Psihologiile in Organizatiile Moderne [PDF]

Zitiervorschau

PSIHOLOGIA ÎN

ORGANIZAÞIILE MODERNE Psychology in Modern Organizations

1

2

EUGEN AVRAM COORDONATOR

PSIHOLOGIA ÎN

ORGANIZAÞIILE MODERNE Psychology in Modern Organizations

& -7

EDITURA UNIVERSITARÃ Bucureºti 3

Tehnoredactare: Ameluþa Viºan Coperta: Angelica Badea

Copyright © 2008 Editura Universitarã Director: Vasile Muscalu B-dul. N. Bãlcescu nr. 27-33, Sector 1 , Bucureºti Tel./Fax: 021 – 315.32.47 / 319.67.27 www.editurauniversitara.ro e-mail: [email protected]

EDITURÃ RECUNOSCUTÃ DE CONSILIUL NAÞIONAL AL CERCETÃRII ªTIINÞIFICE DIN ÎNVÃÞÃMÂNTUL SUPERIOR (C.N.C.S.I.S.)

Descrierea CIP a Bibliotecii Naþionale a României Psihologia în organizaþiile moderne / coord.: Eugen Avram. - Bucureºti : Editura Universitarã, 2008 Bibliogr. ISBN 978-973-749-429-0 I. Avram, Eugen (coord.) 159.9

© Toate drepturile asupra acestei lucrãri sunt rezervate Editurii Universitare

Distribuþie: tel/fax: (021) 315.32.47 (021) 319.67.27 [email protected] ISBN 978-973-749-429-0

4

AUTORI

Eugen Avram is Lecturer PhD., Faculty of Psychology, University of Bucharest. His academic activity includes: organizational psychology, organizational change, leadership & management. He is responsible for the activity of the Department of Management – Romanian Society of Neurosurgery, making research and organizational development in Bagdasar-Arseni Emergency Hospital. He is author of more than 30 de studies and researches in journals. He is editor of some volumes: Actual tendencies in the Organizational-Managerial Psychology (Tendinþe actuale în psihologia organizaþional-managerialã, Polirom, Iaºi) (2008, coeditor: Cary L. Cooper), Psychology in a Positive World (Psihologia într-o lume pozitivã) (2008), Ed. Universitãþii din Bucureºti; Organizational-Managerial psychology – Applicative perspectives (Psihologie organizaþional-managerialã - perspective aplicative) (2007), Organizational-Managerial Pychology in European Context (Psihologie organizaþional-managerialã în context european) (2007, coeditor: R.Z. Creþu) (both to Ed. Universitarã, Bucureºti). Author of the books: Management Development in Health Organizations. The Excellence in Neurosurgical Services (Dezvoltarea managementului în organizaþiile sãnãtãþii – Excelenþa în serviciile de neurochirurgie) (in collaboration with A.V. Ciurea ºi V. Gh. Ciubotaru); The Organizational Trust (Încrederea organizaþionalã) (2008) (coauthor: Pamela Shockley-Zalabak) (Editura Universitarã, Bucureºti). Vladimir B. Skorikov is Professor of Psychology and Director of the Biostatistics and Methodology Lab at the University of Hawaii, Hilo, USA. Over the course of his academic career, he has conducted research and published numerous articles and book chapters on adolescent and adult vocational development, organizational behavior, methodology, mental health, and cognitive processes. The focus of his ongoing research program is lifespan career development and its relationships with adjustment. For the past 20 years, he has been involved in longitudinal research on careers, and he is currently completing a seven-year, longitudinal study of the relationships among career development, identity, and mental health during the transition to adulthood funded by the U.S. National Institutes of Health. He has served on the editorial boards of The Career Development Quarterly, Individual Differences Research and Career Development Series by Sense Publishers. He is co-editor, with Wendy Patton, of Career Development in Childhood and Adolescence, the first international volume devoted to the early stages of career development. 5

Emanuel-Ionuþ Crudu – Lecturer in Political Science at West University of Timisoara. He teaches European Political Thought, Political Ideologies and Negotiations and Conflict in International Relations. He published various chapters in edited books and a book on Political Ideologies. His main academic interests are political theory and philosophy. He taught as invited lecturer in various European universities and is involved in several research projects. He is the President of Romanian Youth Exchange, the national branch of Youth for Exchange and Understanding International – one of the main Euro-Mediterranean non-formal education platforms in Europe. Delia Vîrgã is Associate Professor, PhD. – Department of Pychology, West University in Timiºoara She is co-author of the books: Provocãrile managementului: Puterea ºi Conflictul (1998); Curs de statisticã aplicatã în ºtiinþele sociale, vol II (1999); Ghid practic de psihologie experimentalã (2000). Manualul de tehnici ºi abilitãþi academice (2004), Manualul de psihologia muncii ºi organizaþionalã (2004) - Polirom ºi Manualul de tehnici ºi metode în psihologia muncii ºi organizaþionalã (2007) - Polirom. Author: Psihologia experimental㠖 de la teorie la practicã (2004), Decizie ºi schimbare organizaþionalã (2007). Irina Cozma is specialist HR. She has a M.A. in Organizational psychology/ University of Bucharest and a M.A. in Human Resources Management/ University of Salamanca, Spain. Irina is PhD. student/ University of Tennessee, Knoxville. She has published book chapters and studies on topics like: virtual teams in organizations, personnel evaluation, work satisfaction, teams’ efficiency, turnover. Rãzvan G. Zaharia is an O.D. (organizational development) expert, psychologist, PhD. student/ Faculty of Psychology – University of Bucharest. Popa Radu Ioan – preparator universitar la Facultatea de Sociologie ºi Psihologie a Universitãþii de Vest din Timiºoara (Catedra de Psihologie). Domeniile sale de interes sunt psihologia organizaþionalã, consilierea profesionalã, psihologia militarã ºi psihologia politicã. Urmeazã studii post-universitare în psihologia muncii, psihologie organizaþionalã ºi a transporturilor. În prezent este titular al seminariilor de psihologia muncii ºi psihologie militarã. A urmat un stagiu de pregãtire în psihologie interculturalã în cadrul programului european intensiv Erasmus, la Universitatea Leonardo Da Vinci din Bruxelles, Belgia ºi un stagiu de specializare în cadrul psihologiei organizaþionale din cadrul programului Bringing Cultures Together, training în Managementul Resurselor Umane ºi a Conducerii, sub coordonarea universitãþii Ede din Olanda. De asemenea este membru în Grupul de Studii ºi Cercetãri Psihologice privin Relaþia Oameni-Environment din cadrul Centrului de Studii ºi Cercetãri Psihologice din Timiºoara. A participat la numeroase manifestãri ºtiinþifice atât în calitate de organizator cât ºi participant, fiind autor sau co-autor a diferite lucrãri de cercetare. Laurenþiu P. Maricuþoiu este Lector universitar în Catedra de Psihologie a Universitãþii de Vest din Timiºoara, coordonând activitãþi didactice pentru disciplinele Psihologia Personalitãþii (din 2003), Analiza superioarã a datelor (din 2005), Psihologia organizaþionalã ºi a muncii (începând cu anul 2007). Din 2006 este 6

doctorand al Universitãþii Babeº-Bolyai din Cluj Napoca, cu o temã ce vizeazã optimizarea strategiilor de semnalizare a erorilor în interacþiunea om-calculator, prim minimizarea efectelor cognitive ºi emoþionale ale acestor mesaje. Interesele sale de cercetare sunt orientate spre teme precum schimbare ºi dezvoltare organizaþionalã, comportamente contraproductive la locul de muncã ºi eficienþa angajaþilor. Împreunã cu Florin Alin Sava, a dezvoltat un software de calcul a mãrimii efectului ºi a puterii statistice (PowerStaTim). Negoescu Liliana - masterand în cadrul programului universitar de studii: Psihologia Muncii, Psihologie Organizaþionalã ºi a Transporturilor. Domeniile sale de interes sunt psihologia organizaþionalã, psihologia managerialã ºi psihologia personalitãþii. A participat la o serie de manifestãri ºtiinþifice atât în calitate de organizator cât ºi co-autor cu diferite lucrãri de cercetare pânã în prezent. Pleºea Simona - masterand în cadrul programului universitar de studii: Psihologia Muncii, Psihologie Organizaþionalã ºi a Transporturilor. Domeniile sale de interes sunt psihologia muncii, analiza ºi diagnoza organizaþionalã precum ºi psihologia socialã. De asemenea a participat la o serie de manifestãri ºtiinþifice atât în calitate de organizator cât ºi co-autor cu diferite lucrãri de cercetare pânã în prezent. Noelia Flores received her PhD in Psychology in 2007, from the Universidad de Salamanca, Spain. She is associated professor of psychology at the Universidad de Salamanca since 2006. She has managed several child protection facilities from 1998 to 2002. Currently, she works in a Psychosocial Support Unit for in-home caregivers. She has professional and research expertise in the fields of burnout and coping strategies. She is an affiliated researcher of the Instituto Universitario de Integración en la Comunidad (INICO), Salamanca, Spain. Her main areas of research interest include quality of working life, work stress, intellectual disabilities, burnout, work engagement and health psychology. Cristina Jenaro received both her MA in Disabilities (1993), and her PhD in Counselling Psychology (1997), from the Universidad de Salamanca, Spain where she is a tenured professor in the School of Psychology. She teaches undergraduate health psychology and assessment in clinical psychology, as well as postgraduate courses in vocational counselling, and transition to adulthood. She is an affiliated researcher of INICO. Her research interests focus on quality of life, quality of working life, intellectual disabilities, burnout, work stress, transition from school to work, employment, and health psychology. Mahnaz Aliakbari Dehkordi, Professor PhD. University of Payame Noor Iran, Faculty of Humanities, Department of Psychology (Department of Clinical Psychology). Fatemeh Hemmati, University of Payame Noor Iran, Faculty of Humanities. Valentin Dinu is a certified freelance psychologist in Work and Organizational Psychology and in Applied Psychology in Public Order, Defence and National Security (specialization level – autonomous Psychology Specialist). Between 2000 and 2002 he worked as a psychologist at the Institute of Research in Transportations – INCERTRANS Bucharest and, since April 2002 he has worked as a psychologist at 7

the Ministry of Internal Affairs. He was the manager of five projects during his activity at the Institute of Research in Transportations (The Human Factor and Sociology in Transportation Department). He has published a series of articles in Romanian journals and book chapters. Cornel Laurenþiu Mincu este lector dr. la Facultatea de Psihologie ºi ªtiintele Educaþiei, Universitatea din Bucureºti/ Catedra de psihologie. Este autor, coautor, co-editor al mai multor lucrãri din domeniul psihologiei experimentale, metodologiei cercetãrii psihologice, psihodiagnosticului. Puiu M. Mihai este Conferenþiar Dr. la Universitatea “Hyperion”, Bucureºti; psiholog principal psihologia muncii ºi organizaþionalã. A publicat mai multe cãrþi de management. Cristina Leovaridis - Cercetãtor ºtiinþific gr. III dr., Institutul de Sociologie, Academia Românã; Lector universitar dr. asociat în cadrul Facultãþii de Sociologie ºi Asistenþã Socialã, Universitatea Bucureºti ºi în cadrul Facultãþii de Comunicare ºi Relaþii Publice, SNSPA. Volume publicate: Industria publicitãþii – o abordare organizaþionalã, Editura Universitarã, Bucureºti, 2007 (454 pag.); Întreprinderile mici ºi mijlocii ºi comunitãþile rurale în procesele de dezvoltare durabilã (în colaborare), Editura Expert, Bucureºti, 2007 (178 pag.); Paradoxul instituþional. IMM ºi dezvoltarea durabilã (în colaborare), Editura Expert, Bucureºti, 2006 (428 pag.); Managementul resurselor umane (în colaborare), Editura comunicare.ro, Bucureºti, 2003 (338 pag.); Managementul resurselor umane. Teste ºi studii de caz (în colaborare), Editura Bren, Bucureºti, 2003 (175 pag.). Gelu Moraru este justist ºi specialist resurse umane. Interesul sãu profesional ºi activitatea publicisticã includ: legislaþia muncii, managementul resurselor umane, dezvoltarea organizaþionale, contractele formale ºi psihologice în ºi între organizaþii. Mihai Zota este psiholog (absolvent al Universitãþii “Al. I. Cuza”, Iaºi) ºi consultant financiar. Interesul sãu ºtiinþific s-a materializat în prezentãri de studii în cadrul unor evenimente ºtiinþifice ºi lucrãri publicate cu tematici din domeniul: psihologiei sociale, psihologiei consumatorului, psihologiei sãnãtãþii, metodologiei cercetãrii pshologice. Cãlina Gavril este absolventã a Facultãþii de Economie ºi Administrarea Afacerilor, specializarea Marketing/ Universitatea “Al. I. Cuza”, Iasi. Ioan Dascãlu - Profesor universitar doctor, Academia de Poliþie „Alexandru Ioan Cuza”- Facultatea de Drept, conducãtor de doctorat, autor sau coautor a numeroase cursuri ºi monografii, dintre care cele mai reprezentative sunt: Percheziþia judiciarã, Editura Sitech, Craiova, 2008; Organizaþia criminalã a drogurilor, Editura Sitech, Craiova, 2008; Poliþiile naþionale ºi unificarea europeanã, Editura Grafoanaytis, Ploieºti, 2007; Dreptul consumaþiei, Editura Metamorphosis, Ploieºti, 2007; Frauda în domeniul financiar, bancar ºi pieþei de capital, Editura TREI, Bucureºti, 2002; Criminalitatea digitalã, Editura Argument, Bucureºti, 2002; Centrele financiare offshore, paradisurile fiscale ºi secretul bancar, Editura Argument, Bucureºti, 2001; Managementul organizaþional în domeniul ordinii publice, Editura M.A.I., Bucureºti, 2001; Drept poliþienesc, Editura FADROM, Bucureºti, 1998. 8

Cristian-Eduard ªtefan - Asistent universitar Academia de Poliþie „Alexandru Ioan Cuza”- Facultatea de Drept, autor sau coautor a numeroase cursuri ºi monografii, printre care cele mai reprezentative sunt: Organizaþia criminalã a drogurilor, Editura Sitech, Craiova, 2008; Urmãrirea judiciarã, Editura M.I.R.A., Bucureºti, 2007; Bazele activitãþii informative, Editura M.I.R.A., Bucureºti, 2007; Cooperarea internaþionalã judiciarã ºi poliþieneascã, Editura Sitech, Craiova, 2007; Globalizarea traficului de copii, Editura Sitech, Craiova, 2006; Flagelul drogurilor, Editura Cermaprint, Bucureºti, 2006; Tactica efectuãrii percheziþiei ºi a ridicãrii de obiecte ºi înscrisuri, Editura Sitech, Craiova, 2006; Manualul poliþistului comunitar, Editura Cermaprint, Bucureºti, 2006. Anghel Andreescu - Prof. univ. dr., Chestor general de poliþie (general cu patru stele), membru titular al Academiei Oamenilor de ªtiinþã din România, secþia Militarã. Specialist în strategie ºi tacticã militarã, conducator de doctorat ºi autor a 37 de cãrþi ºi a 262 articole, publicate în reviste de specialitate. Chestor general de poliþie dr. Anghel ANDREESCU a fost apreciat, pentru activitatea desfãºuratã, cu înalte distincþii, precum: Ordinul pentru Merit - Franþa (1999); Ordinul Steaua României în grad de Mare Ofiþer (2000); Crucea Patriarhalã (2000). În decursul timpului, a ocupat mai multe funcþii de conducere: comandant al Jandarmeriei Române, comandant al Centrului de Studii Postuniversitare, din cadrul Ministerul Administraþiei ºi Internelor (M.I.R.A.) ºi director al Serviciului de Protecþie ºi Pazã (S.P.P). În prezent, ocupã funcþia de Secretar de Stat ºi ºef al Departamentului Ordine ºi Siguranþã Publicã, din Ministerul Internelor ºi Reformei Administrative (M.I.R.A). Radu Nicolae - Comisar ºef, dr. Este absolvent al Academiei Naþionale de Informaþii (A.N.I.), Facultatea de Psiho-sociologie, din cadrul Serviciului Român de Informaþii, dar ºi al Facultãþii de istorie, Universitatea „Hyperion”. Este autor a 89 articole ºi a 8 cãrþi. Comisar ºef dr. Nicolae RADU a lucrat, intre 2003-2006, în cadrul Ministerului Justiþiei, unde a înfiinþat Serviciul de Expertizã Psihologicã ºi Evaluare Profesionalã. Doctor în psihologie, cu preocupãri în domeniul istoriei ºi antropologie sociale, deþine un doctorat ºi în filologie, cu o tema de antropologie culturalã. Din anul 2006, a îndeplinit funcþia de ºef al Centrului de Expertizã ºi Asistenþã Psihologicã din Serviciul de Protecþie ºi Pazã (S.P.P). În anul 2007 a absolvit Colegiului Naþional de Apãrare. În prezent este consilier în Ministerul Internelor ºi Reformei Administrative (M.I.R.A). Florian Gheorghe este Doctor în Psihologie, asociat la Universitatea din Bucureºti. Deþine o largã experienþã de conducere, cercetare ºtiinþificã ºi practicã psihologicã în sistemul penitenciarelor din România. Laurenþiu Giurea - Lector universitar doctor Academia de Poliþie „Alexandru Ioan Cuza”- Facultatea de Drept, autor sau coautor a numeroase cursuri ºi monografii, dintre care cele mai reprezentative sunt: Drept vamal Editura Sitech, Craiova, 2007; Organizaþia criminalã a drogurilor, Editura Sitech, Craiova, 2008; Managementul activitãþii de negociere în luarea de ostatici, Editura Sitech, Craiova, 2008; Organizaþia criminalã a drogurilor, Editura Sitech, Craiova, 2008, Protecþia juridicã a programelor pentru calculator, Editura Pildner, Targoviºte, 2003. 9

Liliane Rioux is an Professor of organizational psychology at the University of Nanterre (France). Her specialty is work-place environmental psychology. Her current research addresses space appropriation and place attachment in relation to satisfaction with the environment. She is particularly interested in the role of the physical environment in transitions, such as changing a job or office space, students attending college, and seniors transitioning to assisted living communities. Main references: Rioux, L. (2004). Types de sites universitaires et appropriation de l’espace. Etude dans une population d’étudiants d’IUT. Psychologie Canadienne, 45, 1, 103-110; Rioux, L. (2005). The well-being of aging people living in their own houses or apartments. Survey of a female population sample, Journal of Environmental Psychology, 25, 2, 231-243, Rioux, L. (2007). Quelques prédicteurs de l’attachement aux lieux de travail. Etude auprès des agents hospitaliers. In E. Avram (Ed.), Psihologie organizational-manageriala [Psychologie organisationnelle et managériale] (pp. 4861). Bucarest : Editura Universitara. Emilie Boujut - ATER, Université Bordeaux 2, laboratoire de Psychologie EA4139/ «Santé et Qualité de vie», membre de l’équipe «psychologie de la santé», Maître de Conférences (assistant profesor) in IUFM/ Versailles, University CergyPontoise. Marilou Bruchon-Schweitzer – Professeur émétite, Université Bordeaux 2, laboratoire de Psychologie, EA3662, France. Aurel Ion Clinciu - Graduate of the Bucharest University, Faculty of Philosophy, Psychology Department in 1976. Over twenty years experience in clinical psychology, psychological testing and assessment and counselling at the children neuropsychology service of the Pediatrics Hospital in Brasov and also in private work. Senior Lecturer at the Transilvania University of Brasov, teaching Psychology, Research Methodology, Statistics and SPSS at the Faculty of Psychology and Science of Education. PhD in Psychology (the Bucharest University in 2004) with a neuropsychology thesis. Author of four books, two courses, over forty articles and studies in specialized reviews. Fields of interest: General psychology, Cognitive psychology, Neuropsychology, Psychoanalysis and Psychological Research Methodology. Member of Romanian Psychological Association (Clinical psychology and counselling) since 2006. Author of a few psychological instruments some of them having been included in the first Romanian Catalogue of Psychological Tests and Instruments. Simona Tania Clinciu - Graduate of the Bucharest University, Faculty of Filology, English Department in 1977. She acted as teacher, translator and human resources inspector. She has been working at the Teachers’ Centre in Brasov since 1990, where she is the coordinator of the Documentation-Information Department. She is a member of the Romanian Librarians Association. She has been coordinating the school librarians in the county of Brasov for sixteen years, and colaborates with the Transilvania University of Brasov and with the National Pedagogical Library of Bucharest. She is also co-author of some papers concerning the school librarian’s work which have been presented at international conferences and seminars. Simona M. Glãveanu is psychologist specialized in psychological counseling applied in education. She is the author and co-author of some book chapters. 10

CUVÂNT INTRODUCTIV

Psihologia a dus o serie de contribuþii la optimizarea activitãþii, randamentului, relaþiilor interumane în organizaþii. Au fost dezvoltate concepte, teorii, modele explicativ-interpretative, metode ºi metodologii de cercetare, modele de intervenþie/ dezvoltare. Rolul psihologilor orgnizaþionali în societate este apreciat, activitatea lor dobândind o largã recunoaºtere ºi audienþã. Lucrarea de faþã are ca obiectiv principal sã promoveze noi achiziþii din domeniul psihologiei organizaþionale, pentru a oferi specialiºtilor în domeniu noi perspective teoretice, dar ºi aplicative. Conþinutul capitolelor se remarcã prin caracterul modern, prin originalitate, unele dintre ele introducând în psihologia organizaþionalã tematici care sunt tratate în alte domenii ºtiinþifice (militare, educaþionale, sociale, etc.). Structurile teoretice ºi metodologice ale volumului pot constitui o valoroasã sursã de inspiraþie altor specialiºti, non-psihologi, implicaþi în managementul organizaþiei (economice, militare, educative, etc.), care pot introduce ºi adapta ideile la teoria ºi practica domeniului lor. Studiile din cadrul acestui volum acoperã o paletã largã de problematici situate în mediul intern ºi extern al organizaþiilor. Toate capitolele scot în evidenþã perspective moderne, teoretice sau aplicative, combinând aspectele conceptuale cu cele metodologie. Partea I cuprinde o serie de contribuþii teoretice ºi metodologice moderne cu privire la fenomene precum: identitatea ocupaþionalã, încrederea organizaþionalã, responsabilitatea socialã corporatisã, pãrãsirea job-ului, calitatea vieþii la locul de muncã, auto-dezvãluirea, personalitatea ºi leadership-ul transformaþional, atitudinile ºi angajarea femeilor, stresul, tehnicile de psihodiagnostic. Partea a II-a este structuratã în trei domenii: managementul dezvoltarea organizaþiei, apãrare ºi educaþie, capitolele evidenþiazã, de asemenea, preocupãri moderne cu privire la: supravieþuirea firmelor mici în conextul globalizãrii, inovaþia în organizaþiile „intensiv-cognitive”, schimbarea echipei manageriale ºi crizele organizaþionale, vânzãrile „expresive” ºi „agresive” în domeniul asigurãrilor de viaþã, organizaþiile criminale, organizaþiile teroriste internaþionale, sãnãtatea organizaþionalã în penitenciare, negocierea în situaþiile luarii de ostatici, adaptarea universitarã, stresul la studenþi, job-ul de bibliotecar, aspecte ale managementului serviciilor de consiliere psihologicã în educaþie. Titlul volumului subliniazã rolul psihologiei în optimizarea vieþii organizaþiilor. Sintagma „organizaþii moderne” are douã înþelesuri: pe de o parte, relevã orientarea 11

studiilor cãtre domenii de interes actual pentru organizaþiile „de azi”, iar pe de altã parte, sugereazã referirea la organizaþii care promoveazã politici moderne, dovada concludentã constând în caracterul ºtiinþific, argumentat, detaliat al analizelor efectuate asupra activitãþii lor, dar ºi în faptul cã au asimilat cercetarea organizaþionalã, ca parte a colaborãrii cu specialiºti din domeniul psihologiei. Lucrarea reuºeºte sã aducã împreunã contribuþiile unor autori importanþi ai domeniului, cadre didactice universitare, cercetãtori ºtiinþifici ºi practicieni din Europa, S.U.A. ºi Asia. Cititorii, experþi, practicieni, specialiºti aflaþi în stagii postdoctorale, doctoranzi, masteranzi, studenþi, au ocazia de a-ºi lãrgi câmpul cunoaºterii ºi de a utiliza structurile informaþionale ºi modelele de cercetare în realizarea unor proiecte academice ºi, mai ales, a unor proiecte destinate ameliorãrii climatului, randamentului ºi securitãþii în organizaþiile-client sau în cele în care activeazã. Eugen Avram

12

INTRODUCTORY NOTE

Organizational psychology is today one of the most important acquisitions of science. Along time, the evolution in the field has been spectacular; the major leaps enabled the conceptual and the practical development. The main objective of this book is to promote new acquisitions in the field of organizational psychology, in order to be able to offer specialists new theoretical, as well as applicative perspectives. The chapters of this volume are remarcable through their originality and modern view, some of them bringing to organizational psychology issues that belong to other fields of research (e.g. the military, educational, social ones etc.). On the other hand, the theoretical and methodological structure of this volume can be turned into a source of inspirations for other specialists – nonpsychologists - on organizational management (e.g. for economic, military or educational organizations) who can introduce and adapt the ideas to the theory and practice of their field. The studies in this volume cover a wide range of issues from the inside of the organizational environment. All chapters focused on modern approaches, combining theoretical aspects with the methodological and applicative perspectives. Part 1 (Modern Theoretical and Methodological Approaches) is concerned with topics like: “Occupational identity and human lives in the 21st century”; Theories of Organizational Trust”; “Models and Predictors of Voluntary Turnover”; “The Corporate social responsibility and organizational civic-participative behaviour with civil involvement in Romania”; “Self-disclosure – a factor of success in the interpersonal relationships in organizations”; „Personality and transformational leadership: A meta-analysis”;„Quality of working life indicators in sheltered workshop workers: job demands, resources and psychosocial risks”; The Theory of Androgyny and Employed Women”; „Mechanisms of organizational stress”; „Applications of the projective techniques in organizational psycho-diagnosis”. The chapters in part 2 (Applicative approaches – organization management, defense, education) focus on: “Small firms facing globalization”; “Innovation in the intensive-cognitive organizations belonging to the service sector”; “Changing management team and organizational crisis”; „Expressive selling vs. aggressive selling in the domain of life insurances”; „Criminal organizations – conceptual reference points and typology “; “International terrorist organizations – preventing 13

and dealing with consequences”; “Organizational health in modern prisons”; “Negotiation in the hostage-taking situations”; “Academic self-appropriation space as a factor of achievement in education”; „Stress measurement on students – a literature review”; “The job of a school librarian – an integrative perspective”; „The management of education psychological counseling services “. Basically, the book manages to rejoin important authors in the field, university teachers, scientific researchers, practitioners in prestigious institutions in Europe, U.S.A. and Asia. Our readers, ranging from experts, practitioners, postgraduate specialists, to PhD’s, MA’s and students have thus the chance to broaden their fields of knowledge, to use informational structures and research patterns in academic projects and especially to benefit from projects meant to improve work climate, efficiency and security in the organizations or with the clients they work with. Eugen Avram

14

CUPRINS

PARTEA I ABORDÃRI TEORETICE ªI METODOLOGICE MODERNE Capitolul 1 Vladimir Skorikov Occupational identity and human lives in the 21st century ..............................

25

Capitolul 2 Ionuþ Crudu & Delia Vîrgã Responsabilitatea socialã corporativã ºi comportamentele organizaþionale civic-participative ..............................................................................................

39

Capitolul 3 Irina Cozma Models and Predictors of Voluntary Turnover ..................................................

59

Capitolul 4 Eugen Avram Teorii ale încrederii organizaþionale .................................................................

81

Capitolul 5 Rãzvan Zaharia Autodezvãluirea – factor al succesului în relaþiile interpersonale ................... 111 Capitolul 6 Radu I. Popa, Laurenþiu Maricuþoiu, Liliana Negoescu & Simona Pleºea Personalitate ºi leadership transformaþional: O meta-analizã ........................ 138 Capitolul 7 Noelia Flores & Cristina Jenaro Quality of working life indicators in sheltered workshop workers: job demands, resources and psychosocial risks ...................................................................... 153 15

Capitolul 8 Mahnaz Aliakbari & Fatemeh Hemmati The Theory of Androgyny and Employed Women .............................................. 169 Capitolul 9 Valentin Dinu Mecanisme ale stresului organizaþional ............................................................ 196 Capitolul 10 Cornel L. Mincu Aplicaþii ale tehnicilor proiective în psihodiagnoza organizaþionalã ............... 224 PARTEA a II-a ABORDÃRI APLICATIVE DEZVOLTAREA ORGANIZAÞIEI Capitolul 11 Eugen Avram & Puiu M. Mihai Small enterprises facing globalization .............................................................. 245 Capitolul 12 Cristina Leovaridis Inovaþia în organizaþiile intensiv-cognitive din sectorul serviciilor ................. 257 Capitolul 13 Gelu Moraru Schimbarea echipei manageriale ºi criza organizaþionalã ............................... 271 Capitolul 14 Mihai Zota, Cãlina Gavril Vânzarea expresivã vs. vânzarea agresivã în domeniul asigurãrilor de viaþã .. 282 APÃRARE Capitolul 15 Ioan Dascãlu & Cristian-Eduard ªtefan Organizaþiile criminale – repere conceptuale ºi tipologii ................................. 314 Capitolul 16 Anghel Andreescu & Radu Nicolae Organizaþiile teroriste internaþionale – prevenirea ºi gestionarea consecinþelor 347 Capitolul 17 16

Florian Gheorghe Sãnãtatea organizaþionalã în penitenciarele moderne ...................................... 369 Capitolul 18 Ioan Dascãlu & Laurenþiu Giurea Negocierea în situaþiile luãrii de ostatici .......................................................... 385 EDUCAÞIE Capitolul 19 Liliane Rioux L’appropriation de l’espace universitaire, un facteur de réussite dans les études ? Enquête auprès d’étudiants en IUT ..................................................... 404 Capitolul 20 Emilie Boujut & Marilou Bruchon-Schweitzer La mesure du stress chez les étudiants: une revue de la littérature .................. 424 Capitolul 21 Aurel Clinciu & Simona T. Clinciu Profesiunea de bibliotecar ºcolar - o perspectivã integrativã .......................... 434 Capitolul 22 Simona M. Glãveanu Managementul serviciilor de consiliere psihologicã în educaþie ...................... 452

17

18

SUMMARY

PART I MODERN THEORETICAL AND METHODOLOGICAL APPROACHES Chapter 1 Vladimir Skorikov Occupational identity and human lives in the 21st century ...............................

25

Chapter 2 Ionuþ Crudu & Delia Vîrgã Corporate social responsibility and organizational civic-participative behaviour ...........................................................................................................

39

Chapter 3 Irina Cozma Models and Predictors of Voluntary Turnover ..................................................

59

Chapter 4 Eugen Avram Theories of Organizational Trust ......................................................................

81

Chapter 5 Rãzvan Zaharia Self-disclosure – a factor of success in the interpersonal relationships .......................................................................... 111 Capitolul 6 Radu I. Popa, Laurenþiu Maricuþoiu, Liliana Negoescu & Simona Pleºea Personality and transformational leadership: A meta-analysis ........................ 138 Chapter 7 Noelia Flores & Cristina Jenaro Quality of working life indicators in sheltered workshop workers: job demands, resources and psychosocial risks ...................................................................... 153 19

Chapter 8 Mahnaz Aliakbari & Fatemeh Hemmati The Theory of Androgyny and Employed Women .............................................. 169 Chapter 9 Valentin Dinu Mechanisms of organizational stress ................................................................ 196 Chapter 10 Cornel L. Mincu Applications of the projective techniques in organizational psycho-diagnosis

224

PART II APPLICATIVE APPROACHES ORGANIZATION DEVELOPMENT Chapter 11 Eugen Avram & Puiu M. Mihai Small exterprises facing globalization .............................................................. 245 Chapter 12 Cristina Leovaridis Innovation in the intensive-cognitive organizations belonging to the service sector ................................................................................................................. 257 Capitolul 13 Gelu Moraru Changing management team and organizational crises ................................... 271 Chapter 14 Mihai Zota, Cãlina Gavril Expressive selling vs. aggressive selling in the domain of life insurances ....... 282 DEFENSE Chapter 15 Ioan Dascalu & Cristian-Eduard ªtefan Criminal organizations – conceptual reference points and typology ................ 314 Chapter 16 Anghel Andreescu & Radu Nicolae International terrorist organizations –preventing and dealing with consequences ..................................................................................................... 347 20

Chapter 17 Florian Gheorghe Organizational health in modern prisons .......................................................... 369 Chapter 18 Ioan Dascãlu & Laurenþiu Giurea Negotiation in the hostage-taking situations ..................................................... 385 EDUCATION Chapter 19 Liliane Rioux Academic self-appropriation space as a factor of achievement in education. A study on a population of U.I.T. students ........................................................ 404 Chapter 20 Emilie Boujut & Marilou Bruchon-Schweitzer Measuring stress on university students: a review of the qualified literature .. 424 Chapter 21 Aurel Clinciu & Simona T. Clinciu The job of a school librarian – an integrative perspective ............................... 434 Chapter 22 Simona M. Glãveanu The management psychological counselling services in education .................. 452

21

22

PARTEA I ABORDÃRI TEORETICE ªI METODOLOGICE MODERNE

23

24

CAPITOLUL 1 OCCUPATIONAL IDENTITY AND HUMAN LIVES IN THE 21ST CENTURY Vladimir Skorikov Abstract Identity in general can be viewed is a form of adaptation to the social context, and, in turn, occupational identity represents a mechanism of adjustment to the changing social and economic context of human lives. Occupational identity, also referred to as vocational, career and work identity, has long been considered one of the key concepts in theory and research on career development On the one hand, occupational identity is a complex structure of meanings in which the individual links his or her motivation and competencies with acceptable career roles. On the other hand, occupational identity is seen as an internal representation of the vocational self as an active agent in the process of career development. Finally, occupational identity is the core, integrative element of identity in general, which serves not only as a determinant of occupational attainment, but also as a major factor in the emergence of meaning and structure in adult lives. Keywords: identity, occupational identity, human lives.

1. Introduction Occupational identity, also referred to as vocational, career and work identity, has long been considered one of the key concepts in theory and research on career development (Skorikov & Vondracek, 2007). On the one hand, occupational identity is a complex structure of meanings in which the individual links his or her motivation and competencies with acceptable career roles (Meijers, 1998). On the other hand, occupational identity is seen as an internal representation of the vocational self as an active agent in the process of career development (Vondracek & Skorikov, 1997). Finally, occupational identity is the core, integrative element of identity in general, which serves not only as a determinant of occupational attainment, but also as a major factor in the 25

emergence of meaning and structure in adult lives (Erikson, 1968). Major theories of work and careers in developmental, vocational and organizational psychology have consistently underscored the growing importance of occupational identity in the modern world, particularly in cultures emphasizing work centrality among multiple life roles (e.g., Herr, 1989; Herzberg, 1966; Neff, 1985; Vondracek, Lerner & Schulenberg, 1986; Warr, 1987). Furthermore, whereas vocational and organizational psychologists have traditionally viewed occupational identity as an important factor of careers success and work satisfaction (e.g., Hall, 2002; Holland. 1985), developmental psychologists noted that occupational identity can have broader effects on human lives in general, particularly in terms of successful adjustment and psychological wellbeing (Skorikov & Vondracek, 2007, Vondracek et al, 1986). Recent theorizing about the emergence and proliferation of the so-called protean careers (Briscoe & Hall, 2002; Hall, 2002, Patton & McMahon, 2006) suggests that modern occupational identities are progressively based on broad, self-focused career and life goals rather than narrow identifications with jobs and organizations. Thus, the role of occupational identity in modern careers and lives cannot be overestimated. As noted by Christiansen (1999), in industrialized societies, occupation is not only the major source of income, but also the major mechanism of social integration and the principal means through which people develop and express their personal identities. However, in general, the exact role of occupational identity in human lives remains largely unexplored, and it is not clear what aspects of identity are particularly important as determinants of life success and satisfaction. 2. Occupational identity in the modern world Identity in general can be viewed is a form of adaptation to the social context (Baumeister, & Muraven, 1996), and, in turn, occupational identity represents a mechanism of adjustment to the changing social and economic context of human lives (Law, Meijers & Wijers, 2002). In the past, traditional societies frequently assigned an occupational identity to the child based on family and community norms and traditions (Waterman, 1988). However, in modern, post-industrial societies individuals are encouraged to engage in active identity exploration and formulation of a highly individualised sense of identity (Kroger, 2007). Over the past 50 years, rapid social, economic, and technological changes made it progressively maladaptive to rely on an ascribed identity or adopt a foreclosed identity through identification with an adult role model (Skorikov & Vondracek, 2007). 26

The most important of those changes include globalisation, emergence of new occupations and decline in the prevalence of the traditional ones, rapid changes in demand and supply in the labour market, continuous technological and organisational changes associated with a growing demand for flexibility and mobility at work, progressively increasing demand for advanced skills and continuous learning, a growing gap between higher and lower status occupations in terms of economic and social rewards, increasing workload, increases in the scope of self-employment, decreases in the availability of welldefined, stable, long-term career paths, and growing diversity in the workplace (Blustein, 2006; Hall, 2002; Herr, Cramer & Niles, 2004; Kirpal, 2004; Patton & McMahon, 2006). In Europe, Australia, and North America, these changes facilitated the proliferation and growing importance of self-centred, flexible, and proactive careers (Briscoe & Hall, 2006; Hall, 2002; Kirpal, 2004; Meijers, 1998; Patton & McMahon, 2006). Accordingly, adjustment to the nature of careers in post-industrial economies depends on establishing and maintaining a strong sense of proactive, dynamic, and highly individualised occupational identity. For workers with a rigid occupational identity characterised by a high level of identification with an occupation and expectation of loyalty and stability in employer-employee relationships, changes at work present a great challenge (Kirpal, 2004). Forming an adaptive identity becomes progressively more important, but also more challenging during the transition to adulthood. Traditionally, following the parents’ footsteps has been one of the dominant paths toward forming an occupational identity and a mechanism of the intergenerational transmission of occupational status (Kalil, Levine & Ziol-Guest, 2005). However, due to vast and rapid changes in social and economic conditions, educational requirements and career patterns over the past three decades, children can no longer rely on their parents as career role models. Their career success and satisfaction depend on developing a highly individualised identity characterised by dynamic achievement, but they are offered few opportunities to engage in the requisite career exploration and preparation (Mortimer, Zimmer-Gembeck, Holmes & Shanahan, 2002, Skorikov & Vondracek, 2007). As youths make a transition from educational institutions into the modern work force their sense of who they are as workers facilitates successful occupational adaptation and promotes social and psychological adjustment. Indeed, empirical studies suggest that one’s perception of work can be a more important factor of adjustment, well-being and mental health than characteristics of work as such and that the effects of work on the worker can be explained from the perspective of identity development (E.g., Buunk & Janssen, 1992; Carr, 1997; McKeague, Skorikov & Serikawa, 2002). 27

3. Characteristics of occupational identity and their role in adjustment Occupational identity is a complex construct, which has not yet received sufficient attention in the literature on work and careers (Skorikov & Vondracek, 2007). Historically, the dominant theoretical approaches to occupational identity and empirical studies have had a tendency to focus on its structural components, while the substantive components of identity have been, for the most part, overlooked. In fact, in order to fully consider the functions of identity, one needs to take into account that identity involves a synthesis of interests, ideals, goals, behavior, and social norms (Erikson, 1968). Nevertheless, although research on the effects of identity has been patchy, we identified three aspects of identity that have already received some attention in the literature as potentially important factors of adjustment. The strength of occupational identity can be described as what Holland and his associates referred to as “Vocational identity”, characterized by clarity, consistency, differentiation, and stability of occupational commitments (Holland, 1986; Holland, Gottfredson & Power, 1980). Generally speaking, the strength of occupational identity represents the potential power of commitment made in regards to one’s occupational choice. Theoretically, occupational identity enables individuals to make relatively easy, rational, and mature career decisions in the face of occupational ambiguities (Holland, 1985; Raskin, 1985). According to Saunders, Peterson, Sampson and Reardon (2000), a strong, established identity serves as a principal cognitive structure that controls the assimilation and integration of self- and occupational knowledge and allows for making logical and systematic career decisions even when facing a serious career problem, such as job loss. In contrast, a weak identity would lead to inability to make career decisions and cause distress, which can further impede the capacity for adaptive information processing and decision making. Indeed, in many studies the strength of occupational identity was related to career decision-making skills, career search and decision-making self-efficacy, and career decidedness (e.g., Gushue, Clarke, Pantzer & Scanlan, 2006; Leong, & Morris, 1989; Leung, 1998; Long, Sowa & Niles, 1995; Solberg, 1998). Weak and less established vocational identity has been consistently found to be associated with self-defeating personality characteristics and career indecision (Conneran & Hartman, 1993; Holland & Holland, 1977; Saunders et al., 2000; Strauser, Lustig, Cogdal & Uruk, 2006; Sweeny & Schill. 1998). A very strong occupational identity appears to be particularly important for achieving occupational success and balancing work with other life roles in higher status occupations (Suutari & Mäkelä, 2007). 28

Occupational identity status is a characterization of the presence and form of occupational commitment rather than its strength. The concept of identity status was conceived by James Marcia, who described identity as an outcome of the processes of exploration and commitment (Marcia, 1966). Following Marcia’s (1980, 1993) research on the interplay between identity exploration and commitment, Skorikov and Vondracek (2007) offered a comprehensive approach to the classification of the occupational identity statuses shown in Table 1. Table 1. Occupational Identity Statuses. Occupational

Occupational Self-Exploration

Commitment

Limited

Active

Completed

Not made

Occupational Identity Diffusion Occupational Identity Foreclosure

Occupational Identity Moratorium Dynamic Occupational Identity Achievement

Occupational Identity Confusion Static Occupational Identity Achievement

Made

Progression toward occupational identity achievement provides workers with a sense of direction and meaning and establishes a framework for occupational goal-setting and self- assessment (Christiansen, 1999; Meijers 1998; Raskin, 1985; Vondracek, 1995). Although empirical studies on occupational identity status have been rare, Skorikov and Vondracek (1998) found that occupational identity achievement can be the driving force behind identity development in general. Furthermore, there is evidence that among identity achieved adolescents, as opposed to those in diffusion, moratorium, and foreclosure statuses, career progress is strongly associated with self-esteem and life satisfaction (Skorikov, 2004) In longitudinal studies, occupational identity achievement was found to facilitate coping with employment difficulties, buffer occupational stress, and enhance mental health during the transition from school to work (De Goede, Spruijt, Iedema & Meeus, 1999; Meeus, Dekovic & Iedema, 1997). Similarly, recent research indicates that a clear, self-chosen occupational identity established as a result of occupational exploration and commitment is an important factor of employability in adults (McArdle, Waters, Briscoe & Hall, 2007). Occupational identity achievement also appears to be an important factor of re-establishing a worker’s role in rehabilitation studies (Braveman, Kielhofner, Albrecht & Helfrich, 2006). In a rare long-term study, identity achievement was predictive of both occupational attainment and life satisfaction (Schiller, 1998). 29

Work Orientation is a general attitude toward work and working, which can be described in terms of foci on intrinsic versus extrinsic work motivation and career stability versus growth (McKeage et al, 2002). As a key characteristic of occupational identity, one’s work orientation represents the contents of occupational identity The taxonomy of work orientations constructed using a two-dimensional approach clearly resembles a traditional distinction among common perceptions of work as a calling, job and career (Wrzeniewski, McCauley, Rozin, & Schwartz 1997), but offers much greater clarity regarding the classification parameters (Table 2). Table 2. Taxonomy of Work Orientations Predominant

Preferred career dynamics

Work Motivation

Stability

Growth

Extrinsic Intrinsic

Work as a Job Work as a Calling

Work as a Social Ladder Work as a Career

Whereas there has been extremely limited research on general work orientations, there is evidence that perception of work as a calling or career can be beneficial in terms of occupational and psychosocial outcomes (Kidder, 2006; Vaughan & Roberts, 2007; Wrzeniewski et al, 1997). Furthermore, considerable research on extrinsic and intrinsic motivation has clearly shown the advantages of the later in terms of occupational satisfaction and attainment as well as effects of work on life. Overall, previous research has demonstrated numerous associations between various characteristics of occupational identity, career success, and psychosocial adjustment. However, many findings have been inconsistent, most likely, because there has been no adequate control over confounding variables. Additionally, most of the reported relationships were based on the estimates of bivariate associations, which do not allow for assessing the unique contribution of identity and testing hypotheses about causal relationships. In research on occupational identity, the likely confounds are the objective characteristics of workers that can be correlated with both perceptions of work and adjustment, such as age, education, income, and occupational status (Bamundo & Kopelman, 1980; George, 1992; Mckenzie & Campbell, 1987; Mookherjee, 1988). Additionally, there are numerous associations among various indicators of adjustment, well-being and mental health (e.g., Compton, Smith, Cornish & Qualls, 1996; Diener & Diener, 1995; Jex, Cventanovski, & Allen, 1994), which can also represent a confounding factor in research on the potential 30

effects of occupational identity. The later is particularly important , because general adaptive personality characteristics can be responsible for the associations between identity and well-being, affective health and life satisfaction (Judge, Locke, Durham & Kluger, 1998; Wiener, Muczyk & Martin, 1992). Ideally, the nature of the associations between occupational identity and life success and satisfaction will be clarified in longitudinal studies that allows for control over baseline conditions and analysis of cross-lagged associations. However, considering the fact that identity formation is a lengthy process, obtaining the results of such studies in the near future is unlikely. Meanwhile, multivariate, cross-sectional studies can provide valuable results if their design allows for controlling well-known confounds and comparing different causal models with each other. 4. Example: A study on the effects of occupational identity on life satisfaction The following study provides an example of the role of occupational identity in the lives of adults in the 21st century. The goal of this study was to test the hypothesis that satisfaction with life in adulthood is positively related to and can be affected by the strength and contents of occupational identity (Skorikov, McKeague & Serikawa, 2002). Additionally, our aims included an investigation of whether the above relationships hold while controlling for potentially confounding effects of general adjustment, age and social achievement and comparing different models of the plausible causal effects with each other. The study was conducted on an ethnically diverse sample of 164 working adults, with an average age of 37 years old, residing in Hawaii. The sample comprised 54% men and 46% women. In terms of educational attainment, 16% of the subjects earned only a high school diploma, 7% completed vocational training, 23% had some college experience, 13% earned an associate degree from a 2-year college, 24% graduated from a 4-year college with a bachelor’s degree, 13% attained a master’s degree, and 4% had a Ph.D. or equivalent professional degree. Participants came from a variety of occupations representative of manual labor (21%), clerical and administrative jobs (32%), business (12%), and professional jobs (35%). Seventy nine percent were employed full-time, whereas the remaining 21% were working part-time or temporarily unemployed. Data were collected through an anonymous survey comprised of standard psychometric scales and demographic questions. Measures of adjustment included Rosenberg’s Self-Esteem Scale (Rosenberg, 1965), the Satisfaction With Life Scale (Diener, Emmons, Larsen & Griffin, 1985), the 31

Center for Epidemiological Studies Depression Scale (Radloff, 1977), and the Beck Anxiety Inventory (Beck, Epstein, Brown & Steer, 1988). Educational attainment and occupational status were assessed through standard educational and occupational ranking scales, each based on a single question. The measures of occupational identity included the Vocational Identity scale of My Vocational Situation (Holland et al, 1980), a scale used to assess the clarity, strength, and stability of occupational commitments, and a measure of work orientations, including Work as a Job, Work as a Calling, Work as Social Ladder, and Work as a Career. The latter were assessed through a prototype-identification method (McKeague et al, 2002; Wrzeniewski et al, 1997). The study participants were asked to assess their resemblance with four prototypical workers, each representing a particular work orientation, on a Likert-type scale of 1 (not at all like me) to 4 (exactly like me). The strength of occupational identity (Vocational Identity scale) was relatively strongly correlated with life satisfaction, self esteem and depressive affect (r = 0.48, r = 0.40 and r = -0.48, respectively), and all correlation coefficients were highly significant (p < 0.01). There was also a clear relationship between the contents of occupational identity and various indicators of adjustment. There were moderate, but highly significant associations between the orientations toward work as a calling and career, on the one hand, and life satisfaction, self-esteem and depression, on the other hand. In contrast, there were no significant associations between any measure of adjustment and the remaining two work orientations except a weak, negative correlation between life satisfaction and orientation toward work as a social ladder. As expected, both occupational identity and life satisfaction were significantly correlated with age, salary/income from work and educational and occupational status. Thus, we used Structural Equations Modeling (SEM) to investigate the effects of strength (Vocational Identity scale) and contents (Work Orientation scales) of occupational identity on life satisfaction while controlling for demographic and occupational characteristics (age, education, occupational status and salary/income) and general adjustment (depression, anxiety and self-esteem). Path analysis was utilized to assess the relative fit of alternative models of the multivariate relationships between occupational identity, life satisfaction and control variables. Whereas none of the models based on the assumption that occupational identity is affected by life satisfaction fit the data, we were able to demonstrate that a model consistent with our hypothesis about the effects of occupational identity on life satisfaction shown in Figure 1 was characterized by an excellent fit, as evidenced by the goodness of fit statistics: χ2 = 15.27 (df = 15, p = 0.43); RMSEA < 0.01 (p-value for the test of close fit = 0.89); CFI = 0.98; AGFI = 0.95. 32

The final, recursive model shown in Figure 1 includes significant effects only (p < 0.05). The estimates of the effects were based on a completely standardized LISREL solution through the Maximum Likelihood method of estimation. The variables shown by dashed rectangles were excluded from the model because they did not have significant direct or indirect effects on satisfaction with life. The major predictors of life satisfaction included two components of occupational identity, self-esteem and education. Of all predictors, the strength of occupational identity, as measured by the Vocational Identity scale, had the largest direct and total effects on life satisfaction. Work as a calling also had a positive direct effect on life satisfaction and a positive indirect effect via self-esteem. .51

.18 OCCUPATIONAL STATUS

EDUCATION

AGE

.20

SALARY

LIFE SATISFACTION WORK AS A JOB

-.17 .20

WORK AS A LADDER

.19 .28

WORK AS A CALLING

.33

.32

.29

WORK AS A CAREER

SELF-ESTEEM ANXIETY

-.37 .35 -.30

DEPRESSION

VOCATIONAL IDENTITY

Figure 1. Path diagram of the effects of occupational identity on life satisfaction.

