MI Du Cours [PDF]

Zitiervorschau

Management interculturelle ; S7 ; 2020/2021 ( ENCG M)

Sommaire Introduction .............................................................................................................................................. 4 Quatre modèles organisationnels ............................................................................................................. 4 Le modèle ethnocentrique ........................................................................................................................ 4 Le modèle polycentrique .......................................................................................................................... 5 Le modèle régio-centrique : ..................................................................................................................... 5 Le modèle géocentrique ........................................................................................................................... 6 Le processus d’internationalisation comporte plusieurs phases : ............................................................ 6 Phase 1 : ................................................................................................................................................... 6 Phase 2 : ................................................................................................................................................... 7 Phase 3 : ................................................................................................................................................... 7 Phase 4 : ................................................................................................................................................... 7 Stade 5 : .................................................................................................................................................... 7 Section 1 : Fondements du MI ................................................................................................................. 7 1.

définition de la culture d’entreprise : ............................................................................................... 7

2.

Les origines de la culture d’entreprise : ........................................................................................... 8

2.1.

La culture régionale :.................................................................................................................... 8

2.2.

La culture professionnelle : .......................................................................................................... 8

2.3.

Les particularismes individuels des dirigeants :........................................................................... 8

2.4.

La culture nationale :.................................................................................................................... 8

3.

Les différentes couches culturelle d’une organisation : ................................................................... 9

4.

Les caractéristiques de la culture d’entreprise : ............................................................................... 9

5.

Les rôles externes de la culture d’entreprise : ................................................................................ 10

Section 2 :............................................................................................................................................... 10 1.

L’internalisation des activités : ...................................................................................................... 10

2.

La constitution d’équipes interculturelles : .................................................................................... 10

3.

La mobilité géographique : ............................................................................................................ 11

1

4.

Les facteurs de différentiations ( différence entre personne et organisation ) : ............................. 11

A-

La religion : ................................................................................................................................ 11

B-

Le mode de résonnement et de management : ........................................................................... 11

C-

La distance hiérarchique : .......................................................................................................... 12

D-

L’aversion pour le risque : ......................................................................................................... 12

E-

Les contextes riches et pauvres en communication : ..................................................................... 12

F-

La notion du temps : ....................................................................................................................... 12

G-

Masculinité contre féminité : ..................................................................................................... 13

Les avantages de la diversité. ................................................................................................................. 13 a)

S’adapter au contexte locaux.......................................................................................................... 13

b)

Innover par la confirmation des points de vue ............................................................................... 13

C)

Répondre a la complexité de l’environnement........................................................................... 13

D)

Attirer des cadre a haut potentiel................................................................................................ 14

1.

Les risques...................................................................................................................................... 14

a)

Accélérer le turnover (15%) ........................................................................................................... 14

b)

Susciter les incompréhensions ....................................................................................................... 14

c)

Les stéréotypes. .............................................................................................................................. 15

d)

Accentuer des dysfonctionnements. ............................................................................................... 15

E)

Générer des conflits........................................................................................................................ 16

F)

Les conséquences des conflits culturels. ........................................................................................ 16

F1) La conformité a la culture dominante .............................................................................................. 16 F2) le consensus ..................................................................................................................................... 16 F3)l’innovation minoritaire .................................................................................................................... 17 Pratiquer le management interculturel ?................................................................................................. 17 3.1) La gestion des cadres expatriés et impatriés/ rôles : ....................................................................... 17 Les principales fonctions confiées au cadre expatriés : ......................................................................... 17 3.2) Cadre expatriés au pouvoir : ........................................................................................................... 18 Avantages: .............................................................................................................................................. 18 Inconvénients : ....................................................................................................................................... 18 Cadre locaux au pouvoir : ...................................................................................................................... 19 Avantages ............................................................................................................................................... 19 Inconvenants : ........................................................................................................................................ 19 3.3)la gestion des cadres expatriés et impatriés (Formation : ................................................................ 19 1-

Compétences linguistiques et maitrise des éléments non verbaux :............................................... 20

2

2-

Capacité d’ouverture et empathie :................................................................................................. 20

