Pmo Tools [PDF]
1 -‐ Os Autores. PMO TOOLS UMA COLETÂNEA DE ARTIGOS COM MODELOS E FERRAMENTAS INOVADORAS QUE VÃO
35 0 4MB
Papiere empfehlen
![Pmo Tools [PDF]](https://vdoc.tips/img/200x200/pmo-tools.jpg)
- Author / Uploaded
- Andrey.carvalho
Datei wird geladen, bitte warten...
Zitiervorschau
1 -‐ Os Autores.
PMO TOOLS UMA COLETÂNEA DE ARTIGOS COM MODELOS E FERRAMENTAS INOVADORAS QUE VÃO REVOLUCIONAR O SEU ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
2
1 -‐ Os Autores.
Copyright © 2014 por Americo Pinto Todos os direitos reservados. Este ebook ou partes deste ebook podem ser impressas ou copiadas livremente, desde que seja sejam preservados a origem e os nomes dos autores de cada artigo. Editor: Americo Pinto PMO Alliance Publishing©
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
3
4
1 -‐ Os Autores.
Contents 1 -‐ Os Autores. ............................................................................................ 5 2 -‐ A PMO Alliance. ..................................................................................... 8 3 -‐ Apresentação. ....................................................................................... 9 4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes. ...................................................................................... 11 5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO. .................................................................................................. 27 6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO. ...... 106 7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução. ................................................................................................ 132
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5
1 -‐ Os Autores.
1 -‐ Os Autores. AMERICO PINTO, PMP, assina a coluna PMO Insights, é membro do conselho editorial da Revista Mundo PM e Presidente do Conselho da PMO Alliance. Americo é professor da FGV e do IBMEC, e atua como consultor há mais de 20 anos, em organizações privadas e governamentais no Brasil e no Exterior, sendo reconhecido hoje como especialista e importante referência no tema PMO no Brasil e no mundo. Em 2011, Americo foi agraciado pelo PMI (Project Management Insititute) nos EUA, com o prêmio “Distinguished Contribution Award”, por sua significativa contribuição para a comunidade mundial de gerenciamento de projetos. Nos últimos dez anos, Americo vem tendo uma constante atuação como palestrante nos mais importantes congressos na área de gerenciamento de projetos, em países como Brasil, EUA, Chile, Uruguai, Islândia, Alemanha e República Tcheca. Americo é Doutorando pela Skema University (ESC-‐Lille), em Lille, França, uma das mais prestigiadas universidades no mundo na área de projetos, onde vem aprofundando sua pesquisa no tópico PMO (Project Management Office). Americo é Sócio e Diretor Global de Pesquisa do Noorden Group, uma das maiores e mais importantes empresas provedoras de serviços de outsourcing, consultoria e treinamento em gerenciamento de projetos e tecnologia da informação na América Latina. Também exerceu funções executivas e gerenciais em empresas como Arthur Andersen, Deloitte, Dinsmore Associates e Compass International. Como voluntário do PMI, Americo foi idealizador e coordenou por dez anos um dos mais importantes estudos sobre Gerenciamento de Projetos realizados no mundo, PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
1 -‐ Os Autores.
o PMSURVEY.ORG, iniciativa internacional criada em 2003, contando a participação de cerca de 1.000 organizações de diversos países. Americo Pinto é autor de três livros na área de projetos publicados no país e colaborador em várias outras publicações, no Brasil e no Exterior. Em 2011, em uma de suas iniciativas mais inovadoras, Americo Pinto criou o Programa PMO MASTER CLASS, voltado exclusivamente para profissionais com alto grau de experiência no tema PMO e que tem como objetivo desenvolver novos modelos e soluções de alto nível para a comunidade de gerenciamento de projetos. ANA MARIA COSTA, PMP, ANA MARIA COSTA, PMP, Gerente de PMO da Porto Seguro, sendo responsável pela Gestão de um amplo portfolio de projetos de TI que atendem as principais áreas de negócios da seguradora. Formada em Engenharia Eletrônica pelo CEFET-‐RJ e graduou-‐se em 2011 no Programa PMO MASTER CLASS. Possui MBA em Tecnologia pela COPPE-‐RJ e em Gestão Estratégica da Informação pela UFRJ. Com 20 anos de experiência nas áreas de Tecnologia da Informação e Gestão de Projetos, atuou em funções de Gestão de TI, Projetos e PMO no Citibank, Intelig, Telemar e Ponto Frio. É membro do Conselho da PMO Alliance. LUIS ALBERTO NEGREIROS, MsC, PMP, consultor de PMO com 16 anos de experiência em gerenciamento de projetos e PMO, atuando em diversos segmentos de negócio e empresas como Petrobras, Oi e Siemens. Mestre em Sistemas de Gestão pela UFF, Pós Graduado em Gerenciamento de Projetos pela UFRJ, MBA em Organizações e Estratégia pela UFF, Engenheiro de Telecomunicações, graduou-‐se em 2011 no Programa PMO MASTER CLASS. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
6
1 -‐ Os Autores.
Professor em diversos cursos de pós-‐graduação em gerenciamento de projetos, como FGV, COPPEAD e UFRJ palestrante e autor de diversos artigos e trabalhos ligados à disciplina. Diretor do Portal Gerentedeprojeto.net.br e membro do Conselho da PMO Alliance. MARCELO FORESTI COTA, PMP, é Doutor em Administração pela FEA/USP, mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação pela UCB, especialista em Administração Pública pela FGV EBAPE e graduou-‐se em 2011 no Programa PMO MASTER CLASS. Atualmente é responsável pelo PMO Corporativo do Banco Central. Ainda no BC, chefiou várias divisões de TI, coordenou o PMO da Diretoria de Fiscalização e o PMO Corporativo. Possui experiência internacional como bolsista no Japão, EUA e Holanda. Professor convidado nos programas de MBA da FIA e FGV. Foi Presidente da seção do DF do PMI. Graduado no PMI Leadership Institute Master Class 2007 e Vice-‐ Presidente do Conselho da PMO Alliance. RODRIGO THAHIRA, PMP, atuou como gerente do PMO Corporativo da Leão Alimentos e Bebidas/Coca Cola, sendo responsável pelo desenvolvimento e implantação da metodologia de Gestão de Portfólio e de Projetos. Graduou-‐se em 2011 no Programa PMO MASTER CLASS. É formado em Engenharia Elétrica pela FEI – Faculdade de Engenharia Industrial. Cursa MBA em Gestão Empresarial na FGV, tendo participado em diversos treinamentos de Gestão de Projetos no Brasil e no exterior. Com 10 anos de experiência em ambientes de Gestão de Portfólio e de Projetos, atuou em empresas como Avanade, Accenture, CPM Braxis e Brasilprev. É Coordenador Geral da PMO Alliance. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
7
8
2 -‐ A PMO Alliance.
2 -‐ A PMO Alliance. A PMO Alliance é uma rede informal de profissionais que atuam em PMOs em organizações dos mais diversos tipos no Brasil. Criada em 2011, seus membros estão entre os mais maduros e experientes no assunto no país e têm em comum a profunda vivência nos desafios do dia a dia de um PMO. O objetivo desta “aliança” é a intensa troca de experiências e o apoio mútuo. Para conhecer mais sobre a PMO Alliance, acesse http://www.pmoalliance.org.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
9
3 -‐ Apresentação.
3 -‐ Apresentação. Desde 2011 venho tendo o privilégio de liderar e trabalhar em conjunto com mais de 80 Líderes de PMOs brasileiros, dentre os mais experientes, maduros e, principalmente, reconhecidos em nosso país. Neste grupo, trabalhamos arduamente ao longo destes últimos anos, no sentido de criar ideias inovadoras, representadas por modelos e ferramentas que não apenas são úteis para quem trabalha em PMOs, mas inteiramente idealizadas com base na experiência de quem realmente trabalha na área. Com isso, criamos o website PMOTOOLS.ORG, que já apresenta algumas dessas ideias completamente automatizadas, livres para o uso de toda a comunidade brasileira e internacional. Algumas de nossas criações ainda estão em processo de desenvolvimento, mas em breve também estarão disponíveis, transformando o website PMOTOOLS.ORG no mais importante portal internacional de ferramentas para profissionais em PMOs. Nestes anos, tivemos a oportunidade de apresentar esses trabalhos em importantes congressos no Brasil e no exterior, além de publicá-‐los em revistas especializadas e em livros, editados em solo brasileiro e nos EUA. Este livro trata-‐se de uma coletânea desses artigos, de forma que o leitor possa conhecer o que há de mais novo sobre PMOs hoje no Brasil e no mundo.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
3 -‐ Apresentação.
Não tenho dúvidas de que os modelos e ferramentas que o leitor encontrará nestas páginas irão contribuir muito para o seu desenvolvimento e da sua organização. Desejo muito sucesso e uma ótima leitura. Americo Pinto [email protected] www.americopinto.com.br www.pmotools.org
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
10
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes. Americo Pinto Apresentado no PMI Global Congress 2013, New Orleans, EUA Publicado como capa da Revista Mundo PM em 2013
RESUMO Em um cenário mundial onde PMOs estão sendo continuamente desafiados a agregar valor às suas organizações, como garantir que o seu PMO está realmente alinhado com as necessidades dos seus clientes? Com base em uma pesquisa realizada com líderes e clientes de PMOs na América Latina, este trabalho apresenta um inédito modelo desenvolvido para sugerir e priorizar as funções que um PMO pode realizar, considerando-‐se os benefícios esperados por seus clientes. Este modelo, denominado PMO MIX MANAGER, está disponível gratuitamente no website www.pmotools.org, para livre uso da comunidade mundial de gerenciamento de projetos, já tendo sido testado em centenas de organizações no Brasil e no exterior.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
11
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
INTRODUÇÃO A partir da década de 90 foi possível observar o início do surgimento consistente de PMOs (Project Management Offices) em organizações em todo mundo. Esta tendência se confirmou e consolidou na última década (Dai & Wells, 2004, p. 524; Hobbs & Aubry, 2007, p.74), reforçando a percepção de que boa parte das grandes organizações do mercado tem ao menos um PMO em sua estrutura. A criação desses PMOs foi justificada ao longo dos anos por diferentes necessidades, porém comumente compartilhando um objetivo maior: obter melhores resultados nos projetos desenvolvidos pela organização. A existência e continuidade destas entidades organizacionais, por outro lado, vem sendo constantemente questionada em muitas organizações, como identificado por Hurt e Thomas (2009, p. 55), quando relatam a “tênue questão da sustentabilidade dos PMOs”. Um dos principais objetivos de PMOs em todo o mundo é conseguir gerar valor percebido para suas organizações e, por isso, estes são permanentemente desafiados, o que em muitas ocasiões resulta em perda de apoio, reduções e até mesmo a sua completa eliminação. A significativa variação do valor percebido dos PMOs foi constatada por Hobbs e Aubry (2007, p. 74) e aprofundada por Aubry, Hobbs e Thuillier (2008, p. 43), ao analisarem a história de quatro PMOs e perceberem um complexo fenômeno de transformações dessas entidades, em média a cada dois anos, decorrente do processo de evolução ou de uma instabilidade organizacional. Em outra pesquisa qualitativa, Aubry, Hobbs e Thuillier (2008, p.554) concluíram que as tensões organizacionais são as principais motivações por trás das reconfigurações dos PMOs, o que dessa forma, justificaria a necessidade de estabelecer modelos flexíveis que permitam configurar PMOs novos ou já PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
12
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
existentes, a partir de necessidades em constante mudança, um dos objetivos desse artigo. Adicionalmente, em seu estudo “Um retrato confiável da população de PMOs”, Hobbs & Aubry (2007, p;82) relataram que dentre 500 PMOs avaliados em todo o mundo, 50% possuem a função de “monitorar e controlar o desempenho do PMO”, demonstrando a preocupação e a necessidade dos PMOs em medir o seu próprio desempenho, e reforçando a necessidade de se estabelecer modelos -‐ tal como o que será apresentado a seguir -‐ que facilitem esse processo. Um PMO pode ser visto como um provedor de serviços, o qual possui clientes com necessidades específicas (Pinto, Cota and Levin, 2010a, p.386). Alta administração, gerentes de projetos, gerentes funcionais e membros de equipe são alguns desses potenciais clientes, que têm necessidades diferentes e, em alguns casos, até mesmo conflitantes. Quanto melhor um PMO entregar seus serviços (funções) e, apenas aqueles relacionados as necessidades de seus clientes – tal qual identificado por Thomas e Mullally (2008, p.33), ao introduzirem o conceito de “fit” – maior será a percepção de valor gerado. Mas uma inquietude comum aos líderes de PMOs é: O PMO que idealizamos é o PMO que nossos clientes realmente precisam? Definitivamente é comum encontrar PMOs que se propõem a realizar serviços que não atendem às expectativas de valor de seus clientes. Tais PMOs, aparentemente, têm pouco compromisso com a aplicação prática e resultados efetivos. E a consequência é que estes perdem apoio rapidamente, pois não geram valor percebido para seus clientes e para a organização. Mas como saber o que os clientes de um PMO realmente precisam? Perguntar diretamente a eles poderia parecer uma boa alternativa, porém o problema é o PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
13
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
fato de que a linguagem do líder e membros do PMO não é a mesma dos seus clientes. Enquanto o PMO pensa “quais serviços devemos oferecer”, o cliente pensa “quais benefícios e resultados interessam para mim e para a organização”. A solução então, seria falar a mesma linguagem dos clientes: Benefícios e Resultados. Considerando, portanto, a lacuna de conhecimento existente a respeito do tema, este artigo propõe um inédito modelo para auxiliar um PMO a estabelecer quais serviços poderiam ser prioritariamente oferecidos, considerando a expectativa de benefícios de seus clientes.
IDENTIFICANDO OS BENEFÍCIOS POTENCIAIS E ESPERADOS A literatura apresenta diversas definições para o conceito “PMO”, porém grande parte compartilha a mesma essência: O PMO é uma área que centraliza determinadas atividades -‐ também chamadas de funções ou serviços -‐ relacionadas à prática de gerenciamento de projetos, com o objetivo de fazer com que a organização alcance melhores resultados por meio de projetos. Dentre essas funções/serviços, podemos destacar algumas, como prover metodologias e ferramentas para gerenciamento de projetos, apoiar a gestão do portfólio de projetos, prover mentoring, apoiar a alta gestão com relatórios executivos, apoiar o planejamento e controle de projetos e, até mesmo, gerenciar determinados projetos considerados estratégicos. Estas e outras funções/serviços foram destacadas por Hobbs e Aubry (2007), totalizando 27 funções/serviços mais comumente encontrados em 500 PMOs em todo o mundo.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
14
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
Funções mais comuns em PMOs 1 -‐ Informar o status dos projetos para a alta gerência 2 -‐ Monitorar e controlar o desempenho de projetos 3 -‐ Implementar e operar sistemas de informação dos projetos 4 -‐ Coordenar e integrar projetos de um portfólio 5 -‐ Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização 6 -‐ Participar do planejamento estratégico 7 – Gerenciar um ou mais portfólios 8 -‐ Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos 9 -‐ Conduzir auditorias de projetos 10 -‐ Prover um conjunto de ferramentas para GP sem o esforço de padronização 11 -‐ Alocar recursos entre os projetos 12 -‐ Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas 13 -‐ Gerenciar os benefícios de projetos/programas 14 -‐ Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos
15 -‐ Desenvolver e implementar a metodologia de GP padrão 16 -‐ Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento 17 -‐ Prover aconselhamento à alta gerência 18 -‐ Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (project scoreboard) 19 -‐ Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO 20 – Prover mentoring para os Gerentes de Projetos 21 -‐ Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 22 -‐ Gerenciar um ou mais programas/projetos 23 -‐ Gerenciar interfaces de clientes 24 -‐ Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos 25 -‐ Conduzir revisões pós-‐gerenciamento do projeto (lições aprendidas) 26 -‐ Implementar e gerenciar banco de dados de riscos 27 -‐ Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos
TABELA 1 -‐ As 27 funções/serviços mais comuns em PMOs (Hobbs and Aubry, 2010, p.40).
Um PMO que pretenda sobreviver às oscilações de uma organização e do mercado precisa se enxergar como um verdadeiro prestador de serviços, mantendo-‐se permanentemente alinhado às necessidades de seus clientes. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
15
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
Por outro lado, é importante chamar a atenção para a complexidade da manutenção desse alinhamento, visto que a organização e os clientes do PMO estão também em permanente mudança, em função de cenários de negócio, decisões estratégicas ou simplesmente pelo próprio amadurecimento de cada um dos seus clientes, o que influenciará diretamente suas necessidades ao longo do tempo, as quais possivelmente se tornarão cada vez mais sofisticadas. Em outras palavras, o sucesso de um PMO passa não apenas pela sua capacidade de compreender quem são seus clientes, suas necessidades e como atendê-‐las, criando benefícios claros e valor percebido. Na verdade, envolve também a sua permanente capacidade de se readaptar e se reconfigurar, entendendo e atendendo a novas necessidades decorrentes do amadurecimento de seus clientes e da organização como um todo. Entre outros aspectos, este desafio envolve principalmente a capacidade do PMO de oferecer serviços alinhados as necessidades prioritárias de seus clientes. Porém, como traduzir essas necessidades em serviços do PMO? Em geral, os clientes do PMO expõem suas necessidades em termos de benefícios esperados e não em termos de quais serviços deveriam ser prestados pelo PMO. Por exemplo, um alto diretor possivelmente dirá que está entre suas prioridades ter um controle mais efetivo dos projetos, mas dificilmente identificará qual a melhor forma de fazer isso. Seria oferecendo uma metodologia de gerenciamento de projetos? Mentoring para os Gerentes de Projetos? Apoio individualizado aos gerentes de projetos no planejamento? Enfim, quais serviços oferecidos pelo PMO poderiam maximizar a possibilidade de gerar o benefício esperado pelo cliente, no caso em questão, um controle mais efetivo? Para que essa questão pudesse ser estudada, o primeiro passo dessa pesquisa foi compreender que esses benefícios esperados podem se estender em uma ampla lista, a qual, para fins desse estudo, foi desenvolvida e validada em entrevistas (Silverman, 1997) com clientes de PMOs em diferentes níveis hierárquicos, em 11 PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
16
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
organizações de 9 diferentes indústrias (Bancos, Consultoria, Energia [2], Manufatura, Mineração, Óleo & Gás, Serviços, Serviços Financeiros, Telecomunicações e Varejo), localizadas na América Latina, totalizando 45 entrevistados. Dessa forma, foram identificados 30 potenciais benefícios esperados decorrentes da atuação de um PMO, listados na tabela a seguir: Potenciais benefícios esperados para um PMO 1 -‐ Maior disponibilidade de recursos com competências em Gerenciamento de Projetos 2 -‐ Transferência efetiva do conhecimento em gerenciamento de projetos 3 -‐ Melhor comunicação entre a equipe do projeto 4 -‐ Maior confiabilidade nas informações apresentadas 5 -‐ Maior disponibilidade de informação de qualidade para a tomada de decisão 6 -‐ Melhor controle sobre prazo e custos dos projetos 7 -‐ Maior comprometimento do nível executivo com os projetos 8 -‐ Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis 9 -‐ Melhor alocação de recursos entre projetos da organização 10 -‐ Menor exposição a riscos
16 -‐ Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores 17 -‐ Melhor comunicação entre áreas da organização 18 -‐ Melhor comunicação com o nível executivo 19 -‐ Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 20 -‐ Melhor controle sobre as equipes de projetos 21 -‐ Melhor controle sobre terceiros e subcontratados 22 -‐ Maior motivação e compromisso individual 23 -‐ Maior agilidade na tomada de decisão em projetos 24 -‐ Redução do prazo/ciclo de vida dos projetos 25 -‐ Maior integração entre as áreas da organização 11 -‐ Aumento de produtividade em projetos 26 -‐ Melhor qualidade nos resultados dos projetos 12 -‐ Maior satisfação dos clientes dos 27 -‐ Melhor definição de prioridades projetos
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
17
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
Potenciais benefícios esperados para um PMO 13 -‐ Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia 14 -‐ Maior compromisso da organização com resultados 15 -‐ Maior visibilidade da demanda por recursos
28 -‐ Maior visibilidade da relação entre projetos 29 -‐ Maior visibilidade do andamento do projeto 30 -‐ Maior previsibilidade para a tomada de decisão
TABELA 2 – Potenciais benefícios esperados para um PMO.
DEFININDO O MIX DE SERVIÇOS Mas como saber quais benefícios cada serviço do PMO poderia gerar para seus clientes? Para responder a essa pergunta, em uma abordagem quantitativa (Cooper and Schindler, 2008), foi utilizado um questionário relacionando serviços do PMO e benefícios esperados, o qual foi respondido por 40 líderes de PMOs altamente experientes, atuantes em organizações em estágios de maturidade avançados, localizadas no Brasil. Basicamente, cada respondente deveria identificar a sua percepção quanto a probabilidade de se obter cada benefício, a partir da implementação de um determinado serviço do PMO, baseado em sua própria experiência. Os líderes de PMOs pesquisados poderiam, por exemplo, concordar de forma unânime que um determinado serviço é capaz de gerar um benefício específico, enquanto um outro serviço raramente contribui para gerar este mesmo benefício. Dessa forma, foi possível criar correlações entre serviços oferecidos pelo PMO e a percepção de quais benefícios poderiam ser mais ou menos prováveis de serem observados. Com base na consolidação das opiniões e nas correlações observadas, foram identificados os serviços mais indicados para maximizar a probabilidade de obter um determinado benefício. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
18
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
O resultado dessa pesquisa estabeleceu, portanto, curvas de probabilidade que sugerem qual a contribuição de cada serviço na geração de um benefício específico. Assim, foi possível montar um base de dados com curvas de probabilidade baseadas na experiência de líderes de PMOs, para cada um dos 30 potenciais benefícios identificados. O gráfico a seguir demonstra a curva do benefício “Maior disponibilidade de recursos com competências em gerenciamento de projetos”. É possível observar nesse caso, que dos 27 serviços, apenas 5 foram citados como relevantes para gerar tal benefício e que, cada um deles contribui com intensidade diferente para a probabilidade acumulada de alcançar o benefício esperado. Os primeiros serviços da curva têm maior capacidade de contribuição e, naturalmente, são prioritários para maximizar a probabilidade de obter o benefício desejado.
FIGURA 1 -‐ Exemplo da curva de contribuição para o benefício “Maior disponibilidade de recursos com competências em gerenciamento de projetos”.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
19
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
Mas como toda essa informação poderia ser utilizada para alinhar a atuação do PMO com as necessidades de cada cliente? Em primeiro lugar, para responder a essa pergunta é necessário que cada cliente do PMO informe quais são suas prioridades em termos de benefícios, utilizando a lista de 30 potenciais benefícios apresentada anteriormente. Utilizando então as curvas de probabilidade de cada benefício priorizado pelo cliente, é possível estabelecer o “mix” de serviços -‐ na verdade, uma nova curva consolidada -‐ que melhor atenderia a necessidade desse cliente. Mais uma vez, os primeiros serviços na curva são aqueles que têm maior grau de contribuição e, por isso, deveriam ser priorizados. A seguir, a curva sugerida para o cliente “Diretor de Projetos”, baseada nos cinco benefícios priorizados por ele, a partir de um questionário com os trinta potenciais benefícios. Neste exemplo, os serviços “Coordenar e integrar projetos de um portfólio”, “Implementar e operar sistemas de informação para projetos” e “Prover metodologia de gerenciamento de projetos”, são os que mais contribuem para gerar os benefícios esperados. Por outro lado, a contribuição do serviço “Conduzir auditorias de projetos”, último da curva, é o que possui o menor potencial de contribuição para os benefícios esperados.
FIGURA 2 -‐ Exemplo da curva de serviços prioritários para o cliente “Diretor de Projetos”.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
20
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
Naturalmente um PMO deverá ter mais de um cliente, inclusive em níveis hierárquicos diferentes. Nesse caso, é possível estabelecer curvas específicas para cada cliente e consolidá-‐las em curvas para “grupo de clientes”, tal como Diretores, Gerentes de Projetos, Equipes, entre outros. Nessa caso, cada grupo terá sua própria curva, consolidando seu próprio “mix” de serviços sugerido. Por fim, utilizando o mesmo raciocínio, é possível estabelecer a curva consolidada para o PMO, apresentando um sugestão de priorização para o “mix” de serviços que o PMO poderia oferecer, levando-‐se em consideração os benefícios esperados por cada um de seus clientes. É possível ainda avaliar se é necessário definir pesos diferentes para cada grupo de clientes, o que influenciaria na construção da curva consolidada de serviços para o PMO. Sendo assim, o “mix” de serviços sugerido para o PMO será a resultante da consolidação das curvas de seus clientes em grupos de clientes e, posteriormente, em uma única curva para o PMO, levando-‐se em consideração os respectivos pesos de cada grupo de cliente, caso necessário.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
21
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
FIGURA 3 -‐ Processo de elaboração da curva consolidada de serviços sugeridos para um PMO.
A seguir, a curva consolidada final para um PMO, destacando três serviços prioritários: “Implementar e operar sistemas de informação para projetos”, “Prover metodologia de gerenciamento de projetos” e “Coordenar e integrar projetos de um portfólio”. O serviço “Recrutar e selecionar gerentes de projetos”, potencialmente, é o que menos contribuiria para atender ao conjunto de clientes desse PMO. O percentual de 81% apresentado no gráfico tem o objetivo de destacar que 15 dos 27 serviços mais comuns em um PMO já seriam suficientes para alcançar uma razoável probabilidade de alcançar os benefícios esperados, reforçando a contribuição do modelo para o processo de priorização dos esforços do PMO.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
22
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
FIGURA 4 -‐ Exemplo da curva consolidada de funções prioritárias para um PMO, considerando todos os seus grupos de clientes.
Este modelo foi denominado “PMO MIX MANAGER” e aplicado inicialmente em oito PMOs de organizações brasileiras de grande porte, obtendo resultados relevantes em termos de satisfação de seus usuários. Estas organizações apoiaram o desenvolvimento do modelo e sua automatização, o que possibilitou sua disponibilização gratuita na Internet, no website www.pmotools.org, em português e inglês, como uma contribuição do autor para a comunidade mundial de gerenciamento de projetos. É importante ressaltar que o modelo apresentado não tem, em hipótese alguma, o objetivo de ser determinístico ou de estabelecer relações de causa e efeito definitivas entre serviços e benefícios. Trata-‐se apenas de uma ferramenta para gerar reflexão sobre a aderência do PMO às reais necessidades de seus clientes e PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
23
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
da organização, utilizando como referência a experiência de líderes de PMOs que já passaram por situações semelhantes. Eventualmente, serviços que não façam parte dos 27 mais comuns identificados por Hobbs & Aubry podem e devem ser considerados, caso atendam a necessidades específicas de um cliente. Adicionalmente, serviços que estejam posicionados no meio da curva, também estão sujeitos a uma avaliação mais aprofundada sobre a sua importância. Por outro lado, serviços localizados no início da curva devem sim, até por uma questão lógica, ser considerados, enquanto aqueles que encerram a curva deveriam, obviamente, ser no mínimo questionados. Interessados em avaliar a maturidade de seu PMO sob a mesma “filosofia” do PMO “prestador de serviços”, podem também encontrar um modelo exclusivo para esse fim, denominado PMO MATURITY CUBE (Pinto, Cota and Levin, 2010b), também disponível no website www.pmotools.org, o qual vem sendo utilizado desde 2010 por mais de 400 organizações, em 17 diferentes países.
CONCLUSÃO Para gerar valor consistente para uma organização, um PMO deve estabelecer seus serviços com base nas necessidades combinadas de seus clientes, refletidas pela expectativa de benefícios e resultados. Deve também priorizar e amadurecer os serviços que mais contribuirão para atender às expectativas dos seus clientes. E por fim, deve reavaliar continuamente o “mix” de serviços estabelecido, já que as necessidades e expectativas de seus clientes podem e vão mudar. É fato que “sobreviver” é hoje um dos grande desafios de muitos PMOs, que vêm sendo sistematicamente questionados quanto ao seu valor e sua contribuição para a organização. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
24
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
Entender que o PMO é um prestador de serviços e que atender aos seus clientes é a prioridade absoluta, trata-‐se do primeiro passo para um PMO bem sucedido. O segundo passo, não menos importante, é compreender que o processo de mudança do PMO é permanente e que deixar de enfrentá-‐lo é o caminho para o fracasso. Mudar e se readaptar não é o principal problema. A grande falha é não perceber a necessidade de mudança ou não ter a mínima ideia de por onde começá-‐la, contribuições que o modelo apresentado neste artigo espera dar.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
25
4 -‐ Como definir as funções do PMO conforme os benefícios esperados por seus clientes.
REFERÊNCIAS AUBRY, M., HOBBS, B., & THUILLIER, D. (2008a). Organisational project management: An historical approach to the study of PMOs. International Journal of Project Management, 26(1), 38–43. AUBRY, M., HOBBS, B., & THUILLIER, D. (2008b). The project management office as an organisational innovation. International Journal of Project Management, 26(5), 547–555. COOPER, D., SCHINDLER, P. (2008). Business Research Methods. New York, NY: McGraw-‐ Hill Irwin DAI, C. X., & WELLS, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22, 523-‐532. HOBBS, B., & AUBRY, M. (2007). A multi-‐phase research program investigating project management offices (PMOs): The results of phase 1. Project Management Journal, 38(1), 74–86. HOBBS, B., & AUBRY, M. (2010). The Project Management Office (PMO): A Quest For Understanding. Newtown Square, PA: Project Management Institute HURT, M., & THOMAS, J. L. (2009). Building value through sustainable project management offices. Project Management Journal, 40(1), 55–72. PINTO, A., COTA, M. F. M., & LEVIN, G. (2010a). The PMO Maturity Cube, a Project Management Office Maturity Model. In C. Letavec & D. Bolles, The PMOSIG Program Management Office Handbook (pp. 383-‐402). Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing. PINTO, A., COTA, M. F. M., & LEVIN, G. (2010b). The PMO Maturity Cube, a Project Management Office Maturity Model. In Proceedings of PMI Research & Education Conference, July 10-‐14, 2010, Washington, DC. SILVERMAN D. (1997). Doing qualitative research. Theory, method and practice. London, UK: SAGE Publications Inc. THOMAS, J., & MULLALY M. (2008). Researching the Value of Project Management. Newtown Square, PA: Project Management Institute PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
26
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO. Luis Alberto Negreiros Rodrigo Thahira Americo Pinto Publicado na Revista Mundo PM em 2012 Apresentado no Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos em 2013
INTRODUÇÃO A expansão da utilização das práticas de gerenciamento de projetos nos diversos setores da sociedade já é fato notório há alguns anos. Especialmente no Brasil, iniciativas de pesquisa como o PMSURVEY.ORG (www.pmsurvey.org), desenvolvida pelo Project Management Institute, mostram essa evolução a cada ano, seja em áreas novas ou naquelas que tradicionalmente utilizam práticas de gerenciamento de projetos. Além disso, questões ligadas a essas práticas -‐ como a utilização de PMOs (Project Management Offices) -‐ ganham cada vez mais espaço, despertando a atenção de profissionais e gestores que desejam melhores resultados. O fato é que qualquer análise mais aprofundada sobre o papel de um PMO, passa pela qualidade da sua gestão, previsibilidade dos resultados e, inevitavelmente, pela contribuição para organização que esse tipo de estrutura é capaz de gerar. Torna-‐se, então, uma necessidade absoluta para o PMO, provar a sua importância. HOBBS e AUBRY (2007) reforçam a preocupação dos PMOs com o tema ao identificar que metade de 500 PMOs pesquisados em diferentes continentes têm entre suas funções, acompanhar o seu próprio desempenho. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
27
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Em uma primeira análise sobre como seria possível avaliar o desempenho de um PMO, surgem questionamentos comuns: O desempenho dos projetos está necessariamente relacionado ao desempenho do PMO? É possível melhorar o desempenho do negócio evoluindo e amadurecendo o PMO? Todos os PMOs devem ter seu desempenho avaliado segundo um mesmo conjunto de métricas? Definitivamente, as respostas para estes questionamentos não são simples. O modelo apresentado a seguir busca estabelecer um conjunto de indicadores de desempenho para PMOs extremamente flexível, fundamentado pelo que há de mais atual em pesquisas sobre o tema e alinhado as mais importantes tendências observadas.