Of all control variables, only education and self-esteem had direct effects on life satisfaction. Interestingly, salary/income from work did not have either direct or indirect effects on life satisfaction or any other indicators of adjustment. Controlling for the multivariate predictors of life satisfaction, perception of work as one’s calling and strength of one’s occupational identity had a large combined effect on life satisfaction, which accounted for most of the variance in life satisfaction explained by the model (43%). Whereas a correlational study cannot provide conclusive evidence regarding causal relationships, the results of structural equations modeling provided strong support for the hypothesized effect of occupational identity on life satisfaction, but not for the reversed effect. Thus, our findings appear to 33

be consistent with theories that underscore the importance of occupational identity as a factor of satisfaction with life in general. Furthermore, it is particularly important that both identity strength and orientation had unique, significant effects on life satisfaction over and above the effects of self esteem, affective health, education, income, occupational status and age, as this finding confirms the hypothesized effect of identity rather than its just being a covariate of life satisfaction. Interestingly, the strength of occupational identity appears to exert a much stronger effect on life satisfaction than the contents of identity, i.e., general work orientation. Nevertheless, in accord with previous research (Wrzeniewski et al, 1997), perception of one’s occupation as an essential component of his or her identity (Work as a Calling) enhances one’s selfperception and life satisfaction, whereas orientations toward work rewards, occupational achievement and social advancement do not. Taken together, the results of this study emphasize the importance of further research on the role of occupational identity in human lives. 5. Conclusion Overall, it appears that the theorized positive role of a strong, flexible, self-chosen and self-focused occupational identity in modern human lives has been documented in many studies. Our analysis of the current societal and economic trends suggests that this role will hold and is likely to increase throughout the 21st century. Nevertheless, the effects of occupational identity on various aspects of self-image, adjustment, well-being, and mental health need further investigation. Future research should incorporate various aspects of identity as simultaneous predictors of adjustment, expanding the number of adjustment variables, test consistency of the effects in different age, gender, and occupational groups, and conduct longitudinal studies, capable of further clarifying the nature of causality in the identity-adjustment relationships. An important additional line for future research is examining both direct and indirect—via career development processes and outcomes—effects of occupational identity. References Bamundo, P.J., Kopelman, R.E. (1980). The Moderating Effects of Occupation, Age, and Urbanization on the relationship between Job Satisfaction and Life Satisfaction. Journal of Vocational Behavior, 17, 106-123. Baumeister, R.F., & Muraven, M. (1996). Identity as adaptation to social, cultural, and historical context. Journal of Adolescence, 19, 405-416. 34

Beck, A.T., Epstein, N., Brown, G., & Steer, R.A. (1988). An inventory for measuring clinical anxiety: Psychometric properties. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 56, 893-897. Blustein, D. L. (2006). The psychology of working. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Braveman, B., Kielhofner, G., Albrecht, G. & Helfrich, C. (2006). Occupational identity, occupational competence and occupational settings (environment): Influences on return to work in men living with HIV/AIDS. Work: Journal of Prevention, Assessment & Rehabilitation, 27, 267-276. Brief, A.P., Hollenbeck, J.R. (1985). Work and the quality of life. International Journal of Psychology, 20, 199-206. Briscoe, J. P., & Hall, D. T. (2006). The interplay of boundaryless and protean careers: Combinations and implications. Journal of Vocational Behavior, 69(1), 4-18. Buunk, B.P., & Janssen, P.P. (1992). Relative deprivation, career issues, and mental health among men in midlife. Journal of Vocational Behavior, 40, 338-350. Carr, D. (1997). The fulfillment of career dreams at midlife: Does it matter for women’s mental health? Journal of Health and Social Behavior, 38, 331-344. Christiansen, C. H. (1999). Defining lives: Occupation as identity: An essay on competence, coherence, and the creation of meaning. American Journal of Occupational Therapy, 53(6), 547-558. Christiansen, C. H. (1999). Defining lives: Occupation as identity: An essay on competence, coherence, and the creation of meaning. American Journal of Occupational Therapy, 53(6), 547-558. Compton, W.C., Smith, M.L., Cornish, K.A., & Qualls, D.L. (1996). Factor structure of mental health measures. Journal of Personality and Social Psychology, 71, 406-413. Conneran, J. M., & Hartman, B. W. (1993). The concurrent validity of the self directed search in identifying chronic career indecision among vocational education students. Journal of Career Development, 19(3), 197-208. De Goede, M., Spruijt, E., Iedema, J., & Meeus, W. (1999). How do vocational and relationship stressors and identity formation affect adolescent mental health? Journal of Adolescent Health, 25(1), 14-20. Diener, E., Emmons, R.A., Larsen, R.J., & Griffin, S. (1985). The satisfaction with life scale. Journal of Personality Assessment, 49, 71-75. Diener, E., Diener, M. (1995). Cross-cultural correlates of life satisfaction and selfesteem. Journal of Personality and Social Psychology, 68, 653-663. Erikson, E.H. (1968). Identity: Youth and crisis. New York, Norton. George, L.K. (1992). Economic status and subjective well-being: A review of the literature and an agenda for future research. In: Cutler, Neal E. et al (Eds), Aging, money, and life satisfaction: Aspects of financial gerontology. Pp. 6997. New York, NY: Springer Publishing. Gushue, G. V., Clarke, C. P., Pantzer, K. M., & Scanlan, K. R. L. (2006). Self-efficacy, perceptions of barriers, vocational identity, and the career exploration behavior of Latino high school students. Career Development Quarterly, 54(4), 307-317. 35

Hall, D. T. (2002). Careers in and out of organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Herr, E.L. (1989). Career development and mental health. Journal of Career Development, 16, 5-18. Herr, E. L, Cramer, S. H., & Niles, S. G. (2004). Career guidance and counseling through the lifespan: Systematic approaches (6th ed.). Boston, MA: Allyn & Bacon. Herzberg, F.I. (1966). Work and the nature of man. Oxford, England: World Publications. Holland, J. L. (1985). Making vocational choices: A theory of vocational personalities and work environments (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Holland, J.L., Gottfredson, D.C., & Power, P.G. (1980). The Vocational Identity Scale: A diagnostic and treatment tool. Journal of Career Assessment, 1 1-12. Holland, J. L., & Holland, J. E. (1977). Vocational indecision: More evidence and speculation. Journal of Counseling Psychology, 24(5), 404-414. Jex, S.M., Cventanovski, J., Allen, S.J. (1994). Self-esteem as a moderator of the impact of unemployment. Journal of Social Behavior and Personality, 9, 69-80. Judge, T.A., Locke, E.A., Durham, C.C., Kluger, A.N. (1998). Dispositional effects on job and life satisfaction: The role of core evaluations. Journal of Applied Psychology, 83, 17-34. Kalil, A., Levine, J. A., & Ziol-Guest, K. M. (2005). Following in their parents’ footsteps: How characteristics of parental work predict adolescents’ interest in parents’ jobs. In B. Schneider & L. J. Waite (Eds.), Being together, working apart: Dual-career families and the work-life balance (pp. 422-442). New York: Cambridge University Press. Kidder, J. (2006). “It’s the Job that I Love”: Bike Messengers and Edgework. Sociological Forum, 21, 31-54. Kirpal, S. (2004). Researching work identities in a European context. Career Development International, 9(3), 199-221. Kroger, J. (2007). Identity development: Adolescence through adulthood (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Law, B., Meijers, F., & Wijers, G. (2002). New perspectives on career and identity in the contemporary world. British Journal of Guidance & Counselling, 30, 431-449. Leong, F. T., & Morris, J. (1989). Assessing the construct validity of Holland, Daiger, and Power’s measure of vocational identity. Measurement & Evaluation in Counseling & Development, 22(3), 117-125. Leung, S. A. (1998). Vocational identity and career choice congruence of gifted and talented high school students. Counselling Psychology Quarterly, 11(3), 325-335. Long, B. E., Sowa, C. J., & Niles, S. G. (1995). Differences in student development reflected by the career decisions of college seniors. Journal of College Student Development, 36(1), 47-52. 36

Marcia, J. E. (1966). Development and validation of ego identity status. Journal of Personality and Social Psychology, 3, 551-558. Marcia, J. E. (1980). Identity in adolescence. In J. Adelson (Ed.), Handbook of adolescent psychology (pp. 159-181). New York: Wiley. Marcia, J. E. (1993). The status of the statuses: Research review. In J. E. Marcia, A. S. Waterman, D. R. Matteson, S. L. Archer, & J. Orlofsky (Eds.), Ego identity: A handbook for psychosocial research (pp. 22-41). New York: Springer. McArdle, S., Waters, L., Briscoe, J. P. & Hall, D. T. (2007). Employability during unemployment: Adaptability, career identity and human and social capital. Journal of Vocational Behavior, 71, 247-264. McKeague, T., Skorikov, V., & Serikawa, T. (2002). Occupational identity and workers’ mental health. In: C. Weikert, E. Torkelson, & J. Pryce (Eds.), Occupational Health Psychology: Empowerment, Participation, and Health at Work, pp. 113117. I-WHO Publications, Nottingham, UK. Mckenzie, B., Campbell, J. (1987). Race, Socioeconomic Status, and the Subjective Well-Being of Older Americans. Aging and Human Development, 25, 1, 43-61. Meeus, W., Dekovic, M., & Iedema, J. (1997). Unemployment and identity in adolescence: A social comparison perspective. Career Development Quarterly, 45(4), 369-380. Meijers, F. (1998). The development of a career identity. International Journal for the Advancement of Counselling, 20, 191-207. Mookherjee, H.N. (1988). Perceptions of well-being by metropolitan and nonmetropolitan populations in the United States. The Journal of Social Psychology, 132, 513-524. Mortimer, J. T., Zimmer-Gembeck, M. J., Holmes, M., & Shanahan, M. J. (2002). The process of occupational decision making: Patterns during the transition to adulthood. Journal of Vocational Behavior, 61(3), 439-465. Neff, W.S. (1968). Work and human behavior. New York: Atherton. Patton, W., & McMahon, M. (2006). Career development and systems theory: Connecting theory and practice. The Netherlands: Sense Publishers. Radloff, L. S. (1977). The CES-D scale: A self-report depression scale for research in the general population. Journal of Applied Psychological Measurement, 1, 385-401. Raskin, P. M. (1985). Identity and vocational development. New Directions for Child Development, 30, 25-42. Rosenberg, M. (1965). Society and the adolescent self-image. Princeton, N.J., Princeton University Press. Saunders, D. E., Peterson, G. W., Sampson, J. P. J., & Reardon, R. C. (2000). Relation of depression and dysfunctional career thinking to career indecision. Journal of Vocational Behavior, 56(2), 288-298. Schiller, R.A. (1998). The Relationship of Developmental Tasks to Life Satisfaction, Moral Reasoning, and Occupational Attainment at Age 28. Journal of Adult Development, 5, 239-254. 37

Skorikov, V. B. (2004) Identity as a mediator of the relationships between well-being and career development. Paper presented at the 28th International Congress of Psychology, Beijing, China. Skorikov, V. B., McKeague, T., & Serikawa, T. (2002, June). The role of vocational identity in satisfaction with life. Paper presented at the 83rd Annual Meeting of the American Association for the Advancement of Science, Pacific Division. Waimea, HI Skorikov, V.B., & Vondracek, F.W. (1998). Vocational identity development: Relationship to other identity domains and to overall identity development. The Journal of Career Assessment, 6, 13-36. Skorikov, V. B., & Vondracek, F. W. (2007). Vocational identity. In: V. B. Skorikov & W. Patton (Eds.), Career Development in Childhood and Adolescence, pp. 143-168. Rotterdam, The Netherlands: Sense Publishers. Solberg, V. S. (1998). Assessing career search self-efficacy: Construct evidence and developmental antecedents. Journal of Career Assessment, 6(2), 181-193. Strauser, D. R., Lustig, D. C., Cogdal, P. A., & Uruk, A. C. (2006). Trauma Symptoms: Relationship with career thoughts, vocational identity, and developmental work personality. The Career Development Quarterly, 54, 346-360. Suutari, V. & Mäkelä, K. (2007). The career capital of managers with global careers. Journal of Managerial Psychology, 22, 628-648. Sweeney, M.L., & Schill, T.R. (1998). The association between self-defeating personality characteristics, career indecision, and vocational identity. Journal of Career Assessment, 6, 69-81. Thoits, P.A. (1999). Self, identity, stress, and mental health. In Aneshensel, C.S. & Phelan, J.C. (Eds). Handbook of sociology of mental health, 345-368. New York, NY: Kluwer Academic/Plenum Publishers. Vaughan, K. & Roberts, J. (2007). Developing a ‘productive’ account of young people’s transition perspectives. Journal of Education and Work, 20, 91-105. Vondracek, F.W. (1995). Vocational identity across the life-span. Man & Work, 6, 93-85. Vondracek, F. W., Lerner, R. M., & Schulenberg, J. E. (1986). Career development: A life-span developmental approach. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Vondracek, F. V., & Skorikov, V. B. (1997). Leisure, school, and work activity preferences and their role in vocational identity development. The Career Development Quarterly, 45, 322-340. Warr, P. (1987). Work, unemployment, and mental health. London: Oxford University Press. Waterman, A. S. (1988). Identity status theory and Erikson’s theory: Commonalities and differences. Developmental Review, 8, 185-208. Wiener, Y., Muczyk, J. P. & Martin, H. J. (1992). Self-esteem and job involvement as moderators of the relationship between work satisfaction and well-being. Journal of Social Behavior & Personality, 7, 539-554. Wrzesniewski, A., McCauley, C, Rozin, P., & Schwartz, B. (1997). Jobs, careers, and callings: People’s relations to their work. Journal of Research in Personality, 31, 21-33. 38

CAPITOLUL 2 RESPONSABILITATEA SOCIALÃ CORPORATIVÃ ªI COMPORTAMENTELE ORGANIZAÞIONALE CIVIC-PARTICIPATIVE Ionuþ Crudu & Delia Vîrgã Abstract The social responsibility concept becomes very used within the late interdisciplinary debates on the complex relation between society and the corporatist environment. In the last years in Romania there are many corporate initiatives related to social responsibility, but still this concept is not very often used in the academic debates. This article propose to initiate a frame for debate and analysis of recent developments of corporate social responsibility in Romania and to present a basic research design oriented both to the patterns of corporate practices and to social impact of such initiatives and on individual attitudes towards work context, social solidarity and quality of life. This paper creates the basis for building a multidimensional model for diagnosing the way corporate social responsibility influence the individual attitudes related to organizational processes, organizational commitments, work satisfaction and the complex relation between trust, social solidarity, well-being and civic-participative behavior. Keywords: The social responsibility, corporatist environment, social solidarity and quality of working life.

1. Actualitatea ºi relevanþa studiului responsabilitãþii sociale. Contextul internaþional Pânã recent, la nivelul cercetãrilor internaþionale, problematica responsabilitãþii sociale a fost înþeleasã doar ca un factor adiþional de costuri pentru companii. Cercetãrile internaþionale ale ultimilor ani introduc o modificare în analiza responsabilitãþii sociale, înþelegând-o ca pe o relaþie de tip câºtig-câºtig între corporaþii ºi societate. În acest context actual, 39

responsabilitatea socialã corporatistã vizeazã acea sferã a integrãrii voluntare a elementelor sociale în administrarea afacerilor. Acest tip nou de analizã, deºi recent integrat în practica companiilor mari din România, este complet neexplorat în dezbaterile academice, analiza sa necesitând o abordare transdisciplinarã cu caracter exploratoriu care sã constituie o comunitate de discurs cu putere de aplicabilitate asupra realitãþilor româneºti. Termenul responsabilitate socialã corporativã (RSC) se referã la comportamentul etic, legal ºi filantropic la locul de muncã, pe piaþã sau în comunitate. Respectul pentru angajaþi, comunitate sau mediul înconjurãtor este elementul central al RSC. În acest sens, problematica responsabilitãþii sociale asumate implicã încã din start o dimensiune inter ºi transdisciplinarã de analizã, într-o abordare ce include dimensiunea conceptualã, teoreticã sau filosoficã a abordãrii etice a comportamentului corporatist, precum ºi a valorilor indivizilor din organizaþii. Aceastã abordare conduce treptat cãtre dimensiunea sociologicã a înþelegerii ideilor de responsabilitate socialã ºi elementele conexe acesteia: capital social, calitatea vieþii ºi solidaritate socialã, implicând în mod necesar analize aplicate de tip sociologic ºi psihologic, atât la nivelul comportamentului organizaþional, cât ºi al valorilor individuale ºi comunitare. O multitudine de cercetãri ale ultimilor ani denotã dimensiunea deja europeanã a responsabilitãþii sociale, simultan cu emergenþa unor modalitãþi naþionale ºi internaþionale de stimulare ºi reglementare a practicilor corporatiste de responsabilitate socialã. În spaþiul interdisciplinar românesc, abordarea explicitã a responsabilitãþii sociale înseamnã, din start, asumarea unei cercetãri exploratorii de niºã, care sã sincronizeze cercetarea socio-umanã a problemei cu abordãrile internaþionale ºi sã stimuleze mijloace coerente de asumare a responsabilitãþii sociale, atât la nivel corporatist, cât ºi la nivelul instituþiilor publice, societãþii civile ºi, mai ales, la nivelul percepþiei indivizilor. La nivel internaþional, s-au constituit adevãrate comunitãþi interdisciplinare dedicate studiului responsabilitãþii sociale care abordeazã diferite dimensiuni ale complexitãþii acesteia. În Olanda, în anul 2007, s-a dezvoltat o comunitate puternicã de analizã a responsabilitãþii sociale, care a generat mãsuri la nivelul administraþiei publice de stimulare a acestui tip de iniþiative corporate. Din analizele exploratorii ale lui Johan Graafland ºi Bert van de Ven (2006), din proiectul Strategic and Moral Motivation for Corporate Social Responsibility, a rezultat la nivelul unei cercetãri empirice o puternicã corelaþie între responsabilitatea socialã ºi dimensiunea moralã a comportamentului în afaceri. Satisfacþia clientului, aºa cum rezultã din proiectul celor doi, nu mai este limitatã la calitatea bunurilor ºi serviciilor, ci clienþii constituanþi ai grupurilor sociale solicitã aplicarea unor cerinþe etice în cadrul proceselor productive: justiþia socialã, echitatea, respectul pentru mediu, etc. 40

Dimensiunea moralã a responsabilitãþii sociale se afirmã în propoziþia: a acþiona responsabil este o datorie moralã a companiilor faþã de societate. Analizele empirice fãcute în Olanda în 2007 au arãtat cã atât companiile, cât ºi angajaþii, dar ºi societatea civilã beneficiazã de pe urma asumãrii ideii de responsabilitate socialã ºi cã aceasta contribuie la îmbunãtãþirea calitãþii vieþii. Studiile din Olanda au avut ca efect introducerea unor reglementãri specifice de cãtre Consiliul Social ºi Economic Olandez cu privire la stimularea iniþiativelor corporate de responsabilitate socialã. Mai mult, la nivel instituþional internaþional, au fost asumate mãsuri de integrare a practicilor de responsabilitate socialã. La nivelul Uniunii Europene ºi a Organizaþiei Naþiunilor Unite existã deja elemente ale responsabilitãþii sociale corporate integrate instituþional: reglementãrile AA-1000 (Institute of Social Ethical Accountability) ºi SA-8000 (Council of Economic Priorities). În ultimii doi ani s-au creat, de asemenea, index-uri internaþionale de bune practici ale responsabilitãþii sociale corporate care expliciteazã tendinþele tot mai puternice de elaborare a practicilor de responsabilitate socialã: indexul valorizãrilor cu privire la responsabilitatea socialã: Dow Jones Sustainability Index (DJSI) ºi Corporate Responsibility Index 2007. De asemenea, The World Business Council for Sustainable Development defineºte explicit responsabilitatea socialã a corporaþiilor ca reprezentând angajamentul constant al acestora pentru promovarea comportamentelor etice ºi contribuþia la dezvoltarea economicã a societãþilor, prin îmbunãtãþirea calitãþii vieþii angajaþilor, a familiilor acestora ºi a comunitãþilor ºi societãþii, în întregul sãu. În acest sens, valorile asociate responsabilitãþii sociale de cercetãrile internaþionale recente sunt: solidaritatea, calitatea vieþii, preocupãrile faþã de mediu, sustenabilitatea corporatã, întãrirea iniþiativei ºi spiritului comunitar. În modificãrile valorice recente ale corporaþiilor: afacerea este perceputã ca parte a societãþii ºi, de aceea, compania este vãzutã ca responsabilã în raport cu nevoile sociale. Reuºita implementãrii RSC în strategia companiilor necesitã o schimbare de paradigmã. Proliferarea RSC la nivelul corporaþiilor a generat apariþia de noi clasamente în care acestea sunt listate. 2. Contextul din România cu privire la responsabilitatea socialã În România, în ultimii ani, tot mai multe corporaþii îºi asumã angajamente ºi practici ale responsabilitãþii sociale, cãutând sã integreze bune practici de adaptare ºi consolidare a spiritului comunitar, a participãrii civice dar ºi sã sporeascã încrederea societãþii ºi a angajaþilor în valorile companiei. Implementarea tot mai frecventã a standardelor de calitate ISO 9001 ºi ISO 41

14001 în companiile din România consolideazã rolul ºi importanþa unor politici corporate ale responsabilitãþii sociale. În momentul de faþã se aflã în promovare ºi în România standardul de calitate ISO 26000 care reprezintã tocmai o concentrare a expertizelor internaþionale asupra responsabilitãþii sociale ºi care va putea fi integrat voluntar de companii începând cu 2010. Companii precum Avon, Vodafone, Petrom, Rompetrol, McDonald’s, Alianz Tiriac au demarat unilateral proiecte de responsabilitate socialã în România, fãrã ca subiectul ºi implicaþiile acestuia sã fie supuse unor analize tehnice ºi ajustãri specifice mediului social ºi de lucru românesc. Existã deja în 2008 peste 35 de companii care dezvoltã cu o eficienþã variabilã programe de responsabilitate socialã, fãrã a beneficia de un cadru eficient de analizã a impactului acþiunilor lor. În momentul de faþã s-au derulat doar câteva iniþiative timide de abordare academicã a problemei responsabilitãþii sociale în România, dar nici una de cercetare empiricã a dimensiunilor ei. Corporaþiile multinaþionale sunt mai degrabã cele care au avut iniþiative inaugurale în privinþa stimulãrii dezbaterilor pe tema responsabilitãþii sociale, creând site-uri web de informare dedicate intenþiilor de definire ºi conturare a contextului românesc al responsabilitãþii sociale ºi, cel mai important, promovând public iniþiativele corporatiste de afirmare a principiilor responsabilitãþii sociale. Existã în momentul de faþã iniþiative ale marilor corporaþii multinaþionale de a stimula înþelegerea publicã cu privire la responsabilitatea socialã intermediatã, mai degrabã, de organizaþiile non-guvernamentale ale societãþii civile româneºti. Organizaþia internaþionalã de studenþi AIESEC a demarat deja, începând din luna ianuarie 2008, o serie de conferinþe pentru tineri pe tema responsabilitãþii sociale iar acþiunile derulate de firmele din România care dezvoltã proiecte de responsabilitate socialã au solidarizat prin acþiune un numãr impresionant de organizaþii non-guvernamentale ºi voluntari din sfera societãþii civile chiar dacã sunt tendinþe doar de debut. Din pãcate, în acest spectru de desfãºurare, tocmai mediul academic românesc este nesincron, neexistând elaborãri ºi dezbateri transdisciplinare pe tema responsabilitãþii sociale. Una dintre problemele fundamentale cu care se confruntã organizaþiile din România este constituitã de migraþia puternicã a forþei de muncã. Studiile internaþionale denotã tocmai puterea de stabilizare a forþei de muncã în cadrul organizaþiilor pe care o genereazã programele de responsabilitate socialã, în termeni de încredere ºi loialitate a angajaþilor. Percepþia asupra stãrii de bine ºi centrarea pe valori ºi comportamente morale sunt vãzute astãzi ca dependente de responsabilitatea socialã, iar spiritul comunitar slab în România poate fi întãrit prin intermediul RSC. 42

Tocmai în acest sens, sunt necesare în România proiecte menite sã stimuleze ºi debutul academic al analizelor interdisciplinare explicite pe tema responsabilitãþii sociale ºi sã ofere mecanisme conceptuale ºi empirice adaptate companiilor, pieþei, societãþii ºi oamenilor din România în aºa fel încât iniþiativele de responsabilitate socialã corporatistã sã poatã deveni mecanisme integrate practicilor româneºti. Doar astfel de iniþiative pot genera apariþia unei platforme de cercetare academicã transdisciplinarã care sã coroboreze dimensiunea implicaþiilor psihologice, sociologice, politice ºi economice ale responsabilitãþii sociale în România. Dintr-o perspectivã practicã a abordãrii academice, se impune într-un stadiu iniþial evaluarea percepþiei la nivelul de efect prim al iniþiativelor de responsabilitate socialã: resursele umane ale companiilor româneºti care dezvoltã acþiuni de responsabilitate socialã. În acelaºi timp, constituirea unei platforme academice transdisciplinare va dezvolta în mod dinamic capacitatea de a consolida un bagaj conceptual românesc, de a constitui un centru de resurse informative academice pe tema responsabilitãþii sociale ºi de a oferi posibilitatea afirmãrii unei comunitãþi interdisciplinare de discurs pe tema responsabilitãþii sociale. 3. Conceptul de responsabilitate socialã Analiza conceptului de responsabilitate socialã genereazã în mod natural observarea multidimensionalitãþii sale, atât în dimensiunea sa internã, cât ºi în cea externã. În interiorul companiilor, activitãþile de RSC implicã angajaþii ºi sunt legate de investiþiile în capitalul uman, sãnãtate ºi securitate în muncã, managementul schimbãrii organizaþionale. Activitãþile de RSC deschid o nouã cale de management al schimbãrilor ºi de reconciliere a dezvoltãrii sociale cu o competitivitate crescutã. La acest nivel intern al companiilor din România, relevanþa specificã a RSC-ului este datã de faptul cã angajaþii companiilor care dezvoltã proiecte de RSC au tendinþa vizibilã ºi exprimatã de a fi mai ataºaþi de organizaþie, sã adere la valorile acesteia ºi sã le asocieze satisfacþiei în muncã fapt ce are drept consecinþã o fluctuaþie mai redusã a forþei de muncã decât la companiile care nu dezvoltã iniþiative de RSC. Într-o altã dimensiune – cea externã – RSC se extinde dincolo de graniþele companiei, în comunitatea localã ºi implicã un numãr mai mare de actori - ONG-uri, parteneri ºi furnizori, clienþi, autoritãþi publice, iniþiative politice de stimulare a programelor cu impact comunitar. La acest nivel extern, asumarea de cãtre companii a RSC are ca efect direct promovarea unei anumite imagini benefice faþã de clienþi, furnizori, colaboratori ºi comunitate. Mai mult, RSC nu este limitatã la nivelul unei þãri. În contextul globalizãrii din ce în ce mai pronunþate, apar discuþii despre 43

programe globale de RSC. Comisia Europeanã defineºte RSC ca fiind contribuþia organizaþiei la dezvoltarea durabilã ºi dedicã eforturi constructive consolidãrii unor condiþii optime pentru derularea proiectelor de RSC cu impact comunitar. Abordarea RSC dintr-o perspectiva mixtã reflectã mai bine lumea realã, în care companiile sunt deseori capabile sã realizeze simultan scopuri corporatiste, cât ºi importante scopuri sociale. Logica proiectelor care servesc o cauzã socialã susþine cã RSC contribuie la starea de bine a organizaþiei în acelaºi fel ca în cazul anunþãrii veniturilor anuale. Firmele care susþin proiecte de RSC obþin venituri fie datoritã creºterii vânzãrilor (clienþii conºtienþi de existenþa proiectelor RSC derulate sunt dispuºi sã plãteascã un preþ mai ridicat pentru produsele companiei), fie datoritã scãderii costurilor de producþie (datoritã facilitãþilor de taxare în cazul proiectelor filantropice). Filantropia strategicã propune un model prin care companiile obþin beneficii financiare datoritã loialitãþii pe termen lung, legitimitate, încredere în brandul companiei, fapt ce susþine realizarea obiectivelor strategice. Mai aproape de o poziþie moralã extremã se aflã modelul acþionarilor, care evidenþiazã faptul cã implicarea socialã a companiilor presupune costuri ºi reducerea profitabilitãþii, deci managerii trebuie sã aibã permanent negocieri cu acþionarii principali ºi sã-ºi echilibreze solicitãrile. Aceste abordãri au adus contribuþii semnificative la cercetarea RSC, însã accentul pus pe conþinutul activitãþilor de RSC a atras critici. Aceste perspective neglijeazã factorii instituþionali care declanºeazã ºi dau formã activitãþilor de RSC. Neluarea în calcul a factorilor instituþionali poate conduce la neînþelegerea modului în care managerii iau decizii importante pentru RSC. Deºi existã câteva studii care s-au concentrat pe influenþele instituþionale externe asupra organizaþiilor ºi activitãþilor lor de RSC (Campbell, 2006, Greening ºi Gray, 1994, Jones, 1999), o alternativã mai promiþãtoare în înþelegerea ºi descrierea RSC pare sã fie cea care se concentreazã pe determinanþii instituþionali interni. Schemele mentale, procesele culturale în care sunt incluse activitãþile de RSC, felul în care managerii percep ºi sprijinã aceste activitãþi, sunt aspecte care necesitã eforturi de cercetare suplimentare. Cercetãri recente în domeniul RSC sugereazã cã la baza RSC stau scheme mentale ale acþionarilor (Mitchell, Agle, Wood, 1997), presiuni ale societãþii civile (den Hond, de Bakker, 2007, Livesey, 2001), raportarea activitãþilor de RSC (Gond, Herrbach, 2006) sau corupþia (Anand, Ashforth, Joshi, 2004). Modelul de responsabilitate socialã a corporaþiilor s-a nãscut în Statele Unite ºi a fost preluat în Europa, în primul rând, de cãtre Marea Britanie. Evoluþia acestui model a fost determinatã, pe parcursul timpului, de accentuarea discrepanþelor dintre angajaþi ºi managementul corporaþiilor. Presiunea generatã 44

de acest conflict a condus la modificarea atitudinii societãþilor corporatiste faþã de problemele sociale ale angajaþilor, precum ºi faþã de mediul de lucru al acestora. Responsabilitatea socialã corporatistã a devenit un subiect important al dezbaterilor în Europa, în încercarea de a orienta atenþia corporaþiilor cãtre probleme sociale. În general, industriaºii considerã cã cea mai eficientã metodã de majorare a competitivitãþii este aceea de a maximiza profitul în cel mai scurt timp ºi de a reduce costurile aferente cheltuielilor sociale. Studiile recente aratã însã (ºi, în special, dupã 11 septembrie 2001 ºi scandalurile Enron ºi Parmalat) cã societãþile corporatiste trebuie sã-ºi schimbe atitudinea faþã de activitatea economicã. Acestea trebuie sã acorde o importanþã sporitã transparenþei în desfãºurarea activitãþii, problemelor sociale cu care se confruntã proprii angajaþi ºi îmbunãtãþirii mediului în care îºi desfãºoarã activitatea. Responsabilitatea socialã a corporaþiilor reprezintã un model de management orientat cãtre performanþã pe termen lung, cãtre consolidarea competitivitãþii ºi îmbunãtãþirea relaþiei dintre conducere ºi angajaþi. Conceptul responsabilitãþii sociale a corporaþiilor ar trebui sã devinã un factor decisiv pentru definirea modelului social pe care România îl dezvoltã dupã aderarea la Uniunea Europeanã. De la 1 ianuarie 2007, þara noastrã a intrat într-o nouã etapã de dezvoltare. Economia se extinde în manierã acceleratã iar societãþile corporatiste devin tot mai puternice. Comportamentul acestora ar trebui sã se orienteze cãtre consolidarea competitivitãþii pe termen lung, ceea ce înseamnã orientarea cheltuielilor sociale cãtre creºterea de productivitate, cãtre perfecþionarea continuã a angajaþilor, cãtre activitãþi sociale care sã permitã îmbunãtãþirea mediului de activitate, cãtre creºterea calitãþii ºi implementarea de noi tehnologii. Orientarea strictã cãtre maximizarea profitului pe termen scurt ºi neglijarea implicaþiilor pe termen mediu ºi lung înseamnã lipsã de responsabilitate socialã. Dezvoltarea în perspectivã constituie singura alternativã pentru consolidarea economiei pe termen mediu ºi lung. În Europa de astãzi, responsabilitatea socialã a corporaþiei este privitã diferit la nivelul diverselor state membre ºi, în consecinþã, este implementatã diferit la nivel legislativ ºi economic. România este la început de drum. Societãþile corporatiste româneºti importante abia acum încep sã se consolideze ºi sã se afirme pe plan european. Ele trebuie sã urmãreascã însã implementarea unui model al responsabilitãþii sociale pentru a deveni competitive pe piaþa unicã europeanã. Responsabilitatea socialã nu înseamnã neapãrat costuri sociale ºi diminuarea profiturilor, ci constituie o investiþie în capitalul uman, în cercetare ºi inovare ºi implementarea la nivel corporativ a principiilor Agendei Lisabona. Altfel, companiile se pot confrunta cu faptul cã nu mai au forþã de muncã suficient de calificatã, pentru cã românii au fost atraºi de locurile de muncã 45

mai bine plãtite din Occident. Guvernul are în acelaºi timp responsabilitatea de a asigura, prin legislaþia pe care o promoveazã, un mediu economic stabil ºi competitiv, care sã permitã atât dezvoltarea societãþilor corporatiste, dar ºi îmbunãtãþirea nivelului de trai pentru angajaþii acestora. De aceea, rãspunderea social-corporatistã reprezintã, din punctul nostru de vedere, un imperativ care trebuie pus în practicã unitar ºi cât mai curând la nivelul tuturor companiilor care doresc sã-ºi consolideze activitatea pe termen lung. Responsabilitatea socialã a corporaþiilor ar trebui sa devinã o obligaþie, pentru cã, pe termen mediu ºi lung, companiile europene trebuie sã facã faþã creºterii de competitivitate a “adversarilor” din America ºi Asia. 4. Modele teoretice de studiu ale RSC Economistul Milton Friedman, laureat al Premiului Nobel, a contribuit iniþial la conturarea unei idei generale asupra responsabilitãþii sociale a corporaþiilor. Cãutând un rãspuns la interogaþia dacã ar trebui companiile sã îºi asume responsabilitãþi în privinþa problemelor sociale, Frideman afirma cã o unicã responsabilitate socialã majorã a corporaþiilor ar trebui sã fie consideratã doar aceea de a-ºi urmãri sporirea profiturilor strict pe cãi legale. Desigur, Friedman era un susþinãtor al minimizãrii intervenþiilor guvernelor în cadrul pieþelor libere. Treptat însã, începând cu ultima parte a secolului XX, ideea de responsabilitate socialã ºi-a extins consistent sfera iar arena responsabilitãþilor conferite astãzi companiilor este mult mai mare. De cele mai multe ori conceptul de responsabilitate socialã a fost utilizat începând cu anii ’90 ca un concept umbrelã sub care au fost introduse un numãr mare de idei, practici ºi tehnici. Caracterul fluctuant ºi dinamic al RSC nu este însã problematic atâta timp cât aceasta se referã la nevoi sociale care sunt ele însele variabile în timp ºi spaþiu. Din punct de vedere teoretic, fiind un concept controversat, este normal sã fie dependent de definiþii operaþionale ºi funcþionale care vizeazã scopuri pragmatice de conturare a unor practici pluridimensionale ºi cu obiective variabile. A. Carroll (1999) identificã patru componente ale RSC-ului: componenta economicã, cea legalã, cea eticã ºi componenta discreþionarã sau filantropicã. Componenta economicã este responsabilitatea companiei de a avea profit ºi a creºte; cea legalã de a se supune legilor ºi a juca în conformitate cu „regulile jocului”; componenta eticã constã în obligaþia companiilor de a-ºi asuma normele delimitate lor de cãtre societate; iar cea discreþionarã implicã activitãþile filantropice de susþinere a comunitãþilor. Dintr-o astfel de abordare teoreticã, RSC ar putea fi definit ca „obligaþia companiei de a-ºi folosi resursele în moduri care pot aduce beneficii societãþii printr-o participare dedicatã în 46

calitate de membru al societãþii ºi îmbunãtãþind nivelul de bunãstare socialã în mare mãsurã independent de beneficiile direct obþinute sau vizate de companie” (Kok, Weile, McKenna, Brown, 2001, p. 288). Din perspectiva abordãrilor teoretice recente, un grad sporit de atenþie este acordat clarificãrii naturii interne a RSC. Amnon Boehm (2002) insistã cu predilecþie asupra naturii RSC înþeleasã în dimensiunea sa colaborativã. RSC reprezint㠄cerinþa de a dezvolta relaþii mutuale care sã fie simultan în beneficiul partenerilor, comunitãþilor ºi corporaþiilor” (Boehm, 2002: 171). Boehm avertizeazã totodatã asupra lipsei acute de studii empirice apte sã compare punctul de vedere al comunitãþii cu cel corporat în contextul în care RSC este exprimat aproape exclusiv prin intermediul perspectivei corporate. Înþelegerea naturii RSC ca fiind colaborativã presupune capacitatea de a integra comparativ atât înþelegerea corporatã, cât ºi cea comunitarã asupra segmentelor prioritare de implementare a iniþiativelor de RSC, cât ºi valorizarea eficienþei sporite a acestora pe care o aduce cooperarea. Patrick Maclagan (1999) argumenteazã, însã, cã înþelegerea dominantã a naturii RSC strict în dimensiunea sa sistemicã de activitate organizaþionalã rateazã esenþialul. Pentru Maclagan, natura RSC trebuie înþeleasã procesual: “responsabilitatea corporatã trebuie înþeleasã ca un proces prin care sunt articulate valorile morale ºi preocupãrile indivizilor”(Maclagan, 1999, p. 43). Abordãrile normative consecvenþialiste ale RSC presupun din start o regulã iniþialã de acþiune care are pretenþia unei pre-înþelegeri a nevoilor, motivelor ºi dorinþelor indivizilor postulând astfel soluþii ideale de acþiune ca rãspuns la dileme ipotetice. Pentru Maclagan, dacã ne concentrãm atenþia strict asupra proceselor sistemice ºi nu aducem în discuþie oamenii reali ca agenþi morali nu putem pretinde cã vorbim de responsabilitate. RSC ar trebui atunci tratat ca proces participativ în care angajaþii sunt implicaþi direct iar credinþele ºi convingerile lor morale sunt explicit exprimate în procesele de luare a deciziilor prin raportare la valori practice ºi situaþii concrete. Geoff Moore (2003) merge mult mai departe în analiza teoreticã a naturii RSC, survolând tradiþiile de filosofie moralã care ar putea integra consistent semnificaþia practicilor corporate înþelese ca acþiuni ale unor actori morali. El merge atât de departe încât, urmând elaborãrile teoretice ale controversatului filosof american Alasdair MacIntyre (1998), numeºte companiile care dezvoltã iniþiative de RSC: firme virtuoase. Promovând o variantã actualã de asumare a tradiþiei morale aristotelice, MacIntyre nu este unul din optimiºtii lumii contemporane: el admite deschis faptul cã, din perspectiva practicilor economice, firmele sunt mai abile în practicarea viciilor decât a virtuþii. Trebuie, menþionat cã, în tradiþie aristotelicã, virtutea reprezintã actualizarea esenþei potenþiale a unei entitãþi sociale, adicã o acþiune este virtuoasã în mãsura în 47

care reprezintã afirmarea cea mai conformã a esenþei unui actor social. Astfel, pentru Moore, aplicând schema lui MacIntyre, o firmã virtuoasã este conºtientã de ºi promoveaz㠓practici care încurajeazã urmãrirea excelenþei în acea practicã, conºtientã de faptul cã urmãreºte scopuri morale, cã urmãreºte un bine extern atât cât este necesar pentru a susþine dezvoltarea excelenþei în practicã”(Moore, 2003, p.51). Aºadar, în afaceri, excelenþa pare a fi esenþa naturalã intrinsecã ºi potenþialã a firmelor ºi cea care poate fi actualizatã prin practici. Tocmai concentrarea pe excelenþã ar fi, pentru Moore, aplicarea virtuþii în practicã, încorporarea virtuþii înþeleasã ca element generator de progres la nivelul socialului ca întreg. Virtutea articulatã sub forma practicilor de RSC este definitorie pentru procesul instituþionalizat al afacerilor întrucât istoria ne aratã funcþionalitatea sa: societãþile au neutralizat de-a lungul timpului diversele categorii de vicii, cãutând sã promoveze generic virtutea ºi sã o punã în serviciul lor. RSC este astfel localizat în tocmai esenþa profundã a instituþiilor economice iar practica RSC capãtã la Moore o semnificaþie profund moralã. Dupã cum spune Ella Joseph, “etica nu mai este preocuparea exclusivã a filosofilor – cãutarea adevãrului ºi virtuþii a devenit o afacere profitabil㔠(Joseph, 2001, p. 121). Sandra Waddock, unul dintre cei mai reputaþi specialiºti ai RSC, insistã constant asupra nevoii de fundamentare consistent teoreticã a responsabilitãþii sociale. Waddock (2004) atenþioneazã asupra lipsei de sincretism ºi schismelor dintre interpretãrile academice ale RSC ºi formele de implementare practicã ºi cheamã insistent la întãrirea interesului academic pentru elaborarea unor standarde de calitate cât mai precise. Ea propune tratarea companiilor ca cetãþeni corporaþi cu responsabilitãþi directe asupra societãþii. Cetãþenia corporatistã presupune ideea cã firmele au atât drepturi, cât ºi îndatoriri. Statutul de cetãþeni ai corporaþiilor le expune unor rigori sociale ºi necesitãþii articulãrii unor standarde de auditare specifice, similare modului în care sunt evaluaþi în termeni de responsabilitate toþi cetãþenii. Waddock este astfel unul din promotorii ideii integrãrii standardelor de RSC în cerinþele Organizaþiei Internaþionale de Standardizare (ISO). Prin urmare, pentru Waddock, RSC trebuie înþeleasã în dimensiunea sa universalizabilã iar discrepanþa dintre cerinþele globale ale practicilor corporate pe piaþã ºi specificul naþional ºi/sau local poate fi atenuatã prin asumarea de cãtre corporaþii a unor standarde internaþionale de tip ISO care adaugã valoare atât firmelor, cât ºi societãþii ca întreg. Din punct de vedere teoretic, o sintezã satisfãcãtoare a RSC trebuie sã plaseze afacerile profitabile într-un cadru moral, orientat atât societal, cât ºi individual, într-o relaþie realistã cu practicile pieþei configurate predominant utilitarist ºi orientate cãtre maximizarea profitului. Multe analize ale RSC vãd o antinomie principialã între conþinutul moral al practicilor de afaceri orien48

tate de beneficii ºi conþinutul moral al elaborãrilor etice care nu par nici ele locuite de prea mult consens. În fundamentarea eticã a RSC este greu ºi uneori cu finalitãþi neprofitabile sã alegi între Aristotel, Kant, W. James, Mill, Rawls, Rorty sau mulþi alþii care promoveazã energic criterii de valabilitate ale unor standarde morale. Cu toate acestea, în absenþa unei sinteze teoretice convingãtoare sau a unei demonstraþii de superioritate a vreuneia dintre abordãri, este acceptat în principiu cã lunga tradiþie a elaborãrilor etice cu privire la RSC este mai puþin riscantã decât abordãrile pur economice. Acestea din urmã sunt vãzute de mulþi ca apte sã promoveze îmbunãtãþirea standardului de bunãstare materialã sau chiar a unor standarde mai înalte în afaceri însã sunt deseori suspectate de camuflarea unei insensibilitãþi morale. Realismul în abordarea RSC ar presupune într-o sintezã funcþionalã o „a treia cale” – utilizând astãzi celebra expresie a lui Anthony Giddens - : o cale aptã sã ia în calcul atât dimensiunea eticã, altruistã ºi caritabilã în domeniul afacerilor, cât ºi pe cea pragmatic-utilitaristã dominatã deseori de tendinþa autorealizãrii egoiste a corporatismului. Tocmai astãzi preocuparea crescândã faþã de RSC demonstreazã validitatea simultanã a principiilor morale ºi a pieþei libere cerând explicit criterii de depãºire neantagonicã ºi social beneficã a unei opoziþii doar aparente între cele douã. 5. Metode de cercetare al RSC Din studiul articolelor din jurnalele internaþionale a reieºit cã cele mai utilizate strategii de cercetare a RSC sunt: anchetele pe bazã de chestionare, interviurile semi-structurate cu experþi implicaþi în acþiuni RSC sau cu agenþi ai schimbãrii ºi studii de caz la nivel de organizaþii sau de þãri. Printre multiplele metode de culegerea datelor se identificã ºi analiza documentelor ºi observaþia participativã. Printr-o evaluare longitudinalã, realizatã de Lockell ºi colaboratorii (2006), asupra jurnalelor internaþionale care abordeazã problematica RSC, din diferite domenii, pe o perioadã de 10 ani (1992-2002), s-a constat cã balanþa dintre lucrãrile teoretice ºi empirice ce trateazã problematica RSC este de 53% pentru studiile empirice ºi 47% pentru studiile teoretice. În ceea ce priveºte studii empirice, se observã o frecvenþã mai mare a cercetãrilor empirice cantitative decât cele calitative. Analiza conþinutului mai multor jurnale internaþionale prestigioase au relevat faptul cã: a) editorii alocã spaþii relativ egale cercetãrilor teoretice ºi practice; b) jurnalele publicã în mod evident mai puþine studii calitative decât cantitative; c) cercetãrile teoretice sunt non-normative ca orientare. 49

