Netzwerkmanagement: Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg [2., überarb. u. erw. Aufl.] 3540718893, 9783540718895 [PDF]

Zitiervorschau

Netzwerkmanagement Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg

Thomas Becker · Ingo Dammer Jürgen Howaldt · Stephan Killich Achim Loose (Hrsg.)

Netzwerkmanagement Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg Zweite, überarbeitete und erweiterte Auflage

Mit 56 Abbildungen und 7 Tabellen

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Dr. Thomas Becker, M.A. Becker Training & Consulting Orchideenweg 6 53123 Bonn [email protected] www.btc-projects.net

Dr. Stephan Killich ConSense GmbH Hermannstr. 8 52062 Aachen [email protected] www.consense-gmbh.de

Dr. Ingo Dammer conpara GmbH Eupener Straße 70 50933 Köln [email protected] www.conpara.de

Dr. Achim Loose KOKON Consult Wupperstraße 95 42651 Solingen [email protected] www.kokonconsult.de

Prof. Dr. Jürgen Howaldt Sozialforschungsstelle Dortmund Zentrale wissenschaftliche Einrichtung der Universität Dortmund Evinger Platz 17 44339 Dortmund [email protected] www.sfs-dortmund.de

ISBN 978-3-540-71889-5 Springer Berlin Heidelberg New York ISBN 978-3-540-20976-8 1. Auflage Springer Berlin Heidelberg New York Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ¨ uber http://dnb.d-nb.de abrufbar. ¨ bersetDieses Werk ist urheberrechtlich gesch¨ utzt. Die dadurch begr¨ undeten Rechte, insbesondere die der U zung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielf¨ altigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielf¨ altigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zul¨ assig. Sie ist grunds¨ atzlich verg¨ utungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2005, 2007 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichenund Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w¨ aren und daher von jedermann benutzt werden d¨ urften. Herstellung: LE-TEX Jelonek, Schmidt & V¨ ockler GbR, Leipzig Umschlaggestaltung: WMX Design GmbH, Heidelberg SPIN 12047161

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Gedruckt auf s¨ aurefreiem Papier

Geleitwort

Die Märkte der Welt sind ständig in Bewegung, denn die Bedingungen verändern sich in rasantem Tempo. Auch in Zukunft wird uns diese Entwicklung stark fordern. Wer sich in der Welt des intensiven Wettbewerbs und technischen Wandels behaupten will, muss sich permanent Kompetenz- und Konzeptvorsprünge erarbeiten. Auch der Kooperationsmarkt wächst schnell, sowohl quantitativ wie an Bedeutung. Diese wachsende Bedeutung spiegelt sich in der europäischen Wirtschaftspolitik: die Entwicklung regionaler Wirtschaftscluster wird zum wesentlichen Mittel der Entwicklung des “Standorts Europa“ als place of excellence im globalen Wettbewerb. Hier sind intelligente Kooperationsformen und professionelles Management von Clustern und Netzwerken gefragt. In diesem Umfeld können sich nur solche Unternehmen behaupten, die sich schnell und fortlaufend anpassen – ihre Märkte und Zielgruppen, ihre Produkte, ihre Arbeitsweisen erneuern und dabei die Möglichkeiten einer Zusammenarbeit mit potenziellen Partnerbetrieben zielstrebig ausloten und bewerten. Mittelständler müssen sich immer gegen die Großen ihrer Branche behaupten. Isoliertes Vorgehen ohne nach links und rechts zu schauen und Partner mit ins Boot zu nehmen, hat schon oft geradewegs in die Versenkung geführt hat. Dabei bieten sich genug Themenfelder an, um in Kooperationen mit Gleichgesinnten die Herausforderungen und Hürden des Marktes zu meistern. Die Beteiligung an Netzwerken und Kooperationen wird gerade für kleine und mittlere Unternehmen immer wichtiger. Netzwerke bieten ihren Partnern ein hochflexibles Geflecht von Kooperationsbeziehungen. Sie eröffnen gute Chancen, die eigenen Geschäftsziele mit Hilfe strategischer Allianzen gut gewappnet anzugehen. Benötigte Ressourcen können zusammen getragen, bei der Suche nach neuen Lösungen Ideen außerhalb des eigenen Erfahrungsspektrums einbezogen werden. Man muss das Rad nicht jedes Mal neu erfinden, auch in der Synthese unterschiedlicher Wissensbestände mehrerer Unternehmen kann die Ziellinie des eigenen Betriebes erfolgreich durchlaufen werden. Netzwerke sind dann überlebensfähig, wenn es gelingt Konkurrenz und Zusammenarbeit miteinander zu vereinbaren und Stabilität sowie Kontinuität durch gegenseitiges Vertrauen zu gewährleisten. Erfolgreiche Kooperationen benötigen mehr als guten Willen. Sie setzen sorgfältige Planung, engagierte Promotoren, qualifizierten Umgang mit verbundtauglichen Arbeitsformen und ein kompetentes Netzwerkmanagement voraus.

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Geleitwort

Netzwerke müssen wachsen, sie müssen gehegt und gepflegt werden. Sie erfordern als Netzwerkmanager Menschen mit Bodenhaftung und Stallgeruch, die sich nicht durch die Interessen unterschiedlicher Betriebe verwirren lassen, sondern integrieren und koordinieren können und die Klaviatur des Netzwerkmanagements beherrschen. Netzwerkmanager alleine können keine Verbünde aufbauen. Andere regionale Akteure wie die Verbände, die Bildungswerke der Wirtschaft, Berater, Trainer oder die Wissenschaft und Wirtschaftsförderung sollten sinnvolle Unterstützung leisten. Aber letztlich sind wir es als Unternehmer, die entscheiden müssen, ob wir zu Kooperationen bereit sind! Unser Unternehmen hat schon vor Jahren den in diesem Band vorgestellten regionalen Qualifizierungs- und Personalentwicklungsverbund MACH1 Weiterbildung & MACH2 Personalentwicklung mitbegründet und profitiert von den gemeinsamen einzel- und überbetrieblichen Aktivitäten auf dem breiten Feld der beruflichen Weiterbildung - mit sehr guter Resonanz bei unseren Mitarbeitern. Synergieeffekte aus den gemeinsamen Aktivitäten und dem ständigen Erfahrungsaustausch sind eine hervorragende Basis für das entscheidende Quäntchen Überlegenheit. Nur wenn wir unsere Kenntnisse in der ständigen Reflexion mit anderen systematisch entwickeln und pflegen, können wir neue Impulse aufnehmen und den nötigen Fortschritt in Gang bringen. Dies gilt im übrigen auch für „Netzwerke an sich“. Netzwerke unterschiedlicher Couleur und Modernisierungsvision können und sollten voneinander lernen, um die entstandene Kooperationslandschaft weiter zum Wachsen zu bringen. Die Herausgeber und Autoren dieses Bandes haben sich im Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement zusammen geschlossen. Ihre Praxiserfahrungen und Konzepte haben sie in der nun vorliegenden zweiten Auflage dieses Readers aktualisiert und ergänzt. Neue Aspekte aus der jüngeren Netzwerkforschung und –praxis sind hinzu gekommen: „fortgeschrittenere“ und organisatorisch anspruchsvollere Themen wie „Qualitätsmanagement für Kooperationen“ oder „Kooperationsmanagement auf Auslandsmärkten“ lenken den Blick auf neu angelegte Kooperationsfelder. Der Seminarteil am Ende des Bandes ist ebenfalls neu und weist auf Weiterbildungsmöglichkeiten hin. Er bietet allen Netzwerk-Enthusiasten, die sich praktisch erproben wollen, Know-how, um Netzwerke für ihre eigenen Ziele und Zwecke aufzubauen und mit Leben zu erfüllen. Ich lade alle Leser ein, an diesem Wissen zu partizipieren und das Angebot des Kompetenzzentrums Netzwerkmanagement anzunehmen, dieses Wissen zu teilen. Martin Kannegiesser Unternehmer und Präsident des Arbeitgeberverbandes Gesamtmetall

Vorwort zur 2. überarbeiteten Auflage

Mit der Aussage „Den Netzwerken gehört die Zukunft!“ begann vor nunmehr zwei Jahren die erste Ausgabe unseres Buches „Netzwerkmanagement – Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg“. Das Thema Netzwerke hat seitdem nichts von seiner Bedeutung verloren. Im Gegenteil: Ohne Netzwerke und Kooperationen geht heute fast nichts mehr. Dies gilt für Wissenschaft und Forschung ebenso wie für die Wirtschaft. So betont Bundesforschungsministerin Annette Schavan in ihrem Vorwort zur Hightech-Strategie für Deutschland, die darauf zielt eine nationale Strategie zu entwickeln, um Deutschland wieder an die Weltspitze der wichtigsten Zukunftsmärkte zu führen: „Wir schlagen Brücken zwischen Wissenschaft und Wirtschaft: Kooperationen und Gemeinschaftsprojekte werden so stark gefördert wie noch nie.“ Aber auch in der deutschen Wirtschaft werden Kooperationen und Netzwerke immer mehr zentraler Bestandteil einer Strategie, die auf den Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit zielt. In seinem Aufsehen erregenden Bestseller „Die Welt ist flach“ beschreibt Thomas L. Friedman, Kolumnist der New York Times und einer der weltweit angesehensten Journalisten, die Folgen der 3. Phase der Globalisierung. Mit ihr ist durch die Entwicklung neuer Technologien seit der Jahrtausendwende ein neues globales Spielfeld entstanden, in dem die Ausgangsbedingungen aller Mitspieler angeglichen wurden und die Herausbildung neuer Kompetenzen und Geschäftspraktiken nötig wurde, „um diese globale Plattform der flachen Welt optimal zu nutzen“. Dies schaffte „eine ganz neue, webbasierte Plattform der globalen Kooperation, die es Individuen, Gruppen, Unternehmen und Universitäten überall auf der Welt ermöglichte, in einem nie dagewesenen Maße miteinander zu kooperieren.“ Hans-Jörg Bullinger, Präsident der renommierten Fraunhofer-Gesellschaft, spricht vor diesem Hintergrund von einem Paradigmenwechsel des Innovationssystems, in dessen Mittelpunkt immer mehr flexible Innovationsnetzwerke stehen. Für Friedman gehört das Herstellen und Fruchtbarmachen von Partnerschaften somit zu einer Kernkompetenz der heutigen Geschäftswelt (Friedmann 2006, 535). Gerade aber im Hinblick auf das Management von Kooperationen und Netzwerken lassen sich noch deutliche Defizite feststellen. So verwies eine gemeinsame Studie von Mercer Management Consulting und TU München zu Netzwerken im Automobilbereich aus dem Jahr 2005 auf deutliche Defizite im Hinblick auf deren Management (Mercer Management Consulting 2005). Das Management solcher Netzwerke - so die Studie - erfordert neue Kompetenzen, die heute nur in Ausnahmenfällen in den beteiligten Unternehmen vorhanden sind. Um ihre Leistungsfähigkeit ausschöpfen zu können brauchen Netzwerke jedoch ein professionelles Netzwerkmanagement, das sich von traditionellen Formen des Managements eines Unternehmens

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Vorwort

deutlich unterscheidet. Denn Netzwerke sind komplexe soziale Systeme, deren Management weitgehend ohne formales Direktionsrecht auskommen muss. Notwendig sind deshalb Managementkonzepte, die für die spezifischen Bedingungen von Netzwerken ‚gemacht’ und in solchen Strukturen erprobt wurden. Und genau mit diesen Konzepten und Methoden beschäftigen sich die Beiträge dieses Buches. Dabei arbeiten sie, wie es im Einführungsbeitrag heißt, „aus der Praxis stammende Erfahrungen für die Praxis systematisch auf“. Dies war in der ersten Auflage so und wird als erfolgreiches und bisher einzigartiges Konzept in der zweiten Auflage beibehalten. Dass das Thema „Netzwerkmanagement“ zunehmend an Bedeutung gewinnt, wird auch dadurch unterstrichen, dass inzwischen auch die Beraterbranche hier ein neues Geschäftsfeld entdeckt. Sie zeigt ein wachsendes Interesse an „Netzwerkberatung“ im Sinne einer Beratung, die „sich auf die Bildung, das Management, die (Weiter-)Entwicklung, aber auch die Beendigung von interorganisationalen Netzwerkbeziehungen“ richtet, wie Manning und Sydow es formulieren. Hier hat das Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement mit dem Versuch, die vorhandenen Kompetenzen im Bereich des Netzwerkmanagements zu bündeln und aufeinander abgestimmte Dienstleistungen für unterschiedliche Zielgruppen anzubieten, schon früh die Zeichen der Zeit erkannt. Dabei hat es die Themen „Netzwerkberatung“ und „Beratungsnetzwerke“ in produktiver Weise mit einander verknüpft. Mit der Herausgabe dieses Buches wollte das Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement dazu beitragen, die Lücke zu schließen, die zwischen der wachsenden Häufigkeit und zunehmenden Wichtigkeit von Kooperationen auf der einen und fehlender praxisorientierter Literatur auf der anderen Seite entstanden war. Mit der Zielgruppe der Praktiker der Netzwerkarbeit aus Wirtschaft und öffentlichen Institutionen vor Augen, sollte das Buch einen Überblick über den momentanen state of the art und ein Nachschlagewerk zur Beantwortung konkreter Fragen der Praxis des Netzwerkmanagements bieten. Angesichts der positiven Aufnahme des Buches können wir heute feststellen, dass sowohl die Grundidee als auch das Konzept des Buches - zugleich Überblicks- und Nachschlagewerk sein zu wollen - sich bewährt haben. Dennoch erschien es uns angesichts der Beschleunigung aller gesellschaftlichen Prozesse, die auch an der Netzwerkthematik nicht vorbeigeht, notwendig, in der zweiten Auflage aktuelle Entwicklungen aufzunehmen, einzelne Aufsätze zu aktualisieren sowie der Entwicklung neuer Themen mit der Aufnahme zusätzlicher Artikel gerecht zu werden. Neu aufgenommen haben wir deshalb Beiträge zu den Themen „Cluster- und Strukturpolitik“, „Optimierung von Geschäftsprozessen in Netzwerken“, „Integrierte Managementsysteme“, „Netzwerkanalyse“ sowie „Nachhaltigorientierte Netzwerke“. Aufgenommen wurde zudem je ein zusätzliches Beispiel aus den Bereichen der „Beraternetzwerke“ und der „Kooperativen Fabrikplanung“ sowie ein Beitrag über die net’swork, die bislang einzige Messe für Unternehmensnetzwerke. Darüber hinaus wurden die Artikel zu den Bereichen Medien- und Gesundheitswirtschaft im Abschnitt „Kooperation

Vorwort

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konkret“ sowie der Einführungsbeitrag „Netzwerke – praktikabel und zukunftsfähig“ aktualisiert. Wir würden uns freuen, wenn die zweite Auflage eine ebenso freundliche Aufnahme beim interessierten Publikum findet wie die erste. Wir haben versucht, Anregungen und Kritik aufzunehmen, neue Gedanken zu integrieren und in die Gestaltung des hiermit vorgelegten Bandes einfließen zu lassen. Auch dieses Mal freuen wir uns auf die Resonanz bei den Leserinnen und Lesern, denen es wie uns darum geht, das Thema Netzwerkmanagement weiter zu befördern. Die Herausgeber

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Inhaltsverzeichnis Geleitwort .....................................................................................................V Vorwort zur zweiten überarbeiteten Auflage........................................ VII

Teil 1: Strukturen erfolgreicher Kooperation Netzwerke – praktikabel und zukunftsfähig. ............................................ 3 Thomas Becker, Ingo Dammer, Jürgen Howaldt, Stephan Killich, Achim Loose Formen der Unternehmenskooperation................................................... 13 Stephan Killich EU-Cluster- und Strukturpolitik 2007 – 2013: Ein Ausblick am Beispiel NRW ................................................................ 23 Peter Vieregge, Ingo Dammer Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskooperationen.................................................................... 35 Jürgen Howaldt, Frank Ellerkmann Gelingende Kooperation („Effizienz“) ..................................................... 49 Ingo Dammer

Teil 2: Prozesse für erfolgreiches Netzwerkmanagement Leitbildentwicklungen in Kooperationen ................................................ 63 Thomas Becker Geschäftsprozesse in Kooperationen optimieren .................................... 75 Thomas Becker, Frank Ellerkmann Qualitäts- & Integrierte Management Systeme in Unternehmensnetzwerken .................................................................... 91 Stephan Killich, Iris Bruns, Alexander Künzer Wirksames Wissensmanagement in Netzwerken .................................. 105 Stephan Killich, Ralf Kopp Auf dem Weg zur ‚Nachhaltigen Entwicklung’: Nachhaltigorientierte Netzwerke............................................................ 119 Georg Unger, Achim Loose Rechtliche Gestaltung von Unternehmensnetzwerken ......................... 129 Achim Loose, Ralph Schlüter, Georg Stoffels, Georg Unger Wer spricht mit wem? Kooperations-Controlling per Netzwerkanalyse ...................................................................................... 139 Ralph Klocke

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Inhaltsverzeichnis

Teil 3: Kooperation konkret Kreativität – Konvergenz – Kooperation: die Medienbranche.............161 Ingo Dammer, Achim Loose Wissensbasierte Dienstleistungen ............................................................171 Jürgen Howaldt, Ralf Kopp Kooperationsnetze in der Gesundheitswirtschaft ..................................181 Arno Georg Logistik als Bindeglied in Produktionsnetzwerken................................195 Frank Ellerkmann Unternehmenskooperationen und Netzwerke im Handwerk................209 Peter Flocken, Achim Loose Virtuelles Kaufhaus der Region ..............................................................219 Ralph Klocke Vernetzt – Kooperationen in der Textil- und Bekleidungsindustrie ....229 Thomas Becker Cluster und Kompetenzstandorte: Wie identifiziert man Potenziale für regionale Kooperationen und Netzwerke? .......................................237 Peter Vieregge Personalentwicklung im Mittelstand – Synergien im regionalen Verbund.....................................................................................................251 Bernd Helbich Kooperative Dienstleistungserbringung im Bereich der Fabrikplanung...........................................................................................265 Asli Sagirli net’swork – eine Lichtung im Dschungel der Netzwerk- und Kooperationswelt ......................................................................................275 Gabriele Nitsch

Serviceteil Lust und Last der Netzwerkberatung.....................................................285 Jürgen Howaldt, Ralf Kopp, Achim Loose Seminare und Workshops zum Netzwerkmanagement.........................295 Bernd Helbich Partnerprofile des Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement ...........305 Autorenverzeichnis ...................................................................................321 Index ..........................................................................................................325

Teil 1: Strukturen erfolgreicher Kooperation

Netzwerke – praktikabel und zukunftsfähig Thomas Becker, Ingo Dammer, Jürgen Howaldt, Stephan Killich, Achim Loose

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Den Netzwerken gehört die Zukunft!

Das jedenfalls behaupten zahlreiche Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik. Das Spektrum möglicher Verbundaktivitäten ist breit. Dabei sind in den letzten Jahren z. T. mit Unterstützung durch öffentliche Mittel vielfältige Netzwerke und Kooperationsverbünde entstanden, die sich nicht nur mit der direkten Kooperation von Unternehmen, sondern auch mit der Bündelung regionaler und überregionaler Weiterbildungs- und Beratungstätigkeiten sowie mit der Zusammenarbeit von Akteuren der Arbeitsmarktund Strukturentwicklung beschäftigen oder gar Mischformen aus all diesen Aktivitäten hervorgebracht haben. Die Diskussion um Netzwerke als eine spezifische Koordinierungsform menschlichen Handelns jenseits von Markt und Hierarchie hat inzwischen nahezu alle gesellschaftlichen Teilbereiche erreicht. Zwischen Netzwerk als neuem Mythos einerseits und Netzwerken als „zentralem Begriff einer anderen Moderne“ (sfs 1998, Howaldt u.a. 2001) andererseits changieren dabei die Einschätzungen. Renommierte Autoren wie der Soziologe Manuel Castells gehen inzwischen sogar so weit, die Gesellschaft des 21. Jahrhunderts als „network society“ zu bezeichnen, in der sich alle relevanten Prozesse in Wirtschaft und Gesellschaft um die Organisationsform Netzwerk gruppieren (Castells 2000). Gleichzeitig aber ist Literatur, die das Phänomen „Netzwerke“ unter praktischen Gesichtspunkten behandelt, noch dünn gesät und nicht immer leicht zu finden. Worin besteht die konkrete Bedeutung von Netzwerken im Rahmen von betrieblichen und regionalen Innovationsprozessen, wo sind die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit und worin liegen ihre spezifischen Erfolgsfaktoren? Welche Netzwerktypen sind eigentlich in den letzten Jahren entstanden, für welche Ziele eignen sie sich und wie werden sie gemanagt und organisiert? Mit diesen Fragen beschäftigen sich die Beiträge des vorliegenden Bandes; sie arbeiten dabei, wie es sich schon in der ersten Auflage bewährt hat, aus der Praxis stammende Erfahrungen für die Praxis systematisch auf.

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„Wo die Großen fusionieren, müssen die Kleinen kooperieren.“ Diese Einsicht setzt sich bei Entscheidungsträgern in Unternehmen und Institutionen zunehmend durch. Sie formuliert präzise den Kern dessen, was für die kleinen und mittelgroßen Unternehmen als „Globalisierung“ bzw. als deren Folgen wirksam wird. Die bestehen nämlich weniger in einer tatsächlichen Erweiterung der Absatzmärkte mit der Tendenz ‚weltweit’, wie es der Begriff „Globalisierung“ nahe legt, sondern vielmehr in zunehmender Komplexität und Verdichtung der für die kleinen und mittleren Unternehmen relevanten Marktstrukturen sowie in zunehmender Beschleunigung der Marktprozesse. Manche Konzepte, die als erste zur Bewältigung dieser Entwicklung eingesetzt wurden, sind mittlerweile in vielen Hinsichten an ihre Grenzen gestoßen: Kostensenkung und Verschlankung der Unternehmensstrukturen gefährden ab einem gewissen Punkt Leistungsfähigkeit und Elastitzität des Unternehmens, zu weit getriebene Spezialisierung wird zu einem Wettbewerbsnachteil, wenn die Kunden wieder stärker nach komplexen, aber weiterhin passgenauen Leistungen Ausschau halten. Netzwerke und Kooperationen sind, richtig gehandhabt, praktische Instrumente für den Mittelstand, den Anforderungen der so verstandenen Globalisierung nachkommen zu können. Sie erlauben es, notwendig werdende Entwicklungen mitzuvollziehen, für die die Kraft des einzelnen Unternehmens sehr oft nicht ausreicht, ohne auf der anderen Seite die Eigenständigkeit aufgeben zu müssen, die viele der kleinen und mittleren Unternehmen erst zu ihren spezifischen Leistungen befähigt. Und nicht nur das. Netzwerke, Kooperationen und Verbünde mittelständischer Unternehmen sind noch in einem weiteren wichtigen Aspekt analog zu den Fusionen der großen Konzerne zu betrachten: Auch sie fungieren als strategische Mittel, um die aktiven Gestaltungsmöglichkeiten der Beteiligten hinsichtlich ihrer Märkte zu vergrößern. Dies ist eine psychologisch nicht zu unterschätzende Leistung von Netzwerken und Kooperationen, gerade in Hinblick auf einen Mittelstand, der sich in den letzten Jahren, was Marktentwicklungen betraf, zunehmend als mit dem Rücken zur Wand stehend und eher als Spielball der Mächte denn als aktiver Marktteilnehmer erlebte. In diesem Rahmen gewinnt die Arbeit in Netzwerken und Kooperationsverbünden für kleine und mittelgroße Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Viele Beispiele zeigen, dass die Arbeit in Netzwerken immer mehr zu einem wichtigen positiven Wettbewerbsfaktor wird, sozusagen zu erfolgreicher ‚Globalisierung vor Ort’. Einige Beiträge in diesem Band illustrieren das anschaulich. Was Netzwerke leisten können Am Anfang steht in der Regel die Frage, welche Vorteile solche Netzwerke dem eigenen Unternehmen, der eigenen Institution konkret bringen. Die Leistungsfähigkeit von Netzwerken hat viele Facetten. Die flexiblen Kooperationsbeziehungen ermöglichen es den Partnern beispielsweise,

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die eigenen Geschäftsziele mit Hilfe strategischer Allianzen erfolgreicher anzugehen; Unterstützung durch erfahrene Partner für eigene Innovationsprozesse sicherzustellen; benötigte Kompetenzen und Ressourcen zusammenzuführen, für die beteiligten Unternehmen nutzbar zu machen und dadurch Kosten zu sparen; Ideen und Anregungen von jenseits des eigenen ‚Tellerrands’ zu bekommen; Leistungen zu erbringen, die die Wettbewerbsfähigkeit am Markt entscheidend erhöhen, aber von keinem Partner aus eigener Kraft erbracht werden können.

Anforderungen an Netzwerkarbeit Andererseits fällt erfolgreiche Netzwerkarbeit nicht vom Himmel. Zahlreiche kooperationsspezifische Aspekte müssen berücksichtigt werden, mit denen die Partner im betrieblichen Alltag zuvor keine Erfahrungen machen konnten. So müssen x zunächst die geeigneten Partner gefunden, x unterschiedliche Interessen und Erwartungshaltungen unter einen Hut gebracht, x geeignete Arbeitsformen entwickelt und spezielle Arbeitsmethoden gelernt, x eine netzwerktragende Infrastruktur aufgebaut, x Spielregeln definiert und Kooperationsvereinbarungen getroffen x sowie Vertrauen zwischen den Kooperationspartnern aufgebaut und kontinuierlich weiterentwickelt werden. Insofern verwundert es nicht, dass viele Kooperationen trotz des guten Willens aller Beteiligter weit unter ihren Möglichkeiten bleiben, mit großen Problemen zu kämpfen haben oder sogar scheitern. Aufbau und Betrieb erfolgreicher Kooperationen sind eben an spezifische Voraussetzungen gebunden. Den durchaus anspruchsvollen Anforderungen an die Gestaltung von Netzwerken steht aber erfahrungsgemäß eine weitgehende Unkenntnis im Hinblick auf das „praktische Management der Netzwerkstrukturen und -prozesse“ gegenüber (Sydow 1999, 304). So greift das Management von Netzwerken im Wesentlichen auf die im betrieblichen Projektmanagement entwickelten Konzepte und Instrumente zurück. Hier ist die Entwicklung von eigenen Methoden und Instrumenten notwendig. Sie steckt jedoch noch ebenso in den Kinderschuhen wie die Entwicklung von spezifischen Beratungs- und Qualifizierungsangeboten für Netzwerkmanager (vgl. Flocken u.a. 2001).

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Das Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement An dieser Problemlage setzt das Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement an. Ziel des im Jahr 2001 gegründeten Kompetenzzentrums ist es, das vorhandene Know-how im Bereich des Netzwerkmanagements zu bündeln und aufeinander abgestimmte Dienstleistungen für unterschiedliche Zielgruppen anzubieten. Das Kompetenzzentrum möchte hierzu Lernprozesse zwischen den beteiligten Partnern initiieren und zu gemeinsamen Reflexionsprozessen beitragen. Es bietet darüber hinaus umsetzungsorientierte Leistungen an, die die Kunden bei Aufbau und Betrieb von Netzwerken und Verbünden gezielt unterstützen. Außerdem werden offene Fragen zum Thema Netzwerkmanagement durch eigene Forschungsarbeiten behandelt. Das Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement richtet sich mit seinen Angeboten an: x Kleine und mittlere Unternehmen, die Geschäftskooperationen aufbauen; x Institutionen und öffentliche Einrichtungen, die Innovationsverbünde planen; x Personen, die mit der Steuerung von Netzwerken betraut sind. Das Angebot versteht sich als Hilfe zur Selbsthilfe und soll potenzielle Kunden bei der Gestaltung eigener Lösungen nachhaltig unterstützen.

Die Struktur Dreizehn renommierte Partner aus Forschung und Beratung arbeiten aktiv im Kompetenzzentrum mit. Ein Kernteam fungiert als zentrale Koordinierungsstelle mit den Aufgaben Öffentlichkeitsarbeit, Akquisition, Qualitätssicherung, Produktgestaltung und strategische Weiterentwicklung des Zentrums. Die Partner bringen ihre netzwerkbezogenen Beratungs- und Forschungskompetenzen in das Zentrum ein und bieten netzwerkspezifische Leistungspakete an, die im Serviceteil dieses Bandes aufgelistet sind. Das Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement stellt eine bisher einzigartige Bündelung von Netzwerk-Know-how dar, zu dessen weiterem Ausbau es die kontinuierliche Zusammenarbeit mit nationalen und internationalen Netzwerkexperten anstrebt. Im Februar 2007 haben die Partner die Vereinsgründung vollzogen, um Verbindlichkeit, Effektivität und Effizienz des Kompetenzzentrums Netzwerkmanagement, das nunmehr also als e.V. firmiert, weiter zu erhöhen.

Aktivitäten Im Mittelpunkt der Aktivitäten des Kompetenzzentrums stehen konkrete Projekte zur Unterstützung von Unternehmen und regionalen Akteuren bei Aufbau und Weiterentwicklung von Netzwerken. Die Partner des Kompe-

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tenzzentrums sind dabei in vielfältigen Branchen und Bezügen tätig. Einen Überblick über das breite Tätigkeits- und Kompetenzspektrum der im Kompetenzzentrum aktiven Partner geben die hier versammelten Aufsätze. Dabei ist die Arbeit ausgesprochen erfolgreich. So wurde die von KOKON Consult und RKW NordWest betreute Wuppertaler „Raumfabrik“ in einem bundesweiten Wettbewerb von einer hochrangig besetzten Expertenjury zur „Kooperation des Jahres“ für den Bereich Handwerk gewählt.

Die Leistungsbausteine des Kompetenzzentrums

Abb. 1: Kooperationsmerkmale

Die Partner sind in ihrer gemeinsamen Arbeit an einem einheitlichen Beratungsleitbild orientiert, das eine reibungslose Kooperation sicherstellt. Regelmäßige Netzwerktreffen garantieren dabei einen kontinuierlichen Erfahrungs- und Know-how-Austausch. Sie dienen gleichzeitig der Sicherung der Qualität der Beratungs- und Qualifizierungsangebote. Projektteams und gemeinsame Workshops zu bestimmten Aspekten der Netzwerkarbeit haben die Aufgabe, die angewandten Konzepte und Instrumente kontinuierlich weiter zu entwickeln. Gezielt werden in Kooperation mit renommierten Forschungseinrichtungen neue Themen bearbeitet und innovative Dienstleistungsangebote entwickelt. So steht aktuell die Frage nach

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geeigneten Konzepten für ein erfolgreiches Wissensmanagement in Netzwerken im Zentrum von Forschungs- und Beratungsprojekten, die von verschiedenen Partnern im Rahmen des Kompetenzzentrums durchgeführt werden. Unternehmensnetzwerke im Rahmen von Clusterentwicklungen sind ein weiteres wichtiges Thema.

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Zu diesem Band

Mit der Herausgabe der zweiten, aktualisierten und erweiterten Auflage des Buches möchte das Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement dazu beitragen, die bedauerlich große Lücke zu schließen, die zwischen der wachsenden Häufigkeit und zunehmenden Wichtigkeit von Kooperationen auf der einen und fehlender praxisorientierter Literatur auf der anderen Seite entstanden ist. Dieser Band wendet sich an Praktiker aus Wirtschaft und öffentlichen Institutionen. An solche, die bereits mit operativen Fragen des Netzwerkmanagements beschäftigt sind; ihnen wird ein Überblick über den momentanen state of the art und ein Nachschlagewerk zur Beantwortung konkreter Fragen der Praxis des Netzwerkmanagements geboten. Und an solche, die sich mit dem Gedanken an zukünftige Kooperationen beschäftigen; ihnen wird die Möglichkeit gegeben, sich vorab ein Bild von der Leistungsfähigkeit und den Anforderungen zu machen, die mit Gründung und Betrieb einer Kooperation einhergehen. Um diesem doppelten Anspruch - Überblicks- und Nachschlagewerk - gerecht zu werden, ist der vorliegende Band in nunmehr vier Abschnitte eingeteilt. Der erste Abschnitt „Strukturen erfolgreicher Kooperation“ beginnt mit einem Überblick über die verschiedenen möglichen „Formen der Unternehmenskooperation“ (Stephan Killich). Dieser Beitrag kann Netzwerkinteressierte insbesondere in der Planungsphase bei grundsätzlichen Entscheidungen unterstützen. In dem Beitrag „EU-Cluster- und Strukturpolitik 2007 - 2013“ beschäftigen sich Peter Vieregge und Ingo Dammer am Beispiel Nordrhein-Westfalens mit den Konsequenzen, die der wirtschaftspolitische Strategiewechsel auf EU-Ebene für Regionen und Unternehmensnetzwerke vor Ort haben wird. Der Beitrag „Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskooperationen“ (Jürgen Howaldt / Frank Ellerkmann) schildert die unterschiedlichen Schwerpunkte und Strategien, die durch die Entwicklung von Kooperationen, angefangen bei der Partnersuche bis hin zur Auflösung, erforderlich werden. Hier finden vor allem erfahrene Praktiker wichtige Hinweise für ihre alltägliche Arbeit im Netzwerkmanagement. „Gelingende Kooperation“ (Ingo Dammer) gibt einen Einblick in die verzwickte Struktur der so genannten ‚weichen’ Faktoren, die über das Gelingen von Kooperationen entscheidet. Netzwerkmoderatoren können sich hier erfahrungsgestützte Anregungen für die Bewältigung der psychologischen Aspekte ihrer Arbeit holen.

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Der zweite Abschnitt beschreibt die zentralen Prozesse, die für ein erfolgreiches Netzwerkmanagement von Bedeutung sind. Der erste Aufsatz befasst sich mit dem Thema „Leitbildentwicklung in Kooperationen“ (Thomas Becker), einem der anspruchsvollsten, aber häufig vernachlässigten Teilbereich des Netzwerkmanagements. Erweitert wurde die zweite Ausgabe durch den Artikel „Geschäftsprozesse in Netzwerken optimieren“ von Frank Ellerkmann und Thomas Becker. Er beschäftigt sich mit der Notwendigkeit der Professionalisierung der Gestaltung von Geschäftsprozessen in Netzwerken und gibt einen Überblick über Praxisbeispiele und praxisnahe Vorgehensmodelle. Abschließend werden Hemmnisse und Risiken vorgestellt, die während der Geschäftsprozessoptimierung in Kooperationen auftreten können. Das Management der Qualität der Produkte und Leistungen eines Netzwerkes steht in dem Beitrag „Qualitäts- & Integrierte Managementsysteme in Unternehmensnetzwerken“ von Stephan Killich im Mittelpunkt. Dabei werden die spezifischen Anforderungen an Managementsysteme in Unternehmensnetzwerken aufgedeckt und entsprechende Vorgehensweisen sowie Unterstützungsmöglichkeiten beschrieben. Eins der aktuell meist besprochenen, aber nur selten befriedigend geregelten Themen beleuchtet der Beitrag „Wirksames Wissensmanagement in Netzwerken“ (Stephan Killich / Ralf Kopp). Hiervon ist jede Kooperation mehr oder weniger intensiv betroffen und wird mit einiger Sicherheit praktikable Lösungsansätze für ihre Probleme im Bereich Wissensmanagement finden. Der Artikel von Georg Unger und Achim Loose nimmt das Thema „Nachhaltigkeit“ unter dem Fokus der Bedeutung für Unternehmensnetzwerke und Kooperationen auf. Vor dem Hintergrund praktischer Beispiele konstatieren die Autoren einen wachsenden Bedarf an netzwerkförmigen Kooperationsstrukturen unter Einbezug relevanter Akteure aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, um den Anforderungen nachhaltigen Wirtschaftens gerecht werden zu können.. In Artikel „Wer spricht mit wem?“ von Ralph Klocke wird dargestellt, wie sich die Methode der Netzwerkanalyse für die Erfolgskontrolle beim Aufbau und Management von Kooperationen einsetzen lässt. Im Mittelpunkt des Artikels steht eine konkrete Netzwerkanalyse für ein regionales Branchennetzwerk. Im Anschluss daran fragen Jürgen Howaldt, Ralf Kopp und Achim Loose nach den Möglichkeiten und Grenzen der Netzwerkberatung. In diesem Beitrag werden die Grenzen konventioneller Einzelberatung skizziert und Vorteile von Beratungsnetzwerken herausgearbeitet. An einem beispielhaft ausgewählten erfolgreich erprobten Instrument, dem Partner-Rating, soll gezeigt werden, wie die Arbeitsteilung im Netzwerkmanagement trotz begrenzter Selbstorganisation verbindlich geregelt werden. Der diesen Abschnitt beschließende Beitrag liefert detaillierte Ausführungen über die „Rechtliche Gestaltung von Unternehmensnetzwerken“ (Achim Loose, Ralph Schlüter, Georg Stoffels, Georg Unger). Den dritten Abschnitt, „Kooperationen konkret“, eröffnet der Beitrag „Kreativität – Konvergenz - Kooperation“ (Ingo Dammer, Achim Loose). Die

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Medienbranche, ob audiovisuell oder IT, ist für das Thema ‚Kooperation’ aus zwei Gründen besonders interessant: zum einen arbeitet die Branche schon lange mit informellen Netzwerken, zum anderen aber werfen Kreativität und Individualismus trotz technologischer Konvergenz Probleme für Kooperationen in der Branche auf. Innovative Lösungsansätze sind gefragt. Über „Wissensbasierte Dienstleister“ schreiben Jürgen Howaldt und Ralf Kopp. Auch hier steht, neben den Beratungsinstituten, die Informationstechnologie im Zentrum. Die Autoren gehen dabei speziell auf eine Besonderheit der vielbeschworenen Ressource ‚Wissen’ ein: Sie erzeugt gleichzeitig Nichtwissen. Arno Georg berichtet in seinem aktualisiertem Beitrag über „Kooperationsnetze in der Gesundheitswirtschaft“. In dieser beschäftigungs- und wachstumsstarken Branche findet sich ein breites Spektrum unterschiedlich anspruchsvoller Kooperationen. Gleichzeitig hemmen aber wichtige Faktoren eine effizienzorientierte Intensivierung der Bemühungen, Netzwerke im Gesundheitswesen auf breiterer Front als Leitbild zu verankern. Der Beitrag über „Logistik als Bindeglied in Produktionsnetzwerken“ (Frank Ellerkmann) beschreibt eins der komplexesten Handlungsfelder. Gleichzeitig aber ist hier die Kooperationspraxis sowohl bereits sehr weit gediehen als auch vorbildlich dokumentiert und analysiert, so dass andere Branchen von den Erfahrungen in der Logistik reichhaltig profitieren können. Geradezu als Lehrstück für die Zukunftsfähigkeit kompetent gemanagter Verbünde können „Kooperationen und Netzwerke im Handwerk“ (Peter Flocken / Achim Loose) gelten. Hier wird ersichtlich, wie eine konjunkturell arg gebeutelte Branche durch intelligente Kooperation den Markt mithilfe von Know-how-Erweiterung und wachsendem Dienstleistungsangebot aktiv gestalten kann - was trotz anziehender Konjunktur langfristig eine attraktive Option bleibt. Ein „Virtuelles Kaufhaus der Region“ als Zukunftsperspektive für eine weitere krisengeschüttelte Branche, den Einzelhandel: Ralph Klocke behandelt an einem konkreten Beispiel die notwendigen Schritte, die die Kundenwanderung zu den Discountern umkehren und dem (Fach-)Einzelhandel neue Umsatzmöglichkeiten eröffnen können. Und noch eine Branche, die vom Strukturwandel voll getroffen wurde: „Vernetzt - Kooperationen in der Textil- und Bekleidungsindustrie“. Thomas Becker erläutert anhand eines Best-practice-Beispiels die Erfolgsbedingungen für Kooperationen in diesem Bereich. Peter Vieregge stellt in seinem aktualisierten Artikel „Cluster und Kompetenzstandorte“ die Frage, wie man Potenziale für regionale Kooperation und Netzwerke identifiziert. Im Zentrum seiner Überlegungen steht die Bedeutung der Clusterpolitik für die Wettbewerbsfähigkeit von Regionen. Am Beispiel unterschiedlicher regionaler Cluster arbeitet er die Potenziale einer strategisch orientierten Clusterpolitik heraus. Ebenfalls regional orientiert, wenn auch durch unternehmerische Eigeninitiative getragen, ist die „Personalentwicklung im Mittelstand - Synergien im Verbund“ (Bernd Helbich). Eine für sehr viele Unternehmen hochinteressante Option wird hier anschaulich und umfassend geschildert. Zur Nachahmung empfohlen!

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Asli Sagirli beschreibt in dem Artikel „Kooperative Dienstleistungserbringung im Bereich der Fabrikplanung“ einen konkreten und zukunftsweisenden Anwendungsbereich der Netzwerkarbeit. Dabei stehen insbesondere die Herausforderungen internationaler Zusammenarbeit im Vordergrund. Diesen Abschnitt beschließt der Beitrag von Gabriele Nitsch zur net´swork, einer Initiative, die seit einigen Jahren für Praktiker und Wissenschaftler Zugang zur zunehmend unübersichtlichen Welt der Netzwerke und Kooperationen zu schaffen versucht. Dabei bedienen sich die Veranstalter einer Kombination von Kongress, Messe und Ausstellung. Und dies mit zunehmendem Erfolg beim Publikum. Im vierten Abschnitt dieses Bandes, dem „Serviceteil“, stellt Bernd Helbich die Workshop- und Seminarangebote des Kompetenzzentrums dar. Hier finden interessierte Leser zudem Adressen und Ansprechpartner für Fragen rund ums Netzwerkmanagement. Die Partner des Kompetenzzentrums Netzwerkmanagement stehen gerne zur Verfügung, wenn es gilt, dem Gedanken von Kooperation und Verbundbildung mit Rat und Tat praktischen Vorschub zu leisten.

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Literatur

Castells, M. (2000): The rise of the network society. Oxford, 2. Aufl. Flocken, P.; et al.. (2001): Erfolgreich im Verbund. Die Praxis des Netzwerkmanagements. Eschborn Howaldt, J.; et.al. (Hg.) (2001): Kooperationsverbünde und regionale Modernisierung – Theorie und Praxis der Netzwerkarbeit. Wiesbaden Nalebuff, B.; Brandenburger, A. M. (1995): Coopetition - kooperativ konkurieren. Mit der Spieltheorie zum Unternehmenserfolg. Frankfurt a. M/New York sfs Sozialforschungsstelle Dortmund (1998): Netzwerkbildung als Innovationsstrategie. Dortmund Sydow, J. (1999): Das Management von Netzwerken - Zum Stand der Forschung. In: ders. (Hg.): Management von Netzwerken. Wiesbaden Sydow, J.; Windeler, A. (1999): Steuerung von Netzwerken. Opladen/Wiesbaden Wassermann, W. (1997): Stärken und Schwächen kleiner Betriebe - Zum Stand der wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Kleinbetriebsforschung, Gutachten im Auftrag des Landesinstituts Sozialforschungsstelle Dortmund. Dortmund

Formen der Unternehmenskooperation Stephan Killich

Unter dem Begriff der Unternehmenskooperation wird im Allgemeinen die Zusammenarbeit zwischen meist wenigen, rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen zur Steigerung der gemeinsamen Wettbewerbsfähigkeit verstanden (Gabler, 1997, 2245). Es handelt sich dabei also um zwei oder mehrere Unternehmen, die ihre Handlungen bzw. Nutzung von Ressourcen aufeinander abstimmen, um somit gegenüber den „Einzelgängern“ einen Wettbewerbsvorsprung zu erlangen. Alternativ zur kooperativen Vorgehensweise kann die dazu notwendige Leistung auch im „Alleingang“ im eigenen Unternehmen erbracht werden. Dies setzt voraus, dass die dazu notwendigen Ressourcen und Kompetenzen im eigenen Unternehmen vorhanden sind, oder beschafft bzw. aufgebaut werden können. Darüber hinaus hat ein Unternehmen die Option, die notwendige Leistung am freien Markt einzukaufen. Die zwischenbetriebliche Kooperation ist somit als Alternative zu diesen beiden Koordinationsformen anzusehen. Das Spektrum zwischen dem Fremdbezug einer Leistung und der Eigenfertigung ist dabei aufgrund zahlreicher unterschiedlicher Kooperationsformen sehr breit (siehe Killich, Luczak 2003, 3 ff.).

Supply Chain Management Arbeitsgemeinschaft/ Konsortium Fremdbezug

Strategische Allianz

Franchising Interessengemeinschaft

Markt

Grenze: Bewußte und explizit vereinbarte Zusammenarbeit

virtuelles Unternehmen Kooperation

Joint Venture

Eigenfertigung

Hierarchie

Grenze: Jederzeit einseitig kündbare Zusammenarbeit

Abb. 1: Zwischenbetriebliche Kooperation als alternative Organisationsform (vgl. Rotering, 1993, 14)

Markt – Kooperation – Hierarchie

Durchsetzung gemeinsamer Interessen Beispiel VIA

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Stephan Killich

1

Interessengemeinschaft

Eine Interessengemeinschaft setzt sich die Vertretung und/oder Durchsetzung gemeinsamer Interessen mehrerer Unternehmen zum Ziel. Eine Interessengemeinschaft kann dabei beispielsweise in Form eines gemeinsamen Einkaufs oder Vertriebs sowie einer Arbeitgebervertretung auftreten. Der vom Verbund Innovativer Automobilzulieferer (VIA) initiierte Einkaufspool für Unternehmen aus der Automobilzulieferbranche stellt in diesem Zusammenhang eine Interessengemeinschaft dar. Der Einkauf unterschiedlicher Ressourcen, wie beispielsweise Strom, Gas oder Kleinwerkzeugen, wird dabei gebündelt vom Verbund für die beteiligten Unternehmen organisiert und durchgeführt. Durch die damit verbundenen Synergien bzw. Skaleneffekte können für alle Kooperationspartner günstige Einkaufspreise erzielt werden.

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Franchising

Franchise-Geber und Franchise-Nehmer

Unter Franchising wird ein Vertriebssystem verstanden, durch das Waren, Dienstleistungen und/oder Technologien vermarktet werden. Rechtlich und finanziell selbständige und unabhängige Unternehmen, der Franchise-Geber und seine Franchise-Nehmer, arbeiten dabei eng zusammen, indem der Franchise-Geber die Planung, Durchführung und Kontrolle eines erfolgreichen Betriebstyps übernimmt. Er erstellt ein unternehmerisches Gesamtkonzept, das von seinen Geschäftspartnern, den Franchise-Nehmern, selbständig an ihrem Standort umgesetzt wird.

Beispiel OBI

Das Unternehmen OBI stellt in diesem Zusammenhang einen FranchiseGeber dar, das einem Franchise-Nehmer, dem eigentlichen OBI- Baumarkt, die Lizenz für das bekannte Waren- und Dienstleistungsangebot überträgt. Dieser verpflichtet sich seinerseits dazu, 2,5% seines Umsatzes an den Franchise-Geber zu zahlen.

3 Projektgemeinschaft

Beispiel: Hamburger Baumodell

Konsortium/Arbeitsgemeinschaft

Konsortien werden in der Regel für eine begrenzte Dauer gegründet und die Partner bleiben unabhängig. Ein Konsortium ist dementsprechend eine Projektgemeinschaft in der sich die kooperierenden Unternehmen verpflichten, ein oder mehrere Projekte gemeinsam durchzuführen. Die Arbeitsgemeinschaft setzt sich gleichermaßen zum Ziel, eine bestimmte Aufgabe gemeinsam zu lösen. Arbeitsgemeinschaften sind häufig in der Baubranche anzutreffen. Dabei schließen sich mehrere Unternehmen zur Durchführung komplexer Bauvorhaben freiwillig zu einer sogenannten ARGE (Arbeitsgemeinschaft) zusammen. Dieser Zusammenschluss gilt dabei meist für die gemeinschaftliche

Formen der Unternehmenskooperation

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Durchführung eines Bauprojektes. Beispielsweise haben sich 10 Hamburger Handwerksfirmen sowie ein Ingenieur- und ein Architekturbüro temporär zu einem Unternehmensnetzwerk zusammengeschlossen. Die Kooperation mit dem Namen „Hamburger Baumodell“ ist dabei schon vor der Vergabe eines Auftrages, nämlich zur Teilnahme an dem vorgeschalteten Wettbewerb, ins Leben gerufen worden. Das Ziel der Zusammenarbeit in dieser Phase ist es, durch eine intensive Abstimmung von planenden und ausführenden Unternehmen, den Bauablauf intensiver und reibungsloser zu gestalten. Ein weiteres Beispiel ist die Raumfabrik. Die „Raumfabrik“ ist ein Verbund von 21 Betrieben des Bau- und Ausbauhandwerks. Die Partner bieten gemeinsam alle Leistungen rund ums Bauen und Wohnen - vom neuen Badezimmer bis zum schlüsselfertigen Haus zum Festpreis aus einer Hand an. Die Raumfabrik hat im Jahr 2003 den Wettbewerb „Die beste Kooperation“ den ersten Preis in der Kategorie „Handwerk“ gewonnen.

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Beispiel Raumfabrik

Virtuelle Unternehmen/Organisationen

Bei einem virtuellen Unternehmen tritt die zwischenbetriebliche Kooperation, am Markt als eigenständiges Unternehmen auf. Dies beinhaltet, dass die daran beteiligten rechtlich selbständigen Unternehmen nicht mit dem eigenen Firmennamen in Erscheinung treten, sondern „lediglich“ Teil des virtuellen Unternehmens sind. Dabei wird auf die Institutionalisierung zentraler Funktionen des virtuellen Unternehmens, wie Marketing oder Service, verzichtet. Die Merkmale eines virtuellen Unternehmens können dabei folgendermaßen beschrieben werden (Wolter 1998, 7 f.): x „Ein Netzwerk aus Unternehmensteilen, die nicht ausschließlich rechtlich und wirtschaftlich voneinander abhängig sind. x Projektbezogene Konfiguration des Netzwerkes. x Fortwährende Kommunikation und Abstimmungsprozesse zwischen den Netzwerkteilnehmern. x Offene, dynamische Strukturen innerhalb des Netzwerkes, je nach Projekt wechselnde Partnerschaften. x Keine ‚per-se-Dominanz‘ eines Partners. x Ein einheitliches Erscheinungsbild gegenüber den Kunden. x Weitgehender Verzicht auf Institutionalisierung und Hierarchiebildung.“ Als Beispiel für ein virtuelles Unternehmen kann das als Plattenspielerhersteller bekannt gewordene Unternehmen Dual angeführt werden. Das Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 70 Mio. DM im Jahre 1996 besteht aus lediglich 4 Mitarbeitern: Einem Unternehmer, einem Juristen, einer Sekretärin und einem Marketingspezialisten (Linden, 1997). Das virtuelle Unternehmen besteht dabei aus einem Netzwerk, das 25 selbständige Partnerfirmen aus Europa, Asien und Nordamerika umfasst, die ihrerseits Forschung & Entwicklung, Konstruktion und Vertrieb der Produkte übernehmen. Dual hingegen übernimmt die Steuerung des Netzwerkes und stellt den Firmen-

Eigenständiges Unternehmen

Merkmale eines virtuellen Unternehmens

Beispiel: Dual

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Stephan Killich

namen für die Produkte bzw. das virtuelle Unternehmen dar. Bereits wenige Monate nach der Gründung des virtuellen Unternehmens konnte Dual auf diese Weise eine Produktpalette von rund 60 Geräten und Komponenten auf den Markt bringen.

5 Der gesamte Geschäftsprozess

Beispiel: Dell

Supply Chain Management (SCM)

SCM ist die prozessorientierte Gestaltung, Lenkung und Entwicklung aller Aktivitäten des Geschäftsprozesses von der Beschaffung der Rohmaterialien bis zum Verkauf an den Endverbraucher. Das beinhaltet, dass das Konzept nicht innerhalb einer Abteilung oder eines Unternehmens endet, sondern die an dem Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen mit einbezieht. Das Ziel ist es dabei, langfristige und partnerschaftliche Win-Win-Beziehungen zwischen den Unternehmen aufzubauen und in das Wertschöpfungssystem des Unternehmens mit seinen unterschiedlichen Aktivitäten zu integrieren. Supply Chain Management kann somit als die logische Weiterentwicklung des logistischen Managements betrachtet werden (Luczak und Schiegg, 2001, 5). „Der Computerkonzern Dell hat ein erfolgreiches Supply Chain Management umgesetzt. In der von Dell betriebenen OptiFlex-Fabrik werden pro Tag etwa 20.000 Computer kundenorientiert gefertigt. Der Lagerbestand des Unternehmens ist so dimensioniert, dass eine Fortführung der Fertigung für lediglich zwei Stunden garantiert wird. Der Bestand an gelagerten Fertigprodukten tendiert praktisch gegen null. Die fertigen Produkte, wie PCs und Server, werden sofort nach der Produktion verladen und an den Kunden ausgeliefert. Dies erfordert eine extrem enge Anbindung der Lieferanten, die meist lokale Lager in unmittelbarer Umgebung der OptiFlex-Fabrik vorhalten. Um die minimalen Bestände von Lieferteilen und Fertigprodukten zu erreichen, werden einmal pro Stunde eingehende Aufträge in das Produktionsplanungssystem geladen. Alle zwei Stunden wird auf dieser Basis ein neuer Produktionsplan erstellt. Die Lieferanten werden anschließend online darüber informiert, welche Komponenten von Dell benötigt werden. Innerhalb von 15 Minuten wird von den Lieferanten die Verfügbarkeit der Teile bestätigt, und weitere 75 Minuten später ausgeliefert. Bei unerwarteten Bedarfsspitzen kann Dell zusammen mit seinen Lieferanten geeignete Maßnahmen im Produktionssystem des Lieferanten in kürzester Zeit einleiten. Diese kurzen Reaktionszeiten sind somit nur durch eine enge Zusammenarbeit der an der Supply Chain beteiligten Unternehmen zu erzielen.“ (Killich, Luczak 2003, 5)

Formen der Unternehmenskooperation

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Strategische Allianzen

Der Begriff der strategischen Allianz ist nicht eindeutig abgegrenzt. Backhaus und Piltz (1990, 2) definieren, dass ”unter einer strategischen Allianz, Koalitionen von zwei oder mehr selbständigen Unternehmen verstanden werden, die mit dem Ziel eingegangen werden, die individuellen Stärken in einzelnen Geschäftsfeldern zu vereinen“. Eine strategische Allianz ist somit auf bestimmte Geschäftsfelder von Unternehmen derselben Branche beschränkt und stellt daher eine besondere Form der Unternehmenskooperation dar. Die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen einer Strategischen Allianz findet auf der gleichen Wertschöpfungsebene, also zwischen aktuellen oder zumindest potenziellen Konkurrenten, und oftmals zeitlich befristet statt.

Zusammenarbeit in Geschäftsfeldern derselben Branche

Ein bekanntes Beispiel für eine strategische Allianz ist die von Air Canada, Lufthansa, SAS, Thai Airways und United Airlines im Mai 1997 lancierte Star Alliance. Die Star Alliance ist bis heute mit 14 Mitgliedern zur größten globalen Airline-Allianz herangewachsen. Sie fliegt mit einer Flotte von 2058 Flugzeugen 729 Flughäfen 124 Ländern an, beschäftigt über 270.000 Menschen und transportiert jährlich über 290 Millionen Passagiere. Die Kooperation der Star Alliance reicht dabei sehr weit. Beispielsweise haben die Allianzpartner ihre Flugpläne so aufeinander abgestimmt, dass die Gesamtreisedauer bei Umsteigeverbindungen häufig verkürzt wurde. Darüber hinaus erhalten die Kunden in den meisten Fällen bei Reiseantritt auch schon die Bordkarte für den Weiterflug, selbst wenn sie dabei am Umsteigeort von einem Allianzpartner auf einen anderen wechseln. Weiterhin ist es für die Kunden möglich, Flugmeilen innerhalb der Star Alliance zu sammeln und wieder abzufliegen.

Beispiel: Star Alliance

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Joint Venture/Gemeinschaftsunternehmen

Die Gründung eines gemeinsamen, rechtlich selbständigen Unternehmen im Rahmen einer zwischenbetrieblichen Kooperation wird Joint Venture oder Gemeinschaftsunternehmen genannt. Dabei bringen die einzelnen Unternehmen unterschiedliche Ressourcen in das neu gegründete Unternehmen ein. Das Konzept der Joint Ventures ist in nahezu allen Industriebranchen eine weit verbreitete Form der zwischenbetrieblichen Kooperation.

Gemeinsames rechtlich selbständiges Unternehmen

„Ein bekanntes Beispiel für die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens ist die beinahe baugleiche Entwicklung des VW Sharan und Ford Galaxy. Das Ziel dieser Kooperation von Ford und VW war es, die Entwicklungskosten der Fahrzeuge im 1995 noch neuen Modell-Segment zu teilen. Die Fahrzeuge sind allerdings nicht nur gemeinsam entwickelt worden, sie werden darüber hinaus auch alle in der Autoeuropa-Fabrik in Portugal gefertigt.

Beispiel VW Sharan und Ford Galaxy

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Beispiel: Cytonet

Stephan Killich

Dass die Zielsetzungen, die mit der Gründung eines Joint Ventures verfolgt werden, sehr unterschiedlich sein können, zeigt das folgende Beispiel. Das Heidelberger Universitätsklinikum hat mit der Cytonet-Gruppe, einem Unternehmen der pharmazeutischen Industrie, ein Gemeinschaftsunternehmen mit dem Namen „Cytonet Heidelberg GmbH“ gegründet. Cytonet bietet dabei langjährige Erfahrung in der industriellen pharmazeutischen Produktion und Vermarktung sowie ausreichende Finanzmittel für Forschung und Entwicklung, die der Universität zugute kommen. Die Universität wiederum bringt, über die Grundlagenforschung hinaus, ihre produktorientierten Forschungsergebnisse sowie die Wissenschaftler mit ihrem innovativen Potenzial ein. Sind die Produkte dann erfolgreich, werden beide Partner am Gewinn beteiligt und profitieren somit von der Kooperation.“ (Killich, Luczak 2003, 7)

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Kooperationsmerkmale

Unabhängig von der Kooperationsform kann eine Unternehmenskooperation durch ihre Merkmale unterschieden werden. In diesem Zusammenhang wird beispielweise die Richtung, Ausdehnung, Bindungsintensität, Zeitdauer einer Kooperation und den an der Kooperation beteiligten Abteilungen bzw. Unternehmensfunktionen unterschieden. Merkmale einer Kooperation

Merkmal Richtung Ausdehnung Bindungsintensität Verbindlichkeit Zeitdauer Zielidentität Koop. Abteilungen

Ausprägung horizontal vertikal diagonal lokal regional National global gering moderat hoch Absprache Vertrag Kapitalbeteiligung temporär unbegrenzt redistributiv reziprok F&E Vertrieb Einkauf Marke- Produk- Sonsting tion tige

Abb. 2: Kooperationsmerkmale

Richtung einer Kooperation Die Richtung der Kooperation gibt an, auf welcher Wertschöpfungsstufe und in welcher Wirtschaftsbranche die beiden Kooperationspartner agieren. Sind beide Unternehmen in derselben Branche und auf gleicher Wertschöpfungsebene tätig, so spricht man von einer horizontalen Kooperation. Sie sind oft Konkurrenten, die die Ausschaltung der bisher bestehenden Konkurrenz zwischen den kooperierenden Unternehmen, eine größere Marktmacht gegenüber Kunden und Lieferanten, oder die Koordinierung bzw. Durchführung bestimmter Funktionen suchen. Kooperationsbeziehungen zwischen Partnern in derselben Branche, aber auf unterschiedlicher Wertschöpfungs-

Formen der Unternehmenskooperation

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ebene (klassische Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen), werden vertikale Kooperationen genannt. Bei Kooperationspartnern unterschiedlicher Branche spricht man von diagonalen Kooperationen. Dieser letzte Fall tritt z.B. ein, wenn die kooperierenden Unternehmen in zwei verschiedenen Branchen, auf zwei verschiedenen Niveaus der Wertschöpfungskette arbeiten, und nur aus finanziellen Gründen zusammen arbeiten (sie wollen beispielsweise die Investitionskosten teilen, und die erworbenen Ressourcen zur Herstellung verschiedener Produkte benutzen).

Horizontale, vertikale und diagonale Kooperation

Ausdehnung einer Kooperation In der räumlichen Betrachtungsebene sind gemäß dem Wirkungsgebiet lokal begrenzte, regionale, nationale und internationale Kooperationen anzuführen. Lokal begrenzte Kooperationen finden in der unmittelbaren Nachbarschaft der beteiligten Unternehmen statt, wohingegen die Partner bei regionalen Kooperationen in der näheren Umgebung anzusiedeln sind. Nationale Kooperationen beziehen sich auf Kooperationspartnerschaften innerhalb desselben Staates. Globale Kooperationen sind länderübergreifend. Entsprechend der räumlichen Ausdehnung einer Kooperation variiert üblicherweise auch die damit verbundene Zielsetzung. Während bei lokalen und regionalen Kooperationen eher die gemeinsame Nutzung von standortgebundenen Ressourcen im Vordergrund steht, verliert diese Zielsetzung bei nationalen und globalen Kooperationen an Bedeutung. (Killich 2002, 14).

Lokale, regionale, nationale und globale Kooperationen

Bindungsintensität einer Kooperation Die Intensität einer Kooperation kann durch u.a. die Anzahl kooperativer Funktionsbereiche, den Entscheidungsgrad, oder die Geschäftsbeziehungen bewertet werden. Man kann in der Literatur verschiedene Skalen für die Einschätzung der Intensität finden. Aus diesen Skalen kann ein einfache Einteilung in die Kategorien einer geringen, moderaten und hohen Bindungsintensität vorgenommen werden: x Eine Kooperation besitzt eine geringe Bindungsintensität zwischen den Partnern, wenn über die in den Unternehmen stattfindenden Prozesse lediglich ein Informations- bzw. Erfahrungsaustausch stattfindet. x Müssen die kooperationsrelevanten Aktivitäten des Unternehmens teilweise abgestimmt werden, so wird von einer moderaten Bindungsintensität gesprochen: z.B. eine gegenseitige Zulieferer/Kundenkooperation.

Geringe, moderate und hohe Bindungsintensität

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x

Stephan Killich

Werden alle kooperationsrelevanten Aktivitäten aufeinander abgestimmt, so liegt eine hohe Bindungsintensität vor.

Verbindlichkeit einer Kooperation

Absprache, Vertrag oder Kapitalbeteiligung

Die Verbindlichkeit einer Kooperation kann unterschieden werden nach schriftlicher und nicht schriftlicher Form sowie kapitalmäßiger Verflechtung. Während lose Kooperationen mit geringem Risiko eher auf mündlichen Absprachen beruhen, werden engere Bindungen mit einem stärkeren Engagement durch Kooperationsverträge geregelt. Dabei steht ein wirkungsvoller Abstimmungsmechanismus im Vordergrund. Im Rahmen der vertraglichen Regelung sollten Ziele der Kooperation definiert, die Aufgaben klar verteilt und eine Verrechnung der Aufwände und Erträge geregelt werden. Weiterhin muss darauf geachtet werden, dass jeder Partner einen Nutzen entsprechend seinen Aufwänden hat. Denn nur wenn die Partner im gleichen Maße von der Kooperation profitieren, ist eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit geschaffen („Win-Win-Situation”). Die intensivste Form der Bindung ist die kapitalmäßige Verflechtung zwischen den Partnern. Die Verflechtung kann dabei soweit gehen, dass die wirtschaftliche Selbständigkeit verloren geht und damit nicht mehr von Kooperationen sondern von Unternehmenszusammenschlüssen gesprochen wird. Zeitdauer einer Kooperation

Temporär oder unbegrenzt

Bei der Zeitdauer einer Kooperation kann generell zwischen einer zeitlich begrenzten, also temporären, und zeitlich unbegrenzten Zusammenarbeit unterschieden werden. Eine zeitlich begrenzte Kooperation birgt immer das größere Risiko, dass die Kooperationspartner sich gegen Ende des gemeinsamen Projektes opportunistisch verhalten, da dies keine Auswirkungen auf zukünftige Kooperationsaktivitäten hat. Bei zeitlich unbegrenzten Kooperationen hingegen sind sich die Partner im Allgemeinen darüber bewusst, dass „eigennütziges“ Verhalten, das den anderen Unternehmen schadet, sich auch auf eigene Handlungen in der Zukunft negativ auswirken kann. Zielidentität

Redistributive oder reziproke Kooperation

Die Ausgestaltung einer Kooperation hängt weiterhin davon ab, ob die Kooperationspartner durch die Kooperation dasselbe Ziel ansteuern, also die gleichen Schwächen im eigenen Unternehmen durch die Zusammenlegung der Ressourcen gemeinsam beheben wollen (redistributive Kooperation), oder ob die Unternehmen von unterschiedlichen Zielen geleitet werden, das heißt, im Kooperationspartner jeweils einen optimalen Lieferanten für die Lösung des eigenen Problems sehen (seine Stärken liegen dort, wo die eige-

Formen der Unternehmenskooperation

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nen Schwächen gefunden wurden), so dass es zum Austausch von Leistungen kommt (reziproke Kooperation) (vgl. Rotering 1993, 53 ff). Kooperierende Abteilungen Eine weitere Strukturierung einer Kooperation kann durch Betrachtung der kooperierenden Abteilungen vorgenommen werden. Im Normalfall erfolgt eine Kooperation durch die Beteiligung einer oder mehrerer Abteilungen aus dem Bereichen F&E, Vertrieb, Einkauf, Marketing und/oder Produktion (Killich 2002, 15).

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Vor- und Nachteile von Kooperationen

Die Vor- und Nachteile einer Kooperation sind im Vergleich zu den alternativen Koordinationsformen, also dem Einkaufen der erforderlichen Leistung am Markt und dem Alleingang im eigenen Unternehmen, zu betrachten. In diesem Zusammenhang bietet die zwischenbetriebliche Kooperation folgende Vorteile (Killich, Luczak 2003, 8 f.): x „In der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen sind Ergebnisse realisierbar, die durch eine alleinige Vorgehensweise gar nicht oder nur in einem wesentlich längeren Zeitraum realisierbar wären. x Die Kooperation kann sukzessive aufgebaut werden. Auf diese Weise kann das mit Kooperationen verbundene Risiko reduziert werden. Zu Beginn einer kooperativen Beziehung zwischen zwei Unternehmen werden Aufgaben bearbeitet, die sich nicht auf die Kernprozesse der beteiligten Unternehmen beziehen. Erst wenn sich ein Vertrauensverhältnis zwischen den Kooperationspartnern ausgebildet hat, werden die ‚sensiblen’ Bereiche eines Unternehmens mit zum Gegenstand der zwischenbetrieblichen Kooperation. x Die Unternehmen behalten ihre Selbständigkeit und somit auch ihre Flexibilität, die gerade Klein- und Mittelständische Unternehmen (KMU) auszeichnet.“ Der letzte Punkt beinhaltet, dass sich zwischen den Kooperationspartnern, die ja eigenständige Unternehmen darstellen, ein Abhängigkeitsverhältnis entwickelt. In einer „normalen“ Geschäftsbeziehung wird dazu eine Leistung und eine entsprechende Vergütung für den Erwerb dieser Leistung vereinbart und meist vertraglich festgehalten. Auf diese Weise werden die Risiken, die sich aus dem Abhängigkeitsverhältnis ergeben, minimiert. Bei Unternehmenskooperationen kann dies meist nicht vorab durchgeführt werden, da die Zusammenarbeit und der damit verbundene Nutzen nicht im Vorfeld genau bestimmt werden kann. Daher ergeben sich aus dem Abhängigkeitsverhältnis auch Nachteile:

Vorteile einer Unternehmenskooperation

22 Nachteile einer Unternehmenskooperation

x

x

Stephan Killich

Es sind besondere Abstimmungs-, Planungs- und Steuerungsvereinbarungen zu treffen, die nicht nur das kooperationsfördernde Verhalten der Partner regeln, sondern auch die Möglichkeit kooperationshemmenden Verhaltens einbeziehen. Da nur in sehr seltenen Fällen alle Eventualitäten in den Vereinbarungen abgedeckt werden können, besteht immer noch die Möglichkeit, dass einer der Partner „nur“ seinen eigenen kurzfristigen Vorteil aus der Kooperation zieht und beispielsweise die Kooperation nach Erreichung seines Zieles vorzeitig beendet, unabhängig davon, welche weiteren Kooperationsaktivitäten noch geplant waren.

10 Literatur Backhaus, K.; Piltz, K. (1990): Strategische Allianzen - eine neue Form kooperativen Wettbewerbs? In: Strategische Allianzen. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 27, 1–10 Gabler Wirtschaftslexikon (1997), 14. Auflage. Wiesbaden Killich, S. (2002): Grundlagen der Unternehmenskooperation. In: Luczak, Holger (Hg.): Unternehmenskooperation in Theorie und Praxis. Düsseldorf, 4–16 Killich, S.; Luczak, H. (2003): Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Praxis. Berlin Linden, F. A. (1997): Wachsen im Netz. In: Manager Magazin 27, Nr. 7, 102–113 Luczak, H.; Schiegg, P. (2001): Supply Chain Management - Characteristics and Implications for IT-Support. In: Klarin, M.M (Hg.); Bulat, V. (Hg.); Cvijanovic, J. M. (Hg.); Milanovic, D. D. (Hg.): SIE 2001 – 3rd Interational Symposium of Industrial Engineering. 18-20, October 2001. Belgrade, 2001, 5–9 Rotering, J. (1993): Zwischenbetriebliche Kooperation als alternative Organisationsform: ein transaktionstheoretischer Erklärungsansatz. Stuttgart Wolter, H.-J.; Wolff, K.; Freund, W. (1998): Das virtuelle Unternehmen. Wiesbaden

EU-Cluster- und Strukturpolitik 2007 – 2013: Ein Ausblick am Beispiel NRW Peter Vieregge, Ingo Dammer

Die Umstellung der EU-Strukturpolitik auf den Schwerpunkt Clusterentwicklung, der zum Jahreswechsel 2007 erfolgte, wird erhebliche Folgen für Regionen, Kreise und Kommunen haben. Auch wenn viele Regelungen hinsichtlich der konkreten Umsetzung noch ausstehen, sollen hier doch am Beispiel eines Bundeslandes bereits einige absehbare Konsequenzen für regionale Strategien und die Arbeit vor Ort dargestellt werden. Denn nicht zuletzt geht es hier um eine vitale politische Einflussnahme auf wirtschaftliche Strukturen, auf Wachstum und Arbeitsplätze, die zwar im großen Rahmen beschlossen, aber im Kleinen wirksam wird.

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Der europäische Rahmen

Mit der Unterzeichnung des Vertrags von Rom und damit der Begründung der Europäischen Gemeinschaft, wurde von den Unterzeichnerstaaten der politische Wille bekundet, für einen regionalen Ausgleich der Lebensverhältnisse zu sorgen. In der Präambel des Vertrag heißt es: „[...] ihre Volkswirtschaften zu einigen und deren harmonische Entwicklung zu fördern, indem sie den Abstand zwischen einzelnen Gebieten und den Rückstand weniger begünstigter Gebiete verringern“. Der Ausgleich zwischen den Regionen erfolgte vor allem durch den Ausbau der so genannten harten Infrastruktur und der direkten finanziellen Förderung von Investitionen durch Unternehmen. In Folge der lang anhaltenden Wachstumsschwäche mit hohen Arbeitslosenzahlen wurden die strategischen Ziele der europäischen Wirtschaftspolitik jetzt grundlegend neu aufgestellt. Im März 2000 hat der Europäische Rat in Lissabon seine neue Strategie verabschiedet, die zum Ziel hat, die Europäische Union bis 2010 zum dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum der Welt zu machen. Es soll ein Wirtschaftsraum entstehen, der ein dauerhaftes Wirtschaftswachstum mit mehr und besseren Arbeitsplätzen und einem größeren sozialen Zusammenhalt schafft. Damit wird Wissen, der Faktor, der wiederum eng mit Innovation in Verbindung steht, die wichtigste Ressource der visionären Zielsetzung der EU und deren wirtschaftlicher Entwicklung. Auf dem Treffen in Göteborg im Jahr 2001 wurden die wirtschaftlichen und sozialen Dimensionen dieser Strategie um die gleichrangige Umweltdimension ergänzt.

Strategiewechsel auf EU-Ebene

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Regionale Stärken ausschlaggebend

Förderschwerpunkte EFRE 2007 - 2013

Peter Vieregge, Ingo Dammer

Um die Ziele zu erreichen, wird der Förderung von Innovationen und dem Wachstum der wissensbasierten Wirtschaft durch den Ausbau der Forschungs- und Innovationskapazitäten ein wichtiger Stellenwert eingeräumt. Gründe für den Paradigmenwechsel liegen in der veränderten internationalen Arbeitsteilung und der steigenden globalen Mobilität des Kapitals: eine breite Standortkonkurrenz im internationalen Maßstab und die Ausgliederung der standardisierten Produktionsteile in Länder mit niedrigen Arbeitskosten (meist Schwellenländer) bezeichnen eine wesentlich andere Bedingungskonstellation für den wirtschaftlichen Wettbewerb, als sie noch vor 15 Jahren herrschte. Die wachsende Bedeutung neuer, kurzzyklisch produzierender Branchen, welche übergreifende Disziplinen beanspruchen (Biotechnologie, Kommunikationstechnologie oder Elektrotechnik), beschleunigt den Lebensrhythmus der gesamten Wirtschaft. Die moderne Ökonomie unterliegt einem ständigen technologischen Wandel. Die neue Strategie behandelt nicht mehr alle Regionen gleich, vielmehr wird der Investitionsmix von den Stärken und Schwächen der einzelnen Regionen abhängig gemacht. Die Bedeutung der Region als Interaktionsebene für Innovation wurde bereits 1995 im „Green Paper on Innovation“ deutlich, wo es heißt: „ The local or regional level is in fact the best level for contacting enterprises and providing them with the necessary support for external skills they need (resources in terms of manpower, technology, management and finance). It is also the basic level at which there is a natural solidarity and where relations are easily forged. It is therefore the level at which small enterprises can be encouraged and helped to pool their strength in partnership in order to compete with bigger enterprises with greater resources or to make the most of the opportunities which these enterprises can offer. These issues are of special importance in less favoured regions” (45). Die strategische Neuorientierung der Europäischen Union hat auch Auswirkungen auf die Strukturpolitik. Künftig wird sie sich stärker an den Lissabon- und Göteborg-Zielen einer wettbewerbsfähigen und nachhaltigen wissensbasierten Wirtschaft orientieren, wachstumspolitische Aspekte sind in die Neuausrichtung der Strukturfonds eingegangen. In den Beitrittsländern der EU ist schon sichtbar, dass es zunächst darum gehen wird, die Wachstumskerne auszubauen. Der vom finanziellen Volumen größte Fonds, der Europäische Fonds für regionale Entwicklung (EFRE), konzentriert seine Unterstützung auf folgende Schwerpunkte: x Gezielte Investitionen in Forschung und technologische Entwicklung. Dazu zählt die Stärkung der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen sowie zwischen Unternehmen und öffentlichen Forschungsinstitutionen, die Förderung der FuE-Tätigkeit in KMU’s, die Förderung regionaler grenzüberschreitender und transnationaler Initiativen. x Innovationen erleichtern und unternehmerische Initiativen fördern. Hierfür sollen Unternehmensdienste zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bereitgestellt werden. Die Gründung von neuen Firmen und deren Expansion und die Förderung von Spin-offUnternehmen, von Forschungseinrichtungen oder Firmen soll erleichtert werden.

EU-Cluster- und Strukturpolitik 2007 – 2013: Ein Ausblick am Beispiel NRW

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Besserer Zugang zu Finanzmitteln. Zuschussfreie Finanzinstrumente sollen vor allem für den Bau und Erhalt von spezifischer Infrastruktur (d.h. Technologietransferbüros, Gründerzentren, Business-Angels-Netzwerke) geschaffen werden. Der Aspekt der Bedeutung der Region als Ebene zur Förderung von Innovation wurde durch die Europäische Kommission seit den 90er Jahren zunehmend in politische Konzepte aufgenommen. Heute steht auch im Zuge der Lissabon-Strategie Innovationsförderung im Mittelpunkt der politischen Agenda. Das globale Ziel liegt in dem Abbau von Innovationsdefiziten gegenüber Japan und den USA. Wissensbasierte Industrie als Basis für nachhaltige Wirtschafts- und Gesellschaftsentwicklung ist eine Strategie, um im Wettbewerb der Ökonomien langfristig bestehen zu können.

x

Die künftige Ziel 2-Förderung stellt Wettbewerbsfähigkeit und Innovation in den Mittelpunkt, die geplante Ziel 3-Förderung setzt unter der Maxime Beschäftigungsfähigkeit auf grenzüberschreitende und transnationale Kooperation. In beiden Fällen wird die Orientierung an Clustern eine große Rolle spielen, im Rahmen von Ziel 2 durch die Unterstützung der Entwicklung von Clustern als regionale Wachstumskerne, im Rahmen von Ziel 3 durch die Unterstützung von Clustern in unterschiedlichen Regionen Europas.

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Leitlinien: Wettbewerbsfähigkeit, Innovation, Beschäftigungsfähigkeit

Nationales Reformprogramm

Die nationale Umsetzung der neuen EU-Förderrichtlinien erfolgte durch die Regierungschefs der Länder auf der Ministerpräsidentenkonferenz am 14. Dezember 2005. Bei diesem Treffen wurde das Nationale Reformprogramm der Bundesrepublik Deutschland „Innovation forcieren – Sicherheit im Wandel fördern – Deutsche Einheit vollenden“ verabschiedet. In diesem Programm ist die Reformpolitik der Bundesregierung für die Jahre 2005 bis 2008 zur Stärkung von Wachstum und Beschäftigung im Rahmen der Lissabon-Strategie der Europäischen Union dargestellt. Zur Umsetzung der Strategie für mehr Wachstum und Beschäftigung wurden sechs zentrale politische Handlungsfelder identifiziert: x Wissensgesellschaft ausbauen x Märkte offen und wettbewerbsfähig gestalten x Rahmenbedingungen für unternehmerische Tätigkeiten stärken x Öffentliche Finanzen tragfähig gestalten, soziale Sicherheit wahren x Ökologische Innovationen als Wettbewerbsvorteil nutzen und x Arbeitsmarkt auf neue Herausforderungen ausrichten – demografischen Veränderungen begegnen. In den letzen Jahren hat sich in der deutschen Strukturpolitik ein Perspektivenwechsel vollzogen, der durch die neuen Strukturförderrichtlinien der EU und die definierten Handlungsfelder der Bundesländer festgeschrieben wird. Stand bislang die Erreichung gleichwertiger Lebensbedingungen im Vordergrund, wird nun der Ruf nach einer stärkeren Fokussierung auf Wachstums-

Nationale Handlungsfelder

Perspektivenwechsel in der Strukturpolitik

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Peter Vieregge, Ingo Dammer

orientierung lauter. Schwache wirtschaftliche Wachstumsraten, hohe Arbeitslosenquoten und eine rückläufige demographische Entwicklung lassen die Frage aufkommen, ob eine breite Streuung der knappen öffentlichen Fördermittel gesamtwirtschaftlich noch sinnvoll ist, oder ob die Stärkung der vorhandenen Wachstumstreiber im Vordergrund stehen muss, wovon letztlich Wachstumsimpulse auf die umliegenden Gebiete ausstrahlen würden.

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Clusterstrategie

Umsetzung auf Landesebene: das Beispiel NRW

In den neuen Bundesländern findet bereits eine zunehmende Förderung von Wachstumskernen statt. Die Lage der ländlichen Regionen, die in Folge der Abwanderung leistungsbereiter Bevölkerungsgruppen ohnehin geschwächt sind, wird sich durch die Einschnitte bei der Eigenheimzulage oder der Pendlerpauschale weiter verschärfen. Auch neue politische Instrumente wie Public-Private-Partnership oder Förderwettbewerbe werden eher starken Regionen zugute kommen. Während diese Trends in den neuen Bundesländern bereits seit einiger Zeit die Raumwirtschaftspolitik bestimmen, sind sie in den westlichen Bundesländern bisher weniger zu spüren. In Nordrhein-Westfalen beispielsweise haben die weniger verdichteten Regionen in der Mehrzahl geringere Arbeitslosenquoten und auch günstigere Bevölkerungsprognosen als der Landesdurchschnitt. Strukturprobleme konzentrieren sich in NRW vor allem auf das bisher altindustrielle Ruhrgebiet. Auf Grund der finanziellen Schwierigkeiten des Landes findet aber auch hier eine stärkere Fokussierung der Strukturpolitik statt. Auf Grundlage der verabschiedeten Leitlinien und zum Erreichen der Ziele, die während der Lissabonner Verhandlungen formuliert wurden, stand die Frage im Mittelpunkt, ob die strukturpolitischen Mittel wie bisher auf die strukturschwachen Regionen vor allem im Ruhrgebiet konzentriert werden, oder ob eine Konzentration der Mittel auf international herausragende Wachstumsfelder, unabhängig von regionalen Grenzen, erfolgen soll. Diese Frage stellt sich, da durch eine stärkere Orientierung an den LissabonKriterien zukünftig die Bundesländer für die regionale Verteilung der EUMittel zuständig sind und diese nicht mehr speziell an die Problemregionen gebunden sind. Mit ihrem Kabinettbeschluss "Der Beitrag des Landes Nordrhein-Westfalen zur Umsetzung der Lissabon-Strategie" konkretisiert die Landesregierung die Handlungsfelder des Nationalen Reformprogramms und skizziert die Umsetzungsmaßnahmen. Ein großer Teil der Maßnahmen wird im Rahmen des EFRE Ziel 2-Programms verortet. Wirtschaftspolitisch werden vor allem die Weiterentwicklung der bisherigen branchen- und technologieorientierten Schwerpunktsetzungen (Kompetenzfelder) und die Umsetzung zu einer ressortübergreifenden Clusterstrategie im Zentrum der Aktivitäten für mehr Innovation und Wachstum stehen. Die Landesregierung möchte damit bestehende Netzwerke und regionale Cluster thematisch konzentrieren, besser untereinander abstimmen und über die Ein-

EU-Cluster- und Strukturpolitik 2007 – 2013: Ein Ausblick am Beispiel NRW

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richtung von unterstützenden Clustermanagement-Maßnahmen auf Landesebene eine effektivere Koordination und Kooperation ermöglichen. Ziel der Clusterpolitik ist es, ein günstiges Umfeld für Innovationen zu schaffen und damit die Wettbewerbsfähigkeit der NRW-Wirtschaft zu stärken und die Voraussetzungen für Wachstum und Beschäftigung zu verbessern. Die zukünftige Entwicklung der Clusterstrategie und ihrer Umsetzung wird maßgeblich im Rahmen des EFRE gefördert. Das neue Ziel 2-Programm für NRW verfolgt eine deutliche Fokussierung auf den Bereich Innovationsförderung. In der regionalökonomischen Diskussion ist es unstrittig, dass Innovationen zentrale Determinanten der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit sind. Als wesentliche Erfolgsfaktoren hierfür gelten zum einen der Technologie- und Wissenstransfer zwischen Wissenschaft und Wirtschaft, zum anderen qualifizierte Arbeitskräfte sowie enge Netzwerke, die Kooperationen ermöglichen. Daher zielt auch das Ziel 2-Programm darauf ab, regionale Innovationsnetzwerke zu fördern, um Innovationen schneller und erfolgreicher realisieren zu können. Ein zielgerichteter Ausbau bestehender Infrastrukturen ist notwendig, da angesichts der insgesamt rückläufigen externen Ansiedlungen insbesondere Existenzgründungen als ein Faktor für neue Beschäftigung gelten. Junge Unternehmen aus dem Technologie- und Dienstleistungsbereich haben eine hohe Bedeutung für die regionale Wirtschaftspolitik, da sie den Strukturwandel vorantreiben. Maßnahmen zur Aktivierung des regionalen Gründerpotenzials leisten erfahrungsgemäß einen wichtigen Beitrag zu Wachstum, Beschäftigung und Innovation. Die Clusterförderung von NRW konzentriert sich auf Regionen mit zumindest national, wenn nicht international herausragenden Kompetenzen. Da es nur wenige herausragende Standorte in einem Sektor gibt, ist dieser Ansatz nur für ausgewählte Regionen, nicht als flächendeckendes Konzept geeignet. Eine professionelle Unterstützung von Clustern kann positive Effekte haben. Wesentliche Aspekte für ein erfolgreiches Clustermanagement sind: x Eine realistische Einschätzung der Position innerhalb der jeweiligen Wertschöpfungskette und realistische Zielsetzungen; x kontinuierliches Monitoring, welches Auskunft über effektive Veränderungen geben kann; x Beteiligung der Unternehmen an der Finanzierung des Clustermanagements; x Offenheit nach Außen zur Verhinderung von Lock-in-Effekten. Clusterorientierung, die sich in professioneller Förderung von Clusterentwicklung und -management konkretisiert, kann aber nicht die einzige strategische Ausrichtung in der Strukturpolitik sein. Ein umfassendes strukturpolitisches Konzept steht hier vor der Aufgabe, auch Bottom-up-Ansätze, z.B. in Gestalt von Initiativen wachstumsfähiger regionaler Schwerpunkte, strategisch zu integrieren, um nicht ‚die Bodenhaftung zu verlieren’, sprich: die spezifische Beitragsfähigkeit der Regionen zur Erreichung der übergeordneten Lissabon-Ziele systematisch zu übersehen.

Fokus Innovationsförderung

Integration kleiner Wachstumskerne

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Peter Vieregge, Ingo Dammer

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Regionale Entwicklungsstrategien

Aus der dargestellten Neuorientierung der Strukturpolitik ergeben sich für die Regionen unterschiedliche Entwicklungsperspektiven. Diese Perspektiven sind abhängig von der Klassifizierung in Wachstumskern und NichtWachstumskern auf der einen und von der Zukunftsfähigkeit der regionalen Wirtschaftskompetenzen auf der anderen Seite. Die folgende Übersicht verdeutlicht die Einteilung in verschiedene Strategietypen.

A b s tim m u n g L a n d / K reis W ettb ew erb sfäh ig k eit au s S ich t d es L an d es W e ttb ew e rb sfäh ig keit a u s S ich t d esRegion K reise s der

W a ch stu m sk ern e (K rite riu m : V e rd ic h tu n g , W a ch stu m )

N IC H T W a ch stu m sk ern e

K o m p e ten ze n m it g u te n Z u ku n ftsa u s sic h te n / C h a n c en

K o m p e ten ze n m it sc h lec h te re n Z u ku n ftsa u s sic h te n / C h a n c en

Abb. 1: Standort-Strategietypen

Wachstumskerne und Zukunftsaussichten

Die besten Zukunftsaussichten haben Standorte, die zu einem Wachstumskern gehören und über Kompetenzen mit guten Zukunftsaussichten verfügen. Diese Standorte haben zukünftig auch gute Chancen (abhängig von der Zugehörigkeit zu einem förderfähigen Cluster) in den Genuss von EUFördermitteln zur aktiven Förderung des Clustermanagements zu kommen. Die schlechtesten Voraussetzungen für eine wachstumsstarke Entwicklung haben Standorte in Nicht-Wachstumskernen, die meist altindustrielle Kompetenzen mit schlechten Zukunftsaussichten haben. In diesen Regionen ist eine aktive Wirtschaftsförderung mit unterstützenden Maßnahmen für die vorhandenen Branchen aber umso wichtiger, da so ein schneller Abbau von Arbeitsplätzen verhindert werden kann und sich aus dem vorhandenen unternehmerischen Potenzial auch zukunftsorientierte Unternehmen entwickeln können. Die Standorte diesen Typs sind stärker auf sich allein gestellt bei der Beantwortung der Frage, welche Wachstumsbranchen wie entwickelt werden können. In Deutschland werden nur wenige Branchen in der Lage sein, zukünftig einen Beitrag zur Schaffung neuer Arbeitsplätze zu leisten. Nach den Prognosen der Feri AG trifft dies auf folgende Branchen zu:

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Wo Arbeitsplätze entstehen? Veränderung 2006 - 2010 in % 9% 11% 10% 6% 7% 11% 2% 1% 7% 5% 7% 0% 1% 5% 1%

absolut 177.900 121.700 26.200 22.400 15.800 6.400 6.100 4.300 4.200 3.200 2.800 1.000 900 500 300

+ 299.600

+ 94.100

Branche ERBRINGUNG VON DIENSTLEISTUNGEN F. UNTERN. GESUNDH.-, VETERINÄR-, SOZIALW DATENVERARB. UND DATENBANKEN HILFS- UND NEBENT. FUR D. VERK KULTUR, SPORT UND UNTERHALTUNG FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG MEDIZIN- U. MESSTECHNIK, ... HILFSUND NEBENT. FÜR D. VERKEHR Landverkehr VERMIETUNG BEWEGLICHER SACHEN ERZIEHUNG UND UNTERRICHT LUFTFAHRT SONSTIGE DIENSTLEISTUNGEN ABWASSER- UND ABFALLBESEITIG. RECYCLING HERST. VON BURÖMASCHINEN / DV

Abb. 2: Prognose Beschäftigungsaufbau nach Branchen (Quelle Feri AG, 2006)

Die Orientierung an Wachstumskernen bedeutet für Nicht-WachstumskernRegionen eine Loslösung von der Landesstrategie. Die Alternative wäre für die schwachen Regionen die Einstellung der Wachstumspolitik bzw. der Wirtschaftsförderung. Das Kriterium für Wachstumskerne ist aus Landessicht lediglich das Ausmaß des Wachstums; an ihm orientiert sich die Verteilung der begrenzten Fördermittel, die in Form von Wettbewerben organisiert wird. Als schwächer gelten dann solche Regionen, denen es nicht unbedingt generell an Wachstum, wohl aber an der kritischen Wachstumsmasse fehlt. Diese Regionen müssen sich als ‚Wachstumskerne zweiter Klasse’ begreifen und in der Bestandsentwicklung, Gründungsförderung und Ansiedlungspolitik eigene Wege gehen. Für die Landesebene dürfte es interessant sein, modellhaft Entwicklungsstrategien für diesen Raumtyp zu entwickeln, ohne die Zentrenstrategie aufzuweichen. Dies versetzt die schwächeren Regionen in die Lage, wenigstens ‚Spitzenreiter in der zweiten Liga’ zu werden.

Zweiteilung der Regionen

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Peter Vieregge, Ingo Dammer

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Konsequenzen vor Ort

Wettbewerb um Fördermittel

Zwei Clustergruppen

Prinzip: Stärken stärken

Die generelle Wachstums- und globale Wettbewerbsorientierung der Lissabon-Strategie setzt sich in NRW hinsichtlich der Fördermittel aus dem EFRE auf Landesebene fort. Das zeigt sich vor allem darin, dass diese Fördermittel ab 2007 ausschließlich auf der Bais von Wettbewerben vergeben werden, die die zuständigen Ressorts der Landesregierung ausschreiben. Dabei wird grundsätzlich unterschieden zwischen Wettbewerben, die sich auf die akkreditierten „NRW-Cluster“ beziehen, und „Regio-Wettbewerben“, die thematisch offen ausgeschrieben werden und ihre Zielgruppe in wachstumsstarken Clustern haben, die aber umsatzschwächer sind oder eine geringere Marktreichweite aufweisen als die ‚Flagschiffe’. Für diese wiederum werden in den zuständigen Ressorts Clustermanager eingestellt, die als Anlaufstelle für die Wettbewerbsteilnehmer fungieren, Clustermitglieder beraten und die Clusteraktivitäten insgesamt landesweit koordinieren und controllen. Die Idee, Fördermittel per Wettbewerb auszuschreiben, ist natürlich nicht ganz neu. Gleichwohl stellt die Ausnahmslosigkeit bei EFRE-Mitteln der jetzigen Förderphase eine neue Qualität dar. Denn auch wenn die Operationalisierung solcher Wettbewerbe nicht unproblematisch sein wird, wird mit dieser Entscheidung der Landesregierung eindeutig der politische Wille signalisiert, sich im Förderbereich vom Gießkannen-Prinzip zu lösen und das Prinzip ‚Stärken stärken’ zur verbindlichen Grundlage zu machen. Für viele Akteure wird bereits das recht ungewohnt sein; es werden aber im Laufe der nächsten Jahre noch mehr - und im konkreten Alltag vielleicht einschneidendere - Umstellungen auf alle Beteiligten bis hin zu den einzelnen Unternehmen zukommen.

Neue Grenzziehungen: ‚Regionen’ Cluster schaffen ‚ihre’ Region

Das beginnt schon bei der Frage: Was ist eine ‚Region’ im Sinne der neuen Strukturpolitik? Die Antwort lautet: Eine Region ist, was sich unter ClusterAspekten als Region konstituiert. Die entscheidenden gleichrangigen Kriterien sind hier die Dichte an Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette eines wachstumsfähigen Kompetenzfeldes einerseits und das Ausmaß der Integration ebendieser Unternehmen, der korrespondierenden wissenschaftlichen und der einschlägigen öffentlichen Institutionen in einen strategisch einheitlichen Korpus andererseits. Traditionelle Grenzen von ‚Regionen’, z.B. die Grenzen von Gebietskörperschaften oder Kammerbezirken, werden zweitrangig; die geographische Ausdehnung des strategisch integrierten Kompetenzfeldes, also des Clusters, umschreibt die ‚Region’. Hierfür gibt es bereits Vorbilder. In NRW ist da z.B. die ‚Metallregion’ rund um das Bergische Städtedreieck (Remscheid, Wuppertal, Solingen) zu nen-

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nen, das sich geographisch von Velbert bis Schwelm erstreckt und unterschiedliche Kompetenzschwerpuntke im Zusammenhang mit Metallverarbeitung umfasst. Im Zuge der anstehenden Veränderungen werden solche ‚Regionen’ nicht mehr die kooperationsorientierte Ausnahme, sondern die clusterpolitisch motivierte Regel sein. Was vor allem impliziert, dass die betreffenden öffentlichen und intermediären Institutionen effiziente übergreifende Zusammenhänge schaffen müssen, die ein nicht unbeträchtliches Maß an Selbständigkeit gegenüber ihren Herkunftsregionen aufweisen müssen. Diese Aufgabe stellt erhebliche Ansprüche an die Kooperationsbereitschaft und Entwicklungsoffenheit besagter Institutionen.