A ATUAÇÃO DO PMO Quando se discute o tema PMO é difícil haver consenso em torno de uma única definição. A rigor, qualquer grupo de profissionais que tenha pelo menos a função de padronizar práticas de gerenciamento de projetos e cuidar da qualidade de sua aplicação, é caracterizado comumente como um PMO. Enquanto alguns autores (ENGLUND ET AL, 2003; HILL, 2004, KENDALL & ROLLINS, 2003) sugerem a existência de tipos pré-‐estabelecidos de PMOs, PINTO, COTA e LEVIN (2010) propõem uma abordagem alternativa e flexível, onde o PMO atua como um prestador de serviços para a organização e, como tal, adapta-‐se às necessidades específicas de seus clientes, não necessariamente encaixando-‐se em tipos previamente definidos. Essa visão é corroborada por HOBBS & AUBRY(2008), os quais afirmam que não há evidência empírica que justifique os tipos de PMOs comumente sugeridos. Dessa forma, as funções de um PMO, podem ser entendidas como serviços prestados aos seus clientes, lembrando que estes são diferentes entre si e têm distintas necessidades, as quais precisam ser atendidas para que o valor do PMO seja reconhecido. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
28
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Assim, tornam-‐se fatores críticos de sucesso para um PMO: a) Identificar claramente quem são seus clientes e quais são as suas necessidades; b) Definir quais serviços/funções atenderão a cada necessidade identificada; c) Mapear cada serviço/função, definindo fluxo de trabalho, responsabilidades e, especialmente, indicadores de desempenho capazes de mensurar a qualidade da prestação do serviço. Na verdade, não há consenso sobre um único grupo de serviços/funções ideal para um PMO. HOBBS e AUBRY (2007), em sua pesquisa com mais de 500 PMOs, identificaram uma grande variedade de serviços/funções, sendo que 27 deles eram os mais comuns nos PMOs pesquisados. Complementando essa visão, PINTO, COTA e LEVIN (2010) propõe uma classificação destes 27 serviços de acordo com três tipos de abordagem: Estratégica, Tática e Operacional, estabelecendo ainda três tipos de escopo de influência para um PMO: Corporativo, Departamental ou Programa/Projeto. A combinação de um dos três escopo de influência e uma ou mais abordagens de atuação define o tipo de PMO escolhido para a organização. Essa visão flexível torna-‐se lógica quando se pensa, por exemplo, em um PMO corporativo que participe do desdobramento dos objetivos estratégicos nas iniciativas integrantes do portfólio (abordagem estratégica); ao mesmo tempo defina e dissemine a metodologia de GP (abordagem tática); e faça a gestão do programa mais importante da empresa (abordagem operacional). Uma vez analisadas as possibilidades de serviços oferecidos pelos PMOs, nessa visão mais pragmática de abordagem, buscou-‐se estabelecer um modelo que permitisse mensurar o valor que o PMO agrega, a partir da definição de indicadores de desempenho. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
29
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Portanto, no modelo apresentado neste artigo, foram utilizados como base os 27 serviços anteriormente citados, classificados de acordo com as suas respectivas abordagens.
COMO ESCOLHER INDICADORES DE DESEMPENHO Estabelecer indicadores de desempenho para um PMO pode ser uma tarefa árdua, caso não seja dado o enfoque adequado à questão. Não é incomum encontrarmos PMOs que tentam provar seu valor única e exclusivamente a partir do desempenho dos projetos da organização. Não que esse não seja um objetivo importante, porém deve-‐se levar em consideração que nem todo PMO tem uma atuação direta sobre os projetos, dependendo dos serviços oferecidos aos seus clientes. É óbvio que todas as ações de um PMO devem convergir para um melhor desempenho dos projetos, mas não necessariamente deve ser essa a única ou a melhor maneira de medir o desempenho da atuação do PMO, sob pena de distorcer a avaliação da prestação de seus serviços. O modelo apresentado neste artigo considera um contexto mais amplo de análise, o qual passa por três enfoques de desempenho: a) O desempenho do serviço prestado pelo PMO; b) O desempenho dos projetos sob a tutela do PMO; c) O desempenho do negócio da organização. O desempenho do serviço prestado diz respeito a qualidade com que o PMO está exercendo um determinada função, ou seja, o desempenho do processo estabelecido. Se o PMO, por exemplo, oferece o serviço “Prover relatórios para a diretoria”, o desempenho dessa atividade pode ser medido por indicadores como a qualidade dos relatórios e o cumprimento dos prazos estabelecidos. Todo e qualquer serviço oferecido por um PMO pode e deve ter o seu desempenho acompanhado sob esse enfoque. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
30
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
O desempenho dos projetos sob a tutela do PMO é aplicável a serviços que têm impacto direto sobre o sucesso dos projetos. Um exemplo seria o serviço “Apoio ao planejamento e controle” ou “Gerenciar projetos e programas”. É razoável imaginar que o bom ou mal desempenho do projeto tenha uma relação próxima com a qualidade com que esses serviços são oferecidos. Por fim, o desempenho do negócio da organização é o enfoque de análise mais complexa e é aplicável a serviços nos quais é possível inferir resultados de negócio a partir da atuação do PMO, como por exemplo, nos serviços “Apoiar a alta administração na tomada de decisão” ou “Apoiar a gestão do portfólio de projetos”. É fato que provar a contribuição para a melhoria do negócio é muito mais difícil, pois em geral requer tempo, dados históricos e indicadores de negócio. A alternativa é realizar medições de forma indireta, relacionando indicadores de serviços com indicadores de negócio. Porém, é importante lembrar que quando o PMO não está posicionado próximo ao nível decisório na organização e não provê serviços de abordagem estratégica, mostrar seu valor para o negócio é uma tarefa bastante árdua.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
31
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
ESTABELECENDO INDICADORES DE DESEMPENHO É fato que não há um consenso quanto ao valor de um PMO. HOBBS e AUBRY (2007) mostraram que cerca de 50% das organizações avaliadas em sua pesquisa declararam que reconhecem o valor do PMO. Porém, os autores destacam que isso é como a visão do “copo meio cheio ou meio vazio”, pois assim, a outra metade dos PMOs estaria sendo desafiada a mostrar seu valor. Então, não medir e não mostrar o sucesso pode conduzir ao fracasso ou, pelo menos, a um forte questionamento do valor do PMO. Definir indicadores que mostrem o desempenho do PMO ao atender as expectativas de seus clientes, quantitativos ou qualitativos, passa a ser o principal instrumento de um PMO para monitorar seu valor, justificar sua existência e evoluir em sua maturidade. A análise realizada resultou na proposição do modelo para identificação e gestão de indicadores para PMOs, descrito na figura ao lado e composto das seguintes etapas: 1. Entendimento da missão e da visão do PMO -‐ É o ponto de partida. A visão do PMO fornece seu direcionamento na organização, enquanto a missão traz a compreensão daquilo que o PMO se propõe a fazer, servindo como limitador de sua atuação como prestador de serviços no alinhamento das expectativas dos clientes. 2. Identificação dos clientes e suas necessidades -‐ Como qualquer FIGURA 1 – Etapas do Modelo para Estabelecer e Gerenciar Indicadores para o PMO
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
32
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
prestador de serviços, o PMO precisa observar seus clientes, compreender suas necessidades e descobrir a melhor forma de atendê-‐las, considerando seus recursos, posicionamento na estrutura da organização e autoridade. 3. Identificação dos serviços que gerem os benefícios esperados pelos clientes -‐ Definidas as necessidades e alinhadas as expectativas, caberá ao PMO identificar quais serviços vão gerar os benefícios esperados pelos clientes. Essa “tradução” de benefícios esperados para serviços nem sempre é simples, uma vez que os clientes são diferentes e não necessariamente tem um grau alto de maturidade em gerenciamento de projetos. Por exemplo, podemos citar a diferença de abordagem necessária para compreender as necessidades e benefícios esperados pelos gerentes de projeto e pela alta administração. O PMO precisa estar preparado para lidar com formas distintas de expressão de necessidades para optar pela melhor maneira de identificar os serviços necessários. Neste modelo, foi utilizada como referência os 27 serviços mais frequentes em PMOs identificados por HOBBS & AUBRY(2007). 4. Definição dos indicadores -‐ Com a identificação dos serviços que o PMO presta, é necessário definir os indicadores ideais (inclusive a melhor quantidade) para a medição de cada um. Compartilhando a experiência dos participantes do Programa PMO MASTER CLASS, foi utilizado um processo de brainstorming, onde foram propostos diversos indicadores associados aos serviços prestados pelo PMO. 5. Detalhamento dos indicadores (chamado de “DNA” do indicador de desempenho) -‐ Este passo do modelo consiste em detalhar os indicadores para que possam ser selecionados na etapa seguinte. Pode ser feito de várias formas. Neste modelo, foi gerada uma espécie de ficha, contendo o “DNA” de cada indicador candidato para representar cada serviço. Foram identificados o nome do indicador, uma descrição de sua função, o serviço relacionado, a periodicidade e forma de medição, meta e meta desafiadora, fórmula de cálculo, fonte de dados e critérios de análise. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
33
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
A figura a seguir mostra um exemplo do “DNA” do indicador “Percentual de projetos aderentes à metodologia”. O trabalho completo encontra-‐se no anexo 2 deste artigo.
FIGURA 2 – Ficha de “DNA” do indicador “Percentual de projetos aderentes à metodologia”
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
34
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
6. Seleção dos indicadores mais representativos para cada serviço -‐ Uma vez identificados os possíveis indicadores para cada serviço, o próximo passo foi chegar a grupos que fossem mais representativos. Há várias formas e ferramentas possíveis para chegar a esse resultado. No modelo em questão foi utilizado o método AHP (Analytic Hierarchy Process) (SAATY, 2001), um dos principais modelos matemáticos para apoio à tomada de decisão disponível no mercado. O resultado foi um grupo de cerca de 70 indicadores, vinculados aos percentuais de representatividade, que indicavam o grau de contribuição de cada um para medir o desempenho da prestação do serviço analisado. A figura ao lado ilustra o resultado de um dos serviços (“Desenvolver e Implantar a Metodologia Padrão”). A lista dos indicadores para todos os 27 serviços encontra-‐se no anexo 1 deste artigo. 7. Acompanhamento dos indicadores e melhoria contínua -‐ O último passo do modelo representa a forma de FIGURA 3 – Indicadores definidos para o serviço “Desenvolver e implantar a metodologia padrão” gestão dos indicadores estabelecidos e a realimentação aos diversos PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
35
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
passos, dependendo da análise dos resultados alcançados. Trata-‐se da operacionalização do modelo. É possível que o monitoramento dos indicadores dispare a necessidade de melhorias, revisão de metas, da base de indicadores utilizados e dos serviços prestados. Também é fundamental que o acompanhamento esteja alinhado a um processo de evolução de maturidade do PMO e que seja divulgado regularmente à organização. Por fim, é interessante notar que conforme a organização evolui em sua maturidade, o conjunto de serviços oferecidos pelo PMO pode e deve mudar, se adequando a novas e diferentes necessidades. Por outro lado, a evolução de cada serviço contribui para o aumento da maturidade da organização, confirmando portanto, uma relação cíclica entre esses dois fatores: a maturidade da organização e a evolução do PMO. Confirmando esse ponto de vista, COTA(2011) ressalta que a observação mostra que um PMO que não é capaz de evoluir, tende a ter seu valor questionado por não acompanhar a evolução da maturidade organizacional. Adicionalmente, HOBBS e AUBRY(2007), em seu trabalho de pesquisa, confirmam a percepção de uma relação cíclica entre a evolução da maturidade em gerenciamento de projetos da organização e a evolução do próprio PMO.
CONSIDERAÇÕES FINAIS O estabelecimento e a gestão de indicadores de desempenho são vitais para que o PMO analise e mantenha a sua proposta de agregação de valor. As generalizações realizadas durante o desenvolvimento desse trabalho servem como guia, mas são apenas generalizações, baseadas na experiência de 19 profissionais que militam há alguns anos nos PMOs mais maduros do país. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
36
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
É necessário relativizar as análises em função das diferentes realidades de cada PMO e de cada organização. As circunstâncias podem mudar completamente as visões de percepção de valor pelos clientes. No entanto, não há como mostrar o valor de um PMO sem buscar um processo que compreenda aquilo que o PMO faz, meça seus serviços e comunique o resultado aos stakeholders. Diversos são os pontos vitais para o sucesso desse processo como um todo. A complexidade dos benefícios esperados e as diferenças possíveis nos graus de maturidade dos clientes podem influenciar na identificação dos serviços necessários ao atendimento das necessidades e, consequentemente, na definição dos melhores indicadores. Além disso, dependendo do posicionamento do PMO na estrutura organizacional, o valor de alguns serviços pode ter a sua percepção reduzida, principalmente quando se trata do valor para o negócio. A realidade de cada PMO, inserido em seu contexto organizacional, influencia todo o processo apresentado nesse artigo e as escolhas a serem feitas. Se por um lado este modelo deve ser adaptado a diferentes realidades, por outro as questão levantadas servem para a reflexão em qualquer tipo de organização, despertando a atenção para a discussão sobre o valor dos PMOs.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
37
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
REFERÊNCIAS COTA, M. F. (2011). A Influência do Escritório de Gerenciamento de Projetos no Desenvolvimento de Competências do Gerente de Projetos. Tese (Doutorado). Universidade de São Paulo, 2011. ENGLUND R. L., GRAHAM, R. J., & DINSMORE P. C. (2003). Creating the Project Office -‐ A Manager's Guide to Leading Organizational Change. San Francisco: Jossey-‐Bass. HILL, G.M. (2004). The Complete Project Management Office Handbook. Boca Raton, FL:Auerbach Publications. HOBBS, B.; & AUBRY, M. (2007). A Multi-‐Phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Management Journal, 38, 74-‐86. HOBBS, B., & AUBRY, M. (2008) An empirically grounded search for a typology of project management offices. Project Management Journal, 39(1), 69-‐82. KENDALL, G.I., & ROLLINS, S.C. (2003) Advanced Project Portfolio Management and the PMO, Multiplying ROI at Warp Speed. Boca Raton, FL: J. Ross Publishing. PINTO, A., COTA, M. F. M., & LEVIN, G. (2010). The PMO Maturity Cube, a Project Management Office Maturity Model. In C. Letavec & D. Bolles, The PMOSIG Program Management Office Hanbook (Chapter 19). Fort Lauderdale, Fl: J. Ross Publishing. SAATY, T. (2001) Decision making for leaders: The Analytic Hierarchy Process for Decisions in a Complex World. Pittsburgh, PA: RWS Publications.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
38
39
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Anexo 1 – Representatividade dos indicadores relacionados para cada serviço Grupo de Serviços
Serviço Relacionado Informar o status dos projetos para a alta gerência
M onitorar e controlar o desem penho de projetos Monitorame nto e Controle da Performanc e dos projetos
Implementar e operar sistemas de informação dos projetos
Id ID001 ID002 ID003
Percepção da alta gerência da importância dos relatórios emitidos Regularidade do fornecimento de reports à alta gerência Percentual de projetos com informações nos reports do PMO
Representação no Serviço 75,1% 17,9% 7,0%
ID008
Grau de satisfação dos stakeholders com o conteúdo dos status reports
47,6%
ID009
Percentual de projetos “on time” e “on budget”
25,2%
ID010
Regularidade de emissão dos status reports
20,2%
ID011
Percentual de questões resolvidas nos projetos
3,5%
ID012
Percentual de solicitações de mudanças avaliadas nos projetos
3,5%
ID018
Grau de disponibilidade do sistema
49,4%
ID019
Grau de resolução de problemas relatados
22,7%
ID020
Grau de automatização da metodologia Percepção de agilidade proporcionada pelo sistema
11,3%
ID021
10,4%
ID022
Percentual de incorporação de melhorias sugeridas pelos stakeholders
3,4%
ID023
Percentual de usuários do sistema em relação aos envolvidos nos projetos
2,8%
Percepção da alta gerência da importância do scoreboard para a tomada de decisão
74,3%
Regularidade de atualização do scoreboard
19,4%
Grau de abrangência de projetos no scoreboard
6,3%
Desenvolver e ID031 manter um quadro ID032 estratégico de projetos ID033
Indicador
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
40
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Grupo de Serviços
Serviço Relacionado
Id ID004
Desenvolver e implantar a metodologia padrão
ID005 ID006 ID007
Desenvolver as com petência s dos profissionais , incluindo treinamento Desenvolvimen to de competências em Gerenciamento de Projetos e metodologias
ID013
Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronizaçã o
Frequência de revisão da metodologia Percentual de projetos aderentes à metodologia Percentual de aderência entre competências existentes e necessárias
29,3% 15,8% 3,5% 51,4% 33,5%
Horas de treinamento por profissional
17,3%
ID015
Percentual de profissionais treinados
13,6%
ID016 ID017
ID035 ID036 ID037
Prover mentoring para os gerentes de projetos
Grau de qualidade na utilização da metodologia Grau de percepção contribuição da metodologia
Representaçã o no Serviço
ID014
ID034 Promover o gerenciamen to de projetos dentro da organização
Indicador
ID049 ID050 ID051 ID071
ID072
Grau de aproveitamento nos treinamentos realizados Grau de satisfação com os treinamentos realizados Grau de realização dos planos de melhoria para aumento de maturidade em GP Grau de regularidade da avaliação de maturidade em GP da organização Grau de regularidade da realização de eventos de promoção do gerenciamento de projetos na organização Grau de regularidade de publicação da Newsletter do PMO Grau de satisfação dos profissionais atendidos Quantidade média mensal de horas de mentoring por profissional Percentual de profissionais atendidos em relação às solicitações feitas ao PMO Percentual de projetos que utilizam as ferramentas oferecidas Grau de satisfação dos usuários com as ferramentas oferecidas
29,2% 6,4% 46,5% 39,9% 9,1% 4,5% 76,9% 12,7% 10,4% 66,7%
33,3%
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
41
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Grupo de Serviços
Serviço Relacionado Prover aconselham ento à alta gerência
Id ID024 ID025 ID026 ID045
Participar do Gestão planejamen estratégica to estratégico
ID046 ID047 ID048
Gerenciar os benefícios de programas
ID090 ID091 ID092
Indicador Grau de utilização das ações recomendadas pelo PMO Percepção da atuação do PMO pela alta gerência Regularidade de participação em reuniões com a alta administração Percepção pela alta gerência do papel do PMO na definição da estratégia Regularidade de participação do PMO em reuniões para elaboração do plano estratégico Grau de participação das áreas na elaboração do plano estratégico Grau de relacionamento das iniciativas propostas aos objetivos estratégicos Percepção dos stakeholders da importância da atuação do PMO na gestão dos benefícios Regularidade na geração de reports sobre o atingimento dos benefícios Grau de atingimento dos benefícios propostos pelos programas
Representaçã o no Serviço 46,7% 46,7% 6,8% 58,7% 24,1% 12,0% 5,2% 76,1% 15,7% 8,2%
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
42
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Grupo de Serviços
Serviço Relacionado
Id
ID093
Gestão estratégica
Mapear o relacionamen to e o ambiente de projetos
ID094 ID095 ID096 ID027 ID028
Coordenar e integrar projetos de um portfólio
ID029 ID030 ID052
Gestão de multiprojetos
ID053 ID054 Gerenciar um ou mais ID055 portfólios ID056 ID057
Indicador Percepção dos stakeholders da contribuição do gerenciamento de projetos para a organização Percepção dos stakeholders da atuação do PMO como integrador Grau de interesse dos stakeholders em participar dos treinamentos de gerenciamento de projetos Regularidade na realização de eventos de estímulo ao GP na organização Percepção da atuação do PMO como integrador pelos stakeholders Grau de participação dos stakeholders nas reuniões Grau de realização das reuniões promovidas pelo PMO Regularidade de emissão de relatórios de impactos de relacionamentos entre projetos Percepção da adequação da proposta de portfólio pela alta administração Percentual de realização física do portfólio Percentual de realização orçamentária do portfólio Grau de aderência dos projetos candidatos à documentação de identificação Grau de participação do PMO nas reuniões do comitê de portfólio Grau de regularidade da emissão de relatórios de acompanhamento do portfólio
Representaçã o no Serviço 40,0% 40,0% 16,2% 3,8% 59,9% 27,3% 6,6% 6,1% 41,0% 21,4% 21,3% 7,9% 5,5% 2,9%
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
43
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Grupo de Serviços
Serviço Relacionado
Id ID060
Gerenciar ID061 um ou mais ID062 programas ID063
Gestão de multiprojeto s
ID102 Identificar , ID103 selecionar e priorizar ID104 novos projetos ID105 ID077 Alocar recursos entre os projetos
ID078 ID079 ID080 ID038 ID039 ID040
Aprendizage m organizacion al
Monitorar ID041 o desempen ID042 ho do próprio ID043 PMO ID106
Grupo de
Serviço
ID044 Id
Indicador
Representaçã o no Serviço
Grau de realização dos benefícios do 66,3% programa Percentual de realização dos projetos 18,0% integrantes do programa Percepção da atuação do PMO como gestor 8,6% pelos stakeholders Percepção do acompanhamento da realização dos benefícios pela alta 7,1% administração Percepção da composição do portfólio pela 41,7% alta administração Percentual de demandas propostas 38,3% analisadas Participação dos gestores na avaliação das 13,3% demandas Percentual de propostas de inclusão de 6,7% iniciativas durante o ciclo do portfólio Grau de satisfação dos gerentes de projeto 70,5% com o PMO na alocação de recursos Percentual de horas do PMO envolvidas com 16,5% alocação de recursos Percentual de projetos com recursos 6,5% alocados pelo PMO Percentual de recursos do pool realocados 6,5% Nível de satisfação dos clientes do PMO 39,7% Quantidade de clientes atendidos pelo PMO 20,3% Grau de Alocação do PMO em projetos 16,3% Desempenho do portfólio de projetos 9,4% internos ao PMO Grau de realização dos planos de melhoria 8,7% do PMO Grau de regularidade da avaliação do PMO 2,5% por seus clientes Grau de regularidade da avaliação de 1,7% maturidade do PMO Frequência de reuniões da equipe do PMO 1,4% Indicador Representaçã
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
44
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Serviços
Relacionado Gerenciar arquivos/ acervos de documenta ção de projetos
o no Serviço ID058
Percentual de projetos em andamento com pendências de documentação
66,7%
ID059
Percentual de projetos finalizados e plenamente documentados
33,3%
ID064 Conduzir auditorias de projetos
ID065 ID066
Conduzir reuniões ID081 Aprendizagem pós-‐ organizacional gerenciame ID082 nto do projeto (lições ID083 aprendidas) Implementa r e gerenciar banco de dados de lições aprendidas
ID084 ID085 ID086
Implementa r e Aprendizagem gerenciar organizacional banco de dados de riscos
ID087 ID088 ID089
Percentual de projetos auditados Quantidade média de ”não conformidades” por projeto Percentual de não conformidades solucionadas Percepção dos participantes quanto à contribuição da reunião de lições aprendidas Percentual de reuniões realizadas por projetos realizados Percentual médio de presença nas reuniões de lições aprendidas Percentual de lições aprendidas identificadas e registradas no banco de dados Percentual de projetos que acessaram o banco de dados de lições aprendidas Grau de percepção da contribuição do banco de dados de lições aprendidas para os projetos Percentual de riscos identificados e registradas no banco de dados Percentual de projetos que acessaram o banco de dados de riscos Grau de percepção da contribuição do banco de dados de riscos para os projetos
63,7% 25,8% 10,5% 64,9% 27,9% 7,2%
42,9% 42,9% 14,2% 42,9% 42,9% 14,2%
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
45
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Grupo de Serviços
Serviço Relacionado
Id ID067
Gerenciar interfaces de clientes
ID068 ID069 ID070
ID073 Executar tarefas ID074 especializad Serviços não as para os agrupados ID075 Gerentes de projeto ID076 ID097 Recrutar, selecionar, ID098 avaliar e determinar ID099 salários dos Gerentes de ID100 Projetos ID101
Indicador Percepção dos gerentes de projeto da atuação do PMO como interface com clientes Percepção dos clientes da atuação do PMO como interface Grau de atendimento às solicitações de atuação do PMO como interface Percentual de horas de atuação do PMO como interface junto ao cliente Percepção dos gerentes de projeto na atuação do PMO no suporte aos projetos Percentual de projetos “on time” e “on budget” que tiveram atuação do PMO Percentual de solicitações de atuação direta do PMO nos projetos atendidas Percentual de horas do PMO dedicadas ao suporte à gestão dos projetos Percepção da área de RH da contribuição da atuação do PMO Percepção dos gerentes de projeto do apoio do PMO à carreira na organização Percentual de gerentes de projeto avaliados e contratados Percentual de gerentes de projeto que tiveram evolução salarial Percentual de gerentes de projeto que deixaram a organização
Representaçã o no Serviço 41,6% 41,6% 13,0% 3,8% 58,1% 18,4% 18,4% 5,1% 44,0% 36,0% 6,7% 6,7% 6,6%
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
46
Anexo 2 – Estrutura dos indicadores (DNA) Grupo de Serviços: Monitoramento e Controle da Performance dos projetos Serviço prestado: Informar o status dos projetos para a alta gerência Indicador ID001 – Percepção da alta gerência da importância dos relatórios emitidos Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Com entários da fórmula M eta M eta desafiadora
Garantir % mínimo de satisfação com os status informados para a a alta gerência A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar da alta gerência a percepção de valor em relação aos relatórios de status emitidos Semestral Questionário aplicado à alta gerência Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo
>80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" Critério de análise x < 65% Fonte Alta Gerência A análise desse indicador pode ser feita comparada a outro que indique o % de questionários Com entários aplicados com o de clientes que responderam
Indicador ID002 – Regularidade do fornecimento de reports à alta gerência Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora
Garantir a periodicidade e a regularidade dos reports à alta gerência Após definição da periodicidade de envio de reports a alta gerência, este indicador irá avaliar a relação relatórios previstos x relatórios enviados Mensal Registros do PMO Valor% [(total de relatórios enviados) / (total de relatórios previstos)]*100 N/A >80% de relatórios enviados >90% de relatórios enviados
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Critério de análise Fonte Comentários
47
"Verde" x > 80% relatórios enviados"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Controles internos do PMO Esse indicador é meramente quantitativo. Para uma visão completa analisar em conjunto com o indicador ID001
Indicador ID003 – Percentual de projetos com informações nos reports do PMO Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir % mínimo de projetos com informações nos reports do PMO Após definição da periodicidade de envio de reports a alta gerência, este indicador irá avaliar a relação relatórios previstos x relatórios enviados Mensal Registros do PMO Valor% [(total de projetos com informações nos reports) / (total de projetos no Portfólio)]*100 N/A >80% dos projetos do portfólio >90% dos projetos do portfólio "Verde" x > 80% dos projetos do portfólio"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Controles internos do PMO Esse indicador é meramente quantitativo. Para uma visão completa analisar em conjunto com o indicador ID001
Serviço prestado: Monitorar e controlar o desempenho dos projetos Indicador ID008 – Grau de satisfação dos stakeholders com o conteúdo dos status reports Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Garantir % mínimo de satisfação dos stakeholders com o conteúdo dos status informados A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar dos stakeholders a percepção de valor em relação ao conteúdo dos status reports Semestral Questionário aplicado aos stakeholders Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito"
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
48
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Stakeholders N/A
Indicador ID009 – Percentual de projetos “on time” e “on budget” Objetivo
Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Monitorar a quantidade de projetos on time/on budget em relação ao total de projetos ativos no Portfólio O PMO deve garantir através da Gestão do Portfólio de Projetos que os objetivos estratégicos sejam alcançados através das entregas previstas pelos projetos. O indicador tem como objetivo demonstrar o % de projetos on time/on budget em relação ao total de projetos ativos no Portfólio Mensal Análise do Portfólio de Projetos Valor% [(Quantidade de projetos on time on budget) / (Quantidade de Projetos ativos no Portfólio)]*100 N/A >80% dos projetos do portfólio “on time” e “on budget” >90% dos projetos do portfólio “on time” e “on budget” "Verde" x > 80% dos projetos on time on budget; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Relatórios de gestão do portfólio de projetos N/A
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
49
Indicador ID010 – Regularidade de emissão dos status reports Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir a periodicidade e a regularidade da emissão dos status reports Após definição da periodicidade de emissão dos status reports, este indicador irá avaliar a relação status reports previstos x status reports emitidos Mensal Controles internos do PMO Valor% [(total de relatórios enviados) / (total de relatórios previstos)]*100 N/A >80% de status reports emitidos >90% de relatórios enviados "Verde" x > 80% dos status reports emitidos; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Registros do PMO N/A
Indicador ID011 – Percentual de questões resolvidas nos projetos Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Monitorar o % de questões resolvidas em relação ao total de questões abertas Permitir que o PMO monitore o % de questões resolvidas por projeto, demonstrando sua capacidade de agilizar e encaminhar os temas para sua resolução Quinzenal Análise do controle de questões do projeto Valor % [(Quantidade de Questões resolvidas) / (Quantidade Total de Questões abertas)]*100 N/A >80% das questões resolvidas >90% das questões resolvidas "Verde" x > 80% dos projetos on time on budget; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Registros do PMO N/A
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
50
Indicador ID012 – Percentual de solicitações de mudanças avaliadas nos projetos Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Monitorar o % de Requisição de Mudanças analisadas em relação ao total de Requisição de Mudanças solicitadas É importante a participação do PMO durante o processo de Requisição de Mudança, desde a identificação até aprovação ou não. O indicador visa garantir que o PMO analise e valide as Requisições de Mudança antes de submeter à aprovação do fórum competente Semestral Análise do controle de Requisições de Mudança Valor% [(Quantidade de Requisições de Mudança analisadas) / (Quantidade Requisições de Mudança solicitadas)]*100 N/A 100% N/A "Verde" 100% das Requisições analisadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80% Controle de Requisições de Mudança Indicador associado ao uso da metodologia
Serviço prestado: Implementar e operar sistemas de informações dos projetos Indicador ID018 – Grau de disponibilidade do sistema Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte
Monitorar a disponibilidade do Sistema de Informação dos Projetos através do SLA definido O PMO como gestor do Sistema de Informação dos Projetos deve garantir a sua disponibilidade aos usuários de acordo com o SLA definido Anual Monitoramento de downtime do sistema Valor% De acordo com SLA definido N/A De acordo com SLA definido N/A De acordo com SLA definido Ferramentas de Monitoramento do Sistema
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Comentários
51
N/A
Indicador ID019 – Grau de resolução de problemas relatados Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Monitorar a resolução dos problemas relatados através do SLA definido O PMO como gestor do Sistema de Informação dos Projetos deve garantir a resolução dos problemas relatados de acordo com o SLA definido Mensal Quantidade de Problemas Solucionados x Quantidade de Problemas relatados Valor % De acordo com SLA definido N/A De acordo com SLA definido N/A De acordo com SLA definido Ferramentas de Monitoramento do Sistema N/A
Indicador ID020 – Grau de automatização da metodologia Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Identificar o grau de automatização da metodologia no sistema de informação dos projetos A automatização da metodologia no sistema de informação é um aliado importante do PMO visando a execução de todos os passos previstos na metodologia. A identificação do grau de automatização é um indicador importante ao PMO, pois possibilita a criação de pontos de controles manuais onde a metodologia não está automatizada Anual Fases da Metodologia no Sistema x Total de Fases da Metodologia Valor% [(Fases da Metodologia no Sistema) / (Total de Fases da Metodologia)]*100 N/A 100% N/A N/A Documentação da Metodologia e do Sistema de Informação N/A
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
52
Indicador ID021 – Percepção de agilidade proporcionada pelo sistema Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir % mínimo de clientes satisfeitos com a utilização e a agilidade proporcionada pelo sistema A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar o % de clientes satisfeitos com a utilização e a agilidade proporcionada pelo sistema de informação dos projetos Semestral Questionário aplicado aos clientes do sistema de Informação dos Projetos Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Alta Gerência N/A
Indicador ID022 – Percentual de incorporação de melhorias sugeridas pelos stakeholders Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte
Garantir % mínimo de incorporação de melhorias sugeridas pelos stakeholders A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar o % de incorporações de melhorias sugeridas pelos stakeholders, após análise interna do PMO Anual Lista de sugestões de melhorias Valor % [(Sugestões incorporadas) / (Total de Sugestões enviadas pelos stakeholders)]*100 N/A 50% de incorporação de sugestões N/A "Verde" 50% de sugestões incorporadas no sistema; "Amarelo" 30% ≤ x ≤ 50% e "Vermelho" x < 30% Gestão do Sistema de Informação de Projetos
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Comentários
53
N/A
Indicador ID023 – Percentual de usuários do sistema em relação aos envolvidos nos projetos Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Identificar o % de usuários no sistema em relação ao total de usuários envolvidos nos projetos A premissa para utilização de um sistema de informação dos projetos é que deve-‐se garantir que todos os usuários envolvidos nos projetos tenham acesso ao sistema Mensal Usuários no Sistema x Usuários envolvidos nos projetos Valor% [(Usuários no Sistema) / (Total de Usuários envolvidos nos Projetos)]*100 N/A 100% N/A "Verde" 100% dos usuários no sistema; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80% Cadastro de usuários no sistema e usuários envolvidos nos projetos N/A
Serviço prestado: Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos ( project scoreboard ) Indicador ID031 – Percepção da alta gerência da importância do scoreboard para a tomada de decisão Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula
Garantir % mínimo de satisfação em relação ao scoreboard para tomada de decisão A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar da alta gerência a percepção de valor em relação ao scoreboard para tomada de decisão Anual Questionário aplicado a alta gerência Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos)
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
54
Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Alta Gerência N/A
Indicador ID032 – Regularidade de atualização do scoreboard Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir que as informações disponibilizadas no quadro estratégico sejam atualizadas periodicamente A comunicação através de um quadro estratégico possibilita aos stakeholders uma visão integrada do andamento dos projetos. O PMO deve garantir que as informações disponibilizadas sejam periodicamente atualizadas no quadro estratégico Semanal Através da disponibilização de versões atualizadas do quadro estratégico Valor % (Quantidade de Atualizações Realizadas / Quantidade de Atualizações Previstas) *100 N/A 100% N/A "Verde" 100% das reuniões previstas realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80% Versionamento de Quadro Estratégico N/A
Indicador ID033 – Grau de abrangência de projetos no scoreboard Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula
Garantir que todos os projetos sejam contemplados no quadro estratégico A comunicação através de um quadro estratégico possibilita aos stakeholders uma visão integrada do andamento dos projetos. O PMO deve garantir que todos os projetos estejam contemplados no quadro estratégico Semanal Através da análise quantitativa do portfolio de Projetos x Quantidade de Projetos no quadro estratégico Valor% (Quantidade de Projetos no Quadro Estratégico / Quantidade Total de Projetos Ativos) *100
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
55
N/A 100% N/A "Verde" 100% das reuniões previstas realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80% Portfólio de Projetos e Quadro Estratégico N/A
Grupo de Serviços: Desenvolvimento de competências em Gerenciamento de Projetos e metodologias Serviço prestado: Desenvolver e implantar a metodologia padrão Indicador ID004 – Grau de qualidade na utilização da metodologia Garantir a qualidade na geração dos produtos previstos na metodologia pelas equipes dos projetos A qualidade técnica da metodologia da geração dos produtos previstos na metodologia é Descrição avaliada neste indicador a partir de análises realizadas pelo PMO Periodicidade Mensal Forma de medir Análise dos produtos gerados pelas equipes de projetos (*) Escala de cinco níveis para cada item pesquisado, relacionada a cada serviço do qual se queira Unidade de obter uma percepção de satisfação do cliente: "Excelente", "muito bom", "bom", "regular" e medição "fraco" (total de itens classificados como "excelente" ou "muito bom" * total de projetos Fórmula analisados)/(total de itens verificados * total de projetos analisados) Comentários da Pode ser definida uma amostragem de projetos aleatória ou separada por a´rea da fórmula organização Meta Pelo menos 80% de produtos da metodologia gerados com qualidade "excelente" Meta desafiadora 90% de produtos da metodologia gerados com qualidade "excelente" Critério de "Verde" 80% ≤ x ; "Amarelo" 80% < x ≤ 60% e "Vermelho" x < 60% análise Fonte Ferramentas de gerenciamento de projetos e templates da metodologia Indicador válido para os projetos aderentes à metodologia (ver indicador DS21). (*) Pode ser Comentários usado um set dos produtos mais representativos para análise Objetivo
Indicador ID005 – Grau de percepção contribuição da metodologia Objetivo
Garantir % mínimo de clientes satisfeitos com a metodologia proporcionada pelo PMO e identificar áreas/clientes que precisem receber ações de melhoria
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
56
A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar dos Gerentes de Projeto sua percepção a respeito do quanto a metodologia agrega valor ao seu trabalho e à gestão dos projetos Trimestral Questionário aplicado aos clientes do PMO Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Gerentes de Projeto A análise desse indicador pode ser feita comparada a outro que indique o % de questionários aplicados com o de clientes que responderam
Indicador ID006 – Frequência de revisão da metodologia Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir a melhoria contínua da metodologia Uma metodologia é um conjunto de processos e, como tal, deve passar por um procsso de melhoria contínua. Este indicador representa a verificação deste processo na organização Anual (*) Análise dos processos Valor% [(realização da revisão dos processos da metodologia) / (previsão de realização da revisão dos processos da metodologia)] * 100 N/A Revisão da metodologia ocorrendo conforme o plano de gestão do PMO N/A "Verde" -‐ Ocorreu a revisão dos processos no prazo previsto ; "Amarelo" -‐ Revisão iniciada, mas não concluída no prazo previsto e "Vermelho" -‐ Revisão não iniciada Gestão do PMO (*) A periodicidade de medição deverá ser condizente ao ciclo de revisão da metodologia previsto
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
57
Indicador ID007 – Percentual de projetos aderentes à metodologia Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Garantir % mínimo de projetos da organização utilizando a metodologia Este indicador avalia a abrangência de utilização da metodologia na organização Mensal Auditorias nas ferramentas de gestão dos projetos Valor % [(total de projetos aderentes à metodologia) / (total de projetos em andamento na organização)] * 100
Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Pode ser aplicado apenas a categorias específicas de projetos >70% dos projetos da organização aderentes à metodologia >85% dos projetos da organização utilizando a metodologia "Verde" 70% ≤ x ; "Amarelo" 70% < x ≤ 50% e "Vermelho" x < 50% Ferramentas de gerenciamento de projeto existentes e informações dos clientes Observar a etapa em que cada projeto se encontra. O projeto tem que usar os produtos condizentes à sua etapa no momento da medição
Serviço prestado: Desenvolver as competências dos profissionais incluindo treinamento Indicador ID013 – Percentual de aderência entre competências existentes e necessárias Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta
Garantir % mínimo de competências necessárias aos profissionais que atuam nos projetos, incluindo os consultores do PMO (para a prestação dos serviços) e identificar pontos de melhoria A prestação de serviços pelo PMO deve estar suportada por competências adequadas. Este indicador busca gaps no conjunto de competências necessários ao PMO Semestral Avaliações individuais conduzidas a partir de entrevistas pela gestão do PMO. As avaliações devem ser posteriormente consolidadas Escala de quatro níveis, relacionada ao total de consultores do PMO: "fortemente presente", "presente", "necessitando desenvolvimento" e "ausente" (total de competências com respostas "fortemente presente" ou "presente" * total de consultores avaliados)/(total de competências * total de consultores avaliados) respondidos) Pode ser aplicado em modelos diferentes aos clientes para cada função. Também pode haver ponderações para as competências mais relevantes. A consolidação pode ser feita chegando a um número por pessoa ou pode ser tirada a média em relação à função desempenhada >80% das respostas "fortemente presente" ou "presente"
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
58
>90% das respostas "fortemente presente" ou "presente" e > 50% de respostas "fortemente presente" "Verde" x > 80% das respostas "fortemente presente" e "presente"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Entrevistas realizadas com os profissionais Presume uma base de competências necessárias para os profissionais previamente definida
Indicador ID014 – Horas de treinamento por profissional Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Garantir % mínimo de horas de treinamentos previstos para serem fornecidos pelo PMO aos profissionais Capacitação é um serviço fortemente praticado pelos PMOs em geral. Este indicador mostra a realização deste serviço de forma direta ou terceirizada, sob sua coordenação, conforme previsto em seu plano de gestão Anual Comparação entre treinamentos realizados e o plano de gestão do PMO Valor%
[(média de horas de treinamentos realizados por profissional) / (média de horas de treinamentos previstos no plano de gestão do PMO)] * 100 Comentários da Pode ser segmentado pelo tipo de treinamento previsto (ferramentas, fundamentos de GP, fórmula metodologia, certificação PMP, e-‐learnings, etc) Meta > 80% de realização das horas de treinamentos previstas Meta desafiadora 100% de realização das horas de treinamentos previstas Critério de "Verde" 80% ≤ x de realização dos treinamentos previstos; "Amarelo" 80% < x ≤ 70% e análise "Vermelho" x < 70% Fonte Convocações e listas de presenças em treinamentos A segmentação também pode ocorrer por público; gerentes de projeto, consultores do PMO, Comentários gestores, membros de equipe Fórmula
Indicador ID015 – Percentual de profissionais treinados Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta
Garantir % mínimo de pessoas que trabalham em projetos com treinamentos Complementa a visão do indicador ID23, mas agora com foco no alcance dos treinamentos ministrados pelo PMO Anual Quantidade de pessoas presentes nos treinamentos Valor % [(total de pessoas treinadas) / (total de pessoas atuantes em projetos na organização)] * 100 Diversas formas de segmentação são possíveis (perfil, tipo de treinamento, etc) > 90% das pessoas treinadas
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
59
100% das pessoas treinadas "Verde" 90% ≤ x de realização dos treinamentos previstos; "Amarelo" 90% < x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70% Listas de avaliação de treinamentos 1.A ferramenta de gestão de projetos pode mostrar o pool de recursos necessário para receber treinamento e ser a base de referência e 2.Pode gerar outro indicador de presença de pessoas indicadas nos treinamentos
Indicador ID016 – Grau de aproveitamento nos treinamentos realizados Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir % mínimo de conhecimento das pessoas que trabalham em projetos Complementa a visão do indicador ID23, mas agora com foco nos resultados dos treinamentos ministrados (conhecimento das pessoas) Anual Notas das avaliações dos treinamentos Valor % [(total de notas com mínimo de 8,0 de aproveitamento) / (total de pessoas treinadas)] * 100 Pode gerar uma escala de aproveitamento e segmentações de análise > 80% das pessoas com aproveitamento de no mínimo 8,0 100% das pessoas com aproveitamento de no mínimo 8,0 "Verde" 80% ≤ x; "Amarelo" 80% < x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70% Listas de avaliação de treinamentos N/A
Indicador ID017 – Grau de satisfação com os treinamentos realizados Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula
Garantir % mínimo de clientes satisfeitos com os treinamentos oferecidos pelo PMO e identificar pontos de melhoria A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador complementa a visão do indicador DS23, mas agora com foco na avaliação qualitativa dos clientes quanto aos treinamentos ministrados pelo PMO Ao término de cada treinamento Questionário aplicado aos clientes do PMO Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos)
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
60
Devem ser considerados todos os questionários aplicados >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Clientes do PMO A análise desse indicador pode ser feita comparada a outro que indique o % de questionários aplicados com o de clientes que responderam
Serviço prestado: Promover o Gerenciamento de Projetos dentro da organização Indicador ID034 – Grau de realização dos planos de melhoria para aumento de maturidade em GP Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Monitorar a realização dos planos de melhoria para aumento de maturidade em GP A evolução da maturidade em GP tem como grande catalisador a execução dos planos de melhoria liderados PMO. O indicador visa monitorar a capacidade de realização dos planos Anual Plano de Melhoria de Maturidade em GP Valor % [(ações realizadas) / (ações planejadas)]*100 N/A >80% de ações realizadas >90% de ações realizadas "Verde" x > 80% relatórios emitidos"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Controles internos do PMO N/A
Indicador ID035 – Grau de regularidade da avaliação de maturidade em GP da organização Objetivo Descrição
Garantir a frequência regular de avaliações de maturidade em GP na organização, conforme planejamento do PMO A avaliação de maturidade em GP permite à organização evoluir em suas práticas de GP e manter os patamares já alcançados. É uma das principais funções do PMO zelar pela qualidade e pela melhoria contínua dessas práticas
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
61
Anual Evidências da aplicação de um modelo de maturidade em GP Valor % (quantidade de avaliações realizadas / quantidade de avaliações previstas) * 100 Pode haver a previsão do uso de mais um modelo 100% das avaliações previstas N/A Verde 100% das avaliações previstas realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80% Controles internos do PMO Pode haver avaliações globais e setorizadas em momentos diferentes
Indicador ID036 – Grau de regularidade da realização de eventos de promoção do GP Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir a realização de eventos anuais de estímulo ao uso das práticas de GP Além da capacitação, o PMO deve estimular o interesse de seus clientes por gerenciamento de projetos. Uma dessas formas é através de eventos envolvendo palestras, oficinas, grupo de estudos e workshops. Esse indicador visa mostrar a atuação do PMO na realização dessas práticas Anual Quantidade de eventos realizados Valor % (quantidade de eventos realizados / quantidade de eventos previstos) * 100 N/A Pelo menos seis eventos de estímulo ao uso das práticas de GP por ano Oito eventos anuais realizados Verde 100% dos eventos previstos realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80% Gestão do PMO N/A
Indicador ID037 – Grau de regularidade de publicação da Newsletter do PMO Objetivo Descrição
Garantir a publicação da Newsletter do PMO Além da capacitação, o PMO deve estimular o interesse de seus clientes por gerenciamento de projetos. Uma dessas formas é através da publicação de uma Newsletter com temas relevantes aos stakeholders envolvidos em gerenciamento de projetos
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
62
Anual Quantidade de newsletter publicadas Valor numérico N/A N/A Pelo menos seis publicações de estímulo ao uso das práticas de GP por ano Oito publicações anuais "Verde" 6 ≤ x, sendo pelo menos um por bimestre; "Amarelo" 4 ≤ x < 6 e "Vermelho" x < 4 Gestão do PMO N/A
Serviço prestado: Prover mentoring para os gerentes de projeto Indicador ID049 – Grau de satisfação dos profissionais atendidos Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir % mínimo de satisfação em relação a participação do PMO na definição da estratégia A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar a satisfação dos gerentes de Projeto em relação ao mentoring provido pelo PMO Anual Questionário aplicado aos gerentes de projeto que receberam mentoring Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Gerentes de Projeto N/A
Indicador ID050 – Quantidade média mensal de horas de mentoring por profissional Objetivo
Garantir % mínimo de horas de mentoring realizadas para os gerentes de projeto
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
63
Uma vez que PMO forneça esse serviço deverá alocar parte do tempo de seus consultores para dedicação ao mentoring aos gerentes de projeto Mensal Relatórios gerados pelo PMO Valor % (quantidade de horas de mentoring realizadas/quantidade de horas de mentoring previstas no plano de gestão do PMO) * 100 N/A >80% das horas de mentoring previstas realizadas 100% das horas de mentoring previstas realizadas "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Gestão do PMO Pode ser segmentado por área
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
64
Indicador ID051 – Percentual de profissionais atendidos em relação às solicitações feitas ao PMO Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Garantir % mínimo de gerentes de projeto indicados recebendo mentoring Um dos fatores que afeta diretamente o resultado do projeto e a competência do gerente de projeto. O PMO pode ter uma participação bastante ativa nessa questão e pode ter seu desempenho neste serviço, em diversas ferramentas, por este indicador Anual Quantidade de gerentes de projeto recebendo mentoring Valor %
Fórmula
[(total de gerentes de projetos recebendo mentoring) / (total de gerentes de projeto indicados para receber mentoring) * 100
Comentários da fórmula
Válido para qualquer ferramenta
80% dos gerentes de projeto indicados no período tendo recebido ou recebendo mentoring do PMO 100% dos gerentes de projeto indicados no período tendo recebido ou recebendo mentoring Meta desafiadora do PMO Critério de "Verde" 80% ≤ x; "Amarelo" 80% < x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70% análise Avaliações individuais conduzidas a partir de entrevistas pela gestão do PMO e desempenho Fonte dos projetos 1.Presume um processo prévio de identificação da necessidade de mentoring para gerentes Comentários de projeto e 2.Pode ser usado para os consultores do PMO Meta
Serviço prestado: Prover um conjunto de ferramentas sem esforço de padronização Indicador ID071 – Percentual de projetos que utilizam as ferramentas oferecidas Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Garantir % mínimo de projetos que utilizam as ferramentas oferecidas Ao utilizar disponibilizar as ferramentas, o PMO deve garantir que todos os projetos sejam gerenciados seguindo as mesmas regras e formas de acompanhamento disponíveis na ferramenta, gerando uniformidade nas informações disponibilizadas e possibilidades de análises comparativas Mensal Análise do conjunto de projetos acompanhados pelo PMO x projetos gerenciados no sistema Valor %
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
65
[(Quantidade Projetos utilizando ferramentas/ (Quantidade Projetos acompanhados pelo PMO)]*100 Pode considerar apenas categorias de projetos 75% dos projetos utilizando as ferramentas 90% dos projetos no ambiente tecnológico "Verde" 75% ≤ x; "Amarelo" 75% < x ≤ 60% e "Vermelho" x < 60% Sistema de informação e lista de projetos acompanhados pelo PMO O indicador também pode segmentar o uso total ou parcial do ambiente tecnológico, dependendo de sua complexidade
Indicador ID072 – Grau de satisfação dos usuários com as ferramentas oferecidas Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir % mínimo de satisfação em relação as ferramentas oferecidas pelo PMO A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar percepção dos usuários em relação as ferramentas oferecidas pelo PMO Anual Questionário aplicado aos usuários Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Usuários do ambiente tecnológico de GP N/A
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
66
Grupo de Serviços: Gestão Estratégica Serviço prestado: Prover aconselhamento à alta gerência Indicador ID024 – Grau de utilização das ações recomendadas pelo PMO Objetivo
Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Avaliar a utilidade das informações fornecidas pelo PMO à alta administração para o processo de tomada de decisão Um dos principais serviços que podem ser prestados pelo PMO à alta administração é o fornecimento de informações para a tomada de decisão. Uma vez que essas informações incluam a recomendação de ações a respeito dos projetos, este indicador visa à verificação do atendimento às orientações fornecidas pelo PMO Semestral Sugestões de ações propostas x Sugestões de ações realizadas Valor % [(Quantidade de ações recomendadas realizadas pela alta administração)/(Quantidade de recomendações de ações feitas pelo PMO) ] * 100 Necessário definir como será feito o acompanhamento da realizações das ações >80% das ações recomendadas realizadas pela alta direção >90% das ações recomendadas realizadas pela alta direção "Verde" x > 80% das ações recomendadas realizadas pela alta direção"Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Controles internos do PMO N/A
Indicador ID025 – Percepção da atuação do PMO pela alta gerência Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula
Monitorar a percepção da alta gerência em relação a atuação no aconselhamento prestado pelo PMO Monitorar através de pesquisa a percepção da alta gerência em relação a atuação do PMO como conselheiro Anual Realizar pesquisa junto a alta gerência Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos)
Comentários da Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo fórmula Meta >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Critério de análise Fonte Comentários
67
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Alta Gerência N/A
Indicador ID026 – Regularidade de participação em reuniões com a alta administração Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Medir a participação do PMO em reuniões com a alta gerência É importante que o PMO tenha acesso a alta gerência de forma a prover aconselhamento de maneira formal e estruturada. Este indicador demonstra a capacidade do PMO de planejar e realizar aconselhamento de forma estruturada a alta gerência Semestral Reuniões Previstas x Reuniões Realizadas Valor %
[(Quantidade de reuniões realizadas) / (Quantidade de reuniões previstas a alta gerência)]*100 Comentários da É necessário agenda de apresentações de longo prazo definida para que o indicador seja fórmula relevante Meta 100% das reuniões realizadas Meta desafiadora N/A Critério de "Verde" 100% das reuniões previstas realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < análise 80% Fonte Ata formalizando as reuniões Comentários N/A Fórmula
Serviço prestado: Participar do planejamento estratégico Indicador ID045 – Percepção pela alta gerência do papel do PMO na definição da estratégia Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Garantir % mínimo de satisfação em relação a participação do PMO na definição da estratégia A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar da alta gerência a percepção de valor em relação a participação nas discussões de definição da estratégia Anual Questionário aplicado a alta gerência Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito"
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
68
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Alta Gerência N/A
Indicador ID046 – Regularidade de participação do PMO em reuniões para elaboração do plano estratégico Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Medir a participação do PMO em reuniões para elaboração do plano estratégico É importante que o PMO tenha acesso a alta gerência de forma a prover aconselhamento de maneira formal e estruturada. Este indicador demonstra a capacidade do PMO de participar e contribuir para a elaboração do plano estratégico Anual Reuniões Previstas x Reuniões Realizadas Valor %
[(Quantidade de reuniões realizadas) / (Quantidade de reuniões previstas a alta gerência)]*100 Comentários da É necessário agenda de apresentações de longo prazo definida para que o indicador seja fórmula relevante Meta 100% das reuniões realizadas Meta desafiadora N/A Critério de "Verde" 100% das reuniões previstas realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < análise 80% Fonte Ata formalizando as reuniões Comentários N/A Fórmula
Indicador ID047 – Grau de participação das áreas na elaboração do plano estratégico Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir
Garantir a representatividade das áreas internas nas definições estratégicas da organização O PMO deve influenciar a representatividade das áreas nas decisões estratégicas, a fim de garantir o alinhamento das iniciativas propostas e facilitar os processos de gestão do portfólio Anual Registros das reuniões
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
69
Unidade de medição
Valor %
Fórmula
(quantidade de áreas da organização / quantidade de áreas participantes nas reuniões de elaboração da estratégia) * 100
Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
N/A 100% de participação das áreas N/A "Verde" 100% das áreas envolvidas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80% Atas de reuniões N/A
Indicador ID048 – Grau de relacionamento das iniciativas propostas aos objetivos estratégicos Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir % mínimo de iniciativas de propostas de projetos alinhadas aos objetivos estratégicos Garantir através da participação do PMO no processo de planejamento estratégico, o alinhamento dos projetos aprovados aos objetivos estratégicos Anual Projetos aprovados alinhados aos objetivos estratégicos x Total de Projetos aprovados Valor % [(Projetos aprovados alinhados aos objetivos estratégicos) / (total de projetos aprovados)]*100 N/A >80% de reuniões realizadas >90% de reuniões realizadas "Verde" x > 80% projetos aprovados aos objetivos estratégicos; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Controles internos do PMO N/A
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
70
Serviço prestado: Gerenciar os benefícios do programa Indicador ID090 – Percepção dos stakeholders da importância da atuação do PMO na gestão dos benefícios Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Identificar através de pesquisa qual é a índice de satisfação em relação a atuação do PMO na gestão de benefícios É importante monitorar a satisfação dos stakeholders em relação a atuação do PMO na gestão de benefícios, bem como através dos insumos identificados na pesquisa propor mudanças na forma do serviço Semestral Questionário aplicado aos participantes da reunião Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Stakeholders N/A
Indicador ID091 – Regularidade na geração de reports sobre o alcance dos benefícios Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise
Garantir a periodicidade e a regularidade dos reports a alta gerência Após definição da periodicidade de envio de reports a alta gerência, este indicador irá avaliar a relação relatórios previstos x relatórios enviados Mensal Controles internos do PMO Valor % [(total de relatórios enviados) / (total de relatórios previstos)]*100 N/A >80% de relatórios enviados >90% de relatórios enviados "Verde" x > 80% relatórios enviados"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Fonte Comentários
71
Controles internos do PMO N/A
Indicador ID092 – Grau de atingimento dos benefícios propostos pelos programas Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Monitorar e informar a realização dos benefícios estabelecidos para os programas Um programa deve ser avaliado em relação aos benefícios que a realização das entregas previstas de seus componentes proporcionam. Presumindo que as metas tenham sido estabelecidas no âmbito estratégico, este indicador visa manter o acompanhamento da realização destas metas Semestral Obtenção de informações de desempenho dos processos ou produtos afetados pelos programas Valores numéricos ou percentuais Previsto x realizado Podem ser valores numéricos ou percentuais Depende do objetivo definido para o benefício Depende do objetivo definido para o benefício Depende do objetivo definido para o benefício Relatórios das áreas gestoras dos processos ou produtos Pode ocorrer durante a vigência dos programas ou mesmo após seu encerramento
Serviço prestado: Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos Indicador ID093 – Percepção dos stakeholders da contribuição do gerenciamento de projetos para a organização Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Identificar através de pesquisa qual é a percepção dos stakeholders em relação a contribuição do gerenciamento de projetos para a organização É importante monitorar a percepção dos stakeholders em relação a contribuição do gerenciamento de projetos par a organização, bem como através dos insumos identificados na pesquisa propor mudanças ou alterações Semestral Questionário aplicado aos participantes da reunião Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito"
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
72
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Stakeholders N/A
Indicador ID094 – Percepção dos stakeholders da atuação do PMO como integrador Identificar através de pesquisa qual é a percepção dos stakeholders em relação a contribuição PMO como integrador É importante monitorar a percepção dos stakeholders em relação a contribuição do Descrição PMO como integrador, bem como através dos insumos identificados na pesquisa propor mudanças ou alterações Periodicidade Semestral Forma de medir Questionário aplicado aos participantes da reunião Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira Unidade de medição obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de Fórmula questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Comentários da Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo fórmula Meta >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito Meta desafiadora satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e Critério de análise "Vermelho" x < 65% Fonte Stakeholders Comentários N/A Objetivo
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
73
Indicador ID095 – Grau de interesse dos stakeholders em participar dos treinamentos de gerenciamento de projetos Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir % mínimo de participação dos stakeholders treinamentos de gerenciamento de projetos Monitorar o interesse dos stakeholders em participar dos treinamentos de gerenciamento de projetos Anual Controles internos do PMO Valor % [(total de vagas preenchidas nos treinamentos) / (total de vagas disponíveis nos treinamentos)]*100 N/A > 80% das vagas preenchidas 100% das vagas preenchidas "Verde" 80% ≤ x ; "Amarelo" 80% < x ≤ 60% e "Vermelho" x < 60% Gestão do PMO N/A
Indicador ID096 – Regularidade na realização de eventos de estímulo ao GP na organização Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir a periodicidade e a regularidade dos eventos na organização Após definição da periodicidade dos eventos na organização, este indicador irá avaliar a relação eventos previstos x eventos realizados Mensal Controles internos do PMO Valor % [(total de eventos realizados/ (total de eventos previstos)]*100 N/A >80% de eventos realizados >90% de eventos realizados "Verde" x > 80% relatórios enviados"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Controles internos do PMO N/A
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
74
Grupo de Serviços: Gestão de Multiprojetos Serviço prestado: Coordenar e integrar projetos de um portfólio Indicador ID027 – Percepção da atuação do PMO como integrador pelos stakeholders Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Monitorar a percepção dos stakeholders em relação a atuação do PMO como integrador A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar o % de clientes satisfeitos com a atuação do PMO como agente integrador nos projetos Semestral Questionário aplicado aos clientes do sistema de Informação dos Projetos Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Alta gerência N/A
Indicador ID028 – Grau de participação dos stakeholders nas reuniões Objetivo
Descrição
Monitorar o grau de participação dos stakeholders nas reuniões de projetos A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. A participação dos stakeholders nas reuniões é um indicador interessante para medirmos o grau de interesse dos stakeholders e um termômetro para avaliarmos como essas reuniões estão sendo executadas Trimestral Stakeholders presentes x Stakeholders convocados
Periodicidade Forma de medir Unidade de Valor % medição Fórmula [(Stakeholders presentes) / (Stakeholders convocados)]*100 Comentários da Definir qual o universo de reuniões que serão monitoradas fórmula
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
75
100% dos stakeholders presentes N/A "Verde" 100% dos stakeholders presentes; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80% Ata /Lista de presença formalizando as reuniões N/A
Indicador ID029 – Grau de realização das reuniões promovidas pelo PMO Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Medir a realização das reuniões promovidas pelo PMO Este indicador demonstra a capacidade do PMO de planejar e realizar as reuniões necessárias a gestão do portfolio de projetos Anual Reuniões Previstas x Reuniões Realizadas Valor % [(Quantidade de reuniões realizadas) / (Quantidade de reuniões previstas)]*100 É necessário agenda de reuniões de longo prazo definida para que o indicador seja relevante 100% das reuniões realizadas N/A "Verde" 100% das reuniões previstas realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80% Ata formalizando as reuniões N/A
Indicador ID030 – Regularidade de emissão de relatórios de impactos de relacionamentos entre projetos Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula
Garantir a periodicidade e a regularidade dos relatórios de impactos de relacionamentos entre projetos Após definição da periodicidade de emissão de relatórios este indicador irá avaliar a relação relatórios previstos x relatórios enviados Anual Controles internos do PMO Valor% [(total de relatórios emitidos) / (total de relatórios previstos)]*100
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
76
N/A >80% de relatórios emitidos >90% de relatórios emitidos "Verde" x > 80% relatórios emitidos"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Controles internos do PMO N/A
Serviço prestado: Gerenciar um ou mais portfólios Indicador ID052 – Percepção da adequação da proposta de portfólio pela alta administração Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir % mínimo de satisfação em relação a proposta de portfólio pela alta administração A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar a satisfação da alta administração em relação a proposta de portfólio Anual Questionário aplicado a alta administração Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Alta Administração N/A
Indicador ID053 – Percentual de realização física do portfólio Objetivo Descrição Periodicidade
Garantir a execução do Portfólio de acordo com o planejamento A realização dos objetivos estratégicos traduzidos nas iniciativas do portfólio se manifesta na conclusão dos projetos. Este indicador analisa a previsão de projetos concluídos e sua realização de fato Anual
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
77
Quantidade de Termos de Finalização de projetos emitidos Valor % [(total de projetos terminados) / (total de projetos com previsão de término no período)] * 100 Devem ser considerados todos os projetos integrantes do portfólio 90% dos projetos integrantes do portfólio concluídos 100% dos projetos integrantes do portfólio concluídos "Verde" 90% ≤ x; "Amarelo" 90% < x ≤ 80 e "Vermelho" x < 80% Ambiente tecnológico onde os projetos são controlados N/A
Indicador ID054 – Percentual de realização orçamentária do portfólio Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir a realização do orçamento do portfólio Este indicador visa o acompanhamento (previsto x realizado) do orçamento previsto para o portfólio, identificado na saída do processo de balanceamento Mensal Realização dos projetos Valores numéricos Realização real x prevista Indicação de desvios Desvio de no máximo 20% Desvio de no máximo 5% "Verde" x ≤ 20%; "Amarelo" 20% < x ≤ 30% e "Vermelho" x > 30% Plano do portfólio e ambiente tecnológico com as informações de andamento dos projetos Mudanças aprovadas no portfólio precisam ser consideradas
Indicador ID055 – Grau de aderência dos projetos candidatos à documentação de identificação Objetivo Descrição
Garantir que as iniciativas candidatas ao portfólio preencham os mesmos requisitos de avaliação Todas as iniciativas candidatas a fazerem parte do portfólio devem preencher requisitos mínimos para serem avaliados. Tais requisitos devem ser identificados na documentação proposta pelo PMO
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
78
Trimestral Número de iniciativas propostas com documentação aprovada pelo PMO Valor % (quantidade de propostas de iniciativas / quantidade de iniciativas aprovadas) * 100 N/A 90% das propostas com documentação aprovada pelo PMO para avaliação 100% das propostas com documentação aprovada pelo PMO para avaliação "Verde" 90% ≤ x; "Amarelo" 90% < x ≤ 80 e "Vermelho" x < 80% Fichas de identificação de demanda N/A
Indicador ID056 – Grau de participação do PMO nas reuniões do comitê de portfólio Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir a participação do PMO nas reuniões do Comitê Gestor do Portfólio A capacidade de influência do PMO na organização pode ser avaliada de várias formas. Uma delas é através desse indicador, que mostra sua proximidade com as decisões envolvendo o portfólio de projetos Trimestral Atas de reunião Valor % [(total de reuniões do Comitê Gestor do Portfólio com a participação do PMO) / (total de reuniões do Comitê Gestor do Portfólio realizadas)] * 100 N/A 100% de participação do PMO nas reuniões do Comitê Gestor do Portfólio N/A "Verde" x = 100; "Amarelo" 80% ≤ x < 100% e "Vermelho" x < 80% Comitê Gestor do Portfólio Presume que haja a previsão de participação do PMO nas reuniões do Comitê Gestor do Portfólio
Indicador ID057 – Grau de regularidade da emissão de relatórios de acompanhamento do portfólio Objetivo
Garantir a periodicidade e a regularidade de relatórios de acompanhamento do portfólio
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
79
Após definição da periodicidade de emissão de relatórios, este indicador irá avaliar a relação relatórios previstos x relatórios emitidos Mensal Controles internos do PMO Valor % [(total de relatórios emitidos) / (total de relatórios previstos)]*100 N/A >80% de relatórios enviados >90% de relatórios enviados "Verde" x > 80% relatórios enviados"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Controles internos do PMO N/A
Serviço prestado: Gerenciar um ou mais programas Indicador ID060 – Grau de realização dos benefícios do programa Objetivo
Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir % de realização dos benefícios do programa através do suporte e apoio consultivo do PMO ao longo do programa O acompanhamento e a realização dos benefícios do programa pode ser um indicativo direto da atuação do PMO, se este for um de seus serviços prestados, ou indireto, uma vez que o PMO pode fornecer as condições para que os programa seja executado de maneira coerente através do suporte e apoio consultivo Conforme definido em Business Case do Programa Benefícios realizados x Benefícios previstos Valor % [(benefícios realizados) /(benefícios previstos)] *100 N/A >80% de benefícios realizados >90% de benefícios realizados "Verde" x > 80% benefícios realizados"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Business Case e Sistemas de Informações N/A
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
80
Indicador ID061 – Percentual de realização dos projetos integrantes do programa Objetivo
Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir % de realização dos projetos integrantes do programa através do suporte e apoio consultivo do PMO ao longo do programa O desempenho dos projetos pode ser um indicativo direto da atuação do PMO, se este for um de seus serviços prestados direta ou indiretamente, uma vez que o PMO pode fornecer as condições para que os gerentes de projeto realizem seu trabalho da melhor forma possível. Este indicador visa captar a habilidade do PMO na gestão de projetos e programas Conforme definido no projeto ou no programa Cálculos previstos na ferramenta de Análise de Valor Agregado Valores numéricos (definidos nos indicadores SPI e CPI) SPI = EV/PV e CPI -‐ EV/AC Analisar as formas de utilização destes indicadores na ferramenta de Análise de Valor Agregado SPI > 0,9 e CPI > 0,9 em todos os projetos internos SPI = 1,0 e CPI = 1,0 N/A Plano de Gerenciamento do Projeto/Programa N/A
