Responsabilité Sociétale Ressources Humaines by Gouiran, Monique (Gouiran, Monique) [PDF]

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Du même auteur chez le même éditeur Construire l’entreprise de demain – Identité, mobilité, responsabilité sociétale et développement durable pour gagner ensemble, 2010.

© AFNOR 2011 Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © 2011 Fotolia ISBN 978-2-12-465285-3

Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (loi du 1er juillet 1992, art. L 122-4 et L 122-5, et Code pénal, art. 425). AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tél. : + 33 (0) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org

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Sommaire Remerciements ......................................................................................

XI

Préface .................................................................................................... XIII Avant-propos..........................................................................................

XV

Introduction ...........................................................................................

1

Partie I – Comprendre la RSE 1

Du concept « relations sociales » à celui de « responsabilité sociétale » ............................................ 1.1 1.2

1.3

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Genèse de la RSE .................................................................... La naissance des « relations sociales » .................................... 1.2.1 Historique .................................................................... 1.2.2 La naissance du concept de « ressources humaines » .. 1.2.3 Passage d’une société artisanale à une société de services ................................................................... 1.2.4 Le challenge de la RSE ............................................... Des « relations sociales » à la « responsabilité sociétale »...... 1.3.1 La conception scientiste : l’homme instrument du travail ....................................

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1.3.2

Conception « relations humaines » : l’intelligibilité de l’homme ......................................... 1.3.3 Conception « ressources humaines » : le potentiel de l’homme............................................... La RSE au niveau de l’État : la réforme de la fonction publique........................................... 1.4.1 Les objectifs actuels .................................................... 1.4.2 Les nouvelles missions des services de la Fonction Publique ............................................... 1.4.3 Les nouveaux champs d’action ................................... 1.4.4 La budgétisation .......................................................... 1.4.5 Les nouvelles exigences de la réforme........................ 1.4.6 Vers la construction d’un État « stratège »................. 1.4.7 Une conception renouvelée de la gestion des ressources humaines ............................................. La réforme de la formation professionnelle ............................ 1.5.1 Les objectifs de la réforme .......................................... 1.5.2 Le pilotage de la réforme ............................................ La RSE au niveau des entreprises............................................ 1.6.1 Définition .................................................................... 1.6.2 Les cadres de référence ...............................................

27 30 30 32 33 33 34

Les normes, chartes et labels RSE : les dispositifs de référence ..

37

2.1 2.2 2.3

37 38 39 40 40 42 44 44 44 46

1.4

1.5

1.6

2

2.4 2.5

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Un siècle d’évolution vers la RSE ........................................... Les droits de l’Homme ............................................................ La norme NF ISO 26000, novembre 2010 .............................. 2.3.1 Norme ISO 26000 et évaluation AFAQ 26000............ 2.3.2 Application obligatoire ou volontaire ? ....................... La charte de la diversité ........................................................... Les points de convergence service public/secteur privé .......... 2.5.1 Secteur non marchand : la gouvernance publique....... 2.5.2 Secteur marchand : la gouvernance de l’entreprise .... 2.5.3 Analyse de la situation ................................................

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Sommaire

VII

Évolution du rapport au travail.................................... La RSE : trouver un sens commun ..............................

48 49

Mettre en place une justice organisationnelle ..............................

51

3.1 3.2

51 53 54 54 54

2.5.4 2.5.5 3

3.3

Comprendre les freins à la RSE............................................... Les mécanismes identitaires .................................................... 3.2.1 Protection-défense ....................................................... 3.2.2 Appropriation-expansion............................................. Niveaux de profondeur de l’être et approche systémique ....... Partie II – RSE et ressources humaines

4

La justice organisationnelle : perception et influence sur la performance .................................. 4.1 4.2 4.3 4.4

5

Justice distributive : contribution/rétribution théorie de l’équité ................................................................................ Justice procédurale .................................................................. Justice interactionnelle ............................................................ Les attitudes communicationnelles favorables à la mise en œuvre de la « justice interactionnelle » ............... 4.4.1 Le niveau des attitudes et des comportements ............ 4.4.2 Du concept de productivité à celui de performance ....

63 63 64 65 67 67 79

Le rôle des RH dans la réussite des enjeux de RSE .....................

81

5.1 5.2

81 83 83 84

5.3

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Missions et compétences du DRH........................................... Les missions du responsable des ressources humaines ........... 5.2.1 La communication interne .......................................... 5.2.2 Le dialogue social ....................................................... 5.2.3 Le recrutement et le développement des compétences .......................................................... 5.2.4 En conclusion .............................................................. À la recherche des talents ........................................................ 5.3.1 Risques et principes du management des talents ........

85 85 85 86

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VIII

5.3.2

Qui sont les talents ?

..............................................

86

5.3.3

Exemple concret d’entreprise : Ne laissons pas échapper les « talents » ......................

87

Les nouveaux outils du RH (SIRH) et ERM ...........................

92

Parvenir à un management participatif ........................................

95

6.1

De l’attitude managériale à l’aptitude à manager ....................

95

6.1.1

Les fonctions du leader ...............................................

95

6.1.2

Les aptitudes du leader ................................................

96

6.1.3

Le rapport au pouvoir et à l’autorité ...........................

98

6.1.4

La fonction managériale..............................................

101

6.1.5

Accompagner le passage d’une identité « fusionnelle » à une identité « affinitaire ».........................................

102

L’approche systémique pour une performance contextuelle....

103

5.4 6

Responsabilité sociétale et ressources humaines

6.2

Partie III – La DRH au cœur de la RSE : cas concrets d’entreprises 7

8

Les outils d’accompagnement ........................................................

107

7.1

Les réseaux MAP ....................................................................

108

7.2

Repérer les étapes antécédentes à la motivation : le réseau MAP 1 ......................................................................

110

7.3

Repérer les étapes antécédentes au management participatif ..

112

7.4

Repérer le « chemin critique » et le risque de conflit ..............

113

Cas d’entreprises.............................................................................

117

8.1

Entreprise 1 – Secteur événementiel : accompagnement du directeur d’exploitation et de ses équipes à la mise en place d’une nouvelle stratégie organisationnelle ..............................

117

8.1.1

Historique de l’entreprise ............................................

117

8.1.2

Contenu des actions de consulting et de formation réalisées au préalable .........................

121

Compte rendu des formations/actions .........................

144

8.1.3

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Sommaire

8.2

8.3

8.4

Entreprise 2 – Mobilisation des opérateurs de terrain autour des projets de RSE – Entreprise secteur environnement Martinique – 2004 ................................................................... 8.2.1 Extrait du compte rendu à l’OPCA ............................. 8.2.2 Déroulement du programme ..................................... Entreprise 3 – Secteur distribution pièces détachées automobiles.............................................................................. 8.3.1 Objectifs RSE .............................................................. 8.3.2 La formation : du réseau PERT aux réseaux MAP ..... Approche systémique et tourisme durable en Martinique : tourisme d’affaires et de loisir sur une île de 1 100 Km² ........ 8.4.1 La perception de la Martinique par les « visiteurs » ... 8.4.2 Histoire de la Martinique : un esclavage marquant ..... 8.4.3 La construction du processus identitaire ..................... 8.4.4 La volonté d’entreprendre ...........................................

IX

185 185 186 191 191 192 193 193 194 196 202

Conclusion – Éthique sociétale et réussite des enjeux RSE : vers un nouveau contrat sociétal ..........................................................

205

Bibliographie .........................................................................................

213

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Remerciements Je tiens à remercier : Le Professeur Jean-Marie Peretti qui a accepté une deuxième fois de m’accompagner dans ma réflexion, par la rédaction de la préface de cet ouvrage. Professeur à l’IAE de Corse, notre complicité date de 2005, période à laquelle il a, avec le Professeur Jacques Orsoni, initié le premier colloque international de la diversité, au cœur de l’Université Pasquale Paoli de Corte (Corse). À L’image de ce grand homme du siècle des Lumières, dont J.-J. Rousseau était le plus fervent admirateur, ils ont impulsé une dynamique internationale autour des thèmes de l’interculturalité et de son indéniable rôle dans la réussite des enjeux de la RSE. Depuis cette date, chaque année, ce colloque réunit les plus grands acteurs universitaires, économiques, sociaux, culturels et environnementaux qui s’engagent dans cette démarche. Dans la lignée de Pasquale Paoli, qui déclarait « Ami, je crois que dans ce monde, lorsque l’on a entrepris une juste carrière, il convient de la mener avec fermeté d’âme », le Professeur J.-M. Peretti associe à son talent manifeste, un professionnalisme qui n’a d’équivalent que son immense humilité. Je suis fière de le côtoyer au quotidien, et de m’associer à sa démarche lors de mes interventions en management interculturel à l’Université de Corse. Le Professeur Hector Elizabeth de l’Université Antilles-Guyane, consultant et acteur martiniquais dans de nombreux domaines du développement durable, notamment en matière de tourisme durable, pour avoir accepté de rédiger l’avant-propos de l’ouvrage.

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Le hasard contribua au croisement de nos chemins, notre insularité a permis de nous rapprocher. Je m’associe avec conviction à sa volonté de fédérer l’ensemble des martiniquais autour d’un véritable projet de développement durable pour la Martinique, qui fera main basse sur le passé d’une histoire lourde de conséquences sur les identités professionnelles, afin de permettre au peuple martiniquais de prendre durablement en charge son destin et de participer à la réussite de ce grand défi que constitue la RSE. Je remercie également les chefs d’entreprises pour la confiance accordée lors de mes interventions. Ils ont relevé le pari d’une approche innovante, n’attendant pas des résultats immédiats à très court terme, en me permettant d’appliquer une méthode de travail construite sur leur propre volontariat et celui de leurs subordonnés, ainsi que sur leur capacité à remettre en question leurs pratiques. Enfin, mes profonds remerciements vont à l’Université de Corse, qui me permet d’enseigner ces concepts en management interculturel. Je suis heureuse de pouvoir travailler dans ce lieu créé au XVIIIe siècle par Pasquale Paoli, qui accueille aujourd’hui des étudiants originaires de plus de cinquante nationalités différentes, symbole de la diversité et de la volonté de participer activement à la construction d’une société pluriculturelle, enrichie de ses différences. Je suis fière de participer ainsi à l’inscription durable de la Corse, où j’ai choisi de vivre, dans son rôle d’interface entre toutes les cultures du monde, de la Méditerranée et de tous les autres continents.

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Préface L’ouvrage de Monique Gouiran est particulièrement actuel et répond aux besoins ressentis de façon croissante par les responsables et les dirigeants. Après le succès mérité de l’ouvrage intitulé Construire l’entreprise de demain1, Monique Gouiran nous propose aujourd’hui en quelque 232 pages une synthèse agréable à lire, des travaux, réflexions et débats autour des problématiques de la RSE et de leur mise en œuvre concrète grâce à l’implication de la fonction RH. Dans une première partie qui nous conduit du concept de « relations sociales » à celui de « responsabilité sociétale » (chapitre 1), Monique Gouiran nous aide à comprendre ce qu’est la RSE (Responsabilité sociétale des entreprises), pour nous aider ensuite à « Mettre en place une justice organisationnelle » (chapitre 2). Les freins à la RSE sont étudiés de façon approfondie. L’auteur nous montre ensuite, dans une deuxième partie, les liens entre RSE et GRH en insistant sur le concept aujourd’hui central de management de la justice organisationnelle. Après avoir analysé les différentes approches de la justice organisationnelle Monique Gouiran étudie le rôle des RH dans la réussite des enjeux de RSE. Les rôles et compétences des DRH sont examinés avec soin, ainsi que la portée d’un authentique management participatif. Le lecteur sera intéressé par l’approche novatrice de Monique Gouiran.

1. Construire l’entreprise de demain – Identité, mobilité, responsabilité sociétale et développement durable pour gagner ensemble, AFNOR Éditions, 2010.

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L’intérêt de l’ouvrage est également de nous apporter, dans une riche troisième partie, des exemples d’entreprises, illustrant par des cas concrets le rôle des DRH. Les trois cas étudiés ont une forte exemplarité et une portée pédagogique. Ils permettent de connaître les divers outils d’accompagnement et d’identifier les « bonnes pratiques ». La conclusion de l’ouvrage, « Éthique sociétale et réussite des enjeux RSE », ouvre la piste d’un nouveau contrat sociétal. Au moment où la fonction RH prend de plus en plus souvent dans les organigrammes l’identité d’une DRHDD (direction des ressources humaines et du développement durable), englobant dans une large perspectives les dimensions sociale, sociétale et environnementale, l’ouvrage de Monique Gouiran apporte aux femmes et hommes de RH un certain nombre de clés, d’outils et de piste pour répondre aux attentes des diverses parties prenantes. C’est un ouvrage qui paraît à point nommé pour aider les DRH à assumer au mieux toute leur mission RSE. Jean Marie Peretti Professeur à l’ESSEC Business School et à l’IAE de Corse Président de l’IAS (Institut international de l’audit social)

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Avant-propos J’ai rencontré Monique Gouiran la première fois, à l’occasion d’une conférence qu’elle présentait à la CCI de Martinique en juillet 2009 sur un thème qui m’avait interpellé : « Blocages identitaires socioculturels et performance de l’entreprise ». Ce jour-là, j’avais été déjà frappé non pas seulement par sa parfaite maîtrise d’un sujet particulièrement technique et innovateur, mais surtout par la conviction tranquille qui émanait de ses propos, de sa posture, bref de l’ensemble de son être. J’ai donc souhaité la rencontrer et, quand elle me confia être Corse, j’ai alors totalement compris ce qui m’avait attiré chez cette magnifique personnalité. En effet, je suis persuadé qu’il existe une marque de fabrique commune aux îles, aux archipels, aux insulaires qui constitue quelque chose de l’ordre du « signe de reconnaissance ». Il y a d’abord l’environnement – marin – et, s’agissant de RSE donc de développement durable, le contexte environnemental est une donnée capitale. Notre environnement naturel à nous autres insulaires est d’abord la mer. C’est un environnement qui structure à la fois les mentalités, les tempéraments et les comportements. Monique Gouiran signale d’ailleurs dans le présent ouvrage, qu’une des orientations de nombre d’entreprises martiniquaises actuelles concerne le secteur des risques majeurs et des énergies alternatives (marine et solaire). Régulièrement confrontés aux cyclones, aux tempêtes et autres raz de marée, les insulaires peuvent en effet mieux que d’autres développer des technologies de prévention. Par la suite, j’ai lu avec attention le premier ouvrage de Monique Gouiran intitulé Construire l’entreprise de demain, dont le sous-titre est encore plus

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explicite : « Identité, mobilité, responsabilité sociétale et développement durable pour gagner ensemble ! ». Ce sous-titre est à lui seul un véritable programme dont devrait s’inspirer tout gouvernement ou organisme international soucieux de dynamiser le développement durable. Dans ce premier ouvrage, Monique Gouiran marquait déjà les esprits par le caractère innovateur et prospectif de sa pensée et de ses analyses, en abordant toutes les problématiques qui structurent les préoccupations et les recherches de solutions de nos sociétés contemporaines, qu’elles soient du Nord ou du Sud, développées ou émergentes, continentales ou insulaires. Dans le présent ouvrage, pour lequel elle m’a fait l’amitié de me solliciter pour cet avant-propos, elle confirme cette orientation prospective et innovatrice en ciblant très précisément cette démarche RSE – composante fondamentale du développement durable – qui vient de franchir une étape supplémentaire avec la consécration officielle au début de ce mois de novembre 2010 à Genève, de la norme NF ISO 26000. Innovation et prospective continuent donc inlassablement de rythmer et structurer la pensée de Monique Gouiran. Son approche rigoureuse de la RSE, tant sur le plan théorique qu’à travers ses interventions pratiques dans les entreprises, ouvre véritablement les pistes pour affronter les enjeux de gouvernance tant au niveau des entreprises – multinationales, mais surtout PME et TPE dans les cas de sociétés comme la Corse et de la Martinique – qu’au niveau des institutions et des organisations en général. Donc, plus que jamais, Monique Gouiran veut montrer la voie de l’avenir et, dans son nouvel ouvrage, il ne s’agit plus seulement désormais de « Construire l’entreprise de demain », mais bien « la Société de demain » à travers une approche, non pas idéologique, comme trop souvent, mais à la fois conceptuelle, pragmatique et articulée. En effet, comme nous l’avons déjà signalé, la pertinence d’indicateurs de durabilité ne pourrait se suffire d’observations empiriques. Elle doit aussi se fonder sur des projections théoriques et des choix normatifs. Les différents tableaux de bord produits dans la présentation de Monique Gouiran respectent cette exigence méthodologique. Ses références à la pensée systémique sont la preuve de l’importance qu’elle accorde aux interactions dans le sens ou l’explique Edgar Morin, ce maître de la pensée complexe : « La pensée tend à séparer et à opposer des objets, alors qu’il serait plus pertinent de les rassembler et les envisager dans leur complexité. » Par ailleurs, les références de Monique Gouiran à la Diversité – elle mentionne explicitement la Charte mise en place dans les entreprises – sont la preuve de l’importance qu’elle accorde également à cette dimension fondamentale pour les équilibres sociétaux nouveaux qu’il s’agisse de la diversité relative au genre,

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Avant-propos

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à l’intergénérationnel mais surtout de la diversité interculturelle. En effet, il est clair que la diversité interculturelle constitue désormais une composante déterminante du développement durable et, singulièrement, de la RSE, malgré les menaces actuelles qui pèsent sur cette dimension et que Monique Gouiran signale à travers des témoignages de la presse internationale. Cette reconnaissance de l’importance de la diversité interculturelle est sans doute l’une des causes principales de cette profonde sympathie qui s’est instaurée entre Monique Gouiran et moi. En effet, ses nombreuses interventions auprès d’entreprises martiniquaises lui ont permis de bien percevoir les réalités spécifiques de notre société. Elle a eu l’intelligence d’appliquer strictement une approche qui renforce la pertinence de ses analyses. Mais à côté de cette rigueur méthodologique que nous lui reconnaissons, il est indéniable que sa « corsitude » et ses spécificités d’insulaire sont un avantage pour aborder les réalités martiniquaises et caribéennes. Nos deux sociétés corse et martiniquaise sont marquées par cette même réalité « d’identité composite ». On serait presque tenté de comparer deux dynamiques qui se structurent d’une part pour la Corse une dynamique euroméditerranéenne, et d’autre part pour la Martinique une dynamique eurocaribéenne. Et je me dois de reconnaître la lucidité et la richesse d’analyse – une fois encore – qui dans sa description de la réalité martiniquaise a retenu entre autre, deux symboles forts : – le premier est un petit oiseau endémique de notre Région Caraïbe, le Colibri, qu’elle décrit comme suit : « Le colibri et le soleil : oiseau des Caraïbes, ses plumes creuses sont chargées d’énergie solaire. Il y puise l’énergie nécessaire à son vol. Il dispose d’une autonomie de vol de 2 000 km, en se ravitaillant en vol. Il vole toujours dans la lumière. Il pratique un tri pour s’alimenter. Il est le symbole de la clarté des objectifs et de l’endurance dans le respect de son identité. Batailleur, il défend son territoire. » Monique Gouiran fait donc un parallèle entre cet oiseau et l’esprit d’entreprise qu’elle a pu déceler en Martinique. – à côté de cette métaphore forte, elle nous propose un deuxième symbole plus puissant encore dans la réalité martiniquaise : Aimé Césaire, poète reconnu comme à la fois l’indéniable leader fondamental de la Martinique et comme intellectuel universel. Monique Gouiran cite un extrait d’un discours prononcé par Aimé Césaire à l’Université de Floride qui lui remettait son diplôme de Docteur Honoris Causa : « (…) Recherche de notre identité, affirmation de notre droit à la différence, sommation faite à tous d’une reconnaissance de ce droit et du respect de notre personnalité communautaire je pense à une identité non pas archaïsante

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XVIII Responsabilité sociétale et ressources humaines

dévoreuse de soi-même, mais dévorante du monde, c’est-à-dire faisant main basse sur tout le présent pour mieux réévaluer le passé et, plus encore pour préparer le futur maintenir le cap sur l’identité ce n’est ni tourner le dos au monde, ni faire sécession au monde, ni bouder l’avenir, ni s’enliser dans une sorte de solipsisme communautaire ou dans le ressentiment. » Par cette citation, Monique Gouiran cherche à articuler la voix singulière de cet immense caribéen, à dimension universelle, à la dynamique interculturelle du développement durable. Et pour renforcer ce point de vue, je crois intéressant de citer quelques verts du grand poète martiniquais : « Poreux à tous les souffles du Monde ; Aire fraternelle de tous les souffles du Monde ; Lit sans drain de toutes les eaux du Monde ; Étincelle du feu sacré du Monde, Chair de la chair du Monde Palpitant du mouvement même du Monde. » Parole de poète, parole de visionnaire. Ainsi, il est clair qu’après ses nombreuses interventions professionnelles – depuis 2002 – dans des entreprises martiniquaises, Monique Gouiran tente de faire ressortir le meilleur de cette société martiniquaise en laquelle elle a foi, et surtout en sa capacité de résilience. Et c’est de la même foi qu’elle fait preuve vis-à-vis de la démarche RSE dont elle décrit avec brio les outils (norme ISO 26000, Charte de la Diversité, etc.). Elle est consciente à la fois de la complexité grandissante du monde actuel et de la nécessité vitale de dynamiser la démarche de développement durable, mais aussi des difficultés inhérentes à tout processus de changement. C’est pourquoi nous devons recevoir son livre comme un chant d’espoir : espoir dans l’innovation, espoir dans la prospective, mais surtout espoir en l’humanisme universel. C’est sans doute la vraie dimension du développement durable et solidaire. Nous sommes donc infiniment reconnaissant à Monique Gouiran pour ce message d’espoir. Hector Elisabeth, sociologue, consultant et formateur. Chargé d’enseignement et de recherche à l’Université. Spécialiste des questions de développement durable, de tourisme et des industries culturelles à l’Université des Antilles et de la Guyane. Chargé des recherches sur le management interculturel et la coopération eurocaraïbe

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Introduction « La responsabilité sociétale est la contribution des organisations (…) au développement durable. Elle est une démarche de progrès qui s’inscrit dans une recherche de performance globale. Elle pousse à remettre en question les pratiques de celles qui s’y engagent et incite à travailler différemment. »1

Le concept de Responsabilité sociale des entreprises (RSE), apparu en 1992 lors du sommet de la Terre à Rio, propose désormais une envergure étendue à la Responsabilité sociétale des entreprises, même sigle RSE, le terme « entreprise » symbolisant l’élargissement de la vision des initiateurs de cette responsabilité en confirmant leur volonté de fédérer autour de ce concept, l’ensemble des parties prenantes d’un État : – l’État et ses représentants ; – les entreprises du secteur marchand ; – les syndicats professionnels ; – les acteurs sociaux ; – la société civile dans son entièreté. La réflexion autour d’un nouveau mode de gestion du rapport salarial élaborée au XIXe siècle « la question sociale est la contrepartie de l’industrialisation et du

1. www.afnor.org (introduction au texte de la Norme NF ISO 26000).

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progrès technique »2 fut à l’initiative de la mise en place d’un certain nombre de formes institutionnelles dès la fin de la seconde guerre mondiale : – aux États-Unis durant le New Deal, le Wagner Act (juillet 1935) ; – en France, les accords de Matignon (juin 1936) annonçaient une période de gestion tripartite du social par la concertation entre l’État, les syndicats ouvriers et le patronat. Depuis les années 1980, l’essor des nouvelles technologies de l’information et de la communication, la mobilité des personnes, la mondialisation, la délocalisation des entreprises, la prise de conscience de la nécessité de préserver l’environnement, ont fait évoluer les concepts initiaux de « relations sociales » pour une réflexion orientée vers une démarche éthique partagée par tous. Cette démarche globale et multiforme, identifiée sous le sigle RSE, vise à répondre aux enjeux économiques, sociaux et environnementaux de notre temps, reliés entre eux par la définition « sociétale ». Nous parlons aujourd’hui de responsabilité sociétale des organisations, ce qui induit une gouvernance partagée entre toutes ces « organisations ». Dans un contexte de crise internationale, la démarche sociétale peut apparaître inadaptée et non prioritaire. La crise mondiale des années 1980 : « le compromis adopté lors du New Deal a duré jusqu’aux années 1980. Depuis lors, le recul de l’État en matière de protection sociale des travailleurs et le renouveau du libéralisme économique ont considérablement érodé l’idéal social hérité des années 1930 »3, celle que nous connaissons aujourd’hui, les licenciements de masse, l’augmentation des chiffres du chômage, la délinquance grandissante, la perte des valeurs, la naissance et/ou la consolidation de comportements communautaires au moment où les thèmes de la « gestion des diversités » sont repris autant par les Institutions que par les entreprises, le besoin de gagner rapidement de l’argent nécessaire à une société de consommation de plus en plus prégnante, peuvent devenir, et le sont souvent, des facteurs bloquants de la démarche RSE dont les objectifs sont très souvent « incompris » ou estimés « utopiques » et non prioritaires par rapport aux problématiques actuelles. Les entreprises, les salariés, les chômeurs, les jeunes, les seniors sont confrontés à une recherche de « solution immédiate » pour couvrir pour les uns les besoins de productivité et de rentabilité immédiate, pour les autres les besoins physiologiques et de sécurité (pouvoir se loger, se nourrir, se soigner). 2. A. Betinoe, P. Gilles, M. Parodi, Histoire des faits économiques et sociaux, Éditions Dalloz, 2002, p. 362. 3. C. Collomp, Histoire du syndicalisme dans le monde, Privat, 1994, p. 167.

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Cet ouvrage vous propose une étude permettant de mesurer et comprendre cette démarche RSE, auprès de l’ensemble des parties prenantes énoncées plus haut et par là même, autour des fondamentaux à construire pour en consolider la base et des processus à mettre en œuvre pour l’accompagner. La démarche de RSE est souvent perçue comme essentiellement orientée vers les enjeux de développement durable relatif à l’environnement (milieu, nature) et prend dès lors une « identité » écologique. La dimension « sociale » de la RSE est souvent mal perçue pour ne pas dire « incomprise ». Le concept de « développement durable » sonne encore chez la plupart des « non initiés » (la société civile, les TPE et PME/PMI) comme un concept « idéologique » très éloigné des réalités quotidiennes. Les initiateurs de la démarche RSE devront se concentrer sur la lisibilité partagée par l’ensemble des parties prenantes au niveau de : – ses fondements ; – ses objectifs ; – la diffusion auprès du public ; – le décodage des objectifs pour les rendre accessibles au plus grand nombre ; – le contrôle de l’appropriation (mesure des résultats et corrections des écarts). Pour y donner du « sens », gérer la « confiance », provoquer « l’attention » et inviter chaque partie prenante à corriger ses pratiques et faire évoluer les mentalités afin d’initier une démarche collective par la compréhension des enjeux RSE au niveau individuel. Cette démarche délicate à mettre en œuvre, se présente trop souvent comme la crainte d’une « obligation » suivie de « contraintes » et de « sanctions » envers les entreprises qui ne s’y conformeraient pas. La démarche RSE inquiète car elle n’est pas comprise. Lors de mes interventions en entreprise, auprès des étudiants, auprès des institutions publiques, j’ai souvent noté que lorsque la question de la RSE est posée, les réactions les plus courantes sont : – « Je n’ai pas de temps pour ça, je dois produire pour garder mon entreprise, ce n’est pas prioritaire pour moi, pour nous, de s’occuper de l’environnement. »

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– « Mon entreprise ne travaille pas dans le secteur de l’environnement, je ne suis pas concerné. » – « C’est quoi ? la RSE ? » – « La RSE ? c’est pour les entreprises qui polluent ? elles doivent payer des amendes ? c’est ça ? » – « La RSE c’est pour l’égalité des chances hommes/femmes et la nondiscrimination ? » En fait, autant de réponses catégorielles s’étendant d’une démarche orientée soit vers l’environnement, soit vers la non-discrimination, soit pour sanctionner les entreprises qui ne respecteraient pas les règles. En bref, très peu de personnes, d’entités, connaissent avec précision les domaines de la RSE. Il serait souhaitable, pour favoriser cette compréhension, que le débat RSE ne reste pas cantonné dans les sphères universitaires, colloques, conférences, où nous trouvons souvent les mêmes entreprises (multinationales) mais s’étendent à la scène publique en le portant dans les écoles, les universités, les organismes en charge de la formation professionnelle et en utilisant les médias audio-visuels et réseaux sociaux d’internet pour que chacun puisse s’en approprier les concepts. Pour bien comprendre ce concept de RSE nous devons d’abord en analyser sa signification : – le mot « responsabilité » renvoie à la prise de décision durable : « l’obligation de répondre de ses actions, de celles d’une autre personne, ou d’une chose confiée », – le mot « entreprise » porte en français deux sens différents : - Sens 1 : Ce que l’on met à exécution : synonyme : action (anglais : enterprise, undertaking). - Sens 2 : Unité économique de production de biens ou de services à but commercial (anglais : firm). Ce mot est pratiquement toujours interprété dans le sens 2 : produire à but commercial, propriété individuelle des moyens de production donc dans le sens des fondements du capitalisme. En résumé, nous pouvons donc en faire, selon les informations dont nous disposons, deux interprétations différentes : – RSE : Responsabilité sociétale des entreprises – sens 1 : La responsabilité sociétale induit des actions à mettre à exécution pour agir durablement,

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ce qui correspond à la véritable définition de la RSE, sans cibler d’entités particulières (engagement collectif). – RSE : Responsabilité sociétale des entreprises – sens 2 : seules les entreprises (secteur marchand) sont concernées par la démarche. Dès lors, le débat « secteur marchand » et « secteur non marchand » s’installe, chacun renvoyant à l’autre ses carences en matière de responsabilité, renforce les malentendus au niveau social car seules les « grandes entreprises » semblent être concernées par la démarche, isolent les petites entreprises (TPE et petite PME/ PMI) qui ne se sont pas encore appropriés les principes de la RSE, dédouanent certains acteurs des autres parties prenantes (État, collectivités publiques, éducation, enseignement et formation) de leur participation à la mise en œuvre et à la réussite de la démarche RSE. Nous étudierons les nouvelles orientations de la réforme de la fonction publique, définissant clairement ses objectifs RSE et mesurerons à quel point il devient urgent d’intervenir auprès de tous les acteurs de la fonction publique et auprès des postulants aux concours pour leur expliquer les enjeux de la RSE et leur rôle dans leur réussite. Il en va de même pour les enseignements Ressources humaines dispensés dans les « Grandes Écoles » et « Universités » de France, invitées aujourd’hui à faire évoluer leur enseignement RH pour favoriser, auprès des futurs top managers des secteurs publics et privés, un mode de management participatif voire délégatif afin de répondre aux enjeux de RSE. Nous mesurons donc, qu’au-delà de la démarche, il s’agit d’un véritable changement des mentalités par la transformation des rapports au pouvoir et aux savoirs, ce qui représente l’aspect le plus « délicat » et « fragile » de la RSE dans une société pluriculturelle confrontée de plus à une crise internationale qui tarde à s’équilibrer. Pour la majorité des cas, l’interprétation de la RSE correspondant à la définition de l’entreprise construite sur le sens 2 du mot français, il s’avère indispensable pour renforcer cette démarche et de l’inscrire durablement dans ses enjeux de concertation et de dialogue social, d’intervenir au niveau de l’interprétation du mot en le portant à la compréhension de chacun. Sans cette compréhension, l’entité nommée « entreprise » revêt dès lors le caractère traditionnel de « profiteur, pollueur, pourvoyeur de chômage, etc. » et porte seule sur ses épaules toutes les causes de conflits et tous les défis économiques, sociaux et environnementaux. Cette idée fausse de la RSE provoque de lourdes incompréhensions nuisibles à une mobilisation collective autour de la réussite de ses enjeux. La réforme de la fonction publique annonce clairement le besoin indispensable de renforcer la compréhension du service public vis-à-vis du secteur privé, comme levier

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de réponse à la couverture des enjeux de la RSE, en matière économique, sociale et environnementale, notamment par la mise en pratique des indicateurs construits par une approche systémique tenant compte des spécificités du territoire, des enjeux de développement local, du respect des usagers et des consommateurs. La démarche RSE pourrait, par déclinaison et selon les publics, se traduire par une démarche : – RSE : responsabilité sociétale des entreprises. À souligner : le concept de RSE n’est pas perçu de la même manière par une multinationale que par une TPE. – RSE : responsabilité sociétale des États. – RSI : responsabilité sociétale des Instructeurs (enseignants, professeurs, formateurs, consultants). – RSA : responsabilité sociétale des apprenants (cursus scolaire, universitaire, programmes de formation des demandeurs d’emploi). – RSS : responsabilité sociétale des salariés et des syndicats.

Structure de l’ouvrage Nous étudierons tout au long des parties et chapitres de cet ouvrage, des méthodes et outils favorables aux évolutions individuelles et collectives sous entendues par la démarche RSE. ● Première partie

Le premier chapitre de l’ouvrage présente un bref historique de la RSE, les réformes et démarches initiées par les parties prenantes concernées par la démarche et les outils (chartes, labels, normes) créés pour l’accompagner. Le chapitre 2 analyse l’évolution de la fonction « personnel » vers celle de « ressources humaines » depuis le XXe siècle à nos jours, évolution reliée à celle du concept de « productivité » vers celui de « performance ». Nous y étudierons la construction des identités professionnelles édifiées autour des modes de management et des représentations au travail du XXe siècle ainsi que le lien entre l’identité professionnelle et la réussite des enjeux de RSE nécessitant un mode de management participatif. L’enjeu de RSE induisant une « responsabilité partagée » par l’ensemble des acteurs de « l’entreprise/organisation » nous analyserons le besoin incontournable de mettre en place au sein de toutes

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les organisations, d’autres relations interpersonnelles et d’initier un rapport au travail adapté aux problématiques de notre temps mettant au cœur de la motivation, le besoin « de se sentir utile ». Cette étude permettra d’identifier l’individu au « centre de la RSE » par la compréhension de la construction des processus identitaires et de son influence sur la réussite des enjeux RSE dans une société confrontée à une crise internationale, transformée par les apports de la pluriculturalité et des changements des mentalités notamment en matière de rapport au pouvoir, aux savoirs et à la consommation. Le chapitre 3 propose de comprendre les enjeux de justice organisationnelle étudiés autour de la mise en place des conditions favorables à la justice distributive, procédurale et interpersonnelle. ● Deuxième partie

La deuxième partie mettra en lien RSE et Ressources humaines. Elle confirmera l’indissociable lien entre la réussite des enjeux RSE et la mobilisation des ressources humaines dans tous les milieux concernés par la démarche. Dans un contexte de crise internationale, nous assistons, au moment où l’État invite chaque acteur de la vie socio-économique à adopter des attitudes responsables et engagées, à une démotivation générale des salariés, des demandeurs d’emploi, des étudiants, des acteurs sociaux dans leur ensemble, accompagnée d’une lourde inquiétude de la part des chefs d’entreprises, notamment des PME/PMI et des TPE. Nous sommes à un « tournant » historique du changement des rapports au travail, du changement des mentalités, du rapport à la consommation. Ce challenge nous est imposé par « l’évolution » et nous ne pourrons pas l’ignorer longtemps. Nous ne pouvons plus penser, réagir en ce début du XXIe siècle comme nos parents et grands parents le faisaient dans des temps fondamentalement différents tant au niveau social qu’au niveau économique. Nous ne revivrons plus jamais l’essor économique connu dans les Trente Glorieuses, et nous devons orienter nos réflexions vers d’autres sources de marchés, autant auprès des pays émergeants (démarche internationale) qu’au niveau des productions locales. Nous sommes dans un autre temps réglementé par le progrès technologique, la mobilité, le partage des pouvoirs, le partage des savoirs. Au moment où la tendance se porte vers « la compréhension des autres », la « tolérance », la « diversité », le discours s’oppose farouchement à une réalité que nous précise l’actualité : regroupement « fusionnel » des syndicats, des salariés, des chômeurs, des étudiants, mais aussi des communautés ethniques, dans un monde où le thème de « la diversité » est récurrent et semble s’imposer en ce début de troisième millénaire. Nous étudierons dans cette

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deuxième partie, la nécessité de considérer la démarche RSE dans un concept d’approche systémique afin d’en favoriser la réussite de ses enjeux. Dans le chapitre 4, nous étudierons les concepts de justice distributive, procédurale et interactionnelle intimement reliés à la démarche RSE : – comment mettre en place une nouvelle stratégie organisationnelle à but de performance structurelle ; – comment travailler autour d’indicateurs de justice distributive, procédurale et interpersonnelle attendus dans la RSE ; – comment mettre en œuvre de nouveaux rapports au travail salarié et initier, par l’intermédiaire des plans de formation, un rapport salarié/prestataire pour créer une nouvelle dynamique économique et sociale. Le chapitre 5 nous présentera les nouvelles missions du DRH, des compétences attendues pour les couvrir et les nouveaux outils mis à sa disposition, notamment pour la GRH. Nous y étudierons également le rôle des attitudes managériales, leurs influences sur les identités professionnelles et sur l’objectif d’amener l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise vers la concertation et le dialogue social par la capacité à appliquer un mode de management participatif (chapitre 6). ● Troisième partie

Le chapitre 7 présente des outils permettant aux managers de mesurer les seuils de motivation, d’autonomie et de performance de leurs collaborateurs. Nés d’expériences professionnelles de terrain en divers milieux, ces outils, les réseaux MAP1 et MAP2 créés par l’auteur, proposent une « cartographie » individuelle et/ou collective des seuils d’autonomie des acteurs de l’entreprise, indicateurs permettant d’accompagner l’ensemble des parties prenantes vers un management participatif voire délégatif. Un réseau intermédiaire indique le « chemin critique » avant le conflit social et/ou la baisse de motivation. Ce chapitre présente un caractère peu habituel dans un ouvrage qui se veut « sérieux », traitant d’un problème fort préoccupant en ce début du XXIe siècle. Partant du principe que l’image évoque souvent un sens compréhensible par tous, j’ai pris la décision, pour faciliter l’appropriation de ces réseaux plutôt complexes, de les animer autour d’un cas concret d’entreprise révélateur des enjeux RSE, présentation alternée par des schémas extrêmement rigoureux, et de petites « bandes dessinées » favorables à une synthèse durable des informations. J’ose espérer que cette petite touche « d’humour » sera bien reçue par le lecteur car, en période de crise, l’humour associé à l’efficacité nous aide à avancer…

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Le chapitre 8 est consacré, dans ses quatre paragraphes, à des retours d’expérience terrain d’actions menées en France hexagonale et Antilles françaises. Nous y découvrirons des interviews favorables au repérage des « talents » dans les entreprises et étudierons comment ce repérage a permis de réaliser un plan de formation adapté à la fois, aux besoins et projets des ressources humaines, et aux enjeux organisationnels de l’entreprise. Le lecteur y trouvera également les éléments de compréhension, de pertinence et de cohérence de la démarche RSE par l’approche systémique, par l’étude d’un cas concret de mobilisation d’équipes opérationnelles autour du projet d’entreprise et la réalisation d’une « charte éthique » un peu originale, riche de sens, durablement inscrite dans les mémoires (huit ans après sa réalisation elle est toujours un élément de référence pour les acteurs de l’entreprise anciens et nouveaux arrivants). Mes missions en entreprises, me conduisent régulièrement, depuis neuf années, aux Antilles françaises (Martinique). J’ai choisi d’analyser, par l’approche systémique, les freins aux objectifs de tourisme durable, afin de permettre au lecteur de mieux s’approprier, par la compréhension du fonctionnement des systèmes, la démarche RSE. La démarche RSE se trouve enfouie en chacun d’entre nous. Pour faciliter son émersion nous devons lui donner du sens. Cet ouvrage va tenter de répondre à cet objectif.

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Partie I Comprendre la RSE

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1 Du concept « relations sociales » à celui de « responsabilité sociétale » 1.1 Genèse de la RSE Du 3 au 14 juin 1992, s’est tenue à Rio, la Conférence des Nations unies sur l’environnement et le développement, réunissant 110 chefs d’États et de gouvernements et 178 pays. Cette conférence, connue sous le terme « Sommet de la Terre », s’est conclue par l’adoption d’un texte fondateur de 27 principes : la Déclaration de Rio sur l’environnement et le développement durable1. Extraits de la Déclaration de Rio – « Les êtres humains sont au centre des préoccupations relatives au développement durable. Ils ont droit à une vie saine et productive en harmonie avec la nature. » (Principe 1)

1. Les 27 principes peuvent être consultés sur le site des États-Unis http://www.un.org

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– « Pour parvenir à un développement durable, la protection de l’environnement doit faire partie intégrante du processus de développement et ne peut être considérée isolément. » (Principe 4)

La Conférence a permis l’adoption d’un programme d’action pour le XXIe siècle, plus connu sous le nom d’Agenda 21, qui présente 2 500 recommandations pour la mise en œuvre concrète des principes de la déclaration. Ces recommandations portent également sur le rôle des différents acteurs dans la démarche de développement durable : la société civile dans son entièreté, ainsi que tous les acteurs économiques sans différenciation de secteurs d’activités et de statuts, universitaires, chercheurs ONG, acteurs de la fonction publique, syndicats, etc. Le concept de Responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) découle de ces orientations, les entreprises produisant à travers leurs activités, des effets nocifs sur l’environnement (écologie et humanité), devront désormais répondre de leurs actes et se conformer aux textes qui réglementeront désormais leurs bonnes pratiques : conditions de travail, relations avec les fournisseurs, qualité des services aux clients, impact de leurs activités sur l’écosystème. La mobilité des personnes induit dans cette optique, la création de nouveaux standards sociaux construits autour d’une politique sociale commune, notamment dans le cadre européen. Cette démarche tendant à harmoniser les conditions de travail, les salaires et les droits des salariés en matière sociale, de formation professionnelle, d’apprentissage tout au long de la vie, soulève un grand nombre de questionnements et renvoie les États des pays membres à leurs propres standards, qu’ils pourront, peu ou prou faire évoluer afin de répondre aux objectifs de RSE. Dans ce cadre, les responsables des ressources humaines devront disposer des outils nécessaires au pilotage de ces nouvelles orientations. La mobilité des personnes se caractérise également par une diversité : – des mentalités ; – des rapports au pouvoir ; – des rapports au savoir. Il est donc plus que jamais essentiel de tenir compte de ces particularités individuelles pour tenter de construire un ensemble cohérent par la compréhension des systèmes économiques, sociaux et environnementaux afin de repérer et de désactiver les blocages cognitifs et sociocognitifs issus d’incompréhensions de diverses origines : – langue ; – formation ;

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– éducation sociale, morale et religieuse ; – représentations : attentes, sens donné aux choses ; – orientations générales des êtres humains : rapport au pouvoir, au savoir, à l’évolution, identités professionnelles, rapport au management, etc. Tous ces indicateurs (que nous retrouverons en deuxième partie) influencent les attitudes et les comportements révélateurs des valeurs sociétales. S’agissant d’individus construits sur des valeurs différentes, il est indispensable d’apprendre à trouver le point de convergence favorable à la création de valeurs communes de coopération, permettant à chacun de sortir de la confusion et d’aller vers l’autonomie (décision durable)2. La diversité fait appel au respect de la dignité et de l’identité. On ne peut parler de « diversité » sans évoquer le changement nécessaire des mentalités. Quel sens, celui qui le prononce, donne-t-il au mot « diversité » ? Si elle n’est visible qu’en dehors de moi-même, cela n’a aucun intérêt. Chacun d’entre nous étant un élément de cette diversité, elle se vit de l’intérieur de soi. Durant la lecture de cet ouvrage, vous trouverez donc l’expression « pluralité culturelle » en remplacement de l’expression « diversité » communément utilisée. Je préfère penser que nous sommes « plusieurs » plutôt que me dire que nous sommes « divers », car la pluralité m’associe à d’autres personnes alors que la diversité risque de m’en isoler. Les mots sont singuliers ou pluriels, les chiffres entiers ou transformés en nombres donnant de la puissance à l’unité. Le chiffre 0 tout seul est nul ; mis derrière une unité, il en multiplie la force. Choisirons-nous le zéro ou l’unité, ou préférerons-nous assembler les deux pour créer une nouvelle puissance plus forte, enrichie de nos expériences ? Car l’humanité n’est pas un langage binaire mais une conversation animée de toutes nos spécificités. J’interprète ainsi le dialogue social et la concertation, j’aime cette vision de la pluralité.

2. M. Gouiran, op. cit. p. 79-80.

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1.2 La naissance des « relations sociales » 1.2.1 Historique À partir du XVIIIe siècle, la première révolution industrielle partant de GrandeBretagne annonce des changements économiques et sociaux fondamentaux où se développe l’esprit capitaliste entraînant de grandes mutations qui s’étendront à partir de 1830 à la France, les États Unis, l’Allemagne, le Japon et la Russie. La seconde révolution industrielle de 1896 qui durera jusqu’en 1929, entraîne de grands bouleversements sociaux et humains à l’origine de la création des premiers syndicats dont l’intention est de mettre un terme aux conditions déplorables du travail des ouvriers (salaires extrêmement bas, pratiquement aucune condition d’hygiène et de sécurité, travail des enfants, pas de couverture sociale). Le passage d’une économie agraire et artisanale à une économie industrielle et commerciale, incite les industriels à mettre en place de nouvelles méthodes de travail pour optimiser la productivité tout en limitant les coûts de production au plus bas niveau possible. Les embauches se gèrent en fonction des besoins de productivité, les ouvriers se présentant chaque matin « à l’embauche » sans aucune garantie de pouvoir travailler. Ils deviennent une « variable d’adaptation » et doivent coûter le moins cher possible. C’est ainsi, qu’au début du XXe siècle, le concept de l’OST (Organisation scientifique du travail) voit le jour sous l’initiative de Ford et Taylor. L’individu est considéré comme un « instrument du travail », un outil de production. Sa dimension humaine est oubliée, associé à un objet présentant un seuil d’obsolescence, une valeur résiduelle, et dont l’usage doit se limiter à son « utilité » dans la chaîne de production. La division, la rationalisation et le contrôle du travail issus du taylorisme et du fordisme, condamnent l’ouvrier à recevoir un management directif qui sera à l’origine de la mutation d’une identité professionnelle « de retrait » (née de la répétitivité d’une tâche exécutée dans un isolement profond, dans le seul but de gagner quelques sous pour pouvoir survivre) à une identité professionnelle « fusionnelle » (regroupement avec d’autres ouvriers pour porter les revendications concernant la couverture des besoins physiologiques et de sécurité) confirmant en 1936 la place des syndicats dans la reconnaissance de la « fonction sociale et humaine » des ouvriers.

