilszenarien für den Einsatz der Instrumente im Schnittstellenmanagement ....................231 Abb. 6-7: Kriterien für den GestDOWXQJVEHUHLFKÄ2UJDQLVDWLRQ 3UR]HVVH³LP5HLIHJUDGPRGHOO  $EE0DQDJHPHQWDQIRUGHUXQJHQIr den Einsatz der IuK-Technik ............................................242 Abb. 6-9: Prozessgefüge für den Einsatz der IuK-Technik im Schnittstellenmanagement .................244 Abb. 6-10: Einordnung von Groupwaresystemen nach ihrer Unterstützungsfunktion .......................251 Abb. 6-11: Die Spaghetti Integration ..................................................................................................255 Abb. 6-12: Datenverbreitung, Datenföderation und Datenkonsolidierung .........................................257 Abb. 6-13: Das Data Warehouse-Konzept ..........................................................................................259 Abb. 6-14: Das Grundkonzept einer SeUYLFH2ULHQWHGArchitecture ..................................................262 Abb. 6-15: Bezugsebenen im Enterprise Application Integration Ansatz ..........................................265 Abb. 6-16: Schnittstellenmanagementvariationen für den Einsatz der IntegrDWLRQVWHFKQRORJLHQ  Abb. 6-17: Das analytische CRM als erweitertes Self-Tuning-Verfahren .........................................272 $EE'DVRSHUDWLYH&50DOVModell-Referenz-Verfahren .......................................................273 Abb. 6-19: Schnittstellenmanagement für die Einführung eines CRM-Systems.................................275 Abb. 6-20: Schnittstellenmanagement im Kontext der StaQGDUGLVLHUXQJ Abb. 6-21: Kriterien für den GestaltungsberHLFKÄ,X.7HFKQLN³LP5HLIHJUDGPRGHOO Abb. 6-22: Determinanten des Mitarbeiterverhaltens auf GHU6DFKHEHQH  Abb. 6-23: Determinanten des Mitarbeiterverhaltens auf der Be]LHKXQJVHEHQH $EE$QVDW]SXQNWHIUGDV6FKQLWWVWHOOHQPDQDJHPHQWLP*HVWDOWXQJVEHUHLFKÄ0LWDUEHLWHU³ Abb. 6-25: Netzwerkstrukturen für die Zusammenarbeit im Industriegütervertrieb ..........................292 Abb. 6-26: Verlagerung der Gewichte in einem CRM-Anreizsystem für die Zusammenarbeit..........299 Abb. 6-27: Die Auseinandersetzung mit den Erwartungen und Erfahrungen......................................304 $EE'DV3UR]HVVJHIJHIUGDV6FKQLWWVWHllenmanagement im BereLFKÄ0LWDUEHLWHU³ Abb. 6-29: Kriterien für den GestaltungsberHLFKÄ0LWDUEHLWHU³LP Reifgradmodell...........................309 Abb. 6-30: Die Distanz in der Geschäftsbeziehung .............................................................................311 Abb. 6-31: Die charakteristische Entwicklung der Distanz in den einzelnen Geschäftstypen ............313 Abb. 6-32: Unsicherheit und Faktorspezifität in Abhängigkeit von der Distanz.................................314 Abb. 6-33: CRM als Managementkonzept für die Kundenschnittstelle ..............................................317 $EE$XIEDXHLQHU&50%DODQFHG6FRUHFDUGPLW%H]XJ]XP6FKQLWWVWHOOHQPDQDJHPHQW  Abb. 6-35: Die Distanz in der GeschäftVEH]LHKXQJDOV2SWLPierungsproblem ...................................322 Abb. 6-36: Distanzbezogene Ansatzpunkte für eine ertragsorientierte Kundengewinnung ................323