Übergreifende Arbeitsstrukturen im öffentlichen Sektor

Veränderte Strukturen – veränderte Rollen Die Akteure, die im Rahmen der Clusterentwicklung gefordert sind, sind bekannt, ihre Rollen und die Strukturen, in denen sie agieren, nicht so sehr. „Innovation“ ist das zentrale Stichwort, und es wird hier sichtbar, dass es eine fatale Fehleinschätzung wäre, die Reichweite von Innovation auf das Feld der Technologie zu beschränken, auch wenn deren essentielle Bedeutung als Wachstumsmotor außer Frage steht. Vielmehr enthüllt ein Blick auf die zukünftigen Arbeitsstrukturen der Clusterentwicklung, dass es bei ihnen wesentlich um die Etablierung eines umfassenden Innovationsmanagements geht, das selbstverständlich technologische Innovationen, aber eben auch grundlegend eine innovationsfreundliche Kultur dieser Arbeitsstrukturen selbst fördert. Darin steckt insofern ein Anspruch an alle Akteure, als dass die unterschwellig häufig wirksame Auffassung, Innovation sei Sache der Hochschulen und vielleicht noch der F+EAbteilungen großer Unternehmen, viel zu kurz greift; kein Akteur wird dieses Thema in Zukunft an die Partner aus diesen Bereichen delegieren können, so wünschenswert er das im Einzelfall auch finden mag. Es wird im Rahmen der Clusterentwicklung noch grundsätzlich zu klären sein, welche Aspekte des komplexen Ganzen unter die Leitlinie „Innovation“ zu stellen sind, was besonders delikat wird, wenn solche Aspekte zur Diskussion stehen, die nur mittelbaren Bezug zur Wertschöpfung aufweisen. Ein Beispiel zur Verdeutlichung. Zu den grundlegenden Problemen, die alle Cluster bewältigen müssen, gehört der sich infolge der demographischen Entwicklung zukünftig noch verschärfende Mangel an qualifizierten und weiterhin qualifizierungsbereiten Fachkräften. Um einer Clusterregion - gerade auch im Wettbewerb mit anderen Regionen derselben Clusterbranche den für das angezielte Wachstum notwendigen Zugriff auf eine ausreichende Menge an Fachkräften nachhaltig zu sichern, müssen viele Faktoren intelligent aufeinander abgestimmt werden: betriebliche und überbetriebliche Ausund Weiterbildung; ein für Fachkräfte optimiertes Personalmanagement entlang der ganzen Wertschöpfungskette des Clusters (nicht nur in den Leitunternehmen); eine anregende ‚Cluster Identity’, die Arbeits- und Innovationsfreude nach innen und überregionale Attraktivität nach außen vermittelt; ein Personalmarketing, das diese Attraktivität am Arbeitsmarkt konkret umsetzt; ein professionelles Recruiting; ein für die Zielgruppe und ihre Familien le-

Innovationsmanagement über Technologie hinaus

Beispiel: Bindung von Fachkräften

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Peter Vieregge, Ingo Dammer

benswertes Umfeld (Wohnen, Bildungsmöglichkeiten für die Kinder, Freizeitangebote, medizinische Versorgung...). Schon an diesem einen Thema ‚Bindung von Fachkräften’ wird sichtbar, wie komplex die innovativen Anforderungen an eine erfolgreiche Clusterentwicklung sind. Und es zeigt sich auch, dass gerade die Qualität der Kooperation zwischen Wirtschafts- und Verwaltungsakteuren entscheidend für den Erfolg der Gesamtentwicklung eines Clusters ist. Beide Seiten finden sich hier in neuen Rollen wieder, die sie vor die Aufgabe stellen, nicht nur die Reibungsverluste zu minimieren, sondern darüber hinaus in einer transparenten, allen Akteuren bewussten Win-win-Situation im Horizont von Wachstum und Innovation zu agieren. Nur so, auf der Basis eines weitreichenden gegenseitigen Vertrauens, lässt sich das Optimum für die Clusterentwicklung herausholen. Auch dafür gibt es bereits erfolgreiche Beispiele. Professionelles Management an der Basis Unternehmensnetzwerke sind die Basis der Clusterentwicklung

Professionelles Netzwerkmanagement

Was die Landesregierung mit der Einstellung von Clustermanagern auf Landesebene bezweckt, nämlich das zielführende, professionelle Management aller Bemühungen zur Entwicklung eines Clusters, stellt sich als analoge Aufgabe ebenso vor Ort. Denn die letztendlich entscheidende Verwirklichung der Wachstumspotenziale eines Clusters hängt von den Unternehmensnetzwerken ab, die diesen Cluster tragen (vgl. dazu Vieregge, in diesem Band, 243 f.). In Anbetracht der cluster- und strukturpolitischen Gesamtstrategie fällt ins Auge, dass es beim Netzwerkmanagement auf dieser Ebene sicher nicht mehr mit den üblichen Kompetenzen hinsichtlich Moderation und Koordination getan ist. Einerseits ist die ‚Basis’ an die strategischen Zielvorgaben der Clusterentwicklung gebunden, die sie praktisch umsetzen muss, andererseits wird genau dieser Grad an Konkretheit nur in den Unternehmen selber bzw. in ihren Netzwerken sinnvoll entstehen können. Diese Doppelrolle des Ausführenden und des Initiierenden gleichzeitig stellt bereits erhebliche Anforderungen an das Netzwerkmanagement. Zusätzlich haben aber auch die Unternehmensnetzwerke wichtige Partner in Wissenschaft und öffentlichen Institutionen, mit denen sie ihre Aktivitäten abstimmen müssen. Das verkompliziert die Situation weiter. Nimmt man dann noch die verschiedenen, zur Zielerreichung nötigen Aspekte wie eben die Organisation eines vitalen Innovationsmanagements oder die Qualitätssicherung im Netzwerk hinzu, wird klar, dass das Netzwerkmanagement vor Ort eine hauptamtliche Tätigkeit ist, die spezifische Kompetenzanforderungen jenseits branchenfachlicher Qualifikationen stellt.

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Die Richtung stimmt

Man sieht, dass der Strategiewechsel in der EU-Politik Konsequenzen auf allen Ebenen bis zu den Unternehmen vor Ort hat. Dabei zieht sich eine opera-

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tive Leitlinie durch, die man in den schlichten Worten „mehr Kooperation“ zusammenfassen kann. Es kommt einer Anerkennung der Leistungsfähigkeit von Kooperationen auf höchster Ebene gleich, dass die EU ein global ausgerichtetes, wachstums- und innovationsorientiertes Programm zur wirtschaftlichen Entwicklung um diesen Grundgedanken zentriert. Die Grundsatzentscheidung, die mit den Namen Lissabon und Göteborg verbunden ist, stellt an alle Akteure hohe Ansprüche und wirft viele Fragen auf, von denen die meisten noch offen sind und es auch noch eine Weile bleiben werden. Die Gleichrangigkeit der wirtschaftlichen, umweltbezogenen und sozialen Dimension lebenswert und erfolgreich umzusetzen, wird die aktiv Beteiligten - europaweit also viele Millionen Menschen - noch viele Jahre lang herausfordern (vgl. Unger/Loose in diesem Band). Aber die Richtung stimmt. Es wird, wie immer, wesentlich auf die Qualität der Umsetzung ankommen. Und hier bietet die Clusterpolitik kooperationswilligen, ideenreichen Akteuren große Chancen. Für sie verbessert sich die Aussicht, die Potenziale ihrer Ideen effektiver nutzen zu können (Förderung) und dies in einem anregenden, dauerhaft dynamischen Umfeld zu tun (Forderung). „Wichtig ist auf dem Platz.“ Der Kultkalauer des Fußballs gilt auch für die Wirtschaft: Was die Basis nicht umsetzt, bleibt ungetan. Weiterhin werden die entscheidenden Impulse vor Ort erzeugt, nur dass immer weniger das einzelne Unternehmen als vielmehr das Unternehmensnetzwerk zum Ort der innovativen Handlung wird. Vermittelt über die Clusterstruktur, können die Impulse qualitativ verstärkt zur Wirkung am Markt kommen. Davon profitieren dann rückwirkend wiederum die Regionen und ihre Unternehmen. Die Tendenz, sich in Netzwerken und Kooperationen zusammenzufinden, ist auch bei mittelständischen Unternehmen in den letzten Jahren gewachsen. Es ist zu wünschen, dass die Anreize der Clusterpolitik noch mehr Unternehmen dazu bewegen, die Initiative zu ergreifen und die weitere Entwicklung kooperativ zu bewältigen. Auf ihre Art hat die EU jedenfalls ein deutliches Zeichen gesetzt, dass die Zeit der Einzelkämpfer vorbei ist.

Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskooperationen Jürgen Howaldt, Frank Ellerkmann

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Einführung

Netzwerke und Unternehmenskooperationen sind eine Organisationsform eigener Art zwischen Hierarchie und Markt mit spezifischen Strukturmerkmalen, Regulierungsformen und Gesetzmäßigkeiten. Diese haben wesentlichen Einfluss auf die Entwicklungsdynamik von Netzwerken. Bisher finden wir kaum aussagekräftige Beschreibungen der Besonderheiten der Entwicklungsdynamik von Netzwerken und Unternehmenskooperationen. Mit ihrer wachsenden praktischen Bedeutung wird jedoch die Frage, wie sie aufgebaut und weiterentwickelt werden können, immer dringender. Um diese Frage beantworten zu können, ist der Blick auf die unterschiedlichen Entwicklungsphasen der Netzwerkbildung und deren Kernelemente unerlässlich. Die Beschreibung dieser Entwicklungsphasen ist Gegenstand dieses Beitrages. Dabei lassen sich folgende Phasen unterscheiden (vgl. Flocken u.a. 2001): x Idee und Anstoß; x Aufbau der Kooperation; x Konstituierungsphase; x Die Arbeit im Netzwerk; x Evaluation und Bewertung; x Metamorphosen; x Abschluss.

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Entwicklungsphasen kaum untersucht

Phasen

Idee und Anstoß

Am Anfang der Kooperation steht die Idee einer oder mehrerer Promotoren. Eine tragfähige Idee verbindet in der Regel konkrete Eigeninteressen der Promotoren mit Handlungsproblemen möglicher Kooperationspartner und übergreifenden Zielsetzungen. Neben einer guten Idee bedarf es zur erfolgreichen Netzwerkbildung jedoch auch ausreichender zeitlicher, finanzieller und ‚sozialer‘ Ressourcen und Kompetenzen der Promotoren. Die Anstöße zur Kooperation gehen in der Regel von solchen Promotoren aus. Diese Promotoren kommen häufig aus den beteiligten Unternehmen.

Promotoren

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Motive

Ressourcen

Jürgen Howaldt, Frank Ellerkmann

Anstöße zum Aufbau von Kooperationsbeziehungen können aber auch von Beratungseinrichtungen, Weiterbildungsträgern oder regionalen Wirtschaftsförderern kommen. Die Motive zum Aufbau von Kooperationen sind vielfältig und eng mit den konkreten Interessenlagen der beteiligten Partner verbunden. So stellen Kooperationen insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen ein Selbsthilfe-Instrument dar, mit denen größenbedingte Entwicklungsbarrieren (z. B. Finanzen) ausgeglichen werden können, sich Innovationsrisiken auf mehrere Schultern verteilen sowie Zeitvorteile in der Umsetzung strategischer Zielvorgaben realisieren lassen. Eine andere, besonders kooperationsfördernde Motivation ergibt sich aus dem zunehmenden Wettbewerbs- und damit Kostendruck, der zu einer Konzentration auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens führt und der Anspruchshaltung des Marktes, Komplettleistungen aus einer Hand zu empfangen. Diese Anforderungen lassen sich nur in einer kooperativen Zusammenführung der Leistungen einzelner Partner erfüllen. Damit diese Motivlage jedoch in Aktivitäten zur Netzwerkbildung umgesetzt werden kann, müssen beim Anstoßgeber ausreichende zeitliche, finanzielle und ‚soziale‘ Ressourcen sowie entsprechende Kompetenzen im Hinblick auf den Aufbau und das Management von Netzwerken vorhanden sein. Erst diese Kombination bietet die notwendigen Voraussetzungen zum erfolgreichen Aufbau von Unternehmenskooperationen. Für die Promotoren solcher Unternehmenskooperationen ist es wichtig, im Vorfeld der konkreten Aufbauaktivitäten eine erste Zielklärung vorzunehmen. In diesem Kontext sollten auch Chancen und Risiken sowie der erwartete Aufwand und Nutzen für die eigene Institution abgewägt werden. Auch sollten bereits in dieser Phase erste Überlegungen zu den möglichen Partnern der Kooperation sowie zu dessen Struktur und Arbeitsweise gemacht werden. Bereits in dieser Phase können Gespräche mit Netzwerkberatern oder erfahrenen Netzwerkmanagern anderer Unternehmenskooperationen wertvolle Hilfestellung bieten.

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Aufbau der Kooperation

Der Aufbau von Unternehmenskooperationen ist zeit- und ressourcenintensiv. Wichtige Elemente in der Aufbauphase ist die Auswahl und Gewinnung geeigneter Partner sowie die Sicherstellung der Unterstützung von Multiplikatoren. Zentrale Aufgabe ist in dieser Phase die Absicherung der finanziellen Grundlagen der Kooperation (Beiträge der Partner, Akquisition von Fördermitteln). Der mühevolle Weg der Partnersuche Der lange Marsch

Von der Idee zum Aufbau von Unternehmenskooperationen ist es oft ein langer Weg. In der Regel sind hier umfangreiche und zeitaufwendige Vorbe-

Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskooperationen

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reitungen notwendig, bevor es zur eigentlichen Konstituierung des Netzwerkes kommen kann. Die Partnersuche ist dabei der entscheidende Meilenstein für den Erfolg von Kooperationen und sollte dementsprechend sorgfältig betrieben werden. Dabei muss der Promotor in dieser Phase Partner finden, x die die gleichen Ziele verfolgen oder sich für sie gewinnen lassen, x die ihre Stärken in den Bereichen haben, in denen das eigene Unternehmen Defizite aufweist und, x die ein gewisses Maß an Kooperationsbereitschaft, -bewusstsein und -fähigkeit besitzen. Wichtigstes Element in dieser Phase sind Gespräche mit den potenziellen Kooperationspartnern sowie Multiplikatoren (Verbände, Gewerkschaften, Kammern). Da jedoch kein transparenter ”Markt” für Kooperationen besteht, wird in der Regel auf bestehende Kooperationskontakte zurückgegriffen und – ausgehend von diesem Kern – werden weitere Partner gesucht. Große Bedeutung kommt bei der Partnersuche bestimmten Persönlichkeiten/Institutionen zu, die über eine gewisse Ausstrahlungskraft verfügen und eine Leitfunktion beim Aufbau der Kooperation übernehmen können. Verwenden Sie ausreichend Zeit bei der Suche nach geeigneten Kooperationspartnern. Gehen sie dabei von vorhandenen Kontakten aus und suchen Sie zugkräftige Partner, deren Profil den Zielen des Netzwerkes entspricht. Versuchen Sie wichtige Multiplikatoren und Leitbetriebe zu gewinnen.

Pragmatisches Vorgehen

Die Auswahl der Partner ist kein am Reißbrett zu planender Prozess der Zusammenstellung eines ‚idealen Netzwerkes‘, sondern wird durch bereits bestehende persönliche Kontakte beeinflusst. Der Partnersuche liegt aber das Soll-Profil des idealen Kooperationspartners vor, das auch als Suchraster genutzt werden kann (vgl. Ellerkmann 2003): x Geschäftsfeld: Aus welchem Geschäftsfeld sollen ihre Partner kommen? Wie viele Partner benötigen Sie aus diesem Bereich? x Unternehmensgröße: Wie groß darf Ihr Partner maximal sein, um einseitige Abhängigkeitsverhältnisse zu vermeiden (Gefahr der Übernahme)? x Standort: Wie weit wollen Sie Ihre Partnersuche räumlich ausdehnen? Gibt es bestimmte Regionen, in denen Ihr Partner angesiedelt sein soll (strategische Überlegungen, Vermeidung von Konkurrenzdenken)? x Ressourcen: Welche Stärken soll Ihr Partner mitbringen? Können diese in Muss- und Kann-Anforderungen differenziert werden? Welche Stärken sollte Ihr Partner nicht besitzen (Element der Zusammenarbeit: gegenseitige Abhängigkeit)? x Unternehmensführung: Welchen Führungsstil und –strukturen erwarten Sie von Ihrem IdealPartner?

Profil des Kooperationspartners

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Konkretisierung der Idee

Jürgen Howaldt, Frank Ellerkmann

x Kooperationskultur: Welches Verständnis sollte der Partner hinsichtlich der Qualität der Zusammenarbeit mitbringen? Die einzelnen Partner benötigen eine gezielte Ansprache. Unterschiede lassen sich hierbei zwischen den Unternehmen, den institutionellen Trägern (Weiterbildung, Beratung, Forschung) sowie den regionalen Akteuren ausmachen. Insbesondere die Gewinnung von Partnern aus Unternehmen setzt überzeugende Ideen und Konzepte voraus, die einen wirtschaftlichen Nutzen der Kooperation deutlich erkennen lassen. Im Zuge dieser Vorbereitungsarbeiten wird die ursprüngliche Idee konkretisiert und weiterentwickelt. Die Partner bringen ihre Interessen und Sichtweisen ein, formulieren ihre Anforderungen an die Kooperation und verweisen auf ihre spezifischen Kompetenzen. Insofern werden in diesen Gesprächen wichtige Grundsteine für die nächste Phase der Netzwerkentwicklung gelegt. Sie bereiten die notwendigen Zielvereinbarungen und Festlegungen zu den Spielregeln der Kooperation und ihrer organisatorischen Strukturen vor. Zugleich wird hier die Basis für zukünftige vertrauensvolle Beziehungen geschaffen. Der erste Eindruck in diesen vorbereitenden Gesprächen ist meist der entscheidende. Gehen Sie beim Aufbau des Netzwerkes pragmatisch vor. Seien sie offen für die Ansprüche und Forderungen möglicher Kooperationspartner und Multiplikatoren. Begreifen Sie die Kooperationsidee als Ausgangspunkt eines Aushandlungsprozesses, in dessen Verlauf sich der Gegenstand des Netzwerkes konkretisieren wird. Aber werfen Sie ihren persönlichen Kompass nicht über Bord und vermeiden Sie ein Abdriften ins Unverbindliche.

Wege der finanziellen Absicherung

Finanzielle Absicherung der Kooperation Neben der Partnersuche vermag die Sicherstellung der finanziellen Grundlagen der Arbeit einen wichtigen Impuls zu geben. Hier finden wir in der Praxis drei (Finanzierungs-)Wege. Der eine Weg setzt von Anfang an auf die finanzielle Eigenbeteiligung der Kooperationspartner. Ein zweiter Weg strebt eine öffentliche Anschubfinanzierung der Verbundaktivitäten an. Ziel ist es, eine Initialfunktion zu erreichen, die perspektivisch auf den Aufbau von selbsttragenden Strukturen zielt. Ein dritte Variante zielt explizit auf die Schaffung eines zeitlich befristeten, entweder durch Beiträge der Partner oder öffentliche Fördermittel finanzierten Projektverbund, der sich nach Zielerreichung wieder auflöst. Die Sicherung der finanziellen Grundlage der Kooperationsarbeit läuft in der Regel parallel zur Partnersuche. Die Vorbereitung eines Netzwerkes braucht einen langen Atem. Die Sicherstellung der finanziellen Basis und die Akquisition von Fördermitteln kann hier wichtige Impulse setzen.

Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskooperationen

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Die Konstituierung des Netzwerkes

Die Konstituierung des Netzwerkes ist ein erster wichtiger Meilenstein der Netzwerkbildung mit Wirkungen nach innen (Identitätsbildung) und außen (öffentlichkeitswirksamer Auftritt). Der nächste Schritt auf dem Weg zur erfolgreichen Kooperation ist die Konstituierung. Die Konstituierung des Netzwerkes ist eine eigenständige Phase, in der wichtige Entscheidungen für die weitere Kooperation fallen. Hier werden die Ziele zwischen den Partner vereinbart, die organisatorischen Strukturen festgelegt und grundlegende Spielregeln der Kooperationsarbeit definiert. In vielen Fällen ist die Konstituierung des Verbundes auch mit einer öffentlichen Selbstdarstellung verbunden. Diese zeitlich kurze Phase ist ein bedeutender Schritt zur Herausbildung einer gemeinsamen Identität der Kooperationspartner. Die Konstituierungsphase kann – je nach Zielen und Interessenlagen der Kooperationspartner – in Form eines mehr oder weniger offiziellen Gründungsaktes abgeschlossen werden. Unterschiedliche Formen wie ein Auftakt- oder Kick-off-Workshop, eine öffentlichkeitswirksame Konferenz, eine konstituierende Mitgliederversammlung etc. sind denkbar. Für einige Unternehmenskooperationen ist die Installierung eines Gründungsteams bzw. einer Projektorganisation der Beginn der Netzwerkarbeit. In anderen Unternehmenskooperationen vollzieht sich der Beginn eher als fließender Übergang von der Vorbereitungsphase in die Arbeitsphase. Ausgehend von der Konzeptentwicklung oder Zielklärung liefert die gemeinsame Gestaltung der Aufbau und Ablauforganisation eines Netzwerkes eine erste Arbeitsprobe der zukünftigen Zusammenarbeit. Diese gemeinsame Konstituierung des Netzwerkes unter Einbeziehung aller Partner ist ernst zu nehmen: Erfolgreiche Unternehmensnetzwerke zeichnen sich durch eine produkt- und damit prozessorientierte Gestaltung der Wertschöpfungsprozesse aus. Auf das eigene Unternehmen beschränkte Sichtweisen müssen über Bord geworfen werden. Dazu gehört auch die Aufgabe der Schaffung eines kooperationsförderlichen Klimas. Kooperationen werden von den Mitarbeitern getragen. Bringen diese nicht die erforderliche Offenheit und Motivation mit, ist die Zusammenarbeit bereits im Vorfeld zum Scheitern verurteilt (vgl. Ellerkmann 2003).

Identitätsbildung

Unterschiedliche Formen

Kooperationsgrundlagen schaffen

Nutzen Sie diese Phase zur Zielklärung und Identitätsbildung. Entwickeln Sie ein Kooperationsleitbild. Verbinden Sie die Konstituierung des Verbundes mit öffentlichkeitswirksamen Auftritten.

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Die Arbeitsphase

Nach der Konstituierung beginnt die eigentliche Arbeit der Unternehmenskooperationen. Zur Zielerreichung müssen Akteure aus unterschiedlichen Unternehmen und Institutionen zusammenarbeiten. Um dies zu ermöglichen,

Die Arbeit kann beginnen

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Arbeitsformen, Produkte und Dienstleistungen

Jürgen Howaldt, Frank Ellerkmann

müssen geeignete Arbeitsformen auf den unterschiedlichen Ebenen des Netzwerkes – betrieblich, zwischenbetrieblich und netzwerkübergreifend – entwickelt, erprobt und optimiert werden. Zu diesen vielfältigen Arbeitsformen, die je nach Zielstellung, Organisationsstruktur und beteiligten Partnern variieren, gehören (in der Reihenfolge zunehmender Kooperationsintensität): x Erfahrungsaustausch; x Einrichtung von Kommunikationsplattformen; x Netzwerktreffen; x Unternehmensübergreifende Workshops; x Gemeinsame Qualifizierungsmaßnahmen; x Übergreifende Projektteams; x Abstellung von Mitarbeitern; x Dauerhafte Ausgründung der Kooperation als eigenständige Rechtsform.

Kosten und Risiken

Darüber hinaus zählt auch die Entwicklung gemeinsamer Produkte und Dienstleistungen zu den zentralen Anforderungen an die Arbeit von Unternehmenskooperationen. Die Zusammenarbeit in Netzwerken stellt jedoch nicht nur ein ”Erfolgsmodell” zur Bewältigung des zunehmenden Innovations- und Modernisierungsdruck dar. Die Zusammenarbeit in Netzwerken bietet nicht nur Chancen, sondern ist zugleich mit Kosten und Risiken verbunden. Dies gilt bereits für die Arbeit in reinen Unternehmensnetzwerken (vgl. Sydow 1999, 291). Umso problematischer ist die Koordination von Akteuren aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen mit je spezifischen Funktionslogiken, Sprachen etc. Vor diesem Hintergrund spielen in der konkreten Arbeit des Netzwerkes zwei Aspekte eine besonders wichtige Rolle. Der erste Aspekt ist das Vertrauen; der zweite die Sicherstellung einer effizienten Arbeit des Netzwerkes.

Vertrauen

Vertrauen ist die zentrale Voraussetzung der Kooperationsarbeit. Es muss in der konkreten Arbeit ständig neu hergestellt werden. Zentral ist hierbei - neben persönlichen Faktoren - insbesondere die Realisierung des erwarteten Nutzens der Kooperationspartner. Dabei muss Vertrauen als wichtige Voraussetzung der Kooperationsarbeit immer wieder neu geschaffen werden. Zentral für die Herstellung von Vertrauen ist die Erfahrung, dass die Arbeit im Verbund den unterschiedlichen Erwartungen der Netzwerkpartner gerecht wird.

Meilensteine

Um in solchen Netzwerken sinnvolle Kooperationen zu gewährleisten, bedarf es organisatorischer Strukturen, die einerseits hinreichend offen sind, um den unterschiedlichen z. T. divergierenden Interessenlagen der Partner gerecht zu werden und andererseits zugleich so effizient, dass sie ergebnisorientiertes Handeln ermöglichen. Zentrale Aufgabe des Netzwerkmanagements ist es, die Komplexität der ‚Arbeit im Netz‘ abzufedern und eine hohe Effektivität der Arbeit sicherzustellen. Dabei lassen sich in erfolgreichen Kooperationen spezifische Faktoren herausfiltern, die einen positiven Einfluss auf deren effiziente Arbeit haben. Sie

Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskooperationen

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tragen zur Entwicklung und Festigung des Vertrauens der Kooperationspartner bei, sind Ausdruck einer professionellen Arbeit im Netz und Zeichen der öffentlichen Anerkennung. Wir bezeichnen diese Aspekte als Meilensteine der erfolgreicher Kooperation. Meilensteine erfolgreicher Kooperation x

x

x

x

x x

Die finanzielle Absicherung der Kooperation durch Beiträge der Partner bzw. die Akquisition von Fördermitteln. Die Sicherung der finanziellen Basis stellt häufig nicht nur den ersten Erfolg des sich konstituierenden Netzwerkes dar, sondern bildet zugleich die Grundlage zur Verwirklichung wichtiger Kooperationsvorhaben. Die Erreichung zentraler Kooperationsziele. Hierzu gehört die erfolgreiche Entwicklung von gemeinsamen Produkten ebenso wie die Sicherstellung der Qualität der im Verbund angebotenen Dienstleistungen (Qualifizierung, Beratung etc.). In diesem Zusammenhang kann auch die Gewinnung wichtiger Partner der Verbundarbeit neue Impulse geben. Die Entwicklung und Aufrechterhaltung einer eigenen Identität durch die Schaffung von gemeinsamen Broschüren, Selbstdarstellungen, Kommunikationsforen etc. ist wichtiger Bestandteil erfolgreicher Kooperationen. Die Durchführung gemeinsamer Veranstaltungen und Events spielen bei der Herausbildung und beständigen Wiederherstellung von vertrauensvollen Kooperationsbeziehungen zwischen den Partner eine wichtige Rolle. Vertrauen konstituiert sich im persönlichen Kontakt der Beteiligten und festigt sich durch erfolgreiche gemeinsame Aktionen. Neben diesen, die interne Kooperation berührenden Faktoren, fördert auch die öffentliche Anerkennung und Aufmerksamkeit die Arbeit des Verbundes. Schließlich und endlich trägt die erfolgreiche Entwicklung gemeinsamer Produkte zur Festigung der Arbeit der Kooperationspartner bei.

Finanzierung sichern

Ziele erreichen

Identifikation ermöglichen

Vertrauen stets neu erarbeiten

Öffentliche Anerkennung sichern Produkte entwickeln

Krisen und Konflikte Die Arbeit in Unternehmenskooperationen ist nicht nur durch Erfolge und gelingende Kooperationen geprägt. Auch Konflikte und Krisen gehören zum Alltag. Erfolgreiche Konflikt- und Problemlösung ist ein wichtiger Bestandteil jeder erfolgreichen Kooperation. Das größte Krisenpotenzial in der Kooperationsarbeit liegt im Wechsel der Ansprechpartner bei den beteiligten Institutionen und Unternehmen. Auch schnell sich verändernde Problemlagen bei den beteiligten Unternehmen und Institutionen erschweren die entstandenen Arbeitszusammenhänge. Aber auch bei personeller Kontinuität können Probleme der Kooperation und Konkurrenz auftreten. Als ein zentrales Problem erweist sich die Frage

Personen

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Konkurrenz

Unprofessionelle Arbeit

Krisen und Konflikte müssen nicht sein

Jürgen Howaldt, Frank Ellerkmann

nach den Verwertungsrechten und dem Eigentum an den in die Kooperationsarbeit eingebrachten Dienstleistungen und Produkten. In vielen Untersuchungen zu Unternehmenskooperationen stellt sich die Frage nach dem Verhältnis von Chancen und Risiken insbesondere im Hinblick auf den Verlust von zentralen Kompetenzen des eigenen Unternehmens und damit der Gefährdung der Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Sydow 1999). Diese mit Kooperation verbundenen Risiken sind - neben den fehlenden Ressourcen und Kompetenzen - eine zentrale Barriere zur Nutzung der in solchen Kooperationen liegenden inhärenten Möglichkeiten. Insofern bleibt für viele Unternehmen der Aufbau von Kooperationen bis heute leider noch eine zweitrangige Option (vgl. Wassermann 1997). Damit werden jedoch wichtige Chancen verspielt. Insofern ist es von zentraler Bedeutung, Regelsysteme zu entwickeln, die die mit Kooperationen verbundenen Risiken kalkulierbar machen und win-win Situationen für alle Beteiligten schaffen. Die in diesem Kontext entwickelten Formen der Kooperation zwischen Konkurrenten werden inzwischen unter dem Stichwort der “coopetetion” (“kooperativ” “konkurrierend”) (Nalebuff/Brandenburger 1996) zusammengefasst. Besonders negativ wirken sich auf die Arbeit von Unternehmenskooperationen unzureichende interne “Dienstleistungen” (Schulungen, betriebliche Maßnahmen) und fehlende Verlässlichkeit aus. Diese gehören zu den häufigsten Ursachen für Krisen und Konflikte in der Kooperationsarbeit. Auch Unklarheiten im Hinblick auf die Finanzierung der Aktivitäten können die Kooperationsarbeit negativ beeinflussen. Auch ein hoher Aufwand der Netzwerkarbeit und dadurch bedingte Ineffizienz kann zu Krisen und Konflikten innerhalb der Netzwerke führen. Dabei muss jedoch die in der Regel zeit- und ressourcenintensive Aufbauphase als Investition in die Zukunft betrachtet werden, die erst mittelfristig in konkreten Nutzen mündet und langfristig zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Partner beitragen wird. Aber nicht in jedem Netzwerk gibt es Krisen und Konflikte. Viele Unternehmenskooperationen entwickeln effiziente Kooperationsformen, ohne in ernsthafte Krisen zu geraten.

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Evaluation der Kooperation

Die Evaluation und das Monitoring der Arbeit ist ein oft vernachlässigter, aber unverzichtbarer Bestandteil einer erfolgreichen Kooperation.

Prozessbegleitendes Monitoring

Im Hinblick auf die Evaluation von Kooperationen lassen sich zwei Grundmuster ausmachen: x das prozessbegleitende Monitoring; x einmalige oder wiederkehrende Bewertung mittels spezifischer Evaluationsverfahren. Ein prozessbegleitendes Monitoring der Kooperationspraxis ist der Normalfall und in jedem Netzwerk als mitlaufender Prozess vorfindbar. Die Krite-

Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskooperationen

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rien bleiben dabei in der Regel implizit. Eine solche Reflexion der geleisteten Arbeit erfolgt im Kontext der normalen Arbeit des Netzwerkes in den Gremien der Projektorganisation (Steuerkreise, Mitgliederversammlungen, Arbeitskreise etc.) unter Nutzung der üblichen Moderationsmethoden. Besser lassen sich solche Reflexionsprozesse jedoch mit spezifischen Methoden bewältigen. Zu diesen Methoden gehört bspw. die im Rahmen der Arbeit des Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement erprobte Methode der kollegialen Fallberatung (vgl. Kopp u.a. 2003). Empfehlenswert ist es darüber hinaus an bestimmten Sollbruchstellen gezielt Evaluationsprozesse einzubauen. Ein in diesem Zusammenhang zu erwähnendes Hilfsmittel zur Betreuung von Kooperationsnetzwerken stellt das von der Sozialforschungsstelle Dortmund und dem Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik entwickelte Instrument zur Messung des Kooperationsklimas dar. “Scope” ist eine bewusst sehr knapp gehaltene Fragensammlung, die dem Anwender einen Überblick über die Stimmung und den Grad der Zufriedenheit in der Leistungsgemeinschaft geben soll. Dabei werden sowohl wirtschaftliche als auch soziokulturelle Faktoren erfasst, die dem Betreuer Hinweise für eine gezielt verstärkte Betreuung geben (vgl. Kloep u. a.).

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Metamorphosen

Netzwerke und Unternehmenskooperationen haben flexible Strukturen und müssen sich kontinuierlich verändern. Die Aufgabe des Netzwerkmanagements besteht darin, dieses Spannungsfeld zwischen notwendiger Kontinuität und Flexibilität zu meistern und eine hohe Effizienz sicherzustellen. Wenn man sich mit der Entwicklung von Unternehmenskooperationen beschäftigt, so wird man feststellen, dass sie lebendige, sich ständig verändernde Gebilde sind. Diese Metamorphosen der Unternehmenskooperationen, ihre fließenden Formen und Grenzen sind eines der wichtigen Wesensmerkmale. Die Grenzen zur Außenwelt sind weniger geschlossen als bei Organisationen. Ihre Arbeitsschwerpunkte und Zielstellungen können sich im Verlaufe der Entwicklung ebenso verändern wie ihre Arbeitsformen und internen Regelsysteme und Strukturen. Sie sind gestaltbarer als bestehende Institutionen. Dies macht die spezifische Leistungsfähigkeit von Netzwerken aus. Sie erlauben es, bestimmte neue Arbeits- und Kooperationsformen zu erproben und mit wechselnden Partnern gemeinsame Lernprozesse zu vollziehen. Sie ermöglichen ebenso Kooperationen auf eine klar definierte Zeit- bzw. Zielstellung hin wie dauerhafte Formen der Zusammenarbeit. Es lassen sich folgende typischen Veränderungsmuster von Unternehmenskooperationen ausmachen: x die Veränderung der Zielstellung und Arbeitsschwerpunkte; x der Wandel von zeitlich befristeten zu dauerhaften Unternehmenskooperationen;

Metamorphosen

Veränderungsmuster

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x x

Jürgen Howaldt, Frank Ellerkmann

die Schaffung von rechtlich-verbindlichen Strukturen; kontinuierliche Entwicklung in offenen Strukturen.

Die Veränderung der Zielstellung und Arbeitsschwerpunkte Zielstellungen und Arbeitsweisen

Die Veränderung der ursprünglichen Zielstellungen und Arbeitsschwerpunkte ist die häufigste Form des Wandels von Unternehmenskooperationen. Solche Umgewichtungen sind häufig natürliche Prozesse, in denen sich die realistischen Möglichkeiten der Kooperationsarbeit herauskristallisieren. Wenn sie auch intensive Diskussionen im Netzwerk voraussetzen, so sind sie dennoch notwendig, um die Lebensfähigkeit des Verbundes zu sichern. Der Wandel von befristeten zu dauerhaften Unternehmenskooperationen

Einziehen dauerhafter Strukturen

Viele Unternehmenskooperationen wurden mit einer konkreten zeitlich befristeten Zielstellung (Entwicklung eines gemeinsamen Produktes, Durchführung eines zeitlich befristeten Projektes etc.) gegründet. In solchen Fällen ist es sinnvoll, wenn nach Erreichung des gemeinsamen Ziels die Partner wieder ihre eigenen Wege gehen. Allerdings stellt sich in manchen Fällen heraus, dass auch zukünftig eine Kooperation der Partner im Hinblick auf bestimmte Fragestellungen sinnvoll sein kann. Ein solcher Übergang von einem zielorientierten, zeitlich befristeten Projektverbund zu einem auf Dauer gestellten Netzwerk vollzieht sich jedoch nicht im Selbstlauf. Hier müssen die Akteure frühzeitig geeignete Strategien entwickeln, um die Kooperation zu verstetigen. Wichtige Aufgaben sind die Klärung der neuen Ziele, einer möglicherweise veränderten Arbeitsweise und - last but not least - die der Finanzierung der weiteren Arbeit. Gerade die Finanzierung durch eine erhöhte Eigenbeteiligung der Kooperationspartner ist eine häufig nicht überwundene Hürde beim Aufbau selbsttragender Strukturen. In einem solchen Fall kann dann die mangelnde Bereitschaft der Kooperationspartner selbst‚ Geld in die Hand zu nehmen‘ zu internen Konflikten führen. Die Schaffung von rechtlich-verbindlichen Strukturen

Kooperationsverträge

Vertraglich geregelt ist in vielen Fällen bereits die projektförmige Kooperation von Partner. Hier werden Ressourcenzuweisung und Arbeitsteilung im Rahmen von zeitlich befristeten Projektverträgen rechtlich verbindlich geregelt. Soll die Arbeit auf Dauer gestellt werden, so kann sich je nach Zielstellung und Partnerstruktur die Frage nach der Schaffung rechtlich verbindlicher Strukturen über die Projektlaufzeit hinaus stellen. Insbesondere wenn es um die Abwicklung gemeinsamer Geschäftsprozesse geht, bietet sich dies an.

Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskooperationen

45

So haben sich in vielen Handwerkskooperation, die auf die Entwicklung von angemessenen handwerksinternen Kooperationsformen zielen, unterschiedliche Rechtsformen herausgebildet. Unterscheiden lassen sich dabei: x handwerksinterne Zusammenarbeit in Form einer GmbH oder AG; x handwerksübergreifende Zusammenarbeit zwischen Handwerk, Handel, Architekten sowie Ingenieuren in Form einer GmbH; x Franchiseunternehmen im (Bau-)Handwerk. Jede dieser Kooperationsformen hat eigene organisatorische und rechtliche Grundlagen. Kontinuierliche Entwicklung in offenen Strukturen Viele Netzwerke und Unternehmenskooperationen haben jedoch auf eine rechtliche Regelung ihrer Kooperation verzichtet und sich auf die interne Vereinbarung von mehr oder weniger flexiblen Kooperationsregeln beschränkt. Aufgrund der spezifischen Zusammensetzung der Unternehmenskooperationen bedarf es organisatorischer Strukturen, die einerseits hinreichend offen sind, um den unterschiedlichen z. T. divergierenden Interessenlagen der Partner gerecht zu werden und andererseits zugleich so effizient, dass sie ergebnisorientiertes Handeln ermöglichen. Das Fundament der Netzwerke besteht daher weder aus hierarchisch legitimierten Verfügungsrechten noch aus justiziablen Regelungen oder detaillierten Verhaltensvorschriften. Die netzwerkförmige Organisation ist in der Regel ein auf Interessenausgleich zielendes, temporäres Aushandlungssystem, in dem vertrauens-basierte Beziehungen und persönliche Kommunikation eine zentrale Rolle spielen. Gerade in diesen so entstehenden Entwicklungsspielräumen für Innovationen liegen die Stärken der Netzwerke.

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Abschluss

Die letzte Metamorphose einer jeden Kooperation ist deren Beendigung. Ob diese nun wie geplant nach Ende eines gemeinsamen Projektes geschieht oder aus anderen Gründen; wichtig ist, diesen Abschluss ‚gebührend‘ zu gestalten. Sinnvoll ist es, die Kooperationserfahrungen auszuwerten und sich über Unterschiede und gemeinsame Sichtweisen zu verständigen. Insofern sollte am Abschluss eine Bewertung der Zusammenarbeit erfolgen. Der Abschluss sollte formal dokumentiert und verbleibende Aufgaben erledigt werden. Die Palette möglicher Formen, in denen der formale Abschluss erfolgen kann, ist weit. Sie reicht von Dankesschreiben durch den Netzwerkmanager an die Kooperationspartner über formale Abschlussgespräche bei den beteiligten Organisationen bis hin zu öffentlichen Veranstaltungen. Eines sollte jedoch nicht geschehen: den Kooperationsverbund ‚sang und klanglos‘ auslaufen zu lassen.

Offene Strukturen

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Jürgen Howaldt, Frank Ellerkmann

9

Materialien Maßnahmen

Phase IDEE/ANSTOSS

Instrumente

Klärungsprozess

Internes brainstorming

- Ziele

Kontaktgespräche

- Mögliche Partner und Multiplikatoren

Netzwerkrecherche

- Vorüberlegungen Struktur/Arbeitsweise

Potenzialanaylse Beratung

- Chancen/Risikenabwägung AUFBAU

Vorgespräche mit Multiplikatoren/Leitpartnern (Konkretisierung der Idee)

Persönliche Gespräche

Partnersuche

Partnerprofil

Finanzierung - Eigenmittel - Beiträge Partner - Fördermittel

Öffentliche Veranstaltungen

Gründungsteam

Flyer

Weiterentwicklung der Idee/Konzeption KONSTITUIERUNG

Gründungsakt

Kick-off-Workshop

Zielvereinbarung

Öffentlichkeitswirksamer Gründungsakt

Aufbau organisatorischer Strukturen Spielregeln der Kooperation Leitbildentwicklung Außendarstellung

Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskooperationen ARBEITSPHASE

Arbeitsteilige Bearbeitung der Ziele Entwicklung geeigneter Arbeitsformen Aufbau von Beratungs- und Dienstleistungsbeziehungen Durchführung von Veranstaltungen, Workshops, Qualifizierungsmaßnahmen etc. Entwicklung gemeinsamer Produkte

CONTROLLING/ EVALUATION

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Workshops Erfahrungsaustausch kontinuierliche Arbeitskreise Personaltransfer Medialer Informationsaustausch Beratung vor Ort Qualifizierung vor Ort Überbetriebliche Qualifizierung geschäftsbezogene Kooperation

Gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit, Marketing

Beratung/Coaching

Begleitendes Controlling/Monitoring

reflexiv monitoring, Nutzwertanalyse, Netzwerkcontrolling, kollegiale Fallberatung, Scope

METAMORPHOSEN Überprüfung und Anpassung der Verbundziele Kontinuierliche Weiterentwicklung der Strukturen und Spielregeln Überführung zeitlich befristeter in dauerhafte Netzwerke

Broschüren, öffentliche Veranstaltungen

Ideenwerkstatt Steuerkreise Beratung Austausch mit Networkern

Aufbau rechtlicher Strukturen (Vereinsgründung, GmbH’s etc.) ABSCHLUSS

Auswertung der Kooperation Abarbeitung der verbleibenden Aufgaben Formaler Abschluss

Auswertungsworkshop, Abschlussgespräche Abschlussworkshop Dankesschreiben

Abb. 1: Fahrplan Netzwerkaufbau

10 Literatur Ellerkmann, F. (2003): Horizontale Kooperationen in der Beschaffungs- und Distributionslogistik. Entwicklung eines Gestaltungsleitfadens unter besonderer Berücksichtigung verhaltensorientierter Gesichtspunkte. Dortmund

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Jürgen Howaldt, Frank Ellerkmann

Flocken, P.; Hellmann-Flocken, S.; Howaldt, J.; Kopp, R.; Martens, H. (2001): Erfolgreich im Verbund. – Die Praxis des Netzwerkmanagements. Eschborn Franz, H.-W.; Kopp, R. (Hg.) (2003): Kollegiale Fallberatung. State of the art und organisationale Praxis. In: Edition Humanistische Psychologie (EHP) Köln Kloep, H.-A.; Kopp, R.; Puchmüller, K. (Hg.) 2003): Die Erfolgsfaktoren einer leistungsgemeinschaftsbasierten Systemzentrale im Handel – Das Beispiel NORDWEST. In: Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog, Heft 4, 79 - 88 Nalebuff, B.; Brandenburger, A. (1995): coopetition – kooperativ konkurrieren. Mit der Spieltheorie zum Unternehmenserfolg. Frankfurt a. M./New York Sydow, J. (1999): Das Management von Netzwerken – Zum Stand der Forschung. In: Sydow, J. (Hg.) Management von Netzwerken. Wiesbaden Wassermann, W. (1997): Stärken und Schwächen kleiner Betriebe – Zum Stand der wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Kleinbetriebsforschung. Gutachten im Auftrag des Landesinstituts Sozialforschungsstelle Dortmund. Dortmund

Gelingende Kooperation („Effizienz“) Ingo Dammer

Dieses Kapitel handelt nicht von den Möglichkeiten, die Effektivität von Kooperationen zu steigern, also das Richtige zu tun. Alles was dazugehört, wird in anderen Kapiteln behandelt und hier vorausgesetzt. Thema dieses Kapitels ist vielmehr die Effizienz, also das, was man tut, richtig zu tun. Es geht hier um das Gelingen, nicht um den Erfolg von Kooperationen. „Kooperationskultur“ ist in diesem Zusammenhang der zentrale Begriff.

1

Kooperationskultur

Kooperationskultur: die Faktoren im Überblick

Ob Kooperationen gelingen, ist weniger eine Frage der Fachkompetenzen der Beteiligten, als vielmehr eine Frage ihrer Haltung zur Kooperation selbst. Sie lässt sich in einer Struktur ‚weicher‘ Faktoren darstellen, die in der folgenden Graphik zusammengefasst ist. Als Modell betrachtet, beschreibt sie das Spannungsgefüge „Kooperationskultur“, als reales Kräftespiel der Faktoren in einer konkreten Kooperation bestimmt sie Qualität und Wirksamkeit der Kultur dieser Kooperation. Kommunikation

Vertrauen

Transparenz

Kooperationskultur

Verbindlichkeit

Frage der Haltung

Konfliktfreundlichkeit

Lösungsorientierung

Abb. 1: Gelingende Kooperation: die Faktoren der Kooperationskultur im Überblick

Eine kurze Erläuterung zum Verständnis dieses Modells vorab. Es funktioniert im strengen Sinne ganzheitlich, d.h.: Sinn und Wert der Faktoren ent-

Ganzheitliches Modell

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Konkrete Maßverhältnisse

Ingo Dammer

hüllen sich ausschließlich in ihrem Zusammenspiel, niemals in der Betrachtung eines Faktors ‚für sich’. Daher kann auch kein Faktor eliminiert werden (‚Transparenz brauchen wir in unserer Kooperation nicht, wir kommen auch so klar’), ohne das Gefüge im ganzen zu zerstören. Die Faktoren ergänzen und fördern sich gegenseitig, stehen aber auch in Spannung zueinander. Transparenz kann z.B. das Bemühen um Lösungen stören, Verbindlichkeit manche notwendige Kommunikation erschweren. Solche Paradoxien sind keine Betriebsunfälle im Kooperationsgeschehen, sondern ereignen sich alltäglich und sind sogar, quasi als Paradox der Paradoxien, konstitutiv für das Gelingen. Denn ohne Spannung keine Entwicklung. Es kommt also nicht darauf an, die Spannungen zwischen den Faktoren als den Anforderungen an das Kooperationsgelingen zu neutralisieren - dann bewegt sich nämlich gar nichts mehr. Entscheidend ist vielmehr die gegenseitige Regulierung der Faktoren, ihr jeweiliges konkretes Maß im Zusammenspiel. Diese Maßverhältnisse im Blick zu behalten und bei Bedarf zu steuern, ist die zentrale Aufgabe des Managements in Hinblick auf das Gelingen der Kooperation. Dazu später mehr.

2

Die Faktoren im einzelnen

Vertrauen Vorschuss

Strukturelle Offenheit

Vertrauen ist tatsächlich „der Anfang von allem“, soll heißen, die unverzichtbare Basis für gelingende Kooperation. Es umfasst das Vertrauen zu den Partnern, zur Kooperation und - was meist übersehen wird - zu sich selbst. Es trägt den Charakter eines Vorschusses, dessen Laufzeit mit jeder Rückzahlung verlängert wird. Vertrauen ist immer dann besonders gefragt, wenn eine für den Einzelnen nicht völlig beherrschbare, berechenbare, steuerbare oder verständliche Situation in der Kooperation eintritt - und das ist sehr oft der Fall. Prototypisch formuliert, bedeutet Vertrauen dann infolge seiner optimistischen Grundtendenz: man glaubt, daß das, was einzelne Partner tun oder insgesamt geschieht, zum Nutzen der Kooperation und im Sinne ihrer Ziele ist. Statt beständig Glaubwürdigkeitsbeweise von anderen zu verlangen oder solange vorab nachfragend ins Detail zu gehen, bis alle anderen genervt sind. Ohne dass es dadurch im übrigen zu einer faktischen Vorabklärung käme. Denn Struktur und Dynamik von Kooperationen sind immer - und insbesondere in den ersten Entwicklungsphasen - offen für Unvorhergesehenes und Unerwartetes, auch wenn eine Kooperation ihre Zukunft klug und sorgfältig plant. Mit „Vertrauen“ ist also in erster Linie gemeint, diese strukturelle Offenheit im Sinne des skizzierten Optimismus‘ auszuhalten. Der Gegenbegriff lautet insofern auch nicht „Misstrauen“, sondern „wasserdichte

Gelingende Kooperation („Effizienz“)

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Absicherung“. Sie führt in Kooperationen zu schweren Lähmungserscheinungen und einem qualvollen Tod. Konfliktfreundlichkeit Konflikte sind, ähnlich wie Offenheit, strukturell in Kooperationen angelegt. Sie ausschließen oder auch nur prinzipiell minimieren zu wollen, hat als angewandte Harmoniesucht ähnlich fatale Konsequenzen wie die erwähnten überzogenen Absicherungstendenzen. Der Umgang mit Konflikten sollte in einer Kooperation unter der Maxime stehen: ‚wir profitieren von unseren Konflikten‘. Dazu muss man sie aber erst einmal zulassen. Was ja insofern nicht so problematisch sein sollte, als die Beteiligten genügend Vertrauen aufbringen, um allen konfligierenden Positionen in der Kooperation eine kooperationsförderliche Absicht zu unterstellen. Es kommt dann darauf an, etwas aus dem Konflikt zu machen. Konflikte sind in mehreren Hinsichten essentiell für das Gelingen von Kooperationen: x Sie spiegeln - ‚ehrlicher‘ als die meisten Absichtsbekundungen - das reale Total der Kräfte und Tendenzen in der Kooperation; x Sie helfen, die Grenzen - Belastbarkeit, Kooperationsbereitschaft usw. der Kooperation genauer auszuloten, fördern aber auch evtl. bisher unbekannte Ressourcen zu Tage; x Sie sind der wichtigste interne Motor der Veränderung.

Von Konflikten profitieren

Damit Konflikte nicht zerstörerisch wirken, geben Kooperationen sich ein internes Regelwerk (s. auch „Verbindlichkeit“), eine Verfassung, die einerseits flexibel genug ist, um Konflikten ausreichenden Spielraum geben zu können, andererseits aber auch so stabil, dass sie von Konflikten nicht ohne weiteres zu sprengen ist1. Unter dieser Voraussetzung sind Konflikte ein wertvolles Agens in Kooperationen.

Regelwerk

Lösungsorientierung Z.B. für den fruchtbaren Umgang mit Konflikten ist Lösungsorientierung eine unabdingbare Voraussetzung. Aber sie geht in ihrem Beitrag zum Gelingen von Kooperationen weit darüber hinaus, denn über die Frage, wie sie auszurichten ist (‚welche Lösungen wollen wir?‘), betreten die (externen) Kooperationsziele oder -teilziele die Bühne des Geschehens. Selbstverständlich entscheiden diese Ziele darüber, in welcher Richtung eine Kooperation ihre Problem- oder Konfliktlösungen sucht, findet und umsetzt. Durch ihren engen Zusammenhang mit den Kooperationszielen repräsentiert die Lösungsorientierung immer auch einen gewissen Pragmatismus, der die Ziele des Ganzen im Auge behält und sie gegenüber allen denkbar aufkommenden Partikularinteressen (und der ihnen eigenen Tendenz zum Selbst1

Denn schließlich bedeutet „Konfliktfreundlichkeit“ nicht „Streitsucht“.

Kooperationsziele

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Pragmatische Analyse

Ingo Dammer

zweck) wirksam vertritt. Andererseits gehört zur Lösungsorientierung auch die praktische Analyse von Fehlern, Problemen und Konflikten (und, was meist schwieriger ist, von Erfolgen). „Praktisch“ wird die Analyse hier deswegen genannt, weil ihr praktische, eben lösungsorientierte Grenzen gesetzt sind. Und das heißt in erster Linie: die Analyse muss soweit gehen, dass eine Wiederholung des zu lösenden Problems in Zukunft möglichst verhindert, die Bedingungen für sein Zustandekommen ggfs. produktiv verändert werden - und weiter nicht. In allen Kooperationen wird man eine mehr oder weniger ausgeprägte Spannung feststellen können zwischen einem Pragmatismus, der ohne groß links und rechts zu gucken ‚weiterkommen’ will, und einer gewissen Verliebtheit in Hintergründiges, die ganz zufrieden ist, wenn sie genau genug weiß, warum etwas problematisch ist. Lösungsorientierung leistet in diesem Spannungsfeld zweierlei: sie verhindert, dass aus dem zielbezogenen Pragmatismus ein rabulistisches „Schwamm drüber, Augen nach vorn“ oder gar „positives Denken“ wird, und durch ihre praktischen Grenzen gleitet sie nicht in die gänzlich fruchtlose Sündenbocksuche ab, die bei analytischen Aufbereitungen zuweilen offen, häufiger aber heimlich die Feder führt. Transparenz

Transparenz hat Grenzen

Den notwendigen Grad von Transparenz zu definieren und ihn herzustellen ist eine, wenn nicht die Kernaufgabe von Kooperationen, deren Bewältigung (oder Nichtbewältigung) oft genug langfristig über ihr Schicksal entscheidet. Denn gemäß Brechts Bemerkung, man sehe immer nur die im Licht und die im Dunkeln eben nicht, kann als tatsächlicher Wirkungsraum einer Kooperation nur das gelten, was allen Partnern gemeinsam transparent, d.h. bekannt und verständlich ist. Dabei ist es vorderhand unwichtig, ob es um schamvoll verschwiegene Organisationsdefizite im Einzelunternehmen, um ‚geheime‘ strategische Absichten eines Partners, um das schlichte Gefühl, dass bestimmte Dinge die anderen ‚nichts angehen‘, oder um einen nicht hinreichend ausdrücklich gemachten Konsens geht, den schließlich jeder Partner interpretiert, wie es ihm passt oder zu Gebote steht - dies alles sind beispielhafte Phänomene von Intransparenz, die die Aktionsfähigkeit der Kooperation einschränken und ihr Gelingen gefährden. Hier ist in Rechnung zu stellen, dass es Grenzen der Transparenz auch bei bestem Willen aller Beteiligten immer geben wird. Denn keinem Beteiligten sind alle bei und mit ihm wirksamen Kräfte bekannt und verfügbar, so dass bewusste Absichten hier wenig zählen. Eine ideale Totaltransparenz kann daher nicht eingefordert werden (und wäre als völlige Distanzlosigkeit der Partner auch wahrlich nicht wünschenswert). Die herausragende Bedeutung der Transparenz ist darin begründet, dass sie der genaueste Indikator für das Verhältnis der Kooperation zu den einzelnen Partnerunternehmen (und umgekehrt) ist. Dieses Verhältnis ist nämlich in der Regel zwiespältig: im Grunde sollen und wollen die Einzelunternehmen von der Kooperation und die Kooperation von den Einzelunternehmen profitieren (win-win), gleichzeitig wird diese Gegenseitigkeit aber erfahrungsge-

Gelingende Kooperation („Effizienz“)

53

mäß häufig recht asymmetrisch kultiviert. Die Einzelunternehmen fühlen sich tendenziell als ‚Geber‘ und sehen die Kooperation hauptsächlich als ‚Nehmer‘, dem sie nur soviel zu ‚geben‘ gewillt sind, wie er ihnen auch wirklich zurück’geben‘ kann, um mit dieser Zurückhaltung die wahrgenommene Asymmetrie zu beheben. Der qualitative Grad der Transparenz innerhalb einer Kooperation bildet quasi den Grad der Symmetrie im Geber-Nehmer-Bild ab: je intransparenter eine Kooperation intern gehandhabt wird, desto asymmetrischer das Verhältnis und desto machtloser die Kooperation. Denn (s.o.) die Reichweite, der Spielraum und die Handlungsmacht einer Kooperation hängen vom Reichtum der intern zulässigen und verfügbaren Informationen und Strategien ab. Unter funktional-operativen Aspekten kann man sagen: das Einzelunternehmen fängt da an, wo die Transparenz in der Kooperation aufhört. Und von dieser Grenze an ist das Einzelunternehmen, unbeschadet seiner Beteiligung an der Kooperation, faktisch ein Konkurrent, sogar ein Gegner der Kooperation. Denn es bringt dann statt der Win-win-Logik das klassische Nullsummenspiel zur Geltung: ‚Was die Kooperation gewinnt, ist mein Verlust’. Und hält sein Kooperationsengagement entsprechend niedrig.

Win-win-Situation

Symmetrie zwischen Kooperation und Partnern

Verbindlichkeit In der Verbindlichkeit kommt die Intensität zum Ausdruck, mit der sich Partner an die Kooperation - und damit auch aneinander - gebunden fühlen. Sie ist vor allem auch Ausdruck der Bereitschaft, das, was Partner im Namen der Kooperation tun oder die Kooperation im ganzen bewerkstelligt, für sich als bindend zu akzeptieren. Was ggfs. bedeuten kann, aktiv die entsprechenden Konsequenzen mitzutragen, obwohl man nicht deren Urheber war. Explizit sollte ein von allen Partnern erarbeitetes ausformuliertes Regelwerk („Satzung“, „Geschäftsordnung“...; s. auch „Konfliktfreundlichkeit“) den Rahmen der Verbindlichkeit in einer Kooperation darstellen. So wird allen Beteiligten deutlich, welche Erwartungen sie an die Partner legitimerweise stellen dürfen und welche sie selber zu erfüllen haben. Ein solches Regelwerk ist notwendig für das Gelingen einer Kooperation, aber nicht hinreichend. Es stellt eine Art Gerüst dar mit Grundsätzen und Fixpunkten, die alle Partner verpflichten. Damit Verbindlichkeit in einer Kooperation tatsächlich lebt, bedarf es darüber hinaus einer grundsätzlichen Zuverlässigkeit auf Seiten aller Partner dahingehend, die Tendenzen und die Sinnrichtung des Regelwerks auch tatsächlich umzusetzen. Was oft impliziert, dass Partner aus eigener Initiative mehr tun, als das Regelwerk ausdrücklich verlangt. Als Vorbild für diese Zuverlässigkeit kann (meist) das Verhalten der Einzelfirmen gegenüber ihren Kunden dienen. Was auf die letzte Facette dieses Abschnitts verweist: die Verbindlichkeit, die faktisch innerhalb einer Kooperation herrscht, lässt auf die Wichtigkeit schließen, die die Partner der Kooperation tatsächlich beimessen. Kundenbedürfnisse genießen in Unterneh-

Regelwerk

Vorbild: Kundenbeziehung

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Ingo Dammer

men gewöhnlich höchste Priorität - die Bedürfnisse der Kooperation sollten dem nicht weit nachstehen. Kommunikation

Selbstverständliches hinterfragen

Atmosphärischer Mehrwert

Die Notwendigkeit regelmäßiger, ausreichender und angemessener Kommunikation erklärt sich angesichts der bisherigen Ausführungen weitgehend selbst: alle Faktoren brauchen Kommunikation als Medium und als ‚Klebstoff‘. Darüber hinaus erfüllt Kommunikation aber noch zwei grundlegende Funktionen innerhalb von Kooperationen. Die erste betrifft die Frage, inwieweit die Kooperationspartner bereit oder in der Lage sind, ihre gewohnten einzelperspektivischen Selbstverständlichkeiten zu hinterfragen. Alle Unternehmen bilden solche Selbstverständlichkeiten aus, die unausdrücklich, aber wirkungsvoll darüber entscheiden, was man der Kommunikation für wert hält und was nicht, weil man es entweder für bereits mitausgesagt hält oder aber es zu den Dingen gehört, „über die man bei uns nicht spricht“. Für die Entwicklung einer gemeinsamen Kooperations-Perspektive ist es enorm hilfreich, wenn den Partnern ihre Selbstverständlichkeiten und blinden Flecke zumindest in Teilen bewusst werden. Und dies geschieht im wesentlichen qua Kommunikation, oft vielleicht dadurch, dass unterschiedliche Selbstverständlichkeiten aufeinanderprallen und dann daraus i.S. der Lösungsorientierung eine gemeinsame, transparentere Form entwickelt werden muss. Insofern ist auch Kommunikation ein zentrales Hilfsmittel, die faktische Kooperationsbereitschaft der Partner klarer werden zu lassen und ggfs. zu erhöhen. Die zweite Funktion der Kommunikation betrifft den atmosphärischen Mehrwert, der in jeder Kommunikation entsteht. Das Kooperationsklima, die ‚Chemie‘ zwischen den Partnern drückt sich einerseits wesentlich in der Art der Kommunikation aus, wird aber umgekehrt auch durch sie geschaffen. Diese Dialektik beschreibt jenes Mehr an Lebendigkeit, das jede - auch eine ausdrücklich auf pragmatische Funktionalität beschränkte - Kooperation gegenüber ihrer funktionalen Darstellbarkeit produziert. Und oft genug entscheidet dieses schwierig zu fassende Mehr über Wohl und Wehe einer Kooperation. Denn auch in Kooperationen macht der Ton die Musik.

3

Die Verantwortung des Netzwerkmanagements

Mit diesem Faktorengefüge, das in seinem komplexen Wechselspiel das Gelingen einer Kooperation beschreibt, haben es Netzwerkmanager zu tun. Sie insbesondere tragen Verantwortung dafür, die Netzwerkprozesse in ihrem Bezug zum Gelingen zu beobachten und zu steuern. Und jede einzelne Aktivität zur Steuerung greift in das Gefüge ein, balanciert es neu - und immer nur vorläufig - aus.

Gelingende Kooperation („Effizienz“)

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Das ist ohne Zweifel eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, die von den Managern ein hohes Maß an Komplexitätstoleranz, Scharfsinn und Fingerspitzengefühl verlangt. Ihre diesbezügliche Arbeit wird allerdings enorm erleichtert, wenn in der Kooperation zwei übergreifende Bedingungen erfüllt sind: die Eigenständigkeit der Kooperation und ihre grundsätzliche Entwicklungsorientierung. Beide fungieren als orientierender Rahmen und als direkt handlungsleitende Perspektiven zugleich. Was damit gemeint ist, wird im folgenden kurz erläutert. Eigenständigkeit Eine These vorab: eine Kooperation gelingt nur, wenn alle Partner ihr einen eigenständigen Stellenwert jenseits ihrer direkten Funktionalität für jedes einzelne Partnerunternehmen zubilligen und ihn aktiv zur Geltung bringen. Ohne diese Eigenständigkeit, ohne eine solche funktionale Autonomie der Kooperation gegenüber den Einzelunternehmen wird keine Kooperation ihre Potentiale und Ressourcen optimal ausschöpfen und den ihr maximal möglichen Erfolg haben können. Von den Einzelunternehmen verlangt das ein erhebliches Maß an taktischer Versiertheit und strategischer Souveränität - die aufzubringen sie oft genug nicht bereit oder in der Lage sind. Schließlich investieren sie Zeit und Geld in die Kooperation und verlangen zu Recht, dass diese Investition sich in der einen oder anderen Weise auszahlt. Kooperationen können nicht einfach ‚machen, was sie wollen’, und daher ist aus der Sicht der Unternehmen wiederum zu Recht - eine gewisse Kontrolle nötig. Die Frage ist hier, wie die Kontrolle gestaltet wird. Oft ist bei den Führungskräften der Partnerunternehmen eine gehörige Portion Angst im Spiel, die Kooperation könnte, gemessen an den eigenen, meist kurzfristigen Zielen, aus dem Ruder laufen. Was vor allem heißt: kurzfristig keine Entlastung bringen, sondern erst einmal nur als Kostenfaktor zu Buche schlagen. Oder aber - zweite Variante - sie fürchten, die ebenfalls in der Kooperation vertretene Konkurrenz quasi am eigenen Busen zu nähren. Dementsprechend reserviert betrachten sie die Kooperation und bleiben ihr gegenüber im Grundsatz misstrauisch. Eine zu enge Kontrolle der Kooperation durch die Partnerunternehmen behindert aber ernsthaft die Entwicklung der Kooperation und mindert ihre Leistungsfähigkeit entscheidend. Es ist klar, dass eine kleine, im Aufbau befindliche Organisation kaum eine tragfähige Entwicklungschance hat, wenn drei oder sieben große und bewährte Organisationen gleichzeitig in verschiedenen Richtungen, nämlich gemäß dem jeweiligen Eigeninteresse, an ihr zerren. Diese Überlegungen führen direkt zum Kern dessen, was Eigenständigkeit bei Kooperationen ausmacht. Auch hier geht es nämlich nicht um Fachkompetenzen oder gar Recht und Unrecht, sondern in erster Linie um die grundsätzliche Wahrnehmung der Kooperation: betrachtet man sie als ein Gebilde, das versucht, additiv (was konkret meist bedeutet: subtraktiv nach dem unfruchtbaren Prinzip des ‚kleinsten gemeinsamen Nenners’) eine Anzahl von

Funktionale Autonomie

Kontrolle durch die Partner

Von der Kooperation aus denken

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Anwälte der Kooperation

Transparenz nach außen

Ingo Dammer

Einzelinteressen zusammenzuführen und herauszufinden, welcher Spielraum dann am Ende noch bleibt2? Oder sieht man sie als eine Organisation, deren Strategie und Konzept von ihren eigenen Zielen und Aufgaben bestimmt werden? Beispielhaft treffen diese beiden Sichtweisen bei der Leitbildentwicklung von Kooperationen aufeinander. Es ist mehr als schwierig (und auf jeden Fall zäh und unnötig mühsam), ein Kooperationsleitbild zu entwickeln, wenn man von den einzelnen Leitbildern der Partnerunternehmen ausgeht und daraus ein gemeinsames Leitbild zu machen versucht. Einfacher und für die Kooperation gesünder ist die Erarbeitung eines Leitbildes entlang der Leitlinie, die durch die Zielperspektiven der Kooperation selbst beschrieben wird. Und niemand sorge sich darum, dass das Ergebnis am Ende womöglich inkompatibel mit einem oder mehreren der Einzelleitbilder sein könnte. Denn zum einen ist es nicht die primäre Aufgabe einer Kooperation, sich den Unternehmenskulturen der Partner als genehmer Sprößling zu präsentieren, vielmehr soll sie die gewünschten Ergebnisse produzieren; und zum anderen, platt empirisch gesehen, ist mir ein solches Problem noch nie zu Ohren gekommen. Es gehört zu den Grundaufgaben von Netzwerkmanagern, als ‚Anwälte der Kooperation’ beständig um die Anerkennung dieser Eigenständigkeit zu kämpfen. Wie ihnen dies gelingen kann? Zuerst einmal müssen sie selbst grundsätzlich von den Belangen der Kooperation aus denken, planen und handeln und dürfen sich nicht zu früh die Köpfe der Partnerunternehmen zerbrechen. Dafür produziert eine gelingende Kooperation ja auch einen erheblichen Mehrwert, und es ist eine zentrale interne Vermarktungsaufgabe der Netzwerkmanager (eigentlich sogar aller Netzwerkakteure), die Partner zu einer offiziellen Anerkennung dieses Mehrwerts als Leistung der Kooperation zu bewegen. Haben die Partnerunternehmen erst einmal so viel Committment gezeigt, ist in punkto Eigenständigkeit für die Kooperation schon viel gewonnen. Um das Vertrauen der Partner in die Kooperation weiter zu stärken, empfiehlt sich analog zum kooperationsinternen Vorgehen ein möglichst transparenter Umgang mit den Partnern. Die Netzwerkmanager sollten deshalb auf die Umsetzung folgender Punkte hinarbeiten: x Entscheidungsbefugnisse der Kooperation genau beschreiben und mit allen Partnern abstimmen x Alle Kooperationsaktivitäten (inkl. interner Zielkontrolle) dokumentieren x Ein Berichtswesen schaffen und mit den Partnern abstimmen, so dass sie immer auf dem Laufenden sind x Regelmäßige Zielkontrolle gemeinsam mit den Partnern durchführen und bei Bedarf neue Zielvereinbarungen treffen Ist dies alles gewährleistet, haben die Partner erfahrungsgemäß weniger Probleme mit der Eigenständigkeit von Kooperationen.

2

Nicht ganz frei von Bosheit könnte man dies das „EU-Prinzip“ nennen.

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Gelingende Kooperation („Effizienz“)

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Entwicklungsorientierung In mancher Hinsicht heißt, Entwicklungsorientierung auf die Agenda des Netzwerkmanagements zu setzen, nicht viel mehr, als aus der Not eine Tugend zu machen. Denn Veränderung widerfährt Kooperationen - wie überhaupt allen Organisationen - ohnehin, und zwar jederzeit, auch wenn das nicht immer ohne weiteres bemerkbar ist. Selbst eine über, sagen wir, drei Jahre mit gleicher Aufgabe, gleichen Regeln und identischer personeller Besetzung arbeitende Kooperation ist am Ende der drei Jahre nicht die gleiche wie zu Anfang. Mindestens die Einstellung der Akteure hat sich infolge der Routinisierung gegenüber der anfänglichen gespannten Aufmerksamkeit erheblich gewandelt; vermutlich hat es aber noch viel mehr Änderungen gegeben als bloß diese. Dass Entwicklungsorientierung hier als eine entscheidende Haltung des Netzwerkmanagments zur Sprache kommt, ist darin begründet, dass Entwicklung mehr und anders ist als Veränderung. Als anschauliches Beispiel hierfür kann ein Kaleidoskop dienen: wenn man es schüttelt, verändert sich das Muster. Man kann das beliebig oft wiederholen und bewirkt jedes Mal eine Veränderung. Entwickelt hat sich dabei allerdings gar nichts. Von Entwicklung zu sprechen, heißt nämlich, Kohärenz in der Veränderung zu unterstellen. Aufgabe des Netzwerkmanagements ist es dann, den Zusammenhang im Nacheinander der Kooperationsprozesse zu erkennen, also zu rekonstruieren, wie es vom einen zum anderen gekommen ist, um die Prozesse angemessen steuern zu können. Und hinter dieser Rekonstruktionsanforderung steckt letztlich die Behauptung, die Prozesse verliefen sinnhaft, eine Voraussetzung, die keineswegs unumstritten ist. Man lebt in vielen Hinsichten bequemer, wenn man das beobachtbare Kooperationsgeschehen nicht einheitlich als sinnhaft auffasst, sondern zweiteilt in zweckdienliche und dysfunktionale Prozesse, und letztere - die oft in ihrer Entstehung unklar und rätselhaft bleiben, weil alle Beteiligten ja nur ‚das Beste wollen’ - dem Zufall oder unglücklichen Umständen zuschreibt. Fruchtbarer für die Kooperation ist es allerdings, wenn das Netzwerkmanagement nach der Devise des Polonius vorgeht, der nach einem längeren, höchst skurrilen Vortrag des Prinzen Hamlet vermutet: „Ist dies auch Wahnsinn, so ist doch Methode drin.“ Kohärenz im vollen Sinne bedeutet, eine solche heimliche Methode auch dann als gegeben anzunehmen, wenn die Geschehnisse in der Kooperation einmal besonders ‚wahnsinnig’ wirken. Analytisch auf der Höhe der Kooperationsentwicklung als sinnhaftem Gesamtprozess zu bleiben, ist also die eine Facette der Entwicklungsorientierung als Aufgabe des Netzwerkmanagements. Die andere besteht natürlich in der Steuerung der Kooperationsprozesse mit dem Ziel, die Kooperation entwicklungsoffen zu halten, dafür zu sorgen, dass sie sich gegenüber dem Grundanliegen des KVP nicht verschließt. Denn wie alle Organisationen tendieren auch Kooperationen zu Stabilisierung und Routinisierung, wogegen, für sich genommen, nichts einzuwenden ist. Aber wenn Stabilität und Routine überhandnehmen, erfüllt die Kooperation ihre Zwecke in Folge zu-

Entwicklung als Tatsache

Entwicklung ist...

…Kohärenz in der Veränderung

Alle (!) Prozesse sind sinnhaft

Entwicklung als Ziel

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Zukunftsorientierung als Markenzeichen

Ingo Dammer

nehmender Erstarrung immer schlechter, und es ist Sache des Netzwerkmanagements, dem wirksam vorzubeugen. Wie kann ihm das gelingen? Grundsätzlich sollte es regelmäßig, intern ebenso wie bei den Partnern, die Kooperation als zukunftswichtig und -fähig kommunizieren, die dauerhafte Ausrichtung auf die Zukunft quasi zu einem Markenzeichen der Kooperation machen. Einen solchen Anspruch öffentlich zu machen, erschwert es der Kooperation, unbemerkt einzuschlafen. Darüberhinaus kann das Netzwerkmanagement im Sinne der Entwicklungsorientierung folgendes anregen bzw. umsetzen: x Flexible interne Strukturen etablieren x Bereitschaft zur weiteren Qualifizierung bei den Netzwerkakteuren schaffen und sie bei der Umsetzung unterstützen x Produktentwicklung (i.w.S.) regelmäßig zum Kooperationsthema machen x Organisationsentwicklung regelmäßig zum Kooperationsthema machen Bleiben diese Aspekte in einer Kooperation dauerhaft lebendig, dann hat sie gute Aussichten, sich angemessen und nachhaltig entwickeln und zukünftige Herausforderungen meistern zu können.

Der Beitrag des Netzwerkmanagements Arbeit, die Arbeit erleichtert

Eigenständigkeit und Entwicklungsorientierung umzusetzen, bedeutet zweifellos Arbeit für das Netzwerkmanagement - Arbeit allerdings, die sinnvoll investiert ist, denn ihr Erfolg erleichtert die alltägliche Netzwerkarbeit in vielen Hinsichten erheblich. Letztlich macht sich das Netzwerkmanagement damit das eigene Leben einfacher, das auch bei guter strategischer Vorarbeit noch anstrengend genug ist. Die folgende, auch als Zusammenfassung gemeinte Liste der wesentlichen Beiträge des Netzwerkmanagements zum Gelingen von Kooperationen macht das wohl deutlich: x Anregung und Moderation eines Leitbildprozesses x Angemessenes Marketing der Kooperation extern und bei den Partnern x Konsequentes zielbezogenes Controlling der Kooperationsaktivitäten x Moderation (evtl. Supervision) der Teamentwicklung x Anregungen hinsichtlich Weiterbildung, Produkt- und Organisationsentwicklung x Regelmäßige zielbezogene Kommunikation mit den Partnern x Einbindung der Kooperation in externe Unterstützungsstrukturen (Netzwerke, Erfa-Runden usw.)

Externe Hilfe holen

Und dann wäre noch ein eminent wichtiger Beitrag des Netzwerkmanagements zum Gelingen zu nennen: es muss erkennen, wann externe Hilfe für die Kooperation nötig wird, und dafür sorgen, dass diese Hilfe dann auch eingekauft wird. Viele Manager halten das Anfordern externer Unterstüt-

Gelingende Kooperation („Effizienz“)

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zung für ein Zeichen von Schwäche, schämen sich nachgerade, dass sie ihren Verantwortungsbereich offenbar ‚nicht im Griff haben’, und warten deshalb oft zu lange, bis sie tatsächlich Hilfe suchen. Selbstverständlich sollen zur Lösung von Problemen erst die Bordmittel ausgeschöpft werden. Aber wenn die nicht ausreichen (und das kann man oft absehen, bevor man es ausprobiert), dann ist es ein Kennzeichen von Managementstärke, sich Hilfe in geeigneter Form zu holen. Denn die tatsächliche Schwäche von Managern besteht häufig darin, die Demonstration eigener Unverwundbarkeit und Alleskönnerei mit kompetentem Management zu verwechseln - und dies zu Lasten ihres Verantwortungsbereichs. Kompetente Unterstützung in Fragen des Netzwerkmanagements wird mittlerweile reichhaltig angeboten (s. Service-Teil in diesem Band). Die entsprechenden Ressourcen zu kennen, gehört zu den Schlüsselqualifikationen von Netzwerkmanagern.

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Ressourcen kennen

Erfolg und Gelingen

Bleibt anzumerken, dass die Unterscheidung von Effektivität und Effizienz, also von Erfolg und Gelingen, selbstverständlich in erster Linie aus Gründen der prägnanten Darstellbarkeit geschehen ist und keineswegs die Möglichkeit unterstellen soll, man könne Gelingen und Erfolg faktisch voneinander trennen. Im Gegenteil zeigt z.B. die Liste auf der vorhergehenden Seite (die nämlich auch einige Eckpfeiler des Kooperationserfolges enthält), dass beide unauflöslich voneinander abhängen: eine nicht effektiv arbeitende Kooperation wird kaum effizient sein können, und umgekehrt wird ein Mangel an Effizienz auch immer negativ auf die Effektivität durchschlagen. Wenn das Netzwerkmanagement die Kooperation als ein strategisch wichtiges, offensives und gestaltungsorientiertes Instrument handhabt, dann hat sie ebenso gute Aussichten auf Gelingen wie auf Erfolg.

Untrennbarkeit von Erfolg und Gelingen

Teil 2: Prozesse für erfolgreiches Netzwerkmanagement

Leitbildentwicklungen in Kooperationen Thomas Becker

Leitbilder erfreuen sich als Steuerungsinstrument für Organisationen aktuell einer gewissen Beliebtheit: sie organisieren und strukturieren Zieldefinitionsprozesse in Organisationen, sie können – richtig eingesetzt – stark indentitätsstiftend wirken und somit unnötige Transaktionskosten in Prozessen verringern, oder aber letztlich nicht mehr sein als künstliche Floskeln, die in Form von Hochglanzbroschüren in Schreibtischen verstauben – und das gilt gleichermaßen für die Entwicklung von Leitbildern für Netzwerke. „Leitbilder bieten insbesondere in Veränderungsprozessen, die von großer Offenheit und Unsicherheit für die Beteiligten geprägt sind, richtungweisende und handlungsleitende Vorstellungen von Normen, Werten und Arbeitsweisen. Sie ermöglichen damit eine Orientierung, Motivation und Koordination der Tätigkeiten der einzelnen Mitarbeiter in ihren Funktionsbereichen und Unternehmen. Leitbilder lenken dabei nicht über Gesetze oder Vorschriften. Sie basieren auf Überzeugung und Freiwilligkeit.“ (Ellerkmann 2003, 84) Die besondere Herausforderung für Kooperationen bei der Leitbildentwicklung besteht nicht zuletzt darin, dass ein gemeinsames Leitbild unter Umständen mit den Leitbildern der Einzelorganisationen kollidiert, wobei in der Regal davon auszugehen ist, dass die Bindung der Akteure an die Einzelorganisationen stärker ist als an die Kooperation als eigene Organisation. In allen beteiligten Organisationen existieren bereits Leitbilder – teils formell verabschiedet, teils unausgesprochen, innerhalb von Netzwerken ist die Formulierung eines Leitbildes deshalb in der Regel schwieriger, weil Partner aus unterschiedlichen Organisationen und mit unterschiedlichen Interessen beteiligt sind; Kooperationen besitzen in der Regel auch keine Organisationsgeschichte, aus der heraus sich vermittelt über ‚Legenden’ häufig unausgesprochene Leitbilder entwickeln. Leitbilder können allerdings gerade für Kooperationen Fragen nach dem Sinn und der Funktion des Netzwerks, den Werten, die gelebt werden, den Entwicklungszielen, den Spielregeln der Zusammenarbeit und des Führungsstils sowie der Netzwerkkultur beantworten. Die Wirkung von Leitbildern wird dabei im Wesentlichen bestimmt von der Art und Weise, wie sie entwickelt, implementiert und gelebt werden. Die Entwicklung und Implementierung ist somit die Chance, ein gemeinsames Verständnis der Kooperation und deren zukünftigen Strukturen zu entwickeln, dabei unterschiedliche „Bilder“ einzubringen und zu einer weitgehend verbindlichen Leitlinie für alle werden zu lassen.

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Thomas Becker

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Phasen der Leitbildentwicklung in Kooperationen

Aufbauend auf den Erfahrungen im Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement beim Aufbau von Leitbildern für Kooperation lassen sich systematisch drei Phasen abgrenzen: 1. Initialisierungsphase: Mit den Akteuren der Kooperation werden die einzelorganisatorischen und persönlichen Leitbilder und der Rahmen, in dem das Leitbild für die Kooperation geklärt, bzw. weiterentwickelt werden soll, erarbeitet. Die Ziele der Leitbildentwicklung werden definiert und das Einverständnis über den Prozess bei den Partnern eingeholt. 2. Entwicklungsphase: Mit einer Arbeitsgruppe unter Beteiligung der relevanten Akteure aus den Einzelorganisationen wird der erste Entwurf eines Leitbilds erarbeitet. Dabei werden die Geschichte der Kooperation, die Leistungen und die Erwartungen der Kooperationspartner einbezogen, aber auch visionäre Aspekte berücksichtigt. Anschließend wird das Ergebnis innerhalb der Kooperation und der Einzelorganisationen konsolidiert. 3. Implementierungsphase: Mit der Arbeitsgruppe wird entschieden, in welcher Form das Leitbild implementiert wird. Hierzu eignen sich partizipative Methoden, wie z.B. Open Space etc., aber auch Arbeit in Teams, bzw. Einzelunternehmen. Beim letzteren Vorgehen kann ein gemeinsames, Schnittstellen übergreifendes Erlebnis der Leitbildimplementierung geschaffen werden. Dies kann auch mit einem ansonsten im Netzwerk üblichen Anlass verknüpft sein.

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Der Nutzen von Leitbildern

Das Ergebnis dieses Entwicklungsprozesses ist ein konkretes, schriftlich festgehaltenes, transparentes und von den Akteuren getragenes Leitbild. Das Netzwerk definiert damit das Ziel der weiteren Entwicklung, orientiert und positioniert die Kooperation am Markt (hinsichtlich Absatzmärkten und Wettbewerb) und definiert Erfolgskriterien und Benchmarks sowohl für das Innen- als auch für das Außenverhältnis - das Leitbild wirkt somit identitätsstiftend und ist Grundlage für die gemeinsame konkrete Strategieentwicklung. Leitbilder helfen somit gerade Kooperationen in der Anfangsphase oder in konfliktuären Situationen, Klarheit und Transparenz nach innen und außen zu vermitteln und sich dadurch verstärkt auf das Wesentliche in ihrer Arbeit zu konzentrieren. Ein Leitbildprojekt ist häufig der Auslöser für weitere Entwicklungsmaßnahmen innerhalb der Kooperation. Neben dem eigentlichen Leitbild gibt es zum Abschluss einer Leitbildentwicklung als Ergebnis meist weitere Projektideen, die helfen, interne operative Prozesse zu optimieren. Das bedeutet, dass dem Prozess im Rahmen eines Leitbildprojekts große Wichtigkeit beigemessen werden muss. Folgende Fragen können dabei als Orientierung dienen:

Leitbildentwicklungen in Kooperationen

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x Wie können wir sowohl unsere Verhaltens- als auch unsere Geschäftsziele transparenter formulieren? x Wer sind unsere Kunden? Wen identifizieren wir als relevante Stakeholder und welche Strategien verfolgen wir ihnen gegenüber? x Welche Werte bilden die Grundlage unserer Entscheidungen und Handlungen innerhalb der Kooperation? x Welche Abgrenzungen und Schnittmengen gibt es mit dem Selbstverständnis der Einzelorganisationen?

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Detaillierte Vorgangsweise und Arbeitsschritte

Im Rahmen des Kompetenzzentrums Netzwerkmanagement wurden in einer Arbeitsgruppe Module und konkrete Arbeitsschritte entwickelt, die Entwicklungsprozesse für Kooperationsleitbilder strukturieren können. Denn wie wir bereits erläutert haben, müssen wirkungsvolle Leitbilder von den relevanten Akteuren im Netzwerk akzeptiert sein. Um dies zu ermöglichen, sollte eine möglichst intensive Einbeziehung der Kooperationspartner in die Leitbildentwicklung gewährleistet sein. Dafür schlägt die Arbeitsgruppe folgende Arbeitsschritte vor, die als Grundlage für konkrete Entwicklungsprozesse dienen kann. Im Einzelfall werden die einzelnen Arbeitsschritte an die Situation und die Ziele der Kooperation angepasst. Vorgangsmodell zur Leitbildentwicklung in Kooperationen 1. Vorklärung (Prozessziele, Einverständnis der Beteiligten einholen etc.) 2. Vision entwickeln (im Sinne von: was gewinnen wir mit einem Leitbild?) 3. Gemeinsame Analyse der externen Chancen, Trends und Risken und der internen Stärken und Schwächen der Kooperation 4. Erarbeitung des Selbstbilds der Kooperation 5. Fremdbild von relevanten Stakeholdern formulieren (sowohl interne als auch externe Akteure, Aufnahme von Leitbildern der Einzelorganisationen) 6. Vision überprüfen, Ziele definieren 7. Leitbildentwurf in einer dafür geschaffenen Projektgruppe 8. mehrere Feed-back-Schleifen innerhalb der Kooperation und den beteiligten Personen und Organisationen zur Konsolidierung des Leitbilds 9. Formulierung und formale Verabschiedung einer Endfassung 10.Konkrete Umsetzungsmaßnahmen ableiten Diese Arbeitsschritte beschreiben ein allgemeines Vorgangsmodell und müssen auf die spezifischen Anforderungen eines Netzwerkes angepasst werden. Dieses Vorgehen kann somit als Grundlage für einen erfolgreichen Leitbildprozess und für die Einführung des Leitbildes dienen. Effekt des hier beschriebenen beteiligungsorientierten Modells ist ein Leitbild, das x sich an den individuellen Gegebenheiten des Netzwerks orientiert; x unterschiedliche Interessen der Netzwerkpartner berücksichtigt;

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Thomas Becker

x Ergebnis eines geregelten Diskurses im Netzwerk ist; x unter ganzheitlichen Aspekten erarbeitet wird, d.h. es wird nicht nur Wert auf die Qualität des Ergebnisses, sondern auch auf die Qualität des Prozesses gelegt; x die Ausformulierung einer transparenten Gesamtstrategie für das Netzwerk unterstützt. Der Leitbildprozess wird somit auch zu einem Instrument der strategischen Führung innerhalb von Organisationsformen, die sich aufgrund ihrer internen Strukturen nicht für die Anwendung von klassischen Führungsinstrumentarien eignen, die auf einer Ungleichverteilung von Macht basieren. Damit schafft nicht nur das eigentliche Leitbild sondern auch der Prozess eine Grundlage für Führung und Zielorientierung in Kooperationen. Auswirkungen von strukturierten Leitbildprozessen in Kooperationen x Erhaltung von Motivation für die Arbeit innerhalb der Kooperation; x Schaffung eines gemeinsamen Orientierungsrahmen und damit erhöhte Sicherheit; x Standortbestimmung, Perspektivenklärung und Zielfindung; x Verbindung von Zukunftsvorstellungen mit konkreten Grundlagen und Handlungsvoraussetzungen; x Basis für das strategische und normative Management; x größere Entscheidungssicherheit; x Profilbildung und Signalwirkung; x Anstöße für die Entwicklung von Qualitätsstandards Die Umsetzung von Maßnahmen, die innerhalb des Prozesses der Leitbildentwicklung erarbeitet wurden, sollte fester Baustein im Rahmen des Prozesses sein. Denn die Umsetzung ist Prüfstein für die Qualität der Ergebnisse und des Prozesses. Sie kann bereits parallel mit der Erarbeitung des Leitbildes im Netzwerk beginnen und führt somit schon relativ früh zu Erfolgserlebnissen und kann dazu beitragen, die Kooperationspartner weiterhin zu motivieren. Der Leitbildentwicklungsprozess ist in aller Regel nicht frei von Konflikten und organisatorischen Schwierigkeiten. Einige Punkte sind aus den bisherigen Erfahrungen besonders kritisch. Risiken bei der Leitbildentwicklung in Kooperationen x Unternehmensleitbilder werden von einzelnen starken Kooperationspartnern weitgehend vorgegeben; x unzureichende Beteiligung der wichtigen Akteure innerhalb der Kooperation; x fehlende Akzeptanz des Leitbildes durch zentrale Akteure; x Unrealistische Formulierungen; x unzureichende Organisation des Prozesses; x unzureichende Maßnahmen der netzwerksinternen und -externen Verbreitung; x unzureichende Maßnahmen der Information und Aufklärung intern und extern.

Leitbildentwicklungen in Kooperationen

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Auf Grundlage der bisherigen Ausführungen können entsprechende praxisnahe Module für einen Leitbildentwicklungsprozess angeboten werden. Die folgende Beschreibung gibt einen Überblick über Ziele, mögliche Strukturierungen und Methodiken; außerdem werden Anhaltspunkte für den mit den einzelnen Modulen verbunden Aufwand gegeben. Selbstverständlich variiert der Aufwand in Abhängigkeit von den Bedingungen innerhalb der konkreten Kooperation. Praxismodule für die Leitbildentwicklung in Kooperationen Modul A: Vorgehenskonzept (umfasst die Arbeitsschritte 1 - 2) Ausgangsbasis: Die an der Leitbildentwicklung beteiligten Personen verfügen über eine unterschiedliche Wissensbasis, die Ziele für einen Leitbildentwicklungsprozess sind unklar, die Zustimmung für einen Leitbildentwicklungsprozess ist nicht bei allen Partnern vorhanden. Ziel: ein tragfähiges Fundament für die anstehende Leitbildentwicklung schaffen. Inhalt: Das Modul A bringt alle Beteiligten auf den gleichen Wissensstand bezüglich der Funktion des Leitbilds, den Phasen der Leitbildentwicklung und den Auswirkungen auf Arbeitsprozesse, Organisationsgestaltung und Kommunikation. Etablierung einer Arbeitsgruppe und Anbindung an die Einzelorganisationen. Der Nutzen einer Leitbildentwicklung und Ziele werden geklärt, Visionen entwickelt und Widerstände erkannt und aufgegriffen. Dauer: ca. ein bis zwei Monate, evtl. einzelne Auftaktveranstaltung Modul B: Entwurf des Netzwerkleitbildes (umfasst die Arbeitsschritte 2-6) Ausgangslage: Die an der Leitbildentwicklung beteiligten Personen verfügen über das notwendige Wissen bezüglich Leitbildentwicklung, die Ziele für eine Leitbildentwicklung sind geklärt, die einzelnen Partner sind mit der Entwicklung einverstanden. Ziel: Aufbau eines effizienten Prozesses, Beteiligung aller relevanten Kooperationsakteure und die Erarbeitung eines ersten Entwurfs. Inhalt: Durchführung von verschiedenen Workshops, Konsolidierung der Vorstellungen nach innen, Abgleich des Selbstbildes mit unterschiedlichen Fremdbildern. Durch externe Moderation kann dieser Prozess unterstützt werden. Dauer: ca. zwei Monate Modul C: Leitbildentwicklung (umfasst die Arbeitsschritte 7-9) Ausgangslage: Die beteiligten Partner haben die Grundlage für ein Leitbild erarbeitet, ein erster Entwurf liegt vor. Ziel: Präzisierung des Leitbildes und Verabschiedung Inhalt: Das Leitbild muss in Zusammenarbeit mit den Einzelorganisationen abgestimmt werden. Zielkonflikte werden aufgedeckt und geklärt. Die Ergebnisse werden aus den vorhandenen Materialien kondensiert und die Kernaussagen einprägsam formuliert und unter Kommunikationsaspekten gestaltet.

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Dauer: Arbeitsschritt 7 je zwei Tage bei den Beteiligten; Arbeitsschritt 8 erfordert betriebsbezogenes Arbeiten, mind. ½ Tag pro Betrieb; Arbeitsschritt 9 ca. je einen Tag. Modul D: Leitbildimplementierung (umfasst den Arbeitsschritt 10) Ausgangslage: Das Leitbild ist durch die Partner und gemeinsam mit den Einzelorganisationen erarbeitet und formuliert worden. Ziel: Nicht direkt an der Kooperation beteiligte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den Einzelunternehmen lernen das Leitbild und seine Bedeutung kennen, das Leitbild wird gegenüber Kunden und Öffentlichkeit kommuniziert. Inhalt: Das Modul ermöglicht den beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Einzelorganisationen die Auswirkungen des Netzwerkleitbilds auf ihre Arbeitssituation zu definieren (Pflichten, Möglichkeiten, Rechte) (Zum Beispiel durch Open Space Veranstaltungen o.ä.) Außerdem können konkrete Maßnahmen identifiziert und umgesetzt werden, die die weitere Kooperationsarbeit unterstützen. Die Ergebnis- und Prozessqualität hängt dabei entscheidend von der Partizipation der Beteiligten ab. Somit haben Leitbilder in Kooperationen häufig einen stärkeren Verbindungs- und Orientierungscharakter als Leitbilder in Einzelorganisationen, da der Aushandlungsprozess bewusster und offener gestaltet werden muss als dies häufig in traditionellen Organisationstypen geschieht. Leitbilder sind somit ein zentrales Arbeitsmittel für die Ausgestaltung von Kooperationsbeziehungen.

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Projektmanagement in Kooperationen

Gerade für arbeitsteilig organisierte Kooperationen, in denen besonders die Komplementarität der Einzelleistungen die spezifische Qualität der Leistungsangebote im Außenverhältnis bestimmt, ist ein professionelles Projektmanagement notwendig, um sorgfältig bearbeitete und qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können. Dabei ist die Situation von Kooperationen auf den ersten Blick vergleichbar mit stark diversifizierten Großunternehmen, die für die Durchführung von Kundenprojekten ebenfalls auf in der Organisation verteilte Ressourcen zurückgreifen müssen, ohne dass die Projektleitung auf disziplinarische Weisungsbefugnisse zurückgreifen könnte. Dennoch gibt es im Vergleich wesentliche Unterschiede, (a) verfügen Großunternehmen in der Regel über organisatorische Lösungen, um Probleme z.B. bei der Ressourcenbereitstellung zu lösen und (b) können die Einzelinteressen der Kooperationspartner insbesondere auch in Hinblick auf wirtschaftliche Ziele divergieren. Dabei meinen wir hier, wenn wir von Kooperationen sprechen, Netzwerke aus Einzelunternehmen, die über eine Kooperationsvereinbarung oder ähnli-

Leitbildentwicklungen in Kooperationen

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che Instrumentarien eine Zusammenarbeit anstreben, die von den komplementären Kompetenzen der Partner profitieren. Weniger im Fokus stehen hingegen formale Kooperationen wie z.B. der Arbeitsgemeinschaft oder eine auf Zeit gegründete GmbH für die Abwicklung eines spezifischen Projekt, da dann in diesen Fällen andere organisatorische Rahmenbedingungen gelten, die sich enger an Projektmanagementprozessen aus Einzelunternehmen orientieren. Ausgangspunkt beim Aufbau von Projektmanagementstrukturen für Kooperationen muss demnach in einem ersten Schritt die Festlegung einer Projektorganisation sein. In den meisten Fällen wird sich eine Organisationsform in Anlehnung an eine Matrixorganisation als praktikabel herausstellen: Mitarbeiter aus den Einzelunternehmen wenden einen bestimmten Anteil ihrer Arbeitszeit für Leistungen der Kooperation auf. In Hinblick auf eine klare Ausarbeitung der Projektstruktur und vor allem auch kaufmännischer Aspekte der Projektabwicklung sind in diesem Zusammenhang vor allen Dingen folgende Fragen zu klären: x Gibt es eine klare Zielformulierung für das Projekt, die von allen Partnern getragen wird? x Übernimmt ein Partner die Rolle der Projektleitung und wenn ja, mit welchen Rechten und Pflichten wird er gegenüber den Kooperationspartnern und gegenüber einem externen Kunden ausgestattet? x Werden die Anteile der Arbeitszeit der einzelnen Mitarbeiter, die für das Einzelprojekt aufgewendet werden, pauschal abgerechnet oder in Höhe und Leistungsumfang nachgewiesen? Eine klare Rollendefinition zu Beginn des Projektes kann spätere Verzögerungen und Unklarheiten vermeiden. Hilfreich ist dafür im Vorfeld eines Projektes auch eine ausführlichere Stakeholder-Analyse, die bei der Identifizierung und frühzeitigen Einbindung von unterschiedlichen Interessen innerhalb und außerhalb der Kooperation helfen kann.