În ceea ce priveºte aspectul interdisciplinar al RSC, din analiza articolelor publicate, a reieºit cã RSC este studiatã ca problematicã în special în revistele de management, abordate în manierã academicã dar ºi în cele cu orientare practicã. Dintre domeniile conexe, psihologia are un mare impact, urmatã de economie ºi sociologie. 6. RSC ca civism corporatist ºi comportamentul civic organizaþional Probabil, ultima inovaþie conceptualã importantã în domeniul RSC este civismul corporatist (engl. corporate citizenship), abordare aparutã în anii ’90 în SUA. Pornind de la analogia dintre individ, ca membru al comunitãþii, ºi companie, ca membru instituþional al societãþii, se creeazã o paralelã între responsabilitãþile individuale pe care le are un cetãþean faþã de comunitate ºi responsabilitãþile colective pe care trebuie sã le asume o companie faþã de comunitatea în care opereazã. Aceasta formã de RSC îºi propune sã elimine graniþele false dintre economic ºi social, dintre lumea afacerilor ºi viaþa socialã. Companiile fac parte din comunitate, iar prin interesele lor de afaceri ºi prin strategiile lor de management trebuie sã se integreze în viaþa comunitãþii (Diaconu, 2007). Recent, avocaþii noii economii bazate pe comportamente civice organizaþionale susþin o realocare a puterii corporaþiilor. S. Zadek (2001) susþine cã, în perioada anilor 1990 a apãrut o nouã formã de cetãþenie corporatistã, ca o consecinþã directã a dispariþiei distanþelor geografice ºi a creºterii semnificaþiei inovaþiei ºi cunoaºterii. În aceastã nouã economie, succesul depinde în aceeaºi mãsurã de abilitatea companiei de a construi valori comune cu actorii importanþi din comunitate, ca ºi de calitatea tehnicã a produselor ºi serviciilor. Corporaþiile care reuºesc acest lucru vor beneficia la maximum de vânzarea produselor, vor reþine cei mai buni angajaþi, implicaþi pe termen lung în realizarea scopurilor companiei, ºi vor fi mai puþin criticabile de cãtre reþele globale de ONG-uri. Conceptul de civism corporatist se impune internaþional începând din 1996, când Bill Clinton, ex-preºedintele american, anunþa instituirea The Ron Brown Award for Corporate Citizenship, distincþie înmânatã, de atunci, anual companiilor americane care obþin cele mai bune performanþe în domeniu. Pe baza a cinci criterii, premiul recunoaºte firmele care urmãresc interesele comunitare prin investiþii dedicate angajaþilor ºi familiilor acestora. Cele cinci criterii sunt: conceperea de programe de sprijin al familiilor angajaþilor, programe de pensii ºi de îngrijire a sãnãtãþii angajaþilor, strategii de creare de locuri de muncã sigure, training ºi alte oportunitãþi de carierã ºi dezvoltare profesionalã, precum ºi politici de reducere a concedierilor. 50

Zelul cu care este promovat de cãtre cercetãtorii contemporani comportamentul civic organizaþional produce efecte din ce în ce mai semnificative. Apare un nou lexicon dedicat RSC, caracterizat de o dinamicã proprie de modele ºi mode. De pildã, Waddock ºi Bodwell (2002) oferã un ghid practic de management al responsabilitãþii totale având drept referinþã modelul managementului calitãþii totale. Ei propun trei elemente pentru un management al responsabilitãþii totale de succes: • inspiraþia – sau viziune ºi conducere, • integrarea managementului responsabilitãþii în toate strategiile organizaþiei, • inovaþie ºi îmbunãtãþire, inclusiv sisteme de mãsurare ºi de învãþare. Astfel, companiile îºi pot îmbunãtãþi performanþele în condiþiile în care sustenabilitatea pe termen lung este evaluatã din ce în ce mai des folosind o tripletã de criterii: economic, social ºi de protecþie a mediului. Hopkins (2003) propune o viziune în care companiile devin mai responsabile social decât guvernele. Astfel de abordãri manageriale se exprimã din ce în ce mai frecvent în mediul internaþional, prin crearea unor coaliþii internaþionale de RSC. Acestea includ World Business Council for Sustainable Development, creat pentru a oferi input pentru Earth Summit de la Rio din 1992. În 2000, ONU a lansat un nou forum sub forma Global Compact, care avea ca obiectiv atragerea a 1000 de companii în primii 3 ani. În 2006, la Global Compact participau 2900 de companii iar iniþiativele de RSC acopereau 90 de þãri. Tot în 2006, ONU a întãrit Global Compact, statele membre asumându-ºi responsabilitatea de a sprijini Global Compact. Companiile sunt încurajate sã trimitã studii de caz ºi descrierea practicilor de RSC la Global Compact, în speranþa cã dialogul ºi expunerea vor încuraja ºi alte companii sã urmeze exemplul. Responsabilitatea socialã a organizaþiilor, manifestatã atât în raport cu mediul ºi societatea, cât ºi cu bunãstarea ºi starea de bine a propriilor angajaþi, poate sã influenþeze comportamentul organizaþional al membrilor acesteia, în direcþia încurajãrii unor comportamente civic-participative la nivelul membrilor organizaþiei, precum ºi creºterea angajamentului organizaþional. RSC reprezintã o bunã investiþie în viitor ºi implicã reconsiderarea naturii responsabilitãþii manageriale - comportamentul civic organizaþional. Organ (1997) a definit comportamentul civic organizaþional ca fiind acel comportament care susþine mediul social ºi fizic în care se realizeazã sarcina. Aceastã definiþie generalã necesitã încã suport din partea cercetãrilor empirice. Comportamentul civic organizaþional este o colecþie de comportamente extrarol: comportamente altruiste – ajutorarea colegilor în rezolvarea problemelor – sau comportamente ataºament ºi consimþãmânt generalizat. Mai mult, au 51

fost constatate efecte pozitive ale comportamentului civic organizaþional, precum eficienþa organizaþionalã crescutã, productivitate sau satisfacþie faþã de muncã. Starea de bine a angajaþilor reprezintã faþete fizice, mentale ºi emoþionale ale sãnãtãþii angajatului în interacþiune complexã, acþionând pentru a afecta persoanele (Dejoy ºi Wilson, 2003, apud. Grawitch, Gottschalk ºi Munz, 2006). Satisfacþia în muncã se referã la un rãspuns afectiv-emoþional faþã de postul deþinut sau faþã de diferite aspecte ale acestuia (faþete ale satisfacþiei precum salariu, relaþiile cu colegii etc). Dintre cei care sunt satisfacuþi cu angajamentele legate de responsabilitatea socialã a companiilor lor, 86% dintre angajaþi au nivele mari de implicare în activitatea organizaþiei, 82% percep cã organizaþia lor este competitivã pe piaþa muncii ºi 75% considerã cã angajatorul lor este preocupat de starea lor de bine în organizaþie (Ketter, 2007). Rezultatele studiului lui Valentine si Fleishman (2008) au indicat faptul ca RSC, în mod total sau partial, mediaza relatiile dintre variabilele programelor etice si satisfactia individuala, sugerând ca companiile ar trebui sa îsi gestioneze bine perceptiile legate de etica ale angajatilor si atitudinea fata de munca a acestora prin politici complexe. 7. Implicaþii în Resurse Umane Unul dintre domeniile cu impactul cel mai direct, vizibil ºi mãsurabil al RSC este cel al atitudinilor ºi deciziilor corporate cu privire la proprii angajaþi. Din perspectiva resurselor umane, dacã o companie nu îºi asumã un nivel înalt de responsabilitate faþã de proprii angajaþi, este greu de crezut cã va face acest lucru faþã de clienþii sãi sau faþã de mediul social ºi natural din care corporaþia însãºi face parte. Valorile, puterea identitarã, principiile de acþiune ºi starea de bine a angajaþilor unei corporaþii par sã devinã tot mai mult corelate cu gradul de responsabilitate socialã asumatã. Implicarea participativã a angajaþilor, dialogul bidirecþional angajaþimanagement, accesul la oportunitãþi egale, transparenþa corporatistã cu privire la performanþa economicã sunt dimensiuni receptate astãzi ca determinante ale nivelului de încredere al angajaþilor în compania din care fac parte. Cu toate acestea, unul dintre cele mai evidente lucruri, chiar în cadrul companiilor care implementeazã programe de RSC, este faptul cã însãºi existenþa acestora nu este o consecinþã genuinã a deciziilor leadership-ului, ci depind întru totul de nivelul de încredere, suportul ºi implicarea angajaþilor, mai exact de nivelul de satisfacþie ºi de motivaþia angajaþilor. Angajaþii corporaþiilor se poziþioneazã în relaþie cu responsabilitatea socialã într-o posturã dualã: ei sunt sau pot fi 52

simultan promotori ºi receptori sau beneficiari ai RSC. Întrebarea simplã este cum pot angajaþii individuali autointeresaþi sã îºi asume în acelaºi timp scopurile ºi obiectivele corporatiste de facturã utilitaristã? Rãspunsul actual este unul aparent simplu: prin asumarea ºi integrarea valorilor ºi culturii organizaþiei din care fac parte. În acest sens, RSC este bidirecþional ºi multidimensional relaþionat cu cultura organizaþionalã ºi depinde de soliditatea valorilor constituante ale corporaþiei. O corporaþie cu carenþe în cultura ºi valorile proprii este incapabilã sã dezvolte iniþiative de RSC altfel decât ca forme mascate de a-ºi acoperi lipsa de integritate. Atunci când vorbim de RSC autentic promovat de o corporaþie implicãm din start soliditatea identitarã a acesteia ºi integritatea sa ca membru al societãþii. Tocmai de aceea, unul dintre efectele directe ale RSC la nivel extern este prestigiul iar, la nivelul resurselor umane, încrederea, satisfacþia ºi starea de bine a angajaþilor, factori care luaþi împreunã genereazã fidelitatea. În domeniul resurselor umane, una dintre problemele cele mai serioase cu care se confruntã organizaþiile o reprezintã migraþia masivã a forþei de muncã. Indiferent de varietatea cauzelor care o genereazã, migraþia reprezintã una dintre principalele provocãri contemporane pe care corporaþiile trebuie sã le trateze cu seriozitate. O varietate de studii empirice actuale indicã faptul cã prezenþa RSC la nivelul corporaþiilor are ca efect sporirea încrederii, o mai puternicã interiorizare a culturii organizaþionale ºi, în consecinþã, sporirea gradului de fidelitate a angajaþilor faþã de companie sau, altfel spus, limitarea migraþiei forþei de muncã. Indivizii tind sã se ataºeze faþã de mediile cu a cãror culturã se identificã ºi care le provoacã un sentiment al apartenenþei, stabilitate ºi o mai mare adaptabilitate, confort ºi previzibilitate socialã. Din acest motiv, RSC este corelat deseori cu fidelitatea. „Fidelitatea, aratã Meyer ºi Herscovitch, este o forþã care creeazã ataºamentul indivizilor faþã de un curs al acþiunii relevant pentru un obiectiv specific” (Meyer ºi Herscovitch, 2001: 307). Întãrind, Jane Collier ºi Rafael Esteban aratã c㠄fidelitatea încurajeazã comportamentele discreþionare din care rezultã scopuri pozitive care la rândul lor reîntãresc angajamentul angajaþilor faþã de organizaþie” (Collier ºi Esteban, 2007: 23). Aceºtia din urmã disting trei forme ale angajamentului: angajamentul afectiv, angajamentul normativ ºi angajamentul consecvenþei. Angajamentul afectiv se bazeazã, în viziunea lor, pe identificarea personalã ºi congruenþa valoricã cu scopurile organizaþiei. Angajamentul normativ este cel întemeiat pe socializarea organizaþionalã ºi sentimentul de obligaþie pentru beneficiile obþinute. În cele din urmã, angajamentul consecvenþei este rezultatul percepþiei angajatului cã îi este mai benefic sã rãmânã în organizaþie decât sã o pãrãseascã. Jane Collier ºi Rafael Esteban probeazã prin studiul lor tocmai faptul c㠄iniþiativele ºi politicile de RSC au impact asupra contextului organizaþional 53

ºi contureazã percepþiile angajaþilor afectând astfel fidelitatea ºi motivaþia lor” (Collier ºi Esteban, 2007, p. 24). Mai mult, responsabilitatea socialã îi poate face pe angajaþi sã se simtã activ ºi participativ implicaþi în scopurile organizaþiei ºi a mediului social locuit de aceasta, independent de finalitãþile strict financiare ale firmei. În acest sens, responsabilitatea socialã poate avea un impact vital asupra resurselor umane în interiorul organizaþiilor sporind atractivitatea, întãrind încrederea ºi starea de bine a angajaþilor ºi promovând, în acelaºi timp, o imagine externã atractivã atât pentru corporaþie, cât ºi pentru angajaþii acesteia. „Cu alte cuvinte, fidelitatea angajaþilor faþã de organizaþie, faþã de politicile ºi valorile acesteia este captatã de semnificanþi ai excelenþei corporatiste reflectaþi în percepþii interne ºi externe” (Collier ºi Esteban, 2007, p. 28). Iatã cã ajungem astfel din nou la formula firmei virtuoase a lui Moore amintitã anterior. RSC nu este aºadar un supliment opþional al corporaþiilor, ci un instrument esenþial al fidelizãrii. 8. Concluzii - Provocãri actuale ale RSC Dacã în parametrii abordãrilor teoretice vorbim despre emergenþa responsabilitãþii sociale corporate, dintr-o perspectivã practicã, începutul secolului XXI se vrea unul al proliferãrii mijloacelor de implementare cât mai largã a RSC. Deºi nu existã un consens teoretic cu privire la sfera conceptualã a RSC, existã un consens majoritar – nu nechestionat desigur – asupra validitãþii practice ºi eficienþei sociale a programelor etice, filantropice sau strategice de RSC. Recent, într-un discurs þinut cu ocazia Forumului Economic Mondial la Davos, în ianuarie 2008, Bill Gates afirma: „trebuie sã gãsim o modalitate prin care acele instrumente ale capitalismului care îi servesc pe cei înstãriþi sã îi serveascã în egalã mãsurã ºi pe cei sãraci. Trãsãtura formidabilã a capitalismului e datã de capacitatea sa de a pune interesul propriu în slujba unui interes mai larg” (Gates, 2008). În anul 2000, Consiliul European ºi-a afirmat deschis ºi public obiectivul strategic de a deveni cea mai competitivã ºi dinamicã economie a lumii, întemeiatã primordial pe cunoaºtere, aptã pentru o dezvoltare economicã durabilã, cu locuri de muncã mai bune ºi mai bine plãtite, cu o coeziune socialã mai puternicã. Acest obiectiv a fost explicit formulat ca depinzând în principal de sectorul privat ºi de forþa ºi eficacitatea parteneriatului privat-public. Pentru a implica sectorul corporaþiilor ºi a facilita crearea unor mijloace de promovare a bunelor practici în modernizarea modelului social european, Consiliul European s-a referit la responsabilitatea socialã corporatã direcþionatã cãtre: educaþia continuã, oportunitãþi egale, incluziunea socialã ºi dezvoltarea durabilã 54

(Consiliul European, 2000). Cerinþa formulãrii unor cadre adecvate pentru comportamente corporate responsabile a devenit astfel centralã în Europa secolului XXI, odatã cu desemnarea de cãtre Comisia Europeanã a anului 2005 ca anul responsabilitãþii sociale corporate în þãrile Uniunii Europene. În aceastã direcþie, statele membre ale UE nu s-au abandonat în aºteptare ci au fãcut paºi importanþi: Marea Britanie a numit un minister pentru RSC, Franþa s-a dovedit determinatã sã instituie standarde obligatorii de raportare faþã de societate pentru companii cu mai mult de 300 de angajaþi; guvernul Danez a pus bazele unui centru în Copenhaga dedicat cercetãrii RSC (Luetkenhorst, 2004). România, sau mai exact marile corporaþii de la noi din þarã, îºi asumã ºi ele aceastã provocare. Statutul încã prelungit de economie în tranziþie, sau, cum o numesc cei mai generoºi, economie post-tranziþie, impune integrarea în practicile corporate a unor strategii responsabile de management care sã ia în calcul dialogul cu partenerii sociali în direcþia dezvoltãrii durabile. Chiar dacã nu toate principiile generale ale RSC, formulate în cadrul dezbaterilor internaþionale care vizeazã primordial economiile dezvoltate, sunt aplicabile în România, ele se impun deja cu rapiditate ca deziderate sau ca formule ale bunelor practici corporate. Dana Oancea ºi Bogdan Diaconu (2007) insistã asupra importanþei pe care o are dialogul companiilor româneºti cu grupurile cointeresate (engl. stakeholders) ºi dezvoltarea strategicã a iniþiativelor de RSC în România. Acest dialog aflat într-un stadiu incipient se loveºte însã de o serie de dificultãþi. „Pentru companii, aratã autorii menþionaþi, principalele probleme care afecteazã relaþiile cu partenerii sociali sunt: lipsa de profesionalism a multor organizaþii non-profit în derularea proiectelor agreate, interacþiunea greoaie cu autoritãþile statului, costurile de operare nejustificat de mari ale organizaþiilor partenere, lipsa de eficienþã în atingerea obiectivelor, lipsa de transparenþã, inconstanþa comunicãrii” (Oancea & Diaconu, 2007). Problemele cu care se confruntã companiile din România îngreuneazã vizibil multiplicarea rapidã a iniþiativelor strategice de RSC. Lipsa unui cadru legislativ propice ºi a disponibilitãþii liderilor administraþiei de a intra într-un dialog consistent cu liderii mediului de afaceri fac dificilã implementarea eficientã ºi orientatã a unor acþiuni de RSC prioritare. Astfel, rãmâne în mare parte la latitudinea corporaþiilor sã dezvolte unilateral într-o dimensiune a implicãrii strategice voluntare programe cu impact social. În ciuda carenþelor instituþionale ºi a dialogului greoi cu autoritãþile publice, dar ºi a unei societãþi civile în mare mãsurã neconsolidatã, corporaþiile din România încep sã îºi asume tot mai deschis ºi sã promoveze public importanþa RSC. Însã numãrul companiilor care fac acest lucru este încã unul foarte redus. Majoritatea companiilor din România se limiteazã strict la urmãrirea beneficiilor acþionarilor. O economie în tranziþie reprezintã în acelaºi timp ºi o mare 55

oportunitate corporatistã pentru sporirea profitului. În acest sens, multe companii pot acþiona ignorând parteneriatul public-privat, dialogul cu societatea, asumarea transparenþei ºi dezvoltarea durabilã chiar ºi în condiþiile în care beneficiile mutuale ale cooperãrii corporaþii-societate sunt mãsurabile. Totuºi, dezvoltarea economicã constantã a României se îndreaptã în direcþia formulãrii unor cerinþe explicite ºi a unui trend în direcþia responsabilizãrii practicilor corporate. Deºi nu putem vorbi în România de o tradiþie sau o rutinã în implementarea programelor de RSC putem observa liber printr-o singurã privire asupra interacþiunii corporaþii-societate din economiile dezvoltate cã în mod firesc competiþia conduce cãtre integrarea standardelor internaþionale de RSC. Dupã cum aratã G. Diaconu, „în viitor, este probabil ca RSC sã devinã o parte integrantã a raportãrilor realizate de multe companii, cu accent tot mai mare pe stabilirea unor parametri de referinþã, precum ºi pe definirea unor elemente de referinþã ºi definirea unor standarde de raportare uniforme” (Diaconu, 2007). Bibliografie Anand, V., Ashforth, B.E., Joshi, M. (2004). Business as Usual: The Acceptance and Perpetuation of Corruption in Organizations. Academy of Management Executive, 18(2): 39–53. Boehm, A. (2002). Corporate Social Responsibility: A complementary Perspective of Community and Corporate Leaders. Business and Society Review, 107 (2), 171194. Campbell, J. (2006). Institutional Analysis and the Paradox of Corporate Social Responsibility. American Behavioural Scientist, 49(7): 925-938. Carroll, A. (1999). Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct. Business and Society 38(3): 268–295. Collier Jane and Esteban Rafael (2007). Corporate social responsibility and employee commitment. Business Ethics: A European Review, 1(16): 19-33. Diaconu, Gh. (2007). Dezvoltarea Durabilã - factor de responsabilitate ºi transparenþã,. disponibil pe site-ul http://www.csr-romania.ro/resurse-csr/ analize-ºi-articole/dezvoltarea-durabila-factor-de-responsabilitate-sitransparenta-1.html Friedman, M. (1995). Capitalism ºi libertate. Editura Enciclopedicã, Bucureºti. Gates, B. (2008). Capitalismul creativ. Discurs þinut cu ocazia Formumului Economic Mondial la Davos, Elveþia, 24 Ianuarie, traducere Bogdan Diaconu, disponibil pe site-ul http://www.csr-romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole/capitalismcreativ.html Gond, J.-P., Herrbach, O. (2006). Social reporting as an organisational learning tool? A theoretical framework. Journal of Business Ethics, 65: 359–371. Graafland, J., Ven Bert van de (2006). Strategic and Moral Motivation for Corporate 56

Social Responsibility. Journal of Corporate Citizenship, 22: 111 – 123. Grawitch, M.J., Gottschalk, M., Munz, D.C. (2006). The path to a healthy workplace: A critical review linking healthy workplace practices, employee well-being, and organizational improvements. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 58(3), p. 129-147 Greening, D.W., Gray, B. (1994), Testing a model of organizational response to social and political issues. Academy of Management Journal, 37: 467–498. Hond, F. den, Bakker, F.G.A. de (2007), Ideologically motivated activism: How activist groups influence corporate social change activities. Academy of Management Review, 32: 901–924. Jones, M.T. (1999). The institutional determinants of social responsibility. Journal of Business Ethics, 20: 163–179. Joseph, E. (2001). Corporate Social Responsibility. Delivering the New Agenda. New Economy, 2: 121-123. Joseph, E. (2001). Corporate Social Responsibility. Delivering the New Agenda. New Economy, 2: 121. Kok, P., Weile, T.V.D., McKenna, R., Brown, A. (2001). A Corporate Social Responsibility Audit within a Quality Management Framework. Journal of Business Ethics 31(4): 288. Livesey, S.M (2001). Eco-identity as discursive struggle: Royal Dutch/Shell, Brent Spar, and Nigeria. Journal of Business Communication, 38: 58–91. Luetkenhorst, W. (2004). Corporate social responsibility and the development agenda. Intereconomics 39(3): 157–168. MacIntyre, A. (1998). Tratat de moralã. Dupã virtute. Humanitas, Bucureºti. Maclagan, P. (1999). Corporate Social Responsibility as A Participative Process. Business Ethics: A European Review, 8 (1):43-49. Meyer, J.P., Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: towards a general model. Human Resources Management Review, 11:3, 299–327. Mitchell, R. K, Agle, B.R., Wood, D.J. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review, 22(4): 853–886. Moore, G. (2003). Hives and Horseshoes. Mintzberg or MacIntyre: What Future for Corporate Social Responsibility?. Business Ethics: A European Review, 12 (1): 41-53. Oancea, Dana, Diaconu B. (2007). Companiile româneºti ºi partenerii lor. disponibil pe site-ul http://www.csr-romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole/companiileromanesti-si-partenerii-lor.html Organ, D.W. (1997), Organizational citizenship behavior: It’s construct clean-up time, Human Performance, 10 (2). Valentine, S., Fleischman, G. (2008). Ethics Programs, Perceived Corporate Social Responsibility and Job Satisfaction. Journal of Business Ethics, 77:159–172. Waddock, S. (2004). Parallel Universes: Companies, Academics, and the Progress of Corporate Citizenship. Business and Society Review 109.1: 5–42. 57

Waddock, S., Bodwell, C., Graves, S. (2002). Responsibility: The new business imperative. The Academy of Management Executive 16(2): 132–147. Zadek, S. (2001). The Civil Corporation: The New Economy of Corporate Citizenship. Earthscan, London.

Referinþe electronice: http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htm http://www.consultanta-certificare.ro/stiri/iso-26000-responsabilitatea-sociala.html http://www.responsabilitatesociala.ro/ http://www.csr-romania.ro/ http://www.ron-brown-award.org/index.cfm http://www.unglobalcompact.org

58

CAPITOLUL 3 MODELS AND PREDICTORS OF VOLUNTARY TURNOVER Irina Cozma

Abstract All the turnover definitions link this concept with the process of leaving from an organization. Turnover is an individual movement across the membership boundary of an organization. A frequently used distinction is between voluntary turnover (employee initiated, e.g. quite) and involuntary turnover (organization initiated, e.g. dismissal, death and retirement). Consequently turnover is quite an expensive process. The chapter describes models and predictors of voluntary turnover. Keywords: voluntary turnover, employee.

1. Argument Because the quality of the people hired will impact the organization at all levels, hiring is one of the most important steps in an organization life. The companies invest a lot of resources (time and money) in this initial step and their expectations are to bring in the most qualified people that will perform as good as possible for as long time as possible. But very often the employees are not staying around sufficient time for the companies to recover the investment made in them, and both short and long service terminations have negative impact on the organizational system. According to the Bureau of Labor Statistics, the average cost to replace an employee is $13,996 (O’Connell & Kung, 2007). A computer programmer who quits might incur as much as $20,080 to a company, and an exiting pharmaceutical salesperson can cost an employer $62,708 in total expenses (Hom & Griffeth, 1995). Generally speaking the cost of one turnover incident ranges from between 93% and 200% of a leaver’s salary, depending on his or her skills and level or job responsibility 59

(Cascio, 2000, as cited in Griffeth & Hom, 2001). Another important aspect is that usually companies do not experience just one turnover event. In this context, Bureau of Labor Statistics indicates that both general turnover and voluntary turnover rates are slightly increasing from year to year (U.S. total turnover rates: 36.9% in 2004, 40.9% in 2005, 40.4 % in 2006, and overall U.S. voluntary turnover 20.20% in 2004, 22.7% 2005, and 23.4% annually 2006). Consequently turnover is quite an expensive process. According to Roseman (1981) there are to categories of costs related with turnover: tangible and intangible. The tangible costs include: recruitment (e.g. advertising, employment agencies), selection (e.g. testing, interviewing, medical exam, references check), orientation, training, production (e.g. substandard production, overtime, wastage costs), separation (e.g. paperwork, exit interview), and vacancy (e.g. overtime, temporary help, idle machine). The intangible costs include: disruption on morale, stimulation of additional turnover, workload demands, reputation, feeling of insecurity, etc. It is easily understandable the frustration of the mangers when the people don’t actually stay and the frustration became higher when they leave very early. If in the case of a long term turnover the company has the opportunity to use the employee’s abilities and competences for a reasonable period of time, but in the case of early turnover the investment is not recovered. And historically, beginning employees are most likely to quit during their initial period of employment before they accumulated much job tenure (Mobley, 1982; Griffeth & Hom, 2001). The focus of this paper is especially on voluntary turnover, more exactly on the models and predictors of voluntary turnover. Also, the recommendation for the future investigation is to take a closer look to early turnover in order to make a typology of the individuals who are leaving earlier, and to find out what is the reasoning process behind this decision. 2. Conceptual delimitations All the turnover definitions link this concept with the process of leaving from an organization. Most companies will experience the departure of a number of employees during the course of the years. Yet behind the raw figures lies a variety of explanations: some individuals may have retired, others been dismissed, some may have moved out of the area, others opted to change career, some poor performers may have left, so too some good performers, some departures may have been regretted, others not. So in defining which categories of departures do you include and which ones do you leave out? The general definition of employment turnover is the cessation of membership in an organization by an individual who receive monetary 60

compensation from the organization (Mobley, 1982). Price (1977) defined turnover as individual movement across the membership boundary of an organization. A frequently used distinction is between voluntary turnover (employee initiated, e.g. quite) and involuntary turnover (organization initiated, e.g. dismissal, death and retirement). Involuntary turnover is a form of withdrawal from an organization often categorized with strategy (e.g. downsizing), dismissal (e.g. firing), or policy (e.g. compulsory retirement) (Campion, 1991). In contrast, voluntary turnover is involves withdrawal from an organization often categorized with absenteeism and lateness (Campion, 1991). A future distinction must be made between turnover, which is a behavioral construct, and intentions to quit or withdrawal cognitions, which are cognitive constructs (Harrison, 2002). To obtain a full understanding of the withdrawal process, we must consider cognitive and behavioral phenomena in addition to affective variable (e.g. job satisfaction, organizational commitment). Dalton, Todor and Krackhardt (1981) suggest a taxonomy which classify voluntary turnover as dysfunctional and functional. Dysfunctional turnover is those high performing employees that you would have liked to retain and the poor performers that stay, where as functional turnover is the departure of poor performers and the good performers that stay. The departure of poor performers is likely to be beneficial to the firm in the medium term, where as the loss of high performing employees can cause significant damage to the business. As can be seen in the figure below, Campion’s (2001) researches with nurses and at the university indicate that the most turnover is voluntary (78%), from which the majority is dysfunctional (58%), from which a great majority is unavoidable (72%). The employers have to understand the damages resulting from high performance employees leaving, and the benefits resulting from poor performance employees leaving, subsequently the focus should change from reducing employee turnover to manage employee turnover (Mobley, 1982). Another important distinction is brought in discussion by Roseman (1981), who is talking about “psychological turnover” that occurs when employees stay in organization for the wrong reasons: poor self-confidence, family, work environment, not a good time to leave etc. They are on the job physically but not mentally. And of course there is the early turnover that concerns those employees that leave soon after hiring. With so many concepts used in the area of employee turnover, it can be difficult to be sure that everyone is using the same formula to calculate it. Actually, it is quite common for managers to use quite different formulas for arriving at the turnover rate. This makes comparisons, whether external or 61

Turnover 14.6%

Voluntary 87% Functional 42%

Involuntary 13% Dysfunctional 58%

Unavoidable 72%

Avoidable 28%

Figure 1. Turnover classification (Campion, 1991).

internal, of limited value. If a company is doing a calculation for her own internal purposes, for example if it is looking to improve employee retention, or reduce avoidable turnover, it is more sensible to omit departures such as retirements or dismissals. However, if main aim is to compare figures to external benchmarks, then they will often use a raw figure that includes all separations. Consequently for the last case, the figures will often show the total number of exits divided by the number of employees. The problem with comparisons made using this definition is that you have no idea how many of their departures were retirements, dismissals or redundancies. Hence the comparison is of limited value. 3. Turnover Models The turnover literature reveals a couple of well developed turnover models. The central part of these models are the pull and push theories. Pull theory refers to the concepts external to the employee as job alternatives (e.g. supply and demand) and explains 50% of the variance. Push theory refers to constructs internal to the employee, as job related perceptions and attitudes (e.g. job satisfaction, intention to quit) and explains 15% of the variance. But as Lee and Mitchell (1994) mention, the results from labor studies are probably inflated due to aggregation biases, whereas the results from individual level studies are probably deflated due to statistical artifacts as base rates or sampling. In all the models described below can be identified elements form pull and push theories. 62

3.1. March and Simon (1958) One of the earliest models of employee turnover was presented by March and Simon (1958) and had two distinct but interrelated components: a) perceived desirability of movement from organization, and b) perceived ease of movement from organization. There are two major conditions that influence the perceived desirability: job satisfaction and perceived possibility of organizational transfer. Further, they identified three major determinants of job satisfaction: conformity of job to self image, predictability of job relationships and compatibility of job with other roles. In addition, the perceived possibility of job transfer depends on the size of the organization: the larger the organization, the greater the perceived possibility of organizational transfer, and therefore, less the perceived desirability of leaving the organization. Conformity of the job to self image

Predictability of job relationships

Compatibility of the jobs with other roles

Job satisfaction

Size of organization

Perceived possibility of transfer

Perceived desirability of movement

Figure 2. March and Simon (1958): Major factors affecting perceived desirability of movement.

The major factor that affects the perceived ease of movement from organization is the number of organizational perceived as alternative for him, that depends on level of business activity, personal characteristics (sex, age, social status, tenure, and specialization), and the number of visible organizations. The former one depends on organizational characteristics (the state of the economy first, prestige of the company, growth, familiar products) but also on individual characteristics: the propensity to search (habituation, job satisfaction), and the visibility of individual (personal contacts, networks, and uniqueness of the individual). The March and Simon model brings in discussion the need to asses both economical and behavioral variables in studying employee turnover process. But the few tests of this model have not found strong support for the ease to movement construct (Schwab & Dyer, 1979, as cited in Mobley, 1982). 63

Micro level (individual level)

Macro level (economy, company)

Levels of business activities

Number of organizations visible

Personal characteristics of participants

Number of extra-organizational alternatives perceived

Perceived ease of movement

Figure 3. March and Simon (1958): Major factors affecting perceived ease of movement.

3.2. Price model (1977) Price (1977) presented a model of the determinants and intervening variables associated with turnover. He defines the primary determinants of turnover as: pay levels, integration (primary or quasi-primary relationships), instrumental communication (directly related to role performance), formal communication (officially transmitted), and centralization of power. The first four determinants are considered positively related to turnover, and the fifth, Pay Opportunity Integration Instrumental communication

Satisfaction

Turnover

Formal communication Centralization

Figure 4. Price model (1977) of determinants and intervening variables. 64

centralization, negatively related. The Price model specifies that satisfaction and opportunity are intervening variables between determinants and turnover. A fundamental hypothesis of the Price model is that dissatisfaction results in turnover only when opportunity is relatively high, that is, there is an interaction between satisfaction and opportunity. In 1981 and 1986 Price added more elements to this model. Price and Mueller (1981) proposed that repetitive work reduces satisfaction, whereas participating in job-related decisions, receiving job-related information, having close friends at work, earning good and fain compensation, and expecting promotional opportunities increase satisfaction. Satisfaction in turn lowers quit intentions, while professionalism, generalized training, and little kinship responsibilities enhance quit decisions. In 1986 Price and Mueller added role overload, work-group size, and family pay, and talk about participation and commitment (Grieffeth & Hom, 1995). Price makes a valuable contribution in attempting to integrate organizational variables (such as determinants), environmental variables (such opportunities), and individual variables (such satisfaction). Five empirical tests of Price model were reviewed by Bluedorn (1980, in Mobley, 1982) and in all 5 tests, as well as in Bluedorn’s results, the hypothesized interaction between satisfaction and opportunity was not found. Furthermore, in a later version of the model Price and Muller (1981) succeeded to explain only 18% of turnover variance with this approach. 3.3. Mobley model (1977) Mobley (1977) proposed a series of intermediate linkages between evaluation of the present job (which leads to satisfaction or dissatisfaction) and turnover. Dissatisfaction with the present job stimulates thoughts of quitting, which in turn stimulates evaluation of the utility of searching an acceptable alternative. A favorable utility then leads to intention to search, and thus search behavior. If employees locate attractive alternatives, they evaluate and compare them to the present job. Finding alternatives more attractive then the present job cause intentions to quit, which precipitate the act of turnover itself (Griffeth & Hom, 1995). This model questions the role of satisfaction as immediate precursor of turnover. A major hypothesis of this model is that intention to quit is the variable which immediately precedes turnover. Previous research has demonstrated that intentions to quit are among the strongest predictors of turnover (Mobley et al., 1979). But as Mobley (1982) admits this model is not a perfect one, because there future research found no relation between the alternatives and the intention to quit (Miller et al., 1979; Mobley et al., 1978; Mowday et al., 1980, as cited 65

Evaluation of existing job Experiences job satisfaction / dissatisfaction

Alternatives forms of withdrawal, e.g. absenteeism, passive job behavior

Thinking of quitting Evaluation of expected utility of search and cost of quitting Intention to search for alternatives

Non-job related factor, e.g. transfer of spouse stimulates intention to search

Search for alternatives Evaluation of alternatives

Unsolicited alternatives may stimulate evaluation

Comparison of alternatives Intention to quit / stay Quit / stay

Figure 5. Mobley intermediate linkages model (1977).

in Mobley, 1982). Therefore the proposed an upgraded model, that suggests that there are four primary determinants of intentions to quit, and subsequently turnover: 1) job satisfaction – dissatisfaction, 2) expected utility of alternative internal (to the organization) work roles, 3) expected utility of external (to the organization) work roles – alternatives, and 4) non-work values and roles. Job satisfaction and job alternatives remain as key constructs. As Lee and Mitchell (1994) noticed, the Mobley model was not presented as a lock-step sequence that all employees experience identically, through researches often empirically test the model as such. Rather some employees may skip particular steps or experiencing an alternative ordering of steps. For example, Mobley adds that “impulsive behavior” may push a person to quit before rational job search process, conclusion that is consistent to Lee and Mitchell (1994) proves that people occasionally quite without reference to their job satisfaction or to other job alternatives. 3.4. Unfolding model of voluntary turnover (Lee and Mitchell, 1994) According to Lee and Mitchell (1994), the process of employee turnover is modeled by 4 distinctive decision paths, and each decision path involves 66

distinctive foci, psychological processes and external events. In particular, Lee and Mitchell consider that are multiple types of turnover decisions and each type requires different levels of mental deliberation. First, some sort of event, which they call shock to the system, causes the person to stop and to think about the meaning or implication of an event in relation to his or her job. Second, the process many (or may not) led to that idea that leaving the job is an alternative to consider. If leaving become an alternative, there may (or may not) be other job alternatives to consider. These different possibilities constitute the decision paths, that is, four general ways that employees may come to leave they job over time. Important in this model is the shock concept. A shock can be any expected or unexpected change to an ongoing social system that shakes an employee out of a steady state or challenges the status quo with respect to his or her thinking about the job (Lee & Mitchell, 1994). A shock implies also an affect that can be negative, positive or neutral. This model is one of the most complex models of turnover, and for the readers interested to find out more details about it, we recommend the original article of Lee and Mitchell (1994). 3.5. Diagnostic model of turnover causes (Hom & Griffeth, 1995) After reviewing the turnover literature, Hom and Griffeth (1995) developed a general framework to summarize the numerous turnover causes documented by research studies over the years. In their view, employees who become dissatisfied with their jobs or lose their organizational commitment form decision to leave. Some employees leave soon after making this decision, whereas others undertake a job search it they believe that quitting is not costly to them and that the prospects for employment elsewhere are good. Job seekers then solicit alternative jobs, and if they obtain alternatives that are superior to their present job they will quit. Also, this model advances the notion of shocks, jarring events that stimulate thoughts of quitting. Shocks are personal (e.g. pregnancy, acceptance intro graduate school), organizational (e.g. change of strategy or values), or external (e.g. unsolicited job offer). Comparing with the previous models, this one summarizes all the important concepts from the previous models: pull and push theory, shocks, and again, as in Mobley model, intention to quit is considered the best predictor of turnover. 67

Satisfaction influences: - job complexity - role stress - group cohesion - compensation - leader member relations - met expectations - negative affectivity

Commitment influences: - procedural justice - attraction of internal roles - job security - job investments - extra organizational conflicts - conditions of job entry - commitment propensity

Job satisfaction

Organizational commitment

Labor market: - unemployment - knowledge of other jobs - relocation costs

Shocks

Job seeking costs and benefits; turnover costs and benefits

Decision to quit

Job search Evaluate alternatives Resignation

Figure 6. Hom and Griffeth model of turnover (1995).

4. Turnover predictors There are economical, organizational, and individual antecedents that leads to turnover. Below we analyze some of these. a. Economical variables Employment/unemployment levels have demonstrated to be one of the most consistent variables. Price (1977) and meta-analytical results by Catton and Tuttle (1986) supported employment-unemployment rates an accurate predictors of turnover rates. Hom, Katerberg, and Hulin (1979) reported a correlation of - .84 between unemployment rates and quits over a 31 years period. Meta-analytical research has found that unemployment rates serve as a moderator of the satisfaction-turnover relationship. A stronger satisfactionturnover relationship exists during times of low employment than during times of high unemployment (Carsten & Spector, 1987). b. Organizational variables Organizational variables include structural and descriptive characteristics of organizations. Prince (1977) found support for the generalizations that 68

centralization (power concentrated to one level) leads to high turnover, and the integration (a participative environment) and internal communication (information transmitted via a social system) lead to low turnover rates. Also, the presence of a union seems to be negatively related to turnover (Cotton & Tuttle, 1986). A repetitive job content has a consistent positive relation with turnover (Mobley, 1982), small work groups have lower turnover, especially among blue-collar workers (Muchinsky & Tuttle, 1979). Another work environment factor is supervisor style. Researches has demonstrated a negative relationship between consideration (people orientation) of the supervisor and turnover rates (Fleishman & Harris, 1962), but Ley (1966) found a high positive relationship between authoritarianism and turnover rates among production workers. c. Personality Personality was a controversial predictor of turnover. The earliest studies showed that personality tests provide modest or insignificant predictions of turnover (Griffeth & Hom, 2001; Muchinsky & Tuttle, 1979). But after the correction for reliability, range restriction and sampling errors the predictive validity increase. Some recent meta-analyses conclude that personality tests do reliably predict turnover. Schmidt et al. (1984, as cited in Griffeth and Hom, 2001) found a validity coefficient of .12 between personality tests and job retention. Tett et al.’s meta-analysis (1991, as cited in Griffeth and Hom, 2001) revealed stronger predictive validity (.19) when personality scales used are chosen for their clear conceptual linkages to performance criteria than when empirically chosen without any rationale for their performance linkages (.12). Other meta-analysis estimates the predictive validity for the “Big Five” personality dimensions. For example, Barrick and Mount (1991) discovered that conscientiousness (.12), agreeableness (.09), and openness to experience (.11) best predict job retention across various occupations. Extroversion (-.03) and emotional stability (.02) barley predict turnover, but this does not means that they are irrelevant for all jobs. In sales, for example, correlation between consciousness and emotional stability and turnover (measured 6 month after personality testing) was about -.20. Hence, the relationship between personality and turnover is a debatable subject. Further studies will have to establish more light in this area. d. Job satisfaction Probably the most researched variable related to turnover is job satisfaction. The early literature clearly shows that the lower the job satisfaction, 69

the greater the likelihood of turnover (Cotton & Tutle, 1986; Muchinsky & Tuttle, 1979; Prince, 1977). Similar findings result from the relation with commitment (Mobley at all. 1979). But in the last years, the research on the traditional models (Mobley, 1977) has explained only a small proportion of variance in actual employee turnover. In a meta-analysis of the research on these turnover models, Hom and his colleagues (1992) reported that the corrected mean correlations between employee turnover and satisfaction (.18), thoughts of quitting (.27), search intentions (.26), intention to quit (.36), and probability of alternatives (.14) were modest. Judge (1993) brings in discussion another interesting concept. He argues that employees positively disposed toward life are more likely to quite a dissatisfactory job than are the negatively predisposed employees. Relatively to other things in their lives, happy individuals feel more dissatisfied with a bad job than do unhappy individuals, for whom job dissatisfaction is no more exceptional than other dissatisfying events in their lives. Judge found correlation higher between job satisfaction and voluntary quits for medical clinic personnel with positive orientations than for negatively disposed employees. e. Performance Although turnover creates costs, both tangible and intangible, the organizational consequences of turnover are dependent on who leaves and who stays. Most of the studies on the performance – turnover relation have focuses on a negative linear relationship: the lower the performance, the higher the likelihood of turnover (Wells & Muchinsky, 1985; Dreher, 1982; Keller, 1984). At least two theoretical reasons can be advanced to account for the discovery of a significant, negative overall relationship between performance and turnover. First, receiving a low or below-average performance rating is likely to be a stressful event, and recent research indicates that individuals under stress will engage in more information search activities than other individuals (Keller, 1984). Thus, poor performers may engage in many job search activities. On the other hand, a positive relationship between performance and turnover (the higher the performance the greater the likelihood of turnover) has been suggested by Price (1977). Other studies (March & Simon, 1958; Jackofsky, Peters, & Breckenridge, 1986; Wagner, Pfeffer, & O’Reilly, 1984) reported the presence of a curvilinear relationship. The U-shape relationship between performance and turnover is explained as following: 1) low performers will quit because of the threat of being fired, 2) high performers will leave due to higher perceived ease of movement (they are more visible to external organizations (Jackofsky, 1984). 70

Jackofsky, Ferris, and Breckenridge (1986) conducted a research among white-collar employees (accountants) and then replicate the analysis using bluecollar employees (truck drivers). The results provide evidence of a curvilinear relationship between job performance and voluntary turnover across the two employee groups. In addition, they discovered that although turnover change as function of job performance, it does so more quickly at the lower rather than at the higher ends of performance. If this is true across organizations, retention programs may be useful for retaining very high performers; however, the program must be carefully examined for potential effects on below-average performers. Also, there is a trade-off for management in assessing the financial advantages of retaining the very high performers. White companies may not want such individuals to quit, the cost of retention programs may outweigh their potential benefits.

High

Truck Drivers

Probability of Turnover Accountants Low b3

b2

b1

1

a Mean Job Performance

a2

a3

Figure 7. Relation between job performance and turnover for accountants and truck drivers.

