RRHH Champions [PDF]

Zitiervorschau

•

)

;¡

)

'

) ) ) ) )

) )

) ) )

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

) ) ) ) )

) ) )

)

) )

) )

)

) ) 1

)

1 )

1)

1) ~

.) 1

¿Cómo pueden los Recursos Humanos crear valor y producir resultados?

r

)

) ) )

DAVE ULRICH

)

) ) )

)

)

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

) ) ) )

) ) )

) ) ) ) ) )

DIRECTOR DE COLECCIÓN

)

Ernesto Gore

) TRADUCCIÓN

)

Gabriel Zadunaisky

) COORDINACIÓN EDITORIAL

)

Débora Feely

)

DISEÑO DE TAPA MVZ Argentina

GRANICA BUENOS AIRES - MÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

) )

)

)

© !997 by The Presiden! and Fellows of Harvard College © 1998, 1999, 2000, 2003, 2004, 2006, 2008, 2010, 2011/ry Ediciones Granica S.A

¡ 1

7a reimpresión: agosto de 2011 BUENOS AIRES

Ediciones Granica S.A. Lavalle 1634 - 3' G C1048AAN Buenos Aires, Argentina Tel.: +5411-4374-1456 Fax: +5411-4373-0669 E-mail: [email protected]

MÉXICO

Ediciones Granica México SA. de C.V. Valle de Bravo N' 21 Col. El Mirador 53050 Naucalpan de Juárez, México Tel.: +5255-5360-1010 Fax: +5255-5360-1100 E-mail: [email protected]

SANTIAGO

MONTEVIDEO

1

Ediciones Granica de Chile S.A. Padre Alonso Ovalle 748 Santiago, Chile E-mail: [email protected] Ediciones Granica S.A. Scoseria 2639 Bis 11300 Montevideo, Umguay Tel: +5982-712-4857 1 +5982-712-4858 E-mail: [email protected]

www.granica.com \

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma

INDICE

9

Nota del editor

11

Prefacio Capítulo 1 La futura agenda para la competitividad: recursos humanos

ooooooOOOOooooooOOO

Capítulo 20 La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un modelo para múltiples roles o

00000

ooooo

0000 000 00

o o oooo oooo

000 000

o o

000000000

o

00

o

00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00

o

00 00 00 00 00 00

o

00

o

00

o

00 00 00 00 00 00 00

Capítulo 5o Convertirse en un adalid de los empleados

o

00

o

00

53 101

Capítulo 30 Convertirse en un socio estratégico Capítulo 40 Convertirse en un experto en administración

19

o

143

205

I.S.B.N. 978-950-641-244-9

Capítulo 60 Convertirse en un agente del cambio ······················································ 249

Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Capítulo

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

Capítulo 8° Y ahora, ¿qué?

Ulrich, Dave Recursos humanos champions- la ed. 7a reimp.- Buenos Aires :

Granica, 2010. 440 p. ; 22x15 cm. (Management) Traducido por: Gabriel Zadunaisky ISBN 97!\-950-641-244-9 l. Recursos Humanos 2. Administración de Empresas. l. Gabriel Zadunaisky, trad.

11. Título CDD 658.4

Notas

70

RRoHHo

para

RROHHo

OOooooooooooooooooooooooO

00 0000 00000000 00 000000

oooooooooooo

··································································

Indice onomástico

307 371

411 431

'1

)

)

) )

!

1

l¡

NOTA DEL EDITOR

) )

t

)

"

)

~

) ) La palabra Champions, tal como la utiliza el autor en el título, podría ser traducida literalmente como "campeones". Sín embargo, esta traducción podría inducir a error, por cuanto no se refiere a quienes "han obtenido la primacía en el campeonato", que es la primera acepción de la palabra "campeón" en el Diccionario de la Lengua (XXI edición, Madrid, 1992) sino a "persona que defiende esforzadamente una causa o doctrina", que es la segunda acepción. En el texto, hemos utilizado como sinónimos de "campeón" las palabras castellanas "adalid" o "paladín", que significan "guía o cabeza" y "defensor denodado de alguna persona o causa", respectivamente.

) ) )

) ) ) ) ) ) ) ) )

) ) )

) ) )

) ) )

)

J

·,11

" )

)

)

) )

PREFACIO

)

} )

)

) ) )

) )

) ) )

J )

) )

J ) )

)

) )

) ) ) )

) )

En los últimos años una serie de artículos, columnas periodísticas y libros han debatido la cuestión de si "debemos acabar con los RR.HH. (Recursos Humanos)". Esto es una tontería y un debate sin sentido. Por supuesto que debemos acabar con los RR.HH., si no logran agregar valor o dar resultados. Una cuestión que resulta más útil considerar, que es la que se aborda en este libro, es: "¿Cómo pueden los RR.HH. crear valor y dar resultados?" Contestar esta pregunta requiere una manera de pensar fundamentalmente diferente acerca de los RR.HH .. El pensamiento actual sobre los RR.HH. se puede encontrar en cualquier texto del tema. Los títulos y contenidos pueden diferir mínimamente, pero casi todos los encabezamientos de los capítulos se centran en lo que la gente de RR.HH. hace: contratación de personal, formación, compensación, beneficios, comunicación, diseño organizativo, equipos de alto desempeño, etcétera. Estos encabezamientos de capítulos son reflejo del paradigma que ha dominado los RR.HH. en los últimos cuarenta años: asegurarse de que el manejo de RR.HH. se realice de maneras cada vez más innovadoras, útiles e incluso elegantes. Yo miro las cosas desde otra perspectiva. Quiero centrarme menos en lo que hacen los profesionales de los RR.HH. y más en lo que éstos aportan. Su aporte se centra en los productos, las garantías y los resultados

r

)

11

¡¡ "

) 12

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

del trabajo de RR.HH .. Este libro se centra en cuatro resultados genéricos: ejecución de la estrategia, eficiencia adrrúnistrativa, el aporte de los empleados y la capacidad de cambio. Otros textos innovadores de RR.HH. podrian definir otros resultados organizando el material bajo otros títulos de capítulo tales como globalización, intimidad del cliente, excelencia operativa, cultura de aprendizaje y así sucesivamente y luego demostrar cómo las prácticas de RR.HH. (lo que hacemos) producen estos aportes. Espero, en parte como resultado de este libro, que los títulos de capítulos en textos futuros de RR.HH. hablen de resultados o de lo que pasa cuando se hace un buen trabajo de RR.HH .. Cuando se cambia el foco de atención de lo que se hace hacia los aportes se cuestionan las creencias y supuestos acerca de los profesionales de RR.HH.. las prácticas de los RR.HH. y los distintos aspectos de los RR.HH .. Los profesionales de RR.HH. deben convertirse en socios, actores y pioneros. Son algo más que una gente que está de paso en esa función y a la que por casualidad se le asigna tareas de RR.HH.; son expertos que tienen base teórica y están motivados por la competitividad, que actúan según un cuerpo de conocimientos para tomar decisiones de negocios conscientes. Las prácticas de los RR.HH. deben diseñarse de modo de crear valor y proporcionar resultados. Las prácticas de los RR.HH. son procesos organizativos que pueden aumentar la competencia individual y las capacidades de la organización (en otros trabajos, Bob Eichinger, Michael Lombardo y yo, hemos usado el térrrúno cultributos [cultributes) para referimos a esta combinación de cultura y atributos de la organización). Cuando las prácticas de los RR.HH. están en consonancia con las necesidades de los clientes internos y externos, las firmas tienen más probabilidades de éxito. Se debe exigir

PREFACIÓ

13

)

)

l ¡ 1 ¡

más a los departamentos de RR.HH. de lo que se ha hecho hasta ahora. Deben empujar a sus profesionales de RR.HH. a ir más allá del rol de policía que hace cumplir las políticas y perro guardián de las reglamentaciones para convertirse en socios, actores y pioneros en producir valor. Animando y empujando a los RR.HH., predigo un futuro más optimista que el pasado. Algunos profetas dicen a los profesionales de RR.HH. que están condenados por su incompetencia y que van camino del infiemo. Yo preferirla decirles cómo arrepentirse para poder ir al cielo. Soy optimista en relación a los RR.HH., no sólo porque me gustan los profesionales de RR.HH. (cosa que es cierta en la mayoría de los casos). sino porque las cuestiones que manejan los profesionales de RR.HH. son la base del éxito de las organizaciones. Mi colega y amigo, C.K. Prahalad me ha enseñado la importancia de tener un punto de vista, un conjunto de convicciones claramente definidas y articuladas. Yo tengo un punto de vista en relación con los RR.HH. Creo que los próximos diez años serán la década de los RR.HH. El ritmo de cambio más acelerado requerido por la tecnología, la globalización, el crecimiento rentable y las exigencias de los clientes coloca en el centro de la escena la competencia de la fuerza laboral y las capacidades de la organización. En años recientes, muchas iniciativas se han vuelto críticas para el éxito de las firmas, por ejemplo, la calidad. la reingeniería, la mejora de procesos, la competencia en cuestiones centrales, el aprendizaje, la disciplina de mercado, la conducción principista y de ahí en más. En la base de estas iniciativas está la ~anera en que las organizaciones hacen las cosas -sus capacidades- y cómo tratan a la gente: su competencia. Comprender, acrecentar y crear capacidades y habilidades -cuestio-

) ) ) )

) ) ) )

) )

) ) )

) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

)

) ) )

J

'r

)

) )

14

)

nes de RR.HH.- conducirán a organizaciones prósperas y líderes exitosos. Creo en las normas. Estas son las formas aceptadas, familiares y rutinarias de conseguir que se hagan las cosas. En muchos casos, sin embargo, los profesionales de RR.HH. han creado malas normas. Han llegado a sus puestos con un conjunto de capacidades basadas en supuestos obsoletos sobre el trabajo. Estas normas de RR.HH. pobres han determinado las expectativas de los clientes hasta el punto de que muchos de ellos han llegado a esperar que los RR.HH. se centren sólo en los elementos administrativos, transaccionales y de política del trabajo. El trabajo de RR.HH. se ha vuelto un trabajo pautado de maneras burocráticas. También creo que las normas se pueden cambiar. Emergen nuevas normas cuando las ideas crean nuevos marcos, nuevas maneras de hacer el trabajo y nuevas expectativas en relación al trabajo, tanto de los profesionales de RR.HH. como de los clientes. En un reciente seminario que conduje, cuarenta presidentes de directorio junto con los profesionales de RR.HH. de más alto nivel de sus empresas hablaron acerca de cambiar las normas y las expectativas de los RR. HH. Descubrimos que cuando los presidentes de directorio y los profesionales de RR.HH. tienen nuevos marcos de referencia, ideas y enfoques en relación al trabajo, la norma burocrática se puede reemplazar con trabajo innovador, impulsado por valores y orientado hacia los resultados. Este libro está centrado en el cambio de las normas de RR.HH. de una manera tal que impactará a los clientes de RR.HH. (gerentes de sector y empleados) y profesionales de RR.HH. Creo que se debería juzgar a los RR.HH. sobre todo por su potencial futuro y evitar quedar atado a su pasado. El futuro de los RR.HH. incluye nuevas iniciati-

)

) ) ) )

) ) )

) )

) ) )

) )

) ) ) ) )

)

) )

) ) ) ) 1

1

)

)

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

PREFACIQ . 15

vas, programas y agendas. A un profesional de RR.HH. de los cuarenta le resultaría dificil reconocer la función de RR.HH. del año 2000, cuando el interés estará centrado en la gerencia global, las capacidades de la organización, el cambio en la cultura y el capital intelectual. Sin embargo, también creo que nuestro pasado ofrece lecciones para el futuro. Las cuestiones de RR.HH. del pasado (por ejemplo, el trato justo a los empleados, la determinación de los valores de una firma la búsqueda de talento) seguirán siendo centrales en el futuro. Creo que las preguntas son más importantes que las respuestas. ¿Cómo agregan valor los RR.HH.? ¿Con quién trabaja RR.HH. (empleados de sector, los jefes, los profesionales de RR.HH., vendedores externos)? ¿Cuáles son las mejores metáforas para los profesionales de RR.HH. (socios, actores, pioneros, arquitectos, diseñadores, líderes)? ¿Cuando deberían los RR.HH. ser proactivos, reactivos o anticipatorios? ¿Cuáles son los criterios para prácticas de RR.HH. exitosas (medidas financieras, la moral de los empleados, la participación en el mercado)? ¿Cuáles son las nuevas herramientas para los RR.HH.? Estas y otras preguntas conducirán a respuestas, a la profundización de ideas y, por supuesto, a más preguntas; preguntas que no se hacen actualmente los profesionales de RR.HH. Creo en el aprendizaje, pero también creo que es más fácil aprender que olvidar lo aprendido. Para que los RR.HH. dominen un nuevo papel, centrado en los aportes con nuevas normas de conducta, hay que aprender y desaprender. Aprender significa valorar nuevas alternativas; desaprender significa no aferrarse al pasado. Ambas cosas son necesarias para que el futuro de los RR.HH. sea superior a su pasado. Creo que si se les da la oportunidad y la orienta-

r---1

) 16

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

ción, los profesionales de RR.HH. actúan de manera profesional. Cuando conocen la teoría, se fijan estándares elevados; cuando saben cómo agregar valor, lo hacen; cuando se les da la oportunidad, responden. Ahora es el momento indicado.

Agradecimientos Este libro integra, toma prestado y se apoya en el trabajo de muchos colegas. He buscado citar estas investigaciones detalladamente en las notas finales. También puedo haber usado, inadvertidamente, trabajos que no han sido citados formalmente; deseo reconocer y valorar a estos colegas. Mis mentores intelectuales en este trabajo incluyen a J.B. Ritchie, que me enseña a pensar críticamente; Steve Kerr, que me enseña a pensar con claridad; y Frank Doyle, que me enseña a pensar profesionalmente. Me nutro de conceptos de colegas de muchas disciplinas. Tengo el privilegio de trabajar en una institución que valora el pensamiento y la enseñanza innovadora. y hacerlo con colegas tales como Ron Bendersky. Gordon Hewitt. Tom Kinnear, C.K. Prahalad, Ray Reilly, Dennis Severance, George Siedel y Joe White. He colaborado con colegas destacados en proyectos en los que he aprendido tanto o más de lo que di, . incluyendo trabajos con Ron Ashkenas, Bob Eichinger, Jac Fitzenz, Dale Lake, Michael Losey, Paul McKinnon, Norm Smallwood, Cal Wick, Warren Wilhelm, Arthur Yeung y Jon Younger. He tenido la oportunidad de practicar mi oficio en empresas en las que sus ejecutivos estuvieron dispuestos a aprender y a enseñarme en el trabajo, en particu-

PREFACIO

17

lar, Wayne Anderson, Janet Brady, Ralph Christensen, Bill Conaty, Jim Donohue, Cliff Ehrlich, Bruce Ellig, Ellen Glanz, Pedro Granadillo, Hope Greenfield, Irv Hockaday, Howard Knicely, Frank LaFasto, Joe Miraglia, Mike Morley, Chuck Okosky. Pete Peterson, Judy Rosenblum, Tony Rucci, Janet Sansone, Rich Teerlink, Jacquie Vierling y Mike Walters. He seguido una veta t~órica y de investigación en la que maravillosos escritores e investigadores continuamente ofrecen nuevas propuestas. incluyendo trabajos de Chris Argyris, Dick Beatty, Mike Beer, John Boudreau, Dave Bowen, Warner Burke, Jill Conner, Lee Dyer, Jay Galbraith, Gary Hamel, Mark Huselid, Bill Joyce, Ed Lawler, Jeff Pfeffer, C. K. Prahalad, Len Schlesinger. Craig Schneier, MaryAnn Von Glinow y Jim Walker. Muchas gracias a los editores de la Harvard Business School Press que tuvieron que vérselas con mi agresivo deseo de hacer que mi punto de vista se exprese en este trabajo. Ayudaron a que esto sucediera, en particular Marjorie Williams, Susan Boulanger y Barbara Roth. Un agradecimiento especial para Ginger Bitter, que es una gran administadora de mi caótica, y a menudo confusa. agenda. Un agradecimiento especial también para Gerry Lak que cuidó la edición de este libro y también está a cargo de Human Resource Management. Un agradecimiento muy especial a Wayne Brockbank, que es mi amigo profesional y personal más cercano. Es el mejor pensador que conozco en este negocio. También hace buenas preguntas, encuadra las cuestiones en forma elegante y es divertido. Me ha enseñado más de lo que jamás podría devolverle. Encuentro el mayor apoyo en mi familia. Mis padres siguen escuchando y guiándome; mis hijos, Ca-

) )

) ) ) )

) )• ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

) ) ) ) ) ) ) )

) )

)

) )

)

) )

,

)

18

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

)

rrie, Monika y Michael, muestran una paciencia que no flaquea; y mi esposa. Wendy continuamente me recuerda lo más importante.