1.2.2 La naissance du concept de « ressources humaines » En 1930, les travaux d’Elton Mayo à la Western Electric d’Hawthorne (ÉtatsUnis) démontrent les limites du fordisme et du taylorisme, par la démonstration de l’influence des facteurs d’ambiance et de la qualité des relations sociales sur

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la productivité de l’entreprise. À la même période, en pleine crise économique, née l’École des relations humaines proposant des concepts développés par des sociologues tels Elton Mayo, A. Maslow, etc. Dès lors apparaît le concept de « relation humaine » en lieu et place de la « fonction personnel » assimilée jusqu’alors à une « main-d’œuvre » dans le sens de « mains pour fabriquer », la dimension humaine de l’ouvrier étant ignorée… Le responsable du personnel doit dès lors, répondre à de nouvelles missions : – les relations sociales dans l’entreprise ; – l’information ; – l’hygiène ; – la sécurité. Cette fonction « relations humaines » s’épanouira durant les Trente Glorieuses (1945-1975) dans une économie florissante où tout est à reconstruire après la deuxième guerre mondiale. Dès 1980, l’explosion des nouvelles technologies, transforme peu à peu l’économie industrielle et commerciale du début du XXe siècle en une économie de services dans laquelle le tertiaire représente près de 70 %. Sous l’influence de cet essor technologique de nombreuses tâches dans la gestion du personnel sont informatisées, se limitant à cette époque à la gestion de la paie. La conjoncture économique née des années 1980, fragilisée par les restructurations d’entreprises devant s’adapter à la mondialisation et les suppressions massives d’emploi, a incité les entreprises à recruter les meilleurs profils par l’intermédiaire de plate-forme de recrutement internet spécialisées dans la création de banque de données de « talents ». L’évolution de la législation du travail, des modes de recrutement, les déplacements des marchés, ont contribué dès 1980 à reconsidérer la fonction « personnel » pour la transformer en fonction « ressources humaines », l’homme étant désormais considéré comme une plus-value à ajouter aux richesses de l’entreprise, menant à une prise de responsabilité partagée et, nous le verrons plus loin, à la transformation des modes de management, qui du « directif » du début du XXe siècle doit devenir « participatif » voire « délégatif » en ce début de XXIe siècle.

1.2.3 Passage d’une société artisanale à une société de services En deux siècles, le monde du travail s’est fondamentalement transformé. Le passage d’une économie agraire et artisanale à une économie de services marque un changement profond des rapports au travail. La révolution industrielle et

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commerciale a marginalisé les secteurs de l’artisanat et de l’agriculture en les attribuant « aux petits métiers » qui, pendant des siècles, avaient nourri leurs hommes et qui furent perpétrés de bouche à oreille par les anciens, de génération en génération, représentatifs de nos mémoires et de nos évolutions. La période « industrielle et commerciale » nous a appris à travailler vite pour optimiser la rentabilité. Elle est déjà en opposition avec la période agraire et artisanale par le fait que l’artisan ou l’agriculteur savaient prendre leur temps pour obtenir des résultats de qualité. Ils intervenaient dans la réalisation du produit et se sentaient utiles et fiers lorsqu’ils avaient terminé leur travail. C’est ainsi que, pour produire de plus en plus vite et en plus grande quantité, nous nous sommes orientés vers une société du non durable et du durable. Du non durable accessible à tous et du durable (artisanat) ou de l’utile (agriculture pour nourrir sa famille et laisser un patrimoine à ses descendants) élevé au rang de la « rareté » inaccessible à ceux qui, pourtant, il n’y a même pas deux siècles, les considéraient comme faisant partie de leur vie quotidienne, appréciés pour leur « utilité » et non pas pour leur « rareté ». Le passage à une société de « service » construite en grande majorité sur l’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) réforme profondément le rapport au travail, en ouvrant les frontières de l’entreprise, des organisations, de la société dans son ensemble permettant de mettre en place de nouvelles organisations du travail, d’accéder à une pluralité d’informations, certaines favorables à la compréhension et au développement des personnes, d’autres destructrices pour celles qui, ne sauraient pas les gérer. Nous sommes donc passé d’une société hyperrationnelle (je pense, je fabrique, je vois ce que j’ai fabriqué, je contrôle, je corrige) à une société quelque peu virtuelle en perpétuelle accélération dans laquelle l’homme devenu « ressources humaines » dès les années 1980, n’a plus le temps de réfléchir avant d’agir…

1.2.4 Le challenge de la RSE Nous devrons dès lors apprendre à « réfléchir » pour prendre des décisions durables afin de répondre au challenge de RSE, répondre aux enjeux : – économiques dans un cadre de crise internationale et de mondialisation de l’économie ; – sociaux en tenant compte des législations liées aux règles de nondiscrimination et d’égalité des chances dans un cadre de mobilité des personnes ;

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– environnementaux par la prise de conscience de la nécessité de changer nos comportements pour inscrire les actions économiques, sociales et écologiques dans un développement durable. Notre démarche réside dans une réponse aux enjeux de cette intention, par la mise en place d’actions responsables et partagées par l’ensemble des parties prenantes, qui devront répondre aux enjeux définis lors du Sommet de la Terre de Rio : – économiquement viables ; – socialement responsables ; – respectueuse de notre environnement.

1.3 Des « relations sociales » à la « responsabilité sociétale » La figure 1.1 nous montre l’évolution de la fonction « personnel » à celle de « ressources humaines ».

1.3.1 La conception scientiste : l’homme instrument du travail Née de l’OST, au début du XXe siècle présente une ligne hiérarchique (H) unique par laquelle les ouvriers sont directement reliés à la direction, la voie de représentativité (R) étant une voie ascendante et non descendante, le patron seul prenait la décision de donner une suite ou pas aux revendications des ouvriers. Il en est de même pour sa relation avec eux qui demeure exclusivement descendante. Cette vision induisait une mode de management directif par lequel le patron donnait des ordres et travailler sans aucune concertation ni dialogue social, ce qui provoqua, comme nous l’avons vu, la création d’identité de « retrait » : travail subi, aucune initiative, puis, très vite, une identité « fusionnelle » : regroupement des individus, revendications et crises sociales.

1.3.2 Conception « relations humaines » : l’intelligibilité de l’homme Dès 1960, sous l’influence des travaux des sociologues et de l’activité des syndicats, le concept scientiste est remplacé par celui des « relations humaines » qui rend à l’homme sa capacité d’intelligibilité.

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Personnel

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Direction

Personnel

Direction

M

M

Responsabilité partagée : R.S.E. : répondre ensemble aux enjeux économiques – sociaux – environnementaux – trouver des valeurs communes de coopération

Management délégatif : La hiérarchie délègue une partie de ses tâches

Management participatif : Mise en commun des réflexions

Management persuasif : Explique les objectifs

Management directif : Donne des ordres Aucune concertation

Identité professionnelle affinitaire : Idées communes – valeurs communes – responsabilité partagée : atteindre les objectifs de R.S.E.

Identité professionnelle de négociation Besoin d’évoluer – demande de suivre des formations...

Identité professionnelle fusionnelle : Regroupement des individus : revendications crise sociale

Identité professionnelle de retrait : Travail subi – aucune initiative

Création Monique Gouiran

Figure 1.1 Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) et Gestion des ressources humaines (GRH) : management et identité professionnelle

Conception Ressources humaines Depuis les années 80 Potentialité de l’homme : partenaire de l’entreprise

Intelligibilité de l’homme

Conception Relations humaines Depuis les années 60

Conception Scientiste O..S.T. Début XXème siècle Homme : instrument du travail

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La relation hiérarchique (H) est désormais ascendante et descendante (feed-back) ainsi que le réseau de représentativité (R), les doléances des salariés sont suivies d’un effet de feed-back, le dialogue social se met en place. Apparaît un nouveau réseau de communication, le réseau médiatique (M), par lequel la direction informe les acteurs de l’entreprise par la voie de journaux d’entreprise et autres documents internes de liaison. À ce stade, le feed-back n’existe pas encore, mais les salariés disposent d’une meilleure lisibilité des activités et quelquefois des résultats de l’entreprise. Le management devient par lui-même persuasif (la direction explique les raisons de ses actions), les formations professionnelles commencent à se mettre en place dans les entreprises, ce qui présage la possibilité d’appliquer un mode de management participatif, les salariés disposant de connaissances leur permettant de mieux comprendre et de participer aux innovations. Les identités professionnelles passent peu à peu de l’identité de retrait et fusionnelle à une identité de négociation, les acteurs de l’entreprise pouvant émettre des doléances, s’inscrire dans des programmes de formation, manifester leur besoin d’évoluer et de se sentir utiles et responsables.

1.3.3 Conception « ressources humaines » : le potentiel de l’homme Les acteurs de l’entreprise sont dès 1980 considérés comme de véritables « ressources », sources de potentialité, dont la richesse pourrait devenir, si elle est repérée, comme une source de « profit » pour l’entreprise. C’est ainsi que, comme nous l’avons vu précédemment, les entreprises s’enquièrent de rechercher les meilleurs profils, les meilleurs talents pour perdurer sur un marché de plus en plus concurrentiel et de plus en plus mobile. Nous constatons, que dès cette époque, le réseau médiatique (M) montre un feed-back entre la direction et les collaborateurs de l’entreprise. D’ailleurs, nous parlons maintenant de « collaborateurs » et non plus de « subordonnés » ou pis encore de « subalternes » et encore moins de « main-d’œuvre » dans le sens où elle était perçue au début du XXe siècle. Cette notion de « collaborateur » induit une vision du management fondamentalement différente. Nous nous apercevons qu’un nouveau réseau de communication est né dans l’entreprise : le réseau participatif (P) qui confirme les intentions de dialogue social et de cohésion sociale. L’entreprise doit désormais tenir compte de l’avis de ses collaborateurs dans ses grandes décisions, les faire participer, ajuster ses objectifs et ses pratiques, ce qui induit le passage incontournable à un mode de management participatif (mise en commun des idées, cercles de réflexion) voire délégatif (prise de décision, partage du pouvoir).

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Ces deux modes de management induisent la volonté de toutes les parties prenantes de prendre des responsabilités partagées et de s’engager, ensemble, durablement dans des enjeux favorables à la réussite des grands enjeux de notre nouveau siècle, économique, sociaux et environnementaux, c’est-à-dire aux enjeux de responsabilité sociétale des entreprises. Dès lors nous pouvons affirmer que la réussite du challenge RSE dépendra de nos capacités à partager le pouvoir et à changer nos modes de management. Il s’agit là d’un défi qui se place comme une condition indissociable de la RSE : le changement profond des mentalités de l’ensemble des parties prenantes de la RSE. La figure 1.1 marque l’effet de feed-back entre le mode de management participatif et délégatif et les objectifs de RSE, la suite de cet ouvrage est construite autour de la réussite de la RSE, réussite qui nécessite la mise en place de nouvelles stratégies organisationnelles construites sur les concepts de justice distributive, procédurale et interactionnelle que nous développerons dans la deuxième partie de l’ouvrage.

1.4 La RSE au niveau de l’État : la réforme de la fonction publique Qu’est ce qu’un État ? – un groupement humain, base de l’État, la Nation ; – un territoire où vit ce groupement ; – un pouvoir qui dirige et exerce la souveraineté de l’État ; – un ordre économique, social, politique et juridique gérer par le pouvoir. « La réforme de l’administration territoriale de l’État, engagée dans le cadre de la révision générale des politiques publiques (RGPP), a pour objectif de renforcer l’unité d’action de l’État, de rendre son organisation plus lisible pour l’usager et de rationaliser son fonctionnement »3.

3. Source de ce paragraphe et des citations reproduites : Ministère de la Fonction publique (www.fonction-publique.gouv.fr).

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Des milliers d’agents se trouvent concernés par cette réforme car la « gestion des ressources humaines », s’inscrit dans le cadre de la LOLF (Loi Organique relative aux lois des finances), adoptée en 2001 par le Parlement, opérationnelle depuis 2006, visant à reconsidérer les modalités du budget GRH des services de l’État. La nouvelle exigence de la LOLF induit une meilleure maîtrise des dépenses publiques, en affichant la volonté de passer d’une administration de moyens à une administration de résultat, non plus tournée vers la gestion des procédures administratives, mais vers celle de la gestion des compétences et des projets de l’ensemble des agents de la fonction publique. L’ensemble des décisions déjà adoptées lors des Conseils de modernisation des politiques publiques les 12 décembre 2007 et 4 avril 2008 impacte la gestion des personnels, impliquant des adaptations, des mobilités et, dans certains cas, des reconversions professionnelles. Un ensemble d’outils est mis à disposition des agents et des administrations et une charte de gestion a été élaborée pour définir les modalités d’application de la réforme sur le plan des ressources humaines : – l’organisation et les missions des nouvelles directions départementales interministérielles (DDI) ; – les plates-formes régionales interministérielles d’appui à la GRH ; – la charte de gestion des DDI ; – les travaux de convergences et d’harmonisation des règles de gestion RH ; – le volet SI4 de la Réforme de l’administration territoriale de l’État. Une répartition claire des responsabilités opérationnelles : – un pilotage central en liaison étroite avec la DGAFP et les ministères ; – une coordination régionale assurée par le préfet de région avec les directeurs régionaux et le concours des plates-formes RH ; – une gestion locale par le préfet de département avec les directeurs départementaux et leurs responsables RH. Dans cette perspective, la réflexion devra concilier entre eux les impératifs de la mondialisation.

4. Systèmes informatisés.

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1.4.1 Les objectifs actuels Quatre objectifs sont déclinés afin de permettre l’ajustement des services publics aux besoins des usagers, et de répondre aux enjeux de transparence et d’équité : – adapter en permanence la Fonction publique au contexte (approche systémique) ; – favoriser les conditions d’une croissance durable (notamment par la mise en place de dispositifs favorables au développement local) ; – responsabiliser (les agents et les usagers) ; – adapter le service public au public (concertation et dialogue social).

1.4.2 Les nouvelles missions des services de la Fonction publique « Redéfinition du rôle de l’État, recherche de la transparence, de l’efficacité et de la prise en compte des avis des bénéficiaires »5. Les évolutions politiques et économiques (globalisation/mondialisation) qui ont marqué ce début de XXIe siècle invitent les services publics à instaurer les conditions d’un environnement adapté à la croissance du secteur privé et à moderniser les structures administratives par la maîtrise des NTIC permettant de favoriser la proximité entre l’administration et les citoyens. Les programmes d’ajustement structurel précisent les missions de la Fonction publique dans les domaines suivants : – « l’appui à la promotion et au développement du secteur privé soutenu par un désengagement de l’État des secteurs productifs grâce à la libéralisation et la privatisation, – la concertation et le dialogue social préalables avec les partenaires sociaux doivent être renforcés pour augmenter l’impact des réformes économiques et atténuer les coûts sociaux qui en découlent, – la restructuration de l’Administration dans le sens d’une décentralisation réelle et d’une déconcentration effective, 5. Source de ce paragraphe et des citations reproduites : Ministère de la Fonction publique (www.fonction-publique.gouv.fr).

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– une réforme en profondeur de la Fonction publique, en vue d’assurer une réelle carrière professionnelle aux agents, tout en respectant les principes de compétence, d’efficacité et d’ancienneté, – une amélioration de la qualité des prestations délivrées aux. usagers du service public. »

1.4.3 Les nouveaux champs d’action ● La planification : recherche de la performance

« La planification consiste à fixer des objectifs aux structures et aux individus et à évaluer l’atteinte de ces objectifs. » La précision des missions devrait permettre à chaque agent de l’État de mieux situer son rôle au cœur des services. ● L’organisation

Cette fonction doit être examinée et rénovée sous deux angles : – « Approfondissement de la réflexion sur le rôle des acteurs et leurs capacités à exécuter des programmes. » L’État, garant de l’intérêt général, de la cohésion sociale et territoriale de la Nation, devra engager une réflexion pour anticiper le futur en tenant compte du rôle des acteurs de la société pluriculturelle en profonde mutation. – L’examen des procédures de travail, des circuits de prise de décision dans l’objectif de réorganiser les services concernés en adaptant leur structure organisationnelle aux nouveaux objectifs de proximité, d’équité et de transparence. Des outils de conception, d’évaluation et d’analyse prospective seront mis à disposition des différents responsables hiérarchiques des services afin d’inscrire leur démarche dans un cadre de nouvelle responsabilité et d’engagement durable.

1.4.4 La budgétisation « La mise à jour et le renforcement de la fonction budgétisation devraient mettre l’accent sur la qualité des services, sur le contrôle de gestion et la maîtrise des coûts, et sur la contractualisation. »

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Désormais, le calcul des allocations budgétaires devrait être relié à une démarche qualité. Pour ce faire, la rénovation des outils et méthodes de contrôle de gestion au sein de la Fonction publique s’avère indispensable. « Les principes des budgets pluriannuels devraient favoriser la contractualisation en distinguant : – les services déconcentrés ; – les services à compétence nationale ; – les établissements publics. De tels contrats porteraient sur les objectifs des services, les indicateurs de suivi, les outils de gestion et les moyens alloués. »

1.4.5 Les nouvelles exigences de la réforme Les nouvelles obligations dans le cadre d’une nouvelle conception de la Fonction publique peuvent s’articuler autour de sept exigences : – l’efficacité et l’efficience ; – la proximité ; – la rapidité ; – la souplesse ; – la simplicité ; – la délégation et la subsidiarité ; – la responsabilisation.

1.4.6 Vers la construction d’un État « stratège » « Une nouvelle Fonction publique a la responsabilité de veiller à l’amélioration de la qualité des interventions de l’État et à la levée d’obstacles institutionnels au développement. En un mot, la construction d’un État stratège. » Elle doit se remettre en cause fondamentalement pour mieux faire face aux exigences de la mondialisation, aux attentes du secteur privé dans son rôle de moteur de la croissance et la forte demande sociale émanant des populations.

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1.4.7 Une conception renouvelée de la gestion des ressources humaines La rénovation de la Fonction publique annonce une nouvelle perspective en matière de gestion et d’Administration des ressources humaines de la Fonction publique : chaque agent deviendra « acteur de progrès » de la Fonction publique. La GPEEC (Gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences) est directement touchée par cette réforme, car elle induit un renforcement de la mobilité et un changement profond des critères de promotion (le système de notation actuel sera remplacé par un système d’évaluation). Les objectifs de performance fixés par cette réforme induisent un changement profond des mentalités au travail de l’ensemble des agents de la Fonction publique ainsi que la formation au management de l’ensemble des managers d’encadrement du service public. La stabilité du personnel et son niveau de recrutement initial caractérisent la gestion des ressources humaines dans le secteur public. Une conception renouvelée de cette GRH devrait prendre en compte quatre grandes familles : – la gestion administrative du personnel ; – les relations sociales (les relations et négociations de l’administration avec les partenaires sociaux) ; – la gestion et le développement des ressources humaines : l’évaluation, l’orientation et à la gestion des carrières, la mobilité fonctionnelle et géographique, la formation, la valorisation, la responsabilisation et donc la motivation ; – l’organisation du travail et la vie au travail. Dans une telle conception la fonction « personnel » devient alors une véritable fonction « gestion des ressources humaines ». Six grands principes d’action peuvent être identifiés, constituant autant de leviers pour engager la rénovation de la fonction personnel : – la recherche d’une gestion de proximité ; – la professionnalisation des recrutements par la voie du concours, élément clé d’une politique de gestion des ressources humaines ; – l’évaluation des agents et tout particulièrement l’entretien individuel qui en est le support ;

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– la mobilité en tant que facteur d’efficacité et de dynamisme pour les personnes comme pour les services ; – la formation continue, levier puissant d’adaptation des agents à l’évolution des métiers et aux nouvelles compétences exigées ; – la transparence des règles et des critères de gestion, condition de succès de l’émergence d’une nouvelle culture de GRH. La modification en profondeur des pratiques quotidiennes de gestion des agents exige d’accompagner la démarche par un effort important de formation en direction des cadres sous la forme d’une politique globale de formation à la GRH, ambitieuse et exigeante. Pour améliorer la qualité des programmes de formation il est préconisé de : – rapprocher l’enseignement initial à la GRH des universités et des écoles de gestion avec lesquelles des programmes communs pourraient être envisagés, – développer des méthodes pédagogiques adaptées et de s’assurer du professionnalisme des intervenants. De ce point de vue la DGAFP (Direction générale de l’administration et de la fonction publique) devrait valoriser les initiatives des écoles et il pourrait être mis en place auprès du Directeur général de l’administration et de la Fonction publique une instance composée d’experts (praticiens et universitaires), responsable de l’homologation, de l’évaluation et de la valorisation des programmes consacrés à la GRH. En matière de formation continue, il est proposé des actions et des parcours de formation par type de public concerné, à savoir : – les professionnels de la GRH, spécialistes en poste dans les services de personnel, tant au niveau central que dans les services déconcentrés ; – les non-professionnels, cadres dirigeants et cadres opérationnels ; – les directeurs de personnel eux-mêmes. Les professionnels de la GRH, souhaitent que les cadres nouvellement affectés à un poste de gestionnaire bénéficient d’une formation d’adaptation à l’emploi. Organisées sur le plan ministériel, ces formations pourraient s’envisager dans le cadre de partenariats avec les universités proposant des DESS de gestion de ressources humaines. Les cadres déjà expérimentés bénéficieraient de sessions de formation continue.

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Au niveau interministériel, la DGAFP devrait contribuer au développement d’une expertise en GRH par une action pilote de formation interministérielle s’adressant à des gestionnaires d’administration centrale (chefs de bureau et sous-directeurs) partageant des préoccupations communes : – conduite de la déconcentration, – gestion prévisionnelle, – méthodes d’évaluation, mise en place de politiques de formation, – professionnalisation des concours. « La formation des cadres dirigeants, essentiellement les chefs de services déconcentrés, devrait viser à montrer de quelle manière la GRH peut constituer un levier de transformation des organisations publiques et comment elle contribue aux performances du secteur public. » S’agissant de la formation des cadres en général, l’objectif est d’induire des changements durables des pratiques. De ce point de vue, il serait souhaitable que la formation à la GRH pour tout cadre accédant à un niveau d’encadrement soit obligatoire. La réforme préconise l’élaboration de véritables « plans locaux de développement de la fonction GRH », le volet formation à la GRH constituant alors un élément d’accompagnement de ces plans. Pour atteindre ces objectifs, il faut d’abord que les directeurs de personnel puissent se référer à une ligne générale de développement de la GRH dans l’administration. Ils devront disposer pour cela d’un lieu d’échanges et de débats afin qu’ils puissent s’organiser progressivement une véritable communauté de professionnels de la GRH. Le collège actuel des directeurs de personnels préfigure cette instance. Textes et documents de référence Premier bilan de la Réate6 (Communication en conseil des ministres le 23 juin 20107) Circulaire n° 5436/SG du 5 janvier 2010 relative à la charte de gestion des directions départementales interministérielles (DDI).

6. Réforme de l’administration territoriale de l’État. 7. Détail de la communication : http://www.gouvernement.fr

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Décret n° 2009-1484 du 3 décembre 2009 relatif à l’organisation et aux missions des DDI. Circulaire du 4 septembre 2009 relative à l’organisation, aux attributions et au fonctionnement des réunions conjointes de CTP des services déconcentrés de l’État dans le cadre de la réforme de l’administration territoriale de l’État. Circulaire du 27 juillet 2009 relative à l’organisation de l’administration départementale de l’État en Île-de-France. Circulaire n° 5367 du 27 février 2009 relative à la gestion des ressources humaines dans le cadre de l’organisation de l’administration départementale de l’État. Circulaire n° 5359 du 31 décembre 2008 relative à l’organisation de l’administration départementale de l’État.

1.5 La réforme de la formation professionnelle8 1.5.1 Les objectifs de la réforme La loi relative à l’orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie du 24 novembre 2009 s’appuie sur l’accord national interprofessionnel du 7 janvier 2009 signé par toutes les organisations syndicales et patronales représentatives. Les signataires de cette loi ont souhaité mettre en place une procédure favorable à la professionnalisation des salariés de TPE et PME, ainsi qu’à celle des demandeurs d’emploi. Désormais, les OPCA (Organismes paritaires collecteurs agréés) et les OPACIF9 en charge de collecter la taxe à la formation professionnelle appliquée aux entreprises du secteur marchand, doivent reverser 13% de leur collecte au Fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels (FPSPP) pour couvrir les frais inhérents aux besoins de formation du public identifié. Les sommes attribuées au Fonds s’imputent sur la participation des employeurs due au titre du CIF, du plan de formation et de la professionnalisation comme suit : – au titre du CIF, elles sont calculées en appliquant le pourcentage fixé, soit 13 % pour 2010 ; – au titre du plan de formation et de la professionnalisation, elles sont déterminées par un accord de branche ou un accord interprofessionnel. À défaut, c’est le taux fixé par arrêté qui s’applique. Un certain nombre d’accords de branche et interprofessionnels ont déjà été signés. 8. Source : www.minefe.gouv.fr 9. Organismes paritaires agréés collecteurs du CIF (Congé individuel de formation).

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Jusqu’alors, les entreprises devaient s’acquitter d’un engagement de 0,9 % calculé sur leur masse salariale pour assurer les fonds nécessaires à la formation de leurs salariés. Ce taux de 0,9 % pouvait, soit être reversé à leur OPCA, soit être conservé par l’entreprise qui préférait gérer elle-même l’emploi de son 0,9 % (autofinancement des budgets formation). La nouvelle réforme obligera toutes les entreprises à reverser systématiquement au titre du FPSPP, à reverser 13 % de son 0,9 %. Les entreprises sont alors contraintes à plus de transparence sur l’utilisation effective de leur budget consacré à la formation professionnelle. L’objectif d’équité et de transparence de cette réforme se trouve cependant confronté à une réalité de terrain que j’ai déjà pu mesurer dans les PME : – Certaines entreprises ont déjà annulé des actions de formation prévues en 2011, soulignant la baisse de leur enveloppe du 0,9 % grevée des 13 % reversés au FPSPP, se limitant à des formations purement techniques et opérationnelles. – D’autres entreprises ne comprennent pas pourquoi leur budget formation pris sur leur masse salariale (0,9 %) devrait alimenter les fonds pour la formation des demandeurs d’emploi pris en charge par les services de l’État disposant déjà de budgets dans le cadre de la lutte contre les exclusions et la formation professionnelle. – D’autres enfin, déjà hésitantes pour inscrire la démarche de formation professionnelle dans leurs objectifs de performance, renoncent définitivement à former leurs salariés. Dans un contexte de chômage grandissant et de crise économique qui dure depuis maintenant deux années, j’ai constaté, comme nous l’évoquerons dans les parties suivantes, que des salariés et des demandeurs d’emploi sont invités de manière de plus en plus prononcée, à créer leurs entreprises. Cette démarche s’installe désormais comme « la réponse au chômage et à la sortie de crise ». Cependant, nous l’évoquerons, elle ne peut exister que si les nouveaux dirigeants de TPE ou les auto-entrepreneurs sont accompagnés eux-mêmes durablement pour pérenniser leur petite entreprise. Le financement de cet accompagnement devrait se faire, selon mon analyse : – par les entreprises pour leurs salariés souhaitant créer leur activité dans un cadre individuel ; – par les services de l’État pour les demandeurs d’emploi souhaitant se lancer dans la création d’entreprise pour sortir du chômage, ce qui contribuerait à la baisse du taux de chômage cher aux sondages qui nous sont présentés régulièrement par les voies médiatiques.

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Je reste convaincue que ce n’est pas en grevant les entreprises de 13 % de leur 0,9 % sur leur budget formation professionnelle, que nous assisterons à une meilleure professionnalisation des demandeurs d’emploi. En revanche, contrôler les entreprises pour que ces fonds fassent obligatoirement l’objet de création de parcours professionnalisant pour leurs salariés, permettrait de répondre aux enjeux de RSE par le maintient de l’employabilité de l’ensemble des acteurs de l’entreprise sur un marché du travail de plus en plus mobile, qui nécessite par surcroît une actualisation des connaissances continues (NTIC, techniques environnementales, etc.). De plus, cette réforme limitant le budget de formation des entreprises aux formations techniques opérationnelles, il sera très difficile d’intégrer dans le plan de formation des programmes répondant aux objectifs de RSE, impliquant des contenus adaptés et innovants pour relever le challenge du changement des mentalités induit par la démarche. La réforme prévoit cependant que, pour certains secteurs d’activité, les entreprises pourront demander, par l’intermédiaire de leur OPCA, un reversement partiel du 13 % au FPSPP.

1.5.2 Le pilotage de la réforme Les trois donneurs d’ordres du système de formation professionnelle sont : – les partenaires sociaux, gestionnaires des OPCA et du FPSPP, qui gèrent le développement de compétences transférables dans une logique interprofessionnelle. – les Conseils régionaux en charge au niveau territorial de la formation professionnelle des demandeurs d’emploi et l’insertion professionnelle des jeunes. – l’État, qui intègre des logiques extérieures comme la stratégie de Lisbonne10 lancée lors du Conseil européen de Lisbonne, en mars 2000. La stratégie dite « de Lisbonne » a pour but de faire de l’Union européenne « l’économie la plus compétitive au monde » et de parvenir au plein emploi avant 2010 (apparemment, cet objectif n’a pas été atteint en cette fin d’année 2010). Développée au cours de plusieurs Conseils européens postérieurs à celui de Lisbonne, cette stratégie reposait sur trois piliers (économique, social et environnemental), ou l’articulation entre la politique de l’emploi et celle de la 10. Source : http://www.industrie.gouv.fr

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formation professionnelle. La loi structure le dialogue entre ces trois acteurs, par le biais d’une conférence annuelle définissant les orientations de la formation professionnelle au niveau national, par une place plus importante accordée au CNFPTLV (Conseil national de la formation professionnelle tout au long de la vie). Créé par la loi du 4 mai 2004 et le décret du 24 février 2005, le CNFPTLV constitue un espace de concertation entre l’État, les partenaires économiques et sociaux et les Conseils régionaux. La loi lui confie les missions de donner des avis sur la législation et la réglementation, d’évaluer les politiques régionales et de clarifier les financements dans les domaines de la formation professionnelle et de l’apprentissage. À cet effet, il produit des rapports, notamment à destination du Parlement, et émet des recommandations. Dans le cadre de ses Commissions, il conduit de nombreux travaux qui apportent des éléments de réflexion au débat public sur la formation professionnelle.11 – Enfin, la LOLF prévoit l’association à chaque programme d’un « Projet Annuel de Performance », le PAP qui présente pour chaque action les crédits et personnels mobilisés, les objectifs fixés, les résultats attendus. Des indicateurs précis permettent de mesurer ces résultats repris dans le « Rapport Annuel de Performance » le RAP présentant les réalisations effectives (budget utilisé sur chacune des actions selon la nature des dépenses (emplois occupés, masse salariale consommée, investissements réalisés, résultats obtenus) ainsi que l’analyse des écarts constatés avec proposition d’amélioration.

1.6 La RSE au niveau des entreprises 1.6.1 Définition La RSE a pour objectif d’inciter l’entreprise à associer à sa démarche économique la mise en œuvre d’actions concrètes prouvant son engagement de responsabilité sociale et écologique. Dès lors, la RSE sous-tend la mise en place d’indicateurs permettant de mesurer la performance de l’entreprise dans sa capacité à s’inscrire dans un projet économiquement viable, socialement équitable et respectueux de l’environnement.

11. www.cnfptlv.gouv.fr

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1.6.2 Les cadres de référence Les démarches des entreprises sont encadrées par des dispositifs institués aux plans national, communautaire et international : – Au niveau international12 : - le Global Compact (1999) qui propose aux entreprises d’adhérer à dix grands principes dans les domaines des droits de la personne, du travail et de l’environnement ; - l’OIT dont la déclaration tripartite invite les entreprises à respecter et faire respecter les droits des travailleurs ; - l’OCDE qui promeut des principes directeurs à l’intention des entreprises multinationales. – Au niveau communautaire : - le conseil européen de Lisbonne qui a inscrit la RSE au premier rang des priorités politiques ; - le livre vert sur la RSE publié le 18 juillet 2001 et la communication de la Commission du 2 juillet 2002 ; - le Forum plurilatéral européen sur la responsabilité sociale des entreprises qui s’est tenu d’octobre 2002 à juin 2004. Un rapport fut remis à la Commission contenant une analyse des freins et des facteurs favorables affectant le développement de la RSE et des recommandations ; - le lancement, le 22 mars 2006, de l’Alliance européenne pour la responsabilité sociale des entreprises. – Au niveau national : - partant du constat que la France traversait une crise climatique et écologique de grande ampleur, Nicolas Sarkozy, a initié le Grenelle de l’Environnement, dès le 21 mai 200713 ; - dans le cadre des discussions autour de la RSE, le thème de la gouvernance est apparu comme un élément incontournable dans la réussite de ses enjeux.

12. source : http://www.developementdurable.gouv.fr 13. Source : http://www.legrenelle-environnement.fr.

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Au cours de l’hiver 2008, le thème « entreprises et RSE » a donné naissance à un programme d’action prévu à l’article 53 de la loi du 3 août 2009 de programmation relative au Grenelle de l’environnement. Ce programme concerne : – le développement de la communication de l’information sociale et environnementale par les entreprises vers leurs parties prenantes (actionnaires, salariés, ONG, riverains, etc.) ; – l’implication des institutions représentatives du personnel dans les discussions sur les enjeux de développement durable liés à l’activité des entreprises ; – le développement des référentiels de développement durable par secteurs d’activités ; – le soutien au développement de « labels » permettant de donner une reconnaissance aux bonnes pratiques sociales et environnementales des entreprises ; – la promotion de l’investissement socialement responsable (ISR).

En conclusion de ce premier point, nous pouvons schématiser la démarche RSE (voir figure 1.2 page suivante).

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Responsabilité Sociétale Partagée Par qui ?

L’Etat et l’ensemble de ses ministères Les entreprises du secteur marchand Les organismes et syndicats socio professionnels – Les associations Les organismes de formation professionnelle – Les Universités La société pluriculturelle du XXIème siècle

Pour quelle raison ? Répondre aux enjeux Économique - Social et environnemental Comment ?

Concertation Social

&

Dialogue

Créer des valeurs communes de coopération Valeurs sociétales

Réussir les enjeux organisationnels induits par la RSE : Gérer le sens – Etablir une relation de confiance – Favoriser l ’évolution ’évolution Organiser le travail Prendre des dé décisions durables

Figure 1.2 RSE : une responsabilité partagée par tous Auteur Monique Gouiran

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2 Les normes, chartes et labels RSE : les dispositifs de référence 2.1 Un siècle d’évolution vers la RSE La déclaration de Philadelphie (10 mai 1944) « La déclaration de Philadelphie qui s’intègre à la constitution de l’OIT (1919), étend considérablement son cadre d’activité. Déjà, en 1930, le Directeur du BIT. (Bureau international du travail) Harold Butler, envisageait de déplacer le “centre de gravité” de l’OIT, “de la sphère purement sociale vers la sphère économique en consacrant toute notre attention aux effets de la dépression mondiale pour les travailleurs”1. Dans le prolongement de ces réflexions, la Charte de Philadelphie insiste sur l’importance des politiques économiques, elle affirme que “la lutte contre le besoin doit être menée avec une inlassable énergie au sein de chaque nation et par un effort international continu

1. Cité par E. Lee in « La déclaration de Philadelphie : rétrospective et prospective », Revue internationale du travail, vol 133, 1994, n°3, p. 515.

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et concerté”. Cette orientation nouvelle pour l’époque, résulte d’une réflexion critique sur les conséquences du libre jeu du marché : la crise des années trente a convaincu de nombreux observateurs de la nécessité d’un pilotage conscient de l’économie afin d’articuler le développement économique et le progrès social2. C’est le sens du rapport présenté par le BIT à la conférence internationale du travail de Philadelphie3. La charte de Philadelphie insiste sur l’importance des politiques économiques, elle affirme que la lutte contre le besoin doit être menée avec une inlassable énergie au sein de chaque nation et par un effort international continu et concerné.4 » « Une saine démocratie implique un niveau économique adéquat pour les éléments qui la composent, et, si les conditions actuelles ne permettent plus d’espérer d’obtenir ce résultat par l’action réciproque de forces économiques aveugles, l’intérêt même de l’humanité exige que la politique nationale et internationale tende délibérément à assurer à tous les citoyens la sécurité économique dans le respect de la dignité et de la liberté individuelle ».5

Durant les Trente Glorieuses (1945-1975), les actions de l’OIT reposeront sur trois piliers : – la signature de conventions avec les pays membres ; – des débats avec le BIT autour des questions économiques et sociales ; – la mise en place par le BIT des institutions en charge du droit du travail, dans les pays émergeants de la post colonisation.

2.2 Les droits de l’Homme Les principes édictés dans la « Déclaration des Droits de l’Homme »6 sont construits en premier lieu sur des notions de Liberté, Égalité, Fraternité entre les peuples.

2. B. Ohlin, délégué gouvernemental de la Suède, déclare lors des débats de la Conférence internationale du Travail de Philadelphie : « En tant qu’économiste, j’ai depuis longtemps exprimé l’opinion qu’aucune politique malsaine du point de vue social ne peut être à la longue saine économiquement, si l’on en juge du point de vue de la société toute entière ». Cité par E. Lee, op.cit., p. 524. 3. BIT principes d’action, programme et statut de l’OIT, Philadelphie, 1944. 4. Histoire des faits économiques et sociaux, A. Beitone, P.Gilles, M.Parodi, Éditions Dalloz, 2002. 5. Extrait du rapport présenté par le BIT à la Conférence internationale du Travail de Philadelphie, Histoire des faits économiques et sociaux, A. Beitone, P.Gilles, M.Parodi, Éditions Dalloz, 2002. 6. Le 10 décembre 1948, les 58 États membres qui constituaient alors l’Assemblée générale ont adopté la Déclaration universelle des droits de l’homme à Paris au Palais de Chaillot.

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Dès lors, il s’avère nécessaire de tenir compte des particularités socioculturelles et de leurs incidences sur les identités professionnelles pour mettre en œuvre les actions nécessaires à la création de valeurs communes autour des concepts de liberté, d’égalité et de fraternité, concepts ne trouvant pas la même résonance entre les peuples. Pour répondre aux enjeux de RSE, nous retiendrons au niveau de la notion de « Liberté » celle donnée par Carl R. Rogers « il s’agit de la première des libertés humaines, celle d’agir en toutes circonstances selon ses propres attitudes, selon son propre choix, je parle de cette liberté dont l’homme courageusement se sert pour vivre ses potentialités ». Carl R. Rogers, nous parlait de « vivre courageusement ses potentialités » ce qui induit la force de se remettre en question pour produire l’effort de changement. Lorsqu’il écrit « celle qui consiste en toutes circonstances selon ses propres attitudes, selon son propre choix » il n’insinue pas que l’homme doit agir selon « son propre instinct » sans respecter les autres, bien au contraire, c’est « cette capacité à vivre courageusement ses potentialités » qui le rendra responsable et lorsque Carl R. Rogers précise « son propre choix » il fait appel à la responsabilité et à la prise de décision durable.

2.3 La norme NF ISO 26000, novembre 2010 En novembre 2010 et « après 5 ans de négociations et une mobilisation internationale sans précédent, plus de 500 experts de 99 pays ou de grandes organisations telles que l’OIT, l’OCDE, etc., les membres de l’ISO, dont AFNOR est le représentant français, viennent d’approuver, et ce à une très large majorité, le texte de la norme ISO 26000 ».7 L’évaluation AFAQ 26000 scanne « l’ensemble des pratiques d’un organisme ainsi que ses résultats sur les trois piliers du développement durable (économique, social et environnemental). Stratégie de responsabilité sociétale, intégration de la responsabilité sociétale dans le management, ressources humaines et conditions de travail, ancrage territorial, production, consommation, protection du consommateur… tous ces points sont analysés par une équipe d’évaluateurs extérieurs experts, spécialement qualifiés. » Ce document définit et clarifie le concept RSE pour le rendre applicable et transférable à tout type d’organisation.

7. www.afnor.org

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La norme ISO 26000 précise une responsabilité sociétale partagée par toutes les parties prenantes, étendant ainsi la sphère de la RSE au-delà des entreprises du secteur marchand, comme nous l’avons étudié dans les chapitres précédents. À l’aide d’indicateurs évalués par ces équipes, l’organisme détient un outil de pilotage « lui permettant d’estimer la pertinence de sa politique de responsabilité sociétale selon la norme ISO 26000, et d’identifier les points forts et les points faibles de ses pratiques. »

2.3.1 Norme ISO 26000 et évaluation AFAQ 26000 AFAQ 26000 prend la suite de AFAQ 1000 NR dédiée à l’évaluation du développement durable dans les organisations. « Le développement durable est une finalité jamais atteinte qui nécessite des progrès, des efforts et des adaptations constants ». Sept questions centrales définissent le périmètre de RSE : – la gouvernance ; – les droits de l’Homme ; – les relations et conditions de travail ; – l’environnement ; – la loyauté des pratiques ; – les questions relatives aux consommateurs ; – et la contribution au développement local. Un texte de référence, reconnu au niveau international, sera mis à disposition de toutes les organisations afin de les accompagner dans la mise en œuvre de « bonnes pratiques en matière de RSE ». L’ISO 26000 propose une approche globale de la RSE construite autour de la concertation et du dialogue social afin que les organisations puissent adapter leurs actions aux besoins et réalités de leur anthrosystème (hommes/entreprises/ nature) en s’appuyant sur une approche systémique.

2.3.2 Application obligatoire ou volontaire ? L’application de la norme ISO 26000 est par définition volontaire. Elle « éclaire, explique, donne des compléments d’information, évite les incompréhensions ou l’arbitraire. Élaborée par consensus, elle privilégie les intérêts du plus grand

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nombre d’acteurs. La négociation internationale autour de la norme ISO 26000 a été marquée par une ouverture exceptionnelle vers des acteurs peu familiers de la normalisation (consommateurs, syndicats de salariés, etc.) ». La norme ISO 26000 « vise à encourager les organisations à aller au-delà du respect de la loi, tout en reconnaissant que le respect de la loi est un devoir fondamental pour toute organisation et une partie essentielle de sa responsabilité sociétale. Elle a vocation à promouvoir une compréhension commune dans le domaine de la responsabilité sociétale et à compléter les autres instruments et initiatives de responsabilité sociétale, non à les remplacer. Lors de l’application de la présente Norme internationale, il est recommandé que l’organisation prenne en considération les différences sociétales, environnementales, juridiques, culturelles, politiques et la diversité des organisations ainsi que les différences de conditions économiques, en toute cohérence avec les normes internationales de comportement ».8 « Cette nouvelle norme internationale présente des lignes directrices pour tous types d’organisations, quelle que soit leur taille ou leur localisation, concernant : – les concepts, termes et définitions relatifs à la responsabilité sociétale ; – les origines, les orientations et les caractéristiques de la responsabilité sociétale ; – les principes et pratiques en matière de responsabilité sociétale ; – les questions centrales et les domaines d’action de la responsabilité sociétale ; – l’intégration, la concrétisation et la promotion d’un comportement responsable dans l’ensemble de l’organisation, à travers ses politiques et pratiques, dans sa sphère d’influence ; – l’identification des parties prenantes et le dialogue avec elles ; et – la communication sur les engagements, les performances et autres informations concernant la responsabilité sociétale. » Des textes de référence internationaux pour la responsabilité sociétale des organisations ont étayé la réflexion autour de la norme 26000, tels La Déclaration

8. www.afnor.org

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universelle des droits de l’Homme, les principes de Rio, le Global Compact, les Déclarations fondamentales de l’OIT9, les principes directeurs de l’OCDE10. L’OCDE regroupe les gouvernements attachés aux principes de la démocratie et de l’économie de marché en vue de : – soutenir une croissance économique durable ; – développer l’emploi ; – élever le niveau de vie ; – maintenir la stabilité financière ; – aider les autres pays à développer leur économie ; – contribuer à la croissance du commerce mondial. L’Organisation offre aux gouvernements un cadre leur permettant de comparer leurs expériences en matière d’action publique, de chercher des réponses à des problèmes communs, d’identifier les bonnes pratiques et de coordonner leurs politiques nationales et internationales.11 L’étude proposée dans cet ouvrage est édifiée autour de ces sept questions centrales afin de proposer au-delà de la réflexion, la mise en œuvre d’actions performantes au niveau des enjeux économiques, sociaux, environnementaux et organisationnels qu’elles induisent et nécessitent.

