Principii - Ray Dalio (Demo) PDF [PDF]

Zitiervorschau

RAY DALIO

PRINCIPII Traducere din limba engleză: Dana Dobre

2018

Pentru Barbara, jumătatea mea, care m-a întregit timp de mai bine de patruzeci de ani.

Cuprins Introducere9 PARTEA I

DE UNDE VIN 20

1. Chemarea mea către aventură: 1949-1967 2. Trecerea pragului: 1967-1979 3. Abisul meu: 1979-1982 4. Drumul încercărilor mele: 1983-1994 5. Răsplata finală:1995-2010 6. Cum am înapoiat răsplata: 2011-2015 7. Ultimul meu an și cea mai mare provocare: 2016-2017 8. O privire înapoi de la un nivel superior

25 31 45 57 83 105 131 135

PARTEA II

PRINCIPII DE VIAȚĂ 144

1. Acceptă realitatea și înfrunt-o 2. Folosește procesul în cinci pași pentru a obține ce îți dorești de la viață 3. Fii receptiv în mod radical 4. Înțelege că oamenii sunt configurați foarte diferit 5. Învață cum să iei eficient decizii Principii de viață: Să punem totul cap la cap Cuprins și sumar al principiilor de viață

146 180 194 212 242 273 278

PARTEA III

PRINCIPII DE MUNCĂ

286 Cuprins și sumar al principiilor de muncă  1. Ai încredere în adevărul și transparența radicală  2. Cultivă munca și relațiile semnificative  3. Creează o cultură în care este în regulă să faci greșeli și inacceptabil să nu înveți din ele  4. Sincronizează-te și rămâi sincronizat  5. Cântărește-ți decizia din punctul de vedere al credibilității 6. Înțelege cum să treci peste dezacorduri  7. Amintește-ți că CINE este mai important decât CE  8. Angajează cum trebuie, deoarece penalizările pentru angajările nepotrivite sunt uriașe  9. Instruiește, testează, evaluează și triază oamenii în permanență  10. Pentru a-ți atinge scopul, condu ca și cum ai acționa un mecanism  11. Observă problemele și nu le tolera  12. Diagnostichează problemele ca să ajungi la cauzele lor de bază  13. Proiectează îmbunătățiri ale mecanismului tău pentru a depăși problemele  14. Fă ce ți-ai propus  15. Folosește instrumente și protocoale pentru a stabili modul în care se muncește.  16. Pentru numele lui Dumnezeu, nu uita de administrare! Principii în muncă: să le punem pe toate la un loc  Concluzie 

522 528 537 541

ANEXA: Instrumente și protocoale pentru meritocrația ideilor de la Bridgewater  Bibliografie  Mulțumiri  Despre autor 

543 551 553 557

288 334 348 358 366 380 394 406 412 426 452 474 484 496 516

INTRODUCERE

Î

nainte de a î�ncepe să î�ț�i spun ce gândesc, vreau să stabilesc că sunt un tip cam „bătut î�n cap” care nu ș� tie prea mult faț�ă de cât ar trebui să ș� tie. Succesul pe care l-am avut î�n viaț�ă a fost legat mai mult de faptul că am ș� tiut cum să mă raportez la ceea ce nu ș� tiam, decât la ceea ce ș� tiam. Cel mai important lucru pe care l-am î�nvăț�at este să-mi trăiesc viaț�a bazându-mă pe principii care mă ajută să aflu ce este adevărat ș� i ce să fac î�n această privinț�ă. Transmit mai departe aceste principii deoarece acum mă aflu î�ntr-o etapă a vieț�ii î�n care vreau să î�i ajut ș� i pe alț�ii să aibă succes, î�n loc să am eu ș� i mai mult. Deoarece aceste principii m-au ajutat atât de mult pe mine ș� i pe alț�ii, vreau să ț�i le î�mpărtăș� esc. Depinde de tine să decizi cât de valoroase sunt cu adevărat ș� i ce vrei să faci cu ele.

Principiile sunt adevăruri fundamentale care servesc drept fundaț�ie pentru comportamentul care î�ț�i aduce ce î�ț�i doreș� ti î�n viaț�ă. Pot fi aplicate î�n repetate rânduri, î�n situaț� ii similare, pentru a te ajuta să î�ț�i atingi scopurile.

Zilnic, fiecare dintre noi se confruntă cu o avalanș� ă de situaț�ii cărora trebuie să le facem faț�ă. Î�n lipsa unor principii, am fi obligaț�i să reacț�ionăm la toate lucrurile pe care viaț�a ni le scoate î�n cale ca ș� i cum le-am trăi pentru prima oară. Dar dacă, î�n schimb, clasificăm aceste situaț�ii î�n funcț�ie de genul lor ș� i avem principii bune pentru a le confrunta, vom lua decizii mai bune î�ntr-un timp mai scurt ș� i vom avea, prin urmare, o viaț�ă mai bună. Având un set bun de principii este ca ș� i cum ai avea o colecț�ie bună de reț�ete pentru succes. Toț�i oamenii de succes acț�ionează î�n baza unor principii care î�i ajută să aibă succes, deș� i domeniile î�n care au ales să activeze diferă enorm, aș� adar ș� i principiile lor diferă.

Să ai principii î�nseamnă să te ghidezi î�n permanenț�ă după reguli care pot fi explicate clar. Din nefericire, majoritatea oamenilor nu pot face asta. Ș� i foarte rar cineva î�ș�i aș� terne principiile pe hârtie ș� i le î�mpărtăș� eș� te. E păcat. Mi-ar plăcea să ș� tiu ce principii i-au călăuzit pe Albert Einstein, Steve Jobs, Winston Churchill, Leonardo da Vinci ș� i pe alț�ii, astfel î�ncât să pot î�nț�elege clar ce urmăreau, cum au obț�inut acel lucru ș� i să le pot compara diferitele abordări. Aș� vrea să ș� tiu care sunt cele mai importante principii pentru politicienii care vor ca eu să-i votez ș� i pentru toț�i ceilalț�i oameni ale căror decizii mă afectează. Oare avem principii comune care ne leagă – ca familie, comunitate, naț�iune, ca prieteni de la o naț�iune la alta? Sau avem principii opuse, care ne despart? Care sunt ele? Trebuie să fim preciș� i. Este un moment î�n care e deosebit de important să fim clari î�n privinț�a principiilor noastre. Sper că lectura acestei cărț�i te va î�ndemna pe tine ș� i pe alț�ii să vă descoperiț�i propriile principii pornind de oriunde credeț�i că e cel mai bine, ș� i î�n mod ideal, să le aș� terneț�i pe hârtie. Asta vă va permite să fiț�i clari î�n privinț�a propriilor principii ș� i să vă î�nț�elegeț�i mai bine unii pe alț�ii. Vă va permite să le perfecț�ionaț�i pe măsură ce aveț�i parte de alte ș� i alte experienț�e ș� i să reflectaț�i la ele, ceea ce vă va ajuta să luaț�i decizii mai bune ș� i să fiț�i mai bine î�nț�eleș� i.

CUM SĂ AI PROPRIILE PRINCIPII

Ajungem pe diferite căi la principiile noastre. Uneori le dobândim prin intermediul propriilor experienț�e ș� i reflecț�ii. Alteori le acceptăm de la ceilalț�i, cum ar fi părinț�ii noș� tri, sau adoptăm un î�ntreg de principii holistice, cum ar fi cele ale religiilor ș� i normelor legale. Deoarece fiecare avem propriile scopuri ș� i propria fire, fiecare dintre noi trebuie să î�ș�i aleagă principiile care să i se potrivească. Deș� i nu este neapărat greș� it să le folosim pe ale altora, adoptarea unor principii la care nu ai reflectat prea mult te poate expune riscului de a te comporta î�ntr-un mod nepotrivit cu scopurile ș� i firea ta. Î�n acelaș� i timp, la fel ca ș� i mine, probabil că nu ș� tii tot ce trebuie să ș� tii ș� i ar fi î�nț�elept să accepț�i acest adevăr. Vei obț�ine cel mai mult de la viaț�ă dacă poț�i să gândeș� ti singur, fiind î�n acelaș� i timp lucid ș� i deschis la minte pentru a afla ce e mai bine pentru tine ș� i dacă poț�i să î�ț�i aduni curajul de a o face. Dacă nu poț�i realiza acest lucru, ar trebui să te î�ntrebi de ce, fiindcă acesta este, probabil, cel mai mare impediment pentru a obț�ine mai mult din ceea ce vrei î�n viaț�ă.

•

Asta mă duce la primul meu principiu:

Gândește singur pentru a decide: 1) ce vrei, 2) ce este adevărat și 3) ce ar trebui să faci pentru a obține ce vrei în lumina a ceea ce este adevărat

...și fă asta cu modestie și receptivitate, astfel încât să te folosești de cele mai bune păreri disponibile. Este important să ai principii clare deoarece î�ț�i vor afecta toate aspectele vieț�ii, de mai multe ori pe zi. De exemplu, atunci când intri î�n relaț�ii cu alț�ii, principiile tale ș� i ale lor vor determina modul î�n care interacț� ionaț� i. Persoanele care au valori ș� i principii comune se î�nț�eleg bine. Persoanele care nu au vor suferi din cauza unor neî�nț�elegeri ș� i conflicte permanente. Gândeș� te-te la persoanele cele mai apropiate: Valorile lor sunt î�n acord cu ale tale? Ș� tii măcar care le sunt valorile ș� i principiile? Prea adesea, î�n relaț�ii, principiile oamenilor nu sunt clare. Acest lucru este deosebit de problematic î�n organizaț�ii, unde oamenii trebuie să aibă principii comune ca să aibă succes. Motivul pentru care am lucrat atât de mult la fiecare propoziț�ie din această carte este acela de a fi limpede precum cristalul î�n privinț�a principiilor mele. Principiile pe care le alegi pot fi orice vrei tu să fie, atât timp cât sunt autentice – adică atâta timp cât î�ț�i reflectă adevăratul caracter ș� i valorile. Te vei afla î�n faț�a a milioane de alegeri î�n viaț�ă ș� i felul î�n care le vei face va reflecta principiile pe care le ai – aș� a că î�n scurt timp persoanele din jurul tău vor putea să î�ș�i dea seama de principiile după care acț�ionezi. Cel mai rău lucru cu putinț�ă este să fii un prefăcut, deoarece, dacă eș� ti un prefăcut, vei pierde î�ncrederea oamenilor ș� i respectul de sine. Aș� a că trebuie să î�ț�i clarifici principiile ș� i apoi trebuie „să ț�i se potrivească vorba cu fapta”. Dacă par să existe nepotriviri, ar trebui să le explici. E cel mai bine să faci asta î�n scris, deoarece astfel î�ț�i vei perfecț�iona principiile scrise.

Chiar dacă î�ț�i voi î�mpărtăș� i principiile mele, vreau să î�ț�i fie clar că nu mă aș� tept să le urmezi orbeș� te. Dimpotrivă, vreau să pui la î�ndoială fiecare cuvânt, să selectezi ș� i să alegi dintre aceste principii, astfel î�ncât să rămâi cu o combinaț�ie care ț�i se potriveș� te.

PRINCIPIILE MELE ȘI CUM LE-AM DESCOPERIT Mi-am descoperit principiile de-a lungul unei vieț�i î�ntregi î�n care am făcut multe greș� eli ș� i am petrecut mult timp reflectând la ele. Î�ncă de când eram copil am fost un spirit curios ș� i independent, care a urmărit scopuri î�ndrăzneț�e. Mă entuziasmam gândindu-mă la lucruri pe care să le obț�in, am avut câteva eș� ecuri dureroase î�n î�ncercarea de a le obț�ine, am descoperit principiile care mă vor î�mpiedica să fac din nou aceleaș� i greș� eli, m-am schimbat ș� i m-am perfecț�ionat, ceea ce mi-a permis să î�mi imaginez ș� i să urmăresc scopuri ș� i mai î�ndrăzneț�e ș� i să fac asta î�n mod rapid ș� i î�n repetate rânduri, o perioadă lungă de timp. Prin urmare, pentru mine viaț�a arată precum succesiunea pe care o vezi pe pagina următoare.

După părerea mea, cheia succesului stă î�n a ș� ti cum să năzuieș� ti către mai mult ș� i să dai greș� cum trebuie. Prin a da greș� cum trebuie vreau să spun să poț�i trece prin eș� ecuri dureroase care î�ț�i oferă î�nvăț�ături importante, dar nu atât de dureroase î�ncât să fii scos din joc. Acest mod de a î�nvăț�a ș� i de a mă perfecț�iona a fost cel mai bun pentru mine datorită felului î�n care sunt ș� i a ceea ce fac. N-am putut niciodată să î�nvăț� pe de rost ș� i nu mi-a plăcut să urmez instrucț�iunile altor persoane, ci să descopăr singur cum funcț�ionează lucrurile. Nu mi-a plăcut deloc ș� coala din cauză că am o memorie proastă, dar când aveam 12 ani m-am î�ndrăgostit de tranzacț�iile la bursă.

Pentru a face bani pe pieț�e, trebuie să fii un spirit independent care pariază î�mpotriva opiniei generale ș� i are dreptate. Asta din cauză că punctul de vedere al opiniei generale se reflectă î�n preț� . Se va greș� i mult, inevitabil ș� i dureros, astfel î�ncât este esenț�ial pentru succesul cuiva să ș� tie cum să facă bine acest lucru. La fel este valabil ș� i pentru a fi un antreprenor de succes: trebuie să fii un gânditor independent, care pariază corect î�mpotriva opiniei generale, ceea ce î�nseamnă să greș� eș� ti dureros destul de mult. De vreme ce am fost atât investitor, cât ș� i antreprenor, am dezvoltat o teamă sănătoasă faț�ă de greș� eli ș� i am elaborat o strategie î�n luarea deciziilor care să î�mi sporească la maximum ș� ansele de a le lua pe cele care trebuie.

• Ia decizii bazate pe credibilitate.

Greș� elile mele dureroase mi-au schimbat perspectiva din „Ș� tiu că am dreptate” î�n „De unde ș� tiu că am dreptate?”. Mi-au dat modestia de care aveam nevoie pentru a-mi echilibra î�ndrăzneala. Ș� tiind că pot să mă î�nș� el amarnic ș� i fiind curios să ș� tiu de ce persoanele inteligente vedeau diferit lucrurile, am î�nceput să privesc ș� i prin ochii altora, nu numai prin ai mei. Asta mi-a permis să văd mult mai multe aspecte. Î� nvăț� ând cum să reflectez la răspunsurile oamenilor ș� i să le aleg pe cele mai bune – cu alte cuvinte, să iau decizii bazate pe credibilitate –, mi-au crescut ș� ansele să am dreptate ș� i a fost senzaț�ional. Î�n acelaș� i timp am î�nvăț�at să:

• Acționez după principii...

...care sunt așternute atât de clar încât logica lor poate fi apreciată cu ușurință, iar tu și ceilalți puteți vedea dacă vorba și fapta vă sunt la fel. Experienț�a m-a î�nvăț�at cât de nepreț�uit este să reflectez ș� i să î�mi aș� tern pe hârtie criteriile pe baza cărora iau decizii ori de câte ori a trebuit să iau una, aș� a că mi-am format obiceiul de a face asta. Cu timpul, colecț�ia mea de principii a devenit asemenea unei colecț�ii de reț�ete privind luarea deciziilor. Î� mpărtăș� indu-le oamenilor din cadrul companiei mele, Bridgewater Associates, ș� i invitându-i să mă ajute să î�mi testez principiile î�n acț�iune, le-am cizelat ș� i le-am perfecț�ionat continuu. De fapt, am reuș� it să le cizelez î�ntr-atât î�ncât să î�nț�eleg cât de important este să:

• Sistematizez luarea deciziilor.

Am descoperit că pot face asta exprimându-mi criteriile privind luarea deciziilor sub forma algoritmilor pe care am putut să î�i î�ncorporez î�n computerele noastre. Derulând ambele sisteme de luare a deciziilor î�n paralel – adică la mine î�n cap ș� i î�n computer –, am aflat că un computer putea să ia decizii mai bune decât mine deoarece putea să proceseze mult mai multe informaț�ii, mai repede ș� i fără emoț�ii. Asta ne-a permis mie ș� i oamenilor cu care lucram să ne combinăm cunoș� tinț�ele adunate de-a lungul timpului ș� i să î�mbunătăț�im calitatea deciziilor colective. Am descoperit că aceste sisteme de luare a deciziilor – mai ales când sunt bazate pe credibilitate – sunt deosebit de eficiente ș� i î�n curând vor schimba profund

modul î�n care oamenii din toată lumea vor lua decizii de orice fel. Abordarea noastră bazată pe principii î�n ce priveș� te luarea deciziilor nu ne-a î�mbunătăț�it numai deciziile economice, de investiț�ii ș� i management, ci ne-a ajutat să luăm decizii mai bune î�n fiecare aspect al vieț�ii noastre. E mai puț�in important dacă principiile tale sunt sistematizate/computerizate. Cel mai important este să î�ț�i dezvolț�i propriile principii ș� i la modul ideal să le aș� terni pe hârtie, mai ales dacă lucrezi cu alț�ii.

Nu eu, ci acea abordare ș� i principiile care au rezultat din ea au fost cele care m-au făcut ca, dintr-un puș� ti obiș� nuit din clasa de mijloc, din Long Island, să ajung un om de succes după mai multe criterii convenț�ionale – cum ar fi să î�nființ�ez o companie î�n apartamentul meu cu două camere ș� i să o fac să devină a cincea cea mai importantă companie privată din Statele Unite (potrivit revistei Fortune), să devin unul dintre cei mai bogaț�i o sută de oameni din lume (potrivit revistei Forbes) ș� i să fiu considerat unul dintre cei mai influenț� i o sută de oameni (potrivit revistei Time). M-au adus î�ntr-o poziț�ie avansată, din care am avut ocazia să văd succesul ș� i viaț�a foarte diferit faț�ă de cum î�mi imaginasem ș� i mi-au dat munca semnificativă ș� i relaț�iile semnificative pe care le preț�uiesc chiar mai mult decât î�mi preț�uiesc succesele convenț�ionale. Mi-au oferit mie ș� i companiei Bridgewater mult mai mult decât am visat.

Până recent nu am vrut să î�mpărtăș� esc aceste principii î�n afara companiei Bridgewater deoarece nu î�mi place atenț�ia publică ș� i m-am gândit că ar fi arogant să le spun altora ce principii să aibă. Dar după ce Bridgewater a anticipat cu succes criza financiară din 2008-2009, am avut parte de multă atenț�ie din partea mass-mediei ș� i la fel au avut principiile mele ș� i modul unic de operare de la Bridgewater. Majoritatea acelor poveș� ti au fost deformate ș� i senzaț�ionaliste, astfel î�ncât î�n 2010 am postat principiile noastre pe site, pentru ca oamenii să judece singuri. Spre surprinderea mea, au fost descărcate de mai bine de trei milioane de ori ș� i am fost inundat cu scrisori de mulț�umire din toată lumea. Ț� i le voi oferi î�n două cărț�i – Principii de viață și de muncă î�ntr-o carte ș� i Principii economice și de investiții î�n cealaltă.

CUM SUNT STRUCTURATE ACESTE CĂRȚI Dat fiind că mare parte din viaț�a mea de adult mi-am petrecut-o gândindu-mă la economii ș� i investiț�ii, intenț�ionam să scriu mai î�ntâi Principii economice și de investiții. Dar m-am hotărât să î�ncep cu Principiile de viață și de muncă deoarece sunt mai generale ș� i am văzut cât de mult le sunt de ajutor oamenilor, indiferent de cariera lor. Î�ntrucât merg bine î�mpreună, sunt combinate aici î�ntr-o singură carte prefaț�ată de o scurtă autobiografie, „De unde vin”. Partea I: De unde vin

Î�n această parte am î�mpărtăș� it câteva dintre experienț�ele – ș� i cel mai important, greș� elile mele – care m-au făcut să descopăr principiile ce mă călăuzesc î�n luarea deciziilor. Ca să î�ț�i spun drept, am î�ncă sentimente amestecate dacă să î�mi spun sau nu povestea personală, deoarece î�mi fac griji că ț�i-ar putea distrage atenț�ia de la principiile î�n sine ș� i de la relaț�iile cauză-efect atemporale ș� i universale care le inspiră. Din acest motiv, nu m-ar deranja dacă te-ai hotărî� să sari peste această parte a cărț�ii. Dacă o citeș� ti, î�ncearcă să priveș� ti dincolo de mine ș� i de povestea mea particulară ș� i să vezi logica ș� i meritul principiilor pe care le descriu. Gândeș� te-te la ele, cântăreș� te-le ș� i hotărăș� te cât de mult din ele ț�i se aplică ț�ie ș� i circumstanț�elor vieț�ii tale, dacă ț�i se aplică – ș� i mai ales, dacă te pot ajuta să î�ț�i atingi scopurile, oricare ar fi ele. Partea a II-a: Principii de viață

Principiile generale, conform cărora abordez toate lucrurile, sunt aș� ternute î�n Principii de viață. Î�n această secț�iune î�mi explic principiile mai î�n profunzime ș� i arăt cum se aplică ele î�n natură, î�n viaț�a ș� i relaț�iile noastre personale, î�n afaceri ș� i î�n deciziile politice ș� i, bineî�nț�eles, la Bridgewater. Î�ț�i voi î�mpărtăș� i Procesul î�n 5 paș� i pe care l-am dezvoltat pentru atingerea scopurilor ș� i pentru a face alegeri eficiente; î�ț�i voi prezenta, de asemenea, unele dintre cunoș� tinț�ele pe care am ajuns să le am î�n psihologie ș� i neuroș� tiinț�e ș� i voi expune cum le-am aplicat î�n viaț�a mea personală ș� i î�n afaceri. Acesta este adevăratul miez al cărț�ii pentru că arată cum pot fi aplicate aceste principii î�n aproape orice, de aproape oricine.

Partea a III-a: Principii de muncă Principii de muncă î�ț�i va oferi o perspectivă de aproape asupra felului neobiș� nuit î�n care acț�ionăm la Bridgewater. Voi explica modul cum ne-am fuzionat principiile î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor care tinde să producă o muncă semnificativă ș� i relaț�ii semnificative printr-un adevăr radical ș� i o transparență radicală. Î�ț�i voi arăta cum funcț�ionează acest lucru la nivel de detaliu ș� i cum poate fi aplicat î�n aproape orice organizaț�ie pentru a o face mai eficientă. După cum vei vedea, suntem doar un grup de oameni care fac tot posibilul să fie extraordinari î�n ceea ce realizează ș� i care recunosc că nu ș� tiu prea multe faț�ă de ceea ce trebuie să ș� tie. Credem că o dispută bine gândită, fără influenț�a emoț�iilor, î�ntre oameni care ș� tiu să judece de unii singuri, poate fi transformată î�ntr-o decizie bazată pe credibilitate, care este mai inteligentă ș� i mai eficientă decât suma părț�ilor sale. Deoarece puterea unui grup este mult mai mare decât cea a unui individ, cred că aceste principii de muncă sunt chiar mai importante decât principiile de viaț�ă pe care se bazează. Ce va urma după această carte

Această carte tipărită va fi urmată de o carte interactivă, sub forma unei aplicaț�ii, care te va introduce î�n universul unor videoclipuri ș� i al unor experienț� e captivante, astfel î�ncât să î�nveț� i mai mult din experienț� ă. Aplicaț�ia va ajunge să te cunoască din interacț�iunile cu ea pentru a-ț�i oferi sfaturi personalizate.

Această carte ș� i aplicaț�ia vor fi urmate de un alt volum care conț�ine alte două părț�i, Principii economice și de investiții, î�n care voi transmite principiile care au funcț�ionat î�n cazul meu ș� i care cred că te-ar putea ajuta î�n aceste domenii. După aceea nu va mai exista niciun sfat pe care să ț�i-l dau ș� i care să nu fie disponibil î�n cele două cărț�i, iar eu voi termina această etapă a vieț�ii mele.

Gândește pe cont propriu! 1) Ce vrei? 2) Ce este adevărat? 3) Ce vei face în privința asta?

PARTEA I

DE UNDE VIN

Timpul este ca un râu care ne poartă înainte către ciocniri cu realitatea ce impun să luăm decizii. Nu ne putem opri deplasarea pe râu și nu putem evita ciocnirile. Nu putem decât să le abordăm în cel mai bun mod posibil.

C

ând suntem copii, alț�i oameni, de obicei părinț�ii noș� tri, ne călăuzesc î�n ciocnirile noastre cu realitatea. Pe măsură ce creș� tem, î�ncepem să facem propriile alegeri. Alegem ce să urmărim (scopurile noastre) ș� i asta ne influenț�ează calea. Dacă vrei să fii doctor, mergi la medicină; dacă vrei să ai o familie, î�ț�i găseș� ti un partener; ș� i aș� a mai departe. Pe măsură ce î�naintăm spre aceste scopuri, ne ciocnim de probleme, facem greș� eli ș� i ne confruntăm cu slăbiciunile personale. Î� nvăț� ăm despre noi î�nș� ine, despre realitate, ș� i luăm alte decizii. De-a lungul vieț�ii, luăm milioane ș� i milioane de decizii care, î�n esenț�ă, sunt niș� te pariuri, unele mari, altele mici. Merită să ne gândim cum să le luăm, deoarece ele sunt până la urmă cele care ne determină calitatea vieț�ii. Toț�i ne naș� tem cu o capacitate diferită de gândire, dar nu ș� i cu abilitatea de a lua decizii. Pe aceasta o î�nvăț�ăm din ciocnirile cu realitatea. Deș� i calea pe care am mers eu este unică – m-am născut din anumiț�i părinț�i, am urmat o anumită carieră, am avut anumiț�i colegi –, cred că principiile pe care le-am î�nvăț�at pe parcurs vor funcț�iona la fel de bine pentru cei mai mulț�i oameni, aflaț�i pe cele mai multe căi. Când î�mi citeș� ti povestea, î�ncearcă să priveș� ti dincolo de ea ș� i de mine, la relaț�iile cauză-efect ce stau la bază – la alegerile pe care le-am făcut ș� i la consecinț�ele lor, ce am î�nvăț�at din ele ș� i cum am schimbat felul î�n care iau deciziile. Î�ntreabă-te ce vrei, caută exemplele altor oameni care au obț�inut ce ș� i-au dorit ș� i î�ncearcă să desluș� eș� ti tiparele cauză-efect din spatele realizărilor lor, astfel î�ncât să le poț�i pune î�n aplicare ș� i a-ț�i atingi scopurile. Pentru a te ajuta să î�nț�elegi de unde vin eu, î�ț�i ofer o relatare reală a vieț�ii ș� i carierei mele, punând un accent deosebit pe greș� elile ș� i slăbiciunile mele, precum ș� i pe principiile pe care le-am î�nvăț�at din ele.

CAPITOLUL 1

CHEMAREA MEA CĂTRE AVENTURĂ 1949-1967

M

-am născut î�n 1949 ș� i am crescut î�ntr-un cartier al clasei mijlocii din Long Island, fiind singurul fiu al unui cântăreț� profesionist de jazz ș� i al unei mame casnice. Am fost un puș� ti obiș� nuit, î�ntr-o casă obiș� nuită ș� i un elev sub nivelul mediu. Î�mi plăcea să mă joc cu amicii mei – fotbal american pe stradă ș� i baseball î�n curtea unui vecin când eram mic, ș� i să alerg după fete când m-am făcut mai mare.

ADN-ul ne dă punctele forte ș� i slăbiciunile. Cea mai evidentă slăbiciune a mea a fost memoria mecanică slabă. N-am putut ș� i nu pot nici acum să î�mi amintesc date care nu au nicio raț�iune pentru ceea ce sunt (cum ar fi numerele de telefon) ș� i nu î�mi place să urmez instrucț�iuni. Î�n acelaș� i timp, am fost foarte curios ș� i mi-a plăcut să descopăr singur lucrurile, deș� i asta era mai puț�in evident pe atunci. Nu mi-a plăcut ș� coala, nu doar pentru că trebuia să î�nveț�i mult pe de rost, ci ș� i pentru că nu mă interesau cele mai multe lucruri pe care profesorii mei le considerau importante. N-am î�nț�eles niciodată ce aș� avea de câș� tigat de pe urma rezultatelor bune de la ș� coală î�n afară de aprobarea mamei mele. Mama mă adora ș� i î�ș�i făcea griji din cauza notelor mici pe care le luam. Până la gimnaziu mă punea să merg î�n camera mea ș� i să î�nvăț� vreo două ore î�nainte să ies la joacă, dar nu reuș� eam să mă mobilizez. Mă ajuta î�n tot ce făceam. Î�mpăturea ș� i prindea cu bandă de cauciuc ziarele pe care

le livram ș� i făcea prăjituri pe care le mâncam amândoi î�n timp ce ne uitam la filme de groază sâmbătă seara. A murit când aveam 19 ani. Pe atunci nici nu puteam să î�mi imaginez că voi mai râde vreodată. Acum zâmbesc când mă gândesc la ea.

Tata, care era muzician, lucra până foarte târziu – cam până pe la trei dimineaț�a –, aș� a că î�n weekenduri dormea până târziu. Prin urmare, nu am avut cine ș� tie ce relaț�ie când eram mic, î�n afară de faptul că mă sâcâia tot timpul să mă î�ngrijesc de treburile casnice precum tunsul peluzei ș� i al tufiș� urilor, lucru pe care î�l uram. Era un bărbat responsabil care avea de-a face cu un copil iresponsabil. Amintirile legate de modul î�n care interacț� ionam î�mi par astăzi amuzante. De exemplu, o dată mi-a spus să tund iarba ș� i eu m-am hotărât să fac doar curtea din faț�ă ș� i să o amân pe cea din spate, dar apoi a plouat vreo două zile ș� i iarba din spate s-a făcut atât de î�naltă î�ncât a trebuit să o tai cu secera. A durat atât de mult î�ncât până când am terminat, iarba din faț�ă era prea î�naltă pentru a mai putea fi tunsă cu maș� ina ș� i aș� a mai departe. După ce a murit mama, eu ș� i tata am devenit foarte apropiaț�i, mai ales atunci când mi-am î�ntemeiat propria familie. Mi-a plăcut de el ș� i l-am iubit. Avea un fel de a fi relaxat ș� i amuzant, aș� a cum au de obicei muzicienii, ș� i i-am admirat caracterul puternic, care presupun că a rezultat din faptul că a supravieț�uit Marii Crize ș� i a luptat atât î�n al Doilea Război Mondial, cât ș� i î�n Războiul din Coreea. Am amintiri cu el de când avea 70 ș� i ceva de ani, neezitând să conducă pe viscol mare, deszăpezindu-se cu ajutorul lopeț�ii ori de câte ori era blocat, ca ș� i cum nu era mare lucru. După ce a cântat î�n cluburi ș� i a făcut î�nregistrări cea mai mare parte a vieț�ii sale, a î�nceput o a doua carieră î�n jurul vârstei de 65 de ani, aceea de a preda muzică la liceu ș� i la un colegiu comunitar local, pe care a continuat-o până când a făcut infarct la 81 de ani. A mai trăit după aceea î�ncă un deceniu, cu o minte la fel de ascuț�ită. Când nu voiam să fac ceva, protestam, dar atunci când eram entuziasmat î�n legătură cu un lucru, nimic nu mă putea reț�ine. De exemplu, deș� i mă î�mpotriveam să fac treburi casnice, le făceam bucuros î�n afara casei, pentru a câș� tiga bani. Î�ncepând de la vârsta de 8 ani am livrat ziare, am dat zăpada la o parte de pe aleile oamenilor, am cărat crosele de golf ale jucătorilor, am debarasat mese ș� i am spălat vase la un restaurant local ș� i am aș� ezat marfa pe rafturi la un magazin din apropiere. Nu î�mi aduc aminte ca părinț�ii mei să mă fi î�ncurajat să-mi iau aceste slujbe, aș� a că nu pot să spun cum am ajuns să le am. Ș� tiu î�nsă că, având de lucru ș� i având

ceva bani ai mei î�n anii aceia de î�nceput, am deprins multe lecț�ii preț�ioase pe care nu le-aș� fi î�nvăț�at la ș� coală sau la joacă. Î�n copilăria mea, mentalitatea anilor ʼ60 din Statele Unite tindea spre aspiraț�ie ș� i inspiraț�ie – să atingi scopuri măreț�e ș� i nobile. N-am mai văzut ceva asemănător de atunci. Una dintre cele mai timpurii amintiri ale mele era cea a lui John F. Kennedy, un bărbat inteligent ș� i charismatic, care reprezenta imaginea vie a unei schimbări î�n bine a lumii – explorarea spaț�iului cosmic, obț�inerea de drepturi egale ș� i eradicarea sărăciei. El ș� i ideile sale au avut un impact semnificativ asupra felului meu de a gândi.

Statele Unite se aflau atunci la apogeu î�n raport cu restul lumii, fiind responsabile pentru 40% din economia globală, comparativ cu cei aproximativ 20% din prezent; dolarul era moneda lumii; iar Statele Unite erau puterea militară dominantă. Să fii „liberal” î�nsemna să fii dedicat ideii de progres rapid ș� i corect, î�n timp ce „conservator” î�nsemna să rămâi î�nț�epenit î�n metode vechi ș� i nedrepte – cel puț�in aș� a mi se părea mie ș� i celor mai mulț�i oameni din jurul meu. Din perspectiva noastră, Statele Unite erau bogate, progresiste, bine conduse ș� i aveau misiunea de a se perfecț� iona rapid din toate punctele de vedere. Eram poate naiv, dar nu eram singurul.

Î�n acei ani, toată lumea vorbea despre bursa de valori, pentru că mergea extraordinar de bine ș� i oamenii făceau bani. Inclusiv cei care jucau golf pe un teren din localitate numit Links, unde am î�nceput să car crosele pe când aveam 12 ani. Aș� a că mi-am luat banii câș� tigaț�i din asta ș� i am î�nceput să joc la bursă. Prima mea investiț�ie a fost la Northeast Airlines. Am ales-o deoarece era singura companie de care auzisem care vindea o acț� iune cu mai puț�in de 5 $. M-am gândit că, cu cât cumpăr mai multe acț�iuni, cu atât voi câș� tiga mai mulț�i bani. Era o strategie prostească, dar mi-am triplat banii. Northeast Airlines era de fapt pe punctul de a da faliment ș� i a fost cumpărată de altă companie. Am avut noroc, dar nu am ș� tiut la acea vreme. Am crezut doar că era uș� or să faci bani pe pieț�e, aș� a că am devenit un î�mpătimit. Pe atunci, revista Fortune avea un mic cupon detaș� abil pe care î�l puteai trimite prin poș� tă pentru a primi rapoarte anuale gratuite de la companiile din topul Fortune 500. Le-am comandat pe toate. Î� mi aduc ș� i acum aminte cum mă uitam la poș� taș� ul care căra nemulț�umit toate acele rapoarte la uș� a noastră ș� i cum le-am cercetat pe fiecare î�n parte.

Atunci am î�nceput să î�mi creez un portofoliu de investiț�ii. Pe măsură ce bursa de valori continua să urce, al Doilea Război Mondial ș� i Marea Criză păreau niș� te amintiri î�ndepărtate, iar investiț�iile doar o chestiune de a cumpăra ceva ș� i de a vedea cum creș� te. Aveau să crească cu siguranț�ă, spunea toată lumea, deoarece administrarea economiei devenise o ș� tiinț�ă. La urma urmei, acț�iunile crescuseră de aproape patru ori î�n ultimii zece ani ș� i unele se apreciaseră mult mai mult de atât. Prin urmare, „metoda costului mediu unitar” – să investeș� ti î�n esenț�ă aceeaș� i sumă de dolari pe piaț�ă î�n fiecare lună, indiferent de câte acț�iuni puteai să cumperi cu ea – era strategia pe care o urmau majoritatea oamenilor. Bineî�nț�eles că era ș� i mai bine să alegi cele mai bune acț�iuni, aș� a că asta î�ncercam ș� i eu ș� i toț�i ceilalț�i. Aveai de ales din mii de acț�iuni, toate incluse ordonat î�ntr-o listă, pe ultimele câteva pagini ale ziarului. Deș� i î�mi plăcea să joc pe pieț�e, î�mi plăcea să mă joc ș� i cu prietenii mei, fie î�n cartier atunci când eram copil, fie să folosesc acte de identitate false ca să intrăm î�n baruri când eram adolescenț�i sau, acum, să mergem î�mpreună la festivaluri de muzică ș� i î�n excursii î�n care putem face scufundări. Am judecat mereu de unul singur ș� i am fost î�nclinat să î�mi asum riscuri pentru a obț�ine o răsplată – nu doar pe pieț�e, ci î�n general. Pe lângă asta, mă temeam de plictiseală ș� i de mediocritate mult mai mult decât de eș� ec. Pentru mine, extraordinar e mai bun decât î�ngrozitor ș� i î�ngrozitor e mai bun decât mediocru, deoarece î�ngrozitor cel puț�in dă gust vieț�ii. Citatul din albumul de liceu pe care mi l-au ales prietenii a fost din Thoreau: „Dacă un om nu ț�ine pasul cu tovarăș� ii săi, poate e din cauză că aude un alt

toboș� ar. Lasă-l să păș� ească după muzica pe care o aude el, indiferent ce ritm ar avea ș� i cât de î�ndepărtată ar fi”.

Î�n 1966, î�n ultimul an de liceu, bursa era î�ncă î�ntr-o perioadă de avânt, iar eu făceam bani ș� i mă distram de minune, chiulind de la ș� coală cu prietenul meu cel mai bun, Phil, ca să mergem la surf ș� i să facem ce fac de obicei băieț�ii de liceu amatori de distracț�ie. Bineî�nț�eles că nu ș� tiam atunci, dar acel an avea să fie anul de vârf al bursei. După aceea, aproape orice credeam că ș� tiu despre bursă s-a dovedit a fi greș� it.

CAPITOLUL 2

TRECEREA PRAGULUI 1967-1979

A

m intrat î�n această perioadă cu ideile preconcepute pe care le căpătasem din experienț�ele mele ș� i de la oamenii din jurul meu. Î�n 1966, preț�urile activelor reflectau optimismul investitorilor faț�ă de viitor. Dar î�ntre 1967 ș� i 1979, surprizele economice negative au dus la declinuri de preț� majore ș� i neaș� teptate. S-au deteriorat nu doar economia ș� i pieț�ele, ci ș� i atitudinea socială. Viaț�a î�n acea perioadă m-a î�nvăț�at că, deș� i aproape toată lumea se aș� teaptă ca viitorul să fie o variantă uș� or schimbată a prezentului, de obicei e foarte diferit. Dar nu ș� tiam asta î�n 1967. Sigur fiind că acț�iunile î�ș�i vor reveni î�n cele din urmă, am continuat să le cumpăr chiar dacă piaț�a era î�n cădere ș� i am pierdut bani până când mi-am dat seama ce mergea prost ș� i cum să rezolv situaț�ia. Am î�nvăț�at treptat că preț�urile reflectă aș� teptările oamenilor, astfel î�ncât ele cresc atunci când rezultatele reale sunt mai bune decât era de aș� teptat ș� i scad când sunt mai proaste decât era de aș� teptat. Ș� i majoritatea oamenilor tind să aibă idei preconcepute din cauza experienț�elor lor recente. Î�n acea toamnă am î�nceput cursurile la colegiul local, C.W. Post. Am intrat î�ntr-o perioadă de probă, din cauza mediei C din liceu. Dar spre deosebire de liceu, la colegiu mi-a plăcut, deoarece puteam să î�nvăț� despre lucruri care mă interesau, ș� i nu pentru că trebuia, prin urmare am obț�inut note foarte bune. Mi-a plăcut ș� i să locuiesc departe de casă ș� i să fiu independent.

