Practica de Productie [PDF]

Zitiervorschau

MINISTERUL EDUCAŢIEI și TINERETULUI din REPUBLICA MOLDOVA UNIVERSITATEA de STAT din MOLDOVA FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE Specialitatea Economia și Organizarea Serviciilor Hoteliere

Raport privind efectuarea practicii de master la: Î.M.―ELIT - Tur S.R.L.‖/ Hotelul WESTERN PLUS FLOWERS HOTEL

Elaborat de: Munteanu Diana Masterand,anul II,gr:M_EOSH131 Coordonator Științific: Călugareanu Irina Doctor, lector universitar superior

Chișinău-2015

1

Contents Introducere .......................................................................................................................................3 Capitolul I. Caracteristica de bază a Î.M. „ELIT-TUR‖S.R.L., Hotelul FLOWERS......................4 1.1.

Caracteristica generală a întreprinderii Î.M. „ELIT-TUR‖S.R.L., ...................................4

1.2.

Genul de activitate şi tipurile de servicii ..........................................................................5

Capitolul II. Analiza activităţii economico - financiară a întreprinderii ......................................14 2.1.

Analiza dinamicii și structura principalilor indicatori ai hotelului .................................14

2.2 . Analiza principalelor indicatori financiari ai întreprinderii ..............................................15 Capitolul III. Aprecierea competivității serviciilor în cadrul Hotelului Flowers. .........................22 3.1.

Factorii ce influențează cultura organizațională în cadrul Hotelului Flowers ................22

3.2. Aprecierea competivității serviciilor prin consolidării culturii organizaţionale. ..............24 Concluzii........................................................................................................................................28 Bibliografie ....................................................................................................................................31 Anexe .............................................................................................................................................32

2

Introducere Resursele turistice ale R. Moldova o situiază printre tările cele mai dotate din acest punct de vedere, care pot fi puse în valoare datorită acumularilor din ultimul timp în procesul de reformă ce vizează descentralizarea și privatizarea acestui sector important al economiei. Hotelul Flowers lucrează în condiţiile de economie planificată şi continuă să lucreze în condiţiile economiei de piaţă depășind greutățile apărute. Am ales să fac practica la Î.M.―ELIT - Tur S.R.L.‖ deoarece este unul dintre cele mai bune hotele de 4 stele din Chisinău. Scopul stagiului de practică pe care mi le-am propus să le ating sunt: sistematizarea, consolidarea şi aprofundarea cunoştinţelor teoretice şi practice obţinute pe parcursul anilor de studii; deprinderea cu lucrul independent, manifestarea capacităţilor de analiză şi sinteză, de formulare a concluziilor şi de elaborare a unor recomandări concrete în vederea redresării situaţiei în problemele studiate; selectarea materialelor necesare pentru elaborarea tezei de master. Obiectul cercetării constă în analiza culturii organizaționale a hotelului. Structura raportului de practică cuprinde introducerea, 3 capitole, concluzia, anexele și bibliografia. În Capitolul I Caracteristica de bază a Î.M. „ELIT-TUR”S.R.L., Hotelul FLOWERS - se caracterizează, în general, istoria hotelului. Genul de activitate şi tipurile de servicii prestate. Capitolul II Analiza activităţii economico - financiară a întreprinderii. Aici se analizează mai detaliat activitatea economico-financiară a Hotelului Flowers, analizăndu-se indicii economico-financiari. Capitolul III. Aprecierea competivității serviciilor în cadrul Hotelului

Flowers. Vom analiza competivitatea serviciilor prin consolidarea culturii organizaționale prezente în hotel, astfel realizînd un studiu referitor la valorile și conceptele partajate de toți lucrătorii hotelului. Raportul de practică a fost realizat în conformitate cu curriculum al stagiului practicii de master, în baza actelor primite de la administrația hotelului, a informațiilor primite pe parcursul anilor de studii și din informația de pe site-ul hotelului http://www.hotelflowers.md.

3

Capitolul I. Caracteristica de bază a Î.M. „ELIT-TUR”S.R.L., Hotelul FLOWERS 1.1.

Caracteristica generală a întreprinderii Î.M. „ELIT-TUR”S.R.L., Elit-Tur a fost înființată în anul 2003, în parteneriat cu Hotelul Best Western Plus

Flowers. Agenția oferă o varietate de excursii în Moldova, care pot fi combinate pentru a crea o excursie personalizată perfectă. ELIT-TUR" IM, SRL Agent ELIT-TUR economic: Număr licență: A MMII 043638 Data 30.01.2009 înregistrării: Data expirării: 20.02.2019 Adresă:

mun. Chişinău, str. Nicolae Anestiadi nr. 7, Hotel Flowers

Director: CALUGHIN Serghei Telefoane: 260 202 Fax: 277 244

Best Western Plus Flowers Hotel reprezintă primul hotel din Republica Moldova ce face parte dintr-un mare lanţ hotelier internaţional(având peste 4195 hoteluri în peste 80 de tări). În aprilie 2011 au fost finisate lucrările de reconstrucţie. Hotelul a fost renovat în conformitate cu standardele internaţionale BEST WESTERN PLUS. În prezent Hotelul dispune de 40 de camere de clasă înaltă, dotate potrivit standardelor moderne. Hotelul dispune de două săli de conferinţă destinate întrunirilor şi seminarelor cu o capacitate de 80 de persoane fiecare. Designul modern de oficiu şi stilul original al camerelor vor crea o atmosferă de afaceri şi vor face şederea la hotel confortabilă şi eficientă. Hotelul dispune, de asemenea, de un restaurant şi o formidabilă terasă de vară "KLUMBA". Chelnerii, mereu serviabili, vor oferi micul dejun, prânzul sau cina într-o manieră graţioasă. În perioada caldă, masa poate fi servită la terasa hotelului. Lumina fermecătoare şi muzica calmă încântătoare vor ajuta la crearea unei atmosferi romantice şi a unei bune stări de spirit pentru o mică cină, sau pentru a sărbători orice alt eveniment. 4

Barul din hall este un loc confortabil unde vă puteţi petrece timpul liber: fie că serviţi o ceaşcă de cafea sau un cocktail, fie că vă bucuraţi de muzică, sau pur şi simplu aveţi o întâlnire într-o atmosferă plăcută. Best Western Plus Flowers Hotel este o combinaţie perfectă de eleganţă şi confort modern. Dimensiunile mici ale hotelului vor crea o imagine de neuitat a unui hotel de tip Club şi o senzaţie unică de linişte şi intimitate.