Projektorganisation

Klar definierte Strukturen zu Projektbeginn sind eine wichtige Vorraussetzung für den Erfolg von Kooperationsprojekten. Ein besonderes Problem ergibt weiterhin aus der Ermittlung der Projektkosten, sowohl im Hinblick auf die Aufstellung eines entsprechenden Gesamtbudgets als Planungsgrundlage und somit auch als Grundlage für eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, als auch im Hinblick auf die Ermittlung der IstKosten während der Projektabwicklung. Denn es ist in der Regel davon auszugehen, dass die beteiligten Kooperationspartner über unterschiedliche Kostenrechnungs- und Controllingverfahren verfügen, die nicht ohne weiteres zusammengeführt werden können. Unterschiedliche Stundensätze, Gemeinkostenanteile und Controllingformate machen die Aufstellung eines Projektbudgets und ein anschließendes Projektcontrolling schwierig. Eine Lösung besteht darin, das Projekt unter Kostengesichtspunkten als Einzelunternehmen zu betrachten, das bestimmte Leistungen bei den Kooperationspartnern einkauft und entsprechend Leistungen an Dritte verkauft. Damit sind aber zentrale Fragen nach wie vor ungelöst, (a) zu welchen Preisen wird intern verrechnet und wie transparent werden diese internen Preise kalkuliert?, (b) welche Erwartungen an Ergebniskennziffern werden definiert, z.B.

Projektcontrolling

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Projektvereinbarung

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EBIT-Vorgaben, und welche Anteile an solchen Vorgaben werden für die einzelnen Kooperationspartner wie verbindlich vorgegeben? (c) wie werden ggf. Gewinne auf die beteiligten Kooperationspartner verteilt? Sowohl die Projektorganisation als auch die Regelungen für Budgetierung und Controlling sollten nach Möglichkeit in einer Projektvereinbarung festgelegt werden. Darin legen alle beteiligten Kooperationspartner fest, welche Rahmenbedingungen für das konkrete Projekt vereinbart worden sind, z.B. Ergebnisziele, Verrechnungssätze, Rechte und Pflichten der Projektleitung, Kalkulationsgrundlagen und Budget etc. Nachzudenken wäre in verschiedenen Konstellationen über die Einrichtung eines Entscheidungsgremiums, äquivalent zu einem Steering Committee oder Lenkungskreis, die in Einzelunternehmen mit Projektgeschäft häufig als Eskalationsmöglichkeit eingerichtet werden. Grundlagen der Geschäftsgestaltung sollten bereits in einer Kooperationsvereinbarung allgemein festgelegt sein. Die Projektleitervereinbarung regelt dann Einzelheiten für ein einzelnes konkretes Projekt. Die Projektleitervereinbarung regelt im Gegensatz zu einem Vertrag mit einem Kunden das Innenverhältnis, insbesondere Vereinbarungen über Verantwortungsbereiche der Beteiligten, zugesicherte Ressourcen und Ergebnisziele (sowohl Geschäfts- als auch Verhaltensziele). Die Projektvereinbarung regelt die Ziele, Verantwortungsbereiche und Verpflichtungen der Kooperationspartner für ein konkretes Projekt. Für das Projektmanagement in Kooperation ist neben der Aufstellung von Budgetplanungen auch die Erstellung von Termin- und Ressourcenplänen eine besondere Herausforderung. Meilensteine, Projektphasen, die Terminierung von Arbeitsschritten müssen mit verschiedenen Partnern abgestimmt werden, genauso wie die Verfügbarkeit von Ressourcen. Da mit der Beteiligung von mehreren Unternehmen auch die Komplexität der Projekte steigt, bedeutet Termin- und Ressourcenplanung einen Mehraufwand gegenüber Projektplanung, die für Einzelunternehmen aufgestellt werden. Gerade in der Planungsphase ist demnach die Beteiligung aller beteiligten Kooperationspartner besonders wichtig, insbesondere z.B. bei der Durchführung von Schätzklausuren und anderen Planungsrunden. Für Kooperationen mit komplexem und wiederkehrendem Projektgeschäft lohnt es sich unter diesen Voraussetzungen sicherlich über geeignete verteile Softwarelösungen nachzudenken. Mehrere Anbieter sind mit verschieden Lösungen und unterschiedlichen finanziellen und administrativen Ansprüchen am Markt vertreten. Mindeststandard sollte dabei eine webbasierte Groupwarelösung sein, die zumindest eine gemeinsame Terminkoordination, eine Aufgabenverwaltung und Dateiaustausch und –archiverung beinhaltet. Komplexere Lösungen wie z.B. die Microsoft Project Umgebung bieten ebenfalls skalierbare Alternativen.

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Leitbildentwicklungen in Kooperationen

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Abb. 1: Ressourcenplanung mit MS Projekt

Software löst allerdings keine organisatorischen und strukturellen Probleme. Mit dem Einsatz einer Groupware wird aus Einzelunternehmen noch keine erfolgreiche Kooperation für das Projektgeschäft. Auch für die Nutzung von derartigen elektronischen Lösungen für das Projektgeschäft müssen aber innerhalb der Kooperation Regeln vereinbart werden: welche Informationen werden wie und von wem gesammelt, aufbereitet und elektronisch verfügbar gemacht. Um das Projektgeschehen aktuell abzubilden und ein Controlling des Projektfortschritts zu ermöglichen, müssen alle Kooperationsbeteiligten aktuelle Daten liefern. Insbesondere bei kooperierenden kleinen und mittleren Unternehmen, die in dynamischen Umfeldern agieren müssen, wird die regelmäßige Datenpflege für Kooperationsprojekte dem Tagesgeschäft des Einzelunternehmens jedoch häufig untergeordnet. Das sind allerdings Schwierigkeiten, die nicht innerhalb von Kooperationen auftauchen: „Die Vorstellung, dass alle im Unternehmen beschäftigten Projektleiter ihre Projekte detailliert planen, auf Aktivitätsstufe Aufwände schätzen, Ressourcen zuweisen und das System alle derart geplanten Projekte konsolidiert und schließlich die Ressourcenbelastung über sämtliche – kleinen und großen – Projekte zusammenträgt, muss zu den organisatorischen Fiktionen gezählt werden.“ (Scheuring 2002, 189) Für Projekte innerhalb von Kooperationen gilt so die Beobachtung, die auch für sonstige Aktivitäten innerhalb von Kooperationen gemacht werden kann: Das Tagesgeschäft des Einzelunternehmens hat – verständlicherweise – in der Regel Vorrang vor Kooperationsaktivitäten. Für Projekte, die von einzelnen Unternehmen durchgeführt werden, kann dem durch die Zuordnung

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Thomas Becker

von Prioritäten begegnet werden, das ist in der Regel innerhalb von Kooperationen nicht möglich. Aus den vorangegangenen Überlegungen wird deutlich, dass Kooperationsprojekte häufiger größeren Risiken unterliegen, als Projekte, die in Einzelunternehmen durchgeführt werden. Worin liegt dann der Vorteil bei der Abwicklung von Projekten innerhalb von Kooperationen? Der Vorteil liegt in der langfristigen Vertrauensbeziehung, die zwischen den Beteiligten innerhalb von Kooperationen besteht, das sichert im dynamischen Projektumfeld schnellere Lösungen als die, die mit Partnern realisiert werden können, die nur aufgrund von Vertragsbeziehungen agieren und sich notfalls auch auf die darin vereinbarten Klauseln zurückziehen. Das erklärt zum Teil auch die zunehmende Bedeutung von Claim Management-Prozessen nicht nur im Kundenverhältnis, sondern auch im Verhältnis zwischen Vertragspartnern z.B. innerhalb von Konsortien und zu Zulieferern. Kooperationen senken die Transaktionskosten von Projektmanagementprozessen unter Inkaufnahme von erhöhten Projektrisiken. Zwei Handlungsfelder für Kooperationen, die gemeinsam Projekte abwickeln wollen, sind demnach besonders wichtig: 1. Der Aufbau eines Projektmanagementprozesses, der folgende Kriterien erfüllen muss: (a) Transparenz im Sinne von dokumentiert und bewusst vereinbart, (b) Einfachheit im Sinne von beherrschbar und komplexitätsreduzierend und nicht im Gegenteil neue Komplexität schaffend und (c) Controlling-Fähigkeit im Sinne von Hilfestellungen für die konkrete Abwicklung. 2. Der Aufbau eines Risikomanagements, das nach Möglichkeit über das Einzelprojekt hinausreicht. Der Risikomanagementprozess ist demnach zum Teil ein Prozess der allgemeine Kooperationsarbeit, auf dessen Ergebnisse der Projektmanagementprozess zugreifen kann (vgl. nachfolgende Abbildung).

Abb. 2: Risikomanagement für Projekte in Kooperationen

Leitbildentwicklungen in Kooperationen

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Allen Kooperationspartnern muss vor diesem Hintergrund klar sein, dass der Aufbau von klaren Projektmanagementprozessen und begleitenden Prozessen erheblich dazu beitragen kann, die Erfolge der gemeinsamen Projekte zu sichern. Mit dem Aufbau solcher Strukturen sollte möglichst schon mit den ersten Projekten begonnen werden, um Lerneffekte so früh wie möglich nutzen zu können.

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Literatur

Ellerkmann, Frank (2003): Horizontale Kooperationen in der Beschaffungsund Distributionslogistik - Entwicklung eines Gestaltungsleitfadens unter besonderer Berücksichtigung verhaltenstheoretischer Gesichtspunkte. Diss. Univ. Dortmund. Scheuring, Heinz (2002): Der www-Schlüssel zum Projektmanagement. Zürich.

Geschäftsprozesse in Kooperationen optimieren Thomas Becker, Frank Ellerkmann

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Überblick

Die zunehmende Dynamisierung der Märkte mit immer kürzeren Produktlebenszyklen, weiter steigende Kundenanforderungen hinsichtlich Preis, Qualität und Spezifität der Leistung und die Globalisierung des Wettbewerbs hat den Kostendruck auf die Unternehmen in einem Maße erhöht, dass es kaum noch Organisationen gibt, die völlig autark am Markt operieren können. Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, sei es im Bereich der Entwicklung, Beschaffung oder der Leistungserbringung, ist vielmehr ein Bestandteil der Unternehmensstrategie geworden und inzwischen auch fest im Tagesgeschäft verankert. Diese zunehmende Bedeutung von Kooperationen hat auch zu einer Professionalisierung in der Gestaltung der Geschäftsprozesse zwischen den Partnern geführt. Akteure sowohl in bilateralen als auch in Unternehmensnetzwerken erkennen die Notwendigkeit, neben einer Optimierung der Tätigkeiten im eigenen Unternehmen auch die Geschäftsprozesse zwischen miteinander agierenden Organisationen in Kooperationen oder Netzwerken zu analysieren und zu verbessern. Der folgende Beitrag stellt dar, wie Kooperationen vor diesem Hintergrund ihre Geschäftsprozesse den Markterfordernissen anpassen können. Dazu gibt der erste Abschnitt einen Überblick über verschiedene Praxisbeispiele, bei denen unterschiedliche Aufgaben von mehreren Partnern kooperativ abgewickelt werden. Im Anschluss daran beschreiben die Autoren ein praxisnahes Vorgehensmodell, das es Kooperationen ermöglicht, ihre Geschäftsprozesse zu analysieren und zu modellieren. Im abschließenden Kapitel werden mögliche Hemmnisse und Risiken vorgestellt, die während einer Geschäftsprozessoptimierung in Kooperationen auftreten können.

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Beispiel für Geschäftsprozesse in Unternehmen

Ausgangspunkt für die Initiierung von Kooperationen ist das Ziel mehrerer Partner, Kundenwünsche gemeinsam möglichst umfassend und effizient zu befriedigen. Demzufolge steht auch die gemeinsame Nutzung der verschiedener Ressourcen der unterschiedlichen Partner im Vordergrund. Dies setzt

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Thomas Becker, Frank Ellerkmann

eine Kooperation der einzelnen Partner voraus, da diese sich nicht nur informationstechnisch miteinander verbinden, sondern auch zahlreiche Aufgaben gemeinsam oder zumindest in Abstimmung miteinander planen und umsetzen müssen. Grundsätzlich kann jede Teilaufgabe eines Unternehmens auch Gegenstand einer Kooperation sein. Dementsprechend viele unterschiedliche Inhalte und Ausgestaltungsformen von Kooperationen sind bereits heute in der Praxis anzutreffen. Entwicklung: Kooperationen im Bereich der Entwicklung sind eine Folge der sich immer weiter reduzierenden Fertigungstiefe. Neuentwicklungen müssen z.B. bei einem Pumpenhersteller in enger Abstimmung mit den Produktmodifikationen des Gehäuselieferanten erfolgen. Diese Abstimmungsprozesse beziehen sich nicht nur auf konstruktive Fragestellungen, wie Geometrien, Maße oder verwendete Werkstoffe, sondern betreffen auch die zeitliche Zusammenführung der Entwicklungsprozesse, beginnend mit dem ersten Prototypen über die Vorserienmodelle bis hin zum Serienanlauf. Beschaffung: Kooperationen im Bereich der Beschaffung sind in den unterschiedlichsten Branchen anzutreffen. Liegen die Motive von Einkaufskooperationen im Handel in der Verbesserung der Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten, werden Beschaffungskooperationen bei produzierenden Unternehmen häufig auch im Zusammenhang mit Entscheidungen über eine Verringerung der Fertigungstiefe aufgebaut. Als Ergebnis dieser Strukturentscheidungen werden z. B. ausgewählte Fertigungsfunktionen an Kooperationspartner ausgelagert, die dann oft auch gemeinsam geplant und überwacht werden. Derartige Entscheidungen haben wiederrum einen unmittelbaren Einfluss auf die Geschäftsprozesse im eigenen Unternehmen, da es innerbetrieblich zu einer Verlagerung von Aufgaben aus der Produktion in den Verantwortungsbereich der Beschaffung kommt. Einkaufsportale in verschiedenen Branchen: In diesem Zusammenhang werden der digitale Marktplatz und Einkaufsportale immer wichtiger. Beispielsweise betreiben die Automobilhersteller Daimler Chrysler, Ford und General Motors seit einiger Zeit den gemeinsamen Marktplatz „Covisint“, auf dem sie in Zukunft ihre Zulieferer versammeln wollen, um Roh-, Hilfsoder Betriebsstoffe einzukaufen. Hier erzwingt die große Einkaufsmacht dieser Hersteller die Teilnahme der Zulieferer, die sich einem sich draus ergebenden erheblichen Bedarf an Neuorganisation gegenübersehen, um ihre Vertriebsprozesse über den Marktplatz abwickeln zu können. Aber auch die Automobilzulieferer schaffen eigene Marktplätze, über die sie gemeinsam ihre Beschaffung vereinfachen wollen. Prominentes Beispiel ist hier der Marktplatz SupplyOn, dessen Entwicklung von Automobilzulieferern wie Bosch vorangetrieben wird. Dies betrifft jedoch nicht nur die Automobilindustrie: in fast allen Branchen werden augenblicklich derartige Marktplätze aufgebaut – angefangen von der Chemieindustrie bis hin zum Anlagenbau. Trotz Prognosen, die nur einer kleineren Zahl dieser Marktplätze eine Zukunft geben, etabliert sich hier doch eine immer relevanter werdende Größe in der horizontalen, aber auch vertikalen Kooperation von Unternehmen. Produktion: Gegenstand einer Kooperation im Produktionsbereich kann z.B. die Abstimmung der Produktionsprogramme sein, indem sich mehrere

Geschäftsprozesse in Kooperationen optimieren

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Partner auf die Fertigung von Produktgruppen spezialisieren. Diese unterschiedlichen Produktgruppen ergeben zusammen entweder eine Produktpalette, die gemeinsam auf dem Markt angeboten wird, oder die einzelnen Teile werden anschließend zu einer kompletten Komponente (Komponentenlieferanten) oder sogar zu verkaufsfähigen Produkten kombiniert. Dadurch besteht für die Partner auch die Möglichkeit zur Produktdiversifikation. Ein andere Möglichkeit ist die kooperative Produktion sich ergänzender Produkte, wie z. B. bei Großprojekten. Zur Erzielung von Degressionseffekten werden in Produktionskooperationen häufig Produktionsanlagen gemeinsam genutzt, um somit eine optimale Kapazitätsauslastung zu gewährleisten. Dies gilt insbesondere für Betriebsmittel, die hinsichtlich der Kosten für Anschaffung und laufenden Betrieb von einem Partner allein nicht getragen werden können, sowie für neue kostenintensive Verfahren und Technologien. Vertrieb: Arbeiten Unternehmen im Bereich des Vertriebs zusammen, kann das z.B. bedeuten, dass sie gemeinsame Werbung und Öffentlichkeitsarbeit betreiben oder Markengemeinschaften bilden. Ebenso können Marktforschung und Erschließung neuer Märkte gemeinsam durchgeführt werden. Im Bereich der Vertriebsorganisation werden häufig Vertriebskanäle gemeinsam genutzt, gemeinschaftliche Ausstellungen, Verkaufsstellen und Niederlassungen gebildet oder gemeinsame Verkaufsaktionen und Messekooperationen realisiert. Dazu gehört auch das gemeinschaftliche Betreiben eines Außen- und Kundendienstes. Bei der physischen Distribution von Produkten können so z. B. der Transport und die Lagerhaltung gemeinsam durch die Partner erfolgen. Der Transport kann aber auch an eigenständige, spezialisierte Logistikdienstleister übergeben werden. Bei Kooperationen zwischen Herstellern und Handel wird der Vertrieb teilweise vollständig von Handelsunternehmen durchgeführt (z. B. unterstützt durch ECR- oder VMI-Systeme). In diesem Bereich haben sich mittlerweile unterschiedliche, erfolgreiche Kooperationsformen etabliert. Einen Sonderfall einer Vertriebskooperation stellt die vermehrte Vermarktung von Produkten in Kombination mit Dienstleistungen dar, deren Erbringung in der Regel jedoch nicht Gegenstand des Kerngeschäfts des Produktherstellers ist. Über Kooperationen mit Dienstleistungsunternehmen werden deshalb Dienstleistungen konfiguriert und beschafft. Derartige Ansätze bieten sich bei Produkten an, vor deren Nutzung erst die Installation bzw. Inbetriebnahme beim Kunden ansteht. Sonstige Bereiche: Außer in den genannten Bereichen kann auch bei der gemeinsamen Beschaffung von Informationen und Marktdaten, bei Konjunktur- und Strukturanalysen sowie beim Benchmarking kooperiert werden. Hinsichtlich der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter können Partner gemeinsame Schulungen und Veranstaltungen von Seminaren und Kursen durchführen. Dazu gehört auch das gemeinsame Betreiben von Ausbildungsstätten, Bildungszentren und Bibliotheken. In der Datenverarbeitung finden sowohl Kooperationen bei der Nutzung von Hardware (z. B. gemeinsames Rechenzentrum und Nutzung der DV-Anlagen des Partners) als auch bei der Entwicklung und Nutzung der SCM-Software (z. B. gemeinschaftliche Programmierung und Programmaustausch) statt. Informationssysteme unterstüt-

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zen damit zum einen Kooperationen und sind zum anderen selbst Gegenstand einer Kooperation.

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Prozesskettenmanagement für Kooperationen

Ziele von Prozesskettenmanagement Ziel einer systematischen Prozessanalyse für Kooperationen ist es, alle zur Erfüllung eines Kundenauftrages durchgeführten Prozesse bzw. Tätigkeiten zu erkennen und mit bestehenden Abhängigkeiten abzubilden. Die Durchführung einer Prozessanalyse hat dabei für Kooperationen verschiedene Vorteile. Zum einen werden (a) in Kooperationen transparente Strukturen mit Prozessorientierung identifiziert, aufgebaut und dokumentiert. Damit wird Transparenz in der Aufbau- und Ablauforganisation durch graphische, leicht verständliche Darstellung sichergestellt. Außerdem wird eine Beurteilung von prozessorientierten EDV-Systemen (bei bestehenden Systemen oder für Neuanschaffungen) ermöglicht. Die Transparenz dient auch der Analyse über Unternehmensgrenzen hinaus mit dem Ziel, die Kommunikation zwischen den Kooperationspartnern zu verbessern. Kooperationen verbessern durch ein systematisches Prozesskettenmanagement (b) ihre Kundenorientierung, d.h. zum einen dient sie der Verbesserung des Service für externe Kunden (durch optimierte Ablaufe, weniger Reibungsverluste etc.), aber auch der Verbesserung des Service für interne Kunden. (z.B. Nutzung von Prozesskettenplänen für Schulungszwecke für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter) Kooperationen optimieren durch das Prozesskettenmanagement (c) die Marktfähigkeit ihrer Produkte durch die Reduzierung der Durchlaufzeiten, die Verringerung von Prozesskosten und eine interne Qualitätssicherung. Ein bewusstes und transparentes Prozesskettenmanagement erhöht darüber hinaus (d) die Mitarbeiterorientierung in den beteiligten Unternehmen durch die Beurteilung einer ganzheitlichen Arbeitsgestaltung und die Festlegung von eindeutigen Verantwortungsbereiche und Schnittstellen in der Kooperation. Eine Prozessanalyse kann vor diesem Hintergrund unter unterschiedlichen Gesichtspunkten durchgeführt werden.. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass gerade in Kooperationen besondere Schwierigkeiten bestehen, ineffiziente Prozesse zu identifizieren. Das liegt zum einen daran, dass diese Prozesse zum großen Teil zwischen Unternehmen ablaufen und sich damit der Kontrolle der Einzelorganisationen entziehen und zum anderen daran, dass diese Prozesse in Kooperationen häufig informell verabredet wurden und die Beteiligten dadurch ebenfalls Beziehungen thematisieren müssten. Deshalb ist gerade für Kooperationen eine systematische Analyse und Bewertung dieser Prozesse wichtig. Für Kooperationen kristallisieren sich ausgehend von den bisherigen Erfahrungen folgende Schwerpunkte heraus. Das ist (a) die Identifikation von

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Schwachstellen. Mit einer Prozesskettenanalyse werden nicht optimierte Prozesse, unklare Absprachen und unpassende Abläufe identifiziert und offen angesprochen. Insbesondere dann, wenn nicht klar ist, warum es an bestimmten Stellen in den Abläufen nicht optimal funktioniert, kann ein transparentes Verfahren helfen, diese Schwachstellen zu identifizieren. (b) ist ein Schwerpunkt die Definition von Verantwortlichkeiten. Gerade in nicht vollständig formal organisierten Kooperationen fällt es häufig schwer, klare Verantwortlichkeiten für verschiedene Prozessschritte zu definieren. Sind die Kooperationsprozesse visualisiert, können Verantwortlichkeiten abgegrenzt und definiert werden. Ein dritter Schwerpunkt ist (c) Die Datengenerierung für die Leistungsverrechnung zwischen den Kooperationspartnern. Während die Leistungsanteile der Einzelunternehmen an der direkten Leistungserstellung häufig einfacher zu bestimmen sind, sind gerade OverheadProzesse, wie z.B. Kommunikationsaufwände, Rechnungsprozesse etc. nicht eindeutig zuordbar. Nur durch eine klare Prozessbeschreibung können Leistungsanteile klar zugeordnet und verrechnet werden. Vorgehensmodell für die Prozesskettenoptimierung Für eine Geschäftsprozessoptimierung schlagen die Autoren ein Vorgehensmodell vor, für das sich fünf Hauptphasen unterscheiden lassen. Tabelle 1: Schritte einer Prozesskettenoptimierung.

1. Vorbereitung 2. Prozessaufnahme und -analyse a. Durchführung der Aufnahme in Einzelgesprächen o. Workshops b. Zusammenführung der Ergebnisse c. Konsolidierung und Verifizierung der Ergebnisse mit allen Beteiligten in einer geeigneten Visualisierung (Ist-Zustand) 3. Prozessoptimierung (Erstellung Soll-Konzept) a. Optimierungspotenziale identifizieren und analysieren b. Soll-Prozesse ggf. in Einzelgesprächen mit den Beteiligten entwickeln und ggf. zusammenführen und konsolidieren. c. Maßnahmen mit den Beteiligten definieren (Aufwand, Zeitraum, Verantwortlichkeiten etc.) 4. Realisierung 5. Monitoring (Erfolgskontrolle) Inhalte und Arbeitsschritte der einzelnen Phasen sollen im Folgenden näher beschrieben werden. Vorbereitung Ein Ziel der Prozessaufnahme für Kooperationen ist, wie bereits ausgeführt, die Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen. Die Prozessanalyse wird dabei in Kooperationen als mehrstufiges Verfahren durchgeführt, um

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Prozesse zu identifizieren, zu bewerten und zu optimieren. Mit der ersten Phase „Vorbereitung“ werden die Grundlagen für die folgenden Schritte gelegt: im Vordergrund steht dabei eine klare Zieldefinition, die von allen relevanten Akteuren der Kooperation getragen werden muss. Als Methode, die während dieser Phase verwendet werden kann, hat sich ein Workshop bewährt. In einem solchen Workshop werden zentrale Arbeitsergebnisse zusammengetragen, die als Input für die Weiterverarbeitung dienen. Ziel eines solchen Workshops ist die Abgrenzung der Kernprozesse und der dazugehörigen Teilprozesse, die während der nächsten Schritte bearbeitet werden sollen, und die Auswahl des in Frage stehenden Untersuchungsbereiches. Denn nicht immer ist es sinnvoll, alle Geschäftsprozesse der Kooperation gleichzeitig zu bearbeiten. Es ist wichtig, in einem ersten Schritt die Methode und Darstellungsweise einer Prozesskettenanalyse vorzustellen. Alle Beteiligten müssen die Methode kennenlernen um zu erwartende Ergebnisse abschätzen zu können. Danach geht es um die Darstellung der Akteursstruktur (z.B. durch ein Organigramm), des Produkts, Angebots- und Leistungsspektrums des Kernprozesses und der Teilprozesse. Damit wird eine gemeinsame Datengrundlage geschaffen, die alle Beteiligten kennen. Im zweiten Teil dieses Workshops oder in einem Folgetermin werden die beteiligten Kooperationspartner in die oberste Ebene eines Netzwerkreferenzmodells eingeführt, dazu haben die Autoren ein Basismodell entwickelt (vgl. u.). Ein solches Referenzmodell bildet generische Sollprozesse ab, die als Folie für die realen später aufzunehmenden Kooperationsprozesse dienen können. Für die Kernprozesse werden dabei auch Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten definiert. Grundlage für eine erste Betrachtung ist dabei das bereits erwähnte generische Prozessmodell für Kooperationen, das im Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement entwickelt wurde.

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Abb. 1: Schematische Übersicht über unterschiedliche Prozessebenen in Kooperationen.

Leser finden eine druckbare Version dieser Darstellung auf den Webseiten der Autoren. Vor dem Hintergrund dieser allgemeinen Prozessbeschreibung können (a) fehlende Prozesse identifiziert und (b) ungeklärte Rollen abgegrenzt werden. Dies geschieht während er Prozessaufnahme und -analyse. Prozessaufnahme und -analyse Für die Vorbereitung der Ist-Aufnahme wurden einige Leitfragen definiert, die für die Durchführung hilfreich sind und die Diskussion während des Erhebungsprozesses strukturieren können. Bevor eine Prozessanalyse aufgenommen und analysiert wird, müssen diese Fragen geklärt werden. Tabelle 2: Leitfragen für die Vorbereitung einer Prozessaufnahme in Kooperationen

x Wer sind die richtigen Ansprechpartner für die Prozessaufnahme? (Kooperationsverantwortliche, Ansprechpartner in den beteiligten Betrieben) x Wer ist der Ansprechpartner? (Funktion, Aufgabenbereiche, Kompetenz, wie lange in der Funktion, frühere Aufgabenbereiche) x Welche Kooperationsbereiche sind zu betrachten? x Welcher Detaillierungsgrad wird angestrebt? x Welche Prozesse sollen mit welchen Ansprechpartnern aufgenommen werden? Welche Prozesse sind relevant? x Welche Alternativprozesse gibt es möglicherweise auch noch? (Beispiele aus anderen Kooperationen können hilfreich sein.)

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x Welche Kernprobleme sind offensichtlich? x Was sind erwartete Ziele der Aufnahme? Welches Ziel wird verfolgt bzw. welches Ergebnis wird angestrebt? x Gibt es konkurrierende Ziele der Kooperationspartner? x Welche Hierarchieebenen müssen beteiligt sein? x Wo ist die Quelle und Senke (Start und Ende von Prozessschritten)? x Welche Veränderungen haben in letzter Zeit stattgefunden und welche sind geplant? x Welche Entwicklungen sind für die Kooperation geplant? Die Antworten auf diese Fragen helfen, ein Untersuchungsdesign festzulegen und mit den Kooperationspartnern abzustimmen. Die folgende Prozessaufnahme untersucht unterschiedliche Aspekte, die für eine vollständige Beschreibung der Abläufe wichtig sind. (Tabelle 3) Tabelle 3: Dimensionen der Prozessaufnahme

11.Prozesse a. Koordinierungsprozesse b. Leistungsprozesse 12.Verantwortlichkeiten 13.Aufwand 14.Schnittstellen Für die Analyse dieser verschiedenen Kategorien müssen mehrere Fragen geklärt werden. Welchen Tätigkeiten und Aufgaben gehen die Befragten in den einzelnen Prozessen nach? Was gehört zu welchem Verantwortungsbereich und welche Aufgaben werden in den untersuchten Prozessen erfüllt? Weitere Fragen sind: Welche Entscheidungen werden wann durch wen getroffen? Wie ist der genaue Prozessablauf aus Sicht der befragten Person? Damit können auch unterschiedliche Sichtweisen zwischen den Beteiligten transparent gemacht werden. Geklärt werden muss auch, welche Aktivitäten im Prozess parallel laufen und welche Prozesse zwingend sequenziell sind, d.h. welche Aktivitäten benötigen ein Ergebnis aus einer vorgelagerten Aktivität? Während der Prozessaufnahme wird auch identifiziert, welche Informationen für einzelne Aufgaben bei der Kooperationsgestaltung benötigen und tatsächlich verwendet werden. (Woher bekommen die Beteiligten diese Informationen? Wie werden diese bearbeitet? Wohin werden diese weitergeleitet? Sind alle notwendigen Informationen für die Prozessabwicklung verfügbar?) Neben Verantwortlichkeiten und Wissensmanagement werden auch Aspekte der Ressourcenverwaltung aufgenommen: Welche Ressourcen sind in welchem Umfang im Teilprozess eingebunden? Welche Informationen werden während der Prozessabwicklung erzeugt, an wen werden sie weitergeleitet und welche Auswirkungen haben diese Informationen auf die weitere Prozessabwicklung? Gibt es eine Rückmeldung auf das Ergebnis des Prozesses? Auch die Dokumentation der Prozesse und deren bestehende Verwaltung wird ausgewertet, um alle Prozessschritte vollständig dokumentieren zu

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können: Welche Dokumente oder Formblätter und Verfahrensanweisungen sind bekannt und wie werden sie genutzt? Welche IT-Systeme werden genutzt und wie die Erfahrungen in der Anwendung? Wie hoch ist der Aufwand für die Datenerhebung? Ein weiterer Aspekt, der bei der Prozessaufnahme berücksichtig werden kann, ist das Qualitätsmanagement einer Kooperation. Wie werden Ergebnisse kontrolliert? Welche Qualitätskriterien existieren? Wer ist dafür verantwortlich? Welche Indikatoren und Kennzahlen werden dafür genutzt und wie wird mit Ergebnissen umgegangen, die durch die Kontrolle als negativ bewertet werden? Auch erkennbare Potenziale werden wenn möglich schon in dieser Phase identifiziert: Welche erfolgskritischen Punkte (Ereignis, Prozessschritt) sind Teil eines Prozessschrittes? Welche Verbesserungspotenziale im Informationsfluss bzw. Informationsaustausch können identifiziert werden? Was kann oder muss aus der Sicht der Akteure im Prozess verbessert werden und was davon ist im jeweiligen Einflussbereich veränderbar? Auch im Rahmen der Analysephase sind die unterschiedlichen Perspektiven der verschiedenen Akteure interessant. Diese unterschiedlichen Schwerpunkte sind im Rahmen einer Analyse zwischen den Beteiligten zu identifizieren und entsprechend während der Analyse zu berücksichtigen. Folgende Aufnahmeschwerpunkte können z.B. berücksichtigt werden: Tabelle 4: Schwerpunkte in der Prozessanalyse

Ablaufbeschreibung und Ablaufstruktur (Integration von Teilprozessen) Steuerungsmechanismen Kontrollmechanismen Entscheidungsmechanismen Integration von parallelen Prozessen Schnittstellenprobleme (z.B. zwischen Abteilungen, mit der Verwaltung) x Randparameter des Prozesses, wie z.B. die Bereitstellung von Finanzmitteln bei Änderungen x Organisations- und Medienwechsel (bei der Weitergabe von Informationen z.B. Telefon, E-Mail, IT-Systemen) x Unterstützung durch IT-Systeme

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Abschließender Bestandteil der Prozessaufnahme und –analyse ist eine adäquate Prozessvisualisierung. Für die Visualisierung wird an dieser Stelle auf bekannten Verfahren verwiesen. Prozessbeginn und –ende, Aufwand, benötigte Daten, Rollen etc. werden grafisch dargestellt. Dabei ist zu beachten, dass die Visualisierung allen Beteiligten ermöglicht, die Informationen zu bewerten und somit eine Grundlage für eine Diskussion der Ergebnisse darstellt. Neben technischen Fragen der Darstellung (Symbole etc.) muss auch geklärt werden, wer die Prozessaufnahme moderiert – Moderationserfahrungen sind hier hilfreich, falls die Darstellung im Rahmen eines Kooperationsworkshops erarbeitet wird. Die Qualität der Visualisierung entscheidet dabei auch über die Ergebnisse der folgenden Phasen und muss entsprechend sorgfältig vorgenommen werden.

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Prozessoptimierung: Erstellung des Soll-Konzepts Für die konkrete Umsetzung lässt sich diese Phase in die folgenden Ablaufschritte untergliedern:

SollKonzeptErstellung

Betrachtung der Ist-Situation

Erstellung von Lösungsalternativen

Identifikation & Klassifikation von Schwachstellen

Auswahl einer möglichen Lösung

Betrachtung der Restriktionen

Abstimmung und Bewertung des Soll-Konzeptes

Soll-KonzeptErstellung (Kreativitätstechnik)

SollKonzept fertig

Abb. 2: Bausteine der Sollkonzepterstellung.

Auf Grundlage der ermittelten Prozesse werden die Kooperationspartner im Anschluss an die erste Phase daran arbeiten, ihre Prozesse zu optimieren um gemeinsam Verbesserungen zu erreichen. Wie können nun – ausgehend von der identifizierten Ist-Situation – Optimierungsansätze identifiziert werden? Folgende Handlungsmöglichkeiten zur Prozessoptimierung haben sich in der Praxis als bedeutsam erwiesen: x Zusammenfassen, das bedeutet z. B. die Komplettbearbeitung eines Prozesses durch einen Kooperationspartner, anstatt bestimmte Prozessstränge auf verschiedene Partner aufzuteilen. Das reduziert unnötige Overheadund Abstimmungskosten. x Parallelisieren: häufig werden Prozesse sequentiell bearbeitet, obwohl dafür keine zwingende Notwendigkeit besteht. Durch die Zuordnung der Prozesse an verschiedenen Kooperationspartner wird eine Parallelisierung ermöglicht. Damit werden Durchlaufzeiten verkürzt und unnötige Wartezeiten vermieden. x Erweitern der Prozessmenge durch die Übernahme von Prozessen und Leistungen in die Kooperation, die bisher außerhalb der Kooperation erstellt wurden. Das kann z.B. durch die Nutzung bisher nicht berücksichtigter Kompetenzen geschehen, durch die Qualifizierung eines bestehenden Partners oder durch die Einbeziehung eines neuen Partners, der die benötigte Kompetenz bereits besitzt. x Im Gegensatz dazu können Prozessumfänge gegebenenfalls verkürzt werden, das bedeutet die Vergabe von bisher kooperationsinternen Leistungen nach außen. Prozesse, die nicht zu den Kernkompetenzen der Kooperation gehören, werden dabei ausgelagert. Ein Beispiel ist z.B. die Beauftragung einer Steuerberatung oder eines Büroservices mit buchhalterischen Aufgaben oder die Beauftragung eines Callcenters für den Kundenkontakt.

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x Häufig ergibt sich bei genauerer Analyse auch die Möglichkeit, Prozesse zu eliminieren, also auf bestimmte Prozesse zu verzichten, wie z.B. auf unnötige Kontrollprozesse oder ähnliche Leistungen. x Auch das Vertauschen von Elementen kann zu einer Optimierung der Effizienz beitragen. Dabei werden Ort und Zeitpunkt in der Prozesskette verändert, um Ergebnisse schneller zu erzielen. Die Kooperationspartner arbeiten so gemeinsam daran, die identifizieren Prozesse zu überprüfen und passende Optimierungsmöglichkeiten auszuwählen. Auch für diese Erarbeitung von Sollabläufen sind bestimmte Leitfragen hilfreich, um Optimierungspotenziale identifizieren zu können und nutzbar zu machen. Dabei können die folgenden Fragen helfen, effizientere Prozesse zu definieren. Tabelle 5: Leitfragen für die Erstellung eines Soll-Konzepts

Welche Ziele werden mit dem Prozess verfolgt? Welche Tätigkeiten sind für den Prozessschritt notwendig? Wer führt die Tätigkeit aus? Welche Vorarbeiten und Inputs werden benötigt? Welche Prozessoutputs werden erwartet? Welche Hilfsmittel oder Materialien sind für den Prozessschritt notwendig? x Wie wird die Prozessleistung überprüft? x Welche ergänzenden Abwicklungskriterien (z.B. Richtlinien, Arbeitsanweisungen, gesetzliche Vorgaben, Kundennormen etc.) sind zu beachten?

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Konkret kann dabei die im Folgenden beschriebene Vorgehensweise bei der Erstellung eines Soll-Konzepts genutzt werden, dabei basiert diese SollKonzept-Erstellung selbstverständlich auf der identifizierten und grafisch repräsentierten Ist-Situation. Mit Hilfe der Prozessverantwortlichen werden die identifizierten Ist-Prozessketten betrachtet und Schwachstellen identifiziert und klassifiziert. Danach werden Restriktionen identifiziert, die bei der Soll-Konzept-Erstellung berücksichtigt werden müssen. Denn unter Umständen müssen Randbedingungen für das Soll-Konzept berücksichtigt werden, die die Gestaltungsmöglichkeiten einschränken: Kann die Kooperation wachsen? Welche Marktbedingungen sind zu berücksichtigen? Gibt es Kostenvorgaben? In Teamarbeit werden dann Schwachstellen z.B. mittels Kreativitätstechniken durch neue und bessere Abläufe ersetzt und ein mögliches Soll-Konzept erstellt. Es ist ratsam, nicht nur eine Lösungsalternativen zu entwickeln um verschiedene Möglichkeiten hinsichtlich ihres Nutzens und des notwendigen Aufwands zu bewerten. Danach können die besten Alternativen mit Hilfe von Entscheidungstechniken ausgewählt werden. Die Integration aller Kooperationspartner im Vorfeld dient dabei zur Absicherung der Akzeptanz der identifizierten Alternativen. Die Visualisierung der SollProzessketten erfolgt für eine Vergleichbarkeit mit der gleichen Symbolik, die bei der Darstellung der Ist-Prozesse benutzt worden ist.

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Um die Beschreibung des Soll-Zustandes realitätsnah zu gestalten, können einige Leitfragen helfen, um zwischen den beteiligten Kooperationspartnern Verständigung darüber zu erzielen, wie Arbeitsabläufe innerhalb der Kooperation zukünftig gestaltet werden sollen und welche Rahmenbedingungen bei der Definition zu berücksichtigen sind. Tabelle 6: Leitfragen für die Rahmenbedingungen bei der Soll-Konzept-Erstellung

x Wie hoch ist die Veränderungsbereitschaft der beteiligten Kooperationspartner? x Welche lassen sich Restriktionen, die durch die Partner definiert werden? x Wie werden zukünftiger Planungen im Bereich EDV und Materialfluss berücksichtigt? x Wie werden Kooperationsziele und –strategien berücksichtigt? Passt das Soll-Konzept dazu? x Können personelle Ressourcen flexibler, z.B. über Unternehmensgrenzen hinweg eingesetzt werden? x Gibt es produktionstechnische oder –spezifische Rahmenbedingungen? x Gibt es finanzielle Einschränkungen? x Gibt es standardbezogene Restriktionen? x Welche anderen möglichen Lösungen gibt es? Gibt es in dieser Hinsicht Vorschläge seitens der Kooperationspartner? x Wie können einzelne Prozesse sicherer gemacht werden? x Wie kann die Kette kostenoptimiert dargestellt werden? x Wo lagen die Probleme im Ist-Zustand? (z.B. großer Abstimmungsaufwand) Werden mit dem angedachten Soll-Konzept diese Probleme bzw. Schwachstellen gelöst? x Ist die Idee bzw. das Soll-Konzept realisierbar? (unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeit, Anpassbarkeit der IT-Landschaft, Qualifikationen, Ausstattung, Ressourcen, Kapazitäten, Investitionshöhe) x Wollen die Kooperationspartner das Soll-Konzept? Und wie überprüfen wir zukünftig, dass die Prozesse von allen Beteiligten eingehalten werden? Realisierung Auf Basis des definierten Soll-Konzept können die Beteiligten nun ein Projekt definieren, in dessen Rahmen die festgelegten Verbesserungen umsetzen werden. Dabei werden in der Regel Standardprojektplanungen genutzt. Für die Realisierung werden Zeitabläufe und Meilensteine definiert, um Teilziele festzulegen und planbar zu machen. Wichtig für die Einführung des SollKonzepts ist die klare Regelung und Zuweisung von Verantwortlichkeiten. Ohne eine regelmäßige Fortschrittsüberwachung durch die verantwortlichen Kooperationsmitglieder tendieren Beteiligte in Veränderungsprozessen wie einer Prozessoptimierung dazu, geplante Ziele nur teilweise umzusetzen oder das Projekt sogar ganz zu beenden. Falls notwendig, kann die Umsetzung durch einen externen Berater begleitet werden.

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Für die Umsetzung umfassendere Prozessveränderungen werden Teilprojekte definiert. Dazu werden in einem ersten Schritt die wichtigsten Prozessketten bearbeitet, um möglichst schnell messbare Ergebnisverbesserungen zu erreichen. In einem zweiten Schritt folgen dann weitere Prozessketten, die aufbauend auf den bereits überarbeiteten Prozessen optimiert werden. Monitoring Nach einer erfolgreichen Geschäftsprozessoptimierung in Kooperationen werden die erzielten Verbesserungen kontinuierlich überwacht. Dazu können Kooperationsaudits genutzt werden, in deren Rahmen der gegenwärtige Stand der Prozessqualität bewertet wird. Dazu können z.B. die Methoden verschiedener Maturity Modelle genutzt werden, die zwar in Hinblick auf Einzelorganisationen entwickelt wurden, sich aber doch auch auf Kooperationen übertragen lassen. Im Rahmen dieser Audits wird auch festgestellt, ob weiterer Verbesserungsbedarf besteht – auch Kooperationen können so kontinuierliche Verbesserungsprozesse für ihr Prozessmanagement entwickeln und umsetzen. Für diese Aufgabe wird ebenfalls eine Person bestimmt, die für die Einhaltung der Prozesse, die Vor- und Nachbereitung der Audits und die Überwachung der sich daraus ergebenden Aufgaben verantwortlich ist.

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Hemmnisse und Risiken bei der Umsetzung von Geschäftsprozessoptimierungen in Kooperationen

Bei der Umsetzung einer Prozesskettenoptimierung können verschiedene Schwierigkeiten auftreten, die im Prozess von den Beteiligten berücksichtigt werden müssen. Im Folgenden werden einige Risiken aufgezeigt, die Ursache für unbefriedigende Projektergebnisse sein können. Hemmnis 1: Es werden keine ehrgeizigen Ziele definiert: Um Gewohntes in Frage zu stellen, können ehrgeizige Ziele (wie z.B. 40 % Durchlaufzeitverkürzung, 20 % Kostensenkung, 30 % Umsatzsteigerung) helfen, die beteiligten Kooperationspartner zu motivieren. Sinnvoll ist ebenfalls die Festlegung von Teilzielen, um Erfolge schneller für alle Beteiligten der Kooperation sichtbar werden zu lassen. Allerdings müssen die Ziele realistisch bleiben – unrealistisch ehrgeizige Ziele demotivieren. Hemmnis 2: Die wesentlichen Entscheider fehlen als Promoter: Bei der Projektinitialisierung sind zentrale Akteure und Entscheider aktiv dabei, aber häufig die operative Verantwortung zu frühzeitig verteilt oder nicht klar definiert. In vielen Kooperationen – wie in jeder Organisation – gibt es formelle und informelle Rollen. Hier ist es wichtig, auch Personen zu involvieren, die vielleicht nicht formal entscheidungsbefugt sind, die aber aufgrund ihrer Kontakte zu anderen Beteiligten Interessen und damit auch Entscheidungsprozesse beeinflussen können.

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Hemmnis 3: Bei der Projektdefinition wird der Kundennutzen nicht genügend berücksichtigt. Dabei müssen gerade Zielgrößen, die am Markt auch honoriert werden, verfolgt werden. Daher empfiehlt es sich, im Vorfeld durch Kundenbefragungen und Benchmarking geeignete Ansatzpunkte für das Prozesskettenmanagement zu ermitteln. Der Kundennutzen ist ein wichtiges Bewertungskriterium für die Kooperationsprozesse, daran werden alle Prozesse gemessen werden. Durch Kundenbefragungen können im Anschluss an die Prozessoptimierung die Ergebnisse überprüft und gemessen werden. Hemmnis 4: Das Prozesskettenmanagement orientiert sich in der Zieldefinition und in der Umsetzung an den Interessen eines oder mehrerer Kooperationspartner, ohne den Gesamtnutzen im Blick zu haben. Wenn es in Kooperationen zu Problemen in der Abwicklung kommt, werden oftmals nur Einzelabläufe oder Teilketten in Einzelunternehmen neu gestaltet. Dadurch werden große Verbesserungspotenziale nicht genutzt. Eine weitere Gefahr ist, dass nur an Symptomen gearbeitet wird, häufig am Ende der Prozesskette. Die Ursachen für Fehler sind aber in der Regel zeitlich vorgelagert. Daher muss die Betrachtung des vollständigen Auftragsdurchlaufs in der Kooperation im Blickpunkt der Optimierung stehen. Hemmnis 5: Bei der Optimierung wird das Zusammenwirken der unterschiedlichen Einflüsse vernachlässigt. Die Effekte, die sich aus dem Zusammenwirken der verschiedenen Einflussgrößen und komplexen Abhängigkeiten auftreten, müssen bei der Gestaltung der neuen Prozessketten berücksichtigt werden. Dabei spielen auch arbeitsorganisatorische Aspekte, und auch Motivation und Qualifikation, eine große Rolle. Hemmnis 6: Die Beteiligten pflegen keine offene Kooperationskultur und zeigen eine fehlende Veränderungsbereitschaft. Eine offene Kooperationskultur, die auch in den Einzelunternehmen wirksam wird, ist ein kritischer Erfolgsfaktor für ein Prozesskettenmanagement. Deswegen sollten möglichst viele Mitarbeiter aus den Partnerunternehmen eingebunden werden, indem gezielt Projektteams gebildet werden, die aus Mitarbeitern aus verschiedenen Kooperationspartnern bestehen. Grundsätzlich ist ein Zeichen für eine erfolgreiche Kooperationen, dass das kontinuierliche Verbessern eine wesentliche Geschäftsaktivität im Rahmen ihrer Zusammenarbeit ist. Fazit Trotz der beschriebenen Probleme und Risiken wird die Analyse und Optimierung der Geschäftsprozesse immer mehr zu einer zentralen Voraussetzung für den Erfolg von Unternehmensnetzwerken, denn die professionelle Gestaltung von Wertschöpfungsleistungen, der effiziente Aufbau von Dienstleistungsprozessen und die gerechte Bilanzierung von Binnenleistungen unterstützen die Partner bei der internen Koordination und beim Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen. Die hier beschriebenen Vorgehensmodellen und Methoden können Partnern in Unternehmenskooperationen helfen, die bestehenden Prozesse zu analysieren, zu optimieren und nachhaltig zu verankern.

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Literaturverzeichnis Becker, T. (2004): Kooperationen erfolgreich (pro-jekt)managen. Projektmagazin 22/2004. Killich, S.; Luczak, H. (2003): Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Praxis. Springer, Berlin. Ellerkmann, F. (2003): Horizontale Kooperationen in der Beschaffungs- und Distributionslogistik. Entwicklung eines Gestaltungsleitfadens unter besonderer Berücksichtigung verhaltensorientierter Gesichtspunkte. Dortmund.

Qualitäts- & Integrierte Management Systeme in Unternehmensnetzwerken Stephan Killich, Iris Bruns, Alexander Künzer

Ein zertifizierter Nachweis über ein Qualitätsmanagement oder Integriertes Management System ist für viele Unternehmen eine notwendige Voraussetzung für die Ausübung der Geschäftstätigkeit. Dies kann sich aus Forderungen des Kunden oder aus gesetzlichen Auflagen ergeben. Darüber hinaus ist die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung ein wichtiger Wettbewerbsfaktor, der neben den traditionellen Faktoren wie Zeit und Kosten immer mehr an Bedeutung gewinnt. Zentraler Aspekt ist dabei die Definition von Standards in Form der Beschreibung von Zielen, Vorgehensweisen und Verantwortlichkeiten. Dadurch wird die Voraussetzung geschaffen, einen einheitlichen Standard zu realisieren und im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses stetig anzuheben. Diesen Potenzialen steht allerdings in der Praxis der damit zusammenhängende Aufwand für die Definition, Beschreibung und Zertifizierung von Standards gegenüber. Der kann dem Wunsch nach einer lückenlosen und vor allen Dingen realistischen Beschreibung der Ziele, Vorgehensweisen und Verantwortlichkeiten eines Unternehmens entgegenstehen. Dies ist auf die Komplexität zurückzuführen, die mit diesen Zielen einhergeht, denn die Anzahl der Informationen, die beschrieben werden müssen, ist häufig sehr groß. Darüber hinaus bilden diese keinen statischen Zustand ab, sondern unterliegen einem ständigen Prüf- und Veränderungsprozess, der organisiert, umgesetzt und dokumentiert werden muss. Und letztendlich müssen die entsprechenden Veränderungen den Mitarbeitern transparent gemacht werden, so dass die Maßnahmen im Unternehmen umgesetzt werden können. Eine Verteilung auf mehrere Standorte oder Unternehmen sowie die Sicherstellung der Konformität zu mehreren Normen im Sinne eines Integrierten Management Systems erhöht diese Komplexität zusätzlich. Dennoch können und müssen in Zukunft auch Unternehmensnetzwerke sich diesen Problemen stellen, denn die dadurch zu erschließenden Potenziale, wie beispielsweise durch die Schaffung von gemeinsamen Standards, eine Zertifizierung oder eine kontinuierliche und strukturierte Verbesserung, sind gerade in Kooperationen kritische aber erfolgsrelevante Faktoren. Darüber hinaus eignet sich diese Dokumentation dazu, potenziellen Kunden die Kooperation und ihre Bestandteile transparent zu machen und von ihrer Leistungsfähigkeit zu überzeugen.

Qualitätsmanagement und Integrierte Management Systeme

Managementsysteme und Unternehmensnetzwerke

=> gestern => heute =>Vision

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Stephan Killich, Iris Bruns, Alexander Künzer

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Qualitätsmanagement und Integrierte Management Systeme

Ab Ende der 80er Jahre wurden in vielen Unternehmen, vor allem auf den "Wunsch" ihrer Geschäftskunden, normierte Qualitätsmanagementsysteme und etwas später (ab 1995) normierte Umweltmanagementsysteme aufgebaut. Ab etwa 1990 wurden diese in einigen Branchen zur Voraussetzung für ein Kunden-Lieferantenverhältnis. Dies bezog sich insbesondere auf Qualitätsmanagementsysteme in der Automobilindustrie und kombinierte Systeme zu Arbeitssicherheit und Umweltschutz in der Petrochemie. Hintergrund war die in Deutschland festgeschriebene Beweislastumkehr bei der Produkthaftung. Die Hersteller waren nun im Streitfall verpflichtet, die Fehlerfreiheit ihrer Produkte nachzuweisen. Diese Forderung lässt sich insbesondere bei komplexen und/oder sicherheitsrelevanten Produkten nur durch einen lückenlosen Nachweis des gesamten Herstellungsprozess erreichen. Dies schließt auch die Produktion der Zulieferteile mit ein, so dass sich dieser Nachweis auf die komplette Zulieferkette bezieht. Unternehmen, die mehreren Normen und Gesetzen gerecht werden mussten, hatten in der Regel voneinander getrennt aufgebaute Managementsysteme. Überschneidungen, unklare Schnittstellen oder auch konträre Regelungen dieser „parallelen Welten“ führten (und führen auch noch heute z.T.) dazu, dass ein (wirtschaftlicher) Nutzen verschiedener Managementsysteme nicht immer gewährleistet ist. Seit Anfang der 1990er Jahre werden daher in vielen Unternehmen diese „parallelen Welten“ in sog. Integrierte Management Systeme (IMS) umgewandelt. In diesen Integrierten Management Systemen wird ein prozessorientiertes Abbild eines Unternehmens erstellt, das auf die Erfüllung der unterschiedlichen Normen hin betrachtet wird. Das General Management, also die eigentliche „Steuerung“ eines Unternehmens ist davon jedoch noch weitestgehend entkoppelt. Die Anzahl der Normen, Gesetze und Regelungen wird auch in Zukunft steigen und für die bestehenden Normen wird der Gültigkeitsbereich permanent ausgedehnt. Ein bekanntes Beispiel dafür ist die in der Gesundheitsreform 2004 definierte Verpflichtung aller niedergelassenen Ärzte, ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement einzuführen. Darüber hinaus beinhaltet die Beschreibung von Unternehmensprozessen enorme Potenziale, da im Gegensatz zur Aufbauorganisation die Wertschöpfung selbst beschrieben wird. Die Steuerung eines Unternehmens kann somit direkt dort ansetzen, wo Verbesserungen umgesetzt werden: den Tätigkeiten der Mitarbeiter. Die Vision integrierter Managementsysteme ist somit die Fusion von prozessorientierten Managementsystemen mit der Unternehmenssteuerung.

Qualitäts- & Integrierte Management Systeme in Unternehmensnetzwerken

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Abb. 1: Ausgangssituation – die Entwicklung integrierter Managementsysteme

Allerdings ist die Integration von Qualitätsmanagement oder Integrierten Management Systemen in Unternehmensnetzwerken gar nicht oder nur sehr selten anzutreffen. Eine Verbundzertifizierung mag vom Begriff her auf die Zertifizierung eines Unternehmensverbundes, also einer kooperativen Tätigkeit, schließen lassen. Dieser Ansatz dient allerdings zur Reduzierung von Kosten durch eine gemeinsame Zertifizierung und nicht der Zertifizierung gemeinsamer Aktivitäten.

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Prozessorientierung

Die Anzahl der Normen und Richtlinien ist in der Vergangenheit permanent gewachsen. Ist im Jahre 1927 die 3000. Norm erschienen, so erschienen allein im Jahr 2004 2339 Normen und Vornormen. Insgesamt lag in diesem Jahr der Bestand an vorhandenen Normen bei über 28.900 (DIN 2005). Diese Entwicklung zeigt, wie stark Auflagen durch Normen an Bedeutung gewonnen haben. Welche Auflagen für die Dokumentation für ein Unternehmen relevant sind, hängt überdies von der jeweiligen Branche, den Produkten sowie Absatzmärkten ab. Der Betrieb von Kernkraftwerken ist beispielsweise stärker durch Auflagen geregelt, als dies in vielen anderen Bereichen der Fall ist.

Verbundzertifizierung und Zertifizierung im Verbund

Externe Prüflabore

Dienstleistungen

Lebensmittel

Telekommunikation

Medizintechnik

Luft- und Raumfahrt

Forderungen an QM Systeme

Automobilbau

Stephan Killich, Iris Bruns, Alexander Künzer

Maschinen und Anlagenbau

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DIN EN ISO 9001 QS 9000 TE Tooling VDA 6.1 VDA 6.2 VDA 6.4 DIN EN ISO 46001 DIN EN ISO 13485 ALS 9100 TL 9000 HACCP DIN EN ISO 45002 EFQM

Abb. 2: Branchenspezifische Forderungen an QM-Systeme (Pfeifer 2001, S.75) Kern-, Stütz- und Managementprozesse

Ein wichtiges Kriterium bei der Beschreibung eines Unternehmens ist in heutigen Managementsystemen die Prozessorientierung. Strukturgebendes Merkmal bei der Beschreibung sind dabei die einzelnen Prozesse. In der Regel wird dabei eine Prozesslandschaft aufgebaut, die aus unterschiedlichen Ebenen und untereinander verknüpften Prozessen besteht. Auf der obersten Ebene hat sich eine Unterteilung in Kern-, Management- und Stützprozesse etabliert. Der Kernprozess ist dabei der Prozess, in dem die Wertschöpfung eines Unternehmens erfolgt. Oder einfacher ausgedrückt: Hier wird das Geld verdient! Prozesse wie Lagerhaltung, Personaleinstellung, Gebäudemanagement etc. sind in der Regel Stützprozesse. Managementprozesse (Strategie, Planung etc.) hingegen sind wie ebenfalls indirekt wertschöpfend. Sie werden benötigt, um die direkte Wertschöpfung der Kernprozesse für den Kunden zu erbringen. Die Beschreibung von Prozessen kann sowohl in Textform als auch in Form von Flussdiagrammen erfolgen. Flussdiagramme besitzen den Vorteil, dass sie einfacher und schneller zu lesen sind als textuelle Beschreibungen dies in der Regel ermöglichen. In Flussdiagrammen kommen hierzu unterschiedliche Elemente zur Visualisierung von Abläufen zur Anwendung. Diese Elemente werden durch Pfeilverbindungen in eine zeitliche Reihenfolge gebracht (Killich et al 2007).

Qualitäts- & Integrierte Management Systeme in Unternehmensnetzwerken

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Aktivitäten sind die am Häufigsten verwendeten Prozesselemente. Mit ihnen werden die einzelnen Aktivitäten bzw. Prozessschritte visualisiert. Die Synchronisation erlaubt das Visualisieren eines zwingenden Zusammenlaufens von verschiedenen vorangehenden Aktivitäten, d. h. das nach dem Synchronisationspunkt kommende Prozesselement kommt erst dann zum Einsatz, wenn alle vor dem Synchronisationspunkt stehenden Aktivitäten bzw. sonstige in Prozesselementen dargestellten Tätigkeiten abgeschlossen sind (UNDVerknüpfung). Alternativ kann mit der ODER-Verknüpfung dargestellt werden, dass mindestens eine der ein- und vorhergehenden Aktivitäten abgeschlossen sein muss. Bei dem Entscheidungselement können zusätzliche Informationen bzw. dazugehörige Dokumente hinterlegt werden, um z. B. Handlungshilfen für die Entscheidung zu geben. Mit dem Element „Prozess“ ist es möglich, auf einen anderen definierten Prozess bzw. zu einem Unterprozess zu verweisen.

Beschreibung von Aktivitäten und Prozessen

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Stephan Killich, Iris Bruns, Alexander Künzer

Mit dem Element „Dokumente“ können relevante mitgeltende Unterlagen in Prozessen gesondert gekennzeichnet werden. Daneben kann bei Aktivitäten darauf aufmerksam gemacht werden, dass an der entsprechenden Stelle ein bzw. mehrere Dokumente als Input- in den Prozess bzw. als Output (Ergebnis) aus dem Prozess hervorgehen.

Sind Prozessschritte von etwaigen (Eingangs-) Bedingungen bzw. Ereignissen abhängig, so kann dies mit diesem Prozesselement dargestellt werden. Ebenso kann dieses Prozesselement als Zwischenbedingung verwendet werden, welches zuerst erfolgt sein muss, bevor der nachfolgende Prozessschritt ausgeführt werden soll bzw. darf. Liegen stark arbeitsteilige Prozesse vor und diese sollen auf einen Blick im Prozessablauf kenntlich gemacht werden, so können die Zuständigkeiten in sogenannten „Swimlanes“ eintragen werden. Für den Betrachter des Prozesses wird so direkt erkenntlich, welche Aktivitäten von wem bearbeitet werden müssen. Abb. 3: Elemente zur Erstellung von Flussdiagrammen (Beispiele aus der Software ConSense IMS|QMS|PMS)

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Managementsysteme und Unternehmensnetzwerke

Die Beherrschung von Qualitätsmanagement und Integrierten Management Systemen stellt häufig ein Problem dar. Auch in einzelnen Unternehmen, die nicht im Netzwerk agieren, ist die Komplexität sehr hoch, so dass ein hoher Aufwand betrieben wird, der nicht immer zum Erfolg führt. Die Potenziale bspw. eines Qualitätsmanagements kann man erst dann erschließen, wenn die Abläufe und Strukturen, die in diesem System abgebildet werden, den Mitarbeitern transparent sind. Allgemein lassen sich daher einige Anforde-

Qualitäts- & Integrierte Management Systeme in Unternehmensnetzwerken

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rungen beschreiben, die sich aus der betrieblichen Praxis ergeben und über die Anforderungen aus Normen und Gesetzen hinaus reichen: x Das Management muss aktiv eingebunden werden. x Der Dokumentationsaufwand ist durch organisatorische Maßnahmen sowie entsprechende softwaretechnische Unterstützung zu reduzieren. x Es muss ein Verantwortungsbewusstsein bzgl. des Managementsystems sowie der Dokumentation bei den Mitarbeitern geschaffen werden. x Es sind der Realität entsprechende Informationen (Ziele, Prozesse, Anweisungen etc.) zu beschreiben. x Die Flexibilität und Aktualität der Dokumentation muss der Veränderungsgeschwindigkeit im Unternehmen angepasst sein. Für Unternehmensnetzwerke sind diese Anforderungen gleichermaßen gültig. Die Erfüllung ist allerdings ungleich schwieriger. Die Mitarbeiter, denen die Prozesse transparent gemacht werden sollen, kommen aus unterschiedlichen Unternehmen. Darüber hinaus muss die Unternehmensleitung damit einverstanden sein, dass dokumentierte Vorgehensweisen der eigenen Organisation an andere Unternehmen weitergegeben werden. Dies ist insbesondere dann von hohem Stellenwert, wenn neben der Prozessbeschreibung Kennzahlen in das Managementsystem integriert werden, die die eigene Leistungsfähigkeit widerspiegeln. Diesen Problemen steht allerdings die Chance einer Kooperation gegenüber, die sich durch gemeinsame Standards, eine kontinuierliche Verbesserung und somit eine hohe Produkt- und/oder Dienstleistungsqualität auszeichnet. Den Problemen der Einführung und des Betriebes eines Integrierten Management Systems in Unternehmensnetzwerken kann durch zwei unterschiedliche Bereiche begegnet werden. Dabei sind zunächst organisatorische und das Vertrauen betreffende Aspekte relevant. Diese sind unabhängig von einem Managementsystem in einer zwischenbetrieblichen Kooperation zu gestalten und durch entsprechende Maßnahmen zu unterstützen (siehe z.B. Leitbildentwicklung und Gelingende Kooperation („Effizienz“)). Darüber hinaus ist durch eine entsprechende Softwareunterstützung die Voraussetzung dafür zu schaffen, dass ein Managementsystem über Organisationsgrenzen hinweg gelebt werden kann, also die Komplexität des Systems für die jeweiligen Mitarbeiter beherrschbar gemacht wird.

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Softwareunterstützung

Die softwaretechnische Unterstützung eines Integrierten Managementsystems kann unterschiedliche Funktionalitäten beinhalten. Die einfache und intuitive Bedienung der Software ist an dieser Stelle von besonderer Bedeutung, da die Komplexität des Systems an sich nicht noch durch eine schwierige oder umständliche Bedienung erhöht werden darf. Weiterhin ist es ein Ziel, vielen Mitarbeitern die gemeinsam definierten Standards und Vorgehensweisen zu vermitteln, und das über Organisationsgrenzen hinweg.

Anforderungen aus der Praxis

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Stephan Killich, Iris Bruns, Alexander Künzer

Personalisierung

Nutzung oder Pflege?

Die Nutzung eines Managementsystems ist je nach Aufgaben, die darin übernommen werden, sehr unterschiedlich. Z. B. benötigen Managementbeauftragte andere Funktionen als Prozessverantwortliche oder Mitarbeiter, die „lediglich“ Informationen aus dem System erhalten und nicht an der Pflege des Systems beteiligt sind. Aus diesen Gründen sollten unterschiedliche Benutzeroberflächen angeboten werden, die jeweils auf die Bedürfnisse der Zielgruppen optimal angepasst sind. Die Nutzer bzw. Informationskonsumenten eines Managementsystems können eine vereinfachte Benutzungsoberfläche angeboten bekommen, um eine einfache und intuitive Benutzung zu ermöglichen sowie die Fokussierung und Transparenz der Informationen zu erhöhen. Darüber hinaus müssen Managementbeauftragten und Prozessverantwortlichen zusätzliche Funktionalitäten angeboten bekommen, die sie bei der Pflege des Managementsystems unterstützt. Dazu kann ein eigenes Werkzeug aufgebaut werden, mit dem folglich nur ausgewählte Mitarbeiter eines Unternehmens, die eine Verantwortung im Managementsystem übernehmen, arbeiten. Die Minimierung des Verwaltungs- und Pflegeaufwandes sowie das Sicherstellen der Normkonformität sind dabei zentrale Unterstützungsaspekte. Auf diese Weise erfolgt eine Komplexitätsreduktion durch das Anpassen angebotenen Softwarefunktionalitäten an die Aufgaben, die ein Mitarbeiter in dem Integrierten Management System übernimmt. Im Weiteren kann die Informationsvielfalt durch eine automatisch erstellte, personenspezifische Zusammenstellung relevanter Informationen erfolgen. In dem in Abbildung 4 dargestellten Beispiel wird dem Mitarbeiter „Herrn Müller“ Informationen darüber zusammengestellt, welche Prozesse und welche Veränderungen in dem Managementsystem für ihn relevant sind. Außerdem werden ihm relevante Kennzahlen in ihren aktuellen Ausprägungen mit Zielerreichungsgraden zusammengestellt.

Qualitäts- & Integrierte Management Systeme in Unternehmensnetzwerken relevante Prozesse (personenspezifisch)

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relevante Ziele (personenspezifisch)

relevante Veränderungen (personenspezifisch)

Abb. 4: Automatisch generierte, personenspezifische Übersicht eines Qualitätsmanagementsystems (Killich et al. 2007)

Plattformunabhängigkeit Da das Werkzeug in unterschiedlichen Organisationen genutzt wird und diese nicht per se ein gemeinsames IT-Netzwerk haben, muss die Anwendung unabhängig von der IT-Plattform der Einzelbetriebe sein. Dennoch müssen allen beteiligten Personen die gleichen Informationen vorliegen. Dies kann durch unterschiedliche Konzepte erfolgen. Zum Einen kann eine zentrale Datenbank installiert sein, auf die über das Internet zugegriffen wird. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, in jedes der Unternehmen eine eigene Datenbank zu installieren. Diese Datenbanken replizieren sich in einem definierten Zeitraum, gleichen also ihre Änderungsstände regelmäßig ab. Beide Konzepte sind gleichermaßen umsetzbar. Welche Variante letztendlich gewählt wird, hängt von Kriterien der Sicherheitsansprüche, den Kosten und den IT-technischen Voraussetzungen in den einzelnen Unternehmen ab.

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Stephan Killich, Iris Bruns, Alexander Künzer

Abb. 5: Inter- oder Intranetdarstellung eines Integrierten Managementsystems (ConSense GmbH)

Pflege eines Integrierten Management Systems Dezentrale Pflege

Die Pflege eines Integrierten Management Systems ist häufig ein wichtiger Faktor dafür, ob das System von den Mitarbeitern gelebt wird oder nicht. Denn nur der Realität entsprechende und somit aktuelle Informationen können dazu führen, dass sich die Mitarbeiter mit dem System überhaupt identifizieren können. Die Pflege des Systems kann allerdings sehr zeitaufwendig sein. In einzelnen Unternehmen wird dies teilweise durch eigens eingerichtete Stellen abgebildet. Dies ist häufig in Unternehmensnetzwerken nicht möglich, da eine Aufteilung der dadurch entstehenden Kosten problematisch ist. Die Lösung liegt in einer dezentralen Pflege, in der alle Unternehmen gleichermaßen einen Teil übernehmen. In dem in Abbildung 6 dargestellten Beispiel wird die Pflege des Prozesses „Beschaffung“ auf zwei Unternehmen verteilt. So ist beispielsweise das Unternehmen 1 für die Prüfung und Freigabe des Prozesses verantwortlich wohingegen Unternehmen 2 die Änderung und Konformitätsprüfung übernimmt. Dieses Konzept ist für alle Prozesse und Dokumente, die den Standard der Kooperation abbilden, anwendbar und entsprechend umzusetzen. Weiterhin können Zugriffsberechtigungen (also die Sichtbarkeit von Prozessen und Dokumenten) für Mitarbeiter oder Organisationseinheiten in einzelnen Unternehmen definiert werden. Die letzte Stufe der Dezentralisierung ist die Angabe eines

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Geltungsbereiches, in dem festgelegt, welcher Mitarbeiter in welchem Unternehmen den Prozess oder eine einzelne Aktivität innerhalb eines Prozesses durchführt, wer dabei mitwirkt und wer über Änderungen davon in Kenntnis gesetzt werden muss.

Abb. 6: Dezentrale Pflege der Daten (ConSense GmbH)

Neben der dezentralen Pflege der Daten ist es erforderlich, die anfallenden Aufgaben durch eine Automatisierung weitestgehend zu erleichtern oder aber ganz abzunehmen. Ein aktives Arbeiten mit Unternehmensstandards bedingt beispielsweise eine Fortschreibung der unterschiedlichen Revisionen bei Ergänzung und Änderung der Inhalte. „Dies beinhaltet die Verwaltung weiterer für das QM notwendiger Parameter, wie beispielsweise Autor, Erstellungsdatum, Änderungsdatum, Freigebende Person, Freigabedatum. Diese Daten wurden häufig manuell gepflegt und in das jeweilige Dokument z.B. in Kopf- und Fußzeilen integriert. Die Revisionen wurden dann durch ein entsprechendes Nummernsystem, das im Namen des Dokumentes verankert wird, vorgehalten. Dies führte zu einem hohen Pflegeaufwand, bei dem es mit zunehmender Anzahl von Dokumenten schwer und selten möglich ist, ein konsequentes Grundlayout der Dokumente (Kopf- und Fußzeilenbereich) zu erreichen.“ (Killich et al 2007) Diese Aufgaben können von entsprechenden Softwarelösungen übernommen werden. Dies umfasst sowohl das Revi-

Unterstützung von Routinetätigkeiten

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Stephan Killich, Iris Bruns, Alexander Künzer

sionieren aller Dokumente als auch das Aktualisieren aller Parameter samt Protokollierung im Sinne einer Historienverwaltung. Ein weiteres Beispiel, für Arbeitsschritte, die häufig einen hohen Aufwand beinhalten, ist es, die freigegebenen Änderungen in Prozessen oder Dokumenten den Mitarbeitern so zur Verfügung zu stellen, dass diese schnell nachvollzogen werden können. Neben einer automatischen Benachrichtigung per Email und einem entsprechenden Hinweis auf der personalisierten Übersichtsseite kann der Mitarbeiter die durchgeführten und freigegebenen Änderungen direkt im System einsehen, wie in Abbildung 7 anhand eines Prozesses zur Angebotserstellung beispielhaft dargestellt ist. Änderungen transparent machen

Abb. 7: Visualisierung von Veränderungen eines Prozesses, Beispiel Angebotserstellung (ConSense GmbH)

Es gibt darüber hinaus zahlreiche weitere Routinetätigkeiten, die bei der Pflege eines Integrierten Management Systems anfallen und entsprechend unterstützt oder automatisiert werden können: x Anpassen von Kopf- und Fußzeilen für ein einheitliches Layout x Audit-Protokolle zu einem bestimmten Prozess oder Dokument abspeichern; x Die Kenntnisnahme, ob einzelnen Mitarbeiter im Veränderungen im System bekann sind, sichern (bspw. via Bestätigungs-Button); x Workflow zur Dokumentenlenkung steuern (z.B. Änderung => Prüfung => Freigabe); x Zusammenstellen von Papierordnern für einzelne Organisationseinheiten (Abteilungen, Gruppen, Personen etc.) und Überprüfung der Aktualität der Ordner; x …

Qualitäts- & Integrierte Management Systeme in Unternehmensnetzwerken

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Zusammenfassung

Die Grundprinzipien von Qualitäts- oder Integrierten Management Systemen, nämlich das Definieren, Überprüfen und kontinuierliche Verbessern von (Kooperations-) Standards beinhaltet gerade für Unternehmensnetzwerke große Potenziale. Diese bestehen sowohl darin, die Arbeit in dem Netzwerk transparent zu machen und einen hohen Qualitätsstandard zu erreichen als auch darin, potenziellen Kunden gegenüber diese Leistungsfähigkeit zu vermitteln. Allerdings sind die dafür zur Verfügung zu stellenden Kapazitäten aufgrund des hohen Zeitbedarfs groß. Um dennoch diese Potenziale erschließen zu können, wurden einige softwaretechnische Konzepte und Funktionalitäten anhand von Beispielen dargestellt.

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Literaturverzeichnis

DIN (2005): Normen sind das Öl im Getriebe des Welthandels. Pressemitteilung DIN Verlag 14.04.2005 Killich, S.; Bruns, I.; Künzer, A. (2007): Dokumentation. In: Pfeifer, Tilo; Schmitt, Robert: Masing Handbuch Qualitätsmanagement. Hanser, München (im Druck). Pfeifer, Tilo (2001): Qualitätsmanagement – Strategien, Methoden, Techniken. Hanser, München.

Wirksames Wissensmanagement in Netzwerken Stephan Killich, Ralf Kopp

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Einleitung

Die Notwendigkeit effizienterer Wissenskoordination und -nutzung ist unumstritten, konfrontiert jedoch Organisationen im Allgemeinen und Netzwerke im Besonderen mit neuartigen Problemen. Sicherlich ist der Forderung zuzustimmen, dass es Wissensmanagement gelingen muss, aus der „Zumutung des Wissens“ (Baecker 2000) eine Ermutigung zu machen (Romhardt 2002, 120). Dies praktisch einzulösen fällt jedoch angesichts ernüchternder Versuche der Einführung von Wissensmanagement in Organisationen schwer. Die Beratungsbranche entwickelte zwar eine Fülle konkurrierender Konzepte und Methoden des Wissensmanagements, konnte jedoch weder bei ihren Kunden noch in ihren eigenen Reihen befriedigende Lösungen in größerem Umfang etablieren. In Netzwerken ist das Missverhältnis zwischen Bedarf und praktikablen Organisationsformen besonders eklatant. Insgesamt legt der negative Befund sogar die Feststellung nahe, die „Mode Wissensmanagement“ (Kieser 1999) habe die zu lösenden Probleme eher erhöht als beseitigt (Katenkamp 2003). Die Hauptursache liegt zugespitzt formuliert in der vielfach eingeschlagenen falschen Suchrichtung. Gescheitert sind die ambitionierten Versuche angesichts der Informations- und Wissensflut einen „enzyklopädischen Ansatz“ der Wissensarchivierung aufrecht zu halten und potentiellen Nutzern mittels Informationstechnologie schnelle und qualitativ hochwertige Zugriffsmöglichkeiten zu ermöglichen. In dieser Perspektive wurde darauf gezielt, dem Chaos aus persönlichen Erfahrungen sowie „privaten Ansichten, selbstgebastelten Zettelkästen und unstrukturierten Gesprächsfetzen (...) in denen sich die Organisationsbasis manifestiert“ (Romhardt 2002, 118) durch verschriftlichte Darstellungsformen zu entkommen. Unterschätzt wurden dabei die finanziellen, zeitlichen und personellen Anforderungen der Systempflege und Systemnutzung. Die Aufwände zum Erstellen nachvollziehbarer formalisierter Beschreibungen individueller Erfahrungen bzw. das Einpflegen dieser Wissensbestände in das elektronische Speichermedium einerseits und zum Auffinden und Abrufen relevanten Wissens andererseits überstiegen schon bald den konkreten Nutzen.

Wirksames Wissensmanagement ist selten

Von der Wissensarchivierung ...

106 ... zur intelligenten Askese

Orientierung durch Leitlinien

Mitarbeiterzentriertes Wissensmanagement

Stephan Killich, Ralf Kopp

Einen Ausweg aus diesem Dilemma bietet die radikale Umkehr der Suchrichtung, im Sinne einer „intelligenten Askese“. Hier geht es darum, dem drohenden Informationskollaps und „Wissensoverload“ durch die Etablierung von scharfen Auswahl- und Selektionsmechanismen zu begegnen. Gefragt sind Formen des Wissensmanagements, welche es erlauben, die Gesamtzirkulation von Informationen, Wissen, Erfahrungen etc. hochselektiv anzuzapfen und die Konzentration auf die Ausbeutung des fokussierten Wissensausschnitts zu richten. Um einen derartigen Weg einzuschlagen, bedarf es weniger der Entwicklung elaborierter Methoden und Instrumente. Eher mangelt es an einer einfachen Orientierungshilfe für betriebliche Praktiker in Form von Leitlinien. Darüber hinaus sind in der Vergangenheit in dem enzyklopädischen Ansatz die Informationstechnologien und insbesondere deren Fortschritte als ein wesentlicher Aspekt für den Erfolg von Wissensmanagementmaßnahmen angesehen worden. In Studien konnte jedoch aufgezeigt werden, dass insbesondere den humanorientierten Kriterien, wie beispielsweise der Motivation der Mitarbeiter und entsprechenden Anreizsystemen, im Wissensmanagement eine hohe Bedeutung zukommt (Heisig u.a. 2001; Bullinger u.a. 2001). Die Fokussierung auf einen relevanten Wissensausschnitt ist dabei gleichermaßen von der Beteiligung und somit Motivation der jeweiligen Personen in einem Unternehmen abhängig. Daher ist eine mitarbeiterzentrierte Betrachtung des Wissensmanagements notwendig. Leitlinien für ein wirksames Wissensmanagement Einige zentrale Leitlinien, die im Kontext von Netzwerken der wissensintensiven Dienstleistungsbranche erfolgreich erprobt wurden, werden im Folgenden erläutert. Leitlinie 1: Es sollte ein gemeinsames Verständnis von Wissensmanagement entwickelt werden Leitlinie 2: Die Einführung von Wissensmanagement sollte sich an netzwerkspezifischen Prinzipien orientieren Leitlinie 3: Wissensmanagement sollte strategieorientierte und zielbezogene Handlungsfelder definieren Leitlinie 4: Wissensmanagement sollte relevante Wissensformen und Wissensinhalte unterscheiden Leitlinie 5: Wissensmanagement sollte Wissen zur Wirkung bringen und nicht konservieren Leitlinie 6: Wissensmanagement sollte regelmäßig einem Funktionscheck unterworfen werden

Wirksames Wissensmanagement in Netzwerken

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Leitlinie 1: Es sollte ein gemeinsames Verständnis von Wissensmanagement entwickelt werden Die Entwicklung eines gemeinsamen Grundverständnisses von Wissensmanagement ist unabdingbar, um Wissensziele und Formen der Wissenszirkulation zu präzisieren. Allerdings zeigen bereits erste Verständigungsdiskussionen im Netzwerk, wie disparat die damit verbundenen Vorstellungen, Interessen und Erwartungshaltungen sind. Vergegenwärtigt man sich, dass die Akteure in den Netzwerken oft unterschiedliche Funktionen (bspw. Netzwerkmanager, einfaches Mitglied, Promotor) haben, dass ihre prägenden Vorerfahrungen mit Wissensmanagement sehr heterogen sind, dass ihre Meinungen über die Leistungsfähigkeit von elektronischen Kommunikationsmedien breit divergieren (ebenso die damit verbundenen Kompetenzen) und die individuellen Vorlieben (direkte face-to-face-Kommunikation, technisch vermittelte Kommunikation) ebenso uneinheitlich sind, wird erahnbar, wie voraussetzungsreich eine wechselseitige Annäherung ist. Selbst in Bezug auf die Notwendigkeit von Wissensmanagement ergibt sich eine Bandbreite, die von der Auffassung Wissensmanagement sei überflüssig (da integraler Bestandteil des üblichen Projektmanagements), über Vertreter von technikoptimistischen Sammlern (Motto: „Viel hilft viel“) bis hin zu Befürwortern der angedeuteten „intelligenten Askese“ (Motto: „Weniger ist mehr“) reicht. Aber selbst Letztere formulieren in einer Art Anfangseuphorie schnell eine große Anzahl von Wünschen, was alles an Wissen und Information gesammelt werden soll. Das ist besonders dann der Fall, wenn es zunächst so erscheint, als würde sich das Wissensmanagement als Serviceleistung (des Netzwerkmanagements) etablieren lassen. Dies ist ein Trugschluss! Richtig ist zwar, dass die Einführung von Wissensmanagement zentraler Koordination bedarf. Gerade in Netzwerken bedarf es jedoch der aktiven Mitwirkung aller Partner.

Widersprüchliche, oft überzogene Erwartungen

Wissensmanagement bringt immer Informationspflichten für alle Netzwerkmitglieder mit sich. Je höher die Ansprüche, desto größer die Aufwände! Oft erweisen sich besonders begeisterte Vertreter aufwendiger Systeme als besonders nachlässig in der Systempflege. Dann bleibt zweierlei: Entweder wird der Mitwirkungszwang erhöht (was aber in Netzwerken oft nicht möglich oder nicht sinnvoll ist) oder aber das Wissensmanagementsystem muss abgespeckt werden. Beides ist kontraproduktiv und kann durch frühzeitige Grundsatzdiskussion vermieden werden. Leitlinie 2: Die Einführung von Wissensmanagement sollte sich an netzwerkspezifischen Prinzipien orientieren Die Einigung auf netzwerkspezifische Prinzipien, die das Wissensmanagementsystem erfüllen soll, ist äußerst hilfreich. Aufgrund der Eigendynamik bei der Gestaltung von Wissensmanagement schleichen sich immer wieder Verfahrensregeln und Vorgehensprinzipien ein, die eigentlich vermieden werden sollten. Oft geraten die konkret beschlossenen Maßnahmen dann doch zu techniklastig, zu intransparent, zu pflegeintensiv, zu teuer und be-

Eigendynamik treibt den Aufwand an

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Stephan Killich, Ralf Kopp

ginnen bereits in der Implementationsphase zu versanden. Um „Rückfälle“ hinter das gemeinsam erzielte Grundverständnis zu vermeiden, eignen sich netzwerkspezifische Prinzipien. Bewährt haben sich bspw.: x Prinzip der Weiterentwicklung bewährter Praxis Es kommt nicht darauf an eine gesonderte Funktion „Wissensmanagement“ zu schaffen, sondern es geht vielmehr darum, festzustellen, welche wissensrelevanten Aktivitäten bereits im Netzwerk laufen und welche Strukturen sich bewährt haben. Diese sollten weiterentwickelt und ggf. vorsichtig ergänzt werden. x Prinzip des langsamen Wachstums Das Prinzip des langsamen Wachstums korrespondiert mit dem der Weiterentwicklung bewährter Praxis. Der Rückbau überdimensionierter Wissensmanagementsysteme verweist nicht nur auf überflüssige Arbeit, sondern bedeutet immer auch einen enormen Motivationsverlust und Frustrationen für die Betroffenen. Häufig gerät Wissensmanagement irreversibel in Misskredit. Aus diesem Grunde empfiehlt es sich, bescheiden und mit dem Mut zur (Wissens)Lücke anzufangen. Erst wenn sich erfolgreiche Routinen etabliert haben kann über Erweiterungsschritte nachgedacht werden. x Prinzip des geringsten Aufwandes „So wenig wie möglich und so viel wie unbedingt nötig“ muss die Devise heißen. Netzwerke dulden keine Überstrukturierung bzw. werden ansonsten durch Zerfall bedroht. Das Engagement in Netzwerken ist bereits für die Netzwerkakteure Zusatzarbeit. Überflüssige Anforderungen werden zunächst unengagiert abgewickelt und schließlich gar nicht mehr erfüllt. x Prinzip der Zuständigkeit Das Prinzip der Zuständigkeit unterstützt das Prinzip des geringsten Aufwandes beträchtlich. Gerade in Netzwerken ist Wissensmanagement auf Selbstorganisation angewiesen und soll diese gleichzeitig stärken. Dies bedeutet, dass für jede Wissensmanagementfunktion bzw. -aktivität ein Verantwortlicher gefunden werden muss. Wird bspw. der Vorschlag gemacht, „gelbe Seiten“ für das Netzwerk zu erstellen, um Transparenz über Wissenspotentiale/Kompetenzen zu schaffen, steht und fällt die Maßnahme schlicht damit, dass sich jemand findet der die Idee umsetzt und das erreichte System kontinuierlich aktualisiert (Systempflege!). Während es an Ideengebern meistens nicht mangelt, sind Umsetzer und Pfleger rar. Dem Prinzip zufolge gilt: Erklärt sich niemand für die Umsetzung für zuständig, stirbt die Idee! Leitlinie 3: Wissensmanagement sollte strategieorientierte und zielbezogene Handlungsfelder definieren Auf prioritäre Handlungsfelder fokussieren!

Allzu leicht verselbständigt sich die Debatte um Wissensmanagement. Der eigentliche Bezugspunkt von Wissensmanagement gerät aus dem Blick und die angestrebten Maßnahmen erzeugen überflüssiges Wissen, welches keinen erkennbaren Beitrag zum Erreichen der Netzwerkziele leistet. Nichts ist jedoch schlimmer, als dass Wissensmanagement unnötigen Zusatzaufwand

Wirksames Wissensmanagement in Netzwerken

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erzeugt. Aus diesem Grunde empfiehlt sich die Vergegenwärtigung der Strategie und der Ziele des Netzwerkes, bei der Klärung geeigneter Schritte zur Optimierung der Wissensorganisation. Dabei zeigt sich zudem, ob das Netzwerk überhaupt auf Basis klarer Ziele und einer damit verbundenen Strategie operiert bzw. der Rückverweis führt zur Überprüfung derselben. Sind Ziele und Strategie präsent sollten sämtliche Initiativen und Aktivitäten zunächst auf ein bis maximal zwei zentrale Ziele konzentriert werden. Damit sind die prioritären Handlungsfelder des Wissensmanagements definiert. Es wurde somit ein Relevanzfilter errichtet, der eine Vielzahl prinzipiell möglicher Wissensmanagementaktivitäten auf Maßnahmen mit hohem Wirkgrad konzentriert. Leitlinie 4: Wissensmanagement sollte relevante Wissensformen und Wissensinhalte unterscheiden Stehen die prioritären Handlungsfelder einmal im Fokus, lassen sich Aufgaben/Maßnahmen zur Zielerreichung ableiten und das hierfür erforderliche Wissen spezifizieren, d.h. erst jetzt ist präzisierbar, welches Wissen von wem zur Erfüllung dieser Aufgaben benötigt wird und wie dieses Wissen aktiviert, gebündelt, verteilt, ggf. archiviert werden soll. Dies kann in einfacher Matrixform transparent gemacht werden. Die folgende Abbildung zeigt am Beispiel des Kompetenzzentrums, wie eine derartige Matrix aussehen kann.

Handlungsfeld 1: Entwicklung von Geschäften und Akquisition

Ziel 1: Transparenz über Wissenspotenziale vergrößern Aufgabe

Netzwerk/ Einzelne Partner

Kernteam/ AGWissensmanagement

Arbeitsgruppen

A1: Kernkompet enzen Kurze Partnerprofile ident ifizieren erstellen In Kompetenzlandkar- Vorschlag/ Controlling te KNM einordnen

A2: Personen besser kennen lernen

Jährlich Aktualisieren

Controlling

Netzwerktreffen

Vorbereitung

2-Tagesveranstaltung/ Übung

Vorbereitung in Kooperation mit SchulzAlgie

Abb. 1: Aufgabenmatrix

Kooperation in Arbeitsgruppen

110 Wissensformen

Wissensinhalte

Wissensebenen

Stephan Killich, Ralf Kopp

Bei der Erstellung einer derartigen Matrix ist es hilfreich zunächst zu berücksichtigen, welche Wissensformen relevant sind, da dies erhebliche Auswirkungen auf die einzelnen Maßnahmen haben kann. In Beraternetzwerken hat das personengebundene und nur schwer übertragbare implizite Wissen große Bedeutung. Damit ist eine prinzipielle andere Ausrichtung des Wissensmanagement geboten als bspw. in Netzwerken von IT- und Multimediadienstleistern, deren spezifisches Wissen sich wesentlich besser mittels ITTechnologie kommunizieren lässt. Kulturelle Unterschiede verschärfen diesen Unterschied. Des Weiteren hilft es die grundsätzlich relevanten Wissensinhalte zu kennen. In Netzwerken gehören dazu in aller Regel: x Übersichtswissen bzw. Verzeichniswissen über die Kompetenzen/ Leistungsangebote/Produktpalette der Netzwerkakteure x Wissen über laufende netzwerkrelevante Aktivitäten x Netzwerkrelevantes Grundlagenwissen (Wissen über Arbeitsroutinen und -regeln/Arbeitsweisen/Arbeitsergebnisse) x Wissen über die Mechanismen des Wissensaustauschs Zudem ist in Netzwerken zu berücksichtigen, auf welcher Ebene Wissen benötigt wird. Die Informations- und Wissensflüsse sind nicht nur auf Ebene eines einzelnen Betriebes zu organisieren, sondern sie benötigen der Einwirkung auf mehrere Betriebe gleichzeitig. Neben die betriebliche Ebene treten zudem die zwischenbetriebliche und die überbetriebliche Ebene, jeweils mit eigenen Wissensanforderungen und Spezifika der Wissensorganisation. Leitlinie 5: Wissensmanagement sollte Wissen zur Wirkung bringen und nicht konservieren

Wissen als Tiefkühlkost

Direkte Vernetzung

Verhängnisvollerweise wird mit Wissensmanagement nicht selten versucht, jegliches potentiell wertvolle Wissen aus den Köpfen der Wissensträger zu holen, dieses zu dokumentieren, zu kategorisieren, zu archivieren und vermeintlich für Dritte leicht und schnell per EDV zugänglich zu machen. Dieser Versuch erinnert an ein Kühlschrankmodell: Wissen wird wie Tiefkühlkost abgepackt und tiefgefroren; bei Bedarf taut man sich eine Packung auf und verleibt sich den erwärmten Inhalt ein. So funktioniert es jedoch nicht. Um im Bild zu bleiben: Da mein Kühlschrank laufend von anderen weiter bestückt wird, erweist sich dieser schon bald als zu klein und zu unübersichtlich. Ich finde immer seltener was ich suche! Zudem bin ich weniger mit der Lösung meiner Probleme beschäftigt, sondern ich habe zudem die Pflicht, dauernd die Kühlschränke anderer zu füllen. Der Kardinalfehler am Kühlschrankmodell liegt in der Annahme, Wissen ließe sich prinzipiell auf diese Weise behandeln. Es gibt weite Bereiche des Wissens, die sich einer derartigen Behandlung verschließen oder wo entsprechende Versuche jegliches Kosten-Nutzenverhältnis sprengen würden. Dort wo die Bedeutung von Erfahrungswissen, d. h. die Bedeutung von Personen als Wissensträger hoch ist, erweist sich die Vernetzung von Experten und die direkte face-to-face-Kommunikation als überlegen. Netzwerke sind Erfahrungsdrehscheiben, die nur in Schwung bleiben, wenn es dem Wissensmanagement gelingt, die jeweiligen Wissensträger bzw. -geber und

Wirksames Wissensmanagement in Netzwerken

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Wissensempfänger bzw. -nehmer zu identifizieren, zu aktivieren und so über geeignete Kommunikationsformen zu „verlinken“, dass eine problemadäquate Wissensaggregation für unterschiedliche, situativ wechselnde Bedürfnisse ermöglicht wird. Die Beziehungen der Netzwerkakteure zueinander unterliegen einer hohen Dynamik, in der die Rollen als Wissensgeber und -nehmer ständig wechseln. Insofern stellt gutes Wissensmanagement sicher, genügend Situationen und Anlässe zur effektiven Wissenszirkulation zu organisieren und methodisch zu unterstützen. Bspw. eignen sich hierzu einfache Übersichten über die im Netzwerk verfügbaren Kompetenzen und zum anderen intelligente Formen des Wissensaustauschs wie der kollegialen Fallberatung (vgl. Franz/Kopp 2003). Die Qualität des Wissensmanagements muss sich also weniger daran messen lassen, wie viel potentiell wertvolles Wissen es zu speichern vermag, sondern wie viel Wissen zur Wirkung gebracht werden kann. Maßstab ist nicht das Potenzial, sondern der realisierte Nutzen (Performanz). Dies ist kein Plädoyer gegen Archivierung und EDV-technologische Unterstützung. Nur sollte Archivierung kein Selbstzweck werden, sondern sich auf ein Minimum beschränken (Regeln, Vertragsformulare, Protokolle, Produktdokumentation, Statusberichte, Controllinglisten etc.). Und Technologie sollte ihrer Unterstützungsfunktion gerecht werden. Dabei ist Zurückhaltung das oberste Gebot. Diese beginnt bereits bei der Auswahl des Zeitpunkts der Technikeinführung. Angesichts der verlockenden Leistungsversprechen wird oft viel zu früh viel zu viel Aufmerksamkeit absorbiert während für dringendere Aufgaben zu wenig Zeit bleibt. Netzwerke kommen nicht selten (inklusive Wissensmanagement) eine ganze Weile oder sogar ganz ohne eigenes Intranet (bscw, sharepoint etc.) aus. Leitlinie 6: Wissensmanagement sollte regelmäßig einem Funktionscheck unterworfen werden Ebenso wie andere Aspekte der Netzwerkarbeit, sollte das Wissensmanagement regelmäßig geprüft werden. Dies sollte in größerem Turnus erfolgen, oder wenn sich gravierende Veränderungen der Netzwerkziele einstellen. Zur Prüfung der Qualität des Wissensmanagements bieten sich u. a. folgende Fragen an: x Erfüllt das Wissensmanagement die Anforderungen? (adäquates KostenNutzen-Verhältnis) x Welches Wissen wird in welcher Form oft genutzt? x Welches Wissen wird kaum genutzt? (Wissen als Müll) x Wo sind geplante Aktivitäten nicht umgesetzt worden oder „versandet“? x Wo haben sich Funktionen herausgebildet, die nicht genutzt werden? Woran liegt das? x Welches Wissen fehlt noch? Die genannten Leitlinien können einen entscheidenden Beitrag zu einem wirksamen Wissensmanagement leisten. Dabei ist zu unterstreichen, dass Wissensmanagement in Netzwerken in besonderer Weise auf die Mitwirkung der Netzwerkmitglieder angewiesen ist. Angemessene Unterstützung

Zurückhaltung beim Technikeinsatz!