M-a ajutat ș� i faptul că am î�nvăț�at să meditez. Când Beatleș� ii au vizitat India î�n 1968, pentru a studia meditaț� ia transcendentală la ashramul

maestrului yoghin Maharishi Mahesh, am fost curios să î�nvăț� ș� i eu, aș� a că am făcut-o. Mi-a plăcut mult. Meditaț�ia mi-a adus beneficii enorme de-a lungul vieț�ii, deoarece produce o stare de receptivitate calmă care î�mi permite să gândesc mai clar ș� i mai creativ. La colegiu m-am specializat î�n finanț�e datorită pasiunii mele pentru pieț�e ș� i din cauză că acea specializare nu cerea nicio limbă străină – aș� a î�ncât mi-a permis să î�nvăț� ceva de care eram interesat, atât la cursuri, cât ș� i î�n afara lor. Am î�nvăț�at mult despre contractele la termen pe mărfuri de la un coleg foarte interesant, un veteran al războiului din Vietnam, cu mult mai mare decât mine. Mărfurile erau atrăgătoare deoarece puteau fi tranzacț�ionate cu cerinț�e foarte scăzute privind marja, ceea ce î�nsemna că puteam să profit de suma limitată de bani pe care o aveam de investit. Dacă puteam să iau decizii câș� tigătoare, ceea ce plănuiam să fac, puteam să î�mprumut ca să câș� tig mai mult. Contractele la termen pe acț�iuni, obligaț�iuni ș� i valute nu existau pe atunci. Contractele la termen pe mărfuri erau doar pe mărfuri reale, cum ar fi porumb, soia, vite ș� i porci. Aș� a că pe aceste pieț�e am î�nceput să fac tranzacț�ii ș� i să î�nvăț� despre ele. Anii mei de colegiu au coincis cu epoca dragostei libere, a experimentelor cu droguri psihedelice ș� i a respingerii autorităț�ii tradiț�ionale. Viaț�a î�n această perioadă a avut un efect de durată asupra mea ș� i a altor numeroș� i membri ai generaț�iei mele. De exemplu, a avut un impact profund asupra lui Steve Jobs, pe care am ajuns să-l î�nț�eleg ș� i să î�l admir. La fel ca mine, s-a apucat de meditaț�ie ș� i nu î�l interesa atât de mult să fie instruit de alț�ii pe cât î�i plăcea să î�ș�i imagineze ș� i să creeze lucruri noi ș� i uimitoare. Vremurile î�n care am trăit ne-au î�nvăț�at pe amândoi să punem la î�ndoială modul consacrat de a face lucrurile – o atitudine pe care a demonstrat-o minunat î�n campaniile Apple emblematice, „1984” ș� i „Here’s to the Crazy Ones” („Î�n cinstea celor nebuni”), campanii publicitare grăitoare. Pentru ț�ară î�n ansamblu, acei ani au fost dificili. Pe măsură ce recrutările sporeau ș� i creș� tea numărul tinerilor care se î�ntorceau acasă î�ntr-un sac, Războiul din Vietnam a î�mpărț�it ț�ara î�n două. Exista o loterie pe baza datei de naș� tere pentru a determina ordinea celor care vor fi recrutaț�i. Î�mi aduc aminte că ascultam loteria la radio î�n timp ce jucam biliard cu prietenii mei. Se estima că primele aproximativ 160 de date de naș� tere strigate vor fi pentru recrutare, deș� i au citit toate cele 366 de date. Ziua mea de naș� tere a fost a patruzeci ș� i opta. Nu eram destul de deș� tept î�ncât să î�mi fie frică să mă duc la război, deoarece credeam cu naivitate că mie nu mi se putea î�ntâmpla nimic rău,

dar nu voiam să mă duc deoarece î�naintam cu forț�ă î�n viaț�ă ș� i mi se părea o eternitate să o pun î�n aș� teptare doi ani. Tatăl meu, totuș� i, era de neclintit î�mpotriva războiului ș� i hotărât să nu mă duc, deș� i crezuse ș� i luptase î�n cele două războaie precedente. M-a dus să fiu consultat de un doctor care a descoperit că aveam hipoglicemie, ceea ce m-a scutit de război. Privind î�n urmă, î�mi dau seama că am scăpat de serviciul militar graț�ie unui detaliu – că tata mă ajuta î�n esenț�ă să evit recrutarea –, ceea ce î�mi provoacă acum sentimente amestecate. Mă simt vinovat că nu am contribuit, uș� urat că nu am trecut prin urmările dăunătoare pe care atâț�ia alț�ii le-au suferit după război ș� i recunoscător tatei pentru dragostea din spatele acestui efort de a mă proteja. Habar nu am ce aș� face dacă aș� fi pus astăzi î�n faț�a aceleiaș� i situaț�ii. Pe măsură ce situaț�ia politică ș� i economia Americii se deteriorau, ș� i starea de spirit a naț�iunii a devenit depresivă. Ofensiva Tet din ianuarie 19681 părea să transmită că Statele Unite pierdeau războiul; î�n acelaș� i an, Lyndon Johnson s-a decis să nu mai candideze pentru al doilea mandat ș� i a fost ales Richard Nixon, î�ncepând o perioadă ș� i mai dificilă. Î�n acelaș� i timp, preș� edintele Franț�ei, Charles de Gaulle, schimba dolarii ț�ării sale pe aur, deoarece era î�ngrijorat că Statele Unite tipăreau bani pentru a-ș� i finanț�a cheltuielile. Urmărind cum ș� tirile ș� i piaț�a se miș� că î�mpreună, am î�nceput să văd imaginea de ansamblu ș� i să î�nț�eleg relaț�ia cauză-efect dintre cele două. *

Prin 1970 sau 1971, am observat că aurul î�ncepea să crească uș� or pe pieț�ele internaț�ionale. Până atunci, la fel ca majoritatea oamenilor, nu am dat prea multă atenț�ie cursului de schimb, deoarece sistemul valutar fusese stabil pe durata vieț�ii mele. Dar pe măsură ce evenimentele legate de valută au apărut din ce î�n ce mai des la ș� tiri, mi-au atras atenț�ia. Am aflat că alte monede aveau o rată de schimb fixă faț�ă de dolar, că dolarul avea o rată de schimb fixă faț�ă de aur, că americanilor nu le era permis să deț�ină aur (deș� i nu eram sigur de ce) ș� i că alte bănci centrale puteau să î�ș�i transforme dolarii de hârtie î�n aur, asigurându-se astfel că nu vor avea de suferit dacă Statele Unite tipăreau prea mulț�i dolari. Am auzit că oficialii noș� tri guvernamentali dispreț�uiau î�ngrijorările legate de dolar ș� i entuziasmul pentru aur, asigurându-ne că dolarul era solid ș� i că aurul nu era decât un metal î�nvechit. Î�n spatele preț�urilor aflate î�n creș� tere ale aurului se aflau speculanț�ii, spuneau ei, care se vor arde amarnic odată ce lucrurile se

 Un atac-surpriză simultan al vietnamezilor din nord asupra a mai mult de o sută de orașe și orășele din Vietnamul de Sud. (n.aut.) 1

aș� ază î�n matca lor. Pe atunci î�ncă mai credeam că oficialii guvernamentali sunt sinceri.

Î� n primăvara anului 1971 am terminat colegiul cu o medie anuală aproape perfectă, care m-a făcut să fiu admis la Harvard Business School (Ș� coala de Afaceri a Universităț�ii Harvard). Cu o vară î�nainte de a î�ncepe cursurile la HBS, am primit o slujbă de funcț�ionar la parterul Bursei din New York, unde se fac tranzacț�ionările. Pe la mijlocul verii, problema dolarului a î�nceput să atingă deja un punct critic. Existau relatări că europenii nu voiau să accepte dolari de la turiș� tii americani. Sistemul monetar global se afla î�n pragul colapsului, dar mie nu î�mi era î�ncă limpede. Apoi, duminică, 15 august 1971, preș� edintele Nixon a apărut la televizor pentru a anunț�a că Statele Unite nu î�ș�i vor onora promisiunea de a permite ca dolarii să fie schimbaț�i î�n aur, ceea ce a dus la căderea bruscă a dolarului. Deoarece oficialii guvernamentali promiseseră să nu devalorizeze dolarul, l-am ascultat cu uimire î�n timp ce vorbea. Î�n loc să abordeze problemele fundamentale din spatele presiunii puse pe dolar, el continua să dea vina pe speculanț�i, prin cuvinte abile, făcând să pară că acț�ionează pentru a sprijini dolarul, când faptele sale făceau exact opusul. „Să î�l menț�inem pe linia de plutire”, cum făcea Nixon, ș� i apoi să î�l lăsăm să se scufunde ca o piatră, î�mi părea o minciună. De-a lungul deceniilor trecute de atunci am văzut î�n repetate rânduri decidenț� ii politici oferind asemenea asigurări imediat î�nainte de devalorizarea unei monede, aș� a că am î�nvăț�at să nu î�i cred când te asigură că nu vor permite să aibă loc o devalorizare a monedei. Cu cât fac mai vehement aceste asigurări, probabil cu atât mai disperată este situaț�ia, prin urmare este cu atât mai probabil să aibă loc o devalorizare. Î�n timp cel î�l ascultam pe Nixon vorbind, mă î�ntrebam ce î�nseamnă aceste evoluț�ii. Banii aș� a cum î�i ș� tiam noi – niș� te bilete pentru care să primim aur – nu mai existau. Nu avea cum să fie bine. Î�mi era clar că epoca promisiunilor pe care o personificase Kennedy se destrăma.

Luni dimineaț�ă am intrat î�n î�ncăperea unde aveau loc tranzacț�iile la bursă aș� teptându-mă la un haos total. Era haos, fără î�ndoială, dar nu de genul la care mă aș� teptam eu: î�n loc să cadă, bursa făcuse un salt de aproape 4%, o creș� tere semnificativă î�ntr-o singură zi. Pentru a î�ncerca să î�nț�eleg ce se î�ntâmplă, mi-am petrecut restul acelei veri studiind devalorizările monetare din trecut. Am aflat că tot ce se petrecea – moneda care s-a rupt de aur ș� i s-a devalorizat, bursa care a luat avânt drept consecinț�ă – se mai î�ntâmplase ș� i î�nainte, ș� i relaț�iile logice

cauză-efect făceau ca aceste evoluț�ii să fie inevitabile. Mi-am dat seama că nu am reuș� it să anticipez asta din cauză că am fost surprins de ceva care nu se mai î�ntâmplase î�n decursul vieț�ii mele, deș� i se mai î�ntâmplase de multe ori î�nainte. Mesajul pe care mi-l transmitea realitatea era: „Ai face bine să î�nț�elegi ce li s-a î�ntâmplat altor oameni, î�n alte vremuri ș� i î�n alte locuri, pentru că dacă nu o faci, nu vei ș� ti dacă aceste lucruri ț�i se pot î�ntâmpla ș� i ț�ie, iar dacă ț�i se vor î�ntâmpla, nu vei ș� ti cum să le rezolvi”. Î�nscriindu-mă î�n acea toamnă la Harvard Business School, eram entuziasmat să î�ntâlnesc oameni extraordinar de inteligenț�i din toată lumea care î�mi vor fi colegi. Ș� i pe cât de î�nalte î�mi erau aș� teptările, pe atât de extraordinară a fost experienț�a. Am locuit cu persoane din toată lumea ș� i am petrecut î�mpreună, î�ntr-o atmosferă captivantă ș� i variată. Nu era niciun profesor la tablă care să ne spună ce să ț�inem minte ș� i niciun test care să constate ce am ț�inut minte. Ni s-au dat î�n schimb studii de caz pe care să le citim ș� i să le analizăm. Apoi ne adunam î�n grupuri ca să dezbatem pe larg ce am face dacă am fi î�n locul oamenilor din acele situaț�ii. Era o ș� coală pe placul meu!

Î�ntre timp, datorită valului de bani tipăriț�i care a urmat colapsului standardului aur, economia ș� i bursa erau î�n plin avânt. Acț�iunile se aflau din nou pe val î�n 1972 ș� i pe atunci era la modă grupul Nifty 50. Acest grup de 50 de acț�iuni avea o creș� tere a câș� tigurilor rapidă ș� i constantă ș� i era considerat la scară largă a fi ceva sigur.

Î�n ciuda popularităț�ii acț�iunilor, eu eram mai interesat de tranzacț�ionarea mărfurilor, aș� a că î�n acea primăvară l-am implorat pe directorul de mărfuri de la Merrill Lynch să î�mi dea o slujbă pe perioada verii. A fost surprins deoarece persoanele care veneau din instituț�ii precum Harvard Business School nu erau de obicei interesate de mărfuri, care erau considerate un copil vitreg obscur al industriei de brokeraj de pe Wall Street. Până atunci, după câte ș� tiu, niciun student de la Harvard Business School nu mai lucrase vreodată î�n contracte la termen pe mărfuri, pe nicăieri. Majoritatea firmelor de pe Wall Street nici măcar nu aveau departamente pentru contracte la termen pe mărfuri, iar cel de la Merrill Lynch era mic, dosit pe o stradă lăturalnică ș� i mobilat cu birouri simple din metal. Câteva luni mai târziu, când eram î�n al doilea an la HBS, a î�nceput prima criză a petrolului, preț�urile crescând de patru ori î�n doar câteva luni. Economia Statelor Unite a î�ncetinit, preț�urile mărfurilor au crescut vertiginos, iar î�n 1973 bursa a căzut brusc. Am fost î�ncă o dată luat prin

surprindere – dar privind retrospectiv am putut să văd că piesele de domino au căzut î�ntr-o secvenț�ă logică.

Î�n acest caz, cheltuiala excesivă finanț�ată prin datorii a anilor 1960 a continuat ș� i la î�nceputul anilor 1970. Federal Reserve (FED) a finanț�at această cheltuială prin politici de creditare simplă, dar fiindcă ș� i-au plătit datoriile cu bani de hârtie depreciaț� i î�n loc de dolari susț� inuț� i de aur, Statele Unite au intrat î�n incapacitate de plată. Evident, din cauza acestor bani tipăriț�i, valoarea dolarului a scăzut. Acest lucru a făcut ca î�mprumuturile să fie acordate ș� i mai uș� or, ceea ce a dus la ș� i mai multe cheltuieli. Valul inflaț�ionist care a urmat după colapsul sistemului monetar a ridicat ș� i mai mult preț�ul mărfurilor. Ca răspuns, î�n 1973, Federal Reserve a făcut politica monetară mai strictă, lucru la care recurg băncile centrale atunci când inflaț� ia ș� i creș� terea sunt prea puternice. Aceasta a provocat î�n schimb cel mai rău declin al acț�iunilor ș� i cea mai rea slăbire a economiei de la Marea Criză î�ncoace. Grupul Nifty 50 era deosebit de afectat, î�n cădere abruptă. Lecț�ia? Când toată lumea crede acelaș� i lucru – cum ar fi că acț�iunile Nifty 50 sunt un câș� tig garantat –, se va reflecta aproape sigur î�n preț� ș� i va fi probabil o greș� eală să pariezi pe ele. Am mai î�nvăț�at ș� i că pentru orice acț�iune (cum ar fi bani ș� i credite obț�inute uș� or) există o consecinț�ă (î�n acest caz, o inflaț�ie mai mare), aproximativ proporț�ională cu acea acț�iune, care provoacă o reacț�ie opusă ș� i aproximativ egală (mai multă stricteț�e î�n ceea ce priveș� te banii ș� i creditul) ș� i răsturnări pe piaț�ă.

Î�ncepeam să văd cum lucrurile se repetă, ceea ce m-a făcut să observ că aproape orice situaț�ie reprezintă „un alt caz la fel”: Aproape totul s-a mai î�ntâmplat î�nainte, î�n repetate rânduri, din motive logice de cauză-efect. Bineî�nț�eles că rămânea dificil să identifici corect care dintre ele are loc ș� i să î�nț�elegi relaț�iile cauză-efect din spate. Deș� i aproape totul părea inevitabil ș� i logic privind retrospectiv, nimic nu era nici pe departe la fel de clar î�n timp real. Deoarece oamenii aleargă după ce este popular ș� i evită ceea ce nu este, investiț�iile î�n acț�iuni au căzut î�n dizgraț�ie după 1973, iar tranzacț�iile cu mărfuri au devenit la modă. Datorită experienț�ei mele î�n mărfuri ș� i diplomei de la Harvard, am î�nceput să fiu căutat. Dominick & Dominick, o firmă de brokeraj de dimensiuni mijlocii, cu o vechime de o sută de ani, m-a angajat ca director de mărfuri cu un salariu de 25.000 de dolari pe an, care era foarte aproape de salariul maxim pe care î�l putea obț�ine pentru î�nceput un absolvent HBS î�n acel an. Noul meu ș� ef m-a pus să fac echipă

cu un tip mai î�n vârstă ș� i priceput care avea multă experienț�ă î�n brokerajul de mărfuri ș� i ni s-a atribuit sarcina de a î�nființ�a un departament de mărfuri. Era mult peste puterile mele, deș� i eram prea arogant pentru a-mi da seama pe atunci. Aș� fi î�nvăț�at probabil multe lecț�ii dureroase dacă aș� fi continuat să lucrez acolo, dar situaț� ia proastă de la bursă a făcut ca Dominick & Dominick să fie vândută la un preț� mic, î�nainte ca noi să fi făcut prea multe progrese.

Pe măsură ce economia se destrăma, scandalul Watergate domina titlurile ziarelor ș� i din nou am văzut cum politica ș� i economia se î�mpletesc, economia fiind de obicei î�ntr-o poziț�ie de conducere. Spirala descendentă i-a făcut pe oameni să devină pesimiș� ti, aș� a că ș� i-au vândut acț�iunile ș� i piaț�a a continuat să cadă. Lucrurile nu puteau să se î�nrăutăț�ească ș� i mai tare, dar toată lumea se temea că asta se va î�ntâmpla. A fost imaginea î�n oglindă a situaț�iei la care asistasem î�n 1966, când piaț�a ș� i-a atins punctul maxim, ș� i la fel ca atunci, opinia generală greș� ea. Când oamenii sunt foarte pesimiș� ti, î�ncep să vândă, preț�urile ajung de obicei foarte mici ș� i trebuie î�ntreprinse acț�iuni pentru a î�mbunătăț�i condiț�iile. Cum era de aș� teptat, Federal Reserve ș� i-a relaxat politica monetară ș� i acț�iunile au atins pragul de jos î�n decembrie 1974.

Pe atunci eram singur ș� i locuiam î�n New York; mă distram la petreceri cu prietenii de la HBS ș� i mergeam la multe î�ntâlniri. Colegul meu de apartament se î�ntâlnea cu o cubaneză ș� i mi-a aranjat o î�ntâlnire pe nevăzute cu una dintre prietenele ei, o fată exotică din Spania, pe nume Barbara, care abia dacă vorbea engleza. Nu era o problemă deoarece comunicam pe alte căi. M-a î�ncântat aproape doi ani, până când ne-am mutam î�mpreună, ne-am căsătorit, am avut patru fii ș� i am î�mpărț�it o viaț�ă uimitoare î�mpreună. Î�ncă mă mai î�ncântă, dar este o persoană prea discretă pentru a spune mai multe despre ea. Când lucram î�n domeniul brokerajului, tranzacț�ionam ș� i î�n nume propriu. Deș� i am avut mult mai multe câș� tiguri decât pierderi, acum nu-mi mai amintesc decât pierderile. Î� mi amintesc de una majoră, când aveam î�n proprietate burtă de porc. Câteva zile piaț� a pentru această marfă a fost la limita de jos – ceea ce î�nsemna că preț�ul scăzuse atât de mult î�ncât tranzacț�iile trebuiau oprite. I-am descris mai târziu impactul acestei experienț�e lui Jack Schwager, autorul cărț�ii Hedge Fund Market Wizards (Experț�ii pieț�ei fondurilor speculative de investiț�ii):

Pe atunci aveam niște panouri mari pentru mărfuri, care scoteau un sunet ori de câte ori se schimbau prețurile. Așa că în fiecare dimineață, la deschidere, vedeam și auzeam cum piața scădea cu 200 de puncte, limita zilnică, rămânea neschimbată la acel preț și știam că am pierdut încă pe atât, suma eventualelor pierderi suplimentare fiind încă neclară. A fost o experiență foarte palpabilă... [și] m-a învățat importanța faptului de a controla riscul, pentru că nu voiam să mai trec vreodată prin acea suferință. Mi-a sporit teama de a greși și m-a învățat să mă asigur că niciun pariu sau chiar mai multe nu mă vor face să pierd mai mult decât o sumă acceptabilă. În tranzacționări trebuie să fii defensiv și agresiv în același timp. Dacă nu ești agresiv, n-ai să faci bani, iar dacă nu ești defensiv, n-ai să păstrezi banii. Cred că oricine a făcut bani din tranzacționări a trecut obligatoriu printr-o suferință îngrozitoare la un moment dat. Tranzacționările sunt ca atunci când lucrezi cu electricitatea; poți să te alegi cu o electrocutare. În cazul acelei tranzacționări cu burtă de porc și altele, am simțit electrocutarea și teama care vine odată cu ea. După ce Dominick & Dominick ș� i-a î�nchis afacerea î�n vânzări, m-am mutat la o firmă de brokeraj mai mare ș� i mai de succes. Î�n timpul scurtei mele ș� ederi acolo, a preluat numeroase alte firme ș� i ș� i-a schimbat numele de câteva ori, devenind î�n cele din urmă Shearson, deș� i Sandy Weill a rămas tot timpul la conducere.

Shearson m-a pus să mă ocup de afacerea lor cu contracte la termen pe operaț�iuni de acoperire, care cuprindea atât contracte la termen pe mărfuri, cât ș� i financiare. Eu eram cel care î�i ajuta pe clienț�ii ce aveau riscuri de preț� î�n afacerea lor să le administreze folosind contractele la termen. Mi-am dezvoltat o adevărată competenț�ă pe pieț�ele de cereale ș� i vite, care mă ducea adesea î�n vestul statului Texas ș� i î�n zonele agricole ale Californiei. Brokerii de la Shearson, crescătorii de vite ș� i comercianț�ii de cereale cu care am avut de-a face erau oameni extraordinari care m-au primit î�n lumea lor, ducându-mă î�n localuri de dans country, la vânătoare de porumbei ș� i la grătare. Am lucrat î�mpreună ș� i ne-am distrat de minune ș� i mi-am creat cu ei o a doua viaț�ă care a durat mai mulț�i ani – cu toate că slujba mea la Shearson a durat doar puț�in mai mult de un an.

Oricât de mult mi-au plăcut slujba ș� i oamenii cu care am lucrat, nu m-am adaptat î�n organizaț�ia Shearson. Eram prea nestăpânit. De exemplu,

ca o glumă care î�mi pare acum destul de proastă, am angajat o stripteuză care să se dezbrace î�n timp ce eu ț�ineam o conferinț�ă î�n faț�a tablei la convenț� ia anuală a Asociaț� iei Cerealelor ș� i Furajelor din California. Ș� i i-am dat ș� efului meu un pumn î�n faț� ă. Deloc surprinzător, am fost concediat.

Dar brokerilor, clienț�ilor lor ș� i chiar ș� i celor care m-au concediat le plăcea de mine ș� i doreau să primească î�n continuare sfaturile mele. Mai mult, erau dispuș� i să mă plătească pentru asta, aș� a că î�n 1975 am fondat Bridgewater Associates.

CUM AM FONDAT BRIDGEWATER

De fapt am refondat-o. Imediat după ce am absolvit HBS ș� i am î�nceput să lucrez cu mărfuri la Dominick & Dominick, am î�nființ�at o mică firmă î�mpreună cu Bob Scott, un prieten de la HBS. Î�mpreună cu câț�iva amici din alte ț�ări, am făcut î�ncercări superficiale de a vinde mărfuri din Statele Unite î�n alte state. Am numit-o Bridgewater deoarece „construiam poduri peste ape” ș� i pentru că suna bine. Până î�n 1975 nu mai rămăsese prea mult din această companie de mărfuri, dar pentru că exista deja pe hârtie, am folosit-o.

Am lucrat din apartamentul meu cu două camere. Când un amic de la HBS cu care î�mpărț�eam apartamentul s-a mutat î�n altă parte, am făcut birou din dormitorul lui. Am lucrat cu un alt prieten, cu care jucam rugby, ș� i am angajat o tânără extraordinară care lucra ca secretara noastră. Asta era Bridgewater. Mi-am petrecut cea mai mare parte a timpului urmărind pieț�ele ș� i punându-mă î�n pielea corporaț�iilor care î�mi erau clienț�i, pentru a le arăta cum aș� trata eu riscurile de piaț�ă. Ș� i am continuat, bineî�nț�eles, să fac tranzacț�iile mele. Era mult mai distractiv să mă ocup î�mpreună cu prietenii de misiunea de a-i ajuta pe clienț�i să î�nvingă pieț�ele decât să am o slujbă adevărată. Atât timp cât cheltuielile mele de bază erau acoperite, ș� tiam că voi fi fericit. Î�n 1977, eu ș� i Barbara am hotărât să avem un copil, aș� a că ne-am căsătorit. Ne-am mutat î�ntr-o casă de cărămidă î�nchiriată î�n Manhattan ș� i am mutat ș� i compania acolo. Ruș� ii cumpărau multe cereale pe atunci ș� i doreau sfaturile mele, aș� a că am luat-o pe Barbara î�ntr-o lună de miere combinată cu o călătorie de afaceri î�n URSS. Am ajuns la Moscova î�n ajunul Anului Nou ș� i am mers cu autobuzul de la aeroportul cenuș� iu,

printr-un strat subț�ire de zăpadă, pe lângă Catedrala Sf. Vasile, la o petrecere mare, cu o mulț� ime de ruș� i incredibil de prietenoș� i ș� i amatori de distracț�ie.

Afacerea mea a reprezentat mereu un mijloc de a mă duce î�n locuri exotice ș� i de a î�ntâlni oameni interesanț�i. Dacă fac ceva bani din aceste călătorii, asta e doar cireaș� a de pe tort.

CUM MI-AM REPREZENTAT PIEȚELE CA PE NIȘTE MAȘINĂRII

Intrasem serios pe pieț�ele de ș� eptel, carne, cereale ș� i seminț�e oleaginoase. Î�mi plăceau pentru că erau concrete ș� i mai puț�in influenț�ate decât acț�iunile de percepț�ia distorsionată a valorii. Î�n timp ce preț�ul acț�iunilor putea să rămână prea mare sau prea mic deoarece niș� te „mari neghiobi” le cumpărau sau le vindeau î�n continuare, ș� eptelul ajungea pe tejgheaua măcelăriei, unde i se stabilea preț�ul î�n funcț�ie de cât erau dispuș� i să plătească consumatorii. Puteam să vizualizez procesele care duceau la acele vânzări ș� i să văd relaț�iile care stăteau la baza lor. Deoarece animalele mănâncă cereale (porumb, î�n mare parte) ș� i ș� rot de soia, ș� i deoarece porumbul ș� i soia se află î�n competiț�ie pentru teren, aceste pieț�e sunt strâns legate. Am î�nvăț�at cam tot ce se poate imagina despre ele – care era suprafaț�a cultivată ș� i producț�ia obiș� nuită î�n fiecare dintre zonele de cultivare majore; cum să transform nivelul de precipitaț�ii din diferite săptămâni ale sezonului de cultivare î�n estimări ale producț� iei; cum să evaluez mărimea recoltei, costul transportului ș� i inventarul ș� eptelului după grupa de greutate, locaț�ie ș� i ritm de creș� tere î�n greutate; ș� i cum să estimez randamentul fertilizării, profitul brut al comerciantului ș� i preferinț�ele consumatorului î�n funcț�ie de bucăț�ile de carne ș� i numărul animalelor de sacrificat î�n fiecare sezon. Nu erau cunoș� tinț�e academice: oamenii cu experienț� ă î�n domeniu mi-au arătat cum funcț� ionează procesul î�n agricultură, iar eu am organizat ce mi-au spus ei î�n modele pe care le-am folosit pentru a descrie interacț�iunile acelor elemente de-a lungul timpului.

De exemplu, ș� tiind câte vite, găini ș� i porci erau de hrănit, câte cereale mâncau ș� i cât de repede se î�ngrăș� au, puteam să estimez atât când ș� i câtă carne avea să intre pe piaț�ă, cât ș� i ce cantitate de porumb ș� i ș� rot de soia avea să fie consumată î�ntr-un anumit interval de timp. De asemenea, văzând ce suprafaț� ă era cultivată cu porumb ș� i soia î�n toate zonele de

cultivare, calculând raportul care arăta cum afectează precipitaț�iile producț�ia î�n fiecare dintre aceste zone ș� i aplicând date meteorologice ș� i despre precipitaț�ii, puteam să estimez momentul ș� i cantitatea producț�iei de porumb ș� i soia. Pentru mine, totul arăta ca o maș� inărie minunată, cu relaț� ii cauză-efect logice. Î�nț�elegând aceste relaț�ii, puteam să vin cu reguli privind deciziile (sau principiile) pe care le puteam lua ca model.

Aceste modele timpurii erau departe de cele pe care le folosim acum; erau schiț�e aproximative, analizate ș� i transformate î�n programe pe calculator cu tehnologia pe care mi-o puteam permite atunci. La î�nceput am calculat rapoartele pe calculatorul meu portabil Hewlett-Packard HP-67, am reprezentat graficele de mână, cu creioane colorate, ș� i am î�nregistrat fiecare tranzacț�ie î�n carneț�ele. Când a apărut computerul personal, am putut să introduc cifrele ș� i să le văd cum sunt transformate î�n imagini privind ceea ce se va î�ntâmpla pe foi de calcul. Ș� tiind cum au evoluat vitele, porcii ș� i puii de-a lungul etapelor de producț�ie, cum concurau pentru dolarii celor care mâncau carne, cât vor cheltui aceș� tia ș� i de ce ș� i cum vor influenț�a marjele de profit ale ambalatorilor de carne ș� i comercianț�ilor cu amănuntul comportamentul acestora (de exemplu, ce bucăț�i de carne vor promova î�n reclame), puteam să văd cum maș� inăria producea preț�uri ale vitelor, porcilor ș� i puilor pe care puteam să mă bazez. Pe cât de rudimentare erau acele modele timpurii, pe atât de mult î�mi plăcea să le creez ș� i să le perfecț�ionez – ș� i erau destul de bune î�ncât să î�mi aducă bani. Tehnica pe care o foloseam pentru a determina preț�urile era diferită de cea pe care o î�nvăț� asem la cursurile de economie î�n care cererea ș� i oferta erau ambele măsurate î�n funcț�ie de cantităț�ile vândute. Mi s-a părut mult mai practic să măsor cererea ca fiind suma cheltuită (î�n loc de cantitatea cumpărată) ș� i să mă uit cine erau cumpărătorii ș� i vânzătorii ș� i de ce cumpărau ș� i vindeau. Voi explica această tehnică î�n „Principii economice ș� i de investiț�ii”. Această abordare diferită a fost unul dintre motivele esenț�iale pentru care am surprins miș� cările economice ș� i ale pieț�ei pe care alț�ii le-au ratat. De atunci î�ncolo, de câte ori m-am uitat la orice piaț�ă – de mărfuri, de acț�iuni, de obligaț�iuni, de valută, orice –, am putut să văd ș� i să î�nț�eleg dezechilibrele pe care ceilalț�i, care defineau cererea ș� i oferta î�n mod tradiț�ional (ca unităț�i echivalente), nu le vedeau.

Imaginarea unor sisteme complexe ca pe niș� te maș� inării, î�nț�elegerea relaț� iilor cauză-efect din cadrul lor, aș� ternerea pe hârtie a principiilor pe care să le aplic î�n privinț� a lor ș� i să le introduc î�ntr-un computer

pentru ca acesta să poată „lua decizii” î�n locul meu au devenit toate practici standard.

Nu mă î�nț�elege greș� it. Tehnica mea era departe de a fi perfectă. Î�mi aduc aminte de un pariu „imposibil de pierdut” care m-a costat personal cam 100.000 de dolari. Era cam toată averea mea pe atunci. Ș� i mai dureros, i-a afectat ș� i pe clienț�ii mei. Cea mai dureroasă lecț�ie care mi s-a prezentat clar de nenumărate ori este aceea că niciodată nu poț�i fi sigur de nimic: există mereu riscuri care te pot afecta rău, chiar ș� i î�n pariurile care par cele mai sigure, de aceea este cel mai bine să presupui că ceva î�ț�i scapă. Această lecț�ie mi-a schimbat abordarea faț�ă de luarea deciziilor î�n moduri care se vor reflecta pe tot cuprinsul cărț�ii – ș� i cărora le atribui cea mai mare parte a succesului meu. Dar aveam să mai fac multe alte greș� eli până când urma să î�mi schimb complet comportamentul.

CUM AM DEZVOLTAT AFACEREA

Deș� i î�mi plăcea să fac bani, era mult mai important să am o muncă ș� i relaț�ii semnificative. O muncă semnificativă î�nseamnă pentru mine să mă aflu î�ntr-o misiune de care să devin cu totul captivat, iar relaț�iile semnificative sunt cele pe care le am cu persoane la care ț�in mult ș� i care ț�in la rândul lor la mine.

Gândeș� te-te: nu are sens ca scopul tău să fie acela de a face bani, deoarece banii nu au valoare intrinsecă – valoarea lor vine din ceea ce poț�i cumpăra cu ei, ș� i nu poț�i cumpăra totul. Este mai î�nț�elept să î�ncepi cu ceea ce î�ț�i doreș� ti foarte mult, adevăratele tale scopuri, ș� i apoi să munceș� ti din greu la ce e nevoie pentru a le atinge. Banii vor fi unul dintre lucrurile de care ai nevoie, dar nu sunt singurul ș� i cu siguranț�ă nu cel mai important, odată ce depăș� eș� ti suma de care ai nevoie pentru a obț�ine ce î�ț�i doreș� ti cu adevărat. Când te gândeș� ti la lucrurile pe care ț�i le doreș� ti mult, este util să te gândeș� ti la valorile lor relative, astfel î�ncât să le apreciezi corect. Î�n cazul meu, î�mi doream î�n egală măsură o muncă semnificativă ș� i relaț�ii semnificative, ș� i preț�uiam mai puț�in banii – atât timp cât aveam destui pentru a-mi asigura nevoile de bază. Gândindu-mă la importanț�a relativă a relaț� iilor minunate ș� i a banilor, era clar că relaț�iile erau mai importante deoarece nu exista nicio sumă de bani pe care aș� fi luat-o î�n schimbul unei relaț�ii semnificative, î�ntrucât nu aș� fi putut cumpăra cu acei bani nimic care să fie mai valoros. Prin urmare, pentru mine munca ș� i relaț� iile

semnificative erau ș� i sunt ș� i acum scopurile mele principale ș� i tot ce am făcut a fost pentru ele. Câș� tigul banilor a fost un rezultat secundar al acestora. Spre sfârș� itul anilor ʼ70 am î�nceput să trimit prin telex clienț�ilor observaț�iile mele despre pieț�e. Geneza acestor Observații zilnice („Cereale ș� i seminț�e oleaginoase”, „Ș� eptel ș� i carne”, „Economie ș� i pieț�e financiare”) a fost destul de simplă: deș� i afacerea noastră principală consta î�n gestionarea riscurilor, clienț�ii noș� tri sunau să î�mi ceară părerea ș� i despre pieț�e. Preluarea acestor apeluri a ajuns să ne consume timp, aș� a că m-am hotărât, pentru a fi mai eficient, să î�mi aș� tern pe hârtie gândurile î�n fiecare zi, aș� a î�ncât ceilalț�i să î�mi î�nț�eleagă logica ș� i să mă ajute la perfecț�ionarea ei. A reprezentat o bună disciplină î�ntrucât m-a obligat să fac cercetări ș� i să reflectez î�n fiecare zi. A devenit, de asemenea, un canal de comunicare esenț�ial pentru afacerea noastră. Astăzi, după aproape patruzeci de ani ș� i zece mii de ediț�ii, Observațiile zilnice sunt citite, se reflectează asupra lor ș� i sunt discutate de către clienț�i ș� i factorii de decizie politică din toată lumea. Î�ncă le scriu, alături de alț�ii de la Bridgewater, ș� i nădăjduiesc că voi continua să le scriu până când oamenii nu vor mai dori să le citească sau până când voi muri.

Pe lângă aceste observaț�ii ș� i sfaturi oferite clienț�ilor, am î�nceput să mă ocup de expunerea lor la risc, cumpărând ș� i vânzând î�n numele lor. Uneori mi se plătea o taxă fixă î�n fiecare lună, alteori primeam un procent din profituri. Printre clienț� ii mei din această perioadă s-a aflat McDonald’s, care era un mare cumpărător de carne de vită, ș� i Lane Processing, pe atunci cel mai mare producător de carne de pui din ț�ară. Pe ambele le-am ajutat să câș� tige o mulț�ime de bani – mai ales Lane Processing, care a câș� tigat mai bine din speculaț�iile de pe pieț�ele de cereale ș� i soia decât din creș� terea ș� i vânzarea puilor. Cam î�n această perioadă McDonald’s concepuse un produs nou, Chicken McNugget, dar ezitau să î�l pună pe piaț�ă fiind î�ngrijoraț�i că preț�ul puilor putea să crească ș� i să-i restrângă marja de profit. Producătorii de pui precum Lane nu erau de acord să vândă la un preț� fix, deoarece se temeau că le vor creș� te costurile ș� i apoi se vor afla ei la strâmtoare.

Cum mă gândeam la această problemă, mi-a venit ideea că, î�n termeni economici, un pui poate fi văzut ca o simplă maș� inărie, constând î�ntr-un pui plus hrana sa. Costul cel mai volatil din cauza căruia trebuia să î�ș�i facă griji un crescător de pui era preț�ul hranei. Le-am arătat celor de la Lane cum să folosească o combinaț�ie de contracte la termen pentru porumb ș� i

ș� rot de soia, î�n vederea păstrării unor costuri fixe, astfel î�ncât să poată să le stabilească celor de la McDonald’s un preț� fix. Reducându-ș� i mult riscul legat de preț� , McDonald’s a introdus McNugget î�n 1983. M-am simț�it minunat că am ajutat la realizarea acestui lucru.

Am identificat relaț�ii similare î�ntre preț�uri pe pieț�ele de vite ș� i carne. De exemplu, le-am arătat crescătorilor de vite cum puteau să câș� tige marje solide de profit asigurându-ș� i o relaț�ie bună de preț� î�ntre elementele lor de cost (vite puse la î�ngrăș� at, porumb ș� i ș� rot de soia) ș� i ceea ce aveau să vândă ș� ase luni mai târziu (vite hrănite). Am elaborat o modalitate de a vinde diferite bucăț�i de carne pentru o livrare ulterioară la preț�uri fixe, mult mai mici decât preț�ul cărnii congelate, dar care produceau totuș� i marje mari de profit. A funcț�ionat î�n avantajul nostru comun să combin cunoș� tinț�ele profunde ale clienț� ilor mei despre modul î�n care operează „maș� inăriile” din domeniul lor cu informaț� iile mele despre modul î�n care funcț� ionau pieț�ele, făcându-le mai eficiente î�n general. Capacitatea mea de a vizualiza aceste maș� inării complexe ne-a dat un avantaj competitiv î�n faț� a celor care acț� ionau fără să gândească ș� i a schimbat până la urmă modul î�n care operează aceste industrii. Ș� i, ca î�ntotdeauna, a fost o î�ncântare să lucrez cu oameni care î�mi plăceau.

Pe 26 martie 1978, soț�ia mea l-a născut pe primul nostru fiu, Devon. Să facem un copil a fost cea mai dificilă decizie pe care am luat-o vreodată, deoarece nu ș� tiam cum va fi experienț�a ș� i era ceva irevocabil. S-a dovedit a fi cea mai bună decizie a mea. Deș� i nu voi intra prea mult î�n detaliile vieț�ii mele de familie î�n această carte, m-am ocupat de ea cu aceeaș� i intensitate cu care m-am ocupat de carieră ș� i le-am legat una de alta. Pentru a-ț�i da seama cât de î�mpletite erau î�n mintea mea, Devon a fost numit după una dintre cele mai vechi rase de vaci cunoscute de om, printre primele rase importate î�n Statele Unite ș� i renumită pentru fertilitatea ridicată.

CAPITOLUL 5

RĂSPLATA FINALĂ 1995-2010

P

ână î�n 1995, compania crescuse la patruzeci ș� i doi de angajaț�i ș� i 4,1 miliarde de dolari î�n administrare, ceea ce era mai mult decât speraserăm vreodată, mai ales că Bridgewater se redusese doar la mine î�n urmă cu numai doisprezece ani. Deș� i lucrurile stăteau mult mai bine ș� i erau mai stabile, făceam practic aceleaș� i lucruri pe care le făcuserăm de la î�nceput – ne luptam cu pieț�ele, gândeam singuri ș� i creativ cum să facem pariurile, comiteam greș� eli, aduceam la suprafaț�ă acele greș� eli, le diagnosticam ca să ajungem la cauzele lor de bază, concepeam moduri noi ș� i mai bune de a realiza lucrurile, implementam sistematic schimbările, comiteam noi greș� eli ș� i tot aș� a4. Această abordare iterativă, evolutivă ne-a permis să perfecț�ionăm neî�ncetat sistemele de investiț�ii pe care î�ncepusem să le creez î�n 1982. Pe atunci am arătat că niș� te băieț�i inteligenț�i cu computere puteau să î�i bată pe marii jucători consacraț�i ș� i bine echipaț�i. Acum devenim noi cei consacraț�i ș� i bine echipaț�i. *

Pe măsură ce regulile de decizie ș� i cantitatea de date din sistemele noastre au devenit mai complexe, am angajat programatori tineri care se pricepeau mai bine decât noi să convertească instrucț�iunile î�n coduri ș� i proaspeț�i absolvenț�i inteligenț�i care abia terminaseră colegiul să ne ajute cu cercetarea î�n investiț�ii. Unul dintre aceș� ti copii geniali, Greg Jensen, s-a alăturat companiei Bridgewater ca stagiar î�n 1996. Deoarece se remarca, l-am luat imediat ca asistent î�n cercetare. Î� n deceniile care au urmat a contribuit mult, a ajuns î�n funcț�ia de director de investiț�ii la fel ca Bob

 Această abordare este ceea ce eu numesc „Procesul în 5 paşi”. Voi intra mai în detaliu cu privire la el puţin mai încolo. (n.aut.) 4

Prince ș� i ca mine ș� i a devenit codirector executiv. Mi-a devenit de asemenea ca un fiu.

Am investit totodată î� n computere din ce î� n ce mai puternice 5. Rularea sistemelor noastre pe aceste dispozitive ne-a dat libertatea să trecem dincolo de miș� cările zilnice ale pieț�elor ș� i să reflectăm la lucruri de la un nivel mai î�nalt, la care puteam să facem conexiuni inedite ș� i creatoare ce produceau inovaț�ii pentru clienț�ii noș� tri. *

CUM AM DESCOPERIT OBLIGAȚIUNILE ADAPTATE LA INFLAȚIE

Cam î�n această perioadă am luat masa cu David White, omul răspunzător de banii Fundaț�iei Rockefeller. David m-a î�ntrebat cum aș� proiecta portofoliul fundaț�iei pentru a produce un profit care să fie cu 5% peste rata inflaț�iei din Statele Unite. I-am răspuns că un portofoliu de obligaț�iuni străine cu efect de levier adaptate la inflaț�ie cu moneda acoperită de dolari americani ar trebui să asigure exact acest lucru. (Obligaț�iunile trebuiau să fie străine pentru că pe atunci nu existau obligaț� iuni americane adaptate la inflaț�ie ș� i trebuiau să fie acoperite de dolar ca să nu existe risc valutar.)