1.2.

Genul de activitate şi tipurile de servicii

Detinatorul unui certificat de calitate TripAdviser 2012. Best Western Plus Flowers Hotel de categorie superioara, cu o atmosfera familiala, situat in centrul Chisinaului, capitala Republicii Moldova. Hotelul ofera oaspetilor o diversitate de servicii. Restaurant, mini-bar. Parcare auto. Sala de conferinta, sala de forta, sauna. Internet Wi-Fi gratuit, acces din camera. TV cablu, telefon, Fax, Xerox, Scanner. Spalatorie. Excursii. Restaurantul propune delicoasa bucatarie Europeana si Nationala. Colectia variata de vinuri si bauturi de calitate va satisface orice dorinta a celor mai capriciosi clienti. Hotelul oferă spații de cazare. Camere:

Single

Fig. 1, sursa: http://hotelflowers.md



Suprafaţa camerei — min. 16 m2



Un singur pat (1.40 m*2.00 m)



Internet (LAN) şi Wi-Fi



LCD TV (Canale internaţionale) 5



Safeu individual



Cafea şi ceai



Meniu perne



Fier de călcat şi masă de călcat



Birou spaţios



Saltea ortopedică



Minibar (băuturi alcoolice şi

nealcoolice, gustări, bere, etc)

Double

Fig. 2, sursa: http://hotelflowers.md



Suprafaţa camerei — min. 20 m2



Meniu perne



Un singur pat (1.80m*2.00 m)



Fier de călcat şi masă de călcat



Internet (LAN) şi Wi-Fi



Birou spaţios



LCD TV (Canale internaţionale)



Saltea ortopedică



Safeu individual



Minibar (băuturi alcoolice şi



Cafea şi ceai

nealcoolice, gustări, bere, etc)

Twin

Fig. 3, sursa: http://hotelflowers.md



Suprafaţa camerei — min 20 m2



Safeu individual



Două paturi (1.20 m*2.00 m fiecare)



Cafea şi ceai



Internet (LAN) şi Wi-Fi



Meniu perne



LCD TV (Canale internaţionale)



Fier de călcat şi masă de călcat

6



Birou spaţios



Saltea ortopedică



Minibar (băuturi alcoolice şi nealcoolice, gustări, bere, etc)

Deluxe

Fig. 4, sursa: http://hotelflowers.md



Suprafaţa camerei — 30 m2



Un singur pat (1.80 m*2.00 m)



Internet (LAN) şi Wi-Fi



LCD TV (Canale internaţionale)



Safeu individual



Cafea şi ceai



Meniu perne



Fier de călcat şi masă de călcat



Birou spaţios



Saltea ortopedică



Facilități de baie avansate



Minibar (băuturi alcoolice şi nealcoolice, gustări, bere, etc)

Ambassador Suite

Fig. 5, sursa: http://hotelflowers.md

7



Suprafaţa camerei — 46 m2



Fier de călcat şi masă de călcat



Un singur pat (1.80 m*2.00 m)



Birou spaţios



Zonă pentru relaxare separată



Saltea ortopedică



Internet (LAN) şi Wi-Fi



Facilități de baie avansate



LCD TV (Canale internaţionale)



Halate de baie



Safeu individual



Minibar (băuturi alcoolice şi



Cafea şi ceai



Meniu perne

nealcoolice, gustări, bere, etc)

Tarifele variaza in functie de data sosirii, timpul de şedere, precum şi cu tipul de camera. Tarifele se pot schimba şi pot schimba fără notificare prealabilă. Tabelul 1.1.

Camera de tip

Receptie rata

Online rata

Single

160.00 €

120.00 €

Double Twin

180.00 €

160.00 €

Conference room Orchid

200.00 €

180.00 €

Superior

250.00 €

200.00 €

Conference room Rose

250.00 €

230.00 €

Ambassador Suite

300.00 €

250.00 € sursa: http://4rent.md/ro/hotel/flowers

Spații de alimenție Restaurante: Restaurant

Fig. 6, sursa: http://hotelflowers.md

Restaurantul este situat la parterul Best Western Plus Flowers Hotel, dispunând şi de o terasă de vară. Aici sunt bineveniţi atât oaspeţii hotelului cât şi oricare alt doritor de a petrece timpul într-o ambianţă plăcută, savurând din bucatele delicioase. Este un restaurant clasic cu bucătărie 8

europeană. Chelnerii serviabili oricînd vă vor oferi un mic dejun consistent, un prînz fierbinte, sau o cină delicioasă. Restaurantul oferă o atmosferă plăcută pentru comunicare şi efectuarea diferitor întruniri. Muzica uşor relaxantă predispune la o ambianţă romantică pentru a servi cina, sau a serba un oricare alt eveniment. Meniul rafinat al restaurantului Klumba, oferă oaspeţilor un variat asortiment de bucate, fiind un adevărat ’’Paradis culinar’’ chiar şi pentru cei mai înrăiţi gurmanzi. Fiecare dintre noi are felul de bucate preferat, sau deţine o reţetă mai deosebită. Restaurantul Klumba, invită oaspeţii săi săşi împartăşească din micile secrete culinare. Astfel, fiecare oaspete are posibilitatea să noteze reţeta preferată într-un registru special ’’Cooking book’’ şi cine ştie poate chiar reţeta dumneavoastră va deveni cartea de vizită a localului nostru!