3-

Tolérance a l’incertitude et l’ambigüité ........................................................................................ 20

4-

Expériences relationnelles et responsabilité diversifiées : ............................................................. 20

Section 4 : La négociation interculturelle. ............................................................................................. 21 4.1- Le processus de négociation en différentes phases :....................................................................... 21 Phase 1 : la préparation de la négociation : ............................................................................................ 21 Phase 2 : La négociation proprement dite : ............................................................................................ 21 Phase 3 : La port-négociation :............................................................................................................... 22

3

Introduction Comment créer une compétence interculturelle ? Analyser ses propres pratiques de management Développer sa capacité d’écoute et d’ouverture Comprendre ses fondements culturels Prévoir les points de blocage en situation interculturelle L’orientation culturelle des organisations

Quatre modèles organisationnels

Le modèle ethnocentrique Centre sur la culture d’origine de l’entreprise qui : Détient l’autorité principale. Diffuse ses valeurs a l’ensemble des filiales a travers l’expatriation Le modèle de référence = Modèle de la société mère = contrôle permanent sur les filiales. = Tout émane de la maison : Une faible autonomie. Attitude siège-filiales. Le siège comme centre de l’autorité et des décisions. Contrôle exercé sur les filiales. Développement de la culture comme de la maison mère. Coordination du siège vers les filiales.

4

Cadre de la maison mère au poste clés.

Le modèle polycentrique Les décisions stratégique : en fonction des cultures des différents pays. Autonomie culturelle et organisationnelle Chaque filiale : une entreprise nationale distincte = une réelle influence dans la prise de décisions. Attitude siège-filiales. Forte autonomie de décision accordée au filiales. Préservation des cultures organisationnelles et nationales des entités. Flux limité entre le siège et ses filiales. Cadres locaux au poste clés (délégation).

Le modèle régio-centrique : Régio-centrique = Division du monde en blocs régionaux ( Europe, amérique du nord, Asie du sud-est) Pays de cultures proche regroupes = Organisation et gestion de l’activité économique autour de cette base régionale. La direction régionale ( sièges régionaux ) Les responsables et cadre = mobilité a l’intérieur de la région. Note : fort pouvoir des sièges régionaux, avec incitation pour contribution aux performances économiques de la région. Flux généralement issus des sièges régionaux ou des pays concernés. Cadre de la région aux poste clés.

5

Le modèle géocentrique Construit autour d’une logique en réseau de filiales internationales. Le siège : unité parmi d’autres ( exemple : Danone, Axa, Accord…) Stade : avancé du développement a l’international. Au-delà de la nationalité, les responsabilités sont accordées au regard de l’expérience et compétence. L’expatriation se fait en trois sens : De la maison mère vers les filiales. • Attitude siège-filiales : Système global de prise de décision avec collaboration étroite entre siège et filiales. Mise en place d’indicateurs a la fois globaux et locaux. Développement d’une (culture groupe) au plan mondiale. Flux bidirectionnel entre le siège et ses filiales. Cadre recrutés en fonction de leur expérience et compétence, sans prise en compte de la nationalité. Les différents stades d’internationalisation des activités. Le processus d’internationalisation comporte plusieurs phases :

Phase 1 : Exportation : l’entreprise exportatrice fabrique ses produits sur le marché intérieur et les diffuse vers des marchés étrangers.

6

Phase 2 : Le développement des réseaux de distribution a l’étranger ( franchises internationales , licence étrangère, création de succursales de distribution). L’approvisionnement de la production étant toujours effectués dans le pays d’origine.

Phase 3 : Entreprise multinationale : Lorsque les filiales de distribution, sans qu’il y ‘ait de liens économiques, industriels et commerciaux entre les filiales.

Phase 4 : Entreprise transnationale, possédant des unités de production a l’étranger, elle répartit donc sa production a l’étranger donc sa production sur plusieurs pays.

Stade 5 : Entreprise globale, car elle n’est plus identifiée a un pays d’origine, le siége central a une fonction de control et de coordination.

