Polycopie Cours GPEC Pour Master2021 [PDF]

Zitiervorschau

– ‫جامعة ﷴ الخامس –الربـــــــاط‬

Tasviwant n Master MSRH tmusniwinizrfanin, tidamsanin d tinamunin ⴰⴳⴷⴰⵍ

GPEC

Pr. S. SOLHI

‫كلية العلوم القانونية واﻻقتصادية واﻻجتماعية‬

Master MSRH

GPEC

Pr. S. SOLHI

‫أكدال‬

Université Mohammed V- Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales -Rabat

F ILIERE S CIENCES DE G ESTION M ASTER M ANAGEMENT DES R ESSOURCES H UMAINES S EMESTRE II

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC) PROFESSEUR : SANAE SOLHI

PROFESSEUR : SANAE SOLHI

Session : Printemps-été : 2020-2021

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Pr. S. SOLHI

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TABLE DES MATIERES INTRODUCTION ........................................................................................................... 8 CHAPITRE I : DEMARCHE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES .................................................................................... 9 Les enjeux de la GPEC ........................................................................................................... 9

1. 1.1 1.2

Les objectifs de la GPEC ................................................................................................. 10 Défis de la GPEC ............................................................................................................. 11 Mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences ............................ 13

2. 2.1

Définition des projets de développement. ........................................................................ 14

2.2

Identification des structures, quantités et types d’emplois nécessaires. ........................ 16

2.2.1

Identification des métiers................................................................................................. 16

2.2.2

Elaboration des fiches de poste ....................................................................................... 17

2.2.3

Analyse des besoins en effectifs....................................................................................... 17

2.2.4

Analyse des besoins en compétences ............................................................................... 18

2.2.5

La Simulation................................................................................................................... 18

2.3

Inventaire des Ressources humaines existantes. ............................................................ 19

2.3.1

Données quantitatives : ................................................................................................... 19

2.3.2

Données qualitatives ........................................................................................................ 20

2.4

Analyse des écarts et définition des mesures d’ajustement. ........................................... 20

1.1.1

Les modalités d’adaptation .............................................................................................. 21

1.1.2

Les outils d’accompagnement ......................................................................................... 21

CHAPITRE II : LES OUTILS D’OBSERVATION DES RH. ................................................ 23 La Pyramide des Ages des ressources humaines. ................................................................ 23

1. 1.1

3

Construction de la pyramide des Âges ............................................................................ 23

1.1.1

Pyramide des Âges ........................................................................................................... 24

1.1.2

Pyramide par classe d’âges.............................................................................................. 24

1.2

Exploitation de la pyramide des âges. ............................................................................. 24

1.3

Différentes formes de Pyramides des âges ...................................................................... 25

1.3.1

Pyramide en champignon ................................................................................................ 26

1.3.2

Pyramide en poire écrasée ............................................................................................... 27

1.3.3

Pyramide en pelote de laine(ou violon) ........................................................................... 27

1.3.4

Pyramide en toupie .......................................................................................................... 28 4

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1.3.5

Pyramide « Ballon Rugby » ............................................................................................. 29

4. Analyse de compétences. ........................................................................................................................ 74

1.3.6

Pyramide en toupie .......................................................................................................... 30

4.1 Définition d’une compétence ........................................................................................................... 75

1.3.7

Remarques........................................................................................................................ 30

4.2 La grille de compétences .................................................................................................................. 79

Exercice d’application. .................................................................................................... 31

2.5

Choix, définition et hiérarchisation des compétences requises...................................... 83

Indicateurs d’Âges ........................................................................................................... 33

2.6

Comment hiérarchiser ces compétences ? ...................................................................... 84

Evaluation des écarts à travers la pyramide catégorielle .................................................... 35

2.7

Référentiel de compétence ............................................................................................... 85

1.4 1.5 2. 2.1

Evaluation des écarts au niveau catégoriel..................................................................... 36

2.7.1 Elaboration d’un référentiel de compétences .......................................................................... 86

2.2

Identification de la file d’attente ..................................................................................... 37

2.7.2 Exploitation du référentiel ........................................................................................................ 87

La Pyramide d’ancienneté .................................................................................................... 37

3. 3.1

Utilité de la Pyramide d’ancienneté ................................................................................ 38

3.2

Exploitation de la Pyramide d’ancienneté ...................................................................... 38

3.2.1

Pyramide d’ancienneté sur l’ensemble de l’emploi ........................................................ 38

3.2.2

Pyramide d’ancienneté par Emploi ................................................................................. 39

3.2.3

Pyramide d’ancienneté des agents dans un Emploi ....................................................... 40 Le bilan Social....................................................................................................................... 41

4.

CHAPITRE III : LES OUTILS D’ANALYSE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES. ........... 43 Analyse des postes ................................................................................................................. 44

1. 1.1

La fiche de poste ............................................................................................................... 44

1.2

La mise en place fiche de poste ........................................................................................ 45

1.3

Elaboration de la fiche de poste individuelle ................................................................... 45 Profil du poste ....................................................................................................................... 49

2. 2.1

Définition du profil de poste ............................................................................................ 49

2.2

Elaboration du profil du poste......................................................................................... 50

2.2.1

Identifier les tâches et les activités reliées au poste ........................................................ 50

2.2.2

Rédiger le profil de poste ................................................................................................. 55 Les Emplois Types................................................................................................................. 57

3. 3.1

Définition d’un emploi-type............................................................................................. 57

3.2

Répertoire des emplois : Carte des emplois..................................................................... 59

3.3

Référentiel métier............................................................................................................. 62

3.4

Méthodes d’analyse de l’emploi-type ............................................................................. 67

3.4.1

La méthode Hay ............................................................................................................... 67

3.4.2

La méthode Corbin .......................................................................................................... 70

3.4.3

« Bilan comportemental Assessment Center » ................................................................ 70 5

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INTRODUCTION « La gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politiques, procédures, programmes et Évaluation, …) relatives aux activités de (recrutement de sélection de formation…) Impliquant des ressources humaines et visant une performance optimale des Individus et de l’organisation. » «La GRH désigne l'ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence à l'entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif» De fait, il apparaît que la gestion des ressources humaines s'articule autour de deux aspects: - Aspect quantitatif (en termes d’emplois) : le nombre (quantité) de travailleurs disponible dans l'entreprise doit correspondre à ses besoins. - Aspect qualitatif (au niveau des compétences): la main d'œuvre disponible doit par ailleurs disposer des compétences nécessaires à l'entreprise. L’articulation de ces deux aspects se décline par la suite dans les différents domaines relatifs à la gestion des ressources humaines dont notamment la gestion des effectifs qui permet de maintenir l'équilibre entre les besoins et les ressources en personnel de l'entreprise. La gestion prévisionnelle des emplois et de compétences(GPEC) a pour objet de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les qualifications « connaissances, expériences,

compétence, aptitude… » et la

motivation nécessaires pour pouvoir et vouloir exercer les activités ou les fonctions et assumer les responsabilités nécessaires à la vie et à l’évolution de l’entreprise. Elle consiste à prévoir les besoins de l’entreprise en RH de toute catégorie et à planifier les activités inhérentes au processus d’élaboration et d’instauration des politiques et des programmes qui ont pour but de s’assurer que l’entreprise disposera des effectifs dont elle a besoin, et ce, au moment où elle en aura besoin.

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CHAPITRE I : DEMARCHE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES

REPONDRE AUX EXIGENCES LEGALES  Maintenir la cohésion de l'entreprise et favoriser un bon climat social  Bâtir une relation de confiance avec les partenaires sociaux (transparence)  Anticiper et gérer les situations de sureffectifs et de sous-effectifs

EMPLOIS ET DES COMPETENCES La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un outil au service de la GRH. Elle consiste dans la projection pour le moyen et le long terme des Besoins et Ressources en personnel dans une entreprise. Il prend en vue

GERER L'EVOLUTION DES

l’adéquation des ressources existantes aux besoins futurs. En d’autres termes, elle adapte quantitativement et qualitativement actuellement et dans le futur les ressources et les emplois dans l’entreprise.

1. Les enjeux de la GPEC La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) permet d’anticiper les actions de gestion des ressources humaines à mener pour pouvoir faire face : – aux mutations de l’environnement (évolution des métiers, des technologies…) ; – aux conséquences des choix stratégiques de l’entreprise (restructurations, croissance de l’entreprise).

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EFFECTIFS





Répondre à une situation de sureffectif ou de sous-effectifs  Rétablir l'équilibre de la pyramide des âges

 Prendre en compte les effets du vieillissement et renforcer le lien avec la gestion d’âge sans pour autant traiter la population plus âgée à part   



Enjeux de la GPEC



 

Déterminer les besoins futurs en recrutement Mettre en place des actions favorisant la transmission des savoirs (départs à la retraite)

 

AMELIORER LES PERFORMANCES DE L'ENTREPRISE Prévenir l'inadaptation d'une partie du personnel aux évolutions futures Faire face aux réductions d'effectifs sur le long terme Développer la flexibilité de l'emploi (CDD, Intérim...) Développer les compétences et l'employabilité (VAE) Mettre en place les actions nécessaires afin que le personnel soit en adéquation avec les nouvelles exigences/les nouveaux métiers Mettre en place un management de qualité Faire adhérer le personnel aux objectifs de l'entreprise

Elle accompagne les salariés et développe leur employabilité de façon à ce qu’ils puissent répondre aux besoins de l’entreprise et évoluer professionnellement. Il en découle que quatre enjeux conduisant à la mise en place d'une GPEC :

DEVELOPPER L'ATTRACTIVITE DE L'ENTREPRISE  Attirer et retenir les talents  Favoriser une politique de mobilité interne en offrant de réelles perspectives d'évolution  Développer les compétences  Faire adhérer le personnel aux valeurs de l'entreprise  Développer une démarche Qualité

1.1 Les objectifs de la GPEC L’objectif de la GPEC est double. Le premier concerne l’entreprise ; celle-ci devrait constituer une démarche permanente afin d’anticiper l’évolution quantitative et qualitative des emplois à moyen terme et d’orienter les politiques RH en conséquence (formation, recrutement, mobilité). 9

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Le second objectif satisfait les salariés. La GPEC est le moyen de se construire un

Mutations technologiques

chemin professionnel, aussi cohérent que possible avec l’évolution de l’entreprise. La GPEC vise à prévenir en amont les décalages d'effectifs et de compétences et cherche à éviter le Plan Social de l’Entreprise (le PSE résout une situation conjoncturelle que l'entreprise n’a pu anticiper).

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Pressions sociétales Mondialisation et concurrence

Mutations économiques

Mutations Sociologiques Evolution réglementaire

Evolutions Démographiques

1.2 Défis de la GPEC

Investisseurs et parties prenantes socialement responsable

L’entreprise est confrontée à des défis fondamentaux. Pour y répondre, elle doit s’appuyer sur de nouvelles logiques, de nouvelles pratiques de GRH et une reconfiguration de la fonction.

Contexte social et syndical

Le schéma ci-dessous propose un modèle de l’approche contingente de la GRH, faisant ressortir la liaison Défis  Logiques Pratiques.

DEFIS

LOGIQUES Personnalisation Adaptation Mobilisation Partage Anticipation

Relations avec les parties prenantes

Recrutement, intégration et nondiscrimination Gestion à court terme de l’emploi et du temps Gestion à moyen terme des emplois et des compétences

Dialogue social Gestion de la rémunération globale Conduite de changement

Information et communication

Investissement formation et développement des compétences

Management de la santé, de la sécurité et du bien-être au travail

PRATIQUES

Le modèle contingentiel de la GRH Pour relever ces défis, les entreprises sont invitées à adopter cinq logiques qui irriguent les politiques sociales : personnalisation, adaptation, mobilisation, anticipation et partage.  La personnalisation : suscite le développement de certaines pratiques, notamment, la mise en place de systèmes d’évaluation des personnes, des performances, des potentiels. Aussi lancer des enquêtes d’opinion, élaborer des bilans de compétences, entretiens professionnels, et plans de carrière. 11

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 L’adaptation : L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon efficace a`

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2.1 Définition des projets de développement.

toutes les évolutions. La rapidité´ d’adaptation implique intelligence, esprit

La démarche d’élaboration stratégique se fait tout d’abord à partir de l’analyse des

d’initiative, aptitude à communiquer et à négocier.

tendances lourdes de l’environnement technologique (développement de nouvelles

 La mobilisation : La mobilisation repose sur une implication de la hiérarchie et sur sa capacité´ à motiver ses collaborateurs. Elle nécessite un climat social favorable et un réel dialogue social. Elle suppose également la construction de nouveaux liens sociaux entre les salariés et l’entreprise. L’homme n’est plus une contrainte mais un gisement de ressources.  Partage : La décentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et pertinente, la personnalisation réelle des décisions de GRH et la mobilisation des salariés. Ce partage impose un important effort de sensibilisation et de formation de la hiérarchie. Réussir la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation impose une nouvelle répartition des tâches.

2. Mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences

technologies) ; économique (Produit / marché) et social (comportements des clients). A côté de l’examen de l’environnement externe, l’étude de l’environnement interne de l’entreprise permet d’identifier les atouts et les handicaps de l’organisation et ainsi d’évaluer la faisabilité des espérances stratégiques. La confrontation des capacités internes et des opportunités externes doit conduire l’entreprise à définir des choix stratégiques. A partir d’une définition du projet de l’entreprise et de l’analyse de sa stratégie en matière de gestion des ressources humaines, cette première étape consiste à réaliser un état des lieux : - Quelle est la situation de l’entreprise dans son environnement ? Quel est son projet? - Quelle est la situation actuelle des emplois, des effectifs et des compétences ?

La GPEC doit s’articuler à un projet d’entreprise. Une politique de gestion des

Quel est l’impact du projet d’entreprise sur la situation des emplois, des

ressources humaines se « déduit » toujours de la stratégie d’entreprise, laquelle

effectifs et des compétences ?

constitue une réponse aux exigences de l’environnement. La problématique «ressources humaines » doit être précisément définie au démarrage de la démarche ; afin d’ajuster les compétences aux évolutions de l’environnement,

- Quels seront les emplois, les effectifs et les compétences à l’horizon déterminé si aucune décision ne vient modifier les orientations actuelles ? Où sont les écarts éventuels au regard des besoins immédiats ou futurs ?

qualifier les salariés, développer la formation, et maîtriser les effectifs (sureffectif, difficulté de recrutement, turn over, ….) La démarche de GPEC suppose une étroite liaison avec la planification stratégique de l’organisation car elle consiste à définir les structures du travail, et à déterminer le nombre d’employés requis en tenant compte des contraintes financières et du niveau de production souhaité. A ce niveau plusieurs étapes seront nécessaires à la mise en œuvre de la GPEC. (Voir Système Cybernétique d’analyse prévisionnel des ressources humaines) 13

14

SYSTEME CYBERNETIQUE D’ANALYSE GPEC PREVISIONNEL DES RESSOURCESPr. HUMAINES Master MSRH S. SOLHI BESOIN EN PERSONNEL

RESSOURCES EN PERSONNEL

Production des biens et services pour l’Horizon T+n

Plan de la firme

Etat des Ressources Humaines au temps T

Stratégies

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2.2 Identification des structures, quantités et types d’emplois nécessaires. La deuxième étape consiste à décliner les consé conséquences quences des orientations stratégiques sur la structure organisationnelle de l’entreprise, et en particulier sur la structure et la quantité des ressources humaines, et les types d’emplois nécessaires. A ce stade, il faut non seulement définir les besoins eenn ressources humaines, mais aussi les facteurs

Plan d’investissement

Etat du système Productivité Ajustement I

Ajustement II

Productif

Durée de Travail

Système de Survie

AutomatisationRobotisation

Matrice des emplois souhaitables à l’Horizon T+n

Matrice des emplois réels à l’Horizon T+n

- Par qualification

-

Par qualification

- Par zones géographiques

-

Par zones géographiques

- Services, Ateliers, Usines

-

Services, Ateliers, Usines

Ajustement II

pouvant jouer sur la structure des emplois (emplois crées, emplois supprimés, emplois redéfinis …).

Comparaison des besoins et des ressources

Adaptation des Ressources aux besoins

2.2.1 Identification des métiers

Constatation d’un déséquilibre

Ajustement Interne : Mutation, formation, etc.

L’identification du profil ddes postes en constitue la base en permettant la Souhait du personnel

connaissance précise des activités précises de l’entreprise. C’est un outil qui décrit les

Etat du système éducatif interne

métiers principaux et la finalité du poste dans la cadre d’une organisation. Les postes

Etat du marché et de la législation

Ajustement Externe : Embauche, Dégagement d’effet

ainsi décrits sont regroupés dans un répertoire des emplois (ou des métiers) par emplois-type eux-mêmes mêmes regroupés en famille professionnelle.

Souhait du personnel

Etat d’équilibre des ressources et15des capacités humaines en T+n

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Une fois, l’activité analysée métier par métier, les métiers ainsi identifiés sont

-

formalisés dans une fiche (voir pôle emploi1). Pour les métiers propres au secteur on peut constituer des fiches métier accompagnés d’un guide pour construire d’autres l’adapter au poste spécifique de l’entreprise.

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Détermination des vecteurs d’évolution et leur impact sur les activités et les postes(horizon de temps de 3-5 ans);

- Estimation des besoins en ressources humaines: effectif cible.

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fiches métier. Toutefois, la fiche métier ne suffit pas car elle est générale, il faut

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2.2.4 Analyse des besoins en compétences Chaque poste est caractérisé par le croisement de deux notions ; la notion de métiers et la notion de niveau de qualification. La connaissance des diverses caractéristiques

2.2.2 Elaboration des fiches de poste3 4

La fiche de poste est un outil d’aide à la conception d’une définition de fonction .

de la population est essentielle, notamment celles portant sur les connaissances et

Elle peut avoir plusieurs formes selon l’objectif que l’on veut atteindre en

compétences. Il en découle qu’une évaluation par niveaux de compétences est

formalisation de l‘activité. Il permet de concevoir les définitions de fonction de

requise :

5

chaque salarié de l’entreprise

- Évaluation des niveaux de compétences requis pour la tenue de chaque poste

Ces définitions de fonctions représentent la base des informations nécessaires pour

- Évaluation des niveaux de compétences acquis par les RH : les cadres et agents

recruter des salariés, suivre l’évolution de leurs compétences et gérer les compétences

(auto évaluation ….),

collectives de l’entreprise.

- Analyse des écarts par l’élaboration des matrices de polyvalence et la détermination des déficits en compétences par personne, par poste, par

2.2.3 Analyse des besoins en effectifs

structure.

L’analyse quantitative des besoins permet de chiffrer les effectifs dont l’entreprise aura besoin et parallèlement leur coût, elle permet également de faire une

2.2.5 La Simulation

extrapolation de la population existantes afin d’identifier leur évolution en nombre

La mise en œuvre de la gestion prévisionnelle passe par préalablement par deux

des ressources disponibles.

simulation.

Cette approche permettra à l’entreprise d’établir une matrice de survie des RH

- La première simulation consiste à reconduire la situation actuelle en prenant

actuelles tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Pour bien mener identifier ces

en considération l’évolution de la population telle qu’elle s’est manifestée les 3

besoins en effectifs, on procède par :

ou 5 dernières années (promotions, formation, départs, augmentation salariale,

- Analyse quantitative des RH disponibles: nombre; pyramides des âges, départ

mutations….). Cet aperçu historique nous retrace le devenir de la population de

à la retraite, répartition par poste;

départ. L’intérêt est d’évaluer la dynamique propre de la population. - La deuxième simulation : A partir de plusieurs scénarios de besoins à l’horizon, on projette

la situation actuelle en fonction des actions jugées

acceptables à priori et concernant les mêmes critères qu’auparavant 1

-voir fiches emplois Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME) Annexe 1 2 - voir fiches métier (Excel) 3 - voir fiche poste (Excel) 4 - voir annexe 2 5 - comme par exemple : chef d'équipe (annexe 3), administratif et comptable (Annexe 4), fraiseur CN (annexe 5), opérateur usinage (annexe 6), responsable production (annexe 7), tourneur sur machine CN (annexe 8)).

17

(promotions, formation, départs, augmentation salariale, mutations) l’horizon 6

-comme par exemple : Déconcentration, Externalisation de certaines activité, Mise en place des systèmes d’information (SIGRH, SIGBC), Refonte de la réglementation, Conventions et accords .

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fixé. Ainsi, on déterminera le coût et le réalisme des mesures à prendre pour

 Structure des âges et des risques existants « vieillissement, départ…) ;

arriver à la concordance emplois/ressources.

 Projection des effectifs par corps par grade par structure et par métier

Ayant plusieurs scenarios, on obtient plusieurs politiques à mettre en place, on cherche alors les mesures invariantes entre différentes politiques pour mettre en place

2.3.2 Données qualitatives

un plan d’action.

Les principales étapes de l’approche qualitative :

2.3 Inventaire des Ressources humaines existantes. L’identification quantitative et qualitative des besoins en RH étant réalisée, il est

- La cartographie des emplois: où chaque emploi est positionné par rapport à son domaine professionnel, la fonction exercée, le type d’activité…

nécessaire d’établir en parallèle un état des ressources humaines disponible et un

- Le référentiel des compétences : résulte de l’analyse des activités. Il décrit et

aperçu de son évolution probable à l’horizon donné, compte tenu à la fois des

situe les compétences requises pour réaliser ces activités. Les compétences sont

paramètres associés à son vieillissement et à sa mobilité, et des décisions politiques

regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel, stratégique )

touchant à sa dynamique.

et hiérarchisées. - Postes de travail ;

2.3.1 Données quantitatives : La pyramide des âges, le découpage catégoriel, la matrice d’ancienneté, le référentiel des compétences … sont autant d’instruments pour dresser un inventaire des RH existantes sur le plan quantitatif. Dans une première phase d’analyse des RH existantes, on procède à un découpage ou classement par : - Catégories : basé sur des critères juridiques de la fonction ;

- Familles professionnelles ; - Organisation du travail ; - Clarification des responsabilités. Une fois les postes identifiés, les emplois, les métiers cartographiés ; on procède à une analyse futures des évolutions des activités, des postes et des effectifs. 2.4 Analyse des écarts et définition des mesures d’ajustement.

- Métier : renvois à des critères opérationnels ou à une structure du savoir-faire ;

La confrontation des ressources disponibles avec les besoins futurs abouti au constat

- Grade : selon des critères hiérarchiques ;

d’un décalage entre les besoins justifiés par l’activité future de l’entreprise et le

- Fonction : exercée au sein de l’établissement (production, marketing,

vieillissement des ressources humaines.

juridique…) ;

Ces décalages montrent qu’il est nécessaire d’explorer tous les moyens d’action

- Ancienneté ;

susceptibles de réguler par anticipation le marché interne de l’entreprise. Des

- Masse salariale.

programmes d’action vont être envisagés. Ces derniers vont s’articuler autour des

A partir de ce découpage, on dresse un premier inventaire portant sur :

principaux leviers de régularisation du marché interne :

 Le nombre d’emploi sur effectif ;

 Organisation du travail

 Le taux de rotation du personnel ;

 Aménagement du temps du travail

 Les promotions et l’identification de la file d’attente ;

 Recrutement

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 Mobilité interne (promotion, mutation)

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 Information, participation : Pour une meilleure implication du salarié au

 Formation

sein de l’entreprise, ce dernier doit se sentir partenaire de celle-ci, connaître

 Départs….

la structure dans laquelle il travaille, et les finalités et les enjeux de l’organisation.  Formation : ne se limite pas uniquement au perfectionnement dans le

1.1.1 Les modalités d’adaptation

poste occupé. Elle est un vecteur d’adaptation de l’individu à l’entreprise et

Dans le cadre de la GPEC les mesures d’adaptation sont nombreuses :

de l’entreprise à l’environnement économique. Elle doit donc concerner

a) Le sous-effectif prévisionnel : il convient d’élaborer un plan de recrutement,

tous ceux qui sont capables d’évoluer dans leur fonction ou dans

parfois de former les recrutés. Il peut être intéressant de développer

l’entreprise.

l’apprentissage et les relations avec le système éducatif.