To clarify this relationship, McEvoy and Cascio (1987) conducted a metaanalysis of 24 studies (n=7,717) correlating performance with turnover (both voluntary and involuntary). Thirteen studies included only voluntary turnover, 4 included only involuntary turnover, and 7 included both types. They estimated a correlation of -.22 (and -.28 after the correction for attenuation in the performance measurement), indicating high turnover for poor performers and low turnover for good performers. But the type of turnover is an important moderator variable, and after grouping studies according to type of turnover, 71

they discovered that only the correlation between involuntary turnover and performance significantly differed from zero. On the other hand, performance was not significantly related to voluntary turnover. But the small sample size (six studies which examine voluntary turnover) and the moderator role of satisfaction can be considered weak points of this meta-analysis. Spencer and Steers (1981) and Orpen (1986) examined performance as a moderator of the job satisfaction – turnover relationship. They indicated that high levels of job satisfaction reduce the likelihood that low performers will leave, whereas job satisfaction has little influence on the turnover rates among high performers. The idea of curvilinear relationship rests on the premise that high performance leads to increased ease of movement. It appears that more research on voluntary turnover is needed to resolve the curvilinearity issue. Such research must be careful to measure voluntary turnover in such a way as to minimize the possibility that the construct also captures some involuntary turnover. Several authors have noted the difficulty of separating organizationally encouraged voluntary turnover from truly volitional turnover (Jackofsky, 1984; McEvoy & Cascio, 1985). Furthermore, Dalton et al. (1982) noted that high performers may quit for different reasons than do low performers. f. Realistic job preview (RJP) Job previews represent comprehensive profiles of the job, describing both its negative and positive feature to new hires during employment interview or orientation. Previewing a job makes the employees expectations more accurate and thereby lowers the chances that theirs expectations to be disconfirmed at work. Realistic job preview (RJP) represents a proven technique for reducing turnover among new employees (Griffeth & Hom, 2001). Anyway, RJP efficacy is different across industries: for sewing machine operators the turnover rates decrease form 40% to 11%, but for insurance agents the rates decrease from 27% to 19% (Hom & Griffeth, 1995). And on average, RJP used in private industries boost job retention by 8% (Wanous, 1992). Job previews may most help new entrants to the workforce, those graduating from high school or college because the student role and the work roles contrasts in several aspects: authority relationship (teachers vs. bosses), performance feedback (frequent tests vs. annual performance reviews), and time discretion (freedom to “cut” classes vs. rigid daily work hours) (Feldman, 1988). Moreover, certain types of people are more receptive to RJP’s. In particular, more intelligent newcomers benefit from RJP because intelligent 72

people can better attend to and understand the content of RJP’s (Meglino et al., 1988). An important mention is that RJPs work best for jobs for which most incumbents quit (Wanous, 1992). For example, if the typical job survival rate (the percentage of newcomers who stay throughout the initial employment) is 80% for a job, RJP can improve it to 84.8%, that means only a 6% increase. But if the typical survival rate is 20%, then RJPs can boost the survival rate to 24.8% (that means a 20% increase). Thus, it is important to consider the quit rate in a position before investing time and effort to implement a preview for this position. In spite of the RJP’s success, Buckley et al. (1998) demonstrated that Expectations Lowering Procedure (ELP) is a better approach than RJP. During this special orientation program, new hires learn a) how important is for their expectations to be realistic when beginning a new job, b) how the typical organizational socialization process often promotes the development of unrealistic job expectations, and c) how entry expectations are violated, resulting in dissatisfaction, turnover, and other negative outcomes. New hires are also asked to think of situations in which their expectations were disconfirmed in previous jobs and to share their experience whit others in the session. Buckley et al. (1988) provide an ELP to a group of new assembly line workers and gave a conventional RJP to another group. A third group received a traditional orientation, and a fourth group represented the control group (receiving no orientation program). After 6 months of employment the turnover rates were as following: control group 22%, traditional orientation 20%, RJP 6%, and ELP 3%. We can conclude that turnover among beginning employees can be reduced without job specific RJPs. And one big advantage of ELP is that it is more feasible, because it does not require expensive and time-consuming job analysis. Another field experiment was conducted by Buckley et al. (2002) to assess the effects of pre-employment interventions on newly hired telemarketers. The procedures used were a realistic job preview (RJP), an expectation-lowering procedure (ELP), a combination (RJP & ELP), and the control condition (minimal socialization). While we know these procedures enhance the integration of newcomers to an organization, we do not know the optimal combination of RJP and ELP in the employee socialization process. The three procedures yielded relatively lower expectations than did the control group. Participants in the experimental conditions (ELP, RJP, and ELP & RJP) reported significantly lower expectations than did the control group. The lowered expectations, however, did not result in higher retention rates in all of the 73

conditions. The RJP & ELP combination resulted in the largest number of days worked, the major criterion of interest in this study. There was no significant difference in number of days worked between the control group and the RJP group. The current study indicates that a non-job-specific ELP in combination with an RJP may exceed the benefits of an RJP or an ELP used alone. g. Individual antecedents Two variables that are consistently related to turnover are age and tenure. Researches have noted a consistent negative relationship between age and turnover in that younger employees have higher probability of leaving (Cotton & Tuttle, 1986; Mobley 1982; Prince, 1977). Tenure also demonstrated a consistent negative relation whit turnover, turnover being much higher for low tenure employees that for high tenure employees (Mangione, 1973). h. Weighted application blank (WAB) and biodata To date, the weighted application blank (WAB) has yielded the most accurate predictors of turnover (Cotton & Turttle, 1986). WABs rely on the broader field known as biodata, which is an attempt to use life experiences to predict job performance, and it is based on the notion called the “consistency principle” – the best predictor of future behavior is past behavior (Wernimont & Campbell, in Griffeth & Hom, 2001). Biodata questionnaire are much different from WABs. First, they are broader and longer than WABs and may contain 100 or more items, whereas WASs may have only 10 or 15 items. Second, biodata questionnaire can cover a variety of topics, such as educational experiences, hobbies, family relations, use of leisure time, personal health, and early work experience. WABs, on the other hand focuses on limited, factual, verifiable information (Gatewood & Field, 1998). WABs are fairly detailed application forms converted into tests. An overview of this conversion starts with an examination of current and former employees’ past answers to items on an application blank completed during their hiring. Then, the stayers and leavers responses are compared and seek items that discriminate between them. Next, a key is assigned to the two groups’ dissimilar answers Summing scores on these particular items generates a test scores indicating quite propensity. After the WABs are developed, candidates fill them out, and those whose computed WAB scores suggest job instability would be screened out (Griffeth & Hom, 2001). 74

i. Non-work related experiences Tesluk & Jacobs (1998) affirm that non-work experience can influence work related knowledge, skills, abilities and motivation. From interviews with senior executives, McCall and al. (1988, as cited in Tesluk & Jacobs, 1998) found that many reported that personal traumas (e.g. illness and injuries, divorces, family problems, accidents) enable them to learn how to cope with events that are beyond they control. Even early experiences such as education and relationships whit parents shape learning patterns and strategies and form values and capabilities that affect later work experience (Morrison & Brantner, 1992, as cited in Tesluk & Jacobs, 1998). Individual non-work variable were taken in consideration by Mobley (1982) too, when he was addressed the causes and correlation that lead to turnover. 5. Future investigations While turnover rate is a useful index to compare to an industry benchmark, it fails to capture a lot of information about the health of an organization. If, four people leave the organization after had been working there for 10 years, it’s quite different than if the four people had been there less than a year. Perhaps a more telling calculation is the new hire turnover rate, or early turnover rate. When employees leave within a short period of being hired, organizations don’t have enough time to recover their investment. The employees didn’t provide enough output to make up for the investment the organization put into them in terms of staffing, compensation, and training. According to Peskin (1973) short service terminations prevent the company from recovering employment, training and productivity loss costs. Long service terminations represent losses in valuable experience, well developed skills, and work-team efficiency. The period of time considered “early turnover” vary in the literature from three months to one year (O’Connell & Kung, 2007). In the turnover literature there is a substantial lack of research about early turnover. And the few articles that analyzed this issue did not provide a model of early turnover. One of the first mentions about early turnover is made by Price (1977), who took in consideration in his research the length of service, and found out that members with low lengths of services usually have highest rates of turnover than members with high lengths of services. Mobley (1982) and Griffeth and Hom (2001) obtained the same results, that beginning employees are most likely to quit during their initial period of employment. Youngblood, Mobley and Meglino (1983), using a longitudinal study, found that those who left the organization early significantly differed from those 75

who stay, in terms of job satisfaction, expected utility of the present job, and intention to leave; the expected utility of alternative jobs did not significantly differentiate among the groups. An interesting research was conducted by Parsons, Herold and Leatherwood (1985) who used an attribution framework to explain a new employee’s early decision to stay on the job or quit. An individual is seen as an information processor who attempts to learn about cause-and-effect relations that affect personal-achievement outcomes. Emotional and motivational reactions depend on the resulting explanation for success and failure. This approach corroborate with the opinion of Gardner (1986) that “early experience of some degree of performance success in the first job is apparently needed; evidence of early achievement may be required to keep the employee’s uneasy and uncertain effort alive in the probationary period” (p.58). Weiner (1972) has summarized the explanatory factors as: (a) ability, which is a function of the degree of past successes and failures at the same or similar tasks, (b) task difficulty, which is assumed to be inferred from the degree of success of others on the task, (c) luck, which is assumed to be inferred from a prior pattern of random or variable task outcomes, and (d) effort, which is assumed to be inferred from muscular exertion or persistence on a task. These four factors can be arranged on two dimensions; one being the locus of the causal factor (internal or external to the person) and the other being the stability of the causal factor (difficult or unlikely to change vs. likely to change). Ability is seen as a stable internal factor, task difficulty is seen as a stable external factor, luck is seen as an unstable external factor, and effort is seen as an unstable internal factor (see Table 1). The most interesting outcome of this study was that an attribution of luck for early performance is positively related to quitting after the first few months of employment. Using luck as an explanation of one’s early performance may not provide enough achievement feelings for a new employee to persist through the anxious first few months of work. Table 1. Weiner’s attribution theory. Stability of casual factors

Locus of the casual factors

External

Stable (unlikely to change) Task difficulty

Unstable (likely to change) Luck

Internal

Ability

Effort

O’Connell and Kung (2007) argue that certain applicants have a higher propensity for turnover, and those characteristics can often be identified prior to hire. Research has shown that the way candidates respond to some questions 76

on an application form correspond to a reduced or increased likelihood for turnover. Research has cited, for examples that new hires are less likely to leave the company if they are referred by a current employee; have friends and relatives working in the organization; and have longer tenure in their previous job. These factors make intuitive sense since people with more contact in the organization are apt to understand better the nature of the job and the organization. It may act as a vaccination effect that reduces job dissatisfaction and turnover. Additionally, applicants with a history of short tenure in previous jobs are likely to repeat their past behavior and are therefore more prone to change jobs after a short period of time. Learning goal oriented individuals, compared with performance goal oriented, are less likely to make negative attributions regarding they ability, feel negative affect, or encounter performance disruptions following experience (Dweck, 1986, as cited in Tesluk & Jacobs, 1998). As a result because they are more likely to frame failure experiences as chances to learn, following a failure experience learning goal oriented individuals should be more likely to reflect upon and analyze the past event and identify a more effective strategy for the next time the situation arise (Anderson & Jennings, 1980, as cited in Tesluk & Jacobs, 1998). Also, taking in consideration that first months in a new job are in general stressful and beginning employees are most likely to quit during their initial period of employment (Prince, 1977; Mobley, 1982; Griffeth & Hom, 2001) it will be important to study if learning goal oriented individuals are not quitting early. Actually, in this context of lack of research regarding early turnover, the future research have a lot of interesting questions to answer. Why some people leave earlier? What is the decision process profile of an early turnover employee? Do they have a specific thinking process? Maybe they overlap some important information and take a wrong decision by accepting an offer? Maybe they have less clear objective or like to take more risks or are more impulsive? How can be used the exit interview in order to prevent future early turnover? How are the non-work related experiences (e.g. family problems, accidents, more obstacles in life, etc.) related to early turnover? Did this thinking process is linked with some other kinds of decisions that a person takes in his/her life (e.g. changing relationships, products, etc.). Some people will always quite early because they have bad luck and do not find what they are looking for, or they are just poor decision makers? And how an early turnover model will look like? 77

6. Conclusion Turnover is a process, not an event, and is related to a lot of organizational, but also personal factors. For example, candidates may have joined under mistaken assumptions, or simply were selected inappropriate. The future studies should reveal if the long term turnover can be more related with the organizational factors (e.g. lack of promotion alternatives), and the early turnover could be related more with personal factors (e.g. poor decision process). A high new hire turnover rate is usually related to issues with the selection and orientation process, but simply improving the selection process is not a cure-all for reducing turnover. A better analyze of the personal factors, as decision process, and the construction of an early turnover model will probably bring a little more light on this topic. References Boudreau, J. W., & Berger, C. J. (1985). Decision-theoretic utility analysis applied to employee separation and acquisitions. Journal of Applied Psychology Monograph, 70, 581-612. Buckley, M. R., Fedor, D. B., Veres, J., Wise, D., & Carraher, S. M. (1998). Investigating newcomer expectations and job-related outcomes. Journal of applied Psychology, 83, 452-461. Buckley, M. R., et al. (2002). Implementing Realistic Job Previews and ExpectationLowering Procedures: A Field Experiment. Journal of Vocational Behavior, 61 (2), 263-278. Campion, M.A. (1991). Meaning and measurement of turnover: Comparison of alternative measures and recommendations for research. Journal of Applied Psychology, 76(2), 199-212. Carsten, J. M., & Spector, P. E. (1987). Unemployment, job satisfaction, and employee turnover: A meta-analytical test of the Muchinsky model. Journal of Applied Psychology, 72, 374-81. Cotton, J. L., & Tuttle, J. M. (1986). Employee turnover: A meta-analysis and review whit implication for research. Academy of Management Review, 11, 55-70 Gardner, J. (1987). Stabilizing the workforce. Connecticut: Quarum Books. Gatewood, R. D., & Field, H. S. (1998). Human resource selection. Hinsdale, IL: Dryden. Griffeth, R., & Hom, P. (1995). The employee turnover process. In Gerald Ferris (Ed.), Research in personnel and human resources management (pp. 245-293). Connecticut: Jai Press Inc. Griffeth, R., & Hom, P. (2001). Retaining valued employees. California: Sage Publication. Dalton, R., Todor, W., & Krackhard, T. (1982). Turnover overstated: The functional taxonomy. Academy of Management Review, 7, 117 – 123. 78

Dreher, G. F. (1982). The role of performance in the turnover process. Academy of Management Journal, 25. 137-147. Feldman, D. C. (1988) Managing careers in organizations. Glenview, IL: Scott, Foresman. Fleishman, E., & Harris, E. (1962). Patterns of leadership behavior related to employee grievances and turnover. Personnel Psychology, 15, 43-56. Krausz, M. (2002). The many Faces of Voluntary Employee Turnover. In Koslowsky and Krausz (Ed.), Voluntary Employee Withdrawal and Inattendance (pp.53-70). NY: Kluwer Academic. Hom, P., & Griffeth, R. (1995). Employee turnover. Cincinnati, OH: South-Western. Hom, S.J., Katerberg, R., & Hulin, C. (1979). Comparative Examination of Three Approaches to the Prediction of Turnover. Journal of Applied Psychology, 68, 280-290. Jackofsky, E. F. (1984). Integration of job performance in the prediction of turnover: A process model. Academy of Management Review, 9, 74-83. Jackofsky, E. F., Peters, L. H., & Breckenridge, B. (1986). Evidence for a curvilinear relationship between job performance and turnover. Journal of Management, 12, 105-111. Judge, T. A. (1993). Does affective disposition moderate the relationship between job satisfaction and voluntary turnover? Journal of Applied Psychology, 78, 395-401. Keller, R. T. (1984). The role of performance and absenteeism in the prediction of turnover. Academy of Management Journal, 1, 176-183. Lee, T. W., & Mitchell, T. (1994). An alternative approach: the unfolding model of voluntary employee turnover. Academy of Management Review, 19 (1), 51-89. Ley, R. (1966). Labour turnover as a function of worker differences, work environment and authoritarianism of foremen. Journal of Applied Psychology, 6, 497-500. Mangione, T. W. (1973). Turnover - Some psychological and demographic correlates. In R. P. Quinn & T. W. Mangione (Eds.), The 1969-1970 survey of working conditions. Ann Arbor: Final Report to Employment Standards Administration, U.S. Department of Labor, Survey Research Center, University of Michigan. March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. New York: John Wiley & Sons. McEvoy, G. M., & Cascio, W. F. (1987). Do good or poor performers leave? A metaanalysis of the relationship between performance and turnover. Academy of Management Journal, 30, 744 – 762. Meglino, B. M., DeNisi, A. S., & Ravlin, E. C. (1988). Effects of previous job exposure and subsequent job status on the functioning of realistic job preview. Personnel Psychology, 46, 803-822. Mobley, W. (1977). Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover. Journal of Applied Psychology, 62, 237-240. Mobley, W., Griffeth, R. W., Hand, H., & Meglino, B. (1979). Review and conceptual analysis of the employee turnover process. Psychological Bulletin, 86, 493 – 522. 79

Mobley, W. (1982). Employee turnover: causes, consequences, and control. California: Addison-Wesley Publishing Company. Muchinsky, P. M., & Tuttle, M. L. (1979). Employee turnover: An empirical and methodological assessment. Journal of Vocational Behavior, 14, 43 – 77. O’Connell, Kung M. C. (2007). The Cost of Employee Turnover. Industrial Management, Jan-Feb, 14 -19. Olszewsky, T. M. (1998). The positive side of faking: The validity of personality constructs as predictors of early attrition. (Dissertation George Washington University, UMI, Oxborough Student Service Center.) Orpen, C. (1986). The effect of job performance on the relationship between job satisfaction and turnover. The Journal of Social Psychology, 126, 277-278. Parsons, H., & Leatherwood, R. (1985). Turnover During Initial Employment: A Longitudinal Study of the Role of Causal Attributions. Journal of Applied Psychology, 70 (2), 337-341. Price, J. L. (1977). The study of turnover. Ames: Iowa State University Press. Price, J. L., & Mueller, C. W. (1981). A causal model of turnover for nurses. Academy of Management Journal, 24, 543-565. Peskin, D. (1973). The doomsday job: the behavioral anatomy of turnover. NY: AMACOM. Roseman, E. (1981). Managing employee turnover, AMACOM: NY. Spencer, D. G., & Steers, R. M. (1981). Performance as a moderator of the job satisfaction-turnover relationship. Journal of Applied Psychology, 66, 511-514. Tesluk, P., & Jacob, R. (1998). Toward an integrated model of work experience. Personnel Psychology, 51, 321 – 352. Wagner, W. G., Pfeffer, J., & O’Reilly, C. A. (1984). Organizational demography and turnover in top-management groups. Administrative Science Quarterly, 29, 7492. Wanous, J. P. (1992). Organizational entry: Recruitment, selection, orientation, and socialization of newcomers. MA: Addison-Wesley. Wells, D. L ., & Muchinsky, P. M. (1985). Performance antecedents of voluntary and involuntary managerial turnover. Journal of Applied Psychology, 69, 687-690. Weiner, B. (1972). Theories of motivation: From mechanism to cognition. Chicago: Rand McNally. Youngblood, S. A., Mobley, W. H., & Meglino, B. M. (1983). A longitudinal analysis of the turnover process. Journal of Applied Psychology, 68, 507-516.

80

CAPITOLUL 4 TEORII ALE ÎNCREDERII ORGANIZAÞIONALE Eugen Avram Abstract Qualified literature has launched many explanatory theories on organizational trust. Using their content and the generality criteria, one can present and classify the following OT theories: theories of economic interactions (the demand-supply theory; the theory of organizational economy; the theory of organizational domination; the agency theory); the theories of social interactions (social exchange theory; theories of trust inside dyads, the role theory ); personality theories (the dispositional theory; the positive theory of trust); situational theories (personnel policies, control, communication theories; risk theory), behavioral theories (based on principles of organizational behaviour, and theories based on lists of behaviours); cognitive theories (the attribution, expectancies, anticipation, game theoriy, heuristic theory of trust, other cognitive theories of OT). Keywords: theory, organizational trust.

1. Introducere Încrederea este un fenomen prezent în toate ariile vieþii umane, este un capital organizaþional ºi social din ce în ce mai mult valorizat. În anii ’50-‘60 se descoperã semnificaþia încrederii în relaþiile interpersonale din cadrul societãþii. Pe aceeaºi linie s-a continuat în anii ’70. Ulterior fenomenul a suscitat interesul cercetãtorilor din diverse domenii, anii ’80, începutul anilor ‘90 reprezentând etapa în care apar numeroase studii organizaþionale pe aceastã temã. În anii 2000 problematica dobândeºte un statut de preocupare ºtiinþificã intensã, subliniindu-se importanþa în toate contextele vieþii social-economice ºi chiar personale. Cercetãrile ºi aplicaþiile s-au decantat la mai multe niveluri: nivelul intraorganizaþional - încrederea în organizaþii ºi nivelul inter-organizaþional încrederea între organizaþii. Încrederea în interiorul organizaþiei se referã la 81

relaþiile dintre conducere ºi subordonaþi, relaþiile de egalitate, din grupul de muncã, relaþiile dintre salariaþi aparþinând unor departamente sau posturi diferite. La aceste niveluri se analizeazã intens: impactul politicilor de personal asupra încrederii salariaþilor, rolul relaþiilor ierarhice (ºefi-subordonaþi ºi subordonaþi-ºefi) în dinamica încrederii, încrederea în relaþiile funcþionale, între colegi, în echipã. Încrederea externã se referã la relaþiile de parteneriat cu alte organizaþii, relaþiile cu agenþi de schimbare/ consultanþi, relaþiile cu diversele agenþii reglatoare (vezi Avram ºi Shockley-Zalabak, 2008). Încrederea organizaþionalã a fost pusã în relaþie cu mai toate fenomenele psihoorganizaþionale, i s-au stabilit o serie de dimensiuni, s-a încercat elucidarea mecanismelor psihice interne ale acestui fenomen, s-au elaborat nenumãrate modele explicativ-interpretative. În plan aplicativ, interesul major s-a manifestat în legãturã cu promovarea, construirea încrederii în organizaþie, gãsirea unor mijloace prin care tranzacþiile, contractele dintre firme sã capete stabilitate, înlãturând suspiciozitatea ºi riscul în afaceri (ibidem.). 2. Clasificarea teoriilor încrederii organizaþionale Deºi a existat un consens puternic asupra importanþei încrederii, mulþi autori au tratat probleme particulare, însã prea puþini au încercat a realiza un demers integrativ. Totuºi, infomaþiile acumulate au permis un salt semnificativ în înþelegerea fenomenului. În literatura de specialitate au fost lansate mai multe teorii explicative ale încrederii organizaþionale. Pe de altã parte, diverse analize, chiar dacã nu au avut ca scop elaborarea unei teorii, au constituit un suport important în acest demers. Vom recurge la sistematizarea ºi prezentarea teoriilor care pot contribui la explicarea fenomenului încrederii organizaþionale, ajustând o clasificare recentã (vezi Avram ºi Shockley-Zalabak, 2008). Am recurs la o re-sistematizare a teoriilor încrederii organizaþionale operând dupã douã criterii - 1. conþinutul ºi 2. gradul de generalitate al acestora: 1. teoriile interacþiunii economice (teoria cerere-ofertã, teoria economiei organizaþionale, teoria dominãrii organizaþionale; teoria agenþiei/ intermedierii); 2. teoriile interacþiunii sociale (teoria schimbului social; teorii ale legãturilor diadice, teoria rolurilor); 3. teoriile personologice (teoria dispoziþionalã, teoria pozitivã); 4. teoriile situaþionale (teorii ale politicilor de personal, teoria controlului, teoria comunicãrii, teoria riscului); 5. teoriile comportamentaliste (teorii ale principiilor de conduitã; teorii bazate pe liste de comportamente); 6. teoriile cognitive (teoria aºteptãrilor, teoria atribuirii, teoria anticipãrii, teoria jocului; teoria euristicã a încrederii, alte teorii cognitive). 82

Teoriile interacþiunii economice se focalizeazã asupra câºtigului financiar, explicând mecanismele de control ºi chiar de dominare. Am preferat termenul de “interacþiune economic㔠ºi nu de “schimb economic” pentru cã relaþiile economice pot implica nu doar tranzacþii, ci ºi strategii dure în care nu existã schimb (preluarea puterii prin cumpãrarea pachetului majorittar de acþiuni, forþarea lichidãrii sau fuziunii, constrângerea afacerii, etc.). Teoriile interacþiunii sociale subliniazã rolul fenomenelor psihosociale în dezvoltarea încrederii, focalizându-se pe fenomenele sociale din cadrul relaþiilor. Teoriile dispoziþionale aratã rolul personalitãþii în investiþia ºi câºtigarea încrederii. Teoriile situaþionale descriu impactul factorilor de context organizaþional. Teoriile comportamentiste recurg la stipularea unor principii de conduitã ºi liste de comportamente favorabile dezvoltãrii încrederii. Teoriile cognitive dezvãluie procesãrile informaþionale care au loc în elaborarea atitudinilor de încredere sau neîncredere. Primele douã categorii de teorii au un rang/ grad mare de generalitate, urmãtoarele douã categorii au rang mediu, iar ultimile au rang redus de generalitate. 2.1. Teoriile schimbului economic Teoriile schimbului economic surprind contextul economic în care se dezvoltã relaþiile de schimb ºi pun un accent mai mic pe încredere ºi mai mare pe „substitutori” ai încrederii. • Teoria cerere-ofertã plaseazã în centrul analizei douã forme ale încrederii: calculativã ºi contractualã. Încrederea calculativã (Calculus-Based Trust - CBT) se bazeazã pe alegeri raþionale specifice interacþiunilor de schimb economic: oamenii au încredere în baza unui calcul raþional al costurilor ºi beneficiilor cooperãrii/ tranzacþiei. Încrederea bazatã pe calcul presupune un schimb tranzacþional, orientat cãtre piaþã, bazat pe (a) raþionamentul încrederii ºi dependenþei partenerului ºi pe (b) evaluãrile costurilor, profiturilor ºi acþiunilor demne de încredere. Încrederea existã la acest nivel pe considerentul existenþei aºteptãrii cã partenerul va face ceea ce spune. Consecinþa aºteptatã la acest nivel este primirea unui beneficiu concret, specific. Datoritã centrului tranzacþional al acestui tip de încredere ºi calculelor implicate, încrederea calculativã are o valoare economicã semnificativã (Lewicky, Wiethoff ºi Tomlinson, 2005). Strategia calculativã, deºi este cea mai slabã formã de încredere, ea este viabilã chiar dacã persistã suspiciunea asupra celuilalt, mai ales în condiþiile în care încrederea se bazatã pe cunoaºtere (Lewicki, Bunker, 1996): se trece de un prag atunci când îndoielile se reduc ºi lasã locul expectanþelor pozitive 83

bazate pe cunoaºterea celeilalte pãrþi cu care s-a obþinut un raport cost-beneficiu favorabil (Dietz, 2004). Dacã expectanþele sunt coroborate prin experienþã, se pot dezvolta forme mai puternice de încredere (ibidem.). Încrederea contractualã rezultã din siguranþa datã de stabilirea unor clauze contractuale, dar poate presupune ºi angajamente implicite în efortul de cooperare, schimb de idei, dezvoltarea unor scopuri comune (Lane, 1998). • Teoria dominãrii organizaþionale dezvãluie faptul cã multe din interacþiunile complexe ale organizaþiilor sunt rezolvate prin relaþii implicite ºi explicite de putere asupra firmelor (Granovetter, 1985). Puterea poate fi ascunsã sub faþada încrederii ºi colaborãrii retorice ºi poate fi folositã pentru a promova interesele unora prin manipularea ºi capitularea partenerilor slabi (Hardy ºi Phillips, 1995). Din pãcate, de multe ori, coordonarea interorganizaþionalã se bazeazã pe putere - care dominã asupra sinergiei ºi creativitãþii, elemente asociate cu multe forme de colaborare bazatã pe încredere (ibidem.). Puterea poate prevala asupra coordonãrii, impunând viziunea partenerului mai dominant (Hasenfeld ºi Chester, 1989, apud. Clegg ºi Hardy, 1999). Puterea este, de fapt, „echivalentul funcþional” al încrederii, asigurând “coordonarea predictibil㔠(Luhmann, 1979), operând deseori prin submisie ºi îndoctrinare (Clegg ºi Hardy, 1999). Este necesar a se þine cont de diferenþa esenþialã între cooperarea achiziþionatã prin putere ºi sacrificiul de bunã-voie consfinþit al beneficiilor (pentru a câºtiga o relaþie de încredere cu un partener) (Clegg ºi Hardy, 1999). Alþi autori au analizat dominarea internã bazatã pe constrângere, ca manifestare a lipsei de încredere, neexistând vreo aºteptare pozitivã de bunãvoinþã ºi complianþã garantatã, ci mai degrabã speratã, predominând ameninþarea cu sancþiuni ºi utilizarea forþei; încrederea ar exista numai ca aspect al predictibilitãþii comportamentului (Rousseau et al., 1998, p. 399). • Teoria economiei organizaþionale afirmã cã în contextul problematic al luptei pentru resurse, apare dilema dacã organizaþiile mai pot pune în joc încrederea sau ele se bazeazã pe alte mecanisme care le asigurã resursele, profitul. Concepþiile care se subsumeazã teoriei economiei organizaþionale fac referire la urmãtoarele idei: tranzacþiile se pot asocia cu valori economice greu de închipuit; economia organizaþionalã creazã riscul comportamentelor oportuniste ºi asocierii riscante (Clegg, Hardy, 1999); cu cât valoarea înºelãciunilor este mai mare, cu atât teama de înºelãciune este mai mare (Clegg, Hardy, 1999); cu cât frica este mai mare, cu atât se vor crea mecanisme elaborate ºi costisitoare de control în acord cu cerinþele de a gestiona parteneriatul (în alianþele strategice); când frica de înºelãciune este micã, formele simple de control pot reduce frica de înºelãciune la costuri reduse (în contactele simple) (ibidem.). Chiar ºi la cele mai înalte nivele ale temerii, se pot întreþine relaþii 84

de cooperare: prin angajarea riscantã, partenerii formeazã o nouã relaþie pentru a gestiona tranzacþiile; compensaþiile angajate cu aceastã ocazie þin în totalitate de profit: pãrþile implicate în aceastã formã de alianþã pun în joc stimulente pentru a evita comportamentele oportuniste în contextul asocierii riscante (ibidem.). Organizaþiile pot nu doar sã monitorizeze înºelãciunile sãvârºite de cãtre parteneri în angajamentele comune, ci se pot implica în activitãþi concepute pentru a reduce probabilitatea reacþiilor adverse, hazardului moral ºi atacurilor în cadrul alianþelor strategice; dispozitivele de monitorizare sunt de douã categorii: dirijarea/conducerea (governance) ºi încrederea (trust); rolul guvernãriii/dirijãrii în alianþele strategice este comparabil cu rolul dirijãrii în tranzacþiile economice (ibidem.). În general, firmele preferã acele forme de guvernare care minimalizeazã probabilitatea oportunismului cu costuri la nivelul cel mai scãzut. Choi et al. (1999) analizeazã incertitudinea contractualã, acordând atenþie contractelor legale, garanþiilor, dar ºi încrederii. Cãutarea unor mãsuri pentru a evita înºelãciunile constituie demersul categoric pentru multe organizaþii. În acest context, diferite tipuri de încredere socialã pot fi vãzute ca baze pentru forme alternative de organizare economicã. Construirea încrederii între pãrþi este a doua modalitate de a evita înºelãciunea. Dupã o perioadã, pãrþile din alianþã pot descoperi cã pot avea încredere, astfel încât sã nu aparã conduite oportuniste (Barney ºi Hansen,1995). Încrederea este aplasatã la polul pus fricii de înºelãciune ºi poate fi un substitut ieftin al unei guvernãri costisitoare (ibidem.). Finalitatea tranzacþiilor poate lua douã forme: 1. când frica de oportunism este mare, câºtigurile parteneriatului pot fi reduse, costul controlului/ guvernãrii este foarte mare; 2. când existã încredere, câºtigurile parteneriatului pot fie enorme, însã ºi în acest caz în absenþa unui control/ guvernãri eficient, tranzacþiile nu pot duce la câºtiguri potenþiale, încredere reciprocã apare din efortul de cooperare pentru a asigura avantaje în competiþii (Clegg ºi Hardy, 1999). • Teoria agenþiei (Agency Theory) (sau teoria intermedierii) descrie structura relaþiilor de schimb economic între douã pãrþi (agenþii: angajat ºi angajator), accentuazã rolul politicilor, normelor, socializãrii valorilor pentru a controla hazardul moral (Eisenhardt, 1989 apud. Whitener et al., 1998; Noorderhaven, 1992 apud. ibid.). Teoria oferã explicaþii pentru o serie de comportamente manageriale, cum ar fi monitorizarea ºi controlul, activitãþi ce influenþeazã percepþiile angajaþilor asupra încrederii în management (Eisenhardt, 1989, apud. Whitener et al., 1998). Aceastã teorie descrie structura relaþiilor de schimb economic între douã pãrþi, modul în care întreprinzãtorii ºi intermediarii încearcã sã-ºi structureze relaþia de schimb pentru a-ºi proteja 85

propriile interese. Angajatul este considerat „un intermediar”, iar managerul „un întreprinzãtor”. O relaþie întreprinzãtor-intermediar existã când o parte (întreprinzãtorul) contracteazã cealaltã parte (intermediarul) pentru a îndepli o sarcinã care implicã schimbul de recompense; indivizii cautã sã-ºi înþeleagã unul altuia interesele, iar fiecare dintre ei se strãduieºte sã-ºi maximizeze utilitatea individualã ºi sã minimizeze riscurile asociate cu aceastã relaþie. Pe de o parte, intermediarii vor accepta riscul în funcþie de rãsplatã; dacã recompensa lor se bazeazã pe rezultate independente de controlul lor, pentru ei riscul este mai mare; pe de altã parte, întreprinzãtorul se confruntã cu riscul oportunismului ºi incompetenþei intermediarului; riscul de oportunism este mai mare atunci când întreprinzãtorului îi lipsesc informaþii despre acþiunile intermediarului (asimetria informaþiilor) sau când apar motive ºi scopuri concurente cu cele ale întreprinzãtorului ce îl pot determina pe intermediar sã se angajeze în alte acþiuni decât cele contractate de întreprinzãtor. Când un manager nu poate sã-i supravegheze pe cei contractaþi pentru o sarcinã, acesta se confruntã cu riscul ca angajaþii sã se sustragã de la îndatoriri. Pentru a minimaliza riscul intermedierii, în general, întreprinzãtorii/ managerii folosesc douã strategii: 1. fie monitorizeazã îndeaproape comportamentul intermediarilor pentru a se asigura cã aceºtia îºi îndeplinesc îndatoririle, 2. fie îi rãsplãtesc pe intermediari în funcþie de rezultate pentru a aduce þelurile acestora pe aceiaºi linie cu cele proprii (Whitener et al., 1998). Deºi teoria agenþiei ia în calcul ºi contextul relaþiei care contribuie la risc, ea oferã un punct de vedere relativ static asupra relaþiilor. 2.2. Teoriile interacþiunii sociale Multe teorii asupra încrederii se bazeazã pe teoria schimbului social care presupune cã încrederea apare din schimbul repetat de beneficii între doi parteneri. • Teoria schimbului social umple lipsurile teoriei agenþiei, aducând o perspectivã mai dinamicã asupra relaþiilor (Whitener et al., 1998). Se analizeazã procesele implicate în percepþia relaþiei concrete, aflate în derulare între cei implicaþi, accentul cade pe: informaþie, suport, sfat, recunoaºtere. Teoria schimbului social fundamentatã de Blau (1964) se referã la procesul iniþierii ºi extinderii schimburilor sociale, asigurând o perspectivã utilã pentru examinarea mecanismelor motivaþionale în iniþierea comportamentului demn de încredere (Whitener et al., 1998). Dupã Blau teoria schimbului social are douã teze fundamentale care sunt apoi explicitate: 1. managerii ºi angajaþii se aflã într-o relaþie de schimb social cu implicaþii economice. Într-un schimb social, un individ asigurã voluntar un beneficiu 86

pentru altul, invocând o obligaþie de reciprocitate celeilalte pãrþi, aceasta asigurând la rândul ei un beneficiu. Încrederea poate fi generatã prin douã metode: prin eliberarea de obligaþii (cei implicaþi îºi întorc unul altuia beneficiile primite) ºi prin expansiunea gradualã a schimburilor în timp. 2. deºi relaþia este formalã ºi contractualã condusã dupã principii economice, nu pot fi excluse elementele de naturã socialã. Schimburile sociale diferã de cele economice în privinþa a cel puþin trei aspecte: - în primul rând, schimburile sociale pot implica atât beneficii extrinseci, care sã aibã o valoare economicã asociatã (de ex. informaþiile ºi sfaturile în cadrul consilierii), cât ºi beneficii intrinseci, fãrã un substrat economic (de exemplu: suportul social); beneficiile extrinseci pot fi rezultatul sprijinului/ suportului ºi prieteniei cãpãtând astfel valoare intrinsecã; schimburile care au o valoare economicã redusã, pe de altã parte pot avea asociatã o valoarea socialã foarte ridicatã. - în al doilea rând, dacã în schimburile economice, beneficiile sunt concrete, obiective ºi pot fi negociate între pãrþi, nu acelaºi lucru se întâmplã ºi în schimburile sociale; acestea nu sunt specificate sau negociate; a acorda beneficii sociale þine de decizia persoanei ºi reprezintã “act de voluntariat”. - în al treilea rând, acordarea de beneficii poate fi un comportament adoptat de bunã voie, fãrã sã existe vreo o garanþie cã beneficiile vor fi reciproce sau cã reciprocitatea va rezulta în schimbul beneficiilor viitoare. Schimbul de beneficii sociale, ca ºi cele economice implicã incertitudine, în special în stadiile incipiente ale relaþiei, când existã riscul ca cel cãruia i se acordã aceste beneficii sã nu le întoarcã. De aceea, se poate spune cã relaþiile evolueazã încet, de la schimburi de beneficii cu o valoare relativ scãzutã la beneficii cu o valoare din ce în ce mai ridicatã, pe parcurs ce pãrþile demonstreazã cã sunt demne de încredere (Blau, 1964). Se acordã importanþã aspectelor psihologice (percepþii, iniþiativã, spriin, bunãvoinþã, reciprocitate socialã, et.), experienþelor anterioare rezultate din schimburile trecute. O relaþie ce s-a soldat cu succes în trecut va diminua percepþia actualã a riscului acordãrii încrederii: riscul de oportunism al unui angajat va fi perceput de manager ca fiind mai mare la începutul relaþiei, cu timpul, dupã ce angajatul s-a dovedit a fi demn de încrederea ce i-a fost acordatã, managerul va aprecia riscul de oportunism ca fiind mai redus (Whitener et al., 1998). Aºadar, teoria schimbului social permite o descriere a evoluþiei în timp a relaþiilor ºi acordã credit experienþelor tranzacþionale. Teoria schimbului social ºi teoria agenþiei completeazã reciproc în explicarea unor comportamente organizaþionale cu implicaþii asupra încrederii. Un exemplu care aratã acest lucru este urmãtorul: din perspectiva teoriei agenþiei în cazul în care doi manageri lucreazã cu acelaºi subaltern, existã în ambele 87

cazuri o asimetrie a informaþiei, riscul oportunismului este similar. Teoria schimbului social aratã cã dacã în relaþia dintre angajat ºi unul dintre manageri au existat schimburi sociale cu valoare ridicatã, managerul va percepe riscul de oportunism ca fiind mai mic ºi va acorda încredere cu mai mare uºurinþã decât celãlalt manager (vezi Whitener et al., 1998, p.5). Aºadar, perspectiva schimbului social permite identificarea momentelelor în care un întreprinzãtor va acorda încredere în loc sã creascã controlul asupra intermediarului, deºi riscul intermedierii este în continuare prezent. • Teoriile diadelor plaseazã interesul cercetãrii în relaþiile dintre doi parteneri. Zand (1972, p. 233) a propus un „model al spiralei re-întãririi dinamicii încrederii” («spiral reinforcement model of the dynamics of trust»). Premisele sunt: încrederea duce la mai multã încredere ºi, respectiv, neîncrederea la mai multã neîncredere. Dezvãluirea de informaþii, acceptarea influenþei ºi exercitarea controlului sunt elemente ce au o legãturã de feedback cu încrederea. Astfel, o încredere iniþialã mare îl va face pe actorul A sã dezvãluie informaþie, sã accepte influenþe ºi sã reducã controlul, în acest timp, celãlalt actor, B, percepe semne pozitive de încredere care vor mãri nivelul de încredere al lui B ºi îi vor induce un comportament similar. Aceasta va întãri în continuare încrederea iniþialã a lui A ºi astfel se vor produce acþiuni bazate pe mai multã încredere, întãrind încrederea lui B ºi tot aºa. Procesul se poate relua, determinând alte acþiuni de încredere între A ºi B. Mayer ºi colaboratorii sãi (1995) au explicat funcþionalitatea încrederii în cadrul relaþiilor interpersonale. Modelul lor propune analizei o diadã: a celui care oferã încredere ºi a celui care beneficiazã de ea. Teoria diadelor de încredere afirmã urmãtoarele: - o parte îºi asumã vulnerabilitatea în raport cu acþiunile altei pãrþi; - prima parte se bazeazã pe aºteptãrile cã cealaltã persoanã va întreprinde o acþiune particularã importantã pentru ea; - încrederea este investitã indiferent de abilitatea de a monitoriza sau controla cealaltã parte (Mayer, Davis, Schoorman, 1995). Teoria s-a bazat pe tiparul dominant în ºtiinþele sociale, abordarea interacþiunilor sociale de schimb. Aceastã abordare poate fi criticatã pentru cã: reduce complexitatea variabilelor care intervin în relaþiile dintre indivizi; ia în considerare numai scopurile, rezultatele, semnificaþiile individuale ale interacþiunii, dar neglijeazã contextul social. Ca abordare alternativã, Wekselberg (1995, apud. Wekselberg, 1996), Eskola (1988 a,b), au propus o analizã a fenomenului social, bazatã pe interacþiunea cooperativã: indivizii sunt elemente legate unul de celãlalt, prin ceea ce întreprind în cadrul interacþiunii; scopurile interacþiunii sunt nu doar cele individuale, ci ºi grupale, organizaþionale ºi chiar sociale; semnificaþia 88

împãrtãºitã este crucialã în interacþiunile dintre pãrþi; toate interacþiunile se desfãºoarã ºi sunt influenþate de contextul social; interacþiunile au o finalitate în acord cu niºte rezultate, cu un set de obiective; încrederea apare ºi se dezvoltã în cadrul interacþiunilor în acord cu realizarea scopurilor, în contextul unor semnificaþii ºi cadre sociale. Alternativa explicativã oferitã de autori vine sã întregeascã puterea explicativã a teoriei diadelor. În literatura de specialitate sunt prezentate diferite scenarii specifice relaþiilor de încredere dintre indivizi ºi/sau organizaþii. Ele se pot grupa în patru categorii. Unul dintre acestea se referã la încrederea reciprocã mutualã, în cel de-al doilea scenariu, caracteristica relaþiei dintre cele douã pãrþi este neîncrederea, iar în urmãtoarele douã încrederea vine doar dintr-o parte, fie doar A investeºte încredea în B, fie invers (ibidem.). Castelfranchi ºi Falcone (1998) au elaborat un model diadic (model cu influenþe cognitive) care relevã mai ales dinamica psihologicã la începutul relaþiei. Conform autorilor, încrederea cuprinde credinþe despre competenþã, înclinaþie, dependenþã ºi realizare. Pentru ca un agent X sã poatã afirma cã are încredere într-un altul Y privind un anumit scop S, acesta trebuie sã aibã credinþe specifice ºi anume: - credinþa competenþei: Y este folositor pentru a atinge scopul S ºi este capabil sã ofere rezultatele aºteptate; - credinþa înclinaþiei: Y nu numai cã este capabil, dar chiar va efectua sarcina solicitatã; - credinþã de dependenþã: implicarea lui Y este esenþialã, sau mãcar preferabilã, pentru atingerea scopului S; - credinþa realizãrii: datoritã implicãrii lui Y scopul S va fi atins (Castelfranchi ºi Falcone, 1998). • Teoria rolurilor subliniazã cã încrederea apare în anumite situaþii în care sunt implicaþi subiecþi care deþin anumite roluri. Încrederea devine preocuparea fundamentalã a organizaþiilor atunci când acestea se confruntã cu situaþii de crizã/ urgenþã (Mishra, 1996). Încrederea înlesneºte colaborarea ºi comunicarea, aspecte esenþiale pentru a face faþã incertitudinii situaþiilor (vezi ºi Tschannen-Moran, Hoy, 1998). Edificatoare în acest sens sunt ºi studiile lui Zand (1972) care a descoperit cã un grup care are de rezolvat o problemã se confruntã cu douã obstacole. Primul este problema însãºi, iar al doilea se referã la modul în care membrii grupului relaþioneazã ºi discutã despre posibilele soluþii. Astfel, dacã aceºtia manifestã încredere scãzutã unii în ceilalþi, ajung sã se îndepãrteze de datele problemei, ceea ce are ca rezultat întârzierea în gãsirea unei soluþii valide. În caz contrar, când nivelul încrederii este mare, membrii lucreazã eficient ºi fãrã conflicte interpersonale (ibidem.). 89

Într-o cercetare din 2003, Zolin, Fruchter ºi Hinds au studiat relaþia dintre distribuþia geograficã a personalului ºi încrederea. Autoarele susþin: distribuþia geograficã mare a personalului, reduce comunicarea, ceea ce are ca urmare reducerea perceptiei calitãþilor care fac o persoanã sa fie de încredere, ceea ce duce în cele din urmã la scãderea încrederii; diadele cros-funcþionale au avut percepþia calitãþilor care fac o persoanã de încredere mai bunã decât diadele unifuncþionale. Autoarele explicã aceasta prin teoria încrederii rapide a lui Meyerson (1996, apud. Zolin, et al., 2003) care afirmã urmãtoarele: - încrederea rapidã implicã folosirea rolului atunci când este nevoie de clãdirea încrederii în echipe de lucru care lucreazã sub presiunea timpului; - atunci când cineva interacþioneazã cu o persoanã având o altã specializare, încrederea în cadrul echipei se bazeazã mai mult pe rol, mai degrabã decât pe persoanã; - aceasta ar putea fi baza respectului profesional sau a politeþii; - interdependenþa în realizarea sarcinilor coreleazã pozitiv cu încrederea: cu cât interdependenþa este mai mare, cu atât creºte ºi încrederea. 2.3. Teoriile personologice Abordarea dispoziþionalã a încrederii organizaþionale pune accent pe ideea cã oamenii au structuri de personalitate ce predispun, pe de o parte, (a) la investirea încrederii în alþii, iar pe de altã parte, (b) existã factori de personalitate ce predispun persoana la atragerea încrederii altora, devenind „demnã de încredere”. Între cele douã aspecte (a ºi b) existã o strânsã relaþie (c). În abordãrile clasice ale personalitãþii, trãsãtura încrederii este parte structuralã a unor factori de personalitate, existând trei orientãri ale încrederii: încrederea în sine, predispoziþia de a acorda încredere altora ºi abilitatea de a câºtiga încrederea altora. De exemplu, în cadrul modelului elaborat de Harrison Gough (CPI), întâlnim cele trei orientãri: 1) încrederea în sine este surprinsã de scala Sociabilitate (Sy), încrederea în propriile capacitãþi este redatã de scorurile la scala Realizare prin conformism (AC) sau la Acceptarea de sine (Sa), afirmarea încrederii în viitor este surprinsã de scala Stãrii de bine (Wb); 2) încrederea este prezentã în structura factorului toleranþã (To), ca o conduitã opusã suspiciunii ºi criticilor; 3) prezenþa socialã (Sp) presupune în plan comportamental o încredere bine afirmatã; scala responsabilitate (Re) caracterizeazã o persoanã ca fiind de încredere; factorul impresie bunã (Gi) presupune, printre altele, tendinþa persoanei de a se afiºa ca fiind de încredere (Minulescu, 2004; Pitariu, Iliescu, Tureanu ºi Peleaºã, 2006). În modelul Big Five, încrederea apare ca element în structura factorului agreabilitate (prima faþetã se numeºte „încredere” ºi relevã existenþa unui 90

comportament încrezãtor opus cinismului sau suspiciunii; conduitele de încredere sunt implicite ºi celorlale faþele ale agreabilitãþii: încrederea în sine ca faþetã a modestiei, calitatea de a fi demn de încredere ca faþetã a altruismului, bunãvoinþei, blândeþei). În planul activitãþii, încrederea este un aspect important, conºtiinciozitatea, ca factor al personalitãþii, presupune competenþã, simþul datoriei, autodisciplinã, faþete ce constitue predictori ai capacitãþii persoanei de a câºtiga încrederea altora prin finalizarea activitãþilor în bune condiþii (vezi ºi Minulescu, 2004). Modelul aptitudinilor umane elaborat de Flieshman include printre aptitudinile interpersonale încrederea socialã, definitã ca aptitudinea de a afiºa încredere în sine în situaþiile sociale (Pitariu, Iliescu ºi Coldea, 2006). a. Predispoziþia de a acorda încredere. Premisa de bazã a analizelor care se concentreazã asupra acestei problematici este urmãtoarea: oamenii se diferenþiazã în privinþa predispoziþiei inerente cãtre încredere. Este probabil ca unele persoane sã manifeste încredere mai mult decât altele, deoarece încrederea derivã din trãsãturi specifice persoanei, care explicã dorinþa generalã de a avea încredere în ceilalþi (Mayer, Davis ºi Schoorman, 1995). Rotter (1967) vorbea despre încredere ca despre o trãsãturã stabilã în timp ºi în situaþii diferite. El a definit încrederea interpersonalã drept „aºteptarea unui individ sau a unui grup de a se putea baza pe promisiunea oralã sau scrisã a unui alt individ sau grup”. Pentru Farris, Senner ºi Butterfield (1973, p. 145) încrederea este o „trãsãturã de personalitate a oamenilor care interacþioneazã cu mediul periferic al unei organizaþii”. Potrivit acestor definiþii, încrederea este o trãsãturã care conduce cãtre o aºteptare generalizatã cu privire la calitatea celor din jur de a fi demni de încredere. Rotter sugereazã ideea de încredere generalizatã, ceva asemãnãtor cu o trãsãturã de personalitate pe care cineva se presupune cã ar manifesta-o în diverse situaþii; implicã încrederea cã oameni îºi vor respecta promisiunile. Încrederea generalizatã poate fi conceputã ca o dorinþã generalã de a avea încredere în cei din jur, iar ea va influenþa gradul de încredere acordat, mai mult decât informaþiile disponibile cu privire la grupul particular (Farris, Senner ºi Butterfield, 1973). Predispoziþia cãtre încredere este influenþatã de mai mulþi factori, dintre care: contextele culturale (Hofstede, 1980a, 1980b); percepþia de sine: eficacitatea auto-perceputã scãzutã a unui manager privitoare la abilitãþile de delegare a controlului va face dificilã practicarea unui management participativ ºi, implicit, va face mai improbabilã manifestarea încrederii (Gist ºi Mitchell, 1992, apud Whitener et al., 1998); valorile personale: este mai probabil ca managerii cu valori universaliste (înþelegerea, aprecierea ºi protejarea bunãstãrii tuturor oamenilor) sã arate grijã pentru angajaþi comparativ cu managerii care au valori legate de putere (control ºi dominanþã asupra oamenilor), este mai 91

probabil ca oamenii care valorizeazã bunãvoinþa sã-ºi respecte promisiunile ºi sã spunã adevãrul (sã manifeste integritate) decât cei ce valorizeazã hedonismul (autogratificarea) (Whitener et al., 1998). Ponderea trãsãturilor, a predispoziþiilor personalitãþii în explicarea varianþei încrederii reprezintã o problematicã pertinentã a cercetãrii. Un aspect relevant poate fi reprezentat de stabilitatea transsituaþionalã a unei trãsãturi. Este posibil ca predispoziþia cãtre încredere sã fie o trãsãturã mai stabilã în diferite situaþii decât predispoziþia cãtre risc, care este mai „sensibil㔠la aparenþele situaþionale (Sitkin ºi Pablo, 1992). b. Caracteristica de a fi „demn de încredere”. Înþelegerea motivelor pentru care o persoanã îi va inspira alteia mai multã sau mai puþinã încredere presupune luarea în considerare a atributelor celui creditat: capacitatea de a fi competent, a fi deschis la ideile ºi problemele altora, a arãta grijã/ preocupare pentru ceilalþi, a crea siguranþã/ coerenþã, a dovevi identificarea cu grupul ºi scopurile partenerilor (Skockley-Zalabak, Ellis, Winograd, 2000). Din cauza riscului existent în cadrul tranzacþiilor, managerii trebuie sã se preocupe de calitatea de a fi „demn de încredere” în faþa celui cu care interacþioneazã (Ring ºi Van de Ven, 1992). Încrederea este unul dintre factorii de personalitate potenþial importanþi în câºtigarea ºi menþinerea charismei. Afiºarea unui nivel ridicat al încrederii în sine, nevoia de putere, încrederea în propriile credinþe ºi idealuri pot atrage dupã sine câºtigarea încrederii altora (House ºi Howell, 1992, apud Zlate, 2004). Pe de altã parte, afiºarea încrederii ºi încercarea de a câºtiga încrederea ºi de a înºela, ca parte a structurii de personalitate, se asociazã cu pierderea colaborãrii sau implicãrii (Ring ºi Van de Ven, 1992). c. Relaþia dintre predispoziþiile de a acorda încredere ºi a fi de încredere. Analizele sugereazã cã aceste douã orientãri (a acorda ºi a câºtiga încredere) sunt legate într-un circuit. Faptul de a fi apreciat ca demn de încredere þine de aºteptãrile privind comportamentului celuilalt, de cerinþele anterioare ºi curente, implicite ºi explicite ale persoanei în cauzã (Good, 1988). Caracteristicile individuale ale angajatului ar putea influenþa rãspunsurile la comportamentul demn de încredere al managerului. Angajaþii ar putea sã observe comportamentul demn de încredere al managerilor, dar sã nu aibã încredere întrucât nu au o predispoziþie generalã de a avea încredere în ceilalþi (Luhmann, 1979; Mayer et al., 1995). Mãsura în care acþiunile managerilor sunt percepute ca „de încredere” este poate moderatã de înclinaþia angajaþilor de a avea încredere. Predispoziþia managerilor de a avea încredere le va influenþa comportamentul; similar, înclinaþia angajaþilor spre a avea încredere ar putea influenþa rãspunsurile lor la comportamentul demn de încredere al managerului (vezi Whitener et al., 1998). 92