)

DAVE ULRICH

)

Ann Arbor, Michigan Agosto de 1996

)

CAPITULO

1

La futura agenda para la competitividad: recursos humanos

) )

)

) )

) )

,

)

)

) )

)

) ) )

)

) ) ) )

) )

Comienzo la mayoría de mis seminarios con la pregunta: "¿Cuáles son los cinco principales desafios empresariales a los que sus ejecutivos deben prestar atención para ser competitivos?" Independientemente del nivel de los participantes en la jerarquía de sus compañías o la rama a la que pertenece su empresa o su situación geográfica, las respuestas son similares: el panorama de la competitividad está cambiando, y se necesitan nuevos modelos de competitividad para manejar los desafíos que presenta el futuro. Estas respuestas revelan una nueva realidad competitiva que exige contar en la organización con capacidades que permitirán a las firmas servir mejor a sus clientes y diferenciarse de sus competidores. Este libro se refiere a la creación de organizaciones que agregan valor a sus inversores, clientes y empleados.! En particular indica cómo los gerentes de línea y los profesionales de RR.HH. pueden, juntos, ser los adalides de la organización competitiva del futuro. Si la capacidad de organización se ha vuelto una fuente de competitividad,2 y si los gerentes y profesionales de RR.HH. han de ser los adalides de la capacidad de la organización, debe aparecer una nueva agenda para las prácticas de RR.HH. y los profesionales de RR.HH.3 Este libro ayudará a los gerentes operativos y profesionales de RR.HH. a trabajar juntos para alcanzar estas metas.

) ) 20

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

Este capitulo define la agenda a cumplir en materia de competitividad sugiriendo que los RR.HH. son la clave del éxito4 para superar ocho desafios fundamentales que enfrentan los ejecutivos. Cada uno de estos retos define por qué son importantes los RR.HH., por qué se requiere la asociación entre los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH.; plantea interrogantes acerca de la agenda y el papel de las prácticas y los profesionales de RR.HH., y requiere nuevas maneras de aportar RR.HH. En conjunto, estos desafíos requieren que las prácticas de RR.HH. agreguen valor mensurable, que las funciones de RR. HH. aporten resultados en los negocios y que los profesionales de RR.HH. desarrollen la disciplina de una profesión, cumplan nuevos papeles y demuestren nuevas capacidades. Fundamentalmente, la nueva realidad competitiva requerirá nuevas maneras de pensar acerca de las prácticas, las funciones y los profesionales de RR.HH.

RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE

Primer desafio: la globalización La globalización domina el horizonte competitivo.

El concepto no es nuevo, pero lo es la intensidad del desafio de abordarla. La globalización implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nuevas capacidades y nuevas maneras de pensar los negocios. En el futuro, los RR.HH. necesitarán crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global. Como ha dicho Joe Miraglia, ex vicepresidente de Motorola: "¿Qué significa realmente que el 75 por ciento de nuestras ganancias vengan de

21

)

fuera d~ Estados Unidos, y 60.000 de nuestros empleados estan en otros países?"5 A medida que empequeñece el mundo gracias al uso ~ada vez .I_llayor de las telecomunicaciones, los viajes, la mformacwn, las ideologías y las asociaciones, la aldea g~~bal ya no está en el horizonte. Está aquí. La globalizacwn se puede caracterizar por medio de la comparación con el ciclo de vida de una industria. Cuando la desregulación golpeó a la industria del transporte aéreo de Estados Unidos, ésta se consolidó rápidamente reduciéndose el número de transportadores de más de cien a sólo ocho (de los que dos al menos están en dificultades financ~er~s). que atienden al 80 por ciento de los viajeros. St bten esta consolidación fue espectacular, la fase siguiente de la evolución de la industria -con una consolidación global- lo puede ser más aún, al asociarse USAir con British Air, Northwest con KLM, Continental con SAS, Y así por el estilo. Parece razonable predecir que en otros diez años sólo ocho transportadores de ámbito mundial pueden constituir el 80 por ciento de la industria del transporte aéreo global. Existen tendencias similares -o pronto emergerán- en casi todas las industrias, incluyendo la automotriz, la construcción, la banca, la bolsa, el equipamiento y la educación. . La competencia global efectiva requiere bastante ~as que crear un producto en un mercado local y enVIarlo como está a nuevos mercados. Requiere una compleja red de centros globales de excelencia que aprovechen tecnologías desarrolladas en una ciudad y compartidas en todo el mundo; movimientos rápidos de productos, gente, información e ideas alrededor del mundo para responder a las necesidades locales, y el manejo de la paradoja de las economías de escala global Y respuestas locales. Requiere una visión global y un compromiso local. Pensar globalmente pero actuar

)

LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD: .. :

1

:¡

:¡

1 '

) ) ) )

) ) ) ) )

) ) ) ) )

) )

) ) ) ) ) ) )

)

) ) )

)

) )

~ )

) )

) )

) )

) ) ) )

)

) )

> ) )

J )

)

J )

) )

> )

) )

) )

)

)

22

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

localmente. Otra cuestión de peso para las empresas globales es la política incierta de los mercados globales. Quienes han sido criados en culturas occidentales a menudo creen que sus procedimientos democráticos son estándar. Las reglas occidentales, sin embargo, no son necesariamente aplicables en países en los que el poder político y económico puede ser influido por la religión, la familia, el unipartidismo o incluso por levantamientos y revoluciones. Aprender a manejar realidades políticas volátiles constituye un nuevo desafío global para muchas firmas occidentales. En la industria del petróleo, por ejemplo, hacer pozos para aprovechar las vastas reservas siberianas sigue siendo un emprendimiento riesgoso debido a la inestabilidad política en la ex Unión Soviética. Es probable que aumente la volatilidad política en todo el mundo. A comienzos de los noventa, por ejemplo, los ejecutivos se peleaban por entrar al mercado mexicano, un mercado que estaba en crecimiento y era dinámico. Para mediados de los noventa, cuando la política mexicana había sido dada vuelta como un calcetín y sus mercados financieros se habían derrumbado, estos mismos ejecutivos desesperadamente trataban de escapar del fiasco mexicano. Es probable que se den otros cambios igualmente espectaculares. Las empresas de países tecnológicamente avanzados amasan enormes riquezas muy rápido cuando se convierten en actores globales. Al invertir estas empresas en economías más débiles, la brecha social y económica entre los que tienen y los que no tienen se ensancha, y el futuro cercano puede generar una inquietud social no sólo al interior de ciertos países sino también entre países. Si no se resuelven esta inequidad y esta inquietud, se pueden alimentar revueltas e incluso revoluciones.

lA FUTURA AGENDA PARA lA COMPETITIVIDAD:.:.

23

Pese a tales problemas, las empresas norteamericanas buscan convertirse en empresas globales. Para estas organizaciones, el reto es crear la capacidad de competir exitosamente en el ámbito del planeta. Por ejemplo, un reciente seminario de la Asociación Norteamericana de Electrónica analizó los desafíos de la globalización que enfrenta Quantum, un fabricante de lectora.s de discos informáticos y discos rígidos para ordenadores; una industria muy competitiva. En esta industria se supone que atrasarse un mes en la introducción de un nuevo producto cuesta alrededor de siete puntos (porcentuales) en los márgenes; si Quantum se atrasa tres meses con un lanzamiento, puede perder completamente en la nueva generación de productos. Para competir frente a este desarrollo rápido del ciclo, Quantum está evaluando enlazar informáticamente nuevos laboratorios de investigación en San José (EE.UU.). en Asia y en Europa. La idea es que cuando los investigadores en Asia terminen el trabajo del día, lo transmitan por vía electrónica a sus colegas en San José, quienes a su vez, pasarán el trabajo del día al laboratorio europeo. Al tiempo que los investigadores en Asia vuelvan al trabajo. sus ideas habrán pasado por dos iteraciones de desarrollo. Hemos explorado cuáles serian las capacidades de organización particulares, si es que hay alguna, requeridas para hacer que funcione este plan. La respuesta es clara. Para alcanzar esta ambiciosa meta, Quantum tendrá que redefinir su organización fundamentalmente como un equipo de relevos global. Tendrá que desarrollar capacidades globales tales como la de mover talento, ideas e información alrededor del mundo en forma continua para crear productos y servicios más rápidos y mejores que sus competidores. Tendrá que crear un marco de pensamiento global

)

) 24

LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITNIDAD: .. ~

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

25

) )

compartido que permita el libre intercambio de ideas de cualquier laboratorio con todos los demás laboratorios. Tendrá que crear una infraestructura de empleados para contratar, entrenar y motivar empleados que funcione con una perspectiva global, no nacional. Las capacidades globales también incluyen la consideración de las implicancias que para el resto de la empresa global tienen las decisiones y las medidas económicas adoptadas en un país. Las capacidades globales requieren el manejo de distintas formas de pensamiento y acción de la conducción empresarial. Por ejemplo, en un curso de negocios para un grupo de altos ejecutivos chinos incluyó todo un día dedicado a tratar de entender el porqué del funcionamiento del capitalismo y la manera más eficiente que un mercado de valores puede asignar recursos. Lo que nosotros, en Occidente, damos por supuesto puede ser un obstáculo importante para gente de otras culturas. En este nuevo mundo global, los contratos sociales y de liderazgo también serán modificados. Nadie duda ya que el viejo contrato psicológico de la seguridad corporativa ha sido reemplazado por un nuevo contrato de seguridad encarada individualmente por cada trabajador. En el futuro, la seguridad individual tendrá cada vez menos su origen en una política del gobierno y la industria, y en cambio más en el talento y el esfuerzo de los propios individuos. La definición de los elementos de esta autoseguridad, sin embargo -y especialmente en un contexto global-, es más dificil, y es un trabajo que está en curso. Los hijos de los gerentes de hoy tendrán que ser más ágiles y preparados globalmente que lo que lo han sido sus padres. Donde antes bastaba con saber de economía para tener éxito, ahora habrá que tener un saber global. Más allá de entender las tasas de cambio,

i1 1

~

la gente de negocios en el futuro cercano --entre otras capacidades-, deberá tener la capacidad de comprender el movimiento de la tecnología a través de las fronteras, tener conocimiento de la política de diferentes países, y ser consciente de cuestiones de comercio global y las fuerzas subyacentes que mueven a los clientes en todo el planeta. Una compañía que busque crear una capacidad organizativa global debe comenzar con una evaluación básica. ¿Cuáles son las capacidades y perspectivas específicas necesarias para ser un competidor global exitoso? ¿Qué proporción del equipo gerencial existente tiene esas capaciades globales? ¿Qué proporción del mismo es sensible a las diferencias sutiles en los mercados y productos globales? ¿Qué proporción de ese equipo podría presentar los intereses de la firma adecuadamente a un amplio auditorio global? ¿Qué proporción se siente cómodo con las cuestiones globales? ¿Qué proporción podría sentirse cómodo en una cena de trabajo con clientes clave de otros países? ¿Qué proporción entiende y podría explicar las diferencias culturales y religiosas más importantes que existen en el mundo y cómo éstas impactan el mercado de bienes y servicios que ofrece la firma? ¿Cómo comparte información globalmente la organización? ¿Qué sistemas de incentivos alentarán a los empleados a moverse e intercambiar ideas en todo el mundo? ¿Cómo pueden los empleados obtener experiencia global sin sufrir los problemas del que está lejos de su tierra? ¿Cómo puede la empresa crear un marco conceptual que respete las condiciones locales a la vez que sustente el pensamiento global? Los gerentes operativos y profesionales de RR.HH. que se enfrentan a estas cuestiones deben crear nuevas maneras de pensar acerca de las empresas. En la

) ) ) )

) )

) )

)

) )

) )

) ) )

) ) ) ) ) ) )

)

> ) ) )

) )

) )

) ) )

) )

26

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

organización global tendrá menos importancia la proximidad geográfica (ir cada día a la misma oficina) que el aprovechamiento virtual de los recursos globales.

)

) ) ) )

) )

)

)

) ) ) )

) }

)

) )

) )

) ) )

} )

) )

Segundo desafio: la cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH.

Un tema coherente con el futuro competitivo es la creación y operación de organizaciones que sean más sensibles a los clientes.6 Ser sensible incluye asumir la innovación, la toma de decisiones más rápida, el liderazgo de una industria en precio o valor y la vinculación efectiva con los proveedores y vendedores con el fin de crear una cadena de valor para los clientes. Para sostener el argumento de la cadena de valor, la investigación indica que la actitud de los empleados se correlaciona estrechamente con la actitud del cliente. 7 El reenfoque de las prácticas de RR.HH., poniendo el mayor énfasis en la cadena de valor (proveedores y clientes) y quitando importancia relativa a las actividades dentro de la firma, tiene profundas implicaciones. Durante años, los profesionales y teóricos de RR.HH. enfatizaron la creación de las prácticas de RR.HH. dentro de la firma. El cambio en el sentido de centrarse en el cliente reorienta la atención de la firma hacia la cadena de valor de la que forma parte. En consecuencia se deben aplicar las prácticas de RR.HH. a los proveedores y clientes fuera de la firma. El entrenamiento con una perspectiva de cadena de valor interrelaciona a los proveedores, empleados y clientes en equipos de cadena de valor. Los programas de cadena de valor se centran en la utilización de los proveedores y clientes como evaluadores y distribuidores de valor económico dentro

LA FUTIIRA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD: .. ~

27

de la firma. Al cambiar el centro de la firma a la cadena de valor, se redefinen rigurosamente todas las activida, des de RR.HH. de acuerdo a criterios de cliente. En los dieciséis centros en el mundo de la Universidad Motorola, el 50 por ciento de los que reciben formación son proveedores y clientes. Los ejecutivos de Motorola sostienen que su notable éxito en el mercado chino se debe, en parte, a su capacidad para entrenar . gerentes chinos en la Universidad Motorola incluso antes de tener alguna producción en el país. Los cursos de Crotonville de General Electric también tienen un fuerte sesgo hacia los proveedores y clientes. Al eliminar fronteras entre GE y los que integran su cadena de valor, se crean relaciones en las que todos ganan, lo que resulta en reducción de costos, mejor servicio y mejor desempeño para ambos grupos. Las relaciones fuera de una firma van más allá de su cadena de valor y llegan hasta su red de valor. El complejo de interrelaciones entre firmas forma una red de valor. Los ejecutivos de Motorola, por ejemplo, encontraron que en una de sus relaciones con Intel, eran proveedores, en otra, eran competidores y, en una tercera, clientes. ¿Cuáles son las implicaciones de los RR.HH. de estas redes complejas de relaciones entre organizaciones? ¿Qué cuestiones requieren de colaboración, y cuáles competencia? ¿Qué tipos de información de organizaciones tienen sentido en estas relaciones? ¿Qué tipos de políticas y prácticas tienen sentido en materia de contratación, carreras, formación, premios y otras prácticas de los RR.HH.? Una flrma, por ejemplo, cuando no comprendió la compleja red de valor de la que formaba parte y quiso reducir sus costos de insumas, envió un memorándum formal y estándar a todos sus proveedores, exigiendo una rebaja del 7 por ciento. Sucedió que un proveedor

