Nieuwerwets, verbindend werken: VERBINDEND WERKEN 978-90-313-6332-2, 978-90-313-7687-2 [PDF]

Zitiervorschau

Nieuwerwets VERBINDEND WERKEN Monique van Doorn Margriet de Wit

1

colofon

© 2009 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Uitgeverij Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of opnamen, hetzij op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 jo het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden.

Samensteller(s) en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een betrouwbare uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor drukfouten en andere onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen.

ISBN: 978 90 313 6332 2 NUR: 307/808

Ontwerp Joost Junte, Axioma Communicatie Lay-out Margreet de Winkel, Axioma Communicatie, Axioma is een handelsnaam van Springer Uitgeverij b.v.

Bohn Stafleu van Loghum Het Spoor 2 Postbus 246 3990 GA Houten

www.bsl.nl

2

Inhoud

7

INLEIDING DEEL 1 HET NIEUWE WERKEN

11

Hoofdstuk 1 Welkom in het kennistijdperk 1.1 Andere oriëntatie 1.2 Het individu doet ertoe 1.3 Kantelende sturing 1.4 Interdependentie

11 14 14 16 19

Hoofdstuk 2 Methodisch Casemanagement 2.1 Van theorie naar praktijk 2.2 Toepassing van het Basismodel Casemanagement 2.3 Actoren, veranderende rollen en bewustwording 2.3.1 De klant in de hoofdrol 2.3.2 De verwijzer, poortwachter van zorg- en dienstverlening 2.3.3 Unit Casemanagement: spelmaker en knooppunt 2.3.4 De voorwaardenschepper: bepaler van het speelveld en de spelregels 2.3.5 De aanbieders 2.4 Andere tijden, ander gedrag

20 21 23 24 25 26 27 28 31 32

Hoofdstuk 3 Het Nieuwe werken en de professional 3.1 HRM-antwoord 3.2 Andere handen 3.3 Cultuurverandering 3.4 Opbrengsten en voorwaarden 3.5 Toepassing evaluatiemodel 3.6 En nu naar doen

33 33 33 34 34 38 40

3

43

Hoofdstuk 4 Kantelende organisaties 4.1 Nieuwerwets organiseren 4.2 Samen sterk 4.3 Financiering als incentive

45 47 49 50

Hoofdstuk 5 De hedendaagse professional 5.1 Competentieleren 5.2 Functieprofiel 5.3 Basiscompetenties verbindend werken 5.4 Top 4 vaardigheden hedendaagse professionals 5.5 Competentieontwikkeling in de praktijk 5.6 Persoonlijk ontwikkelplan en de competentiemeter 5.7 Triade-model

52 53 54 57 58 59 60 63

Hoofdstuk 6 De dialoog verbindt 6.1 Kenniskaarten 6.2 Argumentenkaart 6.3 Het start bij de vraag 6.4 De dialoog trainen 6.5 Speakerscorner 6.6 Forums 6.7 Tafelgesprekken

64 64 67 68 69 70 70 70

Hoofdstuk 7 Verbinding met klanten 7.1 Kennis over klanten 7.2 Participatie 7.2.1 Hulp vragen 7.2.2 Feedback geven 7.2.3 Kennis delen 7.3 Oefening baart kunst!

72 73 75 77 77 78 78

Inhoud

DEEL 2 DE KUNST VAN VERBINDEN

4

DEEL 3 KENNIS VERBINDT

83

Hoofdstuk 8 Kennis verzamelen en verrijken 8.1 Computers die ‘denken’ 8.2 Verzamelen van data

86 86 87

Hoofdstuk 9 Arbeidsvervangende technologie

88

Hoofdstuk 10 Bijzondere toepassingen 10.1 Games 10.2 Gadgets 10.3 Community’s

90 90 91 91

DEEL 4 DE LERENDE PRAKTIJK

95

Praktijkcase 1 Praktijkcase 2 Praktijkcase 3 Praktijkcase 4 Praktijkcase 5 Praktijkcase 6 Praktijkcase 7 Praktijkcase 8 Praktijkcase 9 Praktijkcase 10

Is verstandig wel zo handig? Should I stay or should I go? Rust en regie, recept voor de jeugdige klant Eigen kracht Centrale: uitvoering in hand van de klant Virtuele behandeling bij alcoholverslaving Virtuele poli maakt de cliënt hoofdrolspeler Buurtzorg, innovatie op oude leest Samen werken aan het oplossen van schulden Spelenderwijs professionaliseren Zorg voor elkaar, de bewoner als vertrekpunt

97 102 105 109 113 117 120 123 126 129 133

Literatuur en bronvermelding

135

Inhoud

Ten slotte

5

Inleiding

N

ieuwerwets, verbindend werken, dat is de opdracht waar veel organisaties voor staan. Ketenvorming, het ontwikkelen van netwerken, de klant als uitgangspunt, allemaal termen die ons de laatste jaren bekend zijn geworden, doch die niet gaan werken zonder een fundamentele andere werkwijze en het kantelen van het sturingsproces. Verbindend werken gaat over deze kanteling en over een andere werkwijze. Een werkwijze waar samenwerken de basis is en het realiseren van resultaat het doel. Makkelijker gezegd dan gedaan. Sinds 1999 hebben we in samenwerking met opdrachtgevers en klanten gewerkt aan het professionaliseren van wat wij casemanagement noemen. Toepassen van vraagsturing, onderweg viel veel uit te leggen. Wat is dat dan? Wat willen we er mee? Casemanagement werd vaak geduid als een niet-Nederlands containerbegrip en er waren veel mensen die slechte ervaringen met een toepassing van casemanagement hadden. Geen makkelijke start, maar bij gebrek aan een betere naam zijn we er wel mee aan de slag gegaan. Met name omdat het goed duidt waar het wat ons betreft om gaat: de case managen. Niet de klant of het proces, maar de case, de klant en het proces samen. Waarbij de klant het vertrekpunt is en het proces een pad naar de uitkomst. Door casemanagement te vertalen als ‘rendement van samenwerking’ zijn we er in geslaagd de discussies een andere wending te geven. We kwamen in gesprek met de praktijk waar het casemanagement meerwaarde ontwikkelde. Realiseren van beter resultaat door samenwerking werd meer herkend als doel. Dat we hierbij dan het perspectief van de klant als uitgangspunt namen werd inmiddels erkend als ons handelsmerk. Dit gaat verder dan de klant centraal stellen; in onze optiek is de klant een betrokken, actieve partij. Casemanagement vertaald als het rendement van samenwerking nodigde meer uit om over mogelijkheden na te denken. We hebben in de afgelopen tien jaar veel geleerd van praktijkcases en gesprekken met alle betrokken partijen binnen zorg- en publieke dienstverlening. Klanten hebben we gehoord, zo ook professionals, management, regelgevers en adviseurs, alsmede financiers. Wat we leerden was dat er veel ambitie is om meer klantgericht te werken en een brede erkenning om rendementen te realiseren. Maar dat het daadwerkelijk doen wat anders is. Doen vraagt moed om het vertrouwde los te laten, het vraagt om het toestaan van onzekerheid. Angst voor het onbekende toe laten. Dat geldt niet slechts voor een enkele partij, nee, bij de werkelijke introductie van vraaggestuurd werken zullen alle betrokken partijen hun gedrag moeten aanpassen. Klanten van zorg en zekerheid, de individuele burgers dus, 7

worden geacht zich anders te gaan gedragen. Of men wil of niet, zij worden geacht meer verantwoordelijkheid te nemen. Dat heeft direct gevolg voor het gedrag van professionals, ook zij dienen zich aan te passen. Naast hulpverlener en/of behandelaar groeien ze ook in een rol van coach. Wat vraagt dit dan van organisaties en wat van het management? Andere attitudes bij klanten en bij professionals maken dat ander leiderschap nodig is. En ze vragen om ontwikkeling van organisatieculturen die samenwerking bevorderen en stimuleren. In dit boek komt de noodzaak om de hoek kijken van het verbinden en aanpassen van bestaande organisaties aan nieuwe verhoudingen in het primaire proces.

Inleiding

Via praktijkuitwerkingen in kleine en grotere pilots hebben we binnen verschillende settings en in diverse sectoren onze aanpak van casemanagement toegepast. Vraaggestuurd, resultaatgericht samenwerken, met aandacht voor de mens en voor het proces. Het duurde tot en met 2007 om te komen tot een verdere verdieping van de uitleg ‘rendement van samenwerking’ en wat professionalisering van casemanagement vraagt en brengt. Door te spreken over het ‘Nieuwe werken’ ontstond opening, werd belangstelling getoond en was er ruimte voor dialoog. Wat is er nieuw? Wat betekent dit? Hoe kan dat een succes worden?. De uitgangspunten bleven hetzelfde, de respons en het begrip over wat we nastreven en realiseren namen toe. En vanzelfsprekend nam ook het debat toe over of dat wel nieuw is. Terecht herkenden veel mensen hun oorspronkelijke ambitie in het gegeven om bij de vraag van de klant te starten en te blijven. Dat was, zo zou je bijna kunnen zeggen, ouderwets gewoon. Wat maakt dan dat onderweg het aanbod dominant wordt in de sturing en de vraag van de klant geleidelijk weg lijkt te raken? Wat maakt dat we onvoldoende reflecteren op wat we bereiken en of dat ook zo bedoeld was? Waarom verantwoorden we meer onze inspanningen dan onze resultaten? En wat maakt dat we slecht weten welke onderdelen van een proces nu juist goed werken en welke minder? Anders gezegd, waarom is het zo moeilijk de vraag en de maat van de klant te blijven volgen in de loop van een proces? Daar ligt wat ons betreft de innovatie: starten bij de vraag, deze ook steeds weer er bij halen en toetsen of deze nog opgaat. Continu monitoren van de resultaten om via reflectie en evaluatie doorlopend te streven naar meer rendement. In samenwerking met betrokken partijen en met een warm hart voor de betrokken individu. Een dergelijke werkwijze vraagt een open mind en zoals boven gezegd de moed om je aanpak aan te passen als de praktijk daar om vraagt. Een case managen vanuit deze visie vereist samenwerking en steeds weer meten van de resultaten om vervolgens het proces aan te passen als dat nodig blijkt. Deze dynamiek en een klantgerichte werkwijze staan voor 8

het Nieuwe werken. Wat daar allemaal voor nodig is en wat er bij komt kijken om dit ook vol te houden, wordt in dit studie-werkboek toegelicht. Door onderzoek en de ontwikkeling van instrumenten hebben we hier ervaringen mee opgedaan en kennis over opgebouwd. In dit boek delen we onze inzichten, kennis en ambities met de lezer in de hoop en met de wens dat zij er hun voordeel mee kunnen doen en ons weer kunnen voeden met hun inzichten en ervaringen. Ook hier streven we naar rendement van samenwerking. Uw reacties en aanvullingen lezen we graag op het Casemanagementplein (www.casemanagementgroep.nl). In het boek zelf treft u op verschillende plaatsen ruimte aan voor uw persoonlijke verbindingen. Hiermee wensen we u toe dat het boek naast een studie-werkboek ook een persoonlijk document wordt. Ter lering en vermaak. Terugkijkend op tien jaar kennisontwikkeling rondom casemanagement valt steeds weer op dat wat een tegenstelling lijkt of was, juist de kracht van het Nieuwe werken is. Ouderwets warm handelen (aandacht) verbinden met het gebruik van nieuwe (koude) technologie. Mensen inspireren om in verbinding met elkaar samen te werken. Resultaatgericht en vraaggestuurd. Hard en zacht bij elkaar. Dat is waar dit boek over gaat. Over hoe ouderwetse ambities in de zorg en de zekerheidsdiensten beter vorm krijgen door inzet en toepassing van nieuwe technologie en monitoring van processen. Nieuwerwets is wat het is. Hard en zacht, mens en proces, aandacht en techniek, vraag en resultaat. Het één en het ander. Het Nieuwe werken, herkenbaar als verbindend werken, vraagt niet alleen om ander gedrag van alle betrokken partijen, het vraagt ook om de inzet van andere techniek en instrumenten en daarmee om herinrichting van processen. Ander gedrag, andere processen. In ‘Nieuwerwets, verbindend werken’ leest u welke theoretische concepten hier wat ons betreft aan ten grondslag liggen. Tevens leest u hoe het Basismodel Casemanagement daarbij is toe te passen, wat praktijktoepassing vraagt, welke ervaringen en leerpunten we hebben en wat de (nabije) toekomst zal brengen. Stimuleren van de dialoog, bevorderen van communicatie, elkaar horen, dat zijn cruciale competenties om vraaggestuurd en resultaatgericht werken werkelijk vorm te geven. Communicatie geldt wat ons betreft als de bloedsomloop van verbindend werken.

Inleiding

We wensen u veel leesplezier en nieuwerwets succes met de toepassing!

9

We worden geacht gelijkwaardig en wederkerig samen te werken.

Stel jij je zo op?

10

Deel 1 Het Nieuwe werken

H

et Nieuwe werken is in de inleiding kort geïntroduceerd als werkwijze om vraaggestuurd en resultaatgericht aan de slag te gaan. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Sturen vanuit de vraag en toewerken naar resultaat vragen om andere drijfveren en om aanmoediging. Daarvoor is nodig het vertrouwde los te laten en moed te tonen: durf onzekerheden toe te laten! Nogmaals, makkelijker gezegd dan gedaan. Waarom is dit nu wenselijk? Waarom willen we onszelf dit aandoen? Waar komt de behoefte aan vraagsturing vandaan? In deel 1 van dit studie-werkboek bespreken we achtergronden die leiden tot de noodzaak van het Nieuwe werken. Ook wordt een methode geschetst die professionals en management van dienst kan zijn om het proces van het Nieuwe werken te begrijpen en er in te participeren. Tevens wordt een verbindend HRM-model geïntroduceerd als antwoord op de fundamentele veranderingen die gaande zijn. Binnen dienstverlening en zorg maken mensen tenslotte het verschil. Dat verandert niet bij het Nieuwe werken. Het wordt wel zichtbaarder waar het verschil uit bestaat en of dit is waar de klant om vraagt. Want dat is het leidende principe van het Nieuwe werken: de vraag.

Hoofdstuk 1 Welkom in het kennistijdperk De wereld om ons heen is gegroeid vanuit een industrieel denken naar een nieuwe oriëntatie. Het industriële tijdperk heeft ons wijzer, rijker en veeleisender gemaakt. En we hebben ons verder ontwikkeld. Met name de ontwikkeling op het gebied van informatietechnologie brengt ons nu tot de noodzaak om een andere oriëntatie toe te laten. Het industriële tijdperk had vooral behoefte aan standaardisering en controle op de maakbaarheid van processen. Dat vroeg om discipline in nijver gedrag van mensen. Het nieuwe tijdperk vraagt vooral om uitwisseling van kennis, kennisdelen, diversiteit en differentiatie en hecht derhalve meer waarde aan creativiteit, communicatie en samenwerking. De vergaande industrialisering, de ontwikkeling van de communicatietechnologie, groeiende rijkdom, kennis en kunde hebben globalisering en individualisering tot gevolg gehad. En die hebben op hun beurt weer invloed op de andere ontwikkelingen. Waar het één begint en het ander eindigt is niet helder en binnen het kader van dit boek ook niet van belang. Wat er wel toe doet, is dat de tweede helft van de vorige eeuw heel anders is geëindigd dan dat die begon en dat dit op vele fronten beweging en verandering met zich meebrengt. Van een industriële samen11

leving zijn we gegroeid naar een informatiesamenleving. De nieuwe eeuw bracht ons werkelijk in het kennistijdperk: welkom in de kenniseconomie! Een wereld waarin de behoefte aan vergaande maakbaarheid van de samenleving niet langer houdbaar is en een verlangen naar maatwerk ontstaat. Individualisering speelt een rol, maar ook het zoeken naar nieuwe solidariteit en nieuwe verhoudingen. Individuele wensen binnen afhankelijke contexten, dat is een min of meer tegenstrijdige ontwikkeling die het wezen van de kenniseconomie kenmerkt. Ruimte voor het individu met oog en hart voor het algemeen belang. Het is geen makkelijke opgave, hetgeen wordt geïllustreerd door de onrust die er in de wereld is. Crisis in de financiële wereld, angst voor andersdenkenden en, dichter bij huis, de herinrichting van de sociale zekerheid en fundamentele veranderingen in de gezondheidszorg. Herinrichting van afhankelijkheden zet oude zekerheden op losse schroeven. En dagen ons uit om in gezamenlijkheid een nieuwe balans te ontdekken.

Het Nieuwe werken

Nogmaals: het voert in de context van dit boek te ver om alle ins en outs van de kenniseconomie nader toe te lichten, we beperken ons hier tot wat voor ons de kern is. Wat betekent de zogenaamde paradigmashift voor organisaties en klanten binnen non-profitorganisaties in de zorg, de publieke dienstverlening, welzijnswerk en sociale zekerheid? Wat is het belang van kennis delen? Kennis hebben is belangrijk, kennis delen is de kunst. Wat betekent het in de praktijk dat een individu meer kennis krijgt en professionals worden uitgedaagd om andere en gedifferentieerde antwoorden te gaan formuleren? Werd het in het industriële tijdperk hoog gewaardeerd om veel antwoorden te hebben (dus parate kennis in je hoofd te hebben), vandaag de dag is het een hoog goed, ook voor de burger als klant van zorg en zekerheid, om vragen te kunnen stellen (kennis weten te vinden). Het is een omslag met verstrekkende gevolgen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het onderwijs. Wanneer het belangrijk is om antwoorden te weten, dan is het systeem van toetsen om de juiste antwoorden te geven op vragen die door de docent gesteld worden. Maar wat nu als het stellen van vragen belangrijk blijkt? Dat vraagt een herijking van het systeem! Niet langer is het juiste antwoord de norm, maar dat wat we met elkaar ontdekken door vragen te blijven stellen doet er toe. Dat zal nog bijzondere momenten opleveren. Want wat als blijkt dat creatieve denkers verder komen dan de denkers die bestaande kennis goed konden onthouden? Wat nu als mensen die eerder gekwalificeerd waren als lager opgeleid, heel creatief zijn en uitstekende samenwerkers zijn? En omgekeerd, wat als briljante kennisdragers geen aansluiting vinden bij de vragen van morgen? 12

Krijgen de ‘weters’ dan een lager cijfer en de creatievelingen een hoge score? Of moeten we op zoek naar andere waarderingsgronden? Is de tijd daar om met elkaar bestaande werkwijzen en toetsingskaders te herzien? Open vragen over een gevoelig onderwerp. Het zal moed vragen om bestaande en vertrouwde kaders los te laten. In dit boek reiken we handvatten voor deze stappen. Het Basismodel Casemanagement bijvoorbeeld, levert houvast in situaties waar vele partijen samenwerken en het model van ‘Andere handen’ biedt een evaluatiemogelijkheid voor de toepassing van hedendaagse kwaliteiten en competenties.

Het Nieuwe werken

NIEUWERWETSE QUOTES

13

1.1 Andere oriëntatie

Het eerdergenoemde voorbeeld over een andere manier van leren is even simpel als verstrekkend en ingewikkeld. Want hoe verandert onderwijs als het grootste deel van de ‘gevestigde orde’ daar zit omdat ze veel wist? In de praktijk zien we dit terug in moeizame toepassing van onderwijsvernieuwing, angst om het oude los te laten en onzekerheid over het omarmen van een hedendaagse onderwijsvisie als de Netwerkschool (www.netwerkschool.nl) of onderwijsvormen als de Iederwijsscholen (www.iederwijs.nl). De ontwikkeling is niet tegen te houden, onze nationale normen en landsgrenzen verliezen hun betekenis in een wereld die drijft op het World Wide Web. De praktijk van het Kennistijdperk heeft zijn eigen dynamiek. Wat geldt voor de wereld van het onderwijs, geldt ook voor de wereld van de gezondheidszorg en de sociale zekerheid. Oude waarden en normen passen niet meer, de vernieuwing klopt op de deur. Niet omdat iemand dat nodig vindt, maar omdat de wereld door andere zaken wordt aangestuurd. Daar plukken we de vruchten van (meer, beter en sneller geïnformeerd) en dat vraagt aanpassing van ons gedrag (kennis delen, vragen stellen, samenwerken). Een verdere oriëntatie op het Nieuwe werken geeft houvast.

Het Nieuwe werken

1.2 Het individu doet ertoe

Eén van de gevolgen van de vergaande informatietechnologische ontwikkelingen is de groeiende behoefte aan meer diversiteit en maatwerk. Een verdere individualisering van de maatschappij ligt dan voor de hand. Informatie is zonder eisen aan de omgeving of de tijd beschikbaar en maakt het mogelijk dat mensen op het moment dat het hen uitkomt zaken kunnen aanpakken. De inzet van het internet heeft in korte tijd een geheel andere dynamiek gebracht en regelt onder andere dat burgers voor zaken waarvoor ze vroeger naar een kantoor moesten of via een afspraak met een professional aan toe konden komen, nu vanaf de bank thuis kunnen regelen. Een ander effect van de toegenomen informatietechnologie is dat er meer keuzes gemaakt kunnen worden en veel meer maatwerk mogelijk is. Met meer invloed op processen door het gebruik van internet, door meer beschikbaarheid van op het individu gebaseerde technologie en met een gemiddeld veel hoger opgeleide burger die ook nog eens rijker is dan ooit, heeft de burger een andere positie ingenomen binnen het krachtenveld van de non-profitorganisaties. Het individu doet er toe en wordt, soms tegen wil en dank, betrokken in de uitvoering en medeverantwoordelijk gemaakt voor keuzes die hij of zij ook geacht wordt zelf te maken. Dat deze beweging op zich al weer eigen vraagstukken met zich meeneemt moge helder zijn. Kan iedereen bijvoorbeeld wel keuzes maken? En wat als je zelf een keuze maakt die ongelukkig uitpakt? Dat zijn voor de hand liggende vragen, die om ander gedrag 14

vragen. Voor nu is het van belang om ons bewust te zijn dat het de externe dynamiek is die de burger aan het stuur zet en dat dit geen keuze is of een overheid daartoe overgaat.

Het Nieuwe werken

Beleid is er vandaag de dag op gericht om deze ontwikkeling te faciliteren en de ruimte voor het gewenste en bijpassende gedrag te creëren. Hier worden keuzes gemaakt, bijvoorbeeld in de gezondheidszorg. Als er steeds meer kan en er steeds meer mensen zijn die steeds meer willen en langer blijven leven, dan stijgen de kosten en ontstaat de discussie wat publiek gefinancierd moet worden en wat niet. Met de introductie van een nieuw verzekeringsstelsel is een stap gezet in het bepalen van een basispakket en een aanvullende verzekering. De volgende stap in dit ontwikkelingsproces is het komen tot meer concurrentie en meer maatwerk met een actieve, participerende burger. Er wordt dan wel gesproken over de introductie van marktwerking en de talrijke discussies laten zien dat het toelaten van een andere oriëntatie lastig is. Tegenstanders vrezen voor verschraling van de gezondheidszorg en verdwijnen van solidariteit. Zij komen met schrijnende casuïstiek om hun gelijk aan te tonen. Ondertussen zitten de voorstanders ook niet stil en worden resultaten gepresenteerd van marktwerking. Deze strijd tussen voor- en tegenstanders van marktwerking in de gezondheidszorg is een demonstratie van de klassieke benadering om de juiste beheersing te vinden. Terwijl die er hoogstwaarschijnlijk niet is. Wat nu als we niet spreken van marktwerking, maar van meer ondernemende zorg waar de patiënt aan het roer staat? Waar aan de patiënt keuzes worden voorgelegd en waar de patiënt begeleid wordt in het maken van die keuzes. Door transparant te maken wat risico’s zijn, door zichtbaar te maken waar de beste knowhow zit. Door in gesprek te gaan en de patiënt serieus te informeren over zijn situatie. Er ontstaat een andere gezondheidszorg, een gezondheidszorg waar de patiënt een volwaardige klantrol heeft en waar, naast professionaliteit van de arts, ook veel aandacht is voor communicatie en samenwerking. In die wereld is de introductie van een Electronisch Patienten Dossier geen vraag óf het er komt, de vraag is meer hóe het er komt en hoe we ermee om leren gaan. In die wereld worden de mogelijkheden van het dossier verder verkend en wordt beleid ontwikkeld om met misbruik en manipulatie af te rekenen. Ook hier weer: niet de oude control heerst, maar het Nieuwe werken inspireert tot transparantie en helderheid. En ten overvloede, bij het begeleiden van de klant in het ontwikkelen van eigen keuzes en hier invulling aan geven, spelen financiële kaders vanzelfsprekend ook een rol. Net als thuis in de huishoudportemonnee weet de burger als zorgconsument ook dat dit een kader is om rekening mee te houden.

15

1.3 Kantelende sturing

Technologisch vernuft, informatie die altijd en overal beschikbaar is en een individu dat hierdoor in een andere positie komt, vragen met elkaar om andere aansturing van processen. Enerzijds is er meer behoefte aan samenwerking om verschillende kennisgebieden aan elkaar te verbinden, anderzijds is er meer behoefte aan maatwerk om de maat van het individu meer te kunnen benaderen. Binnen de kenniseconomie is het sturingsmodel van de machine bureaucratie niet langer houdbaar. In plaats van deze hiërarchische sturing, die wordt gekenmerkt door een top-downbenadering met het instituut als uitgangspunt, neemt de behoefte toe aan horizontale sturing waarbij samenwerking en doelgerichtheid meer aandacht hebben en de individuele klant het uitgangspunt vormt. In de praktijk zien we deze kanteling van sturing, van verticale sturing naar horizontale sturing, bij vele organisaties plaatsvinden. Een ingrijpend proces, omdat dan opnieuw duidelijk wordt wat het werken vanuit een samenwerkingsgedachte nodig heeft. Onderstaande schema’s zijn zeer praktisch om professionals te helpen begrijpen waarom besluiten worden genomen zoals ze worden genomen en om hen inzicht te geven waar invloed is uit te oefenen. Het toont de kenmerken van de structuur en de besluitvormingsprocessen bij verticale, hiërarchische organisaties en bij horizontale netwerkorganisaties.

Hiërarchie

Netwerk

Afhankelijkheid van bovengeschikte

Interdependentie

Uniformiteit

Pluriformiteit

Openheid

Geslotenheid

Stabiliteit, voorspelbaarheid

Dynamiek, voorspelbaarheid

Het Nieuwe werken

Schema van hiërarchische naar horizontale sturing voor wat betreft structuur.

Bij de hiërarchie is de afhankelijkheid van boven dominant. Macht over anderen hebben, speelt hier een belangrijke rol. Binnen het netwerk wordt dit vervangen door interdependentie. Dat zet verhoudingen in een ander licht. Zij die afhankelijk waren, worden geacht zich verantwoordelijker op te stellen, zij die onafhankelijk waren zullen zich gaan bekwamen om ruimte en invloed te delen. Beide gedragsveranderingen vragen hun eigen tijd en strategie. En oefening! Daar komen we later op terug. 16

Hiërarchie

Netwerk

Regelmatig

Onregelmatig

Fasen

Ronden

Actoren zijn stabiel, gedragen

Actoren treden in en uit, gedragen

zich loyaal en zijn betrokken bij de

zich strategisch; bij probleem-

probleemformulering en de keuze

formulering zijn er vaak winnaars en

van een oplossing

verliezers

Duidelijk begin- en eindpunt

Geen geïsoleerd begin- en eindpunt

Inhoud probleem stabiel

Inhoud probleem verschuift

Probleem l oplossing

Oplossing l probleem

Schema van hiërarchische naar horizontale sturing. Het verloop van het besluitvormingsproces

Het Nieuwe werken

Bron: Procesmanagement, 3e herziene druk 2009

De processen op een rij laten zien dat ogenschijnlijke rust, regelmaat en stabiliteit de kenmerken zijn van hiërarchisch georganiseerde processen en bedrijven. Binnen de netwerkorganisatie treft men zo op het eerste gezicht meer dynamiek, instabiliteit en snelheid. Inzicht in deze verschillen helpt om de energie die in een proces gaat zitten anders te doseren en/of anders te richten. Er is op het eerste gezicht sprake van ogenschijnlijke rust. In werkelijkheid leidt de zogenaamde stabiliteit bij verticale sturing tot druk, juist omdat er weinig tot geen ruimte is voor flexibiliteit. De rust wordt dan de bron van onrust. En omgekeerd vraagt de dynamiek in de netwerkorganisatie flexibiliteit van de betrokkenen, en biedt tegelijkertijd rust omdat er op actuele noden snel gereageerd kan worden. De overzichten zijn slechts bedoeld voor professionals om eenvoudig wat meer inzicht in organisaties te ontwikkelen. Het is geen pleidooi voor het één of het ander, er is wel een tendens dat verticale, hiërarchische organisaties gaan wringen met de eisen van de kenniseconomie. Tegelijkertijd biedt meer horizontale netwerksturing meer ruimte aan de nieuwe oriëntatie waar het individu gaat sturen. Hiermee krijgt de zogenaamde kanteling van de organisatie waarover geregeld gesproken wordt ook voor andere stakeholders dan het management meer betekenis. En dat bevordert verbinding en samenwerking. Voor mensen die de smaak te pakken krijgen, is het boek Procesmanagement (de Bruijn e.a., 2009) een aanrader. 17

verticale sturing

Opdracht

Support

Uitvoering 1

horizontale sturing

Doelstelling

Uitvoering 2

Plan op maat

Samenwerking

Uitvoering 3

resultaat op maat

Het Nieuwe werken

Kantelen van verticale naar horizontale sturing

Horizontale sturing past beter bij het Nieuwe werken, terwijl de westerse wereld nog gebouwd is op verticale machtsstructuren. Een ware uitdaging om hier kanteling te realiseren. De paradigmashift van aanbodsturing naar vraagsturing vraagt om deze kanteling van het systeem waarin we leven en werken. Hier ligt de sleutel om tot een succesvolle uitvoering van vraagsturing te komen. De uitdaging is dan om organisaties en processen vanuit meer gelijkwaardigheid en interdependentie in te richten. Opnieuw geldt; makkelijker gezegd dan gedaan! Toch is deze groeibeweging al volop gaande. Kijk naar de aandacht voor leiderschapsontwikkeling en aan de ruimte die aan het individu wordt gegeven. Een ander signaal is dat financiering meer en meer verbonden wordt met individuele keuzes. Nog niet altijd van harte, maar persoonsgebonden budgetten, individuele re-integratieovereenkomsten, verzekeringsarrangementen voor doelgroepen nemen toe en hebben de afgelopen tien jaar een plek veroverd binnen het krachtenveld dat volledig uit collectieve afspraken bestond. De ontwikkeling van casemanagementmodellen is gebaseerd op het bevorderen van sturing van vraaggestuurde processen, al snel aangeduid als complexe processen. Wanneer de vraag namelijk gaat sturen, dan verliezen andere betrokkenen in het zorgproces hun autonomie. En dat leidt tot complexe situaties. Het betekent namelijk praktisch invulling geven aan interdependentie, werkelijk vanuit gelijkwaardigheid handelen en doorlopende reflectie of het handelen nog bijdraagt aan het resultaat. 18

1.4 Interdependentie

Belangrijk verschil tussen de verticale en de horizontale organisatie is de mate en de vorm van afhankelijkheid. Bij de verticale organisatie is er een sterke afhankelijkheid van een bovengeschikte. De zogenaamde commandocultuur maakt dat de opdrachten van boven komen en de uitvoerenden weinig tot niet worden aangespoord verantwoordelijkheid te nemen voor de inhoud van de opdracht. Terwijl bij de horizontale organisatie sprake is van interdependentie: wederkerige, onderlinge afhankelijkheid. De kern van het nieuwe verbindend werken ligt wat ons betreft in het vormgeven en kunnen hanteren van interdependentie. Dat vereist om vanuit gelijkwaardigheid te kunnen communiceren. Om elkaar doelgericht, feitelijk en met empathie en zonder oordeel aan te spreken op resultaten en afspraken. In hoofdstuk 2, dat gaat over de kunst van verbinden, wordt hier bij stilgestaan. Met het Basismodel Casemanagement is een model ontwikkeld dat tot doel heeft inzicht in de samenwerking te bevorderen. Vervolgens is het doel niet om meer sturing te realiseren, maar om elke betrokkene te inspireren tot een maximale bijdrage. In de volgende paragraaf wordt het Basismodel nader toegelicht en geïntroduceerd als theoretisch model om een vraaggestuurd proces te kunnen uitvoeren.

Het Nieuwe werken

SITES EN TOOLS

19

Hoofdstuk 2 Methodisch Casemanagement Het Basismodel Casemanagement is een combinatie van twee op het oog zeer uiteenlopende modellen die gecombineerd laten zien dat ze dezelfde uitgangswaarden hebben. Enerzijds is het Basismodel een uitwerking van het verpleegkundig procesmodel. Vele werkers uit de gezondheidszorg hebben die basis de afgelopen jaren ook herkend. Het verpleegkundig procesmodel gaat ook uit van de klant en is daarna geconcentreerd op procesuitvoering. Het Basismodel Casemanagement is een model dat bij de introductie van vraagsturing handvatten geeft om resultaatgericht te werken. Het model is bedoeld om het proces en de betrokken actoren te analyseren op hun positie en de rol die daarmee samenhangt, om daarna pas tot procesuitvoering over te gaan. Het verpleegkundig procesmodel is slechts deels gebruikt; het is gecombineerd met het model van de concurrentiekrachten van Porter dat begin jaren negentig furore maakte in het bedrijfsleven en inmiddels een revival doormaakt in de zorg. Met name de identificatie van rollen die partijen innemen en hun betekenis voor de samenwerking is van belang. De rollen die binnen het Basismodel Casemanagement worden onderscheiden:

• klant (met relevante kenmerken) • opdrachtgever (verwijzer of poortwachter) • voorwaardenschepper (financier en regelgever) • aanbieder (een ieder die iets levert)

Het Nieuwe werken

• casemanager (vanuit casemanagement unit)

Door de rollen te identificeren wordt helder wie er voor welk deel verantwoordelijk is en hoe de onderlinge afhankelijkheid speelt. De vrager en het resultaat zijn afhankelijk van de vervulling van de andere rollen, die op hun beurt voor het resultaat ook afhankelijk zijn van de vrager en elkaar. Het model geeft handvatten om deze afhankelijkheden van elkaar te analyseren en biedt daardoor een basis om verbindend werken keer op keer richting te geven.

20

VOORWAARDEN SCHEPPER

4

[ financier / wetgever ] 1

KLANT

3

2

OPDRACHTGEVER

Casemanagement Unit

WAT

HOE

RESULTAAT

s)NTAKE s-ARKTVERKENNING s!NALYSE s2APPORTAGE s/NDERHANDELING s/PERATIONALISATIE

4RANSPARANTIE sRESULTATENMETEN sRESULTATENPRESENTEREN sBENCHMARKEN sBESTPRACTICES

WIE

5

CURE

CARE

SERVICES

AANBIEDERS

Het Basismodel Casemanagement geeft inzicht in het krachtenveld dat ontstaat binnen het vraaggestuurde proces en toont het sturingsprincipe: de klant aan het roer. Wie heeft welke rol en wordt deze ook werkelijk ingevuld? Het model heeft geen dwingend karakter. Het dicteert niet, het beschrijft rollen en maakt helder of die rollen ook worden vervuld.

Het Nieuwe werken

2.1 Van theorie naar praktijk

Het Basismodel Casemanagement gaat uit van drie vragen: wie is de klant, wat is de vraag en hoe wordt het proces georganiseerd om het doel te bereiken? Logisch en op het eerste gezicht niet nieuw wellicht. Maar als we beter kijken en ons verdiepen in wie de klant is, dan blijkt dat de klant in zorg en zekerheid een grote onbekende is. Een mens met een leeftijd, een postcode en een diagnose zijn kenmerken die we belangrijk achten. Maar kenmerken als drivers (wat zet iemand in beweging?), vermogens (wat kan iemand zelf?), verlangens (wat noemt iemand kwaliteit?) alsmede inzichten in mogelijkheden van het sociale netwerk en keuzegedrag spelen een heel beperkte rol. Terwijl daar juist de sleutels tot ander gedrag liggen en dat is wat men veelal nastreeft. Werken met het Basismodel Casemanagement noopt om doorlopend stil te staan bij de klant. Klantonderzoek is dan ook onlosmakelijk verbonden met casemanagement. 21

Het Nieuwe werken

Hoe bijzonder het ook klinkt, de ‘wat-vraag’ wordt regelmatig overgeslagen. Als we iemand treffen met een vraag, dan denken we al vaak te weten wat er nodig is. Denk hierbij aan de cartoon van de oude vrouw die langs de stoep staat te wachten op iemand en die, goed bedoeld maar ongevraagd, naar de overkant van de straat wordt geholpen. Het oversteken kan kwalitatief prima verlopen, maar het was geen antwoord op de vraag. De ‘hoe-vraag’ is in een aanbodgestuurde omgeving veelal geen uitdaging meer. Als er klanten zijn die een leeftijd, een postcode en een diagnose hebben, of wellicht ook nog een nummer, dan is het uitvoeringsproces gestandaardiseerd, geprotocolleerd en gecodeerd zoals het wordt vergoed. Kortom, wat we als bureaucratisch en complex beschouwen, hangt nauw samen met ons eigen gedrag om zorg en dienstverlening maakbaar, beheersbaar en betaalbaar te houden. We menen dit te kunnen doen door een groot aanbod aan handelingen te organiseren voor mensen die we niet goed kennen en die weinig betrokken worden bij het formuleren van hun vraag. Tijd voor het Nieuwe werken! Tijd om ons te verdiepen in wie de klant is, wat de werkelijke vraag is en dan pas te organiseren wie wat kan bijdragen. Tijd voor de analyse aan de hand van het Basismodel Casemanagement. In theorie klinkt de analyse eenvoudig: is de klant ook klant, financiert de financier, en creëert de voorwaardenschepper voorwaarden? Verwijst de verwijzer en biedt de aanbieder aan? De eenvoud van dit model is de kracht. Het leidt niet af door te roepen dat het complex is, we starten bij de basis om te zien of een ieder zijn rol kent en zich daar ook naar gedraagt. En in dat laatste herkent u het Nieuwe werken. Want wat verwachten we bijvoorbeeld van klantgedrag? En realiseert de professional zich voldoende dat die ‘slechts’ een speler in het spel is? Ook maakt het zichtbaar of de financier wel financiert, enzovoort. Door eerst stil te staan bij rollen en op basis daarvan afspraken over handelen te maken, wordt veel energie bespaard en geld gewonnen. Bij veel analyses wordt duidelijk dat het doen voor het denken tot een gewoonte is gegroeid. Vervolgens brengt dit niet wat verwacht wordt. Om dat op te lossen worden extra handen of rollen toegevoegd. Dat is geen oplossing, het is een extra stap naar complexiteit. Met het Basismodel Casemanagement is een instrument beschikbaar dat in een eerdere fase het proces analyseert en dan pas betrokkenen mobiliseert. De vrijgekomen energie kan doelgerichter benut worden. Dat leidt tot eenvoud, doelgerichtheid en derhalve tot minder uitputting van menselijke energie. Alle moeite waard dus om dit model te gaan hanteren. En het is een generiek model dat toepasbaar is binnen alle processen waar de vraag stuurt of gaat sturen. Het is een praktijkinstrument om de dynamiek die bij horizontale sturing optreedt te kunnen hanteren en het maakt de eerder genoemde basiswaarde van horizontaal werken, namelijk interdependentie, zichtbaar.