Lobby Bar Vizitatorii hotelului sunt invitaţi în lobby-barul din incinta Best Western Plus Flowers Hotel. Lobby – barul este situat în holul principal al hotelului. Ambianţa comfortabilă şi interiorul elegant, predispune la dicuţii de afaceri, sau chiar să serviţi pe îndelete cîte o gustare pe parcursul zilei. Aici, în timp ce vi se întocmesc actele la recepţie, aveţi posibilitatea să vă relaxaţi şi să citiţi primele noutăţi din presă aranjaţi în fotoliile comode, savurând aromatul Espresso, sau chiar şi ceva tărie. Lobby – barul este locul perfect pentru a servi o cupă de şampanie, sau un cocktail uşor, înainte de a merge la teatru. Cu o deosebită plăcere barman-ul nostru va împărtăşi mici secrete ale anumitor cocktailuri, spre exemplu: deosebirea dintre cocktailurile "Belîi ruskii" şi "Ciornîi ruskii".

Fig. 7, sursa: http://hotelflowers.md

În meniul barului, dumneavoastră puteţi găsi un asortiment variat de bucate pe gustul fiecăruia, gustări uşoare, produse de patiserie proaspete şi deserturi delicioase, cafeaua aromată, deosebitul ceai infuzie, suc fresh sau coktailuri răcoritoare. 9

În lobby – bar este situat un minunat pian negru, care îşi are povestea sa aparte. Seara, savurând un pahar de vin excelent, aveţi posibilitatea să vă bucuraţi de fascinanta muzică la pian. Deţinătorilor de automobile le este pusă la dispoziţie parcarea hotelului, iar oaspeţilor care nu deţin transport personal le va fi chemat un taxi.

Terrace "Klumba"

Fig. 8, sursa: http://hotelflowers.md

Restaurantul „Klumba‖ are o ambianţa feerică, interiorul stilat şi unic, în care florile îşi au rolul său esenţial. Aroma bucatelor combinate cu mireasma florilor, creează o atmosferă deosebită pe terasa restaurantului „Klumba‖.

Săli de conferințe: Meeting room Rose

Classroom style. Max. capacitate: 36 + 4 pers

Fig. 9, sursa: http://hotelflowers.md

U-shape style Max. capacitate: 40+4 pers

Parametrii tehnici Aer Condiţionat Sistem de încălzire Mochetă Facilităţi pentru pauza de cafea 10

Theatre style Max. capacitate: 70+4 pers

Absenţa coloanelor Încăpere separată pentru traducători Dimensiuni : 13×8 m, plafon — 3.20 m Meeting room ―Rose‖

Fig. 10, sursa: http://hotelflowers.md

Meeting room Orchid

Classroom style. Max. capacitate: 20 + 4 pers

U-shape style Max. capacitate: 25 + 4 pers

Theatre style Max. capacitate: 40 + 4 pers Fig. 11, sursa: http://hotelflowers.md

Parametrii tehnici Aer Condiţionat Sistem de încălzire Mochetă Facilităţi pentru pauza de cafea Absenta coloanelor Dimensiuni : 8×7 m, plafon — 4.5 m Meeting room ―Orchid‖

Fig. 12, sursa: http://hotelflowers.md

11

Tablourile rafinate, abundenta de flori vii si plante exotice sunt o parte integrala a interiorului, concomitent fiind un decor si o mandrie a hotelului, lasind impresii de neuitat vizitatorilor. Desi "Flowers" este un hotel de afaceri, el imbina toate particularitatile necesare pentru ati face sederea la hotel confortabila si eficienta. Tabelul 1.2, sursa: http://4rent.md/ro/hotel/flowers

Sala de coferinta 1 Sala de coferinta 2 Internet Wi-Fi Materiale lectionale si accesorii necesare Lap-top Proiector Cina Prinz Dejun

25 € / ora 25 € / ora 5 € / ora Gratis 40 € / pe zi 40 € / pe zi 3€ de la 10 € de la 8 €

Tururi și excursii: 

Turul Clasic al oraşului Chişinău



Turul oraşului Chişinău. O scurtă plimbare.



Complexul Muzeal în aer liber - “ Oraşul medieval Orheiul Vechi”



Tiraspol-back in the USSR



Soroca – oraş păzit de o cetate



Mănăstirea Saharna



Mănăstirile Căpriana, Hâncu şi Suruceni



Milestii Mici - galerie vinicolă înregistrată în "Cartea Recordurilor Guinness"



Vinăria Purcari - a royal pastime



Tur vinicol la “Chateau Vartely”



“Oraşul medieval Orheiul Vechi” şi Vinăria “Cricova”

Politicile de la Flowers Hotel, Chisinau Check-in(intrarea) ora 1:00PM Check-out*(plecarea) ora 12:00PM 12

Modalitati de plata Flowers Hotel, Chisinau

Pentru Flowers Hotel, Chisinau puteti face plata integrala la Direct Booking cu cardul online, prin POS, prin transfer bancar sau cash la sediul.

Dotari generale Flowers Hotel Business Centre;Laundry Service;Elevator / Lift;Child Care Service;Internet Access;Banquet;Bar;Lounge;Express Check In / Check Out;24 Hour Check-In

Dotari camere Flowers Hotel Cable / Satellite Television;Balcony / Terrace;Television

Oferte disponibile de vacanta la Flowers Hotel, Chisinau 

Flowers Hotel, Chisinau, oferte de cazare in orase de la 80 € un turist, o noapte,



Flowers Hotel, Chisinau, oferte Cazare cu mic dejun



Flowers Hotel, Chisinau, oferte cu , transport individual cu tarife de la 80 EUR un turist, o noapte cazare cu mic dejun,



Flowers Hotel 4* Chisinau, Moldova, Moldova de la 80 EUR (un turist, o noapte), Cazare in orase 2015, oferte de cazare, sejur si vacanta, Mic dejun, transport Fara transport. Rezerva online prin Direct Booking



Rezerva online la Flowers Hotel 4* Chisinau, Moldova, Moldova de la 80 EUR (un turist, o noapte), Cazare in orase 2015, oferte de cazare, Mic dejun, oferte Fara transport.

13

Capitolul II. Analiza activităţii economico - financiară a întreprinderii 2.1.