2.4 La charte de la diversité La Charte de la Diversité est née en janvier 2004, à la suite d’un rapport publié par l’Institut Montaigne, créé en 2000 par Claude Bébéar. La Charte rédigée avec la participation de trente-trois entreprises et PME, est lancée par Claude Bébéar et Yazid Sabeg, le 22 octobre 2004, pour exprimer la volonté affichée des entreprises signataires d’être représentatives de la diversité de la population française. Six articles guident l’ensemble des parties prenantes des entreprises, dans la mise en place de nouvelles pratiques. La politique de gestion des ressources humaines est désormais centrée sur la reconnaissance et la valorisation des compétences individuelles au-delà de toute discrimination. L’entreprise confirme par son

9. Organisation internationale du travail décidée dans le cadre du Traité de Versailles en 1919. 10. Organisation de coopération et de développement économique, 1961. 11. www.oecd.org

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adhésion à la Charte, ses intentions de cohésion et d’équité pour parvenir à couvrir ses objectifs de performance durable : – sensibilisation et formation de toutes les parties prenantes concernées par le recrutement, la formation et la gestion des carrières aux enjeux de la non-discrimination et de la diversité ; – respect et promotion de l’application du principe de non-discrimination sous toutes ses formes et dans toutes les étapes de gestion des ressources humaines ; – représentation de la diversité de la société française (diversité culturelle et ethnique) confirmée sur l’ensemble des axes hiérarchiques ; – communication auprès de l’ensemble de leurs collaborateurs des objectifs de non-discrimination et de diversité, et information des résultats concrets réalisés ; – instauration d’un dialogue avec les instances représentatives du personnel autour de la politique de la diversité conduite par l’entreprise ; – inscription dans le rapport annuel d’un chapitre descriptif relatif aux actions mises en œuvre et aux résultats obtenus en matière de non discrimination et de diversité. La Charte de la diversité aujourd’hui : – 2 879 signataires : 70 % de PME, TPE et 30 % de grandes entreprises ; – une dimension européenne : avec des initiatives similaires en Allemagne, en Belgique, en Espagne, en Italie et bientôt en Suède ; – un questionnaire annuel « Bilan diversité » pour permettre d’évaluer les pratiques et les avancées en matière de diversité développées par les entreprises signataires. Témoignage 12 : Comment reconnaître une entreprise promouvant la diversité ? « Pour reconnaître une entreprise qui promeut la diversité, il faut tout d’abord vérifier si le dirigeant porte lui-même ce projet à bout de bras. (…) Ensuite, il faudra s’attacher à qui met en œuvre cette politique de diversité. (…) » Jean-Michel Monnot, Directeur de la diversité Europe Groupe Sodexo

12. Source : les dossiers d’emploi pro, avril 2010, p. 8.

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Ce témoignage souligne la nécessité de « bonne gouvernance » pour atteindre les objectifs de RSE. Nous étudierons en deuxième partie de l’ouvrage les outils à mettre en œuvre pour tenter de répondre à ses objectifs.

2.5 Les points de convergence service public/secteur privé La gouvernance L’ensemble des « parties prenantes » devra adhérer au partage de valeurs communes de coopération et trouver un « point de convergence » favorable à la réussite des enjeux de responsabilité sociétale. Les États, les syndicats, les acteurs sociaux, les acteurs économiques sont invités à privilégier la concertation et le dialogue social pour atteindre les objectifs de RSE.

2.5.1 Secteur non marchand : la gouvernance publique « La bonne gouvernance aide à renforcer la démocratie et les droits de l’homme, à promouvoir la prospérité économique et la cohésion sociale, à réduire la pauvreté, à soutenir la protection de l’environnement et l’utilisation durable de ressources naturelles, et à renforcer la confiance publique dans l’action et l’administration de l’état. »13 La réforme de la fonction publique présentée en début de première partie de l’ouvrage, fixe les règles de cette « bonne gouvernance ». Le partage du pouvoir induisant un changement profond des mentalités nous étudierons en deuxième partie les outils à mettre en œuvre pour répondre aux objectifs de cette réforme.

2.5.2 Secteur marchand : la gouvernance de l’entreprise Cette dernière est définie « comme l’ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui “gouvernent” leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire »14.

13. www.oecd.org 14. Gérard Charreaux, Professeur en sciences de gestion, Université de Bourgogne.

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Une deuxième définition nous est proposée par Gomez, 2000 : « Le gouvernement (ou gouvernance) de l’entreprise est un ensemble de dispositions légales, réglementaires ou pratiques qui délimitent l’étendue du pouvoir et des responsabilités de ceux qui sont chargés d’orienter durablement l’entreprise. Orienter l’entreprise signifie prendre et contrôler les décisions qui ont un effet déterminant sur sa pérennité et donc sa performance durable ».15 Le rapport au pouvoir et la redéfinition de son partage tiennent par là même une place prépondérante dans la réflexion autour de la gouvernance. Nous étudierons l’influence de ce rapport au pouvoir sur les relations entre les actionnaires et la direction de l’entreprise et comprendrons que les objectifs de gestion des risques et d’investissement socialement responsable sont dépendants du partage de valeurs communes de coopération dans le but d’atteindre les objectifs de responsabilité sociétale des entreprises et des organisations. Les objectifs de « bonne gouvernance » ne peuvent se dissocier d’une démarche éthique. La difficulté se trouve là car la création d’une éthique peut prendre une forme différente d’une société à une autre, en fonction comme nous le développerons dans la première partie, des représentations et des orientations générales des êtres humains, schémas mentaux hérités des principes de réflexes construits autour des valeurs morales, sociales et religieuses propres à chaque société. Une bonne gouvernance d’entreprise édifiée autour d’une éthique fixant les règles d’un investissement socialement responsable induit l’acceptation de chacun de ses actionnaires à reconsidérer les objectifs de productivité et de rentabilité à court terme. Pour ce faire, une véritable révolution des mentalités sera nécessaire pour atteindre les objectifs de responsabilité sociétale et répondre aux règles du développement durable, induisant des actions : – économiquement viable ; – socialement équitable ; – respectueuses de l’environnement.16

15. Cité par D.Wolf, Le développement durable, Dunod 2010, p.145 16. Synthèse de la définition du Sommet de la Terre, Rio, 1992. Source http://www.developement-durable.gouv.fr

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2.5.3 Analyse de la situation Les entreprises portent par là même une responsabilité intergénérationnelle en anticipant les conséquences de leurs décisions sur l’avenir des futures générations notamment en matière de respect de l’environnement et de la création de fonds éthiques, notamment pour la couverture des futurs retraités (fonds de pension). Force est de constater que depuis la création de l’OIT en 1919 pour réglementer les rapports au travail nés de l’OST de nombreuses initiatives portées par des décideurs et acteurs internationaux n’ont eu de cesse de créer des dispositifs pour améliorer les conditions de travail. Cet objectif se renforce aujourd’hui par la création de chartes internationales, dont la Norme NF ISO 26000 se veut représentative. De notables améliorations ont été notées en matière de rapport au travail par le passage de la fonction personnel à la fonction ressources humaines ainsi que dans la mise en place de la réglementation des conditions d’hygiène et de sécurité SST (Santé et sécurité au travail). Cependant nous notons que derrière toutes ces intentions, des injustices perdurent, notamment en matière d’égalité de traitement au niveau des salaires hommes/femmes, que la courbe du chômage en cette année 2010 ne cesse d’augmenter, que les fonds de retraite ne sont plus suffisants ce qui a suscité le vote de la réforme des retraites en octobre 2010. Les objectifs de responsabilité sociétale se définissent aujourd’hui clairement dans leur intention de créer une équité entre les enjeux économiques, sociaux et environnementaux, ainsi qu’une transparence au niveau de l’utilisation des budgets (publics et privés). La « bonne gouvernance » des entreprises et des États prend ici toute sa dimension, car l’équité au niveau des conditions de travail induit un changement profond du rapport à la production et la création de règles communes délimitant les conditions d’une éthique sociétale. De nombreux pays ne partagent pas ces notions notamment au niveau de l’amélioration des conditions de travail, des pays dits « développés » font appel à une main-d’œuvre délocalisée travaillant dans des conditions extrêmes dignes de l’OST pour garantir des profits immédiats très éloignés de la dimension d’une gouvernance éthique attendue en ce début de XXIe siècle. Comment également créer des rapports au travail salarié construits autour d’une éthique sociétale lorsque la société du XXIe siècle, notamment dans les pays industrialisés présente un rapport aux autres construit autour de valeurs nées de la société de consommation qui prennent de plus en plus la forme de valeurs sociales ? Comment mobiliser les acteurs de l’entreprise et toutes les parties prenantes vers la couverture des concepts de responsabilité sociétale alors que nous vivons

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en ce début du XXIe siècle une crise économique internationale qui conduit à la paupérisation des mêmes acteurs et où les entreprises sont contraintes à se limiter à une vision à court terme de leurs activités ? La mobilisation des acteurs opérationnels s’avère de plus en plus difficile et nous assistons à une remontée massive des revendications et à la création d’identités fusionnelles nées de la crainte de ne plus pouvoir couvrir les besoins physiologiques et de sécurité. Nous reprendrons en deuxième partie, les travaux de Frédérik Herzberg relatifs aux critères de satisfaction nés de la tâche et aux critères d’insatisfaction nés de l’environnement de la tâche. Les critères de satisfaction (motivation) sont de plus en plus difficiles à maintenir car face à la crise économique, beaucoup de personnes sont contraintes à effectuer des tâches uniquement dans le but de percevoir un salaire qui leur permettra de couvrir vaille que vaille leurs besoins vitaux. Nous assistons à une démotivation des opérateurs de terrain, et à une gestion quotidienne de la recherche de couverture des besoins physiologiques, ce qui incite les personnes concernées à se regrouper pour porter leurs revendications de percevoir un salaire correct, de travailler dans des conditions d’hygiène et de sécurité satisfaisantes. Ces préoccupations correspondant aux critères d’insatisfaction développés par Frédérik Herzberg sont totalement opposées aux objectifs de responsabilité sociétale qui induisent une responsabilité partagée inscrite dans les intentions de concertation et de cohésion sociale. La délocalisation des emplois ne se fait pas toujours et plutôt très rarement en concertation avec les salariés. Nous ne pouvons que constater aujourd’hui la fréquente absence des concepts du réseau participatif dans les grandes entreprises, notamment dans les entreprises « familiales ». Celles-ci déclinent rarement leurs stratégies d’embauche auprès de leurs salariés, ces stratégies se limitant souvent à mettre aux rennes de l’entreprise les membres de la famille, ainsi que leur stratégie de développement. Les intentions de responsabilité sociétale sont dès lors difficiles à mettre en œuvre car elles nécessiteraient un changement profond des stratégies de ces entreprises familiales en leur imposant de mesurer les compétences des membres de leurs familles pour justifier leurs fonctions au cœur des équipes stratégiques. Les actionnaires de certaines grosses entreprises ont une vision économique immédiatement rentable de l’entreprise dans laquelle ils ont investi, il sera extrêmement délicat de les initier à une vision construite sur des enjeux d’investissement responsable risquant de remettre en cause une culture capitaliste construite sur les valeurs des siècles précédents où les enjeux de responsabilité sociétale ne faisaient pas partie des contraintes de l’entreprise.

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2.5.4 Évolution du rapport au travail Le travail salarié prend aujourd’hui une forme fondamentalement différente des siècles précédents car il est soumis au mouvement des marchés, à la mondialisation et à l’adaptation des services aux nouveaux besoins. Les innovations technologiques bouleversent chaque jour les rapports au travail et les États incitent de plus en plus les personnes à créer leurs propres activités sous statut indépendant. Certaines entreprises ont d’ailleurs ajouté à leurs offres d’emplois des contrats de sous-traitance avec des auto-entrepreneurs et invitent même les demandeurs d’emploi se présentant pour un CDD ou un CDI à prendre ce statut de sous-traitance. Nous assistons donc à un changement profond du rapport au travail salarié, ce qui induit pour chacun d’entre nous, et surtout pour nos jeunes générations, la capacité à prendre des décisions durables en toute autonomie et à se projeter dans la vie active par une prise de risque induisant des capacités de responsabilité, de gestion, d’anticipation. Cependant, la France est le pays européen où les charges sociales des travailleurs indépendants non salariés sont les plus élevées, ce qui n’incite pas les personnes à se lancer dans une aventure où la prise de risques semble démesurée. Le statut des TNS (Travailleurs non salariés) ne leur permet pas en cas d’arrêt d’activité de percevoir des indemnités de chômage. Nous assistons aujourd’hui en France à la naissance d’une nouvelle génération de pauvres, travailleurs indépendants, qui ne parviennent plus à s’auto-suffire. Cette situation s’aggrave d’autant plus, que les dispositifs liés aux normes, certifications et autres validations des compétences professionnelles, leur imposent d’engager des frais considérables qu’ils ne peuvent pas couvrir. Il est donc indispensable que les travailleurs non salariés puissent se regrouper en réseau pour mutualiser des compétences, étendre leurs marchés, créer des fonds éthiques de solidarité pour pouvoir s’assurer un travail quotidien. Si l’État français souhaite réellement que le travail non salarié se développe en France, il devra nécessairement revoir les contraintes imposées à ce statut, notamment au niveau des charges, des droits au chômage dans le cadre de la cessation d’activité et dans la promotion des réseaux de compétences des travailleurs non salariés. Le délai de traitement des dossiers ouvrant droit au RSA17 indépendant créé en 2009 étant parfois très long, les TNS finissent par

17. Revenu de solidarité active ayant pour but de compenser les pertes d’activité des TNS.

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cesser leurs activités avant de connaître la décision des Caisses d’allocation familiales et des Conseils généraux en charge de les traiter. Le risque est donc omniprésent, et le cercle vicieux s’installe car face à la crise économique et au manque d’emplois, les chômeurs qui ne sont plus indemnisés sont tentés de créer leur « entreprise » bien souvent sans aucune trésorerie et se retrouvent très vite hyper endettés après avoir cessé leurs activités sans percevoir, à part la demande d’ouverture au RMI, une allocation-chômage. S’ajoute à cette désespérance financière une profonde déconsidération d’eux-mêmes, de leur famille parfois, face à l’échec de n’avoir pas pu développer leur petite entreprise et gagner leur autonomie, situation qui les rend dépendant des prestations sociales. Le travail non salarié se pointe un peu partout dans le monde comme une réponse à la crise de l’emploi, l’État doit mettre en œuvre de nouveaux dispositifs pour répondre à son développement : – Diminution des charges sociales par une adaptation au statut (par exemple le taux de la CSG devrait être proportionnel au bénéfice dégagé, actuellement de 12 %, il représente, sur une petite activité, une lourde charge). – Aide à l’équipement, notamment en matière de nouvelles technologies. – Formation et certification financées par l’État pour accroître les compétences et consolider l’entreprise. – Création d’un fond éthique de solidarité pour aider les TNS lors des retards de trésorerie. – Intervention auprès des banques pour favoriser des prêts à 0 % afin de lancer l’activité. – Formation aux langues étrangères pour favoriser la mobilité… Nous touchons ici à la notion de « bonne gouvernance » tant au niveau de l’État qu’à celui des entreprises.

2.5.5 La RSE : trouver un sens commun Dès lors nous pouvons avancer que toutes les parties prenantes devront, pour répondre aux enjeux de la RSE, développer les aptitudes du leader développées par Warren Bennis : – gestion du sens (comprendre et donner du sens à la RSE) ; – gestion de l’attention (mobiliser l’attention de toutes les parties prenantes) ;

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– gestion de la confiance (établir ou rétablir la confiance : cohérence, justice distributive, procédurale et interactionnelle) ; – gestion de soi-même (capacité à la congruence : accord avec soi, capacité à se remettre en question, volonté d’évoluer, aptitude à prendre des décisions durables). Pour répondre aux capacités des parties prenantes à : – organiser le travail (mettre en place une nouvelle organisation) ; – communiquer (concertation et dialogue social) ; – prendre des décisions durables (répondre aux enjeux de la RSE).

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3 Mettre en place une justice organisationnelle 3.1 Comprendre les freins à la RSE Les chapitres précédents contribuent à poser le « cadre » de la mise en œuvre de la RSE. Nous allons, dans les chapitres suivants étudier les conditions de mise en œuvre de cette « intention » qui s’affirme chaque jour dans les volontés publiques et privées. Lors de la rédaction de mon premier ouvrage en 20101, je proposais aux lecteurs de « comprendre les constructions identitaires pour activer le changement ». Les critères de performance des parties prenantes n’étant plus dépendants de leur capacité à produire, mais de leur compétence à ajouter à celle-ci des qualités humaines nécessaires à la création d’une dynamique groupale partagée par ses acteurs, j’énonçais la nécessité, pour répondre à cette mobilisation, de travailler sur les fondamentaux identitaires propres à chaque individu, nécessité renforcée par la société pluriculturelle concernée par les enjeux de RSE.

1. M. Gouiran, op. cit.

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Nous y avions développé ainsi une étude portant sur la démarche à initier pour favoriser la prise de décision durable, indissociable de la notion de responsabilité. La figure 3.1 nous montre le chemin pour parvenir à la responsabilité, en respectant plusieurs étapes indispensables à la mise en route du processus d’évolution2 : – Engager le phénomène de résilience. – Trouver la motivation. – Produire l’effort de changement. – Communiquer en « métacognition » ou « métacommunication » ce qui sous-entend le déblocage des conflits cognitifs et sociocognitifs. – Trouver la congruence (être en accord avec soi). – Parvenir à l’autonomie. – Prendre des décisions durables (pouvoir analyser pour faire des choix durables). – Agir en toute responsabilité (connaître les conséquences de ses décisions sur l’environnement). Cette figure fut ensuite transposée, pour en étudier sa faisabilité, à la société de ce début de XXIe siècle, identifiée dans sa pluriculturalité présentant par là même un caractère diversifié au niveau des personnes, diversité au niveau des perceptions du monde et de soi, des conflits cognitifs et sociocognitifs construits sur des valeurs sociales, morales et religieuses propres à chaque civilisation, ce qui induisait des représentations et des orientations générales des êtres différentes, que nous pouvions mesurer dans leurs attitudes et comportements dans un système donné.3 Il m’apparaît essentiel pour les lecteurs n’ayant pas consulté la première édition, de retracer le schéma des constructions identitaires, structure révélatrice pour une compréhension durable des comportements et attitudes. Car nous sommes tous construits selon les mêmes canevas, tel un logiciel proposant quatre catégories, la différence entre les êtres humains résidant dans le constat que nous n’avons pas tous reçu les mêmes « données » influençant ainsi nos mentalités et par voie de ricochet, le niveau des « attitudes et comportements ».

2. M.Gouiran, op. cit. p. 36 à 39. 3. M. Gouiran, op. cit., p. 46-53.

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RESPONSABILITÉ

RÉSILIENCE

MOTIVATION Prise de décision durable EFFORT

AUTONOMIE

MÉTA COMMUNICATION

CONGRUENCE Figure 3.1 Résilience et responsabilité Source : Monique Gouiran

3.2 Les mécanismes identitaires4 Deux grandes catégories de processus psychologiques sont au service de l’identité : les mécanismes d’appropriation-expansion et les mécanismes de protection-défense.

4. A. Mucchielli, Les mentalités compréhension et analyse, p. 16 ; M. Gouiran, op. cit., p. 21.

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3.2.1 Protection-défense L’individu conserve ses perceptions (soi-autrui) et se protège de toutes atteintes à son identité.

3.2.2 Appropriation-expansion L’individu réalise ses projets par l’action et l’intervention sur le monde. Il se reconnaît dans ses valeurs, il a trouvé le point de convergence lui permettant d’agir en congruence dans ses relations avec autrui. Ces deux processus identitaires posés, nous allons analyser maintenant l’ensemble des facteurs internes agissant sur les conduites, repris sous le terme de « Motivations ». « Il faut donc considérer comme motivations : les instincts et pulsions, les besoins, les habitudes et conditionnements divers, les complexes, les sentiments et intérêts, les fantasmes, archétypes et représentations imaginaires, les attitudes, les normes et les valeurs personnelles ou sociales. »5

3.3 Niveaux de profondeur de l’être et approche systémique L’ensemble de ces phénomènes psychologiques se regroupe en quatre niveaux de profondeur d’observation différente : – Le niveau des comportements (habitude, comportement instinctuel, défenses diverses, etc.). – Le niveau des orientations générales de l’Être (les besoins, les prédispositions complexuelles6, les attitudes, etc.). – Le niveau des représentations (les symboles évocateurs, les images, les significations conditionnées, etc.). – Le niveau des principes de réflexe (principes biologiques des instincts, vérités et croyances conditionnées, normes implicites des coutumes, traditions et rôles sociaux, valeurs sociales, certitudes existentielles, etc.).7 5. A. Mucchielli, op. cit., p. 16 ; M. Gouiran, op. cit., p. 21. 6. Trait psychologique provenant du système de référence (souvent de l’éducation, de l’enfance). 7. Alex Mucchielli, op. cit. Lexique, p.57.

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La figure 3.2 nous démontre l’influence du niveau des principes de réflexe sur les représentations, les orientations générales de l’être et par voie de conséquence sur le niveau des attitudes et comportements. Le niveau des principes de réflexe constitue le socle des croyances ancrées et des certitudes, héritées du milieu dans lequel la personne a évolué. Il influence directement le niveau des « représentations » où nous trouvons le « sens donné » aux choses, aux faits, sens induit par les interprétations des croyances inscrites au niveau des principes de réflexe. C’est ainsi que d’un individu à un autre, le sens des choses et des faits prendra des orientations différentes dans leurs représentations et pourra créer des blocages cognitifs et sociocognitifs. Il en est de même pour le niveau des « orientations générales de l’être » dépendant directement du niveau des principes de réflexe. Relié au « niveau des représentations » il marquera la capacité à se projeter, à participer, à construire une trajectoire personnelle et professionnelle. Ce niveau, indiquera les capacités à communiquer avec autrui, à se situer par rapport à autrui, à émettre des idées, à se projeter au niveau personnel et professionnel, à s’identifier comme « individu intelligible capable d’évolution ». Il indiquera, et ceci est fondamental dans la démarche de responsabilité sociétale, l’identité professionnelle découlant des niveaux de principes de réflexes et des représentations. Pour illustrer ceci, nous étudierons en troisième partie les conséquences de ces niveaux de profondeur de l’être sur les objectifs de « tourisme durable ». Si les trois premiers niveaux, « principes de réflexe » - « représentations » et « orientations générales de l’être » appartiennent à « l’aire cachée » des individus8, le quatrième niveau « attitudes et comportements » est visible et mesurable par tous. C’est sur ce seul niveau que se construisent les « interprétations » d’autrui, ce qui a pour conséquence de porter des « jugements de valeur » sur les attitudes d’autrui. Il s’avère donc essentiel, pour répondre aux enjeux d’une stratégie sociétale basée sur les concepts de l’approche systémique, de corriger en premier lieu nos attitudes dans le dialogue dans les relations avec autrui afin de mieux comprendre les fondamentaux identitaires initiateurs de leurs « attitudes et comportements ». Dès lors nous devons réapprendre à communiquer, non seulement sur nos propres certitudes et représentations, mais en appliquant une attitude empathique favorable à la compréhension d’autrui et à la création de valeurs communes de coopération.9

8. M. Gouiran, op. cit., p. 91 à 96. 9. Ibidem, p. 97 à 102.

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Cette capacité se décline dans tous les secteurs, marchands et non marchands, ce qui induit de nouvelles relations au travail qu’il soit salarié du secteur privé ou du secteur public. La notion de « sécurité de l’emploi » inscrite dans les représentations influence directement les orientations générales de l’être (ses projets – son engagement dans l’effort – sa motivation). Les responsables et managers des entreprises du secteur privé devront agir sur cette représentation de « sécurité de l’emploi) afin d’accompagner l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise vers une notion de « transversalité de l’emploi » intégrant le perfectionnement continuel et les objectifs de performance. Les managers du service public devront également relever ce défi, car bon nombre de fonctionnaires privilégient cette notion de « sécurité de l’emploi » instituée depuis plusieurs siècles (privilège du statut excluant la crainte de perdre son emploi). La réforme de la Fonction Publique développée plus haut confirme la volonté de l’Etat de transformer cette représentation par la mise en place d’indicateurs de performance, invitant chacun de ses agents à se projeter au-delà du « confort de sécurité de l’emploi) pour proposer aux usagers des services conformes aux enjeux de responsabilité sociétale. Cette réforme constitue une véritable révolution de la mentalité des agents du service public. Un accompagnement sera nécessaire pour faire évoluer les certitudes.

PRINCIPES DE RÉFLEXE (croyances ancrées et certitudes)

Valeurs religieuses – morales – sociales

Représentations Valeurs économiques – juridiques – sensibles – pratiques

Orientations générales de l’Être Valeurs vitales et politiques

Comportement et attitudes Soi/autrui Valeurs Sociétales

Figure 3.2 Mentalités et valeurs sociétales Source : Monique Gouiran

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Ceci étant posé, nous comprenons qu’au-delà de la pluralité socioculturelle, nous devons considérer pour répondre aux enjeux de RSE, la diversité des besoins inscrits dans le niveau des « orientations générales de l’Être », besoins influencés par les valeurs morales, sociales et religieuses du niveau des « principes de réflexe » et par celui des « représentations ». C’est ainsi, que d’une personne à une autre, les besoins se différencient et influencent les attitudes et les comportements et par là même l’identité professionnelle. Nous citerons parmi ces besoins : – le besoin d’individuation et de différenciation ; – le besoin de dominer ; – le besoin d’utilité ; – le besoin d’autonomie et le désir d’indépendance ; – le besoin d’être aimé ; – le besoin d’accès au « désir immédiat » dernier né de notre société de consommation10. Le niveau des principes de réflexes se construit autour des valeurs morales, sociales et religieuses. Il porte nos croyances, nos certitudes et gère nos relations avec notre environnement. Il influence directement le deuxième niveau des « représentations » en donnant un sens aux choses, celui correspondant à notre environnement, au lieu où nous sommes nés, aux valeurs véhiculées dans cet environnement par la famille, les instructeurs, les lois, aux expériences vécues, à l’histoire de la société dont nous sommes originaires. Il porte en lui tous nos héritages, les nôtres, ceux de nos ascendants, qui influencent nos perceptions et orientent nos représentations. C’est ainsi, que ces deux premiers niveaux vont définir le troisième « les orientations générales de l’être » qui indique le rapport au pouvoir, au savoir, à l’évolution, à l’autonomie, à la responsabilité et à l’identité professionnelle. La conjugaison de ces trois niveaux, invisibles aux yeux va donner naissance au quatrième niveau, celui des « attitudes et comportements », seul niveau visible par autrui, seul niveau sur lequel va se porter le « jugement d’autrui », jugement influencé par ses propres niveaux de profondeur : principes de réflexe, représentations, orientations générales de l’être. C’est ainsi, que chacun va interférer dans la vie de l’autre qu’il va analyser selon ses propres modèles, générant ainsi des blocages cognitifs et 10. M. Gouiran, op. cit., p. 56-62.

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sociocognitifs contraires à la mise en œuvre d’une responsabilité partagée. Notre premier travail vers la RSE consistera à corriger nos représentations pour parvenir, par le dialogue social et la concertation, à mieux comprendre ces freins, à les débloquer et à trouver un point de convergence favorable à la création de valeurs communes de coopération. Sans cette démarche « responsable » induisant une part de « résilience » et la volonté « d’oser se remettre en question » au niveau de nos propres certitudes, nous assisterons, et nous assistons déjà à une somme de malentendus générant des conflits interpersonnels de plus en plus nombreux. Le schéma suivant démontre cette hypothèse notamment en ce qui concerne l’influence des nouveaux besoins « besoin d’accès au désir immédiat » sur la création de valeurs sociétales telles qu’elles sont définies dans la démarche RSE.

Orientations générales de l’Être Besoin de couvrir immédiatement un désir

Attitudes et comportements liés à la couverture du besoin « PARAÎTRE »

Mes représentations

compétition négative (je dois être conforme à ce que la société attend de moi)

Arrogance et/ou frustration – agressivité et déni de soi

Bouleversement des principes de réflexes : valeurs morales – valeurs sociales

Figure 3.3 Influence des nouveaux besoins sur les valeurs morales et sociétales Source : Monique Gouiran

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Nous mesurons dès lors l’influence néfaste de ce besoin d’accès au désir immédiat sur : – Le niveau des orientations générales de l’être : besoin de couvrir immédiatement un « désir » au détriment des besoins fondamentaux (besoins primaires se nourrir se loger se soigner évoluer…). – Le niveau des représentations : conformité aux exigences de paraître de la société. – Le niveau des principes de réflexe : nouvelles valeurs primant sur les valeurs fondamentales (morales) le besoin de couvrir immédiatement le désir immédiat prenant la forme d’une « valeur sociale ». – Le niveau des comportements : comportements adaptés à la couverture du nouveau besoin : prise de risques non calculée, mise en place de stratégies d’évitement : mensonges, addictions et risques de recours à des substances hallucinogènes pour anesthésier les principes de « réflexes » et agir sans se sentir « coupables ». La boucle de rétro action entre les « principes de réflexes » et les « comportements » indique qu’à ce stade, les comportements de l’individu ne sont plus conformes à ses principes ancrés, d’où un état de « non-congruence », de blocages cognitifs et sociocognitifs. Nous pouvons dès lors avancer que la notion de « responsabilité » varie d’une « mentalité » à une autre et que pour couvrir les enjeux de RSE toutes les parties prenantes devront œuvrer au changement des mentalités, non pas pour créer une société uniforme mais une société volontaire pour entreprendre l’effort de changement qui lui permettra de répondre aux enjeux de développement durable (économiques, sociaux, environnementaux).

L’analyse des niveaux de profondeur de l’être nous montre qu’une mentalité se construit autour d’un système de référence ancré. Cette mentalité influençant nos attitudes et comportements dictés par nos représentations et nos orientations générales, agit directement sur notre vision de la responsabilité. Dès lors nous pouvons tracer le schéma suivant (Figure 3.4), indiquant que la mentalité influence les comportements et les attitudes, influençant eux-mêmes le rapport à la responsabilité différent d’un système de référence à l’autre. Nous pouvons donc avancer que le sens que nous donnons à la responsabilité est dépendant de notre mentalité et des valeurs que nous véhiculons.

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Dépendante de

1 La MENTALITÉ

2 La RESPONSABILITÉ

influence influencent

Comportements & attitudes

Figure 3.4 Mentalité et responsabilité Source : Monique Gouiran

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4 La justice organisationnelle : perception et influence sur la performance 4.1 Justice distributive : contribution/rétribution théorie de l’équité Perception personnelle du sentiment de « justice », dissonance entre la contribution/rétribution attendue et celle perçue par autrui : il y a dissonance lorsque la connaissance qu’un individu a d’une chose n’est pas en harmonie avec sa connaissance d’un autre objet (d’une autre personne sur une tâche qu’il estime similaire) « D’après la théorie de la dissonance cognitive, un homme est en situation de dissonance lorsque la connaissance qu’il a d’une chose n’est pas en harmonie avec sa connaissance d’un autre objet » (Festinger, 1965). Dans ce cas, la dissonance devient source d’injustice.

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Théorie de Homans (1958) et Adams (1965) sur le concept de l’équité1 : – Existence d’un ratio entre la contribution (investissement) et la rétribution (profit personnel) comparé à celui d’autrui. – Existence d’une inégalité ou d’une égalité, à la suite de cette comparaison, qui forme le sentiment de l’injustice ou de la justice qui déclenche un « mouvement de rééquilibrage » (Peretti, 2004). Ce mouvement de rééquilibrage peut s’exprimer par une baisse de la motivation sur la tâche et l’apparition d’une identité fusionnelle et/ou de retrait. L’iniquité est ressentie chaque fois que la contribution personnelle perçue, pour une tâche (investissement pour la tâche) et/ou montant d’un revenu (salaire, primes, etc.), est psychologiquement opposée à ce qu’il perçoit être les contributions (investissement) et/ou les rétributions (revenus perçus) d’autrui sur une tâche qu’il estime similaire.

4.2 Justice procédurale La justice procédurale recouvre des issues équitables concernant des méthodes, des mécanismes et des processus employés pour déterminer des résultats. En amont de la justice distributive, elle s’appuie sur l’interprétation des faits (modèle cognitif) ce qui influence l’évaluation et la distribution des rétributions. Ce modèle traite des composants procéduraux d’un processus d’allocation et des règles de justice employées pour évaluer l’équité des procédures appliquées à ces composants. Nous avons étudié, dans le chapitre précédent, la construction du niveau des représentations, influencé par celui des principes de réflexe. Chaque individu, interprète ce qu’il perçoit être juste ou injuste en fonction de ses valeurs profondes construites sous l’influence de son environnement immédiat et de ses expériences personnelles. Ces perceptions favorisent des interprétations différentes d’un individu à un autre au niveau du sentiment de justice procédurale. La perception de l’équité variant d’un système de référence à un autre, il est essentiel, afin de favoriser une perception commune de la justice procédurale, d’établir des règles comprises et admises par tous, sous la forme d’une éthique sociétale construite autour de valeurs communes de coopération. Le niveau des représentations influençant celui des orientations générales de l’être, provoque 1. Source : Management et avenir, p. 118, Soufyane Frimousse, Jean-Marie Peretti et Abdelaziz Swalhi, Management prospectives Éditions, septembre 2008, commentaires M. Gouiran.

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des attitudes et des comportements qui peuvent être jugés justes ou injustes par autrui. Nous mesurons dès lors, l’indéniable nécessité de confier la mise en œuvre des procédures à des personnes capables de les appliquer et/ou de les améliorer sans jugement personnel. Cette capacité de non-jugement et de non-interprétation s’appuie sur celle d’analyser une situation de façon factuelle, ce qui impose une attitude empathique associée à l’application au quotidien d’une méthodologie d’analyse des situations construite sur des faits et non pas sur des opinions. La justice procédurale est reliée aux non-discriminations et tend à éliminer les a priori pour une prise de décision durable et équitable. Leventhal, Karuza et Fry (1980) distinguent sept composants : – le choix d’un agent qui collecte l’information dans le processus d’allocation ; – l’ajustement des règles de base ; – le recueil d’informations fiables sur les comportements du récepteur de l’allocation ; – la structure de la décision par laquelle la récompense ou la punition est assignée ; – l’appel qui permet aux personnes insatisfaites de chercher à modifier la distribution et la rétribution ; – la protection assure que le décideur exécute ses responsabilités avec honnêteté et intégrité et décourage certains individus opportunistes d’obtenir des ressources par des moyens illicites ; – le changement des mécanismes implique des méthodes pour modifier les procédures qui règlent le processus d’allocation.2

4.3 Justice interactionnelle Selon Bies et Moag (1986), la justice interactionnelle renvoie aux préoccupations des personnes concernant la qualité du traitement interpersonnel reçu pendant la mise en œuvre des procédures. 2. Cités par Soufiane Frimousse, Jean-Marie Peretti in « Management et avenir », Management prospective Éditions, 2008, p. 116.

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La perception de la justice est influencée non seulement par les procédures employées pour déterminer les résultats, mais aussi par les explications de ces procédures. En conclusion, nous pouvons indiquer que la justice organisationnelle nécessite en premier lieu surtout dans un contexte de société pluriculturelle : – la prise compte des mentalités à l’origine de la construction des opinions (approche systémique, compréhension des blocages cognitifs et sociocognitifs nés des histoires personnelles) ; – la suppression des jugements de valeurs émanant de notre propre système de référence (clichés, stéréotypes) ; – des prises de décisions équitables construites sur des faits et non pas sur des a priori personnels ; – la diffusion d’informations précises concernant les décisions ; – l’explication des décisions par l’utilisation d’un registre de langage accessible à tous afin d’en favoriser l’appropriation ; – le contrôle de cette appropriation par la mesure des comportements. Dès lors, nous devons, en premier lieu œuvrer à la mise en place des conditions d’une justice interactionnelle, par l’accompagnement de l’ensemble des parties prenantes au partage de cette vision, afin de corriger les préjugés et de faire évoluer les mentalités. Les concepts de justice distributive et procédurale étant intimement liés à la mentalité, il s’avère fondamental d’agir sur les représentations et le rapport au pouvoir pour mettre en place une justice distributive et procédurale. Nous pouvons dès lors classer par ordre de priorité les enjeux de justice organisationnelle. Mettre en œuvre les conditions d’une justice interpersonnelle favorable à la mise en place de procédures équitables (justice procédurale) pour une distribution équitable (justice distributive) : – Justice interactionnelle (créer des valeurs communes de coopération). – Justice procédurale (procédure équitable). – Justice distributive (distribution équitable).

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4.4 Les attitudes communicationnelles favorables à la mise en œuvre de la « justice interactionnelle » 4.4.1 Le niveau des attitudes et des comportements ● Attitudes communicationnelles

L’étude précédente nous a démontré que l’efficacité d’une communication dépend de nos propres attitudes et comportements lors d’une communication avec autrui. Il est donc indispensable d’associer à cette règle les principes d’écoute active, d’analyse des situations et d’organisation du travail pour la confirmer dans les enjeux organisationnels de l’entreprise. Ceci s’applique autant dans l’entreprise que dans les universités ou encore les centres de formation professionnelle. « Car l’on sait combien une réponse peut être facilitante grâce à l’effet qu’elle procure sur qui la reçoit, et à l’inverse une autre va apporter trouble ou agitation interne par son caractère de pression ou de jugement. »3 Les travaux de E.-H. Porter4 sur l’écoute empathique, proposent une typologie des attitudes dans les relations avec autrui influençant directement la qualité de la communication et, par voie de conséquence, la prise de décision durable. L’appropriation du sens de ces catégories favorise la congruence (accord avec soi) qualité indispensable pour accompagner durablement les autres vers des notions d’autonomie et de responsabilité. Cette capacité permet à terme de pratiquer un management non directif, démocratique, indispensable dans les enjeux de management participatif associé à la RSE. Au-delà du management des hommes, l’acquisition de ces catégories contribue à la paix sociale par une meilleure compréhension des conflits internes et externes, et corrige durablement toutes les formes de résistance au changement. Elle est indissociable des objectifs de justice organisationnelle car elle constitue le fondement même de la justice interactionnelle. Au nombre de cinq, les catégories d’attitudes communicationnelles furent complétées par une sixième, celle de questionnement, transversale aux cinq autres : – Solution immédiate ; 3. J. Artaud, L’écoute attitudes et techniques, Édition Chronique Sociale, 2003, p. 22. 4. E.-H. Porter in « Introduction to Therapeutic Counselling », cité par J. Artaud, L’écoute attitudes et techniques, Édition Chronique Sociale, 2003, p. 22.

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– Soutien ; – Évaluation ; – Interprétation ; – Compréhension. En situation de communication, l’écoutant et l’écouté ont tendance à se comporter selon plusieurs attitudes. Le feed-back de la communication se porte sur le décodage des informations communiquées ou perçues (non communiquées, interprétation des faits par rapport à ce qui peut être révélé à l’insu de la personne écouté). Ce décodage favorise l’échange entre deux ou plusieurs individus. La qualité de la communication dépendra de la capacité de l’écoutant et de l’écouté à reformuler non pas sur des interprétations construites à partir des systèmes de référence de chacun, mais sur la volonté de comprendre le sens que les interlocuteurs donnent à leurs attitudes et comportements, communiqués et/ou révélés. Les six catégories d’attitudes communicationnelles se présentent ainsi : Attitudes communicationnelles

Manifestations et conséquences

Solution immédiate

On réagit par l’action et en poussant à l’action. On voit tout de suite l’issue que l’on choisirait soi-même. Il arrive que l’on ne soit pas assez patient pour adapter la solution à l’autre. Il n’agirait pas forcément comme nous. D’où le sentiment parfois chez lui, que l’on veut se débarrasser du problème au plus vite. Dans le cadre d’une relation managériale, cette catégorie va inciter le manager à agir à la place de son N-1, ce qui contribuera à baisser le seuil d’autonomie de ce dernier et empêchera le manager de se consacrer aux attributions de sa fiche de fonction. Ceci conduira à terme, inévitablement, à des conflits.

Soutien

On minimise le problème de l’autre et on estime qu’il ne doit pas dramatiser. Cette attitude est parfois ressentie comme un refus de prendre au sérieux le problème posé. L’intention peut être de « consoler » ou de « rassurer » l’autre. Dans l’acte de management, cette attitude contribue à maintenir les malentendus, car l’autre reste dans ses blocages (perte d’autonomie).Cette attitude influence directement la prise de décision durable. Pour l’imager, la formule la plus utilisée est « ce n’est pas grave, ça va s’arranger ». Elle marque souvent le manque de temps de l’écoutant qui ne prend pas au sérieux le problème de l’autre.

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Attitudes communicationnelles

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Manifestations et conséquences

Interprétation

Cette attitude se base sur le niveau des représentations personnelles à chacun d’entre nous. Nous trouvons dans ce niveau le sens que nous donnons nous-même aux choses et renvoyons à l’écouté notre propre interprétation des faits. On risque de ne comprendre que ce que l’on veut comprendre, ce qui nous « arrange » et d’interpréter un aspect de ce qu’a dit autrui, L’interprétation marque souvent le manque de disponibilité à l’écoute mais également le refus de communiquer avec l’autre, de le découvrir, de le comprendre. Cette attitude est source de lourds malentendus et génère immanquablement le conflit à court terme. Dans l’acte de management, il s’avère primordial, comme nous l’avons développé dans le chapitre précédent, de diffuser des informations comprises par tous afin d’éviter des interprétations qui pourraient interférer dans la prise de décision durable et dans la création de conflits sociocognitifs. Il est à noter que cette catégorie, comme la suivante, produisent des effets dévastateurs dans une société pluriculturelle.

Évaluation

Elle implique un jugement de valeur : approbation ou critique. Celui qui la formule se place en censeur moral (moi je sais ce qui est bien ou mal !). En mettant les interlocuteurs en position d’inégalité, cette réponse entraîne souvent des blocages, des réactions d’agressivité ou de dissimulation. Cette catégorie, comme celle « d’interprétation », provoque des conflits sociocognitifs. Elle marque souvent le rapport au pouvoir et le besoin de dominer l’autre. L’évaluation est reliée au niveau des principes de réflexe (valeurs morales, sociales et religieuses). Dans une société pluriculturelle, nous l’avons déjà développé précédemment, les individus étant construits sur des principes de réflexes différents, il est extrêmement dangereux de fonctionner sur des critères d’évaluation arbitraires. Nous notons ici l’indispensable nécessité de créer de véritables éthiques sociétales construites sur des valeurs communes de coopération, influençant directement les perceptions de justice distributive, procédurale et interactionnelle.

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Attitudes communicationnelles

Manifestations et conséquences

Compréhension

L’attitude consiste à repérer le sentiment communiqué par l’écouté. L’écoute se fait sans préjugé. On oublie nos propres convictions, nos propres pensées. On cherche à vérifier que l’on a bien compris. On essaye d’amorcer le dialogue en reformulant exclusivement sur le sentiment communiqué et non pas sur ce que nous pouvons percevoir mais qui n’a pas été formulé par l’écouté. C’est la bonne attitude adaptée pour développer l’écoute empathique et ouvrir la communication. Cette aptitude à l’écoute centrée sur la personne, définie sous le terme d’« écoute empathique » par Carl R. Rogers, consiste à écouter l’autre sans préjugé afin de mieux comprendre les valeurs qui l’animent et peuvent justifier ses comportements. La maîtrise de cette attitude influence directement les seuils d’autonomie, de motivation et de responsabilité.

Questionnement

Cette attitude est transversale par rapport aux 5 autres. L’attitude « Question » peut se tourner : – soit vers les attitudes de : Soutien, Solution immédiate, Interprétation et Évaluation : risques de conflits et de malentendus, – soit vers l’attitude de Compréhension : le questionneur centre sa question pour mieux comprendre le sentiment ressenti par celui qu’il écoute.

Les objectifs de RSE, partagés par l’ensemble des parties prenantes, soustendent la nécessité de pratiquer une écoute empathique centrée sur la (les) personne(s) dans un milieu donné (approche systémique). Il ne saurait être question d’isoler « l’écoutant » de la démarche et de l’orienter exclusivement sur l’écouté. Cela n’aurait pas de sens car nous serions tentés de percevoir l’autre au travers du prisme de nos propres représentations. Il s’avère dès lors indispensable de commencer humblement et courageusement par nous-même, afin de corriger nos propres perceptions en nous posant, dans notre intimité, les questions suivantes : – N’ai je pas tendance à attendre d’autrui qu’il m’apporte une solution immédiate ? – Est-ce que je cherche à être « soutenu », « suivi » dans mes décisions, sans avoir l’impression d’être contrarié et obligé de prendre mes responsabilités ?

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– N’ai-je pas tendance à interpréter les faits pour ne pas me remettre en question, est-ce que mes certitudes ne sont pas bloquantes dans mes propres prises de décision ? – N’ai-je pas tendance à me comporter comme un censeur moral, à indiquer aux autres ce que je perçois comme étant bien ou mal, juste ou injuste, utile ou inutile ? Cette attitude n’est-t-elle pas restrictive dans la qualité de mes échanges avec les autres ? Quel est mon rapport au pouvoir ? Quelles sont mes orientations générales : diriger, commander, influencer, être reconnu, me différencier des autres ? N’ai-je pas des a priori ? Ai-je la capacité à écouter mes propos et à en analyser les effets produits sur les autres ? – Suis-je capable d’écouter les autres sans a priori et revoir mes propres convictions ? Suis je capable d’analyser une situation de façon factuelle sans laisser interférer mes propres interprétations, en me limitant exclusivement à l’analyse des faits et en dissociant mes propres a priori sur les personnes concernées par ces faits ? Suis-je capable de prendre des décisions durables et, si ce n’est pas le cas, qu’est ce qui, dans mes propres attitudes, peut m’empêcher d’y parvenir ? Nous mesurons la nécessité de commencer d’abord par porter sur nous-même une analyse critique, non pas pour entrer en déconsidération mais pour comprendre et corriger nos propres blocages. Ceci demande beaucoup de courage. Le changement est un acte d’effort et de courage, celui qui l’entreprend doit en comprendre le sens. Cette capacité à analyser de manière empathique toutes les situations produit des effets sur : – l’analyse des situations (qui est concerné, qui doit décider, quel est le seuil d’autonomie de chaque personne concernée par la communication/ action) ; – l’organisation du travail (repérage du seuil d’autonomie et de la motivation) ; – la proposition de solutions adaptées (environnement et personnes) ; – la prise de décision durable (dans une démarche de performance). Cette capacité à l’écoute empathique produit également des effets transverses dans toutes les actions de communication écrite, car le sens des mots peut être perçu de manière différente, d’un système de référence à l’autre.