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Stephan Killich, Ralf Kopp

durch die Akteure kann jedoch nur erwartet werden, wenn deren Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeiten aufeinander abgestimmt werden.

2 Rahmenbedingungen

Mitarbeiterzentriertes Wissensmanagement

Neben den Leitlinien, die für die Planung und Durchführung eines Wissensmanagements in Unternehmensnetzwerken beschrieben worden sind, spielen die organisatorischen Rahmenbedingungen innerhalb des Unternehmensnetzwerkes eine wichtige Rolle für den Erfolg von Wissensmanagementaktivitäten. Innerhalb eines Unternehmens bzw. einer Organisation besteht im Allgemeinen die Möglichkeit des operativen Durchgriffs. Dies bedeutet, dass die Umsetzung von Maßnahmen jeglicher Art durch Anweisungen oder das Einräumen von Handlungsspielräumen für alle Beteiligten gleichermaßen unterstützt werden kann. Dies ist in Unternehmensnetzwerken in der Regel nicht der Fall. Jedes Wissensmanagementprojekt ist allerdings letztlich davon abhängig, in wie fern die beteiligten Mitarbeiter entsprechend der gesetzten Wissensmanagement-Ziele (siehe auch Leitlinie 3: Wissensmanagement sollte strategieorientiert und zielgerichtet sein) handeln. Dieses „erwünschte“ Verhalten kann beispielsweise beinhalten, dass Wissen weitergegeben wird, dass eine Dokumentation neu erworbenen Wissens nach vorgegebener Struktur erfolgt oder dass mit fremdem Wissen richtig umgegangen wird. In diesem Zusammenhang können im Wesentlichen die drei Einflussfaktoren Leistungsbereitschaft (Wollen sich die Mitarbeiter entsprechend verhalten?), Leistungsfähigkeit (Haben die Mitarbeiter die Kompetenz/Fähigkeit sich entsprechend zu verhalten?) und Leistungsmöglichkeit (Lassen die organisatorischen und kulturellen Rahmenbedingungen überhaupt ein entsprechendes Verhalten zu bzw. ermöglichen sie dieses?) unterschieden werden.

Wirksames Wissensmanagement in Netzwerken

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Wissensmanagement-Ziele

(erwünschtes) Verhalten

Leistungsbereitschaft

Leistungsfähigkeit

Anreizsystem für Wissensmanagement

Kompetenzen für Wissensmanagement

Leistungsmöglichkeit Organisation, Machtstrukturen, Werte und Normen

Abb. 2: Einflussfaktoren der humanzentrierten Gestaltung eines unternehmensübergreifenden Wissensmanagements (Killich, Peters 2003, 374)

Leistungsbereitschaft Die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter wird durch entsprechende Anreizsysteme unterstützt. Über die in diesem Zusammenhang häufig anzufindenden monetären Anreize gibt es eine Reihe weiterer Möglichkeiten, die Leistungsbereitschaft positiv zu beeinflussen. Dabei wird zwischen intrinsischen und extrinsischen Anreizen unterschieden. Die intrinsischen Anreize, bei der die Ausführung einer Handlung aus sich heraus eine Belohnung darstellt (z.B. Neugier, Spaß oder Interesse), sind dabei von der Arbeitsperson selbst sowie den Arbeitsinhalten, der Arbeitsverantwortung und der Kenntnis über das Arbeitsergebnis abhängig. Extrinsische Anreize können neben den bereits angesprochenen finanziellen Faktoren auch soziale Aspekte beinhalten. Beispielsweise kann ein gutes Arbeitsklima, die Möglichkeit neue Kontakte zu knüpfen oder die Mitgliedschaft des jeweiligen Mitarbeiters in einer neuen Gruppe dazu führen, dass das Wissensmanagement von den relevanten Akteuren gelebt wird. Zusätzlich sind organisatorische Anreize zu nennen, die sich z.B. auf neue Karrieremöglichkeiten, Weiterbildungsmaßnahmen sowie zusätzliche oder flexiblere Freizeitansprüche beziehen (Bullinger et al. 2001; North 2002). Die Auswahl und der letztendliche Einsatz der „richtigen“ Anreizmöglichkeiten stellt in der Regel ein Problem dar:

Anreizsysteme

Das grundsätzliche Dilemma von Anreizsystemen ist, dass deren Erfolg zum Einen von zahlreichen Faktoren und dabei insbesondere personenbezogenen

Dilemma von Anreizsystemen

Intrinsische und extrinsische Anreize

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Stephan Killich, Ralf Kopp

Eigenschaften abhängt und zum Anderen im Unternehmen bzw. Netzwerk gerecht und somit für viele Personen gleichermaßen gültig sein muss.

Bemessungsgrundlage

Daher werden häufig finanzielle Anreizsysteme favorisiert, da angenommen wird, dass sie für viele Personen einen wirklichen Anreiz darstellen und weiterhin auch über Unternehmensgrenzen hinaus vergleichbar sind. Der davon erhoffte Erfolg blieb oftmals aus. Ein Anreizsystem für Wissensmanagementprojekte in Unternehmensnetzwerken muss daher eine Reihe unterschiedlicher Anreizarten beinhalten, um den unterschiedlichen organisatorischen und personenbezogenen Unterschieden gerecht zu werden. Neben der Frage, was den eigentlichen Anreiz darstellen kann (dies wird auch als Instrumentaldimension von Anreizsystemen bezeichnet), ist die Bemessungsgrundlage wichtig, also die Frage, was zu dem eigentlichen Anreiz führen soll. Dies stellt sich gerade im Bereich des Wissensmanagements problematisch dar, weil der Wert eines Wissensobjektes oder einer Information sich auf einen bestimmten Einsatzkontext, bzw. eine spezifische Fragestellung bezieht und somit nicht allgemein gültig bestimmt werden kann. Darüber hinaus muss die Bewertung des Wissens möglichst wenig Aufwand für die beteiligten Personen nach sich ziehen. Leistungsfähigkeit

Kompetenz

Kompetenzklassen

Während bei der Leistungsbereitschaft die Frage im Vordergrund steht, ob die Mitarbeiter sich entsprechend verhalten wollen, ist hier die Fähigkeit bzw. Kompetenz der Personen von besonderem Interesse. Es können dabei folgende Kompetenzklassen unterschieden werden (Erpenbeck 1999; Erpenbeck/von Rosenstiel 2003): x Personale Kompetenz: In wie weit kann die Person selbstorganisiert handeln (d.h. sich selbst einschätzen, produktive Einstellungen, Werthaltungen, Motive und Selbstbilder entwickeln)? x Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenz: Kann die Person aktiv und gesamtheitlich selbstorganisiert handeln (d.h. Absichten Vorhaben und Pläne für sich selbst oder auch für andere umsetzen)? x Fachlich-methodische Kompetenz: In wie weit kann die Person zur Lösung eines sachlich-gegenständlichen Problems geistig und psychisch selbstorganisiert handeln (d.h. fachliche und instrumentelle Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten einsetzen)? x Sozial-kommunikative Kompetenzen: In wie weit kann die Person kommunikativ und kooperativ selbstorganisiert handeln (d.h. sich kreativ mit anderen auseinander- und zusammensetzen, gruppen- und beziehungsorientiert handeln)? Diese Einteilung in Klassen stellt dabei die gesamte Breite der potentiell relevanten Kompetenzen dar. Welche der jeweiligen Kompetenzen für das spezifische Wissensmanagementprojekt im Vordergrund steht, kann nicht allgemein gültig angegeben werden, sondern ist von der Zielsetzung und den

Wirksames Wissensmanagement in Netzwerken

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daraus abgeleiteten Maßnahmen abhängig. Diese Klassifikation dient dementsprechend eher dazu, bei der Planung und Gestaltung eines Wissensmanagementprojektes zu überprüfen, welche spezifischen Kompetenzen notwendig und an den erforderlichen Stellen im Unternehmen auch vorhanden sind. Die Unternehmensstruktur und -kultur hat dabei einen großen Einfluss auf die vorhandenen Kompetenzen. Beispielsweise fördern Team- und Gruppenarbeitsstrukturen sowohl die sozial-kommunikative als auch aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenz der beteiligten Mitarbeiter, so dass in einem Unternehmensnetzwerk die Voraussetzungen sehr unterschiedlich sein können. Vor dem Hintergrund, dass die Messung und Vermittlung von Kompetenzen mit einem großen Aufwand verbunden ist, ist auch in diesem Zusammenhang die Umkehrung der Suchrichtung zur „intelligenten Askese“ empfehlenswert. Leistungsmöglichkeit Während sich die Leistungsbereitschaft und –fähigkeit auf personenbezogene Aspekte bezieht, stehen bei der Leistungsmöglichkeit die Voraussetzungen bzw. Rahmenbedingungen für die jeweilige Person im Vordergrund. Die Leistungsmöglichkeit kann dabei in die relevanten Aspekte der Organisation und Werte/Normen unterteilt werden. Unter Organisation wird die aufbau- und ablauforganisatorische Planung und Umsetzung eines Wissensmanagementprojektes zusammengefasst. Die Aufbauorganisation eines Netzwerkes bzw. einer zwischenbetrieblichen Kooperation bestimmt dabei, wie eng die Vernetzung der Kooperationspartner ist und wie die Machtstrukturen in dem Netzwerk verteilt sind. Beispielsweise ist ein so genanntes Einfluss-Projektmanagement dadurch gekennzeichnet, dass die disziplinarische Unterstellung der an der Kooperation teilnehmenden Mitarbeiter ausschließlich in den einzelnen Unternehmen verbleibt (Killich/Luczak 2003, 182). Bei dem reinen Kooperationsmanagement hingegen wird ein unternehmensübergreifender Projektleiter bestimmt, der auch der disziplinarische Vorgesetzte aller am Kooperationsteam partizipierenden Mitarbeiter ist. Die Wahl der Aufbauorganisationsform hängt sehr stark von dem eigentlichen Kooperationsziel und den damit verbundenen Kooperationsaktivitäten ab. Das Wissensmanagement spielt im Allgemeinen dabei eine untergeordnete Rolle. Dennoch ist bezogen auf Wissensmanagement ein reines Kooperationsmanagement zu bevorzugen, da in dieser Koordinationsform in der Regel eine engere Bindung zwischen den einzelnen Personen besteht. Die relevanten Aspekte der Ablauforganisation sind bereits durch die sechs Leitlinien für das Wissensmanagement dargestellt worden. Werte und Normen sind in Unternehmensnetzwerken von besonderer Bedeutung, da die in einem Unternehmen etablierten Standards nicht direkt auf das Netzwerk übertragen werden und sich auch stark voneinander unterscheiden können. Für ein erfolgreiches Wissensmanagement über Unternehmensgrenzen hinweg sind die folgenden kulturellen Werte/Normen von zentraler Bedeutung:

Aufbauorganisation

Ablauforganisation Werte und Normen

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Stephan Killich, Ralf Kopp

x Zusammengehörigkeitsgefühl: Wird Wissen gerne geteilt? Geschieht dies auf spontaner Basis oder müssen von außen Anstöße gegeben werden? Werden die gleichen Wissensziele verfolgt? x Fehlertoleranz: Werden Fehler als Nutzen angesehen? Entsteht durch einen Fehler eine Benachteiligung eines Mitarbeiters? x Vertrauen: Ist man bereit, von anderen zu lernen? Kann Wissen mitgeteilt werden, ohne zu fürchten, dass dies der Kooperationspartner zu eigenen Zwecken ausnutzt oder an externe weitergibt? x Aufgeschlossenheit für Neues: Wird von der Führung Kreativität geschätzt und werden Freiräume geschaffen? x Selbstverantwortung: Hier stehen neben den bereits beschriebenen personalen Kompetenzen die organisatorischen Freiräume im Vordergrund, ob die Mitarbeiter Entscheidungen selber treffen können. x Mitarbeiterorientierung: Werden die Mitarbeiter qualifiziert bzw. geschult oder in die Planung des Wissensmanagementprojektes einbezogen? Die beschriebenen Faktoren beziehen sich dabei sowohl auf die einzelnen Unternehmen und somit deren kulturellen Unterschiede als auch auf das Netzwerk und die Werte und Normen, die sich in der Kooperation zwischen den Unternehmen ausbilden.

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Fazit

Das Scheitern von Wissensmanagement war bisher wahrscheinlicher als das Gelingen. Dies lag weniger an fehlenden Tools, Instrumenten und Methoden als vielmehr an Managementfehlern bei der Einführung von Wissensmanagement (vgl. Howaldt u. a. 2003). Dazu gehören u. a. mangelnde Zielorientierung und Zielbindung, falsche Prioritätensetzung, suboptimaler Technikeinsatz, Unterschätzung der Aufwände und vor allem Archivorientierung (Wissen speichern) anstelle von Nutzenorientierung (Wissen zur Wirkung bringen). Diese Probleme lassen sich vermeiden oder reduzieren, indem die genannten Leitlinien als Orientierungshilfe genutzt werden.1 Wissensmanagement gelingt es aber erst dann aus der Zumutung des Wissens eine Ermutigung zu machen, wenn die Mitarbeiter bei der Planung und Gestaltung des 1

Wer darüber hinausgehende Hilfestellungen bei der Errichtung eines wirksamen Wissensmanagementsystems in Netzwerken benötigt und die notwendigen Kompetenzen aufbauen möchte, kann dies mit der im crosscomp-Projekt entwickelten Lernunterstützung, bestehend aus E-learning, E-tutoring, kombiniert mit Präsenzworkshops tun. Informationsmöglichkeiten unter www.crosscomp.de

Wirksames Wissensmanagement in Netzwerken

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unternehmensübergreifenden Wissensmanagements berücksichtigt werden. Dabei steht im Vordergrund, dass die jeweiligen Personen entsprechend der gesetzten Ziele handeln wollen (Leistungsbereitschaft) und können (Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit). Da Unternehmensnetzwerke und die darin umzusetzenden Wissensmanagementaktivitäten sehr unterschiedlich ausgeprägt sein können, ist die Vorgabe einer standardisierten Vorgehensweise nicht zielführend. Daher sind in diesem Beitrag die zu beachtenden Einflussfaktoren im Rahmen von Leitlinien und Gestaltungshinweisen aufgeführt.

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Literatur

Baecker, D. (2000): Die „andere Seite“ des Wissensmanagements. In: Götz, K. (Hg.): Wissensmanagement. Zwischen Wissen und Nichtwissen. München/Mehring, 99 - 111 Bullinger, H.-J., Rüger, M., Koch, A., Staiger, M. (2001): Knowledge meets Motivation – Anreizsysteme im Wissensmanagement. Stuttgart Erpenbeck, J. (1999): Die Kompetenzbiographie – Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation. Münster Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, R. (2003): Handbuch Kompetenzmessung. Stuttgart Franz, H.-W.; Kopp, R. (Hg.) (2003): Kollegiale Fallberatung. State of the art und organisationale Praxis. In: Edition Humanistische Psychologie (EHP), Köln Heisig, P., Vorbeck, J., (2001): Benchmarking Survey Results. In: Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J. (Ed.), Knowledge Management – Best Practices in Europe. Berlin, 97 – 123 Howaldt, J.; Klatt, R.; Kopp, R. (2003): Interorganisationales Wissensmanagement im Kontext wissensintensiver Dienstleistungen. In: Peter, G.; Katenkamp, O.: Medienzukunft heute. Die Praxis des Wissensmanagement. Münster, 196 - 194 Katenkamp, O. (2003): Quo vadis Wissensmanagement? Eine Literaturübersicht zur Einführung von Wissensmanagement in der Wirtschaft. In: Arbeit, H.1,16 – 35 Killich, S.; Luczak, H. (2003): Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Praxis. Berlin Killich, S.; Peters, M. (2003): The Interest of employees in Knowledge Sharing. In Luczak, H.(Hg.); Zink, K.J.(Hg.): Human Factors in Organizational Design and Management - VII. Santa Monica, CA, 373 - 378 Kieser, A. (1999): Wie managt man die Managementmethode Wissensmanagement? Ratio, Nr. 3

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Stephan Killich, Ralf Kopp

North, K. (2002): Wissensorientierte Unternehmensführung – Wertschöpfung durch Wissen. Wiesbaden Romhardt, K. (2002): Wissensgemeinschaften. Orte lebendigen Wissensmanagements. Dynamik – Entwicklung – Gestaltungsmöglichkeiten. Zürich

Auf dem Weg zur ‚Nachhaltigen Entwicklung’: Nachhaltigorientierte Netzwerke Georg Unger, Achim Loose

1

Nachhaltige Entwicklung im Fokus der Öffentlichkeit

Spätestens seit der UNCED-Konferenz von Rio de Janeiro im Jahr 1992 ist das Ziel einer nachhaltigen Entwicklung, die angesichts zunehmender Probleme soziale, ökonomische und ökologische Zielsetzungen integrieren will, weltweit auf der Ebene von Regierungen, Unternehmen bis hin zu sozialen Bewegungen verankert (Schachtschneider 2005, 9). Nachhaltige Entwicklung wird hier definiert als eine Entwicklung, die für alle heutigen Menschen und künftigen Generationen hohe ökologische, ökonomische und sozialkulturelle Standards im Rahmen der Grenzen und Begrenztheiten des Umweltraums anstrebt.

Startschuss Rio de Janeiro 1992

Ökologie Ökonomie

Soziales

Nachhaltigkeit Abb. 1: Dimensionen der Nachhaltigkeit

In diesem Kontext geht es in erster Linie um die Abschwächung der negativen Folgen des sog. „global change“. Der Wissenschaftliche Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (WBGU) „versteht unter globalen Veränderungen der Umwelt solche, die den Charakter des Systems Erde zum Teil irreversibel modifizieren und deshalb direkt oder indirekt die natürlichen Lebensgrundlagen für einen Großteil der Menschheit spürbar be-

Global change und die Folgen

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Lösungsperspektive Transdisziplinarität

Rolle der Unternehmensnetzwerke

Georg Unger, Achim Loose

einflussen. Globale Veränderungen der Umwelt können sowohl natürliche als auch anthropogene Ursachen haben. Um diesen Gesamtzusammenhang zu kennzeichnen, wird der Begriff des Globalen Wandels verwendet“ (WBGU 1993, 10). Die Kernprobleme des Globalen Wandels haben weltweite Konsequenzen und umfassen unterschiedlichste, miteinander systemisch in Verbindung stehende Prozesse und Faktoren. Die Eingriffe des Menschen in die natürliche Umwelt haben inzwischen ein globales Ausmaß erreicht. Besonders der Klimawandel, die Schädigung der Ozonschicht, der Verlust biologischer Vielfalt, die Bodendegradation, die Verknappung und Verschmutzung von Süßwasser sowie die Verschmutzung der Weltmeere zählen zu den weltweit voranschreitenden kritischen Veränderungen der natürlichen Umwelt. Beschleunigt werden diese Eingriffe in die natürliche Umwelt durch die anhaltende Ausbreitung nicht nachhaltiger Lebensstile, die anhaltende absolute Armut sowie das Bevölkerungswachstum und die Migration (www.wbgu.de/ wbgu_globalerwandel.html / 14.02.2007). Zur Überwindung dieser Probleme gewinnt eine interdisziplinäre bzw. transdisziplinäre Zusammenarbeit (nicht nur im Bereich der Forschung) aller beteiligten Akteure zunehmend an Bedeutung. Nachhaltigorientierte Unternehmensnetzwerke können in diesem Zusammenhang eine wesentliche Rolle übernehmen, da es notwendig ist, die Partikularinteressen aller betroffenen Akteure in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft unter Berücksichtigung der Ansprüche zukünftiger Generationen aufeinander abzustimmen. Aufgrund ihrer umfassenden Gestaltungsmöglichkeiten haben Unternehmen in allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit eine große ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung. Nachhaltigkeitsorientierte Netzwerke umfassen alle Formen der freiwilligen Zusammenarbeit zwischen gesellschaftlichen, staatlichen und wirtschaftlichen Akteuren mit dem Ziel der Umsetzung des normativen Leitbildes des Sustainable Development Ansatzes. Einerseits gibt es in diesem Kontext politische Netzwerke auf nationaler und internationaler Ebene sowie den Zusammenschluss von Anspruchsgruppen (Stakeholder) in Netzwerken zur besseren Durchsetzung ihrer Ziele gegenüber Unternehmensleitungen. Andererseits gewinnt die horizontale und vertikale Vernetzung von Unternehmen in nachhaltigorientierten Netzwerken zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs zunehmend an Bedeutung. Neben Politik und Gesellschaft kommt den Unternehmen eine entscheidende Rolle bei der Realisierung einer nachhaltigen Entwicklung zu. Sie können durch die Integration von Nachhaltigkeitsstrategien in ihre Unternehmensstrategien eine zentrale Verantwortung bei der Umsetzung des Leitbildes des Sustainable Development übernehmen. Einerseits geht es dabei um die ökonomischen Auswirkungen der eigentlichen Unternehmenstätigkeit, ihre Einflusspotenziale auf Beschaffungs- und Absatzmärkte sowie zunehmende Machtkonzentration und Globalisierung. Andererseits auch um den Grad der Naturinanspruchnahme durch Ressourcennutzung und Freisetzung von Stoffen und Energie sowie um die Beeinflussung von Lebensstilen, Konsummustern und regionalen Entwicklungsperspektiven (Kirschten 2003, 171).

Auf dem Weg zur ‚Nachhaltigen Entwicklung’

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Im Vergleich zu klassischen Unternehmensnetzwerken werden in nachhaltigorientierten Netzwerken die zu optimierenden Zieldimensionen über die ökonomische hinaus um die ökologische und soziale erweitert. In nachhaltigen Netzwerken erfolgt keine monodimensionale ökonomische Optimierung, sondern auf Basis einer multidimensionalen Perspektive werden ökonomische, ökologische und soziale Aspekte integriert. Aufgrund der drei simultan zu optimierenden Dimensionen nimmt in Folge die Komplexität zu (Goldbach 2001, 34). Ein Netzwerk sollte jedoch nur dann als nachhaltig bezeichnet werden, wenn es mehr als eine Dimension berücksichtigt. Die ökologische Dimension zielt dabei auf die Bewahrung und die Verbesserung der natürlichen Lebensgrundlagen, die ökonomische Dimension auf die Sicherung der wirtschaftlichen Basis sowie die effiziente Gestaltung von Produktionsprozessen und die soziale Dimension auf Herstellung und Erhalt des gesellschaftlichen Zusammenschlusses (Dybe / Rogall 2000, 103). Im Unterschied zu Einzelunternehmen bietet die Vernetzung die Chance, die Herausforderungen nachhaltigen Wirtschaftens gemeinsam zu meistern. Zu denken ist in diesem Kontext unter anderem an die gemeinsame Erarbeitung und Umsetzung nachhaltigkeitsgerechter produktionstechnologischer Entwicklungen, an eine Optimierung der wertschöpfungsübergreifenden Produktion unter Berücksichtigung ökologischer und sozialer Aspekte oder an gemeinsame Entsorgungs- bzw. Recyclingprozesse (Kirschten 2003, 177). Im Folgenden soll gezeigt werden, wie und welche Unternehmensnetzwerke zu einer nachhaltigen Wirtschaftsentwicklung beitragen können.

2

Integration der drei Zieldimensionen

Unternehmensnetzwerke und Nachhaltigkeit

Zielsetzung nachhaltigorientierter Netzwerke ist es, durch Zusammenarbeit eine Unternehmensentwicklung voran zu treiben, die nicht nur ökonomisch tragfähig ist, sondern auch im Einklang steht mit den sozialen Wertvorstellungen und der natürlichen Umwelt. Durch eine vertikale bzw. horizontale Vernetzung sehen diese Unternehmen die Möglichkeit, die mitunter gegensätzlichen Ansprüche des Marktes, der Politik und der Gesellschaft besser zusammenzuführen und nicht zuletzt Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu generieren. Insgesamt unterscheidet Schaltegger vom Center for Sustainability Management an der Universität Lüneburg fünf unterschiedliche Zielfelder einer derartigen Partnerschaft: x „Direkte Stärkung der unternehmerischen Effizienz- und Wettbewerbsvorteile (marktorientiert) x Entwicklung, Etablierung und Einhaltung verbindlicher Normen und Standards (normorientiert) x Wandel der öffentlichen Wahrnehmung, Aktivierung des Umwelt- und Sozialbewussteins sowie Wahrung der gesellschaftlichen Legitimität (soziokulturell) x Bildung interessenpolitischer Koalitionen zur Erweiterung des eigenen Handlungsspielraums (interessenpolitisch)

Zielfelder

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Georg Unger, Achim Loose

Erweiterung der betrieblichen Lern- und Handlungsfähigkeit“ (Schaltegger / Petersen 2005, 34). Je nach Zielsetzung, Zusammensetzung, regionaler Ausdehnung und Organisation der Zusammenarbeit können unterschiedliche Typen von Unternehmensnetzwerken zur Umsetzung des Nachhaltigkeitsmanagement identifiziert werden.

x

Ökonomischer Ursprung

Produktionsnetzwerke, Zulieferernetzwerke

Gesellschaftlicher Ursprung

Regionale Netzwerke (LEDS)

Local Exchange Trading Systems (LETS)

Innovationsnetzwerke

Wertschöpfungsnetzwerke

Nachhaltigkeitspotenziale von Unternehmensnetzwerken

Lokale Agenda 21 – Initiativen

I+K-Netzwerke Stoffstromnetzwerke, Verwertungsnetzwerke Ökologisch orientierte Unternehmensnetzwerke Ökologisch Beraternetzwerke

Erzeuger-VerbraucherNetzwerke

Ökologischer Ursprung

Abb. 2: Einordnung ausgewählter Unternehmensnetzwerke mit Potenzialen für nachhaltiges Wirtschaften nach ihrem Ursprung (Kirschten 2003)

Netzwerke bewältigen höhere Komplexität

Die Zusammenarbeit im Netzwerk ermöglicht die Bündelung spezifischer Kernkompetenzen und Ressourcen und führt zu einer erhöhten Komplexitätsverarbeitung. Gerade für die Bewältigung von Problemstellungen eines nachhaltigen Wirtschaftens ist dies von besonderer Relevanz, da sie aufgrund der Vielfalt zu berücksichtigender ökologischer, ökonomischer und sozialer Aspekte sowie der Einbeziehung von Akteuren der gesamten Wertschöpfungskette eine viel höhere Komplexität aufweisen als die Zusammenarbeit in anderen Bereichen, wie z.B. in rein ökonomieorientierten Zuliefernetzwerken (Kirschten 2003; 173). Zusätzlich wird die Komplexität einer nachhaltigen Wirtschaftsweise dadurch gesteigert, dass sie sich durch die Berücksichtigung sowohl der Wertschöpfung als auch der absoluten Schadschöpfung auszeichnet.

Auf dem Weg zur ‚Nachhaltigen Entwicklung’

3

123

Nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensnetzwerke in der Praxis

Als Beispiel einer lebenswegbasierten Analyse produkt- und prozessbezogener Umwelteinflüsse kann die Öko-Effizienzanalyse (Life-CycleAssessment) des Chemiekonzerns BASF herangezogen werden (‚von der Wiege bis zur Bahre’). Von entscheidender Bedeutung ist bei diesem Instrument, dass die Analyse neben der Gesamtkostenermittlung auch die ökologischen Belastungen über den gesamten Lebensweg eines Produktes erfasst, d.h. auch die Rückführung der Stoffe in den Naturkreislauf berücksichtigt. Ziel dieser Untersuchung ist u.a. die Verbesserung der Umwelteigenschaften von Produkten, die Unterstützung der Entscheidungsfindung in der Beschaffung sowie die umweltorientierte Verbesserung von Produktionsprozessen. Grundvoraussetzung der Anwendung der ÖkoEffizienzanalyse ist die Zusammenarbeit aller am Entstehungsprozess sowie am Entsorgungsprozess eines Produktes beteiligten Akteure. Eine glaubwürdige Zusammenarbeit setzt ein hohes Maß an Vertrauen und offenen Informationstransfer voraus und geht somit weit über klassische KundenLieferanten- bzw. Kunden-Entsorgungsunternehmen-Beziehungen hinaus. Ziel der Öko-Effizienzanalyse ist es, Ökonomie und Ökologie in Einklang zu bringen. Als Form der Kooperation bietet sich erster Linie die Zusammenarbeit in einem langfristig ausgerichteten (Unternehmens-) Netzwerk an.

Beispiel Life-CycleAssessment

Abb. 3: Ökologischer Produktlebenszyklus (Möller 2000)

Als weiteres Beispiel kann die Zusammenarbeit von Unternehmen in der Papierherstellung am Beispiel einer Kooperation zwischen dem Otto Versand und dem Axel Springer Verlag mit 8.900 norwegischen Waldbesitzern und dem Papierhersteller Norske Skog aufgezeigt werden. Ziel der Kooperation war bzw. ist: • Schaffung von Transparenz über alle Stufen der Papierkette, • ökologische Verbesserungen in wichtigen Bereichen der Papierkette, • Entwicklung von umweltorientierten Kooperationsmodellen, • proaktives Handeln auf dem Zukunftsfeld „ökologische Produktgarantien“, • Stärkung der Produktakzeptanz auf den jeweiligen Märkten.

Beispiel Wertschöpfungskette „Papier“

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Georg Unger, Achim Loose

Laut Axel Springer Verlag ist die aktive Integration von Nachhaltigkeitsstrategien in die eigene Wirtschaftweise eine wichtige Voraussetzung, wenn Unternehmen für die ökologische Optimierung der eigenen Produkte auf zugelieferte Rohstoffe bzw. Maschinen angewiesen sind, oder wenn die Optimierung von den Entsorgungs- und Recyclingprozessen am Ende der Wertschöpfungskette abhängt. Immer dann wird es notwendig, auf vor- bzw. nachgelagerte Unternehmen Einfluss zu nehmen bzw. Kooperationen aufzubauen. Vor diesem Hintergrund wächst die Bedeutung von Netzwerken entlang der Wertschöpfungskette. Mit zunehmender internationaler Arbeitsteilung nimmt die Notwendigkeit nachhaltigorientierter Netzwerke entsprechend zu (Axel Springer Verlag 2005, 15).

In Norwegen - Nedre Glommen

Norske Skog Halden, Oslo

Axel Springer Verlag, Hamburg

Axel Springer & Otto Versand, Hamburg

- Halden Vasdraget - Nidarn

Forstwirtschaft

ƒ Implementierung ökologischer Standards ƒ Rückverfolgung

Papierproduzent

ƒ Rückverfolgung des Holzes von der Papierrolle bis zum Wald ƒ RessourcenEffizienz in der Papierproduktion

Drucker

ƒ Optimierung des Druckverfahrens

Verlag / Versandhaus

ƒ Marketingkonzept ƒ Kommunikation vom Waldbesitzer bis zum Endverbraucher

Abb. 4: Kooperationspartner am Beispiel der Papierkette (http://www.axelspringer.de/ inhalte/umwelt/pdf/service/opti_short_long12.pdf, 3)

Darüber hinaus wurden weitere innovative, grenzüberschreitende Kooperationen zur Förderung ökologischer und sozialer Standards durch den Axel Springer Verlag, wie z.B. „From Russia with Transparency“ und „Tracing Russian Wood Imports“ initiiert. Beispiel WBCSD: Unternehmen kooperieren weltweit

Eine andere Form der Zusammenarbeit in Netzwerken stellt der im Januar 1995 gegründete World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) mit mittlerweile mehr als 170 internationalen Mitgliedsunternehmen dar. Der WBCSD hat regionale Netzwerke in Afrika, Nord- und Südamerika, Asien, Europa und Ozeanien. Eine Reihe großer deutscher Unternehmen sind Mitglied im WBCSD (adidas AG, Allianz, BASF, Bayer, Continental AG, DaimlerChrysler, Degussa, Deutsche Bank, E.ON, HeidelbergCement, Henkel und Volkswagen). Der WBCSD versteht sich als Vorreiter und Katalysator auf dem Weg zur Umsetzung des Leitbildes einer nachhaltigen Entwicklung. Ziel des Council ist es, die Rolle von Ökoeffizienz, Innovation und gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung voranbringen. Im Einzelnen bedeutet dies:

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Auf dem Weg zur ‚Nachhaltigen Entwicklung’

x x x

x

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Business leadership: Bei sämtlichen Unternehmensfragen bezüglich des Leitbildes „sustainable development“ will der WBCSD einer der führenden Sprecher sein. Policy development: Partizipation an relevanten politischen Entwicklungen, um an Rahmenbedingungen für Unternehmen mitzuwirken, die nachhaltiges Wirtschaften fördern. Best practice: Einsatz des Konzeptes praxisbewährter Standardverfahren, um den Fortschritt auf Unternehmensseite bezüglich des Umwelt- und Ressourcenmanagements sowie Corporate Social Responsibility zu demonstrieren und die besten Methoden unter den Mitgliedern zu verbreiten. Global outreach: Für Entwicklungs- und Transformationsländer soll ein wirksamer Beitrag zu einer tragfähigen Zukunft durch die Mitglieder geleistet werden. (www.econsense.de/_csr_info_pool/_int_vereinbarungen/ 20.01.2007)

Der WBCSD knüpft an die Ergebnisse der Konferenz von Rio und die Agenda 21 an. Die Entwicklung muss danach so gestaltet werden, dass ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Zielsetzungen gleichrangig angestrebt werden. Zur Zielerreichung will der WBCSD die Zusammenarbeit von Wirtschaft, Regierung und Nichtstaatlichen Organisationen verstärken (www.nachhaltigkeit.info/artikel/wbcsd_world_business_council_894.htm/ 21.01. 2007). Zur Überwindung vielfältiger Probleme, resultierend aus einer rasant zunehmenden globalen Mobilität (Treibhausgase, Feinstaub, Lärmbelästigung, Ressourcenverbrauch, Flächenversiegelung etc.), haben sich unter der Schirmherrschaft des WBCSD einige der größten Energieanbieter und Automobilhersteller sowie Teilelieferanten der Welt (BP, DaimlerChrysler, Ford, General Motors, Honda, Nissan, Michelin, Norsk Hydro, Renault, Shell, Toyota, VW) im Jahr 2000 zu einem Kooperationsprojekt zusammen geschlossen. Resultat der Zusammenarbeit von über 200 Experten aus den beteiligten Unternehmen war die gemeinsame Erstellung der Studie „Nachhaltige Mobilität 2030 – Die Herausforderung der Nachhaltigkeit meistern“. Eines der wesentlichen Ergebnisse lautet: „Einzelne Unternehmen können viel zum Erreichen von Nachhaltigkeit beitragen. Die Herausforderungen sind jedoch selbst für die größten Unternehmen zu vielschichtig, um sie allein meistern zu können. Es kommt deshalb darauf an, geeignete Rahmenbedingungen zu entwickeln – dies kann nur von Unternehmen geleistet werden, die entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammenarbeiten. Darüber hinaus ist ein intensiver Austausch mit Stakeholdern erforderlich, um ein gemeinsames Verständnis dafür zu entwickeln, wie diese Herausforderungen gemeistert werden können“ (WBCSD 2004).

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Georg Unger, Achim Loose

Fazit

Die zunehmende Integration des Leitbildes „Nachhaltigkeit“ in das normative Management von Unternehmen und die damit verbundene Erhöhung der Komplexität scheint derzeit nachhaltig orientierten Netzwerken zum Durchbruch zu verhelfen. D.h. der Übergang von einer hochkomplexen Industriegesellschaft hin zu einem nachhaltig ausbalancierten Wirtschaftssystem bedarf zunehmend netzwerkartiger Kooperationsstrukturen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Nachhaltigkeitsorientierung ist natürlich keine Eigenschaft von Unternehmensnetzwerken per se. Aber wenn sich solche Zusammenschlüsse für die Leitlinie der Nachhaltigkeit entscheiden, bietet sich ihnen eher als Einzelunternehmen die Chance der simultanen Optimierung der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit. Immer mehr Unternehmen erkennen dies, und so scheint aktuell ein Paradigmenwechsel stattzufinden, der auf zwei Trends basiert: Einerseits einem allgemeinen Wertewandel, der von reinen Umweltthemen wegführt und hinleitet zu Nachhaltigkeitsthemen im Sinne einer Koordination zwischen Ökologie, Ökonomie und sozialen Fragen. Andererseits eine zunehmend professionalisierte Vernetzung der für Nachhaltigkeitsthemen verantwortlichen Unternehmensvertreter zur Identifikation von Problemfeldern und der Erarbeitung von nachhaltigen Lösungskonzepten (Hermani 2005, S. 11). Abschließend soll noch angemerkt werden, dass die Gründung von bzw. das Agieren in Netzwerken nicht nur für nachhaltigorientierte Unternehmen an Bedeutung gewinnt, sondern auch relevante Stakeholder (Interessenverbände, Bürgerinitiativen, NGO’s etc.) die Vorteile von Netzwerken zur Erhöhung ihrer Durchsetzungsfähigkeit längst erkannt haben.

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Literatur

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Auf dem Weg zur ‚Nachhaltigen Entwicklung’

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Rechtliche Gestaltung von Unternehmensnetzwerken Achim Loose, Ralph Schlüter, Georg Stoffels, Georg Unger

1

Gesellschaftsformen im Überblick

Wer sich über die Gründung eines Netzwerkes Gedanken macht, wird mit einer Vielzahl möglicher Gesellschaftsformen konfrontiert. Das Netzwerk ist kein juristisch definierter Begriff. Für die rechtliche Betrachtung muss auf die gesellschaftsrechtlichen Typen zurückgegriffen werden. Welche Gesellschaftsform für das jeweilige Netzwerk die richtige Form darstellt, lässt sich letztendlich nur im Einzelfall entscheiden. Bei den Gesellschaftsformen wird zwischen Personen- und Kapitalgesellschaften sowie dem eingetragenen Verein, der Genossenschaft und der Europäischen wirtschaftlichen Interessenvereinigung (EWIV) unterschieden. Die EWIV ist ein grenzübergreifender Zusammenschluss von Unternehmen, die in Deutschland als Handelsgesellschaften dem HGB unterliegen. Gesellschaftsformen Personengesellschaften GbR

OHG

Kapitalgesellschaften KG

GmbH

kleine AG

Mischformen

GmbH & Co. KG

sonstige Gesellschaften e.V.

eG

EWIV

Abb. 1: Gesellschaftsformen

2

Wo fängt das Gesellschaftsrecht an?

Eine Gesellschaft entsteht immer dann, wenn die Netzwerkpartner sich für die Gründung entscheiden; manchmal aber auch, ohne dass sie es wollen. Das heißt im ersten Fall: Mehrere Unternehmer, Institutionen etc. sitzen zusammen und beschließen die Gründung eines Netzwerks in einer bestimmten Rechtsform. Im anderen Fall arbeiten die Netzwerkpartner zusammen – eventuell auch mit einem gemeinsamen Auftritt beim Kunden – ohne sich vorher über das Thema Gesellschaftsform und Vertragsgestaltung Gedanken gemacht zu ha-

Eine Gesellschaft ist schneller gegründet als man denkt

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Achim Loose, Ralph Schlüter, Georg Stoffels, Georg Unger

ben. Auch dann ist in der Regel eine Gesellschaft entstanden. Das heißt: das Netzwerk ist als Gemeinschaft gegenüber Dritten (Auftraggebern, Lieferanten etc.) aufgetreten, ohne es zu wollen oder zu wissen. Das kann Konsequenzen insbesondere bei der gemeinschaftlichen Haftung nach sich ziehen. Umgekehrt lässt sich durch die Wahl der Rechtsform sowie in einer Vereinbarung festgelegte organisatorische Regelungen auch das Haftungsrisiko begrenzen. Neben der Haftung spielen zudem weitere Aspekte eine Rolle, die über den Erfolg eines Netzwerkes mit entscheiden und deshalb im Vorfeld geregelt werden sollten.

3

Nicht alles ist mit jeder Rechtsform möglich

Worauf es bei der Wahl der Gesellschaftsform ankommt

Im Vorfeld der Auswahl einer geeigneten Rechtsform müssen sich die Netzwerkpartner über den Zweck und die Aufgaben der Kooperation im Klaren sein. Auch wenn innerhalb der Rechtsformen an vielen Punkten Gestaltungsspielraum besteht, haben alle Rechtsformen ihre bestimmten Vorund Nachteile, die nicht im Gesellschaftsvertrag individuell gestaltet werden können. Zu nennen sind hier beispielsweise: x Nicht jeder Zweck kann mit jeder Rechtsform verfolgt werden. x Bestimmte Rechtsformen schreiben zwingend eine Kapitaleinlage vor. x Die Rechte und Pflichten der Netzwerkpartner sind unterschiedlich detailliert und auch unterschiedlich in ihrem Umfang geregelt. x Insbesondere die Vertretungsbefugnisse im Außenverhältnis und ihre Möglichkeit der einzelvertraglichen Begrenzung sind im Gesetz umfassend geregelt. x Die Gesellschaften haben je nach Rechtsform und Größe klar im Gesetz geregelte Pflichten zur Buchführung, Rechnungs- und Offenlegung von Bilanzen. x Einige Rechtsformen schließen regelmäßige Entnahmen aus. Die Verteilung des Gewinns bzw. Endvermögens der Gesellschaft erfolgt erst bei ihrer Auflösung. x Die Haftung kann bei einigen Rechtsformen vertraglich nicht generell begrenzt werden.

Rechtliche Gestaltung von Unternehmensnetzwerken

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In die Überlegungen sollten darüber hinaus weitere Faktoren einbezogen werden: x unternehmerische Fragen: Netzwerkvorhaben, Marktauftritt, weitere strategische Überlegungen,

Grundsätzliche Fragen bei der Rechtsformwahl

x betriebswirtschaftliche Fragen: Investitionsbedarf, Finanzierungsmöglichkeiten, Gewinnentstehung und -verteilung, Buchführungspflicht / Rechnungslegung / Publizität, x gesellschaftsrechtliche Fragen: Befugnisse der Unternehmensleitung, Kontroll- und Einflussnahmemöglichkeiten der Gesellschafter, Haftungsrisiken, Gründung, Gesellschafterwechsel und Beendigung, x steuerrechtliche Fragen: Gründung, laufende Besteuerung, Gesellschafterwechsel und Beendigung der Kooperation. Dementsprechend sollten die Netzwerkpartner schon im Vorfeld der Gründung folgende Punkte abschließend klären:

a)

Ziel und Zweck der Zusammenarbeit

Nicht alle Ziele können mit allen Rechtsformen umgesetzt werden. Der „eingetragene Verein“ darf keine wirtschaftlichen Zwecke verfolgen, die „Offene Handelsgesellschaft“ erfordert einen kaufmännischen Geschäftsbetrieb. Ein Netzwerk, das beispielsweise nur zur gegenseitigen Empfehlung und Vermittlung von Aufträgen gegründet wird, ist somit in der Rechtsform der OHG nicht zu führen. Kapitalgesellschaften können zu jedem Zweck gegründet werden.

b)

Organisatorische Rahmenbedingungen

Jedes Netzwerk ist ein Zusammenschluss von Personen und/oder Organisationen, die einen gemeinsamen Zweck verfolgen. Dazu sind organisatorische Regelungen notwendig, um das Zusammenspiel der Beteiligten zu koordinieren und innerhalb der Gesellschaft sowie gegenüber Dritten zu gewährleisten. Dazu gehören die Befugnisse der Kooperationsleitung, die Willensbildung und Beschlussfassung sowie Informations- und Kontrollrechte - insbesondere der nicht an der Leitung beteiligten Gesellschafter. Wird dem Kunden eine Leistung aus einer Hand angeboten, stellt sich die Frage, wer gegenüber dem Kunden der Ansprechpartner ist, wer die Planung und Koordinierung der Netzwerkpartner vornimmt. Bei kleineren Netzwerken können sich die Partner noch untereinander absprechen, mit zunehmender Größe wird dies jedoch schwieriger. Auch stellt sich die Frage, welche Aufgaben intern gebündelt und in Kooperation abgewickelt werden sollen:

Wissen, was man mit dem Netzwerk erreichen will

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Achim Loose, Ralph Schlüter, Georg Stoffels, Georg Unger

beispielsweise eine gemeinsame Rechnungsstellung, verbunden mit einem zentralen Mahnwesen. Mit zunehmender Größe und Zusammenfassung von Aufgaben bietet sich die Einrichtung eines gemeinsamen Unternehmens, eventuell sogar mit einem Fremdgeschäftsführer, an. Erforderlich wird die zentrale Koordination und Planung auch, wenn die Partner regional oder Städte-übergreifend verteilt sind. Mit zunehmender Größe steigt auch der Koordinations- und Abstimmungsaufwand. Die Geschäftsführungsbefugnisse sind in der Regel frei gestaltbar. Die Vertretung gegenüber Kunden, also der Außenauftritt, ist eindeutig festzulegen. Soll ein Fremdgeschäftsführer eingesetzt werden, kommen Personengesellschaften nicht in Frage. Besonders die nicht an der Leitung beteiligten Kooperationspartner sind an der Transparenz der Geschäftsführungsaktivitäten interessiert. Größeren Kooperationen bieten die Kapitalgesellschaften insbesondere die Kleine Aktiengesellschaft - Informations- und Kontrollrechte, die detailliert im Gesetz geregelt sind. Der Kooperationsvertrag kann in vielen Bereichen individuell ausgestaltet werden. Für GmbH und AG gilt darüber hinaus ein „Mindestinhalt“ in der Satzung, der sich aus den gesetzlichen Bestimmungen ergibt. Zwingend sind in der Regel alle Bestimmungen, die die Beziehungen der Gesellschafter bzw. der Gesellschaft zu Dritten regeln. Im Innenverhältnis besteht insbesondere bei Personengesellschaften und der GmbH Gestaltungsfreiheit. Bei der AG sind auch die Inhalte der Satzung weitgehend festgelegt. Unabhängig davon können aber notwendige „Spielregeln“ der kooperativen Zusammenarbeit in einer Kooperationsvereinbarung - auch außerhalb eines Gesellschaftsvertrages - verbindlich festgelegt werden. Beispielhaft hierfür sind Kalkulations- und Angebotsverfahren, Qualitätsstandards, Termintreue, Prioritäten, Koordination und Information, Sanktionsmöglichkeiten und Schiedsgerichtsverfahren. c)

Risiken durch die gemeinsame Arbeit

Welche Haftungsrisiken können bestehen und wie hoch sind diese? Das hängt zum einen von der Art der Zusammenarbeit ab, zum anderen davon, welche Leistungsinhalte angeboten werden und in welcher Größenordnung die Aufträge liegen. Aufgrund der gemeinschaftlichen Haftung in einer Kooperation ist abzuwägen, ob eine Haftungsbegrenzung durch eine bestimmte Rechtsform zwingend erforderlich ist. Bei Personengesellschaften kann die Haftung grundsätzlich nicht begrenzt werden (Ausnahme: Kommanditisten bei der KG, einzelvertragliche Abrede in der GbR). d)

Steuerfolgen

Steuerfolgen ergeben sich bei der Gründung, dem laufenden Betrieb, beim Verkauf des Geschäftsanteils, bei Ausscheiden eines Gesellschafters und bei Beendigung der Zusammenarbeit. Dabei ist auch zu berücksichtigen, wo der

Rechtliche Gestaltung von Unternehmensnetzwerken

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Gewinn entstehen soll: in der Netzwerkgesellschaft oder bei den einzelnen Netzwerkpartnern. Entscheidend ist die Rechtsformwahl unter steuerlichen Gesichtspunkten, sobald die Gesellschaft selbst höhere Gewinne - oder auch Verluste - erzielt und im Laufe der Zeit einen Wertzuwachs erfährt. Personengesellschaften haben Vorteile durch die Anrechnung der Gewerbesteuer und die Inanspruchnahme von Freibeträgen auf die Einkommenssteuerschuld, Kapitalgesellschaften haben dafür Gestaltungsmöglichkeiten bei schuldrechtlichen Verträgen; das bedeutet, dass z.B. Geschäftsführergehälter als Betriebsausgaben sich steuermindernd auswirken.

e)

Kapitalbedarf

Es ist zu prüfen, welche Ausgaben beispielsweise für Werbemaßnahmen oder zusätzliche Mitarbeiter für Zentralaufgaben auf das Netzwerk zukommen und ob weitere Investitionen, beispielsweise für den Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes oder für die Büroausstattung, notwendig werden. Hierbei spielt die Kapitalausstattung der Gesellschaft ebenso eine Rolle wie die Finanzierungsmöglichkeiten über Dritte.

f)

Gründungs- und laufender Aufwand

Die Gründungskosten sollten bei langfristigen Überlegungen nicht im Vordergrund stehen. Wird aber ein Netzwerk auf Probe eingegangen, bietet sich zunächst eine kostengünstige Variante an. Auch die laufenden Kosten sollten berücksichtigt werden. Je nach Rechtsform ist eine eigene Buchführung, Bilanzaufstellung und zum Teil auch eine Veröffentlichung der Bilanzen im „Bundesanzeiger“ erforderlich. Grundsätzlich ist der Aufwand bei Personengesellschaften geringer.

g)

Nachhaltige Sicherung des Netzwerkes

Ist eine nachhaltige Sicherung überhaupt von den Netzwerkpartnern gewünscht oder soll lediglich temporär kooperiert werden? Diese Frage sollte schon frühzeitig zwischen den Netzwerkpartnern diskutiert werden, da die zukünftige Ausrichtung eines Netzwerkes bei der Organisationswahl von entscheidender Bedeutung sein kann. Für manches Netzwerk stellen sich dementsprechend folgende Fragen: x Welche Wachstumsperspektiven sehen wir? x Werden weitere Partner zur Vervollständigung des Leistungsangebotes benötigt? x Ist die Entwicklung neuer Geschäftsfelder geplant?

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Achim Loose, Ralph Schlüter, Georg Stoffels, Georg Unger

Personen- oder Kapitalgesellschaft

Für viele Netzwerke ist in erster Linie die Frage nach der Haftungsbegrenzung relevant. Soll eine Personen- oder Kapitalgesellschaft gegründet werden? Exemplarisch hierfür kann die Auswahl beschränkt werden auf die Rechtsformen der GbR und GmbH. Die Praxis zeigt, dass oftmals Kooperationen auch in der Rechtsform des e.V. gegründet werden. Nicht selten auch als Vorstufe einer späteren GmbH. Aus Kooperationssicht wesentliche Stichworte zu den einzelnen Gesellschaftsformen sind: Nicht nur die Haftungsfrage entscheidet

Gesellschaft bürgerlichen Rechts – GbR / BGB-Gesellschaft x x x x x x x x

Grundform der Personengesellschaft Geringer Gründungsaufwand (formloser Vertrag) Haftung ist unbeschränkt und gesamtschuldnerisch Haftung kann ausschließlich durch einzelvertragliche Abrede beschränkt werden keine Fremdgeschäftsführung Gesellschafterwechsel: zustimmungspflichtig, Anteile grundsätzlich nicht übertragbar Aufnahme neuer Gesellschafter: nur mit Zustimmung aller Gesellschafter, abweichende Regelung im Gesellschaftsvertrag möglich (Mehrheitsbeschluss), Haftung beachten Auflösung und Beendigung unkompliziert

Gesellschaft mit beschränkter Haftung - GmbH x Kapitalgesellschaft x Leistung einer Mindesteinlage von 25.000,- Euro x Gründungsaufwand: Satzung mit notarieller Beurkundung und Eintragung ins Handelsregister x Haftung ist auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt x Fremdgeschäftsführung möglich x Laufender Aufwand: Bilanzierungs-, Prüfungs- und Publizitätspflicht x Gesellschafterwechsel: grundsätzlich nicht zustimmungspflichtig Geschäftsanteile sind übertragbar x Aufnahme neuer Gesellschafter: Gesellschafterbeschluss, Kapitalerhöhung oder Teilung der vorhandenen Anteile x Auflösung und Beendigung langwierig (Sperrjahr aus Gründen des Gläubigerschutzes)

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Kleine Aktiengesellschaft (AG) x Kapitalgesellschaft x Grundkapital von 50.000,- € x Die Gesellschafter sind als Aktionäre mit Kapitalanteilen am Grundkapital beteiligt x Organisation: Vorstand, Hauptversammlung, Augsichtsrat x Der Vorstand leitet die Geschäfte und vertritt die AG nach innen und außen x Die AG wird im Handelsregister eingetragen x Die AG haftet unbegrenzt mit dem Gesellschaftsvermögen x Laufender Aufwand: Kaufmännische Buchführung und Bilanzierung Genossenschaft (eG) x Mindestens 7 Gründungsmitglieder x Das Genossenschaftsgesetz erlaubt ausdrücklich –im Gegensatz zum eingetragenen Verein- die Verfolgung eines wirtschaftlichen Zwecks mit gemeinsamer Gewinnerzielung x Es ist keine gesetzliche Mindesteinlage vorgeschrieben x Der Vorstand –mindestens zwei Personen- führt die Geschäfte und vertritt die Genossenschaft nach außen x Eine Fremdgeschäftsführung ist ausgeschlossen x Die Genossenschaft haftet mit ihrem Genossenschaftsvermögen unbeschränkt x Gesellschafterwechsel und Aufnahme neuer Gesellschafter unkompliziert x Organisation: Vorstand, Generalversammlung, Aufsichtsrat x Laufender Aufwand: GuV, Publizitätspflicht eingetragener Verein - e.V. x x x x x x x

mindestens 7 Gründer nur ideeller Zweck, aber wirtschaftlicher Nebenzweck Gründungsaufwand: Satzung und Eintragung ins Vereinsregister Haftung auf das Vereinsvermögen beschränkt Fremdgeschäftsführung möglich Gesellschafterwechsel und Aufnahme neuer Gesellschafter unkompliziert Auflösung und Beendigung: wie bei der GmbH Berücksichtigung des Sperrjahrs

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5 Ein Regelwerk ist mehr als ein „typischer“ Gesellschaftsvertrag

Achim Loose, Ralph Schlüter, Georg Stoffels, Georg Unger

Regelwerk eines Netzwerkes

Haben sich die Netzwerkpartner auf eine bestimmte Gesellschaftsform geeinigt sowie ihre gemeinsamen Ziele und organisatorischen Rahmenbedingungen erarbeitet, sollten die wichtigsten Regelungen vertraglich fixiert werden. x Gesellschaftsvertrag x Ggf. Beirats- oder Aufsichtsratsvertrag x Geschäftsführervertrag / Angestelltenverträge x Kooperationsvereinbarung bzw. Rahmenvertrag x Werkverträge Auf der einen Seite umfassen die Regelungen die gesellschaftsrechtlich „typischen“ Elemente. Auf der anderen Seite kommen besondere Aspekte hinzu. Insbesondere die Vermarktungsstrategie, die Einbringung von Ressourcen, die projektspezifische Zusammenarbeit der Netzwerkpartner, Vereinbarungen über den Informationsfluss, die Finanzierung des Netzwerkes, die Qualitätssicherung sowie der Umgang mit Konflikten im Netzwerk sollten verbindlich geregelt werden. Eine klare Definition der genannten Bereiche trägt i.d.R. nachhaltig zum Erfolg eines Netzwerkes bei. Folgende Grundsätze sollten dabei beachtet werden

Tipps für die konkrete Umsetzung

x Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für die Ausarbeitung. Hierbei gehören alle wichtigen - auch unbequemen - Punkte auf den Tisch. x Erarbeiten Sie „Ihre“ relevanten Regelungen. Musterverträge können sicherlich einige Anhaltspunkte liefern, ersetzen aber nicht die individuelle Gestaltung. x Lassen Sie Ihre Verträge und Vereinbarungen in jedem Fall durch einen Spezialisten im Gesellschaftsrecht überprüfen oder binden Sie ihn von Anfang an in die Vertragsgestaltung ein. Für die inhaltliche Ausgestaltung gilt

Kooperationsvereinbarung und Gesellschaftsvertrag

x Die Zusammenfassung von verbindlichen Regelungen, wie z.B. der Kooperationsvereinbarung und dem Gesellschaftsvertrag ist nur dann sinnvoll, wenn die Rechtsform der GbR gewählt wird. x Bei Gründung einer GmbH oder AG sollte zwischen den o.g. Verträgen und Vereinbarungen sowie dem Gesellschaftsvertrag unterschieden werden. Grund: sobald ein notarieller Vertrag erforderlich ist, ist jede Änderung mit einem Notartermin und entsprechenden Kosten verbunden. x Auch bei einem e.V. und bei der e.G. ist eine Änderung des Vereinsoder Genossenschaftsstatuts dem Register anzuzeigen und in Folge mit zusätzlichem Aufwand und Kosten verbunden.

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Fazit

Zum Schluss noch einmal in Stichworten diejenigen Aspekte, auf die geachtet werden sollte: x x x x x

Entscheidung für die Kooperationsart Beschreibung der Organisation und Beziehungen Analyse der haftungsrelevanten Aspekte Rechtsformwahl Ausarbeitung des Regelwerks

Neben der rechtlichen Gestaltung des Netzwerkes sind für den Erfolg der Zusammenarbeit die Kooperationskultur und das gemeinsam entwickelte Leitbild der beteiligten Partner von entscheidender Bedeutung. Diese entziehen sich letzten Endes der „reinen“ vertraglichen Gestaltung, sondern müssen von den Partnern ´gelebt´ werden.

Alles in der richtigen Reihenfolge

Wer spricht mit wem? KooperationsControlling per Netzwerkanalyse Ralph Klocke

In diesem Beitrag wird dargestellt, wie sich die Methode der Netzwerkanalyse für die Erfolgskontrolle beim Aufbau und Management von Kooperationen einsetzen lässt. Nach einer kurzen Erläuterung der Methode steht eine konkrete Netzwerkanalyse, durchgeführt im November 2006 für ein regionales Branchennetzwerk, im Mittelpunkt der Betrachtungen.

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Netzwerkanalyse – was ist das?

Die Analyse Sozialer Netzwerke beruht auf der Annahme, dass Beziehungen zwischen Personen ebenso wie zwischen Organisationen von entscheidender Bedeutung sind, weil sie Verhalten, Einstellungen, Kommunikation, Informationen oder Warenflüsse darstellen. Die Netzwerkanalyse bietet geeignete Verfahren, diese sozialen Beziehungen zu untersuchen, zu bewerten und weiter zu entwickeln. Kurz gesagt: Die Soziale Netzwerkanalyse untersucht die sozialen Beziehungen zwischen Akteuren. Ihr Hauptziel ist es, Muster von Beziehungen zwischen den Akteuren heraus zu arbeiten. Die untersuchten Beziehungsmuster können z.B. den Austausch von Informationen und Waren, die Ausübung von Einfluss oder Verbindungen anderer Art darstellen. Die Absicht, diese Beziehungen zu untersuchen, resultiert aus der Annahme, dass die vorhandenen Muster der sozialen Verbindungen das Leben der Akteure prägten. Im Fall von Organisationen als Akteuren wird angenommen, dass Erfolg oder Scheitern in einem hohen Maß von ihren internen und externen Netzwerkbeziehungen bestimmt wird. Die historischen Ursprünge der systematischen Netzwerkanalyse liegen in den 30er Jahren des 20. Jahrhunderts. Vierzig Jahre später machte die Methode einen Entwicklungssprung, als neue Ansätze der mathematischen Graphentheorie und die Verbreitung schnellerer Computer aufeinander trafen. Heutzutage ist die Netzwerkanalyse als interdisziplinäre Wissenschaft vor allem in den USA und Europa verankert und wird zunehmend in der Organisationsentwicklung eingesetzt. Dort findet sich die ursprünglich abstrakte mathematische Theorie in einer Reihe von praxisrelevanten Anwendungen, die bisher in Deutschland erstaunlich wenig Aufmerksamkeit geweckt haben.

Die Methode

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Ralph Klocke

Wenn im Folgenden von Netzwerkanalyse gesprochen wird, ist damit die Organizational Network Analysis (ONA), eine auf Unternehmen und andere Organisationen ausgerichtete Spezialform der Social Network Analysis (SNA), gemeint. Die Bezeichnung "Netzwerk"-Analyse führt leicht zu einem Missverständnis - alle Organisationen, nicht nur solche, die sich ausdrücklich als Kooperationen verstehen, lassen sich mit dieser Herangehensweise betrachten und verbessern. Der Netzwerkbegriff wird verwendet, weil die ONA Organisationen, also auch Einzelunternehmen, grundsätzlich als Netzwerke betrachtet.

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Vielfalt der Anwendungsmöglichkeiten

Netzwerkanalyse – wofür?

Es gibt eine Vielzahl von Anwendungsbereichen für Netzwerkanalysen. Die Bandbreite reicht von der Untersuchung der Verbreitung von Krankheiten und Seuchen über das Aufdecken terroristischer Netzwerke und die SmallWorld-Thematik bis hin zum Aufspüren von Expertenwissen in Unternehmen. Eine kleine Auswahl von Anwendungsgebieten der ONA: x Teamentwicklung x Expertenwissen finden x Führungskräfteauswahl und -entwicklung x Organisationsdesign x Innovationsverbreitung x Post-Merger Integration x Wissensmanagement x Meinungsführer lokalisieren x Aufspüren von “Communities of Practice“ x Informationsflüsse darstellen Im hier betrachteten Fall wurde die Methode eingesetzt, um den Erfolg des Netzwerkaufbaus in einem regionalen, branchenorientierten Wirtschaftsförderungsprojekt zu untersuchen. Gegenstand der Untersuchung können z.B. sein: Austausch- und Kommunikationsbeziehungen x Wer beeinflusst wen bei einer Entscheidung? x Wer ist Handelspartner / Kunde von wem? x Woher bezieht jemand seine Informationen? x Wer wird bei fachlichen Problemen um Rat / Unterstützung gefragt? x Wer kommuniziert wie, wann, wie oft, worüber mit wem? Kooperationsbeziehungen x Wer unterhält mit wem eine strategische Partnerschaft? x Wer sponsert wen? x Wer hat bereits mit wem zusammen gearbeitet?

Wer spricht mit wem? Kooperations-Controlling per Netzwerkanalyse

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Formelle Beziehungen x Wer ist an welchem Unternehmen beteiligt? x Wer sitzt im Aufsichtsrat welcher Organisation? x Wer ist wem berichtspflichtig? Teilnahme an Veranstaltungen und Mitgliedschaften x Wer nimmt an welcher Messe teil? x Wer stand bei welchem Event auf der Gästeliste? x Wer pflegt welche persönlichen Netzwerke? Ein weiteres wesentliches Element der Netzwerkanalyse ist die Visualisierung von Beziehungen, eine Funktion, die von Netzwerkberatern und managern bisher vermisst wurde oder durch manuelle Erstellung aufwändiger Darstellungen mittels Grafikprogrammen ersetzt wurde. Die Visualisierung dient vor allem der anschaulichen Darstellung komplexer Informationen. Die im Weiteren folgenden Beispiele werden das verdeutlichen.

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Controlling der Netzwerkentwicklung – dargestellt am Beispiel der NIWE

Das untersuchte Projekt, die Netzwerk-Initiative Wirtschaft Eschwege (NIWE), ist ein im Januar 2003 gegründetes Unternehmensnetzwerk im Wirtschaftsraum Eschwege (Osthessen). Sie arbeitet als direktes, flexibles und kreatives Kooperationsnetzwerk ohne starre Struktur und auf freiwilliger Basis. Das Netzwerkbüro der NIWE ist bei der Wirtschaftsförderung im Rathaus der Stadt Eschwege angesiedelt und fungiert als starker Koordinator und Motor der Netzwerkentwicklung. Im Jahr 2006 fanden mit finanzieller Unterstützung der EU eine Reihe von Netzwerkmaßnahmen (Workshops und Arbeitsgruppen) statt, die für die Teilgruppe der metallverarbeitenden Betriebe eine tiefergreifende Kooperation initiieren sollten. Für die NIWE wurde projektabschließend eine Netzwerkanalyse erstellt, um die vorhandenen sozialen (beruflichen) Beziehungen zwischen den am Netzwerk beteiligten Personen zu erheben, zu visualisieren und im Anschluss an eine Analyse diverser Aspekte eine Einschätzung zur Qualität des Netzwerks und zu Defiziten und Entwicklungspotenzialen des Netzwerkmanagements abzugeben. Vorgehensweise Es gibt unterschiedliche Methoden, die Daten für eine Netzwerkanalyse zu erheben. In diesem Fall wurde ein Fragebogen entwickelt, der an die Mitglieder der Teilgruppe „metallverarbeitende Betriebe der NIWE“ versandt wurde. Zuvor wurde in einem ersten Schritt die Gruppe der zu befragenden Personen durch den Netzwerkkoordinator der NIWE festgelegt. Der Frage-

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bogen in Form einer Excel-Datei wurde per Email verschickt, von den Teilnehmern am Bildschirm ausgefüllt und auf dem gleichen Weg zurück gesandt. Die Daten der einzelnen Fragebögen wurden nach Abschluss der Befragung zu verschiedenen Matritzen zusammengefasst und für die Datenanalyse aufbereitet. Für die eigentliche Datenanalyse wurden mehrere Verfahren der multivariaten Statistik, der Graphentheorie und der Matrix-Algebra verwendet. Neben dem erwähnten Excel wurde hierzu das Programmpaket Ucinet heran gezogen. Die folgenden Fragen waren zu beantworten: x Zulieferung: Wie oft haben Sie die Person kontaktiert, um Teile zu beziehen, bzw. bearbeiten zu lassen? x Problemlösung: Wie oft haben Sie die Person kontaktiert, um ein Problem zu lösen, das bei Ihrer Arbeit aufgetreten ist? x Zusammenarbeit: Wie oft haben Sie die Person kontaktiert, um gemeinsam an einem Auftrag (oder einer Entwicklung) zu arbeiten? x Empfehlung: Wie oft haben Sie die Person kontaktiert, bzw. empfohlen um einem Kunden weiter zu helfen? Die Antwortmöglichkeiten (bezogen auf das Jahr 2006): x Nie / so gut wie nie (0) x Ca. 1-3 mal im Jahr (1) x Ca. 4-8 mal im Jahr (2) x Ca. einmal im Monat (3) x Häufiger als einmal im Monat (4) Erläuterung der Grafiken Die Netzwerkgrafiken veranschaulichen die Beziehungen zwischen den Netzwerkakteuren. Im ersten Teil wurden die Beziehungen zwischen den in der Befragung aufgelisteten Personen untersucht, der zweite Teil analysiert die Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen. Um diesen Beitrag nicht mit Grafiken zu überfrachten, werden nur die Ergebnisse der Analyse auf Unternehmensebene dargstellt. Die Darstellung der personellen Netzwerke unterscheidet sich von diesen im wesentlichen nur durch die größere Anzahl von Knoten und deren Verbindungen. Die Akteure sind jeweils durch Punkte, die Beziehungen durch Pfeile dargestellt. Wichtig für die Interpretation der Grafiken ist die Tatsache, dass die Beziehungen gerichtet sind. Wenn A angegeben hat, dass er B kontaktiert hat, dann drückt sich das in der Grafik so aus: A Æ B. Auf diese Weise kann in der Analyse unter anderem zwischen ausgehender und eingehender Vernetzung unterschieden werden.

Wer spricht mit wem? Kooperations-Controlling per Netzwerkanalyse

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Analyse der Befragungsergebnisse Allgemeine Ergebnisse Befragt wurden 65 Personen in 30 Organisationen. 31 Personen aus 19 Organisationen haben den Fragebogen zurück gesandt, eine Person hat angegeben, nicht teilnehmen zu wollen. Die Quote der zu berücksichtigenden Fragebögen liegt bei der personellen Analyse somit bei 47,7%, bei der organisationellen Analyse beträgt sie 63,3%. Beide Werte liegen (knapp) innerhalb der erwarteten bzw. angestrebten Quoten. Dennoch können durch die angewandte Methode sinnvolle Aussagen über das Netzwerk abgeleitet werden. Veranschaulicht wird das dadurch, das mit einer Ausnahme alle Personen bzw. Unternehmen von mindestens einer anderen befragten Person als Kontakt genannt wurden. Der Unterschied zu einer Vollerhebung besteht im wesentlichen darin, dass im Idealfall die erfassten Vernetzungsgrade höher ausgefallen wären. Auswertung der Ergebnisse Zu unterscheiden ist grundsätzlich zwischen der Vernetzung von Unternehmen und der zwischen Personen in Unternehmen. Kooperationen basieren immer auf persönlichen Kontakten und hängen stark von der Kooperationswilligkeit, der Kooperationsfähigkeit, der Vertrauenswürdigkeit und dem Einsatz einzelner Menschen ab. Dennoch kann die zweite Komponente, die Vernetzung zwischen Unternehmen, in der Analyse aussagekräftiger sein. Für die Betrachtung der organisatorischen Vernetzung spricht, dass diese Daten „stärker“ sind, weil mehr Kontakte zwischen Unternehmen aufgedeckt werden als bei der Befragung eines mehr oder weniger „zufällig“ ausgewählten Ansprechpartners. Andererseits bevorzugt die Addition mehrerer Antworten aus einem Unternehmen die größeren Organisationen und führt insofern zu einer gewissen „Verzerrung“ im Unternehmensvergleich. Für das unternehmensbezogene Vorgehen spricht auch, dass interorganisatorische Kooperationen, die nicht nur von einer Person abhängig gemacht werden, belastbarer sind, weil sicher gestellt ist, dass mit dem Ausscheiden dieser einen Person nicht die Zusammenarbeit zum Erliegen kommt. Im Zuge des unternehmerischen Wissensmanagements muss es geradezu angestrebt werden, Netzwerkstrukturen, sofern sie zu den strategischen Unternehmenszielen zählen, auf den Schultern mehrerer Personen zu entwickeln. Was kann anhand der Daten ermittelt werden? x Die Vernetzungsgrade der Akteure (befragte Personen bzw. beteiligte Unternehmen) x Die Zentralität einzelner Akteure x Die Dichte des Netzwerks x Die Qualität der Egonetze einzelner Akteure

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Diese ‚technischen’ Analysen führen direkt zu Interpretationen über die Güte des Netzwerks, wie anhand der Beispiele gezeigt wird. Vergleiche der Ergebnisse bei diesen Werten mit anderen Netzwerken, führen, sofern möglich, zu einem Benchmarking der Netzwerkqualität. Zieht man vorhandene frühere Analysen des selben Netzwerks heran, sind automatisch Aussagen über Erfolg oder Misserfolg der Weiterentwicklung des Netzwerks ableitbar. Erster Analyseschritt: Summe der Kontakte zwischen den Unternehmen und Vernetzungsgrade Die hier verwendeten Daten ergeben sich aus der Summe der Einzeldaten zu den Fragen 1 (Zulieferung) bis 4 (Empfehlung). Bei der Frage nach dem Vernetzungsgrad der Unternehmen wurde nach eingehender und ausgehender Vernetzung unterschieden. Wie die Auswertung des Vernetzungsgrades zwischen den Unternehmen zeigt (Abb. 1), haben die beteiligten Betriebe in ihrem Geschäftsalltag durchschnittlich regelmäßigen Kontakt zu jedem dritten Unternehmen der NIWE. Die große Übereinstimmung der Werte für eingehende und ausgehende Vernetzungsgrade deutet auf eine relativ hohe Validität der Ergebnisse hin. Diese Werte zeigen das Vorhandensein einer überdurchschnittlichen Vernetzung auf und können als Ergebnis der Netzwerkarbeit angesehen werden. Die großen Differenzen zwischen den Vernetzungsgraden sowohl im Vergleich der Unternehmen als auch beim betriebsspezifischen Vergleich von eingehender und ausgehender Vernetzung bedürfen weiterer Beachtung. Ein hoher eingehender Vernetzungsgrad weist darauf hin, dass dieses Unternehmen aus Sicht der anderen ein wichtiger Partner ist, dessen Leistungen benötigt werden, und dass es sich um einen vertrauenswürdigen Partner handelt. Ein hoher ausgehender Vernetzungsgrad spricht für das Bemühen des jeweiligen Unternehmens, im Netzwerk zu arbeiten. Dieses Bemühen ist eine weitere Voraussetzung für eingehende Vernetzung. Aus der Tabelle lässt sich auch entnehmen, dass die Unternehmen, die sich nicht an der Befragung beteiligt haben, in der Regel auch einen niedrigen eingehenden Vernetzungsgrad zeigen. Eine plausible Interpretation ist, dass ein geringeres Interesse am Netzwerk und eine geringere Einbindung sich gegenseitig bedingen. Wenn der Hebel bei diesen Unternehmen angesetzt werden soll, müsste zunächst, z.B. in Gesprächen mit anderen Unternehmen, geklärt werden, was Ursache und was Wirkung ist.

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Abb. 1: Vernetzungsgrade der Unternehmen

An dieser Stelle kommt erstmals die Fähigkeit der Netzwerkanalyse zur Visualisierung von Kooperationsbeziehungen zur Anwendung:

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Abb. 2: Visualisierung des Netzwerks über alle Fragen

Die Abbildung oben zeigt das Netzwerk der Kontakte zwischen den NIWE Unternehmen über alle vier Fragen kumuliert. Die Platzierung der einzelnen Akteure entspricht ihrer Zentralität im Gesamtgebilde, d.h. ein Unternehmen, dass im Zentrum abgebildet wird, ist ein sehr stark eingebundener Akteur, ein Unternehmen am Rand hat diese Position auch in der NIWE inne und verfügt über relativ wenige Verbindungen. Zweiter Analyseschritt: Auswertung der Einzelfragen Auf den folgenden Seiten werden die grafisch aufbereiteten Ergebnisse der Einzelfragen abgebildet. Unternehmen, die (in der rechten oberen Ecke) isoliert, d.h. ohne Verbindungslinie dargestellt werden, verfügen weder über eingehende, noch über ausgehende Verbindungen. Sie wurden nicht als Kontakt zu diesem Thema genannt und haben selber auch keine Kontakte angegeben bzw. haben sich nicht an der Befragung beteiligt. Für alle Bereiche zeigt sich, dass es eine gewachsene Vernetzung gibt, besonders ausgeprägte Netzwerkstrukturen finden sich bei den Themen „Zulieferung“ und „Zusammenarbeit“. Bei letzterem Thema muss berücksichtigt werden, dass hier die Netzwerkkoordinatoren eine prägende Rolle innehaben.

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Zulieferung Frage: „Wie oft haben Sie die Person kontaktiert, um Teile zu beziehen, bzw. bearbeiten zu lassen?“

Abb. 3: Visualisierung des Netzwerks ‘Zulieferung’

27 von 30 Unternehmen (Organisationen) verfügen beim Thema Zulieferung über eingehende und/oder ausgehende Kontakte innerhalb des Netzwerkes.

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Problemlösung Frage: „Wie oft haben Sie die Person kontaktiert, um ein Problem zu lösen, das bei Ihrer Arbeit aufgetreten ist?“

Abb. 4: Visualisierung des Netzwerks ‘Problemlösung’

Wiederum 27 von 30 Unternehmen (Organisationen) verfügen beim Thema Problemlösung über eingehende und/oder ausgehende Kontakte innerhalb des Netzwerkes. Die Vernetzung ist geringfügig schwächer ausgeprägt als bei der Zulieferung.

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Zusammenarbeit Frage: „Wie oft haben Sie die Person kontaktiert, um gemeinsam an einem Auftrag (oder einer Entwicklung) zu arbeiten?“

Abb. 5: Visualisierung des Netzwerks ‘Zusammenarbeit’

29 von 30 Unternehmen verfügen beim Thema Zusammenarbeit über eingehende und/oder ausgehende Kontakte innerhalb des Netzwerkes. Die Vernetzung ist zu diesem Thema am stärksten ausgeprägt. Die beiden Netzwerkkoordinatoren stehen deutlich erkennbar im Zentrum des Netzwerks. Um die starke Funktion der beiden Netzwerkkoordinatoren zu zeigen, wurde hier (wie auch bei der Grafik zum Thema Empfehlung) eine zweite Abbildung erstellt, in der die Koordinatoren und ihre Verbindungen entfernt wurden (Abb. 6).

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Abb. 6: Visualisierung des Netzwerks ‘Zusammenarbeit’ ohne Koordinatoren

Diese Netzwerk-Variante ohne Berücksichtigung der Netzwerkkoordinatoren wirkt deutlich ausgedünnter, allerdings sind dennoch ausgeprägte Netzwerkstrukturen zu erkennen. Außerdem wird wieder die Bedeutung anderer „Knoten“ hervor gehoben. Zwei Akteure (die Unternehmen 16 und 19) sind nur über die Koordinatoren an das Netzwerk angebunden.

Wer spricht mit wem? Kooperations-Controlling per Netzwerkanalyse

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Empfehlung Frage: „Wie oft haben Sie die Person kontaktiert, bzw. empfohlen um einem Kunden weiter zu helfen?“

Abb. 7: Visualisierung des Netzwerks ‘Empfehlung’

26 von 30 Unternehmen (Organisationen) verfügen beim Thema Empfehlung über eingehende und/oder ausgehende Kontakte innerhalb des Netzwerkes.

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Abb. 8: Visualisierung des Netzwerks ‘Empfehlung’ ohne Koordinatoren

Beim Thema Empfehlung wird deutlich, dass das NIWE Netzwerk stark von einzelnen Akteuren abhängt. Entfernte man nach den Koordinatoren noch die Unternehmen 04, 12 und 17, würde die Struktur in einzelne, weitestgehend zusammenhanglose Fäden zerstückelt. Positiv zu vermerken ist, dass keine weiteren Akteure aus dem Netzwerk heraus fallen, d.h. kein Unternehmen ist hier ausschließlich durch die Koordinatoren eingebunden. Fazit: Das Netzwerk ist auch beim schwächeren Thema Empfehlung zu erkennen, weist aber gerade hier noch deutliche Verbesserungspotenziale auf. Die Ego-Netze aller beteiligten Unternehmen Ego-Netze zeigen die Netzwerkbeziehungen eines einzelnen Akteurs. Dazu werden seine direkten Beziehungen dargestellt, zuzüglich der direkten Beziehungen seiner verbundenen Akteure. Konkret: Welche anderen Unternehmen kann das jeweilige betrachtete Unternehmen direkt oder über höchstens einen Zwischenschritt erreichen? Relevant ist diese Fragestellung in Netzwerken, bei denen es um den Zugriff auf Ressourcen, wie z.B. Informationen geht. Fragt das Unternehmen A dazu bei seinem direkten Kontakt B nach, so bekommt es als Antwort entweder

Wer spricht mit wem? Kooperations-Controlling per Netzwerkanalyse

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dessen Informationen, oder aber die Aussage „wir können die Antwort nicht geben, aber unser direkter Kontakt C kann helfen“. Die folgenden Darstellungen der unternehmensspezifischen Ego-Netze zeigen sehr anschaulich, wie gut die einzelnen Unternehmen innerhalb der NIWE vernetzt sind. Als Basis dienen die aggregierten Kontakte zwischen den Unternehmen. Beispielhaft werden hier zwei Egonetze abgebildet, je eines von einem stark vernetzten und von einem kaum in das Netzwerk eingebundenen Unternehmen.

Abb. 9: Visualisierung des Egonets von Unternehmen 12

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Abb. 10: Visualisierung des Egonets von Unternehmen 19

Offensichtlich ist zu erkennen, dass Unternehmen 12 eine sehr zentrale Rolle im Netzwerk spielt und fast so gut vernetzt ist, wie die beiden Koordinatoren. Unternehmen 19 hingegen ist mit seinen drei Verbindungen, die bemerkenswerter Weise nur ausgehende sind, kaum eingebunden.

Resümee der Netzwerkanalyse NIWE Ziel dieser Analyse war es, zu ermitteln, ob sich Netzwerkstrukturen heraus gebildet haben, die über das normale Maß zwischen ‚verwandten’ Unternehmen einer Region hinausgehen. Als übergreifendes Ergebnis lässt sich feststellen, dass dem so ist. Eine Netzwerkstruktur lässt sich am deutlichsten am Vernetzungsgrad der Unternehmen erkennen und dieser beträgt innerhalb der untersuchten Gruppe etwas über 34 Prozent - im Durchschnitt hat jedes Unternehmen signifikante Kontakte zu jedem dritten Unternehmen dieses Sektors der NIWE. Belastbare Zahlen einer echten Vergleichsgruppe liegen zwar nicht vor, doch kann bei vorsichtigen Annahmen davon ausgegangen werden, dass ein Vernetzungsgrad von über 20 Prozent auf erfolgreiche Kooperationsanbahnungen zurückzuführen ist. Es ist davon auszugehen, dass diese Zahlen noch etwas besser ausgefallen wären, wenn es gelungen wäre, weitere Akteure für die Beantwortung der Fragen zu motivieren. Zwei verspätet eingegangene Fragebögen, die nicht mehr für die Auswertung berücksichtigt werden konnten, belegen weitere Kontakte zwischen NIWE Unternehmen. Der Ausgangspunkt dieser Maßnahmen ist aus den vorliegenden Zahlen eindeutig bei den Netzwerkkoordinatoren zu lokalisieren, die selber Vernetzungsgrade um 90 Prozent (ausgehend) aufweisen. An einem eingehenden

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Vernetzungsgrad von 78 Prozent ist abzulesen, dass die eigenen Bemühungen um die Schaffung eines Kooperationsklimas Früchte tragen. Thematisch ist die Netzwerkstruktur bei der Frage nach „Zusammenarbeit“ am stärksten entwickelt, gefolgt von „Problemlösung“ und „Zulieferung“. Das Thema „Empfehlung“ bildet hier insofern das Schlusslicht, als seine Vernetzung sehr stark durch die Koordinatoren geprägt ist. Weiterhin fällt auf, dass es hinsichtlich der Netzwerkeinbindung große Unter-schiede zwischen den Akteuren gibt - sowohl bei den eingehenden, als auch bei den ausgehenden Kontakten. Neben den sehr zentralen Koordinatoren finden sich eine Reihe von Akteuren (Personen wie Unternehmen), die eindeutig das Netzwerk durch ihre Kontakte mit gestalten. Andere Akteure hingegen sind nur vereinzelt eingebunden. Sie verfügen z.B. nur über Kontakte zu einem der Koordinatoren oder einem anderen Unternehmen, nicht aber zu einer Vielzahl von Netzwerkpartnern. Auch wenn die Entwicklung eines echten Netzwerks messbar stattgefunden hat, lassen sich aus diesen Aussagen einige Ansätze für die Weiterentwicklung ableiten. Welche Maßnahmen lassen sich aus den Daten ableiten? Auch wenn die Methode der Netzwerkanalyse durch die Möglichkeit der anschaulichen Visualisierung von Beziehungen zwischen den beteiligten Akteuren bereits einen Nutzen bietet, ist jede Analyse nur so gut wie die Schlussfolgerungen, die sich aus den Ergebnissen ziehen lassen. Hierzu ist es wichtig, dass die durchführenden Personen über Erfahrungen mit der untersuchten Thematik, in diesem Fall dem Aufbau und Management von Unternehmensnetzwerken, verfügen. Im Folgenden soll ein Auszug aus den Empfehlungen der präsentierten Analyse wiedergegeben werden, um zu belegen, dass diese Form der Analyse eng mit der jeweiligen Praxis verbunden ist und nicht nur Daten, sondern einen echten Mehrwert produzieren kann. Als Kernziele für die weitere Gestaltung der Kooperation innerhalb der NIWE wurden vorgeschlagen: x Erhalt und Stärkung des „Kernteams“ Die Netzwerkanalyse hat deutlich gezeigt, dass es neben den zentralen Koordinatoren Mitglieder gibt, die über eine Vielfalt von Kontakten innerhalb der untersuchten Gruppe verfügen und diese auch nutzen. Es ist davon auszugehen, dass diese Akteure bereits von der Sinnhaftigkeit des Arbeitens in Netzwerken überzeugt sind. Daher sollte ihre Position genutzt werden, um dem Netzwerk auf der Ebene der Unternehmensvertreter eine stärkere Eigensteuerung zu verleihen.

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Maßnahme: Einrichtung eines Kernteams, das Aufgaben innerhalb der Netzwerksteuerung übernimmt. Umsetzung: Die Bildung eines „Netzwerkvorstands“, besetzt durch aktive Netzwerker der NIWE, ist vorgeschlagen. Vorteilhaft für die Annahme dieser neuen, tendenziell hierarchischen Struktur, wäre eine Form der Wahl, an der sich alle Mitglieder beteiligen können (z.B. mindestens durch Annahme eines Gesamt-Vorschlags). Die aktuellen Koordinatoren sollten in dieser Gruppe ebenfalls vertreten sein. x Aktivierung der Mitglieder am Rand des Netzwerks Es hat sich gezeigt, dass ca. die Hälfte der Personen, die befragt wurden, nur über eine schwache Anbindung an das Netzwerk verfügt. Diese Tatsache ist insofern nicht überraschend, als es in Netzwerken immer unterschiedliche Eigeninteressen gibt, die mal zu mehr, mal zu weniger Kooperationsneigung führen. Zudem ist die engere Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg immer auch von persönlichen Eigenschaften und von den spezifischen Unternehmenskulturen geprägt. Ungeachtet dieser natürlichen Unterschiede in den Kooperationspräferenzen, hat die Einbindung der passiveren Mitglieder eine große Bedeutung für eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Netzwerks, zumal das Wachstum per Aufnahme weiterer Mitglieder durch Branchen- und Regionengrenzen eingeschränkt ist. Maßnahmen und Umsetzung: Direkte Ansprache von Unternehmen mit geringen Vernetzungsgraden, vorzugsweise durch andere Mitglieder (z.B. aus dem Vorstand). Den Angesprochenen sollte verdeutlicht werden, dass die Aktiven überdurchschnittlich vom Netzwerk profitieren können. x Darüber hinaus sollten alle Mitglieder regelmäßig auf die Möglichkeiten hingewiesen werden, eigene Präferenzen einzubringen. Der Gedanke dahinter: Wenn das Netzwerk (auch) die eigenen Ziele verfolgt, entsteht eine starke Motivation zur Eigeninitiative. Ebenfalls in diese Richtung zielt die Einrichtung einer Form von überbetrieblichen Vorschlagswesens. Diese Aufgabe wurde auch bisher durch vielfältige Kontakte der Koordinatoren geleistet; nachgedacht werden könnte aber über eine deutlichere Institutionalisierung. Diese kann z.B. darin bestehen, dass einmal jährlich entweder ein Netzwerktreffen dieser Thematik gewidmet wird, oder aber dass eine Befragung mit dem Inhalt „was erwarte ich von der NIWE“ regelmäßig durchgeführt wird.

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Wer spricht mit wem? Kooperations-Controlling per Netzwerkanalyse

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x Thematisch wird der Ausbau der Zusammenarbeit bei den gegenseitigen Empfehlungen und der Zulieferung empfohlen. Bei diesen beiden Themen ist die Entwicklung der Netzwerkstruktur noch ausbaufähig. Maßnahmen: Zunächst gilt es, heraus zu finden, wo die Ursachen für die unter den Erwartungen liegende Vernetzung bei diesen Themen zu finden sind. Bei den Empfehlungen könnten zwei Ursachen mangelndes Vertrauen in die in Frage kommenden Betriebe und / oder Konkurrenzbedenken aufgrund einer zu großen Ähnlichkeit sein. Beide Ursachen sind für die Entwicklung des Netzwerkgedankens nicht unproblematisch und sollten auf jeden Fall thematisiert werden. Als eine weitere denkbare Ursache könnte angenommen werden, dass die Akteure einfach zu wenig über andere Unternehmen wissen, als dass sie diese ihren Kunden empfehlen könnten. Diese Annahme scheint zwar nach Kenntnis der Lage eher unwahrscheinlich, könnte aber dennoch zumindest für die oben angesprochenen „Rand-Mitglieder“ zutreffen. Umsetzung: Der Kern dieses Themas ist Vertrauen. Einen eventuell vorhandenen Mangel an Vertrauen offen auszusprechen, ist auch und gerade in Netzwerken problematisch. Die Entwicklung von Vertrauen ist zudem zeitintensiv. Daher liegt die hauptsächliche Richtung von Lösungsansätzen auch darin, die Zeit wirken zu lassen und die Maßnahmen zur Kooperationsentwicklung fort zu führen. Der regelmäßige Austausch, die kleinschrittige gemeinsame Arbeit an Verbesserungen im Alltag der Unternehmen, führt automatisch zur Vertiefung der Vertrauensbasis. x Darüber hinaus ist als spezielle vertrauensbildende Maßnahme die Verabschiedung von Kooperationsregeln ein wichtiger Ansatz. Gemeinsam diskutierte und beschlossene Regeln ermöglichen den Austausch über das sensible Thema Vertrauen. Sie tragen auch zur Klärung offener, aber häufig nicht ausgesprochener Fragen z.B. zum Umgang mit Konkurrenz unter Mitgliedern bei. x Letztlich tragen gemeinsame Aktionen zur Entwicklung einer Kooperationsdynamik bei. Neben den bereits eingesetzten Arbeitsgruppen, den geplanten Marketingmaßnahmen und anderen Aktionen, wirken insbesondere gemeinsame ‚öffentliche’ Auftritte verbindend. Das Spektrum solcher Auftritte beginnt mit einem gemeinsamen Logo und einer NIWE Corporate Identity, und kann fortgesetzt werden mit einem gemeinsamen Motto, einem Netzwerk-Leitbild bis hin zu Messeauftritten als Kooperation. Zum Abschluss dieses Resümees bleibt zu erwähnen, dass der persönliche Wohlfühlfaktor in jeder Kooperation einen häufig unterschätzten Stellenwert

158

Ralph Klocke

hat. Darum sollten, neben allen unternehmerischen Ansätzen auch Aktivitäten, die einen halb-privaten Charakter haben, nicht vernachlässigt werden. Veranstaltungen in angenehmer Umgebung, die Verbindung von fachlichen Inhalten mit anschließendem gemütlichen Beisammensein, sind erfahrungsgemäß wirksame Maßnahmen.

4

Ausblick - ein Beispiel für andere Netzwerke?

Das Beispiel der Netzwerkanalyse, eingesetzt für die Erfolgsbewertung des Netzwerkmanagements der NIWE, hat gezeigt, wie gut diese Methode sich auf dem Gebiet des Kooperationscontrollings bewährt. Weitere Beispiele sind vor allem aus den USA bekannt, wo z.B. Merger-Prozesse nachträglich analysiert und bewertet wurden - unter der Fragestellung „sind die beiden ursprünglichen Organisationen verschmolzen oder arbeiten sie weiter nebenoder gar gegeneinander?“ Um eine verlässliche Antwort auf die eingangs gestellte Frage geben zu können, bedarf es in Deutschland weiterer Erfahrungen. Vor allem vor dem Hintergrund, dass Controlling ein kontinuierlicher Prozess sein sollte, fehlen Reihen, also die wiederholte Anwendung der Netzwerkanalyse über mehrere Jahre. Bis es soweit ist, wird noch einige Zeit vergehen. Andererseits stellen an Kooperationen Beteiligte sowie Netzwerkmanager und deren Berater immer wieder fest, dass Kooperationscontrolling zunehmend an Bedeutung gewinnt, es aber gerade auf diesem Gebiet an pragmatischen, also relativ einfach anwendbaren und gleichzeitig aussagekräftigen Instrumente mangelt. Daher greife ich an dieser Stelle vor und stelle für die Verantwortlichen des beschriebenen Projektes der Netzwerk Initiative Wirtschaft Eschwege fest, dass die beschriebene Untersuchung die formulierten Fragen zur vollen Zufriedenheit beantworten konnte und eine Reihe von neuen Einblicken in das Netzwerk und Anregungen für die zukünftige Ausgestaltung des Netzwerkmanagements gegeben hat.

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Literaturverzeichnis

Borgatti, S.P.; M.G. Everett and L.C. Freeman (2002): Ucinet 6 for Windows: Software for Social Network Analysis, Harvard, Analytic Technologies. Cross, R.; Parker, A. (2004): The Hidden Power of Social Networks - Understanding how work really gets done in organizations. Boston. Nooy, W. de; Mrvar, A.; Batagelj, V. (2005): Exploratory Social Network Analysis with Pajek. New York.

Teil 3: Kooperation konkret

Kreativität – Konvergenz – Kooperation: die Medienbranche Ingo Dammer, Achim Loose

1

Wissensintensive Dienstleistungen – wissensintensive Unternehmen

Dass die Ressource Wissen in modernen „Wissensgesellschaften“ (Stehr 1994) ein relevanter Produktionsfaktor ist und ein wissender Umgang mit Wissen ein zentraler Wettbewerbsvorteil für Unternehmen sein kann, ist gegenwärtig eine weithin akzeptierte Tatsache. Natürlich ist der Stellenwert dieser Ressource in unterschiedlichen Branchen und/oder Unternehmen differenziert zu beurteilen. Nicht grundsätzlich ist Wissen oder vernetztes Wissen die zentrale Grundlage für erfolgreiches unternehmerisches Handeln. Wirft man einen genaueren Blick auf den Bereich der Dienstleistungsproduktion, so lassen sich zahlreiche Tätigkeiten identifizieren, die als „wissensintensiv“ charakterisiert werden können. Hierzu gehören beispielsweise die Leistungen von Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung, Unternehmensberatung, beratenden Ingenieurbüros, Rechtsanwaltskanzleien sowie von Medienunternehmen. In diesen Bereichen spielt neben dem Vorhandensein von individuellem, personalisiertem Fachwissen die Wissensorganisation eine wichtige Rolle. Soll die Organisation von Wissen gelingen, so muss in der Regel mit folgendem Widerspruch umgegangen werden: „Auf der einen Seite sind wissensintensive Unternehmungen mehr als andere auf Expertenwissen und damit – wegen der mangelnden Kodifizierbarkeit dieses Wissens – auf Experten angewiesen. Auf der anderen Seite werden diese Unternehmungen versuchen, sowohl die Generierung als auch die Speicherung von Expertenwissen ein Stück weit von den Personen loszulösen, um nicht selbst von den Experten abhängig zu sein“ (Sydow/van Well 1996, 193). Ein Aspekt, der auf explizites oder implizites Wissen als Machtressource anspielt, die sowohl für die Beziehungen in Organisationen und/oder Netzwerken als auch für die Beziehungen zu weiteren externen Akteuren bedeutsam sein kann.

Ressource Wissen

Wissensintensive Tätigkeiten

Machtressource Wissen

162

2

Ingo Dammer, Achim Loose

Medien: alt – neu – wissensintensiv?