Gândindu-mă mai târziu la asta, mi-am dat seama că puteam crea o clasă de active cu totul nouă ș� i radical diferită, ca atare am studiat î�mpreună cu Dan Bernstein mai cu atenț�ie un asemenea portofoliu. Potrivit analizei noastre, această clasă nouă de active ar avea performanț�e mai bune decât am crezut. De fapt, ar fi eficientă î�ntr-un mod unic deoarece am putea să o proiectăm pentru a avea aceleaș� i profituri aș� teptate precum capitalurile, dar cu un risc mai scăzut ș� i cu o corelaț�ie negativă cu obligaț�iunile ș� i capitalurile pe perioade mari de timp. Le-am arătat această cercetare clienț�ilor noș� tri ș� i le-a plăcut. Nu după multă vreme am devenit primul administrator global de obligaț�iuni adaptate la inflaț�ie din lume. Î�n 1996, secretarul adjunct al Trezoreriei Statelor Unite, Larry Summers, a î�nceput să ia î�n considerare faptul ca Statele Unite să emită propriile obligaț�iuni adaptate la inflaț�ie ș� i, pentru că eram singurii administratori cu un portofoliu de astfel de obligaț�iuni, ne-a chemat ca experț�i.

 Voi analiza subiectul despre lucrul cu sistemele de decizie ajutate de computer mai pe larg în capitolul cinci al Principiilor de viață, „Învață cum să iei eficient decizii”. (n.aut.) 5

Î� mpreună cu Dan am mers la Washington pentru a ne î�ntâlni cu Summers, colegii lui de la Trezorerie ș� i un număr de reprezentanț� i ai unor bine-cunoscute firme de pe Wall Street. Eram î�n î�ntârziere (punctualitatea nu este unul dintre punctele mele forte), iar uș� ile de la sala mare de ș� edinț�e a Trezoreriei erau î�ncuiate. Nu aveam de gând să las să mă oprească aș� a ceva, prin urmare am ciocănit până mi-a deschis cineva. Era o î�ncăpere mare, cu o masă î�n mijloc ș� i o galerie de presă î�ntr-o parte. Era un singur loc liber la masă ș� i avea î�n faț�ă plăcuț�a cu numele lui Dan – ne puseserăm de acord că el va fi singurul reprezentant al nostru, din moment ce muncise atât de mult pentru a pregăti totul. Uitasem asta, aș� a că m-am dus până la galeria de presă, am pus mâna pe un scaun ș� i l-am aș� ezat lângă cel al lui Dan pentru a avea ș� i eu un loc la masă. Dan descrie ș� edinț�a aceea ca pe o analogie cu situaț�ia î�n care ne-am aflat, î�n general, î�n anii 1990: a trebuit să intrăm neinvitaț�i. Larry Summers a spus de atunci că sfatul primit de la noi a fost cel mai important î�n modelarea acestei pieț�e. Când Trezoreria a creat î�n sfârș� it obligaț�iunile, ele au urmat structura recomandată de noi.

CUM AM DESCOPERIT PARITATEA DE RISC

Până pe la mijlocul anilor 1990 aveam destui bani ca să î�nființ�ez un fond pentru familia mea, aș� a că am î�nceput să mă gândesc cum ar arăta cea mai bună combinaț�ie de alocare a activelor pentru a păstra averea peste generaț�ii. Î�n anii mei de investitor văzusem tot felul de medii economice ș� i de piaț�ă ș� i tot felul de moduri î�n care averea putea fi creată ș� i distrusă. Ș� tiam ce anume î�mi aducea profituri din active, dar mai ș� tiam ș� i că, indiferent de clasa de active pe care o deț�inea cineva, va veni o vreme î�n care î�ș�i va pierde mult din valoare. Inclusiv lichidităț�ile, care sunt cea mai proastă investiț�ie î�n timp, deoarece î�ș�i pierd valoarea după ce se adaptează la inflaț� ie ș� i după impozite. Mai ș� tiam ș� i cât de dificil este să anticipezi oscilaț�iile care pot să provoace aceste pierderi. Mi-am dedicat viaț�a acestui lucru ș� i am luat ș� i eu destule decizii proaste; nu aș� fi pariat că ceilalț�i vor anticipa bine aceste oscilaț� ii când eu nu voi mai fi. Să găseș� ti investitori care s-au descurcat bine î�n toate situaț�iile economice – când inflaț�ia creș� te ș� i când scade, când sunt perioade de avânt economic ș� i de faliment – este ca ș� i cum ai căuta acul î�n carul cu fân, ș� i nici ei nu trăiesc o veș� nicie, prin urmare nu este o cale viabilă. Nu voiam ca averea pe care o creasem pentru a-mi proteja familia să dispară după ce voi muri. Asta î�nsemna că trebuia

să creez o combinaț� ie de active care să fie potrivită î�n toate situaț� iile economice.

Ș� tiam ce transformări î�n mediul economic au făcut clasele de active să aibă variaț�ii ș� i ș� tiam că acele relaț�ii rămăseseră î�n esenț�ă la fel de sute de ani. Nu erau decât două forț�e din cauza cărora să î�mi fac griji: creș� terea ș� i inflaț�ia. Fiecare putea fie să crească, fie să scadă, aș� adar am î�nț�eles că găsind patru strategii de investiț� ie – unde fiecare se va descurca bine î�ntr-o anumită situaț�ie (să crească atunci când inflaț�ia creș� te, să crească atunci când inflaț�ia scade ș� i aș� a mai departe) –, puteam construi o combinaț�ie echilibrată de alocare a activelor pentru a se descurca bine î�n timp, fiind totodată protejată de pierderile inacceptabile. Deoarece această strategie nu s-ar schimba niciodată, practic oricine ar putea să o implementeze. Aș� adar, cu ajutorul lui Bob ș� i Dan, am creat o combinaț� ie de portofoliu î�n care să î�mi pun liniș� tit banii fondului pentru următoarea sută de ani ș� i mai bine. L-am numit „Portofoliul pentru orice vreme” deoarece putea să aibă rezultate bune î�n toate situaț�iile. Î�ntre 1996 ș� i 2003 am fost singurul „client” care investea î�n el pentru că nu l-am vândut ca produs. Dar î�n 2003, preș� edintele fondului de pensii de la Verizon, client de mult timp, ne-a spus că era î�n căutarea unei strategii de investiț�ii care să aducă profit î�n toate situaț�iile. După ce Verizon a făcut investiț�ia, au urmat rapid ș� i alț�ii, iar doisprezece ani mai târziu administram aproape 80 de miliarde de dolari. Era un alt concept care a modelat industria. Văzându-i succesul, ș� i alț�i manageri de investiț�ii au venit cu propriile versiuni. Acum se numeș� te generic investiț�ie cu „paritate de risc”.

SĂ RĂMÂNEM UN BUTIC FRUMOS SAU SĂ DEVENIM O INSTITUȚIE MARE?

Bridgewater ș� i-a luat avânt serios ca urmare a faptului că oamenii noș� tri ș� i cultura realizau aceste produse de investiț�ii care au modelat industria. Î�n anul 2000, administram deja mai mult de 32 de miliarde de dolari, de aproape opt ori mai mult decât administram î�n urmă cu doar cinci ani. Numărul nostru de angajaț�i s-a dublat, aș� a că ne-am mutat din biroul de pe strada comercială î�ntr-un spaț�iu mai mare, situat î�ntr-o rezervaț�ie naturală de pe malurile râului Saugatuck. Dar nu am fost niciodată scutiț�i de dificultăț�i pe măsură ce creș� team. Dezvoltarea afacerii ș� i administrarea î�n acelaș� i timp a investiț�iilor mi-a impus să fac simultan două sarcini dificile

ș� i să î�mi dezvolt două seturi distincte de deprinderi, fiind î�n acelaș� i timp tată, soț� ș� i prieten bun. Necesităț�ile acestor roluri s-au schimbat cu timpul, prin urmare deprinderile ș� i abilităț� ile de care aveam nevoie s-au schimbat ș� i ele.

Majoritatea oamenilor presupun că provocările care vin odată cu creș� terea unei afaceri mari sunt mai î�nsemnate decât cele ale creș� terii unei afaceri mici. Nu este adevărat. Trecerea de la o organizaț�ie de cinci persoane la una de ș� aizeci de persoane a fost la fel de dificilă ca trecerea de la o organizaț�ie de ș� aizeci de persoane la una de ș� apte sute de persoane – ș� i de la o organizaț�ie de ș� apte sute de persoane la una de o mie cinci sute. Privind î�napoi, nu pot să spun că provocările au fost mai uș� oare sau mai grele î�n diferitele etape prin care am trecut. Au fost doar diferite. De exemplu, când nu aveam pe cine să conduc, mă confruntam cu problema de a face totul singur. Când am î�nvăț�at ș� i am câș� tigat destul cât să î�i plătesc pe alț�ii, m-am confruntat cu problema de a-i conduce. Î�n mod similar, dificultăț�ile luptei cu oscilaț�iile pieț�ei ș� i cele economice s-au schimbat î�n permanenț�ă. Nu m-am gândit atunci la asta, dar î�mi este evident acum că, deș� i devii mai bun la anumite lucruri cu timpul, nu devine mai uș� or dacă progresezi î�n acelaș� i timp la nivelurile mai î�nalte – pentru un sportiv olimpic, sportul pe care î�l practică este la fel de dificil ca ș� i pentru un î�ncepător. Î�n curând ne-am confruntat cu o altă alegere esenț�ială: Ce fel de companie voiam să avem? Ar trebui să continuăm să creș� tem sau să rămânem cam la aceeaș� i dimensiune?

Î�n 2003 ajunsesem deja să cred că trebuia să creș� tem Bridgewater până va ajunge o instituț�ie adevărată, î�n loc să rămânem un administrator obiș� nuit, de mărimea unui magazin mic. Asta ne-ar fi făcut mai buni din mai multe puncte de vedere – tehnologie mai bună, control mai bun al securităț�ii, o echipă talentată mai vastă – toate făcându-ne mai stabili ș� i durabili. Asta î�nsemna să angajăm mai mulț�i oameni î�n tehnologie, infrastructură ș� i alte domenii, precum ș� i personal suplimentar la resurse umane ș� i IT care să î�i pregătească ș� i să î�i sprijine.

Giselle a afirmat cu tărie că nu ar trebui să creș� tem. Credea că introducerea mai multor oameni ne va ameninț�a cultura ș� i că timpul ș� i atenț�ia necesare angajării, pregătirii ș� i conducerii lor ne vor atenua concentrarea. Deș� i am fost de acord cu punctele ei de vedere, nu mi-a plăcut alternativa de a nu ne permite să devenim tot ceea ce puteam fi. Această alegere la răscruce de drumuri mi s-a părut la fel ca majoritatea celorlalte – să

î�mpăcăm ș� i capra ș� i varza era pur ș� i simplu un test pentru creativitatea ș� i caracterul nostru. De exemplu, î�mi î�nchipuiam că tehnologia ne va ajuta să scoatem ce e mai bun din oameni. După o luptă destul de lungă cu aceste î�ntrebări, ne-am decis să mergem î�nainte.

CUM MI-AM ELABORAT PRINCIPIILE

De când Bob, Giselle ș� i Dan mi-au prezentat „Î� nș� tiinț� area de feedback pentru Ray” î�n anii ’90, am fost mult mai explicit î�n scrierea ș� i î�mpărtăș� irea principiilor mele de muncă, î�n acelaș� i fel î�n care mi-am scris principiile de investiț� ii. La î�nceput, asta a luat forma unor afirmaț� ii filosofice î�mpărtăș� ite ș� i a unor e-mail-uri către toată compania. Apoi, ori de câte ori apărea ceva iar eu trebuia să iau o decizie, reflectam la criteriile mele î�n privinț�a acelei decizii ș� i le scriam sub formă de principiu pentru ca oamenii să poată face legătura î�ntre situaț� ie, principiul meu de rezolvare a acestor situaț�ii ș� i acț�iunile mele. Din ce î�n ce mai mult am văzut totul ca pe „un alt caz la fel” – o altă situaț�ie de un anumit tip, cum ar fi angajarea, concedierea, stabilirea salariului, pedepsirea necinstei – care avea principii pentru a fi rezolvat. Scriindu-le explicit pe hârtie, am putut să î�ncurajez meritocraț� ia ideilor reflectând î�mpreună la acele principii ș� i perfecț�ionându-le – apoi le-am respectat. Numărul principiilor a fost mic la î�nceput ș� i a crescut odată cu timpul. Pe la mijlocul anilor 2000, Bridgewater a î�nceput să se dezvolte rapid, astfel că aveam mulț�i manageri noi care î�ncercau să î�nveț�e ș� i să se adapteze la cultura noastră unică – ș� i care î�mi cereau sfatul din ce î�n ce mai mult. Ș� i oameni din afara Bridgewater î�ncepuseră să mă î�ntrebe cum î�ș�i puteau crea propriile meritocraț�ii ale ideilor. Aș� a că î�n 2006 am pregătit o listă aproximativă cu aproape 60 de principii de muncă ș� i le-am distribuit managerilor de la Bridgewater pentru a putea î�ncepe să le evalueze, să le dezbată ș� i să le î�nț�eleagă singuri. „Este o schiț�ă aproximativă”, am scris î�n notiț�a î�nsoț�itoare, „dar am trimis-o acum pentru comentarii”. Acest lucru a demarat un proces evolutiv care continuă ș� i astăzi ș� i î�n care am î�ntâlnit multe situaț�ii, ne-am format principii pentru cum să le rezolvăm ș� i ne-am pus de acord î�n privinț�a lor cu alț�i lideri ș� i manageri de la Bridgewater. Cu timpul m-am lovit cam de tot ce se poate lovi cineva atunci când conduce o companie, aș� a că aveam câteva sute de principii care acopereau aproape totul. Acea colecț�ie de principii, asemenea colecț�iei de principii de investiț�ii, a devenit un fel de bibliotecă pentru luarea

deciziilor. Acele principii reprezintă baza a ceea ce vei găsi î�n Principii de muncă.

Dar nu a fost suficient să sistematizăm ș� i să î�i î�nvăț�ăm ș� i pe alț�ii filosofia noastră; a trebuit să trăim î�n conformitate cu ea. Pe măsură ce compania s-a mărit, modul î�n care avea loc acest lucru a evoluat ș� i el. Î�n zilele de î�nceput ale companiei Bridgewater, toț�i se cunoș� teau î�ntre ei, aș� a că era uș� or să fii transparent – oamenii puteau să participe la ș� edinț�ele la care voiau ș� i să comunice informal cu ceilalț�i. Dar pe măsură ce am crescut, a devenit imposibil din punct de vedere logistic, ceea ce era o adevărată problemă. Cum puteau oamenii să se implice productiv î�n meritocraț�ia ideilor dacă nu ș� tiau tot ce se î�ntâmplă? Fără transparenț�ă, oamenii aveau să născocească poveș� ti despre ce s-a î�ntâmplat pentru a se potrivi cu interesele lor, uneori î�n spatele uș� ilor î�nchise. Problemele ar fi fost ascunse î�n loc să fie aduse la suprafaț�ă, unde puteau fi rezolvate. Pentru a avea o adevărată meritocraț�ie a ideilor, trebuie să existe transparenț�ă, astfel î�ncât oamenii să vadă lucrurile cu ochii lor.

Pentru a mă asigura că se î�ntâmplă acest lucru, am cerut ca practic toate ș� edinț�ele noastre să fie î�nregistrate ș� i puse la dispoziț�ia tuturor, excepț�iile fiind foarte rare, cum ar fi ș� edinț�ele î�n care discutam chestiuni foarte private, ca sănătatea personală sau informaț�ii particulare despre o tranzacț�ie sau o regulă cu privire la decizii. La î�nceput am trimis needitate aceste casete cu ș� edinț�ele de conducere î�ntregii companii, dar le lua foarte mult timp oamenilor. Aș� a că am format o mică echipă pentru a edita casetele, concentrându-se pe momentele cele mai importante ș� i cu timpul am adăugat î�ntrebări pentru a crea studii de caz de tip „realitate virtuală” care puteau fi folosite pentru pregătire.6 Cu timpul, aceste casete au devenit atât o parte a „taberei de instrucț�ie” pentru angajaț�ii noi, cât ș� i o fereastră spre o serie neî�ncetată de situaț�ii asociate cu principiile lor de rezolvare. *

Toată această deschidere a dus la discuț�ii foarte sincere legate de cine ce a făcut ș� i de ce, ș� i prin urmare am putut să ne î�nț�elegem mai profund diferitele moduri de gândire. A fost edificator pentru toț�i deoarece ne-a arătat cât de diferit funcț�ionează creierul oamenilor. Puteam măcar să î�i apreciez mai bine pe oamenii pe care voisem odată să î�i strâng de gât! Î�n plus, mi-am dat seama că managerii care nu î�nț�eleg stilurile diferite de gândire ale oamenilor nu pot să î�nț�eleagă cum se vor descurca cei care lucrează pentru ei î�n diferite situaț� ii, ceea ce este asemănător cu un 6 

Odată cu progresele din tehnologia digitală, am continuat să ne inovăm metodele de înregistrare și distribuire a acestui material. (n.aut.)

maistru care nu î�nț�elege cum se va comporta instalaț�ia. Această informaț�ie ne-a făcut să luăm î�n considerare testarea psihometrică drept modalitate de a afla cum gândesc oamenii î�n mod diferit.

CUM AM DESCOPERIT TESTAREA PSIHOMETRICĂ

Când copiii mei erau mici, i-am dus să fie testaț�i de un psiholog genial pe nume Sue Quinlan. Evaluările ei s-au dovedit exacte ș� i au oferit un parcurs extraordinar pentru modul î�n care se vor dezvolta î�n timp. Deoarece acest proces de testare avusese atâta succes, am lucrat cu ea ș� i cu alț�ii pentru a î�ncerca să identificăm cele mai bune teste de determinare a caracteristicilor oamenilor cu care lucrez. Î� n 2006 am făcut pentru prima oară evaluarea tipului de personalitate Myers-Briggs (MBTI) ș� i descrierea preferinț�elor mele mi s-a părut remarcabil de exactă. Multe dintre diferenț�ele pe care le descria, cum ar fi cele dintre „oamenii intuitivi”, care tind să se concentreze pe conceptele de ansamblu, ș� i „oamenii sensibili”, care dau mai multă atenț�ie anumitor fapte ș� i detalii, erau extrem de relevante pentru conflictele ș� i disputele pe care le aveam la Bridgewater. Am î�nceput să caut ș� i alte teste care ne puteau ajuta să ne î�nț�elegem mai profund unii pe alț�ii. La î�nceput a mers destul de î�ncet, î�n mare parte pentru că majoritatea psihologilor pe care i-am î�ntâlnit erau surprinzător de năzuroș� i cu privire la analizarea diferenț�elor. Dar am găsit î�n cele din urmă câț�iva oameni minunaț�i, mai ales un psiholog pe nume Bob Eichinger, care mi-a indicat alte câteva teste foarte folositoare. La î�nceputul anului 2008 i-am pus pe majoritatea managerilor de la Bridgewater să facă evaluarea Myers-Briggs. Rezultatele m-au uimit. Nu mi-a venit să cred că unii dintre ei gândeau exact aș� a cum era descris î�n test, ș� i totuș� i când le-am cerut să aprecieze cât de bine î�i descria testul pe o scară de la 1 la 5, mai mult de 80% dintre ei i-au acordat un patru sau un cinci.

CUM AM CREAT CARTONAȘELE DE BASEBALL

Chiar ș� i după ce ne-am î�narmat cu datele testului Myers-Briggs ș� i alte teste pe care le făcuserăm, am descoperit că tot ne era greu să unim punctele dintre rezultatele pe care le vedeam ș� i ceea ce ș� tiam despre oamenii care le obț�ineau. Î�n mod repetat, aceiaș� i oameni intrau î�n aceleaș� i ș� edinț�e, făceau lucrurile la fel ș� i obț� ineau aceleaș� i rezultate, fără să caute să

î�nț�eleagă de ce. (Am dat recent peste un studiu care dezvăluia o î�nclinaț�ie cognitivă a oamenilor de a trece mereu cu vederea dovezile potrivit cărora o persoană este mai bună la ceva decât altă persoană ș� i presupun că amândouă sunt la fel de bune î�n realizarea unei sarcini. Exact asta vedeam.) De exemplu, oamenilor despre care se ș� tia că nu sunt creativi li se atribuiau sarcini care necesitau creativitate; oamenilor care nu dădeau atenț�ie detaliilor li se trasau activităț�i orientate către detalii ș� i aș� a mai departe. Ne trebuia o modalitate de a face mai clare ș� i mai explicite datele care arătau cum erau oamenii, aș� a că am î�nceput să realizez „cartonaș� e de baseball” pentru angajaț�i pe care erau enumerate „datele lor statistice”. Ideea era că puteau fi transmise ș� i folosite ca referinț�ă când se trasau responsabilităț�ile. La fel cum nu ai pune un jucător excelent, cu o medie de 0,160, să lovească al treilea, la fel nu i-ai trasa unei persoane cu o viziune de ansamblu o sarcină care cere atenț�ie la detalii.

La î�nceput, această idee a î�ntâmpinat multă rezistenț�ă. Oamenii erau î�ngrijoraț�i că acele cartonaș� e de baseball nu vor fi exacte, că producerea lor va lua prea mult timp ș� i că nu vor reuș� i decât să î�i eticheteze î�n mod nedrept. Dar, cu timpul, atitudinea tuturor faț�ă de această abordare prin care analizam deschis cum sunt oamenii s-a schimbat la 180 de grade. Celor mai mulț�i li s-a părut că s-au simț�it mai degrabă eliberaț�i decât constrânș� i având acea informaț� ie la vedere, deoarece când a devenit ceva obiș� nuit, oamenii au dobândit la locul de muncă genul de confort pe care î�l au membrii familiei unul faț�ă de celălalt acasă fiind ei î�nș� iș� i. Deoarece acest mod de operare era atât de neobiș� nuit, câț�iva psihologi comportamentali au venit la Bridgewater pentru a-l evalua. Te î�ndemn să le citeș� ti evaluările, care sunt extrem de favorabile.7 Psihologul de la Harvard, Bob Kegan, a numit Bridgewater „un fel de dovadă că misiunea de căutare a excelenț�ei î�n afaceri ș� i urmărirea realizării personale nu trebuie să se excludă reciproc – ș� i pot, de fapt, să fie esenț�iale una pentru cealaltă”. *

Ar trebui să explic, de asemenea, că ș� i situaț� ia mea personală de atunci m-a atras către psihologie ș� i neurologie. Deș� i î�n cea mai mare parte păstrez viaț�a membrilor familiei mele î�n afara acestei cărț�i pentru a le proteja intimitatea, î�ț�i voi spune această poveste despre fiul meu Paul, deoarece este relevantă ș� i el este deschis î�n legătură cu ea. După ce a absolvit ș� coala de film Tisch de la NYU, Paul a plecat la Los Angeles pentru a-ș� i găsi o slujbă. Î�ntr-o zi s-a dus la recepț�ia hotelului î�n

  Poți găsi în bibliografie referințe la cărțile lui Robert Kegan, Edward Hess și Adam Grant. (n.aut.) 7

care stătea cât î�ș�i căuta un apartament ș� i le-a făcut praf computerul. A fost arestat ș� i dus la î�nchisoare, unde a fost bătut de gardieni. Î�n cele din urmă a fost diagnosticat cu tulburare bipolară, eliberat î�n custodia mea ș� i internat la secț�ia de psihiatrie a unui spital.

Acesta a fost î�nceputul unei călătorii zbuciumate de trei ani, care ne-a dus pe Paul, pe Barbara ș� i pe mine pe culmile episoadelor lui maniacale ș� i î�n străfundul celor depresive, prin î�ncâlcitul sistem medical ș� i la discuț�ii cu unii dintre cei mai străluciț�i ș� i sensibili psihologi, psihiatri ș� i specialiș� ti î�n neuroș� tiinț�e care î�ș�i desfăș� oară activitatea î�n prezent. Nimic nu stimulează mai bine î�nvăț�area decât durerea ș� i necesitatea, iar situaț�ia aceasta mi-a oferit destul din amândouă. Câteodată mă simț�eam de parcă î�l ț�ineam pe Paul de mână î�n timp ce el se clătina deasupra unei prăpăstii – de la o zi la alta, n-am ș� tiut niciodată dacă mai pot rezista sau dacă î�mi va scăpa din strânsoare. Am lucrat intens cu cei care se ocupau de î�ngrijirea lui pentru a î�nț�elege ce se petrece ș� i ce e de făcut. Datorită ajutorului primit, dar ș� i caracterului său minunat, Paul a răzbit ș� i este mai bine acum decât dacă nu ar fi căzut î�n acel abis, deoarece ș� i-a dezvoltat puncte forte pe care nu le avea, dar care î�i erau necesare. Paul fusese odată nestăpânit – stătea î�n oraș� până la ce oră voia, era dezordonat, fuma marijuana ș� i bea –, dar acum î�ș�i ia cu stricteț�e medicamentele, meditează, merge devreme la culcare ș� i evită drogurile ș� i alcoolul. Avea o imaginaț�ie bogată, dar i-a lipsit disciplina. Acum are suficient din ambele. Prin urmare, este mai creativ acum decât era î�nainte ș� i este căsătorit ș� i fericit, tată a doi băieț�i, un producător de film realizat ș� i duce o cruciadă pentru a-i ajuta pe cei care se chinuie cu tulburarea bipolară. Transparenț�a sa totală î�n privinț�a tulburării bipolare de care suferă ș� i faptul că s-a angajat să î�i ajute ș� i pe alț�ii care au boala mă inspiră. Primul său film de lungmetraj, Touched with Fire (Atins de foc), care a primit multe aprecieri, le-a dat multor oameni care ș� i-ar fi pierdut probabil viaț�a din cauza tulburării bipolare atât o speranț�ă, cât ș� i o cale de a merge î�nainte. Î�mi amintesc că l-am văzut filmând o scenă bazată pe o conversaț�ie reală dintre noi, î�n care el avea un episod maniacal, iar eu î�ncercam să î�l fac să î�nț�eleagă. Î�i vedeam î�n acelaș� i timp pe actorul care juca rolul lui Paul î�n cel mai rău moment al său, î�n timp ce Paul era î�n cel mai bun moment al său, regizând scena. Pe când priveam, mi-a trecut prin minte toată călătoria lui – din străfundurile abisului, până la metamorfozarea î�n eroul puternic care stătea î�n faț�a mea, aflat î�n misiunea de a-i ajuta pe alț�ii care trec prin ce a trecut el.

Acea călătorie prin infern m-a făcut să î�nț�eleg mai profund de ce ș� i cum vedem lucrurile diferit. Am aflat că o mare parte din modul î�n care gândim este psihologic ș� i poate fi schimbat. De exemplu, modificările bruș� te ale dispoziț�iei lui Paul se datorau secreț�iilor variabile de dopamină ș� i alte substanț�e chimice din creier, aș� a că putea să se schimbe controlând aceste substanț�e, precum ș� i activităț�ile ș� i stimulii care le afectau. Am aflat că î�ntre geniul creator ș� i nebunie nu este decât un pas, că aceeaș� i compoziț�ie chimică ce creează intuiț�iile poate să provoace distorsiuni ș� i că este î�ngrozitor de periculos să fii blocat î�n propria-ț�i minte. Când Paul era „nebun”, î�ș�i credea mereu propriile argumente lipsite de logică, indiferent cât de ciudat sunau pentru alț�ii. Deș� i î�n cazul cuiva cu tulburare bipolară e mai grav, este ceva ce am văzut făcând aproape pe toată lumea. Am î�nvăț�at de asemenea cum pot controla oamenii modul î�n care le funcț� ionează creierul pentru a produce efecte considerabil mai bune. Aceste informaț�ii m-au ajutat să relaț�ionez mai eficient cu oamenii, după cum voi explica mai î�n detaliu î�n Capitolul patru, „Î� nț�elegerea faptului că oamenii sunt configuraț�i foarte diferit”.

CUM AM FĂCUT DIN BRIDGEWATER O COMPANIE SOLIDĂ ȘI INOVATOARE

La reuniunea noastră anuală din iunie 2008, am spus că, văzută prin ochii mei, Bridgewater era atunci ș� i fusese mereu „î�ngrozitoare ș� i minunată î�n acelaș� i timp”. După aproximativ cinci ani de creș� tere rapidă pentru a face din Bridgewater o instituț�ie, ne-am confruntat cu o altă serie de probleme. Nu era nimic nou. De când am fondat Bridgewater am avut mereu probleme deoarece am realizat mereu lucruri noi ș� i î�ndrăzneț�e, am făcut greș� eli ș� i am evoluat rapid. De exemplu, tehnologia se schimba atât de repede î�n anii î�n care am clădit compania î�ncât am trecut literalmente de la folosirea riglelor de calcul, la programe cu foi de calcul ș� i la inteligenț�ă artificială avansată. Dacă atât de multe se schimbau atât de repede, părea lipsit de sens să ne concentrăm pe a face totul „cum trebuie”, când era sigur că va apărea ceva mai bun ș� i mai nou. Aș� a că ne-am dezvoltat tehnologia î�ntr-un mod uș� or ș� i flexibil, logic la acea vreme, dar care a creat câteva î�ncurcături ce aveau nevoie urgentă să fie descurcate. Aceeaș� i strategie de a ne miș� ca rapid ș� i flexibil fusese valabilă pentru toată compania, astfel î�ncât câteva departamente deveniseră suprasolicitate pe măsură ce creș� team. Fusese mereu distractiv să fim inovatori, dar ne era greu să

devenim solizi, mai ales pe partea non-investiț�ională a afacerii. Organizaț�ia trebuia renovată din câteva puncte de vedere – dar nu avea să fie uș� or.

Î� n 2008, lucram aproximativ 80 de ore pe săptămână la cele două slujbe ale mele cu normă î�ntreagă (supravegheam investiț�iile ș� i compania) ș� i, după părerea mea, nu mă descurcam destul de bine la niciuna dintre ele. Mi se părea că nici eu ș� i nici compania nu reuș� eam să fim excelenț�i pe toate planurile. Î�ncă de la î�nceput am alternat acceptabil î�ntre managementul investiț�iilor ș� i cel al afacerilor. Dar acum că eram o companie mai mare, latura managementului afacerii necesita mult mai mult timp decât aveam eu să î�i ofer. Am efectuat un studiu privind timpii de lucru ș� i miș� carea tuturor responsabilităț�ilor mele din investiț�ii ș� i management; a arătat că mi-ar fi necesare cam 165 de ore pe săptămână pentru a obț�ine nivelul de excelenț�ă de care aș� fi mulț�umit î�n supravegherea atât a investiț�iilor, cât ș� i a managementului. Era evident imposibil. Deoarece voiam să deleg cât mai mult posibil, am î�ntrebat dacă lucrurile pe care le făceam eu puteau fi realizate excelent de alț�ii ș� i dacă da, cine erau acele persoane. Toată lumea a fost de acord că majoritatea acestor sarcini nu puteau fi delegate adecvat. Era clar că nu făcusem o treabă suficient de bună pentru a găsi ș� i pregăti oameni cărora să le pot delega responsabilităț�ile mele.

Din punctul meu de vedere, cel mai mare succes pe care î�l poț�i avea ca persoană aflată la conducere este să î�i orchestrezi pe ceilalț�i să facă lucrurile bine ș� i fără tine. Un pas mai jos este să faci tu î�nsuț�i lucrurile bine ș� i cel mai rău este să faci tu î�nsuț�i lucrurile prost. Î� n timp ce reflectam la poziț�ia mea, am î�nț�eles că, î�n ciuda tuturor realizărilor mele uimitoare ș� i ale celor de la Bridgewater, nu atinsesem cel mai î�nalt nivel al succesului. De fapt, mă străduiam î�ncă să ating al doilea cel mai î�nalt nivel (să fac lucrurile bine eu î�nsumi), chiar dacă Bridgewater avea un succes extraordinar.

Pe atunci, lucrau 738 de oameni la Bridgewater, cu 14 ș� efi de departament. Eu î�i controlam pe ș� efii de departament, î�mpreună cu un Comitet de management pe care î�l creasem deoarece ș� tiam că nu pot fi sigur că ș� tiu ce e mai bine, fără să mă verifice ș� i alț�ii. Structurasem liniile ierarhice astfel î�ncât eu răspundeam î�n faț�a Comitetului de management ș� i î�i trăgeam la răspundere pe membrii săi pentru modul cum supravegheau compania. Doream ca ș� i ei să aibă responsabilitatea de a obț�ine excelenț�ă pe toate planurile ș� i doream să le stau la dispoziț�ie pentru a-i ajuta î�n acest sens.

Î�n mai 2008, am scris un e-mail către cinci membri ai Comitetului de management, punând î�n Cc* compania ș� i spunându-le că „î�naintez o plângere la nivel superior pentru a vă anunț�a că am ajuns la capătul puterilor, iar calitatea muncii mele ș� i echilibrul dintre muncă ș� i viaț�ă suferă î�n mod inacceptabil”.

CRIZA ECONOMICĂ ȘI FINANCIARĂ DIN 2008

Recunoaș� terea faptului că eram suprasolicitat nu a fost suficient î�n sine pentru a î�ncetini torentul lucrurilor ce veneau spre mine, mai ales î�n domeniul investiț�iilor, î�n ceea ce s-a dovedit a fi un moment de turbulenț�ă istorică. Deoarece am fost prea des surprins î�n mod neplăcut de diferite tipuri de evenimente care nu mi se mai î�ntâmplaseră î�nainte, dar se î�ntâmplaseră î�n alte timpuri ș� i locuri – precum devalorizarea monedei î�n 1971 sau criza datoriilor de la î�nceputul anilor ʼ80 –, elaborasem principiile economice ș� i de piaț�ă astfel î�ncât să fie atemporale ș� i universale. Cu alte cuvinte, ș� tiam că trebuie să î�nț�elegem toate miș� cările importante, economice ș� i de pe piaț�ă, nu doar cele care mi se î�ntâmplaseră mie, ș� i să mă asigur că principiile pe care le foloseam pentru a ne poziț�iona ar fi funcț�ionat î�n toate vremurile din urmă ș� i î�n toate ț�ările.

Prin urmare, pe la î�nceputul anilor 2000, am inclus î�n sistemul nostru un „etalon de criză” care specifica ce acț�iuni ar trebui să î�ntreprindem, dacă î�ncepea să se desfăș� oare o anumită configuraț�ie de evenimente care indică un risc sporit de criză a datoriilor sau de criză economică. Î�n 2007, acest etalon a indicat că o bulă a datoriilor se apropia de punctul î�n care se va sparge, deoarece costurile serviciului datoriilor depăș� eau fluxurile de numerar scontate. Cum ratele dobânzii erau atât de aproape de 0%, am ș� tiut că băncile centrale nu puteau să relaxeze suficient politica monetară pentru a î�mpiedica declinul aș� a cum făcuseră î�n crizele precedente. Aceasta era configuraț�ia exactă care a dus la crizele din trecut.

Mintea ș� i intuiț�ia mi s-au raportat la trecut, la experienț�a mea din 1979-1982. Eram acum cu treizeci de ani mai experimentat ș� i mult mai puț�in î�ncrezător. Deș� i dinamica din economie mi s-a părut clară, eram mult mai puț�in sigur că am dreptate. Î�mi amintesc cât de clar mi s-a părut

*

De la „carbon copy” - copia de informare, însemnând că destinatarii sunt doar informaţi, nefiind necesar să răspundă la e-mail. (n.tr.)

că neplata datoriilor la care mă aș� teptam î�n 1982 avea să scufunde economia – ș� i cât de dureros am greș� it, după cum s-a dovedit.

Acea experienț�ă m-a determinat de asemenea să î�nvăț� mult mai mult despre crizele datoriilor ș� i efectele lor asupra pieț�elor ș� i le-am cercetat ș� i am tranzacț�ionat î�n timpul câtorva dintre ele, inclusiv criza datoriilor din America Latină î�n anii 1980, criza datoriilor din Japonia din anii 1990, falimentul Long-Term Capital Management î�n 1998, spargerea bulei dot-com î�n 2000 ș� i urmările atacurilor asupra World Trade Center ș� i Pentagonului î�n 2001. Cu ajutorul colegilor mei de echipă de la Bridgewater, am luat cărț�i de istorie ș� i ziare vechi ș� i am analizat î�n detaliu Marea criză economică ș� i Republica de la Weimar, comparând ce s-a î�ntâmplat atunci cu ce se î�ntâmpla î�n prezent. Exerciț�iul nu a făcut decât să î�mi confirme cele mai rele temeri: mi se părea inevitabil că un mare număr de oameni, companii ș� i bănci erau pe punctul să aibă probleme serioase cu datoriile ș� i că Federal Reserve nu putea să scadă ratele dobânzii pentru a amortiza lovitura, aș� a cum fusese cazul î�n 1930-1932. Teama să nu mă î�nș� el m-a î�mpins să caut alț�i oameni inteligenț�i care să găsească defecte ideii mele. Am vrut de asemenea să le arăt factorilor-cheie de decizie politică concepț�ia mea, atât pentru a o testa, cât ș� i pentru a-i face conș� tienț�i de situaț�ie aș� a cum o vedeam eu, prin urmare m-am dus la Washington să vorbesc cu persoane de la Trezoreria Statelor Unite ș� i de la Casa Albă. Deș� i au fost politicoș� i, ceea ce le prezentam părea prea exagerat pentru ei, mai ales că după toate indiciile exterioare economia părea să fie î�n plin avânt. Majoritatea nu au intrat foarte profund î�n logica sau î�n calculele noastre î�nainte să le dea la o parte, cu o singură excepț�ie: Ramsen Betfarhad, asistentul adjunct al vicepreș� edintelui Dick Cheney pe probleme de politică internă. El a analizat toate cifrele noastre ș� i a fost î�ngrijorat de ele.

Deoarece tot ce observaserăm noi era logic ș� i nu puteam găsi pe nimeni care să ne combată opiniile, am pregătit portofoliile clienț�ilor noș� tri, echilibrându-ne poziț�iile î�n aș� a fel î�ncât să avem o creș� tere considerabilă ș� i o scădere limitată î�n portofolii, dacă aveam dreptate, ș� i introducând un plan de rezervă, î�n caz că nu aveam. Deș� i am considerat că suntem bine pregătiț�i, eram la fel de î�ngrijoraț�i că vom avea dreptate pe cât eram de î�ngrijoraț�i că nu vom avea. Perspectiva economiei mondiale care trece peste o cascadă era î�nspăimântătoare pentru noi toț�i, din cauza a ceea ce putea să î�nsemne pentru cei care nu erau protejaț�i.

La fel ca î�n 1982, când condiț�iile s-au deteriorat ș� i evenimentele s-au petrecut tot mai mult aș� a cum am prezis, factorii de decizie politică au î�nceput să ne dea mai multă atenț�ie. Betfarhad m-a chemat la Casa Albă să mă î�ntâlnesc cu el. Tim Geithner, preș� edintele Federal Reserve din New York, mi-a cerut ș� i el să ne vedem. I-am luat pe Bob, Greg ș� i un tânăr statistician pe nume Bob Elliott pentru o î�ntâlnire la masa de prânz cu Geithner. I-am arătat cifrele ș� i s-a albit literalmente la faț�ă. Când m-a î�ntrebat de unde le avem, i-am spus că sunt disponibile public. Noi doar le-am adunat ș� i ne-am uitat la ele dintr-un unghi diferit.

După două zile de la î�ntâlnirea noastră cu Geithner, Bear Stearns s-a prăbuș� it. Acest lucru nu le-a provocat prea multă î�ngrijorare celor mai mulț�i oameni sau pe pieț�e, deș� i era un semn pentru ce avea să vină. Toată lumea a făcut legăturile abia ș� ase luni mai târziu, spre sfârș� itul lunii septembrie, când Lehman Brothers s-a prăbuș� it. Î�n acel moment, piesele de domino au căzut repede ș� i, deș� i nu au putut să controleze toate pagubele, factorii de decizie politică, cel mai important fiind Ben Bernanke, preș� edintele Federal Reserve, au reacț�ionat genial, pentru a crea „o reducere minunată a nivelului de î�ndatorare” (adică o modalitate de a micș� ora povara datoriilor î�n timp ce au păstrat o creș� tere economică pozitivă ș� i o inflaț�ie scăzută)8. *

Pentru a scurta povestea, am trecut cu bine prin această perioadă pentru clienț�ii noș� tri, anticipând miș� cările pieț�ei ș� i evitând pierderile. Fondul nostru reprezentativ a câș� tigat peste 14% î�n 2008, un an î�n care mulț�i alț�i investitori au î�nregistrat pierderi mai mari de 30%. Ne-am fi descurcat ș� i mai bine dacă nu ne-am fi temut să nu greș� im, ceea ce ne-a făcut să ne echilibrăm pariurile î�n loc să aruncăm î�n joc arogant ș� i prosteș� te mai mulț�i bani. Dar nu am avut niciun regret deoarece î�nvăț�aserăm că nu este î�nț�elept să pariezi aș� a. Deș� i î�n acest caz am fi câș� tigat mai mulț�i bani dacă am fi fost mai puț�in echilibraț�i, cu siguranț�ă nu am fi supravieț�uit ș� i nu ne-ar fi ieș� it jocul suficient de mult timp pentru a ajunge î�ntr-o asemenea poziț�ie, dacă am fi abordat astfel investiț�iile. Criza datoriilor din 2008 a fost asemănătoare celei din 1982, ambele fiind similare cu multe altele dinainte ș� i multe altele ce vor veni. Mi-a plăcut să reflectez la greș� elile mele dureroase ș� i la principiile preț�ioase pe care mi le-au oferit. Atunci când va apărea următoarea, peste aproximativ Acţiunile secretarului Trezoreriei, Hank Paulson, în special aceea de a plasa banii guvernamentali în bănci importante din punct de vedere sistemic, au fost și ele cruciale. (n.aut.) 8

douăzeci ș� i cinci de ani sau cine ș� tie când, ne va lua probabil prin surprindere ș� i va provoca multă suferinț�ă, dacă aceste principii nu sunt codate aș� a cum trebuie î�n algoritmi introduș� i î�n computerele noastre.