Indicador ID062 – Percepção da atuação do PMO como gestor pelos stakeholders Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise
Garantir % mínimo de satisfação em relação a participação do PMO como gestor pelos stakeholders A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar percepção dos stakeholders em relação a atuação do PMO como gestor, se esse for um serviço prestado Anual Questionário aplicado aos stakeholders Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65%
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Fonte Comentários
81
Stakeholders N/A
Indicador ID063 – Percepção do acompanhamento da realização dos benefícios pela alta administração Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir % mínimo de satisfação em relação ao acompanhamento da realização dos benefícios pela alta administração A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar a percepção da alta direção em relalção ao acompanhamento da realização de benefícios, se esse for um serviço prestado Anual Questionário aplicado a alta gerência Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Alta gerência N/A
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
82
Serviço prestado: Identificar, selecionar e priorizar novos projetos Indicador ID102 – Percepção da composição do portfólio pela alta administração Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Identificar a percepção da alta gestão quanto à composição do portfólio O modelo de gestão do portfólio de projetos deve sistematizar o pensamento do gestor. A satisfação da alta gestão em relação à composição do portfólio após a seleção dos projetos indica confiança no modelo Anual Questionário aplicado aos membros da alta gestão da organização Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Alta administração N/A
Indicador ID103 – Percentual de demandas propostas analisadas Objetivo Descrição
Garantir percentual mínimo de análise das demandas propostas pelas áreas para composição do portfólio É importante que as áreas reconheçam que suas ideias e esforços para o preenchimento da documentação sejam analisadas e avaliadas Anual Fichas de proposição de iniciativas preenchidas x analisadas
Periodicidade Forma de medir Unidade de Valor % medição (quantidades de fichas de demanda preenchidas / quantidade de fichas de demanda Fórmula analisadas) * 100 Comentários da Só deverão ser consideradas as fichas entregues dentro dos prazos estabelecidos fórmula Meta 100% das fichas analisadas Meta desafiadora N/A Critério de "Verde" x = 100% das fichas analisadas; "Amarelo" 80% ≤ x < 100% e "Vermelho" x < 80% análise Fonte Fichas de demanda encaminhadas ao PMO pelas áreas PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Comentários
83
Pode ser segmentado por área
Indicador ID104 – Participação dos gestores na avaliação das demandas Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir que as decisões sobre a composição do portfólio sejam participativas É fundamental que haja um comprometimento da organização em torno da composição do portfólio. O PMO pode conduzir esse processo influenciando para que todas as áreas autorizadas manifestem sua opinião no modelo proposto Anual Participação nas reuniões para seleção de iniciativas Valor % (quantidade de áreas participantes na seleção das iniciativas / quantidade de áreas convocadas para a seleção de iniciativas) * 100 A participação pode ser ponderada em função da quantidade de reuniões 80% das áreas participando do processo de seleção do portfólio 100% das áreas participando do processo de seleção do portfólio "Verde" x > 80% das áreas participando da seleção de iniciativas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70% Registros de reuniões N/A
Indicador ID105 – Percentual de propostas de inclusão de iniciativas durante o ciclo do portfólio Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula
Identificar as necessidades das áreas de inclusão de iniciativas durante o ciclo do portfólio O modelo de gestão do portfólio deve traduzir as necessidades da organização e o processo deve ser compreendido por todos. Muitas iniciativas propostas fora do prazo previsto no modelo podem indicar o não entendimento do mesmo ou necessidades das áreas, devendo ser avaliadas pelo PMO Anual Recebimento de fichas de demanda fora do prazo previsto no modelo Valor % (quantidade de demandas propostas fora do prazo / quantidade total de demandas propostas para composição do portfólio) * 100
Comentários da Pode ser segmentado por área fórmula Meta 10% de propostas de inclusão de iniciativas fora do momento de seleção de iniciativas Meta desafiadora 5% de propostas de inclusão de iniciativas fora do momento de seleção de iniciativas PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Critério de análise Fonte Comentários
84
"Verde" < 10% de proposições de demandas fora do prazo; "Amarelo" 10% ≤ x ≤ 20% e "Vermelho" x > 20% Fichas de demanda encaminhadas ao PMO pelas áreas N/A
Serviço prestado: Alocar recursos entre projetos Indicador ID077 – Grau de satisfação dos gerentes de projeto com a atuação do PMO na alocação de recursos Objetivo
Garantir % mínimo de satisfação em relação a atuação do PMO na alocação de recursos A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Descrição Este indicador visa captar percepção dos gerentes de projetos em relação a atuação do PMO na alocação de recursos Periodicidade Anual Forma de medir Questionário aplicado aos usuários Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter Unidade de uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", medição "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários Fórmula respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Comentários da Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo fórmula Meta >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" Critério de "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e análise "Vermelho" x < 65% Fonte Gerentes de Projeto Comentários N/A
Indicador ID078 – Percentual de horas do PMO envolvidas com alocação de recursos Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula
Garantir que na alocação da equipe do PMO um % mínimo de horas sejam destinadas ao suporte na alocação de recursos Esse indicador visa identificar o % de horas destinadas pelo PMO a esse serviço Semestral Controles internos do PMO Valor% [(Horas realizadas no serviço) / (total de horas disponíveis)]*100
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
85
N/A >5% das horas realizadas neste serviço >10% das horas realizadas neste serviço "Verde" x > 5% dos projetos com recursos alocados pelo PMO; "Amarelo" 3% ≤ x ≤ 5% e "Vermelho" x < 3% Controles de alocação de horas dos consultores do PMO As metas devem ser calibradas de acordo com a realidade do PMO e a real necessidade do serviço. Os valores indicados neste serviço são sugestões a serem avaliadas por cada PMO
Indicador ID079 – Percentual de projetos com recursos alocados pelo PMO Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Monitorar a quantidade de projetos em que PMO realizou a alocação dos recursos frente ao portfólio de projetos O indicador tem como objetivo demonstrar o % de projetos em que o PMO realizou a alocação de recursos Mensal Análise do Portfólio de Projetos Valor % [(Quantidade de projetos com recursos alocados pelo PMO) / (Quantidade de Total de Projetos )]*100 N/A >50% dos projetos com alocação de recursos realizada pelo PMO >70% dos projetos com alocação de recursos realizada pelo PMO "Verde" x > 50% dos projetos com recursos alocados pelo PMO; "Amarelo" 50% ≤ x ≤ 20% e "Vermelho" x < 20% Gestão do Portfólio de Projetos As metas devem ser calibradas de acordo com a realidade do PMO e a real necessidade do serviço. Os valores indicados neste serviço são sugestões a serem avaliadas por cada PMO
Indicador ID080 – Percentual de recursos do pool realocados Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula
Indicar a quantidade de recursos alocados pelo PMO que foram realocados O indicador visa identificar o % de recursos alocados pelo PMO que foram realocados posteriormente, demonstrando a qualidade do serviço prestado na alocação dos recursos Semestral Análise dos planos de projeto Valor % [(Quantidade recursos realocados ) / (Quantidade de recursos alocados pelo PMO )]*100
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
86
N/A >20% de recursos realocados >10% de recursos realocados "Verde" x < 20% de realocação de recursos; "Amarelo" 20% ≤ x ≤ 40% e "Vermelho" x > 50% Gestão do Portfólio de Projetos As metas devem ser calibradas de acordo com a realidade do PMO e a real necessidade do serviço. Os valores indicados neste serviço são sugestões a serem avaliadas por cada PMO
Grupo de Serviços: Aprendizagem Organizacional Serviço prestado: Monitorar o desempenho do próprio PMO Indicador ID038 – Nível de satisfação dos clientes do PMO Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir % mínimo de clientes satisfeitos com o conjunto de serviços proporcionados pelo PMO e identificar áreas/clientes e serviços que precisam receber ações de melhoria A satisfação dos clientes é a razão de ser e a garantia da continuidade do trabalho do PMO. Este indicador visa captar dos clientes sua percepção qualitativa de valor com o conjunto de serviços oferecidos pelo PMO Trimestral Questionário aplicado aos clientes do PMO Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Clientes do PMO A análise desse indicador pode ser feita comparada a outro que indique o % de questionários aplicados com o de clientes que responderam
Indicador ID039 – Quantidade de clientes atendidos pelo PMO Objetivo Descrição Periodicidade
Identificar o % de clientes atendidos relação ao total de clientes envolvidos nos projetos Identificar a capacidade do PMO de atender a demanda de seus clientes Semestral
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
87
Demanda de Clientes atendidas x Demanda de Clientes solicitadas Valor % [(Demandas atendidas) / (Demandas solicitadas)]*100 N/A 100% N/A "Verde" 100% dos usuários no sistema; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80% Controle de Demandas ao PMO N/A
Indicador ID040 – Grau de Alocação do PMO em projetos Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Garantir a disponibilidade do consultor do PMO aos serviços prestados, projetos ou à área da organização à qual esteja alocado Um dos requisitos para a qualidade dos serviços prestados pelo PMO é ter a disponibilidade de recursos humanos para prestar tais serviços. Este indicador visa identificar o sobrealocação dos consultores no atendimento às demandas dos clientes Mensal Análise do lançamento das horas do consultor do PMO nas contas / projetos do sistema ou ferramenta organizacional dedicada para este fim Valor %
(soma das horas trabalhadas no mês nas diversas contas ou projetos) / (quantidade de horas mensais previstas em seu contrato de trabalho) Comentários da Devem ser consideradas as horas destinadas às rotinas internas do PMO (reuniões internas, fórmula treinamentos, projetos internos, etc) Meta No mínimo 80% dos consultores do PMO sem sobrealocação de horas trabalhadas Meta desafiadora 95% dos consultores do PMO sem sobrealocação de horas trabalhadas Critério de "Verde" 80% ≤ x; "Amarelo" 80% < x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% análise Fonte Sistema de lançamento das horas trabalhadas pelos consultores do PMO Presume a existência de um sistema de alocação das horas trabalhadas pelo consultor do Comentários PMO Fórmula
Indicador ID041 – Desempenho do portfólio de projetos internos ao PMO Objetivo
Garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos no Termo de Abertura do Projeto na forma definida na linha de base do desempenho do projeto
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
88
O PMO necessita de constante evolução e para isso deve estabelecer um roadmap de projetos de estruturação interna da área para manter ou elevar a garantia da qualidade na prestação de serviços aos seus clientes. Estes indicadores visam a captar a capacidade do PMO como gestor de seus próprios projetos Semanal Cálculos previstos na ferramenta de Análise de Valor Agregado Valores numéricos (definidos nos indicadores SPI e CPI) SPI = EV/PV e CPI -‐ EV/AC Analisar as formas de utilização destes indicadores na ferramenta de Análise de Valor Agregado SPI > 0,9 e CPI > 0,9 em todos os projetos internos SPI = 1,0 e CPI = 1,0 "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% (4) Análise do cronograma do projeto na ferramenta disponível Outros indicadores para o desempenho dos projetos internos do PMO podem ser utilizados, além dos previstos na Análise de Valor Agregado, conforme as necessidades da organização
Indicador ID042 – Grau de realização dos planos de melhoria do PMO Objetivo Descrição
Garantir % mínimo de realização das ações previstas nos planos de melhorias definidos após avaliações de maturidade em GP ou do PMO Este indicador representa a confirmação da realização dos planos de melhoria definidos após as avaliações de maturidade Anual Check dos planos de melhoria formalizados
Periodicidade Forma de medir Unidade de Valor % medição [(total de ações realizadas ou em andamento até a data de verificação) / (total de ações previstas para Fórmula terem sido realizadas ou estarem em andamento até a data de verificação)]*100 Com entários da N/A fórmula M eta > 80% das ações previstas realizadas ou em andamento M eta desafiadora > 90% das ações previstas realizadas ou em andamento Critério de análise "Verde" 80% ≤ x ; "Amarelo" 80% < x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70% Fonte Planos de melhoria Com entários Presume a existência de planos de melhoria formalizados após as avaliações de maturidade
Indicador ID043 – Grau de regularidade da avaliação do PMO por seus clientes Objetivo
Garantir a realização de pesquisas de satisfação dos clientes com os serviços prestados pelo PMO e/ou outros instrumentos de avaliação
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Descrição Periodicidade Forma de medir
89
Avaliar a satisfação dos clientes do PMO é fundamental para a continuidade de seu trabalho. Este indicador representa a existência e utilização de um ou mais mecanismo para este fim Anual Comparação de evidências de realização de pesquisas de satisfação e aplicação ou outros instrumentos de verificação da satisfação dos clientes do PMO com a agenda de gestão do PMO
Unidade de medição
Valor %
Fórmula
(quantidade de instrumentos/pesquisas realizadas) / (quantidade de instrumentos/pesquisas previstas)
Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
A organização deve definir quais os instrumentos válidos para captar a satisfação dos clientes 100% da aplicação dos instrumentos previstos realizada N/A "Verde" 100% dos instrumentos previstos aplicados; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 100% e "Vermelho" x < 80% Gestão do PMO Pressupõe a programação de instrumento para a avaliação da satisfação dos clientes do PMO
Indicador ID106 – Grau de regularidade da avaliação de maturidade do PMO Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir o percentual mínimo de avaliações de maturidade do PMO A maturidade do PMO está relacionada ao valor agregado à organização pela prestação de serviços aos seus clientes. Evoluir na maturidade é prestar esses serviços de forma cada vez melhor Anual Evidências de utilização do modelo de maturidade para PMO Valor % (quantidade de avaliações de maturidade do PMO realizadas no período / quantidade de avaliações previstas) * 100 N/A 100% das avaliações de maturidade do PMO previstas realizadas N/A "Verde" = 100% e "Vermelho" 80% de reuniões realizadas >90% de reuniões realizadas "Verde" x > 80% reuniões realizadas; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Controles internos do PMO N/A
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
91
Serviço prestado: Gerenciar arquivos/ acervos de documentação de projetos Indicador ID058 – Percentual de projetos em andamento com pendências de documentação Objetivo Descrição
Garantir % mínimo de projetos em andamento com pendências de documentação Este indicador representa o percentual de projetos em andamento com pendências de documentos previstos na metodologia Semestral Controles internos do PMO
Periodicidade Forma de medir Unidade de Valor % medição [(total de projetos em andamento com pendências de documentos) / (total de projetos em Fórmula andamento)] * 100 Comentários da A medição deve ser dividida conforme a etapa do ciclo de vida dos projetos: em iniciação, fórmula planejamento, execução ou encerrados, por exemplo Meta > 10% dos projetos com pendência de documentos previstos na metodologia Meta desafiadora > 5% dos projetos com pendência de documentos previstos na metodologia Critério de "Verde" x 30% análise Fonte Controles internos do PMO Haverá documentos adicionais do projeto que não integram a metodologia. Esses Comentários documentos não são cobertos por esse indicador
Indicador ID059 – Percentual de projetos finalizados e plenamente documentados Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte
Garantir % mínimo de projetos finalizados com toda documentação prevista na metodologia Este indicador representa o percentual de projetos finalizados com toda documentação prevista na metodologia Semestral Análise da base de dados Valor % [(total de projetos finalizados com documentação prevista) / (total de projetos finalizados)] * 100 N/A 100% dos projetos finalizados com a documentação prevista N/A "Verde" x = 100; "Amarelo" 80% ≤ x < 100% e "Vermelho" x < 80% Controles internos do PMO
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Comentários
92
N/A
Serviço prestado: Conduzir auditorias de projetos Indicador ID064 – Percentual de projetos auditados Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Garantir que a totalidade dos projetos sejam de fato auditados pelo PMO O PMO como responsável pela metodologia, deve garantir que os projetos sejam auditados conforme planejamento definido Anual Portfólio de Projetos e Planejamento de Auditoria Valor %
(total de projetos auditados) / (total de projetos da carteira sob responsabilidade do PMO) * 100 Comentários da Caso haja categorização de projetos, com metas diferentes de acompanhamento para cada fórmula categoria, a fórmula deve ser aplicada dentro de cada uma dessas divisões Meta 70% dos projetos auditados Meta desafiadora 85% dos projetos auditados Critério de "Verde" 70% ≤ x ; "Amarelo" 70% < x ≤ 50% e "Vermelho" x < 50% análise Fonte Gerentes de projeto 1.Mesmo os projetos em que o PMO não realize auditoria devem ser incluídos nos reports gerenciais e Comentários 2.Deve haver uma sistemática de realização das auditorias, caso não seja possível auditar todos (rodízio de áreas, preferência por projetos críticos ou estratégicos, etc) Fórmula
Indicador ID065 – Quantidade média de “não conformidades” por projeto Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora
Garantir o acompanhamento e solução das não conformidades verificadas pelo PMO nas auditorias de projetos Complemento do indicador ID064. Este indicador é responsável por medir a eficiência do PMO no saneamento das não conformidades encontradas por projeto Mensal Quantidade de não conformidades solucionadas ou com solução em andamento previstas nos planos de ação Valor % (somatória de não conformidades dos projetos) / (total de projetos) * 100 N/A Definir a meta conforme histórico da empresa Definir a meta conforme histórico da empresa
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Critério de análise Fonte Comentários
93
Definir a meta conforme histórico da empresa Gerentes de projeto N/A
Indicador ID066 – Percentual de não conformidades solucionadas Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Garantir o acompanhamento e solução das não conformidades verificadas pelo PMO nas auditorias de projetos Complemento do indicador ID064. Este indicador é responsável por medir a eficiência do PMO no saneamento das não conformidades encontradas nas auditorias Mensal Quantidade de não conformidades encontradas x resolvidas Valor %
(total de não conformidades solucionadas / (total de não conformidades verificadas nas auditorias) * 100 Comentários da Pode-‐se separar por ações sob responsabilidade do PMO e sob acompanhamento do PMO, fórmula resultando em indicadores distintos Meta >70% das não conformidades solucionadas Meta desafiadora >90% das não conformidades solucionadas Critério de "Verde" 70% ≤ x ; "Amarelo" 70% < x ≤ 50% e "Vermelho" x < 50% análise Fonte Gerentes de projeto Comentários Presume a existências de planos de ação posteriores a cada auditoria de projeto realizada Fórmula
Serviço prestado: Conduzir reuniões pós projeto de lições aprendidas Indicador ID081 – Percepção dos participantes quanto à contribuição da reunião de lições aprendidas Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Identificar através de pesquisa qual é a índice de satisfação dos participantes em relação a reunião de lições aprendidas É importante monitorar a satisfação dos participantes em relação a reunião de lições aprendidas e capturar a percepção dos participantes e possíveis necessidades de mudança no formato da reunião Semestral Questionário aplicado aos participantes da reunião Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito"
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
94
(total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Gerentes de projeto e membros de equipes N/A
Indicador ID082 – Percentual de reuniões realizadas por projetos realizados Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição
Garantir % mínimo de realização das reuniões de encerramento em relação ao total de projetos concluídos Lições aprendidas é o item mais comum relativo à gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos. Se o PMO tiver essa função, esse indicador busca identificar a prática de conduzir reuniões de consolidação de lições aprendidas ao término dos projetos Semestral Atas de reunião Valor %
[(total de reuniões de conduzidas pelo PMO) / (total de projetos concluídos no período)] * 100 Comentários da Essa prática do PMO pode referir-‐se apenas a uma categoria específica de projetos na fórmula organização Meta > 80% de reuniões de lições aprendidas conduzidas pelo PMO Meta desafiadora > 90% de reuniões de lições aprendidas conduzidas pelo PMO Critério de "Verde" 80% ≤ x ; "Amarelo" 80% < x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70% análise Fonte Gestão do PMO Presume que o PMO controle alguma ferramenta para armazenamento das lições aprendidas. Comentários Também pode ser do PMO a responsabilidade pelo cadastro ou pela auditoria das informações inseridas pelos gerentes de projeto após essas reuniões Fórmula
Indicador ID083 – Percentual médio de presença nas reuniões de lições aprendidas Objetivo Descrição
Garantir % mínimo de participação dos stakeholders nas reuniões de lições aprendidas Lições aprendidas é o item mais comum relativo à gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos. Se o PMO tiver essa função, esse indicador busca identificar a prática de conduzir reuniões de consolidação de lições aprendidas ao término dos projetos e a presença efetiva dos stakeholders
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
95
Semestral Atas de reunião Valor % [(total de stakeholders presentes) / (total de stakeholders convocados)] * 100 Essa prática do PMO pode referir-‐se apenas a uma categoria específica de projetos na organização > 80% de stakeholders presentes nas reuniões de lições aprendidas > 90% de stakeholders presentes nas reuniões de lições aprendidas "Verde" 80% ≤ x ; "Amarelo" 80% < x ≤ 70% e "Vermelho" x < 70% Gestão do PMO Presume que o PMO controle alguma ferramenta para armazenamento das lições aprendidas. Também pode ser do PMO a responsabilidade pelo cadastro ou pela auditoria das informações inseridas pelos gerentes de projeto após essas reuniões
Serviço prestado: Implementar e gerenciar o banco de dados de lições aprendidas Indicador ID084 – Percentual de lições aprendidas identificadas e registradas no banco de dados Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Mostrar a evolução do aumento da base de dados de lições aprendidas Ligado aos indicadores ID082 e ID083. Este indicador é um complemento na verificação da captura e registro das lições aprendidas durante as reuniões com os stakeholders Semestral Análise da base de dados Valor % [(total de projetos encerrados que inseriram lições aprendidas no banco de dados) / (total de projetos da carteira encerrados) * 100 Pode ser usada também para quantidade de consultas, etc > 80% dos projetos encerrados inserem suas lições aprendidas na base de dados 100% dos projetos encerrados inserem suas lições aprendidas na base de dados "Verde" 80% ≤ x ; "Amarelo" 80% < x ≤ 60% e "Vermelho" x < 60% Gestão do PMO Pode ser acompanhado de um contador do número de lições aprendidas inseridas no banco de dados no período em relação ao total existente
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
96
Indicador ID085 – Percentual de projetos que acessaram o banco de dados de lições aprendidas Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Mostrar a evolução no aproveitamento de lições aprendidas em projetos Este indicador representa a verificação do uso do banco de dados de lições aprendidas pelas equipes de projeto Semestral Análise da base de dados Valor % (quantidade de projetos / quantidade de acessos ao banco de dados) * 100 Pode considerar um acesso por etapa da metodologia e não por ciclo 100% dos projetos acessando a base de dados de lições aprendidas N/A "Verde" = 100% e "Vermelho" 80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Critério de análise Fonte Comentários
97
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Stakeholders N/A
Serviço prestado: Implementar e gerenciar o banco de dados de riscos Indicador ID087 – Percentual de riscos identificados e registrados no banco de dados Objetivo Descrição
Mostrar a evolução do aumento da base de dados de riscos Riscos é uma área de conhecimento que vem ganhando importância cada vez mais na gestão dos projetos. Este indicador visa mostrar a necessidade de esforço na gestão dos projetos no planejamento e controle dos riscos Semestral Análise da base de dados
Periodicidade Forma de medir Unidade de Valor % medição [(total de projetos que inseriram riscos no banco de dados) / (total de projetos da Fórmula carteira)]*100 Comentários da Pode ser usada também para quantidade de consultas, etc fórmula Meta > 80% dos projetos inserem riscos na base de dados Meta desafiadora > 100% dos projetos inserem riscos na base de dados Critério de "Verde" 80% ≤ x ; "Amarelo" 80% < x ≤ 60% e "Vermelho" x < 60% análise Fonte Gestão do PMO Comentários N/A
Indicador ID088 – Percentual de projetos que acessaram o banco de dados Objetivo Descrição
Percentual de projetos que acessaram o banco de dados Este indicador representa a verificação do uso do banco de dados riscos pelas equipes de projeto Semestral Análise da base de dados
Periodicidade Forma de medir Unidade de Valor % medição Fórmula (quantidade de projetos / quantidade de acessos ao banco de dados) * 100 Comentários da Pode considerar um acesso por etapa da metodologia e não por ciclo fórmula
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
98
100% dos projetos acessando a base de dados de riscos N/A "Verde" = 100% e "Vermelho" 80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito Meta desafiadora satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e Critério de análise "Vermelho" x < 65% Fonte Stakeholders Comentários N/A Objetivo
Serviços não agrupados Serviço prestado: Gerenciar interfaces de clientes Indicador ID067 – Percepção dos gerentes de projeto da atuação do PMO como interface com clientes Objetivo
Garantir a satisfação dos gerentes de projeto para a atuação do PMO junto aos clientes
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Descrição Periodicidade Form a de m edir Unidade de m edição Fórm ula Com entários da fórm ula M eta M eta desafiadora Critério de análise Fonte Com entários
99
O PMO pode ser responsável pela abordagem junto ao cliente, realizando, por exemplo, todos os alinhamentos prévios e posteriores à realização dos projetos. Esse indicador visa verificar a satisfação dos gerentes de projeto com tal atuação Semestral Questionário aplicado aos gerentes de projeto Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo para projetos encerrados e em andamento >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Gerentes de projeto Pode ser complementado com uma avaliação qualitativa gerada pelo próprio cliente
Indicador ID068 – Percepção dos clientes da atuação do PMO como interface Objetivo
Garantir a satisfação dos clientes para a atuação do PMO junto aos gerentes de projeto O PMO pode ser responsável pela abordagem junto ao cliente, realizando, por exemplo, Descrição todos os alinhamentos prévios e posteriores à realização dos projetos. Esse indicador visa verificar a satisfação dos clientes com tal atuação Periodicidade Semestral Forma de medir Questionário aplicado aos clientes Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter Unidade de uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", medição "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários Fórmula respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Comentários da Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo para projetos encerrados e fórmula em andamento Meta >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" Meta desafiadora >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" Critério de "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e análise "Vermelho" x < 65% Fonte Clientes do PMO Comentários N/A
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
100
Indicador ID069 – Grau de atendimento às solicitações de atuação do PMO como interface Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir % mínimo de atendimento as solicitações de atuação como interface O PMO, quando solicitado pelos stakeholders a atuar como interface deve disponibilizar o recurso necessário para tal atuação. O indicador visa medir qual o grau de atendimento do PMO frente às demandas Semestral Controles internos do PMO Valor % [(Solicitações atendidas) / (total de solicitações)]*100 N/A >80% de solicitações atendidas >90% de solicitações atendidas "Verde" x > 80% relatórios enviados"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Controles internos do PMO N/A
Indicador ID070 – Percentual de horas de atuação do PMO como interface junto ao cliente Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir que na alocação da equipe do PMO um % mínimo de horas sejam destinadas ao serviço de interface junto ao cliente O PMO pode ser responsável pela abordagem junto ao cliente, realizando, por exemplo, todos os alinhamentos prévios e posteriores à realização dos projetos. Esse indicador visa identificar o % de horas destinadas a esse serviço Semestral Controles internos do PMO Valor % [(Horas realizadas no serviço) / (total de horas disponíveis)]*100 N/A >5% das horas realizadas neste serviço >10% das horas realizadas neste serviço "Verde" x > 5% horas dedicadas à atuação como interface junto aos clientes"; "Amarelo" 5% ≤ x ≤ 3% e "Vermelho" x < 1% Controles internos do PMO As metas devem ser calibradas de acordo com a realidade do PMO e a real necessidade do serviço. Os valores indicados neste serviço são sugestões a serem avaliadas por cada PMO
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
101
Serviço prestado: Executar tarefas especializadas para os gerentes de projeto Indicador ID073 – Percepção dos gerentes de projeto na atuação do PMO no suporte aos projetos Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Identificar através de pesquisa qual é a índice de satisfação dos Gerentes de Projeto em relação ao serviço prestado pelo PMO É importante monitorar a satisfação dos Gerentes de Projeto em relação serviço prestado pelo PMO. O resultado da pesquisa é insumo importante no processo de melhoria dos serviços do PMO Semestral Questionário aplicado aos Gerentes de Projeto Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Clientes do PMO N/A
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
102
Indicador ID074 – Percentual de projetos “on time” e “on budget” que tiveram atuação do PMO Objetivo
Monitorar a quantidade de projetos on time/on budget que tiveram atuação do PMO O indicador tem como objetivo demonstrar o % de projetos on time/on budget que Descrição tiveram atuação do PMO e identificar o efeito positivo sobre os projetos Periodicidade Mensal Forma de medir Análise do Portfólio de Projetos Unidade de medição Valor % [(Quantidade de projetos on time on budget com atuação do PMO) / (Quantidade de Fórmula Total de Projetos com atuação do PMO)]*100 Comentários da N/A fórmula Meta >80% dos projetos on time / on budget que tiveram atuação do PMO Meta desafiadora 100% dos projetos on time / on budget que tiveram atuação do PMO "Verde" x > 80% dos projetos on time on budget; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" Critério de análise x < 65% Fonte Gestão do Portfólio de Projetos Comentários N/A
Indicador ID075 – Percentual de solicitações de atuação direta do PMO nos projetos atendidas Objetivo
Garantir % mínimo de atendimento as solicitações de atuação direta do PMO nos projetos O PMO, quando solicitado pelos stakeholders a atuar diretamente nos projetos deve Descrição disponibilizar o recurso necessário para tal atuação. O indicador visa medir qual o grau de atendimento do PMO frente às demandas Periodicidade Semestral Forma de medir Controles internos do PMO Unidade de medição Valor % Fórmula [(Solicitações atendidas) / (total de solicitações)]*100 Comentários da N/A fórmula Meta >80% de solicitações atendidas Meta desafiadora >90% de solicitações atendidas Critério de análise "Verde" x > 80% relatórios enviados"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Fonte Controles internos do PMO Comentários N/A
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
103
Indicador ID076 – Percentual de horas do PMO dedicadas ao suporte à gestão dos projetos Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Garantir que na alocação da equipe do PMO um % mínimo de horas sejam destinadas ao suporte à gestão dos projetos Esse indicador visa identificar o % de horas destinadas pelo PMO a esse serviço Semestral Controles internos do PMO Valor % [(Horas realizadas no serviço) / (total de horas disponíveis)]*100 N/A >5% das horas realizadas neste serviço >10% das horas realizadas neste serviço "Verde" x > 5% horas dedicadas ao suporte aos projetos"; "Amarelo" 5% ≤ x ≤ 3% e "Vermelho" x < 1% Controles internos do PMO As metas devem ser calibradas de acordo com a realidade do PMO e a real necessidade do serviço. Os valores indicados neste serviço são sugestões a serem avaliadas por cada PMO
Serviço prestado: Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projeto Indicador ID097 – Percepção da área de RH da contribuição da atuação do PMO Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora
Identificar através de pesquisa qual é a percepção da área de RH em relação a contribuição do PMO no processo de recrutamento Monitorar a percepção do RH em relação a contribuição do PMO no processo de recrutamento, bem como através dos insumos identificados na pesquisa propor mudanças ou alterações Anual Questionário aplicado aos participantes da reunião Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito"
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Critério de análise Fonte Comentários
104
"Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Área de RH N/A
Indicador ID098 – Percepção dos gerentes de projeto do apoio do PMO à carreira na organização Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Com entários da fórmula M eta M eta desafiadora Critério de análise Fonte Com entários
Identificar através de pesquisa qual é a percepção dos gerentes de projeto em relação ao apoio do PMO a carreira na organização Monitorar a percepção dos gerentes de projeto em relação a contribuição do PMO no apoio a carreira na organização, bem como através dos insumos identificados na pesquisa propor novas formas de promover a carreira de gerente de projeto na organização Anual Questionário aplicado aos participantes da reunião Escala de cinco níveis para cada pergunta, relacionada a cada serviço do qual se queira obter uma percepção de satisfação do cliente: "muito satisfeito", "satisfeito", "indiferente", "insatisfeito" e "muito insatisfeito" (total de perguntas com respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" * total de questionários respondidos)/(total de perguntas * total de questionários respondidos) Devem ser considerados todos os questionários aplicados no ciclo >80% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" >90% das respostas "muito satisfeito" ou "satisfeito" e >60% de respostas "muito satisfeito" "Verde" x > 80% das respostas "muito satisfeito" e "satisfeito"; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Gerentes de Projeto N/A
Indicador ID099 – Percentual de gerentes de projeto avaliados e contratados Objetivo
Monitorar o percentual de gerentes de projetos avaliados e contratos Indicador para medir a capacidade do PMO em identificar os perfis desejados, de acordo Descrição com a necessidade da organização Periodicidade Anual Forma de medir Quantidade de gerentes avaliados x gerentes contratados Unidade de medição Valor % Fórmula [(Quantidade de gerentes contratados) / (Quantidade de gerentes avaliados)]*100 Comentários da N/A fórmula Meta >80% de gerentes contratados Meta desafiadora >90% de gerentes contratados Critério de análise "Verde" x > 80% gerentes contratados; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Fonte Controles internos do PMO PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
5 -‐ Como estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho para o seu PMO.