Die Begriffe der „alten“ und „neuen“ Medien sind den Lesern vielleicht noch in Erinnerung, auch wenn der (Wachstums-)Mythos der „New Economy“ in den vergangenen Jahren verblasst ist. „Medium“ bedeutet ursprünglich „das Vermittelnde“, was unverzüglich zu der Frage führt, zwischen wem oder was welche Inhalte wie vermittelt werden. Dies wird deutlicher, wenn man statt von Medien von Informationsund Kommunikationsprodukten spricht. Dann können drei Kernbereiche unterschieden werden: x Informations- und Kommunikationstechnik sowie -dienstleistungen: Datenverarbeitung (z.B. Personal Computer, Workstations und entsprechende Dienstleistungen wie u.a. service provider) x Telekommunikationsdienstleistungen: Datenübertragung (u.a. Kabel, Funk, Satellit) x Inhalte-Produktion („content“) Typen von Medienunternehmen

Print (Zeitungen, Zeitschriften, Bücher)

Rundfunk (Radio, Fernsehen)

CD/DVD

Online

Abb. 1: Typen von Medienunternehmen

Konvergenz auf der digitalen Plattform

Obwohl noch nicht einmal vollständig (z.B. fehlen die TV-Produktion und der ganze Mediendesignbereich), gibt die vorstehende Abbildung doch einen guten Eindruck von der Vielfalt, die mit dem Übergang von der analogen bzw. prä-digitalen zur digitalen Technik in der Medienwirtschaft entstanden ist. Die Konvergenz auf der digitalen Plattform ermöglicht dabei die Nutzung neuer (!) Medien, die die alten Kanäle ergänzen oder ersetzen, sowie

Kreativität – Konvergenz – Kooperation: die Medienbranche

163

einen erheblich höheren Vernetzungsgrad der Produktion, Distribution und Nutzung von Medien als unter den Bedingungen analoger Technik. Und diese Umstellung bleibt nicht auf die nutzbar gemachte Kompatibilität ursprünglich inkompatibler Medien beschränkt. Sie hat darüber hinaus einen ähnlichen Konvergenztrend im Makrobereich ausgelöst: Technologie-, Informations-, Medien- und Entertainmentbranche rücken auf der nunmehr gemeinsamen digitalen Plattform immer enger zusammen und werden mittlerweile unter dem griffigen Akronym „TIME“ als eine Art Mega-Branche der Zukunft gehandelt. Die solchen Prognosen gegenüber erfahrungsgemäß angebrachte Skepsis einmal hintangestellt, bringt die technologische Veränderung ohne Zweifel massive Konsequenzen für Medien- und IT-Branche mit sich. Dazu später mehr (Kapitel 5).

3

Vernetzung und Kooperation in der Medienwirtschaft

Die eigentliche Medienproduktion ist vor allem gekennzeichnet durch das Zusammenwirken zahlreicher Spezialisten wie beispielsweise -

Spezialisten der Medienproduktion

Projektleitung (Koordination und Überwachung des Medienprojekts) Autor und Texter (Entwurf und Verfassen des Exposés bzw. Drehbuchs) Screen-Designer und Grafiker (Konzeption, Entwurf, Design der Benutzeroberfläche; Gestaltung der Grafiken; Erstellung der Animationen; Textgestaltung) Sprecher (Sprechertext) Übersetzer (Übersetzung der Sprechertexte und aller Texte) Videoteam (Produktion der Video- bzw. Filmaufnahmen; Mischung und Digitalisierung der Filmsequenzen) Programmierer Screen Designer.

Diese branchenspezifische Kompetenz-Vielfalt spiegelt sich auch in den einschlägigen Stellenangeboten (vgl. Schellmann et al. 2001, 64). In der Regel sind diese diversen Kompetenzen nicht in einem einzigen Unternehmen verfügbar, sodass zahlreiche spezialisierte, oftmals kleine und mittlere sowie Kleinst-Unternehmen im Rahmen einer Medienproduktion zusammen wirken müssen, in einem Projektnetzwerk aktiv werden (vgl. zur Notwendigkeit der Netzwerkformierung zwischen KMU in der IT- und Multimediabranche auch Howaldt/Kopp in diesem Band). Dies gilt im besonderen immer dann, wenn die Medienproduktion als „cross media production“ organisiert wird, das heißt alle verfügbaren Medien (Print-, Audiovisuelle-, Offline- und Online-Medien) parallel genutzt werden: Film zum Buch, (Video-) Spiel zum Film, Zeitschrift zum Film, Musik zum Film, DVD zum Film usw. usf. Ein Blick auf die Wertschöpfungskette der Medien zeigt nochmals die Vielzahl der ggf. beteiligten Partner.

Projektbezogene Netzwerke

164

Ingo Dammer, Achim Loose

Abb. 2: Wertschöpfungskette Medien

Hinderliche Selbstverständlichkeit

Beispielsweise arbeiten im Bereich der Content-Produktion - etwa bei Fernsehproduktionen - „Produzenten bzw. Produktionsfirmen, die teilweise Medienkonzernen angehören, mit freien Mitarbeitern, Technikdienstleistern und künstlerischen Dienstleistern in sog. ‚Projektnetzwerken’ (Sydow/Windeler 1999) zusammen und produzieren Programminhalte“ (Sydow/Wirth 2000, 1). Allerdings werden diese Netzwerke, in denen es zu durchaus stabilen Kooperationsbeziehungen kommen kann, von der Branche nicht als solche behandelt. Im Vordergrund steht die Projektlogik, nicht die Netzwerklogik, und wenn diesen „Projektnetzwerken“ (was keineswegs die Regel ist) bewusste Managementaktivitäten gewidmet werden, dann solche des Projektmanagements, nicht des Netzwerkmanagements. Hier schlägt sicher die Tatsache zu Buche, dass die Branche ‚immer schon’ in netzwerkartigen Strukturen gearbeitet hat. Diese geschichtlich gewachsene Selbstverständlichkeit hindert die Medienwirtschaft offenbar daran, das Besondere an Netzwerken wahrzunehmen und die Nutzung ihrer Potenziale zu optimieren.

4 Wirtschaftlichkeit als relevantes Kriterium

Das Spannungsverhältnis zwischen Kreativität und Wirtschaftlichkeit in der Medienwirtschaft

Die unerfreuliche wirtschaftliche Entwicklung der Jahre 2000 – 2005 hat auch den einstmaligen Hoffnungsträger und Wachstumsgaranten, die Medienbranche, voll erfasst. Insbesondere die KMU der Branche wurden im Zuge dieser Entwicklung in immer stärkerem Maße mit der Anforderung konfrontiert, ihre Produkte und Leistungen unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit zu analysieren und neu zu formatieren. Natürlich war Wirtschaftlichkeit keine tatsächlich neue Anforderung für die Unternehmen. Aber das traditionelle, für selbstverständlich gehaltene Übergewicht der Kreativität im Verhältnis zur Wirtschaftlichkeit wurde zunehmend in Frage gestellt. Anders gesagt: die Produkte mussten schärfer kalkuliert werden und bei den branchenüblichen Versuchen der Kunden, unbezahlte Zusatzleistungen (am liebsten während der Auftragsbearbeitung) durchzudrücken, galt es nun, statt dem Ansinnen einfach nachzugeben, mindestens die Frage nach einem Nachtrag zu stellen.

Kreativität – Konvergenz – Kooperation: die Medienbranche

165

Auch für die internen Prozesse der Leistungserbringung gewannen die Kriterien der Wirtschaftlichkeit an Bedeutung. Ohne Rücksicht auf das Budget zu arbeiten, bis das Produkt den eigenen kreativen Ansprüchen genügte (der klassische Normalfall), drohte angesichts sinkender Preise, die am Markt noch zu erzielen waren, zur Kostenfalle mit ungewissen, aber sicher unangenehmen Folgen zu werden. Die prägnanter ins Bewusstsein rückende Notwendigkeit, sich in Marktverhalten und Arbeit stärker wirtschaftlich orientieren zu müssen, traf nun die Branche tief in ihrem Selbstverständnis. Wie in keiner anderen Branche repräsentiert der schnöde Mammon hier die erdenschwere Dumpfheit, die die schaffenden Künstler daran hindert, ihrer kreativen Inspiration angemessenen Ausdruck zu verleihen. Ohne Zweifel würde kaum ein Mitglied der Branche dieser Formulierung seinen Segen erteilen, aber sie beschreibt die wirksame Irritation ziemlich genau, und zwar im AV- wie im IT-Bereich. In Letzterem betraf sie vor allem die ungebremste Spiellust zahlreicher Jungprogrammierer, die sich statt an Kundenbedürfnissen an den immensen Möglichkeiten zeitgenössischer Computertechnik orientierten. Der Konflikt zwischen einem im Grunde künstlerischen Selbstverständnis und den, demgegenüber als banausische Einengung auftretenden wirtschaftlichen Notwendigkeiten ist so alt wie die Branche. Auch heute noch erzählt man sich dort gerne, wie es Fritz Lang seinerzeit schaffte, mit einer einzigen Produktion drei Produktionsfirmen in den Ruin zu treiben. Die Erinnerung an diesen Triumph des Künstlers über den Krämer mag Balsam für die Seele der verunsicherten Branche sein, unterm Strich setzt sich jedoch immer stärker die nüchterne und meist schmerzhafte Einsicht durch, dass man, im Unterschied zu Fritz Lang, mit unwirtschaftlichem Arbeiten vor allem sich selber trifft.

5

Aktualisierter Grundkonflikt

Unternehmen – Projekt – Netzwerk

Die in Kapitel 3 bereits erwähnte doppelte Konvergenz (Technologie und Branchen) verkürzt nun auch in der Medienbranche die Innovationszyklen und macht Veränderung zu einem ständigen Begleiter der täglichen Arbeit. Dies im Besonderen, da sich aufgrund dieser veränderten Rahmenbedingungen auch die Formen der Projektorganisation vervielfältigen, wobei Netzwerke eine zentrale, aber nicht notwendigerweise die dominierende Rolle spielen (vgl. Windeler/Sydow 2004, 3f.). Die für Netzwerke konstitutiven Koordinationsmechanismen, die auch eine zielführende Projektsteuerung erst möglich machen, sind u.a. Vertrauen, Verlässlichkeit, Ver- und Aushandlung, Selbstverpflichtung, Loyalität, Reziprozität bzw. Gegenseitigkeit sowie - fast schon selbstverständlich – ein gemeinsamer Erwartungshintergrund – im Besonderen hinsichtlich der unternehmensindividuellen Gewinn- und Nutzenkriterien (10, 12). Eine „koordinierende Führung“ von (Medien-)Netzwerken muss also Bezug nehmen auf diese Mechanismen, wobei es vorkommen kann, dass „die Distribution und Vermarktung von Content durchaus unter straffer Kontrolle erfolgen

Von der Projekt- zur Netzwerkorientierung

166

Management der Content-Produktion

Zeitrahmen – Kostenstrukturen – Ressourcenverfügbarbeit

Ingo Dammer, Achim Loose

kann, während im kreativen Bereich eher ‚lose Kopplungen’ (Weick 1976) anzutreffen sind“ (7). Auch zukünftig werden die unterschiedlichen Eigenschaften der Wertschöpfungskette im Medienbereich – etwa bei Fernseh- oder Internetproduktionen – das Management der Content-Produktion an zentraler Stelle beeinflussen (8). Dem Management im Allgemeinen sowie dem Medienmanagement im besonderen kommt somit die Aufgabe „der bewussten strategischen Ausgestaltung allgemeiner Handlungsbedingungen auf der Grundlage ausgefeilter Beobachtungen der internen Prozesse und externen Kontexte der Organisation (wie von Wertschöpfungsketten) zu“ (9). Konkret bedeutet dies für ein medienspezifisches Management von Projektnetzwerken die Beschäftigung mit Planungs-, Steuerung- und Kontrollaufgaben – und dies mit Blick auf den vorgegebenen Zeitrahmen, die entstehenden Kosten sowie der verfügbaren bzw. aktivierbaren Ressourcen. Hierbei spielen zum einen persönliche Koordinationselemente (z.B. Anweisung und/oder Selbstabstimmung), zum anderen unpersönliche Koordinationsinstrumente wie Pläne und Programme eine zentrale Rolle (vgl. Sydow/Windeler 2004, 49f.). Festzustellen ist hierbei eine Entwicklung, die den Schwerpunkt „von der Definition möglichst klarer Projektrollen auf eine ‚fuzzy role strategy’ (Goodman 1981) verlagert, die Rolle des Projektmanagers als ‚Animateur’, ‚Integrator’, ‚Disseminator’, ‚Mentor’, ‚Broker’ und ‚Developer’ herausstellt und auf die Entwicklung einer entsprechenden Projektkultur Wert“ legt (50). Und zusätzlich erfordert das Management des Projektnetzwerkes eine reflexive Berücksichtigung der qualitativen und quantitativen Beziehungen zwischen den Akteuren und den dort wirksamen sozialen Mechanismen. Am Beispiel einer Fernsehproduktion identifizieren Sydow/Windeler (51) folgende Anforderungen an ein praktisches Netzwerkmanagement: - die systematische, wiederkehrende Einbindung ‚guter’ Geschäftspartner in neue Projekte; - die Entwicklung eines Projektportfolios, d.h. eines Projektmix, das einer Stabilisierung von Geschäftsbeziehungen dienlich ist; - die bewusste Zusammenarbeit mit freien Mitarbeitern und Unternehmern, um sich das Spektrum der Möglichkeiten unterschiedlicher Vertragsbeziehungen im Netzwerk offen zu halten; - die Reflexion auf die im Netzwerk vorhandenen Ressourcen, z.B. auf das dort ‚versammelte’ Wissen; - die systematische Ergänzung des Netzwerks mit entsprechenden Ressourcen durch Kooperation mit neuen Partnern, wobei diese Kooperation nicht nur durch das aktuelle Projekt motiviert ist; - die redundante Vorhaltung kritischer Ressourcen im Netzwerk, z.B. durch alternierende Zusammenarbeit mit verschiedenen Autoren, Kameraleuten etc.; - die Festlegung grundlegender Regeln der Netzwerkkooperation; - die Entwicklung von ‚Abnahmeprozeduren’ über die aktuellen Drehs hinweg zwischen den an der Produktion beteiligten Unternehmungen inkl. des die Drehs ‚abnehmenden’ Senders.

Kreativität – Konvergenz – Kooperation: die Medienbranche

167

Dass diese Anforderungen nicht leicht unter einen Hut zu bringen sind, erhellt sofort. Im Grunde setzen sie eine prosperierende wirtschaftliche Lage der Branche voraus, wovon zur Zeit aber für KMU der AV-Branche kaum die Rede sein kann. Außerdem beziehen sie sich auf den ohnehin weniger problematischen Fall (quasi) vertikaler Netzwerke mit direktem wirtschaftlichem Bezug. Wie sieht es aber mit horizontalen Netzwerken zwischen KMU in der Medien- und IT-Branche aus? Finden sich hier vergleichbare Anforderungen an ein gelingendes Netzwerkmanagement sowie eine, dem Zugriff des Managements verfügbare, integrationsfördende Netzwerkkultur? Und welche Probleme stellen sich in der Praxis überhaupt?

6

Hemmnisse auf dem Weg zur Kooperationskultur

In diesem Kapitel werden die insgesamt dreijährigen Erfahrungen mit zwei Verbünden von KMU der Medien- und IT-Branche (insgesamt 14 im Wachstum befindliche Unternehmen) aus der Sicht des Netzwerkmanagements auf die Schwierigkeiten hin typisierend untersucht, die sich (immer wieder) in Hinblick auf effektive, effiziente und nachhaltige Kooperation konkret ergaben1. Hauptthemen der Verbünde waren Personal- und Organisationsentwicklung. An Ideen für mögliche weiterführende Kooperation mangelte es den beteiligten Geschäftsführern nicht, wohl aber, zusammengefaßt, an der Konsequenz in der Umsetzung. Das war eine auffällige Parallele zur Arbeit in und mit den Einzelunternehmen, wo es ebenfalls immer wieder an der konsequenten Umsetzung einmal beschlossener Maßnahmen haperte. Der Geist war allenthalben willig, aber das Fleisch bedauerlich schwach. Woher kam die Inkonsequenz? Hinter der üblichen Deckgeschichte, dass man als Geschäftsführer vor lauter Tagesgeschäft nicht zum Wesentlichen käme, zeigte sich meist eine grundlegende Unsicherheit in Bezug auf die eigenen Fähigkeiten als Unternehmer. Im fachlich-kreativen Bereich, aus dem die Geschäftsführer ursprünglich alle kamen, waren sie selbstbewusst, und auf ihn zogen sie sich offenbar gerne zurück. Damit mischten sie sich dann häufig in Prozesse ein, die (mittlerweile) gemäß Absprache in der Verantwortung von Mitarbeitern lagen - ein grober Führungsfehler. Auf der anderen Seite stellten die Geschäftsführer auch oft die Bedingungen - nicht absichtlich, aber erfolgreich - her, die ihnen die Vorwände zum operativen Eingreifen lieferten. Problematischen, konflikthaltigen Situationen im Unternehmen gingen sie eher aus dem Weg, und zwar solange, bis ein Eingreifen absolut notwendig geworden war, das dann branchentypisch in Form des legendären ‚Machtworts’ erfolgte, mit zum Teil desaströsen Konsequenzen für die Motivationslage der Mitarbeiter.

1

Das heißt auch, dass hier nicht über die vielfältigen Erfolge der Arbeit mit den Medien-KMU gesprochen wird.

Das Problem: inkonsequente Umsetzung von Maßnahmen

Der Hintergrund: Rollenunsicherheit der Geschäftsführer

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Das Ergebnis: ein Teufelskreis

Gemessen an den beiden Führungsstilen, die in der aktuellen Diskussion als praktikabel angesehen werden, nämlich dem partizipatorischen und dem konstruktiv-autoritären, lautet der Befund zusammengefasst: die Geschäftsführer schwankten zwischen beidem hin und her, was dazu führte, dass der partizipatorische Stil oft als konturloses Laissez-faire wirksam wurde und dem Autoritären das Konstruktive abging. Der Gesamtmechanismus war der eines Teufelskreises: Führungsfehler verstärken die Unsicherheit im Führungsverhalten, die Unischerheit produziert weitere Fehler und erschwert die Fehlerbehebung. Und dieser generelle Zwiespalt, der fast alle Geschäftsführer betraf, setzte sich mit seinem Kardinalsymptom, der Inkonsequenz, in der Netzwerkarbeit gleichsinnig fort. Was kann das Netzwerkmanagement in einem solchen Fall tun?

7

Ideale können destruktiv sein

Ingo Dammer, Achim Loose

Lösungswege

Auf der Suche nach Lösungen sieht man sich schnell mit den Grenzen der üblichen Strategien konfrontiert. Zwei nahe liegende Optionen wurden umgesetzt: Führungskräfte-Coaching und Begleitung zentraler personalbezogener Prozesse vor Ort wie etwa Mitarbeitergespräche. Beides brachte in Einzelfällen Erfolg, mehrheitlich aber - und für den Verbund im ganzen - nicht. Weiteres Nachdenken über Lösungen führte zu der Frage, ob es funktionieren könnte, wenn man stärker auf die branchentypischen Eigenheiten eingeht. D.h. wenn man den Hang der KMUGeschäftsführer zur fachlich-kreativen Mitarbeit stärker zulässt, statt sie ständig ‚zwingt’, Dinge zu tun, zu denen sie sich (im Wortsinn) nicht berufen fühlen. Damit steht das Idealbild eines ‚Unternehmers’ zur Diskussion: Unternehmer ist derjenige, der in Letztverantwortung für das Ganze steht und dieser Verantwortung jederzeit in allen Facetten der Unternehmens- und Mitarbeiterführung kompetent gerecht wird. Der (Selbst-)Anspruch, der in diesem Ideal zum Ausdruck kommt, ist die wesentliche Wurzel der geschilderten Probleme, mit denen sich Geschäftsführer (und in der Folge dann auch die Mitarbeiter) herumschlagen. Anders gesagt: die Geschäftsführer verlangen durchaus selber von sich, all das zu bewältigen, was sie erlebtermaßen immer wieder nicht wirklich gut bewältigen, und überfordern sich selbst damit. Diese Überforderung wird zur Sackgasse mit eventuell fatalen Konsequenzen für das Unternehmen, wenn es nicht gelingt, den Anspruch auf ein realistisches Niveau zu ermäßigen. Soll heißen: eine praktikable Rolle im Unternehmen einzunehmen, die Verantwortlichkeit und Arbeitslust versöhnt, und die Erledigung der übrig bleibenden Aufgaben eines ‚Unternehmers’ anderen zu übertragen. Es ist zudem gerade in einer wesentlich von ihrer Kreativität lebenden Branche nicht unbedingt opportun, Geschäftsführer, die meist tatsächlich besonders im kreativen Bereich brillieren, zu sehr in die Rolle eines General Managers zu drängen. Dabei verlieren die Unternehmen an wirtschaftlich

Kreativität – Konvergenz – Kooperation: die Medienbranche

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relevanter Substanz, nämlich das kreative Kapital ihrer führenden Köpfe. Was also kann man konkret tun? Die Lösung, die hier vorgeschlagen wird, ist selber keine primär netzwerkbezogene, soviel vorab. Da aber in diesem Fall die (fast) kollektive Problematik der Einzelunternehmen entscheidend hinderlich für den Erfolg des Verbundes im ganzen ist, scheint der Umweg über die einzelnen Unternehmen zwingend zu sein. Entlastung für die Geschäftsführung kann relativ einfach durch externe Manager geschaffen werden. Dabei stehen zwei Möglichkeiten zur Wahl, die je nach konkreter Lage im Unternehmen geeignet sein können. Eine Option ist der „Manager auf Zeit“2, d.h. die Einstellung eines Managers für eine im Voraus festgelegte Frist mit im Voraus festgelegten Aufgaben. Diese Option ist geeignet für Unternehmen, in denen zwar die Personalkapazität für bestimmte Aufgaben vorhanden ist (Qualitätsmanagement, Projektmanagement usw.), die betrieblichen Strukturen aber erst geschaffen und Mitarbeiter für die entsprechenden Aufgaben noch qualifiziert werden müssen. Der Manager auf Zeit erledigt beides und hinterlässt, wenn er geht, funktionierende neue Strukturen; das Unternehmen hat einen überschaubaren Kostenaufwand und einen klar kalkulierbaren Nutzen. Dieses Modell ist in anderen europäischen Ländern sehr erfolgreich, Deutschland hinkt, wie in so vielen Dingen der praktischen Wirtschaftsorganisation, hinterher. Der Hauptwiderstand hier: Geschäftsführer sehen in der Einstellung eines Managers auf Zeit häufig das implizite Eingeständnis der eigenen Inkompetenz, was ihr Selbstbild so stark kränkt (s.o.: Idealbild), dass sie vor einer solchen Maßnahme zurückschrecken, obwohl sie ihrem Unternehmen entscheidend weiterhelfen könnte. Die andere Option ist das Management-Sharing: Mehrere Unternehmen teilen sich einen Manager, z.B. für Rechnungswesen und Controlling. Das ist für KMU in der Regel finanzierbar, auch wenn es natürlich Fixkosten produziert. Hier kann dann auch wieder ein Kooperationsaspekt ins Spiel kommen, wenn nämlich der Manager in seinem Aufgabengebiet koordinierende Funktionen übernimmt wie z.B. den gemeinsamen Einkauf von Software für alle Unternehmen, in denen er arbeitet. Hier ist, noch stärker als beim Manager auf Zeit, das gegenseitige Vertrauen der Unternehmen der entscheidende Faktor. Denn der Manager erlangt natürlich intime Kenntnisse aus jedem Unternehmen, die sich alle darauf verlassen können müssen, dass keinem von ihnen daraus ein Nachteil erwächst. Aus Sicht des Netzwerkmanagements ist die Rechnung hinter beiden Optionen dieselbe: Wenn Unternehmen und Unternehmer von dem grundsätzlichen Unbehagen befreit sind, das Selbstanspruch und Selbstzweifel der Geschäftsführer mit sich bringen, können notwendige Maßnahmen konsequent umgesetzt werden - in den Unternehmen wie im Netzwerk. Damit wird viel nutzlos oder sogar hinderlich gebundene Energie freigesetzt, und die guten

2

Die conpara GmbH führt zur Zeit im Auftrag des Landes NRW ein Modellprojekt durch, in dem ein auf die Bedürfnisse des Mittelstands zugeschnittenes Konzept des Managements auf Zeit getestet wird (www.conpara.de).

Pragmatischer Umweg über die Einzelbetriebe

Management auf Zeit...

...oder ManagementSharing

Das Ziel: Kreativität freisetzen Wirtschaftlichkeit erhöhen

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Ingo Dammer, Achim Loose

Ideen, an denen es ja nicht mangelt, haben eine viel bessere Chance auf Verwirklichung. Das wäre gerade für KMU der Branche hilfreich. Es ist ja das unbefriedigte Bedürfnis nach kreativer Tätigkeit und das erlebte Übergewicht rein kommerziell orientierter Dienstleistung, das die geschilderten Schwierigkeiten (oft unbewußt) verursacht. Paradoxerweise verstärken aber diese Schwierigkeiten die wirtschaftlichen Probleme und führen so immer tiefer in die Abhängigkeit von Auftraggebern, deren Blick ausschließlich auf relativ einfach reproduzierbare Dienstleistungen gerichtet ist. Dass Medien-KMU diesem Teufelskreis entrinnen, liegt in ihrem ureigenen Interesse. Es ist, das sollte man vielleicht an dieser Stelle nicht vergessen, aber auch für alle diejenigen von uns wünschenswert, die mit medialen Angeboten von der Stange nicht immer in Frieden leben. Kreativität macht schließlich nicht nur denen Spaß, die sie in die Welt setzen.

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Literatur

Schellmann, B. et al. (2001): Medien verstehen – gestalten – produzieren. Haan-Gruiten Schumann, M.; Hess, T. (2000): Grundfragen der Medienwirtschaft. Berlin – Heidelberg – New York Stehr, N. (1994): Arbeit, Eigentum und Wissen. Frankfurt a.M. Sydow, J.; van Well, B. (1996): Wissensintensiv durch Netzwerkorganisation – strukturationstheoretische Analyse eines wissensintensiven Netzwerkes. In: Schreyögg, G./Conrad, P. (Hg.): Managementforschung 6. Wissensmanagement. Frankfurt a.M., 191-234 Sydow, J.; Windeler, A. (1999): Projektnetzwerke: Management von (mehr als) temporären Systemen. In: Engelhard, J./Sinz, E. (Hg.): Kooperation im Wettbewerb. Wiesbaden, 211-235 Sydow, J.; Wirth, C. (2000): Produktionsformen von Mediendienstleistungen im Wandel - Von einer Variante der Netzwerkorganisation zur anderen. In: Kaluza, B./Blecker, T. (Hrsg.): Produktions- und Logistikmanagement in Unternehmensnetzwerken und Virtuellen Unternehmen. Berlin etc., 147-174

Wissensbasierte Dienstleistungen Jürgen Howaldt, Ralf Kopp

1

Einleitung

Die Entwicklung wissensintensiver Dienstleistungen und Produkte stellt das Netzwerkmanagement in doppelter Hinsicht vor Herausforderungen. Zum einen reicht der Rückgriff auf die Wissensressourcen einer Organisation alleine nicht mehr zur Bewältigung der anspruchsvollen, schnell wechselnden Anforderungen aus. Der steigende Innovationsdruck erzeugt wachsenden Bedarf an unverbrauchten Ideen und Wissen, welcher die Leistungsfähigkeit kleiner und mittelgroßer Organisationen zu überfordern droht. Es entstehen fast zwangsläufig wandlungsfähige Netzwerke, in denen sich Akteure verschiedener Organisationen projektförmig zusammenschließen und nach Beendigung von Aufträgen neu formieren. Einigkeit dürfte wohl darüber bestehen, dass sich im Wettbewerb um Aufträge und bei der Entwicklung attraktiver neuer Dienstleistungsangebote in Zukunft immer weniger Organisationen als Einzelkämpfer gegenüberstehen, sondern zunehmend Netzwerke miteinander konkurrieren. Damit verschärft sich die Konkurrenz insofern, da bereits die Mitgliedschaft im Netzwerk Ausleseprozessen unterliegt. Zum anderen ist der zentrale Produktionsfaktor für den Wertschöpfungsprozess in derartigen Netzwerken „Wissen“ (vgl. Stewart 1998; Sydow/van Well 1996). Gegenüber der optimalen Kombination von Wissen und Information, verlieren traditionelle Produktionsfaktoren (Boden, Kapital, Maschinen) an Bedeutung. Das Wissen über „Wissen als Ressource“ und dessen netzwerkförmigen Organisationsprinzipien ist jedoch noch gering und bedarf weiterer Durchdringung praktischer Erfahrungen (vgl. Howaldt/Klatt 2003). Die Defizite haben bisher bspw. zu verheerenden Konsequenzen im Umgang mit Wissensmanagement geführt. In diesem Beitrag sollen ausgewählte Ergebnisse des Projektes cross company knowledge management (kurz: crosscomp)1 vorgestellt werden. Das Projekt zielt auf die Erforschung und Erprobung neuer Konzepte und Methoden der Wissensgenerierung in organisationsübergreifenden Kooperationsnetzwerken entlang der „Wertschöpfungskette Wissen“. Das besondere Interesse richtet sich auf den Modus der Wissensintegration unter Perspektive der ef1

Weitere Informationen zu diesem durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten und vom Projektträger Arbeitsgestaltung und Dienstleistung (DLR) betreuten Projekt sind auf der Projekthomepage www.crosscomp.de zu finden.

Wissensintensität erfordert Grenzüberschreitung

Wenig Wissen über Wissen als Ressource

Das crosscompProjekt

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Jürgen Howaldt, Ralf Kopp

fizienten Entwicklung qualitativ hochwertiger Dienstleistungsangebote bei kleinen und mittelgroßen Dienstleistungsunternehmen im Bereich Organisationsberatung und Multimedia.2. Im Rahmen unserer empirischen Vorarbeiten (Expertengespräche, Fallstudien, Intensivfallstudien) konnten wir erste Belege dafür sammeln, dass insbesondere für die kleineren, mittelständischen Unternehmen in wissensintensiven Branchen Netzwerkbildung und kooperatives Verhalten über Unternehmensgrenzen hinaus eine – wenn auch nicht die einzige – Handlungsstrategie ist, um Probleme der Wissensdynamik, der Personengebundenheit des Wissens und der Kontextabhängigkeit des Wissens unter der Voraussetzung begrenzter Ressourcen (Geld, Zeit) aufzulösen. Bei der Auswahl der Branchen war daher für uns entscheidend, dass Produkte oder Dienstleistungen zu einem überwiegenden Teil notwendig mit individuellem oder kollektivem Wissen im Sinne einer spezifischen Expertise oder Kompetenz verknüpft sind. Im Vergleich zu Unternehmen aus standardisierter Low Tech und/oder Massenproduktion mit hoher (Sach-)Kapitalquote stehen in der Beratungs- und IT-/Multimediabranche gleichermaßen das „Humankapital“, also das Wissen in den „Köpfen“ der Mitarbeiter, und das kollektive Wissen des Unternehmens, das über weitgehend immaterielle Dienstleistungen an Kunden vermittelt wird, im Vordergrund. Ein indirekter Indikator für die Wissensintensität ist im Verhältnis der Sach-/Anlagen-Kapitalquote und der Wertschöpfung eines Unternehmens zu finden. Je geringer diese Quote bei gleichzeitig hoher Wertschöpfung, desto „wissensintensiver“ das Unternehmen. Unstrittig scheint uns jedenfalls zu sein, dass Berater- und IT-/MultimediaDienstleister das Kriterium der Wissensintensität erfüllen und insbesondere die kleineren unter ihnen zur Bildung von Netzwerken neigen, um Probleme der Wissensgenerierung und –nutzung zu lösen.

2 Drei Netzwerktypen

Branchenspezifische Netzwerktypen

Vor dem Hintergrund unserer Fallstudien lassen sich drei zentrale Netzwerktypen ausmachen, die sich im Hinblick auf die Variablen Akteure, Kooperationsrichtung und Ziele unterscheiden lassen. Es sind dies: x Strategische Netzwerke x Virtuelle Unternehmen x „Communities“ 2

Fallstudien wurden u. a. durchgeführt beim Managementzentrum St. Gallen, Kienbaum Consulting, Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement, Knowledge Park AG, Multimedia Community Märkische Region. Im Rahmen der Durchführung von vier Fallstudien in den USA nach der von Roth und Kleiner entwickelten Methode der „learning histories“ sind Interviews mit Peter Senge, (Society of Organizational Learning, Massachusetts Institute of Technology), Edgar H. Schein (Massachusetts Institute of Technology), George Roth (Massachusetts Institute of Technology) und Jean Mc Donald (Society of Organizational Learning) geführt worden.

Wissensbasierte Dienstleistungen

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Während es sich bei den ersten beiden Typen um Formen von Unternehmenskooperationen handelt, die eine Reihe von Ähnlichkeiten mit den Netzwerken in anderen Branchen aufweisen, bilden die „communities“ ein stark auf den Bereich IT-/Multimedia fokussiertes Phänomen (vgl. Klatt 2000). Strategische Netzwerke Strategische Netzwerke sind vertikale Kooperationen von Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette des Wissens. Zentraler Akteur dieser Netzwerke ist ein Unternehmen, welches Struktur und Arbeitsweise des Netzwerkes bestimmt. Dieses Unternehmen wird auch fokales Unternehmen genannt. Innerhalb des Netzwerks unterhält das fokale Unternehmen Beziehungen zu anderen Mitgliedern, die Merkmale marktlicher und hierarchischer Koordination enthalten. Ziel strategischer Netzwerke aus Perspektive des fokalen Unternehmens ist die Sicherung bzw. der Ausbau seiner Wettbewerbsposition durch eine kontinuierliche Innovation seiner „Produkte“.

Vertikale Kooperation von Unternehmen

Die Erhöhung der eigenen Reputation durch die Kooperation mit kompetenten Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft steht hierbei im Vordergrund. So bauen erfolgreiche Beratungsunternehmen wie Kienbaum, Diebold Consult oder das systemisch ausgerichtete OSB aus Wien seit Jahren systematisch ihre Netzwerke mit Kooperationspartnern aus Wissenschaft und Wirtschaft aus. Virtuelle Unternehmen (Beratungs- und IT-/Multimediaverbünde) Typisch für die Kooperation vieler kleiner bis mittelgroßer Unternehmen sind horizontale, gleichberechtigt kooperierende Beratungs- und IT-/Multimediaverbünde. Hierbei handelt es sich um Kooperationsformen, deren zentrales Motiv die Schaffung von Synergien im Hinblick auf eine gemeinsame Produktentwicklung und Markterschließung ist. Eine besondere Bedeutung hat hierbei der Bündelung unterschiedlicher Kompetenzen, die es den beteiligten Partnern erlaubt, ihren Kunden umfassende Angebote „aus einer Hand“ anzubieten.3 Im Gegensatz zu den strategischen Netzwerken steht hier kein „beherrschendes“ Unternehmen im Zentrum. Vielmehr treten die beteiligten Unternehmen in der Regel als gleichberechtigte Partner auf, die ihre Kooperation nach vereinbarten Spielregeln gestalten. In der Regel orientieren sich die Partner dabei an gemeinsamen Leitbildern bzw. greifen auf ein gemeinsames 3

Hierbei weisen diese Verbünde deutliche Ähnlichkeiten mit virtuellen Unternehmen auf, wie wir sie in den letzten Jahren in vielen KMUs und verstärkt auch im Handwerk vorfinden.

Horizontale Kooperation von Unternehmen

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Jürgen Howaldt, Ralf Kopp

Repertoire an Methoden, Instrumenten etc. zurück. Insbesondere im IT-/ Multimediabereich basiert diese Kooperation häufig auf einer räumlichen Nähe im Rahmen von Medienzentren etc. Es stellt sich die Frage, wie diese Gebilde zusammenhalten, ohne dass die Marktprinzipien aus der Kooperation eine maßlose Konkurrenz erwachsen lassen, die zu einem Auseinanderbrechen des Netzwerkes führt. Virtuelle Unternehmen verfügen über wenig formale Koordinations- und Lenkungsstrukturen. Sie benötigen eine integrative Vision, die das Netzwerk zusammenhalten. Zudem ist es ratsam, bestimmte Spielregeln aufzustellen, um eine gemeinsame Grundlage zu schaffen. Sanktionsregeln eignen sich i.d.R. jedoch wenig. Wichtiger ist die Gewährleistung einer professionelle Koordination, die für eine adäquate Organisation der Wissensflüsse zwischen den Mitgliedern sorgt. Der Gefahr des unkontrollierten Know-howAbflusses, lässt sich nur begrenzt entgegenwirken. So können Trittbrettfahrer ausgeschlossen werden, jedoch wichtige Wissensträger kaum am Verlassen des Netzwerkes gehindert werden. In der Regel ist es einfacher Ersatz zu finden als zu versuchen entsprechendes Know-how im Vorfeld zu archivieren. Communities Horizontale Kooperation von Personen

Anders als in den beiden oben beschriebenen Netzwerke sind die Partner in den „communities“ nicht Unternehmen, sondern einzelne Personen. Communities sind nach außen nicht durch klar definierte Zielsetzungen oder Mitgliedschaftsregeln abgegrenzt. Im Wesentlichen dienen communities dem Wissens- und Informationsaustausch. Dabei kann sich der Kontakt einzelner Personen fallweise zur konkreten Kooperation zwischen Unternehmen verdichten. Insbesondere das Internet mit seinen Potenzialen, Information und Wissen unabhängig von Zeit, Raum und sozialer Herkunft frei verfügbar zu machen, hat im Medien/IT-Bereich die Bildung einer gemeinschaftsorientierten Branchenkultur unterstützt. Diese bildet den sozial-kulturelle Boden für lose gekoppelte, an den Rändern stark ausgefranste und oft über Einzelpersonen mediatisierte Netzwerke im Medien-/IT-Bereich. Dabei ist der Einfluss der normativen Muster der weltweiten Internet-Community nicht so groß, dass ökonomische Fragestellungen damit außer Kraft gesetzt werden. Aber begünstigt wird durch den gemeinsamen Erfahrungshintergrund dieser globalen Kultur der informelle Wissensaustausch, der Aufbau persönlicher Bekanntschaften und eine zwischen den Unternehmen und Mitarbeitern herrschende grundsätzliche Bereitschaft der Wissensweitergabe und des Wissenstausches. Auf die gemeinsamen Werte und Normen – zum Beispiel die freie Zugänglichkeit zu Information und Wissen und den ‚Glauben‘ an eine umfassende informationstechnische Durchdringung und Optimierung der Gesellschaft - kann der Wissensaustausch in communities zwischen

Wissensbasierte Dienstleistungen

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Multimedia- und IT-Unternehmen aufbauen, um funktionierende Kooperationen und entsprechende Netzwerk-Institutionen zu entwickeln. Communities stellen einen Netzwerktyp dar, bei dem die impliziten kulturelle Normen und Werte die Basis für eine explizite Gemeinschaft von mehreren, meist kleinen und jungen Unternehmen bildet. Ökonomischer Nutzen ist in diesen Netzwerken nicht der erste und primäre Zweck. Er ergibt sich oft erst im Nachhinein als ein Nebeneffekt gegenseitigen Informations- und Wissensaustausch.

3

Besonderheiten der „Ressource“ Wissen

In den von uns untersuchten Netzwerken hat sich gezeigt, dass der selbstverständliche Umgang mit der „Ressource“ Wissen, kaum zum tieferen Verständnis derselben beigetragen hat. Insbesondere beim organisierenden Umgang mit Wissen haben traditionelle Vorstellungen (Wissen kann nie schaden; Viel hilft viel) zu Archivierungsexzesse geführt, die Innovationen, schnelle Reaktion und brauchbare Systemleistungen eher blockiert als gefördert haben (vgl. Kopp/Killich in diesem Band). Auf vier zentrale Besonderheiten des Wissens sei an dieser Stelle hingewiesen: Wissen ist dynamisch Während technisierbares Wissen (z. B. technische Anleitungen, Wissen über Routinetätigkeiten) vergleichsweise leicht gesammelt, archiviert, abgerufen und gelernt werden kann, weil es statisch, ohne Kontext und auch in Zukunft unter veränderten Bedingungen gültig ist, ist das Medien-, IT- und Beratungswissen in den von uns untersuchten Netzwerken zu einem großen Teil einem ständigen, kontextabhängigen Erneuerungsprozess unterworfen.

Wissen wird entwertet

Dies führt im Multimedia-/IT-Bereich und in der Beraterbranche zur ständigen Entwertung und Veränderung brauchbaren Wissens. Wissensentwicklung wird zur Daueraufgabe. Die Vernetzung mit anderen Unternehmen wird zu einem wichtigen Bestandteil der Reduzierung von Unsicherheit im Innovationsverhalten und zu einem Medium effektiver Wissensgewinnung, ohne die kleinen, wenig kapitalkräftigen Unternehmen auf teure Weiterbildungsveranstaltungen oder auf den Einkauf externer Expertise über neue Fachleute angewiesen wären. Wissen ist personengebunden Sowohl in den Medien/IT- als auch in den Beraternetzwerken wird „Wissen“ zuerst als eine personale „Kategorie“ oder „Eigenschaft“ verstanden. D. h.

Wissen nicht von Personen trennbar

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Jürgen Howaldt, Ralf Kopp

relevantes Wissen und Erfahrungen sind personengebunden und nur in geringem Maße und mit erheblichem Aufwand „abspaltbar“. Der prioritäre Weg zur Gewinnung von neuem Wissen führt daher über die Kontaktaufnahme zu personalen Wissensträgern im eigenen oder in anderen Unternehmen, daraus resultiert die wichtige Funktion informeller Erfahrungsaustausche, da diese die „doppelte Barriere“4 der Weitergabe von Wissen in Netzwerken am wirkungsvollsten umschiffen. Das spricht dafür, dass insbesondere das Fach-, Spezial- und Erfahrungswissen der IT-Experten, aber auch das kontextsensitive Erfahrungswissen der Berater sehr schwer standardisierbar ist, sich der Dokumentierbarkeit weitgehend entzieht und mithin über technische Datenträger kaum verfügbar wird. Viele der kontextsensitiven, personenorientierten Instrumente des Wissensmanagements sind für Einzelunternehmen entwickelt worden wie z. B. De-Briefings, lessons learned oder Mentoring-Modelle. Für Netzwerke sind sie oft ungeeignet, weil sie auf den zeitlichen und örtlichen Erfahrungszusammenhang und die Kultur einer Einzelunternehmung zugeschnitten sind. Techniken, die eine interorganisatorische Perspektive voraussetzen oder zumindest zulassen (z. B. Interorganisationale kollegiale Fallberatung), sind dagegen noch kaum verbreitet. Wissen ist kontextgebunden Wissen nicht verallgemeinerbar

Kontexte sind in dem hier zugrunde liegenden Verständnis immer dreierlei. Erstens „situativ“, das heißt nicht beliebig reproduzierbar und wiederholbar: Im Beratergeschäft hat jeder Kunde seine besondere Problemsituation, Marktlage, Persönlichkeit. Zweitens „individuell“, das heißt abhängig auch von der jeweiligen Erfahrungsgeschichte und den durchlaufenen Bildungsprozessen des Einzelnen. Drittens als Folge daraus: Kontexte enthalten nur eine begrenzte Anzahl an „generalisierbaren“ Elementen, die für Lernen und Wissenstransfer herausdestilliert werden können. Die untersuchten Netzwerke haben in der Regel keine gemeinsame Unternehmensgeschichte. „Kulturelle“ Verbindungen gibt es eher über gemeinsame universitäre Wurzeln oder – im Falle der Multimedia-/IT-Unternehmen über Teilhabe an der Internet-community oder gleicher Problemhorizonte (Probleme mit Behörden, Firmensitz in derselben Immobilie). Diese Faktoren können die natürlichen Schranken der Kontext- und damit auch Unter4

In Netzwerken ist gegenüber dem Wissensmanagement in Einzelunternehmen eine doppelte Barriere auf zwei Akteursebenen zu überwinden: Wie in Einzelunternehmen müssen die Mitarbeiter von den Ängsten des Wertverlustes durch die Weitergabe von Wissen geschützt werden. Darüber hinaus sind aber von Unternehmen zu Unternehmen die durch Konkurrenz und Sicherung eigener Kernkompetenzen bedingten Barrieren des Wissenstransfers und des Aufbaus einer gemeinsamen Wissensbasis zu überwinden. Diese Problemlage hat das Einzelunternehmen nicht, wenn auf einer gemeinsamen Unternehmenskultur und –identität aufgebaut werden kann.

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Wissensbasierte Dienstleistungen

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nehmens- und Personengebundenheit - für das „Wissensmanagement“ in Netzwerken partiell abschwächen. Aber das Problem spiegelt sich dennoch in Verständigungsschwierigkeiten – etwa bei Arbeitskreissitzungen, in denen die Akteure häufig ihre Sicht der „Realität“ vermitteln und keine Möglichkeit haben, die Problemsicht der anderen Unternehmen zu verstehen. Viele der vorhandenen Wissensmanagementkonzepte, -rezepte und -systeme, die das Problem der Kontextgebundenheit einbeziehen, sind auf die Belange von großen Einzelunternehmen zugeschnitten und müssen für Netzwerke völlig neu „erfunden“ werden. Dabei sind die Ressourcenknappheit (Personal, Zeit, Geld) von KMUs und die je spezifische Typik der Netzwerke (strategisches Netzwerk, virtuelles Unternehmen, Community) zentrale Rahmenbedingungen.

Belange von KMUs und Netzwerktypik zu wenig berücksichtigt

Wissen hat eine „andere Seite“ Ein angemessenes Verständnis des Wissens darf nicht allein an den beschriebenen Spezifika des Wissens und den teilweise in der Tradition der Aufklärung stehenden überhöhten Erwartungen an dessen Problemlösungspotential anknüpfen, sondern muss auch die „andere Seite des Wissens“ einkalkulieren (vgl. Baecker 2003). Im Rahmen des crosscomp-Projektes wurden eine Reihe derartiger Ambivalenzen und Paradoxien aufgedeckt bzw. empirisch unterfüttert. Dazu gehören u.a. x Das exponentielle Wachstum von Informationen, das zum „Overload“ auf Seiten der Empfänger (Personen, Organisationen, Netze) führt und deren Verarbeitungskapazitäten um ein Vielfaches überschreitet. Wissen wird zur Last, bremst die Innovationsgeschwindigkeit und droht Kreativitätsimpulse zu erdrücken. x Die erhöhte Komplexität der Wissensproduktion in wissensintensiven Branchen, das die Aufwände und Kosten enorm in die Höhe treibt. Insbesondere innovationsrelevantes Wissen unterliegt einer sinkenden Halbwertzeit. In der Beratungsbranche veraltet Wissen offenbar derart schnell, dass sich zumindest auf individueller Ebene der Aufbau von Fachwissen (Wissen erster Ordnung) kaum noch lohnt. Inhaltliches Wissen ist nicht mehr zu bewältigen. Aufgrund seiner Kurzlebigkeit kann dies aber verkraftet werden. x Dass Phänomene der wissensbedingten Nichtwissenserzeugung (Wissen produziert immer auch Nichtwissen) sowie Phänomene unbeabsichtigter Folgen der Wissensexplikation (s. o.) unberücksichtigt bleiben. Organisationen können nur überleben, indem sie hoch selektiv mit Wissen umgehen, Daten nicht zur Kenntnis nehmen und aus Informationen keine Schlüsse ziehen. Das erfordert eine „positive Strategie“ im Umgang mit Nichtwissen. Es geht insofern im betrieblichen Kontext der Wissensorganisation immer auch um den bewussten Umgang mit Nichtwissen.

Wissen ist nicht per se „gut“

Overload

sinkende Halbwertzeit

Wissen erzeugt Nichtwissen

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4

Jürgen Howaldt, Ralf Kopp

Fazit

Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse lassen sich einige thesenförmige Schlussfolgerungen formulieren: x Die Bildung von Netzwerken im Bereich von Beratungs- und ITDienstleistern ist primär eine Reaktion auf Wissensprobleme, die alleine nicht zu bewältigen sind. Wissensaustausch und Generierung wird deshalb zur zentralen Zielsetzung der Akteure. x Versuche personengebundenes Wissen zu explizieren ist enorm aufwendig und verfehlt oft den Zweck. Die Stärke von Netzwerken ist die Herstellung unmittelbarer Verbindungen zwischen Wissensgebern und – nehmern. x Die Ausformung und Arbeitsweise in Wissensnetzwerken ist kulturabhängig. Networking, Thinking in Networks und gewachsenes Community-Denken (im Medien-/IT-Bereich) ist bspw. so stark in den Alltagsstrukturen verankert, dass Wissensaustausch über Unternehmensgrenzen hinweg quasi zum selbstverständlichen Verhaltensrepertoire gehört. Es bedarf keinerlei besonderer Anreize. Freier Zugang und freie Weitergabe von Wissen gehört vielfach zum unhinterfragten Leitbild. Dazuzugehören und Ruhm (fame) für guten Ratschlag und intelligente Lösungen zu gewinnen, reichen oft aus. x Wissensnetzwerke ersetzen keine konventionelle Unternehmensstrategien. Sie ergänzen sie! Markt- und hierarchieorientiertes Organisationshandeln wird nicht außer Kraft gesetzt. Networking ist niemals die einzige Handlungsmaxime, sondern sie wird als zusätzliches Instrument der Wissensgenerierung genutzt. x Die Bildung von zwischenbetrieblichen Wissensnetzen steht in Wechselwirkung mit der internen Struktur der beteiligten Unternehmen. Je stärker sie nach innen netzwerkförmig aufgebaut sind, desto höher ist ihre Anschlussfähigkeit an externe Netze. Umgekehrt wirkt die Mitarbeit in Netzwerken auf die Einzelorganisationen zurück und fördert auch dort dezentrales arbeiten. x Die Qualität der Wissensbasis von Netzwerken liegt in der Qualität ihrer Verbindungen (Knoten). Es kommt dabei nicht darauf an, dass alle Netzwerkpartner ihre Kompetenzen wechselseitig angleichen, sondern ihre Unterschiede optimal nutzen. Als gemeinsame Wissensbasis reichen häufig Verzeichniswissen (Wer kann was?), Wissen über die Arbeitsweise und Arbeitsergebnisse im Netzwerk und Vernetzungswissen aus (Schaffung projektbezogener Schnittstellen und effiziente Verknüpfung der Schnittstellen auf Basis des Modularitätsprinzips).

Wissensbasierte Dienstleistungen

5

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Literatur

Baecker, D. (2003): Theorie und Praxis des Nichtwissens, in: Franz, H.-W.; Howaldt, J.; Jacobsen, H.; Kopp, R. (Hg.) (2003): Forschen – Lernen Beraten. Der Wandel von Wissensproduktion und –transfer in den Sozialwissenschaften, Berlin, 93 - 101 Howaldt, J.; Klatt, R. (2003): Netzwerke des Wissens – Kooperationen im Kontext von Beratungs- und IT-/Multimediaunternehmen. In: HirschKreinsen, H., Wannöffel, M. (Hg.): Netzwerke kleiner Unternehmen. Praktiken und Besonderheiten internationaler Zusammenarbeit, Berlin, 133 – 150 Klatt, R. (2000): Innovative Unternehmensnetzwerke in der Medienwirtschaft. Ein Essay über die seltsame Struktur wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Wandlungsprozesse am Beispiel eines Modellprojektes. In: Walter R. H.; Kotthoff, H.; Peter, G. (Hg.): Soziale Räume, global players, lokale Ökonomien - Auf dem Weg in die innovative Tätigkeitsgesellschaft? Münster, 100 - 117 Stewart, T. A. (1998): Der vierte Produktionsfaktor. Wachstum und Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, München, Wien

Kooperationsnetze in der Gesundheitswirtschaft Arno Georg

1

Einführung

Die Managementliteratur nennt eine Reihe differenzierter zwischenbetrieblicher Kooperationsformen auf einem Kontinuum zwischen unsystematischem punktuellem Zusammenwirken bis zur Bildung eines „Gemeinsamen Betriebes“. Allen freiwilligen Kooperationen geht die Einsicht voraus, dass die gemeinsame Leistungsfähigkeit größer ist als die Summe der Einzelleistungen (Synergie) und damit geeignet, eine bessere Wettbewerbsposition zu erreichen. Auch wenn die Sozialökonomie die Leistungen des Gesundheitssystems insgesamt als meritorische Güter deklariert, die sich aus dem Sozialstaatsprinzip ergeben und daher – verkürzt – den Mechanismen des Marktes weitgehend entziehen, finden sich auch im Gesundheitssystem, oder neuerdings: in der Gesundheitswirtschaft Kooperationsnetzwerke, in denen zwischenbetrieblich Wissen, Technik oder Finanzen gebündelt werden, um Erfahrungstransfer, Leistungssteigerung und Kostensenkung zu bewirken. In dem traditionell stark verrechtlichten und vermachteten System gibt es starke Barrieren, die einer sachorientierten Kooperation im Wege stehen können. Und wenn sich umgekehrt Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft derzeit einer gesteigerten Beliebtheit erfreuen, so ist dies auch vor der „Drohkulisse“ zunehmender Deregulierung zu sehen (Rosenbrock 2003). Bei der folgenden Darstellung praktischen Netzwerkens wollen wir in Anlehnung an Staudt (Staudt, E. et al 1992) drei Kooperationsformen unterscheiden: Horizontale Kooperationen zwischen Unternehmen derselben Markt- oder Versorgungsstufe (etwa zwischen Arztpraxen), deren Produkte und Dienstleistungen ähnlich sein können. Dadurch ergeben sich Chancen der gemeinschaftlichen Aufgabenerfüllung: Austausch und konsiliare Beratung, gemeinsamer Einkauf, gemeinschaftliche Nutzung von (Groß-) Geräten etc. Vertikale Kooperationen (z.B. zwischen niedergelassenen Ärzten und Krankenhäusern) führen Unternehmen unterschiedlicher Versorgungsstufen zusammen. Dadurch sollen Patientenströme besser gesteuert und Versorgungsprozesse besser koordiniert werden. Durch Know-how-Transfer werden darüber hinaus integrierte Verbundleistungen mit größerem Patientenservice angeboten.

Vielfalt der Kooperationen in „vermintem Gelände“

Horizontale, vertikale und diagonale Kooperation

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Arno Georg

Diagonale Kooperationen sind immer dort gegeben, wo Unternehmen branchenübergreifend zusammen arbeiten (z.B. Ärzte und Medizintechniker). Seltener geht es dabei um standardisierte Leistungen, vielmehr wird die Integration verschiedener Wissensbestände zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen (Entwicklung bildgebender Verfahren in der Diagnostik) oder spezieller betriebsindividueller Problemlösungen genutzt.

2 Sektorale Abschottung produziert Über-, Unter- und Fehlversorgung

Integrierte Versorgung ist nicht nur mit Geld zu bezahlen

Mehr Vernetzung durch demografischen Wandel zu erwarten?

Strukturprobleme des deutschen Gesundheitssystems

In internationalen Vergleichen der letzten Jahre ist mehrfach gezeigt worden, dass Deutschland weltweit hinter den USA und der Schweiz die höchsten Pro-Kopf-Ausgaben für sein Gesundheitssystem hat, hinsichtlich vieler Output-Indikatoren allerdings kein qualitativer Vorsprung erkennbar ist (bei einem mittleren Rangplatz in der Lebenserwartung). Experten kritisieren die starke Orientierung auf die kurative Versorgung zu Lasten von Prävention und Gesundheitsförderung. So hat der Sachverständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen 2005 in seinem Bericht (erneut) „Über-, Unter- und Fehlversorgung", insbesondere die defizitäre Versorgung chronisch Erkrankter, kritisiert. Die sektorale Abschottung von ambulanter, stationärer, rehabilitativer und pflegerischer Versorgung behindere eine effektive wie effiziente Versorgung (nicht nur) dieser vielfach multimorbiden Patientengruppe, deren Lebensqualität nur durch planvolle Institutionen übergreifende Behandlung erhöht werden könne. Nun ist die Idee von der „integrierten Versorgung“ nicht neu, aber bisher immer wieder gescheitert. Dafür werden viele Gründe versicherungs- und leistungsrechtlicher, organisatorischer oder qualifikatorischer Art angeführt, deren Stichhaltigkeit hier nicht weiter diskutiert werden kann. Nach Schönbach „fehlen für die Ärzte bis heute mit positiven Zielen motivierende Programme“ zur Beteiligung an Modellen zur sektorübergreifenden Behandlung. Entsprechend hat primär die Realisierung von Verteilungszielen Bestand und unterbleibt die „Entmüllung der Medizin“ (Schönbach 2003, 607). Die Debatte über Optimierungen des Gesundheitswesens ist seit Jahren von Debatten über seine Finanzierbarkeit überlagert. Derzeit steht insbesondere der Krankenhaussektor im Blickfeld, da er den größten Ausgabenblock in der GKV bindet. Die Gesundheitsreform fördert den Wettbewerb der Krankenhäuser untereinander und könnte zu Verweildauersenkungen und reduziertem Patientenaufkommen im Krankenhaus führen. Krankenhausintern dürften sich daher Controlling, Prozessstandardisierung (clinical pathways) und Qualitätsmanagement verbessern. Inwieweit es vor dem Hintergrund von gleichzeitigen Schließungen (Bettenabbau) zu einer stärkeren Bildung von Netzwerken kommt, bleibt allerdings abzuwarten. Mit dem demographischen Wandel ist zukünftig im Gesundheitswesen auch eine Bedarfsentwicklung im Sinne der Vernetzung von Einrichtungen zu erwarten: So wird sich der Gesundheitszustand der nachkommenden Genera-

Kooperationsnetze in der Gesundheitswirtschaft

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tionen langfristig verbessern, gleichzeitig aber auch mit steigender Lebenserwartung der Anteil gesundheitlich beeinträchtigter und pflegebedürftiger älterer Menschen zunehmen. Hier sind auch erhebliche Schnittstellenprobleme zwischen Kranken- und Pflegeversicherung zu lösen.

3

Das Kooperationsfeld Gesundheitswirtschaft

Derzeit existiert (noch) keine einheitliche Definition des relativ neuen Begriffes „Gesundheitswirtschaft“. Vielfach wird der „weite“ Gesundheitsbegriff der Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation zugrunde gelegt, der Gesundheit als „Zustand eines vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein (als) das Fehlen von Krankheiten und Gebrechen“ definiert. Entsprechend dem ‚vergesellschaftlichenden’ Aspekt dieser Definition, nach der auch die allgemeinen Lebensverhältnisse (Wohnen, Ernährung, Bildung etc) als Faktoren der Sicherung und Verbesserung von Gesundheit in den Blick kommen, können auch bisher häufig ausgeblendete Branchen und –segmente mit eher unspezifischem Gesundheitsbezug zur Gesundheitswirtschaft gezählt werden. Im Kern der Gesundheitswirtschaft sind die „klassischen“ Leistungserbringer des Gesundheitssystems verortet: niedergelassene (Zahn-)Ärzte, Krankenhäuser, Apotheken etc. Sie erbringen Leistungen zu Prävention, Diagnose, Therapie, Rehabilitation und Pflege, i. d. R. als Vertragspartner der Gesetzlichen Krankenversicherung. Darum gruppieren sich Einrichtungen behandlungsnaher ambulanter Pflege und Reha sowie die vielfältigen Einrichtungen der nichtärztlichen medizinischen Berufe wie auch der Patientenselbsthilfe. Hinzu kommen Einrichtungen der Forschung und Beratung, privatwirtschaftliche Anbieter gesundheitsorientierter Produkte und Dienstleistungen (Medizin- und Gerontotechnik, pharmazeutische Industrie, Biotechnologie, Orthopädieprodukte, etc.). Im o. g. Sinn werden auch solche Unternehmen dazu gerechnet, die nur z. T. Bezüge zu gesundheitsrelevanten Aspekten haben, wie die Bereiche Ernährung, Freizeit- und Tourismus, Lifestyle, Immobilien, Möbel. Für das Ruhrgebiet ist die Beschäftigtenstruktur beispielhaft quantitativ aufbereitet worden (MedEcon 2005). Danach waren in den Kern- und Randbereichen der Gesundheitswirtschaft 2003 insgesamt 307.499 Personen beschäftigt.

Gesundheitswirtschaft: noch kein einheitlich definierter Begriff

Wer und was gehört dazu?

Gesundheitswirtschaft im Ruhrgebiet

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Arno Georg

Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte insgesamt 248.927 davon im Vorleistungs- und Zulieferbereich 21.299 Kernbereich 223.876 Randbereich 3752 Selbstständige 14.505 davon Gesundheitshandwerksunternehmer 1.800 Apotheker 1.492 Ärzte in ambulanten Einrichtungen 6.250 Zahnärzte und Kieferorthopäden 3.112 Nicht-ärztliche Psychotherapeuten 690 Heilpraktiker 1.161 Geringfügig Beschäftigte 44.067 davon im Vorleistungs- und Zulieferbereich 4.159 Kernbereich 35.869 Randbereich 4.039 Gesundheitswirtschaft insgesamt 307.499 Abb. 1: Beschäftigte in der Gesundheitswirtschaft nach Teilbereichen und Erwerbsform, Ruhrgebiet 2003 (Quelle: MedEcon) Heimlicher Superstar der Wachstumsbranchen

Zwischen 1999 und 2003 stieg im Ruhrgebiet die Anzahl der Beschäftigungsverhältnisse bereits um 6,4 % an. Von zahlreichen Experten wird die Gesundheitswirtschaft als eine weiterhin stark wachsende Branche angesehen. Optimistische Prognosen gehen für den Ballungsraum Ruhrgebiet von einem Beschäftigungswachstum bis 2015 von bis zu 55.000 neuen Arbeitsplätzen aus. Ein bedeutsamer Wachstumsmotor dürfte im steigenden Stellenwert von gesundheitlichem Wohlbefinden und Lebensqualität in der Bedürfnis- und Wertehierarchie der Bevölkerung liegen (Schönheitschirurgie, Lifestyle Drugs wie Viagra oder Anti-Ageing-Salben). Bei gestiegener Lebenserwar-

Kooperationsnetze in der Gesundheitswirtschaft

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tung ist außerdem eine verstärkte zahlungsfähige Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungsangeboten für die ‚aktiven Alten’ erkennbar. Einrichtungen der ‚traditionellen’ Gesundheitswirtschaft sind auf diese Entwicklung noch nicht ausreichend vorbereitet.

4

Das Spektrum der Kooperationsnetzwerke

Für die buntscheckige Vielfalt der meist horizontalen Netzwerke in der Gesundheitswirtschaft erscheint ein vierstufiger Sortierungsvorschlag von Lingenfelder und Kronhardt (Lingenfelder/ Kronhardt 2001) hilfreich, die in ihrer Arbeit nach Erfolgsfaktoren medizinischer Versorgungsnetze gesucht haben. Auch wenn Netzwerke nicht immer trennscharf zugeordnet werden können oder auch ihren Charakter dynamisch verändern, hilft diese Gliederung doch, Reichweite und Verbindlichkeit zu differenzieren (ohne dabei den spezifischen Nutzen für die Beteiligten zu bewerten. In die Kategorie Informeller Erfahrungsaustausch fallen Kontakte geringer Verbindlichkeit, wie z. B. „Ärztestammtische“. Kurzfristige monetäre Ziele stehen im Vordergrund der Kooperation, wenn Netzwerke zu Beschaffungs- oder Gerätegemeinschaften, zur gemeinsamen Buchhaltung oder dem Personalpooling gebildet werden. Zahlreiche Netzwerke, die hinsichtlich Aufbau, Größe und Beteiligtengruppen stark differieren können, verfolgen gemeinsame Qualitäts- und Serviceziele. Sie können z. B. gemeinsame Bereitschaftsdienste oder eine gemeinsame Leitstelle betreiben. Hier finden sich darüber hinaus Protagonisten engagierter Qualitätsmanagement-Programme und Bemühungen, Medizin „evidence-based“ zu betreiben. Die größte Verbindlichkeit, den höchsten Aufwand, die höchsten Ansprüche an effiziente Versorgung – aber auch das größte (Scheiterns-) Risiko bieten Netzwerke mit strukturvertraglichen Zielen. Dazu gehören finanzielle Kooperationen mit Kostenträgern, die gemeinsame Durchführung von Disease Management Programmen (DMP), Kombinierte Budgets und Managed Care-Programme. Etwa in dieser Reihenfolge sind auch die Beispiele netzwerkförmiger Kooperation dargestellt. Zuliefernetze und regionale Netzinitiativen folgen abschließend, jenseits der Systematik als zukünftig an Bedeutung gewinnende Netze.

Vielfalt der Netzwerke

Reichweite und Verbindlichkeit als Sortierkriterien

Medizinische und gesundheitsbezogene Kompetenznetze Auf zahlreichen Fachgebieten haben sich Ärzte, Kliniken, (universitäre) Forschungseinrichtungen und Hersteller zu medizinischen Kompetenznetzwerken zusammengeschlossen. In diesen Netzwerken stehen Austausch oder Entwicklung fachpolitischer Empfehlungen im Vordergrund (selten: gemeinsame Forschung/ Evaluation). Zentral für den Informationsfluss sind dabei in steigendem Maß Inter- und Intranets. Neben einem offenen Bereich,

Zwischen fachlichem Austausch und Laieninformation

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Arno Georg

der jedem Interessierten / Laien die Möglichkeit gibt, sich z. B. über neue diagnostische oder therapeutische Methoden zu informieren, gibt es vielfach einen geschlossenen Bereich, der telemedizinische Dienstleistungen anbietet und dem fachlichen Austausch autorisierter Fachnutzer vorbehalten ist. Deutsches Gesundheitsnetz (D/G/N) Beispiel Deutsches Gesundheitsnetz

Ausgehend von Diskussionen innerhalb des von BMBF und BMG gegründeten Forums ‚Info 2000’ haben Einrichtungen der medizinischen Selbstverwaltung das „Deutsche Gesundheitsnetz“ gegründet. Als erstes Projekt dieser Art versuchte es, auf breiter Basis die Interessen der beteiligten Gruppen und die ministeriellen Vorstellungen umzusetzen und ein attraktives Angebot telemedizinischer Dienste anzubieten. Das D/G/N-Konzept umfasste ursprünglich zwei – mittlerweile getrennte - Ebenen: ein patientenorientiertes Serviceangebot für Patienten (inzwischen lifestyleorientiert in der Regie von „Lifeline“) und ein Intranetbasiertes medizinisches Informationszentrum als Service- und Kommunikationsforum für Ärzte, Apotheker und Zahnärzte. Das inhaltliche Angebot des DGN enthält derzeit die Bereiche Intranet/Internet, Finanzen und Medizin. Neben 12 Fachportalen mit über 100 ansprechbaren Experten werden tägliche Nachrichten aus Medizin und Gesundheitspolitik angeboten sowie monatlich über 50 internationale Studien komprimiert. „Kollegenforen“ dienen dem Austausch ‚aus der Praxis für die Praxis’. Ergänzt wird das Angebot durch Finanz- und Steuerinfos und betriebswirtschaftliche Beratungswerkzeuge. Bereits seit 1999 werden vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) „Kompetenznetze in der Medizin" gefördert. Im Fokus steht der Aufbau überregionaler, vor allem klinischer, medizinischer Netzwerke zu definierten Krankheitsbildern, die durch eine hohe Morbidität oder Mortalität gekennzeichnet sind. Für zahlreiche Krankheiten bzw. Fachgebiete haben sich darüber hinaus (z. T. regionale) Gruppierungen gebildet, wie das WINHO für niedergelassene Onkologen, oder Patienten-Verbünde, wie die Fibromyalgie-Liga für eine noch relativ wenig erforschte Erkrankung. Auf das weite Feld der Selbsthilfekooperationen und ihr Zusammenwirken mit den medizinischen Professionen und der Wirtschaft kann hier nicht weiter eingegangen werden (bereits 1981 Badura/von Ferber). Dortmunder Pragmagus-Netzwerk

Beispiel Regionales Präventionsnetzwerk

Arbeitsweltbezogene Prävention im Verbund zu organisieren ist der Zweck des PragMaGuS-Netzwerkes. Dortmunder Kleinunternehmen und alle für Gesundheit und Sicherheit im Betrieb kompetenten regionalen Handlungsträger (Berufsgenossenschaften, Amt für Arbeitsschutz, IHK, DGB, AOK, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin etc.) entwickeln und betreiben ein internetgestütztes und auf die besonderen Bedarfe von Kleinbetrieben zugeschnittenes Modell des Gesundheits- und Sicherheitsmanagements (Dechmann u. a. 2004). Es wird ergänzt um ein bürgernahes Gesundheitsportal, das in seiner Aufbereitung regionaler Angebote arbeits- und lebensweltliche Bezüge integriert und Anbieter und Nutzer, gewerbliche und

Kooperationsnetze in der Gesundheitswirtschaft

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Non–profit-Organisationen, professionelle Versorgung und Selbsthilfe, Gesunde und Kranke adressiert. Zahlreiche Kompetenznetze mussten bereits die Erfahrung machen, dass ihre Attraktivität für Experten wie Laien nur durch Aktualität dauerhaft gesichert werden kann. Finanzielle Aufwände des Dauerbetriebs wurden unter- und das konkurrenzfreie Interesse der ‚community’ im vermachteten Gesundheitsbereich überschätzt, so dass thematische Umorientierungen und neue finanzstarke Partner gesucht werden mussten.

Hohe Aufwände für Betreiber virtueller Netze

Krankenhaus - Netzwerke Neben der Nutzung betriebsgrößenbedingter Kostenvorteile in einem Verbund (Ressourcenpool, gemeinsamer Einkauf etc.) liegen horizontale Kooperationsnetze zwischen Krankenhäusern im medizinischen Bereich häufig in der Form vor, dass Krankenhäuser (einer Region) ihre Leistungskataloge so koordinieren, dass z.B. ein Krankenhaus alle operativen Fachrichtungen vorhält, ein anderes nur konservativ tätig ist und die Patienten entsprechend gesteuert werden. Die Koordination kann sich auch nur auf ausgewählte Leistungsarten beziehen. So kooperieren die Kliniken Essen Mitte (EM) in einem onkologischen Klinikverbund mit dem Alfried-Krupp-Krankenhaus: Dieses übernimmt die Strahlentherapie, die Kliniken EM erbringen internistische onkologische Leistungen. Radiologie und Nuklearmedizin werden in Kooperation mit einer Gemeinschaftspraxis betrieben, wobei die Kliniken EM die Spitzendiagnostik in der Praxis einkaufen.

Arbeitsteilung zur Verbesserung von Wirtschaftlichkeit und/oder Qualität

Im Rahmen der existierenden Schlaganfallverbünde (z.B. in Mülheim seit 2003) werden vorhandene Institutionen zu einem übergreifenden und interdisziplinären Netzwerk zusammengebunden, um die schnelle und effektive Versorgung der Patienten weiter deutlich zu verbessern.

Die Krankenhäuser des Deutschen Netzwerkes Gesundheitsfördernder Krankenhäuser orientieren sich an der Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation und sehen ihre Aufgaben als Gesundheitsmanager für Patienten (Information), MitarbeiterInnen (gesundheitsfördernde Arbeitsumgebung) wie auch für die Region (Zusammenarbeit der Gesundheitsberufe). Gesundheitsnetze und Praxisnetzwerke Vielerorts haben sich lokale Gesundheitsnetze vorrangig zwischen niedergelassenen Ärzten und anderen medizinischen Einrichtungen gebildet, um die Lücke zwischen Fachinformationssystemen, den (geschlossenen) Klinikund Praxisnetzen und den Patienten zu schließen. Sie bieten unverbindlich und ohne Zugangsbarrieren über Internet oder Infotelefone ein weites Spektrum meist gemischter Teledienstleistungen: von der reinen Patienteninformation über standespolitische Koordination bis zum Fachaustausch. Allerdings können sie auch die „Keimzelle“ für prozessoral dichter werdende Kooperation sein. So bauten einige Netzwerk-Initiativen im ambulanten Sektor auf dem sog. „Hausarztmodell“ auf, das die Steuerung zwischen

Ein weites Feld mit starker Dynamik

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Haus- und Fachärzten verbessern soll. Wo der Hausarzt zunächst nur „Lotse“ durch das Gesundheitswesen sein sollte, ist in vernetzten Praxen durch den höheren Grad der Leistungsintegration und weitergehend: der gemeinsamen Qualitätssicherung oftmals eine enge und verbindliche Koordination und Kooperation, bis hin zur Erarbeitung gemeinsamer Behandlungsleitlinien, erreicht worden. Chancen für größere Stabilität entstehen, wo das Netzwerk über ein eigenes Budget zur Steuerung der verordneten Leistungen verfügt. Ärztliche Standeseinrichtungen beraten mittlerweile intensiv zu den vielfältigen Formen von Praxisnetzwerken, die von der einfachen Praxisgemeinschaft über partielle Kooperationen, privatärztliche Behandlungszentren, bis zu ambulanten OP-Zentren oder Praxiskliniken reicht. Im Folgenden sollen zwei Beispiele ärztlicher Praxisnetze vorgestellt werden, ein existierendes und ein gescheitertes Projekt, die versuch(t)en, durch wirtschaftliche Synergieerzeugung und fachlichen Austausch gute Versorgungsqualität für ihre Patienten zu gewährleisten. Die „Ärztliche Qualitätsgemeinschaft Ried“ (ÄQR) Der Klassiker I: Ärzte im Ried für Qualität

Die ÄQR beschreibt die im Ried vernetzten Arztpraxen als eine Gruppe von Arztpraxen, die sich zusammengesetzt und sich vertraglich zur verbesserten Versorgung ihrer Patienten verpflichtet haben. Im Vordergrund steht die humane Krankenversorgung durch Vermeidung aller unnötigen Krankenhauseinweisungen. Dies wird erreicht durch eine gemeinsam betriebene Koordinationsstelle außerhalb der Sprechstundenzeiten, die eine lückenlose wohnortnahe Präsenz aller für die Akutversorgung notwendigen Fachgebiete bei zeitlicher Entlastung der Einzelpraxis sicherstellen soll. Um die angezielte qualitätsgesicherte und zuwendungsorientierte Versorgung auch realisieren zu können setzt die Initiative auf eine weit reichende schriftliche Selbstverpflichtung aller teilnehmenden Ärzte. Sie beinhaltet die Aufstellung von Präsenzplänen außerhalb der normalen Sprechstunden, Mitarbeit bei der Erstellung von Behandlungsempfehlungen, sofortige Konsiliartätigkeit bei Anforderung, den Einsatz von Patientenbüchern, Nutzung moderner Kommunikationsmedien, Kommunikation mit nichtärztlichen Heilberufen sowie regelmäßige interne Weiterbildung. Das Praxisnetz Berliner Ärzte

Der Klassiker II: Berliner scheitern an internen Defiziten

Das Praxisnetz Berliner Ärzte war 1997 als Modellvorhaben nach §§ 63 ff. SGB V gestartet und lief bis 2001 (seitdem Weiterführung als Praxisnetz Berlin e.V.). Vertragspartner waren die Kassenärztliche Vereinigung Berlin, der BKK-Landesverband Ost und die Techniker Krankenkasse. Der Zugang zum Netz war freiwillig. Insgesamt beteiligten sich etwa 600 Ärzte aller Facharztrichtungen, die sich in elf regionale Teams organisierten und ca. 25.000 Patienten versorgten. Das Netzwerk erreichte zwischenzeitlich eine verbesserte Kommunikation der beteiligten Ärzte, organisierte eigene Hausbesuchsdienste und eine verlängerte Bereitschaft. Netzärzte trafen sich zu Netzkonferenzen und Qualitätszirkeln und erarbeiteten Behandlungsleitlinien. Krankenhauseinweisun-

Kooperationsnetze in der Gesundheitswirtschaft

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gen und Doppel-untersuchungen konnten vermindert werden und der Strukturvertrag machte zwei Jahre lang den wirtschaftlichen Betrieb möglich. Letztlich scheiterte das Netzwerk aber an der nicht dauerhaft stabilisierbaren Verbindlichkeit der Netzstrukturen, dem Fehlen klarer strategischer Steuerung und dem Scheitern der Übernahme von Budgetverantwortung. Mittlerweile sind zwar Praxisnetze fast flächendeckend in der BRD entstanden und leisten gute Arbeit. Für eine aus der Sicht mancher Netzwerke formulierte „Reform von unten“ sind sie allerdings oft zu wenig marktmächtig. Mangelnde Verbindlichkeit, lokale Wettbewerbskonflikte mit eigenen Verbänden und anderen gesundheitspolitischen Institutionen und die Tatsache, dass Netzarbeit Mehrarbeit ist, sind limitierende Bestandsfaktoren.

Möglichkeiten von Netzwerken nicht vorschnell überschätzen!

Netzwerke zur Kooperation von ambulanter und stationärer Versorgung Durch sozialpolitische Steuerung und standespolitische Egoismen haben sich vertragsrechtliche und Angebotsstrukturen wie Vergütungssysteme im deutschen Gesundheitssystem in den letzten Jahrzehnten überwiegend isoliert voneinander weiterentwickelt. Insbesondere die Trennung von ambulanter und stationärer Versorgung kann zu Behandlungsdiskontinuitäten, Fehl-, Über- und Unterversorgungslagen führen. Persönlich erfahrbar sind medizinisch nicht immer begründbare Wiederholungen von Untersuchungen oder Behandlungen im Krankenhaus, die bereits in der ärztlichen Praxis erfolgt sind. Suboptimale Versorgungsqualität für den Patienten kann auch entstehen, wenn in der Behandlungskette - 1. erste Diagnose: niedergelassener Arzt, 2. Behandlung im Krankenhaus, 3. Nachbehandlung durch den einweisenden Arzt – keine ausreichende Kommunikation zwischen den Leistungserbringern stattfindet. Neben den medizinischen Problemen ergeben sich durch die Trennung der Versorgungssektoren negative Auswirkungen auf die Kosten im Gesundheitssystem durch Doppelvorhaltung von Personal wie Großgeräten. Dabei bietet die Kooperation des stationären mit dem ambulanten Bereich entlang der Versorgungskette zahlreiche Ansatzpunkte zur vertikalen Zusammenarbeit der ambulanten, prä-, teil-, voll- und poststationären Behandlung, Rehabilitation und Pflege. Tatsächlich existieren auch zahlreiche kleinräumig organisierte Netzwerke von Krankenhäusern und niedergelassenen Ärzten, die zumindest partiell kooperieren, sei es auch ‚nur’ durch die zeitnahe Erstellung und Besprechung von Entlassungsbriefen oder die Organisation gemeinsamer Fortbildungsveranstaltungen. 2005 gab es bundesweit bereits 341 Medizinische Versorgungszentren mit 1.300 ÄrztInnen. Auf kommunaler Ebene in privater Trägerschaft verwaltet bieten sie eine neue Organisationsform ambulanter und fachübergreifender Zusammenarbeit. Das Modell der mit dem Krankenhaus vernetzten Praxen erlaubt ausgewählten niedergelassenen Ärzten den Zugriff auf elektronische Patientendaten des Krankenhauses. So können schnell und ‚kostenlos’ Ergebnisse bildgebender Verfahren ausgetauscht, ggf. der Rat des im Krankenhaus arbeiten-

Die Trennung von ambulanter und stationärer Versorgung: keine glückliche Entwicklung

Viele Ansatzpunkte und unausgeschöpfte Potentiale

Medizinische Versorgungszentren

Mit dem Krankenhaus vernetzte Praxen

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Niedergelassene Ärzte im Krankenhaus

Arno Georg

den Spezialisten eingeholt werden oder durch Zugriff auf das Terminsystem ein freier OP-Termin per E-Mail blockiert werden. Neben der Steigerung der Versorgungsqualität ist dies eine gute Möglichkeit zur ‚Kundenbindung’ einweisender Ärzte an das Krankenhaus. Denn bei allen tatsächlichen Kapazitätsrückgängen in Krankenhäusern wird der Arzt als ‚gate-keeper’ bei der Krankenhauswahl durch den Patienten von (auslastungs-) strategischer Bedeutung. Eine weitere Option zur Zusammenarbeit ist die Vermietung von Klinikräumen an niedergelassene Ärzte, die dort – im Unterschied zu Belegärzten - ihre eigene Praxis führen, klinikeigene Einrichtungen nutzen oder sogar selbst betreiben. Krankenhäuser versuchen auf diese Weise eine Diversifizierung ihrer Angebotspalette anzubieten, die u. U. Marktvorteile schafft (z.B. Dialyseeinrichtungen, Orthopädiehandlungen). Netzwerke in Disease Management Programmen (DMP)

Ein viel versprechendes Konzept

Neue ChancenFehler! Textmarke nicht definiert. für DMPQualitätsnetze

Beispiel „BrustKompetenzzentrum“

Nach einigen Misserfolgen hat das Gesundheitsmodernisierungsgesetz (GMG) einen weiteren Versuch gestartet, eine Integrierte Versorgung von Patienten möglich zu machen. War in der Vergangenheit kritisiert worden, versorgungspolitische Visionen seien rechtlich nicht so unterfüttert worden, dass sie auch alltagstauglich seien, es seien zu wenig oder falsche Leistungsanreize für Leistungserbringer gesetzt oder nicht ausreichende Information der Patienten erfolgt, so könnte mit den DMPs in Zukunft mehr vernetzte Versorgung möglich sein. Mit dem GMG hat der Gesetzgeber den Krankenkassen die Möglichkeit gegeben, DMPs für spezielle Krankheiten (zunächst für Diabetes mellitus Typ 2 und Brustkrebs) anzubieten. Damit kann eine systematische, evidenzbasierte Versorgung der Patientengruppen qualitativ hochwertig und effizient erbracht werden. Alle Maßnahmen zu Prävention, Diagnostik, Behandlung, Rehabilitation, Pflege werden dauerhaft einbezogen und aufeinander abgestimmt. Die Steuerung der Behandlung erfolgt auf der Grundlage des besten aktuell verfügbaren Wissensstandes. Dazu formulieren medizinische Experten Mindestanforderungen, die ein DMP erfüllen muss sowie evidenzbasierte Behandlungsleitlinien. Parallel zur verpflichtenden Weiterbildung der Leistungserbringer sollen auch die Patienten, mit Unterstützung ihrer Krankenkassen, zum eigenverantwortlichen Umgang mit ihrer Krankheit befähigt werden. Damit DMPs angeboten werden können, sind Verträge mit Patienten und Ärzten erforderlich: Die Einschreibung der Patienten in ein Programm soll sie stärker an die besonders kompetenten Ärzte und Einrichtungen des DMPNetzwerkes binden; Behandler verpflichten sich vertraglich, die definierten wissenschaftlich gesicherten Standards anzuwenden. Schließlich sind Qualitätssicherungsmaßnahmen und Evaluationen Teil aller DMPs. So startete 2004 das DM-Programm im „Brust-Kompetenzzentrum Frankfurt/ Rhein-Main“. Das Zentrum basierte auf der Kooperation von 10 Kliniken der Region, niedergelassenen Gynäkologen und Krankenkassen. Neben Routine in Diagnostik und OPs müssen alle beteiligten Klinikärzte über fun-

Kooperationsnetze in der Gesundheitswirtschaft

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dierte Spezialkenntnisse in der Versorgung von Brustkrebs verfügen. Regelmäßige Tumor-Konferenzen im Universitätsklinikum Frankfurt, Qualitätszirkel, gemeinsame Fallbesprechungen und strukturierte Patientengespräche sollen die Koordination der Leistungsprozesse im Netzwerk von Klinik und niedergelassenen Ärzten verbessern. Die Qualitätssicherung der medizinischen Leistungen erfolgt über eine gemeinsame Einrichtung. Case Management (CM) Was in den DMPs erst noch aufgebaut werden soll, hat sich vereinzelt bereits kleinräumig mehr oder weniger selbständig als „case management“ in robusten, aber sehr anspruchsvollen vertikalen Kooperationsnetzen entwickelt. Unter Case Management wird ein Ansatz verstanden, als erweiterte Einzelfallhilfe unter komplexen Bedingungen alle für bestimmte Zielgruppen erforderlichen medizinisch-pflegerischen oder psycho-sozialen Hilfemöglichkeiten zu identifizieren, zu koordinieren und so einen ungehinderten Zugang zu allen gesundheitsrelevanten Dienstleistungen innerhalb und außerhalb des Gesundheitssystems zu schaffen. CM soll das richtige Dienstleistungsbündel für den Menschen und seine spezielle Problemlage mit seiner Beteiligung zusammenstellen und Zusammenarbeit organisieren sowie darüber hinaus den optimalen Einsatz von Ressourcen im Gesundheits- und Sozialwesen sichern helfen. Dies ist insbesondere bei Erkrankungen wichtig, bei denen der Verlauf mehrfach neue, d.h. angepasste Diagnostik und Therapie erfordert. Dort hat der behandelnde Arzt neben seinen ‚üblichen’ eine zusätzliche koordinierende Managementaufgabe in Richtung auf andere Fachärzte, Kliniken, nicht-ärztliche Berufe und Angehörige/Selbsthilfe. Diese sektorübergreifende Leistungserbringung erfolgt üblicherweise unter Federführung der Krankenkassen in freiwilliger Beteiligung von Ärzten und Patienten.

Familienpflege Pflegedienste Private Pflege Nachbarschaftshilfe Sozialstationen

Niedergelassene Ärzte und nichtärztliche Therapeuten, Nervenärzte, psychiatrische und psychotherapeutische Fachgruppen, Ambulante Physio- und Ergotherapie, Ambulante Rehabilitation, Soziotherapie

Selbsthilfegruppen für Angehörige, Beratungsstellen Sozialpsychiatrischer Dienst der Gemeinden oder des Kreises, Alzheimer-Sprechstunde, Memory-Klinik, Alzheimer-Gesellschaften

Abb. 2: Versorgungsnetz für alte Menschen mit Demenzsyndromen („Case-Management Demenz“)

Mit allen geeigneten Mitteln …

Beispiel „Case-Management Demenz“

192

Arno Georg

Zulieferbeziehungen in der Gesundheitswirtschaft Gute Zulieferbeziehungen wachsen langsam

Chancen für Klein- und Mittelbetriebe

Die Analyse und Optimierung von Zulieferbeziehungen mit dem Ziel der Integration externer Leistungserbringer in die eigene Organisation ist von Krankenhäusern in der Vergangenheit überwiegend zugunsten des internen Qualitätsmanagements vernachlässigt worden. Dabei können diese komplexen Beziehungen gravierende Auswirkungen auf Qualität und Kosten der Geschäftsprozesse haben. Schließlich hat ein Krankenhaus ca. 300 bis 500 Lieferanten pro Woche. Zwar liegen durch die Praxis des Outsourcing „patientenferner“ Dienste (Gebäudereinigung, Sondermüllentsorgung, Wäscherei) bereits langjährig überwiegend gute Kooperationserfahrungen vor, es ist aber auch deutlich geworden, dass mit der Ausgliederung von Leistungen auch Schnittstellenprobleme entstehen können, deren Bearbeitung „neue“ Kompetenzen voraussetzt. Entsprechend behutsam entwickeln sich langfristige Partnerschaften zwischen Kliniken und Lieferanten (wie sie etwa aus dem Supply Management der Elektroindustrie bekannt sind), in denen gemeinsame Problemlösungsteams von Klinik und Zulieferer ihre Systemlösungen passgenau an den Bedürfnissen der Krankenhäuser orientieren. Insbesondere für Klein- und Mittelbetriebe liegen Chancen in der Einbindung in regionale Cluster vernetzter Einrichtungen der Gesundheitswirtschaft entlang der gesamten Wertschöpfungskette, einschlägiger Verbände, Forschungseinrichtungen oder anderer regionaler Institutionen, um die besonderen Anforderungen (komplexe Produkte und Dienstleistungen mit immer kürzeren Innovationszyklen) zu bewältigen. Demografischer Wandel und Gesundheitswirtschaft

Seniorenwirtschaft: Qualitätsorientierte Ansprüche kaufkräftiger „Best-Ager“

Die kaufkräftige Gruppe älterer Bürger erwartet mehr denn je ein auf ihre Bedürfnisse abgestimmtes Produkt- und Dienstleistungsangebot (Radtke 2002). Dazu gehören zum Beispiel seniorengerechte Wohnungen mit eine möglichst lange Selbstbestimmung ermöglichenden ergänzenden Dienstleistungen. Eine Wohnungsbaugesellschaft erprobt mit zwei wissenschaftlichen Einrichtungen zusätzliche Dienstleistungen „rund um das Wohnen“: Vor der Hausmodernisierung werden die Wünsche der älteren MieterInnen bzgl. Technik, Sicherheit und haushaltsbezogene Dienstleistungen erhoben und nach Möglichkeit berücksichtigt. Dabei werden Infrastruktur und Angebote eines benachbarten Seniorenheims ebenso wie IT-gestützte Dienstleistungen integriert. Altersgerechtes Wohnen und Bauen zeigt nicht nur das erhebliche ökonomische Potential des demografischen Wandels, sondern birgt auch Chancen neuer Netzwerkbildungen (spezialisierte Handwerkerverbünde) im Randbereich der Gesundheitswirtschaft.

Kooperationsnetze in der Gesundheitswirtschaft

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Regionale Profilierung „Bundeshauptstadt der Gesundheit und Medizin“ Erlangen, die „Gesundheitsregion Ostwestfalen-Lippe“ oder die „Gesundheits- und Fitnessregion Kreis Ahrweiler“ kennzeichnen Aktivitäten der Gesundheitswirtschaft in Kombination mit innovativer Regionalpolitik, um Marktchancen zu verbessern. Das Innovationszentrum Nordstadt in Dortmund unterstützt die Sanierung und strukturelle Wiederaufbereitung der Dortmunder Nordstadt zur Förderung der lokalen Ökonomie (Ansiedlungs- und Gründungsberatung, Initiierung von Unternehmensnetzwerken in der Gesundheitswirtschaft). Ein zentraler Baustein und „Clustermittelpunkt“ soll dabei ein geplantes Kompetenzund Gesundheitszentrum zur Kooperation zwischen den verschiedenen Beschäftigtengruppen stationärer und ambulanter Versorgung werden. Gesundheitsbezogener Know-how-Export, stärkere Vermarktung eigener Gesundheitseinrichtungen über die Region hinaus oder der Aufbau neuer Geschäftsfelder (gesundheitsbezogene Angebote im Fremdenverkehr) funktionieren per se nur im Verbund erfolgreich.

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Beispiel: Gesundheitswirtschaft und innovative Regionalpolitik

Fazit

Unternehmen in Netzwerken stehen trotz einer Kooperation in Teilbereichen ihres Aufgabenfeldes weiterhin in einem Konkurrenzverhältnis zueinander. Trotz der zahlreichen Beispiele guter Praxis ist es in der Gesundheitswirtschaft bisher noch nicht gelungen, Kooperation als tragfähiges Leitbild breit zu etablieren. Vertrauen erarbeiten, klare Konzepte entwickeln und stringent steuern sowie „klein anfangen“ dürften erfolgsförderliche Vorgehensweisen bei Netzaufbau und –betrieb sein. Entsprechend sind Anreizsysteme zur Förderung des Aufbaus medizinischer Versorgungsnetze, Bedingungskonstellationen des netzkonformen Verhaltens der Leistungserbringer sowie die Weiterentwicklung von Evaluationsinstrumenten für Versorgungsnetzwerke der Gesundheitswirtschaft wichtige Themen weiterer Forschungsarbeit.

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Wettbewerb der „gesunden Regionen“

Literatur

Badura, B.; von Ferber, Chr. (Hg.) (1981): Selbsthilfe und Selbstorganisation; München, Wien Dechmann, U.; A. Georg, G. Peter, B. Schlotmann (2004): PragMaGuS: Ein Internetportal für alltagstaugliche kleinbetriebliche Prävention im regionalen Netzwerk; in: ARBEIT 2004/4. S. 403-407 Lingenfelder, M.; Kronhardt, M. (2001):, Marketing für vernetzte Systeme, in: Kreyher, V.: Handbuch Gesundheits- und Medizinmarketing. Heidelberg, S. 124-145

Kooperation als zukunftsfähiges Leitbild etablieren

Es gibt noch viel zu tun …

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Arno Georg

MedEcon (Hg.) (2005): Gesundheitsmetropole Ruhr - Wachstumschancen und Entwicklungsperspektiven der Gesundheitswirtschaft; Bochum/ Gelsenkirchen Radtke, U. (2002): Demografischer Wandel -Konsequenzen für den Einzelhandel in den Städten -; www.statistische-woche.de/Archiv/braunschweig/tagungsbeitraege/ v_ 16_radtke_gfk_270905.pdf Rosenbrock, R. (2003): Primäre Prävention, Begriffe und Begrenzungen, Konzepte und Klassifikationen, http://www.bvgesundheit.de/dokumente/primaerepraevention.pdf Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen (2006): Koordination und Qualität im Gesundheitswesen; Stuttgart Sackett, D. L. et al. (1997): Was ist Evidenz-basierte Medizin und was nicht? In: Münchner medizinische Wochenschrift 139, Nr. 44. 644-645 Schönbach, K.-H. (2003): Verbesserte Bedingungen für die Integrierte Versorgung. In: BKK 12. 601-607 Staudt, E. et al (1992): Kooperationshandbuch: Ein Leitfaden für die Unternehmenspraxis, Düsseldorf

Logistik als Bindeglied in Produktionsnetzwerken Frank Ellerkmann

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Bedeutung der Logistik als Bindeglied in Produktionsnetzwerken

Die Logistik bildet mit ihrer Aufgabe der Planung, Durchführung und Kontrolle des Material- und Informationsflusses vom Lieferanten zum Unternehmen, innerhalb des Unternehmens sowie vom Unternehmen zum Kunden hin das Bindeglied zwischen verschiedenen Akteuren in einer Wertschöpfungskette. Die Ausgestaltung dieser Produktionsnetzwerke hat mit der zunehmenden Dynamisierung der Märkte einen immer größeren Stellenwert erhalten. So hat sich das Handlungsumfeld der meisten Unternehmen in den letzten zehn Jahren grundlegend gewandelt. Der Konkurrenzdruck ist nicht zuletzt durch die Internationalisierung der Märkte enorm gestiegen. Eine Vielzahl von Firmen kämpft mit ihren Produkten um die Konsumenten und bietet ihnen ein immer größer werdendes Angebot von Produkten an, verbunden mit ergänzenden Dienstleistungen. Das Ziel der Unternehmen, mit ihren Produkten möglichst als erste die Bedürfnisse der Konsumenten zu erfüllen, führt dabei zu einem Wettlauf, der in immer kürzer werdende Produktlebenszyklen mündet. Diese Entwicklungstendenzen führen dazu, dass die Produkte und die dahinter stehenden Wertschöpfungsketten mehr und mehr von den Konsumentenwünschen gesteuert werden. Der wettbewerbsentscheidende Faktor, dem Käufer sein individuelles Produkt so schnell wie möglich zu liefern, kann aber nicht mehr alleine von den letzten Gliedern der Kette, den Endproduzenten oder dem Handel, umgesetzt werden. Die Unternehmen des gesamten Produktionsnetzwerkes müssen Hand in Hand arbeiten, um die Ziele der Befriedigung des Kundenbedarfs im Hinblick auf Produktauswahl, Verfügbarkeit und Preis bei gleichzeitig rationellem Ressourceneinsatz und möglichst geringen Beständen zu erreichen. Mit dieser Entwicklung ist inzwischen auch ein Bewusstseinswandel bei der Gestaltung der Netzwerke zu beobachten. So hat sich das geistige Umfeld der Logistik als Bindeglied zwischen den verschiedenen Akteuren in den Wertschöpfungsketten von einer einfachen Kunde-Lieferanten-Beziehung hin zu einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit entwickelt. Haben in der Vergangenheit Hersteller ihre Zulieferer häufig geknebelt und als lästiges

Bewusstseinswandel in der Netzwerkgestaltung

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Frank Ellerkmann

Übel angesehen, dem sämtliche Kostenkonzessionen abzuringen sind, baut sich in den Netzwerken inzwischen ein kooperativer Geist auf, der den Namen auch verdient. Ausgehend von den Bedürfnissen der Kunden gilt es nun, Bedarfsprognosen auf Endproduktebene über alle Wertschöpfungsstufen bis zum Lieferanten des Rohmaterials aufzulösen, die Kapazitätsplanungen für eine Koordination offen zu legen und Ereignisse, die eine Anpassung der Planung erfordern, den anderen Partnern sofort mitzuteilen. Im Gestaltungsansatz für Produktionsnetzwerke nimmt diese unternehmensübergreifende und prozessorientierte Optimierung der Material- und Informationsflüsse entlang der Wertschöpfungskette die zentrale Rolle ein. Diese vertikalen Partnerschaften erfahren durch die zuvor beschriebenen Veränderungstreiber noch eine weitere Dimension. Der gestiegene Kostendruck forciert die Konzentrationsbestrebungen auf die eigenen Kernkompetenzen und damit die Verlagerung bzw. Einbindung von Logistikdienstleistern in die Netzwerke. Diese Unternehmen möchten dabei sämtliche auszulagernden Funktionen aus einer Hand empfangen, um die Zusammenarbeit nicht zu kompliziert zu gestalten. Bei der immer größer werdenden Bandbreite logistischer Aufgaben führt dies wiederum auf der Anbieterseite zu der Notwendigkeit, über Kooperationen mit dem Wettbewerb diesem hinsichtlich Umfang und Vielfalt gestiegenen Bedarf gerecht werden zu können. Das „Angebot an Komplettlösungen“ führt zu dem, was auch „Systembeschaffung“ genannt wird. Ein Beispiel aus der Automobilindustrie ist das Front-End, das mittlerweile als komplettes System geliefert und montiert wird. Die unterschiedlichen Komponenten, die in ein solches System integriert sind, machen eine ebenso frühzeitige wie reibungslose Abstimmung der Lieferanten notwendig. Beginnend mit dem Engineering, über Produktion und Logistik bis zum technischen Service müssen alle Tätigkeiten eng verzahnt werden: eine enorme Herausforderung für die Zulieferbetriebe.