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Il s’agira donc d’appliquer la méthode d’écoute empathique dans la rédaction des procédures administratives et techniques, afin de limiter les effets d’une interprétation qui ne serait pas adaptée à l’objet de la communication. La qualité de la rédaction étant directement dépendant de l’état de congruence du rédacteur, celui-ci devra, avant de valider ses écrits, se poser les questions suivantes : – Ai-je bien défini l’objet de ma communication ? – Ai-je construit mon propos sur mes représentations et évaluations personnelles ou bien sur une analyse factuelle exempte de préjugés ? – Ai-je utilisé un langage compréhensible par l’ensemble des destinataires de cette communication ? – Mes propos sont-ils compatibles avec les valeurs éthiques de l’ensemble des parties prenantes ? Cette aptitude d’écoute empathique favorise la concertation et le dialogue social et agit immédiatement sur le changement de gouvernance (Figure 4.1). ● Attitudes communicationnelles et motivation

Dans le point précédent, nous avons évoqué le rôle de la capacité d’écoute empathique dans nos attitudes communicationnelles et avons constaté que la qualité de la communication interfère directement sur le déclenchement de processus de défense néfastes à une bonne communication. Nous savons maintenant que des relations interpersonnelles conflictuelles interfèrent de manière négative sur les critères de satisfaction des parties prenantes. Ces critères d’insatisfaction bloquant la motivation, nous pouvons avancer qu’il s’avère primordial d’œuvrer à leur amélioration, afin de permettre l’effort de changement et l’enclenchement de la motivation indissociable de la notion de performance. Afin de permettre au lecteur de s’approprier le fonctionnement des processus identitaires et de les relier aux attitudes de E.-H. Porter étudiées précédemment, j’ai replacé la démarche d’écoute empathique dans chacun des niveaux. Niveau des principes de réflexe Ce niveau porte nos valeurs sociales, morales et religieuses. Ces valeurs peuvent nous inciter à nous conduire comme un « censeur moral », « moi je sais ce qui est bien ou mal, ce qui est bon ou mauvais ».

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MEP_IRSE_RH.indd 73 PROCESSUS APPROPRIATION EXPANSION

augmentation

Attitudes de : Censeur moral Refus de la différence Interprétation des faits sans analyse préalable Assistanat Indifférence aux difficultés d’autrui

Diminution

Orientation générale de l’Être Responsabilité – recherche d’autonomie Représentations Angoisse Fierté de soi – satisfaction Effort Motivation Besoin d’individuation Identités professionnelles de négociation et/ou affinitaire

Attitudes comportements vis-à-vis de soi

ATTITUDE DE COMPRÉHENSION

5. Schéma initié par celui de J. Artaud, auquel Monique Gouiran a associé les processus identitaires, les niveaux de profondeur de l’être et les critères de motivation.

Figure 4.1 Influence de l’écoute empathique sur la responsabilité : analyse des effets sur les processus identitaires5

augmentation

Dépendance Conflits internes et externes Défenses Doutes Démission Honte – déni de soi Recherche d’assistanat Identités professionnelles de retrait et/ou fusionnelle

Attitudes comportements vis-à-vis d’autrui

PROCESSUS PROTECTION DÉFENSE

diminution

ATTITUDES ET RESPONSABILITÉ

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Nous pouvons donc y associer : – l’attitude « d’évaluation » ; – l’attitude de « questionnement induit » et les valeurs : - morales (bien et mal), - sociales (bon ou mauvais), - religieuses (sain ou démon). Niveau des représentations Ce niveau indique le sens que nous donnons aux choses (symboles, signification, interprétation). Nous pouvons y associer les valeurs : – Juste/injuste (valeur juridique). – Rare/courant (valeur économique). – Utile/inutile (valeur pratique). – Vrai/faux (valeur théorique). – Beau/laid (valeur esthétique). – Agréable/désagréable (valeur sensible). Ces valeurs influençant nos propres interprétations des faits, j’y ai associé : – l’attitude d’interprétation ; – le questionnement induit. Niveau des orientations générales de l’Être Ce niveau est celui des besoins, des prédispositions intrinsèques, des intentions, du rapport au pouvoir, du rapport au savoir, des identités professionnelles, de notre positionnement dans la hiérarchie de nos besoins (quels projets personnels et professionnels, besoin de reconnaissance, besoin d’évolution…). Pour couvrir ses besoins, l’individu doit agir. L’inscription durable dans son projet personnel dépendra de sa capacité à mettre en œuvre des étapes successives pour accomplir son projet. La réussite de ce projet dépendra également de son aptitude à se remettre en question et de son état de congruence (accord avec soi). Selon ses orientations, il pourra rechercher l’aide des autres, s’il ne trouve pas en lui la force nécessaire à l’effort de changement. S’il doute en ses capacités ou qu’il les ignore, il pourra présenter une identité professionnelle de retrait et/ou une identité professionnelle fusionnelle, ce qui le

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conduira à solliciter l’aide d’autres personnes pour l’accompagner dans ses intentions. Par contre, s’il se donne les moyens de corriger ses écarts, ses manques pour parvenir à son projet, il pourra développer peu à peu une identité de négociation (par l’apprentissage et la formation) et parvenir à une identité affinitaire. J’ai associé à ce niveau : – l’attitude de solution immédiate ; – l’attitude de soutien ; – le questionnement induit. Niveau des comportements Nous l’avons déjà évoqué, le comportement est la manifestation d’une mentalité qui influence les attitudes en situation de communication. Le sens donné aux choses (entendues ou perçues comme étant la réalité) interfère directement dans le décodage des informations, ce qui provoque des comportements basés non pas sur une analyse factuelle mais sur le ressenti personnel au moment de la communication. Dans une communication verbale ou non verbale, le seul niveau de profondeur de l’être visible est celui des « comportements » (cf. fenêtre de Jo Hari)6. Les trois autres niveaux sont enfouis dans les profondeurs de l’être et donc, invisibles aux yeux. Nos attitudes communicationnelles se basent dès lors, uniquement sur ce que nous percevons et interprétons comme étant juste. Afin de faciliter la communication, nous devons nous transformer en catalyseur d’énergie et nous positionner « au-dessus de nos propres valeurs, de nos propres certitudes » sans y renoncer mais en permettant à « l’écouté » de s’exprimer sans crainte. J’ai associé à ce niveau des comportements : – l’attitude de compréhension ; – le questionnement de compréhension.

6. M. Gouiran, op. cit., p. 92.

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Dès lors, nous pouvons, pour nous approprier cette démarche, tracer le schéma suivant (Figure 4.2). Niveau des Comportements

SOI

Autrui Besoin de communiquer

Position d’écoute centrée sur la Personne

Comportement influencé par :

Écoute sans a priori Reformulation vers le ressenti communiqué par autrui Éviter de porter un jugement à partir de vos : 1 - Principe de réflexes 2 - Orientations générales de l’Être 3 - Représentations

1 - Principe de Réflexes 2 - Orientations générales de l’Être 3 - Représentations

Figure 4.2 Position d’écoute et niveau de profondeur de l’Être (Source : Monique Gouiran)7

La partie trois de l’ouvrage proposera la création d’outils, notamment au niveau des bilans de compétences construits autour des quatre niveaux de profondeur de l’être, tels que définis en début de chapitre. Cela permettra de repérer les origines des blocages cognitifs et sociocognitifs, et d’entreprendre une démarche d’évolution de chaque individu, démarche conforme aux enjeux de RSE énoncés en première partie. Nous placerons la démarche au cœur des processus identitaires, autour des mécanismes « protection-défense » et « appropriation-expansion » pour embrayer la motivation, activer le changement et faire évoluer les identités professionnelles.

7. M. Gouiran, op. cit., p. 102.

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Et au cœur des facteurs de motivation nés de la tâche et d’insatisfaction nés de l’environnement de la tâche développés par Frédérik Herzberg (Figure 4.3). PROCESSUS PROTECTION - DÉFENSE

Atteintes à l’identité : sentiment d’inutilité Identité professionnelle de retrait et/ou fusionnelle Méconnaissance du milieu économique & social Méconnaissance des règles Incompréhension des règles

Manque d’estime de soi

& de confiance en soi

PROCESSUS APPROPRIATION EXPANSION

Respect de l’identité : Identité professionnelle de négociation et/ou affinitaire Connaissance du milieu et de ses règles : projet personnel et professionnel

Notion d’utilité Estime de soi et confiance en soi renforcées

Pas de

Bonne

Conflits cognitifs Conflits sociocognitifs Management participatif impossible Identités professionnelles de Retrait ou Fusionnelle

Diminution des conflits Travail en coopération Possibilité de management participatif Identités professionnelles de négociation ou affinitaire

Figure 4.3 Transfert des concepts de F. Herzberg vers les mécanismes identitaires, l’identité professionnelle, le management et la motivation Source Monique Gouiran

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La figure 4.4 a favorisé la création d’un outil d’accompagnement présenté en troisième partie lors de la réalisation des bilans de compétences approfondis. Associés à d’autres concepts de la sociologie, il devient un outil de mesure de la motivation, de l’autonomie et de la performance qui nous permettra de positionner sur les réseaux MAP1 et MAP2 développés en troisième partie, le seuil de « RSE » de chaque individu dans tous les milieux concernés par la démarche.

Les facteurs d’insatisfaction Liés à l’environnement de la tâche

Les facteurs de motivation Liés à la tâche

Les conditions de salaire (couverture des besoins physiologiques – sentiment) Les conditions d’hygiène et sécurité (sentiment – besoins physiologiques) Le type d’encadrement (sentiment) Le type de relation dans le groupe (sentiment)

Nature du travail intéressante (sentiment) Utilité de la tâche (sentiment) Responsabilité sur la tâche (sentiment) Possibilité de croissance personnelle (sentiment besoin d’évoluer)

PROCESSUS PROTECTION DÉFENSE Identité professionnelle de retrait et/ou fusionnelle Management participatif impossible si ces facteurs sont « dominants »

PROCESSUS APPROPRIATION EXPANSION Identité professionnelle de négociation et ou affinitaire Management participatif favorable si ces critères sont dominants

Figure 4.4 Motivation et processus identitaires Source : Monique Gouiran

Ces concepts s’adressent à tous les acteurs de notre environnement économique, social et environnemental. La mise en place de nouveaux enjeux organisationnels s’avère dès lors indispensable pour réussir les enjeux de RSE, démarche : – globale car elle touche l’ensemble des enjeux économiques, sociaux et environnementaux ;

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– multiforme car face à la pluralité des personnes concernées, nous devrons adapter des outils d’accompagnement aux représentations professionnelles et socioculturelles de l’ensemble des parties prenantes par des actions construites autour des concepts de l’approche systémique. Il serait dangereux et inefficace d’imaginer une approche « formelle » et stéréotypée construite sur un « modèle » élaboré sans concertation avec l’ensemble de ces parties. Ceci induit une approche rigoureuse de la RSE, tenant compte autant des critères sociologiques que professionnels dans l’accompagnement de l’ensemble des parties prenantes autour de ses objectifs.

4.4.2 Du concept de productivité à celui de performance Nous avons mesuré l’influence des principes de réflexe, représentations et orientations générales de l’être sur les comportements et attitudes. Le rapport au pouvoir et les mentalités managériales hérités du XXe siècle ont participé à la construction d’identités professionnelles de retrait (période de l’OST), puis fusionnelle (création des mouvements sociaux et naissance des syndicats en 1936), qui ont favorisé l’émergence de nouveaux concepts sociaux développés en première partie de l’ouvrage (relations puis ressources humaines) pour parvenir en ce début de XXIe siècle au concept de RSE. Ce concept invite toutes les parties prenantes à adopter un comportement responsable, un management participatif voire délégatif et à transformer le concept initial de productivité en un concept de performance, tant au niveau de la fonction publique qu’au niveau du secteur marchand. Dans le contexte affirmé de la volonté d’établir le dialogue social par la concertation, les acteurs du pilotage de la RSE sont désormais invités à adopter une pédagogie adéquate, afin de débloquer les résistances et les freins cognitifs issus des pratiques antérieures en matière de rapport au travail, de rapport aux autres, de rapport au pouvoir et à l’autorité. La responsabilité appartient désormais à tout un chacun, cette reconnaissance induit un changement profond de gouvernance. Dès lors, nous pouvons poser les questions suivantes, s’inscrivant dans une société pluriculturelle issue de rapports au travail, au pouvoir, aux savoirs et aux identités professionnelles fondamentalement différents : – Comment réussir le passage d’un management directif à un management participatif/délégatif pour atteindre les objectifs de RSE attendus en ce début de siècle ?

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– Tous les acteurs du XXIe siècle disposent-ils d’une identité professionnelle de négociation ou affinitaire nécessaires pour atteindre les objectifs de RSE ? – Tous les managers développent-ils des aptitudes managériales leur permettant d’adopter un management participatif ou délégatif ? – Quelles seront les étapes nécessaires à franchir par les parties prenantes des organisations pour atteindre l’objectif de responsabilité sociétale partagée ?

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5 Le rôle des RH dans la réussite des enjeux de RSE 5.1 Missions et compétences du DRH Désormais, le responsable RH assiste très souvent aux conseils d’administration des entreprises. Son rôle d’interface entre les collaborateurs de l’entreprisse et ses dirigeants se confirme, ses aptitudes, de repérage des ressources nécessaires à la stratégie organisationnelle de l’entreprise deviennent indissociables de la notion de performance. Garant de la concertation, du dialogue social, de la promotion, de la formation, de l’évolution des carrières, il doit trouver les meilleurs « talents » et développer ceux des personnes présentes dans l’entreprise. Il doit connaître et respecter les cadres légaux relatifs aux lois de discrimination positive, de l’égalité des chances ainsi que les répercussions que cela pourrait occasionner pour l’entreprise autant en dévalorisation de son image que des pénalités financières qui y sont associées : – pénalités concernant l’obligation d’embauche des personnes en situation de handicap ;

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– recours en cas de discrimination ; – dévalorisation de l’image de l’entreprise pouvant provoquer la perte de marchés ; – insatisfaction des clients et des fournisseurs ; – insatisfaction des collaborateurs de l’entreprise qui désormais sont formés aux concepts de responsabilité sociétale et peuvent par la voie des réseaux sociaux et des plates-formes sociales collecter toutes les informations utiles à leurs préoccupations. L’utilisation d’Internet a transformé le réseau médiatique de l’entreprise en le portant à l’extérieur de celle-ci, ce qui peut générer de lourdes incompréhensions et des comportements que le DRH doit anticiper en initiant une éthique d’entreprise dans laquelle chacun de ses acteurs s’engagera autour de ses valeurs. Nous avons pu assister récemment (novembre 2010) au jugement et au licenciement de deux salariés ayant critiqué leur entreprise sur le réseau Facebook.

Garant de la paix et de la cohésion sociale, le DRH se doit d’être au fait de toutes les nouvelles technologies de communication et de traitement de l’information. Il doit initier le changement et convaincre l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise de la cohérence de ses investigations par rapport au projet d’entreprise. La fonction du responsable des ressources humaines a muté d’une fonction administrative à une fonction stratégique. Il doit pour cela disposer de toutes les aptitudes d’analyse et de résolution de problèmes pour prendre des décisions durables. La troisième partie de cet ouvrage, propose un outil de pilotage de la fonction RH, les réseaux MAP1 et MAP2, cartographie individuelle et collective permettant de visualiser les besoins d’évolution au niveau de la motivation, de l’autonomie et de la performance de chaque collaborateur ainsi que de ceux du management pour parvenir à une performance contextuelle et une justice interactionnelle conforme aux enjeux de RSE. Il développe désormais une approche « marketing », recherchant les meilleures ressources ou les créant en interne pour répondre aux objectifs de l’entreprise. Il doit disposer de la capacité à gérer sa fonction selon une approche systémique par laquelle il prend en considération : – les objectifs de l’entreprise ;

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– la stratégie à mettre en œuvre pour y répondre en tenant compte de : - l’environnement géopolitique de l’entreprise : spécificités environnementales liées au milieu dans lequel elle évolue (le pays, le climat, le relief, la politique), - l’environnement humain de l’entreprise : spécificités liées aux mentalités, aux identités professionnelles et socioculturelles, le rapport aux savoirs ; – les ressources disponibles en matière de formation professionnelle et d’enseignement dans cet environnement. Pour exemple, deux DRH, l’un situé aux Antilles françaises, l’autre à Paris, devraient adapter leur stratégie aux spécificités environnementales de leur lieu de travail, car de grandes différences existent à une multitude de niveaux : – transports collectifs ; – risques climatiques ; – rapport aux savoirs ; – références historiques ; – construction des mentalités ; – identités professionnelles. La démarche serait la même si nous mettions nos deux DRH, l’un à Strasbourg, l’autre en Corse. Nous pourrions citer de nombreux exemples de ce genre. Nous analyserons en troisième partie l’influence de ces spécificités sur le concept de « tourisme durable » et nous nous apercevrons qu’il ne peut exister un modèle unique, si ce n’est dans sa définition mais non dans ses stratégies de mise en œuvre. L’approche systémique prend ici tout son sens pour permettre des actions durables par leur adaptation aux spécificités locales et environnementales.

5.2 Les missions du responsable des ressources humaines 5.2.1 La communication interne Il doit : – favoriser dans l’entreprise la circulation d’informations valides et utiles ;

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– être le garant du dialogue social entre la direction et les collaborateurs ; – transmettre aux salariés les valeurs de l’entreprise, les construire avec eux en les faisant partager à la création d’une charte éthique ; – donner du sens au travail en expliquant les objectifs de la direction en adaptant son registre de langage à la compréhension des collaborateurs ; – mobiliser et fédérer l’ensemble des acteurs de l’entreprise autour du projet d’entreprise ; – repérer les conflits interpersonnels et les désamorcer durablement ; – repérer les blocages à l’autonomie pour anticiper les besoins de formation ; – maintenir les compétences des collaborateurs en leur permettant d’actualiser leurs connaissances pour rester compétitifs sur le marché du travail ; – encourager les collaborateurs qui souhaiteraient créer leur entreprise, les accompagner dans le cadre des programmes DIF et CIF ; – veiller à une justice distributive (salaires et avantages), procédurale (contrats de travail, licenciement), interactionnelle (attitude équitable envers tous les salariés) ; – améliorer les outils et procédures de communication interne.

5.2.2 Le dialogue social Il doit : – respecter la législation sociale et actualiser régulièrement ses connaissances ; – être médiateur entre les salariés et l’entreprise (préserver la paix sociale) ; – gérer les la masse salariale de manière équilibrée en fonction de la réalité de l’entreprise, en concertation avec ses dirigeants, actionnaires et syndicats ; – négocier avec les dirigeants et les syndicats la nature du plan de formation à mettre en œuvre et les priorités à définir ; – favoriser l’insertion durable des personnes en situation de handicap ; – travailler avec le médecin du travail pour repérer les handicaps non communiqués et mettre en place les dispositifs adaptés à l’aménagement des postes de travail.

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5.2.3 Le recrutement et le développement des compétences Le DRH doit : – définir avec la direction la nature du poste ; – établir une fiche de profil de poste ou de fonction ; – rechercher le candidat présentant le profil le plus adapté : - le rechercher en interne, si possible, dans le cadre de la promotion sociale, - le rechercher en externe en utilisant les réseaux de l’emploi (pôle emploi, missions locales) ou les plates-formes de recrutement privées ; – favoriser son intégration dans l’entreprise ; – veiller à l’actualisation des compétences des collaborateurs de l’entreprise ; – préparer le plan de formation et actualiser ses connaissances relatives à l’évolution des dispositifs de formation (réforme de la formation professionnelle par exemple).

5.2.4 En conclusion Le DRH doit savoir : – prendre des décisions durables ; – communiquer ; – organiser son travail et celui des collaborateurs de l’entreprise (notamment dans le cadre de l’organisation des formations internes et externes). Nous retrouvons ici les concepts évoqués précédemment.

5.3 À la recherche des talents Avis d’expert : La guerre des talents « Attirer et retenir les talents est l’une des priorités que les directions générales donnent aujourd’hui à leur direction des ressources humaines. Et pour cause ! Les entreprises les recherchent énergiquement. Ce constat est mondial et soulève plusieurs questions : – Qu’est ce qu’un talent pour une entreprise aujourd’hui ? – Pourquoi s’occuper des talents ?

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– Quelles sont les meilleures pratiques de management à leur égard ? – Quelles sont les limites d’une valorisation excessive des talents ? »1

Pour Maurice Thèvenet2, les DRH définissent le talent à l’aide de trois caractéristiques : – « la rareté (les talents sont peu nombreux) ; – l’originalité (des compétences particulières qui ne pourraient figurer dans un référentiel de compétences) ; – le caractère non figé (le talent demande à être développé). »

5.3.1 Risques et principes du management des talents Le principe de management des talents ne doit pas se faire selon une vision restrictive réservant à quelques-uns la capacité à évoluer. Il doit être accompagné par une approche empathique favorable au repérage des talents et à la mise en œuvre des moyens, par le biais de la formation par exemple, pour les développer. La recherche des talents au sein de l’entreprise permet de faciliter l’évolution de l’ensemble des parties prenantes et de mettre en place une nouvelle stratégie organisationnelle. Nous évoquerons cette démarche dans le cas pratique (entreprise 1) présenté en troisième partie (voir paragraphe 8.2). « Lorsque l’entreprise doit atteindre un haut niveau de performance dans un contexte de crise et de forte incertitude, des politiques et pratiques pour manager les talents, les identifier et les sélectionner, les organiser, les accompagner, les protéger et les fidéliser s’imposent. Une combinaison de pratiques RH favorise la rétention et l’implication des talents. Il faut innover pour attirer, former, fidéliser les talents potentiels. »3

5.3.2 Qui sont les talents ? « La vision la plus courante est celle de l’élitisme, bien naturelle dans notre culture latine dominée encore largement par ce que Philippe d’Iribarne appelait, il y a presque deux décennies dans un livre célèbre, “la logique de l’honneur”4. N’est défini souvent

1. 2. 3. 4.

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Jean-Marie Peretti, Top Employeur France, Éditions Maxima 2009, p. 14-15. Tous talentueux, 2008, Éditions d’Organisation, p. 324. Jean-Marie Peretti, Top Employeur France, Éditions Maxima 2009, p. 14-15. D’Iribane P., La logique de l’honneur, gestion des entreprises et traditions nationales, Éditions du Seuil, 1989.

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comme talent que celui ou celle qui est sorti(e) de la “bonne” Grande école (voire de la “bonne” Université). En effet, encore dans un certain nombre d’entreprises françaises, on n’hésite pas à ne considérer comme talents que les “hauts potentiels” voire les “très hauts potentiels” et à en établir des listes sur le critère de la formation initiale (Grande école ou Université de rang A)5. »

Dans son témoignage à propos de la recherche des talents C.-H. Besseyre des Horts souligne la nécessité de s’interroger sur les raisons qui poussent quelquefois des personnes douées de « talents » à s’investir dans des ONG alors qu’elles ne perçoivent qu’un modeste salaire. Nous soulevons ici la nécessité d’intégrer dans la démarche de la RSE la notion de « gestion du sens » et nous nous apercevons que les éléments de salaire ne contribuent pas systématiquement au critère de motivation. L’expression des talents permet aux salariés des entreprises d’évoluer et de s’engager dans des objectifs de performance. Nous analyserons dans les pages suivantes cette notion de gestion du sens, cette aptitude essentielle à développer par les managers les accompagnera dans la réussite de toutes leurs missions et provoquera des répercussions directes sur la performance de l’entreprise au niveau de l’organisation du travail, de la communication et de la prise de décision durable par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.6 Nous étudierons en troisième partie comment repérer et identifier un « talent » par l’exploration des constructions identitaires notamment dans le niveau des « orientations générales de l’Être ».7

5.3.3 Exemple concret d’entreprise : Ne laissons pas échapper les « talents » Synthèse entretien Mme P., adjointe à la DRH d’une filière d’un grand groupe Le contenu de ce bilan n’a pas été pris en compte. La jeune femme a été débauchée par un Groupe concurrent où elle tient depuis 6 années, le poste de… DRH ! À la demande de la DRH, j’ai procédé à l’étude du profil de Mme P, assistante RH. Le DRH estimait que Mme P n’était pas assez réactive, ne prenait aucune initiative. De plus,

5. Charles Henri Besseyre des Horts, Directeur scientifique MS HEC part-time, Top management employeur, Éditions Maxima, 2009, p. 18-20. 6. M. Gouiran, op. cit. p. 132-135. 7. M. Gouiran, op. cit. p. 23.

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il lui était reproché son manque de diplômes, ce qui la mettait de ce fait, en marge des autres responsables. Ce bilan de compétence avait pour but de la positionner sur un autre poste demandant moins de responsabilité. Le DRH est identifié dans l’entreprise par l’ensemble de ses collaborateurs comme étant un manager de type « directif » quelque peu coercitif. La plupart de ses assistants ont démissionné, d’autres ont été reclassés dans l’entreprise à des postes plus opérationnels (accueil).

Analyse du profil Mme P. (2002) Synthèse des travaux de Mme P. Positionnement vis-à-vis de la décision Profil à la fois rationnel, intuitif et dépendant. Le profil dépendant pourrait s’expliquer dans le cas où Mme P ne connaîtrait pas très exactement les limites de son pouvoir de décision. Personne de la règle, elle a besoin de comprendre ce qu’elle fait. Besoin de clarté et parfois de rationalité (certitude de ne pas se tromper). Cette exigence vis-à-vis d’elle-même peut entraîner le doute et appeler son « intuition » à se méfier. Dans une situation non clairement définie, les capacités rationnelles (certitude de ne pas se tromper – contrôle des résultats) et instinctives (création) céderaient très rapidement la place à la dépendance et au doute. Valeurs personnelles : fondement personnel, valeurs profondes – Ambition (vouloir réussir) – Amour (éprouver et recevoir de l’affection) – Apparence (plaire, être propre et soigné) – Autosuffisance (être autonome et indépendant) – Avancement (progresser dans la vie ou dans le travail) – Communication (échanger, s’exprimer avec les autres) – Compétence (être efficace et productif) – Confort (recherche le bien être) – Connaissance (apprendre, réfléchir) – Créativité (créer, inventer) – Dévouement (être serviable) – Esprit d’équipe (travailler en groupe) – Honnêteté (se montrer digne de confiance, sincère) – Influence (commander, diriger) – Paix (recherche l’ordre et la sécurité, éviter les conflits) – Planification (prévoir, organiser) – Rationalité (travailler de façon intellectuelle) – Réalisation (recherche d’efficacité) – Reconnaissance (être appréciée, admirée) – Responsabilité (avoir des responsabilités)

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– Satisfaction (être fier de soi) – Tolérance (faire preuve de patience et d’esprit ouvert) – Variété (faire des activités variées) Parmi ces valeurs personnelles : valeurs transversales vers l’environnement professionnel – Ambition (vouloir réussir)  besoin de reconnaissance – Connaissance (apprendre, réfléchir)  besoin de perfectionnement et de compréhension – Honnêteté (se montrer digne de confiance, sincère)  honnêteté des rapports, responsabilité – Planification (prévoir, organiser)  obligation de résultats – Tolérance (faire preuve de patience, d’esprit ouvert)  relation empathique, aide mutuelle dans un but d’évolution d’intérêt collectif. Exigences personnelles par rapport à l’emploi – Voir le résultat de mon travail – Diriger le travail au besoin – Avoir des responsabilités – Avoir un revenu régulier – Avoir un bon statut social – Pouvoir obtenir de l’avancement – Travailler en groupe – Utiliser toutes mes connaissances au travail – Découvrir, inventer – Être reconnu pour mes connaissances – Prendre part à des activités avec d’autres personnes – Recevoir des critiques constructives – Avoir des contacts humains – Être reconnue pour mes réalisations et mes efforts – Avoir un travail nécessitant ordre et méthode – Recevoir des consignes précises de travail Parmi ces exigences : valeurs essentielles par rapport à l’emploi – Diriger le travail au besoin  gérer l’urgence et ordonnancer les tâches en fonction des besoins au quotidien – Avoir des responsabilités  disposer d’une certaine amplitude décisionnaire – Avoir un bon statut social  besoin de reconnaissance, pouvoir d’identification – Pouvoir obtenir de l’avancement  trouver dans l’entreprise les moyens d’exprimer et de développer ses compétences dans le sens de la qualité – Travailler en groupe  esprit d’équipe, projet collectif, échanges constructifs

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– Utiliser toutes mes connaissances au travail  important investissement personnel et perfectionnement continuel – Découvrir, inventer  pouvoir exprimer ses idées, analyser et participer à la mise en place de nouvelles procédures – Avoir des contacts humains  aider les autres, les faire progresser, échanger, partager – Être reconnu pour mes réalisations et mes efforts  besoin de ré assurance pour trouver l’énergie nécessaire au perfectionnement continuel – Recevoir des consignes précises de travail  connaître l’amplitude de son pouvoir de décision, les limites de sa fonction, assumer son travail en pleine responsabilité et en accord avec le supérieur hiérarchique. Assumer ses responsabilités pleinement. Synthèse d’après les secteurs d’activités privilégiés – Préférence : Secteurs scientifiques, littéraires, contacts (aide), bureau gestion, persuasion. – Les moins : La compétition sous toutes ses formes (sport, aventure), risques liés à la compétition physique, la pratique (travaux manuels). Observations – Profil d’une personne à l’écoute des autres. – Valeurs profondes liées à l’histoire, la mémoire, les origines, les sciences humaines, l’évolution, l’avancement. – Esprit équilibré, gestion dans le sens structurel du terme et non purement financier – Respect des règles – Aisance dans le contact avec toutefois une tendance à solutionner trop vite les problèmes des autres. – Esprit très réactif, très positif. – Pouvoir d’analyser les situations et d’y apporter des solutions efficaces. – Sait se remettre en question, besoin de perfectionnement continuel. – Sait utiliser la technique pour parfaire ses tâches professionnelles. – Esprit ouvert à toutes les évolutions qui lui permettront d’atteindre l’efficacité, donc la qualité du travail. – Beaucoup d’exigences vis-à-vis d’elle-même. – Personne de confiance, solide et structurée. – Pourrait s’exprimer pleinement sur un poste de ressources humaines, en se protégeant toutefois au niveau de son investissement personnel dans le souhait de solutionner très vite les situations délicates. La formation initiale en techniques administratives et gestion se conjugue très harmonieusement avec le profil scientifique ressources humaines. On trouve chez Mme P l’équilibre nécessaire entre la connaissance des contraintes de la rigueur d’une entreprise et le nécessaire regard humain sur les hommes qui la composent.

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Mme P. pourrait à terme, transmettre ses connaissances en qualité de formateur interne et pratiquer l’aide mutuelle qui l’habite naturellement. Une petite formation complémentaire à l’écoute active devrait lui permettre de répondre à ces objectifs. Volontaire, elle a besoin aujourd’hui de reconnaissance au sein de l’entreprise. Elle connaît ses compétences et ses limites. Une petite timidité associée à une grande pudeur ne l’engage pas toujours à se mettre en avant. Un poste à responsabilité devrait lui permettre d’exprimer tout ce qu’elle est capable de donner. Mme P. ne fonctionne ni sur l’évaluation (jugement de valeur) ni sur l’interprétation, ce qui la place vis-à-vis d’autrui en « écoutant » sans a priori. Elle travaille dans un esprit d’intérêt collectif, sa démarche individuelle de reconnaissance est conduite dans le sens de son développement personnel, condition indissociable d’une bonne écoute empathique. Il n’y a ici, je le répète aucun esprit de compétition envers ses camarades de travail. Les intentions sont nobles. Personne responsable elle saura trouver les moyens de son dépassement. Lien entre les valeurs déclarées (personnelles et au travail) et les valeurs révélées d’après les secteurs d’activité de préférence : Recherches essentielles : – Compréhension des systèmes – Recherche de compréhension sur le plan humain – Aide mutuelle – Respect de la règle – Justice, équité – Besoin de certitudes, contrôle des résultats – Responsabilité – Maîtrise des conflits (paix) – Créativité intellectuelle – Sécurité – Connaissance des outils – Perfection, netteté À éviter : – La compétition – Le travail « salissant » – Le risque et l’insécurité – La solitude – La sanction injustifiée – La routine – Le paraître – Les techniques commerciales – L’inconnu (consignes non précises)

Cet exemple est significatif des conséquences d’un mode de management inadapté en matière de repérage et de maintien des talents dans l’entreprise.

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5.4 Les nouveaux outils du RH (SIRH)8 et ERM9 Il s’agit d’un système informatique gérant un ensemble de briques logicielles permettant d’automatiser certaines tâches de la gestion des ressources humaines : – administration des ressources humaines ; – tableaux de bord sociaux ; – plan de formation ; – gestion des carrières ; – paie ; – organisation du travail (RTT). Un portail RH relie différents services afin de leur permettre de travailler en mode collaboratif, leur accès étant limité aux contenus qui leur sont dédiés. La gestion de la paye demeure la tâche la plus externalisée car elle implique, d’une part, de nombreuses procédures administratives (DUE)10, le calcul et le paiement des charges sociales et l’édition de documents (bulletins de paie, déclarations légales) soumis à des réglementations changeantes et, d’autre part, des critères de confidentialité pour lesquels le DRH ne doit pas courir le risque de les voir diffuser sur le portail RH. J’ai assisté, lors de l’une de mes interventions en entreprise, au licenciement du DRH qui avait omis de verrouiller sur le portail l’intégralité de la paie des salariés de l’entreprise, ce qui provoqua des conflits construits autour des critères d’équité liés aux perceptions des employés (justice distributive remise en cause). Il est nécessaire, pour le responsable RH, d’encadrer de précautions extrêmes ses nouvelles pratiques de gestion, afin d’éviter la création de conflits sociaux, construits sur des interprétations.

Le portail Employee Relationship Management (ERM – ou gestion de la relation avec les salariés) a pour objectif de simplifier les cycles de remontée d’informations vers la DRH et d’améliorer les relations entre responsables RH, managers et employés. L’ERM est une approche privilégiant la généralisation des workflows (gestion électronique des processus) par la concertation de l’ensemble des salariés de l’entreprise et/ou de l’organisation. 8. Systèmes d’informations en ressources humaines. 9. Employee Relationship Management. 10. Déclaration unique d’embauche lors de l’emploi d’un nouveau salarié.

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Le rôle des RH dans la réussite des enjeux de RSE

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Ces nouveaux outils favorisent la circulation des informations dans l’entreprise et le raccourcissement des temps de réactivité sur l’ensemble des processus. Le concept de salarié/client/fournisseur prend ici toute sa dimension : – Fournisseur : car il perçoit un salaire en échange d’une prestation de qualité, cette prestation se déclinant pour être conforme aux objectifs de différenciation sur le marché en capacité à : - connaître ses droits et respecter ses devoirs ; - produire un travail de qualité favorable au maintien de l’entreprise sur le marché ; - être force de proposition et participer à l’amélioration permanente en faisant remonter les informations terrain utiles à la réalisation des objectifs et à la correction des écarts ; - s’améliorer continuellement (accepter de se former tout au long de la vie) pour présenter des compétences à jour à forte valeur ajoutée pour l’entreprise et pour pouvoir répondre à la mobilité. – Client : car l’entreprise doit créer en interne les conditions de la fidélisation de ses salariés afin qu’ils puissent la différencier par rapport à ses concurrents et choisissent de s’y investir. Parmi ces conditions, nous pouvons citer : - la reconnaissance de leur valeur et de leur utilité ; - la compréhension des objectifs ; - la participation à la prise de décision ; - des conditions de salaire et de sécurité satisfaisantes ; - des relations interpersonnelles épanouissantes ; - des possibilités d’évolution. – Externalisation des processus RH : - BPO (Business Process Outsourcing – externalisation de processus métiers). - Solutions RH en mode ASP (mode locatif hébergé) dans lequel l’entreprise garde la maîtrise de la gestion des tâches, l’entreprise sous-traitante étant chargée uniquement de la gestion des outils informatiques et des données. Le DRH semble disposer aujourd’hui de tous les outils nécessaires à l’accomplissement de sa mission. Il devra cependant, pour atteindre les objectifs

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qui lui sont désormais fixés, trouver des relais dans l’entreprise, notamment auprès des managers, invités en ce début de XXIe siècle à appliquer un mode de management participatif pour mobiliser ses collaborateurs autour du projet d’entreprise. Sans ce passage de relais, le DRH ne pourra pas, seul, porter le changement.

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6 Parvenir à un management participatif 6.1 De l’attitude managériale à l’aptitude à manager 6.1.1 Les fonctions du leader John Adair « associe à la fonction du leader, des facultés de prise de décision, de communication et de gestion du temps »1. Il s’agit ici de définir les enjeux du management participatif, ou management sociétal à savoir :2 – renforcer le manager dans son rôle ; – organiser son travail et celui de ses équipes ; – motiver ses équipes ; – recentrer un groupe vers un projet collectif ; 1. Toutes les théories du management, John Adair, cité par Carol Kennedy, Éditions Maxima, 2008, p. 38. 2. M. Gouiran, op. cit. p. 130-131.

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– redynamiser les ressources individuelles ; – renforcer les capacités d’analyse des dysfonctionnements organisationnels et humains ; – renforcer la communication avec ses collègues (collatéraux), les subordonnés et la hiérarchie ; – gagner de l’autonomie par la délégation des tâches ; – mettre en place en relation avec sa hiérarchie des procédures de contrôle et des procédures de travail conformes à l’atteinte des objectifs. Il doit pour se faire : – concilier l’économique, le social et l’humain : parvenir par ses méthodes managériales à obtenir la contribution économique de chacun tout en favorisant son épanouissement professionnel et personnel ; – sceller un engagement mutuel : créer un code de déontologie définissant le cadre dans lequel l’adhésion et la contribution du collaborateur peuvent être optimales ainsi que les règles qui garantissent la loyauté réciproque ; – entreprendre avec les syndicats (en relation avec la hiérarchie) des accords collectifs définissant le cadre et contribuant à l’élaboration des règles ; – évaluer les compétences, expériences, degré de mobilité, performances et motivations de ses collaborateurs dans un objectif de progrès ; – anticiper les besoins de compétences, les diffuser et permettre à chacun de s’y préparer ; – initier les échanges de pratique pour favoriser la création de nouveaux savoirs.

6.1.2 Les aptitudes du leader Les travaux de John Adair déclinent les aptitudes du leader en trois compétences :3 – gérer le temps ; – communiquer ; – prendre des décisions durables.

3. M. Gouiran, op. cit. p. 132.

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Nous avons mesuré dans les parties précédentes, que ces aptitudes sont transversales à l’ensemble des parties prenantes dans le cadre d’une démarche de RSE car elles se retrouvent autant dans la réforme de la fonction publique au niveau de l’État que dans les nouvelles stratégies organisationnelles que les entreprises doivent développer. La gestion du temps est associée à la capacité d’assurer la faisabilité des stratégies de toutes les organisations : – Mesurer le temps nécessaire à la mise en place des processus pour atteindre l’objectif. – Anticiper les ressources mobilisables dans l’entreprise, et le temps qu’il faudra pour se les procurer en matière de matériel et de ressources humaines pour ordonnancer les tâches de manière efficace. – Mesurer ainsi le seuil d’autonomie des personnes ressources pour gérer le temps de manière performante. – Mesurer le niveau de motivation et le temps qu’il sera nécessaire pour l’améliorer si besoin pour répondre aux contraintes de temps. – Coordonner les tâches entre des équipes qui fonctionnent bien ensemble tant sur le plan des relations interpersonnelles que sur celui des compétences professionnelles et des initiatives individuelles pour corriger les dysfonctionnements. – Contrôler le travail en concertation. – Mesurer les écarts, les corriger pour atteindre l’objectif final. Il en va de même pour la communication qui consistera en tout lieu à : – Favoriser la communication interne par la diffusion d’informations valides et utiles pour éviter les interprétations et les blocages. – Disposer de la capacité à écouter sans préjugé l’ensemble des parties prenantes. – Définir clairement les objectifs et utiliser un registre de langage compréhensible par tous. – Confirmer les valeurs de l’entreprise ou de l’organisation par une action concertée favorable à la création de valeurs communes de coopération.

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– Permettre à chacun d’évoluer personnellement et professionnellement par l’intermédiaire des actions de formation. Et enfin, en ce qui concerne la prise de décision durable, il s’agit de : – Permettre à chacun de s’approprier des attitudes communicationnelles favorables à la mise en place de relations interpersonnelles équilibrées. – Favoriser un esprit critique par l’acquisition d’outils d’analyse factuelle permettant l’identification des causes et des personnes concernées par l’objet de l’analyse, la recherche de solutions les plus adaptées prenant en compte des critères objectifs et réalisables, afin de prendre une décision durable. – Accompagner tous les acteurs de l’entreprise ou de l’organisation vers son propre développement personnel, par l’intermédiaire de formations adaptées au développement de l’autonomie, de la responsabilité et de la congruence (accord avec soi). – Confirmer la formation et l’apprentissage dans leur rôle d’outils de développement personnel et de cohésion sociale.

6.1.3 Le rapport au pouvoir et à l’autorité ● Pouvoir et système de référence

La notion de pouvoir, nous l’avons vu est logée au niveau des « orientations générales de l’être ». Elle est dépendante des principes de réflexe et de ses représentations. Nous l’avons mesuré dans un des témoignages sur « la recherche des talents » dans le chapitre précédent, notre société a encore tendance à définir le pouvoir en fonction, soit des grandes écoles, soit des grandes familles, soit du statut et de l’origine sociale. La démarche RSE induit un profond changement de ce rapport au pouvoir, car ses intentions s’opposent aux démarches conquérantes des siècles précédents, aux monopoles et aux hiérarchies sociales construites sur des critères qui sont dénoncés aujourd’hui comme dépassés et inadaptés à ces nouveaux enjeux sociétaux. Cependant, le rapport au pouvoir ne peut pas changer d’un seul coup. Il est le résultat de toute une éducation, de certitudes ancrées qui permettent de justifier les attitudes et comportements inter relationnels. Durant mes interventions, il m’est arrivé quelquefois de rencontrer des personnes qui se situaient ellesmêmes dans un rôle de soumission parce que leur rang ne leur permettait pas de se conduire autrement. D’autres usaient de leur « pouvoir » soit parce qu’ils

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avaient suivi quelques études, soit parce qu’ils étaient issus d’une famille « à pouvoir ». Nous mesurons ici l’ancrage de cette relation dans les orientations générales de l’être, qui influence considérablement l’identité professionnelle des individus. « En responsabilisant les autres, un leader ne diminue pas son pouvoir, au contraire, il peut le renforcer – ce qui sera encore plus vrai si l’ensemble de l’entreprise fonctionne mieux. » Rosabeth Moss Kanter4 ● Les différentes formes du pouvoir Le pouvoir se définit selon cinq catégories, influençant directement le mode de management : 5 – pouvoir coercitif : le manager utilise son influence pour asseoir son pouvoir sans tenir compte des capacités professionnelles de ses subordonnés : cette attitude entraîne toujours la naissance d’une identité de retrait ; – pouvoir légitime ou statutaire : le manager s’en remet à la légitimité de sa fonction ; – pouvoir de récompense : le manager utilise des stratégies de récompense pour motiver ses subordonnés ; – pouvoir de compétence/d’expertise : le manager est reconnu pour sa compétence (ce qui ne l’empêche pas de pouvoir présenter des tendances directives ou coercitives) ; – pouvoir d’identification : le manager est reconnu pour ses qualités professionnelles mais surtout pour ses capacités à créer des relations interpersonnelles durables, pour ses qualités de justice interactionnelle et ses aptitudes à motiver l’ensemble de ses subordonnés. Dans mon ouvrage précédent, je soulignais l’importance du rapport au pouvoir dans l’acte de management qu’il influence directement. Le mode de management n’est que la conséquence du rapport au pouvoir du manager. Ce même rapport au pouvoir sera également la conséquence des interprétations, des attitudes et des comportements de l’ensemble des acteurs de l’entreprise à tous les échelons hiérarchiques. L’orientation que nous souhaitons prendre par rapport 4. Toutes les théories du management, C. Kennedy, Éditions Maxima Laurent du Mesnil, p. 203. 5. M. Gouiran, op. cit. p. 127-129.

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à nos représentations, nos valeurs sociales, morales et religieuses est fortement dépendante de notre rapport au pouvoir. Le défi de la RSE se trouve là. Les hommes pourront-ils trouver la force nécessaire pour se remettre en question et transformer ce rapport au pouvoir pour parvenir à se projeter durablement, ensemble, vers les enjeux de RSE ? Lors de mes interventions en entreprise, mes actions consistent en premier lieu à travailler sur ce rapport, car s’il n’est pas pris en compte, il s’avère quelquefois difficile de faire évoluer un groupe. Des jeux de pouvoir s’y installent par nature. Mon rôle n’est pas de les repousser mais de les canaliser pour les transformer en énergie positive pour le groupe. En fait, derrière la recherche à tout prix de pouvoir se trouve l’intention d’exister, de se sentir utile parfois, de se démarquer, de se différencier. Dès lors lorsque ce besoin de différenciation apparaît, il est essentiel d’en repérer les causes pour en corriger les effets. De façon générale, la personne imbue de pouvoir est une personne en souffrance. Une écoute centrée sur la personne, notamment en entretien individuel favorise la compréhension du problème ressenti par cette personne et le repérage de ses blocages cognitifs. Les outils d’accompagnement utilisés de manière adaptée6 utilisés par la méthode qui vous est présentée en troisième partie, favorisent à 90 % un changement profond du rapport au pouvoir et permettent de rétablir un équilibre interactionnel et organisationnel durable. Ces outils sont périphériques aux réseaux MAP1 et MAP2 présentés dans la troisième partie, outil de pilotage des critères de motivation, d’autonomie, de performance et de management. Ils permettent également de visualiser le « chemin critique » avant le conflit social et/ou la baisse de la performance au niveau individuel et collectif.

6. Les catégories de Porter, la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow, les critères de motivation et d’insatisfaction de F. Herzberg, la compréhension des constructions identitaires par l’approche systémique, l’acquisition d’une méthodologie de résolution de problèmes, un travail sur l’identification des valeurs, du rapport à l’assertivité, à la prise de décision et au management, les outils de l’organisation du travail et de la gestion du temps.

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6.1.4 La fonction managériale « L’acteur clé de changement est le manager […]. Dépositaire de l’identité de l’entreprise, il est également dans ses missions, identificateur et garant des identités des membres du groupe. Doué d’un discours mobilisateur, il est le principal vecteur de motivation et d’autonomie de ses collaborateurs pour une meilleure performance collective. »7

Warren Bennis identifie quatre aptitudes du manager : – gestion du sens ; – gestion de la confiance ; – gestion de l’attention ; – gestion de soi-même. Ces aptitudes, permettent de répondre aux capacités du leader définies par John Adair déjà citées : – organiser le travail ; – communiquer ; – prendre des décisions durables. Dans le sens où, la gestion du sens agit au niveau des représentations, la gestion de la confiance invite à la cohérence et au contrôle (les objectifs fixés sont tenus), la gestion de l’attention permet de mobiliser l’écoute d’autrui et enfin la gestion de soi-même permet d’établir des relations interpersonnelles basées sur un état de congruence favorable à la recherche et au partage de valeurs communes de coopération ainsi qu’à la compréhension des objectifs et à la mise en place de processus efficaces. L’acquisition de ces principes favorise la justice organisationnelle, durable par son équité, sa cohérence et sa clarté ainsi que la construction du dialogue social basé sur la concertation. Ceci nécessite l’appropriation de concepts issus de l’écoute empathique et du management non directif.