XXIV

Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs

Abb. 6-37: Informationsziele für eine frühe Phase im Verkauf von Automatisierungslösungen ........324 Abb. 6-38: Der Einsatz von Vertrauen, Verpflichtung und Erfahrung bei der Kundengewinnung.....330 Abb. 6-39: Distanzbezogene Ansatzpunkte für eine ertragsorientierte Kundenbindung.....................334 Abb. 6-40: Variation der Kundenbetreuungskapazitäten in Abhängigkeit von der Distanz................336 Abb. 6-41: Die Bewertung der Wettbewerber in Abhängigkeit von der Distanz ................................344 Abb. 6-42: Ansatzpunkte zur Systemhinterlegung der Schnittstellendistanzmodelle .........................349 Abb. 6-43: Kriterien-I für den GestaltungsbereiFKÄ.XQGHQVFKQLWWVWHOOH³LP5HLIHJUDGPRGHOO Abb. 6-44: Kriterien,,IUGHQ*HVWDOWXQJVEHUHLFKÄ.XQGHQVFKQLWWVWHOOH³LP5HLIHJUDGPRGHOO  $EE'HUJHJHQVHLWLJH(LQIOXVVYRQVWUDWHJLVFKHU3ODQXQJXQG6FKQLWWVWHOOHQPDQDJHPHQW Abb. 6-46: Das Verhältnis zwischen Strategie und Schnittstelle im VertULHE Abb. 6-47: Verteilung der Planungskompetenzen einer CRM-Strategie im Vertrieb ........................366 Abb. 6-48: Das Schnittstellenmanagement im Kontext der strategischen Planung.............................369 Abb. 6-49: Kriterien für den GestaltungsberHLFKÄ6WUDWHJLH³LP Reifegradmodell .............................370 $EE9HUVFKLHGHQH7\SHQeiner Unternehmenskultur ...............................................................373 $EE'LH4XDVLLGHQWLWlWGHV&50LP Kontext der Unternehmenskultur...................................376 $EE$XVZLUNXQJHQHLQHV/HLWELOGHVDXIdie Zusammenarbeit an den Schnittstellen ...............383 $EE*OLHGHUXQJXQG6WUXNWXUGHV&RDFKLQJ3UR]HVVHV  $EE'HU%H]XJVUDKPHQIr die delegative Führung ................................................................387 $EE'DV6FKQLWWVWHOOHQPDQDJHPHQWLP.RQWH[WYRQ8QWHUQHKPHQVNXOWXUXQG)KUXQJ $EE.ULWHULHQIUGHQ%HUHLFKÄ8QWHUQHKPHQVNXOWXU )KUXQJ³LP5HLIHJUDGPRGHOO  $EE$EODXIHLQHUPRGHULHUWHQ6HOEVWEHwertung für das Schnittstellenmanagement ...............393 $EE%HLVSLHOIUHLnen Bewertungsbogen ................................................................................3 $EE$JJUHJDWLRQV]XVDPPHnhänge im Reifegradmodell...........................................................396 Abb. 6-60: Der Radarchart als bevorzugtes Instrument der Auswertung ............................................397 Abb. 6-61: Der organisatorische Entwicklungsprozess für das Schnittstellenmanagement ...............399 Abb. 6-62: Kennzahlenbeispiele für das Management horizontaler Schnittstellen .............................402 Abb. 6-63: Kennzahlenbeispiele für das Management der Kundenschnittstelle .................................403 Abb. 6-64: Organisationsweite Wirkungsketten für das Schnittstellenmanagement...........................403 $EE'LH*OLHGHUXQJGHU&503URMHNWDXIJDEH  Abb. 6-66: Die CRM-Einführung als langfristiger organisatorischer Entwicklungsprozess ..............407 Abb. 6-67: Die Erfassung des Fortschritts im CRM-Entwicklungsprozess.........................................408 $EE.ULWHULHQ]XUÄ3ODQXQJ .RQWUROOHGHU2UJ(QWZLFNOXQJ³LP5HLIHJUDGPRGHOO Abb. 7-1: Struktur des siebten Kapitels ...............................................................................................411 Abb. 7-2: Angesprochene Kriterien im Reifegradmodell durch die Veränderungen ..........................416

Abbildungsverzeichnis

XXV

Abb. 7-3: Neue dreidimensionale Strukturansicht der veränderten Modellorganisation ....................418 Abb. 7-4: Strukturvergleich der Modellorganisation in der XZ-Projektion ........................................419 Abb. 7-5: Strukturvergleich der Modellorganisation in der XY-Projektion ........................................419 Abb. 7-6: Simulationsergebnis für die veränderte Kundeninteraktion im CRM-Prozess....................422 Abb. 8-1: Struktur des achten Kapitels ................................................................................................425

Anhang-Abb. A-1: Modellstruktur für den horizontalen Schnittstellentyp Teil 1 ..............................481 Anhang-Abb. A-2: Modellstruktur für den horizontalen Schnittstellentyp Teil 2...............................482 Anhang-Abb. A-3: Modellstruktur für den vertikalen Schnittstellentyp ............................................489 Anhang-Abb. A-4: Modellstruktur der Kundenschnittstelle Teil 1 ....................................................495 Anhang-Abb. A-5: Modellstruktur der Kundenschnittstelle Teil 2 .....................................................496