Section 1 : Fondements du MI 1. définition de la culture d’entreprise : L’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir : commune au membre d’une même organisation. • Un cadre de pensée • Un système de valeur la culture d’entreprise : les valeurs, les croyances, postulats, les attitudes et les normes communes a ceux qui travaillent dans une même organisation.

7

2. Les origines de la culture d’entreprise :

2.1.

La culture régionale :

La diversité des culture a l’intérieur d’un même pays. Les points de similitudes entre des zones géographiques différentes.

2.2.

La culture professionnelle :

Le reflet d’un passé professionnel basé sur des formations et expériences équivalentes. Un langage spécifique + un ensemble de symboles = Les valeurs, les modèles, les expressions, les formules, les propositions, les procédures = Construisent l’identité au travail.

2.3.

Les particularismes individuels des dirigeants :

La culture d’entreprise est influencée par la personnalité de ses dirigeants successifs = Repère de référence ou de symbole. Chaque manager a en lui des valeurs spécifiques qu’il entend défendre dans le cadre de secteur professionnelle : Valeurs, qualités, expériences, …

2.4.

La culture nationale :

8

3. Les différentes couches culturelle d’une organisation : Ce qui est aisément identifiable et explicité : les règles et les procédures. Ce qui peut être révèle âpres discution avec certains acteurs de l’organisation : les valeurs et croyances. Ce qui constitue le véritable cœur d’une culture d’entreprise et qui reste délicat a explorer : les postulats implicites. Note : l’individu ( dialogue + échange + communique + discute ). 4. Les caractéristiques de la culture d’entreprise : • Associe des individus au sein d’un même groupe social ( organisation ), en les unissant autour des valeurs et de normes partagées. • La culture d’entreprise émane d’une activité symbolique omniprésente ( logo, couleurs spécifique, Forme de noms, …) qui crée une identité au travail. • La culture d’entreprise est un outil d’apprentissage et de transmission. • La culture d’entreprise peut ramener le passé en commun et de le transmettre aux nouvelles générations a travers des rites qui servent a renforcer les valeurs communes. • La culture d’entreprise est une construction sociale qui évolue avec le temps. • La culture d’entreprise évolue en fonction des situations rencontrées durant son cycle de croissance… • La culture d’entreprise constitue un (de dans ) par rapport a un ( dehors ) . • La culture d’entreprise crée un univers qui permet de fédérer les salariés. • La culture d’entreprise crée chez le personnel le sentiment d’appartenance sociale a l’entreprise. Note : Un changement voulu est une planification alors qu’un changement subie est systématique sans le sentir.

9

5. Les rôles externes de la culture d’entreprise : La culture d’entreprise délimite les frontières d’une organisation. La culture d’entreprise crée la spécificité d’une organisation. La culture d’entreprise permet de lui donner une identité qui la distingue des autres firmes de l’environnement. Facteur

d’identification :

facteur

de

différenciation

par

rapport

a

l’environnement. C’est un moyen de faire converger les individus dans la même direction. La culture d’entreprise est un facteur interne d’intégration. La culture d’entreprise permet a des acteurs d’origine, de formation et d’intérêts personnels différents, de cohabiter et de coopérer en renforçant les points de convergence et on réduisant les éléments de divergence.

Section 2 :

1. L’internalisation des activités : Nombre d’entreprises : • La réaction de filiales a l’étranger • Les fusions acquisition • La mondialisation de l’économie • Les évolutions technologiques • Les alliances stratégique 2. La constitution d’équipes interculturelles : Multiculturelle, multi discipline ( différente discipline ; Professionnelle ).

10

Le fait le plus marquant en terme de changement concerne le brassage de nationalités différentes. Sa différence professionnelle : spécialisation , responsabilité fonctionnelle.

3. La mobilité géographique : Le cadre expatrié est une personne désignée pour occuper un poste dans une filiale a l’étranger. L’expatriation est une des options choisies par l’entreprise pour supervisé le transfert du savoir-faire vers les unités locales. 3 origines : Local , international , mondial.

4. Les facteurs de différentiations ( différence entre personne et organisation ):

A- La religion : on ne peut comprendre certaines entreprises sans référence a leur religion dominante. La religion : La recherche d’une vie selon trois postulats : • Un idéal. • Les pratiques pour atteindre cet idéal. • Une vision du monde associée a une recherche de l’universel.