22

2.2 Toepassing van het Basismodel Casemanagement

Methodisch casemanagement heeft een emancipatoire insteek: de klant zit aan het stuur. De vraag blijft gedurende het hele proces het uitgangspunt, met de focus op resultaat. Het casemanagement bestaat uit regie voeren om dit te bewerkstelligen. Het casemanagement ligt in het meest ideale gaval bij de klant zelf, maar helaas is dit nog slechts in enkele situaties mogelijk. Veelal is de hulp nodig van een professional die het casemanagement organiseert. In steeds meer situaties spreekt men over de casemanager. Binnen de Wet verbetering Poortwachter op het terrein van verzuim en re-integratie staat de inzet van de casemanager expliciet genoemd. Rondom de zorg voor dementerenden wordt inmiddels casemanagement ook als een concrete oplossing gezien en binnen gemeenteland heeft men lang geaarzeld tussen de term klantmanager en casemanager. Aanvankelijk koos men voor klantmanager, maar laat de klant zich managen? De klant binnen de context is de casus die gemanaged moet worden. Organisaties die als het ware hun proces verder doorkantelen naar horizontale sturing komen als vanzelf uit op de behoefte aan casemanagement. Wat verwacht men van casemanagement? De casemanager neemt als het goed is niet over, maar versterkt (de positie van) de klant. Zij activeert en stimuleert en draagt bij aan participatie door het individu dat daarmee komt in de rol van klant. Daarbij maakt zij continu verbindingen en zoekt ze samenwerking binnen het netwerk van actoren om de resultaatgerichtheid binnen het proces te ontwikkelen, te behouden en te verantwoorden. Het zichtbaar maken van resultaten is hierin een belangrijke voorwaarde. ICT faciliteert deze transparantie.

Het Nieuwe werken

De uitvoering sluit dus altijd aan bij de startsituatie, het hanteert dominante sturing door de klant. Wie is de klant? Wat moet worden bereikt? Hoe is dat het beste te bereiken? Dit vraagt echte interesse in de klant en brengt vragen mee als: welke kenmerken zijn voor de huidige situatie relevant? Wat zijn de eerdere ervaringen? Over welke competenties beschikt de klant zelf? Vragen die ertoe leiden dat de klant een positie krijgt binnen het proces van zorg- of dienstverlening. Pas daarna, als de klant die positie heeft ingenomen, wordt in overleg het te behalen resultaat geformuleerd. Wat is er af als het af is: meetbaar, toetsbaar en inzichtelijk? En zijn we het daar over eens? Door eerder met elkaar stil te staan wat het doel van inspanningen wordt, werken we aan een beter verwachtingsmanagement. Natuurlijk kan het proces worden bijgesteld als gaandeweg blijkt dat kenmerken veranderen, mogelijkheden zich uitbreiden of juist beperkt worden. Dan treedt in feite steeds een herijking op van de positie van de klant. Maatwerk is een dynamisch proces en vraagt om een doorlopende focus op de ontwikkelende rol en de mogelijkheden van de klant.

23

De klant, in zijn positie en met het resultaat voor ogen, zet aan om op maat te zoeken naar de beste route. Benutting van moderne informatietechnologie maakt dit heel goed mogelijk. Kijk naar de reiswereld, kijk naar allerlei persoonlijke arrangementen die mogelijk zijn binnen verzekeringspolissen en arbeidsvoorwaarden. Deze toepassingen zullen in de zorg en de sociale zekerheid, alsmede het onderwijs en het welzijnswerk met rasse schreden hun plek vinden. Juist dan zal het individu op zoek gaan naar een adviseur en/of coach om hem of haar bij dit proces te begeleiden. De casemanager ontpopt zich in deze opkomende vraag als de meest gelijkwaardige sparringpartner van het individu. Vanuit deze manier van werken, de klant in positie, de vraag helder, het resultaat voor ogen en keuze uit aanbod in de vorm van arrangementen met bijbehorende randvoorwaarden, is het natuurlijk zaak om doorlopend te monitoren. Anders dan bij meer verticale sturingsmodellen is de monitoring niet dominant gericht op control. In het Basismodel gaat het erom doorlopend te monitoren wat werkt en wat niet werkt, wat iets kost en wat iets oplevert, wiens bijdrage juist effect heeft en wanneer iets beter kan stoppen. Opnieuw komt er dynamiek in het werkproces. Geen standaarden die klakkeloos gevolgd worden, nee doorlopende monitoring en managementrapportages geven alle stakeholders inzicht in deze resultaten. En daarmee de sleutel tot resultaatgerichte samenwerking en verbinding.

2.3 Actoren, veranderende rollen en bewustwording

Het Nieuwe werken

Binnen een vraaggestuurd en resultaatgericht casemanagementproces zijn meerdere actoren met ieder een eigen rol en verantwoordelijkheid. We onderscheiden zoals gezegd de klant, de verwijzer, de financier/voorwaardenschepper, de aanbieder en de casemanager. Onder invloed van de veranderende samenleving en de daaraan gekoppelde waarden, veranderen hun rollen. Was er voorheen sprake van hiërarchische sturing en waren er vaste opdrachtgevers en opdrachtnemersrelaties, nu schuift de sturing op naar een horizontale aanpak waarin rollen gelijkwaardiger, meer divers en onvoorspelbaar worden. Er is veel onderhandeling over onderdelen en samenwerking. De lineaire maakbaarheidgedachte van de vorige eeuw schuift op naar een situatiegebonden klantgerichte maataanpak. De uitdaging voor de toekomst, passend bij andere maatschappelijke ontwikkelingen. Wat betekent deze verschuiving voor betrokken actoren binnen het vraaggestuurde, resultaatgerichte casemanagementproces? Hoe komt men tot verbindend werken? Wat is hiervoor nodig? Wat wordt er van een ieder verwacht en hoe stimuleren we rendement van samenwerking? Onderstaand bespreken we deze veranderende rollen en beschrijven we hoe bewustwording van de afhankelijkheden kansen biedt.

24

2.3.1 De klant in de hoofdrol

Heeft de klant werkelijk al de hoofdrol? Burgers, klanten, patiënten, cliënten waren tot ver in de vorige eeuw ‘lijdend voorwerp’. Ze stonden buitenspel en moesten hun best doen om dienstverlening en/of zorg te krijgen die ze nodig dachten te hebben. De aanbieder kreeg jaarlijks budget toegekend en bepaalde wie gebruik mocht maken van zijn diensten en hoe dit er dan uit zou zien. Onder invloed van eerder geschetste invloeden neemt sinds het einde van de 20ste eeuw de invloed van klanten toe. Zij accepteren niet langer dat de aanbieder bepaalt, ze hebben per slot van rekening de financiële middelen, de kennis en zijn gewend geraakt aan het hebben en maken van keuzes op vele terreinen. Zij worden mondiger en kiezen steeds meer met hun voeten: ze gaan voor de in hun ogen beste aanbieder. Dit proces wordt ook gestimuleerd door de overheid die de rolverandering mede bevordert.

Het Nieuwe werken

Door deze omslag in denken ontstaan andere afhankelijkheden en daardoor andere krachtenvelden. Dit plaatst de vrager in een meer gelijkwaardige positie én vraagt om het nemen van verantwoording. De vrager emancipeert tot klant, maar blijft voor het resultaat afhankelijk van de vervulling van de rollen door de diverse actoren in het proces. Deze zijn op hun beurt voor het resultaat ook afhankelijk van de inzet en motivatie van de klant (en van elkaar). Opnieuw is de interdependentie een feit. Volgende vraag is dan of de klant, soms de burger, dan weer patiënt of cliënt, in staat is zich als klant te gedragen. Want hoewel mensen op meerdere terreinen hun keuzegedrag hebben ontwikkeld, blijven sommige terreinen vanwege hun bijzondere karakter lastiger om medeverantwoordelijk voor te zijn. De zorg is zo’n terrein; dan ben je als klant kwetsbaarder. Dat is dan een relevant kenmerk van de klant om rekening mee te houden. Daarnaast is het zaak om empowerment van de klant breed aandacht te geven. De klant zal – soms uit vrije wil, maar ook wel min of meer opgelegd – meer en meer geacht worden actiever verantwoordelijkheid te nemen en naar vermogen te participeren. Deze veranderende balans van complete afhankelijkheid naar meer wederkerigheid en het vervullen van een eigen verantwoordelijkheid, is een grote uitdaging. Slagen we hierin, dan voorspellen we dat de kwaliteit van de gezondheidszorg beter past bij klanten en dat er meer rendement uit de zorg- of dienstverleningsrelatie wordt gehaald. Deze toename van productiviteit maakt de kanteling van het proces ook vanuit financieel oogpunt zeer de moeite waard. Vooralsnog vraagt het investeren in bewustwording en kennis bij klanten en over klanten. De introductie van zaken als klantonderzoek, benchmarks, surveys en trendwatchers zijn betrekkelijk nieuw in de zorg- en dienstenwereld. De waarde hiervan is in de retail al veel langer bewezen. Binnen zorg en dienstverlening zal dit ook gaan gebeuren.

25

2.3.2 De verwijzer, poortwachter van zorg- en dienstverlening

Het Nieuwe werken

In het Basismodel Casemanagement onderscheiden we als tweede, pal na de klant, de rol van de opdrachtgever. Feitelijk degene die de opdracht geeft. Dat zou eigenlijk de klant zelf moeten zijn. Echter niet iedereen is in staat het opdrachtgeverschap te vervullen en in Nederland is het gebruik met verwijzers of poortwachters te werken. Binnen de eerste lijn is de huisarts hier het boegbeeld voor, maar ook in andere processen zien we poortwachters. Denk bijvoorbeeld aan het poortwachtersproces rondom re-integratie en het indicatiestellen bij zorgtoekenning. Met deze rol zien we dat het proces van inzet van zorg, toekenning van diensten of het sturen van klanten in een bepaalde richting wordt nagestreefd. De poortwachter past bij de beheersingswereld die we aan het loslaten zijn. Voorheen was de verwijzer ook de feitelijke opdrachtgever. De toegangspoort van het zorgproces, de verwijzer, bepaalde wat er moest gebeuren. Onder invloed van de democratisering schuift deze rol steeds meer op naar een adviseursrol en het opdrachtgeverschap komt meer en meer bij de klant zelf terecht. Uiteindelijk zal, zo is de verwachting, vraagsturing verder ontwikkelen en de rol van de opdrachtgever en/of verwijzer evolueren in een klantadviesrol. Dit gebeurt als bijvoorbeeld de huisarts, die naast behandelaar, ook steeds meer coach en adviseur wordt. De klant vraagt advies, maakt een eigen keuze en gaat zelf op pad, al dan niet met een persoonsgebonden budget op zak en is zelf opdrachtgever. Deze ontwikkeling wordt met name bij de betrokken professionals lastig aanvaard. Het geeft regelmatig fricties bij professionals die vast blijven zitten in hun oude denken over de klant. Niet zelden horen we de uitspraak dat deze niet in staat is om zelf keuzes te maken en zeker niet om zelf regie te voeren. Natuurlijk zijn er klanten die dit heel beperkt kunnen. Het is echter verbazingwekkend en efficiënt wat de klant en zijn of haar sociale netwerk zelf kan (leren). Ook klanten hebben er vanzelfsprekend wel eens moeite mee. Zij willen soms de verantwoordelijkheid voor hun keuze liever bij een ander laten. Dit maakt burgers uiteindelijk zwak. Het is aan zowel de huidige porfessionals in de rol van verwijzer of opdrachtger alsmede aan de klant om de vinger aan de pols te houden en elkaar hier scherp in te houden. Educatie en incentives zijn nodig om de twee betrokkenen, die beide hechten aan het bestaande, vertrouwd te maken met hun veranderende rollen en hen hier op aan te spreken. Binnen het casemanagementmodel zien we een rol weggelegd voor de casemanager om de ontwikkelende relatie tussen verwijzer en klant te ondersteunen en te bewaken. Dit om te voorkomen dat verwijzers verantwoordelijkheden van de klant gaan overnemen en zich als opdrachtgever gaan gedragen. Het voeren van een constructieve dialoog en aanmoedigen tot het leveren van resultaten helpt hierbij. Het vraagt ook om scholing, want de verwijzers worden geacht andere competenties ten toon te spreiden. Dit sluit aan op de noodzaak tot empowerment van de klant om ook 26

verantwoordelijkheid te gaan nemen. Na de verwijzer vinden we in het Basismodel de unit casemanagement. Idealiter staat deze in het model in het midden: op gelijke afstand van de klant, de voorwaardenscheppers, aanbieders en het resultaat. De meest ideale plek voor regievoering.

2.3.3 Unit Casemanagement: spelmaker en knooppunt

Het Nieuwe werken

Op gelijke afstand van alle andere actoren en met de focus op resultaat, staat in het Basismodel Casemanagement de unit casemanagement. Deze positie is in theorie de meest ideale plek om de rol te vervullen die daar hoort: spelmaker en knooppunt om de richting (weer) te bepalen. De spelmaker ontvangt de ballen en verspreidt het spel naar wie er vrijstaat en iets nuttigs kan doen met de bal. Op een knooppunt komen mensen en afspraken weer samen. De combinatie van samenkomen en spelmaken is een nieuwe rol die wat ons betreft hoort bij het organiseren van horizontale processen. Veelal wordt er ook gesproken over regievoeren, maar de beleving daarbij is vaak: wie is de baas over het proces? Het bekende verticale denken leidt ons weer af van het gegeven dat we binnen horizontale sturing het principe van gelijkwaardigheid hanteren. Casemanagement zien als de spelmaker, past meer bij de werkelijkheid. Het impliceert ook direct de essentie van de rol van de casemanager in deze unit: niet zelf iets doen, behalve stimuleren om zaken bijeen te laten komen en het spel weer verdelen. Dit vraagt om coaching van het proces, het aanmoedigen en faciliteren van actoren om hun rol te kunnen vervullen en om het monitoren van de uitkomsten van processen. Grote valkuil van de casemanager is juist om alles zelf te gaan doen. Dat lukt dus niet, de praktijk kent hier vervelende voorbeelden van. Doeners, die graag zelf bezig zijn, zullen zich minder op deze plaats thuis voelen. Regelaars en mensen die het talent hebben om mensen bijeen te brengen en samen te laten floreren, zullen het een feest vinden om in deze unit aan de slag te gaan. Om hier te kunnen acteren vraagt dan ook andere dan inhoudelijk kennis. Het vraagt om communicatieve vaardigheden en het talent om mensen te binden. In hoofdstuk 2 wordt meer specifiek het competentieprofiel van de casemanager besproken. De realiteit is dat de casemanagement-unit zelden precies op die plek is gepositioneerd. Er zijn vele variaties denkbaar. Sterker, bij horizontale sturing zal binnen elk van de onderdelen casemanagementvaardigheden ontwikkeld moeten worden. Op hoofdlijnen is er wel een analyse te maken dat de plek van de casemanagement-unit verraadt wat het dominante denken is binnen deze unit. Zo ontplooien zich in de praktijk casemanagementinitiatieven vanuit de voorwaardenschepper. De verzekeraar bijvoorbeeld heeft de afgelopen jaren op verschillende manieren casemanagement georganiseerd. De unit schuift dan naar boven op. Dominante aandacht van het casemanagement 27

vanuit de verzekeraar? Dan is de dominante oriëntatie schadelastbeheersing. Er zijn ook initiatieven vanuit de aanbieders om casemanagement vorm te geven. Bijvoorbeeld het casemanagement binnen de thuiszorg. In die situaties zien we niet zelden dat de dominantie van het casemanagement zich richt op klantenbinding. Let wel, het is niet gezegd dat dit altijd gebeurt, maar door onderdeel uit te maken van een organisatie die een andere rol in het proces vervult, is het heel moeilijk om los van dat belang te blijven. Ethische dilemma’s komen dan om de hoek kijken. Het is aan de betrokken professionals om hier adequaat mee om te gaan. Hoe verhoudt het klantbelang zich ten opzichte van het bedrijfsbelang? Wat als zaken elkaar bijten? Welke rollen er met name uitgevoerd worden vanuit de casemanagementunit wordt ook weer bepaald door het doel en het werkproces dat is afgesproken met het individu. Per case kan dit verschillen en binnen bepaalde werkprocessen kunnen rollen meer of minder worden ingevuld. De kern van de activiteiten bestaat vrijwel altijd uit het activerend begeleiden van de klant en het organiseren op maat. De klant wordt gesteund en de weg gewezen in het landschap van de aanbieders en de financieringsregels. De andere betrokkenen worden steeds op maat verbonden. Binnen het casemanagementproces is steeds een dubbelrol te herkennen. De casemanager is enerzijds begeleider van het individu en anderzijds manager van het proces. Hierover later meer bij de behandeling van het functiemodel. Nu op naar de volgende rol: de voorwaardenscheppers.

Het Nieuwe werken

2.3.4 De voorwaardenschepper: bepaler van het speelveld en de spelregels

Hoewel binnen het horizontale proces de klant aan het stuur zit, heeft een ieder te maken met kaders. De klant binnen deze kaders is wat het tot een case maakt. Doordat een klant binnen zijn context met verschillende voorwaarden te maken heeft, is het zaak te gaan managen. Welke voorwaarden versterken elkaar, welke werken elkaar tegen? We hebben het dan over financiële kaders en kaders van regels en (samenwerkings)afspraken. Om maar bij de financiële kaders te beginnen: wanneer er eenduidige financiering is, dan is er snel helderheid. Helaas is dit zelden het geval. Financiering van zorg of sociale dienstverlening is in de regel verschillend georganiseerd en lastig of niet te combineren. De zogenaamde schotten worden al jaren bestreden, maar zijn lastig te slechten. Als voorbeeld nemen we de uitkering bij arbeidsongeschiktheid. Denk bij arbeidsongeschiktheid aan de oude WAO-uitkering, die veelal voor een bepaald percentage van de inzetmogelijkheden was vastgesteld. Er werd dan een loonwaarde vastgesteld. Voor het aanvullende deel waar wel voor gewerkt kon worden (sowieso al een heel ingewikkelde formule) kon men recht claimen op een uitkering in het kader van de werkeloosheidswet (WW). 28

Duurde dit langer dan een periode waar men recht op had, dan werd de WW vervangen door bijstand. Op zich nog enigszins te volgen, maar wanneer men dan hulp nodig had om te re-integreren, kreeg de klant bij elk van de uitkeringen met andere regels te maken. Verschillende regels die elk voor zich de laatste jaren ook regelmatig zijn veranderd. Zie daar een kader dat leidt tot praktische hobbels en veel administratie: wie heeft nu recht op wat en vanuit welk kader zijn er mogelijkheden? Dan zal je al beperkt inzetbaar zijn en jaren op afstand van de arbeidsmarkt hebben gestaan. Een wegwijzer die vanuit de klant denkt en de oplossingen erbij vindt, is dan geen overbodige luxe en in veel gevallen de reden dat iemand juist wel weer mee gaat doen. Behalve de financiële kaders zijn er ook kaders over toegang, gebruik en toepassing. Aan de actoren in het proces is het om enerzijds de geldende voorwaarden te identificeren en anderzijds om overlap en tegenstrijdigheid te elimineren. De vraag wie financieel eindverantwoordelijk zijn voor het proces, maakt partijen zichtbaar en stelt aan de orde of ze zich aan hun verantwoordelijkheid houden. De casemanager heeft daarin een inspirerende, creatieve rol en gaat op zoek naar de ruimte binnen de regels, naar de discretionaire ruimte. Discretionair betekent volgens de Van Dale: ‘aan eigen inzicht en beslissing overgelaten’. Hier toegepast staat discretionaire ruimte - vrij vertaald - voor de eigen invulling van een wet of regeling.

Het Nieuwe werken

Hieronder wordt een mooi voorbeeld geschetst van het vinden van deze ruimte. De voorwaardenscheppers zijn ook de actoren aan wie de resultaten die uit het casemanagementproces voortkomen, worden voorgelegd. De resultaten vormen zo de basis voor verdere ontwikkeling van aanbod, concepten, en/of aanpassing van regels en financiën. Dat is nog wel wennen voor de aanbieders, die van oudsher een bepalende rol hebben ingenomen in deze zaken. Het zichtbaar maken van resultaten buiten hun invloed om, is een spanningsveld omdat het hun invloed vermindert. Over verandering van rollen gesproken.

29

Casemanagement: gebruikmaken van de discretionaire ruimte.

Het Nieuwe werken

De Sociale Dienst geeft een casemanager speelruimte bij de beoordeling van aanvragen. De één houdt zich bij zijn werk aan de starre uitleg van de regels, een ander gaat per case op zoek naar de mogelijkheden van regels, teneinde een cliënt extra mogelijkheden te geven. Het opzoeken van de grenzen van wat binnen de wettelijke kaders mogelijk is, biedt kansen. Deze werkwijze vereist inzicht, creativiteit en doorzettingsvermogen. Hieronder het verhaal van Kees, die goed gebruikmaakte van discretionaire ruimte. Casemanager Kees maakt er werk van om uit te zoeken wat binnen de wettelijke kaders voor cliënten mogelijk is. “Ik besef dat ik op een plek zit waar ik voor een aantal mensen heel veel kan betekenen. Stel je voor dat een gezin een wasmachine van een paar jaar oud moeten laten repareren en het heeft geen mogelijkheden gehad om daarvoor iets te reserveren uit de voor hun geldende maandnorm. Voor deze mensen kan een tegemoetkoming in de kosten van een paar tientjes een belangrijke verbetering van hun leefomstandigheden zijn. Ik probeer er altijd alles aan te doen om te kijken wat er mogelijk is.” De wet is zijn uitgangspunt, zeker niet zijn eindpunt. Een mooie illustratie van een praktijkcase is zijn invulling van de regeling over de Sociaal Culturele Participatie (2005). “Veel mensen in de bijstand zitten in een sociaal isolement. Per gezinslid is daarom per jaar een bedrag beschikbaar voor het dekken van kosten als een schoolreisjes voor de kinderen of de kosten van een bibliotheekabonnement. Waar het geld precies aan mag worden uitgegeven, staat niet omschreven in de regeling.” Dat biedt ruimte voor maatwerk. “Eén van mijn cliënten is een oudere vrouw,” vervolgt Kees. “Ze is slecht ter been en komt daarom niet veel buiten. Deze vrouw heeft door haar leeftijd en beperkingen weinig contacten waar ze zo even naartoe kan gaan. Ze kan haar vrienden, familie of kennissen wel bellen. We hebben voor elkaar gekregen dat haar telefoonkosten deels vallen onder de regeling Sociaal Culturele Participatie. De regeling is bedoeld sociale deelname te bevorderen en vereenzaming te voorkomen. Deze interpretatie van de regel, biedt ruimte. De vergoeding voor die telefoonrekening biedt deze cliënt € 168,00 meer te besteden dat jaar.” De speelruimte van de uitleg in deze regeling ligt besloten in de woorden ‘in principe’, in de beleidsregels ‘bijzondere bijstand’. Dit laat ruimte voor interpretatie. Door het geven van argumenten en onderbouwen van de aanvraag kan de ruimte gezocht worden. De beoordeling van een aanvraag gebeurt door zogeheten ‘toetsers’ van de Sociale Dienst. Zij toetsen of de eigen invulling van de regels in die casus nog binnen de wettelijke kaders past. Kees: “Als casemanager was het aan mij om duidelijk te maken aan de toetser waarom toekenning van geld op grond van de bijzondere bijstand te rechtvaardigen is. Als de toetser zich kan vinden in mijn argumentatie vindt het toekennen van bijzondere bijstand ook daadwerkelijk plaats”. Zoeken naar ruimte, argumenten formuleren, toetsen, het zijn belangrijke factoren bij de invullingen van deze praktische benutting van de discretionaire ruimte. Een schoolvoorbeeld van casemanagement: per case met argumenten onderbouwen wat nodig is.

30

2.3.5 De aanbieders

Aanbieders in de non-profit dan wel (semi) overheidsdienstverlening hebben vanwege de financiering en het speciale karakter van deze dienstverlening veel invloed gehad op wat en hoe werd aangeboden. Van openingstijden tot aan vormen, kleuren en locaties: het waren de professionals die bepaalden wat er te koop was. Consumenten zoeken echter diensten op maat en ontwikkelen steeds meer keuzegedrag. Dit brengt de aanbieder langzaam maar zeker in een leveranciersrol. De aanbieder wordt door externe krachten genoopt zich te ontwikkelen tot leverancier van diensten op maat. Spannend is nu om te zien hoe ondernemingsgeest wordt toegevoegd aan traditionele aanbieders en hoe deze oorspronkelijke aanbieders zich mede ontwikkelen tot ondernemers. Zijn non-profitorganisaties in staat om vorm te geven aan vraagsturing? Kunnen de professionals die daar werken, transformeren in kennisdragers die ook service verlenen?

Het Nieuwe werken

Op dit moment zijn vele aanbieders in verwarring en op zoek naar hernieuwde aangrijpingspunten. Wie is de klant, wat zijn de wensen en hoe daaraan te voldoen? In hoeverre realiseert de professional zich dat die ‘slechts’ een speler is in het spel? De valkuil van aanbodsturing is hardnekkig. Vraagsturing vraagt om professionals met andere kwaliteiten. Er worden van de professional van de toekomst competenties verwacht om met een open attitude en op basis van gelijkwaardigheid met klanten te communiceren. Aandacht, empathie, heldere communicatie en het stellen van goede vragen zijn belangrijke drivers. De afgelopen jaren is er op basis van vrijwilligheid en met veelal financiële incentives gepoogd om een nieuw aanbod naast de traditionele aanbieders te realiseren. Binnen gemeentelijke dienstverlening zijn samenwerkingsverbanden ontstaan tussen diverse onderdelen die meer bereiken door samen te werken en ook in staat zijn om dan beter op de klantvraag in te spelen. De oude administratieve uitvoeringsorganisaties als GAK en Cadans zijn de afgelopen tien jaar getransformeerd tot een facilitair bedrijf waar klantgericht wordt geprobeerd om samen met de klant te onderzoeken wat wél mogelijk is. En in de zorg is een fundamentele verandering gaande richting gereguleerde marktwerking, wellicht beter omschreven als stimuleren van vraagsturing en ondernemerschap. Ontwikkelingen die een rode draad kennen, de oorspronkelijke medewerker zal zich lastig herkennen in de nieuwe dienstverlening als die blijft doen wat die altijd deed. Verandermanagement is aan de orde van de dag, het ontwikkelen van nieuwe competenties is hard nodig. De ultieme uitdaging voor de komende jaren zal zijn om met minder mensen meer en andere zaken te realiseren. Door slimmer te werken met toepassingen van ICT en door het realiseren van synergie tussen partijen.

31

2.4 Andere tijden, ander gedrag

In voorgaande paragraaf hebben we de actoren die binnen het casemanagementproces een rol spelen besproken en kort stilgestaan bij wat hen nu overkomt. Elk van de spelers krijgt te maken met andere eisen die aan het gedrag gesteld worden. Het is een dynamisch proces! De mogelijkheden van de klant sturen het proces, de context bepaalt de speelruimte, de samenwerking het rendement. De aandacht voor procesbeheersing komt niet langer voort vanuit machtsdenken. Het is nu zaak om per case maximaal resultaat te boeken. Dat vraagt naast procesmanagement ook aandacht voor procesbegeleiding. Begeleiding van het proces om alle betrokkenen op de juiste tijd met de juiste energie in beweging te houden. Dat is het werk van de casemanager: faciliteren, katalyseren en inspireren van mensen om processen zo goed mogelijk te laten verlopen. Het verbinden van mensen en organisaties is hierbij cruciaal. Een klus te klaren! Er ligt een uitdaging voor alle partijen om te werken aan heldere processen binnen op de klant georiënteerde netwerken en daarbij de focus te hebben op versterking van de klant door competente professionals met een open attitude. Welke professionaliteit vraagt dit? Wat betekent dit voor HRM-vraagstukken?

Het Nieuwe werken

NIEUWERWETSE QUOTES

32

Hoofdstuk 3 Het Nieuwe werken en de professional Het Basismodel zet de klant aan het stuur en geeft de professional handvatten om zijn bijdrage concreter en passender aan te bieden en te doseren. Veel professionals hebben hier reeds enthousiast op gereageerd. Deze klantgeoriënteerde werkwijze sluit namelijk erg aan bij de basis waarom zij ooit voor hun vak gekozen hebben. Helaas ervaart men in de praktijk hobbels. De heersende sturing binnen de organisaties waar zij werken waardeert ander gedrag. Waardering is er voor gedrag waar de klant niet echt in beeld is. De norm is, meestal niet eens bewust, om óver de klant te praten en niet mét. Dat gaat veranderen, maar wie zet de eerste stap? Wat zet aan tot verbinding met de klant? Hoe zetten we aanbodsturing om in vraagsturing? Vraagsturing werkelijk implementeren en voor alle stakeholders tot een succes maken, is de uitdaging. De professional in het primaire proces heeft hier de troef in handen. Met het vertrouwen van de klant en de toegevoegde waarde die zij leveren, vervullen zij een cruciale rol. Alle reden dus om vanuit de hoek van Human Resource een beleid te verkennen om het Nieuwe werken, om vraaggestuurd en resultaatgericht aan de gang te gaan, ook een kader te geven.

3.1 HRM-antwoord

Dit inleidende hoofdstuk sluiten we af met aandacht voor wat het Nieuwe werken voor HRM-beleid betekent. Werkprocessen veranderen en al gaat dit soms sneller en soms wat langzamer, de richting is helder. Vraagsturing wordt het motto en dat vraagt kanteling van het systeem en de sturing waar we mee zijn opgegroeid. Het gaat meer en meer om samenwerking en communicatie speelt de hoofdrol. Wat betekent dit voor professionals die zijn opgeleid en hun plek hebben verworven binnen een systeem van control en beheersing? Andere sturing, kanteling van het systeem, het Nieuwe werken. Dat vraagt om andere inzet van mensen. Dit hoofdstuk over achtergronden en ontwikkelingen van vraagsturing sluiten we af met een pleidooi voor ‘Andere handen’. Een HRM-antwoord om in de non-profit vanuit het nieuwe paradigma te gaan acteren: klantgestuurd en resultaatgericht, gedreven om samen te werken en participatie te bevorderen.

Het Nieuwe werken

3.2 Andere handen

‘Andere handen’ is het verbindende HRM-antwoord op fundamentele veranderingen in de organisatie en uitvoering van de gezondheidszorg en sociale zekerheid. De fundamentele veranderingen in de maatschappij maken meer mogelijk, er zijn meer mensen die zorg en support nodig hebben en de uitvoering kan beschikken over nieuwe instrumenten en methodes. Tel daarbij op dat de huidige tijd vraagt om meer betrokkenheid van de cliënten zelf en er meer behoefte komt aan diversiteit en differentiatie, en het wordt duidelijk dat de fundamentele veranderingen vragen om 33

fundamenteel andere werkwijzen. De klassieke reflex van ‘meer handen’ lost de vraagstukken niet langer op. Het gaat ook om andere handen. Handen die gebruikmaken van beschikbare technologie, kunnen samenwerken, elkaars talenten durven te gebruiken en handen die in staat zijn om met cliënten en hun sociale netwerk samen te werken. Om zo met elkaar te kunnen zorgen voor een samenleving die leunt op sociale netwerken, in plaats van op medische instituties.

3.3 Cultuurverandering

‘Anders’ vraagt om een aanpassing van de cultuur. Dat is geen sinecure, maar onvermijdelijk. Maatschappelijke krachten nodigen en dagen de gezondheidszorg en het maatschappelijk welzijnsveld uit om met andere oplossingen te komen. Veranderende financieringsstructuren maken het aantrekkelijk en relevant om over andere oplossingen na te denken en er praktisch mee aan de gang te gaan. De zorgverzekeringswet, de WMO, de verbouwing/transformatie van de AWBZ, de veranderende visie op wonen en zorg, private nieuwe geldstromen en goedkopere oplossingen, ze leiden allemaal tot de uitnodiging om anders te gaan werken. Bij fundamentele veranderingen van deze omvang is het zaak om alle stakeholders mee te nemen in dit groeiproces. ‘Andere handen’ leert en inspireert de mensen in het primaire proces om het Nieuwe werken vorm te geven en toe te passen. De basis hiervoor vormt het ontwikkelen van een outreachende werkhouding. Een werkhouding die allereerst helpt om innovaties te kunnen begrijpen, die vervolgens steeds weer uitdaagt om toepassingen te zoeken en die uitgaat van samenwerking met de cliënt en diens familie. Het denkkader van ‘Andere handen’ biedt als evaluatiemodel ruimte om concepten en werkwijzen die cultuurverandering initiëren of ondersteunen, te bespreken aan de hand van de resultaten die zij op relevante terreinen opbrengen.

Het Nieuwe werken

3.4 Opbrengsten en voorwaarden

De visie van ‘Andere handen’ houdt rekening met macro-ontwikkelingen, zoals eerder in dit hoofdstuk over het Nieuwe werken is beschreven. Tevens verbindt het de theorie met de praktische processen in het primaire proces. Door in het primaire proces praktisch en resultaatgericht invulling te geven aan de fundamentele veranderingen die het Nieuwe werken van medewerkers vraagt, snijdt het mes aan vele kanten. De fundamentele verandering van de gezondheidszorg en de sociale zekerheid, inclusief wonen en welzijn, wordt door deze praktische vertaling in het zogenaamde leveringsproces door de uitvoerende professional en de cliënt niet langer gevoeld als verschraling en verarming van de zorg of dienstverlening, maar als een mogelijkheid voor groei en het realiseren van toegevoegde waarde voor alle betrokkenen. 34

De delivery van zorg en dienstverlening, de professionals die het werk doen, worden binnen het denken van ‘Andere handen’ actief betrokken bij het veranderproces en vormen daardoor op zichzelf een krachtig veranderinstrument. Om dit te bereiken is het zaak om communicatie, samenwerking, participatie, differentiatie en diversiteit tot speerpunten te maken. Protocol, standaardisering, professionalisering en kwaliteitszorg, de ankers voor goede zorg en dienstverlening uit het recente verleden blijven belangrijk, maar zullen het hart van de backoffice moeten vormen. Ze vormen niet langer meer de norm. Door transparantie en het bevorderen van competitie en concurrentie zullen deze verschuivingen werkelijkheid worden. ‘Andere handen’ vraagt derhalve op beleidsniveau, zowel bij de overheid als binnen instellingen, om de agenda’s van verschillende beleidsterreinen meer op elkaar af te stemmen. Om de mate van cultuuromslag te duiden en een innovatie te bestempelen als een ‘Andere handen’-concept, is het evaluatiemodel beschikbaar. Het model evalueert aan de hand van de volgende kwaliteiten.

1] Kwaliteit van arbeid in termen van plezier en betrokkenheid 2] Kwaliteit van zorg of dienstverlening benoemd in toegevoegde waarde 3] Benutting ICT als teken van verbinding 4] Empowerment van klant en sociaal netwerk 5] Participatie van alle betrokkenen

ICT

Toegevoegde waarde Plezier en betrokkenheid

Het Nieuwe werken

Participatie Empowerment

illustratie: K.Boogaard (2009) 35

In de evaluatie worden argumenten aangegeven waarom er wel of niet sprake is van dit aspect. Hierbij baseert men zich op het voorgaande kader. ‘Andere handen’ is een uitwerking van een nieuw waarderingskader, passend bij het Nieuwe werken. Niet het weten en gestandaardiseerd werken is de norm, wel het beantwoorden van de vraag en het realiseren van rendement van samenwerken. Verbinden wordt gewaardeerd. Hieronder worden de kwaliteiten beschreven in de manier waarop zij kunnen worden toegepast in de praktijk. Hiermee wordt de slag gemaakt van beoordelen van elkaars werk naar het beargumenteren van bereikte resultaten. In het volgende hoofdstuk wordt verder ingegaan op het belang van doorlopend ontwikkelen en stimuleren van de dialoog. Het evaluatiemodel ‘Andere handen’ geeft daar ook invulling aan.