) ) 28

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD: .. :

) )

(que probablemente no era el único) también era cliente. También sucedió que, como cliente, esta firma compraba tres veces más de lo que proveía. Los ejecutivos de esta firma pensaron que reducir los costos de ínsumos en un 7 por ciento era una idea brillante. Copiaron la carta y la enviaron a la firma original. Los RR.HH. entendidos en una red de valor ayudarían a asegurar que las políticas con redes de valor complejas sean coherentes y productivas. Los gerentes y los profesionales de RR.HH. deben aprender a crear organizaciones que trabajen a través de las redes de valor.

rentable. Una empresa que estaba dedicada a renovarse compiló una lista de las iniciativas que habían probado desde mediados de los ochenta. Incluía lo siguiente:

) ) )

Reingenieria de los procesos empresarios Reestructuración de las unidades empresariales

Tercer desafío: rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento La rentabilidad es algo dado. Las firmas que, de acuerdo a sus ganancias, no son competitivas en una situación de mercado caracterizada por la ausencia de una posición monopólica sostenida, están destinadas a la quiebra. La rentabilidad seguirá siendo una cuestión empresarial de peso en el futuro, pero el camíno aceptado hacia la rentabilidad probablemente cambie. En forma creciente, el beneficio debe surgir de alguna combinación de ingresos mayores y reducción de costos. Durante los últimos diez años, la mayoría de las firmas occidentales han estado quitando y limpiando escombros. La reducción, la eliminación de niveles, la consolidación, la obtención de ganancias de productividad, la reingeniería y el íntento de centrarse en la calidad han reorientado la atención hacia lograr más con menos, aumentar la eficiencia, mejorar los procedimientos y reducir los costos como medio para hacerse más

29

)

Consolidación

)

Estudio de centros corporativos

)

Análisis de costos

)

Tiempo de los ciclos

)

Descentralización

)

Reducción

)

Valor agregado económico (VAE)

)

Capacitación

)

Fijación de objetivos Administración japonesa (teoría Z) Desarrollo de la conducción Misión, visión y valores Calidad Reestructuración

1 ü

)

Mejora continua

Excelencia

¡

)

) ) ) )

) ) )

)

Premios y reconocimiento

)

Seis Sigma

)

Pago variable

)

Dar trabajo afuera La mayoría de estas iniciativas se centran en la variable costos de la ecuación de la rentabilidad; están

)

) )

) \

) )

) )

30

)

diseñadas para reducir los costos en personal, procesos u otros gastos empresarios. Si bien este enfoque no es malo, es sólo parte de la ecuación de la rentabilidad. Cada vez con mayor frecuencia los ejecutivos están descubriendo (o redescubriendo) la otra mitad de la ecuación de las ganancias: el aumento de los ingresos. La cuestión no es reemplazar los costos por el crecimiento sino encontrar maneras de lograr un crecimiento rentable. Hamel y Prahalad defienden con fuerza este argumento en varios de sus escritos, 8 planteando que, sin un enfoque de crecimiento, los ejecutivos carecen del impulso que les puede dar una visión atractiva del futuro. El imperativo del crecimiento ha sido documentado también en investigaciones de Gertz y Baptista, que entrevistaron a 180 presidentes de directorios con base de operaciones en Estados Unidos, y encontraron que el 94 por ciento de ellos estaba concentrado en el crecimiento, considerada por todos estos directivos como -de lejos- la cuestión fundamental. 9 Cada uno de los tres caminos al crecimiento tienen implicaciones en los RR.HH. Primero, el crecimiento mediante la potenciación de los clientes implica esfuerzos de una firma por inducir a sus actuales clientes a comprar un volumen mayor de sus productos. Casi todas las firmas de servicios financieros, por ejemplo, identifican una cantidad de transacciones financieras potenciales con los clientes, incluyendo cuentas corrientes, cajas de ahorro, fondos de inversión, pensiones, hipotecas, taijetas de crédito, seguros, fondos mutuales, CD y cuestiones por el estilo. Las firmas que tienen éxito en el campo de los servicios financieros trabajan para obtener un porcentaje aún mayor de estas transacciones, creciendo así cartera a cartera. General Electric ha formado "Equipos de productividad sin límites entre clientes"; que son equipos de individuos de diversas

)

)

) ) )

) )

) ) )

) ) ) )

)

) )

> ) )

) )

) )

) ) ) )

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITNIDAD: .. :

31

empresas de GE que trabajan juntos para hacer ventas cruzadas de productos entre distintas filiales de esa corporación. Las organizaciones que buscan potenciar a sus clientes tienen que crear procesos y entrenar gente para conectarse rápida y fácilmente con las necesidades de estos clientes. Los empleados deben estar dedicados a esta política y estar familiarizados con sus cuestiones clave. El segundo camino importante al crecimiento, potenciar las capacidades centrales, es decir, crear nuevos productos, plantea el desafío fundamental de transformar el conocimiento surgido de la investigación en productos de consumo. Las acciones de la organización requeridas para la introducción de productos a menudo giran en torno a la formación de equipos de competencia o de introducción de productos. Los equipos de funciones cruzadas de creación de productos identifican capacidades centrales y luego transforman esas capacidades en nuevos productos. Muy frecuentemente, nuevos productos significa nuevos ingresos. El tercer camino importante al crecimiento involucra fusiones, compras o joint ventures. Casi todo el que haya estado involucrado en el proceso de integración que sigue a una fusión ha visto la magnitud de la respuesta que se espera de la organización a partir de este desafio empresario. La compatibilidad fmanciera y estratégica es más fácil de evaluar que la compatibilidad cultural. El resultado es que muchas fusiones fracasan porque las características organizativas de las compañías fusionadas eran tremendamente diferentes, la nueva compañía puede lograr una correspondencia financiera y estratégica notable, pero la correspondencia cultural puede ser fatal.

) ) 32

.

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITMDAD:...

33

) )

No importa cuál sea el camino elegido; el crecimiento rentable requiere repensar las herramientas organizativas y de RR.HH. de modo que las aspiraciones de crecimiento puedan alcanzarse por medio de acciónes empresariales. Las implicaciones de la rentabilidad vía el crecimiento plantean nuevos interrogantes para las prácticas de RR.HH., incluyendo Jos siguientes:

su historia. Argumentando que la mayoria de las frrmas esperan llegar a la cresta de la curva de crecimiento para encarar la reestructuración y la reducción de costos, Engle ha convencido a los ejecutivos de 3Com que se debía iniciar el trabajo de transformación mientras se está en el tramo ascendente de la curva de expansión. Al examinar la cultura de la firma, cómo hace su trabajo, sus líneas de comunicación y la manera en que se contrata, entrena, motiva y organiza al personal, 3Com está manejando el crecimiento y los costos simultáneamente para lograr una rentabilidad sostenida. Los gerentes y profesionales de RR.HH. que buscan un crecimiento rentable deben encontrar nuevas maneras de diseñar y aportar sus prácticas a la organización.

• ¿Cómo pueden Jos ejecutivos comprometerse con el crecimiento rápido y la cultura en la que éste se apoya controlando simultaneamente los costos? • ¿Cómo pueden estar seguros los ejecutivos que contratan gente que pueden hacer crecer el negocio reduciendo al mismo tiempo los costos laborales generales? • ¿Cómo pueden crear los ejecutivos una estructura de organización que conjugue la autonomia necesaria para el crecimiento con la disciplina necesaria para controlar los costos? • ¿Cuáles son las implicaciones de los RR.HH. de entrar en nuevas ramas de negocios, de potenciar las tecnologías centrales que llevan a negocios desconocidos y de crear las relaciones intimas con los clientes que concentren una proporción siempre creciente de las compras de los clientes hacia un mismo proveedor?

) )

) ) ) )

)

) )

) ) ) )

Cuarto desafio: hacer centro en las capacidades

)

)

El reto de lograr crecimiento y a la vez reducir costos llevará a los profesionales de RR.HH. a enfrentarse con las paradojas inherentes a sus frrmas. Pero en el momento mismo que se investigan esas paradojas, la frrma estará enfrentando nuevos desafios. Deborah Engle, vicepresidente de recursos humanos de 3Com, ha impulsado a que la frrma se reinventase, incluso en medio del crecimiento mas rápido de

it

~

Al convertirse las promesas estratégicas en acciones del quehacer cotidiano, es necesario redefinir las capacidades de la organización para dar sustento e integrar las capacidades individuales. Las capacidades de la organización son el ADN de la competitividad. Son los aspectos que una organización siempre resuelve mejor que sus competidores. Estas capacidades pueden ser duras (hard}, tales como la tecnología (por ejemplo, la capacidad de crear nuevas tecnologías comercializables o la flexibilidad financiera de responder enérgicamente en múltiples mercados al mismo tiempo). o pueden ser blandas (sojt}, tales como la capacidad de organización (por ejemplo, la posibilidad de moverse más rápido en el mercado o de atraer y retener ejecutivos valiosos de otros paises con formación y visión globales). Las capacidades sojt de la organización

) ) ) ) ) )

) ) )

) )

)

) ) )

) )

) )

) )

) ) ) ) ) )

)

) )

) ) )

)

)

)

} ) ) )

) ) ) ) ) )

34

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

son más difíciles de crear y copiar. Hemos visto esto en firmas que trataron de implementar capacidades de este tipo tales como TQM o la reingenieria de procesos. La mayoria de los estudios muestran que los esfuerzos por implementar estas capacidades blandas de la organización tienen una tasa de fracaso del 75 por ciento.10 Menos importante que quién produce el mejor producto, hoy la cuestión es quién tiene la capacidad -en su organización- de crear el mejor producto una y otra vez, adaptándose a cada mercado globai.10 La investigación reciente sobre las capacidades sojt de la organización muestran que las organizaciones están trabajando en cuatro direcciones: la creación de capacidades de confianza, en las que los individuos tanto fuera como dentro de la organización creen que los directivos harán lo que dicen y mantendrán su reputación; 12 el derribo de las propias fronteras. permitiendo que la información y las ideas atraviesen sir! esfuerzo límites jerárquicos, horizontales y externos; 13 el logro de una capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovación constante; 14 y el aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organización. 15 Los gerentes generales de las empresas tienen la obligación de identificar y alentar la adquisicion de estas y otras capacidades para aumentar la competitividad. Los profesionales de RR.HH. deben encuadrar lo que hacen en términos de las capacidades que es necesario crear. Ya no es suficiente contratar, entrenar o premiar a los individuos; estas actividades ahora deben llevarse a cabo en irlterés de crear un conjunto de capacidades de la organización. El caso del equipo de fútbol americano de los San Francisco 49er ilustra la forma en que la competencia individual complementa las capacidades de la organización. Los deportistas que

LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:.:.

35

ocupan cada puesto están bien entrenados y son considerados los mejores. Sin embargo, el equipo y su sistema de juego es más importante que cualquier individuo. Cuando Steve Young, el defensor estrella del equipo sufrió una lesión y debió ser reemplazado por el inexperto Elvis Grbac, muchos aficionados creyeron que los 49 tendrían problemas. No fue así. La capacidad individual fue menos importante que la capacidad del trabajo en equipo compartida por todos los jugadores. En las organizaciones de .éxito, cualquiera sea la industria o área de desempeño, las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades de la organización. Los gerentes y profesionales de RR.HH. deberían desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Deberían hacerse a sí mismos -y entre si-, en forma sistemática, las siguientes preguntas. • ¿Qué capacidades existen actualmente en la firma? • ¿Qué capacidades se requerirán para el éxito futuro de la firma? • ¿Cómo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa? • ¿Cómo podemos diseñar las prácticas de RR.HH. para crear las capacidades requeridas? • ¿Cómo podemos medir el logro de las capacidades requeridas?

!

''

Puede no ser fácil encontrar respuestas claras a estas preguntas, pero los profesionales de RR.HH. más efectivos de todos modos seguirán investigando las cuestiones de fondo.

r-

)

~------·

) 36

LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:...

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

37

) )

Nuevamente, estas preguntas no tienen respuestas sencillas tipo receta de cocina, pero los directivos y los profesionales de RR.HH. deben encararlas. Una segunda cuestión en relación al cambio implica una paradoja personal. La mayoria de los ejecutivos pueden hacer discursos que pongan la piel de gallina acerca de la necesidad del cambio y las terribles consecuencias de resistir el cambio. Pero, demasiado a menudo, los ejecutivos mismos no cambian. No hacen lo que dicen. Debido a que los empleados prestan más atención a lo que los ejecutivos hacen que a lo que dicen, esta incoherencia lleva al fracaso de muchas iniciativas de cambio tanto en los aspectos personales como en los organizativos. Los profesionales de RR.HH. tienen la obligación ineludible de exigir a los ejecutivos más encumbrados y de más éxito que actúen de acuerdo a sus propias palabras. Aprender a insistir sin ser insolente, a exigir sin ser descortés y a persistir sin ser prepotente será parte del desafio de cambio del profesional de RR.HH. Es más probable que tengan éxito aquellos gerentes y profesionales de RR.HH. que sean capaces de crear organizaciones que respondan con mayor rapidez que sus competidoras a los cambios tanto predecibles como impredecibles.

Quinto desafio: cambie, cambie y cambie un poco más todavía Aunque se le dé muchos nombres -entre ellos, transformación, reingenieria, cambio cultural, reinvención, adaptación, flexibilidad, aprendizaje rápido y agilidadel desafio de la competitividad es el mismo. Los directivos, los empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar más rápidamente y a hacerlo con la mayor comodidad. Los profesionales de RRHH. deben ayudar a sus organizaciones a cambiar. Deben definir un modelo de organización para el cambio, diseminar ese modelo por toda la organización y auspiciar su ininterrumpida aplicación. Al reducirse los tiempos de los ciclos e incrementarse el ritmo de cambio, los profesionales de RR.HH. tendrán que dar respuesta a muchas preguntas interrelacionadas, incluyendo las siguientes: • ¿Cómo desaprenderemos lo que hemos aprendido? • ¿Cómo honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro? • ¿Cómo alentaremos, sin poner en peligro la firma, que se corran los riesgos que sean necesarios para el cambio? • ¿Cómo determinaremos qué prácticas de RR.HH. deberán cambiarse para lograr la transformación y cualés no serán modificadas para asegurar la continuidad? • ¿Cómo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la organización? • ¿Cómo cambiaremos y aprenderemos más rápido?

)

) ) )

)

)

) ) )

) ) )

)

) ) ) ) ) ) )

• f

)

Sexto desafio: la tecnología

) )

' \

i

Las innovaciones tecnológicas se dan casi más rápido de lo que podemos seguirlas. Las palabras que designan a las nuevas tecnologías -Internet, videoconferencias, global paging, redes, información y análisis instantáneos- conjuran nuevos mundos de acción empresarial.

)

) )

) )

) )

) ) )

'

' )

) ) ) ) ) )

) )

)

) ) ) )

) )

) ) ) )

) )

)

) ) ) )

38

LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:...