Comentários
105
N/A
Indicador ID100 – Percentual de gerentes de projeto que tiveram evolução salarial Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Identificar o percentual de gerentes de projeto que tiveram evolução salarial no período de medição Monitorar a evolução salarial dos gerentes de projeto no período de medição Anual Controle da área de RH Valor % [(Quantidade de gerentes com evolução salarial) / (Quantidade de gerentes total)]*100 N/A >80% dos gerentes com evolução salarial >90% dos gerentes com evolução salarial "Verde" x > 80% gerentes contratados; "Amarelo" 80% ≤ x ≤ 65% e "Vermelho" x < 65% Controles internos da área de RH N/A
Indicador ID101 – Percentual de gerentes de projeto que deixaram a organização Objetivo Descrição Periodicidade Forma de medir Unidade de medição Fórmula Comentários da fórmula Meta Meta desafiadora Critério de análise Fonte Comentários
Monitorar o turnover de profissionais em relação ao total de profissionais do PMO Indicador para medir a capacidade de retenção dos profissionais no PMO Semestral Quantidade de turnover x Quantidade de profissionais do PMO Valor % [(Quantidade de turnover) / (Quantidade de profissionais do PMO)]*100 N/A 10% de turnover 5% de turnover "Verde" < 10% de turnover; "Amarelo" 10% ≤ x ≤ 50% e "Vermelho" x > 50% Controles internos da área de RH N/A
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO. Ana Maria Costa Americo Pinto Marcelo Foresti Cota Apresentado no PMI Global Congress 2013, New Orleans, EUA Publicado na Revista Mundo PM em 2012
INTRODUÇÃO Um PMO é uma unidade organizacional que centraliza e coordena atividades relacionadas a gerenciamento de projetos, podendo atuar em diferentes escopos de influência, que vão desde a organização como um todo, até um único departamento específico. Dentre os mais diversos autores e pesquisadores no tema, há forte consenso de que um PMO de sucesso é capaz de se adaptar a diferentes necessidades organizacionais. Como um prestador de serviços, um PMO possui clientes, os quais têm necessidades específicas, que devem ser atendidas por meio de serviços/funções exercidas por essa unidade organizacional. Dessa forma, para atender a tão diferentes necessidades, um PMO pode prover funções que são classificadas em cinco principais grupos, segundo sua frequência (HOBBS & AUBRY, 2007): • Monitoramento e Controle da Performance de Projetos; • Desenvolvimento de Competências e Metodologias em GP; • Gerenciamento de Múltiplos Projetos; • Aprendizado Organizacional; • Gestão Estratégica. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
106
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
Segundo pesquisas recém conduzidas (HOBBS & AUBRY, 2007), a função de desenvolver competências em gerenciamento de projetos é um dos principais serviços prestados por um PMO. Naturalmente, neste caso considera-‐se o PMO como agente ativo no sentido de propagar o conhecimento em gerenciamento de projetos por toda a organização, desenvolvendo em seus clientes as competências necessárias para que eles possam ter sucesso na condução de seus projetos. Como parâmetro para cumprir esse objetivo, um PMO tem a sua disposição, por exemplo, o Project Management Competency Development Framework (PMCDF), publicado pelo PMI – Project Management Institute, onde podem ser encontradas informações detalhadas sobre quais competências deve possuir um gerente de projetos. Por outro lado, quando tratamos especificamente das competências necessárias aos profissionais do PMO, observamos uma lacuna de conhecimento na literatura. Se algumas das competências do gerente de projetos podem também ser aplicáveis a membros de um PMO, outras tantas são necessárias quando se espera que um PMO desempenhe funções muitas vezes diferentes daquelas exercidas por um gerente de projetos. Sendo assim, é possível concluir sobre a necessidade de estabelecer um modelo específico de competências voltado exclusivamente para profissionais de PMOs, o qual envolve habilidades técnicas e comportamentais específicas para cada serviço/função a ser desempenhado. O modelo apresentado a seguir, busca oferecer uma referência para auxiliar gestores de PMOs a definir, avaliar e planejar as competências necessárias para cada serviço/função desempenhado pelo PMO, servindo de guia para o desenvolvimento de sua equipe de profissionais.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
107
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
CONSTRUINDO O MODELO DE COMPETÊNCIAS PARA PMOs Definições na literatura concordam que competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à consecução de determinado propósito (DURAND, 1998). A primeira parte dessa definição reproduz uma sigla bastante conhecida: CHA (Competência, Habilidade e Atitude). Esta resume os atributos ou capacidades que são insumos para o exercício da competência. Porém, muitos esquecem da segunda parte da definição: competência é necessária à realização de algo, ou seja, é aplicada. No caso deste artigo, abordaremos portanto, a competência dos profissionais do PMO, composta por conhecimentos, habilidades e atitudes, aplicados à operação de um PMO na vida real. Ao observarmos modelos de gestão por competências adotados nas organizações, verificamos várias abordagens complementares e adaptações de conceitos muitas vezes similares. Por exemplo, em uma determinada organização, as competências podem ter um enfoque maior em comportamentos (atitudes), que são exigidos para o desempenho de uma função em determinado nível hierárquico (operacional, tático e estratégico). Enquanto isso, em outra organização, as competências podem ter um enfoque maior no conhecimento aplicado ou nas habilidades técnicas, ambas contribuindo para o desempenho da função. A lista de competências a seguir (Tabela 1) foi resultado de profundas discussões baseadas na experiência dos participantes do Programa PMO MASTER CLASS, líderes experientes de PMOs no Brasil. Para isso, foi utilizado um processo de brainstorming, onde foram identificadas e conceituadas em consenso, dez competências, levando-‐se em conta o grau de alinhamento às missões comuns dos PMOs analisados e o peso de contribuição direta ao desempenho do PMO e de seus profissionais. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
108
109
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
Essa lista deve ser utilizada como ponto de partida por PMOs que adotem esse modelo de competências, porém é necessário observar a realidade de cada PMO inserido em seu próprio contexto organizacional, o que permitirá que o modelo seja adaptado, inserindo ou excluindo competências. Portanto, vale ressaltar que, por mais que o modelo apresentado represente uma importante referência, não deve ser generalizado para toda e qualquer situação. COMPETÊNCIAS
1. CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA
2. CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃO
3. GESTÃO DE CONFLITOS
4. COMUNICAÇÃO EFICAZ
5. GESTÃO DE PROJETOS
6. ORGANIZAÇÃO & PROCESSOS
CONCEITO Ser capaz de persuadir, convencer, influenciar ou impulsionar outros de forma a obter suporte ou produzir efeitos para os objetivos táticos e estratégicos relacionados ao portfólio, iguais ou similares aos que seriam obtidos através do poder ou autoridade (nível hierárquico), quase sempre inexistente para o PMO. Exemplo: adoção na organização de melhores práticas de gestão ou, ainda, contratação de um programa de desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos. Ser capaz de identificar interdependências entre diversos projetos, programas e portfólios, articulando com stakeholders envolvidos a fim de aumentar a assertividade dos mesmos no alcance dos objetivos estratégicos organizacionais relacionados. Pressupõe a capacidade de influenciar e negociar com clientes internos com interesses distintos. Ser capaz de manejar e atenuar de forma positiva as situações de resistência ou impasses nas relações individuais ou de grupos de stakeholders, visando minimizar o impacto às entregas dos projetos ou ao desempenho do portfolio. Exemplo: resistência de um gerente de projeto em envolver um stakeholder necessário ao projeto. Ser capaz de promover a comunicação efetiva dos projetos, programas e portfólio aos diversos níveis hierárquicos, considerando a profundidade e informações necessárias em cada ponto de contato. Exemplo: exposição do desempenho do portfólio para a alta administração. Ser capaz de planejar, estruturar, avaliar e monitorar a gestão de projetos, programas e portfólio, em conjunto com os gerentes de projeto, stakeholders e a alta gestão patrocinadora/cliente dos serviços do PMO, promovendo a maturidade desta competência na organização em que atua. Pressupõe a capacidade de atuar em um ambiente de mudança organizacional. Muitas vezes, o PMO é cobrado por gerentes de projetos quanto ao domínio dessa competência, incluindo experiência prévia pelo profissional do PMO na condução de projetos. Exemplo: curso de gerenciamento de projetos ministrado por um profissional do PMO. Ser capaz de estruturar atividades e processos, e de atuar dentro de contextos definidos em padrões que suportem a execução de tarefas. Exemplo: desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
110
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
COMPETÊNCIAS
CONCEITO
7. EMPREENDEDORISMO
8. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 9. FOCO NO CLIENTE (GESTÃO DE STAKEHOLDERS ) 10.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Ser capaz de buscar e identificar oportunidades de ação, propor e implantar soluções -‐ de forma inovadora e diferenciada -‐ visando otimizar o desempenho dos projetos e do portfólio. Exemplo: implantação da avaliação periódica de maturidade em gerenciamento de projetos e apresentação de um plano de investimento em gerenciamento de projetos para a organização. Ser capaz de criar, manter, expandir e utilizar as redes de contato a fim de garantir as entregas e os resultados esperados. Exemplo: articulação de uma comunidade de gerentes de projetos e gerentes funcionais conscientes das diretrizes e das práticas de gerenciamento de projetos. Ser capaz de identificar e atender às expectativas dos clientes e agilidade para se reposicionar em caso de mudança no modelo de gestão ou estrutura organizacional. Exemplo: atendimento à alta administração e aos gerentes de projetos em suas expectativas. Ser capaz de disseminar a cultura/disciplina de gestão de projetos, programa e portfólio na organização/departamento e garantir a geração de conhecimento ao longo do desenvolvimento dos projetos e programas e após seu encerramento. Exemplo: geração e manutenção de base de conhecimento de lições aprendidas em projetos.
TABELA 1 – Lista de Competências identificadas no modelo
DEFININDO AS FUNÇÕES/SERVIÇOS DO PMO As funções ou serviços prestados por um PMO vão indicar o conjunto de competências necessárias ao seu bom desempenho ou proficiência. Portanto, é importante que haja uma definição clara destas funções, para que seja possível identificar as competências requeridas. Na pesquisa de HOBBS & AUBRY (2007), foram analisados 500 PMOs no mundo e identificadas as 27 funções mais frequentes nestes PMOs (Tabela 2). Estas 27 funções foram analisadas para identificar quais competências seriam aplicáveis a cada uma delas.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
111
As funções/serviços analisados foram as seguintes: 14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 1. Informar o status dos projetos para a alta gerência 15. Gerenciar arquivos/acervos de documentação de 2. Desenvolver e implementar a metodologia padrão projetos 3. Monitorar e controlar o desempenho de projetos 16. Gerenciar um ou mais programas 4. Desenvolver as competências dos profissionais, 17. Conduzir auditorias de projetos incluindo treinamento 18. Gerenciar interfaces de clientes 5. Implementar e operar sistemas de informação dos 19. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de projetos padronização 6. Prover aconselhamento à alta gerência 20. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de 7. Coordenar e integrar projetos de um portfólio Projetos 8. Desenvolver e manter um quadro estratégico 21. Alocar recursos entre os projetos de projetos (project scoreboard) 22. Conduzir revisões pós-‐gerenciamento do projeto 9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da (lições aprendidas) organização 23. Implementar e gerenciar banco de dados de lições 10. Monitorar e controlar o desempenho do próprio aprendidas PMO 24. Implementar e gerenciar banco de dados de riscos 11. Participar do planejamento estratégico 25. Gerenciar os benefícios de programas 12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos 26. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos 13. Gerenciar um ou mais portfólios 27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos TABELA 2 – Lista de Funções/ Serviços mais frequentes em um PMO (HOBBS & AUBRY, 2007)
ESTABELECENDO COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA CADA SERVIÇO/FUNÇÃO Para cada função/serviço exercida pelo PMO, existe um conjunto de competências necessárias aos profissionais responsáveis por provê-‐la. E uma vez identificadas as possíveis competências para cada função, o próximo passo é chegar a grupos que sejam mais representativos. Para isso, dentre vários métodos que poderiam ser adotados, optou-‐se pelo AHP -‐ Analytic Hierarchy Process (SAATY, 2001), um dos principais modelos matemáticos para apoio à tomada de decisão. Aplicando-‐se o método AHP, foi possível priorizar quais competências seriam mais importantes para cada função/serviço desempenhada pelo PMO, vinculadas aos PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
percentuais de representatividade que indicam o seu grau de contribuição ou sua relevância para o desempenho da função analisada. A figura abaixo ilustra o resultado de uma das funções: Informar o status dos projetos para a alta gerência.
FI GURA 1 – Competências sel ecionadas para a função “Informar o Stat us dos projetos par a a Al ta Gerênci a”
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
112
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
ESTABELECENDO NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA PARA CADA COMPETÊNCIA Avaliar competências de profissionais de um PMO pode ser uma tarefa árdua, caso não seja dado o enfoque adequado à questão. Se considerarmos ainda que boa parte das competências apresentadas neste modelo reforça as atitudes do profissional, mais do que conhecimento técnico, torna-‐se tão mais desafiante criar uma forma de aferir sua proficiência, sem incorrer em certa dose de subjetividade. É correto afirmar que se o PMO desempenha bem suas funções, está sendo competente. No entanto, o PMO não é uma entidade impessoal, mas sim formado por um grupo de profissionais com formações e experiências distintas, portanto, as competências diversas precisam ser aferidas. Na mesma linha do Project Management Competency Development Framework (PMCDF), que foca na avaliação e desenvolvimento das competências individuais dos profissionais de gerenciamento de projetos, tem-‐se o propósito aqui de ampliar e direcionar o enfoque aos profissionais que atuam nas funções do PMO, visando ao desempenho individual e da própria organização do PMO. Desta forma, como próximo passo do modelo proposto, foi preciso definir como medir esta proficiência nas competências críticas para as funções do PMO. Assim, estabeleceu-‐se uma escala crescente de níveis de proficiência para cada competência, que vai desde a ausência de proficiência até um nível demonstrado de alta excelência. Foram estabelecidos quatro níveis, exemplificados a seguir (Tabela 3) pela competência “Foco no Cliente”: PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
113
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
Competência: Foco no Cliente Não apresenta a competência (Não eficaz) Exemplo: Na competência de Foco no Cliente, o profissional conhece as Nível 0 funções prestadas pelo PMO, mas está preocupado com o resultado individual ou da área, não observando os impactos aos clientes internos ou externos. Minimamente eficaz Exemplo: Compreende como os serviços atendem às necessidades dos clientes Nível 1 internos e atende às necessidades dos clientes, porém não analisa os impactos nem questiona a eficácia das ações realizadas. Dentro do Esperado (Eficaz) Exemplo: O profissional investe tempo para entender as necessidades dos clientes, define os serviços do PMO considerando estas necessidades atuais, Nível 2 assume riscos para propor mudanças de forma a agregar valor para a organização e cumpre o que foi acordado, realizando entregas de alta qualidade. Acima do Esperado (Altamente eficaz) Exemplo: Customiza os serviços alinhados às necessidades atuais e futuras, é Nível 3 reconhecido como profissional que cria valor efetivo e antecipa as necessidades dos clientes com o objetivo de fidelizar e gerar relacionamentos duradouros. Busca continuamente a satisfação dos clientes. TABELA 3 – Exemplo de níveis de proficiência para a competência “Foco no Cliente”.
Para cada uma das dez competências identificadas foram estabelecidos níveis de proficiência, que permitem identificar a situação atual do profissional sob avaliação, bem como estabelecer metas de desenvolvimento, considerando os objetivos do PMO.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
114
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
APLICANDO O MODELO DE COMPETÊNCIAS PARA PMOs A utilização do Modelo de Competências para PMOs deve ser orientada pela metodologia a seguir: PASSO 1 Identificar as funções/serviços desempenhados pelo PMO sob avaliação. Eventuais funções/serviços que não constem na lista dos 27 serviços avaliados, podem ser incluídos, utilizando-‐se a mesma lógica descrita neste artigo. PASSO 2 Revisar as competências sugeridas para cada função/serviço, incluindo, excluindo ou modificando a representatividade previamente sugerida pelo modelo. PASSO 3 Avaliar as competências necessárias conforme escala de níveis de FIGURA 2 – Metodologia de A plicação do proficiência sugeridos, estabelecendo um Modelo de Competências para PMOs perfil “desejado” para a função/serviço. Estes perfis podem ser adaptados a diferentes níveis de senioridade. Exemplo: O responsável pela função “Prover relatórios” deve ter um proficiência nível 3 em uma determinada competência. Por outro lado, o profissional que lhe auxilia nesta função deve ter nível 2 de proficiência nessa mesma competência. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
115
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
PASSO 4 Avaliar o profissional responsável por desempenhar cada função, levando-‐se em consideração as competências sugeridas e os níveis de proficiência “desejados”. Dessa forma é possível produzir uma análise de gaps em relação ao desempenho esperado. PASSO 5 Definir plano individual de desenvolvimento de competências. Uma vez identificadas as lacunas, é possível definir plano de ação para melhorar o desempenho do profissional e, consequentemente, da própria função desempenhada pelo PMO. PASSO 6 Acompanhar a evolução das competências e implementar melhoria contínua. O último passo da metodologia representa a forma de gestão das competências estabelecidas e a realimentação do modelo, dependendo da análise dos resultados alcançados. É possível que o desempenho do profissional ou do próprio PMO em uma determinada função dispare a necessidade de melhorias, revisão das competências críticas por função e, até mesmo, das próprias funções exercidas pelo PMO. Esse passo deve ser repetido, pelo menos, em uma base semestral.
CONSIDERAÇÕES FINAIS A partir da experiência das organizações envolvidas na proposição desse modelo e das pesquisas sobre literatura existente, pode-‐se concluir que não existe um padrão de facto para o desenvolvimento e avaliação de competências dos profissionais atuantes em PMOs, o que torna este trabalho uma proposta inicial de taxonomia que pode -‐ e deve -‐ ser adaptada a cada aplicação em uma organização. Esta taxonomia permanecerá em estudo pelos autores deste artigo com vistas ao seu aprimoramento e extensão. Mesmo as organizações que não adotam o modelo de Gestão por Competências como padrão, podem utilizar esse modelo para realizar avaliações independentes PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
116
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
de seus profissionais de PMO. Os resultados podem retroalimentar os processos internos de desenvolvimento de pessoas, bem como os objetivos de desempenho do próprio PMO. A criação de um modelo de competências para o profissional do PMO funciona como uma ferramenta de gestão e, portanto, um elemento chave para a seleção, avaliação e desenvolvimento dos seus profissionais e, consequentemente, do próprio PMO. Os benefícios deste modelo são diversos: • Criação e/ou Padronização de Descrição de Cargos e seleção da equipe do PMO; • Utilização de Modelo de Avaliação individual de competências e definição de planos de desenvolvimento; • Alocação da equipe para realização das funções de acordo com o perfil; • Subsídio para desenvolvimento e, consequente, motivação da equipe; • Foco na busca por alto desempenho e alcance dos objetivos da área; • Avaliação e planejamento da evolução da maturidade do PMO.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
117
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
REFERÊNCIAS: SOLER, ALONSO (2011): Coaching para Gestores de Projetos de Tecnologia da Informação. COTA, M. F. (2011). A Influência do Escritório de Gerenciamento de Projetos no Desenvolvimento de Competências do Gerente de Projetos, Tese de Doutorado. Universidade de São Paulo. FLEURY, A.C.C.; FLEURY,M.T.L . Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000. HOBBS, B.; & AUBRY, M. (2007). A Multi-‐Phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Management Journal, 38, 74-‐86. MCCLELLAND, D.C.; SPENCER, L.M. Competency assessment methods: history and state of the art. Hay McBer Research Press, 1990. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. Project Management Competency Development Framework. Segunda Edição. Newton Square, PA, 2007. SAATY, T. (2001) Decision making for leaders: The Analytic Hierarchy Process for Decisions in a Complex World. Pittsburgh, PA: RWS Publications.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
118
119
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
ANEXO 1 – DIAGRAMA DE CHA PARA CADA COMPETÊNCIA DO MODELO Competência #1 -‐ CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA Ser capaz de persuadir, convencer, influenciar ou impulsionar outros de forma a obter suporte ou produzir efeitos para os objetivos táticos e estratégicos relacionados ao portfólio, iguais ou similares aos que seriam obtidos através do poder ou autoridade (nível hierárquico), quase sempre inexistente para o PMO. CONHECIMENTOS Saber a Técnica (SABER)
HABILIDADES Saber Fazer (FAZER)
• Melhores práticas de gerenciamento de projetos, com ênfase nas áreas de conhecimento definidas no PMBoK principalmente Integração, RH e comunicação • Cultura Organizacional • Entendimento do negócio • Análise de Stakeholders • Melhores práticas de gerenciamento de Programas e Portfolio • Estratégia Empresarial
• Argumentar com facilidade • Obter atenção e o respeito das pessoas • Convencer sem autoridade ou poder direto • Usar técnicas de negociação
ATITUDES Querer Fazer (SER)
• Age com interesse e curiosidade • Demonstra carisma nas suas relações • Age com senso de urgência • Demonstra facilidade na comunicação • Envolve as pessoas no processo de decisão, gerando responsabilidade • Promove mudanças
Competência #2 -‐ CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃO Ser capaz de identificar interdependências entre diversos projetos, programas e portfólios, articulando com stakeholders envolvidos a fim de aumentar a assertividade dos mesmos no alcance dos objetivos estratégicos organizacionais relacionados. Pressupõe a capacidade de influenciar e negociar com clientes internos com interesses distintos. CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER) • Visão sistêmica e estratégica (entende o ambiente político e econômico da organização e formula estratégias para atingimento dos objetivos). • Análise de Stakeholders • Melhores práticas de gerenciamento de projetos, com ênfase nas áreas de conhecimento definidas no PMBoK principalmente Integração, RH e Comunicação. • Melhores práticas de gerenciamento de Programas e Portfolio • Técnicas de negociação • Estratégia Empresarial • Cultura Organizacional
• Administrar conflitos • Analisar criteriosamente • Aplicar conhecimentos multidisciplinares • Argumentar com facilidade • Transitar com habilidade na organização • Articular com desenvoltura • Equacionar problemas • Expressar seu pensamento com organização lógica, coesão e coerência • Usar técnicas de negociação • Prever fatos, oportunidades e problemas • Realizar síntese
• Transmite confiabilidade e confiança • Observa o ambiente em que atua • Demonstra sensibilidade nas relações interpessoais • Age com sigilo quanto a assuntos e documentos • Demonstra postura crítica • Procura estabelecer prioridades • Age com imparcialidade • Demonstra confiabilidade nas informações • Demonstra clareza em seus propósitos • Demonstra assertividade • Demonstra postura conciliatória • Age comprometido com os interesses da organização
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
120
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
Competência #3 -‐ GESTÃO DE CONFLITOS Ser capaz de manejar e atenuar de forma positiva as situações de resistência ou impasses nas relações individuais ou de grupos de stakeholders, visando minimizar o impacto às entregas dos projetos ou ao desempenho do portfolio. CONHECIMENTOS Saber a Técnica (SABER) •
• • • •
Melhores práticas de gerenciamento de projetos, com base nas áreas de conhecimento definidas no PMBoK (Integração, escopo, tempo, custo, qualidade, RH, comunicação, riscos e aquisições) Cultura Organizacional Análise de Stakeholders Técnicas de Administração de Conflitos Técnicas de negociação
HABILIDADES Saber Fazer (FAZER) •
• •
• • •
Analisar criteriosamente e criticamente diferentes pontos de vistas Apresentar propostas realistas e oportunas Considerar a natureza do outro no trato e relacionamento com as pessoas Equacionar problemas Envolver a equipe do projeto e os stakeholders Usar técnicas de negociação
ATITUDES Querer Fazer (SER) • • • • • •
Demonstra disponibilidade para ouvir Demonstra energia para resolver problemas Age com imparcialidade Demonstra facilidade na comunicação Demonstra postura conciliatória Demonstra sensibilidade interpessoal (qualidade nos contatos com pares, clientes e fornecedores)
Competência #4 -‐ COMUNICAÇÃO EFICAZ Ser capaz de promover a comunicação efetiva dos projetos, programas e portfólio aos diversos níveis hierárquicos, considerando a profundidade e informações necessárias em cada ponto de contato. CONHECIMENTOS Saber a Técnica (SABER)
HABILIDADES Saber Fazer (FAZER) • •
• • • • •
Cultura Organizacional Análise de Stakeholders Técnicas de comunicação Técnicas de negociação Técnicas de Feedback
• • • • • • •
Estimular a tomada de decisão Estruturar modelo de consenso em grupo Poder de influencia / direcionamento Escutar ativamente / Saber ouvir Comunicar bem escrita e oralmente Poder de síntese Articular "politicamente” Conduzir reuniões Praticar Empatia
ATITUDES Querer Fazer (SER) • •
• •
Age com imparcialidade Demonstra facilidade de receber e transmitir informações aos diversos públicos Demonstra facilidade em consolidar dados Demonstra interesse em ouvir.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
121
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
Competência #5 -‐ GESTÃO DE PROJETOS Ser capaz de planejar, estruturar, avaliar e monitorar a gestão de projetos, programas e portfólio, em conjunto com os gerentes de projeto, stakeholders e a alta gestão patrocinadora/cliente dos serviços do PMO, promovendo a maturidade desta competência na organização em que atua. Pressupõe a capacidade de atuar em um ambiente de mudança organizacional. CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER) •
• • •
• •
• •
Melhores práticas de gerenciamento de projetos, com base nas áreas de conhecimento definidas no PMBoK (Integração, escopo, tempo, custo, qualidade, RH, comunicação, riscos e aquisições) Melhores práticas de gerenciamento de programas e portfolio Entendimento do negócio Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos organizacional Gestão de Processos Ferramentas de apoio à gestão (Ex: cronogramas MS Project, Primavera; portfolio-‐MS PPS, Clarity; processos-‐ BPM, MS Visio; etc) Estrutura organizacional da empresa Noções básicas de Matemática Financeira
• • • • • • • • • • • • • •
Comunicar bem, escrita e oralmente Ter foco no cliente interno Desenvolver pessoas Capacidade de vender idéias Liderar Articular Praticar autoconfiança Gerenciar mudanças Solucionar conflitos Ter objetividade / assertividade Trabalhar com disciplina e método Organizar e conduzir reuniões
• • • • • • • •
• • •
Promove mudanças Propõe formas diferentes de trabalho Responde às mudanças com flexibilidade Age com ética Demonstra sensibilidade nas relações interpessoais Demonstra postura pró-‐ativa Demonstra atitude empreendedora Demonstra postura crítica Demonstra cooperativismo Demonstra coerência entre o que faz e fala, sendo um exemplo a ser seguido Assume responsabilidades Age com atenção a detalhes Age com autocontrole
Competência #6 -‐ ORGANIZAÇÃO & PROCESSOS Ser capaz de estruturar atividades e processos, e de atuar dentro de contextos definidos em padrões que suportem a execução de tarefas. CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER) • •
• • •
Ferramentas da qualidade total Visão sistêmica e estratégica (entende o ambiente político e econômico da organização e formula • estratégias para atingimento dos • objetivos) •
Analisar com facilidade Raciocinar com lógica Estruturar e implementar novos serviços/processos Comunicar bem, escrita e oralmente Realizer síntese Trabalhar com disciplina e método
• • • • • •
Demonstra Organização Age com atenção a detalhes Demonstra facilidade na comunicação Age com objetividade Propões formas diferentes de trabalho Aceita e se adapta facilmente às mudanças
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
122
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
Competência #7 – EMPREENDEDORISMO Ser capaz de buscar e identificar oportunidades de ação, propor e implantar soluções -‐ de forma inovadora e diferenciada -‐ visando otimizar o desempenho dos projetos e do portfólio. CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER)
• • •
Gestão da Inovação Gestão da Qualidade Gestão de Processos
• • • • •
Trabalhar com disciplina e método Possuir capacidade analítica Raciocinar com lógica Praticar organização Possuir perfil Realizador
• • • • • •
• • •
Acredita no próprio potencial Observa o ambiente em que atua Age com atenção a detalhes Age proativamente Busca pela excelência Demonstra coerência entre o que faz e fala, sendo um exemplo a ser seguido Demonstra versatilidade Propõe formas diferentes de trabalho Responde às mudanças com flexibilidade
Competência #8 -‐ RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Ser capaz de criar, manter, expandir e utilizar as redes de contato a fim de garantir as entregas e os resultados esperados. CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER)
• • •
Análise e Gestão de Stakeholders Técnicas de Administração de Conflitos Comunicação Escrita e Oral
• • • •
• • • • • • Comunicar bem, escrita e oralmente • Praticar empatia Ter objetividade • Possuir equilíbrio emocional • • • •
Age com atenção a detalhes Observa o ambiente em que atua Age com autocontrole Age com empatia Age com sensatez Demonstra carisma nas suas relações Demonstra clareza em seus propósitos Demonstra coerência entre o que faz e fala, sendo um exemplo a ser seguido Demonstra confiança nos outros Demonstra disponibilidade para ouvir Demonstra respeito às diferenças Transmite confiabilidade e confiança
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
123
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
Competência #9 -‐ FOCO NO CLIENTE (GESTÃO DE STAKEHOLDERS) Ser capaz de identificar e atender às expectativas dos clientes e agilidade para se reposicionar em caso de mudança no modelo de gestão ou estrutura organizacional. CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER)
• • • • •
•
Análise e Gestão de Stakeholders Gestão de Equipe Gestão de mudanças Serviços do PMO\ Melhores práticas de gerenciamento de projetos, com base nas áreas de conhecimento definidas no PMBoK Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos organizacional
• • • • • •
Comunicar bem, escrita e oralmente Praticar organização Trabalhar com disciplina e método Praticar empatia Agir com flexibilidade Saber Ouvir
• • • • • • • • • • •
Age com objetividade e simplicidade Observa o ambiente em que atua Age com rapidez de resposta Age proativamente Delega e Acompanha Demonstra disponibilidade para ouvir Demonstra energia para resolver problemas Procura identificar e entender as necessidades dos clientes Tem um bom relacionamento com as áreas internas É persistente e otimista na implantação das mudanças Responde com flexibilidade às mudanças
Competência #10 – GESTÃO DO CONHECIMENTO Ser capaz de disseminar a cultura/disciplina de gestão de projetos, programa e portfólio na organização/departamento e garantir a geração de conhecimento ao longo do desenvolvimento dos projetos e programas e após seu encerramento. CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER) • •
• • •
Técnicas de Treinamentos Melhores práticas de gerenciamento de projetos, com base nas áreas de conhecimento definidas no PMBoK (Integração, escopo, tempo, custo, qualidade, RH, comunicação, riscos e aquisições) Melhores práticas de gestão de programas e portfólio Cultura Organizacional Taxonomia e Gestão de Conteúdos
• • • •
Comunicar bem, escrita e oralmente Transmitir conhecimento Praticar empatia Consolidar informação
• • •
Demonstra interesse em ensinar Age proativamente Demonstra organização
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
124
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
Gestão do Conhecimento
Foco no Cliente (Gestão de Stakeholders)
Relacionamento Interpessoal
Empreendedorismo
Organização & Processos
Gestão de Projetos
Comunicação Eficaz
Gestão de Conflitos
Exercício da 1a. Turma PMO Master Class
Serviços PMO 1. Informar o s tatus dos projetos para a alta gerência
18%
4% 20% 31% 6% 2% 1% 12%
6%
1%
2. Desenvolver e implementar a metodologia padrão
21% 18% 3% 15% 10% 16% 2% 10%
3%
2%
3. Monitorar e controlar o desempenho de projetos
5%
17% 9% 9% 22% 20% 1% 4%
8%
5%
4. Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento
28%
3% 2% 13% 3% 4% 8% 18%
8%
15%
5. Implementar e operar s istemas de informação dos projetos
3%
22% 2% 6% 23% 17% 8% 4%
3%
14%
6. Prover aconselhamento à alta gerência
28% 19% 5% 17% 10% 3% 3% 4%
9%
2%
7. Coordenar e i ntegrar projetos de um portfólio
9%
38% 9% 5% 18% 5% 5% 5%
5%
5%
9%
31% 6% 10% 23% 4% 4% 4%
5%
4%
22%
7% 7% 19% 21% 4% 4% 4%
4%
7%
10. Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO
4%
4% 4% 22% 4% 19% 6% 6%
23% 10%
11. Participar do planejamento e stratégico
3%
36% 4% 16% 4% 15% 3% 3%
13%
3%
12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos
4%
4% 4% 21% 39% 4% 4% 7%
4%
10%
13. Gerenciar um ou mais portfólios
2%
19% 10% 8% 11% 10% 2% 10% 26%
2%
14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos
16%
7% 24% 8% 24% 8% 3% 3%
3%
3%
15. Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos
3%
4% 3% 5% 18% 18% 4% 4%
7%
35%
8. Desenvolver e manter um quadro e stratégico de projetos (project scoreboard) 9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização
Capacidade de Integração
Capacidade de Influência
ANEXO 2 – COMPETÊNCIAS SELECIONADAS PARA CADA SERVIÇO DO PMO E SEUS PESOS
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
125
Gestão do Conhecimento
Foco no Cliente (Gestão de Stakeholders)
Relacionamento Interpessoal
Empreendedorismo
Organização & Processos
Gestão de Projetos
Comunicação Eficaz
Gestão de Conflitos
Exercício da 1a. Turma PMO Master Class
Serviços PMO 16. Gerenciar um ou mais programas
6%
6% 6% 17% 28% 18% 3% 7%
7%
3%
17. Conduzir auditorias de projetos
5%
2% 13% 13% 13% 27% 2% 6%
14%
6%
18. Gerenciar i nterfaces de clientes
24% 11% 11% 11% 5% 5% 2% 5%
24%
2%
19. Prover um conjunto de ferramentas sem o e sforço de padronização
20%
7%
3%
20. Executar tarefas e specializadas para os Gerentes de projeto
12% 12% 12% 4% 28% 4% 4% 12% 12%
2%
21. Alocar recursos e ntre os projetos
8%
21% 21% 2% 21% 7% 3% 10%
6%
2%
3%
4% 9% 20% 20% 6% 1% 14%
2%
22%
15%
2% 2% 4% 18% 15% 16% 6%
2%
21%
24. Implementar e gerenciar banco de dados de riscos
15%
2% 2% 4% 18% 15% 16% 6%
2%
21%
25. Gerenciar os benefícios de programas
6%
5% 5% 16% 21% 6% 2% 16% 24%
1%
26. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos
2%
22% 2% 2% 21% 19% 2% 2%
19%
7%
27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos
8%
8% 8% 8% 31% 13% 5% 10%
4%
4%
22. Conduzir revisões pós-‐gerenciamento do projeto (lições aprendidas) 23. Implementar e gerenciar banco de dados de l ições aprendidas
Capacidade de Integração
Capacidade de Influência
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
3% 3% 8% 32% 16% 5% 3%
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
126
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
ANEXO 3 – NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA PARA COMPETÊNCIA DO MODELO CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA Nível 0. Não apresenta a competência (Não Eficaz)
Nível 1. Minimamente Eficaz •
•
•
• Conhece a Cultura Organizacional, porém não compreende as relações de poder na sua própria organização e nas organizações dos clientes, • fornecedores, etc. Não utiliza análise dos Stakeholders para identificar as relações de poder e as oportunidades de usar a influência para suportar os objetivos do projeto / programa / portfolio.