• Teoria pozitivã a încrederii este opusã viziunii economice care pune accent aproape exclusiv pe control. Interesul este orientat pe relevarea modalitãþilor prin care încrederea poate fi asumatã pe o bazã moralã, atitudinalã, în vederea optimizãrii interacþiunilor dintre pãrþi. Premisa de bazã este cã relaþiile organizaþionale ºi inter-organizaþionale nu s-ar putea construi în lipsa încrederii. „Este poate mai uºor sã apreciem valoarea economicã a încrederii dacã avem în vedere ce ar însemna o lume fãrã încredere” (Fukuyama, 1995). Dupã Fukuyama, asumarea încrederii pe baza unor „calculaþii” implicã multiple dezavantaje: „dacã ar trebui sã abordãm fiecare contract cu presupunerea cã partenerii noºtri vor încerca sã ne înºele dacã vor putea, atunci ar trebui sã petrecem foarte mult timp pentru a cerceta contractul cu scopul de a fi siguri cã nu existã tertipuri legale prin care sã se profite de noi. Nu ne-am oferi niciodatã sã facem mai mult decât ni se cere de teamã cã am putea fi exploataþi ºi am privi orice ofertã inovatoare a partenerilor noºtri ca un ºiretlic creat pentru a se profita de noi” (Fukuyama, 1995). ªi alþi autori pledeazã pentru asumarea „liber㔠a încrederii: încrederea serveºte la reducerea nesiguranþei ºi probabilitãþii de înºelãciune prin modalitãþi în care contractele nu reuºesc (vezi Clegg, Hardy, 1999). Din aceastã perspectivã, pozitivã, devine central studiul modalitãþilor prin care partenerii investesc încredere fãrã calcul. Analizele au scos la ivealã cel puþin urmãtoarele modalitãþi explicative: 1. încrederea este un rezultat al interacþiunilor frecvente ºi al relaþiilor anterioare de încredere (Dasgupta,1988); 2. încrederea apare când partenerii de afaceri au experimentat tranzacþii de succes în trecut ºi s-au perceput reciproc ca respectând normele ºi echitatea (Ring ºi Van der Ven, 1992); 3. eficacitatea alianþelor strategice este ancoratã conceptului de reciprocitate - credinþa universalã cã oamenii trebuie sã plãteascã înapoi ceea ce au fãcut: atunci când vor sã influenþeze pe cineva, oamenii tind sã ia pe mãsura nivelului de ofertã (vezi Kinicki ºi Kreitner, 2003, p. 266). Totuºi asemenea explicaþii au o limitã importantã: pun prea puþin preþ pe felul în care încrederea se creeazã (Hardy ºi Phillips, 1995). Problema este “cum manifestã partenerii încredere la început?” Specialiºtii au dat un rãspuns complex, afirmând cã partenerii au de la început încredere în condiþiile în care colaboreazã voluntar ºi împãrtãºesc scopuri comune, putere egalã ºi semnificaþii asemãnãtoare (Clegg ºi Hardy, 1999). ªi alþi autori opineazã în aceeaºi direcþie: „generarea încrederii se bazeazã pe un fond comun de cunoaºtere, care creºte predictibilitatea comportamentului partenerului datoritã înþelesurilor împãrtãºite” (Zucker, 1986, p. 93). 93

Edificiul teoriei pozitive a fost „atacat” de alþi autori. Ei aratã cã nu întotdeauna sunt valabile criteriile împãrtãºirii unor valori sau semnificaþii comune: multe iniþiative de colaborare aduc la un loc persoane cu scopuri, valori ºi ideologii diferite (vezi ºi Pasquero, 1991, apud. Clegg, Hardy, 1999). 2.4. Teoriile situaþionale Abordarea dispoziþionalã a încrederii organizaþionale a trebuit completatã de abordarea situaþionalã a atitudinilor la locul de muncã: funcþionalitatea oricãrei atitudini la locul de muncã are loc în anumite cadre situaþionale. De aceea deplina înþelegere a încrederii presupune studiul mecanismelor cognitive, afective, voliþionale, dispoziþionale în contexte organizaþionale, în situaþiile concrete. Foarte multe cercetãri ale atitudinilor în muncã s-au centrat pe influenþa situaþionalã. Iniþial, variabilele situaþionale precum condiþiile de muncã, caracteristicile sarcinii, plata, supervizarea, relaþiile cu superiorii/ egalii/ subordonaþii au fost considerate singurele determinante ale atitudinilor în muncã. În interiorul abordãrii situaþionale a atitudinilor la locul de muncã au apãrut controverse (perspectiva caracteristicilor obiective ale muncii ºi respectiv perspectiva procesãrii informaþiei sociale) (Staw ºi Ross, 2002). • În literatura de specialitate diverºi autori nu subliniat rolul proceselor organizaþionale în dezvoltarea încrederii (teorii ale politicilor de personal). Construirea politicilor ºi procedurilor de resurse umane ar trebui sã influenþeze pozitiv percepþia încrederii. Sistemele de HR în privinþa recompensei, controlului, aprecierii performanþelor, etc. pot sã faciliteze sau sã defavorizeze comportamentul managerial demn de încredere (Creed ºi Miles (1996). Recrutarea ºi selecþia trebuie sã vizeze persoane cu motivaþie intrinsecã puternicã: curiozitate, dorinþa de a deveni mai important/ mai bun, aspiraþia de a da un sens propriei vieþi (Le Saget, 1999, p. 166). Integrarea, socializarea ºi împãrtãºirea intenþiilor genereazã încredere (Zucker 1986). Mentoratul deþine un rol important în integrarea profesionalã ºi organizaþionalã, interacþiunile dintre mentor ºi protejat pot spori sentimentul de încredere organizaþionalã (vezi Gilbert ºi Tang, 1998). Dezvoltarea personalului susþine încrederea oamenilor în organizaþie, dar ºi încrederea organizaþiei în oameni ºi, mai mult, asigurã bazele creºterii performanþei economice a organizaþiei. Responsabilitatea pentru dezvoltarea personalului, direcþionarea, îndrumarea ºi perfecþionarea salariaþilor revine managerilor (Mullins, 1993, p. 579-580). Politicile de evaluare a performanþei ºi recompensare pot fi o metodã de a încuraja încrederea când procedurile de recompensare ale performanþelor urmãresc principiile justiþiei procedurale (Creed ºi Miles, 1996). Motivarea personalului reprezintã o activitate complexã, având implicaþii deosebite asupra 94

încrederii, randamentului ºi retenþiei de personal. Mobilizarea oamenilor are loc o datã în mai multe condiþii: evoluþia salariilor ºi recompenselor, demnitate, explorarea potenþialului, respect, gãsirea unor motivaþii pentru rezultatele ce urmeazã a fi obþinute ºi pentru provocãrile ce vor urma (Le Saget, 1999). Promovarea este o activitate care are nu numai valoare stimulativã, însã stã ºi la baza multor sentimente de împlinire; piedicile în promovare genereazã frustrare, neîncredere. Un sistem bun de promovare trebuie sã se bazeze pe câteva principii fundamentale: promovarea celor cu talent ºi potenþial; a celor care învaþã ºi se documenteazã permanent; care deþin noi competenþe folosind adaptãrii organizaþiei la schimbãrile permanente; care aduc noutãþi, inovaþii ºi sunt responsabili; promovarea pe baza capacitãþii de a îndruma pe cei noi, dar ºi ca rezultat al experienþei de a fi fost îndrumat de un coach foarte bun, recunoscut) (vezi Le Saget, 1999). Pensionarea are conotaþii deosebite ºi atinge o zonã foarte sensibilã a psihologiei salariaþilor. O întreprindere nu poate sã-ºi motiveze cu adevãrat ansamblul personalului sãu decât dacã fiecare ºtie cã va fi tratat cu demnitate în momentul plecãrii din organizaþie, dar ºi în situaþia despãrþirilor brutale sau crizelor (Le Saget, 1999, p. 166). Autonomia în muncã (echipe autodirijate) cresºte încrederea, angajaþii simþidu-se mult mai „împuterniciþi”, mecanismele de control fiind reduse sau îndepãrtate, interacþiunea crescând (Larson ºi LaFasto, 1989) (pentru informaþii suplimentare vezi Avram ºi Shockley-Zalabak, 2008). În timpul schimbãrii, încrederea este un aspect important al dorinþei angajaþilor ºi managerilor de cooperare, pe mãsurã ce îºi împãrtãºesc aºteptãrile cu privire la comportamentul ulterior (Luhmann, 1979). Cultura organizaþionalã care încurajeazã comportamentul demn de încredere se caracterizeazã prin urmãtoarele: încurajeazã pe manageri sã accepte riscul de a împãrtãºi ºi de a delega controlul subordonaþilor; preþuiesc comunicarea deschisã, incluziunea vor susþine comportamente manageriale precum: colaborarea, difuzarea informaþiei, manifestarea preocupãrii, discutarea problemelor; promoveazã manifestarea în organizaþie a conduitelor de sfat ºi suport; grijã faþã de altul; susþin valori ºi norme clare, comune (Whitener et al., 1998). • Încrederea depinde de mai mulþi factori ai comunicãrii: 1. Acurateþea informaþiilor - angajaþii capãtã încredere când comunicarea ºefilor cu salariaþii este exactã ºi are implicaþii pentru viitor; 2. Cantitatea de informaþie criticã diseminatã de angagajaþi: încrederea creºte când individul este inclus într-o reþea în care fluxul de informaþie esenþialã este mai mare (vezi Mishra ºi Morrissey, 1990); 3. Promptitudinea ºi creºterea frecvenþei comunicãrii informaþiilor relevante despre resurse, mobilitatea joburilor, expertiza funcþionalã, etc. (Bannister, 1986; Earley, 1986); 4. Explicarea deciziilor - încrederea 95

creºte când are loc informarea ºi oferirea de explicaþii adecvate salariaþilor asupra politicii ºi deciziilor (Kinicki ºi Kreitner, 2003); 5. Onestitatea în comunicare: acceptarea problemelor ºi limitãrilor personale, exprimarea adevãrului (Kinicki ºi Kreitner, 2003); relevarea aspectelor negative (Bannister, 1986; Earley, 1986); 6. Deschiderea - sunt percepuþi cu mai multã încredere managerii care acordã timp pentru o comunicare deschisã, caracterizatã prin împãrtãºirea de gânduri ºi idei cu subalternii (Butler, 1991); împãrtãºirea percepþiilor ºi sentimentelor (Mishra ºi Morrissey, 1990); comunicarea intenþiilor ºi a opiniilor (pe lângã informaþiile formale, factuale) (Bannister, 1986; Earley, 1986); 7. Feedback - când subordonaþii investesc superiorii cu credibilitate mare percep feedback-ul ca fiind mai corect/exact/precis ºi denotând mai bune capacitãþi de observare, sunt mai mulþumiþi cã au primit acest semnal de rãspuns ºi sunt mai dispuºi sã ia în considerare remarcile referitoare la performanþã (Bannister, 1986; Earley, 1986); 8. Posibilitatea de exprimare a salariaþilor – expunerea unor opinii când este cazul luãrii unor decizii; evidenþierea percepþiilor ºi a sentimentelor (Mishra ºi Morrissey, 1990). • Teoria controlului pune accent pe „procesul reglativ prin care elementele unui sistem devin mult mai previzibile prin stabilirea standardelor în urmãrirea unor obiective sau situaþii dorite” (Leifer & Mills, 1996, p. 117). Creed ºi Miles (1996) trec în revistã cinci forme organizaþionale diferite care variazã de-a lungul continuum-ului controlului ºi stabilesc legãtura dintre încredere ºi structurile organizatorice: 1. În forma antreprenorialã, proprietarul este manager ºi exercitã controlul supravegheând angajaþii ºi luând toate deciziile; 2. Într-o organizaþie cu structurã verticalã managerii exercitã controlul ºi deleagã din responsabilitãþi specialiºtilor, care au þeluri, bugete ºi programe precise; 3. Într-o firmã constituitã din departamente organizate în funcþie de produsele sau serviciile pe care le realizeazã, controlul sau directivele sunt acceptate de la nivel de corporaþie, dar activeazã autonom pe pieþele lor specifice; 4. Într-o structurã mixtã matricealã, organizaþiile combinã departamentele stabile din punct de vedere funcþional ºi proiectele de grup temporare, creând mecanisme de alocare ºi control al resurselor prin planuri comune ºi negocieri; 5. Într-o organizaþie tip reþea membrii îºi împart controlul ºi-ºi recunosc dependenþa unii faþã de ceilalþi urmãrind scopuri comune. Nivelul de control variazã pe un continuum de la o formã la alta a organizãrii: la un capãt se aflã structura de tip antreprenorial a organizaþiei în care proprietarul este ºi manager ºi exercitã controlul supravegheând angajaþii, luând toate deciziile - controlul este foarte ridicat, iar nivelul încrederii este 96

scãzut. La celãlalt capãt al acestui continuum este structura de tip reþea, în care membrii îºi împart controlul ºi-ºi recunosc dependenþa unii faþã de ceilalþi urmãrind scopuri comune, fãcând posibilã o relaþie bazatã pe încredere, controlul este scãzut. Firmele aflate într-o alianþã tind sã fie mai încrezãtoare în cooperare atunci când simt cã deþin un nivel de control adecvat asupra partenerilor lor (Sohn, 1994), modificându-ºi patternele de luare a deciziilor, procesele interne, sistemele de recompense ºi structurile (Meyer, 1983). În cadrul fuziunilor funcþioneazã controlul ierarhic ºi controlul asupra dreptului de proprietate (ownership) exercitat asupra procesului de fuziune ºi fiecãrui parter în parte. Încrederea se manifestã prin delegare ºi autonomie, având un nivel înalt. În alianþele echitabile, controlul se orienteazã asupra dreptului de proprietate (ownership) al participanþilor, încrederea are un nivel moderat fiind susþinutã prin folosirea acþiunilor echitabile ca un mecanism de distribuþie mai degrabã decât ca mecanism de vot. În alianþele nonechitabile, partenerii recurg la un control contractual, încrederea este scãzutã ºi se bazeazã pe negocierea ºi flexibilitatea clauzelor contractuale. Un nivel scãzut de încredere nu numai cã descurajeazã formarea unei alianþe strategice, dar de asemenea conduce partenerii spre a se privi reciproc cu suspiciune – cu evidente efecte dãunãtoare asupra relaþiei dacã o alianþã este formatã (Das ºi Teng, 1998). • Teoria riscului susþine cã riscul este implicit existenþei unor stimulente aflate în pericol, cel care acordã încredere trebuie sã fie conºtient de riscul pierderii sau neachiziþionãrii lor (Kee ºi Knox, 1970). Percepþia riscului încorporeazã (în mod implicit) cunoºtinþe asupra relaþiei dintre cele douã pãrþi, motive ºi aprecieri ale probabilitãþilor de apariþie a câºtigurilor ºi pierderilor, a apariþiei unor rezultate atât pozitive, cât ºi negative (vezi Coleman, 1990). Lucrurile se pot complica: dacã o decizie implicã posibilitatea unui rezultat negativ cuplat cu unul pozitiv, nivelul total de risc este diferit, decât dacã ar exista doar posibilitatea unui rezultat negativ. Drept urmare, pericolele din cadrul unei situaþii (de exemplu, atât posibilele câºtiguri, cât ºi potenþialele pierderi) vor afecta interpretarea riscului implicat (Mayer, Davis, Schoorman, 1995). Evaluarea riscului conduce la estimarea mãsurii incertitudinii cu privire la rezultatele potenþial pozitive/ semnificative sau dezamãgitoare ale deciziilor. Existã douã categorii de factori care influenþeazã aprecierea probabilitãþii apariþiei unor astfel de rezultate: 1. relaþia cu cel cãruia i se acordã încredere ºi 2. factorii externi în raport cu relaþia (care fac decizia semnificativã sau nesigurã). Deci, evaluarea riscului depinde de mai mulþi factori încadraþi în cele douã categorii: 1. reciprocitatea: când persoana cãreia i se acordã încredere realizeazã cã celãlalt ºi-a asumat un risc considerabil de a-i acorda încrederea, 97

atunci tinde sã fie motivatã sã se comporte într-o manierã demnã de încredere (Mayer, Davis, Schoorman, 1995); 2. familiaritatea în raport cu domeniul problemei, sistemele de control organizaþional ºi influenþele sociale reprezintã alþi factori care influenþeazã percepþia riscului (Sitkin ºi Pablo, 1992). Asumarea gradualã a riscului este strâns legatã de încredere (Coleman, 1990). Când organizaþia cãreia i se acordã încredere realizeazã cã cealaltã parte ºi-a asumat un risc considerabil de a investi încredere în ea, atunci tinde sã fie motivatã sã se comporte într-o manierã conformã, demnã de încredere (ibidem.). Deºi asumarea riscului naºte încredere, firmele nu îºi asumã orbeºte riscuri nejustificate în speranþa dezvoltãrii unei relaþii pline de încredere. De obicei este adoptatã o abordare gradualã în care partenerii pornesc cu investiþii limitate (Luhmann, 1988), de asemenea, se adaugã experienþa: „înrãdãcinatã în angajament, încrederea este foarte probabil o acumulare prealabilã de experienþe satifãcãtoare” (ibidem.). Încrederea va conduce la asumarea unei anumite forme de risc în funcþie de situaþie. De exemplu, un supraveghetor îºi poate asuma un risc permiþând unui angajat sã manevreze o anumitã socotealã, mai mult decât în cazul în care ar manevra-o el personal. Supraveghetorul riscã repercusiuni ale faptei sale, dacã angajatul nu acþioneazã corect în situaþia datã. De asemenea, un angajat poate avea încredere cã un manager va compensa contribuþiile excepþionale dincolo de preocupãrile funcþiei angajatului. Dacã angajatul acceptã ca performanþele sale sã aibã probabil de suferit în favoarea unui proiect important pentru supraveghetorul sãu, el îºi asumã în mod categoric un risc. Dacã supraveghetorul nu reuºeºte sã justifice munca în cadrul proiectului, evaluarea performanþei angajatului va avea de suferit. În ambele exemple, nivelul încrederii va afecta cantitatea de risc pe care cel care acordã încrederea ºi-o va asuma în relaþie. În primul caz, încrederea va afecta mãsura în care supraveghetorul îl va împuternici pe angajat; în cel de-al doilea caz, încrederea va afecta mãsura în care angajatul se va implica în comportamentul civic organizaþional. Deºi forma riscului asumat depinde de situaþie, în ambele cazuri cantitatea de încredere faþã de celãlalt va afecta mãsura în care riscul va fi asumat (Mayer, Davis, Schoorman, 1995). Modelarea relaþiei încredere-risc are loc în funcþie de context. Deºi nivelul de încredere poate fi constant, consecinþele specifice ale încrederii vor fi determinate de factori contextuali, cum ar fi pericolele implicate, balanþa puterii în cadrul relaþiei, percepþia nivelului de risc ºi alternativele pe care persoana care oferã încredere le are la dispoziþie, climatul politic ºi voinþa (perceputã) a celui care primeºte încredere (Mayer, Davis, Schoorman, 1995). Aºadar, mãsura în care un risc specific va fi asumat de cãtre o persoanã este influenþatã atât de cantitatea încrederii furnizate, cât ºi de percepþia riscului inerent unui astfel de comportament (ibidem.). 98

2.5. Teorii comportamentiste Multe analize au vizat relaþiile colegiale ºi relaþiile dintre lideri ºi subordonaþi. Rezultatele cercetãrilor ai evidenþiat mai multe categorii de atitudini (traduse într-o serie de principii) ºi comportamente care contribuie la construirea ºi menþinerea încrederii. • Teoriile bazate pe principii ale comportamentului “de încredere” sugereazã ideea cã anumite atitudini ar trebui sã devinã coordonate reglatoare ale conduitelor în organizaþie. Whitener et al. (1998) apreciazã cã existã cel puþin cinci condiþii/ principii pentru a fi perceput ca persoanã credibilã/ de încredere: consistenþã comportamentalã: siguranþã ºi predictibilitate; integritate comportamentalã: a spune adevãrul ºi a-ºi þine promisiunile; împãrþirea ºi delegarea controlului: contribuþii împãrtãºite la luarea deciziilor; comunicare: împãrtãºirea deschisã a informaþiei precise, contextualizate ºi în timp util; demonstrarea preocupãrii: a arãta sensibilitate faþã de nevoile ºi interesele fiecãruia ºi a se purta binevoitor (Whitener et al, 1998). Dupã Brownell (2000), crearea încrederii presupune urmarea mai multor aserþiuni sau principii: principiul integritãþii (a finaliza, respecta angajamentele ºi promisiunile); principiul deschiderii/ receptivitãþii (a împãrtãºi sentimentele ºi grijile); principiul consilierii (ascultarea celuilalt, confirmând înþelegerea conversaþiei); principiul confidenþei (a pãstrã un secret); principiul disponibilitãþii (conducere abordabilã ºi grijulie); principiul onestitãþii (a spune adevãrul); principiul cooperãrii (dorinþa de a dezvolta soluþii alternative; de a ajuta, chiar ºi în cele mai dificile moment); principiul corectitudinii (a fi cinstit ºi a recunoaºte o greºealã); principiul responsabilitãþii (a accepta ºi a nu evita responsabilitatea ºi rãspunderea personalã) (Brownell, 2000). La aceastã listã de principii putem adãuga ºi altele, promovarea lor având un rol reglator deosebit pentru crearea unui suport solid al încrederii în relaþiile dintre membrii organizaþiei: principiul bunãvoinþei (preocupare pentru a fi agreabil ºi pregãtit de a face faþã atât unor situaþii protocolare, cât ºi eleganþei de zi cu zi (vezi Mayer, Davis, Schoorman, 1995); principiul confirmãrii aºteptãrilor pozitive (a demonstra cã aºteptãrile celorlalþi au fost inspirate ºi sa meritat investiþia lor în încredere); principiul reciprocitãþii (a rãspunde cu aceleaºi conduite pozitive); principiul imparþialitãþii (a trata corect, just, fãrã sã existe favoritisme ºi fãrã antipatii personale); principiu convergenþei (a încerca sã obþinã continuittea între obiectivele individuale, ale echipei, departamentului, organizaþiei); principiul relaþiilor de suport/ sprijin (a dovedi sprijin în muncã ºi în problemele personale ale colegilor) (vezi Avram ºi Shockley-Zalabak, 2008). 99

• Teorii bazate pe liste de comportamente au o frecvenþã mare de apariþie în literatura de specialitate (vezi Avram ºi Shockley-Zalabak, 2008). Cummings ºi Bromiley (1996) expun trei dimensiuni comportamentale ale încrederii: pãstrarea angajamentelor luate; onestitatea; evitarea luãrii unui avantaj prea mare faþã de referentul încrederii atunci când acesta este vulnerabil. ShockeyZalabak, Ellis ºi Winograd (2000) au validat un model cu cinci dimensiuni ale încrederii: 1. competenþa/ abilitatea (capacitatea de a implementa eficace abilitãþile, cunoºtinþele sau expertiza lor într-o anumitã arie; a face un lucru bine); 2. deschiderea - receptivitatea ºi onestitatea managerilor faþã de pãrerile/ ideile oamenilor; 3. preocuparea/ grija tendinþele conducerii de a manifesta grijã pentru nevoile ºi dezvoltarea angajaþilor; a echilibra interesele, preþuire, empatie, toleranþã; 4. siguranþa - stabilitatea ºi congruenþa prin cuvinte ºi acþiuni, declaraþii ºi fapte; 5. identificarea - trãirea sentimentului de apartenenþã ºi identificare cu organizaþia (Shockey-Zalabak, Ellis ºi Winograd, 2000). Liljeblat (2005) a propus un model cu mai multe dimensiuni: respect/ mândrie (relaþionare într-o manierã de respect ºi consideraþie înaltã; recunoaºterea mândriei pentru succesele obþinute); compasiune ºi înþelegere (atitudini înþelegãtoare ºi preocupate de bunãstarea altora; compasiune ºi înþelegere în situaþii ameninþãtoare); promptitudine în rãspuns (receptivitatea ºi abilitatea de adaptare la nevoi ºi circumstanþe în schimbare; a veni în întâmpinarea nevoilor tuturor); acord/învoialã: aderarea la mãsuri normative potrivite ºi recunoscute de parteneri); dreptate proceduralã (echitabile, dezvoltate prin mijloace legitime; relaþii consistente, juste ºi imparþiale); a oferi garanþii (a se comporta într-o manierã care garanteazã încrederea); incluziune „politic㔠(a avea un cuvânt de spus sau un rol relevant în procesul de luare a deciziilor); credinþã (a acþiona cu credinþã, certitudine ºi asigurare). Mink et al. (1993) acceptuazã importanþa unor conduite precum: recunoaºterea mutualã a reciprocitãþii; acceptarea diferenþelor individuale; comportamentele prosociale; acceptarea ideilor; tolerarea greºelilor; exprimarea dezacordului nu prin criticarea persoanei, ci a ideii; clarificarea pentru ca oamenii sã se înþeleagã unii pe alþii; includea altora în activitãþile proprii; oferirea de ajutor; cererea fedback-ului de la alþii; implicarea/ munca împreunã cu alþii la un proiect; a furniza altora informaþii care îºi dovedesc corectitudinea; a face ceva pentru care persoana este de acord; a ieºi la distracþii împreunã. Bridges apreciazã cã dezvoltarea încrederii în relaþiile dintre membrii grupurilor de muncã presupune câteva dispozitive reglatorii: a cãuta informaþii despre doza de încredere pe care o au ceilalþi în noi; a þine cont de pãrerile relevante, nu de cele pãrtinitoare; a avea ºi arãta încrederea în ceilalþi (este fundamentul propriei încrederi); a promova adevãrul în tranzacþii (este condiþie de bazã pentru a susþine încrederea celorlalþi) (Bridges, 2004, p. 130-131). 100

Pentru acelaºi autor, încrederea se fundamenteazã pe 10 factori comportamentali: respectarea promisiunilor; ascultarea activã ºi flexibilitatea opiniilor; cunoaºterea ºi protejarea intereselor colegilor/ partenerilor; transparenþã/ sinceritate; cunoaºterea ºi respectarea opiniei celorlalþi despre noi; reciprocitatea încrederii; receptivitate; recunoaºterea limitelor încrederii; înþelegerea neîncrederii ca formã de autoprotecþie; relevarea adevãrului. 2.6. Teorii cognitive În stabilirea unei relaþii de încredere indivizii aleg persoanele dupã anumite atribute ºi în anumite circumstanþe, pe baza evaluãrilor cognitive. • Teoria aºtetãrilor afirmã cã expectaþiile favorabile rezultã din nãdejdea cã persoana în care se investeºte încredere este demnã de acest lucru ºi are competenþele necesare pentru a îndeplini sarcina pentru care i s-a acordat încredere. A fi demn de încredere ºi competenþa sunt douã dimensiuni importante ale aºteptãrilor. A investi încredere sau nu în cineva depinde de aºteptãrile asupra intenþiilor (motivelor) ºi competenþei acelei persoane (Baier, 1986; Hardin, 2004). În plus, pentru ca încrederea sã existe, sunt importante atât expectaþia cã cealaltã entitate este demnã de încredere, dar ºi intenþia ei de a îndeplini aceastã expectaþie (Moorman et al., 1993). • Teoria anticipãrii relevã cã între anticipare ºi încredere existã legãturi. Atât anticiparea, cât ºi încrederea sunt mijloace de reducere a incertitudinii (Lewis & Weigert, 1985). În acest sens, încrederea este „mãsura în care o persoanã poate anticipa comportamentul alteia, în termeni de ceea ce este „normal” de aºteptat în acþiunile de bunã credinþã ale unei persoane” (Gabbaro, 1978). Încrederea trebuie sã treacã dincolo de anticipare (Deutsch, 1958). Caracterul previzibil al conduitei ar fi suficient pentru încredere: o persoanã de la care se aºteaptã sã ignore în mod consistent nevoile celorlalþi ºi sã acþioneze pentru propriul interes este demnã de încredere, întrucât este previzibilã (ibidem.). Explicaþia oferitã de Deutsch este aceea cã într-o astfel de abordare lipseºte tendinþa persoanei de a-ºi asuma un risc în relaþie ºi de a fi vulnerabil. Se poate crede cã persoana este previzibilã când se ºtie cum va recurge ea la distribuþia resurselor în raport cu alþii, de asemenea este previzibilã când se ºtie cã aceasta nu doreºte sã fie vulnerabilã în relaþia cu alþii (ibidem.). Anticiparea poate influenþa cooperarea. Dacã cineva se aºteaptã din partea altcuiva sã se comporte în mod previzibil pozitiv, el va fi dispus sã coopereze cu acea persoanã. Totuºi, motivul acelei anticipãri poate fi extern în raport cu persoana, cum ar fi mecanismele de control puternice (Friedland, 1990). Fãrã aceste mecanisme, poate sã nu îºi doreascã sã fie vulnerabilã în faþa celuilalt. În consecinþã, anticiparea este implicatã în investiþia încrederii, dar pot interveni ºi alte aspecte (ibidem.). 101

• Teoria atribuirii accentueazã rolul mecanismului atribuirii unor calitãþi care fac cealaltã parte sã fie „demnã de încredere”, ceea ce are un impact major asupra implicãrii subiectului. Înþelegerea motivelor pentru care o persoanã va inspira mai multã sau mai puþinã încredere într-o alta presupune luarea în considerare a calitãþilor/ atributelor celui creditat. Pentru Cook ºi Wall (1980, p. 39) încrederea este similarã cu „mãsura în care cineva este dispus sã atribuie altcuiva intenþii bune ºi sã se bazeze pe cuvintele ºi acþiunile altor oameni Cu alte cuvinte, acordãm încredere celor care ne înþeleg, asupra cãrora putem face predicþii ºi celor care ne seamãnã. Încrederea implicã atât credinþa în bunele intenþii, cât ºi încredinþarea în abilitãþile partenerului (Huff, Kelley, 2003). • Teoria jocului explicã un aspect important al emergenþei încrederii. Solomon (1960) a pus bazele acestei teorii, pornind de la problematica legatã de construirea reputaþiei: reputaþia evolueazã din tipare ale comportamentului anterior; efectele reputaþiei asupra încrederii pot fi descrise utilizând „dilema prizonierului”; un individ faþã de care altul are o atitudine de cooperare dezvoltã un ataºament faþã de el, crescând probabilitatea ca acþiunile acestei persoane sã se înscrie într-un model demn de încredere. ªi alþi auori au oferit explicaþii din aceeaºi perspectivã, a jocului. Boyle ºi Bonacich (1970, p. 130) au descris interacþiunea dinamicã dintre experienþele anterioare ºi încredere: „O miºcare cooperantã a Oponentului va creºte încrederea Jucãtorului în acesta, în timp ce o miºcare necooperantã va face ca încrederea sã scadã”. Alþi cercetãtori au utilizat în studiile lor designuri ce utilizau un joc al deciziilor repetate, pentru a ilustra modul în care încrederea se transformã într-o tranzacþie dintre douã pãrþi (vezi Butler, 1983; Dasgupta, 1988). • Teoria euristicã a încrederii porneºte de la câteva premise ºi explicã rolul „euristicilor” în interpretarea comportamentului organizaþional. Componenetele structurale (de exemplu, cadrul organizaþional, regulile, mecanismele sau practicile) tind sã fie relativ stabile peste timp. Atât perceperea încrederii, cât ºi a dreptãþii sunt pozitive când deciziile sunt conforme cu regulile, practicile ºi mecanismele (care au slabe ºanse de a se schimba brusc sau conform unor capricii). În contrast, contextul interpersonal reflectã modul în care o persoanã a fost tratatã în trecutul recent. Comportamentul anterior ºi tendinþele dispoziþionale cel mai probabil vor modela aºteptãrile cuiva despre modul în care urmeazã sã fie tratat de cealaltã parte în viitor. Aceste componente pot fi relativ instabile pe termen scurt, dar pe mãsurã ce persoana ajunge sã îi cunoascã ºi înþeleagã pe ceilalþi, pe mãsurã ce aºteptãrile sunt confirmate, perceperea încrederii ºi dreptãþii devine mai stabilã. Brockner ºi Wiesenfeld (1996) au explorat aceste variabile în muncã. Adiþional, într-o lucrare care studiazã relaþia dintre dreptate ºi înþelegere, Lind (2001) a argumentat cã judecãþile asupra corectitudinii interpersonale 102

coexistã cu încrederea în deciziile de cooperare cu ceilalþi. Teoria euristicã a corectitudinii (Lind, 2001) recunoaºte în primul rând o tensiune fundamentalã între acþiunea individualã ºi cea socialã: oamenii pot obþine rezultate mai bune când se afiliazã cu alþii, dar aceastã afiliere poartã riscurile exploatãrii ºi restricþiilor. Eforturi pentru a rezolva aceast㠄dilemã socialã fundamental㔠sugereazã cã oamenii cautã autorizãri sau euristici ca a lua decizii în legãturã cu adeziunea la un grup. Euristici comune la care se poate apela sunt de exemplu: a determina dacã timpul ºi energia investite conduc la premii ºi câºtiguri suficiente; a determina cât de mult valoreazã cineva în acord cu identitatea sa, stabilitã ca rezultat al rolurilor, relaþiilor. Judecãþile privind faptul de a primi sau nu un tratament corect servesc ca euristici pentru încrederea interpersonalã: oamenii utilizeazã judecãþi despre corectitudine pentru a decide cum sã reacþioneze la cereri într-o relaþie personalã îndelungatã. Ajungem sã utilizãm impresiile noastre despre încredere ca un ghid ºi sã reglãm investiþia noastrã ºi implicarea în variate relaþii pentru a se potrivi cu nivelul de corectitudine pe care îl aºteptãm (Lind, 2001). Lind ºi Van den Bos (2002) au extins teoria euristicã la problematica încrederii susþinând coevoluþia încrederii ºi dreptãþii: în condiþii de incertitudine, când indivizii nu sunt conºtienþi de motivele specifice pentru care ar putea sã aibã încredere în alþii, ei vor utiliza informaþii despre dreptatea proceduralã ca o euristicã criticã în decizia de a avea încredere. Van den Bos ºi colegii (1998) au susþinut aceastã afirmaþie printr-un experiment de laborator în care reputaþia anterioarã a unei autoritãþi pentru faptul de a fi demn de încredere a fost manipulatã. Au gãsit cã informaþia despre dreptatea proceduralã nu a fost necesarã atunci când subiecþii au fost informaþi despre reputaþia demnã de încredere a persoanei cu autoritate. Pe de altã parte, informaþia proceduralã a fost cea care a contat cel mai mult, când nu a fost oferitã nici o informaþie despre reputaþie. • Alte teorii cognitive au contribuit la înþelegerea mecanismelor „interne” ale încrederii. Un al efect moderator al încrederii pe care Dirks ºi Ferin (2001) l-au luat în discuþie este cel referitor la mãsura în care încrederea va afecta maniera în care cineva interpreteazã acþiunile trecute ale unui partener. Un nivel al încrederii crescut va duce la o interpretare favorabilã a acþiunilor. Raþionamentul din spatele acestei ipoteze afirmã cã în interpretarea comportamentelor celor din jurul lor, oamenii sunt influenþaþi de prejudecãþi ºi de evaluãrile subiective. De aceea, interpretãrile nu vor fi doar o funcþie directã a comportamentelor ºi a caracteristicilor acestora, iar reacþiile vor depinde de nivelul de încredere în persoana care manifestã comportamentul evaluat (Dirks, Ferrin, 2001). Dupã Berscheid (1994) încrederea furnizeazã o perspectivã de interpretare a acþiunii: un feedback negativ din partea unui 103

manager în care existã mare încredere probabil va fi interpretat de angajat ca fiind corect, iar în viitor va încerca sã creascã performanþa sau sã-ºi modifice comportamentul pentru a obþine un feedback pozitiv. ªi alte studii care susþin aceastã idee. Robinson (1996) arãta cã încrederea iniþialã într-un angajator modereazã relaþia dintre violarea psihologicã a contractului ºi comportamentul ce urma. Ea susþinea cã datoritã tendinþei de consistenþã cognitivã încrederea iniþialã ghideazã individul sã perceapã selectiv ºi sã interpreteze în mod diferit informaþia despre respectiva încãlcare. De exemplu, un individ cu încredere iniþialã crescutã va tinde sã perceapã violarea în concordanþã cu nivelul sãu de încredere, iar interpretarea poate face apel la probabilitatea unei neînþelegeri, sau lipsã de intenþie. Mayer, Davis, Schoorman (1995) au explicat cã.dinamica încrederii constã în urmãtorul fapt: când o persoanã îºi asumã riscul de a investi încredere ºi rezultatul este unul pozitiv, atunci creºte aprecierea celuilalt, dacã rezultatul este negativ, atunci concluziile sunt nefavorabile. Rezultatul unui comportament favorabil sau nefavorabil influenþeazã indirect încrederea în funcþie de moderatori precum percepþiile cu privire la abilitãþi, bunãvoinþã ºi integritate, dar ºi contextul situaþional. O astfel de opinie depãºeºte punctul de vedere care susþine cã rezultatele influenþeazã direct încrederea (Boyle ºi Bonacich, 1970, apud. ibid.). Douglas et al. (1996) vãd încrederea din prisma unui model al evaluãrii mutuale a încrederii: indivizii menþin acorduri (mentale) cu privire la istoria încrederii raportat la comportamentele care au implicat pe sine ºi pe alþii; pãrþile aflate în relaþie evalueazã, conºtient sau inconºtient, gradul de încredere pornind de la indicii, semnalele emise în comunicarea ºi comportamentul celorlalþi. Fiecare parte vrea sã constate dacã cealaltã parte i-ar pune în pericol starea de bine, dacã va avea orientare oportunistã sau orientare pe interesul comun. Sensurile se creeazã într-un proces evolutiv al interacþiunilor dintre oameni. Douã tipuri de dileme sociale complicã iniþierea încrederii pentru manageri: dilema clasicã a prizonierului ºi cea a voluntarului. În „dilema prizonierului” (vezi Kormorita ºi Parks, 1994, apud. Whitener et al., 1998) indivizii care nu pot comunica unul cu celãlalt se confruntã cu un conflict între a maximiza interesele individuale, neavând încredere unul în celãlalt versus maximizarea bunãstãrii colective având încredere ºi cooperând. Iniþiind un schimb social, dar neºtiind dacã va fi plãtit cu aceeaºi monedã, managerul riscã sã fie exploatat ºi sã achite poliþa „fraierului” (de exemplu ruºinea ºi leadership-ul „redus”) managerii se confruntã des cu astfel de dileme ºi aratã aceastã fricã; grijile despre naivitate sau ruºine îi determinã pe manageri sã ezite în a avea încredere. 104

În „dilema voluntarului” (Diekmann, 1985, apud. ibid.) o persoanã trebuie sã facã un sacrificiu astfel încât întregul grup sã beneficieze. De obicei, costul propriului sacrificiu este nesigur sau înalt negativ pe termen scurt. De exemplu, unui manager i s-ar putea cere sã accepte o reducere a salariului astfel încât grupul sã aibã mai multe resurse pentru a finaliza un proiect de pe urma cãruia întregul grup va avea beneficii. Dacã managerul nu reuºeºte sã facã acest prim pas, grupul, inclusiv managerul, nu vor reuºi. Aceastã situaþie duce la posibile finalitãþi tragice pentru organizaþii care vor sã încurajeze voluntariatul pentru binele colectiv; dorinþa este de a crea o organizaþie în interiorul cãreia oamenii au încredere unii în ceilalþi, de exemplu, ar putea sã nu fie niciodatã îndeplinitã din cauza ºovãielii managerului, ca ºi ce a angajaþilor, de a se oferi voluntari pentru a iniþia procesul (Whitener et al., 1998). 3. Concluzii În literatura de specialitate s-a lansat întrebarea: încrederea poate fi creatã intenþionat sau nu? Punctele de vedere ale cercetãtorilor au fost împãrþite. Dupã Sydow (1998), încrederea este foarte greu de dezvoltat ºi de menþinut. Alþi autori au apreciat cã mai degrabã pot fi manipulate condiþiile care pot afecta pozitiv încrederea (procesele, practicile organizaþionale, contextul) (vezi ºi Kramer ºi Tylor, 1996). La nivel corporativ se desfaºoarã numeroase programe ºi demersuri aplicative de implementare a unor strategii corective sau optimizatoare în privinþa modelarii încrederii în organizaþie (ibidem.). În acest sens, încrederea organizaþionalã este iniþial studiatã în relaþie cu alte variabile psihoorganizaþionale (coeziunea, angajamentul organizaþional, comportamentul civic, cultura ºi climatul, motivaþia ºi satisfacþia, stresul, construirea ºi menþinerea moralului, a spiritului de grup, etc.), pentru ca apoi sã se stabileascã condiþiile în vederea acceptãrii ºi asimilãrii schimbarii, fenomen condiþionat de factorul “încredere” (ibidem.). În general se apreciazã cã timpul necesar construirii încrederii în organizaþii este de peste doi - trei ani. Aceastã perioadã, deºi poate pãrea în detrimentul conducerii, este o formã de investire cu rezultate profunde în timp. Bibliografie Avram, E., Shockley-Zalabak, P. (2008). Încrederea Organizaþionalã, Editura Universitarã, Bucureºti. Baier, A. (1986). Trust and Antitrust, Ethics, 96, pp. 231-260. Bannister, B.D. (1986). Performance outcome feedback and attributional feedback: Interactive effects on receipt responses, Journal of Applied Psychology, 71: 203-210. 105

Barney, J.B., Hansen, M.H. (1994). Trustworthiness as a source of competitive advantage, Strategic Management Journal, (15), p. 175-216. Berscheid, E. (1994). Interpersonal Relationships, Annual Review of Psychology, 45, 79-129. Blau, P. (1964), Exchange and Power in Social Life, Wiley, London. Boyle, R., & Bonacich, P. (1970). The development of trust and mistrust in mixedmotive games, Sociometry, 33: 123-139. Bridges, W. (2004). Managementul tranziþiei, Curtea Veche, Bucureºti. Brownell, E.O. (2000). How to create organizational trust. Manage Dayton, Nov/ Dec 2000, vol. 52. iss. 2. Butler, J.K. (1991). Towards understanding and measuring conditions of trust: Evolution of a conditions of trust inventory, Journal of Management, 17:643663. Castelfranchi, C. (1996). Commitment: from intentions to groups and organizations, in Proceedings of ICMAS’96, AAAI-MIT Press, San Francisco. Choi, C.J., Lee, S.H., Kim, J. (1999). A note on countertrade: contractual uncertainty and transaction governance in emerging economies, Journal of International Business Studies, Vol. 30, No. 1, pp. 189-202. Clegg, S.R., Hardy, C. (1999)(Eds.). Studying Organization - Theory and Method, Sage Publications, London. Cook, J., & Wall, T. (1980). New York attitude measures of trust, organizational commitment, and personal need nonfulfillment, Journal of Occupational Psychology, 53: 39-52. Coleman, J. S. (1990). Foundations of social theory, Cambridge, MA: Harvard University Press. Creed, W.E., ºi Miles, R.E. (1996). Trust in organizations: A conceptual framework linking organizational forms, managerial philosophies and the opportunity costs and controls, în R.M. Kramer ºi T.R. Tyler (eds.). Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research, Sage, Thousand Oaks. Cummings, L.L., Bromiley, P. (1996). The organizational Trust Inventory (OTI): Depelopment and validation, in Kramer R.M., Tyler T.R. (eds.), (1996), Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research, Sage, Thousand Oaks. Das, T.K., ºi Teng, B.-S., (1998). Between Trust and Control: Developing Confidence in Parner Cooperation in Alliances, The Academy of Manegement Review, 23, pp. 491-512. Dasgupta, P. (1988). Trust as a commodity, in D.G. Gambetta (ed.), Trust (pp. 49-72), Basic Blackwell, New York. Deutsch, M., (1958). Trust and suspicion, Journal of Conflict Resolution, 2:265-279. Deutsch, M. (1960). The effect of motivational orientation upon trust and suspicion, Human Relations, 13: 123-140 Dietz, G. (2004). Partnership and the development of trust in British workplaces, Human Ressource Management Journal London,Vol.14, Iss.1, pp. 5-24. Dirks K.T., Ferrin, D.L. (2001). The role of trust in organizational settings, Organization Science, 12, 450-467. 106