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

La tecnología ha empequeñecido nuestro mundo, lo ha hecho más cercano y más rápido. En un medio con creciente peso de la informática, las ideas y las imágenes viajan rápidamente por todo el mundo. La tecnología domina la distancia geográfica así como las diferencias de lenguaje y culturales. Los programas especiales de la televisión británica tienen un mercado en Estados Unidos, y los de Estados Unidos tienen un mercado global. Las modas y el diseño europeo tienen cotización en el mercado norteamericano y la cultura popular de Estados Unidos ha infiltrado incluso culturas tan cohesionadas como las de Japón y Francia. El uso personal de la tecnología también ha cambiado el flujo y el uso de la información. Las ideas son la moneda del próximo siglo y el capital intelectual ahora puede ser capturado y comunicado a los demás inmediatamente. Mantenerse a la cabeza del juego de la tecnología requiere inversión constante en nuevos servicios competitivos: Internet, CompuServe. Prodigy, America Online, Microsoft y otros aún desconocidos. La tecnología afectará espectacularmente la manera y el lugar donde se trabaja, por obra de la teleconferencia, las conexiones telefónicas y las bases de datos compartidas. La proximidad era critica cuando los límites de una firma eran geográficos. Con la nueva tecnología, los empleados pueden trabajar en sus casas, en localidades remotas o dispersos en las oficinas de los clientes y aún seguir conectados a la empresa. Por ejemplo, gran parte de este libro fue escrito en un ordenador portátil, durante viajes aéreos, y luego transferido a los editores por medio del modem. La tecnología ha redefmido el tiempo de trabajo. Los gerentes y profesionales de RR.HH. responsables de la redefinición del trabajo en sus firmas deben descubrir la forma de convertir la tecnología en una

39

parte viable y productiva del ámbito laboral. Deben adelantarse al devenir de la información y aprender a maximizar su uso para lograr resultados en los negocios.

Séptimo desafio: atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual

i

1" 1

J,

En este medio de negocios siempre cambiante, global y tecnológicamente exigente, encontrar y retener talento se convierte en el campo de batalla competitivo. Así como los equipos deportivos emplean todos sus recursos para reclutar los mejores atletas, las organizaciones empresariales en el futuro competirán enérgicamente por los mejores talentos. Se vuelven cada vez más exigentes los requisitos de capacitación de gerentes generales ágiles, globales, dispuestos a vivir como hombres sin patria. Pocos tienen la necesaria calificación. Las firmas que triunfen serán aquellas más capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global. Los gerentes más buscados poseerán el capital intelectual necesario para crear y distribuir los productos y servicios a los negocios globales. Asegurarse capital intelectual significa lograr una mayor calificación de la conducción. La conducción en el futuro hará centro en el funcionamiento en equipo y será compartida, en vez de estar en manos de un solo individuo. Será un proceso continuo de actuar en primera línea y de correr riesgos; ya no será aquello de tomar una cantidad de decisiones para la resolución formal de problemas. Para dominar estas tendencias, muchos de los líderes empresarios del futuro deberían ser Glópatas: conductores que se sientan cómodos en

) ) 40

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:...

41

) )

muchos contextos globales, que aprecien y puedan aprovechar la potencialidad de diversas culturas, que sean capaces de equilibrar economías de escala globales con respuestas locales. Conformar un equipo con nuevos talentos de gestión requerirá de nuevos modelos de conducción. Puede ser que hoy no haya conductores disponibles con las capacidades del futuro, pero pueden ser creados o descubiertos. Asegurarse capital intelectual también significa aprender a intercambiar con mayor rapidez ideas e información en toda la compañía. Algunas de las grandes firmas de servicios profesionales están experimentando con redes de conocimiento que usan la tecnología (por ejemplo, Internet y bulletin boards electrónicos) para permitir que los consultores individuales busquen e intercambien información rápidamente. Cuando se estudian las organizaciones capaces de aprender, descubrirnos que el aprendizaje se da donde las ideas se generan (por ejemplo, el descubrimiento de una nueva manera de abordar el trabajo) y generalizan mediante su amplia diseminación dentro de la empresa. Asegurarse capital intelectual significa que se deben generar y generalizar nuevas ideas. Los gerentes y profesionales de RR.HH. deben crear las políticas y las prácticas que alienten ese aprendizaje. Asegurarse capital intelectual va más allá del aprendizaje, conduce al aprendizaje rápido. Una organización capaz de aprender rápidamente esparce las ideas y la innovación en tiempos cada vez menores, atravesando las fronteras por medio de procesos de flujo de información mejorados. Una investigación realizada por Carl Wick y el que escribe reveló que el aprendizaje rápido se da cuando los gerentes convierten las oportunidades en visión, transforman la visión en acción y orientan la acción en función de los clientes.l6 El

manejo efectivo de estos procesos crea una organización en la que el tiempo de media-vida del capital intelectual se hace cada vez más corto. (En términos de conocimiento, media-vida significa el tiempo a partir del cual el 50 por ciento de lo que se sabe deja de tener actualidad.) Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente será un aspecto significativo del trabajo de RR.HH. en el futuro. La tarea de asegurar capital intelectual cambia los procedimientos de evaluación de una firma. Las medidas tradicionales de éxito, centrados en el capital económico (por ejemplo, la rentabilidad o el desempeño financiero). ahora deben unirse a medidas de capital intelectual. Buscar, encontrar y usar esas medidas se contarán entre los principales desafíos que enfrentarán los profesionales de RR.HH. del futuro.

) )

) ) ) )

) )

) )

) )

) )

Octavo desafio: racionalizar no es transformación En los últimos quince años, muchas empresas se lanzaron a racionalizarse. Gracias a las racionalizaciones de personal, a la consolidación y reestructuración, estas organizaciones han reducido costos y se han desecho de negocios no rentables, a la vez que se quitaron etapas ineficientes en los procesos de trabajo por medio de iniciativas de calidad y reingenieria. Todas estas iniciativas ayudaron a orientar las empresas en una nueva dirección, haciéndolas más pulidas, veloces y de menor resistencia al avance. Sin embargo, racionalizar no es transformar. La transformación cambia la imagen fundamental del negocio para los consumidores y empleados. La transformación se da cuando los clientes y empleados pasan de tener imágenes fundamentalmente diferentes de una

) ) ) ) ) )

) ) ) )

) )

) )

)

) )

, ,,

)

)

, )

) ) ) )

) )

) ) ) ) )

)

) ) )

)

'

)

)

, )

)

\

42

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

firma a cuestiones similares. Cuando Harley-Davidson pudo deshacerse del control de la AMF en 1982, se enfrentó a la quiebra, no sólo económica, sino también en términos de marco conceptual. Los clientes siguieron considerando que Harley ofrecía una gran tecnología -el sonido y la sensación- pero tenían una imagen más pobre de la calidad de Harley. Por medio de un liderazgo enérgico, Harley ha transformado su imagen. Se ha convertido en un símbolo de calidad, una imagen de libertad y una forma de vida para antiguos y nuevos clientes. La transformación en Harley-Davidson fue la consecuencia, en parte, de los productos y de la publicidad relacionada con los productos, pero principalmente de la transformación del encuadre conceptual de los empleados. Cuando estos volvieron a comprometerse con los valores y el proceso empresario de Harley-Davidson, comenzaron a fabricar motocicletas de mejor calidad, a comunicar a los clientes su orgullo por su producto, transformando así el marco conceptual de éstos. La transformación se está dando en una cantidad de industrias. Continental Airlines buscaba una identidad durante la década de los ochenta y al comienzo de los noventa, período en el que consolidó la reputación de ofrecer costos bajos a un nivel correspondientemente bajo de servicios. En los noventa, los ejecutivos de Continental se esforzaron por transformar la imagen de la compañía a los ojos de los clientes. Comenzaron a escucharlos: pusieron una línea telefónica para llamadas gratuitas, hicieron encuestas de consumidores, articularon los valores en los términos dictados por los clientes (por ejemplo, llegadas a horario). comprometieron a los empleados a estar centrados en el servicio al cliente y desandaron camino, convirtiéndose en la empresa líder en servicios al consumidor de la industria

LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:...

43

del transporte aéreo. Tales transformaciones no son fáciles, pero si se logran, son más importantes que el lanzamiento de un nuevo producto o la expansión del mercado. El impacto de una nueva identidad para los empleados y los clientes dura más que cualquier producto original, y se extiende más allá de cualquier mercado. Los gerentes y profesionales de RR.HH. que se centran en la transformación crean cambios fundamentales y duraderos.

LAS IMPLICACIONES DE LOS DESAFIOS EMPRESARIOS

Las implicaciones de los desafíos empresarios en la naturaleza de la competencia

Los ocho desafios definidos más arriba redefinen la competencia. Cuando se defme de una nueva manera 17 la competencia como el agregado de valor para los clientes, las empresas deben encontrar formas nuevas y únicas de servir a sus clientes. La paridad sugiere que los competidores han aprendido a copiar costos, tecnología, distribución, manufactura y las características de los productos. La organización sigue siendo única. Las formas tradicionales de competitividad se convierten en la base de la apuesta que está sobre la mesa. lB Al igual que la apuesta en el póker, las firmas pierden si no se logran las formas tradicionales de competitividad; aun cuando se las logre, sin embargo, sólo garantizarán que la firma estará "en el juego", no que será competitiva. Los nuevos modelos de competencia deben ir más allá de la apuesta básica de los costos, la tecnología, la

)

~-

) ) 44

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

lA FUTURA AGENDA PARA lA COMPETITIVIDAD:...

distribución y las caracteristicas de los productos, para identificar otras capacidades valoradas por los clientes_ La respuesta a los ocho desafios de competitividad deberla centrarse en capacidades de la organización tales como la velocidad, la posibilidad de dar respuesta, las relaciones, la agilidad, el aprendizaje, la competencia de los empleados. En síntesis, la nueva realidad de la competencia parte de la paridad de productos y costos, y luego sostiene que la ventaja competitiva resulta de la creación de organizaciones que puedan producir continuamente mejor que sus competidores_

Implicaciones de los desafios empresarios para los RR.HH. como profesión

Las implicancias de los desafios empresarios para los lideres del futuro Los líderes en cualquier nivel de una empresa deben desear y estar comprometidos con ganar. Pero querer ganar no es suficiente: los conductores deben trazar un camino que haga realidad este deseo. El camino de una frrma al éxito debe ir más allá de dominar balances, crear nuevos procesos de manufactura y formar relaciones con los clientes; deben crear organizaciones que cambien, aprendan, se muevan y actúen más rápidamente que las competidoras. Para hacer el mejor uso de estas capacidades de la organización, los ejecutivos deben ver a sus prácticas de recursos humanos como fuente de ventaja competitiva. Los líderes que tendrán éxito en el futuro deben ser aptos para crear capacidades de organización,l9 de aplicar las capacidades decisivas al éxito empresario, y diseñar y aportar las prácticas de manejo de recursos humanos que puedan crear esas capacidades. Para crear valor y tener resultados, los líderes del futuro deben convertirse en campeones de los recursos humanos.

45

. '~

.,

,¡;

"'

¿Y qué significan estos desafios competitivos para la futura evolución de los RR.HH.? Por un lado los RR.HH. hacen referencia a los sistemas y procesos organizativos en una firma (por ejemplo, formación de planteles, contratación, comunicaciones y compensación) que gobiernan la manera que se trabaja. Estos procesos deben juzgarse por la medida en que aumentan la competitividad. Por el otro lado, los RR.HH. refieren a la función o el departamento de RR.HH. Las nuevas realidades de la competitividad presentadas en este capítulo sugieren una nueva agenda para los RR.HH., una agenda centrada en impulsar la competitividad. Como adalides de la competitividad, los profesionales de RR.HH. deben centrarse más en lo que aporta su trabajo que en hacer mejor su trabajo. Deben expresar su rol en términos de valor creado. Deben crear mecanismos para entregar RR.HH. de tal modo que se den rapidamente resultados en los negocios. Deben aprender a medir los resultados en términos de la competitividad en los negocios en vez de en términos de comodidad de los empleados y conducir la transformación cultural en vez de consolidar, rediseñar o reducir cuando una empresa necesita racionalizarse. 2o Para alcanzar estos objetivos, los RR.HH. deben reconocer y corregir su pasado. La función de recursos humanos tradicionalmente ha pasado más tiempo profesando que siendo profesionales. La función de RR.HH. está plagada de mitos que impiden su profesionalidad (veáse Tabla 1-l). No importa· que estos mitos se originen en la gente de RR.HH. o en los gerentes operativos, es tiempo de superarlos. Llegó el momento

) ) )

) )

) ) )

) ) ) ) )

) ) ) )

) ) )

) ) )

)

) )

) )

) )

\

) ) ) ) ) )

) )

) ) ) )

)

) )

)

) )

) ) ) ) )

) )

) )

)

) ) )

46

LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:.:.

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

Tabla 1.1 Mitos que impiden que los RH sean una profesión

de hablar menos y hacer más; de agregar valor y no escribir declaraciones de valores; de construir organizaciones competitivas, no cómodas: de ser activo, no reactivo. Es hora de rendir, no de predicar. Durante demasiado tiempo la expresión profesional de RR.HH. ha sido una falacia. Si las prácticas de RR.HH. han de enriquecerse con la función de RR.HH., los profesionales de RR.HH. deben comenzar a actuar con profesionalidad. Los profesionales de otras áreas funcionales -médicos, abogados, ingenieros, psicólogos, controladores, etc.- tienen las siguientes características:

Antiguos mitos

• Se centran en objetivos definidos (por ejemplo, los médicos hacen el juramento hipocrático y se dedican a curar). • Comparten un conjunto de conocimientos (por ejemplo, los abogados aprenden la ley). • Tienen capacidades peculiares (por ejemplo, los ingenieros tienen la capacidad de construir puentes, diseñar máquinas o computadoras). • Comparten pautas éticas defendidas por una jurisdicción colegiada (por ejemplo, los psicológos recibidos deben adherir a un conjunto de normas éticas establecidas). • Tienen roles claros (por ejemplo, los controladores ayudan a supervisar el desempeño económico de sus firmas).

'

~

Definición de objetivos, conocimientos, capacidades, normas éticas y definición de un rol permiten que estas ocupaciones sean reconocidas y aceptadas como profesiones. Los desafios de competitividad desarrollados en este capítulo, cuando sean defmidos en estos términos, darán a quienes trabajan en RR.HH. la oportunidad de convertirse en profesionales.

¡. ~

'

1

Nuevas realidades

La gente se ocupa de los RR.HH. porque le gusta la gente

Los departamentos de RR.HH. no están diseñados para hacer terapia corporativa o para oficiar de centros de descanso social o de salud y felicidad. Los profesionales de RR.HH. deben crear las prácticas que hagan que los empleados sean más competitivos, no para que se sientan más cómodos.

Cualquiera puede dedicarse a los RR.HH.

Las actividades de RR.HH. se basan en la teoría y la investigación. Los profesionales de RR.HH. deben dominar tanto la teoría cómo la práctica.

Los RR.HH. tienen que ver con los aspectos soft de una empresa y por tanto no deben rendir cuentas

El impacto de las prácticas de RR.HH. sobre los resultados empresarios pueden y deben medirse. Los profesionales de RR.HH. deben aprender a expresar su trabajo en términos de desempeño financiero.

Los RR.HH. se centran en los costos, que deben ser con trotados

Las prácticas de RR.HH. deben crear valor aumentando el capital intelectual dentro de la firma. Los profesionales de RR.HH. deben agregar valor, no reducir costos.