Analiza dinamicii și structura principalilor indicatori ai hotelului Pentru evaluarea situaţiei dinamicii și structurii indicatorilor au fost folosite date din

rapoartele financiare ale Î.M. „Elit-Tur‖ S.R.L. din perioada anilor 2011-2013. Responsabili de activitatea economico-financiară a întreprinderii în perioada raportării au fost administratorul şi contabilul-şef al întreprinderii, cu dreptul la prima şi a doua semnătură pe documentele bancare şi financiare, care poartă răspundere deplină pentru prezentarea documentelor. Indicatorii economico-financiari din tabelul 2.1. exprimă situația de ansamblu a activității întreprinderii în perioada analizată. patrimoniului Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery‖ S.A. În baza datelor rapoartelor financiare trimestriale pentru anii 2007 – 2010 se alcătuieşte un tabel analitic (Tabelul 2.1)

Tabelul 2.1 Indicatori

2011

2012

2013

Veniturile din vînzări

2356204

6785214

8689003

Venitul brut

2000589

5369547

7568023

Venitul net

(110356)

(220367)

(167543)

Sursa: elaborat de autor Venitul din vînzările serviciilor 10000000 8000000 6000000 Indicatori 4000000

Veniturile din vînzări

2000000 0 1

2

3

Gr. Nr. 1; sursa: elaborat de autor Graficul reprezintă o dinamică în creștere a indicatorului venitului ceea ce vorbește despre calitate bună a serviciilor prestate de hotel. 14

Aceasta crestere se datorează prestari de servcii de calitate accesibile mai multor tipuri de clienți, crescînd astfel numărul acestora. Venitul crescînd considerabil din anul 2011 spre 2013 de la 2356204 la 8689003 cu aproximativ 30%. Profitul brut face posibilă cunoașterea dezvoltării activității hotelului. Profitul brut (PB) reflectă rezultatul financiar obținut din vînzări. Pb=VV-CV Mărimea acestui indicator indică nivelul de prestarea a serviciilor şi capacitatea acestora de a acoperi cheltuielile de producţie. Cu cît acest indicator este mai mare cu atît eficienţa vînzărilor este mai mare şi deci se obţine un profit mai mare. Profitul reprezintă rezultatul pozitiv al unui agent economic. Profitul reflectă capacitatea întreprinderii de a produce profit net peste cheltuielile efectuate. Acest lucru demonstrează un echilibru în investirea resurselor atît în active curente, ceea ce generează lichidităţi, fapt considerat favorabil pentru creditorii societăţii,adică întreprinderea poate achita uşor datoriile curente; cît şi în active pe termen lung, care aduc un profit mai mare în perspectivă.

2.2 . Analiza principalelor indicatori financiari ai întreprinderii

Indicatorii rentabilităţii Rentabilitatea este un indicator de bază a aprecierii eficienţei activităţii. Rentabilitatea constituie una din formele de exprimare a eficienţei economice, fiind criteriul esenţial ce stă la baza adoptării deciziilor economice-financiare. În funcţie de acest criteriu, managerii stabilesc continuitatea, extinderea, restrângerea sau reorientarea deciziilor. Formula generală a rentabilităţii, din punct de vedere al conţinutului economic, reflectă raportul dintre efect şi efort. Însă, în condiţiile economiei de piaţă se utilizează un sistem larg de indicatori ce aderă la rentabilitate dintre care cei mai importanţi sînt: - Rentabilitatea comercială; - Rentabilitatea economică; - Rentabilitatea financiară. Rentabilitatea comercială reflectă capacitatea întreprinderii de a obţine profit în urma vînzării produselor finite, mărfurilor şi prestării serviciilor, adică caracterizează mărimea profitului 15

obţinut la un leu venituri din vînzări. Valoarea acestui indicator trebuie să fie mai mare decît celelate rentabilităţi. Formula de calcul: RCOM = Profitul brut / Venituri din vînzări Tabelul 2.2.

Analiza rentabilităţii comerciale

Indicatori

2011

2012

2013

2000589

5369547

7568023

2356204

6785214

8689003

0,849073

0,79136

0,870989

Profit brut, lei Venituri din vînzări, lei Rentabilitatea comercială,%

Absolută

Abaterea 2012/2011 Profit brut, lei Venituri din vînzări, lei Rentabilitatea comercială,%

2013/2012

3368958 4429010 -0,05771

2198476 1903789 0,079629

Relativă 2013/2012

0,652569 0,429845 -1,37974

Sursa: elaborat de autor Din calculele efectuate în tabelul 2.2. remarcăm că nivelul rentabilităţi comerciale oscilează de la 84 la 87%. Astfel, la fiecare leu venituri din vînzări hotelul a cîştigat pentru ultima perioadă 87 bănuţi profit brut. Gr. Nr.2 sursa: elaborat de autor 0,88 0,86 0,84 0,82 0,8

Series1

0,78 0,76 0,74 1

2

3

16

În concluzie, putem afirma faptul că indicatorii analizaţi în dinamică din anii 2011-2013 prezintă o fluctuaţie pozitivă. Aceasta se datorează numarului în creștere de turiști care au venit la noi în țară și au ales hotelul Flowers.

Indicatorii de profitabilitate Indicatorii de profitabilitate ofera informatii despre eficienta cu care o entitatea își utilizează resursele pentru a genera profit. Obținerea de profit pe termen lung este vitală atat pentru supraviețuirea companiei, cat si pentru beneficiile aduse actionarilor sau asociatilor.

Rata profitului brut =

PB *100%, PB - profit brut, CA - cifra de afaceri(vânzări nete CA

+ alte venituri operaţionale + venituri din activitatea de investiţii + venituri din activitatea financiară). Tabel 2.3 Anii de gestiune

Rata profitului

profit brut

cifra de afaceri

brut,% 2013

87,09

2000589

2356204

2012

79,25

5369547

6785214

2011

84,23

7568023

8689003 Sursa: elaborat de autor

În baza datelor din tabelul 2.3 se observă cea mai înaltă rată a profitului brut în anul 2013. În anul 2013 rata profitului brut crește cu 7,84% față de anul 2012 și cu 2,86% față de anul 2011. Rata profitului net =

PN *100%, PN – profit net, VV – venituri din vânzări; VV

Tabel 2.4 Anii de gestiune

Rata profitului net,

profit net

venituri din vînzări

% 2013

-4,68

(110356)

2356204

2012

-3,24

(220367)

6785214

2011

-1,92

(167543)