Logistik als Bindeglied in Produktionsnetzwerken

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Abb. 1: Logistik als Bindeglied in Produktionsnetzwerken

Die Aufgabe der Logistik, die Planung, Durchführung und Kontrolle von Material- und Informationsflüssen zwischen verschiedenen Akteuren in einer Wertschöpfungskette führt damit neben der vertikalen auch zu einer horizontalen Verknüpfung einzelner Unternehmen. Es entstehen komplexe Unternehmensnetzwerke, deren Erfolg in starkem Maße von der Qualität ihrer Zusammenarbeit abhängt. So sehen einzelne Autoren inzwischen einen Wandel vom Wettbewerb der Unternehmen zu einem Wettbewerb konkurrierender Unternehmensnetzwerke erreicht. In der Zukunft werden vor allem die Unternehmen erfolgreich sein, die Bestandteil eines funktionierenden Unternehmensnetzwerkes sind bzw. in der Lage sind, sich in erfolgreiche Netzwerke einbinden zu können. Kennzeichen und zugleich Wettbewerbsvorteil erfolgreicher Unternehmensnetzwerke sind x Die prozessorientierte Gestaltung der Wertschöpfungskette Entsprechend dem Ansatz, dass das Gesamtoptimum immer besser als die Summe der Einzeloptima ist, kann nur eine unternehmensübergreifende Gestaltung der Aktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette dazu führen, dass Produkte schneller und kostengünstiger an den Markt gebracht werden. Die Prozessorientierung stellt sicher, dass die Produkte und die zu ihrer Erstellung erforderlichen Aktivitäten im Mittelpunkt der Betrachtung stehen.

Wettbewerb der Netzwerke

Kennzeichen erfolgreicher Netzwerke

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Frank Ellerkmann

x Eine Kooperationskultur zur Förderung der Interaktion zwischen den Partnern Mit der Sichtweise eines Wandels des Wettbewerbs der Unternehmen zu einem Wettbewerb der Netzwerke müssen die Unternehmen jederzeit in der Lage sein, Kooperationschancen zu erkennen und partnerschaftlich zu nutzen. Die Aufgabe der Entwicklung und Förderung einer Kooperationskultur ist daher als ein permanenter und iterativer Prozess zu verstehen. x Ein Kooperationsmanagement als Motor für den Kooperationsbetrieb Der Teufel steckt im Detail und letzteres zeigt sich erst im Betrieb. Individuelle Ziele einzelner Partner müssen immer wieder auf ein Minimum an Konsens zusammengeführt werden, die Leistungsbeiträge der Akteure eingefordert und vor allem Vorteile der Partnerschaft aufgezeigt werden. Das Management der Unternehmensnetzwerke kann dabei aber nicht auf Weisungsbefugnisse zurückgreifen. Überzeugungsarbeit ist gefragt, das Ausbalancieren aller Interessen. Diese drei Säulen erfolgreicher Unternehmensnetzwerke sollen im Folgenden eine genauere Betrachtung erfahren.

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Folgen isolierten unternehmerischen Handelns

Erfolgsfaktor Nr. 1: Unternehmensübergreifende, prozessorientierte Gestaltung der Wertschöpfungsketten

Wer heutzutage dynamisch, wandlungsfähig, mit seinen Produkten schnell am Markt sein oder schnell auf Veränderungen reagieren möchte, der ist gut beraten, in Prozessen zu denken und seine Organisation auch so aufzustellen. Dennoch sind die meisten Unternehmen noch immer funktional anstatt nach dem Fluss der wertschöpfenden Schritte (und damit prozessorientiert) aufgebaut. In der Regel findet man niemanden, der für den vollständigen Materialund Informationsfluss zuständig ist oder diesen zumindest auf operativer Ebene kennt. Eine prozessorientierte Betrachtung des Unternehmens ist dabei sehr einfach herzustellen. Der Beobachter muss nur einen Kundenauftrag von seinem Eingang im Unternehmen bis zu seiner Fertigstellung und Übergabe des Produktes an den Kunden entlang der daran durchgeführten Tätigkeiten durch das Unternehmen begleiten und dokumentieren. Jeder Wechsel eines Bearbeiters, Funktionsbereiches oder Abteilung stellt eine Schnittstelle dar. Jeder dieser Übergabepunkte ist mit Wartezeiten und potenziellen Informationsverlusten verbunden. Machen Sie sich einmal die Mühe, die Zeiten für jede wertschöpfende Aktivität entlang des Auftragsabwicklungsprozesses aufzuzeichnen und aufzuaddieren. Der Vergleich von gesamter Wertschöpfungs- oder Verarbeitungszeit mit der gesamten Durchlaufzeit deckt ein krasses Missverhältnis auf: Bei einem Unternehmen kann es durchaus vorkommen, dass die gesamte Verarbeitungszeit für ein Werkstück beispielsweise nur 188 Sekunden beträgt (etwas mehr als drei Minuten). Aber dieses Werkstück braucht 23,6 Tage, um das Werk zu durchlaufen.

Logistik als Bindeglied in Produktionsnetzwerken

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Und dies ist nur eine Bestandsaufnahme für ein Unternehmen innerhalb einer gesamten Wertschöpfungskette. Welche Liegezeiten und Zwischenlagerbestände entstehen erst an den Übergängen von einem Unternehmen zum anderen im Produktionsnetzwerk? Welche Optimierungspotenziale können die Unternehmen aufdecken, wenn sie sich mit allen ihren Partnern einmal zusammensetzen, um die Material- und Informationsflüsse unternehmensübergreifend zu analysieren und zu optimieren? Vor allem den Informationsflüssen und den dadurch bereitgestellten Informationen als Basis unternehmerischer Entscheidungen kommt ein besonderer Stellenwert zu, wie eine Beobachtung der Praxis immer wieder zeigt: Ein Unternehmen produziert aufgrund einer isolierten Betrachtung und unvollständigen Informationsbasis mehr, früher und schneller, als es der nächste Prozess eigentlich benötigt. Überbestände und gebundenes Kapital sind die Folge. Die Menge von Teilen muss irgendwo gelagert werden. Dafür benötigt man Lagerplatz. Sie müssen hin- und herbewegt werden. Dafür benötigt man Mitarbeiter und Einrichtungen. Womöglich werden sie noch sortiert und nachbearbeitet. Diese Überproduktion führt letzten Endes zu einer Mangelsituation, da sie Kapazitäten für die eigentlichen Bedarfe blockiert. Dadurch verlängert sich die Gesamtdurchlaufzeit und die Reaktionsfähigkeit der Unternehmen auf Kundenanforderungen wird weiter herabgesetzt. Von Flexibilität keine Spur. Die unternehmensinterne isolierte Betrachtung der Prozesse führt, wie man in der Praxis sehen kann, zu gesamtsystemrelevanten Problemen. In den traditionellen Bestandsmanagementsystemen, bei der jedes Unternehmen seinen eigenen Bedarf plant und Bestellungen an die jeweils nächste Stufe liefert, treten erhebliche Schwankungen in der Kette auf. Denn durch die lokale Optimierung, durch nicht abgestimmtes Drehen an unterschiedlichen Stellschrauben in der Wertschöpfungskette und durch ungenügende Informationsweitergabe zwischen den Kettenpartnern kommt es sehr häufig zum so genannten „Peitscheneffekt“. So führen kleine Änderungen des Bedarfes beim Endkunden zu immer größeren Schwankungen in den Bedarfen, je weiter man die logistische Kette zurückverfolgt. Einzelhändler 1. einmalige Bedarfsänderung 2. Erhöhung des Mindestbestands

Grosshändler Aufträge

3. verzögerter Eingang der Änderung 4. Unklarheit über 1. und 2. 5. Erhöhung des Bestands => Auftragsvolumen + 40%

Logistikdienstleister 6. Siehe 3. und 4. 7. Erhöhung des Bestands => Auftragsvolumen + 50%

Produzent wie bei Logistikdienstleister

Zeit

Abb. 2: Die Nachfrageverstärkung entlang der Wertschöpfungskette (Peitscheneffekt/Bullwhip-Effekt)

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Prozessorientierte, integrierte Gestaltung der Wertschöpfungsketten

Der exakte Verlauf des Peitschenendes ist für den Betrachter der Kette nicht genau zu berechnen, da sich mehrere Effekte gegenseitig überlagern und dabei oft aufschaukeln (Lee et al. 1997). Um wettbewerbsfähig zu bleiben und vorhandene Vorteile weiter auszubauen, müssen die wertschöpfenden Prozesse daher über die gesamte Wertschöpfungskette – vom Rohstofflieferanten bis zur Serviceleistung beim Endkunden des Produktes – betrachtet werden. Die Abläufe zwischen den Partnern in diesem Netz dürfen nicht mehr unberücksichtigt bleiben, damit ein Optimum nicht länger nur aus der Sicht jedes einzelnen Unternehmens, sondern über das ganze Netz hinweg erzielt wird. Erst diese globale Sicht erlaubt es, gegenüber den Kunden mit international wettbewerbsfähigen Leistungen und Preisen aufzutreten. Ausgangspunkt sind die zukünftigen Bedarfe der Kunden. Die systematische Verzahnung aller Prozesse der Wertschöpfungskette über die beteiligten Unternehmen hinweg ermöglicht die Gestaltung, Lenkung und Weiterentwicklung des gesamten Produktionsnetzwerkes. Dies beinhaltet die integrierte Bearbeitung aller Aktivitäten innerhalb der Logistikkette, angefangen von der Prognose der Kundenbedürfnisse über die Auftragsverteilung und logistische Warenversorgung, die Produktion bis hin zum Teile- und Rohstoffeinkauf und deckt damit alle wichtigen logistischen Aufgaben ab. Übergeordnetes Ziel ist die Verringerung von Beständen bei gleichzeitiger Erhöhung der Lieferbereitschaft und einer verbesserten Kapazitätsausnutzung. Hier geht es vor allem darum, Zeit(en) zu verkürzen, schneller zu werden, alles im Fluss zu halten. Dabei helfen die Prozesskettenmethodik und die Referenzmodelle. Hier werden Kernprozesse definiert und nichtwertschöpfende Prozesse eliminiert, um partnerschaftlich abgestimmte stabile, robuste, stromlinienförmige, schlanke Geschäftsprozesse zu schaffen. Die Gestaltung und Steuerung von Prozessketten bzw. Geschäftsprozessen wird seit langem als wichtigste unternehmerische Organisationsaufgabe betrachtet. Prozesskettenmanagement nutzt die Synergieeffekte sowohl bei der Integration einzelner Unternehmensbereiche als auch mehrerer Unternehmen in einem Netzwerk und hilft beim Abbau von Problemen an Schnittstellen und beim Informationsfluss. Potenziale zur Optimierung liegen in der Verbesserung der organisatorischen und informatorischen Verknüpfung unterschiedlicher Unternehmen bzw. Wertschöpfungskettenpartner.

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Kooperationskultur zur Steigerung des Kooperationserfolgs

Frank Ellerkmann

Erfolgsfaktor Nr. 2: Die Schaffung eines kooperationsförderlichen Umfelds als iterativer Prozess der Kooperationsgestaltung

Der Stellenwert kultureller Faktoren für den Erfolg einer Kooperation ist sowohl in der Wissenschaft als auch in der Kooperationspraxis inzwischen unumstritten. So identifizierte Fontanari (1995, 184) in einer empirischen Studie unter anderem die Vernachlässigung so genannter „Softfacts“ als

Logistik als Bindeglied in Produktionsnetzwerken

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Hauptursache einer hohen Misserfolgsrate. Ihr Stellenwert lässt sich daran erkennen, dass Kooperationen, auch wenn sie zwischen Organisationen eingegangen werden, von ihren Mitarbeitern getragen werden müssen. Daher kommt auch der „Chemie“ zwischen den Mitarbeitern, der Harmonie ihrer Zusammenarbeit, eine entscheidende Rolle zu. Diese wird in erster Linie vom Unternehmen und der dort vorhandenen Bereitschaft und Befähigung zur Zusammenarbeit geprägt.

Abb. 3: Die Kooperationskultur als Bestandteil der Unternehmenskultur

Die unter dem Begriff der Kooperationskultur zusammengefassten Normen, Werte und Verhaltensweisen, die unabhängig vom Kooperationszweck und den aufeinander treffenden Kulturen eine Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen unterstützen, sind nicht gottgegeben, sondern durchaus positiv beeinflussbar. Die Aufgabe der Entwicklung und Förderung einer Kooperationskultur ist dabei als ein permanenter und iterativer Prozess zu verstehen. Vergleichbar mit einem Regelkreislauf müssen die Ausprägungen der Merkmale einer Kooperationskultur erfasst und durch gezielte Maßnahmen optimiert werden. Das Verständnis dieser Aufgabe als eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ist damit zu begründen, dass Kulturen durch Meinungs-, Normen- und Wertgefüge oft über Jahre gewachsen sind und daher auch nur entsprechend langsam verändert werden können. Aus diesem Grund empfiehlt sich auch eine frühzeitige, gesteuerte Entwicklung einer Kooperationskultur in den Unternehmen, da eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit in der Zukunft einen immer größeren Stellenwert in der strategischen Planung erhalten wird. Eine ausgeprägte Kooperationskultur stellt dann einen strategischen Wettbewerbsvorteil dar, der nicht so ohne weiteres kopiert werden kann. Eine Optimierung der Kooperationskultur kann immer nur individuell, in Abhängigkeit von den identifizierten Defiziten in der Kooperationskultur erfolgen. Folgende Maßnahmen bieten sich jedoch besonders zu Beginn und auch während der Phase der Kooperationsgestaltung an.

Maßnahmen zur Förderung der Kooperationskultur

202

Frank Ellerkmann

Kooperationsbereitschaft (dürfen) Handlungsempfehlung

Ziel

Beschreibung und Vorgehen

Entwicklung einer die Kooperationsbereitschaft fördernden Unternehmensphilosophie

Schaffung eines Handlungs- und Verhaltensrahmens für die Mitarbeiter für die Interaktion mit anderen Unternehmen

Integration von Kooperationsbereitschaft signalisierenden Aussagen in die Unternehmensphilosophie Signalwörter: Marktoffenheit, Vertrauen, unternehmerisches Denken Veröffentlichung des Jahresabschlussberichtes mit strategischem Ausblick auf das nächste Jahr (Bsp. Wir wollen demnächst mit der Firma XY zusammen unsere Marketingaktionen bündeln)

Kooperationsbewusstsein (wollen) Entwicklung eines unternehmensinternen Anreizsystems für besondere Erfolge und Verdienste in Kooperationsprojekten

Verdeutlichung des Interesses des Unternehmens an Kooperationsprojekten

Mögliche Maßnahmen könnten sein: öffentliche Prämierung besonderer Verdienste Entwicklung einer kooperationsspezifischen Karriereplanung Beispiel: Einbindung von Kooperationsprojekten in Karriereplanung (Berücksichtigung individueller Interessen bei Auswahl der Projekte, Angebot einer Führungsposition in neu gegründeten Gemeinschaftsunternehmen, Verkürzung der Beförderungszyklen) Einführung eines kooperationsspezifischen Weiterbildungskonzeptes (fachliche Schulungen, kooperationskulturfördernde Maßnahmen)

Kooperationsfähigkeit (können) Förderung der Interaktion zwischen den Partnern auf allen Hierarchieebenen

Erhöhung des Lerneffektes, stärkere Verbreitung einer Kooperationskultur im Unternehmen,

Unterstützung der Interaktion durch anfänglichen sanften Druck zur Zusammenarbeit:

Logistik als Bindeglied in Produktionsnetzwerken

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Beschleunigung der Abläufe, frühzeitige Ausräumung von Missverständnissen

Einführung von Arbeitskreisen

Steigerung des Bekanntheitsgrades

Durchführung von Informationsveranstaltungen, Veröffentlichung (Aushängen) der Abteilungsziele

Steigerung der Kooperationsfähigkeit

Kennzeichen einer kooperationsfördernden Personalpolitik:

gemeinsame Teilnahme/Durchführung von Schulungs- und Vorbereitungsmaßnahmen grundsätzlich eher mehr als weniger Mitarbeiter in ein Kooperationsprojekt mit einbinden)

Zielorientierung Offenlegung der Zielpolitik des Unternehmens

Management-Know-how Einführung kooperationsfördernder Personalsysteme (Personalauswahl, Einsatz und Entwicklung)

Auswahl von Führungskräften mit hoher Entscheidungskompetenz im eigenen Unternehmen (Hintergrund: Beschleunigung der Entscheidungsprobleme pro Kooperation) karriereförderndes Engagement der Mitarbeiter in Kooperation Sicherstellung der Wiedereingliederung in Unternehmen trotz Kooperationsscheitern

Kooperationsförderndes Führungsverhalten Motivation der Mitarbeiter in einem (neuen) Kooperationsumfeld

Sicherstellung der Unterstützung der Kooperation durch die Belegschaft

Im Gegensatz zu Appellen positiv wirkende Motivationstechniken: Schaffen von Einsicht für Veränderungen (nicht zu verwechseln mit Überzeugung) gemeinsame Entwicklung neuer, strategieunterstützender Verhaltensweisen

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Frank Ellerkmann Vorbildfunktion der Führungskräfte Erarbeitung/Gewährung von Vorteilen für die Betroffenen Positive Verstärkung (Lob) als Anstoß zur Wiederholung

Delegationsfähigkeit Verständnis der Kooperation in erster Linie als Lernprozess

Entwicklung eines Umfelds geprägt von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung der Partner (mit dem Ziel einer gleichberechtigten Partnerschaft)

Einstieg in die Kooperation mit der Einstellung/Willen, vom Partner etwas lernen zu können (Managementtechniken, Struktur des Unternehmens, etc.)

Entwicklung und Sicherung eines offenen und von Vertrauen geprägten Betriebsklimas

Eine Auswahl von Maßnahmen, um das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander zu verbessern:

Offenheit/Vertrauen Förderung der Zusammenarbeit und des Austauschs der Mitarbeiter untereinander

offene Informationspolitik über Tätigkeiten, Probleme, Neuigkeiten in verschiedenen Bereichen Abbau von Konkurrenzdenken durch die Betonung der Gruppenleistung Honoration gemeinsamer Problemlösungen, Förderung gemeinsamer Lösungsversuche (Einrichtung von Freiräumen im Tagesablauf) Teamfähigkeit Durchführung begleitender Schulungen/Seminare zur Förderung der Teamfähigkeit

Vermittlung verhaltenstheoretischer Grundlagen für ein Arbeiten in einer Mannschaft

Mögliche Schulungsinhalte können sein: Teamverhalten, Teammanagement, Konfliktmanagement Gemeinsame Erarbeitung teamfördernder Verhaltensund Einstellungsmerkmale (Offenheit, Zuverlässigkeit, Kritikfähigkeit, Konfliktoffenheit etc.)

Logistik als Bindeglied in Produktionsnetzwerken

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Kooperationserfahrung Unterstützung bei Kooperationsgestaltung durch externe Berater

Vermeidung “typischer Anfängerfehler”, beschleunigter Aufbau von Kooperationskenntnissen

Beispiel: methodische Unterstützung bei der Partnersuche durch: gemeinsame Aufstellung eines Sollpartner-Profils Zugriffsmöglichkeit auf und Auswertung von Kooperationsdatenbanken und -börsen Unterstützung/Abnahme erster Kontaktgespräche bei Partnerauswahl und Gewinnung

Abb. 4: Maßnahmen zur Förderung der Kooperationskultur

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Erfolgsfaktor Nr. 3: Kooperationsmanagementsysteme als Motor der Kooperation

Kooperationen in Wertschöpfungsketten zeichnen sich durch ihre ausgeprägte Intensität und Dauer der Zusammenarbeit aus. Die regelmäßig auftretenden Warenaustauschbeziehungen und damit verbundenen internen Verrechnungen der Leistungen zwischen wechselnden Partnern führen zu einer starken Abhängigkeit weiterhin autonomer Unternehmen und eine häufig anzutreffende, hohe Intransparenz der Geschäftsbeziehungen und bergen damit ein hohes Konfliktpotenzial.

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Frank Ellerkmann

Kooperat ionsmana gements ystem Kooperationsmanagementsystem Information Planung

Organisat ion

Führung

Kontrolle

strate gis che Planung Informati ons die nst e Resso urcen verte ilung Kosten ve rrec hnung Schlichtun gsf unktio n Mot ivation

Steu e rung Kooperation spartner Prozess

Distributionsaufträge

Lagerdienste

Mandante nfäh ige Distributionsdienste

Steuerungs- Kommissionierdienste dienste

Versorgungsdienste

externe Kunden

Teilhaber

Abb. 5: Kooperationsmanagement zur Aufrechterhaltung des Kooperationserfolgs

Maßgeschneidertes Kooperationsmanagement

Zur Sicherstellung der Handlungsfähigkeit von Kooperationsnetzwerken müssen daher zielorientierte, individuelle Managementkonzepte geschaffen werden, die in der Lage sind, die unterschiedlichen Interessen zusammenzuführen, um auf diese Weise gerade in Krisensituationen die Geschäftsfähigkeit der Kooperationsgemeinschaft aufrecht zu erhalten. Gelingt es dem Management als Motor der Kooperation nicht, die Partner zusammenzuhalten und unterschiedlichen Unternehmensinteressen gerecht zu werden, ist die Kooperation existentiell bedroht. Deshalb ist eine sensible Gestaltung und Steuerung erforderlich, die die Kooperation unter Berücksichtigung ihrer Vieldimensionalität so weit als möglich unter Kontrolle bringt. Kooperationen sind dabei aufgrund ihres spezifischen Zwecks, den sie verfolgen, der Individualität der beteiligten Unternehmen und Unternehmensvertreter einzigartige Gebilde. Aus diesem Grund kann es nicht ein einziges Kooperationsmanagement für alle Kooperationsfälle geben. Diese müssen den individuellen Bedürfnissen des jeweiligen Verbundes und seiner beteiligten Unternehmen angepasst werden. Der Erfolg eines Kooperationsmanagements lässt sich daran messen, wie es Kooperationsverbünden gelingt: - durch eine geeignete Informations- und Kommunikationsstruktur Schnittstellenverluste aufgrund unterschiedlicher EDV-Systeme zu vermeiden. Die Bereitstellung sämtlicher erforderlicher Informationen (Bestände, Reservierungen, Warenverbräuche etc.) für den gesamten Verbund ist ein wichtiger Bestandteil zur Schaffung der notwendigen Transparenz im Netzwerk. Besondere Anforderungen sind auch an die Qualität der Daten (Aktualität) als Grundlage sämtlicher unternehmerischer Entscheidungen zu stellen.

Logistik als Bindeglied in Produktionsnetzwerken

207

- durch ein umfassendes, aber dennoch leicht nachvollziehbares Controlling eine verursachungsgerechte Erfassung und Verrechnung kooperationsinterner Kosten auf die Partner sicherzustellen, Leistungsanreize zu schaffen und eine Kooperationskultur aufzubauen. Die Aufgabe der Führung bezieht sich dabei nicht nur auf die Mitarbeiter, die unmittelbar in die Kooperation eingebunden sind. Die Zusammenarbeit mit einem anderen Unternehmen betrifft sämtliche Bereiche, wenn auch in unterschiedlichem Maße. Der Wille zur Unterstützung der Kooperation muss daher bei allen Mitarbeitern vorhanden sein. - eventuellen Kooperationsmüdigkeiten bei den Partnerunternehmen durch ein Aufzeigen quantitativer Kooperationspotentiale entgegenzutreten. Lässt sich ein Ausstieg aus der Partnerschaft dennoch nicht vermeiden, der gerade bei einer hohen Vernetzung der beteiligten Unternehmen die gesamte Kooperation existentiell gefährdet, ist es Aufgabe der Planung, möglichst schnell einen Ersatz zu finden. An diesen neuen Partner sind, aufgrund der Notwendigkeit, ihn in eine bereits bestehende Struktur einzubinden, wesentlich schärfer formulierte Anforderungen zu stellen. Nur so ist es möglich, für den gesamten Verbund und damit auch für das neue Mitglied, die identifizierten Potentiale zu sichern. - im Rahmen der Organisation über die Festlegung einer eindeutigen Struktur die betrieblichen Tätigkeiten, Rechte, Pflichten und Aufgaben der Kooperationspartner festzulegen und auf diese Weise präventiv Konflikte und Missverständnisse so weit es geht zu vermeiden. Mit der Einbindung einzelner Mitarbeiter und Bereiche in eine Kooperation muss unter Umständen auch in den Unternehmen eine neue Aufgabenverteilung vorbereitet werden. Die Mitarbeiter müssen mit höherer Eigenverantwortung die Informationsflüsse auf der Basis der vorhandenen Informationssysteme nach innen wie zu den Verbundpartnern sichern und verbessern. Daraus können sich Kompetenz- (und Macht-) Verlagerungen zu den Mitarbeitern und damit eine Verflachung von Hierarchien ergeben, die die gesamte Unternehmenskultur verändern. Die Aufgabe der Organisation eines Kooperationsverbundes bezieht sich damit wie auch die der Führung auf das gesamte Unternehmen und nicht nur auf die unmittelbar involvierten Bereiche.

5

Literatur

Beckmann, H. (2003): Supply Chain Management – Strategien und Entwicklungstendenzen in Spitzenunternehmen, Heidelberg Bleicher, K. (1992): Der Strategie-, Struktur- und Kulturfit strategischer Allianzen als Erfolgsfaktor. In: Bronder/Pritzl: Wegweiser für strategische Allianzen. Wiesbaden Bronder, C.; Pritzl, R. (1992): Wegweiser für strategische Allianzen - Meilen- und Stolpersteine bei Kooperationen, Frankfurt a. M. Drucker, P. (1999): Management im 21. Jh., München

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Frank Ellerkmann

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Unternehmenskooperationen und Netzwerke im Handwerk Peter Flocken, Achim Loose

Das Handwerk ist der vielseitigste Wirtschaftsbereich Deutschlands und bildet mit seinen kleinen und mittleren Betrieben das Kernstück der deutschen Wirtschaft. In rund 851.000 Betrieben arbeiten fast 5,7 Millionen Menschen und mehr als 564.000 junge Menschen erhalten dort eine qualifizierte Ausbildung. Damit sind nahezu 15% aller Erwerbstätigen und ca. 34% aller Auszubildenden im Handwerk tätig. Allerdings ging aufgrund der strukturellen Entwicklung auch im Handwerk seit 1996 fast jeder fünfte Arbeitsplatz verloren. Nach Angaben des statistischen Bundesamtes waren Ende Juni 2002 19,1% weniger Personen bei selbständigen Handwerksunternehmen beschäftigt als im Sommer 1996. Gleichzeitig lagen die Umsätze im zweiten Quartal 2002 um 5,1% unter denen des vergleichbaren Zeitraumes 1996. Die stärksten Rückgänge gab es in diesem Zeitraum im Bau- und Ausbaugewerbe; hier waren die Beschäftigung um 30,6% und der Umsatz um 20,8% niedriger als im zweiten Quartal 1996. Auch der Konjunkturbericht des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks spricht für das Jahr 2002 von Umsatzrückgängen von rund 4,5% und von einem Verlust von fast 300.000 Arbeitsplätzen. Die drastische Verschlechterung der Geschäftslage ist auch daran abzulesen, dass sich in vielen Gewerken die Auftragsreichweite gegenüber dem Vorjahr stark reduziert hat. Auch für das Jahr 2003 lagen die Prognosen für das deutsche Handwerk im negativen Bereich. Die Spannweite bei den Umsatzerwartungen reichte laut einer Umfrage des ZDH Ende 2002 - von minus 1 bis minus 3 Prozent. Weitere 100.000 bis 300.000 Stellen könnten im Handwerk verloren gehen. Von dieser Entwicklung bleibt auch das Handwerk in Nordrhein-Westfalen nicht verschont. In NRW gehören mehr als 158.000 Betriebe dem Handwerk an, die mit rund 1.290.000 Beschäftigten einen Umsatz von ca. € Mrd. 111 erzielen. Darüber hinaus ist das Handwerk auch in NRW einer der wichtigsten Ausbildungsgeber. Im NRW-Handwerk finden derzeit etwa 112.000 Auszubildende eine qualifizierte Lehrstelle. Die anhaltend schlechte Konjunktur, die Zurückhaltung auf dem Verbrauchermarkt, Auftrags- und Umsatzrückgänge zwingen auch das Handwerk, sich nach neuen Maßnahmen der wirtschaftlichen Stabilisierung umzuschauen. Unternehmenskooperationen und Netzwerke haben sich im besonderen für kleine und mittlere Betriebe des Handwerks als probates Mittel herausgestellt, neue Geschäftsfelder zu schaffen, Kundenstämme zu vergrößern und Auftragsbestände mittelfristig zu sichern. In der Kooperation ergeben sich speziell für Klein- und Kleinstbetriebe (Mikrounternehmen) neue Möglichkeiten, Zugang zu sonst nicht verfügbaren Ressourcen zu erhalten, wichtige

Wirtschaftsfaktor Handwerk

Struktureller Wandel

Zusammenarbeit und Kooperationen

210

Kooperation: Ein aktuelles Thema

Neue Kundenerwartungen

Peter Flocken, Achim Loose

strategische Aufgaben neben dem operativen Geschäft anzugehen und Marktversprechen an die Kunden auch einzuhalten. Darüber hinaus verschaffen sie dem Handwerk erhöhte Chancen, sein schlechtes Image vor allem im Service, bei der Kundenfreundlichkeit sowie der Termin- und Preiszuverlässigkeit zu verbessern. Allerdings ist die Kooperation und Zusammenarbeit von kleinen und mittleren Unternehmen im Handwerk ist kein grundsätzlich neues Thema. Immer schon war und ist beispielsweise die Bau- und Ausbaubranche geprägt von unterschiedlichsten Formen der Zusammenarbeit wie beispielsweise Bieterund Arbeitsgemeinschaften, Einkaufsgenossenschaften oder Werbe/Marketinggemeinschaften. Aufgrund der, in der Handwerksordnung geregelten Arbeitsteilung bzw. arbeitsteiligen Spezialisierung - nicht nur im Bauund Ausbauhandwerk – bieten sich Maßnahmen einer unternehmensübergreifenden Koordination und gewerkeübergreifenden Zusammenarbeit an. Bisher wurde allerdings die hierfür erforderliche, zwischenbetriebliche Koordinationsleistung nur selten von den ausführenden Handwerksunternehmen erbracht. Neu ist allerdings das Interesse, mit dem Themen wie die gewerkeinterne und/oder gewerkeübergreifende Kooperation sowie die Zusammenarbeit mit weiteren Partnern der Wertschöpfungskette gegenwärtig aufgegriffen und unter verschiedenen Gesichtspunkten und Fragestellungen diskutiert bzw. bearbeitet werden (vgl. handwerk magazin 08/98 u. 03/99; manager magazin 05/98; Schwarz, W.U. (1998): Strategische Unternehmensführung im Handwerk. München; Bergdoll, R.E. (1993): Kooperationen in der Bauwirtschaft. Eschborn). Und neu ist auch die Rolle des Handwerks bzw. das Selbstverständnis der Handwerker in dieser Diskussion. Diese wollen die Verantwortung für den Ablauf eines Produktionsprozesses sowie dazu gehörige Dienstleistungen zunehmend weniger den Partnern der Wertschöpfungskette überlassen, sondern entdecken aktiv neue Zuständigkeiten und Aufgabenbereiche, gestalten neuerdings die hiermit verbundenen Tätigkeiten eigenverantwortlich (mit) und besetzen kompetent die sich hierdurch ergebenden kundenorientierten Serviceangebote. Neue Anforderungen wie die  von den Kunden des Handwerks zunehmend erwartete  Ausweitung des vorhandenen Know-hows und der angebotenen Dienstleistungen gehen Hand-in-Hand mit der Notwendigkeit einer umfassenden Verfügbarkeit und Kontrolle über zwar handwerksspezifische, aber oftmals gewerkeübergreifende Ressourcen, die von einzelnen kleinen und mittleren Handwerksunternehmen nicht, nur unvollständig und/oder nicht kurzfristig ihren Auftraggebern zur Verfügung gestellt werden können. Ein vielversprechender Weg, der u.a. zu einer Lösung derartiger Ressourcenprobleme in mittelständischen Unternehmen führen kann, liegt – wie bereits angedeutet - in der Kooperation zwischen kleinen und mittleren Handwerksunternehmen, liegt in der Etablierung regionaler Netzwerke im Handwerk zur gemeinsamen Akquisition und Abwicklung von innovativen Projekten.

Unternehmenskooperationen und Netzwerke im Handwerk

1

211

Das ist ein Stück Zukunft .....!

„Das ist ein Stück Zukunft!“  mit diesen Worten kommentieren Handwerker wiederkehrend sowohl erste Überlegungen, als auch weitergehende konzeptionelle Ansätze und praktische Versuche einer unternehmens- und gewerkeübergreifenden Kooperation und Zusammenarbeit. Werden Handwerker als Initiatoren einer dauerhaft angelegten Zusammenarbeit bzw. als Netzwerkorganisatoren ´in eigener Sache´ tätig und knüpfen sie u.a. Beziehungen zu anderen Handwerksbetrieben, so experimentieren sie immer auch mit einer "kooperativen Organisation von Expertise" (Sydow et al. 1995, 345). Gleiche und/oder unterschiedliche Gewerke werden projektspezifisch gebündelt, kundenindividuell zusammengestellt und die Leistungserbringung wird auf mehrere Handwerksunternehmen verteilt. Das Engagement eines Handwerkers zur Gründung einer Kooperation im Handwerk kann  so unsere Erfahrungen im Verlauf zahlreicher Beratungsprojekte  unterschiedliche Ursachen haben. Wiederholt wurden entsprechende Initiativen und Aktivitäten mit folgenden Argumenten begründet:

Organisation von Expertise

1.

Die zunehmende – auch internationale – Konkurrenz durch Großunternehmen. Die Abwicklung von Großaufträgen, die ohne  in der Regel horizontale, das heißt gewerkeinterne  Kooperation nicht realisiert werden können. Die steigenden Ansprüche der Kunden, die zunehmend qualitativ hochwertige und zugleich kostengünstige Leistungen „aus-einer-Hand“, mit nur einem Ansprechpartner erwarten. Die Akquisition neuer Kunden und Aufträge durch gegenseitige Vermittlung und Empfehlung (´Kundenpooling´) sowie gemeinsame Marketingmaßnahmen. Die Entwicklung weiterer, innovativer und kundenorientierter Dienstleistungen.

Warum Kooperation?

Oftmals ist von der Kooperationsidee bis zum ersten gemeinsamen Projekt ein langer Weg zurückzulegen, der viel Geduld und Durchhaltevermögen bei allen beteiligten Partnern erfordert. Im Verlauf eines derartigen Gründungsprozesses sind zahlreiche Fragen zu beantworten, Probleme zu lösen und Aufgaben abzuarbeiten, auf die im folgenden genauer eingegangen werden soll.

Geduld und Durchhaltevermögen

2. 3. 4. 5.

2

Ziele

Kooperationen sind jedoch nicht jedes Handwerkers Sache. Zunächst einmal müssen passende Kooperationspartner gefunden werden, die einerseits das Leistungsspektrum der Kooperation durch ihren Beitrag sinnvoll ergänzen, die andererseits von ihrem unternehmerischen Selbstverständnis und von der Leistungsfähigkeit ihrer Organisation her kooperationsfähig sind und die

212

Was gilt es zu berücksichtigen?

Leistungen aus-einer-Hand

drittens zur vertrauensvollen Zusammenarbeit in der Lage sind. Von diesen Grundsatzproblemen lassen sich viele Handwerksunternehmer zunächst abschrecken. Sie fürchten den Verlust ihrer unternehmerischen Selbständigkeit, haben Angst vor zusätzlichen und unkalkulierbaren finanziellen sowie administrativen Belastungen und sind selten in der Lage, ein entsprechendes Netz von Partnern aus eigener Kraft und auf eigene Initiative hin zu organisieren. Darüber hinaus muss geklärt werden, welche Rechts- oder Gesellschaftsform eine solche Kooperation haben soll. Hinzu kommt, dass mit der Gründung einer Kooperation die sachlichen Probleme eigentlich erst richtig anfangen. Die Form der Zusammenarbeit, das gemeinsame Generieren von Geschäft, die Vereinheitlichung von Angebot und Kalkulation, der interne Leistungsausgleich bis hin zum gemeinsamen Projektmanagement – für all dies müssen entsprechende Regelungen gefunden und Vereinbarungen getroffen werden. Aber die Betriebe müssen diese Probleme nicht alleine lösen. Sie können sich durch die Möglichkeit regionaler Verbundprojekte Hilfe bei der Gründung einer Kooperation oder für den Einstieg in eine solche verschaffen. Sie erhöhen damit ihre Chancen, in einem längerfristigen Entwicklungsprojekt die Weichen von Anfang an richtig zu stellen und die Grundvoraussetzungen für das spätere Gelingen der Kooperation zu legen. Wichtigstes Ziel einer Handwerkskooperation ist und bleibt es aber, dem Kunden Leistungen aus einer Hand anzubieten und sich so für den Markt im Vergleich zu Einzelkämpfern attraktiver zu machen. Dies erhöht die Zukunftschancen der Betriebe und hilft, dauerhaft Beschäftigung zu sichern.

3 Chancen

Peter Flocken, Achim Loose

Chancen und Risiken von Unternehmenskooperationen

Hand“ können derzeit in der Regel nur Großunternehmen entsprechen. Nur diese sind zur Zeit in der Lage, die von den Kunden geforderten ganzheitlichen Dienst- Leistungen zu erbringen. Daher stehen zahlreiche Handwerksbetriebe vor dem Problem, zukünftig einen Großteil ihrer potenziellen Aufträge an Komplettanbieter zu verlieren. Um diesem Trend entgegenzuwirken bzw. um bereits verlorene Marktanteile zurückzugewinnen, eröffnet die zuvor skizzierte gewerkeübergreifende Kooperation oder auch die Zusammenarbeit gleicher Gewerke Handwerksunternehmen die Chance, ihre gemeinsame Konkurrenzfähigkeit zu erhöhen. Zudem bietet eine Kooperation den einzelnen Unternehmen die Chance, am Markt als Komplettanbieter aufzutreten und somit dem Wunsch des Kunden nach Leistungen „aus-einerHand“ zu entsprechen. Ebenso können durch bessere Kapazitätsauslastung und Kostensenkungen sowie durch eine verbesserte Koordination der Leistungserstellung dem Kunden konkurrenzfähige Preise angeboten werden. Darüber hinaus besteht für Kooperationen die Möglichkeit der Akquisition und Abwicklung größerer Projekte, an denen ein einzelner Handwerksbetrieb bisher nur als Subunternehmer beteiligt worden ist.

Unternehmenskooperationen und Netzwerke im Handwerk

213

Chancen ƒ

Angebot umfassender und gebündelter Fachkompetenz „aus-einer-Hand“

ƒ

Zurückgewinnung verlorener und/oder Stabilisierung bedrohter Märkte

ƒ

Erschließung neuer Märkte oder Marktsegmente

ƒ

Gewinnung neuer Kundengruppen durch Kundenzusammenführung

ƒ

Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit

ƒ

Vernetzung von Kompetenzen ermöglicht die Konzentration auf Stärken und eine Substitution von Schwächen

ƒ

Verbesserung der Kapazitätsauslastung

ƒ

Verbesserung des Serviceangebots

ƒ

Kosten- und Effizienzvorteile durch eingespielte Teams

ƒ

Hohes Innovationspotenzial durch gewerkeübergreifenden Austausch

Abb. 1: Chancen von Kooperationen

Neben den zuvor skizzierten Chancen bestehen ebenso Risiken der Zusammenarbeit. Entscheidendes Erfolgskriterium der Zusammenarbeit  rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleibender Handwerksbetriebe  ist die Wahl der richtigen Partner. Ein erfolgreiches Agieren am Markt setzt die Fähigkeit und die Bereitschaft der einzelnen Partner zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit sowie den Willen zum gemeinsamen Erfolg voraus. Dies bedeutet insbesondere, dass die gemeinschaftlich vereinbarten Ziele der Kooperation den Eigeninteressen der einzelnen Handwerksbetriebe übergeordnet werden müssen. Zur Sicherung einer dauerhaften Zusammenarbeit ist daher der Abschluss entsprechender Kooperationsvereinbarungen unverzichtbar. Je enger die wirtschaftlichen Verflechtungen der Partner werden, um so detaillierter sollten die Rechte und Pflichten der Partner einvernehmlich vereinbart werden. Grundvoraussetzung einer erfolgreichen Kooperation ist jedoch das Vertrauen der einzelnen Beteiligten gegenüber ihren Partnern. Dies gilt im besonderen für das eingebrachte Know-how der Unternehmen und dessen ausschließliche Nutzung zum Vorteil aller Beteiligten. Neben dem Risiko eines Know-how Verlustes und der damit verbundenen Stärkung eines Konkurrenten  sofern dieser aus der Kooperation ausscheidet oder bewusst eigene, gegen die Kooperation gerichtete, Interessen verfolgt  be-

Risiken

214

Peter Flocken, Achim Loose

steht ein weiteres Risikopotenzial in einem Flexibilitätsverlust hinsichtlich der Akquisition und Abwicklung eigener Aufträge. Diese Einschränkung wird jedoch bei erfolgreicher Zusammenarbeit durch den zusätzlichen wirtschaftlichen Nutzen der Kooperation für jeden Partner ausgeglichen. Risiken ƒ

Partnerauswahl

ƒ

Verlust von Know-how an ´Trittbrettfahrer´ und/oder Gefahr der Stärkung eines Wettbewerbers

ƒ

Flexibilitätseinbußen: Aufträge der Kooperation gehen vor!

ƒ

Zusätzlicher Kommunikations-, Abstimmungs- und Organisationsaufwand

ƒ

Fehlendes oder mangelhaftes Kooperations- und Netzwerkmanagement

Abb. 2: Risiken von Kooperationen

Erfolgsfaktoren von Kooperationen Eine vergleichende Betrachtung bestehender Kooperationen im Handwerk ermöglicht die Identifikation von zentralen Erfolgsfaktoren derartiger Netzwerke  unabhängig von ihrer konkreten Organisations- und Rechtsform.

Erfolgsfaktoren ƒ

Räumliche Nähe der kooperierenden Unternehmen (kurze Wege)

ƒ

Vergleichbare Betriebsgröße der Kooperationspartner

ƒ

Externe Moderation sowie Kooperations-, Projekt- und Netzwerkmanagement

ƒ

Frühzeitige Festlegung der (Rechts-) Form der Zusammenarbeit

ƒ

Formulierung einer verbindlichen Kooperationsvereinbarung

ƒ

Festlegung von Geschäftsfeldern sowie Ziel- / Kundengruppen

ƒ

Frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter in den Partnerunternehmen

ƒ

Zielgerichtete Öffentlichkeitsarbeit und Vermarktung der Kooperation in der Ziel-Region

Abb. 3: Erfolgsfaktoren von Kooperationen im Bau- und Ausbauhandwerk

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Unternehmenskooperationen und Netzwerke im Handwerk

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Räumliche Nähe der kooperierenden Unternehmen Auch wenn die Globalisierung der Wirtschaft bzw. der Märkte ein aktueller Trend ist, entstehen erfolgreiche Kooperationen in der Regel in einem regionalen Umfeld. Die beteiligten Partner des Handwerks kennen sich durch gemeinsame Aktivitäten und wissen oftmals um ihre Stärken und Schwächen. Hinzu kommt, dass durch die räumliche Nähe Abstimmungsprozesse in Form informeller oder formeller Treffen erleichtert werden, und der Zeitaufwand für die Koordination überschaubar bleibt. Vergleichbare Betriebsgröße der Kooperationspartner Ein relevantes Problem, welches es beim Aufbau von Kooperationen zu überwinden gilt, ist die Angst vor dem Verlust der unternehmerischen Selbständigkeit der beteiligten Akteure. So wird ein wirtschaftlich dominierender Kooperationspartner von den kleineren Partnern oftmals als Bedrohung empfunden  selbst dann, wenn keine Übernahmeabsichten bestehen. Aus diesem Grund sollten sich vor allem diejenigen Unternehmen vergleichbarer Betriebsgröße zu Kooperationen zusammenschließen, die anschlussfähige Geschäftsprozesse und vergleichbare interne Organisationsstrukturen haben. Externe Moderation sowie Kooperations-, Netzwerk- und Projektmanagement Zur Moderation des Kooperationsaufbaus sollten sich Kooperationen eines externen Prozess- bzw. Projektmanagers bedienen. Ausschlaggebend für die Einbindung eines externen Beraters ist die Tatsache, dass der organisatorische und administrative Aufwand für den Aufbau einer Kooperation vergleichsweise hoch ist und durch die aktuellen Anforderungen des Alltagsgeschäftes oftmals nicht problemlos parallel zu diesem zu leisten ist. Frühzeitige Festlegung der (Rechts-) Form der Zusammenarbeit Eine verbreitete Form der Kooperation im Handwerk ist die Zusammenarbeit unterschiedlicher Gewerke im Rahmen von Arbeitsgemeinschaften (ARGE) mit dem Ziel der Nutzung von Synergieeffekten. Eine eher dauerhaft angelegte Kooperation sollte demgegenüber frühzeitig  u.a. aus Haftungsgründen  eine verbindliche Rechtsform wählen. Auf diesem Wege kann beispielsweise eine höhere Verbindlichkeit geschaffen, können Synergieeffekte effektiver genutzt und Arbeitsabläufe durch regelmäßige Kommunikation zwischen den Partnern (Feedback, konstruktive Kritik) effizienter organisiert werden.

216

Peter Flocken, Achim Loose

Formulierung einer verbindlichen Kooperationsvereinbarung Im Vordergrund der Zusammenarbeit steht auch die dauerhafte Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Unternehmen. Da die kooperative Zusammenarbeit jedoch veränderte Arbeitsprozesse zwischen den einzelnen Partnern und gegebenenfalls auch in den beteiligten Unternehmen erforderlich macht, ist es von entscheidender Bedeutung für den langfristigen Erfolg einer Kooperation, frühzeitig verbindliche Regelungen der Zusammenarbeit in einer Kooperationsvereinbarung oder einem Kooperationsstatus festzulegen. Auch die Ausarbeitung und Formulierung einer Kooperationsvereinbarung kann durch die Einbindung eines externen Beraters wirksam unterstützt werden. Von der vor-vertraglichen, eher informellen Regelung der Zusammenarbeit bis hin zur Ausarbeitung gesellschaftsrechtlicher Verträge werden mögliche Interessenkonflikte in der Initiierungs-, Konsolidierungs- und Betriebs-/Entwicklungsphase einer Kooperation durch einen neutralen Mittler in der Regel einfacher und mit weniger Reibungsverlusten bewältigt. Festlegung von Geschäftsfeldern sowie Ziel-/Kundengruppen Durch das gemeinsame Auftreten am regionalen Markt eröffnen sich für eine Handwerkerkooperation nicht nur neue Nischen und innovative Tätigkeitsbereiche. Ebenso gilt es, weitere Geschäftsfelder kompetent zu besetzen. Um hier vor unangenehmen Überraschungen oder sogar existenzbedrohenden Fehlentscheidungen geschützt zu sein, sollten mögliche Projekte, deren Marktfähigkeit und Auswirkungen auf die Betriebe (z.B. im Bereich der betriebsinternen Organisation sowie der Qualifizierung) frühzeitig von Experten geprüft werden. Frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter in den Partnerunternehmen Eine Kooperation ist nur so gut wie ihr schwächstes Mitglied. Die Idee der kooperativen Zusammenarbeit muss vom Geschäftsführer über die Meister und Gesellen bis zum Lehrling transportiert werden. Nur so werden eine funktionierende Zusammenarbeit, Qualitäts- und Terminsicherheit, effizienter Informationsfluss sowie das Ausschöpfen vorhandener Innovationspotenziale und ebenso ein besseres, effektiveres Kooperationsklima (Netzwerkkultur) möglich. Wesentlich hierbei ist, dass Ziele und Hintergründe der Kooperation allen Mitarbeitern der einzelnen Betriebe mitgeteilt werden und dort offen diskutiert werden können. Die Idee der Kooperation darf nicht auf der Ebene der Geschäftsführung hängen bleiben.

Unternehmenskooperationen und Netzwerke im Handwerk

217

Zielgerichtete Öffentlichkeitsarbeit und Vermarktung der Kooperation in der Ziel-Region Auch die beste Kooperation bringt für die Beteiligten kein Mehrgeschäft, wenn sie als Differenzierungsmerkmal gegenüber den Wettbewerbern nicht aktiv und überzeugend in den Markt kommuniziert, an die Kunden herangetragen wird. Dieses Kooperations-Marketing kostet Geld und muss von den beteiligten Kooperationspartnern (vor-) finanziert werden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang eine frühzeitige Berücksichtigung der hierbei entstehenden Kosten und deren gerechte Verteilung auf alle Kooperationspartner.

4

Literatur

Bergdoll, R.E. (1993): Kooperationen in der Bauwirtschaft. Eschborn Handwerk Magazin 08(1998) zum Thema Kooperation Handwerk Magazin 03(1999) zum Thema Kooperation manager magazin 05(1998) zum Thema Kooperation Schwarz, W.U. (1998): Strategische Unternehmensführung im Handwerk. München. Sydow, J.; Windeler, A.; Krebs, M.; Loose, A.; van Well, B. (1995): Organisation von Netzwerken. Opladen Westdeutscher Handwerkskammertag (WHKT): Internetseiten www.whkt.de Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH): Internetseiten www.zdh.de

Virtuelles Kaufhaus der Region Ralph Klocke

1

Einleitung

Kooperation hat Tradition im Einzelhandel. Dass heute Verbundgruppen die Zulieferseite im Facheinzelhandel beherrschen, zeigt schon ein Blick auf die Mitgliederlisten des Zentralverbandes Gewerblicher Verbundgruppen (www.zgv-online.de). Bundesweit tätig sind Gruppen wie „ep: electronic partners“ oder der Textileinkaufsverbund Katag, um nur zwei Beispiele aus Hunderten solcher Verbundgruppen zu nennen. Auf der Verkaufsseite treten neben die teilweise schon historischen Kooperativen heute zunehmend Franchise-Gruppen. Dennoch gibt es in der Branche das geflügelte Wort „Einzelhandel kommt von einzeln handeln“. Um die Berechtigung dieser Aussage zu überprüfen, ist es zunächst einmal notwendig festzulegen, von welchem Einzelhandel hier die Rede sein soll. Dieser Beitrag meint, solange nicht anders erläutert, den kleinen und mittelständischen Facheinzelhandel im Non-Food-Sektor. Gerade diese Händler stehen unter einem enormen Druck, sich verändern zu müssen, um überleben zu können, wie noch darzulegen sein wird. Wie sieht es also mit kooperativen Ansätzen zwischen solchen Facheinzelhändlern aus? Allgegenwärtig sind Werbegemeinschaften, in denen sich Händler einzelner Straßenzüge oder Stadtviertel zusammen geschlossen haben, um gemeinsam Anzeigen zu schalten, Straßen- oder Stadtteilfeste zu veranstalten oder andere „Events“ zu organisieren. Diese zielen in der Regel darauf, ihre Umgebung attraktiv zu machen, im Gespräch zu halten und möglichst viel potenzielle Laufkundschaft in die Nähe ihrer Geschäfte zu bringen. Darüber hinaus ist jedoch kaum eine Zusammenarbeit zu erkennen. Verglichen mit ähnlich großen Handwerksbetrieben fällt die Kooperationsbilanz z.B. im Bereich der gemeinsamen Leistungserbringung sehr mager aus. Dabei besteht insbesondere beim Dienst am Kunden dringender Handlungsbedarf. Nicht ohne Grund wird beim Stichwort „Servicewüste Deutschland“ gerade der Facheinzelhandel, der sich eigentlich als serviceorientiert positionieren müsste, regelmäßig an erster Stelle genannt. Bevor auf die Kooperationspotenziale näher eingegangen wird, sollen einige Eindrücke von der wirtschaftlichen Situation dieser Branche die Notwendigkeit von Veränderungsprozessen unterstreichen.

Branche mit Kooperationstradition

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2

Ralph Klocke

Die Situation im Einzelhandel

Über die Lage der Branche soll hier exemplarisch ein Bericht aus „Die Welt“ Auskunft geben:

Einzelhandel in der Talsohle?

Ursachen

„Einzelhandel 2003 das zweite Jahr im Minus Die Einzelhandelsumsätze sanken insgesamt um rund einen Prozent. Es wurden zwar mehr Nahrungs- und Genussmittel verkauft als im Vorjahr, alle anderen Waren verzeichneten jedoch ein deutliches Minus Wiesbaden - Der deutsche Einzelhandel ist auch 2003 nicht aus der Talsohle gekommen. Das Statistische Bundesamt in Wiesbaden berichtete am Donnerstag auf Basis der Umsatzergebnisse, bis einschließlich November 2003 seien die Umsätze um rund ein Prozent zurückgegangen. Damit wären die Einzelhandelsumsätze – ohne Kfz und Tankstellen - das zweite Jahr in Folge gesunken Wie die Statistiker weiter mitteilten, ergab sich für den Zeitraum Januar bis November real ein Minus von 0,8 Prozent und nominal von 1,0 Prozent. Der Einzelhandel mit Nahrungsmitteln, Getränken und Tabakwaren stieg zugleich real um 1,2 und nominal um 1,7 Prozent. Der Einzelhandel mit Nicht-Nahrungsmitteln verzeichnete real ein Minus von 2,1 und nominal von 2,4 Prozent.“ (22.01.2004) Das letzte echte Erfolgsjahr des Einzelhandels war 1992, in den Jahren zuvor profitierte der Handel vom Wiedervereinigungsboom. Beschäftigt man sich mit Zahlenreihen1, die etwas weiter zurückreichen, wird das gesamte Ausmaß der Krise noch deutlicher. Der durchschnittliche Umsatz im Einzelhandel betrug 2003 noch fast genau 90% des durchschnittlichen Umsatzes von 1995. In dieser Zahl sind auch die Gewinner (Food, KfZ) enthalten. Im Handel mit Herrenbekleidung, typischer Vertreter der hier betrachteten kleineren und mittelständischen Facheinzelhändler, sank der Umsatz auf nur noch 70% des Umsatzes von 1995. Ein weiterer Blick auf die Kostenseite verdeutlicht, dass den stetig sinkenden Umsätzen neue Aufgaben gegenüber stehen, die sich in höheren Kosten nieder schlagen. Allgemein geläufige Stichworte wie verlängerte Ladenöffnungszeiten, E-Commerce, Kundenkartensysteme sollen genügen, dies zu belegen. Ohne an dieser Stelle weiteres Zahlenmaterial zu präsentieren, kann man die Situation des kleinen und mittleren, filialungebundenen Einzelhandels als sehr schwierig bezeichnen. Zwei wesentliche Tendenzen sind als Ursache auszumachen. Zum einen herrscht ein vor allem durch den allgemeinen Kaufkraftrückgang geprägtes Konsumklima, das zu bisher neun Jahren mit Umsatzrückgang bzw. stagnation seit 1992 geführt hat. Zum anderen unterliegt der Einzelhandel seit Jahren einem enormen Konzentrationsprozess, der sich an der zunehmenden Prägung der Innenstädte durch Filialunternehmen, am Zusammen-

1

Genesis-Datenbank des Statistischen Bundesamtes, Wiesbaden 2004

Virtuelles Kaufhaus der Region

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schluss von Kaufhaus- und Versandkonzernen und an der Ausweitung der peripheren Flächen ("Grüne Wiese") ablesen lässt. Für die kleineren eigenständigen Einzelhandelsunternehmen verschärfen sich die Auswirkungen des Kaufkraftrückgangs dadurch, dass die größeren Handelshäuser über einen aggressiven Preiswettbewerb größere Anteile des kleiner werdenden Gesamtmarktes für sich gewinnen konnten. Vor allem in ländlich geprägten Regionen sind bereits heute z.T. nur noch wenige Einkaufsmöglichkeiten vor Ort vorhanden. Die kleinflächigen und mit Fachkräften agierenden Einzelhändler befinden sich größtenteils in einem Überlebenskampf, der zunehmend zu Geschäftsaufgaben und damit zu einer Verödung der Innenstädte und zu einer Verschlechterung der Vor-OrtVersorgung führt.

3

Kooperation als Zukunftsperspektive im regionalen Einzelhandel

Ein bereits realisiertes Projekt soll hier zunächst stellvertretend für eine zukunftsorientierte Strategie im Facheinzelhandel geschildert werden, bevor ein Ausblick auf weitere Ansatzpunkte gegeben wird. Die sichtbaren Ergebnisse dieses Projektes „Kooperation im Regionalen Einzelhandel“, das gefördert vom Land Nordrhein-Westfalen und der Europäischen Union von 1998 bis 2000 entwickelt wurde, sind im Internet unter www.karee.de zu finden. Das Konzept karee Unter der Überschrift dieses Kapitels fanden im Oktober und November 1998 zwei Workshops statt, an denen neben dem Geschäftsführer des Einzelhandelsverbandes Ostwestfalen sieben Einzelhändler aus der Region Minden-Lübbecke teilnahmen. Ziel dieser Workshops war es festzustellen, ob in der Kooperation von kleinen und mittleren Einzelhandelsunternehmen eine Chance liegt, diese Unternehmen gegenüber dem wachsenden Wettbewerbsdruck von Seiten der Filialisten und der "grünen Wiese" zu erhalten. Die beiden Workshops ergaben zwei Schwerpunkte der zukünftigen Kooperation. Der erste Schwerpunkt bestand im Aufbau von Netzwerkstrukturen zwischen den beteiligten Unternehmen, um durch bessere Ressourcennutzung und gemeinsames Marketing sowie gemeinsame Personalentwicklung ein qualitatives Gegengewicht zu Handelsketten und -konzernen bilden zu können. Die als mittelfristig bzw. langfristig bezeichneten Maßnahmen waren als dauerhafte Kooperationen geplant. Hierzu zählten vor allem das gemeinsame Marketing mit der Entwicklung einer regionalen Einzelhandels-Identität und gemeinsame Personalentwicklung bis zur Ausbildung von Einzelhandelsfachkräften im Verbund.

Das Konzept karee

Schwerpunkte

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Ziele

Ralph Klocke

Außerdem ist auch an den gemeinsamen Einsatz von Verkaufspersonal und die gemeinsame Nutzung von Verkaufsflächen durch zwei oder mehr Einzelhändler gedacht. Dies zielt auf die Orte, an denen wesentliche Produkte heute aus Gründen mangelnder Rentabilität nicht mehr angeboten werden. Der zweite Schwerpunkt wurde unter dem Stichwort "Kaufhaus der Region" dargestellt und ist zuvor in Deutschland noch nicht realisiert worden. In diesem Regionalkaufhaus sollten vielfältige erfolgreiche Vertriebsideen von Handelskonzernen auf ein Netzwerk regionaler Einzelhändler übertragen werden. Die Grundidee bestand darin, den Kunden der Region ein umfassendes Sortiment der regionalen Einzelhändler in Form eines Versands und mit Agenturen auch in kleinen Orten zu bieten. Der Kunde kann so bequem in seinem Wohnort einkaufen und bekommt die Ware geliefert. Trotzdem muss er nicht auf das Einkaufserlebnis und die persönliche Beratung verzichten, die er von Fachgeschäften gewohnt ist. Über die Grundidee der lokalen Agenturen hinaus wurden weitere Vertriebsinstrumente geplant, die teilweise ergänzend, teilweise aber auch alternativ zu verstehen waren, in jedem Fall aber an der Größe des jeweiligen Ortes und an den Zielgruppen ausgerichtet werden sollten. So kann in sehr kleinen Orten auf vorhandene Räume in Bäckereien oder Postagenturen zurückgegriffen werden. Besonders für ältere Menschen, denen der Einkauf mit dem PKW nicht oder nur schwer möglich ist, wäre dieses Angebot eine interessante Alternative. Ergänzend kommen Katalogbestellungen und, ähnlich wie bei "Tupper-Parties", die Beratung Zuhause in Frage. Für jüngeres Publikum könnte in etwas größeren Orten eine andere Lösung mit Anschluss an ein gastronomisches Umfeld und mit Online-Terminals bzw. Bildschirmen gewählt werden. Die Möglichkeit, neben der Katalogbestellung auf das Internet als virtuelles Kaufhaus der Region zurückzugreifen, ist ebenfalls im Konzept vorgesehen. Die wesentlichen Ziele dieses Kooperationsprojektes waren: x x x

x x

Bessere Nutzung vorhandener Kompetenzen durch Poolbildung; Effektivere Marktbearbeitung durch den gemeinsamen Einsatz erfolgreicher Marketingmethoden (Internet, Regionalkaufhaus, Versand); Schaffung innovativer Strukturen und Einsatz moderner Instrumente sowie die Schulung der Mitarbeiter, um Wettbewerbsnachteile (Größe, Finanzkraft) auszugleichen und vorhandene Wettbewerbsvorteile (Kompetenz der Mitarbeiter hinsichtlich Produkten und Kundenorientierung) zu erhalten; Kreative Übertragung erfolgreicher Konzepte aus dem Handel und Nutzbarmachung für kleine und mittlere regionale Einzelhändler; Kundenbindung und Frequenzerzeugung durch gezielte Entwicklung von innovativen Serviceangeboten.

Als Summe dieser Ziele steht der Erhalt bzw. Wiederaufbau regionaler Strukturen im Einzelhandel und von Arbeitsplätzen.

Virtuelles Kaufhaus der Region

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Die Ergebnisse

Im Oktober 2000 wurde die karee GmbH von sechs Einzelhändlern mit Sitz in Lübbecke (Kreis Minden-Lübbecke) gegründet. Zwei weitere Unternehmen haben sich sofort als Partner beteiligt, weitere sind inzwischen eingestiegen, so dass die Kooperation mittlerweile aus 15 Unternehmen besteht. Die Marke karee wird durch vielfältige Kommunikation des Logos (siehe Abbildung) regional bekannt gemacht. Neben regelmäßigen gemeinsamen Anzeigen geschieht dies u.a. durch große Banner in und an den Geschäften, durch Preisausschreiben, Präsenz auf lokalen Festen, gemeinsame Verkaufsaktionen und Pressearbeit. Zu den Verkaufsaktionen zählt auch der Abverkauf von „Schnäppchen“ in einer gemeinsam angemieteten leerstehenden Kaufhausetage. Dies geschieht zweimal jährlich für jeweils eine Woche durch das Fachpersonal der beteiligten Händler. Das karee Vertriebskonzept besteht im Zusammenspiel von Ladengeschäften, ausgerüstet mit Multimedia-Terminals zur Warenpräsentation und qualifiziertem Beratungspersonal, einem Internet-Auftritt, der im Kern aus einem regionalen Online-Shop besteht, und karee Verkaufsberatern (karee points). Anders als bei vielen vergleichbaren Internet-Auftritten handelt es sich nicht um eine Ansammlung von Einzelshops sondern um ein gemeinsames Angebot. Kunden wissen zwar, wer zu karee gehört, kaufen aber nicht im JeansShop Gauselmann ihre Levis, sondern bei der karee GmbH. Über das Internet oder aber mit Hilfe des Multimedia-Terminals kann sich der Kunde sowohl selbständig als auch mit Beratung durch entsprechendes Fachpersonal über das Gesamtsortiment der Einzelhandels-Kooperation karee informieren und gleich bestellen. Die Ware wird dann innerhalb von maximal 3 Tagen nach Hause geliefert. Der erwartete Effekt ist ein doppelter: es kann sowohl direkt über den Terminal-Verkauf als auch indirekt durch das Verweilen der Kunden im Laden und der Möglichkeit, dadurch Kaufwünsche zu wecken, zusätzlicher Umsatz realisiert werden. Karee points sind eigenständige Agenturen, die jedoch in Zusammenhang mit anderen Produkt- und Dienstleistungsangeboten stehen können, z.B. Bäckereien, Postagenturen usw.. Der karee Service ist ein grundlegender Bestandteil des Konzeptes. Die alte Stärke des Facheinzelhandels, qualifizierte Beratung für gute Produkte zu „fairen“ Preisen zu bieten, ist in Zeiten des Smart Shopping durch Schnäppchenjäger und der Handelsmarken nicht ausreichend. Beim Online Shopping ist zwar das Vertrauen des Kunden ausschlaggebend für den Erfolg, aber hier ist der Konzentrationsdruck noch weitaus größer als im stationären Handel. Nur die Ergänzung der alten Stärken durch Entwicklung neuer, kundennaher Serviceleistungen, möglichst ohne spürbarem Niederschlag in den Verkaufspreisen, bietet Erfolgsperspektiven für den Facheinzelhandel. Im Folgenden werden die einzelnen Bausteine des Servicekonzeptes kurz geschildert.

Die Marke karee

Das karee Vertriebskonzept

Der karee Service

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Slogan

Ralph Klocke

„Einfach persönlicher“ – der karee Slogan drückt die wichtigste USP gegenüber anderen Anbietern aus: karee ist kein anonymer Internet-Shop, sondern eine innovative Kooperation lokal ansässiger Facheinzelhändler mit zum Teil langer Tradition. Das Vertrauen, das den Partnern aus dem stationären Handel entgegengebracht wird, überträgt sich durch die gemeinsame Marke auf die anderen Partner. Jeder Partner steht mit seinem Namen und seinem qualifizierten Personal für die gesamte Leistung ein.

Lieferservice

Der Kunde hat die Wahl zwischen Lieferung der Waren zum nächsten kareepoint ohne Lieferkosten und der Lieferung nach Hause. Dafür wird im Kreis Minden-Lübbecke bei einem Bestellwert unter 25,- € eine Portopauschale von 2,50 € berechnet. Ab 25,- € Warenwert wird frei Haus geliefert. Bestellungen dauern in der Regel nicht mehr als 48 Stunden; wenn es länger dauert, wird per Email oder telefonisch ein Liefertermin bekannt gegeben.

Umtauschservice

Umzutauschende Ware muss nicht wie bei anderen Versendern wieder eingesandt werden, sondern kann bei jedem karee point abgegeben werden.

Telefonberatung

Persönliche Beratung am Telefon kann der Kunde auf zwei Wegen in Anspruch nehmen. Entweder ruft er direkt bei der karee Servicenummer an, oder er schickt eine Email und wird umgehend zurück gerufen. Neben den beschriebenen Verkaufsaktionen und einer Online-Reinigung (s.u.) bieten die karee Kooperationspartner immer wieder Serviceaktionen an, z.B. kostenlose Sehtests oder Informationen,

Das karee Partnerkonzept

Das karee Partnerkonzept sieht vor, dass weitere Partner aus dem Facheinzelhandel, aber auch passende Dienstleister zur Ergänzung der Angebotspalette integriert werden. Diese Partner unterscheiden sich von der Kerngruppe dadurch, dass sie nicht Gesellschafter werden, und dass für sie bessere Abrechnungskonditionen gelten. Für karee Kunden besteht kein sichtbarer Unterschied zwischen Gesellschaftern und Partnern. Vier Ziele verfolgt karee mit dem Partnerkonzept: x x x x

die Vervollständigung des Sortimentes zu einem Vollsortiment im Bereich Non-Food; die Sicherstellung der Lieferfähigkeit durch Vorhandensein von mehreren Lieferanten in den Kernsortimenten; die Verbreitung in der Fläche – karee will idealerweise im Kreis Minden-Lübbecke in allen Gemeinden mit mindestens einem Partner vertreten sein und so den Bekanntheitsgrad der Marke steigern; die Einbindung von Dienstleistern, um den Servicecharakter der Marke karee zu positionieren.

Beispiele für karee-Partner aus dem Facheinzelhandel kommen aus den Randbereichen, wie ein Kamin- und Ofenhändler, aber auch aus den Kernbereichen, wie Schuhgeschäfte. Der interessanteste Dienstleistungspartner ist

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Virtuelles Kaufhaus der Region

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eine Großreinigung, die es karee ermöglicht, die erste (und vermutlich einzige) Online-Reinigung in Deutschland anzubieten. Natürlich kann der Kunde seine zu reinigenden Bekleidungsstücke nicht per Email einsenden, aber er kann im Online Shop die Reinigungsdienstleistung genau wie alle anderen Waren bestellen. Der Lieferservice holt die Bekleidungsstücke dann zu einer vereinbarten Zeit beim Kunden ab und liefert sie in der Regel innerhalb von sieben Tagen auch wieder aus. Dieser Service kann durch die Nutzung von freien Kapazitäten der Großreinigung zu absolut konkurrenzfähigen Preisen geboten werden. Der Erfolg von karee ist am besten am andauernden Engagement der beteiligten Unternehmen abzulesen. Auch drei Jahre nach Projektende finden regelmäßige Sitzungen der Gesellschafter, im Schnitt alle zwei Wochen, statt, auf denen das Konzept weiter entwickelt wird. Nach Meinung des karee Geschäftsführers, Christian Jockheck, hat die Markenbildung mit den beschriebenen Aktionen zu einem deutlich höheren Bekanntheitsgrad geführt und vor allem die Aufmerksamkeit und das Interesse der Zielgruppe für diese ungewöhnliche Kooperation geweckt. Im Ergebnis ist das vorrangige Ziel, für eine gesteigerte Frequenz in den Geschäften zu sorgen, eindeutig erreicht worden.

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Perspektiven für Kooperationen im Einzelhandel nach dem Beispiel des Virtuellen Kaufhauses der Region

Ein Ausblick auf erfolgversprechende zukünftige Strategieoptionen im Einzelhandel sollte nicht ausschließlich auf den Erfahrungen eines erfolgreichen Modellprojektes fußen. Daher wird hier exemplarisch für verschiedene Studien eine Untersuchung der KPMG Beratung ergänzend herangezogen2, in der neben anderen die folgenden Key Trends ausgemacht werden: x

x x x

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Erfolg

Kooperationen und strategische Allianzen sichern das Überleben des nicht filialisierten Einzelhandels und solcher Unternehmen, die aufgrund ihrer mangelnden Größe und/oder Regionalität keine Differenzierung durch strategisch positionierte Eigenmarkenprogramme erreichen können bzw. eine im Branchenvergleich ungünstige Kostenstruktur aufweisen. Kooperationen mit heterogener Struktur sind solchen unter Gleichartigen überlegen, da sie ein höheres Synergiepotenzial beinhalten. Keine Chance haben „Einzelkämpfer“, es sei denn, sie haben aufgrund eines Innovationsvorsprungs oder einer starken Marke eine marktbeherrschende Stellung. Konzepte, die sich auf die Herausstellung der Preis-LeistungsKomponente spezialisiert haben, werden die Polarisierung des

Trends im Handel 2005, KPMG, Köln 2003 zu finden u.a. bei www.lz-net.de

Trends im Handel

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Ralph Klocke

Marktes branchenübergreifend beschleunigen und das jeweilige Marktsegment outperformen. Als Wachstumsstrategien für die Zukunft werden u.a. abgeleitet: x x

Diversifizierung im Verbund mit andersartig gelagerten Unternehmen. Mit gezieltem Branding zum Erfolg

Mit Blick auf die karee Konzeption können diese Aussagen als Bestätigung der eingeschlagenen Richtung interpretiert werden. Der gemeinsame Aufbau einer Einzelhandelsmarke durch Unternehmen aus verschiedenen Einzelhandels-Segmenten, die Ergänzung des Angebotes (Diversifizierung) um für den Handel neuartige Dienstleistungen unter besonderer Berücksichtigung der für Konsumenten besonders bedeutsamen Preis-Leistungs-Argumentation. Für den Facheinzelhandel wird hier der Aspekt Leistung aufgrund der nachteiligen Kostensituation gegenüber den Großen der Branche dem Aspekt Preis in der strategischen Ausrichtung und in der Kommunikation immer vorgezogen werden müssen. Neben den Fokus Marke treten in einer solchen (regionalen) Kooperation weitere Möglichkeiten, Synergieeffekte zu erzielen. Sinnvoll erscheinen z.B. Maßnahmen, die bei karee konzipiert oder bereits begonnen wurden, wie: x Kundenbindungsprogramme, beispielsweise mit Hilfe von Kundenkarten, auch wenn deren besondere Problematik (Datenschutz, viele konkurrierende Systeme) ein sorgfältiges Abwägen bedingen; x gemeinsame Ausbildung von Nachwuchskräften; x gemeinsames Vorhalten von notwendigen (Rand-)Kompetenzen, wie z.B. Dekoration (Personal und Material), Verwaltung, Auslieferung; x Kundeninformationsangebote etc. Ansätze lassen sich viele finden, Beispiele für deren Umsetzung eher wenige. Das verwundert angesichts der kritischen Situation des Facheinzelhandels zunächst, lässt sich aber erklären, wenn man die Organisationsstrukturen der hier betrachteten Unternehmen kennt. In der Vielzahl der Unternehmen existiert kaum ein Überbau, der das Management von Veränderungsprozessen übernehmen könnte. Diese Rolle spielt i.A. alleine der Besitzer, der häufig im Geschäft präsent ist und dort, weil er so etwas wie eine Identifikationsfigur für die Stammkunden darstellt, auch nicht abkömmlich zu sein scheint. Auch wenn diese Funktion kritisch zu hinterfragen ist, muss festgestellt werden, dass ein Prozess wie der oben beschriebene nicht ohne externe Unterstützung zu managen sein wird. An dieser Stelle könnten die eingangs erwähnten Verbundgruppen des Handels eine neue Rolle für die angeschlossenen Unternehmen spielen. Sie bündeln bisher vor allem den Einkauf und gewisse beratende Kompetenzen (Schwerpunkt: Personalbereich), wären aber relativ mühelos in der Lage, ihre Position auszubauen und als „Strategieentwicklungsabteilung“ für ihre Kunden zu fungieren. Ihre einzige, allerdings schwerwiegende Einschrän-

Virtuelles Kaufhaus der Region

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kung liegt in der überwiegenden Ausrichtung auf ein Teilsegment des Handels. Um, wie bei karee geschehen und wie auch von KPMG empfohlen, die „Diversifizierung im Verbund mit andersartig gelagerten Unternehmen“ zu erreichen, muss also zunächst eine Kooperation verschiedener Verbundgruppen entstehen. Es bleibt also noch vieles zu tun. Die anhaltende Krise des kleinen und mittleren Facheinzelhandels und der Ausblick in die Zukunft lässt aber Unternehmern, die mittelfristig erfolgreich sein wollen, kaum eine andere Wahl als zu kooperieren. Hier bieten die Tradition der Kooperation im Einzelhandel und einzelne gelungene Beispiele insgesamt gute Voraussetzungen für eine Bewältigung der Krise durch aktives Gestalten der notwendigen Veränderungsprozesse. Diese Voraussetzungen zielgerichtet zu nutzen, ist unter branchenstrategischen Gesichtspunkten das Gebot der Stunde.

Vernetzt – Kooperationen in der Textil- und Bekleidungsindustrie Thomas Becker

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Ausgangslage in der Textil- und Bekleidungsindustrie

Es gibt wenige Branchen, die so tief greifend und nachhaltig von einem radikalen Strukturwandel betroffen waren und sind wie die Textil- und Bekleidungsindustrie; Nähmaschinen können eben auch in Nordafrika, Indien oder Rumänien von Näherinnen bedient werden. Nur wenige Unternehmen der Bekleidungsindustrie haben in der Folge den Wandel überlebt, und diejenigen, die bis heute am Markt bestehen, sehen sich auch weiterhin einem verschärften internationalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt, auch zurzeit werden weitere Arbeitsplätze abgebaut. Heute sind in einigen Regionen Deutschlands die Folgen sichtbar: wo in den Sechziger Jahren noch Hunderte arbeiteten, liegen heute Industriebrachen, oft in zentralen Lagen der betroffenen Städte. Betroffen sind allerdings nicht die Ballungsgebiete, sondern oft ländlich geprägte Räume, der Strukturwandel in diesen Branchen vollzog sich deshalb weitestgehend unbeachtet von der Öffentlichkeit.

Abb. 1: Betriebe, Beschäftigte und Gesamtumsatz (aus: Becker/Reckfort 2001)

230 Hoher Veränderungsdruck

Die Branche steht nach wie vor unter hohem Veränderungsdruck, der durch zunehmenden internationalen Wettbewerb ausgelöst wird. Zusätzlich stehen Textil- und Bekleidungsindustrie vor der Herausforderung, sich immer weiter verkürzenden Innovationszyklen stellen zu müssen. In der Bekleidungsindustrie beobachten wir mehr Kollektionen pro Jahr, neue Stoffe und Ausrüstungen bei gleichzeitig hohem Preisdruck am Markt, der durch den Handel weiter unterstützt wird. Auch die Textilindustrie folgt verkürzten Innovationszyklen, die Produktentwicklung orientiert sich an den Entwicklungsstandards der Kundenmärkte wie z.B. der Automobilindustrie. Das gilt sowohl für Qualität und Innovationsgeschwindigkeit als auch für technischen Standard. In diesem Umfeld suchen Betriebe der Textil- und Bekleidungsindustrie gleichermaßen zunehmend Kooperationsmöglichkeiten. Dabei sind sowohl horizontale als auch vertikale Kooperationen von strategischem Interesse. In horizontalen Kooperationen bündeln Einzelunternehmen z.B. Entwicklungskapazitäten, um schneller und flexibler auf Markterfordernisse reagieren zu können. Beispiele sind darüber hinaus auch Innovationszirkel, die – häufig in Branchenclustern zu beobachten – Erfahrungswissen der Einzelunternehmen bündeln und so Wissenstransfer auf verschiedenen Ebenen sicherstellen. Oft sind solche Zirkel auch informell organisiert, als Erfahrungsaustausch auf Branchentreffen, regelmäßigen Austauschen zwischen benachbarten Unternehmen und ähnlichen Kooperationsformen. Organisatorisch sind solche Informations-Kooperationen meistens eingebunden in Strukturen der regionalen Wirtschaftsförderung oder der Wirtschaftsverbände. Vertikale Kooperationsformen dienen vor allem der Prozessoptimierung entlang der Wertschöpfungsstufen in der textilen Kette mit dem Ziel, höhere Gewinne abschöpfen oder zumindest auf den zunehmenden Preisdruck reagieren zu können.

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Ziel der Kooperation

Thomas Becker

Arbeitsorientierte Modernisierung in Kooperationen – ein Beispiel aus der Textil- und Bekleidungsindustrie

Im Folgenden wird beispielhaft eine vertikale Kooperation vorgestellt, die im Rahmen des europäischen Programms ADAPT aufgebaut wurde, als vertikale Kooperation lässt sich die Kooperation in das Supply-ChainManagement einordnen. Das Projekt TexNet wurde mit Mitteln des Landes Nordrhein-Westfalen und der Europäischen Union finanziell unterstützt. Im Zentrum der Betrachtungen sollen vor allem die gewählten Kooperationsformen und die Organisation der Kommunikationsbeziehungen stehen. Das Projekt wurde erfolgreich beendet, eine dauerhafte Kooperation aufgrund der damaligen Marktentwicklung nicht erreicht werden. Ziel der Kooperation war der Aufbau einer Informationsplattform für die Herstellung von ökologisch produzierter Bekleidung und Heimtextilien. Dabei sollten zum einen die Speicherung und Bereitstellung von Informationen entlang der Herstellungskette für interne Zwecke als auch die Präsentation

Vernetzt – Kooperationen in der Textil- und Bekleidungsindustrie

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von kundenrelevanten Daten am Verkaufsdisplay sein (z.B. Herkunftsort von Faser und Kleidungsstück, Inhaltsstoffe, Hinweise für Allergiker etc.). An diesem Projekt beteiligten sich ein deutscher Spinn- und Webereibetrieb, ein Hersteller von ökologischen Damen- und Kinderkollektionen, ein Lieferant von ökologischen Farbstoffen für die Textilindustrie, weitere Bekleidungs- und Heimtextilunternehmen, die meisten von ihnen aus der traditionellen Textilregion des westlichen und nördlichen Münsterlandes. Aufgrund des erfolgreichen Verlaufs wurde der internationale Anteil dieses EUProjekts durch die nationale Koordinierungsstelle als best-practise Beispiel ausgewählt. Der engere wirtschaftliche Verbund war ebenfalls als regionales Projekt auf der EXPO 2000 in Hannover vertreten. Neben der Orientierung an ökologischen Produkten waren auch Erfahrungsaustausch in Bezug auf die Einführung von elektronischem Geschäftsverkehr und die Nutzung von internationalen Standards Gegenstand der Kooperation. Auch wenn die Zusammenarbeit nach Projektende aufgrund veränderter Rahmenbedingungen nicht fortgeführt werden konnte, lassen sich jedoch einige Erfahrungen beim Netzwerkaufbau verallgemeinern und als Wissensressource für neu zu etablierende Kooperationen nutzen. Unter Hinzuziehung qualifizierter, mit den besonderen Anforderungen der Branche vertrauten externen Beratern sollte im Rahmen der Kooperation:  Informationsdefizite über die Nutzungspotentiale des Electronic Commerce (EC) abgebaut,  über die neuesten EC-Entwicklungen in der Textilwirtschaft, aber auch in anderen Wirtschaftsbereichen informiert,  interessierte Unternehmen individuell bei der rationalen Entscheidungsfindung über die Einführung von EC-Anwendungen unterstützt,  qualifiziertes technisches und organisatorisches Know-how für die erfolgreiche Umsetzung von EC-Anwendungen bereitgestellt und  die von den technologischen Neuerungen berührten Beschäftigten bereits im Vorfeld sowie in der Einführungsphase durch geeignete Qualifizierungsmaßnahmen auf die neuen Arbeitsanforderungen vorbereitet werden. Einen direkten praktischen Wettbewerbsvorteil versprachen sich die beteiligten Unternehmen vom Aufbau einer webbasierten Datenbank, die Informationen entlang der textile Kette aufnehmen und darstellen sollte:

Erfahrungen

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Thomas Becker

Abb. 2: Screenshot der webbasierten Datenbank für den Informationsaustausch entlang der textilen Kette Bestandteile des Projektes

Ein wesentlicher Bestandteil des Projektes war somit die Einführung von Systemen, mit denen in den beteiligten Unternehmen EDI eingesetzt werden konnte. Dieser elektronische Austausch von Geschäftsdaten (Electronic Data Interchange, EDI) ist eine Form der Kommunikation, bei der kommerzielle und technische Daten zwischen Computern bzw. Anwendungsprogrammen verschiedener Geschäftspartner unter Anwendung offener elektronischer Kommunikationsverfahren ausgetauscht werden. Die Einführung von EDI im Rahmen des Projektes verlief auf zwei Ebenen: 1. die Anpassungen, Integration und Testphase für eigenständige EDILösungen und die dazu notwendige begleitende Qualifizierung und 2. die Begleitung der Kooperationspartner, die eine firmenübergreifende Kommunikation für die Vermarktung neuer Produkte geplant hatten. EDI ermöglicht es den beteiligten Unternehmen strukturierte Geschäftsdaten zwischen verschiedenen Computern so auszutauschen, dass diese von der Anwendung des empfangenden EDI-Partners direkt und in vielen Fällen automatisch verarbeitet werden können. Strukturierten Geschäftsdaten sind Informationen, die sich in Form von Formularen abbilden lassen und z.B. in der textilen Kette zwischen den verschiedenen Fertigungsstufen – vom Spinnen bis zum Handel – ausgetauscht werden, zum Beispiel Rechnungen, Bestellungen, Lieferscheine, Lieferbestätigungen u.a. Diese Dokumente lassen sich durch EDI-Systeme elektronisch austauschen und ohne manuelle Eingriffe direkt verarbeiten. EDI ist also ein Teilaspekt des elektronischen Geschäftsverkehrs, der auch in Deutschland immer mehr Verbreitung findet. Um diese Art des Datenaustausches zu gewährleisten, werden standardisierte Datenformate genutzt, die die Strukturen für die Darstellung du Übermittlung der Informationen bilden. (EDIFACT: Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport) stellt dabei einen weltweit gültigen, branchenübergreifenden Standard dar. Neben EDIFACT existieren noch eine Vielzahl von so ge-

Vernetzt – Kooperationen in der Textil- und Bekleidungsindustrie

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nannten Subsets, exakt definierte Untermengen, die lediglich nationale oder branchenweite Bedeutung besitzen, zum Beispiel EDITEX, der besonders in der Textilbranche eine weite Verbreitung gefunden hat. Falls EDI so im Unternehmen eingeführt wird, dass es in bestehende Strukturen eingefügt, können optimierte Geschäftsprozesse modelliert werden, die dem bisherigen Informationsaustausch auf Papier überlegen sind. Die Umsetzung eins EDI-Projekts ist daher allerdings oft auch Auslöser für eine notwendige Reorganisation bestehender Geschäftsprozesse.

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Erfolgsbedingungen für Kooperationen

Die vorgestellte Kooperation wurde begleitet durch ein externes Unternehmen, das für das Projektmanagement verantwortlich war, die notwendigen Umstrukturierungen mit den Unternehmen analysierte und notwendige Qualifizierungsmaßnahmen plante und durchführte. Auf regelmäßigen Treffen mit den beteiligten Partnern konnte der Projektfortschritt kontrolliert und notwendige Maßnahmen erarbeitet werden. Ein Hauptteil der formalen Kommunikation lief allerdings über das Projektbüro. Die Auswahl der Kooperationspartner orientierte sich dabei an bereits bestehenden Geschäftsbeziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen und strategischen Gesichtspunkten. Ausgangspunkt für Kooperationen ist in allen Fällen ein klar definiertes Ziel für die Zusammenarbeit; dabei bleibt festzuhalten, dass der Nutzen für die einzelnen Kooperationspartner klar beschrieben werden muss. Auch in der hier vorgestellten Kooperation konnten alle Akteure beobachten, dass der ausschlaggebende Punkt für eine Beteiligung der Einzelunternehmen vornehmlich im besten Sinne egoistische Interessen waren: Teilhabe an innovativen Entwicklungen wie der Einführung von elektronischem Geschäftsverkehr, Qualifikationsgewinn für die eigene Organisation, Imagegewinn und die Festigung von Geschäftsbeziehungen waren einige Ziele, die von den Beteiligten genannt wurden. Im vorgestellten Projekt konnte verfolgt werden, dass die Intensität der Kooperation nachließ, sobald Ziele der Einzelorganisationen erfüllt schienen: Einige Einzelunternehmen, die ihre Ziele erfüllt sahen, verließen die Kooperation oder reduzierten die Intensität ihrer Beteiligung. Aufgabe des Kooperationsmanagement ist vor dem Hintergrund dieser Beobachtungen die fortlaufende transparente Neudefinition von Zielen in Zusammenarbeit mit den relevanten Akteuren. Wichtig erscheint vor dem Hintergrund der Erfahrungen die klare Unterscheidung von kurzfristigen operationalen Zielen und langfristigen strategischen Zielen. Ausgangspunkt für Kooperationen sind stets die individuellen Interessen der beteiligten Partner. Dabei kann in der Praxis auch zwischen persönlichen Zielen der individuellen Akteure und strategischen Zielen der beteiligten Organisationen unterschieden werden. Insbesondere weil die Personaldecke in den beteiligten Betrieben ausgesprochen dünn war, standen nur begrenzt Personalressourcen für die eigentliche

Kooperationsziele

Ausgangspunkte der Kooperation

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Thomas Becker

Verbundarbeit zur Verfügung. Alle am Netzwerk beteiligten Personen aus den Unternehmen standen erheblich unter Zeitdruck, der sehr stark durch das Tagesgeschäft bestimmt war. Arbeit für die Kooperation, d.h. die Planung und Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen, die Teilnahme an Treffen der Steuerungsgruppe, die Erhebung und Analyse der Daten, die für das Informationssystem notwendig waren, all diese Aktivitäten rangierten auf der Wichtigkeitsskala der Unternehmen eher am unteren Ende der Skala, weil sie durch die vordergründige Wichtigkeit – suggeriert durch die Dringlichkeit – des Tagesgeschäfts in den Hintergrund traten. Kurzfristige Zeile überlagerten langfristige Strategien, eine Verhaltensweise, die als eine Form von „defensiven Routinen“ viele Organisationsentwicklungsprojekte beeinflusst. Voraussetzung für die erfolgreiche Zusammenarbeit im Rahmen des Netzwerks war auf der anderen Seite die Organisation als vertikale Kooperation, d.h. im Rahmen der Zusammenarbeit musste auf direkte Wettbewerbssituationen zwischen den Kooperationspartnern keine Rücksicht genommen werden. Solche Wettbewerbssituationen können den Aufbau von öffentlichem, d.h. allen Partnern zugänglichem, Netzwerkwissen behindern, indem relevante Informationen zurückgehalten werden, insbesondere dann, wenn – wie im vorliegenden Fall – gemeinsam auch Produktentwicklung betrieben werden soll, was eben auch die gemeinsame Nutzung von technischem und Entwicklungs-Know-how beinhaltet. Im vorgestellten Verbund gab es hingegen nur geringfügige Überschneidungen im Angebot der beteiligten Unternehmen, so dass Wettbewerbsprobleme keine oder nur eine untergeordnete Rolle spielten. Die beteiligten Unternehmen standen auch vor der Etablierung des Verbundes in Geschäftsbeziehungen zueinander, so dass die Hauptakteure bereits auf eine gemeinsame Geschichte zurückblicken konnten und weitgehend vertrauensvoll (d.h. oft, die Beteiligten wissen, wie ihre Partner in verschiedenen Situationen wahrscheinlich reagieren werden) miteinander umgehen konnten. Diese Beobachtung deckt sich auch mit Erfahrungen aus anderen Kooperationen: Vertrauen

Kooperationen etablieren sich häufig aus bestehenden Beziehungen zwischen einzelnen Akteuren. Das bereits bestehende Vertrauen dient als Grundlage für eine Kooperation der beteiligten Organisationen. So auch Siebert (1999, 12): „Erstes Hierarchiemerkmal von Unternehmensnetzwerken ist Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern und der erklärte Verzicht auf die Realisation eigener Vorteile auf Kosten von Partnerunternehmen.“ Das hast für die praktische Netzwerkarbeit im Wesentlichen zwei Konsequenzen, (a) sichert eine solche gemeinsame Vorgeschichte den Kooperationserfolg und (b) ist es Aufgabe eines Netzwerkmanagements, auf der einen Seite die Beziehungen zu festigen, auf der anderen Seite aber die Kooperation organisatorisch so weit zu festigen, dass sie unabhängiger von individuellen Beziehungen werden kann. Damit wird auch eine langfristige Kooperationsbeziehung unterstützt. Umgekehrt konnte in der praktischen Arbeit festgestellt werden, dass häufig informelle Informationswege benutzt wur-

Vernetzt – Kooperationen in der Textil- und Bekleidungsindustrie

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den, sicherlich mit dem Ziel, Informationswege abzukürzen, allerdings mit der Konsequenz, dass Netzwerkmanagement und nicht direkt beteiligte Partner nicht immer auf dem aktuellen Stand einzelner Projektentwicklungen gewesen sind. Insbesondere die Kernakteure, die bereits persönliche Beziehungen hatten, nutzen diese informelle Kommunikation im Netzwerk. Letztlich bleibt mit Kadritzke (1999, 84) festzustellen: „Auch wenn in den neuen, hybriden Organisationsformen Markt und Hierarchie auf neue Weise zusammenspielen, sind – zumal auch Märkte keine machtfreien Räume sind – moderne Unternehmensnetzwerke durch Herrschaft gekennzeichnet.“ Gerade in vertikal aufgebauten Kooperationen sind traditionelle Abhängigkeiten zwischen den beteiligten Organisationen als latente Systemstrukturen vorhanden, besonders wenn die Kooperationen wie im vorliegenden Fall aus bereits bestehenden traditionellen Geschäftsbeziehungen entstanden sind. Dabei spielen nach wie vor wirtschaftliche Interessen der Einzelunternehmen die entscheidende Rolle. Dass Kooperationsstrukturen trotzdem erfolgreich umgesetzt werden, ist demnach auch unter dem Gesichtspunkt der damit verbundenen Transaktionskosten erklärbar. Macht ist dennoch ein entscheidender Faktor innerhalb von Kooperationen: „Die wirtschaftlichen Kalküle und die Mechanik der Macht sind selbst nicht mehr in freundlichen Netzwerken zu zähmen. Letztlich erweisen sich dezentrale Strukturen und Unternehmensnetzwerke als fremdbestimmte und flexible Organisationslösungen, deren Autonomiespielräume […] wohl dosiert und auf Abruf gewährt sind.“ (Kadritzke 1999, 90) Deutlich wird dies bei strategischen Entscheidungen der Einzelunternehmen, die sich häufig auch opportunistisch den bereits bestehenden ökonomischen Beziehungen zwischen den Beteiligten unterordnen. In der hier vorgestellten Kooperation überlagerten diese ökonomischen Beziehungen immer wieder die Kooperationsstrukturen, notwendig wäre eine transparentere Thematisierung dieser Strukturen, die nicht allen Netzwerkpartnern gleichermaßen bekannt gewesen sind. Ökonomische Beziehungen beeinflussen Kooperationsstrukturen, weil sie Machtstrukturen definieren, in denen Kooperationspartner opportunistisch handeln. In dem Spannungsfeld zwischen Vertrauen, das eine wesentliche Grundlage für erfolgreiche Netzwerkarbeit zu sein scheint, und den ökonomischen Beziehungen, die das wirtschaftliche Eigeninteresse der Akteure begründet, besteht die Herausforderung für das Netzwerkmanagement darin, die verschiedenen Beziehungsebenen zu erkennen und für alle Akteure transparent werden zu lassen. Eine weitere Beobachtung scheint auch für andere Kooperationen bedeutsam zu sein: Ergebnissicherung ist eine zentrale Funktion des Netzwerkmanagements. Dazu gehören sowohl Informationssammlung und –dokumentation, als auch die Schaffung von bewusst gestalteten Abschlussphasen für Einzelprojekte innerhalb der Kooperation. Da das Tagesgeschäft der Einzelunternehmen den Arbeitseinsatz für die Kooperation bestimmt, neigen Kooperationspartner dazu, Energien aus Einzelprojekten abzuziehen, sobald sich erste

Ökonomische Beziehungen

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Thomas Becker

verwertbare Resultate ergeben. Für einen Abschluss, der entsprechende Ergebnisse zusammenfasst und sichert, fehlen häufig notwendige Ressourcen. An der vorgestellten Kooperation konnten zentrale Wirkmechanismen in Netzwerken und Kooperationen beschrieben werden, wichtige Beobachtungen waren die Zielorientierungen der einzelnen Partner, die Auswirkungen von bestehenden wirtschaftlichen Beziehungen zwischen den Partnern und das Spannungsverhältnis zwischen Tagesgeschäft der Einzelunternehmen und Ressourcen für die notwendigen Arbeiten innerhalb der Kooperation. Sicherlich lassen sich diese Beobachtungen auf für andere Netzwerke verwenden.