La tarea de RR.HH. es ser la policía que asegura el cumplimiento de las políticas, y la patrulla encargada de velar por la salud y la felicidad

La función de RR.HH. no exige obediencia, eso corresponde a los gerentes. Las prácticas de RR.HH. no existen para hacer felices a los empleados, sino para ayudarlos a comprometerse con el trabajo. Los profesionales de RR.HH. deben ayudar a los gerentes a comprometer a los empleados y a administrar las políticas.

RR.HH. está lleno de modas

La práctica de RR.HH. ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RR.HH. deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena de evolución y explicar su trabajo con menos jerga y más autoridad. ···-

)

47

;·'i

·,'0

~5 1:; !11 '00 o ·- ..._

'el)~., ~ !11'0

2~

~ ~ j:!úi ~O" 'QDta

8 u

:S~ca rn

'3 O'~ -ocaoE~~$-, caü"Orn$-o me:

{;j

~ ~ N :S~~ vv

aS

.b~

8

.E~='

~iJSvró~omc--~!i

>..J

-a~~·~ ~~"E w m

O'

.. aS ·a (JO

"' .o

U

t:"QD

m v m

e !11 e as"""

:;¡

'C] --J '"' - :E -e

-

" ....

"

(,1

41

l~

19

~

a

~

$-,

~ ~-~~ u

ca ~

_E

O

e5~5+~E8

u

e C~

J..¡

V

St

t:2 ••

1i)'QD~"i3CJ:l]~~-~§ o::l$-oc-om-o:l"CO.o"C 0 rn~f'lm 'il•C:!:l 0 '0> 0 o.mt:..5 ¡::OC

- - - ao.·v8o"C8¡:;3.5o " e- " ro~~~~ -ou.S·o 8 .,tx.Z ""OJu u.,., ~3-J-J• • -~~$-,· • cu Cl "C • • •

:¡¡¡a-~

:; ""'"' = 8rn@~ o. =-..

-J~

::>

[ 5

S (.)"' tx.-- P..III tx.- O O O O o. O

icios compartidos al cliente.

) ) ) )

Paso 1: requerimientos del cliente. Una organización de servicios compartidos comienza por los re-

1

' 1 r

CONVERf!RSE EN UN EXPERfO ADMINISTRATNO - 179

querimientos del cliente, siendo que el cliente representa la persona más cercana en la cadena de valor. En úlUma instancia, el cliente externo que paga por el producto de una firma debe ser considerado al definir los requerimientos del cliente, pero los clientes inmediatos para la organización de servicios compartidos de RR.HH. como un todo son los managers operativos y los empleados que usan los servicios de RR.HH. de la firma. Los requerimientos de los clientes representan las expectativas que los clientes depositan en los servicios de RR.HH. La pregunta que surge de estos requerimientos origina la literatura de garantías al cliente.s ¿Qué garantía puede dar RR.HH. acerca de lo que sucederá dentro de la empresa? Esta pregunta puede ser respondida por RR.HH. y los managers operativos trabajando como socios. La discusión de las garantías de los RR.HH. representa el proceso de contrato entre los RR.HH. y sus clientes. Para una firma dada, en última instancia la respuesta define el valor agregado de sus prácticas de RR.HH. para el éxito de dicha firma. El Capítulo 2 esbozó cuatro aportes genéricos del trabajo de RR.HH.: la ejecución de la estrategia, la eficiencia administrativa, la contribución de los empleados y la transformación/renovación. Estos aportes se convierten en garantías que los profesionales de RR.HH. dan a la organización. Cada aporte puede ser contratado como un primer paso en un proceso de creación de valor. Paso 2: vinculo con el cliente. Para establecer el vínculo con los objetivos de negocios, los profesionales de RR.HH. desempeñándose como socios estratégicos deben actuar a partir de sus conocimientos generales en materia de negocios. En esta capacidad, los profesionales de RR.HH. tienen la responsabilidad de alinear

)

i 180

CONVERI'IRSE EN UN EXPERI'O ADMINISTRATIVO

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

.... 111

5 .= .