Het Nieuwe werken

Kwaliteit van arbeid Plezier en betrokkenheid vormen de hedendaagse pijlers voor de kwaliteit van arbeid. Plezier in het werk en betrokkenheid met de organisatie en de doelstelling leiden tot betere kwaliteit van arbeid. Plezier en betrokkenheid worden vanzelfsprekend onder andere bepaald door de honorering en de waardering die er voor hun inzet is. Echter, plezier en betrokkenheid vragen ook om inzet van de werkvloer zelf bij het vormgeven van de dienst of zorgverlening. De medewerker wordt gevraagd actief te participeren in de bedrijfsvoering van de organisatie. Hier wordt de verschuiving van afhankelijkheid naar interdependentie zichtbaar. Samen verantwoordelijkheid nemen voor de prestaties, meedenken in verbetering. Dat is wat er nodig is. En hoe ‘meten’ we dan plezier en betrokkenheid? Door communicatie. Door te verwoorden of er sprake is van plezier in het werk en te benoemen waar dit dan in zit. Hetzelfde geldt voor betrokkenheid. Is de medewerker betrokken en waar blijkt dit uit? Het meten zit hem dus in het benoemen en bespreken van de feiten. Of er sprake is van plezier in het werk en/of betrokkenheid, moet blijken uit voorbeelden. Kwaliteit van zorg- en/of dienstverlening Toegevoegde waarde aantonen staat voor het zichtbaar maken van de kwaliteit van zorg- en/of dienstverlening. Leidt de inzet tot wat beoogd wordt? Wordt er gerealiseerd wat is beloofd? Wordt uit waardering zichtbaar dat de inzet een meerwaarde heeft? Ook hier was het meten van inspanningen en soms zelf uitkomsten de norm. Kreeg de financier wat was afgesproken, werd er gehandeld volgens de regels, was de dienstverlening binnen de normen van de instelling? In de veranderende wereld gaat het meer en meer om het zichtbaar maken van de waarde die er vanuit klantperspectief wordt toegekend. Basis bij dit aspect is continue aandacht voor de dialoog met de patiënt/ cliënt en diens omgeving. Maatwerk krijgt inhoud, de vraag blijft in beeld. 36

Wat noemt de klant als resultaat? Wat wordt met name gewaardeerd en vanuit klantperspectief als waarde erkend? Het zichtbaar maken van deze uitkomsten vraagt op zich nog denkwerk. Vooralsnog wordt het meest bereikt door het beschrijven van de resultaten. Ook hier weer, het weergeven van de feiten. Op welke wijze is er sprake van maatwerk? Hoe kijkt de klant tegen het resultaat aan?

Het Nieuwe werken

ICT Benutting van ICT duldt geen uitstel meer! Technologie wordt niet langer geïntroduceerd als instrument om control en planning te verbeteren, maar wordt voelbaar en zichtbaar via oplossingen die het primaire proces ondersteunen. Te denken valt aan hedendaagse digitale rapportages, contact met familie, ter plekke inzicht in dossiers, raadplegen van state of the art-kennis, contact met ervaringsdeskundigen en nieuwe behandelmogelijkheden als gaming of benutting van matchingsmogelijkheden. Door de benutting van ICT komen andere mogelijkheden beschikbaar en is synergie te behalen uit de inzet van traditionele handen. Bij de evaluatie zal daarom ook weer gekeken worden naar de feiten. Wat wordt gebruikt ter ondersteuning? Welke ICT-toepassingen worden benut in het primaire proces? Empowerment De veranderende rol van de cliënt en diens sociale netwerk vraagt om empowerment. Met de vraag van de klant als uitgangspunt wordt verwacht dat de klant ook meer verantwoordelijkheid neemt. Dat is een verwachting die niet reëel is. Een kind dat nog nooit de straat is overgestoken, kun je ook niet opeens een zet geven en geluk wensen. Net als het leren oversteken van de straat, gaan cliënten leren om hun zorgvraag te formuleren en naar vermogen te organiseren. De een is daar vanzelfsprekend sneller in dan de ander, een volgende zal eigenlijk niet zelf willen nadenken en weer iemand anders denkt op geheel eigen wijze. Maar hoe een cliënt ook denkt en welk tempo iemand daarin ontwikkelt, aandacht voor het versterken van diens positie is geboden. Het ‘zorgen voor’, wat in traditionele zorg- en dienstverlening uitgangspunt was geworden, verandert in hoge mate in het versterken en faciliteren van cliënten en hun omgeving om naar maximaal vermogen zelf te kunnen bepalen. Om zelf te kunnen kiezen en zelf naar vermogen te kunnen regisseren. De professional in het primaire proces speelt hierbij een cruciale rol. Daar gebeurt het, daar is maatwerk nodig om beschikbare oplossingen te matchen met de diversiteit van de vrager. Ook hier treedt weer de verschuiving op van afhankelijkheid naar interdependentie. Klant en professional ontwikkelen wederkerige afhankelijkheid. Vanuit deze basis van meer gelijkwaardigheid coacht de professional de cliënt om naar maximaal vermogen zelf bij te dragen aan het behandelproces. Of er sprake is van empowerment zal ook weer duidelijk worden door communicatie, door het geven van voorbeelden, die duiden op meer 37

zelfsturing en empowered gedrag. Op welke manier is er sprake van zelfsturing en waaruit blijkt empowered gedrag van de klant? Participatie Moet alle zorg professioneel worden geleverd? Willen mensen alle zorg van buiten hebben? Is er voldoende menskracht om alleen te blijven zorgen voor? Hoewel we de precieze uitkomsten niet kennen zal het, gezien demografische patronen, aannemelijk worden dat we met minder professionals voor meer mensen gaan zorgen. Ook dan is het stimuleren van zelfredzaamheid belangrijk, naast het betrekken van het sociale netwerk. En opnieuw is de professional in het primaire proces een belangrijke schakel. Contact maken met het sociale netwerk en het ondersteunen daarvan, zal de komende jaren in belang toenemen en een reële sleutel zijn naar de verbetering van het totale rendement van professionals. Oplossingen worden niet langer en dominant gezocht en gevonden in professionele oplossingen. Juist het benutten van sociale netwerken en versterken van de infrastructuur spelen een rol. Natuurlijk wordt dit item ook benoemd op de concrete feiten.

3.5 Toepassing evaluatiemodel

Een evaluatie van een werkproces aan de hand van het evaluatiemodel ‘Andere handen’ zegt iets over plezier en betrokkenheid van de medewerkers, over wat klanten noemen en ervaren als toegevoegde waarde. Het toont benutting van ICT in het primaire proces en illustreert de kracht van de klant in beeld. Last but not least biedt de evaluatie aandacht aan de samenwerking met en de inzet van het sociale netwerk. De evaluatie illustreert of er sprake is van het Nieuwe werken op operationeel niveau.

Het Nieuwe werken

Wanneer een concept op slechts één onderdeel goed scoort, dan is er geen sprake van ‘Andere handen’. Scoort een concept of project op twee onderdelen? Dan is er een eerste, nog premature aanpak van ‘Andere handen’. Vanaf drie scores beginnen we hardop te spreken van ‘Andere handen’. En, logisch, een score op alle criteria is een absoluut ‘Andere handen’-aanpak.

38

Andere handen 1 ] Kwaliteit van arbeid in termen van plezier en betrokkenheid Er is sprake van plezier in het werk, dat blijkt uit:

Er is sprake van betrokkenheid, dat blijkt uit:

2 ] Kwaliteit van zorg of dienstverlening benoemd in toegevoegde waarde Op welke wijze is er sprake van maatwerk?

Hoe kijkt de klant tegen het resultaat aan?

3 ] Benutting ICT als teken van verbinding Van welke ICT wordt gebruikgemaakt in het ondersteunende proces?

Welke ICT-toepassingen worden benut in het primaire proces?

4 ] Empowerment van klant en sociaal netwerk Op welke manier is er sprake van zelfsturing?

Waaruit blijkt empowered gedrag van de klant?

Het Nieuwe werken

5 ] Participatie van alle betrokkenen Welke rol vervult het sociale netwerk?

Wie zijn er betrokken bij de oplossingsafspraken?

Bij de evaluatie van het proces blijkt dat er op … aspecten een positieve respons is ten opzichte van verbindend werken. Er is beginnend / matig / behoorlijk / absoluut sprake van Andere handen. 39

3.6 En nu naar doen

Het eerste deel van dit studie-werkboek is een inleiding en een toelichting op wat we nieuwerwets noemen. Nieuw, omdat we met zaken geconfronteerd worden die we nog niet kennen en moeten ontdekken. Maar ook ouderwets. Ouderwets, omdat met de komst van nieuwe technieken oude gedragingen en wijsheden in ere hersteld lijken te worden. Nieuw en ook ouderwets, nieuwerwets is wat het is. We hebben aandacht gegeven aan aspecten die wij zien als de kern voor het ontwikkelen van gedrag dat aanzet tot groei en ontwikkeling. Interdependentie, constructieve communicatie, transparantie. Het zijn termen die op verschillende manieren langskwamen en u wellicht hebben aangezet tot reactie. Die reacties doen ertoe, ze tonen uw betrokkenheid. We nodigen u uit hier iets mee te doen. Allereerst door bijvoorbeeld uw opinie voor uzelf op papier te zetten. Ook daar is ruimte voor in dit boek. Daarnaast moedigen we u aan om de dialoog aan te gaan over zaken die u net gelezen hebt. Wat raakt u, wat niet? Wat helpt u en wat mist u? Wanneer het lezen van opinies aanzet tot dialoog, dan is de verbinding gestart! In het eerste hoofdstuk hebben we de slag gemaakt van externe ontwikkelingen en wat dit betekent voor processen en voor mensen die in die processen acteren. Het Nieuwe werken is het antwoord op de externe maatschappelijke vraagverandering. Vanuit theorie hebben we u vervolgens kennis laten maken met methodisch casemanagement, een model om vraaggestuurd en resultaatgericht te werken, om invulling te geven aan de veranderende vraag. We zijn geëindigd met wat dit betekent voor de ontwikkelingen op het terrein van HRM en met een pleidooi voor ‘Andere handen’. Handen die verbindend werken tussen mensen en organisaties.

Het Nieuwe werken

De rol van communicatie is daarbij benoemd. We hebben het de bloedsomloop van het Nieuwe werken genoemd. Zonder deze bloedsomloop geen leven in het proces. Tijd om naar het volgende hoofdstuk te gaan: de kunst van verbinden waarbij communicatie in vele facetten langskomt.

40

INSPIRATIE EN RELATIE

41

Je vraagt me om mijn bekende aanpak los te laten en onzekerheid toe te staan.

Levert dit iets op?

42

Deel 2 De kunst van verbinden

H

et Nieuwe werken gaat over vraagsturing, resultaatgerichtheid en hoe dit een appèl doet op verbindend werken. Over het verbinden van mensen en organisaties. Zowel met elkaar, mensen met mensen als mensen met organisaties en organisaties met elkaar. Deze manier van werken vraagt een andere oriëntatie van de mensen die de organisatie vormen en van de mensen die met de organisaties samenwerken, terwijl er van organisaties tegelijkertijd een fundamenteel andere manier van sturen en werken wordt gevraagd. De kanteling van verticale sturing naar meer horizontale inrichting van dienstverlening is niet tegen te houden; de hedendaagse samenleving stelt deze eis aan professionele instellingen. In hoofdstuk 1 hebben we laten zien dat de kanteling naar horizontale sturing ertoe leidt dat afhankelijkheid van een bovengeschikte, transformeert naar meer gelijkwaardigheid in relaties tussen betrokkenen. Interdependentie wordt belangrijk. Komend vanuit een wereld waarin het domeindenken hoogtij vierde en afhankelijkheid overheerste, wordt er dus een stevig appèl gedaan op mensen en organisaties om andere waarden vorm te geven. Oude overtuigingen en hun bijbehorende gedragingen vanuit verworven rechten zullen aangevuld en deels vervangen worden door nieuwe inzichten en hun opbrengsten. Slechts door het loslaten van oude patronen en het toestaan van onzekerheid, kunnen mensen en organisaties deze paradigmaverandering waarmaken. Loslaten van delen van het oude, toelaten van het nieuwe, verrijken door verbinden, nieuwerwets werken. Niet eens zo zeer omdat iemand dit zelf wil, nee, het zijn vooral externe, maatschappelijke krachten die dit eisen. Deze verschuiving is te duiden als een groei van een ratio-georiënteerd systeem naar een inrichting van organisaties waar meer gevoel en aandacht voor de menskant is. In de literatuur zijn hierover mooie overzichten te vinden. Overzichten die helder maken dat het handelen van mensen in organisaties gaat groeien. Een creatieve illustratie vinden wij de aanduiding van ‘vinken’ en ‘vonken’ van Hoogendoorn e.a. (2006), waar dit in diverse elementen kort en krachtig wordt verwoord. Het gaat hier niet om het compleet loslaten van het oude gedrag, maar vooral ook om het toestaan van nieuwe elementen als aanvulling op oude overtuigingen. Het is een evolutie van het proces door een groei van de benutting van menskracht in organisaties. Daarbij wordt de focus verbreed op duurzaamheid, op wat wel werkt en is er verbinding met het algemeen belang. 43

‘Vinken’

‘Vonken’

Mens als middel

Mens als mens

Winst als leidend principe

Aansturing People, Planet en Profit

Fragmentatie/ontkoppeling

Holistisch denken/samenhang

Ratio

Ratio en gevoel

Mensen zitten in de organisatie

De organisatie zit in de mensen

Focus: zwakten en tekortkomingen

Focus: talenten en kracht

Denken dat je geen invloed hebt

Persoonlijk leiderschap

Oplossen

Voorkomen

Eigenaarschap van de aarde

Rentmeesterschap van de aarde

Korte termijn

Lange termijn

Kwantiteit

Kwaliteit

Angst

Liefde/hoop

Onbewust

Bewust

De kunst van verbinden

‘Vinken’ en ‘vonken’ (Hoogendoorn, Vos en Crijns, 2006: 41)

Voorbeelden van steekwoorden die passen bij vonken zijn mensgerichtheid, talent, passie, transparantie, duurzaamheid en zingeving. In andere bewoordingen en vanuit een filosofische insteek heeft Cornelis (1988) in Logica van het Gevoel beschreven hoe de ontwikkeling van communicatieve zelfsturing hier een rol bij gaat spelen. Visionair en vooruitlopend op de eeuw die ons te wachten stond, gaf hij al aan het einde van de vorige eeuw aanwijzingen over wat het loslaten van de dominantie van de ratio en het toelaten van logica van het gevoel ons kan brengen. Bewegingen in die richting zijn ook zichtbaar binnen het denken over ‘lerende organisaties’, een parallelle organisatieontwikkeling, die als voorwaarde voor het Nieuwe werken goed gedijt. Het Nieuwe werken vraagt om lerende organisaties. Een expert op dit gebied, Richard Daft (2005), vermeldt daarover: “De lerende organisatie stimuleert communicatie en samenwerking, zodat iedereen zich betrokken voelt bij het onderkennen en oplossen van problemen, waardoor de organisatie in staat is voortdurend te experimenteren, zich te verbeteren en zijn mogelijkheden te verruimen. De lerende organisatie is gebaseerd op gelijkheid, open informatie, weinig hiërarchie en een cultuur die aanpassingsvermogen en participatie aanmoedigt. Zo kunnen overal vandaan ideeën opborrelen, waarmee de organisatie kansen kan aangrijpen en crises het hoofd kan bieden. De waarde van de lerende organisatie is in wezen probleemoplossing, in tegenstelling tot de traditionele organisatie die ontworpen was met het oog op efficiency.” Hiermee geeft Daft aan dat de kanteling van verticale sturing, zoals die in het vorige hoofdstuk is uitgelegd, leidt tot een lerend systeem waar communicatie en samenwerking nodig zijn. 44

Dat een kanteling naar meer horizontale sturing van organisatieprocessen nodig is, zal niemand inmiddels ontkennen. Maar hoe groeien organisaties vanuit een op efficiëntie gedomineerde structuur naar deze communicatieve netwerkomgeving? Hoe krijgen lerende organisaties vorm? Hoe werken zij aan de kunst van het verbinden? Hier wordt eerst kort bij stilgestaan om inzicht te geven in de verschillende ontwikkelingen die deze ambitie in feite allemaal in zich hebben en die verbindend werken tussen organisaties stimuleren. Dit is kort gehouden, want dit boek is met name bedoeld voor hedendaagse professionals. Wat hebben zij nodig om deze fundamentele veranderingen te kunnen volgen en persoonlijk invulling te kunnen geven aan het werken binnen deze veranderende organisaties? Hoe leren zij te werken vanuit gelijkwaardigheid en interdependentie? Om vervolgens ook aandacht te geven aan hun rol ten opzichte van individuele klanten. De verbinding van organisaties met elkaar en van organisaties met klanten, verloopt voor een belangrijk deel via de professional. Door de levering van diensten in het primaire proces. Dit hoofdstuk staat daar met name bij stil en reikt instrumenten aan die dat kunnen bevorderen.

De kunst van verbinden

Hoofdstuk 4 Kantelende organisaties Met de ontwikkeling van informatietechnologie vanaf de jaren zeventig is er een noodzaak geweest tot schaalvergroting. Grote investeringen waren nodig om de automatisering en de vereiste infrastructuren vorm te geven. Deze ontwikkeling bood de mogelijkheid om werkzaamheden samen te voegen. Het gevolg was dat er vele fusies plaatsvonden en kleinere publieke zorg- en dienstverleners hun bestaansrecht begonnen te verliezen. De rationele insteek maakte dat efficiëntie de drijfveer werd. Weber heeft dit uitgewerkt via een studie naar de opkomst van de bureaucratie. Het ideaaltype van de bureaucratie is een efficiënte en eerlijke manier van bestuur. Er gelden vaststaande regels zonder aanzien des persoon, die worden uitgevoerd door getrainde ambtenaren in een hiërarchische ordening. Weber zag echter ook de nadelen: het is een onpersoonlijke machine, waarin de individuele vrijheid verloren gaat. Ook rationalisering in het algemeen heeft hij negatief omschreven in termen als ‘onttovering’ en een ‘loden mantel’ (Weber, 1995, 1988). Samengaan van organisaties leidde tot meer mogelijkheden in de bedrijfsvoering. Het is pas van recente datum dat er een ommekeer begint af te tekenen. Het vergroten van organisaties door samensmeltingen, vooral bedoeld om efficiënter te gaan werken en kosten in het uitvoeringsapparaat te besparen, lijkt de ideale schaalgrootte behaald te hebben. Inmiddels treden er ook de nadelen van grote organisaties op. Vooral bij dienstverleners en zorginstellingen waar individuen terechtkomen met een hulpvraag is er een weer45

De kunst van verbinden

stand ontstaan tegen grootschaligheid. De verbinding met een warme uitvoering creëert hier een tegenstelling met het onpersoonlijke grootschalige. De vraag van de klant om warmere zorg, om empathische bejegening, is steeds luider te horen. De nieuwste trend in de volgende slag van automatisering, de informatisering, heeft mogelijkheden om deze vraag te beantwoorden. Met informatisering, de slag die juist ook communicatieversnelling tot doel heeft, is een verbinding van grootschaligheid en kleinschaligheid mogelijk. Wat we zien is de voortzetting van meer grootschaligheid in de backoffice (samen werken aan de faciliteiten) en kleinschalig in de uitvoering (leveren van maatwerk). Zaken die gestandaardiseerd en geautomatiseerd sneller en beter (lees: goedkoper) kunnen leiden tot samenvoeging van processen en systemen. Een voorbeeld hiervan is de verbinding van de systemen van de belastingen met die van uitkeringen. Twee separate systemen, die beide om de burger draaien, worden geïntegreerd, waardoor aan de achterkant dubbeling en fouten worden verminderd, terwijl aan de voorkant de service voor de burger kan toenemen. Het apparaat dat de faciliteiten organiseert is gebaat bij verticale sturing en gestandaardiseerde processen. Daar is beheersing en efficiëntie gepast. De maatwerkuitvoering in de praktijk vraagt om horizontale sturing waarbij klant, professionals en voorwaardenscheppers samen werken aan resultaat. Het verbinden van deze diversiteit in sturing en bewustzijn van de verschillende doelstellingen is een nieuwe managementopdracht die twee traditioneel heel verschillende doelen verbindt. Dat is weer nieuwerwets, het managen van strakke backoffice-activiteiten ten dienste van klantgerichte frontofficewerkzaamheden. Als vanzelf leidt deze ontwikkeling tot het ontstaan van nieuwe organisatievormen en van gemengde bedrijfsvormen. De fusies van de jaren tachtig en negentig waren veelal samenvoegingen van gelijksoortige organisaties. Samenvoegingen van kleine gemeentes, samenvoegingen van verzekeringsbedrijven, samenvoegingen van zorginstellingen. De organisaties werden alleen groter, aan de sturing en de dienstverlening veranderde marginaal iets. Efficiëntie werd, zoals gezegd, bereikt in ondersteunende processen. Sinds de beginjaren van deze eeuw zien we een nieuwe trend, namelijk het samenwerken van bedrijven en instellingen met andere doelstellingen en diensten. Er is samenwerking ontstaan van bedrijven die onderdelen van een proces voor hun rekening nemen en met elkaar een keten van diensten vormen. Ketensamenwerking, managed care, verzekeringsarrangementen en behandelstraten zijn voorbeelden van deze vormen van samenwerking, die voor het eerst een appèl doen op samenwerking over eigen belangen heen. Met de start van deze initiatieven ontstond een vraag om regievoering. Het is opvallend dat elk van de partners zichzelf vaak in de regierol zag. Sprak 46

je met de verzekeraar die in een samenwerkingsverband participeerde, dan tekende deze partij zichzelf in de regie. Kwam je vervolgens bij de aanbieders, dan gebeurde daar precies hetzelfde. Een start met verbinding werd gemaakt, partijen die op onderdelen een bijdrage leverden aan een klant gingen voorzichtig samenwerken. Voorzichtig, want er werd nog steeds meer óver de klant gesproken dan mét. Het leidende principe voor de samenwerking was vooralsnog om eigen processen beter op elkaar afgestemd te krijgen. Wat de klant hieraan zou hebben en of die dat ook waardeert, was op papier vaak wel een argument om te gaan samenwerken, maar zat niet in de genen van de samenwerkingspartners. Dat is de meest wezenlijke verandering die nu plaatsvindt. Het individu wordt partner in het proces en ontwikkelt zeggenschap. Een wezenlijke verandering, die vele aannames over klanten en processen op losse schroeven zet. Een mooi voorbeeld hiervan is de bouw van eenpersoonskamers in de verzorgingssector. Met de beste bedoelingen en uit naam van de klant, is het beleid in korte tijd gekanteld van een bedrijfseconomische noodzaak dat meerpersoonskamers efficiënter werken naar de roep om modernisering dat binnen een gestelde termijn eenpersoonskamers de norm zijn. Klantonderzoeken onder (potentiële) zorgconsumenten (Trendwatch Zorgconsumenten 2007/2008 en Het start bij de vraag 2007-2009, CG Concepten) laten echter zien dat klanten niet allemaal gaan voor een eenpersoonskamer. Bij deze klanten speelt eenzaamheidsproblematiek een rol en een groep klanten heeft juist behoefte aan meerpersoonskamers. Wel wil men keuze in het gezelschap. Kortom: niet iedereen kiest voor een eenpersoonskamer, er zijn ook mensen die liever hun gezelschap uitkiezen en samen een kamer delen. Meer inbreng en zeggenschap van klanten zal diversiteit en differentiatie vragen. Van diensten, van producten en van de mensen die zorg en dienstverlening leveren. Dat is een nieuw aspect voor de non-profitsector: rekening houden met voorkeuren en keuzes van klanten. Inmiddels zichtbaar binnen sectoren als sociale zekerheid en gezondheidszorg met de ontwikkeling van marketingbeleid. Interesse tonen in de klant wordt belangrijk, aanbod en aanbieders veranderen. Het is slechts een begin.

De kunst van verbinden

4.1 Nieuwerwets organiseren

De klant als partij, het individu ontwikkelt zeggenschap, dat heeft impact op het organiseren van diensten en zorg. Nieuwe verbindingen en samenwerkingsverbanden vinden hun weg. Soms door oude werkverbanden opnieuw vorm te geven. We zien dit bijvoorbeeld bij de opbloei van de coöperatie. Een organisatievorm die door de werking via leden en coöperatieve samenwerking gebaseerd is op gelijkwaardigheid en waar zeggenschap van leden onderdeel is. Erg passend bij het Nieuwe werken. De stabiliteit van de Rabobank in onrustige financiële crisistijden maakt deze organisatievorm in korte tijd weer heel populair. Andere verschijningsvormen van 47

nieuwerwets organiseren zijn er ook. Zonder uitputtend te zijn, noemen we hier de ontwikkeling van netwerken rondom een bepaald thema. Bijvoorbeeld de samenwerking van gemeente, welzijnsinstellingen en zorgaanbieders rondom de WMO. Weer een andere variatie is publiek-private samenwerking waarbij het proces van de klant niet langer belet wordt vanwege financiële schotten of gemengde belangen. Die worden in de backoffice afgehandeld, de klant aan de voorkant heeft daar in principe geen weet van. Voorbeeld hiervan is de organisatie van re-integratiearrangementen, geïnitieerd vanuit inkomensverzekeraars en in samenwerking met zorgaanbieders en zorgverzekeraars die samen steeds beter in staat zijn om maatoplossingen en arrangementen voor doelgroepen te leveren. Er wordt in die constellaties gezocht naar het gezamenlijk te bereiken resultaat en in het belang van deze doelstelling worden afspraken gemaakt die een ieder binnen de samenwerking ook volgt.

De kunst van verbinden

Komende jaren zullen we vele nieuwe verbindingen zien, die soms een tijdelijk karakter hebben en dan weer tot nieuwe organisaties zullen leiden. Het doel van de samenwerking zal leidend zijn en de kenmerken van de netwerkorganisatie zoals in hoofdstuk 1 genoemd herkenbaar. Te verwachten is dat er meer en meer projecten en thema’s komen die interdepartementale samenwerking vragen. Denk hierbij aan ontwikkelingen die passen bij het Nieuwe werken en die gaan over een leven lang leren. Wanneer het gebruikelijk wordt dat iedereen op een bepaalde manier blijft leren (education permanente) om interessant te blijven voor de arbeidsmarkt in de kenniseconomie, dan raken het Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschappen en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid elkaar al snel. Verbindingen maken, over elkaars muren heen kijken, dat kan synergie realiseren. Iemand die ziek is kan behandeling nodig hebben en tegelijkertijd bezig zijn met re-integratie. In het verleden waren dit gescheiden werelden waar de burger op verschillenden momenten en naast elkaar mee te maken had. Steeds meer wordt de burger als klant bediend en diensten worden steeds vaker integraal en gecombineerd aangeboden. Informatietechnologie speelt daar een belangrijke rol door datacommunicatie en logistieke ondersteuning, alsmede vanwege de mogelijkheden dat mensen los van tijd en plaats kunnen participeren. Met de burger, het individu, meer in beeld is er sprake van een zogenaamde social movement benadering.

48

Programmatische benadering

Social movement benadering

• Centraal geleid: een gepland

• Bottum-up verandering door

veranderprogramma met doelen en

het vrijkomen van energie, zelf-

mijlpalen.

gestuurd.

• Motiveren van mensen.

• Het ‘raken’ van mensen.

• Verandering komt voort uit een

• Persoonlijke kosten zijn mogelijk

beroep op de vraag: “Wat levert

betrokken.

het mij op?”. • Gaat uit van oppositie, verandering

• Gaat over het overwinnen en

kan niet zonder.

weerstand.

• Mensen veranderen zichzelf en

• Verandering overkomt mensen,

anderen, peer to peer.

leiders en volgelingen. • Gedreven door formele systeem-

• Gedreven door informele systemen.

verandering (rollen instituties).

Verschillen tussen een ‘programmatisch’ en ‘social movement’ perspectief op verandering (Bate et al. 2004)

De kunst van verbinden

4.2 Samen sterk

Naast de noodzaak van interdepartementale samenwerking, samenwerking van bestaande clubs, zien we dat er doelgerichte consortia worden geïnitieerd. Nieuwe samenwerkingsvormen met verschillende bloedgroepen om slagvaardig en buiten het oude systeemdenken te kunnen handelen. Soms gebeurt dit in de vorm van tijdelijke projectsamenwerking. Een voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen PGGM en UWV rond 2005. De erkenning dat ze beide voordeel kunnen halen als ze samen hun gezamenlijke klant benaderen, leidde tot een projectsamenwerking onder de titel ‘Zorg maakt werk’. Arbeidsongeschikte werknemers uit de wereld van de gezondheidszorg werden door UWV begeleid vanwege de uitkering en hadden een relatie met PGGM vanwege de pensioenopbouw. Beiden hadden er, net als in de meeste gevallen de klant zelf, baat bij om met de klant in gesprek te gaan om het onderwerp re-integratie te bespreken. Via vijf pilots zijn er in een jaar tijd vele mensen benaderd en werd gestart met re-integratie. De samenwerking bracht terugkeer naar de arbeidsmarkt van een substantieel deel van de mensen die aan de kant stonden, zonder dat betrokken partijen wisten wat hun toekomst kon zijn. Voor de mensen betekende dit een hernieuwd geloof in zichzelf en meer inkomsten. De hulp die ze in de vorm van opleiding of begeleiding hadden gekregen, was dynamisch en op de persoon afgestemd. PGGM kon rekenen op een flinke 49

schadelastbeheersing doordat veel verzekerden weer gingen werken en daarmee weer premie betaalden. En UWV zag haar klanten sneller en tevreden re-integreren. De betrokkene had weer meer perspectief in zijn leven. De verbinding van doelen bracht hier snelheid, maatwerk en resultaat. Het gegeven dat er sprake was van een tijdelijk samenwerkingsverband, maakte de organisatie daadkrachtig en innovatief. Er was geen ballast van een grote, staande organisatie, er was minder politiek belang over de toekomst van de organisatie. De stem en zeggenschap van de individuele klant in dit proces kreeg in korte tijd gestalte.

4.3 Financiering als incentive

De kunst van verbinden

Het bevorderen van samenwerking tussen organisaties, in wat voor (tijdelijke) vorm dan ook, gaat sneller als er financieel gestuurd kan worden. De oude budgetfinanciering die bij veel non-profitorganisaties de cultuur bepaalde, steunt traditionele werkwijzen. De zogenaamde ‘opmaakcultuur’ belet om op uitvoerend niveau mee te denken of middelen aan de juiste zaken en aan de passende klanten besteed worden. Zaken zijn van boven af zo verzonnen en toebedeeld, in de operatie hebben we het er mee te doen. De veranderingen naar meer outputgeoriënteerde financiering is een belangrijke incentive om klantgestuurd en resultaatgericht te gaan werken. Wanneer je pas middelen hebt en diensten kunt leveren als de klant erom vraagt, dan is de ‘opmaakcultuur’ snel over. De omslag naar deze zogenaamde ‘verdiencultuur’, waarbij verdienen breed gezien kan worden in de zin van geld verdienen, maar ook klanten verdienen, is de praktische uitwerking van het kantelen naar vraagsturing. Wat hierbij zeer helpt, is een meer aan de individu gebonden financiering. Met de introductie van persoonsgebonden budgetten, zoals PGB (zorgbudget), IRO (re-integratiebudget), Rugzakjes (scholingsbudgetten) en vouchers (waardecoupons), zijn krachtige impulsen gegeven aan meer vraaggestuurd werken. De evaluaties van deze financieringsvormen tonen positieve resultaten. Ondanks aanvankelijke scepsis en weerstand, die veelal voortkwamen uit een angst om de controle en beheersing los te laten. Kunnen mensen dit wel? Gaan ze niet te veel uitgeven? Hoe blijven we het budget beheersen? Dat waren de belangrijkste vragen bij de introducties van deze financieringsvormen. De praktijk blijkt gerust te stellen. Mensen voelen zich meer betrokken en gaan zorgvuldiger met het geld om, zo blijkt keer op keer uit evaluatierapporten van dit type financiering. En mensen blijken eerder te stoppen en eerder minder dan meer zorg en dienstverlening te gebruiken. Opnieuw speelt ook hier educatie en communicatie tussen alle betrokkenen een belangrijke rol om de nodige verbindingen tussen verschillende aanbieders en financiers te maken. 50

Andere financiering, in combinatie met externe maatschappelijke eisen, zullen vele samenwerkingsvormen gaan stimuleren. Samenwerkingsvormen die zich kenmerken door (soms veel) kleinschalige uitwerkingen en doelgroepbenadering. Grote, meeslepende collectieve projecten, gebaseerd op algemene rechten voor iedereen, los van contextuele verschillen horen bij het verleden. Communicatietechnologie en slimme dataoplossingen maken het mogelijk. Voorwaarde om de samenwerkingsinitiatieven succesvol te maken, is het ontwikkelen van communicatieve en op relatieontwikkeling ingestelde competenties. Binnen en tussen organisaties, naast het versterken van de klanten, om samen in de uiteindelijke uitvoering van het proces resultaat te boeken. Daarmee belanden we meteen op het terrein van individueel gedrag van klant en professional. Wat wordt er van hen gevraagd? Verbinden, communiceren, leren en weer verbinden. Alles wat tot nu toe is geschreven over kanteling van sturing, groei van organisaties, verbinden van processen en (groepen) mensen raakt en gaat over de mensen die in het primaire proces de hoofdrol spelen. Daar moet het gebeuren en zichtbaar worden. Gelijkwaardig en wederkerig. Dat is een flinke uitdaging, want het vraagt van de professional en van de burger een fundamenteel andere attitude. Opnieuw geldt: het is geen vrije keuze, de wereld verandert, de kenniseconomie ontwikkelt en levert de samenleving hedendaagse opbrengsten. Dat vraagt om aanpassing van gedrag en herijking van relaties.

De kunst van verbinden

NIEUWERWETSE QUOTES

51

Hoofdstuk 5 De hedendaagse professional Communicatie is de bloedsomloop van het Nieuwe werken. De kunst van verbinden ligt in de kunst van communiceren. Een open deur wellicht, toch ook zeker een zaak die aandacht vraagt! Want hoe vaak worden zaken die tot onvoldoende resultaat leiden of niet lekker lopen, afgedaan als het gevolg van miscommunicatie? Waarna we dit laten gelden als een legitiem excuus voor het niet bereiken van resultaat. Waarom is het zo moeilijk om elkaar te verstaan en vanuit verschillen te zoeken naar verbinding? Waarom lijkt het eenvoudiger om de verschillen te vergroten en de strijd om de waarheid te voeren? Cornelis (1999) zegt hierover dat we te maken hebben met emotionele paradoxen, omdat ons zelfbeeld in strijd is gekomen met het wereldbeeld. Fysieke reacties van het lichaam als angst, boosheid en verdriet zijn we gaan behandelen als ziekten, terwijl hij het geaborteerde vormen van zelfsturing van het zelfbeeld noemt. De mens was een instrument geworden binnen een rationele wereld en vervreemd van zichzelf. Hij pleitte derhalve al in de vorige eeuw voor investeringen in vorming, cultuur en onderwijs om de filosoof die in elk mens sluimert tot leven te wekken. Een prachtig pleidooi voor het betrekken en benutten van wat ons het meest eigen is, onszelf.

De kunst van verbinden

In de groei van de behoefte aan spiritualiteit en de belangstelling voor filosofie herkennen we dat deze behoefte in de maatschappij toeneemt. Wij hebben inmiddels in de praktijk ervaren dat het doorbreken van op macht gebaseerde communicatie, onder andere door de waarde van eigenheid weer in te brengen, veel oplevert. We hebben ook ervaren dat het geen sinecure is om anders te gaan communiceren. In dit hoofdstuk staan we stil bij de kunst van verbinden en wat hier voor nodig is. Het ontwikkelen van communicatieve en relationele competenties speelt hierbij een hoofdrol voor de hedendaagse professional. Het is daarom logisch om te starten met een basiscompetentieprofiel voor verbindend werken, wat feitelijk een aandachtspunt is voor vrijwel alle functies binnen verbindende werkprocessen. Hierin kan een ieder die werkzaam is binnen kantelende processen zichzelf spiegelen ten aanzien van gewenste competenties. Het profiel kan aangevuld worden met functiespecifieke competentie-eisen, waardoor elke lezer een eigen uitwerking kan krijgen. Het gaat dan voorbij aan het competentieprofiel van een functie, er is sprake van een basiscompetentieprofiel voor verbindend werken. Het Basismodel Casemanagement beschouwend en bewust zijn van wat het Nieuwe werken impliceert, dan wordt helder dat elk van de actoren die aan het vraaggestuurde en resultaatgerichte samenwerkingsproces meewerkt, gebaat is bij de ontwikkeling van deze basiscompetenties. Wanneer slechts een enkeling zich bekwaamt in verbindend werken, dan zal er beperkt resultaat gerealiseerd worden. De fundamentele veranderingen in werken raken vele functies en functionarissen, juist doordat ze elkaar gaan raken. 52

Communicatie door de professional maakt het verschil. Deze dient wederkerig en activerend te zijn en aan te zetten tot gelijkwaardigheid en participatie. De professional kan hier de leidende rol in spelen, dat wordt ook beschreven in het verslag van de debatreeks over veranderende verhoudingen in de spreekkamer (RVZ, 2009). Het basiscompetentieprofiel nemen we dus als uitgangspunt om de professional te inspireren voor het Nieuwe werken. Aan een aantal essentiële vaardigheden die ten grondslag liggen aan de te ontwikkelen competenties en het competente nieuwe gedrag, besteden we extra aandacht. Net als aan modellen die ondersteunend kunnen zijn bij de ontwikkeling van deze competenties, want competentieontwikkeling gaat vooral ook over doen. Binnen diezelfde ambitie besteden we vervolgens aandacht aan communicatie-instrumenten, die erop gericht zijn om de eerder genoemde competenties te oefenen en toe te passen. Last but not least staan we stil bij communicatie van de professional met de klant onder de titel empowerende communicatie. We beginnen echter met een introductie over competentieleren en het belang hiervan bij het hedendaagse leren. Binnen dit kader introduceren we tevens het basisfunctieprofiel, een instrument dat inzichten levert over de verbinding van hard en zacht op functieniveau. Daarmee zijn we beland bij de rol van en de betekenis voor de individuele functionaris betrokken bij nieuwerwets werken.