CUM AM AJUTAT FACTORII DE DECIZIE POLITICĂ

Principiile noastre economice ș� i de piaț�ă erau foarte diferite de majoritatea celorlalte, ceea ce ne-a ajutat să obț�inem rezultate deosebite. Voi explica aceste diferenț�e î�n Principii economice și de investiții ș� i nu voi face acum o digresiune.

După cum a spus preș� edintele Federal Reserve, Alan Greenspan, „modelele au eș� uat î�ntr-un moment î�n care aveam cea mai mare nevoie de ele... JP Morgan afirma cu trei zile î�nainte că economia americană accelerează [de prăbuș� irea Lehman Brothers] – modelul lor a eș� uat. Modelul Federal Reserve a eș� uat. Modelul FMI a eș� uat... Aș� a că asta m-a făcut să mă î�ntreb: Ce s-a î�ntâmplat?”. Bill Dudley, preș� edinte al Federal Reserve din New York, a nimerit din plin chestiunea când a spus: „Cred că este o problemă fundamentală legată de modul î�n care specialiș� tii î�n macroeconomie privesc perspectiva economică, creș� terea ș� i inflaț�ia... Dacă te uiț�i la modelele macroeconomice majore, nu au de obicei î�n ele un sector financiar. Nu recunosc posibilitatea ca sectorul financiar să poată fi efectiv distrus ș� i, prin urmare, impulsul politicii monetare ar putea să fie complet avariat. Aș� adar, consider că lecț�ia acestei crize este să lucrăm mai mult pentru a ne asigura că finanț�iș� tii discută cu specialiș� tii î�n macroeconomie ș� i creează modele mai robuste”. Avea dreptate. Noi, „finanț� iș� tii”, vedem lumea foarte diferit de cum o văd economiș� tii. Ca rezultat al succesului nostru, factorii de decizie politică ne-au solicitat mai mult, ceea ce m-a făcut să am mult mai multe contacte cu aceș� ti factori din economie, din Statele Unite ș� i din toată lumea. Din respect pentru intimitatea discuț�iilor noastre nu voi spune prea multe despre ei î�n afară de a remarca faptul că au devenit mult mai deschiș� i la metodele noastre neobiș� nuite de a privi economiile ș� i pieț�ele ș� i mai sceptici î�n faț�a gândirii economice tradiț�ionale, care nu a reuș� it nici să anunț�e, nici să evite criza. Cea mai mare parte a dialogului nostru a fost unilateral; le-am răspuns î�n general la î�ntrebări ș� i nu le-am adresat niciuna care i-ar fi pus î�n poziț�ia incomodă de a fi nevoiț�i să evite răspunsul de teamă să nu compromită informaț�ii confidenț�iale. M-am î�ntâlnit cu aceș� ti lideri fără să î�i

judec ș� i fără să ț�in cont de ideologiile lor particulare. I-am abordat ca un medic, voind doar să am cea mai benefică influenț�ă.

Doreau ajutorul meu deoarece perspectiva mea macroeconomică globală ca investitor era foarte diferită de a lor ca factori de decizie politică. Ș� i eu ș� i ei eram produsele mediilor noastre. Investitorii gândesc pe cont propriu, anticipează lucruri care nu s-au î�ntâmplat î�ncă ș� i mizează bani serioș� i î�n pariurile lor. Factorii de decizie politică vin din medii care cultivă consensul, nu părerile diferite, care î�i formează să reacț�ioneze la lucruri ce deja s-au î�ntâmplat ș� i î�i pregătesc pentru negocieri, nu pentru pariuri. Deoarece nu beneficiază de pe urma unui feedback permanent legat de calitatea deciziilor lor, aș� a cum o fac investitorii, nu este clar care dintre ei sunt decidenț�ii buni ș� i care sunt cei slabi. Apoi trebuie să mai fie ș� i politicieni. Chiar ș� i cei mai perspicace ș� i mai capabili factori de decizie politică trebuie să î�ș�i abată mereu atenț�ia de la problemele imediate cu care se confruntă pentru a combate obiecț�iile altor factori de decizie politică, iar sistemele politice prin care trebuie să î�ș�i facă drum sunt adesea disfuncț�ionale. Cu toate că maș� inăria economică este mai puternică decât orice sistem politic pe termen lung (politicienii ineficienț�i vor fi î�nlocuiț�i, iar sistemele politice nepotrivite se vor schimba), interacț�iunea dintre cele două este cea care determină ciclurile economice aici ș� i acum – ș� i deseori nu e ceva plăcut de urmărit.

CUM AM FĂCUT PROFITURI EXTRAORDINARE

Profiturile noastre din 2010 au fost cele mai bune de până atunci – până la 45% ș� i 28% î�n cele două fonduri Pure Alpha ș� i aproape de 18% î�n portofoliul All Weather (Pentru orice vreme) – aproape exclusiv din cauză că sistemele pe care le programaserăm să preia informaț�iile ș� i să le proceseze se descurcau de minune. Aceste sisteme lucrau mult mai bine decât am fi putut lucra noi doar cu creierul nostru. Fără ele, am fi fost nevoiț�i să administrăm banii după metoda veche ș� i greoaie: î�ncercând să examinăm î�n minte toate pieț�ele ș� i toate influenț�ele lor ș� i apoi să le adunăm î�ntr-un portofoliu de pariuri. Ar fi trebuit să angajăm ș� i să supraveghem o mulț�ime de manageri de investiț�ii ș� i pentru că nu am fi putut avea î�ncredere oarbă î�n ei, ar fi trebuit să î�nț�elegem cum ia fiecare deciziile, ceea ce ar fi î�nsemnat să urmărim ce fac ș� i de ce, astfel î�ncât să ș� tim la ce să ne aș� teptăm de la ei, î�n timp ce aveam de-a face cu toate problemele diferitelor lor

personalităț�i. De ce aș� vrea să fac asta? Mi se părea că această metodă de a investi ș� i de a administra o organizaț�ie era î�nvechită, ca atunci când citeș� ti o hartă î�n loc să urmezi GPS-ul. Bineî�nț�eles că a fost o muncă grea să ne creăm sistemul – ne-a luat mai mult de treizeci de ani.

Poate fi dăunător pentru performanț�ă să ai prea mulț�i bani de administrat, de vreme ce costul de intrare ș� i ieș� ire din poziț�ii poate fi ridicat, deoarece poț�i impulsiona piaț�a dacă eș� ti prea mare. Câș� tigarea a peste 40 de procente î�n 2010 ne-a pus î�n poziț�ia de a fi nevoiț�i să returnăm foarte mulț�i bani clienț�ilor care de fapt voiau să ne dea ș� i mai mulț�i bani pe care să î�i administrăm. Am avut mereu grijă să rămânem la o distanț�ă sigură de la a fi prea mari, ca să nu cumva să omorâm găina cu ouăle de aur. Clienț�ii noș� tri nu î�ș�i voiau banii î�napoi – voiau să î�i î�nmulț�im. Aș� a că s-a ridicat problema referitoare la cum să ne mărim la maximum capacitatea, fără ca performanț�a să aibă de suferit. Nu mai analizaserăm asta î�nainte, pentru că nu mai avuseserăm niciodată atâț�ia bani. Am descoperit repede că dacă ajustam doar un pic ceea ce făceam ș� i cream un fond nou care administra banii la fel ca Pure Alpha, dar investiț�i numai pe cele mai fluide pieț�e, profiturile aș� teptate ar fi aceleaș� i ș� i riscul aș� teptat (adică volatilitatea) doar puț�in mai ridicat.

Am programat această nouă strategie î�n computerele noastre, am testat-o suplimentar ca să vedem cum funcț�ionează î�n toate ț�ările ș� i î�n toate perioadele de timp ș� i le-am explicat-o clienț�ilor noș� tri î�n detaliu, astfel î�ncât să î�nț�eleagă temeinic logica ei. Pe cât de mult î�mi place inteligenț�a artificială ș� i aș� fi beneficiat de pe urma ei, cred că doar oamenii pot să descopere astfel de lucruri ș� i să programeze apoi computerele să le realizeze. De aceea cred că oamenii potriviț�i, care lucrează unii cu alț�ii ș� i cu computerele, sunt cheia succesului. Către sfârș� itul anului am deschis „Pure Alpha Major Markets” ș� i clienț�ii au investit 15 miliarde de dolari î�n el. De atunci, profiturile au fost după cum ne-am aș� teptat – adică aproximativ la fel cu cele ale Pure Alpha (mai bune, de fapt, dar numai cu puț�in). Clienț�ii noș� tri au fost î�ncântaț�i. De fapt, această opț�iune nouă a fost atât de populară, î�ncât î�n 2011 a trebuit să o î�nchidem noilor investiț�ii.

CUM AM TRECUT DE LA ANONIMAT LA CELEBRITATE Succesul este o sabie cu două tăiș� uri – aș� a cum am aflat după ce am anticipat criza financiară, iar eu ș� i Bridgewater am î�nceput să atragem atenț�ia publică nedorită. Rezultatele noastre neobiș� nuite, modul nostru neobiș� nuit de a privi economia ș� i pieț�ele ș� i cultura noastră neobiș� nuită ne-au făcut un subiect de interes permanent. Eu voiam să rămân anonim, aș� a că am evitat să interacț�ionez cu presa. Asta nu a oprit mass-media să scrie despre mine ș� i Bridgewater, ceea ce a făcut de obicei î�ntr-un mod senzaț�ionalist – î�nfăț�iș� ându-mă fie ca pe un investitor super-erou care merge pe apă, fie ca pe liderul unui cult, iar uneori ambele.

Nu e bine când primeș� ti multă atenț�ie pentru că ai succes. Australienii numesc asta „sindromul macului î�nalt”, î�ntrucât cei mai î�nalț�i maci de pe câmp au cele mai mari ș� anse să fie smulș� i. Nu î�mi place atenț�ia ș� i nu mi-a plăcut î�n special caracterizarea eronată a companiei Bridgewater ca fiind un cult, deoarece mi s-a părut că dăuna capacităț�ii noastre de a recruta oameni extraordinari. Î�n acelaș� i timp, mi-am dat seama că, deoarece nu am permis mass-mediei să vadă cum operam cu adevărat î�n cadrul companiei, acele portrete senzaț�ionaliste erau de neevitat. Ca atare, la sfârș� itul anului 2010 m-am hotărât să î�mi fac publice Principiile – care explicau exact ceea ce făceam ș� i de ce. Le-am pus pe site-ul nostru pentru a putea fi citite liber ș� i î�nț�elese de oamenii din afara companiei.

A fost o decizie grea, dar s-a dovedit a fi minunată. Majoritatea oamenilor le-au î�nț�eles ș� i mulț�i din afara Bridgewater au beneficiat de pe urma lecturării lor. Mai mult de trei milioane de oameni au descărcat Principiile; unii au pus chiar să fie traduse î�n limba lor, pe cheltuială proprie. Am primit un număr mare de scrisori de mulț�umire de la oameni care spuneau că Principiile le-au schimbat viaț�a.

CUM AM PREGĂTIT BRIDGEWATER SĂ AIBĂ SUCCES ȘI FĂRĂ MINE

De când eram copil am î�nvăț�at din acț�iune. Mă aruncam pur ș� i simplu după lucrurile pe care le voiam ș� i î�ncercam să supravieț�uiesc suficient cât să î�nvăț� din greș� elile mele ș� i să mă perfecț�ionez. Dacă mă schimbam î�ndeajuns de repede î�ncât să pot continua ceea ce făceam, atunci mă bazam pe asta pentru a reuș� i. Mereu am avut mare î�ncredere î�n capacitata mea de a

î�nț�elege lucrurile ș� i, cu timpul, nevoia mea de a le î�nț�elege m-a făcut mai bun la asta. Prin urmare, am avut tendinț�a să angajez oameni la fel – care se vor arunca după provocări, vor î�nț�elege ce să facă î�n legătură cu ele ș� i apoi vor trece la acț�iune. M-am gândit că, dacă au un caracter minunat, bun-simț� ș� i creativitate, fiind hotărâț�i să realizeze misiunea noastră comună, vor descoperi de ce este nevoie pentru a avea succes dacă le dau libertatea de a î�nț�elege cum să ia deciziile potrivite. Am ș� tiut că nu va merge să î�i controlez î�ndeaproape ș� i să î�i î�ncătuș� ez, deoarece nu mi-ar fi plăcut nici mie ș� i nici lor. Dacă le-aș� fi spus ce să facă, nu aș� fi primit niciun beneficiu din partea lor. Î�n afară de asta, nu am vrut să lucrez cu oameni care aveau nevoie de aș� a ceva. Dar î�ncepând cu anii ’90, am î�nceput să recunosc barierele emoț�ionale pe care le au cei mai mulț�i oameni atunci când î�ș�i privesc sincer problemele ș� i punctele slabe. Î�n loc să accepte situaț�iile ambigue ș� i provocările dificile, aveau tendinț�a să se simtă incomod când se confruntau cu ele. Este o pasăre rară cel care are combinaț�ia potrivită de bun-simț� , creativitate ș� i caracter pentru a da naș� tere schimbării. Aproape toată lumea are nevoie de ajutor până să ajungă acolo. Aș� adar mi-am scris principiile ș� i logica aflată la baza lor, sperând să poată fi folosite de cei care credeau că sunt bune ș� i dezbătute deschis de cei care nu credeau asta. M-am gândit că, odată cu timpul, ne vom pune cu toț�ii de acord î�n privinț�a modului î�n care ar trebui tratate anumite situaț�ii. Dar deș� i aproape toț�i au acceptat rapid principiile din punct de vedere intelectual, mulț�i aveau î�ncă dificultăț�i î�n a transforma î�n acț�iune efectivă ceea ce acceptaseră intelectual. Aceasta din cauză să obiceiurile ș� i barierele lor emoț�ionale au rămas mai puternice decât raț�iunea. Pregătirea ș� i casetele cu realitate virtuală ajutau mult, dar tot nu erau î�ndeajuns.

Indiferent cât efort depunem pentru verificarea noilor angajaț�i ș� i cât î�i pregătim să lucreze î�n meritocraț�ia noastră a ideilor, este inevitabil ca mulț�i dintre ei să nu se î�ncadreze. Metoda mea era să angajez, să pregătesc, să testez ș� i apoi să concediez sau să promovez rapid, astfel î�ncât să putem identifica cu repeziciune angajaț�ii excelenț�i ș� i să scăpăm de cei obiș� nuiț�i, repetând procesul la nesfârș� it, până când procentul celor care erau cu adevărat extraordinari era destul de ridicat î�ncât să ne satisfacă nevoile.

Dar pentru a funcț�iona aveam nevoie de oameni cu standarde î�nalte care să nu ezite să elimine oamenii care nu puteau face faț�ă. Mulț�i angajaț�i noi (ș� i unii mai vechi) î�ncă ezitau să pună serios oamenii la î�ncercare

pentru a î�nț�elege cum erau, ceea ce î�nrăutăț�ea lucrurile. E greu să fii dur cu oamenii. Bineî�nț�eles că majoritatea celor care vin la Bridgewater sunt dintre cei aventuroș� i; ș� tiu î�n ce se bagă. Î� nț�eleg că ș� ansele ca slujba lor să nu se sfârș� ească cu bine sunt mai mari decât î�n mod normal, dar acceptă riscul deoarece avantajul succesului este enorm î�n comparaț�ie cu dezavantajul î�n cazul î�n care nu merge. Î� n cel mai rău caz î�nvaț�ă multe despre ei î�nș� iș� i, au o experienț�ă interesantă ș� i pleacă la alte slujbe; î�n cel mai bun caz, devin parte dintr-o echipă excepț� ională care realizează lucruri excepț�ionale.

Angajaț�ii noi trec de obicei printr-o perioadă de adaptare de aproximativ 18-24 de luni î�nainte să se simtă î�n largul lor cu sinceritatea ș� i transparenț�a care sunt o parte esenț�ială a culturii de la Bridgewater – mai ales să î�ș�i accepte greș� elile ș� i să î�ș�i dea seama cum să le rezolve. Dar unii oameni nu se adaptează deloc. Mi s-a spus că a deveni angajat la Bridgewater e cam ca ș� i cum ai deveni membru al unor Navy SEALs* de intelectuali; alț�ii o descriu ca pe o ș� coală de descoperire a sinelui condusă de cineva ca Dalai Lama. Oamenii cărora le merge bine spun că, deș� i perioada de adaptare este dificilă, este ș� i plină de bucurie, datorită excelenț�ei pe care o ating ș� i relaț�iilor extraordinare pe care ș� i le fac. Iar cei care nu pot sau nu vor să se adapteze trebuie eliminaț�i; este esenț�ial pentru a păstra excelenț�a la Bridgewater. Mult timp eu am fost cel responsabil cu stabilirea culturii ș� i menț�inerea standardelor î�nalte. Dar î�n 2010, aveam 60 de ani ș� i conduceam Bridgewater de treizeci ș� i cinci de ani. Deș� i speram să fiu î�n formă î�ncă vreo zece ani, eram gata să î�mi canalizez energia ș� i spre alte lucruri. Cu toate că mi-am dorit mereu să mă implic mult î�n pieț�e, am vrut să petrec mai mult timp cu familia ș� i prietenii, să ajut factorii de decizie politică ș� i să mă ocup de câteva pasiuni din ce î�n ce mai mari (ca explorarea oceanului ș� i filantropia), ca ș� i de alte lucruri care mă interesau. Planul meu era să părăsesc poziț�ia de director executiv, ajutându-i ca mentor pe cei care mă î�nlocuiau, să-mi păstrez rolul î�n investiț�ii ș� i să profit de timpul pe care î�l câș� tigam din faptul că nu mai administram compania pentru a gusta cât mai mult din viaț�ă, cât mai puteam. La fel ca î�n cazul tuturor organizaț�iilor, va depinde de oameni ș� i de cultură dacă Bridgewater va avea succes sau nu. Oamenii care conduc

* Forţele speciale ale Marinei Statelor Unite, având misiuni diversioniste, de luptă antiteroristă etc. (n.tr.)

companii se confruntă cu alegeri importante î�n fiecare zi. Modul î�n care fac aceste alegeri determină caracterul companiei, calitatea relaț� iilor ș� i rezultatele pe care le produce. Când răspunderea s-a oprit la mine, am fost responsabil pentru cele mai importante decizii. Acum aceste decizii vor fi î�n mâinile altora. Deș� i vor avea o cultură bine stabilită ș� i principii convenite care au funcț� ionat timp de decenii, calul la ham se va cunoaș� te.

PRINCIPII

Principiile bune reprezintă metode eficiente de a aborda realitatea. Pentru a le afla pe ale mele, am petrecut mult timp reflectând. Așa că, în loc să îți enunț pur și simplu principiile mele, îți voi împărtăși reflecțiile din spatele lor.

C

red că tot ce se î�ntâmplă are loc din cauza relaț�iilor cauză-efect care se repetă ș� i evoluează î�n timp. Î�n momentul Big Bangului au fost create ș� i propulsate toate legile ș� i forț�ele universului, interacț�ionând unele cu altele de-a lungul timpului ca o serie complexă de maș� inării care lucrează î�mpreună: structura galaxiilor, alcătuirea geografiei ș� i ecosistemelor Pământului, economiile ș� i pieț�ele noastre ș� i fiecare dintre noi. La nivel individual suntem maș� inării alcătuite din alte maș� inării – sistemul nostru circulator, sistemul nervos ș� i aș� a mai departe – care ne produc gândurile, visele, emoț�iile ș� i orice alt aspect al personalităț�ii noastre distincte. Toate aceste maș� inării evoluează î�mpreună pentru a produce realitatea pe care o î�ntâlnim î�n fiecare zi.

•

Uită-te la tiparele acelor lucruri care te afectează ca să înțelegi relațiile cauză-efect ce le determină și să afli principiile pentru a le înfrunta eficient.

Făcând astfel, vei î�ncepe să î�nț�elegi cum funcț�ionează maș� inăria care stă la baza oricărui „caz la fel” ș� i să î�ț�i elaborezi o hartă mentală pentru a o aborda. Pe măsură ce î�nț�elegi mai bine aceste relaț�ii, elementele esenț�iale ies î�n evidenț�ă din potopul de lucruri care vin spre tine; vei observa cu ce „caz la fel” te confrunț�i ș� i vei aplica instinctiv principiile corecte care să te ajute să î�l depăș� eș� ti. Drept răspuns, realitatea î�ț�i va trimite semnale puternice pentru cât de bine funcț�ionează principiile tale, recompensându-te sau pedepsindu-te, astfel î� n cât vei î� nvăț� a să le adaptezi corespunzător.

Faptul de a avea principii bune pentru a face faț�ă realităț�ilor î�ntâlnite este cel mai important factor pentru cât de bine le facem faț�ă. Nu spun că toț�i oamenii se ciocnesc de aceleaș� i lucruri. Este cu siguranț�ă adevărat că oameni diferiț�i din diferite părț�i ale lumii se confruntă cu provocări diferite. Cu toate acestea, majoritatea ciocnirilor noastre cu realitatea se î�ncadrează î�ntr-o categorie sau alta, iar numărul acestor categorii nu este colosal. Dacă ar fi să scrii ce tip de ciocnire ai de fiecare dată (de exemplu, naș� terea unui copil, pierderea unei slujbe, o dispută personală) ș� i să le aduni î�ntr-o listă, aceasta va totaliza probabil doar câteva sute de elemente ș� i numai câteva vor fi unice pentru tine. Poate vrei să î�ncerci. Nu numai că te vei convinge de adevărul spuselor mele, dar vei î�ncepe să creezi ș� i o listă a lucrurilor la care trebuie să te gândeș� ti ș� i pentru care trebuie să ai principii. Succesul pe care l-am avut se datorează principiilor pe care le-am urmat ș� i nu fiindcă eu aș� avea ceva special, aș� a că oricine urmează aceste principii se poate aș� tepta, î�n linii mari, la rezultate asemănătoare. Acestea fiind spuse, nu vreau să urmezi orbeș� te principiile mele (sau ale altcuiva). Î�ț�i sugerez să analizezi toate principiile pe care le ai la dispoziț�ie din surse diferite ș� i să î�ț�i alcătuieș� ti o colecț�ie proprie la care să poț�i apela ori de câte ori realitatea î�ț�i trimite î�n cale „un alt caz la fel”. Principii de viață ș� i Principii de muncă sunt organizate sub formă de schemă pe trei niveluri, astfel î�ncât să poț�i frunzări sau să aprofundezi, î�n funcț�ie de timpul ș� i interesul pe care î�l ai.

1. Principiile de nivel superior, care fac și titlurile capitolelor, sunt precedate de un singur număr.

1.1 Principiile de nivel mediu sunt incluse în fiecare capitol și sunt desemnate prin două numere: unul care indică principiul de nivel superior căruia i se subordonează și altul care arată ordinea în care apare în capitol. a. Principiile subordonate țin de principiile de nivel mediu și sunt marcate prin litere.

Toate cele trei nivele ale principiilor sunt urmate de explicaț�ii. Pentru a-ț�i oferi o prezentare generală rapidă, am inclus rezumate ale principiilor la sfârș� itul Principiilor de viață ș� i la î�nceputul Principiilor de muncă. Î�ț�i sugerez să î�ncepi cu principiile de nivel superior ș� i cu explicaț�ia lor, plus titlurile principiilor ș� i ale principiilor subordonate. Principii de viață este gândită să fie citită cap-coadă, î�n timp ce Principii de muncă este menită să fie mai mult o carte pe care să o consulț�i periodic.

PARTEA A II-A

PRINCIPII DE VIAȚĂ

1. Acceptă realitatea și înfrunt-o

N

imic nu este mai important decât să î�nț�elegi cum funcț�ionează realitatea ș� i cum să o î�nfrunț�i. Starea de spirit pe care o adopț�i î�n acest proces face toată diferenț�a. Mie mi s-a părut util să mă gândesc la viaț�a mea ca ș� i cum ar fi un joc î�n care fiecare problemă cu care mă confrunt este un puzzle pe care trebuie să î�l rezolv. Rezolvând un puzzle, primesc o piatră preț�ioasă sub forma unui principiu care mă ajută să evit aceeaș� i problemă î�n viitor. Colecț�ionarea acestor pietre preț�ioase î�mi î�mbunătăț�eș� te continuu procesul de luare a deciziilor, aș� a că pot să urc la niveluri din ce î�n ce mai î�nalte, î�n care jocul devine mai greu, iar mizele mai mari. Î�n timp ce joc mă cuprind tot felul de emoț�ii, iar acele emoț�ii pot fie să mă ajute, fie să î�mi dăuneze. Dacă pot să î�mi î�mpac emoț�iile cu logica ș� i să acț�ionez numai atunci când ele sunt î�n acord, iau decizii mai bune.

Pentru mine este incredibil de captivant să î�nvăț� cum funcț�ionează realitatea, să vizualizez lucrurile pe care vreau să le fac ș� i apoi să trec la acț�iune. Din cauză că aspir la scopuri măreț�e ajung să dau greș� , să î�nvăț� ș� i să vin cu noi descoperiri pentru a merge mai departe. Mi se pare senzaț�ional să fiu prins î�n bucla de feedback a î�nvăț�ării rapide – la fel cum unui surfer î�i place să fie pe val, deș� i asta î�l face uneori să cadă. Nu mă î�nț�elege greș� it, î�mi este î�n continuare frică de nereuș� ite ș� i mi se par dureroase. Dar păstrez o perspectivă echilibrată asupra durerii, ș� tiind că voi depăș� i aceste eș� ecuri ș� i că majoritatea lucrurilor î�nvăț�ate vor proveni din faptul că reflectez la ele.14 La fel cum alergătorii pe distanț�e mari continuă î�n ciuda durerii, pentru a trăi „euforia alergătorului”, eu am trecut î�n mare măsură *

 Sunt sigur că meditația transcendentală pe care o practic regulat de aproape o jumătate de secol mi-a oferit echilibrul sufletesc de care aveam nevoie pentru a-mi înfrunta astfel provocările. (n.aut.) 14

peste durerea greș� elilor făcute ș� i mă bucur î�n schimb de plăcerea care vine odată cu faptul că î�nvăț� din ele. Cred că prin exerciț�iu î�ț�i poț�i schimba obiș� nuinț�ele ș� i poț�i simț�i aceeaș� i „euforie a celui care î�nvaț�ă din greș� eli”.

1.1. Fii hiperrealist.

Să î�nț�elegi, să accepț�i ș� i să lucrezi cu realitatea este ș� i practic, ș� i frumos. Eu am devenit atât de hiperrealist î�ncât am î�nvăț�at să apreciez frumuseț�ea tuturor realităț�ilor, chiar ș� i a celor dure, ș� i am ajuns să dispreț�uiesc idealismul nepractic. Nu mă î�nț�elege greș� it: cred î�n î�nfăptuirea visurilor. Pentru mine, nimic nu e mai bun î�n viaț�ă decât asta. Să î�ț�i urmezi visurile e ceea ce dă gust vieț�ii. Ce vreau să spun e că oamenii care creează lucruri extraordinare nu sunt visători leneș� i: sunt î�ntru totul ancoraț�i î�n realitate. Să fii hiperrealist te va ajuta să î�ț�i alegi î�nț�elept visurile ș� i apoi să le atingi. Am constatat că cele ce urmează sunt aproape î�ntotdeauna adevărate: a. Visuri + realitate + determinare = O viață plină de succes. Oamenii care ating succesul ș� i contribuie la progres î�nț�eleg profund relaț�iile cauză-efect care guvernează realitatea ș� i au principii pentru a le folosi astfel î�ncât să obț�ină ceea ce vor. Ș� i reciproca este adevărată: idealiș� tii care nu sunt bine ancoraț�i î�n realitate creează probleme, nu progres.

Cum arată o viaț�ă plină de succes? Avem cu toț�ii propriile nevoi adânc î�nrădăcinate, aș� a că trebuie să decidem singuri ce este succesul pentru noi. Nu mă interesează dacă vrei să fii stăpânul universului sau să stai tot timpul pe canapea, ori altceva – chiar nu mă interesează. Unii oameni vor să schimbe lumea, iar alț�ii vor să lucreze î�n pură armonie cu ea ș� i să se bucure de viaț�ă. Nici una, nici alta nu este mai bună. Fiecare dintre noi trebuie să hotărască ce preț�uieș� te mai mult ș� i să aleagă calea de urmat pentru a obț�ine acel lucru. Stai puț�in ș� i reflectează unde te afli pe următoarea scară, care ilustrează o alegere simplificată excesiv la care ar trebui să te gândeș� ti. Unde te-ai plasa pe ea? MĂ BUCUR DE VIAȚĂ

AM UN IMPACT

Î�ntrebarea nu este cât să urmăreș� ti din fiecare, ci cât de mult să munceș� ti pentru a obț�ine cât mai mult posibil din ele. Eu am vrut extrem de mult din fiecare, am fost î�ncântat să muncesc din greu pentru a obț�ine cât mai mult posibil din ele ș� i am descoperit că ar putea î�n mare măsură să fie una ș� i aceeaș� i ș� i să se consolideze reciproc. Cu timpul am î�nvăț�at că a obț�ine mai mult de la viaț�ă nu era doar o chestiune de a munci mai mult. Era mai mult o chestiune de a munci eficient, deoarece o muncă eficientă î�mi putea creș� te capacitatea de sute de ori. Nu mă interesează ce vrei sau cât de mult vrei să munceș� ti. Tu decizi. Eu doar î�ncerc să î�ț�i transmit ce m-a ajutat pe mine să profit la maximum de fiecare oră ș� i de fiecare efort. Cel mai important, am î�nvăț�at că nu poț�i scăpa de faptul că:

1.2. Adevărul – sau mai precis o înțelegere exactă a realității – este fundamentul esențial pentru orice rezultat bun.

Majoritatea oamenilor nu vor să vadă ceea ce este adevărat, atunci când nu corespunde cu ceea ce î�ș�i doresc. Nu e bine, deoarece este mai important să î�nț�elegi ș� i să rezolvi chestiunile negative î�n condiț�iile î�n care cele pozitive se vor rezolva de la sine. Eș� ti de acord? Dacă nu, probabil că nu î�ț�i va fi de folos ceea ce urmează. Dacă eș� ti de acord, hai să detaliem.

1.3. Fii receptiv și transparent în mod radical.

Niciunul dintre noi nu se naș� te ș� tiind ce este adevărat; trebuie fie să descoperim singuri ce este adevărat pentru noi, fie să î�i credem ș� i să î�i urmăm pe alț�ii. Cheia este să ș� tii ce cale va da rezultate mai bune.15 Eu cred că: *

15 

Nu ar trebui să presupui că ești întotdeauna cea mai bună persoană care să ia decizii pentru sine deoarece, adesea, nu ești. Deși ține de noi să știm ce vrem, este posibil ca alții să știe mai bine decât noi cum să obținem asta, deoarece au puncte forte acolo unde noi avem puncte slabe, sau au cunoștințe și o experiență mai relevantă. De exemplu, dacă ai o afecţiune, este probabil mai bine să urmezi sfatul doctorului, decât propriul sfat. Mai încolo vom analiza diferitele moduri în care este configurat creierul oamenilor și cum înțelegerea propriei configurații ar trebui să determine ce alegeri să facem singuri și ce alegeri ar trebui să delegăm. A ști când să nu iei singur decizii este una dintre cele mai importante abilități pe care ți le poți dezvolta. (n.aut.)

a. Receptivitatea radicală și transparența radicală sunt de neprețuit pentru o învățare rapidă și o schimbare eficace. Î�nvăț�area este produsul unei continue bucle de feedback î�n care luăm decizii, le vedem rezultatele ș� i, drept urmare, î�nț�elegem mai bine realitatea. Să fii receptiv î�n mod radical sporeș� te eficienț� a acestor bucle de feedback, deoarece î�ț�i clarifică atât de bine ț�ie ș� i celorlalț�i acț�iunile ș� i motivul pentru care le faci, î�ncât nu pot exista neî�nț�elegeri. Cu cât eș� ti mai receptiv, cu atât ai mai puț�ine ș� anse să te amăgeș� ti – ș� i cu atât există mai multe ș� anse ca ceilalț�i să î�ț�i ofere un feedback sincer. Dacă sunt oameni cu credibilitate (ș� i este foarte important să ș� tii cine are credibilitate16), vei î�nvăț�a multe de la ei. *

Dacă eș� ti transparent ș� i receptiv î�n mod radical, procesul de î�nvăț�are se accelerează. Poate fi î�nsă ș� i dificil pentru că, atunci când eș� ti complet transparent, î�n loc să fii mai precaut, eș� ti expus criticii. Este firesc să te temi de asta. Cu toate acestea, dacă nu te expui prin transparenț�ă radicală, nu vei î�nvăț�a. b. Nu lăsa teama de ceea ce cred alții să îți stea în cale. Trebuie să fii dispus să faci lucrurile î�n felul î�n care crezi tu că e cel mai bine – ș� i să reflectezi cu receptivitate la feedbackul care vine inevitabil ca rezultat al faptului că eș� ti astfel.

Să î�nveț�i să fii transparent î�n mod radical e ca atunci când î�nveț�i să vorbeș� ti î�n public: deș� i este jenant iniț�ial, cu cât o faci mai mult, cu atât mai comod î�ț�i va fi. Pentru mine aș� a a fost. De exemplu, î�ncă mi se pare incomod să fiu transparent î�n mod radical aș� a cum sunt î�n această carte, pentru că dezvălui publicului lucruri personale care vor atrage atenț�ia ș� i critica. Ș� i totuș� i o fac, deoarece am î�nvăț�at că aș� a e cel mai bine ș� i nu m-aș� simț�i cum trebuie î�n propria-mi piele dacă mi-aș� lăsa temerile să î�mi stea î�n cale. Cu alte cuvinte, am avut dovada efectelor pozitive ale transparenț�ei radicale pentru aș� a mult timp, î�ncât acum nu aș� putea să fiu altfel.

Pe lângă faptul că mi-a dat libertatea de a fi eu î�nsumi, mi-a permis să î�i î�nț�eleg pe alț�ii iar ei să mă î�nț�eleagă pe mine, ceea ce este mult mai eficient ș� i mai plăcut decât dacă nu ne-am fi î�nț�eles astfel. Imaginează-ț�i ce puț�ine neî�nț�elegeri ar exista ș� i cât de eficientă ar fi lumea – iar noi cât de aproape am fi de cunoaș� terea adevărului – dacă î�n loc să ascundă ceea ce

  Voi explica mai în detaliu conceptul de credibilitate în capitolele următoare, dar pentru a-l trata rapid: persoanele credibile sunt cele care au realizat ceva în mod repetat și cu succes – și explică minunat modul în care au făcut-o. (n.aut.) 16

gândesc, oamenii ș� i-ar î�mpărtăș� i deschis gândurile. Nu vorbesc despre secretele lăuntrice, foarte intime ale fiecăruia; vorbesc despre opiniile oamenilor referitoare la ceilalț�i ș� i la modul cum funcț�ionează lumea. După cum vei vedea, am î�nvăț�at din proprie experienț�ă cât de eficient este acest tip de adevăr radical ș� i de transparenț�ă radicală î�n perfecț�ionarea procesului de luare a deciziilor ș� i î�n relaț�iile mele. Le practic ca pe o disciplină ș� i î�ț�i recomand să faci la fel. c. Acceptarea adevărului radical și a transparenței radicale îți va aduce o muncă mai semnificativă și relații mai semnificative. Din experienț�a mea, bazată pe observarea a mii de oameni care au î�ncercat această abordare, am văzut că, odată cu practica, marea majoritate o găsesc atât de plină de satisfacț�ii ș� i de plăcută, î�ncât le este greu să mai acț�ioneze altfel.

Necesită exerciț�iu ș� i schimbarea obiș� nuinț�elor. Am descoperit că este nevoie de aproximativ optsprezece luni, perioada necesară pentru schimbarea celor mai multe obiș� nuinț�e.

1.4. Privește natura pentru a înțelege cum funcționează realitatea.

Toate legile realităț�ii ne-au fost date de natură. Nu oamenii au creat aceste legi, dar î�nț�elegându-le le putem folosi pentru a ne stimula propria evoluț�ie ș� i pentru a ne atinge scopurile. De exemplu, capacitatea de a zbura sau de a transmite semnal prin telefoanele mobile din toată lumea a rezultat din î�nț�elegerea ș� i aplicarea regulilor existente ale realităț�ii – legile fizice sau principiile care guvernează lumea naturală. Deș� i î�mi petrec majoritatea timpului studiind realităț�ile care mă afectează direct – cele care determină economiile, pieț�ele ș� i oamenii cu care am de-a face –, î�mi petrec timpul ș� i î�n natură ș� i nu mă pot abț�ine să nu reflectez la modul cum funcț�ionează, observând, citind ș� i discutând cu unii dintre cei mai mari specialiș� ti î�n domeniu. Mi s-a părut atât interesant, cât ș� i valoros să observ ce legi avem î�n comun noi, oamenii, cu restul naturii ș� i ce ne deosebeș� te. Acest lucru a avut un impact important asupra felului î�n care am abordat viaț�a. Î�n primul rând, văd cât de grozav este că evoluț�ia creierului ne-a dat capacitatea de a reflecta la modul cum funcț�ionează realitatea. Cea mai

distinctivă calitate a omului este capacitatea noastră singulară de a privi realitatea dintr-o perspectivă mai î�naltă ș� i de a sintetiza o î�nț�elegere a ei. Î�n timp ce alte specii acț�ionează urmându-ș� i instinctele, numai omul poate să se ridice deasupra lui ș� i să se privească î�n cadrul circumstanț�elor ș� i timpului său (inclusiv î�nainte ș� i după existenț�a sa). De exemplu, putem să cugetăm la modurile î�n care maș� inăriile zburătoare ale naturii, cele care î�noată ș� i miliarde de alte maș� inării, de la cele microscopice la cele cosmice, interacț�ionează unele cu altele pentru a alcătui un î�ntreg funcț�ional care evoluează î�n timp. Asta din cauză că evoluț�ia creierului i-a furnizat omului un neocortex mult mai dezvoltat, care ne dă puterea de a gândi abstract ș� i logic. Deș� i gândirea noastră de nivel superior ne face unici î�ntre specii, poate deopotrivă să ne ș� i deruteze. Alte specii au o viaț�ă mult mai simplă ș� i mai lipsită de complicaț�ii, fără să se lupte ca oamenii cu ce e bine ș� i ce e rău. Spre deosebire de animale, majoritatea oamenilor se străduiesc să î�ș�i î�mpace emoț�iile ș� i instinctele (care provin din partea primară a creierului) cu raț�iunea (care provine din partea creierului mai dezvoltată la oameni). Această luptă î�i face să confunde ceea ce vor ei să fie adevărat cu ceea ce este adevărat î�n realitate. Hai să analizăm această dilemă pentru a î�ncerca să î�nț�elegem cum funcț�ionează realitatea. Atunci când î�ncercăm să î�nț�elegem ceva – economiile, pieț�ele, vremea, indiferent ce –, subiectul poate fi abordat din două perspective:

1. De sus în jos: Î�ncercând să găsim acel cod/acea lege care le determină pe toate. De exemplu, î�n cazul pieț�elor, am putea să studiem legile universale, cum este cea a cererii ș� i ofertei, care influenț�ează toate economiile ș� i pieț�ele. Î�n cazul speciilor, am putea să ne concentrăm să î�nvăț�ăm cum funcț�ionează codul genetic (ADN-ul) la toate speciile. 2. De jos în sus: Studiind fiecare caz particular ș� i codurile/legile care sunt valabile pentru subiectul î�n cauză, de exemplu, codurile sau legile specifice pieț�ei grâului sau secvenț�ele ADN care le fac pe raț�e să fie diferite de alte specii.

Cea mai bună cale de a ne î�nț�elege pe noi î�nș� ine ș� i legile realităț�ii, î�n contextul legilor universale generale, este să privim lucrurile de sus î�n jos. Asta nu î�nseamnă că nu merită să avem ș� i o perspectivă de jos î�n sus. De fapt, pentru a î�nț�elege exact lumea, ai nevoie de amândouă. Abordând o

perspectivă de jos î�n sus care analizează fiecare caz individual, putem î�nț�elege î�n ce fel corespund cu teoriile noastre referitoare la legile pe care ne aș� teptăm să le guverneze. Atunci când corespund, avem dreptate.

Analizând natura de sus î�n jos, putem vedea că o mare parte din ceea ce numim natură umană este de fapt natură animalică. Asta deoarece creierul uman este programat cu milioane de ani de informaț�ie genetică pe care o avem î�n comun cu alte specii. Dat fiind că î�mpărț�im rădăcini ș� i legi comune, noi ș� i celelalte animale avem atribute ș� i limitări similare. De exemplu, multe specii din regnul animal au î�n comun procesul de reproducere sexuală mascul/femelă, doi ochi pentru perceperea adâncimii ș� i multe alte sisteme. Î�n mod similar, creierul nostru are unele părț�i „animalice” care sunt mult mai vechi din punct de vedere al evoluț�iei decât umanitatea. Aceste legi pe care le avem î�n comun sunt cele mai generale. Dacă ne-am analiza numai pe noi, nu le-am putea vedea

Dacă te-ai uita la o singură specie – raț�ele, de exemplu – pentru a î�ncerca să î�nț�elegi legile universale, nu ai reuș� i. Î�n mod asemănător, dacă te-ai uita la omenire pentru a î�nț�elege legile universale, nu ai reuș� i. Omul este doar una dintre cele zece milioane de specii ș� i doar una dintre miliardele de manifestări ale forț�elor care unesc ș� i despart atomii î�n timp. Ș� i cu toate acestea, oamenii sunt ca niș� te furnici, concentraț�i doar pe ei î�nș� iș� i ș� i pe muș� uroiul lor; cred că universul se î�nvârte î�n jurul lor ș� i nu dau atenț�ie legilor universale care sunt valabile pentru toate speciile.