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Literatur

Becker, T.; Reckfort, J. (2001) ADAPT-Projekt TexNet – Reorganisation und Qualifizierung zum Zweck der informationellen Vernetzung der textilen Kette. Rheine Becker, T.; Reckfort, J. (1998) Organisationsentwicklung und Qualifizierung in kleinen und mittleren Unternehmen der münsterländischen Textilwirtschaft. (CD-ROM, Bottrop) Kadritzke, U. (1999) Herrschaft in Unternehmensnetzwerken. Vom Schwinden einer Kategorie in Theorie und Praxis. In: Sydow, J.; Wirth, C. (Hg.) Arbeit, Personal und Mitbestimmung in Unternehmensnetzwerken. München Reckfort, J. (1999) Der Markt für Textilien und Bekleidung - Strukturen, Entwicklungen, Trends, in: Hermanns, A.; Schmitt, W.; Wißmeier, U.K. (Hg.), Handbuch Mode-Marketing Siebert, H. (1999) Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken. In: Sydow, J. (Hg.) Management von Netzwerkorganisationen. Wiesbaden S. 7 - 27

Cluster und Kompetenzstandorte: Wie identifiziert man Potenziale für regionale Kooperationen und Netzwerke? Peter Vieregge

Zu Beginn der Globalisierungsdebatte gab es eine Diskussionsrichtung, die davon ausging, dass durch die Globalisierung der Standort eines Unternehmens austauschbar und damit unbedeutend wird. Heute hat sich die Diskussionsrichtung umgekehrt und es wird deutlich, dass es gerade das regionale Umfeld ist, das wichtige Erfolgsfaktoren für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beisteuert. Das regionale Umfeld besteht nicht nur aus „Hardware“ (Autobahnen etc.) sondern auch aus „Software“, deren Bedeutung steigt. Zu diesen weichen Faktoren eines Unternehmensstandortes zählt z.B. die Fähigkeit der Unternehmen, Netzwerke zu bilden. Alles, was ein Unternehmen global einkaufen kann, ist auch für seine Konkurrenz zugänglich. Wettbewerbsvorteile für Unternehmen ergeben sich zusätzlich durch die Nähe und Fühlungsvorteile zu anderen Unternehmen am Standort. Hinzu kommt, dass nach einer jahrelang andauernden Konzentration auf Kernkompetenzen im Mittelstand sowie in konzernabhängigen Unternehmensteilen diese abhängig von einem funktionierenden Zuliefer- und Partnernetzwerk vor Ort sind. Nach der Optimierung betriebsinterner Wertschöpfungsketten liegen besondere Wettbewerbspotentiale in der Optimierung unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse. Die Wiederentdeckung des Standortfaktors „Nähe“ durch die Unternehmen (vgl. dazu Professor M. Porter, Nationale Wettbewerbsvorteile) sowie neue Organisationsformen der Unternehmen (vgl. dazu Prof. Sydow, Management von Netzwerkorganisationen) spielen ebenfalls eine wichtige Rolle für die Regionalentwicklung und die Wirtschaftsförderungs-Einrichtungen. Nicht jeder Standort ist in der Lage, seinen Unternehmen ein Umfeld zu bieten, das diese Optimierung innerhalb bestimmter Branchen und Wertschöpfungsketten zulässt. Es gibt Standorte, die in bestimmten Wertschöpfungsbereichen Alleinstellungsmerkmale besitzen und den Unternehmen für den Aufbau von Netzwerken einen nicht kopierbaren Vorteil bieten. Das Prinzip ist bekannt. Es gibt Wirtschaftsstandorte, deren Namen fast zum Inbegriff für bestimmte Wirtschaftskompetenzen geworden sind. Medien aus Köln, Biotechnologie aus München, Uhren aus der Schweiz, „Marketingstadt Düsseldorf“, Klingen aus Solingen, Schlösser und Beschläge aus Velbert, Software aus Silicon Valley, hier sind Produkte und Standort kaum zu trennen. Je spezialisierter ein Standort ist, desto stärker muss er darauf achten, nicht mir der Branche „unterzugehen“.

Wettbewerbsfähigkeit durch Nähe

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Netzwerke mit hoher Marktreichweite entscheidend für Standorte

Peter Vieregge

Wirtschaftsforscher haben entdeckt, dass sich solche Kompetenz-Standorte (sogenannte Cluster) nicht nur durch geschichtliche Zufälle entwickeln, sondern gezielt aufgebaut und weiterentwickelt werden können. Kompetenzstandorte sind in der Lage, international führende Leitunternehmen und Unternehmensnetzwerke einer Branche hervorzubringen, sich ihre eigene, leistungsfähige Zulieferlandschaft zu schaffen, die fähigsten Gründer und die interessantesten Investoren anzuziehen. Dies ist die gerade in der Globalisierung unternehmerischer Aktivitäten und bei der Verschärfung des internationalen Standortwettbewerbes ein Wettbewerbsvorteil. Entscheidend für die Zukunft eines Standortes ist die Struktur seiner Wirtschaft und seine Fähigkeit, reife und junge Branchen miteinander zu verknüpfen. Neueste Forschungsergebnisse zeigen, dass Unternehmen mit nationalen und internationalen Märkten zwar nur 30% der Beschäftigten auf sich vereinigen, aber führend im Bereich Patente und Lohnwachstum sind. Diese Unternehmen bestimmen das Lohnniveau des lokalen Handels und Handwerks. Je höher die Löhne der internationalen Cluster vor Ort, desto höher die Löhne der lokalen Wirtschaft. Die beste Wirtschaftsförderung für lokale bzw. regionale Strukturen ist demnach die Förderung der Clusterformationen und Netzwerken mit hoher Markt-Reichweite. Das sich daraus ergebende wirtschaftspolitische Konzept ist die „Clusterpolitik“. Zur Verdeutlichung des Konzeptes dient die folgende Definition: x Ein Cluster ist eine räumliche Konzentration von miteinander in Beziehung stehenden Unternehmen aus Produktion und Dienstleistung, öffentlichen Organisationen und wirtschaftsnahen Einrichtungen in einer Region. x Die gegenseitigen Beziehungen tragen zu einer Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Beteiligten und des gesamten Systems bei. x Die Clustermitglieder können wechselnd mal Zulieferer oder Abnehmer, Wettbewerber oder Partner sein. Die Teilnehmer am Cluster sehen die Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette als Erfolgsfaktor ihrer Entwicklung an. Der Cluster hat positive Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie. x Für die Wettbewerbsfähigkeit eines Clusters ist das Vorhandensein eines Clustermanagements ein wesentlicher Entwicklungsfaktor. Aufgabe des Clustermanagements ist die Formulierung einer Zukunftsperspektive, Organisation von Serviceleistungen und die Standortvermarktung. Eine zentrale Serviceleistung in diesem Zusammenhang ist die Unterstützung von Unternehmen bei der Entwicklung von Unternehmensnetzwerken. Das Vorhandensein eines Clusters muss nicht die Bildung von Netzwerken nach sich ziehen. Deshalb müssen verschiedene netzwerknahe Begriffe in diesem Zusammenhang unterschieden werden. x Der Cluster selbst bildet die Summe der Unternehmen und Einrichtungen, die zu einem bestimmten Kompetenzfeld zählen oder sich dazugehörig fühlen. Der Cluster hat unklare Grenzen und keine Organisation. Die Beziehung zwischen den Mitgliedern ist eher zufällig und läuft ohne „Spielregeln“ ab. Die meisten Mitglieder verhalten sich passiv.

Cluster und Kompetenzstandorte

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Die „Lenkungsgruppe“ eines Clusters ist die Summe der Unternehmen und Einrichtungen, die zum Kompetenzfeld zählen und dem Cluster aktiv eine bestimmte Entwicklungsrichtung geben wollen. Die Lenkungsgruppe hat klare Grenzen und eine bestimmte Zahl von Mitgliedern, ist locker organisiert und hat wenig formalisierte Spielregeln. Die Intensität der geschäftlichen Verbindungen zwischen den Unternehmen ist nicht hoch. „Unternehmensnetzwerke“ innerhalb eines Clusters sind die Summe der Unternehmen, die zum Kompetenzfeld zählen und innerhalb des Clusters bestimmte unternehmerische Ziele in Kooperation mit anderen Unternehmen erreichen wollen. Die Netzwerke haben klare Grenzen und eine bestimmte Zahl von Mitgliedern, sie sind nach eine Anfangsphase formal und dauerhaft organisiert und geben sich selbst Spielregeln. Die Intensität der geschäftlichen Verbindungen zwischen den Unternehmen ist hoch und die Mitglieder sind aktiv.

Identifizierung von potentiellen Kompetenznetzwerken in Regionen

Ziel jedes Standortes ist die Verbesserung seiner Wettbewerbsfähigkeit, um Arbeitsplätze zu sichern bzw. die Schaffung von Arbeitsplätzen zu unterstützen. Die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit bezieht sich auf den immer härter werdenden internationalen Wettbewerb um Unternehmen, Investitionen, Bürger, Forschungseinrichtungen, Gründer, Touristen usw. zwischen den Standorten Da die Ziele von Wirtschaftsstandorten ähnlich sind, unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Standorten vor allen Dingen durch ihre wirtschaftspolitischen Strategien. Wie in der Privatwirtschaft dienen Strategien der Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Standort-Positionierung im Wettbewerb (Alleinstellungsmerkmale) und beruhen auf differenzierenden wirtschaftspolitischen Aktivitäten. Unter Wettbewerbsgesichtspunkten geht es darum, zu analysieren: x Mit welchen Wirtschaftsleistungen (Unternehmen und Netzwerken) und x mit welchen Wirtschaftsförderungsleistungen sich der Standort gegenüber anderen kommunalen und regionalen Konkurrenten profilieren kann. Da nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung stehen, müssen sich Wirtschaftsförderungseinrichtungen auf bestimmte strategische Zielgruppen und Wirtschaftsförderungsangebote konzentrieren (strategische Zielgruppen). Die strategischen Zielgruppen ergeben sich aus den wirtschaftlichen Alleinstellungsmerkmalen und Kernkompetenzen des Standortes. Wie erkennt man aber, wo die Unternehmenskonzentrationen liegen, wie die Zukunft der Branchen aussieht und welche Unternehmen darin arbeiten, um Unternehmensnetzwerke aufzubauen? Eine Methode ist das RegioRating, das nach folgender Methodik angefertigt wird:

Unternehmensnetzwerke sind Bestandteil eines Clusters

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x RegioRating: Methode der Clusterbewertung

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x

Peter Vieregge

Die analysierten Daten beziehen sich auf Unternehmen oder genauer auf die Tätigkeitsfelder (Geschäftbereiche) von Unternehmen. So kann ein Unternehmen in zwei „Branchen“ tätig sein (z.B. Maschinenbau und Kunststoffverarbeitung). Diese Unterteilung wird in der offiziellen Statistik nicht berücksichtigt, so dass bestimmte Kompetenzen eines Standortes erst durch diese Art der Unternehmensanalyse „sichtbar“ gemacht werden können. Die Daten beziehen sich nur auf die handelsregisterlich eingetragenen Unternehmen, da zu den restlichen Unternehmen keine vergleichbaren Daten erhältlich sind. Somit liegt die Anzahl der Unternehmen am Standort um den Faktor 1,5-2,5 höher als in der Analyse angegeben. Die Handelsregisterunternehmen sind aber der Schwerpunkt der Wirtschaftskraft (80-90%) und somit auch eine gute Grundlage für eine Analyse. Die Sortierung der folgenden Tabelle ergibt sich aus der zweiten Spalte (Cluster-Index, grün). Der Cluster-Index gibt an, wie stark die Konzentration einer bestimmten Kompetenz innerhalb eines Wirtschaftszweiges (Spalte 1) im Vergleich zu Westdeutschland ist. Wenn der Wert größer als 1 ist, liegt eine überdurchschnittliche geographische Konzentration von Unternehmenskompetenzen vor (Spalte 2). Bei lang anhaltenden, sehr hohen Werten haben Standorte die Chance, Markenstandorte zu werden. Die siebte Spalte gibt das Feri-Branchen-Rating wieder, das alle 3 Monate aktualisiert wird. Das Rating gibt an, wie „wettbewerbsfähig“ eine Branche im Vergleich zu den anderen Branchen ist. Die Wettbewerbsfähigkeit einer Branche setzt sich zusammen aus verschiedenen Faktoren. Klasse Prognose Bewertung A B C D E

Außergewöhnlich erfolgreiche bis erfolgreiche Branche Sehr stabile Branchenentwicklung bis stabile Branchenentwicklung Befriedigende Branchenentwicklung Gefährdete Branche bis deutlich gefährdete Branche Erheblich gefährdete bis außergewöhnlich gefährdete Branche

Cluster und Kompetenzstandorte

241

Die folgende Tabelle gibt eine Beispielanalyse wieder. Ranking der Kompetenzbranchen nach Cluster-Index

EXTERRITORIALE ORGANISATIONEN, METALLERZEUGUNG UND -BEARB. KOKEREI, MINERALÖLVERARB., ... HERST. VON KFZ UND KFZ-TEILEN FISCHEREI UND FISCHZUCHT SONSTIGE DIENSTLEISTUNGEN GERÄTE DER ELEKTRIZITÄTSERZ. FORSTWIRTSCHAFT GESUNDH.-, VETERINÄR-, SOZIALW GLASGEWERBE, KERAMIK, ... LANDWIRTSCHAFT, GEWERBL. JAGD HOLZGEWERBE (OHNE MOBEL) ENERGIEVERSORGUNG GEW. VON STEINEN UND ERDEN HERST. VON METALLERZEUGNISSEN HERST. VON GUMMI- UND KUNSTST. MASCHINENBAU SONSTIGER FAHRZEUGBAU HERST. VON BURÖMASCHINEN / DV LANDVERKEHR EINZELHANDEL (OHNE KFZ-HANDEL) PAPIERGEWERBE KFZ-HANDEL ABWASSER- UND ABFALLBESEITIG. RECYCLING LEDERGEWERBE BAUGEWERBE VERSICHERUNGSGEWERBE GASTGEWERBE HERST. VON MÖBELN, SCHMUCK, .. VERMIETUNG BEWEGLICHER SACHEN ERNÄHRUNGSGEWERBE CHEMISCHE INDUSTRIE HILFS- UND NEBENT. FUR D. VERK GRUNDSTÜCKS- UND WOHNUNGSW. ERZIEHUNG UND UNTERRICHT MEDIZIN- U. MESSTECHNIK, ... ERBRINGUNG VON DIENSTLEISTUNGEN F. UNTERN. INTERESSENVERTRETUNGEN, ... LUFTFAHRT HANDELSVERM. UND GROSSHANDEL TEXTILGEWERBE ÖFFENTLICHE VERWALTUNG, ... NACHRICHTENUBERMITTLUNG VERLAGS- UND DRUCKGEWERBE, ... KULTUR, SPORT UND UNTERHALTUNG BEKLEIDUNGSGEWERBE RUNDFUNK-, FERNSEH- UND NACHR. FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG KREDITGEWERBE KREDIT- UND VERSICHERUNGSGEW. TÄTIGK. WASSERVERSORGUNG DATENVERARB. UND DATENBANKEN KOHLENBERGBAU, TORFGEWINNUNG GEWINNUNG VON ERDOL UND ERDGAS BERGBAU (URAN- UND THORIUMERZE) ERZBERGBAU TABAKVERARBEITUNG SCHIFFAHRT PRIVATE HAUSHALTE n.a. (nicht angegeben)

Cluster Index

Bruttolohn je Beschäftigten 2002

Durchschnitt Anzahl der Beschäftigten

Standort xy 11,14 2,40 2,21 2,15 2,14 2,05 2,04 1,76 1,74 1,57 1,54 1,53 1,50 1,45 1,37 1,27 1,25 1,24 1,23 1,20 1,18 1,17 1,15 1,14 1,10 1,10 1,07 1,05 1,04 1,02 0,96 0,96 0,90 0,88 0,86 0,86 0,84 0,84 0,82 0,81 0,80 0,77 0,77 0,71 0,67 0,66 0,57 0,57 0,54 0,52 0,47 0,46 0,45 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,86

Deutschland

Deutschland

Summen Summe Betriebe ohne Geschäftsbereiche Mittelstandsindikator Westdeutschland / Teilraum Durchschnittslohn Westdeutschland / Teilraum Erfolgreiche bis befriedigende Branchen Westdeutschland und Teilraum Anzahl fehlender Betriebe in erfolgreichen bis befriedigenden Branchen

37.000 53.000 43.000 20.000 28.000 38.000 24.000 18.000 32.000 17.000 28.000 41.000 33.000 32.000 31.000 38.000 41.000 40.000 23.000 15.000 34.000 23.000 28.000 27.000 27.000 28.000 42.000 9.000 29.000 30.000 26.000 43.000 27.000 33.000 38.000 37.000 27.000

232 300 630 7 2 168 10 5 61 2 57 35 21 77 111 135 338 148 12 9 140 14 14 42 95 44 131 6 97 5 90 254 23 2 5 102 7

47.000 29.000 27.000

151 11 95

27.000 37.000 38.000 26.000 45.000 37.000 38.000 23.000 32.000 48.000 35.000 53.000

140 89 3 94 218 20 242 3 10 12 655 111 0 0 371 11

48.000 31.000 0

85% 27.334 € 13%

Teilraum: Anteil der Branche an allen Betrieben Standort xy 0,03% 0,90% 0,05% 0,43% 0,03% 4,87% 1,10% 0,08% 1,51% 1,13% 1,05% 1,03% 0,38% 0,33% 3,09% 0,95% 2,43% 0,20% 0,28% 2,23% 15,54% 0,25% 4,12% 0,38% 0,18% 0,13% 10,67% 0,10% 2,08% 0,83% 1,15% 1,20% 0,45% 1,83% 5,77% 0,33% 0,98% 15,71% 0,08% 0,03% 10,82% 0,28% 0,08% 0,10% 1,18% 0,93% 0,13% 0,15% 0,18% 0,15% 0,78% 0,03% 1,26% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,08% 100,00% 3.117 83% 26.669 € 16% 45

Anzahl Betriebe / Geschäftsbereiche im Teilraum Standort xy 1 36 2 17 1 194 44 3 60 45 42 41 15 13 123 38 97 8 11 89 619 10 164 15 7 5 425 4 83 33 46 48 18 73 230 13 39 626 3 1 431 11 3 4 47 37 5 6 7 6 31 1 50 0 0 0 0 0 0 0 3

Branchen ZukunftsRating bis 2007 Deutschland 41 42 55 39 51 48 40 44 39 41 41 52 39 46 46 47 48 47 38 44 48 41 39 49 33 36 53 38 41 47 48 50 40 36 43 58 44 39 44 31 46 40 43 31 47 47 47 52 45 45 34 50

36 43

3.984

Abb. 1: RegioRating

Auf der Basis dieses RegioRatings könne die Stärken und Schwächen des Standortes und seine Zukunftsfähigkeit eingeschätzt werden. Die Wirtschaftsstruktur des Beispielstandortes ist gegenüber Westdeutschland wettbewerbsfähiger. Der Anteil der Branchen mit erfolgreichen bis befriedigen Aussichten am Standort beträgt 16% gegenüber 13% in Westdeutschland. Insgesamt hat der Standort aber ein Lohnniveau, das unter dem von Westdeutschland liegt.

RegioRating: Ein Beispiel

242

Wertschöpfungsketten: Der Zusammenhang zwischen Branchen

Peter Vieregge

Durch ihre Wettbewerbspositionen sind folgende Kompetenzbereiche besonders in der Lage, einen Beitrag zum Arbeitsplatzaufbau und zur Beschäftigtensicherung zu leisten: Herstellung von Kfz und Kfz-Teilen, Sonstige Dienstleistungen, Geräte der Elektrizitätserzeugung, Energieversorgung, Maschinenbau, Sonstiger Fahrzeugbau, Herstellung von Büromaschinen / DV, Papiergewerbe, Recycling, und das Versicherungsgewerbe. Bei der „Eingrenzung“ von Clustern, in denen Netzwerke aufgebaut werden können, spielt weniger die Branchenzugehörigkeit eines Unternehmens die entscheidende Rolle. Zentrale Gesichtspunkte sind x die Verknüpfung bestimmter Branchen über Wertschöpfungsketten sowie x die Funktion von Unternehmen. So kann ein Unternehmen aus der Branche „Chemie“ zu einem Gesundheitscluster gehören (Funktion: Herstellung pharmazeutischer Produkte) oder zu einem Automobilcluster (Funktion: Herstellung von Automobillacken). Der Beispielstandort weist Cluster in zwei bis drei Feldern auf, in denen die Entwicklung von Kompetenznetzwerken eine gute Basis finden würde: x Cluster Automotive: Dazu würden folgende Branchen zählen: Herstellung von Metallerzeugnissen, Metallerzeugung und -bearbeitung, Herstellung von Kfz und Kfz-Teilen, Sonstiger Fahrzeugbau, Geräte der Elektrizitätserzeugung, Herstellung von Gummi und Kunststoffen, Maschinenbau, Recycling, und Landverkehr. Die Sonstigen Dienstleistungen deuten darauf hin, dass es eine größere Anzahl von IndustrieService Unternehmen gibt. Insgesamt dürfte eine strategische Chance der Region darin bestehen, die Gründung und Ansiedlung von industrienahen Dienstleistern zu fördern. Das Vorhandensein solcher Dienstleister wäre eine Unterstützung für die Entwicklung der Wettbewerbsfähigkeit der hervorragenden Industriebasis. x Weitere Cluster dürften sich in den Feldern „Holz“ und „Gesundheitswirtschaft / Freizeitwirtschaft“ finden. Um genauer sehen zu können, wo die Schwerpunkte eines Clusters liegen und wo die Standortstrategie ansetzen muss, um die Wertschöpfungsketten weiterzuentwickeln (Gründung und Ansiedlung neuer Unternehmen), muss ein Wertschöpfungsmodell erarbeitet werden. Das folgende Modell zeigt die Wertschöpfungsketten eines Kompetenzstandortes im Bereich der Gesundheitswirtschaft. Rund 88 Leitunternehmen aus der Branche arbeiten in der Stadt. Sie repräsentieren 80.000 Mitarbeiter weltweit und besitzen eine überdurchschnittliche Unternehmensgröße von rund 900 Mitarbeitern je Unternehmen, das Umsatzvolumen von rund 11.000.000.000 € wird unter anderem von internationale Marktführern am Standort sowie von innovativen Forschungs- und Prüfinstituten erwirtschaftet. Innerhalb diese Unternehmenslandschaft baut der Standort Unternehmensnetzwerke auf.

Cluster und Kompetenzstandorte Produktentwicklung Produktionsvorbereitung

Produktion mit vor- und nachgelagerten Bereichen Teile

F&E -Organische / anorganische chem. Erzeugnisse - Arzneimittelprüfung - klinische Studien - Analyseservice

SoftwareEntwicklung - Chemie / Pharma - e-commerce - Kommunikation - Internet - Vermögensverwaltung

Komponenten

Chemie

Pharma-Produktion / Produkte

- Rohstoffe - Halbprodukte

- diätische / pharmazeutische Medikamente - Kosmetik

Gesundheitseinrichtungen - Kur / Reha - Kliniken / Labore - Wellness - Seniorenheime

Verpackung

Fachpresse - Medizin - Chemie / Kunstst. - Gesundheitseinrichtungen

Gesundheitsvereinigungen -Reformwaren - Röntgen - Diät

Großhandel

- Speicher - Handhelds, ...

- Planung Pharma Anlagen - Umwelttechnik - Krankenhaushygiene - Laborservice - Energie

- Arzneien - Pharmaprod.

Export-Import - Medizintech.

Finanzierung

Consulting

= Relevanz für Gesundheitswirtschaft

Systeme

DV-Komponenten / Geräte

Ing.-Service

- Medizin / Pharma - Gesundheitswirtschaft - Hotellerie - Marktforschung / Werbung - Vermögen - Automobil

Vermarktung / Markt

Medizin- / Messtechnik - med. / wiss. Geräte - Dialyse / Diagnostik - Pharmamesstechnik - Robotik - Zeitmesstechnik - Lokalisierungsmesstechnik

243

Gummiherstellung Automobil-Teile - Schläuche - Reifen - Leuchten - Verbundstoffe

-Leasing: Gebäude, Liegenschaften Techn. Anlagen, DV Anlagen, Mobilien - elektronischer Zahlungsverk. - Absatzfinanzierung (Medizintechn.) - Vermögensverwaltung - Beteiligungsgesellschaften (Chemie / Pharma)

Bildungsanbieter

Vertrieb -Telefonmarketing - Direktmarketing - e-commerce

Automobil-Komponenten - Hydraulik - Bremsen - Motoren

Abb. 2: Wertschöpfungsmodell: Beispiel eines Gesundheitsstandortes

Es ergeben sich Potentiale für den Aufbau von Kompetenznetzwerken innerhalb einzelner Segmente aber vor allem entlang der Wertschöpfungskette mit der Möglichkeit ungewöhnlicher Kombinationen. So kann die Kompetenz im Bereich der Finanzierung genutzt werden, um Leasingmodelle für medizintechnische Geräte zu entwickeln, die den Kunden aus der Branche der Krankenhäuser Kostenvorteile bringt. Natürlich ist es in diesem Falle möglich, ein Netzwerk mit Finanzierungsspezialisten, Geräteherstellern und Krankenhäusern am Ort aufzubauen, um die neue Dienstleistung zu testen, bevor sie an den Markt geht. Der Netzwerkaufbau wird erleichtert, weil die Entwicklung der Kommunikationskanäle zu geringen Zeit-Kosten „vor der Haustür“ möglich ist. Dieser Wettbewerbsvorteil liegt damit rein in der Umgebung und kann nicht ohne weiteres von anderen Unternehmen und Standorten kopiert werden.

Wertschöpfungsmodell: Beispiel eines Gesundheitsstandortes

244

2

Peter Vieregge

Beispiele regionaler Kompetenznetzwerke und Aufgaben der Startphase

Beispiele für die inhaltlichen Ergebnisse der Startphase

Wirtschaftsförderungen: Wichtige ProzessPromotoren

Den meisten Unternehmen und vor allem Mittelständlern sind die oben gezeigten Daten fast völlig unbekannt. Gerade im Mittelstand gibt es kaum die Ressourcen, sich systematisch über sein Unternehmensumfeld zu informieren. Der Aufbau von Unternehmensnetzwerken gestaltet sich besonders in der Anfangsphase schwierig, da ein einzelnes Unternehmen nur sehr schwer andere Unternehmen ansprechen kann, mit dem Ziel, ein Netzwerk aufzubauen. Der Grund dafür liegt oft darin, dass in solchen Fällen ein als neutral angesehener Moderator fehlt. Gibt ein einzelnes Unternehmen beim Aufbau eines Netzwerkes „den Ton an“, handelt es sich schnell nicht mehr um einen Netzwerktyp, bei dem die Machtverhältnisse gleich verteilt sind. Die Angst anderer Unternehmen, in der Kosten-Nutzen-Bilanz des Netzwerkes schlecht wegzukommen und durch das Leitunternehmen „ausgenutzt“ zu werden, kann eine kooperative Entwicklung verlangsamen oder sogar verhindern. Wirtschaftsförderungseinrichtungen haben in dieser Situation den Vorteil, als neutrale und vertrauensvolle Partner angesehen zu werden. Neuere Untersuchungen zeigen, dass das Vorhandensein so genannter „KooperationsInstitutionen“ ein wichtiger Erfolgsfaktor für das funktionieren von Clustern und Cluster-Netzwerken sind. Die folgenden Beispiele wurden von Wirtschaftsförderungseinrichtungen initiiert und vom Autor begleitet. Sie sollen Schlaglichtartig verdeutlichen, wie der Einstiegsprozess bei der Bildung von Netzwerken innerhalb von Clustern ablaufen kann. Bielefelder IT-Kompetenznetzwerk“ (BIKONET), Bielefeld Im Rahmen der Bielefelder Initiative PRO Mittelstand, wird von der Wirtschaftsförderungseinrichtung WEGE GmbH der Clusteransatz in den Kompetenzfeldern vor allem über Unternehmensnetzwerke realisiert. Bielefeld ist ein starker IT- und Softwarestandort, er belegt Rang 3 im NRW-Standortvergleich. Rund 400 (Handelsregister) Unternehmen sind im weiteren Sinne dieser Standortkompetenz zuzuordnen. Sie werden ergänzt um weitere 400-800 kleine Unternehmungen, die freiberufliche Unternehmensformen haben. In einem ersten Treffen von Unternehmen der Branche wurde die Idee entwickelt, gemeinsam einen „Zukunftsworkshop“ durchzuführen, bei dem sich die Unternehmen über ihre gegenseitigen Visionen und Zukunftsstrategien informieren. Daraus sollen sich gemeinsame Vorhaben und Geschäfte entwickeln. Im ersten Workshop am 30.9.2002 wurden folgende Schwerpunkte herausgearbeitet:

Cluster und Kompetenzstandorte

245

Ziel des Netzwerkes: Ziel ist es, ein Kompetenznetzwerk von IT- / Softwarefirmen aufzubauen, das es den Mitgliedern erleichtert x innerhalb des Netzwerkes sowie mit externen Kunden Kontakte und Geschäftsbeziehungen aufzubauen. x Die Schwerpunktstrategie besteht darin, o zunächst durch die Arbeit / das Kennenlernen innerhalb des Netzwerkes Transparenz in die unterschiedlichen Leistungsprofile zu bringen. Auf dieser Basis sollen folgende Vertriebsund Geschäftstypen verstärkt werden: ƒ Netzwerk-Binnengeschäft, ƒ Netzwerk-Außengeschäft (im Sinne von Generalunternehmer-Projekten sowie dem Aufbau einer „Marke“), ƒ innerhalb der Marktgebiete OWL und nationale / internationale Märkte (OWL als Markttestgebiet). x Folgende Themenblöcke standen im Mittelpunkt der ersten Betrachtungen: o Strategische Partnerschaften und Kooperationen o Positionierung der Anbieter und der Produktleistungen o Vertriebsinstrumente o Personalrekrutierung und -entwicklung / Unternehmenskultur o Finanzen / Finanzierung Nur 5 Monate später hatte sich nach verschiedenen Sitzungen eine Arbeitsteilung innerhalb der Unternehmen ergeben, um an verschiedenen Netzwerkthemen zu arbeiten. Es bildeten sich die Arbeitsgruppen: x „Ziele/Selbstverständnis/Profil“, x „Marke/Namensgebung“, x „Maschinenbau (als Markt)“. Mitte 2003 bildete sich aus der Gruppe ein Verein, der schon kurze Zeitspäter im Internet einen eigenen Auftritt entwickelte (www.bikonet.de). Das heißt, dass kaum ein Jahr nach der Auftaktveranstaltung 2002 heute ein Netzwerk existiert, das folgende zentrale Mission und Vision verfolgt: x „Moderne Informationstechnologien (IT) sind durch eine starke Dynamik geprägt. Bei einer Vielzahl von Produkten, Standards und Trends wird es zunehmend schwieriger, den Überblick zu behalten. Gut, wenn man dann ein Netzwerk aus kompetenten IT-Partnern kennt, auf die man sich verlassen kann, die die Anforderungen der eigenen Branche verstehen und die Herausforderungen am regionalen Standort und internationalen Markt aus erster Hand beherrschen.“ x

Consulting Netzwerk, Wiesbaden Der Standort Wiesbaden und die Rhein-Main Region sind ein führendes Zentrum der europäischen Consultingindustrie. Das Projekt KompetenzNetzConsulting WiesbadenRheinMain (www.consultingregion.net) hat das Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit der Consultingregion zu verbessern und zu dem führenden Zentrum in Europa auszubauen. Die Wirtschaftsförderung

Von der Idee zur ausformulierten Mission

246

In vier Sitzungen zum Unternehmensnetzwerk

Peter Vieregge

der Stadt Wiesbaden unterstützt diesen regionalen Prozess. Konkret bedeutet dies, dass die Wirtschaftsförderung als operativer Dienstleister / Moderator zur Unterstützung des Netzwerkmanagements zur Verfügung steht. Die Zahlen, die Wiesbaden in diesem Bereich aufweist, belegen den Anspruch, ein führendes Consultingzentrum zu sein: x Von den 8.945 Arbeitsplätzen, die seit 1980 in Wiesbaden geschaffen wurden, sind 48%! (4.288) in der Beratung aufgebaut worden. x International bekannte Unternehmen, wie ADL und CSC Ploenzke AG, Marktführer, wie concept AG und Plenum AG, sind am Standort vertreten. x Die rund 400 Beratungen aus Wiesbaden beschäftigen 20.000 Mitarbeiter und erwirtschaften einen Umsatz von 3,03 Mrd. Euro (6 Mrd. DM). x Der Anteil der Branche an den Gesamtbeschäftigten in Wiesbaden liegt bei 4,5%, in Hessen liegt er bei 3,5%, in Westdeutschland bei 2,5%. x Die Wachstumsdynamik der Branche ist in Wiesbaden besser als in Hessen und Westdeutschland. So wuchs der Umfang der Beschäftigung in Wiesbaden in der Branche seit 1991 um 278%, in Deutschland um 250% und in Hessen um 243%. x Wichtige Nachfragemärkte der Beratung, wie die Kredit- und Versicherungsbranche, das Verarbeitende Gewerbe sowie die Nachrichtenübermittlung liegen direkt „vor der Haustür“. Diese Branchen machen 65% der Nachfrage aus. x Das Wirtschaftsklima und die Lebensqualität der Stadt mit Anbindung an einen internationalen Flughafen sind in Deutschland einzigartig. Am 26.Juni 2003 trafen sich Unternehmensvertreter zu einem ersten Workshop, der die Möglichkeiten für den Aufbau eines Unternehmensnetzwerkes identifizieren sollte. Grundsätzlich haben sich die Unternehmen auf zunächst folgende Ausrichtung der Zusammenarbeit geeinigt: x Eine Initiative / ein Netzwerk („Consulting-Marke“) aufbauen, die durch Qualitäts- und Vertrauens-Elemente eine positive Marketingwirkung erzeugt. x Darauf aufbauend soll die Marke als „Plattform“ dienen, um konkrete Geschäftsvorhaben zu verwirklichen. In der ersten Sitzung wurden 6 Handlungsfelder für das Netzwerk herausgearbeitet: x Notwendige vorbereitende Analysen x Transparenz der Kompetenzen herstellen x Persönliche Kontakte schaffen x Entwicklung von Projektgeschäft x Vertrieb / Marketing x "Interne" Projekte entwickeln Diese Unternehmen benötigten lediglich 4 Sitzungen, um am 23.10.2003 die durch Arbeitsgruppen formulierten Visionen und Ziele zu beschließen. Ein Grund hierfür ist sicherlich, dass die Zielgruppe „Consulter“ aus beruflichen Gründen die Methodiken und unternehmensübergreifenden Denkansätze beherrscht. Normalerweise ist ein solcher Prozess in 5 Monaten kaum möglich.

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Cluster und Kompetenzstandorte

247

Die Vision des Netzwerkes lautet: „Vielfalt und Kompetenz – über die Grenzen hinaus“ Als Mission wurde folgendes Statement entwickelt: „Wertvoll für die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit unserer Kunden und unseres Wirtschaftsstandortes. Das KompetenzNetz wird den komplexer werdenden Anforderungen an Beratungsleistungen gerecht: x Vielfältige Beratungs- und Lösungskompetenz x Prozessorientierte Wertschöpfung und Nachhaltigkeit x Innovationsfähigkeit und Praxisorientierung x Individualität und Größe“ Neben der Formulierung des gedanklichen Überbaus war es innerhalb des Prozesses ebenfalls wichtig, konkrete und leicht umsetzbare Projekte zu finden. So war z.B. das Thema „Ausbildung im Verbund“ ein Ansatz, der versprach, schnell konkreten Nutzen zu stiften. Aufgaben und Schwierigkeiten der Startphase Die Gründung, Entwicklung und das Management von KompetenzNetzwerken stellt hohe Anforderungen an die Netzwerkmanager der Wirtschaftsförderungseinrichtungen. Ob es möglich ist, ein Netzwerk innerhalb des kurzen Zeitraumes von 9-12 Monaten zu schaffen, hängt entscheidend vom „Alter“ der Kernbranche des Netzwerkes sowie vom Kommunikationsklima am Standort ab. „Alte“ Branchen sind meist im Lebenszyklus so weit fortgeschritten, dass sie auf „schrumpfenden“ Märkten bzw. Märkten mit abnehmenden Renditen arbeiten müssen. Diese Branchen sind durch einen seit langem andauernden harten Konkurrenzkampf gekennzeichnet, der sich bei vielen Unternehmen so auswirkt, dass in Kooperationen eher Gefahren gesehen werden. Das Kommunikationsklima an einem Standort wirkt sich auf alte, wie neue Branchen aus. Ein Standort mit reifen Branchen und schlechtem Kommunikationsklima hat kaum Möglichkeiten, kurzfristige Erfolge bei der Bildung von Netzwerken zu erzielen. Hier müssen die Unternehmen zunächst wieder lernen, über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus zu denken. Unabhängig von diesen Voraussetzungen gibt es aber einige ManagementFaktoren und -Fragen, die generelle Bedeutung beim Aufbau von regionalen Netzwerken haben: x Welche Typen von Unternehmen nehmen an Netzwerken teil? o Im Vergleich sind die Unternehmen innovativer, jünger und haben mehr Mitarbeiter als der Branchendurchschnitt. o Sie zeichnet eine höhere Anzahl von Mitarbeitern mit Universitätsabschluss aus, sie haben höhere F&E Ausgaben und einen höheren Umsatz als der Durchschnitt. o Oft ist die Unternehmensphilosophie auf Offenheit und Lernen ausgerichtet. x Welche Ausrichtung wird von den Unternehmen in der Netzwerkorganisation gefordert?

Die Leitfragen für den Start

248

Peter Vieregge

Innerhalb der Wertschöpfungskette: Kunden, Zulieferer, Wettbewerber (Reihenfolge nach Wichtigkeit). o Bei Wertschöpfungspartnern: Technologieeinrichtungen, Universitäten, Wirtschaftsförderungen, Berater, Finanzierungsinstitutionen. In welchen geografischen Räumen sind Unternehmensnetzwerke realisierbar? o Erreichbarkeit: 30 bis 45 Minuten maximale Fahrzeit, um kommunikationsintensive „Netzwerke mit Grenzen" (Gegensatz dazu: Netzwerk ohne Grenzen, z. B. Bundesverband) zu realisieren. o Kleinere Unternehmen sind stärker in intraregionale Netzwerke eingebunden als größere Unternehmen, die stärke in interregionale Netzwerke einsteigen. o Regionale Netzwerke sind stabiler, weil in ihnen „Vertrauensbruch“ bzw. der Ausstieg aus dem Netzwerk durch das „Gesetz des Wiedersehens" eher verhindert wird. Welche Erfolgsfaktoren kennzeichnen das Management von Unternehmensnetzwerken? o Management der Erwartungsspanne: Die Erwartungsspanne der Unternehmen reicht von der kurzfristigen Lösung eines technischen Problems bis hin zur langfristigen Lösung strategischer Fragen. Der Erfolgsfaktor im Management liegt darin, für die jeweiligen Erwartungen kundenspezifische Angebote zu entwickeln. Die Konsummentalität der Netzwerkmitglieder muss dadurch überwunden werden, dass sie gefordert werden bzw. Aufgaben übernehmen. o Teilnehmerzahlen: Die Zahl der Betriebe, die aktiv im Netzwerk mitwirken, darf nicht zu groß sein (maximal 30 bis 50). o Themenspektrum: Netzwerke müssen langfristig, ergebnisoffen und themenflexibel angelegt sein. Sie sollten Raum für Lernprozesse bieten. Netzwerke zu Einzelthemen, wie Qualitätsmanagement, werden nicht dauerhaft sein. o Größenmix: In den Netzwerken sollten sich wenige Leitbetriebe befinden und eine größere Anzahl kleinerer Unternehmen. Leitbetriebe können mit folgenden Themen gewonnen werden: Verbesserung des Investitionsklimas, Entwicklung einer wahrnehmbaren Kompetenzregion, Verbesserung der Fähigkeit der Zulieferer, Verbesserung des Netzwerkes zwischen den Leitbetrieben, Aufbau eines Netzwerkes qualifizierter Betriebe für ein verlässliches Outsourcing, regionale Personalentwicklung. o Der Zeiteinsatz für Arbeits- und Lenkungsgruppen sollte überschaubar bleiben, alle 4 bis 6 Wochen zwei bis drei Stunden sind in der Startphase ausreichend. o Teilnehmergebühren: Das Zahlen einer Teilnehmergebühr, die im wesentlichen beeinflusst wird durch die Zahl der Mitarbeiter, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Das übliche Gebührenniveau für KMU liegt bei 250,-- bis € 500,-- € pro Jahr. Für o

x

x

Anforderungen an das Management von Unternehmensnetzwerken

Der Prüfstein: Bringen die Unternehmen Ressourcen ein?

Cluster und Kompetenzstandorte

o

o

o

o

249

Großunternehmen kann dies bis auf 5.000,-- bis 10.000,-- € pro Jahr steigen. Einbeziehung der Politik: Der wesentliche Beitrag der Politik konzentriert sich auf die Formulierung wirtschaftspolitischer Ziele. Die Politik sollte wenig bis keinen Einfluss auf das Netzwerkmanagement haben. In der Politik sollte aber verstanden werden, dass der Faktor „Nähe" ein wesentlicher Erklärungsbeitrag für die technologische Leistungsfähigkeit einer Region ist und das der Politikansatz, an intraregionalen Innovationssystemen anzuknüpfen, gerechtfertigt und erfolgreich ist . Vermarktung des Netzwerkes: Die Netzwerkarbeit und das Netzwerkmanagement sollten nach einer Phase der nach innen gerichteten Arbeit unbedingt nach außen treten, um die Gesamtleistung des Netzwerkes wirkungsvoll zu vermarkten. Im besten Fall profiliert die Vermarktung der Unternehmen die Region und es entsteht eine „Leistungsmarke“. Verhältnis von Unternehmensleitung und Mitarbeitern: Um die Idee des Unternehmensnetzwerkes zu realisieren, ist es wichtig, dass in den einzelnen Unternehmen die Mitarbeiter in den Netzwerkprozess mit einbezogen werden. Informelle Kontakte: Zur Festigung der Kontakte zwischen den Unternehmen des Netzwerkes ist es wichtig, neben den formellen Sitzungen auch informelle Treffen zu organisieren (Stammtisch, Feiern, ...).

Personalentwicklung im Mittelstand – Synergien im regionalen Verbund Bernd Helbich

1

Personalentwicklungs-Verbünde sind im Kommen

Personalentwicklungs-Verbünde haben Konjunktur. Nimmt man als Barometer einschlägige Managementzeitschriften, so fällt schon bei schneller Durchsicht auf, dass viele Publikationen in letzter Zeit der Verbundidee ausreichend Platz reserviert haben. Erfreulicherweise ist das ein Thema, das nicht herbeigeredet wird. Die Berichterstattung ist Reflex darauf, dass der Mittelstand zunehmend die Qualifikationspotenziale seiner Mitarbeiter im Rahmen regionaler Verbünde weiter entwickeln will. Er erkennt die Chancen in der Vernetzung und macht sich selbst zum Treiber. Der Zündfunke kommt aus den Unternehmen und damit nicht mehr nur aus den üblichen Beratungsprofessionen: den Verbänden, den Bildungswerken sowie den Gilden der Trainer und Unternehmensberater. Was spricht heute aus dem Blickwinkel eines Mittelständlers dafür, Personalentwicklung für seine Mitarbeiter zu forcieren und dieses Vorhaben in die Aktivitäten eines Verbundes einzubetten? Personalentwicklung ist unbestritten wichtig. Aber nach wie vor scheuen viele Mittelständler davor zurück, Ressourcen für die Organisation ihrer betrieblichen Personalentwicklung bereit zu stellen. Es fehlt damit der „Kümmerer“ im Unternehmen, der Zeit und Know-how hat, Personalentwicklung systematisch zu betreiben. Eigene Ressourcen hieße dann nämlich Einrichtung einer Vollzeit- oder zumindest Teilzeitstelle, bei der Personalentwicklung in die Personalverwaltung eingebunden wäre. Als Warnung und Begründung von Zurückhaltung dienen nach den Erfahrungen vergangener Jahre einige interessante Entwicklungen am Neuen Markt. In vielen anfänglich begeistert beklatschter Unternehmen wurden im Taumel der Aufbruchstimmung unter solch schönen Etiketten wie „human resource director“ Personalentwickler eingestellt und beim freien Fall mit dem ersten Abwurf von Ballast gleich wieder entlassen. Mittelständler verhalten sich heute sehr vorsichtig, wenn der Vorschlag auf den Tisch kommt, Stellen für „weiche Funktionen“ einzurichten. Dies ändert nichts an den grundsätzlichen Erfordernissen. Unternehmen benötigen fundierte Konzepte zur Qualifizierung, Förderung und Führung von Mitarbeitern, die genau auf den betrieblichen Bedarf zugeschnitten sind. Sie brauchen dazu Profis, die diese Konzepte entwickeln und umsetzen. Dies ist nichts, was man der Eigenentwicklung überlassen oder darauf vertrauen

Gute Konjunktur für Verbünde

Argumente für Personalentwicklung

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Bernd Helbich

darf, dass sich alle Defizite im Unternehmensinteresse schon durch Selbstorganisation regulieren, etwa indem Führungskräfte von sich aus tätig werden oder einzelne Mitarbeiter die Initiative ergreifen. Hinzu kommt als weiteres Argument die Dynamik betrieblicher Veränderungsprozesse, z.B. die permanenten Umstrukturierungen, die flankierende Personalentwicklung benötigen, oder Projekte, welche auf Kundenorientierung oder Qualitätsbewusstsein setzen. Spätestens jetzt müssen sich Mittelständler den Anforderungen eines schnell lernenden Unternehmens mit lernenden Mitarbeitern stellen. Einerseits geht es darum, Prozesse zu begleiten und mit Qualifizierung abzustützen, andererseits darum, eine generelle Qualifizierungssystematik der Veränderungsdynamik an die Seite zu stellen. Dazu gehören Erfassen von Bedarf, Angebote erstellen, Nachfassen, bei der Umsetzung helfen, Trainer und Berater auswählen und dem Unternehmen Alternativen anbieten, Weiterbildung begleiten und auswerten. Diese Aufgaben könnten auch externe für den Einzelfall engagierte Trainer oder Bildungswerke erledigen, es bliebe aber punktuell und in unterschiedlichen Händen und damit isoliert. In einem Verbund haben Unternehmen eine kontinuierliche Betreuung durch hauptamtliche Personalentwickler und zugleich Beratungskompetenz von außen. Hinzu kommt: Es ist vorteilhaft für die Unternehmen, sich nicht jedes Mal auf die Suche nach neuen Helfern zu machen, die den Beweis erst noch erbringen müssen, dass sie gute Arbeit abliefern und zum Unternehmen langfristig passen. Im MACH 2-Verbund vertrauen die Unternehmen darauf, dass die Verbundmanager die richtigen Trainer besorgen. Das setzt voraus, dass der Verbund auch auf ein Netzwerk von Trainern zurück greifen kann. Noch ein letztes Argument: Verbünde sind vorteilhaft für die Durchführung von Personalentwicklung auch und gerade in konjunkturell schwierigen Zeiten. Unternehmen, die dann aufgrund schlechter wirtschaftlicher Lage auf Tauchstation gehen, können darauf bauen, dass sie in einem Verbund weiter betreut werden und notwendige Impulse für die richtige Qualifizierung ihrer Mitarbeiter für den erhofften kommenden Aufschwung erhalten. Was kennzeichnet einen Personalentwicklungs-Verbund? Definition Personalentwicklungsverbund

Ein Personalentwicklungsverbund (im folgenden PE-Verbund abgekürzt) ist ein Zusammenschluss eigenständiger, in der Regel mittelständischer Unternehmen (Helbich 2003, 2ff.). Es muss sich dabei nicht unbedingt um Unternehmen einer Branche handeln, im Gegenteil. Ein Branchen-Mix kann der Sache nur dienlich sein. Wichtiger als eine einheitliche Branche ist die gemeinsame Region, sind die kurzen Wege, damit Mitarbeiter der Verbundunternehmen sich schnell und unbürokratisch treffen können. Die Unternehmen übertragen die Funktion der Personalentwicklung im Verbund einem für diesen Zweck fest eingestellten Personalentwickler. Über dessen anteilige Finanzierung erhalten die Unternehmen eine betriebsspezifische Personalentwicklung, ohne eigene Ressourcen für die Entwicklung von Konzepten bereit stellen zu müssen. Neben Kosteneinsparungen lassen sich durch koordinierte Verbundaktivitäten wie z.B. „Erfahrungsaustausch“

Personalentwicklung im Mittelstand – Synergien im regionalen Verbund

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oder „gemeinsame Weiterbildung“ Synergieeffekte erzielen, aus denen die Unternehmen erheblichen Nutzen ziehen. Als Rechtsform bietet sich der Verein an, das ist kein „Muss“, aber sinnvoll. Der Verein ist das Fundament, um ein Gemeinschaftsgefühl zu erzeugen, sehr wichtig für die Stabilität und das Gelingen der Aktivitäten. Vorstand und Mitgliederversammlung nehmen Einfluss in grundsätzlicher Richtung, stellen Weichen, reflektieren, prüfen, ob man auf dem richtigen inhaltlichen Kurs ist. Sie stellen den Haushaltsplan ebenso auf wie Spielregeln und überwachen als Ehrenamtliche das Kostenmanagement, ohne in Bürokratismus zu verfallen.

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Der Verbund „MACH 2 Personalentwicklung“

Der Personalentwicklungs-Verbund MACH 2 startete 1993 als erster seiner Art in der Bundesrepublik Deutschland. Er operiert seit dieser Zeit erfolgreich in Zusammenarbeit mit seiner „älteren Schwester“ MACH 1 Weiterbildung im Kreis Herford. MACH 1 ist das Bildungswerk der Wirtschaft im Kreis Herford, eine Initiative des Arbeitgeberverbandes in der Rechtsform eines gemeinnützigen eingetragenen Vereins. MACH 1 bietet mit seinem offenen Programm jedes Halbjahr zahlreiche Weiterbildungsseminare zu allen gängigen Themen der beruflichen Bildung an und führt auf Wunsch von Unternehmen maßgeschneiderte Firmenseminare durch.

Erster Personalentwicklungs-Verbund in Deutschland

Die Besonderheit von MACH 1 ist seit der Gründung 1988 die enge Anbindung an die Betriebe. Mittlerweile über 100 Unternehmen bilden den Kreis der Vereinsmitglieder. Aus diesem Kreis kam Anfang der neunziger Jahre die Idee, die reine angebotsorientierte Weiterbildung zu ergänzen. Die Notwendigkeit war klar erkannt, hier eine systematische Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs in den Unternehmen vorzuschalten. Ferner sollte die Weiterbildung professionell begleitet und ausgewertet werden. Ziel war es, mit einer so gestalteten systematischen und von Zufälligkeiten befreiten Weiterbildung den Einstieg in die betriebliche Personalentwicklung zu bestreiten. Die Qualifikationspotenziale der Mitarbeiter sollten erschlossen und entwickelt werden – zum Vorteile der Unternehmen wie auch der Mitarbeiter selber. Für dieses Vorhaben, das erheblich mehr Ressourcen als für eine normale Weiterbildungsplanung voraussetzt, wollten interessierte Unternehmen einen Profi einstellen und sich dessen Arbeitskapazität und Gehalt teilen. Zehn Unternehmen haben sich 1993 dieses Ziel auf ihre Fahnen geheftet und zu MACH 2 zusammengeschlossen, mittlerweile sind es über zwanzig. Folgende Branchen sind vertreten: Maschinenbau, Holzverarbeitende Industrie, Textilveredelung, Metallverarbeitung, Elektronik, Kunststoffverarbeitung, Farben und Lacke, Soziale Dienste, Werbung. Das kleinste Unternehmen beschäftigt ca. 15 Mitarbeiter, das größte 900. Insgesamt arbeiten im Verbund über 6.500 Menschen. Die Verbundunternehmen finanzieren als Mitgliedsbeitrag über eine von der Firmengröße abhängige Umlage ihre mittlerweile

Enge Anbindung an Unternehmen

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zwei Personalentwickler, die als Verbundmanager für die Unternehmen tätig sind. Vorgehensweise und inhaltliche Schwerpunkte MACH 2 hat sich der Erkenntnis nicht verschlossen, dass Personalentwicklung im Mittelstand sinnvoll mit einer "Top-Down-Strategie" in den einzelnen Unternehmen zu beginnen hat. Am Anfang sind demzufolge Gespräche zwischen Personalentwickler und Geschäftsführern, Personalleitern, Betriebsleitern und Betriebsräten zu führen, um die grundsätzlichen Ziele in den einzelnen Unternehmen und die Vorgehensweise zu klären. Personalentwicklung muss in die Unternehmensstrategie eingebettet werden

Wichtig ist die Einbettung in die Unternehmensstrategie. Dies betrifft inhabergeführte Unternehmen ebenso wie konzernabhängige. Abzuklären ist dabei, x ob und wie Personalentwicklung mit übergeordneten Aktionen, z.B. mit Strukturanpassungen konform geht, x wie sich Personalentwicklung in Abhängigkeit von der wirtschaftlichen Lage (schlecht: Personalabbau – gut: Personalbeschaffung) positioniert x oder ob Personalentwicklung generell als Vehikel für die Beschleunigung von Prozessen im Unternehmensinteresse genutzt werden kann. Personalentwicklung im Verbund benötigt in den Unternehmen für die Organisation der Feinarbeit Ansprechpartner, so genannte „Koordinatoren“. Der Personalentwickler erarbeitet mit den Koordinatoren für deren Unternehmen innerbetriebliche Weiterbildungskonzepte und Konzepte einer modernen Personalentwicklung. Abhängig vom Bedarf, werden weitere Führungskräfte und Mitarbeiter einbezogen. Die Beratung ist damit primär unternehmensbezogen, wenn auch der Synergiegedanke niemals aus dem Blick gerät, z.B. bei einer möglichen gemeinsamen Qualifizierung von Mitarbeitern mehrerer Unternehmen. Schwerpunkt „Qualifizierung“ Jeder Qualifizierungsbedarf leitet sich aus den Anforderungen aktueller und zukünftiger Tätigkeiten ab. Es bewährt sich, ihn im Rahmen eines zweistufigen Verfahrens zu ermitteln: 1. durch Gespräche mit Führungskräften, 2. durch moderierte Gesprächsrunden mit Führungskräften und deren Mitarbeitern. Ziel ist es nämlich, Mitarbeiter frühzeitig einzubeziehen, an der Planung ihrer eigenen Weiterbildung zu beteiligen und ihre Anregungen zu möglichen Seminarinhalten aufzunehmen. Hilfreich bei diesem Verfahren für die Dokumentation ist ein Weiterbildungsplan, in welchem die absolvierte und geplante Weiterbildung der Mitarbeiter festgehalten werden kann. Die Qualifizierung entsprechend dem ermittelten Bedarf folgt im Anschluss an die Bedarfsermittlung, und zwar durch Teilnahme einzelner Mitarbeiter an

Personalentwicklung im Mittelstand – Synergien im regionalen Verbund

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den Seminaren im „Offenen Programm“ von MACH 1 oder als Firmenseminar ausschließlich für Mitarbeiter eines Verbundunternehmens. Schwerpunkt „Personalentwicklung“ Maßnahmen der betrieblichen Weiterbildung machen einen großen Kern der Personalentwicklung aus. Aber Personalentwicklung ist mehr, öffnet den Bereich „Förderung Potenzial- und Teamentwicklung“. Allerdings sind die einzelnen Themen in diesem Bereich solche, die reifen müssen. Sie setzen eine bestimmte Kultur der Entwicklung von Mensch und Organisation voraus, die z.B. durch intensive Weiterbildung geschaffen werden kann. Es ist ein Erfahrungswert, dass in Verbundunternehmen, zumal in solchen, die bisher keine oder nur wenig Personalentwicklung betrieben haben, auf dem Felde der Weiterbildung gute Einstiegsmöglichkeiten liegen. Gleich mit umfassenden anspruchsvollen Konzepten zu beginnen, wäre zwar prinzipiell möglich, würde aber viele überfordern. Wenn der Zug ins Rollen gekommen ist, lassen sich sinnvolle Personalentwicklungs-Themen ankoppeln: Potenzialanalysen, Zielvereinbarungen, Beurteilungssysteme, Förderprogramme, Coaching, Nachfolgeplanung etc. Alle Aktivitäten müssen in einem gesteuerten Zusammenspiel zwischen Geschäftsführern bzw. Personalleitern, Führungskräften und Mitarbeitern auf der einen Seite und ihrem Personalentwickler auf der anderen Seite erfolgen. Es wird vom Personalentwickler erwartet, dass er dabei als Treiber und Regisseur fungiert. Schwerpunkt „Innerbetriebliche Workshops“ Ein weiterer Schwerpunkt im Verbund MACH 2 liegt auf der Begleitung betrieblicher Workshops oder Gruppensitzungen unter den Leitlinien von „Troubleshooting“, „Gruppenarbeit“, „Qualitätsmanagement“, „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ o.ä. Solche Ansätze interner Problembearbeitung, die auf die „Basis“ setzen, haben Zukunft. Sie kommen den Wünschen der Unternehmen nach schnellen dezentralisierten Lösungen, nach Innovation, Mitarbeit, unternehmerischem Denken etc. entgegen. Innerbetriebliche Workshops bieten die Gelegenheit, das in einem Unternehmen vorhandene Wissen Einzelner transparent und anderen Mitarbeitern zugänglich zu machen. Viele Erfahrungen und Kenntnisse sind nicht dokumentiert, sondern in den Köpfen einzelner Mitarbeiter gespeichert. Der Austausch von Wissen erfolgt eher zufällig. Mit Workshops lässt sich ein Hebel ansetzen, um Wissen zu transportieren. In solchen Sitzungen werden Moderations-, Problemlösungs-, Kommunikations- und Teamfähigkeit gefordert und gefördert. Aufgabe des Personalentwicklers ist es, die Mitarbeiter, Gruppensprecher und Moderatoren dabei zu unterstützen.

Personalentwicklung ist mehr als Weiterbildung

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Schwerpunkt „Überbetriebliche Workshops“ „Win-Win“ durch Erfahrungsaustausch

Neben innerbetrieblichen Workshops, zählen überbetriebliche – auch als Arbeitskreise oder Zirkel etikettiert - zum Instrument der Personalentwicklung im Verbund. Dies ist ein weiteres Beispiel dafür, wie sich in einem Verbund Synergieeffekte erzielen lassen. Das Rad muss nicht jedes Mal neu erfunden werden. Ein Zielvereinbarungssystem, in einem Verbund-Unternehmen entwickelt, kann durch Berichterstattung und Klärung von Übertragungsmöglichkeiten in einem überbetrieblichen Workshop anderen interessierten Unternehmen zugänglich gemacht werden. In einem Verbund kann auf der Basis von Vertrauen über Erfahrungsaustausch eine Win-Win-Situation produziert werden, und zwar nach dem Motto: „Hilf du mir bei diesem Problem, helfe ich dir bei einem anderen“. Aufgabe des Personalentwicklers ist es, diesen Austausch zu moderieren.

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Nutzen für Verbund-Unternehmen

Die Mitgliedschaft in einem PE-Verbund ermöglicht den beteiligten Unternehmen eine professionelle Personalentwicklung mit einem vertretbaren Aufwand an Finanzen, eigener Arbeitskapazität und eigenem Know-how. Dieser Aufwand ist erheblich geringer, als wenn Personalentwicklung in Eigenregie realisiert würde. Unternehmen haben folgenden Nutzen (Helbich 2003, 9f.): x Durch die anteilige Finanzierung eines Personalentwicklers vermeiden sie hohe Fixkosten für Personal. Die Möglichkeit, einen Verbund auch wieder verlassen zu können, lässt das Risiko, auf Personalkosten sitzen zu bleiben, gegen Null tendieren. x Die Arbeitskapazität eigener Mitarbeiter für Personalentwicklung (Koordinatoren) ist überschaubar, lässt sich auf notwendige inhaltliche und vor allem organisatorische Aktionen beschränken. Die Hauptlast liegt auf den Schultern hauptamtlicher Personalentwickler, die auch dafür bezahlt werden. x Die hauptamtlichen Personalentwickler des Verbundes sorgen für Kontinuität in der Beratung. Im Rahmen einer langjährigen Zusammenarbeit lernen sie die einzelnen Unternehmen kennen. Da mehrere Unternehmen betreut werden, kann Betriebsblindheit nicht aufkommen. x Unternehmen müssen umfassendes Know-how zur Personalentwicklung nicht vorhalten oder jedes Mal neu beschaffen, es wird durch die Personalentwickler als Broker und Makler eingespeist. Im Verbund wird in kurzer Zeit ein Erfahrungspool aufgebaut, resultierend aus einzelbetrieblichen Aktivitäten. Da jedoch Öffentlichkeit innerhalb des Verbundes hergestellt ist, ist der Wissensvorrat für alle erschließbar: entweder durch persönliche Begegnungen, welche die Personalentwickler organisieren oder auf elektronischem Wege.

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Bei der Weitergabe von Konzepten haben aufnehmende Unternehmen Gewissheit, Konzepte kostenlos geliefert zu bekommen, die sich bei anderen Verbundunternehmen in der Praxis bewährt haben. Durch den Austausch von Wissen, durch Begegnungen von Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmen in Seminaren oder Workshops entsteht eine positive Dynamik, die in den Unternehmen schnell mehr Eigeninitiative, mehr Ideen („was andere können, können wir auch“) hervorruft und für einen gesunden Wettbewerb sorgt. In den überbetrieblichen Workshops gelingt es in aller Regel immer, Führungskräfte aus den beteiligten Unternehmen als Referenten zu gewinnen. Ihnen wird ein Forum geboten für die Präsentation eigener Konzepte, die nicht selten auch gegen innerbetriebliche Widerstände umzusetzen sind. Die Personalentwickler verfügen damit nicht nur über gute Referenten, sondern auch über kriegserprobte Verbündete. Beim Einkauf von Seminaren kann der Verbund eine erhebliche Marktmacht in die Waagschale werfen und bei freiberuflichen Partnern - Trainer, Berater - günstigere Konditionen aushandeln als ein einzelnes Unternehmen. Hat ein Verbund seine Antennen geöffnet, wird er auch von außen angefunkt – wenn er einen gewissen Bekanntheitsgrad hat. Es kommen dann z.B. Signale im Sinne von Angeboten zu Projektbeteiligungen, die vom Verbundmanagement gefiltert und aufbereitet werden können. Häufig sind es Angebote an den Nahtstellen zur Personalentwicklung: arbeitsmarktpolitische Maßnahmen, Personalberatung, Outsourcing, Förderprojekte der öffentlichen Hand, Ausbildungsinitiativen, Projekte in Zusammenarbeit mit der Arbeitsverwaltung etc. Für Unternehmen allein ist die Entscheidung zur Beteiligung schwierig, sie durchschauen oft nicht den besonderen Projektdschungel, scheuen den bürokratischen Aufwand der Beantragung und Abwicklung. Dem Verbundmanager kommt hier eine Sondierungs- und Selektionsfunktion zu.

Aufbau eines Verbundes

Zu unterscheiden ist, von wem die Initiative zum Aufbau eines PEVerbundes ausgeht bzw. ausgehen sollte: von Unternehmen oder den sie umschwärmenden Trainer- oder Beraterprofessionen. Zu unterscheiden ist weiterhin, ob in der Aufbauphase als Anschubfinanzierung auf öffentliche Förderung gesetzt wird oder nicht. Die Anfänge erweisen sich damit als multioptional. Im für uns maßgeblichen Idealfall ergreifen die Unternehmen die Initiative und stellen von vornherein durch Eigenbeiträge die Finanzierung komplett sicher. Auf diesen Idealfall beziehen sich die weiteren Ausführungen (Helbich 2003, 14ff.)

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Klärung der Rechtsform

Finanzierungsmodelle

Bernd Helbich

Wie könnte der Stapellauf bewerkstelligt werden? Entscheider in Unternehmen sollten eine Doppelstrategie fahren: Zum einen sollten sie nach solchen Unternehmen Ausschau halten, die ähnlich denken wie sie, die das eigene Unternehmen zum Beispiel als Geschäftspartner – Kunde oder Lieferant – kennen und schätzen gelernt hat oder die sich durch fortschrittliche Netzwerkaktionen profiliert haben. Zum anderen sollten Unternehmen, wenn sie die Initiative ergreifen, ihre Kontakte zu Institutionen und Bildungswerken der Wirtschaft nutzen, um dort Möglichkeiten externer Hilfe auszuloten: ideelle oder materielle Unterstützung oder auch die Bereitstellung von Arbeitskapazitäten, um die bürokratischen Anfangshürden einer Verbundgründung zu meistern. Bei beiden Vorgehensweisen, die sich nicht ausschließen müssen, sollte die Suche aber auf die Region beschränkt werden, damit alle Vorzüge räumlicher Nähe greifen können. Sind verbundwillige Unternehmen gefunden, stehen weitere wichtige Punkte zur Klärung an. Zu wählen ist die Rechtsform des Verbundes. Dabei sollten unbedingt Rechts- und Steuerexperten hinzugezogen werden. Ein PE-Verbund kann x als relativ lose Kooperationsgemeinschaft, x als durch Kapitalbeteiligung verflochtene Kooperation in der Rechtsform einer GmbH, KG, oHG, AG x oder als Verein bzw. eingetragener Verein in privatrechtlicher Trägerschaft agieren. Welche Kooperationsform in Frage kommt, sollte im Einzelfall geprüft und durch Experten begutachtet werden. MACH 2 Personalentwicklung existiert in der Rechtsform eines eingetragenen Vereins. Bei dieser Rechtsform sind x die Ziele des Verbundes, x die Bedingungen der Mitgliedschaft einschließlich Ein- und Austritt, x die Wahrnehmung von Vorstands- und Rechungsprüferfunktionen einschließlich Wahlmodus und Wahlzeit und x die Möglichkeiten der Vereinsauflösung in der Vereinssatzung geregelt. Zu regeln ist weiterhin die Finanzierung. In einem PE-Verbund muss ein Budget bereit gestellt werden, welches als größten Posten die Personalkosten der Personalentwickler enthält, daneben weitere Posten für Sekretariatskosten, Büromiete und Dienstfahrten berücksichtigen muss. Es können - bei einer unterstellten Rechtsform des Vereins - zwei Finanzierungsmodelle in Betracht gezogen werden: 1. Kosten zu gleichen Teilen, 2. Fester Grundbeitrag für alle und ein variabler Anteil entsprechend der Mitarbeiterzahl. Das erste Finanzierungsmodell ist einfach handhabbar, überschaubar und bietet sich an, wenn die beteiligten Unternehmen ähnliche Mitarbeiterzahlen haben. Das zweite Finanzierungsmodell basiert darauf, dass ein großer Anteil des Budgets durch einen einheitlichen Grundbeitrag abgedeckt wird. Der andere Teil wird als variabler Anteil entsprechend der Zahl der Mitarbeiter aufgeschlüsselt. Dieses Modell berücksichtigt sehr stark die unterschiedliche Wirtschaftskraft sowie eine durch die differierende Mitarbeiterzahl unter-

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schiedlich angenommene Menge an Personalentwicklungsbedarf der Unternehmen. Welche Variante auch gewählt wird: Sichergestellt durch längere Kündigungsfristen oder die Bildung von Rücklagen sollte sein, dass nicht der kurzfristige Ausfall eines Verbundunternehmens den gesamten Verbund in eine finanzielle Schieflage bringen kann. Festzulegen sind Spielregeln für die Zusammenarbeit. Dabei sollte zunächst geprüft werden, was überhaupt geregelt werden muss und was davon in schriftlicher Form festgehalten werden sollte. Den Regelungsbedarf sollte man anfänglich nicht zu hoch ansetzen. Wenn in der späteren Praxisphase etwas auftaucht, was regelungsbedürftig ist, kann es hinzugenommen werden. Mündliche Absprachen reichen oft aus, um Spielregeln zu vereinbaren. Last but not least muss ein Personalentwickler, dem die Funktion eines Verbundmanagers übertragen wird, eingestellt werden. Er sollte ein Allrounder sein, die Klaviatur moderner Personalentwicklung beherrschen und auf die spezifischen Bedingungen in mittelständischen Unternehmen zuschneiden können. Mit einem hohen Maß an Kommunikationsfähigkeit und ausreichend Sensibilität muss er als „Kümmerer“ die Fäden ziehen, die letztlich die Substanz eines Verbundes garantieren. Ob ein Verbund funktioniert, hängt vom Geschick des Personalentwicklers und seiner Arbeit ab. Bei der Einstellung sollte daher Wert auf eine erfahrene Person gelegt werden, die den Stallgeruch des Mittelstandes mitbringt und Stehvermögen beweist, wenn der Wind im Mittelstand wieder einmal rau bläst.

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Steuerungsmodalitäten

Der Begriff „Steuerungsmodalitäten“ beschreibt ausgewählte Anlässe, Voraussetzungen, Formen und Hilfsmittel des Verbundmanagements. Unterschieden wird erstens nach der Steuerung im Kontext einzelbetrieblicher Beratung und zweitens der Steuerung im Kontext überbetrieblicher Personalentwicklung. Steuerung im Kontext einzelbetrieblicher Beratung Im Vordergrund steht zunächst auch in einem Verbund die einzelbetriebliche Beratung. Hier ist es Aufgabe des Personalentwicklers, die inhaltliche Arbeit mit dem einzelnen Betrieb abzustimmen und zur Umsetzung zu bringen. Dies umfasst alles, was mit Personalentwicklung und Weiterbildung zu tun hat: von der Entwicklung von Konzepten zur Förderung des Führungsnachwuchses bis zur Planung eines spezifischen Trainings für den Vertrieb zur besseren Akquisition von Neukunden. Der Personalentwickler benötigt Signale und Aufträge von der Geschäftsführung oder Personalleitung oder von Führungskräften. Wenn er keine Signale bekommt, darf er nicht enttäuscht sein. Im Tagesgeschäft der Unternehmen fällt das Thema „Personalentwicklung“ schon mal auf der Prioritätenskala

Spielregeln

Der ideale Personalentwickler

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Auswahl der Koordinatoren

Gute Beziehungspflege

Der Verbundmanager als Sparringspartner

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nach hinten, dann muss er „ziehen“ und in moderater aber beharrlicher Form in Gesprächen mit Führungskräften Bedarfe eruieren. Dieses Nachhaken, Fragen, Anbieten ist ein sensibles Steuern – auch und vor allem in Zeiten, in denen Unternehmen sich mit solchen Herausforderungen wie Kurzarbeit, Personalabbau, Übernahmen, Umstrukturierungen und Reklamationen in Millionenhöhe herumschlagen müssen. Der Personalentwickler braucht also gute und beständige Kontakte nach „oben“ in die erste und zweite Ebene des Managements. Kommunikation in elektronischer Form ist das eine, etwa das Versenden von Gesprächsnotizen oder Konzeptideen. Wichtiger ist aber auch heute noch das persönliche Gespräch. Im Mittelstand sind die Wege kurz, die Korridore in den Unternehmen überschaubar. Es kommt darauf an, zum richtigen Zeitpunkt vor Ort zu sein. In einem Firmenverbund verbringt ein Personalentwickler große Anteile von Arbeitszeit in „seinen“ Firmen. Das Tagesgeschäft der Personalentwicklung vollzieht sich dabei neben der Zusammenarbeit mit Führungskräften in enger Zusammenarbeit mit den bereits erwähnten Koordinatoren. Dieser Begriff wurde gewählt, um die Hauptansprechpartner der Personalentwickler in den Unternehmen zu identifizieren und zu benennen (Helbich 2001, 126). Es sind Mitarbeiter, welche die Personalentwicklung und Weiterbildung koordinieren, z.B. Termine für Gespräche zur Ermittlung des Bedarfs abklären, entscheidungsreife Vorschläge für Seminare den Geschäftsführern zur Abstimmung vorlegen oder Konzepte selber umsetzen. Gibt es in Unternehmen Personalleiter oder Personalreferenten, was nicht überall der Fall ist, üben diese Personen in der Regel die Koordinatorenfunktion aus. In vielen unserer Unternehmen fungieren als Koordinatoren jedoch Assistenten oder Sekretärinnen des Geschäftsführers, Ausbildungsleiter, Abteilungsleiter oder Qualitätsmanagement-Beauftragte. Es ist eine Binsenwahrheit, dass bei jeglicher enger Zusammenarbeit mit Kollegen, egal an welchem Arbeitsplatz, die „Chemie“ stimmen muss. Nur so kommen gute Ergebnisse zustande. Im Verbund ist zwischen Personalentwickler und Koordinator die Zusammenarbeit am engsten. Manchmal ballen sich die abzuarbeitenden Projekte, in diesem Fall ist die Zusammenarbeit kontinuierlich. In manchen Unternehmen ist sie in bestimmten Phasen sehr eng, in anderen mehr sporadisch, z.B. weil die Unternehmen sich dann Aufgaben widmen, die alle Kapazitäten beanspruchen. Der Personalentwickler muss gleichwohl so engen Kontakt halten, dass bei günstigeren Bedingungen die Arbeit ohne Reibungsverluste fortgesetzt werden kann. Gute Beziehungspflege ist Sache beider Parteien, beide sind aufeinander angewiesen. Der Personalentwickler erhält seinen Auftrag durch die Zielsetzung des Verbundes, der Koordinator hat von seinem Geschäftsführer die Koordinationsaufgaben übertragen bekommen. Für den betrieblichen Koordinator ist der Verbundmanager Sparringspartner bei Themen, die im Unternehmen in Verantwortung des Koordinators umgesetzt werden müssen. Die Situation kann eintreten, dass Koordinatoren von ihren Geschäftsführern aufgefordert werden, Konzepte zu erarbeiten und entscheidungsreif zu präsentieren, die mit Personalentwicklung nur am Rande zu tun haben. Für die Bearbeitung dieser Aufgaben kann sich der Netz-

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werkmanager dem Koordinator als Sparringspartner anbieten. Das ist eine Zusammenarbeit, von der beide profitieren. Der Koordinator erhält Unterstützung und Hilfe, der Netzwerkmanager einen Vertrauensbonus. Wichtig für den Netzwerkmanager ist die Anzahl seiner Koordinatoren und Sparringspartner in den Unternehmen. Um es in der Spielersprache auszudrücken: Nur auf eine Karte zu setzen, ist zu wenig. Allein die normale betriebliche Fluktuation ist eine Erscheinung, die schon so manchen Koordinator hinweggespült hat. Manchmal erhält man als Netzwerkmanager davon sehr kurzfristig Kenntnis. Es ist damit gewissermaßen überlebensnotwendig, Ersatz in der Hinterhand zu haben. Im Verbund MACH 2 existieren in mehreren Unternehmen Koordinatoren-Tandems. Diese arbeiten eng zusammen bzw. teilen sich innerbetrieblich die Aufgaben, z.B. ist einer zuständig für die Produktion, der andere für die Verwaltung. Als Personalentwickler kommt es darauf an, Kandidaten für solche Tandems zu identifizieren und den Geschäftsführern die „zweiten Leute“ vorzuschlagen. Tandems im Verbund MACH 2 sind: Personalleiter / Personalreferent, Leiter Technik / Leiter Einkauf, Assistent des Geschäftsführers / Sekretärin des Geschäftsführers, Personalleiter / Ausbildungsleiter, Betriebsleiter / Qualitätsmanagementbeauftragter. Noch einmal zurück zur obersten Ebene der Geschäftsführung. Der Personalentwickler sollte in regelmäßigen Gesprächen mit der Geschäftsführung oder Personalleitung Feedback über das, was sich im Unternehmen hinsichtlich Personalentwicklung bewegt oder nicht bewegt, einholen und geben (Helbich 2001, 127ff.). Ein Risiko entsteht, wenn die Kontakte zu sehr auf den unteren Ebenen greifen. Übrigens: Die Beziehungspflege zu Geschäftsführern dient der ständigen „schwebenden“ Akquisition neuer Unternehmen. Es lohnt allemal, Geschäftsführer nach ihren Verbindungen zu potenziellen neuen Mitgliedsunternehmen zu befragen. Und diese Verbindungen gibt es reichlich über das private Umfeld, Geschäftskontakte oder die Arbeit in Arbeitskreisen, Verbänden und Beiräten. Der Geschäftsführer eines MACH 2Unternehmens hat auf einer USA-Reise durch ein längeres Gespräch mit einem anderen Geschäftsführer dem Verbund MACH 2 ein neues Mitglied beschert. Steuerung im Kontext überbetrieblicher Personalentwicklung Es macht den Reiz eines guten Verbundmanagements aus, wenn die einzelbetriebliche Beratung nahtlos in die überbetriebliche übergeht. Die Losung heißt dann Netzwerke stricken, Informationen aus einem Unternehmen in ein anderes transportieren, Akteure aus verschiedenen Unternehmen zusammen bringen, generell: den Austausch von Wissen zwischen Unternehmen zu forcieren (Helbich 2002, 311ff.). Dabei ist es primär ein Wissen um Konzepte bzw. Methoden betrieblicher Personalentwicklung einschließlich Verfahren der Umsetzung. Also: Wie konzipiere ich ein Förderprogramm für Nachwuchskräfte? Wie führe ich Zielvereinbarungen ein? Wie gestalte ich ein Beurteilungssystem? Wie baue ich eine Qualifikationsbedarfsermittlung auf? Diese Themen illustrieren die Bandbreite eines modernen Personalmanage-

Koordinatorentandems

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Impulse für Erfahrungsaustausch

Bernd Helbich

ments, wie es heute erfreulicherweise im Mittelstand um sich greift. Daneben gibt es noch viele weitere fachliche Themenkomplexe, die für einen Erfahrungsaustausch in einem Verbund interessant sind. Dass Impulse aus den Unternehmen kommen – Vorschläge zu Themen und Wunschpartnern - ist der Idealfall. Dass damit verbunden eine Bereitschaft bzw. Initiative zur Organisation des Wissensaustausches signalisiert wird, ist nicht ausgeschlossen, aber eher die Ausnahme. Nun muss der Personalentwickler zum Netzwerkmanager mutieren. Seine Aufgabe ist es, Ideen aufzugreifen und Öffentlichkeit im Netzwerk herzustellen. Grundlage der Arbeit in jedem Verbund ist gute Beziehungspflege: An die entscheidenden Personen als Wissensträger und potenzielle Wissensgeber herantreten, fragen, zuhören, sich von Geschäftsführern grünes Licht für die Weitergabe von Wissen geben lassen, sich weitere Ansprechpartner aus den Unternehmen nennen lassen, diese persönlich ansprechen, sie einladen, nach Themen fragen etc. Der große Vorteil in der Realisierung liegt darin, dass Lösungen für Wissensnehmer kostengünstig und einfach zu beziehen sind. Der Wissensnehmer hat Sicherheit, nicht alle Fehler machen zu müssen wie der Wissensgeber. Die Gewissheit, auf ein bewährtes und erprobtes Konzept eines anderen Unternehmens zurückgreifen zu können – und nicht irgendeines, sondern eines Partners im Verbund – wirkt als Beschleuniger und Katalysator für Prozesse. Wissensgeber können darauf setzen, zu einem späteren Zeitpunkt anderes Wissen zurück zu bekommen. Die Vorteile liegen in den unmittelbaren Möglichkeiten, durch eigene Anschauung auch Detailfragen zu klären. In der Regel ergibt sich ein hoher Ertrag für Wissensnehmer mit wenig Zeitaufwand. Die folgenden Voraussetzungen müssen beim Verbundmanagement erfüllt sein: x Fähigkeit einzuschätzen, wo welches Wissen gebraucht werden kann, gekoppelt mit der Fähigkeit, Konzepte in die „Welt anderer Unternehmen“ übersetzen zu können, x Sensibilität für Signale aus den Unternehmen, insbesondere für das Erkennen von „Druck“, x Talent zum Aufspüren brandaktueller Themen, gekoppelt mit der Fähigkeit, als Kundschafter Wissensgeber aufzuspüren, die bereit sind zu referieren, x Gespür dafür, wie, wann und wo Legitimation zur Abgabe von Wissen besorgt werden muss. Für eine perfekte Steuerung im Kontext überbetrieblicher Personalentwicklung müssen unterschiedliche Voraussetzungen geschaffen werden. Wichtig sind dabei die Aktivitäten im Bereich der Mikropolitik. Nicht an großen strukturellen Hebeln gilt es anzusetzen, sondern an den vielen kleinen Rädchen im Bereich der mikropolitischen Interessen und der sozialen Beziehungen, an Bedürfnissen der Menschen nach Anerkennung, Gehörtwerden und Zugehörigkeit im Kreise Gleichgesinnter. Zu der Frage, ob der Wissensaustausch durch Ängste vor Wettbewerbern behindert wird, ist noch folgendes anzumerken: Unsere Erfahrung ist, dass diese Frage schon viel früher entschieden wird – sie ist eine sehr akademi-

Personalentwicklung im Mittelstand – Synergien im regionalen Verbund

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sche. In der Begegnung von betrieblichen Praktikern wird ihr, frappierend genug, wenig Platz eingeräumt. Wer Ängste hat, schottet sich vorher ab. Mit der Mitgliedschaft in einem Verbund hat man sich als Unternehmen bereits geöffnet.

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Literatur

Helbich, B. (2001): Beziehungspflege im Netzwerk - Erfolgsfaktor in einem Personalentwicklungsverbund, in: J. Howaldt; R. Kopp; P. Flocken (Hg.): Kooperationsverbünde und regionale Modernisierung. Theorie und Praxis der Netzwerkarbeit, Wiesbaden, 121-131 Helbich, B. (2002): Wissensaustausch unter Netzwerkpartnern, in: J. Hentrich; D. Hoß (Hg.): Arbeiten und Lernen in Netzwerken, Eschborn, 309-326 Helbich, B. (2003): Personalentwicklungsverbund, in: K. A. Geißler; A. Orthey (Hg.): Handbuch Personalentwicklung, 87. Erg.-Lfg. 2A.1, November 2003, Köln

Kooperative Dienstleistungserbringung im Bereich der Fabrikplanung Asli Sagirli

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Einführung

Der hohe Einfluss der Globalisierung und von sich schnell verbreitenden neuen Technologien auf die Wirtschaft ist keine neue Erkenntnis. Insbesondere im Bereich der Produktion stellen zusätzlich verkürzte Produktlebenszyklen und die Individualisierung der Nachfrage die erfolgsentscheidenden Anforderungen an Unternehmen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Die daraus resultierende Notwendigkeit einer schnellen Reaktionsfähigkeit wirkt sich zweifellos auch auf Dienstleistungen aus, die den Produktionsprozess begleiten. Der Einsatz neuer Produktionstechnologien und der hohe Grad an Variabilität machen einerseits ein häufiges Umrüsten bestehender Anlagen erforderlich, und verkürzen andererseits die Planungshorizonte unternehmerischer Strategien. An dieser Stelle ist die Fabrikplanung diejenige Dienstleistung, welche die Flexibilität der Produktion maßgeblich beeinflusst. Dabei reicht es heute nicht mehr nur die vielseitige Nutzbarkeit bei der Entwicklung, dem Bau und dem Anlauf der Fabrik als Zielsetzung zu betrachten, vielmehr muss der gesamte Lebenszyklus einer Fabrik inklusive Betrieb, Um- und Rückbau als wirtschaftliches Kalkül in die langfristige Erfolgssicherung mit einbezogen werden. Dabei resultiert eine weitere Herausforderung aus der internationalen Ausrichtung der Märkte, die häufig die Verlagerung der nationalen Produktion und somit auch der Fabrikplanung ins Ausland mit sich zieht, gleichzeitig internationale Konkurrenz bei der Dienstleistungserbringung zur Folge hat, aber auch Chancen zur Erschließung neuer Märkte bietet. Um die Risiken zu minimieren und die sich bietenden Chancen zu nutzen, ist die kooperative Zusammenarbeit in Netzwerken unumgänglich.

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Anforderungen an die internationale Fabrikplanung

Die Ursache dafür, dass aus unternehmensinternen Überlegungen zur optimalen Gestaltung von Werksanlagen die Fabrikplanung als ein eigenes Wissensgebiet hervorgegangen ist, liegt in den ständig steigenden Anforderun-

Die Fabrikplanung ist die Basis einer flexiblen Produktion

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Internationale Fabrikplanung stellt hohe Anforderungen an das Informationsmanagement

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gen eines hoch dynamischen Wettbewerbs. Die Zusammenfassung vieler verschiedener Teilaufgaben unter eine einheitliche Zielsetzung ist von hoher Komplexität geprägt (Aggteleky 1987). Die heutige Fabrikplanung beginnt bei der Standortplanung, beinhaltet die Architektur der Gebäudeplanung, die Produktionsanlagenplanung, die Anlagenlayoutplanung, sowie größtenteils auch die Personalplanung inklusive ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung. Diese (keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebenden) Teilaufgaben müssen die Prämisse erfüllen, flexibel wandelbar zu sein und gegebenenfalls auch in absehbarer Zeit wieder rückgebaut werden zu können, beispielsweise wenn im Vorfeld bereits feststeht, dass eine Produktionslinie zeitlich beschränkt ist. Diese an sich schon hoch komplexe Aufgabenstellung findet vor dem Hintergrund unvollständiger Informationen statt, da Industrieunternehmen als Auftraggeber infolge sich verkürzender Entwicklungs- und timeto-market-Zeiten ihre Anforderungen erst immer kurzfristiger spezifizieren können, der Planungshorizont sehr engen Zeitvorgaben unterliegt und Planungsschritte auf risikobehafteten Annahmen basieren. Erbringer der Fabrikplanungsleistung müssen diese bestehenden Unsicherheiten reduzieren. Dies erfolgt z.B. indem verschiedene Alternativen erarbeitet werden und Planungs- und Realisierungsphasen sich überschneiden. Damit sind durch eine hohe Ressourcenbindung wirtschaftliche Risiken verbunden. Geht man von dem Fall aus, dass die Fabrikplanung im Rahmen der internationalen Markterschließung erfolgt, handelt es sich zwar gegebenenfalls um nationale Auftraggeber, die Dienstleistung wird jedoch in der Regel in einem Land erbracht, in dem der Planer noch keinerlei Erfahrungswerte gesammelt hat. Somit kommen bei der internationalen Fabrikplanung wesentliche Anforderungen hinzu. In erster Linie verschärfen sich Fragestellungen des Informationsmanagements. Neben den beschriebenen Abstimmungen zwischen Auftraggeber und -nehmer stellt der Prozess der Informationsgenerierung eine zusätzliche Herausforderung dar. Da die baulichen Standards länderspezifisch sehr unterschiedlich sein können, müssen diese Informationen im Detail überprüft und modifiziert werden. Davon betroffen sind nicht nur bauliche Richtlinien, sondern ebenfalls rechtliche Grundlagen oder klimatische Bedingungen, vor allem aber auch der Stand der Technik vor Ort. Nicht nur der Umfang der zusätzlich zu erhebenden Informationen stellt hierbei eine Hürde dar, sondern vor allem der Prozess der Beschaffung bzw. Generierung an sich, da nicht in allen Ländern Zuständigkeiten eindeutig definiert und Daten standardisiert aufbereitet sind und darüber hinaus auch nicht immer ohne weiteres zugänglich sind. An den Schnittstellen der Informationsgenerierung, z.B. Behören oder Ämtern, aber auch im Falle einer Beauftragung durch ausländische Unternehmen kommt es nicht selten zu kulturellen Barrieren. Bei dem Zusammentreffen unterschiedlicher Kulturen können eine Reihe von Faktoren eine große Rolle spielen. Neben der kulturell geprägten Unternehmensstruktur oder – philosophie, wie z.B. der Grad an Hierarchien, beeinflussen unter anderem der Umgang mit Generationen, mit Geschlechtern oder die Wichtigkeit des Ausbildungsgrads die zwischenmenschlichen Beziehungen. Diese Faktoren können sich auf Arbeits- und Entscheidungsstile, die Informationspolitik, den Verbindlichkeitscharakter von Absprachen oder auch die Festlegung von

Kooperative Dienstleistungserbringung im Bereich der Fabrikplanung

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Planungshorizonten auswirken, wodurch kulturelles Hintergrundwissen den Erfolg oder Misserfolg von Planungsvorhaben durchaus stark beeinflussen kann. Eine weitere nicht zu vernachlässigende Eigenschaft der Fabrikplanung ist der hohe Anteil an Teamarbeit, der bei internationalen Dienstleistungen eine weitere große Herausforderung darstellt. Durch die vielen unterschiedlichen Teilaufgaben kann eine Gesamtzielerreichung nur durch einen hohen Spezialisierungsgrad in einem Team aus unterschiedlichen Fachrichtungen ermöglicht werden. Ein Großteil der anfallenden Planungsaufgaben kann meist am Standort des Dienstleisters erbracht werden, einige müssen jedoch vor Ort wahrgenommen werden. Aufgrund der vielen Schnittstellen sind jedoch kontinuierliche Abstimmungen zwischen den Teammitgliedern die Voraussetzung einer erfolgreichen Fabrikplanung. Im Kontext internationaler Vorhaben muss hierfür der störungsfreie Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien gewährleistet sein, wobei gegebenenfalls zusätzlich unterschiedliche Zeitzonen überwunden werden müssen. Dies beeinflusst nicht nur die Zeitpunkte der Abstimmung selbst, sondern auch die zeitverzögerte Bearbeitung der Aufgaben in einem ohnehin knapp bemessenen Zeithorizont. Die Anforderungen an die heutige internationale Fabrikplanung lassen sich ohne eine kooperative Zusammenarbeit in internationalen Netzwerken kaum erfüllen. Die zahlreich anfallenden Teilaufgaben im Rahmen der Planung an sich erfordern bereits die Kompetenzen vieler unterschiedlicher Fachrichtungen. Hinzu kommt, dass aus Perspektive der Industrieunternehmen die alleinige Planungsleistung nur den ersten Teil im Lebenszyklus einer Fabrik darstellt und entsprechend diejenigen Anbieter einen deutlichen Wettbewerbsvorteil haben, welche ein Bündel aus Dienstleistungen für den gesamten Fabriklebenszyklus aus einer Hand anbieten können (siehe Abbildung 1). Die Bildung eines Netzwerkes ist daher für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit unentbehrlich. Die Forderung nach Leistungen aus einer Hand sind keine neue oder branchenspezifische Entwicklung, gewinnen aber im Bereich internationaler Fabrikplanung enorm an Gewicht, da es nicht nur um die Verbesserung der Chancen im Wettbewerb geht, sondern um die grundsätzliche Teilnahme am globalen Markt.