De kunst van verbinden

5.1 Competentieleren

Competentieleren is in lijn met de ontwikkeling naar een meer gevoelsgeoriënteerde samenleving en de daaraan verbonden ontwikkeling van lerende organisaties. Naast het kennen van feiten en het ontwikkelen van kundigheid is het belang ontstaan om vaardigheid te ontwikkelen om kennis en kunde te kunnen toepassen. Ook hier zien we weer een groei van het oude, namelijk het belang van kennis en kunde, met een nieuw aspect: het belang van kunnen toepassen. En het kunnen heeft dan nog twee invalshoeken: vaardigheid en motivatie. Vaardigheid wordt gezien als een te trainen aspect, terwijl motivatie gezien wordt als de wil hebben om tot iets te komen. Competentieleren past bij de kanteling van verticale structuren naar een horizontale sturing. Van de situatie waar kennis hebben het belangrijkste was, naar de praktijk waar het toepassen van kennis door het individu en de organisatie gewaardeerd wordt. Betrokken zijn en samenwerken staan dan hoog in het vaandel. Er is sprake van ander gedrag en daarmee wordt een appèl gedaan op andere dimensies van mensen. Competentieontwikkeling krijgt vorm door competenties te hanteren als een samenstelling van vier segmenten:

53

• persoonlijke eigenschappen: wat zijn de intrinsieke kwaliteiten van een individu? • kennen: in staat zijn kennis toe te passen • kunnen: vaardig zijn om met kennis te handelen • attitude: de wil hebben om, gemotiveerd zijn

Intrinsieke kwaliteiten zijn aangeboren talenten die, indien aanwezig, te ontwikkelen zijn. Wanneer ze niet aanwezig zijn, zijn ze heel moeilijk aan te leren. Zelfkennis over intrinsieke kwaliteiten is van belang. Kennis is ook nu belangrijk, maar vooral het hanteren van kennis wordt belangrijk. Door ICT is de individu niet langer de belangrijkste kennisdrager, het kunnen verbinden van kennis uit systemen en het kunnen vinden van kennis zet oude waarden op scherp. En het vraagt om een andere oriëntatie op wat er met kennis wordt bereikt. Zeker bij professionals die vanuit dat verleden juist werden gewaardeerd vanwege hun bijzondere gespecialiseerde kennis, druist dit in tegen hun traditionele gedrag. Hun zelfbeeld komt onder druk te staan, angst, onzekerheid en boosheid liggen op de loer, weerstand is te verwachten. Die emoties verhinderen vervolgens op hun beurt weer het vermogen om vaardigheid te ontwikkelen. Met intrinsieke kwaliteiten en met kennis, zonder boosheid en angst, is het ontwikkelen van vaardigheid eenvoudiger. De wil om het te ontwikkelen is dan meer aanwezig. Een punt wat serieus aandacht vraagt en benoemd moet worden. Inzicht ontwikkelen in de noodzaak en de kansen die het loslaten van de traditionele attitude brengt, is een voorwaarde om een leerhouding en leervermogen te realiseren bij professionals. Het bezien van competentieontwikkeling vanuit deze vier segmenten is hierbij ondersteunend. Het geeft handvatten om competentieontwikkeling en groei mogelijk te maken. Een middag cursus om kennis op te doen is niet langer voldoende. Om de opgedane kennis tot competent gedrag om te zetten is oefening, talent en motivatie nodig.

De kunst van verbinden

5.2 Functieprofiel

Zoals gezegd starten we straks met een basiscompetentieprofiel met competenties die wij basaal achten voor het Nieuwe werken en dus voor het bevorderen van verbindend werken. Het Nieuwe werken vraagt enerzijds om mensgerichtheid en ontvankelijkheid. Anderzijds ook om enthousiasme, creativiteit, daadkracht, en resultaatgerichtheid. Het zijn deels ‘zachte’ eigenschappen en vaardigheden die uitnodigen tot wederkerigheid, terwijl er tevens aandacht is voor de meer ‘harde’ aspecten en vaardigheden die aanzetten en ondersteunen om verantwoordelijkheid te gaan delen. Hard en zacht, het één en het ander. De combinatie van oud en nieuw, van hard 54

en zacht, maakt het werken werkelijk nieuw. De klassieke verdeling van alpha’s (de talenknobbels) en de bèta’s zijn niet langer de enige polen. De gamma’s komen in beeld en zullen verbindingen maken. En in steeds meer functies zal de combinatie van hard en zacht gevraagd worden en nodig zijn. Tijd voor de introductie van het functieprofiel dat een hulpmiddel is om de eigen functie op hard en zacht te evalueren. Met het model van het functieprofiel leren professionals om hun eigen functie te analyseren op beide aspecten. Deze analyse helpt hen onder andere om de groeirichting van hun functie te bepalen. In het functiemodel worden de verschillende kenmerken van de taken die onderdeel uit maken van de functie benoemd. Er is onderscheid tussen procesbegeleidingstaken en procesmanagementtaken. Begeleiding weerspiegelt de zachte zaken, het management de harde. Op sommige momenten is het zaak om meer aandacht te geven aan de organisatiekant, op andere momenten bereik je meer door aandacht voor de begeleidingskant.

De kunst van verbinden

Relevante vragen in deze: welke kenmerken zijn op een bepaald moment dominant? Is het op een bepaald moment meer nodig om zaken van proces naar mens te organiseren? Of is het juist zaak om meer vanuit de mensen naar het proces toe te verbinden? Het functiemodel geeft beide aspecten aan en wijst de weg waar op dat moment de inspanning nodig is. Om het model toe te passen stellen we weer vragen. De eerste vraag luidt: welke taken maken deel uit van het proces? Om vervolgens de vraag te stellen hoe elke taak zich verhoudt tot het andere aspect. Een managementtaak raakt het begeleidingsstuk, het begeleidingsstuk komt de grenzen van het management tegen. Waar het managementtaken betreft, speelt de vraag dus hoe de aandacht van de beheersing kan worden gekoppeld aan wat dit betekent voor de mens in dit proces. Van proces naar mens? Functies die dominant gericht zijn op de beheersing, neigen ernaar de betekenis voor de mens uit het oog te verliezen. Vanuit dit perspectief vraagt het Nieuwe werken in deze situaties om stil te staan bij competentieontwikkeling om verbinding met de mens te blijven maken. Dit zien we nogal eens gebeuren in omgevingen waar financiële doelen prominent gepositioneerd staan. De Wet verbetering poortwachter heeft dit ook in zich. Werkgever, arbo-arts, interventiebedrijf en werknemer kunnen dan zo druk zijn met het nakomen van de procesafspraken en hun juridische positie, dat ze vergeten om elkaar te bevragen over wat er wel kan en hoe dit weer vorm gaat krijgen (Blonk, 2006). Als anderzijds de begeleidingstaken dominant zijn en de verbinding met het management verloren dreigt te gaan, is het zaak om die managementaspecten aandacht te geven en vanuit die richting weer balans te realiseren. Het beweegt de professional dan weer van mens naar proces. Dit zien 55

we gebeuren bij langdurige, op de individu gerichte begeleiding van mensen met een chronische aandoening. Hier ligt het gevaar doorlopend op de loer dat professionals zaken gaan overnemen van mensen, die zij zelf ook (nog) kunnen doen. Het managen van het proces om mensen naar maximaal vermogen zelf zaken te laten uitvoeren, wordt dan naar achteren geschoven en zorg neemt de aandacht over. Met het gevolg dat het individu steeds afhankelijker wordt van die professional en de professional zelf steeds minder andere taken kan uitvoeren. Weg gelijkwaardigheid, weg balans van wederkerigheid. Het functieprofiel is een analysemodel om procesmanagement en procesbegeleiding in verhouding te bezien. Procesmanagement: aandacht vanuit het proces voor de mens het resultaatgerichte proces afstemmen op de mens Procesbegeleiding: aandacht vanuit de mens voor het proces de begeleiding van de mens door het proces resultaatgericht houden

Dit zijn natuurlijk altijd dynamische verhoudingen. Elke balans is een momentopname en geeft aanwijzingen voor een ontwikkelrichting. Andere, buiten het primaire proces gelegen zaken, hebben hier vanzelfsprekend ook invloed op. Het model ondersteunt het verkrijgen van inzicht in de verschillende oriëntaties en maakt duidelijk dat dit geen tegenstellingen zijn, maar naast elkaar staande zaken, die ook complementair zijn. Door dit inzicht wordt het eenvoudiger om zicht te krijgen op de dominante focus en om beschikbare energie te doseren. FUNCTIEMODEL CASEMANAGEMENT

Begeleidingstaken -

Procesbegeleiders: Van mens naar proces

De kunst van verbinden

...en welk gedrag vraagt dit?

Kenmerken proces: -

Optimum: Balans begeleiding en management oog voor mens en resultaat (ontwikkeling van competenties)

Procesmanager: Van proces naar mens

Managementtaken: ...en welk gedrag vraagt dit?

56

5.3 Basiscompetenties verbindend werken

De basiscompetenties voor verbindend werken op een rij: 1 ] Competenties op het gebied van menselijkheid: empathie te ontwikkelen en toe te passen door: • Vertrouwen wekken • Vraag verhelderen met open mind • Wederkerig kunnen acteren • Sociaal vaardig zijn, sensitief en liefdevol handelen • Actief luisteren 2 ] Competenties op het gebied van rechtvaardigheid: gelijkwaardigheid te ontwikkelen en toe te passen door: • Interdependent acteren • Onderhandelen op basis van argumenten • Reflectief zijn: relativeren van eigen inbreng • Samenwerken als teamplayer 3 ] Competenties op het gebied van kennis en wijsheid: kennis delen, te ontwikkelen en toe te passen door: • Oprecht belangstellend zijn • Kennis durven toe te passen door open te staan voor ICT-toepassingen • Bedachtzaam zijn: kennis ontwikkelen uit informatie door ervaring • Out of the box denken, creatief zijn • Wijsheid ontwikkelen

De kunst van verbinden

4 ] Competenties op het gebied van daadkrachtigheid (persoonlijke effectiviteit): doen te ontwikkelen en toe te passen door: • Durf • Doorzettingsvermogen • Enthousiasme • Integriteit (verantwoordelijkheid nemen en delen) • Zelfsturend zijn • Leider zijn (openstaan voor constructieve feedback) 5 ] Competenties op het gebied van resultaatgerichtheid: focussen te ontwikkelen en toe te passen door: • Analytisch denkvermogen • Procesmatig denken • Proactief acteren • Vanuit het gewenste resultaat kunnen redeneren • Helder zijn

57

Bij elk van de competenties zijn deelaspecten benoemd die te operationaliseren zijn in hoe men tot de ontwikkeling van de basiscompetentie kan komen. Voor de uitwerking en de toepassing van competentieleren zijn diverse werkwijzen mogelijk. In de volgende paragraaf worden enige voorbeelden genoemd die aanspreken vanwege de eenvoud of de praktische uitvoerbaarheid. Daaraan vooraf worden eerst vier vaardigheden in het bijzonder benoemd. Vaardigheden die ter ontwikkeling van de bovenstaande competenties van cruciale waarde zijn, de basisvaardigheden voor hedendaagse professionals.

5.4 Top 4 vaardigheden hedendaagse professionals

In alle tot nu toe besproken zaken is de rode draad de groei van ratio naar gevoel, van commando naar inspiratie en van het leveren van inspanningen naar het zichtbaar maken van resultaat. Een aantal keren is al aangegeven dat dit wezenlijk ander gedrag vraagt. De ratio gedomineerde aanbodcultuur kenmerkt zich door een systeem van antwoord geven (weten), de baas zijn (afhankelijkheid), inspanningen en budgetafspraken. Stuk voor stuk gedragingen die niet langer stand houden als verbindend werken ertoe doet. Sterker, deze gedragingen botsen met de ambitie om te verbinden. Verbinden vraagt om: Vraag verhelderen: wat wordt gezocht, wat is nodig? Constructief confronteren: helder maken wat je denkt en dat zonder oordelen bespreekbaar maken. Doelgericht formuleren: wat te doen en met welk doel, focus houden.

De kunst van verbinden

Verantwoorden: uitleg en inzicht verschaffen in inspanningen en opbrengsten.

Deze basisvaardigheden lijken eenvoudig, maar blijken in de praktijk in te gaan tegen wat traditioneel geleerd is. Daar speelt doorlopend een streven naar persoonlijke manifestatie. Vlijt en ijver zit, zo lijkt het wel eens, in onze genen, in elk geval diep in de cultuur en opvoeding. En die gaan soms lastig samen met creativiteit en samenwerken, zaken die hoog in het vaandel staan bij het Nieuwe werken. En alles wat ons vertrouwde gedrag ter discussie stelt, zet aan tot onzekerheid en angst. Die reactie is te begrijpen, maar werkt contraproductief, terwijl de paradigmaverandering toch om wezenlijk ander gedrag vraagt. Bovenstaande zijn communicatief georiënteerde vaardigheden die gemeen hebben dat ze doorlopend een dialoog realiseren. In ons onderwijssysteem komt inmiddels wel ruimte voor deze zaken, maar het ontwikkelt niet snel. Kees Schuyt heeft in zijn acceptatierede bij het ontvangen van de Dr. J.P. van Praag-prijs 2005 een prachtig pleidooi gehouden voor het trainen van het constructief confronteren 58

(Humanistisch Verbond, 2005). Zijn pleidooi om hier in onderwijssetting veel meer aandacht aan te besteden, is een handreiking om de maatschappelijke ontwikkelingen die tot onzekerheid en onrust leiden beter te leren hanteren. De redenering dat constructieve conflicten inclusief zijn, dat ze zoveel mogelijk mensen insluiten, illustreert de basis om mensen met elkaar te verbinden en biedt handreikingen om verbindend werken ook echt inhoud te geven. We bevelen de rede van harte aan! Dialoog ontwikkelen en onderhouden, in gesprek blijven, vragen stellen. Doorlopend initiëren van wederkerigheid en uitwisseling. Het vraagt een sterke interesse in de ander en een stevig vertrouwen in jezelf. Die aspecten worden verstevigd door de basiscompetenties voor verbindend werken te ontwikkelen.

5.5 Competentieontwikkeling in de praktijk

Er zijn vele manieren om competentieontwikkeling vorm te geven en te ondersteunen. Steeds vaker zien we daarbij het gebruik van webfaciliteiten. De aard van competentieontwikkeling leent zich daar op onderdelen heel goed voor. Onderdeel van competentieleren is een persoonlijk leerplan, waar het oefenen van vaardigheid deel van uit maakt. Coaching van zo’n leerplan op afstand is goed te organiseren. Virtuele leeromgevingen vinden dan ook steeds vaker hun weg om persoonlijk ontwikkelbeleid van de professional te begeleiden. Deze programma’s zijn vrijwel altijd gekoppeld aan fysieke bijeenkomsten, ook hier weer hard en zacht. Hard is het leerproces met de ondersteuning via de digitale weg, zacht is de combinatie met persoonlijke ontmoetingen.

De kunst van verbinden

Bij twee werkwijzen staan we wat langer stil: het persoonlijk ontwikkelplan, dat zeer geschikt is voor het opbouwen van persoonlijke portfolio’s en de Triade, een instrument dat inzichtelijk maakt hoe een competentie ontwikkelt en via welke weg.

59

5.6 Persoonlijk ontwikkelplan en de competentiemeter

Binnen onze ontwikkelprogramma’s werken we in de regel met het persoonlijke ontwikkelplan (POP) dat gebaseerd is op het basiscompetentieprofiel voor verbindend werken. Een dergelijk plan brengt dat de gedragsontwikkeling, die moeilijker evalueerbaar is dan het meten van feiten, toch ook meetbaar is en aanzet tot reflectie en evaluatie. We dagen deelnemers aan onze programma’s altijd uit om er hun eigen prachtige ontwikkelplan van te maken. De eerste stap in het POP is het formuleren van de doelen. We volgen de onderstaande opzet: 1] Uitwerken competentiemeter Hoe staat het met mijn vaardigheden en kennis? Wat gaat mij goed af? Welke kerncompetentie wil ik meer ontwikkelen? Een persoonlijke reflectie op talenten, kennis en vaardigheden. 2] Persoonlijke leerdoelen formuleren en plannen Waar loop ik nu tegenaan? Wat heb ik nodig binnen het kader van een casemanagementfunctie? Waar wil ik me de komende tijd op richten? Hoe ga ik dat aanpakken? De persoonlijke vragen die leiden tot de ontwikkelrichting. 3] Reflectie op ontwikkelproces en plannen bijstellen Wat is de ontwikkeling? Is bijstelling van mijn plannen aan de orde? De persoonlijke uitwerking van het plan met tussentijdse meetmomenten als piketpalen.

De kunst van verbinden

SITES EN TOOLS

60

De uitwerking Stap 1 De competentiemeter In de competentiemeter staan de vijf kernwaarden voor competent, verbindend gedrag. Op deze meter maakt u uw competentieontwikkeling zichtbaar met kleuren. Groen: ik beheers de kerncompetentie goed Oranje: ik heb ervaring met de competentie, maar moet nog een slag maken Rood: ik wil de competentie nog ontwikkelen De meter geeft inzicht in de door u geformuleerde stand van zaken. In één oogopslag wordt duidelijk waar uw kracht ligt en waarmee u aan de slag wilt. Wat kan ik, wat wil ik en wat heb ik daarvoor nodig, zijn vragen waarmee de deelnemer aan de slag gaat. Het is aan de deelnemer om eventueel een aanvullende kerncompetentie in het persoonlijke competentieprofiel op te nemen. Stap 2 Formuleren leerdoelen Door een praktische uitwerking van de te ontwikkelen kwaliteiten formuleert de deelnemer een focus op bepaalde leerdoelen. Dit wordt gedaan door het gewenste gedrag te beschrijven. Zo wordt het plan hanteerbaar en krijgt de professional helder waarop hij zich wil richten en wat daar voor nodig is. Een hulpmiddel voor het formuleren van leerdoelen is het SMARTI-model. Een goed leerdoel is:

De kunst van verbinden

S M A R T I

Specifiek Meetbaar Activerend Realistisch in Tijd gezet Inspirerend

geeft precies aan wat u wilt ontwikkelen geeft een meetbaar resultaat is geformuleerd in activiteiten (een actieplan) is haalbaar gezien de omstandigheden is voorzien van een tijdsplanning motiveert en is aantrekkelijk voor u!

Stap 3 Reflectie Daarna volgt op gezette tijden de reflectie en de evaluatie. Hierbij is de reflectie vooral bedoeld om het eigen gedrag te beschouwen en hier zelf waarde aan toe te kennen: zijn de resultaten geboekt? Als bijvoorbeeld de competentieontwikkeling was gericht op het verbeteren van empathie, dan is het aan de betrokkene om zich op de verschillende onderdelen de vraag te stellen of hier sprake van was en waar dat uit blijkt. Evaluatie volgt door de reflectie met iemand anders te bespreken. Kijkt die ook zo, worden beleving en observatie gedeeld? Wat hier zeer bij helpt, is om vooraf reflectie- en evaluatiemomenten te plannen. Dat bevordert sowieso de doelgerichtheid en maakt dat het bewust aandacht krijgt.

61

De competentiemeter

Het Nieuwe werken:

Startpositie

Voortgang1

Voortgang 2

Resultaat

Kernwaarden en basiscompetenties

I. Empathie 1. 2. 3. 4. 5.

Vertrouwen wekken Vraagverhelderen, open mind Wederkerig kunnen acteren Sociaal vaardig zijn, sensitief Actief luisteren, liefdevol zijn

II. Gelijkwaardigheid 1. Interdependent acteren 2. Onderhandelen op basis van argumenten 3. Reflectief zijn: relativeringsvermogen (humor, hoop en dankbaarheid) 4. Teamspeler (samen werken)

III. Kennis delen 1. Oprecht belangstellend zijn 2. Uit een hoeveelheid feiten informatie destilleren (openstaan voor ICTtoepassingen) 3. Bedachtzaam zijn: kennis ontwikkelen uit informatie (op basis van ervaring) 4. Out of the box denken, creatief zijn 5. Wijsheid ontwikkelen

IV. Doen 1. 2. 3. 4.

Durf als attitude Doorzettingsvermogen tonen Enthousiasme uitstralen Integer zijn: verantwoordelijkheid nemen en delen 5. Zelfsturend zijn 6. Leider zijn: openstaan voor constructieve feedback

V. Focussen 1. 2. 3. 4.

Analytisch denkvermogen Procesmatig denken Proactief acteren Beginnen door het eindresultaat voorop te stellen (terug redeneren) 5. Helder zijn

De kunst van verbinden

VI. Keuzecompetentie….

De methode van het persoonlijk ontwikkelplan vraagt wel enige inwerktijd om het goed te doen. Het is ook zaak om periodiek bewust stil te staan bij de voortgang en de bereikte resultaten. Juist daarom heeft deze werkwijze kracht. Het is geen snelle aanpak om even competenties te ontwikkelen, maar een aanpak die professionals leert om bewuster te acteren en aan ontwikkeling te werken. Het is een manier om leren en ontwikkelen een vast onderdeel van het functioneren te maken. 62

5.7 Triade-model

Het Triade-model speelt een belangrijke rol bij gedragsmanagement, een systeem voor de beheersing en verandering van menselijk gedrag. Het doel ervan is gewenst gedrag te stimuleren en ongewenst gedrag te verminderen. De basis van dit systeem wordt gevormd door het Triade-model (Poiesz, 1999), een model dat uitvoerig in de praktijk is getoetst. Het is een werkwijze die aansluit bij het persoonlijk ontwikkelplan en binnen die werkwijze gebruikt kan worden, maar ook breder toepasbaar is. Het Triade-model biedt een eenvoudig, praktisch en breed toepasbaar systeem voor de verklaring, beïnvloeding en voorspelling van gedrag. Welk gedrag dit is, bepaalt de gebruiker van het model. Het Triade-model gaat uit van het gedrag van een enkele persoon. Waar nodig, kan de analyse voor meerdere personen worden ‘opgeteld’ tot het gedrag van een groep. Het model gaat uit van drie vaste, noodzakelijke oorzaken van het gekozen gedrag. Motivatie De mate waarin een persoon belangstelling heeft voor (het resultaat van) dit gedrag. Capaciteit De mate waarin een persoon over de eigenschappen, macht, vaardigheden en instrumenten beschikt om dit gedrag te tonen.

De kunst van verbinden

Gelegenheid De mate waarin tijd en de omstandigheden dit gedrag stimuleren of belemmeren.

In de uitwerking van dit model wordt aan elk aspect een score toebedeeld. De uiteindelijke score is het product van de drie scores en bevindt zich tussen 0 en 1. Het aardige van dit model is dat het niet dominant de focus op motivatie zet, wat veel andere methodes wel doen. Dit model zet daar de capaciteiten van mensen en de gelegenheid om gedrag toe te passen, naast. Door de betrekkelijke eenvoud en het vernuft wordt steeds weer helder waarom een bepaalde gedraging wel of niet gerealiseerd wordt. Is het gebrek aan capaciteit, dan zal er extra energie in de motivatie en veel gelegenheid nodig zijn om tot het gewenste gedrag te komen. Is er wel capaciteit, maar ontbreekt de motivatie, dan zal de gedraging ook niet tot stand komen. Poiesz heeft met zijn jarenlange onderzoek op dit terrein interessante resultaten behaald, die nu ook in het veranderende gedrag van burgers benut wordt. Juist daarom is het een interessant model om hier in een context, waar gedragsverandering bij alle actoren van belang is, te noemen. De professional kan het model benutten om het eigen verbindend gedrag zichtbaar te verbeteren, terwijl het model ook benut kan worden waar het de ontwikkeling van gedrag van klanten betreft. Via internet is de methode ook beschikbaar (http://triade-model.nl/). 63

Hoofdstuk 6 De dialoog verbindt Het Nieuwe werken, verbindend werken, stelt eisen aan communicatieve competenties, zo hebben we inmiddels ontdekt en geleerd. Het ontwikkelen van communicatieve competenties vraagt oefening. Doen, reflecteren en weer verder leren is het motto. Intrinsieke vermogens (capaciteit) oefenen om deze te kunnen (gelegenheid) en te willen toepassen (motivatie), vraagt een lange adem en een doorlopend bewustzijn. Deze lerende, betrokken houding is intensief en wordt in eerste instantie niet altijd als prettig ervaren. Sterker, het maakt angstig en leidt tot weerstand. Maar er is geen keus. Het Nieuwe werken, steeds weer starten bij de vraag en toewerken naar resultaat, wat steeds weer aanzet tot het maken van verbindingen, is dynamisch. Een passieve, op standaarden en protocollen leunende professional past hier niet bij. Een doorlopend betrokken houding en bewustzijn van de eigen rol in organisatieontwikkeling wordt gevraagd. De vraag of de professional dit wil of niet, is feitelijk niet aan de orde. Toch zijn het juist de professionals die een sleutelrol spelen bij het succes van vraaggestuurd werken. Het is het primaire proces waar het verschil gemaakt gaat worden. Alle hens aan dek dus om professionals te interesseren en te inspireren tot het Nieuwe werken. Dat vraagt om investeren in educatie en het ontwikkelen van handvatten om professionals deze dynamische, communicatieve rol naast de oude vertrouwde specialistische rol te kunnen laten vervullen. Daar wordt uiteindelijk iedereen beter van. Het stimuleren van de dialoog, zo is duidelijk geworden, vormt een belangrijk fundament. Onderstaande selectie van communicatie-instrumenten biedt inspiratie tot betrokkenheid en motivatie tot verbindend werken. Ze stimuleren het voeren van de dialoog door hier een aanzet voor te geven, dan wel door er verder inhoud aan te geven. In gesprek gaan, vragen stellen, gelijkwaardig en wederkerig in gesprek blijven. Dat zijn de ingrediënten voor verbindend werken, deze instrumenten leveren praktische steun. Deze selectie illustreert de mogelijkheden van een nieuwe generatie instrumenten die aanzetten tot een open dialoog.

De kunst van verbinden

6.1 Kenniskaarten

Kenniskaarten bestaan in diverse uitvoeringen. Het zijn instrumenten die eerder ontwikkelde kennis toegankelijk maken. De eenvoudigste vorm is een compacte, aantrekkelijk vormgegeven kaart, die aandacht vraagt voor bepaalde kennis. Een voorbeeld is de ‘Klantenkaart’ (zie afbeelding). Op de ene kant staat de vraag ‘Wie is de klant?’. Op de andere kant staat de vraag ‘Wat zijn relevante kenmerken?’ met daarbij suggesties die aanzetten tot het beantwoorden. Deze kaart is een hulpmiddel voor de professional om in het werkproces steeds weer stil te staan bij wie nu ook alweer de klant was. En om aan de hand van deze kaart ook vragen te gaan stellen. Wat vindt de klant relevante kenmerken? Voelt hij zich ook klant? Gedraagt de klant zich als klant? 64

De kunst van verbinden

Kennis die professionals in hun hoofd hebben, blijft vaak impliciet beschikbaar. De professional handelt volgens die kennis, maar vergeet om erover te communiceren. De routine neemt het over van het gesprek, de standaard domineert boven de vraag. Een kenniskaart attendeert enerzijds een professional op het keer op keer alert blijven. Hij levert anderzijds concreet input over welke vragen je kunt stellen. Omdat de antwoorden steeds zullen verschillen, zal het gesprek dat aan de hand van de klantenkaart gevoerd wordt, er ook steeds anders uit zien. Een mooie manier om ondersteuning te krijgen bij het aangaan van het gesprek, en een open instrument dat de professional aanzet er zelf iets mee te doen. Kenniskaarten worden altijd gecreëerd op basiskennis in de hoofden van mensen. Sporen van die kennis worden zichtbaar in feiten, ervaringen, communicatie en gedrag. Door deze informatie uit verschillende bronnen bijeen te brengen en verbanden te leggen, ontstaan inzichten. Een belangrijke bron voor hergebruik, bijvoorbeeld binnen het kader van ervaringen met re-integratieprocessen of casemanagement bij dementerenden. Het herkennen van patronen in informatie is te leren, zeker als we computersystemen een eindje op weg helpen door wat verbanden aan te geven. Een groot voordeel van het gebruik van kenniskaarten is dat ervaringskennis hergebruikt kan worden door andere professionals. Dit levert ook het voordeel op dat hoogwaardige kennis makkelijk toegankelijk wordt voor lager opgeleiden, wat de kwaliteit van zorg- en dienstverlening ten goede komt. Kennis wordt praktisch gedeeld en benut op een breder plan. Hier liggen kansen voor het versterken van de arbeidsmarkt. Kenniskaarten kunnen dus aan verschillende doelen bijdragen. Naast aanzetten tot dialoog kunnen ze opgespoorde patronen zichtbaar maken om deze op meerdere plaatsen door meer mensen te leren gebruiken. 65

Een voorbeeld hiervan is de kenniskaart ‘In gesprek gaan’. Voor mensen die zelf minder ervaring hebben met gespreksvoering, of die het lastig vinden de rode draad vast te blijven houden in het professionele gesprek, geeft deze kaart houvast bij de gespreksvoering, het geven van feedback en het verhelderen van vragen. Het instrument is gebaseerd op ervaringskennis. De ervaring heeft gespecialiseerde professionals in een ontwikkelfase geleerd dat de resultaten groeien door de ander open te benaderen. Dat kan door te beginnen met vragen en te zoeken naar gezamenlijkheid. Hiervoor is het Socratisch Gesprek toegepast. De aanpak geeft ruimte door onbevooroordeeld vragen te stellen. Door analyse van de resultaten van de gespreksvoering en de uitkomsten in Wat-, Hoe- en Resultaat-vragen vorm te geven, kwam een kenniskaart beschikbaar die verzorgenden op een betrekkelijk eenvoudige wijze vertrouwd kan maken met het voeren van een dialoog.

De kunst van verbinden

Kenniskaarten zijn er ook in meer geavanceerde vorm. Dit zijn kaarten waarvan gebruik gemaakt kan worden om de soms complexe werkelijkheid te vereenvoudigen. Informatie, eerder verworven kennis en ervaringen vormen de input voor de instrumenten. Op basis van een analyse wordt gekeken naar trends, naar wat wel en niet werkt. De bevindingen worden vervolgens weergegeven in een visualisatie. Deze faciliteert professionals zodanig dat ze complexe dienstverlening met vereenvoudigende handvatten vorm kunnen geven. Deze kaarten helpen om beschikbare kennis breder beschikbaar te krijgen. Die kaarten kunnen verbonden worden aan andere instrumenten en beschikbaar komen via een interactieve applicatie op internet.

Kenniskaart ‘In gesprek gaan’ 66

VISUALISATIE

?

KENNISKAART

ZOEKEN, PATRONEN

WEB VAN META-INFORMATIE

BR UGGEN

INFORMATIE IN ORGANISATIE

Architectuur van een Kenniskaart (Swaak e.a. 2004)

De kunst van verbinden

6.2 Argumentenkaart

Een ander voorbeeld van een instrument dat aanzet tot het open gesprek, is de visualisatie van kennis in een Argumentenkaart©. Deze kaarten geven inzichten in mogelijke voor- en tegenargumenten om tot een bepaalde overweging of keuze te komen. Door onbevooroordeeld alle argumenten op een rij te hebben, wordt een basis gelegd voor een open mind-dialoog. Het leuke van argumentenvisualisatie is dat het mensen dwingt tot gestructureerd nadenken. De argumentenkaarten bieden de mogelijkheid om een grote hoeveelheid informatie in één keer overzichtelijk weer te geven. Dankzij dit overzicht kunnen mensen betere beslissingen nemen. Argumentenkaarten© zijn ook zeer geschikt voor het vastleggen, delen en communiceren van informatie. Ook is het een schitterend instrument om mensen te prikkelen zelf hun keuze te maken op basis van gegeven argumenten. Juist dit laatste heeft een sterk empowerend effect als het gaat om het trainen van professionals en klanten om samen tot de best passende keuze te komen voor die situatie. Vraagsturing leidt tot meer maatwerk en het bespreken van argumenten die er in die situatie toe doen, ondersteunt dit proces. Onderstaand voorbeeld van een argumentenkaart toont de structuur en de overzichtelijkheid van het bijeenbrengen van veel kennis tot een compact geheel. Als communicatie-instrument voor hedendaagse professionals is de 67

Argumentenkaart© met name interessant, omdat het professionals triggert hun eigen argumenten te vergelijken met andere argumenten. Daar zit een belangrijke leerwinst. Diverse kaarten zijn beschikbaar via de website van de kaartenmakers: www.argumentenfabriek.nl.

NAAR EEN TOEKOMST DIE WERKT Visuele samenvatting rapport Commissie Arbeidsparticipatie Juni 2008

spoor 1 Zo snel mogelijk meer mensen aan het werk

CURE

CARE

ANALYSE Waarom moet de arbeidsparticipatie omhoog en waarom gaat dit niet vanzelf

OPLOSSINGEN Hoe kan de arbeidsparticipatie omhoog tot 80 procent?

spoor 2 Werkzekerheid voor iedereen

spoor 3 Duurzame arbeidsparticipatie

De kunst van verbinden

Onderdeel argumentenkaart Commissie Arbeidsparticipatie, Bron: Argumentenfabriek, Amsterdam, 2008

6.3 Het start bij de vraag

Het laatste voorbeeld van een communicatie-instrument dat aanzet tot dialoog dat hier wordt geïntroduceerd, is het klantonderzoek ‘Het start bij de vraag’. Een uitwerking van Motivated Inquiry om opinie en gedrag van groepen individuen in beeld te brengen. In de retail is het verrichten van consumentenonderzoek al sinds jaar en dag van enorm belang. Binnen de non-profit is de interesse in klanten van recentere datum. En het beperkt zich veelal tot interesse over hoe de klanten het gevonden hebben. 68

Zogenaamd aftersalesonderzoek naar de ervaren kwaliteit is bij de meeste organisaties inmiddels wel gebruikelijk. Via indexen en gestandaardiseerd onderzoek worden daarnaast steeds meer zaken over het aanbod in beeld gebracht, het klantperspectief wordt hierbij steeds belangrijker. ‘Het start bij de vraag’ is een manier van onderzoeken die een dubbelslag slaat. Enerzijds collecteert de werkwijze informatie over gedrag en opinie van en vanuit de klant, die vervolgens door analyse weer leidt tot inzichten. Anderzijds levert de manier van onderzoek op zichzelf weer input voor dialoog. Het onderzoek bestaat vooral uit in gesprek gaan met patiënten, hun familie of potentiële zorgconsumenten. Op straat, in de wachtkamer, op de polikliniek, in de moskee, het maakt niet uit. Getrainde klantadviseurs gaan outreachend in gesprek met mensen over onderwerpen die hun gezondheid en welzijn betreffen. Enerzijds is er door de manier van gespreksvoering een mogelijkheid om kennis gestandaardiseerd te verzamelen, anderzijds levert elk gesprek weer nieuwe kennis op. In de rapportages spelen n=1 zaken ook een rol. Veelal worden in de bijlage bijzonderheden uit deze klantgesprekken gerapporteerd via publicatie van de zogenaamde logboeken. De klant krijgt hierdoor een persoonlijk gezicht en voelt zich ook persoonlijk aangesproken. Ervaringen met deze manier van onderzoek leert dat klanten aanvankelijk het gesprek starten vanuit een afhankelijkheid. ‘Heb ik daar dan iets over te zeggen?’, of: ‘Ze zien me aan komen met deze vraag!’ De klantadviseur speelt in deze een belangrijke rol om de klant juist te bevestigen dat die actieve, betrokken rol juist belangrijk is en de klant er zeker ook over gaat. De manier van onderzoek is behoorlijk arbeidsintensief, maar door slim gebruik te maken van communicatietechnologie wordt opgedane kennis hergebruikt en de arbeidsintensieve aanpak met klantadviseurs verdisconteerd in de andere kanalen. Zo is er een vraagforum waar zowel professionals als klanten aan mee kunnen doen. En is er een kennisbank met wegwijzers in de zorg beschikbaar. Dit alles is te vinden op www.hetstartbijdevraag.nl.

De kunst van verbinden

6.4 De dialoog trainen

Inmiddels zijn hedendaagse competenties aan bod geweest en is er een selectie aan communicatie-instrumenten besproken die de dialoog stimuleren. Tijd om stil te staan bij het trainen van het gewenste gedrag. Argumenteren, de dialoog aangaan, interdependentie en gelijkwaardigheid: allemaal termen die benadrukken dat het erom gaat ergens zelf voor te staan en dit met je omgeving te verbinden. Weten wat je aanspreekt en dit kunnen verbinden aan de werkelijkheid, autonoom zijn en acteren binnen sociale netwerken, op jezelf vertrouwen en solidair zijn. Het één en het ander naast elkaar en elkaar versterkend. Daar zit de ontwikkelruimte. Welke trainingen passen daar goed bij? Hoe ontwikkel je deze balans? Onderstaande activiteiten worden binnen dit kader in trainingen toegepast. 69

6.5 Speakerscorner

De speakerscorner is een oefening om autonoom te leren spreken. ‘Op de zeepkist’ is het motto. Zonder hulpmiddelen als sheets of powerpointpresentaties oefent de betrokkene om argumenten uit te spreken, die voor hem of haar belangrijk zijn. Er wordt een plek aangewezen, soms letterlijk een zeepkist, waar de spreker in de belangstelling staat en gedurende een afgesproken tijd het betoog verzorgt. Degene die spreekt, oefent om een logisch opgebouwd betoog te kunnen houden. Degene die luistert, oefent om zonder oordelen feedback te geven en vragen ter verheldering te stellen. Een waardevolle oefening voor zowel beginners als gevorderden. Voor wie beter getraind is in het voeren van een logisch betoog, is deze vaardigheid in te passen in een zogenaamd Lagerhuisdebat. De kern is om een opinie te formuleren en gehoord te worden. Daarnaast komt de kunst van luisteren en reageren om de hoek kijken.