Tabellenverzeichnis

XXVII

Tabellenverzeichnis Tab. 3-1: Vorteile langfristiger Geschäftsbeziehungen ........................................................................77 Tab. 3-2: Marketinginstrumente für das Management industrieller Geschäftsbeziehungen ................89 Tab. 4-1: Betriebswirtschaftliche und technische Kundeninformationen im CRM-Prozess ...............140 Tab. 4-2: Kontaktmatrix für die Modellorganisation des Vertriebs im Status quo .............................166 Tab. 4-3: Schnittstellendistanzen für die Modellorganisation im Status quo ......................................166 Tab. 4-4: Schnittstellendistanzmatrix für die Modellorganisation des Vertriebs im Status quo .........167 Tab. 7-1: Veränderte Kontaktmatrix für die Modellorganisation des Vertriebs..................................416 Tab. 7-2: Veränderte Schnittstellendistanzen für die Modellorganisation ..........................................417 Tab. 7-3: Veränderte Schnittstellendistanzmatrix für die Modellorganisation....................................417 Tab. 7-4: Veränderungseffekte an den organisatorischen Schnittstellen.............................................422

Anhang-Tab. A-1: Informationskomponente der Schnittstellendistanzen aus Tab. 4-3 ......................506 Anhang-Tab. A-2: Zeitkomponente der Schnittstellendistanzen aus Tab. 4-3 ....................................506 Anhang-Tab. A-3: Ergebnis der MDS für die Modellorganisation ohne Schnittstellenmanagement .507 Anhang-Tab. B-1: Informationskomponente der Schnittstellendistanzen aus Tab. 7-2 ......................509 Anhang-Tab. B-2: Zeitkomponente der Schnittstellendistanzen aus Tab. 7-2 ....................................509 Anhang-Tab. B-3: Ergebnis der MDS für die Modellorganisation mit Schnittstellenmanagement ....510

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ABB

Asea Brown Boveri Ltd.

Abb.

Abbildung

Abs.

Absatz

ACM

Association for Computing Machinery

AG

Aktiengesellschaft

ALSCAL

Alternating Least-squares Scaling

API

Application Programming Interface

ASP

Application Service Providing

atp

Automatisierungstechnische Praxis

Aufl.

Auflage

B2B

Business-to-Business

BDSG

Bundesdatenschutzgesetz

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BGBl

Bundesgesetzblatt

BOT

Build-Operate-Transfer

BRIC

Brasilien, Russland, Indien, China

BSC

Balanced Scorecard

BUGHW

Bergische UniversitäW±*HVDPWKRFKVFKXOH:XSSHUWDO

BWL

Betriebswirtschaftslehre

bzgl.

bezüglich

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CAS

Computer Added Selling

CIC

Customer Interaction Center

CIM

Computer Integrated Manufacturing

CMS

Content Management System

CRM

Customer Relationship Management

CSCW

Computer Supported Cooperative Work

CTI

Computer-Telefon-Integration

DBMS

Datenbank Management System

DIN

Deutsches Institut für Normung

DMS

Dokumentenmanagementsystem

DW

Data Warehouse

DWS

Data Warehouse System

e.V.

eingetragener Verein

XXIX

XXX

EAI

Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs

Enterprise Application Integration

E-Business

Electronic Business

ECM

Enterprise Content Management

EDI

Electronic Data Interchange

EDIFACT

Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport

EDR

Enterprise Data Replication

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EFQM

European Foundation for Quality Management

EG

Europäische Gemeinschaft

EII

Enterprise Information Integration

E-Mail

Electronic Mail

EMEA

Europe, Middle East, Africa

EN

Europäische Norm

ERP

Enterprise Resource Planning

ESB

Enterprise Service Bus

et al.

et alii = und andere

etc.

et cetera = und so weiter

ETL

Extrahieren, Transformieren und Laden

EU

Europäische Union

F&E

Forschung und Entwicklung

f.

folgende

FANUC

FANUC Ltd. (Fujitsu Automatic Numerical Control)

FB/IE

Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering

ff.

fort folgende

FMEA

Fehlermöglichkeits- und einflussanalyse

FOA

Front Office Automation

FTP

File Transfer Protocol

GE

General Electric Co.

ggf.

gegebenenfalls

gl

Gesamtleitung (in Tabellen und Abbildungen)

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

H

Hypothese

HGB

Handelsgesetzbuch

HR

Mitarbeiter (in Tabellen und Abbildungen)

Hrsg.