B- Le mode de résonnement et de management : Deux types de raisonnement se retrouvent dans l’organisation : Le raisonnement inductif : on a pas d’observation des faits a une proposition qui aboutit a l’élaboration des régles( néant) Le raisonnement déductif : Amélioration des offres (Existant)

11

Exemple : les français cherchent avant tout a bien poser les problèmes a résoudre alors les américains sont surtout intéressés par les solutions et les conclusion.

C- La distance hiérarchique : Dans certains pays, l’autorité est la clé du respect. (personnel du contrôle ; centralisation des décisions) D- L’aversion pour le risque : Malaise du au manque de prévisibilité et de stabilité. Les pays nordiques ( USA ; GBR ; Suède ) sont plus laxistes que certains pays d’Europe centrale ( France ; Espagne ; Belgique ). Les cultures a faible aversion pour le risque se sentent beaucoup plus a l’aise dans les situations imprévus.

E- Les contextes riches et pauvres en communication : Dans une culture a haut contexte de communication, l’information est informelle, subjective et verbale. A l’inverse, dans une culture pauvre en communication, l’information est objective et formelle.

F- La notion du temps : Le monochrome : Maitrise de son emploi du temps a la minute prés, le temps est une ressource, une planification rigoureuse. Tout retard est très mal considéré Les taches sont découpées de manière séquentielle Le polychrome : Tolérance de quelques écarts.

12

G- Masculinité contre féminité : Les cultures qui sont (masculines), attentes très différente des hommes et des femmes dans la société. Les cultures plus (féminines) : une grande ambigüité dans les rôles prévus a chaque sexe.

Les avantages de la diversité. S’adapter au contextes locaux. Pour pénétrer au marché étranger, l’entreprise a besoin d’équipes : • Parlant la langue du pays. • Ayant une parfaite maitrise des traditions. • Connaissant les règles locales • Une meilleur connaissance du marché visé • Mieux se faire comprendre • Adapter sa politique commercial ( nom de la marque, pratique commercial en fonction des valeurs et attentes de la culture du pays). a) S’adapter au contexte locaux

b) Innover par la confirmation des points de vue Confrontation des idées et des analyses La diversité culturelle offre aux responsables un ensemble large de solutions Résolution des problèmes complexes, en explorant des voies nouvelles C) Répondre a la complexité de l’environnement Les employés de l’entreprise internationale apprennent a gérer l’incertitude de la complexité En s’insérant dans différents univers 13

En apprenant a s’adapter rapidement a un environnement nouveau.

D) Attirer des cadre a haut potentiel La diversité culturelle attire les cadres les plus talentueux : en leur offrant des perspectives intéressantes d’évolution de carrière. Un cadre est dit talentueux lorsqu’il est capable de : • Faire face a des situations inhabituelles présentant des risques élèves. • Possédant des qualités personnelles ( tolérance, ouverture, adaptation ) et professionnelles ( initiative, ténacité, engagement).

1. Les risques

a) Accélérer le turnover (15%) • L’existence de normes distinctives • La mise en avant de compétences différenciés = une compétition entre les groupes culturels. • L’arrivée de nouveau entrants de cultures tres différentes ralentit les processus de construction collective. • Création des tensions entre nouveaux et anciens salariés. • Risque d’assister au départ des cadre a haut potentiels. • Une diversité non comprise par les acteurs et mal gérer par le management. • Accélération du turnover, création d’une instabilité interne = Effet= perte de motivation, absence d’engagement, dégradation de la performance de l’entreprise.

b) Susciter les incompréhensions Les incompréhension émanant : • Difficulté a comprendre une langue étrangère.