Nível 2. Dentro de Esperado (Eficaz)
Entende os problemas • relacionados ao projeto, time do projeto e stakeholders. Toma ações para persuadir, incluindo a preparação cuidadosa dos dados, fornece duas ou mais opções diferentes em uma • apresentação ou discussão. Entende a estrutura formal e informal ou hierarquia da organização, incluindo os atores principais da "cadeia de comando", e tomadores • de decisão mas falta habilidade para usar este entendimento para influenciar o suporte ao atingimento dos objetivos do projeto / programa / portfólio.
• Toma ações para persuadir e adapta o discurso durante apresentações ou discussões visando melhor resultado nas situações. • Consegue utilizar o entendimento das estruturas formais e • informais para influenciar o suporte ao atingimento dos objetivos. Entende o clima e a cultura organizacional e reconhece as restrições implícitas da organização -‐ o que é e o que não é possível em • determinados momentos ou posições.
Nível 3. Acima do Esperado (Altamente Eficaz) Usa especialistas ou terceiros para influenciar ou persuadir outros para suportar as ações ou para produzir um impacto específico nas ações de outros stakeholders envolvidos na situação. Estabelece integridade dentro do projeto, da organização e externamente. Antecipa-‐se a situações que imponham restrições na organização, alinhavando ações e decisões previamente, usando habilidades de relacionamento e comunicação para influenciar e impulsionar os principais tomadores de decisão e formadores de opinião. Articula bem e rapidamente na cadeia de comando para ganhar o suporte necessário aos objetivos.
CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃO Nível 0. Não apresenta Nível 1. Minimamente a competência (Não Eficaz Eficaz) Não possui conhecimentos básicos para o exercício da competência. Seu escopo de influência ou abordagem de atuação não lhe permite o exercício da competência
É capaz de analisar tecnicamente a consistência entre as estratégias organizacionais e os projetos, programas e/ou portfolios, suas oportunidades e ameaças relacionadas na sua seleção, porém não influencia stakeholders envolvidos a fim de estabelecer prioridades estratégicas para a organização de uma forma global.
Nível 2. Dentro de Esperado (Eficaz)
Nível 3. Acima do Esperado (Altamente Eficaz)
É capaz de analisar tecnicamente a consistência entre as estratégias organizacionais e os projetos, programas e/ou portfolios, suas oportunidades e ameaças relacionadas na sua seleção. Estabelece prioridades estratégicas através de métodos e da articulação e negociação com clientes internos, formalizando-‐as na Alta Gestão.
É pró-‐ativo em monitorar o ambiente interno e externo durante a execução das estratégias (projetos, programas e/ou portfolios), sendo capaz de avaliar riscos (negativos ou não), seus impactos em conjunto com stakeholders envolvidos e submeter recomendações à Alta Gestão.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
127
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
GESTÃO DE CONFLITOS Nível 0. Não apresenta a competência (Não Eficaz)
Nível 1. Minimamente Eficaz
Nível 3. Acima do Esperado (Altamente Eficaz)
Nível 2. Dentro de Esperado (Eficaz) •
•
•
Lida positivamente em ambientes conhecidos, onde já existem conceitos • consensados, no entanto, demonstra dificuldades para adaptar-‐se a situações novas ou reagir a impasses provenientes de individuos ou grupos de stakeholders. Reage negativamente às críticas, não demonstrando habilidade para administrar situações contrárias ou impasses.
Reconhece as situações de • resistência ou impasses, porém necessita de um prazo maior para desenvolver relações com os stakeholders que o ajudem a atenuá-‐las de forma positiva.
Administra as situações de mudanças substanciais, conflitos e impasses • através de bom relacionamento e interação com os stakeholders, e utilizando técnicas de negociação.
Os clientes internos e externos reconhecem a capacidade de relacionamento transparente e a motivação, mesmo em situações adversas. Consegue expor as situações de resistência e impasses de forma imparcial, sem abalar sua relação com os seus públicos de relacionamento (interno ou externo), e promovendo o consenso sem impacto aos objetivos do projeto ou portfólio.
COMUNICAÇÃO EFICAZ Nível 0. Não apresenta a competência (Não Eficaz)
Nível 1. Minimamente Eficaz
Nível 2. Dentro de Esperado (Eficaz) •
•
Não consegue promover a comunicação eficiente na gestão de projetos, programas e portfólio, permitindo questionamentos dúbios e dificuldade de entendimento e evolução.
•
•
Transmite as informações dos projetos, programas e portfólio. Tem dificuldade de receber e dar feedback.
•
Promove a comunicação efetiva dos projetos, programas e portfólio aos • diversos níveis hierárquicos, considerando a • profundidade e informações necessárias em cada ponto de contato. Pratica a escuta ativa.
Nível 3. Acima do Esperado (Altamente Eficaz)
Utiliza técnicas de feedback aos diferentes stakeholders. Articula cenários para influenciar a tomada de decisão.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
128
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
GESTÃO DE PROJETOS Nível 0. Não apresenta a competência (Não Eficaz)
Nível 1. Minimamente Eficaz
•
•
•
Não possui conhecimentos básicos para o exercício da competência.
•
Nível 3. Acima do Esperado (Altamente Eficaz)
Nível 2. Dentro de Esperado (Eficaz)
Estrutura um projeto, programa e/ou portfólio alinhado à estratégia organizacional, a partir de uma necessidade • identificada, definindo objetivos, metas específicas, recursos • viabilizadores e indicadores de performance, suportando a decisão da Alta Administração. Sabe orientar as áreas quanto aos conceitos e define templates para planejamento dos projetos.
Acompanha a implementação de um projeto, programa e/ou portifólio, a fim de gerenciar riscos, realizando serviços que suportem tanto a Alta Administração quanto os gerentes de projeto (ex: monitoramento de portfolio, suporte a planejamento de projetos • complexos, etc). Conhece e aplica ferramentas de apoio a gestão para a realização desses serviços. Avalia a maturidade em gerenciamento de projetos, programas e portifólio de uma determinada unidade organizacional ou de toda a organização, identificando lacunas de desenvolvimento, priorizando oportunidades de melhoria e suportando o planejamento de ações estruturadas para evolução de maturidade, comunicando as responsabilidades, papéis e metas dos envolvidos, estimulando neles o espírito cooperativo.
Aperfeiçoa os processos de gestão de projetos, programas e portifólio, a fim de buscar a excelência nos processos, ferramentas e controles, demonstrando atitude empreendedora e propondo novas formas de trabalho, gerenciando as mudanças necessárias.
ORGANIZAÇÃO & PROCESSOS Nível 0. Não apresenta a competência (Não Eficaz)
Nível 1. Minimamente Eficaz •
•
Estabelece alguns padrões • porém não documenta e não divulga de forma estruturada.
Padroniza os templates para gerenciamento de projetos.
Nível 3. Acima do Esperado (Altamente Eficaz)
Nível 2. Dentro de Esperado (Eficaz)
•
Estabelece políticas, procedimentos e templates para gerenciamento de projetos. Monitora as tarefas, processos e problemas relacinados aos projetos, buscando superar os resultados previstos e
•
•
•
Cria um ambiente favorável para garantir a inovação contínua, envolvendo pessoas e integrando a organização. Propõe revisões nos processos para otimização das atividades. Estabelece e gerencia indicadores para avaliar a
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
129
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
•
dentro dos recursos disponíveis. Estabelece e gerencia indicadores para avaliar a performance dos projetos
performance dos projetos, de cada serviço do PMO e do Negócio.
EMPREENDEDORISMO Nível 0. Não apresenta a competência (Não Eficaz)
Nível 1. Minimamente Eficaz •
•
Compartilha idéias com a equipe porém sente dificuldades em organizar e executa-‐las.
Assume e desenvolve as novas idéias porém falta habilidade para mobilizar as partes interessadas para executar e implanta-‐ las.
Nível 3. Acima do Esperado (Altamente Eficaz)
Nível 2. Dentro de Esperado (Eficaz) •
•
Possui postura pró-‐ativa, transformando idéias em resultados reais. Os problemas são encarados como oportunidades na busca de melhores resultados.
•
Influencia seu círculo de relacionamento e é capaz de obter resultados através da mobilização de outros e de seu próprio senso de planejamento e execução.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Nível 0. Não apresenta Nível 1. Minimamente a competência (Não Eficaz Eficaz)
Nível 2. Dentro de Esperado (Eficaz)
Nível 3. Acima do Esperado (Altamente Eficaz) •
•
•
Demonstra dificuldade • para adaptar-‐se a novas situações e a interagir com diferentes stakeholders; Não consegue estabelecer relação de confiança com os principais stakeholders
Adapta-‐se a novas situações, porém necessita de um prazo maior para desenvolver relações que ajudem a gerar resultados.
•
Demonstra facilidade para interagir com outros, criando e desenvolvendo • relações duradouras que ajudam a gerar resultados.
Reconhecido pela capacidade de se relacionar com transparência e pela busca do melhor resultado. Adapta-‐se e administra as novas situações com facilidade e é reconhecido como profissional que sempre agrega valor.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
130
6 -‐ Como definir, avaliar e planejar as competências do seu PMO.
FOCO NO CLIENTE (GESTÃO DE STAKEHOLDERS) Nível 0. Não apresenta a competência (Não Eficaz)
Nível 1. Minimamente Eficaz
Nível 2. Dentro de Esperado (Eficaz) •
•
• •
Conhece os serviços do PMO; O resultado individual ou da área é prioridade, independente dos impactos que possam causar aos clientes internos ou externos.
•
Compreende como os serviços atendem às • necessidades dos clientes internos e atende as necessidades dos clientes, porém não analisa os impactos nem questiona a • eficácia das ações realizadas. •
Investe tempo para enteder às necessidades dos clientes internos; Define os serviços do PMO • considerando as necessidade atuais dos clientes internos; • Repensa o modelo da área e assume riscos para propor mudanças de forma a agregar valor para a organização; Executa ações que atendam as necessidades • dos clientes; Assume compromisso e cumpre o que foi acordado junto aos clientes realizando entregas de alta qualidade.
Nível 3. Acima do Esperado (Altamente Eficaz)
Customiza os serviços alinhados às necessidades atuais e futuras; Reconhecido como profissional que cria valor efetivo e antecipa as necessidades dos clientes com o objetivo de fidelizar e gerar relacionamentos duradouros; Capacidade de analisar e se reinventar visando sempre à satisfação dos clientes.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
131
GESTÃO DO CONHECIMENTO Nível 0. Não apresenta Nível 1. Minimamente a competência (Não Eficaz Eficaz)
Demonstra pouco comprometimento com a perenidade / sustentabilidade da disciplina de gestão de projetos na organização.
Nível 2. Dentro de Esperado (Eficaz)
Utiliza conceitos de gestão do conhecimento, como Demonstra taxonomia, gestão de comprometimento com a conteudo, etc, para perenidade / promover a disciplina de sustentabilidade da gestão de projetos no disciplina de gestão de ambiente corporativo. projetos na organização. Promove a utilização de lições Se envolve no aprendidas em projetos. desenvolvimento de treinamentos da disciplina Utiliza meios de comunicação de gestão de projetos. organizacional para disseminar a disciplina de gestão de projetos.
Nível 3. Acima do Esperado (Altamente Eficaz)
É apto a promover sessões de coaching e mentoring em gestão de projetos na organização. Aplica treinamentos avançados de gestão de projetos, programa e portfólio.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução. Americo Pinto Marcelo Foresti Cota Ginger Levin (colaboradora) Apresentado no PMI Research Conference 2010, Washington DC., EUA Apresentado no PMI Global Congress 2012, Vancouver, Canadá Publicado no livro PMO SIG Handbook em 2011, de C. Letavec e D. Bolles Publicado na Revista Mundo PM em 2011
RESUMO No fim dos anos 90 e especialmente nos primeiros anos da década seguinte, o tema Project Management Office (PMO) começou a ser amplamente discutido em diversos livros lançados especialmente nos Estados Unidos da América (Block & Frame, 1998; Dinsmore, 1999; Bolles, 2002; Crawford, 2002; Englund, Graham & Dinsmore, 2003; Kendall & Rollins, 2003; Hill, 2004; Williams & Parr, 2004; Letavec, 2006). Alguns estudos são mais recentes na literature acadêmica (Dai & Wells, 2004; Hobbs & Aubry, 2007; Aubry, Hobbs & Thuillier, 2008; Hurt &Thomas, 2009) e suas conclusões sobre a contribuição e o valor gerado pelos PMOs são “ambíguas”. (Hurt & Thomas, 2009). Adicionalmente, uma importante descoberta do primeiro estudo específico sobre PMOs, “Reliable portrait of the population of PMOs” (Hobbs & Aubry, 2007, p; 82), mostrou que mais de 50% PMOs têm foco em “monitorar e controlar seu desempenho. Em outras palavras, os PMOs têm se mostrado preocupados com a necessidade de identificar e mensurar o seu próprio desempenho. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
132
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
Estudos qualitativos recentes (Aubry, Hobbs & Thuillier, 2008, p. 43) indicam que há um grau de instabilidade na análise histórica dos PMOs. Este é um fenômeno complexo e como tal, demanda ferramentas específicas para auxiliar na avaliação desse desempenho e na constante reinvenção dos PMOs. Desta forma, um novo modelo de avaliação de maturidade destinado especificamente a PMOs foi desenvolvido e testado com o objetivo de levar esta discussão a um nível superior de complexidade e possibilitar que os PMOs possam realizar suas próprias avaliações. Ao desenvolver este modelo, os autores chegaram a conclusão de que quanto melhor o PMO entregar seus serviços, sendo estes exatamente aqueles necessárias à empresa, melhor percepção de valor haverá em relação a esse mesmo PMO quanto a sua contribuição para os objetivos organizacionais.
INTRODUÇÃO Desde o fim dos anos 90 foi possível observar em todo o mundo o início de uma grande onda de criação de PMOs (Project Management Offices), a qual se intensificou durante a primeira década deste século (Dai & Wells, 2004, p. 524; Hobbs & Aubry, 2007, p.74). Em que pese a percepção comum de que boa parte das grandes empresas do mercado tenha ao menos um PMO em sua estrutura organizacional, Hurt e Thomas (2009, p. 55) identificam uma questão tênue: a sustentabilidade dos PMOs (“the sustainability of PMOs is a tenuous issue”). PMOs surgiram a partir de necessidades distintas, porém em sua grande maioria guardavam um objetivo maior em comum: obter melhores resultados nos projetos desenvolvidos pela organização.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
133
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
Ao longo dos últimos anos, enquanto algumas destas iniciativas prosperaram e amadureceram, criando valor perceptível para a organização, outras perderam força e apoio, sofrendo cortes e reduções, ou até mesmo sendo eliminadas. Hobbs e Aubry (2007, p. 74) constataram uma significativa variação na estrutura, nos papéis assumidos e no valor percebido dos PMOs. Dentre os PMOs bem sucedidos, um constante desafio é encontrar o melhor caminho para um contínuo amadurecimento de suas práticas. A observação mostra que, de forma geral, um PMO que não é capaz de evoluir tende a ter a percepção do seu valor reduzida com tempo, visto que o amadurecimento da própria organização exige um PMO alinhado às novas necessidades decorrentes deste processo de evolução organizacional. Aubry, Hobbs e Thuillier (2008, p. 43) analisaram a historia de quatro PMOs e perceberam um complexo fenômeno de transformações desses PMOs a cada dois anos em média, decorrente do processo de evolução ou de instabilidade organizacional. Em outra pesquisa qualitativa, Aubry, Hobbs e Thuillier (2008, p.554) concluíram que as tensões organizacionais são as motivações primárias por trás da implementação e das reconfigurações dos PMOs, ou seja, as questões de poder e política nas organizações devem ser consideradas, o que aumenta ainda mais a complexidade de gestão de PMOs. Nos últimos anos, autores renomados (Crawford, 2002; Hill, 2004; Kerzner, 2005), instituições (the Software Engineering Institute -‐ SEI, 2000) e até mesmo o próprio Project Management Institute (2008) ), desenvolveram modelos de avaliação de maturidade organizacional que têm o objetivo de facilitar o processo de amadurecimento das organizações, provendo um caminho estruturado baseado nas melhores práticas identificadas no mercado. Por outro lado, neste mesmo período, não se identifica nenhuma iniciativa relevante desenvolvida no sentido de criar referências específicas para apoiar a PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
134
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
evolução de um PMO, ignorando o fato de que o processo de amadurecimento da organização é algo em muitos aspectos, bastante diferente do amadurecimento de um PMO. Apesar de haver uma forte correlação entre estes dois tipos de maturidade, a realidade mostra que é possível existir um PMO pouco elaborado, ou seja, imaturo, em organizações mais maduras, visto que a maturidade do PMO envolve o grau de sofisticação com o qual ele é capaz de desempenhar suas funções e alcançar seus objetivos. Uma das descobertas do primeiro estudo que apresenta um “retrato confiável da população de PMOs” (Hobbs & Aubry, 2007, p;82) foi a de que 50% dos PMOs estudados possuem a função de “monitorar e controlar o desempenho do PMO”. Ou seja, constata-‐se que os PMOs preocupam-‐se em se auto-‐avaliar e medir o seu próprio desempenho. Considerando a lacuna de conhecimento existente a respeito do tema maturidade de Project Management Offices, este artigo propõe um novo modelo de avaliação de maturidade específico para PMOs. O seu objetivo é permitir a um PMO, com base em sua missão, desenvolver uma avaliação objetiva quanto ao seu nível de maturidade, considerando o grau de sofisticação com que desempenha cada uma das funções sob sua responsabilidade, levando-‐se ainda em conta tanto as funções de PMOs mais comuns no mercado (Hobbs & Aubry,2007), como seus próprios interesses e necessidades específicas.
A FILOSOFIA DE ATUAÇÃO DO PMO Mas afinal, o que é um PMO? A literatura apresenta uma infinidade de definições diferentes para essa mesma pergunta. De forma geral, todas concordam em um aspecto: é uma área que centraliza determinadas atividades – também chamadas de funções -‐ relacionadas à prática de gerenciamento de projetos, com o objetivo de fazer com que a organização alcance melhores resultados por meio de projetos. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
135
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
Dentre essas atividades ou funções, podemos destacar algumas, como prover metodologias e ferramentas para gerenciamento de projetos, apoiar a alta gestão com relatórios e informações executivas, prover apoio ao planejamento e controle de projetos e, até mesmo, assumir ou recuperar o gerenciamento de determinados projetos considerados estratégicos. Todas essas funções foram destacadas no estudo recente de Hobbs e Aubry (2007), onde as 27 funções mais comuns foram mapeadas a partir da contribuição de 500 profissionais envolvidos com PMOs em todo o mundo. Muitas vezes, um PMO é visto como uma área de suporte dentro da organização, tal como as áreas de Contabilidade, Marketing ou Tecnologia da Informação. Em grande parte das organizações, essas áreas não são consideradas áreas fim, visto que estas são voltadas para suportar o desenvolvimento da atividade principal. Porém, vemos diferenças cruciais que tornam o PMO algo diferente de uma área de suporte tradicional. A cobrança pela geração de valor para um PMO é de fato algo muito mais crítico do que a cobrança que normalmente se percebe em áreas de suporte tradicionais, que têm o seu valor traduzido em benefícios nem sempre perceptíveis ou mensuráveis. Ao contrário destas, um PMO está sendo permanentemente questionado quanto a sua validade e contribuição para a organização, sendo visto muitas vezes como uma espécie de overhead da operação. O fato é que ninguém questionaria a necessidade da existência de uma área de Marketing ou do departamento de Contabilidade. Mas alguns desses mesmos indivíduos questionariam imediatamente a necessidade da existência do PMO, caso não percebessem claramente o valor gerado por esta área. Analisando então os PMOs por outro enfoque, é possível perceber que na verdade um PMO nada mais é do que um verdadeiro prestador de serviços dentro da organização, visto que tal qual um prestador de serviços externo, poderia a PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
136
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
qualquer momento ter o seu contrato cancelado por não estar agregando valor suficiente. Da mesma forma, um PMO pode também inadvertidamente perder todo apoio e sustentação que possui por não ser capaz de gerar valor e benefício perceptível que justifique a manutenção do investimento realizado. Dessa forma, um PMO que pretende sobreviver às oscilações de uma organização e do mercado, precisa se enxergar como um verdadeiro prestador de serviços, o qual possui clientes, os quais devem ser atendidos plenamente em suas necessidades. E a evolução deste PMO se dará de acordo com o amadurecimento da organização, o que fará com que seus clientes passem a ter necessidades diferentes e, em geral, cada vez mais sofisticadas. Em outras palavras, o sucesso de um PMO passa pela sua capacidade de compreender quem são seus clientes, quais são suas necessidades e como atendê-‐ las criando benefícios claros e suficientes e gerando valor perceptível e mensurável. E o seu amadurecimento envolve a habilidade de atender a novas necessidades decorrentes do amadurecimento da organização e de seus clientes, oferecendo novos serviços e sofisticando o nível de atendimento as demandas apresentadas.
OS TIPOS DE PMO E SUAS FUNÇÕES Da complexidade do fenômeno dos PMOs decorre a dificuldade em estabelecer um padrão de tipificação para PMOs. Observando-‐se diferentes PMOs em distintas organizações, é possível perceber que existem diferenças significativas que tornam complexa a tarefa de resumir em poucos tipos a diversidade de estruturas e formas de atuação encontradas no mundo empresarial. Considerando a extensa literatura existente sobre o assunto, é possível identificar diversas tentativas de padronização da tipificação de PMOs. Englund, Graham e Dinsmore (2003), por exemplo, apresentam cinco tipos de PMO: o Single Control PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
137
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
Project Office, voltado para apenas um projeto, com uma atuação mais operacional; o Strategic Project Office, voltado para toda a organização, com uma atuação estratégica; o Business Unit Project Office, voltado para uma área ou departamento, com uma atuação estratégica ou tática; o Project Support Office, voltado para toda a empresa, porém com uma atuação operacional; e finalmente o Project Management Center of Excellence, com enfoque na busca de melhoria contínua e inovação. Uma proposta que resume os principais padrões de tipificação já criados, passa essencialmente por duas dimensões principais: o Escopo de Influência e a Abordagem de Atuação. O Escopo de Influência de um PMO é dado em função da abrangência da sua atuação dentro da organização. Basicamente existem três possibilidades mutuamente excludentes: o PMO Programa-‐Projeto, que tem como abrangência apenas um projeto ou programa da organização; o PMO Departamental, que abrange uma área, departamento, diretoria ou unidade de negócio, ou seja, apenas uma parte da organização; e, por fim, o PMO Corporativo que abrange a organização como um todo. A Abordagem de Atuação diz respeito a como o PMO atua junto a seus clientes. Essa atuação pode ser de caráter estratégico, tático ou operacional, podendo ainda ter simultaneamente os três tipos de atuação. Na verdade, o direcionador da abordagem de um PMO deve ser a sua missão, a qual definirá o quão estratégico, tático ou operacional ele deve ser. Esta classificação de abordagem foi ratificada por Desouza e Evaristo (2006) ao identificar que os papéis de um PMO sempre poderiam ser classificados em três níveis: estratégico, tático e operacional. O senso comum poderia levar à simplificação da ideia de que um PMO com Escopo de Influência para toda a organização (PMO Corporativo) poderia ser resumido a PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
138
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
uma abordagem estratégica (PMO Estratégico). Porém, a prática das organizações é mais complexa. É comum termos um PMO Corporativo com atuações estratégica, tática e operacional quando este presta serviços respectivamente à alta administração, apoiando a gestão de portfólio (estratégico), provendo uma metodologia comum para a empresa (tático) e, ainda, gerenciando alguns projetos importantes (operacional). A realidade pede uma combinação entre essas três abordagens de atuação em cada um dos escopos de influência (corporativa, departamental ou programa-‐ projeto). Uma atuação de caráter estratégico envolve oferecer a seus clientes serviços que de alguma forma têm uma ligação com questões estratégicas da organização, tais como gerir o portfólio de projetos, prover informação a alta gestão para a tomada de decisão, priorizar projetos, FIGURA 1 – Os nove quadrantes resultantes da relação entre Escopo de Influência e Abordagem. monitorar a realização da estratégia, entre outros. Uma atuação de caráter tático envolve oferecer a seus clientes serviços que atendem a um grupo de projetos ou indivíduos, tais como prover metodologia de gerenciamento de projetos, prover ferramentas de gerenciamento de projetos, prover treinamento para gerentes e equipes, entre outros. Por fim, uma atuação de caráter operacional envolve oferecer a seus clientes serviços direcionados a um projeto ou indivíduo, tais como apoiar o planejamento e controle do projeto, fazer coaching/mentoring, gerenciar um projeto estratégico e recuperar PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
139
140
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
um projeto com problemas, entre outros. A partir da pesquisa publicada pelo Dr. Hobbs e a Dra. Aubry, foram identificadas as 27 funções mais comuns em PMOs. Essas funções representam os serviços mais comuns prestados pelos PMOs e tornaram-‐se a referência para os modelos apresentados neste artigo. Cada um destes serviços foi avaliado sobre dois aspectos: Se era aplicável a todo e qualquer tipo de escopo de influência, ou seja, se era válido para PMOs corporativos, departamentais ou programa-‐projeto. E se era um serviço de caráter estratégico, tático ou operacional. Abordagem de Atuação
Corporativo
Departamental
Programa Projeto
Estratégico
Tático
Operacional
-‐
Escopo de Influência
Informar o status dos projetos para a alta gerência Desenvolver e implementar a metodologia padrão Monitorar e controlar o desempenho de projetos Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento 5. Implementar e operar sistemas de informação dos projetos 6. Prover aconselhamento à alta gerência
√ √ √
√ √ √
√ √ √
√
√ √
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
7. Coordenar e integrar projetos de um portfólio
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√ √ √ √
√ √ √ √
√
√ √ √
√
Serviços
1. 2. 3. 4.
8. Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (project scoreboard) 9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização 10. Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO 11. Participar do planejamento estratégico 12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos 13. Gerenciar um ou mais portfólios 14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
141
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
Departamental
Programa Projeto
Estratégico
Tático
Operacional
15. Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos 16. Gerenciar um ou mais programas 17. Conduzir auditorias de projetos 18. Gerenciar interfaces de clientes 19. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização 20. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos 21. Alocar recursos entre os projetos 22. Conduzir revisões pós-‐gerenciamento do projeto (lições aprendidas) 23. Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas 24. Implementar e gerenciar banco de dados de riscos 25. Gerenciar os benefícios de programas 26. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos 27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos
Corporativo
Serviços
Abordagem de Atuação
-‐
Escopo de Influência
√
√
√
√
√ √ √
√ √ √
√ √ √
√
√ √
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√ √
√ √
√ √
√
√
√
√
√
√
√
√
√
FIGURA 2 – As 27 funções (serviços) de Hobbs e Aubry e sua relação com os diferentes tipos de Escopo de Influência e Abordagens de Atuação.
Sendo assim, é possível concluir que existem 21 tipos possíveis de PMO, considerando suas três Escopos de Influência (Corporativa, Departamental, Programa-‐Projeto) mutuamente excludentes e até sete abordagens de atuação possíveis (Estratégica, Estratégica-‐Tática, Estratégica-‐Operacional, Tática, Tática-‐ Operacional, Operacional e Estratégica-‐Tática-‐Operacional).