-

... ....a~ .. •M

(,)

~~~-

~~ a:

.... 111

111

.g

~

~ o

= 'S~

....., .,td e,_,_e:: .,., ·-.,

(,)

~

o "' .,_ .,o

Ü"O

,., ;:J

6-o

-¡¡ .S S ., 'oll

¡13

.,

Cl}

o,';¿ e~., Ulvo.,-o

....o

"O

> .,_~ "' .,

.,~

S o '-' u o "'tí.,

o

e

•O

()

'-''oll

111

e'oll

., .....,

evv J-.

(.) o

(.)

·uoEo"@"'d e C,)

td~ ;l '8

;:J

oo-oornC

o

·-:>

!l .,e

'6iJ :r; e::

....

OlP..

~

"' ' gi.s~oo

.,

.¡:;~

...."'

.PvCJ"'V

(,)

~., ~S

'oll~

e-1 (,) (,)

111

J::c-J::·00 td

@.

·O)~."'~" ~ .... ,..J o

=-~

r

td t::J:: tdJ::

o

l>

1

:e"' .

~

(,)

~ 111

.., 111

,g

1l ~

•M

~ CIS

§

= 111

CIS

(,)

~ ...

.......

o

'E' ¡; t'Í

,.f

J

o

(!)

"'111(,)

~

l

"'o 'tl

i

c:lo

E ~ .,

"O

.,

~

v"Oe P..rn·o

)

CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS

sobre los empleados y, en muchos casos, éstos aumentarán. No importa cuántas exigencias se eliminan o reducen; las realidades de la competencia continúan presentes.

limpieza quería elevar la productividad media de 18 a 19 habitaciones por día. En lugar de aumentar simplemente el promedio, el management experimentó en una cantidad de hoteles formando equipos de trabajo de alto rendimiento formados por cinco mucamas responsables por la limpieza de 95 cuartos por día. Sin embargo, se dio a cada equipo la posibilidad de ejercer control total en relación a la manera de organizarse pa-. ra hacer el trabajo dentro del horario y los niveles de calidad fijados. Uno de los equipos decidió que cuatro de sus miembros harían el trabajo de limpieza y el quinto cuidarla los hijos de todos ellos. Este enfoque proporcionó al management lo que éste quería -mayor productividad con la misma calidad- y a los empleados lo que ellos querían: flexibilidad y autonomía. El control toma muchas formas. Puede ser el control de los horarios de trabajo. Los horarios flexibles han permitido a una cantidad de firmas mantener la dedicación de los empleados. En los primeros tiempos de Microsoft, los programadores de computación se enfrentaban a enormes presiones y exigencias cuando debían preparar miles de líneas de códigos necesarias para los nuevos sistemas operativos. Estos programadores controlaban sus horarios de trabajo. No había re-. loj y nadie supervisaba su trabajo. Darle a los empleados el control en la forma de responder a las exigencias fue un aspecto clave del éxito de Microsoft. El sitio donde se realiza el trabajo también puede ser una cuestión de control. La Arthur Andersen Consulting permite que los empleados vivan donde quieran, mientras puedan viajar para responder a las exigencias de los clientes. En vez de ver a los clientes cuatro días a la semana e ir a la oficina el quinto día, los consultores ahora pueden trabajar el quinto día en sus casas o en otro lugar. Esta autonomía en relación

)

) ) )

)

) ) ) ) )

> ) )

) )

)

)

) )

) )

)

) )

Aumentar los recursos

No se pueden reducir todas las exigencias, particularmente si van de la mano los reclamos de los negocios y el deseo de competir en mercados muy disputados. En muchos casos, abandonar el mercado competitivo equivaldría al fracaso. Las empresas globalmente competitivas inevitablemente deben hacer frente a grandes reclamos. Los recursos a disposición de los profesionales de RR.HH. que responden a tales exigencias incluyen los valores, las prácticas y las acciones, entre ellas las estrategias que se describen a continuación (estas diez técnicas se sintetizan como herramienta de evaluación en la Tabla 5-2): Control En un experimento -clásico de managementrealizado con operarios en una linea de montaje se les dio control sobre la velocidad de la línea. Temerosos al principio de que el equipo de la línea aprovecharla de la situación para bajar el ritmo de producción, la dirección de la empresa se sorprendió al descubrir que los operarios en realidad trabajaban más rápido cuando controlaban su propio trabajo. Muchas empresas han aprendido el valor de compartir el control con los empleados, dándoles participación en la decisión de la manera de responder y manejar mayores reclamos. Una cadena hotelera que intentaba aumentar la productividad del personal de

) )

223

~'

r

l

) )

'

'225

RECURSOS HUMANOS CHAMPJONS

CONVERfiRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS

Tabla 5-2. Diagnóstico de exigencias/recursos

al lugar de trabajo no significa que los estándar son menos rigurosos, sino que los empleados controlan el lugar en que trabajan. Cuando se comparte el poder y se cede control, los managers expresan una confianza implícita en la capacidad de sus empleados de hacer un buen trabajo y en su motivación por hacerlo bien. Compartir el control demuestra que hay confianza y fortalece la contribución de los empleados. Los profesionales de RR.HH. que buscan los medios para usar el control en forma creativa y flexible deberian empezar por responder a las siguientes preguntas:

224

Recursos En qué medida se caracteriza mi unidad de trabajo por lo siguiente:

Puntuación rara vez: 1 a menudo: 10

Control: los empleados controlan procesos clave de toma de decisiones en relación a la forma en que se trabaja. Dedicación: Jos empleados tienen una visión y una orientación que los lleva a trabajar duro. Trabajo atractivo: Jos empleados tienen asignadas tareas atractivas que dan oportunidades de aprender.

¿Dónde se trabaja?

Colaboración/trabajo en equipo: los empleados trabajan en equipo para lograr los objetivos.

Compensación: los empleados comparten las ganancias de Jos trabajos realizados. Comunicación: los empleados intercambian frecuentemente información con el management de un modo abierto y franco.

1

'

Competitividad: los empleados tienen las capacidades necesarias para hacer un buen trabajo.

'

--

·----

) ) )

) ) )

) )

)

) )

¿Qué trabajo se hace?

)

¿Cuándo se trabaja?

)

¿Quién hace determinado trabajo?

) )

Informática y tecnología: Jos empleados tienen acceso al uso de tecnología que facilita su trabajo.

Puntuación (tot

)

GJ

a"

CJ CJ

11.>

"' -

ll.

=

.. o

)

-

.... o

8~

)

..

11.>

)

)

) )

=

-

::s'¡j

5

§"'

-o

)

)

o

N ll. O

1

~-

-Ul

:; é =a .i!l ~ o El

l

(.)

..., (fJ '""' o

-o

~

)

ro

'""'

01 ... '" E ...., e: O"'.., .~ o

)

)

"

"

~

o. ;

)

~

'1

) ) ) )

)

) ) )

) )

) ) )

) )

) ) )

)

) )

) )

)

)

) ) ) ) )

318

RECURSOS HUMANOS CHAMPJONS

bajado para crear una visión de los RR.HH. Una fuerza de tareas de líderes del más alto nivel de RR.HH. y managers operativos trabajaron con grupos de discusión compuestos por profesionales de RR.HH. de todas las áreas de la compañía para producir la siguiente visión de RR.HH.: Asegurar un superior desempeño empresarial y ventajas competitivas ayudando a los managers a formar, desarrollar y conducir a los empleados. Somos participantes directos en esta iniciativa, porque somos creíbles, sensibles, y los productos y servicios que ofrecemos agregan valor y desarrollan las capacidades de la organización necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos. Esta declaración de la visión contiene los objetivos de la función y las responsabilidades necesarias para alcanzar estos objetivos, la actitud que la función de RR.HH. quiere establecer, y los resultados o aportes a los que la función da sustento. En Trinova, Debby Schaefer, directora de recursos humanos corporativos, trabajó con un equipo de líderes de RR.HH. para crear una estrategia de RR.HH. o arquitectura estratégica. Esta arquitectura de RR.HH. se creó para llevar adelante la visión de Trinova para su función de RR.HH., para definir la forma en que la función de RR.HH. agrega valor a la empresa, para descubrir cualquier diferencia entre el presente y el estado que se desea para cada uno de los aportes, y para fijar las prioridades en una asignación efectiva de recursos de RR.HH. La Tabla 7-3 sintetiza la arquitectura estratégica de RR.HH. de Trinova. La arquitectura de Trinova de RR.HH. ha servido para una cantidad de objetivos. Una arquitectura es-

RR.HH. PARA RR.HH. ·319

tratégica similar había sido creada previamente para cada unidad de negocios y, creando una arquitectura similar para sí misma, la función de RR.HH. demostró su credibilidad empresaria a los managers operativos. Además. los profesionales de RR.HH. extraen de ella la capacidad de centrarse en lo que deben hacer para tener éxito. Los cuatro aportes -capacidad de dirección, dedicación de los empleados, efectividad de la organización y eficiencia administrativa- se convierten en resultados definitivos que la función de RR.HH. se esfuerza por lograr, y la arquitectura fija las prioridades que ayudan a los profesionales de RR.HH. a concretar los aportes. Hallmark, también ha establecido un proceso para crear tanto un plan de recursos humanos para la corporación, del cual se ha hecho cargo el presidente, y un plan empresarial para la división de recursos humanos, gestionado por el vicepresidente de RR.HH. dentro de la división. El plan de recursos humanos de la corporación está diseñado para identificar las prioridades de RR.HH. en relación a las estrategias empresariales, tanto para la corporación en su conjunto como para las unidades de negocios dentro de la corporación. El plan empresarial de la división de RR.HH. está diseñado para identificar las prioridades y la orientación para la función de RR.HH., para asegurar que agregue valor a la empresa en su conjunto, y crea las condiciones para que las unidades de negocios se refuercen mutuamente y puede evaluarse como una unidad de negocios que agrega valor. Ralph Christensen, el vicepresidente de recursos humanos de Hallmark, consideró que eran necesarios ambos planes porque servían a objetivos diferentes. La Tabla 7-4 sintetiza su pensamiento. Esta tabla muestra distintos objetivos y públicos para las dos iniciativas de planeamiento. Los managers operati-

)

) 320

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

vos deben hacerse cargo de la estrategia de organización y de manejo de gente de Hallmark, en tanto son inversores en el plan de la división de RR.HH. de Hallmark. El trabajo de Hallmark pone su mayor énfasis en formular las preguntas correctas y no tanto en aportar respuestas. Clorox, Trinova y Hallmark muestran la variedad de tratamientos posibles para la estrategia de RR.HH. Algunas estrategias de RR.HH. se centran más en visiones y orientación, como en Clorox; otras enfatizan más los planes para avanzar, como en Trinova; e incluso hay otras que se dedican más a los procesos utilizados, como en Hallmark. No importa dónde se pone el acento; las estrategias de RR.HH. aportan un punto de vista interno acerca de la función de RR.HH. de la compañía. Es normal que estos puntos de vista incluyan algunos o el conjunto de los ocho conceptos que se describen en la Tabla 7-5. Pocos ejecutivos de RR.HH. crean estrategias de RR.HH. que incluyan los ocho elementos. Pero muchas estrategias de RR.HH. incluyen la mayor parte de ellos. A menudo se me pide una fórmula para diseñar una estrategia de RR.HH. Si bien es tentador proponer un plan maestro al que luego se agregarán sólo unos pocos parámetros y detalles, tal forma de encarar la cuestión no produce las estrategias de RR.HH. más útiles. Se obtienen resultados más útiles identificando los elementos potenciales de una estrategia de RR.HH. y logrando luego que los evalúe el ejecutivo de RR.HH., tomando éste en cuenta lo que conviene más al medio de negocios particular de la compañía. Cuanto más concuerda una estrategia de RR.HH. con un tratamiento empresarial de la estrategia, tanto más creíble será dentro de la empresa. En Trinova, por ejemplo, el marco para una arquitectura estratégica ha sido bien acep-

RR.HH. PARA RR.HH.

-:321

tado, por lo tanto, cuando Schaefer y sus colegas crearon la estrategia de RR.HH., usaron este marco. En Hallmark, los pasos utilizados para crear la estrategia organizativa y de manejo de gente fueron los mismos pasos utilizados para crear la estrategia de la división de RR.HH. Si bien es una ayuda la identificación de los elementos que se puedan combinar para crear una estrategia de RR.HH., también es útil ver los productos que han surgido de las estrategias de RR.HH. La Tabla 7-6 7 sintetiza las estrategias de RR.HH. de 13 empresas, utilizando materiales de circulación interna, y que se han puesto a disposición del público. Como muestra esta tabla, muchas compañías trabajan fuerte para definir la visión, la misión y los valores de la función de RR.HH. No es de sorprenderse que las estrategias de RR.HH. sufran algunos de los mismos problemas que las iniciativas de los RR.HH. estratégicos: se gasta más tiempo anticipando el futuro que creando un plan operativo para llegar a ese futuro. Esto lleva al tercer componente de los RR.HH. para RR.HH., la necesidad de un diagnóstico de la organización para garantizar que las estrategias de RR.HH. se concreten.

)

) )

) ) ) )

)

) ) ) ) ) ) ) ) )

) ) ) )

LA ORGANIZACION DE RR.HH.: DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACION PARA CONSTRUIR LA INFRAESTRUCTURA DE RR.HH.

) ) )

)

La estrategia de RR.HH. fija el objetivo que busca

alcanzar la función de RR.HH.; una organización de RR.HH. proporciona el mapa de carreteras necesario para guiarse en el camino. Se puede reforzar una organización de RR.HH. para convertirse en socios estraté-

)

) ) ) )

) \

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~-

Tabla 7-3. La arquitectura estratégica de recursos humanos de Trinova

V> t-:> t-:>

Visión: ··socios con nuestra empresa para atraer, motivar, formar y retener la mejor gente que llevará adelante la misiún de Trinova". Capacidad de management Los managers • se centran en los cllentes • se orientan hacia lo estratég!co y los resultados • son agentes de cambio 1 • corren riesgos en forma Inteligente • tienen conocimientos globales sobre los negoe los • son formadores de gente

Situación futura Compromiso con Efectividad de la los empleados organización • Los empleados tienen • La organización cumple acceso a los recursos la misión, las estrategias necesarios y las metas • Los empleados contribu• Los procesos van unidos yen a los resultados de a las estrategias y al dela organización sempeño • Los procesos son flexi• Los empleados toman iniciativas bies y adaptables • Se reconoc.- y comparte • La organización posee el aporte de los capacidad de cambio. • Los recursos se extienempleados den a toda la organiza• Las diferencias y los talentos individuales son c!ón. aprovechados y valorados. • Se utilizan en forma • Se ofrecen oportunidades efectiva los equipos de de retroalimentación. trabajo. diálogo y comunicación • Los sistemas de comabierta. pensación son flexibles. • La compensación y los • El sistema de informapremios van unidos a la ción de RR.HH. es in tecapacidad ractivo. • Se ofrece un medio !aboral seguro.

._...

........ '-"' '-'

Eficiencia administrativa • Cumplimiento pleno de los compromisos • Aporte eficiente y en los plazos indicados de los servicio de RR.HH. • No hay servicios que no agreguen valor o duplicaciones • Continua mejora de los procesos y reducción de la variabilidad • Cumplimiento de políticas, leyes y reglamentaciones.

?i()l e Ol o(JJ ::r:

~

o(JJ

~

::2

oz (JJ

1

·-:;-':-.-

k':-":

Orientación estratégica

Principios guía • Valores centrales de la estrategia de Trinova • Se actúa en sociedad con las unidades operativas para sostener las Iniciativas estratégicas y alcanzar los objetivos emptesariales • Los procesos de RR.HH. deben agregar valor. • Aporte de servicios y cumplimiento de programas rápido, flexible y de costos reducidos. • Mantener prioridades. • Dar permanentes oportunidades de aprendizaje.

Gente • La gente indicada para

cada puesto de trabajo • fuerza laboral alineada • comunicaciones • formación de equipos para alcanzar resultados • fuerza laboral diverslficada Aprendizaje continuo • Educación/ capacitación /formación Compensación/Premios/ Reconocimiento • ligados a los resultados y la estrategia. • basados en la competitiv:idad

Proceso de conducción del desempeño • Motivado por los resultactos • basado en hechos documentados • infraestructura • retroalimentación de 360 grados Infraestructura • HRJS • Centros de servicios Centros de expertos

Influencias externas • Globalización • Cambio tecnológico rápido • Exigencias de los clientes • Innovación • Ritmo de cambio rápido • .Sociedad con los proveedores • Competencia creciente • Mercado de capitales • Búsqueda de talentos • Cambio de las relaciones • Decretos y políticas gubernamentales.

~

::r:

::r:

~ ~

::r:

::r: úJ·

N

úJ

'-"'

._...

) ) 324

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

ro

~

O:s

:;uj>..:.

p. rovo;:r:

> :;::::

m .

.b"ü~::c:

.~ e

o"' oo ~·- V ~ a g :s "' "' cd

t.. .g . C/J

ooO

V' O C.¡::::

.S:oro"Eo:.s:¡; a>. "'-ocas'"'""' "'~CO,ro u~a ~.¡..J

~~e

e "'ro +-~rot::rJJ(/)cu 8oo'O §"' ~ :?1J.S~-;;

o·-:::;"tlcarn.....,

cnjetivos so de la exccempresariales. lencia Aportar a los • un ambiente empleados un de trabajo que medio laboral dé apoyo equilibrado, de • mejora contimodo que su nua éxito se traduz- • involucraca en entusiasmiento de los mo de los clienempleados" les y éxito para la organización."

"Lo que debemos lograr para ser ganadores: • funciones, procesos y acclones en función del cliente • procesos de retroalimenta¡

ción

• selección de desarrollo de carreras, relaclones. diversidad y experiencia global efectivas • capacitación efectiva y cultura participaliva • comprensión de la conducción

• procesos de RR.HH. en cada nivel de la organización • emulación • cumplimento de los objetivos."

1

"• Proceso de retroalimentación con los clientes • Plazos de supervisión re-

ducidos • Medidas de diversificación • Reducción de ausentismo • Resultados de estudios sohre los empleados • Mayor productividad."

) ) 336

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

RR.HH. PARA RR.HH . • 337

Tabla 7-6. Síntesis de los RR.HH. para RR.HH.: ejemplos de orientaciones (continuación) Empresa

Visión 1

Misión

Firsl of America "... desarrollar, implementar y administrar politicas. prácticas y programas de RR.HH. que respondan y sustenten a la orienlación estratégica de la Carporación y que creen una vent~a competitiva a partir del principal recurso de FOA. es decir, sus empleados."

Fortis

"Enriquecer juntos la efectividad de la gente de Fortis"

)

. ''1

)

"'·

·~-

:'W

Valores

Iniciativas

,Y;

"Esto se logrará mediante la creación de programas que atraerán. motivarán. premiarán y retendrán a empleados de la más alta calidad. de tal modo que se generará una tasa superior de dividendos para nuestros accionistas ...

Prioridades

Acciones

Medidas

) )

) ) ) )

) )

"Enriqueceremas la efectividad de la gente de Fortis trabajando con ellos para ayudar a que Fortis se convierta en un lider reconocido

"• Seleccionar y retener la mejor gente • crear un el!ma de continuo aprendízaje y mejora • desarrollar la

"¡Nos esforzam os por trabajar duro. agregar valor y divertimos!"

) ) )

)

dirección actual y futura

en los servicios

)

• promover la salud y el bienestar • promover la

)

)

comprensión

)

por medio de la comunicación abierta." "Coherente con "Aportando prola visión carpo- duetos, servicios rativa: primera y aplicaciones compañía en la que entusiasindustria de te- men a nuestros lecomunicacio- clientes: siendo nes. un equipo de empleados califlcados, dedicados v comorometidos con esa visión; rindiendc excepcionales

'"• Crear un mo-

delo de capacidades esenciales en la conducta del management • Proveer estándares. medidas y premios basados en los resultados empresariales (pago por

-

1

) )

financieros y el negocio de los seguros."

Frontier Communications

)

) .. , Medidas de las unidades de negocios • Resultados de encuestas entre los empleados • Evaluación de talentos de alto potencial • Reducción de costos de plantillas