14

• Analyse erronée des situations et agissement spécifique a la culture d’origine = Ces malentendus sont source de ralentissement du processus de réalisation des objectifs.

c) Les stéréotypes. • Les stéréotypes = Croyances que les personnes portant les uns sur les autres. • Ce qui conduit a établir des catégories et prototypes . • Un engagement général et simplificateur. • (étiquettes) = repères lors d’échanges entre personnes de nationalité différente. • Risque de donner une image incomplète de l‘individu • Risque de ne pas tenir compte des caractéristiques • Les préjugés : Jugement + évaluations généralisantes, prématurées, sans fondement empiriques ou rationnel. • Le préjugé et le contraire du stéréotype. • Stéréotype est une croyance ayant un contenu alors que le préjugé et une évaluation négative. • Exemple : • Associer les allemands a des personne rigide. • Ne pas aimer les allemands.

d) Accentuer des dysfonctionnements. • L’importance des actions peut varier avec les cultures. • Les méthodes de gestion ne sont pas : • Toujours transférables d’une culture a une autre • Demandent des adaptation et ajustement • Une même action engagée sur plusieurs filiales • Réaction et interprétations différentes

15

E) Générer des conflits. Ne pas prendre en compte l’impacte culturel dans le management d’une fusionacquisition internationale peut créer d’importantes désillusion.

F) Les conséquences des conflits culturels.

F1) La conformité a la culture dominante Lorsque deux groupes culturels doivent s’évaluer réciproquement la stratégie de concertation est nulle car : • Chaque groupe cherche a prendre l’ascendant sur l’autre a travers ses qualité culturelles. • Chaque groupe n’hésite pas a utiliser la force. • Chaque groupe cherche a conserver son système de valeurs. Les américains ont tendance dans le cadre de relations de fusions-acquisitions a : • Privilégier l’affrontement a la concertation. • N’hésitant pas a recourir a la force. L’acquisition est ressentie comme : • Sanction d’une mauvaise gestion. • Reconnaissance publique d’erreurs collectives et individuelles des membre de l’entreprise acquise.

F2) le consensus Le consensus renvoie a la notion de normalisation comme évitement du conflit La normalisation : induit en influence réciproque, se produit lorsque personne dans un groupe ne dispose d’une position spéciale. Interdiction entre deux groupes

16

F3)l’innovation minoritaire Lorsque la majorité des membres ne dispose a priori d’aucune approche sur le problème posé. Lorsqu’une minorité défont une position spécifique de façon consistante. L’organisation sans son ensemble innove en adoptent une position initiée par la minorité Le groupe majoritaire et dit anomique lorsqu’il ne possède pas une norme susceptible de répondre au problématique. A l’inverse, le groupe minoritaire nomique = capacité a proposer une norme nouvelle qui répond a la situation.

Pratiquer le management interculturel ?

3.1) La gestion des cadres expatriés et impatriés/ rôles : • Expatriés et impatriés sont des agents de liaison entre filiale. • Le recours a l’expatriation des employés est une alternative au recrutement d’employés locaux.

Les principales fonctions confiées au cadre expatriés : 1. Contrôler et coordonner les activités de la filiales étrangère. 2. Transférer les savoir faire ( technique et managérial) de la société mère vers la nouvelles filiale. 3. Aider au développement organisationnel des filiales ( financier, logistique et technique) 4. Soutenir le développement de nouveau marchés grâce a l’expérience internationale de ses cadres expatriés 5. Assurer une interface entre la société mère et les différentes filiales, en créant un lien continu entre les entités.

17

6. Transférer la culture organisationnelle du siège ( croyances, valeurs, normes ) vers les unités locales 7. Les impatriés sont également appelés a jouer des rôles spécifiques au sein de l’entreprise mère ; il permettent en particulier au direction centrales de : 8. Améliorer la communication et la collaboration entre le siège et ses filiales. 9. Apprendre a mieux connaitre les marchés locaux dans lesquels l’entreprise intervient et souhaite se développer. 10. Sensibiliser l’entreprise aux pratiques commerciales et aux règles en vigueur dans certains pays cibles. 11. Avoir une expérience concrète de la façon de se comporter et de réagir a des acteurs de cultures différentes.