6.6 Forums

Een hedendaags instrument voor het oefenen van een open dialoog en het maken van verbindingen is de deelname aan een forum en/of een community. Hier is de schriftelijke component ook van belang, hetgeen iets meer ruimte geeft aan de betrokkenen om een statement te formuleren. Het voordeel van forums is de insteek rond een bepaald thema of voor een bepaalde doelgroep. De kunst is wel om de inzet en het gebruik van een forum actief te houden. Dat vraagt bijzondere inspanningen, zoals het aanleveren van input om op te reageren. Dit gebeurt bijvoorbeeld met weblogs of recensies. De ontwikkeling van digitale forums en interactiviteit vanuit deze initiatieven zal toenemen. Van de start (aanleveren van content) tot aan toekomstige ontwikkeling wordt duidelijk dat hier ook de mate van wederkerigheid toeneemt. Op de meeste websites wordt nu wel de mogelijkheid geboden om vragen te stellen, sommige bieden ook al de mogelijkheid van een open manier van antwoorden. Dat stimuleert de verbinding van mensen met gelijke vragen.

De kunst van verbinden

6.7 Tafelgesprekken

Het voeren van tafelgesprekken is typisch nieuwerwets. Het betekent enerzijds ouderwets in gesprek gaan door om de tafel te gaan, anderzijds is het nieuw omdat het steeds vaker wordt toegepast om mensen van verschillende netwerken met elkaar in contact te brengen. Door branchevreemde relaties bijeen te brengen rond een bepaald thema, worden bijzondere verbindingen gelegd en oude patronen doorbroken. Het organiseren van tafelgesprekken is laagdrempelig, brengt weinig kosten met zich mee en heeft een gelijkwaardige basis. Dat maakt ze een uitstekend instrument om een dialoog op gang te brengen. Dat kan bijvoorbeeld ook met klanten. Om samen met klanten aan tafel te gaan, brengt een nieuwe dimensie in bestaande relaties. Samen aan tafel zorgt 70

voor andere verhoudingen, het doet meer een appèl op interdependentie. Het bijeenbrengen van beleidsmakers, praktijkmensen, klanten en professionals creëert een spanning waar een ieder zijn best moet doen om de ander te horen en te begrijpen. Ervaringen met dergelijke bijeenkomsten leren dat juist het onverwachte van waarde is, het gebruik van andere taal en het leren kennen van de beleving van de ander. Tafelgesprekken vormen een goede basis voor verdere ontwikkeling van verbindingen en samenwerking.

De kunst van verbinden

NIEUWERWETSE QUOTES

71

De kunst van verbinden

Hoofdstuk 7 Verbinding met klanten Het trainen van de dialoog is niet alleen van belang voor de professional. Om tot meer gelijkwaardigheid in dienstverleningsprocessen of zorg te komen, is het ook voor de klant nodig om zich op dit terrein te ontwikkelen. Enerzijds omdat dit past bij de tijd; burgers worden mondiger en dat maakt hen tot een andere gesprekspartner. Anderzijds omdat het verwacht wordt. Actueel beleid legt meer verantwoordelijkheid bij de consument neer. Daar waar de professional zal gaan leren om kennis als enige leidraad los te laten en meer coachend op te treden, is het aan de klant om zich te versterken in de relatie met aanbieders van zorg- en dienstenverlening. De klant in wording moet wennen aan de nieuwe positie en voelt zich regelmatig onzeker, is op zoek en zal ook moed durven tonen om verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Net als de professional die oud gedrag moet loslaten. Ervaringen met deze ontwikkelingsprocessen laten groepen mensen zien die vanuit angst, onzekerheid en onvermogen met elkaar proberen samen te werken. Een slechte basis, die alles in zich heeft om te mislukken. Centrale vraag is ook hier: welke competenties heeft de klant nodig om zich gelijkwaardig en interdependent op te stellen? Wat maakt dat de klant verantwoordelijkheid durft te nemen? Hoe leert de klant de weg te vinden? We spreken dan over empowerment van de klant, de klant sterken in zijn of haar autonome handelen. De behoefte verschilt vanzelfsprekend, want er zijn veel verschillende mensen en geen uitgangspositie is gelijk. Soms is er behoefte aan een coach, soms aan een adviseur, soms alleen aan een wegwijzer. Een andere keer vraagt de klant meer hulp, is diegene nog niet zo ver om het zelf te doen. Communicatie is ook hier de motor om te werken aan het gezamenlijke belang: het te behalen resultaat! Veel zaken die rondom loslaten van zekerheden en vertrouwd gedrag bij professionals een rol spelen, gaan ook op voor klanten. Niets menselijks is hen vreemd. Vanuit traditionele verhoudingen is de klant in zorg- en dienstverlening in de meeste gevallen gepositioneerd in een afhankelijke positie. De macht ligt dominant bij de aanbieder. Of het nu openingstijden betreft, de keuze uit een type behandeling of een afweging over een te volgen route: de gewoonte is nog vaak dat de aanbieder bepaalt wat goed is en het beste past. Recent onderzoek van de RVZ (2008) benoemt de professional vanwege deze startpositie ook als krachtige intermediair om de klant te sterken in zijn nieuwe rol. Naast de afhankelijkheid is er met name ook sprake van veel vertrouwen. Een mooie basis om empowerment vorm te geven. Aan de professional is het dan de taak om zich in dit stuk te bekwamen. En dat start bij interesse in wie die klant is.

72

7.1 Kennis over klanten

Kennis over klanten is in ontwikkeling. De Trendwatch Zorgconsument is reeds benoemd en in dit hoofdstuk is ‘Het start bij de vraag’ geïntroduceerd als communicatie-instrument om de klant te leren kennen en meteen de dialoog aan te gaan. Een andere interessante methode om meer kennis over klanten en klantgedrag te ontwikkelen is het verkrijgen van inzicht in mentaliteitsprofielen. Al vele jaren doet Motivaction onderzoek naar mentaliteit van mensen en de invloed op hun (consumenten)gedrag. Hun indeling van menselijk gedrag in profielen laat zien dat mensen van gelijke leeftijd, met kinderen, wonend in dezelfde wijk, toch heel verschillend kunnen handelen vanwege een verschil in drijfveer. Net als bij Poiesz wordt de intrinsieke drijfveer, dat wat mensen beweegt, betrokken bij gedrag.

HOOG kosmopolieten 10% nieuwe conservatieven 8%

post materialisten 10% opwaarts mobielen 13%

moderne burgerij 22%

MIDDEN

traditionele burgerij 16%

post moderne hedonisten 11%

gemaksgeoriënteerden 10%

LAAG

status MODERN

TRADITIONEEL

De kunst van verbinden

waarden

behouden

bezitten

verwennen

POSTMODERN ontplooien

beleven

Weergave van mentaliteitsprofielen volgens Motivaction

Professionals die kennis hebben van verschillen in drijfveren, zijn beter in staat om zich in hun advisering en begeleiding te verplaatsen en te communiceren met hun klanten. Het toenemende belang van de rol van het individu heeft de laatste jaren de interesse voor dit type klantonderzoek verhoogd en dat zal zo blijven. Daar waar de zorg- en dienstverlening zich steeds meer ontwikkelt als een consumentenmarkt, neemt het belang van kennis over klanten toe. 73

De uitkomsten zijn regelmatig zeer verrassend en van belang voor de in te zetten diensten. Zo laat jarenlang onderzoek onder mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt zien dat als je hen een brief schrijft en hen uitnodigt om over mogelijkheden te praten, de reactie op de brief een voorspellende waarde heeft. Klanten die meteen enthousiast zijn of zij die aanvankelijk aarzelend waren, maar inmiddels wel wat warmlopen, blijken sneller en succesvoller te re-integreren. Klanten die al tegen de brief in opstand komen, zijn lastiger te re-integreren. Bij hen is eerst meer aandacht nodig voor het overwinnen van de weerstand.

De kunst van verbinden

Deze kennis zet aan tot diversiteit in de benadering van de klant. Dit is interessant, want van oudsher kreeg een ieder dezelfde aanpak en ging er veel energie verloren aan de strijd en het overtuigen van mensen die, wanneer je beter kijkt, nog niet aan bepaalde activiteiten toe zijn. En er bleef weinig energie over om mensen die wél wilden, de aandacht te geven die zij verdienden. Zij waren in afwachting en werden daardoor verwaarloosd, want de aandacht ging uit naar dwarsliggers en klagers. Door klanten te segmenteren in de ‘ontvankelijken’ en de ‘niet-ontvankelijken’ kan de professional de energie en de interventie aanpassen. Dat levert meer resultaat op en minder frustratie bij alle partijen. Een ander voorbeeld betreft onderzoek onder mantelzorgers. Verzorgenden keken met wat weerstand naar het bemoeigedrag van deze mensen. Ze voelden zichzelf gecontroleerd en dat blokkeerde. Onderzoek onder de mantelzorgers leerde de verzorgenden dat het verdriet van de mantelzorger en hun gevoel van onmacht in de weg zat. Door de professional dit inzicht mee te geven en hen handvatten te geven hoe ze de dialoog met deze verdrietige mensen kunnen bevorderen, raakten ze in gesprek en ontstond er verbinding. Een afwijzende, vijandige houding die de relatie eerst kenmerkte, veranderde in een warme samenwerkingsrelatie. Dat was prettig voor de mantelzorger, prettig voor de professional en vooral heel prettig voor de bewoner! Kennis over klanten doet er dus toe. Het methodisch casemanagement begint er steeds weer mee: niet bewegen zonder de klant te kennen! De kunst is om relevante kenmerken van klanten te identificeren. Wat heeft met deze case te maken? Wat beïnvloedt het gedrag van de betrokkene? Vervolgens is het zaak om de wederkerigheid en wederzijdse afhankelijkheid te behouden. Kortom: hoe blijft de relatie interdependent? Participatie is hierbij heel belangrijk.

74

7.2 Participatie

De kunst van verbinden

Door als klant te blijven participeren, door mee te blijven praten en mee te blijven beslissen, wordt er als vanzelf meer gelijkwaardigheid gecreëerd. Dat klinkt simpel, de praktijk is echter moeilijk. Bijvoorbeeld omdat de professional dagelijks vele keren met het bijltje hakt en de klant er vaak voor het eerst of slechts een enkele keer mee te maken krijgt, is het voor de professional moeilijk om steeds weer vraaggestuurd te blijven handelen. Hoe voorkom ik dat ik mijn eigen aannames ga hanteren? Dat is een opdracht waarmee de professional zichzelf een enorme dienst bewijst. Keer op keer, bij elke klant weer alert zijn op eigenheid van de klant en aandacht hebben om juist die klant naar vermogen in beweging te houden is een kunst. De routine van de dag, de bekendheid met de materie en het gemak waarmee klanten hun autonomie opgeven, zijn hierin belemmerende factoren. Wanneer de professional het maatwerk-denken tot een vaste werkwijze maakt, zal diversiteit van de praktijk gaan optreden en juist die diversiteit zal de professional helpen om maatwerk te blijven leveren. Opnieuw dus: trainen van ander gedrag! Dat klanten daarbij ook snel geneigd zijn hun autonomie in te leveren, maakt het extra lastig. Door het gebruik van kenniskaarten en inzicht in klantenkennis kan de professional zich hier op voorbereiden. De dialoog wordt dan gevoerd, die wordt verbonden met kennis over de klant ten aanzien van zijn gedrag. Vervolgens is het de kunst om de begeleiding/ verzorging of coaching activerend vorm te geven. Doorlopend gericht zijn op het in beweging houden van de klant, zoeken naar het vermogen wat nog wel beschikbaar is en dat zien te benutten. Ter ondersteuning van participatie en activerende begeleiding worden de laatste jaren vele instrumenten ontwikkeld. Via een samenwerkingsverband van het Nederlands Huisartsengenootschap (NHG), de Landelijke Huisartsen Vereniging (LHV) en het Ministerie van VWS is het werkboekje ‘Met een briefje naar de dokter’ uitgegeven. Een boekje om het bezoek aan de huisarts effectiever te maken. In het boekje staan checklists en plaatjes om van te voren aan te geven wat de klachten zijn, wanneer ze optreden enzovoorts. Zelfwerkzaamheid van de patiënt in het kader van anamnese. Een ander voorbeeld van een activeringsinstrument is het boekje ‘Meedoen telt’, dat in 2007 is uitgegeven door UWV voor hun klanten die gaan re-integreren. Het boekje wijst de weg, inspireert, benoemt ook pijnpunten en zet de werkzoekende actief aan tot re-integratie door het werkboekkarakter en door instrumenten. Een voorbeeld hiervan is de re-integratieagenda (noteer uw re-integratiedaden in de agenda) en de Motivatiemeter (zie afbeelding volgende pagina).

75

Motivatiemeter

Als ik helemaal vrij zou mogen en kunnen kiezen wat voor werk ik ga doen, dan word ik

De belangrijkste reden om voor dit werk te kiezen, is

Als ik weer ga werken, wil ik ten minste

en maximaal

uren per week werken.

Werk betekent voor mij: (kruis aan wat allemaal van toepassing is) … meer inkomen … vrijheid … ontplooiing

… gezelligheid … zelfstandigheid … anders, namelijk:

Als ik terugdenk aan werk dat ik eerder heb gedaan, bewaar ik de beste herinnering aan

De reden dat ik hieraan een goede herinnering heb, is

De kunst van verbinden

Heeft u de motivatiemeter ingevuld? En brengt het u op een idee als u de zaken zo op een rijtje ziet staan? Zo ja, schrijf dit idee op!

Zo nee, bespreek uw inbreng eens met uw re-integratiebegeleider. *De Motivatiemeter is ontwikkeld door Casemanagement Center.

Voorbeeld van activerend instrument, de Motivatiemeter uit Meedoen telt! (UWV, 2007) 76

Het hanteren van activerende instrumenten stuit geregeld op weerstand als gevolg van emoties die samenhangen met onvermogen, verdriet en angst. Die emoties worden in de regel liever uit de weg gegaan. Terwijl het delen van de emoties of daar ruimte aan geven, een uitgelezen moment is om de verbinding met die persoon te maken en aan te zetten tot participatie en empowerment. Het zijn vooral de patiënten en consumentenorganisaties die hier, samen met koepels van professionals, een inspirerende rol in kunnen spelen. Ook hier weer verbinding. Een voorbeeld van een verbindend initiatief is de publicatie ‘Verantwoorde samenwerking tussen patiënten en zorgprofessionals’, een gezamenlijke uitgave van de KNMG (Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot bevordering der Geneeskunst), NPCF (Nederlandse Patiënten en Consumenten Federatie en V&VN (Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland). Hierin worden praktijkuitwerkingen van vraaggestuurde zorg geïllustreerd. De uitdaging zit erin om deze materialen en kennis te delen met de werkvloer en met klanten. In veel opleidingsprogramma’s over het Nieuwe werken is aandacht opgenomen voor de ontwikkeling van persoonlijke effectiviteit rondom dit onderwerp. De professional manifesteert zich niet als alwetend, maar als een mens die in staat is onzekerheden te benoemen en daar ruimte aan te laten. Om met en vanuit die vraaghouding de dialoog aan te blijven gaan.

De kunst van verbinden

7.2.1 Hulp vragen

Om hulp vragen lijkt ook op het eerste gezicht niet ingewikkeld. Toch blijkt het formuleren van een hulpvraag geen sinecure. Door alleen maar te zeggen dat er pijn is, geeft de klant een onduidelijk signaal af. De vraag verhelderen is dan nodig om tot verdere specificatie te komen. Aan de professional de taak om daar tijd voor te nemen. Wat bij hulp vragen ook speelt, is dat klanten geen hulp durven te vragen. Vanuit aannames dat iets toch niet zou kunnen, of dat het een gekke vraag is, of dat het te druk is, worden hulpvragen uitgesteld, of helemaal niet gesteld. Het methodisch casemanagement gaat keer op keer weer uit van het (her)formuleren van de vraag en besteedt daar systematisch aandacht aan. Hiermee wordt tijd genomen die uiteindelijk in de rest van het proces wordt teruggewonnen. Want dienstverlening op maat en een passend proces leveren altijd meer op dan aan de gang gaan met zaken waar niemand om had gevraagd. Vraagsturing start bij de hulpvraag, empowerment van de klant is er enorm bij gebaat.

7.2.2 Feedback geven

In dienst- en hulpverleningsprocessen is de gewoonte geslopen dat de professional de dienst verleent en dat de klant dit accepteert. Het is van de laatste jaren dat klanttevredenheid meer gemeten wordt en de opinie van de klant belangrijker wordt. De autonomie neemt toe, maar helaas leidt dit 77

niet altijd tot meer gelijkwaardigheid. In de huidige praktijk, waar zowel professionals als organisaties als klanten op zoek zijn naar hoe nieuwe verhoudingen worden gevonden, lijken oude processen zich om te keren. De dominantie van de professional wordt overgenomen door dominantie door de klant en uit zich in onbehoorlijk, soms zelfs agressief gedrag. Dat moet niet verward worden met gelijkwaardigheid en meer autonomie. Om tot meer gelijkwaardigheid te komen is het zaak om het feedback geven op elkaar beter vorm te geven. Wat bevalt goed, wat minder, hoe zou iemand iets prettig vinden, wat is er wel mogelijk en hoe kan iemand daar zelf ook aan bijdragen? Dit is al geen makkelijke opgave voor professionals, laat staan voor klanten. Toch is hier veel te winnen. Dialoog ontwikkelen om hier structureel vorm aan te geven, helpt. Het periodiek organiseren van tafelgesprekken of het ondersteunen van professionele forums waar feedback geven via vraagstelling wordt gestimuleerd kan hier aan bijdragen.

De kunst van verbinden

7.2.3 Kennis delen

Kennis delen is het laatste aspect dat we hier specifiek benoemen. Het kennistijdperk maakt dat de klant alle informatie in huis kan krijgen. Uitwisseling van relevante kennis wordt dan belangrijker. De klant die inmiddels zijn eigen diagnose heeft gesteld met behulp van internet, komt met een andere vraag bij een professional dan iemand die nog geen enkel idee heeft. Aanvankelijk waren professionals niet blij met deze ontwikkeling. De reactie op het beter geïnformeerd zijn door internet deed sterk denken aan de reacties van professionals op de eerste televisieoptredens van artsen eind jaren zeventig. Dokter Gisolf zorgde ervoor dat spreekkamers vol liepen met klachten die anders niet tot een artsenbezoek hadden geleid. Inmiddels is de cultuur zo veranderd, dat als er nu een dag geen informatie over gezondheidszorg wordt verstrekt via een of ander medium, er als het ware Kamervragen komen. Kennis delen leidt aanvankelijk ook weer tot onzekerheid bij degene die controle moet loslaten. Ook doet het een appèl op het nemen van verantwoordelijkheid. Hoe moet degene die de kennis in handen krijgt daarmee omgaan? Onzekerheid op twee fronten, zet de relatie onder druk. Juist dan aandacht houden om de dialoog open te houden, heeft een versterkend effect.

7.3 Oefening baart kunst!

De erkenning dat empowerment nodig is, heeft aangezet tot ontwikkeling van instrumenten. Een middel om tot systematische versterking van individuen te komen, is het Empowerment Kwaliteits Instrument (EKI), een instrument dat via attitude ontwikkelingversterking van burgers realiseert. 78

Het is een professionele methode met het doel om de empowerment benadering een meer integraal onderdeel te laten vormen in het denken en handelen in de gezondheidsbevordering en preventie. En het wil een bijdrage leveren aan het operationaliseren ervan. Het EKI is ontwikkeld voor gezondheidsbevorderaars en preventiewerkers en wordt met name door hen gebruikt. Het zou van nieuwerwets denken getuigen wanneer de methode breder beschikbaar gemaakt wordt en toegepast wordt door vele andere professionals. Empowerment maakt tenslotte een belangrijk deel uit van hun werk en daarbij zijn goede instrumenten welkom. Het hoofdstuk sluit af met een illustratie van de weerbarstigheid van empowerment van de klant. Het betreft de Zorgverklaring. Met het opstellen van de Zorgverklaring is een instrument ontwikkeld dat klanten sterker maakt op een heel kwetsbaar punt in hun leven, namelijk bij het levenseinde. De Zorgverklaring geeft burgers regie in deze fase van hun leven. Het is een uitgave van de Stichting Zorgverklaring. Deze is sinds 1997 verkrijgbaar en ontwikkeld om in noodsituaties mensen toch de mogelijkheid te geven om op een wettelijk erkende manier hun wensen en grenzen duidelijk te kunnen maken, ook al kunnen ze die op dat moment zelf niet meer verwoorden. Het is een persoonlijk document, waarmee mensen tot in detail kunnen vastleggen onder welke condities en op welke manier ze wel of juist niet medisch en verpleegkundig behandeld en verzorgd willen worden in hun laatste levensfase. Het is een betrouwbaar hulpmiddel, zo leert de documentatie over de Zorgverklaring, waarmee voorkomen kan worden dat de dingen kunnen plaatsvinden waar mensen bang voor zijn met betrekking tot hun eigen laatste levensfase.

We beschouwen het als een algemeen en universeel recht dat een samenleving binnen

De kunst van verbinden

redelijke grenzen aan mensen de ruimte biedt om te zijn wie ze zijn. Dat betekent ook dat wij vinden dat er een recht bestaat op goed zorg met inachtneming van die ruimte in de laatste fase van het leven. STICHTING ZORGVERENIGING

79

Sinds mei 2008 werkt de Stichting Zorgverklaring nauw samen met de Nederlandse patiënten Consumenten Federatie NPCF/ Stichting Consument en de Zorg. Een op het oog sterk instrument dat zowel de gelijkwaardigheid bevordert als de klant laat participeren in een moeilijk deel van zijn leven waar hulpvragen zijn te verwachten. Een instrument dat kan rekenen op de support van vooraanstaande partners op het gebied van klantenbelang. Biedt het in de praktijk de kracht die het instrument in zich heeft? Is het een instrument dat aanzet tot meer gelijkwaardigheid?

De kunst van verbinden

Helaas, de praktijk is weerbarstiger; de Zorgverklaring is een onbekend instrument. Een survey langs diverse instellingen met de vraag naar ervaringen met dit instrument leert dat weinig mensen die in de verpleging en verzorging werken bekend zijn met de Zorgverklaring. Ook een volgende onderzoeksronde naar de bekendheid van de Zorgverklaring bij klantengroepen toont onbekendheid. Daarmee lijkt het of een heel goede ambitie en een feitelijke investering in empowerment van burgers toch niet uit de verf komt. De kunst van verbinden wordt hiermee opnieuw helder. Het gaat niet alleen om het hebben van kennis of instrumenten, het resultaat hangt af van de manier waarop alle betrokkenen het proces en het beoogde resultaat in verbinding vormgeven. Empowerment van de klant, participatie van mensen: het gaat niet vanzelf. Het zijn nieuwe gedragingen die onlosmakelijk verbonden zijn met het Nieuwe werken. En dat vraagt om veel oefening.

80

INSPIRATIE EN RELATIE

81

Er wordt veel gesproken over kennis delen, dat is blijkbaar een kunst.

Durf jij kennis te delen?

82

Deel 3 Kennis verbindt

D

it boek is gestart met een welkom in de kenniseconomie. Met een oriëntatie op een veranderende wereld waar de beschikbaarheid van kennis een sleutelrol vervult. Kennis is ruim voor handen, kennisontwikkeling het nieuwe goud. Maar niet zonder meer. Het oude gezegde ‘Kennis maakt macht’ impliceert dat het hebben van kennis tot een bijzondere positie leidt. Dat was in het verleden zeker het geval. Wie had gestudeerd kreeg meer betaald, wie meer wist had privileges en dit soort zaken zijn verankerd in contracten en zekerheden. Nu vraagt de nieuwe tijd om kennis te gaan delen. Om uit te wisselen wat je weet, om samen verder te groeien. Opnieuw geldt; dat is makkelijker gezegd dan gedaan! Wat betekent het opgeven van een kennismachtspositie? Wat verlies je als je een ander iets wijzer maakt? Wat levert het een ander meer op? Feitelijke, relevante vragen, die benoemd en besproken horen te worden. Want je kunt alles weggeven en daardoor kwijtraken, maar als je kennis weggeeft raak je het niet kwijt. Sterker, door kennisuitwisseling word je zelf ook weer wijzer. Kennis delen betekent dus niet iets kwijtraken, het leidt juist tot wijsheid. Kennis hebben is wellicht macht, kennis delen geeft kracht. Dat is een geruststelling, tenminste dat kan het zijn. Want ook dan is nodig dat er gelijkwaardigheid wordt gehanteerd en dat betrokkenen zich bewust zijn van interdependentie. Wanneer kennisuitwisseling vanuit gelijkwaardigheid plaatsvindt, dan is het een prachtige verbindende factor. En de kenniseconomie zal haar succes danken aan de wijze waarop kennis door de wereld heen verbonden wordt en beschikbaar komt. Niet omdat kennis hebben van waarde blijft, maar vooral omdat het benutten van kennis ertoe gaat doen. De kenniseconomie gaat zorgen voor andere incentives. Plaats en tijd hebben hun betekenis verloren. We kunnen vanaf elk plekje op elk tijdstip virtueel de wereld over. Inzicht in resultaten en prestaties wordt makkelijker, transparantie is de norm. Wat heeft dit voor effect op bestaande structuren en hoe is de impact op de ontwikkeling van diensten en zorg? Zijn onze landsgrenzen nog van belang? Of gaan we ons richten op Europese afspraken? Of wereldwijde afspraken? Kennis delen en kennis verrijken gaat net als eerdere revolutionaire economische ontwikkelingen betekenis krijgen voor de sociale infrastructuur. Vanzelfsprekend kleven er nadelen aan die onbegrensde mogelijkheden om kennis tot je te nemen en aan het kennis delen en presenteren. Wanneer houdt werk op? Hoe stel je grenzen? En er zijn nadelen van hoe derden omgaan met kennis over jou als persoon. Zeker bekeken vanuit de 83

systeemsturing waarin we deels nog leven en werken is dit een angstig gevoel. In die context is het beheersen van de risico’s een belangrijk doel. Wanneer beheersing van deze risico’s het doel is, dan zijn verbindingen ver weg. De kenniseconomie vraagt eigen manieren om veiligheid en juist gebruik van kennis te bewaken. We praten dan over toezicht en het hanteren van transparantie. Communicatiesturing op gedrag en gebruik. Pas met het innemen van deze andere kaders rondom gebruik van kennis, kan de acceptatie toenemen. Vasthouden aan control frustreert en is niet mogelijk. Wat valt er dan te verwachten bij misbruik? Een bedrijf dat misbruik maakt van persoonsgegevens wordt en plein public zo aan de schandpaal genageld dat het de zaak kan sluiten. En een maatschappelijke of publieke instelling zal bij misbruik onherroepelijk in moeten grijpen in de besturing van die organisatie. Controle is niet mogelijk, inzicht en toezicht vormen de spelregels voor het hanteren van kennisuitwisseling en kennisdelen.

Kennis verbindt

In rap tempo ontwikkelt de wereld van beheersen naar uitdagen om te presteren. Kennis delen draagt daar aan bij. Angst zaaien over de gevaren van digitale kennis en kennisopslag zal er onderdeel van blijven uitmaken. Maar misbruik is niet uit te sluiten. Sceptici zullen naar verwachting bij elk incident hun gelijk proberen te halen met betrekking tot de gevaren die er in het kennis delen via gebruikmaking van moderne technologie schuilen. Tegelijkertijd genieten we nu al van de vele mogelijkheden. De wereld is makkelijker met elkaar verbonden door de technologie, tegelijkertijd vraagt die technologie om de sociale verbinding aandacht te geven. Techniek en gedrag, ze vormen in het Nieuwe werken een bijzonder tweetal. Hard en zacht, doen en zijn, het één naast het ander en eigenlijk daardoor vanzelf leidend tot verbindingen. Het bedrijf of de persoon die werkelijk misbruik maakt van data, die kan dat beter heel erg in het geheim doen. Maatschappelijke veroordeling, en voor zakelijke diensten het faillissement, volgen wanneer dit namelijk uitkomt. En net als bij documenten op papier en met klassieke archieven; wie kwaad wil, zal dat ook kunnen doen. Hoewel de digitale wereld dan sneller is en ondoorzichtiger lijkt, is juist door techniek wel beter te traceren hoe informatie is verspreid. Ten aanzien van veiligheid rondom de omgang met gegevens ligt er ook een rol voor de overheid in het stellen van normen en het naleven van de afspraken met betrekking tot het omgaan met kennis. Met name persoonsgebonden kennis en het bewaken van de privacy van deze gegevens heeft de aandacht. Naast angst voor misbruik en de sociale gevolgen van kennis delen zullen het delen van kennis en kennissystemen veel nieuwe mogelijkheden brengen. Het wordt steeds eenvoudiger om met behulp van kennis84

technologie op klantniveau rekening te houden met bijzondere kenmerken. Het leveren van maatwerk wordt beter mogelijk. Dit zal vraaggestuurd werken een enorme impuls geven en de verbinding met de klant versterken. Werk wordt door de digitale mogelijkheden makkelijker mogelijk op afstand. Thuiswerk: een grotere afstand tussen thuis en werk en online zijn, neemt toe. Dat zou minder verbinding tussen collega’s en klanten tot gevolg kunnen hebben. In ieder geval veranderen klassieke overlegvormen en ontstaat er als vanzelf de vraag om anders met verbinding om te gaan. In dit hoofdstuk leggen we de nadruk op de mogelijkheden en laten we de risico’s van kennis delen, digitale kennisontwikkeling en databeheer grotendeels voor wat ze zijn. Niet omdat we ze niet serieus nemen, maar omdat verbindend werken voldoende heeft aan de bewustwording dat het gebruik van informatie aan regels is gebonden. Naleving van deze fatsoensregels is belangrijk. Vervolgens is het binnen het kader van het boek zinvoller om aandacht te besteden aan inspiratie en kansen. We doen dit aan de hand van de volgende thema’s: kennis verzamelen en verrijken, arbeidsvervangende technologie en bijzondere toepassingen.

Kennis verbindt

SITES EN TOOLS

85

Hoofdstuk 8 Kennis verzamelen en verrijken Met het makkelijker en beter verzamelen van informatie zijn er in beheerskosten en beheerstijd grote slagen gemaakt. Elektronisch vastleggen van data, sneller uitwisselen en koppelen van gegevens levert ons inmiddels veel tijd en geld op. Maar wanneer het alleen bij deze zaken blijft, doen we wat we deden. Alleen slimmer en sneller. Hier is nog steeds enorme winst te behalen. In geld, maar ook in tijd en menskracht alsmede in kwaliteit. Het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) is hier een interessant voorbeeld van. Nog steeds worden er op vele plaatsen over dezelfde patiënt dezelfde gegevens ingevoerd. Voor een patiënt lastig, keer op keer je gegevens noemen, voor een instelling duur. De komende jaren zal de introductie van het EPD dit definitief uitbannen. Data over een patiënt hangen aan die persoon en kunnen niet meer gemist worden. Hierdoor wordt het sneller mogelijk om diagnoses te stellen, informatie te verstrekken en om fouten te voorkomen. Wanneer beter en centraal zicht is op medicijngebruik kunnen gevaarlijke combinaties worden voorkomen. Bij acute gezondheidsklachten en de inschakeling van een dienstdoende arts, waar ook in het land, is de informatie beschikbaar. Voor een ieder die de klant echt een warm hart toedraagt, is dat een vooruitzicht om van te watertanden. Toch overheerst ook hier angst over de misbruikmogelijkheden en de beveiliging. Opnieuw geldt: wie echt kwaad wil, zal dit doen en de overheid zal de privacygegevens via regelgeving en toezicht moeten beschermen. Door data slimmer en anders te sorteren en vanuit die sortering analyses te maken, wordt informatie omgezet in kennis. Dat kan simpel door zaken te tellen en patronen weer te geven. Het kan ook geavanceerder, door informatie zo met elkaar te gaan combineren, dat er voorspellingen uit voort kunnen komen. Via zogenaamde data mining is het mogelijk om nieuwe kennis te filteren en te leren wat zonder technologie niet mogelijk was.

Kennis verbindt

8.1 Computers die ‘denken’

Er zijn inmiddels computerapplicaties beschikbaar die informatie verbinden en op basis daarvan kennis ontwikkelen. Zo is er een applicatie die medicatiegegevens uit diverse bronnen verbindt met labgegevens. Op basis van clinical rules wordt door de computer beoordeeld of er gevaarlijke combinaties zijn. Bij gevaarlijke combinaties zal het systeem alarmsignalen afgeven, gebaseerd op een computergestuurde redenatie! Gemak dient de mens (en de veiligheid)! Een mooi voorbeeld van een toepassing om bestaande data slim te verbinden en te benutten. Als deze applicatie ook nog eens verbonden wordt aan het EPD, zal het effect nog groter zijn. Daar ligt ook een belangrijk aandachtspunt. Er is al veel meer mogelijk op het gebied van informatisering dan er wordt toegepast. Zeker in zorg- en dienstverlening zijn er enorme verschillen. De introductie van instrumenten en methodes is een probleem. Niet eens zozeer vanwege geld of aan te schaffen hardware, 86

die is eigenlijk wel aanwezig. Met name een zorg is de ontvankelijkheid van de werkers in deze sectoren die de introductie van innovatie eerder vertragen dan versnellen. Een blik op het ZorgInnovatiePlatform (ZIP) bijvoorbeeld, leert dat er veel programma’s en applicaties circuleren. Een rondgang langs dienstverleners leert dat het gebruik minimaal is. Dat geeft te denken, niet alleen door computers.

8.2 Verzamelen van data

Kennis verbindt

Het verzamelen van data is natuurlijk ook een aspect dat om aandacht vraagt. Enerzijds is er veel data te genereren door feiten te meten en data te onttrekken uit bestaande systemen. Het maken van de juiste lijstjes en slimme toepassingen is een kunst op zich. Anderzijds is men bij vraagsturing ook op zoek naar klantspecifieke data. Het meten door de bonuskaart biedt onze bekendste grootgrutter unieke data over onze keukenkastjes en meer. Datzelfde geldt voor onze airmiles-vrienden en andere verspreiders van gadgets voor data. Het collecteren van informatie over klanten in de zorg en publieke dienstverlening staat in vergelijking met deze aanpak in de kinderschoenen. Dat zal niet lang meer duren. Interessant is hoe het specifieke kenmerk van deze diensten ook terug kan komen in het onderzoek. Het houden van klantonderzoek in deze sectoren is ook een manier van aandacht geven. In plaats van kortingsacties een bonus met aandacht? Dat zal de klant hartverwarmend vinden! In ieder geval lijkt het betrekken van de klant en de professional in de uitvoering een interessante aanpak. Het verrichten van klantonderzoek brengt de professional in een vraaggerichte houding en het verstevigt de band met de klant. Dat maakt de verbinding weer compleet en biedt direct mogelijkheden om het halen van informatie te verbinden aan het wijzer maken van de klant. Halen en brengen van informatie. ‘Het start bij de vraag’ is een methode die zo werkt. Er wordt volgens de Motivated Inquirymethode kennis verzameld en verspreid, die vervolgens weer te vinden is op internet op het interactieve forum waar burgers worden uitgedaagd elkaar te helpen.

Forumpagina ‘Het start bij de vraag’ (www.hetstartbijdevraag.nl) 87

Kennis verbindt

Hoofdstuk 9 Arbeidsvervangende technologie Een andere ontwikkeling die te maken heeft met verbinden en kennis is die van arbeidsvervangende technologie. Zeker met de demografische voorspellingen in het achterhoofd is dat een belangrijke reden om meer aandacht aan kennisontwikkeling te besteden. Door verbinding van systemen zullen er allereerst besparingen gerealiseerd worden in ondersteunende functies. Patiënten die zelf de afspraak in de digitale agenda van de dokter zetten, uitslagen die per mail direct op meerdere plaatsen beschikbaar zijn, voorlichtingsprogramma’s met behulp van games en filmpjes, interactieve communicatieprogramma’s die gepersonifieerde adviezen opleveren: allemaal voorbeelden van arbeidsbesparende technologie. Maar het gaat verder. Robots die opereren, elektronisch gezelschap ter bestrijding van de eenzaamheid, zelfmanagementsystemen, monitoring op afstand en coaching via internet. Sinds een paar jaar wordt er ook zorg geleverd via de digitale snelweg, via webcam. Via tv-beelden heeft de klant contact met de professional. Het is een geschikt medium bij eenzaamheid, voor advies en begeleiding. De cliënt kan vragen stellen, welke per direct beantwoord worden. Ook kan de professional kijken of alles goed gaat. Door het ontbreken van reistijd is er in kortere tijd aandacht voor meer mensen. Er is ook ruimte voor frequenter sociaal contact. Zo maken studerende kleinkinderen dagelijks een praatje met oma en/of opa via de webcam vanuit hun studentenkamer aan de andere kant van het land. Een ander aspect is de verdere technische mogelijkheden om fysieke inspanningen te verminderen. In principe zou er nooit meer getild hoeven te worden. Voor vrijwel alle tilsituaties zijn oplossingen te verzinnen, via het gebruik van slimmere elektronica kan er ook nog eens heel bewust en gericht mee gewerkt worden. Voorkomen van eenzelfde houding, het bevorderen van de doorbloeding: allemaal oplossingen die te programmeren zijn en die de patiënt de mogelijkheid geeft om zelf te bewegen wanneer hij wil. Of om doorlopend gemobiliseerd te worden in geval dat hij er zelf niet meer over kan beslissen. Het zal aan ondernemersgeest en prioriteitstellingen liggen wanneer het tillen in de zorg wordt uitgebannen. Technisch is het al mogelijk om elke patiënt te draaien, te keren, te tillen en te vervoeren zonder spierkracht. Vooralsnog is de opinie dat het heel duur is om deze technisch hoogwaardige bedden in de verpleging en de verzorging te plaatsen. Nu blijft men nog liever menskracht verspelen, terwijl massaproductie van dit type bed slimmer zou zijn. Het zou de prijs scherper zetten en veel energie besparen voor zaken die belangrijker zijn. Ook hier speelt weer de houding van de mensen in de sector een belangrijke rol. Een laatste succesvolle innovatieve ICT-toepassing die we hier nog ter inspiratie willen noemen, is teleconsulten, bijvoorbeeld op het terrein van dermatologie. Via het doorsturen van beelden kunnen specialisten op 88

afstand een bijdrage leveren aan zorg die anders niet ter plekke aanwezig is. Dat werkt niet alleen minder belastend voor de patiënt, maar ook sneller en de kwaliteit kan erg verbeteren. Op deze manier zijn specialistische centra ingericht, die voor een veel groter gebied zorg op maat kunnen leveren. Door elektronische uitwisseling met de patiënt en de huisarts vormt deze driehoeksverhouding ideale uitgangspunten om dicht bij huis heel gespecialiseerde zorg te ontvangen. Bij de cases in deel 4 bespreken we twee andere digitale applicaties die spreekuur op afstand faciliteren.