7. Daniel Robin, chef d’entreprise, médiateur conciliateur, chargé de cours à l’UAG, conseiller régional de la Martinique, président de l’agence de gestion de la formation professionnelle en Martinique. Extrait de l’avant propos de Construire l’entreprise de demain, M. Gouiran.

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Accompagner le passage d’une identité « fusionnelle » à une identité « affinitaire »8

Sainsaulieu9, à partir de nombreuses recherches en entreprise, distinguait quatre catégories d’identité professionnelle déterminant les attitudes au travail et la maturité professionnelle des salariés d’entreprises. La plupart des salariés du début du XXe siècle présentaient une « identité fusionnelle » ou une « identité de retrait » caractéristiques de situations fortement contraintes, contrôlées et rationalisées, privant l’individu de toute initiative, de tout pouvoir sur l’exécution de ses tâches et de toute emprise sur son avenir social et professionnel. Le taylorisme a largement contribué au maintien ou à la construction de ces identités, maintenant l’homme dans un rôle de moyen matériel, présentant, telle une machine, un seuil d’obsolescence et une valeur résiduelle, limitant toute notion de responsabilité. Cette identité appartenait surtout aux masses opérationnelles, aux ouvriers. Le monde du travail était pour eux celui de l’obligation et de l’impersonnalité : prescription des tâches, répétitivité des gestes, obligation de se soumettre à la hiérarchie. Leur conception du travail était instrumentale, instruments eux-mêmes d’un système où l’autorité était souvent coercitive et le management directif. Se distinguait également, – l’identité de négociation faisant appel à la qualification professionnelle, aux compétences techniques et à la responsabilité assurant aux individus la reconnaissance sociale, la négociation avec la hiérarchie ; – l’identité affinitaire apparaissant lorsque sont offertes des possibilités de promotion rapide sous forme de mobilité socioprofessionnelle. Ces deux identités professionnelles permettaient l’affirmation d’une identité individuelle confirmant l’individu dans un rôle responsable. Ces deux types d’identité se sont installés peu à peu dans les entreprises au cours du XXe siècle, invitant les chefs d’entreprise à reconsidérer leurs modes de management, pour souhaiter, à la fin du XXe siècle, manager « démocratiquement » en exerçant un management de plus en plus participatif, voire délégatif. Cependant, ces modes de management étaient la plupart du temps réservés aux cadres supérieurs, les cadres intermédiaires, chefs de proximité et opérateurs de terrain en étaient généralement privés.

8. M. Gouiran, op. cit. p. XIX-XX. 9. Dictionnaire de sociologie, Gille Féréol, Jean-Marie Duprez, Nicole Gadrey, Michel Simon, Éditions Armand Colin.

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L’objectif de responsabilité partagée par l’ensemble des acteurs de l’entreprise nous invite à poser les questions suivantes : – Comment pourrons-nous accompagner l’ensemble des acteurs de l’entreprise vers une identité de négociation ou affinitaire alors que de nombreuses personnes présentent encore en ce début de troisième millénaire, une identité fusionnelle ou de retrait ? – Quelles seront les capacités de résilience de ces individus longtemps écartés de la sphère stratégique de l’entreprise et aujourd’hui invités à partager des valeurs communes de coopération ? Nous mesurerons l’importance de ces questions dans les travaux présentés en troisième partie notamment dans la présentation du premier cas d’entreprise autour des réseaux MAP1 et MAP2.

6.2 L’approche systémique pour une performance contextuelle La pensée systémique se définit par la capacité à « percevoir le tout plutôt que les parties d’une organisation et à comprendre comment l’action individuelle peut la modifier. »10 Senge décrit quatre disciplines, reliées par la pensée systémique : – La maîtrise personnelle : par la capacité à fixer des objectifs, à contrôler les résultats et à s’autoréguler. – Les modèles mentaux : par la capacité à comprendre et à corriger ses représentations afin de favoriser l’évolution des attitudes et des comportements en situation interpersonnelle. – La construction de la vision partagée : par la création de valeurs communes de coopération favorables à la construction d’un futur commun. – L’apprentissage en équipe : par la mise en place d’une réflexion commune (cercle de réflexion) afin de permettre à chacun de s’enrichir des apports du groupe pour faire évoluer ses propres acquis11. 10. Senge, Peter, The Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, 1990 (La cinquième discipline, avec Alain Gauthier, trad. Hervé Plagnol, First, 1991). 11. Senge cité par Carol Kennedy. Source : Toutes les théories du management, Éditions Maxima, 2008, p. 368, Commentaires M. Gouiran.

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Ceci étant posé, nous mesurons l’importance capitale de la compréhension des constructions identitaires afin de s’approprier les causes des résistances au changement pour favoriser une démarche commune indispensable à la mise en œuvre de l’approche systémique.

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Partie III La DRH au cœur de la RSE : cas concrets d’entreprises

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7 Les outils d’accompagnement Le paragraphe 7.1 vous présentera les réseaux MAP1 et MAP2. Le paragraphe 7.2 vous fera retour d’une expérience concrète réalisée pour couvrir les besoins GRH, menée de fin 2008 à septembre 2010 dans une entreprise du secteur événementiel située sur le territoire national français. Afin de faciliter la lecture de ce travail très dense, j’ai choisi de lui donner une forme peu traditionnelle pour guider le lecteur et donner du sens à la démarche. Les explications techniques sont ponctuées d’une bande dessinée représentative de : – l’histoire de l’entreprise ; – son identité managériale ; – son évolution ; – ses nouvelles orientations en matière de GRH pour répondre aux enjeux économiques, sociaux et environnementaux attendus dans la démarche RSE ; – la stratégie organisationnelle mise en place pour y répondre ; – l’accompagnement du directeur d’exploitation ; – l’initiation de ses subordonnés à la démarche ;

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– la définition de la future organisation en fonction des objectifs de RSE ; – les bilans de compétence approfondis ; – les éléments nécessaires à la création du plan de formation présenté à l’organisme gestionnaire de la formation, l’Agefos PME au mois d’octobre 2010, date butoir.

7.1 Les réseaux MAP1 Vous sont présentés ci-dessous les : – Réseau MAP 1 : Motivation-Autonomie-Performance/Productivité, – Réseau MAP 2 : Management-Autonomie-Performance/Productivité, créés par l’auteur et utilisés en entreprise notamment lors de l’établissement de bilans de compétences approfondis. Le premier analyse les conditions de la montée de la motivation, de l’autonomie pour parvenir à des prises de décision durables et servir les objectifs de performance de l’entreprise, tant au niveau de la « productivité » qu’à celui de l’évolution des personnes (objectifs RSE). Le second analyse les effets des modes de management sur la montée de l’autonomie et par voie de ricochet sur la performance. Il existe un réseau intermédiaire définissant le chemin critique (risque de dysfonctionnements relationnels et de conflits sociaux). Ces outils représentent une synthèse pour les managers leur permettant de s’approprier durablement les concepts de développement personnel et de gestion des ressources humaines à but de performance économique, de concertation et de dialogue social et de piloter de « visu » en les portant sur un tableau et en les faisant évoluer en utilisant soit des feutres effaçables à sec, soit des techniques de marquage plus sophistiquées mais évolutives.

1. Création Monique Gouiran.

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Ils proposent un véritable outil constituant un lien évident entre les sciences de gestion et les sciences humaines au service des sciences du management. Ces réseaux s’appuient sur la logique du réseau PERT (Program Évaluation Review Technics), élaboré dans les années 1960 pour le lancement des fusées Polaris (NASA). Réseau très connu et utilisé par les managers en organisation du travail, gestion du temps, ordonnancement des tâches. Les réseaux MAP s’en inspirent, dans la présentation, stratégie pour permettre à nos cadres « hyper rationnel » de produire une représentation mentale par un schéma adapté à leur compréhension. Ils marquent les étapes antécédentes et subséquentes à la montée de la motivation et de l’autonomie pour permettre d’accompagner les équipes vers les objectifs de responsabilité sociétale partagée attendue en ce début de XXIe siècle. Le réseau MAP 2, propose la même démarche en marquant les étapes antécédentes et subséquentes au changement de mode managérial, afin de passer d’un management directif à un management participatif voire délégatif par l’acquisition et la mise en place d’outils, d’actions et de procédures favorables à la montée de l’autonomie de chaque collaborateur de façon individuelle et collective. Ces réseaux sont exploités de façon individuelle (bilans de compétences approfondis) et collective (donner le profil d’une équipe au niveau de la motivation, de l’autonomie de la performance ou le profil du mode de management appliqué en milieu professionnel pour expliquer les causes d’un manque de performance, de résistance au changement et de dysfonctionnements interpersonnels). – Leur appropriation par les managers permet de mieux situer les sources de blocages cognitifs et sociocognitifs, d’anticiper les conflits et de mieux organiser leur travail (distribution des tâches en fonction du seuil d’autonomie de chaque collaborateur, redéfinition des missions, adaptation du plan de formation aux besoins individuels et collectifs réels, outils GPEC – gestion prévisionnelle des emplois et des compétences –, mobilité). – Leur appropriation par les opérateurs leur permet de mieux se situer dans l’entreprise, par rapport à leurs représentations, à leurs besoins d’évolution, à la compréhension de leurs blocages. Ces réseaux donnent des indicateurs précis concernant les identités professionnelles des acteurs de l’entreprise. Très utile dans une société pluriculturelle.

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7.2 Repérer les étapes antécédentes à la motivation : le réseau MAP 1

Individu

C

L

S

H A

Q

N

F

R V

B J

Performance

K W X

D

E

G

M

T

P

U

Axe 1 : Motivation Axe 2 : Autonomie Axe 3 : Performance/Productivité

Figure 7.1 Réseau MAP 1 Motivation – Autonomie – Performance/Productivité Création : Monique Gouiran

Motivation F : couverture besoins physiologiques & sécurité N : besoin de communiquer Q : besoin reconnaissance V : besoin d’action

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A : type de contrat W B : salaire C : conditions hygiène sécurité H : relation dans le groupe J : relation avec N+1 K : intérêt pour la tâche L : utilité de la tâche R : Responsabilité tâche S : possibilité évolution

Autonomie D : recherche de solution immédiate E : recherche de sécurité M : apprentissage T: perfectionnement W: compréhension/ action

Performance/ Productivité G : minimale P : moyenne U : bonne X : excellente

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Le réseau MAP 1 se lit du haut vers le bas et de la gauche vers la droite : – Le départ du réseau : l’individu ou le groupe d’individus. – La destination du réseau : objectif : performance sur la tâche. – Le premier axe : il concerne la hiérarchie des besoins2 : - Besoin de couvrir les besoins physiologiques & de sécurité ; - Besoin de communiquer, apprendre, comprendre, échanger ; - Besoin d’être reconnu par les autres ; - Désir d’accomplissement. – L’axe secondaire : nous y trouvons les facteurs de motivation et les facteurs d’insatisfaction3 : - Le type de contrat de travail. - Le salaire. - Les conditions d’hygiène et de sécurité. - Les relations dans le groupe de travail. - Les relations avec le N+1. - L’intérêt pour la tâche. - Le sentiment d’utilité de la tâche. - Le sentiment de responsabilité. - La perspective d’évolution. – Le deuxième axe : indique le seuil d’autonomie dépendant des attitudes dans le dialogue dans les relations4 avec autrui et marque la capacité à communiquer, apprendre, comprendre, évoluer : - recherche de solution immédiate ; - recherche de sécurité ; - recherche d’apprentissage ; - recherche de perfectionnement ; - recherche de compréhension/action : prise de décision durable. 2. A. Maslow. Concepts développés par M. Gouiran, op. cit. p. 139-146. 3. F. Herzberg. Concepts développés par M. Gouiran, op. cit. p. 28. 4. E.Porter. Concepts développés par M. Gouiran, op. cit. p. 119-120.

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– Le troisième axe : définit le seuil de performance/productivité qui augmente au fur et à mesure de l’avancement des deux axes précédents. Nous trouverons dans les pages suivantes un exemple concret de l’application de ces concepts.

7.3 Repérer les étapes antécédentes au management participatif

E

P

M

*1 *2 T A

R S C

F

J

K

N

B H G D

L

Q

Axe 1 : Management Axe 2 : Autonomie Axe 3 : Performance/Productivité

*1 Individu *2 Performance

Figure 7.2 Le réseau MAP 2 Management – Autonomie – Performance/Productivité Création Monique Gouiran

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Les outils d’accompagnement

Management

Autonomie

E : DIRECTIF M : DIRECTIF/PERSUASIF P : PERSUASIF/PARTICIPATIF T : PARTICIPATIF/DELEGATIF

A : type de contrat W B : salaire C : conditions hygiène sécurité F : apprentissage G : relation dans le groupe H : relation avec N+1 J : intérêt pour la tâche K : utilité de la tâche N : Responsabilité tâche R : possibilité évolution

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Performance/ Productivité D : minimale L : en progrès Q : bonne S : excellente

– Le premier axe définit le passage d’un mode de management directif à un management participatif. – Le deuxième axe, celui de l’autonomie, rappelle les critères d’insatisfaction et de motivation. – Le troisième axe concerne l’évolution de la productivité/performance. Le but du schéma est de repérer la symétrie entre les trois axes et de vérifier comment le changement de mode de management peut avoir des incidences directes sur les notions d’autonomie et de performance.

7.4 Repérer le « chemin critique » et le risque de conflit La figure 7.3 est un schéma intermédiaire qui associe les deux réseaux MAP1 et MAP2. Les axes sont ceux du réseau MAP1 : Motivation, Autonomie, Productivité/performance. Nous y trouvons dans sa périphérie, les modes de management et les identités professionnelles et constatons que : – plus notre regard se porte vers la gauche, plus le management est directif et les identités professionnelles s’identifient à des identités de « retrait » ou « fusionnelle » ; – plus notre regard se porte vers la droite, plus le management devient participatif et délégatif, et les identités professionnelles s’identifient à des identités de « négociation » ou « affinitaire ». Ainsi « chemin critique » : constat de baisse de motivation, résistance au changement, difficultés à se faire comprendre, baisse de performance, repartant dans un mouvement de recul vers la gauche, montre le risque de démotivation, de fusion et par voie de conséquence de conflit social.

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*1 Individu *2 Performance

D

B J K

Chemin cr itique

H

Chemin critique

E

C

Chemin critique

Axe 1 : Motivation Axe 2 : Autonomie Axe 3 : Performance/Productivité

A

ue ritiq in c m e Ch

F

Identité Profes fusionnelle et/ou de négociation

M

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N

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Identité Profes de négociation et/ou affinitaire

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critique Chemin

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Identité Profes affinitaire

Création : Monique Gouiran

Figure 7.3 Réseau MAP Chemin critique : Les identités professionnelles

*1

Identité Profes de Retrait et/ou fusionnelle

Chem in criti que

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Les outils d’accompagnement

Motivation F : couverture besoins physiologiques & sécurité N : besoin de communiquer Q : besoin reconnaissance V : besoin d’action

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A : type de contrat W B : salaire C : conditions hygiène sécurité H : relation dans le groupe J : relation avec N+1 K : intérêt pour la tâche L : utilité de la tâche R: Responsabilité tâche S : possibilité évolution

Autonomie D : recherche de solution immédiate E : recherche de sécurité M : apprentissage T : perfectionnement W : compréhension/ action

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Performance/ Productivité G : minimale P : moyenne U : bonne X : excellente

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8 Cas d’entreprises 8.1 Entreprise 1 Secteur événementiel : accompagnement du directeur d’exploitation et de ses équipes à la mise en place d’une nouvelle stratégie organisationnelle Pour permettre au lecteur de s’approprier durablement les principes de ces réseaux, nous allons les étudier autour d’un cas concret d’entreprise, filiale d’un groupe spécialisé dans le secteur événementiel.

8.1.1

Historique de l’entreprise

Département d’un Groupe familial spécialisé dans l’événementiel, l’activité de l’entreprise actuelle existe depuis trente-deux ans. Les modes de management de l’époque, définis par les actionnaires, étaient exclusivement centrés sur la tâche, induisant par là même un management directif. Les subordonnés étaient directement reliés au président-directeur général rattaché au conseil d’administration qui leur donnait des objectifs de productivité sans tenir compte des

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potentialités de chacun. Le travail était instrumentalisé et se rapprochait des concepts de l’OST du début de XXe siècle. Cependant les subordonnés disposaient d’une totale autonomie sur leurs tâches (répétitives) car, à l’époque, il n’y avait aucun manager de proximité. Ils se trouvaient ainsi directement reliés aux organes stratégiques de l’entreprise. En 1998, l’activité du département prenant de plus en plus d’essor, le conseil d’administration décida de créer une structure autonome sous la forme d’une SAS, tout en restant placée sous l’autorité du conseil d’administration et de son P-DG. Une trentaine de personnes furent embauchées pour répondre aux besoins de croissance induits par l’évolution du marché et satisfaire les clients, quatre personnes issues de l’ancienne structure sont restées dans l’entreprise. À l’époque, la volonté du conseil d’administration était d’embaucher des personnes diplômées pour « relever le niveau de l’entreprise ». Les anciens employés qui sont restés dans l’entreprise, ne disposaient d’aucun diplôme. Le fait d’avoir été maintenus malgré ce « handicap » les a valorisés un temps, mais comme nous le développerons dans le bilan de compétences qui suit, certains portent encore en eux aujourd’hui un complexe profond par rapport à leurs camarades plus instruits. En 2000, des mouvements sociaux ont changé les rapports entre la hiérarchie et la masse opérationnelle. Les syndicats ont eu de plus en plus d’amplitude et sont devenus peu à peu représentatifs des attentes des opérateurs de terrain. Le décès prématuré du P-DG, en 2002, a conduit le conseil d’administration à embaucher un directeur général en 2004, qui a lui-même embauché un directeur d’exploitation en 2005, chargé notamment, dans un premier temps de réduire les coûts de l’entreprise (c’est ainsi que le nombre de salariés est passé de 35 à 22 personnes) et dans un deuxième temps de mettre en place une stratégie organisationnelle favorable au développement de l’entreprise par la modernisation de ses techniques et la formation de l’ensemble de ses salariés, qui n’avaient, pour les plus anciens, jamais reçu de formation. Cette PME a connu au cours des cinq dernières années de nombreux changements organisationnels et a dû s’adapter aux évolutions technologiques. Le directeur général gère les dix filiales du Groupe et d’autres structures sur l’ensemble du territoire national. L’étendu de ses responsabilités l’invite aujourd’hui à déléguer certaines de ses fonctions au directeur d’exploitation de l’entreprise objet de l’étude, qui a rejoint l’entreprise il y a cinq ans. Il attend de celui-ci qu’il prenne totalement la responsabilité de l’entreprise et la gère comme une PME autonome. Il souhaite que le responsable d’exploitation devienne un « super-patron ».

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Les licenciements qui ont suivi la prise de fonction du directeur général et du directeur d’exploitation ont contribué à la création de relations conflictuelles, à un sentiment de méfiance et à des oppositions constantes du syndicat suivi par la plupart des salariés de l’entreprise. Le manque de visibilité sur les intentions de la nouvelle direction, toujours dépendantes des orientations du conseil d’administration familial, renforce cette méfiance. Ressources de l’époque (avant son arrivée) : – Pas de directeur d’exploitation – 1 responsable technique – 1 responsable logistique – 1 responsable événementiel – 1 agent technique et logistique – 4 techniciens de cabine – 28 assistants et agents polyvalents d’accueil Ressources actuelles : – 1 directeur d’exploitation – 3 responsables d’exploitation – 1 assistante « événementiel » – 1 assistante de direction – 1 agent technique et logistique – 4 techniciens de cabine – 11 agents polyvalents d’accueil Les 22 collaborateurs (directeur d’exploitation inclus) disposent d’un CDI. Les carences en ressources humaines nées de la restructuration sont comblées par le recours courant à des CDD et par l’appel à des sous traitants externes à l’entreprise. Nous verrons en fin d’étude de ce premier cas, que parmi les 22 personnes, deux sont déjà auto entrepreneurs, un sous-statut associatif. L’entreprise travaille en sous-traitance sur certaines missions avec ces collaborateurs qui s’affichent dans un nouveau rapport au travail, celui de salarié/prestataire. La première démarche consistera à analyser les dysfonctionnements, à mettre en place une stratégie interpersonnelle basée sur la confiance réciproque en favorisant la transparence : – communication sur les objectifs généraux de l’entreprise ;

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– concertation avec les représentants du personnel ; – mobilisation de l’ensemble des parties prenantes autour du projet d’entreprise. Le directeur général devant lui-même renégocier l’amplitude de son pouvoir décisionnaire avec le conseil d’administration pour se confirmer dans sa fonction et favoriser la lisibilité de sa fonction par l’ensemble des acteurs de l’entreprise (conseil d’administration, directeur d’exploitation, managers de proximité et opérateurs de terrain). En résumé, le directeur général et le directeur d’exploitation doivent parvenir à :

transformer l’entreprise initiale

en entreprise en marche vers le futur

en prenant en considération les « énergies » à mobiliser pour faire fonctionner la structure

et satisfaire les clients

Pour cela, il a fallu « mettre à plat » toutes les pratiques !

Nous nommerons M. Z, le directeur d’exploitation.

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L’entreprise ne dispose pas d’un service ressources humaines, cette fonction est assurée par M. Z.

8.1.2 Contenu des actions de consulting et de formation réalisées au préalable L’histoire de M. Z Installé au poste de pilotage de l’entreprise

● 2008 : Analyse de la situation avec le responsable d’exploitation

Durée : 2 ½ journées – 7 heures

Spécialiste de la finance, Monsieur Z a été embauché dans la structure en 2005 au poste de directeur d’exploitation. Sa mission consistait à « redresser » la situation financière en mettant en place de nouvelles stratégies organisationnelles. Lors de cette première analyse, les constats suivants sont apparus : – difficulté du directeur d’exploitation à s’identifier dans sa fonction ; – difficulté pour ses subordonnés de le reconnaître dans sa fonction ; – tendances à exécuter les tâches opérationnelles ; – manque de temps pour se concentrer sur les fonctions stratégiques et organisationnelles ;

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– manque de temps pour contrôler ; – peur de ne pas atteindre les objectifs fixés par son N+1 ; – crainte que l’entreprise ne soit mise en redressement judiciaire et que les actionnaires décident d’arrêter les activités d’une filiale qui ne serait pas rentable. Toutes ces causes provoquent chez M. Z des blocages cognitifs et sociocognitifs : il agit souvent dans l’urgence, se trouve en épuisement professionnel, il ne dort plus et s’alimente mal. Monsieur Z doit se reprendre ! car la vision de son avenir est celle-ci :

Lors de ces deux demi-journées, nous avons analysé les causes des dysfonctionnements et étudié les conditions d’une prise de fonction admise et comprise par tous : – à son arrivée dans l’entreprise il y a cinq ans, la fonction « directeur d’exploitation » n’existait pas : elle était assurée par l’ensemble des responsables d’exploitation des différents services qui travaillaient en concertation ; – l’actuel directeur d’exploitation a été perçu à l’époque comme « un responsable qualité » par certains subordonnés, comme un « coordinateur d’exploitation » par d’autres, enfin pour la plupart comme « la personne chargée de faire du nettoyage » car quelque temps après son arrivée, deux encadrants sont partis en 2008, un troisième a quitté l’entreprise en 2010. Ces trois encadrants assumaient, avant l’arrivée de M. Z, la coordination des activités sur l’entreprise, en lien direct avec les responsables d’exploitation, nommés à l’époque « assistants d’exploitation » ; – Monsieur Z a dû « gagner la confiance » de ses collaborateurs. Pour cela, il est souvent intervenu sur les tâches opérationnelles, ce qui lui laissait très peu de temps pour se consacrer aux tâches reliées à sa fonction de directeur d’exploitation.

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Lors de ces deux demi-journées, M. Z a pu se positionner sur les aptitudes suivantes : – Capacité à l’écoute : gestion de l’attention en communication interpersonnelle. – Capacité à gérer ses émotions : analyse rationnelle et factuelle des situations. – Capacité à donner du sens : comprendre et faire comprendre. – Capacité à organiser le travail. – Capacité à prendre des décisions durables. – Capacité à mettre en place une justice distributive, procédurale et interactionnelle. Nous avons travaillé autour de divers outils qui nous ont permis de mettre en cohérence : – les valeurs personnelles de M. Z lui servant de référence dans le travail ; – ses exigences professionnelles par rapport à l’emploi. Avec les enjeux de « justice organisationnelle » : – justice distributive ; – justice procédurale ; – justice interactionnelle. Ce travail a permis à Monsieur Z, de comprendre les dysfonctionnements de l’époque au niveau de : – Ses relations interpersonnelles avec ses subordonnés – Ses comportements en situation d’urgence (forte tendance à effectuer des tâches opérationnelles) – Sa difficulté à déléguer – Sa difficulté à contrôler – Sa difficulté à « rendre compte » au directeur général – Ses difficultés à trouver du temps pour se consacrer aux tâches de sa fonction de directeur d’exploitation (analyse financière, traitement des contrats de travail, mise en place du plan de formation).

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En fin d’intervention, Monsieur Z a reçu des fiches méthodologiques servant de documents d’accompagnement lui permettant de s’auto-réguler. L’objectif était de l’accompagner pour lui permettre : – d’identifier les causes de ses dysfonctionnements relationnels : comprendre et repérer ses tendances à « faire de l’opérationnel » pour les modifier durablement. – d’identifier les causes de ses difficultés à se confirmer dans sa fonction. – d’analyser les situations de manière factuelle pour comprendre les causes des problèmes constatés. – d’envisager de nouvelles solutions tenant compte des contraintes environnementales, matérielles, humaines de la structure. – de favoriser la création de nouvelles méthodes de travail favorisant la justice distributive, procédurale et interactionnelle. – d’initier un esprit d’entreprise pour fédérer l’ensemble du personnel autour du projet d’entreprise. – de prendre des décisions durables. – de fixer des objectifs en concertation avec son N+1 et ses subordonnés. – de mettre en œuvre les solutions adoptées. – de contrôler et mesurer et corriger les écarts. Identification de M. Z directeur d’exploitation ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL MATÉRIEL MILIEU

ENVIRONNEMENT PERSONNEL FAMILLE VIE SOCIALE

IDENTITÉ SOCIOCULTURELLE

Difficultés relationnelles Causes

POSITIONNEMENT HIÉRARCHIQUE RÔLE & FONCTION

FORMATION EXPÉRIENCE MÉTHODE

IDENTITÉ PROFESSIONNELLE

Analyse des causes des dysfonctionnements cognitifs et sociocognitifs

Figure 8.1 Diagramme causes/effet et processus identitaire Création : Monique Gouiran

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Le diagramme 8.1 a permis d’identifier les freins et les atouts de M. Z : – Quelles sont les causes, qui, dans son environnement professionnel pourraient expliquer les dysfonctionnements actuels ? - La géolocalisation de l’entreprise (dans quel pays, sur quel territoire ?) - L’environnement où se situe l’entreprise (les locaux, le quartier). - La disposition des bureaux et infrastructures diverses. - La division des services. - Le matériel utilisé (est il toujours adapté aux besoins actuels). - Les méthodes de travail (correspondent-elles toujours aux objectifs actuels et à venir). - La répartition des tâches (connaissance des équipes et de leur seuil d’autonomie). - Les réseaux de communication interne et externe (sont-ils adaptés aux objectifs de l’entreprise). – Quelles sont les causes, qui, selon lui, pourraient justifier sa difficulté à prendre sa fonction par rapport à son environnement personnel et familial ? - Existe-t-il des liens amicaux entre lui et les personnes travaillant dans son environnement de travail ? N+1 et N-1 ? - Est-il soumis à des contraintes familiales qui le préoccupent ? - Son domicile est-il situé à proximité de l’entreprise ? - A-t-il un véhicule ? dans quel état ? - A-t-il des contraintes financières qui l’inquiètent ? - Sa vie sociale lui prend-elle beaucoup de temps ? en a-t-il une (représentativité associative, loisirs, activités annexes). - Exerce-t-il une autre activité professionnelle indépendante ? - Etc. – Quelles sont les causes qui, selon lui, pourraient expliquer sa difficulté à prendre sa fonction par rapport à son identité socioculturelle ? - Est-il originaire de ce pays ? - Quels sont ses codes de référence (niveau des principes de réflexe, des représentations, des orientations générales de l’être) ?

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- Quelles sont ses habitudes comportementales ? - Quelles sont ses valeurs personnelles qui lui servent de référence dans le travail ? - Quelles sont ses exigences professionnelles ? - Etc. – Quelles sont les causes, qui, selon lui pourraient justifier les dysfonctionnements liés à sa prise de sa fonction par rapport à son rang hiérarchique ? - Jalousie de certains plus anciens qui espéraient obtenir cette promotion - Poste mal défini (non compréhensible par l’ensemble des subordonnés) - Poste mal défini (non compréhensible par lui-même) - Le poste existait-il avant son arrivée ? - Quels étaient les modes de fonctionnement avant son arrivée ? - Etc. – Quelles sont les causes, qui, selon lui pourraient justifier la difficulté dans sa prise de fonction par rapport à sa formation, ses expériences antérieures ? - Méconnaissance du milieu. - Fiche de poste non adaptée à ses compétences antérieures. - Il dispose d’une formation spécifique et ne parvient pas à la transférer à sa nouvelle fonction. - Etc. – Quelles sont les causes, qui, selon lui pourraient bloquer sa prise de fonction par rapport à son identité professionnelle ? - Comment se situe-t-il lui-même par rapport au « pouvoir » lié à sa fonction ? - Quels sont ses projets d’évolution ? - Quels sont ses critères de motivation ? - Quels sont ses critères d’insatisfaction ? - Quels sont ses besoins (pourquoi travaille-t-il) ? - Quels sont ses rapports avec son N+1 (influence/dépendance) - Quels sont ses rapports avec ses N-1 (influence/dépendance) - Etc.

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Cet exercice permet de mieux cerner : – Les difficultés interpersonnelles (relations avec autrui) de M. Z. – Son rapport au pouvoir. – Son style de management. – Son mode de management. – Son identité professionnelle. Dès lors, nous pouvons agir sur ses principes de réflexe, représentations et orientations générales de l’être, par l’application d’outils favorables à l’évolution, ce qui a pour effet de changer à court terme, les attitudes et comportements. Il s’agira ensuite de décliner ces outils et méthodes auprès de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, et en premier lieu auprès des managers de proximité. Avant cela, M. Z, directeur d’exploitation devra acquérir les aptitudes suivantes : – gestion de la confiance ; – gestion de l’attention ; – gestion du sens ; – gestion de lui-même. Afin : – d’organiser le travail ; – de communiquer efficacement ; – de prendre des décisions durables. En réalité, nous allons accompagner M. Z, directeur d’exploitation, à devenir un « super-manager ».

Figure 8.2 Positionnement de M. Z sur les réseaux MAP1 et MAP2 en fin d’année 2008

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*1 Départ

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*1 Individu *2 Performance sur la tâche

Figure 8.3 Positionnement de M. Z Directeur d’exploitation sur le réseau MAP1 (décembre 2008)

Motivation F : couverture besoins physiologiques & sécurité N : besoin de communiquer Q : besoin reconnaissance V : besoin d’action

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A : type de contrat W B : salaire C : conditions hygiène sécurité H : relation dans le groupe J : relation avec N+1 K : intérêt pour la tâche L : utilité de la tâche R : Responsabilité tâche S : possibilité évolution

Autonomie D : recherche de solution immédiate E : recherche de sécurité M : apprentissage T : perfectionnement W : compréhension/ action

Performance/ Productivité G : minimale P : moyenne U : bonne X : excellente

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Exploration : – AXE 1 Motivation : - Le salaire et les conditions de sécurité sont satisfaisants. - Les relations avec le N+1 et les N-1 ne le sont pas : le N+1 n’est pas satisfait de son travail (ses missions prennent du retard), les N-1 ne le reconnaissent pas dans sa fonction. - Il se sent responsable et utile sur le plan opérationnel ce qui implique qu’il ne cerne pas correctement l’utilité et la responsabilité de sa fonction. - Il ne parvient pas à cerner l’amplitude de sa responsabilité sur son poste de directeur d’exploitation. - Il se projette difficilement dans un projet d’évolution, ses tâches trop opérationnelles ne lui laissent pas le temps nécessaire à la couverture de sa fonction. - Il a besoin d’être reconnu dans sa fonction : ce sentiment s’oppose à la qualité de ses relations avec son N+1 et ses N-1, ce qui justifie la baisse de motivation, favorise les incompréhensions et la baisse de la performance. – AXE 2 Autonomie : - Très forte dépendance de ses subordonnés (il ne parvient pas à se confirmer dans sa fonction et intervient trop souvent à leur place). - Il n’a pas le temps de se poser pour analyser les situations et agit souvent en « solution immédiate ». – AXE 3 Productivité/performance : - Productif sur les tâches opérationnelles qui ne correspondent pas à sa fonction. - Insuffisamment performant sur les tâches reliées à sa fonction. Le seuil de motivation étant moyen, nous constatons que ceci provoque un effet « ricochet » sur les aptitudes à l’autonomie (prise de décision durable) et sur les enjeux de performance (efficience, pertinence, efficacité des actions mises en œuvre).

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*1 *2 T A

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B H G D

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*1 Mr Z *2 Performance des équipes

Figure 8.4 Positionnement de M. Z sur le réseau MAP2 (décembre 2008)

Management E : DIRECTIF M : DIRECTIF/PERSUASIF P : PERSUASIF/PARTICIPATIF T : PARTICIPATIF/DELEGATIF

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Autonomie A : type de contrat W B : salaire C : conditions hygiène sécurité F : apprentissage G : relation dans le groupe H : relation avec N+1 J : intérêt pour la tâche K : utilité de la tâche N : Responsabilité tâche R : possibilité évolution

Performance/ Productivité D : minimale L : en progrès Q : bonne S : excellente

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Exploration : – AXE 1 : Management : Intention de management : appliquer un mode de management participatif. Cependant la forte tendance à agir en solution immédiate et à exécuter des tâches opérationnelles induisent souvent l’application d’un mode directif et/ou persuasif. M. Z attend de ses N-1 qu’ils participent aux décisions. Les relations interpersonnelles de l’époque étant basées sur la « méfiance », les N-1 rejetant pour la plupart la fonction de M. Z, ceux-ci acceptent difficilement de recevoir des instructions. Ceci justifie le fait que M. Z agisse souvent à leur place. Très conservateurs, les « anciens » de l’entreprise ne veulent pas remettre en question leurs pratiques, ce qui oblige quelquefois M. Z à jongler entre un mode de management directif et un mode de management persuasif. – Axe 2 : Autonomie : La nature de ses relations avec ses N-1 bloque son seuil d’autonomie sur ses fonctions (appelé à couvrir des tâches opérationnelles) ce qui produit des conséquences sur ses relations avec son N+1, baisse la notion d’utilité de la tâche et du degré de responsabilité sur son poste de responsable d’exploitation. – Axe 3 : Performance/productivité : Le rapport productivité/performance est dépendant des dysfonctionnements reliés à ses rapports avec les N-1 et le N+1. Il est la conséquence des deux axes précédents : management et autonomie. En reliant les deux réseaux MAP1 et MAP2, nous pouvons conclure que les conditions de la prise de fonction au poste de responsable d’exploitation sont dépendantes de : – l’amélioration de ses relations interpersonnelles (N+1-N-1) ; – la reconnaissance de sa fonction par les N-1 ; – la capacité de M. Z à mettre en place une stratégie organisationnelle qui lui permettra de « prendre sa place » dans l’entreprise et de se consacrer à sa fonction de responsable d’exploitation.

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A

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B

E

C

F H J K M

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N

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U

T

S

Identité professionnelle fusionnelle et/ou de négociation

Q

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V X

*2

Identité professionnelle de négociation et/ou affinitaire

Figure 8.5 Conséquences des dysfonctionnements interpersonnels sur les équipes : le chemin critique avant le risque de conflits sociaux : les identités professionnelles

*2 Performance sur la tâche

*1 Individu

*1

Identité professionnelle de retrait et ou fusionnelle

Identité professionnelle fusionnelle et/ou de négociation

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Cas d’entreprises

Motivation F : couverture besoins physiologiques & sécurité N : besoin de communiquer Q : besoin reconnaissance V : besoin d’action

A : type de contrat W B : salaire C : conditions hygiène sécurité H : relation dans le groupe J : relation avec N+1 K : intérêt pour la tâche L : utilité de la tâche R : Responsabilité tâche S : possibilité évolution

Autonomie D : recherche de solution immédiate E : recherche de sécurité M : apprentissage T : perfectionnement W : compréhension/ action

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Performance/ Productivité G : minimale P : moyenne U : bonne X : excellente

Exploration : Les objectifs de performance de M. Z directeur d’exploitation n’étant pas compris et accepté par ses N-1, il est appelé à appliquer un mode de management directif, voire persuasif. L’entreprise ayant connu des crises sociales antérieures et se trouvant en restructuration depuis l’arrivée du nouveau directeur d’exploitation, les N-1 risquent de « fusionner » et de se mobiliser autour du syndicat pour entreprendre des actions de revendication et de blocage. Les inquiétudes des N-1 se traduisent par le retour à une identité fusionnelle par laquelle, ils défendent, en groupe et par la voie syndicale, leurs salaires, sécurité et avantages sociaux.

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Responsabilité sociétale et ressources humaines

Nous pouvons imaginer le même schéma pour Monsieur Z, qui, lui, n’entrera pas en « fusion » :

Il préférera se retirer en démissionnant

ou de recevoir sa lettre de licenciement

pour ne pas attendre d’être sur un siège éjectable

avant que ses subordonnés quittent eux-mêmes l’entreprise

ou entament un conflit social qui serait néfaste au projet d’entreprise

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Cas d’entreprises

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Monsieur Z s’est montré très réactif à ces premières séances et n’a eu de cesse durant six mois, de travailler à mettre en place de nouvelles attitudes interactionnelles et prendre peu à peu son poste de directeur d’exploitation.

Il a plongé au plus profond de lui-même et de l’entreprise pour mieux comprendre les dysfonctionnements

les a analysés, en appliquant les concepts appris en formation

a fait des reporting à son directeur général

a étudié l’environnement de l’entreprise pour adapter ses services aux besoins des clients

a évalué les risques

en concertation avec ses équipes

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Responsabilité sociétale et ressources humaines

● 2009 : Intervention auprès de l’ensemble des subordonnés Étude des conditions de mise en œuvre de relations interpersonnelles durables construites autour d’un projet collectif de performance structurelle (contextuelle)

Date : juin & septembre 2009 Durée : 3 journées de formation Nombre de groupes : 3 Contenu du programme : – Définition du rôle de chacun et analyse des dysfonctionnements constatés dans la fonction – Perception des notions de justice distributive, procédurale et interactionnelle – Définition de la « responsabilité sociétale » et des enjeux de l’entreprise économiques, sociaux, environnementaux, organisationnels – Analyse des différentes formes de management et des différentes formes de pouvoir et de leurs effets sur la motivation des équipes et la performance structurelle. – Analyse des représentations et étude des processus identitaires : leurs effets sur les comportements – Écoute empathique et relations interpersonnelles – Les attitudes dans le dialogue dans les relations avec autrui et leurs effets sur les comportements – La responsabilité, la motivation, l’autonomie : quelles conditions pour parvenir à une performance contextuelle portée par chaque acteur de l’entreprise – Analyse des situations professionnelles – Apprentissage d’une méthodologie de résolution de problèmes permettant une prise de décision durable et performante – Exercices d’application – Appropriation des concepts par l’étude de cas concrets vécus par les participants – Ébauche d’une « éthique organisationnelle » définissant les nouvelles valeurs sociétales partagées par l’ensemble des participants

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Cas d’entreprises

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En résumé :

il a fallu faire face aux oppositions

aux menaces de conflits sociaux imminents

comprendre les blocages pour les corriger

répondre aux questions objectivement sans évaluation ni interprétation

donner du sens à la démarche

rétablir une relation de confiance vis-à-vis de l’entreprise et de ses dirigeants

élargir la vision

valoriser le rôle de chacun

créer une dynamique de groupe

développer une approche de satisfaction du client

permettre d’analyser pour mieux comprendre

permettre à chacun de s’orienter vers un projet d’évolution personnel et professionnel

comprendre les orientations de la direction générale

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confirmer le directeur d’exploitation dans son rôle de pilotage de l’entreprise

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Responsabilité sociétale et ressources humaines

● Réunion d’expression et de concertation avec le directeur général –

septembre 2009 L’ensemble des personnes (directeur d’exploitation, encadrants, opérationnels) ayant suivi les formations précédentes s’est réuni avec le directeur général pour : – analyser les dysfonctionnements actuels ; – définir les futures orientations de la structure ; – permettre à chacun de s’inscrire dans un projet professionnel durable. Chaque personne s’étant approprié, à la suite de la formation précédente, les principes de l’écoute empathique et de la méthodologie de résolution de problème, les échanges interpersonnels se sont déroulés dans une ambiance favorable à l’analyse des situations et à la formulation de solutions adaptées aux orientations du projet d’entreprise. Compte rendu de la réunion Thème de la réunion : Analyse des apports de la formation « établir des relations interpersonnelles durables » (réalisée en juin et septembre 2009 sur deux groupes) : – Les applications – La mesure des résultats – Les écarts constatés – La suite à donner Objectif post-formation : Parvenir à une performance contextuelle au sein de l’entreprise en établissant des relations interpersonnelles durables favorables à la création d’une communauté d’intérêt et de destin. Réunion animée par : Monique Gouiran, Consultante et formatrice RH Étaient présents : – Le directeur général – Le directeur d’exploitation La réunion s’est déroulée en trois temps sur trois groupes, la même démarche a été conduite auprès de tous les groupes. – Premier point abordé : Efficience de la formation « établir des relations interpersonnelles durables, établir des relations de confiance » Les personnes présentes dans leur ensemble ont souligné l’intérêt des apports de la formation sur le plan personnel et inter personnel. Les membres présents ont souhaité qu’une suite soit donnée à cette première action.

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– Deuxième point : Émergence des dysfonctionnements constatés dans les relations entre équipes et managers Les dysfonctionnements suivants sont apparus : - Problèmes fonctionnels : identification du rôle et des fonctions de chacun (managers – opérateurs de terrain) qui entraînent des malentendus et produisent des incidences sur la distribution des tâches et l’organisation du travail en interne. Le Directeur général et le Directeur d’exploitation ont souligné être « conscients du problème » car il n’y a pas selon eux, d’uniformité dans l’approche de la fonction managériale. Ce manque d’uniformité serait lié à un « comportement » - Problèmes d’autorité de certains managers, notamment auprès des personnes en CDDManque de « clarté des informations »Ces deux problèmes (fonctionnels d’autorité et de communication interne), entraînent selon les personnes présentes des répercussions sur les critères de « satisfaction du client ». La satisfaction du client se trouvant au centre de la démarche, les propositions suivantes ont été énoncées. – Troisième point : solutions évoquées par les groupes et la direction : - Modélisation d’une procédure managériale (comportement – distribution des tâches – gestion du temps - contrôle) - Améliorer les processus de communication entre les différentes entités - Comment ? - Initier une formation professionnalisante pour l’ensemble du personnel - Rédiger une charte d’entreprise pour favoriser l’engagement de chacun autour d’un projet collectif de développement par le partage de valeurs communes de coopération, la connaissance du milieu et de ses modes de fonctionnement. Conclusion Le directeur d’exploitation a précisé recevoir prochainement son correspondant à l’AGEFOS PME en charge des plans de formation, pour évoquer avec lui la mise en œuvre d’un projet de professionnalisation construit autour des objectifs repérés lors de cette réunion. Pour étudier la faisabilité d’une action professionnalisante autour des objectifs relevés lors de cette réunion. Le directeur général a précisé qu’il ne serait pas à l’initiative de cette action de professionnalisation, car il tient à ce que cette démarche soit initiée par l’ensemble du personnel et de ses représentants. Le directeur d’exploitation diffusera le compte rendu de la réunion auprès des personnes présentes. Le directeur général et le directeur d’exploitation se sont dits très satisfaits de la qualité des échanges lors de cette réunion et souhaitent à l’avenir continuer d’entreprendre un dialogue social basé sur des échanges mutuellement bénéfiques tant au niveau personnel qu’au niveau professionnel.

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● Cadrage de la formation/action souhaitée en 2010,

élaboré par le directeur d’exploitation État des lieux L’entreprise, à ce jour, a finalisé son premier plan de redressement devant l’amener à une structure économique rentable. Cette phase d’adaptation de la structure d’exploitation, urgente et impérative a pour l’essentiel porté sur deux principes : – l’augmentation du chiffre d’affaires sur les métiers clés par une approche mercantile plus professionnelle ; – la réduction des coûts fixes dans le but d’une adaptation aux cycles d’exploitation. C’est ainsi que la structure des ressources humaines a fortement évolué ces dernières années. En 2009, l’organisation a été marquée par : – l’affirmation d’une direction opérationnelle au travers d’une prise en charge effective de la responsabilité par le directeur d’exploitation et une équipe d’encadrement. – des départs successifs de ressources de l’encadrement non remplacées à ce jour. À ce titre on peut citer les départs du responsable technique, du responsable logistique et du responsable événementiel ; – des départs de ressources opérationnelles de base pléthoriques sur les cycles faibles d’exploitation ; Les référentiels de l’organisation de l’entreprise dataient de son ouverture en 1998 et s’avéraient obsolètes car structurés autour de la tâche et non de la mission. Par ailleurs, issue d’un modèle familial et de très petite taille, cette organisation ne tenait pas compte des notions, managériales et d’évaluation et d’évolution des compétences. En 2010, l’entité se trouve face à un défi imminent, faire évoluer son organisation dans deux directions principales : – une évolution structurelle permettant à chacun des niveaux de prendre en charge des missions redéfinies et répondre à l’impérieuse nécessité de couvrir les missions indispensables à conserver auparavant portées par des personnes ayant quitté l’entreprise notamment sur des fonctions managériales et techniques ; – partager une approche contextuelle de l’organisation basée sur des critères objectifs dictés par des notions de performance et de développement individuel dans le cadre de l’emploi. Ce deuxième axe se confrontant à une résistance particulière des ressources liée aux références ancrées et issues d’une organisation passée inadaptée, non orientée sur la performance et l’évaluation mais sur le confort qu’elle pouvait apporter à court terme. Le seul critère de motivation étant l’environnement de la tâche.