Herausgeber

HS

horizontale Schnittstelle

HTML

Hypertext Markup Language

Abkürzungsverzeichnis

HTTP

Hypertext Transfer Protokoll

IDGS

Institut für Deutsche Gebärdensprache und Kommunikation Gehörloser

IMP Group

Industrial Marketing and Purchasing Group

IP

Internet Protocol

ISO

International Standards Organisation

IT

Informationstechnologie

IuK

IuK-Technik (in Tabellen und Abbildungen)

IuK-Technik

Informations- und Kommunikationstechnik

IV

Industriegütervertrieb

i. w. S.

im weiteren Sinn

J2EE

Java 2 Platform, Enterprise Edition

JDBC

Java Database Connectivity

Jg.

Jahrgang

kk

König Kunde (in Tabellen und Abbildungen)

KS

Kundenschnittstelle

LAN

Local Area Network

LS

laterale Schnittstelle

ls

Leitung Sparte (in Tabellen und Abbildungen)

lv

Leitung Verwaltung (in Tabellen und Abbildungen)

MDS

Multidimensionale Skalierung

MIT

Massachusetts Institute of Technology

mk

Marketing Kommunikation (in Tabellen und Abbildungen)

mm

Management Marketing (in Tabellen und Abbildungen)

MOM

Message Oriented Middleware

mp

Marketing Produkt (in Tabellen und Abbildungen)

mw

Materialwirtschaft (in Tabellen und Abbildungen)

No.

Number

Nr.

Nummer

ODBC

Open Database Connectivity

OE

Organisationsentwicklung

OEM

Original Equipment Manufacturer

OLAP

Online Analytical Processing

OP

Organisation & Prozesse (in Tabellen und Abbildungen)

org.

organisatorisch

Org.

Organisation

OS

Organisatorische Schnittstelle

OSI

Open Systems Interconnection

XXXI

XXXII

P

Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs

Punkte (in Tabellen und Abbildungen)

PDA

Personal Digital Assistent

PIMS

Profit Impact of Market Strategies

PLS

Prozessleitsystem

pp.

pages

Q

Qualität (in Tabellen und Abbildungen)

RADAR

Results, Approach, Deployment, Assessment and Review

RPC

Remote Procedure Call

RW

Rechnungswesen

S.

Seite

S.A.

Société Anonyme

sa

Serviceaußendienst (in Tabellen und Abbildungen)

SCM

Supply Chain Management

SFA

Sales Force Automation

si

Serviceinnendienst (in Tabellen und Abbildungen)

SM

Schnittstellenmanagement

sm

Servicemanagement (in Tabellen und Abbildungen)

SMTP

Simple Mail Transfer Protocol

SOA

Service Oriented Architecture

SOAP

Simple Object Access Protocol

SOD

Service on Demand

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

ST

Strategie (in Tabellen und Abbildungen)

Tab.

Tabelle

TCP

Transmission Control Protocol

TOTE

Test-Operation-Test-Exit

TQM

Total Quality Management

TU

Technische Universität

u. a.

und andere

UDDI

Universal Description, Discovery and Integration

UK

United Kingdom

UKF

Unternehmenskultur & Führung (in Tabellen und Abbildungen)

URL

Uniform Resource Locator

va

Verkaufsaußendienst (in Tabellen und Abbildungen)

VDI

Verein Deutscher Ingenieure

vgl.

vergleiche

vi

Verkaufsinnendienst (in Tabellen und Abbildungen)

Abkürzungsverzeichnis

vK

Schnittstelle vom Kunden (in Tabellen und Abbildungen)

vm

Verkaufsmanagement (in Tabellen und Abbildungen)

VS

vertikale Schnittstelle

vs.

versus

vw

Verwaltung (in Tabellen und Abbildungen)

WAN

Wide Area Network

WSDL

Web Services Description Language

WWW

World Wide Web

XML

Extensible Markup Language

z.B.

zum Beispiel

ZFP

Zeitschrift für Forschung und Praxis

zK

Schnittstelle zum Kunden (in Tabellen und Abbildungen)

ZVEI

Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie e.V.