Kennis verbindt

NIEUWERWETSE QUOTES

89

Hoofdstuk 10 Bijzondere toepassingen Moderne communicatietechnologie, op kennis delen gebaseerde technologie kan ook bijdragen aan een leuker leven. Dit kan op vele terreinen natuurlijk betekenis krijgen, denk aan het online shoppen, een reisje boeken, je vakantiebestemming alvast bekijken terwijl je nog in de vrieskou zit, of de zegen van het gps-systeem om bij files een rustige route door het Groene Hart te kunnen vinden. Allemaal zaken die ons, vaak onbewust, verbinden met organisaties, mensen en doelen waarvan we ons niet eens bewust zijn. Het boek 1984 schetste een knap beeld van de dreiging van Big brother is watching you. De werkelijkheid is nu daar en ja, big brother is watching. Dat geldt trouwens voor ons allemaal, we zijn allemaal een beetje big brother en we zijn allemaal watching. Om dit nu te kunnen hanteren, is het blijven zoeken naar de interdependentie belangrijk. Want ja, angst is lastig te hanteren. Wie de angst voorbij kan komen, treft ook interessante en bijzondere toepassingen. Dit korte intermezzo over kennis als verbinder sluit met een selectie van praktijktoepassingen die bijzondere verbindingen mogelijk maken en inspireren tot nieuwe mogelijkheden.

Kennis verbindt

10.1 Games

Voor verschillende doelgroepen zijn er games beschikbaar. Digitale spelletjes waarmee gedrag getraind kan worden of waarmee bijvoorbeeld gerevalideerd kan worden. Spraak trainen, hersengymnastiek bij dementie, bewegingsonderwijs met behulp van de Wii in de zorg, competentietrainingen, coaching via de digitale weg, assessments en profielonderzoek op het terrein van HRM. Verschillende oplossingen die een spelelement bevatten en juist daarom erg aantrekkelijk zijn voor de gebruiker en de toepassing ervan stimuleren. Revalidatieoefeningen doen terwijl er een spel wordt gespeeld: het stimuleert. Veel toepassingen zijn als het ware vertalingen van klassieke instrumenten. Tot nu toe worden reeds bestaande concepten vaak vervangen door een spel. Inmiddels leiden spellen ook tot nieuwe toepassingen. Een mooi voorbeeld hiervan is Grip®, een interactief web-based zelfmanagementsysteem voor kinderen van zeven tot en met elf jaar met diabetes en hun ouders. Grip® integreert aspecten van diagnostiek, behandeling, monitoring, begeleiding en preventie. Het bestaat uit een gepersonificeerde bibliotheek met achtergrondinformatie en een serious health game. Kinderen leren beslissingen nemen en ontwikkelen vaardigheden. Wanneer het kind de game niet uit kan spelen, krijgt het automatisch voorlichting over de onderdelen die het nog niet begrijpt. Ouders en behandelaars kunnen op afstand de dagelijkse conditie van het kind monitoren. De waardes die het kind invoert, komen direct in het ZIS/ EPD terecht. Daardoor is monitoring en veilige zorg op afstand mogelijk. Het doel van Grip® is om patiënten en hun ouders te leren leven met 90

diabetes en de behandeling effectiever en efficiënter te laten verlopen. (www.thehealthagency.com).

10.2 Gadgets

En wat te denken van de digitaal op afstand bedienbare fotolijsten die op of naast het bed van patiënten geplaatst kunnen worden, en die het mogelijk maken om op elk moment vanaf afstand een foto te plaatsen. Kleinkinderen op vakantie zijn zo even dichtbij, de eigen tuin komt de ziekenhuiszaal in en/of de favoriete stek van vroeger, of een geliefde presenteert zich op het nachtkastje van de betreffende bewoner. Juist zo’n toepassing biedt bijzondere mogelijkheden om te verbinden. Door de directe werking van een foto is er een prima basis om de dialoog weer te voeden. Terwijl de gebruikers van deze applicatie makkelijk bereikbaar zijn en het de participatie van de mantelzorger ook bevordert.

10.3 Community’s

Dan rest nog het noemen van de vele soorten community’s die afhankelijk van de gebruikte technologie meer of minder interactief zijn. Steeds meer worden deze toepassingen via sharepoints aangeboden. Faciliteiten waar delen en het gezamenlijk benutten van instrumenten en kennis kennisontwikkeling versnelt, betaalbaar maakt en verbindingen initieert. Over verbindingen gesproken. LinkedIn is in hoog tempo razend populair geworden. De verbinding tussen werk en persoonlijk netwerk vervaagt hier. Vele professionele discussies worden via dit medium gevoerd, terwijl ook de privécontacten deze weg goed weten te vinden. Tevens verbindt het concept oude en nieuwe contacten heel makkelijk.

Kennis verbindt

Op het gebied van sociale zekerheid is werk.nl een community die partijen doelgericht verbindt. Wie werk zoekt of werk heeft, weet elkaar daar te treffen.Het is aan beide gebruikers om de uitvoering vorm te geven. Klassieke partijen als UWV WERKbedrijf (voormalig CWI) en gemeente spelen een rol, maar die verschuift meer naar een stimulerend dan naar hulpverlenend en controlerend: rollen die van oudsher in het bloed zaten. Consument en de Zorg is een interessant verbindend platform waar de patiëntenorganisatie NPCF zich manifesteert als vertegenwoordiger van een klantengroep in de volle breedte. De actieve inbreng van de consument verbindt klanten met elkaar (empowerment en zelfmanagement!) terwijl het ook aan de professional vertelt hoe klanten denken en acteren. Voor die verbinding is ook een actieve houding van de professional nodig.

91

Een laatste community die hier aandacht krijgt is het Zorginnovatieplatform (ZIP). Een door VWS geïnitieerd podium waar deelnemers elkaar tonen wat ze kunnen en waar ze innoveren. Ook hier wordt geprobeerd de stap te maken naar meer interactiviteit en verbinding. Wat opvalt is dat hier met name consultants en producenten een weg vinden terwijl de klant zelf en de aanbieder van zorg veel minder vertegenwoordigd is. Dat zegt hoogstwaarschijnlijk iets over het innovatiegedrag van alle betrokkenen.

Kennis verbindt

Achtergronden van het Nieuwe werken zijn verteld, verbindend werken is belangrijk om tot succes te komen. In deel 2 staan recepten die daar aan bijdragen. En het boek nodigt u uit om uw eigen versnellers en inspiratiebronnen erbij te nemen. Dit hoofdstuk is een intermezzo naar de praktijk, want daar moet het gebeuren. In de delivery. Daar zien we dat de praktijk weerbarstiger is, maar met een basisambitie om te verbinden en doorlopend te leren kan ook gesteld worden dat er al vele bloemen bloeien.

92

INSPIRATIE EN RELATIE

93

Ervaringsleren betekent de moed hebben om te leren door ervaren.

Zijn we zo dapper?

94

Deel 4 De lerende praktijk

I

n het vierde en laatste deel van dit studie-werkboek worden praktijkuitwerkingen beschreven van cases die het Nieuwe werken op de een of andere manier illustreren of voorstaan. In de lerende praktijk wordt u meegenomen om te ontdekken wat vraagsturing in de dagelijkse uitvoering inhoudt en hoe verbindend werken kan bijdragen aan het resultaat, of juist nog niet. Wat leert ons dat? Aan de hand van tien praktijkcases wordt het loslaten van zekerheden besproken: wat brengt het? Hoe is reeds ervaring opgedaan? In de cases zult u elementen en gedragingen herkennen, die in het voorgaande zijn beschreven als voorwaarde voor het Nieuwe werken. Of die als competentie dan wel instrument voor effectieve vraagsturing zijn aangereikt. Denk hierbij aan het ontdekken van relevante klantkenmerken, empowerment, participatie, inzet van technologie, vraagverheldering en resultaatgerichtheid, alsmede aan samenwerken, transparantie en regievoeren. In de cases komt het allemaal terug. Communicatie en toepassing van nieuwe kennis en/of kennisinstrumenten zijn hierbij terugkerende thema’s. Er is gekozen voor verscheidenheid door uit vele verschillende contexten te putten. Zo komt een breed beeld beschikbaar en wordt duidelijk dat het nieuwe, verbindende werken zich juist niet beperkt tot een sector of branche. Het laat zien dat, startend bij het individu, op vele manieren verbindende werkprocessen met succes of nog ontdekkend worden geoperationaliseerd. Naast de illustratie van de praktijk staan we per case ook stil bij de analyse van een deelaspect van het beschreven proces. Zo gaat de praktijk niet alleen leven, maar krijgt de lezer tevens zicht op hoe het methodisch casemanagement als hulpmiddel kan dienen voor het implementeren van vraagsturing. Hierbij wordt een vaste opzet gehanteerd om zo de lezer mee te krijgen in een open evaluatiemethode van een case. Niet om slechts te zeggen goed of niet goed, maar om vooral het lerende systeem te benutten: van elke ervaring worden we wijzer. De opzet is als volgt: 95

1 ] Klant, context en doel Inleiding van de case, eerste globale verkenning van de context en de startsituatie. Klant, context en doel: Wie is de klant, wat zijn de omstandigheden wat is het doel van het proces, hoe is de aanpak? 2 ] Op naar resultaat! Geeft weer hoe er, doelgericht en vanuit de maatwerkgedachte is gewerkt. Wat vroeg dit van de organisatie, hoe werd er gefaciliteerd? 3 ] Nieuwerwets of niet Analyseert het voorgaande proces op het gedrag van betrokkenen. Waar blijkt oud en nieuw gedrag uit? Is er sprake van gelijkwaardigheid, van participatie, van individuele financiering, van empowerment en/of transparantie? 4 ] Al doende leren Al evaluerend wordt het resultaat besproken. Wat leren we ervan en blijven we onszelf doorlopend, zoals het een lerend proces betaamt, verbeteren.

De lerende praktijk

SITES EN TOOLS

96

Praktijkcase 1 Is verstandig wel zo handig? Deze casus is een uitwerking van het Nieuwe werken in sociale zekerheid: de praktijk van langdurige arbeidsongeschiktheid en werkloosheid. Lange tijd hebben we mensen vooral afgekeurd en ontraden om het werk nog langer uit te voeren, omdat dit de gezondheid zou bedreigen. Inmiddels is er meer techniek, zijn er nieuwe hulpmiddelen en is de cultuur veranderd. Gezondheid wordt niet langer gezien als een objectief meetbaar begrip, maar als een proces waarbij het gedrag van mensen kan verschillen. Kijken naar wat wel kan is de norm aan het worden, maar de werkelijkheid is weerbarstiger.

De lerende praktijk

Klant, context en doel

In deze praktijkcase staat een man met een gemengde WAO/WW uitkering aan het roer. De uitvoeringsorganisatie UWV die de uitkering verstrekt, heeft tevens de opdracht de man te begeleiden bij re-integratie naar een duurzame baan. Een gevolg van veranderd beleid, kijken naar mogelijkheden en naar wat iemand (nog) wel kan, is in de plaats is gekomen van het benadrukken en uitvergroten van wat niet meer mogelijk is. Een omslag in denken die ander gedrag vraagt van de klant, alsmede van de professionals en de werkgever. Het vraagt om actief met elkaar te onderzoeken wat er mogelijk is en welke stappen er nodig zijn om daar te komen. Een nieuwe manier van denken die zeker tot enthousiasme kan leiden bij de meeste betrokkenen. Het denken vanuit deze nieuwe kaders heeft wel meer voeten in de aarde dan aanvankelijk wordt gedacht. Allereerst is daar de klant zelf. Hoe beleeft die de verandering in denken van ‘wat kan niet meer’ naar ‘welke mogelijkheden zijn er wel’? Wie is die klant en wat is zijn motivatie? Het betreft in deze situatie een man van 45 jaar, die twintig jaar als ijzervlechter heeft gewerkt. Door problemen met zijn ellebogen is hij arbeidsongeschikt geworden en was hij enige jaren compleet afhankelijk van een WAO-uitkering. De wereld van de uitkering veranderde in de eerste jaren van de nieuwe eeuw ingrijpend, met uiteindelijk de invoering van andere spelregels rondom WAO. De klant is conform deze nieuwe voorwaarden herkeurd en bleek niet langer aanspraak te kunnen maken op alleen WAO. De herbeoordeling leidde tot een gecombineerde WAO/WW-uitkering, wat direct betekende dat de noodzaak daar was om werk te gaan zoeken. Dat is een plicht binnen de WW-regels en daarnaast heeft de WW een tijdelijk karakter. Zonder werk zou de man, die een gezin heeft te onderhouden, zijn inkomen fors zien teruglopen. De klant is op zoek gegaan naar werk en heeft af en toe eens een dagje via een uitzendbureau gewerkt, totdat hij werd toegewezen aan een project waar gespecialiseerde casemanagers de klant konden gaan bijstaan in de zoektocht naar wat er wel mogelijk is. Wat meteen opviel bij de kennismaking met de casemanager was het enthousiasme van de man over zijn oude vak. De man vertelde dat ijzervlechten het mooiste vak is dat er is. Door 97

knippen en buigen van ijzer heeft hij wapening gemaakt voor betonnen onderdelen van huizen en bijvoorbeeld ook voor grote gebouwen en viaducten. Zelfs na twintig jaar was het hem nog niet gaan vervelen. Naast dit enthousiasme voor zijn oude werk is de man wat sceptisch over het te volgen traject. Hij lijkt in eerste instantie niet zo veel vertrouwen te hebben in de ondersteuning die hem wordt geboden. Hij heeft twijfels over wat het hem zou kunnen opleveren. Door aandacht aan deze twijfel te besteden en de klant ruimte te geven om over de nieuwe mogelijkheden na te denken, heeft de casemanager aansluiting gezocht bij zijn startpunt. Het resultaat was ernaar. Uiteindelijk wil hij wel proberen om met de ondersteuning te gaan ontdekken wat er nog of weer kan. Vanaf het begin geeft hij ook aan dat hij eigenlijk niets anders wil doen dan ijzer vlechten. De casemanager hoort dit goed en toetst dit ook nog eens door na te gaan welke stappen hij heeft gezet om zich op andere zaken te oriënteren. Helder wordt dat meneer goed op de hoogte is, maar echt niets anders wil. Dus wordt het doel van re-integreren scherper: hoe wordt hij weer ijzervlechter?

De lerende praktijk

Op naar resultaat!

De klant, ijzervlechter met gezondheidsproblemen, volgt een ondersteuningsprogramma waarin enerzijds een appèl gedaan wordt om zich weer als collega te gaan gedragen. Twee keer per week zijn er bijeenkomsten waar samenwerken en andere collegiale vaardigheden geoefend en gevraagd worden. Anderzijds heeft elke deelnemer van deze Werkklassen een eigen maatwerkprogramma. In dit programma bouwt een ieder een persoonlijke portfolio op. Het collegiale programma sprak de ijzervlechter zeer aan bij de start. Want ja, als je zeven en een half jaar aan de zijlijn hebt gestaan, dan is het weer ontmoeten van collega’s een bijzonder goed. Als collega’s werken de deelnemers met elkaar aan het vinden, verkrijgen en behouden van werk. In de groep valt hij al snel op. Terwijl na de eerste kennismaking iedereen zijn plek vindt, aan de slag gaat met de opdrachten en steeds meer plezier krijgt in het ontdekken van eigen mogelijkheden en kansen op de arbeidsmarkt, blijft hij nors voor zich uit kijken met zijn armen over elkaar. Wat nou goede eigenschappen, wat nou wensen voor werk? Hoe zo nadenken over passend werk? IJzervlechten wil hij, en niets anders! Het liefst wordt hij helemaal goedgekeurd door de uitkeringsinstantie, zodat hij niets meer met ze te maken heeft en hun verbod om weer als ijzervlechter te gaan werken van tafel is. Dan zal hij binnen no-time werk vinden, daar is hij van overtuigd. De wereld op zijn kop? Tegen wil en dank nog in de uitkering? Waarom dan niet eruit stappen? Op zich logische vragen, maar lastig om als individu aan te pakken. Want tegen het advies van de uitvoerder van de WAO ingaan, brengt met zich mee dat de klant rechten verliest wanneer het werk opnieuw tot gezondheidsklachten zou leiden. Een lastig dilemma: gaan tot waar het kan en dus proberen, of elk risico uitsluiten en verzuren? Verbinding gevraagd! 98

De lerende praktijk

Na een paar weken, waarin cliënt regelmatig afwezig is door ziekmeldingen, privé-afspraken en andere verstoringen, besluit de casemanager om op te houden met verstandig te zijn. Zij weet dat het werk van ijzervlechter lichamelijk zwaar is en lastig te combineren met de chronische elleboogklachten van deze cliënt. Aan de andere kant: hier zit een man met een aflopende WW-uitkering en financiële zorg voor zijn gezin, die graag wil ijzervlechten, sterker nog: die niets liever wil dan dat vak weer uitoefenen. Op zoek gaan naar ander, lichter werk zal misschien verstandiger zijn, maar het welzijn en de eigenwaarde van de man maken dat nu (nog) niet acceptabel. Zonder toestemming van de uitkeringsinstelling durft hij het echter niet aan om zijn oude vak weer op te pakken en houdt hij liever zijn armen over elkaar. Want hij kan daarmee zijn rechten verspelen. Wat gebeurt er als hij weer klachten krijgt, of als de klachten toenemen? Is het dan eigen schuld dikke bult? Is er dan nog een verzekering die de schade dekt? De casemanager mobiliseert de betrokkenen. Er wordt uitgebreid over de risico’s van terugkeer in zijn oude beroep gesproken. De casemanager neemt initiatief richting de uitkeringsinstelling. De man vreest dat dit niets zal opleveren, hij heeft het daar al vaker besproken. De casemanager wilde het er nog wel een keer op wagen en treft een arbeidsdeskundige, die weet waar hij het over heeft. Hij kent de regels over het wel/niet verzekerd zijn voor de WAO bij een eventuele toename van gezondheidsproblemen en hij weet dat die regels zelden leiden tot ‘uitsluiting van verzekering’. Hij kent ook het vak van ijzervlechter en de ontwikkelingen op het gebied van arbeidsomstandigheden. Zo vertelt hij de casemanager over vernuftige apparaatjes waarmee je tegenwoordig rechtopstaand kunt vlechten en die ook het bindsel afknippen. Maar vooral begrijpt hij de situatie van cliënt en het belang van een ‘instemming’ door de uitvoeringsorgansiatie. Ook al is iedereen vrij om zijn eigen keuzes te maken ten aanzien van werk, en ook al wil de man feitelijk nooit meer iets met de uitkeringsorganisatie te maken hebben, het was voor hem toch belangrijk om niet in de problemen te komen. Nu niet en in de toekomst niet, hij heeft tenslotte ook de verantwoordelijkheid voor zijn gezin. Na het gesprek met de arbeidsdeskundige kon de casemanager haar klant informeren over de kans die werd gecreëerd. De man kreeg de mogelijkheid om een herstart te maken in het ijzervlechten! En die heeft hij gegrepen. Op de eerste maandag na de herfstvakantie belt hij de casemanager vanaf een bouwplaats, even uitrustend in het zonnetje: hij was weer aan het werk als ijzervlechter! Voorzien van moderne hulpmiddelen en getraind om bepaalde gedragingen uit te sluiten, gaat het goed. De casemanager blijft met hem in gesprek over de duurzaamheid en de eventuele extra inzet van technische hulpmiddelen. En als hij het onverhoopt niet vol kan houden, komt er door die ervaring bij hem wellicht ruimte om dan wel naar andere mogelijkheden op zoek te gaan. Dan is zijn zicht op mogelijkheden vanuit een ander perspectief gesterkt en is de moraal gegroeid. 99

Nazorg en begeleiding op afstand gedurende zekere tijd is dan ook belangrijk en dat is binnen dit ondersteuningsconcept ook zo georganiseerd. De man blijft nog ten minste een jaar onder de hoede van de casemanager en sluit pas af met een evaluatie van die gewerkte periode. Het vinden van het werk was stap 1, het behoud en de duurzaamheid stap 2. Door samenwerking en het delen van verantwoordelijkheid is er een creatieve oplossing gevonden, nu is het zaak de partijen in verbinding te houden en als partners in crime het resultaat te realiseren.

De lerende praktijk

Nieuwerwets of niet

Vanuit klassiek arbeidskundig professioneel oogpunt, kijkend naar belasting en belastbaarheid, is deze werkhervatting lange tijd niet verstandig geacht. Het is wel illustratief voor veel processen op het gebied van re-integratie en cure: de medische diagnose domineert. Behoud van de fysieke gezondheid gaat voorbij aan het bevorderen van in dit geval de sociaal maatschappelijke en mentale gezondheid. Breder durven kijken en het delen van verantwoordelijkheid voor het risico wat er dan genomen wordt, is hier de oplossing om tot een herstart in het werk te komen. Vanuit deze start, zo leert de ervaring, zetten mensen weer stappen die ze eerder, zich afhankelijk voelend van professionele oordelen, niet meer durfden te zetten. Er blijkt dus meer mogelijk dan professioneel medisch haalbaar leek. Dat betekent niet dat de medische insteek wordt afgeschaft, zeker niet. Het betekent wel breder kijken. Passend bij veranderende omstandigheden en voorwaarden waar doen wat je nog wel kan belangrijker is geworden dan nooit meer doen waar je mogelijk zieker van kunt worden. Naast medisch ook sociaal maatschappelijk kijken naar mensen brengt een andere, bredere scoop. Zeker als iemand zo gedreven is. De empowerende rol van de casemanager speelde hier een belangrijke rol. In het begin stond de casemanager wat langer stil bij het ontdekken van wat de klant echt drijft. Vervolgens ondersteunt ze hem in het onderzoeken hoe dat wat hij het liefste wil, ook bereikt kan worden. Ze speelt hierin een stimulerende en verbindende rol door de kennis van de arbeidsdeskundige, de vraag van de arbeidsmarkt en de wensen van de klant aan elkaar te verbinden en elk van de partijen te betrekken bij het risico en welk gedrag dat vraagt. Dit wordt ook vastgelegd, waarmee de vrijblijvendheid van een ieder eraf is. Door de klant niet alleen in zijn wens te honoreren, maar door hem ook partner te maken in de verantwoordelijkheid hoe hij dit vol kan houden, is er meer gelijkwaardigheid in de case gebracht. En hoe dit ook verder verloopt, de klant staat er in ieder geval sterker voor!

100

Al doende leren

De ervaring met deze praktijksituatie is een pleidooi om als casemanager goed naar de cliënt te luisteren, aan te sluiten bij zijn kracht en vooraf geen mogelijkheden uit te sluiten. De case laat zien dat communicatie met de voorwaardenschepper belangrijk is. De geschetste zoektocht naar de beschikbare discretionaire ruimte, naar de ruimte binnen de regels, heeft in ieder geval deze cliënt gemotiveerd opnieuw de stap naar werk te zetten. Aanvankelijk leek deze stap niet verstandig, in praktijk werkte het wel handig en inmiddels heeft het geleid tot een compleet andere situatie voor de klant en de uitkeringsinstantie. Ook de werkgever is blij, want een vakman op dit werkterrein is zeer welkom. De aandacht van de casemanager voor wat de klant echt raakt, het onderhandelen met de voorwaardenschepper en het delen van de verantwoordelijkheid, zijn hier de ingrediënten die leiden tot rendement van samenwerking. Empowerment van de klant leidt tot participatief gedrag en tot een oplossing die weliswaar niet zonder risico is, maar waar met zorg en aandacht aan gewerkt wordt. In eerste instantie mogelijk niet verstandig, het bleek wel de weg naar werk. Niet verstandig bleek wel handig! En dat is al doende geleerd.

De lerende praktijk

NIEUWERWETSE QUOTES

101

Praktijkcase 2 Should I stay or should I go? Ook de tweede case heeft een basis in de uitkeringswereld. De transformatie van de oude WAO naar nieuwe verhoudingen rondom arbeidsongeschiktheid heeft veel dynamiek gebracht. Het verticale systeem van oordelen en beheersen van de gemaakte WAO-afspraken is omgegaan naar een horizontale aanpak waar de (gedeeltelijke) arbeidsgeschiktheid doorlopend wordt benaderd met een attitude ‘wat kan wel’. ‘Ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze’ is een leus die vanuit de nieuwe benadering wordt gepredikt. Dat kan veel brengen, maar het raakt ook bestaande zekerheden van vele betrokkenen. Sommige mensen hebben geen keus: ze zijn te ziek om nog te werken. Veel anderen kunnen wel zelf kiezen. Ze kunnen kiezen voor blijven: aan de zijlijn, in de WAO en de WIA-keuring afwachten. Of ze kunnen kiezen voor gaan: op zoek naar betekenisvolle activiteiten. Blijven of gaan, should I stay or should I go? Klant, context en doel

Op verzoek van de werkgever legt een casemanager contact met een vrouw die werkt in de thuiszorg. Door klachten aan haar rechterhand heeft ze al bijna twee jaar haar werk niet meer kunnen doen. De werkgever heeft haar in die periode wel af en toe kunnen inzetten bij andere taken binnen de thuiszorgorganisatie, maar dat is geen blijvende oplossing. Bij de beoordeling van het re-integratieverslag geeft UWV, de uitvoeringsorganisatie, aan dat de re-integratie-inspanningen tot nu toe onvoldoende zijn geweest. De werkgever krijgt het advies een Spoor 2-traject (re-integratie bij andere werkgever) te starten. Uiteindelijk krijgt de casemanager de opdracht om de werknemer een half jaar te begeleiden bij het vinden van ander werk.

De lerende praktijk

De klant voelt er in eerste instantie weinig voor om op zoek te gaan naar werk buiten de vertrouwde thuiszorgorganisatie. Door haar leeftijd (51), haar niet-specifieke opleiding (mavo 4) en de problemen met haar hand is zij onzeker over haar mogelijkheden. Het lijkt of ze zich erbij neergelegd heeft en niet gemotiveerd is om opnieuw aan het werk te gaan. Wat zou er elders voor haar te doen zijn? Ze zien haar aankomen. Een redelijk bekend beeld bij re-integratie tweede spoor. Het vertrouwde werk past niet meer, de werkgever weet niet wat hij kan doen en de werknemer is onbekend met en angstig voor de mogelijkheden. Op naar resultaat!

Bij de start staat de casemanager wat langer stil bij de wensen van de cliënt. De aanvankelijke scepsis blijkt ook, of misschien vooral, angst en onzekerheid te zijn. De casemanager gaat hierover in gesprek en besteedt aandacht aan dit gedrag. Dat geeft ruimte en leidt er in redelijk korte tijd toe dat mevrouw de knop omzet en in beweging komt. Haar activiteiten leveren echter weinig op. De energie lekt weg en het re-integratietraject lijkt meer 102

op een kabbelend beekje dan op een breed stromende rivier. Het solliciteren gebeurt steeds meer plichtmatig en er lijken per week meer beren op de weg. De intrinsieke motivatie om er een succes van te maken is er niet. De casemanager merkt dit op en confronteert en gaat opnieuw in gesprek. Zij gebruikt hierbij de WAO-Argumentenkaart©. Op deze kaart is onder de titel ‘WAO: should I stay or should I go’ het thema ‘blijven of gaan’ uitgewerkt. In de uitkering blijven of weggaan heeft meer achtergronden dan slechts financiën en voor elk individu tellen andere argumenten. Deze verschillende argumenten worden op de kaart overzichtelijk gepresenteerd en bieden vele openingen voor de open dialoog. Door de aantrekkelijke vormgeving en de brede benadering van het thema vinden cliënten het uitdagend om zo in gesprek te gaan. De overzichtelijkheid van de kaart helpt mensen om beter te argumenteren, waardoor zij gefundeerde beslissingen kunnen nemen. Ook in deze case is dat het geval.

De lerende praktijk

De coaching door de casemanager aan de hand van de Argumentenkaart© helpt cliënt om haar keuze te bepalen. Liever thuisblijven, waar ze zich bij de eerste kennismaking al bij neergelegd lijkt te hebben? Of toch op zoek gaan naar mogelijkheden om een stap te maken, zoals ze bij de start van het traject geprobeerd heeft. Door de kaart krijgt ze letterlijk haar argumenten op een rij. Zoals verwacht zijn er zowel argumenten om te blijven als om te gaan. Eenvoudig tellen in welk rijtje de meeste kruisjes staan, geeft geen antwoord op de vraag wat je nu echt wilt. Het gaat vooral om de weging van de argumenten. Welke worden heel belangrijk geacht, welke zijn minder belangrijk? De opvallendste ontdekking voor deze vrouw ligt bij het argument van de sociale erkenning. Ze heeft zich nooit gerealiseerd dat het zo belangrijk voor haar is om bij de werkenden te horen. Iedereen die ze kent, werkt. Dat wil zij ook! Financieel is het niet echt noodzakelijk om weer aan de slag te gaan, haar handproblemen vormen een reële belemmering, ze heeft geen grote behoefte aan zelfontplooiing en nieuwe dingen leren. Maar ze wil participeren, er wel bij horen. Dat blijkt voor haar grote betekenis te hebben en het zwaarst te wegen. En dat geeft richting aan haar te volgen pad. Ze krijgt creatieve ideeën en ontwikkelt nieuwe inzichten in eigen mogelijkheden. In de resterende tijd van het traject begeleidt de casemanager haar bij het verbeteren van de sollicitatievaardigheden. Door mensen op te pakken waar ze zijn en in gesprek te gaan over drijfveren boort de casemanager een krachtbron aan bij de cliënt welke als vanzelf actief en daadkrachtig wordt, een voorwaarde voor goed resultaat.

103

Nieuwerwets of niet?

Aanvankelijk start de begeleiding vanuit een defensief standpunt. Het UWV heeft geoordeeld dat er onvoldoende inspanningen zijn gedaan. Reintegratiebegeleiding start dus eigenlijk vanuit een behoefte om te voldoen aan eisen die het systeem stelt aan verzuimbegeleiding. Een sterk op procedures en regels ingezet proces, waar het individu een afhankelijke, weinig betrokken plaats in heeft. Het proces kantelt door de cliënt te betrekken en steeds weer en op wisselende manieren, met gebruikmaking van activerende communicatie-instrumenten, te bevragen over haar behoeftes en ideeën. Van plichtmatig voldoen aan inspanningseisen wordt re-integreren een pad waar de cliënt een eigen doel in herkent en erkent. Het plezier en de betrokkenheid nemen toe om hier werk van te maken, zowel bij de cliënt als bij de casemanager. Naast het onderzoeken van capaciteiten en daar toepassingen voor te zoeken, neemt de intrinsieke motivatie zeer toe. Conform het Triade-model (hoofdstuk 2) is de kans op succes hierdoor zeer toegenomen. Ook de werkgever wordt op een andere manier aangesproken. Hij ervaart bij de werknemer een ambitie die hem ook aanzet tot participatie.

De lerende praktijk

Al doende leren

De casemanager heeft met de benutting van de Argumentenkaart© de dialoog ontwikkeld en daarmee aangezet tot een meer gelijkwaardige relatie tussen werknemer en werkgever. De dialoog leidde tot de ontdekking van wat echt belangrijk voor deze medewerker is en heeft de intrinsieke motivatie een enorme impuls gegeven. Mevrouw gooit het roer om en gaat met overtuiging op zoek naar werk buiten de thuiszorg. Het is niet gelukt om binnen de afgesproken trajectduur van zes maanden het gewenste resultaat (ander werk) te bereiken. Toch zijn opdrachtgever en cliënt tevreden over wat er al wel bereikt is: mevrouw heeft meer zelfkennis en zelfvertrouwen. Ze wil en durft initiatieven te nemen. Hierdoor kan ze op eigen kracht verder werken aan haar einddoel: participeren in de samenleving. Dat geeft een ander perspectief en het UWV is tevreden over de geleverde inspanningen. Zo is er klantgestuurd en resultaatgericht binnen de geldende systeemafspraken samen gewerkt aan een volgende stap. Should I stay or should I go was de vraag. Het wordt gaan en de richting is door de gevolgde aanpak breed, wat de kansen op succes groter maakt. Binnen deze casus speelt het maken van verbindingen geen bijzondere rol. Er is focus op de oplossing, de re-integratiebegeleiding kan door werkgever en werknemer samen worden afgerond.

104

Praktijkcase 3 Rust en regie, recept voor de jeugdige klant Bureau Jeugdzorg heeft sinds 2005 via de Wet op de Jeugdzorg de verantwoordelijkheid voor casemanagement. In de praktijk beperkt de systeemuitvoering zich vaak tot het stellen van de indicatie en het adviseren van een zorgaanbieder. Na dit proces is er geen sturing op het resultaat, anders dan retroperspectief evalueren dat iets wel of niet heeft geholpen. De jeugdzorg is een sector waar het maken van verbinding zeer van belang is, maar die regelmatig in de publiciteit komt omdat dit juist niet lukt. In deze casus speelt het niet slagen van verbindingen ook een belangrijke rol. Er zijn veel aanbieders betrokken vanuit het hulpverleningscircuit in de jeugdzorg rondom Thomas, een jongen met ADHD. Het mag niet baten, de problematiek escaleert, de ouders hebben geen vat meer op het proces. Ten einde raad schakelen zij een casemanager in om de dienstverlening te coördineren en partijen aan te spreken op hun verantwoordelijkheden. Klant, context en doel

De lerende praktijk

Thomas is vijftien jaar en heeft ADHD met gedragsproblemen. In de loop der jaren zijn er verschillende hulpverleners betrokken bij de hulpverlening. Vooralsnog zonder het gewenste resultaat. Vanwege aanhoudende problemen met hun zoon en aanbieders die zich niet aan hun afspraken houden, geven de ouders een onafhankelijke casemanager de opdracht om hun zoon te begeleiden bij het zorgproces. Hun wens is dat Thomas zijn opleiding kan afronden als investering in de toekomst. De kosten voor de casemanager worden betaald vanuit een persoonsgebonden budget op basis van een AWBZ-indicatie (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten), die de ouders voor de hulpverlening aan hun zoon hebben aangevraagd en toegekend hebben gekregen. Eerst maar eens nader kennis maken met de klant zelf! Thomas is als kind regelmatig gepest en heeft moeite zich te handhaven in een groep. Hij zit nu op de middelbare school, maar kan zich slecht concentreren. Na het eerste lesuur houdt het op en de rest van de lessen gaan volkomen langs hem heen. Hij gaat andere dingen doen: kletsen, verzuimen en shoppen in naburige winkels. Thomas wil niet horen dat hij ‘anders’ is: “Ik ben niet gek!” Hij geeft aan dat hij zich niet begrepen voelt. “Op school vind ik het afschuwelijk, daar wil ik niet meer naar toe.” Hij wil niet uitgebreid in gesprek over problemen of zaken die niet goed gaan, hij ontkent dingen, wil er niet over praten. “Ik weet niet waar iedereen druk mee is, er is niets aan de hand. Al die hulpverleners, dat maakt me diep ongelukkig. Ik ben niet anders dan mijn klasgenoten. Doe normaal en laat me met rust!” Zijn ouders geven aan veel te hebben meegemaakt met hem, dat ze geen vat op hem hebben. Naast regelmatig verzuim op school, heeft hij enkele keren wat gestolen. Reflectie daarop is lastig: hij noemt het zelf niet stelen, maar lenen en ‘vergeet’ vervolgens het terug te geven. Hij rookt af en toe een jointje. De ouders zijn bang dat hij daarin zal doorslaan en daardoor af zal glijden naar criminaliteit. 105

Een klant die zich afzet en geen hulp vraagt, ouders die vermoeid, angstig en bezorgd zijn, een omgeving die standaardeisen stelt en weinig ruimte laat aan anders zijn. En een omgeving waar een budget beschikbaar is, maar waar een heldere vraagstelling ontbreekt. Rust is de rode draad en een gedeeld verbindend thema. Dat willen de ouders en dat wil Thomas. Op naar resultaat!