Pentru a î�ncerca să desluș� im legile universale ale realităț�ii ș� i principiile de abordare a ei, am descoperit că este util să priveș� ti lucrurile din perspectiva naturii. Deș� i omenirea este foarte inteligentă î�n raport cu alte specii, avem inteligenț�a muș� chiului care creș� te pe stâncă prin comparaț�ie cu natura ca î�ntreg. Suntem incapabili să proiectăm ș� i să creăm un ț�ânț�ar, ca să nu mai discutăm despre toate speciile ș� i majoritatea celorlalte lucruri din univers. Aș� adar, pornesc de la premisa că natura este mai inteligentă decât mine ș� i î�ncerc să o las să mă î�nveț�e cum funcț�ionează realitatea.

a. Nu te lăsa prins în opiniile tale referitoare la modul cum „ar trebui” să stea lucrurile, deoarece nu vei învăța cum sunt în realitate. Este important să nu ne lăsăm părerile preconcepute să stea î�n calea obiectivităț�ii. Pentru a obț�ine rezultate bune, trebuie să fim analitici, nu emoț�ionali. De câte ori observ î�n natură ceva despre care eu (sau omenirea) cred că este greș� it, presupun că eu greș� esc ș� i î�ncerc să î�nț�eleg de ce este logic

ceea ce face natura. Asta m-a î�nvăț�at multe. Mi-a schimbat gândirea referitoare la: 1) ce e bine ș� i ce e rău, 2) care este scopul meu î�n viaț�ă ș� i 3) ce ar trebui să fac când mă confrunt cu cele mai importante alegeri. Pentru a ajuta la explicarea motivului, î�ț�i voi da un exemplu simplu.

Când m-am dus î�n Africa acum mai mulț�i ani, am văzut o haită de hiene răpunând un pui de antilopă gnu. Reacț�ia mea a fost viscerală. Am simț�it empatie pentru antilopa gnu ș� i m-am gândit că ceea ce vedeam era î�ngrozitor. Dar era î�ntr-adevăr î�ngrozitor sau am eu păreri preconcepute care mă fac să cred că este î�ngrozitor, când de fapt e ceva minunat? Asta m-a pus pe gânduri. Oare lumea ar fi un loc mai bun sau mai rău dacă ceea ce văzusem nu s-ar fi î�ntâmplat? Acea perspectivă m-a făcut să mă gândesc la consecinț�ele secundare ș� i terț�iare, ș� i astfel am î�nț�eles că lumea ar fi mai rea. Î�mi dau seama acum că natura acț�ionează pentru î�ntreg, nu pentru individ, dar majoritatea oamenilor judecă binele ș� i răul pe baza modului î�n care î�i afectează pe ei. Ceea ce văzusem eu era procesul naturii î�n acț�iune, care este mult mai eficient pentru perfecț�ionarea î�ntregului decât orice proces inventat de om.

Majoritatea oamenilor spun că un lucru este rău dacă este rău pentru ei sau pentru cei faț� ă de care simt empatie, ignorând binele superior. Această tendinț�ă se extinde ș� i la grupuri: o religie va considera bune propriile credinț�e ș� i rele pe cele ale altei religii î�ntr-o asemenea măsură î�ncât e posibil ca membrii lor să se ucidă î�ntre ei având convingerea că fiecare face ceea ce este drept. De obicei, credinț�ele ș� i interesele conflictuale ale oamenilor î�i fac pe aceș� tia incapabili să vadă lucrurile prin ochii altcuiva. Nu este bine ș� i nici logic. Deș� i am putut să î�nț�eleg că oamenilor le place un lucru care î�i ajută ș� i nu le place un lucru care le face rău, nu este logic să numeș� ti un lucru bun sau rău î�n sens absolut doar pe baza modului î�n care î�i afectează pe indivizi. Asta ar presupune că ceea ce vrea individul este mai important decât binele tuturor. Pentru mine, natura pare să definească binele ca fiind ceea ce e bine pentru toț�i ș� i acț�ionează î�n acest sens, ceea ce este de preferat. Prin urmare, am ajuns să cred asta ca regulă generală: b. Pentru ca un lucru să fie „bun”, el trebuie să funcționeze în concordanță cu legile realității și să contribuie la evoluția întregului; acest lucru aduce cele mai multe recompense. De exemplu, dacă inventezi ceva ce lumea preț�uieș� te, e aproape imposibil să

nu fi răsplătit. Dimpotrivă, realitatea tinde să penalizeze oamenii, speciile ș� i lucrurile care nu funcț�ionează bine ș� i î�ncetinesc evoluț�ia17. *

Analizând ceea ce este valabil pentru absolut tot, am ajuns să cred că:

c. Evoluția este singura forță majoră din univers; este singurul lucru permanent și pune totul în mișcare.18 Orice evoluează, de la cea mai mică particulă subatomică ș� i până la galaxia î�ntreagă. Deș� i î�n aparenț�ă totul moare sau dispare î�n timp, adevărul este că e doar reconfigurat sub forme evoluate. Adu-ț�i aminte că energia nu poate fi distrusă – poate fi doar reconfigurată. Aceeaș� i materie se descompune aș� adar î�ncontinuu ș� i fuzionează sub diferite forme. Forț�a din spatele acestui lucru este evoluț�ia. **

De exemplu, scopul principal al fiecărei vietăț�i este să joace rolul unui recipient pentru ADN-ul care face viaț�a să evolueze î�n timp. ADN-ul care există î�n fiecare individ datează de o eternitate ș� i va continua să existe mult timp după ce purtătorii lui individuali mor, î�n forme din ce î�n ce mai evoluate.19 ***

Gândindu-mă la evoluț�ie, mi-am dat seama că există ș� i sub alte forme, î�n afară de viaț�ă, ș� i că se realizează ș� i prin alte mecanisme de transmitere, î�n afară de ADN. Tehnologia, limba ș� i toate celelalte lucruri evoluează. Cunoș� tinț�ele, de exemplu, sunt ca ADN-ul prin aceea că sunt transmise din generaț�ie î�n generaț�ie ș� i evoluează; impactul lor asupra oamenilor de-a lungul mai multor generaț�ii poate fi la fel de extraordinar sau chiar mai extraordinar decât cel al codului genetic.

Evoluț� ia este bună deoarece reprezintă procesul de adaptare care face î�n general ca lucrurile să se î�mbunătăț�ească. Toate lucrurile, cum ar fi produsele, organizaț�iile ș� i capacităț�ile umane, evoluează î�n timp î�ntr-un mod similar. Este doar procesul prin care lucrurile fie se adaptează ș� i se î�mbunătăț�esc, fie î�ncetează să mai existe. Pentru mine, acest proces evolutiv arată după cum poț�i vedea pe pagina din dreapta: 17 

Sunt multe lucruri pe care oamenii le consideră „bune” în sensul că sunt drepte sau pline de considerație, dar nu oferă ceea ce trebuie (ca, de exemplu, deviza comunismului: „de la fiecare după capacități, fiecăruia după nevoi”). S-ar părea că natura le consideră „rele”, iar eu aș fi de acord cu ea. (n.aut.) 18 

Orice altceva în afară de evoluție se dezintegrează în cele din urmă; noi și toate celelalte ființe suntem mijloace pentru evoluție. De exemplu, deși ne vedem ca indivizi, în esență suntem recipiente ale genelor noastre care trăiesc de milioane de ani și folosesc și leapădă încontinuu organisme ca al nostru. (n.aut.) 19 

Recomand cărțile lui Richard Dawkins și E.O. Wilson despre evoluție. Dacă ar fi să aleg doar una, aceasta ar fi Un râu pornit din Eden de Dawkins. (n.aut.)

Evoluț�ia constă î�n adaptări/invenț�ii care oferă beneficii ce scad î�n valoare. Această scădere dureroasă duce fie la noi adaptări ș� i invenț�ii care ridică noile produse, organizaț�ii ș� i capacităț�i umane la niveluri noi ș� i mai î�nalte de dezvoltare (după cum arată diagrama din partea de sus, de pe cealaltă pagină); fie la declin ș� i moarte, care arată ca diagrama din stânga jos.

Gândeș� te-te la orice produs, organizaț�ie sau persoană pe care o cunoș� ti ș� i vei vedea că este adevărat. Lumea este î�mpânzită de lucruri care au fost cândva extraordinare, dar care s-au deteriorat ș� i au luat sfârș� it; numai puț�ine au continuat să se reinventeze pentru a î�nainta spre noi culmi ale măreț�iei. Toate maș� inile se strică î�n cele din urmă, se descompun, iar piesele lor sunt reciclate pentru a crea maș� ini noi. Asta ne include ș� i pe noi. Uneori, acest lucru ne î�ntristează, deoarece ne-am ataș� at de maș� inile noastre, dar dacă analizezi de la un nivel mai î�nalt, este foarte frumos să observi cum funcț�ionează mecanismul evoluț�iei. Din această perspectivă, putem vedea că nu există perfecț�iune; este un scop care alimentează procesul fără sfârș� it al adaptării. Dacă natura sau altceva ar fi perfect, nu ar mai evolua. Organismele, organizaț�iile ș� i indivizii sunt î�ntotdeauna extrem de imperfecț�i, dar capabili să se î�mbunătăț�ească. Prin urmare, î�n loc să ne blocăm ascunzându-ne greș� elile sau pretinzând că suntem perfecț�i, e logic să ne găsim imperfecț�iunile ș� i să ne ocupăm de ele. Fie vei î�nvăț�a lecț�ii valoroase din greș� elile tale ș� i mergi î�nainte, mai bine echipat pentru a reuș� i, fie nu o vei face ș� i vei da greș� . După cum se spune:

d. Evoluează sau mori. Acest ciclu evolutiv nu este valabil doar pentru oameni, ci ș� i pentru state, companii, economii – pentru orice. Ș� i se autocorectează î�n mod natural ca un î�ntreg, deș� i nu neapărat pentru părț�ile sale componente. De exemplu, dacă pe o piaț�ă oferta este mare ș� i există prea multă risipă, preț�urile vor scădea, companiile vor da faliment ș� i capacitatea va fi redusă până când oferta se va alinia cu cererea, moment î�n care ciclul va î�ncepe să se miș� te î�n direcț�ia opusă. Î�n mod asemănător, dacă economia merge prost, cei responsabili de conducerea ei vor face schimbările politice ș� i vor lua măsurile necesare – altfel nu vor supravieț�ui ș� i vor trebui să se dea la o parte pentru a face loc celor care î�i î�nlocuiesc. Aceste cicluri sunt continue ș� i se desfăș� oară î�n manieră logică – totodată, au tendinț�a să se auto-consolideze.

Soluț�ia este să dai greș� , să î�nveț�i ș� i să te perfecț�ionezi rapid. Dacă î�nveț�i ș� i te perfecț�ionezi permanent, procesul tău evolutiv va arăta precum cel care urcă. Fă prost acest lucru ș� i va arăta precum cel pe care î�l vezi î�n stânga sau ș� i mai rău. Cred că:

1.5. Evoluția este cea mai mare realizare a vieții și cea mai mare răsplată a sa. Este aș� a din instinct, motiv pentru care majoritatea dintre noi î�i simț�im chemarea – cu alte cuvinte, ne dorim instinctiv să devenim mai buni î�n anumite privinț�e ș� i am creat ș� i perfecț�ionat tehnologia care să ne ajute. Istoria ne-a arătat că toate speciile fie vor dispărea, fie vor evolua î�n alte specii, deș� i î�n fereastra noastră limitată de timp este greu de constatat. Ș� tim î�nsă că ceea ce numim omenire a fost pur ș� i simplu rezultatul ADN-ului care a evoluat î�ntr-o formă nouă, î�n urmă cu aproximativ două sute de mii de ani, ș� i ș� tim cu siguranț�ă că omenirea fie va dispărea, fie va evolua la un stadiu superior. Eu personal cred că există ș� anse bune ca omul să î�nceapă să evolueze î�ntr-un ritm accelerat cu ajutorul tehnologiilor create de el, care pot analiza cantităț�i imense de date ș� i „gândesc” mai repede ș� i mai bine decât o facem noi. Mă î�ntreb câte secole ne va lua să evoluăm î�ntr-o specie de nivel superior care va fi mult mai aproape de omniscienț�ă decât suntem acum – dacă nu ne autodistrugem mai î�ntâi. Una dintre marile minuni ale naturii este modul î�n care î�ntregul sistem, plin de organisme individuale ce acț�ionează î�n interes propriu ș� i fără să î�nț�eleagă sau să controleze ceea ce se î�ntâmplă, poate să creeze un î�ntreg care acț�ionează ș� i evoluează minunat. Deș� i nu sunt expert, pare că acest lucru este din cauză că evoluț�ia a produs: a) stimulente ș� i interacț�iuni care fac ca indivizii să î�ș�i urmeze propriile interese ș� i conduc la progresul î�ntregului; b) procesul de selecț�ie naturală, ș� i c) experimentarea ș� i adaptarea rapidă.

a. Stimulentele individului trebuie să corespundă scopurilor grupului. Pentru a-ț�i oferi un exemplu rapid despre cum creează natura stimulente ce fac ca indivizii să î�ș�i urmeze propriile interese care duc la progresul î�ntregului, vezi sexul ș� i selecț�ia naturală. Natura ne-a dat un stimulent nemaipomenit pentru a face sex, sub forma marii plăceri pe

care ne-o oferă, chiar dacă scopul actului sexual este să contribuie la progresul ADN-ului. Î�n acest fel, primim individual ceea ce dorim, î�n timp ce contribuim la evoluț�ia î�ntregului.

b. Realitatea optimizează pentru întreg – nu pentru tine. Adu-ț�i contribuț�ia la î�ntreg ș� i este foarte probabil să fii răsplătit. Selecț�ia naturală duce la păstrarea ș� i transmiterea unor calităț�i mai bune (adică gene mai bune, capacităț�i mai bune de a avea grijă de alț�ii, produse mai bune). Rezultatul este un ciclu constant de î�mbunătăț�iri pentru î�ntreg.

c. Adaptarea prin aplicarea rapidă a metodei învățării din greșeli este neprețuită. Procesul selecț�iei naturale de a î�nvăț�a din greș� eli permite î�mbunătăț�iri fără ca cineva să î�l î�nț�eleagă sau să î�l dirijeze. Acelaș� i lucru se poate aplica ș� i modului nostru de î�nvăț�are. Sunt cel puț�in trei feluri de î�nvăț�are care î�ncurajează evoluț�ia: î�nvăț�area bazată pe memorie (păstrarea informaț�iei care intră prin mintea conș� tientă pentru a putea să ne-o amintim mai târziu); î�nvăț�area subconș� tientă (cunoș� tinț�ele pe care le luăm din experienț�ele noastre ș� i care nu intră niciodată î�n mintea conș� tientă, deș� i ne afectează luarea deciziilor); ș� i „î�nvăț�area” care apare fără să ne gândim deloc, cum ar fi schimbările din ADN care codifică adaptările unei specii. Î�nainte credeam că î�nvăț�area conș� tientă, bazată pe memorie, este cea mai eficientă, dar am ajuns să î�nț�eleg că nu aduce un progres atât de rapid ca experimentarea ș� i adaptarea. Pentru a-ț�i da un exemplu al modului î�n care natura se perfecț� ionează fără să se gândească, uită-te doar la lupta prin care a trecut omenirea (cu toată gândirea ei), î�ncercând să î�nvingă virusurile (care nici măcar nu au creier). Virusurile sunt ca niș� te adversari geniali la jocul de ș� ah. Evoluând rapid (combinând material genetic diferit de la mai multe tulpini), ele ț�in ocupate cele mai inteligente minț�i din comunitatea medicală globală pentru a elabora contra-atacuri care să le ț�ină pe loc. Este deosebit de util să î�nț�elegem asta, î�ntr-o epocă î�n care computerele pot să efectueze foarte multe simulări ce reproduc procesul evolutiv pentru a ne ajuta să vedem ce funcț�ionează ș� i ce nu. Î�n următorul capitol voi descrie un proces care pe mine m-a ajutat să evoluez rapid ș� i care cred că te poate ajuta ș� i pe tine. Dar mai î�ntâi vreau să subliniez cât de importantă este perspectiva pe care o ai atunci când vrei să decizi ce este important pentru tine ș� i ce să urmăreș� ti.

d. Înțelege că ești totul și nimic în același timp – și decide ce vrei să fii. Este un mare paradox că la modul individual suntem totul ș� i nimic î�n acelaș� i timp. Din perspectiva noastră, suntem totul – adică atunci când murim, toată lumea dispare. Prin urmare, pentru majoritatea oamenilor (ș� i pentru alte specii) moartea este cel mai rău lucru posibil ș� i este de o importanț�ă capitală să avem cea mai bună viaț�ă cu putinț�ă. Ș� i totuș� i, când ne uităm la noi din perspectiva naturii, nu avem absolut nicio î�nsemnătate. Realitatea este că fiecare dintre noi este doar unul dintre cei aproximativ 7 miliarde de oameni care trăiesc î�n prezent ș� i că specia noastră este numai una dintre cele aproximativ 10 milioane de specii de pe planeta noastră. Pământul este doar una dintre cele aproximativ 100 de miliarde de planete din galaxia noastră, care este doar una dintre cele aproximativ două trilioane de galaxii din univers. Ș� i durata vieț�ii noastre este de numai aproximativ 1/3.000 din existenț�a umanităț�ii, care la rândul ei este de numai 1/20.000 din existenț�a Pământului. Cu alte cuvinte, suntem incredibil de mici ș� i de efemeri ș� i indiferent ce realizăm, impactul nostru va fi nesemnificativ. Î�n acelaș� i timp, ne dorim instinctiv să contăm ș� i să evoluăm, ș� i chiar putem conta o fărâmă – iar evoluț�ia universului se realizează din adunarea tuturor acestor fărâme.

Î�ntrebarea este cum să contăm ș� i să evoluăm. Să contăm pentru alț�ii (care nu contează nici ei î�n marea perspectivă a lucrurilor) sau î�ntr-un sens mai măreț� pe care nu î�l vom atinge de fapt niciodată? Sau nu are nicio importanț�ă dacă î�ntr-adevăr contăm, aș� a că ar trebui să uităm de î�ntrebare ș� i să ne bucurăm pur ș� i simplu de viaț�a noastră, atât cât durează? e. Ceea ce vei fi depinde de perspectiva pe care o ai. Drumul tău î�n viaț�ă va depinde de modul î�n care vezi lucrurile ș� i de cine ș� i ce te simț�i legat (familia ta, comunitatea, ț�ara, omenirea, î�ntregul ecosistem, totul). Va trebui să decizi î�n ce măsură vei pune interesele altora deasupra intereselor tale ș� i pentru cine vei alege să faci asta. Aceasta din cauză că te vei ciocni cu regularitate de situaț�ii care te vor obliga să faci asemenea alegeri.

Deș� i astfel de decizii ar putea părea prea erudite pentru gustul tău, le vei lua oricum la nivel conș� tient sau subliminal ș� i vor fi foarte importante. Mie mi se pare senzaț�ional să accept realitatea, să mă privesc din perspectiva naturii ș� i să fiu o părticică infinitezimală a î�ntregului. Scopul meu instinctual ș� i intelectual este doar să evoluez ș� i să contribui un pic la evoluț�ie cât sunt aici ș� i cât sunt ceea ce sunt. Î�n acelaș� i timp, lucrurile pe care

le iubesc cel mai mult – munca ș� i relaț�iile mele – sunt cele care mă motivează. Aș� adar, găsesc că e minunat modul î�n care funcț�ionează realitatea ș� i natura, inclusiv cel î�n care eu ș� i toate celelalte lucruri ne vom descompune ș� i ne vom recompune – deș� i, din punct de vedere emoț�ional, despărț�irea de cei la care ț�in mi se pare greu de apreciat.

1.6. Înțelege lecțiile practice ale naturii.

Am constatat că este util din mai multe puncte de vedere să î�nț�elegi cum funcț�ionează natura ș� i evoluț�ia. Cel mai important, m-a ajutat să abordez mai eficient realităț�ile ș� i să fac alegeri dificile. Când am î�nceput să privesc realitatea cu dorinț�a de a î�nț�elege modul î�n care funcț�ionează cu adevărat, î�n loc să mă gândesc că lucrurile ar trebui să fie diferite, mi-am dat seama că aproape tot ce mi s-a părut „rău” la î�nceput – cum ar fi zilele ploioase, slăbiciunile ș� i chiar moartea – era din cauză că aveam idei preconcepute î�n legătură cu ceea ce î�mi doream personal. Am aflat cu timpul că reacț�ia mea iniț�ială era din cauză că nu pusesem lucrul faț�ă de care reacț�ionam î�n contextul faptului că realitatea este construită să aducă î�mbunătăț�iri ț�inând cont de î�ntreg, nu de mine.

a. Accelerează-ți la maximum evoluția. Am menț�ionat mai devreme că abilităț�ile unice de gândire logică, abstractă ș� i de la un nivel superior se găsesc î�n structuri localizate î�n neocortex. Această parte a creierului este mai dezvoltată la oameni, ne permite să reflectăm la noi î�nș� ine ș� i ne dirijează evoluț�ia. Deoarece suntem capabili să î�nvăț�ăm conș� tient, bazându-ne pe memorie, putem evolua mai mult ș� i mai repede decât orice altă specie, schimbându-ne nu doar de-a lungul generaț�iilor, ci chiar pe durata propriei vieț�i. Acest impuls constant spre î�nvăț�are ș� i î�mbunătăț�ire face ca perfecț�ionarea să fie plăcută î�n mod firesc, iar perfecț�ionarea rapidă să fie palpitantă. Deș� i majoritatea oamenilor se străduiesc să obț�ină lucruri care cred că î�i vor face fericiț�i (jucării, case mai mari, bani, statut financiar etc.), pentru cei mai mulț�i aceste lucruri nu oferă nici pe departe satisfacț�ia pe termen lung pe care o oferă perfecț�ionarea î�ntr-un domeniu.20 Odată ce obț�inem lucrurile pentru care ne străduim, rareori rămânem satisfăcuț� i de ele. *

20

Bineînțeles, suntem adesea satisfăcuți de aceleași lucruri – relații, cariere etc. –, dar când așa stau lucrurile, este din cauză că obținem bucurii noi din dimensiunile care se schimbă ale acestor lucruri. (n.aut.)

Lucrurile sunt doar o momeală. Faptul că alergăm după ele ne face să evoluăm, iar evoluț�ia, nu răsplata î�n sine, este cea care contează pentru noi ș� i pentru cei din jurul nostru. Asta î�nseamnă că, pentru majoritatea oamenilor, succesul î�nseamnă să lupte ș� i să evolueze cât mai eficient posibil, adică să î�nveț�e rapid despre sine ș� i despre mediul î�n care se află ș� i apoi să se schimbe pentru a se perfecț�iona. Este firesc să fie aș� a din cauza legii randamentelor descrescătoare.21 Gândeș� te-te la cum se obț�in banii. Oamenii care câș� tigă atât cât să capete profituri mici sau deloc se vor confrunta cu consecinț�e negative, la fel ca î�n cazul oricărei alte forme de exces, cum ar fi lăcomia. Dacă sunt sănătoș� i din punct de vedere intelectual, vor î�ncepe să se uite după ceva nou sau să caute profunzimi noi î�n ceva vechi – ș� i vor deveni mai puternici î�n acest proces. După cum a spus Freud, „dragostea ș� i munca sunt pietrele de temelie ale umanităț�ii noastre”. *

Munca nu trebuie neapărat să fie o slujbă, deș� i cred că este î�n general mai bine să fie o slujbă. Poate fi orice fel de provocare pe termen lung care duce la o î�mbunătăț�ire personală. După cum probabil ai ghicit, cred că nevoia de a avea o muncă semnificativă este legată de dorinț�a î�nnăscută a omului de a se perfecț�iona. Iar relaț�iile sunt legăturile naturale cu ceilalț�i care ne fac să fim relevanț� i unul pentru altul ș� i pentru societate î�n general. b. Ține minte, „fără durere nu e plăcere”. Dându-mi seama că vrem instinctiv să evoluăm – ș� i că celelalte lucruri pe care le urmărim, deș� i notabile, nu ne vor aduce fericirea – m-a ajutat să mă concentrez asupra scopurilor mele de a evolua ș� i de a contribui la evoluț�ie î�n felul meu infinit de mărunt. Deș� i nu ne place durerea, tot ce a făcut natura are un scop, aș� a că natura ne-a dat durerea cu un scop. Care este, aș� adar, scopul ei? Ne avertizează ș� i ne ajută să ne orientăm.

c. O lege fundamentală a naturii spune că, pentru a deveni puternic, trebuie să îți forțezi limitele, ceea ce este dureros. După cum a spus Carl Jung, „omul are nevoie de greutăț�i. Ele sunt necesare pentru sănătate”. Ș� i cu toate acestea, majoritatea oamenilor evită instinctiv durerea. Asta este valabil fie că vorbim despre î�ntărirea corpului (de

 Puținele beneficii de care avem parte atunci când trecem de la deficit la abundență în orice domeniu, scad. (n.aut.) 21

exemplu, ridicarea de greutăț�i), fie despre cea a minț�ii (de exemplu, frustrarea, lupta mentală, jena, ruș� inea) – ș� i valabil î�n mod deosebit când oamenii se confruntă cu realitatea dură a propriilor imperfecț�iuni.

1.7. Durere + Reflecție = Progres.

Durerea nu poate fi evitată, mai ales dacă urmăreș� ti scopuri ambiț�ioase. Î�ț�i vine să crezi sau nu, dar eș� ti norocos să simț�i această durere dacă o abordezi corect, deoarece constituie un semnal că trebuie să găseș� ti soluț�ii pentru a progresa. Dacă î�ț�i poț� i dezvolta o reacț� ie reflexivă la durerea psihică ce te face să reflectezi la ea î�n loc să o eviț�i, va duce la o î�nvăț�are/ evoluț�ie rapidă.22 După ce vezi ce eficient este să î�nfrunț�i realitatea dureroasă provocată de problemele tale, de greș� eli ș� i slăbiciuni, cred că nu vei dori să fie altfel. Este doar o chestiune de obiș� nuinț�ă. *

Celor mai mulț�i oameni le este greu să reflecteze atunci când suferă ș� i dau atenț�ie altor lucruri atunci când durerea trece, astfel î�ncât ratează reflecț�iile care oferă lecț�ii. Dacă poț�i să reflectezi bine atunci când suferi (ceea ce, probabil, este prea mult să ceri cuiva), minunat. Dar dacă poț�i să î�ț�i aminteș� ti să reflectezi după ce trece, ș� i asta este valoros. (Am creat o aplicaț�ie numită Pain Button** care î�i ajută pe oameni să facă acest lucru ș� i pe care o voi descrie î�n anexă.)

Provocările cu care te confrunț�i te vor testa ș� i te vor î�ntări. Dacă nu eș� uezi, nu î�ț�i forț�ezi limitele, ș� i dacă nu î�ț�i forț�ezi limitele, nu î�ț�i dezvolț�i la maximum potenț�ialul. Deș� i acest proces de a-ț�i forț�a limitele, de a da greș� uneori ș� i alteori de a izbândi – ș� i de a dobândi beneficii atât din eș� ecuri, cât ș� i din succese –, nu este pentru toată lumea, dacă pentru tine este, poate fi atât de captivant î�ncât dă dependenț�ă. Viaț�a î�ț�i va aduce inevitabil asemenea momente ș� i va depinde de tine să decizi dacă mai vrei. 22

Puterea ta unică de reflecție – capacitatea de a privi la tine însuți, la lumea din jurul tău și la relațiile dintre tine și lume – înseamnă că poți gândi profund și cântări lucruri subtile pentru a găsi informații și a face alegeri înțelepte. Foarte util de obicei este să întrebi și alți oameni credibili despre cauzele de bază ale durerii tale pentru a-ți dezvolta reflecțiile – mai ales pe cei care au opinii contrastante, dar îți împărtășesc interesul pentru găsirea adevărului în loc să fie preocupați să demonstreze că au dreptate. Dacă poți reflecta profund la problemele tale, ele se micșorează sau dispar aproape întotdeauna, deoarece găsești aproape mereu o cale mai bună de a le rezolva decât dacă nu te confrunți cu ele în mod direct. (n.aut.)

** Butonul durerii (n.tr.)

Dacă alegi să î�ț�i croieș� ti drumul prin acest proces adesea dureros al evoluț�iei personale, te vei „ridica” î�n mod firesc la niveluri din ce î�n ce mai î�nalte. Pe măsură ce urci deasupra avalanș� ei de lucruri care te î�nconjoară, î�ț�i vei da seama că par mai mari decât sunt cu adevărat atunci când le vezi de aproape; că majoritatea lucrurilor din viaț�ă sunt doar „un alt caz la fel”. Cu cât te ridici mai sus, cu atât vei deveni mai eficient î�n lucrul cu realitatea pentru a modela rezultatele î�n direcț�ia scopurilor tale. Ceea ce părea cândva imposibil de complex devine simplu. a. Caută durerea în loc să o eviți. Dacă nu te tratezi cu blândeț�e ș� i te obiș� nuieș� ti să funcț�ionezi mereu cu un anumit nivel de durere, vei evolua î�ntr-un ritm mai rapid. Pur ș� i simplu aș� a stau lucrurile.

De fiecare dată când te confrunț�i cu ceva dureros, te afli la o răscruce posibil importantă din viaț�a ta – ai ocazia să alegi adevărul sănătos, dar dureros, sau amăgirea nesănătoasă, dar confortabilă. Ironia este că, dacă alegi calea sănătoasă, durerea se va transforma foarte curând î�n plăcere. Durerea este semnalul! La fel ca atunci când treci de la sedentarism la sport, dezvoltarea obiceiului de a accepta durerea ș� i de a î�nvăț�a din ea te va „duce de partea cealaltă”. Prin „te va duce de partea cealaltă” vreau să spun că vei deveni dependent de: • Identificarea, acceptarea ș� i î�nvăț�area modului î�n care să î�ț�i abordezi slăbiciunile,

• Preferinț�a ca oamenii din jurul tău să fie sinceri cu tine, î�n loc să ț�ină pentru ei gândurile negative despre tine, ș� i

• A fi mai degrabă tu î�nsuț�i decât să fii nevoit să te prefaci că eș� ti puternic, când, de fapt, eș� ti slab.

b. Oferă iubire exigentă. Î�n viaț�a mea, ceea ce vreau să le dau oamenilor, î�n special oamenilor pe care î�i iubesc, este puterea de a aborda realitatea pentru a obț�ine ce î�ș�i doresc. Î�n î�ncercarea de a-mi atinge scopul ș� i a le da putere, le refuz adesea ceea ce î�ș�i „doresc”, deoarece asta le va da ocazia să lupte astfel î�ncât să î�ș�i dezvolte puterea de a obț�ine singuri ce î�ș�i doresc. Poate fi greu din punct de vedere emoț�ional, chiar dacă oamenii î�nț�eleg din punct de vedere intelectual că a avea dificultăț�i ț�ine de exerciț�iul de care au nevoie pentru a deveni puternici ș� i că, dacă le dau pur ș� i

simplu ceea ce î�ș�i doresc, asta î�i va slăbi ș� i va face ca î�n cele din urmă să aibă nevoie de ș� i mai mult ajutor.23 *

Bineî�nț�eles că majoritatea oamenilor ar prefera să nu aibă slăbiciuni. Educaț�ia ș� i experienț�ele noastre î�n lume ne-au condiț�ionat să ne fie ruș� ine de slăbiciunile noastre ș� i să le ascundem. Dar oamenii sunt cei mai fericiț�i atunci când pot fi ei î�nș� iș� i. Dacă poț�i fi deschis î�n privinț�a slăbiciunilor tale, asta te va face mai liber ș� i te va ajuta să le rezolvi mai bine. Te î�ndemn să nu î�ț�i fie ruș� ine de problemele pe care le ai, ci să î�nț�elegi că toată lumea le are. Aducerea lor la suprafaț�ă te va ajuta să renunț�i la obiceiurile rele, să î�ț�i dezvolț�i altele bune ș� i să dobândeș� ti adevărate puncte forte, precum ș� i un optimism justificat.

Acest proces evolutiv al adaptării productive ș� i al ascensiunii – procesul î�n care cauț�i, obț�ii ș� i urmăreș� ti scopuri din ce î�n ce mai ambiț�ioase – nu are legătură doar cu modul î�n care avansează indivizii ș� i societatea. Este la fel de relevant ș� i atunci când avem de-a face cu piedici, care sunt inevitabile. La un moment dat î�n viaț�a ta vei avea o nereuș� ită de proporț�ii. S-ar putea să ai un insucces la slujbă sau î�n familie, să pierzi pe cineva drag, să suferi un accident grav sau o boală, sau să descoperi că nu vei putea avea niciodată viaț�a pe care ț�i-ai imaginat-o. Poț�i fi afectat î�n multe feluri. Î�n asemenea momente, vei suferi ș� i s-ar putea să crezi că nu ai puterea să continui. Ș� i totuș� i, o ai aproape mereu; succesul tău final va depinde de realizarea acestui lucru, deș� i pe moment s-ar putea să nu pară astfel. Acesta este motivul pentru care atât de mulț�i oameni care au î�ndurat lovituri ce păreau devastatoare î�n acel moment au ajuns la fel de fericiț�i (sau chiar mai fericiț�i) decât erau la î�nceput, după ce s-au adaptat cu succes la situaț�ie. Calitatea vieț�ii tale va depinde de alegerile pe care le faci î�n acele momente dureroase. Cu cât te adaptezi mai repede, cu atât mai bine.24 Indiferent ce î�ț�i doreș� ti de la viaț�ă, capacitatea de a te adapta ș� i de a **

23

Să fie clar, nu spun că oamenii nu ar trebui ajutați. Cred că ar trebui ajutați oferindule oportunitățile și îndrumarea de care au nevoie pentru a fi suficient de puternici încât să profite de oportunitățile lor. După cum se spune, „Dumnezeu îi ajută pe cei care se ajută singuri”. Dar nu e ușor, mai ales în cazul celor la care ții. Pentru a fi eficient în a-i ajuta pe oameni să învețe din experiențele dureroase, trebuie să explici logica și grija din spatele a ceea ce faci, în mod clar și repetat. După cum ai citit în partea I, „De unde vin”, aceasta a reprezentat o mare parte din ceea ce m-a făcut să mă simt obligat să îmi explic principiile. (n.aut.) 24

Capacitatea de a observa că se schimbă peisajul și de a te adapta depinde mai mult de propria percepție și rațiune decât de capacitatea de a învăța și procesa rapid. (n.aut.)

te miș� ca repede ș� i eficient î�n acest proces al evoluț�iei personale î�ț�i va determina succesul ș� i fericirea. Dacă o faci bine, î�ț�i poț�i schimba reacț�ia psihologică pe care o ai î�n faț�a greutăț�ilor, astfel î�ncât ceea ce era dureros să devină ceva ce î�ț�i doreș� ti.

1.8. Cântărește consecințele secundare și terțiare.

Recunoscând consecinț�ele de nivel superior pentru care natura face î�mbunătăț�iri, am ajuns să î�nț�eleg că oamenii care cântăresc excesiv consecinț� ele principale ale deciziilor lor ș� i ignoră efectele consecinț� elor secundare ș� i pe ale celor de după ele rareori î�ș�i ating scopurile. Asta din cauză că toate consecinț�ele principale sunt adesea dezirabile din motive contrare consecinț�elor secundare, conducând la greș� eli mari î�n procesul luării deciziilor. De exemplu, consecinț�ele principale ale exerciț�iilor fizice (durerea ș� i timpul consumat) sunt considerate î�n mod obiș� nuit indezirabile, î�n timp ce consecinț�ele secundare (starea de sănătate mai bună ș� i o î�nfăț�iș� are mai atrăgătoare) sunt dezirabile. Î�n mod asemănător, alimentele cu gust bun sunt adesea dăunătoare, ș� i invers. Destul de des, consecinț�ele principale sunt tentaț�ii pentru care plătim cu ceea ce ne dorim cu adevărat ș� i câteodată sunt bariere care ne stau î�n cale. E aproape ca ș� i cum natura ne selectează trimiț�ându-ne alegeri-capcană, care au ambele tipuri de consecinț�e ș� i î�i penalizează pe cei care iau decizii doar pe baza consecinț�elor principale. Dimpotrivă, oamenii care aleg ceea ce vor cu adevărat, care evită tentaț�iile ș� i trec peste durerea care î�i î�ndepărtează de ceea ce î�ș�i doresc cu adevărat au mai multe ș� anse să ducă o viaț�ă plină de succes.

1.9. Asumă-ți consecințele.

Î�n cea mai mare parte, viaț�a î�ț�i oferă atâtea decizii de luat ș� i atâtea oportunităț�i de a-ț�i reveni după greș� elile făcute î�ncât, dacă le foloseș� ti cum trebuie, poț�i avea o viaț�ă extraordinară. Bineî�nț�eles că uneori există influenț�e majore asupra calităț�ii vieț�ii noastre, care vin din partea unor lucruri pe care nu le putem controla – circumstanț�ele î�n care ne naș� tem, accidente, boli ș� i aș� a mai departe –, dar î�n cea mai mare parte, chiar ș� i cele mai rele circumstanț� e pot fi î�mbunătăț� ite prin abordarea potrivită. De

exemplu, un prieten al meu a plonjat î�n piscină, s-a lovit la cap ș� i a ajuns tetraplegic. Dar a reacț�ionat bine la această situaț�ie ș� i a devenit la fel de fericit ca oricine altcineva, deoarece există multe căi care duc la fericire. Ideea mea este aceasta: orice circumstanț�e î�ț�i aduce viaț�a, vei avea mai multe ș� anse să reuș� eș� ti ș� i să-ț�i găseș� ti fericirea dacă î�ț�i asumi responsabilitatea pentru deciziile tale, decât dacă te plângi de lucrurile pe care nu le poț�i controla. Psihologii numesc acest lucru „locul de control intern”, iar studiile arată î�n mod sistematic că oamenii care î�l au î�i depăș� esc î�n performanț�ă pe cei care nu î�l au. Prin urmare, nu î�ț�i face griji dacă î�ț�i place sau nu situaț�ia î�n care te afli. Vieț�ii puț�in î�i pasă ce î�ț�i place ț�ie. Depinde de tine să legi ceea ce î�ț�i doreș� ti de ceea ce trebuie să faci pentru a obț�ine acel lucru ș� i apoi să găseș� ti curajul de a duce treaba până la capăt. Î�n capitolul următor î�ț�i voi arăta Procesul î�n 5 paș� i care m-a ajutat să î�nvăț� despre realitate ș� i să evoluez.