) ) ) ) )

) )

)

,,

~:

-·f:O. 'e,_ 1

)

)

) )

) )

)

)

) )

338

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

RRHH. PARA RRHH.

Tabla 7-6. Síntesis de los RR.HH. para RR.HH.: ejemplos de orientaciones (continuación) Empresa

Visión

Frontier Communications

Misión

beneficios a los propietarios."

{continuación)

)

)

) ) )

)

) ) )

Valores

Iniciativas

desempeño) • Prolongar en el tiempo elliderazgo de la compañia • Unificar los planteles corporatlvos. • Establecer vasos comun!e antes en las corporación • Dotar a la corporación de herramientas para conducir el cambio • Utilizar y enriquecer las comunicaciones por ser la pa!anca del. cambio.

)

) ) ) )

.l )

)

) ) ) ) )

)

339

LaFarge Corporation

"El objetivo de los RR.HH. es formar la gente, crear los programas y las estructuras organizativas con la! caracteristicas necesarias para conducir la empresa en el actual cambio y los cambios futuros. El rol de los RR.HH. es enfatizar los aspectos relacionadas con la gente y la organización del logro de los objetiVOS de ]a compañia.·

"• Matriz sensible y responsable • Crear campetencia • Visiones y programas coherentes y C'lordinados en tomo a la seguridad • Dar información rápidamente."

Prioridades

Acciones

Medidas

• Integración de nuevas adquisiciones • Productividad."

) ) 340

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

RR.HH. PARA RR.HH.

341

Tabla 7-6. Síntesis de los RR.HH. para RR.HH.: ejemplos de orientaciones (continuación} Empresa

Public Service Electric & Gas (PSE&G)

Quantum

Visión

Misión

"La misión de los RR.HH. es ser socio en la creación de una organización que dé sustento a la visión de PSE&G y que asegure una ventaja competitiva sosten!ble en la industria de los servicios eléctricos."

"Impulsar las capacidades organizativas y de la gente para inspirar un desempeño superadar."

)

) )

Valores

Iniciativas

Prioridades

"El objetivo de la comunidad de RR.HH. es ser socios de los clientes para crear una fuerza de trabajo con sentido de urgencia."

··Adaptarse al cambio y potenciarlo • Alentar, reconacer y premiar las contribuciones de todos los asociados • Llevar a cabo decisiones empresariales • Tener un compromiso de alto nivel e interés en la compañía y ser responsabies de los resultados de los negocios.·

... Construir una

"Como valioso recurso para nuestros socios en los negocios, los RR.HH .... • aportan siste-

"Los procesos clave de RR.HH. son ... • comunicación • e entrarse en

los procesos • plantillas/diversificación • capacitación/ desarrollo • control de desempeño • organización/ formación de equipos • programas de compensación total y de reconocimiento.·

mas innova-

dores, herramientas y programas para la capacitación • responden a las necesidades estratégicas • ayudan a los managers en el desarrollo del conocimiento sobre el medio • ejecutan y cumplen en forma eficiente.·

actitud compartida

Acciones

Medidas

) )

.

)

• Atraer una

)

fuerza laboral calificada y diversa • Enriquecer un sistema de management de alto desempeño • Alimentar um fuerza de lareas amblental • Diseñar una nueva organi-

) ) ) )

) ) )

zación. "

) "• Formar equipos de desarrollo de produetos • Búsqueda de proveedores/reclutamiento • Alineamiento • Buscar la excelencia • Desarrollo de lideres • Mejorar los procesos centraJes de RR.HH. • Refuerzo cultural • Educación."

) ) ) ) ) ) ) ) )

) ) )

)

-

) ) )

)

) )

) ) ) )

342

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

RR.HH. PARA RR.HH.

Tabla 7-6. Síntesis de los RR.HH. para RR.HH.: ejemplos de orientaciones (continuación) Empresa

Raychem

) ) ) )

) ) )

Visión

Misión

"Annonizan los "En sociedad talentos de la con las ernpregente para losas de Raygrar ventas chem, diseñan competitivas. " sistemas y programas de RR.HH. actualizados y los mantienen integrados para contribuir a la efectividad general de la organizaclón."

Valores

"Entusiasmar al cliente; mejora continua de los valores de Raychern."

) ) ) ) ) ) )

) )

)

) )

)

) ) )

) ) )

Sony

"Ser los mejores en el mundo en la tarea de id entlficar. adquirir, desarrollar y retener capacidades humanas requeridas para la cornpetitividad de Sony y la satisfación de los clientes."

"Queremos que la gente de Sony se sienta respetada y tratada con equidad. que sea escuchada, que se involucre y comprometa. Debernos crear y mantener una cultura de la compañía en la que la gente tenga la oportunidad de contrihuir, aprender. crecer e incrementar su riqueza."

"La gente de

RR.HH. de Sony debe demostrar ... • dureza y discipllna • orgullo • habilidad como individuos e integrantes de equipos • integridad. confianza y justicia."

Iniciativas

"Estrategias:

Prioridades

Acciones

"Desarrollo: "Crear políticas crear una orga- para ... con los equi- nización en • la formación pos de mana- aprendizaje de la gente • campengernent continuo. • Conducir los Management: sación procesos de hacer responsa- • igualdad de oportunidacambio ble a la gerencia • Permitir el de- de motivar y des sarrollo de la formar a los • ética dirección • seguridad empleados." • Compartir y /medio ampremiar el bien te éxito." • com unicaciones." • Ser socios

Medidas

343

} ) 344

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

RR.HH. PARA RR.HH.

~45

)

Tabla 7-6. Síntesis de los RR.HH. para RR.HH.: ejemplos de orientaciones (continuación) Empresa Suncor

'

Visión

1

Misión

"Sistemáticamente tenemos logros extraordinarios en la industria canadiense del petróleo y en negocios relacionados ...

)

) Valores

"El lugar de lrabajo ideal es desafiante. estimulante y justo; un lugar donde cada empleado tiene la oportunidad de crecer y obtener logros. un lugar donde la gente se compromete libremente y donde es fuerte el deseo de superar a los competidores."

Iniciativas "• Aprovechar oportunida · des • Capitalizar los valores centrales existentes • Asegurar la excelencia en la ejecución de todos los negocios. • Lograr lealtades excepcionales en todas las relaciones • Fijar y aleanzar estándares agresivos • Alentar la contribución individual y colectiva."

Prioridades

Acciones

Medidas

"Relaciones industriales: sindicatos. segundad. cuestiones de salud. RR.HH.: desarrollo del talento de la fuerza laboral al nivel local. Servicios al personal. Hacer trabajo administrativo (por ejemplo: premios). Comunicaciones: compartir la información. Compromiso: comprometer a los empleados."

.

) )

)

) ) ) ) )

) ) ) )

) ) )

Paso 2: crear un proceso de evaluación Un diagnóstico de la organización de RR.HH. convierte la arquitectura de RR.HH. en una herramienta de evaluación. Como tales, los factores identificados en la arquitectura sugieren preguntas de evaluación o auditoria para comprobar los puntos débiles y fuertes de la organización de RR.HH. La Tabla 7-7 muestra la forma en que pueden ser utilizados los seis factores de la arquitectura organizativa en calidad de herramientas de diagnóstico para examinar una función de RR.HH. En esta tabla, los seis factores que aparecen a la izquierda se presentan como preguntas de evaluación acerca de la medida en que los factores ayudan a lograr

la estrategia de RR.HH. La columna de puntuación sugiere usar una métrica simple para la evaluación (1: bajo y 10: alto). La puntuación numérica precisa que se asigne a cada factor es menos importante que la discusión que se suscite durante el proceso de evaluación. La columna de "Mejores prácticas" proporciona un espacio para identificar mejoras deseadas en las prácticas. Al igual que la evaluación de capacidades de la organización, el proceso de evaluación puede ser formal o informal. Informalmente, por ejemplo, los ejecutivos de RR.HH. pueden usar la herramienta de evaluación de la Tabla 7-7, cuando crean su estrategia de RR.HH. Más formalmente, puede ser usada para obtener datos

) ) ) ) ) ) ) )

)

)

) )

)

) ) )

346

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

RR.HH. PARA RR.HH.

S47

)

) )

) ) )

de los profesionales de RR.HH., los managers operativos, los clientes, los empleados y otros interesados sobre el desempeño de RR.HH. relativo a la estrategia. La evaluación puede ser realizada por una fuerza de tareas de profesionales de RR.HH. de la firma, o bien por consultores o consejeros externos a la firma o clientes dentro de la firma.

Tabla 7-7. Evaluación de la capacidad organizativa de la arquitectura de RR.HH. Estrategia: dadas las estrategias de nuestra organización de RR.HH. y su capacidad esperada, ¿qué puntaje asignaremos a cada una de las siguientes acciones del management necesarias para concretar nuestra estrategia? Puntaje

Pregunta

)

(1·10)

Mejores 1 Prácticas 1

1

)

) )

) ) ) ) )

)

Paso 3: aportar liderazgo en prácticas de superación Mejorar la organización de RR.HH. requiere modificar las prácticas del management que la auditoría de la organización haya identificado como puntos débiles. Concretando las actividades que se describen a continuación, la función de RR.HH. utiliza consigo misma prácticas piloto de RR.HH. Cuando esto sucede. estas prácticas se convierten en los ladrillos con los que se construye la organización de RR.HH.

)

) ) )

)

) )

)

) ) ) )

)

)

Actitud compartida Una actitud compartida en una organización de RR.HH. se refleja en una respuesta común a la pregunta: "¿Qué función de RR.HH. queremos que nos identifique con nuestros clientes?" Al igual que cuando se estima la actitud compartida en una empresa, la organización de RR.HH. debe esforzarse por lograr un 75 por ciento de coincidencia en su actitud compartida interna. La actitud compartida debe incluir a los empleados y los clientes de RR.HH. En el trabajo con muchos departamentos de RR.HH., he encontrado que el ejercicio de actitud compartida a menudo sigue un rumbo predecible. A cada profesional de RR.HH. se Je pide que responda a esta

Actitud compartida

¿En qué medida mi organización de RR.HH. tiene la actitud [cultura) correcta?

Competencia

¿En qué medida mi organización de RR.HH. tiene las capacidades [conocimientos. destrezas y habilidades) para alcanzar los objetivos futuros?

Consecuencia

¿En qué medida mi organización de RR.HH. tiene el sistema de management de desempeño adecuado [medidas, premios e incentivos) para alcanzar los objetivos futuros?

Conducción

¿En qué medida mi organización de RR.HH. tiene la estructura organizativa. las camunicaciones y las políticas adecuadas. para alcanzar los objetivos futuros?

Proceso de Trabajo/ capacidad de cambio

¿En qué medida tiene mi organización de RR.HH. la capacidad de mejorar los procesos de trabajo. de cambiar y de aprender para alcanzar los objetivos fu tu ros?

Liderazgo

¿En qué medida mi organización de RR.HH. tiene ellide· razgo requertdo para alcanzar los objetivos futuros?

1

1

1

1

1

• )

348

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

pregunta: "¿Qué es lo que quiere que lo identifique ante sus clientes?" Luego de recogidas y sistematizadas las respuestas, se determina cuáles son los tres conjuntos de respuestas más repetidas. Esta cifra, dividida por el número total de respuestas, da el grado de actitud compartida entre los participantes. Generalmente encuentro que incluso grupos de RR.HH. con una visión y una misión claras tienen una coincidencia de sólo entre 35 y 60 por ciento. Estos profesionales de RR.HH. quieren ser conocidos por muchas cualidades nobles y buenas -por ejemplo, desean ser reconocidos como gente de iniciativa, enérgica, innovadora. capaz de correr riesgos, creíbles y cosas por el estilo- pero no tienen una actitud compartida en cuanto a qué cosas quieren que los identifiquen. Las discusiones que siguen a esta revelación se centran en la importancia para la comunidad de RR.HH. de tener una actitud o identidad común. A menudo aliento a los profesionales de RR.HH. a pensar en su función como si fueran los interesados: "¿Qué les entusiasmaría a ustedes en relación al uso de sus servicios? ¿Qué imagen les gustaría que se asentara en la mente de sus clientes acerca de quiénes son ustedes? ¿Qué les gustaría decirle a gente nueva reclutada en su área acerca de su identidad en la compañía? ¿Qué imagen le gustarla que presenten los ejecutivos de más alto nivel al directorio acerca de los RR.HH.? Estas preguntas generalmente llevan a los participantes a un consenso acerca de la actitud que quieren crear para su función.

Competencia La investigación ha revelado que hay cuatro categorías principales de factores de competitividad en los RR.HH.: conocimiento de los negocios, aportes de los

RR.HH. PARA RR.HH.

349

RR.HH .. conducción del cambio y credibilidad persona1.8 Una vez que una organización ha evaluado su capacidad e identificado las diferencias entre las capacidades actuales y las requeridas. deben elegir una de las tres opciones para superarse: comprar, crear o tomar prestado. Comprar capacidades significa contratar talento fuera de la organización. Algunas organizaciones de RR.HH. han hecho esto de un modo espectacular. Don Redlinger, el vicepresidente ejecutivo para RR.HH. de la AlliedSignal Corporation, reemplazó una gran parte de sus jefes de RR.HH. con profesionales de RR.HH. exteriores a la empresa, que trajeron consigo muchos aportes nuevos. Comprar capacidades también se puede hacer de un modo más discreto. Un sistema propuesto por Warren Wilhelm,9 conocido consultor en RR.HH., implica contratar individuos clave para puestos importantes, desde donde puedan influir en la dirección general de la organización de RR.HH. Cuando Tony Rucci se convirtió en el vicepresidente ejecutivo de la administración de Sears, no alentó una búsqueda externa total del plantel de RR.HH., pero de todos modos contrató un puñado de ejecutivos de RR.HH. de alto nivel, esenciales para dar un nuevo tono a toda la función. Crear capacidades es el resultado de una superación de las capacidades y los conocimientos de los actuales profesionales de RR.HH. mediante la capacitación y la formación. La superación se puede dar con la ayuda de capacitación formal, de práctica de tareas asignadas, de movilidad en la carrera, de emprendímientas de fuerzas de tareas u otras formas de desarrollo. Una cantidad de compañías han invertido en el desarrollo de sus profesionales para crear su base de talento de RR.HH.

)

)

) ) ) ) )

) ) )

) ) )

) )

) ) ) ) ) ) ) ) ) )

)

) ) ) )

) \

) 1

)

1

)

) 1

)

) ) )

j

1

350

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

Tomar prestado capacidades significa formar un joint venture, una sociedad o una alianza entre la función de RR.HH. y un grupo externo a ella. Un tipo frecuente de sociedad consiste en un contrato entre una firma consultora y una función de RR.HH., a partir del cual los consultores proveen servicios de RR.HH. a la función de RR.HH. y a la firma. Tales arreglos de outsourcing aportan competencia a la firma sin la obligación de pertenecer a ella.

)

)

} ) )

) )

) ) ) )

) ) )

)

) ) )

) )

) )

Consecuencias Las consecuencias representan los pautas y las medidas que deben cumplir los profesionales de RR.HH. La cuestión más importante de este aspecto del proceso de superación de los RR.HH. es asegurarse que los profesionales de RR.HH. tengan un sistema de management de desempeño que aliente conductas en coherencia con los resultados empresariales buscados. Los profesionales de RR.HH. a menudo son sus peores enemigos cuando se trata de management de desempeño. Aunque diseñan y defienden los procesos de management de desempeño de sus empresas, a menudo no lo aplican en sus propios departamentos. La aplicación feliz del management de desempeño requiere cumplir las tres condiciones siguientes: l. Fijar pautas acerca de lo que se espera de los profesionales de RR.HH. Estas pautas deben ser de conducta (qué deben hacer los profesionales de RR.HH.) o involucrar resultados (qué deben lograr los profesionales de RR.HH.). Deben ser comprensibles, controlables y significativos, y deben sustentarse en un compromiso compartido de alcanzar esos objetivos. 2. Los premios deben estar ligados al cumplimiento

RR.HH. PARA RR.HH.

351

de las pautas. Los premios motivan a los profesionales de RR.HH. como a cualquiera. Se debe pagar a los profesionales de RR.HH. de acuerdo a su desempeño. Los premios no financieros -celebraciones, la posibilidad de hacer tareas interesantes, etc.- deben usarse en la función de RR.HH. igual que en el resto de la empresa. 3. Recoger y compartir la retroalimentación sobre los resultados. La retroalimentación acerca de hasta qué punto los profesionales de RR.HH. cumplen con los criterios fijados puede ser verificada. La mejor retroalimentación proviene del control propio de cada uno, usando los índices de seguimiento de los profesionales de RR.HH. Recibir informes de desempeño a tiempo, que sean sinceros y que ayuden, sirven a los profesionales de RR.HH. para fijar y alcanzar sus objetivos. Un sistema de management de desempeño efectivo para los profesionales de RR.HH. demuestra que se producen consecuencias de la conducta, según ésta sea buena o mala. Al identificar a los profesionales de RR.HH. más competentes y capaces, se refuerzan sus pautas de desempeño.

Dirección La dirección tiene que ver con la estructura organizativa para concretar los servicios de RR.HH. (veáse el Capítulo 4) y la infraestructura requerida para hacer que todo funcione. La comunicación es un proceso importante de infraestructura, y a menudo subutilizado. Los individuos en muchas funciones de RR.HH. hacen trabajo valioso que nunca es reconocido porque nadie en la compañía lo conoce. Comunicar las agendas, los

352

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

objetivos, las actividades y los resultados de RR.HH., no significa fanfarronear ni vender lo que no existe. La comunicación efectiva de las prácticas y políticas de RR.HH. implica compartir mensajes acerca de implementación de prácticas de RR.HH. innovadoras, acerca de la manera que los profesionales de RR.HH. agregan valor a la empresa y acerca de la forma en que las funciones de RR.HH. ayudan a alcanzar los fines empresariales. Los RR.HH. para RR.HH. significa que los profesionales de RR.HH. dedican parte de su tiempo a hacer marketing de su éxito, haciendo packaging de su trabajo, de modo que los empleados y el management en toda la firma puedan apreciarlo. La dirección también implica la administración justa y equitativa de las políticas. La función de RR.HH. debe representar un modelo de trato con los empleados. Las políticas corporativas formales en relación a la discriminación, el abuso sexual, el cuidado de los niños, el ausentismo, los permisos, las telecomunicaciones, etc., deben ser modelados de modo innovador dentro de la función de RR.HH. al igual que las políticas informales en relación al trato de los empleados, la valoración de las diferencias, la flexibilidad en el trabajo, etc. Mejorar la conducción dentro de la función de RR.HH. puede incluir la reestructuración del trabajo. el centrarse en las comunicaciones, en el marketing de ideas y la aplicación justa de las políticas dentro de la función.

Procesos de trabajo/capacidad de cambio Una función de RR.HH. puede concebir su trabajo como una serie de procesos destinados a ayudar a que la empresa compita con más ventajas (para ejemplos veáse el Capitulo 4). Con demasiada frecuencia las fun-

RR.HH. PARA RR.HH.

353

) ) ) )