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L’action de formation sollicitée fait suite à une intervention faite en 2009 et dont l’un des objectifs était la levée des freins sociaux-cognitifs pour l’émergence d’une communication dans l’entreprise orientée vers l’objectivation de l’analyse situationnelle. L’enjeu de l’intervention de 2010 est l’instauration des conditions préalables à la mise en œuvre de la mutation prochaine de l’organisation par des d’actions transversales de professionnalisation pour une performance contextuelle et structurelle. L’ensemble de ces objectifs sera développé dans le cadre de l’analyse stratégique de l’organisation actuelle et ses limites. L’appropriation des apports de l’intervention par les acteurs de l’entreprise sera mesurée au travers de la production finale d’une charte des principes directeurs de l’amélioration de l’organisation. Cette démarche sera, de ce fait, systématiquement et pour chaque item abordé, accompagnée d’une mise en pratique de la méthodologie de résolution des problèmes. Les objectifs de cette intervention se déclinent comme suit : – Former toutes les composantes de l’entreprise à la méthodologie de résolution de problème. – Impliquer l’ensemble des collaborateurs dans une démarche de formation permettant de s’approprier à tous les niveaux hiérarchiques les conditions de la performance structurelle. – Former les acteurs de l’encadrement à la notion de management par l’écoute active et des concepts du management démocratique. – Déléguer au travers des notions de management, autonomie, productivité. – Impliquer l’ensemble des collaborateurs dans une démarche de formation permettant de s’approprier à tous les niveaux hiérarchiques les conditions de la performance contextuelle. – Permettre à chaque collaborateur de se projeter sur les plans personnel et professionnel. – Identifier les besoins en formation professionnelle de tous les collaborateurs afin de repérer les actions relevant : - du plan de formation ; - de la professionnalisation ; - des dispositifs CIF, DIF et VAE. – Inscrire chaque collaborateur dans son rôle de « ressource » pour l’entreprise, à forte valeur ajoutée.

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Questionnement du Directeur d’exploitation appelé à prendre lui-même de nouvelles missions Objectif : Mettre en place une stratégie organisationnelle en utilisant les « ressources humaines existantes » Objectifs sous jacents : – Permettre à chaque subordonné d’évoluer dans l’entreprise. – Répondre aux exigences de satisfaction du client. – Favoriser la création de nouveaux services adaptés aux attentes des clients (innovation). – Permettre à chaque subordonné de « trouver sa place dans l’entreprise » et de s’y épanouir. – Libérer le Directeur d’exploitation des tâches opérationnelles pour lui permettre de répondre à ses nouvelles missions définies par son N+1. Dans le cadre d’horaires de travail variables, de 8 h 30 à 4 h du matin, sept jours sur sept, ce qui réclame une gestion des plannings très rigoureuse. Supervisions ou missions ? – Le coordinateur d’événement est aujourd’hui une fonction (poste de la classification) au même titre que les missions de supervision ex : assistant d’exploitation : faut-il le maintenir dans la grille ? – À l’ensemble des positionnements hiérarchiques sont affectés des critères de rémunération dans la conception en cours, les missions et supervisions doivent donner lieu à un système de rémunération particulier et fonction du temps d’occupation sur la mission. Nous devons faire des choix – Intégration de ces fonctions dans l’organigramme fonctionnel : intégration dans la classification. – Non-intégration de ces fonctions dans l’organigramme fonctionnel en tant que fonction mais de mission, mais intégration dans la classification pour déterminer les modalités de rémunération.

● Stratégie organisationnelle Les enjeux organisationnels : Penser une organisation qui rende le Directeur d’exploitation disponible pour se concentrer sur le projet d’entreprise, vision à 5 ans Objectif : Définir les moyens à mettre en œuvre (méthodes – formation) pour créer un standard de qualité

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Comment y parvenir ? : En créant des interfaces favorables à la délégation Selon quelle méthode ? – Favoriser les prises de décisions durables : - acquisition d’une méthodologie de résolution de problèmes - acquisition des principes de l’écoute empathique – Pour parvenir : à une meilleure répartition des tâches – Afin de développer l’esprit d’équipe : analyser les modes de communication et renforcer les relations interpersonnelles Plus-values pour l’équipe : – Meilleure compréhension des attentes et besoins de l’environnement en regard du poste – Identification des aptitudes et compétences à développer pour satisfaire aux besoins du poste – Évaluation du niveau de challenge et de stress induit par le poste – Aide à l’identification de stratégies de carrière possible Plus-values pour la direction : – Clarification des rôles et objectifs assignés au poste – Aide à améliorer l’adéquation hommes/fonctions – Facilite la restructuration et la refonte des fonctions à forts enjeux stratégiques Au mois de mai, nous connaîtrons une période de vacances scolaires qui exclut la tenue de formation à partir du 21. Cette action de formation devra de ce fait être condensée entre le 3 mai 2010 et le 21 avril 2010 avec une journée fériée le jeudi 12 mai 2010. La réussite de cette intervention dépendra, de la part du Directeur d’exploitation de sa capacité à motiver les équipes à y participer dans un délai d’une semaine tout en mettant en place les conditions de fonctionnement de l’exploitation (remplacements). Ces conditions seront arrêtées prochainement. En cas de difficulté particulière nous devrons envisager une intervention en deux phases : moitié sur mai moitié sur juin.1 Le scénario de l’intervention et les contenus pédagogiques sont à construire par intervenante.

1. L’intervention se fit en réalité au mois de mai pour le directeur d’exploitation et les encadrants et au mois de septembre pour les bilans de compétence approfondis auprès de l’ensemble des collaborateurs.

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8.1.3 Compte rendu des formations/actions ● Étape 1 : accompagnement du Directeur d’exploitation

et premiers entretiens avec les personnes ressources « cibles » M. Z Directeur d’exploitation – Premier bilan Âge : 42 ans – Marié : 1 enfant Ancienneté dans l’entreprise 5 ans Formation initiale : Master finances – Master droit – Représentant aux prud’hommes Formation complémentaire : formation interne « stratégie organisationnelle et management 2009 » Durée de l’intervention auprès du directeur d’exploitation : 7 journées du lundi au samedi sur le poste de travail : alternance accompagnement terrain et entretiens individuels

Résultat des premières analyses Tendance à l’écoute empathique Directeur d'exploitation - 11 mai 2010

10 %

Évaluation

30 % 20 %

Solution Compréhension Questionnement Soutien

10 % 10 %

20 %

Interprétation

Figure 8.6 Graphe des tendances à l’écoute empathique Création : M..Gouiran

Tendance à « l’interprétation » des faits, les catégories « soutien » et « compréhension » étant équilibrées, les catégories « questionnement », « solution immédiate » et « évaluation » présentant le même résultat (10 %). Profil d’une personne souhaitant guider les autres mais ayant tendance à minimiser leurs problèmes et à interpréter les situations en fonction de ses propres ressentis. Ces tendances peuvent amener à « agir à la place des autres », à ne pas leur donner toutes les informations nécessaires à la montée de leur autonomie, à créer des « dépendances » qui auront pour conséquence d’inciter M. Z à « agir en solution immédiate » et à se retrouver trop souvent sur des tâches opérationnelles.

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Les qualités d’écoute empathique révélées par le test de positionnement indiquent une personnalité très à l’écoute, animée par le besoin de guider, de former les autres, mais l’empressement de l’exécution des tâches ne permet pas toujours le recul nécessaire à la mise en place d’une stratégie individuelle de formation, de prise de décisions et d’actions durables attendues chez les subordonnés. Cette capacité d’écoute empathique cède dès lors le pas aux attitudes d’« interprétation », « soutien » et « solution immédiate ». Monsieur Z n’est pas sur « le jugement de valeur » ce qui est primordial car cette attitude induit des « jugements de valeurs » facteurs de blocages cognitifs et sociocognitifs sur les subordonnés. L’appropriation des principes de l’écoute empathique chez ses subordonnés leur permettrait de gagner en autonomie et accorderait à Monsieur Z plus de temps à consacrer à sa fonction stratégique de directeur d’exploitation. Interprétation des résultats des tests « attitude face à la décision » et « les valeurs personnelles qui vous servent de référence dans le travail » associés aux « exigences professionnelles par rapport à l’emploi ». Échanger – s’exprimer avec les autres

JUSTICE Rechercher l’égalité pour tous

Travailler en groupe Prendre part à des activités avec d’autres personnes

HONNÊTETÉ Se montrer digne de confiance, sincère

COMPÉTENCE Être efficace & productif

Recevoir des critiques constructives Voir le r ésultat de mon travail Avoir des responsabilit és

PLANIFICATION Prévoir - Organiser Exigences par rapport à l’emploi

Valeurs personnelles

Analyser des situations Expérimenter de nouvelles idées Avoir un revenu r égulier (vie privée) Être libre de mener mon travail comme je le veux (instinct)

Figure 8.7 Valeurs personnelles servant de référence dans le travail et exigences par rapport à l’emploi M. Z

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Attitude face à la décision : Besoin de connaître l’avis des personnes gravitant dans l’environnement du travail : Risque de « dépendances » si les objectifs ne sont pas clairement fixés Commentaire : Situation idéale : parvenir à mettre en place des réunions de réflexion à partir d’un thème donné par le Directeur d’exploitation ou validé par lui. L’utilisation de la méthodologie de résolution de problèmes devra être acquise et comprise par tous pour éviter les risques de dépendance. Cette attitude face à la décision confirme l’analyse sur « les attitudes dans le dialogue dans les relations avec autrui » test d’écoute empathique analysé en première page. M. Z tend à accompagner ses subordonnés et les sollicite pour les mobiliser autour du projet d’entreprise. Il attend d’eux une réactivité qu’ils ne peuvent pas toujours lui donner : manque de positionnement dans la structure, autonomie insuffisante, motivation diminuée (manque de positionnement) notamment depuis le départ des trois responsables (responsable technique, responsable logistique, responsable événementiel). Pour limiter le « risque de dépendance » M. Z pourrait, tout en maintenant sa tendance à la « consultation » envisager une définition plus précise des objectifs, de leur diffusion, de leur compréhension par l’ensemble de ses subordonnés et des moyens à mettre en œuvre pour les réaliser (ressources humaines, moyens matériels, étude de l’environnement, formation des subordonnés notamment en ce qui concerne les assistants d’exploitation, les responsables d’exploitation et l’actuelle référente sur l’événementiel). Besoin d’utiliser son « intuition » Vous faites confiance à votre instinct, vous osez prendre des risques et des initiatives. Attitude favorable à la mise en place de nouvelles procédures, de nouveaux produits dans un but d’amélioration permanente. Là encore, il sera nécessaire d’associer à cette intuition une analyse factuelle afin d’ajouter une part de rationalité à la réflexion et d’y associer votre équipe de travail. Écoute empathique, méthodologie de résolution de problèmes acquis par l’ensemble des subordonnés, s’avéreraient être des outils indispensables pour atteindre ces objectifs. Les valeurs personnelles servant de référence dans le travail et les exigences professionnelles par rapport à l’emploi Totale cohérence entre le test sur la décision, l’écoute empathique et celui des valeurs. Le profil de Monsieur Z s’y dessine et se confirme comme celui d’une personnalité animée par le besoin de travailler en équipe dans un climat de confiance réciproque et de responsabilité partagée. – Communiquer, échanger, s’exprimer avec les autres, dans un but de « justice » rechercher l’égalité pour tous, et « d’honnêteté » se montrer digne de confiance, confirment les exigences professionnelles par rapport à l’emploi : travailler en groupe, travailler avec d’autres personnes, prendre part à des activités avec d’autres personnes. Nous retrouvons ici les critères d’une « justice distributive » pour parvenir à « une justice interactionnelle ».

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– Compétence, être efficace et productif, cette valeur personnelle va dans le sens de la continuité de la première « justice distributive », M. Z comprenant que seule cette façon de manager pourra à terme développer l’efficacité professionnelle de l’ensemble de ses subordonnés. Cependant, sa tendance à l’interprétation risque de l’inviter à considérer que chacun de ses subordonnés partage la même définition de la « compétence » que lui-même. Il serait indispensable de travailler avec les subordonnés sur leurs propres notions de « compétence », « d’efficacité » et de « productivité ». Cette valeur personnelle étant reliée à l’exigence professionnelle : recevoir des critiques constructives, voir le résultat de mon travail, avoir des responsabilités. Il sera important que chaque acteur de l’entreprise puisse définir son amplitude de responsabilité par rapport à sa fonction. Ces valeurs sous-tendent une « justice procédurale », là encore pour parvenir à une justice interactionnelle et à une prise de décision partagée et durable. – Planification, prévoir, organiser. Cette valeur personnelle renvoie aux exigences professionnelles : Analyser des situations, expérimenter de nouvelles idées. – Avoir un revenu régulier (vie privée), être libre de mener mon travail comme je le veux (instinct). Cette adéquation confirme les trois qualités du leadership développées ou à améliorer chez M. Z : capacité à gérer son temps, communiquer, prendre des décisions durables. Monsieur Z présente toutes les qualités d’un manager leader qui ne demandent qu’à être développées. Pour ce faire, un accompagnement personnel et une formation auprès de ses subordonnés autour des outils : méthodologie de résolution de problèmes (prise de décision durable), capacité à gérer son temps (réseau PERT) et communiquer (écoute empathique) serait adapté pour lui permettre d’appliquer ses tendances au management démocratique enfouies en lui. Une formation sur l’ensemble du personnel pourrait permettre l’émergence de valeurs communes de coopération et accorder à Monsieur Z de déléguer la partie la plus opérationnelle de sa fonction pour se consacrer à sa fonction stratégique de directeur d’exploitation. Monsieur Z dispose des atouts nécessaires pour répondre aux exigences du top manager : – gestion du sens, – gestion de la confiance, – gestion de l’attention, – gestion de lui-même. La déclinaison de ces aptitudes vers ses subordonnés, par une formation adaptée, lui permettra de trouver toute l’envergure nécessaire à sa fonction et libérera son besoin « d’utiliser son intuition » qui lui permettra d’être « force de proposition » auprès de sa hiérarchie. Toutes ces tendances sont confirmées par la Figure 8.8.

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Intention affirmée¬: Objectif créer des interfaces

Tendances personnelles¬: 1/ Organiser – Ordonnancer les tâches (organiser le travail) 2/ Analyser – Comprendre & Résoudre les problèmes 3/ Mettre en place des réseaux de communication 4/ Dynamiser & motiver les équipes 5/ Créer des relations interpersonnelles durables 6/ Mettre en place des standards de qualité pour répondre aux exigences de satisfaction des clients en interne et en externe

Aptitudes à développer¬: 1/ Apprendre à écouter 2/ Développer la capacité à prendre une décision durable 3/ Apprendre à déléguer

Figure 8.8 Aptitude au management d’équipe Tendances professionnelles par secteur d’activité : exploration des résultats – Le premier secteur d’activité est « contact aide » : comprenons ce secteur dans le sens « apprendre, enrichir les esprits, favoriser la réflexion, l’autonomie, la responsabilité ». Il ne s’agit pas ici d’une « aide du type assistanat » mais d’un objectif de performance attendu chez les individus accompagnés par M. Z qui présente le profil d’un : instituteur, accompagnateur emploi, entraîneur sportif. – Le deuxième secteur, très fortement rapproché du premier est le secteur scientifique : la proximité de ces deux tendances confirme la démarche sur les processus de compréhension, sur l’intellect et sur l’avancement. Monsieur Z s’intéresse à tout « ce qui permet au corps de fonctionner harmonieusement ». Il n’est pas un soignant du type (infirmier, médecin, sage femme…) il s’intéresse aux processus qui « gardent

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Arts (sons)

Bureau administratif

Pratiques

Arts (formescouleurs

Littéraire

Bureau (gestion)

Contacts (soins corporels)

Plein air (aventure)

Techniques

Contacts (persuasion)

Plein air (sports)

Plein air (nature)

Scientifiques

14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Contacts (aide)

Préférence par ordre de priorité de 1 à 4

Tendances professionnelles M. Z Directeur d’exploitation 11 mai 2010 (Monique Gouiran)

Secteur d'activité

Figure 8.9 Tendances professionnelles de M. Z le corps sain et la tête bien faite » à but de performance, de dépassement de soi : construction, démarche qualité, amélioration permanente, analyse du réel, du concret, de l’humain à but d’avancement, de résultat durable. M. Z voudrait agir sur la « technique », sur les modes opératoires, sur les fonctionnements « du corps et de l’esprit », sur les processus. Il n’aime pas « manipuler » à but de profit (recherche de justice pour tous). Orienté « production » il recherche par là même, le bien être, la qualité de vie privée et au travail, bien vieillir, produire, guider, accompagner. Le « vivant » tient une place prépondérante pour lui, il le relie à tout ce qui est intelligible, ce qui ne « bouge pas » n’étant plus considéré comme « vivant ». Monsieur Z semble mal supporter la stagnation, l’immobilisme, l’effondrement, le repliement, le renoncement. Son intention est de toujours « motiver », « entraîner » pour maintenir la vie. – Son intuition « créativité » est reliée aux méthodes. Ce n’est pas un créatif manuel mais intellectuel. Tourné vers la loi et son respect, M. Z confirme ici sa tendance à « rechercher la justice pour tous » : démarche juste et équilibrée, recherche d’équité, respect des règles, prise de décision durable et contrôle. – Dans le domaine administratif, M. Z ne peut pas s’exprimer (trop opérationnel, trop courant, trop répétitif). – Dans le domaine des arts : le test révèle que M. Z se laisse rarement emporté par la contemplation : pas d’utilité. Il se peut que M. Z manque de hobbies « pour se poser ». Il souhaite tout expliquer, tout comprendre et présente une grande difficulté à « lâcher prise » pour mieux se reconstruire lui-même et prendre des décisions durables. Cette attitude peut expliquer la tendance « interprétation » du test d’écoute empathique.

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– Dans le domaine des « soins » à la personne : M. Z est sur le « bien être » (masser) pour remettre en forme. Besoin de « dominer la situation » « agir » ne « pas assister » passivement mais soigner durablement. Se sent impuissant devant ce qu’il ne maîtrise pas (une personne malade par exemple) Il ressort du test également que Monsieur Z supporte mal les conflits, ce qui explique sa première valeur « communiquer ». Il n’aime pas trop les chiffres non plus, il sait les utiliser mais ne s’exprimerait pas totalement si son activité se limitait à leur usage : trop fermés, pas assez de marge de manœuvre, exécution, aucune place à l’intuition, trop pragmatique, trop rationnel. Cela confirme son test sur « la décision » dont les résultats indiquaient 2 tendances sur 3 : risque de dépendance, intuition, la tendance « rationalité » étant absente des résultats. M. Z aime « prendre des risques » tout seul. Il n’est pas un homme du « passé ». Sa formule pourrait être « ici et maintenant ». Cependant, les références du passé pourraient lui permettre de mieux comprendre le présent pour mieux agir demain. Il souhaite « agir durablement » mais quelquefois, tout se mélange, tout se confond, il cherche des réponses mais manque de références, d’outils d’analyse, nécessaires pour conduire sa réflexion et pour faire évoluer les systèmes (connaissance du problème). Sa tendance à tout analyser, à tout expliquer et à tout réinventer risque de générer des pertes de temps et d’énergie. Curieux, il cherche sa place dans les « systèmes » qu’ils soient humains ou environnementaux : veut décider, agir, contrôler. Cette tendance risque de générer des incompréhensions et des conflits car les subordonnés ne comprennent pas toujours les objectifs et les attitudes de leur directeur d’exploitation, qui pourtant s’investit pour « toujours faire mieux ». Cependant, Monsieur Z présente toutes les qualités requises pour se confirmer dans sa fonction de « directeur d’exploitation ». Il suffira qu’il prenne le temps de s’approprier les outils de l’écoute empathique et de la résolution de problèmes pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixé : mobiliser l’ensemble du personnel autour du projet d’entreprise. Ces outils lui permettront également d’acquérir une meilleure confiance en lui-même. Agissant sur les freins « protection défense » ils permettront à Monsieur Z de s’identifier dans son rôle de directeur d’exploitation et de mettre en exergue toutes ses qualités de top manager, incontestablement révélées dans ses tests. Durant ces six journées d’accompagnement, le travail sur la stratégie analytique autour de la création d’un nouvel organigramme organisationnel nous a conduit à réaliser une première hypothèse d’organigramme fonctionnel. 6 personnes ont été reçues en entretien, le détail de ces entretiens a été remis à M. Z. Nous avons souligné la nécessité de mettre en place des actions de « bilans de compétences approfondis » afin de répondre à la création d’interfaces nécessaires à la réalisation du nouvel organigramme fonctionnel par le repérage des compétences transversales des ressources actuelles présentes dans l’entreprise, notamment depuis le départ des trois responsables : technique, logistique, événementiel. Beaucoup de cohérence dans les tests, qui révèle une grande honnêteté lors des exercices et une continuité dans la réflexion.

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● Étape 2 : présentation des intentions de la réalisation de bilans de compétence approfondis lors de la NAO2 organisée au mois de juin à la demande du syndicat Le bilan de compétences approfondi Objectif : Organisation fonctionnelle par la stratégie des convergences individuelles Résumé des intentions de mise en place d’une action de bilans de compétences approfondis : présentation en NAO pour accord – Vivre en entreprise, comprendre son environnement, interagir, décider – Favoriser l’émergence des projets – Nouvelle perception du management – Faire évoluer les pratiques managériales. – Permettre aux acteurs de l’entreprise de construire des projets par rapport à leur niveau de vision interne et externe de l’entreprise. Le bilan de compétence n’est pas une évaluation, l’évaluation part de la fonction pour trouver l’individu présentant les compétences clés définies dans la fonction, le bilan de compétence part de l’individu pour l’orienter vers la fonction qui lui correspond le mieux. Le bilan répond à la volonté de mieux trouver sa place dans l’entreprise : – analyser l’emploi occupé, décomposer les différentes tâches, repérer celles qu’il peut améliorer, celles qu’il peut déléguer Identifier la manière de le faire, identifier les extensions qu’il peut apporter à certaines tâches ; – identifier les compétences qu’il met en œuvre dans sa fonction, celles qu’il a développées dans sa vie extra professionnelle et qu’il peut transférer. Identifier les conditions de transférabilité ; – analyser sa situation à l’intérieur de l’entreprise, du service, de l’équipe, les relations qu’il entretient avec ses collègues, sa hiérarchie, ses collaborateurs ; – identifier sa place, son rôle, analyser les possibilités de changement, d’affectation, de promotion, d’évolution. Les bilans peuvent permettre la mise en place d’itinéraires de formation en cohérence avec le projet de l’entreprise. « Ce ne sont plus les acteurs qui revendiquent une liberté, ce sont les organisations qui ont besoin de la liberté des acteurs pour répondre à leur mission, car il ne va plus s’agir du respect de la personne et de ses droits face aux contraintes de l’organisation, mais de découvrir le besoin qu’à l’organisation de la liberté de la personne. » Michel Crozier3

2. Négociations annuelles obligatoires. 3. Michel Crozier cité par A. Yatchinovsky et P. Michard, Le bilan personnel et professionnel, Éditions ESF, 1992, p. 21.

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L’entreprise est amenée à s’appuyer sur des projets qui émergent de différents acteurs, à la suite d’une analyse individuelle ou collective d’opportunités, de créneaux, de services… Le management par le projet individuel permet de conjuguer trois niveaux de comportements : – les finalités de l’entreprise ; – les projets individuels ; – la conduite de carrière. Le management par le projet implique pour les managers la reconnaissance d’une convergence entre l’intérêt individuel de chacun des salariés et l’intérêt de l’entreprise. Ceci appelle de nouveaux principes de travail : – Une polyvalence des acteurs résultant de la variété de leurs projets. – Une contribution du salarié à l’évolution du contenu de ses tâches. – La validation du projet du salarié par la négociation avec son supérieur hiérarchique mais aussi avec ses collègues. – Une méthode de travail ouverte, qui répond aux nécessités et aux normes, mais qui laisse place à l’initiative personnelle et à la créativité. – Une bonne communication et une information transparente à tous les niveaux. – Une structure de communication horizontale et fluide basée sur la circulation d’informations et de connaissances, et non d’ordres et de consignes. – Une légitimité individuelle accrue par un engagement personnel dans un projet en cohérence avec le développement de l’entreprise. – Une stratégie de carrière reposant sur la reconnaissance du projet professionnel personnel. Le bilan s’oppose à un certain nombre de principes qui devront être abandonnés dès la démarche bilan acceptée par les acteurs de l’entreprise : – Une classification précise des tâches et une spécialisation des salariés. – Une description des contenus des tâches par des experts n’ayant pas à les effectuer. – Une coordination des tâches faite uniquement par le supérieur hiérarchique. – Une description précise de la méthode de travail pour chaque poste et la réglementation correspondante. – Une maîtrise de la connaissance de l’entreprise et de son environnement uniquement proportionnelle au niveau hiérarchique. – Une structure de communication essentiellement verticale et descendante. – Une légitimité individuelle fortement ancrée sur le respect des consignes hiérarchiques. – Une stratégie de carrière basée sur un modèle de promotion hiérarchique4.

4. A. Yatchinovsky et P. Michard, Le bilan personnel et professionnel, ESF Éditeur, 1992.

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● Étape 3 : Premiers entretiens auprès des 6 personnes cibles : Trois entretiens ont été réalisés auprès des personnes cibles : – Le premier de 30 minutes afin de les mobiliser autour du projet de bilans de compétences approfondis présenté en NAO au mois de juin. – Les deux suivants au mois de septembre, d’une durée de deux heures environ chacun après l’accord des syndicats pour commencer les BCA sur l’ensemble des collaborateurs (21 personnes). Première personne « cible » l’assistante événementielle Mme X tient la fonction de « chef de projet » au service événementiel Formation initiale : BTS tourisme/loisirs – 3 années spécialisation hôtellerie restauration 4e année management touristique – Master en Tourisme d’affaires et relations publiques – Anglais, Espagnol courants Formation complémentaire : a suivi les sessions des semaines de la qualité organisées par l’ADEM (de sa propre initiative) Âge : 38 ans Ancienneté dans l’entreprise : 12 ans Mariée – 2 enfants Premier entretien 7 mai 2010 Lors du premier entretien (durée 30 minutes) nous avons abordé les sujets suivants : – Compréhension des attentes et besoins de l’environnement au regard du poste – Identification des aptitudes et compétences à développer pour satisfaire aux besoins du poste – Évaluation du niveau de challenge et de stress induit par le poste – Aide à l’identification de stratégies de carrière possibles Ressenti : « ne cerne pas sa place » sur le poste actuel qui ne correspond plus au poste initial. Mme X est entrée dans l’entreprise il y a 10 ans. Le service événementiel comptait 4 personnes. Il y a 4 ans, 2 personnes sont parties, il y a un an la responsable, N+1 de Mme X est partie également. À ce jour elle est seule sur le poste. Ceci entraîne : – Un manque de lisibilité et de visibilité sur la place de l’activité événementielle : Mme X craint que l’activité ne soit arrêtée et que son poste soit supprimé. – Difficulté à positionner son amplitude décisionnaire sur son poste. – Difficulté à identifier sa fonction : responsable, assistante, etc. – Stress : le stress n’est pas lié à la fonction mais à l’impression de précarité du poste.

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– Depuis le départ du responsable technique, elle est sollicitée par l’agent technique (ancien assistant du responsable technique) pour diverses questions reliées aux problèmes techniques. Héritage des conséquences des départs des personnes qui étaient sur le poste et dans son environnement : surcharge de travail. – Conséquences sur l’organisation du travail : crainte de ne pas pouvoir tout couvrir et de ne pas satisfaire le client. – Dépendance des décisions de l’entreprise prestataire en charge des programmations qui a des répercussions sur la rentabilité des manifestations : ne sait pas toujours jusqu’où elle peut accepter une organisation d’événement : disponibilité de la salle et crainte de devoir changer la salle au dernier moment pour satisfaire aux exigences des autres services : craint les réactions du client qu’elle souhaite fidéliser, pense à la rentabilité pour l’entreprise lorsqu’elle doit pour satisfaire à la demande du prestataire allouer une autre salle à son client (salle plus chère attribuée au tarif de base négocié par le client). De ce fait, son service s’impose une exigence de risquer de « brader le prix de ses meilleures salles » pour conserver le client (Mme X souligne que les clients ayant bénéficié d’une salle plus grande pour le même prix, la réclameront par la suite). Mme X est animée par un grand sens de la responsabilité. Tenue à des objectifs de rentabilité, elle regrette de ne pas disposer des moyens nécessaires pour assurer l’organisation des événements, dans le respect de ses engagements auprès des clients. Elle est orientée satisfaction du client. Elle semble disposer des compétences managériales nécessaires pour animer et piloter une équipe. Elle délègue déjà vers des APA5 lors des manifestations. Ses inquiétudes sur la pérennité du service événementiel bloquent ses envies d’amélioration et d’élargissement des services que pourrait proposer le service. Consciencieuse, elle tient à satisfaire le client, trouve en elle l’énergie nécessaire car elle est responsable mais rentre peu à peu en démotivation car elle ne peut se projeter durablement dans l’entreprise.

5. Agents polyvalents d’accueil.

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Ce que je ressens dans mon travail actuel6 Attribuez à chaque proposition ci-dessous une note entre 0 et 10 Plusieurs propositions peuvent avoir la même note : Minimum : 0 = aucun intérêt – Maximum : 10 = grand intérêt Choix par ordre d’intérêt A- La nature de vos tâches (intéressantes)

8

B- Le montant de votre salaire

8

C- Vous sentir utile

4

D- Les conditions d’hygiène et de sécurité

6

E- Vous sentir responsable

8

F- La nature des relations dans votre groupe de travail

4

G- Votre évolution dans l’entreprise (promotion)

1

H- La nature des relations avec votre hiérarchique

4

A-C-E-G : note sur 40 – résultat / 4 = critères de motivation noté sur 10 = 8+4+8+1 = 21/4 = 5,25/10 B-D-F-H : note sur 40 – résultat / 4 = critères d’insatisfaction sur 10 = 8+6+4+4 = 22/4 = 4 = 5,5/10

Seuil de motivation et d’insatisfaction sur le poste de travail Nom : Mme X – Date : 7 mai 2010 Critères d’insatisfaction

Note Critères de motivation

Note

B- Le montant de votre salaire

8

A- La nature de vos tâches (intéressantes)

8

D- Les conditions d’hygiène et de sécurité

6

C- Vous sentir utile

4

F- La nature des relations dans votre groupe de travail

4

E- Vous sentir responsable

8

H- La nature des relations avec votre hiérarchique

4

G- Votre évolution dans l’entreprise (promotion)

1

5,5/10 Plus la note est basse – plus les critères marquent l’insatisfaction Risque de conflits cognitifs et socio cognitifs Risque d’identités professionnelles de retrait et/ou fusionnelle

5,25/10 Plus la note est haute – plus les critères indiquent la Motivation Identité professionnelle de négociation et/ou affinitaire Adhésion au projet d’entreprise

6. Outils créés par M. Gouiran.

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Conclusion : Les résultats comparatifs : critères de motivation/critères d’insatisfaction laissent apparaître : – Critères d’insatisfaction : 5,5/10 - salaire n’est pas identifié comme critère d’insatisfaction - les conditions d’hygiène et de sécurité non plus : le seul bémol concerne la satisfaction du client : dysfonctionnements techniques constatés lors des manifestations - la nature des relations dans le groupe : moyenne depuis les départs successifs au service événementiel et au service technique - la nature des relations avec le N+1 : souhaiterait les améliorer pour mettre en place une véritable collaboration : clarification des tâches, amplitude décisionnaire notamment pour atteindre les objectifs de rentabilité du service événementiel – Critères de motivation : 5,25/10 - Intérêt évident pour les tâches - Sens de la responsabilité évident - Utilité contestée - Évolution : stress permanent sur la crainte de précarité du poste Les résultats permettent l’analyse suivante : La crainte que le poste soit supprimé risque d’amenuiser à court terme la notion d’intérêt et de responsabilité sur la tâche. À ce jour, Mme X ne revendique aucune augmentation de salaire. Ses critères d’insatisfaction se positionnent dans les relations dans le groupe (manque de lisibilité sur sa fonction et sur ses rapports avec les autres, l’agent technique par exemple), manque de lisibilité sur sa fonction et ses rapports avec son N+1. Mme X présente le profil d’une personne qui risque de se démotiver si les points utilité et croissance personnelle ne sont pas corrigés. Si son seuil de responsabilité devait baisser par manque de projection, elle risque de se réfugier dans des critères d’insatisfaction et développer une « identité de retrait ». Mme X n’a rien signalé sur le montant de son salaire. Une clarification de ses relations dans son groupe de travail (avec les autres personnes de l’entreprise) et la définition des moyens pour atteindre les objectifs de son poste par son N+1 devrait favoriser la baisse du seuil « des critères d’insatisfaction » et remonter le seuil « des critères de motivation ». Mme X se positionne comme une personne responsable dont la volonté est de devenir partenaire de l’entreprise et d’y développer ses potentialités. Le prochain entretien sera programmé pour le mois de juin 20107.

7. L’entreprise ayant connu des impondérables, les actions prévues en juin ont été reportées au mois de septembre 2010.

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Deuxième entretien : Bilans de compétences approfondis8 Objectif : repérer les talents 13 septembre 2010 (durée 2 heures avec exercices en face à face) Après le premier entretien, Mme X a longuement dialogué avec son N+1. De nouvelles relations de confiance se sont installées, ce changement est mesurable dans l’exploration du deuxième entretien et de la synthèse finale. Tendances professionnelles par secteurs d’activités : le traitement par l’interviewé de 140 questions relatives à des secteurs métiers, permet d’identifier les premières tendances (orientations profondes) de chaque participant. Ces tendances sont ensuite reliées aux autres exercices pour donner le profil. Première exploration : – 1er choix : Métier des Arts ; – 2e choix : Métiers de la « persuasion » ; – 3e choix : Métiers de « l’aide aux personnes » ; – 4e choix : Métiers scientifiques ; – 5e choix : Métiers des « lettres », suivi de très près par bureau administratif, contacts soins corporels, techniques, bureau gestion. Profil tourné vers les arts, la qualité, le management. Le premier secteur confirme le choix de Mme X de travailler dans le secteur événementiel. Cette tendance à l’Art, aux formes et aux couleurs induit une forte sensibilité à la perfection. Le deuxième secteur « contact persuasion » lui confère la capacité de « convaincre » aptitude indispensable dans les relations avec les clients et dans l’acte de management. La tendance « contacts aide » la confirme dans sa volonté à faire évoluer les autres, les guides, les former, les accompagner. (gestion de l’attention). La 4e tendance « scientifique » lui accorde la possibilité de faire évoluer les méthodes, les procédures, de créer de nouveaux produits. Les secteurs se suivant de très près de la 5e à la 9e position confirment sa capacité à utiliser les outils de l’organisation du travail, de la gestion, de la création de documents de liaison et de position (courriers, affiches, documents publicitaires, tableaux de bord, etc.). Projet professionnel dans l’entreprise : Être confirmée sur le poste de « Responsable événementiel » Projet personnel : Lié au projet professionnel Souhaits de formation formulés : Pour couvrir le projet professionnel : – Formation infographie – Formation Photoshop (logiciel utilisé actuellement) – Formation qualité

8. Le bilan de compétences approfondi devait démarrer en juin 2010. L’entreprise étant entrée en NAO, cette action a été validée par les syndicats et reportée au mois de septembre 2010.

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Pour couvrir le projet personnel : relié au projet professionnel Adéquation du profil de l’interviewé au projet personnel et au projet professionnel : vision de l’interviewer Totale adéquation du profil de Mme X avec son projet professionnel. Elle dispose de toutes les compétences requises sur ce poste qu’elle assure d’ailleurs depuis le départ de sa N+1. Il est indispensable qu’elle puisse déléguer certaines tâches vers les coordinateurs techniques et logistiques afin de se consacrer pleinement à son travail et lui permettre d’exprimer ses potentialités. Pour ce faire, elle doit travailler dans une relation de confiance avec des personnes partageant les mêmes objectifs de qualité et de satisfaction du client. J’ai repéré durant les entretiens quelques personnes parmi les APA, disposant de compétences transversales pouvant facilement être transposées au service événementiel. Formation pressenties par l’interviewer par rapport au projet professionnel dans l’entreprise : – Management participatif et délégatif – Organisation du travail – Méthodologie de résolution de problème Cette première synthèse sera complétée par le résultat de l’exploration des travaux donnés à l’interviewé. Date butoir 30 septembre 2010. Le contenu de ces entretiens étant confidentiel, l’interviewé indiquera à l’interviewer le canal qu’il souhaite utiliser pour recevoir la synthèse finale : internet (adresse personnelle), internet (par l’intermédiaire du directeur d’exploitation avec document protégé par un code d’accès confidentiel communiqué à l’interviewé). Afin de permettre au directeur d’exploitation, de déposer le projet de plan de formation à l’AGEFOS (avant le 15 octobre 2010) l’interviewer communiquera à ce dernier les besoins de formation et les vœux de positionnement hiérarchique souhaités par l’interviewé après que celui-ci les a validés.

Cette synthèse a été remise au début du troisième entretien (durée ½ heure). D’autres travaux permettant la réalisation de la synthèse finale ont été remis à l’interviewé à la fin de ce troisième entretien, travaux à restituer impérativement à l’interviewer avant le 18 septembre pour exploration. Troisième entretien et synthèse finale Ce document fait suite à la première synthèse remise à l’interviewé lors des premiers entretiens sur site. Il a été construit autour de l’exploration des exercices remis à l’interviewer. Orientations générales révélées : positionnement par rapport aux niveaux de profondeur de l’être : principes de réflexes, représentations, orientations générales de l’être, attitudes & comportements Mme X : Assistante événementiel

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Principes de réflexes : Les valeurs Aider, Appliquer, Être à l’écoute, Organiser, Planifier Besoin de bien comprendre une situation pour mettre en œuvre des solutions adaptées tant au niveau des ressources humaines à mobiliser qu’à celui des moyens matériels nécessaires à l’atteinte des objectifs. Valeurs servant de référence dans le travail : – Communication : échanger, s’exprimer avec les autres – Compétence : être efficace et productif – Honnêteté : se montrer digne de confiance, sincère – Sincérité : être franc, vrai, authentique – Tolérance : faire preuve de patience, d’esprit ouvert Exigences personnelles par rapport à l’emploi : – Voir le résultat de mon travail : exigence de qualité envers soi-même – Agir de ma propre initiative : besoin de réalisation – Avoir la sécurité financière : besoin de sécurité (couverture des besoins physiologiques) – Avoir un revenu régulier : besoin de sécurité (couverture des besoins physiologiques) – Avoir la sécurité de l’emploi : besoin de sécurité (couverture des besoins physiologiques) – Avoir des contacts humains : besoin de contacts humains – Être reconnue pour mes réalisations et efforts : besoin de reconnaissance – Être respectée pour la qualité de mon travail : besoin de reconnaissance – Travailler avec d’autres personnes : besoin de contacts humains – Recevoir des consignes précises de travail : besoin de sécurité (comprendre les objectifs pour agir) Représentations : – La gestion du sens : le rôle du manager : Réponse de Mme X : « Le manager est une personne qui encadre un groupe de personnes et qui doit mener à bien une ou des missions commandées par son supérieur en coordination avec ce groupe de personnes. Il doit veiller au respect des règles de sécurité de ses collaborateurs, au maintien d’une bonne ambiance de travail, à transmettre les informations, à garantir la qualité, à obtenir des résultats, à gérer et animer son équipe ». Difficultés rencontrées auprès des équipes : « manque de respect du matériel, manque de motivation dans l’exécution des tâches, ne prennent pas d’initiatives, ne se sentent pas concernés par la notion de « service aux clients », ne ressentent pas la notion d’appartenance à l’entreprise ». Mme X se sent « utile » et « responsable », elle souhaite aujourd’hui que son rôle soit « clairement défini ».

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– La gestion de l’attention (des autres) : difficulté à contrôler le travail des équipes, difficulté à déléguer au sein de l’équipe, niveau d’écoute moyen. – La gestion de la confiance (des autres) : taux de confiance très bas envers les collaborateurs et les autres responsables, taux de confiance moyen envers la hiérarchie. – La gestion de soi-même : équilibre interne (stress) fragilisé lorsque les collaborateurs ne partagent pas les mêmes objectifs de qualité – Equilibre interne fragilisé par le sentiment « de ne pas être reconnue ». Besoin de clarification de son rôle. Équilibre interne maximal en situation de travail (face à soi-même) : connaît parfaitement ses tâches. – Indice de coopération dans l’entreprise : 7,31 – Indice maximal : 8,35 Influence sur les relations interpersonnelles : Mme X pense « qu’il faudrait apprendre aux employés de l’entreprise à faire leur travail mieux qu’ils ne le font actuellement ». Elle souhaite travailler avec des équipes « efficaces et productives » et surtout dans une ambiance harmonieuse basée sur la confiance et le respect mutuel. Risque d’isolement si ces conditions ne sont pas couvertes, risque également d’avoir tendance à « tout contrôler » et « agir » à la place des autres. Ce qui risque de provoquer à court terme un « épuisement professionnel » surtout si son poste n’est pas consolidé dans sa fonction de responsable événementiel. En recherche de perfection, « zéro défaut » Mme X doit travailler avec des équipes responsables et compétentes. Management démocratique : Intérêt pour la tâche Intérêt pour les Gens

20 15 HAUT 15 10 MOYEN 10 5 BAS

5 0

Intérêt pour les gens : 10 Intérêt pour la tâche : 16 Intention de l’interviewé : Bon équilibre moyen (haut) en management démocratique

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Profil tourné vers la productivité (taux haut) Le taux d’intérêt pour les équipes (moyen haut) inférieur à celui pour « la tâche » se justifie par le sentiment « d’un manque d’autonomie des équipes » envers lesquelles l’interviewée délègue rarement (manque de confiance, recherche de qualité, « zéro défaut »). Le taux de management démocratique est cependant intéressant et marque un grand intérêt pour les autres, une recherche de participation et de mobilisation autour du projet d’entreprise. Orientations générales de l’Être : Mieux se connaître en situation professionnelle : Étude des tendances : Fuite, Assertivité9/Agressivité, Manipulation

VIF INTERET POUR AUTRUI

Manipulation

Assertivité

Dissimulation

Franchise

Agressivité Fuite

Repli sur soi

Figure 8.11 Exploration de figure Source : Monique Gouiran

9. Capacité à exprimer aisément ses points de vue et opinions, résoudre des conflits et communiquer, sans anxiété et sans avoir recours à l’agression, la soumission ou la manipulation.