8689003 Sursa: elaborat de autor

17

Calculele din tabelul 2.4 arată pierderile hotelului. Acest fapt se datorează cheltuielilor mari. Rentabilitatea vânzărilor =

PB *100%, PB – profit brut, VV – venituri din vânzări; VV

Tabel 2.5 Anii de gestiune

Rentabilitatea

profit brut

venituri din vânzări

vînzărilor, % 2013

87,09

2000589

2356204

2012

79,13

5369547

6785214

2011

84,90

7568023

8689003 Sursa: elaborat de autor

Calculele din tabelul 2.5 arată că cea mai mare rentabilitate a vînzărilor a fost în anul 2013. În anul 2013 este o creștere cu 7,84% față de anul 2012 și cu 2,82% față de anul 2011. Rentabilitatea activelor (r-tea economică) =

PPI *100%, VMA

PPI –

profit până la

impozitare, VMA - valoarea medie a activelor Tabel 2.6 Rentabilitatea

Profit pînă la

Valoarea medie a

activelor, %

impozitare

activelor

2013

-0,53

(178841)

2012

-0,77

(257432)

33310640

2011

-0,42

(139687)

32873961

Anii de gestiune

33384522

Sursa: elaborat de autor Rentabilitatea activelor indica profitul net obţinut la 100 lei active totale. Calculele din tabelul 2.6 ne arată o situație nu prea profitabilă. În anul 2013 se observă pierderi în sumă de 53 bani la 100 lei active. Rentabilitatea financiară se calculează după următoarea formulă: Rfin =

PN *100% , unde: VMCP

PN - profit net; VMCP - valoarea medie a capitalului propriu. Rezultatele calculării rentabilității financiare sunt reflectate în tabelul 2.7.

18

Tabel 2.7 Anii de gestiune

Rentabilitatea financiară, %

Profit net

Valoarea medie a capitalului propriu

2013

-51,69

(178841)

(34593)

2012

-37,54

(257432)

(685644)

2011

-32,24

(139687)

(433274) Sursa: elaborat de autor

Rentabilitatea negativă arată că hotelul cercetat se află în criză financiară nu prea bună și este nevoie de implimentat unele măsuri de siguranță.

Indicatorii echilibrului financiar Noțiunea de echilibru financiar poate fi înteleasă în două moduri diferite, dar nu opuse: - ea semnifică, mai întâi, ca întreprinderea trebuie sa fie aptă, grație lichidităților sale, să facă față datoriilor atunci când acestea devin exigibile; - ea presupune, de asemenea, menținerea unui echilibru funcțional între nevoile și resursele întreprinderii, ținând cont de destinațiile nevoilor și de stabilitatea resurselor. Rata solvabilităţii=

TA >1,5 TA – total active, TD – total datorii; TD

Tabel 2.8 Anii de gestiune

Rata solvabilităţii

total active

2013

0,99

33021725

2012

0,98

33747319

34432963

2011

0,98

32873961

33307235

total datorii

33056318

Sursa: elaborat de autor

Rata solvabilităţii a întreprinderii analizate este mai mică de 1,5, ceea ce ne arată că nu îşi poate face faţă obligaţiilor de plată. Coeficientul lichidităţii absolute (lichiditate de gradul I)=

MB  ITS , MB-mijloace DTS

băneşti, ITS - investiţii pe termen scurt, DTS - datorii pe termen scurt Tabel 2.9 19

Anii de gestiune

Coeficientul

mijloace băneşti

lichidităţii

investiţii pe

datorii pe termen

termen scurt

scurt

absolute 2013

0,12

237952

0

1894030

2012

0,07

219351

0

2972785

2011

0,10

222849

0

2138531 Sursa: elaborat de autor

Calcularea coeficientului lichidităţii absolute ne arată că întreprinderea nu are mijloace proprii pentru achitarea datoriilor pe termen scurt, care trebuie să fie în limitele 0,20-0,25. Coeficientul lichidităţii relative(lichiditate de gradul II)=

AC  SMM , AC-active curente, DTS

SMM - stocuri de mărfuri şi materiale, DTS – datorii pe termen scurt Tabel 2.10 Anii de gestiune

stocuri de mărfuri şi materiale

active curente

2013

Coeficientul lichidităţii relative 2,45

2012

1,65

6898421

1999140

2972785

2011

2,59

8663027

3112838

2138531

4909319

261739

datorii pe termen scurt 1894030

Sursa: elaborat de autor Rata rapidă a lichidităţii arată că întreprinderea dispune de 2,45 lei resurse în active curente pentru fiecare leu datorie curentă în anul 2031, de 1,65 lei în anul 2012, de 2,59 lei în anul 2011. În condiţii favorabile pentru activitatea de producţie acest indicator trebuie să tindă spre mărimi unitare (0,70-1,0). În cazul întreprinderii analizate acest indicator este peste o unitate. Situaţia dată denotă faptul că mijloacele economice la întreprindere sînt utilizate eficient, astfel întreprinderea este în stare să-şi achite datoriile pe termen scurt fără a fi obligată să reducă prețurile la servicii.

Coeficientul lichidităţii curente(lichiditate de gradul III)= curente, DTS – datorii pe termen scurt

20

TAC , TAC - total active DTS

Tabel 2.11 Anii de gestiune

Coeficientul lichidităţii curente

total active curente

datorii pe termen scurt

2013

2,59

4909319

1894030

2012

2,32

6898421

2972785

2011

4,05

8663027

2138531 Sursa: elaborat de autor

Valorile recomandabile pentru coeficientul lichidităţii curente analizată se ajunge la valorile recomandabile.