Netzwerke sind in der internationalen Fabrikplanung ein Muss

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Asli Sagirli

Abb. 1: Internationale Netzwerke als Antwort auf Herausforderungen der heutigen Fabrikplanung

3

Internationale Netzwerke

Die Besonderheit eines Netzwerkes, welches die beschriebenen Herausforderungen der internationalen Fabrikplanung meistert, liegt in der Integration ausländischer Dienstleister zu Erbringung des notwendigen Local Contents und zur Überwindung der Marktbarrieren, während die Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit nationaler Anbieter jedoch im Fordergrund steht. Dieser Ansatz wird in dem vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) derzeit geförderten Forschungsvorhaben „One-Stop Services für die weltweite Produktion (OSS)“ verfolgt, in dem die deutsche Dienstleistungswirtschaft durch die Nutzung von Synergieeffekten in Dienstleistungsnetzwerken gestärkt werden soll. Die Fabrikplanung dient dabei als Referenz für viele Ingenieursdienstleistungen, in denen die Stärke der deutschen Wirtschaft liegt. Die Beherrschung innovativer und komplexer Abläufe stellt im internationalen Vergleich einen Wettbewerbsvorteil dar (Aldinger u.a. 2006), birgt durch den hohen Grad der Wissensintensivität aber auch Risiken des Know-how-Verlustes. Daher fokussiert das Forschungsvorhaben die Entwicklung von Methoden und Instrumenten zur Kompetenzbündelung in nationalen Dienstleistungsnetzwerken, welche die Internationalisierung fördern. Vor diesem Hintergrund stehen insbesondere

Kooperative Dienstleistungserbringung im Bereich der Fabrikplanung

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die Phasen der Netzwerkformierung sowie der Kooperationsdurchführung vor spezifischen Fragestellungen. Internationale Netzwerkformierung Wie bei jedem Bauvorhaben spielt auch bei der Fabrikplanung der Architekt eine große Rolle. In Deutschland gilt die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) als verbindliches Preisrecht für bauliche Leistungen und gibt eine Übersicht über die Teilleistungen eines Bausvorhabens. Im Einzelnen sind dies die Grundlagenermittlung, die Vorplanung, die Entwurfsplanung, die Genehmigungsplanung, die Ausführungsplanung (Werkplanung), die Vorbereitung der Vergabe, die Mitwirkung bei der Vergabe, die Bauleitung, und die Objektbetreuung und Dokumentation. Da der Architekt dem Auftraggeber, dem sogenannten Bauherren, als Ansprechpartner für die gesamte Dauer des Fabriklebenszyklusses mit Rat und Tat zur Seite steht, ist die Koordination der Leistungserbringung traditionell Aufgabe des Architekten. Der Aufbau eines Netzwerkes, welches die zahlreichen Dienstleistungen aus einer Hand anbietet, liegt somit auch in dessen Interesse. Wie im ersten Teil dieses Buches bereits beschrieben kommt dieser Partnersuche eine hohe Bedeutung zu. Bei der Formierung eines internationalen Netzwerkes stehen bei den Anforderungen an potenzielle Partner vor allem interkulturelle Aspekte im Fordergrund. Während Eckdaten wie das Geschäftsfeld, die Unternehmensgröße und die Ressourcen bei jeder Suche nach Kooperationspartnern herangezogen werden müssen, sind bei internationalen Planungsvorhaben oftmals vor allem der Standort, persönliche Eigenschaften und die Unternehmensführung von besonderer Bedeutung. Für jedes einzelne Mitglied des Netzwerkes fällt die Gewichtung der Kriterien dabei sehr unterschiedlich aus. Bei der Einbindung von Local Contents ist die geografische Lage ein Muss-Kriterium, während bei Produktionsplanungen mit einem hohem Anteil an wettbewerbsentscheidendem Know-how die Vertrauensbasis an erster Stelle steht. Eine strukturierte Vorgehensweise zur Erstellung von Anforderungsprofilen auf Basis von Muss- und Wunschkriterien für jeden einzelnen Partner ist daher unverzichtbar. Eine Übersicht über bewährte Methoden zur konkreten Vorgehensweise gibt Killich/Luczak 2003. Die Beschaffung der Informationen zu den Ausprägungen der aufgestellten Kriterien von potenziellen Partnern stellt bei internationalen Planungsprojekten die nächste Hürde dar. Aussagen zu weichen Faktoren wie der Zuverlässigkeit oder Vertrauenswürdigkeit können im Grunde nur auf Basis von Er-

Besonderheiten internationaler Zusammenarbeit sind interkulturelle Aspekte

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Asli Sagirli

fahrungswerten getroffen werden. Entsprechend stellt auch die Auswahl der Werkzeuge zur Informationsbeschaffung eine spezifische Fragestellung dar. Während quantitative Unternehmensinformationen häufig über Internetrecherchen oder Einträge bei Handelskammern erhoben werden können, stellen bereits bestehende Unternehmenskontakte und die Vermittlung über Dritte bei vertrauenskritischen Kriterien die einzigen Hilfsmittel dar. Ist diese Hürde überwunden und sind Unternehmen identifiziert, die als potenzielle Netzwerkpartner in Frage kommen, müssen im nächsten Schritt mögliche kulturelle Barrieren bei der ersten Kontaktaufnahme Berücksichtigung finden. Die Wahl des geeigneten Ansprechpartners in einem Unternehmen oder die Kenntnis über das notwendige Maß an Formalität kann den Grundstein für den Aufbau einer erfolgreichen Kooperation legen. In der Akquisephase ist daher interkulturelle Kompetenz eine fundamentale Voraussetzung. Die internationale Netzwerkformierung findet ihren Abschluss in der rechtlichen Ausgestaltung. Die große Vielfalt an Teildienstleistungen, die hohe Anzahl an Iterationen und die oftmals bestehende rechtliche Unsicherheit bei internationalen Vertragsmodalitäten erfordert die detaillierte Absicherung möglichst aller Eventualitäten. Auch hier haben kulturelle Gepflogenheiten einen hohen Einfluss, da beispielsweise dem Verbindlichkeitscharakter getroffener Absprachen nicht immer das gleiche Verständnis zugrunde liegt. Im Baugewerbe, die Fabrikplanung mit eingeschlossen, basiert das rechtliche Netzwerkkonstrukt häufig auf Subunternehmerbasis. Der Fabrikplanungsvertrag wird zwischen dem Architekten und dem Auftraggeber geschlossen, wobei ersterer die Teildienstleistungen im Unterauftrag vergibt und als Generalplaner bezeichnet wird. Dies hat jedoch zur Folge, dass nicht von einer Kooperation im engeren Sinne gesprochen werden kann, da der Generalplaner dem Subunternehmer übergeordnet und weisungsbefugt ist. Um eine Gleichberechtigung im Netzwerk zu schaffen, muss die Kooperation eine Gesellschaftsform einnehmen und als solche den Fabrikplanungsvertrag schließen. Welche Ausgestaltungsformen in diesem Fall möglich sind, wurde in Teil eins dieses Buches bereits dargestellt. Bei der rechtlichen Ausgestaltung der Netzwerkformierung sind jedoch länderspezifische Fragestellungen des Arbeitsrechts, insbesondere der Arbeitnehmerentsendung (Schenk 2003), nicht zu vernachlässigen, weshalb die Einbindung eines rechtlichen Beistands mit Erfahrungen im betreffenden Land dringend zu empfehlen ist. Internationale Kooperationsdurchführung Für eine erfolgreiche Abwicklung eines so komplexen Vorhabens wie der Fabrikplanung müssen für die beteiligten Partner von Anfang an die Zuständigkeiten und das genaue Leistungsspektrum eindeutig feststehen. Die Basis hierzu sind logischer Weise die Anforderungen des Kunden, denen jedoch wiederum ein komplexes Zielsystem zu Grunde liegt. Für investierende Unternehmen sind Qualität, Kosten und Zeit in den meisten Fällen diejenigen Größen, die für Entscheidungsprozesse die höchste Relevanz haben. Welche Konsequenzen sich daraus für die Fabrikplanung als eines von vielen Projek-

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Kooperative Dienstleistungserbringung im Bereich der Fabrikplanung

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ten ergeben, gilt es frühzeitig zu erheben. Wie wenig konkret die Vorstellungen des Kunden zur Umsetzung des Vorhabens sind, zeigt sich in der Häufigkeit der Iterationsschleifen im Laufe des Planungsprozesses. Kontinuierliche Abstimmungsprozesse mit allen Beteiligten gehören daher zum Alltag der Fabrikplanung, um die Realisierbarkeit der Kundenanforderungen zu berücksichtigen. Zur Bewältigung dieser internationalen Koordinationsaufgabe sind vor allem zwei Faktoren wichtig: die Kompetenz des Generalplaners (meist des Architekten) und eine geeignete IuK-Technologische Infrastruktur. Da Kooperationsbeziehungen von der Zusammenarbeit von mindestens zwei Akteuren leben, haben die individuellen Kompetenzen einen hohen Einfluss auf den Erfolg. Das Kompetenzprofil des Koordinators in einem Netzwerk der internationalen Fabrikplanung muss dabei vielseitigen Anforderungen genügen. Heyse/Erpenbeck unterscheiden zwischen vier Typen von Kompetenzen, die bei Akteuren unterschiedlich ausgeprägt sein können (Heyse/Erpenbeck 2004): - Personale Kompetenz: Disposition einer Person, reflexiv und selbstorganisiert zu handeln. - Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenz: Disposition einer Person, aktiv und ganzheitlich selbstorganisiert zu handeln. - Sozial-kommunikative Kompetenz: Disposition einer Person, kommunikativ und kooperativ selbstorganisiert zu handeln. - Fachlich-methodische Kompetenz: Disposition einer Person, bei der Lösung von sachlich- gegenständlichen Problemen geistig und physisch selbstorganisiert zu handeln. Diese sehr allgemein gehaltenen Kompetenzklassen werden von Heyse/Erpenbeck durch etwa jeweils 16 verschiedene Eigenschaften näher beschrieben. Abbildung 2 gibt einen Überblick über diejenigen Ausprägungen, welche für das Kompetenzprofil des Netzwerkkoordinators in internationalen Fabrikplanungsprojekten von besonderer Relevanz sind. Erhoben wurden diese durch halbstrukturierte Interviews mit beteiligten Betriebspartnern im Rahmen des Forschungsvorhabens OSS und sind als Fallbeispiel zu interpretieren.

Kompetenzen spielen eine große Rolle in einem komplexen Netzwerk

272

Asli Sagirli

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Abb. 2: Kompetenzschwerpunkte eines Netzwerkkoordinators in der internationalen Fabrikplanung

Eine technologische Infrastruktur ist die Voraussetzung für effizientes Arbeiten

Sicherlich sind im Optimalfall alle vier Kompetenzklassen bei allen Akteuren des Netzwerks in gleichen Maßen stark ausgeprägt, in der Praxis jedoch ist dies eher unwahrscheinlich. Deren Kenntnis ist jedoch für die beteiligten Unternehmen vor allem sinnvoll für die Bestimmung der Ansprechpartner, und langfristig auch für die unternehmensinterne Personalentwicklung in engem Zusammenhang mit der strategischen Unternehmensausrichtung. Ein naheliegendes Beispiel hierfür wäre eine Markterschließung im asiatischen Raum, die mit einem längerfristigen Auslandsaufenthalt einiger Mitarbeiter verbunden ist. Als Eigenschaften, welcher der Entsendete Mitarbeiter mitbringen sollte, sind beispielsweise die Weltoffenheit (P), die Belastbarkeit (A), die Anpassungsfähigkeit (S) und fachübergreifende Kenntnisse (F) nicht von der Hand zu weisen. Die weitere Voraussetzung für ein erfolgreiches Netzwerk ist die technologische Infrastruktur. In der heute vorherrschenden Informationsflut ist eine bedarfsorientierte IuK-Technologie eine grundsätzliche Voraussetzung für effizientes Arbeiten. Im Rahmen der Fabrikplanung fallen insbesondere viele Daten an, die unter den verschiedenen Dienstleistern ausgetauscht werden müssen. Durch die räumlich verteilte Arbeit bei internationalen Vorhaben, in denen das ausführende Team oftmals am Firmenstandort Pläne erstellt, die vor Ort an der Baustelle mit dem Kunden abgestimmt werden müssen, reichen konventionelle Technologien wie der Mailverkehr oft nicht aus. Benötigt wird eine Plattform, welche der Prozessoptimierung durch die Möglichkeit der zeitsynchronen Kommunikation und Dokumentation dient, die Zugriffsrechte für einzelne Planungsbeteiligte regelt, die Sicherung der Daten gewährleistet und dabei die Bedienerfreundlichkeit nicht vernachlässigt. Ein am Forschungsvorhaben OSS beteiligtes Architekturbüro hat aufgrund der ungenügenden Angebote seitens des IT-Marktes frühzeitig eine eigene

Kooperative Dienstleistungserbringung im Bereich der Fabrikplanung

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Lösung entwickelt, die ein best practise Beispiel darstellt und kontinuierlich an die aktuellen Anforderungen angepasst wird. Das entwickelte System fasst dabei Aufgaben des Projektcontrolling, der Projektkommunikation, der Verwaltung, des Qualitätsmanagements und des Officemanagements zusammen (Kappelt 2003).

4

Fazit

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Netzwerkmanagement in der Fabrikplanung eine hohe Praxisrelevanz hat und im Zuge der Internationalisierung noch an Wichtigkeit gewinnt. Besonderheiten dieses Rahmens sind zum einen die hohe Komplexität des Kooperationsgegenstandes, welche durch die notwendige Integration vieler verschiedener Fachrichtungen bei lebenszyklusbegleitenden Dienstleistungsbündeln aus einer Hand, zusätzlich erhöht wird, und zum anderen die interkulturelle Zusammenarbeit an einem Projekt mit hohem Investitionsvolumen. Der Aufbau eines internationalen Netzwerkes, welches eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zur Basis hat, ist die einzige Möglichkeit für deutsche Fabrikplaner, ihren durch Wissensvorsprung gewonnenen Wettbewerbsvorteil am globalen Markt langfristig anbieten zu können. Dabei ist nicht nur die internationale Partnersuche aufwendiger als bei nationalen Netzwerken, sondern auch die kontinuierlich zu aktualisierende Zielidentität über Unternehmensgrenzen und Kulturkreise hinweg muss gewährleistet sein, um langfristige Erfolge zu sichern. Die hierfür zu gestaltende Bandbreite reicht von dem Kompetenzprofil des eigenen Mitarbeiters, über die Unternehmensstrategie bis hin zu Instrumenten der Kooperationsgestaltung, gegebenenfalls auch mit ehemals konkurrierenden Anbietern.

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Literatur

Aggteleky, B. (1987): Fabrikplanung. Werksentwicklung und Betriebsrationalisierung. Band 1, 2. Aufl., München; Wien. Aldinger, L.; Constantinescu, C.; Hummel, V.; Kreuzhage, R.; Westkämper, E. (2006): Neue Ansätze im „advanced Manufacturing Engineering. In: wt Werkstatstechnik online, Jahrgang 96 (2006) H.3, S. 110-114. Heyse, V.; Erpenbeck, J. (2004): Kompetenztraining, Stuttgart. Kappelt, H. (2003): Marke Eigenbau. Datenmanagement-Software aus dem Planungsbüro. In: IndustrieBau 3/2006, S. 53-55. Killich, S.; Luczak, H. (2003): Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Praxis, Berlin. Schenk, M.; Schlüter, W. (2003): Arbeitnehmerentsendung bei internationalen Fabrikplanungsprojekten – Arbeitskollisionsrecht und Überblick über das Arbeitsrecht ausgewählter Länder, ProTT-Schriftenreihe Bd. 2, Stuttgart.

net’swork – eine Lichtung im Dschungel der Netzwerk- und Kooperationswelt Gabriele Nitsch

1

Irrungen und Wirrungen

Unternehmensnetzwerke, Kompetenznetze, Cluster, Kooperationen, strategische Allianzen - eine Fülle von Begriffen. Kaum überschaubar ist die Vielfalt von Definitionen und Formen über die möglichen Zusammenschlüsse von Unternehmen, Instituten, Bildungseinrichtungen oder öffentlichen Trägern. Unumstritten setzt sich unterdessen die Erkenntnis durch, dass mit Hilfe von Vernetzung und Kooperation neue Ideen und Innovationen generiert werden, Wissen gebündelt wird und damit Grundlagen für eine erfolgreiche Volkswirtschaft gelegt werden. Aber was hinter all diesen Begrifflichkeiten steckt, erschließt sich nicht von selbst. Zum einen gibt es die Community der „Netzwerker“, die schon in den 90er Jahren die Potenziale erkannt, diskutiert und analysiert haben. Sie standen mitten im Dschungel, aber wie orientierten sie sich? Welche Erfahrungen haben sie gemacht? Was ist heute mit den Unternehmen – insbesondere den kleinen und mittelständischen? Finden sie den Zugang zur Netzwerkwelt? Wo ist der pragmatische Ansatz, mit dem auch ein kleines oder mittelständisches Unternehmen den Weg in die Vernetzung beschreiten kann? Die Irrungen und Wirrungen machen es für Außenstehende nicht leicht, den Zugang zu diesem in Zukunft wichtigen Bereich des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Miteinanders zu finden. Die Kräfte zur Weiterentwicklung unserer Wirtschaft liegen vor allem in der Kooperationsfähigkeit von Unternehmen und in der Bereitschaft der Menschen, zusammen zu arbeiten. In unserer Wissensgesellschaft ist das Problem nicht mangelndes oder fehlendes Wissen, sondern das vorhandene Wissen schnell zu bekommen und in Beziehung zu anderem Wissen zu setzen. Es geht um die Vernetzung von Menschen mit gleichen Ideen und Zielen – um den Informationsaustausch und die Bündelung von Wissen über alle Bereichsgrenzen der Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft hinweg. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Vernetzung dazu dient, innovative Produkte auf den Markt zu bringen, dem steigenden Kostendruck der Globalisierung zu begegnen, Regionen zu stärken oder die Verzahnung von Forschung und Wirtschaft voran zu treiben. Um all dies zu erreichen, bedarf es einer offenen Kommunikation und Kooperation, in der jeder Einzelne von uns we-

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Gabriele Nitsch

sentlich stärker als bisher zur wichtigsten Innovations- und Produktivitätsquelle wird. Gefragt sind Weiterbildung, Motivation, kreative Potenziale und die Beteiligung an Entscheidungsprozessen. Die sozialen Beziehungen in Unternehmen und Institutionen sowie die Kommunikationsfähigkeit des einzelnen Menschen werden immer wichtiger. Wir selbst können die Basis jedes Netzwerkes sein. Gemeinsam müssen Regeln gesetzt werden, damit wir an einem Strang ziehen, Vertrauen gewinnen können und eine neue Kultur der Zusammenarbeit erlernen.

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Kooperationskultur der Zukunft

Netzwerkforschung

Zusammenhang zwischen Netzwerk und Innovation

Der Zugang in die Welt der Netzwerke und Kooperationen

Die Einsicht, dass „das Ganze (...) mehr und anders [ist] als die Summe seiner Teile“ (Christian von Ehrenfels) ist der erste Schritt in Richtung Netzwerkbildung. Diese Entwicklung wird auch in Deutschland immer deutlicher. Wer einmal eingetaucht ist in diese komplexe Netzwerkwelt, wird neugierig. Neugierig auf die Menschen, die Pioniere, die Motoren, die Netzwerker, die den Weg bereits eingeschlagen haben. Neugierig auf die Branchen und Regionen, in denen Netzwerke erfolgreich sind. Neugierig, mehr zu erfahren über die Chancen, aber auch über die Risiken von Netzwerken. Nur: Wo findet sich die Plattform, der Marktplatz des Austausches und der Impulse? Das Netzwerk-Thema als Chiffre für eine Kooperationskultur der Zukunft gründet sich im Feld der Wirtschaft wie im Feld der Wissenschaft, in den überlappenden Bereichen und zugleich in einer ausdifferenzierten Forschung. net’swork verbindet diese ‚Netzwerkwelten’. Die Netzwerkforschung hat im letzten Jahrzehnt auch in der Bundesrepublik einen interessanten, Aufmerksamkeit erregenden Verlauf genommen: Netzwerke sind zu einem Zukunftsthema der Forschung in verschiedenen Disziplinen geworden, von der Betriebswirtschaft über die Politologie, die Soziologie und die Regionalforschung bis zur Innovationsforschung und anderen Fachgebieten – viele Themen überschreiten die disziplinären Eingrenzungen. Die Forschungsansätze verweisen darauf, dass es einen tiefen Zusammenhang gibt zwischen Innovation und Netzwerk. Das liegt zum einen gewiss daran, dass das Netzwerk-Konzept tatsächlich ein gutes Erklärungsmodell ist, um den realen Zusammenhang zwischen der Mikroebene sozialen Handelns und der Makroebene von organisatorischen Strukturen zum Beispiel in Wirtschaftsprozessen zu beschreiben. Aber es zeigt zugleich auch deutlich, dass Netzwerk-Strukturen in besonderer Weise geeignet sind, Innovationen zu schaffen und zu transportieren. Die unausweichliche Interdisziplinarität diesesThemas ist zugleich eine Herausforderung: Was sich auf der wissenschaftlichen Seite als MultiDisziplinarität darstellt, spiegelte sich bisher auf der praktischen Seite in einer Diversifikation in verschiedenartige Branchen und Wirtschaftsbereiche. Infolgedessen fand sich das Netzwerk-Thema bisher verstreut in separierten wissenschaftlichen Fachveranstaltungen oder – praxisseitig – auf separierten

net’swork

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Fachmessen und Branchen-Events. Was fehlte, war eine gemeinsame Plattform, die die verstreuten Impulse bündelt: Die net’swork als das in Deutschland erste Fachforum für Netzwerke und Kooperationen hat es sich zur Aufgabe gemacht, den Netzwerkdschungel von allen Seiten zu beleuchten, um ihn transparenter und durchlässiger zu machen. Mit der net'swork, in der die Netzwerk-Kompetenz aus Wissenschaft und Wirtschaft zueinander findet und sich weiter entwickelt, ist eben diese Plattform geschaffen worden. x Der Kongress mit international renommierten Referenten aus Wissenschaft und Wirtschaft, x die Ausstellung von Best-Practice Netzwerken und x die Messe der ‚Professional Network Enabler’ geben Impulse, um vorhandene Wissenslücken zu schließen, zur Diskussion anzuregen und neue Wege aufzuzeigen, die in Deutschland zu mehr Wachstum und Innovation führen.

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net'swork als gemeinsame Plattform

Netzwerkwelt zum Anfassen

Wir wissen, dass die Bedeutung von Unternehmensnetzwerken und –kooperationen für unternehmerisches Handeln und für die regionale Entwicklung in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen ist und immer wichtiger wird. Die Einsicht, dass Cluster als wirtschaftliche Entwicklungskerne einen hohen Vernetzungsgrad erfordern, dass die Kommunikation und das Teamverhalten mit entscheidend für den Erfolg sind, hat diese Bedeutung noch weiter verstärkt. Die net’swork selber hat das realisiert, was Netzwerken im allgemeinen gern zugeschrieben wird: Eine lernende Organisation zu sein. Dies hat u.a. dazu geführt, dass neben branchenübergreifenden Themen und Forschungsschwerpunkten der Fokus gezielt auch auf zukunftsrelevante Branchen wie Automotive, Gesundheitswirtschaft, Bildung oder Clusterlandschaften gelegt wird. So wie die bisher über 50 exzellenten Referenten aus dem In- und Ausland, aus Wissenschaft und Praxis, werden auch die Referenten der nachfolgenden net’swork erneut den state of the art des Themas in einem disziplinund bereichsübergreifenden Ansatz repräsentieren. Neue Felder tun sich auf: x Die Dimension des ‚Menschlichen’ tritt immer mehr als notwendige Grundlage des Umgangs mit einer neuen ‚Kultur der Kooperation’ hervor, in der es auch immer um so sensible Themen wie Vertrauen und Macht geht. x Die „Hybrid-Netzwerke“, Netzwerke zwischen Wissenschaft und Wirtschaft, gewinnen Raum und Stabilität und verleihen nicht nur der Vision einer Wissensgesellschaft neue Facetten, sondern schicken sich an, simplifizierte Vorstellungen von Technologietransfer zu überwinden.

Faktor „Mensch“

Hybrid-Netzwerke

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x

Cluster auf Netzwerkbasis

Gabriele Nitsch

In der Diskussion um „science based regional development“ spielen Cluster und Netzwerke eine herausragende Rolle, die wesentlich vom Vernetzungsgedanken des triple-helix-Modells1 und des privatepublic-Partner-schaftsmodells lebt.

Das alles hat für die net’swork auch konzeptionelle und organisatorische Konsequenzen. So ist es nicht verwunderlich, dass sich neben den Unternehmensnetzwerken und Kooperationen, die sich jährlich auf der net’swork präsentieren, immer mehr Unternehmen einfinden, die Netzwerke und Kooperationen als ihr Geschäftsfeld begreifen. Durch die integrierte Messe der ‚Professional Network Enabler’ ist die Plattform für eben diese Unternehmen geschaffen worden. Ihre Produkte und Dienstleistungen sind Handwerkszeug und Voraussetzung für die Vernetzung.

Wachsende Teilnehmerzahlen

350 300

Best Practice Netzwerke

250 200

Teilnehmer Kongress

150 100

''Professional Network Enabler"

50

Teilnehmer insgesamt

0

2003

2004

2006

Abb. 1: Teilnehmerzahlen

Betrachtet man die Entwicklung der net’swork, von ihrer Initiierung durch die Veranstalter (Universität Bielefeld, Bertelsmann Stiftung, Survey GmbH) in 2003 bis zum heutigen Zeitpunkt, wird klar, dass es in Deutschland eines Fachforums für Netzwerke und Kooperationen bedurfte. Die kontinuierlich steigenden Aussteller und Teilnehmerzahlen machen dies deutlich. Von vielen Seiten am Anfang noch belächelt, ist die net’swork in der Zwischenzeit zu dem jährlichen Treffpunkt für alle diejenigen geworden, die sich für Vernetzung, Kommunikation und Kooperation in all ihren unterschiedlichen Facetten interessieren. Weit über die Landesgrenzen NRWs wird sie von Netzwerken und Networkern aus Deutschland und den angrenzenden Ländern als Plattform genutzt. Es ist offenkundig, dass die ‚community’ die net’swork als ständige Referenzebene des eigenen Handelns nutzt. Die Im1

Ausgangspunkt ist die sich globalisierende Wissensökonomie. Analog zum Strickleiter Modell der DNA („doppelte Helix“) sind hier die akademische Wissenschaft, die Wirtschaft und die Politik als ineinander verschränkte Helices der gesellschaftlichen Wissensproduktion aufzufassen (vgl. Etzkowitz/Leydesdorff 1997; 2000).

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net’swork

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pulse, die aus der net’swork und den dort stattfindenden Diskussionen erwachsen, treiben die Entwicklung von Netzwerken voran, stärken und unterstützen diejenigen, die den Weg zu mehr Kooperation eingeschlagen haben oder ihn gehen wollen. Das Wissen, die Kontakte und die Erfahrungen, die die einzelnen Teilnehmer der net’swork mitnehmen, sind für viele entscheidende Impulse für zukünftiges Handeln. Die ausstellenden ‚Best-practiceNetzwerke’ nutzen die Chance, sich auf der net’swork branchenübergreifend intensiv mit anderen Netzwerken auseinander zu setzen, dort enge Kooperationen zu knüpfen und ihr Wissen und ihre Erfahrungen weiter zu geben. Die Unternehmen, die Dienstleistungen für Netzwerke anbieten, die Beziehungsnetzwerke fördern oder Produkte zur Unterstützung von Netzwerken vermarkten, finden auf der net’swork den richtigen Rahmen und die perfekte Zielgruppe. Für alle Beteiligten erschließt sich mit der net’swork, die durch ihren Aufbau, die Intensität der Information, die Art der Kommunikation und die offene Präsentation der Ausstellung und Messe einzigartig ist, eine neue Art des offenen Austausches. Ein Auszug aus den Reaktionen von Ausstellern und Besuchern unterstreicht den besonderen Charakter der net’swork: „... auch dieses Jahr hat sich für uns gezeigt, dass ein solcher Event die ideale Plattform ist innovative Ideen vorzustellen und bekannt zu machen.“ „... wir werden ‚über kurz oder lang’ von den zahlreichen Kontakten profitieren, die wir in Bad Salzuflen knüpfen konnten.“ „Wir bedanken uns ... für die tolle Organisation und das tolle Betriebsklima auf der Veranstaltung. ... Wir kommen wieder zur netғ’swork, weil wir der festen Überzeugung sind, diese Veranstaltung wird sich durchsetzen.“ „... Ich jedenfalls finde die ungezwungene, aber professionelle Atmosphäre sehr erfrischend und bin 2007 sicher wieder dabei.“ „... Viele neue Kontakte konnten geknüpft werden, die sicher langfristig zu einer weiteren Vertiefung der Kontakte führen werden. Ich freue mich auf weitere Veranstaltungen im Rahmen der net’swork.“ „... Ihnen zu dieser extrem gelungenen Veranstaltung zu gratulieren und Ihnen für alle Mühen zu danken, die es mir als Besucher ermöglicht haben, in entspannter Atmosphäre äußerst interessante Gespräche zu führen und Kontakte zu knüpfen.“ (Aus dem Rückblick 2006 in www.netswork.info/) Die net’swork, mit ihrer einmaligen Struktur und Ausrichtung, liefert entscheidende Impulse für Deutschland, den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit mit neuen Wegen zu begegnen.

Besucher-Feedback

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4

Netzwerkfähigkeit für Global Player?

Gabriele Nitsch

Die Professionalisierung der Netzwerkwelt

Die Entwicklung der vergangenen Jahre zeigt deutlich, dass die Zeit der Alleingänge passé ist. Bisher differenzierten wir das Themenfeld der Vernetzung überwiegend nach Netzwerken bzw. Kooperationen von eigenständigen Unternehmen – so genannte Unternehmensnetzwerke. Diesen Netzwerken und Kooperationen gilt auch zukünftig ein Großteil unserer Aufmerksamkeit. Die Erfolge haben gezeigt, dass in der Kooperation für den Mittelstand große Chancen liegen, um im Wettbewerb mit den großen ‚Global Playern’ zu bestehen. Wie aber steht es mit den ‚Global Playern’, die zunehmend im Wettbewerb mit flexiblen, hoch kompetenten und schnell reagierenden Netzwerken stehen? Nutzen sie das Wissen und die Kompetenzen, die in ihren eigenen Reihen vorhanden sind? Wissen die Großen - zum Teil noch hierarchisch geführt - dieses Wissen und diese Kompetenzen effizient zu bündeln? Sind die Arbeitnehmer und die Chefs solcher Unternehmen schon auf diesem Weg? Alle, die sich auf dem Feld der Vernetzung von Unternehmen und damit von Menschen bewegen, wissen um die Bedeutung von Eigenschaften wie Netzwerkfähigkeit, Vertrauen, Stärke, Teilhabe. Bringen die ‚Großen’ diese Vorrausetzungen mit, oder bedarf es hier eines Prozesses des Weiterdenkens und Lernens? Einzelne ‚Global Player’ haben bereits erkannt, dass die Kompetenz- und Wissensbündelung in den eigenen Reihen ein Schlüssel für den zukünftigen Erfolg sein wird. Ist es nicht sogar so, dass diese Unternehmen von ihren ‚kleinen Wettbewerbern’ gelernt haben oder lernen können? Wer in der Welt der Vernetzung erfolgreich sein will, wird anerkennen müssen, dass dieser Weg, der vordergründig einfach erscheint, viel komplexere Strukturen annimmt. Kleine und mittelständische Unternehmen, die erfolgreich in Netzwerken arbeiten, die vielen Clusterlandschaften, die wissenschaftlichen Erkenntnisse und die technische Entwicklung zeigen eindringlich auf, dass es einer Professionalisierung der Netzwerkentstehung, -begleitung und -bewertung bedarf. Interessanterweise ist es dabei nicht so relevant, in welchen Branchen sich Netzwerke bilden und auch nicht, ob es sich um Netzwerke zwischen oder in Unternehmen handelt. Wer sich in ein Netzwerk einbringen möchte, muss wissen, dass es sich um einen langfristigen Prozess des Gebens und Nehmens handelt, in dem sich Menschen gegenüber stehen, die Wissen weiter geben und gleichzeitig vom Gegenüber eine Gegenleistung erwarten. Es gilt, die richtigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Vernetzung zu schaffen. Entscheidende Faktoren sind dabei u. a. Menschen mit der Fähigkeit zur Kooperation, gemeinsam gesetzte Ziele und Regeln, Wissen um die eigenen Kernkompetenzen, technische Möglichkeiten der Kommunikation und eine professionelle Begleitung. Mit einer entsprechenden Kooperationskultur und Unterstützung durch erfahrene ‚Network Enabler’ werden es Netzwerke deutlich einfacher haben, erfolgreich am Markt zu agieren. Mit den Inhalten, Ideen, Impulsen und Informationen, die die net’swork bietet, ist eine entscheidende Basis für die Professionalisierung der Netzwerkwelt geschaffen. Sie trägt dazu bei, die Qualität und Effektivität der Vernetzung in allen wirtschaftlichen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen

net’swork

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Bereichen zu verbessern und Menschen aus allen gesellschaftlichen Kreisen für eine neue Kooperationskultur zu begeistern. “Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu erleichtern, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer“ (Antoine de Saint-Exupéry). Denn die Herausforderungen der Zukunft werden nicht darin liegen, den Netzwerkdschungel im Detail zu ordnen, sondern vielmehr darin, die Dynamik von Netzwerken zu begreifen, sich darin wohl zu fühlen, sie zu leben und letztendlich erfolgreich zu nutzen.

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Literatur

Etzkowitz, H.; Leydesdorff, L. (Hg.) (1997): Universities and the Global Knowledge Economy. London/Washington Etzkowitz, H.; Leydesdorff, L. (2000): The dynamics of innovation: from National Systems and "Mode2" to a Triple Helix of university-industrygovernment relations. In: Research Policy (29), 109-123

Serviceteil

Lust und Last der Netzwerkberatung Jürgen Howaldt, Ralf Kopp, Achim Loose

Einleitung Die Unternehmens- und Organisationsberatungsbranche hatte von Beginn der neunziger Jahre an erstaunliche Wachstumsraten zu verzeichnen, musste aber seit 2001 mit deutlichen Einbrüchen leben. Es scheint so, als befände sich die Unternehmens- und Organisationsberatung in einer Strukturkrise. Feststellbar ist eine zunehmende Skepsis im Hinblick auf die Erfolgsversprechen der Branche und eine zunehmende Kritik an den Konzepten und Strategien der Beratungsunternehmen (vgl. Mohe 2005, 6). Neben den Auswirkungen mangelnder Professionalität und Seriosität eines nicht unbeträchtlichen Teils der Branche (vgl. Leif 2006) gibt es jedoch ernsthafte, strukturell bedingte Dysfunktionalitäten traditioneller Beratungsarrangements im Sinne einzelbetrieblicher Organisationsberatung. Angesichts der immer komplexer werdenden Problemlagen in den Klientenorganisationen erweisen sich die Möglichkeiten insbesondere kleinerer Beratungsunternehmen zur Mobilisierung adäquater Expertise bzw. zur Gestaltung angemessener Bearbeitungsarchitekturen als zu begrenzt. Einen Ausweg bietet der Zusammenschluss zu Beratungsnetzwerken. Jedoch geht damit insbesondere dann ein sprunghafter Anstieg der Komplexität der erforderlichen Steuerungsleistungen einher, wenn der Klient keine einzelne Organisation, sondern ebenfalls ein Netzwerk ist, eben wenn Netzwerke Netzwerke beraten. Gleichzeitig erweisen sich die Ressourcen zur Beherrschung dieser Komplexität im Sinne der Finanzierung eines Netzwerkmanagements in vielen Beratungsnetzwerken als äußerst begrenzt, so dass Mittel und Wege der effizienten Selbstorganisation gefunden werden müssen. Nur wenn jedes Netzwerkmitglied definierte Aufgaben des Netzwerkmanagements mit trägt und die ihm hiermit zuwachsenden Verantwortlichkeiten verbindlich übernimmt und abarbeitet, kann die drohende Unübersichtlichkeit gebändigt werden. Zumindest für Netzwerke, die den Weg der Selbstorganisation gehen wollen oder müssen, ist das Herstellen von Verlässlichkeit und Verbindlichkeit eine große Herausforderung, die spezifischer Instrumente und Vereinbarungen bedarf. In diesem Beitrag werden die Grenzen konventioneller Einzelberatung skizziert und Vorteile von Beratungsnetzwerken herausgearbeitet. Es wird gezeigt, das die damit einhergehende Komplexitätssteigerung selbst wieder zum Problem werden kann, das insbesondere die Möglichkeiten der Selbst-

Komplexität der Beratungsanforderungen wächst

286

Jürgen Howaldt, Ralf Kopp, Achim Loose

organisation zu überschreiten droht. An einem beispielhaft ausgewählten erfolgreich erprobten Instrument, dem Partner-Rating, soll gezeigt werden, wie die Arbeitsteilung im Netzwerkmanagement trotz begrenzter Selbstorganisation verbindlich geregelt werden kann.

Vom Einzelkämpfer zum Beratungsnetzwerk

Überforderung des ‚klassischen’ Beratungsarrangements

Zu enges Kompetenzspektrum

Nur indirekter Transfer von Praxiswissen

Traditionelle Beratungsarrangements setzen in der Regel auf ein einfaches Kommunikationsgeflecht zwischen Beratern einer Beratungsfirma und verschiedenen Akteuren der Klientenseite. Problematisch ist dieses Verhältnis deshalb, weil es sich um einen asymmetrisch strukturierten Austauschprozess zwischen einem Beratungsanbieter und einem Beratungsnachfrager handelt. Diese Architektur bleibt hinter den Erfordernissen anspruchsvoller Problemkonstellationen zurück, die der Aufbau einer Lernenden Organisation mit sich bringt. „Je komplexer die Veränderungsprozesse, desto komplexer und aufwändiger muss die Projektarchitektur sein“ (Heintel/Krainz 1992, S. 150). Insofern verwundert es nicht, dass solche einfachen Beratungsarrangements nicht länger die gewünschten Erfolge bringen. Nachteile für die Klienten liegen insbesondere in der frühzeitigen Begrenzung des Optionsraumes bei der Problembearbeitung auf die Kompetenz und das Repertoire eines Beratungsunternehmens, ohne zu wissen, inwieweit sich diese im Verlauf des Veränderungsprozesses als angemessen oder ausreichend erweisen werden. Die Entscheidung für einen Anbieter drückt die Hoffnung des Klienten aus, dass das Leistungsvermögen der Beratungsfirma den Prozessanforderungen entspricht. Dies ist jedoch längst nicht immer der Fall. Auch wenn zu Anfang mehrere Beratungsanbieter geprüft werden, so ist aufgrund der Offenheit von Veränderungsprozessen im Vorfeld nur schwer abschätzbar, welche Beratungskompetenzen im Verlaufe eines Projektes de facto benötigt werden und inwieweit die Bewerber in der Lage sind, entsprechendes Know-how zu mobilisieren. So besteht zumindest das Risiko, dass das Beratungsangebot eher am tendenziell begrenzten Repertoire einer Beratungsfirma orientiert wird als an den sachlichen Erfordernissen des zu lösenden Problems. Wenn eine Beratungsfirma bspw. primär Motivationstrainings anbietet wird sie alle anfallenden Schwierigkeiten im Veränderungsprozess als Motivationsproblem behandeln und andere Ursachen vernachlässigen. Wenn ein Anbieter auf die Leitbild- und Strategieentwicklung spezialisiert ist, wird er Aspekten der Teamentwicklung oder der Informationsverarbeitung weniger Beachtung schenken. Große und kleine Beratungsfirmen unterscheiden sich diesbezüglich nur graduell. Ein weiterer Nachteil liegt darin, dass in traditionellen Beratungsarrangements Praxiserfahrungen nur aus zweiter Hand, d.h. über den Berater vermittelt, an den Klienten herangetragen werden. Betriebliches Erfahrungswissen und Know-how erweisen sich jedoch gerade dann als besonders wirksam, wenn sie direkt zwischen Betrieben zirkulieren. Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen wird dann zur Lernarena für Wandlungsprozesse und

Lust und Last der Netzwerkberatung

287

eröffnet einen Erfahrungsraum, der in konventionellen Beratungsarchitekturen keinen Platz findet. Auch für die Beratungsunternehmen können sich die eindimensionalen Kommunikationsbeziehungen traditioneller Beratungsarrangements als nachteilig erweisen. Abgesehen von verschenkten Möglichkeiten zur Verbreiterung der Angebotspalette durch die Bündelung von Angeboten verschiedener Anbieter wird zum einen die Einnahme einer Position professioneller Distanz zwischen dem Einzelberater und dem Klienten erschwert, zum anderen werden Möglichkeiten zur Selbstdistanz bzw. zur kritischen Selbstreflexion der eigenen Vorgehensweise vergeben. So bindet der traditionelle Kommunikationsrahmen „Beratungsfirma – Klientenfirma“ beide Seiten möglicherweise enger aneinander, als es ihnen lieb sein kann, und droht, zur distanzraubenden „Beziehungsfalle“ (Heintel/Krainz 1992) zu werden. Entweder wird der Berater darin derart vereinnahmt, dass er zunehmend zu einem Teil des Unternehmens wird und die produktive Störqualität seiner Außensicht verloren geht, oder der Klient vertraut aus Mangel an alternativen Impulsen vollkommen darauf, dass sein Berater das Problem schon lösen wird, drängt ihn damit in die Rolle des Experten und entzieht sich der Notwendigkeit eigener Mitwirkung. Beiden Formen der „Beziehungsfalle“ kann der Berater nur entgegenwirken, wenn er seine Rolle im Beratungsprozess, seine Wahrnehmungen und Schlussfolgerungen bzw. Interventionsmaßnahmen einer regelmäßigen Kritik unterzieht und sich selbst beraten lässt. Sofern sich einzelne Beratungsfirmen überhaupt dementsprechenden Verfahren kollegialer Fallberatung unterziehen, bleiben die alternativen Sichtweisen der Innensicht der Beratungsfirma verhaftet. In die jeweiligen Interventionsmaßnahmen ist damit bestenfalls die Expertise derer eingearbeitet, die über denselben institutionellen „Background“ und damit einen relativ ähnlichen Erfahrungsschatz verfügen. Externe Potenziale zur Prüfung, Korrektur und Verbesserung der Interventionsqualität werden insbesondere von klassischen Beratungsfirmen kaum genutzt. Mit dem Aufbau von Beratungsnetzwerken lassen sich durch die Zusammenführung der vielfältigen Kompetenzen und den Einbau von kontinuierlichen Reflexionsprozessen qualitativ höherwertige bzw. potenziell leistungsfähigere Beratungsarrangements entwickeln. Der Optionsraum zur Problembearbeitung ist von Anfang an größer und über den Gesamtprozess können problemadäquate Lösungskompetenzen flexibler mobilisiert werden. Beratungsnetzwerke ermöglichen für Klienten und Berater eine Win-WinSituation. Zu den Vorteilen gehören u. a.: x Verbesserung der Qualität der angebotenen Dienstleistung durch eine kontinuierliche Reflexion und Evaluation der jeweiligen betrieblichen Beratung im und durch das Beraternetzwerk; x Zusätzliche Impulse zur Weiterentwicklung der eigenen Produkte und Qualifikationen (erhöhte Innovationsfähigkeit); x Entwicklung von neuen Kooperationen und Vervielfältigung der Kundenkontakte; x Erhöhte Reputation durch gemeinsames Auftreten der Netzwerkpartner und Vorteile in der Akquisition von Mitteln bzw. neuen Aufträgen.

„Beziehungsfalle“

Win-Win-Situation durch und für Beratungsnetzwerke

288

Jürgen Howaldt, Ralf Kopp, Achim Loose

Insofern ist davon auszugehen, dass insbesondere kleine und mittelgroße Beratungsunternehmen in Zukunft mehr und mehr auf solche Netzwerke angewiesen sind. Dass solche Kooperationen im Spannungsfeld zwischen Kooperation und Wettbewerb nicht unproblematisch sind, ist unbestritten (vgl. auch Maning/ Sydow 2006).

Komplexitätssteigerung als Herausforderung für das Netzwerkmanagement Nicht unterschätzt werden darf die Tatsache, dass sich mit zunehmender Vernetzung zugleich auch die Komplexität des Beratungsgeschehens stark erhöht und sich neue Problemlagen herausbilden, wie Sie für die Arbeit in Netzwerken typisch sind. Die Komplexität erhöht sich noch einmal, wenn es nicht darum geht, aus einem Beratungsnetzwerk Angebote/Leistungen für eine einzelne Klientenorganisation zu generieren, sondern wenn Beratungsnetzwerke z.B. Unternehmensnetzwerke beraten oder Innovationsnetzwerke gestalten. Idealtypisch lassen sich vier Beratungskonstellationen unterscheiden. In der Praxis der Netzwerkberatung kommen wiederkehrend Mischformen dieser idealtypischen Konstellationen vor. Im Verlauf eines Beratungsprozesses wird mitunter mehrmals die Ebene der Beratung gewechselt. Manning/Sydow (2006, 13) unterscheiden vier grundlegende Konstellationen der Beratung, in der Beratende und Beratene aufeinander treffen können (vgl. Abb. 1). Organisationen

Beratene

Netzwerke

(Adressat) Beratende (Anbieter) Unternehmen

(I) Organisationsberatung durch Beratungsunternehmen: „Klassische“ Organisationsberatung (1:1)

(II) Netzwerkberatung durch Beratungsunternehmen: Beratung in Netzwerken (n:1)

Netzwerke

(III) Organisationsberatung durch Beratungsnetzwerke (1:n)

(IV)Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke: Beratung von und in Netzwerken (n:n)

Abb. 1: Konstellationen der Beratung in und von Netzwerken

Die Anforderungen an das Netzwerkmanagement, die Anforderungen zur Mobilisierung adäquater Expertise/Kompetenz aus dem Netzwerk und deren operative Zusammenbindung in geeignete kundenspezifische Projektnetzwerke, die Sicherstellung gemeinsamer Qualitätsstandards und die gerechte

Lust und Last der Netzwerkberatung

289

Fakturierung der eingebrachten Leistungen deuten bereits den Komplexitätszuwachs an. Die Komplexität, mit der Beratungsorganisationen im Rahmen des eigenen, internen Netzwerkmanagements sowie einer externen Netzwerkberatung ggf. zu tun bekommen, erstreckt sich auf mindestens fünf Bereiche: x auf die Binnen-Komplexität der am Beratungsnetzwerk beteiligten Beratungsunternehmungen; x auf die Eigen-Komplexität und -Dynamik der (neu) entstehenden Netzwerkbeziehungen bzw. des Beratungsnetzwerks; x auf die Komplexität des jeweils beratenden Projektnetzwerks als Teilmenge des Beratungsnetzwerkes; x auf die Komplexität der Netzwerke, in die die ratsuchenden Klienten ggf. eingebunden sind; x auf die (Binnen-) Komplexität der am Klientennetzwerk teilnehmenden Unternehmungen. Die hierbei in der Regel zu leistende kooperative Organisation von Expertise zwischen unterschiedlich spezialisierten Beratungsunternehmungen und oftmals individualistisch ausgeprägten Beraterpersönlichkeiten ist voraussetzungsreich und nicht ohne anspruchsvolle Kooperationsarbeit, bemühungsund zeitintensives Netzwerkmanagement sowie intern organisierte reflexive Prozesse des eigenen Vorgehens (internes Coaching; kollegiale Fallberatung) zu haben. Im Besonderen die Kooperation zwischen Prozess- und Fachberatern setzt auf die Idee, je individuelle Expertise und unterschiedliche „Kernkompetenzen in einem lose gekoppelten Verbund weiterzuentwickeln. Ihr Vorteil besteht in ihrer organisatorischen Offenheit – das betrifft dann die Teilnehmer ebenso wie die Formen der Interaktion und inhaltlichen Fragestellungen. Von Nachteil sind die begrenzte Steuerbarkeit und eine gewisse Unverbindlichkeit der Arbeitsmethoden und Ergebnisse“ (Boos/Jarmai 1994, 26). Die Beratung im Netzwerk, als Beratungsteam oder in einem beratenden Projektnetzwerk erfordert ein hohes Maß an Abstimmung, Anpassung, Verzahnung, Vorbereitung etc. zwischen den Beratern. Die zuvor angesprochene Reflektion des eigenen ratgebenden Vorgehens gemeinsam mit den Netzwerkpartnern ist nur eine – zumeist nachgelagerte, selten Prozess begleitende – Form des Umgangs mit der „Klientenkomplexität“ sowie den eigenen Blindheiten. Zunächst geht es im Verlauf eines konkreten Beratungsprozesses zumeist um das operative Rat geben und somit um Fragen wie: x Welcher Berater aus welcher Beratungsunternehmung übernimmt welchen (Teil-) Auftrag? x Mit welchen Methoden und Instrumenten soll im Beratungsprozess gearbeitet werden? x Wie kann (intern) sichergestellt werden, dass die beteiligten Berater gegenüber dem Klienten als kompetentes, abgestimmtes und nicht widersprüchliches Team auftreten, das die unübersichtliche Lage der Dinge nicht durch zusätzliche Perspektivunterschiede und andere Divergenzen weiter verkompliziert. Es sei denn, dies ist die explizit vereinbarte Methode und Vorgehensweise eines Beratungsprozesses.

Quellen steigender Komplexität

Herausforderung: kooperative Organisation von Expertise

290

Jürgen Howaldt, Ralf Kopp, Achim Loose

Die mit diesen Fragen verbundenen Abstimmungsprozesse sind zeitintensiv und werden von den Klienten nicht bezahlt. Sie müssen somit im Rahmen der vereinbarten Tagessätze und Beratungstage Berücksichtigung finden und zwischen den beteiligten Beratern möglichst eindeutig geregelt sein. Zu der externen wird also eine interne Auftragsklärung erforderlich. Um abgestimmt und effizient agieren zu können sowie interne Anpassungsprozesse, die immer erforderlich sind, gewährleisten zu können, muss sich also auch das Beratungsnetzwerk eine Binnen-Organisation reflexiv erarbeiten. Im Rahmen gemeinsamer „Übungen“ – z.B. durch wechselseitige kollegiale Fallberatungen oder interne Coachings – müssen Gemeinsamkeiten erarbeitet und gemeinsame Qualitätsstandards geschaffen werden. Und dies gelegentlich unter Rückgriff auf selbstbezügliche Netzwerkberatung „in eigener Sache“.

Verbindliche Selbstorganisation oder die Quadratur des Kreises? Das Beispiel Partner-Rating und -Ranking

Beispiel: Partner-Rating im Beratungsnetzwerk

Unter den Rahmenbedingungen der Selbstorganisation stellen die Mobilisierung der Netzwerkmitglieder, insbesondere zum Zwecke der Netzwerkpflege und –entwicklung, sowie die Erhöhung von Verantwortlichkeit und Verbindlichkeit nicht nur für Beraternetzwerke eine Herausforderung dar. Ob dies gelingen kann, hängt von vielen Faktoren der Netzwerkorganisation ab. Zu nennen wären beispielsweise der Grad der Vertrauensbasierung, die Existenz von Regelwerken über die Arbeitsweise, die Klärung von Verantwortlichkeiten (bspw. eines zentralen Netzwerkmanagements, welches sich durchaus mit den Prinzipien der Selbstorganisation verträgt), die Regelung der Qualitätsstandards und der Prozesse zur Leistungserbringung etc. Aufgrund mangelnder hierarchischer Durchgriffsmöglichkeiten klafft nur allzu häufig eine Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit, zwischen Vorsatz und Realität, zwischen Papierlage und Praxis, zwischen Vereinbarung und Umsetzung. Diese Lücke ist der mangelnden Verbindlichkeit geschuldet. Zur Gewährleistung der Verbindlichkeit wurden im Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement äußerst positive Erfahrungen mit dem sog. „Partner-Rating“ gemacht. Die Arbeitsgruppe „Verbindlichkeit“ entwickelte das Verfahren, stellte es auf den Partnertreffen vor und verfeinerte es über mehrere Feedbackschleifen, bis es offiziell durch einstimmigen Beschluss aller Partner in Kraft gesetzt wurde. Zunächst wurde geklärt welche Aufgaben für die Netzwerkpflege und -entwicklung wie wichtig sind. Für jeden der Parameter wurde eine maximal erreichbare Punktzahl festgelegt, wobei sich die Höhe der Punktzahl an der Wichtigkeit der Aufgaben orientierte. Parameter waren u. a. die regelmäßige

Lust und Last der Netzwerkberatung

291

Teilnahme an Partnertreffen1, Mitarbeit im Kernteam, Beteiligung an Arbeitsgruppen, Beteiligung an der Öffentlichkeitsarbeit, Veröffentlichungen2, die Überlassung von Arbeitsmaterialien. Auch die Administration des Ratingsystems ist wichtig: So erhält derjenige, der es betreut, ebenfalls Punkte. Parameter

Punkte

Partnertreffen

30

Arbeit Kernteam

40

Arbeitsgruppen

70

Öffentlichkeitsarbeit

80

Veröffentlichungen

30

Finanzierung

10

Profitcenter

30

Überlassung von Infomaterial/Arbeitsmaterialien t Sonstiges

10

Administration KNM

30

40

Abb. 2: Arbeitshilfe zur Erhöhung der Verbindlichkeit: Partner-Rating Tool 1: Punktesystem (Auszug)

Einmal im Jahr wird der Rating-Verantwortliche aktiv und erstellt eine Leistungsbilanz. Die Partner führen über eine formalisierte Abfrage ihre Jahresleistung auf und ordnen den jeweiligen Aktivitäten die vorgesehenen Punktzahlen zu. Diese Selbstbewertung geschieht auf Vertrauensbasis und wird lediglich einer oberflächlichen „Plausibilitätsprüfung“ durch den RatingVerantwortlichen unterworfen. Dieser fasst an einem Stichtag alle Ergebnisse der Partner in einer Bilanz zusammen.

1

2

Dies ist so zu sagen erste Mitgliedspflicht. Denn wer fehlt, bekommt die zentralen Entscheidungen und Kommunikationsprozesse nicht mit. Dieses Buches z.B. entstand in der Arbeitsgruppe „Redaktion“. Sowohl die Autoren als auch die AG-Mitglieder bekamen entsprechende Punkte.

Jürgen Howaldt, Ralf Kopp, Achim Loose

Rating 2005 und frühere Jahre

Punkte

292

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

A Partnertreffen mit Input ohne Input Partnertreffen I Partnertreffen II Partnertreffen III Partnertreffen IV Partnertreffen V Partnertreffen VI Beitragszahlung ohne Mahnung Online-Pflege Intranet Internet Arbeit im Kernteam Arbeit Kernteam 2005 KNM-Kontoverwaltung

B

20 20 20

10

20

10

10

10

5

10

10

10

20

10

10

10

10

40

40

10

10

10

40

40

40

20

20

10

10

10

10

10

20

20 20 40 40 20

10-40 10-30

10-40 10-30

30 20

10-40 10-30

20

30

30

30

30

30

Bonuspunkte

SUMME Soll

10

20 10

Arbeitsgruppen

AG 1 Marketing Moderation Teilnahme Sonderbonus AG 2 Buchprojekt Moderation Teilnahme Sonderbonus AG 3 Beratungsinstrumente Moderation Teilnahme

C

20 10

60

40

100

10

60

45

110

100

120

30

60

80

20

10

20

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

Abb. 3: Arbeitshilfe zur Erhöhung der Verbindlichkeit: Partner-Rating Tool 2: Jahresbilanz (Auszug)

Jeder Partner muss, so wurde es konsensuell verabschiedet, ein Soll-Ziel (Mindestpunktezahl 60) erreichen. Die ist bereits der Fall, wenn er regelmäßig an den Partnertreffen Treffen teilnimmt, ohne Mahnung seine Mitgliedbeiträge bezahlt und kleinere Aufgaben übernimmt. Die Sollzahl wird von den tatsächlich erreichten Punkten abgezogen. Hat ein Partner mehr als das Soll geleistet, liegt er mit seinen Punktekonto im Plus. Hat er das Soll nicht erfüllt, steht auf seinem Punktekonto ein Minus. Erreicht er bspw. eine Punktezahl von 70 steht er nach Abzug der Mindestpunktezahl auf dem Konto mit 10 Punkten im Plus. Erreicht er genau die Mindestpunktzahl ist sein Konto ausgeglichen bei 0. Erreicht er bspw. nur 50 Punkte, liegt sein Konto nach Abzug der Mindestpunktezahl bei -10. Diese Ergebnisse können nahtlos in ein Ranking überführt werden.

Lust und Last der Netzwerkberatung

293

Ranking Stand: Stichtag 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Partnerorganisation A Partnerorganisation B Partnerorganisation C Partnerorganisation D Partnerorganisation E Partnerorganisation F Partnerorganisation G Partnerorganisation H Partnerorganisation I Partnerorganisation J Partnerorganisation K Partnerorganisation L Partnerorganisation M Partnerorganisation N

40 100 10 60 45 110 140 160 30 100 120 20 10 20

Abb. 4: Arbeitshilfe zur Erhöhung der Verbindlichkeit: Partner-Rating Tool 3: Jahresranking

Sowohl Jahresbilanz als auch Ranking werden auf dem folgenden Partnertreffen offen gelegt und hinsichtlich der Konsequenzen diskutiert. Bisher führte das System dazu, dass die Partner erkannten wer sich im folgenden Jahr verstärkt einbringen muss. Auf der einen Seite konfrontierten die „Leistungsträger“ die „Minderleister“ bei aller Kollegialität verstärkt mit Erwartungen und Aufgabenzuweisungen, zum anderen zeigten diese genügend Einsicht und übernahmen durchaus bereitwillig neue oder unerledigte Aufgaben. Auch wenn dies in unserem Netzwerk noch nicht der Fall war: Bewegt sich ein Partner wiederholt im Minusbereich, sind entschiedene Konsequenzen vorgesehen. Wer längerfristig die jährliche Mindestpunktzahl unterschreitet, wird automatisch aus dem KNM ausgeschlossen. Auf der anderen Seite steht den ‚TOP 3’ des Rankings als positive Sanktion das Recht zu, die Mitglieder der Schiedsstelle des KNM zu benennen.

294

Jürgen Howaldt, Ralf Kopp, Achim Loose

Fazit Weitere Maßnahmen

Neben dem zuvor beschriebenen Instrument des Partner-Ratings und – Rankings mit entsprechenden, im Rahmen eines Partnertreffens vereinbarten Konsequenzen sind weitere, vertrauensvoll und liberal, aber konsequent gehandhabte Maßnahmen der „verbindlichen Selbstorganisation“ erforderlich. Hierbei ist erstens zu denken an die bereits erwähnte kollegiale Fallberatung im (Beratungs-) Netzwerk, zweitens an die stille Begleitung bzw. teilnehmende Beobachtung einer Beratung durch einen Netzwerkpartner, der dann als Coach für eine Reflexion des eigenen Vorgehens und Verhaltens zur Verfügung steht sowie drittens an den netzwerkinternen Support eines Partners bei beratungsspezifischen Fragestellungen und Problemen, die sich im Verlauf eines Beratungsprozesses ergeben. Und viertens besteht aufgrund der differenzierten theoretischen und/oder praktischen (Beratungs-) Erfahrung im Netzwerk ein guter Nährboden für die gemeinsame Entwicklung neuer (Beratungs-) Instrumente und Verfahren nicht nur aber im Besonderen für die Beratung und Entwicklung von Unternehmensnetzwerken. Diese grundsätzlichen Potenziale und Kompetenzen finden sich nicht nur exklusiv in Beratungsnetzwerken, sondern ebenso in den Klientennetzwerken. Dies hat u.a. die Konsequenz, dass die im Beratungsnetzwerk entwickelten Instrumente und Verfahren zur Eigensteuerung und -entwicklung als neuer Beratungsgegenstand bzw. als Angebot für Klientennetzwerke offeriert werden können.

Literatur Boos, F./Jarmai, H. (1994): Kernkompetenzen – gesucht und gefunden. In: Harvard Business Manager 16 /4, 19-26 Heintel, P./Krainz, E. E. (1992): Beratung als Projekt. Zur Bedeutung des Projektmanagements in Beratungsprojekten. In: Wimmer, R. (Hg.): Organisationsberatung: Neue Wege und Konzepte. Wiesbaden, 128-150 Leif, Thomas (2006): beraten & verkauft. McKinsey & Co. – der große Bluff der Unternehmensberater. Sydow, J./Manning, S. (Hg.) (2006): Netzwerke beraten. Über Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke. Wiesbaden Mohe, Michael (2005): In the Neighbourhood of Management Consulting – Neue Konzepte im Beratungsmarkt. In: Mohe, M. (Hrsg.)(2005): Innovative Beratungskonzepte. Leonberg, 3-18

Seminare und Workshops zum Netzwerkmanagement Bernd Helbich

Mit System zum Netzwerk-Erfolg Netzwerke, Verbünde und Kooperationen haben Konjunktur. Mit ihrer Bildung antworten mittelständische Unternehmen auf die Herausforderungen der Globalisierung, so wie es die großen Konzerne mit ihren Fusionen tun. Netzwerke müssen professionell geplant, aufgebaut und gemanagt werden. Dazu braucht man Know-how – inhaltlich auf den Punkt gebracht und strukturiert, in Seminar- oder Workshop-Form methodisch-didaktisch aufbereitet. Im Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement haben kompetente Netzwerker ihre Erfahrungen gebündelt und stellen diese in verschiedenen Seminaren und Workshops allen Interessenten zur Verfügung. Kurz und knapp wird vermittelt, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um Netzwerke, Verbünde und Kooperationen zu initiieren, und welche Instrumente zur professionellen Steuerung richtig eingesetzt werden können. Die folgenden Seminare und Workshops werden der großen Heterogenität der Netzwerklandschaft gerecht. Sie wenden sich an unterschiedliche Zielgruppen, weil sie das Managen von Netzwerken in seinen unterschiedlichen Kontexten beleuchten. Seminar- bzw. Workshopteilnehmer erhalten so in zeitlich günstiger Kompaktform das Praxiswissen, das sie in Ihrer aktuellen Netzwerksituation brauchen. Zu jedem Seminar finden Sie neben einer ausführlichen inhaltlichen Beschreibung auch eine Kontaktadresse. Alle Referentinnen und Referenten haben Netzwerkerfahrung – das Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement bürgt für ihre Qualität.

296

Seminare und Workshops zum Netzwerkmanagement

Übersicht Angebote für Netzwerke im Aufbau Kooperationsmanagement – Einführungsworkshop (293) Erfolgreich im Verbund - Arbeiten in Netzwerken (294) KooperationsErfolg - Zuverlässige Netzwerke schaffen (295) KooperationsPotenziale nutzbar machen - Netzwerken mit Erfolg (296) KooperationsRegeln - Den Netzwerkerfolg sichern (297) KooperationsStrategien - Ziele gemeinsam erreichen (298)

Angebote für bestehende Netzwerke Netzwerk mit Zukunft - Mit einer Zukunftswerkstatt neue Perspektiven (299) gewinnen KooperationsCheck - Netzwerke in der Spur halten (300)

Seminare und Workshops zum Netzwerkmanagement

297

Kooperationsmanagement - Einführungsworkshop Zielgruppe Aktuell oder zukünftig in Kooperationen / Netzwerken arbeitende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus x Unternehmen x Institutionen des öffentlichen Dienstes x Non-Profit-Organisationen Der Workshop eignet sich für alle Hierarchiestufen.

Ziele Der Workshop vermittelt den Teilnehmerinnen und Teilnehmern einen praxisbezogenen Überblick über die Besonderheiten des Arbeitens in Kooperationen und Netzwerken, die Grundlagen des Kooperationsmanagements und (erste) Erfahrungen mit dem Arbeiten in Kooperationen.

Inhalte x Einführung in die Thematik x Grundlagen x Kooperationstypen. Erfolgsfaktoren, Schlüsselqualifikationen, Managementaufgaben, Lebensphasen, Teambildung, Controlling / Monitoring, ‚Weiche’ Faktoren x Vertiefung x Managementaufgaben, Lebensphasen, Schlüsselqualifikationen, Teamentwicklung, Controlling / Monitoring x Transfer in den Berufsalltag der Teilnehmer/innen

Kontakt Dr. Ingo Dammer conpara GmbH

Köln, (0221) 355 047 - 0 office@conpara .de

298

Seminare und Workshops zum Netzwerkmanagement

Erfolgreich im Verbund - Seminar: Arbeiten in Netzwerken Zielgruppe Wissenschaftliche und nichtwissenschaftliche Mitarbeiter von Hochschulen, die Netzwerke aufbauen und / oder managen wollen.

Ziele Das Seminar will praktische Handlungshilfe geben und erfolgreich praktizierte Vorgehensweisen und eingesetzte „Werkzeuge“ vorstellen, um im Hochschulkontext Netzwerke aufbauen und managen zu können. Die besonderen Bedingungen des Hochschulbereiches werden berücksichtigt.

Inhalte x Definitionen und Abgrenzungen: Netzwerk, Verbund, Kooperation x Unterschiedliche Verbundtypen - Netzwerke in Wirtschaft und Hochschule x Ein Beispiel aus der Wirtschaft: der Verbund MACH2 Personalentwicklung x Welche Bedingungen prägen ein Netzwerk (im Hochschulbereich)? x Für welche Themenbereiche bieten sich Netzwerke an? x Erwartungen und Rollen der Akteure x Netzwerkmanager: Wie ausgewählt, wie vorbereitet? x Netzwerkmanagement und Tagesgeschäft x Inhaltlicher Ertrag eines Netzwerkes und Zusatznutzen x Welche Erfolgsfaktoren sind maßgebend für die Netzwerkarbeit? x Werkzeuge zum Managen von Netzwerken: Systemischer Perspektivenfokus, Akteure-Matrix, Kraftfeldanalyse, Checkliste zur „Netzwerktauglichkeit“ x Wie erkennt man Krisen im Netzwerk? Vorbeugen und Krisenmanagement x Evaluation: Mit welchen Methoden? x Erarbeitung eines Ablaufplanes: Aufbau und Steuerung eines Netzwerkes.

Kontakt Dr. Bernd Helbich MACH2 Personalentwicklung

Herford, (05221) 93 36 16 helbich@mach2-personalentwicklung .de

Seminare und Workshops zum Netzwerkmanagement

299

KooperationsErfolg - Seminar: Zuverlässige Netzwerke schaffen Zielgruppe Die Veranstaltung richtet sich an Personen, die an der Entwicklung von strategischen Kooperationen für Ihr Unternehmen interessiert sind oder bereits damit begonnen haben. Das Seminar eignet sich sowohl für einzelne Unternehmen, für Unternehmen mit Beteiligung potenzieller Partner, als auch für Vertreter von Organisationen in heterogenen Gruppen

Ziele Das Seminar gibt Ihnen anhand praktischer Beispiele Werkzeuge für die erfolgreiche Kooperationsentwicklung an die Hand. Sie erhalten einen Überblick über alle Phasen der Kooperationsentwicklung von der Partnerauswahl über die Vereinbarung gemeinsamer Ziele bis zur Gründungsphase und dem Marktstart.

Inhalte x x x x

Was macht den Unterschied aus? Hier liegen Kooperationspotenziale Das gehört zur Kooperationsentwicklung Weiterführende Schritte für neue und bestehende Kooperationen

Kontakt Ralph Klocke PZN Kooperationsberatung

Bielefeld, (0521) 45 93-128 rk@pzn .de

300

Seminare und Workshops zum Netzwerkmanagement

KooperationsPotenziale nutzbar machen - Workshop: Netzwerken mit Erfolg Zielgruppe Die Veranstaltung richtet sich an Entscheider aus Unternehmen, die Kooperationen als eine Strategievariante zur Erreichung ihrer Ziele überprüfen wollen. Sowohl Workshops für einzelne Unternehmen als auch mit Beteiligung potenzieller Partner sind möglich.

Ziele Welche Kooperationspotenziale bieten sich uns und wie können wir sie erfolgreich nutzen? Diese Frage klären wir gemeinsam für Ihr(e) Unternehmen.

Inhalte x x x x x x

Chancen von Kooperationen Beispiele erfolgreicher Kooperationen Kooperieren – wie geht das? Anforderungen, Werkzeuge, Erfolgsfaktoren Das eigene Netzwerk gestalten Das können wir, das will der Markt, das brauchen wir in Zukunft

Kontakt Ralph Klocke PZN Kooperationsberatung

Bielefeld, (0521) 45 93-128 rk@pzn .de

Seminare und Workshops zum Netzwerkmanagement

301

KooperationsRegeln - Workshop: Den Netzwerkerfolg sichern Zielgruppe Neu entstehende und bereits bestehende Kooperationen, die ihre Zusammenarbeit verlässlich gestalten wollen. Für die Verbindlichkeit der Ergebnisse ist eine möglichst vollzählige Beteiligung aller Entscheider einer Kooperation sinnvoll.

Ziele „Spiel“ Regeln schaffen die notwendige Vertrauensbasis um ergebnisorientiert arbeiten zu können: Sicherheit, Transparenz, Verbindlichkeit sind die Basis für Entscheidungen.

Inhalte x Welche Fragestellungen sollten verbindlich geregelt werden? x Wer kann wie in die Kooperation aufgenommen werden, welche Ausstiegsmöglichkeiten gibt es? x Kommunikation, Qualitätssicherung, und andere relevante Themen. x Welche Formulierungen tragen alle Partner? x Wie werden Streitfälle gelöst? Die Arbeit an vielen Kooperationsprojekten zeigt: wenn in guten Zeiten keine Regeln für schlechte Zeiten vereinbart werden, besteht ein hohes Risiko des Scheiterns für Unternehmensnetzwerke.

Kontakt Ralph Klocke PZN Kooperationsberatung

Bielefeld, (0521) 45 93-128 rk@pzn .de

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Seminare und Workshops zum Netzwerkmanagement

KooperationsStrategien - Workshop: Ziele gemeinsam erreichen Zielgruppe Entscheider aus Unternehmen, die Kooperation als Mittel zur Erreichung ihrer Ziele in die engere Wahl ziehen oder sich bereits dafür entschieden haben. Sowohl Workshops mit Einzelunternehmen als auch mit Beteiligung von Partnern sind möglich.

Ziele Benennung, Konkretisierung und Vereinbarung von Kooperationszielen und die Entwicklung einer Kooperationsstrategie zur Erreichung dieser Ziele.

Inhalte Fragen die der Workshop beantwortet x x x x x

Was wollen wir mit Kooperation erreichen? In welchen Bereichen wollen wir kooperieren? Wie sieht der ideale Partner aus? Wie finde ich die richtigen Partner? Wie gehen wir strategisch vor?

Kontakt Ralph Klocke PZN Kooperationsberatung

Bielefeld, (0521) 45 93-128 rk@pzn .de

Seminare und Workshops zum Netzwerkmanagement

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Netzwerk mit Zukunft - Mit einer Zukunftswerkstatt neue Perspektiven gewinnen Zielgruppe Das Seminar richtet sich an Praktikerinnen und Praktiker, die in unternehmens-internen oder unternehmensübergreifenden Netzwerken arbeiten und bereit sind, eigene Erfahrungen in der Netzwerkarbeit (Kooperationen, Unternehmens- oder Forschungsnetzwerke) mit anderen offen auszutauschen. Voraussetzung für die Teilnahme sind praktische Erfahrungen in der Netzwerkarbeit.

Ziele Es werden neue Ansätze herausgearbeitet, um Hürden und Hemmnisse der alltäglichen Arbeit anders zu sehen. Angelpunkt ist dabei der Perspektivwechsel, um Kreativität und intuitives Wissen freizusetzen, ohne den Blick für die eigene Netzwerkarbeit aus den Augen zu verlieren.

Inhalte Im Zentrum des Seminars steht die Frage, wohin die eigene Netzwerkarbeit zukünftig gehen kann und welche Herausforderungen und Anpassungsleistungen in ihrem Netzwerk auf Sie zukommen. Im Rahmen einer Zukunftswerkstatt werden verschiedene Zukunftsentwicklungen, die möglich und gestaltbar sind, aufgezeigt und damit neue Perspektiven für die eigene Netzwerkarbeit eröffnet.

Kontakt Gaby Schütte Sekretariat für Zukunftsforschung

Dortmund, (0231) 880 878-0 schuette@sfz .de

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Seminare und Workshops zum Netzwerkmanagement

KooperationsCheck - Netzwerke in der Spur halten Zielgruppe Bestehende Kooperationen, die x x x x

Den Erfolg ihrer Zusammenarbeit steigern wollen Eine Bestandsaufnahme machen wollen In der Startphase Versäumtes nachholen wollen Konsolidierung anstreben und die Vernetzung stabilisieren wollen.

Ziele Ihre Kooperation besteht seit einiger Zeit, in der Tagesarbeit haben sich Stärken und Schwächen gezeigt. In regelmäßigen Abständen ist ein Blick auf die Ausrichtung und die Zusammenarbeit notwendig. Der KooperationsCheck für bestehende Kooperationen nimmt für Sie den Blick ins Innere des Netzwerks vor und wartet den Kooperationsmotor.

Inhalte Der KooperationsCheck verschafft Sicherheit: x Wie gut werden die Kooperations-Ziele erreicht? x Welche Potenziale lassen sich noch heben? x Harmonieren die strategischen Ausrichtungen, Ziele und Planungshorizonte der Unternehmen weiterhin? x Wie gut ist die Kooperationskultur? x Wo liegen die Potenziale in den Abläufen? Der KooperationsCheck ist der TÜV für Unternehmensnetzwerke.

Kontakt Ralph Klocke PZN Kooperationsberatung

Bielefeld, (0521) 45 93-128 rk@pzn .de

Partnerprofile des

Partnerprofile

1

307

KNM Partnerprofil Institution Adresse

conpara Gesellschaft für Unternehmensberatung mbH Eupener Str. 70, 50933 Köln

Telefon

0221 / 355 047 - 0

Fax

0221 / 355 047 29

E-Mail Webseite Ansprechpartner

Vorstellung / Arbeitsschwerpunkte

[email protected] www.conpara.de Dr. Ingo Dammer

x x x x x x

Personalentwicklung Organisationsentwicklung Strategieberatung Marketingberatung Coaching Netzwerkmanagement / -beratung

conpara unterstützt insbesondere Unternehmensnetzwerke (auch KMU), die im Rahmen einer Clusterentwicklung arbeiten. Hierzu gehören Gründungsberatung, Strategie- und Leitbildentwicklung, Moderation, Monitoring und Fördermittelakquise. Netzwerkmanagement

x x x x x x x

Gründungsberatung für Kooperationen Einführung in das Netzwerkmanagement Coaching für Netzwerkmanager Moderation und Supervision von Netzwerkprozessen Aufbau und Moderation von Personalentwicklungsnetzwerken Initiierung und Moderation von Leitbildprozessen für Unternehmensnetzwerke Marketingberatung für Netzwerke

308

Partnerprofile

2

KNM Partnerprofil Institution Adresse Telefon Fax

ConSense GmbH Hermannstr. 8, 52062 Aachen 02 41/990 93 93 0 02 41/990 93 93 99

E-Mail

[email protected]

Webseite

www.consense-gmbh.de

Ansprechpartner

Vorstellung / Arbeitsschwerpunkte

Netzwerkmanagement

Dr. Stephan Killich

Die ConSense GmbH unterstützt Unternehmen bei sämtlichen Aspekten des Qualitätsmanagement-, Wissensmanagement- oder integrierten ManagementSystems auf dem Weg zu einem ganzheitlichen prozessorientierten Ansatz – von der Bestandsaufnahme über die Konzeption bis hin zur Realisierung und Einführung. Hierbei entwickeln wir gemeinsam mit unseren Kunden nicht nur innovative Strategien und Konzepte, sondern begleiten sie auch bei der konkreten technischen, organisatorischen und personellen Umsetzung. So ist sichergestellt, dass Veränderungen auch zu langfristigen Erfolgen führen.

x Prozess-, Qualitäts- und integriertes Management

für Kooperationen und Unternehmensnetzwerke x Softwareprodukt ConSense IMS|QMS|PMS zur Definition, Verbreitung und Kontrolle organisationsübergreifender Standards x Softwareprodukt ConSense FORMS zum Austausch organisationsübergreifender Informationen

Partnerprofile

3

KNM Partnerprofil Institution Adresse

Orchideenweg 6, 53123 Bonn 02 28/33 62 120

Fax

02 28/33 62 119

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Vorstellung / Arbeitsschwerpunkte

Netzwerkmanagement

Dr. Thomas Becker Training & Consulting

Dr. Thomas Becker Training & Consulting

Telefon

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[email protected] www.btc-projects.net Dr. Thomas Becker

Dr. Thomas Becker arbeitet als freiberuflicher Trainer und Berater für Kunden aus Wirtschaft und Verwaltung. Er ist zertifizierter Projektmanager (PMP) und verfügt über internationale Erfahrung im Trainings- und Beratungsgeschäft. Schwerpunkte seiner Arbeit sind Projekt- und Kooperationsmanagement.

x Aufbau und Management von Projektnetzwerken x Schulung und Coaching von NetzwerkmanagerInnen x Controlling in Netzwerken x Strategieentwicklung in Netzwerken x Prozessoptimierung für Netzwerke

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Partnerprofile

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KNM Partnerprofil Institution

Adresse Telefon Fax E-Mail Webseite Ansprechpartner

Vorstellung / Arbeitsschwerpunkte

Netzwerkmanagement

Forschungsinstitut für Regional- und Clustermanagement GmbH; An-Institut der privaten Hochschule BiTS – Die Unternehmerhochschule Iserlohn gGmbH Arnsbergerstrasse 80, 58802 Balve 0700 / 4444 3443 02375 / 939 819 [email protected] [email protected] Professor Dr. Peter Vieregge

Prof. Dr. Peter Vieregge ist geschäftsführender Gesellschafter des Forschungsinstitut für Regionalund Clustermanagement GmbH und der Dr. Vieregge GmbH sowie Vorstand der networker nrw. Arbeitsschwerpunkte sind: Wettbewerbsanalysen für Wirtschaftsstandorte, Management- und Strategieberatung für Wirtschaftsförderungseinrichtungen, Management von wirtschaftspolitischen Initiativen sowie Aufbau und Management von regionalen Unternehmensnetzwerken.

x x x x x

Analyse von regionalen Netzwerkpotentialen Identifikation regionaler Geschäftspotentiale im Cluster Aufschließung von Unternehmenspartnern Durchführung von Auftaktveranstaltungen und Auftakt-Workshops Management von Clustern und Netzwerken

Partnerprofile

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KNM Partnerprofil Institution Adresse

Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik, Dortmund Joseph-von-Fraunhoferstraße 2-4, 44227 Dortmund

Telefon

02 31/9743-433

Fax

02 31/9743-473

E-Mail

[email protected]

Webseite

www.iml.fraunhofer.de

Ansprechpartner

Vorstellung / Arbeitsschwerpunkte

Netzwerkmanagement

Dr.-Ing. Frank Ellerkmann

Das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik berät Unternehmen aller Branchen und Größen in allen Fragen rund um Materialfluss und Logistik. Als Berater unterstützen wir bei neuen Aufgaben und Anforderungen, als Forscher erarbeiten wir gemeinsam mit unseren Kunden neue Lösungen, als Planer helfen wir bei der Optimierung der inner- und außerbetrieblichen Logistik und als Entwickler realisieren wir Lösungen in Soft- und Hardware. Das Fraunhofer IML setzt dabei auf unternehmensspezifisch maßgeschneiderte Lösungen und begleitet seine Kunden von der Planung bis zur Realisierung.

x Management von Kooperationen (Potenzialanalysen, Partnersuche, Kooperationsgestaltung, Schlichterfunktion) x Geschäftsprozessplanungen und –optimierungen in Netzwerken x Integration des Supply Chain Managements als übergreifende Netzwerkstrategie x Planung und Optimierung von Transportnetzen

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Partnerprofile

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KNM Partnerprofil Institution Adresse

Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen Bergdriesch 27, 52062 Aachen

Telefon

02 41/80 99-440

Fax

02 41/80 921 31

E-Mail

[email protected]

Webseite

www.iaw.rwth-aachen.de

Ansprechpartner

Asli Sagirli

Vorstellung / Arbeitsschwerpunkte

Das IAW forscht und berät in den Bereichen Human Resource Management, benutzerzentrierte Gestaltung von I&K Systemen, Arbeitsorganisation, Fachdidaktik und Ergonomie. Dabei werden die Arbeitsprozesse entlang der gesamten inner- und überbetrieblichen Wertschöpfungskette gestaltet und unterstützt. Dies beinhaltet die Implementierung teamorientierter Arbeitsformen, entwicklungsfördernder Rahmenbedingungen, die Entwicklung selbsttragender Organisationsgestaltungsstrukturen sowie Qualifizierungs- und Personalentwicklungskonzepten.

Netzwerkmanagement

x Identifikation von Kooperationspotenzialen x Planung und Gestaltung der Zusammenarbeit x Seminare und Workshops zu interkulturellem Management, vernetztem Denken u.a.

x Auswahl und Einführung geeigneter IT-Systeme

Partnerprofile

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KNM Partnerprofil Institution Adresse Telefon Fax E-Mail Webseite Ansprechpartner

Vorstellung / Arbeitsschwerpunkte

KOKON Consult Beratung – Coaching - Qualifizierung Hebbelstr. 12b, 50968 Köln Wupperstr. 95, 42651 Solingen 0221 / 1699179 0212 / 2244312 0221 / 16998562 0212 / 2244311 [email protected], [email protected] www.kokonconsult.de Dr. Achim Loose, Georg Unger

Die KOKON Consult hat sich auf die Organisationsberatung und Unternehmensentwicklung sowie die Initiierung, Reorganisation und das Coaching von Netzwerken in der mittelständischen Wirtschaft spezialisiert. Unser Leistungsangebot umfasst im erstgenannten Bereich vor allem die systemisch-orientierte Management-Beratung (strategische Unternehmensberatung, Organisations- und Personalentwicklung, Markt- und Geschäftsfeldpositionierung, Qualifizierungsbedarfsanalyse, Potenzialanalyse) sowie das Nachhaltigkeitsmanagement von Unternehmen und Netzwerken.

Netzwerkmanagement

In diesem Bereich bieten wir u.a. an: 1. Durchführung von Informationsveranstaltungen und Seminaren zum Thema Unternehmenskooperation. 2. Management von Unternehmenskooperationen und Netzwerken auf Zeit. 3. Coaching von Netzwerk- und Clustermanagern sowie Konfliktmanagement in Kooperationen (Mediation). 4. Konzeption und Durchführung von kooperationsspezifischen Workshopmodulen und Trainingsmaßnahmen.

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Partnerprofile

KNM Partnerprofil Institution Adresse

MACH 2 Personalentwicklung Mittelweg 28, 32051 Herford

Telefon

05221 / 93 36 16

Fax

05221 / 93 36 24

E-Mail Webseite Ansprechpartner Vorstellung / Arbeitsschwerpunkte

Netzwerkmanagement

[email protected] www.mach1.de Dr. Bernd Helbich MACH 2 Personalentwicklung ist die „jüngere Schwester“ von MACH 1 Weiterbildung, dem Bildungswerk der Wirtschaft im Kreis Herford. MACH 2 ist ein moderner PersonalentwicklungsVerbund mit mehr als 20 Mitgliedsunternehmen in der Rechtsform eines eingetragenen Vereins. Die Unternehmen haben zwischen 15 und 900 Mitarbeiter und gehören unterschiedlichen Branchen an. Die Kernidee von MACH 2: Mittelständische Unternehmen, die über keine eigenen Personalentwickler verfügen, teilen sich im Verbund Kosten und Arbeitskapazitäten von zwei hauptamtlichen Personalentwicklern. Diese stehen den Unternehmen in allen Fragen der betrieblichen Weiterbildung und Personalentwicklung beratend zur Seite. Neben einzelbetrieblichen Aktivitäten kommen überbetriebliche Verbund-Aktionen nicht zu kurz. MACH 2 startete 1993 als erster Verbund dieser Art in Deutschland und ist als Vorbildmodell mit dem Initiativpreis „Aus- und Weiterbildung des DIHT und der Otto Wolff von Amerongen-Stiftung“ ausgezeichnet. Aufbau von Personalentwicklungsverbünden, Wissenstransfer im Verbund

Partnerprofile

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KNM Partnerprofil Institution Adresse Telefon Fax

THOMAS POUTAS consulting & training Wittekindstr. 1a, 33615 Bielefeld 0521 / 967 416 84 0521 / 987 04 88

E-Mail

[email protected]

Webseite

www.poutasconsulting.de

Ansprechpartner

Vorstellung / Arbeitsschwerpunkte

Netzwerkmanagement

Thomas Poutas

THOMAS POUTAS consulting & training führt Projekte und Trainings bundesweit sowie transnational durch. Wir spezialisieren uns hauptsächlich auf Change Management, Aufbau New Business sowie Personaltraining und -coaching. Unternehmen und Netzwerke profitieren von unserer internationalen Erfahrung.

x Aufbau von Lern- und Innovationsnetzwerken x Schulung und Coaching von NetzwerkmanagerInnen x Leitbildentwicklung in Netzwerken x Optimierung von Ablaufprozessen in Netzwerken

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Partnerprofile

10 KNM Partnerprofil Institution Adresse

PZN Kooperationsberatung Poloweg 6, 33649 Bielefeld

Telefon

0521 45 93 128

Fax

0521 2997-810

E-Mail Webseite Ansprechpartner

Vorstellung / Arbeitsschwerpunkte

Netzwerkmanagement

[email protected] www.pzn.de Ralph Klocke

Ralph Klocke ist selbständiger Unternehmensberater und seit 1996 verantwortlich für die PZN Kooperationsberatung

x

x x x

Aufbau von Unternehmenskooperationen: Konzeption, Auswahl der Partner, Entwicklung von Kooperationsregeln, Definition der Abläufe, Markteintritt und Zielcontrolling; Optimierung bestehender Kooperationen; Netzwerkanalysen, u.a. zum Controlling der Kooperationsentwicklung; Verbesserung der Zusammenarbeit von Unternehmen nach dem Partnerschaftsmodell des Global Supply Chain Forum.

Partnerprofile

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11 KNM Partnerprofil

Institution Adresse Telefon Fax E-Mail Webseite Ansprechpartner

Vorstellung / Arbeitsschwerpunkte

Netzwerkmanagement

RKW NordWest Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft w. V. Vogelsanger Weg 111, 40470 Düsseldorf 0211/ 420 530 0211/ 68 001 10 [email protected] www.rkw-nordwest.de Dr. Peter Flocken

Das Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft, RKW NordWest w. V., ist eine Zentrale für Wirtschaftlichkeit und Produktivität. Seine Träger sind die Wirtschaft, die Sozialpartner und die öffentliche Hand. Es unterstützt gemeinwohlorientiert und als neutraler Partner mit seinem Netzwerk aus Beratern und Trainern vor allem mittelständische Unternehmen, sich dem beständigen Wandel von Märkten, Technik und gesellschaftlichen Werten anzupassen und erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen.

x Beratung und Betreuung beim Aufbau und bei der Konsolidierung von Unternehmenskooperationen; x Aufbau und Betreuung institutioneller Netzwerke und Verbünde; x Moderation von Netzwerken; x Strategieentwicklung in Netzwerken x Netzwerktrainings.

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Partnerprofile

12 KNM Partnerprofil Institution

Adresse

Sozialforschungsstelle Dortmund – Zentrale wissenschaftliche Einrichtung der Universität Dortmund Evinger Platz 17, 44339 Dortmund

Telefon

02 31/85 96-2 69

Fax

02 31/85 96-1 00

E-Mail Webseite Ansprechpartner

Vorstellung / Arbeitsschwerpunkte

Netzwerkmanagement

[email protected] www.sfs-dortmund.de Dr. Ralf Kopp

Die Sozialforschungsstelle Dortmund (sfs) ist als zentrale wissenschaftliche Einrichtung der Universität Dortmund mit mehr als 100 MitarbeiterInnen eines der großen deutschen sozialwissenschaftlichen Forschungsinstitute. Das Markenzeichen der sfs ist die enge Verzahnung von Forschung und Beratung bezogen auf betriebliche und regionale Innovationsprozesse. Das Thema wissensbasierte Kommunikation und Kooperation in Netzwerken stellt einen der zentralen Arbeitsschwerpunkte dar. x Aufbau von regionalen Lern- und Innovationsnetzwerken x Schulung und Coaching von NetzwerkmanagerInnen x Leitbildentwicklung in Netzwerken x Strategieentwicklung in Netzwerken x Wissensorganisation in Netzwerken

Partnerprofile

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13 KNM Partnerprofil Institution Adresse Telefon Fax E-Mail Webseite Ansprechpartner

Vorstellung / Arbeitsschwerpunkte

Netzwerkmanagement

Sekretariat für Zukunftsforschung (SFZ) gemeinnützige GmbH, Standorte: Dortmund und Berlin Evinger Platz 11, 44339 Dortmund Marienstr. 19/20, 10117 Berlin 02 31/880-878-0 030/2848231-0 02 31/880-878-11 030/803088-88 [email protected] www.sfz.de Gaby Schütte

Das SFZ leistet grundlagen- und anwendungsorientierte Zukunftsforschung durch die - Erarbeitung von Studien zu künftigen Entwicklungen in Gesellschaft, Technologie und Wirtschaft - Durchführung von Forschungsvorhaben und empirischen Untersuchungen und die Entwicklung von Szenarien - Durchführung von Workshops und Zukunftswerkstätten - Wissenschaftliche Begleitung von Projekten und Prozessen - Vorträge zur Zukunftsforschung und zu den Forschungsthemen - Identifizierung von Zukunftspotenzialen in Unternehmen - Durchführung und Organisation von Zukunftswerkstätten - Aufbau und Leitung von Forschungsnetzwerken wie TRANSFORUM

Autorenverzeichnis Dr. Thomas Becker Dr. Thomas Becker Training & Consulting Orchideenweg 6 53123 Bonn Tel.: 0228 / 33 62 120 [email protected] Dr. Iris Bruns ConSense GmbH Hermannstr. 8 52062 Aachen Tel.: 0241 / 990 93 93 0 [email protected] Dr. Ingo Dammer conpara Gesellschaft für Unternehmensberatung mbH Eupener Str. 70 50933 Köln Tel.: 0221 / 355 047 - 0 [email protected] Dr. Frank Ellerkmann Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik, Dortmund Joseph-von-Fraunhoferstraße 2-4 44227 Dortmund Tel.: 0231 / 9743 - 433 [email protected] Dr. Peter Flocken RKW Nordwest W. V. Vogelsanger Weg 111 40470 Düsseldorf Tel.: 0211 / 68 001 - 19 [email protected] Arno Georg Landesinstitut Sozialforschungsstelle Dortmund Evinger Platz 17 44339 Dortmund Tel.: 0231 / 8596 240 [email protected]

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Autorenverzeichnis

Dr. Bernd Helbich MACH 2 Personalentwicklung Mittelweg 28 32051 Herford Tel.: 05221 / 93 36 16 [email protected] Prof. Dr. Jürgen Howaldt Landesinstitut Sozialforschungsstelle Dortmund Evinger Platz 17 44339 Dortmund Tel.: 0231 / 8596 261 [email protected] Dr. Stephan Killich ConSense GmbH Hermannstr. 8 52062 Aachen Tel.: 0241 / 990 93 93 0 [email protected] Ralf Klocke PZN Kooperationsberatung Poloweg 6 33649 Bielefeld Tel.: 0521 / 45 93 128 [email protected] Dr. Ralf Kopp Sozialforschungsstelle Dortmund – Zentrale wissenschaftliche Einrichtung der Universität Dortmund Evinger Platz 17 44339 Dortmund Tel.: 0231 / 85 96-2 69 [email protected] Dr. Alexander Künzer ConSense GmbH Hermannstr. 8 52062 Aachen Tel.: 0241 / 990 93 93 0 [email protected]

Autorenverzeichnis

Dr. Achim Loose KOKON Consult Hebbelstr. 12b 50968 Köln Tel.: 0221 / 1699179 [email protected] Gabriele Nitsch Institut für Innovationstransfer an der Universität Bielefeld GmbH Postfach 100131 33501 Bielefeld Tel.: 0521 / 1063964 [email protected] Thomas Poutas THOMAS POUTAS consulting & training Wittekindstr. 1a 33615 Bielefeld Tel.: 0521 / 967 416 84 [email protected] Asli Sagirli Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen Bergdriesch 27, 52062 Aachen Tel.: 0241 / 80 99-440 [email protected] Ralph Schlüter Handwerkskammer Düsseldorf Georg-Schulhoff-Platz 1 40221 Düsseldorf Tel.: 0211 / 8795 359 [email protected] Georg Stoffels Handwerkskammer Aachen Sandkaulbach 21 52062 Aachen Tel.: 0241 / 47 11 45 [email protected] Georg Unger KOKON Consult Wupperstr. 95 42651 Solingen Tel.: 0212 / 2244312 [email protected]

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Autorenverzeichnis

Prof. Dr. Peter Vieregge Forschungsinstitut für Regional- und Clustermanagement GmbH Arnsbergerstrasse 80 58802 Balve Tel.: 0700 / 4444-3443 peter.vieregge@institut-clustermanagement

Index Abhängigkeitsverhältnis 21 Allianz 17 Arbeitsformen 40, 43 ärztliche Praxisnetze 188 Aushandlungsprozess 68 Autonomie 55 Beratungsnetzwerke 287 Chancen 36, 40, 42, 190, 192, 210, 212, 213, 251 Demografischer Wandel 192 Dienstleistung 265 Disease Management Programme 190 Eigenständigkeit 55, 56, 58 Einzelhandel 219 Entwicklungsorientierung 55, 57, 58 Entwicklungsphasen 35, 50 Erfolgsfaktoren medizinischer Versorgungsnetze 185 erhöhte Komplexitätsverarbeitung 122 Evaluation 35, 42 Fabrikplanung 265 Finanzierungsmodelle 258 Fixkostensenkung 256 Franchising 14 Gelingen 49, 58, 59, 116, 212, 253 Gesundheitswirtschaft 181, 183, 193, 242 Integration von Nachhaltigkeitsstrategien 120, 124 Intensität 19, 53, 205, 233, 239 Interessen 14, 38, 63, 65, 69, 107, 198, 202, 206, 213, 233, 235, 262 Internationale Netzwerke 267, 268 Joint Venture 17 Kommunikation 15, 45, 50, 54, 58, 67, 107, 110, 215, 223, 226, 232, 233, 235, 260 Kommunikationsbeziehungen 140, 287 Komplexität 121, 273, 285, 288, 289 Konfliktfreundlichkeit 51, 53 Kooperation 49 Kooperations-Controlling 139 Kooperationsidee 38, 211 Kooperationskultur 38, 49, 88, 137, 167, 198, 200, 201, 205, 207, 276 Kooperationsziele 41, 51, 233 Krankenhaus - Netzwerke 187 Kreativität 164, 169 Krisen und Konflikte 41, 42 Life-Cycle-Assessment 123 Logistik 43, 195, 196, 197 Lösungsorientierung 51, 52, 54

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Index

Management-Sharing 169 Manager auf Zeit 169 Markenkommunikation 223 Medizinische 189 Meilensteine 40, 41, 70 Metamorphosen 35, 43 Monitoring 42 Motive 36, 114 Nachhaltigkeit 119 net’swork 275 Netzwerkanalyse 139 Nutzen 20, 21, 36, 38, 39, 42, 50, 64, 67, 105, 111, 116, 175, 214, 233, 244, 247, 253, 256 Partner-Rating 290 Partnersuche 37, 38, 205, 258 Personalentwicklung 221, 248, 251 Personalentwicklungsverbund 252, 263 Perspektiven 55, 225 Produktionsnetzwerk 199 Projektbezogene Netzwerke 163 Projektgemeinschaft 14 Promotoren 35, 36, 244 Prozessorientierung 93, 94, 197 Qualitätsmanagement 91 Qualitätssicherung 78, 91 Strukturprobleme des Gesundheitssystems 182 Teil der Unternehmensstrategie 254 transdisziplinäre Zusammenarbeit 120 Transparenz 49, 50, 52, 56, 64, 72, 108, 132, 206, 245, 246 Typen von Medien-unternehmen 162 Verbindlichkeit 18, 20, 49, 185, 215 Verbundsteuerung 259 Vertrauen 40, 41, 49, 116, 202, 204, 213, 223, 224, 234, 235, 256 Virtuelles Kaufhaus 219 Weiterbildung 38, 58, 252, 253, 254, 255, 259, 260 Wertschöpfungsketten 195, 198, 199, 200, 205, 237, 242 wertschöpfungsübergreifende Produktion 121 Wissen 67, 105, 116, 131, 161, 171, 255, 257, 261, 262 World Business Council for Sustainable Development 124 Zieldimensionen 121 Ziele 20, 37, 39, 41, 44, 50, 51, 64, 65, 67, 68, 70, 109, 112, 117, 131, 136, 172, 185, 195, 198, 211, 213, 216, 222, 224, 233, 239, 245, 246, 249, 254, 258 Zielvereinbarung 46 Zielvereinbarungen 38, 56, 255, 261