De lerende praktijk

Vanuit de onrustige, slecht georganiseerde praktijk start de casemanager haar werk op een moment dat een aanbieder van een bepaald onderdeel niet functioneert. Het zijn de ouders die de casemanager inschakelen met de verwachting dat die de gaten kan dichten die rondom de hulpverlening vallen. De verwachting is dat de casemanager dat ‘regelt’. Op dat moment is trouwens de bodem van het PGB in zicht en bij het ontbreken van een heldere vraag zal nieuwe toekenning van gelden moeilijk worden. Voor de casemanager een extra reden om na te gaan of er sprake is van een heldere vraagstelling naast de methodische insteek, dat inspanningen zonder duidelijke vraag er niet toe doen en ertoe leiden dat het verwachtingsmanagement onder druk komt te staan als hier niet helder over is gecommuniceerd. De casemanager brengt allereerst in beeld wie er nu allemaal een rol hebben toebedeeld gekregen en wat die rol inhoudt. Met alle betrokkenen organiseert zij een multidisciplinair overleg om zicht te krijgen op interventies en resultaten van betrokkenen. Tijdens dit overleg blijkt dat er een slechte basis is voor een resultaatgericht werkproces en dat van verbinding geen sprake is. Zo heeft de psycholoog Thomas al langere tijd niet gesproken en weet ze niet wat ze met hem aan moet. Resultaten kan ze niet zichtbaar maken. Desondanks bleef de psycholoog gewoon doorgaan met haar zogenaamde behandelplan. De interventie door de psycholoog wordt direct gestaakt, wat voor Thomas meer rust met zich meebrengt. Er komt zo ruimte voor nieuwe ideeën die dichter bij versterking van het eigen netwerk van Thomas liggen. De casemanager pelt als het ware alle bestaande relaties af en evalueert de uitkomsten steeds met de hoofdrolspelers in deze: Thomas en zijn ouders. Wat op tafel komt, is dat na elke indicatie door de financier een aanbieder weer een intake doet en zijn eigen plan trekt. Aanbieders hebben er met elkaar een slechte lappendeken van gemaakt en vinden elkaar slecht. De belangrijkste belemmerende factor is het wantrouwen van aanbieders in elkaars expertise en de ambitie om alles zelf te blijven doen. De intentie is niet om te verbinden, maar om de eigen rol zo belangrijk mogelijk te maken. Is het verwonderlijk dat deze werkwijze leidt tot een eilandencultuur? Wat doet zo’n werkwijze met het betrokken kind? De inzet van de casemanager doorbreekt deze cultuur. Zij gaat uit van de vraag van de klant, analyseert de context en maakt een doelgericht werkplan om daar te komen. De analyse en acties van deze casemanager realiseren beweging in 106

het zorgproces. Opnieuw ontstaat er meer rust en daarmee helderheid voor Thomas. De focus is nu niet op wat er gedaan wordt, maar op wat er bereikt wordt. De casemanager in deze situatie heeft met name een rol gehad in het monitoren van resultaten en het aanspreken van aanbieders. En dat ging best ver. Want na het stoppen met de psycholoog bleek een andere professional, die reeds vijf maanden actief zou zijn, pas drie keer met Thomas te hebben gesproken. Is het verwonderlijk dat als behandeling en begeleiding die nodig lijken, worden afgesproken maar niet geleverd, geen zoden aan de dijk zetten? Is het vreemd dat de situatie dan escaleert? Opnieuw werd de aanbieder aangesproken. Helaas bleek de ingreep voor deze familie te laat te komen. In lijn met de rest van het chaotische proces kwamen er ook budgetperikelen. Hoewel de begeleiding door de casemanager in een half jaar tijd gerealiseerd heeft dat er met minder mensen effectiever wordt geïntervenieerd, is er geen vervolg mogelijk. Nieuwerwets of niet?

Door de hele casus heen valt op dat er geen enkele gelijkwaardigheid is in de communicatie tussen betrokkenen. Thomas is de hoofdrolspeler, maar is eerder lijdend voorwerp. In plaats van aangesproken te worden en ook met hem de dialoog te ontwikkelen over zijn wensen en zijn functioneren binnen de context, wordt er óver hem gesproken. De psycholoog maakt de behandeling niet waar, de begeleidende interventie presteert ver onder de maat, er wordt niet gecommuniceerd met elkaar en niemand neemt initiatief tot verbinding. De ouders in deze casus waren vanzelfsprekend bezorgd en vanuit die emotie aanjagers en slechte inkopers van diensten. Tevens hebben zij door hun onrust en onvermogen beslissingen genomen en zaken aangestuurd waar ze niet voor toegerust waren. Evaluerend is er wel systematisch gekeken naar wat de klant nodig zou hebben vanuit behandelperspectief, vervolgens is er geen sturing geweest om wat dit vraagt en hoe dit in de geldende sociale context het best georganiseerd kon worden. Empowerment en participatie waren niet ontwikkeld. De zeer traditionele aanpak is weliswaar doorbroken, professionals zijn aangesproken op hun slechte prestaties. Dat is de winst in deze casus. Verder zijn er slechts verliezers.

De lerende praktijk

Al doende leren

Een schoolvoorbeeld van hoe er niet wordt samengewerkt, hoe er geen verbindingen worden gelegd en hoe dit alle betrokkenen frusteert. Doorbreken van dit patroon is met redelijk zachte hand gegaan, uiteindelijk is er weliswaar wat meer rust gecreëerd, echter een structurele oplossing is er niet en Thomas kan niet rekenen op begeleiding die hij nodig heeft. De identificatie van rollen van een ieder die betrokken is bij dit proces heeft ons geleerd dat onrust en ontevredenheid die bij spelers onderling spelen slecht of niet worden uitgesproken. Beschikbare budgetten sturen, 107

resultaatafspraken ontbreken en vrijblijvendheid is troef. Starten met een analyse over rollen en de vervulling van die rollen heeft opnieuw zijn waarde bewezen. Daar is rust gecreëerd, regievoering kan dat verder verbeteren en ervoor zorgen dat een ieder ook doet waarvoor die staat opgesteld. De casemanager bij deze casus is er min of meer toevallig bij betrokken geraakt. Als deze casus exemplarisch is voor de jeugdzorg, dan lijkt het realiseren van meer rust en regie een belangrijke opdracht voor Bureau Jeugdzorg. Met minder mensen meer bereiken door meer aandacht voor empowerment en stimuleren van participatie van het eigen netwerk, zouden een nieuwerwetse impuls kunnen geven.

De lerende praktijk

INSPIRATIE EN RELATIE

108

Praktijkcase 4 Eigen Kracht Centrale: uitvoering in hand van de klant Onderstaande case is een praktijkvoorbeeld van het Nieuwe werken binnen sociaal maatschappelijke dienstverlening. Een omgeving waarbinnen hulpverlenergedrag zich in de vorige eeuw sterk manifesteerde. Vanuit de rationele maakbaarheidgedachte (Weber, 1922, 1974) werden mensen doelmatig benaderd en behandeld. De kracht kwam van buitenaf en werd vanuit een paternalistische visie opgelegd. Wat is er aan de hand? Wat hebben we daarvoor ontwikkeld en vervolgens ook toegepast? Vraag of geen vraag. Een diversiteit aan professionals ging binnen dit kader, elk vanuit eigen expertise, aan de slag om de situatie beheersbaar te maken. Ieder definieerde zich als spin in het web, de klant was lijdend voorwerp. Een positie waar hij niet sterker van werd. Sterker nog: hij viel steeds weer terug in oud gedrag, geconfronteerd met terugkerende problemen. Hij (en zijn netwerk) had niet geleerd zichzelf te helpen, om zichzelf te sturen en zichzelf te ‘genezen’. Dit is precies wat Cornelis (1999) zo mooi verwoordt in zijn beschouwing op communicatieve zelfsturing . Het Nieuwe werken in de 21ste eeuw focust zich steeds meer op het versterken van de klant en zijn netwerk. Door aan te sluiten bij eigen drijfveren, bij persoonlijke wensen en competenties die daarvoor nodig zijn. Door te investeren in een ondersteunend betrokken netwerk. De praktijkcase van Eigen Kracht Centrale (EKC) is daar een sprekend voorbeeld van. Het concept van de Eigen Kracht Centrale is gebaseerd op de laagdrempelige aanpak van jeugdzorg door Maori’s uit Nieuw-Zeeland. Mensen zijn er voor elkaar, ondersteunen elkaar en vinden oplossingen met elkaar. Dit maakt burgers sterk. Een vernieuwende visie in een oud jasje. Een warm, steunend en sterk netwerk kennen we van vroegere kleine dorpsgemeenschappen. Samen met familie, vrienden en dierbaren een oplossing bedenken als het tegenzit. Door uit eigen kracht te putten, voordat buitenstaanders beslissingen in het leven gaan nemen. De Eigen Kracht Centrale laat de beslissing voor het plan bij de mensen zelf en ondersteunt het proces met nieuwe technologie en mogelijkheden. Oude waarden met nieuwe communicatietechnologie vormgeven. Zo werken zij aan burgerschap.

De lerende praktijk

Klant, context en doel

Deze praktijkcase gaat over een man die op zichzelf teruggeworpen in de samenleving, langzaam afglijdt naar verloedering en een ongezond bestaan, met uiteindelijk perspectief op ongeneeslijk ziek worden en doodgaan. Een keuze is er niet in het belang van zijn welzijn en dat van zijn omgeving. De omslag in het denken is de zoektocht naar een oplossing waarin betrokkenen gelijkwaardig betrokken zijn. Een manier waarop ieder zich aangesproken voelt, verantwoordelijkheid neemt en er uiteindelijk sterker uit komt. Over wie gaat het, wie is de klant? Hoe ziet zijn leven eruit en wat zijn de drijfveren? Welke contacten heeft hij, hoe ziet zijn sociaal netwerk eruit? Hoe ziet zijn dag eruit? Wat vindt hij leuk om te doen en wat geeft betekenis aan zijn leven? 109

Karel is 51 jaar, hij woont alleen op een flat in een nieuwbouwwijk aan de rand van een grote stad. Hij lust graag een borrel en weet daarin geen maat te houden. Het maakt zijn eenzame leven wat dragelijk. De enige zorg die hij heeft, is dat hij regelmatig de plaatselijke super kan bezoeken om de voorraad weer aan te vullen. Is hij in een roes, dan zet hij de muziekinstallatie open en zingt uit volle borst mee. Dat dit bijdraagt aan enige dissonantie mag de pret niet drukken. De zorg voor zijn huis en omgeving baart hem dan geen zorgen. De vieze lucht van de weken oude vuilnis went snel, hij ruikt het al niet meer. Wat maakt dat ook uit: leven en laten leven is zijn motto. De buren hebben last van de herrie en zien met lede ogen de vuilnisberg groeien. Met warme dagen is de lucht niet te harden. Straks komt er nog ongedierte op af! Bij de woningbouwvereniging regent het klachten over de geluidsoverlast en de afval die wekenlang voor de deur staat. Zelf zoeken ze het gesprek niet op. Zijn ongecoördineerde gang, onverzorgde uiterlijk en wilde blik geven hem een agressieve uitstraling, daarom lopen ze liever een straatje om. De woningbouwvereniging op haar beurt zit met de handen in het haar en ziet geen andere oplossing dan een uitzettingsprocedure te starten. Een medewerker vindt dit te rigoureus. Kan dit niet anders? In het belang van Karel en van de buurt? Hoe de overlast voor de buren te verminderen? Hoe hen daarbij te betrekken vanuit burgerlijke verantwoordelijkheid? Om de sociale cohesie te verbeteren en de participatie te vergroten is de Eigen Kracht Centrale (EKC) ingeschakeld.

De lerende praktijk

Op naar resultaat!

Karel heeft geen hulpvraag gesteld, hoewel er wel problemen zijn. Schaamte weerhoudt hem om constructieve stappen te zetten. Er zijn wel problemen, met name ten aanzien van de sociale verbinding. Een reden om vanuit de bemoeizorggedachte contact op te nemen en in gesprek te gaan. EKC wordt er bij betrokken, zij starten bij de vraag. In de voorbereiding heeft de coördinator contact opgenomen met Karel. Hij vindt het goed dat zij bij hem langskomt, om stil te staan bij zijn leven, bij zijn omstandigheden en zijn vragen. Stappend over de vuilnis betrad de coördinator zijn flat om eens poolshoogte te nemen. Karel is een open man en vertelt zonder schroom zijn verhaal. Dat hij al langere tijd thuis zit en niet meer weet hoe hij zijn leven zinvol kan indelen. Hij zou zo graag meer onder de mensen zijn, het kringetje om hem heen wordt steeds kleiner. Om hulp vragen vindt hij moeilijk: “Waar moet ik zijn? Wie kan ik vertrouwen en eigenlijk schaam ik me toch wel.” Karel ziet geen uitweg en voelt zich een nietsnut. Hoe Karel te steunen en versterken? Hoe stil te staan bij zijn wensen en daar invulling aan te geven? Een lastige vraag voor iemand met een klein steunend netwerk. De coördinator van EKC stelt voor een bijeenkomst (conferentie) te organiseren met familieleden, oude vrienden en een aantal buren met wie Karel vroeger goed kon opschieten. Doel is om binnen dit netwerk stil te staan bij zijn behoeften en oplossingsmogelijkheden. Wat kan 110

Karel daar zelf aan doen? Hoe kunnen mensen in zijn omgeving daar aan bijdragen? De EKC laat de oplossing ontstaan uit eigen gelederen en laat kracht ontstaan vanuit het interne netwerk. Karel is zelf betrokken bij de bijeenkomst zonder tussenkomst van professionele dienstverleners. Zij kunnen vooraf wel ingeschakeld worden voor advies. Tijdens de conferentie blijkt dat het netwerk en de betrokkenheid groter is dan Karel zelf dacht. Deelnemers geven aan hoe sociaal en plezierig hij kan zijn. Dat ze veel plezier met hem hebben gehad voordat zijn drankgebruik excessief toenam. Genodigden vinden het een eer om uitgenodigd te zijn en voelen zich betrokken. Ze zijn zeker bereid om Karel te steunen en met hem te kijken naar activiteiten die zij samen leuk vinden. Samen hebben ze een scala aan activiteiten gepland, variërend van een bezoek aan een plaatselijk café, samen het huishouden doen tot vrijwilligerswerk doen op de kinderboerderij in de buurt. Na afloop van deze conferentie is er een plan gerealiseerd voor een zinvolle dag/weekbesteding van Karel. Samen met het netwerk is Karel daar actief in betrokken. Het motto is: ‘Samen aan de slag’. En wat levert dit op? Karel geeft aan dat zijn leven meer betekenis heeft gekregen, dat hij minder drinkt en de overlast voor de buren is afgenomen. Sterker nog, hij houdt de plantsoenen bij aan de voorkant van de flat. Het participatieplan en de activerende begeleiding heeft woninguitzetting voorkomen. En dat gedrag brengt ook meer rust in het sociale netwerk. Nieuwerwets of niet

De lerende praktijk

Vanuit het oude denken zou Karel de wacht aangezegd worden, uit huis geplaatst worden of minstens een strakke therapie gekregen hebben. De buurt zou zijn eigen plan hebben getrokken en het sociale vangnet nog verder zijn gekrompen. De eenzaamheid zou alleen maar groter worden. Door te verbinden en te starten bij de mens Karel en zijn omgeving, door belangen van Karel en de buurt te verbinden en deze te communiceren, ontstaat er een gedeeld doel en betrokkenheid. Communicatie is daarin de smeerolie van het proces, in gesprek gaan vanuit een gelijkwaardige positie. Door breder te durven kijken, verantwoordelijkheid te nemen voor ieders rol en elkaar daarin te versterken ontstaan er nieuwe perspectieven die er aanvankelijk niet lijken te zijn. Ook wordt Karel aangesproken als gelijkwaardig burger, niet als cliënt en voelt zich daardoor in zijn waarde gelaten. Hij wil zijn omgeving niet teleurstellen, is blij met de erkenning dat hij er wel toe doet en vervolgens toont hij inzet vanuit intrinsieke motivatie. Er is geïnvesteerd in versterking van Karel zelf, alsmede in zijn sociale netwerk. Met minimale bemoeienis van professionals als gevolg. Karel kan met steun van zijn sociale netwerk in zijn eigen huis blijven wonen en krijgt meer aandacht en begrip. De kwaliteit van zijn leven en de woonomstandigheden van zijn buren zijn aanzienlijk verbeterd. De conferentie heeft vanuit gelijkwaardigheid een stimulerende invloed gehad op participatie van Karel en zijn buurtgenoten. Nieuwerwets tot en met! 111

Al doende leren

Deze case is een sprekend voorbeeld van empowerment als input voor duurzame verbetering van sociaal maatschappelijke leefomstandigheden. De ervaring met deze praktijksituatie laat zien dat ‘wat mensen zelf kunnen ook bij hen gelaten moet worden’. Door met burgers in gesprek te gaan over betekenisgeving, hen te vragen naar perspectieven en oplossingsrichtingen, ontstaat communicatieve zelfsturing (hoofdstuk 2). Een afhankelijke opstelling van de klant werkt niet, het vraagt om verantwoordelijkheid nemen en daar ook toe in staat zijn. Het vraagt van professionals dat ze zich bewust zijn van hun bescheiden positie hierin, dat betekent voor hen loslaten van oude zekerheden en investeren in het ontwikkelen van handvatten voor de klant om zelfsturend te zijn. Kunnen zij de machtige positie loslaten in het belang van een duurzaam resultaat, in het belang van de klant? Als ze ontdekken hoeveel plezier het brengt, dan zal er een aardverschuiving plaatsvinden. Dan komt er veel energie vrij.

De lerende praktijk

Eigen Kracht Centrale is door het netwerk van de Casemanagement Groep gekozen tot Case van het jaar 2008. Meer informatie over Eigen Kracht Centrale: www.eigen-kracht.nl.

112

Praktijkcase 5 Virtuele behandeling bij alcoholverslaving

De lerende praktijk

Deze casus gaat over het Nieuwe werken in de geestelijke gezondheidszorg, over behandeling van alcoholverslaving. Waarom is dit een actueel thema? Het drinken van een glaasje is gewoon in onze welvarende maatschappij. Bij het eten, tijdens recepties en tussen de middag tijdens de lunch. Het past bij een ontspannen leven, even genieten. Er zijn echter mensen voor wie dit een lastig verschijnsel is; hoe maat te houden? Alcoholverslaving is inmiddels een relatief groot probleem onder de Nederlandse bevolking, twee tot vier procent kampt met dit probleem. Betrof het oorspronkelijk voornamelijk mannen, de keerzijde van emancipatie is dat het aantal vrouwen met een alcoholverslaving de laatste jaren sterk is toegenomen. In eerste instantie ervaren mensen dat bepaalde zaken hen makkelijker afgaan met een borrel op, dat ze zich beter voelen en makkelijker het gesprek aan kunnen gaan. Anderen hebben soms al een borrel nodig om de dag te beginnen, een biertje om naar hun werk te durven of een glas sherry voordat zij de moed hebben om de deur uit te gaan voor de boodschappen. Voor ruim een half miljoen mensen in Nederland leidt dit uiteindelijk tot een verslaving die veel impact heeft op het werk, zoals te laat komen, forse slordigheden, concentratieproblemen, slechte resultaten en conflicten. De kans op ontslag ligt op de loer. Door lage zelfbeheersing zijn de problemen voor de directe sociale omgeving ook niet gering; onmacht kan ontaarden in apathie of nog erger in mishandeling. Daarbij heeft verslaving een bijzonder negatieve impact op de gezondheid en zullen fervente drinkers op lange termijn eerder sterven. Kortom: een case waarbij sociaal-maatschappelijk en gezondheidsproblematiek een driekoppige rol spelen. Om meerdere redenen willen mensen dus van de verslaving afkomen, deze is echter hardnekkig. Behandelaars in de GGZ ervaren dat mensen met een lager inkomen en meer basale opleiding makkelijker naar het spreekuur komen voor ondersteuning en advies. Het taboe op alcoholverslaving heeft echter wel invloed op hoger opgeleiden en mensen met leidinggevende functies. Zij schamen zich en vermijden een face-to-facecontact. Als ze aankloppen dan is het veelal te laat: hun relatie is vastgelopen, ze zijn hun baan kwijt en leiden een daklozenbestaan. Hoe tegemoet te komen aan de groep mensen die op het moment dat de problematiek speelt, nog volop aan het werk is? Hoe kun je verval voor zijn en op tijd een vangnet geven in een anonieme omgeving? Om mensen met een alcoholprobleem de handvatten te geven waarmee ze anoniem aan de slag kunnen en zo weer kunnen investeren in hun eigen gezondheid, heeft Tactive (opgericht door Tactus Verslavingszorg) een persoonlijke internetbehandeling ontwikkeld. Een manier om laagdrempelig, op de plaats en de tijd waarop het de klant schikt aan zijn genezing te werken, begeleid door een internethulpverlener uit het reguliere circuit.

113

Klant, context en doel

Deze case gaat over achtergronden en behoeften van iemand met een alcoholverslaving. Is er meerwaarde aan de vernieuwende aanpak, aan virtuele behandeling? Wat betekent deze aanpak voor degene die in behandeling is, in dit geval Richard?

De lerende praktijk

Hij is arts en leidinggevende op de afdeling radiologie en drinkt wat vaker en meer dan eigenlijk gewenst is. Eenmaal begonnen kan hij niet stoppen met drinken. Menig keer wordt hij ’s nachts versuft wakker, zittend op de bank met een droge mond. Vaak heeft hij geprobeerd minder te drinken, maar het lukt niet. De drang om te drinken is sterk en er zijn steeds weer duizend excuses om dat ‘ene’ glas weer te vullen en daarvan te genieten en daarna nog één en nog één. Het thuisfront confonteert hem met dit gedrag, hij wil het niet horen. Richard gaat liegen en ontkent zijn stevige drinkgedrag: ach het valt wel mee, ik ben gewoon een stevige drinker en dit is pas mijn eerste glaasje. Bang dat hij mis zal grijpen, gaat Richard ‘reserves’ verstoppen, om maar nooit zonder drank te zitten. En als hij weer eens te veel op heeft, geeft hij de spanning op zijn werk of de mensen die hem het meest dierbaar zijn de schuld. Nee, van verslaving is geen sprake. De enkele keren waarop hij probeert te stoppen en een tijd niet drinkt, krijgt hij ontwenningsverschijnselen en voelt hij zich lichamelijk en emotioneel slecht. Op termijn heeft Richard steeds meer alcohol nodig om dronken te worden en dat gevoel van ontspanning te bereiken. Soms wordt hij misselijk wakker. Badend in het zweet, spierkrampen veronaangenamen het leven nog meer. De gevolgen van lange tijd te veel drinken drukken op hem. Hij wordt rusteloos, geprikkeld en dan weer depressief. De gaten in zijn herinneringen maken hem angstig. Op het werk is hij enkele keren heftig en aangebrand uitgevallen naar collega’s. Hij voelt dat er over hem gesproken wordt. Zo kan het niet langer! Zeker bij de gedachte dat hart, hersenen en lever beschadigd zullen raken, dat weet hij maar al te goed als arts. Richard gaat op zoek naar een oplossing, maar wil niet naar een regulier behandelaar omdat hij zich enorm schaamt. Hij wil anoniem aan de slag met zichzelf om van de verslaving af te komen, of in ieder geval minder te gaan drinken en om zijn leven weer meer kwaliteit te geven.

Hij gaat op zoek op het internet en komt via Google op www.alcoholdebaas.nl, een website voor behandeling van alcoholverslaving. 114

Hij gaat op zoek op het internet en komt via Google op www.alcoholdebaas.nl, een website voor behandeling van alcoholverslaving. Hij leest: Twijfelt u of u te veel drinkt? Wilt u minderen of stoppen? Wilt u voorkomen dat het uit de hand loopt? Deze website is ontwikkeld voor mensen die zich zorgen maken over hun drinkgewoonte. U kunt hier online behandeling volgen bij alcoholproblemen. De internetbehandeling richt zich op het motiveren voor verandering van drinkgedrag en behandeling. Het uiteindelijke doel is alcoholgebruik te stoppen of te minderen. Op alcoholverslaving rust een taboe en daarbij komt dat het gebruik van alcohol de laatste decennia sterk is toegenomen in onze westerse samenleving. Daarom probeert Tactive zoveel mogelijk gebruikers te bereiken en laagdrempelig in gesprek te gaan over drinkgewoonte en de omgang met alcohol. De aanpak is nieuw en er is geen controle, het initiatief en de verantwoordelijkheid ligt volledig bij de cliënt. Op naar resultaat!

De lerende praktijk

Hoe werkt de internetbehandeling, wat is de rol van Richard daarin? De aanpak heeft een vast kader waarin gewerkt wordt aan een resultaatgericht, gestructureerd behandelprogramma waarin Richard en zijn hulpverlener een persoonlijk contact aangaan via het internet. De duur van de behandeling is kort, in twaalf tot zestien weken werken ze samen naar het resultaat: minder of niet meer drinken. De communicatie met de hulpverlener verloopt anoniem via de website, dus niet via e-mail. Dit betekent dat hij steeds zelf moet inloggen om contact te krijgen. Richard vindt het prettig dat hij daardoor niet traceerbaar is. De behandeling is ingedeeld in twee fasen. Eerst staat de behandelaar met Richard stil bij de verslaving. Wat brengt het hem en wat zijn de nadelen? Hij wordt zich ervan bewust dat hij meestal het glas pakt als hij moe is en alleen. Dat hij steeds vaker de eenzaamheid opzoekt en soms de tel kwijt is hoeveel glazen hij gedronken heeft. Hij houdt dit een week bij en schrikt van het aantal flessen wijn, whisky en bier. Hij bespreekt met zijn behandelaar zijn doelstelling: hij wil een matige drinker worden en niet iedere dag naar de alcohol grijpen. Kan dit? Voor Richard is het een ontdekkingstocht. Ze maken harde afspraken over momenten en aantal glazen die hij mag drinken en bespreken hoe hij daar ander gedrag en andere gewoonten voor moet ontwikkelen. Richard gaat hardlopen en zoekt steeds vaker zijn oude vrienden weer op. Hij voelt de energie weer terugkomen en maakt regelmatig weer vrolijke kwinkslagen. Mensen in zijn omgeving genieten van de ‘oude’ Richard, met een rijpere ervaring. Zijn grote angst voor terugval blijkt niet gegrond: door het pad helemaal zelf te hebben gelopen, daar zelf verantwoordelijk voor te zijn en daardoor het gevoel van vertrouwen te hebben gekregen, komt zijn motivatie van binnenuit. Dat maakt sterk!

115

Nieuwerwets of niet

Wat is er nieuw aan de aanpak, werkt het? De virtuele behandeling is een nieuwe aanpak die gebruikmaakt van de nieuwe technieken die er mogelijk zijn met daarachter een warm menselijk contact van de behandelaar. De feitelijke afstand vraagt de behandelaar letterlijk los te laten van het oude control-denken, de betrokken cliënt trekt zijn eigen pad. Gelijkwaardigheid en wederkerigheid tussen Richard en de behandelaar geeft vertrouwen, dit is de zachte kant. Een activerende en inspirerende kant van professionaliteit. De resultaatgerichte procesmatige aanpak vormt het harde kader. Hard en zacht in balans Een mooi voorbeeld van het Nieuwe werken. Wat is er wezenlijk anders ten opzichte van de oude face-to-facebehandeling? De anonimiteit waarbinnen deze plaatsvindt en het feit dat de behandeling in eigen tijd en omgeving wordt ontwikkeld. Dit schept ruimte voor Richard om op zijn gepaste moment en binnen zijn vertrouwde thuissituatie zijn plannen en stappen en beschouwingen vorm te geven. Dit wordt zeer positief ervaren en dat komt de kwaliteit van de behandeling zeker ten goede. Een niet te verwaarlozen element is de nieuwe bron voor contacten die daar kan worden aangeboord. Richard ontmoette via de website van ‘alcoholdebaas’ lotgenoten. Met hen kon hij ervaringen delen, uitwisselen. Ze adviseerden elkaar hoe op zwakke momenten sterk te staan en gewoontes af te leren. Hij heeft daar zijn huidige loopmaatje leren kennen. De virtuele wereld als bron voor warm contact! Door de gelijkwaardige aanpak en de empowerende behandeling zijn resultaten duurzaam. Cliënten zeggen door de online behandeling het stuur meer in eigen hand te hebben. Op deze manier wordt een andere doelgroep bereikt. Met name leidinggevenden en hoger opgeleiden maken meer gebruik van deze laagdrempelige aanpak, in vergelijking met het reguliere circuit. Mensen die anders later (te laat) begeleiding en advies zouden vragen.

De lerende praktijk

Al doende leren

Internet als bron voor behandeling? De praktijkcase leert ons dat behandeling op afstand zeer effectief en klantgericht kan zijn. Binnen dit traject zit de klant aan het stuur en bepaalt op eigen moment in een vertrouwde omgeving in de anonimiteit wanneer en hoe hij het alcoholprobleem (waarop een taboe rust) ter sprake brengt. Tot op heden betreft het mensen met een hoger opleidingsniveau en die een leidinggevende rol op de arbeidsmarkt hebben. Zou het ook weggelegd zijn voor mensen met een andere achtergrond? Welke handvatten hebben zij daarvoor nodig? De wegwijsrol van de professional is daarin evident. ICT als instrument, ingang en motor voor dienstverlening en zorg staat nog in de kinderschoenen. Zijn (oudere) professionals in staat om de mogelijkheden die het biedt met een open mind tegemoet te treden?

116

Praktijkcase 6 Virtuele poli maakt de cliënt hoofdrolspeler Deze uitwerking van het Nieuwe werken is een vernieuwend initiatief in de ziekenhuiscontext. In de grootschaligheid van ziekenhuizen willen mensen zich nogal eens verloren voelen, als onderwerp van een systeem. Hoe biedt de digitale weg hier uitkomst? Medewerkers van een ziekenhuis in het oosten van het land willen de cliënt meer als vertrekpunt nemen van het behandelproces. De cliënt krijgt via een virtuele poli meer invloed op het behandelproces, kan makkelijker vragen stellen en informatie wordt beter toegankelijk. Van aanbodsturing naar vraagsturing, gebruikmakend van de nieuwe media. Lukt het hen om deze slag te maken?

De lerende praktijk

Klant, context en doel

In deze praktijkcase speelt het ouderpaar met een kinderwens de hoofdrol. De laatste anticonceptiepil is geslikt en het paar gaat proberen om zwanger te raken. Sommigen overkomt het als vanzelf en anderen hebben een lange weg te gaan om zwanger te mogen raken. Na de ontdekking dat het langere tijd niet lukt, wordt de best moeilijke stap naar een gynaecoloog gezet. Wat staat hen te wachten? Wat gaan ze ervaren? Wat betekenen de onderzoeken, behandelingen en wachten op uitslagen voor dit ouderpaar in spé? In de regel volgt er een periode van onzekerheden, jezelf overwinnen en alsmaar wachten op uitslagen. Ondertussen lopen ze vol met vragen: Wat gaat er gebeuren? Hoe zien de procedures eruit? Wanneer krijgen we de uitslag en wat is de uitslag en betekenis ervan? Met de virtuele poli kan er juist op dit front veel gedaan worden voor cliënten. Online je medisch dossier, onderzoekuitslagen en procedures inzien. Waarom kan dat eigenlijk niet, zo vroeg een gynaecoloog, bedenker van de Digitale IVF Poli, zich af. Op deze manier staan cliënten centraal en niet de medewerkers van het ziekenhuis. Nu vergeten medewerkers van ziekenhuizen vanuit het oude systeemdenken nogal eens te vragen wat patiënten werkelijk willen. De medische zorg is nog te veel afgestemd op de professional in het ziekenhuis. Centraal staat hoe artsen en verpleegkundigen zo efficiënt mogelijk patiënten kunnen helpen. Hiermee streven ze hun doel voorbij. Of de patiënt optimaal is behandeld, vragen zij zich nauwelijks af. Die zit na een gesprek met de arts nog met allerlei vragen. Eenmaal thuis pakken ze de telefoon, maar voordat de patiënt de arts vervolgens weer aan de telefoon heeft, is zij (hij) dagen en vele secretaresses verder. Afdeling Gynaecologie start een virtuele poli om de zorg voor patiënten veel toegankelijker en flexibeler te maken en hen beter te betrekken bij hun weg naar zwangerschap. Op naar resultaat!

Eenmaal in contact met de gynaecoloog, na overleg en afwegen van de te belopen weg, start voor sommige ouderparen de behandeling. Een ingrijpende beslissing met een net zo ingrijpende weg te gaan. De klant leeft 117

tijdelijk in een kleine wereld van wel of niet zwanger raken. Een periode van spanning, hoop en teleurstelling breekt aan. Hoe klanten centraal te stellen, als vertrekpunt te nemen en hen op een transparante manier te begeleiden? Om tijdens dit proces tot steun te zijn, krijgt het ouderpaar een wachtwoord en daardoor toegang tot de Digitale IVF Poli. Een nieuwe manier van gelijkwaardige communiceren en informeren. Hoe ziet zo’n poli er nou uit? Het ouderpaar komt op een plein en vindt daar algemene informatie over een ivf-behandeling en het maakt onderdeel uit van een community van lotgenoten en behandelaars van de afdeling Gynaecologie. Daar ontwikkelt het deels nieuwe contacten door te chatten met lotgenoten. Zo kunnen de man en vrouw leren van ervaringen van ouderparen die al verder zijn in het behandelproces. Voor meer specifieke en technische vragen zoeken ze contact en chatten ze met artsen van het ziekenhuis. En misschien wel het belangrijkste: ze hebben toegang tot hun medische gegevens. Bijvoorbeeld: hoeveel eitjes zijn er na een behandeling bevrucht? Hoe groot is de kans op zwangerschap? Wat betekent de uitslag? In tekstballonnetjes naast de uitslagen wordt uitleg gegeven. Na verhalen op de website over zes keer IUI (intra-uteriene inseminatie) en twee keer ivf (reageerbuisbevruchting) is het bij de derde ivf-poging dan toch eindelijk gelukt, de zwangerschap is eindelijk daar! De ouders zijn deskundigen geworden op het gebied van ivf en spreken in dezelfde technische vaktaal als de medicus. Zwanger, wat een vreemd gevoel geeft dat zeg. Fijn, maar ook doodeng. Na verhalen over de behandelingen, hopen en duimen om zwanger te worden, is het ouderpaar nu overgegaan naar hopen en duimen dat alles goed mag gaan tijdens de zwangerschap.

De lerende praktijk

Nieuwerwets of niet

Wat is er zo nieuw aan deze aanpak en werkt het? De ouders vinden het erg prettig om op deze manier op de hoogte te worden gehouden. Zij kunnen de uitslagen van behandelingen bekijken wanneer dat hun het beste uitkomt. Ze zijn niet langer passieve objecten en kijken thuis samen naar de voor hen belangrijke uitkomsten en informatie met uitleg. De virtuele poli is door inzet van nieuwe technologie tijdens het behandelproces een centraal communicatie-instrument gebleken. Door rekening te houden met relevante klantkenmerken is een passende nieuwe aanpak ontstaan: op afstand, maar de behandelaar is toch dichtbij en snel benaderbaar. Zo hebben de ouders zicht op hun eigen behandelproces, zijn ze goed geïnformeerd met voor hun wezenlijke informatie. Vragen kunnen ze daar direct stellen aan de behandelend specialist. Tijdens chatsessies is er ook ruimte om ervaringen uit te wisselen met andere echtparen die in behandeling zijn en soms meer ervaring hebben op het gebied van ivf. Een optimale participatie waardoor ze sterker staan in een voor hun kwetsbare fase in hun leven. 118

Al doende leren

De ervaring van deze praktijksituatie leert ons dat kennisongelijkheid tussen arts en patiënt vermindert als mensen thuis op ieder moment toegang hebben tot de informatie over de stand van zaken en uitslagen van de behandeling op een (beveiligde) website. De relatie is hierdoor meer in evenwicht, gelijkwaardiger. Het vraagt van de artsen een bescheiden en laagdrempelige benadering op andere tijdstippen dan oorspronkelijk gewoon was. En om lekentaal te gebruiken. Is dat de uitdaging voor de nieuwe eeuw? Dit voorbeeld van het benutten van internet voor communicatie over medische zaken die mensen bezighouden, heeft een positieve invloed op de rol van ouders in dit proces, het sterkt hen in hun autonome rol. Tegelijkertijd neemt plezier in het werk toe van de betrokken professionals op afdeling Gynaecologie, terwijl er ook sprake is van vereenvoudiging van het behandelproces

De lerende praktijk

SITES EN TOOLS

119

Praktijkcase 7 Buurtzorg, innovatie op oude leest Buurtzorg is zowel door de politiek als door de klant omarmd als het warme alternatief naast de reguliere thuiszorg, die qua organisatie steeds groter is geworden en daardoor lastig in staat is om zorg op maat te leveren. Buurtzorg is een vernieuwend concept voor verpleging en verzorging aan huis. Een vorm van zorgverlening waarbij wordt gestreefd naar oplossingen voor de cliënt. Duurzaam, effectief en betaalbaar. Een alternatief voor de reguliere thuiszorg. Kleinschalig in de uitvoering, met ouderwetse warmte en oog voor de klant. De revival van de wijkverpleegkundige? Klant, context en doel

Buurtzorg Nederland is in korte tijd uitgegroeid tot een serieus alternatief voor thuiszorg. Het doel van Buurtzorg is dat mensen bij ziekte en ouderdom door goede zorg zolang mogelijk zelfstandig thuis kunnen blijven wonen. Het vernieuwende van het concept is dat oude waarden in een nieuw jasje zijn gestoken. Dat resulteert in overzichtelijke, kleinschalige buurtteams ondersteund door moderne ICT-faciliteiten. Zorg wordt verleend door ervaren en betrokken wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden in kleine autonome ‘Buurtzorgteams’ van maximaal twaalf medewerkers. Steeds als de vraag toeneemt en de teams groter dreigen te worden, wordt er met een nieuw team gestart. Door de nadruk op kleinschaligheid in de uitvoering blijft de professional zeer betrokken en worden het oplossend vermogen, de professionaliteit en de inzet van medewerkers ten volle benut. Door een kleine overhead blijven de kosten relatief laag.