cienes de RR.HH. aparecen atrasadas en materia de innovación, flexibilidad y cambio, aparecen como abanderados de una tradición corporizada en políticas y procedimientos obsoletos, y resulta dificil verlos como pioneros. Para mejorar la velocidad, agilidad y capacidad de dar respuesta de la función de RR.HH., los profesionales de RR.HH. deben correr riesgos, experimentar con nuevos programas, buscar nuevas ideas y enfoques, y convertir las ideas rápidamente en acción. Utilizando el simple ejercicio de diagnóstico a continuación, un departamento de RR.HH. puede evaluar su velocidad para responder a los cambios en el mercado, en las empresas y en las estrategias de RR.HH. • Pregunta 1: ¿cuál es el ritmo de cambio en su industria? Generalmente, utilizando una escala de 1 a 10, el índice para este ítem es muy alto. Lamayoría de los profesionales de RR.HH. reconoce que los clientes, la tecnología, las ordenanzas legales, la globalización y otras fuerzas del medio están cambiando rápidamente. • Pregunta 2: ¿cuál es el ritmo de cambio en la estrategia de su empresa? Nuevamente, en una escala de l a 10, este ítem tiene un índice alto. Las empresas articulan nuevas estrategias de negocios casi tan rápido como cambia el medio externo. • Pregunta 3: ¿cuál es el ritmo de cambio en las prácticas de RR.HH. de su firma para concretar esas estrategias? En esta pregunta por lo general el índice cae a pique. Las prácticas de RR.HH. a menudo sobreviven a los medios y estrategias para los que fueron creados. Mientras los cambios en el medio y la estrategia son evidentes, la respuesta de los RR.HH. está retrasada.

)

) ) }

) ) ) ) )

) ) ) )

) )

J

J J ) ) ) ) ) ) )

) ) )

)

)

) ) ) ) )

)

354

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

Aumentar la velocidad, agilidad y capacidad de respuesta de la función de RR.HH. requiere correr riesgos y entender los procesos necesarios por hacer que los cambios se den rápidamente (veáse el Capítulo 6).

) ) )

) )

) )

) )

) ) ) ) )

) ) )

) )

Liderazgo Crear un liderazgo de RR.HH. no es una tarea trivial. Algunas empresas de búsqueda de personal de RR.HH. han trabajado durante meses para cubrir puestos de alta dirección de RR.HH .. no por falta de decisión de parte de la firma contratante, sino por una visible falta de talento para cubrir el puesto. Estos puestos ofrecen salarios que exceden los de casi todos los otros puestos de la plantilla de una empresa.to Las personas en estos puestos están a las órdenes directas del principal ejecutivo o del presidente, y son enfrentados al desafio de crear y transformar la cultura de la organización. Es un trabajo apasionante. Esos puestos no se cubren porque es escaso el talento disponible para responder a los requisitos. El liderazgo de la función de RR.HH. requiere profesionales de RR.HH. de la más alta calidad, que puedan ocupar múltiples funciones. Como miembros de la dirección de la empresa, participan plenamente en las decisiones de negocios y pueden ayudar al éxito de sus empresas. Como lideres y managers de la función de RR.HH., deben ser tanto visionarios como realistas.

)

) )

) ) )

)

Paso 4: fijar las prioridades El cuarto paso del diagnóstico de la organización requiere establecer prioridades. centran la atención de la función de RR.HH. en unas pocas cuestiones críti-

RR.HH. PARA RR.HH.

355

cas. Usando los criterios establecidos en el Capítulo 3 -impacto e implementabilidad- la función de RR.HH. puede fijar las prioridades para el desarrollo de las prácticas de RR.HH. Estas prácticas crean la infraestructura de la función de RR.HH., haciendo posible el aporte efectivo de la estrategia de RR.HH. y la implementación de los RR.HH. estratégicos.

ESTUDIO DE UN CASO: RR.HH. ESTRATEGICOS, ESTRATEGIA DE RR.HH. Y ORGANIZACION DE RR.HH. EN AMOCO

Amoco, una firma petrolera de gran tamaño y diversificación, opera en tres áreas primordiales: aguas arriba (exploración y producción de petróleo y gas). aguas abajo (refinación, distribución y marketing) y químicos (productos relacionados con el petróleo). Siendo una de las empresas petroleras más grandes y plenamente integradas del mundo, tiene operaciones en todo el globo. La función de RR.HH. de Amoco tradicionalmente estaba dividida en tres partes: los RR.HH. corporativos, operación de los RR.HH. de la empresa y de las unidades de negocios. Los RR.HH. corporativos tenían mucho peso en la determinación de políticas, en la definición de su propia agenda, en garantizar la diseminación de la filosofia y la práctica de la dirección empresarial en toda la firma, y en el aporte de servicios centralizados. En la operación de los RR.HH. de las empresas se creaban las prácticas y la agenda de RR.HH. para la empresa, y se supervisaba la implementación de las iniciativas de RR.HH. corporativas. Los RR.HH. de las unidades de negocios implementaban las políticas,

) )

) 356

RECURSOS HUMANOS CHAMP!ONS

daban apoyo a las estrategias de las unidades de negocios y aportaban servicios de RR.HH. a las unidades de negocios. A finales de los ochenta, los ejecutivos de Amoco, bajo la conducción de Larry Fuller, el presidente (y ahora presidente del directorio), y Wayne Anderson. vicepresidente ejecutivo de recursos humanos, consideraron que la firma debía cambiar su cultura y actitud tradicional, y lograr más competitividad. Con otros ejecutivos de línea, se embarcaron en un proceso de renovación en toda la compañía. Este proceso comenzó realmente en 1988 en una conferencia de la dirección general, en la que los ejecutivos de mayor nivel se reunieron durante cuatro días para hablar de temas relacionados con la gente. Los participantes acordaron que optimizar la productividad y la creatividad de la gente de Amoco era critica para el éxito competitivo a largo plazo de la organización. Como resultado de esta reunión, se pusieron en marcha varias iniciativas de recursos humanos, incluyendo las siguientes: • El rediseño del sistema de evaluación del desempeño existente. creando el Amoco Performance Management (APM), un proceso exhaustivo para fijar pautas, organizar actividades de formación, aportar retroalimentación y premiar el desempeño. • Creación de un proceso de reconocimiento y premio, que destaca y premia a los empleados y equipos por desempeños extraordinarios. • Rediseño del proceso de contratación para centrar la selección en una combinación de capacidades y valores de conducta definidos.

RR.HH. PARA RR.HH.

357

• Realización de encuestas con los empleados para controlar y evaluar actitudes en relación a valores, desempeño y efectividad de la organización

) ) )

)

Nuevamente aquí, la intención al invertir en estas iniciativas era crear una organización de Amocoque pudiera anticiparse y responder a las condiciones cambiantes de los negocios y superar. a la competencia. En 1990 se articuló la misión. la visión, los valores, las estrategias y los objetivos de la corporación. La misión, la visión y los valores fueron diseñados de tal modo de entretejer en un encuadre único las iniciativas empresarias y de organización para renovar la empresa. Los objetivos pusieron el énfasis en la creación de capacidades organizativas en toda la empresa, en favor de lo cual Anderson hizo una presentación al directorio de Amoco. Junto con una mayor comunicación de la misión, la visión y los valores, a comienzos de los noventa Amoco invirtió fuertemente en diversificación, en formación y desarrollo, en orientación de carreras y en compensación. La empresa alentó la diversificación en todas las decisiones relativas al personal y enfatizó la conciencia de la diversidad a través de la formación de consejos de diversificación. Los managers de Amoco, para alinearse con la orientación estratégica y el proceso de renovación, participaron de cursos en el Centro de estudios de Amoco para asimilar los conceptos y prácticas de management elementales y avanzados. El proceso de orientación de carreras puso el énfasis en la responsabilidad de cada empleado de manejar su carrera. Y finalmente, la compañía creó una filosofia de compensaciones que incorporó prácti-

) ) ) )

) ) ) ) ) )

) )

) ) ) ) ) ) ) ) )

) )

) )

)

)

) )

) ) )

)

' )

)

) )

) ) )

)

)

)

) ) )

) ) ) ) )

)

)

)

)

)

358

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

cas de pago como incentivo y propiedad de acciones y, más tarde, eso se convirtió en un concepto de remuneración basado en el mercado, por medio del cual la gente de Amoco recibía salarios comparables con los de los empleados de otras firmas en la industria. En la reunión mundial de la dirección general de Amoco, en 1993, se centraron las discusiones en el objetivo de la corporación de convertirse en una empresa conducida estratégicamente, lo que significaba que la corporación quería encontrar maneras de "sinergizar" el trabajo en toda la firma. Se inició un estudio de centros corporativos, que condujo a una gran reorganización de Amoco en 1994. Las tres empresas operativas de Amoco fueron reemplazadas por una organización que distribuyó la responsabilidad operativa en 17 grupos empresariales. A partir de entonces, una organización de servicios compartidos combinó grupos de personal de las tres empresas operativas y 14 departamentos corporativos en una función que actuaba como socio, aportando conocimiento sobre cuestiones de personal a cada una de las unidades empresariales (veáse el Capítulo 4). Se redujeron los departamentos corporativos, y se centró sus responsabilidades en la estrategia y la política corporativa en lugar de aportar servicios para ayuda de las unidades de negocios. Se crearon tres pequeñas organizaciones de sector para servir como vinculo entre los grupos empresariales y el management ejecutivo de la corporación. Estos cambios estructurales fueron acompañados por un cambio importante en la cultura, que pasó de ser centralizada y controlada a ser descentralizada, pasando el acento de la corporación a los

T 1

RR.HH. PARA RR.HH.

359

grupos empresariales, con el apoyo de Servicios Compartidos y las unidades corporativas. Para sostener estos cambios, se creó, articuló y diseminó por todo Amoco una filosofia de liderazgo en favor de mayor responsabilidad, superación continua y orientación. Los líderes de éxito de Amoco de ahí en más pondrían el acento en la delegación hacia abajo, el trabajo en equipo, la flexibilidad, la confianza y la colaboración. Viviendo con esta filosofia, cada empleado debía convertirse en un líder. Mientras se desarrollaba el estudio de los centros corporativos, empezó a trabajar una fuerza de tareas compuesta de managers de RR.HH. y operativos para crear para la empresa una cantidad de estrategias concernientes a la gente. A finales de 1993, el comité de planificación estratégica y el directorio comprometieron a Amoco con los pasos concretos de acción de la estrategia para la gente que se relacionan a continuación. • Crear un proceso de evaluación de las capacidades de la organización e incluirlo en el proceso de planificación estratégica para todas las unidades de negocios. • Crear planes de acción específicos para desarrollar y mantener las capacidades requeridas por la organización, incluyendo las capacidades individuales. • Implementar un marco de la estrategia para la gente. • Reevaluar las políticas hacia la gente buscando dar mayor flexibilidad a las unidades de negocios para maximizar la relación costo/valor. • Crear y comunicar una visión global, evaluar las

) ) 360

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

Tabla 7-8. El proceso de management estratégico de Amoco Creación de una estrategia

Visión Analisis de situación

Creación de la estrategia

Evaluación de la capacidad de la organización

Identificación de requerimientos de capacidad

Análisis de separación

Ejecución de la estrategia

Planificación de la implementación

Crear la imagen del futuro deseado Evaluar puntos fueries y débiles. opmtunidades y peligros Definir la orientación para cada empresa (ej .. alianzas estratégicas/ joinl verztures. respuesla al mercado. costo de liderazgo. venta y compra de bienes. atención a cliente. expansión global) Definir las capacidades de la organización (es decir. estructura. proceso de trabajo. capacidades individuales y premios/ sistema de evaluación) Evaluar situación actu al en relación a situación deseada Identificar los pasos para implementar la estrategia y desan-ollar las capacidades nccesarias

Definir responsabilidades Crear medidas de evaluación Evaluación y retroalimentación

Evaluar los avances y mejorar

Evaluar el avance hacia el cumplimiento de hitos estratégicos y el desarrollo de las capacidades requeridas Hacer adecuaciones para mejorar

Fuente: Reproducido con autorización de Wayne Anderson de la Corporación

Amoco.

RR.HH. PARA RR.HH. - 36!

capacidades requeridas por la organización y desarrollar las capacidades necesarias para globalizarla más aún. • Completar y comunicar una filosofia de empleo. Más específicamente. Amoco creó su marco de estrategia para la gente para complementar sus operaciones y estrategias financieras. Esencialmente, la filosofia tradicional de Amoco en relación a la gente se había basado en crear políticas uníformes para la conducción de la gente, viendo a esta como un coste de inversión, con la expectativa de una dedicación de por vida al empleo, ubicándose en el término medio de los sueldos de la industria y de las políticas de empleo. La nueva filosofía de Amoco favorecía una mayor flexibilidad y se centraba en el valor creado por sus empleados, los procesos globales de trabajo, prácticas hacia la gente impulsadas por la estrategia y una función de RR.HH. más enérgica. Uno de los principales resultados de esta iniciativa en relación a la estrategia para la gente fue la identificación de las capacidades organizativas requeridas por cada estrategia empresarial. La Tabla 7-8 define los pasos del management estratégico para todas las empresas de Amoco y muestra la utilidad del paso de evaluación de las capacidades de la organización para los ejecutivos de Amoco. Se formó un grupo de capacidades de la organización para ayudar a las unidades de negocios a definir y evaluar las capacidades y para definir las acciones necesarias para desarrollar las capacidades. Los ejecutivos de la corporación dieron forma a estos pasos e identificaron las capacidades críticas para el éxito de la estrategia corporativa de

) ) ) )

) )

)

) ) ) ) ) )

) )

) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

) ) )

)

)

( ( ( ( ( (

( (

( (

(

362

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

RR.HH. PARA RR.HH.

Arnoco. La aplicación de este marco aparece en la Tabla 7-9. El proceso de evaluación de las capacidades de la organización también representó una metodología para fijar prioridades de RR.HH. basadas en las estrategias empresariales. Además, el presidente Fuller articuló cuatro expectativas fundamentales para la función de RR.HH., que se transcriben a continuación.

Tabla 7-9. Estrategias modificadas para la gente impulsadas por el marco estratégico y las capacidades requeridas por la organización para ejecutar las estrategias empresariales de Amoco Medio externo e interno

• Nuevos competidores (petroleras nacionales extranjeras (sic), independientes bien situadas económicamente) • Demanda debilitada • Pérdida de control oligopólico • Cada vez menos "buenas oportunidades" • Es necesario tomar las decisiOnes más rápidamente y más cerca del material • Pobre desempeño financiero reciente • Fondos limitados para reinversión • Productividad declinante • Empresas centradas en el mercado nacional • Toma de decisiones centralizadas • Capacidades técnicas altas

Estrategia operativa

• Construir mejor relación con los clientes • Manejar mejor la respuesta a los ciclos de ofertay demanda • Manejar los costos mediante reducciones y rediseño • Aumentar la inversión fuera de Estados Unidos. • Usar joint ventures para incrementar bienes con inversión limitada • adquirir y deshacerse de activos para mejorar la eficiencia operativa

Capacidades de la organización

• Creación de consenso y rápida toma de decisiones • Negociación y realización ele acuerdos efectivos • Identificación de oportunidades de inversión/ desinversión • Rápido despliegue de recursos • Rápido desarrollo de los productos y servicios apropiados • Concentrarse inflexiblemente en los costos • Entender la relación coste/valor • Crear /mantener relaciones • Integrar /manejar la diversidad de cultura • Entender/anticipar las demandas de los clienles

( (

( ( (

( ( (

( ( ( (

( ( ( ( ( (

( (

( ( (

363

• Los RR.HH. deben conocer los negocios. • Los RR.HH. deben saber sobre RR.HH. • Los RR.HH. deben tener la capacidad de conducir cualquier proceso de cambio. • Los RR.HH. deben tener la capacidad de liderazgo necesaria para influir en la organización. Para cumplir con estas expectativas se revisaron la misión de los RR.HH. y se definieron sus responsabilidades de implementación. Esta misión orientó a los RR.HH. hacia el desarrolló de estrategias para la gente y la formulación de recomendaciones políticas, programas y prácticas de apoyo a esas estrategias. Dicho de un modo simple; si una práctica existente o una práctica propuesta de RR.HH. concordaba con los valores y la estrategia empresaria de Arnoco, esa práctica se dejarla de utilizar o no se implementarla. Entonces el rol de la conducción pasó a ser el de aprobar, adueñarse y determinar los plazos para las estrategias relativas a la gente, y las políticas, programas y prácticas correspondientes. La función de RR.HH. debió asumir la responsabilidad de proveer las herramientas necesarias para ayudar al management a implementar efectivamente '··.!

364

RECURSOS HUMANOS CHAMPJONS

Tabla 7-9. Estrategias modificadas para la gente impulsadas por el marco estratégico y las capacidades requeridas por la organización para ejecutar las estrategias empresariales de Amoco (continuación} Estrategias para la gente

Estrategia 1: mejorar la capacidad organizativa de Amoco para actuar rápida y decisivamente (velocidad y agilidad). Estrategia 2: crear y desplegar capacictades criticas de la gente (competencia). Estrategia 3: incrementar el rendimiento de las inversiones en gente (efectividad de costos).

1

( ( RR.HH. PARA RR.HH.

(

Figura 7 -l. El rol de los RR.HH. - Marco conceptual Planificación estratégica para la gente • Identificar capacidades y desfases en la organización • Evaluar el clima de trabajo externo e interno • Formular e implementar una estrategia para la gente

Fuente: Reproducido con autorización de Wayne Anderson de Anwco Corporation.

el componente relativo a la gente de la estrategia empresarial de Amoco. Anderson y el management de RR.HH. definieron cuatro roles para los profesionales de RR.HH. de Amoco: planificación estratégica de plantillas, contrato y formación de plantillas, diseño y desarrollo de la organización. y administración de las políticas. programas y prácticas relativas a la gente. Además definieron tres estrategias para cambiar el centro de los RR.HH. de la administración a la consultoria y el trabajo de desarrollo (ver Figura 7-l). Para ayudar a hacer este cambio, los RR.HH. de Amoco invirtieron en sí mismos. Se modificó la estructura organizativa de los RR.HH. trasladando gran parte de RR.HH. a los Servicios Compartidos. Se definieron con claridad y energía las pautas de desempeño y se dio mayor responsabilidad a los profesionales de RR.HH. para el cumplimiento de esas pautas. Los procesos de RR.HH. se mejoraron. Algunas actividades de RR.HH. se contrataron fuera de la empresa (por ejemplo, administración del plan de salud, del plan de ahorro, estudios so-

(

365

Administración de politicas, programas y prácticas para la gente • Administración del personal • Apoyo para formación de plantillas •Administración de compensaciones y beneficios • Servicios de informaciones de

Servicios consultivos y de desarrollo

RR.HH.

( ( ( ( ( ( ( (

~4,

(

.x,.~c.:;¡;

(

d'

. (;1 't>o ;,.0 411' :(""

Adquisición y formación de gente • Definición y desarrollo de capacidades • Formación estratégica de plantillas • Educación y capacitación • Management y orientación de desempeño individual • Planificación de sucesión

(

~

(f

•

"-"' .,