21

2,0 – 2,5. La întreprinderea

Capitolul III. Aprecierea competivității serviciilor în cadrul Hotelului Flowers. 3.1. Factorii ce influențează cultura organizațională în cadrul Hotelului Flowers Cultura organizaţională reprezintă un subiect al managementului, căruia în prezent i se acordă o mare atenţie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaţională s-a declanşat în deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principală indirectă a reprezentat-o performanţele firmelor nipone explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică. Pentru Republica Moldova aceasta însă constituie un domeniu al managementului nou şi puţin studiat. Un număr nesemnificativ de întreprinderi autohtone i-au în consideraţie cultura organizaţională, neglijând impactul major asupra procesului decizional, motivaţional, de control. Însă managementul este profund interesat de cunoaşterea acestui fenomen pentru ca să-l utilizeze eficient în vederea formulării şi susţinerii strategiilor şi politicilor sale, a deciziilor, antrenării resurselor umane etc. Formarea culturii organizaţionale: Piaţa

Societatea Cultura companiei Normele şi regulile de comportament Comportamentul real

Fig.3.1 , sursa: http://hotelflowers.md Cultura organizaţională nu este altceva decât încercarea întreprinderilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu atât pentru a evidenţia specificul său şi a se opune altor întreprinderi, cât pentru a rezista concurenţei şi a evolua pozitiv.

Hotelul Flowers are o cultură organizaţională proprie, cu toate că poate fi similară cu alte hotele după dimensiune, ramură de activitate, dotare. Cultura organizaţională caracteristică fiecărei unităţi economice se formează şi evoluează ca rezultat al influenţei unui şir de factori. 22

În funcţie de provenienţa lor factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupaţi în două categorii mari: factori interni şi factori externi.

Factorii interni: 1. Fondatorii firmei sau alţi lideri apăruţi pe parcurs. Cultura unei organizaţii reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influenţe, de asemenea, asupra modalităţilor în care ideea este acceptată şi implementată. Nu este exclus că pe parcursul evoluţiei – pe lângă eroii fondatori – să apară personalităţi remarcabile care efectuează modificări culturale în scopul redresării firmei. Astfel, cultura va începe să urmeze ceea ce prezintă interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniţiată de fondatori poate provoca conflicte atunci când managementul de vârf doreşte să determine o schimbare de direcţie pentru organizaţie. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultură bazată pe noi tehnologii şi noi produse – inovaţia era totul. Atunci când managementul superior a perceput pericolul ca această strategie să ducă la prăbuşirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale şi modificări care l-ea determinat pe Jobs să demisioneze din funcţia de preşedinte. 2. Istoria organizaţiei. Modul în care a fost înfiinţată organizaţia – ca firmă particulară, instituţie publică sau mixtă – transmite în timp o serie de valori, perspective şi concepţii. Spre exemplu, în firmele cu caracter familial există o puternică opoziţie în recrutarea şi promovarea managerilor proveniţi din exterior. Valorile sunt în acest caz centrate pe loialitate şi disciplină. Angajaţii sunt conştienţi de trecutul organizaţiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii. 3. Dimensiunile organizaţiei. Organizaţiilor de dimensiuni mici le este caracteristică o cultură stabilă, omogenă. Odată cu lărgirea proporţiilor întreprinderii, mai ales în cazul când sunt mai multe filiale, răspândite pe o mare arie geografică, are loc apariţia mai multor subculturi. Care, la rândul său, pot fi dominate de o singură cultură, sau chiar pot intra în conflict. 4. Stabilitatea valorilor şi concepţiilor. Conform părerii unor savanţi acest factor intern este cel mai puternic în menţinerea şi consolidarea culturii organizaţionale. Anume măsura în care membrii colectivului cred şi aderă la valorile organizaţiei pe o perioadă îndelungată de timp va influenţa asupra naturii culturii organizaţionale şi asupra abilităţii ei de a avea un impact pozitiv la performanţele întreprinderii. Factorii externi: 1.Cultura naţională, în cadrul căreia funcţionează organizaţia, influenţează cultura organizaţiei prin educaţia diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii diferite. Deşi acest factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii, pe fondul internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este importantă.

23

Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur că nici o cultură naţională nu a mers atât de departe în crearea şi consolidarea valorilor ca organizaţiile japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica naţională, carta organizaţiei. Toate acestea se înscriu în sistemul de simboluri ale fiecărei organizaţii care derivă însă din cultura naţională japoneză. 2. Clienţii. Cultura organizaţională este influenţată direct de clienţii prin segmentul de piaţă, datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte diferite. 3. Factorii tehnici şi tehnologici. Aparţinând diferitor ramuri cu diverse tehnici şi tehnologii organizaţiile se deosebesc radical şi prin culturile lor. Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice rapide şi frecvente înnoiri ale produselor – industria farmaceutică, electronică, a calculatoarelor – suportă presiunea continuă şi puternică a factorilor tehnici şi tehnologici. În consecinţă, cultura organizaţională va trebuie să promoveze credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare, performanţă, cooperare, implicarea personalului. 4. Factorii juridici. Cultura este influenţată şi de modul de interpretare şi gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, instituţiilor pe care statul le stabileşte în fiecare ţară, se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-legislativ este coerent şi favorizat performanţelor întreprinderii inclusiv cultura organizaţiei vor înregistra mai lesne şi mai rapid progrese. Dimpotrivă, când acest mediu este incomplet, insuficient armonizat şi nu ia în consideraţie obţinerea de performanţe economice, tot ceea ce se derulează în organizaţie este afectat negativ.

3.2. Aprecierea competivității serviciilor prin consolidării culturii organizaţionale. Hotelul Flowers posedă o cultură care este mai mult sau mai puţin consolidată şi se situează la mai multe niveluri. Oriunde oamenii formează o comunitate se naşte o cultură. Organizaţiile nu numai că posedă o cultură, ele sunt o cultură. Cultura unei întreprinderi se transmite, se învaţă, este capabilă de adaptare, este multiplă, este numai parţial conştientă şi depăşeşte nivelul individului. În cadrul hotelului se disting trei niveluri ale culturii organizaţionale:

24

Concepţiile de bază

Valori, credite, norme

Produse artificiale

Partea cea mai vizibilă şi mai flexibilă faţă de schimbări constituie produsele artificiale, care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele artificiale fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori. Partea invizibilă a culturii, dar care deţine rolul primordial în constituirea şi promovarea culturii concrete constă din următoarele două niveluri şi se concretizează prin concepţiile de bază şi valorile promovate de grupul care deţine puterea în cadrul organizaţiei. Produsele artificiale fizice - sunt prima componentă a culturii organizaţionale cu care noul venit întră în relaţie directă şi îşi creează prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul de „artificial‖ este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecărei organizaţii, indicând asupra faptului că ele se formează pe parcursul activităţii întreprinderii, nefiind scopul funcţionării, ci pentru a o completa. Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite, cum ar fi: -

produse artificiale fizice;

-

produse artificiale de comportament;

-

produse artificiale verbale.