De lerende praktijk

Op naar resultaat!

Bij Buurtzorg is de klant het vertrekpunt. Bij de uitvoering van de zorg worden de lijnen kort en helder gehouden en de continuïteit in dienstverlening is een belangrijk streven. Met de andere dienstverleners in de buurt, bijvoorbeeld de huisarts, wordt nauw samengewerkt. Hierbij maakt men goed gebruik van moderne ICT-toepassingen waardoor de tijd die aan ondersteunende activiteiten besteed moet worden, beperkt blijft. Tevens blijven de administratiekosten relatief laag. Professionals worden geacht en gefaciliteerd om zoveel mogelijk tijd aan de klant te besteden. Buurtzorg begeleidt de cliënt en de mantelzorg bij het ziekteproces, bij persoonlijke verzorging, medicatie of medische handelingen. Veel ruimte wordt besteed aan en gemaakt voor persoonlijke beslissingen over wat een klant nodig heeft en wat past. Er is respect voor leefstijl en dat wat belangrijk is voor de klant. Op basis daarvan geeft de persoonlijke begeleider adviezen en ondersteuning. Om continuïteit te waarborgen heeft ze samen of in overleg met de cliënt contact met andere zorgverleners. Het is juist die persoonlijke aandacht en het streven naar continuïteit door een klein team van zorgverleners wat Buurtzorg onderscheidt. Vanzelfsprekend oogst aandacht veel waardering bij de klant. Het enthousiasme bij de politiek 120

is ook logisch, want Buurtzorg maakt blije zorgvragers tegen relatief lage kosten. Dus iedereen aan de Buurtzorg? Er is in ieder geval bereikt dat er meer keuze kwam op het gebied van thuiszorg en het initiatief heeft getoond dat kleinschaligheid in de uitvoering te organiseren is met een compacte backofficeorganisatie die een landelijk werkterrein heeft. Medewerkers zijn ook heel enthousiast, want die hebben hun vak hervonden. Meer tijd aan de patiënt besteden, minder aan de bureaucratie. Daarvoor nemen ze voor lief dat er meer van hun flexibiliteit gevraagd wordt.

De lerende praktijk

Nieuwerwets of niet

Buurtzorg heeft een kleinschalige aanpak. De leefwereld en wens van de cliënt is het vertrekpunt, daarvoor werken ze nauw samen met andere collega’s in de wijk. Om flexibel op de vraag in te kunnen spelen, liggen verantwoordelijkheden aan de basis binnen het primaire proces. Ze zijn altijd direct mobiel bereikbaar voor de cliënt. Mensen waarderen de inzet, het initiatief scoort hoog bij de eindgebruiker. De vereenvoudiging van het werkproces en invulling van de zorg op basis van behoefte in plaats van de indicatie geeft kostenbesparing. Buurtzorg heeft visie en een concurrentiepositie in de eerstelijnszorg en dat is een knappe prestatie. Spannend wordt het wanneer de backofficeactiviteiten groter gaan worden en Buurtzorg verder groeit of er vastgehouden kan worden aan het ideaal waarmee het initiatief gestart is. De kunst zal zijn om medewerkers enthousiast te houden om flexibel te blijven werken. En hoe Buurtzorg erin gaat slagen om participatie en zelfmanagement van de patiënt, zaken die de komende jaren steeds belangrijker gaan worden, in de werkwijze kan inpassen. De nadruk bij Buurtzorg ligt op herstel van oude waarden in de zorg. Met de klant in de hoofdrol en de professional als hulpverlener. De kleine afstand tot de klant biedt vele mogelijkheden om samenwerking met het sociaal netwerk en zelfmanagement vorm te gaan geven. In hoeverre de kleinschaligheid de professional ook aanmoedigt tot deze innovatie en er een innovatieklimaat gecreëerd kan worden, is de vraag. Daar bestaat het initiatief te kort voor en zijn er te weinig resultaten beschikbaar om de uitkomsten van deze werkwijze te vergelijken met de reguliere zorg. Het is zeer nieuwerwets dat de ouderwetse warmte in de zorg in een actuele setting wordt georganiseerd. De dominante positie die de professional inneemt in dit concept is vrij traditioneel. Deze aanpak wordt door de klant vooralsnog zeer gewaardeerd. Of dit blijvend succesvol gaat bijdragen aan de ontwikkeling van hedendaagse thuiszorg en of mensen werkelijk tevreden klanten en tevreden medewerkers zullen blijven is nog niet te zeggen.

121

Al doende leren

In het concept van Buurtzorg voelen medewerkers zich gehoord en erkend, ze krijgen vertrouwen en voelen zich verantwoordelijk. Ze hebben weer invloed op de workflow. Dit geeft plezier in het werk en dat resulteert in betrokkenheid. Zij zijn trots op de organisatie en hun inzet. Dit is voelbaar bij de klant, door de aandacht die er is. Er is altijd een luisterend oor. Door ICT-faciliteiten optimaal te benutten vereenvoudigt het casemanagementproces. In dat opzicht is er veel bereikt, het is op de aspecten kwaliteit van arbeid en kwaliteit van zorg een enorm succes. Een mooi voorbeeld van ‘Andere handen’! In hoeverre Buurtzorg aanzet tot participatie van mantelzorgers, patiënten en aandacht heeft voor empowerment van patiënten, moet nog blijken. Datzelfde geldt voor de ontvankelijkheid en de benutting van ICT in het primaire proces. Door slimme inzet van ICT in de backoffice heeft het primaire proces bij Buurtzorg meer ruimte gekregen. Door inzet van hedendaagse ICT in het zorgproces kan ook het primaire proces innoveren. Spannend wordt het of de professional bij Buurtzorg daar ook affiniteit mee krijgt. Buurtzorg Nederland heeft in korte tijd veel prijzen gewonnen. Onder andere door het netwerk van de Casemanagement Groep zijn zij gekozen tot Case van het Jaar 2007. Het concept leert dat doen, creatief en klantgericht starten met zorgverlening mogelijk is en dat er binnen het huidige gezondheidssysteem ruimte is voor alternatieve, ondernemende zorg.

De lerende praktijk

NIEUWERWETSE QUOTES

122

Praktijkcase 8 Samen werken aan het oplossen van schulden Participatie is het uitgangspunt van het huidige overheidsbeleid. Burgers worden uitgenodigd en uitgedaagd, ook wel aangemoedigd en geactiveerd om mee te doen. Nieuwe tijden gaan uit van de visie dat burgers onafhankelijk en gelijkwaardig moeten kunnen acteren. Het hebben van schulden is een hobbel om hier invulling aan te geven en dit komt steeds vaker voor. Reden waarom er vanuit gemeentelijk beleid de laatste jaren aandacht is ontwikkeld voor schuldhulpverlening. Zijn er financiële problemen, dan biedt schuldhulpverlening handvatten om uit een patstelling te komen en mensen weer te activeren tot deelname aan de maatschappij, aan de arbeidsmarkt. Is de huidige aanpak werkelijk empowerend? Ondersteunt schuldhulpverlening participatie? Doel en context

Met het aanbieden van schuldhulpverlening wordt beoogd mensen aan te zetten zo zelfstandig mogelijk hun eigen schulden op te lossen. De heer De Bruijn is een cliënt die op deze manier begeleid wordt bij zijn financiële problemen. Deze cliënt is recent gescheiden en woont sinds kort met twee kinderen in een huurwoning. Zoon Kees van vier en dochter Elly van dertien. De kleine Kees zit nog op de basisschool en Elly zit inmiddels op de middelbare school, in de eerste klas van het vwo. Sporten en zingen zijn haar lust en haar leven, daarom is ze wekelijks te vinden op het voetbalveld en gaat ze naar zangles. De kinderen wonen eens in de twee weken een weekend bij hun moeder, in een eigen woning die ze onlangs gevonden heeft.

De lerende praktijk

Voor de scheiding werkte De Bruijn drie dagen en zijn vrouw had een fulltime baan. Vorig jaar is de heer De Bruijn echter zijn baan kwijtgeraakt. Hij werkt nu nog maar twee dagen in de week via een uitzendbureau en heeft aanvulling vanuit de werkloosheidswet. De uitgaven voor vaste lasten zijn daarentegen hetzelfde gebleven. Hij kan niet goed rondkomen en wil graag weten of zijn inkomenssituatie mogelijkheden biedt om aanspraak te maken op extra voorzieningen. Zelf denkt hij aan ondersteuning bij de kosten voor de huur, voorzieningen om het sporten van zijn kinderen mogelijk te houden en hij vraagt zich af of de zorgverzekering wellicht wat lager kan worden. Om in de toekomst beter uit te kunnen komen, vraagt hij hulp bij het opstellen van een maandbegroting. Op naar resultaat!

De instantie waar de cliënt zich meldt, werkt volgens een vastgesteld programma dat aanzet tot een actieve rol om de schulden op te lossen. Per klant wordt er een uitwerking gemaakt en die uitwerking wordt met de klant gevolgd. Enerzijds voorziet het programma erin om reeds opgebouwde schulden af te bouwen. Anderzijds stimuleert het programma om meer mee te gaan doen aan maatschappelijke activiteiten en worden de arbeids123

marktmogelijkheden met de cliënt onderzocht. Het programma voorziet in de begeleiding, daarnaast is er nazorg om te voorkomen dat er opnieuw een terugval plaatsvindt. In de uitwerking gaat veel energie naar het leren omgaan met complexe regels. Weten welke regels van toepassing zijn, goed kijken naar wat een bepaalde gemeente faciliteert, krijgen de aandacht, terwijl het probleem toch iets dieper ligt. Waarom was de cliënt niet in staat om in zijn eigen inkomen te voorzien en de financiële huishouding te voeren? De begeleiding start met een gesprek over het inkomen. Het inkomensplaatje wordt in beeld gebracht met daarbij in gedachten de mogelijkheden van inkomensondersteunende voorzieningen. Wat zijn de inkomsten, wat zijn de uitgaven, wat kan mogelijk bijdragen aan vergroting van het inkomen en waarop kan worden bezuinigd? Samen kijken ze naar het inkomen uit werk, uitkeringen, alimentatie en onderzoeken ze de randvoorwaarden voor heffingskortingen, extra inkomen, recht op toeslagen en kwijtscheldingen. Van belang hierbij is om te weten onder welke gemeente de cliënt valt. Per gemeente zijn er namelijk wisselende voorzieningen. Vervolgens worden zaken als heffingstoeslagen, zorgtoeslagen, huurtoeslag, kinderbijslag en andere zaken geïnventariseerd. Via de multimedia ontwikkelt de cliënt samen met zijn begeleider een zoektocht naar de mogelijkheden. Cliënt blijft hierin actief en is in eerste instantie de regisseur over zijn eigen leven. Bij deze cliënt pakt het goed uit, hij krijgt het voor elkaar om zaken meer op een rij te krijgen en systematisch te werken aan verbetering van zijn inkomenspositie. Het vervolgtraject, ondersteund door begeleiding van een werkcoach van UWV, wijst hem de weg naar meer betaald werk. Dat zal hem en zijn gezin een sterkere positie geven. Of daarmee ook wordt gerealiseerd dat de cliënt duurzaam zijn financiële situatie kan beheren, vertelt het verhaal niet. Op zich apart, er wordt toegewerkt naar een situatie die ooit heeft bestaan. Aandacht voor de redenen waarom cliënt die situatie niet kon behouden, is niet aanwezig

De lerende praktijk

Nieuwerwets of niet

Bij de schuldhulpverlening staan het onderzoeken van de financiële situatie en de mogelijkheden om de inkomenssituatie te verbeteren centraal. De cliënt wordt gecoacht en ondersteund bij zijn zoektocht naar verruiming van middelen en bestaanszekerheid voor het gezin. Om hiertoe te komen, is er veel aandacht voor de regels en de feiten en wordt een actieve houding gevraagd van de cliënt. Als dit aan de orde is, dan telt dit. Als een andere situatie van toepassing is, dan is het weer anders. In feite leert de begeleider de cliënt om de veelheid aan mogelijkheden te vinden en deze op de voor hem best passende manier te benutten. Op het eerste gezicht 124

een prachtige manier om iemand te sterken in zijn huidige situatie. Echter van nieuwerwets zou meer sprake zijn als besproken werd hoe iemand in deze situatie is beland. Wat maakt nu dat iemand er zelf niet (meer) uitkomt? Wat is er in gedrag nodig om hier in de toekomst uit te blijven? Hoewel goed bedoeld en op dit moment aansluitend bij de huidige complexe inrichting van toeslagen en hulpmiddelen, is de aanpak meer gericht op het leren hanteren van complexe regels en mogelijkheden, dan op het trainen van sterker gedrag. Een voorbeeld van een nieuwerwetse aanpak kan zijn om de inkomensversterking op de korte termijn eenvoudiger te maken. Niet de gemeente bepaalt waar iemand recht op heeft, maar elke burger krijgt de mogelijkheid een basisniveau van zijn of haar inkomen aan te vragen. Het benodigde bedrag wordt simpel toegekend (via internet aanvragen en toetsing van inkomensgegevens bij de Belastingdienst) en onder voorwaarden verstrekt. Bij die voorwaarden zitten onderdelen als educatie, opleiding, leefstijltraining. Met die aanpak zou de energie die keer op keer in de inkomenszoektocht gaat zitten (wie de meeste regels kent krijgt het hoogste bedrag) omgezet kunnen worden in energie om een stabiele leefstijl te creëren waar zelf het inkomen verdiend kan worden. Juist hier kan ICT een geweldige rol spelen. Van het zoeken naar werk, tot het trainen van vaardigheden en het verantwoording afleggen over inspanningen en resultaten, het kan allemaal via het net. De rol van de begeleider van de schuldhulpverlening is dan niet langer die van kennisdrager en wegwijzer, maar van coach in het proces hoe het versterken van de eigen positie verloopt.

De lerende praktijk

Al doende leren

De casus leert ons dat empowerment van cliënten binnen schuldhulpverlening in een pril stadium verkeert. Het leren hanteren van het complexe systeem en de klant hierin activerend begeleiden wordt gezien als empowerment. Er is wel aandacht voor gedragsverandering, maar de aandacht voor de inkomensverbetering conform de huidige complexe regels voert de boventoon. We leren hiervan dat het werkelijk anders organiseren van processen en het bevorderen van autonomie van cliënten een doorlopende alertheid vragen. In deze casus wordt het stimuleren van de eigen regie gezien als hoog goed. Het verwerven van inkomsten wordt geregeld. Maar wat is nu de vraag achter de vraag? Waarom was deze meneer in die situatie terechtgekomen?

125

Praktijkcase 9 Spelenderwijs professionaliseren Vraagsturing is de richting die overal op de beleidsagenda’s staat. Snel geschreven, veel lastiger gerealiseerd. Wat houdt het in de volle breedte in en hoe gaan uitvoerenden, die in een andere context zijn opgeleid, met deze uitdaging om? Een leidinggevende uit een verzorgingshuis heeft hier werk van gemaakt. Wetend dat de verzorgenden praktisch zijn ingesteld en meer leren door doen dan door lezen heeft ze een spel ontwikkeld. Het vraagsturingsspel. Het spel heeft ze vervolgens geïntroduceerd en op de afdeling neergezet. Doel en context

Een spel ter bevordering van het bewustzijn wat vraaggestuurd werken betekent, dat was de ambitie van de leidinggevende. Haar doelgroep werd gevormd door de ziekenverzorgenden die samenwerken op de afdeling waar zij leiding geeft. Deze verzorgenden hebben geleerd dat ze vooral gewaardeerd worden als ze hard werken volgens het systeem van de organisatie: iedereen op tijd uit bed, iedereen op tijd eten en iedereen op tijd weer in bed. Veel doen creëert waardering, praten en vragen valt hier buiten. Voor het introduceren van vraagsturing een lastig klimaat. Deze systeemgeoriënteerde zorg krijgt ook te maken met veranderende klantvragen en de leidinggevende erkent het belang van de ontwikkeling naar vraagsturing. Daarom neemt ze het initiatief om vraaggestuurd werken bewuster te gaan benoemen. Hiermee beoogt ze een aanzet te geven voor een cultuuromslag, waarin aandacht geven naast doen ook belangrijk wordt.

De lerende praktijk

Op naar resultaat!

Het spel is niet meer dan een middel, een middel dat aanzet tot communicatie en daarmee een startmotor kan vormen voor ander gedrag. Het spel heeft een herkenbare vorm en laat zich snel uitleggen. Het stelt zaken aan de orde als: Wat houdt vraagsturing voor jou in? Wat vraagt het van jou, van de bewoner en zijn netwerk? En wat denk je dat collega’s ervan vinden? Door de eenvoud en de vorm kan het spel snel en makkelijk gebruikt worden, zodat er ook eens tien minuten tussendoor gespeeld kan worden. En als het spel niet gespeeld wordt, heeft het informatiewaarde. Medewerkers kunnen op ieder passend moment op een originele en informele manier inzicht krijgen in vraaggestuurd werken en wat ze daarmee kunnen bereiken. Tijdens de overdracht, op een rustig moment in de nacht of gewoon tijdens de pauze, is het spelen van het spel een goed tijdverdrijf. Lekker even ontspannen en daarna weer verder. Het spel is opgebouwd uit verdiepingsvragen en antwoorden over vraaggestuurd werken met daaraan gekoppelde puzzelstukken. Er wordt een discussie op gang gebracht over vragen zoals: Glijdt de tijd inderdaad door je handen? Wat zijn de bouwstenen voor vraaggestuurd werken? Of laten we het bij het oude? Op basis van het vraag- en antwoordspel krijgt een puzzel 126

vorm. Het spel is een plezierige manier om het gesprek op gang te brengen en meteen te oefenen om de dialoog aan te gaan. Het vergroot het bewustzijn en is aangrijppunt voor klantgericht werken. Nieuwerwets of niet

Door aan de slag te gaan met medewerkers ontstaat bewustzijn over de manier van werken, over een andere manier van werken en de weg ernaartoe. Door de aanpak zo in te zetten dat de medewerker wordt uitgenodigd er op een eigen belevingsniveau over mee te denken, ontstaat er niet alleen betrokkenheid, maar ook plezier. Daar werkt de vorm van het spel ook nog extra aan mee. Het spel zelf ontwikkelt meer belangstelling voor de leefwereld van de bewoner en de mantelzorg, meer vragen worden gesteld. Wat vindt de betrokkene belangrijk, waar wordt hij blij van en wat heeft hij nodig? Niet direct die wasbeurt, maar eerst een kop koffie om wakker te worden? Een wandeling buiten, in plaats van een bingomiddag? Een telefoontje met een familielid over wie hij zich zorgen maakt? Als het bewustzijn voor de leefwereld toeneemt, dan komt er meer beweging, meer ruimte voor creativiteit en krijgen verzorgenden, zo leert de ervaring, meer plezier in hun werk. Vraagsturing ontstaat dan vanzelf. Het faciliteren en waarderen van deze cultuuromslag vraagt om nieuw leiderschap. Voor wat betreft de aspecten kwaliteit van zorg en arbeid is het spel een nieuwerwets instrument. Het spel is met een beperkt budget gerealiseerd, wat het nog knapper maakt. Met enige fantasie en budget zou hier ook een leuke ICT-toepassing van gemaakt kunnen worden. Daarmee zou het spel naast de inhoud ook uitnodigen om vaardig te worden met ICT in de werksituatie.

De lerende praktijk

Al doende leren

Het spel heeft een knappe uitwerking op de verzorgenden. Het geeft hen handvatten om meer betekenis aan hun werk te geven en om in gesprek te gaan. Dat wordt niet als werk gevoeld, maar het besef ontstaat dat in gesprek gaan ook iets oplevert. Bijzonder is dat de betrokkenheid van de leidinggevende leidt tot betrokkenheid van de medewerkers. De inbreng van de praktijk bij het inzetten van deze zo broodnodige cultuuromslag heeft wat dit betreft en qua inhoudelijke inbreng heel goed gewerkt. Jammer is dat het niet echt serieus werd genomen door het management. Een dergelijk kostbaar instrument heeft geen support gekregen. Hoewel er vele consultants in de organisatie druk waren met de zorg van morgen, is er geen budget en prioriteit gegeven aan dit praktijksucces. Een kwestie van prioriteit? Een kwestie van oprechte interesse? Of een eyeopener voor een ieder dat de eenvoud van de werkvloer meer te bieden heeft dan men voor mogelijk houdt. De leidinggevende en haar team vonden het normaal om het kleinschalig en met een minimaal budget te realiseren, het management had er (daarom?) geen aandacht voor. Een 127

gemiste kans! In het kader van gelijkwaardigheid en interdependentie twee adviezen: 1] Werkvloer: wees trots op jullie kennis en probeer te verbinden. Vergeet daarbij niet om middelen te vragen. 2] Management: houd verbinding met het primaire proces. Dat kan veel opleveren: geld, resultaat en goodwill.

De lerende praktijk

SITES EN TOOLS

128

Praktijkcase 10 Zorg voor elkaar, de bewoner als vertrekpunt Deze laatste praktijksituatie is een beeldend verhaal over het Nieuwe werken in de verpleging en verzorging. De inmiddels tot een rationeel aangestuurde, strak gestructureerde machinerie die de gezondheidszorg is geworden, heeft zo zijn aanpak: om tien uur allemaal uit bed en om twaalf uur allemaal aan de warme maaltijd. Wat de bewoner daarvan vindt doet er niet toe. Zo gaat het hier, willen we alles voor elkaar krijgen. Wellicht iets gechargeerd, maar een sturing vanuit instellingsbelang is voelbaar. Zoals in dit boek helder wordt, ontstaat langzaam maar zeker het besef dat zorg en dienstverlening meer passend moeten zijn bij de leefsfeer van het individu. In dit geval wil de klant zich thuisvoelen in het huis waar hij met meerdere ouderen woont. Om de disbalans tussen het systeem van de organisatie en de leefwereld van de bewoner op te heffen, is het concept ‘Zorg voor elkaar’ ontwikkeld. Een uitwerking van aandachtige zorg, vanuit de gedachte dat de zorg van vandaag en morgen om een andere aanpak vraagt. Systeemsturing is niet meer het adagium, medewerkers dienen zich flexibel op te stellen en in staat te zijn vanuit hart en ziel, met beide voeten op de grond, te kunnen handelen zonder resultaatgerichtheid uit het oog te verliezen. Een warm hart met analytisch denkvermogen. Gaat dit samen? Klant, context en doel

De lerende praktijk

Het concept ‘Zorg voor elkaar’ is in 2008 uitgewerkt op afdelingen voor dementerenden binnen twee verpleeginstellingen. Het doel was tweeledig: als verzorgenden meer ruimte maken (en krijgen) om aandachtiger zorg te verlenen, Dit zal leiden tot verbetering van kwaliteit van leven bij bewoners. En een betere kwaliteit van arbeid voor de werknemers. Verzorgenden kiezen per slot van rekening voor hun werk vanuit een mensgerichte visie, maar werken bij organisaties die veelal eenzijdig de nadruk leggen op effectief en efficiënt werken. Richtlijnen en protocollen zijn inmiddels door regelgeving en maatschappelijke controle het onpersoonlijke kader geworden. En ook hier weer: snelheid en doen zijn dan belangrijke waarden, daarvoor krijgen medewerkers erkenning. Wie is echter klant? Wat vindt hij belangrijk? Hoe kunnen zij het hem naar de zin maken? Een bewoner heeft behoefte aan warmte, aandacht en soms even ruimte voor ‘trage vragen’, dat geeft kwaliteit aan het leven. (Habermas 1981. Jacobs e.a., 2007).

129

Waardevol voor leefwereld van klanten

Waarden in systeemwereld van organisatie

Traag

Versnellend

Open

Gestructureerd

Vragen stellend

Effectief

Luisterend

Efficiënt

Naar de zin maken  Kwaliteit van

Doelgericht werken  Resultaat

leven

’s Morgens rustig starten met een kop koffie en dan pas de wasbeurt? Wat vaker naar buiten in plaats van bingo? De bakker aan huis en een familielid dat blijft logeren? Allemaal zaken die belangrijk kunnen zijn voor een bewoner en die een flexibele manier van werken vragen. In hoeverre strookt dit met het taakgerichte werken dat de financiering van de zorg initieert? Is er een tegenstelling tussen de waarden van de bewoner en die van de organisatie (zie tabel)? Kunneman (1996, 1998) stelt de twee werelden niet tegenover elkaar, maar ziet ze meer als werelden die elkaar beïnvloeden. Verzorgenden bevinden zich op het snijvlak tussen mens en organisatie en staan voor keuzes in het spanningsveld tussen beide, tussen leefwereld en systeem. Kies ik voor aandacht voor die ene bewoner of voor een snel resultaat? Of kan ik door aandacht het resultaat net zo snel bereiken? Het doel van ‘Zorg voor elkaar’ is dat medewerkers zich ondersteund voelen in het maken van keuzes, in het belang van kwaliteit van zorg vanuit het perspectief van de klant. Als dit lukt zullen ze uiteindelijk ook meer plezier in hun werk hebben. Kan een organisatie daarvoor ruimte maken en ondersteunende structuren bieden? Levert het concept een bijdrage aan balans tussen mens en organisatie?

De lerende praktijk

Op naar resultaat!

‘Zorg voor elkaar’ geeft aanzet voor verandering door onderzoek, training en coaching. Om te beginnen met onderzoek. Om werkelijk te starten bij de vraag, zijn er interviews gehouden met alle betrokkenen, zowel bewoners, medewerkers als mantelzorgers. Hoe beleven werknemers de sfeer, de fysieke ruimte, de werkomstandigheden? Zien ze mogelijkheden en is er autonomie? Voelen ze zich betrokken? En hoe beleven dementerende bewoners hun verblijf en leven op de betreffende afdeling? Om vervolgens dezelfde vragen te stellen aan mantelzorgers. De interviews met genoemde partijen geven zicht op hun perspectieven en hebben veel losgemaakt:

130

Bewoners worden ontroerd en blij. Het gesprek vraagt om een aanloop, maar als ze eenmaal loskomen, worden mensen levendiger. Ze worden zich meer bewust van zichzelf, van ervaringen en benoemen wat ze belangrijk vinden. De mantelzorgers geven aan dat ze graag gehoord willen worden, dat ze betrokken willen zijn bij de zorg voor een echtgenoot, vader of moeder. Ze voelen zich verantwoordelijk. Onmacht neemt nu nog de plaats in van betrokkenheid. Medewerkers voelen zich onder druk staan. Ze willen meer aandacht aan de bewoners geven. Dit lukt niet altijd. Ze geven aan dat ze elkaar daarvoor nodig hebben en weinig vertrouwen hebben in zichzelf...

De analyse van de bevindingen vormt de bron voor de training met medewerkers. De start van aandachtige zorg in de praktijk. Wat blijkt? Meningen en aannames, die trouwens niet getoetst worden, staan vernieuwing in de weg. De bewoner zegt bijvoorbeeld dat hij graag naar buiten wil, maar hij vraagt het niet (“Die meisjes hebben het zo druk”). De verzorgenden gaan niet met de mensen naar buiten, want ze hebben er geen erg in (“De bewoners vragen het nooit”). Waar is de dialoog?

De lerende praktijk

Vanuit het klantonderzoek en de analyse wordt de training gestart. Tijdens trainingsdagen staan deelnemers stil bij aandachtige zorg. Wat is het en wat vraagt het? Het uitgangspunt is de ander: Wie is nu die bewoner, wat vindt hij belangrijk en hoe wil hij vervolgens geholpen worden? Wil de familie betrokken worden en waarbij dan? Allemaal vragen die een rol spelen bij aandachtig zorgen. Om gespreksvaardigheden te oefenen, maken medewerkers tijdens het trainen gebruik van de kenniskaart ‘In gesprek gaan’. Socrates vormt de inspiratiebron. Tijdens de training en wat later ook tijdens de dagelijkse werkzaamheden op de afdeling. De training krijgt een individueel vervolg in de vorm van coaching. Onderzoeksresultaten en individuele ervaringen worden teruggekoppeld in deze coachingsgesprekken: Waar worden bewoners blij van? Waar zie ik als verzorgende kansen voor aandachtige zorg? Waar ben ik goed in en waar ligt daarom als vanzelf mijn rol? Het blijkt dat de verzorgenden heel creatief zijn en schitterende ideeën hebben, maar ze houden liever hun mond omdat ze niet met het hoofd boven het maaiveld willen uitsteken. De gesprekken raakten emoties en waren daarom intensief. Hoe houd je vertrouwen in elkaar, in de mantelzorger en in jezelf? Hoe geef je feedback en werk je samen, in plaats van afschermen en je eigen weg zoeken? Essentiële vragen die vanzelfsprekend veel dagelijkse processen raakten en die uiteindelijk tot beweging hebben geleid. Er gebeurde iets op de afdelingen, er waren andere gesprekken en een verschuiving naar aandachtige zorg, naar warme dienstverlening was zichtbaar en voelbaar.

131

Nieuwerwets of niet

What’s new? Medewerkers zijn met het kennisinstrument ‘De Kenniskaart’ aan de slag gegaan door daadwerkelijk te oefenen in aandachtig zijn. Durven aanraken, durven zijn en andere vragen stellen. Een aanpak die past bij de relevante kenmerken van de bewoners, mensen die als dementerende op zoek zijn naar veiligheid, herkenning en structuur in een voor hen onzekere omgeving en toekomst. Liefdevol en gelijkwaardigheid als kenmerken van het Nieuwe werken. De valkuil van de oude aanpak blijft, natuurlijk wordt de druk van alledag en het systeem nog steeds gevoeld. Maar het bewustzijn is versterkt om hier zelf anders mee om te gaan, de basis voor werkelijk ander gedrag. Medewerkers op de afdeling gaan eerder in gesprek en doorbreken gewoontes in belang van de bewoner, zonder resultaatgerichtheid uit het oog te verliezen. Er ontstaat een goede basis voor toenemende aandacht binnen de zorgrelatie. De mantelzorg wordt steeds meer ‘partner in crime’, participeert in toenemende mate. Door onderzoek, training en coaching is beweging ontstaan, met meer aandacht voor het perspectief van de bewoner, van mantelzorg en ook van collega’s. De kwaliteit van leven neemt toe, bewoners voelen zich uiteindelijk meer betrokken, zijn zelfstandiger en zich meer bewust van hun omgeving. Zowel op het aspect empowerment als participatie van het sociale netwerk scoort ‘Zorg voor elkaar’ hoog. Helaas was de optie om ICT-benutting toe te voegen nog niet mogelijk.

De lerende praktijk

Al doende leren

‘Zorg voor elkaar’ leidt tot hernieuwde beroepstrots en plezier in het werk. Vanuit bewustwording en motivatie nemen verzorgenden verantwoordelijkheid voor de invulling van het Nieuwe werken. Zo hebben zij met trots een aanzet voor vernieuwing gepresenteerd tijdens een rondetafelgesprek met collega’s en familie. Enkele conclusies: “Het project heeft me dichter bij de bewoner en zijn familie gebracht. We gaan veel meer op zoek naar oplossingen op maat van de bewoner.” “Ik heb meer plezier in mijn werk.” Afname van ziekteverzuim in 2008 is duidelijk zichtbaar, op beide afdelingen. Ten aanzien van het andere doel hebben we geleerd dat het doen van klantonderzoek erg goed werkt. Het is een mooie en warme manier van aandacht geven aan de familie en tegelijkertijd leert het wat er werkelijk speelt. Verwerking van de data tot kennis draagt bij aan een basis om participatie en empowerment verder invulling te gaan geven. Wanneer informatietechnologie een stap verder is, levert de verbinding van een instelling met de mantelzorger een bron van inspiratie en vertrouwen. Door de individuele aandacht en creativiteit van medewerkers voelen bewoners zich meer gerespecteerd. Zij leven op en komen met herinneringen, agressie neemt af. Mensen worden actiever en responsiever. Door de familie te betrekken, wil deze meer sparren met medewerkers. Dit krijgt een vervolg in cyclisch opgezette interactieve familieavonden. “Ik vind het mooi 132

om te zien hoe ze het mijn moeder naar de zin maken,” aldus een mantelzorger. Via het internet is ook een andere verbinding gelegd: één van de teams gaat via e-mail mantelzorgers op de hoogte houden over de ervaringen met bewoners. De ervaring leert echter dat verzorgenden vooralsnog niet ICT-minded zijn. Wordt de zorginstelling via de verzorgenden de voortrekker voor inzet en gebruik van nieuwe technologie? Een lente maakt nog geen zomer. Beide afdelingen hebben hard gewerkt, intensief getraind en een bijzonder resultaat geboekt. Dan komt de vraag naar borging, want een cultuuromslag is net gestart. Hier lopen we tegen oude reflexen op, de ontwikkeling van deze beroepsgroep kent geen cultuur en weinig ambitie. Toch is het juist in het Nieuwe werken de uitvoerende die het verschil gaat maken. In deze twee cases demonstreren de verzorgenden dat zij dit kunnen. Alle reden om hen blijvend te professionaliseren op die heel erg moeilijke competenties als verbinden, activeren en realiseren van rendement van samenwerking.

De lerende praktijk

Een leerzaam traject met mooie resultaten. Niet voor niets is Zorg voor elkaar genomineerd voor de praktijkprijs van de Anna Reynvaanlezing 2009.

Ten slotte Klant en professional zijn beiden verantwoordelijk voor de kwaliteit van leven en werk. Ze hebben daarin ieder hun eigen rol. De kern van dit boek is dat professionals hun verantwoordelijkheid nemen om klanten te faciliteren, zodat ze naar vermogen participeren. Met dit studie-werkboek krijgt de hedendaagse professional een hulpmiddel in handen om het avontuur van het Nieuwe werken aan te gaan. Anders dan traditionele studieboeken worden er mogelijk meer vragen gesteld dan antwoorden gegeven. Hopelijk zet het stellen van vragen de lezer aan tot het zoeken van verbindingen die leiden tot nieuwe inzichten. Deze ontdekkingen geven voortdurend voeding aan de kwaliteit van de resultaten. Vraaggestuurd werken is altijd in beweging. Het is bijzonder om hieraan een bijdrage te mogen leveren. 133

INSPIRATIE EN RELATIE

134

Literatuur en bronvermelding

Baart, A., (2001), Een theorie van de presentie, Lemma, Utrecht. Bate, P., G. Robert, et al., (2004), The next phase of healthcare improvement: what can we learn from social movements? Qual Saf Health Care 13 (1): 62-6. Berne, E. (1971), Mens erger je niet, NVSH, ’s-Gravenhage. Blonk, R.W.B., Lagerveld, S.E., Brenninkmeijer, V. & Houtman, I.L.D. (2006), Return to work: A comparison of two cognitive behavioural interventions in cases of work-related psychological complaints among the self-employed. Work & Stress, 20, 129-144. Bolten, H. e.a. (2003), Wilt u gestoord worden? Het socratisch gesprek, Damon, Best. Bruijn, Hans de, e.a.(2009), Procesmanagement, Academic Service, SDU, Den Haag. CG Concepten, (2207-2008), Trendwatch Zorgconsument, Casemanagement Groep, Reeuwijk. CG Concepten, (2006-2009), Het start bij de vraag, Casemanagement Groep, Reeuwijk. Cornelis, A. (1998), Logica van het gevoel, Stichting Essence, achtste vermeerderde druk, Middelburg. Cornelis, A. (1999), Rustpunten van de geest, Filosofie van Gezondheid, Waarden en Zongeving, Stichting Essence, Middelburg. Covey, S.R. (1993), De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Contact, Amsterdam. Daft, R.L. (2005), Organisatietheorie en -ontwerp, tweede druk, Academic service, Den Haag. Habermas, Jürgen (1981), Theorie des kommunikativen Handelns. Hoogendoorn, B., Vos, M. en Crijns, E. (2006), Schitterend Organiseren, eerste druk, Sdu, Den Haag. Humanistisch Verbond, (2005), acceptatierede Dr. J.P. Van Praag-prijs 2005, website www.humanistischverbond.nl. Jacobs, G. R. Meij, H. Tenwolde en Y. Zomer (red.) (2007), Goed werk, Verkenningen van normatieve professionalisering, SWP, Amsterdam. Kunneman, H. (1996), Van theemutscultuur naar walkman-ego. Contouren van postmoderne individualiteit, Boom, Amsterdam. Kunneman, H. (1998), Postmoderne moraliteit, Boom, Amsterdam. Kunneman, H. (2005), Voorbij het dikke-ik, Bouwstenen voor een kritisch humanisme, Humanistic University, Amsterdam. Poiesz, T,B,C, (1999), Gedragsmanagement, Immerc, Wormer. Pool, A. e.a. (1998), Zorgen heb je samen, belevingsgerichte zorg in de praktijk, NIZW, Utrecht. Porter, M.(1993), Concurrentievoordeel, Uitgeverij Contact, Amsterdam/Antwerpen. RVZ, (2009), Geven en nemen in de spreekkamer, Den Haag. Sandvik, S. e.a. (2002), Analyzing medical dialogues: strength and weakness of Roter’s interaction analysis system (RIAS), ‘Patient Education and Counseling (46): 235-241. Swaak, Janine e.a. (december 2003/ januari 2004), Intellectueel Kapitaal, tweede jaargang vierde editie. Weber, M. (1995), ‘De ‘kapitalistische geest’, pp. 46-52 in Hoofdstukken uit de sociologie, edited by J. Goudsblom, B. van Heerikhuizen & J. Heilbron. Amsterdam University Press, Amsterdam. Weber, M. (1988/ 1920-a), “Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus”, pp. 17-206 in Gesammelte Aufsätze zur Religionssoziologie I, edited by Max Weber. Tübingen: J.C.B. Mohr. 135

PERSOONLIJKE BIBLIOTHEEK

136