3.2) Cadre expatriés au pouvoir :

Avantages: • Transfert des pratiques managériales du siège vers les filiales. • Contrôle rapproché des activité locales • Meilleure harmonisation des pratiques de travail • Possibilité d’offrir aux cadre de l’entreprise mère une expérience internationale et des perspectives de développement professionnel • Constitution d’une équipe de cadre dotés d’une experiences interculturelle • Coordination plus efficace des activités grâce a une communication plus aisée entre les entités du groupe

Inconvénients : • Couts de transfert élèves, a cause des frais d’installation et des indemnités de déplacement. • Problèmes d’adaptation au nouveau contexte environnemental culturel. • Risques de problèmes personnels et familiaux.

18

• Démotivation des cadres locaux incapables d’atteindre les postes clés occupés par les expatriés.

Cadre locaux au pouvoir :

Avantages • Cout réduits de main d’œuvre. • Confiance de montrer de la part de l’entreprise envers ses ressources humaines locales. • Reconnaissance de la filiales en tant qu’un acteur naturel de l’économie locale. • Prise de décision au sein de la filiale. • Insertion de la filiales dans la communauté locale. • Plus grande acceptation de l’organisation par la population du pays d’accueil.

Inconvenants : • Manque de loyauté du personnel local faces a une filiale perçue comme étrangère. • Difficulté de recruter des personnes qualifiées ( marché atome) • Diminution du contrôle exercé.

3.3)la gestion des cadres expatriés et impatriés (Formation : • L’intensité du choc culturel et le temps nécessaire pour s’habituer au nouvel environnement dépendant de : Ces capacité de motivation de l’expatrié. Note : Fidele = loyale ; Approche normative; Qualification pointu Empowerment.

19

1- Compétences linguistiques et maitrise des éléments non verbaux : • Langage

parlé,

formules

d’usages,

expression

idiomatiques

=

Compréhension rapide de l’autre a partir d’éléments de conversion courante. • La maitrise de la langue = instaurer un climat de confiance entre l’expatrié et les locaux. 2- Capacité d’ouverture et empathie : • S’intéresser au pratiques et attitudes des différents individus. • (l’autre) doit se sentir accepté pour ce qu’il est. • Le but : Bâtir un relationnel avec la main d’œuvre locale Note : Une langue parler c’est pas comme une langue écrite. 3- Tolérance a l’incertitude et l’ambigüité • L’expatrié est appelé a tisser des réactions dans un cadre d’incertitude et d’ambigüité. • Au-delà des scripts formalisés = Faire preuve de flexibilité + ouverture + adaptation.

4- Expériences relationnelles et responsabilité diversifiées : Expériences = augmenter son aptitude a gérer des équipes interculturelles. Critère de choix ( chasseur de tète) ( test in basket) Situation de famille ( célibataire ou non) avec ou sans enfant Autonomie, confiance en soi et résistance au stress Capacité linguistiques Critères de sélection pour l’affectation d’un cadre a l’international Santé physique et psychologique ( gestion émotionnel). 20

Motivation pour un emploi a l’international Age, Expérience et formation. Capacité de leadership ( convaincre et influencer) Souplesse et capacité d’adaptation aux changements culturels. Gestion des impatriés :

Section 4 : La négociation interculturelle.

4.1- Le processus de négociation en différentes phases : Trois grandes phases composent le processus global d’une négociation : • Pré-négociation • Négociation proprement dite • Accord • Post-Négociation

Phase 1 : la préparation de la négociation : • Le négociateur précise ses objectifs. • Evalue les positions en présence. • Réfléchit aux arguments et contre-arguments • Affine sa politique de concessions et fixe une ligne de conduite dans le cadre des négociations ( état d’esprit, attitudes et comportements).

Phase 2 : La négociation proprement dite : Elle se fonde sur des jeux d’influences et pouvoirs réciproques. Il s’agit de porter une attention : • A l’utilisation par les partenaires du temps et l’espace ( degré et proximité ); 21

• Au discours formulés ( prises de parole, déclaration ) ; • Aux comportement et attitudes ainsi qu’au type de relation recherchée par l’autre partie ( conciliation, évitement, affrontement )

Phase 3 : La port-négociation : • Elle correspond a la concrétisation des éléments de l’accord final. • Vise a vérifier sa faisabilité et son applicabilité dans le temps. • Veille au maintien des avantages réciproques obtenus par les deux partie

22

23