Ele sunt componentele cele mai vizibile şi mai tangibile ale culturii organizaţionale. În ele sunt cuprinse: dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de producţie; amplasarea şi mobilierul birourilor, amenajarea spaţiilor deschise; facilităţi pentru crearea confortului (biblioteci, săli de sport, cabinete medicale, ospătării). Unele dintre componente care sunt considerate ca aparţinând strict concepţiei individului – cum ar fi vestimentaţia sau automobilele – în realitate, tot sunt impuse de cultura organizaţională a întreprinderii. Produsele artificiale transmit unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relevă filosofia şi valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei. O valoare simbolistică aparte prezintă modul de amenajare, mobila, tablourile etc., folosite în organizaţie. Dotarea sălii de şedinţă cu masă rotundă sau ovală sugerează ideea de 25

participare, de acţiune în grup. Folosirea de către directorul general a unui birou imens şi/sau a unui fotoliu impunător indică acceptul pe ierarhie, o viziune autocratică asupra managementului. La fel, o încăpere în care tronează un birou masiv prelungit prin clasica masă dreptunghiulară, creează o barieră psihică între manageri şi subalterni, des întâlnită în culturile bazate pe autoritate. Dimpotrivă, un birou plasat către una din laturile camerei desfiinţează barierele şi exprimă o cultură caracterizată prin munca în echipă şi egalitate. Utilizarea în design-ul încăperii sticlă, oglinzi, metale plastice, precum şi metale strălucitoare de tipul argintului vorbesc despre independenţă, transparenţă, dorinţa de a face schimbări. Chiar şi culorile folosite crează o stare de armonie, violetul de la recepție reduce neliniștea, în încăperi au o anumită influenţă psihologică asupra persoanelor să încălzească ( roşu, oranj, galben), să provoace reacţii emoţionale sporite (roşu majorează tensiunea arterială şi ritmicitatea respiraţiei), să calmeze – albastru micşorează ritmicitatea respiraţiei şi pulsul; albastru-violet calmează, reduce neliniştea , să provoace bucurie, să îmbunătăţească dispoziţia (oranjul foarte aprins accelerează bătăile pulsului). Un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei. Denumirea Flowers transmite mesaje culturale de natură ce contribuie la formarea unei imagini pozitive, ceea ce oferă un loc de liniște și de recreere. Produsele artificiale de comportament - sunt componentele culturale care provoacă evenimente şi manifestări organizate de grupuri în interiorul şi în afara organizaţiei. Ele au la bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei. În ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaţiei pot fi sistematizate în ritualuri şi ceremonii. Acestea conţin evenimente care se repetă într-o perioadă mai îndelungată de timp. Ritualul – reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut prin care se dă expresie anumitor valori organizaţionale. La hotel ritualele se întâlnesc în momentul promovării unui angajat, modul de acordare a recompenselor și este orientat spre atingerea anumitor scopuri importante pentru organizaţie, îşi propune ca scop să încurajeze eforturile şi performanţele individuale sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe şi că acestea vor fi răsplătite. O mare parte din ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii. Nu toţi membrii organizaţiei aderă automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuză participarea la asemenea manifestări pe care le consideră ca fiind un fel de făţărnicie. Acestea îşi asumă însă riscul de a fi neglijaţi de membrii colectivului, care consideră că regulile organizaţiei sunt obligatorii pentru toţi. Produsele artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri şi mituri, legende.

26

Limbajul – reprezintă comunicare, care se reduce în ultima instanţă la un schimb de mesaje cu o anumită semnificaţie. Într-o organizaţie, limbajul este alcătuit din cuvintele, frazele şi expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la evenimentele din organizaţie. Miturile şi povestirile transmit de la o generaţia la alta fapte, întâmplări, situaţii de excepţie. De regulă, acurateţea faptelor nu este deplină, dar aceasta nu are mare importanţă. Important este faptul că ele exprimă şi transmit valori esenţiale ale organizaţiei, onorează virtuţile şi faptele eroilor, oferind exemple de urmat în situaţii similare sau ambigue pentru salariaţii săi. Povestirile – relatează o succesiune de evenimente desfăşurate într-o organizaţie la un anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea diverselor situaţii cu un impact major pentru salariaţi şi/sau organizaţie. Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea că se referă, de regulă, la conducători de nivel superior ai firmei, situaţia relatată a avut loc cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte mare. Actorii - sunt personajele care au activat sau activează în cadrul firmei la un moment dat. În cadrul activităţii sale se evidenţiază prin anumite comportamente, fiind în centrul atenţiei colectivului o anumită perioadă de timp. Eroii - sunt indivizii, care în virtutea personalităţii, actelor sau aptitudinilor, intră în memoria colectivă a organizaţiei. De regulă, sunt personajele centrale ale mituirilor.

Credinţe, valori şi norme de comportament – reprezintă partea intangibilă, invizibilă a culturii organizaţionale este alcătuită din concepţii şi valorile de bază ale colectivului.

Orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi norme colective care nu sunt întotdeauna explicite. Mai mult ca atât, grupurile constituite în cadrul organizaţiilor îşi modelează o concepţie asupra lumii care le permite membrilor săi să înţeleagă şi să interpreteze ceea ce se petrece în orice moment. Credinţele – se exprimă, de regulă, prin propoziţii generale privind funcţionarea mediului în care evoluează grupul. Spre exemplu, ideea că un grup odată constituit este mai puternic ca un individ izolat şi că şansele lui de a se descurca în situaţii dificile în cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o credinţă. Valorile –sunt preferinţele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaţiei. Valorile pot proveni fie din mediul social – ca atitudini generale promovate de cultura naţională,

27

spre exemplu, faţă de muncă, onoare etc., - sau din experienţa angajaţilor şi, mai ales, a managerilor. Valorile sunt promovate de elita culturală – grupul care deţine puterea şi autoritatea – fiind percepute atât în interiorul cât şi în afară ca idealuri generale, standarde sau păcate ale organizaţiei. Normele – sunt reguli specifice de comportament care se aplică tuturor membrilor organizaţiei. Ele derivă din valori şi credinţe. De fapt, există două categorii de norme: formale şi informale. Prima, cea mai cunoscută este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, instrucţiunile de funcţii şi posturi. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care deşi nu sunt înscrise nici într-un document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional. Conturate pe parcursul unei perioade îndelungate, normele informale stabilesc modul de comportare în diferite situaţii.