Douglas W., Creed E., Miles R.E. (1996). Trust in Organizations - a conceptual framework linking organizational forms, managerial philosophies and the opportunity costs of control, in Trust in Organizations, Frontieres of Theory and Research, ed. by Kramer R.M., Tyler T., Sage Publications, London. Earley, P.C. (1986). Supervisors and shop stewards as sources of contextual information in goal setting: A comparison of the United States with England, Journal of Applied Psychology, January, pp. 111-117. Eskola, A. (1988a). How many social psychologies are there?, In A. Eskola (Ed.), Blind alleys in social psychology: A search for ways out: 11-67, Amsterdam: North-Holland. Eskola, A. (1988b). Social psychology as a historical discipline, In A. Eskola (Ed.), Blind alleys in social psychology: A search for ways out: 159-238, Amsterdam: North-Holland. Farris, G, Senner, E., Butterfield, D. (1973). Trust, culture, and organizational behavior, Industrial Relations, 12: 144-157. Friedland, N. (1990). Attribution of control as a determinant of cooperation in exchange interactions, Journal of Applied Social Psychology, 20: 303-320. Fukuyama, F. (1995). Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, The Free Press, New York. Gabarro, L. (1978). The development of trust: influence and expectations, In A. G. Athos & J. J. Gabarro (Eds.), Interpersonal Behavior: Communication and understanding in relationship: 290-303, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Good, D. (1988). Individuals, interpersonal relations and trust, in D.G. Gambetta (ed.), Trust (pp. 131-185), Basil Blackwell, New York. Granovetter, M. (1985). Economic action and social structure: The problem of embeddedness, American Journal of Sociology, 91: 481-510 Hardin R. (2004). Distrust: Manifestation and Management, in Hardin R. (Ed.), “Distrust”, Russell Sage Foundation, p. 3-33, New York. Hardy, C., Phillips, N. (1995). Overcoming illusions of trust: Towards a communcicative theory of trust and power, McGrill Working Papers, Montreal. Hofstede, G. (1980, a). Motivation, leadership, and organization: Do American theories apply abroad?, Organizational Dynamics, 9(1):42-63. Hofstede, G. (1980, b). Cultural consequences: International differences in work related values, Sage, Beverly Hills. Huff, L., Kelley, L. (2003) Levels of organizational trust in individualist vs. collectivist societies: A seven nations study, Organizational Science Linthicum, January/ February, vol. 14, January/February, iss. 1, p. 81-90. Kee, H.W., Knox, R.E. (1970). Conceptual and methodological considerations in the study of trust, Journal of Conflict Resolution, 14, pp. 957-366. Kinicki, A., Kreitner, R. (2003). Organizational Behavior - key concepts, skills & best practice, McGraw Hill, Irwin, Boston. Kramer, R.M., Tyler, T.R. (Eds.) (1996). Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research, Sage, Thousand Oaks. 107

Larson, C. E., Lafasto, F.M.J. (1989). Teamwork: What must go right/ what must go wrong, Newbury Park, CA: Sage. Lane, C. (1998). Introduction: Theories and issues in the study of trust, In Trust Within Organizations and Between Organizations, edited by C. Lane, and R. Bachmann, 1-30. Oxford, Oxford University Press. Le Saget, M. (1999). Managerul intuitiv, Editura Economicã, Bucureºti. Leifer, R., & Mills, P. K. (1996). An information processing approach for deciding upon control strategies and reducing control loss in emerging organizations, Journal of Management, 22: 113-137. Lewicki, R.J., Bunker, B.B. (1996)., „Developing and mantaining trust in work relationships”, in Kramer R.M., Tyler T.R. (eds.). Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research, Sage, Thousand Oaks. Lewicki, R.J., Wiethoff, C., Tomlinson, E.C., (2005). What is the role of trust in organizational Justice?, in Greenberg J., Colquit J.A. (eds.), Handbook of Organizational Justice, Lawrence Erlbaum Associates Publishers, Mahwah, New Jersey, London. Lewis, J., Weigert, A., (1985). Trust as a social reality, Social Forces, 63: 967-985 Liljeblat, A.J. (2005). Towards a more comprehensive understanding of trust: exploring the public’s trust in natural resource of management, presented in partial fulfillment of the recuirement for the degree of Master of Science, University of Montana, May, Sc. University of Alaska Fairbanks. Lind, E.A. (2001). Fairness heuristic theory: Justice judgements as pivotal cognitions in organizational relations, In J. Greenberg, R. Cropanzano (Eds.), Advances in Organizational Justice (pp. 56.88), Stanford University Press, Stanford C.A. Lind, E.A., Van den Bos, K. (2002). When fairness works: Toward a general management theory of uncertainly management, In B. Staw, R.M. Kramer (Eds.), Research in Organizational Behavior, CT: JAI Press, Greenwich. Luhmann, N. (1979). Trust and power. Chichester, England: Wiley. Luhmann, N. (1988). Familiarity, confidence, trust: Problems and alternatives, In D. G. Gambetta (Ed.), Trust, (pp. 94-107), New York: Basil Blackwell. Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, F.D. (1995). An integration model of organizational trust, The Academy of Management Reiew Briarcliff Manor, july, vol. 20, Iss. 3, p. 709-734. Meyer, J.W. (1983). Organizational factors affecting legalization in education, In J.W. Meyer & W. R. Scott (Eds.). Organizational environments: Ritual and rationality: 217-232, San Francisco: Josey-Bass. Mink, O.G., Esterhuysen, P.W., Mink, B.P., ºi Owen, K.Q. (1993). A Comprehensive Management Process for Transforming Organizations: Change at Work, JosseyBass, San Francisco. Minulescu, M. (2004). Psihodiagnoza modernã. Chestionarele de personalitate, Editura Fundaþiei „România de Mâine”, Bucureºti. Mishra, A.K. (1996). Organizational responses to crisis: The centraly role of trust, in Kramer R.M., Tyler T.R. (eds.), (1996), Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research, Sage, Thousand Oaks, pp. 261-287. 108

Mishra, J., Morrissey, M. A. (1990). Trust in employee / employer relationships: A survey of West Michigan managers, Public Personnel Management, 19 (4), 443-463. Mullins, L.J. (1993). Management and Organizational Behaviour, ediþia a III-a, Pitman, Londra. Pitariu, H., Iliescu, D., Tureanu, V., Peleaºã, C. (2006), CPI: Inventarul psihologic California, Editura PsihoCover, Bucureºti. Pitariu, H., Iliescu, D., Coldea, D. (2006). FJAS: Flieshman Job Analysis Survey. Ghid de administrare, Editura PsihoCover, Bucureºti. Ring, S. M., & Van de Ven, A. (1992). Structuring cooperative relationships between organizations, Strategic Management Journal, 13: 483-498. Robinson, S. (1996). Trust and the breach of psychological contract, Administrative Science Quarterly, 41, 574-599. Rotter, J. B. (1967). A new scale to the measurement of interpersonal trust, Journal of Personality, 35: 651-665. Rousseau, D.M., Sitkin, S.B., Burt, R.S., Camerer, C., (1998). Not so Different After All: A Cross-Discipline View of Trust, The Academy of Management Review, 23:393-404. Sitkin, S.B., & Pablo, A.L. (1992). Reconceptualizing the determinants of risk behavior, Academy of Management Review, 17: 9-38. Shockley-Zalabak, P., Ellis K., Winograd G. (2000). Organizational trust: What it means, why it matters, Organizational Developement, nr. 18, p. 35-48. Sohn, J. H. D. (1994). Social knowledge as a control system: A proposition and evidence from the Japanese FDI behavior, Journal of International Business Studies. 25: 295-324. Solomon, L. (1960). The influence of some types of power relationships and game strategies upon the development of interpersonal trust, Journal of Abnormal and Social Psychology, 61: 223-230. Staw, B.M., Ross, J. (2002). Stability in the Midst of Change: A Dispositional Approach to Job Attitudes, in C.L. Cooper (ed.), Fundamentals of Organizational Behavior, Sage, Londra. Sydow, J. (1998). Understanding the Constitution of Interorganizational Trust, in Trust Within and Between Organizations, L. Christel, R. Bachman (Eds.), Conceptual Issues and Empirical Applications, Oxford University Press. Tschannen-Moran, M., Hoy, W. (1998). Trust in schools: a conceptual and empirical analysis, Journal of Educational Administration, vol. 36, nr. 4, pp. 334-352. Van den Bos, K., Wilke, H.A.M., Lind, E.A. (1998). When do we need procedural fairness? The role of trust in authority, Journal of Personality and Social Psychology, 75, 1449-1458. Wekselberg, V. (1996). Reduced „social” in a new model of organizational trust, The Academy of Management Review, apr, vol. 21, iss. 2, pp. 333-335. Whitener, E., M., Brodt, S.E., Krosgaard, M.A., Werner, J.M. (1998). Managers as initiators of trust: An exchange of relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior, The Academy of Management Review, vol. 23, iss. 3, pp. 513-530. 109

Zand, D.E. (1972). Trust and managerial problem solving, Administrative Science Quarterly, 17: 229-239. Zlate, M. (2004). Leadership ºi management, Polirom, Iaºi. Zolin, R., Fruchter, R., Hinds, P. (2003). Communication, Trust & Performance: The Influence of Trust on Performance, In A/E/C Cross-functional, Geographically Distributed Work, CIFE (Center for Integrated Facility Engineering), Working Paper #78. Zucker, L.G. (1986). Production of trust: Institutional sources of economic structure (1840-1920), in B.M. Staw ºi L.L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior (vol. 8, pp. 53-111), JAI Press, Greenwich, CT.

110

CAPITOLUL 5 AUTODEZVÃLUIREA – FACTOR AL SUCCESULUI ÎN RELAÞIILE INTERPERSONALE Rãzvan G. Zaharia Abstract By taking into account the fundamental traits which characterise an interpersonal relationship, one can analyse self-disclosure from three perspectives. The first perspective deals with the person who chooses to self-disclose. We can thus see/ interpret self-disclosure as a personal feature, as an inner capacity (as we have previously analysed it from a larger point of view) of human personality. The second perspective deals with the interaction process and makes us see self-disclosure as a process of communicating information on one’s person to others and as a process of knowing each other (by personal self-disclosure, the partners get to know each other). Finally, from the point of view of the one who receives the pieces of information, we can interpret self-disclosure as a product made up of pieces of information (from the quantity and quality perspective), a product which, when possessed by the one intended, produces certain effects on the latter and on the relationship between him and the “source” person. Therefore, we shall have to resort to highlighting some definitions of self-disclosure, conceptual limitations, theories, the role of self-disclosure to social, organizational disclosure, etc. Keywords: self-disclosure, success, interpersonal relationships.

1. Locul autodezvãluirii în câmpul fenomenelor conexe Fenomenul psihosocial cunoscut sub denumirea de „autodezvãluire“ a început sã fie studiat spre sfârºitul celui de-al cincilea deceniu al secolului XX, „pãrintele“ ei fiind considerat, psihologul clinician de orientare umanistã Sidney Marshall Jourard (1926-1974). Acesta a publicat primul articol despre autodezvãluire în anul 1958, în „Scientific American“ (nr. 198 (5), pp. 77-82), sub titlul „A study of self-disclosure“. Însã mai cunoscut este articolul „Some 111

factors in self-disclosure“ publicat împreunã cu P. Lasakow în acelaºi an în Journal of Abnormal and Social Psychology (nr. 56 (1), pp. 91-98). Majoritatea studiilor autorului american de origine canadianã abordeazã autodezvãluirea din perspectiva relaþiei acesteia cu sãnãtatea mentalã ºi din aceea a rolului ei în dezvoltarea unor relaþii interpersonale satisfãcãtoare (Reis, 1995). O altã perspectivã de abordare este aceea oferitã de teoria penetrãrii sociale, în care autodezvãluirea este consideratã ca parte a procesului de penetrare socialã, ca tip de schimb social care se desfãºoarã pe parcursul evoluþiei unei relaþii interpersonale. Aceastã concepþie a fost elaboratã de Irving Altman ºi Dalmas Taylor în anul 1973. În funcþie de perspectiva din care este privitã, în funcþie de scopul urmãrit de autori în cercetare, din punct de vedere conceptual, autodezvãluirea, fie poate fi alãturatã proceselor psihosociale (ca proces de comunicare ºi de intercunoaºtere), fie poate fi integratã personalitãþii umane – „ca structurã integratoare a mecanismelor psihice“ (Zlate, 2000a, p. 228) – fiind tratatã în acest caz ca o capacitate ce rezultã în procesul interacþiunii mecanismelor psihice. Ambele perspective de abordare a autodezvãluirii sunt importante ºi se aflã în strânsã legãturã. Nu ne putem apleca asupra mecanismelor, proceselor, trãsãturilor psihice rãspunzãtoare de „producerea“ autodezvãluirii decât studiind procesul, ca mod de manifestare a acestora, la fel cum nu putem ignora mecanismele, procesele, trãsãturile atunci când ne propunem sã cercetãm procesul autodezvãluirii. În sprijinul celor afirmate vine ºi pãrerea exprimatã de ªtefan Boncu, potrivit cãreia autodezvãluirea este pe de o parte „un proces interindividual“, iar pe de altã parte „unul care þine de eu, de nivelul intrapersonal“ (1999, p. 6). Putem vorbi astfel de o dualitate a autodezvãluirii, dar nu putem sã nu afirmãm necesitatea conjugãrii celor douã planuri în scopul unei cunoaºteri mai complete a fenomenului. Cadrul concret în care se produce autodezvãluirea, în majoritatea cazurilor, este cadrul relaþiilor interpersonale. În fapt, cele mai propice condiþii pentru desfãºurarea autodezvãluirii sunt asigurate de relaþiile interpersonale diadice, adicã de relaþiile dintre douã persoane a cãror interacþiune „creazã o experienþã unicã împãrtãºit㓠de ambii parteneri (Howell, 1982, p. 25). Putem considera relaþiile de acest tip drept „cadrul de baz㓠de desfãºurare a autodezvãluirii. Existã cazuri în care autodezvãluirea nu se produce în cadrul relaþiilor interpersonale, ci în cadrul altor tipuri de relaþii interumane. Sã stãruim puþin asupra acestor cazuri, utilizând în scop ilustrativ câteva exemple. Un prim exemplu îl poate constitui o convorbire telefonicã dintre un operator de interviu ºi o persoanã care, în urma contactului telefonic, acceptã sã rãspundã unor întrebãri în legãturã cu anumite opinii ºi atitudini. Sã mai luãm ca exemplu comunicarea de cãtre un autor prin intermediul unei lucrãri a unor opinii, 112

credinþe, atitudini, sentimente proprii sau dezvãluirea resorturilor intime ale unui act de creaþie ºi a unor fapte legate de acesta (factori stimulatori/inhibitori care au acþionat, evenimente importante ºi modul în care acestea s-au desfãºurat ºi au fost trãite în mod concret în actul de creaþie, sentimente de neputinþã, de mulþumire, de împlinire etc.). Într-un ultim exemplu, sã ne gândim la un fenomen de mare actualitate, care este în continuã extindere, ºi anume, ceea ce este cunoscut sub denumirea de „comunicare mediatã de calculator“ (computer mediated comunication). Sã analizãm relaþiile din cele trei exemple prezentate, privindu-le prin prisma celor trei parametri definitorii pentru relaþiile interpersonale: „caracterul psihologic“, „caracterul conºtient“ ºi „caracterul direct“ (Zlate ºi Neculau, 1980, pp. 202-203)! Dupã cum evidenþiau autorii citaþi, „numai concomitenþa lor asigurã prezenþa ºi funcþionarea ca atare a relaþiilor interpersonale, lipsa unuia dintre parametrii determinând existenþa unor interacþiuni, a unor relaþii interumane sau interindividuale, dar nu ºi interpersonale“ (ibidem, p. 203). Întorcându-ne asupra exemplelor, ne referim întâi la cel de-al doilea întrucât se deosebeºte de celelalte douã prin faptul cã se caracterizeazã prin lipsa tuturor parametrilor definitorii. Nu putem spune, în acest caz, decât cã autodezvãluirea are loc în condiþiile unei legãturi dintre douã personalitãþi, legãturã mediatã de un obiect (cartea) care reprezintã suportul material al gândurilor, opiniilor, atitudinilor, sentimentelor etc. celui ce a dorit a le face cunoscute. Este o relaþie unidirecþionalã (de la cel care se autodezvãluie cãtre receptor) care poate fi practic descompusã în douã relaþii de tipul subiect-obiect, ceea ce exclude caracterul psihologic. De o parte avem relaþia dintre autorul autodezvãluirii ºi produsul autodezvãluirii (cartea), iar de cealatã parte, relaþia dintre receptor ºi acelaºi produs. Referindu-ne la caracterul conºtient, constatãm cã atât cel care dezvãluie informaþii despre propria persoanã cât ºi cel care le citeºte au conºtiinþã de sine, însã ei interacþioneazã cu un obiect. În ceea ce priveºte caracterul direct, este clar cã acesta nu este prezent în acest caz, aºa cum el nu este prezent nici în relaþiile din celelalte douã exemple. În schimb, spre deosebire de de cel deal doilea exemplu, relaþiile din primul ºi din cel de-al treilea exemplu prezintã caracter psihologic („aratã cã avem de a face cu douã surse psihologice înzestrate cu întreaga gamã a funcþiilor, însuºirilor, stãrilor ºi trãirilor psihice“ care participã plenar la realizarea actului interpersonal „care presupune reciprocitatea perspectivelor, adicã feedback-ul relaþional“) ºi conºtient (fiecare participant dispune „de conºtiinþã, de conºtiinþã de sine, de altul ºi a relaþiei dintre el ºi un altul“) (ibidem, p. 202). Chiar dacã existã diferenþe în raport cu autodezvãluirea din cadrul relaþiilor interpersonale (diferenþe existând de la caz la caz atât în cadrul relaþiilor 113

interpersonale, cât ºi în alte tipuri de relaþii ºi interacþiuni), cele trei ipostaze ale autodezvãluii se regãsesc ºi în alte tipuri de relaþii interumane de genul celor întâlnite în exemplele prezentate. ªi în aceste relaþii întâlnim: capacitatea de autodezvãluire la cel care îºi „dezveleºte“ Eul în faþa altora; procesul de autodezvãluire, de comunicare de informaþii despre propria persoanã altuia/ altora; autodezvãluirea ca produs reprezentat de informaþiile transmise de comunicator, pe de o parte ºi de cele ajunse în „posesia“ celui cãruia i-au fost dezvãluite, informaþii care induc anumite efecte asuprea acestuia, pe de altã parte. 2. Definirea ºi ipostazele autodezvãluirii În literatura de specialitate (în funcþie de fenomenele, procesele, mecanismele cu care a fost pusã în legãturã) existã mai multe modalitãþi de abordare a autodezvãluirii. De pildã, în „Encyclopedia of psychology“ se afirmã cã cercetãrile pe tema autodezvãluirii pot fi grupate în mai multe categorii referitoare la: (1) conþinutul autodezvãluirii; (2) caracteristicile persoanei cãreia îi este fãcutã dezvãluirea; (3) caracteristicile dezvãluirii; (4) caracteristicile situaþiei în care are loc dezvãluirea (Goodstein ºi Reinecker, 1974, apud. Goodstein, 1994, p. 368). Pentru a defini autodezvãluirea ºi pentru a explica anumite aspecte legate de aceasta, unii autori (vezi Ross ºi Ross, 1982; Adler, Rosenfeld ºi Towne, 1983; DeVito, 1986; Dinu, 2000 etc.) apeleazã la modelul cunoaºterii reciproce cunoscut sub denumirea de fereastra Johari (vezi Figura 1), denumire care provine din prenumele aglutinate ale creatorilor sãi: Joseph Luft ºi Harry Ingham. Modelul conþine patru cvadrante care definesc, fiecare în parte, un anumit raport cognitiv între douã sisteme umane (Mamali, 1981, p. 146), el reprezintã, în esenþã, o matrice a gradului de intercunoaºtere realizat între doi sau mai mulþi interactanþi (ibidem, p. 147). Prezentãm în continuare descrierea celor patru cvadrante, aºa cum o realizeazã Cãtãlin Mamali, având ca sursã concepþia creatorilor modelului, exprimatã în lucrarea Of Human Interaction: „Cvadrantul 1, cvadrantul deschis, se referã la comportamentul, sentimentele ºi motivaþia cunoscute de ceilalþi ºi de eu. Cvadrantul 2, cvadrantul orb, se referã la comportamentul sentimentele ºi motivaþia cunoscute celorlalþi, dar necunoscute eului. Cvadrantul 3, cvadrantul ascuns, se referã la comportamentul, sentimentele ºi motovaþia cunoscute eului ºi necunoscute de ceilalþi. Cvadrantul 4, cvadrantul necunoscut se referã la comportamentul, sentimentele ºi motivaþia necunoscute nici eului, nici celorlalþi“ (1974, p. 80). 114

Apelând la aceeaºi sursã, autorul citat, face ºi unele precizãri cu privire la dimensiunile celor patru cvadrante ºi la semnificaþia acestora: „mãrimea lui Q1 este identicã pentru fiecare persoanã aflatã în interacþiune ºi ea constituie o bazã pentru interacþiune“; „mãrimea lui Q2 dã gradul de «vulnerabilitate» a eului“; „mãrimea lui Q3 indicã zona intimã a eului“; mãrimea lui Q4 poate fi determinatã numai dupã «descoperirea» ei în cursul interacþiunii“ (ibidem, p. 81). CUNOSCUT EULUI +

NECUNOSCUT EULUI –

CUNOSCUT + CELORLALÞI

DESCHIS (Q1)

ORB (Q2)

NECUNOSCUT CELORLALÞI –

ASCUNS (Q3)

NECUNOSCUT (Q4)

Figura 1. Modelul cunoaºterii reciproce (fereastra Johari) (apud Mamali, 1974).

Fereastra Johari permite realizarea unei analize asupra „deschiderii“ Eului în relaþiile cu ceilalþi. DeVito (1986) vorbeºte chiar de patru Euri, corespondente celor patru cvadrante: Eul deschis, Eul orb, Eul ascuns ºi Eul necunoscut. Însã, în concordanþã cu ideea exprimatã de Mielu Zlate, potrivit cãreia „nu existã mai multe Euri, ci doar unul singur care dispune [...] de mai multe faþete distincte“ (1999, p. 119), credem cã mai potrivit ar fi sã vorbim de mai multe arii, zone ale aceluiaºi Eu. Astfel, cele patru cvadrante, considerate în unitatea lor, ar reprezenta Eul – „construct psihic complex derivat din interpenetrarea elementelor cognitive, afectiv-motivaþionale ºi atitudinale“ (ibidem, p. 120) – iar luate separat ar reprezenta zone ale Eului, care, dupã cum am vãzut, pot sã fie sau pot sã nu fie cunoscute sieºi ºi, în acelaºi timp, pot sã fie sau pot sã nu fie cunoscute celorlalþi. 115

Joseph DeVito, în capitolul rezervat autodezvãluirii, din The Interpersonal Communication Book (ediþia a IV-a, 1986), defineºte autodezvãluirea ca fiind „un tip de comunicare în care informaþiile despre Eu care în mod normal sunt þinute ascunse sunt comunicate altei persoane“ (p. 99). Din aceast㠄definiþie elementarã“, cum o numeºte autorul, se poate desprinde un prim aspect: „autodezvãluirea implicã cel puþin încã un individ“, astfel încât „ea nu poate fi un act de comunicare intrapersonal㓠(ibidem, p. 100). În acelaºi demers de definire a autodezvãluirii DeVito mai adaugã douã condiþii pe care trebuie sã le îndeplineascã un act de autodezvãluire pentru a se deosebi de alte acte de comunicare. Prima dintre acestea impune ca informaþiile transmise sã fie noi în raport cu cunoºtinþele „ascultãtorului“ despre cel ce se autodezvãluie, iar cea de-a doua se referã la necesitatea ca autodezvãluirea sã se producã într-un mod care sã facã posibilã înþelegerea celor transmise de cãtre cel care ar trebui sã le recepteze (ibidem). Acest aspect este surprins ºi de Ronald Adler, Lawrence Rosenfeld ºi Neil Towne când afirmã cã autodezvãluirea „este actul de a te face cunoscut altei persoane“ într-un mod în care aceasta te poate percepe ºi înþelege (1983, p. 169). De altfel, ºi aceºti autori, în încercarea de definire a autodezvãluirii, merg tot pe ideea relevãrii unor factori pe baza cãrora sã se poatã face distincþia între autodezvãluire ºi alte acte de comunicare. Conform celor trei, „un act de autodezvãluire: (1) are Eul drept conþinut; (2) este intenþionat; (3) este orientat cãtre o altã persoanã; (4) este onest; (5) este revelator; (6) conþine informaþii care nu pot fi obþinute din alte surse; (7) îºi trage mult din natura intimã din contextul în care este exprimat“ (ibidem, p. 173). Întrucât caracteristicile (1) ºi (3) au fost deja evidenþiate de celelalte definiþii prezentate, ne îndreptãm atenþia asupra celorlalte cinci. Criteriul onestitãþii ºi al adevãrului celor exprimate printr-un act de comunicare autorevelatoare este unul oarecum relativ ºi funcþioneazã mai mult ca un deziderat deoarece, dupã cum arãta Goodstein, „autenticitatea“ informaþiilor autodezvãluite are ca sistem de referinþã modul în care autorul autodezvãluirii „recunoaºte ºi înþelege «adevãrul»“ (1994, p. 367). Astfel, fãrã a avea intenþia respectivã, o persoanã poate dezvãlui o informaþie pe care o considerã adevãratã, dar care în realitate este falsã, caz în care vorbim totuºi de un act de autodezvãluire (Adler, Rosenfeld ºi Towne, 1983). Diferite de acesta sunt cazurile de simulare, disimulare sau comunicarea unor informaþii trunchiate ce reprezintã doar „o parte a adevãrului“ (ibidem, p. 171). Caracterul revelator al autodezvãluirii se aflã în strânsã legãturã cu gradul de intimitate („adâncimea“ sau „profunzimea“) al ei – parametru pe care îl vom prezenta mai pe larg în subcapitolul urmãtor. În ceea ce priveºte problema disponibilitãþii informaþiilor credem cã important este atât faptul cã cel cãtre 116

care este orientatã autodezvãluirea nu ar putea avea acces la ele printr-o altã modalitate, cât ºi faptul cã, deºi accesul la acele informaþii ar putea fi facil, el nu este în posesia lor la momentul autodezvãluirii. Contextul este cel care constrânge comunicarea ºi, implicit, autodezvãluirea ca tip de comunicare. Contextul este cel care conferã autodezvãluirii caracter situaþional. În fine, am ajuns la caracterul intenþionat al autodezvãluirii. Trebuie sã spunem cã cei mai mulþi autori definesc autodezvãluirea ca act voluntar ºi intenþionat, însã existã ºi autori care, includ în sfera autodezvãluirii elemente de comunicare care nu se supun controluilui voluntar. Spre exemplu, DeVito, calific㠄miºcãrile nonverbale inconºtiente“ ºi „scãpãrile“ din vorbire drept „comunicãri autodezvãluitoare“ (1986, p. 100). O altã definiþie a autodezvãluirii este cea propusã de Goodstein (în lucrarea Encyclopedia of Psychology, editatã de Raymond. J. Corsini). Goodstein defineºte autodezvãluirea ca fiind „procesul prin care o persoanã dezvãluie în mod voluntar ºi intenþionat informaþii autentice, importante, personale ºi pânã la momentul respectiv private altei persoane“ (1994, p. 367). Aproape toate caracteristicile conþinutului autodezvãluirii cuprinse în aceastã definiþie se regãsesc într-o formã sau alta în cele prezentate anterior, poate, mai puþin mãsura în care informaþiile relevate sunt importante pentru persoana care le dezvãluie (ibidem). Însã, ceea ce apare accentuat în definiþia lui Goodstein este caracterul voluntar (cel care dezvãluie informaþii depre sine face acest lucru în mod deliberat, fiind conºtient „de potenþialele consecinþe“ ale acestui fapt) ºi caracterul intenþionat al actului autodezvãluirii. Pe aceeaºi linie se înscriu ºi Pearce ºi Sharp care, referindu-se la informaþiile pe care o persoanã le poate comunica despre sine altei/altor persoane în procesul comunicãrii, delimiteazã trei tipuri de comunicare: comunicare voluntarã de informaþii despre propria persoanã; comunicare forþatã, de informaþii despre propria persoanã; comunicare neintenþionatã de informaþii despre propria persoanã. Cei doi autori considerã cã doar în primul dintre cele trei cazuri se poate vorbi de autodezvãluire. Spre deosebire de aceºtia Cãtãlin Mamali afirmã c㠄se considerã cã existã autodezvãluire spontanã ºi forþatã (s.n.) (prin interogatoriu sau mijloace de intimidare – în cazul delictelor)“ (1997, p. 96). Altã ipostazã a autodezvãluirii (diferitã de ipostaza de proces de comunicare ºi intercunoaºtere.) este aceea de capacitate. Conform lui Paul Popescu-Neveanu, capacitatea reprezintã un „sistem de însuºiri funcþionale ºi operaþionale în uniune cu deprinderile, cunoºtinþele ºi experienþa necesarã, care duc la acþiuni eficiente ºi de performanþ㓠(1978, p. 98). Din aceastã perspectivã, autodezvãluirea este un factor care contribuie la competenþa socialã a individului. Conceptul de capacitate trebuie înþeles aici într-un sens (sperãm cã nu în mod forþat) lãrgit întrucât capacitatea de autodezvãluire nu constã 117

numai în a ºti cum sã transmiþi informaþii despre propria persoanã, în aºa fel încât celãlalt sã înþeleagã ceea ce doreºti efectiv sã-i transmiþi, ci presupune ºi cunoaºterea unor alte „reguli“: autodezvãluirea trebuie sã se fac㠄la momentul potrivit, în contextul potrivit ºi persoanei potrivite“ (Derlega ºi Janda, 1981, p. 145). La acestea se mai adaugã ºi condiþia ca individul sã fie sincer cu sine ºi cu ceilalþi, pe care am comentat-o atunci când am vorbit despre calitãþile informaþiilor transmise. În ipostaza sa de produs, autodezvãluirea este reprezentatã de informaþia selectatã din zona autocunoaºterii pe care persoana o oferã celorlalþi ºi care ajunge în posesia acestora, contribuind în acest fel la creºterea gradului de transparenþã a celui care o emite. Aici putem include practic tot ceea ce am prezentat despre caracteristicile informaþiilor transmise, atunci când am vorbit despre autodezvãluire ca proces. O definiþie comprehensivã a autodezvãluirii în care surprindem elementele definitorii ale acesteia este urmãtoarea: considerãm cã autodezvãluirea este procesul psihosocial de comunicare ºi de intercunoaºtere, cu caracter voluntar ºi intenþionat, prin care o persoanã (cu o anumitã capacitate de autodezvãluire) pune la dispoziþia altor anumite persoane, prin mijloace verbale dar ºi nonverbale, unele aspecte autentice (cu caracter privat sau public) din zona cunoaºterii ºi autocunoaºterii legate de propria personalitate (sentimente, atitudini, intenþii, aspiraþii etc.) ºi de anumite evenimente trãite pe care ceilalþi nu le cunosc, un volum variabil din cunoºtinþele ºi opiniile pe care le are el despre ºi faþã de propria sa persoanã sau faþã de alte persoane sau fenomene, fapt ce are ca primã finalitate integrarea în sistemul de cunoºtinþe al celorlalþi a materialului furnizat de persoana-sursã. 3. Parametrii autodezvãluirii Aºa cum remarca Gordon Allport, având ca suport rezultatele cercetãrilor lui Sidney M. Jourard, „oamenii diferã mult prin cantitatea de informaþie pe care o dezvãluie de bunã voie despre ei înºiºi ºi prin numãrul persoanelor cãrora li se destãinuie“ (1981, p. 495). Într-adevãr, autodezvãluirea variazã de la o persoanã la alta (în funcþie de caracteristicile celui care se autodezvãluie), dar ºi de la un moment la altul, în cazul aceleiaºi persoane (în funcþie de statusul ºi de comportamentul partenerului de autodezvãluire – cel care ascultã ºi observ㠖 în raport cu autorul autodezvãluirii ºi deci, de natura relaþiei existente între cele douã persoane). Astfel, „unii, putem spune, sunt în mod voluntar «deschiºi» ºi alþii deliberat «enigmatici»“ (ibidem, p. 496). Altfel spus, unii oameni au o capacitate mai mare de autodezvãluire, comunicã mai multe informaþii despre propria persoanã, într-un mod mai detaliat, sunt mai expresivi, 118

în timp ce alþii prezintã o tendinþã opus㠖 au o capacitate mai micã de autodezvãluire, comunicã mai puþin ºi oferã mai puþine detalii. Influenþa acestui factor, care þine de cel ce se autodezvãluie, se combinã cu influenþa exercitatã de statusul ºi comportamentul partenerului de autodezvãluire. Prin statutul pe care îl deþine în relaþia cu cel ce se autodezvãluie (statut de prieten, cunoºtinþã sau strãin) ºi prin comportamentul sãu, „ascultãtorul“ influenþeazã gradul de autodezvãluire. Putem vorbi de variaþia autodezvãluirii din perspectivã cantitativã ºi calitativã. Unele persoane pot releva altora informaþii despre foarte multe aspecte ale vieþii lor, dar este posibil ca aceste informaþii sã fie pe cât de diverse, pe atât de superficiale. Alte persoane pot dezvãlui informaþii dintr-o arie restrânsã, însã acestea pot fi caracterizate de un grad crescut de intimitate. Toate aceste diferenþe dintre indivizi, privitoare la autodezvãluire, pot fi înregistrate într-o anumitã mãsurã prin studierea anumitor parametri ai autodezvãluirii. Paul. C. Cozby (1973) ca urmare a trecerii în revistã a cercetãrilor din aceastã arie tematicã, aratã cã autodezvãluirea este caracterizatã în principal de trei parametri: „lãrgimea“ (cantitatea de informaþie dezvãluitã); „profunzimea“ (caracterul intim al informaþiei dezvãluite); durata (apud Boncu, 1999, p. 11). Joseph DeVito vorbeºte de „cinci dimensiuni sau calitãþi de baz㓠în funcþie de care „autodezvãluitorii“ pot sã difere unul faþã de celãlalt: cantitatea (volumul); valenþa (pozitivã sau negativã); precizia ºi onestitatea; intenþionalitatea; intimitatea (1986, p. 100). Sã comentãm acum aceºti parametri sau dimensiuni ale autodezvãluirii. Parametrul lãrgime la care se referã Cozby coincide cu dimensiunea cantitate menþionatã de DeVito. Lãrgimea (cantitatea) autodezvãluirii reprezintã totalitatea informaþiilor dezvãluite de o anumitã persoanã altei/altor persoane. Sidney Jourard a stabilit ºase domenii în care se distribuie informaþiile dezvãluite: atitudini ºi opinii; gusturi sau interese; muncã/studii; venituri (bani); personalitate; corp (vezi Mamali, 1997; Boncu, 1999; Merkle, 1999). Aceste „arii tematice“ se regãsesc în chestionarul elaborat de Jourard în anul 1958 pentru cercetarea autodezvãluirii – Jourard Self-Disclosure Questionnaire (vezi Merkle, 1999). Diferenþele individuale pe dimensiunea lãrgime constau în cantitãþi diferite de informaþii dezvãluite atât la nivelul autodezvãluirii în general, cât ºi la nivelul fiecãrui domeniu al autodezvãluirii în parte. DeVito considerã c㠄lãrgimea autodezvãluirii poate fi mãsuratã prin examinarea frecvenþei cu care o persoanã se autodezvãluie ºi a duratei mesajelor prin care persoana se autodezvãluie“. Dupã cum apreciazã Gail E. Myers ºi Michele Tolela Myers, „o relaþie poate fi definitã în funcþie de gradul de intimitate prezent“ (1984, p. 183). Profunzimea este parametrul prin care se mãsoarã gradul de intimitate al 119

informaþiilor împãrtãºite de o persoanã alteia/altora. Rezultatele unei serii de studii conduse de Gordon Chelune au condus la concluzia cã, dintr-o serie de factori pe baza cãrora subiecþii au evaluat cât de mult se autodezvãluie o persoanã, intimitatea este cel „mai mai bun predictor“ al autodezvãluirii (Adler, Rosenfeld ºi Towne, 1983, p. 173). Însã, de regulã, informaþiile cele mai intime, care spun cel mai mult despre o persoanã, sunt cel mai greu de dezvãluit, oamenii având tendinþa sã le þinã ascunse de teama expunerii lor unor riscuri implicate de actul autodezvãluirii (Hamachek, 1987). De aceea între intimitate ºi încredere existã o coreleaþie pozitivã. „Dacã ai încredere într-un prieten, îi oferi acestuia informaþii despre tine – crescând astfel profunzimea relaþiei. Ai încredere cã prietenul tãu nu te va exploata ºi nu va folosi informaþiile în dauna ta“ (Brown ºi Keller, 1979, p. 22). În urma cercetãrilor s-a mai descoperit cã relaþia dintre cantitatea de informaþie ºi caracterul intim „este de dependenþã inversã: indivizii au tendinþa de a dezvãlui foarte puþin despre chestiuni intime“ (Boncu, 1999, p. 12). Aºa cum pentru dezvoltarea unor relaþii interpersonale „sãnãtoase“ este necesarã dezvãluirea de informaþii intime, tot la fel de necesarã este în unele cazuri ºi pãstrarea unui „spaþiu psihologic secret“ (Mitrofan ºi Mitrofan, 1994, p. 37). Valenþa se referã la calitatea autodezvãluirii de a fi pozitivã sau negativã. se referã la caracterul favorabil, pozitiv sau, dimpotrivã nefavorabil, negativ al celor dezvãluite de oamenii în legãturã cu sentimentele, credinþele, experienþele, relaþiile persoanle. Precizia autodezvãluirii este limitatã de gradul de autocunoaºtere. În aceste condiþii, cu cât o persoanã se cunoaºte mai bine, cu atât are mai multe ºanse ca faptele autodezvãluite de ea sã fie mai precise (DeVito, 1986). Despre onestitate ºi intenþionalitate am vorbit deja atunci când am definit autodezvãluirea. Prin analiza conþinutului autodezvãluirii mai putem face distincþia între douã dimensiuni ale autodezvãluirii: „descriere“ ºi „evaluare“ (Morton, apud. Boncu, 1999). Astfel, conform concepþiei lui T.L. Morton, vorbim despre descriere atunci când în conþinutul dezvãluirii nu sunt prezente decât relatãri ale unor fapte, evenimente. Dacã avem de-a face cu mãrturisirea unor emoþii, judecãþi ºi opinii care au fost generate de un fapt sau altul, atunci ne referim la evaluare (ibidem). Oferind un exemplu, pe care îl preluãm ºi noi pentru a ilustra cele afirmate, autoarea spune cã este necesar sã remarcãm faptul „cã o persoanã poate sã trivializeze un subiect de discuþie foarte intim (ca viaþa sexualã) folosind exclusiv descrieri, fãcând apel la cliºee ºi informaþie abstractã; dimpotrivã, existã ºi situaþii în care indivizii personalizeazã puternic chestiuni banale atunci când se autodezvãluie (ca spãlatul pe dinþi sau drumul de la birou spre casã, introducând informaþie factualã privatã ºi mãrturisind emoþii 120

foarte intime“. Din cele spuse pânã acum putem desprinde, alãturi de ªtefan Boncu, ideea c㠄cele douã dimensiuni sunt relativ independente: o descrire factualã a unei încercãri de sinucidere poate sau nu sã fie îmbogãþitã cu intimitate evaluativ㠖 confesiuni despre trãirile care au însoþit aceastã tentativ㓠(ibidem). Acelaºi autor aratã cã în cercetãrile asupra relaþiilor interpersonale se mai opereazã ºi o altã distincþie, între alte douã dimensiuni ale autodezvãluirii. Se face deosebirea între „autodezvãluirea personalã (dezvãluiri despre propria persoanã) ºi autodezvãluirea relaþionalã (dezvãluiri despre relaþia cu o altã persoanã sau despre interacþiunile individului cu alþii)“ (ibidem, pp.12-13). Iatã un exemplu în care, chiar dacã nu se face referire directã la autodezvãluire, putem recunoaºte cu uºurinþã cele douã dimensiuni ºi, în acelaºi timp, cele douã tipuri de autodezvãluire. Într-o clasificare ce are drept criteriu conþinutul („centrul“) mesajelor emise de oameni în cursul diferitelor conversaþii cotidiene, Sherod Miller, Daniel Wackman, Elam Nunnaly ºi Phyllis Miller (1988, p. 3133) disting urmãtoarele tipuri de mesaje: 1. mesaje centrate pe diferite subiecte – „lucruri, evenimente, idei, locuri sau oameni care nu sunt în mod imediat prezente“ (topic messages) ºi care includ toate exprimãrile, declaraþiile care nu fac referire directã persoana celui care vorbeºte, la cealaltã persoanã prezentã/celelalte persoane prezente sau la relaþia acestora – „totul în afarã de eu, tu ºi noi“; 2. mesaje centrate pe cealaltã persoanã prezentã/celelalte persoane prezente (other messages), care se adreseazã direct celeilalte/celorlalte persoane; 3. mesaje centrate pe propria persoanã a comunicatorului (self messages), legate de experienþe, gânduri, sentimente; 4. mesaje centrate pe relaþie (relationship messages), care exprimã conºtientizarea relaþiei dintre cei doi parteneri. Cele douã dimensiuni ale autodezvãluirii menþionate mai sus – autodezvãluire personalã, respectiv autodezvãluire relaþional㠖 se regãsesc, din punctul de vedere al conþinutului, în în mesajele de tipul 3, respectiv de tipul 4. Chiar ºi mesajele de tipul 2 pot fi considerate autodezvãluire personalã dacã ele exprimã, de exemplu, opinii ale vorbitorului despre cealaltã persoanã, opinii adresate în mod direct acesteia din urmã. Se impune o precizare menitã sã atragã atenþia asupra prudenþei cu care trebuie utilizatã sintagma “autodezvãluire personalã“. Autodezvãluirea este prin definiþie personalã. Personale sunt atât informaþiile care se referã strict la propria persoanã a celui ce se autodezvãluie (informaþii despre evenimente trãite de individ, exprimarea unor opinii, atitudini, credinþe, sentimente sau alte fenomene interioare ale acestuia, fãrã a implica o relaþie sau interacþiune cu alte persoane), cât ºi cele despre anumite relaþii ºi interacþiuni ale acestuia. 121

Acum, cunoscând principalele dimensiuni în funcþie de care poate fi evaluatã autodezvãluirea, putem trece la analiza relaþiilor dintre autodezvãluire ºi unele stãri ºi fenomene psihice sau sociale. 3. Autodezvãluirea ca schimb social Teoria penetrãrii sociale Teoria penetrãrii sociale a fost elaboratã de Irving Altman ºi Dalmas Taylor în anul 1973 ºi abordezã dezvoltarea relaþiilor intime, afirmând, „în esenþã, cã relaþiile evolueazã de la schimburi superficiale la schimburi intime“ de informaþii de naturã cognitivã, afectivã ºi/sau comportamentalã. Este evidenþiatã în acest mod „amplificarea progresivã a schimburilor dintre parteneri“ (Boncu, 1999, p. 13). În cadrul acestei teorii autodezvãluirea este vãzutã ca „o parte a procesului de penetrare socialã, un tip fundamental de schimb social, ce evolueazã odatã cu relaþia interpersonal㓠(ibidem). Conform teoriei penetrãrii sociale, „raportul dintre costuri ºi beneficii influenþeazã dezvoltarea relaþiei“ (ibidem), întrucât indivizii implicaþi în relaþii sociale încearcã sã obþinã un „profit“ din acestea prin maximizarea „recompenselor“ ºi minimizarea „costurilor“ (Derlega ºi Janda, 1981, pp. 139140). „Profitul“ obþinut este raportat la doi factori pe care sunt consideraþi rãspunzãtori de controlul deciziei unei persoane de a se implica într-o anumitã relaþie: „nivelul de comparaþie“ ºi „nivelul de comparaþie pentru alternative“ (Thibaut ºi Kelley, apud Derlega ºi Janda, 1981, p. 140). „Nivelul de comparaþie este standardul utilizat pentru aprecierea satisfacþiei unei persoane cu o relaþie pe baza experienþelor sociale anterioare“, în timp ce nivelul de comparaþie pentru alternative este gradul cel mai scãzut de satisfacþie pe care o persoanã îl aceptã în comparaþie cu alternativele existente în raport cu respectiva relaþie (ibidem). Autodezvãluirea, vãzutã ca proces psihosocial în care au loc schimburi de informaþii personale, diferã sub aspectul valorilor parametrilor sãi, în funcþie de stadiul în care se aflã o relaþie. Astfel, dezvãluirea din diferitele stadii ale unei relaþii interpersoanle „poate fi privitã ca o serie de despicãturi“ (Altman ºi Taylor, 1965, apud Derlega ºi Janda, 1981, p. 143). În oricare stadiu se dezvãluie mai multã informaþie la nivelurile superficialã decât la cele intime. Aºadar, «lãrgimea» dezvãluirii descreºte în funcþie de adãncimea sau intimitatea conversaþiei. Pe mãsurã ce relaþia progreseazã, de la strãini la cunoºtinþe ºi la prieteni, dezvãluirea capãtã dimensiuni tot mai mari (Boncu, 1999, p. 14). Reprezentarea celor trei situaþii de autodezvãluire corespunzãtoare celor trei stadii principale (strãini, cunoºtinþe, prieteni), în care se pot gãsi douã sau 122

mai multe persoane implicate într-o relaþie interpersonalã, se regãseºte în Figura 2. Având ca „gril㓠modelul propus de Irving Altman ºi Dalmas Taylor putem constata faptul cã, în unele relaþii, gradul de autodezvãluire nu „corespunde“ întotdeauna cu stadiul relaþiei. Existã relaþii interpersonale aflate în stadiul de prietenie sau relaþii familiale (între soþi), dar în care gradul de autodezvãluire al unuia dintre parteneri este scãzut (în special în ceea ce priveºte intimitatea), fapt care conduce la perceperea relaþiei ca fiind nesatisfãcãtoare de cãtre celãlalt partener. Exemplu: „Ioana M. Este zguduitã de divorþul de soþul ei, Iosif. κi dã seama acum cã nu ºtie aproape nimic despre el. Timp de cinci ani a trãit cu el, a gãtit pentru el, i-a spãlat cãmãºile, a dormit cu el. În acest timp, au discutat banalitãþi: ce vor mânca la cinã, cum îºi vor amenaja casa de la munte pe care au moºtenito, ce culoare va avea rochia ei la nunta surorii lui. Dar cine este el ºi ce vrea de la viaþã, ea nu ºtie“ (apud Boncu, 1999, p. 9-10). Lãrgimea autodezvãluirii

Strãin

Adâncimea autodezvãluirii

Zone cu subiecte neintime

Cunoºtinþã

Zone cu subiecte intime Prieten apropiat

Figura 2. Lãrgimea ºi adâncimea autodezvãluirii în trei stadii diferite (în funcþie de statutul partenerilor, unul faþã de celãlalt) ale unei relaþii interpersonale: strãini cunoºtinþe, respectiv, prieteni1 .

Mai existã ºi relaþii în care persoanele au una faþã de cealaltã statutul de cunoºtinþã sau de strãin ºi, în care, gradul de autodezvãluire al uneia dintre persoane este foarte ridicat, fapt care, cel mai adesea conduce la perceperea ei 1 Altman, I. ºi Haithorn, W.W. (1965), apud: Derlega, Valerian J. ºi Janda, Louis H. [1978](1981). The psychology of everyday life. Glenview: Scott, Foresman and Company, Fig. 5.1, p. 145.