XXXIII

Symbolverzeichnis

XXXV

Symbolverzeichnis a k (i, j )

Distanz in der Dimension k zwischen den Punkten i und j

ak

Platzhalter für die Variablen hk, vk, kk

a kEF

Abstandskriterium k für die Entwicklung der Führung

a

FZ k

Abstandskriterium k für die Entwicklung der formalen Zusammenarbeit

a

GB 1 k

Abstandskriterium k für die Entwicklung der Geschäftsbeziehung-1

a

GB 2 k

Abstandskriterium k für die Entwicklung der Geschäftsbeziehung-2

a

GD k

Abstandskriterium k für die geographische Distanz

a

HD k

Abstandskriterium k für die humane bzw. menschliche Distanz

a kIKD

Abstandskriterium k für die Distanz in der IuK-Technik

a kKD

Abstandskriterium k für die kulturelle Distanz

a

KMD 1 k

Abstandskriterium k für die Distanz in der Kundenkommunikation-1

a

KMD 2 k

Abstandskriterium k für die Distanz in der Kundenkommunikation-2

a

LD k

Abstandskriterium k für die Distanz bezüglich der Leistungsbündel

a

MD k

Abstandskriterium k für die marktbezogene Distanz

a

OD k

Abstandskriterium k für die organisatorische Distanz

a

OZ k

Abstandskriterium k für die Distanz in der operativen Zusammenarbeit

a

SD k

Abstandskriterium k für die strategische Distanz

a

UD k

Abstandskriterium k für die Distanz in der Unternehmenskultur

A

Anzahl der Paarvergleiche bei der direkten Distanzgewinnung

cij

Element aus Zeile i und Spalte j der Kontaktmatrix

cij*

Element aus Zeile i und Spalte j der modifizierten Kontaktmatrix

C

Kontaktmatrix

C*

modifizierte Kontaktmatrix für die Distanzen der org. Schnittstellen

dij

Distanz zwischen den Punkten bzw. Organisationseinheiten i und j

dÖij

geschätzte Distanz zwischen den Punkten bzw. Org.-Einheiten i und j

dz

Distanz in der Schnittstellendimension z

DFS

notwendige Distanz zur Gewährleistung der Faktorspezifität

DHS

Distanz der horizontalen Schnittstelle

DHS-MAX

maximale Distanz der horizontalen Schnittstelle

XXXVI

Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs

DKS

Distanz der Kundenschnittstelle

DKS-MAX

maximale Distanz der Kundenschnittstelle

DLS

Distanz der lateralen Schnittstelle

DLS-HSK

horizontale Distanzkomponente der lateralen Schnittstelle

DLS-VSK

vertikale Distanzkomponente der lateralen Schnittstelle

DOS

Distanz der organisatorischen Schnittstelle

DUS

notwendige Distanz zur Beseitigung der Unsicherheit

DVS

Distanz der vertikalen Schnittstelle

DVS-MAX

maximale Distanz der vertikalen Schnittstelle

IK DOS

Mittelwert der informationsbezogenen Distanzkomponente für den Schnitt-

IK  MAX DOS

Maximalwert der informationsbezogenen Distanzkomponente für den Schnitt

stellentyp OS in der Modellorganisation

stellentyp OS in der Modellorganisation ZK OS

D

Mittelwert der zeitbezogenen Distanzkomponente für den Schnittstellentyp OS in der Modellorganisation

ZK  MAX OS

D

Maximalwert der zeitbezogenen Distanzkomponente für den Schnittstellentyp

DVSIK

Mittelwert der informationsbezogenen Distanzkomponente für den vertikalen

OS in der Modellorganisation

Schnittstellentyp in der Modellorganisation IK  MAX VS

D

Maximalwert der informationsbezogenen Distanzkomponente für den vertikalen Schnittstellentyp in der Modellorganisation

f

Funktion bzw. Abbildungsvorschrift

F

Filterfaktor des Totzeitgliedes

FHS

Filterfaktor für die horizontale Schnittstelle in der Modellorganisation

FOS

Filterfaktor für den organisatorischen Schnittstellentyp OS

FvK

Filterfaktor für die Schnittstelle vom Kunden in der Modellorganisation

FVS

Filterfaktor für die vertikale Schnittstelle in der Modellorganisation

FzK

Filterfaktor für die Schnittstelle zum Kunden in der Modellorganisation

hk

Variable für die Abstandskriterien des horizontalen Schnittstellentyps, für die zugehörigen Indizes vgl. ak analog.

kk

Variable für die Abstandskriterien der Kundenschnittstelle, für die zugehöri-

K

Verstärkungsfaktor

KK

Verstärkungsfaktor Kunde

KM

Verstärkungsfaktor Management

gen Indizes vgl. ak analog.