1.10. Privește mecanismul de la un nivel superior.

Capacitatea noastră unică de a privi î�n jos de la un nivel superior nu se aplică doar î�nț�elegerii realităț�ii ș� i relaț�iilor cauză-efect care stau la baza ei; se aplică ș� i analizării propriei persoane ș� i a celor din jurul nostru. Numesc această capacitate de a te ridica deasupra propriei persoane ș� i a altora ș� i de a te uita î�n jos la ei î�n mod obiectiv „gândire de nivel superior”. Gândirea de nivel superior î�ț�i dă capacitatea de a studia ș� i influenț�a relaț�iile cauză-efect aflate î�n desfăș� urare î�n viaț�a ta ș� i de a le folosi pentru a obț�ine rezultatele pe care ț�i le doreș� ti. a. Gândește-te la tine ca la un mecanism care acționează în cadrul altui mecanism și fii conștient că ai capacitatea de a modifica mecanismele pentru a produce rezultate mai bune. Ai scopurile tale. Felul î�n care vei acț�iona pentru a-ț�i atinge scopurile î�l voi numi mecanismul tău. El constă î�ntr-un proiect (lucrurile care trebuie făcute) ș� i oameni (care vor realiza lucrurile ce trebuie făcute). Acei oameni te includ pe tine ș� i pe cei care te ajută. De exemplu, imaginează-ț�i că scopul tău este unul militar: să cucereș� ti un deal de la inamic. Proiectul tău pentru mecanism ar putea să includă doi cercetaș� i, doi lunetiș� ti, patru infanteriș� ti ș� i aș� a mai departe. Deș� i este esenț�ial să ai un plan potrivit, acesta reprezintă numai jumătate din bătălie. La fel de important este să pui oamenii potriviț�i pe fiecare dintre poziț�ii. Au nevoie de calităț�i diferite

pentru a-ș� i face bine treaba – cercetaș� ii trebuie să fie alergători rapizi, lunetiș� tii trebuie să ochească bine – astfel î�ncât mecanismul să producă rezultatele pe care le cauț�i.

b. Comparându-ți rezultatele cu scopurile, poți să calculezi cum să îți modifici mecanismul. Acest proces de evaluare ș� i î�mbunătăț�ire oglindeș� te exact procesul evolutiv pe care l-am descris mai devreme. Î�nseamnă să analizezi modul î�n care să î�mbunătăț�eș� ti sau să schimbi proiectul sau oamenii pentru a-ț�i atinge scopurile. Din punct de vedere schematic, procesul este o buclă de feedback, după cum se arată î�n diagrama de pe pagina următoare. c. Fă distincție între tine ca proiectant al mecanismului, respectiv ca executant în acel mecanism. Unul dintre cele mai grele lucruri pentru oameni este să se privească obiectiv î�n circumstanț�ele î�n care se află (adică să se uite la mecanismul lor) astfel î�ncât să poată juca rolul de proiectant ș� i manager al mecanismului. Majoritatea oamenilor rămân blocaț�i la perspectiva că sunt executanț�i î�n cadrul mecanismului. Dacă poț�i să recunoș� ti diferenț�ele dintre aceste roluri ș� i faptul că este mult mai important să fii un bun proiectant/manager al vieț�ii tale decât un bun executant î�n cadrul ei, vei fi pe calea cea bună. Pentru a avea succes, „tu ca proiectant/manager” trebuie să fii obiectiv î�n privinț�a modului î�n care eș� ti de fapt „tu ca executant”, să nu crezi î�n tine mai mult decât meriț� i sau să te î�nhami la treburi î�n care nu ai ce căuta. Î� n loc să aibă această perspectivă strategică, majoritatea oamenilor acț�ionează influenț�aț�i de emoț�ii ș� i fără să cugete; viaț�a lor este o serie de experienț�e emoț�ionale nedirijate, care dau dintr-una î�ntr-alta. Dacă vrei să te uiț�i î�napoi la viaț�a ta ș� i să simț�i că ai obț�inut ceea ce î�ț�i doreai, nu poț�i să acț�ionezi aș� a. d. Cea mai mare greșeală pe care o fac majoritatea oamenilor este să nu se privească pe ei înșiși și pe ceilalți obiectiv, ceea ce îi face să se lovească la nesfârșit de slăbiciunilor lor și de cele ale altora. Oamenii care fac acest lucru nu au sorț�i de izbândă pentru că sunt blocaț�i cu î�ncăpăț�ânare î�n propria minte. Dacă ar putea să depăș� ească acest lucru, s-ar putea ridica la î�nălț�imea potenț�ialului lor. De aceea gândirea de nivel superior este esenț�ială pentru succes.

e. Oamenii de succes sunt cei care se pot ridica deasupra lor pentru a vedea obiectiv lucrurile și pentru a le dirija în vederea producerii schimbării. Ei pot să preia perspectivele altora î�n loc să rămână prinș� i î�n propria minte, cu ideile lor preconcepute. Sunt capabili să privească obiectiv la felul î�n care sunt ei – punctele lor forte ș� i cele slabe – ș� i cum sunt ceilalț�i pentru a pune oamenii potriviț�i î�n rolurile potrivite î�n vederea atingerii scopurilor. Odată ce î�nț�elegi cum să faci asta, vei vedea că poț�i realiza aproape orice. Va trebui doar să î�nveț�i să î�nfrunț�i realitatea ș� i să foloseș� ti toată gama de resurse aflate la dispoziț�ia ta. De exemplu, dacă tu ca proiectant/manager descoperi că tu ca executant nu poț�i să faci bine ceva anume, trebuie să te concediezi din postura de executant ș� i să-ț�i iei un î�nlocuitor, rămânând î�n acelaș� i timp î�n rolul de proiectant/manager al propriei vieț�i. Nu ar trebui să fii supărat dacă descoperi că nu te pricepi la ceva – ar trebui să fii fericit că ai descoperit, deoarece faptul că ș� tii ș� i te ocupi de asta î�ț�i va î�mbunătăț�i ș� ansele de a obț�ine ceea ce vrei. Dacă eș� ti dezamăgit că nu poț�i fi cel mai bun astfel î�ncât să faci totul singur, eș� ti extrem de naiv. Nimeni nu poate să facă totul bine. Ai vrea să î�l ai pe Einstein î�n echipa ta de baschet? Dacă nu reuș� eș� te să dribleze ș� i să arunce bine, ia-i lua-o î�n nume de rău? Ar trebui să se simtă umilit? Imaginează-ț�i toate domeniile î�n care Einstein era incompetent ș� i imaginează-ț�i cât de mult a trebuit să lupte pentru a excela, chiar ș� i î�n domeniile î�n care a fost cel mai bun din lume.

Să î�i priveș� ti pe oameni cum se zbat ș� i să î�i ai pe alț�ii care te privesc cum te zbaț�i poate să provoace tot felul de emoț�ii determinate de ego, cum ar fi simpatia, mila, jena, furia ș� i atitudinea defensivă. Trebuie să treci peste toate acestea ș� i să nu mai priveș� ti eforturile î�n mod negativ. Cele mai mari oportunităț�i ale vieț�ii provin din momentele de strădanie; depinde de tine să profiț� i la maximum de aceste teste ale creativităț� ii ș� i caracterului. Când te ciocneș� ti de slăbiciunile tale ai patru opț�iuni:

1. Poț�i să le negi (ceea ce fac majoritatea oamenilor).

2. Poț�i să le accepț�i ș� i să lucrezi la ele pentru a î�ncerca să le transformi î�n puncte forte (ceea ce s-ar putea să funcț�ioneze sau nu, î�n funcț�ie de capacitatea ta de schimbare). 3. Poț�i să î�ț�i accepț�i punctele slabe ș� i să găseș� ti căi prin care să le ocoleș� ti. 4. Sau poț�i să schimbi ceea ce urmăreș� ti.

Soluț� ia aleasă va avea o importanț� ă decisivă pentru direcț� ia vieț� ii tale. Cea mai proastă cale pe care o poț�i alege este prima. Negarea nu te poate face decât să te izbeș� ti mereu de punctele tale slabe, să suferi ș� i să nu ajungi nicăieri. A doua – să î�ț�i accepț�i punctele slabe ș� i să î�ncerci î�n acelaș� i timp să le transformi î�n puncte forte – este probabil cea mai bună cale, dacă funcț�ionează. Dar la unele lucruri nu vei fi niciodată bun ș� i e nevoie de timp ș� i efort pentru a te schimba. Cel mai bun indiciu, î�n cazul î�n care ar trebui să mergi pe această cale, este dacă lucrul pe care î�ncerci să î�l faci este î�n concordanț�ă cu firea ta (mai exact, cu capacităț�ile tale î�nnăscute). A treia cale – să î�ț�i accepț�i punctele slabe î�ncercând î�n acelaș� i timp să le ocoleș� ti – este cea mai uș� oară ș� i de obicei cea mai viabilă, ș� i totuș� i cea urmată cel mai puț�in. A patra cale, să schimbi ceea ce urmăreș� ti, este ș� i ea o cale minunată, deș� i e nevoie de flexibilitate din partea ta pentru a-ț�i depăș� i ideile preconcepute ș� i pentru a te bucura de o alegere bună atunci când o găseș� ti. f. O abilitate minunată pe care ar trebui să ți-o dezvolți cu orice preț, deoarece te va ajuta să îți creezi mecanisme de siguranță care te vor împiedica să faci ce nu ar trebui, este să le ceri ajutorul celor care sunt pricepuți în domenii în care tu ești slab. Toț�i oamenii de succes se pricep la asta.

g. Deoarece este greu să te vezi obiectiv pe tine însuți, trebuie să te bazezi pe informațiile primite de la alții și pe toate dovezile. Ș� tiu că propria-mi viaț�ă a fost plină de greș� eli ș� i de mult feedback minunat. Analizând toate aceste dovezi de la un nivel superior, am putut să-mi depăș� esc greș� elile ș� i să urmăresc ceea ce î�mi doream. Chiar dacă am practicat mult timp asta, ș� tiu că î�ncă nu pot să mă privesc obiectiv, motiv pentru care continui să mă bazez mult pe informaț�iile celorlalț�i. h. Dacă ești destul de receptiv și de hotărât, poți obține aproape orice. Cu siguranț�ă nu vreau să te descurajez să urmăreș� ti ceea ce î�ț�i doreș� ti. Î�n acelaș� i timp, te î�ndemn să reflectezi dacă ceea ce urmăreș� ti este î�n concordanț�ă cu firea ta. Oricare ar fi aceasta, există multe căi care ț�i se vor potrivi, aș� a că nu te concentra doar pe una. Dacă o anumită cale se î�nchide, tot ceea ce trebuie să faci este să găseș� ti alta î�n concordanț�ă cu ceea ce eș� ti tu. (Vei î�nvăț�a multe despre modul î�n care să-ț�i dai seama cum eș� ti mai î�ncolo, la „Î�nț�elege că oamenii sunt configuraț�i diferit”).

Dar celor mai mulț�i oameni le lipseș� te curajul de a-ș� i î�nfrunta punctele slabe ș� i de a lua deciziile grele pe care le necesită acest proces. Î�n cele din urmă, totul se reduce la următoarele cinci decizii:

1. Nu confunda ce ai vrea tu să fie adevărat cu ceea ce este de fapt adevărat. 2. Nu te preocupa să faci impresie bună – preocupă-te să îți atingi scopurile. 3. Nu cântări excesiv consecințele principale față de cele secundare și terțiare. 4. Nu lăsa durerea să stea în calea progresului. 5. Nu da vina pe nimeni pentru rezultatele proaste decât pe tine însuți.

RĂU Eviți să dai piept cu „dura realitate”. BINE Dai piept cu „dura realitate”.

RĂU Te preocupi să faci o impresie bună. BINE Te preocupi să îți atingi scopul.

RĂU Iei decizii pe baza consecințelor principale. BINE Iei decizii pe baza consecințelor principale, secundare și terțiare.

RĂU Lași durerea să stea în calea progresului. BINE Înțelegi cum să gestionezi durerea pentru a progresa.

RĂU Nu te tragi la răspundere nici pe tine, nici pe alții. BINE Te tragi la răspundere și pe tine, și pe alții.

PARTEA A III-A

PRINCIPII DE MUNCĂ

CUPRINS ȘI SUMAR AL PRINCIPIILOR DE MUNCĂ Introduc aici acest cuprins și sumar al Principiilor de muncă astfel încât să ai posibilitatea să îți arunci un ochi peste ele, să le găsești pe cele de care ești cel mai interesat sau să sari peste această parte și să îți continui lectura.

PARTEA A III-A: PRINCIPII DE MUNCĂ

• O organizație este un mecanism alcătuit din două piese importante: cultura și oamenii. a. O organizație extraordinară are atât oameni extraordinari, cât și o cultură extraordinară. b. Oamenii extraordinari au atât un caracter extraordinar, cât și abilități extraordinare. c. Culturile extraordinare aduc la suprafață problemele și disputele, le rezolvă bine și le place să își imagineze și să realizeze lucruri extraordinare care nu au mai fost realizate.

• Iubirea exigentă este eficientă pentru a obține atât o activitate bună, cât și relații extraordinare. a. Pentru a fi extraordinar, nu poți face compromisuri cu lucrurile care nu se pretează la așa ceva.

• O meritocrație a ideilor bazată pe cântărirea credibilității este cel mai bun sistem pentru a lua decizii eficiente • Fă ca pasiunea și munca ta să fie una și aceeași și fă-o alături de oamenii cu care vrei să fii.

CUM SĂ AI O CULTURĂ BUNĂ...

1. Ai încredere în adevărul și transparența radicală 1.1. Înțelege că nu ai de ce să te temi de cunoașterea adevărului. 1.2. Fii integru și cere acest lucru și de la ceilalți. a. Nu spune niciodată despre cineva ceva ce nu i-ai spune direct și nu judeca oamenii fără să îi acuzi în față.

b. Nu lăsa loialitatea față de oameni să stea în calea adevărului și a bunăstării organizației.

1.3. Creează un mediu în care toată lumea are dreptul să înțeleagă ceea ce este logic și nimeni nu are dreptul să aibă o opinie critică fără să o exprime deschis. a. Exprimă-ți opinia, asumă-ți-o sau pleacă. b. Fii extrem de deschis. c. Nu fi naiv în privința necinstei. 1.4. Fii transparent în mod radical. a. Folosește transparența pentru a sprijini aplicarea justiției. b. Împărtășește lucrurile cel mai greu de împărtășit. c. Excepțiile de la transparența radicală să fie foarte rare. d. Asigură-te că cei cărora li se acordă transparență radicală își

recunosc responsabilitățile de a o trata așa cum trebuie și de a cântări inteligent lucrurile.

e. Oferă transparență oamenilor care o tratează așa cum trebuie și f.

fie refuz-o celor care nu o fac, fie înlătură-i pe acei oameni din organizație.

Nu împărtăși informații confidențiale dușmanilor organizației.

1.5. Relațiile și munca semnificativă se consolidează reciproc, mai ales când sunt sprijinite de adevărul și transparența radicală.

2. Cultivă munca și relațiile semnificative 2.1 Fii loial misiunii comune, nu celor care nu acționează în concordanță cu ea. 2.2 Fii limpede ca lumina zilei în privința situației. a. Asigură-te că oamenii le acordă mai mult respect altora decât cer pentru ei înșiși. b. Asigură-te că oamenii înțeleg care este diferența dintre corectitudine și generozitate. c. Recunoaște unde se află limita și stai de partea corectitudinii. d. Plătește munca.

2.3 Dă-ți seama că dimensiunea organizației poate fi o amenințare la adresa relațiilor semnificative. 2.4 Amintește-ți că majoritatea oamenilor se vor preface că acționează în interesul tău, în timp ce acționează în interesul lor. 2.5 Prețuiește oamenii de onoare care sunt capabili și se vor purta bine cu tine chiar și atunci când nu ești atent.

3. Creează o cultură în care este în regulă să faci greșeli și inacceptabil să nu înveți din ele 3.1 Recunoaște că greșelile sunt o parte naturală a procesului evolutiv. a. Dă greș cum trebuie. b. Nu te simți prost din cauza greșelilor tale sau ale altora. Iubește-le! 3.2 Nu te preocupa să faci impresie bună – preocupă-te să îți atingi scopurile. a. Treci peste „vină” și „merit” și continuă cu „exact” și „inexact”. 3.3 Observă tiparul greșelilor pentru a vedea dacă sunt rezultatul unor puncte slabe. 3.4 Nu uita să reflectezi atunci când ai o durere. a. Autoanalizează-te și asigură-te că și oamenii tăi fac la fel. b. Fii conștient că nimeni nu se poate vedea pe sine în mod obiectiv. c. Arată-le celorlalți și subliniază importanța de a învăța din greșeli. 3.5 Trebuie să știi ce fel de greșeli sunt acceptabile și ce fel de greșeli sunt inacceptabile și nu le permite oamenilor care lucrează pentru tine să le comită pe cele inacceptabile.

4. Sincronizează-te și rămâi sincronizat 4.1 Înțelege că toate conflictele sunt esențiale pentru relațiile extraordinare... a. Fii generos cu timpul și energia dedicate sincronizării, deoarece este cea mai bună investiție pe care o poți face.

4.2 Trebuie să știi cum să te sincronizezi și să contrazici. a. Scoate la lumină zonele posibil nesincronizate. b. Fă distincție între reclamațiile inutile și cele menite să ducă la îmbunătățiri.

c. Amintește-ți că fiecare poveste are și o altă variantă. 4.3 Fii deschis și categoric în același timp. a. Deosebește oamenii deschiși la minte de cei încuiați. b. Să nu ai de-a face cu oameni încuiați. c. Fii atent la oamenii care cred că este o rușine să nu știi. d. Asigură-te că cei aflați la conducere sunt deschiși la întrebările și e. f. g. h.

comentariile celorlalți. Fii conștient că sincronizarea este o responsabilitate cu două sensuri. Fii mai preocupat de substanță decât de stil. Fii rezonabil și așteaptă-te ca și ceilalți să fie rezonabili. Să faci sugestii și să pui întrebări nu înseamnă să critici, prin urmare nu le trata astfel.

4.4 Dacă tu conduci ședința, gestionează conversația. a. Clarifică cine conduce ședința și cui trebuie să îi fie de folos. b. Fii precis în ceea ce spui ca să eviți confuzia. c. Clarifică ce fel de comunicare veți avea, în funcție de obiective și d. e. f. g. h. i. j. k. l.

priorități. Condu discuțiile cu convingere și cu mintea deschisă. Treci de la un nivel la altul al discuției. Fii atent la „alunecarea de la subiect”. Impune logica în discuții. Ai grijă să nu pierdeți responsabilitatea personală când luați o decizie de grup. Folosește „regula de două minute” pentru a evita întreruperile constante. Fii atent la „vorbitorii rapizi” categorici. Finalizează discuțiile. Profită la maximum de comunicare.

4.5 O colaborare extraordinară e ca și cum ați cânta jazz. a. 1 + 1 = 3. b. 3 până la 5 oameni fac mai mult decât 20. 4.6 Bucură-te când ești în armonie cu ceilalți. 4.7 Când constați că nu puteți reconcilia diferențele majore – în special în ceea ce privește valorile –, analizează dacă relația merită păstrată.

5. Cântărește-ți luarea deciziei din punctul de vedere al credibilității 5.1 Fii conștient că pentru a avea o meritocrație eficientă a ideilor trebuie să înțelegi valoarea ideilor fiecărei persoane. a. Dacă nu poți să faci ceva cum trebuie, să nu crezi că le poți spune altora cum ar trebui să facă.

b. Ține minte că toată lumea are păreri și că acestea sunt adesea greșite. 5.2 Găsește cei mai credibili oameni posibil care nu sunt de acord cu tine și încearcă să le înțelegi raționamentul. a. Gândește-te la credibilitatea oamenilor pentru a evalua b.

c. d. e. f.

probabilitatea ca opiniile lor să fie corecte. Amintește-ți că opiniile credibile au cele mai mari șanse să vină de la oameni care: 1) au realizat cu succes lucrul în chestiune de cel puțin trei ori și 2) au explicații foarte bune pentru relațiile cauzăefect care i-au condus la concluziile lor. Dacă cineva nu a realizat un anumit lucru, dar are o teorie care pare logică și poate fi testată în condiții de criză, atunci trebuie s-o testezi. Nu acorda atât de multă atenție concluziilor oamenilor, cât raționamentului care i-a condus la acele concluzii. Oamenii fără experiență pot avea și ei idei extraordinare, uneori mult mai bune decât ale oamenilor mai experimentați. Fiecare ar trebui să fie sincer cu privire la încrederea pe care o are în ideile sale.

5.3 Gândește-te dacă joci rolul de profesor, de elev sau egal... a. Este mai important ca elevul să îl înțeleagă pe profesor decât ca profesorul să îl înțeleagă pe elev, deși ambele sunt importante.

b. Toată lumea are dreptul și responsabilitatea să încerce să înțeleagă lucrurile importante și trebuie să o facă dând dovadă de modestie și receptivitate radicală.

5.4 Înțelege cum au ajuns oamenii la opiniile lor. a. Dacă îi adresezi cuiva o întrebare, îți va da probabil un răspuns, așa că gândește-te bine cui ar trebui să-i adresezi întrebările.

b. O pierdere de timp neproductivă este ca fiecare să îi chestioneze la întâmplare pe toți ceilalți.

c. Fii atent la afirmațiile care încep cu „Eu cred că...”. d. Evaluează credibilitatea înregistrând sistematic palmaresul oamenilor de-a lungul timpului.

5.5 Discuțiile în contradictoriu trebuie purtate eficient. a. Dă-ți seama când e timpul să încheiați dezbaterea și să cădeți de

acord în privința a ceea ce ar trebui făcut. b. Folosește cântărirea credibilității mai degrabă ca pe un instrument decât ca pe un înlocuitor al unei decizii luate de Persoanele Responsabile. c. Deoarece nu ai timp să examinezi minuțios raționamentele tuturor de unul singur, alege-ți înțelept oamenii credibili. d. Când ești responsabil pentru o decizie, compară decizia pe baza cântăririi credibilității luată de grup cu ceea ce crezi tu.

5.6 Fii conștient că oricine are dreptul și responsabilitatea de a încerca să înțeleagă lucrurile importante. a. Comunicările menite să ducă la cel mai bun răspuns ar trebui să îi implice pe oamenii cei mai relevanți.

b. Comunicările menite să educe sau să amplifice coeziunea ar trebui să implice un grup mai larg de oameni decât ar fi fost nevoie dacă scopul era doar să se obțină cel mai bun răspuns. c. Înțelege că nu trebuie să iei hotărâri în toate privințele.

5.7 Îngrijește-te mai mult de corectitudinea sistemului de luare a deciziilor decât de a-ți impune voința.

6. Înțelege cum să treci peste dezacorduri 6.1 Nu uita: Principiile nu pot fi ignorate printr-un acord reciproc. a. Aceleași standarde de comportament se aplică tuturor. 6.2 Asigură-te că oamenii nu confundă dreptul de a se plânge, de a da sfaturi și de a dezbate deschis cu dreptul de a lua decizii. a. Când contești o decizie și/sau un decident, ia în considerare contextul mai larg.

6.3 Nu lăsa nerezolvate conflicte importante. a. Nu lăsa lucrurile mărunte să vă despartă când acordul asupra lucrurilor mari ar trebui să vă unească.

b. Nu rămâneți blocați în dispută – prezentați-o mai departe sau votați! 6.4 Odată ce s-a luat o decizie, toată lumea ar trebui să o susțină, chiar dacă unii s-ar putea să nu fie de acord. a. Privește lucrurile de la un nivel superior. b. Nu lăsa niciodată meritocrația ideilor să se transforme în anarhie. c. Nu tolera gloatele puse pe linșaj sau intimidarea venită din partea lor.

6.5 Ține minte că dacă meritocrația ideilor intră în conflict cu bunăstarea organizației, aceasta va suferi inevitabil. a. Declară „legea marțială” numai în circumstanțe rare sau extreme, când principiile trebuie suspendate. b. Să nu ai încredere în oamenii care argumentează în favoarea suspendării meritocrației ideilor pentru „binele organizației”.

6.6 Fii conștient că dacă oamenii care au puterea nu vor să acționeze conform principiilor, modul de operare bazat pe principii va eșua.

CUM SĂ AI OAMENI BUNI...

7. Amintește-ți că CINE este mai important decât CE 7.1 Fii conștient că decizia ta cea mai importantă este pe cine alegi ca Persoane Responsabile. a. Înțelege că cele mai importante PR sunt cele responsabile pentru

scopurile, rezultatele și mecanismele de la cele mai înalte niveluri.

7.2 Fii conștient că Persoana Responsabilă finală va fi cea care va suporta consecințele pentru ceea ce se realizează. a. Asigură-te că fiecare răspunde în fața cuiva. 7.3 Amintește-ți de forța din spatele unui lucru.

8. Angajează cum trebuie, deoarece penalizările pentru angajările nepotrivite sunt uriașe 8.1 Potrivește persoana cu proiectul. a. Gândește-te bine ce valori, capacități și deprinderi cauți (în b. c.

această ordine). Alege oamenii potriviți în mod sistematic și științific. Potrivirea perfectă: găsește potrivirea corectă dintre funcție și persoană. Caută oameni sclipitori, nu „pe oricine se nimerește”. Nu îți folosi influența pentru a obține cuiva o slujbă.

d. e. 8.2 Amintește-ți că oamenii sunt alcătuiți foarte diferit și că modurile diferite în care văd și gândesc îi fac potriviți pentru slujbe diferite. a. Înțelege cum că folosești și să interpretezi evaluările de personalitate. b. Amintește-ți că oamenii au tendința să aleagă oameni care le seamănă, așa că alege intervievatori care pot să recunoască ceea ce cauți tu. c. Caută oameni care sunt dispuși să se privească obiectiv. d. Amintește-ți că, în general, oamenii nu se schimbă prea mult.

8.3 Gândește-te la echipele tale așa cum fac managerii sportivi: nimeni nu posedă tot ce este necesar pentru a avea succes, dar toată lumea trebuie să exceleze. 8.4 Fii atent la palmaresul oamenilor. a. Verifică referințele. b. Înțelege că performanța școlară nu îți spune prea multe dacă o persoană are sau nu valorile și capacitățile pe care le cauți.

c. Deși cel mai bine este să ai gânditori conceptuali extraordinari,

înțelege că o experiență și un palmares extraordinar contează și ele foarte mult. d. Ferește-te de idealistul lipsit de simț practic. e. Nu presupune că o persoană care a avut succes în altă parte va avea succes și în slujba pe care i-o oferi tu. f. Asigură-te că oamenii tăi au caracter și sunt capabili.

8.5 Nu angaja oameni care să se potrivească doar pentru prima slujbă pe care o vor face; angajează oameni cu care vrei să îți împarți viața. a. Caută oameni care au multe întrebări bune. b. Arată-le candidaților ce bube aveți.

c. Cântă jazz cu oamenii cu care ești compatibil, dar care îți vor lansa și provocări.

8.6 Când iei în considerare salariul, asigură atât stabilitate, cât și oportunități. a. Plătește persoana, nu slujba. b. Leagă indicatorii de performanță de salariu, cel puțin în linii mari. c. Plătește mai mult decât ar fi corect. d. Concentrează-te mai mult pe cum să faci „plăcinta” mai mare decât pe cum să o tai exact pentru ca tu sau altcineva să primească felia cea mai mare.

8.7 Amintește-ți că în parteneriatele extraordinare, respectul și generozitatea sunt mai importante decât banii. a. Fii generos și așteaptă-te la generozitate din partea celorlalți. 8.8 Oamenii extraordinari sunt greu de găsit, așadar gândește-te cum să-i păstrezi.

9. Instruiește, testează, evaluează și triază oamenii în permanență 9.1 Înțelege că tu și oamenii pe care îi conduci veți trece printr-un proces de evoluție personală. a. Înțelege că evoluția personală ar trebui să fie relativ rapidă și

ca o consecință naturală a descoperirii punctelor forte și slabe; prin urmare, drumurile în carieră nu sunt planificate de la început. b. Înțelege că instruirea ghidează procesul evoluției personale. c. Învață oamenii să pescuiască în loc să le dai peștele, chiar dacă asta înseamnă să îi lași să comită câteva greșeli. d. Dă-ți seama că experiența aduce o învățare personalizată care nu poate fi înlocuită cu învățatul din cărți.

9.2 Asigură un feedback constant. 9.3 Evaluează cu precizie, nu cu amabilitate. a. În final, precizia și amabilitatea sunt același lucru. b. Privește-ți în perspectivă complimentele și criticile. c. Gândește-te la exactitate, nu la implicații. d. Fă evaluări exacte. e. Învață atât din succes, cât și din eșec.

f. Fii conștient că aproape toată lumea crede că ceea ce au făcut și ceea ce fac este mult mai important decât e în realitate.

9.4 Înțelege că iubirea exigentă este cel mai greu de oferit și cel mai important gen de iubire (deoarece este foarte rar bine-venită). a. Înțelege că deși majoritatea oamenilor preferă complimentele, critica riguroasă este mult mai valoroasă.

9.5 Nu îți ascunde observațiile despre oameni. a. Formează-ți sinteza de la particular la general. b. Strânge punctele. c. Nu supra-analiza un punct. d. Folosește instrumente de evaluare precum sondaje privind

performanța, indicatori și aprecieri formale pentru a documenta toate aspectele performanței unei persoane.

9.6 Fă ca procesul de a afla cum este cineva să fie deschis, evolutiv și repetitiv. a. Fă-ți indicatorii clari și imparțiali. b. Încurajează oamenii să reflecteze obiectiv la performanța lor. c. Privește imaginea completă. d. Pentru evaluarea performanței începe de la situații particulare, e.

f. g. h. i. j.

caută tiparele și sincronizează-te cu persoana care este evaluată examinând împreună dovezile. Amintește-ți că atunci când vine vorba despre evaluarea oamenilor, cele mai mari două greșeli pe care le poți face sunt să fii prea încrezător în evaluarea ta și să nu reușiți să vă sincronizați în privința ei. Sincronizați-vă în privința evaluărilor fără a ține cont de ierarhie. Află despre oamenii tăi și lasă-i și pe ei să afle cum ești tu discutând sincer despre greșeli și cauzele lor de bază. Înțelege că nu e nevoie să urmărești întruna tot ce face toată lumea ca să te asiguri că oamenii fac o treabă bună. Fii conștient că schimbarea este dificilă. Ajută oamenii să depășească durerea care vine odată cu analiza punctelor lor slabe.

9.7 Să știi cum acționează oamenii și să poți să judeci dacă acel mod de a acționa va duce la rezultate bune este mai important decât să știi ce au făcut. a. Dacă cineva nu își face bine treaba, întreabă-te dacă este din cauza unor cunoștințe inadecvate sau a unei capacități inadecvate.

b. Este o greșeală obișnuită să instruiești și să testezi o persoană

cu performanțe slabe pentru a vedea dacă poate să dobândească deprinderile necesare, fără să încerci în același timp să îi evaluezi capacitățile.

9.8 Dă-ți seama că atunci când ești de acord cu cineva în privința punctelor sale slabe, acestea sunt probabil adevărate. a. Când apreciezi oamenii, amintește-ți că nu trebuie să ajungi în

punctul în care „să nu mai ai nicio umbră de îndoială”. b. Nu ar trebui să îți ia mai mult de un an pentru a înțelege cum este o persoană și dacă se potrivește sau nu postului său. c. Continuă să evaluezi oamenii tot timpul. d. Evaluează angajații cu aceeași rigoare cu care evaluezi candidații pentru un post.

9.9 Instruiește, protejează sau înlătură oamenii; nu îi reintegra. a. Nu colecționa oameni. b. Fii dispus să „împuști oamenii pe care îi iubești”.

c. Când cineva „nu are cutie”, gândește-te dacă este o cutie liberă d.

care să i se potrivească mai bine sau dacă trebuie să îl dai afară din companie Fii precaut când vine vorba să le permiți oamenilor să facă un pas înapoi în altă funcție, după ce au dat greș.

9.10 Amintește-ți că scopul unui transfer este cea mai bună și mai eficientă întrebuințare a persoanei în așa fel încât să beneficieze întreaga comunitate. a. Pune-i pe oameni să „își termine lovitura” înainte să treacă mai departe în funcții noi.

9.11 Nu coborî ștacheta.

CUM SĂ ÎȚI CONSTRUIEȘTI MECANISMUL ȘI SĂ ÎL FACI SĂ EVOLUEZE...

10. Pentru a-ți atinge scopul, condu ca și cum ai acționa un mecanism 10.1 Privește-ți mecanismul și pe tine în cadrul său de la un nivel superior. a. Compară în permanență rezultatele cu scopurile. b. Înțelege că un manager extraordinar este în esență un inginer organizațional.

c. Creează indicatori foarte buni. d. Ferește-te să acorzi prea multă atenție lucrurilor cu care te confrunți și să nu acorzi destulă atenție mecanismului tău. e. Nu te lăsa distras de obiectele strălucitoare.

10.2 Amintește-ți că pentru fiecare situație de care te ocupi, abordarea ta ar trebui să aibă două țeluri... a. Orice reprezintă un studiu de caz. b. Când apare o problemă, condu discuția pe două nivele: 1) la nivelul mecanismului (de ca s-a produs acel rezultat) și 2) nivelul cazului de față (ce se poate face). c. Când creezi reguli, explică principiile din spatele lor. d. Politicile ar trebui să fie o prelungire firească a principiilor tale. e. Deși principiile și politicile bune oferă aproape mereu o bună îndrumare, amintește-ți că pentru fiecare regulă există excepții.

10.3 Înțelege diferențele dintre conducere, supravegherea atentă și lipsa conducerii. a. Managerii trebuie să se asigure că lucrul pentru care sunt responsabili merge bine.

b. Conducerea oamenilor care răspund în fața ta ar trebui să semene cu schiatul. c. Un schior excelent va fi probabil un antrenor mai bun decât un schior începător. d. Ar trebui să poți delega detaliile.

10.4 Fii conștient de modul cum sunt oamenii tăi și de ce anume îi pune în mișcare, deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă. a. Ia periodic temperatura fiecărei persoane importante pentru tine și pentru organizație.

b. Află cât de multă încredere poți avea în oamenii tăi – nu face presupuneri. c. Implică-te în funcție de încrederea pe care o ai.

10.5 Desemnează clar responsabilitățile. a. Amintește-ți cine și ce responsabilități are. b. Fii atent la „alunecarea din post”. 10.6 Analizează mult și în profunzime pentru a afla la ce te poți aștepta din partea mecanismului tău. a. Înțelege la un nivel-limită. b. Evită să stai prea departe. c. Folosește noutățile zilnice ca pe un instrument care să te țină la d. e. f. g. h. i. j. k.

curent cu ceea ce fac și gândesc oamenii tăi. Cercetează atent, ca să știi dacă sunt șanse să apară probleme înainte ca ele să apară efectiv. Cercetează atent și nivelul aflat sub oamenii care răspund în fața ta. Comunică-le oamenilor care răspund în fața subordonaților tăi să nu ezite să îți prezinte problemele pe care le au. Nu presupune că răspunsurile oamenilor sunt corecte. Antrenează-ți urechea. Cercetează mai degrabă transparent decât confidențial. Acceptă cu bucurie propria cercetare atentă. Amintește-ți că oamenii care văd unidirecțional lucrurile și gândesc în această manieră au adesea dificultăți în comunicarea și relaționarea cu alți oameni care văd lucrurile și gândesc diferit. Trage de toate sforile suspecte. Recunoaște că sunt mai multe feluri de a rezolva o sarcină.

l. m. 10.7 Asumă-ți răspunderea și cere-le ca oamenilor cu care lucrezi să facă la fel. a. Dacă pleci în vacanță nu înseamnă că poți să își neglijezi responsabilitățile. b. Silește-te pe tine însuți și pe ceilalți care lucrează pentru tine să faceți lucruri dificile.

10.8 Dă-ți seama de riscul omului-cheie și abordează-l. 10.9 Nu trata la fel pe toată lumea – tratează fiecare persoană în mod potrivit. a. Nu te lăsa presat. b. Ține la oamenii care lucrează pentru tine. 10.10 Fii conștient că leadershipul extraordinar nu este în general ceea ce se spune că ar fi. a. Fii slab și puternic în același timp. b. Nu îți face griji dacă oamenii tăi te plac sau nu și nu te uita la ei ca să îți spună ce ar trebui să faci.

c. Nu da ordine și nu încerca să îi faci pe oameni să te urmeze; încearcă să te faci înțeles și să îi înțelegi pe ceilalți prin sincronizare.

10.11 Trage-te la răspundere pe tine și pe oamenii tăi și apreciază-i pentru că te trag la răspundere. a. Dacă ai convenit cu cineva că un lucru trebuie să se îndrepte într-o b. c. d.

anumită direcție, asigură-te că se îndreaptă într-acolo – afară de cazul în care vă sincronizați să faceți altceva. Distinge între un eșec în care cineva și-a încălcat „contractul” și un eșec în care nu a existat de la început un contract. Evită să te lași tras la fund. Fii atent la oamenii care confundă scopurile cu sarcinile, deoarece dacă nu pot să facă această distincție, nu poți să le încredințezi responsabilități. Fii atent la vagul și neproductivul „ar trebui teoretic”.

e. 10.12 Comunică clar planul și stabilește indicatori clari care să transmită dacă progresezi conform lui. a. Pune lucrurile în perspectivă, întorcându-te înainte să mergi mai departe.

10.13 Avansează responsabilitățile atunci când nu te poți descurca cum trebuie cu ele...

11. Observă problemele și nu le tolera 11.1 Dacă nu îți faci griji, trebuie să îți faci- și dacă îți faci griji, nu trebuie să îți faci. 11.2 Proiectează și supraveghează un mecanism pentru a observa dacă lucrurile sunt suficient de bune sau nu sunt sau fă tu însuți acest lucru. a. Desemnează oameni în postul observării de probleme, dă-le timp b. c. d. e.

să investigheze și asigură-te că au canale independente prin care să raporteze, astfel încât să poată să comunice problemele fără să se teamă că sunt învinuiți. Fii atent la „sindromul broaștei în apa clocotită”. Ai grijă la gândirea de grup: faptul că nimeni nu pare preocupat nu înseamnă că totul este în regulă. Pentru a observa problemele, compară cum se aliniază rezultatele cu scopurile tale. „Gustă supa”. Gândește-te la tine ca la un maestru-bucătar și gustă supa înainte să ajungă la clienți.

f. Pune cât mai multe perechi de ochi să caute problemele.

g. „Scoate dopul”.

h. Dă-ți seama că oamenii cei mai apropiați de anumite posturi le cunosc probabil cel mai bine.

11.3 Fii foarte exact în privința problemelor: nu începe cu generalizări. a. Evită anonimele „noi” și „ei”, deoarece maschează responsabilitatea personală.

11.4 Nu te teme să remediezi lucrurile dificile. a. Înțelege că problemele care au soluții bune și planificate la

îndemână sunt complet diferite de cele care nu au asemenea soluții. b. Gândește la problemele pe care le observi ca la un mecanism.

12. Diagnostichează problemele ca să ajungi la cauzele lor de bază

12.1 Pentru a diagnostica bine, pune următoarele întrebări: a. Întreabă-te: „Cine, ce ar trebui să facă altfel?”. b. Identifică la ce pas din Procesul în 5 Pași a apărut eșecul. c. Identifică principiile care au fost încălcate. d. Evită să critici după ce faptul este consumat. e. Nu confunda calitatea circumstanțelor cuiva cu calitatea abordării

circumstanțelor. f. Dacă îți dai seama că altcineva nu știe ce să facă, nu înseamnă că tu știi ce să faci. g. Amintește-ți că o cauză de bază nu este o acțiune, ci un motiv. h. Pentru a distinge între o problemă de competență și una de aptitudine, imaginează-ți cum s-ar descurca persoana în acea funcție anume dacă ar avea ample aptitudini. i. Ține minte că managerii nu reușesc să își atingă scopurile sau nu se ridică la înălțimea așteptărilor pentru unul (sau mai multe) din cele cinci motive.

12.2 Menține o sinteză emergentă diagnosticând continuu. 12.3 Ține cont că diagnosticele ar trebui să producă rezultate. a. Amintește-ți că dacă ai aceiași oameni, care fac aceleași lucruri, ar trebui să te aștepți la aceleași rezultate.

12.4 Folosește următoarea tehnică de „detaliere” pentru a înțelege în raport de 80/20 un departament sau un subdepartament care are probleme. 12.5 Înțelege că diagnoza este ceva fundamental atât pentru progres, cât și pentru relațiile de calitate.

13. Proiectează îmbunătățiri mecanismului tău pentru a depăși problemele 13.1 Construiește-ți mecanismul. 13.2 Sistematizează-ți principiile și modul în care vor fi implementate.

a. Creează mecanisme extraordinare de luare a deciziilor, gândind

bine criteriile folosite pentru a lua deciziile atunci când le realizezi.

13.3 Amintește-ți că un plan bun trebuie să semene cu un scenariu de film. a. Adoptă o poziție incomodă un timp, ca să înțelegi mai bine pentru

ce proiectezi. b. Vizualizează și alte mecanisme, precum și rezultatele lor, apoi alege. c. Ia în considerare consecințele de ordinul al doilea și al treilea, nu doar pe cele de ordinul întâi d. Folosește ședințele periodice pentru a-ți ajuta organizația să funcționeze ca un ceas elvețian. e. Amintește-ți că un mecanism bun ține cont de faptul că oamenii nu sunt perfecți.

13.4 Recunoaște că proiectarea este un proces iterativ. Între un „prezent” prost și un „viitor” bun există o perioadă de „efort perseverent”.

a. Înțelege puterea „furtunii purificatoare”.

13.5 Clădește-ți organizația mai degrabă în jurul scopurilor decât al sarcinilor. a. Clădește-ți organizația de la vârf în jos. b. Amintește-ți că fiecare trebuie supravegheat de o persoană

credibilă care are standarde înalte. c. Asigură-te că oamenii aflați în vârful fiecărei piramide au deprinderile și concentrarea de a-și conduce subordonații direcți și că le înțeleg bine slujbele. d. În proiectarea organizației, amintește-ți că Procesul în 5 Pași reprezintă calea spre succes și că oameni diferiți sunt buni pentru pași diferiți

e. Nu clădi organizația ca să se potrivească oamenilor. f. Ține cont de dimensiuni. g. Organizează departamentele și sub-departamentele în jurul celor

mai logice grupaje, pe baza „atracției gravitaționale”. h. Fă-ți departamentele cât mai autonome posibil, astfel încât să aibă control asupra resurselor de care au nevoie pentru a-și atinge scopurile. i. Garantează că raportul dintre managerii seniori și managerii juniori și cel dintre managerii juniori și subordonații lor este limitat pentru a păstra calitatea comunicării și înțelegerea reciprocă. j. În proiectul tău ia în considerare succesiunea și instruirea. k. Fă mai mult decât să acorzi atenție activității tale; fii atent cum va fi realizată activitatea ta dacă nu mai ești prin preajmă. l. Folosește mai degrabă „acțiunea dublă” în loc de „controlul dublu” pentru a te asigura că sarcinile cruciale pentru misiune sunt realizate corect. m. Folosește cu înțelepciune consultanții și fii atent la dependența de ei.

13.6 Creează un grafic organizațional care arată ca o piramidă, cu linii drepte care nu se intersectează. a. Implică persoana care este vârful piramidei când întâlnești

probleme inter-departamentale sau între sub-departamente.

b. Nu fă munca oamenilor din alt departament și nici nu lua oameni

c.

din alt departament ca să lucreze pentru tine, dacă nu vorbești cu persoana responsabilă cu supravegherea celuilalt departament. Fii atent la „alunecarea din departament”.

13.7 Creează măsuri de protecție când este nevoie- și amintește-ți că este mai bine să nu protejezi deloc.

a. Nu te aștepta ca oamenii să își recunoască și să își compenseze propriile unghiuri moarte.

b. Ia în considerare modelul frunzei de trifoi. 13.8 Menține-ți aceeași viziune strategică în timp ce faci schimbările tactice adecvate, după cum dictează circumstanțele. a. Nu pune soluțiile practice în fața aspectului strategic. b. Gândește-te atât la imaginea de ansamblu, cât și la detaliile mărunte și înțelege legăturile dintre ele.

13.9 Alege sisteme de control bune, astfel încât să nu fii expus la necinstea celorlalți. a. Investighează și anunță-i pe oameni că vei investiga.

b. Amintește-ți că nu are niciun rost să ai legi, dacă nu ai polițiști

(auditori). c. Ai grijă la avizarea mecanică. d. Admite că oamenii care fac achiziții în numele tău probabil nu îți cheltuiesc banii cu înțelepciune. e. Folosește „execuțiile publice” pentru a descuraja comportamentul negativ.