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Tendance de Mme X : Assertivité : vif intérêt pour les autres ; Manipulation : cette tendance est ici à interpréter comme étant un repliement pour éviter les conflits. Mme X ne pouvant (faute de positionnement hiérarchique clairement établi par sa hiérarchie) affirmer son rôle de manager envers ses collaborateurs (difficile aujourd’hui à identifier clairement) préfère quelquefois se replier pour agir. Elle est sur le résultat et la qualité. Elle souhaiterait pouvoir établir avec ses équipes de réelles relations professionnelles, fixer avec ses subordonnés les objectifs, donner les moyens de les atteindre afin d’assurer son rôle de contrôle et de mettre en œuvre les moyens correctifs nécessaires. Les tendances professionnelles intrinsèques : La deuxième exploration du graphique présenté dans la première synthèse, confirme Mme X dans un rôle de manager. Tournée vers les arts, la communication, elle sera totalement à sa place sur un poste de « responsable événementiel ». Elle dispose également des aptitudes de tutorat (contact aides) et des compétences administratives et bureautiques qui lui permettent d’établir des tableaux de bord précis ainsi que des documents de liaison. Une petite assistance en « bureau gestion » pourrait lui permettre de se consacrer davantage sur ses tâches administratives et de mettre à profit sa tendance « scientifique » pour améliorer les procédures existantes. Innovation, contrôle, management, création Mme X présente le profil d’un organisateur, de nature analytique, elle aime organiser et mettre en place des systèmes. Elle prend des décisions rapidement et se concentre plutôt sur les résultats. La hiérarchie des besoins : Rappel de la signification des niveaux – Besoins de niveau 1 : Couverture des besoins physiologiques : manger, boire, dormir, se soigner, se loger soit et sa famille – Besoins de niveau 2 : Couverture des besoins de sécurité : se sentir à l’abri au travail et dans sa vie – Besoins de niveau 3 : Couverture des besoins de communiquer, d’apprendre, de comprendre – Besoins de niveau 4 : Couverture des besoins de reconnaissance – Besoins de niveau 5 : Couverture du désir d’accomplissement : 28 % Classement des besoins : – Niveau 1 : 31 % : couverture des besoins physiologiques. Mme X pense que la plupart de ses subordonnés travaillent uniquement parce qu’ils perçoivent un salaire et ont la garantie de l’emploi. – Niveau 5 : 30 % : Un très fort désir d’accomplissement pour l’interviewée et pour ses subordonnés (Mme X pense que si ses subordonnés pouvaient s’exprimer dans leur travail, se réaliser, ils seraient moins concentrés sur la couverture de leurs besoins physiologiques) – Niveau 4 : 25 % : Fort besoin de reconnaissance (par sa hiérarchie et par ses subordonnés) – Niveau 3 : 11 % : Besoin de contacts humains (taux moyen) – Niveau 2 : 6 % : Besoin de sécurité (dernier besoin formulé)

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Ces résultats confirment que Mme X a un fort désir d’accomplissement et de reconnaissance. Si ces deux besoins ne peuvent être couverts, elle risque de trouver sa motivation dans la seule couverture de ses besoins physiologiques (le salaire). Actuellement, le salaire n’est pas un élément « d’insatisfaction » par contre le manque de reconnaissance et de positionnement clairement identifié sur son poste risque de devenir un « élément d’insatisfaction » alors que le taux de 30 garanti un facteur de motivation prépondérant. L’identité professionnelle : Rappel du sens des « identités professionnelles » – Identité fusionnelle : situations fortement contraintes, contrôlées et rationalisées : pas d’initiative sur la tâche, pas de projet dans l’entreprise (vision du travail instrumentale), regroupement social – Identité de retrait : Pas de motivation, refus de s’intégrer dans un groupe, obligation de se soumettre à la hiérarchie – Identité de négociation : se rapporte à un environnement faisant appel à la qualification professionnelle, aux compétences techniques, à la responsabilité : besoin impératif « d’apprendre et de comprendre » pour évoluer – Identité affinitaire : situation objective du travail, trajectoire professionnelle, perception de l’avenir : demande d’initiative et de responsabilité, souhait de participer aux décisions : risques de blocages si les objectifs ne sont pas atteints Le profil étudié correspond à une identité professionnelle dite : Identité affinitaire : Mme X correspond totalement à ce type d’identité car même si le résultat du dessus relatif au score de niveau 1 (couverture des besoins physiologiques) est très élevé, cela ne suffit pas encore pour transformer son identité en « identité de retrait » ou « fusionnelle ». Par contre si la situation devait perdurer (non-reconnaissance de son poste par la hiérarchie) elle pourrait développer à terme une « identité fusionnelle » pour marquer son désaccord et celui de ses subordonnés. Son intention n’est pas revendicatrice, elle veut produire un « bon travail » avec des objectifs de qualité pour la satisfaction du client. Prise de décision : « Je crains que les autres ne soient pas d’accord avec mon choix » : dépendance de l’opinion des autres – risque de dépendance qui pourrait nuire à une prise de décision durable ou inciter Mme X à « agir seule ». Là encore, lorsque son poste sera clairement défini cette tendance se corrigera par elle-même. Elle rejoint la valeur « être digne de confiance » Le style de management : rappel des définitions des styles – Rationnel : Analyse pragmatique des situations – Affectif : Gestion des situations par l’affect – Conceptuel : Besoin d’innover, de faire évoluer – Actif : Agir rapidement

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L’ordre « idéal » des styles en situation de management10 : 1. Rationnel : connaître les données d’un problème 2. Affectif : tenir compte du seuil d’autonomie des membres du groupe concernés par la situation et de leur rôle dans la résolution durable du problème 3. Conceptuel : Pouvoir faire évoluer les systèmes et apporter des améliorations 4. Actif : Agir durablement après avoir posé la situation, réfléchi avec l’ensemble des personnes concernées par la situation, compris les causes des dysfonctionnements (sans jugement de valeur ni interprétation), chercher des solutions, choisir la solution la plus adaptée en tenant compte de l’environnement de l’entreprise, de ses ressources financières, de ses ressources humaines, de ses moyens matériels Ordre des styles dans le profil : 1. Rationnel : 15 2. Actif : 14 3. Conceptuel : 12 4. Affectif : 9 Mme X sait analyser rationnellement les situations mais a tendance à agir seule (rationnel/actif). Elle mesure elle-même les écarts et apporte (seule) les solutions qui lui semblent le mieux adaptées. Le style « affectif » inscrit en dernière position confirme qu’elle peut rarement, travailler en coopération avec ses subordonnés. Cet ordre dans les styles de management confirme les résultats précédents : Elle se sent seule sur un poste non clairement identifié et n’ose pas toujours donner des instructions à des subordonnés qu’elle n’identifie pas clairement à ce jour. Elle est sur la règle et réclame un cadre bien défini. Ce style rationnel/actif risque de conduire soit à l’épuisement professionnel soit au repli. Attitudes et comportements : Attitudes dans le dialogue dans les relations avec autrui : Capacité d’écoute – Attitude de « solution immédiate » : Tendance à « agir à la place des autres » : 40 % – Attitude « d’évaluation » : Jugement de valeur : 10 % – Attitude de « soutien » : minimisation du problème d’autrui : 20 % – Attitude « d’investigation » : questionnement sur la situation (on cherche à comprendre) : 10 % – Attitude « d’interprétation » : Le jugement se fait sur nos propres représentations : 10 % – Attitude « de compréhension, empathique » : On cherche à comprendre le problème de l’autre sans préjugé : 10 %

10. M. Gouiran, op. cit.

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Mme X développe en situation interpersonnelle des attitudes dites de « solution immédiate » (réflexion/action) de « soutien » (elle minimise les problèmes de ses subordonnés car elle agit souvent à leur place) et « d’évaluation » elle pense que les « salariés de cette entreprise devraient travailler mieux qu’ils ne le font ». Cette dernière attitude risque de la conduire à adopter des comportements évaluateurs (elle le sait) c’est la raison pour laquelle elle préfère quelquefois se taire, se replier et agir seule. Influence des attitudes sur les modes de management Rappel des définitions des modes de management : – Management directif : aucune explication n’est donnée au subordonné, concentration sur la productivité de la tâche – Management persuasif : explications données au subordonné pour lui permettre de comprendre et de gagner de l’autonomie – Management participatif : participation du subordonné à l’analyse des situations, recherche d’idées, cercles de réflexion, participation à la prise de décision – Management délégatif : délégation vers le subordonné, autonomie d’action et de décision Profil de l’interviewé : (sur 8 cas) – Participatif : 4/8 – 50 % – Persuasif : 3/8 – Directif : 1/8 – Pas de management délégatif. À 50 %, Mme X souhaite faire participer ses collaborateurs à la prise de décision. Le management persuasif la confirme dans ses intentions d’écoute et de transfert des informations. Le management directif, dans le cas étudié est très efficace (situation d’écoute, adaptation du management au degré d’autonomie du subordonné, consignes précises de travail, valorisation de la personne). Efficacité professionnelle en situation (sur 8 cas) : – Participatif : inefficace (l’autonomie du subordonné insuffisante) – Persuasif : très efficace (bonne autonomie du subordonné) – Persuasif : inefficace (l’autonomie des subordonnés n’est pas prise en compte) le management pouvait être participatif – Participatif : efficace (l’autonomie du subordonné est prise en compte) – Directif : très efficace (adaptation du discours au seuil d’autonomie du subordonné) – Persuasif : très efficace (tutorat) – Participatif : très efficace (prise en compte de la responsabilité du subordonné) – Participatif : efficace (tutorat)

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Tendances dans l’acte de management (efficacité professionnelle) – Très efficace : 4/8 – 50 % – Efficace : 2/8 – Inefficace : 2/8 Très efficace lorsque Mme X connaît le seuil d’autonomie et de responsabilité de ses subordonnés. Inefficace lorsqu’elle n’en tient pas compte (agit dans l’urgence) Conséquences des principes de réflexes, représentations, orientations générales de l’être sur la capacité à : – Organiser son travail : Tendance à ne pas déléguer ses tâches. Cette tendance amène deux hypothèses : elle ne connaît pas les seuils d’autonomie de ses subordonnés (ne leur fait pas confiance) elle n’ose pas déléguer car elle n’est pas officiellement désignée sur son poste de « responsable événementiel ». L’organisation du travail s’en trouve dès lors perturbée (elle assure tout, toute seule). – Communiquer : Son besoin de positionnement dans son rôle de « responsable événementiel », le manque de procédures clairement définies, bloquent la communication avec les subordonnés et les collatéraux (relation hiérarchique parallèle) (autres responsables). La consolidation au poste « responsable événementiel » devrait permettre à Mme X de mettre en place des réseaux de communication favorables à l’organisation du travail et à la distribution des tâches, dans un cadre défini conforme à ses attentes. – Prendre une décision durable : Agissant souvent seule au niveau de la prise de décision, Mme X ne dispose pas toujours des éléments de réflexion lui permettant de prendre une décision durable. Elle agit souvent dans l’urgence et n’a pas toujours le temps d’analyser une situation objectivement. La prise de décision durable implique qu’elle connaisse toutes les personnes concernées par sa décision, ce qui induit généralement une concertation avec ces personnes. Le positionnement officiel et contractuellement reconnu au poste de « responsable événementiel » lui permettra d’organiser ses équipes et de mettre en œuvre ses capacités à expliquer, convaincre, accompagner. Mme X dispose de qualités managériales certaines cependant contrariées par la situation actuelle. POSITIONNEMENT dans l’entreprise : Projet professionnel : Être confirmée sur le poste de « Responsable événementiel » Projet personnel : Lié au projet professionnel. Confirmé dans la hiérarchie des besoins : le niveau 1 (couverture des besoins physiologiques) étant très étroitement relié au niveau 5 (niveau supérieur dans la pyramide de Maslow) désir d’accomplissement dans son travail Propositions d’amélioration : Objectif : Confirmer Mme X sur son poste de responsable événementiel, l’accompagner pour apprendre à déléguer et à repérer les seuils d’autonomie de ses collaborateurs.

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Améliorer les aptitudes en : Formations souhaitées par l’interviewé : – Formation infographie – Formation Photoshop (logiciel utilisé actuellement) – Formation qualité Formations pressenties par l’Interviewer : en priorité Management participatif et délégatif – Organisation du travail – Méthodologie de résolution de problème – Écoute empathique Positionnement fonctionnel dans l’entreprise pressentie par l’interviewer : Responsable événementiel Très engagée dans son travail et dans l’entreprise Mme X porte dans ses valeurs le besoin de se « montrer digne de confiance ». Cette valeur s’applique autant dans son travail que dans ses relations avec son N+1, ses subordonnés et ses « co-latéraux » (autres responsables). La valorisation de son poste actuel vers celui de « responsable événementiel » lui permettra de couvrir cette valeur fondamentale et de mettre en œuvre les procédures conformes à son rôle de manager.

Deuxième personne « cible » agent technique et logistique Entretiens de Monsieur Y., agent technique Âge : 44 ans Vit en couple : 1 enfant (15 ans) Formation initiale : CAP vente – Niveau Bac commerce (n’a pas pu se rendre à l’examen pour des raisons familiales, a du travailler très vite sur l’exploitation familiale. Formation complémentaire : Caporal-chef durant son service militaire, Responsable du foyer de l’armée, a été chef d’entreprise (menuiserie) durant 1 année puis a dû cesser son activité (problème de confiance avec ses associés). M. Y a appris beaucoup sur le terrain : électricité, plomberie, projection cabine, mécanique, culture de la terre, toutes ses expériences ont été positives. Ancienneté dans l’entreprise : 10 ans

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Premier entretien de M. Y 10 mai 2010 (durée 30 minutes) Monsieur Y, Agent technique, travaille en relation directe avec le directeur d’exploitation depuis le départ de son N+1. Il présente le profil d’une personne très responsable, dispose de la connaissance du terrain, connaît l’histoire de l’entreprise, et maîtrise son métier. À ce jour, Monsieur Y a juste un « problème de positionnement » dans la structure et espère, depuis le départ de son N+1, une promotion fonctionnelle. Il travaille actuellement en lien latéral avec plusieurs personnes au sein de deux services. M. Y est polyvalent. Il est apparu lors de la conversation, qu’il a ressenti durant plusieurs années l’impression de travailler « sous le boisseau » et dans l’ombre de son N+1, qui, selon ses propos ne le valorisait pas, et l’isolait souvent de la sphère de réflexion du service logistique. Il est apparu également, que les valeurs de M. Y (valeurs au travail, respect des engagements, respect des règles de l’entreprise) ne correspondaient pas à celles de son N+1 de l’époque. Il « ne se sentait pas à sa place dans le service logistique ». Il avait également l’occasion de travailler sur les problèmes techniques. Il y a 2 ans, on lui avait proposé de suivre une formation « Électricité » qui ne s’est pas réalisée. Cela lui aurait beaucoup plu pour se perfectionner et adapter ses compétences aux besoins du service. M. Y fait son chemin « tout seul ». Il se trouve ainsi très souvent « isolé » des autres acteurs de l’entreprise, ce qui a des répercussions sur la qualité des relations dans le groupe de travail. Il n’a pas « mal vécu » le départ de son N+1 car il se sentait « étouffé ». Il estime s’être exprimé durant plusieurs années, exprimé dans le sens de son travail et de ses réalisations, il attend aujourd’hui une reconnaissance. Il souhaite que son poste soit « défini en fonction de ce qu’il fait réellement ». Il ne veut plus être rattaché à un N+1 qui lui délègue, sous le boisseau, des tâches pour lesquelles il n’est pas reconnu. Il ne rejette pas la « délégation », il ne veut plus simplement ressentir de « travailler dans l’ombre ». Conclusion M. Y présente un esprit d’analyse très pointu, il sait organiser le travail, analyser un processus, repérer les dysfonctionnements, rechercher des solutions durables. Il est orienté client. Tout son discours se positionne autour de la « satisfaction du client » il réclame simplement aujourd’hui une reconnaissance et une augmentation de son amplitude de décision et d’actions. Il est capable de manager des collaborateurs (il le fait déjà) et accepterait d’être accompagné dans sa mission de management pour perfectionner ses aptitudes à manager. Animer de « valeurs sociétales » honnêteté, engagement, responsabilité, respect de la parole donnée, il pourrait devenir un excellent manager. Le tableau ci-contre marque une grande motivation, dont le seuil risque cependant de descendre si la fonction de M. Y n’évolue pas (attente de signes de reconnaissance).

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Seuil de motivation et d’insatisfaction sur le poste de travail Nom : M. Y “Agent technique” Critères d’insatisfaction

Note Critères de motivation

Note

B - Le montant de votre salaire

6

A - La nature de vos tâches (intéressantes)

10

D - Les conditions d’hygiène et de sécurité

8

C - Vous sentir utile

10

F - La nature des relations dans votre groupe de travail

6

E - Vous sentir responsable

10

H - La nature des relations avec votre hiérarchique

7

G - Votre évolution dans l’entreprise (promotion)

9

6,75/10 Plus la note est basse – plus les critères indiquent l’insatisfaction

27

9,75/10 Plus la note est haute – plus les critères indiquent la Motivation

39

Deuxième entretien de M. Y Agent technique 2 septembre 2010 (durée 2 heures 30) Depuis le dernier entretien M. Y a pu mettre en œuvre ses compétences et les transmettre pour répondre aux impératifs du service technique après le départ de son N+1. Il a besoin de reformuler pour bien comprendre (répéter la consigne) les exercices à faire en face à face, il en a conscience et reformule lui-même spontanément. Naturel, apparemment calme il a pris de l’assurance par rapport à 2009 lors de la première formation et au dernier entretien du mois de mai. Cette assurance est reliée au fait que son directeur d’exploitation lui a permis de s’exprimer sur son poste de travail. Tendances professionnelles par secteurs d’activités : classement du 1er au dernier choix (la valeur la plus petite représente la 1re préférence, la valeur la plus haute la dernière préférence) Première exploration : – 1er choix : Techniques – 2e choix : Plein air, nature – 3e choix : Pratique – 4e choix : Bureau gestion – 5e choix : Contacts persuasion

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M. Y est un homme de la technique et de la pratique. Il a besoin d’être « en mouvement » c’est un homme de terrain. Il connaît son métier, s’instruit et se perfectionne en toute autonomie (revues techniques, observation des besoins, utilisation de l’existant pour résoudre les problèmes). C’est un homme motivé, porté sur l’effort, qui n’aime pas les conflits et qui est totalement dévoué à l’entreprise. Homme engagé il a un total respect de ses engagements et souhaite que sa fonction soit définie notamment depuis le départ de son hiérarchique, le responsable logistique. À l’écoute, il a confiance en ses hiérarchiques, confiance en lui et présente une identité professionnelle affinitaire (vision de sa trajectoire professionnelle, besoins de participer aux cercles de réflexion pour améliorer les processus). Cependant, un non-positionnement de sa fonction dans l’organigramme de l’entreprise pourrait provoquer non pas une baisse de motivation (il est motivé) mais une opposition franche à son hiérarchique. M. Y n’est pas du genre à fusionner avec les représentants syndicaux pour obtenir satisfaction mais il peut tout à fait décider si cette reconnaissance se fait trop attendre de baisser son activité et de se limiter aux tâches de sa fonction actuelle « agent technique ». Il associe à son profil technicopratique, des qualités en gestion et persuasion : gestion des stocks, négociation avec les fournisseurs, satisfaction du client. Projet professionnel dans l’entreprise : Obtenir une promotion : tenir un poste à responsabilité où il bénéficierait d’une certaine autonomie. Besoin de reconnaissance Projet personnel : Intimement relié à son projet professionnel : obtenir une reconnaissance et pouvoir mettre en œuvre toutes ses capacités Souhaits de formation formulés : Pour couvrir le projet professionnel : Toutes les formations afférentes aux exigences de son poste. Mise à jour et perfectionnement en : – Électricité – Téléphonie – Mécanique – Communication professionnelle orale et écrite (réaliser un reporting, des fiches de travaux etc.) – Coordination des sous traitants – Conduite de réunion – Informatique : utilisation logiciels Word, Excel Pour couvrir le projet personnel : Relié à son projet professionnel Adéquation du profil de l’interviewé au projet personnel et au projet professionnel (vision de l’interviewer) : Totale adéquation entre le profil et le projet : Monsieur Y pourrait être positionné sur un poste de coordinateur logistique (responsable).

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Formations pressenties par l’interviewer par rapport au projet professionnel dans l’entreprise : Totale adéquation pour toutes les formations permettant à M. Y de mettre à jour ses connaissances dans les secteurs concernés par son métier. Je conseille également une formation à l’expression écrite et orale pour enrichir son registre de langage. Formations pressenties par l’interviewer par rapport au projet personnel : Relié au projet professionnel Cette première synthèse sera complétée par le résultat de l’exploration des travaux donnés à l’interviewé. Date butoir 30 septembre 2010. Le contenu de ces entretiens étant confidentiel, l’interviewé indiquera à l’interviewer le canal qu’il souhaite utiliser pour recevoir la synthèse finale : internet (adresse personnelle) – internet (par l’intermédiaire du directeur d’exploitation avec document protégé par un code d’accès confidentiel communiqué à l’interviewer) Afin de permettre au directeur d’exploitation de déposer le projet de plan de formation à son OPCA (avant le 15 octobre 2010) l’interviewer communiquera à ce dernier les besoins de formation et les vœux de positionnement hiérarchique souhaités par l’interviewé après que celui-ci les a validés.

Synthèse finale Ce document fait suite à la première synthèse remise à l’interviewé lors des premiers entretiens sur site. Il a été construit autour de l’exploration des exercices remis à l’interviewer. Orientations générales révélées : positionnement par rapport aux niveaux de profondeur de l’être : principes de réflexes, représentations, orientations générales de l’être, attitudes et comportements Principes de réflexes : Les valeurs : Adapter, Aider, Analyser, Évoluer, Exécuter, Imaginer, Organiser, Comprendre, Trouver Valeurs servant de référence dans le travail : Autosuffisance, Considération, Honnêteté, Responsabilité, Santé physique Exigences personnelles par rapport à l’emploi : Voir le résultat de mon travail, Aider les gens qui ont des problèmes, Avoir des responsabilités, Analyser les situations, Travailler en groupe, Avoir des vacances, Être reconnu pour mes connaissances, Être libre de mener mon travail comme je le veux, Travailler avec d’autres personnes. Profil d’une personne hautement responsable, autonome. Tendance cependant à travailler seul. Devra apprendre à déléguer dans un cadre de fonction managériale ou de travail en groupe.

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Représentations : – La gestion du sens : Se sent utile et responsable : profond respect pour l’entreprise et les clients – La gestion de l’attention (des autres) : Très bonne écoute de la part de ses collaborateurs et N+1, Moyenne vis-à-vis des autres responsables – La gestion de la confiance (des autres) : Moyenne avec le personnel fluctuant et les autres responsables, Bonne avec le N+1 – La gestion de soi-même : Très bon équilibre interne : auto régulation Indice de coopération dans l’entreprise : Indice maximal 8,35 (total engagement pour l’entreprise) Influence sur les relations interpersonnelles : Tendance à travailler seul – très autonome – essaie de comprendre, d’améliorer, d’exécuter, de rendre compte. Risque d’agir souvent en solution immédiate. Besoin de déléguer dans le cadre d’une fonction managériale. Management démocratique : – Intérêt pour les gens : 9 – Intérêt pour la tâche : 14 Profil tourné vers Intérêt pour la tâche et la performance. Bon équilibre pour la motivation des équipes. Si M. Y travaille avec des collaborateurs autonomes il sera un excellent manager. Orientations générales de l’Être Test : mieux se connaître en situation professionnelle : Tendance : Fuite – Assertivité/Agressivité – Manipulation. Tendance : Très fort intérêt pour les autres. Si M. Y intègre les techniques du management participatif il sera un excellent manager ou collaborateur en relation latérale avec les autres managers. À corriger : la tendance à vouloir tout faire, tout seul et à agir en solution immédiate. Les tendances professionnelles intrinsèques : Confirmation de la première synthèse : M. Y est un homme de terrain, besoin de bouger, capacité à analyser, comprendre, améliorer, agir. La hiérarchie des besoins Classement des besoins : – Niveau 4 : besoin de reconnaissance 23 % – Niveau 5 : besoin d’accomplissement 22 % – Niveau 3 : besoin de communiquer 20 % – Niveau 1 : couvrir ses besoins vitaux 19 % – Niveau 2 : avoir la sécurité 18 %

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Fort besoin de reconnaissance, sait prendre des risques. Profil d’une personne très engagée. L’identité professionnelle Le profil étudié correspond à une identité professionnelle dite : Identité affinitaire : situation objective du travail, trajectoire professionnelle, perception de l’avenir : demande d’initiative et de responsabilité, souhait de participer aux décisions : risques de blocages si les objectifs ne sont pas atteints. M. Y ne présente aucune tendance à une « identité fusionnelle », si ses objectifs d’évolution ne sont pas atteints il se « retirera » soit en démissionnant, soit en limitant son travail au minimum de ses tâches et dans la limite des horaires contractuels. Prise de décision : Agit souvent en « solution immédiate ». Réfléchit vite, se limite toutefois à ce qu’il connaît déjà, rare concertation avec les camarades de travail. M. Y travaille seul, ce qui peut expliquer cette attitude. Le style de management Ordre des styles dans le profil : – Actif – Affectif – Conceptuel – Rationnel Attention : tendance à agir vite en solution immédiate. Prendre le temps d’analyser la situation (lorsque c’est possible) pour cela il faudra apprendre à déléguer. Cette tendance vous pousse à agir à la place des autres. Le style « rationnel » se trouvant en dernière position indique que l’action précède la réflexion : ceci implique une maîtrise totale des processus, risque d’erreurs et de retard dans l’exécution des tâches si l’action n’est pas adaptée à la situation. Attitudes et comportements Attitudes dans le dialogue dans les relations avec autrui : Attitude de « solution immédiate » : Tendance à « agir à la place des autres » Influence des attitudes sur les modes de management Profil de l’interviewé : – Risque de management directif ou persuasif – S’orienter vers un management participatif et délégatif Efficacité professionnelle en situation : Agissant en « solution immédiate » et dans l’urgence, risque de baisse de l’efficacité Conséquences des principes de réflexes, représentations, orientations générales de l’être sur la capacité à : – Organiser son travail : totale autonomie (doit cependant déléguer)

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– Communiquer : personne assez discrète qui s’isole facilement – Prendre une décision durable : doit prendre le temps d’analyser les situations pour prendre des décisions durables Positionnement dans l’entreprise Projet professionnel : Devenir « Responsable logistique » Projet personnel : Lié au projet professionnel Propositions d’amélioration Objectif : Permettre à M. Y de prendre des fonctions de « responsable logistique » - lui donner les outils nécessaires à l’analyse des situations et au management participatif. Formations souhaitées par l’interviewé : Informatique : Word, Excel, Téléphonie, Toutes les formations mécanique et électricité, communication orale et écrite, coordination sous-traitants. Formations pressenties par l’Interviewer : – Méthodologie de résolution de problèmes – Management participatif (animer une équipe) – Écoute empathique (communication professionnelle écrite et verbale) – Organisation de réunions – Organisation du travail – En plus des formations pressenties par M. Y Positionnement fonctionnel dans l’entreprise pressentie par l’interviewer : Monsieur Y répond tout à fait au poste de coordinateur logistique. Son investissement dans l’entreprise est total. Il lui faut seulement un accompagnement (tutorat) pour le confirmer sur ce poste.

● Synthèse des travaux entreprise 1

Ce travail fut réalisé sur les six personnes « cibles » toutes à des postes d’encadrement. Il a permis de « recadrer » les missions, d’identifier les blocages et de repérer les projets personnels pour mieux les accompagner. Il est à souligner, que les seuils de motivation, d’autonomie, de responsabilité et de performance ne sont pas reliés aux cursus scolaires ou universitaires. Dans les deux cas étudiés ci-dessus, nous nous apercevons que M. Y, de formation initiale CAP est aussi motivé et responsable que Mme X disposant d’un Master 2 et d’une Licence, M. Y présentant de surcroît la capacité à s’autoréguler, ce qui n’est pas toujours le cas de Mme X en situation du stress occasionné par son besoin de reconnaissance.

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Parmi les quatre autres personnes cibles, une des plus anciennes dans l’entreprise avait clairement formulé son intention de négocier son départ en préretraite et de réclamer une forte somme d’argent. Cette personne subissait des réflexions dévalorisantes de la part de l’un des membres du conseil d’administration du groupe, et ceci, depuis près de trente années. Le montant de la somme souhaitée répondait à deux objectifs : – récolter une juste compensation par rapport aux souffrances endurées ; – disposer d’une somme d’argent importante pour créer une petite entreprise dans un secteur industriel (la rentabiliser très vite) nécessitant d’embaucher des collaborateurs dès son ouverture. Cette personne présentait au moment de ce premier entretien, une forte identité fusionnelle, prête à faire intervenir le syndicat, sous les conseils de son avocat, qui avait déjà été rencontré. J’ai signalé ce problème au directeur d’exploitation qui est intervenu auprès du directeur général, en respectant la voie hiérarchique. Ce dernier a pris la décision de recentrer le cadre de sa mission auprès du membre du conseil d’administration à l’origine du conflit et lui a formellement signifié qu’il ne souhaitait plus que cette personne intervienne auprès des encadrants de l’entreprise qui étaient placés sous sa responsabilité et sous celle du responsable d’exploitation. Nous mesurons ici l’importance d’une bonne « gouvernance » de l’entreprise et du partage des concepts de RSE par l’ensemble des parties prenantes.

Dès lors, j’ai remis à l’encadrant une première synthèse qui traduisait mot à mot ce qu’il avait évoqué, sans rien changer à ses révélations et intentions. À la lecture de celle-ci, et après l’intervention du directeur général, l’encadrant m’a demandé de « rayer » les parties concernant son intention de procédure et de départ anticipé. Nous avons pu, dès lors, travailler sur ses projets personnels et professionnels car l’action du directeur général avait permis de débloquer ses freins cognitifs. Le bilan de compétences approfondi révéla chez cet encadrant un profil orienté vers l’horticulture. C’est ainsi qu’en fin de troisième synthèse, il s’est projeté sur le plan professionnel : – En confirmant et prenant en charge son poste de responsable d’exploitation (pilotage des assistants d’exploitation). – Rester dans l’entreprise tant que sa santé le lui permettra.

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– Relativiser ses relations conflictuelles avec le membre du conseil d’administration (comprendre ses freins et celui de la personne, se confirmer dans son rôle au lieu de s’effacer à la première réflexion, s’autoréguler). Et sur le plan personnel : – Abandonner l’idée de la création d’une entreprise dans le secteur industriel qui ne lui correspondait : ce secteur était choisi en espérant gagner très vite de l’argent mais était générateur de stress. – Se former dans le cadre des programmes de formation individuelle (CIF-DIF) pour créer sa petite entreprise en horticulture afin de préparer son départ en retraite.

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● Étape 4 : Bilans de compétences approfondis sur l’ensemble

des collaborateurs Les mêmes travaux ont été menés sur l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise en septembre 2010. Ils ont, à l’unanimité, favorisé : – Le déblocage des freins cognitifs et sociocognitifs, ce qui a permis de repérer les besoins individuels en matière de projet personnel et de projet professionnel. – Le rétablissement de relations interpersonnelles durables basées sur la confiance, en communication latérale, ascendante et descendante. – Le repérage des talents pour la création d’un nouvel organigramme fonctionnel. – Le repérage des talents pour les accompagner vers la création d’entreprise lorsque l’intention était révélée (induite par l’exploration des entretiens), communiquée puis confirmée par l’interviewé. – La création d’interface entre tous les collaborateurs de l’entreprise. – Le repérage des identités professionnelles et de leur influence sur les rapports du groupe de travail. – Le cadrage des besoins du plan de formation. Sur 22 personnes (directeur d’exploitation inclus) : les changements les plus significatifs : – Un a été déçue des résultats : son intention était de devenir « responsable d’exploitation », sa seule motivation était de percevoir un salaire plus élevé. Il a communiqué que cette nouvelle fonction lui permettrait en outre d’avoir plus de poids pour porter ses revendications auprès du syndicat. Son projet d’obtenir très vite cette promotion n’a pas été validé, des étapes antécédentes étant nécessaires pour sortir d’une identité professionnelle exclusivement « fusionnelle » et parvenir peu à peu à une identité professionnelle affinitaire. Il devra passer par l’apprentissage pour évoluer. – Un s’est révélé dans sa capacité à devenir « consultant externe » et admis qu’il n’était pas à son poste dans l’entreprise (encadrant). L’entreprise l’accompagnera dans son projet. – Un autre encadrant a pu comprendre ses blocages sur son poste actuel, son profil ayant révélé d’autres capacités de coordination, il sera positionné sur

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un poste de coordinateur et travaillera en relation latérale avec les autres encadrants. – Un technicien a révélé des compétences certaines pour tenir un poste à responsabilité au service technique : il pilotera toutes les opérations techniques. Il est également auto-entrepreneur. – Un technicien a révélé des compétences confirmées en formation professionnelle informatique, technique, média, audiovisuel, qu’il pratique en dehors de son activité professionnelle dans le cadre de ses activités associatives : il pourra assurer des missions de formateur interne et sera chargé de la mise en place d’un centre de ressources documentaires ainsi que de la rédaction des modes opératoires (techniques). – Une hôtesse de caisse a révélé des compétences affirmées en management d’équipe, elle pourra piloter la caisse. – Une hôtesse de caisse a révélé des compétences transverses au service exploitation : elle sera assistante d’exploitation et travaillera ponctuellement avec les responsables d’exploitation. – Une hôtesse de caisse a révélé des compétences dans la pratique de la langue des signes (besoin familial), cette compétence sera consolidée et transférée à l’entreprise : elle accueillera le public « sourd-muet », ce qui permettra à l’entreprise d’enrichir son offre événementielle et l’inscrira dans une démarche citoyenne. – Une hôtesse de caisse, en identité professionnelle de retrait, a confirmé son souhait d’entrer en VAE ou de reprendre ses études : l’entreprise l’accompagnera, les premières démarches ont d’ailleurs déjà commencé. – Trois agents d’accueil pourront travailler ponctuellement en équipe avec la responsable événementielle, leurs compétences (développées en externe) assurant à la future responsable événementielle la capacité de leur déléguer certaines tâches.

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● Étape 5 : présentation au Directeur d’exploitation des synthèses

sous forme de tableau Excel afin de lui permettre d’élaborer le plan de formation et de le remettre à l’OPCA avant le 15 octobre 2010 Tableau 8.1 Identification des souhaits de positionnement fonctionnel et de formations professionnelles : 1re synthèse (Mme X, septembre 2010)11 Nom

Mme X

Fonction

Assistante événementielle

Âge

38 ans

Ancienneté

12 ans

Diplômes

Master en Tourisme d’affaires et relations publiques BTS tourisme/loisirs

Langues

Anglais, Espagnol

Projet professionnel

Confirmer son poste de responsable Événementiel

Formations souhaitées

Infographie, photoshop, formation qualité

Projet personnel

Relié au projet professionnel

Formations souhaitées Formations pressenties par l’interviewer (projet professionnel)

Management participatif & délégatif Organisation du travail - Méthodologie de résolution de problèmes

Avis de l’interviewer sur le projet professionnel

Adéquation du projet professionnel au profil

Formations pressenties par l’interviewer (projet personnel) Première synthèse remise au directeur d’exploitation (accord interviewé)

OUI

11. Le tableau remis sous la forme de document Excel, porte en lignes les noms des collaborateurs (21) et en colonnes les critères de l’analyse. Le document initial étant trop large et trop long, j’en ai extrait quelques profils pour présenter la démarche au lecteur.

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Responsabilité sociétale et ressources humaines Tableau 8.2 Synthèse finale – Bilans de compétences approfondis 4 octobre 2010, Mme X

Nom

Mme X

Fonction

Assistante événementielle

Ancienneté

12 ans

Diplômes

Master en Tourisme d’affaires et relations publiques BTS tourisme/loisirs

Langues

Anglais, Espagnol

Fonction souhaitée

Responsable événementiel

Avis interviewer

Très favorable

Projet personnel

Relié au projet professionnel

Restitution des exercices pour la 2e synthèse

OUI

Indice de coopération dans l’entreprise : valeur maximale 8,35

7,31

Positionnement en management démocratique (équilibre entre l’intérêt pour la tâche et/ou pour l’équipe)

Haut/Moyen avantage vers la tâche

Modes de management (dans l’ordre)

Participatif, persuasif, directif

Style de management (dans l’ordre)

Rationnel actif conceptuel affectif

Capacité à l’écoute empathique

Révélé pendant les entretiens : Tendance à l’attitude de Compréhension empathique

Tendances en communication

Assertivité/Écoute

Positionnement MAP1 : Autonomie Motivation

Prise de décision

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Totale autonomie Très forte - Conditionnée par le besoin de reconnaissance Conditionnée par le besoin de reconnaissance

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Tableau 8.2 Synthèse finale – Bilans de compétences approfondis 4 octobre 2010, Mme X (fin) Efficacité professionnelle

Très efficace : 50 % Efficace : 25 % Moyen. efficace : 25 %

Identité professionnelle

Affinitaire

Besoins en formation professionnelle reliés au projet professionnel

Infographie, Photoshop, Qualité, Management participatif et délégatif, Organisation du travail, Méthodologie de résolution de problème, Écoute empathique

Besoins en formation reliés au projet personnel Tableau 8.3 Tableau des besoins de formation pour couvrir le projet professionnel remis au directeur d’exploitation (3 octobre 2010) Intitulé des formations

Nombre de personnes

Infographie

7

Photoshop

8

Photos/Vidéo/Média/Téléphone

11

Word/Excel

18

Power Point

10

Internet

13

Qualité

2

Management d’équipes

11

Management tutorat

3

Organisation du travail

16

Méthodologie résolution problèmes

18

Écoute empathique

16

Formation de formateurs

3

Gestion financière et comptable

4

Marketing

3

Accompagnement à la prise de poste

10

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Responsabilité sociétale et ressources humaines Tableau 8.3 Tableau des besoins de formation pour couvrir le projet professionnel remis au directeur d’exploitation (3 octobre 2010) (fin) Intitulé des formations

Nombre de personnes

Mise en forme de documents normés

10

Communication professionnelle écrite et orale

4

Licence organisation spectacle

3

Habilitation électricité – sécurité

6

Formation mécanique

6

Logiciel caisse

4

Logiciel BOSS

4

Formation cabine

4

Formation soins aux personnes

4

Langue des signes

1

Langues anglais & espagnol

3

Conduite de réunions

13

Création d’une éthique d’entreprise

21

Logiciel déficient visuel

1

Ce tableau a été adapté pour répondre aux normes de l’éditeur. Le tableau remis au directeur d’exploitation se présentait sous la forme suivante, afin de lui permettre d’avoir une vision à la fois globale et individuelle des demandes de formation pour couvrir les projets professionnels : NOM

Intitulé des formations souhaitées pour couvrir les projets professionnels Formation A

A

1

B C

Formation B

Formation C

Formation D

1 1

1

1

1

Etc. Total

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2

1

1

2

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Tableau 8.4 Tableau des besoins de formation pour couvrir le projet personnel remis au directeur d’exploitation 3 octobre 2010 Intitulé des formations Photovoltaïque

Nombre de personnes 3

Gestion d’entreprise

5

Guide touristique

1

Permis bateau

1

Permis hélicoptère

1

Organisation d’événements

1

Horticulture

2

VAE

2

Auditeur qualité

1

Ressources humaines

1

Techniques environnementales

3

Ascensoriste

1

Logiciel pour déficient visuel12

1

Parmi les 21 collaborateurs interrogés : – 3 gèrent en dehors de leur temps de travail une petite entreprise sous statut d’auto entrepreneurs et associatif dans les activités suivantes : - photovoltaïque, - traiteur, - organisation d’événements ; 12. Une personne faisant partie des plus anciens de l’entreprise souhaiterait anticiper son départ en retraite car elle souffre d’un fort handicap de dégénérescence visuelle mais cette décision l’inquiète car elle craint de s’ennuyer. L’exploration des entretiens a révélé sa passion pour la lecture et l’horticulture. Elle souhaite aujourd’hui utiliser un logiciel qui lui permettra de lire et de trouver sur internet les bonnes pratiques en horticulture. En attendant son départ, le directeur d’exploitation aménagera son poste de travail pour lui assurer le meilleur confort possible dans l’entreprise. Cette personne ne veut pas demander une reconnaissance « travailleur handicapé » : ceci provoque un fort « blocage » au niveau culturel (dévalorisation par rapport aux autres). Le directeur d’exploitation avait déjà remarqué ce handicap et avait changé ses tâches : elle travaillait à la caisse, elle est maintenant à l’accueil. Des erreurs de caisse successives, très mal vécues autant par la personne concernée que par certains encadrants, provoquaient chez cette personne une déconsidération personnelle. Elle était en souffrance. Très digne, elle n’avait jamais avoué son handicap. Le rôle du médecin du travail prend ici toute son ampleur au niveau de sa propre responsabilité…

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– 2 souhaitent créer leur petite entreprise après leur départ en retraite (ils seraient d’accord pour le négocier avec l’entreprise – ils font partie des plus anciens) ; – 8 pensent à créer leur petite entreprise, un jour ou l’autre tout en restant dans l’entreprise (le temps que leur activité se développe) ; – 2 souhaitent s’inscrire dans une démarche VAE : - l’une pour rentrer en considération d’elle-même car elle a dû interrompre ses études, ce qu’elle ressent comme une marginalisation par rapport à ses frères et sœurs d’un cursus universitaire plus élevé, - l’autre valider ses expériences professionnelles acquises dans l’entreprise. Il est à noter que 10 personnes sur 21 envisagent de créer leurs petites entreprises et que 3 personnes ont déjà effectué la démarche, soit treize personnes (plus de 50 %) des collaborateurs qui se projettent dans une activité individuelle, notamment dans les secteurs de l’environnement. Cette constatation est fondamentale à repérer car elle est significative des changements du rapport au travail salarié et de la prise de conscience de protéger l’environnement. Plus de 50 % des collaborateurs ont pu repérer durant les bilans de compétences approfondis ces tendances et les confirmer. Il faudra simplement les accompagner et leur donner le temps de réaliser leur projet pour qu’il s’inscrive dans la durabilité. Dès lors nous pouvons imaginer un concept de salarié/prestataire que nous développerons en conclusion de l’ouvrage, concept en marche dans l’entreprise objet de l’étude qui sous traite des prestations aux deux personnes auto entrepreneurs et à la personne sous statut associatif. Il reste à souhaiter maintenant que la nouvelle réforme de la formation professionnelle, orientée vers les TPE et les PME, telle cette petite entité que nous venons d’étudier, permettra de continuer les actions commencées, car dans le cas contraire, les 22 collaborateurs très motivés par ce travail risqueraient de se démotiver très rapidement, ce qui risquerait de créer des conflits dans l’entreprise et des retournements vers des identités professionnelles fusionnelles. Les formations internes et externes et les accompagnements étant envisagés pour le premier trimestre 2011, le prochain ouvrage évoquera la suite de l’aventure de M. Z et de ses collaborateurs…

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8.2 Entreprise 2 Mobilisation des opérateurs de terrain autour des projets de RSE – Entreprise secteur environnement Martinique – 200413 L’action de formation avait pour objectif de : – Mobiliser l’ensemble des opérateurs de terrain autour du projet de certification ISO 9001. – Repérer les talents pour les faire évoluer dans l’entreprise. – Repérer les besoins de formation. – Inscrire l’entreprise dans un projet de développement durable.

8.2.1 Extrait du compte rendu à l’OPCA Le travail sur les valeurs personnelles, les exigences professionnelles liées à ces valeurs, l’étude des droits et des devoirs de l’entreprise et du salarié ont révélé les valeurs suivantes à l’origine du choix du thème de l’œuvre finale : Parler le même langage, aider les gens, élargir la vision. La science, la tradition, la recherche de la qualité, l’aide à l’humanité ont influencé très fortement le thème de l’œuvre. Un bilan individuel détaillé a été remis à la Direction. J’ai reçu une équipe d’individus totalement impliqués dans la culture de l’entreprise (100 %), présentant un taux de coopération de 7,74 sur 11 - le taux maximal étant de 8,25 sur 11. Ce groupe était constitué de personnes responsables, en recherche d’autonomie et de responsabilité. Groupe constitué de personnes souhaitant apporter leur propre réflexion au développement de l’entreprise : analyse de situations, proposition de solutions, anticipation, projection dans le futur. Ce groupe constitué de plusieurs tranches d’âge : de 23 ans à 52 ans a permis de mettre en exergue, l’échange des pratiques, notamment au niveau du responsable électromécanicien âgé de 44 ans et d’un jeune homme de 23 ans disposant de la même formation, employé actuellement aux fonctions de « manœuvre espaces verts ». Synergie, osmose, accompagnement, leur ont permis de travailler sur les fonctions électriques du « colibri » afin de produire ensemble un travail de qualité. Ce groupe a mis en évidence l’intérêt de l’échange des pratiques, de la part de personnes disposant d’un niveau scolaire différent. Plus que tout autre, ce groupe présente des informations très intéressantes pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

13. Cette action sur les opérateurs de terrain (132 en majorité de cursus maximal CAP niveau V, voire BEPC) a été modélisée par l’ANLCI dans le cadre de la lutte contre les problématiques liées à l’illettrisme.

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L’action de formation s’est déroulée sur 15 journées, du 26 avril au 14 mai 2004. 10 personnes étaient présentes durant toute la durée de la formation. Le public était constitué de 2 femmes et 8 hommes employés aux fonctions de : chauffeurs - éboueurs - manœuvres espaces verts et balayeuses et 1 personne employée en qualité d’électromécanicien dans un atelier de l’entreprise. Le programme a été scrupuleusement respecté. Nous y avons ajouté des exercices pratiques sur des cas concrets propres à l’entreprise, notamment pour les salariés ayant rejoint l’entreprise en 2004 sur les nouveaux marchés (3 personnes). Sur 10 personnes, 5 étaient diplômées (niveau ou obtention du BAC : génie civil, architecture, électromécanique, gestion des entreprises agricoles)14. J’ai eu l’avantage de recevoir des personnes qui se sont totalement impliquées dans l’action de formation, malgré un début difficile (incompréhension du sens de l’action, manque de confiance envers la formatrice et la direction). J’ai pu, lors de ce programme, ajouter des modules complémentaires (tests de logique, approfondissement des cours de développement personnel et de gestion des entreprises).

8.2.2 Déroulement du programme – Première semaine : connaissance de soi, attitudes dans les relations avec autrui, développement de la confiance en soi, analyse des valeurs, taux de coopération dans l’entreprise, accompagnement au changement (pour les nouveaux venus dans l’entreprise). – Deuxième semaine : économie d’entreprise (fonctionnement, contraintes, axes économiques, sociaux et humains) méthodologie de résolution de problèmes. Les différentes formes du pouvoir, le management démocratique, tests de logique. – Troisième semaine : choix du thème de l’œuvre permettant de concrétiser par l’image les informations reçues les deux premières semaines. Animation conçue par le groupe autour de la méthodologie de résolution de problèmes. Tous les participants se sont montrés extrêmement assidus et intéressés par cette formation. Le groupe a présenté son œuvre le 14 mai en présence de la DRH, et du Directeur général délégué, qui ont pu procéder à l’évaluation de la formation directement avec les participants et se rendre compte de son appropriation par la haute qualité de l’éthique d’entreprise conçue par les participants. 14. Ces cinq personnes sont nouvelles dans l’entreprise. L’obtention d’un nouveau marché a incité la direction à embaucher des personnes diplômées pour revaloriser l’image de l’entreprise. Ces personnes ont très vite évolué dans la structure, ce qui a posé quelques problèmes interactionnels et organisationnels.

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« Le Colibri », symbole de l’œuvre de ce groupe, représente les notions d’effort, d’autonomie, de responsabilité, de coopération, d’humanité et d’engagement dans une démarche de développement durable. 10 participants sur 10, ont su, après 15 journées de formation intensive, oser se remettre en question tant au niveau personnel, qu’au niveau professionnel. De nombreux échanges se sont opérés entre les participants, notamment au niveau de la distribution des tâches pour la réalisation de l’œuvre et de l’analyse des problèmes de chacun. La Direction s’est déclarée très satisfaite du résultat de la formation. Valeurs du groupe : parler le même langage : coopération dans l’entreprise, émettre de nouvelles idées, amélioration permanente, aider les gens, participer à l’intérêt collectif : économique-social-humain. ● Pourquoi le colibri ?