 Recrutement : est parmi les plus importants piliers d’adaptation et

b) Le personnel sous-qualifié à LT : pour y remédier un plan de formation

d’établissement d’équilibre, sur le plan quantitatif, entre les besoins actuels

permettrait d’acquérir les compétences manquantes.

et futurs avec les ressources existantes

c) Le personnel surqualifié à MT : dans ce cas, on peut encourager les départs

 Rémunération : La valorisation de l’échange rémunération / service, doit

anticipés du personnel trop qualifié vu les besoins de l’entreprise afin de

être équitable afin d’assurer une certaine assurance et performance

contenir la masse salariale.

possible pour la société et pour l’individu.

d) Le sureffectif prévisionnel : il faut établir un inventaire des solutions

La constitution d'une grille des salaires représente la base d'une gestion

envisageables, déterminer des critères de choix et exposer les mesures dans le cadre d’un plan social à MT. Enfin l’adaptation peut entraîner un plan social (Plan de sauvegarde de l’emploi)

salariale claire et équitable. .

avec des mesures : - de reclassement interne et externe ; - relatives au temps de travail ; - liées à la création d’activité ou le retrait du marché du travail 1.1.2 Les outils d’accompagnement Une gestion prévisionnelle des effectifs s’inscrit obligatoirement dans le cadre de la politique sociale et a pour objet de traiter et d’anticiper les risques provenant des écarts quantitatifs et qualitatifs entre besoins et ressources. Les méthodes décrites plus haut doivent être accompagnées par plusieurs politiques :

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CHAPITRE II : LES OUTILS D’OBSERVATION DES RH.

L’élaboration de la pyramide des âges au sein de l’entreprise consiste à regrouper les

La GPEC doit anticiper les besoins en effectifs et en qualifications, à travers des

employés par classe d’âges et par sexe. Cela devrait se faire tous les 5 ans. Au-delà

outils d’aide à la GRH. La nature de ces outils, qui varie d’une organisation à l’autre,

de ce regroupement, tout l’intérêt de la démarche sera d’analyser cette pyramide, de

traduit bien la nécessité d’adapter approche et instruments au contexte de chaque

comprendre sa configuration et les problèmes qu’elle soulève, d’esquisser les

établissement et à la problématique identifiée. Sans viser à l’exhaustivité, on peut se

solutions susceptibles d’aider à y faire face.

référer à la pyramide des âges, la pyramide catégorielle, l’ancienneté et le bilan

Deux modèles de construction sont préconisés : par âges ou par tranche d’âges.

social. Ces outils permettent de mettre en valeur des caractéristiques objectives et aisément identifiables des ressources humaines, à savoir : évolution de l’âge moyen, modes de distribution de la population, rajeunissement ou vieillissement de la population, profil des qualifications et des compétences.

1.1.1 Pyramide des Âges7 Cet outil permet de construire la pyramide des âges de votre entreprise. Cet état par sexe et âge des effectifs présents dans l'entreprise aide à définir un plan d'action en matière de gestion des âges et d'égalité homme-femme. 1.1.2 Pyramide par classe d’âges8

1. La Pyramide des Ages des ressources humaines.

La pyramide par classe d'âges des effectifs de l'entreprise est représentation visuelle

La pyramide des âges est un mode de représentation graphique qui répartit, à un

par sexe et tranches d'âges préconise une mise en place d'un plan d'action en matière

instant donné, le personnel d’une entreprise par tranche d’âge et par sexe.C’est un

de gestion des âges.

outil précieux et indispensable à la mise en œuvre de la GPEC car elle permet de 1.2 Exploitation de la pyramide des âges.

visualiser l’état des RH disponibles, prévoir les actions à mettre en place pour éviter le départ massif des compétences des personnes âgées et assurer la relève et le dynamisme de l’entreprise par un effectif jeune. Elle permet aussi de veiller à l’égalité hommes femmes et à l’apport de compétences qui peuvent venir d’un équilibre entre les deux sexes. Elle anticipe les évolutions à prévoir au niveau du recrutement, de la formation ou des réductions d’effectif. 1.1 Construction de la pyramide des Âges La pyramide des âges permet d'avoir une photographie de la population salariée à un moment donné et de prendre ainsi conscience du nombre de seniors. Elle permet à l'entreprise de rester performante en anticipant les départs et en conservant les compétences clés.

Deux types d’usages peuvent être faits de la pyramide des âges. D’un côté, elle constitue un outil de prévision des départs à la retraite, mais aussi d’anticipation des évolutions en termes d’emplois et de compétences, s’inscrivant ainsi dans la réflexion stratégique. De l’autre, elle est un outil de politique des rémunérations. La pyramide des âges reflète l’image synthétique du passé, du présent et du futur de l’entreprise. C’est un instrument irremplaçable de l’analyse des effectifs. Elle permet non seulement, d’assurer à court t et moyen terme la surveillance des limites d’âge par le déclenchement des mises en retraite, mais aussi d’organiser la réflexion sur le devenir d’une catégorie professionnelle en fonction des différentes tranches d’âge. L'intérêt de cet outil est de : 7 8

23

- voir pyramide des âges (Excel) - voir pyramide par tranche d’âge (Excel)

24

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GPEC

Pr. S. SOLHI

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 dresser un état des lieux afin de définir un plan d'action en matière de gestion

Pr. S. SOLHI

Chaque forme de ces pyramides des âges identifie une population spécifique avec des caractéristiques différentes.

des âges et d'égalité femme/homme

1.3.1 Pyramide en champignon

 Analyser la silhouette, en identifiant les élargissements, les rétrécissements et 

GPEC

la rupture ou le renversement des tendances ;

La pyramide des âges a la forme de champignon lorsque les structures ont beaucoup

Expliquer chaque fluctuation observée par examen comparatif de plusieurs

recruté il y a vingt ou trente ans avant de mettre un frein plus ou moins brutal à cette

années successives ;

période. Pour cette forme, la moyenne des âges du personnel est élevée soit de 45

 Estimer les conséquences possibles à moyen et long terme par extrapolation

ans. La cause est à rechercher du côté de nombreuses embauches sur une courte période. De plus, ce personnel est constitué majoritairement de personnes qui iront

des tranches d’âges dans le futur ;  Identifier les points forts et les points faibles ;

bientôt à la retraite. Il s’agit donc d’un personnel vieillissant. Pour la plupart des

 Comparer avec la pyramide catégorielle.

employés l’innovation cède le pas à la routine. Une situation fréquente lorsque les recrutements sont gelés.

1.3 Différentes formes de Pyramides des âges La finalité d’une pyramide des âges est de vérifier l'équilibre entre les différentes générations composant l'effectif de l'entreprise. De nombreux enjeux se cachent derrière cette analyse. Parmi ceux-ci, la capacité des salariés à s'adapter aux changements dictés par les lois de la conjoncture. Dans cette perspective la connaissance de la typologie des pyramides d’âge constitue un préalable. Toutes les pyramides ne sont pas forcément pyramidales. Une pyramide est protéiforme et chacune de ses métamorphoses est la traduction d'enjeux différents. Les pyramides déséquilibrées typiques prennent principalement la forme d'un champignon, ou d'une "poire écrasée". La présentation de ces exemples permet de

Situation fréquente et génératrice de plans sociaux ciblés car la structure de l’effectif

comprendre l’utilité et l'exploitation de cet outil.

pèse sur la masse salariale et s'avère peu favorable à la mobilité interne. En revanche,

Il existe 05 principales formes de pyramides des âges : a) En champignon ;

plus le champignon ressemble à une girolle (évasée en haut), plus l’entreprise bénéficie de latitude pour recruter en raison des nombreux départs à la retraite. L’enjeu est de s’assurer que les compétences acquises sur le tas ne vont pas

b) En poire écrasée ;

s’évaporer.

c) En pelote de laine (violon); d) Ballon de Rugby (cylindre)

 Points forts :…………………….……………………………………………..

e) En Toupie

 Points faibles :………………………………………………………………… . 25

26

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1.3.2 Pyramide en poire écrasée Ce type de pyramide est très souvent caractéristique des entreprises nouvellement créées. Il y a donc beaucoup de jeunes, la moyenne d’âge est faible. Autant dans cette situation le personnel est très enthousiaste, audacieux, autant les risques d’erreurs sont élevés à cause de l’inexpérience.

La pyramide d’âge en forme de pelote de laine est caractérisée par la forte présence de personnes âgées que de jeunes salariés. On assiste, assiste face à cedéséquilibre numérique, à la guerre de génération.  Points forts : ……………………………………………………………. ……………………………………………………………..

La poire caractérise des structures jeunes, donc des coûts de formation souvent élevés

 Points faibles :………………………………………………………….. …………………………………………………………..

et, en cas de modification structurelle, des licenciements importants ou, au mieux, une évolution vers une forme de champignon. Toutefois, cette structure laisse

1.3.4 Pyramide en toupie

supposer un fort dynamisme et, quoique cela dépende du secteur d’activité, une

L’entreprise a de toute évidence massivement embauché pour des raisons

masse salariale plutôt légère.

conjoncturelles (croissance du marché, développement rapide d’une activité ou d’une technologie, e, …). Si l’effectif visé doit rester constant, la situation des catégories de



Points forts :………………………………………………………..



Points faibles :………………………………………………………

Cette structure moins fréquente, appelée pelote de laine, ou violon illustre la deux

populations.

Il

existe

alors un risque

la moyenne d’âge est de 35 ans. Il n’y a pas assez de très jeunes et de personnes âgées. Les es jeunes qui sont majoritaires, constituent une source d’innovation, les

1.3.3 Pyramide en pelote de laine(ou violon) coexistence de

salariés des tranches d’âges les plus nombreuses peut se révéler délicate. Dans ce cas

de

personnes âgées n’étant pas nombreu nombreuses.

conflit

intergénérationnel, car les âges intermédiaires sont peu présents pour faire le lien entre les plus anciens et les plus jeunes.. Pas toujours facile à gérer lorsqu’elles se trouvent en un même lieu.

27

28

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régulièrement. La programmation des entrées dans les fonctions, suite aux départs en retraite, pose peu de problèmes, car il n’y a pas de situation extrême à gérer. Elle traduit certainement une stratégie de recrutement régulière et une gestion des parcours professionnels.  Points forts : ……………………………………………………………..  Points faibles :………………………………………………………….. 1.3.6 Pyramide en toupie L’entreprise a de toute évidence massivement embauché pour des raisons conjoncturelles (croissance du marché, développement rapide d’une activité ou d’une technologie, …). Si l’effectif visé doit rester constant, la situation des catégories de  Points forts :……………………………………………………….. ………………………………………………………..

salariés des tranches d’âges les plus nombreuses peut se révéler délicate. Dans ce cas

 Points faibles :……………………………………………………. …………………………………………………….

la moyenne d’âge est de 35 ans. Il n’y a pas assez de très jeunes et de personnes âgées. Les jeunes qui sont majoritaires, constituent une source d’innovation, les

.

personnes âgées n’étant pas nombreuses. 1.3.5 Pyramide « Ballon Rugby »

 Points forts : ……………………………………………………………..

Marque la plupart du temps une st stratégie ratégie d’embauche régulière et permet de définir une progression dans la carrière de chacun.

 Points faibles :………………………………………………………….. . 1.3.7 Remarques Dans tous les cas, cet outil de management stratégique doit évidemment s’accompagner d’une étude de la pyramide des anciennetés et catégorielle. Outre les perspectives en termes de départs à la retraite, d’emplois ou de compétences, les questions démographiques résumées dans la pyramide des âges ont clairement des impacts financiers, notamment dans la politique de gestion des rémunérations. Il va de soi que l’étude de la pyramide des âges n’est pertinente que pour les

Cette Pyramide est plus harmonieuse. Cette forme ovale est sas doute la plus équilibrée car tous les âges sont bien représentés, et, la population se renouvell renouvelle 29

entreprises ayant un effectif assez important. Plus l’effectif est important, plus l’analyse de la pyramide s’inscrit dans une perspective de réajustement. 30

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Pour donner aux quatre premières pyramides présentées la configuration d’une

Sexe

pyramide ovale (cylindre / ballon de rugby) ,la DRH a diverses options qu’il pe peut adopter. La juxtaposition des pyramides en champignon et ovale permet d’illustrer cela.

FEMININ

GPEC

Tranche d’âge

Total

18 à 25 ans

Pr. S. SOLHI

Sexe

Tranche d’âge

Total

60

18 à 25 ans

60

26 à 30 ans

153

26 à 30 ans

284

31 à 35 ans

161

31 à 35 ans

339

36 à 40 ans

156

36 à 40 ans

362

41 à 45 ans

102

41 à 45 ans

242

46 à 50 ans

30

46 à 50 ans

203

51 ans et plus

10

51 ans et plus

100

MASCULIN

672

1590

Correction d’exercice Il appartient donc au manager de mettre sur pied une politique de gestion de départs à même d’encourager les personnes âgées et ceux qui le désirent à quitter l’en l’entreprise, non sans créer des conditions incitatives. Recruter les jeunes s’avère également important. Et dans cette lancée, leur permettre de se convaincre que leur avenir est dans l’organisation. D’où l’impératif d’une visibilité sans ambiguïté sur le pla plan de la carrière. A travers l’out placement, l’entreprise pourra aider certains employés dont elle se sépare à intégrer d’autres organisations. C’est dire combien le prix à payer pour la compétitivité de l’entreprise passe aussi par la maîtrise de la pyramide ide des âges de son personnel. Dès lors que, inertie, lutte de génération, coups bas et attitudes mesquines dictées par les visées carriéristes de certains employés, sont incontestablement des goulots d’étranglement pour l’entreprise, car ne favorisent pas l’instauration d’une ambiance de travail sereine. Ambiance dans laquelle chaque employé donnerait le meilleur de lui lui-même. 1.4 Exercice d’application. Le service personnel de l’entreprise vous fourni les données suivantes concernant la structure de la populat population globale de l’entreprise.