13.10 Adoptă cele mai clare canale de raportare și delimitare a responsabilităților. a. Desemnează responsabilități pe baza proiectului fluxului de lucru și a capacităților oamenilor, nu pe baza titulaturii posturilor.

b. Gândește-te în permanență cum să produci efect de levier. c. Recunoaște că este mult mai bine să găsești câțiva oameni deștepți

d.

și să le dai cea mai bună tehnologie, decât să ai un număr mare de oameni obișnuiți cu mai puține dotări. Folosește pârghiile.

13.11 Amintește-ți că aproape totul va necesita mai mult timp și va costa mai mulți bani decât te aștepți.

14. Fă ce ți-ai propus 14.1 Munciți pentru scopuri care vă entuziasmează pe tine și pe organizația ta... a. Coordonează-te și fii consecvent când îi motivezi pe ceilalți. b. Nu acționa înainte să gândești. Fă-ți timp să vii cu un plan. c. Caută soluții creative, directe. 14.2 Recunoaște că toată lumea are prea mult de făcut. a. Nu deveni frustrat. 14.3 Folosește listele de control. a. Nu confunda listele de control cu responsabilitatea personală. 14.4 Acordă timp pentru odihnă și recreere. 14.5 Sună clopoțelul.

15. Folosește instrumente și protocoale pentru a stabili modul în care se muncește. 15.1 Este deosebit de prețios pentru o meritocrație a ideilor să ai principii sistematizate, încorporate în instrumente. a. Pentru a produce adevărate schimbări comportamentale, înțelege

că trebuie să existe o învățare internalizată sau deprinderea de a învăța. b. Folosește instrumente pentru a strânge date și pentru a le prelucra sub formă de concluzii și demersuri. c. Stimulează un mediu al încrederii și corectitudinii, având principii clar exprimate care sunt implementate în instrumente și protocoale, astfel încât concluziile la care se ajunge să poată fi evaluate urmărind logica și datele din spatele lor.

16. Pentru numele lui Dumnezeu, nu uita de administrare!

16.1 Pentru a avea succes, toate organizațiile trebuie să aibă mecanisme de control și echilibru. a. Chiar și într-o meritocrație a ideilor, meritul nu poate fi singurul

factor determinant în desemnarea responsabilității și autorității.

b. Asigură-te că nimeni nu este mai puternic decât sistemul sau atât de important încât este de neînlocuit.

c. Ai grijă la feude. d. Asigură-te că structura și regulile organizației sunt concepute e. f. g.

h.

astfel încât să garanteze că sistemul său de verificare și control funcționează bine. Asigură-te că canalele de raportare sunt clare. Asigură-te că drepturile de decizie sunt clare. Asigură-te că oamenii care evaluează: 1) au timp să se informeze pe deplin cum se descurcă persoana pe care o verifică, 2) au capacitatea să facă evaluările și 3) nu se află într-un conflict de interese care împiedică realizarea eficientă a supravegherii. Recunoaște că decidenții trebuie să aibă acces la informațiile necesare pentru a lua deciziile și trebuie să fie suficient de demni de încredere încât să trateze acea informație confidențial.

16.2 Amintește-ți că într-o meritocrație a ideilor un singur director executiv nu este la fel de bun ca un grup extraordinar de lideri. 16.3 Niciun sistem de administrare cu principii, reguli și mecanisme de control și echilibru nu poate înlocui un parteneriat extraordinar.

Pentru ca orice grup sau organizație să funcționeze bine, principiile sale de muncă trebuie să se potrivească cu principiile membrilor săi.

N

u spun că trebuie să se potrivească din toate punctele de vedere, dar trebuie să corespundă cu cele mai importante lucruri, cum ar fi misiunea pe care o au oamenii ș� i modul cum se poartă unii cu alț�ii.

Dacă oamenii dintr-o organizaț� i e simt această potrivire, î� ș� i vor preț� ui relaț� iile ș� i vor lucra î�mpreună armonios; cultura sa va pătrunde î�n tot ceea ce fac. Dacă nu, vor lucra pentru scopuri diferite, adesea contradictorii, ș� i nu le va fi clar cum ar trebui să se poarte unii cu alț� ii. Din acest motiv merită ca toate organizaț� i ile – companii, guverne, fundaț� ii, ș� coli, spitale ș� i aș� a mai departe – să î�ș�i exprime clar ș� i explicit principiile ș� i valorile ș� i să acț� ioneze î�n permanenț� ă î�n conformitate cu ele.

Aceste principii ș� i valori nu sunt slogane vagi, cum ar fi „clientul trebuie pus mereu pe primul loc” sau „ar trebui să ne străduim să fim cei mai buni din domeniul nostru”, ci un set de directive concrete pe care oricine le poate î�nț� elege, poate fi de acord cu ele ș� i le poate executa. Pe măsură ce ne î�ndreptăm atenț�ia de la Principii de viață la Principii de muncă, voi explica cum am procedat la Bridgewater ca să obț� inem această direcț� ie ș� i cum ne-a influenț� at rezultatele. Dar mai î�ntâi vreau să explic cum privesc eu organizaț� iile.

CULTURĂ

organizație este un mecanism alcătuit din • Odouă piese importante: cultura și oamenii. Fiecare o influenț�ează pe cealaltă, deoarece oamenii care alcătuiesc o organizaț�ie determină cultura pe care o are, iar cultura organizaț�iei determină genul de oameni care se potrivesc cu ea. a. O organizație extraordinară are atât oameni extraordinari, cât și o cultură extraordinară. Companiile care se î�mbunătăț�esc progresiv le au pe amândouă. Nimic nu este mai important ș� i mai dificil decât să deț�ii cultura ș� i oamenii.

b. Oamenii extraordinari au atât un caracter extraordinar, cât și abilități extraordinare. Prin caracter extraordinar vreau să spun că sunt sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical ș� i dedicaț�i profund misiunii organizaț�iei. Prin abilităț�i extraordinare vreau să spun că au capacităț�i ș� i deprinderi pentru a-ș� i face treaba excelent. Oamenii care au numai una dintre ele sunt periculoș� i ș� i ar trebui î�nlăturaț�i din organizaț�ie. Oamenii care le au pe amândouă sunt rari ș� i ar trebui preț�uiț�i. c. Culturile extraordinare aduc la suprafață problemele și disputele, le rezolvă și le place să își imagineze și să realizeze lucruri extraordinare care nu au mai fost realizate. Asta le susț�ine evoluț�ia. Î�n cazul nostru, facem acest lucru printr-o meritocraț�ie a ideilor care urmăreș� te munca ș� i relaț�ii semnificative prin adevăr ș� i transparenț�ă radicală. Prin muncă semnificativă î�nț�eleg o muncă de care oamenii sunt entuziasmaț�i, iar prin relaț�ii semnificative î�nț�eleg acele relaț�ii î�n care există o preocupare sinceră reciprocă (ca o familie extinsă). Consider că ele se susț�in una pe alta ș� i că sinceritatea ș� i transparenț�a radicală faț�ă de ceilalț�i fac nu numai munca, ci ș� i relaț�iile să meargă mai bine.

Privind î�n permanenț� ă mecanismul, coordonatorii pot compara obiectiv rezultatele pe care le produce cu scopurile lor. Dacă rezultatele sunt î�n concordanț�ă cu scopurile, atunci mecanismul funcț�ionează eficient; dacă rezultatele nu sunt î�n concordanț�ă cu scopurile, atunci este ceva î�n neregulă fie cu proiectul mecanismului, fie cu oamenii care fac parte

din el, iar problema trebuie diagnosticată astfel î�ncât mecanismul să poată fi schimbat. După cum se arată î�n capitolul 2 al Principiilor de viață, acest lucru are loc î�n mod ideal printr-un Proces î�n 5 paș� i: 1) să ai scopuri clare; 2) să identifici problemele care stau î�n calea atingerii scopurilor; 3) să diagnostichezi ce piese ale mecanismului (adică ce oameni sau ce proiecte) nu funcț�ionează bine; 4) să planifici schimbări, ș� i 5) să faci ceea ce este necesar. Acesta este cel mai rapid ș� i mai eficient mod prin care se î�mbunătăț�eș� te o organizaț�ie. Eu numesc „traseu î�n bucle” acest proces de a transforma problemele î�n progres, iar diagramele din dreapta arată cum are loc î�n timp. Î�n prima apare o problemă care te abate de la scopurile tale ș� i î�nrăutăț�eș� te lucrurile.

Dacă î�ț�i dai seama de cădere, diagnostichezi problemele care au provocat-o astfel î�ncât să ajungi la cauzele lor de bază, vii cu proiecte noi ș� i apoi le duci la bun sfârș� it, traiectoria va face o buclă, se va redresa ș� i î�ș�i va continua mersul ascendent, ca î�n al doilea desen. Dacă nu identifici problema, concepi o soluț�ie sub nivelul optim sau nu reuș� eș� ti să o duci eficient la bun sfârș� it, căderea va continua după cum se arată î�n desenul de jos. Capacitatea unui manager de a recunoaș� te când rezultatele nu sunt î�n concordanț�ă cu scopurile, de a modifica apoi proiectele ș� i de a aduna oamenii care să le redreseze face toată diferenț�a din lume. Cu cât un manager realizează acest lucru mai des ș� i mai eficient, cu atât progresul va fi mai rapid.

După cum am explicat î�n Principii de viață, eu cred că aș� a arată evoluț�ia pentru toate organismele ș� i organizaț�iile. Este esenț�ial să ai o cultură ș� i oameni care vor evolua î�n acea direcț�ie, deoarece lumea se schimbă rapid ș� i î�n moduri care nu pot fi anticipate. Sunt sigur că ș� tii câteva companii care nu au reuș� it să î�ș�i identifice ș� i să î�ș�i rezolve problemele la timp ș� i au sfârș� it î�ntr-un declin fatal (vezi BlackBerry ș� i Palm), precum ș� i câteva rarităț� i care s-au redresat î�n permanenț� ă. Majoritatea nu o fac. De exemplu, numai ș� ase dintre companiile care alcătuiau indicele Dow Jones 30 î�n urmă cu patruzeci de ani, adică aproximativ momentul î�n care a fost î�nființ� ată Bridgewater, se află ș� i azi î�n Dow 30. Multe dintre ele – American Can, American Tobacco, Bethlehem Steel, General Foods, Inco, F.W. Woolworth – nici nu mai există; altele (Sears Roebuck, Johns-Manville, Eastman Kodak) sunt atât de diferite, î�ncât au devenit aproape de nerecunoscut. Iar multe dintre companiile extraordinare de azi – Apple, Cisco – nici nu fuseseră î�nființ�ate.

Puț�inele care au ș� tiut să evolueze bine de-a lungul deceniilor au avut succes î�n procesul evolutiv/al buclelor, care este ș� i procesul ce a făcut Bridgewater să aibă din ce î�n ce mai mult succes timp de patruzeci de ani. Acesta este procesul pe care vreau să ț�i-l transmit ș� i ț�ie.

După cum am menț�ionat mai devreme, nimic nu este mai important ș� i mai dificil decât să ai cultura ș� i oamenii. Succesele pe care le-am avut la Bridgewater au fost rezultatul faptului că am făcut bine acest lucru – iar eș� ecurile s-au produs din cauza faptului că nu l-am făcut î�n mod adecvat. S-ar putea să pară ciudat deoarece, ca investitor macroeconomic global, ai putea crede că, mai presus de orice, trebuia să mă ocup de partea economică ș� i investiț�ională, ceea ce este adevărat. Dar pentru asta, trebuia să am mai î�ntâi oamenii ș� i cultura. Ș� i ca să mă inspire să fac ce am făcut, trebuia să am o muncă ș� i relaț�ii semnificative. Ca antreprenor/fondator al Bridgewater, am dezvoltat organizaț�ia î�n mod firesc pentru a fi î�n concordanț�ă cu valorile ș� i principiile mele. Am urmărit ce mi-am dorit cel mai mult, după cum mi s-a părut mie cel mai natural, cu oamenii pe care i-am ales, iar noi ș� i Bridgewater am evoluat î�mpreună.

Dacă m-ai fi î�ntrebat care era obiectivul meu când am î�nceput, aș� fi spus că este acela de a mă distra lucrând cu oamenii care î�mi plac. Munca era un joc la care participam cu pasiune ș� i am vrut să mă distrez de minune jucând alături oameni care î�mi plăceau ș� i pe care î�i respectam. Am pornit Bridgewater î�n apartamentul meu î�mpreună cu un prieten cu care jucam rugby, care nu avea niciun fel de experienț�ă pe pieț�e, ș� i cu un prieten pe care l-am angajat ca asistent al nostru. Bineî�nț�eles că nici nu mă gândeam pe atunci la management. Managementul î�mi părea ceva ce făceau oamenii î�mbrăcaț�i î�n costume gri care prezentau diapozitive. Nu am pornit la drum cu ideea de a administra, ca să nu mai vorbim despre principii de muncă ș� i management.

Din Principii de viață ș� tii că mi-a plăcut să î�mi imaginez ș� i să elaborez concepte noi, practice, care nu mai existau. Mi-a plăcut î�n mod special să fac acest lucru cu oamenii care se aflau î�n aceeaș� i misiune alături de mine. Am preț�uit discuț�iile intelectuale cu ei ca pe o modalitate de a î�nvăț�a ș� i de a ne mări ș� ansele să luăm decizii bune, dorind ca toți oamenii cu care lucram să î�mi fie mai degrabă „parteneri” decât „angajaț�i”. Pe scurt, căutam să am o muncă ș� i relaț�ii semnificative. Am î�nvăț�at repede că cea mai bună cale pentru a le obț�ine era să am parteneriate extraordinare cu oameni extraordinari.

Î�n opinia mea, parteneriatele extraordinare provin din î�mpărtăș� irea unor valori ș� i interese comune, din a avea tehnici asemănătoare î�n urmărirea lor, precum ș� i din faptul de a fi rezonabili unii cu alț�ii ș� i din respectul reciproc. Î�n acelaș� i timp, partenerii trebuie să fie dispuș� i să se menț�ină unul pe celălalt la standarde î�nalte ș� i să î�ș�i rezolve disputele. Principala probă a unui parteneriat extraordinar nu este dacă partenerii nu au dispute – î�n toate relaț�iile sănătoase, oamenii nu sunt mereu de acord –, ci dacă pot să î�ș�i aducă la suprafaț�ă disputele ș� i să treacă de ele cu bine. Este esenț�ial ca parteneriatele î�n afaceri, căsniciile ș� i toate celelalte forme de parteneriat să aibă un proces limpede pentru a-ș� i rezolva disputele î�n mod clar ș� i eficient.

Această dorinț� ă a mea i-a atras ș� i pe alț� ii care î�ș�i doreau aceleaș� i lucruri, ceea ce a determinat modul î� n care am modelat î� m preună Bridgewater36. Când eram numai cinci a fost cu totul diferit faț�ă de cum era când am fost cincizeci, ceea ce a fost cu totul diferit faț�ă de cum era când am fost cinci sute, o mie ș� i aș� a mai departe. Pe măsură ce am crescut, aproape totul s-a schimbat î�ntr-atât î�ncât era de nerecunoscut, cu excepț�ia valorilor ș� i principiilor noastre de bază. *

Când Bridgewater era î�ncă o companie mică, principiile după care ne ghidam activitatea erau mai mult implicite decât explicite. Dar pe măsură ce veneau din ce î�n ce mai mulț�i oameni, nu puteam să iau de bun că le vor î�nț�elege ș� i păstra. Mi-am dat seama că trebuia să scriu explicit principiile ș� i să le explic logica. Î�mi amintesc momentul exact când a apărut această schimbare – a fost atunci când numărul oamenilor de la Bridgewater a trecut de ș� aizeci ș� i ș� apte. Până atunci alesesem personal cadoul de sărbători al fiecărui angajat ș� i scrisesem felicitări lungi ș� i personalizate, dar î�n anul acela a fost prea mult să mai î�ncerc să fac asta. Din acel moment au venit din ce î�n ce mai mulț�i oameni cu care nu lucram î�ndeaproape, aș� a că nu puteam să presupun că vor î�nț�elege ce voiam eu să comunic sau ce mă străduiam să creez, adică o meritocraț� ie a ideilor bazată pe iubire exigentă.

 Am aplicat aceste modalități de operare în activitatea investițională și managerială. În procesul investițiilor mi-am dezvoltat o înțelegere practică a ceea ce ajută afacerile și economiile să aibă succes, iar în procesul administrării companiei mele a trebuit să îmi dezvolt o înțelegere practică a modului în care să administrez bine afacerile. Și mi-a plăcut că mi-am putut măsura obiectiv înțelegerea acestor subiecte atât prin intermediul performanței în investiții, cât și al performanței afacerii noastre. (n.aut.) 36

exigentă este eficientă pentru a • Iubirea obține atât o activitate bună, cât și relații extraordinare.

Pentru a-ț�i face o idee referitoare la ce î�nț�eleg eu prin iubire exigentă, gândeș� te-te la Vince Lombardi, care după părerea mea a personificat-o. De pe vremea când eu aveam zece ani ș� i până am î�mplinit optsprezece, Lombardi a fost antrenorul principal al echipei Green Bay Packers. Cu resurse limitate, el ș� i-a calificat echipa î�n cinci campionate ale NFL (National Football League – Liga Naț�ională de Fotbal. A câș� tigat două premii NFL pentru Antrenorul Anului ș� i mulț�i î�l consideră î�ncă cel mai bun antrenor din toate timpurile. Lombardi ș� i-a iubit jucătorii ș� i i-a impulsionat să fie extraordinari. I-am admirat ș� i î�i admir ș� i acum standardele intransigente. Jucătorii lui, suporterii lor ș� i el î�nsuș� i au beneficiat de pe urma acestei strategii. Mi-aș� dori ca Lombardi să î�ș�i fi scris principiile ca să le pot citi.

a. Pentru a fi extraordinar, nu poți face compromisuri cu lucrurile care nu se pretează la așa ceva. Ș� i totuș� i văd oameni făcând asta tot timpul, de obicei pentru a evita ca alț�ii sau ei î�nș� iș� i să se simtă incomod, ceea ce nu este doar de-a-ndoaselea, ci ș� i contraproductiv. Să pui liniș� tea î�naintea succesului aduce rezultate mai proaste pentru toată lumea. Eu i-am iubit pe oamenii cu care am lucrat, i-am impulsionat să fie extraordinari ș� i î�n acelaș� i timp m-am aș� teptat ca ei să procedeze la fel î�n ce mă priveș� te.

Chiar de la î�nceput am simț�it că oamenii cu care am lucrat la Bridgewater făceau parte din familia mea extinsă. Când ei sau cineva din familia lor se î�mbolnăvea, le făceam legătura cu medicul meu personal pentru a mă asigura că sunt bine î�ngrijiț�i. I-am invitat pe toț�i să stea î�n casa mea din Vermont î�n weekenduri ș� i mi-a plăcut când m-au luat ș� i pe mine. Le-am sărbătorit căsătoriile ș� i naș� terile copiilor ș� i am plâns pierderea celor dragi lor. Dar ca să ne facem î�nț�eleș� i, nu eram numai lapte ș� i miere. Eram exigenț�i unii cu alț�ii, pentru ca toț�i să putem fi cât mai extraordinari cu putinț�ă. Am constatat că, cu cât ne ofeream mai multă afecț�iune, cu atât puteam fi mai exigenț�i ș� i cu cât eram mai exigenț�i, cu atât ne făceam mai bine treaba, iar recompensele de î�mpărț�it erau mai mari. Acest ciclu se perpetua singur. Am constatat că un asemenea mod de operare a făcut

momentele proaste mai puț�in proaste, iar pe cele bune, ș� i mai bune. A făcut chiar ș� i perioadele proaste mai bune decât cele bune, din unele puncte importante de vedere.

Gândeș� te-te la câteva dintre cele mai grele experienț�e din viaț�a ta. Pun pariu că e la fel de adevărat ș� i pentru tine cum a fost ș� i pentru mine faptul că trecând prin ele alături de oameni la care ț�ineai, care ț�ineau la tine ș� i care munceau la fel de mult ca tine pentru acelaș� i scop a î�nsemnat o răsplată incredibilă. Oricât de grele ar fi fost, ne uităm î�n urmă la unele dintre aceste perioade pline de î�ncercări ca la cele mai bune momente. Pentru majoritatea oamenilor este chiar mai satisfăcător decât banii să facă parte dintr-o comunitate extraordinară, î�ntr-o misiune comună. Numeroase studii arată că nu există nicio corelaț�ie sau doar una foarte mică î�ntre fericirea omului ș� i cantitatea de bani pe care î�i acumulează, dar există o legătură puternică î�ntre fericirea lui ș� i calitatea relaț�iilor sale. Am prezentat acestea î�ntr-un comunicat către Bridgewater î�n 1996: Bridgewater nu înseamnă să trudim pentru un standard mediocru, ci să muncim în disperare pentru a atinge un standard extraordinar de înalt și apoi să obținem satisfacția care vine odată cu această realizare excelentă. Obiectivul nostru prioritar este excelența sau, mai precis, îmbunătățirea permanentă, o companie excelentă care se perfecționează continuu din toate punctele de vedere. În drumul spre excelență, conflictul este un lucru fantastic. Nu ar trebui să existe o ierarhie bazată pe vârstă sau vechime. Puterea ar trebui să constea în raționamentele individului, nu în funcția lui. Cele mai bune idei câștigă, indiferent de la cine vin. Critica și autocritica sunt ingrediente esențiale în procesul de perfecționare, și totuși, dacă sunt utilizate incorect, pot fi distructive. Ar trebui utilizate obiectiv. Nu ar trebui să existe o ierarhie pentru a critica și a fi criticat. Munca în echipă și spiritul de echipă sunt esențiale, inclusiv intoleranța față de rezultatele sub standarde. Aceasta se referă la: 1) recunoașterea responsabilităților pe care le are cineva pentru a-și ajuta echipa să își atingă scopurile comune, și 2) disponibilitatea de a-i ajuta pe ceilalți (munca în cadrul unui grup) în atingerea acestor scopuri comune. Destinele noastre se împletesc. Oamenii trebuie să știe că se pot baza pe ceilalți pentru a primi ajutor. În

consecință, rezultatele mediocre nu pot fi tolerate nicăieri deoarece ar dăuna tuturor. Relațiile pe termen lung sunt atât a) satisfăcătoare în sine, cât și b) eficiente, și ar trebui dezvoltate în mod deliberat. Fluctuația personalului necesită reluarea instruirii și, prin urmare, creează piedici. Banii sunt un produs secundar al excelenței, nu un scop. Obiectivele noastre prioritare sunt excelența și îmbunătățirea permanentă la Bridgewater. Să fie clar, obiectivul nu este acela de a câștiga mulți bani. Concluzia implicită a acestui lucru nu este aceea că ar trebui să vă mulțumiți cu bani puțini. Dimpotrivă – ar trebui să sperați că veți câștiga mult. Dacă acționăm în concordanță cu această filosofie, ar trebui să fim productivi și compania să se descurce bine din punct de vedere financiar. Există o ierarhie relativ redusă bazată pe vârstă și vechime. Fiecare persoană de la Bridgewater ar trebui să se poarte ca un proprietar, responsabil pentru a acționa astfel și pentru a-i trage la răspundere pe ceilalți dacă nu acționează astfel.

meritocrație a ideilor bazată pe cântărirea • Ocredibilității este cel mai bun sistem pentru a lua decizii eficiente.

Spre deosebire de Lombardi, al cărui succes a depins de modul î�n care jucătorii î�i respectau instrucț�iunile, eu am avut nevoie ca jucătorii mei să gândească pe cont propriu, să-ș� i confrunte î�ntre ei diferitele puncte de vedere ș� i să ajungă la concluzii mai bune decât ar fi reuș� it vreunul dintre noi să găsească singur. Trebuia să creez un mediu î�n care fiecare avea dreptul ș� i responsabilitatea să î�nț�eleagă singur lucrurile ș� i să lupte deschis pentru ceea ce crede el că e cel mai bine – ș� i î�n care să iasă câș� tigătoare cele mai bune raț�ionamente. Aveam nevoie de o adevărată meritocraț�ie a ideilor, nu de o variantă teoretică. Asta deoarece o meritocraț�ie a ideilor – adică un sistem care adună laolaltă gânditori inteligenț�i ș� i independenț�i ș� i î�i face să î�ș�i exprime dezacordul î�n mod productiv pentru a găsi cele mai bune idei colective cu putinț�ă ș� i pentru a-ș� i rezolva disputele î�ntr-un mod bazat pe cântărirea credibilităț�ii – va depăș� i î�n performanț�ă orice alt sistem de a lua decizii.

Sistemul nostru al meritocraț�iei ideilor a evoluat de-a lungul deceniilor. La î�nceput nu făceam decât să ne certăm î�n disperare unii cu alț� ii referitor la ce era cel mai bine ș� i dezbătându-ne problemele î�n disputele noastre găseam căi mai bune decât dacă am fi luat deciziile individual. Dar pe măsură ce Bridgewater a crescut, iar varietatea noastră de dispute ș� i nevoile de a le rezolva s-au schimbat, am devenit mai expliciț�i referitor la modul cum ar trebui să funcț� ioneze această meritocraț� ie a ideilor. Aveam nevoie de un sistem care să poată cântări eficient credibilitatea oamenilor pentru a ajunge la cele mai bune decizii ș� i să o facă imparț�ial î�ntr-un mod atât de evident î�ncât să fie recunoscut ca atare de toată lumea. Ș� tiam că fără un asemenea sistem vom pierde atât cele mai bune raț�ionamente, cât ș� i cei mai buni oameni ș� i aș� fi rămas fie cu lingăi, fie cu complotiș� ti care ț� ineau î�n ei dezacordurile ș� i resentimentele ascunse. Pentru ca toate acestea să funcț�ioneze, credeam ș� i mai cred ș� i acum că trebuie să fim sinceri ș� i transparenț�i unii cu alț�ii î�n mod radical.

ADEVĂR RADICAL ȘI TRANSPARENȚĂ RADICALĂ

Prin adevăr radical î�nț�eleg ca o persoană să nu î�ș�i filtreze gândurile ș� i î�ntrebările, î�n special pe cele critice. Dacă nu vorbim deschis despre problemele noastre ș� i nu avem căi de a le rezolva, nu vom avea parteneri care î�ș�i asumă responsabilitatea î�n mod colectiv pentru rezultatele noastre.

Prin transparenț�ă radicală î�nț�eleg să dai aproape tuturor capacitatea să vadă aproape tot. Să le dai oamenilor altceva decât transparenț�ă totală i-ar face vulnerabili la poveș� tile altora ș� i le-ar nega posibilitatea de a î�nț�elege singuri lucrurile. Transparenț� a radicală reduce intrigile din birouri ș� i riscurile de comportament negativ deoarece comportamentul negativ are mai multe ș� anse să apară î�n spatele uș� ilor î�nchise decât î�n public. Unii oameni au numit acest mod de operare sinceritate radicală.

Ș� tiam că dacă adevărul ș� i transparenț�a radicală nu s-ar fi aplicat peste tot, am fi creat două clase de oameni î�n cadrul companiei – cei cu putere care sunt informaț�i ș� i cei care nu sunt –, aș� a că le-am forț�at limitele ș� i unora ș� i altora. Pentru mine o Meritocrație pătrunzătoare a ideilor = Adevăr radical + Transparență radicală + Decizii bazate pe cântărirea credibilității.

MERITOCRAȚIA IDEILOR = ADEVĂR RADICAL + TRANSPARENȚĂ RADICALĂ + LUARE A DECIZIILOR BAZATĂ PE CÂNTĂRIREA CREDIBILITĂȚII

De la un grup mic de oameni care se contraziceau fără formalităț�i referitor la ce este adevărat ș� i ce e de făcut î�n acea privinț�ă, am dezvoltat î�n patruzeci de ani strategii, tehnologii ș� i instrumente care ne-au dus la un cu totul alt nivel, ceea ce ne-a deschis ochii î�ntr-un mod inestimabil despre care poț�i citi î�n capitolul „Instrumente”, de la sfârș� itul acestei cărț�i. Am fost mereu de neclintit î�n crearea acestui mediu ș� i i-am lăsat pe oamenii cărora nu le-a plăcut să aleagă să plece din companie.

Fiind sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical, am putut să vedem că avem cu toț�ii perspective extrem de incomplete ș� i/sau distorsionate. Asta nu se î�ntâmplă numai la Bridgewater – ț�i-ai da seama de acelaș� i lucru dacă ai putea vedea î�n mintea oamenilor din jurul tău. După cum am explicat î�n capitolul „Î�nț�elege că oamenii sunt configuraț�i foarte diferit”, oamenii tind să vadă aceleaș� i situaț� ii î�n moduri extrem de diferite, î�n funcț�ie de cum le este configurat creierul. Î�nț�elegerea acestui fapt va contribui la evoluț�ia ta. La î�nceput, majoritatea oamenilor rămân blocaț�i î�n propria minte, agăț�ându-se cu î�ncăpăț�ânare de ideea că opiniile lor sunt cele mai bune ș� i că este ceva î�n neregulă cu ceilalț�i oameni care nu văd lucrurile la fel. Dar atunci când sunt puș� i î�n mod repetat î�n faț�a î�ntrebării: „De unde ș� tii că nu greș� eș� ti tu?” ș� i „Ce proces ai folosi pentru a te inspira din aceste perspective diferite ca să iei cele mai bune decizii?” sunt obligaț�i să î�ș�i analizeze propria credibilitate ș� i să vadă lucrurile ș� i prin ochii altora, nu numai ai lor. Această schimbare de perspectivă este cea care duce la decizii colective extraordinare. Î�n mod ideal, acest lucru se î�ntâmplă „la vedere”, î�nsemnând că cele mai bune idei circulă liber, trăiesc, mor sau evoluează rapid pe baza meritelor lor. La î�nceput, celor mai mulț�i oameni li se pare foarte incomod acest proces. Deș� i cei mai mulț�i î�l apreciază raț�ional vorbind, li se pare dificil din punct de vedere emoț�ional deoarece trebuie să se separe de ataș� amentul propriului ego faț�ă de ideea de a avea dreptate ș� i să î�ncerce să vadă ceea ce nu reuș� esc. O mică minoritate î�l î�nț�elege ș� i î�l agreează de la î�nceput, o minoritate puț�in mai mare nu poate să î�l suporte ș� i părăseș� te compania, dar majoritatea rămân, devin mai buni odată cu trecerea timpului ș� i î�n cele din urmă nu mai vor să lucreze altfel. Deș� i s-ar putea să pară greu ș� i ineficient să-ț�i desfăș� ori activitatea astfel, î�n realitate este extrem de eficient. De fapt, e mult mai greu ș� i mai puț�in eficient să lucrezi î�ntr-o organizaț�ie î�n care majoritatea oamenilor nu ș� tiu ce gândesc cu adevărat colegii lor. De asemenea, când oamenii nu pot fi complet deschiș� i, nu pot fi ei î�nș� iș� i. După cum î�i place să spună lui

Bob Kegan, expert î�n psihologia dezvoltării la Harvard ș� i care a studiat Bridgewater, î�n majoritatea companiilor oamenii fac două activităț�i: activitatea lor propriu-zisă ș� i pe aceea de a supraveghea impresiile celorlalț�i referitoare la cum î�ș�i fac ei treaba. Pentru noi, acest lucru este î�ngrozitor. Am constatat că acț�iunea de a aduce totul la suprafaț�ă: 1) î�nlătură nevoia de a î�ncerca să laș� i o impresie bună, ș� i 2) elimină timpul necesar pentru a face presupuneri legate de ceea ce cred oamenii. Se creează astfel o muncă ș� i relaț�ii mai semnificative.

Iată forț�ele din spatele spiralei evolutive de la Bridgewater care se autoperpetuează: 1. Am trecut de la un singur om care gândea pe cont propriu ș� i care dorea să atingă scopuri î�ndrăzneț�e la un grup de oameni care gândesc pe cont propriu ș� i care doresc să atingă scopuri î�ndrăzneț�e.

2. Pentru a le da posibilitatea acestor oameni care gândesc pe cont propriu să ia decizii colective î�n mod eficient, am creat o meritocraț�ie a ideilor pe baza principiilor care ne-a făcut să fim sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical unii cu alț�ii, să ducem discuț�ii intelectuale ș� i să găsim modalităț� i î�n spiritul meritocraț� iei ideilor pentru a ne depăș� i disputele î�n luarea deciziilor. 3. Am notat pe hârtie aceste principii de a lua decizii, ulterior le-am programat î�n computere ș� i ne-am luat deciziile pe baza lor.

4. De aici au rezultat succesele ș� i eș� ecurile noastre, care ne-au adus ș� i mai multe informaț�ii, ce au fost transpuse î�n ș� i mai multe principii, sistematizate ș� i î�n conformitate cu care am acț�ionat. 5. Acest proces a condus la o muncă ș� i relaț�ii excelente care ne-au făcut să avem angajaț�i ș� i clienț�i recompensaț�i cum trebuie ș� i fericiț�i.

6. Acest lucru ne-a făcut să putem aduce oameni ș� i mai î�ndrăzneț�i care gândesc pe cont propriu, cu scopuri ș� i mai î�ndrăzneț�e, pentru a consolida această spirală ascendentă care se autoperpetuează.

Am făcut acest lucru î�n mod repetat, ceea ce a produs buclele evolutive din spatele celor patruzeci ș� i ceva de ani de succes de la Bridgewater. Desenul de pe pagina următoare reprezintă acest lucru.

Funcț�ionează cu adevărat! Nu trebuie să mă crezi pe cuvânt. Există două moduri prin care poț�i evalua probabilitatea ca această strategie ș� i principiile care derivă din ea să fie la fel de eficiente pe cât cred eu că sunt. Poț�i: 1) să vezi rezultatele pe care le-au produs, ș� i 2) să te uiț�i la logica din spatele lor.

Cât despre rezultate, la fel ca î�n cazul celor ale lui Lombardi ș� i ale echipei Packers, palmaresul nostru vorbeș� te de la sine. Timp de patruzeci de ani am devenit mai buni î�n permanenț� ă, plecând din apartamentul meu cu două camere pentru a deveni a cincea cea mai importantă companie privată din Statele Unite, potrivit revistei Fortune, precum ș� i cel mai mare fond speculativ din lume, câș� tigând î�n total pentru clienț�ii noș� tri mai mult decât orice fond speculativ din toate timpurile. Am primit peste o sută de premii î�n domeniu, iar eu am câș� tigat trei premii pentru î�ntreaga carieră – ca să nu mai menț�ionez remarcabilele recompense financiare ș� i psihologice ș� i, cel mai important, relaț�iile uimitoare. Dar chiar ș� i mai importantă decât aceste rezultate este logica de bază cauză-efect din spatele acestor principii, care a venit î�nainte de rezultate. Î�n urmă cu peste patruzeci de ani, acest fel de a fi era o teorie controversată ș� i netestată care mie mi se părea totuș� i logică. Î�ț�i voi explica această logică î�n paginile care urmează. Î�n felul acesta, o poț�i evalua singur.

Fără î�ndoială că strategia noastră este foarte diferită. Unii oameni chiar au descris Bridgewater ca pe un cult. Adevărul este că Bridgewater are succes pentru că este opusul unui cult. Diferenț�a esenț�ială dintre o cultură a unor oameni cu valori comune (un lucru minunat) ș� i un cult (un lucru î�ngrozitor) este măsura î�n care oamenii pot gândi pe cont propriu. Cultele cer supunere necondiț�ionată. Să gândeș� ti de unul singur ș� i să conteș� ti ideile celorlalț�i este un comportament anti-cult ș� i aceasta este esenț�a a ceea ce facem noi la Bridgewater.

CINE-I NEBUN?

Unii oameni spun că strategia noastră este nebunească, dar gândeș� te-te: Care strategie crezi că este nebunească ș� i care este raț�ională? • Una î�n care oamenii sunt sinceri ș� i transparenț�i sau una î�n care majoritatea oamenilor î�ș�i ț�in ascunse adevăratele gânduri?

• Una î�n care problemele, greș� elile, punctele slabe ș� i dezacordurile sunt aduse la suprafaț�ă ș� i discutate cu atenț�ie sau una î�n care nu sunt aduse imediat la suprafaț�ă ș� i discutate? • Una î�n care dreptul la critică nu ț�ine de ierarhie sau una î�n care vine î�n principal de la cei din conducere?

• Una î�n care imaginea obiectivă a caracterului oamenilor este obț�inută din foarte multe date ș� i comparaț�ii considerabile de opinii sau una î�n care evaluările oamenilor sunt arbitrare?

• Una î�n care organizaț�ia urmăreș� te standarde foarte î�nalte pentru a obț�ine atât o muncă semnificativă, cât ș� i relaț�ii semnificative sau una î�n care calitatea muncii ș� i a relaț�iilor nu este preț�uită la fel ș� i/sau standardele nu sunt la fel de î�nalte?

Ce fel de organizaț�ie crezi că va permite o dezvoltare mai bună a oamenilor care lucrează acolo, va promova relaț�ii mai profunde î�ntre ei ș� i va produce rezultate mai bune? Ce strategie ai prefera să vezi că urmează liderii ș� i organizaț�iile cu care ai de-a face? Ce fel de a fi ai prefera să adopte oamenii care ne conduc guvernul?

Pariez că după ce vei citi această carte vei fi de acord că modul nostru de operare este mult mai raț�ional decât modurile de operare convenț�ionale. Dar nu uita că principiul meu fundamental este acela că trebuie să gândeș� ti de unul singur.

DE CE AM SCRIS ACEASTĂ CARTE ȘI CUM SĂ BENEFICIEZI LA MAXIMUM DE PE URMA EI

Dacă faci parte din Bridgewater, î�ț�i transmit aceste principii cu cuvintele mele ca să poț�i vedea visul ș� i strategia prin ochii mei. Bridgewater va evolua din punctul î�n care se află acum pe baza a ceea ce vreț�i tu ș� i ceilalț�i din următoarea generaț�ie aflată la conducere ș� i pe baza modului î�n care procedaț�i pentru a obț�ine acest lucru. Cartea de faț�ă este menită să vă ajute. Cum o folosiț�i depinde de voi. Dacă această cultură continuă sau nu depinde de tine ș� i de cei care î�mi vor urma î�n rolul de conducere. Responsabilitatea mea este să nu mai fiu ataș� at de ideea ca Bridgewater să fie aș� a cum aș� vrea eu să fie. Cel mai important este ca tu ș� i cei care î�mi urmează să vă faceț�i singuri alegerile. Ca un părinte cu copii adulț�i, vreau să fiț�i cu toț�ii puternici, să gândiț�i pe cont propriu ș� i să vă descurcaț�i bine fără mine. Mi-am dat toată silinț�a să vă aduc până aici; a venit momentul ca voi să ieș� iț�i î�n faț�ă iar eu să plec. Dacă nu faci parte din Bridgewater ș� i te gândeș� ti cum ai putea aplica aceste principii la organizaț�ia ta, prezenta carte este menită să î�ț�i stimuleze gândirea, nu să î�ț�i dea o formulă exactă de urmat. Nu trebuie să adopț�i

niciunul dintre aceste principii, deș� i î�ț�i recomand să le iei pe toate î�n considerare. Mulț�i oameni care conduc organizaț�ii au adoptat câteva dintre aceste principii, pe altele le-au modificat, ș� i pe multe le-au respins. Din partea mea nu e nicio problemă indiferent ce vrei să faci cu ele. Aceste principii asigură un cadru pe care î�l poț�i modifica pentru a se potrivi nevoilor tale. Poate că vei urmări acelaș� i scop sau poate că nu; sunt ș� anse, î�n orice caz, să aduni niș� te lucruri valoroase. Dacă î�mi î�mpărtăș� eș� ti scopul de a-ț�i face organizaț�ia să fie o adevărată meritocraț�ie a ideilor, cred că această carte va fi nepreț�uită pentru tine, deoarece mi se spune că nicio organizaț�ie nu a analizat î�n amănunț�ime ș� i nici nu a dus atât de departe ca Bridgewater conceptele referitoare la modul î�n care să realizezi o astfel de meritocraț�ie. Dacă acest lucru este important pentru tine ș� i î�l urmăreș� ti cu o determinare neclintită, te vei ciocni de propriile bariere, vei găsi o cale proprie de a le depăș� i ș� i î�ț�i vei atinge obiectivul, chiar dacă î�ntr-un mod imperfect. Deș� i aceste principii sunt reguli generale bune, este important să î�ț�i aminteș� ti că fiecare regulă are excepț�ii ș� i că niciun set de reguli nu poate să î�nlocuiască simț�ul realităț�ii. Gândeș� te-te la aceste principii ca la un fel de GPS. Un GPS te ajută să ajungi la destinaț�ie, dar dacă î�l urmezi orbeș� te ș� i cazi de pe un pod – păi, atunci ar fi vina ta, nu a GPS-ului. Ș� i exact aș� a cum un GPS care dă indicaț� ii proaste poate fi reglat prin actualizarea softului, tot astfel este important să abordezi ș� i să discuț�i excepț�iile de la principii pe măsură ce apar, pentru ca acestea să poată evolua ș� i î�mbunătăț�i î�n timp.

Indiferent ce cale alegi să urmezi, organizaț�ia ta este un mecanism alcătuit din cultură ș� i oameni care vor interacț�iona pentru a produce rezultate ș� i acestea vor oferi un feedback referitor la cât de bine funcț�ionează organizaț�ia ta. Lucrurile pe care le afli din acest feedback ar trebui să te facă să modifici cultura ș� i oamenii pentru ca mecanismul tău organizaț�ional să se î�mbunătăț�ească. Această dinamică este atât de importantă î�ncât am organizat Principiile de muncă pe baza ei î�n trei secț�iuni: „Cum să ai o cultură bună”, „Cum să ai oameni buni”, ș� i „Cum să î�ț�i construieș� ti mecanismul ș� i să î�l faci să evolueze”. Fiecare capitol din aceste secț�iuni î�ncepe cu un principiu de nivel superior. Citindu-le î�ț�i vei face o idee cu privire la principalele concepte ale fiecărui capitol.