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
O que definiria, portanto o tipo do PMO é a combinação de seu escopo de influência e uma das sete diferentes possíveis abordagens de atuação decorrentes dos serviços oferecidos aos seus clientes.
A MATURIDADE DO PMO O grau de maturidade de um PMO é resultado do quanto ele é capaz de gerar valor para seus clientes e para a organização como um todo. Em uma primeira análise, seria possível supor que a maturidade de um PMO deveria evoluir no sentido de ter uma atuação menos operacional e mais estratégica. Entretanto, uma avaliação mais cuidadosa pode nos trazer uma visão diferente do que seria o processo de amadurecimento de um PMO. Em uma simples analogia para um melhor entendimento da questão, poderíamos imaginar a estrutura organizacional de uma empresa. No nível mais baixo teríamos, por exemplo, um faxineiro (atuação operacional) e no nível mais alto o presidente (atuação estratégica). A questão é: O que é um faxineiro maduro? É um presidente? Ou seria um profissional capaz de utilizar as melhores técnicas e práticas de limpeza para cumprir a sua missão operacional? Por outro lado, o que é um presidente imaturo? É um faxineiro? Ou seria um presidente com pouca experiência e conhecimento, tornando-‐se incapaz de cumprir na plenitude a sua missão estratégica para com a empresa? Em outras palavras, o faxineiro tem uma missão operacional importantíssima dentro da organização e pode fazer isso de uma forma simplória ou muito sofisticada, dependendo do seu nível de maturidade. Por outro lado, o presidente também tem a sua missão estratégica na empresa e por sua vez também pode cumpri-‐la de forma trivial ou extremamente sofisticada. Tudo dependerá do nível
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
142
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
de maturidade de cada um, considerando sua respectiva função e abordagem (operacional ou estratégica). Sendo assim, como poderíamos afirmar que para amadurecer, um PMO de abordagem operacional deve passar a ter uma abordagem estratégica? O fato é que se a sua missão é ser operacional, ele pode desempenhá-‐la de forma madura ou não. E o mesmo vale para um PMO que tem como missão ser estratégico, podendo cumpri-‐la de forma muito madura ou sem grande sofisticação. Dessa forma, é possível sim termos PMOs Operacionais -‐ ou Táticos -‐ com alto nível de maturidade e PMOs Estratégicos extremamente imaturos. Como dependendo da sua missão, um PMO pode ter abordagens múltiplas (Estratégica, Tática ou Operacional), só faria sentido analisarmos a sua maturidade com um foco individualizado em cada uma dessas abordagens. É possível então concluir que um PMO Corporativo, por exemplo, pode ter níveis de maturidade diferentes em cada uma das suas abordagens possíveis. Ele poderia ser muito maduro sob o ponto de vista Operacional, e ter uma baixa maturidade sob os pontos de vista Tático e Estratégico. Se a missão deste PMO é de fato ser operacional, é possível afirmar que ele está alinhado aos seus objetivos e gerando valor na medida esperada pela organização. Considerando então que o PMO gera valor por meio das funções que exerce, as quais são traduzidas em serviços para seus clientes, a maturidade de um PMO pode ser resumida pelo grau de sofisticação com que ele provê cada serviço sobre a sua responsabilidade. Em outras palavras, existem formas diferentes de prover um determinado serviço: desde a maneira mais trivial e simples, o que agrega baixo valor à organização, até uma forma mais sofisticada e complexa, o que traz resultados mais perceptíveis e maior valor para a organização como um todo. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
143
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
Para a composição do modelo de avaliação de maturidade proposto neste artigo, cada um dos 27 serviços (adaptados a partir das 27 funções mais comuns em PMOs apresentados por Hobbes e Aubry, 2007) foi analisado quanto a sua aplicabilidade aos três diferentes tipos de amplitude de PMOs: Corporativo, Departamental, Programa-‐Projeto (conforme descrito na Figura 2). Em seguida, cada um dos serviços foi analisado quanto aos diferentes estágios de sofisticação possíveis para a sua execução, desde a forma mais trivial até a mais elaborada, o que determinaria o grau de maturidade na sua execução. Alguns dos serviços de um PMO Corporativo podem ser vistos a seguir: a) Serviço: A.1.7) Gerenciar um ou mais portfólios (Escopo: Corporativo / Abordagem: Estratégica) Níveis de maturidade possíveis: • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO possui uma lista dos projetos ativos de toda a organização. • Nível 2 -‐ O PMO possui uma lista dos projetos ativos de toda a organização e busca a sua priorização, porém de forma não estruturada. • Nível 3 -‐ O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda a organização e estabelece processos formais, atuando como facilitador na definição (identificação, categorização, avaliação, seleção), desenvolvimento (priorização, balanceamento e autorização) e execução (monitoramento, revisão e gestão de mudanças) do portfólio. • Nível 4 -‐ O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda a organização e estabelece processos formais, atuando como facilitador na definição (identificação, categorização, avaliação, seleção), desenvolvimento (priorização, balanceamento e autorização) e execução (monitoramento, revisão e gestão de mudanças) do portfólio. O PMO utiliza um sistema integrado para automatizar os processos de gestão de portfólio da organização. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
144
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
b) Serviço: A.2.1) Desenvolver e implementar a metodologia padrão de Gerenciamento de Projetos (Escopo: Corporativo / Abordagem: Tática) Níveis de maturidade possíveis: • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia básica padrão para a organização, mas não é utilizada na maioria das vezes, ou seja, não foi completamente implantada e nem internalizada. • Nível 2 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia padrão para a organização, alinhando possíveis metodologias já existentes em diferentes áreas, e essa metodologia padrão é utilizada na maioria dos projetos da organização. • Nível 3 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia padrão para a organização e esta é utilizada por todos os projetos e de forma correta. • Nível 4 -‐ O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padrão para a organização e esta é utilizada de forma ampla e correta. c) Serviço: A.3.3) Monitorar e controlar o desempenho de projetos e programas da organização (Escopo: Corporativo / Abordagem: Operacional) Níveis de maturidade possíveis: • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas da organização, sob o ponto de vista de prazo e custo, provendo relatórios de acompanhamento sem nenhum tipo de análise específica. • Nível 2 -‐ O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas da organização, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, provendo relatórios de acompanhamento com análises e alertas específicos para o gerente do projeto/programa e alta gerência.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
145
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 3 -‐ O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas da organização, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, provendo relatórios de acompanhamento e tomando proativamente ações preventivas e corretivas junto ao gerente do projeto e alta gerência. No modelo proposto, cada serviço oferecido pelo PMO pode ter até quatro diferentes níveis de maturidade, de acordo com seu Escopo de Influência e Abordagem de Atuação, conforme apresentado em detalhes no Apêndice A.
O Modelo PMO MATURITY CUBE O PMO Maturity Cube é o resultado da união dos conceitos apresentados anteriormente, consolidada em um modelo específico para a avaliação de maturidade de PMOs, para qualquer tipo de organização. As três dimensões que formam o cubo são o Escopo de Influência (Corporativo, Departamental ou Programa-‐Projeto), a Abordagem de Atuação (Estratégica, Tática ou Operacional) e, por fim, o Nível de Maturidade (Básico, Intermediário ou Avançado).
FIGURA 3 – As três dimensões do PMO Maturity Cube.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
146
147
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
Por meio de um questionário específico para cada Escopo de Influência de PMO, o modelo identifica quais serviços são oferecidos sob cada diferente abordagem, e com que nível de sofisticação eles são executados. Cada um dos três questionários (Corporativo, Departamental, Programa-‐Projeto) é dividido em três partes: Avaliação dos Serviços Estratégicos, Avaliação dos Serviços Táticos e Avaliação dos Serviços Operacionais. No preenchimento, as organizações informam qual o estágio de maturidade atual em cada serviço previsto para aquela determinada amplitude, bem como qual o estágio de maturidade desejado para o PMO sob análise. QUESTIONÁRIO PMO CORPORATIVO Avaliação Tática A.2.1) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padrão Nível de Gerenciamento de Projetos? Atual Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. Nível 1 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia básica padrão para a organização, mas não é utilizada na maioria das vezes, ou seja, não foi completamente implantada e nem internalizada. Nível 2 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia padrão para a organização, alinhando possíveis metodologias já existentes em diferentes áreas, e essa metodologia padrão é utilizada na maioria dos projetos da organização. Nível 3 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia padrão para a organização e esta é utilizada por todos os projetos e de forma correta. Nível 4 -‐ O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padrão para a organização e esta é utilizada de forma ampla e correta.
Nível Desejado
X
X
FIGURA 4 – Exemplo de uma pergunta do questionário do modelo PMO Maturity Cube para um PMO Corporativo.
Cada estágio corresponde a uma pontuação específica e ao fim do preenchimento são obtidas as pontuações totais correspondentes à situação atual da organização e à situação desejada pela organização, divididas nas abordagens Estratégica, PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
Tática e Operacional. Com base nessas pontuações são calculados os níveis de maturidade Atual e Desejada. O Nível de Maturidade Atual em cada uma das abordagens é dado pela comparação entre a pontuação relativa à situação atual da organização, com o total de pontos possíveis de serem obtidos no modelo. Já o Nível de Maturidade Desejada é dado pela comparação entre a pontuação relativa à situação desejada da organização, com o total de pontos possíveis de serem obtidos no modelo. A Maturidade Atual e a Maturidade Desejada são representadas por meio de percentuais. O nível de Maturidade Atual representa o quanto o PMO está aderente a todos os serviços possíveis a um PMO, em seu mais alto estágio de maturidade. Já o nível de Maturidade Desejada representa onde o PMO gostaria de chegar, situação na qual estaria plenamente aderente aos seus objetivos e missão, considerando apenas os serviços que de fato lhe interessam, nos estágios de maturidade esperados. Níveis de Maturidade com percentuais entre 0% e 33% são considerados Básicos. Níveis entre 34% e 66% são considerados Intermediários. Por fim, níveis de Maturidade entre 67% e 100% são considerados Avançados.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
148
149
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
Como ilustração, apresentamos casos reais de aplicação do modelo PMO Maturity Cube:
Bens de Consumo
A
Escopo do PMO
Corporativo
Abordagem do PMO
Avaliação Estratégic a
Nível Atual
33% Básico
Maturidade
Empresa Setor
53% Nível Intermedi Desejado ário
Avaliação Tática 41% Intermedi ário 62% Intermedi ário
Avaliação Operacion al 57% Intermedi ário 65% Intermedi ário
Com entários: O PMO Corporativo avaliado tem como missão atender as necessidades de gerentes de projetos, gerentes funcionais e alta administração. Hoje, o foco principal de atuação do PMO ainda se concentra em serviços operacionais de apoio a planejamento e controle de projetos. Porém, o PMO deseja assumir cada vez mais funções de âmbitos tático e estratégico. Percepção do Avaliado quanto ao modelo: “Realmente o modelo é muito útil para propiciar uma visão sobre como o nosso PMO pode evoluir na direção certa.” – Gerente do PMO
Telecomunica ções
C
Escopo do PMO
Corporativo
Maturidade
Empresa Setor
Abordagem do PMO
Avaliação Estratégic a 53% Nível Intermedi Atual ário Nível 83% Desejado Avançado
Avaliação Tática 65% Intermedi ário 75% Avançado
Avaliação Operacion al 15% Básico 25% Básico
Com entários: O PMO Corporativo avaliado tem como missão atender as necessidades da alta administração, além de prover métodos, padrões e recursos que possam ser utilizados por todos. O objetivo principal deste PMO nos próximos meses é aumentar sua maturidade no âmbito estratégico. Percepção do Avaliado: “Muito bom o modelo. Prático, objetivo e bem fundamentado. Certamente será de grande valia para o nosso desenvolvimento.” – Gerente do PMO
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
150
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
Empresa Setor
Escopo do PMO
Seguros
Abordagem do PMO
Avaliação Estratégic a
Nível Atual
31% Básico
58% Nível Intermedi Desejado ário
D
Departamental
Avaliação Tática 42% Intermedi ário 63% Intermedi ário
Avaliação Operacion al 53% Intermedi ário 85% Avançado
Com entários: O PMO Departamental avaliado tem como missão prover serviços à área de tecnologia da informação, atendendo especialmente as necessidades táticas e operacionais dos gerentes de projetos, além das necessidades estratégicas da gerência executiva. Ainda existem importantes lacunas táticas e operacionais na atuação deste PMO em relação às necessidades existentes, principalmente em relação aos serviços operacionais. Este PMO está passando por um processo de reestruturação, o qual envolve uma ampliação da quantidade de seus recursos humanos, para que possa assim, realizar os serviços a que se propõe. Percepção do Avaliado: “Sem dúvida os resultados retratam exatamente a realidade do nosso PMO. É realmente muito interessante termos uma referência como essa que nos ajude a traçar planos de ação.” – Gerente do PMO
Empresa Setor
Serviços Financeiros na Administração Pública
Abordagem do PMO
Avaliação Estratégic a
Nível Atual
78% Avançado
Departamental
Nível 78% Desejado Avançado
E
Escopo do PMO
Avaliação Tática 44% Intermedi ário 50% Intermedi ário
Avaliação Operaciona l 72% Avançado 82% Avançado
Com entários: Este PMO departamental foi criado em 2002 e a sua missão é prover services para a area de supervisão das instituições financeiras. Na percepção dos gerentes do PMO, o mesmo já tem a sua operação consolidada na prestação de serviços de caráter estratégico e, em menor proporção, serviços de suporte direto aos gerentes de projetos. Percepção do Avaliado: “Nós percebemos um grande valor neste modelo, visto que nos permite fazer uma auto-‐avaliação, registrar imediatamente nossos planos de melhoria e permitir uma verificação permanente da forma que estamos atuando com a nossa verdadeira missão”. – Gerente do PMO
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
151
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
Empresa Setor
Energia
Departamental
F
Escopo do PMO
Abordagem do PMO
Avaliação Estratégic a Nível 9% Atual Básico Nível 19% Desejado Básico
Avaliação Tática 35% Básico 68% Avançado
Avaliação Operacion al 18% Básico 75% Avançado
Com entários: O PMO Departamental avaliado tem como missão prover serviços à área de engenharia, com foco nos âmbitos tático e operacional. É um PMO implementado recentemente, porém conta com a expectativa de grandes resultados em um período de 12 meses. Em função do seu pouco tempo de vida, as lacunas apresentadas ainda são grandes. Porém, planos de ação estão sendo montados com a previsão de resultados no curto e no médio prazo. Percepção do Avaliado: “Para nós que estamos começando, uma referência como essa tem um alto valor. Sem dúvida vamos utilizar o modelo para fundamentar nossa evolução.” -‐ Coordenador do PMO
Empre sa
Varejo
Escopo do PMO
Abordagem do PMO
Avaliação Estratégic a
Nível Atual
15% Básico
Programa-‐Projeto
Nível 0% Desejado Básico
G
Setor
Avaliação Tática 49% Intermedi ário 49% Intermedi ário
Avaliação Operacion al 58% Intermedi ário 58% Intermedi ário
Com entários: O PMO Programa-‐Projeto avaliado tem como missão apoiar o projeto de implementação do SAP na organização, com foco nos âmbitos operacional e tático. Este é um PMO terceirizado, logo, suas funções estão pré-‐definidas em contrato com o cliente. Dessa forma, sob os pontos de vista tático e operacional, o PMO tem seus níveis atuais de maturidade inteiramente alinhados com os níveis desejados, visto que isto é necessário para que o contrato seja integralmente cumprido. É interessante notar que durante a aplicação do modelo foi observado que alguns serviços de âmbito estratégico estão sendo hoje prestados por esse PMO. Porém, estes não estão previstos em contrato e podem representar para o PMO uma perda de foco na sua atuação. Dessa forma, conclui-‐se que no âmbito estratégico o PMO poderá “regredir”, visto que o nível desejado é 0%, ou seja, a descontinuidade total de qualquer serviço dessa natureza. Assim, o PMO passará a estar integralmente alinhado com a sua missão, que é prover serviços táticos e operacionais pré-‐estabelecidos em contrato. Percepção do Avaliado: “O modelo nos ajudou a perceber que estávamos utilizando nossos recursos com atividades que não faziam parte do nosso objetivo. Nosso problema não era a falta de recursos, mas a sua má PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
152
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
utilização. Ao invés de focarmos em nosso objetivo principal, descobrimos que estamos perdendo eficiência em outras atividades que, na verdade, não são esperadas pelo nosso cliente.” – Diretor da Empresa de Consultoria
Empresa
Setor
Escopo do PMO
Têxtil
Programa-‐Projeto
Abordagem do PMO
Avaliação Estratégic a
Nível Atual
22% Básico
Nível 33% Desejado Básico
H
Avaliação Tática 45% Intermedi ário 57% Intermedi ário
Avaliação Operacion al 43% Intermedi ário 57% Intermedi ário
Com entários: O PMO Programa-‐Projeto avaliado tem como missão apoiar o programa de implementação de uma nova linha de produção, com foco nos âmbitos tático, operacional e estratégico. O programa envolve diversos subcontratados e um dos desafios do PMO é garantir a integração entre eles. Além disso, o PMO fornece padrões comuns à equipe interna e contratados, bem como provê informação para a tomada de decisão da diretoria executiva. De forma geral, esse PMO precisa apenas preencher uma pequena lacuna de evolução para atender plenamente a sua missão e as necessidades dos seus clientes. Percepção do Avaliado: “O modelo foi muito útil para nos dar uma visão sobre a nossa situação atual e em quais alternativas devemos investir daqui para frente. Como nosso programa tem data para acabar e não temos tempo a perder, precisamos fazer com que o PMO entre em velocidade de cruzeiro o mais rápido possível. Acredito que o modelo é fundamental para nos dar a velocidade que precisamos na decisão sobre o que é mais importante implantar daqui para frente.” – Líder do PMO.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
CONCLUSÃO Após a avaliação detalhada da contribuição dos inúmeros livros publicados e da literatura acadêmica recente sobre PMOs, confirma-‐se a complexidade e a diversidade do fenômeno. Constata-‐se ainda a necessidade de proporcionar um instrumento de auto-‐avaliação frente ao variado leque de funções possíveis dos PMOs. Mais ainda, este modelo de avaliação de maturidade proporciona a desejável confrontação entre as funções existentes no PMO com todo o modelo ao tempo em que permite ao PMO identificar apenas as funções desejadas, gerando uma avaliação relativa à necessidade existente e percebida. O instrumento permite adicionalmente o registro das intenções de melhoria percebidas no ato da avaliação de maturidade, o que facilita a geração de um plano de ações. A simplicidade do método permite a auto-‐aplicação por PMOs, sem necessidade de contratação de serviços de consultoria. A crítica acadêmica muito contribuirá para o refinamento do modelo apresentado e para a continuada elevação da maturidade dos PMOs das organizações que percebem o valor do gerenciamento de projetos. O modelo PMO Maturity Cube pode ser utilizado livremente pela comunidade de gerenciamento de projetos no website www.pmotools.org.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
153
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
REFERÊNCIAS: AUBRY, M., HOBBS, B., & THUILLIER, D. (2008a). Organisational project management: An historical approach to the study of PMOs. International Journal of Project Management, 26, 38-‐43. doi:10.1016/j.ijproman.2007.08.009 AUBRY, M., HOBBS, B., & THUILLIER, D. (2008b). The project management office as an organisational innovation. International Journal of Project Management, 26, 547-‐555. doi:10.1016/j.ijproman.2008.05.008 BOLLES, D. (2002). Building Project Management Centers of Excellence. New York: Amacom. BLOCK, T. R., & FRAME, J. D. (1998). The Project Office – A Key to Managing Projects Effectively. Menlo Park: Crisp Publications. CRAWFORD, K. J. (2002). The Strategic Project Office. New York: Marcel Dekker. DAI, C. X.; & WELLS, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22, 523-‐532. doi:10.1016/j.ijproman.2004.04.001 DESOUZA, K. C., & EVARISTO, J. R. (2006). Project Management Offices: A case of knowledge-‐based archetypes. International Journal of Information Management, 26, 414-‐423. DINSMORE, P. C. (1999). Winning in business with enterprise project management. New York: Amacom. ENGLUND R. L., GRAHAM, R. J., & DINSMORE P. C. (2003). Creating the Project Office -‐ A Manager's Guide to Leading Organizational Change. San Francisco: Jossey-‐Bass. HILL, G.M. (2004). The Complete PROJECT MANAGEMENT OFFICE Handbook. Boca Raton, FL:Auerbach Publications. HOBBS, B.; & AUBREY, M. (2007). A Multi-‐Phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Management Journal, 38, 74-‐86. HURT, M., & THOMAS, J. L. (2009). Building Value Through Sustainable Project Management Offices. Project Management Journal, 40, 55-‐72. doi: 10.1002/pmj.20095 PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
154
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
LETAVEC, C. (2006). Program Management Office: Establishing, Managing and Growing the Value of a PMO. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing. KENDALL, G.I., & ROLLINS, S.C. (2003) Advanced Project Portfolio Management and the PMO, Multiplying ROI at Warp Speed. Boca Raton, FL: J. Ross Publishing. KERZNER, H. (2005). Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management. New York: John Wiley & Sons. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI (2008). OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model. Second Edition. Newton Square, PA: Author. SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE SEI (2000). CMM -‐ The capability maturity model – guidelines for improving the software process. Pittsburgh, PA: Carnegie Mellon Software Engineering Institute. WILLIAMS, D., & PARR, T. (2004). Enterprise Program Management, Delivering Value. Palgrave Macmillan.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
155
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIOS DE AVALIAÇÃO PARA OS TRÊS DIFERENTES ESCOPOS DE INFLUÊNCIA: PMO CORPORATIVO, PMO DEPARTAMENTAL E PMO PROGRAMA-‐PROJETO Observação: As 27 funções (serviços) de Hobbs e Aubrey (2007) foram levemente modificadas para uma melhor compreensão e adaptação ao modelo. A) QUESTIONÁRIO CORPORATIVO A.1) AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA A1.1) Como o PMO provê aconselhamento à Alta Gerência da Organização? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO é acionado eventualmente pela alta gerência a fim de dar o seu posicionamento sobre questões relativas à tomada de decisão estratégica. • Nível 2 -‐ O PMO é acionado freqüentemente pela alta gerência a fim de dar o seu posicionamento sobre questões relativas à tomada de decisão estratégica, porém seu envolvimento não está formalmente estabelecido. • Nível 3 -‐ O PMO participa do processo de tomada de decisão estratégica da organização, estando formalmente estabelecido o seu envolvimento nesse processo. A.1.2) Como o PMO coordena e integra os projetos e/ou programas do portfólio? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO identifica interdependências existentes entre os projetos e/ou programas componentes do portfólio da organização, porém não acompanha mudanças nestas interdependências. • Nível 2 -‐ O PMO identifica e monitora interdependências existentes entre os projetos e/ou programas componentes do portfólio da organização, informando e acionando os gerentes de projetos/programas e stakeholders em caso de necessidade.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
156
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 3 -‐ O PMO identifica e monitora interdependências existentes entre os projetos e/ou programas componentes do portfólio da organização, atuando preventivamente e proativamente para garantir a realização do portfólio. A.1.3) Como o PMO desenvolve e mantém um quadro estratégico de projetos e/ou programas (project/program scoreboard)? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio da organização, porém estas estão limitadas a uma visão individualizada sobre cada projeto, não havendo uma análise sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio. • Nível 2 -‐ O PMO disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio da organização (com análises sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfólio) em um painel de controle executivo, porém este não é frequentemente utilizado pela alta administração como apoio à tomada de decisão. • Nível 3 -‐ O PMO disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio da organização (com análises sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio) em um painel de controle executivo e o mesmo é amplamente utilizado pela alta administração como apoio à tomada de decisão. A.1.4) Como o PMO promove o gerenciamento de projetos na organização? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO aplica ações eventuais de sensibilização sobre Gerenciamento de Projetos até o nível hierárquico intermediário da organização, incluindo gerentes de nível médio. • Nível 2 -‐ O PMO aplica ações eventuais de sensibilização sobre Gerenciamento de Projetos em todos os níveis hierárquicos da organização, incluindo a alta gerência. Desenvolve e publica políticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos na organização. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
157
158
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 3 -‐ O PMO define e executa um plano estruturado de promoção do Gerenciamento de Projetos em todos os níveis da organização. Revisa e melhora políticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos na organização. A.1.5) Como o PMO monitora e controla o seu próprio desempenho? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO solicita informalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho. • Nível 2 -‐ O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho. • Nível 3 -‐ O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o seu desempenho para o seus clientes. • Nível 4 -‐ O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o seu desempenho para o seus clientes. Além disso, compartilha metas com seus clientes e estrutura-‐se para melhoria contínua e aumento de sua maturidade, avaliando a necessidade de eliminação, manutenção ou criação de novos serviços. A.1.6) Como o PMO participa do processo de planejamento estratégico? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO participa informalmente e eventualmente do processo de planejamento estratégico da organização. • Nível 2 -‐ O PMO participa informalmente e regularmente do processo de planejamento estratégico da organização. • Nível 3 -‐ O PMO participa formalmente e regularmente do processo de planejamento estratégico da organização. A.1.7) Como o PMO gerencia um ou mais portfólios? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 1 -‐ O PMO possui uma lista dos projetos ativos de toda a organização. • Nível 2 -‐ O PMO possui uma lista dos projetos ativos de toda a organização e busca a sua priorização, porém de forma não estruturada. • Nível 3 -‐ O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda a organização e estabelece processos formais, atuando como facilitador na definição (identificação, categorização, avaliação, seleção), desenvolvimento (priorização, balanceamento e autorização) e execução (monitoramento, revisão e gestão de mudanças) do portfólio. • Nível 4 -‐ O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda a organização e estabelece processos formais, atuando como facilitador na definição (identificação, categorização, avaliação, seleção), desenvolvimento (priorização, balanceamento e autorização) e execução (monitoramento, revisão e gestão de mudanças) do portfólio. O PMO utiliza um sistema integrado para automatizar os processos de gestão de portfólio da organização. A.1.8) Como o PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos para toda a organização sem utilizar critérios e sem que haja uma relação com a estratégia e o portfólio já existente. • Nível 2 -‐ O PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos para toda a organização com base em critérios, porém sem uma clara e precisa relação com a estratégia e o portfólio já existente. • Nível 3 -‐ O PMO estabelece para toda a organização um processo formal de identificação, seleção e priorização de novos projetos baseado em categorias e critérios pré-‐estabelecidos. A.1.9) Como o PMO gerencia os benefícios de projetos ou programas? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO acompanha a evolução da realização dos benefícios esperados para a organização, apenas durante a realização do mesmo, avaliando os resultados de negócio e comparando-‐os com os objetivos PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
159
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
estratégicos originais da organização vinculados ao planejamento estratégico. • Nível 2 -‐ O PMO acompanha a evolução da realização dos benefícios esperados para a organização, durante e após o fim do mesmo, avaliando os resultados de negócio e comparando-‐os com os objetivos estratégicos originais da organização vinculados ao planejamento estratégico. A.1.10) Como o PMO mapeia o relacionamento e o ambiente de projetos na organização? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO identifica os stakeholders do portfólio da organização e toma ações para gerenciá-‐los conforme demanda. • Nível 2 -‐ O PMO identifica os stakeholders do portfólio da organização, analisa suas expectativas, cria uma estratégia de relacionamento e atua proativamente para implementá-‐la. A.2) AVALIAÇÃO TÁTICA A.2.1) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padrão de Gerenciamento de Projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia básica padrão para a organização, mas não é utilizada na maioria das vezes, ou seja, não foi completamente implantada e nem internalizada. • Nível 2 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia padrão para a organização, alinhando possíveis metodologias já existentes em diferentes áreas, e essa metodologia padrão é utilizada na maioria dos projetos da organização. • Nível 3 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia padrão para a organização e esta é utilizada por todos os projetos e de forma correta. • Nível 4 -‐ O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padrão para a organização e esta é utilizada de forma ampla e correta. A.2.2) Como o PMO desenvolve competências em Gerenciamento de Projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
160
161
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 1 -‐ O PMO atende reativamente a necessidades de treinamento da organização como um todo. • Nível 2 -‐ O PMO propõe treinamentos eventuais para a organização como um todo. • Nível 3 -‐ O PMO institui um plano de desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos para toda a organização, envolvendo treinamento, certificações e/ou pós-‐graduações. • Nível 4 -‐ O PMO estabelece uma carreira específica em Gerenciamento de Projetos para toda a organização, sustentada por um plano de desenvolvimento corporativo de competências em gerenciamento de projetos, envolvendo treinamento, certificações e/ou pós-‐graduações. A.2.3) Como o PMO implementa e administra sistemas de informação de gerenciamento de projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO oferece um sistema de informação de gerenciamento de projetos para toda a organização, com foco em monitoramento e controle, o qual é utilizado por gerentes de projetos/programas e stakeholders na maioria dos projetos da organização, porém este sistema não utiliza uma base de dados única e integrada com todos os projetos. • Nível 2 -‐ O PMO oferece um sistema de informação de gerenciamento de projetos integrado para toda a organização, com foco em monitoramento e controle, o qual é utilizado por gerentes de projetos/programas e stakeholders na maioria dos projetos da organização. • Nível 3 -‐ O PMO oferece um sistema de informação de gerenciamento de projetos integrado para toda a organização, com foco em monitoramento e controle, o qual é efetivamente utilizado por gerentes de projetos/programas e stakeholders em todos os projetos da organização. A.2.4) Como o PMO gerencia interfaces com clientes? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 1 -‐ O PMO acompanha o andamento dos projetos da organização, sem agir no sentido de levantar as expectativas dos clientes destes projetos. • Nível 2 -‐ O PMO gerencia o relacionamento com clientes dos projetos da organização, administrando expectativas e avaliando a satisfação, porém sem autoridade para influenciar diretamente a gestão dos projetos envolvidos. • Nível 3 -‐ O PMO gerencia o relacionamento com clientes dos projetos da organização, administrando expectativas, avaliando a satisfação e garantindo o cumprimento dos acordos estabelecidos, tendo autoridade para influenciar diretamente a gestão dos projetos envolvidos. A.2.5) Como o PMO provê um conjunto de ferramentas para o Gerenciamento de Projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO provê ferramentas para toda a organização sem o esforço de padronização e de integração e à medida do necessário. • Nível 2 -‐ O PMO provê ferramentas aderentes às metodologias e processos existentes, padronizadas e integradas para a organização, as quais são utilizadas na maioria dos casos, mas não plenamente. • Nível 3 -‐ O PMO provê ferramentas aderentes às metodologias e processos existentes, padronizadas e integradas para toda organização, as quais são utilizadas plenamente. A.2.6) Como o PMO atua na alocação e movimentação de recursos entre os projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO atua de forma reativa na alocação/movimentação de recursos entre projetos de toda organização. • Nível 2 -‐ O PMO possui uma visão do pool de recursos, mas não possui autoridade para alocar e mover recursos entre projetos de toda organização. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
162
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 3 -‐ O PMO possui uma visão do pool de recursos e autoridade para alocar e mover recursos entre projetos de toda organização. A.2.7) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de lições aprendidas? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO armazena as lições aprendidas dos projetos da organização isoladamente sem uma integração das lições dos diversos projetos. Não há estruturação de um banco de dados. • Nível 2 -‐ O PMO consolida as lições aprendidas dos projetos da organização e estrutura um banco de dados de lições aprendidas. • Nível 3 -‐ Além de consolidar, o PMO implementa e dissemina uma ferramenta para recuperação de lições aprendidas para projetos de toda organização. A.2.8) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de riscos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO armazena os riscos gerenciados nos projetos da organização isoladamente sem uma integração dos riscos dos diversos projetos. Não há criação de uma Estrutura Analítica de Riscos e nem a estruturação de um banco de dados. • Nível 2 -‐ O PMO consolida os riscos gerenciados nos projetos da organização criando uma Estrutura Analítica de Riscos e estrutura um banco de dados. • Nível 3 -‐ Além de consolidar, o PMO implementa e dissemina uma ferramenta para recuperação de informações sobre riscos para projetos de toda organização. A.2.9) Como o PMO exerce as funções de recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos GPs? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO recruta, seleciona, avalia e determina salários dos Gerentes de Projetos sob demanda, para toda organização. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
163
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 2 -‐ O PMO estabelece critérios para toda a organização quanto a recrutamento, seleção, avaliação de Gerentes de Projetos. • Nível 3 -‐ Além de estabelecer critérios para toda a organização, o PMO também estabelece um plano de cargos e salários para os Gerentes de Projetos. A.3) AVALIAÇÃO OPERACIONAL A.3.1) Como o PMO provê serviços especializados para os Gerentes de Projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO provê aos gerentes de projetos de toda a organização serviços mais básicos de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: apoio à documentação, elaboração de cronogramas, facilitação de reuniões. • Nível 2 -‐ O PMO provê aos gerentes de projetos de toda organização serviços avançados de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: análise de riscos, elaboração e gestão de contratos, recuperação de projetos. A.3.2) Como o PMO informa o status dos projetos para a Alta Gerência?? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO recolhe a informação do status, prepara relatório e o distribui à alta gerência/sponsor da organização, sem nenhuma ação ou análise específica. • Nível 2 -‐ O PMO recebe a informação do status, analisa e disponibiliza relatório à alta gerência/sponsor da organização, gerando alertas. • Nível 3 -‐ O PMO recebe a informação do status, analisa, disponibiliza relatório à alta gerência/sponsor da organização, gerando alertas e interagindo com as partes interessadas em busca da solução dos problemas. A.3.3) Como o PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas da organização? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas da organização, sob o ponto de vista de prazo e custo, provendo PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
164
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