Oiseau des Caraïbes, le colibri est le plus léger et le plus petit des oiseaux. Il dispose cependant du cœur le plus gros de tous les oiseaux (35 % de sa masse musculaire contre 5 % pour l’homme). Il est également le plus endurant (autonomie de vol de 2 000 km). La particularité de ses plumes réside dans le fait qu’elles sont toutes autonomes (1 plume par pore), ce qui permet au colibri de voler dans tous les sens (avant, arrière, côtés). L’observation de cette particularité a permis à l’homme d’inventer l’hélicoptère. Ses plumes sont creuses et captent l’énergie solaire. Le colibri participe à la fécondation des fleurs (comme l’abeille). Il ne s’alimente pas de n’importe quoi car c’est un sportif. Il fait du tri sélectif. ● Le colibri est symbolique

Il véhicule l’image : – du sérieux, de l’équilibre et de la légèreté (celle que l’on peut connaître lorsque les objectifs sont clairement définis) ; – de la réactivité (prise de décision rapide) ; – de l’ascension vers la lumière (éclairage de l’esprit, énergie naturelle) ; – de l’autonomie (au niveau de ses plumes) ; – de la responsabilité (au niveau de son rôle dans la nature) ; – de la fidélité (il revient toujours sur son territoire) ;

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– de la connaissance (il repère dans son environnement tout ce qui est essentiel à sa reproduction) ; – du tri sélectif (il ne s’alimente pas de n’importe quoi : produits sains pour maintenir son énergie) ; – de l’endurance (autonomie de vol de 2 000 km) ; – du batailleur (il défend son territoire). « L’écologie est une science pour l’environnement… Le don est l’avenir de l’homme. »15

● Le profil du groupe PROFIL 13ème GROUPE 26 avril 2004 au 14 mai 2004

140

DERNIER 120 13

100 9

2

3

Scientifiques

60

Contacts (soins corporels)

5

6

7

Techniques

PREMIER

Plein air (nature)

80

10

11

12

8

4

40 20

Arts (sons)

Bureau (gestion)

Plein air (sports)

Plein air (aventure)

Littéraires

Bureau administratif

Pratiques

Arts (formescouleurs

Contacts (persuasion)

Contacts (aide)

0

Secteurs d'activités

Figure 8.12 Les thèmes

15. Phrase écrite par un participant au stage en introduction de la présentation de l’œuvre éthique devant la direction de l’entreprise.

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Les résultats illustrés à la figure 8.12 se lisent ainsi : – le score le plus bas représente la première tendance du groupe ; – le score le plus haut la dernière tendance du groupe. Les résultats marquent une très nette tendance du groupe vers le soin aux personnes, la réflexion et la mise en place de stratégie, les arts, la nature, les techniques de l’environnement. Ces tendances confirment le groupe dans une démarche de protection de l’environnement (hommes/nature/faune et flore), ce qui justifie le choix du thème de l’œuvre (arrêté après un brainstorming autour des valeurs des membres du groupe, leur perception de l’entreprise, leurs projets personnels et professionnels…). Cette œuvre est l’une de 13 autres productions émises par 13 groupes différents, la plus significative de la démarche RSE des collaborateurs de l’entreprise.

Figure 8.13 Le Colibri : métaphore vers un engagement de développement durable

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● Explication de la figure 8.13 et de la métaphore du colibri

– Le colibri et le soleil : oiseau des Caraïbes, ses plumes creuses sont chargées d’énergie solaire. Il y puise l’énergie nécessaire à son vol. Il dispose d’une autonomie de vol de 2 000 km, en se ravitaillant en vol. Il vole toujours dans la lumière. Sportif, il « trie » soigneusement ses aliments. Symbole de la clarté des objectifs et de l’endurance dans le respect de son identité. Symbole du travail de l’entreprise dans l’environnement. – La Martinique : Madinina, l’île aux fleurs. Les fleurs, berceau du colibri. L’entreprise travaille pour maintenir cette propreté et cette beauté. – La rose des vents et le réveil : Le colibri vole par tous les temps. L’entreprise travaille chaque jour 24 h/24 par tous les temps. L’observation des vents permet de mieux orienter les trajectoires. – Les plumes et les 25 diodes : toutes indépendantes les unes des autres, ses plumes lui permettent d’être présent sur tous les milieux et d’être très réactif. Elles transportent l’énergie solaire qui alimente le corps entier du colibri. À leur extrémité, les hommes et femmes de l’entreprise, autonomes et responsables maintenant chacun l’équilibre de l’ensemble. Les 25 diodes représentent les 25 années d’existence de l’entreprise, 25 lumières pour préserver l’environnement. – Le triangle de l’entreprise : Symbole de l’équilibre, le triangle est entouré de rouge. Il représente le cœur du colibri. Le colibri dispose du cœur le plus gros de tous les oiseaux (35 % de sa masse musculaire - contre 5 % pour l’homme). Symbole de la générosité et de l’humanité il représente l’action de l’entreprise vers l’intérêt collectif. – Le groupe de chercheurs dans le triangle et l’œil rouge du colibri : Par l’observation du vol du colibri, l’homme a inventé l’hélicoptère. L’observation de la nature par l’homme lui permet de mettre au point des appareils de nouvelles technologies. Les salariés de l’entreprise travaillent en groupe de réflexion, observation des besoins, anticipation, innovation pour répondre en permanence aux objectifs de l’entreprise : préserver l’environnement et s’inscrire dans une démarche durable. L’œil du colibri voit plus loin pour repérer les nouveaux marchés. – Le bec du colibri dans l’hibiscus : Par son bec le colibri fertilise les fleurs. Symbole de la trace de qualité laissée par le colibri, de la trace de qualité laissée par l’entreprise sur ses marchés. L’hibiscus représente les marchés de l’entreprise, actuels et à venir. Le colibri pratique le « tri sélectif » car il

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ne s’alimente pas de n’importe quoi. Symbole de l’éthique de l’entreprise dans son action vers l’environnement. – Les Caraïbes : Le colibri voyage dans les Caraïbes où il trouve de nouveaux territoires. Il y laisse sa trace et s’assure toujours que le marché pourra répondre aux besoins de sa famille, et sera de qualité. – Les hélicoptères et les camions de l’entreprise : Ils symbolisent les outils de l’entreprise. L’observation du vol du colibri par les hommes, leur a permis d’inventer l’hélicoptère. Respect de l’environnement, adaptation des technologies. L’hélicoptère est un outil utilisé fréquemment pour sauver des vies. Il peut se poser en des lieux inaccessibles par l’homme et par les engins aériens traditionnels. L’homme doit créer des hélicoptères de moins en moins polluants. L’homme a créé l’hélicoptère à l’image du colibri mais n’a pas encore trouvé la technologie lui permettant de voler sans carburant. L’énergie solaire alimente le colibri, le kérosène alimente l’hélicoptère. Il est donc difficile à l’homme d’être aussi parfait que la nature. Les hélicoptères prospectent sur les Caraïbes pour repérer les marchés sur la Martinique, les camions de l’entreprise : les anciens (clin d’œil au savoir faire des anciens sans lesquels les nouvelles technologies n’existeraient pas aujourd’hui). Les nouveaux camions permettent de moins polluer et de répondre aux exigences de la collecte. Les salariés de l’entreprise doivent respecter les outils afin de permettre au « colibri » de faire son travail et qu’il ne s’épuise pas pour rien. – Le nid, l’environnement et l’arc-en-ciel : Le nid représente l’avenir, les enfants. Il est fragile. Le colibri pond peu d’œufs, il s’assure que l’environnement permettra à ses progénitures de vivre et de procréer. L’entreprise protège l’environnement afin de maintenir la vie. L’arc-en-ciel symbolise l’espoir, la clarté, la variété des couleurs qui éclairent le monde.

8.3 Entreprise 3 Secteur distribution pièces détachées automobiles 8.3.1 Objectifs RSE Mettre en place une nouvelle méthode d’organisation du travail permettant de répondre aux objectifs : – Ordonnancement et distribution des tâches à partir de l’étude des seuils d’autonomie des collaborateurs.

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– Raccourcir les délais de préparation et de livraison. – Repérer les dysfonctionnements actuels dans la logistique : organisation de l’entrepôt, circulation des marchandises, circulation des engins de manutention. – Repérer les risques liés à une mauvaise organisation du travail : risques d’accidents professionnels, utilisation des engins de manutention sans permis, chargement des camions sans pesée (dépassement du poids autorisé en charge), etc. – Repérer les contraintes environnementales internes et externes influant dans la préparation de la livraison (amoncellement des containers devant l’entrepôt) difficulté à accéder au point de livraison (trafic routier important) difficulté à respecter les délais. PME de distribution de pièces automobile, l’entreprise souhaite que ses collaborateurs disposent en interne, d’un outil d’organisation du travail.

8.3.2 La formation : du réseau PERT aux réseaux MAP La formation qui a duré trois jours faisait suite à une formation précédente (2008) sur les concepts et techniques du management, de la communication interpersonnelle et sur l’analyse des situations. Les membres du groupe s’étaient déjà approprié les principes de justice organisationnelle, cette intervention avait pour objectif de mettre en lien les outils de l’organisation du travail avec les outils développés lors de la première intervention. Cette action s’est articulée autour : – d’un exercice concret d’entreprise autour du traçage du réseau PERT ; – de la définition des aptitudes à développer pour parvenir aux objectifs de performance sur la tâche par le positionnement de chaque collaborateur sur les réseaux MAP1 et MAP2. En fin d’action, la DRH a souhaité qu’une personne « ressource » soit identifiée dans les groupes de travail, pour piloter la pratique de la conjugaison des réseaux PERT/MAP dans l’entreprise. Ce concept permet de répondre aux enjeux organisationnels de l’entreprise.

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8.4 Approche systémique et tourisme durable en Martinique : tourisme d’affaires et de loisir sur une île de 1 100 km² 8.4.1 La perception de la Martinique par les « visiteurs » Mes interventions professionnelles me conduisent depuis 2002, à travailler régulièrement dans des entreprises martiniquaises, ce qui m’amène régulièrement à loger dans des hôtels durant des périodes relativement longues. Lors de ces séjours, je rencontre une clientèle d’affaire côtoyant une clientèle touristique et j’ai pu constater que la perception du voyage « rêvé » autant par le touriste que par le voyageur d’affaires se trouvait régulièrement confrontée à la réalité du terrain, celle de la Martinique, de son histoire, de ses usages, de ses spécificités géographiques et climatiques. La perception de ce voyage « rêvé » prend souvent la forme pour les voyageurs du tourisme culturel de : – bains quotidiens sous les cocotiers dans une eau chaude tout au long de l’année, repos sur des plages de sable blanc ; – zook love, sports aquatiques ; – rhum à gogo dans des baignoires naturelles d’eau salée ; – population « sympathique » qui ne pense qu’à s’amuser, toujours de bonne humeur, au service du touriste ; – langue locale agréable, pratiquement compréhensible par tous ; – déplacements faciles (l’île est petite). Et pour les touristes d’affaire de : – destination tropicale favorable au repos après le travail ; – prestations hôtelières et restauration haut de gamme dans de somptueux hôtels, au bord de la mer où l’on peut se baigner après le travail ; – technologie de communication avancées (proximité des États Unis) : accès Internet, téléphonie, etc. ; – déplacements faciles (l’île est petite) ; – personnel du tourisme d’affaire disponible pour répondre à toutes les demandes : services de qualité.

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Cette notion de « voyage rêvé » construite sur des représentations et des systèmes de références fondamentalement différents entre ceux des touristes d’affaires ou pas, et ceux des Martiniquais provoque souvent des conflits et des incompréhensions, car les attitudes des touristes s’opposent souvent à celles des Martiniquais, le sens donné aux choses, aux comportements, variant fondamentalement d’un système de référence à l’autre. C’est ainsi, que depuis quelques années, la destination Martinique est quelque peu mise à l’index, car, selon certains experts, les Martiniquais ne seraient pas accueillants, rechigneraient à servir les touristes, notamment les « blancs », seraient racistes, maladroits, incontrôlables, menteurs, fainéants, inaptes au travail. La liste pourrait être encore longue. « L’histoire, la connaissance historique sont les facteurs essentiels de l’identification à soi-même. C’est par l’histoire qu’on apprend ce qu’on est, à côté ou en face de l’autre. Qu’on apprend ce qu’on est véritablement. Et il est évident que, si nous ne voulons pas que nos efforts pour développer la conscience nationale restent un vain bla-bla-bla, il faut, au départ, développer la conscience de l’histoire de la Martinique, parce que c’est à partir de cette base solide et indispensable, que nous arriverons à faire prendre conscience au peuple martiniquais de ce qu’il est réellement ».

Cette déclaration fut faite par le docteur Pierre Aliker, fidèle compagnon d’Aimé Césaire, âgé aujourd’hui de 102 ans. Elle marque la nécessité de comprendre les constructions identitaires à l’origine des représentations et des comportements.

8.4.2 Histoire de la Martinique : un esclavage marquant ● Contexte

L’histoire de la Martinique est marquée, comme la Guadeloupe, par un lourd passé esclavagiste. Le processus de résilience que tentent de mettre en place les Martiniquais n’est pas encore parvenu à maturité pour soigner les effets dévastateurs de cette période sur les notions de dignité humaine, de rapport au pouvoir, de rapport au travail, de rapport aux autres, et de rapport à soi-même. Les Martiniquais ont dû réapprendre la confiance, se reconstruire, retrouver des racines que les colons leur avaient arrachées. Leurs ascendants ont connu la trahison en Afrique, la déportation et l’importation en Martinique. Les familles furent séparées, les dialectes africains interdits donnant ainsi naissance à la langue créole qui s’est formée par l’association de mots français, anglais

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et espagnols (langues des divers colons) à des mots des différents dialectes africains restés dans les mémoires. Cette histoire n’est pas si ancienne, d’autant que l’esclavage a été reconnu « crime contre l’humanité » par le Parlement français depuis seulement le 10 mai 2001… Afin de permettre au lecteur de resituer l’histoire de la Martinique, il apparaît opportun de rappeler ci-dessous les conditions de la création du Code noir et de son évolution dans l’histoire. Ce code a contribué à la création de principes de réflexe (valeurs morales, sociales et religieuses) influençant durant des générations, les représentations, les orientations générales (identités professionnelles, rapport au pouvoir, rapport à l’instruction) et les comportements des Martiniquais. Les identités fusionnelles présentes aujourd’hui, se traduisant par des conflits sociaux notamment ceux de 2009, sont encore construites sur le besoin de reconnaissance et de différenciation des Martiniquais. La résilience fut longue à se mettre en place, car ce texte du Code noir a totalement bouleversé les rapports interpersonnels, empêchant les martiniquais, comme les guadeloupéens de se projeter durablement dans leur destin. L’accès tardif à l’instruction se mesure encore aujourd’hui, car les départements français des Antilles françaises sont les plus touchés par la problématique de l’illettrisme. ● Le Code noir

Le Code noir de l’esclavage a été conçu par Colbert, sur les ordres de Louis XIV, au profit des colons, notamment aux Antilles, en Louisiane, en Guyane, à la Réunion, etc. Il a été promulgué en mars 1685. Aboli par la Convention en 1794, l’esclavage fut rétabli en 1802 par Bonaparte et les dispositions du Code noir furent intégrées au Code civil en 1803. C’est un des textes les plus monstrueux de notre histoire qui considère que l’humain de race noire n’est qu’une marchandise, qui met en place tout un arsenal répressif avec des sévices sadiques (même s’il aurait été établi pour limiter la cruauté des colons), qui rend criminelle la liberté de l’esclave (mise à mort des marrons, esclaves fugitifs). Les esclaves étaient assimilés à des « objets ». D’ailleurs ils étaient mentionnés sur l’acte de propriété du « Maître » au même titre que ses meubles, ce qui lors de l’abolition de l’esclavage en 1848, rendit compliqué les procédures pour les affranchir, car un « objet » n’est pas affranchi, il est vendu, cédé ou… jeté. Les esclaves devaient produire des « petits esclaves ». Les hommes étaient considérés comme des « étalons », les femmes soumises au droit de cuissage

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des colons. C’est ainsi que le métissage se mit en place, non pas de manière consentie mais sous l’influence des règles du « Maître » qui n’hésitait pas à utiliser le viol pour parvenir à ses fins. L’enfant né de cette « union » sera appelé « Mulâtre », son seul droit résidant à demeurer dans la maison du Maître et à le servir, sans jamais pouvoir accéder à sa succession (le patrimoine devait rester dans la famille du colon blanc).

8.4.3 La construction du processus identitaire ● Comprendre les niveaux de profondeur de l’Être :

l’esclavage en héritage – Principes de réflexe : valeurs morales, sociales et religieuses : s’appuyant sur la légende de Cham, et pour justifier la « traite des Noirs », l’église catholique de l’époque avait institué que le Noir, de par sa couleur (punition divine) serait l’esclave de l’homme Blanc. Leurs valeurs religieuses correspondaient aux croyances qu’ils avaient véhiculées de leurs pays africains d’origine, religion désormais interdite, la religion catholique leur ayant été imposée par la force pour « sauver leurs âmes » mais surtout pour les dominer. Des églises monumentales furent construites dans de nombreux endroits de l’île et l’accès à l’instruction leur fut plus que limité jusqu’au milieu du XXe siècle. La rupture avec la famille a contribué à l’isolement et à l’impossibilité, à l’époque, de créer des valeurs sociales et familiales, si ce n’est celles des rues « Case nègres » où ils habitaient et étouffaient leurs souffrances. – Représentations : aucun droit, seul le Blanc détient le pouvoir, la nature et le paranormal réglaient leur vie. Le travail de la terre les a fait souffrir (pendant longtemps se « libérer de la terre » était une priorité, ce qui explique que les Martiniquais consomment en masse des produits d’importation (fruits et légumes, pâtes, riz, etc.). – Orientations générales de l’Être : pas de projet personnel et professionnel, blanchir la peau pour la « sauver ». « À partir du moment où l’esclave femelle a « compris » que sa seule possibilité de survie, de promotion, de liberté pour sa descendance, était de sortir du noir, d’aller vers le blanc jusqu’à la limite, 100 % Blanc moins Epsilon »16.

16. Guy Cabort Masson, Martinique comportements et mentalités, Éditions VDP, 2003, p. 117.

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– Les attitudes et les comportements : soumission, délation encouragée par le Maître pour obtenir un régime de faveur, individualisme, crainte, peur, la seule consolation consistant à reproduire pour exister. L’usage du tambour leur permis de créer le bélé, musique et chants, rythmant leur travail, marquant leurs souffrance et manifestant leurs espoirs. ● Du statut de « vieilles colonies » à celui de régions françaises

Fort de France ou « le petit Paris » – Abandonnées après l’abolition de l’esclavage.19 mars 1946 : La Martinique, la Guadeloupe, la Guyane deviennent officiellement des départements français à la demande du maire de Fort de France, Aimé Césaire. – 1982 : la Martinique, la Guadeloupe et la Guyane deviennent des régions françaises. – Chômage indemnisé à partir de 1980. – Égalisation du SMIC martiniquais sur le SMIC métropolitain en l’an 2000. ● Les modes de vie

– Les religions, les croyances, les superstitions : elles guident souvent le rythme de la vie et donnent un sens aux représentations. – L’hyperconsommation : après la départementalisation : défiscalisation, incitation à la consommation, accélération du rythme de vie. ● Les risques naturels

– La montagne Pelée : volcan gris très dangereux. – Les cyclones, ouragans, tempêtes tropicales. – Les tremblements de terre. – La Dengue. – La peur du tsunami. – La faille sous marine d’une dizaine de mètres de large, de Tartane (est) à Saint-Pierre (ouest). Ces spécificités géographiques justifient le caractère apparent de non-anticipation (c’est Dieu qui décide : « si Dieu le veut », « Pa ni pwoblem ») et le besoin de

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profiter de chaque instant de la vie. Dès lors, il devient ardu de donner du sens aux projets de développement durable. ● Les dysfonctionnements liés au climat et à la topographie de l’île

– Matériaux tropicalisés (indispensables). – Impossibilité de tracer des chemins de fer (tremblements de terre fréquents). – Dysfonctionnements récurrents des accès à internet (tremblements de terre, cyclones, etc.). – Embouteillages permanents. ● À la recherche de l’identité

Une identité divisée entre l’occident, les USA et l’Afrique – Population privée de ses racines. – Scolarisée en milieu du XXe siècle. – Plongée après la départementalisation en 1946 dans la société de consommation. – N’a pas appris à analyser, comprendre, agir durablement. «…lorsqu’on exclut de l’école tout ce qui est réalité écologique, on fabrique des mémoires, des décalcomanies. On pétrit des cerveaux sans esprit critique, d’analyse, de synthèse bref on prépare les enfants à fonctionner demain et non à réfléchir-agir »17 – Résilience très lente (la période esclavagiste est encore très inscrite dans les esprits et les représentations). – Langue créole controversée. – Modèle « occidental » très recherché (seule référence d’émancipation durant la période esclavagiste). – Revendication des racines africaines pour les jeunes. – Fort besoin d’ancrage à la terre (n’oublions pas que leurs ascendants y ont été « importés »).

17. Guy Cabort Masson, Laboratoire de recherche de l’AMEP, Martinique Comportements et mentalités, Edition VDP 2003, p.67

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Drapeau officiel de la Martinique, planté sur les négriers au temps de la traite des Noirs, toujours représentatif de la Martinique, quelquefois à côté du drapeau français. Difficile de s’y reconnaître par rapport à son sens : période esclavagiste ; il serait temps d’en changer !!

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Drapeau des Indépendantistes : rouge pour le sang des esclaves, vert pour la Martinique, noir pour marquer l’appartenance à l’Afrique. Jamais à côté du drapeau français. Présent dans toutes les manifestations et sur certains bâtiments depuis 1995.

Un drapeau intermédiaire pourrait être imaginé, marquant la cohésion sociale : Madinina (la Martinique pour les Martiniquais) l’île aux fleurs par exemple.

Figure 8.14 Drapeaux martiniquais

Accueil et clients en Martinique18 « Vers les années 1990, l’image des Antilles s’est ternie. Les critiques sur l’accueil inamical se sont multipliées. Pour les Martiniquais, les touristes blancs auraient tendance à se comporter en maîtres dominateurs, et pour ces mêmes touristes, les Martiniquais ne seraient pas suffisamment à leur service. Pour l’imiter l’envolée des prix et maintenir un semblant de concurrence avec les pays voisins, les hôteliers ont été tentés de rogner sur la qualité des prestations. La suite est connue : des touristes mécontents et des salariés soumis à des contraintes de productivité élevées pour qui le service se transformait peu à peu en servitude. »

18. Source Tourismemartinique.wordpress.com – Extrait d’un passage du livre de Pascal Perri, Sous la plage : les conflits, 2004.

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● La délinquance

Ce phénomène est de plus en plus marqué, comme dans la plupart des régions du territoire national français, mais sur un territoire de 1 000 km², envahi par une société de consommation incitant les jeunes, pour la plupart au chômage, à se procurer rapidement les produits qu’elle propose par l’intermédiaire des médias audio visuels et des NTIC. Nous avons mesuré, en deuxième partie de l’ouvrage, le danger du besoin de couverture « d’un désir immédiat », besoin prenant dans notre société de consommation, une valeur sociale qui bouleverse les principes de réflexe et les orientations générales de l’être (Figure 3.3). Cette recrudescence de la violence ne saurait être le seul fait de la Martinique, elle se mesure dans tous les espaces où la consommation a pris la forme d’une « valeur sociale », donc d’une « reconnaissance ». La majorité des délits sont reliés à la drogue, fléau qui se propage très vite en milieu insulaire : des jeunes qui se cherchent, des anciens qui ne comprennent plus comment fonctionnent le monde sur une île où fleurissent les plus belles fleurs de la Terre, condamnée à recevoir un tourisme de masse affichant quelquefois des comportements pouvant provoquer la violence. C’est la conséquence de l’illusion de la richesse sur une terre en pleine reconstruction identitaire… ● Les rapports interpersonnels

Perception de certains touristes : – Les Antillais sont fainéants, ne sont pas professionnels, ne savent pas accueillir. – Les Antillais ne savent que « s’amuser ». – Nous souhaitons nous « amuser » également. – Ils sont là pour nous servir. Perception de certains employés du tourisme : – Les Blancs ne nous respectent pas. – Ils viennent pour s’amuser. – Nous continuons à servir les Blancs. ● Le management : la plupart des managers du tourisme

sont métropolitains ou non originaires de l’île Perception de certains subordonnés : – Nous sommes toujours sous les ordres des Blancs.

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– Nous sommes considérés comme des outils de production : héritage de la période esclavagiste, identité professionnelle de retrait (même inexistante car le travail était subi et faisait souffrir) aujourd’hui transformée en identité fusionnelle. – Nous sommes considérés comme des « outils d’amusement ».Les touristes hommes et femmes viennent pour ça (vision du tourisme sexuel encore dans les références, cette vision est reliée au « droit de cuissage » des anciens colons blancs). L’homme étalon (héritage de la période esclavagiste) : procréer à tout prix : en 2010, 50 % de la population a moins de 20 ans. C’est la plus « jeune » région française. Perception de certains managers (selon un modèle de management occidental) : – les Antillais ne sont pas motivés : ils sont fainéants. – Ils ne sont pas professionnels. – Ils ne pensent qu’à « s’amuser ». – Ils sont menteurs. ● La crise sociétale du 5 février 2009

Soulèvement de masse du 5 février au 11 mars 2009 : – cherté de la vie (+ de 40 % plus chère qu’en métropole) ; – renégociation des salaires par les syndicats ; – forte revendication identitaire : autonomie voire indépendance pour certains. Blocage du pays pendant 5 semaines : – blocage des entreprises ; – fermeture forcée de tous les magasins ; – blocage des stations services ; – de nombreuses entreprises (TPE et petite PME) ont déposé le bilan ; – les touristes ont annulé leur réservation ; – 19 mois après, ils ne sont toujours pas revenus ; – forte perte financière de l’activité touristique ; – difficulté à entretenir les structures hôtelières ; – difficulté à motiver les équipes de collaborateurs.

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● S’orienter vers un tourisme durable en Martinique

Intervenir sur les niveaux de profondeur de l’Être : – favoriser le déblocage des freins cognitifs et sociocognitifs par la mise en œuvre du processus de résilience auprès de tous les Martiniquais ; – permettre d’apprendre, de comprendre pour enclencher une analyse critique et agir durablement ; – créer des valeurs communes autour des produits du patrimoine martiniquais, amérindien, africain ; – développer les conditions d’une identité professionnelle affinitaire ; – corriger les représentations : la plage, le sexe, le rhum, le zook d’un certain tourisme de masse ; – former les managers aux concepts de la RSE et du management participatif. En fait, nous mesurons souvent en Martinique les problèmes qui étaient évoqués en France durant la période scientiste (début du XXe siècle) et dans le meilleur des cas durant la période « relations humaines » des années 1960. Toutes les parties prenantes ont dès lors un grand retard à rattraper, qu’il faudra conduire étape par étape afin de préparer autant les managers que leurs collaborateurs à une évolution des mentalités au travail et à la consolidation des relations interpersonnelles.

8.4.4 La volonté d’entreprendre La Martinique est une des premières « régions » françaises en initiative économique, création d’entreprises, des TPE notamment, innovation en matière environnementale au niveau des énergies renouvelables. Elle est également la région la plus touchée par les problématiques d’illettrisme héritées d’une scolarisation tardive et du manque d’offres de formation sur le territoire. Des Martiniquais de très haut niveau intellectuel sont conscients de ce problème et œuvrent activement pour y apporter des solutions durables. La volonté de créer est omniprésente malgré les risques sismiques, volcaniques et climatiques développés plus haut. Les Martiniquais ont seulement besoin d’être accompagnés durablement. La Martinique est en train de grandir, certains cicatrisent encore leurs plaies, il faut du temps, le chemin vers la liberté fut long et éprouvant.

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J’ai pu constater dans certaines entreprises des méthodes de travail qui pourraient servir de modèles à certains managers occidentaux. L’Université Antilles Guyane recèle en son sein des professeurs d’une grande envergure œuvrant à la mise en place de programmes adaptés aux problématiques des Martiniquais et ouvre ses portes à tous les étudiants et intervenants du monde. Les acteurs du pilotage de la formation professionnelle mettent en place de nouvelles pratiques par la fixation de nouveaux objectifs accompagnés d’obligation de résultats.

La Martinique, comme la Guadeloupe sont par l’histoire et la politique des régions françaises. N’en oublions pas pour autant, que, comme dans toutes les régions françaises, ses habitants demeurent attachés à leurs usages et à leurs traditions. La pluralité socioculturelle prend du sens dès lors que chaque individu se sent respecté dans ses différences. Il s’agit là de reconnaître le caractère incontournable du besoin de différenciation endémique à tout être humain. À nous de ne pas transformer ce besoin en opposition et de considérer l’identité socioculturelle non pas comme un facteur de conflit mais comme un vecteur de communication favorable à la création de relations interpersonnelles durables. La France est un puzzle constitué de l’ensemble de toutes ses régions, petites ou grandes, insulaires ou pas. Chaque morceau de ce puzzle, différent dans sa forme, couleur et histoire pourrait parvenir à s’imbriquer harmonieusement avec les autres à condition de ne pas vouloir uniformiser l’ensemble, ce qui correspondrait à créer par la force une identité globale superficielle, qui tôt ou tard laisserait la place à des rassemblements communautaires fusionnels opposant les individus les uns aux autres, dans la plus grande confusion et l’anarchie sociale. L’avant-propos du présent ouvrage, rédigé par M. Hector Elizabeth, reprend les mots d’Aimé Césaire grand humaniste, poète et politicien visionnaire dont la trace marquera à jamais notre XXIe siècle, prononcés à Miami en février 1987 concernant la quête de l’identité. J’y ajoute ceux de l’oraison funèbre pour Aimé Césaire survenu le 17 avril 2008, prononcée par Serge Letchimy, à l’époque maire de Fort de France, aujourd’hui Président du Conseil régional de la Martinique : « Il est contemporain des problématiques sociales, économiques et culturelles que nous rencontrons et nous incite, au-delà de nos frontières, à construire le progrès sans renfermement sur soi, dans la dignité et dans la responsabilité pleinement assumées… »

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Au moment où nous évoquons les objectifs de dialogue social et de cohésion, la perception des touristes devra rapidement être corrigée afin de rompre avec la folklorisation de la Martinique et de ses habitants pour admettre que cette destination revêt une identité particulière qu’il convient de respecter. Une personne en métropole, me demanda un jour si « j’avais un boy là-bas ? En Afrique ? ». Cette question ne manqua pas de me surprendre de la part de quelqu’un d’instruit et d’apparemment évolué. Non je n’ai pas « de boy » ni en Martinique, ni en Afrique, j’y ai des amis, certains sont en phase de le devenir. Ils doivent prendre le temps de ne plus voir « derrière moi » ce qui, dans leurs représentations peut symboliser encore aujourd’hui le souvenir d’un passé douloureux. Je les attendrai, j’ai confiance en leur pouvoir de résilience. Leur identité n’est pas d’être descendant d’esclaves, mais descendants d’hommes et de femmes qui ont su vaincre l’atrocité pour donner naissance aux Antillais d’aujourd’hui. Ils forcent notre profond respect. Travailler à leurs côtés m’a beaucoup appris…

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Conclusion Éthique sociétale et réussite des enjeux RSE : vers un nouveau contrat sociétal La RSE, réalité ou illusion ? La RSE est une démarche bien réelle qui, cependant, n’est pas encore concrètement mesurable auprès de toutes ses parties prenantes. Des outils d’accompagnement, tels la norme NF ISO 26000 ou la Charte de la diversité, sont créés pour la rendre réelle et mesurable à court, moyen et long termes. Comme tous changements profonds, la RSE chemine lentement mais sûrement parce que nous n’avons plus d’autres choix aujourd’hui, dans un monde de mobilité des personnes et des marchés où les relations interpersonnelles sont de plus en plus informatisées, abaissant les frontières du monde et obligeant les individus à se rencontrer en tous lieux.

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Si nous manquons ce virage, nous risquons de revenir en arrière et d’y rencontrer des oppositions encore plus virulentes que celles combattues dans la démarche RSE. « Un certain discours néolibéral désigne l’emploi protégé comme responsable des maux de l’économie et de la nation. Cela n’empêche pas, par l’État interposé ou malgré ce dernier, de continuer de distribuer des sinécures ou des prébendes aux amis parents et obligés. Les entrepreneurs et leurs porte-parole « libéraux » fustigent les « privilèges » des chauffeurs de bus et des ouvriers d’usine. Ils n’aiment pas la médiocre et restrictive Sécurité Sociale. Ils professent d’abominer les logiques de la relation, facteur de corruption, eux qui font fructifier la vie entière les réseaux qu’ils ont constitué au collège privé. »1

Ce texte, datant de 1996, présageait des réformes à mettre en place pour rétablir la cohésion sociale. Quatorze ans après, en pleine démarche RSE, nous pouvons lire dans la revue Courrier International n° 1045 du 10 au 17 novembre 2010 : Vivre ensemble : le multiculturalisme en procès2 « Au Canada, on assiste à une “fatigue” du modèle d’intégration, en Allemagne, Angela Merkel annonçait à la mi-octobre l’échec de l’idée multiculturelle, ailleurs, en Europe, les thèses populistes et xénophobes sont bien acceptées par une partie de l’opinion. Face à cette conjonction, les intellectuels et les responsables politiques cherchent des réponses. »

Les démarches de RSE incluant la mise en œuvre de nouvelles gouvernances semblent s’imposer… Je suis convaincue que nos nouvelles générations sauront porter la RSE car elles évoluent déjà, de par leurs études de plus en plus délocalisées vers d’autres pays, dans un espace pluriculturel. Leurs questionnements sur les rapports entre les peuples ne peuvent dès lors être identiques aux anciennes générations, voire aux générations des cinquantenaires dont je fais partie. Le rapport au travail est en train de changer, le rapport au pouvoir aussi, les nouvelles mentalités se mettent désormais en place.

1. G.Heuzé-Brigant, « Le travail et l’identité en Inde », Revue internationale du travail, n° 6, 1996, p. 689. 2. Courrier international, n° 1045, du 10 au 17 novembre 2010.

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Comme tout changement, il ne faut pas être trop pressé au risque de transformer la démarche en contrainte et de rencontrer des oppositions. La réussite de la RSE dépendra de notre pugnacité et de notre capacité à mettre en œuvre autour des indicateurs présentés dans la norme NF ISO 26000, les outils d’accompagnements et les procédures nécessaires à leur faisabilité. Ainsi, prenant pour base les indicateurs énoncés dans cette norme : – la gouvernance : son changement inclut un changement profond des rapports au pouvoir ; – les droits de l’Homme : le respect des individus, leur accompagnement pour favoriser leur évolution par l’intermédiaire de programmes de formation adaptés s’avère dès lors indispensable ; – les relations et conditions de travail : la cohésion sociale, la concertation devra se faire selon une éthique comprise et admise par toutes les parties prenantes ; – l’environnement : une approche systémique favorable à la compréhension des systèmes pour y développer des actions durables sera incontournable. Je vis en Corse et je peux mesurer chaque jour l’indispensable besoin de prendre en compte l’environnement dans les objectifs de RSE. Deux « grandes » villes comme Bastia (au nord-est) et Ajaccio (au sud-ouest) représentent à elles seules pratiquement l’intégralité du bassin de l’emploi. La Corse, est une montagne dans la mer d’un peu plus de 8 000 km2. Lors des déplacements sur l’île, les personnes la connaissant comprendront ce que j’avance, nous ne réfléchissons pas en terme de kilomètres mais en terme de nombre d’heures de route. Lorsqu’un demandeur d’emploi situé en dehors des villes de Bastia et d’Ajaccio, vivant au village au sud, au nord, à l’est ou à l’ouest de l’île, souhaite se positionner sur un emploi il devra pour se rendre à son travail : – disposer d’un véhicule (ce qui n’est pas toujours le cas), les transports en commun n’étant pas très répandus ; – disposer des revenus pour couvrir les frais d’essence, de réparation sur le véhicule pour parcourir en moyenne (sans aucune exagération) plus de 200 km par jour s’il souhaite rentrer chez lui ; – choisir de louer un appartement près de son lieu de travail, ce qui induit qu’il dispose des moyens nécessaires pour couvrir les frais de loyer et les frais annexes (électricité, téléphone, eau, etc.). Les salaires en Corse sont ceux les moins élevés du territoire national, notre demandeur d’emploi, même diplômé est garanti de toucher environ le SMIC. 9 fois sur 10 les demandeurs d’emploi renoncent car les frais qu’ils doivent engager sont tout justes proportionnels au montant de leur salaire, certains étant condamnés à se faire

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aider par leur famille pour aller travailler. Dur de devenir autonome dans ces conditions. Les politiques publiques devraient, dans le cadre d’une nouvelle gouvernance anticiper sur les problèmes liés aux territoires pour proposer des infrastructures adaptées à leur problématique : moyens de transport – logements sociaux avec loyers aménagés etc. La Corse était une société agraire et artisanale pendant longtemps. Je suis persuadée que l’exploration des richesses de l’île, notamment au niveau des essences du maquis, du miel, de l’élevage, de la richesse du patrimoine culturel, historique, préhistorique (c’est en Corse qu’a été trouvée la Dame de Bonifacio, témoin le plus ancien de l’histoire de notre humanité), la richesse de ses terres intérieures, permettrait non seulement aux habitants de l’île de créer leur propre activité, mais inciterait les jeunes partis ailleurs pour se former et trouver du travail, à revenir sur l’île et participer à son développement. La Corse est aujourd’hui vue comme une destination de tourisme de masse (sea, sex and sun) durant 2 mois de l’année, près de 2 millions de touristes pour environ 300 000 habitants !, tourisme prenant la forme d’une invasion, qui par son ampleur condamne les habitants de l’île à subir durant les deux mois d’été où ils sont en vacances, à déserter les plages et à se réfugier dans les villages de l’intérieur de l’île. Pollution, comportements anarchiques des touristes confirment que ce type de développement économique n’est plus adapté et qu’il devient urgent de repenser une autre forme de tourisme, d’autres formes d’économies locales, comme nous l’avons évoqué pour la Martinique, respectueux de l’environnement. L’approche systémique répond à cette exigence.

– la loyauté des pratiques : la création de chartes éthiques invitant à la loyauté réciproque favorisera la mise en place d’une éthique organisationnelle et participera à la justice distributive – procédurale et interactionnelle – les questions relatives aux consommateurs : la proposition aux consommateurs de services et produits adaptés à leur environnement conçus autour d’objectifs de qualité contribuera à leur satisfaction et les encouragera à consommer local – les communautés et le développement local : le repérage des talents tant au niveau des demandeurs d’emploi qu’à celui des collaborateurs d’entreprise, participera, comme nous l’avons vu en troisième partie, à la création de petites entreprises proposant des produits et services adaptés aux besoins de l’économie locale.

La fin du travail salarié ? Dans un contexte de crise internationale, de mondialisation et de délocalisation des emplois salariés, une des réponses à la lutte contre le chômage grandissant

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pourrait être l’initiative personnelle locale. Cette hypothèse s’accompagne de façon incontournable des dispositifs à mettre en œuvre et des pratiques à corriger, en matière de création d’entreprise, notamment pour les futurs dirigeants de TPE : – Le salarié/prestataire : L’entreprise pourrait utiliser le droit à la formation (DIF) de ses salariés pour permettre à ceux qui le désirent (nous l’avons mesuré en troisième partie) de créer leur activité. Dans le cas d’une activité reliée à celle de l’entreprise, la sous-traitance de certains services pourrait permettre à l’auto entrepreneur de se constituer une petite trésorerie qui favoriserait son développement. Ses besoins de sécurité étant couverts par son statut salarié, risquent cependant, en fonction de la mentalité de chaque individu, de l’inviter à négliger son travail salarié au profit de sa petite entreprise. C’est la raison pour laquelle les salariés/prestataires doivent être accompagnés par leur entreprise, pour pouvoir, s’ils le désirent prendre peu à peu de l’envergure, choisir de rester salarié/prestataire ou de s’envoler de façon autonome en se constituant un portefeuille de clientèle qui leur permettra de répondre à leurs besoins. – Le demandeur d’emploi souhaitant créer son entreprise : La création d’entreprise n’est jamais une réponse au chômage. J’ai pu mesurer à quel point des auto-entrepreneurs ou des TNS (travailleurs non salariés) inexpérimentés, ne maîtrisant pas les règles de gestion des entreprises et leurs contraintes, se retrouvaient en désespérance lorsqu’après une ou deux années de fonctionnement, ils avaient non seulement perdu tout ce qu’ils possédaient mais étaient de surcroît hyper endettés. Dans l’hypothèse où le travail non salarié deviendrait courant en ce début de e XXI siècle, l’État devrait accepter au titre de la nouvelle gouvernance annoncée dans la réforme de la fonction publique, de mettre en place des dispositifs pour en assurer la pérennité : – Allègement des charges des auto-entrepreneurs et des TNS. – Droit au chômage en cas de cessation d’activité par la création d’un fond éthique pour assurer les indemnités durant un certain temps. – Aide à la gestion par des accompagnateurs spécialisés au moins durant les deux premières années d’exercice. – Intervention auprès des banques pour obtenir des prêts à taux allégé pour permettre d’acquérir les équipements nécessaires à l’activité.

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– Couverture sociale unique (soit le régime général, soit le régime social indépendant) car il est courant que l’auto-entrepreneur bénéficie du droit au régime social pour avoir cotisé durant de nombreuses années sous son activité salariée, et qu’il doive parallèlement cotiser aux caisses du régime indépendant. Les sondages permettent de confirmer que les auto-entrepreneurs et les TNS sont les professionnels qui se soignent le moins. – Remboursements plus élevés pour les soins dentaires et les lunettes afin de préserver la sécurité et l’image (importante pour les clients) j’ai rencontré de très nombreux travailleurs indépendants dans l’impossibilité de se soigner, affichant sur leur visage les signes de l’épuisement, peu favorables dans une démarche marketing qu’ils accomplissent souvent tout seul. – Réduction de la CSG (Contribution sociale généralisé) environ 12 % aujourd’hui sans aucun dégrèvement proportionnel au bénéfice réalisé. – Création de programmes de formation adaptés aux besoins de compétence des TPE auprès des demandeurs d’emploi afin de favoriser la création d’emploi d’assistant administratif, commercial ou comptable et permettre au travailleur indépendant et à l’auto entrepreneur de se consacrer sur le développement de ses produits et de son entreprise.3 – Apprentissage des langues (indispensable dans une société pluriculturelle). – Aides financières pour l’accompagner dans ses déplacements (échanges de pratiques avec d’autres entrepreneurs géographiquement éloignés). Les TPE et PME/PMI représentent plus de 90 % de l’économie nationale ce qui leur confère un rôle essentiel dans notre économie. Même si la somme de leurs chiffres d’affaires respectifs ne peut rivaliser avec celui des quelques rares très grandes entreprises toujours installées sur le territoire, je suis convaincue que l’avenir de nos jeunes générations et la sortie de la crise passera par leur consolidation.

3. L’auteur a durant treize années construit des programmes spécifiques pour la formation des demandeurs d’emploi au métier d’assistants polyvalents TPE en région PACA en partenariat avec la Délégation régionale aux droits des femmes et le Conseil régional PACA. Ces actions ont permis la création de nombreux emplois au sein des TPE qui ont pu dès lors se développer. Plusieurs années après, les emplois sont toujours pérennes et les entreprises sont devenues des PME.

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Le débat de RSE se trouve au cœur de toute notre actualité, c’est ainsi que, lors de son récent passage en Martinique, M. Dominique de Villepin déclarait, en présence de lycéens et de plus de 200 chefs d’entreprises et représentants syndicaux du patronat : « Je suis d’abord venu pour saluer, fêter Césaire4 et dire à cette jeunesse martiniquaise à quel point elle peut être fière […] Grâce à Aimé Césaire, il y a aujourd’hui une vraie ligne d’horizon, une vraie fierté, une vraie reconnaissance ».

Face au constat alarmiste des professionnels du tourisme, du bâtiment et des industries, il a défendu sa vision pour l’outre-mer, une vision construite autour de la « cicatrisation sociale » évoquée dans cet ouvrage dans le chapitre relatif au tourisme durable en Martinique. Car un membre souffrant d’une plaie, doit d’abord se reconstituer pour retrouver sa force. La RSE doit se mettre en place sans accélération violente, étape par étape afin de permettre à l’ensemble des parties prenantes de « cicatriser » leurs représentations nées de leurs histoires personnelles. Cette vision de la RSE concernant l’ensemble de ses parties prenantes, les initiateurs comme les destinataires, nécessitera un accompagnement attentif et durable de ces mêmes acteurs afin de ne pas provoquer de nouvelles résistances. La réussite des enjeux de RSE dépendra de nos aptitudes à canaliser son « enthousiasme » pour lui donner du « sens », un sens commun partagé par l’ensemble de ses auteurs, induisant la mise en œuvre de relations interpersonnelles durables construites autour de valeurs communes de coopération, celles de la dignité, du respect des droits de l’homme et de son environnement. J’émets le vœu pour conclure cet ouvrage, en cette fin d’année 2010 bouleversée par des réformes pas toujours acceptées par l’ensemble des Français, que notre société trouve enfin la force de son évolution et qu’elle puisse se mettre durablement en marche pour trouver un nouvel équilibre, celui par lequel nos futures générations pourront se projeter durablement, dans une confiance retrouvée, pour donner du sens à leur destin.

4. Aimé Césaire, ancien maire de Fort de France, écrivain, père du concept de négritude, décédé le 17 avril 2008 en Martinique.

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Bibliographie J. Artaud, L’écoute attitude et techniques, Éditions Chronique Sociale, 2003. A. Beitone, P. Gilles, M. Parodi, Histoire des faits économiques et sociaux, Édition Dalloz, 2002. G. Cabort Masson, Martinique comportements et mentalités, Éditions VDP, 2003 – Prix Frantz Fanon, 1998. CRF Identifying top performers, Top employeurs France, Éditions Maxima Laurent du Mesnil, 2009. Cyril Demaria, Développement durable et finance, Éditions Maxima Laurent du Mesnil, 2004. M. Gouiran, Construire l’entreprise de demain – Identité, mobilité, responsabilité sociétale et développement durable pour gagner ensemble, AFNOR Éditions, 2010. J.-M. Peretti, S. Frimousse, Management et Avenir, Management Prospective Éditions, 2008. C.-R. Rogers, Le développement de la personne, Éditions Dunod, 2005. C.-R. Rogers, Liberté pour apprendre, Éditions Dunod, 1999. D. Wolf, Le développement durable, Éditions Dunod, 2010. A. Yatchinovsky et P. Michard, Le bilan personnel et professionnel, ESF Éditeur, 1992.

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