Sub aceste principii de nivel superior se află mai multe principii subordonate, create pe baza numeroaselor categorii diferite de decizii care

trebuie luate. Aceste principii sunt menite să fie de referinț�ă. Deș� i poate vrei să î�ț�i arunci ochii peste ele, î�ț�i recomand să le foloseș� ti aș� a cum ai folosi o enciclopedie sau un motor de căutare pentru a răspunde la o anumită î�ntrebare. De exemplu, dacă trebuie să concediezi sau să transferi pe cineva, ar trebui să foloseș� ti lista principiilor ș� i să mergi la secț�iunea referitoare la acest lucru. Pentru a uș� ura treaba, la Bridgewater am creat un instrument numit „Antrenorul” care le permite oamenilor să-ș� i scrie problema lor specifică ș� i să găsească principiile adecvate care să î�i ajute.37 Î�l voi face disponibil publicului î�n curând, î�mpreună cu multe alte instrumente manageriale despre care vei citi î�n ultima secț�iune a cărț�ii. *

Principalul meu obiectiv nu este să te conving de aceste principii, ci să î�ț�i î�mpărtăș� esc cele mai valoroase lecț�ii pe care le-am î�nvăț�at î�n călătoria mea de mai bine de patruzeci de ani. Scopul meu este să te fac să te gândeș� ti bine la sacrificiile grele cu care te vei confrunta î�n multe genuri de situaț�ii. Gândindu-te la sacrificiile din spatele principiilor, vei putea să decizi singur care sunt cele mai bune pentru tine. Asta mă aduce la principiul meu fundamental î�n muncă:

ca pasiunea și munca ta să fie una și • Fă aceeași și fă-o alături de oamenii cu care vrei să fii.

Munca este fie: 1) o slujbă pe care o faci pentru a câș� tiga banii necesari să duci viaț�a pe care ț�i-o doreș� ti, sau 2) ceea ce faci pentru a-ț�i î�ndeplini misiunea, sau o combinaț�ie a celor două. Te î�ndemn să o faci să semene cât mai mult posibil cu punctul 2), recunoscând î�nsă valoarea punctului 1). Dacă faci acest lucru, aproape totul va merge mai bine. Principii de muncă este scrisă pentru cei pentru care munca este î�n principal un joc î�n care î�ț�i urmezi pasiunea ș� i î�ț�i î�ndeplineș� ti misiunea.

 Deoarece Principii este un document care evoluează, în care sunt adăugate principii noi iar cele vechi sunt perfecționate tot timpul, ele vor fi schimbate. Vei putea să le găsești în viitoarea mea aplicație Principii, despre care poți afla pe www.principles. com. (n.aut.) 37

CUM SĂ AI O CULTURĂ BUNĂ...

T

rebuie să lucrezi î�ntr-o cultură care ț�i se potriveș� te. Este fundamental pentru fericirea ș� i eficienț�a ta. Trebuie, de asemenea, să lucrezi î�ntr-o cultură aptă să producă rezultate extraordinare, altfel nu vei obț�ine recompensele psihice ș� i materiale care te ajută să rămâi motivat. Î�n această secț�iune despre cultură î�ț�i voi î�mpărtăș� i gândurile mele referitoare la cum să o potriveș� ti cu nevoile tale ș� i voi explica genul de cultură pe care mi l-am dorit ș� i care a funcț�ionat atât de bine î�n cazul meu: o meritocraț�ie a ideilor. Î�n capitolul 1 explic cum arată o meritocraț�ie a ideilor ș� i examinez motivul pentru care adevărul ș� i transparenț�a radicală sunt esenț�iale pentru ca ea să meargă bine. Probabil principiile cel mai greu de î�nsuș� it sunt să fii sincer ș� i transparent î�n mod radical, deoarece sunt atât de diferite de cele cu care sunt obiș� nuiț�i majoritatea oamenilor. Cum acest fel de a fi este frecvent î�nț�eles greș� it, m-am străduit din greu să transmit cât mai clar motivul pentru care ne desfăș� urăm activitatea astfel ș� i modul cum funcț�ionează î�n practică. Î�n capitolul 2 ne vom î�ndrepta atenț�ia spre motivul pentru care să creezi o cultură ce promovează relaț�iile semnificative ș� i vom vedea cum o poț�i realiza. Î�n afară de faptul că sunt satisfăcătoare î�n sine, relaț�iile semnificative ne ajută să fim sinceri ș� i transparenț�i î�n mod radical, ceea ce ne permite să ne considerăm responsabili unii pe alț� ii pentru rezultate excelente. Cred că marile culturi, la fel ca marii oameni, recunosc că greș� elile fac parte din procesul de î�nvăț�are ș� i că î�nvăț�area permanentă este cea care permite unei organizaț� i i să evolueze cu succes de-a lungul timpului. Î� n capitolul 3 vom examina principiile pentru a face acest lucru aș� a cum trebuie.

Bineî�nț�eles că o meritocraț�ie a ideilor se bazează pe convingerea că adunarea laolaltă a părerilor oamenilor ș� i testarea lor î�n condiț�ii de criză aduce rezultate mai bune decât atunci când oamenii î�ș�i ț�in gândurile disparate pentru sine. Capitolul 4 cuprinde principii pentru o bună „sincronizare”. Este esenț�ial să ș� tii cum să ai discuț�ii intelectuale.

Meritocraț�iile ideilor cântăresc cu atenț�ie meritele opiniilor membrilor lor. Deoarece multe opinii sunt proaste ș� i aproape fiecare este convins că a lui e bună, este important de î�nț�eles procesul prin care le poț�i selecta aș� a cum trebuie. Capitolul 5 explică sistemul nostru de a lua decizii bazate pe cântărirea credibilităț�ii. Deoarece uneori rămân dezacorduri chiar ș� i după ce s-au luat deciziile, e nevoie ș� i de principii pentru rezolvarea lor, care sunt comunicate clar, respectate consecvent ș� i recunoscute î�n mod universal ca fiind corecte. Pe acestea le tratez î�n capitolul 6.

FĂ-ȚI MERITOCRAȚIA IDEILOR SĂ FUNCȚIONEZE ÎNTR-UN MOD CARE ȚI SE POTRIVEȘTE

Deș� i tot ce citeș� ti aici s-ar putea să ț�i se pară dificil ș� i complicat î�n practică, dacă ș� i tu crezi la fel ca mine că nu există o modalitate mai bună de a lua decizii decât să pui oamenii credibili să scoată la suprafaț�ă neî�nț�elegerile, să le examineze ș� i să le soluț�ioneze î�n mod receptiv ș� i convingător, atunci î�ț�i vei da seama de ce este nevoie pentru a-ț� i desfăș� ura activitatea î�n acest fel. Dacă o meritocraț�ie a ideilor nu merge bine, vina nu e a conceptului; este a oamenilor care nu o preț�uiesc suficient î�ncât să se asigure că funcț�ionează.

Dacă nu reț�ii nimic altceva din această carte, eș� ti dator faț�ă de tine î�nsuț�i să vezi cum este o meritocraț�ie a ideilor. Dacă ț�i se pare logică, sper că te vei apuca de treabă. Nu î�ț�i va lua mult până să î�nț�elegi ce diferenț�ă radicală va face î�n munca ș� i î�n relaț�iile tale.

Pentru a avea o meritocrație a ideilor: 1) Puneți-vă gândurile sincere pe masă 2) Țineți discuții intelectuale 3) Stabiliți de comun acord moduri prin care să depășiți dezacordurile și respectați-le

1. Ai încredere în adevărul și transparența radicală

P

entru a avea succes este esenț�ial să î�nț�elegi care este adevărul, iar pentru a obț�ine o î�nț�elegere care duce la î�mbunătăț�iri este util să fii transparent î�n mod radical î�n toate privinț�ele, inclusiv cu privire la greș� eli ș� i la punctele slabe. Nu este doar o teorie; am pus-o î�n practică la Bridgewater timp de mai bine de patruzeci de ani, aș� a că ș� tim cum funcț�ionează. Dar la fel ca majoritatea lucrurilor din viaț�ă, faptul de a fi sincer ș� i transparent î�n mod radical are atât aspecte pozitive, cât ș� i negative, pe care le voi descrie cât mai exact posibil î�n acest capitol.

Dacă eș� ti sincer ș� i transparent î�n mod radical cu colegii tăi ș� i te aș� tepț�i ca ș� i ei să fie la fel cu tine vei putea vedea clar problemele importante, î�n loc ca ele să rămână ascunse. Acest lucru obligă ș� i la un comportament pozitiv ș� i o gândire bună, deoarece atunci când trebuie să fii clar î�n ceea ce spui, toată lumea poate să î�ț�i evalueze î�n mod deschis calitatea raț�ionamentului. Dacă te descurci bine, transparenț�a radicală va face clar acest lucru, iar dacă te descurci prost, tot ea va face lucrurile clare, aș� a că este utilă pentru a menț�ine standardele î�nalte.

Adevărul ș� i transparenț�a radicală sunt fundamentale pentru a avea o meritocraț�ie adevărată a ideilor. Cu cât oamenii pot vedea mai multe din ceea ce se î�ntâmplă – cele bune, cele rele ș� i cele urâte –, cu atât sunt mai eficienț� i î�n a decide modalitatea potrivită pentru a aborda lucrurile. Această abordare este inestimabilă ș� i pentru instruire: î�nvăț�area se intensifică ș� i se accelerează când toată lumea are ocazia să audă ce gândesc ceilalț�i. Ca lider, vei obț�ine feedbackul esenț�ial pentru propria î�nvăț�are ș� i pentru î�mbunătăț�irea neî�ncetată a regulilor organizaț�iei de a lua decizii. Faptul de a vedea î�n persoană ce se î�ntâmplă ș� i de ce consolidează î�ncrederea, iar acest lucru le permite oamenilor să evalueze singuri dovezile, lucru necesar î�ntr-o meritocraț�ie funcț�ională a ideilor.

CUM SĂ TE ADAPTEZI LA ADEVĂRUL ȘI TRANSPARENȚA RADICALĂ E un lucru cu care trebuie să te obiș� nuieș� ti. Aproape toț�i cei care intră î�n compania Bridgewater cred, raț�ional vorbind, că î�ș�i doresc adevărul ș� i transparenț�a radicală, deoarece au fost de acord cu ele după ce au reflectat atent. Cu toate acestea, celor mai mulț�i li se pare dificil să se adapteze la ele, deoarece se luptă cu cei „doi tu”, după cum am explicat î�n capitolul „Î�nț�elege că oamenii sunt configuraț�i foarte diferit”. Deș� i „sinele de nivel superior” î�nț�elege beneficiile, „sinele de nivel inferior” tinde să reacț�ioneze printr-un răspuns de „luptă sau fugi”. Adaptarea ia de obicei aproximativ optsprezece luni, deș� i diferă de la un individ la altul ș� i există persoane care nu reuș� esc să se adapteze la ele niciodată.

Unii oameni î�mi spun că nu este î�n concordanț�ă cu natura umană să ne desfăș� urăm activitatea astfel – că oamenii trebuie protejaț�i de adevărurile dure ș� i că un asemenea sistem nu ar putea să funcț�ioneze î�n practică. Experienț�a noastră ș� i succesul au dovedit că nu e aș� a. Deș� i este adevărat că modul nostru de a fi nu este cel cu care sunt obiș� nuiț�i majoritatea oamenilor, asta nu î� n seamnă că este nefiresc, nu mai mult decât sunt nefireș� ti exerciț�iile fizice grele pe care le fac sportivii ș� i soldaț�ii. Este o lege fundamentală a naturii că devii mai puternic numai făcând lucruri dificile. Deș� i meritocraț�ia ideilor de la noi nu este pentru toată lumea, pentru cei care se adaptează la ea – cam două treimi dintre cei care î�ncearcă – este atât de eliberatoare ș� i de eficientă î�ncât le este greu să î�ș�i imagineze un alt fel de a fi. Ceea ce le place cel mai mult majorităț�ii oamenilor este să ș� tie că adevărul nu este distorsionat.

ADEVĂRUL ȘI TRANSPARENȚA RADICALĂ ÎN PRACTICĂ

Pentru a-ț�i face o idee legată de cum arată adevărul ș� i transparenț�a radicală, î�ț�i voi povesti o situaț�ie dificilă cu care ne-am confruntat acum câț�iva ani, când Comitetul nostru de Management a î�nceput să se gândească la reorganizarea personalului administrativ. Personalul nostru administrativ asigură serviciile necesare pentru a susț� ine tranzacț� iile pe pieț� e, printre care confirmările tranzacț�iilor, plăț�ile, păstrarea arhivelor ș� i contabilitatea. Formasem această echipă de-a lungul mai multor ani ș� i era alcătuită din angajaț�i conș� tiincioș� i ș� i uniț�i care făceau parte din familia noastră extinsă. Dar la vremea aceea ne-am dat seama că avem nevoie de noi capacităț�i care aveau să ne extindă dincolo de ceea ce puteam face pe

plan intern. Acest lucru a făcut-o pe Eileen Murray, directorul administrativ, să conceapă o strategie inovatoare pentru a dezvolta această echipă ș� i a o include î�ntr-un grup conceput special din cadrul Bank of New York/ Mellon. La î�nceput a fost doar o discuț�ie de probă; habar nu aveam dacă vom continua, cum o vom face sau ce va î�nsemna î�n cele din urmă pentru membrii echipei noastre administrative.

Pune-te î�n locul Comitetului de Management. Când ai spune personalului administrativ că te-ai gândit să le introduci echipa î�ntr-o altă companie? Ai aș� tepta până se clarifică lucrurile? Î�n majoritatea organizaț�iilor, acest gen de decizii strategice ar fi ț�inute de obicei secrete până când treaba este făcută, deoarece ș� efii cred î�n general că nu este bine să creezi incertitudine î�n rândul angajaț�ilor. Noi credem contrariul: că singurul mod responsabil de a-ț�i desfăș� ura activitatea este cel sincer ș� i transparent, astfel î�ncât oamenii să ș� tie ce se î�ntâmplă ș� i să ne poată ajuta î�n examinarea oricăror probleme care apar. Î�n acest caz, Eileen a avut imediat o ș� edinț�ă generală cu personalul administrativ. Î�ntr-un mod propriu liderilor de la Bridgewater, ea le-a explicat că sunt multe lucruri pe care nici ea nu le ș� tia ș� i multe î�ntrebări la care nu va putea răspunde. Aceasta era dura realitate î�n acel moment ș� i, deș� i a creat incertitudine, dacă ar fi urmat strategia tradiț�ională prin care ar fi fost mai puț�in deschisă, zvonurile ș� i speculaț�iile inevitabile ar fi î�nrăutăț�it lucrurile mult mai mult. Deș� i grupul a fost transferat î�n cele din urmă, avem î�n continuare relaț�ii minunate cu oamenii din cadrul lui. Nu numai că au cooperat pe deplin pe parcursul tranziț�iei, dar vin ș� i acum la petrecerile noastre de Crăciun ș� i 4 iulie ș� i rămân o parte a familiei noastre extinse. Astăzi avem un personal administrativ care a câș� tigat premii datorită lucrurilor inovatoare pe care această schimbare ne-a permis să le facem. Cel mai important, de vreme ce am acț�ionat î�n mod deschis chiar dacă lucrurile nu erau bine stabilite, echipa administrativă ș� i-a reconsolidat î�ncrederea î�n sinceritatea noastră ș� i s-a î�ncredinț�at de respectul pe care i-l purtam, aș� adar ne-a răspuns cu aceeaș� i monedă.

Pentru mine, să nu le spui oamenilor ce se petrece î�n realitate pentru a-i proteja de grijile vieț�ii este ca ș� i cum ț�i-ai lăsa copiii să ajungă adulț�i ș� i să creadă î�ncă î�n Moș� Crăciun ș� i Zâna Măseluț�ă. Deș� i este posibil ca ascunderea adevărului să î�i facă pe oameni mai fericiț�i pe termen scurt, nu î�i va face mai inteligenț�i sau mai î�ncrezători pe termen lung. Este un avantaj real ca oamenii să ș� tie că pot avea î�ncredere î�n ceea ce le spunem. Din acest motiv cred că aproape î�ntotdeauna este mai bine să procedezi fără

ocoliș� uri, chiar ș� i atunci când nu ai toate răspunsurile sau când trebuie să dai veș� ti proaste. După cum spunea Winston Churchill: „Î�n leadership nu există o conduită mai rea decât să î�ngădui existenț�a unor speranț�e false care vor fi spulberate î�n curând”. Oamenii trebuie să se confrunte cu realitatea dură ș� i incertă pentru a ș� ti cum să dea piept cu ea – ș� i vei afla multe despre oamenii din jurul tău văzând î�n ce fel fac asta.

1.1 Înțelege că nu ai de ce să te temi de cunoașterea adevărului.

Dacă eș� ti la fel ca majoritatea oamenilor, ideea de a te confrunta cu adevărul gol-goluț� te neliniș� teș� te. Pentru a trece peste asta, trebuie să î�nț�elegi raț�ional de ce neadevărurile sunt mai î�nspăimântătoare decât adevărurile ș� i apoi, prin exerciț�iu, să te obiș� nuieș� ti să le accepț�i.

Dacă eș� ti bolnav, este normal să te temi de diagnosticul medicului – dacă este vorba de cancer sau de o altă boală letală? Pe cât de î�nspăimântător s-ar putea să se dovedească a fi adevărul, pe termen lung î�ț�i va fi mai bine să-l cunoș� ti deoarece î�ț�i va permite să cauț�i cel mai potrivit tratament. Acelaș� i lucru este valabil ș� i atunci când afli adevăruri dureroase despre propriile puncte forte ș� i slăbiciuni. Faptul de a cunoaș� te ș� i de a acț� iona î�n conformitate cu adevărul este ceea ce noi, la Bridgewater, numim un „lucru mare”. Este important să nu te î�mpotmoleș� ti î�n toate „lucrurile mărunte” î�ncărcate de emoț�ii ș� i de propriul ego care te pot distrage de la misiunea ta.

1.2 Fii integru și cere acest lucru și de la ceilalți.

„Integritate” vine din cuvântul latin integritas, care î�nseamnă „unitate” sau „î�ntreg”. Oamenilor care gândesc î�ntr-un fel ș� i se comportă î�n alt fel – adică nu sunt „î�ntregi” – le lipseș� te integritatea; au î�n schimb „dualitate”. Deș� i uneori poate fi mai uș� or pe moment să î�ț�i prezinț�i punctul de vedere ca fiind altceva decât ceea ce este (deoarece poț�i evita conflictul, ruș� inea, sau poț�i atinge un scop pe termen scurt), efectele secundare ș� i terț�iare ale integrităț�ii sunt imense. Oamenii care gândesc î�ntr-un fel ș� i se comportă î�n alt fel ajung să fie confuzi ș� i să-ș� i piardă adesea contactul cu propriile valori. E greu să fie fericiț�i ș� i aproape imposibil să dea tot ce au mai bun.

Vei fi mult mai fericit ș� i vei avea mai mult succes dacă potriveș� ti ceea ce spui cu ceea ce crezi ș� i ceea ce crezi cu ceea ce simț�i. Gândindu-te numai la ceea ce este corect ș� i nu la modul î�n care este perceput te va face să te concentrezi pe cele mai importante lucruri. Te ajută să selectezi oamenii ș� i locurile deoarece vei fi atras de aceia care sunt deschiș� i ș� i sinceri. Este ș� i mai corect faț�ă de cei din jurul tău: nu este numai lipsit de etică, ci ș� i neproductiv să emiț�i aprecieri la adresa oamenilor, să-i judeci ș� i să-i condamni î�n sinea ta. Faptul de a nu avea nimic de ascuns te eliberează de stres ș� i î�ț�i consolidează î�ncrederea.

a. Nu spune niciodată despre cineva ceva ce nu i-ai spune direct și nu judeca oamenii fără să îi acuzi în față. Critica este bine-venită ș� i î�ncurajată la Bridgewater, dar nu avem niciodată motiv să vorbim de rău oamenii pe la spate. Este contraproductiv, denotă o lipsă serioasă de integritate, nu aduce nicio schimbare benefică ș� i subminează atât persoana despre care se vorbeș� te, cât ș� i mediul î�n general. După nesinceritate, este al doilea cel mai rău lucru pe care î�l poț�i face î�n comunitatea noastră. Managerii nu ar trebui să vorbească despre oamenii care lucrează pentru ei dacă aceș� tia nu sunt î�n î�ncăpere. Dacă cineva nu este prezent la o ș� edinț�ă î�n care se discută ceva relevant pentru el, ne asigurăm mereu că î�i trimitem o î�nregistrare a ș� edinț�ei ș� i alte informaț�ii relevante.

b. Nu lăsa loialitatea față de oameni să stea în calea adevărului și a bunăstării organizației. Î�n unele companii, angajaț�ii ascund greș� elile făcute de patron iar patronii fac acelaș� i lucru. Nu este sănătos ș� i stă î�n calea progresului deoarece î�i î�mpiedică pe oameni să î�ș�i aducă la suprafaț� ă greș� elile ș� i punctele slabe, î�ncurajează minciuna ș� i elimină dreptul la apel al subordonaț�ilor.

Acelaș� i lucru se aplică ș� i ideii de loialitate personală. Am văzut periodic oameni care au fost lăsaț�i să ocupe o funcț�ie pe care nu o meritau datorită relaț�iei personale cu ș� eful ș� i acest lucru face ca managerii fără scrupule să profite de pe urma loialităț�ii personale pentru a-ș� i crea feude proprii. Să judeci o persoană după un alt set de reguli decât o alta este o formă insidioasă de corupț�ie ce subminează meritocraț�ia. Eu cred î�ntr-o formă mai sănătoasă de loialitate, fondată pe examinarea deschisă a adevărului. O gândire explicită bazată pe principii ș� i o

transparenț�ă radicală sunt cele mai bune antidoturi pentru conflictul de interese. Când toată lumea este obligată să respecte aceleaș� i principii ș� i deciziile sunt luate public, va fi greu ca oamenii să-ș� i urmărească propriile interese î�n defavoarea celor ale organizaț�iei. Î�ntr-un asemenea mediu, cei care î�ș�i î�nfruntă provocările au cel mai admirabil caracter; î�n schimb, când greș� elile ș� i punctele slabe sunt ascunse, este recompensat caracterul nociv.

1.3 Creează un mediu în care toată lumea are dreptul să înțeleagă ceea ce este logic și nimeni nu are dreptul să aibă o opinie critică fără să o exprime deschis.

Dacă oamenii au sau nu independenț�a ș� i caracterul să lupte pentru cele mai bune răspunsuri va depinde de firea lor, dar poț�i să î�i î�ncurajezi creând o atmosferă î�n care primul gând al oricui este să î�ntrebe: „Este adevărat?”.

a. Exprimă-ți opinia, asumă-ți-o sau pleacă. Î�ntr-o meritocraț�ie a ideilor, deschiderea este o responsabilitate; nu numai că ai privilegiul de a-ț�i exprima opinia ș� i de a „lupta pentru dreptate”, dar ai ș� i obligaț�ia să procedezi astfel. Acest lucru este valabil î�n special la principii. La fel ca orice altceva, principiile trebuie puse la î�ndoială ș� i dezbătute. Ceea ce nu ț�i se permite să faci este să te plângi ș� i să critici î�n secret – faț�ă de alț�ii sau î�n sinea ta. Dacă nu poț�i să î�ndeplineș� ti această obligaț�ie, trebuie să pleci. Bineî�nț�eles că să examinezi cu receptivitate adevărul î�mpreună cu ceilalț�i nu este acelaș� i lucru cu a insista cu î�ncăpăț�ânare că numai tu ai dreptate, chiar ș� i după ce mecanismul de a lua decizii a rezolvat o problemă ș� i s-a trecut mai departe. Vor exista inevitabil cazuri î�n care trebuie să te supui unor proceduri sau decizii cu care nu eș� ti de acord.

b. Fii extrem de deschis. Discutaț�i problemele până când sunteț�i î�n armonie unii cu alț�ii sau până când vă î�nț�elegeț�i reciproc poziț�iile ș� i puteț�i stabili ce ar trebui făcut. După cum a explicat cineva cu care am lucrat odată, „e simplu – pur ș� i simplu nu filtra”.

c. Nu fi naiv în privința necinstei. Oamenii mint mai mult decât î�ș�i imaginează majoritatea oamenilor. Am constatat asta aflându-mă î�n poziț�ia de a fi responsabil pentru toată lumea din companie. Deș� i avem un grup de oameni excepț�ionali din punct de vedere etic, î�n toate organizaț�iile există persoane necinstite pentru care trebuie luate măsuri practice. De exemplu, nu î�i crede pe toț�i cei care sunt prinș� i că au fost necinstiț�i atunci când spun că ș� i-au dat seama de greș� eală ș� i nu o vor mai repeta, deoarece probabil o vor mai face. Oamenii necinstiț�i sunt periculoș� i, aș� a că nu este inteligent să î�i ț�ii prin preajmă. Î�n acelaș� i timp, hai să fim practici. Dacă aș� î�ncerca să î�mi limitez relaț�iile la oamenii care nu au minț�it niciodată, nu aș� mai avea cu cine să lucrez. Deș� i am standarde extrem de î�nalte când vine vorba de integritate, nu văd totul î�n alb ș� i negru, o greș� eală ș� i ai zburat. Mă uit la gravitatea ei, la circumstanț�e ș� i la tipare pentru a î�ncerca să î�nț�eleg dacă am de-a face cu o persoană care minte î�n mod obiș� nuit ș� i mă va minț�i din nou sau cu o persoană care este î�n esenț�ă cinstită, dar imperfectă. Iau î�n considerare semnificaț�ia faptului î�n sine (Persoana respectivă fura o bucată de prăjitură sau comitea o infracț�iune?), cât ș� i natura relaț�iei noastre (Minciuna o spune soț�ia mea, o cunoș� tinț�ă î�ntâmplătoare sau un angajat?). Se cuvine să tratezi aceste cazuri diferit deoarece o lege fundamentală a justiț�iei spune că pedeapsa trebuie să fie pe potriva infracț�iunii.

1.4 Fii transparent în mod radical.

Dacă eș� ti de acord că o adevărată meritocraț�ie a ideilor este un lucru extrem de eficient, nu ar trebui să fie un salt prea mare să î�ț�i dai seama că este mai bine să le dai oamenilor dreptul să vadă singuri lucrurile decât să î�i obligi să se bazeze pe informaț�ia prelucrată pentru ei de alț�ii. Transparenț�a radicală obligă problemele să iasă la suprafaț�ă – cel mai important (ș� i cel mai incomod), problemele cu care au de-a face oamenii ș� i modul î�n care le abordează – ș� i permite organizaț�iei să apeleze la talentul ș� i cunoș� tinț�ele tuturor membrilor ei pentru a le rezolva. Î�n cele din urmă, pentru oamenii care se obiș� nuiesc este mai confortabil să trăiască î�ntr-o cultură a transparenț�ei radicale decât î�ntr-o ceaț�ă î�n care nu ș� tiu ce se î�ntâmplă ș� i nici ce gândesc cu adevărat ceilalț�i. Ș� i este incredibil de eficient. Dar, să fim bine î�nț�eleș� i, la fel ca majoritatea lucrurilor extraordinare, are ș� i dezavantaje. Cel mai mare este acela că la î�nceput e foarte greu pentru cei mai mulț�i să dea piept cu o realitate incomodă. Dacă nu este gestionată, poate

duce la situaț�ia î�n care oamenii se implică î�n mai multe lucruri decât ar trebui, iar cei care nu sunt capabili să cântărească toate informaț�iile pot trage concluzii greș� ite. De exemplu, faptul că aduci toate problemele organizaț�iei la suprafaț�ă ș� i le consideri ca fiind intolerabile î�i poate face pe unii să ajungă î�n mod greș� it la concluzia că organizaț�ia lor are mai multe probleme intolerabile decât altă organizaț�ie care ș� i le ț�ine ascunse. Ș� i totuș� i, care organizaț�ie are ș� anse mai mari să atingă excelenț�a? Una care î�ș�i evidenț�iază problemele ș� i le consideră intolerabile sau una care nu face acest lucru?

Nu mă î�nț�elege greș� it: transparenț�a radicală nu este totuna cu transparenț�a totală. Î�nseamnă doar mai multă transparenț�ă decât î�n mod obiș� nuit. Ș� i noi păstrăm unele lucruri secrete, cum ar fi problemele personale de sănătate sau cele foarte intime, detaliile confidenț�iale legate de proprietatea intelectuală sau problemele de securitate, momentul unei tranzacț�ii majore ș� i, cel puț�in pe termen scurt, chestiunile care au ș� anse să fie distorsionate, transformate î�n ceva senzaț�ional ș� i î�nț�elese greș� it î�n mod dăunător dacă ar fi dezvăluite presei. La următoarele principii vei primi o explicaț�ie bună referitoare la momentul ș� i motivul pentru care am considerat că este util să fim transparenț�i, respectiv la momentul ș� i motivul pentru care am considerat că este nepotrivit. Sincer, când am î�nceput să fiu transparent î�ntr-un mod atât de radical, habar nu aveam cum va merge; am ș� tiut doar că era extrem de important ș� i că trebuia să lupt din greu ș� i să găsesc modalităț�i pentru a reuș� i să fac acest lucru. Am forț�at limitele ș� i am fost surprins de cât de bine a funcț�ionat. De exemplu, când am î�nceput să î�nregistrez toate ș� edinț�ele noastre, avocaț�ii ne-au spus că suntem nebuni deoarece creăm dovezi care puteau fi folosite î�mpotriva noastră î�n justiț�ie sau de către instituț�ii de reglementare cum ar fi Comisia pentru Bursă ș� i Valori Mobiliare. Drept răspuns, am explicat că transparenț�a radicală va reduce riscul de a face greș� eli – ș� i de a nu le î�nfrunta î�n mod adecvat – ș� i că î�nregistrările ne vor proteja. Dacă făceam lucrurile cum trebuie, atunci transparenț�a noastră ar fi arătat clar acest lucru (cu condiț�ia, bineî�nț�eles, ca toate părț�ile să fie rezonabile, ceea ce nu poț�i lua mereu de bun), iar dacă nu făceam lucrurile cum trebuie, atunci transparenț�a noastră ar fi garantat că vom primi ceea ce meritam, fapt care, pe termen lung, ne-ar fi prins bine.

N-am ș� tiut sigur la acea vreme, dar experienț�a noastră a dovedit de nenumărate ori că această teorie este corectă. Bridgewater a avut neobiș� nuit de puț�ine conflicte juridice sau legate de respectarea reglementărilor,

î�n mare parte datorită transparenț�ei noastre radicale. Asta pentru că este mai greu să faci lucruri rele ș� i mai uș� or să afli adevărul ș� i să rezolvi acuzaț�iile printr-o transparenț�ă radicală. De-a lungul ultimelor decenii nu am avut niciun litigiu important sau o decizie de reglementare î�mpotriva noastră.

Evident, faptul că am devenit mai mari ș� i mai plini de succes atrage atenț�ia mass-mediei, iar reporterii ș� tiu că articolele indecente ș� i controversate atrag mai multe perechi de ochi decât cele echilibrate. Bridgewater este deosebit de vulnerabilă la acest gen de reportaje deoarece cultura noastră î�n care aducem problemele la suprafaț�ă ș� i le î�mpărtăș� im î�n mod transparent î�n interiorul companiei ne lasă descoperiț�i î�n faț�a scurgerilor de informaț�ii. Oare ar fi mai bine să nu fim transparenț�i ș� i să evităm asemenea probleme? Am constatat că oamenii a căror opinie contează cel mai mult sunt cei care ne cunosc cel mai bine – clienț�ii ș� i angajaț�ii noș� tri – ș� i că transparenț�a noastră radicală ne este foarte folositoare î�n relaț�ia cu ei. Nu numai că ne-a ajutat să avem rezultate mai bune, dar a creat ș� i î�ncredere î�n rândul angajaț�ilor ș� i clienț�ilor, aș� adar caracterizările eronate din presă nu au niciun efect asupra lor. Când discutăm cu ei aceste situaț�ii, ne spun că i-ar speria mai tare dacă nu am acț�iona î�n mod transparent. A fost extraordinar de important să avem acest gen de î�nț�elegere ș� i de suport pentru a face ceea ce trebuie. Dar nu am fi ș� tiut de aceste recompense extraordinare dacă nu am fi î�mpins limitele adevărului ș� i transparenț�ei cu atâta fermitate.

a. Folosește transparența pentru a sprijini aplicarea justiției. Când toată lumea poate să urmărească discuț�ia care duce la o decizie – fie î�n timp real, fiind de faț�ă, fie prin intermediul î�nregistrărilor sau al e-mailurilor –, dreptatea are ș� anse mai mari să iasă î�nvingătoare. Fiecare este considerat responsabil pentru raț�ionamentul său ș� i oricine poate să cântărească cine ș� i ce ar trebui să facă î�n conformitate cu principiile comune. Î�n lipsa unui astfel de proces transparent, deciziile ar fi luate î�n spatele uș� ilor î�nchise de cei care au puterea să facă orice vor. Prin transparenț�ă, toată lumea este obligată să respecte aceleaș� i standarde î�nalte. b. Împărtășește lucrurile cel mai greu de împărtășit. Deș� i poate fi tentant să limitezi transparenț�a la lucrurile care nu î�ț�i pot face rău, este deosebit de important să î�mpărtăș� eș� ti lucrurile care sunt cel mai greu de

î�mpărtăș� it, altfel vei pierde î�ncrederea ș� i parteneriatul celorlalț�i. Prin urmare, atunci când te confrunț�i cu decizia de a î�mpărtăș� i lucrurile cele mai dificile, î�ntrebarea nu ar trebui să fie dacă să le î�mpărtăș� eș� ti sau nu, ci cum să o faci. Următoarele principii te vor ajuta să procedezi cum trebuie.

c. Excepțiile de la transparența radicală să fie foarte rare. Deș� i mi-ar plăcea efectiv o transparenț�ă totală ș� i mi-aș� dori ca fiecare să trateze informaț�iile la care are acces î�n mod responsabil pentru a î�nț�elege ce este adevărat ș� i ce e de făcut î�n această privinț�ă, î�mi dau seama că este un ideal de care te poț�i apropia, dar care nu poate fi niciodată atins î�n î�ntregime. Pentru fiecare regulă există excepț�ii ș� i î�n cazuri foarte rare este mai bine să nu fii transparent î�n mod radical. Î�n aceste cazuri speciale, va trebui să găseș� ti o cale care să păstreze cultura transparenț�ei radicale, fără să vă expună pe tine ș� i pe cei la care ț�ii unor riscuri inoportune. Când cântăreș� ti o excepț�ie, abordeaz-o ca pe un calcul al valorii anticipate, luând î�n considerare consecinț�ele secundare ș� i terț�iare. Î�ntreabă-te dacă preț�ul pentru a face cazul transparent ș� i a gestiona riscurile acelei transparenț�e depăș� eș� te beneficiile. Î�n marea majoritate a cazurilor, nu le depăș� eș� te. Am descoperit că cele mai comune motive pentru limitarea transparenț�ei fac referire la situaț�ii î�n care:

1. Informaț�iile sunt de natură privată, personală sau confidenț�ială ș� i nu au un impact semnificativ asupra comunităț�ii î�n general. 2. Î�mpărtăș� irea ș� i gestionarea unor asemenea informaț�ii compromite interesele pe termen lung ale comunităț�ii Bridgewater, ale clienț�ilor săi ș� i capacitatea noastră de a ne susț�ine principiile (de exemplu, sistemul nostru brevetat de investiț� ii sau o dispută juridică).

3. Valoarea î�mpărtăș� irii pe larg a informaț�iilor cu comunitatea este foarte scăzută, iar distragerea atenț�iei pe care ar provoca-o ar fi semnificativă (compensaț�iile, de exemplu).

Cu alte cuvinte, cred că ar trebui să forț�ezi limitele transparenț�ei, rămânând î�n acelaș� i timp prudent. Pentru că î�nregistrăm practic totul – inclusiv greș� elile ș� i punctele slabe, pentru ca toată lumea să le vadă –, reprezentăm un mediu-ț�intă fertil pentru mass-media, care are nevoie de bârfă ș� i senzaț�ionalism pentru a prospera ș� i poate găsi modalităț�i prin

care să î�i fie dezvăluite informaț�ii. Î�ntr-un caz î�n care presei î�i fuseseră dezvăluite informaț�ii voit distorsionate ș� i dăunau eforturilor noastre de recrutare, am fost obligaț�i să instituim anumite controale asupra informaț�iilor ultraconfidenț�iale, astfel î�ncât numai un determinat număr de oameni extrem de demni de î�ncredere să le primească î�n timp real, iar celorlalț�i să le fie distribuite cu î�ntârziere. Informaț�ia era una care, î�ntr-o companie obiș� nuită, nu ar fi fost î�mpărtăș� ită decât câtorva persoane, dar la Bridgewater a fost comunicată unui număr de aproximativ o sută de oameni de î�ncredere. Cu alte cuvinte, deș� i transparenț�a noastră radicală nu a fost totală î�n acest caz, i-am î�mpins limitele î�ntr-un mod practic. Ne-a fost de folos pentru că oamenii care aveau nevoie cel mai mult de transparenț�ă au primit-o imediat ș� i aproape toată lumea a î�nț�eles că angajamentul faț�ă de transparenț�ă a rămas intact, chiar ș� i î�n circumstanț�e dificile. Oamenii ș� tiu că intenț�ia mea este să î�mping mereu limitele transparenț�ei ș� i că singurele lucruri care m-ar î�mpiedica să fac asta vor fi interesele companiei ș� i că le voi spune dacă nu pot fi transparent ș� i de ce. Stă î�n cultura noastră să fim aș� a, iar acest lucru sporeș� te î�ncrederea, chiar ș� i atunci când transparenț�a este mai mică decât ne-ar plăcea să fie. d. Asigură-te că cei cărora li se acordă transparență radicală își recunosc responsabilitățile de a o trata așa cum trebuie și de a cântări inteligent lucrurile. Oamenilor nu li se poate acorda privilegiul de a primi informaț�ii iar apoi să le folosească pentru a face rău companiei, prin urmare trebuie stabilite reguli ș� i proceduri pentru a te asigura că acest lucru nu se î�ntâmplă. De exemplu, î�n cadrul Bridgewater asigurăm o transparenț�ă extraordinară cu condiț�ia ca membrii ei să nu dezvăluie nimic î�n afară; dacă o fac, vor fi concediaț� i din motive î�ntemeiate (pentru comportament lipsit de etică). Î� n plus, trebuie păstrate reguli referitoare la modul cum sunt cercetate aceste probleme ș� i cum se iau deciziile, iar fiindcă oamenii au perspective diferite este important să fie urmate anumite căi pentru a le rezolva. De exemplu, unii vor face din ț�ânț�ar armăsar, vor veni cu propriile teorii greș� ite sau nu vor reuș� i să vadă cum evoluează lucrurile. Reaminteș� te-le de riscurile pe care ș� i le asumă comunitatea pentru a le oferi acea transparenț�ă ș� i de responsabilităț�ile lor de a trata responsabil informaț�iile primite. Am descoperit că oamenii apreciază această transparenț�ă, iar ș� tiind că o vor pierde dacă nu o tratează aș� a cum trebuie î�i face să adopte un comportament pozitiv faț� ă de ceilalț�i.

e. Oferă transparență oamenilor care o tratează așa cum trebuie și fie refuz-o celor care nu o fac, fie înlătură-i pe acei oameni din organizație. Este dreptul ș� i responsabilitatea conducerii ș� i nu al tuturor angajaț�ilor să stabilească când ar trebui făcute excepț�ii de la transparenț� a radicală. Conducerea ar trebui să restricț� ioneze transparenț�a cumpătat ș� i cu î�nț�elepciune, deoarece de fiecare dată când o face, aceasta subminează meritocraț�ia ideilor ș� i î�ncrederea oamenilor.

f. Nu împărtăși informații confidențiale dușmanilor organizației. Atât î�n cadrul unei organizaț�ii, cât ș� i î�n afara ei, există unii oameni care î�i vor face rău intenț�ionat. Dacă aceș� ti duș� mani sunt î�n interiorul organizaț�iei tale, trebuie să î�i convoci pentru a rezolva acest conflict cu ajutorul sistemului organizaț�iei de a ajunge la asemenea soluț�ionări, deoarece faptul de a lucra cu duș� mani î�n „familia extinsă” te va submina ș� i pe tine, ș� i „familia”. Dacă duș� manii sunt din afara organizaț�iei ș� i vor folosi informaț�iile pentru a-ț�i face rău, nu le î�mpărtăș� i, desigur.

1.5 Relațiile și munca semnificativă se consolidează reciproc, mai ales când sunt sprijinite de adevărul și transparența radicală.

Cele mai semnificative relaț�ii se obț�in atunci când tu ș� i ceilalț�i puteț�i să vă vorbiț�i deschis despre tot ce este important, să î�nvăț�aț�i î�mpreună ș� i să î�nț�elegeț�i nevoia de a vă trage la răspundere unii pe alț�ii pentru a fi extraordinari. Când ai asemenea relaț�ii cu cei care lucrează cu tine, vă salvaț�i reciproc î�n perioadele dificile; î�n acelaș� i timp, î�mpărț�irea unei activităț�i dificile vă apropie ș� i vă î�ntăreș� te relaț�iile. Acest ciclu care se autoperpetuează aduce succesul care î�ț�i permite să urmăreș� ti scopuri din ce î�n ce mai ambiț�ioase.