31

.

32

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• agents partis dans le cadre du dispositif : avoir élevé trois enfants ou plus et avoir

1.5 Indicateurs d’Âges Â𝑮𝑬 𝑴𝑶𝒀𝑬𝑵 =

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𝑺𝒐𝒎𝒎𝒆 𝒅𝒆𝒔 â𝒈𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 ∗ 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕 𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅’𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕

*Tous agents sur emploi permanent

au minimum 15 ans de service, • agents ayant occupé un poste dit de catégorie ”insalubre” ou de catégorie ”active”, • agents partis en retraite pour invalidité.

Cet indicateur ne prend en compte que les effectifs sur emploi permanent, à une date précise. Ainsi, le calcul se fait sur l’effectif total et non pas sur l’effectif physique

Exemple : 12 agents de l’entreprise sont partis en retraite l’année N.

moyen payé. Salarié 1 Salarié 2 Salarié 3 Salarié 4 Salarié 5 Salarié 6 Salarié 7 Salarié 8 Salarié 9 Salarié 10 Salarié 11 Salarié 12

Exemple : Une entreprise compte 450 personnes sur emploi permanent (150 hommes et 300 femmes)répartis comme suit: Age du Salarié 45 32 22 54

Salarié 1 Salarié 2 Salarié 3 Salarié 4 ….. ….. ….. ….. Salarié 447 Salarié 448 Salarié 449 Salarié 450 Â𝑮𝑬𝑴𝑶𝒀𝑬𝑵

=

46 58 62 25

…………………………………………………………….……………………. …………….

Â𝑮𝑬 𝑴𝑶𝒀𝑬𝑵 𝑫𝑬 𝑫É𝑷𝑨𝑹𝑻 𝑬𝑵 𝑹𝑬𝑻𝑹𝑨𝑰𝑻𝑬 ……………………………… …………….. = = ⋯ . . 𝒂𝒏𝒔 …………

= ⋯ … . 𝒂𝒏𝒔

Â𝑮𝑬 𝑴𝑶𝒀𝑬𝑵 𝑫𝑬 𝑫É𝑷𝑨𝑹𝑻 𝑬𝑵 𝑹𝑬𝑻𝑹𝑨𝑰𝑻𝑬 =

Age du Salarié 60 65 63 63 61 60 63 62 65 64 61 61

𝑨𝑵𝑪𝑰𝑬𝑵𝑵𝑬𝑻𝑬 𝑴𝑶𝒀𝑬𝑵𝑵𝑬 𝑫𝑨𝑵𝑺 𝑳’𝑬𝑵𝑻𝑹𝑬𝑷𝑹𝑰𝑺𝑬 =

𝑺𝒐𝒎𝒎𝒆 𝒅𝒆𝒔 â𝒈𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 ∗ 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕 𝒍𝒐𝒓𝒔 𝒅𝒖 𝒅é𝒑𝒂𝒓𝒕 𝒆𝒏 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒊𝒕𝒆 𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅’𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕 𝒑𝒂𝒓𝒕𝒊𝒔 𝒆𝒏 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒊𝒕𝒆

𝑺𝒐𝒎𝒎𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒄𝒊𝒆𝒏𝒏𝒆𝒕é𝒔 𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 ∗ 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕 𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅’𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕

*Tous agents sur emploi permanent

*Tous agents sur emploi permanent

C’est un indicateur de fidélisation” des agents. Il ne prend en compte que les effectifs

Doivent être pris en compte tous les agents sur emploi permanent partis en retraite

sur emploi permanent, à une date précise,déterminée par l’entreprise. Ainsi, le calcul

l’année N, hors : 33

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se fait sur l’effectif total et non pas sur l’effectif physique moyen payé. Il se calcul par catégorie hiérarchique.

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2.1Evaluation des écarts au niveau catégoriel Il s’agit d’un découpage des ressources humaines par catégorie professionnelle. Cette

Exemple : l’entreprise compte 450 agents sur emploi permanent répartis comme suit: Salarié 1 Salarié 2 Salarié 3 Salarié 4 ….. ….. ….. ….. Salarié 447 Salarié 448 Salarié 449 Salarié 450

GPEC

Ancienneté du Salarié 22 5 1 31

pyramide est l’outil le plus approprié pour étudier le devenir des ressources humaines de l’entreprise d’une manière détaillée, et d’analyser les besoins et les ressources par catégorie professionnelle. Par ailleurs, elle permet la prise de décision pour les remplacements, les demandes de postes, etc.; et fait apparaître les éventualités d’avancement par catégorie. Exercice d’application Situation Mouvement Situation des Besoins Ecarts Pénurie Surplus Actuelle Probable RH dans dans Ressources/ 3ans 3ans Besoins Cadres Supérieurs

12 39 3 9

4 0

20

22 16

Cadres moyens

……………………………. Ancienneté moyenne des agents = = ⋯ … … … ans ……………

2. Evaluation des écarts à travers la pyramide catégorielle Certes la pyramide des âges constitue un instrument de première importante pour analyse la structure par âge de la population existante à CT et par extrapolation à LT surveillée les limites d’âge pour les départs en retraite. Toutefois, elle ne permet pas d’organiser la réflexion sur le devenir d’une catégorie professionnelle en fonction des

6

avec le découpage catégoriel. Elle est un outil descriptif et prévisionnel crucial pour affiner les tendances par âges.

40

20

Techniciens et Salariés de Maîtrise Ouvriers qualifiés

15 15

80

85 50

10 25

90

100

55

Ouvriers non qualifiés

20 10

190

150

160

différentes tranches d’âge. La pyramide catégorielle complète l’analyse des âges par la confrontation de celle-ci

4

30

55

TOTAL

410

54

397

301 Départ Promotion Sans changement

35

36

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GPEC

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3.1 Utilité de la Pyramide d’ancienneté

2.2Identification de la file d’attente Le tableau ci-dessous permet de saisir la tension et la file d’attente au niveau de

Elle permet d’avoir une vision de synthèse, ou particulière par emploi sur la

l’entreprise.

structure de l’ancienneté et d’en apprécier les implications notamment en terme de

≤ 35 ans

60%

Cadres moyens x%

36- 45 ans

x%

60%

x%

100%

≥ 46 ans

x%

x%

60%

100%

Total par rapport à la catégorie

100%

100%

100%

≥ Bac + 2

60%

25%

1%

Âges

Exécutions

Cadres supérieurs x%

Total par rapport à l’âge 100%

Remarque : Il faut comparer les 60% avec l’effectif global de l’entreprise et non par rapport à la catégorie professionnelle, car il se peut que Effectif Exécution > Effectif Cadres moyens> Effectif Cadres supérieurs. Par conséquent, ce pourcentage en termes d’effectif ne présente pas la même importance au niveau catégoriel.

coûts, d’expérience et de mobilité. Plusieurs enseignements peuvent être tirées de cet outil : - Elle vérifie la stabilité des personnes dans l’emploi (turnover) ; - Elle étudie les opportunités de mobilité ; - Elle apprécie les acquisitions d’expériences en particulier de certains emplois par rapprochement avec la pyramide des âges. - Elle vérifie, le cas échéant, le transfert des compétences des plus âgées aux plus jeunes. 3.2 Exploitation de la Pyramide d’ancienneté L’ancienneté peut être approchée par trois types de répartitions : - Répartition des anciennetés totales sur l’ensemble de l’emploi ; - Répartition des anciennetés sur l’emploi ;

3. La Pyramide d’ancienneté

- Répartition des anciennetés des agents dans un emploi (mobilité) ;

C’est une photographie de la répartition des agents par ancienneté à une date donnée. Cette ancienneté se prête à deux types d’analyses quantitatives.

3.2.1 Pyramide d’ancienneté sur l’ensemble de l’emploi

L’ancienneté s’obtient très facilement à partir de la base de données puisque c’est la

Cette structure nous donne une vue d’ensemble des emplois et leur taux d’occupation.

différence entre deux dates (celle d’entrée dans la société et celle du jour) arrondie

Cette typologie d’ancienneté peut être confrontée avec la pyramide des âges pour une

au nombre d’années par excès.

combinaison âge/ancienneté.

La première est descriptive comme outil des prévisions de moyen et long terme. Elle

Elle se calcul par catégorie hiérarchique.

est calquée sur le modèle de la pyramide des âges. La « confrontation » entre ce résumé de l’existant et entre les évolutions envisagées de l’activité fournit les

Exemple : l’entreprise compte 450agents sur emploi permanent répartis selon leur

informations nécessaires au plan de recrutement.

ancienneté comme suit :

La seconde analyse est budgétaire et concerne le suivi de la masse salariale liées à l’ancienneté.

37

38

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24

1 à 4 ans

82

5 à 9 ans

95

10 à 14 ans

115

15 à 19 ans

72

20 à 24 ans

20

25 à 29 ans

17

30 ans ou plus

25

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 La communication : sous cettee rubrique, on liste les éléments descriptifs de la

Effectif Moins d’1 an

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structure relationnelle (interlocuteurs et types d'échanges) des titulaires de l'emploi type.  La contribution économique : il s'agit de repérer les indicateurs pouvant témoigner des conséquences du travai travaill des agents sur les résultats de la structure. Technicité

Contribution Economique

𝑨𝑵𝑪𝑰𝑬𝑵𝑵𝑬𝑻𝑬 𝑴𝑶𝒀𝑬𝑵𝑵𝑬 𝑫𝑨𝑵𝑺 𝑳’𝑬𝑵𝑻𝑹𝑬𝑷𝑹𝑰𝑺𝑬 =

Information

𝑺𝒐𝒎𝒎𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒄𝒊𝒆𝒏𝒏𝒆𝒕é𝒔 𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 ∗ 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕 𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅’𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕

*Tous agents sur emploi permanent Cette pyramide peut être confrontée aussi à la matrice des niveaux de formation : Catégorie d’Emplois

Niveau de Formation

Communication

Âges

3.2.3 Pyramide d’ancienneté des agents dans un Emploi Etudie la stabilité dans l’emploi et compare l’ancienneté à la durée optimum

3.2.2 Pyramide d’ancienneté par Emploi

d’occupation d’emploi.

Permet de comparer l’ancienneté avec l’emploi considéré sous quatre angles :  La technicité: il s'agit d'identifier les tâches caractéristiques de l'emploi en mettant en œuvre des techniques de tout ordre ( ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie, …)  L'information: on procède à l'inventaire des types d'informations (recueil, transmission, traitement, création) rencontrées par les titulaires de l'emploi et les types de traitement opérés sur celle-ci. (ex: réception et transmission du courrier interne, organisation des fichiers clients, …)

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GPEC

4. Le bilan Social Le bilan social est un état des lieux de la situation du personnel dans une organisation. Il apporte une vue d’ensemble des caractéristiques du personnel et de

Bilan Social

leurs conditions de travail. Il permet ensuite de repérer les problèmes et dysfonctionnements pour y remédier et d’anticiper une politique de gestion des ressources humaines. Le bilan social regroupe les principaux indicateurs concernant les agents d’une entreprise.

Diagnostic GPEC

Inventaire de l’existant/Indicateurs Définition des Objectifs (actions à mener) Repérage des sources d’information Choix des thèmes à investiguer et des indicateurs Identification des acteurs, leurs missions et leurs destinataires

Statut

Ancienneté

Filière

Age

Catégorie hiérarchique

Sexe

Cadre d’emplois Grade

AGENT

Choix de la forme de la communication Définir des modalités de gestion du tableau de bord

Formation

Métier

Rémunération& charges Action Sociale

Temps de travail

Concours et Examen professionnels

Absentéisme LES DIFFERENTES VARIABLES QUI ENTOURENT UN AGENT

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CHAPITRE III : LES OUTILS D’ANALYSE DES EMPLOIS ET DES

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1. Analyse des postes Le mérite de l’analyse des postes revient aux travaux de F.W Taylor dans le cadre de

COMPETENCES.

l’Organisation Scientifique du travail(OST) pendant les années 1909-1910. Elle fut l’instrument permettant de recueillir des renseignements sur les emplois.