Symbolverzeichnis

XXXVII

KV

Verstärkungsfaktor operative Vertriebsorganisation

LO

obere Schranke für das definierte Totzeitintervall

LU

untere Schranke für das definierte Totzeitintervall

LOOS

obere Schranke für das definierte Totzeitintervall der Schnittstelle OS

n

Anzahl der Vergleichsobjekte

p

Metrik-Parameter

r

Anzahl der Kriterien in der jeweiligen Schnittstellendimension

RSQ

Quadrierte Korrelation der Distanzen mit den Disparitäten in der MDS

s

komplexe Substitutionsvariable der Laplace Transformation

V (t )

Einheitssprung

S

Stress nach Kruskal

t

Zeit

T

Zeitkonstante

TK

Zeitkonstante Kunde

TP

Dauer einer Periode in der Simulation

Tt

Totzeit t

Tt

HS

Totzeit der horizontalen Schnittstelle

Tt

OS

Totzeit für den organisatorischen Schnittstellentyp OS

Tt

vK

Totzeit der Schnittstelle vom Kunden

Tt

VS

Totzeit der vertikalen Schnittstelle

Tt

zK

Totzeit der Schnittstelle zum Kunden

TV

Zeitkonstante Vertrieb

u(t)

Eingangssignal

U(s)

Laplace-Transformierte des Eingangssignals

vk

Variable für die Abstandskriterien des vertikalen Schnittstellentyps, für die

VHS

eingetretene Veränderungen an den horizontalen Schnittstellen der Modellor-

zugehörigen Indizes vgl. ak analog. ganisation

VKS

eingetretene Veränderungen an der Kundenschnittstelle der Modellor ganisation

VVS

eingetretene Veränderungen an den vertikalen Schnittstellen der Modellorganisation

WL

Spezifischer Distanzkorridor des Lieferanten

WLO

obere Schranke für den spezifischen Distanzkorridor des Lieferanten

XXXVIII

Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs

WLU

untere Schranke für den spezifischen Distanzkorridor des Lieferanten

xik

Koordinaten von Punkt i in den r Dimensionen mit dem Index k

xjk

Koordinaten von Punkt j in den r Dimensionen mit dem Index k

y(t) y (t )

Ausgangssignal 1. Ableitung des Ausgangssignals nach der Zeit t

Y(s)

Laplace-Transformierte des Ausgangssignals

ZFZ

Maßzahl für die Distanz in der formalen Zusammenarbeit

ZGD

Maßzahl für die geographische Distanz

ZHD

Maßzahl für die humane bzw. menschliche Distanz

ZIKD

Maßzahl für die Distanz in der IuK-Technik

ZKD

Maßzahl für die kulturelle Distanz

ZLD

Maßzahl für die Distanz bezüglich der Leistungsbündel

ZMD

Maßzahl für die marktbezogene Distanz

ZOD

Maßzahl für die organisatorische Distanz

ZSD

Maßzahl für die strategische Distanz

ZUD

Maßzahl für die Distanz in der Unternehmenskultur

Kapitel 1: Einleitung

1

1 Einleitung 1.1

Einführung in die Problemstellung

Ä(LQJXWHU.XQGHZHFKVHOWGUHL-DKUHODQJQLFKWGDV*HVFKlIW (LQJXWHV*HVFKlIWZHFKVHOWGUHL-DKUHODQJQLFKWGHQ.XQGHQ³ (chinesische Redensart)

(LQÄPRGHUQHV³*HVFKlIWLPSOHPHQWLHUWHLQH&506\VWHPO|VXQJXQGKRIIWGDVVVSlWHVWHQV LQGUHL4XDUWDOHQDOOHVJXWZLUG Retrospektiv betrachtet ist dies eine Aussage, die den Sachverhalt und die Stimmung zur Jahrtausendwende provokativ verkürzt, aber sicher nicht unzutreffend beschreibt. Viele Unternehmen starten zu dieser Zeit in ihrer Organisation, erIDVVWYRP6RJGHUÄ1HZ(FRQRP\³XQGGHU(XSKRULHGHVÄ(%XVLQHVV³HLQ&503URMHNWPLW ambitionierten Erfolgserwartungen und hochgesteckten Zielen. Einen zentralen Auslöser insEHVRQGHUH IU GHQ &50%RRP VWHOOHQ GLH LQWHJULHUWHQ &506RIWZDUHV\VWHPH GDU GLH DOV ÄWHFKQLVFKH%HIlKLJHU³GHPanwendenden Unternehmen vermeintlich völlig neue und bessere 0|JOLFKNHLWHQ LP 0DQDJHment seiner Kundenbeziehungen durch die umfassende Verarbeitung der assoziierten Kundendaten versprechen.1 Sichtbarkeit ÄH³ LVWDXIGHP +|KHSXQNW Europäische IPOs 1999