123

în mod negativ ºi chiar la respingerea ei de cãtre cealaltã persoanã. Sunt însã situaþii în care gradul de toleranþã faþã de o asemenea condiutã autorevelatoare de mare lãrgime ºi profunzime este mai mare. Putem sã ne gândim în acest sens la cazul a doi cãlãtori care nu sunt prieteni ºi care utilizeazã ca mijloc de transport trenul. Ei se pot afla în situaþia (1) de strãini (cãlãtoresc împreunã spre aceeaºi destinaþie, urmând ca apoi sã nu se mai întâlneascã) sau (2) de cunoºtinþe (se cunosc ºi se întâlnesc ocazional, cãlãtorind cu acelaºi tren spre locul de muncã, aflat în altã localiate decât cea de reºedinþã). Iatã un exemplu concret pentru a ilustra prima situþie: „Gabriel H., un inginer de 45 de ani, era uluit când a coborât din tren la Bucureºti. Dupã ce au schimbat câteva cuvinte, vecinul lui de compartiment i-a povestit pe larg despre eºecul lui marital recent. Gabriel ºi-a amintit de sfârºitul primei lui cãsãtorii, aºa cã i-a vorbit strãinului despre aceasta. Treptat, Gabriel a mãrturisit unele din sentimentele lui cele mai intime. Acum nu înþelege cum s-a putut întâmpla. La urma urmei, n-o sã-l mai vadã niciodatã pe necunoscut. Poate de aceea s-a ºi confesat“ (apud Boncu, 1999, p. 9). De altfel, astfel de situaþii favorizeazã atât disponibilitatea de a asculta, cât ºi autodezvãluirea, aceasta putând fi reciprocã ºi putând atinge grade ridicate la ambii parteneri de interacþiune. Cazurile de autodezvãluire faþã de o cunoºtinþã ºi, mai ales, faþã de un necunoscut pun în evidenþã caracterul situaþional al autodezvãluirii. Pentru a ilustra cele afirmate mai putem oferi un exemplu. În cazul în care suferim de o anumitã afecþiune fizicã, de regulã, nu vorbim nici cu persoanele strãine ºi nici cu cunoºtinþele îndepãrtate despre acest fapt, ci cu persoanele apropiate, cel mai adesea cu persoane din familie. Însã, atunci când ajungem, fie ºi pentru un control, într-o unitate sanitarã, situaþia se schimbã. Sunt persoane care, în sala de aºteptare, dar mai ales în saloanele în care se aflã internate, dezvãluie foarte multe informaþii ºi cu un grad de intimitate ridicat despre afecþiunea lor actualã sau despre experienþele de boalã anterioare, despre senzaþiile pe care le au, despre temerile cu privire la afecþiunile proprii etc. Funcþiile acestui tip de autodezvãluire sunt în principal cele legate de dobândirea sau menþinerea echilibrului, a stãrii de bine la nivelul psihic al individului. În explicarea autodezvãluirii ca parte a procesului de penetrare socialã ºi ca „parte centralã a procesului de cunoaºtere“ (Reis, 1995, p. 504) este rãspãnditã metafora care invocã foile (straturile) unei cepe. Foile (straturile) cepei reprezintã straturile, nivelurile la care sunt situate o serie de aspecte ale personalitãþii noastre ºi o serie de informaþii despre propria persoanã. Imaginea publicã este consideratã primul strat de la suprafaþã. Ea este cea cu care oamenii 124

iau primul contact. Aici pot fi incluse: înfãþiºarea fizicã, vestimentaþia etc. Straturile interioare includ fapte pe care oamenii nu le aflã pur ºi simplu privindu-se unii pe ceilalþi. Putem vorbi în acest caz de interese, opinii, atitudini, credinþe, evenimente trãite la care persoanele cu care intrãm în contact nu au luat parte ºi despre care acestea nu au cunoºtinþã etc. Oamenii se cunosc prin intermediul schimbului informaþional reciproc, al cãrui conþinut este constituit din material informativ cu caracter personal. În acest fel, oamenii descoperã rând pe rând straturi ale personalitãþii lor. Cu cât autodezvãluirea se apropie de stratele centrale cu atât caracterul informaþiilor dezvãluite devine mai intim, astfel încât oamenii ajung sã se cunoascã mai bine, sã capete mai multã încredere unul în celãlalt, relaþiile interpersonale devenind în acest fel mai stabile ºi mai puternice. Teoria reciprocitãþii Reciprocitatea este o condiþie importantã a autodezvãluirii. Reciprocitatea, numitã de Sidney M. Jorard „efect diadic“, este unul dintre cele mai studiate fenomene din câmpul teoretic al autodezvãluirii (Boncu, 1999, p. 16). Multitudinea studiilor asupra reciprocitãþii autodezvãluirii poate fi consideratã o dovadã a importanþei fenomenului pentru formarea, menþinerea ºi dezvoltarea relaþiilor interpersonale apropiate, pentru funcþionarea satisfãcãtoare a acestora. Atkinson et al. apreciazã c㠄autodezvãluirea reciproc㓠este „cheia penetrãrii sociale“, c㠄partenerii trebuie sã se autodezvãluie unul celuilalt“ (1990, p. 716). Acesta poate fi „un proces foarte dificil“ (ibidem), dar „dezvãluirea reciprocã este esenþialã pentru dezvoltarea unei relaþii apropiate: dacã nu existã reciprocitate în stadiile de început, relaþia nu va evolua“ (Boncu, 1999, p. 16). „La începutul unei relaþii acþioneazã o puternicã normã a reciprocitãþii; când o persoanã începe sã dezvãluie lucruri despre sine, cealaltã persoanã trebuie sã fie doritoare sã facã acelaºi lucru“ (Atkinson et al., 1990, p. 716). Exemplu: „Sebastian R. se simte mult mai aproape de Lidia B. de la ultima lor întâlnire. Lidia i-a vorbit, în sfârsit, despre problemele pe care le are cu tatãl sãu, iar Sebastian i-a rãspuns mãrturisindu-i gelozia pe care întotdeauna a încercat-o faþã de fratele lui mai mare. El are acum convingerea cã relaþia cu Lidia a devenit mai solidã.“ (apud Boncu, 1999, p. 9) Este necesar sã precizãm faptul cã studiile asupra recipricitãþii se înscriu pe douã direcþii. Una dintre acestea are la baz㠄ipoteza atracþiei interpersoanle (s.n.) ca mecanism subiacent“, iar cealaltã, ipoteza „normei de reciprocitate (s.n.)“ (Boncu, 1999, p. 16). 125

S. M. Jourard se situeazã pe prima direcþie, fiind primul care a arãtat c㠄receptarea informaþiei intime conduce la simpatie ºi la o dezvãluire echivalent㓠(ibidem). În acest fel, „simpatia pentru partenerul de interacþiune aduce cu sine egalizarea niveluirilor de intimitate ale dezvãluirilor“ (ibidem). Din cele douã afirmaþii de mai sus putem extrage ideea cã avem de-a face cu un „cerc vicios“ (Odobleja, 1982, apud Zlate, 2000b, p. 358.) în care „atracþia determinã reciprocitatea în dezvãluire, iar reciprocitatea determinã atracþia“ (Boncu, 1999, p. 16). Pe cealaltã direcþie se înscriu Derlega, Harris ºi Chaikin, care au demonstrat cã efectul diadic poate lua naºtere ºi în absenþa atracþiei interpersonale. Pentru aceasta, ei au apelat la teoria normei reciprocitãþii, elaboratã de sociologul A.W. Gouldner, potrivit cãreia ne aºteptãm ca un individ cãruia i s-a fãcut un serviciu s㠄exteriorizeze o atitudine pozitivã faþã de cel care l-a ajutat ºi sã-i întoarcã acestuia serviciul“ (ibidem, p. 17). Astfel, în cazul autodezvãluirii, „ne aºteptãm ca cel cãruia i s-a fãcut o autodezvãluire intimã sã rãspundã la fel, altminteri avem tendinþa de a percepe relaþia ca dezechilibrat㓠(ibidem). Revenind la cercetãrile autorilor numiþi mai sus, trebuie sã spunem cã aceºtia „au demonstrat cã receptarea informaþie foarte intime duce la o dezvãluire din partea þintei chiar ºi atunci când dezvãluirea persoanei care a iniþiat conversaþia face þinta sã o antipatizeze“ (ibidem). Þinând cont de faptul cã cele douã direcþii de abordare a reciprocitãþii autodezvãluirii nu au apãrut ºi nu s-au dezvoltat simultan, ªtefan Boncu considerã cã cercetãrile asupra reciprocitãþii au evoluat de la prima ipotezã menþionatã cãtre cea de-a doua (ibidem). Aceasta nu implicã însã faptul cã o ipotezã a eliminat-o complet pe cealaltã. Studii efectuate în cadrul celor douã orientãri stârnesc dispute ºi astãzi întrucât conduc la rezultate contradictorii. S-a încercat rezolvarea problemei prin tratarea acesteia la nivel meta-analitic (prin trecerea în revistã ºi analiza studiilor deja existente), dar ºi aceastã modalitate de cercetare ridicã unele probleme. 4. Rolul autodezvãluirii în relaþiile interpersonale „Autodezvãluirea: un indicator al dezvoltãrii unei relaþii“ – acesta este titlul unui subcapitol al unei lucrãri publicate de Valerian J. Derlega ºi Louis H. Janda (1981, p. 142), lucrare la care am mai fãcut anterior trimiteri. O primã idee cu privire la rolul autodezvãluirii în relaþiile interpersonale o putem desprinde de aici, din titlul acestui subcapitol. Astfel, dacã autodezvãluirea are calitatea de „indicator“ al evoluþiei unei relaþii interpersonale, atunci ea reprezintã un criteru important în funcþie de care putem stabili calitatea relaþiei interpersonale respective. 126

Mielu Zlate ºi Adrian Neculau considerã cã: „Ceea ce influenþeazã cel mai mult funcþionarea relaþiilor interpersonale este imaginea cu care partenerii intrã în actul interpersonal sau pe care ºi-o formeazã în cursul desfãºurãrii lui. Oamenii pot intra în actul interpersonal cu imagini adecvate, reale unii despre alþii, constituite în urma unui adânc proces de intercunoaºtere, sau cu imagini deformate, bazate pe câteva informaþii, pe observarea unor laturi superficiale ale comportamentului; cu imaginea a ceea ce este util sau avantajos în alþii pentru ei sau cu imaginea a ceea ce este avantajos în ei pentru alþii; cu intenþia sau cu dorinþa de a descopei în altul ceea ce este ascuns, profund, neglijând ceea ce este vizibil dar superficial sau cu intenþia de a se mulþumi doar cu aparenþe“ (1980, pp. 206-207). În procesul de intercunoaºtere despre care vorbesc cei doi autori avem de a face cu interacþiunea a douã personalitãþi (ne intereseazã în special relaþiile interpersonale diadice – care, dupã cum am arãtat în primul subcapitol, oferã condiþiile cele mai bune de manifestare a autodezvãluirii), care presupun existenþa unor elemente de naturã afectivã, cognitivã, volitivã, motivaþionalã etc. ºi, mai mult, presupun existenþa unor abilitãþi ºi a unor capacitãþi cu rol fundamental în procesul de intercunoaºtere ºi, implicit, în funcþionarea relaþiilor interpersonale. Capacitãþile la care ne referim sunt: „capacitatea de evaluare“ ºi „capacitatea de autodezvãluire“ (Zlate, 2000b, p. 150). Autorul citat utilizeazã cele douã expresii, vizând, evident, realitãþile designate de acestea, în scopul evidenþierii unor „situaþii tipice interreleþionale“ ºi a efectelor produse de ele la nivelul relaþiei cercetãtor – subiect (ibidem), dar acelaºi autor precizeazã cã în aceste situaþii, în numãr de patru, „nu este greu sã recunoaºtem tot atâtea exemple din viaþa cotidian㓠(ibidem). În ceea ce ne priveºte, preluãm descrierea situaþiilor ºi schematizarea acestora, aºa cum o realizeazã Mielu Zlate, cu diferenþa cã înlocuim termenul „cercetãtor“ cu termenul „subiect cunoscãtor“, iar termenul „subiect“ îl înlocuim cu termenul „obiect de cunoaºtere“ (vezi Figura 3). Termenii pe care îi propunem ne-au fost sugeraþi de Cãtãlin Mamali (1974) ºi, prin utilizarea lor, urmãrim lãrgirea spaþiului de aplicabilitate a schemei ºi a situaþiilor imaginate de Mielu Zlate la întreaga gamã a relaþiilor interpersonale, posibilitate pe care, dupã cum am vãzut, o evidenþiazã ºi autorul. Putem spune cã modelul elaborat de Mielu Zlate are la bazã dublul „status cognitiv al personalitãþii, de «obiect de cunoaºtere» ºi de «cunoscãtor»“, care „este deosebit de evident în relaþiile interpersonale“ (Mamali, 1974, p. 52). Doi termeni asemãnãtori ca sens, cu cei preluaþi de noi de la Cãtãlin Mamali, utilizeazã ºi Septimiu Chelcea într-o lucrare a sa: „«obiect» perceput“ ºi „«subiect» percepãtor“ (1983, pp. 227-228). 127

CUNOAªTERE MAXIMALÃ

„OBIECT“ DE CUNOAªTERE

„SUBIECT“ CUNOSCÃTOR CAPACITATE DE EVALUARE

CAPACITATE DE AUTODEZVÃLUIRE

CUNOAªTERE MINIMALÃ (ERONATÃ)

Figura 3. Relaþia dintre capacitatea de autodezvãluire a „obiectului“ cunoaºterii ºi capacitatea de evaluare a subiectului“ cunoscãtor, precum ºi consecinþele acesteia în planul relaþiei interpersonale.

Premisa de la care Mielu Zlate a pornit în elaborarea acestui model de apreciere a relaþiilor interpersonale, în ceea ce priveºte relaþia dintre capacitatea de autodezvãluire a „obiectului cunoaºterii“ ºi capacitatea de evaluare a „subiectului cunoscãtor“, a fost aceea potrivit cãreia fiecare dintre cele douã capacitãþi poate fi, fie micã, fie mare, din combinarea acestor posibilitãþi reieºind cele patru situaþii (Zlate, 2000b, p. 150): • o relaþie dintre un „subiect“ percepãtor cu capacitate mare de evaluare ºi un „obiect“ perceput a cãrui capacitate de autodezvãluire este crescutã, relaþie în care „vom avea de-a face cu o bunã cunoaºtere, în condiþii de transparenþ㓠(ibidem); • o relaþie în care „subiectul“ percepãtor dispune de o capacitate de evaluare micã, aºa cum ºi „obiectul“ perceput are o capacitate de autodezvãluire scãzut㠖 caz în care „cunoaºterea va fi slabã, producându-se în condiþii de opacitate“ (ibidem); 128

• o relaþie în care avem de-a face cu o capacitate mare de evaluare a „subiectului“ percepãtor, în timp ce „obiectul“ perceput are o capacitate scãzutã de autodezvãluire, relaþie în care „vom asista la o cunoaºtere bunã, chiar dacã ea are loc în condiþii de deficit informaþional“ (ibidem); • în condiþiile în care ne confruntãm cu situaþia invers㠖 capacitate micã de evaluare a „subiectului“ percepãtor ºi capacitate ridicatã de autodezvãluire a „obiectului“ perceput – „cunoaºterea va fi slabã, deºi are loc în condiþii de exces informaþional“ (ibidem). Este evident cã cele patru situaþii sunt specifice cazurilor extreme. În realitate însã, fiecare capacitate dintre cele douã se plaseazã pe un continuum de la „foarte mic㓠la „foarte mare“, astfel încât putem include capacitãþile de autodezvãluire/evaluare ale diferiþilor subiecþi în mai multe categorii. De exemplu, putem avea categoriile: „foarte micã“, „sub medie“, „medie inferioarã“, „medie superioarã“, „peste medie“, „foarte mare“. Din combinarea celor 6 posibilitãþi (categorii) ale capacitãþii de autodezvãluire cu cele 6 posibilitãþi ale capacitãþii de evaluare rezultã un numãr de 36 de situaþii. Din cele prezentate reiese faptul cã autodezvãluirea joacã un rol major în relaþiile interpersonale, dar pentru a înþelege modul de funcþionare a acestora trebuie sã corelãm capacitatea de autodezvãluire a celui care „se ofer㓠sub raport informaþional celuilalt, cu capacitatea de evaluare a celui care culege informaþiile oferite de primul. De asemenea, trebuie sã avem în vedere faptul cã schema de mai sus nu poate surprinde dinamica schimbului informaþional dintre partenerii unei relaþii interpersonale ºi nici pe aceea a evaluãrilor reciproce ale partenerilor decât în mãsura în care ne imaginãm o continuã schimbare a rolurilor de „obiect“ perceput (care se autodezvãluie dar care „ofer㓠ºi alte informaþii în afarã de cele conþinute în autodezvãluire) ºi „subiect“ percepãtor (care îl evalueazã pe cel care oferã informaþii despre propria persoanã sau alte informaþii transmise în mod intenþionat sau neintenþionat de acesta) între cei doi parteneri. Acest fapt, descris în termeni mai generali, este clar redat de Pantelimon Golu: „În relaþia dintre indivizii A ºi B, A influenþeazã asupra lui B, iar B, reacþionând, devine, la rândul lui, stimul pentru A. Drept urmare, un comportament X din partea lui A are ºansa de a fi urmat de un comportament Y din partea lui B [...]. La rândul lui, A acþioneazã din nou asupra lui B, iar B rãspunde din nou la acþiunea lui A. Procesul se poate relua cãpãtând o anumitã continuitate ºi întindere în timp. Se creazã o structurã bivalentã care exprimã interacþiunea dintre A ºi B. Aceastã interacþiune nu trebuie conceputã ca o recprocitate staticã, ci ca una dinamicã, care implicã ideea de «feed-back», de «cuplaj retroactiv» sau de «retroacþiune»“ (Golu, 2000, pp. 157-158). Tot legat de dinamica actului comunicaþional, Mihai Dinu, prezentând poziþia a trei cercetãtorii care au fãcut parte din ªcoala de la Palo Alto (Paul 129

Watzlawick, Janet Helmick Beavin ºi Don D. Jackson), aratã cã în opinia acestora „o segmentare obiectivã între cauze ºi efecte [...] este principial imposibil㓠(2000, p. 88). Se propune în acest fel renunþarea la alternanþa în favoarea concomitenþei „replicilor“ patrenerilor în cadrul analizei relaþiilor ºi comunicãrii interpersonale. Deºi aceastã afirmaþie poate suporta unele comentarii, nu credem cã este aici locul potrivit pentru a ne lansa într-un asemenea demers, ci reþinem doar faptul, pozitiv credem noi, cã în procesul comunicãrii interpersonale este important sã avem în vedere continuitatea, cursivitatea comunicãrii, aºa cum sugereazã concepþia celor trei cercetãtori. Astfel, „edificiul comunicãrii“ se înalþ㠄continuu“ ca urmare a contribuþiei tuturor participanþilor, putând vorbi de o comunicare în spiralã (ibidem). Un exemplu în acest sens îl reprezint㠄modelul elicoidal“ elaborat de Dance în anul 1967, care conform lui Denis McQuail ºi Sven Windahl, reprezint㠄o dezvoltare interesantã a modelului circular al lui Osgod ºi Schumm“ (2001, p. 25). Modelul lui Dance surprinde tocmai natura dinamicã a procesului de comunicare, care înainteazã continuu, surprinde faptul c㠄ceea ce comunicãm acum va influenþa structura ºi conþinutul comunicãrii mai târziu“ (ibidem.). Elementele, relaþiile ºi contextele implicate în procesul comunicãrii sunt într-o permanentã schimbare. „Reprezentarea elicoidalã (vezi Figura 4) surprinde procesul de schimbare în timp a diferitelor elemente ale comunicãrii. De pildã, în timpul unei conversaþii volumul de cunoºtinþe creºte, în mod

Figura 4. Modelul elicoidal al comunicãrii elaborat de Dance 2 2

Dance, F.E.X. (1967), apud McQuail, Denis ºi Windahl, Sven. [1982](2001). Modele ale comunicãrii. Bucureºti: Editura SNSPA – Facultatea de Comunicare ºi Relaþii Publice, Schema 2.2.4, p. 25.

130

constant, pentru ambii participanþi. Aceºtia dobândesc, pe tot timpul conversaþiei, mai multe informaþii despre tema aflatã în discuþie, despre punctul de vedere ºi cunoºtinþele celuilalt“ (ibidem, p. 26) ºi, din perspectiva autodezvãluirii – am adãuga noi – despre personalitatea celuilalt. Este important sã þinem cont de dinamica ºi de continuitatea comunicãrii, dar, pentru o mai bunã analizã a mecanismelor care intervin în desfãºurarea ei, credem cã o „secvenþializare“ este binevenitã. Putem astfel considera cã fiecare buclã a spiralei reprezintã un nivel, un stadiu al interacþiunii dintre cei doi parteneri implicaþi în relaþia interpersoanlã la un anumit moment dat (t), o secvenþã a comunicãrii dintre aceºtia. O persoanã (P1) poate fi la momentul t0 comunicator (C0), iar la momentul t1 – receptor (R1), situaþie în care, persoana cu care se aflã în relaþie de comunicare ºi, în acelaºi timp, de intercunoaºtere (P2) este la momentul t0 receptor (R0) iar la momentul t1 – comunicator (C1). Altfel spus, P1 (în calitate de comunicator) transmite la momentul t0 un anumit mesaj lui P2 (care, la acest moment, are calitatea de receptor). P2 recepþioneazã, decodificã ºi interpreteazã informaþia primitã de la P1, ºi, prin aceastã activitate mentalã elaboreazã un mesaj pe care (de data aceasta, în calitate de emiþãtor, de comunicator) îl transmite la momentul t1 lui P1 (acum în calitate de receptor). Putem continua astfel raþionamentul arãtând cã la momentul tn-1, P1 este Cn-1 ºi P2 este Rn-1, în timp ce la momentul tn, P1 este Rn ºi P2 este Cn. Reprezentarea modelului poate fi realizatã într-o manierã desfãºuratã, care permite o mai bunã înþelegere a acestuia, dar care dã impresia de segmentare (vezi Figura 5), cât ºi într-o manierã mai compactã, care urmãreºte tocmai surprinderea continuitãþii de care am vorbit mai sus (vezi Figura 6). Dupã cum se poate observa, reprezentarea graficã din cele douã figuri nu surprinde fluctuaþiile volumului de informaþii vehiculate în procesul comunicãrii, aºa cum se întâmplã în cazul reprezentãrii modelului lui Dance. O reprezentare a spiralei ca aceea a lui Dance la care sã se adauge „secvenþializarea“ propusã de noi ar fi fost cu siguranþã mai potrivitã. Am ales totuºi aceastã modalitate de reprezentare mai simplã din dorinþa de a surprinde mai clar cele douã persoane care interacþionazã, în postura lor de comunicator, nu pentru a analiza diferitele niveluri (C0...Cn) la care acestea se poate situa în cadrul unei conversaþii particulare, ci pentru a le cerceta în postura de persoane care se autodezvãluie, de „autodezvãluitori“ în general. Studiind relaþia dintre terapeut ºi client, Carl Rogers (1961) a identificat patru trãsãturi ale unei relaþii interpersonale sãnãtoase între aceºtia: autenticitatea, cãldura, empatia ºi autodezvãluirea (apud Derlega ºi Janda, 1981, p. 133). Dupã cum se poate observa, în psihoterapia rogersianã, centratã pe client, „predominã aspectul suportiv al interacþiunii esenþiale“ (Mitrofan ºi Stoica, 1999, p. 215). Credem cã trãsãturile amintite reprezintã condiþii necesare ale oricãrei relaþii interpersonale care se vrea satisfãcãtoare pentru ambii parteneri. 131

Despre autenticitate, Derlega ºi Janda (1981) afirmã: „Indivizii trebuie sã fie oneºti într-o relaþie în ceea ce priveºte sentimentele lor ºi nu trebuie sã nege ceea ce simt. Trebuie sã nu existe nici un efort de mascare sau ascundere a sentimentelor. O relaþie va fi mai profundã numai dacã ambele pesoane sunt cinstite în ceea ce spun ºi simt una faþã de cealatã“. Cãldura se referã la o acceptare reciprocã necondiþionatã, la a-l vedea pe celãlalt „ca o persoanã unicã, cu propriile lui gânduri, sentimente ºi experienþe“ (ibidem). În ceea ce priveºte empatia, autorii anterior menþionaþi sunt de pãrere cã relaþiile devin mai profunde pe mãsurã ce fiecare partener depune eforturi de a înþelege „lumile particulare“ ale celuilat (ibidem). De altfel, a fost demonstrat ºtiinþific faptul cã acurateþea cunoaºterii interpersonale sporeºte „ca urmare a transpunerii de tip empatic“ (Marcus, Stratilescu ºi Gherghinescu, 1993, p. 99), empatia fiind „însuºire a unei persoane de a penetra în cadrul intern de referinþã al altuia pentru a-i «retrãi» experienþa cognitivã ºi emoþionalã, ca ºi cum ar fi în locul acestuia“ ºi constituindu-se „ca mijloc de cunoaºtere psihologicã, a cãrui finalitate se atinge prin înþelegerea personalitãþii celuilalt ºi prin putinþa de a-i anticipa comportamentul“ (ibidem, p. 100). (tn)

Rn

Cn

(tn-1) Cn-1

Rn-1

(t3)

R3

C3

(t2)

C2

R2

(t1)

R1

C1

(t0)

C0

R0

P1

P2

Figura 5. Reprezentarea în maniera desfãºuratã a modelului comunicãrii în spiralã, unde: P 1, P 2 = persoanele implicate în actul interpersonal de comunicare ºi intercunoaºtere; C0...Cn = situaþii în care se gãseºte comunicatorul, emiþãtorul (care poate fi P1 sau P2) la diferite momente ale procesualitãþii actului interpersonal; R0...Rn = situaþii în care se gãseºte receptorul (care poate fi P1 sau P2) la diferite momente ale procesualitãþii actului interpersonal; t0...tn = momentele, secvenþele de desfãºurare a actului interpersonal. 132

(tn)

Rn

(tn-2/tn-1) Rn-2/Cn-1

(t3/t4)

R3/C4

(t1/t2)

R1/C2

(t0)

C0 P1

Rn-1/Cn

(tn-1/tn)

Rn-3/Cn-2 (tn-3/tn-2) R4/C5

(t4/t5)

R2/C3

(t2/t3)

R0/C1

(t0/t1)

P2

Figura 6. Reprezentarea în manierã compactã a modelului comunicãrii în spiralã, unde: P1, P2 = persoanele implicate în actul interpersonal de comunicare ºi intercunoaºtere. C0...Cn = situaþii în care se gãseºte comunicatorul, emiþãtorul (care poate fi P1 sau P2) la diferite momente ale procesualitãþii actului interpersonal. R0...Rn = situaþii în care se gãseºte receptorul (care poate fi P1 sau P2) la diferite momente ale procesualitãþii actului interpersonal. t0...tn = momentele, secvenþele de desfãºurare a actului interpersonal. Aceastã manierã de reprezentare a modelului surprinde mai bine continuitatea actului de comunicare, privind simultan cele douã persoane care interacþioneazã, atât ca emiþãtor/comunicator, cât ºi ca receptor, contopind momentele la care ele au aceste douã calitãþi diferite.

În fine, autodezvãluirea influenþeazã dezvoltarea unei relaþii interpersonale prin mai multe variabile. Douã dintre acestea se referã la mãsura în care oamenii doresc sã se autodezvãluie ºi la mãsura în care ei reuºesc sã împlineascã acest deziderat. „Cei care sunt capabili sã-ºi dezvãluie gândurile oamenilor în care au încredere este mult mai probabil sã aibã prieteni“ (Derlega ºi Janda, 1981, p. 133-134) faþã de cei care nu fac acest lucru, în cazul cãrora este mai puþin probabil. Un factor care poate interveni cel mai adesea în calea dorinþei de autodezvãluire este „neîncrederea în sine ºi în celãlalt“ (Brown ºi Keller, 1979, p. 46), teama asumãrii riscului de a fi rãnit ca urmare a autodezvãluirii (Derlega ºi Janda, 1981), pentru cã, aºa cum am vãzut, autodezvãluire implicã riscuri de partea autorului ei. Se poate observa cã între autodezvãluire ºi celelalte trãsãturi existã anumite relaþii. Aºa cum am mai precizat, informaþiile dezvãluite de individ 133

despre propria persoanã pot fi mai mult sau mai puþin conforme cu adevãrul. Unii oameni, din dorinþa de a-ºi proteja „imaginea“, din teama cã ar putea fi respinºi de cãtre ceilalþi sau din dorinþa de a fi acceptaþi mai uºor de cãtre aceºtia oferã informaþii false despre propria persoanã. Nu este greu de acceptat faptul cã relaþiile interpersonale clãdite pe o asemenea bazã sunt ºi ele „false“, fiind expuse deteriorãrii în momentul în care neadevãrurile ies la ivealã. ªi cum minciuna are picioare scurte... De aceea, pentru dezvoltarea unor relaþii interpersonale sãnãtoase Don E. Hamachek recomandã practicarea sinceritãþii ºi a autodezvãluirii, exprimând pãrerea cã acestea „merg mânã în mân㓠(1987, p. 315). Septimiu Chelcea aratã cã, în anumite limite, prezentarea într-un mod „cât mai avantajos“ în faþa celorlalþi (prin evidenþierea calitãþilor ºi ascunderea defectelor) „faciliteazã intrarea în relaþie“ cu aceºtia (1994, p. 75-76). Însã, dupã cum remarcã acelaºi autor, „evoluþia relaþiei interpersonale, impune [...] o datã cu trecerea timpului, mãrirea transparenþei: devin vizibile ºi defectele“, astfel încât „relaþia se deterioreazã iremediabil dacã prima imagine oferitã diferã mult de ceea ce se vede când opacitatea dispare“ (ibidem, p. 76). În concluzie, autorul menþionat atrage atenþia: „nu-þi înfrumuseþa exagerat propria imagine când te preziþi celorlalþi, dacã vrei ca relaþia interpersonalã sã fie de duratã!“ (ibidem). O relaþie interpersonalã cunoaºte în evoluþia ei mai multe stadii. Altman ºi Haithorn considerã cã douã persoane sunt la începutul unei relaþii strãine, pentru ca apoi sã treacã în stadiul de cunoºtinþe ºi, în cele din urmã, dacã relaþia evolueazã favorabil, sã ajungã la a fi prieteni apropiaþi (apud. Derlega ºi Janda, 1981). Derlega ºi Janda exprimã opinia potrivit cãreia „cât de mult se lasã oamenii cunoscuþi de cãtre ceilalþi va influenþa cât de mulþi prieteni au ºi cât de avansatã va fi deveni o relaþie“, însã nu este important atât de important numãrul prietenilor, cât este calitatea prieteniilor (1981, p. 142). La rândul sãu, Emerson apreciazã cã „un prieten este persoana cu care pot sã fiu sincer. În prezenþa lui pot sã gândesc cu voce tare“ (apud Derlega ºi Janda, 1981, p. 142). 5. Concluzii În contextul societãþii actuale, a organizaþiilor hiper-dinamice, autodezvãluirea are un rolul major în stabilirea ºi dezvoltarea relaþiilor la locul de muncã. Din acest punct de vedere, foarte sugestivã este lucrarea Cinci minute la o cafea: eseu despre intimitatea postmodernã scrisã de Ion Cosmovici. În acelaºi ton cu autorul, „Aº vrea sã transmit deci sentimentul cã astãzi «cinci minute» e un interval de timp suficient pentru a lega o relaþie care sã dureze”, în condiþiile în care în acele cinci minute se consuma uneori ani de zile de viaþã (Cosmovici, 2005, p. 10) (pentru alte analize ale fenomenului autodezvãluirii vezi Zaharia, 2008). 134

Bibliografie Adler, R.B., Rosenfeld, L.B., Towne, N.. [1980] (1983). Interplay: The Process of Interpersonal Communication (ed. a II-a)., Holt, Rinehart and Winston, New York. Allport, G.W. [1961](1981). Structura ºi dezvoltarea personalitãþii. Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti. Argyle, M. [1994] (1998). Competenþele sociale. În: Moscovici, Serge (coord.). Psihologia socialã a relaþiilor cu celãlalt. Polirom, Iaºi. Atkinson, R. L., Atkinson, R.C., Smith, E.E. ºi Bem, D.J. [1953](1990). Introduction to Psychology (ed. a X-a). San Diego, New York, Chicago [etc.]: Harcourt Brace Jovanovich, Inc. Boncu, ª. (1999). Psihologie ºi societate. Editura Erota, Iaºi. Brown, C.T. ºi Keller, P.W. (1979). Monologue to Dialogue: An Exploration of Interpersonal Communication. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs. Chaplin, W.F., Phillips, J.B., Brown, J.D., Clanton, N.R., Stein, J.L. (2000). Handshaking, Gender, Personality and First Impressions. Journal of Personality and Social Psychology, vol.19, nr. 4, 110-117. Chelcea, S. ºi Chelcea, A. (1983). Eu, tu, noi. Viaþa psihic㠖 ipoteze, certitudini. Editura Albatros, Bucureºti. Chelcea, S. (1994). Personalitate ºi societate în tranziþie. Societatea ªtiinþã ºi Tehnicã S.A., Bucureºti. Chelcea, S. (coord.). (1998). Memorie socialã ºi identitate naþionalã. Editura I.N.I., Bucureºti. Chelcea, S. (2001). Metodologia cercetãrii sociologice: metode cantitative ºi calitative. Editura Economicã, Bucureºti. Cosmovici, I. (2005). Cinci minute la o cafea: eseu despre intimitatea postmodernã. Editura S.P.E.R., Bucureºti. Creþu, T. (1997). Componentele orientative ale personalitãþii ºi sistemului social ºi personal de valori. În: Zlate, M. (coord.). Psihologia vieþii cotidiene. Editura Polirom, Iaºi. Derlega, V.J. ºi Janda, L.H. [1978](1981). Personal Adjustment: The Psyhology of Everyday Life (ed. a II-a). Scot, Foresman and Company, Glenview. De Vito, J.A. (1986). The Interpersonal Communication Book (ed. aIV-a). Harper & Row Publishers, New York. Dinu, M. (2000). Comunicarea: repere fundamentale (ed. a II-a). Editura Algos, Bucureºti. Duck, S. [1994](2000). Relaþiile interpersonale: a gândi, a simþi, a interacþiona. Editura Polirom, Iaºi. Enãchescu, C. (1998). Tratat de psihanalizã ºi psihoterapie. Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti. Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life. Penguin Books, London. Golu, M. (1993). Dinamica personalitãþii. Editura Geneze, Bucureºti. 135

Golu, M.. (2000). Fundamentele psihologiei (vol. 2). Bucureºti: Editura Fundaþiei „România de Mâine“. Golu, P. (1974). Psihologie socialã. Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti. Golu, P. (2000). Fundamentele psihologiei sociale. Editura Ex Ponto, Constanþa. Goodstein, L. D. [1984](1994). Self-disclosure. În: Corsini, Raymond J. (ed.). Encyclopedia of Psychology (ed. a II-a, vol. III). John Wiley & Sons, Inc., New York. Hamachek, D.E. [1971](1987). Encounters with the Self (ed. a III-a). Holt, Rinehart and Winston, New York. Howell, W. (1982). The Empatic Communicator. Wadsworth Publishing, Belmont. Lewis, J.M. (1978). To Be a Therapist: The Teaching and Learning. Brunner/Mazel, Inc., New York. Linton, R. [1945](1968). Fundamentul cultural al personalitãþii. Editura ªtiinþificã, Bucureºti. Mamali, C. (1974). Inter-cunoaºtere. Editura ªtiinþificã, Bucureºti. Mamali, C. (1981). Modelul cunoaºterii reciproce (fereastra Johari). În: BogdanTucicov, Ana, Chelcea, S., Golu, M., Golu, P., Mamali, C. ºi Pânzaru, P. Dicþionar de psihologie socialã. Editura ªtiinþificã ºi Enciclopedicã, Bucureºti. Mamali, C. (1997). Autodezvãluirea. În: ªchiopu, Ursula (coord.). Dicþionar de psihologie. Editura Babel, Bucureºti. Marcus, S., Stratilescu, D. ºi Gherghinescu, R. (1993). Empatia ºi cunoaºterea interpersonalã. Revista de psihologie (Serie nouã), t. 39, nr. 2, pp. 99-110. Myers, G.E. ºi Myers, M.T. (1984). Les bases de la communication interpersonnelle: une approche théoretique et pratique. Montreal, Toronto, New York [etc.]: McGraw-Hill, Éditeurs. McQuail, D.. (1999). Comunicarea. Institutul European, Iaºi. McQuail, D. ºi Windahl, S. [1982](2001). Modele ale comunicãrii. Editura SNSPA – Facultatea de Comunicare ºi Relaþii Publice, Bucureºti. Merkle, E. R. (1999). Romance in the era of technology: An examination of the effects of propinquity and self-disclosure on intimacy within computer mediated relationships. Tezã de masterat nepublicatã, Kent State University. [On-line] http://www.merkle.net/vitae/thesis.pdf. Miller, S., Wackman, D.B., Nunnally, E.W. ºi Miller, P.A. (1988). Connecting with Self and Others. Littleton: Interpersonal Communication Programs, Inc. Mitrofan, I. [1997](1999). Introducere în psihoterapiile experienþiale – o paradigmã a restructurãrii ºi dezvoltãrii personale. În: Mitrofan, I. Psihoterapia experienþialã: o paradigmã a autorestructurãrii ºi dezvoltãrii personale (ed. a II-a). Editura Infomedica, Bucureºti. Mitrofan, I.. (2000). Terapia Unificãrii – o nouã psihoterapie experienþialã. În: Mitrofan, Iolanda (coord.). Orientarea experienþialã în psihoterapie: dezvoltare personalã, interpersonalã, transpersonalã. Editura S.P.E.R., Bucureºti. Mitrofan, I. ºi Mitrofan, N. (1994). Elemente de psihologie a cuplului. Casa de Editurã ºi Pres㠄ªansa“ S. R. L., Bucureºti. 136

Mitrofan, I. ªi Stoica, D.C. [1997](1999). Psihoterapia experienþialã de grup gestaltcreativ – o provocare la „creºtere“. În: Mitrofan, I. (rd.). Psihoterapia experienþialã: o paradigmã a autorestructurãrii ºi dezvoltãrii personale (ed. a II-a). Editura Infomedica, Bucureºti. Mitrofan, I. ºi Stoica, D.C. [1997](1999). Psihoterapia experienþialã de grup gestaltcreativ – o provocare la „creºtere“. În: Mitrofan, I. (rd.). Psihoterapia experienþialã: o paradigmã a autorestructurãrii ºi dezvoltãrii personale (ed. a II-a). Editura Infomedica, Bucureºti. Neculau, A. (1989). A trãi printre oameni. Editura Junimea, Iaºi. Pop, O. A. (2000). Eticã ºi conduitã în psihoterapie. În: Mitrofan, Iolanda (coord.). Orientarea experienþialã în psihoterapie: dezvoltare personalã, interpersonalã, transpersonalã. Editura S.P.E.R., Bucureºti. Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicþionar de psihologie. Editura Albatros, Bucureºti. Radu, I., Miclea, M., Albu, M., Moldovan, O., Nemeº, S. ªI Szamosközy, ª. (1993). Metodologie psihologicã ºi analiza datelor. Editura Sincron, Cluj-Napoca. Radu, I. (1994). Imaginea de sine ºi percepþia socialã. În: Radu, I. (coord.), Iluþ, P. ºi Matei, L. Psihologie socialã. Editura EXE S.R.L., Cluj-Napoca. Reis, H.T. (1995). Self-disclosure. În: Manstead, Antony S. R. ºi Hewstone, Miles (eds.). The Blackwell Encyclopedia of Social Psychology. Oxford: Blackwell Publishers Ltd. Ross, R.S. ªI Ross, M. G. (1982). Relating and Interacting: An Introduction to Interpersonal Communication. Englewood Cliffs: Prentice-Hall Inc. Roºca, A., Zörgö, B.. (1972). Aptitudinile. Editura ªtiinþificã, Bucureºti. Sântion, F. (1985). Teoriile atribuirii în psihologia socialã (consecinþe teoretice ºi empirice). Revista de psihologie, t. 31, nr. 1, pp. 34-42. Schlenker, B.R. (1995). The Blackwell Encyclopedia of Social Psychology, Blackwell, N.Y. Strong, J.R. (1983). Creating Closeness: The Communication Puzzle. Ames, IA: Human Communication Institut. ªchiopu, U. (2002). Introducere în psihodiagnostic. Editura Fundaþiei HUMANITAS, Bucureºti. Tucker-Ladd, C. (1996). Psychological Self-help. [On-line] http://mentalhelp.net/ psyhelp/chap13/chap13b.htm. Verza, E. (1997). Imagini. În: ªCHIOPU, URSULA (coord.). Dicþionar de psihologie. Editura Babel, Bucureºti. Zaharia, R.G. (2008). Autodezvãluirea ºi „bunãstarea“ psihicã în organizaþii. în E. Avram (Editor). Psychology in a Positive World. Editura Universitaþii din Bucureºti, Bucureºti. Zlate, M. (1999). Eul ºi personalitatea (ed. a II-a). Bucureºti: Editura Trei. Zlate, M. (2000a). Fundamentele psihologiei. Editura Pro Humanitate, Bucureºti. Zlate, M. (2000b). Introducere în psihologie (ed. a III-a). Editura Polirom, Iaºi. Zlate, M., Neculau, A. (1980). Relaþiile interpersonale. În: Beniamin Zörgö (coord.). Sinteze de psihologie contemporanã. Probleme fundamentale ale psihologiei. (pp. 202-213), Editura Academiei, Bucureºti. 137

CAPITOLUL 6 PERSONALITATE ªI LEADERSHIP TRANSFORMAÞIONAL: O META-ANALIZÃ Radu I. Popa, Laurenþiu Maricuþoiu, Liliana Negoescu & Simona Pleºea Abstract This paper deals with a meta-analysis of the relationship between personality and the transformational leadership style. By using the Big Five Personality Dimensions as a frame (the 5-personality factors’ model), the authors have gathered a number of 39 correlations from 10 independent studies. The Big Five Dimensions have been connected to the transformational leadership style, the results showing that the dimensions of agreeability and extroversion can be correlated, constantly but weakly, in certain circumstances, to the transformational leadership style. These moderate associations between the two dimensions of personality and transformational leadership style, generate further research into specific personality traits, in a restrained environment, and also into the dispositional and non-dispositional generators as far as embracing or not a certain leadership style in an organizational field is concerned. Key words: Personality, Big Five Factors, Transformational Leadership.

1. Introducere 1.1. Leadership-ul transformaþional Leadership-ul apare atunci când anumiþi indivizi exercitã o influenþã asupra atingerii obiectivelor de cãtre alþii într-un context organizaþional. Un lider eficient exercitã influenþa astfel încât atinge obiectivele organizaþionale prin: creºterea productivitãþii, inovaþie, satisfacþie, angajarea moralã a muncitorilor. Între anii 1920 ºi 1930, studiile din domeniul conducerii s-au focalizat asupra încercãrii de a identifica trãsãturile personale ce diferenþiazã liderii de non-lideri. Nu oricine poate conduce, iar cel care e fãcut pentru a 138

conduce prezintã anumite particularitãþi fizice, de personalitate ºi sociale care reprezintã predictori ai eficienþei sale în funcþie (Antonakis ºi House, 2004). Se remarcã ca lider o persoanã care are ca preocupare principalã îndeplinirea misiunii care i-a fost încredinþatã. Este persoana care vorbeºte cel mai mult despre strategia de planificare, organizare, împãrþirea muncii. Interesul manifestat pentru fundamentarea ºtiinþificã a activitãþii manageriale a determinat organizaþia ºi experþii la numeroase studii ºi analize privitoare la identificarea acelor calitãþi ce fac dintr-un manager un lider. De fapt, începutul studiilor consacrate leadership-ului s-a fãcut pe coordonatele acestei abordãri, pe ideea cã diferenþele între performanþele subordonaþilor au drept origine tocmai calitãþile liderului. Bass (1999, apud Zaborilã, 2004) descrie liderul transformaþional drept persoana dintr-o poziþie de conducere, care e capabilã sã analizeze atât interesele organizaþiei cât ºi cele ale membrilor ei. Liderul transformaþional se orienteazã spre susþinerea motivaþiei ºi a moralului membrilor echipei; îi inspirã; îi stimuleazã intelectual, captându-le respectul ºi consideraþia. Carisma constituie atributul esenþial al liderului transformaþional. În cadrul acestei teorii, Avolio ºi Bass (1991, apud Zaborilã, 2004), au decis înlocuirea termenului de carismã cu expresia influenþã idealizatã, desemnând capacitatea de a exercita influenþa în planul idealurilor celorlalþi sau în planul unor chestiuni mai importante decât viaþa însãºi. În teoria leadership-ului transformaþional, accepþiunea termenului de carismã cuprinde caracteristicile definitorii ale acestui tip de conducere: inspirarea oamenilor prin comunicarea unor aºteptãri mari ale liderului, utilizarea simbolurilor pentru a concentra ºi focaliza eforturile, verbalizarea obiectivelor importante într-o manierã simplã, stimularea intelectualã a membrilor echipei prin promovarea acþiunilor inteligente, a raþionalitaþii ºi prin aprobarea atentã a problemelor, consideraþia individualizatã prin acordarea atenþiei fiecãrei persoane din grup, tratarea individualã a fiecãrui angajat, prin furnizarea suportului, coaching ºi consiliere (Bass, 1997, apud Hrivnak, 2004). Liderul transformaþional sau carismatic reprezintã valori ºi idealuri cu care adepþii se identificã, inspirând loialitate liderilor. Adesea, când oamenii se gândesc ºi descriu un lider ideal se referã în mod automat la caracteristicile ºi comportamentul unui lider transformaþional (Bass, 1995 apud. Bono, 2000). 1.2. Personalitatea Conceptul de personalitate nu se încadreazã unei definiþii stricte, diferitele teorii ºi perspective asupra personalitãþii impunând diverse definiþii. Din punct de vedere sistemic, personalitatea reprezintã un complex de trei subsisteme: temperamentul, aptitudinile ºi caracterul. 139

Utilizarea termenului de personalitate în aria ºtiinþificã ridicã foarte multe probleme, astfel încât ,,istoria psihologiei se confundã, în anumite limite, cu istoria încercãrilor de a rãspunde la întrebarea ce este personalitatea” (Fraisse, 1986, apud Macsinga, 2003). Acest impas a creat, pe de o parte, multiple direcþii de cercetare ºi variate moduri de abordare a personalitãþii ºi, pe de altã parte, a dus la apariþia unor dificultãþi în evaluarea acestora (Macsinga, 2003). În aceastã parte, vom descrie trãsãturile dimensiunilor Big Five ºi relaþia lor cu liderul transformaþional. Costa ºi McCrae (1994, apud Macsinga, 2003) în pornesc de la modelul elaborat de Norman ºi pun bazele unei teorii sistematice privind semnificaþia celor 5 dimensiuni (extraversiune, agrebilitate, neuroticism, conºtinciozitate, deschidere) pentru înþelegerea personalitãþii ºi comportamentului uman. Extraversiunea. Persoanele extravertite sunt descrise ca asertive, active, comunicative, energice ºi optimiste. Collins (2001, apud Bono ºi Judge, 2004) considerã cã extraversia este formatã din douã componente centrale: afiliere ºi sociabilitate. Pentru cã sunt pozitivi, ambiþioºi ºi dominanþi generezã încredere ºi entuziasm în rândul angajaþilor. Extravertiþii au un nivel scãzut al excitabilitãþii corticale ºi, de aceea, pe plan comportamental, iniþiazã acþiuni care sã le creascã stimularea (ex. sociabilitate mare, cãutarea contactelor, acþiuni riscante, cãutare de senzaþii etc.). Într-o cercetare, Bass (1997, apud Bono, 2001) aratã cã sociabilitatea coreleazã semnificativ cu comportamentul liderului transformaþional. Neuroticismul. Persoanele neurotice tind sã vadã lumea într-un mod negativ ºi au ca trãsãturi principale: ostilitatea, iritabilitatea, dominanþa, rezistenþa la stres, control emoþional. Judge, Erez, Bono ºi Thoresen (2002) gãsesc o asociere puternicã între neuroticism ºi stima de sine scãzutã precum ºi eficacitatea generalã scãzutã. Persoanele neurotice nu pot fi vãzute ca modele de lider ºi nu sunt persoane care au viziune, pot fi anxioºi în a face eforturi transformaþionale uneori. Este improbabil ca aceste persoane sã manifeste un comportament de lider transformaþional. Persoanele neurotice au soruri scãzute la încrederea în sine, în condiþiile în care încrederea în sine este o caracteristicã esenþialã a liderului transformaþional. Deschiderea cãtre experienþã. Conceptul de deschidere cãtre experienþã include: cultura - aprecierea pentru artã ºi ºtiinþã, o atitudine criticã ºi liberalã a valorilor societãþii etc.; inteligenþã - abilitatea de a învãþa, raþiune etc. Aceste persoane au tendinþa de a fi creative, introspective, imaginative (Bono ºi Judge, 2004). Ei tind sã aibã o atitudine flexibilã ºi sã se angajeze în gândirea divergentã. Din cauzã cã sunt creativi persoanele cu scoruri ridicate în deschiderea cãtre experienþã obþin ºi scoruri ridicate în stimularea intelectualã, iar pentru cã sunt imaginativi ºi introspectivi ei pot avea o viziune asupra 140

viitorului organizaþiei. În schimb Moss, McFarland, Ngu ºi Kijowska (2007) nu au gãsit cã deschiderea cãtre experienþã e asociatã leadership-ului transformaþional. Agreabilitatea. Agreabilitatea reprezintã tendinþa de a fi cooperativ, amabil etc. Indivizii care se înscriu aici, sunt modeºti, altruiºti ºi tind sã fie atât de încredere cât ºi încrezãtori. Persoanele cu scoruri înalte la agreabilitate valoreazã afilierea ºi evitã conflictul. Modestia ºi bunãtatea indivizilor agreabili nu sunt particularitãþi ale liderului carismatic. Ei pot avea scoruri ridicate la influenþa idealizatã ºi pot fi vãzuþi ca modele datoritã încrederii ºi consideraþiei pentru alþii (Judge ºi Bono, 2000). Liderii agreabili sunt disponibili când ceilalþi au nevoie ducând la scoruri scãzute la adoptarea unui stil de leadership pasiv. Liderul agreabil este înþelegãtor, de aceea este posibil ca angajaþii sã nu se conformeze întotdeauna cerinþelor sale. Ployhart, Lim ªi Chan (2001) au gãsit o relaþie negativã între agreabilitate ºi liderul transformaþional sugerând cã în situaþii de risc ºi critice, agreabilitatea nu contribuie la eficienþa rezolvãrii de probleme. Cu alte cuvinte atunci când existã situaþii tensionante nu este benefic ca liderii sã fie agreabili, deoarece este nevoie de o conducere mai autoritarã, care transformã, care propune soluþii ºi direcþioneazã. Conºtiinciozitate. Indivizii conºtiincioºi au un simþ puternic al direcþiei ºi muncesc din greu pentru a-ºi atinge scopurile. Sunt deliberaþi, prevãzãtori, responsabili (Costa ºi McCrae, 1990, apud Macsinga, 2003). Datoritã faptului cã auto-disciplina ºi auto-realizarea sunt componentele majore ale conºtiinciozitãþii pot fi argumente care sã susþinã faptul cã între liderul transformaþional ºi conºtiinciozitate existã o legãturã puternicã. Bono ºi Judge (2004) gãsesc o legãturã pozitivã între conºtiinciozitate ºi leadership-ul transformaþional. O analizã recentã a site-urilor (Ebsco, Proquest, Springer Link, Science Direct, Scopus ºi PsycInfo), a arãtat cã existã 56 de articole publicate dupã anul 2000 pe tema leadership-ului, studii ce conþin cuvinte cheie precum: personalitate ºi leadership transformaþional. 2. Meta - analizã Un studiu în acest sens ºi anume, meta-analiza realizatã de Lord, DeVader ºi Alliger (1986), relateazã asociaþii între trãsãturile de personalitate ºi percepþia asupra leadership-ului. O altã meta-analizã surprinde cã anumite trãsãturi sunt relaþionate cu eficacitatea liderului (Judge, Bono, Ilies, ºi Gerhardt, 2002). Una dintre cele mai recente meta-analize se referã la relaþia dintre personalitate ºi comportamentul liderului transformaþional ºi tranzacþional (Bono ºi Judge, 2004). 141