Il est clair que la mise en place d’une GPEC repose essentiellement sur une vision claire de la stratégie de l’entreprise et des enjeux qui en découlent mais aussi de connaître précisément l’organisation de la fonction « ressources humaines ». STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

C’est la 1èreétape du processus de GPEC. Elle en constitue la base en permettant la connaissance précise des postes de l’entreprise. C’est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans la cadre d’une organisation. Plus précisément, c’est la description des tâches et des habiletés, connaissances, capacités et responsabilités requises par le salarié pour bien exécuter son travail ainsi que ce qui différencie ce poste de tous les autres. L’objectif de l’analyse des postes est de :

POSTES

 Diagnostiquer et avoir une vision synthétique des emplois existants dans

RH

l’entreprise ;  Faire en pronostic sur les emplois qui vont évoluer ;

EVALUATION

caractéristiques missions activités tâches

COMPETENCE

ANALYSE DES ÉCARTS

caractéristiques formation expériences aptitudes

 Hiérarchiser et classer ces emplois dans l’organisation. 1.1 La fiche de poste Un poste est un ensemble de situations de travail individuelles et localisées, occupé par une personne.

marché interne de l’emploi Redéploiement interne Plan de formation Recrutement ciblé

 La fiche de poste est un outil de communication : qui permet un dialogue personnalisé entre un supérieur hiérarchique et son collaborateur : - le responsable hiérarchique indique ce qu’il attend du poste ; - le titulaire expose comment il comprend le poste.

Les compétences sont au cœur des Ressources Humaines. On ne peut parler de compétence qu’à partir du moment où il y a mobilisation des ressources pertinentes face à une situation problème à résoudre ou à une tâche complexe à effectuer.

 La fiche de poste est un outil de clarification : qui décrit les éléments fondamentaux d’une situation professionnelle : - l’intitulé du poste ; - l’identité du titulaire ; - la situation du poste dans l’organisation ; - la finalité du poste ; - le contexte ;

43

44

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- les missions ; - les activités ; - les compétences requises.  La fiche de poste est un cadre de référence commun : à partir duquel sont formalisés : - la définition d’objectifs professionnels ; - le bilan d’activité. 1.2La mise en place fiche de poste La mise en place des fiches de poste s’inscrit dans une démarche de gestion qualitative des ressources humaines. Elle permet  une identification claire des domaines de compétences et des niveaux de compétences requis pour chaque emploi ;  de délimiter précisément le champ d’action des personnes ;  permet de se rendre compte des besoins en formation nécessaires à toute évolution. Elle sert de repère pour toute personne évoluant ou souhaitant évoluer au sein de la structure (chacun pourra recenser ses points forts et les points à améliorer sur son poste) : la fiche de poste constitue un outil de base à l’entretien professionnel ; 1.3 Elaboration de la fiche de poste individuelle La description du poste doit être réaliste et une la situation actuelle du poste et non pas celle souhaitée ou idéale. De plus, La description du poste doit être objective et donc relater les activités de l’agent et non ses qualités, points forts ou points faibles : C’est le poste qui est observé et non l’agent. Elle sera élaborée par chaque agent avec son supérieur hiérarchique direct. En effet, deux personnes ayant le même grade n’ont pas nécessairement le même travail. Cette fiche sera composée des éléments figurant dans le questionnaire ci-après :

45

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ELEMENTS CONSTITUTIFS D’UNE FICHE DE POSTE Quel est le nom couramment utilisé pour désigner le INTITULE DU POSTE poste ? Nom, prénom, grade, établissement, ancienneté dans le Cadre d’identification poste. Où est localisé le poste ? Situation du poste Quelle est sa place dans l’organigramme ? Pourquoi l’entreprise a-t-elle créé un tel poste ? Pour satisfaire à quel besoin essentiel ? - Définir en une seule phrase le poste tenu par la personne : - par un verbe précisant le niveau de responsabilité du Finalité du poste poste (assurer, garantir, contribuer, participer, maintenir) ; - un domaine principal d’action ; - les modalités de réalisation. Indiquer les principaux éléments du contexte, en particulier : - quel est le cadre politique et réglementaire relatif au poste ? (projet académique, projet d’établissement …) Contexte - quelles sont les caractéristiques liées aux conditions de travail ? - quelles sont les principales relations à entretenir à l’interne et à l’externe ? Quels sont les 3 ou 4 domaines d’intervention du titulaire Missions du poste du poste? - Que fait la personne dans son travail ? - Quelles sont les activités qui contribuent à l’accomplissement des missions indiquées au paragraphe précédent ? Activités du poste Elles indiquent ce que la personne fait réellement dans son travail. Elles sont exprimées en verbes d’action (contrôler, conduire, conseiller, réparer, élaborer, informer, animer). Quelles sont les compétences nécessaires pour une occupation optimale du poste ? Compétences requises - Connaissances théoriques ; - Compétences techniques ou méthodologiques ; - Comportements attendus dans une situation donnée. 46

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PRÉSENTATION DU POSTE INTITULÉ DU POSTE

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CONTEXTE D’EXERCICE DU POSTE CHAMP DES RELATIONS ET NATURE DES LIENS

Positionnement dans la structure

CHAMP D’AUTONOMIE RESPONSABILITES SPECIFIQUES

Positionnement dans l’organigramme

CHAMP DE TECHNICITE RISQUES DU POSTE

Grade / Qualification du poste

DIFFICULTES ET CONTRAINTES DU POSTE ARCHITECTURE DU POSTE

QUOTITE DE TRAVAIL (%) OPPORTUNITES/INTERET PROFESSIONNEL

MISSION OU FONCTION PRINCIPALE DU

DU POSTE (*)

POSTE

Activités : -

MISSION 1

EVOLUTIONS PREVISIBLES le cas échéant (*) Cette rubrique pourra être complétée ultérieurement.

-

LES EXIGENCES DU POSTE

-

Les savoirs :

Activités : -

MISSION 2

-

RESSOURCES NECESSAIRES

Les "savoir-faire"

-

Les comportements professionnels : Activités : -

MISSION 3

-

47

Signature de l’intéressé

Signature du supérieur hiérarchique

48

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2. Profil du poste

GPEC

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Identifier les tâches

1 et les activités reliées

Le profil de poste est un outil de gestion essentiel. Il est utile pour déterminer les

au poste

tâches à accomplir lors de la planification des projets et l’organisation du travail, pour préciser les attentes et les résultats recherchés lors de l’évaluation du rendement, pour définir le profil du candidat recherché lors du recrutement et pour développer les compétences des employés par la formation et le perfectionnement.

a

Identifier les Tâches

Analyser les

b informations recueillies

c

Valider la liste des Tâches

Il correspond aux exigences en matière de travail, aux qualités requises pour tenir le poste, pour le recrutement (interne ou externe) et/ou pour évaluer la personne dans le poste, mesurer des écarts par rapportau profil requis. 2.1 Définition du profil de poste Partie intégrante de l’analyse du poste, il est officialisé par un document homogène

2 Rédiger le profil de poste

2.2 Elaboration du profil du poste 2.2.1 Identifier les tâches et les activités reliées au poste

qui permet d’avoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou

La rédaction du profil de poste est une occasion pour le superviseur de bien préciser

évaluer.

quelles sont ses attentes envers l’employé. Il est donc le premier responsable de cet

La définition du profil du poste permet de :

exercice. Il est suggéré, à cette étape, que le superviseur rencontre quelques employés

 fixer les exigences en qualifications requises et les compétences clés pour chacun des postes: niveau de formation, niveau d’expérience, caractéristiques personnelles.  fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son environnement.  Clarifier les responsabilités et les tâches pour chacun des postes de l’entreprise.  Identifier les résultats attendus et les indicateurs de performance. Il nécessite une rédaction détaillée et précise. Il se situe dans la démarche logique de la gestion prévisionnelle des compétences pour déterminer la cible qui permettra les analyses d’écarts et les ajustements.

49

qui connaissent très bien les fonctions du poste puisque, conjointement, ils sont les personnes les mieux placées pour parler de ce qui est fait ou de ce qui doit être fait. a. Identifier les tâches en posant les questions suivantes. SUPERIEUR IMMEDIAT

EMPLOYE

Quelles tâches les titulaires du poste doivent-ils faire quotidiennement? Quelles tâches font-ils mensuellement, trimestriellement et annuellement? Quel est le pourcentage de temps alloué à chacune des tâches? Quelles tâches devraient-ils faire, mais qu’ils ne font pas? Qu’est-ce que je devrais leur déléguer?

Quelles sont les tâches que je réalise quotidiennement? Quelles sont les tâches qu’il m’arrive de faire à l’occasion? Quelles sont les tâches que je devrais faire, mais que je ne fais pas? Qu’est-ce qui devrait m’être délégué?

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- Le supérieur immédiat a la responsabilité d’identifier les tâches et d’analyser les informations recueillies. Il doit rencontrer les titulaires du poste afin de faire l’identification des tâches réalisées et celles qui auraient avantage à l’être. - L’employé doit participer activement à cette rencontre afin que le plus d’information possible soit recueillie. - La personne responsable des ressources humaines a pour rôle de supporter les gestionnaires dans l’analyse et la validation des informations recueillies.

GRILLE D’ANALYSE DE POSTE IDENTIFICATION DE POSTE Titre su poste Service/Unité Horaire de travail Titre du superviseur

Temps plein

□

Temps Partiel

□

Heures/Semaines

ANALYSE

IDENTIFICATION DE POSTE

□ Gestionnaire □ Employé de bureau

c. Faire valider la liste de tâches.

□

Nom de l’analyse/Date Nom du superviseur/Date Révision antérieure/Date

b. Analyser les informations recueillies afin d’élaborer la liste des tâches pour chacun des postes.

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□ Professionnel □ Employés de production

□ Technicien □ Autre

DESCRIPTION DE POSTE Brève description du poste  Jhhj  jhhj Brève description des objectifs reliés au travail  Jhhj  FONCTIONS Fonctions Principales niveau d’importance1 % temps 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RELATIONS AVEC D’AUTRES PERSONNES Mode de Personnes/ Poste occupé Types de personnes2 Buts % temps communication 1 2 3 4 5 1). 1 = crucial ; 2 = Important ; 3= Basse priorité 2). C = collègues ; 51

E= Employés d’autres services ; 52

F= fournisseurs ;

CL= Client

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NORMES DE RENDEMENT

Brève description d’un

RESPONSABILITE DE SUPERVISION

1

à compléter si le poste comprend des responsabilités de supervision

2

RESPONSABILITES FAISANT PARTIE DE VOTRE POSTE

3

bon rendement dans

4

l’exécution des tâches

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5 6 1

Enumération des facteurs

2

contribuant au bon

3

rendement dans

4

l’exécution des tâches

5

□

Donner des instructions

□

Séléction de nouveaux employés

□

Assignation du travail

□

Agir envers les problèmes des employés

□

Révision du travail

□

Discipliner les employés

□

Coordination du travail des autres

□

Evaluation du rendement/décisions salariales

SUBORDONNES Supervision directe

Titre de poste

Charge d’employés

6 FORMATION Description de la formation requise pour atteindre un bon rendement dans l’exécution des tâches

Académique : INDEPENDANCE DESCRIMINAIRE ET COMPLEXITE

Professionnelle

Exemple de décisions prises régulièrement lors de l’exécution des responsabilités de ce poste ainsi que des conséquences causées par une autre erreur DECISIONS CONSEQUENCES D’ERREUR

Autre

RELATION AVEC D’AUTRES PERSONNES Compétence

Description

CF3

CA

E

1

□

□

□

2

□

□

□

3

□

□

□

4

□

□

□

5

□

□

□

EXPERIENCE REQUISE Description

3). CF = Compétences fondamentales ;

Mois

CA = compétences Applicables ; 53

Année

E= Expertise 54

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2.2.2 Rédiger le profil de poste Lorsque l’identification et l’analyse des tâches ont été réalisées, la rédaction du profil de poste peut débuter. Il s’agit de préciser les principales responsabilités, les compétences et les qualifications recherchées ainsi que les résultats attendus. METHODE

- Rédiger le sommaire du poste (description brève du poste) et préciser les lignes d’autorité. - Dans la section « Principales responsabilités », inscrire la liste des tâches identifiées pour le poste précédemment. À noter que celles-ci peuvent être regroupées par catégorie afin de faciliter la compréhension des champs d’activité et l’importance de chacun (exemple : planification, opération, gestion, administration, conseil, supervision, etc.). - Dans la section « Profil de compétences », inscrire quelles sont les compétences et qualifications recherchées pour le poste. QUALIFICATION - Est basée sur des faits observables

COMPETENCE - Est basée sur des connaissances, des

et sur des objectifs précis :

habiletés et des attitudes (ne pas

- niveau d’études complété;

excéder plus de 12 compétences) :

- nombre d’années d’expérience;

- capacité de supervision;

- certificat de compétences requis;

- faire preuve de leadership;

- etc.