2006-2008 Ä(QGH³ GHV E-Business

Dot.com Kursrückgänge Ernüchterung bei Investoren

US Christmas 1998

6FKHLWHUQYRQÄ%ULFNV DQG 0RUWDU³8QWHUQHKPHQ Scheitern von Dot.comUnternehmen

US IPOs 1997 / 98

2SWLPLHUWHV (%XVLQHVV

Ä3RVW1HW³ %XVLQHVV

Auftauchen Äe-Fehler³ ZHUGHQ ÄHFKWHU³ (%XVLQHVV bekannt Unternehmen :LUWVFKDIWOLFKH (UQFKWHUXQJ

Dot.com Start-ups

Internet & www

Technologieauslöser

Höhepunkt der übertriebenen Erwartungen

1990 - 1996 1997

1998

1999

2000

2001

Talsohle der Ernüchterung 2002

2003

allmähliche Ä$XINOlUXQJ³ 2004

2005

2

$EE'HU(%XVLQHVV+\SH  1 2



Vgl. Hippner/Wilde (2006), S. 6. 4XHOOH*DUWQHU*URXS XQG.RIOHU2WWPD\HU 6

2006

Plateau rentabler *HVFKlIWVPRGHOOH 2007

2008

2009

Zeit

2010

2

Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs

Diese Möglichkeiten und die Organisation der Projekte, mit denen diese IuK-Systeme am besten in das Unternehmen einzuführen sind, stehen dementsprechend auch im Mittelpunkt der zugehörigen Literatur, die zu diesem Zeitpunkt erscheint.3 Die einführenden Erläuterungen zur Kundenbeziehung beschränken sich dabei häufig auf den Kundenwert, die Bedeutung der Kundensegmentierung, den Lebenszyklus der Kundenbeziehung und vor allem auf die Erkenntnis, dass die Gewinnung neuer Kunden um ein Vielfaches teurer ausfällt, als die Bindung der bestehenden Kundenbasis und gebundene Kunden ein vielfach höheres Ergebnispotenzial aufweisen.4 Für mehr, insbesondere mehr Theorie, bleibt in dieser Zeit meist keine Zeit.5 Wie so oft folgt dem schier grenzenlosen Enthusiasmus jedoch eine Phase der bitteren, aber auch der lehrreichen Ernüchterung (vgl. Abb. 1-1).6 Im Durchschnitt bleiben über die Hälfte aller CRM-Projekte, die zu jener Zeit aufgesetzt werden, nach Schätzungen aus verschiedenen Umfragen deutlich hinter den Erfolgserwartungen zurück bzw. erreichen ihre Ziele nicht.7 Der dramatische Abschwung macht auch vor den Protagonisten der assoziierten Softwareindustrie QLFKWKDOW$XIGHUÄ$VJDUG³GHU&50$QELHWHUKHUUVFKW]HLWZHLVHÄ*|WWHUGlPPHUXQJ³8 Da die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungen dessen ungeachtet für alle Unternehmen in reifen Märkten seit jeher eine existenzielle Erfolgsgröße repräsentiert, bietet der CRM-Ansatz, der sich im Kern als ein kundenorientiertes Gestaltungskonzept versteht, das mit Hilfe moderner Informationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Beziehungen zum Kunden durch ganzheitliche und individualisierte Marketing-, Verkaufs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen, nach wie vor ein strategisches Differenzierungsund Entwicklungspotenzial.9 Die vielen gescheiterten CRM-Projekte haben vor diesem Hintergrund verdeutlicht, dass sich die Herausforderungen und die Probleme im Management von Kundenbeziehungen nicht allein durch den Einsatz einer Software lösen lassen. Vielmehr hängt der Erfolg des Ansatzes von zahlreichen Einflussfaktoren ab, die neben der IuK-Technik vor allem eine durchdachte