relatórios de acompanhamento sem nenhum tipo de análise específica. • Nível 2 -‐ O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas da organização, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, provendo relatórios de acompanhamento com análises e alertas específicos para o gerente do projeto/programa e alta gerência. • Nível 3 -‐ O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas da organização, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, provendo relatórios de acompanhamento e tomando proativamente ações preventivas e corretivas junto ao gerente do projeto e alta gerência. A.3.4) Como o PMO provê mentoring para os Gerentes de Projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO oferece mentoring aos profissionais de gerenciamento de projetos da organização apenas quando solicitado. O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento técnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto. • Nível 2 -‐ O PMO identifica pontualmente as necessidades e oferece mentoring proativamente aos profissionais de gerenciamento de projetos da organização. O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento técnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto. • Nível 3 -‐ O PMO estrutura um processo para prover mentoring de forma proativa aos profissionais de gerenciamento de projetos da organização, conforme critérios pré-‐estabelecidos. O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento técnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto. A.3.5) Como o PMO gerencia arquivos e acervos de documentação de projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
165
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 1 -‐ O PMO capta e armazena documentos de projetos de toda a organização, sem análise específica e a recuperação das informações fica por conta dos usuários que utilizam o acervo com baixa frequência. • Nível 2 -‐ O PMO capta e armazena documentos de projetos de toda a organização, sem análise específica e a recuperação das informações fica por conta dos usuários que de fato o fazem. • Nível 3 -‐ O PMO tem um processo estruturado com o objetivo de captar e armazenar documentos de projetos de toda a organização, analisando a qualidade da documentação e propiciando mecanismos de recuperação das informações aos usuários que de fato os utilizam. A.3.6) Como o PMO gerencia um ou mais programas ou projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO oferece ocasionalmente assistência aos gerentes de projetos/programas, porém sem metodologia e sem ferramenta específica. • Nível 2 -‐ O PMO oferece assistência aos gerentes de projetos/programas sempre que solicitada, com metodologia e ferramenta específica. • Nível 3 -‐ O PMO oferece assistência aos gerentes de projetos/programas sempre que solicitada, como metodologia e ferramenta específica. Em alguns casos, assume ele próprio o gerenciamento de determinados projetos. A.3.7) Como o PMO conduz auditorias de projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO atua reativamente em toda a organização, iniciando um processo de auditoria do gerenciamento de projetos apenas quando um problema mais grave é detectado. Além disso, os resultados da auditoria são utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. • Nível 2 -‐ O PMO atua proativamente no âmbito da organização, possuindo um processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuação. Além disso, os resultados da auditoria são utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que há resistência por parte dos auditados. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
166
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 3 -‐ O PMO atua proativamente para toda a organização, possuindo um processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuação. Além disso, os resultados da auditoria são utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que não há resistência significativa por parte dos auditados e que existe uma percepção do valor do trabalho de auditoria pelos auditados. A.3.8) Como o PMO conduz revisões pós-‐gerenciamento do projeto (lições aprendidas)? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO facilita o processo de captação das lições aprendidas, se envolvendo diretamente em reuniões e eventos com esse fim em projetos de toda organização. • Nível 2 -‐ O PMO, além de facilitar o processo de captação das lições, analisa, consolida e apresenta proposições de melhoria para projetos da organização • Nível 3 -‐ Além de facilitar o processo, o PMO estabelece um processo integrado à metodologia para reaproveitamento das lições aprendidas por parte de outros gerentes em projetos atuais ou futuros da organização. B) QUESTIONÁRIO DEPARTAMENTAL B.1) AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA B.1.1) Como o PMO provê aconselhamento à Alta Gerência do Departamento? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO é acionado eventualmente pela alta gerência a fim de dar o seu posicionamento sobre questões relativas à tomada de decisão estratégica. • Nível 2 -‐ O PMO é acionado freqüentemente pela alta gerência a fim de dar o seu posicionamento sobre questões relativas à tomada de decisão estratégica, porém seu envolvimento não está formalmente estabelecido. • Nível 3 -‐ O PMO participa do processo de tomada de decisão estratégica, estando formalmente estabelecido o seu envolvimento nesse processo. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
167
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
B.1.2) Como o PMO coordena e integra os projetos e/ou programas do portfólio do departamento? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO identifica interdependências existentes entre os projetos e/ou programas componentes do portfólio do departamento, porém não acompanha mudanças nestas interdependências. • Nível 2 -‐ O PMO identifica e monitora interdependências existentes entre os projetos e/ou programas componentes do portfólio do departamento, informando e acionando os gerentes de projetos/programas e stakeholders em caso de necessidade. • Nível 3 -‐ O PMO identifica e monitora interdependências existentes entre os projetos e/ou programas componentes do portfólio do departamento, atuando preventivamente e proativamente para garantir a realização do portfólio. B.1.3) Como o PMO desenvolve e mantém um quadro estratégico de projetos e/ou programas do departamento (project/program scoreboard)? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio do departamento, porém estas estão limitadas a uma visão individualizada sobre cada projeto, não havendo uma análise sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio. • Nível 2 -‐ O PMO disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio do departamento (com análises sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfólio) em um painel de controle executivo, porém este não é frequentemente utilizado pela alta gerência do departamento como apoio à tomada de decisão. • Nível 3 -‐ O PMO disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio do departamento (com análises sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio) em um painel de PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
168
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
controle executivo e o mesmo é amplamente utilizado pela alta gerência do departamento como apoio à tomada de decisão. B.1.4) Como o PMO promove o gerenciamento de projetos no departamento? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO aplica ações eventuais de sensibilização sobre Gerenciamento de Projetos até o nível hierárquico intermediário do departamento, incluindo gerentes de nível médio. • Nível 2 -‐ O PMO aplica ações eventuais de sensibilização sobre Gerenciamento de Projetos em todos os níveis hierárquicos do departamento, incluindo a alta gerência. Desenvolve e publica políticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos no departamento. • Nível 3 -‐ O PMO define e executa um plano estruturado de promoção do Gerenciamento de Projetos em todos os níveis do departamento. Revisa e melhora políticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos no departamento. B.1.5) Como o PMO monitora e controla o seu próprio desempenho? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO solicita informalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho. • Nível 2 -‐ O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho. • Nível 3 -‐ O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o seu desempenho para o seus clientes. • Nível 4 -‐ O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o seu desempenho para o seus clientes. Além disso, compartilha metas com seus clientes e estrutura-‐se para melhoria contínua e aumento de sua maturidade, avaliando a necessidade de eliminação, manutenção ou criação de novos serviços. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
169
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
B.1.6) Como o PMO participa do processo de planejamento estratégico do departamento? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO participa informalmente e eventualmente do processo de planejamento estratégico do departamento. • Nível 2 -‐ O PMO participa informalmente e regularmente do processo de planejamento estratégico do departamento. • Nível 3 -‐ O PMO participa formalmente e regularmente do processo de planejamento estratégico do departamento. B.1.7) Como o PMO gerencia um ou mais portfólios departamentais? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO possui uma lista dos projetos ativos do departamento. • Nível 2 -‐ O PMO possui uma lista dos projetos ativos do departamento e busca a sua priorização, porém de forma não estruturada. • Nível 3 -‐ O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados do departamento e estabelece processos formais, atuando como facilitador na definição (identificação, categorização, avaliação, seleção), desenvolvimento (priorização, balanceamento e autorização) e execução (monitoramento, revisão e gestão de mudanças) do portfólio. • Nível 4 -‐ O PMO possui uma lista dos projetos ativos e priorizados do departamento e estabelece processos formais, atuando como facilitador na definição (identificação, categorização, avaliação, seleção), desenvolvimento (priorização, balanceamento e autorização) e execução (monitoramento, revisão e gestão de mudanças) do portfólio. O PMO utiliza um sistema integrado para automatizar os processos de gestão de portfólio do departamento. B.1.8) Como o PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos do departamento? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos para o departamento sem utilizar critérios e sem que haja uma relação com a estratégia e o portfólio já existente. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
170
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 2 -‐ O PMO identifica, seleciona e prioriza novos projetos para o departamento com base em critérios, porém sem uma clara e precisa relação com a estratégia e o portfólio já existente. • Nível 3 -‐ O PMO estabelece para o departamento um processo formal de identificação, seleção e priorização de novos projetos baseado em categorias e critérios pré-‐estabelecidos. B.1.9) Como o PMO gerencia os benefícios de projetos ou programas do departamento? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO acompanha a evolução da realização dos benefícios esperados para o departamento, apenas durante a realização do mesmo, avaliando os resultados de negócio e comparando-‐os com os objetivos estratégicos originais do departamento vinculados ao planejamento estratégico. • Nível 2 -‐ O PMO acompanha a evolução da realização dos benefícios esperados para o departamento, durante e após o fim do mesmo, avaliando os resultados de negócio e comparando-‐os com os objetivos estratégicos originais do departamento vinculados ao planejamento estratégico. B.1.10) Como o PMO mapeia o relacionamento e o ambiente de projetos dentro e fora do departamento? Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO identifica os stakeholders do portfólio do departamento e toma ações para gerenciá-‐los conforme demanda. • Nível 2 -‐ O PMO identifica os stakeholders do portfólio do departamento, analisa suas expectativas, cria uma estratégia de relacionamento e atua proativamente para implementá-‐la. B.2) AVALIAÇÃO TÁTICA B.2.1) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padrão de Gerenciamento de Projetos do departamento? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
171
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 1 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia básica padrão para o departamento, mas não é utilizada na maioria das vezes, ou seja, não foi completamente implantada e nem internalizada. • Nível 2 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia padrão para o departamento, alinhando possíveis metodologias já existentes em diferentes áreas, e essa metodologia padrão é utilizada na maioria dos projetos do departamento. • Nível 3 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia padrão para o departamento e esta é utilizada por todos os projetos e de forma correta. • Nível 4 -‐ O PMO desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padrão para o departamento e esta é utilizada de forma ampla e correta. B.2.2) Como o PMO desenvolve competências em Gerenciamento de Projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO atende reativamente a necessidades de treinamento do departamento. • Nível 2 -‐ O PMO propõe treinamentos eventuais para o departamento. • Nível 3 -‐ O PMO institui um plano de desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos para o departamento, envolvendo treinamento, certificações e/ou pós-‐graduações. • Nível 4 -‐ O PMO estabelece uma carreira específica em Gerenciamento de Projetos para o departamento, sustentada por um plano de desenvolvimento corporativo de competências em gerenciamento de projetos, envolvendo treinamento, certificações e/ou pós-‐graduações. B.2.3) Como o PMO implementa e administra sistemas de informação de gerenciamento de projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO oferece um sistema de informação de gerenciamento de projetos para o departamento, com foco em monitoramento e controle, o qual é utilizado por gerentes de projetos/programas e stakeholders na maioria dos projetos do departamento, porém este sistema não utiliza uma base de dados única e integrada com todos os projetos. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
172
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 2 -‐ O PMO oferece um sistema de informação de gerenciamento de projetos integrado para o departamento, com foco em monitoramento e controle, o qual é utilizado por gerentes de projetos/programas e stakeholders na maioria dos projetos do departamento. • Nível 3 -‐ O PMO oferece um sistema de informação de gerenciamento de projetos integrado para o departamento, com foco em monitoramento e controle, o qual é efetivamente utilizado por gerentes de projetos/programas e stakeholders em todos os projetos do departamento. B.2.4) Como o PMO gerencia interfaces com clientes? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO acompanha o andamento dos projetos do departamento, sem agir no sentido de levantar as expectativas dos clientes destes projetos. • Nível 2 -‐ O PMO gerencia o relacionamento com clientes dos projetos do departamento, administrando expectativas e avaliando a satisfação, porém sem autoridade para influenciar diretamente a gestão dos projetos envolvidos. • Nível 3 -‐ O PMO gerencia o relacionamento com clientes dos projetos do departamento, administrando expectativas, avaliando a satisfação e garantindo o cumprimento dos acordos estabelecidos, tendo autoridade para influenciar diretamente a gestão dos projetos envolvidos. B.2.5) Como o PMO provê um conjunto de ferramentas para o Gerenciamento de Projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO provê ferramentas para o departamento sem o esforço de padronização e de integração e à medida do necessário. • Nível 2 -‐ O PMO provê ferramentas aderentes às metodologias e processos existentes, padronizadas e integradas para o departamento, as quais são utilizadas na maioria dos casos, mas não plenamente. • Nível 3 -‐ O PMO provê ferramentas aderentes às metodologias e processos existentes, padronizadas e integradas para o departamento, as quais são utilizadas plenamente. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
173
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
B.2.6) Como o PMO atua na alocação e movimentação de recursos entre os projetos do departamento? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO atua de forma reativa na alocação/movimentação de recursos entre projetos do departamento. • Nível 2 -‐ O PMO possui uma visão do pool de recursos, mas não possui autoridade para alocar e mover recursos entre projetos do departamento. • Nível 3 -‐ O PMO possui uma visão do pool de recursos e autoridade para alocar e mover recursos entre projetos do departamento. B.2.7) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de lições aprendidas? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO armazena as lições aprendidas dos projetos do departamento isoladamente sem uma integração das lições dos diversos projetos. Não há estruturação de um banco de dados. • Nível 2 -‐ O PMO consolida as lições aprendidas dos projetos do departamento e estrutura um banco de dados de lições aprendidas. • Nível 3 -‐ Além de consolidar, o PMO implementa e dissemina uma ferramenta para recuperação de lições aprendidas para projetos do departamento. B.2.8) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de riscos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO armazena os riscos gerenciados nos projetos do departamento isoladamente sem uma integração dos riscos dos diversos projetos. Não há criação de uma Estrutura Analítica de Riscos e nem a estruturação de um banco de dados. • Nível 2 -‐ O PMO consolida os riscos gerenciados nos projetos do departamento criando uma Estrutura Analítica de Riscos e estrutura um banco de dados. • Nível 3 -‐ Além de consolidar, o PMO implementa e dissemina uma ferramenta para recuperação de informações sobre riscos para projetos do departamento. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
174
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
B.2.9) Como o PMO exerce as funções de recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos GPs? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO recruta, seleciona, avalia e determina salários dos Gerentes de Projetos sob demanda, para o departamento. • Nível 2 -‐ O PMO estabelece critérios para o departamento quanto a recrutamento, seleção, avaliação de Gerentes de Projetos. • Nível 3 -‐ Além de estabelecer critérios para o departamento, o PMO também estabelece um plano de cargos e salários para os Gerentes de Projetos. B.3) AVALIAÇÃO OPERACIONAL B.3.1) Como o PMO provê serviços especializados para os Gerentes de Projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO provê aos gerentes de projetos do departamento serviços mais básicos de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: apoio à documentação, elaboração de cronogramas, facilitação de reuniões. • Nível 2 -‐ O PMO provê aos gerentes de projetos do departamento serviços avançados de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: análise de riscos, elaboração e gestão de contratos, recuperação de projetos. B.3.2) Como o PMO informa o status dos projetos para a Alta Gerência? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO recolhe a informação do status, prepara relatório e o distribui à alta gerência/sponsor do departamento, sem nenhuma ação ou análise específica. • Nível 2 -‐ O PMO recebe a informação do status, analisa e disponibiliza relatório à alta gerência/sponsor do departamento, gerando alertas. • Nível 3 -‐ O PMO recebe a informação do status, analisa, disponibiliza relatório à alta gerência/sponsor do departamento, gerando alertas e interagindo com as partes interessadas em busca da solução dos problemas. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
175
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
B.3.3) Como o PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas do departamento? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas do departamento, sob o ponto de vista de prazo e custo, provendo relatórios de acompanhamento sem nenhum tipo de análise específica. • Nível 2 -‐ O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas do departamento, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, provendo relatórios de acompanhamento com análises e alertas específicos para o gerente do projeto/programa e alta gerência. • Nível 3 -‐ O PMO monitora e controla o desempenho de projetos e programas do departamento, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, provendo relatórios de acompanhamento e tomando proativamente ações preventivas e corretivas junto ao gerente do projeto e alta gerência. B.3.4) Como o PMO provê mentoring para os Gerentes de Projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO oferece mentoring aos profissionais de gerenciamento de projetos do departamento apenas quando solicitado. O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento técnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto. • Nível 2 -‐ O PMO identifica pontualmente as necessidades e oferece mentoring proativamente aos profissionais de gerenciamento de projetos do departamento. O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento técnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto. • Nível 3 -‐ O PMO estrutura um processo para prover mentoring de forma proativa aos profissionais de gerenciamento de projetos do departamento, conforme critérios pré-‐estabelecidos. O mentoring envolve o apoio as PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
176
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento técnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto. B.3.5) Como o PMO gerencia arquivos e acervos de documentação de projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO capta e armazena documentos de projetos do departamento, sem análise específica e a recuperação das informações fica por conta dos usuários que utilizam o acervo com baixa frequência. • Nível 2 -‐ O PMO capta e armazena documentos de projetos do departamento, sem análise específica e a recuperação das informações fica por conta dos usuários que de fato o fazem. • Nível 3 -‐ O PMO tem um processo estruturado com o objetivo de captar e armazenar documentos de projetos do departamento, analisando a qualidade da documentação e propiciando mecanismos de recuperação das informações aos usuários que de fato os utilizam. B.3.6) Como o PMO gerencia um ou mais programas ou projetos do departamento? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO oferece ocasionalmente assistência aos gerentes de projetos/programas, porém sem metodologia e sem ferramenta específica. • Nível 2 -‐ O PMO oferece assistência aos gerentes de projetos/programas sempre que solicitada, com metodologia e ferramenta específica. • Nível 3 -‐ O PMO oferece assistência aos gerentes de projetos/programas sempre que solicitada, como metodologia e ferramenta específica. Em alguns casos, assume ele próprio o gerenciamento de determinados projetos. B.3.7) Como o PMO conduz auditorias de projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO atua reativamente no departamento, iniciando um processo de auditoria do gerenciamento de projetos apenas quando um problema mais grave é detectado. Além disso, os resultados da auditoria são utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
177
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 2 -‐ O PMO atua proativamente no âmbito do departamento, possuindo um processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuação. Além disso, os resultados da auditoria são utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que há resistência por parte dos auditados. • Nível 3 -‐ O PMO atua proativamente no departamento, possuindo um processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuação. Além disso, os resultados da auditoria são utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que não há resistência significativa por parte dos auditados e que existe uma percepção do valor do trabalho de auditoria pelos auditados. B.3.8) Como o PMO conduz revisões pós-‐gerenciamento do projeto (lições aprendidas)? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO facilita o processo de captação das lições aprendidas, se envolvendo diretamente em reuniões e eventos com esse fim em projetos do departamento. • Nível 2 -‐ O PMO, além de facilitar o processo de captação das lições, analisa, consolida e apresenta proposições de melhoria para projetos do departamento. • Nível 3 -‐ Além de facilitar o processo, o PMO estabelece um processo integrado à metodologia para reaproveitamento das lições aprendidas por parte de outros gerentes em projetos atuais ou futuros do departamento. C) QUESTIONÁRIO PROJETO-‐ PROGRAMA C.1) AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA C.1.1) Como o PMO provê aconselhamento à Alta Gerência sobre o Projeto/Programa? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
178
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 1 -‐ O PMO é acionado eventualmente pela alta gerência a fim de dar o seu posicionamento sobre questões relativas à tomada de decisão estratégica no projeto/programa. • Nível 2 -‐ O PMO é acionado freqüentemente pela alta gerência a fim de dar o seu posicionamento sobre questões relativas à tomada de decisão estratégica no projeto/programa, porém seu envolvimento não está formalmente estabelecido. • Nível 3 -‐ O PMO participa do processo de tomada de decisão estratégica no projeto/programa, estando formalmente estabelecido o seu envolvimento nesse processo. C.1.2) Como o PMO desenvolve e mantém um quadro estratégico do projeto/programa (project/program scoreboard)? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO provê informação sobre o projeto/programa, porém esta é limitada a uma visão do status do projeto/programa, sem nenhuma análise quanto aos resultados de negócio esperados. • Nível 2 -‐ O PMO provê informação sobre o projeto/programa com situação e análise quanto aos resultados de negócio esperados, porém esta não é frequentemente utilizada pela Alta Gerência para tomada de decisão. • Nível 3 -‐ O PMO provê informação sobre o projeto/programa com situação e análise quanto aos resultados de negócio esperados, e esta é frequentemente utilizada pela Alta Gerência para tomada de decisão. C.1.3) Como o PMO monitora e controla o seu próprio desempenho? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO solicita informalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho. • Nível 2 -‐ O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho. • Nível 3 -‐ O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o seu desempenho para o seus clientes. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
179
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 4 -‐ O PMO solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o seu desempenho para o seus clientes. Além disso, compartilha metas com seus clientes e estrutura-‐se para melhoria contínua e aumento de sua maturidade, avaliando a necessidade de eliminação, manutenção ou criação de novos serviços. C.1.4) Como o PMO gerencia os benefícios do projeto/programa? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO acompanha a evolução da realização dos benefícios esperados do projeto/programa, apenas durante a realização do mesmo, avaliando os resultados de negócio e comparando-‐os com os resultados esperados. • Nível 2 -‐ O PMO acompanha a evolução da realização dos benefícios esperados do projeto/programa, durante e após o fim do mesmo, avaliando os resultados de negócio e comparando-‐os com os resultados esperados. C.1.5) Como o PMO mapeia o relacionamento e o ambiente dentro e fora do projeto/programa? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO identifica os stakeholders do projeto/programa e toma ações para gerenciá-‐los conforme demanda. • Nível 2 -‐ O PMO identifica os stakeholders do projeto/programa, analisa suas expectativas, cria uma estratégia de relacionamento e atua proativamente para implementá-‐la. C.2) AVALIAÇÃO TÁTICA C.2.1) Como o PMO desenvolve e implementa a metodologia padrão de Gerenciamento de Projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia básica padrão para o projeto/programa, mas ela não é utilizada consistentemente. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
180
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 2 -‐ O PMO desenvolveu a metodologia básica padrão para o projeto/programa, e ela é utilizada na maior parte da vezes. • Nível 3 -‐ O PMO desenvolveu uma metodologia padrão para o projeto/programa, e a sua utilização é mandatória. • Nível 4 -‐ O PMO desenvolveu uma metodologia padrão para o projeto/programa,mandatória e focada em boas práticas e melhoria contínua. C.2.2) Como o PMO desenvolve competências em Gerenciamento de Projetos para o Projeto/Programa? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO responde reativamente às necessidades de treinamento em gerenciamento de projetos do projeto/programa. • Nível 2 -‐ O PMO propõe possíveis treinamentos para desenvolver competências no time do projeto/programa. • Nível 3 -‐ O PMO estabelece um plano formal e obrigatório para desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos para o projeto/programa. C.2.3) Como o PMO implementa e administra sistemas de informação para o gerenciamento do projeto/programa? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO oferece um sistema de informação de gerenciamento de projetos para o projeto/programa, com foco em monitoramento e controle, o qual é utilizado pelo gerente do projeto/programa e stakeholders, porém este sistema não utiliza uma base de dados única e integrada com todos os projetos. • Nível 2 -‐ O PMO oferece um sistema de informação de gerenciamento de projetos integrado para o projeto/programa, com foco em monitoramento e controle, o qual é utilizado pelo gerente do projeto/programa e stakeholders. • Nível 3 -‐ O PMO oferece um sistema de informação de gerenciamento de projetos integrado para o projeto/programa, com foco em monitoramento e PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
181
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
controle, o qual é efetivamente utilizado pelo gerente de projeto/programa e stakeholders. C.2.4) Como o PMO gerencia interfaces com clientes do projeto/programa? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO acompanha o andamento do projeto/programa, sem agir no sentido de levantar as expectativas dos clientes deste projeto/programa. • Nível 2 -‐ O PMO gerencia o relacionamento com clientes do projeto/programa, administrando expectativas e avaliando a satisfação, porém sem autoridade para influenciar diretamente a gestão do projeto/programa. • Nível 3 -‐ O PMO gerencia o relacionamento com clientes do projeto/programa, administrando expectativas, avaliando a satisfação e garantindo o cumprimento dos acordos estabelecidos, tendo autoridade para influenciar diretamente a gestão do projeto/programa. C.2.5) Como o PMO provê um conjunto de ferramentas para o Gerenciamento de Projetos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO provê ferramentas para o projeto/programa sem o esforço de padronização e de integração e à medida do necessário. • Nível 2 -‐ O PMO provê ferramentas aderentes às metodologias e processos existentes, padronizadas e integradas para o projeto/programa, as quais são utilizadas na maioria das vezes, mas não plenamente. • Nível 3 -‐ O PMO provê ferramentas aderentes às metodologias e processos existentes, padronizadas e integradas para o projeto/programa, as quais são utilizadas plenamente. C.2.6) Como o PMO atua na alocação e movimentação de recursos do projeto/programa? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO atua de forma reativa na alocação/movimentação de recursos no projeto/programa. • Nível 2 -‐ O PMO possui uma visão do pool de recursos, mas não possui autoridade para alocar e mover recursos no projeto/programa. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
182
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 3 -‐ O PMO possui uma visão do pool de recursos e autoridade para alocar e mover recursos no projeto/programa. C.2.7) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de lições aprendidas? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO armazena as lições aprendidas do projeto/programa, mas não há um banco de dados estruturado. • Nível 2 -‐ O PMO consolida as lições aprendidas do projeto/programa e estrutura um banco de dados de lições aprendidas. • Nível 3 -‐ Além de consolidar, o PMO implementa e dissemina uma ferramenta para recuperação de lições aprendidas para o projeto/programa. C.2.8) Como o PMO implementa e gerencia o banco de dados de riscos? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO armazena os riscos gerenciados no projeto/programa, mas não há um banco de dados estruturado nem Estrutura Analítica de Riscos. • Nível 2 -‐ O PMO consolida os riscos gerenciados no projeto/programa criando uma Estrutura Analítica de Riscos e estrutura um banco de dados. • Nível 3 -‐ Além de consolidar, o PMO implementa e dissemina uma ferramenta para recuperação de informações sobre riscos para o projeto/programa. C.3) AVALIAÇÃO OPERACIONAL C.3.1) Como o PMO provê serviços especializados para o Gerente do Projeto/Programa? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO provê ao gerente do projeto/programa serviços mais básicos de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: apoio à documentação, elaboração de cronogramas, facilitação de reuniões. • Nível 2 -‐ O PMO provê ao gerente do projeto/programa serviços avançados de apoio ao gerenciamento de projetos como, por exemplo: análise de riscos, elaboração e gestão de contratos, recuperação de projetos. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
183
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
C.3.2) Como o PMO informa o status do projeto/programa para a Alta Gerência? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO recolhe a informação do status, prepara relatório e o distribui à alta gerência/sponsor do projeto/programa, sem nenhuma ação ou análise específica. • Nível 2 -‐ O PMO recebe a informação do status, analisa e disponibiliza relatório à alta gerência/sponsor do projeto/programa, gerando alertas. • Nível 3 -‐ O PMO recebe a informação do status, analisa, disponibiliza relatório à alta gerência/sponsor do projeto/programa gerando, alertas e interagindo com as partes interessadas em busca da solução dos problemas. C.3.3) Como o PMO monitora e controla o desempenho do projeto/programa? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO monitora e controla o desempenho do projeto/programa, sob o ponto de vista de prazo e custo, provendo relatórios de acompanhamento sem nenhum tipo de análise específica. • Nível 2 -‐ O PMO monitora e controla o desempenho do projeto/programa, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, provendo relatórios de acompanhamento com análises e alertas específicos para o gerente do projeto/programa e alta gerência. • Nível 3 -‐ O PMO monitora e controla o desempenho do projeto/programa, sob o ponto de vista de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, provendo relatórios de acompanhamento e tomando proativamente ações preventivas e corretivas junto ao gerente do projeto/programa e alta gerência. C.3.4) Como o PMO provê mentoring para o Gerente do Projeto/Programa? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO oferece mentoring gerente do projeto/programa apenas quando solicitado. O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento técnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
184
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
• Nível 2 -‐ O PMO identifica pontualmente as necessidades e oferece mentoring proativamente ao gerente do projeto/programa . O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento técnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto. • Nível 3 -‐ O PMO estrutura um processo para prover mentoring de forma proativa ao gerente do projeto/programa, conforme critérios pré-‐ estabelecidos. O mentoring envolve o apoio as atividades de planejamento e controle, no sentido de transferir conhecimento técnico e/ou comportamental para o Gerente ou time do Projeto. C.3.5) Como o PMO gerencia arquivos e acervos de documentação do projeto/programa? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO capta e armazena documentos do projeto/programa, sem análise específica e a recuperação das informações fica por conta dos usuários que utilizam o acervo com baixa frequência. • Nível 2 -‐ O PMO capta e armazena documentos do projeto/programa, sem análise específica e a recuperação das informações fica por conta dos usuários que de fato o fazem. • Nível 3 -‐ O PMO tem um processo estruturado com o objetivo de captar e armazenar documentos do projeto/programa, analisando a qualidade da documentação e propiciando mecanismos de recuperação das informações aos usuários que de fato os utilizam. C.3.6) Como o PMO gerencia o projeto/programa? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO oferece ocasionalmente assistência ao gerente do projeto/programa, porém sem metodologia e sem ferramenta específica. • Nível 2 -‐ O PMO oferece assistência ao gerente do projeto/programa sempre que solicitada, com metodologia e ferramenta específica. • Nível 3 -‐ O PMO oferece assistência ao gerente do projeto/programa sempre que solicitada, como metodologia e ferramenta específica. Em alguns casos, assume ele próprio o gerenciamento do projeto/programa. PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
185
7 -‐ Como avaliar a maturidade do seu PMO e criar um plano de evolução.
C.3.7) Como o PMO conduz a auditoria do projeto/programa? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO atua reativamente no projeto/programa, iniciando um processo de auditoria do gerenciamento do projeto/programa apenas quando um problema mais grave é detectado. Além disso, os resultados da auditoria são utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. • Nível 2 -‐ O PMO atua proativamente no âmbito do projeto/programa, possuindo um processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuação. Além disso, os resultados da auditoria são utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que há resistência por parte dos auditados. • Nível 3 -‐ O PMO atua proativamente no projeto/programa, possuindo um processo estabelecido de auditoria do gerenciamento de projetos com procedimentos de atuação. Além disso, os resultados da auditoria são utilizados para fornecer feedback aos envolvidos. O PMO percebe que não há resistência significativa por parte dos auditados e que existe uma percepção do valor do trabalho de auditoria pelos auditados. C.3.8) Como o PMO conduz revisões pós-‐gerenciamento do projeto/programa (lições aprendidas)? • Nível 0 -‐ O PMO não executa essa função. • Nível 1 -‐ O PMO facilita o processo de captação das lições aprendidas do projeto/programa, se envolvendo diretamente em reuniões e eventos com esse fi • Nível 2 -‐ O PMO, além de facilitar o processo de captação das lições do projeto/programa, analisa, consolida e apresenta proposições de melhoria. • Nível 3 -‐ Além de facilitar o processo, o PMO estabelece um processo integrado à metodologia para reaproveitamento das lições aprendidas por parte de outros gerentes em projetos semelhantes atuais ou futuros.
PMO TOOLS – Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas Inovadoras que vão Revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de Projetos
186