- esprit d’analyse et de synthèse; - etc.

- Dans la section « Profil de compétences », inscrire quelles sont les compétences et qualifications recherchées pour le poste.

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EMPLOI

3. Les Emplois Types Le « profil de poste» doit être complété pour définir la cartographie des emplois de l’entreprise par famille professionnelle afin de mieux identifier toutes les fonctions transverses qui peuvent être exercées pour un même métier. EMPLOI-TYPE

L’analyse prévisionnelle des emplois consiste également en une analyse fine des conséquences des facteurs-clés d’évolution et de la stratégie de l’entreprise. Les entreprises et les emplois sont d’une façon générale confrontés à trois groupes de facteurs d’évolution. Il s’agit de l’évolution : - de leur technologie ; POSTE DE TRAVAIL

- de leur organisation interne, conséquence de contraintes diverses ; - des facteurs sociaux tels que l’évolution des mentalités des hommes par

 Un poste est une situation de travail spécifique où se déroule une activité donnée. Il se caractérise térise par une mission et un ensemble de tâches précises.

rapport au travail ou des changements d’implantation des salariés. L’analyse

fine des conséquences des facteurs-clés d’évolution et de la stratégie de

 Les tâches sont les activités et les comportements spécifiques à un poste donnée ; c’est un des éléments constitutifs du travail à accomplir par une

l’entreprise va nous permettre de déterminer :

personne.

- les emplois cibles : ce sont les emplois nouveaux qui nécessiteront de nouvelles compétences ; - les emplois menacés : qui sont appelés à disparaître ;

Metier (Emploi-type)

- les emplois sensibles : susceptibles de subir des modifications ou des transformations à moyen terme ; - les emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera globalement similaire.

Poste 1

Poste 3

Poste 2

3.1 Définition d’un emploi-type. Un emploi-type ou métier est une construction méthodologique désignant un

Tâche 1

Tâche 2

Tâche 3

Tâche 1

Tâche 2

ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes pour être étudier et traités de façon globale. L’emploi-type suppose donc l’accomplissement d’un ensemble de tâches pour pouvoir être occupées par une même personne.

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Tâche 3

Tâche 1

Tâche 2

Tâche 3

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Exemples Poste : comptable

Poste : Géomètre

Tâches

Tâches -

Effectue des mesures sur le terrain

- Enregistre les opérations courantes - procède des relevés métriques - Délimite les propriétés physiques d’une - Prépare les états financiers -

Fait la déclaration fiscales et TVA -

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Cela

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Famille professionnelle ; sous-familles ; emploi type ; postes ; tâches. permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont des points

communs ou une technique commune. Ainsi, nous pouvons envisager des passages

parcelle de terrain

d’un poste à l’autre par la mise en œuvre de formations (voir carte des emplois page

Participe aux projets d’aménagements de terrain

suivante)

3.2 Répertoire des emplois : Carte des emplois La carte des emplois recense, dans le cadre d’une grande famille professionnelle, les espaces de mobilité latérale et verticale. C’est un véritable guide qui permet de décrire la spécificité de l’entreprise.

À titre d’exemple, prenons la famille d’emplois « Ressources humaines »qui se décomposent de la manière suivante :  Famille : Ressources humaines  Sous-famille : Formation, recrutement, paie …  Emploi type : Assistant – secrétaire – technicien – responsable  Poste : Technicien paie (si sous-famille paie)

Chaque emploi est positionné par rapport à son domaine professionnel, la fonction

 Tâche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).

exercée, le type d’activité de réalisation et la position hiérarchique. Il s’agit à ce niveau d’analyser les métiers et les emplois types, et les différentes tâches qui s’y exercent et de définir les exigences et les compétences liées à leur exercice. Par ailleurs, la carte des emplois est indispensable pour décrire les activités actuelles et futures et identifier principalement des passerelles de mobilité (voir modèle de carte d’emploi). - Rassembler toutes les informations existantes sur les emplois. - Construire un squelette de familles d’emplois. - Identifier les emplois types à partir des postes concrets. - Proposer des intitulés adaptés aux nouveaux métiers. - Proposer des définitions. A partir des facteurs identifiés précédemment, nous réalisons une carte des emplois en cinq étapes :

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3.3 Référentiel métier L'ensemble des Emplois Types pourra être répertorié dans une base de référence nommée, selon les entreprises, "La nomenclature des métiers" ou "Le répertoire d'emplois types". Pour construire un répertoire des métiers ou référentiel métier, il est fondamental de remplir l’emploi type par famille professionnelle en partant des métiers existants au sein de l’entreprise. Il convient ici de rappeler les familles professionnelles les plus courantes sont :  Direction générale  Ressources humaine  Logistique/Achat  Marketing et commercial  Production/Qualité  Finance…

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Finalité

Principale structures concernées : Parties de l’organisation dans lesquelles en rencontre l’emploi

Environnement Principaux interlocuteurs, Travail autonome ou en équipe

Niveau

Description synthétique des activités Principaux axes d’action. Ne s’attache pas aux tâches spécifiques des postes

F A M I L L E

Compétences nécessaires Connaissances Aptitudes +++++

P R O F E S S I O N N E L L E

Formation et/ou expérience professionnelle

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Exemple de FICHE D’EMPLOI-TYPE « Responsable de formation » (PROFIL DE POSTE)

FICHE D’EMPLOI-TYPE (PROFIL DE POSTE) Finalité Mission principale, définie en une phase

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Elaboration du plan de formation de l’entreprise Environnement DRH, DG, Tous les services de l’entreprise. Organisme de formation. Formateurs internes et externes

Principale structures concernées : Direction des Relations humaines et de la Formation

Niveau (*)

Description synthétique des activités Recenser et analyser les besoins de formation Concevoir le plan de formation général en cohérence avec la stratégie de l’entreprise Coordonner et suivre la mise en œuvre opérationnelle des actions de formation. Gérer le suivi administratif et budgétaire Négocier les contrats avec les organismes extérieurs Compétences nécessaires Connaissances Aptitudes ++++++ Analyse et synthèse +++ Gestion administrative et budgétaire ++ Management d’équipe Communication et négociation Organisation Connaissance de l’entreprise et de sa stratégie

3 D R E C T I O N R E S S O U R C E S H U M A I N E S

Formation et/ou expérience professionnelle Formation supérieure en GRH Expérience de l’encadrement (*) Niveau de compétence 64

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REGROUPEMENT PAR FAMILLES OU SOUS FAMILLES D’EMPLOIS STRUCTURES

CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS-TYPES

Secteurs Groupe Emploi à d’emplois la date Production Commercial Administratif Personnel du …

Etc. FAMILLE 1 S/Fam 1

S/Fam 2

FAMILLE 2 S/Fam 3

P1 P2 P3

Emploi-type

P4 P5 P6 P7

Emploi-type

P8 P9 P10

Emploi-type

P11 P12 À partir de l’existant, cette fiche apporte une vision globale des groupes d’emploi pouvant apparaître dans les différentes familles professionnelles.

Certains postes sont spécifiques à une famille d’emploi, voire à une sous-famille ou sont communs à plusieurs familles (exemple : le contrôleur de gestion peut exister dans les familles Commercial, Production, Administratif…). Ce rapprochement fournit une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leur évolution et des exigences liées à leur exercice. Ille permet de disposer d'une base de référence qualitative pour l'élaboration de la politique de recrutement, de mobilité et de formation de l'entreprise.

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3.4 Méthodes d’analyse de l’emploi-type Plusieurs méthodes permettent d’étudier les emplois telles que la Méthode Hay, la méthode Corbin et le Bilan comportemental. 3.4.1 La méthode Hay

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1. Connaissances (pratiques, techniques, spécialisées 2. Capacité de direction 3. Aptitudes en relations humaines

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Compétence

Développée par deux psychologues Édouard Hay et Eugène Benge. Dans sa

1. Cadre du raisonnement 2. Exigences des problèmes

présentation actuelle, la méthode Hay mesure l’importance et la difficulté relatives des responsabilités confiées. Cette méthode se base sur deux concepts clés ; elle

Finalité

compare les postes selon des facteurs universels et maintient l’objectivité.

FONCTION

Les tables comportent trois facteurs d’exigence - la compétence ;

Initiative créatrice

1. Liberté d’action 2. Impact

- l’initiative créatrice ; - la finalité ; - la condition de travail.

Condition de travail

(Voir schéma page suivante) A. La compétence C’est l’ensemble des aptitudes et connaissances qui, indépendamment de leur mode d’acquisition, permettent au titulaire de donner un rendement satisfaisant. Elle inclut

 Les aptitudes en relations humaines  Aptitudes pour entretenir de façon active et directe des rapports divers avec les autres.

dans ce système la profondeur et l’étendue des connaissances ainsi que les compétences en management et en relations humaines. Elle comporte trois aspects:

1. Effort physique 2. Environnement 3. Attention sensorielle 4. Stress psychologique

B. L’initiative créatrice Correspond au degré et à la nature de la réflexion nécessaire pour analyser, raisonner,

 Les connaissances pratiques et techniques :

évaluer, créer, porter un jugement, former des hypothèses, tirer des conclusions,

 Méthodes pratiques

arriver à des solutions, etc.

 Techniques spécialisées

Elle se définit en fonction du cadre de réflexion dans lequel elle s’exerce et de

 Disciplines scientifiques

l’exigence des problèmes à traiter. Elle comporte deux aspects:

 La capacité de direction •Capacité

 Le cadre du raisonnement:

de planifier, organiser, intégrer, coordonner, diriger et superviser les

activités et les ressources d’une unité administrative 

 L’étendue de l’aide ou de l’orientation provenant d’autres personnes ou découlant des pratiques établies et des précédents. Les exigences des problèmes:  Le défi posé par la nouveauté et la complexité de la réflexion à faire.

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 Le stress psychologique

C. La finalité La finalité du poste est la contribution attendue à l’efficacité et aux résultats de

 Les différents degrés d’exposition, d’intensité variable à des facteurs

l’organisation. Le degré de liberté est étroitement lié à la mesure suivant laquelle le

inhérents au travail ou à l’environnement qui augmentent les risques de

titulaire doit rendre compte (est responsable) de ces résultats.

tension ou d’anxiété.

Elle comporte les trois aspects suivants par ordre d’importance:  La liberté d’action:

3.4.2 La méthode Corbin Est basée sur la théorie de l’information. Tout poste peut être analysé en fonction du

 Le degré de surveillance exercée par un supérieur ou découlant du système.

traitement de cette information qui part d’un émetteur vers un récepteur et qui, une fois reçue, est traitée pour être transmise ensuite à un ou, plus généralement, à des

 L’impact du poste sur les résultats finals  Le degré d’influence ou de participation du poste dans la réalisation des résultats finals escomptés pour l’unité ou la fonction considérée.  L’ampleur

interlocuteurs. D’après la méthode corbin, les postes sont définis selon trois critères : - La prise d’information : saisie des informations initiales, capacité à rechercher des informations supplémentaires ;

 L’envergure de l’unité ou de la fonction sur laquelle le poste exerce l’impact le plus marqué.

- Le traitement des informations : utilisation de ces informations dans le travail ; - L’émission et le contrôle des informations : redistribution des informations

N.B.: L’ampleur et l’impact sont interdépendants.

utiles, réalisation « informée du travail lié au poste. 3.4.3 « Bilan comportemental Assessment Center »

D. Les conditions de travail

La description de poste selon cette méthode utilise le référentiel dit des incidents

 L’effort physique  •Les différents degrés d’activité physique inhérente aux fonctions du

critiques. Il s’agit de juger si les comportements qui répondent à un incident critique

poste qui varient en intensité, durée et fréquence, ou l’une ou l’autre, et

sont adaptés ou non à ce que l’on attend dans une fonction donnée. C’est donc

qui entraîne un stress physique et de la fatigue.

l’élément « différentiel » ou critique qui fait l’objet d’une analyse. « On entend par incident critique tout stimulus, événement ou problème à traiter

 L’environnement  Les différents degrés d’exposition, d’intensité variable à des facteurs

qui suscite des réponses différentes selon celui qui y répond ou qui les traite. Cet

matériels et environnementaux inévitables et qui augmentent les risques

incident, tout représentatif de la fonction qu’il soit, est discriminant entre les

d’accidents, de maladie et d’inconfort.