Concepţiile de bază - constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt exprimate prin păreri de la sine înţelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alţii şi despre firmă, ca entitate şi despre lume în general. Concepţiile de bază stau la temelia culturii şi toate componentele ei se dezvoltă şi se consolidează ca urmare a promovării şi a menţinerii lor.

Concluzii Agenții economici pentru a rezista ți a face față pieții, utilizează diferite informaţii pe care le prelucrează cu ajutorul unor algoritmi. A şti unde te afli la un moment dat comparativ cu activitatea ta din trecut, dar şi în comparaţie cu alţi agenţi economici cu care te întâlneşti sau te poţi întâlni pe piaţă, îţi dă posibilitatea de a-ţi formula o strategie, un plan de acţiune pentru viitor.Analiza economico-financiară a Î.M. Elit-Tur S.R.L. contribuie la cunoaşterea continuă a eficienţei utilizării resurselor umane, materiale şi financiare. Indicatorii profitabilității, solvabilității, rentabilității, economic şi financiar ne permit de a aprecia rezultatele obţinute în raport cu activitatea întreprinderii şi cu mijloacele economice şi financiare utilizate. Ca procesul de producție să sdecurgă normal, conducerea întreprinderii folosesc tehnologii moderne şi care valorifică la cote superioare materiile prime şi energia, asigurând 28

produse și servicii de calitate superioară la un cost redus. Întreprinderea trebuie să pună accent în anul curent pe creşterea volumului serviciilor, minimizarea costurilor de cazare, pe investirea în tehnologii pentru îmbunătăţirea calităţii prestării serviciilor, specialiști calificați ca mai apoi să înregistreze o eficienţă economică favorabilă pe piața concurențială. Propuneri în vederea consolidării imaginii de ansamblu și a competivității serviciilor prestate în hotel: 

Orientarea spre crearea unor valori interne a culturii organizaționale, care ar consolida

cultura companiei şi ar creşte fidelitatea angajaţilor; menţinerea unui climat cît se poate de favorabil în colectiv şi utilizarea mai multor metode de motivare a personalului, care ar contribui mai insistent la realizarea obiectivelor întreprinderii;  Realizarea cercetărilor de piaţă de către proprii angajaţi sau cu implicarea unor experţi din exterior, care ar fundamenta o serie de decizii importante; cercetarea continuă a mediului concurenţial şi adoptarea strategiilor eficiente de luptă cu concurenţii;  Elaborarea sistemului de promovare pentru menţinerea imaginii hotelului, obţinînd o bună poziţionare în cadrul pieţei; creşterea bugetului de reclamă în întreprindere şi utilizarea mai multor mijloace publicitate; 

Organizarea de manifestaţii promoţionale, participarea la expoziții, tîrguri de profil

pentru a se scoate în evidența cu ceilalți concurenți; adoptarea de tehnici de stimulare a vînzărilor şi de fidelizare a clienţilor - persoane individuale şi clienţi corporativi, prin cartele de discount, , oferte speciale etc.  Informarea mai activă a consumatorilor reali şi potenţiali despre produsele şi serviciile suplimentare oferite de întreprindere, cît şi promovarea mai activă a produselor noi.  Pregatirea de noi specialiști prin diverse proiecte de implimentare straină și locală(organizarea seminarelor, conferinţelor, meselor rotunde, schimbului de experienţă, perfecţionarea specialiştilor peste hotare).  Studierea pieței concurențiale și crearea unei strategii de lungă durată în vederea eficientizării atât a imaginii, cât și a profitului.  Ajustarea programelor de pregătire a specialiştilor din ramura turistică și hotelier la cerinţele pieţei (revizuirea curriculum-urilor universitare, elaborarea programelor de studii pentru noi specialităţi şi meserii, dotarea instituţiilor cu materiale didactice şi echipamentul necesar);  invitarea de peste hotare a specialiştilor IT din turism, pentru instruire şi implementarea de noi tehnologii în prestarea serviciilor turistice Promovarea imaginii hotelului prin: realizarea de cataloage si de CD-uri de prezentare; realizarea, pentru actiuni punctuale, de brosuri, postere, prezentari; propagarea unei imagini 29

coerente si constante a ce este si ce face Compania catre posibili clienti precum si catre potentiali parteneri pentru anumite domenii; propuneri de activitati, derulari de activitati, prezentari, etc.; Un scop important al hotelului este se ași crea un brand puternic dezvoltat, iar succesul garantat este aferit de angajații hotelului.

30

Bibliografie

1. Certificatul de înregistrare a Întreprinderii Mixte Elit-Tur Societății cu Răspundere Limitată ; 2. Statutul Societății cu Răspundere Limitată Almani Lux; 3. Raportul financiar a întreprinderii; 4. Legea turismului a Republicii Moldova, Nr. 798-XIV din 11.02.2000; 5. HG Nr. 643 din 27.05.2003 cu privire la aprobarea Normelor metodologice şi criteriilor de clasificare a structurilor de primire turistică cu funcţiuni de cazare şi de servire a mesei; 6. LEGE Nr. 352 din 24.11.2006 cu privire la organizarea şi desfăşurarea activităţii turistice în Republica Moldova; 7. Legea cu privire la investiţiile în activitatea de întreprinzător, nr. 81-XV din 18.03 .2004//Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2004, nr. 64-66/344; 8. Perfecționarea managementului activității de marketing în sectorul hotelier, autoreferat, autor Calughin Serghei; 9. Strategia de dezvoltare a turismului(Turism 2020); 10. http://hotelflowers.md/index.php/ro/; 11. http://turism.gov.md/index.php?pag=agentii&opa=view&id=282&start=100&l=ro.

.

31

Anexe

32