În meta-analiza de faþã am urmãrit personalitatea din perspectiva dimensiunilor Big Five: extraversie, neuroticism, deschidere, agreabilitate ºi conºtiinciozitate corelatã cu adoptare unui stil de leadership transformaþional ce presupune: carismã, inspiraþie, stimulare intelectualã ºi consideraþie individualã. Scopul este sã surprindã relaþia dintre aceste 5 aspecte ale personalitãþii ºi leadership-ul transformaþional pentru cã evidenþierea acestei asocieri între cele 2 aspecte ne poate oferi noi perspective asupra proceselor de selecþie, training ºi dezvoltare pentru acest tip de leadership. Barling, Veber ºi KelloWay (1996) au demonstrat cã anumite comportamente ale leadershipului transformaþional pot fi învãþate. Mai mult, literatura de specialitate prezintã apariþia unui interes deosebit pentru dezvãluirea aspectelor de personalitate ce stau la baza unui stil de leadership transformaþional, influenþând adoptarea unui asemenea stil sau nu în mediul organizaþional. Înainte de orice demers, propunem o definire ºi prezentare a acestor concepte, surprinse în analiza noastrã, pentru o delimitare clarã în ceea ce priveºte anumite aspecte ale personalitãþii ºi stilului de leadership. 2.1. Ipoteze 1. Extraversiunea se asociazã cu leadership-ul transformaþional; 2. Neuroticismul se asociazã cu leadership-ul transformaþional; 3. Deschiderea cãtre experienþã se asociazã cu leadership-ul transformaþional; 4. Agreabilitatea se asociazã cu leadership-ul transformaþional; 5. Conºtiinciozitatea se asociazã cu leadership-ul transformaþional. 2.2. Metodologie 2.2.1. Documentare Trebuie sã menþionãm încã de la început cã în realizarea meta-analizei de faþã am luat în evidenþã doar studiile apãrute dupã anul 2000 ºi pânã în 2007: acest aspect devenind unul din criteriile de selecþie a cercetãrilor. În cãutare am utilizat cuvinte cheie precum: personalitate, neuroticism, extraversie, deschidere cãtre experienþã, agreabilitate, conºtiinciozitate, leadership transformaþional, carismã, Big Five. Astfel analiza a site-urilor surse menþionate în partea de început a acestui studiu, a arãtat cã existã 56 de articole publicate dupã anul 2000 pe aceste concepte. Din aceste articole am selectat pentru studiul de faþã, 21 de articole care analizeazã stilul de leadership transformaþional în 142

raport cu dimensiunile de personalitate Big Five: extraversiune, neuroticism, deschidere cãtre experienþã, agreabilitate ºi conºtiinciozitate. Am exclus articolele pur teoretice ºi articolele care nu conþineau datele necesare pentru a calcula corelaþia între leadership-ul transformaþional ºi cele 5 trãsãturi de personalitate (Big Five), iar în final au rezultat 10 articole, care conþin 50 de corelaþii necesare meta-analizei de faþã. În 9 dintre aceste studii, personalitatea (cu dimensiunile Big Five) a fost mãsuratã explicit utilizând proba NEOPIR (Costa ºi McCrae, 1992, apud Shao ºi Webber, 2006), iar în 2 studii s-a utilizat proba IPIP (Goldberg, 1999, apud Lim ºi Ployhart, 2004). Pe de altã parte, leadership-ul transformaþional a fost mãsurat explicit utilizând proba MLQ (Bass ºi Avolio, 1995) în 9 studii, iar în 2 studii s-au folosit proba CLIO (De Hoogh, Hartog ºi Koopman, 2005), respectiv CPE (Ekvall ºi Arvonen, 1991, apud Kornor ºi Nordvik, 2004), ambele urmãrind dimensiunile clasice ale liderului transformaþional. Analiza noastrã a inclus doar studii în care erau evaluaþi manageri, lideri, persoane în poziþii de conducere prin auto-administrarea probelor de cãtre aceºtia. Personalitatea ºi stilul de conducere erau aspecte descrise sub forma unui auto-raport a liderului despre sine. Prin urmare criteriile de mãsurare au fost codate, dupã cum se poate observa ºi în tabelele din partea de metodologie, sub forma celor 5 dimensiuni Big Five: extraversiune (E), neuroticism (N), deschidere cãtre experienþã (D), agreabilitate (A), conºtiinciozitate (C) în raport cu leadership-ul transformaþional (Trans). 2.2.2. Proceduri meta-analitice În realizarea meta-analizei de faþã am utilizat procedurile recomandate de Lipsey ºi Wilson (2000) ºi Sava (2004), utilizând formulele aferente ºi versiunile Spss versiunea 13.0 ºi Microsoft Office Excel versiunea 2003 în calculul statistic efectuat. Am calculat valorile corelaþiei pentru fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale personalitãþii ºi scorul total la adoptarea unui stil de leadership transformaþional. S-a obþinut astfel un r mediu observat pentru fiecare dintre aceste dimensiuni, la care am calculat varianþa acestei valori r ºi a eºantionului. Calcularea ponderii erorii de eºantionarea ºi a unui coeficient r mediu a putut oferi primii indicatori asupra relaþiei dintre dimensiunile personalitãþii ºi stilul de leadership transformaþional. În completare au fost calculate ºi intervalele de încredere, minim ºi maxim ale lui r precum ºi abaterea standard. Acolo unde a fost cazul am corectat corelaþia pentru eroarea de mãsurare în ceea ce priveºte predictorul ºi criteriul, segmentând studiile în funcþie de proba utilizatã pentru mãsurarea stilului de leadership transformaþional, luând 143

în analizã doar acele studii care utilizau strict proba MLQ a lui Bass ºi Avolio. Un alt tip de segmentare a studiilor a constat în selectarea în analizã doar a cercetãrilor care au fost realizate pe eºantioane provenind din culturile de tip vestic-individualist (ex. U.S.A, Marea Britanie, Olanda, Australia etc.) ºi formarea unui alt grup de cercetãri aplicate în culturile estice tip colectivist (ex. Singapore, Shanghai etc.) 2.3. Rezultate În tabelele 1–7, am prezentat relaþia dintre dimensiunile Big Five ºi adoptarea unui stil de leadership transformaþional. În cazul primei relaþii, extraversiune – leadership transformaþional, rezultatele din tabelul 1 indicã faptul cã s-a obþinut iniþial o pondere a erorii de eºantionare de .42, în varianþa observatã, ºi un coeficient r de 0,14. Acest rezultat indicã faptul cã, nu existã un efect în ceea priveºte relaþia extraversiune – leadership transformaþional, ºi nici nu ºtim cum variazã acesta. Tabelul 1. Meta-analiza relaþiei dintre extraversiune ºi stilul de leadership transformaþional. Relaþie

N

k

r (obs) mediu

Abatere standard (obs.) SD

% eroare de eºantionare

E-TR

1259

10

0,14

0,08

42%

Interval de încredere r (min) r (max) -0,02

0,31

Legendã: N = numãrul cumulat de subiecþi din toate studiile luate în considerare; k = numãrul de studii luate în considerare; r (obs) = media ponderatã a coeficienþilor de corelaþie; SD (r.obs) = abaterea standard a lui r (obs); r (min) = limita inferioarã a intervalului de încredere al coeficientului de corelaþie (á=.05); r (max) = limita superioarã a intervalului de încredere al coeficientului de corelaþie (á=.05); % er.eºant. = procentul de varianþã observatã care poate fi atribuit erorilor de eºantionare.

În acest caz s-a utilizat o corecþie a ponderii erorii de eºantionare prin tehnica segmentãrii. Au fost selectate acele studii care au fost realizate pe eºantioane provenind din culturile individualiste, separat de cele ce utilizau eºantioane din culturi colectiviste (tabelul 2). S-a obþinut astfel o pondere a erorii de eºantionare de .83, rezultat ce indicã faptul cã în mod constant se poate obþine un coeficient r = 0,18. Cu alte cuvinte în aceastã situaþie existã efect, o asociere slabã între cele douã dimensiuni, în mod constant. Cu alte cuvinte subiecþii care obþin scoruri înalte în cadrul dimensiunii extraversiune, vor adopta mai frecvent un stil de conducere transformaþional. În partea de discuþii a acestei lucrãri vom detalia explicaþiile privind acest rezultat. 144

Tabelul 2. Rezultate ale grupãrii studiilor în funcþie de diferite criterii vizând relaþia extraversiune – leadership transformaþional. Criteriu

Toate studiile Doar cult. indiv. (indif de probã)

Numãrul de studii (k)

r mediu

Abatere % eroare Interval de încredere standard de min. max. rezidualã eºantionare

10

0,14

0,08

42%

-0,02

0,31

8

0,18

0,03

83%

0,11

0,24

În tabelul 3 s-a obþinut o pondere a erorii de eºantionare de .79 ºi un coeficient r mediu de 0,03, în cazul dimensiunii neuroticism în raport cu un stil de conducere transformaþional. Prin urmare nu existã o asociere semnificativã statistic între cele douã. Nu existã efect în mod constant. Valoarea lui r este foarte micã. Subiecþii care obþin scoruri înalte în cadrul acestei dimensiuni, este puþin probabil cã vor adopta un stil de conducere transformaþional. Tabelul 3. Meta-analiza relaþiei dintre neuroticism ºi stilul de leadership transformaþional. Relaþie

N

k

r (obs) mediu

Abatere standard (obs.) SD

% eroare de eºantionare

N-TR

1114

9

0,03

0,04

79%

Interval de încredere r (min) r (max) -0,05

0,11

Legendã: N = numãrul cumulat de subiecþi din toate studiile luate în considerare; k = numãrul de studii luate în considerare; r (obs) = media ponderatã a coeficienþilor de corelaþie; SD (r.obs) = abaterea standard a lui r (obs); r (min) = limita inferioarã a intervalului de încredere al coeficientului de corelaþie (á=.05); r (max) = limita superioarã a intervalului de încredere al coeficientului de corelaþie (á=.05); % er.eºant. = procentul de varianþã observatã care poate fi atribuit erorilor de eºantionare.

În tabelul 4 s-a obþinut o pondere a erorii de eºantionare de .84 ºi un r mediu de 0,04 în cazul dimensiunii deschidere cãtre experienþã în raport cu un stil de conducere transformaþional. Prin urmare nici în acest caz nu existã o asociere semnificativã statistic între cele douã. Nu existã un efect în mod constant. Subiecþii care obþin scoruri înalte în cadrul acestei dimensiuni, nu vor adopta un stil de conducere transformaþional. Nici în acest caz nu a fost nevoie de segmentarea cercetãrilor. 145

Tabelul 4. Meta-analiza relaþiei dintre deschiderea cãtre experienþã ºi stilul de leadership transformaþional. Relaþie

N

k

r (obs) mediu

Abatere standard (obs.) SD

% eroare de eºantionare

D-TR

1114

9

0,04

0,03

84%

Interval de încredere r (min) r (max) -0,02

0,11

Legendã: N = numãrul cumulat de subiecþi din toate studiile luate în considerare; k = numãrul de studii luate în considerare; r (obs) = media ponderatã a coeficienþilor de corelaþie; SD (r.obs) = abaterea standard a lui r (obs); r (min) = limita inferioarã a intervalului de încredere al coeficientului de corelaþie (á=.05); r (max) = limita superioarã a intervalului de încredere al coeficientului de corelaþie (á=.05); % er.eºant. = procentul de varianþã observatã care poate fi atribuit erorilor de eºantionare.

În tabelul 5 s-a obþinut o pondere a erorii de eºantionare de .35 în cazul dimensiunii agreabilitate în raport cu un stil de conducere transformaþional ºi o valoare a coeficientului r mediu de 0,13. Tabelul 5. Meta-analiza relaþiei dintre agreabilitate ºi stilul de leadership transformaþional. Relaþie

N

k

r (obs) mediu

Abatere standard (obs.) SD

% eroare de eºantionare

A-TR

1259

10

0,13

0,03

35%

Interval de încredere r (min) r (max) -0,06

0,34

Legendã: N = numãrul cumulat de subiecþi din toate studiile luate în considerare; k = numãrul de studii luate în considerare; r (obs) = media ponderatã a coeficienþilor de corelaþie; SD (r.obs) = abaterea standard a lui r (obs); r (min) = limita inferioarã a intervalului de încredere al coeficientului de corelaþie (á=.05); r (max) = limita superioarã a intervalului de încredere al coeficientului de corelaþie (á=.05); % er.eºant. = procentul de varianþã observatã care poate fi atribuit erorilor de eºantionare.

În acest caz a fost nevoie de o corecþie statisticã prin segmentare. Au fost selectate acele studii în care au fost utilizate strict probele MLQ dupã Bass ºi Avolio, respectiv proba NEOPIR dupã Costa ºi McCrae (tabelul 6). S-a obþinut astfel o pondere a erorii de eºantionare de .75, rezultat ce indicã faptul cã în mod constant se poate obþine un coeficient r = 0,19. Cu alte cuvinte în aceastã situaþie existã efect, o asociere slabã între cele douã dimensiuni, în mod constant. Cu alte cuvinte subiecþii care obþin scoruri înalte în cadrul dimensiunii agreabilitate, vor adopta mai frecvent un stil de conducere transformaþional. 146

Tabelul 6. Rezultate ale grupãrii studiilor în funcþie de diferite criterii vizând relaþia agreabilitate – leadership transformaþional. Criteriu

Numãrul de studii (k)

r mediu

10

0,13

0,03

35%

-0,06

0,34

6

0,19

0,05

75%

0,02

0,27

Toate studiile Doar MLQ ºi Costa (indif de culturã)

Abatere % eroare Interval de încredere standard de min. max. rezidualã eºantionare

Rezultatele din tabelul 7 indicã faptul cã conºtiinciozitatea nu se asociazã cu un stil de conducere transformaþional. Tabelul 7. Meta-analiza relaþiei dintre conºtiinciozitate ºi stilul de leadership transformaþional. Relaþie

N

k

r (obs) mediu

Abatere standard (obs.) SD

% eroare de eºantionare

C-TR

1114

9

0,03

0,02

94%

Interval de încredere r (min) r (max) -0,01

0,07

În tabelul 7 s-a obþinut o pondere a erorii de eºantionare de .94 ºi un coeficient r mediu de 0,03, în cazul dimensiunii conºtiinciozitate în raport cu un stil de conducere transformaþional. Prin urmare nu existã o asociere semnificativã statistic între cele douã. Nu existã efect în mod constant. Valoarea lui r este foarte micã. Subiecþii care obþin scoruri înalte în cadrul acestei dimensiuni, este puþin probabil cã vor adopta un stil de conducere transformaþional. 3. Discuþie În urma prezentãrii datelor metodologice din capitolul anterior vom descrie în continuare relaþiile de asociere între cele 5 dimensiuni ale personalitãþii: extraversiune, neuroticism, deschiderea cãtre experienþã, agreabilitate, conºtiinciozitate ºi adoptarea unui stil de leadership transformaþional. Rezultatele din tabelul 1, indicã faptul cã între extraversiune ºi leadershipul transformaþional nu existã o asociere, prin urmare nu existã un efect în ceea priveºte relaþia extraversiune – leadership transformaþional, ºi nu ºtim nici cum variazã acesta. În acest caz s-a utilizat o corecþie a ponderii erorii de eºantionare prin tehnica segmentãrii, adicã au fost selectate acele studii care au fost realizate 147

pe eºantioane provenind din culturile individualiste, separat de cele ce utilizau eºantioane din culturi colectiviste (tabelul 2). Prin aceastã procedurã s-a obþinut astfel o pondere a erorii de eºantionare de .83, rezultat ce indicã faptul cã în mod constant se poate obþine un coeficient r = 0,18. În aceastã situaþie existã efect, o asociere slabã între extraversiune ºi adoptarea unui stil de leadership transformaþional, legãturã semnalatã de valoarea medie a lui r, care însã variazã în mod constant. Cu alte cuvinte subiecþii care obþin scoruri înalte în cadrul dimensiunii extraversiune, vor adopta mai frecvent un stil de conducere transformaþional în cadrul organizaþilor de tip individualist. Din cauza lipsei de articole care sã atingã cultura organizaþionalã colectivistã, nu am gãsit o asociere puternicã între extraversiune ºi adoptarea unui stil de lider transformaþional. Hofstede (1980, apud Ionescu ºi Toma, 2001) descria cultura organizaþionalã individualistã ca fiind o culturã care se bazeazã pe forþã, individul este prezentat ca structurã centralã, influenþã moderatã din partea organizaþiei, apãrarea propriilor interese, politici ºi practici ce permit iniþiativa ºi exprimarea individualã; în schimb culturile organizaþionale colectiviste se structurezã pe ideea loialitãþii, a dependenþei emoþionale faþã de organizaþie, accentul cade pe restricþia opiniilor personale, pe calitatea de membru, acolo unde opiniile sunt predeterminate ºi preconcepute, iar deciziile se iau în grup. În cadrul culturii individualiste, individul ca lider îþi apãrã interesele, ia decizii încurajând iniþiativa ºi exprimarea individualã atât a lui, cât ºi a subordonaþilor sãi. Din aceste considerente putem concluziona cã un lider transformaþional este mai productiv într-o organizaþie de tip individualist decât într-o organizaþie de tip colectivist. Acest rezultat este întãrit ºi de alte cercetãri întreprinse în acest sens: Bass relateazã cã sociabilitatea coreleazã semnificativ cu comportamentul liderului transformaþional; sociabilitatea fiind doar o laturã a extraversiei (1985, apud Moss ºi Ngu, 2006). Pentru aceastã meta-analizã o explicaþie posibilã ar fi datã de numãrul articolelor folosite, dacã am fi folosit un numãr mai mare de articole ºi coeficientul de corelaþie ar fi fost mai mare ºi acesta ne ar fi indicat o legãturã puternicã între extraversiune ºi adoptarea unui leadership transformaþional. Rezultatele din tabelul 3, indicã faptul cã între neuroticism ºi leadershipul transformaþional nu existã o legãturã. Datoritã faptului cã am obþinut o pondere a erorii de eºantionare de .79 ºi un coeficient r mediu de 0,03, putem concluziona cã nu existã o asociere semnificativã statistic între cele douã dimensiuni, deci nu existã nici un efect în mod constant pentru cã valoarea lui r este foarte micã. Subiecþii care obþin scoruri înalte în cadrul acestei dimensiuni, este puþin probabil cã vor adopta un stil de conducere transformaþional. 148

Explicaþia este susþinutã ºi de alte studii care aratã cã nu existã o relaþie sau un efect între cele douã dimensiuni. În aceastã direcþie Judge, Erez, Bono ºi Thoresen (2002) au gãsit o asociere puternicã între neuroticism ºi stima de sine scãzutã precum ºi eficacitatea generalã scãzutã. Liderul transformaþional este un lider care are viziune, care reuºeºte sã îi inspire pe cei subordonaþi lui, sã îi stimuleze intelectual ºi sã îi motiveze. Adesea, când oamenii se gândesc ºi descriu un lider ideal sau un lider eficient se referã în mod automat la caracteristicile ºi comportamentul unui lider transformaþional (Bass, 1998, apud Bono ºi Judge, 2000). Persoanele neurotice nu pot fi vãzute ca modele de lider, chiar pot fi anxioºi în a face eforturi transformaþionale uneori. Este improbabil ca aceste persoane sã manifeste un comportament de lider transformaþional. Rezultatele din tabelul 4, indicã faptul cã între deschiderea cãtre experienþã ºi leadership-ul transformaþional nu existã o asociere semnificativã statistic ºi nu existã nici un efect în mod constant, obþinuându-se o pondere a erorii de eºantionare de .84 ºi un r mediu de 0,04. Prin urmare subiecþii care obþin scoruri înalte în cadrul acestei dimensiuni, nu vor adopta un stil de conducere transformaþional. Obþinând o pondere a erorii de eºantionare mare nu a fost nevoie de nici o segmentare a cercetãrilor, adicã împãrþirea articolelor dupã alte criterii. Judge ºi Bono (2000) au gãsit cã deschiderea cãtre experienþã e asociatã leadership-ului transformaþional, iar explicaþia datã de acesta a fost cã datoritã creativitãþii persoanelor cu scoruri ridicate în deschiderea cãtre experienþã obþin ºi scoruri ridicate în stimularea intelectualã; persoanele descrise ca deschise cãtre experienþã sunt vãzute ca fiind persoane carismatice. Din acest considerent ne simþim îndreptãþiþi sã menþionãm cã atât stimularea intelectualã, cât ºi carisma sunt doar faþade ale leadership-ului transformaþional ºi din aceastã cauzã nu putem concluziona cã întradevãr deschiderea cãtre experienþã e asociatã leadership-ului transformaþional. Rezultatele din tabelul 5, indicã faptul cã între agreabilitate ºi leadershipul transformaþional nu existã o legãturã, obþinând o pondere a erorii de eºantionare de .35 în cazul dimensiunii agreabilitate în raport cu un stil de conducere transformaþional ºi o valoare a coeficientului r mediu de 0,13. Având o valoare micã a ponderii erorii de eºantionare a fost nevoie de o corecþie statisticã prin segmentare. Astfel au fost selectate acele studii în care au fost utilizate strict probele MLQ dupã Bass ºi Avolio, respectiv proba NEOPIR dupã Costa ºi McCrae (tabelul 6). În urma acestui demers s-a obþinut o pondere a erorii de eºantionare de .75, rezultat ce indicã faptul cã în mod constant se poate obþine un coeficient r = 0,19, demonstrând o asociere slabã între cele douã dimensiuni, în mod constant. Cu alte cuvinte subiecþii care obþin scoruri 149

înalte în cadrul dimensiunii agreabilitate, vor adopta mai frecvent un stil de conducere transformaþional. Dacã am fi folosit un numãr mai mare de articole ºi coeficientul de corelaþie ar fi fost mai mare ºi acesta ne ar fi indicat o legãturã mai puternicã între agreabilitate ºi adoptarea unui leadership transformaþional. Bineînteles cã este important ca liderul sã fie înþelegãtor, altruist, sã fie încrezãtor cât ºi de încredere, însã în aceastã situaþie este foarte probabil ca subordonaþii sã nu se conformeze acestuia ºi chiar sã îl ia în derâdere atunci când li se dã un ordin. De cele mai multe ori liderul transformaþional ºtie sã se impunã, ºtie sã se facã respectat, el le insuflã subordonaþilor anumite valori ºi norme pe care aceºtia le respectã. Din acest considerent între liderul transformaþional ºi agreabilitate nu s-a înregistrat o asociere puternicã. Mai mult, dimensiunea agreabilitate nu este neapãrat o trãsãturã cu care sã fie asociatã imaginea liderului transformaþional în percepþia subiecþilor, acolo unde adesea în situaþii organizaþionale se solicitã eficienþã ridicatã în soluþionarea problemelor ºi pragmatism, fiind necesarã sacrificarea amabilitãþii, ritualurilor oficiale de socializare (Rubin, Munz ºi Bommer, 2005). În aceastã situaþie liderul transformaþional nu uzeazã de agreabilitate. Rezultatele din tabelul 7, indicã faptul cã între conºtiinciozitate ºi leadership-ul transformaþional nu existã o legãturã, având o pondere a erorii de eºantionare de .94 ºi un coeficient r mediu de 0,03. Prin urmare nu existã o asociere semnificativã statistic între cele douã dimensiuni ºi nu existã nici un efect în mod constant, pentru cã valoarea lui r este foarte micã. Subiecþii care obþin scoruri înalte în cadrul acestei dimensiuni, este puþin probabil cã vor adopta un stil de conducere transformaþional. Deºi Bono ºi Judge (2004) au gãsit o corelaþie pozitivã între conºtiinciozitate ºi leadership-ul transformaþional, totuºi, în unele din articolele pe care le-au folosit în meta-analiza lor, rezultatele au indicat o corelaþie negativã între aceste dimensiuni. Hooogh, Hartog ºi Koopman (2005) au fãcut o distincþie între mediu de lucru dinamic ºi mediu de lucru stabil ºi au gãsit o corelaþie pozitivã între conºtiinciozitate ºi leadership-ul transformaþional într-un mediu de lucru stabil ºi o corelaþie negativã între conºtiinciozitate ºi leadership-ul transformaþional într-un mediu de lucru dinamic. Datoritã faptului cã în meta-analiza de faþã nu am fãcut o delimitare a celor douã medii de lucru (mediu de lucru dinamic, mediu de lucru stabil) sau o delimitare a tipurilor de organizaþii în care liderii transformaþionali îºi desfãºoarã activitatea, nu am obþinut o asociere care sã arate cã persoanele conºtincioase vor adopta un stil de lider transformaþional. Meta-analiza de faþã a trecut în revistã peste 50% din articolele de specialitate pe tema stilului de lider transformaþional în raport cu dimensiunile 150

de personalitate Big Five: extraversiune, neuroticism, deschidere cãtre experienþã, agreabilitate ºi conºtiinciozitate, realizate dupã anul 2000. Trebuie menþionat faptul cã aceste studii, dupã 2000, indicã rezultate foarte diferite în ceea ce priveºte aceste asocieri, în sensul în care, unele cercetãri gãsesc asocieri puternice între anumite dimensiuni ale personalitãþii ºi leadership-ul transformaþional, iar altele dimpotrivã. Un punct important pentru aceastã meta-analizã se referã la faptul cã persoanele care au participat la toate cercetãrile despre care facem referire ocupã posturi de lider în cadrul unor organizaþii, ºi nu simuleazã un rol de lider. În urma rezultatelor obþinute de noi putem spune cã se ridicã multe întrebãri asupra eficienþei/productivitãþii a stilului de lider transformaþional, în funcþie de anumite variabile ca: mediul de muncã (mediu de lucru stabil/ mediu de lucru dinamic), contextul organizaþional, cultura organizaþionalã, situaþiile organizaþionale (situaþii de crizã, situaþii cotidiene). De asemenea, foarte importantã este ºi personalitatea liderului, însã personalitatea, din punctul de vedere al dimensiunilor Big Five “nu garanteaz㔠adoptarea frecventã sau neadoptarea a stilului de lider transformaþional. Bibliografie Referinþele bibliografice marcate cu un asterisc indicã studiile incluse în metaanalizã. *

Antonakis J., House J. R. (2004). On instrumental leadership: beyond transactions and transformation. Lucrare prezentatã la Congresul Institutului de Leadership UNL Gallup, Omaha. Barling, J., Webwe, T., Kelloway, E. (1996). Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology, 44, 1-26. * Bono, J. E., Judge, T. A. (2000). Five-factor model of personality and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 751-765. * Bono, J. E. (2001). Self-Determination at Work: The Motivational Effects Of Transformational Leaders. Lucrare de doctorat, Departamentul de Administrarea afacerilor, Universitatea din Iowa. Bono, J. E., Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional Leadership: A Meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901-910. * De Hoogh, A., Hartog, D. N., Koopman, P. L. (2005). Linking the big five-factors of personality to charismatic and transactional leadership: perceived dynamic work environment as a moderator. Journal of Organizational Behavior, 26, 839-865. 151

*

Hrivnak, A.G. (2004). The influence of Follower Personality and Affect on Their Perception of Transformational Leadership. Lucrare de doctorat, Departamentul Management, ªcoala de afaceri George Washington, Washington D.C. Ionescu, Gh.Gh., Toma, A. (2001). Cultura organizaþionalã ºi managmentul tranziþiei. Editura Economicã: Bucureºti. Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., Gerhardt, M. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765– 780. Judge, T. A., Erez, A., Bono, J. E., Thoresen, C. (2002). Discriminant and incremental validity of four personality traits: Are measures of self-esteem, neuroticism, locus of control, and generalized self-efficacy indicators of a common core construct? Journal of Personality and Social Psychology, 83, 693-710. * Kornor, H., Nordvik, H., (2004). Personality traits in leadership behavior. Scandinavian Journal of Psychology, 45, 49-54. * Lim, B. C., Ployhart, R. E. (2004). Transformational leadership: relations to the five-factor model and team performance in typical and maximus contexts. Journal of Applied Psychology, 89, 610-621. Lipsey, W. M., Wilson B. D. (2000). Practical meta-analysis. Applied Social Research Methods Series, 49, Sage Publications: London. Lord, R. G., De Vader, C. L., Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71, 402–410. Macsinga, I. (2003). Psihologia diferenþialã a personalitãþii. Editura Mirton: Timiºoara. * Moss, A. S., Ngu, S. (2006). The Relationship Between Personality And Leadership Preferences. Current Research In Social Psychology, 11(6), 70-91. Moss., A. S., McFarland, J., Ngu, S., Kijowska, A. (2007). Maintaining an open mind to closed individuals: The effect of resource availability and leadership style on the association between openness to experience and organizational commitment. Journal of Research in personality, 41, 259-275. Ployhart, R. E., Lim, B. C., Chan, K. Y. (2001). Exploring relations between typical and maximum performance ratings and the five factor model of personality. Personnel Psychology, 54, 809-843. * Rubin, S. R., Munz, C. D., Bommer, H. W. (2005). Leading From Within: The Effects Of Emotion Recognition And Personality on Transformational Leadership Behavior. Academy of Management Journal, 48(5), 845- 858. Sava, F. (2004). Analiza datelor în cercetarea psihologicã. Metode statistice complementare. Editura ASCR: Cluj-Napoca. * Shao, L., Webber, S. (2006). A cross-cultural test of the “five-factor model of personality and transformational leadership”. Journal of Business Research, 59, 936-944. Zaborilã, C. (2004). Conducerea Organizaþiilor. În Z.Bogathy (coord). Manual de psihologia muncii ºi organizaþionalã. (p.263-280). Editura Polirom: Iaºi. 152

CAPITOLUL 7 QUALITY OF WORKING LIFE INDICATORS IN SHELTERED WORKSHOP WORKERS: JOB DEMANDS, RESOURCES AND PSYCHOSOCIAL RISKS Noelia Flores & Cristina Jenaro Abstract This study looks to draw attention to the field of Quality of Working Life of people with Intellectual Disabilities. The studies that have analysed this construct in this population are scarce. Thus, this study tries to identify the principle sources of stress and satisfaction of workers with intellectual disabilities in Sheltered Workshops and Support Employment. Specifically, this study presents the results obtained from the evaluation of 507 workers with intellectual disabilities who evaluated their job demands, available resources, perceived work stress, work satisfaction, and the Quality of Working Life with instruments that were adapted to for this population. The results obtained show that workers with intellectual disabilities are also subject to psychosocial factors in their workplace and their perceived Quality of Working Life depends on an adequate balance between job demands and available resources. Key Words: Job demands, Job resources, Quality of Working Life, Psychosocial Risks, Intellectual Disabilities.

1. Quality of working life and intellectual disabilities There is no denying the value and influence that work is given in our society today. Work represents one of the most important aspects of personal, group, organizational, and social life being one of the fundamental pillars of society and one of the main activities in industrial societies (Salanova, Gracia & Peiró, 1996). Works also organizes people’s lives and contributes to the economic and social well being of the community and society (Super, 1980). Therefore, for many, work is one of the fundamental activities of life and its importance will be determined by the function it serves for each person. In 153

this sense, the nature of work, that is, the characteristics and conditions of the work, will determine, in part, its consequences or effects on individuals and organizations. According to this, we can say that work, depending on the conditions, provides a greater or lesser quality of working life; people, according to their own work experience, experience a greater or lesser quality of life through their work (Peiró, 1999). The concept of Quality of Working Life has to do with satisfaction, health, and well-being of the worker and also with everything related with the work environment. It could be said that it is a concept that seeks to reconcile the aspects of work that deal with the individual’s experience of organizational objectives. From this point of view, quality of working life (QWL) explains the way that work is experienced both objectively (safety, hygiene, and salary, etc.) and subjectively (the way it is lived by the worker). It is, therefore, a multidimensional concept composed of objective and subjective indicators that take into account the individual and the context in which they work (Elizur & Shye, 1990; Goode, 1989; Martel & Dupuis, 2006). In the field of intellectual disabilities, the concept of quality of working life is relatively new and there are few studies (Flores, 2007; Jenaro & Flores, 2006). As with the concept of quality of life (Goode, 1990; Schalock & Verdugo, 2002), the quality of working life of people with intellectual disabilities is composed of the same factors and indicators that are relevant for the general population. Thus, in agreement with Goode (1989), QWL accentuates the participation of employees in problem solving and decision-making that relate to their work and these values also apply to workers with disabilities. Said another way, if we want to increase the quality of working life of these people we must begin to involve them in decision making related to their work and their evaluation of their working conditions (Flores, 2007; Jenaro & Flores, 2006; Jenaro, Flores, Caballo, Arias & De Elena, 2006). Many studies have shown that people with intellectual disabilities can successfully perform a job and contribute to the community (Mank, Cioffi & Yovanoff, 1997; Petrovski & Gleeson, 1997; Winer, 2000). It has also been noted that work improves self-esteem of these people (Farris & Stancliffe, 2001; Jenaro, 2004; Matson & Rusch, 1986) and furthermore, employment is a factor that improves the quality of life of this group (Eggleton, Robertson, Ryan & Kober, 1999; Kober & Eggleton, 2005). Additionally, different studies have shown that people with intellectual disabilities experience a greater quality of life when they are in normalized or inclusive contexts than when they are in segregated or otherwise reduced environments (Forrester-Jones, Heason & Di Terlizzi, 2004: O´Brien, Thesing & Tuck, 2001; Verdugo, Jordán de Urríes, Jenaro, Caballo & Crespo, 2006). 154

With respect to components that are part of the quality of working life of people with intellectual disabilities, various indicators have been proposed that relate to job satisfaction; greater satisfaction in the workplace, a decrease in training, access to promotions and the adoption of a more participatory role in decision-making (Goode, 1989). However, the indicator most analysed has been work satisfaction. The majority of the studies are characterized by having focused their attention on some aspects of satisfaction, such as obtaining a job or access to more inclusive employment and living in the community. From this point of view, therefore, it is assumed that the worker with intellectual disabilities experiences job satisfaction simply by obtaining and maintaining a job (Chioccio, 2001; Goode, 1989; Howard & Gould, 2000; Marineau, 1998; Test, 1993) and not as a result of their well-being in respect to other dimensions of work such as work conditions. Despite this, studies by Farris and Stancliffe (2001) and Jenaro et al. (2002) show that just acquiring a job is not sufficient to guarantee satisfaction in workers with intellectual disabilities. In addition, it is necessary to have a suitable balance between work normalization or similarity of work conditions and work supports, that is, between the job demands and the available resources. Therefore, job satisfaction of a worker with intellectual disabilities is a state that goes beyond simply acquiring a job or the type of work. The work environment experienced, the flexibility of that environment and a good balance between the tasks performed and the abilities of the worker will also determine job satisfaction (Flores, 2007; Jenaro et al., 2002). Hence, there is a need to know what factors are involved in the QWL of these workers. Another reason for studying the QWL in people with intellectual disabilities is that workers with intellectual disabilities reply differently when asked to rate their Quality of Life and their Quality of Working Life (Flores, Jenaro & Arias, 2006; Jenaro et al., 2006) just as workers without disabilities (Jenaro, Flores & Arias, 2007). All these facts lead us to the next step in research in the quality of working life in the field of intellectual disabilities; to extend the knowledge of the factors involved. In addition, there is an obligation to consider job tasks and the management and organization of work, as well as working conditions capable of producing risks that may threaten the health and quality of life of the worker. This requires developing models which integrate all the dimensions of the QWL and determine what kind of variables exert a greater or lesser impact on the quality of working life of these workers. 155

2. Proposal for a model of Quality of Working Life for workers with intellectual disabilities In the area of Intellectual Disabilities few models have been proposed that explain the QWL. This scarcity of studies of the indicators from a broader viewpoint can be explained by its recent emergence. Thus, based on these considerations and in order to contribute to the development of this field of research, Jenaro and Flores (2006) propose a causal model from which the components and the process that determines explain the quality of working life in workers with intellectual disabilities. The authors take as a reference two models widely used in the literature on work-related stress; the Demands-Control-Supports model by Karasek and Theorell (1990) and the demands-resource model of burnout proposed by Demerouti, Bakker, Nachreiner and Schaufeli (2001). They expand its content and applicability to the field of quality of working life; the model they propose is represented graphically in figure 1. This model, accentuates the importance of Quality of Working Life from the worker’s subjective experience; the manner in which the work environment is experienced will largely determine the QWL. Therefore, the worker’s perception of the conditions in their employment situation and the related organization, the job content and task performance determines their psychosocial health and quality of working life. Generally, in any workplace, two types of variables influence a worker; job demands and available resources. According to Schaufeli and Bakker (2004), demands can be defined as those physical, psychological, organizational and social aspects that require effort by the worker and have a price (physical or psychological); on the other hand resources will be those aspects that reduce demands, stimulate learning and foster commitment and work involvement. Some examples of resources are, among others, social support from colleagues or supervisors and the ability to make decisions about the type of work task. There is evidence (Fernet, Guay & Senécal, 2004; Jenaro & Flores, 2006) that resources that are conducive to adjustment and involvement of workers, in addition to increasing job satisfaction, act as a protective factor for certain psychosocial risks. Instead, a combination of high work demands and limited available resources, with little control over the tasks, can generate consequences in physical and psychological health of the worker (Fernet, Guay & Senécal, 2004; O’Connor & Vallerant, 1994) and be an obstacle to quality of working life. Therefore, from this model, the quality of working life is the result of the worker’s perception regarding the balance between job demands and the 156

resources to deal with those demands. Jenaro and Flores (2006) postulated that situations in which the worker has an imbalance between job demands and available resources adversely affect the quality of working life through the emergence of psychosocial occupational hazards (ie stress and burnout). On the other hand, situations where the worker has an adequate balance between demands and resources positively affect the quality of working life through involvement and engagement experienced by the worker. This model also proposes that the QWL can have a positive or negative effect in the individual (in their physical and psychological health, their social, business and personal relationships) and the organization (through engagement with the organization, increase vs. decrease in productivity, etc.).

-

PSYCHOSOCIAL RISKS

JOB DEMANDS

(job stress, burnout) QUALITY OF WORKING LIFE

-

-

CONSEQUENCES -Physical -Psychological -Social -Organizational

+ RESOURCES (personal, organizationals)

WORK ENGAGEMENT

QUALITY OF WORKING LIFE

+

Figure 1. Quality of Working Life Model proposed by Jenaro y Flores (2006).

Ultimately, the quality of working life model proposed by Jenaro and Flores (2006) takes into account a number of individual and contextual factors related to the quality of working life from a multidimensional approach. It also considers Quality of Working Life from a psychosocial perspective and this reinforces the importance of the subjective assessment of the worker on how they experience their work environment. Significantly, this model has been empirically tested through the structural equations used in various studies conducted with workers with intellectual disabilities (Flores, 2007; Flores, 157

Jenaro & Arias, 2006; Jenaro & Flores, 2006; Jenaro et al., 2006). These results confirm the validity for the explanation of Quality of Working Life in this area of research. Thus, this study aims to publicize this new line of research and continue to provide details identifying variables that are part of quality of working life experienced by workers with intellectual disabilities. Various objectives guided this study: 1) Identify the significant relationships between job demands and available resources in the participants both globally and in the different work alternatives; 2) Identify similarities and differences in the perception of demands and resources and in QWL depending on the presence of psychosocial risks (e.g. work stress); 3) Identify similarities and differences in the perception of job demands and resources depending on the contextual and socio-demographic variables; 4) Identify similarities and differences in job satisfaction, quality of life and quality of working life depending on the different work alternatives. We have four hypothesis: 1) There are significant differences in the perception of job demands and resources depending on the work alternative type of the worker (Sheltered Workshop vs. Support Employment); 2) Participants who perceive their work as a source of stress will experience higher demands, less social support and lower quality of working life than those who do not perceive stress in their workplaces; 3) There will be no significant differences in the perception of job demands and resources depending on the gender of the participants, though other variables such as age, type of contract and seniority at work will have affect; 4) The type of work alternative (Sheltered Workshop vs. Support Employment) will significantly effect work satisfaction, with workers in more inclusive alternatives (Support Employment) having a higher QWL. However, workers will not differ significantly in their perception of satisfaction with life in general. 3. Method 3.1. Participants The participants in this study were a convenience sample of 507 workers with intellectual disabilities that came from several Spanish Sheltered Workshops (SW) and Supported Employment (SE) centers. All were volunteers after informed consent and anonymity and confidentiality were guaranteed. All of the participants had intellectual disability as their main diagnosis and their level of disability varied between mild and borderline. Previous studies with these types of workers have found that these levels of disability do not 158

significantly affect the results obtained in employment or the worker’s ability to adapt to the conditions of work and adequately confront the demands of their work (Jenaro, Flores, Rodríguez & Caballo, 2006; Verdugo, Jordán de Urríes & Bellver, 1998). Of the participants 305 (60.2%) were male and 197 (38.9%) females. 36.1% of the workers were between the ages of 31 and 40 followed by those between 22 and 30 years (27%). 87.6% participated in a Sheltered Workshop while 12.4% worked in different Supported Employment units. A majority of participants 467 (92.1%) have a full-time employment vs. those who work part-time 36 (7.1%). Moreover, 234 (46.2%) of the worker morning and afternoon shift while 197 (38.9%) working only during the morning. Regarding the time spent in the company, the majority of the participants (29%) had worked more than 16 years, followed by those who had worked between 1 and 4 years (22.7%). The type of work performed by the participants covered many different areas as hand work, assembling, cleaning, gardening, packaging, carpentry, office work and tailoring. 3.2. Procedure Data were collected in the first half of 2006. The centers were contacted by telephone, letter, and electronic mail. Once the participation of the centers was confirmed, the investigators traveled to the centers to conduct the evaluation of the workers with intellectual disabilities. A total of 507 workers with intellectual disabilities from nine Sheltered Workshops and six Supported Employment centers volunteered to participate in the study. Anonymity and confidentiality were guaranteed. 3.3. Instruments The Job Content Questionnaire (Karasek, 1985) was used to evaluate job demands and resources. This instrument has been widely used in work settings and provides a valid and reliable assessment of the most significant aspects of work contents (Karasek, 1979; Vermeulen & Mustard, 2000). The instrument is composed of 34 items related to work contents rated on a 4 point Likert scale. The response categories range from “completely disagree” (1) to “completely agree” (4). The instrument is composed of 8 factors (skill discretion, decision authority, psychological job demands, physical job demands, coworker social support, supervisor social support, social support and decision latitude) that refer to the job demands and resources that are 159

present in any type of work. It has validity and reliability with internal consistency coefficients Cronbach’s alpha higher than .70 on all scales (Karasek, 1979). In this study the preliminary analysis indicated reliability coefficients middle-high Cronbach’s alpha for the different scales, ranging between .70 and .82 for the different factors, with the ratio of Cronbach’s alpha for the total scale of equals 74. These data support the adequacy of the instrument. Four judges evaluated the equivalence of seven items that were simplified and experts contributed to the final wording of the items, assuring the validity of construct. The Encuesta sobre indicadores de Calidad de Vida Laboral [Survey of Quality of Working Life Indicators], designed by Jenaro and Flores (2006) and used en previous studies with workers with intellectual disabilities (Flores, Jenaro & Arias, 2006; Flores, 2007; Jenaro et al., 2006), was also used. The instrument includes questions related to the following factors quality of working life: assessment of job stressors (consisting of 12 items answered on a 10 points Likert type scale; a = .84), job satisfaction (comprising 4 items using a 4 point Likert type scale; a =. 79). In addition, the survey contained two questions to ascertain the subjective assessment of the worker on their Quality of Life (QoL) and Quality of Working Life (QWL). The worker rates each item (QoL and QWL) on a continuous 10-point scale, where 1 is the lowest score and 10 is the highest score. Finally, the survey includes sections dealing with demographic and other variables related to contextual features of work. 4. Results Parametric properties were previously tested. Next, Anova analyses as well as descriptive, and Correlational tests were utilized. The data were analyzed with SPSS statistics software v. 11.5 (2002); an alpha level =.05 was adopted for all the analyses. Table 1 presents the results of hypothesis 1; the presence of significant differences in the perception of demands and resources based on the type of employment. There are significant differences in all the variables analyzed. Workers in Sheltered Workshop (SW) perceive job demands with greater intensity while workers in Supported Employment (SE) scored significantly higher in resources related to both supervisor and coworker social support. These results confirm hypothesis 1. The results concerning hypothesis 2, significant differences in the perception of demands and resources and in Quality of Working Life experienced by workers depending on perceived work stress, are presented in 160

Table 1. Descriptive statistics and significance of differences (ANOVA) of type of employment and job demands- resources variables. Job Demands and Resources

Type of Employment

M

SD

Sheltered Workshop Support Employment

2.52 2.26

.54 .51

Sheltered Workshop Support Employment

2.38 2.13

.74 .71

Sheltered Workshop Support Employment

2.47 2.25

.55 .56

Sheltered Workshop Support Employment

2.31 2.08

.67 .75

Sheltered Workshop Support Employment

2.39 2.17

.49 .59

Sheltered Workshop Support Employment

3.04 3.33

.65 .59

Sheltered Workshop Support Employment

2.94 3.38

.63 .53

Sheltered Workshop Support Employment

2.99 3.36

.54 .51

Work-overload (Psychological Job Demands)

Physical Job Demands

Skill Discretion

Decision Authority

Decision Latitude

Supervisor Social Support

Coworkers Social Support

Social Support

F

p

12.763

.000

6.579

.011

8.677

.003

6.221

.013

10.775

.001

11.553

.001

29.291

.000

26.397

.000

Table 2. Workers that experience stress in their workplace perceive all work demands with greater intensity and relate that they obtain less social support in the workplace. In addition, they rate their Quality of Working Life significantly lower compared to workers who do not receive work-related stress. These results confirm the hypothesis 2. To test hypothesis 3 analysis of variance (ANOVA) was made with each dependent variables of interest. First and with respect to the socio-demographic variables, the data show that gender affected the perception of job demands. Specifically, in work overload (F (1,500) = 7.070, p