«candidats» ou les « titulaires » d’une fonction. Il fait appel à des niveaux et des modes de résolution qui, lorsqu’ils sont considérés comme satisfaisants et adaptés,

 L’attention sensorielle  Les différents degrés d’attention sensorielle (la vue, l’ouïe, l’odorat, le

prennent pour nom la compétence. ».

goût, le toucher) inhérente aux fonctions du poste qui varient en intensité, durée ou fréquence.

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A. Les Etapes du Bilan comportemental Assessment Center

Les points représentent les incidents critiques les plus significatifsdans chaque

Elle respect les étapes suivantes :

situation. Ces « nuages » d’incidents critiques seregroupent autour d’un axe que l’on

 Éléments généraux caractéristiques du poste

choisit parce qu’il est st le dénominateurcommun du plus grand nombre d’incidents

 Définition du rôle et de la mission.

critiques.

 Responsabilités et objectifs principaux.

C’est par ce principe simple d’analyse factorielle que sont choisiesles compétences

 Éléments de satisfaction ou d’insatisfaction.

clés à évaluer.

 Incidents critiques, comportements de réussite et comportements d’échec.

Répartition des incidents critiques majeurs

 Système d’appréciation et de mesure des résultats.  Caractéristiques majeures de l’environnement.  Changements à prévoir dans la fonction. X1

 Formation et expérience professionnelles nécessaires pour bien maîtriser la fonction – indispensables – souhaitables.

XN

 Familiarisation avec le groupe, intégration prévue.  Avenir probable pour le titulaire du poste :  durée minimum à prévoir dans la fonction,  évolutions possibles (délais probables),  moyens proposés par l’entreprise,

X2

 moyens à mettre en œuvre par le candidat lui-même poursuivre l’évolution de sa fonction.  Analyse de la situation de travail L‘Approche Assessment Center a pour caractéristique de différencier tout type de fonction selon trois types de situations qui regroupent les incidents critiques majeurs :  les situations individuelles ;

Ce schéma se décompose en trois parties : situations individuelles, situations à deux

 les situations à deux ;

et situations où l’on travaille en groupe. Dans le cas d’un chef des ventes, par

 les situations de groupe.

exemple :

On peut résumer cette description par le cercle ci-dessous où chaque partie est

 les situations individuelles couvrent celles où il se trouve seul dans son bureau

rarement faite de tiers égaux et où la dominante d’une situation par rapport à l’autre

ou chez lui quand il traite les questions qui lui sont parvenues de façon directe.

change évidemment beaucoup selon qu’il s’agit par exemple d’un poste d’expertise

Elles comprennent le travail de préparation qu’il effectue pour ses réunions

ou d’un poste de management.

avec ses vendeurs, les rencontres avec certains clients, les travaux sur ses budgets et sur la définition de ses analyses. 71

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 Dans les situations à deux entrent les incidents qui sont à régler en situation de face à face avec un collaborateur vendeur, un client ou un collègue.  Les situations de groupe incluent les présentations à faire lors de conférences

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Le réseau relationnel INTERLOCUTEURS EXTERNES

LIGNES HIERARCHIQUE

INTERLOCUTEURS INTERNES

ou conventions à des forums, que sa fonction implique. Elles couvrent, plus quotidiennement, les réunions faites avec son équipe.

N+2

INTERLOCUTEURS

INTERLOCUTEURS SOLLICITES

SOLLICITES

Dans le cas du chef des ventes, la répartition de son temps en trois« parties » n’est

N+1

jamais égale. À l’inverse du travail d’un chercheur, le sien verra généralement moins de travail en solitaire mais beaucoup d’interface à deux ou en groupe. Plus on monte ECHANGE A

dans la hiérarchie d’un organigramme et plus la part des interactions en groupe

ECHANGE A

TITULAIRE

PARITE

PARITE

prend le pas sur le reste. Dans le schéma, les points représentent les incidents critiques concrets comme la réclamation d’un client, la demande d’un collaborateur, sa démission, etc. Pour traiter ces différents problèmes ou incidents critiques, le titulaire d’une fonction fait appel à

INTERLOCUTEURS

des compétences.

QUI SOLLICITENT

COLLABORATEURS

La meilleure structure théorique de ces compétences, traits-dimensions au talent, est dénommée par exemple « sens de la négociation », « prise de décision », «analyse des problèmes». Les spécialistes reconnaîtront ici le principe d’analyse transactionnelle : « le trait sur la « compétence » est le dénominateur commun qui explique l’aptitude à résoudre plusieurs incidents critiques faisant appel à une même « aptitude ». B. Mise en évidence du réseau relationnel du poste

NOMBRE QUALITE

INTERLOCUTEURS QUI SOLLICITENT

On distingue, dans cette approche, trois types d’interlocuteurs :  la ligne hiérarchique interne à l’entreprise : - les hiérarchiques aux niveaux N +1 et N +2 du poste, - les collaborateurs aux niveaux N -1 et N -2 (nombre et qualité) ;  les interlocuteurs internes (en précisant s’ils se situent sur la même ligne

Un poste nécessite un certain nombre d’échanges dans l’entreprise et à l’extérieur que

hiérarchique ou à un niveau différent du titulaire du poste) :

le schéma suivant met en évidence.

- ceux qui sont sollicités par le titulaire du poste, -

ceux qui sollicitent le titulaire du poste ;

 les interlocuteurs externes (avec les mêmes caractéristiques que ci-dessus).

4. Analyse de compétences. La description du contenu d’un emploi-type doit trouver une traduction en termes de compétences requises pour son exercice. Les compétences d’un individu se constatent lors de leur mise en œuvre en situation. Elles s’acquièrent par la formation mais surtout par l’expérience professionnelle ou extraprofessionnelle. 73

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Il s’agit de la liste organisée des savoirs (connaissances utiles), des savoir-faire

Ressources Objectifs pédagogiques

C =

SR, SF, SE

* Mobilisation

(professionnels) et des savoir-être (comportementaux) attendus d’un salarié dans

Famille de situations problèmes ou tâches complexes

l’exercice de ses fonctions.  savoir : c’est l’ensemble des connaissances théoriques nécessaires pour réaliser une tâche donnée ;  Savoir-faire : c’est l’ensemble des connaissances techniques, des pratiques

On ne peut parler de compétence qu’à partir du moment où il y a mobilisation des

professionnelles et des méthodes et procédures intellectuelles et gestuelles

ressources pertinentes face à une situation problème à résoudre ou à une tâche

nécessaires à la réalisation des tâches considérées ;  Savoir-être : ou comportement relationnel, c’est la façon d’être exigée pour la

complexe à effectuer

réalisation de la tâche. 4.1 Définition d’une compétence Une compétence est un ensemble cohérent et indissociable de connaissances,

Pour plus de détails (compétences d’une secrétaire : voir encadré 1) Exemple : Description d’un poste d’ingénieur informaticien (voir encadré 2).

capacités et attitudes : - Connaissances fondamentales : connaissances à acquérir et à mobiliser dans le cadre des enseignements disciplinaires - Capacités : aptitudes à mettre en œuvre les connaissances dans des situations variées - Attitudes indispensables : ouverture aux autres, goût de la recherche de la vérité, respect de soi et d’autrui, curiosité, créativité Par « capacités » On entend des modes opératoires d’ordre intellectuel et/ou pratique qui permettent à une personne, guidé ou en autonomie, de construire, d’assimiler, de mobiliser des connaissances et d’exercer sa réflexion. La compétence est la capacité pour un individu d’utiliser à bon escient ce qu’il sait et ce qu’il sait faire (connaissances, savoir professionnel) afin de réaliser une action, d’atteindre un résultat de répondre à l’attente d’une entreprise, d’une organisation de tous système social.

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Encadré 1 : Compétences d’une secrétaire. (Connaissances Générales professionnelles) 1 Connaissance de base permettant de comprendre et de faire comprendre, de lire et d’écrire, acquises à la suite d'un enseignement limité au premier degré ou d'une fonction élémentaire en ce domaine.

2

3

4 Connaissances permettant de composer ou rédiger, acquises à la suite d'un enseignement du deuxième degré ou d'une formation professionnelle ou technique spécialisée

5

6

Connaissances permettant d'exprimer des idées et développer raisons ou faits qui les sous-tendent dans les exposés, projet rapports relevant de niveaux directions ou départements

7

Savoir : Connaissances Théoriques s'exprimer oralement selon un vocabulaire limité non professionnel : dire ce qui se passe, Ce que l'on fait et comprendre ce que l'on vous dit l'ordre que l'on vous donne 20 ordre simple. vocabulaire courant usuel. Lire les chiffres mais sans calcul. Lire des documents simples ou des modes d’emploi, des inscriptions et des désignations diverses, des notes ou des instructions de travail. Rendre compte de ce que l'on fait ou des incidents de marche transmettre des consignes (compte rendus se bornant à indiquer). 25 Vocabulaire propre au travail exécuté, mais comportant un nombre très limité de mots ou d’expressions techniques Addition et soustraction Écrire des mentions simples concernant le travail exécuté, désignant ou se rapportant au travail aux objets ou matériaux manipulés ou travaillés, l'orthographe ayant un caractère secondaire. exemple : fiche journalière de rapport consistant à remplir des cases désignées point 30 de travail ou de commande Quatre opérations ou connaissance profite élémentaire dans le domaine administratif ou technique technologie ou linguistique Savoir-faire : connaissances pratiques Écrire et composer pour faire des comptes-rendus écrit se rapportant au travail exécuté ou à ce que l'on a observé au cours du travail, ou à la préparation du travail : l'accent étant mis dans ce cas sur la “composition” des idées pour exprimer les fais d'une manière logique. travaux de frappe systématiques pour de petites correspondances, dans lesquels le respect de l'orthographe compense la part de composition. Utilisation calcul mental, règle de trois, système décimal et lecture de graphiques, ou pratique d’un métier impliquant des connaissances spécialisées à un domaine limité. Écrire et rédiger: faire des comptes-rendus détaillés sur le travail fait ou à faire, avec des commentaires et explications. Faire des exposés divers, rédiger des lettres ou des rapports, l'accent étant mis ici sur la nécessité de s'exprimer par des phrases correctes, tout en conservant des formules standard (sténos en général et dactylos ayant travaux variés et initiative de style). Utilisation de mécanismes Mathématiques fondamentaux ou solides connaissances pour l'exercice d'un métier, pratique orale d’au moins une langue étrangère Mêmes types d'activités, mais les textes rédigés nécessitent un soin particulier pour éviter les formules standards, et au contraire s'adapter à l'interlocuteur: Correspondance commerciale, exposés à allure pédagogique (d'un moniteur à ses élèves) d'un chef de service à ses subordonnés. Mise en équation des données fournies par le travail avec élaboration de graphiques ou connaissances approfondies dans une technique définie. Pratique d’au moins deux langues étrangères Savoir-être : connaissances relationnelles . Utilisation d'une expression verbale, précise et diversifient, impliquant choix constant du mode d'expression pour la préparation et la réalisation d'exposés ou de rapports originaux. Analyse logique et synthèse dans un domaine technique/technologique déterminé.

40

55

70

90

8

maîtriser l'expression écrite et orale dans des domaines étendus avec concision et précision, et choix des moyens logiques adaptés à la solution des problèmes concrets. Connaissances appliquées à plusieurs fonctions à l'intérieur de l’entreprise. Maîtriser l'expression de plusieurs langues étrangères

100

9

Maniement de tous modes d'expression verbale, mathématique, logique, Axiomatique permettant de développer et de traiter avec aisance toutes les manifestations de la pensée et élaboration de solutions et orientation de recherche dans ce sens. Maîtriser l'expression écrite et orale dans plusieurs langues étrangères.