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Vgl. hierzu exemplarisch Swift (2001); SCN Education B.V. (2001); Duffner/Henn (2001); Link (2001). Für die zuletzt genannte Aussage vgl. auch frühere Beiträge von Sheth/Parvatiyar (1995), S. 264f.; Reichheld/Sasser (1990), S. 106ff.; Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1340f. sowie Caufield (2001), S. 18. Dazu äußern sich aber auch kritische Stimmen, vgl. zum Beispiel Homburg/Sieben (2000), S. 5ff. Vgl. o.V. (2002), S. 56ff. sowie Kofler/Ottmayer (2003), S. 63. Zur Entwicklung der Moden des Organisierens vgl. außerdem allgemein Kieser (1996), S. 22f. Die Angaben über die Höhe der Misserfolgsquote schwanken zwischen 55% und 80%. Vgl. Rigby/Reichheld/Schefter (2002), S. 55f.; Lee (2000), S. 2 sowie CRM Forum Ltd. (2001). Aufschluss über die Probleme bei der Erreichung der gesetzten CRM-Ziele liefert zum Beispiel eine Studie von Belz (2003), S. 58ff. Vgl. Wilde/Hippner (2001), S. 44. Vgl. Hippner/Wilde (2006), S. 6 sowie die Ausführungen zur CRM-Definition in Abschnitt 2.2.1.

Kapitel 1: Einleitung

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Kundenbeziehungsstrategie, darauf abgestimmte Geschäftsprozesse10, eine klare Unterstützung durch das Top Management sowie einen Mitarbeiterstab beinhalten, der die ansatzimmanente Kundenorientierung in allen Belangen des Unternehmens aktiv praktiziert.11 0LWGLHVHQÄ/HVVRQVOHDUQHG³KDWVLFKPLWWOHUZHLOHHLQHUHDOLVWLVFKH(LQVFKlW]XQJLQGHU3UD[LV verbreitet. Die Unternehmen betrachten CRM (wieder) zunehmend als einen relevanten Gestaltungsansatz, wobei sich die Strategien und Konzepte zur Umsetzung verstärkt branchenund unternehmensspezifisch ausdifferenzieren.12 Diese Differenzierung äußert sich unter anderem darin, dass die einzelnen Komponenten des CRM situativ unterschiedlich gewichtet werden, die resultierenden Konzepte evolutionär statt revolutionär auf den vorhandenen Fundamenten des Beziehungsmanagements im Unternehmen aufsetzen und sich stärker auf ausgewählte Ziele für die Beziehungsgestaltung fokussieren. Gleichzeitig erschließt die differenzierte Betrachtung in ihrer Gesamtheit weitere Branchen für den Einsatz, so dass sich die Diskussion nicht mehr länger auf diejenigen Industrien beschränkt, die von vornherein durch eine große Anzahl von Endkunden gekennzeichnet und damit, wie die Konsumgüter-, die 7HOHNRPPXQLNDWLRQVXQGGLH/XIWIDKUWLQGXVWULH oder die Energieversorger, Banken und Versicherungen, für eine Anwendung prädestiniert sind.13 Zu diesen erweiterten Einsatzbereichen PLW3RWHQ]LDO]lKOWQXQDXFKGHUGLUHkte Vertrieb von Industriegütern.14 Wie viele andere sind auch Industrieunternehmen heutzutage mit einer zunehmenden Umweltdynamik konfrontiert. Überkapazitäten, stagnierende Absatzentwicklungen, eine zunehmende Transparenz und kürzer werdende Innovationszyklen charakterisieren die gesättigten Märkte in Europa und Nordamerika. Für viele Branchen entwickeln sich die Kernprodukte zudem trotz neuer Technologien, Werkstoffe und erweiterter Fähigkeiten in der Informationsverarbeitung zur Commodity. Gleichzeitig bringt die Globalisierung neue Anbieter ins Spiel und eröffnet vor allem in den BRIC-Staaten noch auf Jahre hinaus erhebliche Wachstumsmöglichkeiten.15

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Ein Geschäftsprozess beschreibt allgemein eine Folge logisch verknüpfter und hintereinander ausgeführter Aktivitäten zur Erreichung eines gewünschten Geschäftszieles. Die einzelnen Aktivitäten besitzen dabei einen definierten Anfang und ein klares Ende sowie einen festgelegten Input und Output. Vgl. Davenport (1993), S. 5. 11 Vgl. Hippner/Wilde (2006), S. 6; Rigby/Reichheld/Schefter (2002), S. 58f. sowie die zahlreichen Beiträge und Ausführungen zu den CRM-Erfolgsfaktoren zum Beispiel bei Homburg/Sieben (2000), S. 26f.; $OW3XVFKPDQQgVWHUOH 67LZDQD 6II/LQJ