120

77

GPEC

Pr. S. SOLHI

Encadré 2 : DESCRIPTION D’UN EMPLOI-TYPE : D’INGENIEUR INFORMATICIEN. Pour illustrer l'ensemble de la démarche on peut prendre l'exemple d'une analyse qualitative de l'emploi-type d'ingénieur analyste d'une grande entreprise industrielle (effectif 200 personnes). Note: nous ne reproduisons ici que des extraits des éléments rassemblés. I. Pour la description synthétique: on listera des éléments formulés comme suit : • L'ingénieur analyste part des dossiers de spécifications fonctionnelles et doit les traduire en un ensemble de programmes à réaliser. • Il participe aux études techniques en aval des études détaillées… II. Pour la description analytique: l'intervention de l'ingénieur analyste n'est plus appréhendée en termes de participation ou de produit mais en termes d'action concrète :  Sur l’axe Technicité: • Il fait usage d'écrans claviers • Il anime des réunions avec les utilisateurs • Il écrit des lignes de programmation en Java, C++…  Sur l’axe Information • Il identifie classe et modélise sous forme de flux et de traitements les informations qui seront traitées avec un système informatique par les utilisateurs • Il écrit les documentations des programmes qu’il produit • Il consulte la presse professionnelle sur les applications réalité ailleurs…  Sur l'axe Communication/Relation/ Insertion • L'ingénieur analyste travaille en collaboration avec d'autres ingénieurs analystes, dans plusieurs équipes simultanément, de tailles différentes et variables en fonction des projets en cours • Il est en contact téléphonique avec les ingénieurs supports • Il encadre sur un plan technique des sous-traitants intervenant sur la programmation…  Sur l'axe de la contribution économique • Identification des indicateurs de la charge de travail et suivi du respect des délais • Identification des impacts d’une réalisation défectueuse • Identification des déterminants et des facteurs qui s'opposent et à une externalisation de cette activité. III. En termes de connaissances: D’une telle liste aussi exhaustive, réaliste et précise, il est possible de déduire des exigences requises pour tenir l'emploi d'ingénieur analyste de façon satisfaisante Connaissance des produits, applications et logiciels. • Connaissance des méthodes et utilitaires de programmation... • En termes d'expérience et de pratique maîtrisées: • Expérience de la conception sur des projets de taille inférieure à ceux qui sont demandées; • Pratique et maîtrise de l'anglais technique • En termes d'attitudes et de comportements • S'adapte un travail d'analyse rigoureux et minutieux • Facilité pour travailler en équipe… 78

Master MSRH

Master MSRH

GPEC

GPEC

Pr. S. SOLHI

Pr. S. SOLHI

MODELE D’UNE GRILLE DE COMPETENCES Activités

4.2 La grille de compétences

DANS L’ORGANISATION EN DEBUT DE PERIODE OPERATIONS EXISTANTES

La DRH utilise les grilles de compétences pour la renseigner sur les besoins de

DE GESTION DE SEC SECURITE

SAVOIR-FAIRE PARTICULIERS DE GESTION DE DEVELOPPEMENT

EXISTANTS

fonctionnement de l’entreprise et sur les compétences disponibles. C’est un outil de diagnostic de l’état des compétences et d’aide à la décision face aux circonstances

Acteurs

courantes (comme le suivi du personnel, l’absence) et des circonstances exceptionnelles (en cas de réorganisation d’une unité, recrutement externe ou interne). Elle consiste à remplir les différentes rubriques (opérations existantes, acteurs, savoir-faire existants, savoir-faire et opérations à créer, observations), et, déterminer la cotation de l’unité personne par personne, opération par opération.

Légende : Pratique courante maîtrisée

Ni connaissance théorique ni pratique

Pratique occasionnelle ou non entièrement maîtrisée

A réaliser

Connaissance des principes sans pratique

80

79

GPEC

Pr. S. SOLHI

Master MSRH

Activités Grille de compétences d’un service

S6

S7

SFE1

SFE2

ON1

SFE3

promotion, recrutements), la définition de nouveaux modes de gestion du

l’organisation) ON2 SFN1 SFN2

D1

D2

D3

-

-

-

-

-

-

Moyenne

-

-

-

-

-

-

Moyenne

-

-

-

-

-

Moyenne

personnel ainsi d’assurer une amélioration des rémunérations.

Acteurs 1

Forte

2 3

-

-

4

-

-

5

-

-

-

-

-

-

-

-

Moyenne

6

-

-

-

-

-

-

-

-

Faible

7

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Très faible

8

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Très faible

en enrichissant les tâches, enfin il assure la restructuration de l’unité. • Repérer les besoins de formation : en permettant la réduction de la

faible très

vulnérabilité de l’unité et d’améliorer ou réduire la polyvalence. C’est l’outil

forte

le plus approprié pour la réalisation du plan de formation de l’unité. Grille de comportements d’un cadre Critères

Grille de comportements d’un cadre

Acteurs

Légende : Réalisé sans problème

Effort et réalisation insuffisante

Effort important et réalisation significative

N.B : 82

Réflexes de transversalité spontanée

DATE DE Mise A Jour :

Respect du règlement intérieur Loyauté professionnelle interne et externe Dynamisme, force de propositions et d’initiatives Pédagogie

81

Diplomatie interne et externe

enne

répartissant la charge de travail et les tâches ingrates, les tâches valorisantes et

communication

Vulnérabilité Nulle forte moy-

• Améliorer l’organisation du travail : en Régulant l’absentéisme, les congés,

Disponibilité

S5

POLYVALENCE

Modestie

S4

NOUVEAUX A CREER DANS LA PERIODE (évolution de

Capacité de synthèse

S3

SAVOIR-FAIRE EXISTANTS

Analyse critique

S2

• Améliorer la gestion du personnel : par l’affectation des postes (mutation,

OPERATIONS ET SAVOIR-FAIRE DE GESTION DE DEVELOPPEMENT

DE GESTION DE SECURITE S1

Pr. S. SOLHI

Cette grille de compétences a pour finalités :

DANS L’ORGANISATION EN DEBUT DE PERIODE OPERATIONS EXISTANTES

GPEC

Confidentialité interne et externe Respect des recommandations Pragmatisme

Master MSRH

Master MSRH

GPEC

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Master MSRH

- Grille de compétences : pour une utilisation collective

2.5 Choix, définition et hiérarchisation des compétences requises En général, il est plus adéquat de retenir un nombre restreint de compétences pour parvenir à un ensemble de compétences clés pour une fonction. Il ne faut pas sauter des étapes de description d’une activité. En effet, il est indispensable de commencer situations, pour ensuite lister l’ensemble des compétences. Si on commence immédiatement par les compétences, voire même le profil type9, on a tendance à viser

-

-

sens des relations interpersonnelles,

-

impact,

-

persuasion,

-

esprit d’équipe,

-

communication écrite,

-

communication orale,

maîtrise des outils de communication de haute technologie.  Compétences d’encadrement

des objectifs trop élevés et à créer des insatisfactions, d’autant plus que l’essentiel du

-

organisation du travail de l’équipe,

potentiel risque de ne pas être utilisé.

-

délégation,

Exemple de compétences types

-

suivi et contrôle,

-

motivation et suivi de ses équipes,

-

développement de ses subordonnés.

-

Compétences d’ordre intellectuel

-

analyse/synthèse des problèmes,

-

jugement,

-

sensibilité à son environnement,

-

maîtrise des chiffres et des modèles mathématiques

-

créativité, originalité.

À titre d’exemple, voici une liste de compétences types dont il faudra retenir quelques compétences discriminantes à définir de façon opérationnelle et à hiérarchiser :  Compétences techniques : Ce sont, la plupart du temps, les compétences minimales requises : par exemple, pour un financier, savoir lire et interpréter le bilan ; pour un informaticien, maîtriser tel matériel et tel logiciel, etc.  Compétences d’ordre individuel : -

adaptabilité, ténacité, adhésion, prise de risque, décision, résistance à la pression.

Pr. S. SOLHI

 Compétences relationnelles et de communication

- Grille de comportements : pour un usage individuel et personnalise

par identifier les incidents critiques types dans chacune des trois catégories de

GPEC

 Compétences liées à la motivation -

ambition professionnelle,

-

implication,

-

capacité de travail – énergie,

-

initiative

2.6 Comment hiérarchiser ces compétences ? Le principe est de hiérarchiser les compétences en fonction de l’importance qu’elles ont dans chacune des activités du poste. 9

- Faute de bien couvrir les quatre aspects (situations à maîtriser, problèmes à régler, compétences clés, profil idéal), 83

84

Master MSRH

GPEC

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Master MSRH

GPEC

Pr. S. SOLHI

Une fois la définition du besoin clarifiée, les missions bien exprimées, les compétences qu’elles mettent en jeu précisées et le poste à approcher définie, l’entreprise est alors prête à engager a déterminer le profil de l’occupant.

2.7.1 Elaboration d’un référentiel de compétences Le référentiel de compétences résulte de l’analyse des activités, il décrit et situe les compétences requises pour réaliser ces activités. Les compétences sont regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel, stratégique) et hiérarchisées.

2.7 Référentiel de compétence Le référentiel de compétences prend classiquement appui sur les répertoires des emplois et métiers. Il donne l’ensemble hiérarchisé des compétences liées aux emplois. Il constitue la clé du système de pilotage des ressources humaines .Il permet

Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des compétences. La construction du référentiel procède en deux phases : - Identification de la compétence : par la recherche des grandes situations

d’articuler l’étude des emplois et l’étude du potentiel humain de l’organisation. Il

professionnelles à traiter face au contexte dans le cadre de l’emploi, ainsi

constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster la compétence aux exigences de la

qu’un repérage des grandes activités significatives.

politique de recrutement, de mobilité interne, de formation

- Hiérarchisation des compétences : en

regroupant les compétences sous

quatre grandes catégories:  Compétences Activités (métier)

Compétences PC Critères

techniques

:

rendent

efficace.Elles se décomposent

Situations à gérer

l’opérateur

techniquement

en trois sous-ensembles : les

connaissances théoriques et métier, les méthodes et outils, règles et procédures, et les savoir-faire liés à l'expérience.  Compétences relationnelles : l’opérateur obtient d’autres personnes (clients, fournisseurs, collègues) le comportement nécessaire à son

Référentiel de compétences

efficacité sur le contexte.Ces compétences renvoient également à trois dimensions : ses propres capacités d'expression orale et écrite, les

Il comporte la description des responsabilités principales (techniques ou/et

compétences

managériales) du métier, de l’activité ou de la mission, en termes de :

managériales liées aux équipes et les compétences liées aux réseaux. o

• savoir (connaissances théoriques)

relationnelles

en

interaction,

les

compétences

Compétences organisationnelles : l’opérateur prend du recul sur ses relations

• savoir-faire (connaissances pratiques)

au contexte et avec les autres personnes, pour accroître leur efficacité. Elles

• savoir-être (connaissances comportementales)

font référence à la manière de s'organiser, d'occuper le temps, l'espace et de

Il décrit l’environnement (interne et externe) du métier. Il est établi de manière

gérer les flux d'informations. Elles renvoient à trois dimensions : l'auto-

synthétique, descriptive et modulable afin de l’adapter aux spécificités de

organisation, l'organisation collective et la gestion de projet, l'organisation du

l’entreprise.

travail des collaborateurs par les managers.

85

86

Master MSRH

Master MSRH o

GPEC

GPEC

Les compétences d'adaptation : permettent de s'ajuster aux situations immédiates et aux évolutions dans le temps et de transférer les savoir-faire acquis

Responsabilités

Savoir-Faire

- propres au métier

Définition

des

responsabilités traduisant

exigées

Résultats attendus Principales

pour

témoignant

3. Compétences relationnelles

2.7.2 Exploitation du référentiel Il doit être adapté, précisé en fonction des propres métiers, fonctions…de l’entreprise. Il représente une base à partir de laquelle on peut construire nos propres fiches. On peut compiler des données, articuler ou encore associer les «briques» de compétences (listées et décrites dans chaque fiche) en fonction des collaborateurs et, des besoins de l’entreprise, etc...Ensuite on peut préciser pour chaque métier un degré de maîtrise de compétences attendu (il est pour cela nécessaire d’y associer des résultats attendus observables et mesurables). Cette échelle vous permettra de mesurer l’écart entre le niveau requis et le niveau que possède le titulaire du poste et de trouver une solution corrective

87

théoriques

la compétences

Degrés de mesure

bonne la réalisation attendues. d’une

Solution Corrective

Application

Formation

pratique

Coaching

exigées courante

ou souhaitées pour

activité

Maitrise : aptitude à

(compétences

Eléments

propres au métier) ou Eléments

mesurables

à l’organisation du observables

spécifiques

travail (compétences

votre entreprise

Eléments de preuve

Tutorat Information

remplir sa mission transmettre

à Expertise : aptitude à faire évoluer

88

4. Compétences d’adaptation

des connaissances

les compétences

transversales)

Comportement professionnels

Définition

d'amélioration Principales

attendues dépendent activités

2. Compétences d’organisation

Savoirs

Mesure

- transversales Compétences

1. Compétences Techniques

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